Management Series Deutsch.doc

HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO

SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1951
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
EIN ESSAY �BER MANAGEMENT
Eine Kenntnis der Gruppen-Dianetik sollte eine Kenntnis des Managements,
seiner Probleme und optimalen Ausf�hrungen mit einschlie�en. Aus  der  Sicht
der
Gruppen-Dianetik  kann  diejenige  Organisation  als  die  beste   angesehen
werden, in
der jedes einzelne Mitglied der Gruppe in allen Problemen  und  Fertigkeiten
der
Gruppe versiert ist, sich auf  seine  eigenen  Beitr�ge  spezialisiert  hat,
jedoch Kenntnisse
in den  anderen  Spezialgebieten  besitzt,  die  zusammen  das  Gruppenleben
ausmachen.
Es ist ein alter und m�glicherweise richtiger Grundsatz der Gesch�ftswelt -
zumindest dort, wo die Gesch�ftswelt erfolgreich war -, dass Management ein
Spezialgebiet  ist.  Sicher  ist  es   richtig,   dass   das   Aus�ben   von
F�hrungsfunktionen -
denn die Gruppen-Dianetik befasst sich mit Verwaltung - eine  spezialisierte
Kunst
und  Fertigkeit  ist,  die  nicht  weniger  Fachwissen  erfordert  als   die
Bedienung komplexer
Maschinen; au�erdem war sie,  bis  es  die  Gruppen-Dianetik  gab,  bestimmt
komplizierter.
MANAGEMENT IST EIN SPEZIALGEBIET
Unsere heutige Technologie �ber Gruppen  erm�glicht  es,  auf  sicherem  Weg
vieles
zu erreichen, das sich zuvor - wenn �berhaupt - nur aus  Vermutungen  ergab.
In der
Vergangenheit  waren   die   Techniken   des   Managements   genauso   wenig
systematisiert
wie die der Psychiatrie; und so war Management, ohne Vorbehalt,  fast  stets
ein voller
Misserfolg. Die Menschen neigten dazu, die Vortrefflichkeit des  Managements
daran
zu messen, wie viel Geld eine Firma anh�ufte oder wie viel  Territorium  ein
Land
sich aneignete. Dies sind bestenfalls grobe  Faustregeln.  Bis  ein  anderer
und besserer
Ma�stab gefunden wurde, mussten diese Regeln gen�gen.  Um  einzusehen,  dass
dies
keine  guten  Ma�st�be  f�r  die  Vortrefflichkeit  des  Managements  waren,
braucht man
nur den Entwicklungsprozess  landwirtschaftlicher  Betriebe,  Unternehmungen
und
Nationen  zu  �berpr�fen  und  man  wird  feststellen,   dass   nur   wenige
einigerma�en
dauerhaft waren und dass beinahe alle mit betr�chtlichen Schwierigkeiten  zu
k�mpfen
hatten. Das Management versagte, wenn auch nur  deshalb,  weil  die  "Kunst"
des
Managements, wie es in der Vergangenheit praktiziert wurde, dem  Manager  zu
viel
harte Arbeit abverlangte.
Bis man die Definitionen f�r Reichtum und erweitertes Territorium �berdacht
hat und bis man sich ein richtiges Bild davon gemacht hat, was  diese  Dinge
tats�chlich
umfassen, wird man kaum in der Lage sein, Management, seine Probleme oder
Ziele sehr  richtig  einzusch�tzen.  Hershey,  ein  brillanter  Manager  mit
brillantem.
Managementpersonal, versagte in besch�mender Weise als Manager, weil er den
eigentlichen Reichtum seiner Firma vernachl�ssigte - seine Leute  mit  ihrem
eigenen
Stolz und ihrer eigenen Unabh�ngigkeit. Seine Firmenherrschaft  endete,  als
seine
Leute - gut bezahlte, gut untergebrachte und gut  bekleidete  Techniker  und
Arbeiter
- ihn  mit  bemerkenswert  scharfer  Munition  attackierten.  Das  brillante
Management
Deutschlands  hatte  es  beinahe  geschafft,  sich  alle  eroberten  Gebiete
fr�herer Jahre
zur�ckzuholen, legte Deutschland jedoch in Schutt und Asche.
DAS ERREICHEN VON ZIELEN
Bevor man ein Management beurteilen kann, muss man die  Ziele  eines  Unter-
nehmens
erw�gen und feststellen, wie weit ein bestimmtes Management eines
bestimmten Unternehmens bei der Verwirklichung  dieser  Ziele  vorangekommen
ist.
Soll das Ziel einer Firma Reichtum gewesen sein, so tut man gut  daran,  ein
Verstehen
von Reichtum selbst zu haben;  und  wenn  das  Ziel  Territorium  war,  dann
sollte man
sich lieber ansehen, was genau mit Besitzen von Territorium gemeint ist.
Ziele und deren richtige Definition sind wichtig, weil  sie  zur  Definition
von
Management selbst geh�ren. Management k�nnte man definieren als die Planung
von Mitteln, um Ziele zu  erreichen,  deren  Zuweisung  an  Mitarbeiter  zur
Ausf�hrung
sowie die korrekte Koordination von Aktivit�ten  innerhalb  der  Gruppe,  um
diese
festgesetzten  Ziele  mit  maximaler  Effizienz  und  minimalem  Aufwand  zu
erreichen.
Management selbst umfasst normalerweise nicht das Entdecken und Beschreiben
der Ziele einer Gruppe.  Management  befasst  sich  mit  dem  Erreichen  von
Zielen, die
anderweitig festgelegt wurden. In gro�en Firmen werden die Ziele der Gruppe
gew�hnlich von Aufsichtsr�ten gesteckt. Wenn  dies  getan  ist,  werden  die
Ziele mit
dem unbestimmten Wort "Richtlinien"  versehen.  Die  Ziele  von  Regierungen
stammen,
falls sie �berhaupt festgesetzt werden, von weniger formellen Quellen.
Nationen sind derart gro�, dass  sie,  bis  sie  mit  Eroberungen  beginnen,
normaler-weise
wenige nationale Ziele besitzen, die die gesamte Gruppe umfassen. Das Regie-
rungspersonal
selbst hat zum Ziel, sich selbst zu sch�tzen und sich als Management
anzustrengen, und der Rest der Gruppe st�mpert  an  kleinen  untergeordneten
Zielen
herum. Wenn ein Ziel aufgestellt und definiert wird, das eine  ganze  Nation
umfasst,
vereinigt sich die Nation als  eine  Gruppe  und  bewegt  sich  blitzschnell
vorw�rts, um
Fortschritte zu erreichen. In h�chst seltenen  F�llen  besitzt  eine  Nation
ein gen�gend
gro�es Ziel,  das  die  ganze  Gruppe  umfasst:  folglich  sind  Regierungen
normalerweise
�u�erst bedauernswert, da ihr Management einzig  Management  zum  Ziel  hat.
Als
Kleinasien  von  Mohammed  ein  Ziel  gegeben  wurde,   breitete   es   sich
schlagartig in
Europa aus. Als Europa von gewissen religi�sen  Gestalten  das  Ziel  bekam,
die Stadt
des Kreuzes zu erreichen, breitete es sich schlagartig  in  Kleinasien  aus.
Russland,
das mit F�nfjahrespl�nen, Welteroberungspl�nen und Pl�nen �ber die  Freiheit
von
Minderheiten hausieren geht, kann jede  andere  Nation  erobern,  die  keine
umfassenden
Gruppenziele hat. Ein gutes Ziel kann von einem schwachen Management
erreicht  werden.  Das  beste  Management  der  Welt  hat   noch   nie   die
Unterst�tzung
einer Gruppe  in  toto  erhalten,  wenn  es  kein  Ziel  gab  oder  ein  nur
unzul�ngliches
angenommen wurde.  Deshalb  k�nnte  Russland  trotz  eines  sehr  schlechten
Managements
mehr Erfolg haben als die Vereinigten  Staaten  mit  einem  ausgezeichneten,
aber
ziellosen   Management   (denn   Selbstschutz   ist   kein   Ziel,   sondern
Verteidigung). Der
Tod von Marx ist j�ngeren Datums als  derjenige  von  Paine.  Das  Ziel  ist
weniger in
Verfall geraten.
Firmen erhalten ihre "Richtlinien" gew�hnlich von einem oder mehreren Eigen-
t�mern,
die von pers�nlichem Profit- und Machtstreben erf�llt sind. Somit wird
eine  Art  Ziel  postuliert.  Nationen  erhalten  ihre  Ziele  von   �u�erst
bemerkenswerten
Quellen, wie etwa einem Knastbruder mit  einem  Traum  von  einem  besiegten
Feind
oder einem Messias  mit  Kreuz  in  der  Hand  und  bevorstehendem  Walhall.
Nationale
Ziele sind nicht das Ergebnis der  �berlegungen  von  Pr�sidenten  oder  der
Auseinan-dersetzungen
von Versammlungen. Die Ziele von Firmen oder Regierungen sind
normalerweise ein Traum, der zuerst von  einem  einzigen  Menschen  getr�umt
wird,
sich dann von einigen wenigen zu Eigen gemacht und  schlie�lich  als  Banner
f�r die
Vielen hochgehalten wird. Management setzt ein solches Ziel  um,  sorgt  f�r
die Mittel
und Wege, die Koordination und  die  Durchf�hrung  von  Handlungen,  die  zu
diesem
Ziel hinf�hren. Mohammed sa� am Rande der Karawanenstra�en, bis er ein Ziel
formuliert hatte. Danach managten seine Anh�nger, dass der Mohammedanismus
weite Teile der Zivilisation eroberte. Jefferson brachte  das  Material  von
Paine und
anderen in ein System und ertr�umte  ein  Ziel,  woraus  unsere  Vereinigten
Staaten
wurden. Ein Erfinder tr�umt von einer neuen Spielerei, und  Management,  das
das
Ziel hat, diese Spielerei in  Umlauf  zu  bringen  und  Geld  zu  verdienen,
betreibt darauf
ausgerichtetes  Management.  Christus  gab  den  Menschen  ein   Ziel.   Auf
Betreiben des
heiligen Paulus' wurde dieses Ziel zu einem Gruppenziel.
Ob in gr��eren oder kleineren Gruppenformationen, das Ziel wird von einer
planenden Einzelperson oder Formation ertr�umt und anschlie�end durch das
Management einer Gruppe verwirklicht. Dies kann eine Kompanie von  Marinein-
fanteristen
sein, der vom Planer des Feldzugs das Ziel zugewiesen wird, die Anh�he
X428 einzunehmen; oder Alexander, der davon tr�umte, die  Welt  zu  erobern,
und
eine makedonische Armee, die es verwirklichte; oder Standard  Oil,  das  die
Welt
umspannt, weil Rockefeller reich werden wollte.  Der  Tr�umer,  der  Planer,
ist selten
ein eigentliches Mitglied der Gruppe. Er wird normalerweise f�r  eine  Sache
zum
M�rtyrer gemacht, �berrannt und �bervorteilt. Oft sonnt er  sich  in  seinem
Ruhm.
Doch selten ist er aktiv am Management selbst beteiligt. Wenn  er  Teil  des
Managements
wird, h�rt er auf, geringere Ziele zu formulieren, die als Schritte auf  dem
Weg zu
h�heren Zielen zu unternehmen sind. So verliert die Gruppe ihr Ziel aus  den
Augen
und kommt ins Wanken. Es ist nicht von Belang, ob der  Tr�umende  ein  guter
Manager
ist oder nicht. Vielleicht ist er ein brillanter Manager, vielleicht ist  er
eine v�llige
Niete. Doch sobald er beginnt, sich als Manager zu bet�tigen,  verliert  die
Gruppe eine
Repr�sentationsfigur und ein Leitbild, und sie gewinnt einen Manager.
Der  Tr�umer  von  Tr�umen  und  der   Peitschenmann   als   Antreiber   von
M��igg�ngern
k�nnen nicht ein und dieselbe Person sein, denn der Traum  ist  nur  solange
wirksam,
wie  er  verehrt  wird;  Richter  und  strenger  Arbeitgeber  k�nnen  jedoch
lediglich
respektiert werden. Teil eines Ziels ist sein Glanz  und  Teil  eines  jeden
Traumes ist
der Mann, der  ihn  tr�umte.  Die  Demokratie  versagte  vermutlich  zu  dem
Zeitpunkt,
als  Jefferson  das  Pr�sidentenamt  �bernahm.  Nicht,  weil  Jefferson  ein
schlechter
Pr�sident war, sondern  weil  Jefferson  derart  von  Managementaufgaben  in
Anspruch
genommen war, dass er die ihm bestimmte Aufgabe,  die  Ziele  aufzufrischen,
nicht
mehr wahrnahm.
Einem Geschichtsexperten zufolge erreichen  das  Ideal  oder  die  ethischen
Grunds�tze
einer Gruppe niemals eine  h�here  Stufe  als  in  dem  Augenblick,  wo  sie
erstmals
gebildet wird. Diese Beobachtung sollte, um  der  Wahrheit  zu  entsprechen,
auf jene
Gruppen beschr�nkt werden, in denen das Management dem Tr�umer des Traumes
zugewiesen wurde. Denn in  denjenigen  F�llen,  wo  der  Tr�umer  kompetente
Unter-st�tzung
fand, blieb die Tonstufe der Gruppe hoch und der Gruppe war weiterhin
Glanz und Erfolg beschieden. Dies traf zum Beispiel im Fall  Alexanders  zu,
dessen
Gener�le s�mtliche Generalst�tigkeiten �bernahmen,  w�hrend  Alexander,  der
ein
brillanter  K�mpfer  zu  Pferd  war,  ein  Beispiel  gab  und  auf  Imperien
aufmerksam
machte.
Doch egal, ob eine Gruppe einen Alexander oder einen Dichter mit wildem
Blick oder einen Erfinder hat, der ihr Ziele f�r sie setzt; wenn  sie  keine
solchen Ziele
zum Erreichen hat, und kein  ausreichend  brillantes  Management,  um  diese
Ziele zu
verwirklichen, kann sie keine  echte,  ja  nicht  einmal  eine  erfolgreiche
Gruppe sein.
DAS WESEN VON ZIELEN
Nachdem man den Ursprung solcher Ziele untersucht hat, sollte man auch das
Wesen von Zielen im Allgemeinen  untersuchen.  Es  gibt  wohl  ebenso  viele
Ziele, wie
es Menschen gibt, die sie ertr�umen; wahrscheinlich noch mehr. Ziele  lassen
sich
grob in zwei Kategorien unterteilen. Bei  der  ersten  handelt  es  sich  um
�berlebensziele,
bei der zweiten um Nicht�berlebensziele.  Tats�chlich  stellen  die  meisten
Ziele eine
Kombination aus beiden dar; denn gelegentlich werden Ziele  einzig  aufgrund
des
Wertes ihrer Anziehungskraft aufgestellt, und nicht  aufgrund  ihres  echten
Wertes.
Man bemerkt, dass das Ziel einer Nation, das diese darauf  ausrichtet,  alle
anderen
Nationen zu erobern, nach gelegentlichen Perioden des Aufschwungs in einem
Chaos von Rassenkonflikten endet. Ein solches  Ziel  ist  dem  Geldziel  der
meisten
"erfolgreichen" Industriellen oder  Aufsichtsr�te  nicht  un�hnlich.  Solche
Ziele k�nnten
auf Erwerb ausgerichtete Ziele  genannt  werden,  und  sie  bringen  beinahe
ausschlie�lich
den Besitz von MEST mit sich,  das  durch  harte  Arbeit  anderer  angeh�uft
wurde. Im
technischen Sinne k�nnte man diese Ziele als EnMEST-Ziele  bezeichnen,  denn
die
Eroberung von Nationen verursacht Besitz von MEST, das durch  die  Eroberung
zu
EnMEST enturbuliert wurde; und dies verwandelt schlie�lich das  eigene  Land
des
Eroberers zu EnMEST. Habgieriges Geldraffen schafft EnMEST, kein  MEST,  und
macht
EnMEST aus dem rechtm��igen Geldbesitz des Erwerbers.  Da  solche  Ziele  in
Rich-tung
Tod tendieren, sind es also Nicht�berlebensziele. �berlebensziele  sind  gut
und
erfolgversprechend  im  Verh�ltnis  zur  Menge  an  echtem  Theta,  das  sie
enthalten; das
hei�t, entsprechend ihrer  F�higkeit,  positiven  Einfluss  auf  die  gr��te
Anzahl der
Dynamiken auszu�ben. Ein �berlebensziel ist also  eigentlich  nichts  weiter
als eine
optimale L�sung f�r bestehende Probleme, plus gen�gend Theta des Tr�umers,
sodass  diese  eine  viel  weitreichendere  Wirkung   entfaltet   als   eine
Zufallsl�sung. Eine
Gruppe erh�lt durch Thetaziele nicht nur Impulse zu einem  h�heren,  sondern
auch
einem dauerhafteren  Aufschwung,  verglichen  mit  einer  Gruppe,  die  ihre
Impulse
durch EnMEST-Ziele  erh�lt,  wie  zum  Beispiel  im  Krieg.  Es  l�sst  sich
postulieren, dass
Thetaziele zu einem weit h�heren Niveau  an  Begeisterung  und  Elan  f�hren
k�nnten
als der pomp�seste Krieg, der je gewagt wurde.
Ein weiteres Postulat ist, dass ein Ziel in dem Ma�e w�nschenswert ist,  wie
es
Wahrheit oder echte Vorteile f�r die Dynamiken birgt.
AKTIONSBEREICHE
Daher kann man sehen, dass eine Gruppe drei Interessen- und Aktionsbereiche
hat. Der erste Bereich ist  das  Postulieren  von  Zielen,  der  zweite  ist
Management. Der
dritte  ist  die  Gruppe  selbst,  das  hei�t  diejenigen,  die  die   Pl�ne
verwirklichen, die
Mittel beschaffen, sich der Erfolge erfreuen.
Diesen drei Faktoren oder Unterteilungen muss entsprochen werden, damit man
eine  erfolgreiche  Gruppe  oder  eigentlich  eine  echte  Gruppe  hat.  Die
Unterteilungen
sind  nicht  besonders  scharf  voneinander  abgegrenzt.  Die  W�nsche   und
Gedanken
der gesamten Gruppe �ben einen Einfluss auf  den  Tr�umer  des  Zieles  aus,
geben
ihm Impulse und sind tats�chlich Teil von ihm. Das Management ben�tigt die
Unterst�tzung der Gruppe  und  die  Bereitstellung  von  Mitteln  durch  die
Gruppe,
um �berhaupt vorw�rts zu kommen. Es muss also die Zustimmung der Gruppe
haben, wie Anordnungen am besten und  wirtschaftlichsten  auszuf�hren  sind.
Das
Management muss das Vertrauen der Planungsebene genie�en, sonst kann es
durchaus sein, dass die Planungsebene eine Reform des Managements  zum  Teil
des
Traumes macht. Der Zielerschaffer muss vom Management akzeptiert werden und
sein Vertrauen genie�en, andernfalls wird sich  das  Management  nach  einem
neuen
Zielerschaffer umsehen. Da es aber das  Management  und  der  Zielerschaffer
ist, kann
es sich auf h�chst tr�gerische Ideen einlassen, die es danach vielleicht  zu
einem ihm
selbst unterstellten Gebilde machen will (was die Ursache  f�r  den  Zerfall
der meisten
Nationen und den Zusammenbruch der meisten Firmen ist).
Es gibt somit drei zueinander in Wechselbeziehung stehende und voneinander
abh�ngige T�tigkeitsbereiche. Das ARK zwischen diesen  drei  Bereichen  muss
sehr
hoch sein. Eine Gruppe, die von ihrem  Management  gehasst  wird  (oft  beim
Milit�r
der Fall), wird h�ufig ausgel�scht. Ein ganzes System kann  zerst�rt  werden
(wie
zum Beispiel in der amerikanischen Industrie), wenn das Management und die
Gruppe  beschlie�en,  sich  in  zwei  Lager  zu   spalten.   Der   Tod   des
Zielerschaffers wirkt
sich nicht zerst�rerisch  auf  die  Gruppe  aus,  sondern  hilft  ihr  sogar
manchmal, doch
nur so lange, wie der Traum selbst fortlebt und am Leben gehalten wird. Ein
Management  etwa,  das  sich  (zum   "Wohl"   der   Gruppe)   zwischen   den
Zielerschaffer
und die Gruppe stellt, weiht die Gruppe dem Tod,  indem  es  das  Wesen  des
Zieles
verf�lscht und  interpretiert.  Das  Management  kann  sich  nicht  mit  der
Gesamtziel-setzung
oder -planung befassen; es kann lediglich die Pl�ne zum Erreichen des Ziels
ausf�hren und beschleunigen sowie sein eigenes Planen auf  die  Planung  von
Mitteln
und Wegen beschr�nken,  nicht  auf  die  Planung  von  Zielen.  Der  Verkehr
zwischen der
Gruppe  und  dem  Zielerschaffer  sollte   direkt   und   frei   von   allen
"Interpretationen"
sein, es sei denn, das Management  w�nscht,  die  Gruppe  zu  zerst�ren,  in
welchem
Falle es unter allen Umst�nden die Unterbrechung der Kommunikation zwischen
dem Zielerschaffer  und  der  Gruppe  herbeif�hren  sollte.  Der  Platz  des
Zielerschaffers
ist auf dem Marktplatz mit der Gruppe oder  irgendwo  abseits,  wo  er  sich
niederl�sst
und eine neue Idee entwickelt. Der Platz des Managements ist in  den  S�len,
Pal�sten,
Arsenalen, den Zellen von Aufsehern, hinter dem  Richterstuhl  und  im  Raum
des
Aufsichtsleiters. Nachdem  der  Zielerschaffer  das  Anliegen  der  Kampagne
festgelegt
hat, bestimmt das Management den Kurs.
Das Management ist den Zielen untergeordnet,  doch  �bt  der  Zielerschaffer
keine
Befehlsgewalt �ber das Management aus. Solange ein Management dies  erkennt,
wird
es als gesundes  Management  weiterbestehen,  und  die  Gruppe,  modifiziert
durch
nat�rliche Faktoren  wie  Nahrung,  Bekleidung  und  allgemeinen  �berfluss,
bleibt in
ausgezeichneter Verfassung. Wenn das Management vers�umt, dies zu  erkennen,
so
wird der Zielerschaffer, selbst wenn er blo� ein Individuum ist, das  Freude
am
Erschaffen eines gro�en Verm�gens hat, das Management auswechseln. Wenn der
Zielerschaffer  tats�chlich  ein  hohes  Ma�  an  Theta  darstellt  und  das
Management die
Qualit�t von Ideen vergisst (oder deren Potenzial nie ganz erkannt hat),  so
wird das
Management  wiederum  und  noch  schlimmer  zu  Fall  gebracht;   denn   ein
Thetazieler-schaffer
hat eine Gruppe hinter sich; er kann in einem Moment viel mehr Gruppe
sein als das Management und kann somit leicht S�le  und  Pal�ste  leerfegen.
Ein
Management,  das  seinen  Zielerschaffer   in   Verruf   bringt   oder   die
Kommunikation
von Zielen entstellt, stirbt nat�rlich selbst; im  Sterben  kann  es  jedoch
auch eine
Gruppe umbringen.
Das Management zieht den Zielerschaffer oftmals ins  Vertrauen  und  ersucht
ihn,
verschiedenste Probleme zu l�sen. Dabei  sollte  das  Management  verstehen,
wenn es
so etwas tut, dass es  sich  nicht  mit  einem  weiteren  Managementmitglied
bespricht;
denn der Rat, den es f�r technische Probleme erhalten wird, und sei er  noch
so brillant,
wird in der Regel grob ausfallen. Denn dem Zielerschaffer  fehlt  der  Blick
f�r
d�rftige     Versorgungslinien,      zitternde      Bankkonten,      w�tende
Gewerkschaftsf�hrer
und ausstehende oder in gef�hrlichem Ma� mangelhafte Lizenzen und  Vertr�ge.
Der
Zielerschaffer sieht Ziele; das Management sieht Hindernisse auf dem Weg  zu
den
Zielen, sowie M�glichkeiten, diese zu �berwinden.  Die  erste  Voraussetzung
f�r
einen Zielerschaffer besteht darin, Ziele auszumachen, welche nur durch  die
h�rtesten
Bem�hungen erreichbar, doch  funkelnd  und  lockend  genug  sind,  um  seine
eigenen
Interessen (im Falle eines  EnMEST-Zielerschaffers)  oder  (im  Falle  eines
Thetazieler-schaffers)
seine ganze Gruppe immer weiter und weiter voranzubringen. Das
Management hetzt zwischen dem Druck der Gruppe, das Ziel zu  erreichen,  und
den
Posaunenst��en des Zielerschaffers, voranzukommen, hin und her.
Es  gibt  jedoch  bestimmte  Hilfsmittel,  die  dem  Management   die   Last
erleichtern
k�nnen, es Atem sch�pfen und nicht mehr au�er Atem kommen lassen und es als
Management h�chst erfolgreich  sein  lassen.  Das  bedeutet,  dass  die  von
diesem
Management gef�hrte Gruppe h�chst erfolgreich sein  muss,  wenn  ihre  Ziele
leuchtend
gehalten werden.
EINE WAHRE GRUPPE
Besch�ftigen wir uns selbst ausschlie�lich mit wahren Gruppen. Die wahre
Gruppe k�nnte als eine definiert werden, die a) ein Thetaziel  hat,  b)  ein
aktives und
f�higes Management, das nur zum  Nutzen  der  Gruppe  in  Richtung  auf  ein
Thetaziel
hinarbeitet, und c) aktive Mitglieder, die voll  und  ganz  zur  Gruppe  und
ihren Zie-len
beitragen und die von der Gruppe unterst�tzt werden; und wo ein hohes ARK
zwischen Ziel  und  Management,  Management  und  Gruppe,  Gruppe  und  Ziel
herrscht.
Hier haben wir keine Managementprobleme, au�er  den  nat�rlichen  Problemen,
die
zweitrangigen, doch komplexeren Pl�ne zum Erreichen der  Ziele  festzulegen,
das
Aufzeigen und Festlegen von Pl�nen f�r das Vermeiden von  Hindernissen,  die
auf
dem Weg zu diesem Ziel oder diesen Zielen auftreten sowie  das  Koordinieren
der
Ausf�hrung solcher zweitrangigen doch �u�erst lebenswichtigen Pl�ne. Da das
Management im Einverst�ndnis mit allen Teilnehmern  handelt,  wird  ihm  von
diesen
Teilnehmern   sofort   ein   Teil   der   Planung   abgenommen   sowie   das
Schreckgespenst
eines jeden Managements, das Zusammenf�gen loser oder unbeachteter Enden.
Dar�ber hinaus wird das Management, anders  als  im  Wohlfahrtsstaat,  nicht
mit der
Sorge um die Bereitstellung oder Herstellung  von  Nahrung,  Bekleidung  und
Unter-kunft
f�r  die  Gruppe  belastet,  sondern  es  befasst  sich   einzig   mit   der
Koordination
des Standortes oder der Kultivierung der Gruppe,  anhand  von  zweitrangigen
Pl�nen,
die vom Management f�r den Standort und die Kultivierung erarbeitet wurden.
Dem Management kommen die Ratschl�ge derer zugute,  die  mit  den  Problemen
der
Mitwirkung am meisten vertraut sind, und es wird  sofort  informiert,  falls
es einmal
etwas postuliert, das nicht funktioniert. Auf der  Zielseite  wird  ihm  das
Problem
abgenommen,  das  noch  nie  vom  Management  gel�st  wurde,   n�mlich   die
grundlegenden
Ziele  der  Gruppe  zu  postulieren  und  ihnen  konstruktive   Gestalt   zu
verleihen. Dar�ber
hinaus   hat   das   Management   nicht   die   nervenaufreibende   Aufgabe,
Enturbulationen
und Verwirrungen, die das Verderben jeder Halbgruppe sind, zu gl�tten.
Sehen wir uns nun an, was mit einer wahren Gruppe im Gegensatz zu einer
Pseudogruppe gemeint ist. Eine wahre Gruppe l�sst in  dem  Ma�  darin  nach,
eine
wahre Gruppe zu sein, wie es ARK-Br�che zwischen Zielen und Management,
Management  und  Gruppe  sowie  Gruppe  und  Zielen  gibt.  Gibt  es   einen
Erschaffer
hoher Thetaziele und eine Gruppe, die mit diesen Zielen �bereinstimmt,  sind
die
Bande zwischen der  Gruppe  und  dem  Zielerschaffer  derart  fest,  von  so
gusseiserner
H�rte, dass, egal ob der Zielerschaffer als Person tot  oder  lebendig  ist,
ein Management
ohne ARK zum Zielerschaffer  oder  zur  Gruppe  untergeht  und  schnellstens
ersetzt
wird. Doch in der Zwischenzeit, solange dieses Management noch besteht,  ist
die
Gruppe keine echte Gruppe, und sie erreicht ihre Ziele nicht  in  dem  Ma�e,
wie sie
sollte. Dies w�re die erste Stufe von einer wahren Gruppe hinunter zu  einer
Pseudo-gruppe.
Dieser Zustand k�nnte �ber l�ngere Zeit bestehen, wenn das Management
kein ganz wahres Management w�re, aber auch nicht  eklatant  ohne  ARK  ist.
Die
�berlebensdauer eines solchen Managements w�re umgekehrt proportional zur
Vollst�ndigkeit des ARK-Bruches. Eine krasse Verdrehung oder  ein  Bruch  im
ARK
h�tte  das  unverz�gliche  Ende  des  Managements  zur  Folge.   Bei   einem
andauernden
leichten ARK-Bruch k�nnte das Management �ber l�ngere Zeit ertragen werden.
W�hrend der Zielerschaffer lebt, kann der Bruch  mit  der  Gruppe  schlimmer
sein als
mit dem Zielerschaffer,  wobei  das  Management  weder  zusammenbricht  noch
ersetzt
wird. Bei einem ARK-Bruch mit dem Zielerschaffer wird das Management  sofort
unter
Beschuss durch die  Gruppe  kommen,  die  sich  als  kleines  Unterziel  die
Absetzung
des Managements gesteckt hat. Aus diesem Grunde ziehen die  meisten  Manage-
ments
einen guten, absolut toten Zielerschaffer vor, dessen  Ideale  und  Gedanken
in
der  Gruppe  fest  verankert  sind.  Die  meisten  Gruppen  geben   lebenden
Zielerschaffern
den Vorzug, da solange  der  Zielerschaffer  lebt  (im  Falle  einer  wahren
Gruppe), die
Gruppe  einen  starken  Verfechter  besitzt;  denn  ein  Thetazielerschaffer
interessiert
sich haupts�chlich f�r die Gruppe, deren  Individuen  und  seine  Ziele.  Er
macht sich
wenig Gedanken �ber das Management,  au�er  �ber  dessen  Effizienz  in  der
Erreichung
von Zielen bei minimaler Reibung und mit maximaler Geschwindigkeit.
Die n�chst tiefere Stufe zwischen der wahren Gruppe und einer Pseudogruppe
ist derjenige Punkt, an dem die Ziele als Kodizes weiterexistieren,  nachdem
der
Zielerschaffer  gestorben  ist  oder  seine  T�tigkeit  als   Zielerschaffer
eingestellt hat. Ein
Management, das immer gleich Notlagen vermutet und das selbst in der besten
Gruppe stark belastet ist, bricht mit  den  in  einem  Kodex  festgehaltenen
Zielen im
Namen der Zweckdienlichkeit das ARK in geringem Ma�. Da das Management an
den laufenden Problemen interessiert ist und eher  den  n�chsten  H�gel  als
den
n�chsten Planeten sieht, verursacht es in  der  besten  Absicht  eine  Reihe
solcher Br�che
und Entstellungen und f�ngt an, diese der  Gruppe  mit  den  verschiedensten
Mitteln
schmackhaft zu machen. Die Gruppe mag ihnen gew�hnlich widerstehen, k�nnte
jedoch in einer wirklichen Gefahr dem Management das  Recht  auf  Ab�nderung
oder
Aufhebung eines Teils des Kodexes einr�umen. Wenn nun das Management den
Bruch oder die Entstellung des Kodexes nicht behebt, so  befindet  sich  die
Gruppe
auf dem besten Weg zur Pseudogruppe.
Der n�chste wichtige Punkt der Verschlechterung ist der Punkt, an dem das
Management nur das Management ist, um f�r den eigenen Nutzen zu managen;
nicht nach den Kodizes der Ziele des verstorbenen  Zielerschaffers,  sondern
um
einen  schattenhaften  Abklatsch   dieser   aufrechtzuerhalten,   wie   etwa
"Patriotismus",
"euer K�nig", "der amerikanische Lebensstil",  "jedem  Bauern  seine  eigene
Scholle"
usw., usw., usw.
Auf der n�chsttieferen Stufe befindet sich der vollst�ndige Bruch und die
Umkehrung  des  ARKs  zwischen  Gruppe  und   Management.   Dann   entstehen
Revolution,
Arbeiterstreiks und andere Dinge.
Folgt  dem  abgesetzten  Management  ein   neues   Management,   ohne   dass
gleichzeitig
ein neuer Zielerschaffer erscheint,  so  ist  das  alte  Regime,  trotz  des
Blutvergie�ens,
durch das neue blo� ersetzt worden. Denn ein Management  ist  den  Kritikern
zum
Trotz normalerweise aufrichtig in seinen Bem�hungen  zu  managen.  Wenn  nun
kein
guter Thetazielerschaffer auftaucht und die Revolution oder  den  Streik  zu
Ende
f�hrt,  so  muss   sich   ein   starkes   Management   st�ndig   mit   einem
ununterbrochenen
Notstand  auseinandersetzen,  was  den   Managern   die   au�erordentlichste
F�higkeit
und  Fertigkeit,  die   man   sich   vorstellen   kann,   abverlangt   sowie
seltsamerweise, doch
vorhersagbar, die strengst m�gliche Kontrolle der Gruppe.
Wir er�rtern hier - sollten Sie es noch nicht bemerkt haben -  die  Tonskala
von
Regierungen, Firmen oder Gruppen im Allgemeinen, vom hohen Theta eines ann�-
hernd
kooperativen Zustandes, hinunter zum Theta einer demokratischen Republik,
hinunter zum "Notstandsmanagement", hinunter  zum  Totalitarismus,  hinunter
zu
Tyrannei und hinunter, falls nicht unterwegs ein neuer Zielerschaffer  einen
Wieder-aufschwung
bewirkt, bis zur Apathie einer sterbenden Organisation oder Nation.
Eine wahre Gruppe wird das meiste MEST erobern. Selbst wenn ihre Mittel mit
denen einer anderen Gruppe nicht vergleichbar sind, wird sie andere  Gruppen
erobern,
die nicht ganz wahre Gruppen sind. Brillanz und Fertigkeit neigen von  Natur
aus
dazu, den Standard sowie die  Mittel  einer  wahren  Gruppe  in  Schwung  zu
bringen.
Als eine Art unvermeidliche Folge wird sich das  MEST  einer  wahren  Gruppe
unter-ordnen.
Die Menge an MEST, die eine wahre Gruppe schlie�lich erobert - aber nicht
notwendigerweise BESITZT - ist direkt proportional zum Ausma� an Theta, das
diese Gruppe aufweist; wobei Theta vieles umfasst,  einschlie�lich  L�sungen
auf den
Dynamiken in Richtung �berleben. Um Theta  zu  entfalten,  muss  die  Gruppe
unbedingt
in Richtung wahre Gruppe tendieren.
Ein wahrhaft erfolgreiches Management ist ein Management in einer wahren
Gruppe. Es liegt eindeutig im Interesse eines Managements,  eine  Gruppe  zu
haben, die
so  wahr  wie  nur  m�glich  ist.  Tats�chlich  kann  ein   Management   zur
Vervollst�ndigung
der Gruppe einen Zielerschaffer suchen oder die Gruppe auf  die  Suche  nach
einem
Zielerschaffer schicken, und der Zielerschaffer bew�hrt sich dann, indem  er
die
Gedanken und Ambitionen der Gruppe verst�rkt.  Es  hebt  den  Aktionsbereich
des
Zielerschaffers so hoch wie m�glich an und es h�lt sich dort, ohne weitere
Ab�nderungs- oder  �berwachungsversuche  der  gesetzten  Ziele  anzustrengen
(denn
das Management ist  notwendigerweise  ein  klein  wenig  konservativ,  neigt
immer
dazu, autorit�r zu sein, und ist geneigt, irgendwie  auf  die  eigene  Macht
bedacht zu
sein). Wahrscheinlich  besteht  die  gr��te  Dummheit,  die  ein  Management
begehen
kann, darin, einer Gruppe zu verweigern, zu einer wahren Gruppe  zu  werden.
Die
Gruppe wird, falls  die  Mitglieder  auch  nur  ein  bisschen  Leben  haben,
versuchen (da
die dritte Dynamik eben ist, was sie ist), eine Gruppe im eigentlichen  Sinn
zu werden.
Eine Gruppe wird immer einen Zielerschaffer um sich herum haben. Das
Management  im  industrialisierten  Amerika  und  in  Russland  ist  bem�ht,
Zielerschaffer
zu verbieten, zu bek�mpfen und zu verurteilen. Dies stellt die Gruppe  nicht
unter
den Befehl des Managements, sondern eines M�chtegern-Martyrers, eines John
L. Lewis * , eines Petrillo ** , eines Townsend ***  .  Und  das  Management
muss prompt
autorit�r werden und beginnen, Teile der dritten Dynamik abzut�ten, was zum
Ende nicht nur des Managements,  sondern  auch  des  Unternehmens  oder  der
Nation
f�hrt.
Genauso sollte sich eine Gruppe der Stumpfsinnigkeit bzw. der wirklichen
Gefahr sehr deutlich bewusst sein, einen Zielerschaffer  ins  Management  zu
setzen
oder darauf zu bestehen, dass der Zielerschaffer managt. Hitler hatte  einen
Kampf.
Wahrscheinlich h�tte er eine ganze Menge weiterer K�mpfe  gehabt,  �ber  die
er h�tte
schreiben  k�nnen,  wenn  absolut  alle  erkannt   h�tten,   was   f�r   ein
Zielerschaffer in
ihm steckte, und sein Erschaffen von Zielen unterst�tzt h�tten.  Stattdessen
warf ihn
das damalige Management  ins  Gef�ngnis  und  bot  sich  in  der  Folge  als
Zielscheibe
f�r den Volkszorn an (glauben Sie n�mlich nicht, das Volk habe nicht  hinter
Hitler
gestanden, egal was die Nazis  unserer  Milit�rregierung  erz�hlen  wollen).
Bergab
ging es mit der Republik, bergauf ging es mit Hitler als Management.  Bergab
ging es
mit Deutschland, das in  einem  Blutbad  versank.  Bestenfalls  war  er  ein
schlechter
Zielerschaffer, denn er befasste sich mit EnMEST und sehr wenig Theta.  Doch
er war
ein scheu�lich schlechter Manager; denn indem  er  einer  wurde,  konnte  er
kein
guter Zielerschaffer mehr sein, sondern verfiel  -  durch  die  Verwirrungen
des
Managements in Rage gebracht - dem Wahnsinn.
Da die meisten Managements zu Beginn eher tief auf der Tonskala sind, w�ren
sie sehr zur�ckhaltend beim  Erschaffen  eines  Ziels  auf  einem  kreativen
Niveau der
Vorstellungskraft, au�er sie w�rden die Mechanismen der  Sache  kennen.  Und
diese
beweisen, dass es ohne einen Zielerschaffer unsicher ist, dass  es  unsicher
ist, einen
Zielerschaffer  zu  unterdr�cken,  dass  es   unsicher   ist,   sich   nicht
ununterbrochen um
eine wahre Gruppe zu bem�hen und gro�e Hemmungen zu haben, irgendetwas in
Richtung  auf  das  Niveau  einer  Pseudogruppe  treiben  zu   lassen.   Das
Management
sollte sich mit den Teilnehmern der Gruppe eng abstimmen und ihnen so viel
Mitspracherecht �ber das Managen sowie Mittel und Wege  geben  wie  m�glich.
Es
* John L. Lewis: (1880-1959), US- Gewerkschaftsf�hrer.
** Petrillo: James Caesar  Petrillo,  geb.  1892,  US-  Gewerkschaftsf�hrer;
Pr�sident der amerikanischen Musikergewerkschaft von
1940-1958.
*** Townsend: Francis E.  Townsend:  (1867-1960),  amerikanischer  Reformer,
der 1934 vorschlug, dass jede Person �ber 60
Rente erh�lt.
sollte die Last, f�r die Gruppe zu sorgen, umgehen und die Rolle als  Diener
der
Gruppe �bernehmen und  behalten,  wobei  es  f�r  diese  Gruppe  tats�chlich
verf�gbar ist.
Managements und Unternehmen  sind  dann  am  erfolgreichsten,  wenn  sie  so
energisch
wie m�glich auf den Status als wahre Gruppe hinarbeiten.
GESETZE
Es  gibt  eine  Anzahl  bestimmter  und  genauer  Gesetze,  durch  die   das
Management
sein eigenes Effizienzniveau sowie das Niveau der Produktion  und  Aktivit�t
einer
Gruppe zu heben vermag.
Wenn es erforderlich ist, ein �berraschungselement  in  einen  Angriff  oder
zum
Schutz vor einem Angriff auf einen Gruppenteil einzuf�hren, so  ist  es  dem
Management
erlaubt,   BETRIEBLICHE   DATEN   zur�ckzuhalten.   Das   Zur�ckhalten   von
irgendwelchen
anderen Daten als betrieblichen Daten kann eine  Gruppe  zerr�tten  und  das
Management
kippen. Jedes Management, das als  Zensor  oder  Propagandastelle  auftritt,
wird
unwillk�rlich sich selbst zerst�ren und der Gruppe schaden.  Ein  Management
darf
Affinit�t, Kommunikation oder  Realit�t  nicht  entstellen  und  darf  diese
nicht unter-brechen.
Ein Management versagt proportional zum Ausma� der Entstellung oder
dem Abbrechen von ARK, welches es  herbeif�hrt.  Und  seine  Pl�ne  und  die
Ziele der
Gruppe sind in genau dem Ma�e falsch, wie sich das Management "gezwungen"
f�hlt, mit Hilfe von Propaganda oder internen  Verbindungen  ARK-Entstellung
oder
ARK-Abbrechung zu bewirken.
Ein Management kann die Tonstufe irgendeiner Organisation und damit deren
Effizienz  augenblicklich  anheben,  indem  es   alle   Kommunikationslinien
verbindet
und weit offen h�lt - Kommunikationslinien zwischen  s�mtlichen  Abteilungen
und
allen   Gruppenangeh�rigen    und    Kommunikationslinien    zwischen    dem
Zielerschaffer
und der Gruppe. Ein Versagen, einen  Kommunikationskanal  zu  errichten  und
offen
und am Flie�en zu halten, l�sst  die  Organisation  in  eben  diesem  Ausma�
versagen.
Kommunikationslinien werden auf folgende Art durchtrennt: a) indem man
zul�sst, dass so  viel  Entheta  auf  ihnen  flie�t,  dass  die  Gruppe  sie
einstellen oder
vermeiden wird; b) indem man die Kommunikation verdreht und damit die Linie
abwertet, sodass danach niemand dieser Linie Aufmerksamkeit  schenken  wird;
c)
indem man die Linie mit einem zu gro�en Verkehrsvolumen verstopft (zu viel
Material  mit  zu  wenig  Bedeutung);  und  d)  indem  man  die  Linie   aus
Nachl�ssigkeit
oder B�swilligkeit oder um Autorit�t zu gewinnen, abhackt  (der  Hauptgrund,
weshalb
an Linien herumgepfuscht wird).
Derjenige   h�lt   die   Macht    in    einer    Organisation,    der    die
Kommunikationslinien
innehat und der sich am Kreuzpunkt  von  Kommunikationen  befindet.  Deshalb
sollten
in einer wahren Gruppe  die  Kommunikationen  und  die  Kommunikationslinien
heilig
sein und sind es auch. Kommunikationslinien sind heilig. Als  solche  wurden
sie
instinktiv schon in den fr�hesten Zeiten der Menschheit  betrachtet.  Boten,
Herolde
und Reiter genossen die allergr��te Aufmerksamkeit,  selbst  wenn  sie  sich
zwischen
K�mpfenden und auf EnMEST-Missionen befanden. Priester beziehen ihre Macht,
indem sie Kommunikations�bermittlungspunkte zwischen G�ttern und Menschen
sind  oder  vorgeben,  es  zu  sein.  Und  selbst  die  meisten  Regierungen
betrachten Kulte
als   heilig.   Kommunikationslinien   sind    heilig,    und    wer    eine
Kommunikationslinie
innerhalb einer Gruppe unterbricht oder entstellt,  verdient  sich  den  Tod
der Gruppe
- die Verbannung. Genau  dies  geschieht  gew�hnlich  als  ganz  nat�rlicher
Verlauf
der Dinge. Kommunikationslinien sind heilig. Sie  d�rfen  nicht  als  Kan�le
f�r
Bosheit und  Entheta  verwendet  werden.  Sie  d�rfen  weder  verdreht  noch
entstellt
werden. Sie d�rfen nicht durch viele W�rter und  wenig  Bedeutung  verstopft
werden.
Sie d�rfen nicht abgeschnitten  werden.  Sie  m�ssen  �berall  da  errichtet
werden, wo
es so  aussieht,  als  ob  eine  Kommunikationslinie  bestehen  m�chte  oder
ben�tigt
wird.
Jedes  Management  von  irgendetwas  kann  die  Tonstufe  und   Effektivit�t
anheben,
indem  es  mit  Feuereifer,  als   heilige   Pflicht,   Kommunikationslinien
innerhalb der
Gruppe und von au�erhalb der Gruppe in die Gruppe sowie von innerhalb
der Gruppe nach au�en errichtet und aufrechterh�lt.
Die lebenswichtigsten Linien einer Gruppe  sind  nicht  die  Betriebslinien,
obwohl
dies dem Management so vorkommen  mag.  Es  sind  die  Thetalinien  zwischen
jeglichem
Theta und der Gruppe und zwischen dem Zielerschaffer und der Gruppe. Ein
Management, das mit diesen Linien in irgendeiner  Weise  herumpfuscht,  wird
sich
selbst zerst�ren. Sie besitzen Spannungs- und  Explosionskraft.  Es  ist  so
zwangsl�ufig,
wie die Nacht auf den Tag folgt, dass  diese  Linien,  falls  mit  ihnen  an
einer Stelle
herumgepfuscht wird, an genau diesem Punkt explodieren werden. Dies ist ein
nat�rliches Gesetz von Kommunikationslinien.
Es ist so gef�hrlich, an einer Linie herumzupfuschen, wie  sie  Wahrheit  in
ihrem Kanal
f�hrt. Es ist f�r die Linie sicher und  sogar  zu  ihrem  Schutz,  wenn  sie
abgeschnitten
wird, falls sie  Entheta  enth�lt.  Wenn  beispielsweise  eine  wahre  Linie
abgeschnitten wird,
bel�dt sie denjenigen, der sie abgeschnitten hat, mit ein  wenig  Macht  und
damit hat
er f�r einen Augenblick  Autorit�t.  Aber  es  ist  nur  die  Autorit�t  der
abgeschnittenen
Linie.  Wenn  die  Linie  somit  zum  Untergehen  gebracht  wird,   verliert
derjenige, der
sie abgeschnitten hat, seine  Autorit�t.  Wenn  es  auf  dieser  Linie  viel
Wahrheit gibt,
verschafft sie demjenigen, der sie abschneidet, keine  Autorit�t,  sie  jagt
ihn in die
Luft.
Eine Gruppe hat das Recht, jedermann zu verbannen, der beim Herumpfuschen
mit irgendeiner Kommunikationslinie ertappt wird.
Ein  Management,  das  eine  Affinit�t  entstellt  oder   abschneidet,   mag
vor�berge-hend
m�chtig sein, doch gelten auch hier die gleichen Gesetze wie im Bereich der
Kommunikation. Und wird mit einer Affinit�t  herumgepfuscht,  so  sinkt  die
Emotion
der Gruppe.
Ein Management, das eine Realit�t entstellt oder  unterdr�ckt,  ganz  gleich
wie
"vern�nftig" diese Handlung erscheint, handelt in Richtung Zerst�rung einer
Gruppe. Es z�hlt nicht das, was nach  Ansicht  des  Managements  die  Gruppe
oder der
Zielerschaffer wissen sollten, sondern es z�hlt  das,  was  wahr  ist.  Eine
vorrangige
Funktion des Managements besteht darin, die  Realit�t  s�mtlicher  gegebener
Umst�nde,
Situationen und Personalbelange aufzudecken und  sie  in  k�rzest  m�glicher
Form,
unter   Ber�cksichtigung   der   innewohnenden   Kraft   der    Daten,    zu
ver�ffentlichen. Ein
Management, das  Daten  verheimlicht,  und  sei  es  nur  in  der  Hoffnung,
jemandes
Gef�hle zu verschonen, arbeitet f�r den Untergang der Gruppe.
Eine wahre Gruppe  muss  ein  Management  haben,  das  sich  mit  Affinit�t,
Realit�t
und Kommunikation besch�ftigt, und  jede  Gruppe  hat  das  uneingeschr�nkte
Recht,
wenn eine volle und vern�nftige Untersuchung aufdeckt, dass  das  Management
sich
der Entstellung oder des Abschneidens von ARK schuldig gemacht hat, dieses
Management zu schlachten, zu verbannen oder abzusetzen. ARK ist heilig.
MACHT
Das Management sollte sich der Unterschiede,  die  es  in  der  Macht  gibt,
bewusst
sein. Das Management muss zweifellos Macht besitzen,  aber  ein  Management,
das
Autorit�t  mit   Macht   verwechselt,   arbeitet   auf   den   Verfall   der
Organisationseffizienz
hin,   und   zwar   ungeachtet   seiner   "Aufrichtigkeit"    oder    seiner
"Ernsthaftigkeit" oder
gar seiner �berzeugung, dass es das tue, was richtig  und  gut  sei.  Macht,
die ganz
allein mit Vernunft gehalten und ausge�bt wird, ist  beinahe  unverg�nglich.
Diese
Macht verschlechtert sich und wird ineffektiv, im  direkten  Verh�ltnis  zum
Ausma�
an Schmerz und Bestrafungsma�nahmen, die zum Erreichen der Ziele ben�tigt
werden. Wenn dieser Kurs einmal eingeschlagen wurde, wird das Theta des
Managements  in  einer  enger  werdenden  Abw�rtsspirale  zu  Entheta.   Die
Bestrafung
von  Verbrechern  beispielsweise  schaffen   noch   mehr   Verbrecher.   Die
Verwendung
von Bestrafungsma�nahmen bei Geisteskranken f�hrt zu mehr Geisteskranken.
Bestrafungsma�nahmen f�r Ineffizienz schaffen mehr  Ineffizienz,  und  keine
Weisheit
oder Macht des Managements auf der Welt kann dieses funktionierende Gesetz
umdrehen oder unterbrechen. In der Vergangenheit war jedes Management eine
enturbulierte Gruppenherrschaft,  die  versuchte,  �ber  eine  enturbulierte
Gruppe zu
herrschen. Ein Management war  nur  in  denjenigen  F�llen  erfolgreich,  in
denen
entweder die Bestrafungsma�nahmen aufgehoben wurden oder ein Zielerschaffer
Theta  verbreitete  und  allein  durch  die  Macht  des  Thetas  die  Gruppe
desenturbulierte.
Ein Management wird wegen der Macht ben�tigt, um zweitrangige sowie
lebenswichtige Pl�ne voranzutreiben und deren Durchf�hrung durch die Gruppe
zu koordinieren. Die einzig brauchbare Macht leitet sich  aus  der  Vernunft
und der
F�higkeit zur Vernunft ab. MEST gehorcht allein der Vernunft, wenn es  darum
geht,
organisiertes MEST zu schaffen. Bestrafungsma�nahmen erschaffen  EnMEST,  wo
MEST
angestrebt wurde. Jedes Management r�hmt sich des Wunsches, MEST f�r die
Gruppe zu beschaffen. Durch Verwendung  von  Bestrafungsma�nahmen  gegen�ber
der
Gruppe oder gegen�ber MEST kann ein Management blo� Enthetakontrolle �ber
EnMEST erlangen, und dies ist der Tod. Wenn die Gruppe �ber gen�gend freies
Theta verf�gt oder  falls  das  Ziel  gen�gend  Theta  aufweist,  kommt  das
Management
mit Bestrafungsma�nahmen davon und kann die von ihm verwendeten Bestrafungs-
ma�nahmen
mit dem in der Gruppe vorhandenen Theta verwechseln. Daraus kann
es    f�lschlicherweise    schlie�en,    dass     Errungenschaften     durch
Bestrafungsma�nah-men
und nicht durch vorhandenes Theta zustande kommen. Derart begeistert von
Bestrafungsma�nahmen wendet das Management dann mehr davon an, mit dem
Ergebnis, dass das vorhandene Theta enturbuliert  ist.  Fr�her  oder  sp�ter
geht die
Gruppe zugrunde oder, wenn sie Gl�ck  hat,  rettet  sie  sich  selbst  durch
einen Aufstand
unter der Fahne eines Thetazieles. (Beispiel - Britische  Marine,  schlechte
Disziplin
im ersten Viertel des 19.  Jahrhunderts;  Meuterei  der  ganzen  Marine,  um
menschliche
Behandlung der Mannschaft zu erreichen; Resultat: eine effizientere  Marine,
als sie
Gro�britannien je zuvor hatte.)
Macht, und zwar sehr konkrete und wirkungsvolle Macht, kann nur dann
aufrechterhalten werden, wenn sie im Einklang mit Thetazielen wirkt und  aus
Theta-grunds�tzen
abgeleitet wird. Autorit�re Macht, die durch das Brechen oder Entstellen
von ARK aufrechterhalten wird und der durch Bestrafungsma�nahmen Nachdruck
verschafft  wird,  bewirkt  die  sichere  Zerst�rung  des  Managements   und
verminderte
Effizienz  oder  den  Tod  der  Gruppe.  Bei  der  Er�rterung  dieser  Dinge
besch�ftigen
wir  uns  nicht  mit  hochfliegenden  philosophischen  Undurchf�hrbarkeiten,
sondern
mit Tatsachen, die so hart und best�ndig sind, dass sie  getragen,  gegessen
und als
D�cher verwendet werden k�nnen. Wir befassen uns hier mit dem grundlegenden
Stoff von Management und Gruppen�berleben. Es muss erw�hnt werden, dass
Managements erfolgreich waren, trotz Anwendung von Bestrafungsma�nahmen
und wegen vorhandenen Thetazielen; unabh�ngig davon, ob das Management sich
dessen bewusst war oder nicht. Das f�hrt nicht speziell zum  Ergebnis,  dass
ein
schlechtes Licht auf fr�here Managements geworfen  wird,  sondern  es  zeigt
die hohe
Widerstandskraft von Thetazielen. Ein Management, das  vers�umt,  die  wahre
Kraft
seiner Macht und  die  Quelle  dieser  Macht  zu  verstehen,  und  das  blo�
feststellt, dass
ihm durch  das  Abschneiden  und  Entstellen  von  ARK  eine  gewisse  Macht
erw�chst,
war in den meisten F�llen das Joch im Nacken der Menschheit  und  keineswegs
die
stolze Sache, f�r die es sich h�lt oder die es sein k�nnte,  das  die  Sache
am Laufen
h�lt. Wo in der Vergangenheit eine Sache lief, geschah  dies  in  der  Regel
durch
h�chst lebenswichtige Thetaziele und voll und ganz  trotz  des  Managements.
Das
Management, das ein notwendiges Teilchen  im  Ablauf  der  Dinge  darstellt,
wurde
von einer optimistischen Menschheit beibehalten, in der leisen Hoffnung,  es
m�chte
sich eines Tages als  vollst�ndig  n�tzlich  erweisen.  Ein  Management  mit
Bestrafungs-ma�nahmen
ist ein Bremsklotz f�r die Handlungen eines Zielerschaffers und einer
Gruppe, und nicht etwa das �l im Getriebe, f�r das sich  das  Management  in
gutem
Glauben h�lt. Eine kombinierte  Zielerschaffer-  Gruppen-Handlung  wird  nur
durch
das Fehlen eines guten Managements enturbuliert oder, noch schlimmer,  durch
die
Existenz eines  Managements,  das  sich  Bestrafungsma�nahmen  bedient.  Der
Mensch
w�rde besser arbeiten, wenn er vollst�ndig ohne Management w�re als  in  den
H�nden
eines autorit�ren Managements, da das Ziel  eines  solchen  Managements  der
Tod der
Gruppe ist. Eine Gruppe, die mit Theta gemanagt wird, mit wirklicher  Theta-
Macht,
w�rde besser arbeiten als eine v�llig ungemanagte Gruppe.
Das Management  erlangt  Macht  am  schnellsten,  indem  es  als  Vermittler
zwischen
einem Zielerschaffer und einer Gruppe wirkt. Die Macht des  Managements  ist
in
direktem Verh�ltnis zur Reinheit  wirksam,  mit  der  es  ARK  zwischen  dem
Zielerschaffer
und der Gruppe weitergibt. Das Management verliert  in  dem  Ma�e  wirkliche
Macht,
wie es die Linien zwischen dem Zielerschaffer und der Gruppe entstellt oder
abschneidet. Gibt es  den  Zielerschaffer  jetzt  nur  noch  in  Form  eines
gedruckten
Kodex, kann das Management nur noch so lange  erfolgreich  und  nutzbringend
sein,
wie weiterhin der Kodex zwischen den Archiven und der Gruppe klar ausgelegt
wird. Das Management zerf�llt und verarmt im Verh�ltnis zum Entstellen oder
Abbrechen der Linien vom Kodex zur Gruppe.
Ein faszinierender Faktor ist jedoch damit verbunden  -  ARK-Linien.  Werden
sie
auch  nur  leicht  unterbrochen,  verleihen  sie   der   Person,   die   sie
unterbrochen hat,
eine gewisse Macht. Nat�rlich handelt es sich  um  autorit�re  Macht,  Macht
des
Todes. Doch ein sehr  schwaches  Herumpfuschen  mit  einer  Linie  gibt  dem
Pfuscher
Autorit�t, da er in ganz  geringem  Ausma�  einen  Thetaabschnitt  verh�llt.
Seine
Gruppe versucht, das Theta zu sehen und zu erfassen. Wenn dies nur �ber  den
Pfuscher
m�glich ist und wenn sie �berzeugt davon ist, dass  der  Pfuscher  oder  das
Pfuschen
notwendig ist (was es NIEMALS ist), so toleriert die Gruppe den Pfuscher  in
der
Hoffnung, mehr Theta zu sehen. Indem er dieses Ansehen f�lschlich als etwas
betrachtet, was ihm als Person entgegengebracht  wird,  kann  der  Pfuscher,
falls er
engstirnig und t�richt ist, nicht widerstehen und  pfuscht  etwas  mehr  mit
der ARK-Linie
herum. Er kann aber nur so lange leben und ertragen werden, wie das von
ihm teilweise maskierte Theta nicht vollst�ndig  verdunkelt  wird.  Doch  im
Zuge dieses
Herumpfuschens  begibt  er  sich  auf  die  enger  werdende  Abw�rtsspirale.
Schlie�lich
ist er derart "reaktiv" (und  er  m�sste  ziemlich  reaktiv  sein,  um  eine
solche Unter-nehmung
zu starten), dass er das Theta entweder verschleiert  oder  es  missbilligt.
In
diesem Augenblick wird er sterben. Er hat so viel  Spannung  auf  die  Linie
geladen,
dass sie explodiert. Wenn es  von  vornherein  kein  ausgepr�gtes  Theta-ARK
war, ist
er f�r l�ngere Zeit relativ sicher. Der Prunk und die Herrlichkeit,  die  er
vorgibt,
geh�ren nicht ihm. Er macht aus ihnen EnMEST und  Entheta  und  richtet  sie
schlie�lich
v�llig zugrunde; und er richtet sich selbst zugrunde und alle um  ihn  herum
und er
stirbt als Management.
VORGET�USCHTE ZIELE
Auch das Vort�uschen eines Thetaziels, wo es kein solches  gibt,  fasziniert
das
Management. In Ermangelung des  tats�chlichen  Gegenstandes  postuliert  das
Management
blo� die Tatsache, dass  ein  solcher  Gegenstand  existiert  und  dass  das
Management der
einzige  Vermittler  dieses   Thetaziels   sei.   Ein   solches   Management
entschuldigt sich
gew�hnlich daf�r, dass das Ziel au�er Sichtweite oder inexistent ist,  indem
es
behauptet: "Es ist zu kompliziert, als dass es von  Laien  begriffen  werden
k�nnte." "Es
ist zu heilig, als dass es durch die H�nde des  P�bels  verschandelt  werden
d�rfte." Das
Management kleidet sich mit allen Abzeichen einer Theta-Vermittlungsstelle.
Doch da von Anfang an ein Thetaziel f�r die Gruppe fehlt, muss  unverz�glich
zu
Bestrafungsma�nahmen  gegriffen  werden.  H�llenqualen   m�ssen   denjenigen
versprochen
werden, die  nicht  glauben  wollen,  dass  gleich  �ber  der  Schulter  des
Managements
ein Thetaziel existiere. Eine Peitsche muss verwendet werden, um die  Gruppe
von
der Gerechtigkeit der Sache zu �berzeugen. Eine  Gruppe  ist  jedoch  f�hig,
ein gewisses
Ausma� an Theta selbst�ndig zu erzeugen. Es gibt immer irgendwelche unbedeu-
tenderen
Zielerschaffer. Leider verleihen sie einem verschleiernden Management
Auftrieb, indem sie etwas  Theta  in  Umlauf  setzen.  Das  Management  kann
demnach
damit fortfahren, einen leeren Altar zu verschleiern. Da  jedoch  der  Altar
leer ist,
f�rchtet sich ein solches Management stets instinktiv. Es beginnt von  P�bel
und
Mob und von den Greueln  der  Individualit�t  in  Gruppenangelegenheiten  zu
sprechen.
Es spricht von Anarchie und verwendet wilde Propaganda, um seine Gruppe in
Panik zu versetzen und zu enturbulieren. Das Leben jedes Individuums dieser
Gruppe schwindet in einem gewissen Grad und behauptet sich blo�  noch  wegen
der
unbedeutenderen Zielerschaffer  dieser  Gruppe.  Das  Management,  das  hier
einen
Rivalen sieht oder eine drohende Aufdeckung der Tatsache, dass es nicht  f�r
das
Ziel, sondern um seiner selbst  willen  existiert,  verfolgt  die  kleineren
Thetaerschaffer mit
Strafen, nennt sie Revolution�re, wann immer sie ein  Ziel  oder  eine  Idee
formulieren,
und rei�t sie von ihren winzigen Sockeln herunter, auf die  sie  durch  ihre
magere
Thetaversorgung gehoben wurden.  Sobald  der  letzte  dieser  Zielerschaffer
gestorben
ist, ist die Gruppe tot, das Management ist tot  und  Verzweiflung  regiert.
DIES WAR
DER KREISLAUF VON MANAGEMENT UNTER DEN MENSCHEN, SEIT SIE
ZUM ERSTEN MAL ZIVILISIERT WURDEN, au�er in jenen Zeiten und Gebieten,
in denen es einen  wirklichen  Zielerschaffer  gab  und  wo  das  Management
anf�nglich
tats�chlich ein Teil einer beinahe wahren Gruppe war. (Siehe die  Geschichte
Grie-chenlands,
die Geschichte �gyptens, die Geschichte Roms, verfolgen Sie die Spuren
der  griechischen  Tyranneien.  Siehe  auch  die  Geschichte   verschiedener
Firmen, und
Sie  werden  bald  feststellen,  welche   aufgrund   eines   Zielerschaffers
entstanden und
welche vorgaben, ein Ziel zu haben, aber �ber keinen Zielerschaffer f�r  die
Gruppe
verf�gten, sondern lediglich Ziele f�r Individuen,  n�mlich  das  Management
selbst.
Drei Lebensversicherungen entstanden  wegen  wirklicher  Zielerschaffer  und
bildeten
die f�hrenden Gesellschaften  Amerikas,  trotz  nachfolgenden  Entstellungen
des Ziels
und obwohl diese dem pers�nlichen Gewinnstreben einiger Leute untergeordnet
wurden.)
MASKIERTES MANAGEMENT
Es ist nun einmal so, dass  eine  Kultur,  die  viele  Beispiele  maskierten
Managements
mit      Bestrafungsma�nahmen      birgt,      beginnen      wird,      eine
Pseudomanagementtechnologie
zu entwickeln, die auf einer Nachahmung  von  diesem  maskierten  Management
mit
Bestrafungsma�nahmen basiert. F�r die damalige Zeit  wurde  die  Technologie
am
gekonntesten in Machiavellis Der F�rst aufgestellt. Beinahe jeder Text  �ber
"Milit�rwis-senschaften"
ist eine Technologie des maskierten Managements. Solche Texte existieren
jedoch und sind n�tzlich, denn sie liefern eine  kurzfristige  Methode,  wie
man eine
Einheit versammelt, um sich einer  guten  Sache  anzuschlie�en,  wann  immer
eine solche
auftaucht. Die Technologie dar�ber, wie sich eine Firma entwickelt oder  wie
eine
Gesch�tzbatterie  ihre  Ziele  festlegt,  ist  nicht  die  Technologie   des
Managements, sondern
die  Technologie  einer  koordinierten  Gruppe.  In  jedem   Handbuch   �ber
F�higkeit
zum Kampf entdeckt man, dass Zusammenarbeit und Verstehen das Wesentliche
sind und dass in jedem Punkt und in jedem Abschnitt auf  das  ARK  innerhalb
der
Gruppe selbst Nachdruck gelegt wird. Doch leider  ist  die  Technologie  des
milit�rischen
Managements selbst so weit davon entfernt, n�tzlich oder sachlich  zu  sein,
dass
Kriege lediglich deshalb  gewonnen  werden,  weil  die  meisten  Armeen  das
gleiche
Managementsystem besitzen und dasjenige gewinnt, das weniger  Fehler  begeht
als
ein anderes und f�r eine bessere "Sache" k�mpft.
Ein Beispiel: Die kommunistische Hauptgruppe in Russland ist keine wahre
Gruppe. Die Vereinigten Staaten kommen einer  wahren  Gruppe  wahrscheinlich
viel
n�her (aber  sind  noch  weit  davon  entfernt).  Folglich  w�rde  in  einem
Kulturkampf
der russische Staat dem  amerikanischen  Staat  kl�glich  unterliegen.  Eine
Armee von
Kommunisten jedoch, die einem Management dient,  das  seine  Zielerschaffer,
Marx
und Lenin,  erst  unl�ngst  verlor,  kann  durchaus  eine  "gute  Sache"  in
modernen
Begriffen  formulieren.  Jede  Armee  ist  erhebliches  Entheta  und   nimmt
lediglich
EnMEST.  Doch  eine  russische  Armee  hat  eine  "gute  Sache",  die  einer
amerikanischen
Armee �berlegen ist.  Keine  der  beiden  Armeen  verf�gt  �ber  eine  wahre
Gruppensache,
doch die amerikanische "gute Sache"  erlebte  gar  nie  eine  Neufassung  in
einer,
f�r moderne Begriffe,  �berzeugenden  Form.  Eine  zweitklassige,  veraltete
"gute
Sache" in der N�he einer Armee zu  haben  ist  ebenso  gef�hrlich  wie  eine
veraltete
Waffe. Die "gute Sache" der amerikanischen Armee  beinhaltet  keine  Klausel
zur
Aneignung von MEST,  sondern  blo�  Schutzklauseln  des  Status  quo.  Einst
verfolgten
die USA unnachgiebig Thetaziele. Da ihre Bev�lkerung und  Kultur  nur  wenig
abgenutzt
ist und sie eine fortgeschrittene  Technologie  besitzt,  w�re  es  f�r  die
Vereinigten
Staaten, mit einer wirklich "guten Sache" wie  fr�her,  ein  Leichtes,  jede
russische
Kultur zu �bertreffen. Eine amerikanische Armee  mit  einer  solchen  "guten
Sache"
w�re in  der  Lage,  eine  ihr  weit  �berlegene  russische  Streitmacht  zu
zerschmettern.
Armeen, verstehen Sie, sind kurzlebige Gruppen, deren Hauptanliegen  in  der
Erobe-rung
von MEST besteht, was, egal ob sie EnMEST daraus machten, bis zum Abschluss
der Eroberung  ein  MEST-Ziel  bleibt.  Deshalb  k�nnen  Armeen  durch  weit
weniger
Vernunft in Aktion versetzt werden als eine Kultur, und ARK kann,  auf  eher
lockerer
Basis, innerhalb der Einheit  geschaffen  werden.  Eine  Armee  stellt  ihre
Technologie
auf ein fantastisch hohes ARK auf der Ebene der Soldaten und  Unteroffiziere
auf
und  wird  von  einem  fantastisch  tiefen  ARK  auf   der   Managementebene
gesteuert.
Denn das ARK in der Mehrheit der Gruppe ist hoch und es  ist  deshalb  hoch,
weil es
von einem Management mit tiefem ARK befohlen wurde (man muss bef�rchten,
dass das Management von Armeen eine solche Sache umkehren w�rde, wenn es
w�sste, was es verursacht). Im besten Fall hat eine Armee  dieses  hohe  ARK
auf der
Soldat-Unteroffizier-Ebene und wird von einer Regierung gemanagt,  die  hohe
Theta-ziele
und selbst hohes ARK hat. Wenn das erreicht wird, explodieren Armeen in
Kleinasien und �berrollen Europa.
FALSCHE MANAGEMENTTECHNOLOGIE
Mit so schlechten Beispielen in  einer  Kultur,  kann  das  Management  eine
v�llig
falsche Technologie entwickeln. Manager m�ssen Genies sein, um mit solchen
Technologien zu arbeiten, und sie arbeiten sich normalerweise dem  schnellen
Tod
entgegen. Dies belegen die Pr�sidenten der USA; denn wer das Aussehen eines
Pr�sidenten  nach  nur  zwei  Jahren  Amtszeit  mit  demjenigen  vor  seiner
Amtszeit
vergleicht, wird sich vom schnellen Zerfall �berzeugen  k�nnen.  Die  Gruppe
wird
versuchen ein autorit�res oder ein auch  nur  etwas  autorit�res  Management
auf die
eine oder andere Weise zu zerschlagen. Das Management  nimmt  an,  dass  das
alles
auf schlechte Planung zur�ckzuf�hren  sei.  Es  versucht  sich  in  besserer
Planung und geht
davon   aus,   dass   zur   Berichtigung   lediglich   etwas    mehr    Not-
Bestrafungsma�nahmen
angebracht seien.  Die  Gruppe  lehnt  sich  vermehrt  auf.  Das  Management
vermehrt
die Bestrafungsma�nahmen. Schlie�lich wird irgendetwas explodieren m�ssen.
Eine Nation, die  schon  am  Beginn  dieses  Zyklus  eine  Thetaziel-Revolte
durchmacht,
kann sich gl�cklich sch�tzen. Die  Regierung  der  Vereinigten  Staaten  ist
deswegen
�berlastet  und  ineffizient  als  Management,  weil   kein   einziger   der
Grunds�tze der
urspr�nglichen Zielerschaffer zur Anwendung  gelangt;  und  diejenigen,  die
zur
Anwendung gelangen, sind alle leicht entstellt. Und dasselbe  gilt  f�r  das
russische
Management. (Ein Beispiel: Lesen Sie die Werke von Paine und die  Werke  von
Jefferson
in  ihrer  urspr�nglichen  Form  und  lesen  Sie  au�erdem  die  Briefe  und
pers�nlichen
Meinungen dieser M�nner: Sie werden in diesen Schriften mehr  Theta  finden,
das
�bersehen  wurde,   als   die   ganze   US-Regierung   von   diesen   selben
Zielerschaffern
verwendet. Lesen Sie Marx und Lenin und schauen Sie sich  die  enorme  Menge
an
ungenutztem Theta in diesen Werken an.)
Schlechtes Management vermehrt sich wie jede Aberration durch Ansteckung.
Aufgrund des nat�rlichen Vorhandenseins von  Thetazielen  selbst,  in  Bezug
auf
gemeinsames �berleben und aufgrund der Tatsache,  dass  ein  Land  reich  an
hervor-ragenden
Menschen und nat�rlichen Sch�tzen ist, kann das Management zu einer
Art Priesterschaft werden; denn �berall herrscht Erfolg, und das  Management
zeigte
sich nie abgeneigt, die Produktion einer Gruppe sich  selbst  als  Verdienst
anzurechnen.
Doch die Statistiken werden Sie schnell dar�ber aufkl�ren,  dass  der  gro�e
Gott
"modernes   Gesch�ftsmanagement"   st�ndig   in   Schwierigkeiten    steckt,
kostspielig und
unwirtschaftlich  ist  und  dass,   gemessen   an   der   durchschnittlichen
Lebensdauer von
gro�en Verm�gen  und  Unternehmen,  diejenigen  Managements,  die  sich  als
Manage-ment
verstanden, nicht  viel  mehr  als  ein  kompletter  Fehlschlag  waren.  Sie
bringen
ganz klar die Mehrheit der Unternehmen dieses Landes buchst�blich um. Das
Anwachsen von Gewerkschaftsbewegungen ist kein Zeichen f�r die Bosheit und
Starrsinnigkeit des Menschen in seinem Aufbegehren und seinem Kampf gegen
Produktion; sie ist vielmehr ein Zeichen f�r ein Versagen  des  Managements,
wie es
als  Technologie  praktiziert  wurde.   Gewerkschaftsbewegung   ist   nichts
Verkehrtes.
Sie   ist   einfach   eine   unn�tige   Willk�rlichkeit,   die   wegen   der
Willk�rlichkeit des
Managements existiert, das auf einer autorit�ren Stufe operiert, den  Mangel
eines
Thetazielerschaffers  vertuscht  und  mit  allen  Mitteln  versucht,  diesen
Mangel mit
Bestrafungsma�nahmen wettzumachen.
1776 hat Amerika f�r Unabh�ngigkeit von einem entfernt gelegenen Management
gek�mpft und hat  gewonnen.  Mit  dem  Auftauchen  von  Alexander  Hamiltons
Banksystem
(eine Medaille f�r Burr * bitte, wenn er  auch  ein  Verr�ter  gewesen  sein
mag) machte
der Teil der Unabh�ngigkeit,  der  sich  auf  die  Wirtschaft  bezog,  einen
starken und
bemerkenswerten R�ckschritt in das dunkle Zeitalter des  Faschismus  -  oder
auch
der Tyrannei, wie es in jenen Tagen genannt wurde. Senator Bone, US- Senat,
machte mir gegen�ber einmal die Bemerkung:  "Ich  k�mpfe  seit  1905  daf�r,
dass
�ffentliche Einrichtungen in die Obhut der Leute gegeben werden. Ich  glaube
aber,
dass ich dadurch, sie letztlich der Regierung  �berlassen  zu  haben,  einen
relativ unver-n�nftigen
gegen einen �u�erst unvern�nftigen Herren eingetauscht habe. Mir
scheint  es,  dass  wir,  als  dieses  Land  im  B�rgerkrieg  die  Sklaverei
losgeworden ist,
eine unverbl�mte Form der Sklaverei gegen eine weitaus  hinterh�ltigere  Art
einge-tauscht
haben - die Tyrannei des modernen Managements." Faschismus existiert in
Amerika  als  nahezu  alleiniger  Modus  Operandi  des  Big  Business.   Und
Faschismus
und Autoritarismus bringen sich beinahe immer sehr  schnell  selbst  um,  da
sie Entheta
sind und bestehendes Theta enturbulieren. Das beste Beispiel daf�r sind die
Schwierigkeiten zwischen Management und Gewerkschaften, die seit Beginn des
20. Jahrhunderts zunehmen.
m�glich machen, die weit von einer idealen Ideologie entfernt ist. Dort,  wo
ein
faschistisches   Gesch�ftsmanagement   existiert,   kann   Sozialismus   und
Kommunismus
wachsen. Ein  Staat,  dem  alles,  einschlie�lich  der  menschlichen  Seele,
geh�rt, und
eine  Volksideologie,  die  mit  falscher  Propaganda  durch  eine  ziemlich
faschistische
Gruppe  in   Moskau   gef�hrt   wird,   sind   beide   gleicherma�en   nicht
w�nschenswert.
Die Welt  befindet  sich  heutzutage  wegen  drei  Schulen  im  Bereich  des
Managements
in Aufruhr: Der Faschismus beansprucht das Recht,  Leute  nach  Belieben  zu
entlassen
und die Leute, die produzieren, zum  Teufel  zu  schicken;  der  Sozialismus
macht
Privateigentum ungesetzlich und baut �berw�ltigend  gro�e  B�rokratien  auf,
die ungef�hr
so  effizient  sind  wie  die  Maschinerie  von  Rube  Goldberg  **  ;   der
Kommunismus
*  Burr:  Aaron  Burr,  (1756-1836),  f�hrender  amerikanischer   Politiker,
verletzte Alexander Hamilton 1804 t�dlich in einem Duell,
wurde 1807 des Verrats bezichtigt und sp�ter freigesprochen.
** Goldberg, Rube: (1833-1970), amerikanischer Cartoonist, der  bekannt  ist
f�r seine Zeichungen enorm komplizierter
Maschinen zur Verrichtung simpler Arbeiten.
Wirtschaftsty rannei allein konnte die Gruppenideologie des Kommunismus
macht seine Sp��chen mit  ehemals  hochethischen  Lehrs�tzen  und  baut  ein
Imperium
auf Betrug auf. Keine von diesen dreien sind es wert,  beachtet  zu  werden,
wenn einmal
eine funktionierende Wissenschaft �ber das Management entsteht.
EINE DURCHF�HRBARE MANAGEMENTWISSENSCHAFT
Eine solche Managementwissenschaft sollte optimale Leistungspotenziale und
bestm�gliche  Lebensbedingungen  f�r  die  Gruppe   und   deren   Mitglieder
erreichen.
Eine solche Wissenschaft wird in der Gruppen-Dianetik  postuliert.  Sie  ist
keine Ide-ologie.
Sie ist eine Anstrengung, die in Richtung auf rationales Wirken von Gruppen
unternommen wird. Ihr Pilotprojekt hat  funktioniert.  Andere  Pilotprojekte
werden
folgen.  Mit  Gruppen-Dianetik  schaut  man  auf  die  allgemeine  Form  der
Regierung
der Welt, sollten ihre Ergebnisse ihre Lehrs�tze weiterhin  best�tigen.  Als
Verwalter
wird diese Regierung nicht von den Dianetik-Stiftungen  ausgehen.  Aber  die
Stiftung
wird wahrscheinlich das  Regierungspersonal,  das  zu  ihr  geschickt  wird,
ausbilden
und wahrscheinlich der  Ratgeber  aller  Regierungen  werden.  Keine  leeren
Tr�ume,
mit der Gruppen-Dianetik haben wir etwas weitaus Besseres zu bieten.
Wie dem auch sei, sollte die Stiftung je eine  Position  als  Ausbilder  von
leitenden
Angestellten erreichen, als ein Lehrmeister f�r die Welt allen  Managements,
dann
sollte  sie  selbst  das  beste  existierende  Modell  der  Gruppen-Dianetik
werden.
In �bereinstimmung mit der Ambition, Ordnung im eigenen Haus zu schaffen,
wird vorgeschlagen, dass jede Organisation, die das w�nscht,  die  folgenden
Lehrs�tze
in die Tat umsetzt:
1. Schauen Sie sich ihre Ideale und Ethik gut an. Dies ist der  Bereich  des
Zieler-schaffens.
2. Schauen Sie sich ihre Grundprinzipien gut an. Dies ist  der  Bereich  des
Manage-ments,
seiner Planung und Koordination.
3. Schauen Sie sich ihre Durchf�hrung gut  an.  Dies  ist  der  Bereich  der
Mitarbeiter
und der individuellen Mitglieder der Gruppe.
4. Etablieren  Sie  einen  allgemeinen,  flexiblen  Verwaltungsplan;  dieser
umfasst
das Annehmen einer Verfassung, die Auswahl ihrer Amtstr�ger mit voller
�bereinstimmung; das Festhalten an ihrem Aufbau und an denen, die sie
aufgebaut haben.
5. Bevorzugen Sie stets kreative und konstruktive Ziele und f�hren Sie ihre
Unternehmungen lieber kreativ und konstruktiv aus, statt "an Dingen zu
sparen", "willk�rliche Notst�nde" zu haben und destruktive Planung und
Handlungen durchzuf�hren.
6. W�hlen Sie  f�r  ihre  Vertrauensposten  Personal  mit  viel  Theta,  das
kreativ
und konstruktiv, eher in Expansionsbegriffen  als  in  "Notstandsbegriffen",
plant.
Lassen Sie die Schwarzmaler nicht ins B�ro, diejenigen, die Kommunikationen
pervertieren oder selektiv zensieren oder Linien abschneiden, um Macht zu
gewinnen, die opportunistische,  aber  entsetzliche  Realit�ten  postulieren
und
die keine Liebe f�r den Menschen haben und Affinit�t pervertieren.
7. Richten Sie eine gro�e Anzahl von Kommunikationslinien ein, um  die  ver-
schiedenen
Zwecke zu erf�llen; halten Sie die Kommunikation kurz und
b�ndig; halten Sie die Kommunikation v�llig ehrlich und haben Sie �ber
nichts irgendwelche Geheimnisse zwischen der Organisation und der
�ffentlichkeit.
8. Arbeiten Sie in Richtung darauf, Affinit�t von Gruppe zu Gruppe und
Gruppe zu Management zu kreieren. Schaffen und erhalten Sie hohe Affinit�t
zum Rest der Welt.
9. Kreieren Sie eine hohe und ethische  Realit�t  einer  besseren  Welt  und
dann
setzen Sie sie durch. Machen Sie die Organisation zu einem Modell dieser
besseren Welt.
10. Beharren Sie auf einem fortgesetzten Ansteigen der Emotion der Gruppe.
Halten Sie am Ziel der h�chsten individuellen Emotionen fest. Theoretisch
ist es wahr, dass die Tonstufe der Gruppe, wenn sie hoch genug ist, die
Notwendigkeit individuellen Clearings nahezu aufhebt und dass eine hohe
individuelle Tonstufe eine hohe Gruppentonstufe kreiert.
11. Arbeiten Sie selbst daf�r, dass die Organisation  zu  einem  Modell  der
Effizienz
in allen ihren Unterabteilungen wird, wo jedes einzelne Gruppenmitglied
stolz auf die Verrichtung seiner Arbeit ist.
12. Arbeiten Sie nach dem Prinzip, dass das Versagen eines Individuums oder
einer Untergruppe in irgendeiner Unterabteilung durch Ansteckung das
�berleben aller bedroht.
13. Verstehen Sie genau das Prinzip, dass die Menge an Theta in der Gruppe
erheblich die Langlebigkeit, Gr��e und das allgemeine �berleben dieser
Gruppe und ihrer Mitglieder bestimmt, dass die Menge an Entheta in der
Gruppe bestimmt, wie nahe sie beim Punkt des Todes ist, und dass dies mit
den Unachtsamkeiten und Unaufrichtigkeiten, wie sie in einer tieftonigen
Gesellschaft drau�en vorkommen, geschehen ist.
DAS KREDO EINES WAHREN GRUPPENMITGLIEDS
1. Das erfolgreiche Mitglied einer Gruppe ist die Person, die  ihre  eigenen
Akti-vit�ten
dem Ideal, der Ethik und den Grundprinzipien der gesamten Gruppe
ann�hert.
2. Die Verantwortung des Einzelnen f�r die Gruppe als ganze sollte nicht
geringer sein als die Verantwortung der Gruppe f�r den Einzelnen.
3. Das reibungslose Funktionieren der gesamten Gruppe ist Teil  der  Verant-
wortung
des Gruppenmitglieds.
4. Ein Gruppenmitglied muss von seinen  Rechten  und  Vorrechten  als  Grup-
penmitglied
Gebrauch machen und auf ihnen bestehen, muss auf den Rechten
und Vorrechten der Gruppe als solcher bestehen und darf nicht zulassen,
dass diese Rechte in irgendeiner Weise oder in irgendwelchem Ma�e durch
irgendeine Rechtfertigung oder angebliche Eile geschm�lert werden.
5. Das Mitglied einer wahren Gruppe muss sein Recht aus�ben und davon
Gebrauch machen, einen Beitrag zur Gruppe zu leisten. Und es muss auf
dem Recht der Gruppe bestehen, ihm gegen�ber einen Beitrag zu leisten. Es
sollte erkennen, dass eine Unzahl von Fehlschl�gen resultieren wird, wenn
das Recht dieses Beitragens in irgendeiner der beiden Richtungen verweigert
wird. (Ein Wohlfahrtsstaat ist dadurch charakterisiert, dass das Mitglied
dem Staat gegen�ber keinen Beitrag leisten darf, aber einen Beitrag vom
Staat annehmen muss.)
6. Eine Enturbulierung der Gruppenangelegenheiten durch pl�tzliche, nicht
durch  die  Umst�nde  gerechtfertigte  �nderungen  von  Pl�nen,  das  Zusam-
menbrechen
von anerkannten Kommunikationskan�len oder das Einstellen
n�tzlicher T�tigkeiten in einer Gruppe m�ssen vom Gruppenmitglied abgelehnt
und verhindert werden. Das Gruppenmitglied sollte darauf achten, dass es
nicht einen Manager enturbuliert und dadurch das ARK verringert.
7. Vers�umnisse in der Planung oder Vers�umnisse beim Erkennen von Zielen
m�ssen vom Gruppenmitglied f�r die Gruppe korrigiert werden, indem es
die Angelegenheit zum Gegenstand einer Besprechung macht oder aus
Eigeninitiative handelt.
8. Ein Gruppenmitglied muss seine Initiative mit den Zielen und  den  Grund-
prinzipien
der gesamten Gruppe und mit anderen Mitgliedern der Gruppe
koordinieren, indem es seine Aktivit�ten und Absichten klar bekannt macht,
damit alle Konflikte im Voraus vorgebracht werden k�nnen.
9. Ein Gruppenmitglied muss auf seinem Recht bestehen, Eigeninitiative zu
haben.
10. Ein Gruppenmitglied muss die Ziele, die Grundprinzipien und Handlungen
der Gruppe studieren, sie verstehen und mit ihnen arbeiten.
11. Ein Gruppenmitglied muss darauf hinarbeiten, in seiner spezialisierten
Technologie und Fertigkeit in der Gruppe so fachkundig wie m�glich zu
werden, und muss anderen Individuen der Gruppe behilflich sein, diese
Technologie und Fertigkeit und deren Platz innerhalb der organisatorischen
Notwendigkeiten der Gruppe zu verstehen.
12.  Ein  Gruppenmitglied  sollte  �ber  eine  brauchbare   Kenntnis   aller
Technologien
und Fertigkeiten in der Gruppe verf�gen, um sie und ihren Platz in den
organisatorischen Notwendigkeiten der Gruppe zu verstehen.
13. Wie hoch das ARK der Gruppe ist, h�ngt vom Gruppenmitglied ab. Es muss
auf Kommunikationslinien bestehen, die sich auf einer hohen Ebene befinden,
sowie auf  Klarheit  in  Affinit�t  und  Realit�t.  Der  Einzelne  muss  die
Konsequenz
kennen, wenn solche Zust�nde nicht existieren. UND ER MUSS ST�NDIG
UND AKTIV DARAN ARBEITEN, INNERHALB DER ORGANISATION
HOHES ARK AUFRECHTZUERHALTEN.
14. Ein Gruppenmitglied hat das Recht, auf seine  Aufgaben  stolz  zu  sein,
und es
hat ein Recht, bei diesen Aufgaben zu urteilen und zu handeln.
15. Ein Gruppenmitglied muss erkennen, dass  es  selbst  ein  Manager  eines
Teils
seiner Gruppe und/oder der entsprechenden Aufgaben ist und dass es in
diesem Bereich, f�r den es verantwortlich ist, sowohl das Wissen als auch
das Recht haben muss, um zu managen.
16. Das Gruppenmitglied  sollte  nicht  zulassen,  dass  Gesetze  angenommen
werden,
die aufgrund des Versagens einiger Gruppenmitglieder die Aktivit�t aller
Mitglieder der Gruppe einschr�nken oder verbieten.
17. Das Gruppenmitglied sollte auf flexibler Planung und unbedingter  Durch-
f�hrung
von Pl�nen bestehen.
18. Die optimale Pflichtaus�bung eines jeden  Mitglieds  der  Gruppe  sollte
vom
Gruppenmitglied als der beste Schutz f�r das  �berleben  seiner  selbst  und
der
Gruppe verstanden werden. Es ist Sache jedes Gruppenmitglieds, dass jedes
andere Gruppenmitglied optimale Leistung erbringt, ob nun die Befehlsfolge
oder   �hnlichkeit   des   T�tigkeitsbereiches   eine   solche   �berwachung
rechtfertigt
oder nicht.
DAS KREDO EINES GUTEN UND GESCHICKTEN MANAGERS
Um effektiv und erfolgreich zu sein, muss ein Manager:
1. Die Ziele und Zielsetzungen der Gruppe,  die  er  leitet,  so  genau  wie
m�glich
verstehen. Er muss  imstande  sein,  das  ideale  Erreichen  des  Zieles  zu
verstehen
und anzunehmen, so wie es sich der Zielerschaffer vorgestellt hat. Er muss
imstande sein, die praktischen Errungenschaften und Fortschritte, zu denen
seine Gruppe und deren Mitglieder f�hig sein m�gen, zu tolerieren und zu
verbessern. Er muss immer danach streben, die stets existierende Kluft
zwischen dem Idealen und dem Praktischen zu verringern.
2. Er muss erkennen, dass eine seiner Hauptaufgaben die vollst�ndige und
ehrliche Interpretation des Ideals, der ethischen Grunds�tze, der Ziele  und
der
Zielsetzungen f�r die ihm unterstellten Mitarbeiter und f�r die Gruppe
selbst ist. Er muss die ihm unterstellten  Mitarbeiter,  die  Gruppe  selbst
und
die einzelnen Mitglieder der Gruppe kreativ und �berzeugend in Richtung
auf diese Ziele hinf�hren.
3. Er muss die Organisation als Ganzes annehmen und einzig  und  allein  f�r
die
ganze Organisation handeln, und er darf niemals Cliquen bilden oder
beg�nstigen. Seine Beurteilung von Einzelpersonen der Gruppe sollte einzig
und allein im Lichte ihres Wertes f�r die gesamte Gruppe geschehen.
4. Er darf niemals z�gern, Einzelne f�r  das  Wohl  der  Gruppe  zu  opfern,
sowohl
in der Planung und Durchf�hrung als auch in seiner Rechtsprechung.
5. Er muss alle etablierten Kommunikationslinien sch�tzen und sie erg�nzen,
wo es erforderlich ist.
6. Er muss alle Affinit�t, die unter seiner Verantwortung  steht,  sch�tzen,
und
er selbst muss Affinit�t f�r die Gruppe selbst haben.
7. Er muss immer zur h�chsten kreativen Realit�t gelangen.
8. Seine Planung muss im Lichte von Zielen und Zielsetzungen  die  Aktivit�t
der
ganzen Gruppe zuwege bringen. Er darf niemals zulassen, dass Organisationen
wachsen und wuchern, sondern er muss, indem er durch Pilotprojekte lernt,
die organisatorische Planung frisch und flexibel halten.
9. Er muss in sich selbst die Grundprinzipien der Gruppe erkennen und die
Daten, mittels derer er  seine  L�sungen  bildet,  unter  gr��ter  Beachtung
ihres
Wahrheitsgehalts entgegennehmen und auswerten.
10. F�r ihn ist oberstes Gebot, der Gruppe zu dienen. Er  muss  sich  selbst
so
einordnen, dass er der Gruppe optimal n�tzt.
11.  Er  muss  es  sich  gestatten,  im  Hinblick  auf  seine  individuellen
Bed�rfnisse
guten Service zu erhalten, wobei er mit seinen eigenen  Anstrengungen  haus-
haltet
und bestimmte Annehmlichkeiten genie�t, mit dem Zweck, seine
Grundprinzipien auf einem hohen Niveau zu halten.
12. Er sollte von seinen  Untergebenen  verlangen,  dass  sie  seine  wahren
Gef�hle
und die Gr�nde f�r seine Entscheidungen voll und ganz und so klar wie
m�glich in ihrem Verantwortungsbereich weitergeben und sie nur erweitern
und interpretieren, damit  sie  von  den  Mitarbeitern  dieser  Untergebenen
besser
verstanden werden.
13. Er darf sich niemals gestatten, irgendeinen  Teil  des  Ideals  und  der
Ethik, auf
deren Grundlage die Gruppe arbeitet, zu verdrehen oder zu verdecken, und
er darf es auch nicht zulassen, dass das Ideal und die Ethik altern und
unmodern und unbrauchbar werden. Er darf niemals zulassen, dass seine
Planung von Untergebenen verdreht oder zensiert wird. Er darf niemals
zulassen, dass das Ideal und die Ethik der einzelnen Mitglieder  der  Gruppe
sich
verschlechtern;  er   setzt   stets   Vernunft   ein,   um   einer   solchen
Verschlechterung
Einhalt zu gebieten.
14. Er muss Vertrauen in die Ziele, Vertrauen in sich selbst  und  Vertrauen
in die
Gruppe haben.
15. Er muss f�hren, indem er  stets  kreative  und  konstruktive  Unterziele
aufzeigt.
Er darf nicht mittels Drohung und Furcht antreiben.
16. Er muss erkennen, dass jeder Einzelne in der Gruppe in gewissem Ma�e
damit besch�ftigt ist, andere Menschen, Leben und MEST zu leiten, und dass
jedem untergeordneten Manager eine Freiheit beim Managen im Rahmen
dieses Kodex zugestanden werden sollte.
Indem sich ein Manager auf diese Weise verh�lt, kann  er  f�r  seine  Gruppe
ein
Imperium gewinnen, was auch immer dieses Imperium sein mag.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. AUGUST 1958
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
S�MTLICHE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
F�HRUNGSKR�FTE VON
SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
(Urspr�nglich von  LRH  als  HCOB  vom  27.  Aug.  58  mit  demselben  Titel
geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 30. Okt. 62.)
Per Definition ist eine F�hrungskraft jemand, der erreicht, dass  Pflichten,
Programme
und Aktionen in einer Organisation ausgef�hrt  werden,  die  die  Ziele  und
Zwecke
dieser Organisation voranbringen.
Um  die  Verbreitung  der  Scientology  voranzubringen,  die  Einnahmen  von
Scientology
Organisationen zu erh�hen und zu erreichen, was wir zu  tun  versuchen,  ist
es von
�u�erster Wichtigkeit, dass  wir  �ber  gute  F�hrungskr�fte  verf�gen,  die
wissen, was
sie tun, und es tun.
Im Grunde h�ngt die Arbeit der Organisation nicht von der F�hrungskraft ab.
Sie h�ngt von ihrer Beaufsichtigung ab. Die Arbeit  der  Organisation  h�ngt
von
ihren  Personalmitgliedern  und   deren   Pflichterf�llung   unter   genauer
Befolgung
ihrer Hut-Folders ab, damit sie ihre Postenzwecke erreichen. Allerdings  ist
es sehr
schwierig f�r Personalmitglieder,  ihre  Pflichten  zu  erf�llen,  wenn  sie
nicht �ber gute
F�hrungskr�fte  verf�gen,  die  allgemeine  Beaufsichtigung  und  Verbindung
zwischen
Posten bereitstellen. Daher ist es nur n�tig, eine  schlechte  F�hrungskraft
zu haben,
die ein unzul�ngliches Verstehen dar�ber hat,  worum  es  bei  ihrer  Arbeit
geht, um
die Moral zu verringern, Personalfluktuationen zu  verursachen,  Verbreitung
zu
behindern und die Einnahmen von Organisationen zu schm�lern.
Nachdem ich das verstanden hatte, schloss  ich  ein  betr�chtliches  Studium
�ber
das Thema ab, eine F�hrungskraft zu sein. Es gibt mehr  dazu,  als  man  f�r
gew�hnlich
annehmen w�rde.
An erster Stelle sollte eine F�hrungskraft in der Lage sein,  jede  einzelne
Arbeit in
der Organisation besser auszuf�hren als das Personal, das sie ausf�hrt.  Auf
diese Art
wird die F�hrungskraft wirksam sein, da sie wissen wird,  was  diese  Posten
tun.
Daher wird eine F�hrungskraft in erster Linie aufgrund  ihrer  Kenntnis  der
Organisation
ausgew�hlt. Eine weitere Eigenschaft der F�hrungskraft ist  eine  F�higkeit,
mit
Leuten  zurechtzukommen  und  ihnen  dabei  zu  helfen,  ihre  Pflichten  zu
verstehen,
die Warums und Weshalbs ihrer Posten und ihre Verbindung zu anderen Posten
sowie  die  Kommunikationslinien,  welche  diese  verbinden.  Eine   weitere
Eigenschaft
ist die F�higkeit, etwas durch  eine  andere  Person  erledigen  zu  lassen.
Diese drei
Eigenschaften sind einfach die wichtigsten. Ihnen  folgt  die  andere  Seite
der T�tig-keiten
einer F�hrungskraft, die sowohl aus Planung, Organisieren und Werbung
bestehen wie auch aus  dem  Aufstellen  organisatorischer  Richtlinien  oder
daraus,
deren Befolgung zu erreichen.
Das  stabile  Datum,  auf  dessen  Grundlage  die  meisten  Leute  in  einer
Scientology
Organisation arbeiten, lautet:  "Daf�r  sorgen,  dass  die  Arbeit  erledigt
wird." So sollte
es sein. Allerdings ist dies als  stabiles  Datum  bei  einer  F�hrungskraft
verh�ngnisvoll.
Ihr stabiles Datum kann nicht anders lauten  als:  "Leute  veranlassen,  die
Erledigung
der Arbeit zu erreichen."
Betrachten wir die Situation vom entgegengesetzten Standpunkt. Nehmen wir
an, dass wir eine "F�hrungskraft" haben, die selbst hart arbeiten  kann  und
die das
Datum hat: "Daf�r sorgen, dass die Arbeit erledigt wird."  Genau  das  macht
sie. Sie
rei�t einigen Krimskrams an organisatorischen Pflichten an  sich,  sitzt  an
ihrem
Schreibtisch und versucht erbittert, alles zu erledigen, worauf  sie  st��t.
Unter einer
solchen F�hrungskraft werden  die  Einnahmen  zur�ckgehen,  die  Moral  wird
bitter
werden,  und  die  Fluktuation  der  Mitarbeiter  wird  stark  sein.   Diese
"F�hrungskraft"
betrachtet sich einfach als Arbeitspferd, das zu �berlastet ist, um sich  um
Einzelheiten
zu  k�mmern.  Sie  macht  Fehler,   sie   bringt   Richtlinien   nicht   zur
Durchf�hrung, und
unabh�ngig davon, wie hart und  wie  gut  sie  an  diesen  Aufgabenbereichen
arbeitet,
die sie f�r sich selbst ausgew�hlt hat, f�hrt oder leitet sie  niemals  eine
Organisation
und baut niemals etwas von irgendeiner Gr��e auf. Auf Dauer gesehen, wird
sie beginnen von Gesch�ftigkeit und Aktivit�t auf  Seiten  der  Organisation
zur�ck-zuschrecken,
da die Arbeit  f�r  sie  alleine  bereits  zu  erdr�ckend  ist,  um  sie  zu
bew�ltigen.
Nun wurde sie als F�hrungskraft gew�hlt, weil sie die Arbeit auf  jedem  ihr
�bertragenen
Posten in der Organisation  besser  ausf�hren  konnte  als  die  vorhandenen
Leute. Sie
nimmt dies als Lizenz daf�r, "Leute blo�zustellen" oder  "ihnen  zu  zeigen,
wie es
wirklich gemacht werden sollte". Sehen wir uns  das  einmal  genau  an.  Sie
w�re keine
F�hrungskraft, wenn sie nicht besser arbeiten k�nnte als  ausnahmslos  jeder
Mitar-beiter.
Sie w�re nicht da, wenn sie diese Posten nicht besser  kennen  w�rde.  F�gen
wir
jedoch einmal die folgenden  Aktivit�ten  f�r  sie  zusammen:  Direktor  f�r
Ausbildung,
Direktor f�r Prozessing,  alle  Preclears  auditieren,  alle  Beitragskonten
f�hren, alle
Verbreitungsmaterialien schreiben,  die  Vervielf�ltigungsmaschine  und  die
Druckerei
betreiben, alle R�umlichkeiten bauen und  anstreichen,  pers�nlich  auf  der
Schreib-maschine
alle Antworten auf alle Briefe schreiben, welche die Organisation erh�lt,
und lange bevor wir zum  Briefeschreiben  gelangen,  sehen  wir,  dass  eine
Person in
einem Zeitraum des MEST-Universums  nicht  alle  diese  Pflichten  ausf�hren
k�nnte.
Daher ziehen wir die Schlussfolgerung, dass wir  viele  Leute  brauchen,  um
diese
Aktionen durchzuf�hren. Eine F�hrungskraft,  die  versucht,  viele  Aktionen
selbst
durchzuf�hren, und nicht "Leute veranlasst, die  Erledigung  der  Arbeit  zu
erreichen",
erschafft eine f�hrungslose Organisation. Sie  ist  �berarbeitet,  sie  kann
mit der Situation
auf keine Weise klarkommen, sie geht schlie�lich unter. Noch wichtiger,  das
Personal
um sie herum geht unter  -  etwas,  das  zu  beobachten  sie  in  der  Regel
vers�umt.
Wir sehen daher, dass eine F�hrungskraft jedes Mal dann einen Fehler macht,
wenn sie irgendeinen Teil irgendeiner Aufgabe in der  Organisation  in  ihre
eigenen
H�nde nimmt. Es gibt zwei M�glichkeiten, wie eine "schlechte  F�hrungskraft"
das
tun kann. Die erste  ist  ziemlich  offensichtlich.  Sie  versucht  einfach,
mehrere Posten
auszuf�hren, l�sst damit viele Posten  unbeaufsichtigt,  viele  Einzelheiten
unkoordiniert
und entzieht dem Kirchenstab notwendige Verbindung und Beaufsichtigung bei
verschiedenen Posten. Die andere  M�glichkeit  ist  weniger  offensichtlich.
Die saftigen
Leckerbissen, die "Befehlsentscheidung" erfordern, nimmt sie von den  Posten
weg und
bel�sst jeden Posten  als  blo�e  stumpfsinnige  Plackerei  um  geringf�gige
Einzelheiten.
Mit anderen Worten, sie sch�pft den Rahm ab, f�hrt in geringem  Grade  jeden
Posten
ringsumher aus und bringt somit einen  Zustand  der  Verantwortungslosigkeit
bei
den verschiedenen Terminalen hervor.
Au�erdem wird eine  F�hrungskraft,  die  keine  wirkliche  Ausf�hrungsarbeit
leis-tet
- "Leute dazu bringt, die Arbeit zu erledigen" -,  nicht  genug  in  Kontakt
mit den
verschiedenen  Posten  in  der  Organisation  stehen  und   wissen,   welche
unausgelastet
und welche �berlastet sind. Posten, die unausgelastet sind und  nicht  genug
zu tun
haben, streifen in der Organisation umher wie Billardkugeln gegen die  Bande
und
ruinieren andere Arbeit. Posten, die �berlastet sind, bedeuten f�r  das  sie
einneh-mende
Personal eine so enorme Pyramide an Arbeit, dass es beim Versuch, seinen
Posten �berhaupt in Augenschein zu nehmen, in  Apathie  verf�llt  und  daher
aufh�rt
zu funktionieren - und  ziemlich  �blicherweise  die  Organisation  verl�sst
(das ist der
Hauptgrund, weshalb  Leute  eine  Organisation  tats�chlich  verlassen:  Sie
k�nnen ihre
Arbeit nicht  gut  ausf�hren  und  werden  �berzeugt  davon,  dass  sie  den
falschen Posten
haben).
Chaos  und  Verwirrung  sind  das  Ergebnis  1)  der  Unf�higkeit  oder  des
Widerwillens
einer F�hrungskraft, einen Posten  einfach  zu  �berwachen  und  nichts  von
dessen Arbeit
zu erledigen, und 2) ihrer  Unf�higkeit,  Beingness  zu  gew�hren  oder  den
gesunden
Menschenverstand anderer Leute zu konfrontieren.
Sehen wir uns jetzt einmal an, was eine  gute  F�hrungskraft  wirklich  tut,
und wir
werden feststellen, dass sie gen�gend zu  tun  hat,  wenn  sie  ihre  Arbeit
tats�chlich
ausf�hrt. Sie ruft nicht die Leute in ihr  B�ro  und  l�sst  sie  vor  ihrem
Schreibtisch stehen,
w�hrend sie ihnen ihre Arbeiten  erkl�rt.  Tats�chlich  verbringt  sie  sehr
wenig Zeit an
ihrem  Schreibtisch.  Zuerst  einmal  hat  eine  solche  Vorgehensweise  die
Merkmale des
"Zusammengestaucht-Werdens" und steuert auf einen ARK-Bruch zu. Au�erdem
�bt eine F�hrungskraft au�erhalb der vertrauten Umgebung ihrer Mitarbeiter
nicht wirklich 8-C aus. Um irgendetwas �ber den  Posten  zu  wissen,  m�sste
sie
die tats�chliche Ausr�stung, die wirklichen Materialien, Akten  usw.  sehen,
die mit
diesem Posten verbunden sind. Und daher verbringt  jede  gute  F�hrungskraft
weitaus
weniger  Zeit  an  ihrem  Schreibtisch  als  in  verschiedenen  Teilen   der
Organisation.
Eine gute F�hrungskraft geht tats�chlich zu dem Posten und  sieht  ihn  sich
an. Sie
arbeitet mit dem Posten nicht mit der Absicht,  diesem  zu  zeigen,  um  wie
vieles
schneller und wie viel fachm�nnischer der  Posten  ausgef�hrt  werden  kann.
Zugege-benerma�en
ist sie eine F�hrungskraft, und derjenige, der den Posten innehat, hat
ihn inne, weil die  F�hrungskraft  den  Posten  besser  ausf�hren  kann  als
derjenige,
der ihn innehat. Daher ist es allzu leicht, Ungeduld und Intoleranz  an  den
Tag zu
legen.
Die F�hrungskraft sieht sich den Posten am Ort des  Postens  an,  indem  sie
den
Hut des Betreffenden durchgeht und  herausfindet,  ob  er  wirklich  zu  den
genauen
Pflichten des Postens passt. Sie wird feststellen,  wenn  sie  geduldig  und
ein guter
Auditor ist, dass der  Posten  ziemlich  routinem��ig  in  Bezug  auf  seine
Pflichten
verwirrt ist, und diese Verwirrung l�sst die Pflichten als zu gro�  oder  zu
schwierig
erscheinen, um sie auszuf�hren. Oder sie wird  entdecken,  dass  der  Posten
nicht alle
seine Pflichten abdeckt, dass er sich auf einige  von  ihnen  spezialisiert.
Das Letztere
trifft besonders auf einen �berlasteten Posten  zu.  Die  L�sung  f�r  einen
�berlasteten
Posten, der tats�chlich �berlastet ist, besteht nat�rlich nicht darin,  dass
die F�h-rungskraft
einige der Pflichten �bernimmt oder versucht, denjenigen anzutreiben,
der die Arbeit tut, sondern darin, den Hut auf einer nat�rlichen  Trennlinie
zu teilen
und zus�tzlich zu dem bereits vorhandenen  einen  weiteren  Mitarbeiter  auf
den Posten
zu setzen.
Genauso, wie jeder Direktor f�r Prozessing immer von den Auditoren damit
bombardiert  wird,  ihnen  eine  neue,  schnelle,  wundervolle  Technik  zur
Verf�gung zu
stellen, die alle ihre eigenen Patzer in Ordnung  bringen  wird,  wird  eine
F�hrungskraft
von  einigen  Mitarbeitern  immer  gebeten,  etwas  Neues,  Wunderbares  und
Seltsames
mit dem  Hut  des  Postens  anzustellen.  Der  alle  Pflichten  des  Postens
enthaltende Hut
wurde normalerweise nat�rlich mit  gro�er  Sorgfalt  niedergeschrieben,  und
jede
wirkliche Umgestaltung des  Postens  oder  jedes  Durcheinander  darin  wird
zutage
f�rdern, dass einige  der  Funktionen  oder  Verbindungen  der  Organisation
verloren
gegangen sind. Daher erliegt eine gute F�hrungskraft nicht  der  Idee,  dass
etwas
Neues, Wundervolles und Seltsames mit dem Posten gemacht werden muss, nur
weil die mit  dem  Posten  befassten  Mitarbeiter  die  mit  ihm  verbundene
Vorgehensweise
nicht verstehen.
Es ist ganz interessant, das Ausma� und die H�ufigkeit  von  Erkl�rungen  zu
studieren,
die notwendig sind, um irgendeinen Mitarbeiter auf Posten zu setzen und  ihn
dazu
zu bringen, die genauen Pflichten zu verstehen und auszuf�hren, so  wie  sie
im Hut
angegeben sind. Mitarbeiter versuchen in der  Regel,  einen  komplizierteren
Posten
als n�tig auszuf�hren. Es ist ein nat�rlicher Instinkt, etwas  komplizierter
zu
machen, das einfach ist. Daher m�ssen die Einfachheiten des  Postens,  seine
Zwecke
und Ziele zu allen Zeiten bei jedem Ausb�geln oder Umgestalten  des  Postens
beachtet
werden. Zum Beispiel dauerte  es  in  einem  Fall  drei  ganze  Tage,  einem
Mitarbeiter
den Mitgliedschafts-Hut aufzusetzen. Der Mitarbeiter war willig  -  und  Sie
werden
herausfinden, dass nahezu jeder Mitarbeiter dies ist -,  wollte  die  Arbeit
erledigen
und war mit der �blichen Vorgehensweise des Postens rundum  zufrieden.  Aber
- drei
volle   Tage   lang   versuchte   dieser   Mitarbeiter,   die   Arbeit   des
Mitgliedschaftsbeauftragten
zu verkomplizieren, sie umzugestalten oder auf gewisse Weise  zu  verdrehen,
sodass
sie mehr oder minder  undurchf�hrbar  war.  Dieser  Mitarbeiter  konnte  die
Einfachheit
der  Routinet�tigkeit  des  Mitgliedschaftsbeauftragten   so   lange   nicht
verstehen, bis
eine F�hrungskraft drei volle Arbeitstage mit ihm verbracht hatte.  Am  Ende
dieser
Zeitspanne war es m�glich, gute Resonanz in Bezug auf  Mitgliedschaften  und
gute
Bearbeitung der Mitgliedschaften zu haben. Dieser Zustand hielt seitdem  an.
Wenn
die F�hrungskraft  in  diesem  Falle  einfach  gesagt  h�tte:  "Nun,  dieser
Bursche ist
dumm", und wenn die F�hrungskraft ungeduldig geworden w�re, w�re die Arbeit
des Mitgliedschaftsbeauftragten niemals  ausgef�hrt  worden.  Es  erforderte
gutes
ARK, es erforderte einige Geduld. Wenn eine F�hrungskraft nicht  drei  ganze
Tage
daf�r zur Verf�gung hat, einen solchen Hut aufzusetzen,  oder  wenn  sie  in
den
n�chsten vier oder f�nf Wochen  nicht  so  viel  wie  drei  ganze  Tage  zur
Verf�gung hat,
dann  wird  sie  niemals   einen   bereitwillig   und   korrekt   getragenen
Mitgliedschafts-Hut
haben - aus dem  einfachen  Grund,  weil  das  ihr  zur  Verf�gung  stehende
Personal
das ihr zur Verf�gung stehende Personal ist. Sie sollte nicht  denken,  dass
ihr aus
dem Scho�e Jupiters voll  ger�stetes,  perfektes  Personal  entgegenspringen
wird. Die
Verwirrung  vieler  Mitarbeiter  auf  ihrem   Posten   ist   verbl�ffend   -
insbesondere bei
einer neuen Arbeit. Von ihnen wird verlangt, das  ganze  Arbeitsprinzip  der
Organisation
auf einmal zu verstehen, soweit es  sie  betrifft.  Sie  k�nnen  ihre  Rolle
nicht erkennen,
sie k�nnen nicht verstehen, wie sie in den Ablauf  der  Dinge  hineinpassen,
sie
k�nnen nicht sehen, wohin ihre  Kommunikationslinien  f�hren  oder  was  von
ihnen
erwartet wird. Die F�hrungskraft hat, obwohl sie nat�rlich in der Lage  ist,
dies zu
erkennen, dennoch kein Recht, irgendetwas anderes zu machen, als den  Posten
in
Ordnung zu bringen und daf�r zu sorgen, dass  der  Hut  ordentlich  getragen
und die
Arbeit erledigt wird.
Wenn man �berall in der Organisation arbeitet, wird man entdecken, dass es
gewisse L�cher in der Organisation gibt, fehlende Kommunikationslinien oder
n�tzliche  Verbindungen.  Aber  zu   diesem   Zeitpunkt   sind   Scientology
Organisationen
zu  einem  derart  hervorragenden  Punkt  ausgearbeitet  worden,  dass  eine
F�hrungskraft
weitaus sicherer damit l�ge, die in  erster  Linie  auf  der  urspr�nglichen
Organisierungs-tafel
zusammengestellten Posten zu nehmen und  diese  Struktur  wieder  hinzustel-
len,
als zu versuchen, irgendeine neue und seltsame Organisationsstruktur
zusammenzuflicken,  die  zuvor  nicht  erprobt  wurde.  Die  Strukturen  von
Scientology
Organisationen  sind  �ber  einen  Zeitraum  von   vielen,   vielen   Jahren
ausgearbeitet
worden. Es ist h�chst wahrscheinlich, dass wir beinahe jeden  nur  m�glichen
Fehler
begangen haben. Wir sind insofern eine sehr komplizierte  Organisation,  als
wir
viele Posten haben. Wir haben viele Kommunikationslinien.  Wir  haben  viele
Funk-tionen.
Wir haben diese eine geraume Zeit ausgearbeitet und  haben  etwas  herausge-
bracht,
das einer perfekten L�sung ziemlich nahekommt. Daher kann ich
F�hrungskr�ften erst zu diesem Zeitpunkt empfehlen, dieser L�sung zu  folgen
und
die Organisation so am Laufen  zu  halten,  wie  es  geplant  war.  Es  gibt
wirklich keinen
guten Grund f�r  eine  F�hrungskraft,  sich  etwas  Neues,  Wunderbares  und
Seltsames
auszudenken, um sich um einen bestimmten T�tigkeitsbereich zu k�mmern. Hier
allerdings ein  Wort  der  Warnung.  S�mtliche  Mitarbeiter  auf  s�mtlichen
Posten werden
versuchen, ihn zu etwas Neuem, Wunderbarem und Seltsamem zu machen - durch
die Art und  Weise,  wie  sie  ihre  Posten  verkomplizieren  und  in  ihrem
Vers�umnis,
diese Posten zu verstehen.
Fl�chtig  �ber  eine  Posteninspektion  hinwegzuhuschen  und   mit   einiger
Ungeduld
zu einem  anderen  Posten  weiterzuziehen  ist  nicht  das,  was  eine  gute
F�hrungskraft
ausmacht. Man sollte die Organisation oder  die  eigene  Unterabteilung  als
Ganzes
sehen. Die F�hrungskraft sollte sehen, was dieses  Ganze  zu  tun  versucht.
Dann
sollte sie sie dazu bringen, das zu tun, was von ihr erwartet wird. Um  dies
zu erreichen,
sind bereits H�te f�r diese verschiedenen Posten  niedergeschrieben  worden.
Wenn
es  in  irgendeiner  Weise  einen  Mangel  davon  gibt,  dann   sollte   die
F�hrungskraft sich
im Falle des Leiters einer Unterabteilung  mit  ihren  Vorgesetzten  beraten
und im
Falle eines Assoziationssekret�rs  mir  selbst  schreiben  oder  meinen  Rat
einholen.
Sie sollte dann die Unterabteilung auf einer minimal  akzeptablen  Grundlage
zum
Laufen bringen, indem sie f�r jeden Mitarbeiter eine  kurze  Zeit  aufwendet
und ihm
den Teil seines Postens �bergibt,  den  er  verstehen  und  ausf�hren  wird.
Nachdem
dies   erledigt   ist,   hat   sie   zumindest   einen   halbwegs   gesunden
T�tigkeitsbereich. Nun
sollte sie erneut durch ihre  Unterabteilung  oder  Organisation  gehen  und
sicherstellen,
dass jede Reihe von Pflichten von dem Mitarbeiter, der den  Posten  innehat,
vollst�ndig
verstanden und beherrscht  wird.  Sie  sollte  nicht  ungeduldig  sein,  sie
sollte nicht
dasselbe Niveau an Verstehen suchen, das sie selbst f�r den Posten hat,  und
sie
sollte nicht dasselbe Niveau an Leistungsf�higkeit anstreben,  mit  der  sie
den Posten
ausf�hren k�nnte. Der grundlegende Fehler, den ein Auditor machen kann,  ist
das
Vers�umnis, den Fall einzusch�tzen,  den  er  zu  auditieren  versucht.  Das
Einzige, was
einem  Auditor  Fehler  einbringen  kann,  ist  das  Vers�umnis,  den   Fall
einzusch�tzen,
den er zu auditieren versucht. Die einzige Art und Weise,  wie  ein  Auditor
im
Unrecht sein kann, ist das Vers�umnis, den Fall  einzusch�tzen,  den  er  zu
auditieren
versucht. Daher ist die einzige Art und Weise,  wie  eine  F�hrungskraft  im
Unrecht
sein kann,  das  Vers�umnis,  die  Mitarbeiter  einzusch�tzen,  die  er  zum
Erledigen der
Arbeit zu bewegen versucht. Sie sollte  wiederholt  mit  Geduld,  mit  gutem
ARK, mit
gutem Verstehen immer und immer wieder in der N�he dieser Posten sein, und
anstatt die Entscheidungen zu  treffen  (und  somit  den  Rahm  des  Postens
abzusch�pfen),
sollte sie  zeigen,  wie  die  zu  f�llenden  Entscheidungen  sich  von  den
tats�chlichen
T�tigkeiten des Postens herleiten. Sie sollte die  den  Posten  einnehmenden
Mitarbeiter
dazu bringen, die den Posten betreffenden Entscheidungen  zu  f�llen.  Diese
Ent-scheidungen
sind f�r die F�hrungskraft gr��tenteils von untergeordneter
Bedeutung, f�r einen den Posten haltenden Mitarbeiter m�gen sie jedoch  sehr
wichtig
erscheinen.  Nur  indem  sie  die   Person   dazu   bringt,   ihre   eigenen
Entscheidungen zu
treffen,  wird  sie  je  eine  verantwortungsvolle  Besetzung  des   Postens
erreichen.
Indem sie kleine St�cke  des  Postens  an  sich  rei�t,  um  sie  selbst  zu
erledigen, indem
sie alles selbst �bernimmt, Entscheidungen trifft und so  weiter,  wird  die
F�hrungskraft
am Ende die ganze Arbeit allein erledigen, weil sie denjenigen, f�r den  sie
die
Entscheidungen trifft, nach und nach vom  Posten  gedr�ngt  hat.  St�ck  f�r
St�ck ist
dieser Mitarbeiter in eine Unverantwortlichkeit f�r seinen Posten  getrieben
worden.
Dies   ist   der   tats�chlichen   Funktion   einer   F�hrungskraft    genau
entgegengesetzt.
Zum  Beispiel  sollte  der  Direktor  f�r  Prozessing,  wenn  er  einen  gut
ausgebildeten
Auditor hat, sich nicht immer und immer und immer neue Kniffe und Tricks
ausdenken, die "den Fall des Preclears l�sen werden". Zuerst einmal  startet
der
Auditor vermutlich die Sitzungen nicht, l�st keine  gegenw�rtigen  Probleme,
flickt
ARK-Br�che nicht zusammen und f�hrt keine glatte Sitzung - deshalb kommt
der  Fall  nicht  voran.  Der  Direktor  f�r   Prozessing   sollte   einfach
fortfahren, dem
Mitarbeiter-Auditor den Hut - diesen allgemeinen Hut, der  als  Mitarbeiter-
Auditor
bekannt ist  -  wieder  aufzusetzen.  Auditorenkonferenzen  sind  eigentlich
vollkommen
unn�tig,  wenn  Auditoren  auf  Posten  gesetzt  worden  sind,  auf   Posten
beaufsichtigt
werden und ihnen ein gewisses Gef�hl der Verantwortung  und  des  Verstehens
f�r
ihren Posten vermittelt wird.
Wenn eine F�hrungskraft feststellt, dass sie  dabei  ist,  einen  bestimmten
Posten
auszuf�hren, muss sie realisieren, dass dieser Posten entweder in einem  Hut
fehlt
oder dass sie keinen Hut hat, um diesen  Posten  abzudecken.  Dort,  wo  die
Vorstellung,
Richtlinien festzulegen und durchzusetzen, dahin geht, f�r  die  Mitarbeiter
s�mtliche
Entscheidungen zu treffen, hat  die  F�hrungskraft  einen  Irrtum  begangen.
Festlegen
und Durchsetzen von Richtlinien sind ganz bestimmt ihre  Aufgabe,  genau  so
wie
Werbung und Planung generell ihre Aufgabe sind. Wenn  sie  aber  feststellt,
dass sie
irgendeine Routinet�tigkeit aus�bt, wenn sie feststellt, dass  sie  Tag  f�r
Tag stunden-lang
durch irgendeine Angelegenheit festgehalten wird, dann hat sie es irgendwo
vers�umt, den Leuten H�te aufzusetzen. Gelegentlich wird eine F�hrungskraft
aufgefordert,  einer  Firma  au�erhalb  einen  Hut  aufzusetzen,   wie   bei
juristischer
Arbeit. Mit welch irrsinniger Heiterkeit wird der Anwalt einer  Organisation
versuchen,
den Hut an die Organisation zur�ckzugeben. Die Aufgabe ist,  genau  wie  bei
einem
Mitarbeiterposten,  jemandem  den  Hut   aufzusetzen.   Den   Anw�lten   der
Organisation
sollte, selbst wenn sie ein B�ro au�erhalb haben, der Hut in Bezug  auf  die
Organisation
aufgesetzt werden, sodass s�mtliche rechtliche  Angelegenheiten  einfach  an
sie
weiterverwiesen und zu ihnen weitergeleitet werden. Sind die  Anw�lte  nicht
auf
dieser Grundlage t�tig, dann setzt die F�hrungskraft ihnen den Hut  entweder
fester
auf oder findet einige neue Anw�lte, wie  in  jedem  Fall,  wenn  man  daran
verzweifelt
- genau so, wie man neue Mitarbeiter finden w�rde, wenn man jemanden nach
einer Investition von sieben oder acht Tagen geduldiger  Arbeit  immer  noch
nicht
dazu bringen kann, den routinem��igen Ablauf des Postens zu durchlaufen.
Es gibt gewisse Genehmigungen, die eine  F�hrungskraft  erteilen  muss.  Wie
zum
Beispiel die Protokolle Beratender Versammlungen. Es  gibt  Personalwechsel,
die
eine F�hrungskraft durchf�hren muss, und daher gibt  es  Personalakten,  die
sie
f�hren muss. Wenn sie der Leiter einer Unterabteilung ist, f�hrt  sie  immer
noch Per-sonalakten
f�r diese spezielle Unterabteilung und k�mmert sich immer noch um das
Personal dieser Unterabteilung. Wenn  sie  eine  h�herrangige  F�hrungskraft
ist, kann
sie gewiss nichts anderes machen,  als  den  Personal-Hut  f�r  die  gesamte
Organisation
durchzuf�hren. Aber  der  Personal-Hut  f�r  die  gesamte  Organisation  ist
tats�chlich
kein so gro�er Hut wie der Personal-Hut f�r  eine  einzelne  Unterabteilung,
da
Beschaffung nicht dazugeh�rt. Jeder  Unterabteilungsleiter  hat  das  Recht,
Personal
zu beschaffen; dies muss nat�rlich von der F�hrungskraft  genehmigt  werden,
und um
es tats�chlich auf die  Organisierungstafel  zu  setzen,  bedarf  es  meiner
Zustimmung.
Nun wird sich in einer kleinen Organisation herausstellen, dass  drei,  vier
oder
f�nf Leute, die zusammenarbeiten, eine ganze Menge erreichen k�nnen.  Sobald
es
acht  oder  zehn  Leute  werden,  brauchen  Sie  eine   F�hrungskraft.   Die
F�hrungskraft
wird, wenn sie ihre Arbeit, so wie sie hier niedergelegt  ist,  nicht  kennt
und denkt,
dass ihr Posten etwas anderes ist, als Leute dazu zu bringen, die Arbeit  zu
verrichten,
die Organisation  tats�chlich  behindern  und  arm  machen.  Sie  wird  kein
Wachstum
erlauben, da sie nach wie vor versucht, eine Organisation in  der  Gr��e  zu
leiten, die
von  vier  oder  f�nf  Leuten  gemeistert  werden  kann,  w�hrend   sie   in
Wirklichkeit
einen viel gr��eren Bereich hat.
Eine F�hrungskraft, die gute Werbung und Planung  betreibt,  wird  nat�rlich
viel
Betriebsamkeit   schaffen.   Sie   muss   nur   sicherstellen,   dass   ihre
Versandabteilung
B�cher hinausschickt; dass PR Anzeigen  schaltet;  dass  die  Dienste  ihrer
Organisation
von einer Qualit�t sind, die das Vertrauen  der  �ffentlichkeit  weckt.  Sie
braucht
tats�chlich keine gr��eren  Werbetricks  als  diese.  Der  gro�e  Trick  der
Werbung
besteht darin, jeden dazu zu bringen, seine Arbeit zu erledigen.  Wenn  dies
erreicht ist,
werden  Sie  sehen,  dass  alle  Arten  von  Werbung  durchgef�hrt   werden.
Ausgedachte
Werbung ist  keine  durchgef�hrte  Werbung.  Eine  F�hrungskraft,  die  sich
Werbung
ausdenkt und selbst hart arbeitet, ist nicht ann�hernd  so  erfolgreich  wie
eine
F�hrungskraft, die  f�r  Werbung  sorgt  und  daf�r,  dass  Leute  sich  des
entstehenden
Verkehrs annehmen. In einer gro�en Scientology Organisation kann  sie  nicht
den
Betrieb ankurbeln, w�hrend  sie  versucht,  die  gesamte  Arbeit  selbst  zu
erledigen.
Nat�rlich gibt es F�hrungskr�fte, die aufgrund ihrer pers�nlichen Pr�senz,
indem sie Vortr�ge halten, mit Leuten sprechen, eine gro�e Menge Werbung
machen k�nnen - genau wie ich eine gro�e Menge Werbung mache, indem ich ein
Buch  schreibe.  Aber  mein  Buchschreiber-Hut  ist  nicht  mein   Hut   als
F�hrungskraft
und ich bringe sie nicht durcheinander. Eine F�hrungskraft kann andere  H�te
tragen,
als eine F�hrungskraft zu sein. Aber eine F�hrungskraft  zu  sein,  ist  ein
ausdr�cklicher
und bestimmter Hut, und seine Pflichten bestehen einzig  und  ausschlie�lich
daraus,
Leute dazu zu bringen, die Arbeit zu erledigen. Wenn zusammen mit den  H�ten
der
F�hrungskraft andere H�te getragen  werden,  dann  sollte  diesen  Pflichten
nicht
erlaubt werden, �berzuschwappen und den Hut der  F�hrungskraft  zu  besetzen
und
diesen auszuradieren, da er der wichtigere der beiden ist.
Ein Beispiel hierf�r in einer Zentralen Scientology Organisation  auf  einem
anderen
Kontinent zeigt uns, dass einige Organisationen darauf bestehen,  stets  aus
ihren
eigenen Erfahrungen zu  lernen,  nicht  aus  bereits  gewonnener  Erfahrung.
Diese
Organisation  zeigt  das  Bild  von  Scientology   Organisationen   in   den
Vereinigten Staaten
im  Jahre  1952  -  jedermann  trug  s�mtliche  H�te,   niemand   versuchte,
irgendwelche
H�te au�er dem eigenen aufzusetzen, aber  der  eigene  entsprach  s�mtlichen
H�ten.
Die sich daraus  ergebende  Verwirrung,  der  Mangel  an  Koordination,  das
Vers�umnis
zu verstehen,  dass  eine  Organisationsstruktur,  geordnete  Terminale  und
Kommuni-kationslinien
f�r guten Fortschritt einer Organisation lebensnotwendig sind, f�hrte
zu sehr niedrigen Einnahmen und sehr harter Arbeit  f�r  jedermann.  Stellen
Sie dies
der Ordnung und den Einnahmen der Scientology in den Vereinigten Staaten im
Jahre  1958  gegen�ber  und  wir  stellen  fest,  dass  der  einzige   gro�e
Unterschied darin
besteht,  dass  wir  die  f�r  das   Ausf�hren   unserer   Arbeit   korrekte
Organisationsstruktur
gefunden haben und diese korrekte Struktur zur Durchf�hrung bringen.
Sie k�nnen das alles beiseite werfen  und  sich  selbst  zu  Tode  arbeiten,
wobei Sie
sich zu dem Glauben begl�ckw�nschen, die Arbeit zu erledigen.  Aber  wundern
Sie
sich nicht, warum die Mitarbeiter Ihnen nicht auf die Schulter klopfen  oder
warum
ich  Ihnen  nicht  auf  die  Schulter  klopfe;  denn  ich  bin  nicht  daran
interessiert, wie
viele Stunden Sie aufwenden. Ich bin nicht  daran  interessiert,  wie  viele
Schriftst�cke
Sie bew�ltigen. Ich bin nur an F�hrungskr�ften interessiert, die Leute  dazu
bringen,
die Arbeit zu erledigen. Auf der Stufe von Mitarbeitern bin ich  vollst�ndig
zufrieden
mit  Leuten,  die  den  einfacheren  Weg  nehmen,  einfach  die  Arbeit   zu
erledigen. Das
ist das Einfachere. Diese Posten sind interessant. Die Verwaltung  f�r  eine
Akademie
in den Griff zu bekommen ist eine ganz sch�ne Arbeit.  Ein  Rezeptionist  im
Ein-gangsbereich
zu sein ist eine interessante Arbeit - s chauen Sie sich all die  Leute  an,
die
Sie treffen. Diese Arbeiten, die sich  �ber  viele  Stunden  des  Tages  und
gelegentlich bis
tief in die Nacht erstrecken, sind interessante Arbeiten;  es  handelt  sich
um interessante
und  notwendige  Terminale.  Denken  Sie  daran,  dass  es   die   einfacher
auszuf�hrenden
sind. Eine F�hrungskraft zu sein erfordert, dass jemand die  Erledigung  der
Arbeit
�ber ein Via erreicht, und dies ist einer der schwierigeren Kniffe, die  von
einem
Thetan in diesem Universum verlangt werden.
Sehen wir einmal, ob wir es schaffen k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1958
CENOCON
SHSBC-STUDENTEN
MISSIONEN
FELD
F�HRUNGSKR�FTE
EIN MODELLHUT F�R EINE F�HRUNGSKRAFT
(Urspr�nglich von LRH als HCOB vom 19. Sept. 58 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 25. M�rz 63.)
- ERSTRANGIG -
Die Zwecke der Organisation und/oder der Unterabteilung der F�hrungskraft
auf  einer  kontinuierlichen  Basis   zu   erreichen,   indem   ausreichende
Organisation und
ausreichendes Personal eingesetzt werden.
Leute in die eigene Unterabteilung oder Organisation zu bekommen, um die
Erledigung der Arbeit zu erreichen.
Die Aufgaben der Mitarbeiter zu verstehen und zu erreichen,  dass  sie  alle
kompetent
ihren Hut tragen.
- ZWEITRANGIG -
Befolgung von alten Standard-Richtlinien zu erreichen  oder,  soweit  n�tig,
neue
niederzulegen und insbesondere Befolgung der Richtlinien zu  erreichen,  die
vom
Vorstand festgelegt  worden  sind,  sowie  der  Richtlinien,  die  schon  in
standardgem��en
H�ten vorhanden sind.
Die  Planung  von  Kampagnen  und  Aktivit�ten,  um  neue  Anforderungen  zu
schaffen
oder alte zu erf�llen und dadurch das Personal einzusetzen.
Personal: Zu erreichen, dass das Personal jeweils  den  eigenen  Posten  und
die
eigenen Pflichten besser versteht, mehr Interesse an diesem Posten  hat  und
besser
auf diesem Posten handelt.
Neues Personal zu beschaffen und die Anzahl  des  Personals  zu  verringern,
wenn
es nicht gebraucht wird.
Die Arbeitslast auszugleichen.
Eine F�hrungskraft muss erkennen, dass das ihr ganzer Hut als F�hrungskraft
ist und dass jede andere T�tigkeit als die obige, mit  der  sie  besch�ftigt
ist, ein anderer
Hut ist, als solcher niedergeschrieben werden sollte und nicht zu ihrem  Hut
als
F�hrungskraft  geh�rt.  Sie  muss  auch  sicherstellen,   dass   sie   einen
angemessenen
Zeitraum damit verbringt,  ihren  Hut  als  F�hrungskraft  auszuf�llen,  und
nicht mit
einem anderen Posten, den sie als Mitarbeiterterminal h�lt.
Siehe HCO-Bulletin vom 27. Aug. 58 mit dem Titel F�HRUNGSKR�FTE VON
SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN.
Es ist die Aufgabe einer F�hrungskraft, Leuten H�te aufzusetzen. Sie  sollte
deshalb
sehr darauf achten,  H�te  nicht  zu  verletzen,  indem  sie  Programme  f�r
Notlagen einf�hrt,
die H�te wegnehmen, oder indem sie Leute "vor�bergehend" von Posten nimmt,
damit sie Aufgaben erledigen, die nicht  zu  ihrem  Hut  geh�ren.  Wenn  sie
solche
Aufgaben  hat,  die  nicht  durch  H�te  abgedeckt  sind,  dann  sollte  sie
Vorkehrungen
daf�r treffen, dass sie innerhalb existierender H�te erledigt  werden,  oder
neue H�te
schaffen.
F�hrungskr�fte sollten Terminalen keine kritischen oder verwirrenden Mittei-
lungszettel
schreiben, die mit der Aus�bung ihrer Aufgaben zu tun haben.
Solche Angelegenheiten wie  die  Ausf�hrung  oder  die  Neugliederung  eines
Postens
sollten  mit  dem  Terminal  direkt  aufgegriffen  werden.  Nur   nach   der
Gliederung wird
etwas Schriftliches aufgesetzt.
Auf  weit  offenen  Kommunikationslinien  wie  den  unseren   k�nnen   keine
kritischen,
verwirrenden oder �bel  gelaunten  Mitteilungszettel  toleriert  werden.  Es
gibt hier
keinen Grund, durch Erfahrung etwas zu lernen, was  bereits  bekannt  ist  -
Entheta
auf  freien  Kommunikationslinien  kann   das   Kommunikationssystem   einer
Organisation
unglaublich  durcheinander  bringen.  Das  gilt   in   gleichem   Ma�e   f�r
Mitteilungszettel
von Terminalen an F�hrungskr�fte.
In dem Fall, wo eine F�hrungskraft in einem Teil der Welt mit dem Verhalten
eines  Terminals  in  einem  anderen  Teil  der  Welt  Schwierigkeiten  hat,
schicken Sie dem
Terminal  keinen   Mitteilungszettel.   Schicken   Sie   stattdessen   einen
Mitteilungszettel
an die F�hrungskraft in jenem Teil der Welt, die dem  Terminal  am  n�chsten
ist -
erkl�ren Sie dieser F�hrungskraft die Situation und  veranlassen  Sie,  dass
die
F�hrungskraft dies mit dem Terminal pers�nlich  bespricht.  Das  gilt  sogar
f�r eine
lokale Operation: Schicken Sie  keinen  kritischen  Mitteilungszettel,  wenn
Sie die
betreffende  Person  nicht  pers�nlich  befragen  k�nnen.  Lassen  Sie   die
F�hrungskraft,
die dem Terminal  am  n�chsten  ist,  die  Angelegenheit  mit  dem  Terminal
aufgreifen.
Es geht kein Mitteilungszettel direkt an ein solches entferntes Terminal.
(DAS OBIGE SIND FAKTEN; DAS FOLGENDE IST MEINE MEINUNG
UND MAG ALS KONTROVERS ANGESEHEN WERDEN:)
Jeder, der sich tats�chlich mit Menschen befasst,  wird  herausfinden,  dass
folgende
Faktoren vorherrschend sind:
1. Leute sind gewillt, ihr Bestes zu geben, und tun dies, bis  man  deswegen
auf
ihnen herumh�mmert.
2. Die h�ufigsten Ursachen f�r Beschwerden beruhen nicht auf Fehlverhalten,
sondern auf Missverst�ndnissen.
3. Nur pers�nlicher Kontakt kann Verstehen wiederherstellen.
4. Selten wird  schriftlicher  Tadel  oder  Zorn  durch  weiteres  Schreiben
bereinigt.
Ein  Zwist,  der  durch  ein   Schreiben   verursacht   worden   ist,   wird
normalerweise
nur  durch  pers�nlichen  Kontakt  beigelegt.   Die   Moral   ist   deshalb:
Verursachen
Sie keinen Zwist durch einen �belgelaunten Mitteilungszettel.
5. Ignorieren Sie keinen  aufgedeckten  Fehler.  Greifen  Sie  ihn  auf  und
korrigieren
Sie ihn, sobald er gefunden wurde.
6. Sammeln Sie keine "Minuspunkte" gegen ein Terminal an, ehe Sie handeln.
Vergessen Sie alte "Minuspunkte", wenn sie korrigiert worden sind.
7. Ein Terminal hat seine Version des Geschehens. Als die  Person,  die  den
Job
macht, hat sie stichhaltigere Daten als die F�hrungskraft. H�ren Sie zu und
stellen Sie Fragen, ehe Sie beschlie�en, au�er sich zu sein.
8.  Das   einzige   Kapital,   das   eine   F�hrungskraft   hat,   ist   die
Bereitwilligkeit zu
arbeiten. Bewahren Sie sie. Niemand kann zur Arbeit gezwungen werden -
wie jede Sklavengesellschaft das herausgefunden hat. Diese verlieren immer.
Wenn jemand ausgepeitscht wird, dann stammt die Arbeit, die er dann tut,
immer noch allein von seiner Bereitwilligkeit her. Zorn hat sie verringert.
Terminale,  die  verwirrt  und  vom  Weg  abgekommen  sind,  werden   wieder
geflickt,
genau wie ein Auditor einen ARK-Bruch flickt. Das  Terminal  ist  sich  auch
seiner
eigenen Overt-Handlungen und Gedanken bewusst.
Die einzigen Personen, mit denen  eine  F�hrungskraft  nicht  fertig  werden
kann,
sind diejenigen, die andauernd sagen oder dramatisieren: "Es  ist  nicht  zu
schaffen."
Diese Personen sind bereits durch schlechtes 8-C im  Leben  verdorben.  Wenn
die
Antwort auf alle  angebotenen  L�sungen  nur  "Es  ist  nicht  zu  schaffen"
(entweder als
Aussage oder als Handlung) lautet,  dann  hat  die  F�hrungskraft  nur  zwei
m�gliche
Auswege, ohne R�cksicht  darauf,  ob  es  sich  dabei  um  den  Anwalt,  den
Buchhalter oder
den Obersaubermacher handelt: Weisen Sie ihn  an,  sich  intensiv  Intensive
geben zu
lassen, oder feuern Sie ihn. Es gibt f�r  eine  F�hrungskraft  au�er  diesem
Weg keinen
anderen. Drohungen, Bestrafungen, Schimpfen bewerkstelligen alle nichts.
Wir haben daher drei Kategorien m�glichen Personals:
1. die Willigen
2. die trotzig Verneinenden
3. die ausgemachten Schw�chlinge
Um mit diesen fertig zu werden, haben wir nur drei Handlungskategorien und
keine dazwischen. (Ein echter  Fall  von  Wei�  ist  Wei�  und  Schwarz  ist
Schwarz.)
Kategorie Eins (oben): Behandeln Sie sie wie hier dargelegt  mit  Verstehen,
Intel-ligenz,
Hilfsbereitschaft, Mut und Mitgef�hl.
Kategorie Zwei (oben): Auditieren Sie sie nur oder feuern Sie sie.
Kategorie Drei (oben): Auditieren Sie sie nur oder feuern Sie sie.
Die Kategorien zwei  und  drei  k�nnen  nicht  als  Mitarbeiter  eingestellt
werden.
Warum sollte man die Mitarbeiter oder die wirtschaftlichen Verh�ltnisse  der
Organisation
mit ihnen belasten?
Zu  den  Willigen  geh�ren  auch  die  Anma�enden,  die  Sanftm�tigen,   die
Schnellen,
die Langsamen, die T�chtigen, die �ngstlichen.  Drohungen  und  Regeln,  die
bestrafen,
helfen ihnen nicht - s ie treffen nur  die  Unschuldigen  zusammen  mit  dem
Schuldigen.
Straffe Stundenpl�ne, Beharrlichkeit,  Vernunft,  Klarheit  und  ARK  helfen
ihnen.
Die Unwilligen sind lediglich Futter  f�r  Auditoren  oder  das  Arbeitsamt.
Lassen
Sie einen Posten eher unbesetzt,  als  diese  einzustellen.  Sie  w�rden  es
bereuen.
Verwechseln Sie nicht eine Kollision  von  Pers�nlichkeiten,  Unabh�ngigkeit
und
fehlende Unterw�rfigkeit mit mangelnder Bereitwilligkeit, etwas zu tun.  Das
Milit�r tut
das, und schauen Sie es sich an! Gehen Sie zum Milit�r, wenn  es  Ihnen  nur
darum
geht,  Mitarbeiter  ohne  Widerrede  zu  haben  -  es  bestraft  Leute,  die
kommunizieren oder
desertieren. Manche  erstklassigen  Bastarde  k�nnen  erstklassige  Arbeiten
machen.
Die Unwilligen sagen oder  tun  einfach  "kann  nicht",  ganz  egal,  welche
L�sung
oder Aufgabe angeboten wird.  Normalerweise  sprechen  sie  nicht.  Manchmal
sind sie
Muster an Sanftm�tigkeit. Aber genauso wie ein Jagdhund,  der  keine  H�hner
t�tet,
sind  sie  f�r  Sie  wertlos.  Wenn  sie   aus   Ihrer   Organisation   oder
Unterabteilung drau�en
sind, sind nur die Willigen �brig - warum sollte man also  im  Hinblick  auf
Ausf�hrung
nach mehr als anst�ndig sein Ausschau halten.  Wer  das  nicht  zu  sch�tzen
wei�, ist
sowieso nicht auf Ihrer Seite. Damit ist nur  ein  einziger  Verhaltenskodex
f�r eine
F�hrungskraft �brig, an den sie sich halten sollte, und zwar der,  der  hier
dargelegt
wurde. Ihr Hut  f�r  Personal  schlie�t  Herrn  Nein,  Frau  Kann-nicht  und
Meister
Murks aus. Eine F�hrungskraft ben�tigt in dem Ma�e Disziplin und  Zorn,  wie
sie
die Unwilligen hereinl�sst. Das erste Prinzip einer  F�hrungskraft  ist  es,
die Ziele der
Organisation und der Unterabteilung zu  erreichen.  Sie  muss  die  Willigen
einstellen
und ARK aufrechterhalten. Und denken Sie daran, R ist darin auch enthalten.
Ein Vierteljahrhundert, in dem  ich  leitende  Positionen  in  diesem  Leben
bekleidet
habe, hat mich gelehrt, dass die einzigen  unterprivilegierten  Posten,  die
es gibt,
F�hrungsposten sind. In dem Ma�e,  in  dem  man  auf  der  Stufenleiter  der
Autorit�t
nach  oben  steigt,  vergr��ern  sich  die  eigenen  Fehler  und  auch   die
F�higkeit, zu
verletzen und zu zerst�ren. Man m�sste ein Erzengel sein, um eine perfekte
F�hrungskraft zu sein. Trotz der anstrengenden Natur eines F�hrungspostens
muss  er  ausgef�llt  werden  -  und  zwar   mit   Verstehen,   Intelligenz,
Hilfsbereitschaft,
Mut und Mitgef�hl. Wenn ein Mangel daran auf die Kommunikationslinien  einer

Organisation kommt, dann leidet  und  verschwindet  sie  -  genauso  wie  es
unsere
Welt als ganzes tut.
Unsere Mitarbeiter sind willig.  Ich  glaube  an  sie  und  vertraue  ihnen.
Niemand
k�nnte jemals die Aufgabe erledigen, die  wir  alle  erledigen  -  wir  aber
erledigen sie.
Hunderttausend Jahre der Zukunft blicken  uns  entgegen  -  wir  k�nnen  die
erfor-derlichen
Anspr�che nur erf�llen, wenn wir unsere Aufgabe heute nach besten Kr�ften
erledigen  -  mit  Verstehen,  Intelligenz,   Hilfsbereitschaft,   Mut   und
Mitgef�hl - f�r
das gr��te Wohl der  gr��ten  Anzahl  der  Dynamiken.  Das  ist  eine  gro�e
Aufgabe -
aber die Ersten, die ihr gerecht werden m�ssen, sind unsere F�hrungskr�fte.
WIE MAN PERSONAL ANWEISUNGEN GIBT
1.  Haben  Sie  eine  eindeutige,  klare  und  korrekte   Einsch�tzung   der
Situation.
2.  Machen  Sie  eine   genaue,   schriftliche   Aussage,   die   angemessen
kommuniziert,
was Sie genau erledigt haben wollen.
3. Geben Sie 2 wieder heraus.
4. Geben Sie 2 wieder heraus.
5. Geben Sie 2 wieder heraus.
Es gibt keine anderen Schritte.
Jedes  Mal,  wenn  Sie  eine  direkte,  genaue  und  ordentliche   Anweisung
herausgeben,
k�nnen  Sie  eine  Verwirrung  verursachen.  Sie  verschwindet,   wenn   die
Anweisung
immer wieder wiederholt wird. Die "Gr�nde, warum die Anweisung schwer zu
duplizieren ist" entsprechen der L�sung einer Verwirrung. Machen  Sie  nicht
Q und
A mit der  Verwirrung.  Geben  Sie  einfach  die  Anweisung  wieder  heraus,
w�hrend Sie
gutes ARK aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 12
DIE THEORIE VON SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Dieses "HCO-Bulletin" vom 21. Sept. 58 erkl�rt, wie  sich  eine  Scientology
Orga-nisation
vom "industriellen Ideal" unterscheidet.
Die  industrielle  Vorstellung  von  Organisation  ist  eine  Art   Zahnrad-
Organisation,
in der jedes ihrer Mitglieder v�llig fest  auf  einem  Posten  ist  und  nur
exakte Aufgaben
ausf�hrt,  wobei  alle  Zahnr�der  beabsichtigen  ineinanderzugreifen.   Die
industrielle
Vorstellung unterscheidet  nicht  zwischen  einer  Maschine  und  einer  aus
Menschen
bestehenden oder lebenden Organisation.
Die Produkt- Gesetze (Produkte 1, 2, 3 und 4, wie sie  in  dieser  Org-Serie
angege-ben
sind)  sind  sowohl  auf  eine  lebende  als  auch  auf   eine   maschinelle
Organisation
anwendbar sowie auf jede Organisation. Da eine lebende und eine maschinelle
Organisation diese Gesetze gemeinsam  haben,  bringt  der  Industrielle  die
lebende
und die maschinelle Organisation durcheinander.
Im HCO PL vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie  Nr.  10,  DIE  ANALYSE  VON  ORGANI-
SATION
ANHAND DES PRODUKTS, wird dieser Unterschied zwischen einer
lebenden und einer maschinellen Organisation ebenfalls erw�hnt.
Da die industrielle Vorstellung bereits in dieser  Org-Serie  erw�hnt  wurde
und da
diese   Org-Serie   haupts�chlich   auf    lebende    (nicht    maschinelle)
Organisationen
Anwendung  findet  und  da  Leute  dazu  tendieren,  in   ein   maschinelles
Organisations-muster
zu verfallen (und auch dazu, eine lebende Organisation zu verwenden, um
ihr eigenes Spezialgebiet nicht  bestens  zu  kennen),  wird  diese  fr�here
Ausgabe �ber
die lebende Organisation vollst�ndig herausgegeben:
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
LONDON (HERAUSGEGEBEN IN WASHINGTON)
HCO-BULLETIN VOM 21. SEPTEMBER 1958
F�R ALLE
MITARBEITER-H�TE
THEORIE DER SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Eine Organisation ist eine Anzahl von Terminalen und Kommunikationslinien,
die durch eine gemeinsame Zielsetzung vereint sind.
Die T�tigkeiten in einer Organisation k�nnen alle unter der �berschrift  von
Par-tikelbewegung
und Ver�nderung klassifiziert werden. Um einen Posten, eine Unter-abteilung
oder eine Organisation zu analysieren, machen Sie eine Liste von jedem
Partikel, das von ihm beziehungsweise ihr  gehandhabt  wird  (ob  Arten  von
K�rpern,
Arten von Kommunikationen oder irgendetwas anderes). Und  folgen  Sie  jeder
Sache
von dem Punkt an, wo sie in den Posten, in die Unterabteilung  oder  in  die
Organisa-tion
eintritt, bis zu dem Punkt, wo  sie  hinausgeht.  Wenn  ein  Partikel  nicht
richtig
gehandhabt und richtig weitergegeben wird,  gibt  es  eine  Verwirrung  oder
Sackgasse.
Eine Organisation zu organisieren erfordert mehr als Theorie. Man  muss  die
Parti-kel
untersuchen und auflisten sowie ihre Wege und ihre gew�nschten Eigenschafts-
�nderungen
auf den Wegen herausfinden. Dann muss man daf�r sorgen, dass
Terminale  und  Kommunikationslinien  existieren,   um   das   Partikel   zu
empfangen, zu
ver�ndern und weiterzugeben. Alle  Arten  von  Partikeln  geh�ren  jemandem,
werden
irgendwie gehandhabt, kommen irgendwoher  und  gehen  irgendwohin.  Es  gibt
keine
Verwirrungen,  wenn  f�r  jede  Art  von  Partikel  Linien,  Terminale   und
Handlungen
vorhanden sind.
Urteilsverm�gen und Entschlusskraft werden bei jedem Mitarbeiter-Posten
ben�tigt. Wenn die Handhabung von Dingen nur  eine  "Nebensache"  ist,  dann
ist
auch Ihr Mitmensch eine "Nebensache".
In einer Scientology Organisation gibt es  keine  Arbeiter.  Wir  sind  alle
Manager
dieser Partikel.
Bearbeitungswege sind nicht Befehle, etwas zu bearbeiten, sondern Richtungs-
weisungen.
Ein Weg ist nicht notwendigerweise f�r alle F�lle korrekt. Er ist nur f�r
die meisten F�lle korrekt. Roboter  k�nnen  mit  Livingness  nicht  umgehen.
Roboter-organisationen
und Roboterzivilisationen versagen. Sie scheinen nur zu funktionie-ren
- so wie das kommunistische Reich zu funktionieren scheint, bis man
herausfindet,  dass  alle  darin   am   Verhungern   sind.   Eine   perfekte
Organisation ist
keine Maschine, sondern  ein  Muster  von  �bereinstimmungen.  Ein  Weg  ist
einfach
das  Verfahren,  �ber  das  �bereinstimmung  besteht.  Er  wird  nicht   nur
gelegentlich ver-letzt,
dann und wann sollte er verletzt werden. Die beteiligten  Terminale  treffen
die
�bereinstimmung,  oder  der  Weg  funktioniert  nicht.   Ein   Weg   entlang
Terminalen,
die nie �bereingestimmt haben, ist kein Weg, sondern  ein  Labyrinth.  Leute
stimmen
mit Postulaten �berein, die  sie  verstehen  und  sch�tzen  k�nnen.  Deshalb
beginnt ein
Weg und eine Bearbeitung mit  einem  Partikel,  entwickelt  sich  mit  einer
Theorie,
kommt mit einer �bereinstimmung zum Leben und  funktioniert  weiterhin  auf-
grund
von Urteilsf�higkeit und Entschlusskraft.
Das  Weiterleiten,   die   Kommunikationslinien   und   das   Muster   einer
Organisation
erledigen nicht die Arbeit. Die Arbeit wird von lebenden  Wesen  getan,  die
gesunden
Verstand und K�nnen  gebrauchen.  Das  organisatorische  Muster  erleichtert
ihre
Arbeit lediglich und vermindert Verwirrung und �berbelastung. Regierungen,
Armeen und gro�e Forschungsinstitute reduzieren sich  auf  Wege  und  Titel.
Sie
arbeiten  nicht.  Sie  erledigen  keine  Arbeit.  Sie  ber�cksichtigen   die
menschlichen
Faktoren nicht. Deshalb werden Sklavengesellschaften (die nur aus Wegen und
nicht denkenden Terminalen bestehen) letztendlich immer von freien V�lkern
besiegt. Es gibt einen Punkt, an dem Wege und exakte Verfahren  aufh�ren  zu
funk-tionieren,
genau wie es einen Punkt gibt, an dem angesichts der Menge an Arbeit
Individualit�t sowie Kein-Teamwork aufh�ren zu funktionieren. Eine optimale
Organisation  ist  niemals  strikt  das  eine  oder  das  andere.   V�lliger
Individualismus
und v�llige Mechanisierung sind gleicherma�en unm�glich. Wenn also Sie  oder

Ihre Unterabteilung oder Ihre Organisation scheinbar zu sehr zum einen  oder
ande-ren
neigen, dann schreien Sie, anstatt zu  reden.  Eine  schlechte  Organisation
wird Sie
feuern, und Sie k�nnen etwas Lohnenderes tun. Eine  gute  Organisation  wird
zuh�-ren.
ABER - haben Sie immer eine bessere Idee  als  die,  die  in  Gebrauch  ist.
Murren
und  die  Weigerung  zu  arbeiten  funktionieren  nicht.  In   einer   guten
Organisation
wird eine bessere Idee, die Sie mit den Terminalen zu  Ihren  beiden  Seiten
durchge-sprochen
und in pr�gnanter Form niedergeschrieben und eingereicht haben, in die
Tat umgesetzt werden. Nat�rlich gibt es immer die  M�glichkeit,  dass  durch
die neu
vorgeschlagene Bearbeitung woanders etwas durcheinander gebracht wird. Wenn
das geschieht, haben Sie das Recht, davon zu erfahren.
Eine "Organisation" erledigt die  Arbeit  nicht.  Als  ein  geordneter  Plan
hilft sie
ihren Terminalen, die Arbeit zu erledigen. Die  Mitarbeiter  als  Individuen
machen
die Arbeit. Eine Organisation kann helfen oder hinderlich dabei  sein,  dass
die Arbeit
erledigt wird. Wenn sie hilft, ist sie gut. Wenn sie hinderlich ist,  sollte
sie gr�ndlich
untersucht werden.
Eine Organisation kann vollst�ndig daran arbeiten, "mit ihrem eigenen Kram
besch�ftigt zu sein". Die einzige Arbeit, die erledigt wird, ist  diejenige,
die durch
wirklichkeitsfremde Wege und seltsame Ver�nderungen von Partikeln im Laden
selbst entsteht.  Dies  ist  eine  Regierung  zirka  Mitte  des  zwanzigsten
Jahrhunderts.
Ihre  h�chste  Fertigkeit  ist  zu  morden,  und  sie  macht  es  mit  ihrer
Tiefgr�ndigkeit
gesetzlich erlaubt.
Eine v�llig demokratische Organisation ist in der Dianetik und Scientology
schlecht angeschrieben, trotz all dieses Geredes von �bereinstimmung.  Durch
ein
tats�chliches Experiment (Los Angeles,  1950)  hat  man  festgestellt,  dass
Menschen-gruppen,
die aufgefordert werden, unter sich durch Nominierung und Abstimmung
eine F�hrungsperson auszuw�hlen, routinem��ig nur jene ausw�hlen, die sie
umbringen w�rden. Sie w�hlen die von gro�en Taten Schw�tzenden aus und igno-
rieren
diejenigen, die etwas unternehmen. Sie scheinen mit unfehlbarer Genauigkeit
Leute von durchschnittlicher F�higkeit  auszuw�hlen.  Das  ist  niemals  gut
genug f�r
eine F�hrungsperson und die Leute leiden unter deren  Mangel  an  Verstehen.
Sollten
Sie jemals die  Gelegenheit  haben,  f�r  Ihre  Gruppe  eine  F�hrungsperson
auszuw�h-len,
seien sie dabei nicht "demokratisch".  Vergleichen  Sie  Aufzeichnungen  wie
folgt:
Nehmen Sie die Person, die ein guter Auditor ist, nicht nur  sagt,  sie  sei
einer. Neh-men
Sie   die   Person,   die   eine   gute   Testkurve    und    einen    guten
Intelligenzquotienten
hat, wobei diese nicht notwendigerweise die  h�chsten  sein  m�ssen.  Nehmen
Sie die
Person, die anderen Beingness  gew�hren  kann.  Und  schauen  Sie  sich  die
relative
heitere Gelassenheit und Effizienz an, mit  der  sie  irgendwelche  fr�heren
F�hrungs-positionen
gehalten haben mag. Und sogar dann gehen Sie ein Risiko ein. Treffen
Sie Ihre Wahl daher immer tempor�r und  behalten  Sie  sich  das  Recht  auf
Abberu-fung
vor. Wenn die erste Handlung dieser Person darin besteht, Leute  zu  feuern,
set-zen
Sie sie sofort ab und finden Sie eine andere F�hrungsperson. Wenn die
Organisation sofort gedeiht, behalten Sie sie und best�tigen  Sie  die  Wahl
durch eine
zweite.  Wenn  der  �berfluss  der  Organisation  in  ungef�hr  einem  Monat
absackt, set-zen
Sie sie ab und  finden  Sie  eine  andere.  Popularit�t  ist  irgendwie  ein
Kriterium -
sie kann aber auch nur f�r eine Wahl geschaffen  werden,  wie  in  den  USA.
W�hlen
Sie  mit  einer  Wahl  oder   durch   Auserw�hlen   diejenige   Person   zur
F�hrungskraft aus,
die die Arbeit erledigen kann. Und sobald sie best�tigt ist,  gehorchen  Sie
ihr oder
behalten Sie sie. Sie ist selten. H�ten Sie sich  jedoch  vor  diesen  Damen
und Herren
parlamentarischer   Vorgehensweisen,   die   s�mtliche    rechtlichen    und
zeitverschwen-derischen
Verfahren kennen, aber irgendwie niemals irgendetwas anderes als Chaos
erreichen.  Eine  f�hige,  erfolgreiche  F�hrungsperson  ist  eine   Million
eindrucksvolle
Bauernt�lpel wert. Demokratien hassen Verstand  und  K�nnen.  Verfallen  Sie
nicht in
diesen Trott. W�hrend des US-Krieges zwischen den Staaten w�hlten die Kompa-
nien
der Miliz diejenigen zu  ihren  Offizieren,  die  in  der  Schlacht  �u�erst
erfolglos
waren. Nach Zehntausenden  von  Opfern  lernten  sie  schlie�lich,  dass  es
K�nnen
und nicht Beliebtheit war, was z�hlte. Warum ein Opfer  sein  -  lernen  Sie
zuerst.
Demokratie ist nur in einer Nation von  Clears  m�glich  -  und  selbst  sie
k�nnen Feh-ler
machen. Wenn die Mehrheit herrscht, leidet die Minderheit. Die Besten sind
immer eine Minderheit.
WAS IST IHRE ARBEIT?
Alles in einer Organisation, was die  Verwirrung  verringert,  wenn  Sie  es
tun, ist
Ihre Arbeit.
Dass Sie genau Ihren Posten machen und Ihre exakten Kommunikationslinien
benutzen, vermindert Verwirrung. Aber das Vers�umnis, hin und wieder einen
anderen Hut  zu  tragen,  der  nicht  Ihnen  geh�rt,  kann  mehr  Verwirrung
verursachen,
als genau Ihren Posten zu machen.
Wenn Sie sehen, dass Sie etwas erledigen m�ssen, wof�r Sie  nicht  zust�ndig
sind,
sollten Sie  sich  folgende  Frage  stellen:  "Wird  es  weniger  Verwirrung
verursachen, es
zu erledigen, oder, es auf die korrekten Linien zur�ckzuknallen?"
Beispiel: Ein Preclear wandert herum, auf der Suche nach jemandem,  der  ihm
ein
Buch verkaufen w�rde. Sie sehen ihn. Der B�cherverk�ufer ist nicht da,  aber
die
B�cher. Was ist jetzt die L�sung? Sie  werden  ein  klein  wenig  Verwirrung
schaffen,
wenn Sie ihm ein Buch aush�ndigen, sein Geld nehmen und es  dem  Buchverkauf
sp�-ter
geben. Wenn Sie herumsausen und versuchen, das "f�r den Buchverkauf  zust�n-
dige
Terminal" zu finden, werden Sie auf Ihrem eigenen Posten und f�r die Org
Verwirrung  schaffen.  Sie  werden  eine   Stimmung   der   Unfreundlichkeit
erzeugen,
wenn Sie dem Preclear nicht helfen,  sein  Buch  zu  erhalten.  Die  Antwort
darauf ist zu
entscheiden, was weniger Verwirrung  schafft.  Sie  werden  durch  Erfahrung
herausfin-den,
dass Sie Verwirrung schaffen k�nnen, indem Sie die Partikel von jemand ande-
rem
bearbeiten,  aber  Sie  werden  auch  entdecken,   dass   Sie   gelegentlich
Verwirrung
schaffen  k�nnen,  indem  Sie  die  Partikel  von   jemand   anderem   nicht
bearbeiten.
Der einzige echte Fehler, den Sie  beim  Bearbeiten  von  Partikeln  anderer
machen
k�nnen, ist, es zu vers�umen, der Person entweder m�ndlich oder  schriftlich
genau
mitzuteilen, was Sie getan haben. Sie haben ihr f�r einen Moment  ihren  Hut
gestoh-len.
Nun, geben Sie ihn immer zur�ck.
Erinnern Sie sich daran:  In  einer  Scientology  Organisation  tr�gt  jeder
Scientologe,
der Mitarbeiter ist, potenziell nicht nur seinen eigenen, sondern jeden  Hut
in der
Organisation. Er muss mehr als nur seine eigenen Aufgaben kennen, vor  allem
jene
Aufgaben, die  an  seinen  Posten  angrenzen.  Oft  muss  er  mehr  Aufgaben
erledigen als
nur seine eigenen, denn diese Aufgaben m�ssen erledigt werden und  er  sieht
das.
Ein Mitglied einer Organisation, das kein Scientologe  ist,  ist  nur  durch
den Mangel
an Know-how in dem, was er in der Organisation tun kann, eingeschr�nkt.  Die
Ein-schr�nkung
gilt jedoch nur f�r Unterweisung und Auditing. Doch ein Scientologe:
Er mag feststellen, dass er  jeden  beliebigen  Hut  in  der  Gegend  tr�gt,
meinen einge-schlossen.
Und andere m�gen dann und wann seinen Hut tragen.
Ein Mitarbeiter erledigt 1)  die  Arbeit  seines  eigenen  Postens,  2)  die
seiner Unter-abteilung
und 3) die der ganzen Organisation.
Leute, die immer off-line und vom Posten weg sind,  erledigen  ihre  eigenen
Auf-gaben
nicht. Wenn wir feststellen, dass jemand immer vom Posten weg ist und uns
st�ndig auf der Pelle liegt, wissen wir,  dass  wir  ein  Rattennest  finden
werden, wenn
wir uns seinen Posten anschauen. Hier gibt es also auch Extreme.
WIE SIE IHRE ARBEIT AUS�BEN
Ihr Hut ist Ihr Hut. Er muss getragen werden. Kennen Sie ihn, verstehen  Sie
ihn
und f�hren Sie ihn aus. Machen Sie ihn real. Wenn er nicht real ist, ist  es
Ihre Schuld,
weil Sie derjenige sind, der ihn  aufgreifen  und  mit  einer  F�hrungskraft
abkl�ren
muss. Wenn sie  ihn  nicht  in  Ordnung  bringt,  sodass  Sie  die  Aufgaben
erledigen k�n-nen,
ist es immer noch Ihre Schuld, wenn die Aufgaben nicht erledigt werden.
In einer Scientology Organisation �ben Sie Ihre Arbeit aus, indem  Sie  Ihre
Arbeit
erledigen. Es geh�rt keine weitere Politik dazu - zumindest nicht, wenn  ich
es
erfahre. Machen Sie also Ihre Arbeit und Sie haben einen  Arbeitsplatz.  Und
das ist
und bleibt so.
Aber auf Posten oder nicht, wir scheitern nur, wenn wir  nicht  helfen.  Die
"�ffent-lichkeit"
hat nur dann etwas gegen uns einzuwenden, wenn wir es  unterlassen  zu  hel-
fen
oder wenn wir es unterlassen, ihre Fragen zu  beantworten.  Also  haben  wir
zwei
stabile Daten, anhand derer wir operieren, egal ob wir auf Posten sind  oder
nicht:
HELFEN SIE DEN LEUTEN!
BEANTWORTEN SIE DIE FRAGEN DER LEUTE GENAU!
Wenn Sie das nicht tun, entt�uschen Sie alle.
GEPFLEGTHEIT DER R�UME
- DIE �FFENTLICHKEIT ERKENNT UNS AN UNSEREM MEST -
Teil von jedermanns Hut ist es, ein gutes Erscheinungsbild von den Leuten,
B�ros, Kursr�umen und R�umen aufrechtzuerhalten.
Halten Sie Ihren Schreibtisch und  Ihr  MEST  gepflegt  und  ordentlich.  Es
hilft.
Und wenn Sie sehen, dass Sachen kaputt, verschlissen oder schmutzig werden,
reparieren oder reinigen Sie sie oder, wenn Sie das nicht  k�nnen,  schreien
Sie wie
verr�ckt auf der richtigen Kommunikationslinie.
DAS MITTEILUNGSSYSTEM
Das Mitteilungssystem ist nicht da, um Sie zu �rgern, sondern  um  Ihnen  zu
helfen.
Benutzen Sie niemals eine interne Telefonlinie zu  einem  anderen  Terminal,
au�er es
muss wirklich schnell gehen. Und schreiben Sie niemals eine  Mitteilung  und
pr�sentie-ren
sich selbst und diese gleichzeitig an einem anderen  Punkt.  Das  ist  "off-
line", genauso
wie ein Telefon "off-line" ist. Eine gute Benutzung der  Organisationslinien
verringert
Verwirrung. Der andere ist auch besch�ftigt. Warum ihn oder sie unn�tig  mit
Routine-angelegenheiten
unterbrechen, die auf die Linien geh�ren. Gew�hnlich werden Sie noch
am gleichen Tag  oder  zumindest  innerhalb  von  24  Stunden  eine  Antwort
erhalten. Die
Kommunikationslinien der Organisation sind  ziemlich  gut.  Sie  erm�glichen
uns klei-nem
H�ufchen,   was   tats�chliche   Errungenschaften   betrifft,   in    dieser
Gesellschaft mehr
zu erledigen als irgendeine andere Organisation auf der Erde.
Eine Kommunikationslinie kann auf mehrere Arten verstopft werden. In erster
Linie durch Entheta. Fragen Sie sich selbst, bevor es auf die Linien geht  -
es sind
schlechte Neuigkeiten, aber sind  sie  wirklich  wichtig?  Eine  andere  ist
�berbelastung.
Zu viel Verkehr verstopft eine Linie. Eine zu lange  Mitteilung  wird  nicht
gelesen.
Eine andere Art ist zu wenig Information. Das kann  eine  Linie  verstopfen,
und zwar
gr�ndlich. Man braucht weitere  Mitteilungen,  um  herauszufinden,  was  los
ist. Eine
weitere Art  ist,  die  Linie  selbst  zu  �bergehen  -  das  verstopft  das
Terminal. Die letzte
M�glichkeit,  wie  man   eine   Kommunikationslinie   verstopft,   ist,   in
allgemeinen Kate-gorien,
falsche Daten auf sie zu setzen.
Das Letzte ist ein bevorzugtes Hassobjekt von  Leuten  in  der  Scientology.
Dessen
Form ist im Allgemeinen: "Jeder wei�."  Beispiel:  "Sie  sagen,  dass  Georg
seine Arbeit
schlecht  macht",  oder:  "Das   letzte   Mitteilungsblatt   hat   niemandem
gefallen." Die
richtige Erwiderung ist: "Wer ist jeder?" Sie werden  feststellen,  dass  es
eine Person
war, die einen Namen hatte. Wenn Sie kritisierende Daten haben,  lassen  Sie
die
"Jeder"-Verallgemeinerung  weg.  Sagen  Sie,  wer.  Sagen  Sie,  wo.   Sonst
schaffen Sie f�r
jemanden ein schlechtes Datum. Wenn �ber  unsere  T�tigkeiten  gesagt  wird,
dass sie
unbeliebt sind, dann hat die Person oder haben die Personen, die das  sagen,
Namen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Posten in einer Scientology Organisation  ist  kein  Job.  Es  ist  eine
Verant-wortung
und ein Kreuzzug. Wir sind freie M�nner und Frauen, wahrscheinlich die
letzten freien M�nner und Frauen auf Erden. Denken Sie  daran,  eines  Tages
werden
wir  auf  diese  Erde  zur�ckkehren  m�ssen,  ganz  gleich,  was   mit   uns
"geschieht".
Wenn wi r jetzt keine gute Arbeit leisten, werden wir vielleicht nie  wieder
eine
andere Chance erhalten.
Ja, ich bin sicher, dass es so ist.
Wir haben also eine Organisation, wir haben ein Feld, das  wir  unterst�tzen
m�s-sen,
und wir haben eine Chance.
Das ist mehr, als wir das letzte Mal hatten, als der Vorhang der  Nacht  f�r
die
Freiheit zu fallen begann.
Also nutzen wir diese Chance.
Eine Organisation wie die unsrige ist unsere beste  Chance,  das  meiste  zu
errei-chen.
Also tun wir es!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. MAI 1959
AUSGABE I
CENOCON
SHSBC-STUDENTEN
MISSIONEN
FELD
WA S E I NE F �HR UNGS K R A F T
AUF IHREN LINIEN W�NSCHT
Es gibt nur vier Dinge, die eine F�hrungskraft auf ihren hereinkommenden
Kommunikationslinien w�nscht.
Diese sind:
1. Information,
2. Ernennungen und Entlassungen von Personal zu ihrer Bearbeitung oder
Best�tigung,
3. Finanzielle Angelegenheiten,
4. Best�tigungen.
Was sie nicht auf ihren Linien w�nscht:
1. Forderungen nach Entscheidungen,
2. Widerrede und "Kann nicht",
3. Entheta.
Entscheidungen zu  fordern  weist  stets  auf  Verantwortungslosigkeit  hin;
Leute
wollen, dass die F�hrungskraft die Fehler  begeht;  und  eine  F�hrungskraft
kann
Fehler begehen, wenn sie au�erhalb ihres Handlungsbereiches mit nicht  genug
Daten
f�r  das  korrekte  Treffen   einer   Entscheidung   darum   gebeten   wird,
Entscheidungen
zu treffen.
Widerrede ist per Definition eine unn�tige Entgegnung  auf  eine  Anweisung.
Dies
kann  ziemlich  schlimm  werden.  Es  sind  keine   Best�tigungen,   sondern
Kommentare
oder Widerlegungen. Beispiel: Die Anweisung "Verkauf die Ziegelsteine" wird
beantwortet mit: "Ziegelsteine sind schwer zu verkaufen" oder:  "Wir  h�tten
sie gestern
verkaufen  sollen."  Dies  ist  eine  Krankheit,  die  nur  einigen  wenigen
Mitarbeitern
eigen ist. Sie k�nnen eine Anweisung nicht direkt empfangen  und  versuchen,
Teil
der Kommunikation zu sein, und nicht der Empf�nger. Dies geht bis zu einem
sinnlosen: "Wird gemacht werden" oder: "Ich werde mich darum k�mmern",
wenn  die  F�hrungskraft  blo�  wissen   m�chte,   ob   es   erledigt   ist.
Mitteilungszettel
oder Anweisungen werden in den meisten F�llen so lange aufgehoben, bis sie
abgeschlossen sind. Wir nehmen an, dass sie angekommen sind, oder  verlassen
uns
auf andere Mittel, die besagen, dass sie nicht angekommen sind.  Nur  wenige
Situationen
bed�rfen der Best�tigung einer Anweisung �ber weitreichende  Linien  hinweg,
und
sie treten alle nur  dann  auf,  wenn  Zweifel  dar�ber  besteht,  dass  der
Empf�nger da
ist.
Wenn es  sich  um  "Kann  nicht"  handelt,  ist  es  selten  so,  dass  eine
F�hrungskraft
das Unm�gliche anordnet, und im  Allgemeinen  ber�t  sie  sich  mit  Leuten,
bevor sie
eine Anweisung  herausgibt.  Ein  st�ndiges  "Kann  nicht  erledigt  werden"
bedeutet
"Ich will nicht". Ich habe das anhand langer  Erfahrung  gelernt.  Person  A
auf einem
Posten, die stets "Kann nicht" sagte, ausgewechselt gegen Person B, die  die
gleichen
Anweisungen erh�lt, zeigte mir, dass die Arbeit erledigt werden  konnte,  da
B auf
demselben Posten, dieselben  Anweisungen  erhaltend,  niemals  "Kann  nicht"
sagte
und die Arbeit tats�chlich erledigt wurde.
Entheta bedeutet ausgeschm�ckte Berichte. Daten sind Daten. Sie sind keine
Meinungen. Daten, nicht Entheta, f�hren zu Aktion. Das Einzige, was Entheta
bewirkt, ist ein Abschneiden von Linien.
Die Linien einer F�hrungskraft zu verstopfen ist eine ernste  Angelegenheit.
Das
Ergebnis ist eine abgeschnittene Linie. Wenn Mitarbeiter die Linie zu  einer
F�hrungs-kraft
verstopfen,  schaffen  sie  einen  Engpass.  Die  Zeit  und   Geduld   einer
F�hrungskraft
zu verschlingen zerst�rt Harmonie, Verbreitung und Einnahmen.
F�r Bagatellentscheidungen  von  einer  F�hrungskraft  abzuh�ngen  verstopft
ganz
gewiss Linien und kostet Gehaltseinheiten.
Die  Rolle  einer  F�hrungskraft  besteht   darin,   zu   planen,   Aktionen
durchzuf�hren
und Aktivit�ten zu koordinieren.
Um dies zu erledigen, sorgt sie daf�r, dass  Leute  ihre  Arbeit  erledigen,
und legt
die allgemeine Vorgehensweise  fest.  Nur  eine  F�hrungskraft  kann  Linien
ziehen,
Aktionen koordinieren und die Stockungen aufl�sen, die Dinge behindern.  F�r
eine
F�hrungskraft ist es t�richt, f�r Leute Entscheidungen zu treffen,  die  nur
auf den
Bereich eines Postens anwendbar sind.
WIE DIE LINIEN EINER F�HRUNGSKRAFT AUSSEHEN SOLLTEN
INFORMATION:
Wenn ein Organisationsmitglied etwas Wichtiges  unternimmt,  sollte  es  die
F�h-rungskraft
nach der Tatsache stets informieren. Es ist v�llig in Ordnung, Ma�nahmen
im  Rahmen  seines  Organisationszweckes  zu  ergreifen.  Es  ist  nicht  in
Ordnung, dies
geheim zu halten.
1. Tun Sie es.
2.  Teilen  Sie  es  den  richtigen  Leuten  und  der  F�hrungskraft   durch
angemessene
Kommunikation in der f�r die Sache notwendigen Geschwindigkeit mit.
Ebenso sollte eine F�hrungskraft Leuten ihre Ziele und Pl�ne mitteilen und
wenn sie etwas unternimmt, das f�r andere irgendwie von Belang  ist,  sollte
sie dies
sagen. Der Kapit�n, der der Mannschaft  mitteilt,  wie  die  Aktien  stehen,
schont eine
Menge Nerven und spart viel unn�tige Bewegung.
ERNENNUNGEN UND ENTLASSUNGEN:
Unbedeutendere Einstellungen und Hinausschmisse durch erm�chtigte Personen
in einer Unterabteilung sollten stets best�tigt  werden,  zumindest  nachdem
sie
geschehen   sind.    Wichtigere    Ernennungen    und    Entlassungen    von
Schl�sselpersonal
m�ssen  von  einer  h�heren  F�hrungskraft  genehmigt  werden,   bevor   sie
erfolgen,
und Ma�nahmen d�rfen nur aufgrund der Autorit�t der h�heren F�hrungskraft
erfolgen.
Zum Beispiel ist es eine Aktion des  Vorstands,  einen  Assoziationssekret�r
oder
Organisationssekret�r zu ernennen, zu versetzen oder zu  entlassen.  Es  ist
eine Aktion
des Leitenden Direktors, Leiter von Unterabteilungen  zu  ernennen  oder  zu
entlassen,
und   dann   nur   auf   Empfehlung   eines    Assoziationssekret�rs    oder
Organisationssekret�rs
hin.    Es    ist    eine    Aktion    des    Assoziationssekret�rs     oder
Organisationssekret�rs, Stell-vertreter
oder Sektionsleiter zu ernennen, zu versetzen  oder  zu  entlassen.  Es  ist
eine
Aktion des Leiters von  Unterabteilungen,  andere  Mitarbeiter  zu  ernennen
oder
zu  entlassen,  aber  immer  -  in  jedem  Fall  -   mit   Genehmigung   des
n�chsth�heren
Vorgesetzten und Infos bis ganz nach oben.
FINANZIELLE ANGELEGENHEITEN:
Logische Finanzinformation wie in Protokollen des Beratenden Komitees sowie
die Genehmigung von �nderungen und Ausgaben von Kapital sind Sache einer
F�hrungskraft. Meine eigene Genehmigung ist nur bei gr��eren �nderungen von
Richtlinien  oder  Ausgaben  erforderlich  und  bei  extremen   finanziellen
Notlagen.
Gew�hnliche Finanzplanung und Routineaktionen werden besser vor Ort vom
Assoziationssekret�r,   Organisationssekret�r   oder   dem   Direktor    f�r
Buchhaltung
durchgef�hrt. Ich brauche  in  der  Tat  Finanzinformation.  Aber  wenn  ich
Planung
und Werbung durchgef�hrt habe und es �bereinstimmung dar�ber gegeben hat,
geschieht die weitere Handhabung der Finanzen mit meiner Blankovollmacht,
au�er bei extremen finanziellen Notlagen oder gr��eren Kapitalauslagen,  die
eine
lokale Angelegenheit sind.
Dies sind die Dinge, die ich  auf  meinen  Linien  w�nsche.  Ich  nehme  als
L�sung
Personal�nderungen vor, wenn Informationen chronisch zur�ckgehalten werden,
Ernennungen und Entlassungen regelwidrig sind oder wenn eine Organisation
beginnt, insolvent zu werden. Wenn Leute st�ndig  verlangen,  dass  ich  die
Entschei-dungen
treffe, die sie treffen sollten, erkenne ich wiederum andere �bel und nehme
wiederum Personal�nderungen vor.
Wenn wir alle verstehen, was gebraucht wird, k�nnen wir es tun.
Gut, schauen wir es uns an, tun es und gewinnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1959
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PROGRAMMERSTELLUNG
(Urspr�nglich am 12. Sept. 59 als HCOB geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 23. Okt. 69.)
(Siehe auch HCO PL 4. Dez. 66, AKH-Serie Nr. 9,
EXPANSION, DIE THEORIE VON RICHTLINIEN,
und HCO PL 24. Dez. 66 I, AKH-Serie Nr. 10,
PROGRAMMERSTELLUNG F�R EINE ORG,
SAINT-HILL-PROGRAMME.)
Die Dianetik und Scientology haben nie unter einem Mangel an Programmen
gelitten. Es  hat  stets  Programme  gegeben.  Und  es  wird  stets  bessere
Programme
geben; f�r Verbreitungszwecke vielleicht das PERFEKTE Programm.
Aber was geschieht mit all diesen Programmen?
Ach, ich habe vor einigen Jahren die Tatsachen dar�ber entdeckt, und daraus
ergab sich das Organisationsmodell,  das  in  Zentralen  Orgs  so  gro�artig
funktioniert.
Doch die Tatsachen, die ich entdeckte, hatten alle mit  der  Ausf�hrung  von
Programmen
zu tun.
Wir haben eine wunderbare Idee. Sie haut einen um. Sie wird die D�cher von
den Wolkenkratzern rei�en und die Leute  dazu  bringen,  hereinzukommen  und
sich
ein Buch zu holen.  Und  Monate  sp�ter  fragen  wir  uns,  was  mit  diesem
sagenhaften
Programm passiert ist.
Nun, ich werde Ihnen sagen, was passiert ist. Niemand hat es ausgef�hrt.
Das ist der Schwanengesang nahezu jedes Programms, das ausgedacht wird. Es
war gro�artig, doch niemand hat es ausgef�hrt. ...
Und bevor Sie denken, dass  ich  s�mtliche  Mitarbeiter  �berall  kritisiere
oder dass
wir schon immer s�mtliche Mitarbeiter kritisiert haben, werde ich Ihnen  den
Rest
meiner Untersuchungsergebnisse zu diesem Thema mitteilen.
Programme wurden nicht ausgef�hrt, weil jedermann mit dem, was er bereits
tat, so �berlastet war, dass er  keine  Gelegenheit  hatte,  mit  dem  neuen
Programm zu
beginnen, egal, wie gut es war. Es waren bereits Programme am Laufen.  Viele
dieser
Programme waren so grundlegend - wie zum Beispiel der Verkauf von B�chern
oder das Beantworten von Briefen hereinkommender Preclears und Studenten -
dass niemand auf dem neuen Programm starten konnte. Und folglich wurde mit
dem neuen Programm nicht begonnen, egal, wie sagenhaft es zu sein schien.
Der Grund, weshalb es �blich war,  dass  F�hrungskr�fte  Leute  st�ndig  von
Posten
herunterzogen, war diese Sache  der  Programmerstellung.  Die  F�hrungskraft
hatte,
so  dachte  sie,  eine  bessere  Idee  oder  versuchte,   eine   alte   Idee
auszuf�hren. Und um
sie in Gang zu bringen, pflegte sie das ganze Personal zu  deren  Ausf�hrung
heran-zuziehen,
und die grundlegenden Programme wurden nicht angeschaut.
Wissen Sie, dass nahezu jede Funktion einer Zentralen Org irgendwann einmal
ein brandneues, wunderbares Programm gewesen ist? Ja, so war es. Und dieses
graduelle  Heraussieben  von  Aktivit�ten  f�hrte  uns  zu  einer   ziemlich
endg�ltigen
Form, wobei noch ein weiterer Schritt zu tun ist,  und  bei  diesem  Schritt
handelt es
sich um Programme, eine Unterabteilung f�r Programme.  Eine  Unterabteilung,
die
neue Programme oder Kn�llerprogramme durchf�hren kann, ohne den  ganzen  Ort
zu
ruinieren,  indem  sie  jedermann  von  seinen  standardgem��en   Programmen
wegrei�en
w�rde.
Das Programmerstellen  ist  wichtig  genug,  dass  es  wert  ist,  ihm  viel
Aufmerksamkeit
zu  widmen.  Es  gibt  viele  Informationen  zu  diesem  Thema;  und   diese
Informationen
laufen alle darauf hinaus, dass jedes Programm, egal wie viele man hat,  aus
bestimmten
Teilen zusammengesetzt ist. Und wenn Sie diese Teile  nicht  zusammenstellen
und das
Programm auf ordentliche Weise durchf�hren lassen, wird es einfach nicht  in
Gang
kommen. Im Folgenden finden Sie einige der Prinzipien  �ber  Programme.  Und
diese
sollten Sie besser kennen,  denn  Ihr  neuer  HAS-Ko-Auditing-Kurs  ist  ein
Programm
und muss wie  ein  erfolgreiches  Programm  durchgef�hrt  werden.  Und  Ihre
Preclears
sind ein Programm und m�ssen wie ein  Programm  vorangebracht  werden.  Wenn
Sie
diese Grundwahrheiten des Lebens nicht kennen, hier sind sie:
MAXIME EINS: Jede Idee, ganz gleich, ob schlecht ausgef�hrt, ist besser  als
�ber-haupt
keine Idee.
MAXIME ZWEI: Ein Programm muss ausgef�hrt werden, um effektiv zu sein.
MAXIME DREI: Ein Programm, das in Gang gesetzt wurde, bedarf der F�hrung.
MAXIME VIER: Ein Programm, das ohne F�hrung l�uft, wird fehlschlagen und
sollte lieber unausgef�hrt  bleiben.  Wenn  Sie  keine  Zeit  haben,  es  zu
f�hren, machen
Sie es nicht; setzen Sie mehr Nachdruck auf existierende Programme, denn  es
wird
ein Misserfolg werden.
MAXIME F�NF: Jedes Programm erfordert etwas Finanzierung. Sorgen Sie
daf�r, dass die Finanzierung in Sicht ist, bevor Sie  loslegen,  oder  haben
Sie eine sehr
solide Garantie, dass das Programm selbst Finanzen produzieren  wird,  bevor
Sie es
ausf�hren.
MAXIME SECHS: Ein Programm bedarf der Aufmerksamkeit von jemandem.
Ein Programm, um das sich niemand k�mmert und das jedermanns Kind ist, wird
ein jugendlicher Straft�ter werden.
MAXIME SIEBEN: Das beste Programm ist das Programm, das die gr��te Anzahl
der Dynamiken erreichen wird und das gr��te Wohl auf der gr��ten Anzahl von
Dynamiken vollbringen wird. Und dies, meine lieben Freunde,  die  Sie  Opfer
werden
wollen, indem Sie Bankrott gehen,  umfasst  sowohl  Dynamik  eins  als  auch
Dynamik
vier.
MAXIME ACHT: Programme m�ssen sich finanziell selbst tragen.
MAXIME NEUN: Programme m�ssen Interesse ANSAMMELN und allein aufgrund
des am Programm bestehenden  Interesses  weitere  Hilfe  nach  sich  ziehen,
andernfalls
werden sie nie wachsen.
MAXIME ZEHN: Ein Programm ist dann ein schlechtes Programm, wenn es
Programme beeintr�chtigt, die sich bereits als  erfolgreich  erweisen,  oder
wenn es Mit-arbeiter
oder Besch�ftigte von Arbeit ablenkt, die diese bereits leisten und welche
dazu f�hrt, dass andere Programme erfolgreich durchgef�hrt werden.
MAXIME ELF: Geben Sie niemals mehr Geldmittel f�r ein Programm aus, als
durch die Einnahmen einer Person, die sich einschreibt, zur�ckflie�en kann.
MAXIME ZW�LF: Lassen Sie nie zu, dass ein neues Programm den Erfolg eines
routinem��igen Programms behindert oder dessen Einnahmen schm�lert.
Lassen Sie uns nun  einen  Blick  auf  all  das  zusammen  werfen.  Falsches
Beispiel:
Wir beschlie�en, in der Zeitschrift "W�chentliches  Magazin  f�r  Hutmacher"
eine
Anzeige zu schalten, um Leute in den PE-Kurs hereinzubekommen. Wir schalten
die Anzeige. Wir vergessen den  Zeitpunkt,  zu  dem  dieser  spezielle  Kurs
anfangen
soll. Wir haben niemanden  da,  der  telefonische  Nachfragen  zu  dem  Kurs
beantwortet.
Wir haben niemanden da, der die Leute begr��t  und  daf�r  sorgt,  dass  sie
sich wie zu
Hause  f�hlen,  wenn  sie  ankommen.  Wir  haben  niemanden,  um  den   Kurs
abzuhalten.
Drei Wochen sp�ter erhalten wir eine Rechnung �ber  Gelder,  die  wir  nicht
bezahlen
k�nnen.
Richtiges Beispiel: Wir beschlie�en, uns an die  Leute  im  Hutmachergewerbe
als
eine Quelle von Leuten f�r den PE-Kurs zu wenden. Wir ziehen sieben andere
Programme zugunsten dieses Programms aus dem Verkehr. Wir halten eine Mitar-
beiterversammlung
dar�ber ab und informieren jedermann gut �ber das Vorhandensein
dieses Programms.  Wir  sehen,  dass  uns  Ko-Auditing-Einschreibungen  eine
Menge
Geldmittel gebracht haben, und wir legen dies auf die Seite,  um  damit  die
Anzeige
und den Lohn der Person zu bezahlen, die das Programm betreiben wird. Wir
ernennen eine spezielle Person f�r die  Ausf�hrung  dieses  Programms.  Wenn
die
Anzeige geschaltet worden  ist  und  erscheint,  widmet  sich  unsere  daf�r
ernannte
Person der Sache Vollzeit. Die Rezeption  wird  erneut  dar�ber  informiert,
s�mtliche
Anrufe von Hutmachern an diese Person  weiterzuleiten  und  alle  pers�nlich
erschei-nenden
Hutmacher an diese Person zu verweisen. S�mtliche Personen, die vielleicht
au�erdem noch an der Rezeption  arbeiten,  werden  dar�ber  informiert.  Die
ernannte
Person lehnt sich nicht zur�ck,  um  darauf  zu  warten,  dass  die  Publics
hereinkommen.
Diese Person  reicht  mit  Briefen  und  Telefonanrufen  zu  den  Hutmachern
hinaus. Die
gleiche Person, mit der die Hutmacher Kontakt aufgenommen  haben,  ist  dann
am
Abend der Stunde Null einsatzbereit, um sie alle zu begr��en und ihnen  ihre
Pl�tze
anzuweisen, um sicherzustellen, dass  der  Instrukteur  da  ist,  und  falls
dieser nicht
auftaucht, den Kurs selbst abzuhalten. Wenn das  Programm  im  Hinblick  auf
neue
Einschreibungen �berw�ltigenden Erfolg hat, dann stellen  wir  sicher,  dass
wir die
von vornherein dazu ernannte Person geradewegs  mit  der  Arbeit  fortfahren
lassen,
Hutmacher  in  den  PE-Kurs  zu  bekommen.  Wir  haben  ein  Programm,   das
erfolgreich
war; und wir haben etwas erreicht.
Ein bedauernswertes falsches Beispiel f�r das Obige stellte  mein  Betreiben
des
ersten amerikanischen Colleges f�r pers�nliche Effizienz dar,  das  ich  vor
einigen
Jahren  in  experimenteller  Weise  aufzog.  Wir  fingen  an,   scharenweise
Hafenarbeiter
hereinzubekommen. Und die brachten weitere Hafenarbeiter herein. Die verant-
wortliche
Person dachte, Hafenarbeiter geh�rten einer niedrigen Klasse an, und
versuchte  statt  ihrer,  Intellektuelle  hereinzubekommen,  womit  sie  das
Programm
ausschaltete. Sie haben noch nie ein Programm derart schnell dahinschwinden
sehen wie das  der  Hafenarbeiter.  Die  korrekte  Aktion  w�re  gewesen  zu
bemerken,
dass  Hafenarbeiter  stark  auf  die  Sache  ansprachen,  und   jemanden   -
vielleicht sogar aus
ihren eigenen Reihen - auf die Lohnliste zu setzen, um sie weiter massiv  zu
bearbeiten.
Ein Eine-Million-Pfund-Programm lie� man einfach so im Nichts verpuffen.
Ein wunderbar richtiges Beispiel ist die Anordnung Direktor  f�r  Prozessing
-
Mitarbeiter-Auditor einer Zentralen Organisation. Das  war  einst  lediglich
ein Pro-gramm.
Es lief gut und wir haben es noch immer. Jeder Feldauditor betrachtet es
mit Neid, knurrt  und  versucht,  es  nachzuahmen.  Aber  er  erstellt  kein
Programm.
Er k�mmert sich um alles andere im Haus, aber  er  kann  kein  Programm  f�r
einen
speziellen   Verfahrensablauf   am   Ort   erstellen,   w�hrend   er   seine
Aufmerksamkeit
�berall gleichzeitig hat. Es verst��t jetzt in einer Zentralen  Organisation
g�nzlich
gegen die Regeln zuzulassen, dass  ein  Direktor  f�r  Prozessing  Preclears
nimmt.
So weit geht das. Wir erzielen wunderbare Ergebnisse, alles ist in  Ordnung,
und
das einzige Geschrei, das Sie �ber HGCs zu h�ren bekommen, entstammt purem
gallenbitteren Neid oder vielleicht einem gelegentlichen wirklichen  Patzer,
auf den
die Zentrale Organisation sich aber schon Tage,  bevor  irgendjemand  anders
es tat,
gest�rzt hat.
Das Erstellen von Programmen erfordert, dass sie  durchgef�hrt  werden.  Sie
m�ssen
zu Ende gef�hrt werden. Man muss �ber gen�gend Urteilsverm�gen verf�gen, um
ein  gutes  Programm  zu  erkennen,  es  immer  weiterzuf�hren  und  um  ein
schlechtes
Programm zu erkennen und es wie eine hei�e Kartoffel fallen zu lassen.
Bei Scientologen ist mit dem Willen zu handeln nichts verkehrt.  Nun  wollen
wir
doch mal sehen, ob wir nicht durch das Festhalten  an  guter,  verl�sslicher
und
erfolgreicher Programmerstellung mehr Verbreitung erreichen k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. DEZEMBER 1963
KONT. DIREKTOREN
KONT. HCO-SEKRET�RE
ASSOZ.-/ORG-SEKRET�RE
GEBIETS-HCOS
DIE "MAGISCHE KRAFT" GUTEN MANAGEMENTS
(Einige wertvolle Tipps, die zwar nicht die Grund�berlegung hinter meinen
eigenen T�tigkeiten bilden, die sich jedoch von praktischem
Nutzen erweisen werden.)
(Hut-�berpr�fung: Bis zur kontinentalen Ebene hinauf  sollten  HCO-Sekret�re
bei
Assoz.-/ Org- Sekret�ren eine Hut-�berpr�fung auf diesen Richtlinienbrief
durchf�hren und Assoz.-/ Org- Sekret�re sollten bei HCO-Sekret�ren
eine Hut-�berpr�fung darauf durchf�hren.)
Das einzige tats�chliche Kriterium, anhand dessen die Managementfertigkeit
einer jeglichen im Management t�tigen Person in dieser Gesellschaft und  bei
uns
eingesch�tzt wird, ist Finanzkraft und Solvenz.
Das bedeutet nicht,  dass  die  Scientology  davon  besessen  ist,  Geld  zu
verdienen.
Doch mit Geld kann man tats�chlich viele Dinge  kaufen,  die  Organisationen
und
Mitarbeiter brauchen; und durch eine  Armut  preisende  Propaganda  ist  das
"Geld-verdienen"
in Verruf geraten. Tats�chlich ist das Armsein die einzige wirkliche
S�nde in unserem gegenw�rtigen Wirtschaftssystem, sogar in Russland.
Finanzkraft und Solvenz sind das endg�ltige Kriterium eines jeden Managers
einer Organisation oder  eines  Bereiches  der  Scientology,  ob  gro�  oder
klein. Wenn die
Organisation nicht mengenweise Geldmittel  einnimmt,  wenn  die  Mitarbeiter
keine
guten    Unterst�tzungszahlungen    erhalten,    wenn    kein    reichlicher
Geld�berschuss
vorhanden ist, wenn nicht  reichlich  Buchbest�nde  auf  Lager  und  bezahlt
worden
sind, wenn die Begleichung der  Tonbandrechnungen  nicht  auf  dem  neuesten
Stand
ist und die 10-Prozent-Zahlungen �berf�llig und  in  den  R�ckstand  geraten
sind,
dann kommt man in der Zentrale  nat�rlicherweise  zu  der  Schlussfolgerung,
dass
nicht viel gutes Management vonstatten geht. Die Kritik richtet sich  allein
an die
Person, die  die  Organisation  oder  ihr  HCO  leitet;  und  keine  anderen
Faktoren oder
Erkl�rungen werden ber�cksichtigt.
Finanzen sind in dieser Gesellschaft immer noch unser bester Ma�stab, und
daher benutzen wir sie, um die  Kompetenz  des  Managements  zu  beurteilen.
Leute,
die sagen,  wir  sollten  keine  Geldmittel  haben,  wollen  nur,  dass  wir
scheitern. Die
Daten  werden  folgenderma�en  betrachtet:  Die  Organisation  eines   guten
Managers
ist in hohem Ma�e solvent; die Organisation eines  schlechten  Managers  ist
pleite.
Mitarbeiter, Zust�nde des Gebietes, lokaler Aufruhr  -  diese  Dinge  werden
niemals
in Betracht gezogen. F�r Insolvenz  gibt  es  kein  Pardon  von  Seiten  der
Gesellschaft,
und es gibt keinen besseren Ma�stab f�r die Qualit�t  der  Arbeit,  die  ein
Manager
verrichtet.
Um eine starke Finanzkraft zu haben und solvent zu sein, muss ein Manager
lediglich a) etablierten Organisationsmustern folgen, b) daf�r sorgen,  dass
es kom-petente
Leute im Mitarbeiterstab gibt und diese ihre Arbeit verrichten, c) dass das
Erbringen von Diensten auf sehr  pers�nlicher  Basis  stattfindet,  d)  dass
nicht illoyale
Mitarbeiter und l�stige Kletten eine Menge Entheta und Gemecker  verbreiten,
e)
dass man den Geist der Scientology in der  Organisation  sp�ren  kann,  f  )
dass Leute
nicht von der "gef�hrlichen Umgebung" �berrestimuliert werden,  g)  dass  es
Mengen
von Leuten gibt, die sich durch das  Haus  bewegen,  und  h)  dass  der  Ort
offensichtlich
pro Ron eingestellt und in  �bereinstimmung  mit  seinen  Pl�nen  ist.  Wenn
lediglich
diese Dinge gegeben sind, ist der Erfolg sicher. Wird einer  beziehungsweise
werden
mehrere dieser Punkte schlecht  durchgef�hrt  oder  schlimm  vernachl�ssigt,
beginnt
sich  Misserfolg  einzuschleichen;  und  sind  mehrere  dieser  Dinge  nicht
erf�llt, so
wird es keine Organisation, geschweige denn einen Manager geben.
Diese Erfolgspunkte bedeuten viele andere  Dinge,  aber  sie  bedeuten  auch
hoch-gradige
Solvenz. Und hochgradige Solvenz  ist  im  Rahmen  des  gegenw�rtigen  Wirt-
schaftssystems
der Gesellschaft der Ma�stab f�r Erfolg - egal, wie sozialistisch diese
Gesellschaft aussehen mag.
Die entscheidenden Fortschritte auf dem Weg zu hohem Aktivit�tsvolumen und
Solvenz werden durch die Befolgung dieser wenigen Punkte erreicht:
A. ETABLIERTE ORGANISATIONSMUSTER
Befolgen Sie etablierte Org-Muster. L�sen Sie sie nicht  st�ndig  mit  neuen
Projekten
und wilden Ideen auf (und lenken Sie  keine  Mitarbeiter  von  ihren  Posten
ab). Und
befolgen Sie sie nicht derart trottelhaft, dass sich bei der Handhabung  von
Problemen
der Organisation niemals  Initiative  zeigt.  Die  besten  Werbekan�le  sind
bereits in die
Organisationsstruktur eingebaut.
B. WERTEN SIE DEN MITARBEITER-STATUS AUF
Sorgen Sie daf�r, dass Leute hauptamtlich f�r die  Org  t�tig  sein  wollen,
und
machen Sie es zu  einer  angenehmen  und  erfreulichen  Sache,  hauptamtlich
t�tiges
Mitglied f�r die Org zu sein. Greifen  Sie  erbarmungslos  gegen  Propaganda
durch,
die die Personalbeschaffung der  Org  im  Feld  beeintr�chtigt.  Halten  Sie
fortw�hrend
das  korrekte  Image  hoch,  dass  Kirchenst�be  sich   aus   den   besseren
Scientologen
zusammensetzen, und lassen Sie es sich bewahrheiten. Machen Sie es lohnend,
Mitarbeiter zu sein. Sorgen Sie daf�r, dass der  Status  eines  Mitarbeiters
h�her ist als
der eines Feld- Scientologen. Missbilligen Sie  die  Vorstellung,  dass  ein
Mitarbeiter
da  ist,  um  aus  Gef�lligkeit  "einfach   nur   auszuhelfen".   Permanente
Mitgliedschaft im
Kirchenstab sollte ein begehrter Status und eine dauerhafte  Laufbahn  sein.
Schlie�lich
werden eines Tages wir es sein, die die Dinge leiten.  Und  auf  wen  werden
wir uns
dann verlassen? Auf Mitarbeiter nat�rlich, die  sich  in  der  Vergangenheit
bew�hrt
und ihren Wert bewiesen haben. Machen Sie kompetente Leute zu Mitarbeitern,
verschaffen Sie ihnen Status, und erhalten Sie  sie  sich  als  Mitarbeiter.
Lassen Sie sich
auf keine kurzlebigen Sachen ein. Sorgen Sie  daf�r,  dass  die  Leute  ihre
eigene Arbeit
und nicht eine Menge anderer  Arbeiten  erledigen.  Und  behandeln  Sie  sie
h�flich
und mit Respekt.
C. DIENSTE
Stellen  Sie  sicher,  dass  Dienste  erbracht  werden.  Die  in  Ausbildung
befindliche
Person muss gut und mit Interesse ausgebildet und ihre Probleme  im  Bereich
der
Ausbildung  m�ssen  in  Ordnung  gebracht  werden.  Die  Person,   die   f�r
Prozessing da
ist, muss auf  der  entsprechenden  Fallstufe  auditiert  werden,  um  einen
Gewinn zu
haben, und sie muss mit Interesse und auf pers�nlicher Basis  bis  zu  einem
Gewinn
auditiert werden. Nehmen Sie den Laden auseinander, wenn nicht ausgebildete
Studenten  abwandern  oder  PCs  ohne  Gewinne  aus  dem  HGC   hervorgehen.
Ignorieren
Sie diese niemals. Erbringen Sie gute Dienste. Geben  Sie  den  Leuten  das,
wof�r sie
gekommen sind. Arrangieren Sie eine straffe  Zeiteinteilung  mit  ihnen  und
verfolgen
Sie ihren Fortschritt aufmerksam. Schauen Sie sich  die  Studenten  und  PCs
jede
Woche an und stellen Sie fest, wie sie aussehen; handeln Sie entsprechend.
D. N�RGLER
Sorgen Sie daf�r, dass der Ort frei von Entheta und Gemecker bleibt.  Machen
Sie
reichlich Gebrauch von O/ W-Handhabungen. Finden Sie den herumspinnenden
N�rgler und  greifen  Sie  energisch  durch.  Werden  Sie  mit  Leuten,  die
meckern, nicht
nachsichtig. Wenn sie �berkritisch sind, haben sie  Overts.  Wenn  sie  eine
echte
Beschwerde h�tten, w�rden sie sich an das  Management  und  nicht  jedermann
sonst
wenden. Diese Leute sind einfach verr�ckt, und sie  verbreiten  Unheil.  Sie
vertreiben
alle guten Mitarbeiter und verhindern, dass es neue  gibt;  dennoch  meckern
sie
weiterhin wie verr�ckt  �ber  Dinge,  die  sie  nicht  verstehen  und  nicht
gelesen haben.
Da sie gute Mitarbeiter vertreiben, werden  Sie  es  am  Schluss,  wenn  Sie
nicht aufpassen,
nur noch mit Verr�ckten zu tun haben. Die  Person,  die  meckert,  ist  also
kein leicht
zu nehmendes Problem. Stellen Sie sie erst gar nicht ein; wenn Sie  es  aber
versehentlich
doch tun, dann entledigen Sie sich  ihrer  in  der  vorgesehenen  Probezeit.
F�llen Sie
eine Organisation nicht mit illoyalen Personen, nur  weil  Sie  Leute  haben
m�ssen.
Das ist eine schwierige Sache, da mindestens die H�lfte  der  Leute  ringsum
nicht in
der Lage ist, zu verstehen, was vor sich geht, jedoch sehr wohl in der  Lage
ist, sich wie
verr�ckt dar�ber aufzuregen. Die verhindern Arbeit. Es sind lediglich Chaos-
H�ndler.
Meckerer, die im Bereich der Org herumh�ngen und "eine Wohnung in der N�he
haben, wo alle  Studenten  hingehen",  sollten  auditiert  oder  davongejagt
werden.
E. DIE ATMOSPH�RE EINER ORGANISATION
Der Geist der  Scientology  ist  ein  Geist  der  Hilfe,  der  Keckheit  den
Autorit�ten
gegen�ber, die "es  am  besten  wissen",  der  Hoffnung  voranzukommen,  der
einzig
m�gliche Ausweg aus der Verdammnis dieses Ortes. Er schlie�t keinen  Zweifel
und
kein  "Ich  habe  eine  aufgeschlossene  Einstellung"  oder  Nachsicht   mit
denjenigen
ein,  die  uns  stoppen  wollen.  Er  entspricht  einem  Flair   von   neuen
Horizonten, einem
besseren Leben und  einer  Einladung,  den  Schlamassel  vertaner  Tage  der
Vergangenheit
hinter sich zu lassen. Es ist ein Angebot, neu geboren zu werden.  Wenn  man
die
Scientology untersch�tzt, herunterspielt und mit Psychologie,  Medizin  oder
Selbst-verbesserungsmethoden
� la Carnegie * auf die gleiche Stufe stellt, dann ist dies Verrat.
Millionen von Menschen wird die T�r verschlossen. Unterlassen Sie es,  meine
Ton-b�nder
abzuspielen, streichen Sie aus Ihrem Ged�chtnis, weshalb wir hier sind,
gehen Sie mit der Idee  in  �bereinstimmung,  dass  wir  einfach  irgendeine
andere
Organisation  wie  Murray's  **  sind,  dann  ist  es  aus  mit  Ihnen.  Die
Atmosph�re der
Scientology ist bei weitem wichtiger als neue Geb�ude und moderne M�bel.
F. DIE GEF�HRLICHE UMGEBUNG
Halten Sie die  Gefahr  in  der  Umgebung  niedrig,  indem  Sie  tats�chlich
best�ndige
Erfolge gegen sie verbuchen. Erh�hen Sie sie nicht, gem�� Scientology  Null.
Das tut
lediglich der Chaos-H�ndler. Der  Meckerer  ist  wie  besessen  dabei,  eine
gef�hrliche
Umgebung an den Mann zu bringen; er versucht, andere in Furcht zu  versetzen
und
ihr Vertrauen in die Scientology zu schm�lern, weil  sie  seinem  Wunsch  in
die
Quere kommt, andere in Angst und Schrecken zu versetzen. Erh�hen Sie nicht
die Gefahr in der Umgebung  des  Mitarbeiters,  indem  Sie  Leute  pl�tzlich
feuern,
Massenentlassungen vornehmen usw. Es ist Aufgabe  des  Managers,  f�r  seine
Mitar-beiter
Arbeit zum Erledigen zu finden, nicht das Personal zu reduzieren, um es der
Arbeit   anzupassen.   Verwenden   Sie   Sicherheit   des    Arbeitsplatzes,
Best�tigungen und
sch�ne, stetige Erfolge, um die  Gefahr  aus  der  Umgebung  zu  verringern.
Eines Tages
wird jede Scientology Organisation einen Zufluchtsort f�r jeden bieten,  der
sich in
ihr aufh�lt, nach dem  Zivilrecht.  Werden  Sie  f�r  den  Augenblick  damit
fertig, indem
Sie die Moral hochhalten und gegen die Au�enwelt Erfolge  verbuchen.  Feuern
Sie
keine permanenten Mitarbeiter und lassen Sie sie auch  nicht  gehen.  Sorgen
Sie
daf�r, dass es mehr Arbeit gibt. Und lachen Sie  �ber  diese  Angriffe.  Das
ist ohnehin
alles, was solche schw�chlichen Angriffe verdienen, ganz  gleich,  wie  viel
L�rm sie
verursachen. Mitarbeiter, die  sich  ihrer  Arbeit  nicht  sicher  sind,  am
Stehverm�gen der
Scientology und der Org Zweifel haben, von tobenden F�hrungskr�ften und
Bedrohungen eingesch�chtert sind, befinden sich angesichts keiner Arbeit  in
Apathie.
Eine simple Pauschalentlassung von Leuten kann  einen  Ort  f�r  ein  ganzes
Jahr
lahm legen. Eine einzige  bedrohlich  wirkende  Mitarbeiterversammlung  kann
die
Arbeitsleistung  f�r  Wochen  reduzieren.  Erh�hen  Sie  die  Tonstufe   der
Mitarbeiter,
indem Sie die Sicherheit erh�hen,  mit  guter  Laune,  Erfolgen,  die  ihnen
bekannt
sind, und stetigen,  wenn  auch  kleinen,  Fortschritten  gegen�ber  unseren
Gegnern.
Und ver�ffentlichen Sie die Erfolge, sodass man  nicht  nur  durch  Ger�chte
davon
h�rt. Und setzen Sie den Chaos-H�ndler vor die T�r - dessen einzige  Mission
darin
besteht, "eine gef�hrliche, hoffnungslose Umgebung" an den Mann zu bringen.
G. LEUTE IM HAUS
Stellen Sie sicher, dass sich mengenweise Leute durchs  Haus  bewegen,  egal
ob sie
Geld ausgeben oder  nicht.  Arbeiten  Sie  einfach  die  ganze  Zeit  daran,
mengenweise
Leute durchs Haus zu bewegen. Lassen Sie nicht zu, dass Briefregistrare  sie
durch
Androhung hoher Spendenbeitr�ge vertreiben. Lassen Sie nicht  zu,  dass  die
Rezeption
*  Carnegie:  bezieht  sich  auf   Dale   Carnegie,   einen   amerikanischen
Vortragsredner und Verfasser von B�chern �ber Selbstverbesse-rung,
zwischenmenschliche Beziehungen und das Verkaufswesen.
** Murray's: ein englischer Herausgeber von Reisef�hrern und Fahrpl�nen  f�r
Reisende.
alle  Welt  abweist.  Veranstalten  Sie  �ffentliche  Abende,  Sonntagstees,
Tonbandvor-f�hrungen,
Kongresse und Ko-Audits. Bewegen Sie mengenweise Leute durchs
Haus. Instinktiv neigen Leute leider dazu, den Ort ruhig zu halten  und  den
Verkehr
zu stoppen. Lassen Sie das nicht zu. Sorgen Sie einfach  daf�r,  dass  Leute
st�ndig
herein-  und  hinausstr�men,  egal  wie  oder  wozu.  Wenn  Ihre   Standard-
Werbelinien
in  Anwendung  sind,  werden  diese  ihren  Teil  an  Kurs-,  Intensiv-  und
Buchverk�ufen
einbringen. Die erste  Aufgabe  des  Managers  besteht  nicht  darin,  "eine
Organisation
zu leiten", sondern darin, sicherzustellen, dass sich Personen  durchs  Haus
bewegen,
und eine Organisation aufzubauen, die sich um die Leute  k�mmert,  und  dann
daf�r
zu sorgen, dass Leute sich weiterhin durchs Haus bewegen, und die  Menge  an
Leuten
zu steigern. Alles  Weitere  wird  folgen,  sofern  andere  hier  angegebene
Punkte erf�llt
sind. Sie k�nnen jede bevorstehende Krise anhand  einer  Z�hlung  der  Leute
voraussagen.
Wenn der Publikumsverkehr abf�llt, seien Sie auf der Hut! Innerhalb weniger
Wochen wird die Unterhaltseinheit in die Binsen gehen.
Die Post im Briefkasten ist ein Ma�stab daf�r, wie viele Leute Sie  im  Haus
haben
werden. Sorgen Sie daf�r, dass Mengen von Briefen hinausgehen und  dass  Sie
Mengen
von Antworten bekommen. Irgendwelche hinausgehenden Briefe sind  besser  als
gar
keine hinausgehenden  Briefe.  Zu  hoher  Nachdruck  auf  Briefqualit�t  ist
einfach eine
andere Art, eine geringe Menge an Post zu entschuldigen. Es wird  als  Folge
nur
wenige Leute im Haus geben. Tun Sie Ihr M�glichstes, um  ein  hohes  Ma�  an
Qualit�t
zu wahren und Fehler zu vermeiden - aber sorgen Sie ja  daf�r,  dass  Fluten
von Briefen
in den Briefkasten gehen.
Bringen Sie Lawinen von B�chern in die �ffentlichkeit (dies ist in  der  Tat
Ihre
erste Kontaktierungsmethode) und Sie werden mehr Leute im Haus haben.
Eine Org ist f�r Scientologen ein Zuhause. Wenn Sie  keinen  Platz  f�r  sie
haben,
wo sie sich hinsetzen und  unterhalten  oder  die  Einkaufstasche  abstellen
k�nnen,
werden Sie einer Menge mehr Leute im Haus die T�r verschlossen haben. Dann
schleichen Feldauditoren herum und stehlen PCs.  Nun  gut,  h�ngen  Sie  ein
Schild
auf: "Wir sind nicht verantwortlich f�r irgendwelche  schlechten  Ergebnisse
von
Ko-Auditing zu reduzierten Beitr�gen oder von Auditing, das  nicht  von  uns
�berwacht
wurde."
�ffnen Sie die T�r durch B�cher, Post, Veranstaltungen  und  Interesse,  und
halten
Sie die T�r offen. So werden Sie bald eine Menge Leute im Haus  haben.  Dann
gleichen
Sie den Fluss aus. Und halten  Sie  weiterhin  die  Kan�le  f�r  neue  Leute
offen, egal wie
gerammelt voll es bei Ihnen wird.
Keine Organisation war je solvent, ohne Leute im Haus zu haben und Kan�le,
um neue Leute ins Haus zu bringen. Wie oder aus  welchem  Grund  auch  immer
Sie
sie hereinbringen, tun Sie es! Konzentrieren Sie  sich  intensiv  auf  neuen
Publikums-verkehr.
H. EINE HUBBARD SCIENTOLOGY ORG
Dieser   letzte   Teil   ist   nicht   aus    irgendwelchem    Stolz    oder
Selbstgef�lligkeit oder
als Bem�hung um Loyalit�t hinzugef�gt. Viele Beobachter haben best�ndig die
Beobachtung gemacht, dass  die  Mitgliedschaft  schnell  wegbleibt,  wo  der
Eindruck
besteht, man stehe Ron kritisch gegen�ber, man stimme nicht mit ihm  �berein
oder
man begegne  seinen  Pl�nen  mit  Gleichg�ltigkeit.  Kein  Squirrel  hat  je
�berlebt.
Behandeln  Sie  eine  B�ste  oder  ein  pers�nliches  B�ro   von   mir   mit
Respektlosigkeit,
und die Mitgliedschaft wendet sich ab.  Entschuldigen  Sie  sich  f�r  meine
Richtlinien, und
die Mitgliedschaft bleibt scharenweise weg. Das hat nichts  mit  Aberglauben
zu tun.
Die Mitgliedschaft will Scientology, Marke  Ron,  und  sie  ist  von  keiner
anderen
Marke �berzeugt. In dreizehn Jahren ist jeder Squirrel und  jede  abgeneigte
oder
kritische Zweigstelle j�mmerlich gescheitert.
"Wir stimmen in den meisten Dingen mit Ron �berein, au�er  ----"  l�sst  Sie
die
Rocksch��e der Mitgliedschaft sehen, nicht  ihre  Gesichter.  Erst  k�rzlich
ist eine
gro�e  Zweigstelle  allein  deswegen  fast  zusammengebrochen.   Ich   weise
nochmals
darauf hin, dass dies keine eigenn�tzige Beobachtung  ist.  Es  ist  einfach
eine Tatsache.
"Dieses B�ro stimmt nicht ganz mit Ron �berein" -  d  as  ist  ein  sicheres
Kennzeichen des
Fehlschlags. Ich  kann  Ihnen  nahezu  hundert  Zentren  nennen  (fast  alle
voneinander
unabh�ngig), die trotz all ihrer Arbeit und oft  l�blicher  Aktionen,  trotz
neuer M�bel
und Fassaden einzig aufgrund  dieses  Punktes  scheiterten,  und  zwar  ganz
gewaltig.
Sie  brauchen  nur  zu  vers�umen,  das  Namensschild  an  der  T�r   meines
pers�nlichen
B�ros auf Hochglanz zu halten, Sie  brauchen  nur  die  kritische  Bemerkung
irgendeines
Studenten �ber ein Tonband  durchgehen  zu  lassen,  und  Sie  haben  sofort
weniger
Mitglieder. Nat�rlich ist derjenige, der diesen Bestandteil des  Erfolgs  am
meisten
herunterspielt, bereits am schlimmsten im Scheitern  begriffen.  Es  schickt
sich f�r
mich nicht,  es  zu  erw�hnen,  doch  es  ist  wahr,  und  jede  spezifische
Abhandlung �ber
den Erfolg eines Scientology B�ros muss darauf hinweisen. Ich wei� von  zwei
oder
drei Millionen Dollar, die f�r den Aufbau von B�ros  ausgegeben  wurden  und
verloren
gingen, weil dies als Erfolgsfaktor nicht  entsprechend  gew�rdigt  wurde  -
und das in
Zeiten, als Anti-Ron-Zeitungsgeschichten ihren H�hepunkt erreicht hatten!
Erfolg wird in unserer Zeit an Quantit�ten und materiellem Gewinn gemessen.
Das Operationssystem unserer Gesellschaft  macht  spirituelle  Gewinne  ohne
materielle
Mittel oft unerreichbar. Wie sehr auch immer Sie  das  bedauern  m�gen,  wir
leben
tats�chlich  in  dieser  Gesellschaft  und  bewegen  uns   innerhalb   ihrer
finanziellen
Gegebenheiten.
Die Leistung des Managers aus der Sicht des Vorstandes, ob es  sich  nun  um
den
Leiter einer  Zentralen  Org  oder  eines  HCOs  handelt,  wird  anhand  der
Bilanzen als
grunds�tzlich erfolgreich oder nicht erfolgreich erachtet. Das  ist  einfach
ein Ma�stab.
Gute  Einnahmen  bedeuten  gute   R�umlichkeiten,   fr�hliche   Mitarbeiter,
erfolgreiche
Dienste  und  dass  alle  oben  aufgez�hlten  Dinge  in  Ordnung  sind.  Sie
bedeuten, dass
die Scientology Erfolge verbucht.  Ich  ziehe  keinen  direkten  Nutzen  aus
diesen
Bilanzen.  Ich  ziehe  jedoch  direkte   Informationen   daraus.   Und   der
wesentliche
Punkt, der durch keinen anderen Punkt aufzuwiegen ist, ist  der,  dass  gute
und
organisatorisch  gut  ausgef�hrte  Scientology  gleichbedeutend   mit   sehr
umfangreicher
und solventer Scientology ist. Alle Neuernennungen und Wechsel von F�hrungs-
personal
der Organisationen werden vom Vorstand unter Ber�cksichtigung dieses
Punktes durchgef�hrt.
Nat�rlich  k�nnen  Sie  die  Scientology  herabsetzen,   eine   Menge   Geld
scheffeln,
ohne Dienste zu erbringen  und  eine  scheinbare  Solvenz  haben.  Ich  habe
jedoch fest-gestellt,
dass es in diesem Fall etwa sechs Monate dauert, bis die Organisation die
Auswirkungen davon zu sp�ren bekommt. Zu diesem Zeitpunkt beginnt sie allen
Ernstes, innerhalb einer ver�rgerten Gemeinde mittellos zu  werden.  Solvenz
wird
daher  stets   anhand   eines   j�hrlichen   Durchschnitts,   nicht   anhand
kurzfristiger Spit-zenwerte
gemessen. Best�ndige Einnahmen bedeuten, dass alle obigen Punkte erf�llt
sind.
Ich dachte einfach, Sie w�rden das gerne  wissen.  Es  geht  uns  nicht  ums
Geld.
Doch Solvenz ist unser bester allgemeiner Ma�stab, an  dem  sich  best�ndige
Dienste
und ein  hohes  Aktivit�tsvolumen  ablesen  lassen;  und  die  Qualit�t  des
Managements
einer jeden Organisation wird dementsprechend beurteilt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. FEBRUAR 1965
AUSGABE III
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
SAINT-HILL-F�HRUNGSKR�FTE
HUT-AKTE
KOMMUNIKATIONSLINIEN
DES LEITENDEN DIREKTORS
SEC EDs
Die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors beinhalten nun in allen
Orgs,    einschlie�lich    Saint-Hill,    die    Sekretariell    gezeichnete
F�hrungsanweisung. Diese
besteht aus einem Brief oder Telegramm, abgetippt von der HCO-  Schreibkraft
(oder
vom Kommunikator, wenn keine HCO- Schreibkraft vorhanden ist, oder vom  HCO-
Gebietssekret�r,
wenn es keinen Kommunikator gibt). Sie ist in der unteren linken
Ecke �ber der Unterschrift des HCO-Mitarbeiters, der sie  getippt  hat,  mit
dem K�r-perschaftssiegel
versehen. Sie ist mit "Sekretariell gezeichnete F�hrungsanweisung"
�berschrieben.  Sie  erscheint  auf  blauem  Papier.  Die  Unterschrift  des
Leitenden
Direktors  oder  des  amtierenden  Leitenden  Direktors   wird   unter   die
Mitteilung
getippt. Datum und  Thema  sind  eingeschlossen.  Jede  Sec  ED  erh�lt  vom
herausgebenden
Leitenden Direktor eine Nummer. Der genaue Text des Briefes oder Telegramms
wird ohne  Zus�tze  oder  Auslassungen  dupliziert.  Dies  ist  niemals  ein
vervielf�ltigter
Gegenstand. Die urspr�ngliche gesiegelte  Sec  ED  kommt  zusammen  mit  dem
Brief
oder Telegramm in die HCO-Akten. Ein Exemplar wird sofort vom  HCO-Personal-
mitglied,
das    sie    getippt,    unterzeichnet    und     gesiegelt     hat,     am
Mitarbeiteranschlagbrett
ausgeh�ngt. Ein  weiteres  Exemplar  geht  an  den  Org-/Assoz.-  Sekr.  Ein
weiteres Exemplar
geht an den HCO- Gebietssekr. Sowohl alle herausgegebenen Exemplare von  Sec
EDs
als auch das Original werden von dem  sie  abtippenden  HCO-Personalmitglied
unter-zeichnet
und mit Siegel versehen.
Der Leitende Direktor fertigt eine Kopie des  herausgegebenen  Briefes  oder
Tele-gramms
an, nummeriert ihn/es als Teil der Mitteilung und legt dies zum eigenen
Nachschlagen ab.
Sec EDs sind sehr schnelle, dringende Kommunikationen,  die  die  Kraft  von
Richt-linien
besitzen und sofortige dringende Befolgung erfordern. Nichtherausgabe durch
das  HCO-Personal   oder   Nicht-Befolgung   vonseiten   der   Person   oder
Unterabteilung,
an die sie  gerichtet  sind,  wird  direkt  Gegenstand  eines  Komitees  der
Beweisaufnahme
und kann zur Postenenthebung, Versetzung  oder  Entlassung  des  Misset�ters
f�hren.
Das  Verf�lschen  oder  F�lschen  einer  Sec  ED  muss   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme
nach sich ziehen, wobei Entlassung die Mindeststrafe ist.
Die Sec ED ist die Hochgeschwindigkeits-Kommunikationslinie, die benutzt
wird, um Personal auszuwechseln, Notlagen zu meistern,  f�r  eine  begrenzte
Zeit
Richtlinien   zu   schaffen   oder   Personalkonflikte   bzw.   fortw�hrende
Krisenbereiche in
den Griff zu bekommen.
S�mtliche Sec EDs  verfallen  ein  Jahr  nach  dem  Herausgabedatum  v�llig,
werden
jedoch aufbewahrt, obwohl sie nicht mehr in Kraft sind.
Die Themen von Sec EDs gelten nicht generell f�r alle Orgs, sondern nur  f�r
die
bestimmte Org, an die sie gerichtet sind.
VERWALTUNGSBRIEFE
Normalerweise behandeln Verwaltungsbriefe die Durchsetzung allgemeiner
Richtlinien oder Ratschl�ge des  Leitenden  Direktors.  Sie  erscheinen  auf
gelbem
Papier,    werden    vervielf�ltigt     und     als     "Allgemein     nicht
wiedervervielf�ltigen"
gekennzeichnet. Die Verwaltungsbriefe des Leitenden Direktors  unterscheiden
sich von
anderen  dadurch,  dass  sie  �ber  dem  Titel  mit  der  Themenangabe   die
�berschrift
tragen: ANWEISUNG DES LEITENDEN DIREKTORS.
Sie bleiben in Kraft, sofern sie nicht aufgehoben werden.
HCO-F�HRUNGSBRIEFE
Die normale  Kommunikationslinie  vom  Leitenden  Direktor  an  Assoz.-/Org-
Sekret�re
und  HCO-  Sekret�re  oder  Unterabteilungsleiter  in  Orgs  ist  der   HCO-
F�hrungsbrief
unter dem jeweiligen Datum.
Er ist auf blauem Papier vom Format 22 X  36  cm,  wird  vervielf�ltigt  und
tr�gt die
�berschrift: "AN:, VON:, THEMA:, BEZUGSMATERIAL:", mit durchnummerierten
Abs�tzen.
Er wird immer mit "Allgemein nicht wiedervervielf�ltigen" versandt und  geht
an
s�mtliche Orgs, selbst wenn er lediglich an  eine  Org  gerichtet  ist  oder
auch nur eine
Person in dieser Org. Er kann auch f�r jede Org bestimmt sein.
Ein Exemplar jedes HCO-F�hrungsbriefes, der herausgegeben wird, wird an
s�mtliches F�hrungspersonal von Saint Hill verteilt, und ein  Exemplar  wird
am Mit-arbeiteranschlagbrett
aufgeh�ngt.
HCO-F�hrungsbriefe enthalten Ratschl�ge, wie man etwas macht, kurzfristige
Projekte,  Anforderungen  von  Daten,  Informationen,  Berichte   �ber   den
allgemeinen
Stand der Dinge oder eine Aktivit�t im  Besonderen  oder  wie  eine  Notlage
hervorgerufen
wurde oder wie es mit einer Notlage vorangeht.
Der Leitende Direktor  verwendet  vorzugsweise  diese,  anstatt  pers�nliche
Mittei-lungszettel,
wenn er Anforderungen von Instruktionen durch einen Org- Officer
beantwortet, sodass die betreffenden  L�sungsschritte  jedem  zur  Verf�gung
stehen,
nicht  nur  der  Person  mit  der  R�ckfrage.  In  solchen  F�llen  ist  der
F�hrungsbrief an
den Anfragenden gerichtet,  aber  die  Anfrage  des  Betreffenden  steht  zu
Beginn des
F�hrungsbriefs und wird im Hauptteil des F�hrungsbriefes beantwortet.
Der Zweck besteht darin, sich die Wiederholung �hnlicher Anordnungen oder
Ratschl�ge  an  zahlreichen  Orten  durch  einzelne   Mitteilungszettel   zu
ersparen, die nur
von  einer  Person  empfangen  werden,  ohne  dass  �ber  ein   System   zur
Ver�ffentlichung
verf�gt wird; denn dadurch w�rden Technologie und Daten verloren gehen.
Wenn in einem F�hrungsbrief um Informationen gebeten wird, enth�lt er  unter
der
Zeile "HCO-F�hrungsbrief vom ..." die �berschrift: "BERICHT ERFORDERLICH".
Dies geschieht nur dann, wenn Berichte von  allen  Orgs  erforderlich  sind.
Ein
Bericht,  der  nur  von  einer  Org  verlangt  wird,  erh�lt  keine   solche
�berschrift.
Der internationale Org-Aufseher in Saint Hill legt, wenn er  einen  HCO-F�h-
rungsbrief
mit BERICHT ERFORDERLICH sieht, sofort einen Folder daf�r an, mit
dem Titel und einem Datum einen Monat im Voraus, und h�lt ihn bereit.
Alle als Ergebnis erhaltenen Berichte (�blicherweise durch den berichtenden
Beauftragten auf dem von  der  Org  empfangenen  F�hrungsbrief  geschrieben)
werden
vom internationalen  Org-Aufseher  prompt  und  sorgf�ltig  in  dieser  Akte
abgelegt.
Nach  genau  einem  Monat,  wie  dies  anhand  des  Datums  auf  dem  Folder
ersichtlich
ist, �bergibt der internationale Org-Aufseher diesen  Folder  dem  Leitenden
Direktor,
egal, ob alle Orgs geantwortet haben oder nicht.
Der Leitende Direktor macht dann von diesem Folder Gebrauch und l�sst die
Anzahl   der   Berichte    entweder    mittels    telegrafischer    Aktionen
vervollst�ndigen oder
ergreift anderweitige Ma�nahmen bzw. verwendet die Daten.  Der  Folder  wird
vom
internationalen Org-Aufseher nicht weiter behandelt.
Wenn ein solcher Folder vollst�ndig ist, wird eine Zusammenfassung der vom
Leitenden Direktor erhaltenen, berichteten Daten �blicherweise Inhalt  eines
neuen
HCO-F�hrungsbriefes, der sich auf den alten bezieht und herausgegeben wird,
womit jedermann ins Bild gesetzt wird. Es ist m�glich, dass dieser neue HCO-
F�h-rungsbrief
als Ergebnis ebenfalls eine Zusammenfassung der vom Leitenden Direktor
erteilten Anordnungen enth�lt, aber  die  tats�chlichen  Anordnungen  werden
als Sec
EDs oder Verwaltungsbriefe  ver�ffentlicht.  Wenn  allerdings  der  Leitende
Direktor
dies abgeschlossen hat, werden die Akte und  s�mtliche  Notizen  sowie  eine
Auf-zeichnung
aller Aktionen in den Akten der Unterabteilung f�r Int. Orgs in Saint Hill
unter "Berichte zu F�hrungsbriefen des Leitenden Direktors" abgelegt.
Der Leitende Direktor versucht  nicht,  Massen  von  Mitteilungszetteln  und
indivi-duellen
Ratschl�gen an vereinzelte Individuen auszustr�men, sondern verwendet
stattdessen das System der F�hrungsbriefe. Dies hat zur  Folge,  dass  allen
Arten von
Angelegenheiten Geh�r geschenkt wird, die f�r Mitarbeiter interessant  sind,
und ist
f�r viele Mitarbeiter und Orgs n�tzlich.
Die Verteilung von HCO-F�hrungsbriefen erfolgt gem�� "Allgemein nicht
wiedervervielf�ltigen", aber in den Orgs wird der Rest an  einem  Klemmbrett
am
Mitarbeiteranschlagbrett aufgeh�ngt, und ein Exemplar  muss  an  die  Person
oder den
Mitarbeiter-Hut gehen, an den er gerichtet  ist.  Die  Verteilung  in  Saint
Hill erfolgt an
s�mtliche Saint-Hill-F�hrungskr�fte, und ein Exemplar wird am Mitarbeiteran-
schlagbrett
aufgeh�ngt.
Adressaten in einem HCO-F�hrungsbrief richten sich wie in allen anderen Kom-
munikationen
an einen Hut, nicht an eine Person.
Kommentare zu Entheta-Mitteilungen werden in einem HCO-F�hrungsbrief
vermieden. Entheta kann  in  der  Regel  sowieso  in  allen  Kommunikationen
fallen
gelassen werden, au�er es handelt  sich  um  eine  Angelegenheit,  die  eine
Notlage
betrifft.
ZEITUNGSAUSSCHNITTE
Die ungeheure Anzahl an Ausschnitten aus Zeitungen und Magazinen, die an
den Leitenden Direktor geschickt werden,  k�nnen  ohne  weitere  Bearbeitung
oder
Best�tigung in B�chern f�r Zeitungsausschnitte abgelegt werden. W�hrend  sie
oft
von Bedeutung  sind,  erwarten  die  Sendenden  keine  Best�tigung,  da  der
Ausschnitt
eigentlich keine Origination des Sendenden ist.
B�CHER UND MAGAZINE
Der gro�e Fluss von B�chern und Magazinen sollte korrekt abgelegt werden
oder man wird sie los.
Von Einzelpersonen geschickte B�cher werden stets best�tigt.
GESCHENKE
Geschenken, die f�r den Leitenden Direktor, Mitglieder  des  Vorstands  oder
den
Vorsitzenden eintreffen, sollte ein  Dankbrief  zur  Unterschrift  beigef�gt
sein, und dann
sollten  sie  zwecks  Empfang  und  Unterzeichnung  des  Dankbriefs  an  die
beabsichtigte
Person weitergeleitet werden. Geschenken muss ein Dankbrief beigef�gt  sein,
bevor
sie  an   den   Leitenden   Direktor,   das   Vorstandsmitglied   oder   LRH
weitergeleitet werden.
BEKANNTMACHUNGEN
Geburten werden mittels einer au�erordentlichen Mitgliedschaft im Namen des
neuen Babys best�tigt.
Auf Hochzeiten wird mit einem Gratulationsbrief geantwortet.
Scheidungen werden au�er Acht gelassen.
Todesf�lle werden mit einem Beileidsbrief  best�tigt,  den  der  Vorsitzende
unter-schreiben
soll und der an den n�chsten Verwandten gerichtet ist oder den jeweiligen
�berbringer der Information - mit der Bitte, den  Betroffenen  sein  Beileid
auszu-sprechen.
HCO-RICHTLINIENBRIEFE
HCO-Richtlinienbriefe (gr�ne Farbe auf wei�em Papier) werden nicht vom
Leitenden Direktor oder jemand anderem als dem Vorsitzenden des Vorstands
herausgegeben.
HCO-BULLETINS
HCO-Bulletins (rote Farbe auf wei�em Papier) werden nicht vom Leitenden
Direktor herausgegeben, sondern vom Forschungskoordinator, was ein Hut von
LRH bleibt.
BERICHTE
Berichte von Orgs, einschlie�lich Saint Hill,  die  der  Leitenden  Direktor
erh�lt, sind
in der Regel am Dienstag einer jeden Woche f�llig. Wenn  es  sich  um  einen
Standard-Bericht
handelt, der nicht eintrifft, geht der Leitende Direktor ihm  nach,  bis  er
ihn
erh�lt.
Eine  Tabelle  solcher  Berichte  sollte  gef�hrt  und  bei  Erhalt  jeweils
abgehakt werden.
Der Leitende Direktor k�mmert sich sofort um aus den Berichten ersichtliche
Angelegenheiten wie finanzielle Einbr�che oder gute  Neuigkeiten,  und  zwar
per
Eilmitteilung �ber die entsprechenden Kan�le oder per  Telegramm  oder,  bei
Belangen
allgemeiner Natur, durch F�hrungsbrief oder im  Falle  einer  Notlage  durch
Sec ED.
Das vollst�ndige Geschehen der Scientology vor Ort und auf der ganzen Welt
sollte jeden Dienstag vollst�ndig und pr�zise in solcher Form vom  Leitenden
Direktor
in Empfang genommen werden, dass es  raschen  Einblick  erm�glicht  und  bei
Unstim-migkeit
verfolgt werden kann.
Die  Autorit�t  des   Leitenden   Direktors   wird   haupts�chlich   dadurch
aufrechterhalten,
dass  er  derjenige  ist,  der  Berichte  erh�lt;  wird  deren   Anfertigung
vernachl�ssigt, ist
dies ein Zeichen sich verschlechternder Autorit�t.
Daher werden routinem��ige Berichte nachdr�cklich verlangt und mit gro�er
Aufmerksamkeit entgegengenommen  und  �berpr�ft,  und  es  wird  mit  gro�em
Interesse
daraufhin gehandelt.
Die Anzahl der verschiedenen  vom  Leitenden  Direktor  verlangten  Berichte
sollte
nicht gro� und die Form nicht kompliziert sein, da diese  beiden  Dinge  die
Linie
zusammenbrechen  lassen  und  das   berichtende   Personal   belasten,   das
schlie�lich
auch  andere  Pflichten  hat.  Sobald  ein  routinem��iger  Bericht   jedoch
vereinbart ist,
muss verlangt werden, dass er vollst�ndig,  genau  und  p�nktlich  ist,  und
wenn er
empfangen wird, muss ihm vom Leitenden Direktor rege, interessierte Aufmerk-
samkeit
geschenkt werden; wenn er nicht empfangen wird, muss er Gegenstand
dringender Kommunikationen werden, und wenn er immer noch nicht empfangen
wird,  muss  er  Gegenstand  einer  vollst�ndigen   Ermittlung   des   nicht
berichtenden
Bereichs werden.
In Saint Hill von anderen Orgs empfangene Daten werden von  den  Unterabtei-
lungsleitern
in Saint Hill f�r den Leitenden Direktor aufbereitet. Falls der Leitende
Direktor Anlass  f�r  weiterf�hrendes  Interesse  sieht,  kann  man  in  der
Unterabteilung
auf  die   vollst�ndigen   Daten   mit   allen   sich   darauf   beziehenden
Mitteilungszetteln
eingehen, bevor  Ma�nahmen  ergriffen  werden.  Dann  werden  die  Ma�nahmen
ergriffen,
Zuwachs wird begl�ckw�nscht, f�r die Einbr�che wird ein Tadel  erteilt,  und
alles
andere, was unternommen oder in Ordnung gebracht werden  muss,  wird  unter-
nommen.
Als ein Wort der Warnung sei hier gesagt, dass von einer kr�nkelnden  Unter-
abteilung
oder Org erhaltene Daten nahezu immer ungenau sind. Allein darauf
Entscheidungen  oder  Ratschl�ge  aufzubauen,   w�rde   bedeuten,   falscher
L�sungen
beschuldigt zu werden, da die L�sungen, die der Leitende Direktor  anwendet,
nur
so gut w�ren, wie die dem Leitenden Direktor vorgelegten Daten.
Nicht  anderweitig  ausgewertete  neue  Daten,  verglichen   mit   �hnlichen
Zeitspannen
oder �hnlichen Orgs, verdeutlichen es am besten.  Gr�nde,  die  von  Bericht
erstattenden
Stellen angegeben werden, die sich ja  sowieso  schon  irren,  sind  in  der
Regel (aber
nicht immer) wertlos.
Schlechte Stellen  in  Berichten  m�ssen  daher  Gegenstand  intensiver  und
intelligenter
pers�nlicher Ermittlungen  durch  den  Leitenden  Direktor  werden.  Falsche
St�ckchen
in Berichten m�ssen irgendwie aufgesp�rt werden.  Und  mit  dem  Fehlen  von
Berichten
muss man kurzen Prozess machen. Die Analyse von  Berichten  ist  eine  gro�e
Fertigkeit,
die viel pers�nliche Erfahrung, Intuition, Intelligenz und andere Daten  zum
Vergleichen
erfordert.
Der  Hauptteil  der  Arbeit  des  Leitenden  Direktors  besteht   darin   zu
erreichen, dass
existierende Richtlinien angewandt werden, und zu entdecken,  wo  sie  nicht
ange-wandt
werden; sie besteht in der Vorhersage von Einbr�chen, der Reparatur von
Notlagen, darin, Orgs am Expandieren zu halten, und zwar  alles  in  solcher
Weise,
dass das Durcheinander nicht verschlimmert wird. Der Einfluss des B�ros  ist
derart
stark und die Geschwindigkeit der  Kommunikationslinie  hat  eine  so  gro�e
potenzielle
Wirkungskraft, dass  man  darauf  achten  muss,  a)  tats�chliche  Daten  zu
erhalten und
dabei nicht b) alle Pl�ne �ber den Haufen  zu  werfen,  um  c)  intelligente
Ma�nahmen
zu ergreifen, die d) nicht noch weitere Verwirrung hervorrufen.
�blicherweise kann man einen Einbruch  bei  einer  Org  oder  Unterabteilung
etwa
ein Jahr,  bevor  er  eintritt,  voraussehen,  wenn  die  Berichtslinien  in
Ordnung sind.
Der  Leitende  Direktor  verl�sst  sich  beim  Erhalt  von  Daten  eher  auf
Routineberichte
als auf Mitteilungszettel oder Ger�chte und sorgt  auf  diese  Weise  daf�r,
dass die
Dinge weiter gut vorangehen, ohne die Verwirrung zu vergr��ern.
Anforderungen von Daten m�ssen pr�zise, detailliert, exakt  und  klar  sein;
ohne
Erkl�rungen und Tadel daf�r, dass man sie nicht erhalten  hat,  sondern  nur
indem
man feststellt, dass man sie nicht hat, niemals, warum man sie nicht hat.
Wenn der Bericht immer noch nicht erhalten wird, �bergehen Sie die keinen
Bericht erstattende Person, aber verlangen Sie nur genau diesen Bericht.
Wenn Berichte trotz aller Bem�hungen, sie zu bekommen, fortw�hrend nicht
erhalten  werden,  beginnen  Sie,  sich  das   Personal   in   dem   Bereich
anzuschauen; und
setzen Sie jemanden dort hin, der seine Aufgabe erf�llen  kann.  Sie  werden
damit
niemals falsch liegen. Leute, die  keinen  Bericht  erstatten  k�nnen,  sind
nicht zu
besch�ftigt, falls der Umfang  an  Berichten  sich  in  vern�nftigem  Rahmen
h�lt. Sie
k�nnen einfach nicht arbeiten und sind  daher  der  wahrscheinliche  Urheber
der
Krise.
Berichtslinien sind die allerwichtigsten Linien des Leitenden Direktors.
KOMMUNIKATIONSNACHDRUCK
Nach Berichten schenkt der Leitende Direktor die meiste Aufmerksamkeit der
Ausf�hrung  bereits  niedergelegter  Programme  sowie  dem   Entdecken   von
Projekten
oder Aktionen und dem Verhindern von Projekten  oder  Ma�nahmen,  die  nicht
Teil
der grundlegenden Programme sind.
Das Org-Muster ist die grundlegendste Reihe von  Programmen  in  jeder  Org.
Jede
Unterabteilung hat basierend darauf, wie  ihre  T�tigkeiten  angelegt  sind,
ihr eigenes
Werbungs- und Ausf�hrungsprogramm.
Daher entsprechen nicht funktionierende Unterabteilungen gescheiterten  Pro-
grammen.
Der Leitende Direktor befasst sich haupts�chlich damit, ein Versagen von
Orgs und Unterabteilungen bei Standardaktionen zu verhindern;  in  Einheiten
sorgt
er daf�r, dass die Verwaltungsarbeit ausgef�hrt wird, um die Org in Gang  zu
halten.
Technischen  Unterabteilungen  wird  gr��ere  Aufmerksamkeit  geschenkt,  da
pl�tz-liche
Einnahmeanstiege zusammenbrechen werden, wenn ihnen keine gute Tech
folgt. Solvenz gr�ndet sich auf  gute,  standardgem��e  T�tigkeiten  in  den
Unterabtei-lungen,
gest�tzt durch gute Tech voll guter Resultate bei Studenten und Preclears.
Die gesamte organisatorische Arbeitsweise  weltweit,  wie  sie  in  fr�heren
Richtli-nienbriefen
von 1965 und in Programmen, Org- Strukturen und H�ten von 1964
behandelt wird, ist sehr einfach und direkt, solange  sie  ausgef�hrt  wird.
Wenn sie
nicht durchgef�hrt wird,  �bertrieben  kompliziert  oder  abge�ndert  wurde,
lenken
Lawinen von Mitteilungszetteln und Berichten �ber Krisen oder ausbleibende
Berichte die Aufmerksamkeit auf die Fehler.
Die Verwendung und Durchsetzung der Richtlinien �ber  Dev-T  h�lt  die  Kom-
munikation
des Leitenden Direktors auf ein vern�nftiges Ma� begrenzt und bringt
die Schwachpunkte zum Vorschein. Es macht die  �berwachung  mittels  Analyse
der
Kommunikationslinien  zu  einem  h�chst  wirkungsvollen   Mittel,   um   die
Erledigung
der Arbeit zu erreichen.
DIE DATEN, DIE DIE LINIEN ENTHALTEN SOLLTEN
Der vorrangige Artikel des Leitenden Direktors sind Daten.
Der Leitende Direktor sollte jederzeit �ber Folgendes  Bescheid  wissen:  a)
den
genauen finanziellen Zustand jeder  Org,  b)  das  gegenw�rtige  Ausma�  des
Verkehrs
(PCs, Studenten, Buchverk�ufe) jeder Org, c) den Zustand der Tech  in  jeder
Org, d)
den  Zustand  des  Mitarbeiterausbildungsprogramms  in  jeder  Org,  e)  den
Zustand
des Mitarbeiter-Ko-Audits  in  jeder  Org  und  f  )  die  Effektivit�t  der
untergeordneten
F�hrungskr�fte  in  einer  Org,  um  zu  wissen,  wer  in  jedem   gegebenen
Augenblick bei
einer Notlage was ersetzen k�nnte. Und dies schlie�t  nat�rlich  Saint  Hill
ein.
Wenn man jene Dinge  wei�  und  Richtlinien  durchsetzt,  wo  sie  nicht  in
Anwendung
sind, oder besseres Personal auf Posten setzt, wird es leicht, den  Hut  des
Leitenden
Direktors zu tragen, und alles gedeiht.
Alle  diese  Daten  entstammen  den   Kommunikationslinien   des   Leitenden
Direktors.
Auf diese Punkte a bis f sollte  man  sich  daher  konzentrieren  und  allen
anderen Belangen
zweitrangige Wichtigkeit gew�hren. Mitteilungszettel  oder  Kommunikationen,
die
obigen Punkten a bis f nicht dienlich sind, k�nnen vernachl�ssigt  oder  auf
automatischer
Basis beantwortet werden.
Die Aufgabe des Leitenden Direktors besteht  darin,  1)  wichtige  Daten  zu
bekommen,
um n�tigenfalls handeln zu k�nnen, ohne 2) Mengen von  Papier  zu  erhalten,
das zu
pr�fen zu schwer ist.
Daher  wird  ein  Gro�teil  der  Kommunikation   des   Leitenden   Direktors
vorverarbeitet.
Dies  erfolgt,   um   keine   wichtigen   Daten   zu   entfernen   und   die
Kommunikationslinie
nicht zu �berlasten.
Von allen Pflichten des Leitenden  Direktors  ist  dies  der  raffinierteste
Kniff, und
der Posten schl�gt nur dann fehl, wenn es nicht zustande gebracht wird.
Der Hut des Leitenden Direktors liegt nicht im  Konflikt  mit  dem  Hut  des
Inter-nationalen
Org-Aufsehers, da letzterer nur einen Teil des Verantwortungsbereiches
des ersteren ausmacht. Der Leitende Direktor befasst sich haupts�chlich  mit
Org-/
Assoz.- Sekret�ren und HCO- Sekret�ren, und  der  Int.  Org-Aufseher  dringt
viel weiter
in Orgs ein. Au�erdem tr�gt der Int. Org-Aufseher die  Verantwortung  daf�r,
dass
die zehn Prozent Org-Zahlungen an Saint Hill  erhalten  werden  und  korrekt
sind
und dass alle  Org-Rechnungen  an  Saint  Hill  bezahlt  werden.  Zus�tzlich
werden die
Linien des Int. Org-Aufsehers als  unversehrte  Linien  zu  Orgs  behandelt,
nicht
als  vorverarbeitete  Linien.  Die  Beziehung  der  beiden  Posten  ist  der
Beziehung des
Leitenden Direktors zu jedem anderen Hut in der Scientology  vergleichbar  -
derjenige,
der irgendeinen  Hut  tr�gt,  handelt  aufgrund  von  Richtlinien,  die  vom
Vorstand
bereitgestellt oder  vom  Leitenden  Direktor  umrissen  oder  hervorgehoben
werden
und von ihm koordiniert sind.
Der Leitende Direktor erh�lt au�erdem Berichte vom Feld, von Missionen, von
B�chern  und  Anzeigen,  sogar  von  Regierungen  und   der   �ffentlichkeit
allgemein,
wie auch von Unterabteilungen in Saint Hill, und koordiniert das  Ganze  mit
Org-Aktivit�ten.
MAGAZIN-KOMMUNIKATIONSLINIEN
Der Leitende Direktor hat zahlreiche Magazin-Kommunikationslinien, welche
Zweiweg-, keine Einweglinien sind.
F�r die breite  �ffentlichkeit  hat  der  Leitende  Direktor  die  kleineren
Ausgaben
der kontinentalen Magazine.
F�r das Feld hat der Leitende Direktor Der  Auditor  aus  Saint  Hill  sowie
alle gr��eren
Ausgaben der kontinentalen Magazine.
Antworten  und  Reaktionen  der  �ffentlichkeit  im  Hinblick  auf  Magazine
sollten
beobachtet werden, allerdings mit dem Vorbehalt, dass  solche  Post  niemals
ein
Querschnitt  der  "�ffentlichen  Meinung"  darstellt  -   dass   der   wahre
Gradmesser der
Akzeptanz von Magazinen nicht Briefe von Lesern,  sondern  Verkehr  in  Orgs
und
Buchverk�ufe sind. Es ist verh�ngnisvoll,  Magazine  aufgrund  von  "Briefen
aus der
�ffentlichkeit" zu ver�ndern. Zehn Leser, die darauf  beharren  zu  knurren,
machen
nicht die �ffentlichkeit aus. V�lliges Fehlen von Post ist  ein  wichtigeres
Kriterium,
um die  Unwirksamkeit  von  Magazinen  festzustellen.  Die  Postmeinung  ist
�berhaupt
keine Meinung, sondern wird anhand der Menge, nicht des Inhalts bemessen.
TECH-ARTIKEL
Teil der Kommunikationslinien  des  Leitenden  Direktors  ist  ein  Exemplar
jedes
Magazins, jeder Brosch�re und  Werbeschrift,  die  von  Orgs  ver�ffentlicht
wird.
Diese werden sorgf�ltig  im  Hinblick  auf  die  folgenden  Punkte  und/oder
Aktionen
�berpr�ft:
1. Begl�ckw�nschung zu einer ungew�hnlich gelungenen Ausgabe.
2. Lenkung der Aufmerksamkeit auf Druckfehler und Warnung, dass diese einen
Leser vom Lesen abhalten oder sogar dazu bringen k�nnen, die Scientology
zu verlassen, falls es sich um einen Neuling handelt.
3.  Fehler  in  technischen  Materialien.  Diese   werden   Gegenstand   von
Telegrammen.
4. Hardsell. Falls  das  Verkaufen  sanft  und  furchtsam  geschieht,  falls
Anzeigen
f�r die Akademie, das HGC, B�cher, Mitgliedschaften, Fernkurse, Kongresse
usw. unterlassen werden, untersuchen Sie das damit in Verbindung stehende
Personal und bringen sie etwas Hardsell in Gang oder sorgen Sie f�r einige
Personalver�nderungen. "Kritik der �ffentlichkeit" f�hrt zu Verkaufen auf
die sanfte Tour, auch wenn die "�ffentlichkeit"  stets  nur  ein  oder  zwei
Anti-Scientology-
Gammler waren. (London h�tte dadurch zweimal, Johannesburg
zweimal und Washington einmal gerettet werden k�nnen, wenn dieser
Punkt   verwendet   worden   w�re,   statt   dass   erst    Monate    sp�ter
offensichtlichere
Symptome gesehen und korrigiert wurden.)
5. Artikel oder Briefe von anderen �ber die  Tech.  Dies  ist  ein  sicheres
Zeichen
daf�r, dass eine Org dabei ist, einen Schwanengesang anzustimmen. Im
Bereich des Magazins wird verr�ckte Tech praktiziert, weil die Leute dort
nicht der Ansicht sind,  dass  es  Standard  Tech  gibt,  oder  diese  nicht
anwenden.
6. Lobende Erw�hnung von Leuten, die als krasse Squirrel bekannt sind. Das
ist eine Org, die  aus  der  Kontrolle  geraten  kann,  da  sie  eine  Menge
Squirrel-Verbindungen
hat und aus diesem Grunde squirrelt. Dies ist der Herd einer
Machtkampagne, wenn keine rasche Untersuchung vorgenommen und
schnell aufgrund der Tatsachen gehandelt wird.
7. Kleinere Ausgaben, die gewichtige Worte enthalten.
8. Gr��ere Ausgaben, die alte Hasen �berhaupt nicht ansprechen.
9. Magazine, die ausschlie�lich �rtlichen F�hrungspers�nlichkeiten gewidmet
sind.
10. Abweichungen von der Verfasser-Richtlinie.
11. Beschr�nkte  oder  gek�rzte  Verteilung  (aus  Ersparnis-  oder  anderen
Gr�nden).
Dieser letztere Punkt kann nicht anhand des Magazins entdeckt werden,
daher sollte der Leitende Direktor als Teil seiner  Berichte  die  H�he  der
Auflage
verlangen - sowohl f�r kleinere als auch f�r gr��ere Ausgaben, f�r PABs
und Der Auditor wie auch die gegenw�rtig in den Zentralakten befindliche
Anzahl an Adressplatten und die Anzahl an Brosch�ren, die Missionsinhabern
jeden Monat zur Verf�gung gestellt werden.
OKAY ZUR VERVIELF�LTIGUNG
Die Vervielf�ltigungslinien einer jeden Org werden  �berstrapaziert.  Mangel
an
Planung verursacht, dass Unterabteilungsleiter den  Stichtag  f�r  gedruckte
Magazine
verpassen. Dann wollen  sie  jedermann  Postsendungen  als  Vervielf�ltigung
schicken.
Manchmal muss dies durchgef�hrt werden.  Aber  in  der  Regel  trachtet  der
Leitende
Direktor danach, es zu z�geln.
Das  Okay  zur  Vervielf�ltigung  durch  den   Leitenden   Direktor,   bevor
irgendetwas
vervielf�ltigt werden darf, ist f�r entfernte  Orgs  unreal.  Diese  sollten
ein Exemplar
von allem, was vervielf�ltigt  wird,  an  den  Int.  Org-Aufseher  schicken,
sodass der
Leitende Direktor es gelegentlich �berpr�fen und sie verwarnen kann,  da  es
sehr
kostspielig und schlecht ist.  Der  Erhalt  dieser  Exemplare  verr�t  einem
auch, wenn
Richtlinien "interpretiert" werden oder �rtliche Richtlinien im  Widerspruch
zu
Hauptrichtlinien herausgegeben werden.
In der Org, wo sich der Leitende Direktor befindet, ist dies einfach.  Daher
lautet
die Anordnung, dass in der dem Leitenden Direktor  n�chstgelegenen  Org  von
der
Mimeosektion nichts vervielf�ltigt werden darf, au�er es hat das  "Okay  zur
Verviel-f�ltigung";
und das Erscheinen der Initialen des Leitenden Direktors darauf muss
durchgesetzt werden.
Dies  wird  manchmal  mittels  einer  Mitteilung  des  Leitenden   Direktors
umgangen,
die besagt: "Vor dem Vervielf�ltigen neu schreiben", und dann  wird  es  neu
geschrieben
und  vervielf�ltigt,  ohne  dass  der  tats�chliche  Text   �berpr�ft   oder
genehmigt worden
w�re.  Daher  m�ssen   sich   die   Initialen   auf   dem   tats�chlich   zu
vervielf�ltigenden Text
befinden.
Dies gestattet  �berpr�fung  und  Koordinierung  von  Herausgaben,  gebietet
technisch
gegenl�ufigen Ratschl�gen Einhalt und  sorgt  daf�r,  dass  Werbung  in  Der
Auditor
oder einem PAB durchgesetzt wird. Au�erdem beugt es einer Verstopfung der
Mimeo-Linien  vor.  Mimeo  ist  zum  Einsatz  in  der  Massenverbreitung  zu
kostspielig
und kann sehr schnell au�er Kontrolle geraten. Wenn es  gro�z�gig  verwendet
wird
(bei Hunderten oder Tausenden von Exemplaren), ist es  von  den  Kosten  her
untrag-bar
- etwas, das eine unerfahrene Org oder F�hrungskraft niemals bemerkt.
Daher ben�tigen alle Mimeo-Ausgaben in der dem Leitenden Direktor  n�chstge-
legenen
Org und alle Wiederverwendungen existierender Matrizen die Erlaubnis
des Leitenden Direktors, bevor sie hergestellt oder gedruckt werden.
B�CHER
Zu den Kommunikationslinien des Leitenden Direktors geh�ren B�cher. Diese
Linie besteht gr��tenteils aus der  Auswahl  der  B�cher,  die  nachgedruckt
oder
gepusht werden  sollten.  Verzeichnisse  dar�ber,  welche  B�cher  sich  gut
verkaufen,
welche B�cher f�r die Org Verkehr generieren,  sind  wichtige  Faktoren  bei
der Analyse
des  Leitenden  Direktors.  Das  ist  die  prim�re  Kommunikationslinie  der
Scientology; sie
wird vom Leitenden  Direktor  reguliert  und  gest�rkt,  und  ist  eine  der
wesentlicheren
Teile des Hutes.
ANZEIGEN
Da nur Buchanzeigen geschaltet werden, sind einem bei dem, was man sagen
kann,   Grenzen    gesetzt;    aber    dieser    Anzeigentext    ist    eine
Kommunikationslinie des
Leitenden Direktors und wird sorgf�ltig im Auge behalten und in Ordnung
gebracht, wenn etwas mit ihr nicht stimmt,  oder  wieder  in  Gang  gesetzt,
wenn sie zu
bestehen aufh�rt. Es ist eine eindeutige  Kommunikationslinie  und  sie  ist
wichtig.
SO Nr. 1
Die SO-Nr.-1-Linie  (fr�her  nur  f�r  an  LRH  adressierte  Post)  ist  die
�ffentliche
und allgemeine Linie hereinkommender Post f�r LRH, MSH und den Leitenden
Direktor und wird vom Leitenden Direktor verfolgt und in Ordnung gehalten.
Dies ist eine sehr wichtige Linie, denn kein  gr��erer  Zusammenbruch  einer
Org hat
sich je ereignet, dem nicht zuvor Entheta in der  SO-Nr.-1-Post  aus  diesem
Gebiet
vorangegangen war!
Man kann den  Zustand  von  Diensten,  Admin  und  Tech  (haupts�chlich  des
Letzteren)
anhand des Charakters der SO-Nr.-1-Briefe aus einem Gebiet einsch�tzen.
Ein Jahr vor der Untersuchung in Victoria verschlechterte sich die SO-Nr.-1-
Post
von Melbourne und blieb schlecht.
Deshalb  ist  diese  SO-Nr.-1-Linie,  wie  wir  von   diesem   und   anderen
Vorkommnissen
lernen, ein wichtiger Indikator f�r die Art, wie die  Scientology  in  einem
Gebiet
betrieben wird.
Die SO-Nr.-1-Linie wird vom Leitenden Direktor als Alarmsignal verwendet,
nicht als etwas, auf das man direkt reagiert.
Bei der Beantwortung von SO-Nr.-1-Briefen gelten strikte Richtlinien - die
Maxime lautet: "Geben Sie den Leuten, was sie wollen,  und  machen  Sie  sie
gl�cklich."
Antworten Sie beil�ufig auf Entheta, oder unverbindlich.
Geben Sie erhaltene Beschwerden an die  betreffende  Org  oder  den  Auditor
weiter,
damit sie ihren Kommentar dazu abgeben k�nnen. Geben  Sie  die  Antwort  der
Org
oder des Auditors, wenn sie kommt, an den Urheber weiter, wenn es klug  ist,
das zu
tun, oder wenn nicht, fassen Sie sie als einen zweiten Brief  zusammen;  der
erste, der
sofort geschrieben wird, ist lediglich eine Best�tigung. Lassen Sie nie  zu,
dass Orgs
die SO-Nr.-1-Linie als  eine  Verkaufslinie  benutzen.  Lassen  Sie  niemals
einen kritischen
Brief als Antwort auf einen SO-Nr.-1-Brief  zu  jemandem  gehen.  H�ren  Sie
einfach zu
und  zeigen  Sie   Verstehen.   Bitten   Sie   SO-Nr.-1-Briefeschreiber   um
Klarstellung,
wenn Sie etwas nicht verstehen, es aber m�chten.
Halten Sie die Linie selbst ganz im Stil "Gute Stra�en und  sch�nes  Wetter"
(was
jeder bef�rwortet). Kritisieren  Sie  bei  der  Beantwortung  von  SO-Nr.-1-
Briefen niemals
einen Auditor oder eine Org; Frieden und Verstehen  sind  der  Grundton  f�r
Antworten
an Leute, die SO-Nr.-1-Briefe schreiben. Heben  Sie  sich  das  Donnerwetter
f�r die
wahre Quelle des  Enthetas  in  dem  Gebiet  auf,  wie  zum  Beispiel  einen
schlechten
D of P; aber auch dann nur, wenn der Nachweis seiner  Schuld  klar  auf  der
Hand
liegt.
Diese  SO-Nr.-1-Linie  ist  eine  Aufsp�rungslinie.  Man   antwortet   einem
Absender
niemals anders als im Frieden und mit Verstehen.  Man  benutzt  den  Zustand
(Theta
oder Entheta) eines SO-Nr.-1-Briefes aus einem  Gebiet,  um  einen  Einblick
darin zu
erhalten, wie gut das Feld, die Missionen  und  Orgs  dort  die  Scientology
praktizieren.
Aus Gebieten, in denen Feld, Missionen und Org ihre Aufgabe  gut  erledigen,
gibt
es niemals  schlechte  SO-Nr.-1-Briefe.  Somit  hat  es  einen  beruhigenden
Effekt, wenn
die SO-Nr.-1-Post aus einem Gebiet nur Theta enth�lt.
Aber �berhaupt keine  SO-Nr.-1-Post  aus  einem  Gebiet  ist  ein  Indikator
daf�r,
dass in diesem Gebiet nicht f�r uns die Werbetrommel ger�hrt wird.  Es  kann
dort
sehr wohl Aktivit�t geben, wenn aber keine SO-Nr.-1-Post ankommt, dann  wird
in
diesem Gebiet auf unsere Kosten die Werbetrommel f�r Hans Squirrel  ger�hrt,
oder
noch schlimmer, man schw�rzt uns bei den Mitgliedern an.
GESCH�FTSPOST
Im Gesch�ftsleben wird Saint Hill  und  dem  Leitenden  Direktor  gew�hnlich
gro�er
Respekt erwiesen.
Wenn  das  nicht  der  Fall   ist,   macht   jemand   in   einer   wichtigen
Mitarbeiterposition
wie verr�ckt Murks.  Man  k�nnte  sagen,  dass  jemand  unter  uns  komplett
destruktiv ist.
Denn  in  gesch�ftlicher  Hinsicht  werden  wir  sehr  hoch  angesehen   und
respektiert.
Man verwendet die Antworten des Leitenden Direktors (oder des Organisations-
/
Assoziationssekret�rs) aus dem Gesch�ftsleben stets, um das Ansehen auf  die
eine
oder andere Art zu erh�hen - nicht, indem man darum  bittet,  sondern  indem
man
beil�ufig bemerkt, wie gut es uns geht, wie sehr wir wachsen usw.
Tragen Sie in einem Gesch�ftsbrief niemals Armut  zur  Schau.  "Das  ist  zu
teuer
f�r  uns."  "Wir  sind  eine  karitative  Organisation,  daher  sollten  wir
besondere
Verg�nstigungen genie�en." Seien Sie  bei  allen  solchen  Anworten  dreist,
treiben Sie
unter dem geringsten Vorwand Imagepflege, indem  Sie  sich  als  erfolgreich
und
wachsend darstellen - was nat�rlich der Wahrheit entspricht.
BRIEFPAPIER
Das Briefpapier des Leitenden  Direktors  muss  stets  von  bester  Qualit�t
sein.
Benutzen Sie niemals gew�hnliches Briefpapier der Org f�r  Mitteilungszettel
-
benutzen Sie spezielles Papier mit gedrucktem Briefkopf.
Benutzen Sie keine Luftpost, wenn es sich vermeiden l�sst.
Handgesch�pftes, antikes Papier, mit gepr�gtem  Kopf,  f�r  den  ersten  und
zweiten
Bogen und Umschl�ge sind ein Muss f�r  alle  Gesch�ftsbriefe  des  Leitenden
Direktors.
SCHRIFTBILD
Lassen Sie beim Bearbeiten der Linien des Leitenden Direktors oder  der  SO-
Nr.-1-Linien
nie zu, dass ungenau eingestellte Schreibmaschinen, schwache Farbb�nder
oder h�ssliche Korrekturen verwendet werden, gleichg�ltig wer der  Empf�nger
ist.
Ansehen und Wichtigkeit werden aufgrund der einzigen Ansicht, die man von
Ihnen  hat,  beurteilt  -  des  vorliegenden  Briefes.  Briefe  sind  kleine
Botschafter.
STIMMUNG
Die Stimmung von Kommunikationslinien in der gesamten Scientology h�ngt
von der Wachsamkeit des Leitenden Direktors ab.
Scientology Kommunikationen enthalten ARK. Sie sind freundschaftlich.
Unsere Linien sind zu weit offen, als dass sich viel Entheta  darauf  setzen
lie�e.
Was als kleiner Ansto� gedacht war, kommt wie eine Gewehrkugel an.
Sie k�nnen unsere Kommunikationslinien zum Explodieren bringen, wenn Sie
Ver�rgerung darauf setzen, ganz  zu  schweigen  von  Wut.  Seien  Sie  daher
bestrebt,
alles andere zu unterbinden, au�er ARK.
Wenn eine Kommunikationslinie �ber weite Entfernungen verr�ckt zu spielen
beginnt, geben Sie sehr, sehr sorgf�ltig darauf Acht,  wie  sie  in  Ordnung
gebracht
wird.
Der   sicherste   Weg   besteht   darin,   auf   knurrige   oder   kritische
Mitteilungszettel,
die  irgendwo  von  Org-Personal  hervorgebracht  werden,  nicht  direkt  zu
antworten.
Betrachten  Sie  die  Linie  als  vor�bergehend  ruiniert.  Unternehmen  Sie
diesbez�glich
etwas, benutzen Sie aber eine andere Linie oder Herangehensweise. Es ist  in
Orgs zu
riskant, mit Hilfe eines Mitteilungszettels an diese  Person  zu  versuchen,
jemandes
Overts in 19 0 km Entfernung zu beseitigen. Verwenden  Sie  es  als  Symptom
und
erkunden Sie es sorgsam. Welchen Anteil der Org  repr�sentiert  es?  Fordern
Sie
sofort weitere abgelegte Mitteilungszettel an, die gleichzeitig f�r Sie  von
anderen
Personen  in  dieser  Org  erh�ltlich  sind.  Enthalten   sie   irgendwelche
Missemotion?
Gehen Sie dem vollst�ndig  nach,  ohne  ein  einziges  Telegramm  oder  eine
einzige
Mitteilung zur�ckzuschicken. Geben Sie  nie  einem  Impuls  zur�ckzuschlagen
nach.
Verwenden Sie eine missemotionale Mitteilung dazu, den Zustand einer Org zu
verbessern, und seien Sie �u�erst sicher, dass Sie tats�chlich  den  genauen
Zustand
kennen, bevor Sie versuchen, ihn zu korrigieren.
Wenn Sie sicher sind, dann handeln Sie. Die Ma�nahme wird vielleicht darin
bestehen, jemanden auditieren zu lassen, in  einer  Versetzung  oder  darin,
jemanden
durch einen Retrain zu bringen, einen neuen  Org-/Assoz.-  Sekr.  zu  finden
oder
einem HCO- Sekr. den Hut aufzusetzen. Aber antworten  Sie  nicht  -  handeln
Sie einfach.
Halten Sie sich umgekehrt mit missemotionalem Material oder Originationen
aus dem Bereich des Leitenden Direktors oder von Ihnen selbst zur�ck.
Sie d�rfen nur  dann  kritisch  sein,  wenn  Sie  eine  Abhilfe  haben,  die
funktionieren
wird. Beispiel: "Direktoren f�r Prozessing sollten niemals mit  Auditoren  Q
& A
machen; einer hat j�ngst einen Fall verpfuscht ..." Niemals: "Du hast  einen
Fall ver-pfuscht!
H�r auf mit deinem Q & A ...!" Es ist eine tolerante, manchmal warnende
Haltung. Kein Stierkampf.
RESTIMULATION
Ein  Leitender  Direktor  ist   (wie   jeder   Mitarbeiter)   aufgrund   von
Kommunikations-linien
oder H�ten leicht restimulierbar.
Dies r�hrt nahezu immer daher, dass man gezwungen wird, den Hut von jemand
anderem zu tragen, ohne es zu bemerken.
Wenn Sie Ihren Sanftmut bewahren wollen, dann weigern Sie sich, die H�te
anderer Leute f�r diese  zu  tragen,  und  �berpr�fen  Sie  immer  zumindest
einmal pro
Monat,  ob  Sie  den  Hut  eines  anderen  tragen.  Ansonsten   m�gen   Ihre
Originationen
missemotional werden - ob m�ndlich oder per Mitteilungszettel.
Eine Analyse Ihrer Kommunikationslinien wird geschwind aufzeigen, wessen
Hut Sie gerade tragen.  Eine  Menge  Mitteilungszettel  werden  diesen  Hut,
nicht Ihren
eigenen, betreffen. Beispiel:  Sie  haben  einen  Postbearbeiter,  sortieren
aber st�ndig
selber die Post oder fragen nach  verloren  gegangener  oder  fehlgeleiteter
Post. Sie
tragen den Hut eines Postbearbeiters,  Kommunikators  oder  HCO-  Sekret�rs.
Sie werden
bald w�tend auf jemanden sein, nicht immer den Richtigen.  Beispiel:  Keokuk
ist
stets in etwas verwickelt, das Sie l�sen  m�ssen.  Erkennen  Sie,  dass  Sie
lange bevor
Sie anfangen, w�tend zu knurren, den Hut des Org-Sekret�rs oder den Hut des
HCO- Gebietssekret�rs Keokuk tragen, und handeln Sie - nicht, indem Sie  den
Hut
tragen, sondern indem Sie daf�r sorgen,  dass  er  von  demjenigen  getragen
wird, dessen
Pflicht er ist, oder  -  sollte  dies  fehlschlagen  -  indem  Sie  jemanden
finden, der ihn
tragen kann.
F�hrungskr�fte, die T�rstufen fegen, anstatt  Hausmeistern  die  Leviten  zu
lesen,
sind bereits tief in Apathie versunken, weil sie, ohne es zu merken, zu  oft
den Hut
von jemand anderem tragen mussten.
Es beeinflusst Ihre Kommunikationslinien folgenderma�en:  Sie  arbeiten,  um
den
Lohn eines Hausmeisters  zu  bezahlen.  Au�erdem  sind  Sie  auch  noch  der
Hausmeister,
was die Zeit schm�lert, die Sie aufwenden m�ssen,  um  genug  zu  verdienen,
damit
Sie den Hausmeister bezahlen k�nnen. Daher arbeiten Sie doppelt, zum  einen,
um
das Gehalt zu bestreiten, zum anderen, um die Arbeit zu verrichten, f�r  die
bezahlt
wird. Daher m�ssen Sie den Hausmeister entweder dazu bringen,  seine  Arbeit
zu
verrichten, ihn  versetzen  oder  ihn  feuern.  Damit  verringern  Sie  Ihre
Belastung doppelt.
Selbst wenn Sie den Hausmeister nur ohne Ersatz feuern und selbst auffegen,
haben Sie Ihre Belastung immer noch in dem Ma�e verringert, in dem Sie sein
Gehalt verdienen mussten. Nicht zu bemerken, wessen  Hut  Sie  tragen,  wenn
Ihnen
einer  zugeschoben  worden  ist,  vergr��ert  daher  Ihre   Arbeitsbelastung
doppelt und
wird Sie bald von Ihren routinem��igen Linien fortziehen,  was  dann  erneut
die
Einnahmen verringert. Als Endprodukt haben Sie dann das Gef�hl,  keine  Zeit
zu
haben, Ihre Arbeit zu verrichten. Und das bringt  Ihre  Kommunikationslinien
in
bemerkenswerter Weise durcheinander, indem es einen zu Abk�rzungen und
Auslassungen veranlasst, was wiederum neue Situationen entstehen l�sst,  die
die
eigene verf�gbare Zeit weiter verringern.
Um also einen Satz von Kommunikationslinien in den Griff zu bekommen, muss
man sehr wachsam sein, nicht einen Hut von irgendwo anders zu erben.
Dies kann einem als Leitender Direktor sehr leicht  passieren,  da  man  f�r
eine solche
Vielzahl an Dingen verantwortlich ist, dass es  einem  nat�rlich  erscheint,
eine Menge
H�te  zu  tragen  und  dabei  seinen  eigenen  Hut  der   Koordination   und
Beaufsichtigung
zu vernachl�ssigen.
M�NDLICHE KOMMUNIKATION
Bei m�ndlicher Kommunikation des Leitenden Direktors - �bers Telefon oder
pers�nlich - handelt es sich in der Regel um abgelehnte  Kommunikation;  und
das
verursacht Schwierigkeiten, au�er es werden spezielle Ma�nahmen ergriffen.
Die Entscheidungen oder Vorkehrungen, die ein  Leitender  Direktor  m�ndlich
mit
ein oder zwei Leuten trifft, sind anderen Mitarbeitern  also  unbekannt  und
fungieren
als Withhold.
Fertigen Sie stets Aufzeichnungen von Konferenzen an und bringen Sie daraus
resultierende Anordnungen unverz�glich heraus.
Entmutigen Sie Personenverkehr von Mitarbeitern.
Au�erdem schreiben Sie jede m�ndlich gegebene Anordnung nieder und machen
Sie sie bekannt.
Best�tigen  Sie   brieflich   oder   auf   dem   Mitteilungsweg   getroffene
Vereinbarungen.
MACHEN SIE INFORMATIONEN BEKANNT
Wenn nur der Leitende Direktor es wei�,  reicht  dies  nicht  aus.  Es  wird
Mitarbeiter
und Orgs l�hmen.
Verborgene   Daten   und   Informationen,   besonders   Einsch�tzungen   von
Situationen
und Gr�nde, m�ssen ver�ffentlicht werden, sodass die Mitarbeiter  sie  sehen
k�nnen.
Geben Sie Mengen von Informationen heraus, insbesondere durch Aushang an
Tafeln. Mitarbeiter versuchen, Daten vor der Allgemeinheit zu verbergen.  Es
ist nicht
n�tig, dass Sie irgendetwas verbergen.
VERSTOPFTE LINIEN
Die Linien eines Leitenden Direktors k�nnen folgenderma�en verstopft sein:
1. Ein zu kompliziertes Berichtssystem.
2. Anderen die Verwendung der Linien des Leitenden Direktors zu gestatten.
3. Vers�umnis, Dev-T zu �berwachen.
Wenn Sie  eine  Menge  ausstr�men,  sorgen  Sie  daf�r,  dass  es  allgemein
gehalten
ist, sodass es viele erreicht, und gestalten Sie es nicht als  konzentrierte
Mitteilungslinie
an eine einzige Person. So k�nnen Leute es in Ruhe lesen,  wenn  die  Linien
ihres
eigenen  Postens  frei  ger�umt   sind.   Verwenden   Sie   Anschlagbretter,
F�hrungsbriefe
und dergleichen, um Neuigkeiten und Informationen herauszugeben. Lassen Sie
Derartiges   aus   Mitteilungszetteln    weg.    Schreiben    Sie    niemals
Mitteilungszettel voller
Neuigkeiten oder mit mehr als einem Thema pro  Mitteilungszettel.  Schreiben
Sie
stattdessen Neuigkeiten enthaltende F�hrungsbriefe. Es ist  zweifelhaft,  ob
Sie Ihre
Outflow-Linien mittels allgemeiner  Freigaben  auf  diese  Weise  verstopfen
k�nnen,
da Leute interessiert sind und die Neuigkeiten  zu  erfahren  w�nschen;  und
wenn sie
es nicht immer als Mitteilung beantworten m�ssen, wird  es  ihnen  irgendwie
d�mmern.
Daher m�sste die  Menge  an  Outflow,  die  ein  Leitender  Direktor  zuwege
bringt,
enorm sein, bevor Leute ihn vollst�ndig ignorieren w�rden.
Allerdings  kann  man  seine  eigenen  Linien  verstopfen,   wenn   man   zu
Berichtsfor-mular-
freudig wird. Wenn Sie Berichtsformulare erstellen, denken Sie daran, dass
Sie es sind, der ihnen Daten entnehmen muss; halten Sie sie daher  ungeheuer
einfach,
kurz und pr�gnant und auf eine geringe Anzahl begrenzt. Wenn Sie  eine  neue
Art von
Formular hinzuf�gen, lassen Sie immer ein altes  fallen,  wenn  Sie  k�nnen.
�berpr�fen
Sie Berichtsformulare regelm��ig, um festzustellen,  ob  Sie  einige  fallen
lassen oder
zusammenfassen k�nnen. "Welche direkt an den Leitenden Direktor geschickten
Formulare sind f�r  den  Leitenden  Direktor  wirklich  n�tzlich?"  ist  die
Hauptfrage.
Entfernen Sie diejenigen Formulare oder  Daten,  die  es  nicht  sind.  Aber
vers�umen
Sie es nach wie vor nicht, eine neue Berichtslinie  einzurichten,  wenn  Sie
die Daten
innerhalb  der  Zeitspanne,  in  der  Sie  sie  studieren  m�ssen,  wirklich
verwenden k�nnen.
Und vers�umen  Sie  nicht,  sie  zu  stoppen,  wenn  Sie  sie  nicht  l�nger
w�nschen.
Anderen,  untergeordneteren  Mitarbeitern  zu  gestatten,  die  Linien   des
Leitenden
Direktors zu benutzen oder eine bestimmte Art von Kommunikation des  Leiten-
den
Direktors (wie zum  Beispiel  einen  HCO-F�hrungsbrief  )  unterzeichnen  zu
lassen,
ist  ein  sicherer  Weg,  dessen  Linien  zu  verstopfen  und  jedermann  zu
verwirren.
Indem man Dev-T fortbestehen l�sst und nicht �berwacht, verstopft man jeder-
manns
Linien. Denn nicht nur Sie erhalten von einer Dev-T-Quelle Dev-T.
SCHECKUNTERZEICHNUNG
Unterzeichnen  Sie  niemals  vereinzelte  Schecks,  die  jeweils  f�r   sich
dargeboten
werden.
Unterzeichnen Sie niemals Schecks, ohne Folgendes zu haben:
1. Einen Addierstreifen, auf dem die Gesamtsumme aller dargebotenen Schecks
aufaddiert wird,
2. Die Kontoausz�ge zur Hand, um sicherzugehen, dass sie gedeckt sind,
3. Kopien oder Originale der zu bezahlenden Schulden oder Rechnungen,
4. Die Zusicherung, dass "dieses Paket" alle innerhalb der n�chsten  drei�ig
Tage
zu unterzeichnenden Schecks enth�lt.
Halten Sie sich stets daran, "nach Datumsfrist zu bezahlen", egal,  wie  der
Konto-stand
aussieht.
Seien Sie  nie  eifrig  bem�ht,  Schecks  zu  unterzeichnen.  Wenn  es  Zeit
verbrauchen
wird,  eine  bessere  Vorbereitung  durch  die  Buchhaltung  zu   verlangen,
verbrauchen Sie sie.
Bei Ausgaben sind Sorgfalt und Sicherheit Geschwindigkeit �bergeordnet.
Haben Sie bei allen Buchhaltungsangelegenheiten keine Angst, Buchhalter mit
Arbeit zu �berladen, und  h�ren  Sie  nie  zu,  warum  es  nicht  ordentlich
erledigt werden
kann. Beschaffen Sie sich einfach einen anderen Buchhalter.
Veranlassen Sie stets, dass  jegliches  Buchhaltungspersonal  versetzt  oder
entlassen
wird, das  a)  handelt,  als  geh�ren  die  Geldmittel  ihm,  b)  das  keine
Geldmittel f�r
Belange L. Ron Hubbards oder des Leitenden Direktors zutage f�rdert, c)  Sie
aufgrund
von d�rftigen oder falschen Einreichungen  in  Gefahr  bringt  oder  das  d)
keine
Einkaufsauftrags-  Systeme   durchsetzt.   In   den   Einheiten   derartiger
Personalmitglieder
l�uft zu viel verkehrt, als dass sie es unter  ihrer  Kontrolle  in  Ordnung
bringen w�rden.
Es wird unter ihnen einfach niemals richtig laufen.
Das Obige gilt  auch  f�r  Orgs,  die  die  Fehler  a  bis  d  begehen;  nur
untersuchen Sie
in diesem Fall die h�heren F�hrungskr�fte im Hinblick auf  eines  von  einem
Dutzend
m�glicher Verbrechen oder Straftaten, und scheuen Sie ja nicht davor  zur�ck
zu
handeln, wenn Sie erst einmal  eindeutige  Informationen  haben,  was  Sache
ist.
W�hrend  vierzehn  Jahren   habe   ich   niemals   irgendeine   der   obigen
Einstellungen
a  bis  d  herausgefunden,  ohne  gleichzeitig  verborgene  Insolvenz   oder
�blicherweise
Diebstahl vorzufinden. Das  ist  es,  worauf  diese  Daten  a  bis  d  stets
hinauslaufen,
wenn die Untersuchung abgeschlossen ist.
Assoz.-/Org-  Sekret�re   und   HCO-Sekret�re,   die   Ihnen   wegen   Ihrer
Anforderungen
von Geldmitteln oder -Anordnungen etwas vorheulen, sollten prompt �berpr�ft
und �blicherweise des Postens enthoben und versetzt werden.  Sie  gehen  mit
unseren
Geldmitteln zu parasit�r oder besitzergreifend um, als dass  ihnen  vertraut
werden
k�nnte.
Faule Buchhaltungseinheiten sind gleicherma�en gef�hrlich. Auch in diesem
Falle wird das Ausf�hren der Arbeit stets durch eine  L�ge  der  einen  oder
anderen
Art ersetzt. Daher entsprechen L�gen der  Buchhaltung  entweder  unehrlichen
oder
keinen Buchhaltungssystemen, niemals �berarbeitung.
Mit diesen obigen Daten kann man Buchhaltungs-Kommunikationslinien leicht,
ohne pl�tzliche Schocks oder finanzielle Notlagen, handhaben  -  den  beiden
zerst�-rerischsten
Dingen, die einem Leitenden Direktor passieren k�nnen. Das Verhindern
dieser Schocks und Notlagen, wenn die obigen Symptome erstmalig bemerkt
werden, wird buchst�blich sowohl Zehntausende an Pfund Sterling  sparen  als
auch
�berarbeitung und �berlasteten Kommunikationslinien des Leitenden Direktors
vorbeugen. Und es  wird  verhindern,  dass  die  gesamte  Scientology  einem
Risiko
ausgesetzt wird.
SCHLAMPIGE LINIEN
Halten        Sie         s�mtliche         Kommunikationslinien         und
Kommunikationsverfahrensweisen
straff und schnell.
Der Zeitpunkt, schlampige Linien zu �berwachen, ist nicht, wenn Notlagen im
Gang sind.
Jede Linie mag pl�tzlich ohne Warnung ben�tigt werden.
Verfahren Sie daher streng mit schludrigen  Einstellungen  zu  Vers�umnissen
bei
der  Best�tigung  von  Mitteilungsformularen,   Weiterleitung,   Verteilung,
Ablage von
Kopien usw., usw. Wenn die Kommunikationslinien dann gebraucht werden, sind
sie verf�gbar und in betriebsf�higem Zustand. Und man  wei�  nie,  wann  man
sie
brauchen wird. Sie m�gen monatelang unbenutzt sein und dann - peng!  -  sind
sie
�u�erst wichtig. HCOs oder Orgs, die nicht  oder  nicht  korrekt  antworten,
sollten
sofort untersucht werden.
DER IMMENSE UMFANG DER KOMMUNIKATIONSLINIEN
DES LEITENDEN DIREKTORS
Man kann von der enormen Ausdehnung des Einflussbereiches und der Linien
des Leitenden Direktors leicht eingesch�chtert werden.
Es k�nnen zwei Fehler begangen werden:
1. Darauf zur�ckzufallen, sich auf einige zu spezialisieren und den Rest  zu
igno-rieren;
2. Zu versuchen, jede Kommunikation selbst zu empfangen und zu beantworten.
L�sen Sie 1) etwa einmal im Monat, indem Sie sich das ganze Netzwerk
anschauen. Halten Sie Ausschau nach vernachl�ssigten Bereichen  und  bringen
Sie
sie auf Vordermann. Beispiel: Man findet bei einer �berpr�fung heraus,  dass
man
keine Ahnung hat, was j�ngst in Missionen vor sich geht. Bemerken Sie,  dass
dies
ein Bereich von Linien ist, den Sie  vernachl�ssigen.  Sehen  Sie  sich  das
Berichtssystem
f�r Missionen in Bezug auf Fehler an oder setzen Sie  eins  in  Gang.  Sehen
Sie sich
die anderen Linien an, mit denen  Sie  zu  tun  hatten,  um  herauszufinden,
welche
heimlichen H�te dort getragen  werden  oder  was  sie  so  wichtig  aussehen
l�sst, dass
sie Missionslinien ausschlie�en. Sortieren Sie  es  aus  und  erweitern  Sie
Ihren
Geltungsbereich erneut. Es geschieht routinem��ig und gew�hnlich,  dass  man
in tech-nische
Berichte   oder   Finanzen   hineingezogen   wird   und   andere    Bereiche
vernachl�ssigt.
Das Verbrechen ist, dies nicht zu  entdecken,  nicht  herauszufinden  warum,
keine
Ma�nahmen zu ergreifen, um den wirklichen Grund in den Griff zu bekommen,
und die Dinge nicht von au�erhalb zu betrachten.
Wenn man zu viel Kommunikation von zu vielen Orten erh�lt, gelangt man an
einen Punkt, an dem man nicht mehr in der Lage ist, auch nur eine  davon  zu
bearbeiten.
Dies geschieht nur dann, wenn man  �bermittlungspunkten  auf  seinen  Linien
keine
Existenzberechtigung zuspricht oder wenn man das Vertrauen in die  F�higkeit
oder
Effektivit�t einer Menge von  �bermittlungspunkten  verliert  oder  aufgrund
von
wirklich  fehlerhaften  Weiterleitungen.  Man  muss  also  daran   arbeiten,
�bermitt-
lungspunkte zusammenzuflicken, nicht, damit fortfahren,  die  riesige  Menge
in
Ordnung zu bringen, da es  umso  schlimmer  werden  wird,  je  mehr  Sie  in
Ordnung
bringen.
EINFLUSSBEREICH
Der Einflussbereich des Leitenden  Direktors  ist  zu  gro�,  um  auf  einer
Teilzeitbasis
gemeistert  zu  werden.  Es  ist  eine  Vollzeitarbeit,  selbst  wenn  seine
Kommunikations-linien
nahezu vollst�ndig vorverarbeitet sind.
Daher darf ein Leitender Direktor keine spezialisierten  Posten  "zus�tzlich
zu ..."
annehmen.
Die Symptome, den Posten nicht in  den  Griff  zu  bekommen,  spiegeln  sich
allesamt
in Folgendem wider:
1. Verringerten Gesamteinnahmen der Org und
2. Anwachsen des eingehenden Schriftverkehrs des Leitenden Direktors.
Daher wird ein sehr gro�es Anwachsen des Schriftverkehrs beim Leitenden
Direktor  mit  einer  Senkung  der  Einnahmen   bei   Orgs   und   Missionen
zusammenfallen.
Man  muss  also  Folgendes  tun:  a)  die  Linien  im  Hinblick  auf   Dev-T
analysieren und
aufgrund  der  Analyse  handeln,  b)  vernachl�ssigte  Werberichtlinien  und
-Programme
schnell wieder in Gang setzen, c)  zur�ckverfolgen,  welches  alte  Programm
fallen
gelassen oder ersetzt wurde, es geschwind wieder in  Kraft  setzen  und  das
sp�ter als
Ersatz daf�r eingesetzte fallen lassen.
Nachdem in irgendeinem T�tigkeitsbereich irgendein neues Programm in Gang
gesetzt wurde, seien  Sie  zumindest  drei  Monate  lang  wachsam  gegen�ber
sinkenden
Einnahmen in jener Aktivit�t und atmen Sie nicht erleichtert auf,  bis  sich
die Ein-nahmen
aufgrund des neuen Programms als steigend erwiesen haben. Es ist das
Beste, es vorab zu testen. Verwenden Sie es  erst  in  einer  einzigen  Org,
bevor Sie in
allen   Orgs   alles   daransetzen.   Saint   Hill   dient   manchmal    als
Versuchsprojekt.
Berichten  kommt  ihre  eigene  Bedeutung  zu,  wenn  man  eine  Ver�nderung
erkundet,
die schief ging.
Wenn Org-Einnahmen sinken und der Verkehr des Leitenden Direktors anw�chst,
gehen Sie die Akten durch und sp�ren Sie  das  erste  k�rzlich  aufgetretene
Symptom
sinkender Einnahmen in Orgs generell auf, das f�r alle Orgs  zutrifft.  Dann
gehen Sie
einige Wochen zur�ck und halten nach irgendwelchen neuen Programmen oder
Ver�nderungen Ausschau.  Sie  werden  es  oft  leicht  finden.  Handeln  Sie
entspre-chend,
und zwar sehr schnell, um es in Ordnung bringen zu lassen (das neue au�er
Kraft, das alte wieder in Kraft).
Wenn dies auf breiter Basis �ber einen langen Zeitraum  gemacht  wird,  wird
es
alle erfolgreichen allgemeinen Programme zutage f�rdern, die  in  der  Folge
fallen
gelassen wurden, und k�nnte die Org-Einnahmen �berall erh�hen.
LOKALER SCHRIFTVERKEHR
Gew�hren Sie �rtlichem Kommunikationsverkehr weniger Aufmerksamkeit als
externem Schriftverkehr.
Da ein Leitender Direktor sich in einer Org befindet, wird die Org  ihn  f�r
ver-schiedene
Funktionen auf ihre Linien ziehen. Seien Sie bestrebt, dies zu vermeiden.
Belange der lokalen  Org,  in  der  sich  der  Leitende  Direktor  befindet,
sollten den
folgenden Anteil am Schriftverkehr des Leitenden Direktors  einnehmen:  eins
im
Verh�ltnis zur Gesamtanzahl der Orgs in Scientology.
Wenn  dieses  Verh�ltnis  verletzt  wird  (wobei  von  au�erhalb   stammende
Berichte
ber�cksichtigt werden, die von der lokalen Org f�r  den  Leitenden  Direktor
zusam-mengefasst
oder weitergeleitet werden), dann hat die lokale Org dem Leitenden
Direktor einen oder mehrere H�te aufgesetzt. Wenn diese nicht  entdeckt  und
ent-fernt
werden, wird die Kommunikation des Leitenden Direktors international
anwachsen, und die internationalen Bruttoeinnahmen  werden  sich  verringern
(was
auch die Einnahmen der lokalen Org verringert).
ZWECK VON KOMMUNIKATIONSLINIEN
Die Hauptgr�nde, weshalb die Kommunikationslinien zum Leitenden Direktor
existieren, sind folgende:
1. Die Scientology �ber Standard-Kan�le so weit wie m�glich zu verbreiten;
2. Die internationalen (im Gegensatz zu lokalen) Bruttoeinnahmen stetig und
dauerhaft zu steigern;
3. Scientology Aktivit�ten zu koordinieren;
4. Spitzenf�hrungskr�fte von Orgs auf Trab und im Einsatz zu halten;
5. Einen hohen technischen Standard aufrechtzuerhalten;
6. Richtlinien in Kraft zu halten;
7. Neue Richtlinien zu entdecken, falls sie wirklich  ben�tigt  werden,  und
daf�r
zu sorgen, dass sie auf Vorstandsebene formuliert werden;
8. Den Ball aufzufangen, wenn er auf der Ebene hoher F�hrungskr�fte (Org-/
Assoz.- Sekr., HCO- Sekr.) fallen gelassen worden ist;
9. Neue Werbung zu gestalten, sie zu testen und in Gang zu  bringen,  sofern
sie
erfolgreich ist;
10. Daf�r zu sorgen, dass Scientology-Forschung und -Zusammenstellung gut
finanziert bleiben;
11. Jedermann �ber aktuelle Scientology-Aktionen und -Neuigkeiten auf dem
Laufenden zu halten.
Diese (nicht in der Reihenfolge der Wichtigkeit) machen den Hauptteil der
Funktionen  des   B�ros   aus   und   regeln   daher   den   Charakter   der
Kommunikationslinien.
Man kann diese Dinge nur dann bewerkstelligen,  wenn  man  seine  Kommunika-
tionslinien
in Gang und im Hinblick auf die Menge in vern�nftigem Rahmen h�lt.
Wenn man das Gef�hl hat, dass man nichts erreicht, muss man sich zuerst die
Kommunikationslinien ansehen und  als  Erstes  die  Kommunikationslinien  in
Ordnung
bringen, sodass sie leicht ohne Anstrengung benutzt werden k�nnen.
Das Erste, was man wahrscheinlich in Bezug auf die Kommunikationslinien des
Leitenden Direktors bemerkt, ist die Tatsache,  dass  man  �berhaupt  nichts
originiert;
man antwortet nur. Wenn das der Fall ist, muss man sich die  Gesamtheit  der
Linien
gr�ndlich ansehen, Dev-T ausmerzen, verborgene H�te  abwerfen,  nachl�ssiges
Personal
des Postens entheben, versetzen oder  feuern  und  Ma�nahmen  ergreifen,  um
Richtlinien
und Programme wieder zur Anwendung zu bringen.
Wenn es bereits zu lange der  Fall  ist,  f�hrt  man  das  Obige  auf  einem
Gradienten
durch, nicht alles auf einmal, wobei man mit  frischer  neuer  Werbung  oder
energischer
Durchf�hrung alter Werbung beginnt, Dev-T zu fassen bekommt, ihn ausfindig
macht und diejenigen in Ordnung bringt, die ihn st�ndig hervorbringen; nach
versteckten H�ten auf dem eigenen Kopf Ausschau h�lt, diese abwirft  und  so
weiter.
Ich  habe  festgestellt,  dass  ich,  wenn  die   Kommunikationslinien   des
Leitenden
Direktors mich vom Originieren abhielten, stets das  Ganze  f�r  eine  Weile
verlassen
und schnell Werbung in Gang bringen musste, indem ich die Linien �berging.
Denn, wenn Linien in diesen Zustand geraten,  sind  die  Einnahmen  gesunken
oder
werden in K�rze  sinken,  und  stets  hat  sich  herausgestellt,  dass  eine
aufkommende
finanzielle  Krise  immer  Teil  eines  solchen  Bildes  ist.  Nachdem   man
energisch Wer-bung
betrieben und daf�r gesorgt hat, dass Werbung durchgef�hrt wurde, kann man
gew�hnlich im Lichte dessen, was man jetzt wei�,  zur�ckblicken  und  sagen:
"Puhh!
Das war knapp! Wenn ich nicht im Dezember mit Werbung begonnen h�tte, dann
w�ren wir jetzt ausgel�scht."
Angesichts einer Kommunikationslinien-�berw�ltigung Werbung zu betreiben
ist Unsinn. Man handelt,  indem  man  seinen  Eingangskorb  �bergeht.  Dann,
nachdem
man gehandelt hat, bringt man seine Linien in Ordnung,  indem  man  bei  der
Beant-wortung
jeden Mitteilungszettel analysiert und  tabellarisch  erfasst.  Dann  sch�lt
man
sich aus den angeh�uften verborgenen H�ten, indem man daf�r sorgt, dass  sie
an
denjenigen Stellen getragen werden, wo sie hingeh�ren.
Und alles wendet sich zum Guten.
Das einzig Erforderliche ist ein Talent, schnelle, zuverl�ssige  Werbung  zu
treiben.
Manchmal erfordert dies  eine  Menge  Inspiration.  Beispiel:  Die  Idee  zu
haben, Der
Auditor zu ver�ffentlichen und �ber die halbtoten K�rper hinweg in  Gang  zu
bringen,
vor denen der Ort �berquillt. Es dauerte vier Monate, ihn in die  H�nde  der
Leute zu
bringen, aber w�hrend dieser vier Monate wurden auch eine Menge der anderen
obigen Ma�nahmen ergriffen. Zum Zeitpunkt, als er herauskam, war die Org
beinahe zusammengebrochen und steckte in Tausenden und Abertausenden von
Schulden. Aber er war herausgebracht und die Misere war abgefangen. In dem
Augenblick, als ich  mit  der  Werbung  begann,  war  das  einzig  sichtbare
Symptom f�r
Schwierigkeiten,  dass  ich  keine  Zeit  finden  konnte,   irgendetwas   zu
originieren, und
auf blo�es Antworten zur�ckgeworfen worden war. Die Angelegenheit roch
schlecht, es konnte jedoch kein einziger Grund  herausisoliert  werden,  und
es waren
wenig Informationen dar�ber bekannt, was nicht stimmen  mochte.  Ich  f�hrte
Werbung
durch, dann fand ich  heraus,  was  nicht  stimmte.  Setzen  Sie  bei  Ihrem
Vorgehen
die Priorit�ten also stets in dieser Reihenfolge. Bringen Sie  alte  Werbung
zur
Anwendung oder gestalten Sie neue  und  bringen  Sie  sie  in  Umlauf.  Dann
bringen
Sie die Kommunikationslinien in Ordnung und  geben  Sie  die  H�te  ab.  Die
letzteren
beiden Aktionen k�nnen  acht  oder  neun  Monate  in  Anspruch  nehmen.  Die
finanzielle
Notlage, die nach einer Zeit erbitterter, �berfluteter  Kommunikationslinien
in
Erscheinung treten wird,  wird  auftreten,  bevor  die  Auswirkung  des  In-
Odnung-Brin-gens
von Kommunikationslinien die finanzielle Situation korrigiert. Werben Sie
daher stets, wann immer es eine  verl�ngerte  Zeitspanne  der  �berarbeitung
oder
Nicht- Origination des Leitenden Direktors gibt, und bringen  Sie  dann  die
Kommuni-kationslinien
in Ordnung.
Die einzige Schwierigkeit besteht darin  zu  werben,  sodass  die  Einnahmen
herein-str�men
und keine vorhandenen Einnahmen blockiert werden.
In dieser Hinsicht gebe ich niemals bekannte Einnahmen zugunsten erhoffter
Einnahmen auf. Daher muss die durchgef�hrte  Werbung  dies  ber�cksichtigen.
Beispiel:
Ein  von  F�hrungskr�ften  vorangetriebenes  Werbeschema  bestand  aus   dem
Verkauf
einer Menge verschiedener Mitgliedschaften,  anstatt  dem  Erhalt  der  zehn
Prozent
von den Missionen. Eine Menge Gr�nde wurden angegeben, weshalb die Idee der
zehn Prozent von den Missionen unzul�nglich sei  und  wie  viele  Geldmittel
durch
Mitgliedschaften verdient werden w�rde. Ich sah  mir  die  Missionseinnahmen
an
und stellte fest,  dass  sie  ein  Zehntel  der  Einnahmen  von  Saint  Hill
ausmachten!
Ohne dass in irgendeiner Weise daran gearbeitet worden w�re. Es bot gro�e
Zuwachsm�glichkeiten. Ich gab daher Missionen  nicht  auf,  sondern  leitete
Werbung in
die Wege, um dies zu verbessern. Der Ratschlag, dies aufzugeben,  h�tte  die
Buchanzeigen-werbung
im Jahre 1964 verhindert, wenn er befolgt worden w�re!
Daher sollte keiner neuen Werbung erlaubt werden, erfolgreiche Funktionen
au�er Kraft zu setzen. Man muss  also  erfolgreiche  Funktionen  verst�rken,
indem
man neu f�r sie Werbung macht, nicht f�r etwas Neues.
Begeben Sie sich auch niemals zwecks Erwerb von Einnahmen au�erhalb der
Scientology.  Das  ist  ein  sicheres  Symptom  f�r  einen  Reinfall.  Jeder
Scientologe, der
das tut, erlebt eine Pleite. Verwenden Sie stets Scientology,  um  Einnahmen
zu gene-rieren.
Mitteilungen oder Kommunikationen, die zu anderen Richtungen anraten,
sollten in Akte O abgelegt und ignoriert werden.
Berichte werden Ihnen verraten, welche Aktionen wo Einnahmen hervorbringen.
Verwenden Sie diese Aktionen bei der Verst�rkung Ihrer Werbung.
Beispiel:  Das  Vers�umnis,  Certainty  an  die  gesamte   Versandliste   zu
schicken, und
ein schrittweiser Verfall des Inhalts sowie das  Fallenlassen  von  Hardsell
fielen zeit-lich
mit einem Einnahmer�ckgang in London zusammen. Certainty in Schwung zu
bringen erh�hte die Einnahmen in London. Daher war das Herausgeben von Der
Auditor auf althergebrachter, bekannter  Werbung  gegr�ndet.  Es  erforderte
also kein
gewaltiges Genie, ihn sich schlie�lich auszudenken. Und dass es  Saint  Hill
im April
1964 die Haut retten w�rde, war eine Selbstverst�ndlichkeit.
Verl�ssliche althergebrachte Werbung, die h�bsch aufgemacht  und  ausgef�hrt
ist,
ist in der Regel das Beste.
Daher hat auf  den  Posten  des  Leitenden  Direktors  (oder  Assoz.-/  Org-
Sekret�rs)
Werbung Vorrang vor dem Zustand von Kommunikationslinien.
Es gibt also etwas, dem routinem��ige Kommunikationslinien untergeordnet
sind - Werbung.
Wenn Sie versuchen, Kommunikationslinien und die Org oder Orgs angesichts
einer drohenden finanziellen Katastrophe in Ordnung zu bringen, werden Sie
immer zu sp�t kommen. Wenn finanzielle Einbr�che in  Sicht  sind  oder  sich
ank�ndigen,
betreiben Sie stets zuerst rasch Werbung, wobei  Sie  die  Linien  und  Orgs
ignorieren,
und bringen Sie Kommunikationslinien und Orgs hinterher in Ordnung.
Wenn Sie dies wissen und durchf�hren, werden Sie niemals eine vollst�ndige
finanzielle Katastrophe haben.
Wenn Sie versuchten, die Linien und Org oder Orgs in Ordnung zu bringen, um
sie zum Durchf�hren von Werbung  zu  benutzen,  wird  die  Katastrophe  �ber
Ihnen
hereinbrechen, bevor Sie �ber einen  funktionierenden  Satz  an  Linien  und
eine
Org verf�gen. Daher ist das Ergebnis stets eine kleinere Org, wenn  Sie  die
korrekte
Aktionsreihenfolge vertauschen.
Orgs, die kleiner werden, haben nicht als Erstes Werbung betrieben und als
Zweites neu organisiert. Sie organisieren als Erstes  neu  und  k�nnen  sich
daher
selbst nur retten, indem sie die Mitarbeiterschaft verkleinern.  Sie  h�tten
als Erstes
Werbung betreiben und  dann  in  der  so  erkauften  Zeit  neu  organisieren
sollen.
Sie erkaufen sich mittels Werbung Zeit und in  dieser  Zeit  k�nnen  Sie  im
Haus
Ordnung schaffen.
Erw�gen  Sie  niemals,  wenn  Sie  Werbung  betreiben,  um  Orgs  aus  einer
drohenden
finanziellen Katastrophe herauszuziehen, ob es leicht durchf�hrbar ist  oder
nicht oder
ob die Mitarbeiter es tun k�nnen. Denken Sie  daran,  dass  die  beteiligten
Mitarbeiter
den pl�tzlichen Abfall in Gang  setzten.  Machen  Sie  einfach  Werbung  und
veranlassen
Sie ohne R�cksicht auf irgendjemanden, ja gegebenenfalls  �ber  jede  Anzahl
von
Verlusten hinweg, dass sie durchgef�hrt wird. Dann  beleben  Sie  die  dabei
Umge-kommenen
wieder oder begraben Sie sie. Dinge anders zu regeln, wenn die Zukunft
grau aussieht, wird alles ruinieren.
Vor Jahren wurde es f�r mich als  Leitenden  Direktor  offensichtlich,  dass
Orgs
entweder nicht werben konnten oder wollten und dass ich  all  ihre  wirksame
Werbung
durchf�hren musste. Ich pflegte  vergeblich  darauf  zu  warten,  dass  Orgs
Werbung
generieren w�rden. Wenn sie es nicht taten,  braute  sich  eine  Katastrophe
zusammen.
Dann legte ich mich in  die  Ruder  f�r  die  Werbung,  warb  wie  verr�ckt,
rettete die
Orgs und wartete  danach  erneut  hoffnungsvoll  darauf,  dass  sie  Werbung
betreiben
w�rden.
Mir wurde nie klar, warum. Jetzt  wei�  ich  es.  Orgs  (alle  Organisation,
nicht nur
eine Scientology Gruppe) versuchen, alles zuerst, zuletzt und immer  mittels
Verwaltung
in den Griff zu bekommen. Sie betrieben  routinem��ig  Werbung,  aber  dann,
wenn
sie "dementsprechend organisiert sind".
Wenn die Dinge sich daher am Rande einer finanziellen Katastrophe bewegten
(dem  Abgrund  nah,  w�hrend  Geldeintreiber  klingeln,   was   selbst   die
teilnahmsloseste
Person am Ort aufmerksam machte), trachteten  sie  danach,  "die  Registrare
auszu-tauschen",
neue Schreibkr�fte anzustellen oder herumzusitzen und zu versuchen
herauszufinden, wo der Zusammenbruch stattgefunden hatte.
Erstens verf�gten  sie  �ber  keinerlei  System,  das  sie  �ber  zuk�nftige
Einbr�che in
Kenntnis gesetzt h�tte, und sie h�tten nicht viel Zeit darauf verwendet,  es
zu benutzen,
au�erdem bedurfte es eines Erdbebens, um  sie  wachzur�tteln;  und  zweitens
versuchten
sie, introvertiert durch die drohende Katastrophe, als einzige L�sung,  ihre
Org-Fehler
auszub�geln.
Es stimmt,  wenn  die  Orgs  glatt  liefen,  w�ren  die  naturgem��  zu  den
Unterabteilungen
geh�renden Werbeaktionen sie retten.
Aber es nimmt mehr Zeit in Anspruch, ein  Org-  System  zu  reparieren,  als
Werbung
zu treiben, um der Org  neuen  Verkehr  zuzuf�hren.  Daher  �berschritt  die
Zeitdauer
ihrer L�sung - begonnen am Rande der Katastrophe - den letzten verf�gbaren
Augenblick.
Werben Sie, reparieren Sie dann die Linien und personellen St�rungen oder
inkorrekten Postenbesetzungen.
Das ist eine neuer Gedanke. Die  Gesch�fts-  und  Regierungswelt  kennt  ihn
nicht.
Sie verwenden ihn manchmal  durch  Zufall.  Irgendein  dynamischer  Direktor
oder
Manager mag es instinktiv tun. Aber das hohe  Vorkommen  von  gesch�ftlichen
Fehl-schl�gen
(eines von neunzehn scheitert im ersten Jahr) und fortw�hrende
Regierungsversagen sowie Insolvenzen zeigen, dass  das  Datum  vom  Menschen
nicht
verwendet wird, selbst wenn es  bekannt  ist.  Einzig  gro�e  Gesch�fte  mit
riesigen Til-gungsfonds
k�nnen das System "Machen wir es n�chstes Jahr solvent, indem wir
unsere Struktur verbessern" erfolgreich  anwenden.  Und  selbst  vielen  von
diesen
gl�ckt es nicht und sie gehen bankrott.
Das schrumpfende Imperium hat stets a)  finanzielle  Notlagen  erfahren,  es
jedoch
vers�umt, sie zu meistern,  b)  danach  getrachtet,  die  Situation  mittels
administrativer
�nderungen und wirtschaftlicher Ma�nahmen zu l�sen.
Niemand kann sich selbst oder ein Land aus einem Einbruch retten. Man kann
nicht etwas retten, das man nicht  hat.  Daher  zielt  das  Durchsetzen  von
Sparsamkeit
nur darauf ab zu verhindern, dass die Ausgaben die Einnahmen �bersteigen.
Erzwungene Sparma�nahmen sind keine L�sung f�r  einen  Einbruch.  Wird  dies
als
einzige Rettungsma�nahme benutzt,  wird  alles  kleiner  und  die  vorherige
Position
wird niemals zur�ckgewonnen. Wenn Politiker anfangen, mehr �ber Sparsamkeit
als  �ber  Wohlstand  zu  reden,  wird  der   Einflussbereich   des   Landes
schrumpfen.
England hat dies getan und tut genau dies. Sein Weltreich schrumpfte aus
keinem anderen Grund au�er dem, dass es danach trachtete,  sich  selbst  aus
zu vielen
finanziellen Krisen herauszuorganisieren, und es vers�umte zu werben.
Reden Sie �ber Sparsamkeit, ja. Aber reden Sie mehr und eher �ber Werbung.
Kein  Weltreich  steht  still.  Sie   expandieren   oder   schrumpfen.   Sie
expandieren mittels
1)  intelligenter  Werbung,  2)  guter  Verwaltung   und   3)   zweckm��iger
Sparsamkeit -
in dieser Reihenfolge. Sie schrumpfen, indem  sie  die  falsche  Reihenfolge
verwenden
- 1) Sparsamkeit, 2) mehr Verwaltung und 3) etwas Werbung.  Sie  schrumpfen,
weil
sie nie aufgrund administrativer  Verwaltung  allein  die  fr�here  Position
zur�ckge-winnen,
und es bei der Sparsamkeit nichts gibt, woran gespart werden k�nnte.
Die Scientology Welt muss weiterhin expandieren, um �berhaupt zu �berleben.
Daher a) h�lt man Werbung in Gang, b) verwaltet auf intelligente  Weise,  c)
ergreift
n�tige Sparma�nahmen, in dieser  Reihenfolge.  Und  in  Notlagen  macht  man
Werbung,
bevor man  auch  nur  an  Neuorganisation  denkt.  Dies  zu  tun,  h�lt  die
Expansion aufrecht.
Wenn eine  Org  Jahr  f�r  Jahr  dieselben  Einnahmen  hat,  wird  sie  bald
beginnen,
�ber weniger Einnahmen zu verf�gen. Sie bew�ltigt ihre verschiedenen  Krisen
nur
mittels Verwaltung und Sparsamkeit.
Wenn die Org ihre Kommunikationslinien beobachtet, jede F�hrungskraft ihren
Hut als F�hrungskraft aufbeh�lt und jeglichen Dev-T korrigiert, dann  m�sste
die
Org niemals hektisch Werbung betreiben, da  sie  aufgrund  des  Musters  von
Orgs
fortw�hrend werben w�rde. Und wenn sie �ble Krisen dadurch meistert, dass
jedermann sich ein altes, erprobtes  und  erwiesenes  Werbeprojekt  schnappt
und es
zum Abheben bringt, bevor irgendjemand sich auch nur fragt,  warum  die  Org
einen
Einbruch  erlitt;  und  wenn  sie  anschlie�end,  nachdem  das  Werbeprojekt
durchge-f�hrt
ist, im eigenen Haus Ordnung schafft, dann w�rde sie nur noch expandieren.
Sie verwenden Kommunikationslinien, um Bereiche potenziellen Einbruchs zu
entdecken.   Mittels   Analyse   von   Dev-T,   mittels   Beobachtung    von
Nichtbest�tigung,
indem auf die Menge an Aktion, die Qualit�t und  den  Inhalt  von  Magazinen
geachtet
wird, kann der Leitende Direktor zuk�nftige Einbr�che  genau  vorhersagen  -
buch-st�blich
ein oder zwei Jahre, bevor sie sich ereignen. Wenn man es �ber einen derart
gro�en  Zeitraum  im  Voraus  wei�,  kann  man  die  kleinen   Ver�nderungen
vornehmen,
die die Orgs  nach  oben  bringen  werden,  bevor  sie  wirklich  zu  fallen
beginnen.
Man hat sich Zeit erkauft. Um dies zu  bewerkstelligen,  muss  man  bei  der
Kommuni-kationsanalyse
sehr wachsam sein, �berzeugt sein von ihren Maximen und "nicht
nachsichtig dabei sein", und man muss in Bezug  auf  das,  was  man  findet,
handeln,
wenn man wirklich das feststellt, was  man  glaubte,  beobachtet  zu  haben.
Dies
erkauft Zeit.
Wenn Kommunikationsanalyse und Berichten keine genaue Beachtung geschenkt
wird, wenn sie einige Zeit lang verf�lscht  wurden  oder  schlechte  Stellen
trotz
allem  einfach  nicht  in  Sicht  kommen,  dann  n�hert   man   sich   einer
finanziellen
Katastrophe.
Wenn die eigentlichen Einnahmen in einer Org oder Orgs zu fallen beginnen,
dann verwendet man  dieses  Datum  -  werben  Sie  zuerst  und  stellen  Sie
hinterher
Fragen. Verwenden Sie  stets  irgendwie  bombensichere  Werbung,  die  breit
angelegt
und immens ist, eine alte Aktion in einem gr��eren, neuen Gewand;  verwenden
Sie
niemals riskante, nicht erprobte Ideen. Nun,  wenn  dies  durchgef�hrt  wird
(und
sichergestellt  wird,  dass  es  durchgef�hrt   wird,   indem   Sie   seinen
Fortschritt Tag f�r
Tag pers�nlich inspizieren oder es selbst erledigen), beginnen  Sie,  Linien
und Personal
in Ordnung zu bringen.  Wenn  die  Werbe-Idee  gen�gend  gro�  und  gen�gend
praktisch
ist, wird sie sich durch die Zeitspanne der Neuorganisation  hindurchziehen,
und die
sich daraus ergebenden Einnahmen sollten sich einstellen, gerade  bevor  der
Sheriff
oder Gerichtsvollzieher an die T�r klopft. Dann bezahlen Sie  l�chelnd  Ihre
Schulden ab
und die neu organisierte Org ist jetzt in der Lage, die gegen einen  Beitrag
verbreiteten
Dienste zu erbringen.
Werbung zur Erh�hung des Publikumsverkehrs ist immer mit einer Verz�gerung
behaftet. Es dauert sechs Wochen, um die ersten Reaktionen auf  ein  Magazin
oder
eine Flut von Briefen zu erzielen. Es kann f�nf Monate dauern,  um  den  Ort
mit
Geldmitteln zu �berschwemmen.
Man kann gar nicht fr�h genug Werbung betreiben. Man kann oft beinahe zu
sp�t werben.
Meine Maxime der Anfangszeit im Hinblick auf Org-Finanzen lautete: "mehr
verdienen, als die  Org  verschwenden  kann."  Sp�ter  wurde  es  zu:  "mehr
verdienen,
als sie verschwenden kann,  und  sie  zusammenflicken,  sodass  sie  Dienste
erbringen
kann." Jetzt ist es: "Sicherstellen, dass sie genug  verdient,  etwas  davon
verstecken
und  sicherstellen,  dass  sie  Dienste  erbringt,  sodass  sie  noch   mehr
verdient."
Intelligent beobachtete und bew�ltigte Kommunikationslinien werden gen�gend
Zeit  erkaufen,  um  hektische  Werbung  unn�tig  zu   machen.   Dann   kann
ordentliche
Werbung �ber einen langen Zeitraum hinweg durchgef�hrt werden.  Es  ist  der
kurz-fristige
Geldbedarf, der Werbung auf einem Niveau von Genialit�t erforderlich
macht. Je k�rzer die zur Verf�gung  stehende  Zeit,  desto  mehr  Genie  ist
erforderlich.
Daher erkauft Wachsamkeit auf den Kommunikationslinien sowie deren gute
Analyse die notwendige Zeit, um langfristige Werbung durchzuf�hren und  Orgs
auf
dem richtigen Weg zu halten, bevor sie eine lange Talfahrt beginnen.
All das - das Verhindern von Schrumpfung und das Fortf�hren der Expansion -
ist der Hauptgrund f�r das Vorhandensein des Leitenden Direktors.
Um es zu bewerkstelligen, muss der Leitende Direktor �ber die korrekten Kom-
munikationslinien
verf�gen und sie bew�ltigen.
Dar�ber hinaus gibt es keinen wirklichen Grund f�r einen Leitenden Direktor
oder die Kommunikationslinien zu und von diesem Hut.
CSW
Der Leitende Direktor verlangt stets eine abgeschlossene  Mitarbeiterarbeit,
wenn
er darum gebeten wird, eine Entscheidung zu treffen  oder  seine  Zustimmung
zu
irgendetwas zu erteilen.
Dies beugt Fehlern vor.
Allerdings  sind  Bitten   um   Genehmigung,   vom   �blichen   abzuweichen,
gef�hrlich,
wenn ihnen zugestimmt wird, da dies  dann  andersartige  Bereiche  entstehen
l�sst
und verursacht, dass  Richtlinien  an  den  Verbindungsstellen  abschweifend
sind und
nicht passen.
Wenn intelligente, vorhandene Org-Muster und Programme gegeben sind, l�ge
man weit  h�ufiger  richtig  als  falsch,  wenn  man  s�mtliche  Gesuche  um
Genehmigungen
oder Ver�nderungen von Aktionen ablehnen w�rde.
W�hrend  man  also  bei  Entscheidungsgesuchen  stets  eine   abgeschlossene
Mitarbei-terarbeit
(CSW) verlangt, neigt man dazu, "Nein" zu sagen. Wenn man anf�ngt, "Ja"
zu sagen, beginnt das ganze Programm in ein funktionsunf�higes Kuddelmuddel
hineinzuschlittern.
Wenn von einem Posten viele Entscheidungsgesuche ausgehen, bedeutet dies
entweder, dass der Posten  1)  ungen�gend  gehalten  oder  2)  der  Hut  des
Postens
nicht verstanden wird. In beiden F�llen sollte  man  Mitteilungszettel  oder
F�hrungsbriefe
originieren,  um  Informationen  �ber  den  Betreffenden  und  den  Hut   zu
bekommen,
und man sollte entweder den Hut umschreiben oder den Betreffenden ausbilden
beziehungsweise versetzen.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors sind die Tr�ger von  Infor-
mationen
und Anweisungen und erfordern gute Bearbeitung. Der Schriftverkehr
muss �berwacht und auf den richtigen Bahnen gehalten werden.
Die Linien m�ssen mit beachtlicher Geschwindigkeit bew�ltigt werden. Aber
unabh�ngig von der Dringlichkeit, die  dem  Leitenden  Direktor  aufgedr�ngt
wird,
m�ssen  Entscheidungen  oder  Aktionen   auf   vollst�ndigen   Informationen
beruhen.
Wenn die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors gut und vollst�ndig
sind und gut bearbeitet werden, ist mit der Position sehr leicht  umzugehen,
und
alles wird gut laufen.
Bei  guten  Linien  k�nnen  Notlagen   mindestens   ein   Jahr   im   Voraus
vorhergesehen
und lange, bevor sie eintreten, in Ordnung gebracht werden.
Die  einzigen  wirklichen  Schwierigkeiten  auf  den  Linien  des  Leitenden
Direktors
r�hren  von  unvollst�ndigen  oder   willk�rlichen   Berichten   sowie   dem
Vers�umnis,
den rohen  Daten,  das  hei�t  Einnahmen  und  Statistiken,  in  irgendeinem
Bereich
Glauben zu schenken; und vom Vers�umnis zu handeln, wenn Schwachstellen
generell beobachtet werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. M�RZ 1965
AUSGABE III
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ABTEILUNGEN 1, 2, 3
DIE STRUKTUR VON ORGANISATION
WAS IST RICHTLINIE?
Der einzige Grund, warum jemand  gute  Richtlinien  bek�mpft,  liegt  darin,
dass er
zu dumm oder in einer Org zu unerfahren ist, um  sie  zu  verstehen.  Da  er
nicht
imstande ist, sie zu begreifen, gibt er sich nicht einmal die  M�he,  es  zu
versuchen.
Er �bergeht W�rter, kann  Gr�nde  nicht  nachvollziehen,  stellt  sich  vor,
Situationen
seien  anders,  und  kann  Richtlinien  allgemein  nicht  begreifen.   Daher
versucht er, sie
nicht zu verwenden, oder denkt sich  seine  eigenen  aus.  Leute  mit  einer
schlechten
Studiervergangenheit  k�nnen  Richtlinien   nicht   begreifen.   Denn   auch
Richtlinien
folgen den Regeln des Studierens.
Setzen Sie daher eine Person mit  schlechter  Studiervergangenheit  nie  auf
einen
wichtigen F�hrungsposten. Sie kann Richtlinien nicht begreifen, da  sie  sie
auch
nicht studieren kann.
Man kann nur auf Personal  z�hlen,  das  bisher  schnell  studiert  hat  und
schnell
durch Kurse kam, um ein Org- oder Unterabteilungsmuster  zu  etablieren  und
wirklich
in Gang zu halten. Die anderen Mitarbeiter sind  zu  sehr  in  ihre  eigenen
Schwierigkeiten
verwickelt und nehmen zu wenig wahr, als dass  sie  von  irgendeinem  Nutzen
dabei
w�ren, einen Boom f�r eine Org zu schaffen.
Solche Leute sind aber trotzdem manchmal n�tzlich, auch wenn sie nicht in
Ordnung gebracht sind. Sie arbeiten erfolgreich in Pionierbereichen, wo  sie
alles aus
dem Stegreif machen m�ssen und wo gerade ihre Unf�higkeit, irgendetwas zu
akzeptieren,  sie  auch  dazu  veranlasst,  Niederlagen  und   Entmutigungen
zur�ckzu-weisen.
Ihre Unf�higkeit, eine Situation zu erfassen,  ist  oft  von  Vorteil,  wenn
Tapferkeit
erforderlich ist. Das entbindet uns jedoch nicht der  Pflicht,  sie  f�higer
zu machen,
und wenn sie dann �lter und erfahrener werden, werden sie  auch  tapfer  und
schnell
und werden Richtlinien befolgen.
Das Befolgen von Richtlinien ist  eine  Frage  dessen,  ob  man  Situationen
erfasst und
Richtlinien gut genug kennt, um die richtige  Richtlinie  auf  die  richtige
Situation
anzuwenden. Wo keine Richtlinie auf eine Situation zutrifft, f�llt es  einer
erfahrenen,
aufgeweckten Person leicht,  die  Idee  allgemeiner  Richtlinien  auf  diese
Situation
auszuweiten, da sie wei�, dass keine zutreffende Richtlinie existiert.
Die schwerf�llige  Person  hat  niemals  auch  nur  grundlegende  allgemeine
Richtli-nien
begriffen und kann also - egal, ob sie mit gew�hnlichen oder ungew�hnlichen
Situationen  konfrontiert  wird   -   keine   zutreffende   Richtlinie   f�r
irgendetwas finden
und handelt daher auf irgendeine althergebrachte Weise.
Andererseits muss  Richtlinie  gro�er  Einsicht  und  Vertrautheit  mit  den
Tatsachen
entspringen, um passend und n�tzlich zu sein.  Richtlinien  von  Regierungen
werden
gew�hnlich von  Beamten  geschrieben,  die  nie  einen  w�tend  abgefeuerten
Schuss
geh�rt haben. Daher sind fast alle  derzeitigen  Richtlinien  der  Regierung
v�lliger
Unsinn. Niemand kann sie anwenden, da sie zu nichts passen und nur jeden in
Schwierigkeiten bringen.  Daher  kann  ein  aufgeweckter  Mensch  mit  gutem
Urteils-verm�gen
�ber den Bereich und die wirkliche Situation allein dadurch zurechtkommen,
dass er seine eigenen Richtlinien und Einsichten befolgt.  Das  wird  leicht
mit einer
schwerf�lligen Person verwechselt, die gegen  Richtlinie  handelt,  die  gut
ist.
Aber sogar stumpfsinnige  Richtlinien  schaffen  allgemeine  �bereinstimmung
als
Grundlage f�r die  Koordination  der  Arbeit,  und  so  geschieht  etwas  in
gr��erem
Umfang. Auf jedem Posten individuelle Richtlinien  aufzustellen  -  das  ist
die Definition
von Chaos. Somit ist selbst schlechte Richtlinie  gew�hnlich  wirksamer  als
individuelle
Richtlinie und kann st�rkere Organisationen schaffen.
Brillante, auf  Erfahrung  begr�ndete  Richtlinien  k�nnen  nat�rlich  einen
steilen
Aufschwung von Orgs verursachen.
Wir schlie�en also daraus, dass wir dort handeln m�ssen, wo wir eine Person
st�ndig unrichtliniengem�� in einem Bereich arbeiten sehen,  der  gut  lief,
als er
richtliniengem�� war.
Wo  ei  n   weiter   Organisierungsbereich   vorhanden   ist,   m�ssen   wir
funktionierende
Richtlinien  haben,  die  befolgt  werden.  Denn  einfach  durch  Mangel  an
Richtlinien -
seien sie gut oder schlecht - und  durch  mangelnde  Befolgung  bleiben  wir
definiti-onsgem��
klein.
WENN KEINE RICHTLINIE VORHANDEN IST, ERGIBT DAS KLEINE, NICHT
EXPANDIERENDE UNTERABTEILUNGEN ODER ORGS.
WENN GUTE ODER SCHLECHTE RICHTLINIEN VORHANDEN SIND, DIE
NICHT BEFOLGT WERDEN, ERGIBT DIES CHAOTISCHE UNTERABTEILUNGEN
ODER ORGS UND VERURSACHT SCHRUMPFUNG.
GUTE RICHTLINIEN, DIE AUF WIRKLICH ERLEBTEN SITUATIONEN BASIE-REN
UND GENAU BEFOLGT WERDEN, ERGEBEN EINE EXPANDIERENDE
UNTERABTEILUNG, ORG ODER ZIVILISATION.
Je kleiner die  Einheit  oder  Unterabteilung  der  Org  ist,  umso  weniger
Richtlinien
werden ben�tigt. Umgekehrt gilt, je weniger  Richtlinien  verwendet  werden,
umso
kleiner wird die Einheit oder die Unterabteilung der Org werden.
Wenn Richtlinien verf�gbar sind, kann man immer mit Sicherheit annehmen,
dass Nicht-Expansion das direkte Ergebnis davon ist, dass diese  Richtlinien
unbe-kannt
bleiben oder nicht befolgt werden. Die Schritte, die man unternehmen muss,
sind daher folgende:
Expansionsformel:
1. BESCHAFFEN SIE GUTE RICHTLINIEN.
2. SORGEN SIE DAF�R, DASS MAN SIE LEICHT ERLERNEN KANN.
3. STELLEN SIE ENERGISCH SICHER, DASS SIE BEFOLGT WERDEN.
Dies ist die umfassendste m�gliche Formel f�r Expansion.
Eintr�gliche  Expansion   einer   Einheit,   einer   Unterabteilung,   einer
Organisation,
einer Firma, eines Reiches oder einer Zivilisation h�ngt  v�llig  davon  ab,
dass die
obige Formel angewandt wird.
Wenn sie gut angewandt wird, werden buchst�blich Tausende von  anderen  hin-
derlichen
Faktoren unwichtig.
Das gilt f�r alles, sogar f�r eine Person, doch je  gr��er  die  Anzahl  der
beteiligten
Personen ist, desto strikter muss die Formel befolgt werden.
Je gr��er die betreffende Aktivit�t ist  (je  mehr  Leute  mit  ihr  zu  tun
haben), desto
gr��er kann der Schaden sein, der aus der  Nicht-Befolgung  von  Richtlinien
entsteht.
Orgs oder Firmen, deren Expansion auf  r�tselhafte  Weise  angehalten  wird,
brauchen
daher mehr Richtlinien oder  m�ssen  sie  leichter  zug�nglich  machen  oder
energischer
fordern, dass sie befolgt werden.
Richtlinien sind etwas Lenkendes. Sie setzen sich  aus  Ideen  zusammen,  um
ein
Spiel zu schaffen, aus Verfahren, die in den verschiedenen m�glichen  F�llen
befolgt
werden m�ssen, und aus Dingen, die jemanden vor Abweichungen abschrecken.
Die grundlegende  Richtlinie  einer  Aktivit�t  muss  darin  bestehen,  eine
erfolgreiche
und w�nschenswerte grundlegende Zielsetzung zu definieren und zu empfehlen.
Nehmen wir z.B. eine Marine, um einen entfernteren Vergleich zu erhalten.
Wenn die grundlegende Zielsetzung einer Marine darin  besteht,  eine  Nation
und
ihre B�rger zu verteidigen und ihren Bereich zu erweitern,  und  wenn  diese
Richtlinie
als das leitende Prinzip hinter allen anderen  Richtlinien  steht  und  wenn
diese
wiederum aus  Erfahrung  entwickelt  wurden,  bekannt  gemacht  und  befolgt
werden,
dann  k�nnten  seltsamerweise  nicht  einmal  neue  Erfindungen  oder   neue
Staatsphilo-sophien
diese Marine davon abhalten, ihre Aufgabe zu erf�llen und die Nation zu
expandieren. Die US-Marine h�tte den Krieg gegen Japan in den  sechs  Wochen
sehr
gut gewinnen k�nnen, wenn diejenigen, die ihn von  Washington  aus  f�hrten,
nicht
rein politische Marionetten gewesen w�ren, die jeder  Laune  des  Kongresses
oder des
Pr�sidenten unterworfen waren. Die Lehrb�cher dr�ckten sehr  klar  aus,  was
die
Marine zu tun hatte. Aber die beteiligten Admir�le, King, Nimitz und  Short,
waren
nach Laune,  Gunst  und  Trinkfestigkeit,  nicht  nach  nackten  Statistiken
"guter
Marine-Aktivit�ten" ausgew�hlt. Sie wurden an  einer  Akademie  ausgebildet,
wo die
Grundprinzipien "guter Marine" und die  nackten  Statistiken  in  Bezug  auf
Personal
nicht  dazu  verwendet  wurden,  einen  Direktor  f�r  die   Akademie   oder
Instrukteure
auszuw�hlen. Daher h�rten King, Nimitz und Short als Admir�le auf im Umlauf
befindliche politische Ger�chte  oder  Launen  (die  nur  durch  politische,
nicht durch
Marine-Richtlinien best�tigt waren), und lie�en so Pearl  Harbor  geschehen.
Wie?
Marine-Lehrb�cher besagten: "W�hrend Verhandlungsperioden mit einem gegneri-
schen
Staat sollte sich die Flotte in unbekannter Position auf See befinden." Das
steht in der ersten Zeile des Marinelehrbuches �ber  Taktik  und  Strategie.
Wo war
die  Flotte?  W�hrend  vieler  Tage   feindlicher   Verhandlungen   zwischen
Roosevelt und
den Japanern, den gef�hrlichsten Gegnern auf See, befand sie sich  in  Pearl
Harbor.
Wo waren King und Nimitz? Auf einer Cocktail-Party mit  den  Politikern.  Wo
war
Short? Er hatte allen Landgang und ein volles freies Wochenende gegeben  und
ange-ordnet,
dass die gesamte Munition wegen einer bevorstehenden Inspektion des
Admirals unten im Schiff verstaut werden  soll.  So  konnte  das  mit  Pearl
Harbor
geschehen. Aber haben die Menschen daraus gelernt?  Nein.  Es  stimmt,  dass
Short,
obwohl er nach Befehlen aus Washington handelte,  versetzt  und  schlie�lich
vor ein
Kriegsgericht gestellt wurde. Aber King  und  Nimitz  �bernahmen  die  ganze
Marine
f�r mehr als vier betr�bliche  Jahre  voller:  "Bef�rdere  nach  politischer
Laune", "Welche
Richtlinie?" und  einer  verlorenen  Schlacht  nach  der  anderen,  bis  die
Luftwaffe
das Blatt wendete und schlie�lich das  Heer  und  die  Atombombe  den  Krieg
beendeten.
Nun gibt es die Marine praktisch nicht mehr.  Ein  paar  U-Boote.  Ein  paar
Patrouil-lenboote.
Der Rest ist eingemottet. Die Leute meinen,  dass  die  Marine  jetzt  klein
sei,
weil  es  neue  Waffen  gibt.  Nein,  sie  ist  klein,  weil  sie  a)   ihre
grundlegende Zielset-zung
nicht klar ausgedr�ckt hat, b) ihre Leute in der Richtlinie, die sie  hatte,
nicht
gut ausbildete, c) sich von politischer Meinung herumsto�en  lie�,  d)  ihre
Offiziere
aufgrund von Ger�chten, Intrigen und gesellschaftlicher  Stellung  ausw�hlte
und e)
ihre Lehrb�cher verga�, als sich die  Krise  zusammenbraute.  Das  Ergebnis:
Ein lan-ger
Krieg, eine Marine, die jetzt gar nichts mehr taugt - Offiziere, die  Kumpel
der
Mannschaft sein wollen, schrottreife Schiffe. H�tte die Marine ihre  Aufgabe
1941
ausf�hren k�nnen? Ja. Wenn ihre urspr�nglichen Richtlinien  �ber  Ausbildung
und
Auswahl von Offizieren trotz aller Politik �ber die Jahre hin  erbarmungslos
befolgt
worden w�ren, dann w�ren King, Nimitz und Short nicht die Verantwortlichen
gewesen, oder  wenn  sie  es  doch  gewesen  w�ren,  h�tten  sie  gem��  der
Richtlinien
gehandelt. Die Flotte w�re w�hrend der Verhandlungen auf  See  gewesen,  und
der
Schlag auf Pearl Harbor w�re eine  japanische  Pleite  gewesen.  Die  Flotte
w�re da
gewesen, um die Japaner in ihren eigenen H�fen zu schlagen.  Der  Krieg  mit
Japan
h�tte vielleicht in den ersten sechs Wochen beendet werden k�nnen.  Es  geht
nicht
darum, ob es gut oder schlecht ist, eine Marine zu  haben.  Es  geht  darum,
dass es
sich hier  um  eine  tats�chliche  Organisation  und  um  ein  tats�chliches
Vorkommnis
handelt.
Man kann daher Folgendes lernen:
Damit ein Individuum, eine Gattung, ein Organismus oder eine Organisation
erfolgreich ist, �berlebt und an  Einfluss  zunimmt,  muss  bei  ihnen  eine
formulierte
GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG vorhanden sein.
Die reaktive Bank besteht fast vollst�ndig aus falschen und mit  versteckten
Bomben
versehenen Zielsetzungen, um Wesen am Wachsen zu hindern. Daher k�nnen wir
sehen, dass die Idee, als Person, als  Organisation  oder  als  Gruppe  eine
grundlegende
Zielsetzung zu haben, eine  �u�erst  wertvolle  Idee  ist,  da  sie  in  der
Vergangenheit so
gr�ndlich behindert wurde.
Ohne eine solche Zielsetzung - s ei sie ausgedr�ckt oder nicht  -  kann  ein
Wesen,
eine Organisation oder eine Gruppe  nicht  wachsen,  sondern  schrumpft  und
wird
schwach.  In  diesem  Universum  kann  nichts  lange  in  einem  sich  nicht
ver�ndernden
Zustand   bleiben.   Wenn   eine   potenziell   erfolgreiche,   grundlegende
Zielsetzung gegeben
ist, die f�r das Wesen, die Organisation oder  die  Gruppe  akzeptabel  ist,
dann kann
man RICHTLINIEN formulieren.
Eine RICHTLINIE ist eine Regel, ein Verfahren oder eine Richtschnur, die  es
der
GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG erlaubt, erfolgreich zu sein.
Die grundlegende  Zielsetzung  erstreckt  sich  durch  die  Zeit.  Wenn  sie
behindert,
von ihr abgelenkt oder sie nicht ausgef�hrt wird, wenn  sie  vereitelt  oder
gestoppt
wird, dann  tritt  in  gr��erem  oder  kleinerem  Ausma�  ein  Versagen  der
grundlegenden
Zielsetzung ein. Herausforderungen st�rken sie manchmal, aber nur, wenn sie
best�ndig �berwunden werden.
Ein Wesen, ein Organismus, eine  Organisation,  eine  Gruppe,  Gattung  oder
Rasse
lernt  beim  Vorantreiben  ihrer   grundlegenden   Zielsetzung   oder   beim
�berwinden von
Herausforderungen  gegen�ber   ihrer   grundlegenden   Zielsetzung   gewisse
Lektionen.
Gewisse Verfahren  oder  Vorgehensweisen,  Regeln  oder  Gesetze  wurden  in
Zeiten
der Belastung erdacht und einige von ihnen  waren  erfolgreich.  Diejenigen,
die nicht
erfolgreich waren oder der Opposition halfen,  waren  schlecht.  Diejenigen,
die erfolg-reich
waren, f�rderten nat�rlich die grundlegende Zielsetzung und waren gut.
Die erfolgreichen Ideen oder Verfahren, die die grundlegende Zielsetzung
unterst�tzten, wurden mit dem Status richtiger Ideen, Handlungen, Verfahren
oder Richtlinien ausgezeichnet.
Diejenigen, die beim Unterst�tzen der grundlegenden Zielsetzung erfolglos
waren, wurden zu schlechten Richtlinien.
Ideen oder Verfahren, die von der grundlegenden Zielsetzung  ablenkten  oder
sie
vereitelten, wurden Verst��e genannt.
Dinge, Gruppen oder Fremdbestimmungen, die die grundlegende Zielsetzung
herausforderten oder sie  zu  stoppen  suchten,  oder  sich  weigerten,  ihr
nachzukommen,
wurden zu Feinden oder Opposition.
Daher stammen Richtlinien aus erfolgreicher Erfahrung bei  dem  Vorantreiben
der
grundlegenden Zielsetzung, dem �berwinden der Opposition  oder  der  Feinde,
dem
Beenden von Ablenkungen und daraus,  die  grundlegende  Zielsetzung  flie�en
und
expandieren zu lassen.
Richtlinien, die unabh�ngig von Erfahrungen mit �hnlichen Situationen ausge-
dacht
und festgelegt wurden, sind entweder das Ergebnis gro�er Voraussicht - und
erfolgreich,  oder  sie  sind  einfach  Dummheit,  da  sie  Situationen   zu
handhaben versuchen,
die niemals existieren, oder wenn doch, unwichtig sein werden.
Eine Richtlinie, die nur auf schlechten, unbest�tigten Ger�chten  basiert  -
die die
wirklich bestehenden Zust�nde widerspiegeln m�gen oder  auch  nicht  -  oder
eine
Richtlinie,  die  aufgrund  der  Beharrlichkeit   einer   an   sich   selbst
interessierten Person
oder  Minderheit  festgelegt  wurde,   ohne   den   Rest   der   Gruppe   zu
ber�cksichtigen, ist
einfach  deshalb  eine  sehr  zerst�rerische  Richtlinie,   weil   sie   den
tats�chlich bestehen-den
Zust�nden  nicht  entspricht  und  somit   als   solche   die   grundlegende
Zielsetzung
behindern oder von ihr  ablenken  kann.  Ein  Beispiel  daf�r  sind  Gesetze
ansonsten
uninformierter Gesetzgeber, die aufgrund von  Interessengruppen,  Aufst�nden
von
Minderheiten oder einfach aufgrund von Sensationspresse handeln, die nicht
Gesetze  anstrebt,  sondern  nur  den  Appetit  eines  katastrophenhungrigen
Publikums
zu stillen sucht.
Wenn schlechte Richtlinien oder Gesetze oder Handlungen, die mehr auf
Ger�chten als auf nackten Tatsachen beruhen, zu  h�ufig  oder  zu  allgemein
verwendet
werden, wird die grundlegende Zielsetzung eines Wesens,  einer  Organisation
oder
einer Gruppe  abgelenkt,  erstickt  und  vergessen,  und  das  Resultat  ist
Schrumpfung,
Machtverlust,  Tod  und  Vergessenheit.  Wenn  schlechte  Richtlinien   oder
Gesetze von
Interessengruppen an der Tagesordnung waren, ist es oft zu  sp�t,  sie  alle
aus den
B�chern  herauszustreichen   und   die   grundlegende   Zielsetzung   wieder
auszugraben.
Dennoch   kann   das   Hinwegfegen   unrealistischer,   unanwendbarer    und
hinderlicher
Gesetze und Richtlinien,  die  urspr�nglich  auf  Ger�chten  und  schlechten
Quellen
beruhten, einen Verj�ngungseffekt auf  ein  Wesen,  eine  Gruppe  oder  eine
Organisation
haben, die zu sterben begonnen  hatte.  Periodisches  Ausfegen  antiquierter
und
schulmeisterlicher Gesetze (und nicht so sehr von allgemeinen Gedanken und
untergeordneten Zielsetzungen) muss von einem  Wesen,  einer  Gruppe,  einer
Orga-nisation,
einer Rasse oder Gattung unternommen werden. Eine solche Aktion muss
jedoch sorgf�ltig durchgef�hrt werden,  wobei  man  nur  diejenigen  Gesetze
oder
Regeln w�hlt, die  aufgrund  von  Interessengruppen  oder  seltenen  Feinden
entstanden
oder die nicht von Erfahrung abgeleitet wurden.  Und  bevor  man  irgendeine
Richtlinie
wegwirft, muss man ihre Geschichte sorgf�ltig  pr�fen,  ob  sie  nicht  doch
noch einen
Feind zur�ckh�lt oder irgendeine untergeordnete  Zielsetzung  f�rdert.  Denn
das
Wegwerfen  einer  Menge  von  Lektionen  k�nnte  auch  die   Sto�kraft   der
grundlegenden
Zielsetzung zusammenbrechen lassen, die "aus irgendeinem Grund so weit
gekommen ist".
UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN sind die Zielsetzungen der verschiedenen
Sektionen oder Teile des Wesens, des Organismus, der Gruppe, der Rasse  oder
der
Gattung, die die grundlegende Zielsetzung f�rdern. Sie m�ssen die  T�tigkeit
oder
das Verfahren des Teils des Ganzen auf kurze  und  knappe  Weise  erweitern,
n�her
bestimmen und/oder beschreiben, um ihre Funktion bei der Unterst�tzung der
grundlegenden Zielsetzung aufrechtzuerhalten.  Man  k�nnte  sie  ebenso  als
ZIEL-SETZUNG
EINES TEILS DES GANZEN bezeichnen oder, so wie wir sie verwenden,
als die Zielsetzung eines Postens, einer Einheit, einer Unterabteilung  oder
einer Org
mit einer Spezialfunktion. Wenn man von der ZIELSETZUNG des eigenen Hutes
oder  der  Sektion,  Einheit,  Unterabteilung  oder  Abteilung  h�rt,   dann
betrachtet man
die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG eines Teils des Gesamtorganismus, der f�r
die F�rderung der GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG der Bewegung h�chst wichtig
ist. Vielleicht erf�hrt jemand tats�chlich  niemals,  was  die  GRUNDLEGENDE
ZIEL-SETZUNG
wirklich ist, sondern nur die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG seines
eigenen Hutes, seiner Sektion, Einheit oder Unterabteilung. Wenn  er  jedoch
die
verschiedenen UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN einiger H�te oder Sektionen
studieren w�rde, k�nnte er wahrscheinlich die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG
der Unterabteilung herausfinden. Indem er die verschiedenen UNTERGEORDNETEN
ZIELSETZUNGEN  der  Unterabteilungen   einer   Org   studiert,   k�nnte   er
wahrscheinlich
die GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG des gesamten Wesens, der Organisation
oder der Bewegung  erraten.  Wenn  das  Studium  der  UNTERGEORDNETEN  ZIEL-
SETZUNGEN
keine gr��ere ZIELSETZUNG ausfindig macht oder darauf hinausl�uft,
dass  man  sie  einer  gr��eren  ZIELSETZUNG  zuordnen  kann,  studiert  man
nat�rlich
eine desorganisierte Bewegung.
Man kann eine UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG (allerdings vorsichtig)
�ndern oder Teile mit neuen UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN hinzuf�gen
und dadurch eine Bewegung a) unbeeinflusst, b) mit erweitertem Bereich  oder
c) in
Gr��e und Einfluss vermindert hinterlassen.
Man kann bis zu einem gewissen Grad  immer  weiter  Richtlinien  hinzuf�gen,
was
nur durch die F�higkeit beschr�nkt ist, sie bekannt werden  zu  lassen,  und
damit eine
Organisation oder Bewegung a) unbeeinflusst, b) mit  erh�hter  Bereitschaft,
Notf�llen
zu begegnen,  oder  c)  sie  lahm  gelegt  hinterlassen.  Die  Weisheit  der
Richtlinien und
die Frage, ob sie f�r eine wirklich  m�gliche  Verwirrung  oder  Krise  eine
erfolgreiche
L�sung war oder  nicht,  bestimmen,  ob  sie  hinzugef�gt  oder  weggelassen
werden
soll. Voraussicht  spielt  eine  gro�e  Rolle  bei  der  Formulierung  einer
UNTERGE-ORDNETEN
ZIELSETZUNG oder einer Richtlinie. Beide sind nie das alleinige
Produkt des  Schicksals  oder  der  Erfahrung;  sie  k�nnen  tats�chlich  zu
achtzig Prozent
aus weiser Voraussicht und zu zwanzig Prozent  aus  Erfahrung  bestehen  und
trotzdem
gute, brauchbare UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN oder Richtlinien sein. Die
Wissenschaft des zwanzigsten Jahrhunderts  versuchte,  die  Weisheit  v�llig
au�er
Acht zu lassen, und Wesen und Organisationen wurden ohne irgendwelche
UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN erzogen bzw. entwickelt, und alle
Richtlinien  wurden  entweder  von  Beamten,   Lehrern   oder   Gesetzgebern
ausgearbeitet,
die in keinem Teil des Lebens Erfahrung hatten, oder die Richtlinien  wurden
ohne
jegliche  Verfeinerung   vorhandener   Weisheit   nur   fr�herer   Erfahrung
entnommen. In
der ersten H�lfte des zwanzigsten Jahrhunderts  waren  die  Misserfolge  von
Regierungen,
Systemen und Rassen sehr zahlreich und die Kriege h�ufig und sinnlos.
Pers�nliches, staatliches  oder  organisatorisches  bzw.  gesellschaftliches
Chaos r�hren
daher, dass Teile ohne genau bestimmte UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN
hinzugef�gt werden - unter Verwendung von  Richtlinien,  die  auf  Ger�chten
beruhen
oder  Daten  entnommen  sind,  die  von   reinen   Theoretikern   in   ihren
Elfenbeint�rmen,
einer verantwortungslosen Presse oder Gesetzgebern  in  ihren  nur  an  sich
selbst
interessierten  K�pfen  und  rauchgeschw�ngerten  Zimmern  herstammen.  Eine
Studie
dar�ber,  wie  Interessengruppen,  Beamte,  Theoretiker,  verantwortungslose
Presse
und ordnungsgem�� gew�hlte, aber vollst�ndig unausgew�hlte und ungebildete
Gesetzgeber Individualismus,  Staaten,  Unternehmungen,  Zivilisationen  und
Rassen
zerst�rten, w�re nur eine Studie dar�ber,  wie  man  nicht  organisiert  und
�berlebt,
wie man  alle  grundlegenden  und  untergeordneten  Zielsetzungen  und  alle
erfolgreichen
Richtlinien ignoriert, aufgibt und unglaubw�rdig macht.  Die  Situation  war
von
unbeschreiblichem Chaos, das einen mit Protest und Entsetzen erf�llte.  Wenn
es
einen falschen Weg gab, Dinge zu erledigen, war  er  Tagesordnung,  und  die
Jugend
verfiel in v�llige  Apathie  -  ziellos  und  dahintreibend;  und  die  Welt
begann, jeden
Tag ein bisschen zu  sterben,  die  Nervenheilanstalten  wurden  �berflutet,
jeder Spa�
am Leben h�rte g�nzlich auf. Die  Dinge  sind  nicht  immer  so  und  m�ssen
tats�chlich
nicht so sein.
Falsches Management oder falsches Regieren des Selbst, einer Organisation,
einer Gruppe  oder  eines  Staates  besteht  also:  aus  dem  Versagen,  die
GRUNDLEGENDE
ZIELSETZUNG zu f�rdern; aus dem Nichtbegreifen und Nichtspezifizieren von
UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN; aus dem Nichterproben und Nichtfor-mulieren
von Richtlinien, um die erfolgreichen Ideen oder Handlungen zu st�rken,
die die grundlegenden und die untergeordneten Zielsetzungen f�rdern und die
Ideen  und  Handlungen  behindern,  die  sie  verlangsamen;  und   aus   dem
Nichterkennen
der  wirklichen  Feinde  oder  Gegner  und  dem   Vers�umnis,   erfolgreiche
Kampagnen zu
planen  und  durchzuf�hren,  um  mit  ihnen  fertig  zu  werden.  Wenn   ein
Individuum,
eine Gruppe, eine Organisation, ein Staat,  eine  Zivilisation,  eine  Rasse
oder Gattung
in irgendeiner dieser Handlungen versagt, wird sie  ins  Schwanken  geraten,
versagen
und sterben.
Indem  man   die   grundlegende   Zielsetzung   erkennt,   sie   durch   die
untergeordneten
Zielsetzungen  f�r  die  Teile  des  Ganzen  erg�nzt  und  indem   man   die
erfolgreichen
Richtlinien  lernt  und  durchsetzt,  indem  man  tats�chliche  Feinde  oder
Opposition
ausfindig macht und Kampagnen plant und durchf�hrt, um sie zu �berwinden,
indem man Ablenkungen  entfernt,  das  F�rdern  der  grundlegenden  und  der
unterge-ordneten
Zielsetzungen belohnt und verlangsamende Aktionen bestraft, wird ein
Individuum, eine Gruppe, eine Organisation, eine  Zivilisation,  eine  Rasse
oder Gattung
�berleben, sich verbessern und auf immer h�heren Ebenen leben.
Zum Spiel des Lebens geh�rt die Formel, eine grundlegende Zielsetzung und
erg�nzende untergeordnete Zielsetzungen zu besitzen und voranzutreiben.
Dies wird durch die Richtlinien-Formel erreicht, die aus Folgendem besteht:
1. Erdenken, Erkennen, �berpr�fen und Systematisieren erfolgreicher Ideen,
Handlungen und Verfahren, die die grundlegende Zielsetzung vorantreiben
und ihre Opposition behindern;
2. Daf�r sorgen, dass diese Richtlinien bekannt  und  in  mehr  oder  minder
gro�em
Ma�e verstanden werden; und
3. Erreichen, dass diese Richtlinien befolgt werden.
Wenn laut Punkt 3 Richtlinie befolgt werden muss, dann muss Disziplin  herr-
schen,
aber noch wichtiger, es muss Wege geben, Personal nach anderen Kriterien
auszuw�hlen als aufgrund vager Ger�chte oder gesellschaftlicher Stellung.
Personal  darf  nur  aufgrund  von  rohen   Statistiken,   unterst�tzt   von
umfassenden,
Zahlen enthaltenden Daten ausgew�hlt werden. Sind die rohen  Daten  gut,  so
nimmt man
an, dass die grundlegende Zielsetzung  vorangetrieben  wird,  da  Erfolg  zu
verzeichnen
ist. Die rohen Daten beinhalten bereits eine Kurve,  da  sie  gegen�ber  dem
Erfolg
grundlegender Richtlinie tabellarisch erfasst werden. Die Person  also,  die
gute rohe
Daten aufweist, muss die grundlegende Zielsetzung vorangetrieben  haben  und
muss
daher entweder ein ph�nomenales Genie im Erfinden von Ideen  sein,  die  die
grund-legende
Zielsetzung vorantreiben, oder sie muss ein Hexenmeister im Kennen,
Anwenden und Befolgen von Richtlinie  sein.  In  jedem  Fall  ist  sie  alle
Diamanten
von Kimberley wert.
Eine solche Person wird  unweigerlich  in  einer  Organisation  oder  Gruppe
aufsteigen,
wenn allein rohe Daten bei der  Auswahl  und  Bef�rderung  von  Personal  in
Betracht
gezogen werden.
Wenn die Person ein ph�nomenales Genie im  Erschaffen  von  Richtlinien  ist
und
nicht genug Fehler  gemacht  hat,  um  ihre  erfolgreichen  rohen  Daten  zu
vermindern,
und ansonsten richtliniengem�� geblieben ist, sodass  die  Effektivit�t  der
Leute um
sie herum nicht geschm�lert wurde,  wird  sie  schlie�lich  auf  eine  Ebene
aufsteigen,
wo man Richtlinien macht - und das ist  f�r  die  gesamte  Organisation  von
Vorteil.
Ebenso wird eine Person, die Richtlinien begreift,  diesen  sehr  gut  folgt
und die
grundlegende Zielsetzung gut f�rdert und sehr f�hig ist, fr�her oder  sp�ter
eine
Vertrauensstellung erhalten, die als Schutz gegen  umfassende  Ver�nderungen
dient,
die die Gruppe oder Organisation hemmen oder  zerst�ren  k�nnen;  somit  ist
diese
Person auf h�heren Ebenen h�chst wichtig.
Aus diesen zwei allgemeinen Typen von  Menschen  erh�lt  man  die  F�hrungs-
schichten
einer Bewegung. Aber sie werden �berhaupt nie zustande kommen, wenn
die Verantwortlichen f�r ihre Beurteilung je etwas anderes  als  Statistiken
verwenden.
Ihr Erfolg allein wird gen�gend  Intrigen  hervorbringen,  um  diese  oberen
Schichten
gegen sie zu  beeinflussen,  wenn  diese  hohen  Ebenen  je  bruchst�ckhafte
Ger�chte
oder Meinungen im Umgang mit Personal verwenden.
ROHE DATEN bedeutet gesammelte, ansonsten aber unausgewertete Daten - sie
sind "ungekocht", "ungew�rzt" und "von  Menschenhand  unber�hrt".  Kurz,  es
sind
unverseuchte und unver�nderte Daten. Es sind urspr�ngliche, nat�rliche und
unverdorbene Daten. Und  die  einzigen  Daten,  die  diesen  Qualifikationen
entsprechen,
sind statistische Daten. "Wie viel oder wie  wenig  und  wie  viel  und  wie
wenig in welcher
Zeit." Das sind die einzigen  Daten,  die  ein  h�herer  Angestellter  einer
Gruppe, einer
Organisation oder eines Staates jemals  wagen  darf,  bei  der  Auswahl  und
Bef�rderung
von Personal zu verwenden.
Der "Zustand" einer Person, das "Resultat ihrer Tests",  die  "Pr�fungsnote"
- sie
alle sind nutzlos bei der Entscheidung eines h�heren  Angestellten,  wen  er
bef�rdern
und wen er �bergehen soll. Seine Entscheidung wird genau in  dem  Verh�ltnis
falsch
sein, in dem  er  zul�sst,  dass  Meinungen  hineinspielen  und  rohe  Daten
wegfallen.
Das Einbringen  von  Meinungen  bei  der  Personalauswahl  ist  ein  Studium
dar�ber,
"wie verr�ckt man werden kann". Wie viel Alkohol ein  Mann  vertragen  kann,
wie
gesellschaftlich akzeptabel seine Frau ist, sein Atem und sein Geschmack  in
Bezug
auf Krawatten sind vollst�ndig irrelevante Daten. Denn, wie wei�  jemand  an
der
Spitze wirklich, wie das soziale Umfeld  jetzt  unten  aussieht?  Vielleicht
ist im herrlichen
Musiksaal-Aufsichtsratssaal ein rosa  Schlips,  ein  schnurrendes  Weib  und
endlose
Trinkfestigkeit  erforderlich,  aber  ist  es   das   soziale   Umfeld   der
Organisation? Das ist
es nicht! Vielleicht erfordert das  soziale  Umfeld  der  Organisation  eine
Abneigung
gegen Alkohol, ein v�lliges Flittchen als  Frau,  �berw�ltigenden  Atem  und
leuchtfarbene
Krawatten. Und vielleicht wird es auf der  Vorstandsebene  von  morgen  auch
verlangt!
Die Welt �ndert sich, sie wird nicht weicher. Nur einige Leute werden es.
Die psychiatrischen Tests und die Schultests werden beide von Menschen in
Elfenbeint�rmen erfunden und durchgef�hrt, die wiederum keinen  Kontakt  mit
dem
wirklichen sozialen Umfeld  der  Organisation  haben.  Obwohl  solche  Tests
versuchen,
statistisch zu sein, sind sie v�llig wertlos. Es sind keine Statistiken  aus
dem Arbeitsleben.
Es sind Statistiken aus dem Laboratorium oder  aus  dem  Klassenzimmer.  Sie
sind
ganz bestimmt gekochte Daten. Und wenn  sie  f�r  Personal  und  Bef�rderung
verwendet
werden, zerkochen sie eine Menge Karrieren. Und indem sie Eierk�pfe auf  die

Posten setzen, zerkochen sie viele Teile einer Org,  wenn  nicht  die  ganze
Sache.
Diese Tests haben einen kleinen Wert, um  zu  bestimmen,  wie  schnell  oder
langsam
jemand  ist;  aber  die  Bedingungen  sind   zu   unrealistisch,   und   die
Notwendigkeitsstufe
einer  wirklichen  Notlage  in  der  Umgebung  fehlt.   Es   ist   wie   ein
Flugzeugabsturz, der
k�nstlich im Bett hergestellt wird. Es gibt keine Ersch�tterung. Somit  sind
es armselige,
gekochte Daten (wenn auch nicht die schlimmsten).
Vielleicht erfordert das Arbeitsmilieu einen dummen  Kerl,  der  zu  langsam
ist,
um bei furchterregender Zukunft in Panik zu geraten, aber  dennoch  gescheit
genug,
um zu sehen, welche Richtlinie zutrifft. Nur dann,  wenn  Menschen,  die  im
Regieren
der Welt wenig Erfahrung haben, sich qualifizieren k�nnen, sie zu  regieren,
k�nnen
sie Tests durchf�hren, die empfehlen, wer sie regieren sollte.
Nur  Statistiken,  die  Taten  und  Leistung  widerspiegeln,  sind  gerechte
F�higkeitstests,
die zeigen, wer Bef�rderung und wer Entlassung verdient.
Demzufolge ist nur diejenige Organisation eine gesunde Organisation, IN DER
JEDE AKTIVIT�T statistisch erfasst werden kann.
Wenn Sie etwas neu organisieren wollen, m�ssen Sie dabei im  Auge  behalten:
"Kann
dieser Posten (diese  Unterabteilung  oder  Abteilung)  statistisch  erfasst
werden?"
Jede Gruppe von Menschen,  wie  "die  Stenotypistinnen-  Gruppe"  oder  "die
Instruk-teure"
muss irgendwie in Individuen unterteilt werden. Man  hat  also  drei  Dinge,
die
tabellarisch erfassbar sein m�ssen: a) das Individuum, b) der  Teil  und  c)
das Ganze.
Jedes davon muss so organisiert sein, dass man es nach seiner Leistung  oder
deren
Mangel betrachten kann. Nur dies ist  gerechte  Organisation.  Alle  anderen
Arten sind
ungerecht und werden keine F�hrungskr�fte oder guten Arbeiter ausw�hlen und
werden diese der Enturbulierung  durch  die  Faulen  oder  durch  diejenigen
aussetzen,
die sich mit anderen Philosophien befassen.
Wenn man irgendeine andere Art hat, werden Leute aufgrund von Ger�chten,
Verleumdungen oder allgemeiner Prahlerei bef�rdert oder hinausgeworfen, und
all diese Arten bringen nur Nachteile. Indem  man  sie  verwendet,  zerst�rt
man
Imperien, und  jede  tote  gro�e  Zivilisation  starb,  weil  Meinungen  und
Ger�chte die
Hauptgr�nde f�r Personalver�nderungen waren.
Es ist jedem anst�ndigen Mitarbeiter gegen�ber unfair, eine  Org  zu  haben,
die
nicht  aufgrund  des   relativen   Anteils   an   Einnahmen,   Arbeit   oder
Aktivit�tsvolumen
statistisch erfasst werden kann.
In der toten und  sterbenden  Vergangenheit  war  es  �blich,  jemandem  die
Verant-wortung
zu �bertragen und ihn dann zu erschie�en oder zu belohnen, je nachdem, ob
die Dinge schlecht oder gut liefen, und den  Rest  nicht  zu  beachten.  Das
funktioniert,
es sei denn, eine Gesellschaft besch�tzt nur die Leute, die unten sind,  und
schw�cht
gewohnheitsm��ig jene, die an der Spitze stehen.  Wenn  das  geschieht,  ist
das System
nutzlos. Nur durch Zufall laufen die Dinge gut. Zu den Ger�chten kommt  also
noch
der Zufall als Mittel der Bef�rderung oder  der  Entlassung  hinzu.  Es  ist
kein Wunder,
wenn der Asiate, ein Mitglied unserer �ltesten Zivilisationen,  "Schicksal!"
sagt und
damit  alles  erkl�rt.  Er  hatte  zu  viele  Herrscher,  die  aufgrund  von
Ger�chten oder
Zufall oder �berhaupt nicht herrschten. Und so starb  die  Macht.  Nur  wenn
man
herausfinden kann, wer was gemacht hat und warum,  kann  man  gerecht  sein.
Und
nur, wenn eine Organisation mit Hilfe von rohen Daten �ber wie viel und  wie
wenig
von oben bis unten v�llig durchleuchtet  werden  kann,  k�nnen  individuelle
Leistung
belohnt und l�stige St�rungen Einzelner ausgemerzt werden.
REALIT�T
Die Realit�t von Richtlinien, Anweisungen  und  Ratschl�gen  h�ngt  entweder
von
gro�em Durchblick oder von  gro�er  Erfahrung  ab.  Kombiniert  man  beides,
ergibt
dies gro�en Erfolg.
Aber wie gro� der Durchblick auch sein mag - den tats�chlichen Zustand zu
betrachten ist ein h�chst wichtiger Schritt, um ihn in Ordnung  zu  bringen.
L�sungen
aus der Ferne, die nicht auf  Erfahrung  oder  genauer  Inspektion  beruhen,
sind meistens
unrealistisch.
Deshalb sollten Anweisungen nie ohne Daten, Erfahrungen und Durchblick
erlassen  werden.  Daten  kommen  aus  der  tabellarischen   Erfassung   von
Handlungen
und Mengen in Organisationen. Erfahrung  kommt  vom  Arbeiten  in  �hnlichen
oder
vergleichbaren Situationen. Einsicht kommt von der F�higkeit zu beobachten,
kombiniert mit dem Mut zu sehen und der geistigen F�higkeit  zu  erkennen  -
ohne
irgendeinen Gedanken an pers�nliche Wichtigkeit.
Die ges�ndeste F�hrung kommt daher von allergr��ter Erfahrung und intimer
Kenntnis dieser oder �hnlicher Umst�nde. Einer F�hrung ohne dies wird es an
Urteilsverm�gen fehlen.
F�hrung �ber eine Entfernung  ist  am  besten,  wenn  sie  selbst  in  ihrer
direkten
Umgebung mit den gleichen Problemen zu tun  hat.  Daher  muss  eine  F�hrung
�ber
eine Entfernung �hnliche organisatorische Probleme unter sich und  �hnlichen
Verkehr
in ihrer N�he  haben,  wie  er  an  dem  entfernten  Punkt  existiert.  Dann
geschieht die
Verst�ndigung schnell und die L�sungen sind realistisch.
Damit eine Organisation einer anderen Anweisungen erteilen kann, m�ssen sie
einander �hnlich sein.
Probleme zwischen Management und Arbeiterschaft entstammen der  Kommunikati-
onsformel:
"Ursache-Entfernung-Wirkung, mit Absicht bei Ursache, Aufmerksamkeit
bei   Wirkung,   und   Duplikation."   Ein   Aufsichtsratssaal   ist   keine
Maschinenwerkstatt.
Die Maschinisten  versuchen,  den  Aufsichtsrat  zu  duplizieren,  oder  sie
weigern sich,
das zu tun. Wenn es ihnen nicht gelingt, weigern sie sich immer.  Also  kann
nur eine
funktionierende  Org  mit  �hnlichem  Muster  einer   funktionierenden   Org
Anweisungen
erteilen.
Die angewiesene Org wird immer versuchen, dem Muster der anweisenden Org zu
folgen und zu  duplizieren,  was  ihrer  Meinung  nach  die  anweisende  Org
ausmacht.
An  allen  Punkten  von  Nicht-Duplikation  besteht  gro�e  Spannung.  Diese
Spannung
kommt  vom  Bem�hen  zu  duplizieren.  Wenn  es   vereitelt   wird,   werden
Schwierigkeiten
oder Br�che an diesem Punkt entstehen. Wenn die untergeordnete  Org  unf�hig
ist,
das zu duplizieren, was ihrer Meinung nach in  der  h�heren  Org  existiert,
erleidet sie
einen  ARK-Bruch  gr��eren  oder  kleineren  Ausma�es.   Das   Muster,   die
Befugnisse von
Vorgesetzten, die Kommunikationslinien - sie alle m�ssen �hnlich  sein.  Die
Gr��e
ist  dabei  nicht  wichtig.  Das  Muster  der  Org  aber  schon.  Wenn   die
untergeordnete
Org irgendeine Hoffnung hat,  je  die  Gr��e  zu  erreichen,  und  wenn  die
Zielsetzungen,
das Muster und die Richtlinien dieselben sind,  dann  gen�gt  das.  Das  ARK
wird hoch
bleiben, die Durchf�hrung wird  gut  sein  und  Expansion  ist  gesichert  -
vorausgesetzt
nat�rlich, dass die grundlegende Zielsetzung von vornherein gut ist.
EXPANSION
Alles, was erforderlich ist, um eine Org oder ihren Umsatz  zu  expandieren,
ist
die  Kenntnis  der  Expansionsformel  -  vorausgesetzt,   dass   eine   gute
grundlegende
Zielsetzung und ein Gebiet vorhanden sind, in das man expandieren kann:
RICHTEN SIE EINEN KANAL DARAUF HIN AUS, ETWAS ZU ERREICHEN,
SETZEN SIE ETWAS AUF DEN KANAL, BESEITIGEN SIE ABLENKUNGEN, HIN-DERNISSE,
NICHT-BEFOLGUNG UND WIDERSTAND.
Die grundlegende Formel f�r die T�tigkeit des Lebens (nicht das Leben) ist:
EINE GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG ZU HABEN UND ZU BEFOLGEN.
Expansion   ist   somit   eine   Zunahme   der   Lebenst�tigkeit.   Um   die
Lebenst�tigkeit zu
steigern und die Tonstufe anzuheben und die Aktivit�t  zu  vergr��ern,  muss
man nur
die Expansionsformel  auf  die  Lebenst�tigkeit  anwenden.  R�umen  Sie  die
Hindernisse,
Nicht-Befolgung   und   Ablenkungen   aus   dem   Weg   der    grundlegenden
Zielsetzungen,
vermindern Sie den Widerstand, und das Individuum oder die Gruppe  oder  die
Org
werden lebendiger erscheinen - und sie werden tats�chlich lebendiger sein.
Alles, was eine F�hrungskraft tun muss, um einen Teil oder die ganze Org zu
expandieren, besteht darin, die grundlegende Zielsetzung  zu  erkennen,  die
unterge-ordneten
Zielsetzungen zu erkennen oder herauszugeben und die Aufmerksamkeit auf
ein Gebiet zu lenken, in  das  man  expandieren  kann.  Dann  muss  sie  die
Ablenkungen,
Hindernisse  und   die   Nicht-Befolgungen   bez�glich   der   grundlegenden
Zielsetzung
und der untergeordneten Zielsetzungen beseitigen und etwas  auf  die  Kan�le
setzen,
das die bestehenden Impulse vergr��ert, und  die  Expansion  wird  beginnen.
Das
wird in dem Ma� erfolgreich sein, wie die grundlegende Zielsetzung  gut  ist
und die
untergeordneten Zielsetzungen realistisch  und  die  Richtlinien  wirklicher
Erfahrung
entnommen sind und von Leuten interpretiert werden,  die  derzeit  �hnlichen
Problemen
gegen�berstehen.
Anschlie�end kann durch diesen Prozess - Hindernisse, Ablenkungen und
Nicht-Befolgungen einfach zu beseitigen - die Expansion bis zu einem Punkt
beschleunigt werden, dass sie alle gegnerischen Bem�hungen,  die  versuchen,
sie zu
unterdr�cken, �berw�ltigt, und das Ergebnis ist �u�erst erfreulich, was  die
Schnel-ligkeit
der Expansion betrifft. Es scheint v�llig magisch zu sein, denn Leben kommt
sofort zum Vorschein.
Man darf nicht vergessen, die grundlegende Zielsetzung zu kanalisieren.  Ein
Kanal
hat zwei Begrenzungen - eine auf jeder Seite.  Diese  m�ssen  in  einer  Org
existieren.
Sie bestehen aus Disziplin f�r diejenigen, die  ablenken,  abschweifen  oder
herumirren
w�rden, f�r diejenigen, die der  Opposition  helfen  oder  die  grundlegende
Zielset-zung
bzw. untergeordnete Zielsetzungen unterdr�cken w�rden, oder f�r diejenigen,
die anscheinend Richtlinien oder  Anordnungen  nicht  lernen  oder  befolgen
k�nnen.
Disziplin darf nur auf das Obige gerichtet werden. Wo sie ziellos  ist  oder
nicht dazu
dient zu kanalisieren, ist sie selbst eine Ablenkung oder ein Hindernis  und
wird
Nicht-Befolgung erzeugen. Aber wenn sie v�llig  fehlt,  so  wird  der  Kraft
erlaubt
umherzuirren, und es kommt zu  keiner  Expansion.  Disziplin  muss  pr�zise,
bekannt,
einheitlich angewandt und unvermeidlich  sein,  wenn  die  Regeln  gebrochen
werden.
Diejenigen, die ihre Arbeit erledigen, begr��en sie,  da  sie  ihnen  hilft,
andere davon
abzuhalten, sie bei der Arbeit, dem Handeln, der Pflichterf�llung  oder  der
Erledigung
ihrer eigenen Arbeit zu behindern.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. M�RZ 1965
AUSGABE II
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
VERWALTUNG
FLOWS UND EXPANSION
DAS FAST-FLOW-SYSTEM
Wir  haben  in  k�rzlich  herausgegebenen  Richtlinienbriefen   viele   neue
Prinzipien
in der Verwaltung eingef�hrt.  Hier  ist  eines,  das  uns  vor  ein  R�tsel
stellen w�rde,
wenn es ausgelassen w�rde.
Dies ist das Prinzip der Verkehrs-Flows, das wir nun verwenden. Es wird das
FAST-FLOW-SYSTEM DES MANAGEMENTS genannt.
Ein Wesen, das einen Verkehrs-  oder  Aktivit�ts-Flow  kontrolliert,  sollte
den
Flow laufen lassen, bis er verst�rkt werden muss  oder  anzeigt,  dass  eine
Turbulenz
auftreten wird, und untersucht nur dann den Teil des  Flows,  der  verst�rkt
werden
muss oder enturbuliert wird, und es untersucht und handelt nur in Bezug  auf
diesen
einen Flow.
Dieses Prinzip w�rde in einem Komitee von drei Leuten auf folgende Weise
funktionieren: Das Komitee handelt nicht als Gruppe. Jedes Mitglied  handelt
individuell
in drei Einflussbereichen (drei Arten von Flows).  Es  gibt  keine  Komitee-
(gemeinsame)
Aktion, bis eines von  den  drei  Mitgliedern  die  Mitwirkung  der  anderen
beiden bei der
massiven Verst�rkung eines Flows w�nscht oder  die  anderen  beiden  mittels
Beobachtung
erkennen, dass das dritte Mitglied weder aus noch ein wei�.  Nur  in  diesen
F�llen
agiert das Komitee als Komitee. Mit anderen  Worten:  Alle  drei  Mitglieder
machen
sich unabh�ngig voneinander an ihre  Arbeit,  bis  es  eine  Ver�nderung  in
einem von
ihren drei Einflussbereichen gibt, und dann handeln sie. Ansonsten sind  die
Flows
von Anordnungen und T�tigkeiten voneinander unabh�ngig.  Dies  nicht  so  zu
tun
ist der Grund, warum sich Komitees den Ruf erworben haben, unf�hig und eine
Zeitverschwendung zu sein.
Um dies zu tun, braucht man nat�rlich ein  anderes  Prinzip:  dasjenige  von
Indikatoren.
Ein Indikator  ist  etwas,  das  vielmehr  eine  sich  n�hernde  Ver�nderung
signalisiert,
als dass es bemerkt, dass die Ver�nderung bereits  vorhanden  und  best�tigt
ist.
Das haben wir vom Auditing. Ein Auditor auditiert  solange,  wie  die  Dinge
glatt
laufen. Er wei� anhand eines Indikators, wann sie anfangen werden,  sich  zu
ver-schlechtern
oder zu ver�ndern. Er handelt auf das Sehen des Indikators hin. Er wartet
nicht, bis der Zusammenbruch oder eine v�llige Ver�nderung des PCs  auftritt
und
schaut es sich dann an  und  handelt.  Der  PC  w�rde  in  Grund  und  Boden
auditiert
oder ein guter Prozess,  der  den  Fall  verbesserte,  w�rde  vernachl�ssigt
werden, wenn
ein Auditor nicht anhand von Indikatoren VORHERSAGEN k�nnte, wie es liefe,
bevor es vorbei w�re.
Beim �berwachen einer Reihe von Sektionen oder Unterabteilungen w�rde es
auf folgende Art funktionieren:
Die verantwortliche Person �berpr�ft nicht jede T�tigkeit oder  Entscheidung
auf
den Linien. Wenn alle Mitteilungen �ber alle T�tigkeiten durch ihre  eigenen
beiden
H�nde laufen w�rden, w�re die Menge zu gro� und es  g�be  eine  Verstopfung.
Die
F�hrungskraft h�tte zu viel "auf der Platte" und das  w�rde  jede  Expansion
der Akti-vit�ten
zum Stillstand bringen, da sich die F�hrungskraft �berarbeitet f�hlen aber
effektiv nicht  viel  erledigt  bekommen  w�rde.  Die  Flows,  die  im  Auge
behalten werden
sollten, w�ren unter einer gro�en Menge von Flows  begraben,  die  nicht  im
Auge behalten
werden m�ssten.
Stattdessen sagt uns das Prinzip der  Flows,  dass  die  F�hrungskraft  jede
Woche zu
jedem Teil der T�tigkeit statistische INDIKATOREN wie zum Beispiel die  OIC-
Tafeln
haben sollte und nur auf der Grundlage des Verhaltens dieser Tafeln  handeln
sollte.
Wenn eine Statistikkurve nach unten ginge, w�rde die F�hrungskraft nicht
darauf  warten,  dass  dieser  Bereich   zusammenbricht,   bevor   sie   ihn
untersucht. An
einem Punkt des Absinkens sollte die F�hrungskraft alle Pl�ne,  den  Verkehr
und die
Mitteilungszettel des Bereiches durchgehen, der absinkt, und den  wirklichen
Grund
daf�r aufst�bern, warum er absank. Falls  die  Angelegenheit  eine  kleinere
Abhilfe
ben�tigt, sollte sie korrigiert werden. Wenn die Statistikkurve  dann  immer
noch
nach unten ginge,  w�rde  die  F�hrungskraft  nicht  nur  mittels  der  OIC-
Indikatoren
dar�ber  in  Kenntnis  gesetzt,  sondern  w�rde  wissen,   was   auf   einer
drastischeren
Ebene zu unternehmen w�re, um die Statistikkurve wieder hinauf zu  bekommen,
da
sie zuvor dort eine Untersuchung angestellt hat.
Das OIC- System muss verwendet und alle Daten aufgezeichnet und unter den
F�hrungskr�ften in einer Org in Umlauf gebracht  werden,  bevor  das  System
funkti-onieren
wird.
Wenn  das  OIC-System  vollst�ndig  in  Kraft   gesetzt   wird,   kann   die
F�hrungskraft
dann (und nur dann) die Kommunikationslinien loslassen und den Verkehr zum
Flie�en bringen.
Sie muss dann nur:
1. Dev-T (Off-Line,  Off-Policy,  Off-  Origin,  Nicht-Befolgung)  gegen�ber
wachsam
sein und korrigieren;
2. Stets ein Auge auf die w�chentlichen OIC-Tafeln haben;
3. Auf dem OIC die Aufw�rtstrends finden und untersuchen und herausfinden,
was so gut funktioniert, dass es berichtet werden kann;
4.  Jeder  Senkung  gegen�ber  wachsam  sein  und   die   Aktivit�t   selbst
untersuchen
und die Angelegenheit korrigieren;
5.  Den  Gro�teil  ihrer  Zeit  damit  verbringen,  ihre  eigene  Arbeit  zu
erledigen (da
F�hrungskr�fte tats�chlich neben der �berwachung Arbeiten haben).
Die eine Sache, die sie nicht darf, ist, "nachsichtig" im Hinblick  auf  ein
Absinken
und  auf  Aufschw�nge  zu  werden  und  nicht  t�tig  zu  werden,   um   die
Verschlechterung
wirklich aufzuhalten oder den Anstieg zu verst�rken. a) Zu denken, dass man
Bescheid  wei�,  wenn  man  es  nicht  genau  untersucht  hat,  und  b)  den
Statistikkurven
und Indikatoren keinen Glauben zu schenken, und c) nicht  zu  handeln,  sind
die
verh�ngnisvollen Fehler. Das Ausf�hren von  1  bis  5  sagt  uns,  wer  eine
F�hrungskraft
ist, und das Ausf�hren von a), b) und c) sagt uns, wer  keine  F�hrungskraft
sein
sollte.
Wenn dieses System in Kraft ist, kann die Org nur boomen.
Wir werden dies das FAST-FLOW- SYSTEM DES MANAGEMENTS nennen.
Es ist eine sehr pr�zises Kunst. Es ist wie Auditing. Man sagt die  Abst�rze
voraus
und verst�rkt die Tendenz zu boomen.
Es kann nicht fehlschlagen. Falls es vollst�ndig ausgef�hrt wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. MAI 1965R
AUSGABE III
REVIDIERT AM 29. AUGUST 1990
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
IN DER N�HE DER NEUEN
ORGANISIERUNGSTAFEL
AUFZUH�NGEN, LAMINIERT
ODER NEU GESETZT
ORGANISATION
DER ENTWURF DER ORGANISATION
Mit unserem Org Board und Org-Muster haben wir  nicht  nur  ein  Org  Board,
sondern
ein "philosophisches System", das uns die Stufen von f�higen  und  besonders
f�higen
Wesen gibt, sowie ebenfalls eine Analyse des eigenen Lebens.
Wenn Sie sich die Stufen ansehen, die �ber den Unterabteilungen geschrieben
stehen, finden Sie die Abschnitte der Br�cke, die bis zu Release, Clear  und
OT f�hren.
Man kann leicht sehen, welche in seinem eigenen Leben und im  Leben  anderer
fehlen.
Diese bilden das obere Ende der Bewusstseinsskala.
Wenn Sie sich die Unterabteilungsnamen ansehen, k�nnen Sie sehen, was in
Ihrem eigenen Leben fehlt.
Sie k�nnen auch sehen, wo Ihr Posten oder Ihre Arbeit scheitern; denn jede
Arbeit hat alle diese "Unterabteilungsnamen".
Wenn Sie sich die  Abteilungsnamen  ansehen,  sehen  Sie,  welcher  Art  der
Produk-tionszyklus
in diesem Universum sein muss, um erfolgreich zu sein. Indem Sie dies
studieren, k�nnen  Sie  sehen,  weshalb  andere  Unternehmungen  Schiffbruch
erleiden.
Es fehlt ihnen die eine oder andere dieser Abteilungen.
Obwohl es scheint, dass die Organisation  sehr  viele  Unterabteilungen  hat
und
sich vielleicht nur f�r eine gro�e Gruppe  eignet,  ist  sie  f�r  jede  Org
jeder Gr��e
geeignet.
Bei der Ableitung dieses Org Boards stellte sich mir das  Problem,  wie  die
fortw�h-renden
Ver�nderungen in der Organisation durch Expansion �berwunden werden
konnten und wie es auf Organisationen verschiedener Gr��en angewandt werden
konnte. Dieses Org Board funktioniert bei einer  Person  wie  bei  Tausenden
ohne
Ver�nderung. Es sind einfach weniger oder mehr Posten besetzt. Das  ist  die
einzige
Ver�nderung.
Das Verh�ltnis von Mitarbeitern betr�gt hier eine Verwaltungsperson in den
f�nf nicht technischen Abteilungen zu einer technischen Person in der  Tech-
und
Qualifikationsabteilung  (ausgenommen  nur  die  Mitarbeiter-Auditoren   f�r
Mitarbeiter
und  Feldmitarbeiter,  die  als  Verwaltungspersonal  z�hlen).  Die   nicht-
technischen
Abteilungen werden der Reihe nach jedes Mal um einen Mitarbeiter  erweitert,
wenn
eine technische Person in der Tech- oder Qualifikationsabteilung  eingesetzt
wird.
Es  wird  von  links  in  das  Org  Board  hineingegangen  und  nach  rechts
weitergegangen.
Es ist eigentlich eine Spirale, bei der 7 h�her  als  und  angrenzend  an  1
ist.
Die Organisation korrigiert sich selbst  durch  die  Qualifikationsabteilung
unter
der Autorit�t der 7. Abteilung.
Organisationen bewegen sich durch Phasen weiter. Die Phasen stimmen mit dem
Produktionszyklus �berein.
Es gibt zwei Tendenzen des Menschen, die dieses Org Board l�st.
Die Systeme des Menschen basieren auf Gruppen und Mengen von Leuten.
Jede Person auf diesem Org Board ist  "statistiziert".  Das  bedeutet,  dass
die Arbeit,
die sie macht, eine Statistik ist, die verifiziert werden kann.  Die  Person
geht nicht in
einer Gruppe verloren.
Die Tendenz, jedes  angezeigte  K�stchen  auf  einer  Organisationskarte  zu
f�llen
(was der Mensch normalerweise tut), wird durch die Formel aufgehalten,  dass
es, wie
oben angegeben,  nur  einen  Verwaltungsmitarbeiter  f�r  jeden  technischen
Mitarbeiter
geben darf. Deshalb sind die Abteilungen 4 und 5 beladen mit  Personal,  sie
enthalten
f�nfmal so viel wie alle anderen Abteilungen.
Beim Expandieren erh�lt jede Unterabteilung sieben Sektionen, jede Sektion
erh�lt  dann  sieben  Untersektionen,  jede   Untersektion   erh�lt   sieben
Einheiten.
Zur Zeit des Erscheinens dieser Ausgabe, finden wir die Scientology selbst
gerade am Ende  ihres  Verbreitungszyklus  (Abteilung  2)  und  gerade  beim
Eintreten
in den Organisationszyklus (Abteilung 3). Es wird  einen  vollst�ndigen  und
langen
Organisationszyklus geben. Dem  wird  schlie�lich  ein  Qualifikationszyklus
folgen,
mit dem wir die Zivilisation anpassen.  Danach  wird  ein  Verteilungszyklus
folgen,
bei dem wir die Scientology woanders im Universum anwenden,  und  dann  wird
der
Ursprungszyklus wiederkommen, wobei wir uns alle  auf  einer  h�heren  Ebene
befinden.
Dieses Muster  wird  wahrscheinlich  f�r  eine  sehr  lange  Zeit  verwendet
werden.
Dieses Org Board ist eines der sehr wenigen Dinge in  der  Scientology,  das
nicht
v�llig neu ist. Es ist von einer sehr  alten  Organisation  �bernommen,  und
ich habe es
durch betr�chtliche Erfahrung verfeinert, indem ich ihm die Scientology  und
unsere
Stufen hinzugef�gt habe. Es basiert auf einem �u�erst erfolgreichen Muster.
Dieses  Org-Muster  ist  nicht,  wie  man  vielleicht  denken  k�nnte,  dazu
entworfen,
Geld oder Scientologen zu machen. Sein einziger Zweck  ist  die  "F�higkeit,
Zust�nde
zu verbessern" herzustellen, welches die Mission der Scientology ist.
DIE STUFEN
Ihr Hauptinteresse an diesem Org Board sind nat�rlich seine Stufen.
Es  gibt  �ber  zweiunddrei�ig  Stufen  links  vom  Org   Board,   die   die
durchschnittlichen
menschlichen Zust�nde erfassen.
Unser Org Board zeigt, wie wir uns bei Kommunikation (Stufe  0)  hinauf  auf
die
Br�cke  bewegen  und  dann  Abteilung  f�r  Abteilung  bis  zur  Stufe   VII
fortschreiten.
Eine Abteilung ist gleich einer Stufe von links nach rechts.
Die F�higkeiten, die auf diesen Stufen wiedergewonnen werden, sind oberhalb
der    Unterabteilungsnamen    markiert     (Kommunikation,     Wahrnehmung,
Orientierung,
Verstehen usw.) und bringen  uns  den  ganzen  Weg  hinauf  zu  einem  neuen
Zustand
auf Stufe VII.
W�hrend jemand entlang dieser Linie von  links  nach  rechts  fortschreitet,
wird
ihm jedes Mal, wenn er sich durch eine Abteilung  hindurchbewegt  hat,  eine
Stufe
gew�hrt.
Auf  Stufe  V  stellen  wir  fest,  dass  wir  Leute  von  den   niedrigsten
menschlichen
Zust�nden auf die Br�cke bringen k�nnen, bevor wir selbst oben hinausgehen.
Daher lassen wir eine Br�cke hinter uns.
Als ich 1950 sagte: "Um Gottes willen baut eine bessere Br�cke", musste  ich
es
selber machen.
Aber hier ist sie, nicht nur eine Br�cke, sondern  auch  eine  Organisation,
um das
Gewicht des Br�ckenbogens zu tragen - eine sehr notwendige Sache.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. JANUAR 1966
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSSEKRET�REN
H�TE VON SEKRET�REN
HALTEN SIE DIE FORM DER ORG AUFRECHT
F�HREN SIE KEINE GEFAHRZUST�NDE HERBEI
Solange F�hrungskr�fte darin versagen, die  Form  und  die  Kan�le  der  Org
stabil
aufrechtzuerhalten, werden ihre eigenen Posten und die Org  eine  Verwirrung
sein.
Schlimmer noch, sie wird aufh�ren zu existieren.
F�hrungskr�fte m�ssen auf den Privilegien und Verantwortungen ihrer Posten
bestehen und d�rfen kein �bergehen und Fehlleiten zulassen.
Die ganze Org wird anhand von Statistiken geleitet. Sie wird nicht  aufgrund
von
Ger�chten geleitet. Je mehr Sie Statistiken folgen und je  weniger  Sie  auf
Ger�chte
h�ren, desto besser werden Sie dran sein.
Anweisungen werden herausgegeben, um die Org zu formieren und Statistiken
zu verbessern; das ist alles. Es gibt keine anderen Gr�nde f�r  Anweisungen,
Ethikzettel
und  Verstimmungen.  Aktionen,  die  Statistiken  nicht   erh�hen,   sollten
ausgemerzt
werden. Irrelevante Anweisungen und Ethikzettel, die mit Statistiken  nichts
zu tun
haben, sollten nie herausgegeben werden.
Um die Form der Org aufrechtzuerhalten, ist es lebenswichtig, dass:
1. Die Protokolle der Beratenden Versammlung nur Sekret�ren Anweisungen
erteilen, und nur im Hinblick auf die  Abteilungsgesamtstatistiken,  so  wie
sie
in Erscheinung treten.
2. F�hrungssekret�re nur Sekret�ren Anweisungen erteilen und nur �ber diese
Ethikzettel ausstellen.
3.  Sekret�re  nur  Direktoren  Anweisungen  erteilen  und  nur  �ber  diese
Ethikzettel
ausstellen.
4. Direktoren nur Sektionsbeauftragten Anweisungen  erteilen  und  nur  �ber
diese
Ethikzettel ausstellen.
5. Sektionsbeauftragte nur Personen, die Verantwortliche  sind,  Anweisungen
erteilen
und nur Ethikzettel �ber diese ausstellen oder, falls  es  keine  gibt,  den
Mitarbeitern
direkt unter ihnen.
6. F�hrungssekret�re und Sekret�re sich  gegenseitig  Ethikzettel  schreiben
k�nnen.
7. Direktoren Anfragen und Ethikzettel  nur  �ber  Sekret�re  laufen  lassen
k�nnen,
wenn diese andere Abteilungen betreffen.
8. Jeder �ber jeden  einen  Arbeitsgef�hrdungszettel  bei  Ethik  einreichen
kann.
Dieser wird jedoch normalerweise  auf  einen  direkten  Vorgesetzten  ausge-
stellt,
und das nur, wenn durch eine Anweisung oder einen Ethikzettel �ber
den eigenen Posten eine ausdr�ckliche Richtlinie  verletzt  worden  ist  und
nur
wenn die  Anweisung  oder  der  Ethikzettel  eine  Statistik  verschlechtern
k�nnte.
9. Wenn alles andere fehlschl�gt,  Sie  eine  Petition  beim  B�ro  von  LRH
einreichen.
SEKRETARIELL GEZEICHNETE F�HRUNGSANWEISUNGEN
(SEC EDs)
Sec EDs, die von  der  Beratenden  Versammlung  herausgegeben  worden  sind,
d�rfen
nur im  Hinblick  auf  Sekret�re  personelle  Ver�nderungen  vornehmen.  Sie
k�nnen
als Ratschlag f�r den Sekret�r im Hinblick auf  Mitarbeiter  dienen,  d�rfen
die Mitar-beiter
eines Sekret�rs jedoch nicht des Postens entheben, versetzen oder entlassen
(ausgenommen, wenn die Org  von  tempor�ren  Mitarbeitern  leergefegt  wird,
d.h.
hauptamtlich t�tigen  Mitgliedern,  die  die  �berpr�fung  f�r  Mitarbeiter-
Status I nicht
bestanden haben.)
Die  Anweisungen  eines  Beratenden  Komitees,  die   zur   Herausgabe   als
Sekretariell
gezeichnete F�hrungsanweisungen an das B�ro von LRH  weitergeleitet  werden,
gehen
immer  �ber  die  Beratende  Versammlung.  Doch  wiederum  gilt,  dass   ein
Beratendes
Komitee nur Direktoren Anweisungen erteilen darf und die  Mitarbeiter  eines
Direktors
nicht des Postens entheben, versetzen oder entlassen darf.
Ein Direktor sollte Beauftragten Anweisungen erteilen.
Beauftragte sollten Verantwortlichen Anweisungen erteilen.
Wenn ein Mitarbeiter einer F�hrungskraft direkt  zugewiesen  ist,  wie  z.B.
ein
pers�nlicher Sekret�r, kann man dieser Person nat�rlich  direkt  Anweisungen
geben
oder einen Ethikzettel auf sie ausstellen, da  es  hier  keine  Befehlsebene
gibt.
GRUND
Gefahrzust�nde werden mit �bergehen gehandhabt. Wo ein Gefahrzustand
zugewiesen ist, kann  der  Vorgesetzte  jedermann  �bergehen,  um  daf�r  zu
sorgen,
dass die Arbeit erledigt wird, und er tut dies auch.
Die Zust�nde sind der Reihe nach:
6. Macht
5. Machtwechsel
4. �berfluss
3. Normales Arbeiten
2. Notlage
1. Gefahr
0. Nichtexistenz
F�r alle Zust�nde gilt, dass man den  n�chstniedrigeren  herbeif�hren  wird,
wenn
man einen verwendet, der niedriger ist als der, in dem  man  sich  befindet.
Verwendet man
die Formel f�r  normales  Arbeiten,  wenn  man  sich  im  Zustand  �berfluss
befindet,
wird man ganz bestimmt in Notlage absinken.
Wenn Sie daher in  einem  Zustand  von  Normal  oder  Notlage  sind  und  zu
�bergehen
beginnen,  werden  Sie  schnell  in  einen   Gefahrzustand   absinken   (die
Statistiken
werden steil abfallen) und den einzigen Zustand erreichen, den es  unterhalb
von
Gefahr gibt, Nichtexistenz.
Wenn Sie also �bergehen, geben Sie damit  zu  verstehen,  dass  der  Zustand
Gefahr
sei, wenn er es nicht ist. Und Sie st�rzen die Org oder einen Teil davon  in
Nichtexistenz.
�bergehen Sie also nicht, es sei denn, Sie sind in einem Gefahrzustand. Ein
Gefahrzustand existiert, wenn Statistiken  eine  fortw�hrende  Notlage  oder
einen
sehr, sehr steilen Abfall zeigen. Wenn ein  Gefahrzustand  besteht,  bringen
Sie die
Situation in Ordnung, �bergehen �berhaupt jeden und dann das  Personal,  das
sie
ignorierte.   Wenn   Sie   also   die   ganze   Zeit   am   �bergehen   sind
(F�hrungssekret�re
Anweisungen an Direktoren herausgeben, Sekret�re Beauftragten Anweisungen
erteilen, Direktoren gew�hnlichen Mitarbeitern Anweisungen erteilen),  geben
Sie zu
verstehen,  dass  ein  Gefahrzustand  besteht,  und  bringen  die   Sektion,
Unterabteilung,
Abteilung oder die gesamte T�tigkeit in Nichtexistenz.
Moral: Nur wenn ein Gefahrzustand existiert,  sollte  ein  Vorgesetzter  die
Befehlskette
�bergehen; wenn Sie sich also nur in Notlage, normalem Arbeiten  oder  sogar
�berfluss
befinden, �BERGEHEN SIE NICHT, sonst werden Sie die Statistiken ruinieren.
ZUSAMMENFASSUNG
Lernen Sie Ihr Org Board.
Bringen Sie Ihren Kirchenstab dazu, es zu lernen.
Handhaben Sie die Org nur anhand von Statistiken.
Erteilen Sie nur Ihren unmittelbaren Untergebenen Anweisungen.
�bergehen Sie nicht (au�er in einem Gefahrzustand).
Geben Sie nicht zu verstehen, dass ein Gefahrzustand besteht, der nicht  aus
einer
Statistikkurve ersichtlich ist.
Halten Sie die Org stabil, indem Sie ihre Linien  und  Befehlsketten  stabil
halten.
Und Sie werden gedeihen und expandieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1966
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
DER ZUSTAND GEFAHR
VERANTWORTLICHKEITEN DES ERKL�RENS
�BERGEHEN = �berspringen des korrekten Terminals in einer Befehlskette.
Wenn Sie einen Gefahrzustand  erkl�ren,  m�ssen  Sie  nat�rlich  die  Arbeit
erledigen,
die notwendig ist, um die gef�hrliche Situation vollst�ndig in den Griff  zu
bekommen.
Das gilt auch umgekehrt. Wenn Sie beginnen, die  Arbeit  eines  Postens  auf
der
Grundlage des �bergehens zu erledigen, f�hren  Sie  nat�rlich  unwissentlich
einen
Gefahrzustand  herbei.  Warum?  Weil  Sie  die  Personen,  die  die   Arbeit
erledigen sollten,
wegmocken.
Au�erdem werden Sie nat�rlich, wenn  Sie  gewohnheitsm��ig  die  Arbeit  von
anderen
auf der Grundlage des �bergehens erledigen, die gesamte Arbeit  erben.  Dies
ist die
Antwort auf die  �berarbeitete  F�hrungskraft.  Er  oder  sie  �bergeht.  So
einfach ist
das. Wenn  eine  F�hrungskraft  gewohnheitsm��ig  �bergeht,  wird  sie  also
�berarbeitet.
Au�erdem wird der Zustand Nichtexistenz eintreten.
Je mehr eine F�hrungskraft also �bergeht,  desto  h�rter  arbeitet  sie.  Je
h�rter sie
auf der Grundlage des �bergehens arbeitet, desto mehr wird die  Sektion,  an
der sie
arbeitet, verschwinden.
Also ist das Ergebnis von vors�tzlichem oder  unwissentlichem  Arbeiten  auf
der
Grundlage des �bergehens immer dasselbe - ein Zustand von Gefahr.
Wenn Sie die Arbeit auf  der  Grundlage  des  �bergehens  erledigen  m�ssen,
m�ssen
Sie f�r die Erkl�rung des Zustandes sorgen und die Formel befolgen.
Wenn Sie den Zustand erkl�ren, m�ssen Sie auch die Arbeit erledigen.
Sie m�ssen daf�r sorgen, dass die Arbeit kompetent  erledigt  wird  -  durch
Neu-ernennung
oder Versetzung oder Ausbildung oder �berpr�fung des Falles. Und der
Zustand ist  nicht  vor�ber,  wenn  die  Anh�rungen  vor�ber  sind.  Er  ist
vor�ber, wenn
jener Teil der Org sich  sichtlich  und  im  Hinblick  auf  die  Statistiken
erholt hat.
Mit dem Erkl�ren eines Gefahrzustandes sind also gro�e Verantwortlichkeiten
verbunden. Deren Beschwerlichkeit wird durch die Tatsache aufgewogen, dass
der  Zustand,  wenn  Sie  ihn  einem  T�tigkeitsbereich,   der   von   Ihren
Untergebenen
gehandhabt wird und sich verschlechtert, NICHT zuweisen, Sie wohl oder  �bel
bald
selbst einholen wird und - ob zugewiesen oder  nicht  -  Sie  pers�nlich  in
einen
Gefahrzustand geraten.
Da ist der Regen - und da ist die Traufe. Das Erfreuliche  dabei  ist,  wenn
Sie die
Formel anwenden, haben Sie eine gute Chance, nicht nur wieder  aufzusteigen,
sondern
auch gr��er und besser denn je zu sein.
Und dies ist das erste Mal, dass dies je einer F�hrungskraft passierte,  die
begann
die lange Rutsche hinunterzugleiten. Es gibt Hoffnung!
Es gibt eine weitere Anmerkung zu einem Gefahrzustand. Ich habe sorgf�ltig
studiert,  ob  HCOBs,  Richtlinienbriefe  und  Handlungen  meinerseits   ein
�bergehen
darstellen  w�rden  oder  nicht.  Und  eine  Untersuchung  von   Statistiken
widerlegt es,
da die Statistiken einer Org steigen,  wenn  ich  allen  Ebenen  dieser  Org
gr��te
Aufmerksamkeit schenke - wo immer sich diese Org befindet  -  und  wenn  ich
das
nicht tue, fallen sie. Daher m�ssen wir annehmen, dass  Rat  kein  �bergehen
ist, und
ein allgemeiner Befehl von mir auch nicht.
Wenn   auf   einem   Befehlskanal,   den   ich    versuche    zu    f�rdern,
Nicht�bereinstimmung
besteht, dann tritt ein �bergehen auf.
Also k�nnen  wir  aufgrund  von  Erfahrung  und  Statistiken  korrekterweise
annehmen,
dass   Gefahrzust�nde   nur   dann   auftreten,   wenn    es    grundlegende
Nicht�bereinstim-mungen
auf einem Befehlskanal gibt.
Wenn Sie selber dann unter den Ihren Anordnungen unterstehenden Personen
diejenigen  mit  Nicht�bereinstimmungen,   aufst�bern,   werden   Sie   Ihre
Befehlslinien
kl�ren.
In Review kann man mit Hilfe  eines  E-Meters  stets  Nicht�bereinstimmungen
finden,
wenn sie vorhanden sind.
Wo Gefahrzust�nde erkl�rt werden, sollte sich die erkl�rende F�hrungskraft
bem�hen,  bei  den  Personen,  die  f�r  den  Gefahrzustand   verantwortlich
befunden
wurden, als eine grundlegende  Review-Aktion  die  Nicht�bereinstimmung  mit
der
F�hrungskraft selbst, Richtlinien, der Org oder Scientology zu  finden.  Die
einzigen
Fehler   sind,   nicht   danach    zu    suchen    und    nicht    s�mtliche
Nicht�bereinstimmungen
zu finden, die die Person in Bezug auf ihre Vorgesetzten und  ihren  Posten,
Richtlinien,
Technologie oder Befehle hat.
Das ist der Grund, warum man sich bei einer Person, die beim Test  f�r  F�h-
rungskr�fte
schlecht abschneidet, darauf verlassen kann, dass sie �berall einen
Gefahrzustand hervorruft. Sie hat  zu  viele  Nicht�bereinstimmungen,  f�hrt
nichts
aus und bringt ihren Vorgesetzten auf diese Weise insgeheim zum �bergehen,
wodurch zwangsl�ufig ein Gefahrzustand auftritt.
Er muss nicht auftreten.
Wir haben jetzt die Daten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. FEBRUAR 1966
AUSGABE II
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSSEKRET�REN
HUT DES LRH COMMS
F�HRUNGSABTEILUNG
GEFAHRZUST�NDE
WIE INSPEKTIONEN VON F�HRUNGSSEKRET�REN
DURCHGEF�HRT WERDEN
Ein F�hrungssekret�r, der nicht hin und wieder in seinen Abteilungen  herum-
kommt
und sieht, was vor sich geht, kann eine Menge Fehler machen.
Inspektionen sind w�nschenswert. Doch wenn ein F�hrungssekret�r eine  durch-
f�hrt,
gibt er  gew�hnlich  eine  oder  zwei  Anweisungen  heraus;  und  wenn  dies
geschieht,
ohne dass der  Sekret�r  dieser  Abteilung  zugegen  ist,  stellt  dies  ein
�bergehen dar und
setzt - ob man will oder nicht - die Formel des Gefahrzustands in Gang.  Das
kann
eine Sektion, eine  Unterabteilung  oder  sogar  die  betreffende  Abteilung
unmocken.
Ein Vorgesetzter kann inspizieren, plaudern, Ratschl�ge geben, aber er darf
niemals eine Anweisung auf einer Grundlage  des  �bergehens  geben,  es  sei
denn, er
beabsichtigt, eine gef�hrliche Situation in Ordnung zu bringen und  mit  der
Anwen-dung
der Formel zu beginnen. Denn die Formel wird, wenn ein �bergehen einsetzt,
r�cksichtslos ablaufen.
Die Methode, etwas zu inspizieren,  besteht  also  darin,  die  Vorgesetzten
zusam-menzurufen,
herumzugehen und Anweisungen nur an den n�chsten Vorgesetzten
auf dem Befehlskanal herauszugeben, nie an dessen Mitarbeiter.
Beispiel: Der HCO-F�hrungssekret�r m�chte sehen, ob B�cher sicher gelagert
werden. Der HCO-F�hrungssekret�r  kann  sich  davonstehlen  und  auf  eigene
Faust
nachsehen, vorausgesetzt, dass keine Anweisungen herausgegeben werden.  Oder
der
HCO-F�hrungssekret�r schnappt sich den  Verbreitungssekret�r,  den  Direktor
f�r
Ver�ffentlichungen und den Leiter der  B�chersektion,  macht  sich  auf  und
sieht
nach. Und wenn der HCO-F�hrungssekret�r eine �nderung in alldem vornehmen
m�chte, wird die Anweisung nur an den Verbreitungssekret�r herausgegeben.
Es stellt eine gro�e Versuchung dar,  dem  Verantwortlichen  f�r  B�cher  zu
sagen,
wie und wo er was hinstellen soll; denn  ein  HCO-F�hrungssekret�r  ist  man
norma-lerweise,
weil man im Hinblick auf Orgs schlauer und bewanderter ist. Wenn man
jedoch dem Verantwortlichen f�r B�cher Ratschl�ge erteilen muss, sollte  man
den
Rest der Befehlskette besser an Ort und Stelle dabei haben und zum  n�chsten
Vorge-setzten
unter dem HCO-F�hrungssekret�r sprechen.
Sie w�ren �berrascht, wie viele willk�rliche Vorg�nge ein  Vorgesetzter  wie
etwa
ein F�hrungssekret�r mit wenigen Bemerkungen verursachen kann, wenn diese
Bemerkungen die Befehlskan�le au�er  Acht  lassen,  und  zu  was  f�r  einem
Durchei-nander
das f�r einen Sekret�r oder Direktor f�hren kann - ganz gleich, wie weise
die Bemerkungen sind.
Sekret�re,  die  dem  Beauftragten  eines  Direktors  in   Abwesenheit   des
Direktors
Anweisungen geben  oder,  viel  schlimmer,  Mitarbeitern  einer  Sektion  in
Abwesenheit
des  Direktors  oder  des  Beauftragten  der  Sektion   Anweisungen   geben,
provozieren
und verursachen �rger.
Sie k�nnen eine Sektion oder eine ganze Unterabteilung durch nachl�ssige
Befehlslinien  unmocken.  Es  ist  nicht   lediglich   "korrekt",   es   ist
lebenswichtig,
Befehlskan�len zu folgen, da niemand seinen Posten halten kann, wenn er  von
einem
Vorgesetzten st�ndig �bergangen wird. Die Person  f�hlt  sich  unmockt,  und
die Formel
des Gefahrzustandes beginnt abzulaufen.
Der korrekte Weg, eine Anweisung an jemanden zwei oder  drei  Stufen  tiefer
auf
dem Befehlskanal weiterzuleiten, besteht darin, der  n�chsten  Person  unter
einem
selbst mitzuteilen, dass sie der n�chsten  die  Anweisung  erteilt,  und  so
weiter.
Wenn Sie dem Direktor f�r Technische Dienste sagen m�ssen, dass er seinen
Unterbringungsbeauftragten eine  Liste  von  Unterk�nften  am  Anschlagbrett
anbringen
lassen  soll,  haben  Sie  in  Wirklichkeit  sowieso  keinen  Direktor   f�r
Technische
Dienste, da er das als Selbstverst�ndlichkeit gemacht h�tte. Somit ist  eine
Anweisung
in einem derart offensichtlichen Fall nicht die richtige Kommunikation.  Die
richtige
Kommunikation ist ein Ethikzettel �ber den Direktor f�r  Technische  Dienste
f�r
seine Unterlassung,  verf�gbare  Unterk�nfte  am  Anschlagbrett  bekannt  zu
geben.
Ein schlauer Vorgesetzter ist ein Vorgesetzter, weil er schlauer  ist.  Doch
wenn
dies nicht zutrifft und der Untergebene schlauer ist, bekommt man, wenn der
Vorgesetzte  sich  einschaltet,  eine   untragbare   Situation.   Wenn   ein
beschr�nkter
Vorgesetzter sich st�ndig  einschaltet,  indem  er  �bergeht,  ist  das  ein
sicherer Weg, eine
Meuterei  zu  starten.  Und  ein  Vorgesetzter,   der   keine   Inspektionen
durchf�hrt oder
durchf�hren l�sst, wei� nicht Bescheid und erscheint  in  den  Augen  seiner
Unterge-benen,
die hingeschaut haben, beschr�nkt.
In jedem Fall geht man sicher, wenn man Anweisungen herausgibt, die sehr
standard- und richtliniengem�� sind, die klar auf der Hand liegen; und  wenn
man
diese Anweisungen an das n�chste Terminal auf  dem  Befehlskanal  herausgibt
und
danach in der Zukunft eine Inspektion  durchf�hrt  oder  durchf�hren  l�sst.
Wenn
man   bei   der   Inspektion   feststellt,   dass   eine    standard-    und
richtliniengem��e Anweisung
nicht befolgt worden ist, verlangt man sofort eine Anh�rung des n�chsten  in
der
Reihe, der die Anweisung erhielt.
Hier   ist   ein   furchtbar   einfaches   Beispiel:   Der    Organisations-
F�hrungssekret�r
sieht, dass die Statistik der  Technischen  Abteilung  unten  ist.  Er  gibt
folgende Anweisung
an   den   Technischen   Sekret�r   heraus:   "Sorge   daf�r,    dass    die
Abteilungsgesamtstatistik
sofort hinaufgebracht wird." Nun k�nnte nichts klarer  oder  standardgem��er
sein.
Zwei  Wochen  sp�ter  schaut  sich  der  Organisations-F�hrungssekret�r  die
Statistik an,
sieht, dass sie sogar  noch  weiter  unten  ist,  und  verlangt  nach  einer
Anh�rung des
Technischen Sekret�rs wegen Nicht-Befolgung oder  nach  einem  Comm  Ev,  um
s�mtliches
Beweismaterial zu der Angelegenheit zu erhalten.
Das ist in etwa, wie grundlegend Sie bei  einer  Inspektion,  Anweisung  und
nach-folgenden
Aktion - allesamt von einem Vorgesetzten durchgef�hrt - werden k�nnen,
wobei die Inspektion anhand des  OIC  durchgef�hrt  wird  und  anhand  einer
gemeldeten
Statistikkurve.
Das Leben ist eigentlich sehr einfach, und eine Org ist heutzutage ein sehr
elementarer Mechanismus.
Es ist leicht, eine Organisation zu leiten, vorausgesetzt,  man  bringt  sie
zum Laufen
und bringt Dinge in ihr in Ordnung, die nicht laufen wollen.
Was einen F�hrungssekret�r gelegentlich verbl�fft, ist  die  offensichtliche
Nicht-bereitschaft
einer Sektion zu funktionieren. Das ist auf dem Befehlskanal so weit
unten, dass Informationen dar�ber nicht  ohne  weiteres  zur�ck  zur  Spitze
gelangen.
Was es  zu  tun  gilt,  ist  -  wo  m�glich  -  pers�nlich  eine  Inspektion
durchzuf�hren;
oder  eine  Inspektion  durchf�hren  zu   lassen.   Oft   findet   man   die
verr�cktesten
Dinge.
Beispiel: Die Buchversand- Statistik ist wirklich unten, Mensch, unten. Man
erteilt  Anweisungen,  schwingt  Reden  und   argumentiert,   damit   B�cher
verschickt
werden. Man l�sst die  Menge  vorr�tiger  B�cher  untersuchen.  Sie  ist  in
Ordnung.
Man l�sst die Versandmaterialien �berpr�fen. Sie sind in  Ordnung.  Auf  der
Orga-nisierungstafel
ist ein Versandangestellter aufgef�hrt. Doch Anweisungen an den
Verbreitungssekret�r  f�hren  einfach  nie  dazu,  dass  B�cher   verschickt
werden. So
trommelt  man  schlie�lich  den  Verbreitungssekret�r,  den   Direktor   f�r
Ver�ffentli-chungen
und den Verantwortlichen f�r B�cher zusammen und geht hinunter zum
Buchversand - und siehe da! Dort ist man  dabei,  eine  Maschine  zu  bauen,
die, wenn
ein Stein von einer Werkbank gerollt wird, B�cher fest  verpackt!  (Das  ist
tats�chlich
passiert, etwa 1958 in D.C.) Es hat einen Monat gedauert, sie zu bauen,  und
wird
eines weiteren bed�rfen,  um  sie  fertigzustellen;  allesamt  sind  sie  in
dieser Abteilung
davon �berzeugt, dass das  die  L�sung  ist.  Die  Anweisung?  "Nehmt  diese
Maschine
auseinander und fangt an, B�cher von Hand zu verpacken. Und ich  will,  dass
dieser
R�ckstand in einer Woche verschwunden  ist."  An  den  Verbreitungssekret�r,
vor
allen, nat�rlich - um seiner Seele willen. Und geben Sie  die  Anweisung  so
bald wie
m�glich schriftlich heraus.
Sie  sehen  also,  dass  Sie  Inspektionen  durchf�hren  m�ssen,  denn   was
Untergebenen
logisch und in Ordnung erscheint, kann  v�lliger  Unsinn  sein.  Denken  Sie
daran,
deshalb sind sie Untergebene und haben Vorgesetzte.
Offen gesagt, k�nnen Vorgesetzte nie Mutma�ungen dar�ber anstellen, was
Dinge aufh�lt. Sie m�ssen hinschauen. Oft k�nnen Sie es f�r sie l�sen.  Aber
l�sen
Sie es mit ihrer �bereinstimmung und  dem  Befehlskanal  folgend,  wenn  Sie
wollen,
dass es durchgef�hrt wird.
Sie  k�nnen  nicht  die  ganze  Zeit  in  einem  Elfenbeinturm  sitzen   und
Anweisungen
herausgeben. Sie m�ssen den Aktionsbereich und das Metier kennen.
�ber  einen  Zeitraum  von  f�nfzehn  Jahren  aktiven   Managements   dieser
Organisati-onen
habe ich eine recht gute Vorstellung davon bekommen, was in einer passieren
kann. Und mit einer.
Ich versuche, �fter richtig  zu  liegen  als  falsch.  Ich  versuche  nicht,
perfekt zu
sein, denn oft werden die eigenen, besten  Pl�ne  verpfuscht.  Ich  versuche
daf�r zu
sorgen, dass das erledigt wird, was erledigt werden kann. Und  ich  �be  ein
bisschen
mehr Druck auf die Org aus, als sie tats�chlich zu leisten imstande ist.
Ich f�hre Inspektionen durch. Sie w�ren �berrascht, wie oft ich das tue  und
was
ich dabei herausfinde.
Manchmal sieht es f�r Leute so aus, dass  ich  bei  den  Aktionen,  die  ich
unternehme,
eine Kristallkugel verwende, da sie keinen m�glichen Weg sehen, auf dem  die
Daten
zu mir gelangt sein k�nnten.
Sie  vergessen,  wie  viele  Verwaltungslinien  ich  am  Laufen  halte.  Und
au�erdem
operiere ich tats�chlich mit einem "sechsten Sinn".
Zum Beispiel werden heute s�mtliche Buchhaltungsbilanzen f�r Regierungen
erstellt, nicht f�r das Management. Ein Manager muss,  was  die  finanzielle
Lage der
Org anbetrifft, einen sechsten Sinn entwickeln. Man muss in  der  Lage  sein
zu wissen,
wann die Rechnungen aufgelaufen, die Einnahmen unzureichend  sind,  und  man
muss
wissen, wann man intensiv werben und Gl�ubiger hinhalten muss,  selbst  ohne
Daten
von der Buchhaltung oder mit widerspr�chlichen Daten, die  sich  als  falsch
herausgestellt
haben.
Heutzutage, mit einem OIC, ist das leicht.  Doch  habe  ich  Orgs  jahrelang
erfolgreich
ohne  OIC  geleitet,  einfach  indem  ich  die  finanzielle  Lage  ersp�rte.
Theoretisch h�lt
einen die Buchhaltung vollst�ndig informiert.  In  der  Praxis  werden  beim
Abheften
offener Rechnungen und sogar bei  der  Einzahlung  von  Geldern  oft  Fehler
gemacht.
Es gibt viele Dinge, die man ersp�ren kann, OIC hin oder her.
Was es zu tun gilt, ist eine Inspektion  des  Bereiches  durchzuf�hren,  von
dem Sie
meinen,  dass  etwas  damit  nicht  stimmt,  oder  eine  solche   Inspektion
durchf�hren zu
lassen.
Ich  habe  heute  LRH-Kommunikatoren.  Sie  sorgen  daf�r,   dass   Projekte
durchgef�hrt
werden. Sie k�nnen mir auch sagen, warum  Projekte  sich  nicht  durchf�hren
lassen,
denn sie haben hingeschaut.
Einem F�hrungssekret�r oder einem Sekret�r stehen Inspektionen und Berichte
in HCO sowie eine Zeitmaschine zur  Verf�gung,  um  Befolgung  nachzupr�fen.
Und
so sollte es sein.
Aber eine selbst  durchgef�hrte  oder  f�r  einen  durchgef�hrte  Inspektion
l�sst
sich durch nichts ersetzen.
Und  der  F�hrungssekret�r,   der   meint,   es   handle   sich   dabei   um
Schreibtischarbeit,
ist �u�erst naiv. Die Org w�rde besser laufen, wenn F�hrungssekret�re keine
Eingangsk�rbe h�tten.
W�rde ein F�hrungssekret�r Statistiken beobachten wie  eine  hungrige  Katze
ein
Mauseloch und w�rde er jedes Mal, wenn  eine  Statistik  hinunterginge  oder
unten
bliebe, wie wild inspizieren, dann w�rde die Org expandieren und gedeihen.
Vorausgesetzt, Inspektionen wurden durchgef�hrt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSSEKRET�REN
H�TE VON SEKRET�REN
HUT DES LRH COMMS
H�TE VON DIREKTOREN
INFORMATIONEN �BER DEN GEFAHRZUSTAND
WARUM ORGANISATIONEN KLEIN BLEIBEN
Die Gr��e einer Organisation ist von folgendem Gesetz abh�ngig:
EINE GROSSE ORGANISATION IST AUS GRUPPEN ZUSAMMENGESETZT.
EINE KLEINE ORGANISATION IST AUS INDIVIDUEN ZUSAMMENGESETZT.
Wenn Sie dieses Prinzip wirklich verstehen und es korrekt verwenden, werden
Sie f�hig sein, eine gro�e Organisation zu haben.
Es gibt noch andere Faktoren, wie zum  Beispiel  1)  die  Erw�nschtheit  und
Qualit�t
der eigenen Waren,  2)  die  kompetent  betriebene  Werbung  daf�r,  3)  die
F�higkeit der
Leiter von Gruppen  innerhalb  der  Organisation,  "heruntergefallene  B�lle
aufzufangen",
und die genaue Befolgung und 4) das genaue  Verstehen  der  Richtlinien  der
Organi-sation
und ihrer Gruppen.
Aber das Obige ist das grob bestimmende Gesetz. Wenn man dieses nicht  kennt
und
anwendet, hat man eine kleine, halb bankrotte  Organisation,  in  der  jeder
�berarbeitet
und unterbezahlt ist.
Diese Regel findet auf einen Planeten oder eine Nation Anwendung und ist in
diesem gro�en Rahmen am leichtesten erkennbar. Ein Planet mit Nationen wird
weitaus mehr Wohlstand haben als  ein  Planet  mit  einer  Zentralregierung,
welche die
Individuen des Planeten regiert.
Der Sozialismus  scheitert  (und  er  scheitert  immer)  aufgrund  von  zwei
Faktoren:
a. Die Regierung versucht das Individuum zu regieren, und
b. der Sozialismus l�st Firmen auf.
Zum gegenw�rtigen Zeitpunkt beruht der Unterschied im Wohlstand (und es
gibt  einen,  Russland  ist  gegenw�rtig   am   Verhungern)   zwischen   den
Demokratien
der Vereinigten Staaten und England und dem Supersozialismus von Russland
darin, dass der "Westen" noch immer Firmen hat  und  der  "Osten"  (Russland
und
China) sie abgeschafft hat. Russland versucht, das Individuum  zu  regieren.
Es hat
Kollektivfarmen usw., doch sie w�rden einen Manager nicht in Ruhe  lassen  -
um zu
managen - sondern sie regieren seine Arbeiter.
In dem Ausma�, wie England und die USA das Individuum besteuern und es zu
regieren versuchen, wird ihre Gr��e schwinden.
England erlebt gegenw�rtig eine Aufl�sung seines ganzen  Weltreiches  einzig
und
allein deshalb,  weil  es  den  Manager  und  den  Gouverneur  �bergeht  und
Individuen
direkt  mittels  Einkommenssteuer,  "Sozialleistungen"  usw.   zu   regieren
versucht.
Die USA sind kurz davor, in  die  Br�che  zu  gehen.  Wie  alle  gro�en,  im
Untergang
begriffenen L�nder, sehen sie nie so gut aus  wie  dann,  wenn  sie  bereits
dabei sind,
auseinander zu fallen. Die US-Regierung �bergeht die Bundesstaaten  und  die
ameri-kanischen
Firmen und setzt somit die Gouverneure, die Manager und die Staaten
und Firmen in den  Zustand  Gefahr.  Dies  wird  -  wenn  nicht  in  Ordnung
gebracht -
Staaten  und  Firmen  ausl�schen  und  die  Untergruppe  zum   Zusammenbruch
bringen,
von denen die gro�e Gruppe, genannt USA,  abh�ngt,  denn  eine  Organisation
ist aus
Gruppen zusammengesetzt. Nichtexistenz ist der Zustand direkt unterhalb  von
Gefahr.
Ein Gefahrzustand, der zu  lange  anh�lt,  f�llt  auf  der  Skala  hinab  in
Nichtexistenz. Eine
gro�e Gruppe, die aus Nichtexistenzen  zusammengesetzt  ist,  ist  nat�rlich
selbst
nicht existent. Wenn die Leiter einer gro�en Organisation die  Leiter  ihrer
internen
kleineren Organisationen �bergehen, arbeiten  sie  daher  auf  Nichtexistenz
hin. Es ist
wirklich ganz einfach.
Um eine Organisation kleiner zu machen, muss man nichts weiter tun, als die
Untergruppen zu �bergehen und ausschlie�lich die Individuen zu  leiten,  und
die
Org wird zusammenbrechen oder sich im Zustand des Beinahe-Zusammenbruchs
dahinqu�len; GANZ GLEICH, WIE GESCHEIT DER MANAGER DER ORGANISA-TION
SEIN MAG ODER WIE HART ER ARBEITET ODER WIE GESCHEIT DIE
MITARBEITER SIND ODER WIE GUT DAS PRODUKT IST, der Versto� gegen das
Gesetz im zweiten Abschnitt wird einen Verfall herbeif�hren.
Fantastisch, nicht wahr?
Um eine Organisation zum Wachsen zu bringen, muss  man  nichts  weiter  tun,
als
das Gesetz zur Anwendung  zu  bringen,  dass  eine  gro�e  Organisation  aus
Gruppen
zusammengesetzt ist. Sie ist NICHT aus Individuen zusammengesetzt.
Als positiven Beweis daf�r wird in  einer  winzigen  Org  immer  beobachtet,
dass
jeder  dort  s�mtliche  H�te  tr�gt.  Es  ist   ein   Irrenhaus   von   sich
�berschneidenden,
individuellen Bem�hungen. Zeigen Sie mir eine Org,  die  klein  bleibt,  und
ich werde
Ihnen eine Org zeigen, in  der  jeder  Mitarbeiter  s�mtliche  H�te  in  der
Gegend
tr�gt. Sie k�nnen nicht wachsen, weil sie gegen das Gesetz  versto�en,  dass
eine gro�e
Organisation aus Gruppen zusammengesetzt ist.
Nachdem Russland gerade erst einen gro�en Teil der Welt �berrannt  hat,  hat
es
nun  angefangen,  an  Boden  zu  verlieren,  und  sein  Imperium  schrumpft.
Russland
will keine Firmen zulassen. Es sagt niemals zum Leiter von Georgien,  "Bring
deine
Statistiken hinauf, Junge", und �berl�sst sie ihm. Statt dessen  regiert  es
das Individuum
von Georgien durch Spione, Geheimpolizei und sogar Einkommenssteuer. Und es
neigt eher dazu, den Leiter von Georgien erschie�en zu  lassen,  wenn  seine
Statistiken
in  der   Tat   ansteigen,   weil   dieser   dann   von   einer   paranoiden
Zentralregierung als f�hig
genug erachtet wird, eine Bedrohung darzustellen. Russland  regierte  einmal
mittels
Zellen  und  machte  es  so,  solange  es  expandierte.  Jetzt  hat  es  die
Einkommenssteuer!
Russland expandierte trotz schlechtem Management einzig und allein  deshalb,
weil es
aus Zellen und Kollektiven zusammengesetzt war - aber es ging  zu  weit  und
hat das
Individuum ganz und gar ausgel�scht; daher ist  es,  obwohl  es  w�chst,  am
Verhungern.
Seine  Gruppen  widmeten  sich  haupts�chlich   der   Politik,   nicht   der
Produktion, was
sowieso ein Schwachpunkt von Regierungen ist. Aber die  grundlegende  Gruppe
ist
aus Individuen  zusammengesetzt.  (Erz�hlen  Sie  das  Russland  um  Himmels
willen
nicht, da wir nicht wollen, dass es w�chst - sagen Sie ihm,  dass  es  seine
Individuen als
Individuen regieren muss, und  es  wird  verschwinden.  Sie  k�nnen  es  den
Vereinigten
Staaten sagen,  wenn  Sie  wollen,  aber  nur,  weil  bis  jetzt  noch  kein
Pr�sident jemals
irgendeiner Sache Geh�r  geschenkt  hat,  au�er  den  Meinungsumfragen  �ber
seine
Beliebtheit, und weil er  mit  einer  nur  vierj�hrigen  Karriere  das  kaum
machen wird.
In den USA verschwindet die Regierung an sich regelm��ig und nur die Firmen
halten - mit jeder Menge Einmischung - die Zivilisation in Gang.)
Englands  trauriges  altes  Weltreich  war  gro�,  solange  Indien  von  der
Ostindischen
Kompanie geleitet wurde usw., usw. Englands Kolonien und Dominien kamen bis
zu dem  Augenblick  gut  zurecht,  als  die  Regierung  in  Westminster  und
Whitehall
anfing, die Eingeborenen als Individuen  zu  regieren,  und  damit  die  von
Handels-kompanien
kontrollierten Kolonien �berging. Dann fing das "Weltreich" an, Bankrott
zu  gehen,  weil  es  nie  ein  politisches  Weltreich  war,   sondern   ein
kommerzielles. Als ein
politisches Weltreich scheiterte  es  konstant,  bis  es  vor  ungef�hr  350
Jahren damit
begann, Handelskompanien mit  verbrieften  Vorrechten  auszustatten,  fremde
L�nder
zu regieren und zu beherrschen.  Dann  wurde  es  ein  "Weltreich".  Als  es
anfing, die
Leiter seiner Handelskompanien zu �bergehen und von der Krone kontrollierte
Gouverneure einsetzte, um  diese  dann  zu  �bergehen,  h�rte  es  auf,  ein
englisches
Weltreich zu sein, und heute sieht es  so  aus,  als  werde  es  bald  nicht
einmal mehr ein
England geben.  Es  konnte  im  gleichen  Augenblick,  als  es  anfing,  die
einzelnen B�rger
der Kolonien unter �bergehung der kolonialen Handelskompanien zu regieren,
nicht einmal mehr eine einzige Kolonie kontrollieren.
Sie k�nnen das gleiche  Argument  benutzen,  das  diese  benutzen.  N�mlich,
"dass
es die H�lle f�r das  Individuum  sei,  wenn  man  sich  ausschlie�lich  auf
Gruppen
konzentriert". Marx benutzte diese These. Nun, das stimmt nicht. Wenn eine
Gruppe zu gro� wird, so leidet das Individuum darin, das  den  ganzen  Druck
des
Staates erleiden muss. Das Gegenteil ist wahr -  "indem  man  sich  nur  auf
Gruppen
konzentriert, wird das Individuum gesch�tzt und es gedeiht".
Nun kommen wir zu der philosophischen Frage in dem Gesetz: Wie gro� ist
gro�, wie klein ist klein?
Eigenartigerweise  l�sst  sich   dies,   im   Gegensatz   zu   den   meisten
philosophischen
R�tseln, leicht beantworten. Man muss die Antwort auf die Frage haben:  "Wie
gro�
sollte eine Gruppe sein, damit die Individuen in ihr ohne Tyrannei  effektiv
geleitet
werden, sodass die Arbeit verrichtet wird?" Das erfragt und beantwortet  es.
Die korrekte
Gr��e einer Gruppe ist diejenige, bei  der  die  Individuen  in  der  Gruppe
nicht durch
die zu gro�e Gruppe zu  klein  gemacht  werden.  Dies  ist  eine  Frage  des
Verh�ltnisses.
Die Regierung von England und der einzelne englische B�rger sind von nicht
vergleichbarer Gr��enordnung. Was zum Teufel kann Joe Cockney,  ein  B�rger,
gegen
die Regierung von England ausrichten. Nichts! Also geht Joe Cockney  kaputt.
Man
kann nicht zwischen einem Motor mit einer Milliarde PS und einem Grash�pfer
eine Kommunikationslinie haben! Etwas wird explodieren,  und  es  ist  nicht
der
Motor mit einer Milliarde PS.  Es  ist  der  Grash�pfer.  Deshalb  wird  das
Individuum
(trotz aller Schutzgesetze der Welt) apathisch und kann nicht arbeiten  oder
betrachtet
sich selbst nicht als wichtig genug, um �berhaupt der  M�he  wert  zu  sein,
wenn die
Managementeinheit zu gro� ist.
Was ist also die richtige Gr��e einer elementaren Gruppe?
EINE GRUPPE HAT DIE RICHTIGE GR�SSE, WENN DIE INDIVIDUEN IN
IHR SICH MIT LEICHTIGKEIT AUF EINER FAMILI�REN, FREUNDLICHEN
BASIS AN DEN MANAGER DIESER GRUPPE WENDEN UND SICHER SEIN K�NNEN,
DASS ER WEISS, WAS SIE TUN UND WARUM UND OB SIE ES TUN.
Das Individuum in dieser Gruppe ist nicht unterdr�ckt.  Sein  Charme  z�hlt.
Es
f�hlt sich imstande, mit jenem Manager  zu  diskutieren.  Die  F�hrungskraft
(mit
einem Stellvertreter an ihrer Seite)  f�hlt  sich  imstande,  den  Rest  der
Gruppe zu
konfrontieren. Ihre eigene Pers�nlichkeit z�hlt.
Der einzige Grund, warum  man  Streiks  und  Gewerkschaften  hat,  liegt  im
Versto�
gegen dieses Gruppengesetz. Zu viele Individuen in der Gruppe, als dass  sie
ihren
Leiter auf einer freundlichen, kooperativen Basis n�her kennen k�nnten.
Das ist alles, worum es bei Marx geht. Marx ist in Wirklichkeit ein  Protest
gegen
eine zu gro�e Gruppe und dies wird durch  die  Schaffung  eines  sch�tzendes
Staates
(einer �berw�ltigend gro�en Gruppe) gel�st,  der  das  Individuum  "rettet"!
Der
Kommunismus ist also ein Durcheinander.  Denn  durch  das  Erschaffen  einer
Staats-gruppe
hat man das Individuum �berw�ltigt, und ganz sicher ist die einzige Kritik
am Kommunismus, die ein Kommunist dulden wird, dass der Kommunismus eine
zu gro�e "B�rokratie" hat, womit dieser meint, eine Regierung, die  zu  gro�
ist, um
von einem Individuum konfrontiert werden zu k�nnen. Der Kommunismus geht
sogar noch weiter. Er schafft das Individuum total ab! Er  zwingt  es,  eine
Gruppe zu
sein. Und das ist sehr schlecht,  denn  Individuen  sind  der  Baustein  der
kleinen
Gruppe. Marx hat also das Grundproblem der Regierung weder gekannt noch
gel�st. Er kannte die obigen zwei Gesetze �ber  Organisationen  und  Gruppen
nicht,
und  daher  ist  der  Kommunismus,  der  eigentlich  die  Unterdr�ckung  des
Individuums
l�sen sollte, die f�r das Individuum unterdr�ckerischste Form der  Regierung
auf
diesem Planeten.
Wie viele Individuen k�nnen effektiv eine Gruppe bilden?
Es h�ngt von der F�higkeit des Leiters  der  Gruppe  ab,  mit  Menschen  auf
einer
individuellen Basis  umzugehen.  Dies  variiert.  Aber  solche  M�nner  oder
Frauen, die
mit einer gro�en Anzahl umgehen k�nnen, sind sehr, sehr selten. Wir nehmen
daher eine sichere L�sung.
Eine ziemlich sichere L�sung sind sechs Personen -  der  Leiter  der  Gruppe
plus
f�nf Individuen, darunter ein stellvertretender Leiter.
Dies wird durch die Antwort auf die folgende Frage bestimmt:
Mit wie vielen Untergebenen sind Sie bereit, an einer Aufgabe  zusammenzuar-
beiten?
F�nf weitere ist so etwa das H�chstma�, auf das Sie es ausweiten m�chten.
Zwei weitere w�re zu behaglich - sogar zu �de. Aber man  kann  es  auf  f�nf
ausweiten.
Somit  k�nnten  wir  eine  Organisation  aus  Gruppen  von  sechs   Personen
erweitern
- ein Manager, ein Stellvertreter plus vier -  was  ein  Maximum  von  sechs
Leuten in
jeder Gruppe ergibt.
Und damit haben Sie jetzt die Masse  der  gr��ten  Bausteine,  die  ben�tigt
wird,
um eine gro�e Org zu schaffen. Sechs Personen in jedem.
Wenn wir dies als eine  Pyramide  aufstellen,  so  haben  wir  (jeweils  das
Maximum):
F�nf Mitarbeiter und deren Verantwortlichen als eine Einheit;
F�nf Einheiten und den Sektionsleiter in einer Sektion;
F�nf   Sektionen   plus   den   Direktor   der   Unterabteilung   in   einer
Unterabteilung;
Drei Unterabteilungen und den Sekret�r, einen Stellvertreter und einen  Kom-
munikator
in einer Abteilung;
Vier  Abteilungen  in   einem   Teilbereich   der   Organisation   und   den
Organisations-F�hrungssekret�r
und einen Stellvertreter und einen pers�nlichen Sekret�r;
Drei Abteilungen und den HCO-F�hrungssekret�r plus dessen Stellvertreter
und einen pers�nlichen Sekret�r im HCO-Teil.
Oder mit einem vollst�ndigen Aufbau der F�hrungsabteilung:
Vier F�hrungssekret�r-Kommunikatoren in einem B�ro  und  den  Organisations-
F�hrungssekret�r
und einen pers�nlichen Sekret�r;
Drei  F�hrungssekret�r-Kommunikatoren  in  einem  B�ro  und   den   HCO-F�h-
rungssekret�r
und dessen pers�nlichen Sekret�r.
Aber wir bauen mit Gruppen von jeweils sechs nach unten, wenn wir weiter
expandieren,  wobei  wir  selten  f�nf  Personen  und   eine   F�hrungskraft
�berschreiten.
Sie  sehen  also,  dass  in  dem  Augenblick,  da  der  HCO-F�hrungssekret�r
anf�ngt,
den Adressen-Verantwortlichen zu handhaben, der Sprung  zu  gro�  ist,  weil
der
Adressen-Verantwortliche  sich  einer  Menge   gegen�bersieht,   die   allen
F�hrungskr�ften
von Einheiten und Sektionen von HCO entspricht! Das macht seine Gruppe zu
gro�. Es macht ihn zu klein (da  er  ein  so  kleiner  Teil  ist).  Er  wird
verunsichert, f�hlt
sich unterdr�ckt, hat die Neigung zu knurren,  weil  er  �berw�ltigt  ist  -
seine
Gruppe ist zu gro�, also ist er zu klein. So einfach ist das.
Solange eine F�hrungskraft nur zwei, drei, vier, f�nf Leute  handhabt,  kann
sie
ihren Job handhaben, weil die sie kennen. Die Leute unter  ihr  k�nnen  ihre
Untergruppen
handhaben, solange sie immer nur mit zwei, drei, vier oder f�nf  Leuten  und
sich
selbst Kontakt haben.
Zum  Beispiel  werden,  solange  es  nur  f�nf   kontinentale   Orgs   gibt,
Kommunikatoren
von  F�hrungssekret�ren  sich   wohl   f�hlen,   vorausgesetzt,   dass   die
kontinentalen
Orgs jeweils zwei, drei, vier oder  f�nf  Orgs  unter  sich  und  ihrerseits
Kommunikatoren
von F�hrungssekret�ren haben.
Korrekte Organisation f�r Expansion ist also in Bl�cken von maximal sechs
aufgebaut - f�nf plus eine F�hrungskraft.  Dies  k�nnen  f�nf  Gruppen  plus
eine
F�hrungskraft sein, wenn man hinaufgeht  oder  f�nf  Mitarbeiter  plus  eine
F�hrungs-kraft,
wenn man ans untere Ende geht.
Wo auch immer dagegen versto�en wird, wird die Organisation (ob nun eine
Nation oder eine Firma oder wir) dahinschwinden.  Wo  es  eingehalten  wird,
wird
die Organisation wachsen.
Ich warne Sie, eine Gruppengr��e von f�nf plus eine F�hrungskraft bedeutet
harte Arbeit, manchmal sogar eine harte  Belastung,  aber  es  ist  machbar.
Sechs oder
sieben plus eine F�hrungskraft sind eindeutig zu viel.  Und  eine  Regierung
gegen
Hans  M�ller  bedeutet  einen  totalen  Zusammenbruch,  weil   Hans   M�ller
vielleicht
nur 1/70   so gro� ist wie die Regierung!
�bergehen Sie also niemals. Ganz abgesehen von den wahren Mechanismen der
Gefahr-Formel, nach denen das �bergehen in Nichtexistenz resultiert, ist  es
f�r die
F�hrungskraft  und  jedes  Mitglied  der  Organisation  die   H�lle,   einer
ununterbrochenen
Verletzung der maximalen Gruppengr��e ausgesetzt zu sein.
Wenn eine F�hrungskraft sich �berarbeitet f�hlt, sogar nachdem jemand sich
um allen Dev-T k�mmert und ihn in Schranken h�lt, dann gibt es unter  dieser
F�h-rungskraft
Verst��e gegen die Gruppengr��e und sie �bergeht irgendeinen Punkt,
f�r den sie  eine  untergeordnete  F�hrungskraft  haben  sollte,  mit  einer
Gruppe unter
dieser F�hrungskraft. Die  �berarbeitete  F�hrungskraft  versucht  mehr  als
f�nf
andere Leute direkt zu handhaben (f�nf Mitarbeiter oder f�nf  F�hrungskr�fte
von
Gruppen).
Es ist so wie Schachteln in Schachteln in Schachteln. Aber in  diesem  Falle
finden
h�chstens sechs Schachteln bequem Platz.
Wenn eine Unterabteilung acht  Sektionen  unter  ihrem  Direktor  hat,  dann
m�ssen
wir die Sektion unterteilen, indem wir dem Direktor zwei  Leute  geben,  die
jeweils vier
Sektionen kontrollieren. Das ist ein Direktor, der es sehr bequem hat,  denn
er hat
eine Gruppe von zweien plus den Direktor.  Er  kann  faulenzen.  Aber  seine
Assistenten
werden schwitzen. F�gen Sie also noch einen  Assistenten  hinzu  und  teilen
Sie die
Sektionen der Unterabteilung in drei Gruppen auf - drei,  drei  und  zwei  -
und Sie
werden eine effizientere Unterabteilung haben.
Auf  diese  Art  jonglieren  Sie   damit   herum,   um   �berarbeitung   von
F�hrungskr�ften
und �berw�ltigung von Individuen zu verhindern.
Wenn Sie die Effektivit�t einer Gruppe von f�nf  Leuten  plus  F�hrungskraft
steigern
wollen, machen Sie immer einen von den f�nf zum  Stellvertreter  und  ordnen
Sie ihn
den  anderen  vier  etwas  �ber.  Die  vier  k�nnen   sich   dann   an   den
Stellvertreter wenden,
um herauszufinden, ob sie  sich  in  Angelegenheiten,  bei  denen  sie  sich
unsicher f�hlen,
an die F�hrungskraft wenden sollen. Dies f�gt einen Gradienten hinzu.
Es gibt verschiedene Wege, damit herumzujonglieren. Eine F�hrungskraft mit
sieben Sektionen kann drei selbst �bernehmen und einem  Stellvertreter  vier
�bergeben
usw. Es gibt viele Arten, es zu machen, aber bleiben Sie  einfach  bei  eins
plus f�nf
oder bei weniger als eins plus f�nf, wenn Sie k�nnen.  Der  Vorgesetzte  des
Gruppen-leiters
z�hlt nicht als Mitglied der Gruppe.
Hier und da versto�en wir dagegen. Ein Komitee der Beweisaufnahme ist nicht
so akzeptabel wie eine Ethik-Anh�rung, denn eine  Person  sieht  sich  dabei
mehr
Leuten gegen�ber. Prozesse vor Geschworenengerichten sind eine schreckliche
Anspannung  und  eine  Grausamkeit.   Denn   man   muss   etwa   14   Leuten
gegen�berstehen!
(Richter, Staatsanwalt, Geschworenen.) Zu viele!
Dies sind also die Gesetze, die dem Organisieren zugrunde liegen.
Aber Sie k�nnen es auch alles auf dem Org Board haben und es nicht anwenden
und   zusammenbrechen.   Wenn   ein   F�hrungssekret�r   sich   an    seinen
F�hrungskr�ften
vorbei direkt an f�nfzehn Mitarbeiter wendet, kann das den Laden  ruinieren,
weil
die  Mitarbeiter  in  Apathie  versinken,  die  Sekret�re  in  Nichtexistenz
geraten und
man hat Peng! - keine Org.
Ganz abgesehen also vom Gefahrzustand werden Verst��e gegen die Befolgung
korrekter  Gruppenorganisation  jede  Organisation,  einen  Planeten,  einen
Staat, eine
Org in ein Durcheinander bringen.
Das ist es, was dem Niedergang und Fall von Zivilisationen  zugrunde  liegt:
Der
Staat beginnt, das Individuum zu regieren!
Eine Organisation besteht aus Gruppen,  nicht  Individuen.  Und  wenn  diese
Wahr-heit
nicht nur auf dem Papier, sondern auch im Leben befolgt wird und sie dort
praktiziert  wird,  so  wird  dies  eine   gl�ckliche   Zivilisation,   eine
gl�ckliche Nation
und eine bl�hende Org schaffen.
ZUSAMMENFASSUNG
EINE GROSSE ORGANISATION BESTEHT AUS GRUPPEN; EINE KLEINE
BESTEHT AUS INDIVIDUEN.
Der Hauptunterschied zwischen dem wohlhabenden Westen und dem hungernden
Osten besteht darin,  dass  der  Westen  noch  immer  Firmen  zul�sst.  Dies
bedeutet, dass
die westlichen Nationen einigerma�en aus Gruppen zusammengesetzt und daher
noch immer ziemlich erfolgreich sind.
EINE GRUPPE HAT DIE RICHTIGE GR�SSE, WENN DIE INDIVIDUEN IN
IHR SICH MIT LEICHTIGKEIT AUF EINER FREUNDLICHEN BASIS AN DEN
MANAGER DIESER GRUPPE WENDEN UND SICHER SEIN K�NNEN, DASS ER
WEISS, WAS SIE TUN UND WARUM UND OB SIE ES TUN.
Mehr als f�nf Personen plus deren F�hrungskraft neigt dazu, eine zu gro�e
Gruppe zu sein.
Die f�nf Personen unter einer F�hrungskraft k�nnen nat�rlich  F�hrungskr�fte
von
Gruppen sein. Und die f�nf Personen unter einer jeden dieser  F�hrungskr�fte
k�nnen
F�hrungskr�fte von Gruppen sein.
Wenn die Dinge nicht auf diese Weise organisiert sind, wird das Individuum
erdr�ckt. Die  F�hrungskraft  wird  durch  �berarbeitung  erdr�ckt  und  die
Personen
unter ihr sind �berw�ltigt.
Das �bergehen einer F�hrungskraft verursacht, abgesehen davon, dass es die
F�hrungskraft  in  den  Zustand  Gefahr  setzt,   eine   �berw�ltigung   der
Mitglieder ihrer
Gruppe und l�sst sie weniger leisten und l�sst sie sich  angegriffen  f�hlen
und
vermindert deren Gef�hl ihrer eigenen St�rke.
Zwei  Leute  plus  eine  F�hrungskraft  ist  auch  eine  Gruppe,  aber   die
F�hrungskraft
arbeitet nicht wirklich mit voller Kapazit�t.
Auch wenn sich jemand um allen Dev-T k�mmert, wird eine F�hrungskraft
�berarbeitet sein, wenn sie �ber mehr als f�nf Mitarbeitern steht.
Der Hauptgrund, weshalb Orgs klein bleiben, ist, dass sie, ganz gleich, wie
wundersch�n ausgefeilt ihre Org Boards sind, nicht  wirklich  das  umsetzen,
was auf
dem Org Board ist. Sie  �bergehen  oder  schenken  den  Befehlslinien  keine
wirkliche
Aufmerksamkeit und sind deshalb in der Praxis nur eine oder  zwei  �berm��ig
gro�e
Gruppen - was  darin  resultiert,  dass  sie  weiterhin  klein  bleiben  und
�berarbeitet und
auch  unterbezahlt  sind,  weil  ihr  System  in  der   Praxis   tats�chlich
ineffektiv ist.
Die Moral ist: Setzen Sie die korrekte Aufstellung von Gruppen  um,  so  wie
sie
das Org-Modell vorsieht,  �bergehen  Sie  niemals  und  expandieren  Sie  in
dieser
Weise und haben Sie damit gl�ckliche Mitarbeiter.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. M�RZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
COS/EDS
F�HRUNGSSEKRET�RE
S�MTLICHE S.O.-
UND SCN.-ORGS
MISSIONEN
INSPEKTIONEN DES CO/ED
(Urspr�nglich von LRH als Flag Order 2773 am 12. M�rz 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 18. Aug. 81.)
Um  die  Zielsetzungen  eines  Kommandierenden  Offiziers   oder   Leitenden
Direktors
zu f�rdern, ist es �u�erst wichtig, dass der CO/  ED  t�gliche  Inspektionen
in seiner
Org durchf�hrt.
Dies  sind  nicht  einfach  Inspektionen  der   Sauberkeit.   Sie   umfassen
allgemeine
Etablierungs- und Produktionsbeobachtungen.
In jeden kleinsten Winkel wird hineingeschaut, um zu sehen, ob die Dinge so
sind, wie sie sein sollten.
Das  Personal  und  dessen  Aktivit�ten  oder  Abwesenheit  in  zugewiesenen
Bereichen
werden beobachtet.
In der Regel hat man ein Klemmbrett dabei, um Notizen - �ber Positives und
Negatives - der beobachteten Dinge machen zu k�nnen.
Das Aufbewahren solcher t�glichen Notizen, fortlaufend nach Datum in einer
Mappe,  liefert  einem  einen  Vergleich  �ber  eine  Zeitspanne  und   gibt
Antworten auf
Fragen  wie:  "Werden  wir  besser  oder  schlechter?"  "Gehen   angeordnete
Projekte
voran?" "Sind wir  am  Produzieren?"  "Gibt  es  Gefahren  wegen  mangelnder
Sicher-heitsvorkehrungen?"
Es ist eine Sache der H�flichkeit, den Verantwortlichen des  Bereiches,  den
man betritt,
mitzunehmen,  damit  er  an   seine   Mitarbeiter   gerichtete   Bemerkungen
mitbekommt.
Der Verantwortliche wird beim Verlassen des Bereiches  zur�ckgelassen.  Wenn
kein
Verantwortlicher aufgefunden werden kann,  notiert  man  es  und  inspiziert
trotzdem.
Rezeptionen in Orgs werden �blicherweise zu ihren Kenntnissen �ber die  Wei-
terleitung
und Pflichten befragt, um eine gewisse Vorstellung von ihrer Kompetenz
zu gewinnen.
Die allgemeine Tonstufe (gem�� Tonskalakarte) wird f�r die Bereiche  jeweils
auf
dem Klemmbrett notiert. Niedrige Tonstufen werden m�gliche Nichtproduktion
oder fehlerhafte Produktion anzeigen, da Moral in �berwiegendem Ma�e von
Produktion abh�ngt.
Die t�gliche Inspektion ist formlos. Man  kann  w�chentlich  oder  monatlich
eine
formelle Inspektion durchf�hren.
Die t�gliche Inspektion ist eher ein Versuch, die  vorhandene  Szene  so  zu
sehen,
wie sie ist, wenn man  nicht  da  ist,  als  die  Szene  durch  �bertriebene
Formalit�ten zu
�ndern.
Inspektionen werden zu  unterschiedlichen  Zeiten  durchgef�hrt,  nicht  als
festgelegte,
planm��ige Aktion.
T�gliche Inspektionen sind insofern ein Moralfaktor,  da  sie  zeigen,  dass
jemand
interessiert ist und eine Best�tigung gibt - ob  ausgesprochen  oder  nicht.
Es l�sst den
Mitarbeitern ihre Arbeit wertvoller erscheinen. Sie realisieren selten,  wie
wertvoll
ihre Arbeit eigentlich ist.
Offensichtlich nicht getragene H�te, Gefahr f�r die Ausr�stung aufgrund von
Nachl�ssigkeit, allgemeine Ordentlichkeit und  Betriebsamkeit,  der  Zustand
der
Linien, Verwirrungen, das Fehlen von Anzeichen, schlechte Anzeichen -  diese
und
viele andere Punkte werden beobachtet.
Nur so, mittels Inspektion durch den CO/ ED, bleibt ein  CO/  ED  informiert
und
der Kirchenstab �ber die Pr�senz der F�hrungskraft unterrichtet.
Es gibt keinen effektiven Ersatz f�r das Inspizieren des CO/ ED.
Eine Umfrage durch LRH-Kommunikatoren zeigte, dass die schwierigste Sache,
zu  deren  Durchf�hrung  man  eine  F�hrungskraft  zu  bewegen   hat,   eine
Inspektion
ihres eigenen Bereiches war. Daher kann ein  CO/  ED  nicht  erwarten,  dass
F�hrungs-kr�fte
zuverl�ssig und konsequent Auskunft �ber den wahren Zustand ihrer Bereiche
geben werden. Ob  nun  eine  Inspektion  durch  F�hrungskr�fte  durchgef�hrt
wurde
oder nicht, der CO/ ED sollte nach wie vor inspizieren.
Es ist eine Tatsache, dass ein CO/ ED, der  nicht  t�glich  inspiziert,  die
Organisation
nicht zu seiner Organisation macht.
Ein CO/ ED, der sehr hoch qualifiziert ist, wie zum Beispiel ein OEC  Klasse
VI oder
besser ein FEBC Klasse IX, der auch ein Kurs�berwacher ist, kann  zus�tzlich
zu seiner
Inspektion auch noch eine andere Art von Aktion durchf�hren. (Dies ist  kein
Ersatz
f�r  t�gliche,  formlose  Inspektionen.)  Er  kann  einen  blockierten  oder
fehlerhaften
Posten f�r vier oder f�nf Stunden �bernehmen und herausfinden, warum  dieser
sich
in einem Durcheinander befindet. Es gibt oftmals eine  unm�gliche  Situation
- zum
Beispiel eine unrechtm��ige Gegenrichtlinie, dass ein Student  zuerst  einen
stern-rangigen
Checkout auf alles erhalten muss, was er bei einem anderen �berpr�ft,
wodurch dann alle Checkouts unter Studierpartnern unm�glich  gemacht  werden
-
so kann dieser CO/ ED die Linie entwirren, indem er das korrigiert,  was  er
findet.
Ein 48- Stunden- Gastspiel auf einem Posten oder  Bereich,  die  vollst�ndig
in Unordnung
gebracht sind, ist eine extreme Ma�nahme. Es zahlt sich allerdings aus.
Es  gibt  also  zwei  verschiedene  Arten  von  Aktionen,  die  ein  CO/  ED
durchf�hrt.
Die eine ist die t�gliche Inspektion - klar und einfach.
Die andere ist eine Untersuchung von Posten und  Linien  und  ist  Teil  der
Hutaus-bildungs-
und Etablierungsma�nahmen des CO/ ED.
Beide sind notwendig. Die t�gliche Inspektion ist Pflicht.
Ein  CO/  ED,  der  niemals  schaut,  einfach  Anordnungen  herausgibt,  nur
aufgrund von
Berichten handelt, keine Statistiken verf�gbar hat, hat  keine  vollst�ndige
Kontrolle
seines F�hrungsbereiches und geht ein Risiko ein.
Durch t�gliches Inspizieren allein kann er sein eigenes Konfrontierverm�gen
aufrechterhalten und wissen, was vor sich geht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
ADMIN-KNOW- HOW-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1966
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 1
F�HRUNGSKR�FTE UND LEITENDE GREMIEN
FEHLER UND L�SUNGEN
Jeder,  der  eine   F�hrungsposition   bekleidet,   muss   im   Besitz   von
Informationen
�ber seinen Posten und die Funktionen der Organisation  oder  Einheit  sein,
an
deren Spitze er steht. Ist dies nicht der Fall,  wird  er  zur  Wirkung  des
Postens und
der  Organisation  und  beginnt,   unreale   Anordnungen   und   Situationen
hervorzubringen,
die im ganzen Umfeld zu Abw�rtsstatistiken f�hren.
Im Prinzip sollte jeder, der ein Verantwortlicher f�r irgendetwas  ist,  die
Arbeitsweise
und Funktionen jeder Einheit, jeder Sache und jeder  T�tigkeit  kennen,  f�r
die er
verantwortlich ist. Ist dies nicht der Fall,  sollte  er  sorgf�ltig  darauf
achten, Rat-schl�ge
von seinen Untergebenen anzunehmen, bevor er irgendeine Anordnung
erl�sst, um sicherzustellen, dass sie ausgef�hrt werden kann, notwendig  ist
und der
bew�hrten Praxis entspricht.
Jeder, der  bereits  als  F�hrungskraft  t�tig  ist,  w�hrend  er  noch  den
betreffenden
F�hrungsposten erlernt, sollte  den  Hauptteil  seiner  Zeit  mit  Studieren
verbringen
und KEINE Anordnungen erlassen und KEINE Anordnungen genehmigen, ehe er -
vor deren Herausgabe - die Angelegenheit mit  denjenigen  aufgegriffen  hat,
die von
diesen Anordnungen betroffen sein werden.
Schlie�lich kann man, w�hrend man seinen Posten erlernt, nach Monaten oder
Jahren beginnen, selbst Anordnungen zu erteilen  -  ohne  zuerst  Ratschl�ge
von
denjenigen einzuholen, die von den Anordnungen betroffen sein werden.
Auf diese Weise  kann  eine  noch  nicht  gut  ausgebildete  oder  erfahrene
F�hrungs-kraft
die Dinge am Laufen halten, w�hrend sie ihre Position und jene Dinge unter
ihr studiert.
Eine F�hrungskraft kann sich selbst nicht  als  vollst�ndig  kompetent  oder
informiert
bezeichnen,  bis  sie  s�mtliche  schriftlichen   Materialien,   vergangenen
Anordnungen
und  Richtlinien  studiert  hat,  die   ihre   Position   oder   irgendeinen
T�tigkeitsbereich
unter ihr betreffen, und jede Maschine oder T�tigkeit in jeder Einheit,  f�r
die sie
verantwortlich ist, bedienen bzw. ausf�hren kann.
Bis dahin tut sie gut daran, sich strikt an die Regel zu  halten,  dass  sie
vor der
Herausgabe irgendwelcher Anordnungen besser R�cksprache mit all denjenigen
h�lt, die davon betroffen sein werden.
Allerdings darf sie dabei auch nicht  in  den  Fehler  verfallen,  lediglich
popul�re
Anordnungen zu erlassen oder solche,  die  dazu  tendieren,  die  bestehende
Struktur
zu Fall  zu  bringen,  nur  um  die  Arbeitsbelastung  oder  Arbeitszeit  zu
verringern oder
die Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter anzuheben.
�beraus viele Leute versagen als F�hrungskraft ausschlie�lich deshalb,  weil
sie:
a. Auf einer neuen Stelle oder  nach  einer  Bef�rderung  nicht  dem  obigen
Vorgehen
folgen oder
b. Es vers�umen, die Aktivit�ten zusammenzuhalten und zu kontrollieren, f�r
die sie verantwortlich sind, oder
c. Ihre Position nur dazu verwenden, Beliebtheit zu erlangen oder
d. Zum eigenen Selbstschutz gegen die Masse eine Clique gr�nden.
Es bedarf  einer  sehr  vern�nftigen  Person,  um  als  F�hrungskraft,  ohne
vorherige
Erfahrung oder vorheriges Studium, bei einer  neuen  Arbeit  erfolgreich  zu
sein; aber
wenn eine solche  Person  dem  hier  gegebenen  Ratschlag  folgt,  kann  sie
erfolgreich
sein und die Statistiken oben halten und sogar steigern.
LEITENDE GREMIEN
Jeder Rat, jede Konferenz und jeder Vorstand f�hrt sich nur aus einem der
folgenden Gr�nde fest:
A. Er oder sie ist inaktiv oder
B. Er oder sie versucht, das falsche Problem zu l�sen oder
C. Er oder sie vers�umt es, eingef�hrte Willk�rfaktoren zu bemerken und auf-
zuheben.
A) Der inaktive Rat oder die inaktive Konferenz oder der  inaktive  Vorstand
kann
aus einer Reihe von Gr�nden inaktiv sein.
Er oder sie kann einfach inaktiv sein.
Er oder sie kann als leitendes Gremium inaktiv sein, w�hrend die einzelnen
Mitglieder  auf  individueller  Basis   eifrig   dabei   sind,   Anordnungen
herauszugeben.
Dies ist absolut verh�ngnisvoll, da solche  Anordnungen  mit  denen  anderer
Mitglieder
des Gremiums im Konflikt stehen  werden,  die  ebenfalls  auf  individueller
Basis
vorgehen. Die Folge ist, dass  der  solcherart  geleitete  T�tigkeitsbereich
dann
anderswo  um   Anordnungen   ersuchen   wird,   um   die   Verwirrung   sich
widersprechender
Anordnungen von Mitgliedern des leitenden Gremiums  zu  l�sen  -  auf  diese
Weise
entstehen Meutereien und Revolutionen, und das ist auch der Grund, weshalb
einige T�tigkeitsbereiche pl�tzlich Diktatoren  hervorbringen.  Den  eigenen
Status als
Mitglied eines leitenden Gremiums im Hinblick auf individuelle Autorit�t  zu
benutzen
und dennoch nicht zu erkennen, dass es das Gremium ist, das  bestimmt,  wird
mit
Sicherheit Meuterei und Revolte und neue Anf�hrer hervorbringen.
Die Abhilfe besteht nat�rlich darin, keine Anordnungen zu erlauben, denen
nicht in  der  eigentlichen  Konferenz  des  leitenden  Gremiums  zugestimmt
worden
ist, und jegliche  Anordnungen  zu  r�gen  und  aufzuheben,  die  unabh�ngig
erteilt
worden sind.
Wenn das Gremium einfach inaktiv ist und trotz allem in keiner Weise aktiv
werden will, sollte es als leitendes Gremium aufgel�st und seine  Befugnisse
an eine
Einzelperson �bertragen werden. Einem inaktiven Gremium, das  einfach  nicht
als
Gremium  t�tig  wird,  d�rfen  keine  Befugnisse  zugestanden  werden.   Zum
Beispiel
sollte eine Beratende Versammlung, die im Grunde inaktiv ist, aufgel�st  und
ihre
Befugnisse  individuell  an  ihre  einzelnen  F�hrungssekret�re   �bertragen
werden.
Allerdings  d�rfen  sich,  wenn   dies   geschieht,   keinerlei   Befugnisse
�berschneiden.
Einige "leitende Gremien" existieren nur deshalb, um dem Gesetz zu  gen�gen,
und
haben keinerlei Befugnisse.
B) Das falsche  Problem  zu  l�sen  bedeutet  auch,  es  zu  vers�umen,  das
richtige
Problem ausfindig zu machen. Es gibt  nichts  Verr�ckteres  als  Anordnungen
zur
Behebung von Situationen,  die  nicht  die  wirklichen  oder  entscheidenden
Probleme
eines T�tigkeitsbereiches darstellen.
Wenn ein leitendes Gremium  festgefahren  ist,  sollte  eine  gut  geschulte
Verwal-tungskraft
in der Lage sein zu erkennen, ob das Gremium am richtigen Problem
arbeitet, und - falls nicht - die Aufmerksamkeit  dieses  Gremiums  auf  das
richtige
Problem zu lenken, das zu l�sen es besch�ftigt sein sollte.
Ein Beispiel w�re eine Regierung, die versucht, massiver  Geldausgaben  Herr
zu
werden,  w�hrend  sie  keine  Einnahmen  hat.  Das  wirkliche  Problem   ist
Geldmangel.
Umgekehrt kann eine Regierung nur danach trachten, mehr Geld einzunehmen,
w�hrend ihr wirkliches Problem vielleicht darin besteht, dass sie  sagenhaft
t�richte
Aufwendungen hat. In  beiden  F�llen  kann  jene  Regierung,  indem  sie  am
falschen
Problem arbeitet, ein Land vollst�ndig in den Zusammenbruch treiben.
Ein leitendes Gremium kann Vorurteile pflegen, anstatt  vorhandene  Probleme
zu
meistern, was eine weitere Art und Weise ist, das falsche Problem zu l�sen.
C) Es k�nnen Willk�rfaktoren eingef�hrt  werden,  die  nachfolgend  fortw�h-
rende
und sich ver�ndernde L�sungen verlangen, die selbst dann die Dinge nicht
verbessern.
Wenn dies geschieht, muss man den  Willk�rfaktor  selbst  ausfindig  machen,
der
die Notwendigkeit einer L�sung erforderlich macht, und diesen abschaffen.
faktor zu bezeichnen und somit die Form zu zerst�ren. Einen wirklichen
kristallisieren. Wenn dieser gefunden ist, sollte er entfernt werden.
Allerdings kann man dabei so pauschal vorgehen, dass es einfach unreal und
alles ruinieren wird. Zum Beispiel kann man aufgrund  der  eigenen  Faulheit
oder
Ungewilltheit zu konfrontieren etwas als Willk�rfaktor verdammen, das,  wenn
es
Willk�rfaktor,  der  tats�chlich  nutzlose  L�sungen  verursacht,  muss  man
heraus-
Der einzige Fehler, den man begehen kann,  besteht  darin,  jede  Regel  als
Willk�r-
entfernt wird, den eigenen Zusammenbruch verursacht. Es  handelt  sich  dann
nicht
um einen Willk�rfaktor, sondern um eine Form oder Notwendigkeit.
Ein Willk�rfaktor ist daher definitionsgem��  ein  eingef�gtes  Gesetz  bzw.
eine
eingef�gte Regel oder Entscheidung,  das  bzw.  die  nicht  abgestimmt  oder
unn�tig ist.
Solche Dinge k�nnen verursachen, dass ein leitendes Gremium sich jahrelang
herumschl�gt und schlie�lich versagt.
Hier  ist  ein  Beispiel  f�r  einen  Willk�rfaktor,  der  endlose  L�sungen
veranlasste
und der, als  er  nicht  entfernt  wurde,  eine  Nation  zerst�rte.  "Unsere
W�hrung darf
nicht au�erhalb unserer Grenzen im Umlauf sein." Dies war  unabsichtlich  in
Kraft.
Da Geld bez�glich seines Wertes vom  Bereich  seines  potenziellen  Umlaufes
abh�ngt,
wurde das Geld wertlos und das Land brach zusammen.  Buchst�blich  Millionen
von
Regierungs-  und  Einzell�sungen  wurden  notwendig,  nachdem  dieser   eine
Willk�r-faktor
eingef�hrt worden war.
Daher kann von einem "Willk�rfaktor" gesagt werden, dass er etwas ist, das
tats�chlich Naturgesetze verletzt und das,  wenn  daran  festgehalten  wird,
eine aufge-zwungene
L�ge wird. Dies verursacht �berall, wo es auftaucht, endlose Probleme
f�r den jeweiligen Vorstand oder die leitenden Gremien.
Hier  ist  ein  weiteres  Beispiel:  "Gewerkschaften  haben  das  Recht   zu
streiken."
Dies wurde vorgegeben und ist kein Teil irgendeines  Gesetzeskodex',  da  es
besagt:
"Eine Gruppe von Menschen hat das Recht, Unternehmen und Besitz zu schaden,
ohne    dass    es    zumindest     die     M�glichkeit     zivilrechtlicher
Schadenersatzforderungen
durch das Gesch�ft gibt." Schutzgelder erpressende Ganoven nehmen dasselbe
Recht in Anspruch. Dieser Willk�rfaktor ist eine  L�ge,  da  niemand  dieses
Recht hat.
Es machte zum Beispiel Frankreich f�r den  Zweiten  Weltkrieg  anf�llig,  da
Frankreich
w�hrend  der  30er  Jahre  ein  einziger  langer  Streik  war.  Es   stimmt,
Gewerkschaften
haben L�hne und Arbeitsbedingungen verbessert. Aber das gibt niemandem das
Recht, Unternehmen zu sch�digen, die einen  unterst�tzen.  Durch  Einf�hrung
dieses
Willk�rfaktors, ohne dass man nach vern�nftigen Methoden  suchte,  wurde  in
der
westlichen Welt gesetzlosen politischen  Elementen  die  T�r  zu  Inflation,
Unruhen
und Eroberung ge�ffnet.
Daher muss ein Willk�rfaktor etwas sein, das den allgemeinen Gegebenheiten
widerspricht und woran, obwohl es eine L�ge ist, durch das Gesetz  oder  die
�ffentliche
Unwissenheit festgehalten wird.
Willk�rfaktoren  werden  in  der  Regel  von  denjenigen   eingef�hrt,   die
irgendwie
nicht  intelligent  genug  sind,  durch  weise  Ma�nahmen  ein  Ergebnis  zu
erzielen. Und
umgekehrt k�nnen weise M�nner anschlie�end jahrzehntelang versuchen, die so
hervorgebrachten  Probleme  zu  meistern  und  ganze  Gesetzeskodizes   dazu
erfinden.
FESTGEFAHRENE ORG
Wenn eine Org nach einem Zeitraum des Erfolgs festgefahren  ist,  dann  gilt
fast
immer, dass  ein  fr�heres  Programm  oder  eine  fr�here  Anweisung  fallen
gelassen
oder vergessen wurde.
Ich bin stets in der Lage gewesen, Festgefahren- Sein auf  fallen  gelassene
Anord-nungen
zur�ckzuverfolgen.
Ein Beispiel ist die Programmanordnung f�r die Qualifikationsabteilung. Die
Wiederbelebung    externer    Orgs    war    so    geplant,     dass     die
Qualifikationsabteilung in
jeder Org verbessert w�rde, dann  Mitarbeiterausbildung  in  Anwendung  k�me
und dann
die  Tech-Abteilung  verbessert  w�rde.   Diese   Anordnung   wurde   zuerst
ausgef�hrt, dann
wurde sie nicht weiterverfolgt, und die beginnende  Erholung  erlebte  einen
R�ckfall.
Die Abhilfe war, das urspr�ngliche Programm wieder einzuf�hren.
Normalerweise braucht man keine neuen Programme, sondern, dass Programme,
die nicht befolgt worden sind, vollst�ndig durchgezogen werden.
Wenn ich ein Zusammensacken bemerke,  dann  frage  ich  als  Erstes  danach,
welches
Programm nicht ausgef�hrt oder fallen gelassen wurde. Ich  finde  es  immer,
und
wenn es dann wieder eingef�hrt wird, erleben  die  Dinge  einen  Aufschwung.
Dann
finde  ich  heraus,  wer  es   fallen   gelassen   hat,   und   nehme   eine
Umorganisierung des
Personals mit Leuten vor, die Programme nicht fallen lassen werden.
Was dieses Versagen in der Verwaltung betrifft,  ist  das  fallen  gelassene
Programm
selten  ein  kleines.  K�rzlich  in  Saint   Hill,   als   die   Statistiken
zusammensackten, fand
ich heraus, dass das Programm, das nicht in Anwendung war, das  An-den-Mann-
Bringen
des Speziellen Saint-Hill-Unterweisungskurses war. Er wurde gelehrt, aber
nie erw�hnt. Dennoch war er, nicht  das  Power-Prozessing,  die  Hauptst�tze
von
Saint Hill.
Halten Sie Ausschau nach dem Programm oder den Anordnungen, die fallen
gelassen oder vergessen wurden, bevor sie  anfangen,  neue  hervorzubringen.
Sie
m�gen herausfinden, dass das, was fallen  gelassen  wurde,  derart  gewaltig
ist, dass
nichts es ausgleichen k�nnte.  In  vielen  Orgs  war  das  fallen  gelassene
Programm das
urspr�ngliche  -  eine  Org  hinzustellen!  Nat�rlich  wird   keine   andere
Anordnung den
Ort wieder zum Leben erwecken;  denn  es  wurde  von  vornherein  keine  Org
hingestellt
und  Leute  denken,  dass  sie  eine  Org  leiten,  w�hrend  sie  es   nicht
durchgezogen
haben, eine hinzustellen, die geleitet werden kann. Oft ist es so einfach.
DEV-T
Eine Verwaltungskraft (jegliche F�hrungskraft), die Dev-T-Richtlinien nicht
kennt und durchsetzt, l�sst die Org ernsthaft im Stich. Es  geht  nicht  nur
um ihren
eigenen Korb oder ihr eigenes B�ro, es ist  der  Umstand,  dass  Verursacher
von Dev-T
auch anderen Mitarbeitern l�stig fallen, wenn sie schon einer  F�hrungskraft
zu
schaffen machen.
Ein sich auft�rmender Eingangskorb ist immer ein Zeichen daf�r, dass eine
F�hrungskraft Dev-T-Richtlinien  nicht  durchsetzt.  Die  gesamte  Org  wird
absacken,
wenn die F�hrungskraft sie nicht durchsetzt.
WESSEN HUT
Wenn Sie Dev-T einmal im Griff haben, nimmt der Verkehr in Ihren K�rben ab,
aber m�glicherweise sind Sie immer noch  aufgrund  eines  anderen  Umstandes
�ber-arbeitet
- dadurch dass Sie unwissentlich die H�te anderer tragen.
Ich sehe mir stets einmal monatlich  oder  so  an,  wessen  H�te  ich  neben
meinen
eigenen trage.
Wenn ich feststelle, dass ich H�te trage, die  mir  nicht  geh�ren,  beginne
ich, mich
bei den Leuten und Bereichen umzusehen, die diese H�te tragen sollten.
Wenn  ich  feststelle,  dass  die  Leute,  deren   H�te   ich   trage,   mir
unterstellte, aber
ihnen �bergeordnete Vorgesetzte  haben,  untersuche  ich  als  N�chstes  die
Arbeitsbe-reiche
der Vorgesetzten.
Dabei finde ich stets eines von zwei Dingen vor:
a. Die Vorgesetzten sind �berhaupt nicht aktiv oder
b. Die Vorgesetzten machen etwas anderes als ihre eigenen H�te.
Bei den Mitarbeitern, deren H�te ich  trage,  stelle  ich  gew�hnlich  fest,
dass sie
etwas anderes tun - nicht einfach inaktiv sind.
Dann untersuche ich die betroffenen Statistiken. Und jegliche Finanzen.
Dann kann ich diesen Bereich durch Neuorganisierung in Ordnung bringen.
Da die Vorgesetzten �bergangen werden, muss ich ihnen einen Gefahrzustand
zuweisen  und  die  Gefahrformel  anwenden  (Ethikma�nahmen   sind   �u�erst
wichtig).
Ich bekomme die Statistiken nach oben und die Dinge in diesem Bereich in
Schwung und sorge dann daf�r, dass die H�te getragen werden.
Nur auf diese Weise kann eine F�hrungskraft ihren  eigenen  Hut  tragen  und
ihre
eigene Arbeit leisten.
Wenn Sie also eine F�hrungskraft ausbilden oder wenn  Sie  danach  trachten,
ein
leitendes Gremium oder einen Rat  oder  ein  Komitee  zum  Funktionieren  zu
bringen,
oder versuchen, einer Org zum  Wiederaufschwung  zu  verhelfen,  k�nnen  Sie
diese
St�ckchen Know-how verwenden.
Es handelt sich um h�chst wichtige, �bergeordnete Daten, deren korrekte
Anwendung Organisationen trotz mangelnder Ausbildung von F�hrungskr�ften
und selbst �u�erst kurioser leitender Gremien zum Laufen bringen k�nnen.
Wenden Sie einfach die hierin enthaltenen Daten an und wie durch Zauberei
wird alles ins Lot kommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1966
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 2
MASSNAHMEN EINER F�HRUNGSKRAFT
ZUR HANDHABUNG VON KATASTROPHALEN
VORKOMMNISSEN
Es gibt drei notwendige Schritte, die eine h�here F�hrungskraft unternehmen
muss, wenn sie eine Situation entdeckt, die  katastrophale  Folgen  f�r  die
Org haben
k�nnte.
Die F�hrungskraft trifft folgende Ma�nahmen:
1.  Sofortige  Herausgabe  einer  Direktive  mit  Anweisungen,  die  Abhilfe
schaffen
werden oder vorbeugender Natur  sind;  diese  Direktive  bleibt  solange  in
Kraft,
bis alle Daten vorliegen. Dies wird als dringende Direktive bezeichnet.
2. Ernennung eines Untersuchungsausschusses, um der Sache nachzugehen; er
hat Anweisungen, vollst�ndige  Ermittlungen  anzustellen  und  die  Untersu-
chungsergebnisse
in Form einer Direktive oder Richtlinie zur Herausgabe zu
formulieren.
3. Verabschiedung oder Ab�nderung der Untersuchungsergebnisse des  Ausschus-
ses
als Anweisungen, die die gem�� 1) herausgegebene dringende Direktive
ersetzen. Dies wird die endg�ltige Direktive oder Richtlinie genannt.
DIE DRINGENDE DIREKTIVE
Um Punkt 1 zu tun - geben  Sie  eine  pauschale  Anweisung  heraus,  um  die
Situation
in den Griff zu bekommen.  Das  ist  �u�erst  wichtig,  da  die  Zeit  nicht
reicht, um alle
Tatsachen zu bekommen. Die  Anweisung  kann  gerecht  oder  ungerecht  sein,
richtig
oder falsch, aber zumindest bewirkt sie etwas, um die  sich  verschlimmernde
Situation
zum Stillstand zu bringen.
Diese dringende Direktive kann jedoch tats�chlich weit  danebenliegen;  aber
sie
bleibt nur solange in Kraft, bis sie von Anweisungen abgel�st wird, die  auf
s�mtlichen
Daten beruhen, die in Ruhe gesammelt wurden.
Wie die Vergangenheit beweist, sind Diktaturen in gewissem Ma�e erfolgreich
und sie beruhen nur auf  dringenden  Direktiven.  Daher  ist  dieses  System
nicht g�nzlich
schlecht. Aber eine solche Direktive f�r immer Gesetz sein  zu  lassen,  ist
offensichtlich
falsch, denn sie k�nnte v�llig willk�rlich sein und  einem  schlie�lich  auf
die Nerven
gehen. Aber keine solche Direktive herauszugeben, nur weil man  wenig  Daten
hat,
bedeutet, die Katastrophe herauszufordern.
Angesichts einer Katastrophe gibt man also  eine  dringende  Direktive  nach
bestem
Wissen und Gewissen heraus und hofft,  die  richtige  Aktion  angewiesen  zu
haben.
DER AUSSCHUSS
Berufen  Sie  nun   einen   Untersuchungsausschuss   ein,   der   sich   aus
unparteiischen
Mitgliedern zusammensetzt, die gr�ndliche Ermittlungen durchf�hren werden.
Weisen Sie sie an, ihre Untersuchungsergebnisse  in  Form  von  Vorschriften
mit
bindender Kraft vorzulegen, die genau so herausgegeben  werden  k�nnen,  wie
sie sie
niedergeschrieben haben.
Der �rger mit solchen Aussch�ssen ist, dass sie "Empfehlungen" oft auf
umst�ndliche  Art  und  Weise  aussprechen;  und  da  sie   nicht   wirklich
gesetzlich
bindende Vorschriften schreiben, neigen sie dazu, Dinge zu �bersehen.
Demokratien haben die schreckliche Angewohnheit - ohne zuvor eine dringende
Direktive  herauszugeben  -   einfach   nur   Komitees   einzuberufen,   die
Untersuchungen
durchf�hren sollen. Dies f�hrt  zu  Richtungslosigkeit  und  beschw�rt  eine
Katastrophe
herauf.   Solche   Gremien   k�nnen   lange   brauchen,   bis    sie    ihre
Untersuchungsergebnisse
vorlegen. Dies ist eine gro�e Schw�che -  einen  Missstand  fortbestehen  zu
lassen,
w�hrend man ermittelt.
DIE ENDG�LTIGE DIREKTIVE
Wenn die einberufende Autorit�t die Untersuchungsergebnisse des Ausschusses
vorliegen  hat,  arbeitet  sie  die  Verfahren  und  Untersuchungsergebnisse
durch, um
sicherzustellen,  dass  die  Ergebnisse  zur  vollst�ndigen  Handhabung  der
Katastrophe
f�hren werden und dass das Auftreten  weiterer  Katastrophen  �hnlicher  Art
durch
diese Ergebnisse verhindert wird.
Wenn die einberufende Autorit�t in dieser Hinsicht zufrieden ist  (dass  die
Unter-suchungsergebnisse
zutreffend sind), muss sie pr�fen, dass diese Ergebnisse das
Fast-Flow- System des Managements nicht gro� beeintr�chtigen  und  dass  sie
der
Katastrophe  genauso  angemessen  Einhalt   gebieten   wie   die   dringende
Direktive.
Wenn dem so ist, gibt die F�hrungskraft die  Ergebnisse  auf  die  regul�ren
Kan�le
mitsamt allen Papieren, um sie  bindend  zu  machen.  Bis  diese  Ergebnisse
tats�chlich
bindend sind, bleibt die dringende Direktive in Kraft.
Wenn die F�hrungskraft nicht  zufrieden  ist  oder  Zweifel  hat,  dass  die
Ergebnisse
zutreffend sind, kann sie einen weiteren  Ausschuss  einberufen,  der  seine
Sache besser
machen soll. Wenn sie effektiv einen weiteren  Ausschuss  einberuft,  bleibt
die dringende
Direktive in Kraft.
Die Untersuchungsergebnisse werden nur dann bindend, wenn:
a. Die einberufende Autorit�t sie, so wie sie sind  oder  modifiziert  durch
den
eigenen Beschluss oder einen weiteren Ausschuss, genehmigt hat.
b. Die Ergebnisse alle n�tigen Stufen  durchlaufen  haben,  um  als  bindend
erkl�rt
zu werden.
c. Die Ergebnisse schlie�lich die bindende Vorschrift sind.
Dann wird die dringende Direktive aufgehoben. Sie muss aufgehoben werden,
wenn die Ergebnisse zur bindenden Vorschrift  werden,  und  darf  nicht  als
eventueller
Willk�rfaktor bestehen bleiben.
Das Obige ist gute Verwaltungsarbeit.
Manche leitenden Gremien verwenden nur dringende Direktiven.
Manche benutzen nur Komitees oder Aussch�sse oder einen Senat.
Angesichts einer  Katastrophe  nicht  alle  drei  Dinge  zu  verwenden,  ist
unzul�ngliche
Verwaltungsarbeit.
Beispiel: Die Einnahmen fallen in den Keller. 1) Geben  Sie  eine  dringende
Direktive
heraus, die darauf abzielt, die Einnahmen rapide  ansteigen  zu  lassen,  2)
Berufen
Sie einen Ausschuss ein, um herauszufinden, warum sie abgesunken  sind,  und
um
zu entdecken, was vernachl�ssigt wurde, und um herauszufinden, wie man die
Einnahmen wieder nach oben bringt, 3) Ersetzen Sie die  dringende  Direktive
durch
die Ergebnisse.
Wenn es um Richtlinien geht, ist  der  Kanal  l�nger,  da  mehr  Leute  ihre
Genehmigung
geben m�ssen. Aber auch Direktiven sind Gesetz. Also sollte  man  angesichts
einer
Katastrophe nicht eine Direktive herausgeben und einfach hoffen. Man  sollte
alle
drei oben beschriebenen Schritte ausf�hren.
Mit Katastrophe ist ein Umstand oder eine  Situation  gemeint,  die  l�hmend
ist
und sich nachteilig auf eine ganze  oder  einen  Teil  einer  Org  auswirken
k�nnte.
Geringe Einnahmen sind ein hohes Risiko, das  zu  einer  Katastrophe  f�hren
kann.
St�ndige  gro�e  Ausgaben  k�nnen   in   einer   Katastrophe   enden.   Jede
Gesamtstatistik
einer Abteilung, die abf�llt und unten bleibt,  beschw�rt  eine  Katastrophe
herauf.
Und solche Dinge sollten gem�� den obigen drei Schritten  behandelt  werden.
Wenn
durch die dringende Direktive die Org in ihrer Gestalt  und  ihren  Aufgaben
aus der
Form ger�t, dann wird dieser Zustand nicht f�r immer andauern.
Es ist noch zu bemerken, dass ein pl�tzliches �ndern und Hinuntergehen der
Statistiken andeutet,  dass  irgendetwas  fallen  gelassen  oder  irgendeine
willk�rliche
Anweisung gegeben wurde. Au�erdem bedeuten Statistiken, die steil nach oben
gehen, dass es eine Ver�nderung gegeben hat, und  es  kann  sehr  verheerend
sein,
nicht herauszufinden, was so gut war. Man  kann  diese  drei  Schritte  also
auch dazu
verwenden, um einen steilen Anstieg der Statistik zu untersuchen und diesen
aufrechtzuerhalten, anstatt dar�ber im Dunkeln  zu  bleiben.  Beispiel:  die
Statistik
der hinausgehenden Briefe  steigt  rasch  h�her  denn  je.  Geben  Sie  eine
dringende
Direktive  heraus:  "Weder   Personal   noch   irgendeine   Linie   in   der
Verbreitungsabteilung
darf ver�ndert bzw. umbesetzt werden; Zuwiderhandlung zieht ein Komitee der
Beweisaufnahme nach sich." Berufen Sie dann einen Ausschuss ein, finden  Sie
den
Grund f�r den Anstieg und  ermitteln  Sie  eine  bindende  Vorschrift  dazu.
Ersetzen Sie
dann die dringende Direktive mit der neuen Direktive, die sich ergeben hat.
Dies �ndert in keiner Weise die Notwendigkeit, dass eine Direktive vom LRH
Comm genehmigt werden muss oder ein Richtlinienbrief von allen aufgef�hrten
Terminalen genehmigt werden muss, bevor sie oder er zur Richtlinie wird.
PERSONAL
Die Schritte 1, 2 und 3 k�nnen  auch  im  Hinblick  auf  Personal  verwendet
werden,
wenn die F�hrungskraft glaubt,  dass  ein  Mitarbeiter  der  Grund  ist.  In
diesem Fall
w�rde die dringende  Direktive  die  Form  einer  Suspendierung  vom  Posten
annehmen,
w�hrend  Untersuchungen  laufen.  Jedoch  d�rfen   dem   auf   diese   Weise
suspendierten
Mitarbeiter seine Unterst�tzungszahlungen nicht vorenthalten werden und man
muss sich bei ihm entschuldigen, wenn sich herausstellt, dass er  nicht  der
Grund
war. Auch d�rfen keine wirklichen Ma�nahmen ergriffen werden, es  sei  denn,
der
Ausschuss empfiehlt eine Ethikaktion, und dann  nur,  wenn  die  betreffende
Person
durch diese Ethikaktion f�r schuldig befunden wurde.
F�r diesen Fall sind vier Schritte vorgesehen:
1. Dringende Direktive
2. Untersuchungsausschuss
3. Ethikaktion oder keine Ethikaktion
4. Endg�ltige Direktive, durch die a) das Personal  wieder  eingesetzt  wird
und
die wahren Gr�nde genannt werden, was in Form einer separaten Direktive
erfolgt, die  auch  langfristige  Aktionen  enth�lt,  um  die  Situation  in
Ordnung zu
bringen, oder  b)  neues  Personal  ernannt  wird  und  in  einer  separaten
Direktive
langfristige Aktionen empfohlen werden, um die Situation in Ordnung zu
bringen.
Es sind deshalb vier Schritte, weil zwei Angelegenheiten zu  ber�cksichtigen
sind:
a) das Personal und b) die  Situation.  Selbst  wenn  das  Personal  Unrecht
begangen
hat, muss auch etwas anderes verkehrt sein, wenn  ein  Posten  mit  jemandem
besetzt
wurde, der dort nichts verloren hatte.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1966R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 5. M�RZ 1968
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MITARBEITER-STATUS-II-CHECKSHEET
ALLGEMEIN F�R ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 3
ARBEITSGEF�HRDUNGSZETTEL
Wenn Ihnen Befehle oder Weisungen gegeben werden oder wenn Sie behindert
werden oder Ihnen Materialien verweigert werden,  wodurch  es  Ihnen  schwer
oder
unm�glich gemacht wird,  Ihre  Statistiken  anzuheben  oder  �berhaupt  Ihre
Arbeit zu
erledigen,  dann  M�SSEN  Sie  einen  Arbeitsgef�hrdungszettel  �ber   Ihren
n�chsth�heren
Vorgesetzten einreichen.
Wenn Sie ermahnt werden oder zu einer Ethikanh�rung beordert werden, weil
Sie Ihre Arbeit NICHT machen und Sie niedrige Statistiken  haben,  und  wenn
Sie
NICHT vorher, zu dem Zeitpunkt, als die Arbeitsgef�hrdung  aufgetreten  ist,
einen
Arbeitsgef�hrdungszettel   eingereicht   haben,   dann   haben   Sie   keine
Verteidigung.
Sie sollten nicht als Angeklagter zu einer Anh�rung kommen  und  sagen,  Sie
seien
daran gehindert oder davon abgehalten worden, Ihre  Arbeit  zu  machen.  Die
Aussage
DARF vom Anh�rungsbeauftragten oder vom Komitee der Beweisaufnahme NICHT
AKZEPTIERT   WERDEN,   es    sei    denn,    Sie    haben    vorher    einen
Arbeitsgef�hrdungszettel
eingereicht, als Ihre Arbeit gef�hrdet wurde.
RICHTLINIEN
Die meisten Leute, die Schwierigkeiten mit Richtlinien oder mit Verwaltung
haben, haben einfach deshalb Schwierigkeiten,  weil  sie  sie  nicht  kennen
oder nicht
verwenden k�nnen oder nicht verwenden.
Einer solchen Person kann man alles M�gliche sagen, und sie neigt  dazu,  es
als
Tatsache zu nehmen.
Richtlinien existieren, um das Getriebe zu  beschleunigen  und  eine  Arbeit
ausf�hrbar
zu machen.
Aber manchmal hat man einen Vorgesetzten, der fortw�hrend sagt, dass dieses
oder jenes "gegen Richtlinien" sei.
Fragen Sie immer respektvoll nach dem Datum des Richtlinienbriefes und
danach, ein Exemplar davon zu sehen.
Dann werden Sie wissen, ob das, was Sie vorschlagen, gegen  Richtlinien  ist
oder
nicht. Wenn kein Richtlinienbrief vorgezeigt werden kann oder wenn das,  was
Sie
vorgeschlagen  haben,  NICHT  gegen  Richtlinien  ist  und  es  immer   noch
abgelehnt
wird, dann m�ssen Sie einen Arbeitsgef�hrdungszettel einreichen.
WO ABZULEGEN
FR�HER WURDE NUR EIN ZETTEL GESCHRIEBEN. DIES IST JETZT MODI-FIZIERT.
MACHEN SIE EIN ORIGINAL UND ZWEI KOPIEN, INDEM SIE KOHLEPAPIER
VERWENDEN.
SCHICKEN SIE EINE KOPIE AN DIE PERSON, �BER DIE DER BERICHT EIN-GEREICHT
WIRD.
SCHICKEN SIE ZWEI KOPIEN AN DEN ETHIK- OFFICER.
DER ETHIK- OFFICER WIRD EINE KOPIE IN DER AKTE DER GENANNTEN
PERSON UND EINE KOPIE IN DER AKTE DER PERSON, DIE DEN BERICHT
SCHREIBT, ABLEGEN.
DIESE KOPIEN M�SSEN F�R DEN FALL EINES KOMITEES DER BEWEIS-AUFNAHME
ODER EINER ANH�RUNG SORGF�LTIG AUFBEWAHRT WERDEN,
DA SIE NOTWENDIGE PAPIERE ZUR VERTEIDIGUNG SIND.
WAS ABZULEGEN IST
In dem Bericht m�ssen genaue Einzelheiten, ohne Groll oder Unh�flichkeit,
einschlie�lich  Zeit,  �rtlichkeiten  und  irgendwelcher  Zeugen   angegeben
werden.
SCHIKAN�SES EINREICHEN
Jeder,   der   Arbeitsgef�hrdungszettel    bez�glich    Vorgesetzten    oder
Gleichrangigen
oder Untergebenen einreicht, muss in der Lage sein, sie zu belegen.
Es kann einem keine Ethikanh�rung und auch kein Komitee der Beweisaufnahme
f�r  einen  falschen  Arbeitsgef�hrdungszettel  gegeben  werden,  au�er   er
enth�lt einen
vors�tzlich und wissentlich falschen Bericht,  der  die  Arbeit  von  jemand
anderem
gef�hrdet. Aber selbst dann darf keine Ethikanh�rung f�r  die  Tatsache  des
Einreichens
angeordnet werden,  nur  f�r  einen  vors�tzlich  und  wissentlich  falschen
Bericht.
Also, wenn  Ihre  Angaben  der  Wahrheit  entsprechen,  gibt  es  nicht  das
geringste
Risiko, einen Arbeitsgef�hrdungszettel einzureichen. Im  Gegenteil,  es  ist
gef�hrlich,
KEINEN einzureichen. Denn dann hat man KEINE Verteidigung.
PERS�NLICHE ANGELEGENHEITEN
Manchmal wird einem Mitarbeiter etwas in einer Art und Weise aufgedr�ngt,
dass es seine Arbeit beeintr�chtigt,  wie  z.B.  Off-line-Gef�lligkeiten  zu
machen.
Das ist ein Anlass f�r einen Arbeitsgef�hrdungszettel.
Wenn  man  mit  Bestrafung  bedroht  wird,  wenn  man  einen  Arbeitsgef�hr-
dungszettel
einreicht, dann muss man einen zweiten Zettel auf der Drohung basierend
einreichen.
Wenn  eine  Org  als  ganzes  Arbeitsgef�hrdungszettel  abzulehnen  oder  zu
ignorieren
scheint, dann kann einer bei Weltweit eingereicht werden, einfach indem  man
ihn
direkt nach "HCO Ethik Weltweit, Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex"
schickt.
WIDERRECHTLICHE ENTLASSUNG
Gegen eine Entlassung, die nicht dem ordnungsgem��en Verfahren  einer  Anh�-
rung
folgt, kann im Kaplansgericht, Abteilung 6, Klage eingereicht  werden.  Wenn
es
kein Kaplansgericht in der lokalen Org gibt, dann gibt es  zweifellos  eines
in der
Kontinentalen Org, und man kann dort oder in Saint Hill  eine  solche  Klage
einreichen.
BERICHTE VON VORGESETZTEN
Vorgesetzte, die von Untergebenen im Stich  gelassen  worden  sind,  sollten
besser
einen   Arbeitsgef�hrdungszettel   einreichen,   bevor   sie   eine    Menge
Ethikaktionen
anordnen. Mitarbeiter sind selten eigenwillig, sie sind nur unwissend.  Eine
Kopie
der Berichte von Vorgesetzten �ber Untergebene sollte  auf  den  Kan�len  an
den
Untergebenen geschickt werden und eine an Ethik.
FALSCHE BERICHTE
Wenn man feststellt, dass falsch �ber einen  berichtet  wurde,  dann  sollte
man einen
Arbeitsgef�hrdungszettel einreichen.
ANH�RUNGEN ANHAND VON ZETTELN
Es wird  nicht  notwendigerweise  eine  Ethikaktion  unternommen,  weil  ein
Bericht
�ber einen eingereicht wurde. Aber wenn zu viele Berichte in der Akte  eines
Mitar-beiters
vorkommen, sollte eine Untersuchung angeordnet werden, und nur auf die
entsprechende Empfehlung des Ausschusses erfolgt danach eine Ethikaktion.
GEM�TSVERFASSUNG
Sitzen Sie nicht murrend herum,  weil  Sie  davon  abgehalten  werden,  Ihre
Arbeit
auszuf�hren.
Und seien Sie nicht zaghaft, einen Arbeitsgef�hrdungszettel einzureichen.
Nehmen Sie keine Befehle an, von denen  Sie  wissen,  dass  sie  Richtlinien
wider-sprechen
oder zumindest unausf�hrbar  sind.  Reichen  Sie  einen  Arbeitsgef�hrdungs-
zettel
ein.
Es gibt kein gewaltiges JENE, die Sie niederdr�cken. Es gibt nur  Unkenntnis
von
Richtlinien oder Fehlinterpretation oder willk�rliche Einmischung.
Wenn Sie bereit sind, Ihre Arbeit zu machen, dann  kennen  Sie  Ihre  Arbeit
und
erledigen Sie sie. Und wenn Sie abgeschoben werden,  sodass  Sie  sie  nicht
machen
k�nnen, dann M�SSEN Sie einen Arbeitsgef�hrdungszettel einreichen.
Sie haben ein Recht darauf, Ihre Arbeit zu machen, wissen Sie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 4
F�HRUNGSQUALIT�TEN
Das Thema F�hrungsqualit�ten  ist  eines  der  am  meisten  missverstandenen
Themen
in den W�rterb�chern des Menschen. Doch F�hrungsqualit�ten basieren beinahe
ausschlie�lich   auf   der   F�higkeit,   Anordnungen   zu   erteilen    und
durchzusetzen.
Eine Anordnung oder Anweisung ist notwendig, um Koordination von Funktion
und Aktivit�t zustande zu bringen,  ohne  die  es  Nicht�bereinstimmung  und
Verwirrung
geben k�nnte.
In einer Organisation ist mehr als eine Person t�tig. Wenn diese Personen
vergleichbare R�nge haben und unterschiedliche Zielsetzungen (H�te),  k�nnen
sie in
Abwesenheit eines Plans, einer Anordnung oder  einer  Direktive  miteinander
in Konflikt
geraten und Nicht�bereinstimmungen haben. Daher hat man ohne Anordnungen,
Pl�ne  und  Programme  keine  Organisation.  Man   hat   eine   Gruppe   von
Einzelpersonen. Wir
sehen in fr�heren Richtlinienbriefen, dass eine Gruppe,  die  sich  nur  aus
Einzelpersonen
zusammensetzt, nicht expandieren kann und klein bleiben wird.
Seltsamerweise wird eine solche Gruppe auch ungl�cklich  bleiben.  Sie  wird
eine
niedrige Affinit�t mit der �ffentlichkeit und unter sich haben und wenn  Sie
das
Affinit�ts-Realit�ts-Kommunikations-Dreieck kennen, wird Ihnen klar  werden,
dass
alle drei Punkte  abfallen,  wenn  einer  abf�llt.  Da  �bereinstimmung  die
Grundlage von
Realit�t ist, wird man feststellen,  dass  eine  Gruppe  von  Einzelpersonen
untereinander
Nicht�bereinstimmungen aufweist und eine  niedrige  Realit�t  dar�ber  haben
wird,
was sie tut oder was sie vorschlagen soll und  sogar  dar�ber,  was  zu  tun
ist.
Die meisten Leute  verwechseln  ein  "straff  gef�hrtes  Schiff"  mit  einem
grausam
gef�hrten Schiff. Tats�chlich hat  Grausamkeit  nichts  damit  zu  tun.  Das
richtige
Wor t i s t Klarheit.
Wenn eine Gruppe von jemandem geleitet wird, dessen Programme und  Anordnun-
gen
sehr  klar  sind,  dann  hat  die  Gruppe  eine   Chance,   miteinander   in
�bereinstimmung
zu  gehen;  und  so  verbessert  sich  ihre  Affinit�t   und   ebenso   ihre
Kommunikation und
Realit�t.
Wenn man also keine Anordnungen erteilt, wird eine Gruppe eine Gruppe von
Einzelpersonen  bleiben,  die  sich  nicht  miteinander  in  �bereinstimmung
befinden,
wenig erledigen und klein bleiben oder zumindest nicht expandieren.
Willi, der den gleichen  Rang  hat  wie  Hans,  kann  Hans  keine  Anordnung
erteilen
und umgekehrt auch nicht. Daher gibt es zwischen  ihnen  keine  Anordnungen.
Es
treten  gelegentliche  �bereinstimmungen  auf;   aber   da   ihre   Arbeiten
verschieden
sind,  neigen  sie  eher  dazu,   �ber   das,   was   wichtig   ist,   nicht
�bereinzustimmen.
Eine Person, die sowohl Willi als auch Hans vorgesetzt ist, kann den  beiden
eine
Anordnung geben, und das wird die Grundlage einer �bereinstimmung.
Die Anordnung muss Willi und  Hans  nicht  einmal  gefallen.  Wenn  sie  sie
befolgen,
"stimmen"  sie  dadurch   mit   ihr   "�berein";   und   indem   sie   damit
�bereinstimmen,
gelangen sie dar�ber auch zu Realit�t und Kommunikation.
Sogar schlecht  durchdachte,  w�tend  erteilte  Anordnungen  sind  f�r  eine
Gruppe,
wenn sie erteilt und durchgesetzt werden, besser als gar keine  Anordnungen.
Aber
solche Anordnungen bilden das untere Ende der Skala.
Klar erteilte,  durchgesetzte  Anordnungen,  die  ohne  Missemotion  erteilt
werden
und auf das Erf�llen eines sichtbaren Zwecks abzielen,  sind  Bedingung  f�r
eine
Gruppe, wenn sie gedeihen und expandieren soll.
Die Gruppe ist voller "netter Kerle". Dies beschert ihr keinen Erfolg.
Die Gruppe ist voller Pl�ne. Diese bescheren ihr keinen Erfolg.
Was sie braucht, sind klar erteilte  Anordnungen,  die  zum  Erf�llen  eines
bekannten
Zweckes f�hren. Diesem Zweck k�nnen viele Hindernisse im  Weg  stehen,  aber
die
Gruppe wird funktionieren.
Wir nennen sie "F�hrungsqualit�ten" und andere verschwommene Dinge, diese
F�higkeit, mit einer Gruppe umzugehen, sie zum Gedeihen und Expandieren zu
bringen.
F�hrungsqualit�t ist letztlich einfach  das  Erteilen  der  Anordnungen  zur
Ausf�hrung
von Programmen und der Sorge daf�r, dass diese Anordnungen befolgt werden.
Man kann dies auf eine h�here Ebene bringen, indem man  allgemeine  �berein-
stimmung
�ber das Wie, Warum und Was von Programmen erh�lt. Aber um die
Gruppe  aufrechtzuerhalten,  muss  es  Anordnungen   und   Anweisungen   und
Akzeptanz
oder Durchsetzung dieser geben - a nsonsten  wird  sie  fr�her  oder  sp�ter
auseinander
fallen.
Klar erteilte Anordnungen und Anweisungen auf entschiedenen Programmen
f�hren zwangsl�ufig zu Expansion.
Weise oder ein netter Kerl zu sein oder gemocht zu werden,  ist  nicht  das,
was
Expansion bewirkt. Die Menschen in der Gruppe  sind  vielleicht  vergn�gt  -
aber
bringen sie es als Gruppe zu irgendetwas?
Die ganze Sache l�uft also auf Folgendes hinaus:
Klar erteilte Anweisungen auf bekannten Programmen sowie ihre Akzeptanz
oder ihre Durchsetzung f�hren zu Wohlstand und Expansion.
Keine oder schwache Anordnungen f�hren zu Stillstand und Zusammenbruch.
Der Idealzustand ist es, Programme zu haben, mit denen die gesamte Gruppe
oder eine Mehrheit v�llig �bereinstimmt. Dann  diese  Programme  durch  klar
erteilte
Anordnungen zu realisieren und mit Hilfe  von  Akzeptanz  oder  Durchsetzung
Befolgung
zu erzielen.
Doch  ungeachtet  der  Begeisterung  f�r  ein  Programm  wird  es  letztlich
fehlschlagen,
wenn es keine  Person  oder  kein  leitendes  Gremium  gibt,  die  oder  das
Anordnungen
erteilt und durchsetzt, um das Programm fortzuf�hren.
Dies liefert uns somit die Hinweise auf eine sehr  schlechte  F�hrungskraft,
deren
Gruppe auseinander fallen und versagen  wird,  ganz  gleich,  wie  gl�cklich
diese mit
der F�hrungskraft ist.
Schlechte F�hrungskr�fte:
1. erteilen keine oder schwache Anordnungen,
2. erreichen oder setzen keine Befolgung durch.
Schlechte F�hrungsqualit�ten entsprechen nicht  "griesgr�mig",  "sadistisch"
oder
den vielen anderen Dingen, als die der Mensch sie ausgibt. Es  handelt  sich
einfach
darum, dass  schlechte  F�hrungspersonen  keine  oder  schwache  Anordnungen
erteilen
und keine Befolgung durchsetzten.
Gute F�hrungsqualit�ten:
1. Arbeiten an nicht unbeliebten Programmen,
2. Erteilen klarer Anordnungen und
3. Erhalten oder Durchsetzung von Befolgung.
Diese Tatsachen gelten f�r  ein  leitendes  Gremium  genauso  wie  f�r  eine
Einzel-person.
Ein typisches Beispiel f�r ein schlechtes leitendes Gremium - zumindest  auf
seinem
gegenw�rtigen Entwicklungsstand - sind die Vereinten Nationen.
Sie haben gro�artige Ideen dar�ber, wie viel besser  der  Mensch  vielleicht
sein
sollte, aber
1.  Sie  erteilen  ein  verwirrtes  Gebrabbel  von  Anordnungen,  wenn   sie
�berhaupt
welche erteilen und
2. Sie erteilen Anordnungen, zu  denen  sie  geringe  oder  keine  Befolgung
erhalten
k�nnen.
Beachten Sie, dass sie auch insolvent sind, innere Zwistigkeiten  austragen,
und
mit ihrem vorrangigen Programm, der Verh�tung  von  Krieg,  kommen  sie  auf
keinen
gr�nen Zweig.
Wie auch immer diese Dinge entstanden,  sind  sie  doch  wahr.  Ein  solches
leitendes
Gremium  ist  sehr  unzureichend  und  wird  weit  eher   verschwinden   als
expandieren.
Sie  k�nnen  sich  vollst�ndig  auf  die  Tatsache  verlassen,   dass   eine
F�hrungskraft
oder ein leitendes Gremium, die oder das  sich  nicht  an  nicht  unbeliebte
Programme
h�lt, Anordnungen  nicht  klar  erteilt  und  keine  Befolgung  erh�lt  oder
durchsetzt,
Abw�rtsstatistiken haben wird.
Und Sie k�nnen sicher sein,  dass  eine  F�hrungskraft  oder  ein  leitendes
Gremium,
die oder das nicht unbeliebte  Programme  formuliert  oder  daran  festh�lt,
klare
Anordnungen  erteilt  und  Befolgung  erh�lt  oder   energisch   durchsetzt,
Aufw�rtssta-tistiken
haben wird.
Weisheit? Beliebtheit? Diese haben leider wenig oder  gar  nichts  damit  zu
tun.
Der Weg zu Aufw�rtsstatistiken und einer wohlhabenden und gl�cklichen
Gruppe ist weitaus einfacher, als dem komplexen Menschen je bewusst wurde.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. NOVEMBER 1966R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 5
STATISTIK-INTERPRETATION
STATISTIKANALYSE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Nov. 79 WIE MAN EINEN STATISTIKTREND KORREKT
BESTIMMT
HCO PL 3. Okt. 70R STATISTIK-INTERPRETATION
Rev. 9.11.79
HCO PL 6. M�rz 66 II STATISTIKKURVEN, WIE MAN DIE SKALA BESTIMMT
HCO PL 5. Mai 71R II DAS ABLESEN VON STATISTIKEN
Rev. 9.11.79
Das Thema der Erstellung von Statistiken  ist  wahrscheinlich  gut  bekannt.
Wie
man eine einzeichnet. Aber ihre Bedeutung, nachdem sie  eingezeichnet  sind,
ist ein
anderes Thema; und �ber dieses Thema sollten F�hrungskr�fte  genau  Bescheid
wissen.
Die Dinge liegen nicht immer so, wie sie gem�� Statistiken erscheinen.
ARBEITSR�CKST�NDE
Ein aufgearbeiteter Arbeitsr�ckstand ergibt eine Statistik, die weit in  die
H�he
schie�t und sofort abf�llt. Das schnelle Ansteigen �berfluss zu  nennen  und
das
pl�tzliche Abfallen Notlage, ist ein Fehler, den F�hrungskr�fte begehen.
Wenn  Sie  ein  Muster  sprunghafter  Zunahmen  und  Sturzfl�ge  bei   etwas
beobachten,
bei dem Arbeitsr�ckst�nde auftreten k�nnen, ist es  praktisch  sicher,  dass
dies der
Fall gewesen ist.
Dieser T�tigkeitsbereich arbeitet in Sch�ben  mit  h�ufigen  Unterbrechungen
und
ist gew�hnlich nur gelegentlich mit Personal besetzt.
Lange Zeit wird nichts gemacht oder gez�hlt; dann pl�tzlich wird die Arbeit
eines ganzen Monats in einer einzigen Woche gez�hlt.
Wenn Sie daher eine dieser Statistiken sehen, machen  Sie  sich  klar,  dass
der eine
Aufschwung der Statistik durch die  kleineren  Spitzen  und  die  Tiefst�nde
ausgeglichen
wird. Sie m�ssen mit  dem  Auge  den  Durchschnitt  der  Spitzen  und  T�ler
bestimmen
und beachten, welchen Trend die gesamte Statistik hat.
URS�CHLICHE STATISTIKEN
Bei  einer  beliebigen  Reihe  von  Statistiken  verschiedener  Arten   oder
T�tigkeitsbereiche
k�nnen Sie stets eine oder mehrere finden, die nicht  "auf  Gl�ck"  beruhen,
sondern
direkt von der Org oder einem Teil davon verursacht werden k�nnen.
Beispiele sind "hinausgehende Briefe" und "Abschl�sse". Abteilungsgesamtsta-
tistiken.
Egal, was sonst noch geschieht, diese kann die  Org  selbst  verbessern,  da
sie
nur von der Org, nicht vom "Schicksal" abh�ngen.
Wenn Sie also sehen, dass die Abteilungsgesamtstatistiken seit zwei, drei
Wochen generell unten sind oder nach  unten  gehen  und  sich  auch  in  der
laufenden
Woche  kein  Ansatz  eines  Anstiegs  bei   "hinausgehenden   Briefen"   und
"Abschl�ssen"
abzeichnet, wissen Sie, dass die Leitung der Org wahrscheinlich unt�tig  ist
und
darum  bittet,  abgesetzt  zu  werden.  Denn  wenn  sie   alle   Statistiken
hinuntergehen
sah,  h�tte  sie  sich  unter  anderem  auf   "hinausgehende   Briefe"   und
"Abschl�sse" st�rzen
sollen, als das Mindeste, was sie h�tte  tun  k�nnen.  Diese  kann  man  mit
Nachdruck
hinaufbekommen.
In einer beliebigen Reihe von Statistiken gibt es somit  immer  welche,  die
man
unabh�ngig vom Rest mit Nachdruck hinaufbekommen kann. Und wenn das nicht
geschieht, wissen Sie das Schlimmste - keine Leitung.
EINSCHREIBUNG VERSUS ABSCHL�SSE
Wenn Sie sehen, dass die  Statistik  der  "Abschl�sse"  hinaufgeht  und  die
Statistik
der  "Einschreibungen"  f�llt,  wissen  Sie  sofort,  dass  die  Linie   zur
wiederholten Ein-schreibung
von Personen "out" ist.
Leuten, die etwas abschlie�en, werden ihre Zertifikate und Auszeichnungen
nicht  von  einem  Registrar  �berreicht,  sondern  sie  erhalten  sie   von
Zertifikate und
Auszeichnungen oder bei Massenversammlungen, oder es wird auf irgendeine
andere Art und Weise nicht f�r wiederholte Einschreibungen gesorgt.
Somit  gehen  die  40  bis  60  Prozent  des   Verkehrs   aus   wiederholten
Einschreibungen
verloren.
Wenn dies �ber l�ngere  Zeit  hinweg  fortdauert,  bedeutet  es  auch,  dass
schlechte
Technologie vorhanden ist, da Werbung in  Form  von  Mundpropaganda  d�rftig
ist.
Schauen Sie sich in  einem  solchen  Fall  eine  dritte  Statistik  an,  die
eingezogenen
Zahlungsverpflichtungen der Qualifikationsabteilung. Wenn  sie  d�rftig  ist
oder
sehr, sehr hoch, k�nnen Sie sicher sein, dass ein Mangel an  Einschreibungen
durch
schlechte Tech verursacht wird.
Eine  sehr  hohe  Statistik  der  eingezogenen  Zahlungsverpflichtungen  der
Qualifi-kationsabteilung
und eine niedrige Statistik der Einschreibungen stellen eine
schreckliche  Verurteilung  der  Tech-Abteilung  dar.  Die   Bruttoeinnahmen
werden
schon bald zusammenbrechen, da die technischen  Dienste  einfach  nicht  gut
sind.
STATISTIKEN VERGLEICHEN
Sie  verstehen  also,  worum  es  geht.  Statistiken  werden   gegeneinander
abgelesen.
Eine  Statistik  stellt  den  Unterschied  zwischen   zwei   oder   mehreren
Zeitabschnitten
dar; somit l�sst sie sich stets vergleichen.
Auch zwei verschiedene Statistiken  lassen  sich  vergleichen,  wie  in  den
obigen
Beispielen.
VORAUSSAGE
Sie k�nnen lange vor dem eigentlichen Eintreten voraussagen, was geschehen
wird, indem Sie Statistiken verwenden.
Hohe Buchverk�ufe bedeuten letztlichen Wohlstand. Niedrige Buchverk�ufe
bedeuten eine letztliche Notlage auf der ganzen Linie.
Hohe   Bruttoeinnahmen   und   niedrige   Abschl�sse   bedeuten   letztliche
Schwierigkeiten,
da die Org keine Dienste gibt, sondern "Arbeitsr�ckst�nde" an Studenten  und
PCs
anh�uft, einfach indem sie keine Ergebnisse erzielt. Wenn  das  lange  genug
fortgesetzt
wird,   resultiert   es   am   Ende   in   beh�rdlichen   und    rechtlichen
Schwierigkeiten.
Niedrige FSM-Provisionen bedeuten vielleicht nur kein FSM-Programm. Wenn
es aber ein FSM-Programm gibt, dann kann es schlechte Tech bedeuten. Somit
werden niedrige Abschl�sse und niedriger Einzug von  Zahlungsverpflichtungen
der
Qualifikationsabteilung letztlich  eine  zusammengebrochene  FSM-  Statistik
bedeuten,
allein schon weil das  eigene  Gebiet  der  FSMs  durch  gescheiterte  F�lle
verdorben
wird.
Hohe Buchverkaufsstatistiken, eine hohe Anzahl hinausgehender Briefe der
Technischen und der Qualifikationsabteilung  bedeuten,  dass  die  Statistik
der Brutto-einnahmen
bald steigen wird. Wenn diese  niedrig  sind,  dann  werden  die  Bruttoein-
nahmen
fallen.
Die  Statistik  geschuldeter  Rechnungen  und  verf�gbarer  Geldmittel  wird
anhand
des Abstands zwischen den zwei Linien abgelesen. Wenn  er  sich  verringert,
verbessert
sich die Lage; wird er weiter, verschlechtert  sie  sich.  Wenn  die  Linien
weit auseinander
liegen und sich lange Zeit nicht geschlossen  haben,  wobei  die  Kurve  der
Geldmittel
die untere ist,  ist  die  Kirchenleitung  gef�hrlich  und  �berhaupt  nicht
wachsam.
DIE GEF�HRLICHE STATISTIKKURVE
Wenn alle Statistiken bei einer  Reihe  von  Statistikkurven  eine  sinkende
Trendlinie
aufweisen, liegt eine gef�hrliche Situation vor.
Trend bedeutet eine Neigung oder Tendenz zu einem  generellen  Verlauf  oder
in
eine generelle Richtung. Um daher den Trend zu  bekommen,  schaut  man  sich
die
Statistikwerte mehrerer Wochen an.
Um den Statistiktrend abzulesen, muss man mit dem Auge den Durchschnitt der
Spitzen und T�ler auf der  Statistikkurve  �ber  einen  bestimmten  Zeitraum
hinweg
bestimmen. Es wird mit dem Auge gemacht; es gibt kein  internes  System  aus
Linien,
das eingezeichnet werden kann,  um  das  zu  unterst�tzen.  Man  lehnt  sich
zur�ck und
sieht sich das Muster als Ganzes an; es gibt eine  eindeutige  Tendenz  oder
ein eindeutiges
Gef�lle, die bzw. das man so bestimmen kann. Das ist der Statistiktrend.
Wenn alle diese Statistiktrends oder die meisten  davon  nach  unten  gehen,
ist die
Kirchenleitung unt�tig.
FALSCHE KOMBINATIONEN
Wenn  eine  kontinentale  Org  ihre  eigene   Org   in   ihre   kombinierten
Statistikkurven
f�r Gebiets- Orgs  mit  einschlie�t,  kann  sie  ein  v�llig  falsches  Bild
erhalten.
Ihre   eigenen   Org-   Statistiken   verdecken    die    Statistiken    der
Gebietsorganisationen,
die vielleicht dabei sind, zugrunde zu gehen.
Daher kann man eine v�llig  falsche  Vorstellung  erhalten,  wenn  man  eine
gro�e
Funktion mit einer  Menge  von  kleinen  Funktionen  in  einer  kombinierten
Statistikkurve
zusammenfasst.
Zeichnen Sie daher gro�e  Funktionen  gesondert  ein,  und  halten  Sie  sie
getrennt
von kleinen Funktionen derselben Art.
Die Statistiken der kontinentalen  Org  sollten  nicht  zu  den  Statistiken
einer
kontinentalen F�hrungsabteilung geh�ren.  Genauso  sollten  die  Statistiken
von SH
nicht zu den Statistiken von WW geh�ren.
Eine  kombinierte  Statistik  bedeutet   nat�rlich,   dass   man   dieselben
Statistiken von
verschiedenen Funktionen nimmt, und sie in einer Linie  zusammenfasst.  Wird
eine
sehr gro�e Funktion einer kombinierten Statistikkurve hinzugef�gt, kann  sie
daher
schlechte Situationen verbergen. Sie kann  auch  eine  vollst�ndig  unt�tige
�berregionale
Kirchenleitung verbergen, da die gro�e Funktion unter ihrer eigenen Leitung
durchaus rege und ad�quat sein mag, die �berregionale Kirchenleitung jedoch
durch diese eine funktionierende Aktivit�t verdeckt ist, w�hrend  alle  ihre
�brigen
Aktivit�ten, au�er dieser gro�en, vielleicht am Zusammenbrechen sind.
DER GR�SSTE FEHLER
Der eine gro�e, schreckliche Fehler, den  eine  F�hrungskraft  beim  Ablesen
von
Statistiken und beim Management  anhand  von  Statistikkurven  machen  kann,
besteht
darin, in Bezug auf Statistikkurven nachsichtig  zu  sein.  Das  hei�t  EINE
STATISTIK
RECHTFERTIGEN.
Dies  ist  der  eindeutig  gr��te  Fehler   bei   der   Interpretation   von
Statistikkurven
durch F�hrungskr�fte und genau das, was eine Org fertig machen wird.
Man sieht, dass eine Statistikkurve unten ist und sagt: "Nun ja,  nat�rlich,
das
ist ______" und in dem Moment sind Sie erledigt.
Ich habe gesehen, wie eine ganze Org eine zusammengebrochene Statistikkurve
der Abschl�sse buchst�blich monatelang tolerierte,  da  sie  alle  "wussten,
dass die
neue Art von Prozess  nicht  gut  funktionierte."  Der  Technische  Sekret�r
hatte diese
Statistikkurve GERECHTFERTIGT. Die Org nahm es ihm ab. Niemand dachte
daran, es in Frage zu  stellen.  Als  darauf  hingewiesen  wurde,  dass  der
vorherige
Technische Sekret�r mit denselben Prozessen eine fortw�hrend hohe  Statistik
hatte,
und nach einem Unterdr�cker  gesucht  wurde,  stellte  sich  der  Technische
Sekret�r
als Unterdr�cker heraus!
RECHTFERTIGEN Sie niemals, weshalb eine Statistikkurve unten bleibt, und
seien Sie in dieser Hinsicht niemals nachsichtig. Eine  Statistikkurve,  die
unten ist,
ist einfach eine Statistikkurve,  die  unten  ist;  und  irgendjemand  macht
Murks. Die
einzige Erkl�rung, die �berhaupt irgendwie g�ltig ist,  lautet:  "Was  wurde
ver�ndert,
kurz bevor sie fiel? Gut. Machen Sie diese Ver�nderung schnell  r�ckg�ngig!"
Wenn
eine Statistikkurve unten ist,  kann  und  muss  sie  hinaufgehen.  Wie  sie
hinaufgehen
wird, ist das einzig Interessante. "Was haben  wir  die  letzten  paar  Male
jeweils
gemacht, kurz bevor sie hinaufging? Gut. Machen Sie das!"
Eine Statistikkurve zu rechtfertigen ist das Gleiche  wie  zu  sagen:  "Nun,
Statistik-kurven
sind im Dezember immer unten - wegen Weihnachten." Das bringt sie nicht
hinauf und erkl�rt nicht einmal wirklich, weshalb sie unten sind!
Und denken Sie ja nicht, Sie w�ssten, weshalb eine Statistikkurve oben  oder
unten
ist, ohne eine gr�ndliche Untersuchung. Wenn  sie  nicht  oben  bleibt  oder
weiterhin
unten ist, dann wusste man  es  nicht.  Es  bedarf  einer  sehr  eingehenden
Untersuchung
an Ort und Stelle, wo  die  Arbeit  durchgef�hrt  wird,  um  herauszufinden,
weshalb
eine Statistikkurve pl�tzlich gestiegen oder weshalb sie gefallen ist.
Dieses vorget�uschte Wissen kann sehr gef�hrlich sein.  "Die  Statistikkurve
bleibt
oben, weil wir  das  XY-Informationspaket  verschicken",  k�nnte  -  spontan
geurteilt
- zur Folge haben, dass  der  Verbreitungssekret�r  ausgetauscht  wird,  der
aufgrund
seiner Frageb�gen die wirkliche Ursache war. Und die Statistikkurven  fallen
pl�tzlich,
obwohl die Info-Pakete nicht ge�ndert wurden.
EKLATANTE GR�NDE
Statistikkurven fallen  oder  steigen  nicht  wegen  winzigen,  verborgenen,
schwer
auffindbaren Gr�nden. Wie beim Auditing sind die Fehler stets GROSS.
Buchverk�ufe sinken.  Die  Leute  entwerfen  neue  Werbezettel  f�r  B�cher,
stellen
Geld f�r Auslagen bereit und versuchen wie  verr�ckt,  die  Buchverk�ufe  zu
steigern.
Und dann schlie�lich entdeckt man den wirklichen Grund.  Der  Buchladen  ist
st�ndig
geschlossen.
Ein  gewichtiger  Grund,  weshalb  Statistikkurven  fallen,  ist  der,  dass
niemand da
ist. Entweder hat die betreffende F�hrungskraft zwei H�te und  ist  zu  sehr
mit dem
anderen Hut  besch�ftigt  oder  der  Betreffende  kommt  einfach  nicht  zur
Arbeit.
VERTRACKTE STATISTIKKURVEN
Schlechte  Statistikkurven,  die  allen  Bestrebungen,  sie  zu  verbessern,
widerstehen,
werden hervorgebracht. Sie passieren nicht einfach so.
152
Eine vertrackte Statistikkurve ist eine, die einfach nicht steigt,  was  man
auch
unternimmt.
Eine solche Statistikkurve wird  hervorgebracht.  Es  ist  keine  Sache  der
Unterlassung.
Es ist eine Sache von Handlungen.
Wenn man sich enorm anstrengt, eine Statistikkurve hinaufzubringen, und sie
einfach   nicht   hinaufgehen   will,   dann   muss   es   eine   verborgene
Gegenanstrengung
geben, um sie unten zu halten.
Normalerweise k�nnen Sie diese Gegenanstrengung finden, indem Sie den
Bereich ausfindig  machen,  der  Ihnen  die  meisten  Nicht-Befolgungen  von
Anordnungen
entgegenbringt. Diese Person arbeitet hart daran, Statistikkurven  unten  zu
halten.
In diesem Fall liegt es nicht an Faulheit.  Es  liegt  an  entgegengesetztem
Handeln.
Mir ist noch nie eine Org, Abteilung  oder  Sektion  mit  einer  vertrackten
Statistik-kurve
begegnet, die diese Statistikkurve nicht aktiv nach unten dr�ckte.
Solche Bereiche sind nicht unt�tig. Sie erledigen  ihre  Arbeit  nicht.  Sie
machen
stets irgendetwas anderes.  Und  dieses  andere  kann  Ihnen  pl�tzlich  ins
Gesicht schlagen.
Nehmen Sie sich also vor einer vertrackten Statistikkurve  in  Acht.  Finden
Sie
den Bereich von Nicht-Befolgung und reorganisieren Sie ihn im  Hinblick  auf
das
Personal, sonst erwachsen Ihnen als F�hrungskraft aus  diesem  Bereich  bald
wirkliche
Schwierigkeiten.
Was sich pl�tzlich aus Ihrem  Eingangskorb  so  monstr�s  erhebt  und  seine
Krallen
zeigt, geschah nach einer langen Zeit  mit  vertrackten  Statistikkurven  in
diesem
Bereich.
Der Kummer von heute zeichnete sich vor Monaten an Ihren Statistiken ab.
ZUSAMMENFASSUNG
Das einfache Auf und Ab von Statistikkurven bedeutet wenig,  wenn  es  nicht
�ber
einen  gewissen  Zeitraum  beobachtet  oder  mit   anderen   Statistikkurven
innerhalb
desselben T�tigkeitsbereiches verglichen wurde.
Man sollte wissen,  wie  man  Statistiken  abliest,  was  sie  bedeuten  und
weshalb sie
sich in dieser Art und Weise  verhalten,  sodass  man  reichlich  im  Voraus
Ma�nahmen
treffen kann.
Werden Sie nie nachsichtig hinsichtlich einer  Statistikkurve.  Der  einzige
Grund,
weshalb sie oder ihr Trend unten ist, liegt darin, dass sie unten  ist.  Was
man machen
muss, ist, sie hinaufzubekommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 6
GUTES VERSUS SCHLECHTES MANAGEMENT
Der Unterschied zwischen gutem Management und schlechtem Management
kann den Verlust oder Gewinn der gesamten Organisation ausmachen.
Finanzplanung ist ein �u�erst wichtiger Bestandteil des Managements. Gute
finanzielle  Einsch�tzungen  und  die  F�higkeit,  ohne   einen   gewaltigen
Buchhaltungs-apparat
herauszufinden, wie  die  Dinge  in  einer  Org  stehen,  ist  eine  �u�erst
wichtige
F�higkeit f�r gutes Management.
Der Manager, der nach  der  Bekanntgabe  einiger  hochwichtiger  Fakten  als
N�chstes
einen Buchhalter braucht, damit dieser ihm sagt, wie die Dinge  stehen,  ist
nat�rlich
unf�hig.
Management  ist  eine  hohe  Kunst.  Sozialisten-  oder  Arbeiterregierungen
sitzen
rundweg auf dem  Trockenen,  da  sie  nicht  begreifen,  welches  Ausma�  an
Einblick
ein erfolgreicher Manager haben  muss.  Wenn  sie  ihre  Manager  aufreiben,
durchei-nander
bringen und manchmal erschie�en, dann l�sen sie damit prompt Zeiten der
Hungersnot aus, so wie in Russland, China  und  -  zu  einem  gewissen  Grad
unter
deren Sozialismus in den letzten Jahren - in  England  und  den  Vereinigten
Staaten.
Die Menge an Zeit, die ein beliebiger Manager  in  den  Vereinigten  Staaten
oder in
England darauf verwenden muss, um mit  Regierungsangestellten  zu  streiten,
deren
K�nnen  nicht  einmal  ausreicht,  um  ein  Dreirad  zu   fahren   -   trotz
Hilfestellung -,
bel�uft sich leicht auf ein Drittel der Zeit des Managers.
Das Wesentliche an gutem Management ist, sich darum zu K�MMERN, was vor
sich geht. Der arbeiterorientierte Bursche k�mmert  sich  um  den  Arbeiter,
aber nicht
um  die  Organisation.  Somit  haben  wir   aufgrund   der   verschwindenden
Organisation,
die niemanden mehr besch�ftigen kann,  eine  letztendliche  Ausl�schung  des
Arbeiters.
Die Folge davon  ist  die  weitverbreitete,  gerade  beginnende  Depression.
Wirkliche
Hilfe f�r den Arbeiter besteht  auch  daraus  sicherzustellen,  dass  es  zu
erledigende
Arbeit f�r ihn geben wird. Wenn die Organisation verschwunden ist,  gibt  es
nur
Elend,    Stempelgeld,    Revolution    und     pl�tzlichen     Tod.     Dem
"arbeiterorientierten"
Manager fehlt der Einblick in die  Fertigkeit,  die  notwendig  ist,  um  zu
managen.
Deshalb ist f�r ihn eine Organisation etwas,  das  geschr�pft  werden  soll.
Sie ist eine
unersch�pfliche  Geldquelle.  Das  gesamte  "K�nnen"  einer  solchen  Person
beschr�nkt
sich darauf, wie man etwas aus der Organisation herausholt.  Aber  man  kann
nicht mehr
herausholen,  als  hereinkommt.  Management  ist  eine  F�higkeit,  die  die
Kompetenz
solcher Leute vollends �bersteigt. Sie wissen nicht, worum  es  dabei  geht.
Sie k�mmern
sich nicht darum, was  mit  der  Organisation  geschieht.  Und  dann  stoppt
pl�tzlich die
ganze Maschinerie und jedermann nagt am Hungertuch.
Ganze L�nder gehen in diese Richtung, wenn der Schlamassel anf�ngt.
Der grundlegende Unterschied zwischen Organisationen, die gut laufen, und
solchen, die zusammenbrechen, besteht einfach darin, dass sich jemand darum
k�mmert, was mit der Organisation selbst geschieht.
Ein guter Manager k�mmert sich um die Arbeiter. Er  k�mmert  sich  ebenfalls
um
die Organisation. Ein arbeiterorientierter  Bursche  -  Gewerkschaftsf�hrer,
Agitator,
Wohlt�ter - k�mmert sich nur um die Arbeiter und macht  den  Arbeiter  somit
fertig.
Er ist also tats�chlich  ein  Unterdr�cker.  Denn  der  ganze  laute  Rummel
zerf�hrt sich
und  als  Endprodukt   kommt   bedr�ckende   Arbeitslosigkeit,   Depression,
Unterern�hrung
und Hunger heraus. Man muss eine  solche  Zeit  durchgemacht  haben,  um  zu
lernen,
sie zu f�rchten. Und genau das ist letztlich das  Resultat,  wenn  man  sich
nicht um
die Organisation k�mmert.
Einer arbeiterorientierten Person fehlt es an  Allbestimmung.  Er  oder  sie
kann
nicht sehen, dass das Wohl aller das Ber�cksichtigen der  Arbeiter  und  der
Org erfordert.
Deshalb befindet er oder sie sich unterhalb der F�higkeit, beide Seiten  der
Dinge zu
bestimmen, und gibt somit eine sehr  schlechte  F�hrungskraft  ab;  sie  ist
einseitig,
neigt dazu, von "denen und uns" zu sprechen,  betreibt  G�nstlingswirtschaft
und ist
unf�hig, zwei Seiten einer Sache zu sehen. Da solche  F�higkeiten  f�r  eine
F�hrungs-kraft
�u�erst wichtig sind, ist sie also keine.
Jemand, der arbeiterorientiert ist, ist nicht zu einzelnen Arbeitern nett  -
er oder
sie erschie�t sie eventuell  -  sondern  nur  hinsichtlich  der  kollektiven
"Arbeiterschaft".
Schlechte Bestimmung von Ursachen geht mit einem Mangel an Allbestimmung
einher, sodass eine Person die wirklichen Probleme um sie herum nicht  sehen
oder
l�sen kann. Somit  k�nnen  solche  Leute  als  F�hrungskr�fte  nicht  einmal
handeln.
Daran k�nnen Sie sie erkennen. Die Org oder das Land bricht stets zusammen.
Also sollten Sie auf diese "armer Arbeiter"-Masche bei einer F�hrungskraft
achten. Wenn sie nur die Arbeiter im Sinn hat und nicht die  Org,  wenn  sie
nur daran
interessiert ist, was sie oder die  Arbeiterschaft  aus  einer  Organisation
herausholen
kann, dann haben Sie es mit jemandem  zu  tun,  der  langfristig  betrachtet
alle ohne
Ausnahme auf die Stra�e setzen wird.
Hier und da werden Sie ein Grinsen �ber die Org oder  den  Gedanken  an  die
Org
zu sehen bekommen. Wenn Sie sich  das  anschauen,  werden  Sie  gleichzeitig
eine
enorme Sorglosigkeit �ber die Geldmittel und das Eigentum der Org vorfinden
sowie ein intensives Bem�hen, etwas f�r die Arbeiter herauszuschlagen.  Hier
haben
Sie es mit einem voll ausgepr�gten Fall zu tun. Diese  Person  wird  niemals
erfolgreich
sein und sollte niemals eine F�hrungskraft sein. Niemals. Denn sie wird  die
Arbeiter
fertig machen.
Einen guten Manager k�mmert es, was vor  sich  geht,  was  ausgegeben  wird,
welcher
Wohlstand zu erwarten ist, wie die Arbeit vorangeht, wie der  Ort  aussieht,
wie es
den Mitarbeitern wirklich geht. Er engagiert sich daf�r, die Sache  auf  die
Beine zu
stellen, und r�umt Hindernisse aus dem Weg,  die  das  Vorankommen  der  Org
(und
Mitarbeiter) behindern.
Sich darum zu k�mmern, was vor sich geht, und sich nicht darum zu k�mmern,
ist der grundlegende Unterschied. Sich um etwas anderes zu k�mmern, w�hrend
man arbeitet, ist das Merkmal des Arbeiters, nicht der F�hrungskraft.
Wenn Sie eine Kampagne f�r Sparsamkeit starten m�ssen, halten Sie nach den
Leuten Ausschau, die sich dagegen stellen.  Entfernen  Sie  sie  dezent  vom
Posten als
F�hrungskraft. Sie haben  es  mit  einem  Arbeiter  zu  tun,  der  insgeheim
Bestrebungen
fr�nt wie "wir armen Arbeiter", "man hole sich, was man kann" und "das  Geld
der
Org zum Fenster hinauswerfen".
Wenn man sich sowohl darum k�mmert, was mit der Org geschieht, als auch um
die H�he des Gehaltsschecks, dann wird man sehr  darauf  bedacht  sein,  den
richtigen
Blick f�r die Finanzen, die Effizienz und den Zustand der Org zu bekommen.
Wenn Sie sehen, wie die geschuldeten Rechnungen �ber die  vorhandenen  Geld-
mittel
hinaus ansteigen, dann werden Sie gleichzeitig F�hrungskr�fte sehen, denen
die Org egal ist. Es sind arbeiterorientierte, gegen  die  Org  eingestellte
Leute, und
Sie tun gut daran, deren fortgesetzter  T�tigkeit  als  F�hrungskraft  einen
Riegel vor-zuschieben.
Zusammen mit dieser unerfreulichen Statistikkurve werden Sie auch
Forderungen  finden,  Geld  zu  leihen,  Verm�genswerte  zu  verkaufen,   um
Rechnungen
zu bezahlen, und schon beinahe eine Weigerung, zu werben oder Geldmittel zu
erarbeiten.
Ich habe das alles auf die harte Weise gelernt. Ich gebe es, was immer  auch
davon
zu halten ist, weiter. Ich kann diese Dinge sagen, weil kein Mensch auf  der
Erde mir
ernsthaft  unterstellen  k�nnte,  dass  ich  mich  nicht  um  Menschen  oder
Mitarbeiter
k�mmere. Ich k�mmere mich wirklich. Und am gr�ndlichsten k�mmert man sich,
indem man sicherstellt, dass es eine Org gibt.
Seien Sie also bitte beim Abhalten von Treffen der Beratenden Versammlung
hinsichtlich dieser  Punkte  wachsam.  Finanzplanung  ist  zwangsl�ufig  die
schwierigste
Aufgabe. Doch in diesem  Bereich  werden  Sie  die  F�hrungskr�fte  und  die
Arbeiter
entlarven. Achten Sie darauf,  und  wenn  Sie  feststellen,  dass  Sie  eine
arbeiterorientierte
Person vor sich haben, dann machen Sie sich klar,  dass  Sie  es  nicht  mit
einer F�h-rungskraft
zu tun haben. Beschaffen Sie sich eine.
ZUSAMMENFASSUNG
Schlechtes Management ist daher anhand der folgenden Punkte feststellbar:
1. Das Geldmittel/ Rechnungen-Verh�ltnis wird auf der Seite der Rechnungen
hoch sein, w�hrend die Geldmittel niedrig sind.
2. Es gibt eine Bem�hung, Geldmittel zu leihen, statt sie zu verdienen.
3. Es gibt  eine  sehr  intensive  Bem�hung,  Verm�genswerte  zu  verkaufen,
anstatt
Geldmittel zu verdienen.
4. Es werden gr��ere Anstrengungen gemacht, Schulden einzuziehen, besonders
von Vorgesetzten, als neue Einnahmen zu erschaffen.
5. Es wird eine Bem�hung um finanziellen Unterhalt geben.
6. Es wird in  der  Org  wenig  Affinit�t  f�r  die  Org  und  ihre  Publics
vorhanden sein.
7. Bem�hungen, die Org solvent zu machen, wird mit Protest und Widerrede
begegnet.
8. Es wird Nicht-Befolgung von Anordnungen des h�heren Managements geben.
Die Abhilfe sieht wie folgt aus:
A. Finden Sie die h�here F�hrungskraft, die  am  meisten  arbeiterorientiert
ist, und
entfernen Sie sie von ihrem Posten.
B.  Finden  Sie  die  gegen  die  Org   eingestellten   F�hrungskr�fte   und
Mitarbeiter
und entfernen Sie diese.
C. Setzen Sie  diejenigen  auf  die  h�heren  F�hrungsposten,  die  sich  am
meisten
darum k�mmern, was mit der Org geschieht.
D. Ermahnen  Sie  eindringlich  zu  sorgf�ltiger  finanzieller  Planung  und
entspre-chenden
Ma�nahmen und f�hren Sie beides durch.
E. Entfernen Sie diejenigen von ihren F�hrungsposten, die dagegen Einw�nde
erheben oder keine Befolgung leisten. (Das k�nnte bei A und B �bersehen
worden sein.)
F. F�hren Sie vernachl�ssigte Anordnungen und Hauptprogramme wieder ein
und setzen Sie deren Befolgung durch.
G.  Achten  Sie  �u�erst  sorgf�ltig  darauf,   in   Zukunft   keine   Leute
einzustellen, die
sich nicht darum k�mmern, was mit der Org geschieht.
Es spielt keine gro�e Rolle, wie man dabei vorgeht. Wenn  man  f�r  die  Org
und
ihre Mitarbeiter Wohlstand anstrebt, m�ssen die obigen  Ma�nahmen  getroffen
werden,
und zwar schnell,  wenn  das  Geldmittel/  Rechnungen-Verh�ltnis  einer  Org
ihren
Fortbestand und die Arbeitsstellen der Mitarbeiter bedroht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 7
ERLEICHTERUNGEN F�R F�HRUNGSKR�FTE
ERLEICHTERUNGSDIFFERENZ
Wenn eine h�here F�hrungskraft die F�higkeit besitzt, f�r  die  Organisation
Geld
zu verdienen oder die Statistiken in starkem  Ma�e  zu  steigern,  und  wenn
diese
F�higkeit unter Beweis gestellt worden ist, dann sollte diese  F�hrungskraft
Erleich-terungen
haben.
Diese F�higkeit l�sst sich h�ufig dadurch entdecken, dass die  F�hrungskraft
f�r
einen  bestimmten  Zeitraum  vom  Posten  abwesend   ist   oder   wenn   die
F�hrungskraft
durch Notlagen fortgezogen wird. In einer solchen Zeit m�gen  die  Einnahmen
der
Org sinken.
Das    Ausma�,    in    dem    die    Einnahmen    schrumpfen,    ist    die
"Erleichterungsdifferenz"
dieser F�hrungskraft. Es ist f�r die Org so viel  an  Erleichterungen  wert,
die F�h-rungskraft
auf Posten zu haben. Beispiel: Wenn diese F�hrungskraft im Dienst ist -
8  $ pro Woche an Einnahmen. Ist diese F�hrungskraft abwesend - 5  $ pro
Woche.  Das  ist  die  "Erleichterungsdifferenz"  dieser  F�hrungskraft.  In
diesem Beispiel
sind es 3  $ pro Woche. Das bedeutet, dass die Org sich im Extremfall 3  $
pro Woche leisten k�nnte, um diese  F�hrungskraft  mit  Erleichterungen  f�r
ihre
Arbeit auszustatten und somit vor �berlastung  zu  bewahren.  Denn  die  Org
wird
3   $  pro  Woche  verlieren,  wenn  diese  F�hrungskraft   abgelenkt   oder
�berlastet
wird. Nat�rlich erwartet niemand, dass  die  Org  3   $  ausgibt.  Es  zeigt
lediglich
den Extrembetrag an, den  sie  ausgeben  k�nnte.  Man  kann  es  sich  nicht
leisten, einen
Teil davon nicht f�r Erleichterungen  f�r  diese  F�hrungskraft  auszugeben.
Sobald
die Org wirklich einen Teil davon daf�r ausgibt - vorausgesetzt, dass  diese
F�h-rungskraft
tats�chlich diesen Einfluss auf die Einnahmen oder die Produktion hat -
steigt die Differenz, da die Org mehr  Geldmittel  erarbeitet  oder  da  die
Statistik nach
oben geht. Dieser Trend kann immer weiter nach oben getrieben werden.
F�hrungskr�fte haben keinen Anspruch auf Sekret�re oder Kommunikatoren. Sie
verdienen sie sich. Wenn eine F�hrungskraft keine  "Erleichterungsdifferenz"
aufweist,
sollte sie keine spezielle pers�nliche Hilfe haben.
Die "Erleichterungsdifferenz" kann auch nach anderen  Statistiken  beurteilt
werden,
aber die Einnahmen sind prim�r.
Zum Beispiel haben wir gerade meine "Erleichterungsdifferenz" nur f�r die
Saint Hill Org  festgestellt.  Sie  betr�gt,  basierend  auf  den  Verlusten
w�hrend einer
sechsmonatigen Abwesenheit und den Gewinnen w�hrend des letzten Teils des
Jahres, � 244  j�hrlich, nur auf dieses Jahr bezogen. Somit k�nnte  es  sich
die
Org  leisten,  �  244   pro  Jahr  auszugeben,  um  mich   mit   Management-
Erleichterungen
zu versorgen.
In diesem Fall wird die Berechnung angestellt, indem man die gesteigerte
Verschuldung der Org w�hrend der ersten sechs Monate nimmt, plus das  Fehlen
von
zur�ckgelegten Reserven und die Schuldenabzahlungsrate in den letzten sechs
Monaten plus die beiseite gelegten Reserven. Die gesteigerten  Schulden  und
die
Abwesenheit   von   Reserven    w�hrend    sechs    Monaten    werden    zur
Schuldenreduzierung
und dem Vorhandensein von Reserver�cklagen  f�r  die  letzten  sechs  Monate
addiert,
was den  Gesamtbetrag  ergibt.  Die  Einnahmen  und  anderes  Personal  sind
w�hrend
des ganzen Jahres �hnlich geblieben, begannen  aber  nachzulassen,  was  von
mir bei
Jahresh�lfte aufgefangen wurde.
Der Wert misst  sich  in  tats�chlichem  Geld,  das  in  meiner  Abwesenheit
vergeudet
wurde, und einem durch schlechte Tech  eingeleiteten  Nachlassen  sowie  der
Erholung
in Form von zur�ckgelegten Geldmitteln und einem Aufschwung der Einnahmen.
Nat�rlich  ist  dies  heute  eine  sehr  hohe  Summe  (wenngleich   ziemlich
akkurat).
Die Org kann es sich jedoch nicht leisten, mir nicht jede  Erleichterung  zu
geben,
die n�tig ist, um mich auf ihren Linien zu halten.
Die  Gesamtausgaben  daf�r  betragen  nur  einige  Tausend  pro   Jahr   f�r
zus�tzliches
Personal und verwaltungstechnische Erleichterungen, bei  weitem  nicht  auch
nur
ann�hernd � 244 . Wenn die Org (nur SH) es somit geschehen lie�e, dass ich
von ihren Linien wegginge, und es vers�umte,  mir  Erleichterungen  zukommen
zu
lassen,  w�rde  sie  auf  den  aktuellen  Bilanzen  �   244    j�hrlich   an
tats�chlichen
Geldmitteln verlieren und sogar letztlich abgebrannt sein. So  viel  Verlust
kann sie
nicht verkraften. Die L�sung ist  daher,  und  das  hat  nichts  mit  meinen
W�nschen zu
tun, dass die SH-  Org  mir  um  ihrer  selbst  willen  Erleichterungen  zur
Verf�gung stel-len
muss. Entlohnung hat nichts damit zu tun, da ich keine Entlohnung empfange.
Aber  die  Unterst�tzungszahlungen  f�r   SH-Mitarbeiter   w�rden   g�nzlich
eingestellt
werden, da sie keine Arbeit mehr h�tten.
Eine Org kann sich �u�erst gl�cklich  sch�tzen,  wenn  sie  einige  Personen
hat, die
ihr Geldmittel einbringen k�nnen,  kann  von  Gl�ck  reden,  wenn  sie  eine
solche Person
hat, und wenn sie keine hat, ist sie in der Klemme.
Der Postentitel ist nicht unbedingt von Bedeutung.  Ein  Registrar,  der  in
einer
Woche auf Posten 5  $ einbringt, w�hrend die Org nur 2  $ pro Woche
bekommt, wenn er nicht  auf  Posten  ist,  ist  offensichtlich  eine  solche
Person. Die
Erleichterungsdifferenz betr�gt 3  $ pro Woche!
Ein  Finanzsekret�r,  der,  wenn  er  auf  Posten  ist,  ein  ausgeglichenes
Geldmittel/
Rechnungen-Verh�ltnis  hat,  w�hrend  dessen  3-monatiger  Abwesenheit   von
Posten
f�r die Org  jedoch  eine  L�cke  von  20   $  entsteht  -  aufgrund  seiner
fehlenden
Finanzplanung - entspricht einer Erleichterungsdifferenz von 80  $ pro Jahr
bezogen auf diesen Finanzsekret�r.
Die �bliche Belohnung ist eine Bef�rderung, aber  h�ufig  verliert  die  Org
Einnahmen,
wenn sie einen  guten  Registrar  zu  einem  schwachen  Verbreitungssekret�r
bef�rdert.
Die  L�sung  ist,  der  Person  Erleichterungen  zu  geben,   da   es   eine
"Erleichterungs-differenz"
gibt. Dies kann h�here Unterst�tzungszahlungen auf Posten beinhalten,
aber  es  muss  mehr  Erleichterungen  beinhalten,  mehr  als   f�r   andere
Mitarbeiter.
Einfach   normal   seine   Arbeit   auf   Posten   zu    verrichten    hei�t
Aufrechterhaltung der
Einnahmen. Es erfordert schon eine sehr gute F�hrungskraft, um sie  deutlich
�ber
die normale Expansion hinaus zu steigern.
Mary Sue ist, aufgrund konkreter Daten aus der Vergangenheit, f�r  eine  Org
auf
jedem  beliebigen  F�hrungsposten  ungef�hr   50   Prozent   der   regul�ren
Bruttoeinnah-men
wert. Das Absinken und der Anstieg um etwa die H�lfte der Einnahmen ist in
verschiedenen Orgs �ber Jahre hinweg bewiesen  worden.  W�re  sie  ebenfalls
von der
SH-  Org  abgezogen  worden,  h�tte  die  Erleichterungsdifferenz  zuz�glich
meines
Abzugs die Org noch vor Ende des Jahres vernichtet.
Es w�re �u�erst t�richt, Mary Sue keine Erleichterungen zu geben. Dabei  hat
sie
bekannterma�en nie um welche gebeten; man  musste  Erleichterungen  f�r  sie
initiieren,
wenn es aufkam. Daher m�ssen Spitzenf�hrungskr�fte dies selbst bemerken und
Erleichterungen f�r die Person verlangen. Wenn sie dies nicht tun,  ist  das
Allermindeste,
was passieren wird, dass die Person den Posten verl�sst  oder  ihre  Dienste
aufgrund
von �berarbeitung verloren gehen.
Man  hat   also   nicht   deshalb   einen   Kommunikator,   weil   man   ein
F�hrungssekret�r
oder  eine  h�here  F�hrungskraft  ist.  Man  hat  einen,  wenn   man   eine
"Erleichterungs-differenz"
hat, die �ber die normale Erwartung hinausgeht.
Das sagt einem, wer in einer Org Kommunikatoren hat. Und wer die  Erleichte-
rungen
hat.
Und es sagt einem, wem Kommunikatoren und Erleichterungen gegeben werden
m�ssen und wer keine haben sollte.
Zugegebenerma�en ist es manchmal schwierig, diese "Erleichterungsdifferenz"
bei einem Mitarbeiter zu bestimmen. Aber lange Erfahrung wird ein Festlegen
erm�glichen.
ERLEICHTERUNGEN
Erleichterungen umfassen normalerweise Folgendes:
a. Solche, die Linien entlasten,
b. Solche, die Linien beschleunigen,
c. Solche, die Daten sammeln,
d. Solche, die zusammentragen,
e. Solche, die Mu�ezeit gewinnen,
f. Solche, die verteidigen,
g. Solche, die die Langlebigkeit auf der Position verl�ngern.
Man kann sich viele Dinge einfallen lassen, die jeweils jeden dieser Punkte
bewirken.
Das blo�e Minimum wird erreicht, indem man der  F�hrungskraft  einen  Kommu-
nikator
gibt.
Der Kommunikator deckt alle obigen Kategorien mehr oder weniger ab. W�hrend
dann die Erleichterungsdifferenz steigt,  gibt  der  Kommunikator  H�te  ab,
indem
er andere Leute beschafft, die diese Funktionen, wie  sie  oben  dargestellt
sind,
�bernehmen.
ANALYSE
Das Muster der Organisierungstafel (Namen der Abteilungen, Unterabteilungen
und ihre Kennw�rter gem��  jeder  beliebigen  unserer  Organisierungstafeln)
ist ein
Analysesystem, das auf jede beliebige Person oder Arbeit  angewendet  werden
kann.
Bei einer oder mehreren dieser Stellen ist man schwach oder stark,  und  das
Muster
gibt ihm oder ihr einen Anhaltspunkt, was verkehrt ist.
Schreiben Sie sie f�r sich selbst auf,  und  Sie  werden  es  sehen.  Welche
existieren
bei Ihren T�tigkeiten nicht, welche sind in Notlage, welche sind  in  Normal
und welche
liegen hoch?
Dies ist eine h�chst gr�ndliche Analyse des Zustandes des  eigenen  Postens.
Oder
eigentlich des eigenen Lebens. Man kann Fortschritte machen, indem man  dies
einfach
dann und wann durchf�hrt.
Diese Stellen entsprechen auch einem ganzen Muster von Erleichterungen.
Man braucht jedoch nicht so weit zu gehen, wenn man einer F�hrungskraft
anfangs mit einer Erleichterungsdifferenz  hilft.  Sp�ter  ist  eine  solche
Analyse absolut
notwendig, um die Erleichterungen ausgeglichen zu halten.
Anfangs muss man  der  Person  nur  einen  besseren  Schreibtisch  in  einem
besseren
Raum, ein besseres Telefon und mehr Kugelschreiber geben.
Aber eine richtige Erleichterungsdifferenz, die sich  auf  25  Prozent  oder
mehr der
Einnahmen einer Org bel�uft  (erwiesener  Unterschied  zwischen  auf  Posten
sein
bzw. nicht auf Posten  sein)  macht  nicht  nur  diese  Dinge  erforderlich,
sondern auch
einen Kommunikator.
WAS IST EIN KOMMUNIKATOR?
Ein Kommunikator ist jemand, der die Linien (Leute, Mitteilungen, Briefe,
Sprechanlage,  Telefon)  f�r  die  F�hrungskraft  in  Bewegung  oder   unter
Kontrolle
h�lt.
Der Kommunikator �bernimmt, wenn ihm nicht von anderen geholfen wird,
wirklich alle obigen  Punkte  a)  bis  g)  und  macht  nichts  anderes,  f�r
niemanden sonst.
DIE VORRANGIGEN AUFGABEN EINES KOMMUNIKATORS
Die   vorrangigen   T�tigkeiten   eines    Kommunikators    betreffen    die
Mitteilungslinien
und umfassen das Folgende:
1. Empf�ngt s�mtliche schriftlichen Kommunikationen jeder Art f�r  die  F�h-
rungskraft,
ohne �bergangen zu werden.
2. Erkennt jeglichen Dev-T und schickt ihn an den Absender zur�ck. Die  F�h-
rungskraft
bekommt ihn nie zu Gesicht. Er tr�gt diese Absender in ein Buch ein.
Er   heftet    den    entsprechenden    Dev-T-Richtlinienbrief    an    jede
zur�ckgeschickte
Mitteilung. Monatlich berichtet er die Namen der Misset�ter und die Anzahl
der Male an die F�hrungskraft. (Denn diese Leute ruinieren auch andere
Mitarbeiter.)
3. Legt jeden Tag s�mtliche Direktiven, PLs, HCOBs und Ethik-Anordnungen
sowie jegliche Statistiken in einen entsprechend gekennzeichneten Folder.
4.   Legt   jeden   Tag   die   Org-Mitteilungen   in   einen   entsprechend
gekennzeichneten
Folder. (Wenn mehrere Org-Bereiche oder Abteilungen bearbeitet werden,
legt er die Mitteilungen nach Bereichen oder Abteilungen geordnet in die
Folder.)
5. Legt jeden Tag die pers�nlichen Mitteilungen in einen entsprechend
gekennzeichneten Folder.
6. Entfernt alles von den Linien,  was  routinem��ig  brieflich  beantwortet
werden
kann, und beantwortet es; legt die Originale und getippten Antworten zur
Unterschrift jeden Tag in einen entsprechend gekennzeichneten Folder.
7. Legt die unter 3 bis einschlie�lich 5 bezeichneten Folder zu Beginn des
Arbeitstages der F�hrungskraft in deren Eingangskorb zur Vorlage (und
beh�lt alles �brige, was danach kommt, bis zum n�chsten Tag ein).
8. Legt den Unterschrifts-Folder gem�� obigem Punkt 6 zum sp�test m�glichen
Zeitpunkt des Tages in den Eingangskorb, sodass die Unterschriften noch
rechtzeitig f�r die abendliche Post erhalten werden k�nnen.
9. Legt Kabelnachrichten und Telegramme sowie telefonische Mitteilungen
mitten   auf   die   Schreibtischunterlage   auf   den   Schreibtisch    der
F�hrungskraft.
10. Kommt zur Beantwortung von Kabelnachrichten herein, wenn man ihn ruft.
11. Tr�gt s�mtliche Richtlinienbriefe und  Direktiven  zusammen  und  ordnet
sie
f�r die F�hrungskraft korrekt in deren eigenen Akten ein.
12. F�hrt die eigenen Akten der  F�hrungskraft,  sodass  sie  sie  verwenden
kann.
13. Sorgt daf�r, dass  �bersch�ssiges  Papier,  Magazine  und  B�cher  nicht
herum-liegen,
und legt sie ab.
14.  L�sst  die  Finger  von  Dingen,  an  denen  die  F�hrungskraft  gerade
arbeitet,
legt sie jedoch nach einer Weile ab, wenn nicht an ihnen gearbeitet wird.
15. Wacht �ber Sauberkeit und Ordnung von Schreibtisch und B�ro.
16. Wacht dar�ber, dass reichlich  geeignetes  B�romaterial  vorhanden  ist:
Papier,
Stifte, Hefter, B�roklammern usw.
17. Nimmt die  Zeit  der  F�hrungskraft  nicht  durch  Geschw�tz,  m�ndliche
Berichte
oder Ger�chte in Anspruch.
18. Handhabt Ein-  und  Ausgehendes,  das  eilig  ist,  pers�nlich  f�r  die
F�hrungskraft.
19. Blockiert allen Personenverkehr, bis dessen Anliegen  festgestellt  ist;
leitet
ihn dann entsprechend weiter (es sei denn, Personenverkehr geh�rt zur
T�tigkeit der F�hrungskraft auf ihrem Posten; in diesem Fall sorgt er f�r
reibungslosen Verkehr und reguliert ihn).
20. Regelt Telefonverkehr und h�lt diesen sehr gering, listet Benutzer,  die
mit
dem Telefon Missbrauch treiben, als Dev-T auf.
21.  H�lt  die  Namen  von  Mitarbeiter-Personenverkehr   fest,   der   kein
routinem��iger
Bestandteil der Linie ist, und meldet dies zusammen mit dem monatlichen
Dev-T-Bericht.
22.  Nimmt  das  Entheta  von  den   Linien,   aber   keine   Dinge,   deren
Nichtbearbeitung
die Org in Gefahr bringen w�rde.
23. Notiert Mitarbeiter, die der F�hrungskraft Probleme �berbringen, jedoch
angeordneten L�sungen nicht Folge leisten, und empfiehlt Ethikaktionen.
24. Findet diese und jene Daten heraus, wenn er von der F�hrungskraft dazu
angewiesen wird.
25. Ist stets wachsam gegen�ber Funktionsst�rungen der Linien und meldet
diese den geeigneten Personen zwecks Handhabung.
26. Nimmt die Zeit  anderer  Mitarbeiter  oder  F�hrungskr�fte  nicht  durch
unn�tige
Besuche in Anspruch; zieht derartige Besuche nicht in die L�nge, sondern
sorgt f�r eine flotte Abwicklung bei minimalem Zeitaufwand.
27. Blockiert alle Linien, wenn die F�hrungskraft von einem  Projekt  v�llig
in
Anspruch genommen wird.
28.  H�lt  auf  dem  eigenen  Schreibtisch  Ordnung,  was  die   Materialien
einschlie�t.
29.    Er     verlangt     einen     Kommunikator-Sekret�r,     wenn     die
Erleichterungsdifferenz
gro� genug ist und die Linien sich verstopfen.
30. Er verlangt andere Erleichterungen gem�� den obigen  Punkten  a  bis  g,
wenn
die Erleichterungsdifferenz gro� genug ist und �berlastung besteht.
TITEL DES KOMMUNIKATORS
Der Titel eines Kommunikators ist immer "Kommunikator des", gefolgt vom
Titel  seiner  F�hrungskraft.  Hierzu  kann,  wenn   es   mehr   als   einen
Kommunikator
gibt, "f�r ________", das hei�t eine Funktion  oder  Abteilung,  hinzugef�gt
werden.
ZWECK DES KOMMUNIKATORS
Der Kommunikator hat die Aufgabe, die F�hrungskraft zeitlich zu entlasten,
sodass sie wesentliche Einnahmen  einbringende  Aktionen  unternehmen  kann,
zum
Ausruhen  oder  Erholen  in  der  Lage  ist,  und  um   die   Amtszeit   der
F�hrungskraft zu
verl�ngern, indem er sie vor �berlastung sch�tzt.
F�HRUNGSKRAFT-T�TIGKEITEN DES KOMMUNIKATORS
Der Kommunikator hat seine eigenen F�hrungskraft-T�tigkeiten. Diese fallen
unter die HCO PLs der Admin-Know-how- Serie aktuellen Datums.
Wenn  ein  Kommunikator  erreichen  kann,  dass  diese  sowie   die   Dev-T-
Richtlinien
Teil des routinem��igen Ablaufs f�r diese  F�hrungskraft  werden,  dann  ist
der
Kommunikator unsch�tzbar.
Ein  Kommunikator   sollte   die   Dev-T-   und   Admin-Know-how-Richtlinien
sternrangig
kennen.
Es sollte  eine  F�hrungskraft  nicht  in  Erstaunen  versetzen,  von  ihrem
Kommunikator
eine Mitteilung zu erhalten, dass  die  F�hrungskraft  Admin-Know-how-  oder
Dev-T-Richtlinien
verletzt. "Ich m�chte Sie darauf aufmerksam machen, dass Sie den Hut
des Dir. Clearing tragen, und zwar  schon  seit  zwei  Wochen",  oder:  "Sie
sollten
gem��  Ihrer  dringenden  Direktive  vom  10.  Juli   von   der   Beratenden
Versammlung
um die Anberaumung eines Ausschusses ersuchen."
BEFOLGUNG
Eine �u�erst wichtige Funktion eines Kommunikators besteht darin, f�r eine
h�here F�hrungskraft Befolgungen zu �berwachen.
Wenn eine F�hrungskraft Anordnungen herausgibt und diese dann nicht befolgt
werden,  wird  sich  diese  F�hrungskraft,  sofern  das  h�ufiger  vorkommt,
pl�tzlich
unmittelbar mit einer Schocksituation am Hals wiederfinden.
Nicht-Befolgung   bewirkt,    dass    Entheta-Situationen    zur�ckschlagen,
geradewegs
hinauf zur F�hrungskraft. Das Ausma� an Nicht-Befolgung bestimmt die Anzahl
schreiender  Notlagesituationen,  die  die  F�hrungskraft  handhaben  m�ssen
wird.
Der Kommunikator f�hrt also ein Verzeichnis, �hnlich einem LRH Comm, in
dem er die herausgegebenen Anordnungen oder Direktiven vermerkt sowie deren
Befolgung  (unter  Verwendung  der  Unterabteilung  f�r   Inspektionen   und
Berichte
sowie der Zeitmaschine). Schlie�lich wird der Kommunikator  eine  Liste  der
Nicht-Befolgungen
besitzen.
Dies betrifft normalerweise nur ein paar Personen oder externe Firmen.
Der Kommunikator sollte die F�hrungskraft dar�ber informieren, indem er
Anordnungen fertig zur Unterschrift vorlegt und Ethik-Anh�rungen oder Ethik-
Anh�rungen
f�r F�hrungskr�fte (oder die K�ndigung externer Firmen) bei
bestimmten Personen einsetzt, die best�ndig keine Befolgung leisten.
Wenn die F�hrungskraft einen untergeordneten Posten  hat  und  einen  Kommu-
nikator,
dann ersetzt man Nicht-Befolgung durch "Arbeitsgef�hrdungs"-Aktionen,
die der F�hrungskraft zusetzen und die  abgelegt  und  in  Ordnung  gebracht
werden
m�ssen, bevor die Statistik der F�hrungskraft ruiniert ist.
Nur so kann ein Kommunikator seine F�hrungskraft davor sch�tzen, pl�tzlich
wie vom Schlag getroffen zu sein. Nicht-Befolgung  (oder  Arbeitsgef�hrdung)
entfernt
s�mtliche vorgeschobenen Riegel auf der gesamten hereinkommenden Linie,  bis
es
zu   einer   vertrackten   Situation   kommt,   deren   Nicht-Behebung   die
F�hrungskraft
treffen wird, ohne dass ihr irgendwelche Zeit zum Handeln bleibt. Dann  muss
sie
eine  verschlimmerte  Situation  in  ungeheurer  Eile  in  Ordnung  bringen.
Wahrscheinlich
hat sie sie schon vor Monaten in Ordnung gebracht, aber Nicht-Befolgung  hat
sie
sich verschlimmern lassen. Und Arbeitsgef�hrdung hat, wenn man ihre Zunahme
nicht  verhindert,  die   gleiche   Auswirkung   auf   eine   untergeordnete
F�hrungskraft.
Die Menge an schlechten Nachrichten, die eine  F�hrungskraft  erh�lt,  steht
in direktem
Verh�ltnis zur nicht geleisteten  Befolgung  (oder  Arbeitsgef�hrdung),  und
dem
Ausma�, in dem der Kommunikator es zum  damaligen  Zeitpunkt  nicht  erkannt
hat.
Je weniger Zeit man hat,  um  einen  schlimmen  Schlamassel  in  Ordnung  zu
bringen,
desto schwieriger und schockierender ist es.
Dies ist der einzige  Grund,  weshalb  eine  kompetente  F�hrungskraft  m�de
wird,
aufgeben m�chte und ihre Arbeit niederlegt.
Es liegt im Grunde am  Vers�umnis  des  Kommunikators,  sie  fr�hzeitig  vor
einer
Nicht-Befolgung   (oder   Arbeitsgef�hrdung)   zu   warnen,    sodass    die
F�hrungskraft
sich  Leute  beschaffen  kann,  die  Befolgung  leisten  werden  (oder  sich
diejenigen vom
Hals schaffen kann, deren Ineffektivit�t oder Unterdr�ckung  sie  in  Gefahr
bringt);
oder  Leute,  die  ihre  Aufgaben  erledigen  werden  und  sie   nicht   der
F�hrungskraft
�berlassen oder die die  F�hrungskraft  unter  ihren  Taten  oder  fehlenden
Taten
leiden lassen.
Die Sitte, f�r jeden Titel eine "Privatsekret�rin" zu haben,  ist  nat�rlich
Unsinn.
Denn bei weitem nicht jeder  Titel  produziert  Einnahmen  oder  erh�ht  die
Statistiken.
Erleichterungen aufgrund  von  Titel,  statt  hohen  Statistiken  zu  geben,
beraubt
den wirklich Produzierenden um das, was er ben�tigt, indem verf�gbare  Hilfe
in
Winkeln aufgesaugt wird, die der Org damit keinen Nutzen bringen k�nnen.
Ein normaler Betrieb eines Postens entspricht dem �blichen besetzten (nicht
unbesetzten)  Posten,  der,  wenn  ihn  jemand  anderes   einnimmt,   nichts
ver�ndert.
Eine wirkliche Erleichterungsdifferenz bedeutet eine gro�e Ver�nderung.
Wenn Sie also denjenigen Erleichterungen zukommen  lassen,  die  nicht  mehr
als
die normale Erleichterungsdifferenz (eines besetzten Postens) besitzen,  und
denje-nigen,
die eine betr�chtliche Erleichterungsdifferenz besitzen, keine Hilfe geben,
dann werden Sie  schlie�lich  diejenigen,  die  die  Erleichterungsdifferenz
besitzen,
durch �berarbeitung zunichte machen, und die Org wird zusammenbrechen.
Es sind nicht so sehr die protzigen neuen Ideen, die die Einnahmen  anheben,
als
effiziente Standardaktionen.
Neue Ideen sind sch�n, wenn  alle  alten  Programme  ebenfalls  Fortschritte
machen.
Eine F�hrungskraft, die  gl�nzenden  Erfolg  hat,  kann  s�mtliche  formalen
Standard-funktionen
in Gang bringen und dann als Garnierung strahlende, neue Perspektiven
hinzuf�gen, die den bew�hrten Pfad ausbauen.
Erleichterungen geben einer wertvollen F�hrungskraft "Zeit zum �berlegen",
"Bedenkzeit" und eine frische, aufgeweckte Einstellung  gegen�ber  dem,  was
vor
sich geht.
Wenn Sie als Org Ihre Einnahmen anheben m�chten, dann:
a.  Sorgen  Sie  daf�r,  dass  alle  Standardaktionen   funktionieren,   die
Mitarbeiter
arbeiten und
b. Erkennen Sie  diejenigen  mit  "Erleichterungsdifferenz"  und  geben  Sie
ihnen
Erleichterungen.
c. Verf�lschen Sie keine  "Erleichterungsdifferenz"  um  des  Ansehens  oder
Status
willen.
d. Stellen Sie sicher, dass zur  Erleichterung  zugestandene  Personen  ihre
Aufgaben
oder Arbeit verstehen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 8
EINGREIFEN
Das System der dringenden Direktiven (siehe HCO PL vom 31. Okt. 66 I,
Admin-Know-how Nr. 2)  ist  das  am  h�ufigsten  verwendete  Vorgehen,  wenn
h�here
F�hrungskr�fte zum Eingreifen gezwungen werden; zu diesen geh�ren folgende:
Gr�nder
Eine �bergeordnete Beratende Versammlung
F�hrungssekret�r
LRH Comm
Der Ablauf sieht mehr oder weniger wie folgt aus:
1.  Wenn  der  Vorgesetzte  eine  schlimme  Situation  oder  Nicht-Befolgung
entdeckt,
gibt er eine dringende Direktive heraus. (Wenn gleichzeitig  mehr  als  eine
von
verschiedenen Vorgesetzten herausgegeben werden, ist  die  obige  Liste  die
Prio-rit�tsliste
daf�r, welcher Anordnung Folge zu leisten ist.)
2.  Der  Vorgesetzte  gibt  Anweisung  zur  Ermittlung.  Die   �bergeordnete
Beratende
Versammlung beraumt gew�hnlich einen Untersuchungsausschuss an;
manchmal ordnet sie direkt ein Komitee der Beweisaufnahme an. Der Gr�nder
verlangt vielleicht nur, dass sein LRH Comm in diesem Gebiet eine  F�hrungs-
anweisung
herausgibt. Ein F�hrungssekret�r verlangt vielleicht nur, dass sein
Kommunikator eine F�hrungsanweisung herausgibt, falls er einen hat. Jeder
beliebige auf der Liste kann auch einen Ausschuss anordnen.
3. Der anordnende Vorgesetzte gibt die als Entwurf verlangte Direktive nach
Erhalt an die Beratende Versammlung der Org oder Orgs zur�ck, f�r die sie
gelten wird. Bis  die  Beratende  Versammlung  t�tig  wird  oder  irgendeine
Direktive
zur Handhabung der Situation verabschiedet ist, bleibt die urspr�ngliche,
rangh�chste dringende Direktive in Kraft.
Das Obige w�re die �blichste  administrative  Ma�nahme,  um  die  Dinge  auf
lange
Sicht in Ordnung zu bringen.
Bis eine F�hrungsanweisung formell von der Beratenden Versammlung der
betroffenen Org oder Orgs verabschiedet  wird,  ist  es  wichtig,  dass  die
dringende
Direktive von denjenigen befolgt wird, an die sie gerichtet ist.
Dadurch wird verhindert, dass Willk�rfaktoren Eingang in die Verwaltung
finden.
Nat�rlich ist eine h�here F�hrungskraft,  wie  eine  der  oben  angegebenen,
durch
nichts daran  gehindert,  einfach  unmittelbare  Anordnungen  herauszugeben,
denen
keine  F�hrungsanweisungen  nachfolgen.  In  einem  solchen  Fall  wird  die
Direktive
nicht dringende Direktive genannt, sondern ist  einfach  eine  Anordnung  in
Form
einer F�hrungsanweisung.
DIREKTE ANORDNUNG
Beispiel: Eine h�here F�hrungskraft entdeckt, dass eine Unterkunft gegen
�bertrieben hohe Miete in Betracht gezogen  wird.  Mit  allen  Mitteln  oder
durch eine
F�hrungsanweisung verbietet sie dies und verlangt, dass  man  sich  umgehend
nach
anderen R�umlichkeiten umsieht. Dies  erfordert  keinerlei  Weiterverfolgen,
au�er
dass die  h�here  F�hrungskraft  sicherstellt,  dass  andere  R�umlichkeiten
gefunden
WERDEN und dass die Anordnung befolgt wird.
DRINGENDE DIREKTIVE
Beispiel: Der Gr�nder findet heraus, dass eine ganze Reihe von Personen als
unterdr�ckerisch etikettiert werden, weil sie nicht bereit  sind,  sich  von
Hans M�ller
zu  trennen.  Er  schreibt  eine  Dringende  Direktive,  damit   diese   Art
Etikettierung von
Leuten gestoppt wird, und beruft einen Ausschuss �ber  das  ganze  Thema  in
dieser
Org  ein;  er  erh�lt   dessen   Untersuchungsergebnisse   in   Form   einer
F�hrungsanweisung,
die er dieser Beratenden Versammlung �bersendet. Die Beratende Versammlung
verabschiedet  sie  nach  einigen,  keinen  oder  vielen   �nderungen.   Die
dringende
Anordnung verliert in diesem Moment ihre G�ltigkeit. Er h�tte  auch  einfach
eine
direkte Anordnung herausgeben k�nnen.
Beispiel: Ein HCO-F�hrungssekret�r  findet  heraus,  dass  die  Zentralakten
sich
nicht vergr��ern. Er gibt eine dringende Direktive heraus, dass  alle  Namen
aus den
Zentralakten zusammengetragen werden,  die  in  der  Org  herumliegen.  Dann
f�hrt er
pers�nlich Ermittlungen durch, schreibt eine F�hrungsanweisung und legt  sie
der
Beratenden Versammlung vor. Diese bearbeitet  sie,  modifiziert  oder  f�hrt
sie weiter
aus  und  verabschiedet  sie.  Die   dringende   Direktive   verliert   ihre
G�ltigkeit. Denken
Sie daran: der HCO-F�hrungssekret�r h�tte genauso gut einfach gem�� Obigem
eine direkte Anordnung herausgeben k�nnen. Dies h�tte sogar in Form einer
F�hrungsanweisung geschehen k�nnen.
PETITION
Gegen eine direkte Anordnung oder unmittelbare Direktive kann, nachdem sie
befolgt wurde, eine Petition eingereicht werden. Die Beratende Versammlung
akzeptiert eine Petition einfach und liefert alle erforderlichen Daten  oder
eine F�h-rungsanweisung
als Ersatz.
Normalerweise  ist  es   klug,   eine   bessere   L�sung   in   Form   einer
F�hrungsanweisung
vorzubringen und die vorbehaltliche Verabschiedung dieser  F�hrungsanweisung
zu
erreichen, mit der Zustimmung des urspr�nglichen Herausgebers der direkten
Anordnung oder unmittelbaren Direktive.
THEORIE
Diejenigen, die die Arbeit erledigen, wissen manchmal  am  besten  Bescheid,
und
diejenigen, die der Szene am n�chsten sind, sind manchmal besser  mit  Daten
ausge-stattet.
Eine h�here F�hrungskraft muss manchmal ohne alle Daten handeln, und ein
kluger Vorgesetzter handelt oft auf diese Weise, wenn die Situation  schlimm
ist.
Aber der Vorgesetzte versucht im Grunde lediglich, die Situation zu retten.
Nachdem  seine  angeordnete  rasche  Ma�nahme  getroffen   wurde,   ist   er
normalerweise
�beraus froh, wenn er Unterst�tzung dabei hat, die Abhilfe zu verbessern.
DIREKTE VORLAGE
Eine dringende Direktive oder eine direkte Anordnung kann von  einem  Vorge-
setzten
auch wie folgt gehandhabt werden:
1. Geben Sie sie heraus.
2. �bersenden Sie sie der Beratenden Versammlung der betreffenden Org mit
der Anmerkung: "Nachdem Sie dies durchgef�hrt haben, verabschieden Sie
eine Direktive, mit der diese Art von Angelegenheit in den Griff bekommen
wird."
VERLANGTE DIREKTIVE
Ein Vorgesetzter kann einfach verlangen,  dass  eine  Beratende  Versammlung
eine
Direktive  zur  Handhabung  einer  Situation  verabschiedet,  und  sie   die
Angelegenheit
kl�ren lassen. Dies wird nur dann gemacht, wenn man nahezu keine Daten hat.
In diesem Fall  verabschiedet  die  Beratende  Versammlung  eine  Direktive,
setzt sie
in Kraft und schickt dem Vorgesetzten eine Kopie �ber die  Kan�le,  mit  der
Best�ti-gung:
"Hiermit befolgt."
KENNZEICHNUNG VON DIREKTIVEN
Wenn eine F�hrungsanweisung von einer Beratenden Versammlung verabschiedet
wird und wenn diese eine dringende Direktive oder eine direkte Vorlage  oder
eine
verlangte Direktive ung�ltig  macht,  muss  diese  Tatsache  in  der  daraus
resultierenden
F�hrungsanweisung mit ihrem Titel erw�hnt werden: F�hrungsanweisung nach
dem Untersuchungsausschuss - "Hebt Dringende Direktive PE 96, ERH�HUNG
DER  EINNAHMEN  auf";  oder  als  direkte  Vorlage  nach  einer   dringenden
Direktive -
"Auf Ersuchen des HCO-F�hrungssekret�rs WUS, um seine direkte Anordnungen
,Erh�hung der Einnahmen' zu verst�rken";  oder  durch  das  Verlangen  einer
Direktive
- "Wie von der Beratenden Versammlung WW in ihrem Telegramm 239 WW
verlangt, Verabschiedung einer Direktive zur Erh�hung der Einnahmen."
FORMEL F�R DEN ZUSTAND GEFAHR
Die Formel f�r den Zustand Gefahr findet Anwendung, wenn die betreffenden
Verantwortlichen durch solche Anordnungen �bergangen werden, was bedeutet,
dass zumindest eine Ethikermittlung  stattfinden  muss,  um  herauszufinden,
wer
geschlafen hat, wenn �berhaupt.
Der Gr�nder kann jedoch eine dringende Direktive oder direkte Anordnung an
jede  Org  herausgeben  und  der  Beratenden  Versammlung  einer  jeden  Org
Anordnungen
geben - weil er tats�chlich ein Vorgesetzter dieser  unmittelbaren  Org  ist
-, ohne
dass er Ethikma�nahmen bei der Beratenden Versammlung WW  oder  der  �berge-
ordneten
Beratenden Versammlung dieser Org ergreifen muss. Doch werden in solchen
F�llen  die  Beratende  Versammlung  WW  und  die  �bergeordnete   Beratende
Versammlung
informiert.
Wenn der Gr�nder jedoch zu oft zu  viel  zu  tun  bekommt,  begibt  er  sich
zur�ck in
die  h�heren  Gefilde   und   untersucht   die   �bergeordneten   Beratenden
Versammlungen.
Dies hat sich als die �bliche Praxis erwiesen.
Der Gr�nder bedient sich normalerweise seines LRH Comms, um Anordnungen
zu veranlassen,  Daten  zu  bekommen  und  bei  der  Beratenden  Versammlung
Vorlagen
einzubringen.
Eine �bergeordnete Beratende Versammlung bedient sich zum gleichen Zweck
ihres Gebietsrepr�sentanten in ihrer eigenen Gruppe oder des  LRH  Comms  in
der
untergeordneten Beratenden Versammlung.
In der Praxis gibt man  dringende  Direktiven  heraus,  wenn  die  Situation
schwierig
ist, und verlangt einfach eine Direktive, wenn es danach aussieht, dass  die
Dinge
schwierig werden.
F�r die Untergebenen ist es schwer, mit dem Eingreifen von Vorgesetzten
zurechtzukommen. Die  beste  Verteidigung  besteht  darin,  keine  schlimmen
Situationen
entstehen zu lassen, die dann ein Eingreifen erforderlich machen, und  daf�r
zu sorgen,
dass alle Statistiken oben bleiben und die Org weiter expandiert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. DEZEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 9
EXPANSION
DIE THEORIE VON RICHTLINIEN
Es ist nicht sehr schwer, das grundlegende Prinzip zu begreifen,  das  allen
Richt-linienbriefen
und allem Organisieren zugrunde liegt.
Es ist eine empirische (eine beobachtete und  durch  Beobachtung  bewiesene)
Tatsache,
dass nichts ewig genau gleich bleibt. Dieser Zustand  ist  diesem  Universum
fremd.
Dinge wachsen oder sie werden kleiner. Sie k�nnen offenbar nicht dasselbe
Gleichgewicht oder die gleiche Stabilit�t aufrechterhalten.
Daher  expandieren  Dinge  oder  sie  schrumpfen.  Sie  bleiben  in   diesem
Universum
nicht auf gleichem Niveau. Au�erdem schrumpft etwas, wenn es  versucht,  auf
gleichem
Niveau und unver�ndert zu bleiben.
Somit gibt es drei Aktionen, und nur drei. Erstens Expansion, zweitens, die
Anstrengung, auf dem  gleichen  Niveau  oder  unver�ndert  zu  bleiben,  und
drittens
die Schrumpfung oder das Kleinerwerden.
Da nichts in diesem Universum exakt  gleich  bleiben  kann,  wird  also  die
obige zweite
Aktion  (sich  auf  einem  Niveau  zu  halten)  zur  dritten  Aktion  werden
(Verkleinerung),
wenn man dem Ablauf ungest�rt seinen Lauf l�sst und wenn nicht durch eine
�u�ere Kraft darauf eingewirkt wird. Somit sind  die  obigen  Aktionen  zwei
und drei
(auf  einem  Niveau  bleiben  und  kleiner  werden)  einander  im  Potenzial
�hnlich, und
beide f�hren zur Verkleinerung.
Damit bleibt nur  Expansion  als  die  einzige  positive  Aktion,  die  dazu
tendiert,
�berleben zu garantieren.
Die Grundannahme in allen Richtlinienbriefen  ist,  dass  wir  zu  �berleben
beab-sichtigen,
und zwar auf allen Dynamiken.
Um zu �berleben, muss man also expandieren,  da  dies  der  einzige  sichere
Opera-tionszustand
ist.
Wenn man auf gleichem Niveau bleibt, hat man die Tendenz zu schrumpfen.
Wenn man schrumpft, so vermindern sich die eigenen �berlebenschancen.
Daher ist nur eine M�glichkeit �brig, und die liegt  f�r  eine  Organisation
in
Expansion.
PRODUKT
Um zu expandieren, braucht eine jede Firma ein Produkt, nach dem Nachfrage
besteht, und den Willen  und  das  K�nnen,  um  es  zu  produzieren  und  zu
liefern. Es
kann eine Dienstleistung oder ein Artikel sein.
Wenn eine Firma ein Produkt hat, nach dem Nachfrage besteht, und den Willen
und das K�nnen, um es zu produzieren und zu liefern, muss sie auf  Expansion
hin
organisieren. Wenn sie das macht, wird sie �berleben. Wenn die Firma in  der
Richtung
organisiert, auf dem gleichen Niveau zu bleiben, oder versucht,  kleiner  zu
werden,
so wird sie untergehen.
Dies l�sst sich bei Nationen leicht beobachten. Jedes Mal, wenn eine  Nation
versucht,
gleich zu bleiben oder sich zu verkleinern, geht sie f�r  gew�hnlich  unter.
Sie
braucht nicht unbedingt danach zu streben,  ihre  Grenzen  auszuweiten.  Sie
kann
auch ihren Einfluss und ihre Dienste ausweiten.  Tats�chlich  ist  im  Falle
einer
Nation die Anstrengung, die Grenzen auszuweiten, ohne  eine  Nachfrage  nach
ihrem
Einfluss und ihren Produkten zu steigern, eine Hauptursache f�r Krieg.  Wenn
eine
Nation die Nachfrage nach ihrem Einfluss und ihren Produkten ausweitete, so
w�rde sie ohne Krieg  expandieren.  Wenn  eine  Nation  versucht,  lediglich
durch
Waffengewalt zu expandieren, und nicht die Nachfrage  nach  ihren  Produkten
ausweitet,
so  f�hrt  dies  zu  einem  finsteren   Zeitalter   oder   zumindest   einer
gesellschaftlichen
Katastrophe.
In seiner Fr�hzeit  herrschte  in  Rom  eine  gro�e  Nachfrage  nach  seiner
sozialen
Technologie und seiner Herstellungsfertigkeit, und nur ein grausamer Zug  im
R�mischen
Reich  brachte  die  R�mer  dazu,  Krieg  zu  f�hren,  um  zu   expandieren.
Britannien
zum Beispiel war bereit, r�mische K�rbe, T�pferwaren  und  Kunst  willkommen
zu
hei�en, und hatte nahezu ein Jahrhundert lang danach  verlangt,  als  C�sars
b�sartige
Ambitionen tats�chlich  das  reibungslose  Voranschreiten  Roms  ruinierten,
indem
aufgezwungene  Expansion  mit  Waffengewalt  die  Nachfrage  nach  r�mischen
Produkten
�berstieg. Das war ein r�misches Produkt, das niemand  wollte  -  C�sar  und
seine
Legionen.
Das Produkt der Psychiatrie, weitere  Geisteskrankheit  zu  schaffen,  wurde
von
den Leuten nicht verlangt, jedoch vom Staat,  der  die  Leute  niederdr�cken
oder sie
zumindest unten  halten  wollte.  Die  Psychiatrie  expandierte  also  durch
Regierungs-verordnungen,
nicht durch allgemeine Nachfrage; und sie l�uft deshalb derzeit
Gefahr, total ausgel�scht zu  werden,  denn  ihr  Einfluss  ist  vollst�ndig
davon abh�n-gig,
in die Parlamente und Regierungsschatzkammern hinein zu "expandieren", und
st�tzt sich auf keinerlei wie auch  immer  geartete  Ausweitung  irgendeiner
Nachfrage
vonseiten der �ffentlichkeit und auf kein Produkt au�er Mord.
Die   r�misch-katholische   Kirche   hatte   einmal    durch    tats�chliche
Behandlungen,
durch Reliquien und Wunder ein  Heilungsprodukt,  und  daf�r  bestand  gro�e
Nachfrage
bei der �ffentlichkeit und schlie�lich sogar  bei  den  Barbaren.  Aber  sie
begann, den
Fortschritt in der  Wissenschaft  und  dem  Wissen  zu  bek�mpfen,  und  ihr
Produkt
verwandelte sich  in  exportierte  Unwissenheit,  gest�tzt  durch  Autodaf�s
(Ketzerver-brennungen);
sie h�rte dadurch auf zu expandieren und schrumpft heute rapide.
Noch fr�her expandierte der Buddhismus best�ndig, da er niemals auf anderen
Gebieten au�er dem des  Lernens  nach  Ausdehnung  strebte.  Der  Buddhismus
versagte
in Indien nur  deshalb,  weil  seine  M�nche  lasterhaft  wurden,  weil  sie
aufh�rten,
echte Lehren zu vermitteln, und  weil  sie  h�chstwahrscheinlich  allein  in
Indien
durch die islamische Eroberung dieses  ungl�cklichen  Landes  irgendwann  um
die
Zeit des siebten Jahrhunderts beiseite gefegt wurden.
Das Britannien des zwanzigsten Jahrhunderts versuchte aktiv, sein Weltreich
schrumpfen  zu  lassen,  und   tat   dies   zur   Melodie   einer   internen
wirtschaftlichen
Katastrophe.
DAS EINZIGE PRINZIP
Es sollte somit offensichtlich sein, dass  Schrumpfen  zum  Tode  f�hrt  und
Expansion
zum Leben, vorausgesetzt, dass man  ein  Bed�rfnis  als  solches  sowie  den
Willen und
das K�nnen aufrechterh�lt, ein Ergebnis zu erschaffen und auszutauschen.
Wenn, wie in unserem Falle, das Resultat sehr vorteilhaft ist und  wenn  wir
fortfahren,
es  zu  erschaffen  und  auszutauschen,  dann  ist  das   Verlangen   danach
sichergestellt.
Damit befinden wir uns in einer gl�cklichen Lage. Und wir befinden uns  auch
deshalb
in einer gl�cklichen Lage, weil kein Squirrel, so sehr diese Leute  es  auch
versuchen
m�gen, jemals  imstande  ist,  unser  Resultat  zu  duplizieren  -  da  eine
Ab�nderung
(n�mlich die Ab�nderung der Eigenart einer Sache) zu anderen Ab�nderungen
f�hrt. Und sofort haben diese Leute weder ein  Ergebnis  noch  einen  Bedarf
daf�r -
diese Beobachtung selbst ist  empirisch.  Kein  Squirrel  hat  sich  in  den
vergangenen
sechzehn Jahren l�nger als zwei oder drei Jahre gehalten. Und es  hat  viele
gegeben.
Dass sie squirreln, zeigt gen�gend Unredlichkeit, um die  �ffentlichkeit  zu
vertreiben,
sobald sie vom Original erf�hrt.
Deshalb k�nnen wir expandieren - vorausgesetzt, dass wir den Willen und das
K�nnen aufrechterhalten, ein Resultat zu erschaffen und auszutauschen -  und
eine
angemessene, sich fortsetzende Expansion ist m�glich.
All unsere Richtlinien bauen also auf EXPANSION.
Sie gehen davon aus, dass wir zu �berleben w�nschen.
Und sie legen  den  Nachdruck  auf  die  Produktion  und  Vermittlung  eines
ehrlichen,
nicht gesquirrelten Produktes.
Sie beabsichtigen, ein fortgesetztes  und  sich  ausweitendes  Bed�rfnis  zu
bewahren,
indem sie sicherstellen, dass das Produkt gut und vorteilhaft bleibt.
Die Technologie selbst ist vollst�ndig, aber sie expandiert ebenfalls  durch
Erfahrung
mit ihrer Anwendung und durch Vereinfachung ihrer Pr�sentation.
Aber die Grundlagen der Technologie abzu�ndern wird die Expansion stoppen,
denn sie besteht aus dem, was  wir  produzieren,  nicht  aus  dem,  was  wir
aufbauen.
Wir bauen ein besseres Universum. Es ist  bis  jetzt  kein  gutes  Universum
gewesen,
um darin zu leben, aber es kann eines sein.
Unser Bestrafungsfaktor ist unser Ethiksystem,  und  es  existiert,  um  die
Qualit�t
des Ergebnisses sicherzustellen und um die Schw�chung  des  Verlangens  nach
dem
Ergebnis zu verhindern.
INTERPRETATION VON RICHTLINIEN
Die Organisation hat also ihre gesamten Richtlinien  daraufhin  ausgerichtet
zu
expandieren.
Es erfordert viele Dinge, um Expansion sicherzustellen.
Wenn man Richtlinien interpretiert, sollten sie daher nur im Hinblick auf
EXPANSION, als einzigen Faktor, der f�r  sie  ma�gebend  ist,  interpretiert
werden.
Dies kann dabei dienlich sein, Fragen �ber  Richtlinien  klarzustellen.  Die
korrekte
Interpretation f�hrt immer zu Expansion, nicht zur  Aufrechterhaltung  einer
Ebene
oder zu Schrumpfung.
Zum Beispiel verbieten Richtlinien das Betreten des  Gebietes  der  Heilung.
Dies
gilt einzig und  allein  deshalb,  weil  es  zu  viele  Schwierigkeiten  mit
denjenigen gibt, die
dieses Gebiet innehaben, und nur offener  Krieg  (f�r  den  keine  Nachfrage
vorhanden
ist) k�nnte die Probleme mit diesen Leuten l�sen. Dies scheint  eine  Bremse
f�r
Expansion  zu  sein.  Es  ist  nur  eine  Bremse  hinsichtlich  dessen,   in
Abwesenheit von
Nachfrage durch Krieg  zu  expandieren.  Der  richtige  Weg  zu  expandieren
besteht
daher darin, den allgemeinen �ffentlichen Bedarf nach und  nach  aufzubauen,
die
�ffentlichkeit durch Erfahrung erkennen zu lassen, dass man Missst�nden
abhilft, und wenn riesengro�e Nachfrage nach einem besteht, die  Richtlinien
neu
zu interpretieren oder als Bremse f�r die  Expansion  abzuschaffen.  Da  man
nur mit
Hilfe von externer Nachfrage nach dem Produkt expandieren kann,  hat  man  -
wenn
man  in  Abwesenheit  einer  spezifischen  Nachfrage  nach  dem  Produkt  zu
expandieren
versucht  -  Krieg,  und  Krieg  f�hrt  nicht   zu   mehr   Expansion,   als
Ketzerverbrennungen
und andere Brutalit�ten zur  Expansion  der  katholischen  Bewegung  gef�hrt
haben.
Man interpretiert Richtlinien also im  Hinblick  auf  anst�ndige  Expansion,
die
anst�ndig abl�uft.
KORREKTE EXPANSION
Expansion,  die,  nachdem  sie  stattgefunden  hat,  ihr  Territorium   ohne
Anstrengung
halten kann, ist eine anst�ndige und korrekte Expansion.
Hitler hat (genau wie C�sar) nicht "sein erobertes  Territorium  gefestigt".
Es war
unm�glich, dies zu tun - nicht, weil er keine Truppen gehabt h�tte,  sondern
weil er
keine  wirkliche  Nachfrage  nach  deutscher   Technologie   und   deutscher
Sozialphilosophie
hatte, bevor er die Eroberung begann. Daher verlor Hitler seinen Krieg,  und
das
faschistische Deutschland starb. Es ist  nahezu  unm�glich,  Territorien  zu
festigen,
wenn man von vornherein nicht  eingeladen  gewesen  ist  und  Zwang  benutzt
werden
musste, um zu expandieren.
Man kann einen wirklichen Unterdr�cker durch Zwang entfernen,  um  sicherzu-
stellen,
dass sich dann Nachfrage aufbaut, vorausgesetzt, man versucht nicht, dem
Unterdr�cker und allen um ihn herum das Produkt aufzuzwingen.
Der Unterdr�cker als Individuum kann durch Zwang entfernt  werden,  weil  er
ein
Anti-Nachfragefaktor ist, der falsche Aussagen  und  L�gen  benutzt,  um  zu
verhindern,
dass  ein  Bedarf  entsteht.  Aber  man  muss  sich   beim   Entfernen   des
Unterdr�ckers
sicher sein, dass das eigene Ergebnis und der eigene  Austausch  noch  immer
korrekt
und  ehrlich  sind  und  in  keiner  Weise  f�r  irgendetwas   anderes   als
Unterdr�cker
unterdr�ckerisch sind.
Au�erdem muss man die T�r mindestens einen  Spalt  weit  offen  lassen,  man
darf
sie niemals gegen�ber irgendjemandem mit  einem  Knall  schlie�en,  denn  es
kann
sich dort noch immer ein Bedarf entwickeln.
Der einzige Weg, eine gro� angelegte Revolution zu  starten,  ist,  die  T�r
total und
gr�ndlich zuzuschmettern. Man muss sie immer einen Spalt weit offen  lassen.
Der
Unterdr�cker kann widerrufen und sich entschuldigen. Der Almosenempf�nger
kann durch bestimmte Handlungen, ganz gleich wie  unwahrscheinlich  es  sein
mag,
Dienste erwerben usw.
Kurz   gesagt,   benutzen   Sie   Zwang   nur,   um   betr�gerische    Anti-
Nachfragefaktoren
au�er Gefecht zu setzen. Lassen Sie jedoch die T�r  wenigstens  einen  Spalt
weit
offen,  f�r  den  Fall,  dass  sich  ein  Bedarf  ohne   Zwang   entwickelt.
Verschlie�en Sie
niemals gegen�ber einem m�glichen Bedarf endg�ltig die T�r.
Sie k�nnen zu einem Bedarf anregen, Sie  k�nnen  ihn  erschaffen.  Aber  Sie
k�nnen
nur bei einem Bedarf bequem und anst�ndig expandieren.
Das Entfernen eines Unterdr�ckers bringt  nur  ein  potenzielles  Auftauchen
eines
Bedarfs von dem Bereich, den er beherrschte.  Dieses  Potenzial  muss  durch
irgendwelche
Mittel - die besten sind gute  Verbreitungsarbeit  und  gute  Beispiele  f�r
Dienste - zu
einem Bedarf werden, bevor man ein Gebiet wirklich innehaben kann.
Deshalb k�nnen rein durch Waffengewalt  eingenommene  Bereiche  in  Abwesen-
heit
von Bedarf am Produkt - also dem Bedarf in dem Bereich nach Einnahme und
Festigung - niemals durch Waffengewalt gehalten werden.
Da wir ein "Produkt" haben, das im h�chsten Sinne befreit und  entaberriert,
gibt
es nat�rlich ein Ende des Spiels. Aber dieses Ende  liegt  so  weit  in  der
Zukunft, da es
ein ganzes Universum umschlie�t, dass es nur minimale Erw�gung erfordert.
Expansion erfordert einen Bereich, in den hinein man expandieren kann. Und
wir laufen keinerlei Gefahr, dass er uns je ausgeht.
Wenn wir, wie Nationen h�ufig von sich denken, von der Expansion unserer
Grenzen auf einem Planeten oder hinein in  die  Bev�lkerung  eines  Planeten
abh�ngig
w�ren - wie Firmen annehmen -  so  h�tten  wir  allein  schon  aufgrund  der
territorialen
oder Bev�lkerungsbegrenzungen Bremsen f�r die Expansion. Aber es ist nicht
wahrscheinlich, dass wir auf solche Barrieren sto�en werden, und  dies  gilt
f�r einen
Zeitraum, der so lang ist, dass wir unser Expansionspotenzial als unendlich
betrachten  k�nnen  -  und  die  einzige   Organisation   sind,   die   dies
ehrlicherweise in
Erw�gung ziehen darf. Wir erobern sowieso  nicht  Land  in  dem  Sinne,  wie
Regierungen
es tun.
�BER-EXPANSION
Alle Faktoren in Richtlinien sind also auf Expansion hin ausgerichtet.
Und dies f�hrt zu einer M�glichkeit, �ber die einem Fragen  gestellt  werden
k�nnen,
n�mlich die der �ber-Expansion.
Man kann "�ber-expandieren",  indem  man  zu  schnell  zu  viel  Territorium
erlangt,
ohne zu wissen, wie man damit fertig wird. Man  kann  neues  Territorium  so
schnell
erobern, wie man will, WENN man wei�,  wie  man  mit  der  Situation  fertig
wird.
Es gibt mehrere Wege, wie man "�ber-expandieren" kann. Sie alle laufen auf
�berforderte  Verwaltungslinien  in   einer   einzelnen   Verwaltungseinheit
hinaus.
Daf�r  muss   man   das   Prinzip   kennen,   auf   dessen   Grundlage   die
Organisierungstafel
urspr�nglich entworfen wurde. Es  ist  das  Prinzip  Thetan-Verstand-K�rper-
Produkt.
Wenn   ein   Thetan   vorhanden   ist,   so   kann   ein    Verstand    (ein
Organisationspotenzial,
nicht eine sch�dliche Masse) aufgebaut werden  -  ein  Verstand,  der  einen
K�rper
organisieren wird, welcher ein Produkt produzieren wird.
Wenn irgendeines von diesen Elementen (Thetan-Verstand-K�rper-Produkt)
fehlt, dann wird eine Organisation fehlschlagen.
Der Mensch ist so aberriert, dass alle mentalen Aktionen  f�r  ihn  Aktionen
des
reaktiven Verstandes zu sein scheinen. Aber es muss in  Organisationen  eine
Daten-Probleml�sungs-
Koordinations-Einheit geben, um einen K�rper aufzubauen. (Ein
Thetan kann dies ohne viel Masse machen,  da  er  sein  Erinnerungsverm�gen,
seine
Wahrnehmung und seine Intelligenz hat.) Wir haben demzufolge eine Beratende
Versammlung zum Koordinieren von beschafften Daten und zum Erkennen und
L�sen von Problemen. Oberhalb davon muss es einen Thetan geben, der etwas
davon  abgel�st  ist.  Dies  kann  ein  h�herer  Verstand  sein   (Beratende
Versammlung),
welcher f�r die niedrigere Beratende Versammlung als Leiter fungiert.
Der Verstand muss operieren,  um  einen  K�rper  zu  bilden.  Dieser  K�rper
besteht aus
dem MEST  (Materie,  Energie,  Raum  und  Zeit)  und  den  Mitarbeitern  der
Organisation.
Dieser K�rper muss ein Produkt produzieren. Im HGC sind dies zum Beispiel
gel�ste F�lle.
Jeder kleinere Teil der ganzen Organisation ist  ebenfalls  Thetan-Verstand-
K�rper-Produkt.
H�ufig ist die F�hrungskraft sowohl Thetan als auch Verstand, aber sobald
das Aktivit�tsvolumen zu gro� wird, muss die F�hrungskraft  einen  separaten
Verstand
bilden, wie zum Beispiel  ein  Verwaltungskomitee  oder  einen  pers�nlichen
Stab,
damit diese den Verstand bilden. In einer solchen Einheit, die  kleiner  ist
als die
ganze Org, gibt es nichtsdestoweniger einen K�rper (die Mitarbeiter und  das
MEST
der Einheit). Und es muss ein spezifisches Produkt geben. Das Produkt  fehlt
manchmal,
und manchmal ist es inkorrekt zugewiesen, aber wenn das der Fall  ist,  wird
die
Einheit nicht funktionieren.
�ber-Expansion tritt nur auf, wenn  man  versucht,  die  gr��ere  Menge  mit
derselben
Anzahl von  Thetan-Verstand-K�rper-Produkt  zu  handhaben,  die  man  vorher
hatte.
Daraus ersehen Sie,  wieso  allein  arbeitende  Praktizierende  ihre  Praxis
nicht ohne
�berarbeitung expandieren k�nnen.
Daraus ersehen Sie auch, wieso manche F�hrungskr�fte gegen�ber der Idee von
Expansion verstimmt  sind,  weil  sie  (da  es  ihnen  an  organisatorischem
Durchblick
fehlt) es einzig und  allein  als  �berarbeitung  betrachten.  Sie  erkennen
nicht, dass
man, wenn man Menge und Aktivit�tsvolumen expandiert, auch die Organisation
expandieren muss.
Es gibt einen falschen Weg und einen richtigen Weg, eine Organisation zu
expandieren.
Der falsche Weg ist, endlos  Personal  und  Hilfsmittel  hinzuzuf�gen  (eine
Neigung,
die  Regierungen  haben),  ohne   der   Organisation   als   solcher   etwas
hinzuzuf�gen.
Wenn Sie best�ndige, riesige �berfluss-Zust�nde  h�tten,  w�rden  Sie  schon
bald in
einen   Zusammenbruch   geraten,   wenn   Sie   nicht   auch   durch    neue
Organisationseinheiten
oder Zweigbereiche expandierten.
Beim �bernehmen eines neuen Gebietes oder Operationsbereiches zum Beispiel
geht man fehl, wenn man dieses Aktivit�tsvolumen dem Aktivit�tsvolumen der
grundlegenden Organisation hinzuf�gt.
Sind  riesige,   eskalierende   �berfluss-Zust�nde   vorhanden,   muss   man
analysieren,
was sie verursacht, und sie verst�rken. ABER man  muss  auch  sehen,  welche
neue
ART von Aktivit�tsvolumen hinzugef�gt wird.
Wenn man eine neue ART von Aktivit�tsvolumen findet, baut man eine  Unteror-
ganisations-
Einheit auf, die in sich selbst so vollst�ndig ist, dass sie es handhabt.
Wenn wir jetzt mengenweise "Gesch�ftsleute" bekommen, so richten wir unter
der Kontrolle der urspr�nglichen Organisation das Folgende ein:
1. einen Thetan, um es zu �berwachen,
2. einen Verstand, um es zu koordinieren,
3. einen K�rper, um es zu handhaben, und
4. ein neues Produkt namens "zu einem Release gebrachte/gekl�rte  Gesch�fts-
leute".
Wenn man dann feststellen w�rde, dass die  neue  Einheit,  die  mittlerweile
hart
daran arbeitet, sich selbst�ndig zu sieben Abteilungen zu formen,  zu  einem
gro�en
Bedarf und hohen Statistiken bei  einem  Organisations-F�hrungs-Kurs  f�hrt,
so
muss die Einheit damit aufh�ren, diesen  Kurs  unentgeltlich  zu  erbringen,
und statt-dessen
ihre "Gesch�ftsakademie" aufbauen, welche den Organisations-F�hrungs-Kurs
als Unterabteilung 10 abh�lt, wobei man daf�r einen Thetan, Verstand und
K�rper  ernennt  sowie   ein   Produkt   erreicht,   n�mlich   "ausgebildete
Gesch�ftsleute".
Und dann muss daf�r gesorgt werden, dass Einheiten zur Unterst�tzung dieses
T�tigkeitsbereiches in  anderen  Abteilungen  entstehen  sowie  eine  Ethik-
Einheit, um
zu verhindern, dass der Bedarf geschw�cht wird und eine erneute Aberrierung
geschieht.
Dies kann sogar r�ckw�rts laufen. Man richtet in  der  Verbreitungsabteilung
eine
Einheit "Werbesektion f�r das Gesch�ftskursprojekt" ein und  stimuliert  den
Bedarf,
und wenn er da ist, richtet man eine Unterabteilung 10 f�r das Projekt ein.
Und bald schon haben alle  sieben  Abteilungen  zus�tzliche  Einheiten,  die
sich um
diese neue Aktion k�mmern,  eine  jede  mit  Thetan-Verstand-K�rper-Produkt.
Die
Produkte  sind  unterschiedlich,   aber   sie   alle   laufen   hinaus   auf
"ausgebildete Gesch�fts-leute",
ganz  egal,  ob  diese  Produkte  nun  das  Erschaffen  eines  Bedarfs,  die
Finanzierung
oder das Erbringen der Dienste sind.
�ber-Expansion ist also im Wesentlichen nur Unter- Organisation.
Man kann nat�rlich "�ber-expandieren", indem man das Erbringen von Diensten
versucht,  w�hrend  kein  Bedarf  vorhanden  ist,  wodurch  man  finanzielle
Verluste
verursacht. Konzentrieren Sie  sich  in  einem  solchen  Fall  nur  auf  das
Schaffen eines
neuen Bedarfs, nicht darauf, einen alten  Bedarf  mit  Diensten  zu  decken.
Dies ist
�brigens der �blichste Fehler in  unseren  Organisationen.  Sie  schrumpfen,
weil sie
keinen neuen Bedarf  erschaffen  und  sich  nur  darauf  konzentrieren,  bei
denjenigen
Bedarf zu erzeugen, die  bereits  einen  Bedarf  anmelden  (was  die  faule,
leichte Tour ist).
Einen neuen Bedarf zu entwickeln ist teuer.  Man  sieht  daher  h�ufig,  wie
Finanz-einheiten
Ausgaben f�r "neuen Bedarf" missbilligen und die Auflagenzahl von
Magazinen reduzieren, keine neuen Versandlisten kaufen usw.
Um  eine  neue  Unterorganisation  zu  starten,  richtet  man  sie  auf  der
Grundlage
potenziellen Bedarfs ein, man richtet  Ethik  ein,  um  die  Schw�chung  des
Bedarfs
oder schlechten internen Service oder schlechte  Ausf�hrung  zu  verhindern,
man
arbeitet an der Steigerung des Bedarfs,  man  f�hrt  die  Dienste  ein,  man
richtet
externe Ethik ein, um zu verhindern, dass  das  Verlangen  geschw�cht  wird,
und man
steigert das Verlangen durch Verbreitung  an  neue  und  alte  Bereiche  mit
Bedarf; man
steigert  die  Dienste,  man  stellt  das  Produkt  sicher,  erweitert   die
Organisation (nicht
blo� das Personal), steigert den Bedarf in neuen und  alten  Bereichen,  man
strafft die
Ethik, verbessert Service-Einrichtungen usw. usw.
Es  ist  best�ndige  Expansion   der   Menge,   best�ndige   Expansion   der
Organisation,
best�ndige Expansion des Bedarfs. Wo das eine  den  anderen  hinterherhinkt,
ger�t
man in Schwierigkeiten.
Es ist nahezu unm�glich, eine nicht expandierende Organisation mit Leichtig-
keit
zu  leiten.  Man  ger�t  in  finanzielle  Krisen,  Schwierigkeiten  mit  den
Mitarbeitern
und Arbeits�berlastung. Der Verfall hat eingesetzt.  Und  den  zu  bek�mpfen
wird mit
Sicherheit zur �berarbeitung einer F�hrungskraft f�hren. Der leichteste  Weg
ist zu
expandieren. Dann hat man die Hilfe.
Zusammenfassung: Beim Verstehen von Richtlinien muss man ihren Schl�ssel
verstehen, und das ist Expansion.
Nur eine Scientology Organisation  hat  einen  unbegrenzten  Horizont.  Aber
eine
jede Organisation muss expandieren, um zu �berleben.
Die einzige M�glichkeit zu "�ber-expandieren", besteht  in  dem  Vers�umnis,
in
organisatorischer wie auch  zahlenm��iger  Hinsicht  in  gleichem  Ma�e  mit
diesem
neuen Verlangen Schritt zu halten.
Es ist einfacher zu expandieren, als "auf gleichem Niveau zu bleiben".
Organisationen und  Einheiten,  die  nicht  expandieren,  k�nnen  nicht  auf
gleichem
Niveau bleiben und schrumpfen somit.
Org-F�hrungskr�fte und Org-Mitarbeiter sind nur dann �berarbeitet, wenn sie
es sich nicht leisten k�nnen  zu  expandieren  und  somit  die  Hilfe  nicht
beschaffen
k�nnen, die sie brauchen, um  die  Arbeit  zu  erledigen  -  ganz  abgesehen
davon, dass
durch Schrumpfung mehr Probleme geschaffen werden als durch Expansion.
Scientology Organisationen sind auf Expansion ausgerichtet.
Expansion erfordert eine  Expansion  s�mtlicher  beteiligter  Faktoren,  und
wenn
etwas  nicht  im  gleichen  Tempo  wie  der  Rest  expandiert,   so   werden
Schwierigkeiten
verursacht.
Eine einheitliche Expansion  von  Nachfrage,  Ethik  und  Diensten  in  neue
Gebiete
und  Bereiche  genauso  wie  in  alte  Zonen  der  T�tigkeitsbereiche   sind
notwendig, um
Aktivit�ten ohne Schwierigkeiten zu haben.
Jedes Mitglied und jede Einheit einer Organisation hat ein Produkt, das zum
ganzen Produkt  einer  Organisation  beitr�gt,  falls  es  sich  von  diesem
unterscheidet.
Das letztendliche Ergebnis der Scientology ist ein Universum, das  anst�ndig
ist
und in dem man gl�cklich leben kann - und das nicht verkommen und durch
Unterdr�cker  ins  Ungl�ck  versetzt  worden  ist,  so   wie   es   in   der
Vergangenheit
geschah. Dies wird erreicht, indem man  Individuen  von  ihren  Aberrationen
befreit
und indem man verhindert, dass Unterdr�cker  das  Verlangen  abstumpfen  und
die
Leute erneut aberrieren; und dies ist der Weg zur Expansion.
Wenn   wir   in   diesen   fr�hen   Tagen   der   Scientology   irgendwelche
Schwierigkeiten
haben,  dann  entstanden  sie  durch  ein   fr�heres   Ungleichgewicht   der
Expansion.
Ein Bedarf wurde geschaffen, ohne Unterdr�cker in den Griff zu bekommen,
und diese ungleichm��ige Expansion brachte uns einen Arbeitsr�ckstand  nicht
in
Ordnung gebrachter Ethik  in  der  Gesellschaft  ein.  Wir  brauchen  nichts
weiter zu
tun,  als  unseren   Arbeitsr�ckstand   in   jenen   Organisationsfunktionen
nachzuholen,
die  nicht  zum  n�tigen  Zeitpunkt  expandiert  wurden,  und   alles   wird
reibungslos laufen.
Jedes  Mal,  wenn  Sie   nicht   einheitlich   mit   s�mtlichen   Funktionen
expandieren,
erhalten Sie einen Anschein von �ber-Expansion bei einigen  Funktionen.  Die
beste
L�sung  ist  nicht,  die  expandierten  Funktionen,  welche  sich  �berm��ig
ausdehnten,
wieder aufzuheben, sondern zu ihnen aufzuschlie�en, indem man diejenigen
expandiert,  die  zu  unterst�tzen  man  vernachl�ssigt  hat.   Sie   werden
Schwierigkeiten
haben,  wo  auch  immer  Sie  eine  Expansion  beschr�nken,  denn  das   ist
Schrumpfung.
Die  L�sung  liegt   im   Rahmen   des   M�glichen   darin,   alles   andere
voranzubringen, um
zum expandierten Teilbereich aufzuschlie�en, w�hrend man diesen immer  noch,
in
ruhigerer Weise, expandiert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. DEZEMBER 1966
AUSGABE I
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE SH
ORGANISATIONS-F�HRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 10
PROGRAMMERSTELLUNG F�R EINE ORG
SAINT-HILL-PROGRAMME
In den vergangenen Jahren hatten  wir  viele  Schwierigkeiten,  die  zu  den
folgenden
Programmen f�hrten:
Die Reihenfolge der Hauptprogramme in Saint Hill:
Ein Zuhause 179
f�r LRH und seine Familie im Commonwealth-Gebiet verf�gbar
zu  haben,  damit  das  Commonwealth-  Gebiet  organisiert  und   finanziell
unabh�ngig
gemacht werden konnte.
Verwaltungseinrichtungen f�r LRH im Commonwealth- Gebiet zur Verf�gung zu
stellen.
Das Commonwealth- Gebiet finanziell unabh�ngig zu machen, ungeachtet der
US- Gelder oder Mitglieder. (Noch nicht gel�st.)
Technische Mitarbeiter und  Verwaltungs-Mitarbeiter  f�r  die  Commonwealth-
Orgs
auszubilden.
Die  externen  Orgs  des  Commonwealth  dahin  zu  bringen,  aufgrund  ihrer
Einnahmen
zu existieren, ohne s�mtliche Rechnungsbetr�ge  zu  verwenden,  die  sie  SH
oder Ron
als Teil ihrer Betriebsmittel schulden.
Finanzielle Unterst�tzung f�r die SH-Aktivit�ten zu finden, was im SHSBC
resultierte, wodurch auch der n�chste obige Punkt erreicht wurde.
Die Aktivit�ten und Organisationen des Commonwealth zu leiten und auch die
Aktivit�ten der USA zu leiten.  (Wurde  durch  Telex  und  das  OIC  gel�st,
sp�ter durch
die F�hrungsabteilung WW.)
Allgemeine, ausgedehnte Werbung von SH zu etablieren. (Wurde durch Der
Auditor gel�st.)
Einrichtungen zur Verf�gung zu stellen, um die heikle Tech h�herer Stufe zu
geben, wie  zum  Beispiel  Power-Prozesse.  (Wurde  durch  das  HGC  von  SH
gel�st.)
SH so zu organisieren, dass es verwaltet werden kann  (der  63er-64er-Zusam-
menbruch
mehrerer eingerichteter K�rperschaften erforderte dies). (Wurde durch
das Sieben-Abteilungen-System gel�st, das  gegen  Ende  1965  fertiggestellt
wurde.)
Die Qualifikationsabteilung  zu  verbessern,  um  s�mtlichen  "gescheiterten
F�llen"
zuvorzukommen, Mitarbeiter auszubilden und die Tech zu verbessern.
Die   Steuerbescheide   usw.   von    den    best�ndigen    Sofortprogrammen
wegzubekommen.
(Wurde vom Schatzmeister gel�st,  aber  eine  Garantie  f�r  die  Zustimmung
vonseiten
eines staatlich gepr�ften Bilanzbuchhalters steht noch aus.)
Feldauditoren  dazu  zu  bringen,  mit  Orgs  zusammenzuarbeiten  und  keine
Konflikte
mehr mit Orgs zu haben. (FSM-Programm.)
Die Tech-Abteilung zu verbessern. (Etwa im August 1966 abgeschlossen.)
Ein Ethik-System reibungslos zum Funktionieren zu bringen.
Den Clearing-Kurs abzuhalten und am laufenden Band Clears hervorzubringen.
(Unterliegt  immer  noch  Verbesserungen,  ist  aber   mehr   oder   weniger
abgeschlossen.)
Einen  OT-Kurs  zu  etablieren  und  abzuhalten.  (Gerade   jetzt   in   der
Entwicklung
befindlich.)
Fortw�hrende Angriffe von Unterdr�ckern auf der dritten und vierten Dynamik
zur�ckzuschlagen.   (Durch   das   Einrichten    einer    Zweigstelle    f�r
Nachrichtendienste
gel�st.)
Die Mitarbeiter in SH und in externen Orgs  durch  den  Mitarbeiter-  Status
und
den Organisations-F�hrungs-Kurs auszubilden.
Das Geldmittel/ Rechnungen-Verh�ltnis der Orgs zu verbessern.
Die  einmal  verdienten  Einnahmen  durch  bessere  finanzielle  Planung  zu
sichern.
Beratende Versammlungen  zu  repr�sentativen  Gremien  umzugestalten  (jetzt
durch
die Bildung eines F�hrungsrates abgeschlossen.)
Alle  Scientology  Materialien  zusammenzustellen.  (Aufgrund   von   Nicht-
Befolgung
fehlgeschlagen, aber in letzter Zeit wieder eingef�hrt.)
W�rterbuch-Projekt, um missverstandenen W�rtern zuvorzukommen. (Bis heute
eine sporadische und holpernde Aktion.)
Rechtliche  Situationen  in  Ordnung  zu  bringen,   die   durch   mangelnde
Zustimmung
von Rechtsanw�lten innerhalb und au�erhalb der Org aufgebaut  wurden.  (Wird
gerade
gel�st.)
�berflusszust�nde  zu  verbessern  und  aufrechtzuerhalten.  (Wurde   gerade
begonnen.)
Der Verbreitung der Scientology Vorschub zu leisten und auf breiterer Ebene
vorzugehen, um derartige Mengen an rechtlicher Verteidigung  zu  verhindern.
(Gerade
begonnenes Programm f�r OT-Aktivit�ten.)
Alle Scientology  Orgs  zu  sch�tzen,  weiterzuf�hren  und  zu  expandieren.
(Daran
wurde ein wenig gearbeitet, nicht wirklich konzentriert, au�er in Bezug  auf
Geld-mittel/
Rechnungen und den Mitarbeiter- Status.)
Allgemeine Verbesserung der Finanzen. (OT-Aktivit�ten.)
Geb�ude f�r Scientology Orgs. (OT-Aktivit�ten.)
Bessere audiovisuelle Ausbildungseinrichtungen zu etablieren. (Wurde kaum
begonnen.)
Dies waren und sind die Hauptprogrammschritte, die in Saint Hill  seit  1959
einge-f�hrt
wurden  oder  sich  in  der  Entwicklung  befinden   und   bis   Ende   1966
vorangetrieben
werden.
Einige der behandelten Jahre haben sich Namen erworben wie zum Beispiel
1965 - Das Jahr der Organisation.
1966 - Das Jahr der Clears.
1967 - Wird wahrscheinlich das Jahr der OTs sein.
Man wird bemerken, dass jedes dieser Programme ein offensichtliches Problem
l�ste.
Man muss sich also dar�ber klar  werden,  dass  diese  Probleme  tats�chlich
vorhanden
waren.
Wenn diese Probleme  erneut  vorhanden  sind,  denken  Sie  daran,  dass  es
bereits ein
Programm zu ihrer L�sung gab, und gew�hnlich wurde es  nur  fallen  gelassen
und
das Problem trat erneut auf, weil es fallen gelassen  wurde.  Die  korrekte,
richtung-weisende
Aktion besteht darin, die L�sung erneut durchzuf�hren und zu verbessern,
was im Falle  von  SH  das  Ausf�hren  der  oben  angegebenen  erfolgreichen
Programme
bedeutet.
Beratende Versammlungen bringen immer neue Programme vor, aber oft muss
lediglich ein altes, fallen gelassenes Programm  wieder  eingef�hrt  werden,
keine
neue L�sung. Sicherlich ist ein altes Problem wieder aufgekommen.
Es gab nat�rlich auch andere Programme. Viele L�sungen f�r alte Probleme,
und zwar von bedeutender Wichtigkeit, sind in Richtlinienbriefen  enthalten.
Einige
Programme wurden, obwohl sie notwendig waren, niemals  erfolgreich  durchge-
f�hrt.
Es  gab  das  Film-Programm,  aber  es  wird  von  technischen  St�rfaktoren
verfolgt
und wurde Teil des Audio-Visio-Programmes, das  jetzt  in  Angriff  genommen
wird. Es
gab das  Programm  f�r  das  Umschreiben  aller  B�cher,  aber  ich  war  zu
�berarbeitet,
um es in Angriff zu nehmen.
Es werden andere zuk�nftige, offensichtliche Programme ins Dasein gerufen
werden. Sie werden nur fehlschlagen,  wenn  fr�here  Programme,  die  fallen
gelassen
wurden oder bei Bedarf keine Neuorganisierung  erfuhren,  alte  Probleme  in
Sicht
bringen,  indem  sie  diese  aufdecken.  Alle  Probleme,  die   den   obigen
Programml�sungen
zugrunde liegen, sind potenziell immer noch vorhanden und werden  nur  durch
die
Programme unter Kontrolle gehalten.
Die beste Methode,  Programme  zu  gestalten,  besteht  darin,  tats�chliche
Probleme
auf jeder Ebene des T�tigkeitsbereiches herauszuarbeiten  und  sie  entweder
dadurch
zu l�sen, dass man die Elemente beseitigt, durch die sie verursacht  werden,
oder
indem  man  ein  Programm  einf�hrt.  Vern�nftige  Planung  geht  in   beide
Richtungen.
Bei einem erfolglosen Programm, stellt man  gew�hnlich  fest,  dass  es  das
falsche
Problem l�st oder  selbst  eine  unpassende  L�sung  f�r  ein  tats�chliches
Problem ist.
Wenn Sie die Stichhaltigkeit eines neuen Programms, das von  jemandem  ange-
boten
wird, feststellen m�chten, dann fragen Sie ihn, welches Problem es zu l�sen
sucht. Dann k�nnen Sie sehen, ob Sie bereits eine L�sung f�r dieses  Problem
haben,
aber meistens werden Sie feststellen, dass keine  gekl�rte  Vorstellung  von
dem Problem
vorhanden war und die L�sung somit schlecht oder unzul�nglich ist.
Das h�ufige Problem einer Org ist  nicht  die  Entwicklung  von  Programmen,
sondern
das Versagen, bestehende Programme auszuf�hren.
Eine weitere Schwierigkeit mit Orgs  besteht  darin,  dass  sie  h�ufig  das
bestehende
Programm �ndern, sodass es das Problem nicht mehr l�st, zu  dessen  Behebung
es
aufgestellt wurde.  Ein  aktuelles  Beispiel  sind  die  Magazine.  Magazine
existieren, um
das Problem zu l�sen, dessen sich die Mitglieder  einer  Org  nicht  bewusst
sind. Eine
Org besitzt keinen Raum, wenn sie nicht Ankerpunkte aussendet, um ihn zu
erschaffen. Und  sie  befindet  sich  f�r  ihre  Scientology  Mitglieder  in
Nichtexistenz,
wenn sie nicht regelm��ig Magazine verschickt. Magazine bringen nicht  viele
neue
Mitglieder hervor - das ist ein weiteres, zum Gro�teil  ungel�stes  Problem.
Magazine
existieren, um das  Bewusstsein  der  existierenden  Scientology  Mitglieder
weiterhin
aufrechtzuerhalten. Da sich diese Leute nun schon  der  Scientology  bewusst
sind,
handelt es sich bei dem Bewusstsein, das man zu entwickeln versucht, um das
Bewusstsein �ber die Org und ihre Dienste.  K�rzlich  begannen  kontinentale
Magazine
nur Scientology Daten herauszugeben. Die Werbeanzeigen, durch die  sich  die
Scientology
Mitglieder der Org bewusst sind, wurden herabgemindert und  weggelassen  und
das
Geldmittel/ Rechnungen-Verh�ltnis in  den  Orgs  verschlechterte  sich.  Die
Orgs
begannen in Richtung Nichtexistenz  zu  gehen.  Bezeichnenderweise  hat  ein
Jemand
mit diesem Trend begonnen, der Orgs nicht mochte, aber f�r  die  Scientology
war.
Die Herausgabegenehmigung  beging  Fehler,  da  sie  sich  nicht  die  alten
Magazine
ansah und sie mit dem aktuellen Layout verglich.  Es  gab  einen  gewaltigen
Unter-schied.
In den aktuellen gab es keine Werbeanzeigen. Das Programm war abge�ndert
worden.
K�nstler lehrt man, "originell" zu sein und zu ver�ndern. Und doch malten
erfolgreiche K�nstler ihr  Leben  lang  dasselbe  Bild  unter  verschiedenen
Namen. Sie
schienen nur neu zu sein.
Um ein Programm zu wechseln, abzu�ndern oder fallen zu lassen, muss man
wissen, was das Programm l�sen sollte. Es  einfach  zu  wechseln,  damit  es
eben
gewechselt ist, ist reine Aberration (und verbiegt die Linien).
F�r eine h�here F�hrungskraft  ist  es  eine  gute  �bung,  eine  Liste  der
Programme zu
erstellen, die die Org wirklich hat. Die Programme einer Org zu kennen,  die
in sind,
bedeutet zu sehen, welche Probleme eine Org haben w�rde, wenn die  Programme
fallen
gelassen w�rden.
Es ist heilsam,  ein  Programm  hin  und  wieder  zu  seinem  urspr�nglichen
Zustand
zur�ckzuf�hren, indem man  bis  in  alle  Einzelheiten  untersucht,  wie  es
urspr�nglich
war, als es viel Erfolg brachte, und es dann in seiner  urspr�nglichen  Form
wieder-herstellt.
Dies wird nicht gemacht, indem man Linien �ndert, sondern indem man in
alten Magazinen nachsieht, alten Richtlinien, alten  Mitteilungszetteln  und
herausge-gebenen
Schreiben, selbst alten Tonb�ndern. Woraus bestand es fr�her? Wenn es
nicht mehr erfolgreich ist, wurde:
a. Das Programm abge�ndert oder fallen gelassen und
b. Wird die Org ein Problem haben, das sie vor  langer  Zeit  einmal  hatte,
oder
c. (selten) Wurden die Gr�nde f�r das  Problem  beseitigt  und  das  Problem
existiert
nicht mehr.
Bei der Entwicklung eines Programmes gibt es eine Menge  Ausprobieren.  Des-
wegen
sollte jedes neue Programm eine Zeitlang nur als ein "spezielles Projekt"
durchgef�hrt werden, tats�chlich weg von  den  Hauptlinien  der  Org,  unter
gesonderter
Leitung. Wenn ein "spezielles Projekt" sich  als  finanziell  zutr�glich  zu
erweisen
beginnt (und zwar nur in finanzieller Hinsicht), dann sollte man es mit  den
dazuge-h�rigen
neuen Mitarbeitern als ein Standard- Org-Projekt "ein"-beziehen.
Neue  Programme  auf  den   existierenden   Linien   einzufahren   bedeutet,
bestehende
Programme zu st�ren (durch Ablenken und  �berlasten  der  Mitarbeiter),  und
selbst
wenn das neue Programm gut ist, wird  es  fehlschlagen  und  dar�ber  hinaus
beste-hende
Programme sch�digen.
Stellen Sie also Mitarbeiter und Geldmittel zur Verf�gung, um ein neues Pro-
gramm
als "spezielles Projekt" zu erkunden. Wenn Sie keine Geldmittel oder  Mitar-
beiter
daf�r haben, dann w�ren Sie bei Weitem besser beraten, sich einfach die
Probleme anzusehen,  denen  sich  die  Org  gegen�bersieht,  und  die  alten
Programme
wieder hereinzubringen, die diese Probleme behoben.  Diese  Programme  haben
sich
bekannterma�en als erfolgreich  herausgestellt;  und  vergessen  Sie  nicht,
dass es eine
Menge gekostet hat, sie zu finden und  als  das  Richtige  unter  Beweis  zu
stellen. Sie
haben eine Menge Zeit in Anspruch genommen.
Nehmen Sie die Zentralakten-Briefregistrar-Einrichtung in den Orgs. Das  ist
ein
Standardprogramm. Mitte der 50er Jahre in London und D.C.  entwickelt.  Wenn
Sie
es fallen lie�en, w�rde eine Org scheitern. Das Problem ist:  "Wie  erreicht
man einen
besonderen, individuellen Kontakt mit dem bestehenden Publikum und h�lt den
bestehenden, bereits erschaffenen Verkehr aufrecht."  Neulich  hat  man  mir
erz�hlt,
dass eine gro�e  Firma,  die  unser  Sieben-Abteilungen-  System  einf�hrte,
fassungslos
dar�ber war, als sie feststellte, dass  sie  ihren  bestehenden  Kundenkreis
niemals
kontaktiert hatte. Sie hatte stets nur Gesch�fte mit neuen Kunden  get�tigt.
Das kostete
sie bestimmt 200  Verk�ufe pro Jahr! Prompt f�hrte sie energisch unser  Zen-
tralakten-
Briefregistrar- System ein.
In  ihrem  Fall  (wie  bei  einer  Organisation   im   Aufbau   oder   einer
umorganisierten
Org) war sie sich nicht einmal des Problems bewusst  und  hatte  somit  kein
Programm
daf�r.
Oft ist es so, dass man ein Programm entwickeln kann, das die Notwendigkeit
f�r irgendein anderes Programm beseitigt. Wenn man die  Faktoren  beseitigt,
die das
Problem schaffen, kann man auf das Programm, das es l�st,  verzichten.  Aber
das ist
so au�ergew�hnlich, dass es in den meisten F�llen unmenschlich ist.
Zum  Beispiel  sind  �rzte  eine  allgemeine  L�sung  f�r  das  Problem  der
Krankheit
eines menschlichen K�rpers. Wenn man dieses Problem beseitigen w�rde, dann
k�nnte man das "�rzte-Programm" gefahrlos absetzen. Deswegen  bek�mpfen  uns
die
�rzte manchmal. Man meint, dass  wir  darauf  hinarbeiten,  das  Problem  zu
beseitigen,
f�r das sie ein Programm sind.  Man  m�sste  schon  mehr  als  ein  besseres
Heilmittel
besitzen. Man m�sste die Ursachen  f�r  Krankheit  in  der  vierten  Dynamik
(Mensch-heit)
entfernen. Diese Ursachen w�ren nicht das, was die Leute  daf�r  halten,  da
das
Problem  weiterhin  besteht,  genauso  wie  das  "�rzte-Programm"   in   der
Gesellschaft.
Es kann nicht das richtige Problem sein. Man wei� lediglich genug  �ber  die
Ursachen
von  Krankheit,  um  das  Problem  so  erscheinen  zu  lassen,  als  sei  es
gemeistert.
Tats�chlich steigt die schlechte Statistik der kranken Leute. Wir  sind  bei
der Erfor-schung
des Gebietes nur so weit vorgedrungen, um zu wissen, dass Unterdr�cker
Leute krank machen; doch dies ist ein ausreichender Ansatz, um es  zu  einem
Problem
der  Ethik  zu  machen,  nicht  der  Behandlung!  Wenn  man  diese   Theorie
weiterf�hrt,
k�nnte man feststellen, dass  dieses  Problem  nicht  durch  Pasteurs  Keime
verursacht
wird, sondern durch unterdr�ckerische Gruppen.  In  diesem  Fall  w�rde  man
eine
Verst�rkung der Ethik-Programme vornehmen. Wenn es dadurch gel�st w�rde,
dann w�rde das "�rzte-Programm" schlie�lich verringert werden, da  es  nicht
mehr
die einzige L�sung w�re.
Das Obige ist weder  eine  Absichtserkl�rung  noch  ein  Plan.  Es  ist  ein
Beispiel
daf�r, wie ein altes Standardprogramm an Wichtigkeit verlieren kann.  Nehmen
Sie
zur Kenntnis, dass man  a)  das  Problem  besser  darlegen  m�sste,  als  es
dargelegt
wurde, b) die Ursachen f�r das wirkliche Problem herausarbeiten  m�sste,  c)
ein
"spezielles Projekt" einf�hren m�sste, um diese Ursachen zu  bereinigen,  d)
nachsehen
m�sste, ob das Problem nun besser bereinigt w�re, e)  es  abbrechen  m�sste,
wenn es
das  Problem  nicht  in  Ordnung  gebracht  h�tte,   oder   f   )   es   zum
Standardprogramm
machen m�sste, wenn es sich als effektiv herausstellen w�rde,  g)  das  alte
Programm in
geringerem Ma�e ausf�hren m�sste.
Ein bew�hrtes Programm also einfach fallen zu  lassen  (ohne  es  gem��  der
obigen
Schritte a] bis f] durchzugehen), kann eine Katastrophe sein,  da  dies  ein
altes Problem
wieder auftauchen lassen kann, w�hrend man bereits wirklich gen�gend andere
Probleme hat.
Aufgegebene Programme, die erfolgreich waren, sind derzeit die Hauptursache
daf�r, dass sich Orgs in Schwierigkeiten befinden.
Sie k�nnen immer daf�r sorgen, dass eine Org besser l�uft,  indem  Sie  alte
erfolg-reiche
Programme studieren und sie wieder zur Anwendung bringen.
Wenn Sie sich die obige Liste in Saint Hill vornehmen sollten, die Haupt-SH-
Programme
seit 1959, und einfach darauf zur�ckkommen (diese mehr am Original
ausrichten) und mit verst�rktem Nachdruck betrieben, dann  w�rden  sich  die
Einnahmen
wahrscheinlich verdoppeln.
Wenn wir auch nur f�nf dieser Programme aufgeben w�rden, dann w�rde die
SH- Org zweifelsohne zusammenbrechen.
Wenn wir zus�tzlich sechs neue Programme direkt in die Org einf�gen w�rden,
ohne das zu l�sende Problem zu sehen, k�nnten wir  die  Mitarbeiter  bis  zu
einem
Punkt ablenken, wo die alten Standard-Programme darunter leiden und die Org
zusammenbrechen w�rde.
Manchmal f�hren wir, sogar in unsere Orgs,  neue  Willk�rfaktoren  ein,  die
neue
Probleme schaffen, auf die wir verzichten k�nnen. Wir kommen ohne derartige
Problemquellen aus. Wenn wir  solche,  von  der  Org  geschaffenen  Probleme
nicht
routinem��ig  beseitigen  w�rden,  w�rden   wir   innerhalb   eines   Jahres
dahinschwinden.
Deshalb widmen wir uns  den  bestehenden  Programmen,  die  wir  haben,  und
treiben
sie voran; studieren sie best�ndig, um sicher zu sein, dass sie  nicht  "out
gehen".
Dies  ist  keine  Liste  der  Probleme,  denen  man  sich  in   Saint   Hill
gegen�bersieht; es
ist eine Liste von L�sungen. Denn diese Programme l�sen vielleicht  zuf�llig
Probleme,
die wir noch nicht klar darlegen k�nnen.
Dies ist keine Liste aller Hauptprogramme in der Scientology.  Diese  findet
man
in den Richtlinienbriefen vergangener Jahre, insbesondere von 1965.
Dies ist eine Liste der Haupt- SH-Programme, zur  Verwendung  durch  SH-F�h-
rungskr�fte
und als eine Veranschaulichung f�r andere, wie man Programme erstellt,
und um ihnen zu zeigen, dass wir als  Scientologen  unser  Wissen  �ber  die
Mechanismen
des  Lebens,  �ber  Probleme  und  L�sungen  verwenden,  um   Programme   zu
dirigieren.
Wenn alle Probleme, denen wir uns gegen�bersahen, nur unsere eigenen w�ren,
k�nnten wir sie nat�rlich einfach  ausauditieren.  Aber  wir  existieren  in
einer dritten
und  vierten  Dynamik,  die  nicht  lediglich  aberriert,  sondern  ziemlich
verr�ckt ist.
Das  dr�ngt  uns  Probleme  auf  (Finanzen,  internationale   Ignoranz   und
Intoleranz,
religi�se   und   psychiatrische   Kulte,   unterdr�ckerische   Regierungen,
r�ckst�ndige
oder zweckentfremdete wissenschaftliche Technologie, fehlende Menschenw�rde
und eine Vielzahl anderer Faktoren).
Wir  existieren  daher  in  einem  ziemlich  wild  wogenden  Meer,  das  von
zahlreichen
Gegenstr�mungen durchzogen ist.
W�hrend wir wachsen, k�nnen wir b�sartige Ursachen beseitigen, die unsere
Probleme zu Problemen machen. Erst dann k�nnen wir anfangen, bestimmte  Pro-
gramme
fallen zu lassen, da die Probleme aufh�ren werden zu existieren. Doch zum
Zeitpunkt dieser Niederschrift existieren  diese  Probleme  sehr  wohl,  und
zahlreiche
L�sungen, die wir Programme nennen, halten sie in Schach.
Dort, wo eines unserer Standard-Programme aufgrund mangelnder Anerkennung
fehlschl�gt, sehen wir dann, wie wir von einem Problem bedr�ngt werden,  das
das
Erstellen von Sofortprogrammen durch h�here F�hrungskr�fte erfordert.
Wenn   wir   Leute,   die   uninformiert   oder   Schlimmeres   sind,   neue
Willk�rfaktoren
oder   L�sungen   einf�hren   lassen,   die   kein   Problem   l�sen,   dann
beeintr�chtigen wir
damit alte Programme  und  sehen  uns  bald  starken  Schwierigkeiten  durch
unn�tige
Programmerstellung gegen�ber. (Eine neue, unerfahrene Beratende Versammlung
dabei  zu  beobachten,  wie  sie  "Programme"  vorschl�gt,  ist   f�r   eine
ausgebildete und
effektive F�hrungskraft eine schmerzhafte Erfahrung.  Diese  vorgeschlagenen
Ma�nah-men
sehen absurd aus, weil keine wirklichen Probleme der Org damit konfrontiert
werden, und sie sind gef�hrlich, weil sie die Org von korrekten bestehenden
Programmen ablenken wird, derer  sich  die  neue  Beratende  Versammlung  in
seliger
Weise unbewusst zu sein scheint.)
Wenn eine Org ihre Programme nicht kennt, kann sie ziemlich absurd werden
und in ernste Schwierigkeiten  geraten.  Wenn  sie  au�erdem  ihre  Probleme
kennt,
kann sie sich gl�cklich sch�tzen.
Aber jede Scientology Org ist reich  an  Programmen,  die  bereits  bew�hrt,
getestet
und exakt eingespielt sind. Wenn die Org diese einfach weiterhin  am  Laufen
h�lt,
wird sie gewinnen, selbst wenn sie die Probleme nicht sieht.
Sowie die Org erfolgreich ist, expandiert sie, kann sich mehr Hilfe  leisten
und
befindet sich unter weniger Zwang. Dann  kann  sie  anfangen,  die  Probleme
selbst zu
untersuchen (wobei sie die L�sung immer noch als  Programm  beibeh�lt),  und
vielleicht
einige der Ursachen f�r das tats�chliche Problem beseitigen.  Nur  wenn  das
Problem
verschwunden ist, kann man ein Programm fallen lassen.
Eine Scientology Org ist  bestens  daf�r  geeignet,  dies  zu  tun,  da  ihr
Kirchenstab
durch Prozessing die Tonskala hinaufkommt und immer  f�higer  wird,  Ursache
zu
konfrontieren und zu sehen. Daher kann  sie  schlie�lich  die  Ursachen  f�r
ihre Probleme
beseitigen, da sie a) das Problem sehen kann und b) die  schlimmen  Ursachen
sehen
kann, die das Problem schaffen.
Bis sie dies sehen kann,  ist  es  nicht  sicher,  irgendeine  der  L�sungen
fallen zu lassen.
Und da Orgs in sich selbst einen Kanal oder  einen  Weg  darstellen,  werden
sie immer
eine untere Schicht von Leuten haben, die  die  Probleme  noch  nicht  sehen
k�nnen
und daher klare Programme  brauchen,  denen  sie  folgen  k�nnen.  Wenn  die
untere
Schicht sich nach oben bewegt,  wird,  durch  Expansion,  eine  neue  untere
Schicht
deren Platz einnehmen, also gibt es kein wirkliches Ende f�r Programme,  bis
der
Tag kommt, an dem das Universum geistig gesund ist.
Und das ist nicht morgen und auch nicht �bermorgen.
Aber wir  sind  dabei,  best�ndigen,  unerbittlichen  Fortschritt  in  diese
Richtung zu
machen. Haupts�chlich deshalb, weil unsere Programme gut angewendet werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. DEZEMBER 1966
AUSGABE II
KORREKTUR UND ZUSATZ
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE SH
ORGANISATIONS-F�HRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 11
PROGRAMMERSTELLUNG F�R EINE ORG
KORREKTUREN UND ZUSATZ
REIHENFOLGE DER KORREKTUR VON PROGRAMMEN
Das sechste  SH-Programm  von  oben  auf  Seite  eins  besagt:  "Finanzielle
Unterst�tzung
f�r die SH-Aktivit�ten zu finden, was im  SHSBC  resultierte,  wodurch  auch
der
n�chste obige Punkt erreicht wurde." Dies bezieht sich nicht  auf  "n�chsten
obigen",
sondern auf zwei  weiter  oben:  "Technische  Mitarbeiter  und  Verwaltungs-
Mitarbeiter
f�r  die  Commonwealth-  Orgs  auszubilden."   Der   Spezielle   Saint-Hill-
Unterweisungskurs
wurde gegr�ndet, um a) Technische  Mitarbeiter  und  Verwaltungs-Mitarbeiter
f�r
Commonwealth- Orgs auszubilden, und b) er stellte sich als  der  Faktor  f�r
die Solvenz
von Saint Hill heraus, nach dem gesucht worden war.
"N�chster obige", "Die externen Orgs des Commonwealth dahin zu bringen, auf-
grund
ihrer  Einnahmen  zu  existieren,   ohne   s�mtliche   Rechnungsbetr�ge   zu
verwenden,
die sie SH oder  Ron  als  Teil  ihrer  Betriebsmittel  schulden",  war  nur
teilweise gel�st
worden; und der SHSBC war nicht gegr�ndet worden, um es zu l�sen, auch wenn
es  half.  Das  7-Abteilungen-  System  begann  es  zu  l�sen   (finanzielle
Unabh�ngigkeit
von   externen   Orgs),   aber   nur   dort,    wo    zuerst    eine    gute
Qualifikationsabteilung ein-gerichtet
wurde und jedes Gebiet mit gescheiterten oder �berlaufenen F�llen in
Ordnung gebracht wurde. Es ist  bemerkenswert,  dass  Sydney  und  Adelaide,
�ber
die Auckland berichtet hat,  dass  diese  sogar  nach  zweij�hrigem  Dr�ngen
keine
Qualifikationsabteilung eingerichtet hatten, schwache Orgs waren,  die  sich
am
Totempfahl befanden. Andere, die  tats�chlich  eine  Qualifikationsabteilung
hinstellten
und ihre gescheiterten F�lle und Overruns aufgriffen und  diese  in  Ordnung
brachten,
verbesserten sich sehr  deutlich.  Deshalb  lag  die  L�sung  f�r  solvente,
externe Orgs, die
existieren konnten, ohne  SHs  oder  Rons  Einnahmen  zu  verwenden,  a)  im
Etablieren
einer  ausgezeichneten  Qualifikationsabteilung,  b)   im   Aufgreifen   der
"gescheiterten
F�lle" ihres Gebietes und auch im Reparieren s�mtlicher Overruns, c) in  der
techni-schen
Ausbildung und der Verwaltungsausbildung ihrer Mitarbeiter in der neuen
Qualifikationsabteilung  und  d)   im   Einrichten   einer   ausgezeichneten
Technischen
Abteilung. Diejenigen, die dies wirklich  gemacht  haben,  kommen  sehr  gut
zurecht.
Sydney, das  einmal  F�lle  durch  das  �berlaufen  von  R2-12  verpfuschte,
vernachl�ssigte
das Programm offensichtlich vollst�ndig und bleibt insolvent.
ZUSATZ
Als eine einfachere Aussage �ber  "Was  ist  ein  Programm"  wird  Folgendes
unter-breitet:
1. Die Org hat ein Problem im Hinblick auf ihre Funktion und ihr �berleben.
2. Wenn das Problem nicht gel�st wird, wird die Org nicht gut zurechtkommen
und kann sogar untergehen.
3. Die L�sung besteht tats�chlich aus einer Org-Aktivit�t  oder  einem  Org-
Ablauf.
Wir nennen dies ein PROGRAMM.
4. Um ein Programm zu finden und zu etablieren, �berlegt man sich eine
L�sung und richtet sie unabh�ngig von den Org-Linien ein, mit ihren eigenen
Mitarbeitern und Finanzen als SPEZIELLES PROJEKT.
5.  Wenn  sich  ein  spezielles  Projekt  als  effektiv  oder,  vor   allem,
nutzbringend
erweist, dann wird es, wie es im "Speziellen Projekt"  ausgearbeitet  wurde,
in
die Org-Linien eingef�gt, wobei es seine eigenen Mitarbeiter mitbringt.
6. Der �bliche Ort, ein spezielles Projekt zu betreiben, ist unter dem  B�ro
von
L. Ron Hubbard oder dem B�ro des HCO-F�hrungssekret�rs oder dem
B�ro des Org-F�hrungssekret�rs. Programme gehen an ihre entsprechenden
Unterabteilungen und Abteilungen, eins bis sechs, nicht sieben.
DAS �BERARBEITEN EINES PROJEKTS
Wenn ein Programm schlecht l�uft, bis zur Undurchf�hrbarkeit ver�ndert oder
nachl�ssig gef�hrt  oder  fallen  gelassen  wird,  ohne  dass  entsprechende
Anweisungen
gegeben wurden, k�nnen zwei Dinge passieren:
1. Der F�hrungssekret�r (oder LRH oder der LRH Comm) f�r diese Abteilung
setzt die F�hrungskr�fte, die sich um das Programm h�tten k�mmern sollen,
in den GEFAHRzustand und sorgt pers�nlich energisch daf�r, das Programm
als Programm wieder zur Anwendung zu bringen.
2. Wenn dies fehlschl�gt, holt der F�hrungssekret�r (oder LRH oder der LRH
Comm) das ganze Programm in sein eigenes B�ro, als w�re es ein neues
spezielles Projekt, beschafft Personal und  Finanzen  daf�r,  richtet  alles
ein
und �bergibt es dann der entsprechenden korrekten Unterabteilung und
Abteilung.
Der zweite Schritt findet dann statt, wenn  man  bei  der  Durchf�hrung  des
obigen
Schrittes  1)  irgendeine   Nicht-Befolgung   entdeckt.   Da   bereits   ein
Gefahrzustand
zugewiesen wurde und der F�hrungssekret�r (oder  ein  anderer  Vorgesetzter)
es
bereits durch �bergehen handhabt und man dann das Programm immer noch nicht
erneut ins Laufen bringt, gibt es keine andere Aktion, die  man  unternehmen
kann,
als die ganze Sache ins eigene B�ro zu  ziehen.  Denn  mit  Sicherheit  h�lt
jemand
seinen Fu� darauf. W�hrend man versuchen kann herauszufinden, WER darauf
steht, ist dies kein Grund, das Programm  weiter  hinauszuz�gern.  Wenn  ein
Gefahr-zustand
hinsichtlich eines Programms eine Weile existiert hat, ohne dass sich die
Aktivit�t ver�ndert, verschwendet man seine Zeit damit, weiterhin  �ber  ein
Via
vorw�rtszutreiben. Die leichtere Vorgehensweise  besteht  einfach  darin  zu
sagen: "Da
die Adresso- Sektion einige Zeit lang in Gefahr  war  und  weiterhin  Fehler
macht,
nehme ich, der HCO-F�hrungssekret�r, hiermit die Adresso- Sektion in mein
B�ro in Abteilung 7, wo ich sie pers�nlich in Ordnung bringen werde; und in
der Zwischenzeit hat die Beratende Versammlung  f�r  den  F�hrungsrat  einen
neuen
HCO- Gebietssekret�r zu ernennen."
In der eigentlichen praktischen Bewerkstelligung - ich nehme oft obigen
Schritt 1) vor  -  rufe  ich  einen  Gefahrzustand  angesichts  eines  nicht
funktionierenden
Programms aus, bringe es pers�nlich in Ordnung und verwende bei denen, die
�bergangen wurden, Ethikaktionen.
Manchmal, wenn 1) nicht funktioniert, wird mir  klar,  dass  es  immer  noch
Beein-tr�chtigung
gibt, und ich hole die ganze Sektion als eine Funktion meines B�ros in
mein B�ro. Dort bleibt sie vielleicht eine geraume  Weile.  Dann  werde  ich
sie als eine
vollst�ndige Sektions-Versetzung woanders platzieren. Manchmal muss ich  sie
nach
der Versetzung wieder zur�ckholen. Gew�hnlich dann, wenn sie in der  Org  an
den
falschen Ort ging. Wenn man eine Sektion in  der  verkehrten  Unterabteilung
oder
Abteilung unterbringt, wird sie einfach nicht  funktionieren.  Die  Ausnahme
ist die
F�hrungsabteilung, dort kann alles f�r eine Weile untergebracht werden.
Der �bliche Fehler bei 2) besteht darin zu vergessen, dass man sie  besitzt,
und
zu vergessen, sie zu versetzen, wenn sie richtig aufgebaut wurde.  Wenn  man
sich
anschaut, welche H�te man tr�gt, findet  man  normalerweise  ein  oder  zwei
Programme,
die man bearbeitet hat und die man in ihre endg�ltige Form  bringen  und  in
der
eigentlichen Org platzieren sollte.
Theoretisch kann jede F�hrungskraft  oder  sogar  ein  Verantwortlicher  die
obigen
Schritte 1) und 2) durchf�hren.
Wenn 1) nicht funktioniert,  dann  f�hren  Sie  2)  durch.  Der  Hauptfehler
besteht
darin zu vergessen, die Aktion von Schritt 2 abzuschlie�en,  indem  man  das
Programm
zur�ck an seinen regul�ren Platz in der Org bringt. Um zu  verhindern,  dass
dies
beim Ausf�hren von 2) geschieht, �ndern Sie es auch auf dem Org Board. Dann
bleibt es in Sicht.  Ansonsten  vergisst  man  es  und  beginnt,  sich  bald
�berarbeitet zu
f�hlen.
Fast jede F�hrungskraft h�lt an einem oder zwei Spezialprojekten oder  sogar
an
einem Programm  fest.  Also  sollte  man  routinem��ig  seine  eigenen  H�te
�berblicken,
diese wiederfinden und die entsprechenden Zyklen dazu abschlie�en.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1966
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 12
PTS-SEKTIONEN, -PERSONAL
UND -F�HRUNGSKR�FTE
Eine Organisation hat bestimmte Sektionen,  Einheiten,  bestimmtes  Personal
und
bestimmte F�hrungskr�fte, die zu unterdr�ckerischen Elementen in der Gesell-
schaft
PTS werden.
Wenn man dies wei�, dann geben einem die  Nicht-Befolgungen  und  Schwierig-
keiten
aus diesen Ecken weniger R�tsel auf. Man kann auch etwas Wirkungsvolles
unternehmen, wenn man erkennt, warum dies so ist.
Die Rechtssektion, die Buchhaltung, die Renovierungssektion und weniger ins
Gewicht fallende Einheiten neigen dazu, sehr leicht PTS zu werden.
Eine "PTS-Person" ist aufgrund des Kontaktes  mit  einer  unterdr�ckerischen
Per-son
oder Gruppe eine potenzielle Schwierigkeitsquelle.
Unterdr�ckung ist "eine sch�dliche Absicht oder Aktion, gegen die man nicht
ank�mpfen kann". Wenn man also irgendetwas dagegen unternehmen kann, ist es
weniger unterdr�ckerisch.
Somit wird die Rechtssektion PTS, weil sie sowohl mit unterdr�ckerischen
Gerichtsh�fen und mit SP- oder PTS-Anwaltsb�ros in Kontakt  steht  als  auch
Unter-dr�cker
konfrontiert, die versuchen, der Org durch verschiedene unterdr�ckerische
Handlungen Schaden zuzuf�gen.
Die  Buchhaltung  wird  durch  verschiedene   Unterdr�ckungen   hinsichtlich
Steuern
und �berwachung durch die Regierung PTS.
Ein Branch f�rs Anwesen, der den Unterdr�ckern vom Stadt- und Bezirksbauamt
oder der Fl�chenaufteilung zuh�rt, neigt dazu, PTS zu werden.
In einem normalen Gesch�ftsunternehmen neigt der Arbeitgebervertreter dazu,
PTS zu werden, weil er  andauernd  durch  Gewerkschaftsagitatoren,  die  die
Firma
ruinieren k�nnten, und durch die Vorschriften,  die  diese  Leute  sch�tzen,
durcheinander
gebracht wird.
Ein Ethik- Officer kann PTS werden.
Die Einheit f�r Dead Files kann wegen all der Entheta-Briefe PTS werden.
Da solches PTS-Personal auf  Spitzenf�hrungskr�fte  einwirkt,  k�nnen  diese
ebenfalls
PTS werden, wodurch  der  Organisation,  gelinde  gesagt,  Schaden  zugef�gt
werden kann.
HANDHABUNG
Da man die Verbindungen zu den unterdr�ckerischen Punkten der Gesellschaft
nicht leicht abbrechen kann, ohne  die  Gesellschaft  zu  verlassen,  bleibt
einer F�h-rungskraft
nichts anderes �brig, als zumindest die Situation zu handhaben, die von den
unterdr�ckerischen  gesellschaftlichen  Gruppen  ausgeht  und  sich  in  die
Organisation
hineinentwickelt - wenn nicht gar die unterdr�ckerischen Gruppen selbst.
Idealerweise entfernt man die SPs aus  den  gesellschaftlichen  Gruppen.  Wo
dies
aber nicht m�glich ist, kann man mehrere Dinge tun:
a. Man begrenzt die Anzahl der Org-Mitarbeiter, mit denen solche Gruppen
Kontakt aufnehmen.
b. Man gibt denjenigen Org-Mitarbeitern, die mit solchen unterdr�ckerischen
Elementen Kontakt aufnehmen, gelegentlich S&Ds.
c. Man wechselt solches Personal h�ufig aus.
d. Man entwickelt ein System, um den  SP  daran  zu  hindern,  solches  Org-
Personal,
das vielleicht in Kontakt bleibt, leicht zu beeinflussen.
e. Man arbeitet sich allm�hlich, aber stetig in  eine  Position  hinein,  in
der man
in der  Lage  ist,  Unterdr�cker  aus  den  betreffenden  gesellschaftlichen
Gruppen
zu  entfernen,  zum  Beispiel  indem  man  als  Org  einflussreicher   wird,
gerichtli-che
Verfahren anstrengt, jemanden �ffentlich blo�stellt, indem man die
�ffentlichkeit aufkl�rt, und mittels anderer Methoden.
INDIKATOREN
Der erste  Indikator,  den  eine  Org-F�hrungskraft  daf�r  hat,  dass  eine
Einheit
oder ein Mitarbeiter PTS wird, ist Nicht-Befolgung.  Solches  Personal  wird
durch die
unterdr�ckerischen  gesellschaftlichen  Gruppen  auf  verschiedene  Art  und
Weise
�berw�ltigt und hat keine Energie  mehr  �brig,  sich  seiner  Pflichten  zu
widmen oder
die Programme der Organisation voranzutreiben.
Ein anderer Indikator ist die H�ufigkeit der Krankheitsf�lle und der  Mangel
an
Fallfortschritt bei solchen Mitarbeitern, die PTS sind.
Ein dritter Indikator ist,  dass  die  F�hrungskraft  den  Hut  von  solchem
Personal
pl�tzlich selbst serviert bekommt.
Eine F�hrungskraft, die solche Indikatoren nicht bemerkt  und  handelt,  ist
ihrerseits
PTS oder hat einfach nicht das Zeug dazu, eine F�hrungskraft zu sein.
METHODEN DER EINSCHR�NKUNG
Es  gibt  verschiedene  Methoden,  wie  ein  Mitarbeiter,   der   als   Org-
Kontaktperson
in Verbindung mit Unterdr�ckern handelt,  die  Vertreter  unterdr�ckerischer
Gruppen
einschr�nken kann.
Eine davon besteht darin, immer  alles,  was  der  Vertreter  einer  solchen
unterdr�-ckerischen
Gruppe sagt, sichtbar auf Tonband aufzunehmen. "Ah. Herr Zahlendreh
vom Finanzamt? Gut. Warten Sie einen Augenblick, damit ich  alles,  was  Sie
sagen,
auf Tonband  aufnehmen  kann.  Gut.  Das  Tonband  l�uft  nun.  Bitte."  Wir
pflegten
auf diese Weise recht erfolgreich  mit  der  Steuerbeh�rde  der  Vereinigten
Staaten
umzugehen. Die Org-Kontaktperson  hielt  den  Steuerbeamten,  der  geschickt
wurde,
stets an, schaltete ein tragbares Tonbandger�t ein,  und  dann,  erst  dann,
lie� er den
Mann sprechen. Ziemlich wirkungsvoll. Diese Organisation  geriet  erst  dann
in
Schwierigkeiten mit der Steuer, als sie aufh�rte, dies zu tun.  Nachdem  man
das
Aufzeichnen als Standardvorgehensweise fallen lie�,  wurde  der  Kirchenstab
von den
Beamten  der  Finanzbeh�rde   eifrig   mit   unterdr�ckerischen   �u�erungen
bombardiert,
die Mitarbeiter wurden PTS und begannen,  verr�ckte  Fehler  zu  machen  und
Anord-nungen
der Organisation in Bezug auf Steuern zu ignorieren.
Jedes Mal, wenn solche Beamten herkommen, versuchen sie,  in  ihre  Aktionen
so
viele Mitarbeiter wie m�glich hineinzuziehen. Und sie quasseln  und  kl�ffen
und
drohen und enturbulieren. Man muss sie im Hinblick  auf  andere  Mitarbeiter
als die
Kontaktperson gesellschaftlich kaltstellen  (schneiden).  Mitarbeiter  einer
Einheit,
die PTS werden k�nnten, m�ssen Anweisung haben, dass sie  immer  dann,  wenn
ein
solcher  Beamter  sich  zeigt,  ohne  ein  Wort  weggehen.  Keine   "Bullen-
Sitzungen" oder
Streitgespr�che  mit  einer  solchen  Person.  Der  Mitarbeiter,   der   die
Handhabung
durchf�hrt, sollte, wenn andere  Mitarbeiter  in  der  N�he  sind,  auf  den
Vertreter zeigen
und irgendein Stichwort sagen wie  "dies  ist  jemand  von  der  Regierung",
worauf alle
anderen  Mitarbeiter  in  der  Einheit  ihm   den   R�cken   zukehren   oder
schnurstracks
weggehen. Wenn Sie dies tun, dann k�nnen  solche  Vertreter  nichts  dagegen
einwenden,
aber sie werden sehr besorgt, wickeln ihre  Gesch�fte  rasch  ab,  vergessen
ihren
Auftrag, enturbulierend zu sein, und gehen bald weg.  Glauben  Sie  niemals,
dass
H�flichkeit Ihnen helfen wird. Den Hut vor  einer  Schlange  zu  l�ften  hat
noch nie
jemanden davor bewahrt, gebissen zu werden. Weggehen schon.
Mitarbeiter sind so "nachsichtig", dass  sie  denken,  diese  Repr�sentanten
von SP-Gruppen
seien f�r notwendige Zwecke da oder sie dienten irgendeinem Zweck oder
man k�nne vern�nftig mit ihnen reden - all dies ist Unsinn.
Es gibt keine guten Reporter. Es gibt keine guten  Vertreter  der  Regierung
oder
von SP- Gruppen. Je l�nger Sie versuchen, nett  zu  sein,  desto  schlechter
werden Sie
dran sein. Und je eher man dies lernt, desto gl�cklicher wird man sein.
Irgendein Mitarbeiter an  solchen  Kontaktpunkten  in  der  Org  sollte  der
Einzige sein,
der  die  Handhabung  durchf�hrt,  und  alle  anderen  Mitarbeiter   sollten
Ethikberichte
daf�r bekommen, mit einer solchen Person zu sprechen.
Dies  begrenzt  den  Bereich  der   Enturbulierung.   Der   die   Handhabung
durchf�hrende
Mitarbeiter kann ein Experte darin werden.  Aber  achten  Sie,  selbst  wenn
dies der
Fall ist, auf schlechte Indikatoren  bei  diesem  Mitarbeiter;  und  in  dem
Augenblick,
in dem sich diese zeigen, wechseln Sie die Person am Kontaktpunkt aus.
Gew�hren Sie solchen Personen niemals Zugang zu Personen an der Spitze der
Organisation - oder Einheit. �bergeben Sie solche Leute an  Spezialpersonal,
das
die  Angelegenheit  unverz�glich  abwickeln  kann,  und  entfernen  Sie  den
Vertreter
m�glichst bald vom Gel�nde.
Wenn Sie sehen, dass eine leitende Kraft bei solchen Vertretern Terminale
zusammenschnappen l�sst, dann versetzen Sie sie auf einen anderen Posten  in
der
Org. Wenn Sie dies  nicht  tun,  wird  sie  bald  aufh�ren,  Richtlinien  zu
befolgen, und
den Laden bald in St�cke gehen lassen.
Wenn solche Vertreter  sehr  unterdr�ckerisch  handeln  oder  klingen,  dann
stellen
Sie Nachforschungen �ber sie an, finden Sie den Skandal und greifen Sie  an.
Es ist
ein gl�cklicher Umstand,  dass  solche  Leute  auch  einen  Hintergrund  von
Verbrechen
haben, die gefunden werden k�nnen. Finden Sie sie und decken Sie sie auf.
SPs befinden sich im Kriegszustand. Ob man sich  ihnen  gegen�ber  nun  nett
oder
gemein verh�lt - jedes Verhalten bedeutet einfach weiteren  Krieg.  Schlagen
Sie also
Ihre Gegenaktionen wie eine Schlacht.
In der gesamten Geschichte der Scientology hat kein interviewender Reporter
jemals geholfen. Alle haben sie das Schlimmste beabsichtigt, wenn  sie  sich
am besten
aufgef�hrt haben,  und  es  tut  uns  immer  leid,  dass  wir  je  den  Mund
aufgemacht
haben. Sogar wenn der Reporter in Ordnung ist, seine Zeitung  ist  es  nicht
und wird
seine Geschichte verdrehen. Wir  sind  am  besten  gefahren,  wenn  wir  uns
Reporter
vom Hals gehalten haben, und am schlechtesten, wenn wir nett  gewesen  sind.
Somit ist
die Moral davon: Eine Person aus einer  SP-  Gruppe  wird  schlie�lich  eine
Organisation
oder einen Teil davon PTS machen, unabh�ngig vom  Verhalten  des  Vertreters
dieser
Gruppe.
Diese Worte m�gen grob  und  unvern�nftig  scheinen,  aber  Wahrheit  bleibt
Wahrheit,
und nur,  wenn  wir  sie  ignorieren,  geraten  wir  in  einen  Schlamassel.
Vertreter von
SP- Gruppen verursachen, dass  Mitarbeiter,  Einheiten  oder  Sektionen  PTS
werden,
was Nicht-Befolgung verursacht, was ein Durcheinander verursacht.
Es ist nicht einfach Einbildung, dass SPs die  Scientology  angreifen.  Seit
sechzehn
Jahren gab es gen�gend Beweise daf�r.
Wir begannen an dem Tag Erfolg zu haben, als wir die Korrespondenz der SPs
aus der �ffentlichkeit von den Organisationslinien  entfernten  und  sie  in
die Dead
Files schickten. Unsere F�hrungskr�fte begannen, ihre Funktion zu  erf�llen,
die
Befolgung von Richtlinien begann, und wir begannen zu wachsen.
Somit werden wir neue Expansion erzielen, indem wir  einfach  anwenden,  was
in
diesem Richtlinienbrief steht.
Ich  pers�nlich  finde  solche  Vertreter  mit  ihren  Versuchen,  �rger  zu
schaffen,
ziemlich j�mmerlich.
Ich denke, dass die gegenw�rtigen Versuche, uns aus der Fassung zu bringen,
und die Beschuldigungen in  Bezug  auf  Dinge,  die  wir  niemals  tun,  die
Tatsache, dass
solche Leute es mit uns nicht gut meinen,  eindeutig  beweisen.  Aber  viele
Mitarbeiter
und F�hrungskr�fte versuchen verzweifelt, nett zu ihnen zu sein.
Erledigen  Sie  die  Angelegenheiten,  die  diese  Leute  pr�sentieren,  auf
speziellen
Linien so effektiv wie m�glich. Seien Sie  nicht  nett.  Schr�nken  Sie  den
Einfluss dieser
Leute ein.  Und  erhalten  Sie  dadurch  weniger  Nicht-Befolgung  und  eine
weitaus
effektivere  und   gl�cklichere   Organisation.   Schlie�lich   machen   die
wirklichen
Unterdr�cker nur  ungef�hr  2�  Prozent  der  Gesamtbev�lkerung  aus.  Warum
sollten
Sie mehr als 2� Prozent Ihrer Zeit auf sie verwenden?
Der ganze Trick besteht darin, sich klar zu  machen,  dass  gewisse  Gruppen
unter-dr�ckerisch
sind, und diese zu erkennen und dann zu handhaben.
Seien Sie wachsam und bleiben Sie lebendig. Es wird nicht immer so laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. FEBRUAR 1967
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
ORGANISATIONS-F�HRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 13
DIE VERANTWORTLICHKEITEN
VON F�HRUNGSKR�FTEN
Einige Anmerkungen �ber MACHT, dar�ber, einem Machtinhaber nahe zu sein
oder unter ihm zu arbeiten, d.h. einer  F�hrungskraft,  oder  jemandem,  der
weitrei-chenden
grundlegenden Einfluss auf die Angelegenheiten des Menschen aus�bt.
Ich  habe  es  auf  diese  Weise  geschrieben  -  unter  Verwendung   zweier
wirklicher
Menschen -, um ein Beispiel von gen�gender Gr��enordnung zu geben, damit es
jemanden interessiert und ein bisschen angenehme  Lekt�re  bietet.  Und  ich
verwendete
einen milit�rischen Bereich, sodass es  klar  angesehen  werden  kann,  ohne
Restimula-tion
von Verwaltungsproblemen.
Das als Quelle benutzte Buch ist �brigens ein ganz vortreffliches Buch.
DIE FEHLER VON SIMON BOLIVAR
UND MANUELA SAENZ
Bezugsmaterial: Das Buch mit dem Titel
The Four Seasons of Manuela (Die Vier Jahreszeiten von Manuela)
von Viktor W. von Hagen, eine Biografie.
Ein Mayflower Dell Taschenbuch. Okt. 1966. Sechs Schillinge.
Simon Bolivar war der Befreier S�damerikas vom spanischen Joch.
Manuela Saenz war die Befreierin und Gef�hrtin.
Ihre  Taten  und  Schicksale  sind  in  dieser  bewegenden   Biografie   gut
aufgezeichnet.
Doch abgesehen von irgendwelchem rein dramatischen Wert zeigt das Buch
verschiedene Handlungen auf, die f�r diejenigen, die  eine  F�hrungsposition
innehaben,
F�hrungskr�fte unterst�tzen oder ihnen nahe  stehen,  von  gro�em  Interesse
sind,
und motiviert zu diesen Handlungen.
Simon Bolivar  war  eine  sehr  starke  Pers�nlichkeit.  Er  war  einer  der
reichsten
M�nner S�damerikas. Er besa� wirkliche pers�nliche Bef�higung, wie  sie  nur
einer
Handvoll Menschen auf diesem Planeten gegeben ist. Er war ein milit�rischer
Befehlshaber,  der  in  der  Geschichte  seinesgleichen  sucht.   Warum   er
scheiterte und
im Exil  starb,  aber  sp�ter  verg�ttert  wurde,  ist  deshalb  von  gro�em
Interesse. Welche
Fehler hat er gemacht?
Manuela Saenz war eine hochintelligente, sch�ne und  f�hige  Frau.  Sie  war
loyal,
ergeben, Bolivar durchaus  ebenb�rtig  und  dem  Durchschnittsmenschen  weit
�berlegen.
Warum lebte sie dann  als  eine  verleumdete  Ausgesto�ene,  erlebte  derart
heftige
soziale  Zur�ckweisung,  starb  an  Armut  und  blieb  in   der   Geschichte
unbekannt?
Welche Fehler hat sie gemacht?
BOLIVARS FEHLER
Dinge zu befreien ist die umgekehrte, unausgesprochene Dramatisation (die
andere Seite der Medaille) zur Sklaverei,  die  durch  die  Mechanismen  des
Verstandes
vorgeschrieben wird. Wenn es nicht etwas gibt,  auf  das  hin  man  Menschen
befreien
kann, ist der Akt der Befreiung einfach ein Protest gegen Sklaverei. Und  da
kein
Mensch frei ist, w�hrend er im K�rperzyklus aberriert ist, ist es  nat�rlich
eine blo�e
Geste, ihn politisch zu befreien. Denn es befreit ihn nur auf  die  Anarchie
hin, seine
Aberrationen zu dramatisieren, OHNE irgendwelche Kontrolle  und  ohne  etwas
zum
Bek�mpfen zu haben, das sich au�erhalb befindet; und wenn er sein  Interesse
nicht
nach au�en richtet, wird er einfach lautstark oder leise verr�ckt.
Sobald einmal ein derart gro�es Unrecht, wie Wesen zu verderben, begangen
worden ist, gibt  es  nat�rlich  keine  Freiheit,  au�er  jemanden  von  der
Verderbtheit
selbst zu befreien oder zumindest von  deren  offensichtlichsten  Einfl�ssen
in der
Gesellschaft. Kurz gesagt, man m�sste einen  Menschen  entaberrieren,  bevor
seine
ganze gesellschaftliche Ordnung entaberriert werden k�nnte.
Wenn einem die  vollst�ndige  F�higkeit  fehlte,  den  Menschen  v�llig  von
seinen
reaktiven Mustern zu befreien, dann k�nnte man den Menschen zumindest von
deren Restimulatoren in der  Gesellschaft  befreien.  Wenn  man  die  ganzen
Informati-onen
h�tte (einem jedoch die Scientology Technologie fehlte), w�rde man einfach
unter  Verwendung  reaktiver  Muster  die  alte   Gesellschaft   auseinander
sprengen und
dann die St�cke ordentlich zu einem neuen Muster zusammensammeln. Wenn man
nicht die leiseste Ahnung h�tte, wie reaktiv man werden  kann  (und  Bolivar
besa�
nat�rlich nicht das geringste  Wissen  auf  diesem  Gebiet),  bliebe  jedoch
immer noch
eine brauchbare Formel,  die  von  den  meisten  erfolgreichen,  praktischen
politischen
F�hrungskr�ften "instinktiv" verwendet wird:
Wenn man eine Gesellschaft von denjenigen Dingen befreit, von denen man
sieht, dass sie mit ihr nicht stimmen, und wenn man mit Nachdruck  verlangt,
dass
sie das  tut,  was  richtig  ist,  und  wenn  man  mit  Entschiedenheit  und
Gr�ndlichkeit
weitermacht, ohne fortw�hrend Verz�gerungstaktiken anzuwenden, kann man
durch Einsatz seines Charmes und seiner Gaben eine gro�e politische Reform
bewirken oder ein scheiterndes Land verbessern.
Also  war  Bolivars  erster   und   auch   best�ndigster   Fehler   in   den
entscheidenden
Worten "man sieht"  im  obigen  Absatz  enthalten.  Er  sah  nicht  hin  und
schenkte
nicht einmal zuverl�ssigen geheimdienstlichen Berichten  Geh�r.  Er  war  so
sicher,
dass er Dinge zurechtgl�hen, zurechtk�mpfen oder  zurechtcharmieren  k�nnte,
dass
er niemals nach etwas suchte, das nicht stimmte, um es zu korrigieren -  bis
es zu
sp�t war. Das ist der Gipfel pers�nlichen Zutrauens und l�uft  auf  �u�erste
Eingebil-detheit
hinaus. "Wenn er erschien, w�rde alles gut werden", war nicht nur sein
Glaube, sondern seine grundlegende Philosophie. Daher  brach  er  das  erste
Mal, als
es nicht funktionierte, zusammen. Alle seine Fertigkeiten  und  sein  Charme
wurden
auf diese eine Pr�fung konzentriert. Nur das konnte er beobachten.
Nicht, dass ich mich mit Bolivar vergleichen will, doch um mein Verst�ndnis
dessen zu veranschaulichen:
Ich hatte einmal eine �hnliche L�sung. "Ich w�rde, solange  ich  konnte,  in
Gang
bleiben, und wenn man mich stoppte, dann w�rde ich sterben." Das war eine
L�sung, die sich recht leicht sagen lie� und wirklich  schwer  zu  verstehen
war, bis
man eine Ahnung davon hatte, was ich mit in  Gang  bleiben  meinte.  Meteore
bleiben
in Gang - mit ungeheurem Tempo. Und das tat ich auch. Dann eines Tages,  vor
langer
Zeit,  wurde  ich  schlie�lich  aufgehalten   -   nach   unz�hligen   kurzen
Zwischenhalten
durch  gesellschaftliche   Kontakte   und   Familienmitglieder,   die   mich
vorbereiten sollten,
was seinen H�hepunkt in einer Marine fand, die  mehr  auf  Tressen  als  auf
tote
Gegner aus war, und ich ging buchst�blich weg. Eine  Zeit  lang  konnte  ich
mir nicht
zusammenreimen, was mit mir nicht stimmte. Das  Leben  wurde  ganz  und  gar
uner-tr�glich,
bis ich eine neue L�sung fand. Ich wei� also um die Zerbrechlichkeit dieser
alleinigen L�sungen. Nicht, dass ich mich mit  ihm  vergleichen  will,  doch
nur um zu
zeigen, dass es uns allen passiert, nicht nur einem Bolivar.
Bolivar hatte �berhaupt keinen pers�nlichen Durchblick. Er konnte nur "nach
au�en blicken" und sogar dann schaute er nicht, noch h�rte er zu. Er  gl�hte
Dinge
zurecht. Bedauerlicherweise ruinierte er sich damit, dass er es konnte.  Bis
er es nicht
mehr konnte. Wenn er nicht gl�hen konnte, br�llte  er,  und  wenn  er  nicht
br�llen
konnte,  schlug  er  eine  Schlacht.  Dann   waren   zivile   Gegner   nicht
milit�rische Gegner,
also blieb ihm gar keine L�sung mehr.
Nie kam es ihm in den  Sinn,  mehr  zu  tun,  als  Dinge  pers�nlich  so  zu
magnetisieren,
dass sie richtig und erfolgreich w�rden.
Sein Niedergang bestand darin, dass er viel zu starken Gebrauch von einer
Fertigkeit machte, nur weil es einfach war. Er war zu gut  in  dieser  einen
Sache. Also
schenkte er nie irgendeiner anderen Fertigkeit  Beachtung  und  tr�umte  nie
auch nur
davon, dass es irgendeinen anderen Weg g�be.
Er hatte keinen �berblick �ber irgendeine Situation  und  keine  Ahnung  von
den
organisatorischen oder vorbereitenden Schritten,  die  f�r  politischen  und
pers�nlichen
Erfolg n�tig waren. Er kannte sich nur mit milit�rischer  Organisation  aus,
und dort
h�rte sein organisatorischer Durchblick auf.
Er wurde im berauschenden Geist der franz�sischen Revolte unterrichtet,  die
f�r
ihre  organisatorische  Unf�higkeit,  Kulturen  hervorzubringen,  ber�chtigt
ist, und
das verh�ngnisvollerweise von einem Lehrer seiner Kindheit,  der  in  seinem
eigenen
pers�nlichen Leben �u�erst unpraktisch war  (Simon  Rodriguez,  ein  in  den
Laien-stand
zur�ckversetzter Priester, der Privatlehrer geworden war).
Bolivar hatte  kein  pers�nliches  Geschick  f�r  Finanzen.  Er  begann  als
wohlhabender
Mann und endete bettelarm, eine sinkende Statistik, von einem der  reichsten
M�nner,
wenn nicht sogar dem reichsten Mann S�damerikas, hinunter bis zu einem im
Exil Gestorbenen, der im geborgten Nachthemd  begraben  werden  sollte.  Und
das,
w�hrend der Besitz von Royalisten frei verf�gbar war  und  ihm  die  gr��ten
Reicht�mer
an Land und Bergwerken S�damerikas zur  freien  Verf�gung  standen;  es  ist
unglaublich!
Aber wahr. Nie trieb er die  ihm  zustehenden  Schulden  von  Staatsanleihen
ein, selbst
als er diesen Regierungen vorstand.
Es  ist  also  kein  Wunder,  dass  wir  zwei  weitere,  sehr  reale  Fehler
vorfinden, die
zu seinem Niedergang f�hrten: Er sorgte  nicht  daf�r,  dass  seine  Truppen
oder
Offiziere belohnt wurden; und er hatte nicht zum Ziel, die Staaten, die er
beherrschte, zahlungsf�hig zu machen. Solange Jahre des  Kampfes  vor  ihnen
lagen,
war es in Ordnung, dass sie keinen Lohn erhielten, da noch keine  wirklichen
Reich-t�mer
gewonnen worden waren, doch sie nicht zu belohnen, als ihm das gesamte
Gebiet zur Verf�gung stand! Nun!
Die Grenze seiner F�higkeit bestand darin von  den  Kirchen  -  die  anfangs
nicht
aktiv gegen ihn waren, dadurch  jedoch  unendlich  ver�rgert  wurden  -  f�r
laufende
L�hne und ein paar Haushaltsausgaben etwas Geld zu verlangen.
Er h�tte alle Besitzt�mer und L�ndereien der Royalisten auf die  hohe  Kante
legen
k�nnen (und sollen), um sie  unter  seinen  Offizieren,  deren  M�nnern  und
seinen
Anh�ngern aufzuteilen. Die  Besitzt�mer  und  L�ndereien  hatten  nun  keine
Besitzer
mehr. Und dieses  Vers�umnis  brachte  die  Wirtschaft  des  Landes  um  die
Steuerein-nahmen
aus all diesen produktiven L�ndereien (die den gesamten Wohlstand des
Landes  ausmachten).  Es  ist  also  kein  Wunder,  dass   seine   Regierung
zahlungsunf�-hig
war, nachdem ihre besteuerbaren L�ndereien jetzt au�er Betrieb waren oder
bestenfalls  von   einem   Profitmacher   angeh�uft   oder   von   Indianern
ausgepl�ndert
wurden. Mit dem Vers�umnis, einen derart offensichtlichen Akt auszuf�hren,
spielte er au�erdem vorausblickenderen Gegnern Besitz in die H�nde,  w�hrend
er
seine Offiziere und M�nner v�llig mittellos lie�. Damit  fehlten  ihnen  die
Finanzen
f�r jede Unterst�tzung ihrer eigenen und somit auch Bolivars  Stabilit�t  in
der neuen
Gesellschaft.
Was die Staatsfinanzen anbetraf, wurden die  gro�en,  pl�tzlich  herrenlosen
Bergwerke
S�damerikas �bersehen. Diese wurden sich dann von ausl�ndischen Abenteurern
unter den Nagel gerissen und bearbeitet,  die  einfach  einreisten  und  sie
ohne Entgelt
�bernahmen.
Spanien hatte das Land auf der finanziellen Grundlage von Bergwerkszehnten
und allgemeinen Steuern betrieben. Bolivar zog nicht nur die  Zehnten  nicht
ein,
sondern lie� das Land so wertlos werden, dass es nicht besteuerbar  war.  Er
h�tte die
L�ndereien mit allen Kunstst�ckchen in Gang bringen und alle  royalistischen
Bergwerke
staatlich betreiben sollen, sobald er sie besa�. Diese Dinge  nicht  zu  tun
war v�llige,
aber typisch humanoide, Torheit.
Die  Durchf�hrung  dieser   Besitzaufteilung   h�tte   er   ganz   und   gar
Offizierskomitees
�berlassen sollen, die als Anspruchsgerichte fungiert h�tten, ohne  dass  er
sich selbst
die H�nde mit der naturgem�� auftretenden Korruption  befleckt  h�tte.  Dies
machte
ihn doppelt angreifbar, da er sich nicht nur nicht darum  k�mmerte,  sondern
ihm
auch noch Korruption nachgesagt wurde, als jedermann sich schlie�lich  etwas
unter
den Nagel riss.
Er vers�umte es auch, den ausgedehnten  und  weitl�ufigen  Charakter  seiner
L�nder
zu erkennen, obwohl er weit und breit �ber sie  hinweggeritten  war  und  um
sie
gek�mpft hatte; er strebte daher eine straff  zentralisierte  Regierung  an,
unter der
nicht  nur  Staaten,  sondern  auch  die  verschiedenen  Nationen  zu  einem
Bundesstaat
zentralisiert worden  w�ren.  Und  das  �ber  eine  riesige  Landmasse  voll
un�berwindlicher
Gebirgsz�ge,  unpassierbarer  Dschungel   und   W�sten,   und   ohne   Post,
Telegrafen,
Stationen f�r den Pferdewechsel,  ohne  Stra�en,  Eisenbahnen,  Flussschiffe
oder wenigs-tens
nach einem Zerm�rbungskrieg reparierten Fu�g�ngerbr�cken.
Es war nur eine abgestufte Staffelung von einem  Pueblo  (Dorf  )  zu  einem
Staat,
von einem Staat zu einem Land  und  von  einem  Land  zu  einem  Bundesstaat
m�glich
(in derart riesigen Landstrichen konnte man Kandidaten nie �ber irgendeinen
ausgedehnten Bereich pers�nlich kennen und man konnte ihre Meinungen nicht
einmal �ber mehr als ein paar Meilen Eselspfad  in  Umlauf  bringen);  wobei
nur der
Pueblo demokratisch w�re, und alle �brigen �mter, vom  Pueblo  an  aufw�rts,
durch
Ernennung zu besetzen  w�ren,  wobei  Bolivar  die  Titel  pers�nlich  h�tte
genehmigen
k�nnen, wenn er das  �berhaupt  n�tig  gehabt  h�tte.  Indem  seine  eigenen
Offiziere und
Armeen als Eigent�mer das  Land  und  alles,  was  den  Royalisten  und  der
spanischen
Krone entrissen worden  war,  kontrolliert  h�tten,  w�re  er  von  Revolten
verschont
geblieben. Es h�tte nat�rlich kleine B�rgerkriege  gegeben;  aber  es  h�tte
auch ein
Gerichtshof auf Bundesebene  existieren  k�nnen,  um  �ber  die  letztlichen
Anspr�che
der  Leute  zu  entscheiden.  Und  dieser   h�tte   sie   diese   ungeheuren
Entfernungen so
oft  zur�cklegen  lassen,  dass  es  zum   einen   ihre   Begeisterung   f�r
Rechtsstreite gr�ndlich
lahm gelegt h�tte; und zum anderen h�tte es, wenn Angelegenheiten nach dem
Motto  "Der  St�rkere  gewinnt"  geregelt  werden,  Bolivar  die   st�rksten
Herrscher ein-gebracht
- h�tte er f�r keine Seite Partei ergriffen.
Er stieg nicht aus und dankte  von  einer  diktatorischen  Position  ab.  Er
hielt mili-t�rischen
Beifall und milit�risches K�nnen f�lschlicherweise f�r das Werkzeug des
Friedens. Krieg  f�hrt  lediglich  zu  Anarchie,  also  hatte  er  Anarchie.
Frieden ist mehr
als ein "Gebot zur Einigkeit" - sein Lieblingssatz. Ein produktiver  Frieden
besteht
darin, daf�r zu sorgen, dass Menschen besch�ftigt sind, und ihnen  etwas  zu
geben,
aus dem sie etwas machen sollen, woraus sie etwas machen wollen,  und  ihnen
zu
sagen, dass sie damit weitermachen sollen.
Er begann nie damit,  einen  Unterdr�cker  zu  erkennen,  und  war  nie  der
Ansicht,
dass irgendjemand umgebracht werden m�sse, au�er auf dem Schlachtfeld. Dort
war es ruhmreich. Aber jemand, der seinen  eigenen  Namen  und  seine  Seele
sowie
die Sicherheit jedes Anh�ngers und Freundes  zerst�rte,  der  SP  Santander,
sein Vize-pr�sident,
der schon f�r ein Hundertstel der verf�gbaren Beweise durch die Wache
eines Unteroffiziers h�tte  festgenommen  und  hingerichtet  werden  k�nnen;
dieser
konnte das ganze Schatzamt und die ganze Bev�lkerung  gegen  ihn  bestechen,
ohne
dass Bolivar, trotz st�ndiger Warnungen und voller Beweise, ihn je auch  nur
r�gte.
Und dies f�hrte  zu  seinem  Popularit�tsverlust  und  letztlich  zu  seiner
Verbannung.
Gleicherma�en vers�umte er es auch, seine milit�rische Familie oder Manuela
Saenz vor anderen Gegnern zu sch�tzen. So schw�chte  er  seine  Freunde  und
ignorierte
seine Feinde, einfach aus Versehen.
Sein gr��ter Fehler lag darin,  dass  er  zwar  Spanien,  jedoch  nicht  den
einfluss-reichsten
G�nstling dieser  Nation,  die  Kirche,  beseitigte  und  sie  nicht  einmal
�rtlich
begrenzte   oder   mit   Hilfe   von    Belohnungen    eine    eigenst�ndige
s�damerikanische
Landeskirche zur Loyalit�t heranzog; oder dass  er  �berhaupt  nichts  gegen
eine
Einrichtung unternahm (au�er ihr Geld abzuzwingen),  die  ununterbrochen  in
einer
nur ihr m�glichen Weise f�r Spanien arbeitete - an jeder Person im Land,  in
einer
direkten Anti-Bolivar- Schreckensherrschaft hinter den Kulissen.  Wenn  eine
solche
Gruppe aufh�rt, universal zu sein, und Partner eines Gegners wird oder  ist,
muss
man sie entweder bestechen oder entfernen.
Da die Kirche �ber riesige Besitzt�mer verf�gte und da Bolivars Truppen und
Anh�nger keine Bezahlung erhielten, nicht einmal  den  kleinen  Sold,  h�tte
man,
wenn man die royalistischen L�ndereien �bersah,  zumindest  den  Besitz  der
Kirche
beschlagnahmen und den Soldaten geben k�nnen. General Vallejo tat dies  1835
in
Kalifornien - eine nahezu zeitgleiche Handlung -, die keine Katastrophe  von
Rom
nach sich zog. Oder die mittellosen  L�nder  h�tten  den  Besitz  �bernehmen
k�nnen.
Bei einem Spiel wie der s�damerikanischen Politik, l�sst  man  einen  Gegner
nicht
finanziell  gut  und  zahlungsf�hig  dastehen,  w�hrend  man  seine  Freunde
verhungern
l�sst. Oh, nein.
Er verschwendete seine Gegner. Er exportierte die "Godos", die geschlagenen
royalistischen  Soldaten.  Sie  hatten  gr��tenteils  kein   Zuhause   au�er
S�damerika. Er
gab keine Amnestien heraus, auf die sie z�hlen  konnten.  Man  schickte  sie
weg oder
lie� sie im "Graben" verrecken - darunter die besten Handwerker des Landes.
Als  einer  (General  Rodil)  die  Callao-Festung  nicht  �bergeben  wollte,
nachdem
Peru erobert war, schaffte Bolivar es nach gro�artigen Gesten  der  Amnestie
nicht,
eine Kapitulation zu erreichen, und bek�mpfte die  Festung  also.  Im  Laufe
vieler
Monate  starben   viertausend   politische   Fl�chtlinge   und   viertausend
royalistische
Soldaten, in voller Sichtweite  Limas  -  von  Bolivar  nur  deshalb  heftig
bek�mpft, weil
die Festung k�mpfte.  Doch  musste  Bolivar  dringend  Peru  auf  die  Beine
stellen, nicht
einen geschlagenen Gegner bek�mpfen.  Die  richtige  Antwort  auf  einen  so
n�rrischen
Kommandanten wie Rodil w�re - denn Bolivar hatte die Truppen, um das zu  tun
-,
die Stra�en als  Abschreckung  gegen  einen  Ausfall  aus  der  Festung  mit
gen�gend
Kanonen ins Visier zu nehmen, um sie jederzeit mit einer  Kanonade  abdecken
zu
k�nnen, eine gr��ere Anzahl  seiner  eigenen  Truppen  in  eine  entferntere
Angriffsposition
zu stellen, wo sie es jedoch leicht und bequem gehabt h�tten, und zu  sagen:
"Wir
werden nicht k�mpfen. Der  Krieg  ist  vorbei,  Dummkopf.  Schaut  euch  die
dummen
Kerle  da  drinnen  an,  die  von  Ratten   leben,   w�hrend   sie   einfach
herausspazieren,
nachts zu Hause schlafen oder nach Spanien gehen k�nnen oder  sich  bei  mir
in den
Dienst stellen lassen oder einfach zelten gehen k�nnen." Und dann  h�tte  er
jeden,
der wollte, hinein-  und  hinausspazieren  lassen  sollen,  wodurch  er  den
Kommandanten
der Festung (Rodil) zur Beute  einer  jeden  flehenden  Ehefrau  und  Mutter
au�erhalb
und eines  jeden  potenziellen  Deserteurs  oder  Meuterers  im  Innern  der
Festung
gemacht h�tte, bis er tats�chlich seinen Anspruch verlegen aufgegeben  h�tte
- ein
Mann kann nicht allein k�mpfen. Aber  die  Schlacht  bedeutete  f�r  Bolivar
Ruhm.
Und die Leute entwickelten  eine  ungeheure  Abneigung  gegen  ihn,  da  die
unaufh�r-liche
Kanonade, mit der nichts erreicht wurde, eine Plage war.
Ehrungen bedeuteten Bolivar ungeheuer viel. Gemocht zu werden war sein
Leben. Und es bedeutete ihm wahrscheinlich mehr,  als  zu  sehen,  dass  die
Dinge
wirklich ihre Richtigkeit haben. Er machte im Hinblick auf seine  Prinzipien
nie
Kompromisse, doch er lebte von Bewunderung, eine  ziemlich  ungesunde  Kost,
da
sie als Gegenleistung best�ndiges "Theater" verlangt. Man ist, was man  ist,
nicht
das, wof�r man bewundert oder gehasst wird. Sich anhand  seiner  Erfolge  zu
beurteilen
hei�t einfach,  zu  beobachten,  dass  die  eigenen  Postulate  funktioniert
haben, was
wiederum Vertrauen in die eigene  F�higkeit  erzeugt.  Muss  einem  hingegen
gesagt
werden, dass es funktioniert  hat,  ist  das  nur  eine  Kritik  am  eigenen
Sehverm�gen
und gibt dem Gegner eine Lanze in die Hand, mit der er  die  Eitelkeit  nach
Belieben
verwunden kann. Beifall ist sch�n. Es ist gro�artig,  Dank  und  Bewunderung
zu
erhalten. Aber nur daf�r zu arbeiten?
Seine Begierde danach, seine Sucht nach der labilsten Droge  der  Geschichte
-
Ruhm - hat Bolivar umgebracht. Diese von ihm selbst  dargebotene  Lanze.  Er
teilte
der Welt st�ndig mit, wie man ihn umbringen konnte - indem man  deren  Wert-
sch�tzung
ihm gegen�ber verdarb. Da also Geld und Land jede Menge an Intrigen
kaufen kann, konnte er umgebracht werden, indem man ihm die Wertsch�tzung
entzog, das einfachste, wozu man einen P�bel veranlassen kann.
Er besa� alle Macht. Er setzte sie weder zum Guten noch zum B�sen ein. Man
kann nicht Macht besitzen, ohne sie einzusetzen. Es verletzt die Formel  f�r
Macht.
Denn es hindert andere dann daran, Dinge zu tun, die  sie  t�ten,  wenn  sie
einen Teil
der Macht h�tten; folglich sehen sie dann ihre  einzige  L�sung  darin,  den
Inhaber der
Macht zu vernichten, weil  er,  indem  er  die  Macht  weder  einsetzt  noch
delegiert, all
ihren Pl�nen unbeabsichtigt im Wege steht. So waren schlie�lich sogar  viele
seiner
Freunde und Armeen einverstanden, dass er  gehen  musste.  Sie  waren  keine
f�higen
M�nner. Sie befanden sich in einem Durcheinander. Doch egal ob  es  schlecht
oder
gut war, etwas mussten sie tun. Nach vierzehn  Jahren  B�rgerkrieg  war  die
Situation
verzweifelt, von Zusammenbruch gekennzeichnet, und es herrschte Hungersnot.
Daher mussten sie entweder einen Teil dieser absoluten Macht besitzen oder
andernfalls konnte �berhaupt nichts getan werden. Sie waren keine  geistigen
Gr��en.
Bolivar dachte, er brauche keine Menschen mit "geistiger Gr��e",  auch  wenn
er sie
mit Worten einlud. Er sah ihre kleinlichen, oft  m�rderischen  L�sungen  und
tadelte
sie daf�r; und auf diese Weise besa� er Macht, ohne sie einzusetzen.
Er konnte die Bedrohung durch eine andere Pers�nlichkeit nicht ertragen.
Die Schwierigkeiten in Peru entstanden, als  er  bei  der  Angliederung  von
Guayaquil
an Kolumbien einen kleinlichen Triumph �ber dessen wirklichen Eroberer (aus
Argentinien) La Mar errang. Es war  Bolivars  Wunsch,  wieder  triumphierend
dazu-stehen,
und er bemerkte nicht, dass es ihn und Peru tats�chlich die Unterst�tzung
La Mars kostete - der verst�ndlicherweise zur�cktrat und nach Hause ging,
wodurch er Bolivar mit der Aufgabe zur�cklie�, Peru zu erobern.  Leider  war
es
bereits in seinen H�nden gewesen. La Mar brauchte ein paar Truppen, um eine
kleine royalistische Armee zu vertreiben - das war alles.  La  Mar  brauchte
Perus Verlust
von Guayaquil nicht - das sowieso nie wirklich irgendjemandem viel n�tzte!
Bolivar pflegte unt�tig  zu  werden,  wenn  er  mit  zwei  Bereichen  voller
Probleme
konfrontiert war. Er wusste  dann  nicht,  welche  Richtung  er  einschlagen
sollte. Also
tat er nichts.
Er war auf dem  Schlachtfeld,  in  den  Anden  oder  in  rei�enden  Str�men,
tapferer
als jeder andere General der Geschichte; doch er besa�  nicht  wirklich  die
Tapferkeit,
die n�tig ist, um Menschen mit  weniger  scharfem  Verstand  zu  trauen  und
ihren oft
schockierenden Patzern zuzusehen. Er f�rchtete ihre Patzer. Daher  wagte  er
es nicht,
seine gro�e willige Meute loszulassen.
Er konnte M�nner anf�hren,  erreichen,  dass  sie  sich  wunderbar  f�hlten,
k�mpften
und sogar ihr Leben lie�en  -  nach  Entbehrungen,  mit  denen  keine  Armee
irgendwo
auf der Welt je zuvor oder seither konfrontiert war. Aber er  konnte  M�nner
nicht
einsetzen, selbst wenn sie inst�ndig darum baten, eingesetzt zu werden.
M�nner einzusetzen, von denen man wei�, dass sie grausam, boshaft und
inkompetent sein k�nnen, ist be�ngstigend tapfer.  Er  f�rchtete  nie,  dass
sie sich je
gegen ihn  wenden  w�rden.  Erst  als  sie  es  schlie�lich  taten,  war  er
schockiert. Doch
er besch�tzte "das Volk" davor, dass  M�nner,  deren  Kompetenz  zweifelhaft
war,
Autorit�t gegeben wurde. Deshalb setzte er tats�chlich  nie  mehr  als  drei
oder vier
Gener�le mit milder Gem�tsart und �beraus hervorragender F�higkeit ein. Und
dem Rest enthielt er jede Macht vor. Das war gegen�ber  dem,  was  vage  als
"Volk"
bezeichnet  wird,  sehr  r�cksichtsvoll,  doch  f�r  das   allgemeine   Wohl
eigentlich sehr
schlecht. Und es f�hrte effektiv zu seinem Tod.
Nein. Bolivar war Theater.
Es war alles Theater. Man  kann  nicht  solche  Fehler  machen  und  dennoch
vorgeben,
dass  man  das  Leben  als  Leben  aus  Fleisch  und  Blut  und   als   eine
Tats�chlichkeit
betrachtet. Wirkliche  Menschen  und  das  wirkliche  Leben  sind  voll  von
gef�hrlichen,
heftigen, energiegeladenen Situationen; und Wunden  schmerzen,  Hungern  ist
die
Verzweiflung selbst, besonders wenn man  es  bei  jemandem  sieht,  den  man
liebt.
Unterst�tzt durch  ein  ungeheures  pers�nliches  Potenzial,  machte  dieser
gewaltige
Schauspieler den Fehler zu glauben, das Motiv der Freiheit und seine  eigene
gro�artige
Rolle auf der B�hne seien genug, um die leidvollen  Arbeitsstunden  all  der
M�nner
zu gewinnen, ihr Brot zu kaufen,  ihre  Huren  zu  bezahlen,  die  Liebhaber
ihrer Ehe-frauen
zu erschie�en und ihre Wunden zu verbinden, oder auch nur, um gen�gend
Dramatik in ihr �u�erst bedr�ngtes Leben zu legen, um sie dazu  zu  bringen,
es
lebenswert zu finden.
Nein, Bolivar war leider der einzige Schauspieler auf der  B�hne,  und  kein
anderer
Mensch auf der Welt war ihm real.
Und so starb er. Sie liebten ihn. Aber sie waren eben auch  auf  der  B�hne,
wo sie
in seinem Manuskript oder Rousseaus Manuskript  f�r  die  Freiheit  starben,
aber kein
Manuskript daf�r hatten, ihr sehr reales Leben zu f�hren.
Gemessen an den Hindernissen, die ihm im Weg standen, den Menschen und dem
Land, in dem er  k�mpfte,  war  er  der  gr��te  General  des  Milit�rs  der
Geschichte.
Und er war ein v�lliger Versager f�r sich selbst und seine Freunde.
W�hrend er dennoch einer der gr��ten lebenden M�nner war. Wir sehen also,
wie wahrhaft fadenscheinig andere Menschen,  die  F�hrungsrollen  einnehmen,
sein
m�ssen.
MANUELA SAENZ
Die Trag�die von Manuela Saenz als  Geliebte  Bolivars  war,  dass  sie  nie
eingesetzt
wurde, nie wirklich einen Anteil hatte und von Bolivar weder besch�tzt  noch
geehrt
wurde.
Hier  war  eine  kluge,  beeindruckende  Frau   von   unglaublicher   Treue,
Bef�higung
und au�erordentlichem "Flair", die  gro�e  Befriedigung  und  Dienste  geben
konnte.
Doch nur ihre F�higkeit, Befriedigung zu  gew�hren,  wurde  angenommen;  und
das
nicht konstant und nicht einmal ehrlich.
Erstens  hat  Bolivar  sie  nie  geheiratet.  Er  hat   nie   irgendjemanden
geheiratet. Das
�ffnete eine fantastische Bresche in jede Verteidigung,  die  sie  je  gegen
ihre oder
seine Gegner, von denen es  ungeheuer  viele  gab,  aufstellen  konnte.  Ihr
erster Fehler
lag also darin, nicht irgendwie eine Ehe zu bewerkstelligen.
Sie lie� zu, dass die Tatsache, dass sie  einen  getrennt  lebenden  Ehemann
hatte,
an den sie urspr�nglich mehr oder weniger verkauft worden war, indirekt  ihr
Leben
ruinierte.
Sie war zu selbstlos, um  bei  all  ihrem  sehr  geschickten  Pl�neschmieden
realis-tisch
zu sein.
Was  dieses  Eheproblem  anbetraf,  h�tte  sie  jede  beliebige  Anzahl  von
Aktionen
inszenieren k�nnen.
Sie  besa�  die  feste  Freundschaft  aller  Berater,  die  sein   Vertrauen
genossen, sogar
die Freundschaft seines alten Privatlehrers. Dennoch arrangierte sie  nichts
f�r sich
selbst.
Sie war v�llig ergeben, absolut  brillant  und  v�llig  unf�hig,  irgendeine
endg�ltige
Aktion tats�chlich �ber die B�hne zu bringen.
Sie verletzte die Formel f�r Macht,  indem  sie  nicht  erkannte,  dass  sie
Macht
besa�.
Manuela hatte es mit einem Mann zu tun, mit dem schwer umzugehen war. Aber
sie wusste nicht genug, um ihren eigenen Hofstaat  wirksam  zu  machen.  Sie
hatte
einen aufgebaut. Was sie mit ihm tun sollte, wusste sie nicht.
Ihr t�dlichster Fehler war, dass sie Santander, Bolivars Hauptgegner,  nicht
zu
Fall brachte. Vor ihrem Ende und nachdem Bolivar gestorben war, kostete  sie
das
alles, was sie hatte. Sie wusste  seit  Jahren,  dass  Santander  umgebracht
werden
musste. Sie sagte oder schrieb es alle paar Tage.  Doch  nie  versprach  sie
irgendeinem
jungen Offizier eine sch�ne Nacht oder eine Hand  voll  Gold,  damit  er  es
tat, und
das zu einer Zeit,  als  das  Duellieren  Mode  war.  Es  ist,  als  ob  man
herumsteht und
dar�ber diskutiert, dass der klar sichtbare Wolf im Garten, der  die  H�hner
frisst,
erschossen werden muss, wobei man sogar ein Gewehr h�lt, es jedoch nie  auch
nur
hochhebt, w�hrend einem jahrelang s�mtliche H�hner verschwinden.
In einem Land, in dem es �berwiegend Priester gab, verschaffte sie sich  nie
einen
gef�gigen Priester, um ihre Zwecke zu erreichen.
Sie  war  ein  fantastischer  Geheimdienstoffizier.  Aber  sie   lie�   ihre
Informationen
einem Mann zukommen, der au�erstande war, Ma�nahmen zum Schutz seiner
selbst oder seiner Freunde zu ergreifen, und der nur auf  dramatische  Weise
Armeen
bek�mpfen konnte. Sie erkannte dies nicht und vers�umte  es  auch,  in  Ruhe
das
Portefeuille des Chefs der Geheimpolizei  zu  �bernehmen.  Ihr  Fehler  war,
dass sie
darauf wartete, aufgefordert zu werden - aufgefordert zu werden, zu  ihm  zu
kommen,
zu handeln. Sie war aus freien St�cken sein bester politischer  Geheimagent.
Deshalb
h�tte sie auch weitere Rollen �bernehmen sollen.
Sie �berwachte seine Korrespondenz, war mit seinen Sekret�ren vertraut. Und
dennoch sammelte sie nie irgendein Dokument oder f�lschte oder stahl  eines,
um
Gegner zu Fall zu bringen, indem sie es entweder Bolivar oder ihrem  eigenen
Kreis
von H�flingen pr�sentierte. Und in einem Gebiet mit derart niedrigen  Ethik-
Standards
ist das t�dlich.
Sie verfasste offen Flugschriften und k�mpfte heftig wie in  einer  Schlacht
gegen
ihren P�bel.
Ihr stand eine gro�e Menge Geld zur Verf�gung. In  einem  Land,  in  dem  es
Indianer
zu verkaufen gab, wandte sie nie einen Pfennig daf�r auf,  sich  den  Dienst
eines flinken
Messerstechers oder auch nur ein solides St�ck Beweismaterial zu erkaufen.
Wenn sie nur den Mund  aufgemacht  h�tte,  h�tte  sie  jedes  beschlagnahmte
royalis-tische
Landgut haben k�nnen, stattdessen engagierte sie sich in einem  Rechtsstreit
um
eine legitime Erbschaft, den sie nie gewann,  und  einen  anderen,  den  sie
zwar gewann,
der ihr aber nie bezahlt wurde.
Sie lebten am Rande des Treibsandes. Nie kaufte sie  eine  Planke  oder  ein
Seil.
Sie wurde durch den Ruhm des Ganzen mitgerissen, v�llig ergeben, potenziell
f�hig und ein furchteinfl��ender Gegner, dennoch handelte sie nicht.
Sie wartete darauf, dass ihr gesagt w�rde, sie solle zu ihm  kommen,  selbst
als er
im Sterben lag und im Exil war.
Seine Befehlsgewalt �ber sie, die niemals einem anderen gehorchte,  war  f�r
sein
eigenes oder f�r ihr �berleben zu absolut.
Die ihr zugeschriebenen Fehler (zu jener Zeit  wurden  ihr  Launenhaftigkeit
und
Schauspielerei als solche angelastet) waren nicht ihre Fehler.  Sie  machten
sie lediglich
interessant. Sie waren weit davon entfernt, t�dlich zu sein.
Sie war nicht unbarmherzig genug, um seinen Mangel an Unbarmherzigkeit
auszugleichen,  und  nicht  vorsorglich   genug,   um   seinen   Mangel   an
Vorsorglichkeit
auszugleichen.
Ihren finanziellen M�glichkeiten und ihrem Handlungsspielraum standen die
T�ren weit offen. Sie waren grenzenlos.
Sie k�mpfte tapfer, ergriff jedoch einfach keine Ma�nahmen.
Sie war eine Schauspielerin, einzig f�r das Theater geschaffen.
Sie starb daran. Und sie lie� Bolivar deshalb sterben.
Nicht ein einziges Mal schaute Manuela sich um und  sagte:  "Seht  her,  die
Dinge
d�rfen nicht so schief gehen.  Mein  Geliebter  verf�gt  �ber  einen  halben
Kontinent
und selbst ich verf�ge �ber die  Loyalit�t  von  Bataillonen.  Dennoch  warf
jene Frau
mit Spott um sich!"
Nie sagte Manuela zu Bolivars Arzt, von dem das Ger�cht umging, dass er ihr
Liebhaber w�re: "Sag diesem Mann, dass er nicht weiterleben kann,  wenn  ich
nicht
zu einem stabilen Teil seines Gefolges werde, und sag  es  ihm,  bis  er  es
glaubt, sonst
werden wir hier bald einen neuen Arzt haben."
Die Welt  stand  offen.  Theodora,  die  Ehefrau  Kaiser  Justinians  I  von
Konstantinopel,
ein einfaches Zirkusm�dchen und eine Hure,  regierte  h�rter  als  ihr  Mann
selbst,
aber f�r ihn hinter seinem R�cken -  und  brachte  ihn  auch  dazu,  sie  zu
heiraten.
Manuela hingegen lie�  nie  ein  Fass  voller  Gold  f�r  seine  unbezahlten
Truppen
hereinbringen, um es Bolivar zu geben und auf: "Ja, wo um alles in der  Welt
hast du ...?"
zu antworten: "Hab es einfach gefunden,  Liebling.",  nachdem  ihr  eigenes,
unterneh-mungslustiges
Gefolge und ihre Offiziersfreunde sorgf�ltig royalistische Gefangene
gegen  L�segeld  aus  dem  Gef�ngnis  entkommen  lie�en.  Nie  �bergab   sie
irgendeine
Tochter einer Familie, die sich gegen sie  auflehnte,  an  eine  Truppe  von
Schwarzen,
und sagte dann: "Welche gro�m�ulige Familie kommt als n�chste dran?"
Sie hielt sogar den Rang eines Obersten, benutzte ihn  aber  nur,  weil  sie
nach-mittags
M�nnerkleidung trug. Es war ein brutales, gewaltt�tiges, erbarmungsloses
Land, kein Stuhlpolonaisen- Spiel.
Und so starb Manuela, weil sie nicht vorsorglich gewesen war, ohne einen
Pfennig, in Elend und Armut, von Gegnern ins Exil geschickt  und  von  ihren
Freunden
verlassen.
Aber warum sollte sie von ihren Freunden nicht verlassen werden? Sie alle
waren derma�en mit Armut geschlagen, dass sie v�llig au�erstande waren,  ihr
zu
helfen, auch wenn sie gewollt h�tten - denn Manuela hatte einmal die Macht
gehabt, sie zahlungsf�hig zu machen, und hatte  sie  nicht  eingesetzt.  Sie
waren arm
gewesen, bevor sie gewannen, aber letztlich beherrschten sie das Land  doch.
Warum
sollte man es danach zu einer schlechten Gewohnheit werden lassen?
Und so sehen  wir  zwei  ergreifende,  wahrhaft  liebenswerte  Figuren,  die
jedoch
Scheinfiguren waren, beide  auf  der  B�hne,  weit  entfernt  von  jeglicher
Realit�t.
Und man kann sagen: "Aber wenn sie nicht solche Idealisten gewesen w�ren,
h�tten sie nie derma�en hart gek�mpft und einen halben  Kontinent  befreit."
Oder:
"Wenn sie sich zu  solchen  Intrigen  erniedrigt  h�tte  oder  wenn  er  f�r
gewaltsame
politische Ma�nahmen bekannt gewesen w�re, h�tten sie nie die St�rke  gehabt
und
w�ren nie geliebt worden."
Das an sich h�rt sich alles sehr  idealistisch  an.  Sie  sind  "im  Graben"
umgekommen,
ungeliebt,  gehasst  und  verachtet,  zwei  anst�ndige,  tapfere   Menschen,
beinahe zu gut
f�r diese Welt.
Ein wahrer Held, eine wahre Heldin. Jedoch auf einer B�hne, nicht im Leben.
Unpraktisch und nicht vorsorglich, und beide ohne die  geringste  Gabe,  die
Macht,
die sie ansammeln konnten, einzusetzen.
Diese Geschichte von Bolivar und Manuela ist  eine  h�chst  mitleiderregende
Trag�die.
Sie bek�mpften einen verborgenen Gegner, die Kirche, und wurden von ihren
Freunden umgebracht.
Aber �bersehen Sie nicht, wie unpraktisch  es  ist,  seinen  Freunden  nicht
genug
Macht zu geben, wenn Sie sie zu vergeben haben. Sie k�nnen immer einen  Teil
an
jemand   anderen   weitergeben,   wenn   der   Erste    wegen    Unf�higkeit
zusammenbricht.
Und Sie k�nnen jemanden, der versucht, die  an  ihn  delegierte  Macht  dazu
einzuset-zen,
Sie umzubringen, immer zur Strecke bringen wie einen Hasen bei der Jagd -
vorausgesetzt Sie haben andere Freunde.
Das Leben ist keine B�hne, auf der man sich in Pose wirft und sagt:  "Schaut
mich
an!" "Schaut mich an." "Schaut  mich  an."  Wenn  man  ein  Leben  in  einer
Befehlsposition
oder  nahe  einer  Befehlsposition  f�hren  will,  muss  man  es  als  Leben
handhaben.
Leben blutet. Es leidet. Es hungert. Und bis ein goldenes  Zeitalter  kommt,
muss es
das Recht haben, seine Gegner abzuschie�en.
Der aberrierte Mensch ist in seinem gegenw�rtigen  Zustand  nicht  imstande,
ein
ausgerufenes   goldenes   Zeitalter    auch    nur    f�r    drei    Minuten
aufrechtzuerhalten,
selbst wenn er �ber alle Werkzeuge und allen Wohlstand der Welt verf�gte.
Wenn man ein Leben in einer Befehlsposition oder nahe einer Befehlsposition
f�hren will, muss man also so schnell wie m�glich Macht  ansammeln  und  sie
so
schnell es geht delegieren; und man muss jeden Menschen  im  weiten  Umkreis
zum
Besten und �ber seine Talente hinaus einsetzen, um �berhaupt zu leben.
Wenn man sich nicht entscheidet, ein solches Leben zu  f�hren,  dann  sollte
man
auf die B�hne gehen und ein wirklicher Schauspieler sein. Bringen Sie  nicht
Menschen
um, w�hrend Sie so tun, als w�re  es  nicht  wirklich.  Oder  man  kann  ein
Einsiedler,
Student oder Angestellter werden. Oder Schmetterlinge erforschen  oder  sich
aufs
Tennisspiel verlegen.
Denn im selben Augenblick, in dem man eine Eroberung in Angriff nimmt -
gleichg�ltig ob als Verantwortlicher oder als jemand in dessen N�he,  dessen
Stab
oder Armee - ist man bestimmten, unumst��lichen Naturgesetzen unterworfen.
Und wenn man den Ehrgeiz hat zu gewinnen, ist das erste Gesetz nat�rlich zu
gewinnen. Aber auch weiterhin daf�r zu sorgen, dass  es  Dinge  zu  gewinnen
und
Gegner zu bezwingen gibt.
Bolivar lie� seinen Zyklus bis zu "Freiheit"  gehen  und  dort  enden.  �ber
diesen
Punkt hinaus hatte er nie einen weiteren Plan. Ihm ging  das  zu  befreiende
Territorium
aus. Dann wusste er nicht, was er damit  tun  sollte,  und  wusste  au�erdem
nicht
genug, um irgendeinen anderen Ort zu finden, den er h�tte  befreien  k�nnen.
Aber
nat�rlich finden alle begrenzten Spiele ein Ende. Und  wenn  das  geschieht,
fallen
ihre Spieler auf dem Feld um  und  werden  Stoffpuppen,  au�er  jemand  sagt
ihnen
wenigstens, dass das Spiel vorbei ist und sie kein  Spiel  mehr  haben,  und
auch kein
Ankleidezimmer oder kein Zuhause, sondern nur dieses Feld.
Und sie liegen auf dem Feld, wobei sie nicht bemerken, dass  es  kein  Spiel
mehr
geben kann, weil die andere  Mannschaft  Rei�aus  genommen  hat,  aber  nach
kurzer
Zeit m�ssen sie etwas tun; und wenn die F�hrungsperson und  seine  Gef�hrtin
dr�ben
auf dem Grase sitzen und auch  Stoffpuppen  sind,  gibt  es  nat�rlich  kein
Spiel. Also
fangen die Spieler an, untereinander zu k�mpfen, einfach  um  ein  Spiel  zu
haben.
Und wenn der Anf�hrer dann sagt: "Nein, nein",  und  seine  Gef�hrtin  nicht
sagt:
"Liebling, du solltest f�r Samstag besser die  Baltimore  Orioles  anrufen",
dann sagen
die zu Tode gelangweilten, armen Spieler nat�rlich: "Er  ist  out.  Sie  ist
out. Wir werden
jetzt die Mannschaft in zwei H�lften aufteilen und ein Spiel veranstalten."
Und genau das ist Bolivar und Manuela passiert. Man  musste  sie  loswerden,
denn
es gab kein Spiel  und  sie  entwickelten  keines,  das  man  h�tte  spielen
k�nnen, w�hrend
sie das einzig verf�gbare Spiel - kleinere B�rgerkriege - verboten.
Ein ganzer Kontinent, auf dem sich die damals  gr��ten  Bergwerke  der  Welt
befanden,
ganze Bev�lkerungen, lie� man einfach herumsitzen, "befreit".  Aber  niemand
besa�
irgendetwas davon, obwohl die  fr�heren  Eigent�mer  weggegangen  waren.  Es
wurde
ihnen nicht gegeben.  Und  sie  wurden  auch  nicht  dazu  gebracht,  es  zu
verwalten.
Kein Spiel.
Und wenn Bolivar nicht gescheit genug  daf�r  gewesen  war,  h�tte  er  doch
wenigstens
sagen k�nnen: "Na! Ihr Affen werdet richtig  daran  zu  knacken  haben,  die
Sache ins
Laufen zu bringen, doch das ist nicht meine Aufgabe.  Ihr  entscheidet  �ber
eure
Regierungsform und wie sie aussehen soll. Meine Sache sind  Soldaten.  Also,
ich
�bernehme  meine  alten  L�ndereien  und  die  angrenzenden   royalistischen
L�ndereien,
die Smaragdminen, einfach als Souvenirs; und  Manuela  und  ich  gehen  nach
Hause."
Und das h�tte er f�nf Minuten, nachdem die  letzte  royalistische  Armee  in
Peru
geschlagen war, sagen sollen.
Und seine offizielle Familie, samt tausend Truppen, denen er Land gegeben
h�tte, w�ren schlauerweise auf der Stelle mit ihm weggegangen. Und nach  ein
paar
Entsetzensschreien dar�ber, im Stich gelassen  worden  zu  sein,  w�ren  die
Leute
�bereinander hergefallen und h�tten hier einen Staat  und  dort  eine  Stadt
erfochten
und  sich  aus  reinem  Selbstschutz  in  ein  h�chstwichtiges  neues  Spiel
gest�rzt: "Wer
wird jetzt Bolivar?"
Zu Hause angekommen, h�tte er dann sagen sollen: "Na, diese netten W�ldchen
dort kommen mir doch ungeheuer royalistisch vor und auch diese 1   Hektar
Weideland dort, Manuela. Ihr Besitzer hat einmal  mit  royalistischem  Spott
um sich
geworfen, erinnerst du dich? Das geh�rt also dir."
Und der Rest des Landes h�tte das Gleiche getan und mit dem neuen Spiel wei-
tergemacht:
"Du gewesen Royalist."
Und von Bolivar und Manuela w�ren TONNENWEISE Statuen errichtet worden,
sobald Agenten  mit  Aufforderungen  einer  ehrerbietigen  Bev�lkerung  nach
Paris h�tten
gelangen k�nnen.
"Bolivar komm und regier uns!", h�tte wie folgt beantwortet  werden  sollen:
"Ich
sehe kein unfreies S�damerika. Wenn ihr  eine  franz�sische  oder  spanische
Armee
anr�cken seht, kommt zur�ck und sagt es mir."
Das h�tte funktioniert.  Dann  w�re  dieses  arme  Paar  unter  angemessener
Verehrung
im Glorienschein seines Ruhmes gestorben und (was vielleicht wichtiger  ist)
in den
eigenen Betten, nicht "im Graben".
Und wenn sie h�tten  weiterregieren  m�ssen,  h�tten  sie  ein  neues  Spiel
ausrufen
k�nnen: "Bezahlt die Soldaten und Offiziere mit dem  Land  der  Royalisten."
Und
wenn dieses Spiel vorbei gewesen w�re: "Enteignet die Kirche  und  gebt  ihr
Land den
armen, freundlichen Indianern."
Man kann nicht f�r  alle  Ewigkeit  im  Rampenlicht  stehen  und  sich  ohne
Vorstellung
verbeugen, selbst wenn man ein gro�artiger Schauspieler ist.  Jemand  anders
kann
von jeder  B�hne  besseren  Gebrauch  machen  als  selbst  der  stattlichste
Schauspieler,
der einfach keinen Gebrauch von ihr macht.
Der Mensch ist zu aberriert, um mindestens sieben Dinge �ber Macht  zu  ver-
stehen:
1. Das Leben wird von vielen Menschen gelebt. Und wenn Sie f�hren, m�ssen
Sie  sie  entweder  damit  zurechtkommen  lassen  oder   sie   aktiv   darin
weiterf�hren.
2. Wenn das Spiel oder die Show vor�ber ist, muss es ein  neues  Spiel  oder
eine
neue Show geben. Und wenn es das nicht gibt, dann wird ganz bestimmt ein
anderer ein neues Spiel beginnen; und wenn Sie dies niemanden tun lassen,
dann wird "Sie zu kriegen" das Spiel werden.
3. Wenn Sie Macht haben, setzen Sie sie ein oder delegieren Sie  sie,  sonst
werden
Sie sie garantiert nicht lange besitzen.
4. Wenn Sie Menschen haben, setzen  Sie  sie  ein,  sonst  werden  sie  bald
h�chst
ungl�cklich und Sie werden sie nicht mehr haben.
5. Wenn Sie von einer Machtposition weggehen, begleichen Sie auf der  Stelle
all
Ihre Schulden, statten Sie all Ihre Freunde vollkommen mit Macht aus und
gehen Sie, Ihre Taschen voll Artillerie,  fort,  wobei  Sie  imstande  sind,
jeden
einstmaligen Rivalen potenziell zu erpressen, unbegrenzte Gelder auf Ihrem
Privatkonto haben und die Adressen erfahrener Killer; so ziehen Sie nach
Bulgravien und bestechen  Sie  die  Polizei.  Und  selbst  dann  werden  Sie
vielleicht
nicht lange  leben,  wenn  Sie  auch  nur  einen  Zipfel  an  Herrschaft  in
irgendeinem
Bereich zur�ckbehalten haben, den Sie nun nicht kontrollieren, oder wenn
Sie einfach sagen: "Ich bin f�r Politiker Hinz." Das v�llige Aufgeben von
Macht ist tats�chlich gef�hrlich.
Aber wir k�nnen nicht alle F�hrungskr�fte oder  im  Rampenlicht  einherstol-
zierende
Figuren sein, und so gibt es noch mehr dar�ber zu wissen:
6. Wenn Sie in der N�he von  Macht  sind,  lassen  Sie  einen  Teil  an  Sie
delegieren,
genug, damit Sie ihre Arbeit erledigen und sich selbst und Ihre Interessen
sch�tzen k�nnen, denn Sie k�nnen erschossen werden, Mann, erschossen, da
die Position in der N�he von  Macht  zwar  k�stlich,  aber  gef�hrlich  ist,
stets
gef�hrlich, offen f�r die Schm�hungen eines jeden Gegners der Macht, der es
nicht wirklich wagen w�rde, die Macht zu st�rzen, aber Sie st�rzen kann. Um
also �berhaupt im Schatten oder im Dienst einer Macht leben zu k�nnen,
m�ssen Sie selbst genug Macht ansammeln und EINSETZEN, um Ihre eigene
Position zu verteidigen - ohne einfach bei der Macht auf direkte oder mehr
unterdr�ckerisch-verschleierte Arten herumzumeckern, dass "Peter beseitigt
werden muss"; denn dies richtet die Macht, auf der Ihre eigene beruht,
zugrunde. Sie braucht nicht von all den schlechten Nachrichten zu wissen,
und wenn sie wirklich eine Macht ist, wird sie nicht st�ndig fragen: "Was
machen all diese Leichen vor der T�r?" Und wenn Sie klug sind, lassen Sie
niemals den Gedanken aufkommen, dass ER sie umgebracht habe - das
schw�cht Sie und verletzt au�erdem die Quelle der Macht. "Also, Boss, was
all diese Leichen betrifft, wird absolut niemand auf den Gedanken kommen,
dass Sie es getan h�tten. Die  da  dr�ben,  deren  rosa  Beine  herausragen,
mochte
mich nicht." "Na", wird  er  sagen,  wenn  er  wirklich  Macht  hat,  "warum
bel�stigst
du mich dann damit, wenn es erledigt ist und du es getan hast. Wo ist meine
blaue Tinte?" Oder: "K�pten, drei M�nner von der Hafenpolizei werden bald
mit Dober, Ihrem Koch, ankommen und Ihnen sagen wollen, dass er Simson
zusammengeschlagen hat." "Wer ist Simson?" "Er ist im gegnerischen B�ro in
der Innenstadt angestellt." "Gut, wenn sie damit fertig  sind,  bring  Dober
nach
unten auf die Krankenstation, damit er jede n�tige  Behandlung  erh�lt.  Ach
ja,
und erh�he sein Gehalt." Oder: "Herr Vorgesetzter, k�nnte ich die Befugnis
bekommen, Anordnungen f�r diese Abteilung selbst zu unterzeichnen?"
"Sicher."
7. Und als Letztes und Wichtigstes, denn  wir  stehen  nicht  alle  auf  der
B�hne mit
unseren Namen in Leuchtschrift, schieben Sie immer Macht in Richtung
eines jeden, von dessen Macht Sie abh�ngen. Dies kann die Form von mehr
Geld f�r die Person, die die Macht hat, annehmen, gr��ere Erleichterung
oder grimmige Verteidigung der Machtperson gegen�ber einem Kritiker sein,
oder selbst der dumpfe Aufprall einer ihrer Gegner im Dunkeln oder das
gesamte gegnerische Lager, das als Geburtstags�berraschung eindrucksvoll in
Flammen aufgeht.
Wenn Sie auf diese Weise arbeiten und die Person  mit  der  Macht,  der  Sie
nahe
stehen oder von der Sie abh�ngen, eine Macht ist, die zumindest eine  Ahnung
davon
hat, wie man eine ist, und wenn Sie andere dazu bringen, auf diese Weise  zu
arbeiten,
dann vergr��ert sich der Machtfaktor mehr und mehr, und  auch  Sie  erlangen
eine
Machtsph�re, die gr��er ist als jene,  die  Sie  h�tten,  wenn  Sie  alleine
arbeiteten.
Wirkliche M�chte werden durch enge  Verschw�rungen  dieser  Art  entwickelt,
durch
die jemand nach  oben  geschoben  wird,  in  dessen  F�hrungsqualit�ten  man
Vertrauen
hat. Und wenn man richtig liegt und auch mit seinem Mann umzugehen wei� und
ihn davor bewahrt,  durch  �berarbeitung,  schlechte  Laune  oder  schlechte
Informationen
zusammenzubrechen, entwickelt sich eine  Art  unaufhaltsame  Gewalt.  F�hlen
Sie
sich nie schw�cher, weil Sie f�r  jemand  St�rkeren  arbeiten.  Das  einzige
Versagen
liegt darin, den  Starken,  von  dem  Sie  abh�ngen,  zu  strapazieren  oder
hinunterzuziehen.
Jedes Versagen, als eine Macht best�ndig f�r eine Machtperson  da  zu  sein,
ist ein
Versagen, zur St�rke und Langlebigkeit  der  Arbeit,  Gesundheit  und  Macht
dieser
Machtperson  beizutragen.  Hingabe  erfordert  aktives  Beitragen,  von  der
Machtperson
nach drau�en als auch zu ihr hin.
H�tten Bolivar und Manuela diese Dinge gewusst,  h�tten  sie  ein  Epos  und
keine
Trag�die gelebt. Sie w�ren  nicht  "im  Graben  verendet",  er  w�re  nicht,
selbst bis auf
den heutigen Tag, des wohlverdienten Lobs f�r seine wahren Errungenschaften
beraubt worden. Und Manuela w�re nicht - sogar in den Archiven ihres  Landes
-
als die Heldin, die sie war, unbekannt geblieben.
Tapfere,   tapfere   Figuren.   Doch   wenn   dies   derart   hervorragenden
Pers�nlichkeiten
passieren kann, die mit  F�higkeiten  gesegnet  waren,  mit  denen  sie  die
gr��ten
anderen Sterblichen um das Zehnfache �berragten; wenn  es  Leuten  passieren
kann,
die imstande waren, in einem riesigen, unm�glichen  Land  einen  P�belhaufen
zu
nehmen und eine der damals f�hrenden Weltm�chte zu schlagen, ohne Geld oder
Waffen, allein auf Grund ihrer Pers�nlichkeit,  wie  muss  es  dann  um  die
Unwissenheit
und Verwirrung menschlicher Anf�hrer im Allgemeinen bestellt sein, ganz zu
schweigen vom kleinen Mann,  der  durch  sein  langweiliges  und  leidvolles
Leben
stolpert?
Wir sollten ihnen die Augen �ffnen, hm? Man kann nicht in einer Welt  leben,
in
der selbst die gro�en F�hrungskr�fte nicht f�hren k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. M�RZ 1967
AUSGABE II
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HCO-H�TE
WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 14
ALTER-IS UND ERNIEDRIGTE WESEN
Ab�nderung von Anordnungen und Tech ist schlimmer als Nicht-Befolgung.
Alter-is ist ein verstecktes Umgehen einer Anordnung. Obwohl es anscheinend
h�ufig durch  Nichtbegreifen  hervorgerufen  wird,  ist  das  Nichtbegreifen
selbst sowie
das Vers�umnis, es zu erw�hnen, ein Umgehen von Anordnungen.
Sehr erniedrigte Wesen alter-isen. Erniedrigte Personen weigern sich,  Folge
zu
leisten,  ohne  es  zu  erw�hnen.  Wesen  in  einem  mittelm��igen   Zustand
versuchen,
Folge zu leisten, erw�hnen jedoch ihre Schwierigkeiten, um wenn n�tig  Hilfe
zu
erhalten. Kompetente Wesen auf einer h�heren Tonstufe verstehen Anordnungen
und befolgen sie, wenn m�glich, erledigen ihre Arbeit  jedoch  gr��tenteils,
ohne
gro� besondere Anordnungen zu brauchen.
Erniedrigte  Wesen  finden  jede  Anordnung  schmerzhaft,  da  sie  in   der
Vergangenheit
auf schmerzhafte Weise mit gewaltsamen Ma�nahmen indoktriniert worden sind.
Daher alter-isen sie jede Anordnung oder leisten nicht Folge.
Wo Sie also im Auditing von PCs  oder  in  einer  Org  Alter-is  (versteckte
Nicht-Befolgung)
und Nicht-Befolgung vorfinden, haben Sie es - vern�nftige und korrekte
Tech oder Anweisungen vorausgesetzt  -  mit  einem  erniedrigten  Wesen  auf
niedriger
Stufe zu tun und sollten entsprechend handeln.
Man verwendet bei einem erniedrigten Wesen sehr einfache Prozesse niedriger
Stufe, und zwar behutsam.
In der Verwaltung, in Orgs und insbesondere der Techn. Abt.  haben  Sie  es,
wenn
ein Mitarbeiter alter-ist oder es  vers�umt,  Folge  zu  leisten,  auch  mit
einem erniedrigten
Wesen zu tun, jedoch einem, das zu sehr PC ist, um Mitarbeiter zu  sein.  Es
kann
nicht am Ursachepunkt sein, und Mitarbeiter  m�ssen  am  Ursachepunkt  sein.
Also
sollte er oder sie nicht Mitarbeiter sein.
Dies ist ein prim�res, �bergeordnetes Datum, das  den  gesamten  Umgang  mit
PCs
und Mitarbeitern regelt.
Ein erniedrigtes Wesen ist kein Unterdr�cker, da es Fallgewinn haben kann.
Aber es ist derart PTS, dass es ausschlie�lich  f�r  Unterdr�cker  arbeitet.
Es ist eine
Art super-kontinuierliche PTS-Person, die  mit  einer  einfachen  S&D  nicht
wirklich
erreicht werden kann und nur auf Abschnitt  III  des  OT-Kurses  in  Ordnung
gebracht
wird.
Erniedrigte Wesen, nach der Pfeife von unterdr�ckerischen Kollegen tanzend,
empfinden   instinktiv   Groll   und   Hass   auf   jede   f�r   irgendetwas
verantwortliche Person
oder jedes gro�e Wesen und versuchen, sie zu behindern.
All jene, die vern�nftige Anordnungen herausgeben, sind  die  Ersten,  gegen
die
ein erniedrigtes Wesen Groll empfindet.
Ein erniedrigtes Wesen bel�gt  seine  Vorgesetzten,  umgeht  mit  Hilfe  von
Alter-is
versteckt  Anordnungen,  vers�umt  es,  Folge  zu   leisten,   liefert   nur
komplizierte
Ideen, die niemals  funktionieren  k�nnen  (behindernd  sind)  und  ist  ein
allgemeiner
Bereich von Enturbulation. Dabei ist es  scheinbar  h�ufig  sanftm�tig  oder
sogar
"kooperativ", h�ufig sogar schmeichlerisch, manchmal lediglich dumm, aber
fortw�hrend alter-isend oder nicht Folge leistend.
Dieses Datum tauchte bei der Erforschung  h�herer  Stufen  auf  und  ist  im
Hinblick
auf fr�here unerkl�rte  Ph�nomene  h�chst  aufschlussreich  -  der  PC,  der
Anweisungen
ver�ndert oder sie nicht ausf�hrt, der Arbeiter, der schwer von Begriff  ist
oder st�ndig
eine Kaffeepause macht.
In einem Bereich, in dem Unterdr�ckung �ber lange Perioden sehr stark war,
werden Menschen zu erniedrigten Wesen. Allerdings m�ssen  sie  schon  vorher
aufgrund
von Geschehnissen auf der Zeitspur so gewesen sein.
Einige Thetane sind gr��er als andere. Keine sind wirklich gleich. Aber das
erniedrigte Wesen ist nicht unbedingt ein von Natur aus  schlechter  Thetan.
Es ist
einfach so PTS und ist das schon derma�en lange, dass es  unserer  Tech  der
h�chsten
Stufe bedarf, um das endlich r�ckg�ngig zu machen,  nachdem  es  all  unsere
Grade
erklommen hat.
Das Verh�ltnis von erniedrigten Wesen zu gro�en Wesen ist in der Menschheit
etwa 18 zu 1  (Mindestverh�ltnis).  Diejenigen,  die  die  Dinge  am  Laufen
halten, sind
also d�nn ges�t. Und die Zahl derjenigen, die es schaffen werden,  ohne  den
Antrieb
der Wenigen  in  unseren  Orgs  hinter  sich  zu  haben,  ist  gleich  null.
Andererseits k�nnen
wir nicht eine Welt haben, die voll von ihnen ist, und es dennoch  schaffen.
Also
haben wir keine Wahl.
Und wir k�nnen sie in Ordnung bringen,  auch  wenn  sie  nicht  auf  h�heren
Stufen
dienen k�nnen.
Dies sind eigentlich  OT-Daten,  aber  wir  brauchen  sie  auf  den  unteren
Stufen, um
die Arbeit zu erledigen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. OKTOBER 1967
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 15
DER EINSATZ VON ORGS
Es gibt  zwei  (extrem  entgegengesetzte)  M�glichkeiten,  Scientology  Orgs
einzusetzen.
Sie sind:
1. Um sich selbst und alle Dynamiken  in  Richtung  auf  v�lliges  �berleben
voran-zubringen.
2. Das gro�e Ausma�  an  Einfluss  und  Kontrolle  einer  Organisation  �ber
andere
zu benutzen, um sich selbst zu verteidigen.
Wenn ein anst�ndiges Wesen sich in einer Org an die  Arbeit  macht,  benutzt
es 1).
Wenn ein Unterdr�cker sich in einer Org an die Arbeit macht, benutzt er 2).
Wenn Sie Ethik hineinbringen, hebt der Anst�ndige seine Notwendigkeitsstufe
an und gen�gt den Anforderungen. Der Unterdr�cker haut ab.
Es ist f�r uns alle von entscheidendem Interesse,  dass  wir  Organisationen
haben,
die das �berleben auf allen Dynamiken steigern;  und  dass  wir  verhindern,
dass Orgs
als ein Mittel verwendet werden, um andere zu unterdr�cken.
Die Antwort  ist,  seltsamerweise,  ETHIK  HEREINZUBRINGEN,  exakt  richtli-
niengem��
und korrekt. Dann werden wir Fortschritt machen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. OKTOBER 1967
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ETHIK
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 16
UNTERDR�CKER UND DIE VERWALTUNGSKRAFT
WIE MAN ALS EINE VERWALTUNGSKRAFT SPs
ENTDECKT
Es gibt drei Bereiche der Entdeckung, die  eine  Verwaltungskraft  verwenden
kann,
um eine unterdr�ckerische Person zu entdecken.
Diese sind:
1. keine Ver�nderung in der Ethik,
2. keine Ver�nderung beim Fall,
3. keine Ver�nderung in der Admin.
Ein SP (unterdr�ckerische Person) ist  unf�hig,  sich  zu  �ndern,  weil  er
selbst
nicht konfrontieren kann. Er ist stark "aus der Valenz heraus". Da er  nicht
in der
Lage ist, Dinge direkt anzuschauen, ist er also  unf�hig,  sie  auszul�schen
oder auch
nur zu sehen, was sie  sind.  Solche  Leute  haben  oft  einen  Vorhang  aus
Bildern, den
sie anschauen,  anstelle  des  Universums  um  sie  herum.  Sie  sehen  kein
Geb�ude. Sie
sehen ein Bild eines Geb�udes vor dem Geb�ude. Sie befinden  sich  nicht  an
dem
Punkt, von dem aus sie Dinge betrachten.
Deshalb haben sie die Besonderheit, dass sie sich nicht �ndern k�nnen.
Die drei Hauptbereiche in einer Scientology Org sind:
1. Ethik,
2. Tech,
3. Admin.
Wir haben die Naturgesetze dieser Bereiche, jedes einzelnen.
Wenn Sie Ethik hineinbringen k�nnen, k�nnen Sie Scientology Technologie
hineinbringen.  Wenn  Sie  Scientology  Technologie  hineinbringen   k�nnen,
k�nnen
Sie Verwaltung hineinbringen.  Wenn  Sie  alle  drei  hineinbringen  k�nnen,
haben Sie
eine Org und Sie haben Expansion.
Wenn Sie  Tech  nicht  hineinbringen  k�nnen,  ist  Ethik  "out".  Wenn  Sie
Verwaltung
nicht hineinbringen k�nnen, sind sowohl Tech als auch Ethik "out".
Die Reihenfolge der Dinge, die "hineingebracht" werden m�ssen, um eine Org
zu bilden, ist: erstens Ethik, zweitens Tech, drittens Admin.
Wenn eines davon hinausgeht, schrumpft die Org.
Wir haben diese drei Wissenschaften. Um Dinge wirklich zu handhaben, muss
man ein Meister in allen dreien sein, nur um ein  gutes  pers�nliches  Leben
zu f�hren.
Mit "hineinbringen" meinen wir, dass  es  angewandt  wird  und  wirkungsvoll
ist.
Wir leben derzeit in einer sehr  Wog-artigen  Welt.  Der  Wog  ist  so  out-
ethisch,
dass er in etwas lebt, das auf eine kriminelle Gesellschaft hinausl�uft.
Wenn wir versuchen, Tech auf dem Planeten hineinzubringen,  sto�en  wir  auf
die
out-ethischen  Bereiche,  und  das  ist   die   wirkliche   Quelle   unserer
Schwierigkeiten,
wo wir �berhaupt welche haben. Wir bringen  Tech  hinein,  bevor  wir  Ethik
hinein-bringen.
Es  kann  getan  werden  (offensichtlich,  da  wir  es  tun).  Aber  es  ist
bestenfalls
eine gro�e Anstrengung.
Nur weil wir  Ethik  auf  dem  Planeten  nicht  unverz�glich  hineinbringen,
bedeutet
das nicht, dass wir keinerlei Tech hineinbringen k�nnen.
Indem wir kleine Bereiche  handhaben,  angefangen  bei  einem  selbst  sowie
Scientology-Gruppen
und -Orgs, k�nnen wir die Zyklen dieser drei - Ethik, Tech, Admin -
weiterhin wiederholen. Allm�hlich vergr��ern wir die  Zahl  derer,  die  wir
haben,
und allm�hlich erweitert sich unsere Sph�re von  Ethik-Tech-Verwaltung.  Und
eines
Tages haben wir Ethik auf dem Planeten "in", Tech  auf  dem  Planeten  "in",
Verwaltung
auf dem Planeten "in".
Der einzige Stolperstein ist der SP. Diese Person (ungef�hr 10  Prozent  der
Bev�l-kerung)
ist unf�hig, sich zu �ndern. Wir k�nnen sie auditieren, wenn wir sie dazu
bringen k�nnen, stillzusitzen.
Aber  dies  sind  die  versteckten  Fallen,  die  jemandes  Leben,  jemandes
Familie,
jemandes Org, jemandes Nation und jemandes Planeten zu einer wirklich rauen
Angelegenheit machen.
Neunzig  Prozent  der  Leute  sagen:  "Ethik  gro�artig.   Tech   gro�artig.
Verwaltung
gro�artig." Und die Sache l�uft.
Zehn  Prozent  sagen:  ,,Schrecklich,  schrecklich,  schrecklich."  Und  sie
k�nnen
weder sehen noch sich �ndern. Sie sind  die  wahren  Psychotiker,  egal  wie
"geistig
gesund" sie klingen. Die Leute in den  Anstalten  sind  im  Allgemeinen  nur
ihre
Opfer.
Man muss f�hig sein, diese zehn Prozent  zu  entdecken  und  sich  ihrer  zu
entledigen,
sodass sie keine Gebiete verseuchen, die wir in Bezug auf  Ethik,  Tech  und
Admin
anheben.
Unsere  Richtlinie  ist:  Wir  verschwenden  keine  Zeit  mit  ihnen.  Diese
zufrieden zu
stellen bedeutet, 90 Prozent der Bev�lkerung zu betr�gen. Also  stellen  wir
sie f�r
sp�ter beiseite.
Wir bringen sie von den Linien weg, aus den Orgs hinaus und zur Seite.
Der wahre Charakter dieser Leute ist gew�hnlich  auf  viele  Arten  getarnt.
Nur
beim T�uschen sind sie Experte und sie k�nnen jede Verkleidung annehmen.
Wenn man ihnen zuh�rt, w�rde man manchmal annehmen, dass man mit seinem
besten Freund sprechen w�rde. Nur, dass das Messer, das einem in den R�cken
gesto�en wird, auch von ihnen stammt.
Wir haben viel Tech, um sie zu beschreiben.
Aber man muss kein Auditor  mit  einem  E-Meter  sein,  um  diese  Leute  zu
finden.
Eine Verwaltungskraft braucht nur folgende drei Dinge �ber sie zu wissen:
1. keine Ver�nderung in der Ethik,
2. keine Ver�nderung beim Fall,
3. keine Ver�nderung in der Verwaltung.
Diese Leute haben:
1. dicke Ethikakten,
2. dicke (oder keine) Fallakten,
3. dicke, volle (oder keine) Kommunikationsk�rbe.
Wenn Sie einfach jeden, der alle drei aufweist, entlassen w�rden, w�ren  Sie
einen
SP losgeworden.
Es funktioniert folgenderma�en: Wenn Sie beginnen, Ethik hineinzubringen,
lernen die meisten Leute rasch, "sich  auszukennen".  Vielleicht  haben  sie
ein paar
niedrige Zust�nde und Ethikzettel oder sogar Ethik- Gerichte oder Comm  Evs,
aber
man sieht, wie die H�ufigkeit abnimmt  und  schlie�lich  verschwindet,  oder
wenigstens
beinahe.
Wenn Sie beginnen, Tech bei einer Person "in" zu bringen, mag das f�r eine
Weile  eine  gro�e  Anstrengung  sein;  und  dann   beginnt   es   sich   zu
stabilisieren und
einfacher zu werden.
Wenn Sie beginnen, Verwaltung "in" zu bringen,  k�nnte  es  sein,  dass  die
Verwirrung
um eine Person herum gro� ist, aber nach einer Weile kommen die Linien und
Richtlinien in Ordnung.
Niemand ist ein braver, kleiner Engel. Aber 90  Prozent  machen  Fortschritt
in diesen
drei Bereichen von Ethik, Tech und Admin.
Der SP macht absolut KEINERLEI best�ndigen Fortschritt und hat jedes Mal
einen R�ckfall.
Da nur zehn Prozent der Leute beinahe die gesamte  harte  Arbeit  in  Ethik,
Tech und
Verwaltung verursachen, ist es eher das Richtige, diese von  den  Linien  zu
entfernen,
als die 90 Prozent zu betr�gen.
Und der SP ist in ALLEN DREI BEREICHEN zu entdecken. Man braucht kein
Mikroskop, um herauszufinden, wer in einem Kirchenstab die Vorgesetzten  f�r
so
wenig Gewinn so hart arbeiten l�sst.
Deren Ethikakte ist gewaltig, ihre  Fallakte  existiert  entweder  �berhaupt
nicht
oder  ist  sehr  dick,  ihre  Kommunikationslinien  sind   verstopft,   ihre
Richtlinien sind
"out" und ihre Statistiken sind ewig am Boden.
Sie k�nnen also als Verwaltungskraft SPs entdecken. Das sollten Sie  besser.
IHRE
EIGENEN STATISTIKEN WERDEN IN DEM MASSE UNTEN SEIN, WIE SIE ES
UNTERLASSEN, SIE ZU ENTDECKEN.
Gehen Sie einfach zu Ihren Akten, schauen Sie  sich  die  Schreibtische  an,
und setzen
Sie jeden, der alle drei obigen Bedingungen erf�llt, an die  Luft;  und  Sie
k�nnen
nicht scheitern und WERDEN in der Lage sein zu atmen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1967
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 17
WIE MAN ZUST�NDE ZUWEIST
Jeder Posten und Teil einer Org muss eine Statistik haben, die die  Produkt-
Quantit�t
dieses Postens misst. Der  Leiter  eines  Teils  hat  die  Statistik  dieses
Teils.
Jeder Posten oder Teil einer Org hat ein Produkt. Wenn er kein Produkt  hat,
ist
er nutzlos und �berz�hlig.
Ein F�hrungssekret�r hat die Produkte seines oder ihres  Bereichs  der  Org.
Das erste
Produkt eines F�hrungssekret�rs ist  nat�rlich  sein  oder  ihr  Bereich  an
Abteilungen
der  Org.  Wenn  der  Bereich  selbst  nicht   existiert,   dann   hat   der
F�hrungssekret�r
nat�rlich �berhaupt keine Statistik als  F�hrungssekret�r,  selbst  wenn  er
sehr
gesch�ftig ist. Er oder sie ist also gar kein  F�hrungssekret�r,  ungeachtet
des Titels.
Dies gilt f�r den Leiter einer Unterabteilung, den Leiter einer Sektion  und
den Leiter
einer  Einheit.  Man  kann  nicht   wirklich   derjenige   sein,   der   die
Verantwortung tr�gt,
wenn die Sache, f�r die man  verantwortlich  ist,  nicht  existiert.  Ebenso
k�nnen
Dinge, die selbst nicht existieren, kein Produkt haben.
Das ganze Grundprinzip (die grundlegende Idee) des  Musters  einer  Org  ist
eine
Dreier-Einheit. Das sind:
THETAN
VERSTAND K�RPER PRODUKT
In Abteilung Eins ist der HCO- Sekret�r der Thetan, Unterabteilung Eins der
VERSTAND, Unterabteilung Zwei der K�RPER und Unterabteilung Drei das
PRODUKT. Dasselbe Muster trifft auf jede Abteilung zu.
Es sollte auch auf jede Unterabteilung, jede niedrigere Sektion und  Einheit
zutreffen.
Und oberhalb dieser trifft es auf einen Bereich einer Org zu.
Im HCO-Bereich der Org haben wir den HCO-F�hrungssekret�r als THETAN,
die F�hrungsabteilung 7) als VERSTAND, die Abteilung Eins als K�RPER und
Abteilung Zwei als PRODUKT. Und so ist es auch mit den anderen Teilen  einer
Org.
Sie verlaufen immer wie folgt:
THETAN
VERSTAND K�RPER PRODUKT
Nun, wenn Sie dies wissen, verstehen und anwenden k�nnen, k�nnen Sie nicht
nur eine Org oder einen ihrer Teile  planen  oder  korrigieren,  Sie  k�nnen
ebenso
Zust�nde   korrekt   zuweisen.   Sie   brauchen   Daten,   die    Sie    aus
Bestandsaufnahmen,
Z�hlungen  von  Dingen  oder  durch  die  zugewiesene   und   aufgezeichnete
Statistik
erhalten.
Es ist nicht genug, sich nur an Statistikkurven  zu  halten.  Das  ist  eine
faule, faule,
faule   Nicht-Konfrontiermethode,   wenn   sie    allein    benutzt    wird.
Statistikkurven k�nnen
gef�lscht werden, k�nnen zu fixiert auf eine Sache sein  und  k�nnen  andere
au�er
Acht lassen, au�er Sie lesen alle Statistikkurven  des  Teils,  an  dem  Sie
interessiert
sind.
Statistikkurven sind ein  guter  Indikator  und  sollten  wo  immer  m�glich
verwendet
werden. ABER  Sie  m�ssen  auch  bedenken,  dass  es  ALLER  Statistikkurven
bedarf, um
bei einer  Zuweisung  von  Zust�nden  ganz  genau  zu  sein,  und  zwar  der
genauestm�gli-chen
Zuweisung von Zust�nden, und dass die Statistikkurven auf TATS�CHLICHEN
Zahlenwerten basieren m�ssen.
Um also zu beginnen, schauen Sie sich die Statistikkurven  an.  Sie  schauen
nach
k�rzlichen  Auf  und  Abs.  Dann  schauen  Sie  nach  Trends   (langfristige
Tendenzen
nach oben oder nach unten). Dann schauen Sie nach  Diskrepanzen;  wie  hohen
Ein-schreibungen
- niedrigen Einnahmen, hohen "hinausgehenden Briefen" - niedrigen
Einschreibungen Wochen sp�ter.
Es  reicht  sicher,  zun�chst  einfach  milde  Zust�nde  (Notlage,   Normal,
�berfluss)
anhand der derzeitigen Auf  und  Abs  der  Statistikkurven  zuzuweisen.  Das
sollte
Expansion zur Folge haben.
EXPANSION (Produktzunahme) ist DER GANZE GRUND, warum Sie �berhaupt
Zust�nde zuweisen, deshalb erwarten Sie vern�nftigerweise,  dass  Sie,  wenn
Sie Zust�nde
anhand der Statistikkurven zuweisen, Expansion erhalten werden.
Nun, nach einer Weile (Wochen oder Monaten) sehen Sie, dass Sie tats�chlich
Expansion  erhalten,  also  legen  Sie   weiterhin   Zust�nde   anhand   von
Statistikkurven fest.
Ein  F�hrungssekret�r  w�rde  selbstverst�ndlich   auch   die   physikalisch
vorhandenen
Bereiche von Gefahr- und �berflusszust�nden inspizieren.
ABER nehmen wir einmal  den  gegenteiligen  Fall  an.  Sie  weisen  Zust�nde
anhand
von Statistikkurven (und Inspektionen von  Gefahr-  und  �berflusszust�nden)
zu
und dasjenige, dem Sie Zust�nde zuweisen, expandiert NICHT!
Nun, jetzt machen wir uns an die Arbeit. Irgendetwas stimmt nicht.
Das Erste, das verkehrt sein kann, ist, dass  dasjenige,  dem  Sie  Zust�nde
zuweisen,
in Wirklichkeit nicht existiert. Der Direktor f�r  Kommunikation  hat  keine
Unterab-teilung
f�r Kommunikation. Er hat nur einen Boten/ Bediener des Fernschreibers,
keine M�glichkeit, seine anderen  Unterabteilungs-Funktionen  zu  handhaben,
und
nimmt selbst das Telefon ab.
Da Sie also keine Unterabteilung finden - UNGEACHTET ANDERER GR�NDE
("kann keine Mitarbeiter bekommen",  "Einnahmen  sind  zu  niedrig",  "keine
R�um-lichkeiten"),
verpassen Sie ihm eins mit einem Zustand von Nichtexistenz. Denn er
existiert als Direktor f�r Kommunikation offensichtlich nicht, da  er  keine
Unterabteilung
f�r Kommunikation hat. (Nichtexistenz wird auch f�r KEINEN GEBRAUCH und
KEINE FUNKTION zugewiesen.)
Wenn nun diese Zuweisung von Nichtexistenz  an  den  Direktor  f�r  Kommuni-
kation
-  ohne  weitere  Hilfe  Ihrerseits,  merken  Sie  sich  das  -   nicht   in
angemessener
Zeit eine Unterabteilung f�r Kommunikation zur Folge hat, so nehmen Sie  an,
dass
er nicht m�chte, dass  eine  da  ist,  und  Sie  weisen  einen  Zustand  von
Belastung zu.
Sie erkl�ren es nicht alles hinweg. Das ist das, was er tut, also  warum  es
ihm
nachmachen?
Sie sagen nicht: "Er ist einfach �berw�ltigt - neu - braucht  ein  Review  -
mecker,
mecker, gr�bel, gr�bel." Sie WEISEN einfach ZU!
Er bringt es IMMER NOCH nicht fertig, eine Unterabteilung f�r Kommunikation
hinzustellen.
Sie inspizieren. Sie stellen fest, dass der Ethik- Officer  die  Strafe  des
Zustandes
von Belastung nicht durchsetzt. ("Peter ist mein Kumpel und ich ... ")  Also
weisen
Sie dem Ethik-Officer einen Zustand von Belastung zu, da  er  nat�rlich  das
bekommt,
was er vers�umte durchzusetzen.
Nun meutern sie und Sie weisen einen Zustand von Verrat zu,  schie�en  beide
ab
und besetzen die Posten.
Den neuen Posteninhabern sagen Sie: "Die Jungs vor euch sind nun nicht mehr
hier und werden wahrscheinlich nicht ausgebildet  oder  auditiert,  bis  wir
beim letzten
Abschaum angekommen sind. Wir hoffen also, dass ihr  es  besser  macht.  Ihr
beginnt
in Nichtexistenz. Ich verlasse mich darauf, dass ihr  euch  vor  Ablauf  der
Woche
zumindest bis in den Zustand Gefahr hinaufgearbeitet  habt.  Da  ihr  gerade
erst auf
Posten seid, finden die Strafen f�r Nichtexistenz keine Anwendung. Aber  das
wer-den
sie nach 30 Tagen. Stellt also eine  Unterabteilung  f�r  Kommunikation  und
eine
Ethiksektion hin."
Nun, wenn der E/ O abgeschossen werden musste, wird nat�rlich dem Dir I&R
sofort ein ZUSTAND VON GEFAHR samt den Strafen zugewiesen, da sich diese
Sektion in seiner/ ihrer Unterabteilung befand.
Wenn es keinen HCO-Teil (Abt. 7, 1, 2) der Org gibt, schreit  der  LRH  Comm
dieser
Org danach, dass die n�chsth�here Org handeln soll. Und wenn es  keinen  LRH
Comm
gibt, sollte die n�chsth�here Org erkennen, dass der HCO-Teil  aufgrund  von
fehlenden
Statistiken,  Berichten  oder  fehlender  Expansion  verschwunden  ist,  und
sowieso
handeln.
Nun sagen Sie: "Aber das ist unbarmherzig! Kein Mitarbeiter w�rde ... "
Nun, eine solche Aussage widerspricht den Tatsachen.
Sie verlieren nur dann  Mitarbeiter  und  haben  eine  unbemannte  Org  (aus
tats�ch-licher
Erfahrung und gem�� Daten), wenn Sie Leute mit niedrigen Statistiken
hereinlassen. Personal mit niedrigen Statistiken wird gute Mitarbeiter  los.
In einer
Org, die nicht bemannt werden kann, gibt es einen SP!
Orgs, in denen die Ethik straff und erbarmungslos ist, vervielfachen sich!
Der Mensch gedeiht seltsamerweise nur in Gegenwart einer herausfordernden
Umgebung. Das ist nicht meine Theorie. Das ist eine Tatsache.
Wenn die Umgebung der Org  nicht  herausfordernd  ist,  wird  es  keine  Org
geben.
Wir helfen mehr, als jede jemals verf�gbare Hilfe es irgendwo tat. Wir  sind
beinahe
das �u�erste an Hilfe. Dies �berh�uft uns sogleich mit SPs,  die  Selbstmord
begehen
w�rden, um zu verhindern, dass irgendjemandem geholfen wird,  und  es  setzt
uns
jedem dahergelaufenen, erniedrigten Wesen  als  "Schw�chlinge"  v�llig  aus.
Sie sind sich
sicher, dass wir nicht  bei�en  werden,  daher  tun  sie  alles,  was  ihnen
gef�llt. Nur
Zust�nde, die korrekt zugewiesen werden, k�nnen SPs und DBs aufsp�ren und
hinauswerfen.
Wenn wir also so viel helfen, m�ssen  wir  auch  imstande  sein,  im  selben
Verh�ltnis
zu disziplinieren. Nahezu �u�erste  Hilfe  kann  nur  mit  nahezu  �u�erster
Disziplin
gegeben werden.
Tech kann nur Tech bleiben, wo Ethik korrekt und erbarmungslos ausge�bt
wird. Verwaltung wie unsere muss erstklassig  sein,  weil  unsere  Orgs  das
wichtigste
Gut handhaben - das Leben selbst. Unsere Verwaltung  funktioniert  also  nur
dort,
wo Tech "IN" ist. Und unsere Tech funktioniert nur dort, wo Ethik "in" ist.
Unser Ziel  sind  nicht  ein  paar  psychiatrische  Patienten,  sondern  ein
gekl�rtes
Universum. Was erfordert DAS also?
Das   niedrigste    Konfrontierverm�gen,    das    es    gibt,    ist    das
Konfrontierverm�gen
des B�sen. Wenn ein lebendiges Wesen sich au�erhalb  seiner  eigenen  Valenz
und in
der Valenz eines g�nzlich schlechten, wenn auch imagin�ren Bildes  befindet,
erh�lt
man einen SP. Ein SP ist ein Nicht-Konfrontier-Fall, weil er,  da  er  nicht
in seiner
eigenen Valenz ist, keinen Gesichtspunkt hat, von  dem  aus  er  irgendetwas
ausl�schen
k�nnte. Das ist alles, was ein SP ist.
ABER die Menge an wissentlicher Verw�stung, die  ein  SP  verursachen  kann,
ist
leicht zu erkennen, wenn auch nur an  den  brutalen  und  grausamen  Kriegen
dieses
Planeten.
Eine F�hrungskraft, die B�ses nicht konfrontieren kann, ist bereits auf  dem
Weg,
unterdr�ckerisch zu werden.
Direkt  neben  dem   "Theetie-Wheetie"-Fall   befindet   sich   der   v�llig
�berw�ltigte
Zustand, den wir SP (unterdr�ckerische Person) nennen.
Es ist so leicht, in einem M�rchenland zu leben, in dem niemals irgendetwas
B�ses getan wird. Man  bekommt  das  Bild  einer  netten,  alten  Dame,  die
inmitten
einer Gangsterschlacht steht, K�rper und Blut, das auf  die  W�nde  spritzt,
und sagt:
"Das ist so nett, es ist ja nur ein Jungenspiel mit Spielzeuggewehren."
Der Mitarbeiter mit niedrigen Statistiken,  der  niemals  seine  Statistiken
hinaufbringt,
erzeugt niedrige Statistiken. Er ist nicht  faul.  Es  ist  eine  "lieb  und
nett"-Haltung zu
sagen: "Er arbeitet einfach  nicht  hart."  Die  Person  mit  den  chronisch
niedrigen
Statistiken arbeitet SEHR HART daran, die Statistiken UNTEN zu halten.  Wenn
Sie
das lernen, k�nnen Sie  Zust�nde  zuweisen  und  eine  Org  zum  Expandieren
bringen.
Wenn Statistiken NICHT hochkommen WOLLEN, senken Sie den Zustand. Fr�-her
oder sp�ter werden Sie auf den WIRKLICHEN Zustand sto�en, der zutrifft.
Wenn Sie umgekehrt die Zust�nde steigern, werden Sie ebenso den Zustand
erreichen,  der   zutrifft.   Einige   Mitarbeiter   sind   in   chronischem
Machtzustand. Wer
weist ihn jemals zu? Sie �bernehmen einen Posten - dessen Statistiken  gehen
in die
H�he. Nun, nur Statistiken des Postens, der  gerade  �bernommen  wurde,  als
Ma�stab
f�r seinen Zustand zu nehmen,  ist  falsch,  da  sein  pers�nlicher  Zustand
Macht ist
und gewesen ist. Und wenn es  Macht  ist,  dann  sollte  dieser  pers�nliche
Zustand
zugewiesen werden.
Das ist sehr leicht zu erkennen.
ABER was ist, wenn Sie ein Personalmitglied haben, bei dem die Statistiken
zusammenbrechen, wann immer es einen Posten �bernimmt!
Nun, Sie weisen diesen Zustand besser auch zu.  Denn  einfach  genauso,  wie
der
eine in Macht daran arbeitet, die Statistiken steigend zu  halten,  arbeitet
auch derjenige
im niedrigeren Zustand, ob man es nun gerne  konfrontiert  oder  nicht,  und
bringt
dabei in ebenso emsiger Weise nicht nur seine eigenen Postenstatistiken zum
Zusammenbrechen, sondern auch die Statistiken der Posten, die an den seinen
angrenzen! Somit ist er zumindest in einem Zustand  von  Belastung,  da  der
Posten,
wenn er frei w�re, lediglich in Nichtexistenz w�re! Und da jemand neben  dem
Posten
vielleicht ein kleines bisschen davon erledigt, k�nnte er sogar,  vollkommen
unbesetzt,
in einen Zustand von Gefahr hinaufkommen!
DISKREPANZEN
Wenn Statistikkurven untereinander Diskrepanzen aufweisen, ist IRGENDEINE
Statistikkurve falsch.
Wenn Sie eine falsche Statistikkurve finden, so weisen Sie  jedem,  der  sie
absichtlich
und wissentlich f�lschte, einen Zustand von Belastung zu, da diese  Handlung
bei
weitem schlimmer ist als eine Nicht-Befolgung.
Und es w�re besser, wenn Sie dem eigentlichen  Bereich  gegen�ber,  von  dem
die
falsche Statistikkurve herkam, wachsam sind, da  dort  ein  Tiger  ist.  Nur
eine Unter-suchung
der gr�ndlichsten Art im physikalischen Universum (oder ein Ausschuss,
falls er weit entfernt ist) wird die ANDEREN Verbrechen aufdecken, die  dort
vor
sich gehen. Es  gibt  immer  andere  Verbrechen,  wenn  Sie  einen  falschen
Bericht erhalten.
Die Erfahrung wird einen dies lehren, wenn man wirklich hinsieht.
GEGENSEITIGKEIT
Es ist mehr als eine Richtlinie, dass man den Zustand erh�lt, den man  nicht
korrekt
und prompt zuweist und durchsetzt.
Es ist eine Art  Naturgesetz.  Wenn  Sie  Ihre  F�hrungskr�fte  herumtr�deln
lassen
und sie, sagen wir mal, in einem Gefahrzustand bleiben  lassen,  Sie  jedoch
keinen
zuweisen  und  durchsetzen,  so  werden  diese  zweifellos  SIE   in   einen
Gefahrzustand
bringen, ob dieser nun zugewiesen wird oder nicht.
Denken Sie daran, wenn Sie mit Ihrem Finger "am Abzug" z�gern.
Das Naturgesetz entstammt dieser erschreckenden Tatsache.
Wir haben vor langer, langer Zeit  Ethik  nicht  hineingebracht.  Wir  haben
gepatzt.
Und die ganze Menschheit geriet in den  Schlamassel,  in  dem  sie  bis  zum
heutigen
Tag verblieben ist.
Und wenn wir doch durchaus in diesem Universum leben wollen, werden wir
zumindest Ethik hineinbringen und gr�ndlich Ordnung darin schaffen m�ssen.
Ob das leicht zu konfrontieren ist oder nicht, geh�rt nicht zur Sache. Die
schreckliche Wahrheit ist,  dass  unser  Schicksal  WEIT  unkonfrontierbarer
ist!
Nun m�ssen wir eine �u�erst raffinierte Tech haben, um uns  aus  der  Klemme
zu
helfen. Und ich versichere Ihnen, dass diese Tech niemals "in"  kommen  oder
�ber-haupt
nutzbringend verwendet werden wird, au�er:
1. Wir bekommen Ethik "in", und
2. Au�er Scientology Orgs expandieren in normalem Ausma�.
Nur dann k�nnen wir frei sein.
Das also ist es, wie und WARUM Sie Zust�nde  zuweisen  und  durchsetzen.  Es
ist
die einzige Art und Weise, wie jeder schlie�lich gewinnen wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. FEBRUAR 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 18
HINWEGERKL�REN VON STATISTIKEN
"Hinwegerkl�ren einer Statistik" ist ein abf�lliger Ausdruck, der  bedeutet,
Ausreden
f�r Abw�rtsstatistiken zu finden.
Ausreden und Gr�nde zu finden, weshalb eine Statistik  hinuntergeht,  bringt
die
Statistik  NICHT  wieder  hinauf  und  ist  bestenfalls  ein   vernichtender
Kommentar
�ber  den  Mangel  an  Voraussicht  und  Initiative  der  f�r  den   Bereich
verantwortlichen
F�hrungskraft.
Was erw�nscht ist, ist: 1) Verhindern, dass  Statistiken  hinuntergehen  und
2)
schnelles Handeln, um sie hinaufzubringen.
Mit der Tatsache, dass sie unten sind, nachsichtig umzugehen, ist als  �BER-
EINSTIMMUNG
DAMIT, DASS SIE UNTEN SIND, anzusehen, und das ist nat�rlich
unterdr�ckerisch.
"Na ja, die Statistik f�r hinausgehende Briefe ist  unten,  weil  wir  einem
M�dchen
so viel Geld pro Brief zahlten; und da die 'Richtlinie' festlegt,  dass  wir
niemanden
einstellen d�rfen, haben wir sie entlassen, und das ist der  Grund,  weshalb
die Statistik
f�r hinausgehende Briefe unten ist."
Das war ein tats�chliches Hinwegerkl�ren, das letztes  Jahr  in  Washington,
D.C.,
f�r den Zusammenbruch der Org angegeben wurde.
Erstens gibt es keine solche "Richtlinie" und  ganz  sicher  gibt  es  keine
Richtlinie,
die  es  erlaubt,  Abw�rtsstatistiken  zu  haben.   Hier   wird   also   das
Kapitalverbrechen
durch  den  Versuch  vertuscht,  einer  Richtlinie  die  Schuld   f�r   eine
Abw�rtsstatistik in die
Schuhe zu schieben, was die Aktion ganz sicher  als  eine  unterdr�ckerische
Bem�hung
enth�llt, eine  Abw�rtsstatistik  hinwegzuerkl�ren  (und  damit  ungeschoren
davonzu-kommen).
Der einzige Grund  daf�r,  dass  Statistiken  jemals  unten  sind,  ist  die
Tatsache,
dass niemand daf�r gesorgt hat, dass  sie  nach  oben  gehen.  Alle  anderen
Gr�nde sind
falsch.
ID�E FIXE
Manche Leute haben eine METHODE, mit einer Abw�rtsstatistik fertig  zu  wer-
den,
die eine fixe Idee oder  ein  Klischee  ist,  das  sie  verwenden,  um  alle
Situationen von
Abw�rtsstatistiken in ihrem Leben zu bew�ltigen.
Diese Leute sind so sehr Wirkung, dass sie eine Idee griffbereit haben,  die
die
Abw�rtsstatistik "handhabt".
"Das Leben ist nun einmal so."
"Ich versuche immer, mein Bestes zu geben."
"Die Leute sind schlecht."
"Es wird schon wieder besser werden."
"Letztes Jahr war es schlimmer."
Sie  WISSEN,  dass  es  keinen  Zweck  hat  zu  versuchen,  irgendetwas   in
irgendeiner
Richtung zu unternehmen, und dass es am besten ist,  einfach  zu  versuchen,
unbemerkt
daran vorbeizukommen - ein sicherer Weg in den Selbstmord.
Anstatt zu versuchen, eine abw�rts gehende Statistik im Leben zu verhindern
oder wieder anzuheben, bedienen sich diese Leute einer fixen  Idee,  um  sie
zu erkl�ren.
Das ist ein Eingest�ndnis, sich in Apathie zu befinden.
Man kann immer  daf�r  sorgen,  dass  Statistiken  nach  oben  gehen.  Harte
Arbeit.
Voraussicht. Initiative. Man kann immer daf�r sorgen, dass Statistiken  nach
oben
gehen. Das ist die Wahrheit dazu, und es bedarf keiner Erkl�rung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. FEBRUAR 1968
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ETHIK UND VERWALTUNG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 19
LANGSAME VERWALTUNG
Das Geheimnis  jeglichen  Erfolges  als  F�hrungskraft  ist  die  F�higkeit,
Aktions-zyklen
schnell abzuschlie�en.
Das ma�gebliche Wort ist ABSCHLIESSEN.
F�higkeit  ist  die  F�higkeit,  einen  Aktionszyklus   abzuschlie�en,   die
Angelegenheit
zu erledigen, sodass sie nicht nochmals erledigt werden muss.
Weiterreichen an andere  ist  Verantwortungslosigkeit.  F�hrungskr�fte,  die
Ange-legenheiten
an andere weiterreichen, damit diese eine Entscheidung treffen, sind
keine F�hrungskr�fte.  Sie  sind  verantwortungslos  oder  haben  Angst  vor
Verantwor-tung.
Leute, die Angst davor haben, Verantwortung zu �bernehmen, sind keine
F�hrungskr�fte, sie sind Arbeiter.
Eine F�hrungskraft, die etwas nicht erledigt,  sondern  es  aufschiebt,  ist
ebenfalls
verantwortungslos.  Die  Verlangsamung  einer  Verwaltungslinie,  indem  man
etwas
nicht JETZT behandelt, ist au�erdem unterdr�ckerisch.
Unterdr�cker k�nnen Aktionszyklen nicht abschlie�en.  Sie  handeln  entweder
in
einer abge�nderten Richtung oder sie setzen eine Aktion  absolut  �ber  alle
Erwar-tungen
hinaus fort. In beiden F�llen SCHLIESSEN sie die Aktion nicht AB.
DAHER wird die folgende Ethikrichtlinie geschaffen:
F�HRUNGSKR�FTE, DIE ANGELEGENHEITEN NICHT SO ERLEDIGEN,
DASS SIE ABGESCHLOSSEN SIND, DIE AN ANDERE WEITERREICHEN ODER
VERWALTUNG VERLANGSAMEN, M�SSEN UNTER DER ANKLAGE DER OUT-ADMIN
MIT EINEM KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME RECHNEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. MAI 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 20
VERWALTUNG
(Herausgabe basierend auf Flag Order 805.)
Wenn Verwaltung OUT ist, ist Tech OUT, und Ethik hat schon lange aufgeh�rt
zu existieren.
Verwaltungsanordnungen k�nnen nie in einen Bereich geschickt werden, dessen
Verwaltung out ist; man kann lediglich Ethik  hineinbringen.  Etwas  anderes
zu tun,
als Ethik hineinzubringen, fordert nur  weitere  Nicht-Befolgung  und  Dev-T
heraus.
In  Wirklichkeit  ist  JEDE  Verwaltung  ein  Symptom  f�r  Out-Ethik.  Eine
Anordnung
zu erhalten ist eigentlich eine Kritik. Wenn der Hut eines Postens  wirklich
getragen
w�rde, w�ren Anordnungen unn�tig.
Wenn jemand beginnen w�rde, mir Anordnungen zu geben, dann w�rde ich mir
�ber meinen Posten Gedanken machen. ERLEDIGEN SIE IHRE ARBEIT MIT
EINEM PLUS UND VORAUSBLICK. Tragen Sie Ihren Hut so gut, dass Sie nie eine
Anordnung ben�tigen.
Denken Sie daran: GEBEN SIE NIE EINE ANORDNUNG HERAUS, UM EINE
BEFOLGUNG AUF EINE ANORDNUNG ZU ERHALTEN, DIE SIE BEREITS
HERAUSGEGEBEN HABEN. Ethik ist hinausgegangen. Wenn Ethik hineingebracht
werden muss, dann ist Verantwortung out.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. OKTOBER 1968
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
EINF�HREND ZUM
ORGANISATIONS-F�HRUNGS-
KURS
WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 21
ADMIN-KNOW-HOW
Wenn  man  versucht,  die  Statistiken  nach  oben  zu  bringen,  muss   man
verstehen,
dass das, was die Statistiken nach oben GEBRACHT HAT, die  Statistiken  nach
oben
BRINGEN wird.
Wenn Sie neue, ungew�hnliche Experimente verwenden, kann das Ihre gesamte
Absicht zusammenbrechen lassen.
Bei neuen Programmen wurden die ST�RFAKTOREN noch nicht gel�st. Es ist wie
ein neu entworfenes Teil eines Getriebes. Die Kupplung rutscht oder die  PS-
Leistung
ist schlecht.
Neue Programme werden im kleinen Rahmen als VERSUCHSPROJEKTE unter-nommen.
Wenn   sie   funktionieren,   gut.   Entdecken   Sie    die    St�rfaktoren,
rationalisieren
Sie die Projekte und erproben Sie sie. Nur dann ist es in Ordnung,  sie  als
allgemeine
Anweisungen herauszugeben.
Deshalb n�tzt es einem F�hrungsrat nichts, reihenweise Anweisungen herauszu-
geben;
oder im Falle einer F�hrungskraft, eine Menge neuer Projekte zu starten.
Es gibt da etwas, das STANDARD ADMIN genannt wird. Sie stammt aus den
Richtlinienbriefen.
Als wir die au�erordentlichen, in die  H�he  schie�enden  Tech-  Statistiken
anhand
des Klasse-VIII-Auditorenprogramms der Sea Org hervorbrachten, GESCHAH DIES
DURCH DIE VERWENDUNG DER EXAKTEN PROZESSE UND GRADE. Indem
wir  einen  erstklassigen  Standard  erreichten,  bekamen  wir  100  Prozent
Fallgewinn.
Mit den Richtlinien ist es das Gleiche.  Wenn  Sie  eine  Organisation  dazu
bringen,
erstklassige Standard-Richtlinien vollst�ndig  anzuwenden  -  Werbung,  Form
und
Verwaltung - schie�en die Statistiken IN DIE H�HE.
TELEX-ANWEISUNGEN
Statt eine verr�ckte Lawine von Anweisungen �ber Telex zu  schicken,  sollte
eine
F�hrungskraft lediglich die Nummer und das Datum des  PLs  �bermitteln,  den
sie
zur Anwendung bringen m�chte, UND SOLLTE DANN BEHARRLICH AUF DIESER
EINEN ANWEISUNG BESTEHEN, bis sie drin ist.
WELCHER Richtlinienbrief  auszuw�hlen  ist,  daraus  besteht  nat�rlich  das
Kunst-st�ck.
Man muss etwas �ber die Zust�nde der Organisation wissen, bevor man die
Anweisung �bermittelt.
ZU VERSUCHEN, ALLE PLs auf einmal ZUR ANWENDUNG ZU BRINGEN,
kann eine  Org  ebenfalls  erdr�cken.  "Werdet  richtliniengem��"  ist  eine
bedeutungslose
�u�erung. Wendet die und die Richtlinie  an,  wenn  sie  offensichtlich  out
ist, ist eine
sehr wertvolle Aktion.
GENERELLE AKTIONEN DER F�HRUNGSKRAFT
Leitende Direktoren sind da, um anzugeben, auf WELCHE Richtlinien man sich
konzentrieren sollte, nicht um neue Anweisungen zu geben.
Eine kluge F�hrungskraft bringt Richtlinien  auf  einem  Gradienten  herein,
(nach
und nach, wobei sie diese immer  weiter  aufbaut  und  das  Alte  beibeh�lt,
w�hrend sie
das Neue hinzuf�gt).
Um zu verstehen, wie man dies macht, muss man in der Lage sein, sich eine
Vorstellung von grundlegenden Outnesses zu machen. Es  erfordert  wirkliches
Genie
um herauszufinden, wie krass und wie grundlegend eine Outness sein kann.
Eine  F�hrungskraft  pocht  auf  eine   Richtlinie   h�chster   Ebene   �ber
Buchhaltung.
Was wird sie rot anlaufen, wenn sie  feststellt,  dass  der  Grund  f�r  das
Durcheinander
der ist, dass es in der Abteilung niemanden gibt!!!
Einmal sind wir fast  "durchgedreht",  als  wir  herauszufinden  versuchten,
welche
Outness eine Organisation unmockt hatte. Wir gelangten  zu  allen  m�glichen
kom-plizierten
Schlussfolgerungen. Alle m�glichen Anweisungen wurden gegeben, ohne
dass es irgendeine Verbesserung gab. Und  dann  "kam  die  Wahrheit  an  den
Tag".
JEDER Registrar in der Organisation war  beseitigt  und  keine  neuen  waren
ernannt
worden. Die Mitglieder aus der �ffentlichkeit konnten niemanden finden,  der
sie
einschrieb.
Ich brachte einmal die Statistiken eines Kontinents in einen Power-Trend,
einfach durch die Entdeckung, dass er in keiner Organisation Leute  f�r  die
Posten
der F�hrungssekret�re benannt hatte! Wie "out" kann man es kommen lassen?
Sobald F�hrungssekret�re ernannt waren, ging der gesamte Kontinent in  Power
�ber.
Ich las einmal eine F�HRUNGSANWEISUNG, die a) alle F�hrungskr�fte, au�er
einer, entfernte und dann b)  20  komplizierte  Anweisungen  gab,  die  "auf
einmal aus-gef�hrt
werden sollten". Das eine verbleibende Personalmitglied h�tte nicht eine
davon ausf�hren k�nnen. Ich hob sofort ALLE F�HRUNGSANWEISUNGEN auf,
die nicht von mir selbst herausgegeben worden  waren,  und  die  Statistiken
gingen in
K�rze hinauf.
Wenn man sich fragt, warum niemals irgendwelche Post verschickt wird, dann
erfordert dies keine komplizierte Richtlinie. Es erfordert  eine  Richtlinie
hinsichtlich
der Form der Org, inwiefern sie F�hrungssekret�re und Abteilungssekret�re
braucht. Denn wenn keine Post hinausgeht, kann das nur bedeuten,  dass  dort
niemand
auf Posten ist!
Ein Abteilungssekret�r, der versucht, die  Richtlinie  f�r  seine  Abteilung
hereinzu-bringen,
muss zuerst nach SCHWEREN Outnesses suchen. Sie sind niemals gering.
Und dann muss er diese mittels Richtlinien hereinbringen.  Dann  werden  sie
drin
bleiben.
Es GIBT eine Standard Admin. Sie besch�ftigt sich mit Einfachheiten. Leute
befinden sich auf Posten. Partikel flie�en. Es wird Werbung getrieben.  Tech
wird
gegeben. Die Organisierungstafel ist aufgestellt und wird befolgt.
Wenn Richtlinien schon bei dieser Gr��enordnung nicht in voller Anwendung
sind, dann werden sie auf h�heren Stufen niemals hereinkommen.
Eine Org in- und auswendig zu kennen, bedeutet ebenfalls zu wissen, wem man
was auftr�gt und welche Richtlinie man wann hereinzubringen hat. Es ist  das
Gleiche,
wie zu wissen, wie man ein Auto f�hrt. Es wird  nicht  losfahren,  wenn  man
nicht
wei�,  wo  der  Anlasser  ist.  Richtlinien-  Outnesses  kommen   vor,   und
ungew�hnliche
Ideen werden nur  von  denjenigen  aufgebracht,  die  von  vornherein  nicht
wissen, was
das �bliche ist.
Wie  bei  Standard  Tech  so  kommen  auch  bei   Standard-Richtlinien   die
Ergebnisse
daher, dass man die  Grundlagen  zur  Anwendung  bringt  und  sie  gr�ndlich
ausf�hrt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1969
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
SENIOR OEC
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
Wenn wir Organisation in ihrer einfachsten Form ansehen, wenn wir nach
bestimmten Schl�sselaktionen oder  -umst�nden  suchen,  die  bewirken,  dass
Organisation
funktioniert; wenn wir eine sehr  einfache,  sehr  wichtige  Zusammenfassung
brauchen,
die wir Leuten vermitteln k�nnen und  die  Ergebnisse  hervorbringt,  sto�en
wir nur
auf einige wenige Punkte, die wir hervorheben m�ssen.
Der Zweck des Organisierens ist, PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU
LASSEN.
Organisation ist nicht einfach ein  ausgekl�geltes,  komplexes  System,  mit
dem
man sich zum Selbstzweck befasst. Das ist B�rokratie  in  ihrer  schlimmsten
Form.
Organisierungstafeln um der Organisierungstafeln willen, Statistikkurven  um
der
Statistikkurven willen, Vorschriften um der Vorschriften willen,  das  alles
l�uft nur
auf Misserfolge hinaus.
Die einzige (nicht immer schlechte) Tugend eines komplexen, unhandlichen,
bedeutungslosen,   b�rokratischen   Apparates   liegt   darin,    dass    er
Arbeitspl�tze f�r die
Freunde derjenigen bereitstellt, die am  Ruder  sind.  Organisation  um  der
Bereitstellung
von Besch�ftigung willen ist nicht schlecht, wenn dieser Apparat nicht  auch
belastende
Steuern und drohenden Bankrott wegen hoher Erhaltungskosten mit sich bringt
und wenn dieser Apparat einem Volk oder den in der Produktion Besch�ftigten
keine  militanten  (aggressiven)  Inspektionen  und   sinnlosen   Kontrollen
aufb�rdet.
Von  der  Beschaffung  von  Besch�ftigung   abgesehen,   ist   eine   solche
Organisation aber
nutzlos, und nur wenn ihr zu viele Befugnisse  einger�umt  werden,  ist  sie
destruktiv.
Die K�nige von Frankreich und anderen L�ndern pflegten  Titel  und  Aufgaben
zu
erfinden, um die Scharen adliger Anh�nger  zu  besch�ftigen,  damit  sie  am
Hofe unter
Aufsicht blieben und drau�en in den Provinzen keine Dummheiten  machten,  wo
sie
ihre eigenen Leute h�tten  aufwiegeln  k�nnen.  "Bewahrer  der  Fu�schemel",
"Halter
des k�niglichen Nachthemds" und derartige Titel  wurden  umk�mpft,  gekauft,
verkauft
und mit wilder Entschlossenheit verteidigt.
Statusstreben, das Bem�hen, wichtiger zu werden, eine pers�nliche Daseinsbe-
rechtigung
zu haben und respektiert zu werden, wird zu einem Hindernis auf dem
Weg ehrlicher Anstrengungen, eine  Organisation  effektiv  zu  organisieren,
damit
etwas zustande gebracht wird und etwas wirtschaftlich Gesundes entsteht.
Organisation um ihrer selbst willen  f�hrt  in  der  Praxis  gew�hnlich  zur
Errich-tung
eines Monsters, mit dem es sich so schwer  leben  l�sst,  dass  es  gest�rzt
wird.
Produktionsverluste,  hohe   Steuern,   st�rendes   oder   angsteinfl��endes
Behindern der
Leute oder der tats�chlich Produzierenden ist eine  Einladung  zum  Bankrott
oder zur
Revolte  und  f�hrt  gew�hnlich   zu   beidem,   sogar   bei   kommerziellen
Unternehmen.
Eine Organisation muss  daher  der  obigen  Definition  gerecht  werden,  um
sinnvoll,
n�tzlich und von Dauer zu sein:
PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN.
In Unternehmen und Staaten herrscht kein wirklicher Mangel an Tr�umen.
Alle, bis auf die verdorbensten Oberh�upter von  Unternehmen  oder  Staaten,
wollen
Verbesserungen im Allgemeinen oder im Besonderen sehen. Dies gilt  auch  f�r
ihre
F�hrungskr�fte und trifft,  da  es  die  Grundlage  beinahe  aller  Revolten
bildet, zweifellos
auch auf den Arbeiter zu. Von der Spitze bis an die Basis ist also  bei  der
gro�en
Mehrheit der Wunsch nach Verbesserung vorhanden. Mehr Essen, mehr Gewinn,
mehr Lohn,  mehr  M�glichkeiten,  ganz  allgemein  eine  gr��ere  Menge  und
bessere
Qualit�t von all  jenen  Dingen,  die  f�r  gut  oder  vorteilhaft  gehalten
werden. Dies
schlie�t auch ein, dass  man  weniger  von  jenen  Dingen  haben  will,  die
generell als
schlecht betrachtet werden.
Programme, die allgemeine Unterst�tzung erhalten, bestehen daraus, mehr von
dem hervorzubringen, was n�tzlich ist, und weniger von  dem,  was  sch�dlich
ist.
"Mehr Essen, weniger Krankheit", "Mehr sch�ne Geb�ude, weniger Bruchbuden",
"Mehr   Freizeit,   weniger   Arbeit",    "Mehr    Arbeitspl�tze,    weniger
Arbeitslosigkeit" sind
f�r wertvolle und akzeptable Programme typisch.
Aber nur ein Programm zu haben hei�t, nur zu tr�umen. In Unternehmen oder
politischen  Parteien  gibt  es  viele  n�tzliche  Programme.  Der   einzige
Missstand mit
ihnen ist der, dass sie nicht ausgef�hrt werden.
Bei Programmen  treten  alle  m�glichen  Arten  von  Fehlschl�gen  auf.  Das
Programm
ist zu umfangreich. Es wird nicht allgemein als w�nschenswert  erachtet.  Es
wird
�berhaupt nicht gebraucht. Es w�rde nur einigen  wenigen  nutzen.  Das  sind
Gr�nde,
die  an  der  Oberfl�che  liegen.  Der   tiefere   Grund   ist   Mangel   an
organisatorischem
Know-how.
Jedes Programm, sei es zu ehrgeizig,  nur  teilweise  akzeptabel,  notwendig
oder
nicht, k�nnte in die Praxis umgesetzt werden, wenn  es  richtig  organisiert
w�re.
Die F�nfjahrespl�ne einiger Staaten, die in  Mode  sind,  sind  nahezu  alle
sehr
wertvoll, und fast alle erreichten das Ziel nicht,  das  sie  sich  gesteckt
hatten. Dies lag
nicht  daran,  dass  sie  unrealistisch,   zu   ehrgeizig   oder   allgemein
unakzeptabel waren.
Der Grund f�r jeden solchen Fehlschlag war und ist Mangel an Organisation.
Es sind nicht des Menschen Tr�ume, die ihn  im  Stich  lassen.  Es  ist  der
Mangel an
Know-how, das erforderlich ist,  um  diese  Tr�ume  Wirklichkeit  werden  zu
lassen.
Eine gute Verwaltung hat zwei fest umrissene Ziele:
1.  Ein  bestehendes  Unternehmen,  eine  Kultur  oder   eine   Gesellschaft
fortbestehen
zu lassen.
2. Planung Wirklichkeit werden zu lassen.
Hat man eine Grundlage, auf der man arbeiten kann - das hei�t Land, Leute,
Einrichtungen und eine Kultur - braucht man  eine  gute  Verwaltungsstruktur
der
einen oder anderen Art, nur um diese Grundlagen aufrechtzuerhalten.
Damit  werden  also  die  obigen  Punkte  1  und  2  in   Punkt   2   allein
zusammengefasst.
Der  Plan  ist:  "das  bestehende  Gebilde  fortbestehen  zu  lassen".  Kein
Unternehmen
oder Land besteht fort, wenn man es nicht kontinuierlich  am  Leben  erh�lt.
Somit ist
irgendein verwaltungstechnisches System  notwendig,  wie  primitiv  es  auch
sein mag,
um eine Gruppe  oder  irgendeine  Abteilung  einer  Gruppe  fortbestehen  zu
lassen.
Selbst ein K�nig, H�uptling oder ein Manager, der kein  ihn  unterst�tzendes
System
hat, vor den man aber Streitigkeiten �ber Land,  Wasser  oder  Lohn  bringen
kann,
stellt ein Verwaltungssystem dar. Der Vorarbeiter einer Arbeitskolonne,  die
nur
Lastwagen   bel�dt,   arbeitet    gem��    einem    erstaunlich    komplexen
Verwaltungssystem.
Unternehmen und Staaten funktionieren nicht einfach, weil sie da  sind  oder
weil
sie traditionell sind. Die eine oder andere Form  der  Verwaltung  erschafft
sie st�ndig
neu.
Wenn ein gesamtes Verwaltungssystem wegf�llt, verloren geht oder vergessen
wird, tritt der Zusammenbruch ein, wenn nicht  sofort  ein  neues  oder  ein
Ersatzsystem
an seine Stelle tritt.
Der  Wechsel  eines  Abteilungsleiters,  ganz   zu   schweigen   von   einem
Generaldirektor
oder gar einem Herrscher, kann einen Teil oder das Ganze zerst�ren,  da  das
alte System
- unbekannt, nicht beachtet oder vergessen - verschwinden kann,  ohne  durch
ein
neues,  verstandenes  System  ersetzt  zu   werden.   H�ufige   Versetzungen
innerhalb
eines Unternehmens oder Landes k�nnen  bewirken,  dass  die  gesamte  Gruppe
klein,
ungeordnet und verwirrt bleibt,  da  solche  Versetzungen  das  bisschen  an
Verwaltung
zerst�ren, das m�glicherweise vorhanden war.
Wenn verwaltungstechnische Ver�nderungen, Fehler oder M�ngel jede beliebige
Art von Gruppe zusammenbrechen lassen k�nnen, ist es �u�erst  wichtig,  dass
man
sich auf dem grundlegenden Gebiet der Organisation auskennt.
Selbst wenn die Gruppe  sich  in  einer  Wirkungsposition  befindet  -  also
nichts
eigenes hervorbringt, sondern sich nur im Angesicht  drohender  Katastrophen
ver-teidigt
- muss sie dennoch planen. Und wenn sie plant, muss sie daf�r sorgen, dass
der  Plan  irgendwie  durchgef�hrt  oder  erledigt  wird.  Selbst  in  einer
einfachen Situ-ation,
wie zum Beispiel einem Angriff auf eine Festung, muss man einen Plan haben,
nach dem sie verteidigt werden kann, und der Plan  muss  ausgef�hrt  werden,
wie
primitiv er auch sein mag. Der Befehl "Schlagt den Eindringling zur�ck,  der
die s�dliche
Mauer best�rmt" ist das Ergebnis von Beobachtung und Planung, wie kurz oder
ungenau diese Beobachtungen und Planungen auch immer gewesen sein m�gen.
Die  Verteidigung  der  s�dlichen  Mauer  erfolgt  durch  ein   System   der
Verwaltung,
selbst wenn es sich darauf beschr�nkt, dass Feldwebel den Befehl  h�ren  und
ihre
M�nner zur s�dlichen Mauer treiben.
Ein hochverschuldetes Unternehmen muss planen, und sei es nur, wie man die
Gl�ubiger hinh�lt. Selbst daf�r muss es irgendein Verwaltungssystem geben.
Das  schreckliche  Entsetzen  eines  jungen  F�hrers,  der  eine  gro�e  und
m�chtige
neue  �ra  plant,  nur  um  sich  dann  mit  alten  M�ngeln  und   Schw�chen
herumzuschlagen,
ist nicht  seinem  "t�richten  Ehrgeiz"  oder  "einem  Mangel  an  Realit�t"
zuzuschreiben,
sondern seinem Mangel an organisatorischem Know-how.
Selbst gew�hlte Pr�sidenten oder Premierminister demokratischer L�nder sind
Opfer solch schrecklichen  Entsetzens.  Es  stimmt  nicht,  dass  sie  "ihre
Wahlversprechen
brechen" oder "das Volk verraten", wie regelm��ig behauptet wird. Ihnen  und
auch
ihren    Parlamentsabgeordneten    fehlen     einfach     die     Grundlagen
organisatorischen
Know-hows. Sie k�nnen ihre Wahlversprechen nicht in die Wirklichkeit  umset-
zen,
nicht weil diese zu hoch gesteckt waren,  sondern  weil  sie  Politiker  und
keine
Verwaltungskr�fte sind.
Einigen scheint es zu gen�gen, einen wundersch�nen Traum zu tr�umen. Sie
meinen, er m�sse nun stattfinden, weil sie ihn getr�umt  haben.  Sie  werden
sehr
aufgebracht, wenn er nicht eintritt.
Ganze Nationen - von gewerblichen Firmen, Gesellschaften oder Gruppen ganz
zu schweigen - haben jahrzehntelang  in  ratlosem  Durcheinander  verbracht,
weil die
grundlegenden Tr�ume und Pl�ne niemals verwirklicht worden waren.
Ob  man  nun   plant,   einen   gr��eren   Wohlstand   in   den   Appalachen
hervorzubringen
oder einen neuen Verladeschuppen zu bauen,  der  n�her  an  der  Hauptstra�e
liegt,
die Kluft zwischen Plan und Wirklichkeit besteht, wie man feststellen  wird,
aus dem
Mangel an verwaltungstechnischem Know-how.
Weder mangelndes technisches  Wissen  noch  Finanzierung,  ja  nicht  einmal
fehlende
Befugnis und unrealistische Planung sind wahre  Barrieren  zwischen  Planung
und
Wirklichkeit.
So  kommen  wir  zu  den  exakten  grundlegendsten  Schritten,   aus   denen
Verwaltung
besteht.
Als Erstes haben wir BEOBACHTUNG. Von Anfang bis Ende muss Beobachtung
beiden dienen:  jenen,  die  verantwortlich  sind  und  allen  anderen,  die
planen. Wenn
Beobachtung fehlt, dann kann Planung selbst sowie jeder  Fortschritt  unreal
werden
-  und  Anordnungen  fehlerhaft  und   destruktiv.   Beobachtung   muss   im
Wesentlichen
WAHRHEITSGETREU sein. Nichts darf sie tr�ben oder f�rben, da dies zu groben
Fehlern in Ausf�hrung und in Ausbildung f�hren kann.
Als N�chstes kommt PLANUNG selbst. Planung basiert auf Tr�umen, aber sie
muss dem angepasst werden, was gebraucht und erw�nscht ist und was Menschen
ausf�hren k�nnen,  auch  wenn  es  die  Vorstellungskraft  strapaziert  oder
Bef�rchtungen
hervorruft. Planung muss das Setzen von Targets und  Zeitplanung  beinhalten
und
in Schritten und Gradienten entworfen werden, sonst verlegt man wom�glich
Schienenstr�nge, die Meere durchqueren, oder  bohrt  Tunnel  in  Berge,  die
nicht exis-tieren,
oder baut Penth�user, ohne Geb�ude darunter zu setzen, die sie st�tzen.
Das Wesentliche der Planung ist KOMMUNIKATION, und die Kommunikation
muss so sein, dass sie  verstanden  werden  kann  und  nicht  missverstanden
wird.
Denn wenn diejenigen, die beaufsichtigen,  und  diejenigen,  die  ausf�hren,
nicht wissen,
wie sie zum Plan geh�ren, k�nnen sie ihren Beitrag nicht leisten und  werden
eine
v�llig andere T�tigkeit beaufsichtigen und ausf�hren, wobei sie eine  enorme
Kluft
hinterlassen und �berdies  ein  Bauwerk,  das  ihre  Zeit  und  ihre  Mittel
auffra� und
nun niedergerissen werden muss.
Als N�chstes kommt �BERWACHUNG. Und �berwachung ist in zweierlei Hinsicht
n�tig. Sie dient als �bermittlungspunkt, zu dem Pl�ne kommuniziert  und  von
dem
Beobachtungen in Form von Berichten erhalten werden k�nnen;  und  sie  dient
als
das Terminal, das die Pl�ne als Anordnungen kommuniziert  und  daf�r  sorgt,
dass
sie  tats�chlich  ausgef�hrt  werden.  Dies  gibt  einem  das  Konzept   der
Organisierungstafel
als zentralem Auftragspunkt,  der  andere  Auftrags�bermittlungspunkte  hat,
die f�r
ihren Teil des gesamten Plans oder Programms zust�ndig sind.  Diese  Stellen
sind oft
auch die Stellen, die die lokalen Vorkommnisse  behandeln,  die  in  Ordnung
gebracht
werden  m�ssen;  ihre  Schw�che  ist,  dass  sie  so   stark   von   lokalen
Vorkommnissen,
Besonderheiten und rein lokalen Belangen in Anspruch genommen  werden,  dass
sie
dem Empfangen, �bermitteln und Beaufsichtigen  ihres  Teils  des  Hauptplans
keinerlei
Aufmerksamkeit schenken oder schenken k�nnen.
Dann gibt es die PRODUZENTEN, die die Dienste, die Struktur  oder  das  Pro-
dukt
produzieren, die vom  Plan  verlangt  werden.  Viele  Pl�ne  sind  in  jeder
Hinsicht
fantastisch,  au�er  dabei,  jemanden  einzusetzen,  der   tats�chlich   die
erforderlichen
Handlungen AUSF�HRT, die den Plan verwirklichen. Der Hauptfehler besteht
darin, Personen zu verwenden, die schon Projekte und Aufgaben  haben,  denen
sie
verpflichtet sind und die, wie sie aus ihrer lokalen  Erfahrung  wissen,  um
jeden Preis
fortgesetzt werden m�ssen; sie werden aber gezwungen, bestehende Programme
oder Pflichten aufzugeben, um diese neuen Aktionen anzufangen, nur weil den
neuen  Aktionen  durch  Anordnungen  Nachdruck  verliehen  wird   und   weil
scheinbar
befohlen wurde, die alten Aktionen fallen zu lassen. Von einem  jener  alten
Unter-nehmen
oder alten L�ndern k�nnte man sagen, es sei "eine Ansammlung von
unvollendeten  und  aufgegebenen  Projekten,  die  durcheinander   ist   und
versagt".
Schlie�lich gibt es die BENUTZER, diejenigen, die es benutzen oder von dem
Programm profitieren, wenn es  verwirklicht  und  vollendet  ist.  Nur  wenn
dieses
Element  durch  die  Planung  nicht  ber�cksichtigt  wird,  kann  das  ganze
Programm
vollst�ndig  fehlschlagen;  denn  ungeachtet  aller   Tr�ume,   Arbeit   und
Ausgaben, wird es
schlie�lich sowieso  als  wertlos  angesehen.  Daher  beginnen  alle  gro�en
Programme
mit einer Kenntnis oder einer Umfrage dessen, was  gebraucht  und  gew�nscht
ist,
und einer Bestimmung der Anzahl und einer Werteinsch�tzung  derjenigen,  die
es
benutzen werden, und mit  einer  Ermittlung  der  Kosten  an  Zeit,  Arbeit,
Material
und Finanzen, verglichen mit seinem Wert - wenn auch nur dem �sthetischen -
f�r diejenigen, die es in irgendeiner Form  benutzen  werden,  sei  es  auch
nur, um
zu wissen, dass sie es haben oder stolz darauf sind,  oder  um  sich  besser
oder st�rker zu
f�hlen, weil sie es getan haben.
So erh�lt man die  Punkte,  die  die  wahren  verwaltungstechnischen  Punkte
sind:
1. BEOBACHTUNG, sogar bis hin zum Ausfindigmachen der Benutzer und
dem, was gebraucht und gew�nscht ist.
2. PLANUNG, die einfallsreiche Konzipierung und intelligente Zeitplanung,
was das Festsetzen von Targets und Entwerfen der Pl�ne einschlie�t, damit
sie kommuniziert und zugewiesen werden kann.
3. KOMMUNIZIEREN, welches Pl�ne und deren Bestandteile zu erhalten und zu
verstehen sowie  sie  an  andere  zu  �bermitteln  einschlie�t,  sodass  sie
verstanden
werden k�nnen.
4.  �BERWACHUNG,  die  sicherstellt,  dass  das,  was   kommuniziert   wird,
tats�chlich
erledigt wird.
5. PRODUKTION, die die T�tigkeiten oder Dienste, die geplant, kommuniziert
und beaufsichtigt sind, ausf�hrt.
6. BENUTZER, von denen das Produkt, der  Dienst  oder  der  vollendete  Plan
benutzt
wird.
Verwaltungssysteme oder Organisationen, bei denen auch nur die  Ans�tze  des
oben
genannten Schemas fehlen, werden den  Traum  nicht  verwirklichen  und  eine
enorme
Menge  unvollendeter  T�tigkeiten  anh�ufen.   Nicht   wenige   Fehlschl�ge,
Konkurse,
Umst�rze und Revolutionen sind geschehen, weil einer oder  alle  der  obigen
Punkte in
einer bestehenden Organisation verkehrt waren.
Das Ausma� an heroischer �berarbeitung von F�hrungskr�ften, die vom  Auslas-
sen
einer oder mehrerer dieser lebenswichtigen,  wesentlichen  Punkte  herr�hrt,
ist
Schuld an den Magengeschw�ren, der Berufskrankheit der Verantwortlichen.
Wenn einige oder alle dieser Punkte  verkehrt  oder  nicht  vorhanden  sind,
wird
eine  F�hrungskraft  oder  ein  Regierender  oder  sein  Minister  in  einen
Angstzustand
versetzt, der ihn nur noch auf Symptome eines Bankrotts, einer Attacke  oder
einer
Revolte aufpassen l�sst.
Sogar wenn sie in so einen Zustand versetzt wird,  hat  eine  F�hrungskraft,
die
Katastrophen abwehrt, w�hrend  sie  ein  Schema  einf�hrt,  das  den  obigen
Punkten
entspricht, eine enorm verbesserte Chance, zu guter Letzt zu gewinnen.
Die zweifache Natur eines Verwaltungssystems oder einer Organisation wird
jetzt offensichtlich.
Lassen Sie uns jetzt die obigen Punkte 1  und  2  voneinander  trennen.  Die
Bem�hung,
eine bestehende Organisation zusammenzuhalten, ist  wirklich  etwas  anderes
als
der Versuch, einen Plan Wirklichkeit werden zu lassen.  In  der  Praxis  hat
man
irgendeine Art  Organisation.  Sie  hat  Aufgaben  und  lokale  Belange  und
Probleme.
Und sie hat Programme und T�tigkeiten von  fr�heren  Kontrollzentralen  oder
welche,
die auf lokaler Ebene geschaffen wurden.
Pl�ne, egal wie gut durchdacht oder  beabsichtigt,  �ber  das  Obige  hinweg
voran-zutreiben,
sind eine zus�tzliche Arbeitsbelastung und werden ein gro�es Ma� an
Verwirrung, unvollendeten,  liegen  gebliebenen  Projekten  und  allgemeines
Durchei-nander
verursachen.
Um neue Programme zu verwirklichen, sind zwei vorausgehende Handlungen
notwendig:
A. Setzen Sie eine ganz neue Einheit neben der alten  existierenden  Einheit
ein.
B. Untersuchen Sie das alte System und  seine  existierenden  Programme,  um
sie
zu erhalten, zu beseitigen oder mit den neuen Pl�nen zu kombinieren.
Die  Punkte  A  und   B   unerledigt   zu   lassen   bedeutet   Katastrophen
heraufzubeschw�ren.
Ob man sich der alten Programme oder  der  alten  Organisation  bewusst  ist
oder
nicht, SIE BLEIBEN BESTEHEN UND WERDEN WEITERGEF�HRT WERDEN -
wenn auch  nur  als  ein  Haufen  unerledigter,  unsortierter  Papiere,  die
niemand abzulegen
wei�, oder als eine Masse seltsamen, unvollendeten Gem�uers,  das  f�r  eine
k�nftige
Generation  sinnlos  ist  oder  das  mit  Verachtung   der   Verwaltung   im
Allgemeinen
gleichgesetzt wird.
Neue F�hrungspersonen werden manchmal als schlimmere Plage als ein ausl�ndi-
scher
Feind  angesehen,  und  neue  Herrschaftsmuster   sind   oft   dem   Umsturz
ausgesetzt,
einfach weil sie in Unkenntnis oder aus Faulheit A) und B) nicht machten.
Man findet manchmal  eine  Truppeneinheit  oder  einen  Offizier  der  Armee
jahrelang
an einem abgelegenen Ort zur�ckgelassen, die bzw.  der  bei  weiterlaufenden
Kosten
Wache schiebt  oder  in  verwirrter  oder  philosophischer  Weise  an  einem
Projekt
herumnagt. Die Aktivit�t blieb vergessen, unerledigt, als ein "neuer  Besen"
und
neue Planer die Szene betraten.
Das kann so schlimm werden, dass die Mittel einer Firma oder einer Nation
aufgebraucht werden. Die alten Pl�ne - durcheinander gebracht, unbekannt,
unglaubw�rdig - werden von neuen Pl�nen  und  neuen  Zielen  verdr�ngt.  Die
alten
Pl�ne sind den neuen Pl�nen im Wege und die  neuen  Pl�ne  verhindern,  dass
die
alten  Pl�ne  vollendet  werden.  Das  Resultat  ist  Stillstand.  Und   die
verantwortlichen
M�nner, sogar auf der  Ebene  von  untergeordneten  F�hrungskr�ften,  werden
noch
verwirrter und best�rzter als die Arbeiter und  beginnen  zu  glauben,  dass
neue Pl�ne
�berhaupt niemals durchgef�hrt werden k�nnen,  geben  der  Unwissenheit  des
Volkes
und der Grausamkeit des Schicksals die Schuld und geben auf.
Alles, was sie  h�tten  tun  sollen,  w�re,  eine  komplett  neue  parallele
Einheit f�r
ihre neuen Pl�ne einzurichten, gem�� der obigen  Zusammenfassung  1  bis  6,
und
zwischenzeitlich das alte System  beizubehalten  und  fortzusetzen,  w�hrend
sie es auf
Erhaltung, Beseitigung oder eine  Kombination  daraus  �berpr�ften.  Es  ist
manchmal
sogar vern�nftig, alte Projekte gleichzeitig mit  den  neuen  Projekten  bis
zur Vollendung
weiterzuf�hren,  nur  um  die  Stabilit�t  im  Unternehmen  oder   im   Land
aufrechtzuer-halten
und irgendwie neue Finanzen und neue Leute f�r die neuen Pl�ne zu finden.
Es ist oft weit weniger teuer, als einfach alles durcheinander zu bringen.
�berdies sollten alle NEUEN und unerprobten Pl�ne VERSUCHSPROJEKTE
haben, die sich im Test und in der Anwendung bew�hren m�ssen, bevor man sie
und ihre neuen Arbeitskr�fte in das alte System als eine  parallel  laufende
verl�ssliche
T�tigkeit integriert.
Ein "Huhn in jeden Kochtopf" als ein Wahlversprechen k�nnte  leicht  erf�llt
werden,
wenn es gem�� obigem 1 bis 6 organisiert wird.
Es gibt eine Menge �ber Organisation zu sagen. Man braucht ausgebildete Ver-
waltungskr�fte,
die die Programme voranbringen k�nnen. Aber eine "ausgebildete"
Verwaltungskraft,  die  die  Grundlagen  von   Organisation   selbst   nicht
begreift, ist nur
eine Schreibkraft.
Zur Zeit  dieser  Niederschrift  hat  der  Mensch  noch  keine  Verwaltungs-
Ausbildungs-zentren
gehabt, wo wirkliche Organisation gelehrt wird. Es wurde durch "Erfahrung"
oder durch Arbeiten in einer Organisation gelernt, die schon  funktionierte.
Aber da die
Grundlagen von Unternehmen zu Unternehmen und von  Nation  zu  Nation  nicht
die
gleichen waren, liefen die Unterschiede aus fr�heren Erfahrungen  von  jeder
Gruppe von
Verwaltungskr�ften in  einem  solchen  Ma�e  auseinander,  dass  keine  neue
Mannschaft
als Team zusammengebracht werden konnte.
Daher hie� es, dass ein viertel  bis  ein  halbes  Jahrhundert  erforderlich
ist, um ein
Unternehmen aufzubauen. Aber die existierende Zahl ineffektiver  B�rokratien
und
nationaler  Misserfolge  besagt  deutlich,   dass   es   zu   wenig   f�hige
Verwaltungskr�fte
und zu wenig Ausbildungseinrichtungen gab.
Das Gl�ck der Menschen und die Langlebigkeit von Unternehmen und Staaten
h�ngen offenbar von organisatorischem Know-how ab.  Spezialisierte  Experten
ein-zustellen,
um jemand aus Schwierigkeiten herauszubringen, ist ein armseliger Ersatz
daf�r, von vornherein zu wissen, worum es eigentlich geht.
Organisation ist tats�chlich  ein  einfaches  Fachgebiet,  das  auf  einigen
grundlegenden
Mustern basiert, die, sofern sie angewendet werden, zu Erfolg f�hren.
Wenn man tr�umen und seine Tr�ume in der Wirklichkeit sehen m�chte, muss
man  auch  f�hig  sein,  zu  organisieren  und  organisatorisches   Personal
auszubilden,
das diese Tr�ume wahr werden l�sst.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. OKTOBER 1969
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22-1
Nr. 2
(Nr. 1 ist der HCO PL vom 14. Sept. 69, AKH- Serie Nr. 22,
DIE HAUPTBESTANDTEILE)
(Siehe auch HCO PL vom 28. Febr. 66,
WARUM ORGANISATIONEN KLEIN BLEIBEN)
Ein Verwaltungsexperte, der herbeigerufen  wird,  um  die  Verwaltung  einer
Firma
in Ordnung zu bringen  oder  auszuarbeiten,  kann  sich  STETS  einer  Sache
sicher
sein: AN DER SPITZE WIRD ES STAUUNGEN GEBEN.
Daher gibt es eine Sache, die er stets sehr wirkungsvoll tun kann:  ER  KANN
DIE
STAUUNG AN DER SPITZE L�SEN.
Betriebswirtschaftsexperten der alten Garde wussten manchmal, dass der  Stau
an
der Spitze auftrat, deuteten dies jedoch dahingehend, dass  es  erforderlich
war, den
Mann an der Spitze durch einen Retrain zu bringen.  Da  dies  undurchf�hrbar
war
und  keinen  Anklang  fand,  begaben  sie  sich  in  die  Fabrik,  um  Zeit-
Bewegungsstudien
durchzuf�hren. Da der Stau an der Spitze weiterhin  fortbestand,  wurde  die
Firma
selten effizienter.
Es sind viele Geschichten dar�ber erz�hlt worden, inwiefern die Spitze  eine
Wie-derholungsausbildung
brauche, dass sie altmodisch sei und Dinge behindere, und
praktisch keine davon war wahr.
S�mtliche Organisationen, die irgendwie fortbestehen, werden direkt von der
Spitze oder einer Ebene von F�hrungskr�ften aus betrieben,  die  unmittelbar
unterhalb
der Spitze liegt und ansonsten allen anderen vorgesetzt ist.
Die erste Handlung bei jedem Versuch, eine Organisation zu verbessern, ist
nat�rlich  Beobachtung.  Als   Allererstes   ist   zu   beobachten,   welche
F�hrungskraft an
oder nahe der Spitze die Organisation vorantreibt.
Jemand an der Spitze oder mehrere Jemande direkt unterhalb der Spitze sind
�berlastet.
Dort  gibt  es  eine  oder  mehrere  h�chst  wichtige   Verstopfungen   oder
B�ndelungen
gestoppter Flows.
GRUNDLAGEN DER VERWALTUNG
Auf sehr niedriger Ebene kann ein Stau oder  Unwirtschaftlichkeit  in  einer
Orga-nisation
bestehen, ohne dass dadurch irgendetwas gro� behindert wird. Wenn ein
solcher Stau jedoch oben an der  Spitze  auftritt,  kann  er  Effizienz  und
Eink�nfte
verringern und die gesamte Organisation bedrohen.
Derjenige oder mehrere an der Spitze geben sich M�he. Sie geben sich gro�e
M�he. Sonst w�rde �berhaupt nichts vorangehen.
Auch nur anzudeuten, dass an der Spitze irgendwie Wiederholungsausbildung
n�tig  sei,  ist  eine  Abwertung.  Au�erdem  steht  dort  keine  Zeit   f�r
Wiederholungs-ausbildung
zur Verf�gung.
Was verkehrt ist und was �berarbeitung  und  Verzweiflung  verursacht,  ist,
dass
die  Personen  der  Mitarbeiter-Kategorie,  die  den   hochrangigen   Leuten
zuarbeiten,
nicht derart ausgebildet oder organisiert sind, dass sie mit  der  F�lle  an
T�tigkeiten
zurechtkommen.
Dies in Ordnung zu bringen, f�llt sehr wohl in den Aufgabenbereich eines
Verwaltungsexperten. Hier  steht  er  nun  und  hat  es  mit  Sekret�rinnen,
Schreibkr�ften,
Telefonisten  und  der  Kategorie  untergeordnete  F�hrungskraft  zu  tun  -
Leuten, die
nur allzu gewillt sind zu lernen, wie die hochrangige Schl�sselpersonen  bei
ihrer
T�tigkeit effektiv unterst�tzt werden kann.
Alles, was man der Schl�sselperson sagen muss, ist, dass sie  administrative
Hilfe
braucht und dass Sie daf�r sorgen werden,  dass  sie  sie  bekommt,  um  die
Arbeitslast
zu reduzieren.
Dann organisieren Sie diejenigen, die der F�hrungsperson  direkt  zuarbeiten
und
weisen sie ein.
Sie arbeitet faktisch als Person  und  als  F�hrungskraft  anhand  eines  9-
Abteilungs-,
27-Unterabteilungssystem.  Jene  Dienste  sind  auf  einer   standardgem��en
Organisie-rungstafel
komplett aufgef�hrt.
Je gr��er die Organisation ist, der sie  vorsteht,  desto  zahlreicher  muss
die Service-Truppe
sein, die der Schl�sself�hrungskraft zuarbeitet.
Wenn die Organisation klein ist oder es sich um eine sehr untergeordnete
F�hrungskraft handelt, hat sie h�ufig einen Sekret�r,  hat  aber  eigentlich
keinen
Kommunikator. Wenn sie nicht mehr als eine Person haben kann, w�rde man aus
dem Sekret�r einen Kommunikator machen,  der  darin  ausgebildet  ist,  alle
Funktionen
aufzunehmen,      die      eine      9-Abteilungs-,      27-Unterabteilungs-
Organisierungstafel mit
sich  bringt.  Wenn  ihr  Sekret�r  all  das  gut   erlernt,   einfach   als
grundlegende Pflichten,
wird die Belastung enden.
Aber lassen Sie uns in viel gr��erem Stil vorgehen. In einer Millionen  Mann
starken
Organisation  m�sste  der  pers�nliche  Mitarbeiterstab  der  �bergeordneten
F�hrungs-kraft,
die die Arbeitslast tr�gt, aus mehreren dutzend  Leuten  bestehen,  die  nur
ihren
pers�nlichen Verwaltungs-Mitarbeiterstab ausmachen.
Alle Ausbildung, die der Spitzenmann  br�uchte,  w�rde  anstehen,  wenn  der
Rest
organisiert und ausgebildet ist; und sie w�rde nur aus  Folgendem  bestehen:
"Dies
ist Ihr pers�nlicher Mitarbeiterstab. F�r diese Funktionen  (der  Abteilung)
wenden
Sie sich an denjenigen." Sie geben ihr die  pers�nliche  Organisierungstafel
wie eine neue
Telefonkarte und lassen sie damit spielen, bis sie  sie  durch  tats�chliche
Verwendung
erlernt.
Die Arbeitslast w�rde enden, die Linien w�rden  schneller  werden,  und  das
Ergebnis
im Hinblick auf Produktion oder Errungenschaften w�re fantastisch.
Dieser pers�nliche Mitarbeiterstab w�rde vom Verwaltungsexperten nicht dazu
ausgebildet, die Firma zu leiten,  sondern  einfach,  s�mtliche  T�tigkeiten
der Spitzen-f�hrungskraft
abzuwickeln und zu beschleunigen.
�berlastete F�hrungskr�fte in der N�he der Spitze  sollten  ebenfalls  einen
organi-sierten
pers�nlichen Mitarbeiterstab  haben.  Dieser  ist  zwar  weniger  zahlreich,
deckt
aber immer noch die grundlegende Organisierungstafel vollst�ndig ab.
Diese pers�nlichen Mitarbeiter  auszubilden  ist  nicht  schwierig.  In  der
Regel sind
sie sehr willig und sehr erstaunt, dass es Ordnung geben kann  und  dass  es
eine
M�glichkeit gibt, wie man helfen kann.
Wenn man sich nie in einer Spitzenposition oder  deren  N�he  befunden  hat,
hat
man vielleicht keine Vorstellung davon, wie �berlastet diese sind. Oder  wie
diese
�berlastung Expansion verz�gern oder verhindern kann. Wo jedes Gespr�ch auf
pers�nlicher  Basis  stattfindet  und  jede  Aktion  kleinere   Verwirrungen
enth�lt, wird
die Brillanz und Kompetenz auch der wohlwollendsten F�hrungskraft in einem
kleineren Chaos aufgezehrt.
Der Pr�sident der Vereinigten Staaten altert f�r je vier  Jahre  im  Amt  in
der Regel
um zwanzig Jahre. Sie beginnen gutaussehend und wenn sie das Amt  verlassen,
sind
sie ein Wrack. Schauen Sie sich ihre Bilder vorher und nachher an. Dies  ist
der
Tribut  an  einen  verh�ltnism��ig  effizienten,  wenn   auch   unzureichend
organisierten
Mitarbeiterstab.
Um dies in den Griff zu bekommen, ist daher ein richtiger, ein  effizienter,
ein
vollst�ndig  ausgebildeter   und   praktisch   zur   Perfektion   getrimmter
pers�nlicher
Mitarbeiterstab unerl�sslich.
Der gestaute Zustand befindet sich an der Spitze.
Wenn  der  Spitzenkraft  Leute  zuarbeiten,   die   Verwaltung   vollst�ndig
verstehen
(gem��   den   Hauptbestandteilen   einer   Organisierungstafel,   die   auf
Naturgesetzen
beruht, statt auf Launen, pr�zisen Pflichten und H�ten),  dann  bringen  die
Beobach-tungen
und Inspektionen die Daten herein, Pl�ne werden herausgegeben, ihnen
wird nachgegangen, sie werden ausgef�hrt, die Linien  sausen,  die  Benutzer
sind
zufrieden und die Belastung h�rt auf.
Die  exakte  Anpassung  der  Standard-  Organisierungstafel  muss  auf   der
Grundlage
dessen   ausgearbeitet   werden,   was   die    Spitzenf�hrungskraft    bzw.
Spitzenf�hrungskr�fte
in den Griff bekommen m�ssen. Aber  sie  enth�lt  jede  Abteilung  und  jede
Unterabtei-lung
und erm�glicht das Aussenden von Beobachtungs- oder �berwachungsmissionen
und das Befragen von  Benutzern  oder  W�hlern  sowie  die  Bewerkstelligung
aller anderen
Dinge, die von dieser F�hrungskraft erwartet werden.
Der Verwaltungsexperte wird mit einem Blick  auf  die  Spitzenf�hrungskr�fte
in
beinahe jeder Firma und  jedem  Land  feststellen,  wo  dies  nicht  gemacht
worden ist,
dass ein einzelner Mensch die von  diesem  Posten  verlangten  Arbeitslasten
und
Funktionen unm�glich bew�ltigen kann. Dennoch wird in  nahezu  allen  F�llen
die
Arbeit irgendwie erledigt.
Was ein Verwaltungsexperte tun muss, ist, alle Funktionen dieses Postens -
unaufdringlich  -  zu  studieren   und   aufzulisten,   einen   pers�nlichen
Mitarbeiterstab
daf�r  einzustellen  und  auszubilden,  der  etwa  dem  9-Abteilungs-,   27-
Unterabtei-lungssystem
entspricht, obwohl es sich um nur ein oder drei oder sogar Hunderte
handeln mag - abh�ngig von der Gr��e der Organisation.
Das Ergebnis wird in der gesamten Organisation wahre Wunder wirken. Pl�ne
werden Wirklichkeit, Verwirrungen verschwinden und die Statistiken steigen.
Anschlie�end k�nnen Sie Verfahren ausarbeiten, um Stopps bei niedrigeren
F�hrungsposten zu entfernen. Aber Sie beginnen und erreichen  Ihren  gr��ten
Nutzen
an der Spitze.
Dort oben brauchen sie Hilfe.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. MAI 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22-2
VERKEHRTE REIHENFOLGE
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo-OODs vom 14. Mai 71 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 3. Sept. 80.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 69 AKH- Serie Nr. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
HCO PL 19. Sept. 70 III Daten-Serie Nr. 18
ZUSAMMENFASSUNG VON OUTPOINTS
"Verkehrte Reihenfolge" ist gem�� einer  Durchsicht  von  Mitteilungszetteln
und
Projekten vor einigen Monaten der h�ufigste Outpoint.
Das, was am h�ufigsten in eine falsche Reihenfolge  kommt,  ist  das  Muster
der
Hauptbestandteile.
Die korrekte Reihenfolge f�r eine Arbeit  w�re  zu  planen,  Materialien  zu
bekommen
und dann zu arbeiten.
Wenn das ver�ndert wird zu Arbeiten - Planen - Materialien,  arbeitet  jeder
hart,
aber es wird kein Produkt dabei herauskommen.
Da Produktion das ist, wovon Moral abh�ngt, gesch�he ein Zusammenbruch der
Moral, wenn die Hauptbestandteile aus  der  richtigen  Reihenfolge  gebracht
w�rden.
Ausgelassene  Daten  kommen  als  zweith�ufigster  Outpoint   knapp   hinter
verkehrter
Reihenfolge.
Wenn die Reihenfolge eines Arbeitsprojekts durcheinander gebracht wird und
dann Daten wie z.B. die Technologie dar�ber, wie man es  macht,  ausgelassen
werden,
kann sich eine Gruppe halb zu Tode arbeiten und genauso von  keinem  Produkt
eine
niedrige Moral haben.
Die richtige Art, es zu tun, besteht darin, die Tech einer Arbeit zu  haben,
sie
zu planen, die Materialien zu erhalten und sie dann zu  machen.  Wir  nennen
das
Organisieren.
Wenn diese Reihenfolge nicht eingehalten wird, haben wir sogenanntes Copen.
Zu viel Cope wird  schlie�lich  Moral  zerbrechen.  Man  copt,  w�hrend  man
organisiert.
Wenn man zu lange copt, ohne zu  organisieren,  wird  man  ein  schwindendes
oder
kein Produkt bekommen. Wenn man nur organisiert, wird man kein Produkt
bekommen.
Zu copen, w�hrend man organisiert, wird St�ck um St�ck die Linie und Aktion
immer geradliniger machen, und mit weniger Arbeit wird man mehr Produkt
bekommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 23
DEV-T
Die  ganze,  vollst�ndige  und  einzige  Hauptquelle  von  Dev-T   ist   die
Unwissenheit
oder das Versagen, VERWIRRUNG UND DAS STABILE DATUM zu begreifen, so
wie es vollst�ndig im Buch Probleme der Arbeit (und  in  LRH-Tonb�ndern  von
1956)
behandelt ist.
Wenn  eine  F�hrungskraft  oder  ein  Mitarbeiter  die  Grundprinzipien  von
Verwirrung
und einem stabilen Datum nicht vollst�ndig  begreift,  dann  �bersteigt  das
Org Board
g�nzlich ihren Horizont, der Grund,  weshalb  es  Posten  gibt,  wird  nicht
verstanden,
und Dev-T wird zur Routine.
Ein Posten auf dem Org Board ist der STABILE PUNKT. Wenn er nicht von
jemandem gehalten wird, so wird er Verwirrung  erzeugen.  Wenn  die  Person,
die ihn
h�lt, ihn nicht richtig h�lt, saust die Verwirrung, die  in  diesem  Bereich
der Organi-sierungstafel
ist, �berall herum, nah und fern.
Jede F�hrungskraft, die Dev-T  erh�lt,  wei�  sofort,  welche  Posten  nicht
gehalten
werden; denn Dev-T ist die Verwirrung, die in diesem  Bereich  von  jemandem
auf
Posten h�tte bew�ltigt werden sollen. Wenn  dieses  stabile  Terminal  nicht
stabil ist,
so rast Dev-T herum.
�berm��ige Versetzungen in einer Org leisten unglaublichem Dev-T Vorschub,
denn, da die Leute zu kurz auf den Posten sind, werden diese nicht  wirklich
gehalten.
"Musical Chairs"  (�berm��ige  Versetzungen)  k�nnen  eine  Org  oder  einen
Bereich
zerst�ren.
Die Abhilfe besteht darin, Leute auszubilden (OEC), damit  sie  ihre  Posten
handhaben
k�nnen, und Leute auf Posten zu setzen, die ihre Posten wirklich handhaben.
Ein wesentlicher Bestandteil einer solchen Ausbildung ist  ein  Studium  von
Probleme
der  Arbeit  und  ein  vollst�ndiges  Begreifen  dessen,  wie  ein  stabiles
Terminal Verwirrung
bew�ltigt und verhindert. Wenn die Person dieses Prinzip  nicht  vollst�ndig
begreifen
kann, befindet sie sich unterhalb der F�higkeit, sich  Terminale  vorstellen
zu k�nnen,
und  ist  kaum  imstande,  Linien  wahrzunehmen.  Die  Person   kann   nicht
kommunizie-ren,
weil es f�r sie keine Terminale gibt.
ENTFERNTE BEREICHE
Wenn ein Bereich, der von einer F�hrungskraft entfernt  liegt,  nicht  einen
stabilen
Punkt enth�lt, an den sie ihre Kommunikation schicken  kann  und  der  daf�r
sorgt,
dass ihre Kommunikation ausgef�hrt wird, dann f�hrt sie  nur  Dev-T  in  den
Bereich
ein und bewirkt,  dass  sie  Str�me  von  Mitteilungszetteln  und  Problemen
zur�ckerh�lt,
aber keine wirkliche L�sung. Der Bereich ist nicht organisiert  und  enth�lt
keine
Leute, die Probleme der Arbeit begriffen haben  oder  wie  es  auf  ein  Org
Board Anwendung
findet oder auch nur, warum es ein Org Board gibt.
In einen desorganisierten Bereich hinein  zu  kommunizieren,  ohne  ihn  als
Erstes
zu  organisieren,  um  wenigstens  ein  stabiles  Terminal  zu  haben,   ist
Dummheit.
Ein Org Board ist diejenige Anordnung von Personen, Linien und T�tigkeiten,
die  Arten  von  Verwirrungen  klassifiziert  und  jeder  Art  ein  stabiles
Terminal zuordnet.
Sie ist in dem Ausma� effektiv, wie ihre  Leute  sich  Terminale  vorstellen
k�nnen und
das Grundprinzip von Verwirrungen und stabilen Daten verstehen.
Eine gute F�hrungskraft ordnet Mitarbeiter und Organisation so an, dass sie
Arten  von  T�tigkeiten  und  Verwirrungen  bew�ltigen  k�nnen.  Eine   gute
F�hrungskraft
betreibt nicht umfassend Kommunikation in desorganisierte  Bereiche  hinein,
au�er
um sie zu organisieren.
Jeder Bereich, der einer F�hrungskraft �berm��ig viel entwickelten Verkehr
(Dev-T) beschert, ist ein Bereich, in dem die  Personen,  die  die  stabilen
Terminale in
diesem Bereich sein sollten, ihre Posten nicht halten und  NICHT  verstehen,
was sie
sind oder warum, und nicht wissen, was  eine  Organisierungstafel  ist,  und
die
Grundlage der Scientology, die als Verwirrung und das stabile Datum  bekannt
ist, nie
verstanden  haben.  Diese  Leute  f�hren  WEDER  ihren   Posten   aus   NOCH
organisieren
sie ihre Bereiche.
Der Nachweis, den eine F�hrungskraft daf�r hat, ist, dass von dort Dev-T
empfangen wird.
Die Aktion einer F�hrungskraft besteht darin, jemanden dort HINzubekommen,
ihn dazu zu bringen, Verwirrung und das stabile Datum zu verstehen  und  wie
dies
auf Posten als stabile Terminale Anwendung findet;  daf�r  zu  sorgen,  dass
diese
Person ausgebildet wird, und diesen nun  stabilen  Punkt  zu  verwenden,  um
zuk�nftige
Verwirrungen zu bew�ltigen.
Wenn eine F�hrungskraft fortf�hrt,  mit  Dev-T  von  Leuten  umzugehen,  die
keine
stabilen Terminale sind, welche mit ihren Bereichen klarkommen, SO WIRD SIE
GEZWUNGEN SEIN, H�RTER ZU ARBEITEN, ALS WENN DER POSTEN UNBE-SETZT
W�RE. Wenigstens w�rde die F�hrungskraft, wenn der Posten unbesetzt
w�re, nur die Verwirrung dieses Bereiches abbekommen. Wenn der Posten nicht
richtig gehalten wird und  unsicher  ist,  verh�lt  es  sich  so,  dass  die
F�hrungskraft
nicht  nur  die  Verwirrung  des  Bereiches  abbekommt,  sondern  auch   die
Enturbulation
des unsicheren Posteninhabers.
Man k�nnte B�nde zu diesem Thema schreiben. Aber es gibt keinerlei Grund,
weshalb man nicht imstande sein sollte, die Grundlagen �ber  Verwirrung  und
stabile
Daten sowie Verwirrung und stabile Terminale  zu  begreifen  und  diese  auf
Organi-sierungstafeln,
auf Bereiche und auf Expansion anzuwenden.
Chaos  ist  die  grundlegende  Situation  in  diesem  Universum.  Um  es  zu
meistern,
f�hren Sie Ordnung ein.
Ordnung wird Wirklichkeit, indem man ein stabiles Terminal ist und stabile
Terminale schafft, die so angeordnet sind, dass sie  Arten  von  T�tigkeiten
und Ver-wirrungen
bew�ltigen.
Beim Organisieren von Einheiten, Sektionen, Abteilungen, Unterabteilungen,
Orgs oder Bereichen von Orgs baut man anhand von stabilen Terminalen.
Sie bringen Bereiche in Ordnung, indem Sie stabile Terminale st�rken.
F�hrungskr�fte,  die  dies  nicht  begreifen,  f�hren  ein  Leben   v�lliger
Bedr�ngnis
und Verwirrung.
Das ganze Geheimnis von Organisation, das ganze Dev-T-Problem, der  grundle-
gende
Bestandteil aller Expansion ist hierin enthalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 24
ABLENKUNG UND L�RM
L�rm ist ein technischer Ausdruck,  der  im  Bereich  der  Public  Relations
verwendet
wird, um den Mischmasch an Botschaften zu bezeichnen, der neben der eigenen
Botschaft auf ein Mitglied eines Zielpublikums einst�rzt.
Die  lautstark  erhobenen  Forderungen  nach  Aufmerksamkeit  vonseiten  der
vielen
verschiedenen Personen, Unternehmen, Situationen erzeugen einen Zustand, wo
eine  weitere  Stimme  oder  Mitteilung  nur  noch  EINE  WEITERE  ABLENKUNG
darstellt.
Wir k�nnen den Ausdruck L�RM erfolgreich verwenden, um die Forderungen
nach  Aufmerksamkeit  zu  beschreiben,  die  an  einen   Mitarbeiter,   eine
F�hrungskraft,
ein   B�ro   oder   eine   Org   gerichtet    werden,    die    von    einer
Hauptbet�tigungsrichtung
abgelenkt werden.
Daraus entwickelt sich ein Gesetz - DIEJENIGEN EINZELPERSONEN ODER
GEBIETE, DIE AM UNZUREICHENDSTEN ORGANISIERT SIND, WERDEN AM
MEISTEN VON ABLENKUNGEN BEEINFLUSST.
Nehmen wir ein B�ro in Gus Falls, S�d-Alabama. Der �ffentlichkeits-F�hrungs-
sekret�r
nimmt die Personalauswahl vor und auditiert, der HCO ES h�lt Vortr�ge,
der OES m�ht  den  Rasen.  Der  Rest  der  Mitarbeiter  ist  nicht  speziell
irgendwelchen
Abteilungen zugewiesen; sie  versuchen  zu  copen,  aber  die  Org  verdient
nat�rlich
sehr wenig; deshalb "moonlighten" sie (sind nebenberuflich t�tig).
Selbstverst�ndlich  ist  der  Ort  in  einem  v�lligen  Durcheinander.   Die
�ffentlichkeit,
Geldeintreiber, Verk�ufer, sie alle fordern  lautstark  unentwegt  nach  der
Aufmerk-samkeit
der Org. Je desorganisierter der Ort, umso mehr Botschaften m�ssen von
jedem  Ablenkungsfaktor  hervorgebracht  werden,   um   irgendjemanden   der
Anwesenden
zum Zuh�ren zu bringen. Routineaktionen,  f�r  deren  Bef�rderung  es  keine
Linien
und f�r deren Bearbeitung es niemanden gibt,  geraten  au�er  Kontrolle  und
werden
zu h�ufig wiederkehrenden Notlagen, jede mit einer Unmenge an Mitteilungen.
ALSO, Sie sind eine F�hrungskraft in einer entlegenen Stadt. Dieses B�ro  in
Gus
Falls geh�rt zu Ihrem Gebiet.
ALSO schreiben Sie denen Mitteilungen.
Sie bekommen keine Antworten.
Sie schreiben mehr Mitteilungen.
Auch die werden nicht beantwortet.
Gus Falls liefert einfach keine Berichte.
WARUM? Weil Sie einfach nur ein weiterer L�rm in einem schreienden Chaos
sind.
Das B�ro zeigt  haupts�chlich  Manifestationen  von  VERTEIDIGUNG.  Es  wird
derart
intensiv von willk�rlichen �u�erungen und Mitteilungen  getroffen,  dass  es
gegen alle
�u�erungen und Mitteilungen einen Ridge bildet.
Alles, was von Ihnen kommt, wird mit Groll aufgenommen, falls es �berhaupt
gelesen wird,  da  es  "nur  wieder  noch  eins  von  diesen  schrecklichen,
unausf�hrbaren
Dingen ist".
Es gibt  somit  nur  drei  Zust�nde,  in  denen  man  keine  Antworten  oder
Befolgung
erh�lt:
1. Es ist niemand da.
2. Ihr dortiges Terminal tr�gt seinen Hut nicht.
3. Der Ort ist ein himmelschreiendes, desorganisiertes Tollhaus.
Die weit entfernte F�hrungskraft, die fortf�hrt, Mitteilungen in ein  Gebiet
zu
schicken,  ohne  Aktionen  oder  Antworten   zu   erhalten,   hat   folgende
Situationen vor
sich:
A. Ihre  Anordnungen  sind  unreal,  da  sie  nicht  auf  guter  Beobachtung
basieren.
B. Ihre Anordnungen stehen im Widerspruch zu  Richtlinien  und  w�rden  Ver-
stimmungen
oder Desorganisation verursachen.
C. Es gibt niemanden am Empfangspunkt.
D. Das Terminal, an das sie gerichtet sind, tr�gt seinen Hut nicht.
E. Der Ort ist ein himmelschreiendes, desorganisiertes Tollhaus.
F�r jeden dieser F�lle gilt folgendes Gesetz:
WENN IHRE MITTEILUNGEN ODER ANORDNUNGEN NICHT
BEANTWORTET ODER AUSGEF�HRT WERDEN, FAHREN SIE
NIEMALS FORT, DIESELBEN MITTEILUNGEN HERAUSZUGEBEN.
Im Sonderfall E) haben Sie keine Chance,  die  Aufmerksamkeit  auf  sich  zu
ziehen.
Im Fall E) gibt es eine Menge Dinge, die Sie tun k�nnen.
Was immer Sie tun, falls Beobachtung und effektiv vorliegende Daten (keine
Ger�chte oder Meinungen) zeigen, dass E) der Fall ist,  dann  gibt  es  eine
grundle-gende
Regel:
WENN PERSONAL ODER EIN BEREICH ABGELENKT IST, F�HREN
SIE NUR EINFACHE GRUNDLAGEN EIN, IMMER EINE ZUR ZEIT.
Die Daten aus Probleme der Arbeit finden Anwendung. Stabiles Datum und  Ver-
wirrung.
Was immer Sie tun, Sie m�ssen korrekte, auf Fakten gegr�ndete Beobachtungen
erhalten, bei denen es sich um  aktuelle  Daten  handelt,  nicht  Propaganda
oder Meinung.
Es k�nnte sein, dass jemand dort unterdr�ckerisch ist  und  den  Bereich  in
St�cke
zerrei�t.
Es k�nnte sein, dass sie einfach nicht wissen, was  Organisation  ist;  dass
damit
spezialisiertes Personal  gemeint  ist,  das  unterschiedlichen  Posten  mit
spezifischen
Pflichten zugewiesen ist, und dass Befehls- und Flow-Linien �berall  in  der
Organi-sation
etabliert sind. Vielleicht wissen sie das nicht.
Es k�nnte  sein,  dass  nur  die  h�chste  F�hrungsebene  in  f�rchterlichem
Zustand
ist, w�hrend die Mitarbeiter au�er  Sichtweite  des  entfernten  Beobachters
gute Arbeit
leisten. Das ist vorgekommen.
Eine weit entfernt t�tige F�hrungskraft wie auch eine  an  Ort  und  Stelle,
die mit
solchen Dingen konfrontiert wird, erh�lt ihre ersten Hinweise  aufgrund  von
ausblei-benden
Berichten, Nicht-Befolgung oder langsamer Befolgung.
Ihre n�chste  Aktion  besteht  darin,  n�chterne  Fakten  �ber  tats�chliche
Zust�nde
zusammenzutragen.
Ihre n�chste Aktion besteht darin, herauszufinden, WER - falls �berhaupt
jemand - den Ort durcheinander bringt,  und  mit  dieser  Person  fertig  zu
werden.
Doch dabei muss man Vorsicht walten lassen,  da  man  mit  solchen  Aktionen
dane-benliegen
kann, wenn sie aus der Ferne durchgef�hrt werden und der Ort einfach
auseinander brechen k�nnte.
Ihre n�chste Aktion besteht  darin,  einfache  Grundlagen  einzuf�hren,  wie
eine
Organisierungstafel,  dann  H�te,  dann  ein   Kommunikationszentrum,   dann
Rekrutie-ren,
dann anst�ndige Werbung und anst�ndige Dienste.
Oftmals hat eine solche Gruppe,  wie  unter  E)  beschrieben,  f�rchterliche
finanzielle
oder Mitglieder betreffende Notlagen verursacht; und  genau  diese  schreien
nach
Aufmerksamkeit. Das Richtige in  einem  solchen  Fall  ist,  eine  spezielle
Sektion MIT
DER VERANTWORTUNG F�R DIESE NOTLAGE zu betrauen und alles, was damit
zu tun hat, an diese spezielle Sektion  zur  vollst�ndigen,  ordnungsgem��en
Handhabung
weiterzuleiten. Die  �brige  Organisation  versetzt  man  in  einen  korrekt
organisierten
Zustand und l�sst sie ihre Angelegenheiten wie bisher weiterverfolgen.
Es dauert eine Weile, einen organisierten T�tigkeitsbereich wie ein B�ro  in
einen
Tr�mmerhaufen zu  verwandeln.  Doch  ein  SP,  der  als  F�hrungskraft  dort
eingesetzt
wird, kann diesen Vorgang enorm beschleunigen.
Deshalb muss jeder, der danach strebt, den verwirrten Bereich zu  handhaben,
die
Symptome fr�hzeitig erkennen und fr�hzeitig handeln.
JE SP�TER DIE SITUATION BEMERKT WIRD, UMSO SCHWIERIGER WIRD
ES SEIN UND UMSO L�NGER WIRD MAN BEN�TIGEN, UM SIE WIEDER INS
LOT ZU BRINGEN.
Das n�chste Mal, wenn Sie eine RECHTFERTIGENDE ANTWORT, eine LANG-SAME
AUSF�HRUNG oder einen AUSBLEIBENDEN BERICHT erhalten, machen
Sie sich klar, dass Sie es mit den Symptomen einer Situation zu  tun  haben,
die Sie in
Ordnung bringen m�ssen, ob sie in Gestalt einer einzigen Person  oder  einer
Org
auftritt. Es ist irgendeiner der oben erw�hnten Punkte A bis E.
Finden Sie ehrlich und unvoreingenommen heraus, um welchen es sich handelt.
Und machen Sie sich klar, dass, sollte es Punkt  D  sein  (einen  Hut  nicht
tragen), dies
ein Symptom eines SPs sein k�nnte; deshalb sehen Sie sich vor,  bis  Sie  a)
seinen
Fallzustand, b) seine Ethikaufzeichnungen und c) seine  Produktionsnachweise
kennen,
da Sie sonst einen Fehler machen k�nnten.
Um welchen dieser Punkte A bis E es sich  handelt,  k�nnen  Sie  durch  eine
sachliche
Analyse herausfinden, die auf Fakten basiert.
Aber die Situation MUSS auf jeden Fall gehandhabt werden.  Was  falsch  ist,
muss
in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. JULI 1971R
REVIDIERT AM 22. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE BUREAUX-H�TE
OEC
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 25
CLOs, OTLs UND FLAG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 69 AKH- Serie Nr. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
HCO PL 8. Mai 70 AKH- Serie Nr. 24
ABLENKUNG UND L�RM
Die PLs der Daten-Serie
DER ZWECK VON CLOs
PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN ist die Hauptaussage von
"Die Hauptbestandteile".
Dies �ffnet au�erdem die T�r zu einem Verst�ndnis  von  Continental  Liaison
Offices
(Kontinentalen  Verbindungsb�ros)  und  Operation  and   Transport   Liaison
Offices (Ope-rations-
und Transportverbindungsb�ros).
Wenn die Mitarbeiter eines CLOs oder OTLs den Zweck von dessen Existenz
nicht kennen, h�rt es auf zu existieren,  da  es  keinen  wirklichen  Nutzen
haben wird.
Ein CLO oder OTL muss f�r FLAG, ORGs, Missionen und das Zielpublikum von
NUTZEN sein. Wenn es das nicht ist,  dann  wird  es  nutzlos  und  zu  einer
Belastung.
Wenn ein CLO oder OTL das wei� und wenn jeder seiner Mitarbeiter dessen
Zweck kennt, dann wird es gedeihen und seine  Mitarbeiter  werden  gedeihen.
Wenn
nicht, wird es unmockt und verwirrt werden.
DER HAUPTZWECK EINES CLOs ODER OTLs IST, DIE PLANUNG VON
FLAG IN ORGS, MISSIONEN UND SOMIT DEM JEWEILIGEN ZIELPUBLIKUM
WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN
SCHRITTE
In DIE  HAUPTBESTANDTEILE  finden  Sie  einen  Management-Zyklus,  der  fol-
genderma�en
aussieht:
1. Beobachtung
2. Planung
3. Kommunizieren
4. �berwachung
5. Produktion
6. Benutzer
Pl�ne in diesem PL  schlie�en  Programme  und  Projekte  ein  und  sind  die
Aufgabe
von FLAG.
CLOs und OTLs lassen sich  exakt  bei  1)  Beobachtung  und  4)  �berwachung
einordnen.
Orgs lassen  sich  bei  5)  Produktion  und  Zielpublikum  bei  6)  Benutzer
einordnen.
3) Kommunikation geschieht intern auf Flag; zwischen Flag und  CLOs;  intern
in
CLOs; zwischen CLOs und Orgs und Missionen; und zwischen Orgs und Missionen
und dem jeweiligen Zielpublikum. Es  gibt  auch  interne  Kommunikation  von
einem
Zielpublikum zum anderen und innerhalb jedes  einzelnen  Zielpublikums,  was
als
"Mundpropaganda" und  "Goodwill"  bekannt  ist.  Es  ist  eine  interessante
�bung,
dieses  Kommunikationsnetzwerk  ausgebreitet  darzulegen,  denn  Sie  werden
sehen,
dass es dabei ist, universal zu werden - die  ganze  Welt  umspannend.  Dies
wird
einem, zus�tzlich zu einem erh�hten Verstehen, auch einen  Begriff  von  der
wahren
Gr��e der Operation geben. "Zielpublikum" ist ein Ausdruck  aus  der  Public
Relations
und bedeutet eine Art von "Benutzer".
OTLs sind eine Erweiterung von CLOs f�r das CLO.
Wenn Sie sich eine Vorstellung von diesem Kommunikationsnetzwerk machen
k�nnen, dann k�nnen Sie die �brigen HAUPTBESTANDTEILE ausarbeiten.
BEOBACHTUNG
Orgs beobachten f�r CLOs. OTLs beobachten f�r CLOs.
Der  Verantwortliche  f�r  Statistiken  in  einer  Org,   der   Finanz-Bank-
Beauftragte
einer Org, der Bureaux Liaison Officer in  einer  Org,  die  Missionsinhaber
und einzelnen
Personen unter dem jeweiligen Zielpublikum sind alle Beobachter (Nr.  1  von
"Die
Hauptbestandteile"). Sie senden ihre Beobachtungen an OTLs und CLOs.
Im Data Bureau eines CLOs werden von diesen  Beobachtungen  Duplikate  ange-
fertigt
und sie werden f�r den lokalen Gebrauch im CLO CIC bearbeitet, jedoch
auch sofort rasch nach Flag geschickt.
Im Data Bureau auf Flag werden alle diese Beobachtungen nach Kontinent und
Org zusammengetragen und ausgewertet.
Ausgehend von dieser Flag-Evaluation (siehe Daten-  Serie,  wie  dies  genau
gemacht
wird) kann Nummer 2)  von  "Die  Hauptbestandteile",  PLANUNG,  stattfinden.
Dieser
Schritt  schlie�t  f�r  unsere  Zwecke  das  Feststellen   der   bedeutenden
internationalen
Erfolge und Outnesses ein und die gro�en WARUMs oder die Gr�nde daf�r. Flag
bringt diese in Programm- und Projektform und sendet sie via  CLOs  an  Orgs
und
manchmal Missionen.
Jetzt kommen CLOs und ihre OTLs zum Zuge. Sie �BERWACHEN, dass diese
Programme und Projekte zur Anwendung gebracht und erledigt werden. Dies  ist
die
PRODUKTION des Bureaux- Systems.
Die  Organisation  und  ihre  Produktionsresultate  werden  nat�rlich   beim
jeweiligen
Zielpublikum zum Ausdruck gebracht, denen damit gedient wird  und  die  sich
somit
als BENUTZER vermehren.
Somit stimmen alle HAUPTBESTANDTEILE miteinander �berein.
DIE PLANUNG VON FLAG
Auf Flag wird das grundlegende, gesamte Unternehmen entworfen und geplant.
Die gro�en, umfassenden Situationen werden entdeckt und die WARUMs (Gr�nde
f�r sie) werden gefunden.
Die von Flag herausgegebenen Pl�ne, Programme und Projekte sind daf�r
bestimmt,  die  bedeutenden  internationalen  Vorhaben  voranzutreiben   und
Versagen
oder Outnesses, die von Bedeutung sind, ausfindig zu machen.
Die Ergebnisse sind Richtlinien, Tech, Programme und Projekte.
Im Allgemeinen besch�ftigt sich Flag nicht mit  Dingen,  die  nur  auf  eine
einzelne
Org zutreffen.
Wof�r Flag plant und Projekte macht, trifft auf eine Art von  Org  oder  auf
alle
Orgs  zu  und  ist  daf�r  bestimmt,  dass  die  Org  sie  auf  das  jeweils
unterschiedliche
Zielpublikum anwendet.
Wenn man anwendet, was Flag plant, wird es ein Gebiet verbessern oder zum
Boomen bringen, wie mit Statistiken belegt werden kann.
Wo man die Planung von Flag, die in Programmen oder Projekten ausgedr�ckt
ist, in einer Org tats�chlich voll  in  die  Tat  umsetzt,  wird  diese  Org
boomen.
Auch  hat  die  Geschichte  seit  langem  bewiesen,  dass  es   dort   einen
Zusammenbruch
gibt, wo eine Org  oder  ein  Bereich  die  Planung  von  Flag  samt  seinen
Programmen und
Projekten vernachl�ssigt oder nicht ausf�hrt.
Dies ist keine PR. Das ist jahrelange Erfahrung.
Wenn die Planung von Flag in  jedem  Gebiet  voll  aktiviert  werden  w�rde,
w�rde
der Planet uns geh�ren.
Der  GI-Boom  zum  Beispiel  kommt  daher,  dass  die   alten   Flag-Touren-
Anweisungen
pl�tzlich reaktiviert  wurden  und  im  PAC-  Gebiet  brillant  in  die  Tat
umgesetzt wurden.
Flag hatte ein Jahr lang vor dem gegenw�rtigen GI-Boom Touren-Informationen
und Touren-Ausbildung zusammengestellt. Dies wurde dann im PAC Gebiet durch
hervorragende Initiative wunderbar umgesetzt und verbreitet.
Die resultierende Produktion von GI kam zustande, weil Sea-  Org-  Offiziere
es
auf brillante Weise - mit einem Feuereifer  und  Elan,  der  anzusehen  eine
Freude
war, - vollbrachten. Und es war erfolgreich, weil Orgs jetzt  von  auf  Flag
ausgebilde-ten
Graduierten  des  Flag-Unterweisungskurses   f�r   F�hrungskr�fte   geleitet
wurden.
Richtlinien wurden jetzt hineingebracht. Und das  einzige  Versagen  gab  es
nur dann,
wenn von Richtlinien abgewichen wurde oder diese nicht verlangt wurden.
Flag-Planung hat also, wenn sie durchgef�hrt wird,  einen  langen  Werdegang
von
enormem Erfolg.
CLO-AKTIONEN
Dies bringt uns unmittelbar zu den konkreten Aufgaben eines Kontinentalen
Verbindungsb�ros und seiner als OTLs bezeichneten Nebenstellen.
Ein CLO ist  f�r  sein  kontinentales  Gebiet  verantwortlich.  Es  betreibt
direkte Kom-munikation
mit den Orgs. Es hat oder wird Finanz-Bank-Beauftragte und Bureaux
Liaison Officers in jeder Org haben.
Die erste  Pflicht  eines  CLOs  besteht  darin,  zu  beobachten  und  diese
Beobachtungen
in sein eigenes Kontinentales Informations-Zentrum (CIC) zu bekommen, sowie
Beobachtungen, Berichte und Listen seiner eigenen Aktivit�ten nach Flag.
Was sind diese Aktivit�ten? Sie sind:
A. Zu beobachten;
B. Beobachtungen von Benutzern, Orgs und jeweiligem Publikum nach Flag zu
senden;
C. Flag-Programme und -Projekte energisch hineinzubringen;
D. Das WARUM (die Gr�nde) ZU FINDEN, warum irgendein Flag-Programm
oder -Projekt in einer Org oder Mission oder beim jeweiligen Publikum nicht
hineingeht, und DIESES WARUM ZU BEHEBEN, sodass das Flag-Programm
oder -Projekt DOCH hineingeht;
E. Selbst etabliert und gem�� dem Muster t�tig zu  bleiben,  das  f�r  seine
Etablierung
von Flag geplant worden ist;
F. Pl�tzliche Notlagen zu beheben.
Dies sind die GESAMTEN Aufgaben eines CLOs.
Das sind auch die Aufgaben eines OTLs im Hinblick auf sein CLO.
ORGS
Orgs und Missionen bringen Flag-Programme und  -Projekte  durch  Unterabtei-
lungen
und Abteilungen und auch durch einzelne Mitarbeiter energisch hinein.
Auf Org-Ebene und der Ebene ihres Publikums macht die Org das  obige  A  bis
F.
Ein Bureaux Liaison Officer oder ein FBO in einer Org  macht  A  bis  F  und
berichtet
an ein OTL oder CLO.
Das OTL handhabt eine oder mehrere Orgs als ein verl�ngerter Arm des CLOs
und es macht A bis F.
Das CLO wirkt auf der Ebene von einzelnen Orgs und Missionen und durch sie
auf deren jeweiliges Publikum.
Flag wirkt durch CLOs, dann auf OTLs oder Orgs auf das jeweilige Publikum.
Es w�re h�chst aufschlussreich, all das in Knetmasse darzustellen.  Denn  es
IST
das gewinnende Modell. Wo es  nicht  verstanden  wird,  bricht  ein  Bereich
zusammen
und ben�tigt Notlage-Aktionen.
EINFACHHEIT
Die Fluten von Information, die durch diese  Linien  str�men,  lassen  diese
viel
komplexer erscheinen, als sie sind.
Dass ein CLO seine eigene Service-Org  leitet,  verletzt  dies  in  keinster
Weise. Das
ist lediglich eine weitere zu leitende Org.
Nehmen wir ein tats�chliches Beispiel.
�ber einen l�ngeren Zeitraum auf Flag eintreffende Daten  zeigten  an,  dass
wenige
Auditoren gemacht und auf der ganzen Welt  langsame  (unglaublich  langsame)
Kurse
abgehalten wurden. Hin und  wieder  wurden  einige  Beobachtungen  von  Flag
angeordnet.
Die Situation war sehr ernst. Langsame Kurse bedeuteten, dass Dienste nicht
wirklich erh�ltlich gemacht wurden. Es bedeutete, dass  eine  Org  zu  lange
mit zu
geringem Mitarbeiterunterhalt arbeiten  musste.  Es  bedeutete,  dass  keine
Auditoren
verf�gbar waren. Es bedeutete, dass sich keine Studenten einschrieben,  denn
sie
konnten nicht so viel Zeit er�brigen.  Orgs  konnten  keine  Klasse-VIs  von
SHSBCs
zur�ckbekommen.
Beobachtungen h�uften sich vermehrt an. Ein Kurs, der drei Wochen auf Flag
dauerte, wurde in Orgs zu einem Kurs,  der  sechs  Monate  dauerte.  Es  war
unglaublich.
Nach einem langen, langen Studium von alledem und Erfahrungen auf Flag aus
erster Hand begannen einige Warums aufzutauchen. Der HCO  PL  vom  16.  M�rz
71R I,
AKH- Serie  Nr.  27,  WAS  IST  EIN  KURS?,  war  eine  Antwort.  Der  Flag-
Kurs�berwacher-Kurs
wurde daf�r konzipiert, in der Service-Org eines CLOs abgehalten zu werden.
TRs auf die harte Weise gingen hieraus hervor.
Jedes einzelne davon sowie darauf basierende Projekte  gingen  von  Flag  an
CLOs
hinaus und auf diese Weise an die Orgs.
Dann kam explosionsartig die gro�e Outness  in  Sicht.  Die  Studiervortr�ge
von
Juni bis September 1964 waren in den Kursen NICHT in  Gebrauch!!!!  Das  war
das
haupts�chliche WARUM.
Sofort  wurde  die  Wortkl�rungs-Tech  erneut  Versuchsprojekten  auf   Flag
unterzogen.
Vereinfachte Versionen wurden ausgearbeitet. HCOBs wurden geschrieben.
Projekte wurden geschrieben, um sie voll in Anwendung zu bringen.
Eine ganze Serie von �bungen, eine f�r jede m�gliche Kurs�berwacher-Aktion,
wurde  rasch  durch  eine  Mission  auf  Flag   zusammengestellt   und   als
Versuchsprojekt
getestet.
Mit Hilfe von rascher Kommunikation haben sich die Programme und Projekte
buchst�blich in Str�men �ber die CLOs und  Orgs  ergossen,  sobald  sie  vom
Bureau
f�r Ausbildung und Service auf Flag versandfertig gemacht waren.
Unter Verwendung der LRH Comm- und Externen Kommunikations-Bureaux
des CLOs sollten Assistierende Adjutanten  f�r  Ausbildung  und  Service  im
Bureau
f�r Ausbildung und Service des CLOs daf�r sorgen,  dass  die  Programme  und
Projekte
in jede Org und Mission gelangen.
In Orgs sollten LRH Comms oder Bureaux Liaison Officers daf�r  sorgen,  dass
sie
ausgecheckt und "in" gebracht werden.
Und JEDE ORG, DIE SIE NICHT SOFORT "IN" UND IN VOLLEN GEBRAUCH
BRINGT, ist f�r  das  CLO  Data  Bureau  von  unmittelbarem  Interesse.  Der
Assistierende
Adjutant f�r Ausbildung  und  Service  sollte  daran  arbeiten,  seine  Org-
Verbindungen
dazu zu bringen, ihm Informationen zu geben, damit er herausfinden kann,
WARUM sie nicht "IN" sind. Und Action muss gewarnt  werden,  damit  es  eine
CLO-Mission
senden kann, um das WARUM herauszufinden oder um ein bereits gefun-denes
WARUM in Ordnung zu bringen.
ANDERE AUFGABEN
"L�rm" (HCO PL 8. Mai 70, AKH-Serie Nr. 24, ABLENKUNG UND L�RM) ist der
Hauptgrund, warum dies nicht geschieht.
Die Org befindet sich wegen nicht getragener H�te, Personalmangel und der
Milchrechnung in heller Aufregung.
Das Bureau f�r Ausbildung und Dienste des CLOs versucht,  eine  kranke  F�h-
rungskraft
zu handhaben.
L�rm!  Jedes  bisschen  L�rm,  der  fabriziert  wird,  existiert,  weil  die
wichtigen Situ-ationen
nicht gehandhabt werden, nur der Dev-T um sie herum.
Wie ein HAS, der keine Zeit zur Mitarbeitereinstellung hat, weil er so  sehr
mit
internen Personalanforderungen besch�ftigt ist, so kann eine  Org  oder  ein
CLO
durch den Unsinn, der am Rande einer nicht  gehandhabten  Situation  erzeugt
wird,
derma�en herumgesto�en werden, dass die wahren Gr�nde nicht gehandhabt
werden.
"Andere Aufgaben" scheinen in einer Org oder einem CLO also  derart  wichtig
zu
sein, dass die eingeschlagene Richtung nicht bis  zum  Ende  verfolgt  wird.
Warum
sind  sie  durch  so  viele   Outnesses   derma�en   abgelenkt?   Weil   die
Hauptrichtung
nicht "in" ist!
Es  gibt  KEINE  anderen  Aufgaben,  die  wichtiger  sind,  als  dem   Grund
abzuhelfen,
warum man so viele andere Aufgaben hat!
FLAG-ABHILFEN
Die Abhilfen kommen von Flag. Sie basieren auf Gebietsbeobachtungen durch
viele Quellen.
BEISPIEL F�R DIE AUFGABE EINES CLOs
Hier ein konstruiertes Beispiel, das ein wirkliches CLO in Aktion zeigt:
Die Assistierende Management-Adjutantin eines CLOs  stellt  fest,  dass  die
Stelle
f�r Bongville auf ihrer Projekt-Tafel leer ist. Das CIC  des  CLOs  erkl�rt,
dass von der
Bongville  Org  keine  Berichte  hereinkommen.  Die  letzten   �bermittelten
Statistiken
waren d�rftig. Es gibt im Feld von Bongville Gemecker.
Auf Ersuchen des A/ Mgmt Aide (der Assistierenden Management-Adjutantin)
schreibt das Action Bureau des CLOs die MOs, gibt das  Briefing  und  sendet
einen
einzelnen Missionaire als Beobachter aus.
In Bongville gelingt es dem CLO-Missionaire, den "Leitenden Direktor" von
Bongville zu finden (der gem�� den  Personalaufzeichnungen  des  CLOs  nicht
der
ED ist, der dort sein sollte).
Es findet das folgende Gespr�ch statt:
Der ED der Org sagt: "Dein CLO hat  keine  Realit�t  dar�ber,  was  hier  in
dieser
Org vor  sich  geht."  Frage  (vom  CLO-Missionaire):  "Schickst  du  jemals
irgendwelche
Daten, Berichte oder Statistiken?" "Nein, daf�r haben wir  keine  Zeit.  Uns
gehen
st�ndig die  Mittel  aus."  Frage:  "Kennst  du  die  Flag-Richtlinien  �ber
Preisfestsetzung
und Finanzplanung?" "Nein, wir sind zu besch�ftigt. All diese  Fragerei  ist
einfach
zu ablenkend. Der  Vermieter  droht  mit  K�ndigung."  Frage:  "F�r  welchen
Geldbetrag
habt ihr im letzten Monat Spendenbelege ausgestellt?" "Oh, f�r sehr  wenig."
Frage:
"Aber ich sehe, dass ihr den Kursraum voll Studenten habt.  Haben  sie  alle
ihre Beitr�ge
entrichtet?" "Oh, sie sind seit einem Jahr hier.  Sie  haben  ihre  Beitr�ge
vor langer Zeit
entrichtet ..., glaube ich." Frage: "Habt ihr  das  Flag-Wortkl�rungsprojekt
in die Tat
umgesetzt, sodass sie ihre Kurse  abschlie�en  werden?"  "Das  was?"  Frage:
"Habt ihr
irgendjemanden  zum  CLO-Touren-Kurs  geschickt?"  "Bitte,  ich  muss  jetzt
gehen.
Der HAS hat gerade  den  Kurs�berwacher  in  die  Sektion  f�r  das  Anwesen
versetzt
und unseren einzigen Auditor auf den Posten des  Ethik-  Officers,  und  ich
muss
unseren Nachmittags-PCs sagen, dass sie morgen wiederkommen sollen ..."
TELEGRAMM: AN CO CLO. EMPFEHLE, RASCH EINE MISSION MIT EINEM
HAS, AUDITOR UND FBO NACH BONGVILLE ZU SENDEN, UM ES ZU ERHALTEN.
EMPFEHLE, ZWEI BONGVILLE-MITARBEITER AUF CLO-TOUREN-KURS ZU
SETZEN UND ZWEI VON DIESEN F�HRUNGSKR�FTEN AUF FEBC. KEINE
FLAG-PROJEKTE "IN". DERZEITIGER ED TRIXE NIMMSEAUS IST ZERSTREUT
UND DER S.O. GEGEN�BER UNVERSCH�MT. PR�FUNG DER SPENDENBELEGE
ENTH�LLT, DASS 18  $ VON STUDENTEN, DIE JETZT AUF KURS SIND,
NICHT EINGESAMMELT WURDEN. FBO UND FINANZINSPEKTOR SIND
N�TIG, UM EINE FINANZABTEILUNG ZU ETABLIEREN UND DIE SPENDEN
EINZUSAMMELN. INFORMIERT OSA WEGEN DES VERMIETERS, DER DER
ORG K�NDIGT. KEIN DSA HIER. GR�SSE = BEOBACHTUNGS-MISSIONAIRE
BONGVILLE.
Nun,  die  Beobachtungs-Mission  ging  hinaus,  weil   das   CLO-Data-Bureau
feststellte,
dass Bongville nicht berichtete.
Dieses Telegramm trifft im Data Bureau CIC des CLOs mit einer Tonne von
Beschwerden von Mitgliedern aus dem Bongville-Gebiet zusammen.
Eine schnelle Evaluation (Auswertung) wird vom CIC-Datenauswerter des CLOs
gemacht, der alle aktuellen Daten �ber Bongville benutzt.
Als WARUM, das der Evaluation vom CIC des CLOs entnommen wurde, stellt sich
eine unrechtm��ige Bef�rderung  eines  geblowten  PTS-Mitarbeiters  von  der
Chongton
Org zum ED von Bongville heraus, der alle Mitarbeiter in Verrat  setzte  und
vertrieb.
Der  CLO-Produkt-Officer   tritt   in   Aktion,   um   das   Produkt   einer
funktionierenden
Org zu erhalten.
CLO-Action-Missionsbefehle f�r einen neuen vor�bergehenden S.O.-ED und -HAS
f�r Bongville werden schnell geschrieben, die Mission  erh�lt  das  Briefing
und 24
Stunden sp�ter sind sie in Bongville am Handhaben. Das  B�ro  f�r  spezielle
Angele-genheiten
wird mit dem Vermieter in Kontakt gebracht. Das CLO-Finanzb�ro
schickt einen FBO. Der A/  Dissem  Aide  leitet  eine  Tour  um,  damit  sie
Bongville mit
einschlie�t.
Der neue FBO erzwingt, dass bis Freitag 7  $ eingesammelt werden, und
sieht zu, dass ein Finanzsekret�r auf Posten gesetzt und gehutet  wird,  und
das Flag-Spendenbeleg-
Pack wird voll zur Anwendung gebracht.
Der HAS ruft die gefeuerten Bongville-Auditoren  an  und  bekommt  drei  von
ihnen
zur�ck.  Auditing  wird  wieder  aufgenommen.   Sechs   Studenten   erhalten
Wortkl�ren
und werden zum Kursabschluss gebracht; das Flag-Programm f�r das Internship
wird voll zur Anwendung gebracht und sie fangen an, im HGC zu  arbeiten  und
es
gibt jetzt neun Auditoren, die auditieren.
Das Tech-Mitglied bringt den Kurs�berwacher dazu,  die  Aktionen  des  Mini-
Kurs�berwacherhuts
auszuf�hren. Das Flag-Wortkl�rungspack wird voll zur
Anwendung gebracht.
Zwei Touren-Studenten und zwei F�hrungskr�fte werden via CLO zur Ausbildung
auf die Flag-Checksheet-Kurse geleitet.
Der Ex-ED und  der  Ex-HAS  werden  als  "HCO-Expeditoren"  eingesetzt,  bis
weitere
Handhabungen mit ihnen vollzogen werden.
Der HAS lenkt die Org wieder in  die  richtigen  Bahnen,  um  das  unsinnige
Musical
Chairs  (Herumversetzen  von  Personal)  r�ckg�ngig   zu   machen,   beginnt
anzuwerben,
einen  Expeditor-Pool  zu  bilden  und  gem��  Flag-Projekt-Anordnungen  und
-Checksheets
auszubilden und zu huten.
Der vor�bergehende S.O.-ED produziert, indem er  die  Dinge  irgendwie  �ber
die
Runden bringt.
Die  Szene  beginnt  sich  in  dem  Ma�e  zu  entwirren,  wie  man  beginnt,
Richtlinien
und Flag-Projekte zur vollen Anwendung zu bringen.
Das Flag-ARK-Bruch-Programm wird zur vollen Anwendung gebracht und
beginnt, ARK-Br�che  von  Leuten,  deren  Namen  man  aus  den  Zentralakten
entnimmt,
zu bereinigen.
Einen Monat sp�ter sind die Touren- Studenten vom CLO zur�ck. Die Org ist
gen�gend wieder aufgebaut, um  Dienste  zu  erbringen.  Geldmittel  beginnen
herein-zurollen.
Zwei  Monate  sp�ter  kommt  der  erste  FEBC  zur�ck  und   wird   als   ED
eingearbeitet.
Der zweite kommt zur�ck. Wird als HAS eingearbeitet.
Ihnen wird gesagt, schnell zwei weitere Personen auf den FEBC zu bekommen,
und ein DSA wird auf Anforderung von OSA zur Ausbildung geschickt.
Die Flag-Projekte sind gut "in".
Die CLO-Mission zieht ab.
Die  Org  bleibt  stabil,  wird  aber  sorgf�ltig  durch  die  Assistierende
Management-Adjutantin
im CLO mittels ihrer Projekt-Tafel beobachtet.
In der Zwischenzeit sind alle Berichte und  Daten  zum  CLO  und  nach  Flag
gegangen.
Flag vergleicht seine Daten und wertet diese und andere Orgs aus.  Entdeckt,
dass
Ex-Mitarbeiter, die von einer Org geblowt sind, einheitlich  PTS  sind.  Ein
hiesiges
Flag-Projekt, um mehr Daten und Tech �ber PTS- Sein zu  entwickeln,  beginnt
...
Und der Zyklus wiederholt sich.
Das CLO bringt das PTS-Projekt zur vollen Anwendung.
Wenn  eine  Org  es  laut  CLO-Management-Bureau-Projekt-Tafel  nicht   "in"
bekommt,
wird  nach  Daten  in  den  Akten  gesucht  und  es  wird  eine   Evaluation
(Auswertung)
�ber die Orgs erstellt,  die  es  nicht  "in"  bekamen.  Falls  keine  Daten
vorhanden sind,
wird ein Beobachter geschickt ...
Und das ist der Zyklus.
Das Flag-WARUM f�r den Bongville-Zwischenfall w�re, dass das CLO in diesem
Gebiet nicht gen�gend Mitarbeiter  hatte,  nicht  vollst�ndig  funktionierte
und Flag-Projekte
nicht "in" bekam.
Das grundlegende WARUM f�r das CLO, das dazu f�hrte, dass Bongville in die
Br�che ging, w�re, dass das CLO seine Flag-Projekt-Tafel  nicht  beobachtete
und
nicht  bemerkte,  dass  Bongville  keine  Projekte  "in"  bekam  und   nicht
berichtete.
Das   grundlegende   WARUM   in   Bongville   war   die   Bef�rderung    von
unqualifizierten
Personen zum  ED  und  HAS,  die  Flag-Projekte  nicht  kannten  oder  nicht
versuchten,
sie zur vollen Anwendung zu bringen, und stattdessen ethik-verr�ckt  wurden,
als
sie begannen zu versagen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein CLO ist da, um zu beobachten und um Flag-Programme und -Projekte zur
Anwendung zu bringen.
Wenn ein CLO nicht berichtet oder R�ckst�nde hat, bekommt es Bongvilles.
Es handhabt Bongvilles.  Es  muss  seine  Assistierenden  Adjutanten  haben,
seine
Bureaux, besonders ein Data Bureau, und eine Management-Projekt-Tafel, eine
Missionaire-Einheit, und ein Action Bureau, um Bongvilles zu handhaben.
Aber jedes Bongville, das es handhaben muss, wird deshalb  existieren,  weil
Flag-Programme
und -Projekte in Bongville nicht hineingingen und das CLO nicht
schnell genug herausfand, WARUM sie nicht hineingingen.
Flag-Ebene - Internationale WARUMS, die auf alle Orgs zutreffen.
CLO-Ebene - Kontinentale WARUMS zu beheben, damit Flag-Programme
und -Projekte hineingehen.
Org-Ebene - Abteilungs- und Unterabteilungs- und individuelle WARUMS, die
Flag-Programme und -Projekte daran hindern, hineinzugehen.
Dies ist also der Grund f�r ein CLO:
Zu beobachten und alle Daten nach  Flag  zu  senden  und  auf  kontinentaler
Ebene
herauszufinden, WARUM Flag-Programme und -Projekte bei einer Org nicht
hineingehen, und dieses WARUM zu beheben und die Programme und Projekte
hineinzubekommen.
Das ist ein CLO.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26
(Hebt den HCO PL vom 19. Dez. 69, PFLICHTEN VON F�HRUNGSKR�FTEN,
auf, das den HCO PL vom 19. Juli 63 aufhob.)
Anmerkung: HCO PL vom 19. Juli 63, STABILE VERWALTUNGSDATEN, besagte,
dass eine F�hrungskraft "Leute dazu bringen sollte, daf�r  zu  sorgen,  dass
die
Arbeit erledigt wird". HCO PL vom  19.  Dez.  69,  PFLICHTEN  VON  F�HRUNGS-
KR�FTEN,
hob es auf und gab andere Pflichten an.
Diese Aufhebung beraubte wahrscheinlich einige Leute eines stabilen Datums,
dass man Leute zur Erledigung der Arbeit bringen sollte.
Als einer F�hrungskraft nicht mehr  gesagt  wurde,  sie  sollte  Leute  dazu
bringen,
daf�r zu sorgen, dass die Arbeit erledigt  wird,  neigte  die  Hutausbildung
dazu, au�er
Anwendung  zu  geraten,  und   es   begann   sehr   viel   �berlastung   auf
F�hrungsposten
aufzutreten.
Von  einer  F�hrungskraft,  die  keine  "Arbeit"  erledigt,  schwenkte   der
Gesichtspunkt
ins  andere  Extrem,  dass   ausschlie�lich   F�hrungskr�fte   alle   Arbeit
erledigen.
Beide Richtlinienbriefe (HCO PL 19. Dez. 69 und 19. Juli 63) waren auf  ihre
Weise
korrekt.
Daher werden sie folgenderma�en wiederholt dargelegt:
PHASE I - EINE NEUE AKTIVIT�T BEGINNEN
EINE F�HRUNGSKRAFT LEISTET EINMANNARBEIT (SINGLE-HANDET),
W�HREND SIE IHRE MITARBEITER AUSBILDET.
Wenn sie Leute hat, die produzieren, gut arbeiten  und  gehutet  sind,  dann
tritt sie
in die n�chste Phase ein:
PHASE II - LEITEN EINER ETABLIERTEN AKTIVIT�T
EINE F�HRUNGSKRAFT BRINGT LEUTE DAZU, DAF�R ZU SORGEN, DASS
DIE ARBEIT ERLEDIGT WIRD.
SINGLE-HANDING
Mit "Single-Handing" meint man, es selbst zu machen, derjenige zu sein,  der
f�r
das tats�chliche Handhaben von Dingen verantwortlich ist.
Diese Phase tritt auf, wenn eine F�hrungskraft ihr Personal formt.
VOLLST�NDIGE PHASE I
(HCO PL vom 19. Dez. 69, PFLICHTEN VON F�HRUNGSKR�FTEN, wird daher f�r
diese Phase der  Aktivit�t  erneut  zitiert  -  die  F�hrungskraft  ist  auf
Posten, die
meisten der �brigen sind neu und machen Patzer.)
Eine F�hrungskraft handhabt den  ganzen  Bereich,  w�hrend  sie  Leute  dazu
bringt
zu helfen.
Eine  f�r  eine  Org  verantwortliche  F�hrungskraft  w�rde  "single-handen"
(alles
handhaben),  w�hrend  sie  andere  dazu  bringt,  dass  sie  ihre   Arbeiten
verrichten.
Dies  gibt  eine  praktische  und  brauchbare   Ann�herung   an   das,   was
F�hrungskr�fte
mit Spitzenstatistiken tats�chlich tun.
Die F�hrungskraft, die sich  zur�cklehnt  und  darauf  wartet,  dass  andere
handeln,
wenn  eine  Situation  ernst  ist,   kann   eine   gesamte   Aktivit�t   zum
Zusammenbrechen
bringen.
Im Grunde ist eine  F�hrungskraft  eine  arbeitende  Person,  die  kompetent
jeden
Posten oder jede Maschine oder jeden Plan unter sich handhaben kann.
Sie ist auch ein Ausbilder. Sie bestimmt, wer was  machen  muss,  und  sorgt
daf�r, dass
von ihr selbst oder anderen eine  Ausbildungsaktion  durchgef�hrt  wird,  um
sicher zu
sein, dass der Posten kompetent gehalten werden  wird.  Eine  F�hrungskraft,
die die
Idee akzeptiert, dass eine Person, die einen Grad  im  "Schnurzeln  wuffeln"
oder
Kn�pfe-Ann�hen besitzt, sofort mit Schnurzeln wuffeln oder Kn�pfe-Ann�hen
betraut werden kann, �bernimmt Personal aufgrund von Empfehlung, nicht  auf-
grund
ihrer Erfahrung mit dem Personal, dessen Arbeits- Organisations-Potenzial
niemals  unter  jener  F�hrungskraft  erprobt  wurde.  Ein  getarntes   Loch
(unentdeckter,
vernachl�ssigter  Bereich)  kann  sich  sehr  wohl  in  einem  solchen  Fall
entwickeln, was
die   F�hrungskraft   pl�tzlich   mit   einer   zeitraubenden    Katastrophe
konfrontieren
kann.
Daher akzeptiert eine F�hrungskraft Hilfe unter Vorbehalt, bis sie sich  als
Hilfe
erwiesen hat, und lockert mittlerweile nicht ihre Kontrolle �ber  einen  ihr
unterge-benen
Bereich, bis sie sicher ist, dass er funktioniert.
Auf diese Art und Weise  ist  eine  F�hrungskraft  jemand,  der  fortw�hrend
Stellen
ausf�hrt und sich davon zur�ckzieht. Von ihr k�nnte behauptet  werden,  dass
sie sich
stets aus einem Posten hinausbef�rdert, indem  sie  daf�r  sorgt,  dass  der
Posten kompetent
ausgef�hrt wird. In der Wirklichkeit aber muss sie,  da  Personal  wechselt,
jederzeit
darauf gefasst sein, wieder einzugreifen und es in Ordnung zu bringen.
Der entscheidende Test einer  F�hrungskraft  ist  (wie  im  HCOB  "DER  ENT-
SCHEIDENDE
TEST EINES THETANS" beschrieben), DINGE DAZU ZU BRINGEN,
RICHTIG ZU LAUFEN.
In dem Ma�e, wie sie ihre Beobachtung beibehalten, kommunizieren und daf�r
sorgen  kann,  dass  �berwachung  stattfindet  (siehe  HCO   PL   �ber   die
Hauptbestandteile),
kann sie Produktion oder Dienste erhalten und Benutzer zufrieden stellen.
Da Beobachtung oft fehlerhaft ist, insbesondere �ber weite Entfernungen, da
Kommunikation nicht immer empfangen oder studiert wird und da Aufsicht oft
fehlt,  muss  die  F�hrungskraft  eine  Sensibilit�t  f�r  Indikatoren   von
Outnesses haben
sowie Systeme entwickeln, um diese zu korrigieren.
Eine sehr gute  F�hrungskraft  wei�,  wie  sie  "das  Org  Board  unter  ihr
spielt". Sie
muss jede Funktion darin kennen. Sie muss wissen, an  wen  sie  sich  wenden
muss,
damit etwas erledigt wird, oder sie desorganisiert die Dinge schrecklich.
Eine F�hrungskraft muss auch benachbarte Anordnungen auf dem Org Board in
derselben Org kennen, das Org Board von Verb�ndeten und von Gegnern.
Eine F�hrungskraft muss wissen, was Benutzer brauchen und w�nschen, und
dies liefern. Wenn normale und  routinem��ige  Posten  unter  ihr  versagen,
wird die
F�hrungskraft nat�rlich in Nichtexistenz als F�hrungskraft gezwungen, muss
herausfinden, was gebraucht und gew�nscht  wird,  und  es  produzieren.  Sie
wendet
die vollst�ndige Formel f�r Nichtexistenz auf die Situation an.
Nur wenn sie es  nicht  vollst�ndig  in  Ordnung  bringt,  sobald  sie  eine
Outness
sieht, ger�t eine F�hrungskraft in einen Zustand von Belastung.
Eine F�hrungskraft hat es mit der Schw�che menschlicher Schwankungen und
Ablenkungen zu tun. Wenn diese ihren Bereich verschlingen und  sie  mit  den
Fr�chten
von Ab�nderungen  und  Nicht-Befolgung,  von  nicht  gehaltenen  Posten  und
Pflichten, die
man pl�tzlich als unerledigt vorfindet, konfrontiert ist, ist es  Sache  der
F�hrungskraft,
daf�r zu sorgen, dass sie auf ihr irgendwie m�gliche  Weise  erledigt  wird.
Nachdem
sie sie gehandhabt hat, wendet sie  die  Gefahrformel  (oder  niedriger,  je
nach dem,
was angezeigt ist) auf den vernachl�ssigten Bereich an.
Eine F�hrungskraft muss jemand sein, der sich um seine Arbeit k�mmert und
m�chte,  dass  Dinge  erledigt  werden.  Wenn  sie   den   Titel   nur   aus
Statusgr�nden
w�nscht, f�hrt sie sich und ihren Bereich nat�rlich in die Katastrophe,  und
es
k�nnte behauptet werden, dass eine solche F�hrungskraft,  die  nicht  danach
trachtet,
die Arbeit zu erledigen,  sondern  nur  den  Titel  w�nscht,  sich  auf  der
dritten Dynamik
in Zweifel oder darunter befindet.
Die F�hrungskraft denkt zuerst an  den  Bereich  und  die  Organisation  und
repariert.
Dann denkt sie an die Einzelperson und bringt diese in Ordnung.
Eine F�hrungskraft, die arbeiterorientiert ist,  verletzt  schlie�lich  alle
Arbeiter.
Die Arbeiter h�ngen von der Organisation ab. Wenn  diese  verschwunden  ist,
haben
sie nichts.
Aus  einer  Organisation  kann  nicht  mehr   herausgenommen   werden,   als
hineingesteckt
wird. Bem�hungen, aus einer Organisation mehr Blut herauszusaugen,  als  sie
hat,
zerst�rt sie.
Die  Erhaltung  ihrer   Organisation   ist   ein   erstes   Anliegen   einer
F�hrungskraft.
In den H�nden einer F�hrungskraft muss eine Organisation oder einer ihrer
Bereiche "�BERLEBENSF�HIG" sein. Das hei�t, sie muss in der Lage sein, sich
selbst zu erhalten und so am Leben zu bleiben. Wenn  ihr  Bereich  parasit�r
ist, von
anderen au�erhalb abh�ngt, ohne mehr  zu  produzieren,  als  er  verbraucht,
sind der
Bereich  und  seine  Arbeiter  einem  ernsten  Risiko  ausgesetzt   und   im
nat�rlichen Verlauf
der Dinge wird auf ihn verzichtet werden m�ssen,  wenn  auch  nicht  sofort,
dann
doch eines Tages.
Daher ist eine  F�hrungskraft  jemand,  deren  eigener  Schwei�  und  eigene
Energie
eine Organisation oder einen ihrer Bereiche  am  Funktionieren  h�lt.  Dabei
verdient
sie sich und benutzt Hilfe von Personen, die dann ihrerseits  F�hrungsrollen
in ihren
untergeordneten Bereichen �bernehmen und diese am Leben und am Produzieren
halten.
Eine F�hrungskraft besch�ftigt sich mit dem �BERLEBEN ihres Bereiches und
ihrer Leute und stellt mit Diensten  oder  Produktion  einen  �berfluss  zur
Verf�gung,
der den Bereich, ihre eigenen Dienste und die  ihrer  Untergebenen  wertvoll
macht.
Wenn eine F�hrungskraft auf diese Weise arbeitet, ist ihr eigenes  �berleben
und
Wachstum  sogar   aufgrund   von   Naturgesetzen   garantiert.   Wenn   eine
F�hrungskraft
aus anderen Gr�nden arbeitet, ist es  wiederum  aufgrund  von  Naturgesetzen
sicher,
dass der Boden schlie�lich unter ihren F��en verschwinden wird.
Eine F�hrungskraft ist tats�chlich ein Arbeiter, der ausnahmslos s�mtliche
Arbeiten in dem Bereich, den er  beaufsichtigt,  durchf�hren  kann  und  der
schnell
bemerken und t�tig werden kann, jegliche  beobachteten  Outnesses  im  Funk-
tionsablauf
derjenigen Aktionen, die unter seiner Verantwortung stehen, zu beheben.
Die beliebteste F�hrungskraft, die bei ihren Arbeitern als jemand,  den  sie
brauchen,
gesch�tzt wird, ist eine F�hrungskraft, die wie oben  beschrieben  arbeitet.
Jemand,
der aufgrund der Gunst von anderen zu �berleben versucht und ansonsten den
Anspr�chen nicht gen�gt, wird tats�chlich von niemandem hoch geachtet.
In welcher Ideologie man sich auch immer  befinden  mag,  das  Obige  trifft
immer
zu. Der Weg zur Spitze mag sehr wohl daraus bestehen, die Tochter des  Chefs
zu
heiraten, aber die Art und Weise, dort zu bleiben,  bedarf  immer  noch  der
hier
beschriebenen Elemente.  Da  es  wenig  T�chter  von  Chefs  gibt,  ist  ein
vern�nftigerer
Weg, s�mtliche Arbeiten gut zu erlernen und diese  Richtlinie  zu  studieren
und einfach
eine F�hrungskraft zu werden.
VOLLST�NDIGE PHASE II
Nun  kommen  wir  zur  PHASE  II.  Die  F�hrungskraft  hat   ihre   Einheit,
Unterabteilung,
Abteilung, Org oder  Orgs  von  einer  kompetenten,  fr�heren  F�hrungskraft
geerbt oder
selbst aufgebaut  (und  hat  verhindert,  dass  Versetzungen  und  mangelnde
Anlernzeit
diese zerst�ren).
Jetzt mit Single-Handing fortzufahren,  wird  alles,  was  aufgebaut  wurde,
zerst�ren.
Nun findet der andere Richtlinienbrief (HCO PL vom 19. Juli 63) Anwendung
und wird daher wieder herausgegeben.
Wenn eine f�r eine Arbeitsaktivit�t verantwortliche F�hrungskraft  weiterhin
die
Idee, "alles mir M�gliche zu tun", beibeh�lt, so ist Chaos die  Folge.  Eine
bereits laufende
Aktivit�t wird zusammenbrechen.
Das einzig m�gliche Datum, mit dem eine F�hrungskraft in einer laufenden
Aktivit�t effektiv arbeiten  k�nnte,  ist:  "Bringe  Leute  dazu,  daf�r  zu
sorgen, dass die
Arbeit erledigt wird."
Sonst erledigt die F�hrungskraft, so  viel  sie  nur  kann,  und  l�sst  das
willige Personal
ohne Hilfe und ungef�hrt herumstehen. Wenn wir alle dies t�ten,  dann  w�rde
die
Scientology nirgends hingelangen. Ein einziger Auditor kann nicht die  ganze
Welt
auditieren. Ein einziger Mitarbeiter kann  nicht  s�mtliche  Arbeiten  einer
Scientology
Organisation erledigen.
Wenn jede Person in der Organisation s�mtliche H�te tr�gt  oder  einer  alle
und
der Rest keine, werden Sie Folgendes haben:
1. schlechte Moral,
2. �berlastetes Personal,
3. unausgelastetes Personal,
4. raschen Personalwechsel,
5. schlechte Verbreitung, Prozessing und Instruktion,
6. niedrige Einnahmen,
7. noch niedrigere Einnahmen,
8. Patzer mit der �ffentlichkeit,
9. Chaos.
Eine F�hrungskraft in einer laufenden Org hat nur zwei Aufgaben:
1. Richtlinien, Werbung und Planung,
2. Leute dazu zu bringen, daf�r zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird.
Ein  Posten  oder  Terminal  ist  ein   zugewiesener   Verantwortungs-   und
Aktionsbereich,
der zum Teil von einer F�hrungskraft �berwacht wird. �berwachung bedeutet,
Leuten zu helfen, ihre Arbeiten zu verstehen.  �berwachung  bedeutet,  ihnen
die
Verantwortung  und  die  Mittel  zu  geben,  ihre  Arbeiten  zu   erledigen.
�berwachung
schlie�t das Gew�hren von Beingness ein.  �berwachung  bedeutet  nicht,  die
Arbeit
zu erledigen, w�hrend man �berwacht wird.
Somit haben Sie zwei Phasen und Schattierungen von Grau dazwischen.
Bei einem  leichten  Absacken  oder  einem  Pfuschen  oder  dem  Vers�umnis,
korrekt
einzustellen, zu huten und anzulernen,  kann  eine  PHASE-II-  Situation  in
eine
PHASE I, Single-Handing,  zur�ckfallen.  Eine  F�hrungskraft,  die  wiederum
nicht
sieht, dass sie aus der bequemen Phase II hinausgefallen und in  eine  PHASE
I
gelangt ist, muss sofort wieder single-handen, wenn auch nur f�r einen Tag.
Aber jetzt MUSS die F�hrungskraft  Ethik  hineinbringen,  Leute  einstellen,
huten
und anlernen und erneut bis zur PHASE II aufbauen.
Kurz gesagt: Eine F�hrungskraft muss wissen, wie man die G�nge wechselt!
Studieren Sie dies gut, um Verbreitung und Einnahmen zu BOOMEN und den
Boom aufrechtzuerhalten, und seien Sie  nicht  nur  in  der  Lage,  von  der
bequemen II
in die hektische, �berarbeitete I zu schalten,  sondern  auch  in  Phase  II
zur�ckzutreten.
So liegen die Dinge.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 27
TARGET-SERIE NR. 7
DAS SCHREIBEN VON PROGRAMMEN
UND PROJEKTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH- Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 9. Jan. 80 F�hrungs- Serie Nr. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHL�SSEL ZUM ERFOLG
HCO PL 19. Aug. 71 AKH- Serie Nr. 28
Target-Serie Nr. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN - WIE MAN
SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
HCO PL 12. Sept. 59 PROGRAMMERSTELLUNG
(Die Daten in dieser Ausgabe sind CBO 129, DAS SCHREIBEN VON PROJEK-TEN,
9. Aug. 71, entnommen, da diese CBO sachdienliche und wertvolle Daten
enth�lt, um diejenigen zu huten, die sich mit dem Schreiben  von  Programmen
oder
Projekten befassen. Herausgegeben als HCO PL am 30. Dez. 82.)
Vor  einigen  Jahren  hutete  ich  eine  Adjutantin,  die  ich   bat,   sich
vorzustellen, wie
ein Programm, das sie geschrieben hatte, am Empfangspunkt gelesen und ausge-
f�hrt
werden w�rde - mit anderen Worten: den Gesichtspunkt des Empf�ngers
anzunehmen und zu sehen, ob sie dann dieses Projekt durchf�hren w�rde.
Nachdem  sie  dies  genau  untersucht  hatte,  schrieb  sie   die   folgende
hervorragende
Analyse der Aktion.
"BEFOLGUNGSBERICHT
8. August 1971
Betr.: Hutausbildungs-Aktion
Dear Sir,
Ich habe f�nf meiner Projekte noch einmal gelesen, um mir vorzustellen, wie
eines meiner Projekte durchgef�hrt w�rde, und um festzustellen,  ob  ich  es
ausf�hren
w�rde und leicht ausf�hren k�nnte, wenn ich es erhielte.
Ich habe dann ebenfalls einige von LRH  geschriebene  Projekte  gelesen,  um
den
Unterschied festzustellen und sie zu vergleichen.
1. Ich habe herausgefunden, dass ich ein  Projekt  nicht  durchf�hren  w�rde
oder
nicht daran interessiert w�re, es durchzuf�hren, wenn:
a. Ich es beim ersten Lesen nicht gut verstehen w�rde (unklar).
b. Es zu lang und kompliziert und daher unkonfrontierbar w�re.
c. Die Realit�t dar�ber, WARUM  es  gebraucht  w�rde  und  welche  Verbesse-
rungen
es meinem Posten oder Bereich br�chte, in der Projekt-INFORMA-TION
oder - SITUATION nicht deutlich ausgedr�ckt w�ren. Mit anderen
Worten: Wenn der Zweck des Projektes nicht real w�re.
d. Ich beim blo�en Lesen des Projektes oder im Verlauf davon nicht
W�SSTE, was mit ihm zu TUN von mir erwartet wird.
2. Ich h�tte Schwierigkeiten, es auszuf�hren:
a. Wenn nicht jedes  Target  nach  einer  T�TIGKEIT,  einer  DOINGNESS  ver-
langte.
b. Wenn jedes Target nach mehr als einer T�tigkeit verlangte (verwirrend).
c. Wenn nicht jedes Target ausdr�cklich einer Person (mir) oder jemand
anderem auf meine Anweisung hin zugeteilt oder zugewiesen w�re.
d. Wenn NIEMAND speziell daf�r verantwortlich w�re, die Ausf�hrung des
Projekts zu erreichen.
e. Wenn es derma�en ins Detail ginge, dass ich �berhaupt keinen Spielraum
h�tte, innerhalb der existierenden Szene t�tig zu werden und das Target zu
erf�llen und wenn man mir keine Initiative bei der Ausf�hrung lie�e.
f. Wenn nicht  jedes  Target  einer  eindeutigen  Zeitabfolge  von  STARTEN-
VER�NDERN-
STOPPEN entsprechen w�rde, w�re eine Durchf�hrung
schwieriger zu erreichen.
Daraus ergeben sich f�r mich  einige  POSITIVE  Punkte,  auf  die  ich  beim
Schreiben
eines Projektes achten kann:
1. Die Verantwortlichkeit f�r  das  Projekt  deutlich  einem  Terminal  oder
einer
Gruppe von Terminalen zuweisen.
2. Der Person die Information und die Situation REAL machen, indem man ihr
zeigt, wie die existierende Szene aussieht.
3. Zeigen, warum das Projekt ausgef�hrt werden muss und was es bewirken
wird, und es dadurch an den Mann bringen.
4. Eine AKTION pro Target haben und nicht mehr als eine.
5. Die Zeitabfolge in dem Projekt korrekt und sichtbar aufzeigen und es zu
einem klaren Starten-Ver�ndern- Stoppen-Zyklus machen.
6. Nicht  in  zu  viele  Einzelheiten  gehen.  Besser  noch,  auf  einen  PL
verweisen,
in dem Einzelheiten dar�ber, WIE eine Aktion auszuf�hren ist, enthalten
sind.
7. Andererseits nicht damit rechnen, dass der Empfangspunkt Richtlinien aus
dem Effeff kennt. H�chstwahrscheinlich ist es nicht so. Am Empfangspunkt
keine Gradienten �berspringen.
8. Sehr klar machen, wer welches Target ausf�hrt.
9. Es kurz und einfach und jedes Target kurz und die W�rter einfach halten.
10. Auf Outpoints achten.
Es gibt auch die regul�ren Richtlinien �ber Targets und ihre Arten  und  wie
sie
miteinander zusammenh�ngen; diese m�ssen befolgt werden.
Ich  sage  nicht,  dass  alle  meine  Projekte  schlecht  waren  und   nicht
ausgef�hrt
wurden! Die FEBC-Projekte sind  vielleicht  ein  wenig  zu  lang,  aber  sie
enthalten
jede Menge  Doingness.  Ein  bestimmtes  Projekt  ist  zu  detailliert.  Ein
anderes enth�lt,
wie Sie zu verstehen  gegeben  haben,  einen  guten  Info-Teil,  ist  jedoch
unklar im Hin-blick
darauf, wer was unternimmt.
Ein gutes,  bei  dem  die  meisten  der  obigen  Punkte  ,in'  waren,  wurde
ordentlich
abgeschlossen.
Vielen Dank f�r die Hutausbildungs-Aktion."
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 28
TARGET-SERIE NR. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN
WIE MAN SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
Die Zeit von Mitarbeitern wird oft dadurch vergeudet, dass man es  vers�umt,
ein
Programm-Projekt- System zu verwenden.
Beispiel: Unterabteilung 4 erstellt ein vollst�ndiges  Layout  f�r  Werbung.
Dann
stellt  sie  fest,  dass  es  unrichtliniengem��  ist,  und  es  wird  nicht
verwendet. Das
bedeutet verschwendete Arbeit.
Beispiel: Der Tech-PC-Admin wird angewiesen,  eine  riesige  Tafel  f�r  PC-
Adressen
anzufertigen, die Adressen von PCs angibt. Nach viel  Arbeit  wird  sie  nie
verwendet.
WARUM? Zun�chst einmal war die Arbeit nie Teil  irgendeines  Programms.  Sie
war
kein Teil irgendeiner allgemeinen Aktivit�t. Somit ist sie nicht Teil  einer
Team-Aktion.
Das korrekte Verfahren, wenn man Mitarbeiter zu IRGENDEINEM Projekt
beordert, das Zeit beanspruchen wird, ist Folgendes:
1. Schauen Sie, ob es eine Situation gibt.
2. Entdecken Sie ihr WARUM.
3. Lassen Sie ein allgemeines Programm entwerfen. Bekommen Sie es als ein
Programm genehmigt, mit Angaben dazu, wer welchen Teil durchf�hren soll.
4. Lassen Sie die verschiedenen Teile  des  Programms  als  ein  Projekt  in
TARGET-FORM
entwerfen. Mit Angaben dazu, wer welches Projekt durchf�hren soll.
Bekommen Sie diese genehmigt.
5. Lassen Sie die Projekte ausf�hren.
6. Schlie�en Sie alle Projekte ab.
7. Melden Sie, dass das Programm erledigt ist.
Das  ist  die  korrekte  Reihenfolge.  Irgendetwas  anderes  zu  tun  hei�t,
Schritte in
der Reihenfolge  wegzulassen.  Das  ergibt  zwei  Outpoints  -  weggelassene
Schritte und
abge�nderte Reihenfolge.
Folglich kann, wenn dieses Verfahren abgek�rzt wird, die ganze Org verr�ckt
aussehen. Au�erdem k�nnen ihre Mitarbeiter hektisch und  �berarbeitet  sein,
ohne
irgendetwas zu produzieren.
Normalerweise entwirft der Produkt- Officer ein Programm.
Es ist entscheidend, dass er sich auf Richtlinien bezieht, um sein  Programm
zu
st�tzen.
Der LRH Comm sollte das Programm als nicht unrichtliniengem�� genehmigen.
Abteilungsleiter schreiben normalerweise die Projekte auf. Diese werden vom
Produkt- Officer und dann vom LRH Comm genehmigt.
Das Programm wird als eine lokale ED herausgegeben, wenn es genehmigt ist.
Die Projekte beziehen sich nach Nummern auf das Programm und werden separat
als lokale EDs herausgegeben.
Ihr Abschluss wird vom Produkt- Officer verfolgt.
Das vollst�ndig abgeschlossene Programm wird dem LRH-Kommunikator gemeldet.
Das sieht nach viel Schreiberei aus. Es spart jedoch viel Arbeit.
Programme und Projekte lassen sich leicht korrigieren und richtliniengem��
machen. Die tats�chliche Arbeit ist  teuer  und  kann  unm�glich  korrigiert
werden.
Der weise Mitarbeiter w�rde nach diesem System schreien. Au�erdem w�rde er,
wenn man ihm sagte,  die  Studenten  neu  anzumalen,  fragen:  "Wo  ist  das
Programm
und die Projektanweisung?" Er w�rde  gew�hnlich  feststellen,  dass  er  oft
eine Arbeit
tut, die au�er von seinem Vorgesetzten von niemandem genehmigt ist. Und vom
Rest der Org missbilligt wird.
Programme setzen Priorit�ten. Sie lassen Mitarbeiter als ein Team  arbeiten.
Sie
sorgen daf�r, dass das Geld der Org  korrekt  in  n�tige  Arbeit  investiert
wird.
Ein Beratendes Komitee ist weise, wenn es auf dem Recht besteht,  alle  Pro-
gramme,
die von seinen F�hrungskr�ften hervorgebracht werden, zu genehmigen,
bevor Projekte geschrieben oder Arbeit erledigt wird.
Es er�brigt sich zu sagen, dass ein Programm tats�chliche Situationen in
Ordnung bringen muss - diejenigen Situationen, die Produktion und Gedeihen
herabsetzen.
Dies sind hochwichtige Schritte beim Leiten einer Org oder wenn man in ihr
arbeitet.
Laufen Sie nicht hektisch herum und versinken Sie  auch  nicht  in  Apathie.
Sorgen
Sie daf�r, dass Ihre F�hrungskr�fte und Mitarbeiter programm-  und  projekt-
bewusst
werden, ersparen Sie sich Arbeit und gedeihen Sie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 29
F�HRUNGS-SERIE NR. 5
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES
UND R�CKST�NDE
In  einem  R�ckstand  ist  eine  ganz  bestimmte,  oft  unvermutete  Wirkung
verborgen.
Und diese  ist  von  solcher  Heftigkeit,  dass  es  die  Statistiken  eines
Bereichs zum
Zusammenbruch bringen kann,  w�hrend  anscheinend  wie  verr�ckt  gearbeitet
wird.
R�CKSTAND  (Webster's,  amerikanisches  W�rterbuch)  Substantiv:   3.   eine
wachsende
Anh�ufung  unausgef�hrter  Aufgaben  oder  nicht  bearbeiteter  Materialien;
Verb: als
einen R�ckstand ansammeln.
NICHTERLEDIGTES UND HALBERLEDIGTES
R�ckst�nde  tauchen  aus  verschiedenen   Gr�nden   auf.   Aber   die   zwei
Hauptklassen
sind 1) NICHTERLEDIGTES und 2) HALBERLEDIGTES.
Fehlendes Erkennen, dass ein R�ckstand vorhanden ist, fehlende �berwachung
des  existierenden  Personals,  Fremdabsichten  des  Personals,  Mangel   an
Personal, um
mit  der  gew�hnlichen  Menge  oder  mit  Spitzenzeiten  fertig  zu  werden,
fehlendes
Know-how zur Handhabung, mangelnde Reserven an Personal und Mitteln sowie
direkte Sabotage sind einige der Gr�nde, die NICHTERLEDIGTES ausmachen.
HALBERLEDIGTES ist genauso schlimm wie NICHTERLEDIGTES, da es einen
Bereich st�ckchenweise in einen Morast verwandelt. Nehmen  Sie  an,  Detroit
w�rde
anfangen, halbe Autos  zu  bauen.  Deren  gesamtes  Personal  und  s�mtliche
Mittel
w�rden  verschlungen,  ohne  dass  aber  wirklich  etwas  produziert  w�rde;
trotzdem
w�rde jeder so aussehen, als w�re er wie verr�ckt  besch�ftigt;  die  Sorgen
der F�h-rungskr�fte
w�rden auf einen unvorstellbaren Siedepunkt steigen, bis der Faktor
des Halberledigten in Ordnung gebracht w�re.
Aber Halberledigtes ist nicht immer so sichtbar wie halbe Autos. "Haben  Sie
sich
mit  dem  M�ller  &  Co-Prozess  befasst?"  "Oh,  ja."  Aber  der  Fall  ist
aussichtslos, weil
die Aktenunterlagen nur halb vorbereitet und halb abgelegt wurden.
Auf HALBERLEDIGTES treffen dieselben Gr�nde zu,  wie  sie  oben  f�r  NICHT-
ERLEDIGTES
aufgef�hrt sind.
Das Warum vieler Versagen wird in NICHTERLEDIGTEM und HALBERLEDIGTEM
gefunden.
Die grundlegende Wirkung (es gibt andere) von NICHTERLEDIGTEM und
HALBERLEDIGTEM ist, dass sich R�ckst�nde ansammeln.
Nun, kein R�ckstand liegt je friedlich da. Solange irgendetwas  anderes  von
den
im  Ausf�hren  begriffenen  T�tigkeiten  abh�ngt,  wird  es  gegen  den   in
R�ckstand
geratenen Bereich Druck oder Drohungen der einen oder anderen Art geben.
Daher gilt: Wenn eine T�tigkeit in R�ckstand ger�t, ERSCHAFFT SIE NEUE
ARBEIT, DIE NICHTS MIT DER VERRINGERUNG DER GR�SSE DES R�CKSTANDS
ZU TUN HAT.
Beispiel:  Eine  Versicherungsgesellschaft  ger�t  mit   der   Zahlung   von
Anspr�chen
in R�ckstand. Dann treffen ganze Fluten von R�ckfragen ein,  in  denen  nach
dem
Grund verlangt wird. Die Anspr�che-Sektion verbringt ihre  Zeit  damit,  die
R�ckfragen
zu beantworten, anstatt die Zahl der Anspr�che zu verringern. Die  Menge  an
Arbeit
verdoppelt  und  verdreifacht  sich,  aber   es   werden   keine   Anspr�che
ausbezahlt.
R�CKST�NDE VERDOPPELN DIE ARBEIT SOFORT, INDEM SIE ZUS�TZ-LICH
EIN VERLANGEN NACH HANDHABUNG SCHAFFEN.
Beispiel: In den Zentralakten versagt man, die Ablage auf dem  Laufenden  zu
halten.
Wenn Leute darin enthaltene Dinge anfordern, nehmen sie  damit  die  gesamte
Zeit
des Aktenzust�ndigen in  Anspruch,  da  er  den  CF  auseinander  rei�t,  um
Partikel zu
finden.
EIN R�CKSTAND KANN SICH SELBST VERGR�SSERN, INDEM ER UNORD-NUNG
HINZUF�GT, DIE BEREITS ERLEDIGTE DINGE R�CKG�NGIG MACHT.
Daher zerst�rt ein R�ckstand vergangene Arbeit und erschafft gleichzeitig
zuk�nftige Arbeit.
Beispiel: Die Personal- Sektion ger�t mit  ihren  Akten  in  R�ckstand,  was
verursacht,
dass  sie  mit  Postenernennungen  in  R�ckstand  ger�t.  Dies   f�hrt   zur
�berlastung von
Bereichen. Diese Bereiche beginnen, in  Scharen  �ber  die  Personal-Sektion
herzufallen,
und verlangen, dass  sie  Leute  bereitstellt.  Die  Personal-  Sektion  ist
danach so damit
besch�ftigt, Leute abzuwehren, dass sie keine  Ernennungen  vornehmen  kann.
Dennoch
ist sie hektisch in Betrieb.
EIN R�CKSTAND VERHINDERT, DASS ER SELBST IN ORDNUNG GEBRACHT
WIRD.
Eine Org mit mehreren R�ckst�nden legt hektische Betriebsamkeit an den Tag
und versinkt dann in Apathie.
Die Abhilfe ist:
1. Leute zu beschaffen und ALL-HANDS-Aktionen durchzuf�hren, um die
wichtigsten Arbeitsr�ckst�nde zu erledigen.
2. Das wirkliche WARUM des R�ckstandes zu finden und in Ordnung zu bringen,
sodass  man  mit  der  Arbeit  auf  dem  Laufenden  bleibt.  (Erfordert  ein
Programm,
das befolgt und durchgef�hrt wird.)
3. Die Mitarbeiter auf das Buch Die Probleme der Arbeit zu �berpr�fen.
4.  Die  Mitarbeiter  dazu  zu  bringen,  Trainings�bung   Null   auf   ihre
Arbeitsbereiche
durchzuf�hren.
5. Die Mitarbeiter dazu zu bringen, Hingreifen und Zur�ckziehen auf ihre
Arbeitsmaterialien oder -bereiche zu machen.
6. Eine Umfrage hinsichtlich der Haltungen vorzunehmen, die Beschwerden und
Gr�nde f�r Nichterledigtes, Halberledigtes, R�ckst�nde erkennen lassen.
7. Auf der Umfrage basierend eine  massive  Kampagne  durchzuf�hren,  NICHT-
ERLEDIGTEM
und HALBERLEDIGTEM abzuhelfen.
8. Sehr streng mit jeglichen Anf�ngen zuk�nftiger R�ckst�nde umzugehen.
Wenn Sie einen Bereich oder eine  Org  in  Apathie  sehen,  seien  Sie  sich
bewusst,
dass  sie  den  Weg  von  Nichterledigtem,  Halberledigtem  und  R�ckst�nden
gegangen
ist, und bringen Sie es in Ordnung.
Wenn Sie sehen, wie sich ein Bereich  in  hektische  Betriebsamkeit  st�rzt,
seien Sie
sich bewusst, dass Sie Nichterledigtes, Halberledigtes  und  R�ckst�nde  vor
sich
haben, und bekommen Sie dies schnell in den Griff, bevor es in  den  weitaus
schlim-meren
Zustand der Apathie ausartet.
Produktion ist die Grundlage von Moral.
Nichterledigtes, Halberledigtes resultiert in R�ckst�nden.
R�ckst�nde zerst�ren die M�glichkeit zuk�nftiger Produktion.
Daher wissen Sie, dass das Bestehen von Nichterledigtem und Halberledigtem
R�ckst�nde zur Folge haben wird.
Die R�ckst�nde werden weitere Handhabung verhindern.
Dieser Gegenstand  ist  der  Gegenstand,  der  F�hrungskr�ften  graue  Haare
wachsen
l�sst.
Hinter jeder Verstimmung wird es NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES und
R�CKST�NDE geben.
Seien Sie also sehr wachsam.
Dynamit ist neben diesem sehr explosiven Thema eine Zuckerstange.
Sagen Sie nicht, ich h�tte es Ihnen nicht gesagt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. SEPTEMBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW Nr. 30
Wie kommt es, dass die h�chst bezahlten Gehaltsempf�nger in  unserer  gegen-
w�rtigen
Zivilisation Verwaltungskr�fte sind? Sie beziehen Geh�lter, die zwischen
einer viertel und einer drittel Million Dollar pro Jahr liegen.  Sie  werden
weitaus besser
bezahlt als Fachleute, bei Weitem besser  als  Wissenschaftler,  besser  als
Politiker, die
doch von allen  Leuten  am  ehesten  ausgezeichnete  Verwaltungskr�fte  sein
sollten.
Warum? Weil sie so selten sind. Wirtschaftshochschulen m�gen Millionen von
Absolventen hervorbringen, aber sehr, sehr, sehr wenige davon werden je zu
Spitzenf�hrungskr�ften, die wirklich  verwalten  k�nnen.  Warum  bringt  die
Zivilisation
so au�erordentlich wenige davon hervor? Weil diese Zivilisation  nicht  viel
brauchbare
Verwaltungs-Tech  besessen  hat   und   nicht   einmal   die   grundlegenden
Naturgesetze
kennt, die der Verwaltung zugrunde liegen.
Das Fachgebiet Verwaltung ist so wenig  bekannt,  weil  es  so  wenig  Daten
dar�ber
gibt. Und weil es so wenig gibt,  wird  das  Fachgebiet  selber  von  weiten
Kreisen der
Bev�lkerung dieses Planeten �berhaupt nicht verstanden.  Und  doch  gibt  es
sehr
wenige Leute auf dem Planeten, die nicht unmittelbar der Wirkung von Verwal-
tungskr�ften
ausgesetzt sind.
Sie h�ren eine Verwaltungskraft �ber PRODUKTION oder BRUTTOEINNAHMEN
sprechen und meinen  vielleicht,  dass  dies  einfach  eine  Eigenheit  oder
Marotte ist
und dass diese Fakten kaum Bezug zum allt�glichen  Leben  haben.  Vielleicht
meinen
einige Leute, dass solches Gerede  und  Dr�ngen  Teil  des  kapitalistischen
Systems
oder etwas f�r den Vorstand ist. Die allgemeine Reaktion von Leuten aus  der
�ffent-lichkeit
auf solche Dinge ist gew�hnlich ein hat-nichts-mit-mir-zu-tun. Die �bliche
Haltung bei Rechtsfragen und im Hinblick auf  Buchf�hrung  ist:  "�bersteigt
meinen
Horizont" und: "es ist verwirrend"; dennoch ist der Betreffende ihnen  jeden
Tag
seines Lebens ausgesetzt. Ganz �hnlich, nur noch  r�tselhafter,  verh�lt  es
sich mit
der Verwaltung.
Verwaltung ist keine Eigent�mlichkeit  des  Kapitalismus;  oder  irgendeines
speziellen
Gebietes.  Sie  umfasst  sie  allesamt,  sogar  das  Rechtswesen   und   die
Buchf�hrung, die
tats�chlich Besonderheiten im Bereich der Verwaltung sind.
Schauen wir uns diese reichlich vorhandenen und offenkundigen Beweise an:
Russland kann sein Volk nicht ern�hren. Es kann es  nicht  kleiden.  Es  hat
sagenhafte
Schwierigkeiten, es in Bewegung zu setzen. Russland ist,  trotz  seiner  PR,
ein Fehlschlag.
Es ist  ein  Fehlschlag,  nicht  weil  wenige  Leute  mit  seiner  Ideologie
�bereinstimmen,
tats�chlich hat sich diese Ideologie  lautlos  auf  der  ganzen  Welt  breit
gemacht.
Werfen wir einen Blick auf den Kapitalisten, der mit Geld, Gelds�cken und
Sonderziehungsrechten   jongliert,   und    betrachten    wir    auch    die
gesundheitlichen
Probleme und kulturellen Unruhen, die  er  st�ndig  als  Probleme  mit  sich
f�hrt. Die
sch�rfste Kritik am  Kapitalisten  ist,  dass  Kommunismus  und  Sozialismus
w�hrend
seiner Herrschaft heranwuchsen und gediehen.
Und schauen Sie auf die rasselnden, protzigen Milit�rdiktatoren, die an  die
Stelle
der schw�chlichen und kr�nkelnden K�nige getreten sind, die einst  die  Welt
regierten.
Sie  werden   selbst   durch   ihresgleichen   ersetzt,   so   schnell   wie
Exekutionskommandos
durch neue ehrgeizige Diktatoren bereitgestellt werden k�nnen.
Warum versagen diese Ideologien und warum sind  sie  so  repressiv,  w�hrend
sie
bestehen?
SIE VERF�GEN �BER ZU WENIG AUSGEBILDETE UND GE�BTE VERWAL-TUNGSKR�FTE,
DIE ETWAS AUF DIE BEINE STELLEN K�NNEN.
Das �BERLEBEN jeder Gruppe h�ngt v�llig von Dingen wie PRODUKTION und
AUSTAUSCH ab. Das ist die Art und Weise, wie  das  Universum  angelegt  ist.
Wenn
diese Umst�nde nicht gekonnt gemeistert werden, lebt  die  Gruppe  in  Armut
oder
verschwindet.
Zivilisationen sind nicht verschwunden, weil  sie  die  falschen  Ideologien
hatten
oder ihnen die Bodensch�tze ausgingen. Vor allem verschwanden  sie  deshalb,
weil
sie keine Technologie f�r den Verstand  hatten  und  nicht  mit  den  Leuten
fertig wurden,
da sie die elementaren Grundlagen  des  Lebens  nicht  kannten.  Und  daraus
folgt, dass
sie  die  Tech  der  Verwaltung  nicht  wirklich  kannten  oder  auch,   was
Verwaltungskr�fte
waren oder tun konnten.
Ihr �berleben war in dem Augenblick in Frage gestellt,  als  sie  Dinge  mit
Einzel-personen
machten, die im Widerspruch zu den grundlegenden Gesetzen des Lebens
standen: Sie begannen zu  glauben,  dass  sie  Reaktion  A  durch  irgendein
seltsames
Zeremoniell bekommen w�rden, aber stattdessen bekamen sie  Reaktion  B.  Sie
hatten
nicht nur keine geistige Technologie, sie eigneten sich  Praktiken  an,  die
im Widerspruch
zu den grundlegenden Gesetzen standen. Und so wurden sie durch Aufruhr und
Kriege zerrissen.
Und ihr �berleben st�rzte ins Nichts, wenn sie die grundlegende Verwaltung
nicht kannten oder  nicht  aus�bten,  und  die  grundlegenden  Regeln  durch
Unwissenheit
oder Tr�gheit verletzten.
Wenn man im Begriff ist, in diesem  Universum  eine  Gruppe  zu  haben,  die
trotz der
sich stellenden Hindernisse �berlebt und  erfolgreich  ist,  muss  sie  �ber
grundlegende
Gesetze verf�gen und diese anwenden. Die Gruppe  muss  nicht  perfekt  sein,
aber es
darf keine ungebildete Gruppe sein.
W�hrend das Gl�ck des Einzelnen von geistiger Technologie abh�ngen mag,
au�erhalb irgendeiner Gruppe, kann er  als  ein  Gruppenmitglied  nicht  gut
�berleben,
wenn er die Verwaltungs-Tech nicht kennt oder versteht.
Wenn man weiter in diesem Universum lebt, ist man, fr�her oder  sp�ter,  als
Mitglied
einer Gruppe Gegenstand von Verwaltung. Zu Zeiten des H�hlenmenschen, als
man wegen eines herumstreifenden S�belzahntigers  in  seiner  H�hle  bleiben
und
Hunger leiden musste, hatte man zwei M�glichkeiten: Entweder  man  blieb  in
seiner
H�hle und verhungerte, oder man lernte etwas �ber S�belzahntiger.  Wenn  man
�ber
S�belzahntiger Bescheid wusste, hatte man dann neue M�glichkeiten: wie man
S�belzahntiger vermeidet, t�tet, oder sie auch  nur  besch�ftigt;  wenn  man
das ausge-handelt
hatte, besa� man nun eine vorhersagbare Vorgehensweise. Der Dschungel,
in  dem  man  lebte,  war  gewissen  Regeln  unterworfen,   egal   wer   sie
niederschrieb,
Gott  oder  die  uralte  biologische  Untersuchungskommission.  Mit  anderen
Worten, selbst
zu   Zeiten   des   H�hlenmenschen   unterlag   man   der   Wirkung    einer
Verwaltungskraft.
Wenn man  die  primitive  R�cksichtslosigkeit  der  Existenz  gel�st  hatte,
konnte
man auf eine Ebene aufsteigen, von der aus man im kleinen Rahmen Verwaltung
betreiben konnte; Tiere konnten gez�hmt  werden,  Pflanzen,  die  man  s�te,
wuchsen,
aus Holz, das man schnitzte, konnten Dinge hergestellt werden,  aus  Metall,
das
geformt wurde, konnten  Dinge  hergestellt  werden,  woraus  wiederum  Dinge
hergestellt
werden konnten.
In dem Augenblick, wo man Kurs auf das �berleben nahm, nahm man Kurs in
Richtung Produktion. So und so viele  erlegte  Hirsche  ergaben  so  und  so
viele Mahl-zeiten;
das ergab au�erdem so und so viele Felle, die so und so viele Betten und
Jacken ergaben. Der Austausch mit dem Hirsch war �u�erst unausgeglichen,  da
es
f�r den Hirsch nichts gab; und der Hirsch protestierte,  indem  er  aufh�rte
zu existieren,
also verlegte man sich auf Ziegen und Rinder. So �hnlich  war  es,  als  die
wilden Wurzeln
ausgingen, denn es gab keinen Austausch f�r  die  Wurzeln,  man  musste  sie
anpflanzen
und sich um sie k�mmern. Verbrauch, wie auch immer man es betrachtete, lief
schlie�lich auf Produktion hinaus - oder tendierte  dazu  -,  die  Austausch
kompensierte.
Als man einen kleinen  Bereich  verwalten  konnte,  mit  so  und  so  vielen
Pflanzen,
so  und  so  vielen  Ziegen,  war  man  so  etwas  wie  eine   eigenst�ndige
Verwaltungskraft.
Man lernte, dass es eine regelrechte Fach-Tech gab, und man lernte, dass  es
auch
eine Verwaltungs-Tech gab. Und diese Dinge  waren  es  vor  allem,  die  das
eigene
�berleben im Weiteren bestimmten.
Man kann nat�rlich entscheiden, nicht weiter in diesem Universum zu leben.
Aber dann wird man vor zwei neue Wahlm�glichkeiten gestellt: Entweder man
begibt  sich  in  ein  anderes  Universum  oder  man  f�llt  in   eine   Art
"Eigenh�hle". Im
anderen  Universum  wird  man  sich   wahrscheinlich   unter   einer   neuen
Verwaltungskraft
oder unter einer neuen Reihe von Regeln wiederfinden, selbst  wenn  man  sie
allein
aufstellt. Und  wenn  man  sich  f�r  eine  Art  "Eigenh�hle"  im  Nirgendwo
entscheidet,
dann deshalb, weil man nie das Problem mit den S�belzahntigern gel�st hat.
So ist man mit gewissen unbestreitbaren Tatsachen konfrontiert: 1) MAN MUSS
NACH DER TECH DES �BERLEBENS TRACHTEN UND SIE ANWENDEN; 2)
MAN WIRD SO GUT �BERLEBEN, WIE MAN VERWALTEN KANN ODER VER-WALTUNG
IN DEN GRIFF BEKOMMEN KANN.
Jedes Mitglied irgendeiner Gruppe ist  von  der  PRODUKTION  und  den  BRUT-
TOEINNAHMEN
oder dem AUSTAUSCH, �ber die es seine F�hrungskr�fte reden
h�rt, DIREKT BETROFFEN. Zu welcher Ideologie oder welchem System man sich
bekennt,  das  eigene  Wohlergehen,  die  eigene  Sicherheit,   das   eigene
Gl�cklichsein,
wird in Beziehung zu PRODUKTION und AUSTAUSCH stehen; und die Leichtigkeit,
mit der diese erreicht oder aufrechterhalten werden, wird direkt  durch  das
eigene
Verstehen von Verwaltung bestimmt und durch die  eigene  F�higkeit,  sie  in
den Griff
zu bekommen.
Es gibt Tausende  und  Abertausende,  die  Ihnen  vielleicht  v�llig  andere
Grundlagen
f�r das Leben nennen. Aber sehen Sie  sich  vor!  Die  sind  auf  irgendeine
Verwaltungskraft
aus oder trachten danach, S�MTLICHER Verwaltung in jedem Fall  aus  dem  Weg
zu
gehen; das eine oder das andere!
Entweder f�hrt man sein Leben als einsamer Wolf oder man kommt zusammen
mit einer Gruppe durch. Zuerst muss man  haupts�chlich  an  das  pers�nliche
Geld
denken oder man muss an das �berleben der Gruppe denken. Die regulierenden
Faktoren sind in beiden F�llen VERWALTUNG, die in PRODUKTION und AUS-TAUSCH
resultiert.
Bankr�uber oder Bankdirektor, die raue Wirklichkeit bleibt stets dieselbe.
Demokratischer Politiker oder autokratischer Kommissar, dies sind stets  die
Haupt-faktoren,
die das Leben bestimmen.
Der Wohlfahrtsstaat scheint ein so wunderbarer Traum f�r den Sozialisten zu
sein: Wie kommt es dann, dass Menschen im Getto randalieren, weil SIE KEINE
ARBEIT HABEN, sondern nur von  der  Wohlfahrt  leben?  Es  stimmt,  Umfragen
zeigen
es. Die Sozialhilfeempf�nger, ob es sich um  einen  r�mischen  Gassenjungen,
einen
wei�en Schweden oder einen schwarzen Amerikaner handelt,  werden  als  Wesen
zu
Kr�ppeln gemacht: Sie sind VOLLST�NDIG Wirkung zur Verwaltung; sie besitzen
keinen Ursachefaktor, au�er Randale. Sie wollen ARBEIT. Denn sie erkennen
instinktiv, dass sie sich in einer kaum besseren Position befinden  als  der
H�hlen-mensch
mit dem S�belzahntiger vor der H�hle. Sie sind als Mitglieder der Gruppe,
als  Bewohner  des  Universums,  entrechtet   worden.   Sie   k�nnen   nicht
austauschen,
ein irgendwie furchtbarer Umstand; sie  produzieren  nicht  und  urs�chliche
Kontrolle
oder urs�chliche Verwaltung ist ihnen  untersagt.  Sie  erkennen,  egal  wie
schwach,
dass sie  zu  Nullen  gemacht  worden  sind.  Und  das  ist  nicht  nur  ein
ungl�ckseliger
Zustand, es ist gef�hrlich.
Umgekehrt  werden  Menschen,  die  nichts  im  Austausch   anbieten,   nicht
produzieren
und nicht verwalten k�nnen oder wollen, zu  Schachfiguren.  Manchmal  denken
sie,
dass sie nur das Objekt von Gemeinheit oder Boshaftigkeit seien.  Aber  wenn
sie
nicht produzieren oder austauschen und nicht  an  der  Verwaltung  mitwirken
k�nnen,
dann  werden  sie  zu  Nullen.  Sie  haben  ihr  Schicksal  bereits   selbst
besiegelt. Es
w�rde   keinen   Augenblick   lang   eine   Rolle   spielen,   was    einige
Verwaltungskr�fte
getan oder nicht getan haben, solche Leute haben ihr �berleben bis zu  einem
Punkt
reduziert, wo es dem leichtesten Windhauch zum Opfer f�llt. Diese  Tatsachen
sind
so unvermeidlich wie "die �pfel fallen", so grausam wirklich wie  die  Tatze
eines
Tigers und so vorhersagbar wie  die  Dunkelheit  der  kommenden  Nacht.  Die
einzigen
Auswahlm�glichkeiten sind: 1) mit  dem  Dasein  aufzuh�ren  (was  f�r  einen
Thetan
unm�glich ist) oder 2) in eine Position, Situation oder eine  Verfassung  zu
kommen,
wo man produzieren, austauschen und verwalten  kann.  Es  gibt  eine  dritte
Auswahl-m�glichkeit
- dieses Universum zu verlassen.
Das Leben ist oder kann ein ziemlich erbarmungsloses Unterfangen sein. Man
kann sich von  der  Produktion  anderer  tragen  lassen,  wie  die  k�rzlich
niedergegangene
"Klasse der M��igg�nger", die im neunzehnten Jahrhundert verrufen war,  oder
wie
ein Penner, der von jedem Wohnungsinhaber und  Polizisten  gescheucht  wird.
Man
kann in der empfindungslosen Welt der Mittelklasse mitlaufen und  �ffentlich
Sanft-mut
zur Schau tragen, w�hrend man hinter verschlossenen T�ren s�ndigt und mit
einem gro�en "K" konform geht. Man kann knirschend  in  der  Welt  arbeiten,
indem
man sich am  endlosen  Ausheben  eines  Grabens  f�r  irgendeine  unbekannte
Leitung
beteiligt.  Oder  man  kann  das  Ganze  einfach   konfrontieren,   Schmerz,
Missemotion,
Bestrafungen, Belohnungen und alles, was dazu geh�rt, und  kann  produzieren
und
austauschen und lernen, das Verwaltungssystem, in dem man sich befindet,  in
den
Griff zu bekommen und sein Leben und seine Umgebung selbst zu verwalten.
Man kann unz�hlige Gr�nde zu h�ren bekommen, warum es zu schrecklich oder
zu t�dlich ist, sich �ber den Tiger zu informieren.  Aber  Sie  h�ren  diese
Gr�nde von
den feigen Toten.
Man kann eine Million Argumente dagegen zu h�ren bekommen, warum man
kein Tiger sein soll oder warum man nicht die  Verwaltungskraft  sein  soll,
die die
Tiger herumkommandiert. Aber man spricht mit Menschen, die nicht leben.
Die nackten Tatsachen sind folgende: Man wei� �ber Verwaltung Bescheid und
hat sie im Griff, man produziert, man tauscht aus ODER  man  stirbt,  soweit
es dieses
Universum betrifft.
Das ist der Grund, weshalb Sie eine Verwaltungskraft, die  es  gut  mit  der
Gruppe
meint, �ber PRODUKTION und AUSTAUSCH sprechen h�ren. Das ist der Grund,
weshalb man einen Politiker, der es mit der Gruppe nicht  gut  meint,  diese
beiden
Dinge nie erw�hnen h�rt.
Und das ist der Grund, weshalb derjenige, der Verwaltung einsetzen kann, um
Produktion und Austausch hervorzubringen, derart hohe Bezahlung in Form von
Status und Ansehen genie�t oder weshalb seine Gruppe so  gut  bezahlt  wird.
Er
besch�ftigt  sich  mit  �BERLEBEN.  Und  es  lohnt  sich  sehr   wohl,   die
Fertigkeiten, die
er verwendet, zu kennen und zu verwenden.
H�hlen sind feucht.
Manege frei f�r die Tiger!
Die Sonne scheint.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. OKTOBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 31
NR. 29 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ADMINISTRATIVES K�NNEN
Eine Verwaltungskraft ist jemand, der Dinge am anderen Ende  einer  Kommuni-
kationslinie
geschehen lassen kann, was in zu Tage gef�rderten Daten oder gemeis-terten
Situationen resultiert.
Eine sehr gute Verwaltungskraft kann die Regelung von Dingen �ber eine sehr
weite Entfernung erreichen.  Eine  mittelm��ig  geschickte  Verwaltungskraft
hat eine
k�rzere Reichweite.
Da diese Skala abf�llt, bekommen wir Leute, die Dinge nur auf Armesl�nge
geschehen lassen k�nnen.
Es  ist  interessant,  dass   Verwaltungskr�fte   in   ihrem   Wert   direkt
proportional zu
der Entfernung eingesch�tzt werden, �ber die sie hinausgreifen und  f�r  die
Erledi-gung
von Dingen sorgen k�nnen. Personen, die Dinge nur auf Armesl�nge handha-ben
k�nnen, sind wertvoll, jedoch nicht im Verh�ltnis zu einer Verwaltungskraft
von gro�er Reichweite.
Die Komplexit�t gehandhabter Situationen und Dinge ist ebenso ein Kriterium
f�r die Verwaltungskraft. W�rde man die Skala mit  dem  h�chsten  Niveau  an
F�hig-keit
beginnen, Dinge �ber Tausende von Kilometern hinweg zu regeln und sie bei
der Handhabung auf Armesl�nge enden lassen, w�rde man au�erdem feststellen,
dass Komplexit�t ins Bild mit einflie�t.
Der Handwerker kann durch Einsatz schwerer MEST-Kommunikationslinien
und -Werkzeuge alle Arten von Dingen geschehen lassen, aber vornehmlich auf
Sichtweite.
Der Tagel�hner, der nur eine Schaufel handhaben kann, kann gew�hnlich nur
die Schlichtheit des Hochhebens weniger Pfunde  Dreck  zu  einem  bestimmten
Platz
bew�ltigen.
Eine der Schwierigkeiten, die PTS-Personen  haben,  ist  beispielsweise  das
Regeln
einer Sache �ber eine Kommunikationslinie von gro�er  Entfernung.  Man  kann
sie
anweisen, den Unterdr�cker zu  handhaben,  aber  man  muss  sich  vor  Augen
f�hren,
dass man so  jemandem  vielleicht  die  Anordnung  erteilt  hat,  mit  einer
anderen Per-son
mehrere tausend Kilometer entfernt zurechtzukommen. Dies entspricht einem
hohen Niveau administrativen K�nnens und geh�rt normalerweise nicht zu den
F�higkeiten einer PTS-Person, welche anderen technischen Betrachtungen auch
immer mit hineinspielen m�gen.
Situationen Tausende von Kilometern entfernt einzusch�tzen und abschlie�end
zu handhaben ist tats�chlich mit einer OT-F�higkeit vergleichbar.
Hier gibt es kein Bestreben, K�nstler und Techniker mit  einzubeziehen,  die
ihre
Arbeit mit den H�nden verrichten;  denn  das  ist  eine  andere  Klasse  von
Aktivit�t, die
sehr viel technisches K�nnen und F�higkeit erfordert.
Jedenfalls verstehen nur sehr wenige Leute  die  Verwaltungskraft  oder  was
sie ist
oder was sie tun kann, und doch ist die ganze Welt Wirkung von guten oder
schlechten Verwaltungskr�ften.
Die Verwaltungskraft hat Technologie, mit  der  sich  Situationen  entdecken
und
meistern lassen, und wenn sie eine sehr gute Verwaltungskraft ist, ist  ihre
Handha-bung
normalerweise konstruktiv; aber was auch immer sie ist, sie ist unbeirrt.
Eine geschickte Verwaltungskraft kann demnach definiert werden als JEMAND,
DER KOMMUNIKATIONSLINIEN ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN
KANN UND DADURCH SITUATIONEN UND ZUST�NDE �BER EINE ENTFER-NUNG
HINWEG ENTDECKEN, MEISTERN UND VERBESSERN KANN.
Wenn Sie dies vollst�ndig erfassen und sich klarmachen, dass es die grundle-
gende
Einfachheit ist, welche die Grundlage aller weiterer komplexer Technologie
einer Verwaltungskraft ist, k�nnen Sie  die  Effektivit�t  oder  Wirksamkeit
einer Ver-waltungskraft
einsch�tzen.
Wenn Sie in der Verwaltung besch�ftigt sind, wird Ihnen diese Grundwahrheit
sehr gut dienen, wenn Sie sie vollkommen verstehen und anwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER 1973R
REVIDIERT AM 12. DEZEMBER 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 32
Q-UND-A-CHECKSHEET
CHECKSHEET F�R DEN
HUBBARD-KURS �BER URS�CHLICHE F�HRUNG
Jede F�hrungskraft, jeder Beauftragte oder jedes menschliche Wesen,  die/der
bzw.
das nicht wei�, was Q und A ist, und sich dem  hingibt,  wird  unvermeidlich
Dev-T
verursachen, wenig oder gar nichts produzieren und unterliegen.
Daher ist dieses Checksheet ein MUSS f�r jede F�hrungskraft.
NAME: _____________________________ BEGONNEN AM: ______________________
ORG: ____________________________ ABGES CHLOSS EN AM: ________________
POSTEN: ____________________________
1. HCOB 21. Nov. 73 DIE HEILUNG VON Q UND A,
DER T�DLICHSTEN KRANKHEIT
DES MENSCHEN ___ ___ ___
2. Demonstrieren Sie jeden Absatz und schlagen Sie jedes
Mal, wenn Sie dies nicht k�nnen, das missverstandene
Wort nach. ___ ___ ___
3. HCOB 5. Dez. 73 DER GRUND F�R Q UND A ___ ___ ___
4. Demonstrieren Sie jeden Absatz und schlagen Sie jedes
Mal, wenn Sie dies nicht k�nnen, das missverstandene
Wort nach. ___ ___ ___
5. HCOB 24. Mai 62 Q UND A, sternrangig ___ ___ ___
6. HCOB 13. Dez. 61 DAS VARIIEREN VON
SEC-CHECK-FRAGEN ___ ___ ___
7. HCOB 22. Febr. 62 MISSED UND TEILWEISE MISSED
WITHHOLDS ___ ___ ___
8. HCOB 29. M�rz 63 ZUSAMMENFASSUNG DES
SECURITY-CHECKENS * ___ ___ ___
9. HCOB 7. Apr. 64 Q UND A ___ ___ ___
10. TRs auf die harte Weise ___ ___ ___
11. H�here Unterweisung auf die raue Art ___ ___ ___
12. Handhabung der nicht auditierten oder "Kein Interesse"-Drogen-
Items vom Drogen-RD oder Erhalten eines
vollst�ndigen Drogen-RDs. ___ ___ ___
13. 35 Stunden �ffnungsverfahren durch Duplikation
im Ko-Audit geben und erhalten (jeweils 17�). Erhalten ___ ___ ___
Gegeben ___ ___ ___
13a. Introspektions-RD ___ ___ ___
14. HCOB 29. Juli 63, Abschnitt "Q-und-A-�bung" ** ___ ___ ___
15. HCOB 20. Nov. 73 II, C/ S- Serie Nr. 89, BRINGEN SIE
DAS ZUR F/ N, WAS SIE FRAGEN ODER AUF DAS
PROGRAMM SETZEN ___ ___ ___
16. Stellen Sie in Knete dar: Ein Beispiel eines Auditors, der
Q und A macht. ___ ___ ___
17. Stellen Sie in Knete dar: Ein Beispiel einer
Verwaltungskraft, die Q und A macht. ___ ___ ___
18. Stellen Sie in Knete dar: Wie Sie mit dem Leben Q und A
gemacht haben. ___ ___ ___
19. Stellen Sie in Knete dar: Ein Q und A mit einem K�rper. ___ ___ ___
20. Stellen Sie in Knete dar: Ein Q und A mit einer Gruppe. ___ ___ ___
21. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Aktion eines
Auditors, beim Erhalten einer Antwort auf eine Frage. ___ ___ ___
22. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte
Fall�berwacheraktion, bei der Handhabung eines PCs. ___ ___ ___
23. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Nicht-Q-und-A-Aktion
einer Verwaltungskraft, die dabei ist, die
Erledigung eines Targets zu erreichen. ___ ___ ___
24. Stellen Sie in Knete dar: Eine pers�nliche, korrekte
Nicht-Q-und-A-Aktion beim Erreichen der Erledigung
eines Targets. ___ ___ ___
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 29. M�rz 63 wurde sp�ter aufgehoben.]
** [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 29. Juli 63 wurde sp�ter aufgehoben.]
25. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Nicht-Q-und-A-Aktion
beim Verifizieren eines als erledigt berichteten
Targets. ___ ___ ___
26. Stellen Sie in Knete dar: Eine direkte Handhabung des
Lebens im eigenen Leben. ___ ___ ___
27. Stellen Sie in Knete dar: Eine direkte Nicht- Q-und-A-Handhabung
des eigenen K�rpers. ___ ___ ___
28. Stellen Sie in Knete dar: Geradlinige ersch�pfende
Handhabung einer Situation. ___ ___ ___
29. Stellen Sie in Knete dar: Geradlinige Handhabung einer
Gruppe. ___ ___ ___
30. Ein Endergebnis im wirklichen Leben, das demonstriert,
dass die Nicht- Q-und-A-Handhabung erfolgreich ist -
attestiert und als Erfolgsbericht. ___ ___ ___
31. Zertifikat als "Kompetentes Wesen" von Zertifikate und
Auszeichnungen. ___ ___ ___
Best�tigung des Auditors
Best�tigung des Kurs�berwachers
Best�tigung des Studenten
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE EINK�UFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 33
NR. 31 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
Das Produkt/ Org-Officer- System, das in den Tonb�ndern  des  Flag-Unterwei-
sungskurses
f�r F�hrungskr�fte vollst�ndig behandelt wird, enth�lt den Schl�ssel-satz
f�r jeden Produkt- Officer. Er lautet:
BENENNEN, WOLLEN UND BEKOMMEN SIE IHR PRODUKT.
Wenn dies in seine einzelnen Teile aufgeschl�sselt wird, stellen  wir  fest,
dass das
aller�blichste Vers�umnis eines jeden Produkt-  Officers  oder  Mitarbeiters
oder Ein-k�ufers
im ersten Punkt liegt - BENENNEN SIE IHR PRODUKT!
Auf  Organisierungstafeln  und  sogar  f�r  Sektionen   hat   man   Produkte
aufgelistet.
Unterabteilungen haben wertvolle  Endprodukte.  Jeder  Mitarbeiter  hat  ein
oder
mehr Produkte.
WENN KEINE PRODUKTION AUFTRITT, FEHLT WAHRSCHEINLICH DIE
F�HIGKEIT, DAS PRODUKT ZU BENENNEN.
Mittels   einer   ausgedehnten   Umfrage   wurden   einmal   missverstandene
Postentitel
zusammengetragen. Immer dann, wenn  befunden  wurde,  dass  ein  Mitarbeiter
nicht in
der Lage zu sein schien, seine Arbeit zu verrichten, wurde �berpr�ft, ob  er
die Defini-tion
des Wortes - oder der W�rter - kannte, die  seinen  Postentitel  ausmachten.
Bei
einem wie dem anderen wurde  festgestellt,  dass  er  ihn  nicht  definieren
konnte,
obwohl keine un�blichen oder speziellen Definitionen  verlangt  wurden.  Mit
anderen
Worten: Die erste Sache im Hinblick auf einen Posten konnte nicht  definiert
werden -
der Postentitel. Dies mag unglaublich scheinen, aber nur  solange,  bis  Sie
selbst es bei
den Mitarbeitern �berpr�fen, die gewohnheitsm��ig Patzer machen.
Die F�higkeit, das ben�tigte Produkt  zu  BENENNEN,  geht  weiter  als  eine
blo�e,
zungenfertige Definition. Einige Ingenieure trieben einen  Eink�ufer  einmal
halb die
W�nde hoch, indem sie zungenfertig "ein Dutzend Schrauben"  verlangten.  Der
Ein-k�ufer
brachte st�ndig alle m�glichen verschiedenen Durchmesser, L�ngen und
Arten von Schrauben. Der Eink�ufer wurde beinahe  verr�ckt  und  ebenso  die
Inge-nieure.
Bis die Ingenieure dazu gezwungen wurden, exakt zu benennen, was sie
suchten, indem sie jeweils ALLEM seinen Namen gaben. Der Eink�ufer, der ver-
suchte
einzukaufen, konnte unm�glich sein Produkt erhalten, ohne in der Lage zu
sein, es VOLLST�NDIG zu benennen. Nachdem dies einmal erledigt war, war
nichts einfacher.
Ein Produkt-  Officer  kann  sein  Produkt  verlangen,  erbitten,  erflehen,
danach
schreien. Aber m�glicherweise benennt er es  nicht!  M�glicherweise  benennt
er es
nicht vollst�ndig. Und m�glicherweise kennt er nicht  einmal  seinen  Namen.
Ein
Produkt- Officer sollte einige Zeit damit verbringen, exakt und pr�zise  das
genaue
Produkt zu benennen, das er w�nscht, bevor er es  verlangt.  Ansonsten  kann
es sein,
dass er und seine Mitarbeiter sich �ber viele missverstandene W�rter  hinweg
abm�-hen
m�ssen!
Wenn Sie sehen, wie ein Kirchenstab herumhetzt, gegen W�nde und ineinander
l�uft  und   nicht   eine   Sache   produziert,   versuchen   Sie   gelassen
herauszufinden, ob
irgendeine dieser Personen oder ihr Produkt- Officer BENENNEN kann, welche
Produkte sie zu produzieren versuchen. Aller Wahrscheinlichkeit nach  k�nnen
nur
wenige von ihnen dies tun  und  m�glicherweise  nicht  einmal  der  Produkt-
Officer.
Handhaben Sie dies und alles wird in Ordnung kommen und Produkte werden
auftreten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE EINK�UFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 34
NR. 32 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
Ein Produkt- Officer muss sein Produkt benennen, WOLLEN und bekommen.
Wo keine wirkliche oder wertvolle Produktion auftritt, muss  man  die  Frage
stel-len:
WILL der Produkt- Officer wirklich das Produkt, das er  verlangt?  Und  WOL-
LEN
der Mitarbeiter oder die Mitarbeiter, mit denen er zu tun hat, das Produkt?
Der Grund, warum eine Person, die psychotisch ist oder anderweitig b�se
Absichten hat, als Produkt- Officer oder Mitarbeiter nichts erreichen  kann,
ist der,
dass sie NICHT will, dass das Produkt  zustande  kommt.  Die  Absichten  von
Psycho-tikern
zielen auf Zerst�rung ab, nicht auf Erschaffung.
Solche Leute m�gen SAGEN, dass sie das Produkt  wollen,  aber  das  ist  nur
"PR"
und ein Deckmantel f�r ihre wirklichen Aktivit�ten.
Leute,  die  PTS  sind  (potenzielle  Schwierigkeitsquellen   aufgrund   von
Verbindun-gen
mit Personen, die demgegen�ber antagonistisch eingestellt sind, was diese
Leute im Leben machen), schlittern  nur  allzu  leicht  in  die  Valenz  der
antagonisti-schen
Person, die das Produkt ganz bestimmt NICHT will.
Deshalb findet man in einer Org, die von zerst�rerischen Personen oder  PTS-
Personen
geleitet wird oder damit �berladen ist, ein  sehr  niedriges  Produktionsni-
veau
vor, wenn man �berhaupt eines vorfindet. Und wahrscheinlich ist die  Produk-
tion
ein sogenanntes "Overt-Produkt",  das  hei�t  ein  schlechtes  Produkt,  das
nicht
akzeptiert werden wird oder nicht verkauft  oder  ausgetauscht  werden  kann
und
mehr Verschwendung und Belastung als Wert mit sich bringt.
Man muss  das  Produkt,  das  man  verlangt  oder  das  man  zu  produzieren
versucht,
wirklich WOLLEN. Es kann viele Gr�nde daf�r geben, warum man es nicht will,
keiner davon muss unbedingt damit zu tun haben, psychotisch  zu  sein.  Aber
wenn
es ein konstruktives und wertvolles Produkt ist, das  das  eigene  �berleben
und das
der anderen f�rdert und jemand es immer noch nicht  will,  dann  sollte  man
nach
einem PTS-Zustand Ausschau halten oder vielleicht sogar ein  wenig  Psychose
- und
zumindest einigen Withholds.
Man braucht sich nicht in einem leidenschaftlichen, mystischen  Taumel  �ber
das
Wollen des Produktes zu befinden. Aber man  sollte  auch  nicht  Himmel  und
H�lle in
Bewegung setzen, jemandem beim Versuch, die Baumaterialien zum Bauplatz des
Hauses zu bringen, den Weg zu versperren.
Die Frage nach dem WOLLEN des Produktes muss in jede Untersuchung der
Gr�nde  eingeschlossen  werden,  warum  eine  Person  oder  eine  Org  nicht
produziert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 35
NR. 33 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
M�SSEN SIE WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT
Ein Produkt- Officer und INSBESONDERE ein Org- Officer m�ssen wissen, wie
man ein Produkt BEKOMMT.
S�mtliche Wissenschaft und Technologie ist um diesen einzigen Punkt in dem
Schl�sselsatz  "Nennen,  wollen  und  bekommen  Sie   Ihr   Produkt"   herum
aufgebaut.
Manager und Wissenschaftler spezialisieren sich auf den WIE-MAN-ES-BEKOMMT-
Teil davon und vernachl�ssigen sehr oft den Rest.
Es gibt viele Produkt- Officers, die NICHT genug �ber  Organisation  wissen,
um
Dinge so zu organisieren, dass sie ihr  Produkt  tats�chlich  BEKOMMEN.  Sie
verbergen
allzu  oft  ihre  Unwissenheit  dar�ber,  wie  man  organisiert,  oder  ihre
Unf�higkeit, dies zu
tun, indem sie aller Welt  st�ndig  sagen:  "Organisiert  nicht,  produziert
einfach!" Wenn
Sie dies h�ren, k�nnen Sie argw�hnen, dass die Person, die  es  �u�ert,  die
Tech oder das
Know-how des Organisierens  oder  wie  man  eine  Organisation  zusammenf�gt
tats�ch-lich
nicht kennt. Sie  mag  nicht  einmal  genug  �ber  Organisation  wissen,  um
anderes
Papier auf ihrem Schreibtisch beiseite zu schieben, wenn sie versucht,  eine
gro�e Karte
auszubreiten und zu lesen - dennoch ist dies einfache Organisation.
Ein Maurer w�rde beim Versuch, Nicht-Ziegel zu legen, ungeheuer dumm  ausse-
hen.
Er hat keine Ziegel. Dennoch ist er dabei, die Bewegungen  des  Ziegellegens
zu
durchlaufen. Es bedarf einer gewissen Wirtschafts-, Einkaufs- und Transport-
Tech,
um f�r die Lieferung der Ziegel zu sorgen - nur dann kann man Ziegel legen.
Ein Manager sieht beim Versuch, den Bau einer Ziegelmauer anzuordnen,  ziem-
lich
dumm aus, wenn er �ber keine Ziegel und keine Maurer verf�gt und �berhaupt
keine Mittel zur Verf�gung  stellt,  um  irgendeines  der  beiden  Dinge  zu
besorgen.
Ein Produkt- Officer mag gro�artig dabei sein, etwas in  Einmannarbeit  �ber
die
B�hne zu bringen. Wie kommt dies? Er erkennt nicht, dass das Aufbauen einer
B�hne kommt,  bevor  man  etwas  �ber  die  B�hne  bringt.  Und  obwohl  die
Wirtschaft
zumindest eine kleine B�hne verlangt, bevor man  eine  gro�e  aufbaut,  wird
ein sehr
schlechter Produkt- Officer, der keine richtig organisieren kann, statt  die
kleine
B�hne gr��er zu machen, die kleine B�hne kleiner machen, indem er versucht,
nichts �ber die B�hne zu bringen.
Es gibt ein WIE beim Organisieren. Es wird ziemlich  gut  in  der  Org-Serie
und
anderweitig behandelt. Zum Beispiel k�nnen  Sie  keine  Kommunikationslinien
in
Anwendung bringen, au�er Sie setzen Terminale f�r sie hin, mit denen sie  in
Ver-bindung
gesetzt werden k�nnen. Zum Beispiel k�nnen  Sie  Partikel  nicht  auf  nutz-
bringende
Weise flie�en lassen, au�er es gibt etwas, worauf sie sich fortbewegen
k�nnen. Das ist einfach die Art  und  Weise,  wie  die  Dinge  im  Universum
laufen, in
dem Sie arbeiten. Nun k�nnten Sie nat�rlich ein neues Universum mit anderen
Gesetzen  bauen,  aber  Tatsache  ist,  dass  auch  dies  ein  Wissen   �ber
Organisation
erfordern w�rde, nicht wahr?
Die Tech, wie man etwas produziert, kann ziemlich gewaltig  sein.  Man  muss
sich
nicht vollst�ndig damit  auskennen,  um  die  Leute,  die  sie  aus�ben,  zu
leiten; aber
man muss eine ziemlich gute Vorstellung  davon  haben,  wie  es  l�uft,  und
genug wis-sen,
um die Burschen, die wissen, wie man Ziegel herstellt - wenn man Ziegel
m�chte - NICHT zu stoppen.
Wenn das Produkt darin besteht, jemanden dazu zu bringen, hereinzukommen
und Sie aufzusuchen, dann m�ssen Sie �ber gewisse Mittel  zur  Kommunikation
und
einige  �berzeugungs-Tech  verf�gen,  um  ihn  dazu  zu  bringen,  dass   er
hereinkom-men
und Sie aufsuchen m�chte. Rohe Gewalt mag f�r  Bullen  in  Ordnung  erschei-
nen,
aber in Organisationen funktioniert sie selten. Es gibt mehr Tech  dazu  als
diese.
Wenn ein Produkt- Officer nicht wei�, dass Tech dazugeh�rt, das Produkt zu
BEKOMMEN, dann wird er niemals daf�r  sorgen,  dass  seine  Mitarbeiter  sie
studie-ren
oder irgendjemandem beibringen, sie auszu�ben. Und er wird letzten Endes
ohne Produkt dastehen. H�ten Sie sich also vor  dem  Produkt-  Officer,  der
keine Zeit
f�r die Hutausbildung freigeben will! Er wei� nicht, dass man die  Tech,  um
seine
Produkte zu bekommen, kennen muss. Was glauben Sie, wovon die B�nde des OEC
(Organisations-F�hrungs-Kurses) und die technischen Bulletins handeln?
Man muss einige Zeit damit  verbringen,  auf  viele  verschiedene  Arten  zu
organi-sieren
- die Organisation selbst, die Hutausbildung, das technische K�nnen, das
Mitarbeiter ben�tigen, um irgendwie erfolgreich ein Produkt zu BEKOMMEN.
Sicher, wenn Sie nur organisieren und niemals produzieren, bekommen Sie
ebenfalls  kein  Produkt.  Aber  wenn  Sie  nur  produzieren   und   niemals
organisieren,
dann ist die einzige Mauer, die Sie jemals sehen werden, diejenige,  in  die
Sie laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
F�HRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungef�hre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einf�hrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (gen�gend Auditoren und Fall�berwacher, um dem Verh�ltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  �berwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 f�r CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 f�r Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und F�hrungskr�fte
- Vollst�ndige Abt. 6
- Vollst�ndige Abt. 1
- Vollst�ndige Abt. 4
- Vollst�ndige Abt. 2
- Vollst�ndige Abt. 5
- Vollst�ndige Abt. 7
- Vollst�ndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  w�hrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller L�rm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, l�uft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Vers�umnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
fr�heren Nicht-Befolgungen ausdr�cklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine ungl�ckliche Org, die nicht produziert, wurde gew�hnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollst�ndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
�brigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  H�te,  die  der  ED
allm�hlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr H�te �bernimmt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. NOVEMBER 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 37
PERSONAL-SERIE NR. 29
WIE SIE MIT PERSONALANFORDERUNGEN UMGEHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 59 II H�TE UND ANDERE FOLDER
HCO PL 1. Juli 65 III DER GRUND F�R H�TE
HCO PL 22. Sept. 70 Personal-Serie Nr. 9
Org-Serie Nr. 4
H�TE
HCOs erhalten aus  s�mtlichen  Bereichen  einer  Org  fortw�hrend  Personal-
anforderungen.
Um ein HCO davor zu bewahren, vor lauter Anforderungen ver-r�ckt
zu werden,  muss  es  bei  jeder  Anfrage  1)  den  Dir.  f�r  I  &  R  eine
vollst�ndige
Nutzungsuntersuchung  in  Bezug  auf  die  Abteilung,  Unterabteilung   oder
Sektion mit
dem   Personalgesuch   durchf�hren   lassen   und   2)   eine   vollst�ndige
Hutinspektion
jeglichen  Personals  in  jener  Abteilung,  Unterabteilung   oder   Sektion
durchf�hren.
Nur wenn diese  beiden  Schritte  f�r  jede  Personalanforderung  ausgef�hrt
sind,
wird in HCOs beim Thema Personal geistige Gesundheit herrschen.
HCO PL vom 15. Sept. 59 II, H�TE UND ANDERE FOLDER (Band 0), HCO PL
vom 1. Juli 65 III, DER GRUND F�R H�TE (Band 0) und HCO  PL  vom  22.  Sept.
70,
Personal- Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, H�TE,  (Band  0)  m�ssen  s�mtlichen
Mitarbei-tern
in den Unterabteilungen 1 und 3 wohlbekannt sein.
Die Personalsektion kann wie verr�ckt rekrutieren, jeder hysterischen Perso-
nalanforderung
nachkommen und es dennoch aus Mangel an vollst�ndigen H�ten
und Ausbildung auf diesen H�ten G�NZLICH VERSCHWENDEN.
Die gesamte Org kann unter diesen Bedingungen absacken und sogar  verschwin-
den.
Daher hat die Personalsektion  ein  wohlbegr�ndetes  Interesse  daran,  dass
H�te
vollst�ndig sind und Mitarbeiter  in  ihnen  ausgebildet  werden.  Denn  die
Leute der
Personalsektion k�nnen sich  keineswegs  mit  "keine  Unterst�tzungszahlung,
also
kann  niemand  eingestellt  werden"  und  "keine  Leute,  also  kann   nicht
produziert
werden" abfinden.
Verlangen Sie  also  bei  jeder  Personalanforderung  IMMER  eine  Nutzungs-
untersuchung
UND eine Pr�fung der H�te in jenem Bereich.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortr�ge: Die Vortr�ge des Flag-Unterweisungskurses
f�r F�hrungskr�fte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie f�r den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, M�SSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN F�R VER�FFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R I MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im B�ro des COs/ EDs,
Unterabteilung  19,  aller  Klasse-IV-  und  Sea-Org-Orgs  eingef�hrt.  Sein
direkter Vor-gesetzter
ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollst�ndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Studen-ten,
die  f�r  ihre  Dienste  vollst�ndige  Spendenbeitr�ge   entrichtet   haben,
einwandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich  f�r
ihren
n�chsten Dienst erneut einschreiben, und 2) hochwertige Werbe-Items  in  den
H�n-den
zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich einschreiben und auf einem
Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken f�r den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  f�r  ihren
n�chs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Perso-nen,
die tats�chlich zur n�chsth�heren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsbe-richt
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder f�r
einen weiteren Dienst einzuschreiben, w�hrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   f�r   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
pers�nlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie G�ter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge: Tou-ren,
Buchverkaufsstellen, Sonntagsandachten, Veranstaltungen, upstates Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     B�cher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung f�r einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt nat�rlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLST�NDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM N�CHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem  wert-
vollen
Endprodukt hinf�hren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste f�r  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
f�r
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist f�r den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erf�llt, Dienste f�r die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollst�ndige Technologie f�r Produkt- Officers  wird  in  den  Vortr�gen
des
Flag-Unterweisungskurses f�r F�hrungskr�fte erkl�rt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus g�ltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation st��t,
die Organisieren erfordert, l�sst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tats�chlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gem��  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollst�ndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortr�gen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35, BENENNEN, WOLLEN und
BEKOMMEN DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues
Verst�ndnis  der  Aktionen  des   Service-Produkt-   Officers   und   seines
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
Der Service-Produkt- Officer ist kein L�ckenb��er an irgendeinem  Punkt  der
Linien
f�r Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn F�hrungskr�fte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies w�re gem��  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen daf�r,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich t�tiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und �u�erst wichtiges Werkzeug f�r  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autorit�t, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterh�lt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  �ber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlie�lich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers �ber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-f�hrt,
oder ob sie nicht ausgef�hrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   daf�r,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es f�r jeden Produkt-  Officer
ein
schwerwiegender Fehler w�re, das Org Board hinunterzugehen  und  die  Arbeit
selbst
zu verrichten. Der Service-Produkt- Officer muss sicherstellen, dass  andere
die
Arbeit ausf�hren. Sonst f�hrt er am Ende jedermanns Posten  aus  und  bringt
nichts
�ber die B�hne. Es ist tats�chlich ziemlich  �berw�ltigend,  einen  Service-
Produkt-Officer
als verantwortlich daf�r anzusehen, die Postenpflichten aller anderen Perso-
nen
auszuf�hren. Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein
Produkt nicht herauskommt, debuggt der  Service-Produkt-  Officer  es  unter
Verwen-dung
des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu errei-chen.
Er ist nicht daran interessiert, als Erstes das  missverstandene  Wort  oder
die
Entschuldigung der Person zu finden, sondern er ist  interessiert  daran  zu
erreichen,
dass  Produktion  jetzt  stattfindet.  Sollen  der   Org-Officer   und   die
Qualifikationsab-teilung
sich um die missverstandenen W�rter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekret�re sind gem�� dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers f�r ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
daf�r, dass die
Produkt-Officers, die �ber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollst�ndig  und
korrekt
ausf�hrt, ist tats�chlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt daf�r, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekret�r an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
w�hrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitpl�ne f�r  die  PCs  aufzustellen,  w�re  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer t�te. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes w�rde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden k�nnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekret�r dazu, es zu tun, und BRINGT ES �BER DIE B�HNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und st�rzt sich in  den  n�chsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  w�rde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortkl�ren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekret�r durchzuf�hren.
Er w�rde die gestoppten Flows l�sen und sie in Bewegung bringen. Dann  w�rde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
daf�r sorgt, dass die Produkte von den Linien flie�en, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.  Pro-
dukte
passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekret�r  anweist,  Hans  M�ller  da
dr�ben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bek�men Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autorit�t,  den  Service-Produkt-  Officer  anzuweisen,
s�mt-liche
Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszuf�hren.  Der  Service-Produkt-
Officer
muss sich davor h�ten, in einen Posten nach dem anderen stecken zu blei-ben
und alles selber zu machen. Und er ist auch kein  "Expeditor"  f�r  den  CO/
ED.
Au�erdem  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Str�me von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungs�bergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt daf�r, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Errei-chen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  Ma�nahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher f�r  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Offi-cer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss �ber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollst�ndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  w�rde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  �berwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schw�che jeder F�hrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verh�ltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder F�hrungskraft ist Weiterleitung.  Eine  F�h-
rungskraft,
die Kommunikationen und Partikel falsch weiterleitet, wird ihre Org in
ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  heraus-
kommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien geh�ren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flie�en k�nnen, m�ssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Wegwei-ser,
auf dem ein Partikel Schritt f�r Schritt vorankommt.  Jeder  Punkt,  an  dem
ein
Partikel (wobei es sich um einen Studenten,  einen  PC,  Post  usw.  handeln
k�nnte)
durchkommen muss, sodass es schlie�lich an seinem Bestimmungsort ankommt,
muss auf dem Laufzettel aufgef�hrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass f�r jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel exis-tiert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer m�ssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  k�nnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen k�nnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss s�mtliche Linien  einer  Organisation  f�r
jedes
einzelne  Produkt  vollst�ndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und �ber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flie�en w�rde, bis es die  Org  verl�sst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollst�ndig  zu  begreifen  w�re  f�r  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner
Bereiche sehr stark in  Anspruch  genommen  wird,  w�hrend  er  die  anderen
vernach-l�ssigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn w�hrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  k�nnen  andere  in  dieser
Hinsicht viel-leicht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
T�tigkeit im Bereich der Werbung und erreicht, dass  dort  Produkte  heraus-
kommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den  Einschreibungen  zu  und  ver-
anlasst
die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte herauszubringen und so weiter, bis
einschlie�lich Call-in,  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.
Dann
f�ngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt daf�r, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grunds�tz-liche
Zyklus, gem�� dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss t�glich planen  und  einen  "Schlachtplan"
f�r
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auff�hren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenl�nge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festh�ngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbest�cke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen B�cher.
3. B�cher werden in �ffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  B�cherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelh�ndler   und
Verk�ufer.
5. B�cher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  �ffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen f�r
B�cher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel �ber Vortr�ge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate �ber gr��ere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung f�r k�nftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (f�r SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (f�r AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung f�r den "Ich m�chte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben �ber SHSBC, NED, Internships, NOTs, Grade usw. in der
Wer bung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verf�gbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen f�r beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology B�cher zu kaufen.
24. In B�cher eingelegte Karten f�r "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Frageb�gen, um die Pl�ne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Gen�gend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gem�� dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, �ffentliche Kampagnen und Vortr�ge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (B�cher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie f�r beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho-Gruppen, FSMs gut versorgt halten und  sich  um  Dia-
netik
Studiergruppen und FSMs k�mmern.
34. Testzentren als Nebenstellen au�erhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das Gr��en, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten f�r  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivit�t besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. W�chentliches Abspielen von Tonb�ndern und Vorf�hren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  f�r  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  daf�r  sorgen,  dass  eine
gro�e Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivit�t
stattfindet. Dazu
geh�rt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgr�bt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt daf�r, dass es  in
Brie-fen
und als Mailings hinausgeschickt, an Studenten und PCs verteilt  wird;  dass
das
halbfertige    Werbest�ck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt daf�r, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
�berall, wo
Publics Erkundigungen einholen usw. Mit anderen Worten, der Service-Produkt-
 Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verf�gbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. Au�erdem l�sst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzukl�ren, welche Dienste in der Org verf�gbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwierig-keiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bem�hungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer �berpr�fen, was f�r Mittel und Personal ihm zur Verf�gung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  f�r  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
gr��te
Menge   an   Inflow   erzeugen    werden;    unterdessen    arbeitet    sein
Organisierungsbeauf-tragter
daran, weiteres sofort einsetzbares  Personal  zu  erhalten,  um  die  Menge
sogar
noch mehr zu erh�hen. Es w�re unsinnig, den Direktor  f�r  Clearing  in  der
Gegend
herumlaufen zu lassen, in dem Versuch, Gruppen in einem  inaktiven  Feld  zu
bilden
-  in  Einmannarbeit  -  w�hrend  er  FSMs  hat,  die  zum  Selektieren  und
Hereinbringen
von neuen Publics  gebracht  werden  m�ssen.  Der  Service-Produkt-  Officer
befasst
sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher �ber  alle  Werbe-Items
und
-aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden k�nnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus  Folgendem:  Aufkl�rung  der  Publics;
vor-handene
Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org zu bekommen und f�r
Dienste einzuschreiben.
Das Folgende gibt Ihnen eine Vorstellung von einigen der Einschreibungsakti-
onen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
f�r
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum Abschlie�en von Leuten, die an
die h�here Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung h�herer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, pers�nlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren n�chsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gespr�che  mit  dem  Registrar
warten
m�ssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, d�rfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg st�ndig mit Mitgliedern  besch�ftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien �berwachen;  und  wenn  er  irgendeine
Unregel-m��igkeit
bemerkt, �bergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur Handhabung.
Unregelm��iges oder langsames Weiterleiten beeintr�chtigt das Produkt, also
beschleunigt der Service-Produkt- Officer es durch Pusch  -  Debug  -  Sich-
Dahinter-klemmen
- es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  f�r  weitere,  zus�tzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminations�bungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erh�hen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   k�nnen    sich    Sorgen    �bers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollst�ndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  n�chsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
geh�rt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem n�chsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funkti-onen
sind f�r den SERVICE-PRODUKT-OFFICER von gro�em Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  k�nnen  und  die  M�glichkeit  von
R�ckerstat-tungen
erh�hen. Der Service-Produkt- Officer sollte daf�r sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausf�hrung ben�tigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollst�n-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gem��  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  f�hrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in f�llt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollst�ndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetr�ge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
m�ssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgem�� sind,  dass  PCs  und  Studenten  tats�chlich
rasch
abschlie�en und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   f�r    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers erfor-
dern,
sind folgende:
1. Die Unterabteilung f�r Technische Dienste arrangiert Unterk�nfte, sorgt
daf�r, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (G�stebetreuer), w�hrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien m�ssen ge�bt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  �bergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, �BERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kurs�berwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
m�ssen.
6. Einsatz  von  Tech-Terminalen  in  der  Org  auf  "All-Hands"-Basis,  die
auditie-ren,
wenn es erforderlich ist, um mit in R�ckstand geratenen Diensten fertig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann k�nnen
sie im HGC auditieren.
8. Ordnungsgem��e Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, daf�r sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, unt�tigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- w�hrend sie PCs beschaffen k�nnten -, all diese Dinge m�ssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets dar�ber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen f�r sie
geplant ist. Er muss sich f�r  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es f�r Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  w�rde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste f�r die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gew�hr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgem�� und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
Einbu�en bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend f�r den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist �berzeugend,
dass der vorherige Dienst, den das  Mitglied  bekommen  hat,  hohe  Qualit�t
besa�.
Dies ist der Grund, weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die  Menge  der
Wiederein-schreibungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verf�gung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC f�r seinen  letzten  abgeschlossenen  Dienst  �ber-
reicht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einsch�tzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die n�chste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollst�ndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlie�t, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
ge�bt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  h�herer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
n�chst h�here Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivit�t  einb��en,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine F�hrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzustel-len,
dass die ganze Org-Maschinerie l�uft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlie�en,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  v�llig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verkn�ulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flie�en.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festf�hrt,  geschieht
dies
zweifellos  aufgrund  eines   fehlenden   Organisierungsbeauftragten,   denn
aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, ben�tigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie m�glich ein Org-Officer zur Verf�gung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  f�rs  Organisieren  zust�ndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  f�r  den  SPO  eine  gro�e  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterst�tzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mitglie-der
in  die  Org  hinein,  hindurch  und  wieder  hinaus  gebracht  werden,  mit
hochwerti-gen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist �u�erst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL �ber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren m�ssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Dr�ngen Sie also vorw�rts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse f�r die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das hei�t, man sagt: "Du da. Hans M�ller. Ich will, dass er  abschlie�t.  In
Ord-nung,
sorge daf�r, dass es GESCHIEHT." Produkt f�r Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich durch deinen Grundlegenden
Rundown, auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert haben. Leg los,
Mann, leg los. Oh, dir wurde von Dora Doppler gesagt,  dass  du  den  Tuffel
muffeln
musst, bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen  auf  -  zum  Flag-
MAA,
sorge daf�r, dass die  gegens�tzlichen  Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von
meinen
Linien verschwinden. Nun du, Georg Donnervogel, ich will  dich  am  1.  Juli
durch
deinen Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs und durch ihn hindurch haben.
Verstanden? Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran.  Halt  dich
ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org-Officer soll gegens�tzlichen Befehl  von  Dora
Dopp-ler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk  auf  der
Fort-schrittstafel:
Georg Donnervogel HSDA am 1. Juli. "Nun du, Tobler Tomias, was
hast du zu erz�hlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  �berhaupt  nichts.  Wenn  dein  M�dchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertr�nken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlie�en.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich m�chte, dass du am 16. Juli  abschlie�t.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am _______ und
Klasse-IV-Akademie am _______ und _______. Ja,  das  ist  der  16.  Juli  UM
12.00 UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die  Fort-
schrittstafel.
Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl, er sollte heute mit dem
Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In  Ordnung  Willi  -  ah,  du
hast es
soweit geschafft. Nun, du bist p�nktlich fertig. Das  ist  gro�artig.  HSDA.
Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem n�chsten Kurs. Kurs�berwacher! Was zum _______."
Dies ist die Art und Weise, wie es f�r einen  Tech-Produkt-  Officer  l�uft.
"Wir
schlie�en  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM
ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU K�NFTIGEN
EINNAHMEN
HCO PL 9. Aug. 79 II AKH- Serie Nr. 38
Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
LRH EDs Int 302 & 302-1 DEBUG-TECH, DURCHBRUCH und
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 7. Aug.76 I AKH-Serie Nr. 33
ESTO-Serie Nr. 31
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug.76 II AKH-Serie Nr. 34
ESTO-Serie Nr. 32
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
ESTO-Serie Nr. 33
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, M�SSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65 I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
HCO PL 15. Nov. 60 I MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
Da  es  Zeit  braucht,  einen  Service-Produkt-  Officer  zu  ernennen   und
auszubilden,
wird - bis  dies  erledigt  ist  -  ein  Service-Call-in-Komitee  ins  Leben
gerufen.
Dieses Komitee hat seinen Platz in Unterabteilung 19, dem B�ro des CO/ ED.
Sein Zweck besteht darin sicherzustellen,  dass  die  Call-in-Einheiten  f�r
Personen,
die eine vollst�ndige Beitragsleistung erbracht haben, wie  auch  diejenigen
mit einer
teilweisen Beitragsleistung ihre Aufgaben erf�llen  und  dass  die  Org  der
Mitglied-schaft
in gro�em Umfang Dienste gibt.
Dieses Komitee ist direkt verantwortlich daf�r, dass die im HCO  PL  vom  9.
Aug. 79 I,
CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU K�NFTI-GEN
EINNAHMEN, aufgef�hrten Programme voll und ganz ausgef�hrt werden. Es
�bernimmt auch die Funktionen des Service-Produkt- Officers  -  wie  sie  im
HCO PL
vom 9. Aug. 79 II, SERVICE-PRODUKT- OFFICER, vollst�ndig  umrissen  sind  -,
bis
ein solcher ernannt, ausgebildet, angelernt und zur  Posten�bernahme  bereit
ist. Zu
diesem Zeitpunkt bliebe das  Service-Call-in-Komitee  nach  wie  vor  aktiv,
jetzt unter
dem Vorsitz des Service-Produkt- Officers.
Der ED/CO einer Org ist zuallererst f�r diese Pflichten verantwortlich,  bis
zu
dem Zeitpunkt, da er dieses Komitee aufstellt und zum Funktionieren bringt.
Den Vorsitz des Komitees muss  der  HCO-F�hrungssekret�r  (HES)  �bernehmen,
der
Org-F�hrungssekret�r  (OES)  ist  der  stellvertretende   Vorsitzende.   Der
Finanzsekret�r
ist Mitglied dieses Komitees, da  gerade  die  Finanzabteilung  stark  daran
interessiert ist,
erhaltene  Vorauszahlungen  (APRs)  loszuwerden.  Mitglieder,  die  entweder
teilweise
oder vollst�ndige Spendenbeitr�ge erbracht haben und noch  nicht  f�r  ihren
Dienst
in die Org hereingekommen sind, bilden einen R�ckstand und k�nnten die Org
potenziell zerst�ren, wenn sie zu R�ckerstattungen w�rden.
Die Zusammensetzung des Komitees ist folgenderma�en:
VORSITZENDER: HES
STELLVERTRETENDER VORSITZENDER: OES
MITGLIEDER: Vorausplanungs-Registrar
Finanzsekret�r
Direktor f�r Prozessing
Direktor f�r Ausbildung
(ANMERKUNG: Wenn die Zeit kommt, dass ein Service-Produkt- Officer auf
Posten gesetzt ist und t�tig wird, w�rde  er  den  Vorsitz  dieses  Komitees
�bernehmen,
wobei der HES und OES Mitglieder werden.)
VERANTWORTLICHKEITEN DES KOMITEES
Die oberste Verantwortung des Komitees ist es, f�r die  Ausf�hrung  der  auf
Seite
eins genannten Ausgaben zu sorgen, insbesondere des HCO PLs vom 9.  Aug.  79
I,
CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU K�NFTI-GEN
EINNAHMEN, und des HCO PLs vom 9. Aug. 79 II, SERVICE-PRODUKT- OFFI-CER.
Dieses Komitee ist daf�r verantwortlich, in der Org  f�r  alle  Aktionen  zu
sorgen,
die Werbung, Verkauf, Call-in, Dienste  und  Wiedereinschreibung  betreffen,
und
diese zu "produkt-officern", sodass sie in stetig wachsender  Quantit�t  und
Qualit�t
auftreten. Dies besteht haupts�chlich aus Folgendem:
1. Werbung bei neuen und alten Mitgliedern, sodass Scientology Dienste gut
bekannt sind und der Org scharenweise Mitglieder zugef�hrt werden.
2. Der Aktion, Scientology Dienste  gegen  einen  Spendenbeitrag  bei  allen
neuen
und alten Publics zu verbreiten, die entweder gerade in der  Org  sind,  neu
in
die Org kommen oder zur Org zur�ckkehren.
3.  Hereinrufen   aller   Mitglieder,   die   teilweise   und   vollst�ndige
Beitragsleistungen
erbracht haben, sodass sie tats�chlich zu Diensten in die Org kommen.
4. Der �ffentlichkeit schnelle, qualitativ hochwertige Dienste geben.
5. Das Wiedereinschreiben aller Mitglieder in der Org beim Abschluss eines
Dienstes.
Das Komitee ist verantwortlich, daf�r zu sorgen, dass  die  obigen  Aktionen
tats�chlich
geschehen. Indem es nachdr�cklich Produkte  verlangt  und  Debugs  vornimmt,
stellt
es sicher, dass die Produkte rollen. Jedes Mitglied des Komitees tr�gt  eine
pers�nliche
Verantwortung daf�r, sicherzustellen, dass dies geschieht.
PFLICHTEN DES KOMITEES
Das Komitee trifft sich t�glich au�erhalb der Produktionszeit  und  arbeitet
einen
Schlachtplan f�r alle n�tigen Aktionen aus, um in  jedem  einzelnen  Bereich
von Werbung,
Verkauf,  Call-in,  Diensten  und  Wiedereinschreibung   einen   Fluss   von
Produkten zu
erzeugen. Die spezifischen Produkte sind im  HCO  PL  vom  9.  Aug.  79  II,
SERVICE-PRODUKT-
OFFICER, vollst�ndig aufgelistet. Es stellt sicher, dass die zu erhaltenden
Produkte bekannt sind und das "Ausarbeiten der Vorgehensweise" vorgenommen
und  koordiniert  worden  ist.   Wenn   dies   gemacht   ist,   wei�   jedes
Komiteemitglied,
wie es am Hervorbringen der Produkte beteiligt ist. Zum  Beispiel  wei�  der
Direktor
f�r Ausbildung, dass bei ihm bald  ein  Student  graduieren  wird  und  dass
dieser
Student auf die Wiedereinschreibungslinie gehen muss. Daher  informiert  der
Direktor
f�r Ausbildung den HES bei diesem Treffen, der sich Notizen macht und daf�r
sorgt,  dass  die  Verbreitungsabteilung  die  Wiedereinschreibung   korrekt
durchf�hrt -
oder  vielleicht  muss  der  HES  f�r  einen  Registrationszyklus  von   den
Fall�berwachern
eine technische Einsch�tzung bekommen. Der Direktor f�r Prozessing ist dann
durch das Komitee darauf aufmerksam gemacht, sodass der  Zyklus  reibungslos
und
rasch vorangehen wird.
Jedem Mitglied dieses Komitees werden auf dem Schlachtplan des Komitees
entsprechende Targets zugewiesen, die am jeweiligen Tag zu erledigen sind.
BEISPIEL: Der HES w�rde daf�r sorgen, dass die Werbeaktionen durchgef�hrt
werden. Er w�rde je nachdem unter Verwendung von  Debug-Tech  (behandelt  in
der
LRH ED 302) bei "den wenigen in Ethik gebliebenen Studenten" nachhelfen und
sie zur�ck auf ihren Kurs und auf Service-Linien bringen.  Unter  Verwendung
seines
Verbreitungssekret�rs w�rde er  veranlassen,  dass  die  ASR-Call-in-Einheit
Produkte
hervorbringt - Leute, die vollst�ndige Beitr�ge erbracht haben und  sich  in
der Org
befinden  -,  wobei  er  der  Einheit  Targets  setzt,  damit  sie  maximale
Produktion
erreicht, und gegebenenfalls Debugs vornimmt.
BEISPIEL: Der OES findet jeden Studenten und PC, der von den  Linien  herun-
tergefallen
ist, und bringt sie entweder zur�ck auf ihren Kurs oder in Sitzung. Unter
Verwendung seines Techn. Sekret�rs und des Direktors f�r Technische  Dienste

(DTS) verlangt der OES nachdr�cklich Produkte von der  "Call-in-Einheit  f�r
Personen,
die vollst�ndige Beitr�ge erbracht haben", setzt ihr Targets und bringt  die
Mitglieder
aus der �ffentlichkeit jetzt herein.
Der  Finanzsekret�r  w�rde  sicherstellen,  dass   beide   Call-in-Einheiten
ordentlich
mit  vollst�ndigen  Listen  �ber  Leute,  die  vollst�ndige  oder  teilweise
Beitragsleistungen
erbracht haben, versorgt sind - gem�� dem HCO PL vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN:
DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU K�NFTIGEN EIN-NAHMEN.
Der Direktor f�r Ausbildung und der Direktor f�r Prozessing  geben  PCs  und
Stu-denten
ausgezeichnete Dienste und bringen sie durch ihre Kurse oder Fallaktionen.
Dies ist eine Aktivit�t von z�gigem Tempo, und es handelt sich um ein  Komi-
tee,
das sich mit echten Produkten und echten Wesen befasst. Seine Effektivit�t
bestimmt die �berlebensf�higkeit der Org.
Das  Komitee  muss  sicherstellen,   dass   beide   Call-in-Einheiten   �ber
entsprechen-des
Personal verf�gen, und wenn dies nicht der Fall ist, wird sofort  eine  All-
hands
unt�tiger Auditoren sowie Einsatz von Briefregistraren und anderem  Personal
der
Verbreitungsabteilung auf Teilzeitbasis durchgef�hrt,  um  so  die  Call-in-
Funktionen
abzudecken.
Das Komitee muss auch eine Alarmierungslinie einrichten, sodass ein Student
oder PC, der keine oder langsam Dienste erh�lt,  an  das  Komitee  schreiben
kann,
damit dies in Ordnung gebracht wird. Diese  Linie  muss  der  Mitgliedschaft
gut
bekannt gemacht werden. Das Komitee muss ein Notlage-Treffen abhalten, wann
immer es einen solchen Alarm-Bericht erh�lt. Es  muss  die  von  dem  Public
aufge-brachte
Situation rasch in Ordnung bringen, innerhalb von 24  Stunden.  Diese  Alar-
mierungslinie
wird dem Ruf der Org f�rderlich sein.
Das Komitee muss sich davor h�ten, dass eine niedrige Anzahl  von  Auditing-
stunden
ungeb�hrlichen Einfluss auf die Call-in-Aktionen nimmt. Call-in-Einheiten
m�ssen Call-in  betreiben.  HGCs  (Hubbard-Beratungszentren)  und  Akademien
m�ssen
Dienste geben. Wenn eines der beiden nicht stattfindet,  ist  es  Sache  des
Service-Call-
in-Komitees, Abhilfe zu schaffen.
Eine wichtige Pflicht dieses Komitees besteht darin, sofort  einen  Service-
Produkt-Officer
zu ernennen und daf�r zu sorgen, dass dieser ausgebildet und angelernt
wird. Wenn der Service-Produkt- Officer einmal  auf  Posten  ist,  muss  das
Komitee
ihm - falls sich herausstellt, dass er organisatorische  Angelegenheiten  in
Angriff
nehmen muss und sich daher  festf�hrt  -  einen  Org-Officer  zur  Verf�gung
stellen.
STATISTIKEN DES KOMITEES
Die Statistiken des Komitees sind: 1) Die  Anzahl  der  abgeschlossenen  PCs
und
Studenten, die sich f�r ihren n�chsten  Dienst  wiedereingeschrieben  haben.
(Dies
umfasst auch diejenigen Personen,  die  tats�chlich  zur  n�chsth�heren  Org
weiterge-leitet
worden sind, um dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut
einschreiben.) 2) Die Anzahl von Mitgliedern  aus  der  �ffentlichkeit,  die
hereinge-kommen
sind und auf einem Dienst gestartet haben.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn es niemanden gibt, der die Flow-Linien in  die  Org  hinein,  innerhalb
der
Org und aus ihr hinaus �berwacht und direkt Produkte davon verlangt, gehen
Publics von den Linien verloren  und  die  Org  schrumpft.  Es  ist  �u�erst
wichtig, dass
dieses Komitee aktiv ist und daf�r sorgt, dass  die  Produkte  geradezu  von
den Linien
fliegen.
Wenn Sie also in der Akademie oder dem HGC Ihrer Org stehen und sie wie aus-
gestorben
ohne einen Studenten oder PC in Sicht vorfinden, fragen Sie sich selbst:
"Warum habe ich nicht auf Ron geh�rt  und  ein  Service-Call-in-Komitee  ins
Leben
gerufen?". Rufen Sie eins ins Leben und haben Sie Erfolg.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 40
KOORDINATIONS-KOMITEES
UND MANAGEMENT-KOMITEES,
UNTERSCHIEDE IN ZWECK UND FUNKTION
Wenn effektives, koordiniertes Management  zustande  kommen  soll,  gibt  es
zwei
grundlegende Dinge, die zu Anfang verstanden werden m�ssen.
Das erste davon ist, was ein Managementgremium ist und was es tut.
Das   zweite    ist,    was    ein    Koordinierungsausschuss    oder    ein
Koordinierungskomitee
ist und was es tut.
Jemand muss daf�r sorgen, dass die Arbeit getan wird. Das ist Management.
Management organisiert und leitet Dinge. Jedes Netzwerk oder  jeder  Bereich
des
Managements hat seinen eigenen Leiter. Der  Leiter  ist  verantwortlich  f�r
die F�hrung,
die Planung, die Aktivit�ten,  die  Statistiken  und  die  Expansion  seines
eigenen
Bereichs innerhalb der gesamten Organisation. Und jeder  dieser  Leiter  ist
ein Mitglied
des Managementkomitees. Die Handhabung von Situationen, das Originieren
notwendiger    oder    fehlender    Richtlinien,    das    Einleiten     von
Managementaktionen,
die  unternommen  werden  m�ssen,  sowie   das   Ausstellen   erforderlicher
Anweisungen
- all das wird von den einzelnen Mitgliedern des Managementkomitees getan.
Solche  Managementeinheiten  k�nnen  aber  von  verschiedenen   Seiten   her
angegriffen
werden, wenn sie �ber kein solides Stehverm�gen in Form von �bereinstimmung
�ber   Verfahrensweisen   und   Richtlinien   verf�gen   und    wenn    kein
koordinierendes
Gremium existiert, das die Autorit�t hat, ihre Strategie und  ihre  Taktiken
abzukl�ren.
Daher gibt es Bedarf f�r ein koordinierendes Komitee, das die Aktionen und
Anweisungen  des  Managements  abkl�rt,  um  sicherzustellen,   dass   diese
koordiniert
sind, sodass sie sich nicht gegen die Interessen irgendeines Netzwerks  oder
Bereiches
richten.
Das w�re das, was ein koordinierendes Komitee t�te und woraus es best�nde.
Das koordinierende Komitee w�re aus den Mitgliedern der Managementeinheiten
oder ihren Vertretern zusammengesetzt - wobei diese Mitglieder dann  nur  in
einer
koordinierenden Eigenschaft handeln.
Die   Mitgliedschaft   in   einem   koordinierenden   Komitee   gibt   einer
Managementf�h-rungskraft
die M�glichkeit, mit anderen Bereichen, die ebenfalls im koordinierenden
Komitee vertreten sind, abzukl�ren, was sie tut, Kooperation und Aktion  von
ihnen
zu verlangen, Punkte innerhalb deren T�tigkeiten  zur  Sprache  zu  bringen,
die ihren
eigenen Posten schwierig machen, und zu  verhindern,  dass  sie  Richtlinien
festlegen,
die ihren Bereich beeinflussen, aber nicht mit ihr abgekl�rt sind.
Ein koordinierendes Komitee besteht daher aus den Leitern, die das f�r ihre
Bereiche tun, oder aus Repr�sentanten dieser Leiter.
Ein koordinierendes Komitee existiert, um Anweisungen abzukl�ren und sicher-
zustellen,
dass sie zu den Aktivit�ten anderer Mitglieder des Komitees nicht im
Widerspruch stehen noch diesen schaden.
Von Zeit zu Zeit sind  von  verschiedenen  Einheiten  und  Aktivit�ten  aufs
Geratewohl
Richtlinien  herausgegeben  worden,  die  Verwirrungen  schaffen,  wenn  sie
andere
Einheiten und deren Funktionen nicht  in  Betracht  ziehen.  Wenn  es  nicht
irgendeinen
Ausschuss oder irgendein Komitee gibt,  das  die  Autorit�t  hat,  derartige
Richtlinien
und Aktionen abzukl�ren, wird die  Verwirrung  weiterbestehen.  Mit  anderen
Worten:
ohne ein koordinierendes Komitee werden Richtlinien  herausgegeben,  die  zu
den
besten Interessen der gesamten Organisation im Widerspruch stehen.
Ein  koordinierendes  Komitee  ist  nicht  irgendeine   Gruppe,   die   sich
versammelt
und dar�ber diskutiert, wie bestimmte Dinge zu l�sen w�ren. Das  trifft  die
Vorge-hensweise
eines koordinierenden Komitees nicht.
Tats�chlich ist  ein  koordinierendes  Komitee  vielmehr  ein  Komitee,  das
L�sungen
und  Richtlinien  abkl�rt,  die  von   verschiedenen   autonomen   Einheiten
innerhalb der
gesamten  Organisation  originiert  wurden,  sodass   diese   L�sungen   und
Richtlinien
mit den Funktionen anderer Einheiten koordiniert  und  allen  bekannt  sind.
Ein solches
Komitee existiert auch, damit einzelne Manager  um  Modifikationen  ersuchen
k�nnen,
wo eine Richtlinie oder eine Aktivit�t sich auf ihren Bereich auswirkt.
Somit besteht ein betr�chtlicher Unterschied zwischen einem koordinierenden
Komitee und einem Managementkomitee, das Dinge organisiert und leitet.
Obwohl  die  Mitgliedschaft  solcher  Komitees  dieselben  Leute  oder  ihre
Vertreter
umfassen mag (und auch  sollte,  da  das  Management  bei  der  Koordination
vertreten sein
muss),  sind  die  Funktionen,  die  sie  innerhalb  dieser  beiden  Gremien
aus�ben,
unterschiedlich.
Wenn jemand als Managementf�hrungskraft handelt, managt er. Wenn er an
einem  koordinierenden  Komitee  teilnimmt,  stellt  er  sicher,  dass  alle
Management-funktionen
zum Wohle der gesamten Organisation koordiniert sind.
HAUSAUFGABEN
Damit ein  koordinierendes  Komitee  f�hig  ist,  schnell  und  effektiv  zu
handeln, -
und das muss es tun - m�ssen bestimmte Regeln  und  Vorschriften  festgelegt
werden.
Sonst wird sich ein solches Komitee in einer Lage wiederfinden, wo  es  viel
Zeit
damit verbringt (verschwendet), sich �ber  unvollst�ndige  oder  verwirrende
Zyklen
den  Kopf  zu  zerbrechen  und  zu  versuchen,   sie   auszusortieren,   und
tats�chlich in
Managementfunktionen hinabgleitet (und �berdies nicht einmal in effektive
Managementfunktionen).
Ein koordinierendes Komitee muss eine bestimmte F�hrungskraft als st�ndigen
Leiter  haben.  Diese  F�hrungskraft   muss   in   Kommunikation   mit   den
Verbindungsbe-auftragten
oder den Leitern aller Netzwerke stehen. Diese Netzwerke m�ssen beantragen,
dass bestimmte Themen aufgegriffen werden, oder die  leitende  F�hrungskraft
des
koordinierenden Komitees muss selbst gen�gend mit der Szene  vertraut  sein,
um zu
sehen, dass bestimmte Dinge aufgegriffen und koordiniert werden m�ssen.  Aus
diesen
Informationen stellt diese F�hrungskraft  eine  Tagesordnung  mit  Zeit  und
Datum
zusammen, die besagt, was wann  aufgegriffen  wird.  Die  Tagesordnung  wird
rechtzeitig
ver�ffentlicht, sodass andere Einheiten ihre spezifischen  Informationen  zu
diesen
Themen und den damit verbundenen Problemen beschaffen k�nnen,  um  dabei  zu
helfen,
sie zu l�sen.
Das Komitee soll nach exakten und spezifischen Regeln geleitet  werden,  wie
sie
vom Leiter aufgestellt wurden.
Solche Regeln m�ssen vorsehen, dass jedes Mitglied des Komitees mit seinen
erledigten Hausaufgaben erscheint. Dies beinhaltet,  dass  die  Hausaufgaben
erledigt
wurden, ohne dass die  Person  �ber  missverstandene  W�rter  hinweggegangen
ist. Es
beinhaltet, dass bei der  Erledigung  der  Hausaufgaben  -  in  vern�nftigem
Rahmen -
einige Kenntnisse der Zielsetzung und Funktionen der anderen Einheiten,  auf
die
sich der Plan der Person auswirken mag, in Betracht gezogen wurden.
Daher ist es eine gute, funktionierende L�sung f�r die Vorgehensweise eines
koordinierenden Komitees, eine Komitee-"Kasse" zu haben, in der  Geldstrafen
all
derjenigen gesammelt werden, die gegen die Regeln versto�en.
Bei jedem Versto� zahlt das zuwider handelnde Mitglied auf der Stelle eine
bestimmte Geldstrafe in die Kasse ein. Wenn die Kasse  voll  ist,  gibt  das
Komitee
eine Party.
Die Regeln w�ren:
1.  Man   erscheint   mit   erledigten   Hausaufgaben   zu   vorgeschlagenen
Richtlinien,
Anweisungen oder Aktionen.
2. Solche Hausaufgaben werden auf der Grundlage bestimmter Kenntnisse �ber
den angesprochenen Bereich gemacht.
3. Solche Hausaufgaben werden mit einem wirklichen Verstehen der damit  ver-
bundenen
Termini und Funktionen gemacht - und nicht �ber missverstandene
W�rter hinweg.
4. Solche Hausaufgaben werden mit einem vern�nftigen Ausma� an Kenntnissen
�ber die anderen Bereiche und Einheiten gemacht, die mitbetroffen sein
m�gen.
5. Und es ist ebenfalls  ein  Regelversto�,  Einw�nde  gegen  den  Vorschlag
eines
anderen zu erheben, ohne eine L�sung daf�r vorzubringen.
Eine  Person,  die  mit  unvollst�ndigen  oder   unerledigten   Hausaufgaben
erscheint
oder bei der man feststellt, dass sie ein MU hat oder nicht sehr  viel  �ber
die Sache
wei�, muss daher auf der Stelle einen bestimmten  Geldbetrag  in  die  Kasse
einzahlen;
beziehungsweise,  wenn  nachtr�glich  festgestellt  wird,   dass   sie   ein
missverstandenes
Wort bei der Angelegenheit hatte, so zahlt sie ihren  Geldbetrag  zu  diesem
Zeitpunkt
in die Kasse ein.
Einw�nde gegen etwas vorzubringen, aber keine L�sung daf�r zu haben, kostet
die doppelte Geldstrafe.
Wenn koordinierende Komitees feste Regeln, basierend auf Obigem, aufstellen
und wenn  sie  ihre  Geldstrafen  f�r  die  verschiedenen  Regelverletzungen
festlegen
und sich daran  halten,  werden  sie  eine  Menge  effektiver  Koordinierung
zustande
bringen.
Und wenn sie den  Unterschied  zwischen  Managementkomitees  und  koordinie-
renden
Komitees verstehen und einzig und allein auf der Grundlage dieses klaren
Verstehens vorgehen, werden sie erfolgreich sein.
Das ist es, was n�tig ist, um effektives, koordiniertes Management  zustande
zu
bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. JULI 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
KOORDINATION ist der Kern des Managements.
Das Wort "Management" schlie�t mit ein, dass es etwas  und  einige  Personen
zu
managen gibt.
Ein Unternehmen, eine Firma oder Organisation schlie�t mit ein, dass andere
Personen anwesend und mit einer �hnlichen  Aktivit�t  besch�ftigt  sind.  Es
ist ein
Team.
Jede Organisation, egal wie komplex,  wird  durch  gemeinsame  Zielsetzungen
ver-bunden.
Wenn die verschiedenen Teile einer solchen  Organisation  nicht  koordiniert
sind,
beginnen sich ihre Linien zu �berschneiden und durcheinander zu geraten.
Mit so einem Durcheinander erh�lt man keinen Fortschritt.
Die Energie der gesamten Organisation wird von gegens�tzlichen Anordnungen
und   gegens�tzlichen   Handlungen   absorbiert,   sodass   die   allgemeine
Zielsetzung der
T�tigkeit wenig, wenn �berhaupt irgendeinen Fortschritt macht. Das kann  man
als
"internen L�rm"  bezeichnen.  Es  kann  zahlreiche  Mitarbeiter  geben,  sie
k�nnen
gesch�ftig, sogar hektisch  aussehen,  und  trotzdem  wird  keine  wirkliche
Produktion
erreicht.
Es ist die KOORDINATION,  die  fehlt.  Die  Anstrengungen  jedes  Teils  der
Organisation
werden nicht in eine Richtung gelenkt  und  in  Fl�sse  zusammengeschmolzen,
was
dann die gemeinsame Zielsetzung verwirklichen w�rde.
DAS ist der Zweck des Managers.
Der Manager und seine unmittelbaren Assistenten m�ssen wissen, wohin sie
gehen, und m�ssen sicherstellen, dass jeder Teil der Organisation  es  wei�,
und dass
die  Anstrengungen   jedes   einzelnen   Segments   der   Organisation   der
Unterst�tzung
derselben allgemeinen Zielsetzung gewidmet sind.
Ohne diese Koordinationst�tigkeit geraten die verschiedenen Elemente der
Organisation  durcheinander,  was  keine   Unterst�tzung   der   allgemeinen
Zielsetzung,
sondern Verwirrung, eine gereizte Stimmung und  gereizte  Nerven  zur  Folge
hat.
Die  Elemente  von  Koordination   sind:   Planung,   Wissen,   Information,
�bereinstim-mung
und Produktion.
Gute Koordination der Gruppenanstrengung f�hrt zu hohem ARK. Das wird
"Teamgeist, Moral, Esprit" usw. genannt. In  Wirklichkeit  handelt  es  sich
jedoch
um �bereinstimmung und Verstehen innerhalb des Teams, sodass jeder Einzelne
die allgemeine Zielsetzung der Gruppe unterst�tzen kann.  Das  Vertrauen  in
die Gruppe
wird  mit  den  obigen  Faktoren  von  jedem  einzelnen  Teil   der   Gruppe
geschaffen.
Davon ausgehend kann man eine sinnvolle und wertvolle Produktion erzielen.
Ohne sie erh�lt man verschiedene Versionen einer Katastrophe.  Die  "He-du"-
Organisation,
das Team mit einer einzigen Spitzenkraft, w�hrend alle anderen
inaktiv oder verwirrt auf den Seitenlinien stehen - es  gibt  viele  Aspekte
eines Mangels
an Koordination.
Koordination  ist   der   Grund,   weshalb   wir   F�hrungsr�te,   Beratende
Versammlungen,
Mitarbeiterversammlungen, Mini-Programme f�r Unterabteilungen und all das
haben. Es ist sogar der Grund, weshalb wir ein Org Board haben.
Jeder Manager auf jeder beliebigen Ebene wird ganz  sicher  scheitern,  wenn
er
seine Truppen nicht informiert,  ihre  Ansichten  erh�lt,  �bereinstimmungen
erreicht
und f�r die generelle, laufende Aktivit�t ein Programm  erstellt  und  daf�r
sorgt, dass
das Programm ausgef�hrt wird.
Ein Manager auf jeder Ebene muss die Werkzeuge der Koordination verwenden.
Ansonsten wird das Produkt seiner Organisation einfach L�rm sein.
Oh, es stimmt, dass Gruppen keine neuen Ideen entwickeln, dass Vorst�nde
nicht planen k�nnen. Das steht hier aber nicht  zur  Debatte.  Das  bedeutet
nicht, dass
sie nicht einer bedeutenden Zielsetzung dienen. Ein Manager  verwendet  sie,
um zu
koordinieren! Wenn er dies  unterl�sst,  hat  er  sein  wertvollstes  Mittel
verloren, die
Form der Organisation, und er wird unm�glich bleibende  Ergebnisse  erzielen
k�nnen.
Eine Org, die nicht regelm��ig Sitzungen des F�hrungsrates, der Beratenden
Versammlung  und  Mitarbeiterversammlungen  abh�lt  und  diese  nicht   dazu
verwendet,
um zu informieren, Nicht�bereinstimmungen auszub�geln und Kooperation zu
erhalten, ist verloren. Sie wird ganz sicher Abw�rtsstatistiken haben.  Denn
niemand
wird wissen, was zum Teufel vor sich geht, wie k�nnen sie also  ihre  eigene
Arbeit
erledigen? Eine Antwort ist, sich abzusondern, und so gut man kann, seinen
eigenen Weg zu gehen. Und  das  zersplittert  eine  Gruppe,  sie  ist  nicht
l�nger eine
Organisation, sondern nur eine Menge von Einzelanstrengungen.
Das  Versagen  in  einem  solchen  Fall  ist   einfach   ein   Versagen   zu
koordinieren!
Oh ja, Management ist da, um zu planen. Gut. Wenn es Planung ist, die die
allgemeine Zielsetzung der Organisation unterst�tzt, wenn die  verschiedenen
Ein-heiten
der Organisation unterwiesen sind und der Plan dahingehend ge�ndert wird,
dass ihre Nicht�bereinstimmungen gehandhabt werden, und wenn der  Plan  real
ist
und  von  allen  verstanden  wird,  und  wenn  sie  dann   kooperieren   und
entsprechend
produzieren, macht man Fortschritte.
Was uns anbelangt, verbreiten wir lediglich Leistungen gegen  einen  Beitrag
und
erbringen sie. Wenn wir das tun, erhalten wir einen Planeten. Sonst nicht.
Ob wir es in ein paar Jahren oder in ein paar Jahrtausenden  schaffen,  wird
durch
das Management bestimmt. Geht es koordiniert vor oder nicht?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme �ber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann k�nnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebul�s ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  �berladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es f�r eine F�hrungskraft und f�r Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
F�hrungskraft imstande ist, einwandfreie, pr�gnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen k�nnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  h�ufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebul�se
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgef�hrt werden  kann  und
das
gew�nschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei k�nnen buchst�blich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tats�chlichen Verlusten und �berarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer k�nnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  gro�en  Schaden
anrichten
k�nnte.
Schon sehr bald, vom  gegenw�rtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen �ber Statistiken f�hren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr fr�h sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchf�hrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   �berlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  h�heren  Einnahmen,  mehr
Service
und h�heren Unterst�tzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abh�ngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie gro� in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der f�r die Planung Programme erstellt werden k�nnen.
(Damit steht es gegenw�rtig �berhaupt nicht gut.)
3. Die Ausf�hrung von Targets, die auf verschiedenen F�hrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies h�ngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
F�r einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage f�rdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-f�hrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verf�gung hatte, der es durchf�hren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachl�ssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchf�hrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, Ma�nahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorw�rts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an f�r alle Zeiten Programme
richtliniengem�� schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  gr��ere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das f�ngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  f�r  sich
alleine
genommen g�ltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
f�hrung
der Programme zu verfolgen, doch Pr�zision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  gr��er.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, m�ssen sie effizienter sein. Und all das l�uft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchf�hrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und f�r jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gef�hrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Pr�zises gab, das man h�tte befolgen k�nnen!
Die  F�higkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit �u�erst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden �berall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
h�lt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS M�SSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHF�HREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchf�hrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausf�hrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedr�ckt  ist,  viel  leichter
ausf�hren.
H�ren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  dar�ber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. AUGUST 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 43
TARGET-SERIE NR. 10
SCHLACHTPL�NE
Ein "Schlachtplan" wird definiert als:
Eine Liste von Targets f�r den folgenden Tag oder die  folgende  Woche,  die
die
strategische Planung voranbringen und sich mit  den  unmittelbaren  Aktionen
und
Outnesses befassen, die die strategische Planung behindern.
Einige Leute schreiben "Schlachtpl�ne" einfach als eine Reihe von  Aktionen,
von
denen sie hoffen, dass sie sie am folgenden Tag oder w�hrend  der  folgenden
Woche
erledigen. Das ist sch�n und besser als nichts und gibt einige  Orientierung
im
Hinblick auf die eigenen Handlungen. In der Tat ist es wahrscheinlich,  dass
jemand,
der dies nicht tut, weitaus weniger leistet und betr�chtlich mehr  bel�stigt
und
"besch�ftigt" sein wird als jemand, der es  tut.  Eine  ordentliche  Planung
dessen, was
man am kommenden Tag oder in der kommenden Woche zu tun beabsichtigt, und
es dann zu erledigen, ist eine  ausgezeichnete  Methode,  um  Produktion  zu
erreichen.
Aber das bedeutet, "Schlachtplanung"  in  der  Form  eines  unverminderbaren
Mini-mums
als ein Werkzeug zu verwenden.
Greifen wir Definitionen auf. Zuallererst, warum wird es ein "Schlachtplan"
genannt? Es scheint ein zu harscher  milit�rischer  Ausdruck  zu  sein,  als
dass man ihn
auf die Alltagswelt der Verwaltung  anwenden  k�nnte.  Ich  habe  ihn  nicht
ausgew�hlt;
er ist unter Sea- Org-F�hrungskr�ften praktisch von selbst  erwachsen.  Aber
er ist ein
sehr geschickt gew�hlter Ausdruck.
Ein Krieg ist etwas, das sich  �ber  einen  langen  Zeitraum  ereignet.  Das
Schicksal
von allem h�ngt davon ab. Eine Schlacht  ist  etwas,  das  in  einer  kurzen
Zeiteinheit
geschieht. Man kann mehrere Schlachten verlieren und immer noch einen Krieg
gewinnen. Somit spricht man im Wesentlichen �ber kurze Zeitr�ume, wenn man
�ber einen Schlachtplan spricht.
Dies geht weiter. Wenn man �ber einen Krieg spricht, spricht man von einer
Reihe von Ereignissen, die �ber einen  langen  Zeitraum  hinweg  stattfinden
werden.
Kein General oder Kommandant hat, was  dies  betrifft,  jemals  einen  Krieg
gewonnen,
es sei denn, er hat etwas strategische Planung  verwendet.  Dies  w�rde  das
allgemeine
F�hren eines Krieges oder eines Abschnittes davon betreffen.  Dies  ist  der
gro�e
Sektor der Ideen auf h�herer Ebene. Er wird  in  groben  Verallgemeinerungen
dar-gestellt,
hat bestimmte Zwecke und findet auf die Spitze der Verwaltungsskala
Anwendung. (Bezugsmaterial: HCO PL 6. Dez. 70, Personal- Serie Nr. 13,  Org-
Serie
Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK)
Unterhalb  strategischer  Planung  hat  man  taktische  Planung.  Um   einen
strategi-schen
Plan durchzuf�hren, muss man den Plan von Bewegung und Handlungen
haben, die n�tig sind, um ihn auszuf�hren. Taktische Planung in einer Armee
geschieht normalerweise weiter unten auf der  Organisierungstafel  und  wird
norma-lerweise
eingesetzt, um strategische Planung durchzusetzen. Taktische Planung
kann zu einem Punkt hinuntergehen, wo es  hei�t:  "Soldat  Josef  soll  sein
Maschinen-gewehr
auf Baumgruppe 10 gerichtet lassen und schie�en, wenn sich irgendetwas
darin bewegt."
"Mittleres Management" - von diesem Ausdruck werden  die  F�hrer  von  Regi-
mentern
hinunter bis zu den Unteroffizieren umfasst - befasst sich damit,  strategi-
sche
Planung in die Tat umzusetzen.
Der h�here Planungsk�rper erstellt einen strategischen Plan. Das mittlere
Management wandelt diesen strategischen Plan in  taktische  Anweisungen  um.
Sie
tun dies auf einer langfristigen  und  auf  einer  kurzfristigen  Grundlage.
Wenn Sie zur
kurzfristigen Grundlage herunterkommen, haben Sie Schlachtpl�ne.
Ein Schlachtplan bedeutet daher,  strategische  Planung  in  exakt  machbare
Targets
umzuwandeln, die in Form von Bewegung und Aktion durchgef�hrt werden, im
unmittelbaren Zeitabschnitt, in dem gearbeitet wird. Somit erh�lt  man  eine
Situation,
durch  die  ein  guter  strategischer  Plan  in   gute   taktische   Targets
umgewandelt und
dann durchgef�hrt wird, was zu einem Fortschritt  f�hrt.  Eine  ausreichende
Menge
dieser Reihenfolgen, die erfolgreich durchgef�hrt werden, bewirkt, dass  man
den
Krieg gewinnt.
Dies sollte Ihnen eine Vorstellung davon vermitteln, was ein Schlachtplan
wirklich ist. Er ist  die  Liste  von  Targets,  die  in  der  unmittelbaren
kurzfristigen
Zukunft durchgef�hrt werden sollen, die einen Teil des  strategischen  Plans
durch-setzen
und zur Realit�t machen werden.
Man kann somit erkennen, dass das Management am besten dran ist, wenn es
einen strategischen Plan gibt und wenn dieser zumindest hinab zur Ebene von
taktischen  Planern  bekannt  ist.  Und  taktische   Planer   sind   einfach
diejenigen, die
strategische Pl�ne in Targets umsetzen, die dann  dem  mittleren  Management
und
weiter  hinab  bekannt  sind  und  durchgef�hrt  werden.   Dies   ist   sehr
erfolgreiches
Management, wenn es so durchgef�hrt wird.
Nat�rlich h�ngt das Ausma�, in dem sich eine Entwicklung lohnt, von der
Vern�nftigkeit des strategischen Plans ab.
Aber der strategische Plan h�ngt von Programmen und  Projekten  ab,  die  in
Target-Form
geschrieben werden und die mit den zur Verf�gung stehenden Ressourcen
verwirklicht werden k�nnen.
Wenn wir von "Befolgung" sprechen, meinen  wir  tats�chlich  ein  erledigtes
Target.
Die  Person,  die  das  Target  durchf�hrt,   mag   sich   des   insgesamten
strategischen
Planes nicht bewusst sein oder wie  das  Target  da  hineinpasst,  aber  ein
Management,
dessen Targets nicht alle in gewissem Grade  den  allgemeinen  strategischen
Plan
durchsetzen, ist in der Tat sehr schwach.
Wenn wir �ber Koordination sprechen (Bezugsmaterial:  HCO  PL  1.  Juli  82,
Admin-Know-
how-Serie Nr. 41, MANAGEMENT-KOORDINATION), reden wir eigentlich
dar�ber, wie man einen strategischen Plan in die taktische  Version  umdenkt
oder ihn
�berwacht. Und  auf  niedrigerem  Niveau  reden  wir  vom  Koordinieren  der
Aktionen
derjenigen, die  die  tats�chlich  notwendigen  Dinge  tun  werden,  um  ihn
auszuf�hren,
sodass sie alle in einer Richtung ausgerichtet sind.
All dies f�llt unter die �berschrift der Ausrichtung  aufeinander.  Als  ein
Beispiel:
Wenn Sie eine Anzahl von  Leuten  in  eine  gro�e  Halle  bringen,  und  sie
blicken in
verschiedene Richtungen, und dann schreien Sie sie pl�tzlich an,  damit  sie
zu laufen
beginnen, dann w�rden sie nat�rlich miteinander kollidieren, und Sie  h�tten
eine
komplette Verwirrung. Dies ist das Bild, das man erh�lt,  wenn  strategische
Planung
nicht in reibungslose taktische  Planung  umgewandelt  wird  und  sie  nicht
innerhalb
dieses  Rahmens  ausgef�hrt  wird.  Diese  Leute,  die   in   dieser   Halle
herumrennen,
k�nnten sehr gesch�ftig, sogar hektisch werden, und man k�nnte  sagen,  dass
sie an
der Arbeit sind und produzieren, aber das w�re gewiss eine sehr gro�e  L�ge.
Ihre
Aktionen sind nicht aufeinander abgestimmt.  Wenn  wir  jetzt  diese  selben
Leute in
derselben Halle nehmen w�rden und sie etwas N�tzliches tun lie�en, wie zum
Beispiel die Halle zu putzen, dann haben  wir  es  mit  bestimmten  Aktionen
bestimmter
Personen zu tun, die mit Besen und Mopps zu tun haben  -  wer  sie  besorgt,
wer
den M�ll ausleert und so weiter. Der strategische Plan  "Bereite  die  Halle
f�r die
Konferenz vor" wird in einen taktischen Plan umgewandelt, der genau  besagt,
wer
was tut und wo. Das w�re der taktische Plan. Das Ergebnis w�re eine  saubere
Halle,
die f�r die Konferenz vorbereitet ist.
Aber "die Halle f�r die Konferenz zu s�ubern" kann  bei  einfachem  Hinsehen
als
etwas erkannt werden, was nur ein kleiner Teil eines gesamten  strategischen
Plans
w�re. Mit anderen Worten, der strategische  Plan  selbst  muss  in  kleinere
Sektoren
unterteilt werden.
Man kann dann sehen, dass ein Schlachtplan f�r den ED oder CO einer Org
existieren k�nnte, der eine Anzahl von Elementen beinhalten w�rde,  die  man
ihrer-seits
untergeordneten  F�hrungskr�ften  �bergibt,  die  Schlachtpl�ne   f�r   ihre
eigenen
Sektoren schreiben, die weitaus mehr in  Einzelheiten  gingen.  Somit  haben
wir eine
Gradientenskala des gro�en gesamten Plans, der  in  Segmente  zerlegt  wird,
und
diese Segmente werden noch weiter zerlegt.
Der Test von all diesem ist, ob es in lohnenden Leistungen  resultiert,  die
den
allgemeinen gesamten strategischen Plan voranbringen.
Wenn Sie all das Obige verstehen, werden Sie die Elemente von Koordination
gemeistert haben.
Machbarkeit  kommt  bei  solcher  Planung  ins  Spiel.  Sie  h�ngt  von  den
Ressourcen
ab, die zur Verf�gung stehen. Bei einer Organisation,  die  expandiert  oder
die gro�e
Projekte in Angriff nimmt,  m�ssen  eine  gewisse  Anzahl  von  Targets  und
Schlacht-pl�nen
organisatorische Planung und Targets und Schlachtpl�ne einschlie�en,
sodass die Organisation zusammenbleibt, wenn sie  expandiert.  Man  schreibt
einen
Schlachtplan nicht auf der Grundlage von: "Was werde ich morgen tun?"  oder:
"Was
werde ich n�chste Woche tun?" (was in gewisser  Weise  in  Ordnung  ist  und
besser
als nichts), sondern auf der allgemeinen  Frage  beruhend:  "Welche  exakten
Aktionen
muss ich unternehmen, um diesen strategischen  Plan  durchzuf�hren,  um  die
exak-ten
Resultate zu erreichen, die  f�r  dieses  Stadium  des  strategischen  Plans
notwendig
sind  und  die  sich  im  Rahmen  der  zur  Verf�gung  stehenden  Ressourcen
befinden?"
Dann h�tte man den Schlachtplan f�r den n�chsten Tag oder  f�r  die  n�chste
Woche.
Es gibt eine Sache, vor der man sich h�ten muss, wenn man Schlachtpl�ne
macht. Man kann eine Menge Targets schreiben, die wenig oder nichts mit dem
strategischen Plan zu tun haben, Leute schrecklich  besch�ftigt  halten  und
keinen
Teil des �bergreifenden strategischen Plans verwirklichen.  Somit  kann  ein
Schlacht-plan
eine Belastung werden, da er keinen gesamten strategischen Plan vorantreibt
und kein taktisches Ziel erreicht.
Was  ist  also  ein  "Schlachtplan"?  Es  sind  die  machbaren  Targets   in
schriftlicher
Form, die einen w�nschenswerten  Teil  eines  gesamten  strategischen  Plans
vollbringen.
Wenn  man  in  einer  Org  �ber  "Mini-Programme"   spricht,   spricht   man
tats�chlich
�ber kleine Schlachtpl�ne  auf  den  niedrigsten  taktischen  Ebenen.  Diese
m�ssen auf
einem taktischen Plan des mittleren Managements beruhen,  der  wiederum  auf
einem
strategischen Plan beruhen muss.
Das Verstehen und die kompetente Verwendung des Erstellens von Targets bei
Schlachtpl�nen ist f�r die gesamte Leistung wesentlich, wodurch  Produktion,
Ein-nahmen,
das Erbringen von Diensten oder alles sonst gesteigert wird, was ein
w�nschenswertes Endziel ist.
Es ist ein Test f�r  eine  F�hrungskraft,  ob  sie  kompetent  Schlachtpl�ne
erstellen
kann oder nicht und dann ihren Schlachtplan erledigen kann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED F�R SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. M�rz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
F�R GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt f�r diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer f�r  F�lle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
ber�hmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO f�r das Marketing von Org-Ressourcen f�r  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken l�sst sich sofort  auf  die  Funktionsunf�higkeit  des  FCCI-PO-
Postens zur�ck-f�hren.
Der Posten funktionierte einst gut im B�ro des Staff Captain  [Kapit�ns  f�r
den Stab]
und hat im B�ro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] f�r  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzb�ro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schl�sselfunktion besteht darin, daf�r zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
h�chsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  B�ro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Br�cke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivit�tsvolumen ankurbelt, indem er daf�r
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO k�mmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen gr��er sind als die Ausgaben, dass  die  T�tigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab f�r  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erh�lt und dass Flag f�r seine guten Betreuungsleistungen f�r die Org
entsch�digt wird. Und all dies erm�glicht  es  der  Org  dann,  in  gr��erem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verl�uft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  f�r  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und gro�em Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  n�tzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-st�nde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED f�r Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
sch�dlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man m�chte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
au�erdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED f�r Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und t�tig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollst�ndig
Beitr�ge  f�r  G�ter  oder  Dienste,  aber  wenn  G�ter  und  Dienste  nicht
vollst�ndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollst�ndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
h�lt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die L�sung f�r jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder f�r eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im �berfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtm��ig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzurei�en, einen D/CO oder D/ ED  f�r  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) f�r Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  pers�nlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  H�nden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollst�ndige  oder   teilweise   Beitr�ge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten f�r Call-ins auf Posten, der den Hut �bernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  T�tigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED f�r Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
S�NLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig daf�r, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
�bergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  daf�r  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgef�hrt werden, tr�gt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination f�r s�mtliche Org-Aktivit�ten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autorit�t und die  Schlagkraft,  um  daf�r
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tats�chlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, erm�glicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollst�ndig zu tragen, und es erm�glicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  j�ngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdr�ckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  f�r  Service  und  Austausch  die
zus�tzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzb�ro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausr�umung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdr�ckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Vers�umnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausf�hrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
f�r einen
derartigen Bericht wird zur  Verf�gung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  h�chsten
Austausch-stufe.
Und es ist die h�chste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivit�t  des
D/CO
oder D/ ED f�r  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
�berfluss!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
F�HRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 F�hrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
F�r  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivit�t  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fall�berwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von F�llen kennen und verwenden k�nnen muss, um Mal f�r Mal exakte und stan-
dardgem��e
Resultate zu erzielen, so muss eine F�hrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden k�nnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten �ber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-B�nden sowie LRH-Tonbandvortr�gen und B�chern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelm��igem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
Mei�els zu verwenden, um N�gel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein h�ufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  �berhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wof�r die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unf�hig sind, Kl�nge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden k�nnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Kn�pfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  dr�cken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man k�nnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen pr�zise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verf�gung haben; diese sind  zuf�lligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verf�gung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen k�nnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen k�nnen.
Aber wenn diese nicht ausdr�cklich als exakte Werkzeuge aufgef�hrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und dar�ber haben  wir
den
F�hrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum dar�ber  haben  wir  die  h�here  F�hrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-F�hrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
f�r F�hrungskr�fte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
F�hrungskr�fte auf der Ebene der Service- Orgs und dar�ber auszubilden.
Diese Kurse und die B�nde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns F�hrungskr�fte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gew�nschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
W�hrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  ben�tigt  werden,  um   mit   der
gegenw�rtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine F�hrungskraft auf jeder Ebene und unabh�ngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie �berhaupt irgendwie ihre Aufgaben erf�llen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
F�hrungssekret�rs
und HCO-F�hrungssekret�rs erfordern F�hrungskr�fte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  H�te,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"wei�, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der h�heren F�hrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man �ber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine h�here Stufe an fachlichem  K�nnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   gr��ere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss nat�rlich durch  Erh�-
hung
der Effektivit�t ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangsl�ufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
h�heren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige F�hrungskr�fte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie k�nnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein pr�zise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Pr�zision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  f�r
F�h-rungskr�fte,
das F�hrungskr�fte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verf�gung  stellt,  mit
denen
eine F�hrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   f�r   F�hrungskr�fte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  F�hrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Pl�ne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zust�nde, H�te  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    gr�ndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der h�herrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   �berpr�fung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
�konomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein gr�ndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  h�herrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zw�lf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die h�here F�hrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC w�rde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zur�ck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit �u�erst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was F�hrungskr�ften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
�ber Werkzeuge verf�gen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden m�ssen.
F�HRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erf�llt  werden
m�ssen,
um jede der drei F�hrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
W�hrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erh�lt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder h�heren Ebenen  des  Managements
t�tig
zu sein.
Die F�hrungs- Status-Ebenen sind:
1. F�HRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. F�HRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen k�n-nen.
3. F�HRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  f�r  die  F�hrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die F�hrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
dar�-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  F�h-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser F�hrungs- Status-Ebenen k�nnten F�hrungskr�fte auf
Managementebene erkennen, �ber  welche  F�hrungskr�fte  sie  verf�gen  (oder
nicht
verf�gen). Die Bezeichnung "ES I" (F�hrungs- Status I)  w�rde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  w�rde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  h�herrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollst�ndigen
Unterst�t-zungszahlungen
erhalten und auch nicht f�r dar�ber hinausgehende Zusch�sse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
F�HRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  F�hrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
S�mtliche Mitarbeiter und F�hrungskr�fte erhalten Programme f�r h�here
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
�ber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Bef�rderung.
Eine F�hrungskraft sollte  den  F�hrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  m�glich  nach  �bernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlie�t, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verf�gung stehen.
Sobald eine F�hrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-F�hrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erf�llung  der  oben   aufgef�hrten
Erforder-nisse
den F�hrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den F�hrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es pr�zise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen f�r alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den pr�zisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die f�r alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer �ber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenw�rtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
k�nnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

338
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FOLOS
ALLE MANAGEMENT-EINHEITEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 46
STRATEGISCHE PLANUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 22. Aug. 82 AKH- Serie Nr. 43
Target-Serie Nr. 10
SCHLACHTPL�NE
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH-Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 29. Dez. 82 II AKH- Serie Nr. 45
F�hrungs- Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
HCO PL 9. Jan. 83 III AKH- Serie Nr. 47
CHECKLISTE F�R EINEN STRATEGISCHEN PLAN
Was ist strategische Planung?
Strategische Planung wurde zwar bereits im HCO PL vom 22. Aug. 82,
SCHLACHTPL�NE,  ziemlich  eingehend  beschrieben,  doch  im  Gesamtbild  des
Daseins
ist sie von so gro�er Bedeutung, dass es sich lohnt,  wenn  diejenigen,  die
daf�r
verantwortlich  sind,  ihr  mehr  Nachdruck  verleihen  und  sie   gr�ndlich
studieren,
sowohl im Hinblick  auf  ihre  Definition  und  Verwendung  als  auch  deren
Beziehung
zu anderen Aspekten des Managements.
STRATEGISCHE PLANUNG - WAS SIE IST
Der Ausdruck "STRATEGIE" kommt von den griechischen W�rtern:
strategos, was "General" bedeutet,
stratos, was "Armee" bedeutet,
agein, was "f�hren" bedeutet.
STRATEGIE bezieht sich also gem�� der W�rterbuchdefinition auf einen Plan
f�r die allgemeine Kriegsf�hrung oder einen Teil davon.
Durch Extrapolation hat es auch die Bedeutung eines Plans erlangt,  der  f�r
die
geschickte allgemeine F�hrung eines gro�en  Operationsbereiches  oder  einen
Sektor
solcher Operationen gedacht ist, um ein bestimmtes  Ziel  oder  Ergebnis  zu
erreichen.
Dies ist Planung, die auf einer rangh�heren Ebene gemacht  wird,  weil  sie,
um
effektiv zu sein, von einer  Position  aus  geschehen  muss,  wo  man  einen
�berblick
�ber die allgemeine existierende Situation hat.
Sie ist eine Aussage der beabsichtigten Pl�ne, um ein  allgemeines  Ziel  zu
erreichen,
und in ihrer Definition ist die Vorstellung der geschickten  Verwendung  von
Ressourcen
oder Man�vern enthalten, um den Feind zu  �berlisten  oder  um  existierende
Hindernisse
zu �berwinden, damit man das Ziel erreicht.
Es ist die zentrale Strategie, die an der Spitze ausgearbeitet wird und  die
wie ein
Regenschirm die T�tigkeiten der darunterliegenden Stufen deckt.
Das zeigt uns, was strategische Planung ist.
WAS SIE BEWIRKT
Strategische Planung bietet Anleitungen f�r die T�tigkeiten  aller  darunter
liegenden
Stufen. Alle taktischen Pl�ne, Programme und Projekte sind  auf  niedrigerer
Ebene
durchzuf�hren, um das Ziel zu erreichen, das aus dem strategischen Plan  der
F�hrung
zu ersehen ist. Es ist der Gesamtplan, mit dem all diese koordiniert sind.
Dies gibt einem einen deutlichen �berblick, weshalb strategische Planung so
ungeheuer wichtig ist und warum sie von einem auf h�herer Ebene liegenden
Planungsgremium vorgenommen werden muss, damit Management effektiv und
erfolgreich ist.
Was geschieht, wenn strategische Planung fehlt?  Nun,  was  geschieht,  wenn
man
einen Krieg f�hrt, ohne strategische Planung zu machen?
Wichtige  Truppen  k�nnen  ohne  Flankenschutz  bleiben  und  in   wichtigen
Gebieten
nicht unterst�tzt werden, w�hrend  andere  Truppen  ziellose  Schlachten  an
einem
unwichtigen Vorposten schlagen. Nachschub und Munition k�nnten im falschen
Gebiet stationiert oder �berhaupt  nicht  weitergeleitet  werden.  Konflikte
von Befehlen,
verstopfte  Linien  und  Man�ver,  verschwendete  Ressourcen  und  verlorene
Schlachten
sind das Ergebnis. Wenn ein Plan fehlt, gibt es keine Koordination,  sondern
nur eine
Szene der Verwirrung und Zerstreuung. In einem Wort: eine Katastrophe.
Was  f�r  ein  Unterschied  von  so  einer  Situation  zu   einem   starken,
koordinierten,
bestimmten Vorw�rtsdrang, der darauf abzielt, das Ziel zu erreichen!
Wenn man all dies auf unsere T�tigkeit  �bertr�gt,  erh�lt  man  einen  noch
klareren
Einblick,  weshalb  strategische  Planung  auf  den   h�heren   Stufen   des
Managements
vorgenommen werden muss. Das Schl�sselwort hier ist "vorgenommen". Man kann
das nicht vernachl�ssigen oder fallen lassen. Man kann nicht annehmen,  dass
es
gemacht wurde. Strategische  Planung  muss  vorgenommen  und  dargelegt  und
mindestens
den n�chstniedrigeren Stufen des Managements bekannt gemacht werden, damit
Koordination stattfinden kann und korrekte Targets gesetzt werden k�nnen.
ZWECK UND STRATEGISCHE PLANUNG
Ein strategischer Plan beginnt damit, dass  man  eine  Situation  beobachtet
die
bereinigt werden muss, oder ein Ziel, das es zu erreichen gilt.
Bei strategischer Planung gibt es immer  eine  Aussage  �ber  die  bestimmte
Zielsetzung
oder die Zielsetzungen, die man erreichen will.
Sobald die  Zielsetzung  festgelegt  wurde,  kann  man  daraus  verschiedene
strategische
Planungen ableiten.
Strategische Planung ist im Grunde eine  sehr  fortgeschrittene  Form  einer
"gl�n-zenden
Idee" (Bezugsmaterial: HCO PL vom 17. Febr. 72, Daten- Serie Nr. 23,
RICHTIGES FORMAT UND KORREKTES VORGEHEN)
In der Tat KANN MAN SAGEN, DASS STRATEGIE BESCHREIBT, WIE MAN
TATS�CHLICH EFFEKTIV UND UMGEHEND DAF�R SORGT, DASS SICH EINE
ZIELSETZUNG MANIFESTIERT UND IM WIRKLICHEN PHYSIKALISCHEN
UNIVERSUM SCHNELL UND OHNE FEHLER VORANGETRIEBEN WIRD.
Einige  strategische   Planungen   sind   tats�chlich   das   Ergebnis   von
Kurzauswertungen,
die �ber die allgemeine Szene insgesamt durchgef�hrt worden sind.
Jeder strategische Plan kann eine Reihe gr��erer Aktionen umfassen, die von
einem  oder  mehreren  verschiedenen  Sektoren  erforderlich  sind,  um  die
Zielsetzung
zu erreichen. Sie sind sehr allgemein gehalten, weil sie  eine  Aussage  der
urspr�nglichen
allgemeinen Planung sind, die vorgenommen wurde. Daraus kann man taktische
Pl�ne ableiten. Aber all diese Dinge m�ssen zusammenpassen.
BEISPIEL:
Situation: Die ABC-Papierfirma f�hrt zwar fort,  ihre  ehemals  erfolgreiche
Reihe
von   Papierprodukten   herzustellen,   aber   konzentriert    sich    dabei
ausschlie�lich auf
ihren normalen, bereits festgelegten Kundenkreis, w�hrend sie eine  Vielzahl
ihrer
potenziellen Zielgruppen vernachl�ssigt. Die Firma geht schnell  pleite  und
verliert
ihre F�hrungskr�fte an Betriebe, wo es mehr "Expansionsm�glichkeiten" gibt.
Zweck: Eine  voll  entwickelte  Papierfirma  zu  etablieren,  die  all  ihre
potenziellen
Zielgruppen erreicht, um sowohl  existierende  als  auch  neue  Produkte  in
gro�er
Menge  zu  verkaufen,  w�hrend  sie  auch  weiterhin   an   ihren   �blichen
Kundenkreis in
gro�em Ausma� verkauft und ihn beliefert. Auf diese Weise wird  die  Solvenz
des
Betriebes   wiederhergestellt   und   ihr   Ruf    als    ein    lukratives,
fortschrittliches Unternehmen
mit Expansionsm�glichkeiten aufgebaut.
Strategischer Plan: Die strategische Planung, die auf der Situation und  dem
fest-gelegten
Zweck beruht, k�nnte etwa folgenderma�en lauten:
1. Die unmittelbarste und wichtigste Aktion, die erforderlich  ist,  um  die
Verluste
aufzuhalten (ohne dabei in irgendeiner Weise laufende  Gesch�fte  zu  unter-
brechen
oder irgendeine andere Einheit abzubauen oder zu zerst�ren),
besteht darin, eine neue Verkaufseinheit einzurichten und funktionsf�hig
zu machen (neben der bereits existierenden). Die h�chste Priorit�t dieser
Verkaufseinheit wird darin bestehen, unmittelbare neue Kunden f�r die
gegenw�rtige Produktreihe zu erschlie�en, und  zwar  unter  a)  Papierwaren-
h�ndlern
im Einzelhandel, b) Papierwarenh�ndlern im Gro�handel und c)
�ber Versandhandel. Adrette, erfahrene Verk�ufer werden eingestellt wer-den
m�ssen, um jeder dieser Sektionen vorzustehen, und zahlreiche weitere
Verkaufsleute mit Fachkenntnis werden ausfindig gemacht werden m�ssen. Man
kann  sie  mit  einem  sehr  niedrigen  Vorschuss  einstellen  und  sie  den
Hauptteil
ihres Gehaltes �ber Provisionen verdienen lassen. Diese Operation kann man
dann auf gr��ere Gebiete ausweiten, indem man Bezirksmanager einsetzt,
Verk�ufer, die andere Verk�ufer in  Gang  setzen,  und  sogar  Haus-zu-Haus-
Verk�ufer.
Als Teil dieses Plans wird man Provisionssysteme, Sammelpackungen,
Werbung und Inserate ausarbeiten m�ssen. Wenn man dies sofort in Gang
bringt, wird  das  die  Verk�ufe  steigern  und  Verluste  ausgleichen,  und
innerhalb
sehr kurzer Zeit  wird  der  Betrieb  in  den  Bereich  sehr  hoher  Profite
aufsteigen.
2. W�hrend unmittelbare Ma�nahmen zum Einsatz gebracht werden, um den
Verfall aufzuhalten, m�ssen gegenw�rtige Verk�ufe und der Kundendienst
aufrechterhalten werden. Gleichzeitig muss das Verzeichnis der Verk�ufe und
der Produktion der existierenden Mitarbeiter �berpr�ft werden, und man
muss auch eine gr�ndliche Pr�fung der B�cher des Betriebes vornehmen
lassen, um festzustellen, wo die Verluste herkommen. Alles Personal, das
nicht produktiv ist, wird entlassen werden m�ssen, und man beh�lt jene bei,
die produzieren. Sollte man irgendwelche Unterschlagung oder finanzielle
Unregelm��igkeit feststellen, muss dies mit entsprechenden Rechtsma�nahmen
in Ordnung gebracht werden. Mit anderen Worten, die gegenw�rtige Operation
muss vollst�ndig �berpr�ft und ges�ubert werden. Die Produktion muss
nicht nur beibehalten, sondern  so  stark  wie  m�glich  gesteigert  werden,
indem
Produktions-Targets gesetzt und erreicht werden.
3. Man muss ein Programm ausarbeiten, welches anordnet, dass Umfragen bei
allen Zielgruppen durchgef�hrt werden, um festzustellen, welche neuen
Papierprodukte diese Zielgruppen haben wollen oder kaufen werden. Auf der
Grundlage dieser Umfrageergebnisse kann man dann eine vollst�ndig
neue Reihe von Papierprodukten (zus�tzlich zu der alten, etablierten
Reihe) entwickeln, herstellen, Werbung daf�r machen und sie auf breiter
Ebene verkaufen. Das Programm, um die neue Reihe von Waren zu etablieren,
muss Finanzierung, das Erstellen einer Organisierungstafel f�r die neue
Produktionseinheit (einschlie�lich tadelloser F�hrungskr�fte, kompetenter
Designer, aller ben�tigter zus�tzlicher Arbeitskr�fte) sowie auch jegliche
zus�tzlichen Maschinen oder zus�tzliche Einrichtung umfassen. Das Programm
wird auch allgemeine Public Relations, Werbung und Verkaufskampagnen
einschlie�en m�ssen, die sowohl f�r Massenverk�ufe der neuen als auch der
alten Produkte Werbung machen. In dieser Planung w�re auch eine Kampagne
mit enthalten, um das Image der Firma als Pionier auf dem Gebiet neuer
Papierprodukte auszubauen, die M�glichkeiten f�r F�hrungskr�fte mit
Expansionsgedanken bietet.
Ein  solcher  strategischer  Plan  korrigiert  nicht  nur   eine   schlechte
Situation, sondern
wandelt sie auch in eine sehr  rentable  und  expandierende  Szene  f�r  die
Zukunft des
ganzen Betriebes um.
Man versucht, die Szene aus dem Schlamassel herauszuholen und sie durch
Expansion auf ein sehr gutes Niveau der �berlebensf�higkeit zu bringen.
Taktische  Planung  w�rde  auf  der  Grundlage  dieses  strategischen  Plans
gemacht,
indem man die allgemeinen strategischen Targets nimmt und  sie  pr�zise  und
in genau
gezielte  Handlungen  aufteilt,   mit   denen   die   strategische   Planung
durchgef�hrt wird.
Man m�sste viele Leute daran arbeiten lassen,  und  es  w�re  sehr  wichtig,
dass sie
die Zielsetzung klar vor Augen haben und dass die allgemeine Kampagne nicht
durch interne  Konflikte  beeintr�chtigt  wird.  Jemand,  der  solche  Pl�ne
durchliest,
erkennt  m�glicherweise  nicht  ihre  Wichtigkeit,  bis  er  die   Situation
versteht und
eine allgemein umfassende Zielsetzung vor Augen hat,  von  der  aus  er  die
taktische
Planung verfeinern kann.
In der taktischen Ausf�hrung von strategischer  Planung  kommt  es  ziemlich
h�ufig
vor, dass man einige der taktischen Targets modifiziert oder neue  hinzuf�gt
oder
sogar einige fallen l�sst, die sich als unn�tig erweisen.
Das taktische Management einer strategischen Planung  ist  selbst  eine  Art
Kunst.
Das muss ber�cksichtigt werden.
Wenn  man  dann  eine  gute  Zielsetzung  hat,  anhand  derer   sich   Dinge
koordinieren
lassen, k�nnen die strategischen Handlungen ausgearbeitet werden, die  n�tig
sind,
um die Zielsetzung zu erreichen. Die taktischen Pl�ne, um die  strategischen
Pl�ne
Realit�t werden zu lassen, k�nnen dann folgen.
Auf diese Weise kann eine Gruppe  aktiv  und  erfolgreich  sein.  Wenn  alle
starken
Punkte und Kr�fte aufeinander abgestimmt sind, um einen gemeinsamen Vorsto�
zu machen, kann man eine ungeheure Menge an St�rke entwickeln.
Man legt also die Zielsetzung fest und  erarbeitet  von  diesem  Punkt  aus,
welche
Strategie eingesetzt werden wird, um die Zielsetzung zu erreichen,  und  auf
diese
Weise schafft man eine  Br�cke  von  der  Zielsetzung  zu  etwas,  das  sich
taktisch erreichen
l�sst.
Wenn der strategische Plan mit seiner Zielsetzung  aufgestellt  wurde,  wird
er von
der n�chstniedrigen Stufe in der Befehlsfolge aufgegriffen und in  taktische
Planung
umgesetzt.
STRATEGISCHE IM GEGENSATZ ZU TAKTISCHE PLANUNG
Strategie unterscheidet sich von Taktik.
Dies ist ein  Punkt,  der  von  den  verschiedenen  Ebenen  des  Managements
eindeutig
verstanden werden muss.
Es gibt einen sehr, sehr gro�en  Unterschied  zwischen  einem  strategischen
Plan
und einem taktischen Plan.
W�hrend man taktische Planung verwendet, um ein Gefecht zu gewinnen, wird
strategische Planung eingesetzt, um den ganzen Feldzug zu gewinnen.
W�hrend die strategische Planung der gro�angelegte, langfristige  Plan  ist,
um
den  Sieg  zu  gew�hrleisten,  macht  ein  taktischer  Plan  genaue  Angaben
dar�ber, wer
was wohin bewegen muss und was genau an diesem Punkt zu tun ist.
Der taktische Plan muss sich in den  strategischen  Plan  einf�gen  und  den
strate-gischen
Plan ausf�hren. Er muss dies mit Hilfe pr�ziser, machbarer Targets tun.
Und das ist im Wesentlichen Management.
DAS �BERBR�CKEN ZWISCHEN ZWECK UND TAKTISCHEM
Nicht ausgebildetes Personal macht h�ufig den einen Fehler,  vom  Zweck  zur
takti-schen
Planung  zu  springen  und   den   strategischen   Plan   auszulassen.   Das
funktioniert
nicht. Es funktioniert nicht, weil der in Targets ausgelegte taktische  Plan
in die Irre
f�hren wird,  wenn  er  nicht  mit  einem  strategischen  Plan  in  Einklang
gebracht ist.
Man muss hier verstehen, dass strategische Planung taktische Planung hervor-
bringt.
Man wird sein Ziel nicht erreichen, wenn keine Strategie ausgearbeitet ist,
die verwendet wird und mit deren Hilfe man  die  Zielsetzung  erreicht.  Auf
der
Grundlage dieser Strategie arbeitet man die taktischen  Z�ge  aus,  die  man
durchf�hrt,
um  die  Strategie  durchzusetzen.  Wenn  man  einfach  vom  Zweck  auf  das
Taktische
�bergeht und die Strategie ignoriert, wird man fehlgehen.
Zwischen dem Zweck und dem Taktischen gibt es also immer den Schritt der
strategischen Planung. Man k�nnte sagen, dass mit einem  strategischen  Plan
ein
Mittel gemeint ist, um den Zweck selbst zum Funktionieren zu bringen.
Es handelt sich tats�chlich um einen Plan, der mit Schlauheit zu tun hat.
Man mag sich wohl des Zwecks bewusst sein, und es k�nnen einem eine Reihe
taktischer Targets einfallen, die damit zu  tun  haben.  Und  m�glicherweise
werden
die Targets f�r  sich  selbst  genommen  funktionieren.  Der  Zweck  besteht
jedoch
darin,  eine  Situation  in  Ordnung  zu  bringen,  und   wenn   einem   die
strategischen Mittel
fehlen, dies zu tun, sieht man  sich  m�glicherweise  immer  noch  demselben
Problem
gegen�ber.
Eine  tats�chliche  Br�cke  zwischen  dem  Zweck  und  dem   Taktischen   zu
errichten,
wobei die Br�cke die strategische  Seite  darstellt,  schafft  eine  Chance,
dass der
Zweck erreicht wird.
EINSATZ VON MANAGEMENT-WERKZEUGEN
Strategische Planung ist eines der  unbedingt  notwendigen  Management-Werk-
zeuge.
Um einen richtigen strategischen Plan auszuarbeiten,  kann  es  n�tig  sein,
dass
man alle �brigen Management-Werkzeuge mit einbezieht.
Man muss �ber Organisierungstafeln Bescheid wissen, Linien und Terminale,
Richtlinien �ber  Programmerstellung  und  Targets,  um  nur  einige  dieser
Werkzeuge
zu nennen. Man muss mit Personal-Richtlinien, Statistiken,  Statistikkurven,
Zust�nden
und der Verwendung von  Ethik  vertraut  sein.  Oft  ist  die  Kenntnis  von
Finanzrichtlinien
erforderlich. Die verschiedenen Netzwerke zu kennen und einzusetzen kann zu
einem  Faktor  werden.  Und  bestimmte  Situationen  werden  ganz  klar  die
Notwendigkeit
von Umfragen oder den Einsatz  von  PR-Tech  aufzeigen,  durch  deren  kluge
Verwendung
nicht  nur  eine  unangenehme  Szene  korrigiert,  sondern  tats�chlich  zum
eigenen Vorteil
umgekehrt werden kann.
Dies sind alles Ressourcen.  Jeder,  der  strategische  Planung  durchf�hrt,
muss in der
Lage sein, sie zu verwenden, und muss in der Lage sein, sie  strategisch  zu
verwenden,
denn darum geht es bei dieser Planung.
Das Management-Terminal, das diese Werkzeuge wirklich intus hat und das
die Reihenfolge von Zweck, dem  strategische  Planung  folgt,  die  dann  in
taktische
Planung  umgesetzt  werden  kann,  genau  versteht,  wird  in  der  Tat  ein
ausgezeichneter
Manager sein!
L. RON HUBBARD
GR�NDER

345
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983
AUSGABE III
ALLE ORGS
ALLE FOLOS
ALLE MANAGEMENT-EINHEITEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE AV C- EINHEITEN
UND HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
TERMINALE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 47
CHECKLISTE F�R EINEN STRATEGISCHEN PLAN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Jan. 83 AKH- Serie Nr. 46
STRATEGISCHE PLANUNG
HCO PL 22. Aug. 82 AKH- Serie Nr. 43
Target-Serie Nr. 10
SCHLACHTPL�NE
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH-Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 29. Dez. 82 II AKH- Serie Nr. 45
F�hrungs- Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
Diejenigen, die strategische Pl�ne schreiben, wie auch diejenigen,  die  sie
geneh-migen,
haben die Verantwortung Folgendes sicherzustellen:
1. Dass strategische Pl�ne korrekt sind und das  in  Ordnung  bringen,  wozu
sie
gedacht sind.
2. Dass strategisches Planen durchgef�hrt wird,  um  bestehende  Situationen
in
Ordnung zu bringen.
3. Dass keine Situation und kein Ziel, die  oder  das  strategische  Planung
erfordert,
nicht von einem allgemeinen Plan erfasst  wird,  um  sie/es  in  Ordnung  zu
bringen.
Au�erdem  haben  diejenigen,   die   strategische   Pl�ne   schreiben,   die
Verantwortung,
selbst bis zur kompetenten Verwendung dieses �u�erst  wichtigen  Management-
Werkzeugs
ausgebildet zu werden.
Und diejenigen, die strategische Pl�ne  genehmigen,  haben  die  zus�tzliche
Verant-wortung,
vorgelegte Pl�ne korrekt zu begutachten, ohne dass Launenhaftigkeit oder
Meinungen  dabei  ins  Spiel   kommen.   Mit   Hilfe   standardgem��er   und
technologiege-treuer
Beurteilungen k�nnen diejenigen in Planungspositionen durch Cramming,
zus�tzliche Ausbildung und gegebenenfalls Ethik zu  gr��erer  Kompetenz  bei
ihrer
Planung gebracht werden.
Deshalb  wird  die  folgende  Checkliste  als   Leitfaden   f�r   diejenigen
angeboten, die
strategische Pl�ne schreiben, und f�r diejenigen, deren Aufgabe es ist,  ihr
Einver-st�ndnis
zu solchen Pl�nen zu geben und sie f�r die Herausgabe zu genehmigen.
CHECKLISTE F�R EINEN STRATEGISCHEN PLAN
1.  a.  Ist  dem  strategischen  Plan  eine  korrekte  Beobachtung  der   zu
handhabenden
Situation vorausgegangen?
b. Ist es eine unbestreitbare Situation?
c. Sind alle entsprechenden Daten untersucht worden?
(Diese Punkte w�rden bei der �berpr�fung der Informationssektion des Plans
deutlich werden.)
2. Gibt  es  eine  klare,  umfassende  Darlegung  der  Situation,  zu  deren
Handhabung
der Plan gedacht ist.
3. Gibt es eine klare Darlegung des Zwecks, der erreicht werden soll?
4. Basiert der dargelegte Zweck auf der Situation und entspricht er ihr?
5. Ist der Zweck ausreichend weit gefasst und umfassend genug formuliert,
sodass sein Erreichen nicht nur  die  Situation  in  Ordnung  bringen  wird,
sondern
gesteigerte �berlebensf�higkeit zum Ergebnis hat?
6. Liegt der strategische Plan selbst auf einer  Linie  mit  dem  Zweck  und
entspricht
er ihm?
7. Ist der Plan klar ausgedr�ckt und verst�ndlich?
8. Schlie�t der Plan eine Strategie  ein,  die  den  Zweck  tats�chlich  und
effektiv
umsetzen und ihn im physikalischen Universum rasch ins Rollen bringen
wird?
9. Ist die  vorgeschlagene  Strategie  tats�chlich  clever  und  intelligent
genug,
sodass der Zweck mit ihr erreicht wird?
10. Ist der Plan weit gefasst genug, um den Zweck vollst�ndig zu erf�llen?
11. Ist er durchf�hrbar?
12. Behandelt er in umfassenden allgemeinen  Begriffen,  wie  es  bei  einem
strate-gischen
Plan erforderlich ist, die gr��eren Aktionen und Bereiche, f�r die
eine Programmerstellung n�tig ist, um den Zweck zu erf�llen?
13. Wenn er sich irgendeines der anderen Management-Werkzeuge zunutze
macht, macht er sich diese korrekt zunutze?
14. Ber�cksichtigt er das Vorhandensein oder Fehlen von Ressourcen?
15. Schlie�t er die strategische  Verwendung  von  Linien,  Terminalen  oder
Netz-werken
mit ein, wo die Notwendigkeit daf�r offensichtlich ist?
16. Schlie�t er die Verwendung von Umfragen und/oder PR-Handhabungen ein,
wenn diese aufgrund der Situation offensichtlich angezeigt sind?
17. Neigt er dazu, den Zweck und die taktische Planung zum Zusammenbrechen
zu bringen und die ben�tigte Strategie auszulassen? (Wenn ja, bedarf er der
Korrektur.)
18. Schl�gt der strategische Plan zwischen Zweck  und  Taktik  wirksam  eine
Br�cke,
sodass er zur Koordinierung bei der taktischen Planung verwendet werden
und als Orientierungspunkt f�r pr�zise, in Target-Form gebrachte Aktionen
dienen kann?
Die  obige  Checkliste  ist  keineswegs  dazu  gedacht,  das  Studieren  der
Ausgaben
und vollst�ndigen Daten �ber strategische Planung  vonseiten  der  Planungs-
oder
Genehmigungs-Terminale zu ersetzen.
W�hrend andere Faktoren als die aufgef�hrten vielleicht in Betracht gezogen
werden m�ssen, liefert die Checkliste die Hauptpunkte,  anhand  derer  jeder
strategische
Plan zu beurteilen ist.
Und wahrscheinlich kann man  gefahrlos  sagen,  dass  jeder  Plan,  bei  dem
s�mtliche
der obigen positiven Punkte vorhanden w�ren, die Bezeichnung "strategisch"
verdienen und sich als hoch effektiv in der Ausf�hrung erweisen w�rde.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
F�HRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
F�hrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enth�lt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Pl�ne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  �bereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  m�ssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, �bereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, F�hrungskr�ften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PL�NE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Pl�ne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Man�vern enthalten, um den Gegner zu �berlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu �berwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
T�tigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzuf�hren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgef�hrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszuf�hren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollst�ndiger  und  erfolgreicher  Ausf�hrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  m�ndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autorit�t, einen Programmschritt  auszuf�hren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
S�mtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
m�ssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  F�hrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie k�nnen eine Org zerst�ren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie f�r die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein BEFOLGUNGSBERICHT ist ein Bericht an den
Urheber einer Anweisung, dass die Anweisung ausgef�hrt worden und ein
abgeschlossener Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein  im
Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zur�ckberichtet.
Wenn eine F�hrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdr�ckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  f�r
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise k�nnen in Form von Kopien des  tats�ch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  f�r  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enth�lt,  an  dem  eine
T�tigkeit
ausgef�hrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder F�hrungskr�ften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder daf�r  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
�u�erst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empf�ngt, weiterleitet und ver�ndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
T�tigkeitsbereich, der zum Teil von einer F�hrungskraft �berwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bew�ltigt bestimmte Aufga-
ben
und empf�ngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  Flie�en  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem n�chsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, �ber die Autorit�t flie�t. Sie verl�uft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufw�rts  benutzt  f�r  au�ergew�hnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige T�tigkeiten oder Befol-gungen.
Abw�rts wird sie f�r Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flie�en; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-l�uft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation �berhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
�en,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre H�te tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autorit�ten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser H�te  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. H�TE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollst�ndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten einge�bt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
repr�sentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Fl�sse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien f�r ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden w�rden. Verl�sslichkeit
und Geschwindigkeit sind die prim�ren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erw�gung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe m�ssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie m�ssen f�r beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
�bernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere R�ckfrage oder Dev-T einl�dt.
Entheta  ist  in  Telexen  �ber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
f�r
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe m�ssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung f�r beide Enden der Kommunikationslinie �bernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer fr�heren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantit�t geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vern�nftige Ma�stab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivit�t. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, m�ssen diese studiert und zusammen mit den �brigen dazuge-h�rigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantit�t von einer anderen abh�ngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  �ndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenm��ige Verh�ltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUST�NDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszust�nden verkn�pft. Die Tabelle der Zust�nde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, �berfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine T�tigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tats�chlich
befindet. Man muss die Formeln tats�chlich durchf�hren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: �ber jede in der Org besch�ftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gef�hrt. Der Folder muss  s�mtliche  relevanten  Personalda-
ten
�ber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalit�t,   Beginn   der
Besch�ftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), n�chste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Besch�ftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, fr�her gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Besch�ftigung,  Exemplare  s�mtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertr�gen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten f�r wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Bef�rderungszwecken und f�r  jede  n�tige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsf�higkeit,
Unf�higkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenw�rtige Besch�ftigte und 2) fr�here
Besch�ftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird �ber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gef�hrt. Dies ist ein Folder, der seine vollst�ndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegen�ber der Person ergriffenen Rechtsma�nahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  f�r
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlie�lich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine AKTE ist per Definition eine  ordentliche  und  vollst�ndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verf�gung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von �USSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
f�r immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinf�llig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von �u�erstem Interesse, dass s�mtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgesp�rt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die gr��te Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation l�sen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-B�nden und den B�nden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten �ber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   F�hrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es �USSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer bl�henden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen bl�hen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
F�HRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
F�hrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE F�HRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt f�r die h�chsten  Ebenen  des  Managements,  f�r  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum F�hrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  k�rzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zust�nde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verf�gung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
F�HRUNGSKR�FTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie f�r Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene k�nnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal wei�, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, w�rde er H�mmer und S�gen als etwas v�llig Unbekanntes
betrachten. Er w�rde am Ende kein Haus erhalten.
F�r jede T�tigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  T�tigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugeh�rigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  F�hrungsebene,  von  der   h�chsten   bis   zur
niedrigsten,
ben�tigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
H�TE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUST�NDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
�USSERST, �USSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  daf�r,
dass
die Befehlskan�le und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  m�ssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  nat�rlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber �USSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen P�belhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   f�r
Hutausbildung
und das Tragen von H�ten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
P�bel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen P�belhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
F�HRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verf�-gung
gestellt, genannt F�hrungs-Status Eins, um F�hrungskr�fte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz f�r einen OEC oder FEBC. Aber es ist  �u�erst  wichtig,
dass
eine F�hrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  F�hrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
Gr��e oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die F�hrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  F�hrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-Versto�,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  Versto�  w�rde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und f�r den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   f�r   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine F�hrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber �US-SERST,
�USSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN muss.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE MITARBEITER-H�TE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 50
DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT
DER VERWALTUNG ERHALTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 7. Febr. 65 KSW-Serie Nr. 1
DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT
DER SCIENTOLOGY ERHALTEN
HCO PL 24. Sept. 70RA ARTEN VON AUSGABEN
Rev. 3.7.77
1965 schrieb ich den Richtlinienbrief DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT DER
SCIENTOLOGY  ERHALTEN.  Er  erscheint  als  der  erste  Punkt  nahezu  jedes
Scientology-und
Dianetik-Kurs-Checksheets. Und das mit gutem  Grund.  Die  unersch�tterliche
und
unnachsichtige Anwendung dieser einen Ausgabe durch jeden  Scientologen  ist
unser
einziges sicheres Mittel, die Technologie rein und die Zukunftshoffnung  der
Mensch-heit
lebendig zu erhalten.
Es mag jedoch nicht allgemein verstanden sein, dass die Prinzipien,  die  in
jenem
Richtlinienbrief angegeben werden, nicht nur f�r das gelten,  was  gemeinhin
als
"Tech"  bezeichnet  wird  -  die  Erste-Dynamik-Technologie,  die  in   HCO-
Bulletins
dargelegt wird. Sehen Sie, wenn "Tech" au�er  Anwendung  ger�t,  leidet  der
PC.
Wenn "Admin" au�er Anwendung ger�t, geht es mit der Org bergab.
Daher muss man, um die Funktionsf�higkeit der Scientology zu erhalten - der
gesamten Scientology - auf Standard Tech und Admin bestehen. Die  Prinzipien
des
unver�nderlichen   Einhaltens   pr�ziser   Technologie,    der    konstanten
Wachsamkeit
gegen�ber  technischem  Alter-is  und   der   Beharrlichkeit,   dass   jeder
Scientologe sich
an  diese  Regeln  h�lt,  gelten  ebenso  streng  f�r  die   Dritte-Dynamik-
Technologie der
Standard Admin - RICHTLINIEN.
RICHTLINIEN
RICHTLINIEN umfassen die grundlegenden Pflichten eines Mitarbeiters, die
Pr�zisions-Technologie des Managements  mit  all  ihren  Aspekten  und  alle
Ebenen
umfassend sowie Standard-Ethik und Rechtsverfahren. Richtlinien  findet  man
in
HCO PLs, Flag Orders, Central Bureaux Orders, LRH-F�hrungsanweisungen, auf
Tonband aufgenommenen Vortr�gen und in anderen ordnungsgem�� autorisierten
und quellengetreuen Verwaltungsausgaben.
Genauso wie unsere Technologie f�r die Handhabung des Individuums basieren
auch  unsere  Richtlinien  f�r  die  Einrichtung  und  Expansion  effektiver
Organisationen
auf grundlegenden Gesetzen des Lebens, die  auf  einer  �u�erst  gr�ndlichen
Forschungs-arbeit
und sehr eingehender Erfahrung beruhen. Jede Richtlinie, die wir haben,  ist
der
Feuerprobe  unterworfen  worden  -  "Funktioniert  es?"  -  und  hat   diese
bestanden.
Weder Tech noch Richtlinien gestatten Interpretation, Ab�nderung oder  "neue
Ideen",
die von der Bank erzeugt wurden. Gescheite, konstruktive  Anwendung  exakter
Prin-zipien,
ja. Ausschm�ckung und Besserwisserei, niemals.
F�r Sie als einzelne F�hrungskraft oder einzelnen Mitarbeiter bedeutet "die
Funktionsf�higkeit der Verwaltung erhalten" sicherzustellen, dass  Sie  alle
Richtlinien
haben, die  sich  auf  Ihren  Posten  und  auf  Ihren  Hut  als  Mitarbeiter
beziehen. Es
bedeutet, darauf zu bestehen, dass  die  Qualifikationsabteilung  Ihrer  Org
eine komplette
Bibliothek von Richtlinien zur Verwendung durch  Mitarbeiter  unterh�lt  und
dass
diese nicht unmockt, versteckt oder unbrauchbar gemacht wird.  Es  bedeutet,
die
Richtlinien seines Postens durch Standard-Huten und -Ausbildung  zu  kennen.
Es
bedeutet, darauf zu bestehen, dass es  Standard-Mitarbeiterkurse  gibt,  bei
denen
die Richtlinie WAS IST EIN KURS? bis aufs letzte Komma vollst�ndig "in"  ist
und
deren  Absolventen  angesichts  der  Idee,   dass   irgendjemand   Standard-
Richtlinien
alter-ist, fuchsteufelswild werden.  Es  bedeutet  zu  verlangen,  dass  die
Qualifikations-abteilung
eine  harte,  standardgem��e  Cramming-  Sektion  bereitstellt,  die  Abwei-
chungen
von Richtlinien beim ersten Innehalten einer Statistik entdeckt und die
Sache  sofort  auf  Teufel  komm  raus  in  Ordnung  bringt.   Dazu   geh�rt
herauszufinden,
wie es m�glich war, dass die Szene �berhaupt erst  verkehrt  laufen  konnte,
und
DIESE SACHE ebenfalls zu korrigieren. Es  bedeutet  totales  Engagement  bis
hin zum
letzten Scientologen, Standard Admin v�llig buchstabengetreu  zur  Anwendung
zu
bringen. Es bedeutet eine absolut  unnachsichtige  Haltung  dabei,  Standard
Admin
"IN" zu HALTEN.
OUT-ADMIN
Auch wenn unsere allgemeine Erfolgsgeschichte extrem herausragend  ist,  ist
die
Geschichte unserer Organisationen hier und da  mit  Statistikzusammenbr�chen
befleckt,
die durch Out-Admin erzeugt worden sind.  Diese  reichen  vom  Zusammenbruch
des
Postens  eines  einzelnen  Mitarbeiters  bis  hin   zum   beinahe   v�lligen
Zusammenbruch
des gesamten  Scientology  Netzwerks  in  den  60er  Jahren,  als  Squirrel-
"F�hrungskr�fte"
in Weltweit auf der Grundlage ihrer eigenen Besserwisserei �ber Unmengen an
Missverst�ndnissen �ber grundlegende Richtlinien  hinweg  "managten".  Diese
Szene
wurde gerettet, indem die Verwaltungs- Squirrels von  den  Linien  entfernt,
ihre
Befehle  aufgehoben  und  die  einfachen,  richtliniengem��en,  gew�hnlichen
Aktionen
durchgef�hrt wurden: Organisierungstafeln wurden in Ordnung gebracht und
bekannt gemacht, Hut-Checksheets und -Packs zusammengestellt und von allen
Mitarbeitern voll studiert und verwendet,  ein  Stundenplan  wurde  erstellt
und einge-halten
usw. Wirklich sehr einfach. Es musste blo� GETAN werden.
Die Tatsache ist die, dass jeder  Organisationsfehlschlag  oder  -niedergang
in unserer
Geschichte daraufhin zur�ckgef�hrt werden kann, dass  Standard  Admin  "OUT"
ging.
Ebenso kann jeder Boom  oder  jeder  Wiederaufschwung  darauf  zur�ckgef�hrt
werden,
dass Richtlinien "IN" gebracht werden. Dies trifft in jedem  einzelnen  Fall
zu.
BEISPIELE
Es wurde einmal festgestellt, dass eine h�here F�hrungskraft  (schon  l�ngst
entdeckt
und ihres Amtes enthoben) versuchte, eine gr��ere Org von ihrem h�heren
Managementposten aus auf t�glicher Basis zu leiten, obwohl  sich  diese  Org
mehrere
Ebenen unter der  F�hrungskraft  befand  und  obwohl  zahlreiche,  eindeutig
klare
Richtlinien solches Tun verbieten. Doch diese  Person  "wusste  es  besser".
Und sie
brachte es fertig (und nicht zuf�llig), das Erbringen von Diensten  der  Org
zum
Zusammenbruch zu bringen und einen gr��eren Schlammassel zu hinterlassen,
sodass andere richtliniengem��e  F�hrungskr�fte  eingreifen  und  auf  einer
Notlage-basis
die Suppe ausl�ffeln mussten.
�ber denselben Herrn Besserwisser wurde auch herausgefunden, dass er darauf
hingearbeitet hatte, auf die  Kommunikationslinien  einiger  Mitarbeiter  zu
kommen,
die ein hochwichtiges Projekt durchf�hrten, um eine wankende Org wieder  auf
die
Beine zu stellen. Er versorgte  diese  Leute  verdeckt  mit  seinen  eigenen
Instruktionen
(die den Richtlinien und den genehmigten Schritten  des  Projektes  g�nzlich
wider-sprachen)
und veranlasste sie dazu, anstatt den Richtlinien  seinen  eigenen  "erfolg-
reichen
Aktionen" Vorschub zu leisten. Das Ergebnis war ein gescheitertes Projekt,
das noch einmal ganz von vorne gemacht  werden  musste.  H�tten  diejenigen,
die das
Projekt ausf�hrten, sich  an  die  Richtlinien  gehalten,  anstatt  jemandes
Besserwisserei
und Alter-is Vorschub zu leisten, dann h�tte ihr Projekt  mit  einem  Erfolg
statt mit
einem Zusammenbruch enden k�nnen.
SOURCE
Das Vers�umnis von Leuten, zu erkennen, was Standard-Richtlinie ist, kann
einem manchmal in die Quere kommen. Zum  Beispiel  ging  eine  F�hrungskraft
einmal
in eine Org und etablierte eine standardgem��e, buchstabengetreue  (OEC-Band
4)
Unterabteilung 10 mit einem Direktor f�r Technische Dienste, HGC-Verwalter,
Tech-Pagen, Tech-Rezeptionisten usw. Die Statistiken schossen  nat�rlich  in
die
H�he. Aber danach sprachen die Leute von den Aktionen dieser F�hrungskraft
immer wieder so, als ob  es  sich  dabei  um  etwas  Neues  und  Sonderbares
gehandelt
h�tte, und verwiesen auf das Projekt anstatt auf den OEC-Band! Hieraus  kann
man
schlie�en, dass man Richtlinien mit voller Wucht zur Anwendung  bringen  und
sie
auch  so  benennen  muss  und  dass  man  keinen  Unsinn  in  Bezug   darauf
akzeptieren
darf. Denn selbst wenn Leute  sehen,  wie  die  Fr�chte  der  Anwendung  von
Richtlinien
Gestalt  annehmen,  muss  ihnen  noch  einmal  gesagt   werden,   dass   das
RICHTLINIEN
waren und dass sie IN IHREN OEC-B�NDEN ENTHALTEN SIND.
Der    Weg,    dies    zu    tun,    besteht    darin,    eine    kompetente
Qualifikationsabteilung
einzurichten, anhand der die Mitarbeiter in HCO PLs ausbildet werden  -  von
den
grundlegenden Mitarbeiter- Status-Checksheets den ganze Weg bis zum FEBC -
und  ihnen  Cramming  gegeben  wird,  wenn  sie  Patzer  machen.  Wenn   die
Qualifikati-onsabteilung
nicht stark und funktionsf�hig ist und "Gr�n auf Wei�" einh�mmert -
als  den  bew�hrten  und  wahren  Weg,  um  Dinge  anzupacken  -,  sind  die
Mitarbeiter
der Gefahr ausgesetzt, dass irgendein Unterdr�cker Einzug h�lt und  sie  ins
Squirrel-tum
f�hrt.
Wir arbeiten in unseren Organisationen  angesichts  einer  Bank,  die  sagt,
dass die
Gruppe alles ist und das Individuum nichts. Sie wissen das. Sie m�ssen  auch
wissen,
dass eben diese Bank konstruiert ist, um sehr sicherzustellen, dass  niemand
je
irgendetwas erfolgreich auf die Beine stellt, was  einer  effektiven  Gruppe
mit wahren
�berlebenszielen oder Zwecken �hnelt. Wir sehen uns also einer ganz sch�nen
Herausforderung gegen�ber. Doch mit standardgem��er Verwaltungsrichtlinie
haben wir eine m�chtige Waffe, mit der wir dieser  Herausforderung  begegnen
k�nnen:
ein  systematisiertes  Organisationsschema,  das  -  angewandt   in   seiner
Reinheit - zu
den machtvollsten und effektivsten Organisationen gef�hrt hat,  die  es  auf
diesem
Planeten und in diesem Sektor je gegeben  hat.  Erforderlich  sind  nur  der
Mut, die
Entschlossenheit und der Konfront, um diese  Waffe  zu  beherrschen  und  zu
verwenden.
Ich  z�hle  auf  Sie  -  den  einzelnen  Scientologen   -   dass   Sie   die
Herausforderung
annehmen,  standardgem��e  Scientology  Verwaltungsrichtlinien  in  die  Tat
umzusetzen
und zu GEWINNEN. Sie k�nnen es, wissen Sie. Und der Erfolg  wird  nicht  nur
ein
Erfolg f�r Sie sein,  sondern  f�r  die  Scientology  und  f�r  die  gesamte
Menschheit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MISSIONEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 51
VERWALTUNGS-HERABSETZUNGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 17. Juni 70RB I KSW- Serie Nr. 5
Rev. 25.10.83 TECHNISCHE HERABSETZUNGEN
HCO PL 7. Febr. 65 KSW-Serie Nr. 1
DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT DER SCIENTOLOGY
ERHALTEN
Wie passiert es, dass standardgem��e "Gr�n-auf-wei�"-Richtlinien verloren
gehen?  Genauso  wie  die  "Rot-auf-wei�"-Tech  des   Auditings   oder   der
Ausbildung
k�nnen sie  potenziell  durch  die  Aktionen  eines  Individuums  mit  �blen
Absichten
unklar gemacht oder als scheinbar unwichtig hingestellt werden.
Jemand meint, dass der beste Weg, einen neuen Mitarbeiter rasch  auf  Posten
zu
setzen, darin best�nde, dessen Hut-Checksheet zu verk�rzen oder  wesentliche
Hut-materialien
als "alt" zu bezeichnen. Der neue Mitarbeiter scheitert und zieht dabei
eine ganze Einheit oder Unterabteilung in einem Strudel von Dev-T  mit  sich
hinunter.
Um in gro�er Eile etwas zustande zu bringen, verk�rzt jemand die �blichen,
richtliniengem��en Verfahren und Weiterleitungswege,  und  schon  bald  wird
seine
improvisierte (gesquirrelte) "Handhabung" - von anderen geduldet -  zu  "der
Art
und Weise, wie  es  hier  immer  gemacht  wird".  Dann  bricht  der  Bereich
zusammen.
In dem Bestreben, seine eigenen Statistiken um jeden Preis hinaufzubringen
(w�hrend er die Auswirkungen seiner Aktionen auf die Org  als  ganzes  au�er
Acht
l�sst), bringt ein "Experte"  es  fertig,  standard-  und  richtliniengem��e
Linien und
Weiterleitungswege  unklar  zu  machen  und  seine  eigenen   "erfolgreichen
Aktionen" in
Kraft zu setzen. Dann  torpediert  er  jeglichen  Versuch,  Richtlinien  zur
Anwendung zu
bringen. Das Resultat - die Org bleibt  weit  hinter  dem  zur�ck,  was  sie
produzieren
k�nnte, wenn sie buchstabengetreu arbeiten w�rde.
Solche Handlungen sind unterdr�ckerisch. Sie sind SCHWERVERBRECHEN. Und
sie werden  genauso  geahndet,  wie  die  Unterdr�ckung  von  Dianetik-  und
Scientology-Technologie
bez�glich Auditing oder Ausbildung - ein Zustand von VERRAT oder
die Aufhebung von  Zertifikaten  oder  die  Entlassung,  und  au�erdem  eine
vollst�ndige
Untersuchung des Hintergrundes der Person.
Die folgenden Aktionen oder Unterlassungen werden als SCHWERVERBRECHEN
eingestuft:
1. Einen offiziellen Kurs �ber Standard-  Scientology-Verwaltungsrichtlinien
so
abzuk�rzen, dass die Vollst�ndigkeit der Theorie, der Verwaltungsverfahren
und der Wirksamkeit des Fachgebietes verloren geht.
2. Zum Organisations-F�hrungs-Kurs oder zu anderen Verwaltungs-Checksheets
oder -Anweisungen, Richtlinien oder Direktiven Kommentare hinzuzuf�gen,
die irgendwelches Material als "Hintergrund" oder "gegenw�rtig nicht in
Verwendung"  oder  "alt"  oder  "es  muss  nicht   exakt   befolgt   werden"
bezeichnen,
oder irgendeine �hnliche Aktion, die dazu f�hren wird, dass der Student die
Standard-Verwaltungsdaten, in denen er ausgebildet wird, nicht kennt,
gebraucht und anwendet.
3. Irgendein Checksheet f�r irgendeinen Verwaltungskurs zu verwenden, das
nicht von der Internationalen Autorisierungs-, �berpr�fungs- und  Korrektur-
Einheit
(AVC Int) genehmigt wurde oder, im Falle von Hut-Checksheets,
ordnungsgem�� per dem HCO PL vom 30. Sept. 70 I, DER AUFBAU VON
CHECKSHEETS, genehmigt ist.
4. Es zu  unterlassen,  von  irgendeinem  Verwaltungs-  oder  Hut-Checksheet
jegliche
Kommentare wie "historisch", "Hintergrund", "nicht in Gebrauch", "alt" usw.
zu streichen; oder STUDENTEN DERARTIGE KOMMENTARE M�NDLICH
ZU GEBEN.
5. Es zu vers�umen, einen Mitarbeiter auf die vollst�ndigen Richtlinien und
Aktionen seines Postens zu huten und anzulernen.
6. Einem Mitarbeiter, einem Verwalter oder einer F�hrungskraft  davon  abzu-
raten,
im vollst�ndigen Organisations-F�hrungs-Kurs und im vollst�ndigen
Flag-Unterweisungskurs f�r F�hrungskr�fte ausgebildet zu werden, oder sie
daran zu hindern.
7. Es zu vers�umen, auf pr�zise und exakte Anwendung der Richtlinienbriefe
der Daten- Serie bei Ermittlungen und Auswertungen zu bestehen.
8. Irgendeine Organisation  auf  der  Grundlage  von  Squirrel-"Richtlinien"
oder
administrativen bzw. Management-Verfahren der dritten Dynamik zu leiten,
die im Gegensatz zu genehmigten Richtlinien stehen.
9. Irgendwelche administrativen Squirrel-Verfahren bei der Leitung einer
Organisation  zu  verwenden,   w�hrend   man   sie   f�lschlicherweise   als
Scientology
Richtlinien bezeichnet.
10. Scientology Richtlinien zu verwenden, sie jedoch als etwas anderes zu
bezeichnen oder sie irgendeiner anderen Quelle zuzuschreiben.
11. Auf irgendeine Art und  Weise  zu  handeln,  die  darauf  abzielt,  dass
standard-gem��e
Scientology Richtlinien zur Verwendung verloren gehen, ihre
Verwendung behindert wird oder ihre Materialien oder deren Verwendung
verk�rzt werden.
Unsere  Richtlinien  sind  das  Ergebnis  jahrelanger,   schwer   erworbener
Erfahrung.
Sie funktionieren. Sie m�ssen energisch,  intelligent  und  buchstabengetreu
angewendet
werden. Unser eigenes Leben und Gl�cklichsein stehen auf dem  Spiel.  Dieser
Planet
und dieses Universum stehen auf dem Spiel. Um diese Aufgabe erfolgreich zu
bew�ltigen,   brauchen   wir   lediglich   diese    Standard-Admin-Werkzeuge
beizubehalten
und zu verwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
H�TE VON F�HRUNGS-SEKRET�REN
HCO
HUT DES HAS
HUT DES DIREKTORS F�R
INSPEKTIONEN UND BERICHTE
HUT DES MAAS/ETHIK-OFFICERS
ALLE MITARBEITER-H�TE
QUALIFIKATIONSABTEILUNG
HUT DES CRAMMING-OFFICERS
HUT DES LRH COMMS
INCOMM
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 52
COMPUTER-SERIE NR. 7
VERWALTUNGS-SCHWERVERBRECHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 8. M�rz 66 KSW- Serie Nr. 13
SCHWERVERBRECHEN
HCO PL 19. Aug. 79RA Wortkl�rungsserie Nr. 47
Rev. 27.8.84 HIGH CRIME CHECKOUTS UND WORTKL�REN
HCO PL 10. Juli 86 I AKH-Serie Nr. 50
DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT DER VERWALTUNG
ERHALTEN
HCO PL 22. Febr. 72RA Wortkl�rungsserie Nr. 32
Rev. 8.7.74 WORTKL�REN METHODE 4
Mit   dieser   Ausgabe   werden   Checkouts   auf   Richtlinien   f�r   alle
Verwaltungsmitar-beiter
obligatorisch.
Es ist schon seit langer Zeit Richtlinie,  dass  technisches  Personal  alle
technischen
Materialien studiert, wortkl�rt und sternrangige  Checkouts  darauf  erh�lt,
bevor es
diese Materialien auf seinen Posten anwendet. Professionelle  Auditoren  und
Interns
auf  jeder  beliebigen  Stufe  studieren,  wortkl�ren  und  bekommen   einen
Checkout auf
die Prozesse, die sie in  der  Sitzung  auditieren  sollen.  �berwacher  und
Wortkl�rer erhal-ten
sternrangige   Checkouts   auf    die    grundlegenden    Materialien    der
Studiertechnologie
und  des  Wortkl�rens,  bevor  es  ihnen  erlaubt  wird,  Scientology  Kurse
abzuhalten. Und
sowie    neue    Materialien     herausgegeben     werden,     sorgt     die
Qualifikationsabteilung
daf�r, dass die technischen Mitarbeiter, auf die die  Materialien  Anwendung
finden,
SOFORT auf diese ausgecheckt werden.  F�r  solche  Checkouts  hat  sich  die
Bezeichnung
"High Crime Checkouts" eingeb�rgert, die vom  Titel  des  Richtlinienbriefes
kommen,
durch den sie ins Leben gerufen wurden, HCO PL 8. M�rz 66, SCHWERVERBRECHEN
(engl.: HIGH  CRIME).  Und  durch  die  Verwendung  solcher  Checkouts  wird
erreicht,
dass  die  technische  Anwendung  gesch�tzt  wird  und  mit   den   neuesten
technischen
Entdeckungen und Durchbr�chen Schritt h�lt.
Tech-Terminale sind sehr stolz darauf, ihre Gebiete auf diese Art und  Weise
im
Griff zu behalten. Verst�ndlicherweise; denn wenn  sie  das  tun,  sind  die
Ergebnisse,
die sie erreichen, gleich bleibend  und  spektakul�r.  Wunder  sind  an  der
Tagesordnung.
Die  Mitglieder  aus  der  �ffentlichkeit  str�men  herein,  um  Dienste  zu
erhalten. Die
Organisation bl�ht.
Wo Tech-Terminale ihre Materialien nicht KENNEN und VERWENDEN, werden
Ergebnisse nur �ngstlich  erhofft.  Die  Mitglieder  kommen  widerwillig  zu
Diensten
herein, wenn Sie �berhaupt dazu bewegt werden k�nnen hereinzukommen. Die
Organisation schwindet dahin.
HIGH CRIME CHECKOUTS AUF RICHTLINIENBRIEFE
Genauso wie es STANDARD TECH gibt, so gibt es auch STANDARD ADMIN.
Tats�chlich kann man bei jeder Organisation sehen, dass sie scheitert, wenn
Standard-Verwaltungsrichtlinien  von  ihren  Leuten  nicht  beherrscht   und
verwendet
werden. Und man wird feststellen, dass jede  erfolgreiche  Organisation  aus
Leuten
besteht, die die  Grundprinzipien,  die  in  unseren  Richtlinienbriefen  zu
finden sind,
WIRKLICH kennen und WIRKLICH anwenden.
Daher wird das Folgende als SCHWERVERBRECHEN eingestuft:
ES ZU VERNACHL�SSIGEN, VON DER ANWENDUNG ABZURATEN, ZU
VERS�UMEN DURCHZUSETZEN ODER ZU TOLERIEREN, DASS UNTER-LASSEN
WIRD, JEDEM EINZELNEN MITARBEITER STANDARDGEM�SSES
WORTKL�REN UND STERNRANGIGE CHECKOUTS SOWOHL AUF ALLE
NEUEN ODER NEU REVIDIERTEN HCO-RICHTLINIENBRIEFE ALS
AUCH DIE SCHL�SSEL-HCO-RICHTLINIENBRIEFE DES "GRUNDLE-GENDEN
MITARBEITER-HUTES" UND DIE SCHL�SSELRICHTLINIEN
DES DEM MITARBEITER ZUGEWIESENEN SPEZIFISCHEN POSTENS ZU
GEBEN. IN DER SEE- ORGANISATION GILT DIES F�R LRH-CBOs UND
-FLAG ORDERS SOWIE F�R HCO-RICHTLINIENBRIEFE.
DIE VERANTWORTUNG DES MITARBEITERS
Sobald eine F�hrungskraft oder ein Mitarbeiter das Studium seines Hutes mit
einem ordnungsgem��en Checksheet abgeschlossen hat, sollte er sich beim  SSO
in
der  Qualifikationsabteilung   melden,   um   Wortkl�ren   Methode   4   und
sternrangige
Checkouts sowohl auf die wesentlichen Richtlinien  seines  Mitarbeiter-Hutes
als
auch auf diejenigen Richtlinien,  die  sich  spezifisch  auf  seinen  Posten
beziehen, zu
erhalten. Und wenn irgendeine neue Richtlinie herausgegeben wird,  die  sich
auf seinen
Posten bezieht (oder die ein wesentlicher Teil seines Hutes als  Mitarbeiter
ist), dann
muss  er  auf  diese  Richtlinie  sofort  Wortkl�ren  sowie  einen  Checkout
erhalten und
sie sofort in die Praxis umsetzen.
Solche Checkouts k�nnen vom Personal der Qualifikationsabteilung oder auf
wechselseitiger Basis mit  einem  anderen  Mitarbeiter  gemacht  werden.  Es
m�ssen
harte, standardgem��e, sternrangige Checkouts sein, bei denen das  Verstehen
des
Mitarbeiters  angesprochen  und  verlangt  wird,  dass  er  seine  F�higkeit
demonstriert,
das Material anzuwenden.
Mitarbeiter auf technischen Posten fallen auch unter  diese  Richtlinie,  da
sie f�r
ihre H�te als Mitarbeiter verantwortlich sind.
DIE VERANTWORTUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG
Der SSO muss alle  Mitarbeiter  auf  neue  oder  revidierte  LRH-Richtlinien
aufmerk-sam
machen und ein  Verzeichnis  der  Richtlinien  f�hren,  auf  die  ein  jeder
Mitarbeiter
einen Checkout erhalten hat (genauso  wie  ein  Verzeichnis  f�r  technische
Ausgaben
gef�hrt wird). Er muss sicherstellen, dass dies  innerhalb  von  Tagen  nach
dem
Empfang der Ausgabe geschieht - es darf sich  NICHT  in  die  L�nge  ziehen,
damit
sich kein R�ckstand ansammelt. Der  SSO  hat  die  Verantwortung  daf�r,  zu
bestimmen,
welche Richtlinien von welchen Mitarbeitern ausgecheckt werden m�ssen, und
sie unter  ihrem  Namen  in  seinem  Checkout-Verzeichnis  einzutragen.  F�r
solche
Entscheidungen und die Durchf�hrung der Checkouts sollte  er  sich  mit  dem
HCO-Beauftragten
f�r Hutausbildung koordinieren.
VERST�SSE
Der MAA oder Ethik-  Officer  muss  bei  der  Untersuchung  eines  jeglichen
Postens
oder Bereiches mit Abw�rtsstatistiken eine Inspektion  der  Eintragungen  im
Check-out-
Verzeichnis der Qualifikationsabteilung f�r die  Personen  in  dem  Bereich,
der
untersucht wird,  mit  einschlie�en.  Wo  Verst��e  gegen  diese  Richtlinie
gefunden
werden, wird die Angelegenheit an den HCO-  Gebietssekret�r  berichtet.  Der
HCO-Gebietssekret�r
muss sofort eine vollst�ndige und eingehende Untersuchung aller
Personen anordnen, die es angestiftet haben k�nnten, und  die  Angelegenheit
mit
s�mtlichen Einzelheiten an den HCO-F�hrungssekret�r berichten.
Der HCO-F�hrungssekret�r muss dann ein  Komitee  der  Beweisaufnahme  einbe-
rufen
- mit den beschuldigten Personen als beteiligte Parteien - und muss unter
diesen jeden bzw. alle Unterdr�cker ausfindig  machen.  Wenn  sie  ausfindig
gemacht
worden sind, werden sie ordnungsgem�� durch  HCO-Ethik-Anordnung  zu  Unter-
dr�ckern
erkl�rt und entlassen.
Falls irgendein Ethik-Officer, Direktor f�r Inspektionen und  Berichte  oder
ein
HCO-Gebietssekret�r von Vorgesetzten keine Kooperation erhalten kann, diese
Richtlinie rasch zur Anwendung zu bringen, muss ein Bericht  direkt  an  den
LRH-Kommunikator
ausgeh�ndigt und eine Kopie via Flag an das Inspector General
Network geschickt werden.
Der  LRH-Kommunikator  muss   schnell   und   effektiv   handeln,   um   die
Angelegenheit
mit  ordnungsgem��en  Rechtsaktionen  in  Ordnung  zu  bringen,   wobei   er
ergriffene
Ma�nahmen und die Ergebnisse auf Linien des LRH-Kommunikator-Netzwerkes an
den  LRH-Kommunikator  International  berichtet,  mit  einer  Kopie  an  das
Inspector
General Network.
VERIFIZIERUNG DURCH COMPUTER
Das internationale Netzwerk von Computer organisiertem Management
(International Network of Computer Organized Management = INCOMM) wird
ein computerisiertes System  aufstellen,  um  zu  verifizieren,  dass  diese
Richtlinie
in jeder Organisation in Kraft ist, und um HCO-Ethikaktionen  zu  verlangen,
wo
festgestellt wird, dass sie nicht in Anwendung ist.
Wenn STANDARD ADMIN bekannt ist  und  auf  jedem  Posten  gewissenhaft  ver-
wendet
wird, ist uns der Erfolg sicher.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND �LTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine F�hrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher h�rte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  f�r  einige
Fehlschl�ge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  f�r  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  fr�her
herausgear-beitet
- die Kurs�berwacher lie�en zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen W�nde. Das war so, obwohl
sie diesbez�glich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die bei  dieser  F�hrungs-
kraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  w�hrend  ihrer  Amtszeit  als
F�hrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System wom�glich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese F�hrungskraft verstie� gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enth�llt die
Tatsache, das Management und Orgs wom�glich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Offi-cer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies k�nnte in hohem
Ma�e  der  Grund  f�r  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  F�llen
desetabliert wur-den
und aufh�rten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tats�chlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
F�hrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer �ber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org- Officer des Service-Produkt- Officers, und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat davon
ihre Org  etabliert  werden  w�rde.  Nat�rlich  wurde  sie  �berhaupt  nicht
etabliert,
denn  der  Org-  Officer  eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise auf
Desetablierung - Org- Officers haben haupts�chlich dazu  tendiert,  die  Org
im
Namen der Produktion zu zerrei�en. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
daf�r gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme m�ssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein, der Org-  Officer
des Pro-dukt-
Officers muss auf diesen Organisierungstafeln sein. Und der Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme wei-terhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erw�hne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachl�ssigt werden.
Wenn man einfach aufh�ren w�rde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  k�nnte  dies  ein  Hauptgrund  f�r  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zur�ckgewinnen
k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 54
DIE THEORIE ZUM AUFBAU EINER ORGANISATION
(Urspr�nglich als LRH-Ausbildungsinstruktionen
f�r F�hrungskr�fte herausgegeben am 5. Jan. 83.)
Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 71 ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26
Eines der Dinge, die eine F�hrungskraft  macht,  besteht  darin,  "sich  von
Posten
zur�ckzuziehen" und sie in den H�nden von anderen zu lassen.  F�hrungskr�fte
tun
dies st�ndig.
Eine F�hrungskraft kann die Organisierungstafel hinunter- oder hinaufgehen.
Nun, einer der Wege, wie sie  die  Organisierungstafel  hinaufgeht,  besteht
darin,
einen Bereich zum Funktionieren zu bringen, jemanden  darin  anzulernen  und
ihm
dann den Hut zu geben. Die F�hrungskraft zieht sich dann von diesem Posten
zur�ck, beh�lt ihn aber weiterhin im Auge.
Wenn eine F�hrungskraft dies nicht macht, wird sie feststellen, dass sie  so
viele
H�te am Hals hat, dass sie nicht mehr  ein  noch  aus  wei�.  Wenn  sie  die
Auswahl von
Personal f�r einen solchen Posten gut vornimmt und es gut anlernt, wird  sie
dann,
wenn  sie  ihn  �bergibt,  nicht  Gefahr  laufen,  die   Organisierungstafel
hinunterzugehen,
um ihn wieder zu �bernehmen.
Hierbei handelt es sich tats�chlich um die generelle Theorie, mit  der  sich
arbeiten
l�sst, um Organisationen aufzubauen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.DIE
TARGET-
SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JANUAR 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
AN ALLEN
F�HRUNGSKR�FTEN
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
TARGET-SERIE NR. 1
OT-ORGS
Um daf�r zu sorgen, dass die Dinge in einer  Org  richtig  laufen,  ist  die
intelligente
Einsch�tzung dessen notwendig, was wirklich getan werden muss, diese  Punkte
als
Targets zu setzen und dann f�r deren tats�chliche,  vollst�ndige  ERLEDIGUNG
zu
sorgen.
Wir haben alle n�tigen Daten, um Orgs zum Boomen zu bringen.
Deshalb meinen wir, dass folgende Fehler vorhanden sein m�ssen, wenn sie
nicht boomen:
1. V�llig unreale Analysen dessen, was getan werden muss, damit die Dinge
wirklich laufen.
2.  Gegens�tzliche  Befehle  -  Untergebene  setzen  andere   Targets,   die
vorrangigen
Target s zuwiderlaufen.
3. Nicht-Befolgung davon, vorrangige Targets zu erreichen.
4. Falsche Berichte �ber Aktionen oder falsche Daten �ber Targets.
5. Vers�umnisse, eine bestimmte  Aktion  beharrlich  durchzuziehen  und  sie
voll-st�ndig
und abschlie�end zu erledigen.
6. Ablenkungen, die zu irgendeinem der obigen Punkte f�hren.
HAUPT-TARGET
Die w�nschenswerte Gesamt-Zielsetzung, die unternommen wird. Dies ist in
hohem Ma�e verallgemeinert - wie z.B. "ein Auditor werden".
VORRANGIGES TARGET
Per Definition ist ein VORRANGIGES TARGET etwas, das getan werden muss,
um �berhaupt operieren zu k�nnen.
Das schlimmste Problem des Menschen ist seine Unf�higkeit, das Wichtige
vom Unwichtigen zu unterscheiden. "Jedes Target gleicht jedem anderen" ist
Teil von A=A=A.
Es erfordert einen klaren Verstand, um einen Bereich zu untersuchen und
Folgendes herauszufinden:
1. Was MUSS getan werden.
2. Was SOLLTE NICHT getan werden.
3. Was zu tun ist lediglich w�nschenswert.
4. Was ist belanglos.
Da der Mensch sich allzu leicht auf Stopps  spezialisiert,  neigt  er  dazu,
das zu
betonen, was NICHT getan werden  SOLLTE.  W�hrend  das  eine  Rolle  spielt,
denken
Sie daran, dass es ein STOPP ist.
ALLE STOPPS TRETEN WEGEN VERFEHLTER ZIELSETZUNGEN AUF.
HINTER JEDEM STOPP STEHT EINE VERFEHLTE ZIELSETZUNG.
Ein stecken gebliebenes Bild  oder  eine  bewegungslose  Org  sind  �hnlich.
Hinter
jedem befindet sich eine verfehlte Zielsetzung.
ES GIBT HIERZU EIN GESETZ - ALLES, WAS SIE TUN M�SSEN, UM LEBEN
UND AKTION WIEDERHERZUSTELLEN, IST, DIE VERFEHLTE ZIELSETZUNG
NEU ZU BELEBEN. DIE STOPPS WERDEN SOFORT VERSCHWINDEN.
Dieses Gesetz (es entstammt OT-VIII-Materialien) ist so machtvoll,  dass  es
prak-tisch
die Toten wiederbeleben w�rde.
Es gilt f�r Orgs.
Es gilt f�r St�dte oder Nationen.
Wenn Sie von einer konstruktiven Zielsetzung abweichen, um "Angriffe  aufzu-
halten",
wurde die Zielsetzung aufgegeben. Sie erhalten einen Stopp. Der richtige
Weg, um Angriffe aufzuhalten, besteht  darin,  seinen  Verantwortungsbereich
zu
erweitern. Und der Zielsetzung  Auftrieb  zu  geben.  Deshalb  sollten  alle
Angriffe, die
jemand unternimmt, in RICHTUNG DER AUSDEHNUNG SEINES GELTUNGSBE-REICHS
UND DER VERST�RKUNG DER GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG
gehen.
Somit sollte man - im Fall von Scientology Orgs - alles  mit  dem  Ziel  vor
Augen
in Angriff nehmen, das gesamte Gebiet, das mit dem In- Ordnung-bringen des
menschlichen  Verstands  zu  tun  hat,  zu  �bernehmen.  Wenn  dies   unsere
Zielsetzung
war, dann musste  sie  dies  auf  allen  Dynamiken  sein.  Nur  durch  unser
Vers�umnis, f�r
das   gesamte   Gebiet   Verantwortung   zu   �bernehmen,   kamen   wir   in
Schwierigkeiten!
Durch erneutes Geltendmachen dieser Verantwortung werden wir  sie  zur�ckge-
winnen
und Erfolg haben.
Targets sind zu diesem Grad Zielsetzungen.
Zielsetzungen m�ssen ausgef�hrt werden. Sie sind etwas, das man TUN muss.
OT
Schauen wir uns die Definition von OT an - Ursache �ber Gedanke, Leben,
Form, Materie, Energie, Raum und Zeit.
Sowie man davon abweicht, wird man zum ZUSCHAUER. Dann wird man zur
Wirkung. Dann ist man erledigt.
Man verursacht Dinge durch Aktion. Nicht, indem man  tr�ben  Gedanken  nach-
h�ngt.
Man kann einen EINGANGSkorb einfach als Zuschauer bearbeiten.
In   der   heutigen   Gesellschaft   ist   Zuschauertum   sehr   verbreitet.
Zeitschriftenredak-teure
und Reporter schreiben verdrehte Texte dar�ber, wie seltsam die Dinge sind.
Der Redakteur versteht sie �berhaupt nicht. Er beobachtet sie nur.
Zuschauertum ist nicht so weit unten wie v�llige Wirkung.
Die Person, die v�llige Wirkung und keine  Ursache  ist,  hat  haupts�chlich
einen
Fall. Sie schaut nicht einmal.
Somit gibt es eine Gradientenskala von OT. Es ist nichts Absolutes. Man  ist
so
OT, wie man Dinge VERURSACHEN kann.
Eines der zu verursachenden  Dinge  ist  das  Erreichen  von  Targets.  Wenn
jemand
ein Target bis zum Abschluss durchziehen kann, ist er zu diesem Grade OT.
Leute, die Targets nicht puschen, sind entweder einfach Zuschauer  oder  sie
sind
v�llige Wirkung.
ZUSTAND DER ORG
Eine Org befindet sich irgendwo auf der OT- Skala. Jede Org. Gleich  welcher
Art.
Eine Org kann die vorrangigen Targets aust�fteln und sie bis zum Abschluss
durchziehen oder sie kann es nicht.
Es ist eine Gradientenskala.
Eine Org ist erfolgreich oder  versagt  in  dem  Ma�e,  wie  ihre  einzelnen
F�hrungs-kr�fte
und Mitarbeiter der OT-Formel gewachsen sind: Ursache.
Scientology Orgs m�ssen Ursache �ber ihre Umgebungen werden.
Sie tun  dies,  indem  jede  F�hrungskraft  und  jeder  Mitarbeiter  Targets
erreicht,
kleine und gro�e.
Deshalb gilt:
a. Wenn die Targets f�r das, was getan werden MUSS, um �berhaupt t�tig sein
zu k�nnen, alle gesetzt sind, und
b. Ohne Nicht-Befolgung ausgef�hrt werden und
c. Wenn keine falschen Berichte ins Spiel gebracht werden,
Dann:
Ist diese Org weit oben auf der OT- Skala
UND WIRD IHRE GESAMTE UMGEBUNG VOLLST�NDIG EROBERN.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Eine  Methode,  dabei  zu   scheitern,   besteht   darin,   a)   an   Dingen
durchzuf�hren,
die so allgemein sind, dass sie zu keiner Doingness einladen.
Manche Leute sind in einem so schlimmen Zustand, dass  sie  Targets  setzen,
wie:
"Versetze den Berg", und allem und  jedem  ein  gro�es  Versagen  bescheren.
Denn es
gibt keine M�glichkeit,  es  auszuf�hren,  und  wahrscheinlich  auch  keinen
Grund.
Das ist ein SP-Target. Was also getan werden  MUSS,  bedeutet  einfach  das:
was wich-tig
und n�tig ist. Nicht, was einfach eine gute Idee ist.
Hier sind einige MUSS-Targets als Beispiele:
A. Sorgen Sie daf�r, dass in der Org selbst 100%ige Tech angewandt wird.
B. Sorgen Sie daf�r, dass die Mitgliedschaft sich dessen  bewusst  wird  und
diese
will.
C. Richten Sie die Verwaltungsmaschinerie ein, um die Mitgliedschaft herein-
und
hinauszubekommen.
Oder eine weitere Reihe:
D. Bekommen Sie 10  ausgebildete Auditoren ins Feld der Org.
E. Sorgen Sie daf�r, dass die Mitgliedschaft sich  dieses  Projekts  bewusst
wird
und Ausbildung will.
F. Richten Sie sagenhafte Kurse ein, die zu 100 Prozent auf  Zack  sind,  um
den
Flow in den Griff zu bekommen.
Oder eine weitere:
G. Legen Sie sich ein Reservepolster von � 100  zu.
H.  Sorgen  Sie  daf�r,  dass  alle  Mitarbeiter  und   F�hrungskr�fte   der
Finanzabtei-lung
auf Finanz-Richtlinien ausgecheckt werden.
I. �ffnen Sie das Ventil f�r die Werbung.
J. Geben Sie sagenhaften Service.
K. Stecken Sie gen�gend Tech-Leute in Ausbildung, um die  Flows  zu  handha-
ben.
L. Finden Sie gr��ere, vornehmere R�ume, um den Flow dann, wenn er steigt,
in den Griff zu bekommen.
M. Setzen Sie alle Mitarbeiter auf den OEC, um Fehler  auf  den  Flow-Linien
zu
vermindern.
Sie verstehen, was gemeint ist.
Eine F�hrungskraft, die nur  ein  Zuschauer  ihres  Eingangskorb-Flows  ist,
kulti-viert
lediglich Dev-T.
Man kann die Situation einsch�tzen.
Man kann Targets bis zum vollst�ndigen Abschluss durchdr�cken.
Jede F�hrungskraft und jeder Mitarbeiter befindet sich irgendwo auf der  OT-
Skala.
Und sie k�nnen h�her steigen, indem sie einfach  Targets  h�her  setzen  und
sie
zu einem Getan, Getan, Getan durchziehen.
Ja,  es  erfordert  Ideen.  Aber  Ideen  stammen   in   erster   Linie   vom
interessierten
Hinschauen und Einsch�tzen  des  Ganzen,  bevor  man  das  Target  �berhaupt
setzt.
Sie k�nnen eine Org sogar auf einem Gradienten  anheben,  um  sie  nicht  zu
�ber-w�ltigen.
Setzen und erreichen Sie kleine Targets. Dann gr��ere und gr��ere.
Nun, Sie verstehen, was gemeint ist.
Dies ist der Weg der ORG zu OT.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. JANUAR 1969
(Auch als Flag Order 1734 herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
TARGET-SERIE NR. 2
TARGETS, ARTEN VON
Es gibt mehrere WERTE von Targets. Nicht alle Targets haben denselben Wert
oder dieselbe Bedeutung.
In jeder Org gibt es "selbstverst�ndliche" oder  fortw�hrende  Targets,  die
von
FOs oder PLs und Missionsbefehlen stammen.
PRIM�RE TARGETS
Es gibt eine Gruppe  von  "selbstverst�ndlichen"  Targets,  die  Unt�tigkeit
hervor-rufen,
wenn sie �bersehen werden.
Das erste derartige Target ist:
JEMAND DA
Dann:
LOHNENDE ZIELSETZUNG
Dann:
JEMAND, DER VERANTWORTUNG F�R DEN BEREICH ODER DIE
HANDLUNG �BERNIMMT
Dann:
ORGANISATIONSFORM GUT GEPLANT
Dann:
BEIBEHALTEN ODER WIEDERHERSTELLEN DER ORGANISATIONS-FORM
Dann:
ORGANISATION IM BETRIEBSZUSTAND
Wenn wir die vorstehenden "selbstverst�ndlichen" Targets  ausgef�hrt  haben,
k�n-nen
wir fortfahren. ABER WENN DIESE HERAUSFALLEN ODER NICHT ERSETZT
WERDEN, dann werden alle darauf folgenden Targets, welcher  Art  auch  immer
sie
sein m�gen, auf wackeligen Beinen stehen oder vollkommen fehlschlagen.
Im Voranstehenden k�nnte es eine kontinuierliche Notwendigkeit sein, eines
oder mehrere  der  "selbstverst�ndlichen"  Targets  von  neuem  zu  st�rken,
W�HREND
man gleichzeitig versucht, weitere Targets in Angriff zu nehmen.
VORRANGIGE TARGETS
Unter diese �berschrift f�llt, WAS GETAN WERDEN MUSS, UM �BERHAUPT
ARBEITEN ZU K�NNEN.
Dazu ist eine Inspektion des Bereiches  erforderlich,  auf  den  die  eigene
T�tigkeit
sich auswirkt, wie auch der Faktoren, des Materials oder  der  Organisation,
mit
denen bzw. der man arbeitet.
Man findet dann solche Punkte (manchmal im VERLAUF der Arbeit), die
zuk�nftige  Erfolge  stoppen  oder  gef�hrden.  Und   das   �berwinden   der
vorrangigsten
dieser Punkte legt man in Form von Targets fest.
BEDINGTE TARGETS
Interessanterweise kann man sich bei der Festlegung von Targets auf eine an
Kunst grenzende "Perfektion" einlassen und prim�re Targets  weit  �ber  das,
was zur
Erreichung des Zieles erforderlich ist, hinaus ausschm�cken.
Sicher haben Sie Leute  gesehen,  die  ihr  ganzes  Leben  daran  gearbeitet
haben,
"reich zu werden" oder so etwas �hnliches, um eine  "Weltreise"  zu  machen,
und die
es niemals geschafft haben. Ein anderer setzt sich eine Weltreise zum  Ziel,
klemmt
sich sofort dahinter und macht sie. Also gibt es eine Art  Target,  die  als
bedingtes
Target bekannt ist: Wenn ich nur ________ k�nnte, dann k�nnten wir  ________
und
damit ________ erreichen. Das ist nat�rlich in  Ordnung,  solange  es  nicht
unrealis-tisch
wird.
Es gibt eine ganze Kategorie bedingter Targets,  die  kein  WENN  enthalten.
Dies
sind legitime Targets. Sie enthalten  jede  Menge  an  WERDEN.  "Wir  werden
________
und dann ________."
Manchmal treten pl�tzliche "Gl�cksf�lle" auf, und  diese  muss  man  schnell
aus-nutzen.
Es ist nur "Gl�ck". Und man plant schnell um, wenn es eintritt. Verl�sst
man sich aber auf das "Gl�ck" als eine L�sung, so steht man  auf  wackeligem
Grund.
Ein g�ltiges bedingtes Target w�re:
"Wir wollen an Ort und Stelle sehen, ob das Gebiet brauchbar ist."
Alle bedingten Targets sind im Grunde Aktionen, um zuerst Daten zu sammeln
und,  wenn  das  Ergebnis  positiv  ist,  mit   vorrangigen   Targets   oder
Durchf�hrungs-Targets
in Aktion zu treten.
Dies k�nnte folgende Aufstellung ergeben:
Bedingtes Target 1 - Begutachtung Niederslobowiens, um festzustellen, ob  es
f�r
eine  Organisation  ein  geeigneter  Ort  w�re.  Wenn   diese   Begutachtung
durchgef�hrt ist
und positiv ausf�llt, legt  man  die  prim�ren  Targets  und  Durchf�hrungs-
Targets fest.
Die prim�ren Targets w�rden wie folgt lauten:
Niederslobowien Eins: Ernennung eines �rtlichen Organisierungs-Beauftragten
f�r Niederslobowien.
Niederslobowien Zwei: Bildung der Org f�r Niederslobowien. (Personal)
Niederslobowien Drei:  Ausbildung  des  Org-Personals.  (Mitarbeiter-Ausbil-
dungs-
Beauftragter)
Niederslobowien Vier: �bersetzung von Texten. (�bersetzungssektion)
Niederslobowien F�nf: Finanzierung der Gr�ndung. (Finanzsektion)
Niederslobowien Sechs: Transport der Org  f�r  Niederslobowien.  (Transport-
sektion)
Niederslobowien Sieben: Vorbereitung des Geb�udes der Organisation f�r  Nie-
derslobowien
in Niederslobowien, BEVOR DIE ORGANISATION ANKOMMT.
(Org-Beauftragter f�r Niederslobowien)
So w�rden wir Niederslobowien etablieren. UND ES W�RDE IN DEM MASSE
GELINGEN, WIE DIE PRIM�REN TARGETS FESTGELEGT, AUSGEF�HRT UND
ABGESCHLOSSEN WERDEN.
Das Festlegen der prim�ren  Targets  f�r  Niederslobowien  w�rde  scheitern,
wenn
irgendein prim�res Target von vornherein  ausgelassen  (niemals  festgelegt)
wurde
oder wenn die durch das bedingte Target zutage gef�rderten  Ergebnisse  �ber
Nie-derslobowien
falsche Berichte waren.
Deshalb haben wir hier ein sehr scharfes Auge  auf  "falsche  Berichte"  und
"Nicht-Befolgung".
DURCHF�HRUNGS-TARGETS
Ein Durchf�hrungs-Target legt die Richtung des Vorgehens fest  und  bestimmt
sie
n�her.  Dazu  geh�rt  normalerweise  ein  geplanter   ZEITPUNKT,   wann   es
abgeschlossen
sein muss, um sich in andere Targets einzuf�gen.
Manchmal wird die Zeit mit "VOR ________"  festgelegt.  Und  es  kann  sein,
dass
es keine Zeit f�r den  Umstand  gibt,  "vor"  dem  es  erledigt  sein  muss.
Deshalb wird es
"f�r alle F�lle" als dringlich behandelt.
Alle Schuhverk�ufer in Boston auf dem Kurs f�r Pers�nliche Effizienz  einzu-
schreiben
w�re ein Durchf�hrungs-Target. Dies w�rde dann im Hinblick auf die
�brigen festgelegten Targets in den Rahmen eines prim�ren Targets fallen.
Durchf�hrungs-Targets sehen oft "grundlegenden Zielsetzungen" �hnlich. Sie
k�nnen vor oder nach prim�ren Targets kommen. Aber ein Durchf�hrungs-Target
hat  seine  eigene  Folge  von  prim�ren  Targets.  Um  alle  Schuhverk�ufer
einzuschreiben,
brauchen Sie  jemanden,  der  das  Ganze  leitet,  einen  PE-Kurs�berwacher,
Literatur,
ein Handbuch f�r Verk�ufer usw. usw.; alle diese Punkte werden  als  prim�re
Targets
festgelegt.
Manchmal bricht eine Reihe von ausgekl�gelten Durchf�hrungs-Targets und
prim�ren Targets zusammen, weil  kein  bedingtes  Target  festgelegt  wurde,
d.h. her-auszufinden,
ob es in Boston �berhaupt Schuhverk�ufer gibt und welche Gruppen
interessiert sind.  Es  k�nnte  sein,  dass  das  Durchf�hrungs-Target  ohne
Inspektion
festgelegt wurde.
Somit k�nnen wir wiederum einen Schritt zur�ckgehen  und  feststellen,  dass
ein
Durchf�hrungs-Target  ein  davor  liegendes  bedingtes  Target  erfordert  -
n�mlich,
eine Inspektion.
PRODUKTIONS-TARGETS
Das Festsetzen von Quoten, gew�hnlich mit einer bestimmten Zeitauflage,
macht Produktions-Targets aus.
Diese scheitern oft, weil sie unrealistisch sind oder  aus  anderen  Gr�nden
als der
Produktion (z.B. Propaganda) gesetzt wurden.
Da Statistiken am leichtesten die Produktion widerspiegeln,  kann  eine  Org
oder
eine T�tigkeit so PRODUKTIONS-TARGET-bewusst sein, dass sie es vers�umt,
bedingte Targets, Durchf�hrungs-Targets oder  prim�re  Targets  festzulegen.
In so einem
Fall k�nnte die Produktion leicht  zusammenbrechen,  weil  Planung,  die  in
anderen
Arten von Targets festgesetzt ist, fehlt.
Produktion als die einzige  Art  von  Target  kann  so  alles  verschlingend
werden,
dass  bedingte  Targets,  selbst  wenn  man  sie  festgelegt   hat,   v�llig
vernachl�ssigt wer-den.
Dann werden Durchf�hrungs-Targets und prim�re Targets sehr unrealistisch,
und die Statistiken gehen nach UNTEN.
SIE M�SSEN INSPIZIEREN, UMFRAGEN MACHEN, DATEN SAMMELN UND
DURCHF�HRUNGS-TARGETS SOWIE PRIM�RE TARGETS FESTLEGEN, BEVOR
SIE PRODUKTIONS-TARGETS FESTSETZEN K�NNEN.
Ein h�ufiger Grund f�r abw�rts verlaufende  Produktionsstatistiken  ist  das
Ver-schwinden
prim�rer Targets. Diese fallen weg, und niemand bemerkt, dass dadurch
die Produktion schwer beeintr�chtigt wird. Die Produktion  h�ngt  davon  ab,
dass
vorhergehende Targets beibehalten werden.
PROGRAMME
Programme bestehen aus allen Target-Arten, die  koordiniert  und  ausgef�hrt
wer-den,
und zwar TERMINGERECHT.
Programme verz�gern sich oder werden in dem Ma�e �berf�llig,  wie  die  ver-
schiedenen
Arten von Targets nicht festgelegt oder nicht durchgesetzt werden oder
wegfallen.
Programme scheitern nur, weil die  verschiedenen  Targets  nicht  ausgef�hrt
oder
nicht beibehalten werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Sie k�nnen fast alles, was  Sie  tun  wollen,  zustande  bringen,  wenn  die
Target-Arten
verstanden,  realistisch  festgelegt  und  beibehalten  bzw.   abgeschlossen
werden.
Leute, die in ihren eigenen Zielen h�ufig gescheitert sind, k�nnen entweder
keine Targets festlegen  oder  sie  nicht  abschlie�en.  Die  Abhilfe  liegt
darin, ihre eigenen
Ziele zu rehabilitieren, was die Stopps wegfegt.
Leute, die Targets aktiv stoppen,  haben  so  schlimme  Fehlschl�ge  erlebt,
dass sie
nur noch in Form von Stopps denken k�nnen.
Dieses ganze Thema der Targets und Zielsetzungen ist wahrscheinlich sehr
umfangreich.  Im  Vorliegenden  handelt  es  sich  nur  um  grob   umrissene
Anmerkungen
und  die  Benennung  der  verschiedenen  Arten,  was  in  sich  selbst   ein
erheblicher
Schritt nach vorn ist.
Es hilft Ihnen zu begreifen, was vor sich geht, und  bringt  Sie  auf  einen
gr�nen
Zweig.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JANUAR 1969
AUSGABE II
(Auch als Flag Order 1736 herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
TARGET-SERIE NR. 3
PLANUNG UND TARGETS
(Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift gibt es drei zeitlich  nahe  beieinander
liegende
HCO PLs zu diesem Thema Targets. Nie zuvor wurde dieser  Bereich  untersucht
oder
als ein philosophisches Thema niedergeschrieben.)
Pl�ne sind KEINE Targets.
Es k�nnen alle m�glichen Pl�ne erstellt und genehmigt werden. Dies stellt
jedoch keine Autorisierung f�r ihre Durchf�hrung dar.  Es  sind  nur  Pl�ne.
Man hat
nicht festgelegt, zeitlich eingeplant oder genehmigt, wann, wie und von  wem
sie
durchgef�hrt werden.
Dies ist der Grund, weshalb Planung manchmal einen schlechten Ruf bekommt.
Sie k�nnten zwar planen, eine Million Dollar zu verdienen, aber  wenn  nicht
in
Form von Targets verschiedener Arten festgelegt wurde, wann und wie das zu
geschehen hat und wer das machen soll, wird es einfach nicht geschehen.
Ein brillanter Plan wird entworfen, wie der Hafen von Boston auf �ltanker
umgestellt werden kann. Es k�nnte in Form von Zeichnungen  sein,  auf  denen
alles
perfekt platziert ist. Man k�nnte sogar  Modelle  davon  haben.  Zehn  Jahre
verstreichen,
und das Projekt ist noch nicht  angefangen,  geschweige  denn  abgeschlossen
worden.
Sie alle haben schon  solche  Pl�ne  gesehen.  Weltausstellungen  sind  voll
davon.
Jemand k�nnte auch einen Plan haben, der in Target-Form gebracht worden  ist
-
wer,  wann,  wie  -,  und  wenn  die  Targets   schlecht   vorgegeben   oder
unrealistisch
w�ren, w�rde er doch niemals abgeschlossen werden.
Jemand kann auch einen Plan haben, der von vornherein kein BEDINGTES
TARGET hatte, daher von niemandem wirklich gew�nscht wurde und tats�chlich
keinem Zweck diente.  Es  ist  unwahrscheinlich,  dass  er  jemals  zu  Ende
gef�hrt wird.
So etwas hat es auf Korfu gegeben. Es handelte sich  um  ein  halb  fertiges
griechisches
Theater, das einfach so gelassen worden war.  Niemand  hatte  die  Einwohner
gefragt,
ob sie es wollten oder ob  es  gebraucht  wurde.  Und  obwohl  es  sehr  gut
geplant, ja
teilweise sogar in  Form  von  Targets  festgelegt  und  halb  abgeschlossen
wurde, steht
es heute da - halbfertig. Und dabei ist es geblieben.
Ein Plan, unter dem man eine Zeichnung oder ein ma�stabgetreues Modell
irgendeines Bereiches, Projektes oder einer Sache  versteht,  ist  nat�rlich
bei jeder
Konstruktion   dringend   notwendig,   und   ohne   einen   Plan    schlagen
Konstruktionen
fehl. Sie kann sogar als ein Plan genehmigt sein.
Aber wenn der Plan nicht das Ergebnis der Feststellungen eines bedingten
Targets  ist  (einer  Untersuchung  dar�ber,   was   gebraucht   wird   oder
durchf�hrbar
ist), wird der Plan unn�tz sein oder nirgends  hineinpassen.  Und  wenn  ihm
keine
Mittel zugeteilt werden und niemand angewiesen wird,  ihn  auszuf�hren,  und
wenn
seine Ausf�hrung nicht zeitlich  eingeplant  ist,  wird  er  aufgrund  jedes
einzelnen dieser
Punkte niemals ausgef�hrt werden.
Man kann Planung als das allumfassende Target- System  definieren,  bei  dem
alle
Targets aller Arten gesetzt werden. Das w�re vollst�ndige Planung.
VOLLST�NDIGE PLANUNG
Wenn man f�r einen vollst�ndigen Plan eine Genehmigung ben�tigt, m�sste
man folgende Punkte aufzeigen:
a. Dass er das Ergebnis eines bedingten Targets ist  (Umfrage  dar�ber,  was
gew�nscht
und gebraucht wird),
b. Die Einzelheiten der Sache selbst, das hei�t ein Bild der Sache oder ihr
Ausma�, sowie die Einfachheit oder Schwierigkeit der Ausf�hrung, und mit
welchen Leuten oder Materialien sie erledigt wird,
c. Einstufung als entscheidend oder einfach als n�tzlich,
d.  Die  prim�ren  Targets  zeigen  die   f�r   die   Ausf�hrung   ben�tigte
Organisation,
e. Die Durchf�hrungs-Targets, die den  Zeitplan  angeben  (selbst  wenn  sie
nicht
nach Datum, sondern in Tagen oder Wochen angegeben sind), und wie sie
mit anderen Aktionen zusammenpassen,
f. Die Kosten des Projektes - ob es sich selbst tragen wird oder  nicht,  ob
man es
sich leisten kann oder wie viel Geld es einbringen wird.
Vollst�ndige Planung m�sste die Targets und den Plan f�r die Sache mit  ein-
schlie�en.
Durch das Neudefinieren von W�rtern und das Benennen von Target-Arten
k�nnen wir dies somit besser in den Griff bekommen.
Ein Plan w�re der Entwurf der Sache selbst.
Vollst�ndige Planung w�ren alle Targets zusammen plus der Entwurf.
So sehen wir, warum einige Dinge �berhaupt nicht zustande kommen oder oft
nicht abgeschlossen werden, selbst wenn sie geplant wurden.  Der  Plan  wird
nicht in
Form  von  Targets  vorgelegt  und  ist  somit  unreal   oder   wird   nicht
durchgef�hrt.
Es ist auch eine sehr gute Art, Geld loszuwerden oder zu verschwenden.
Manchmal unterl�sst es ein bedingtes Target, danach zu fragen, auf welche
Hindernisse  oder  welchen  Widerstand   man   sto�en   wird   oder   welche
Fertigkeiten
zur Verf�gung stehen, und f�hrt auf diese Weise vom rechten Weg ab.
Das gesamte Thema  Pl�ne,  Targets  und  Target-Arten  ist  neu  im  Bereich
analyti-schen
Denkens.
Es ist ein Thema, f�r das man "ein Gesp�r bekommen" und "mit dem zu denken
man lernen" muss, statt ein v�llig "pr�pariertes" Thema.
Hat man diese Punkte jedoch begriffen, erkennt man den Wirkungskreis dieses
Bereiches und kann wirklich brillant darin werden und Dinge  erreichen,  die
bisher
au�erhalb jeder Reichweite lagen oder nie denkbar gewesen waren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JANUAR 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
TARGET-SERIE NR. 4
TARGET-ARTEN
(Anmerkung: Dies ist ein sich entwickelndes Gebiet, neu in der  Philosophie.
Es
ist Teil der Philosophie der Scientology.)
Sie sollten die Namen und Arten von Targets lernen, damit  Sie  sie  schnell
ver-wenden
k�nnen und um das zu klassifizieren, was Sie zu tun versuchen.
HAUPT-TARGET - Die umfassende allgemeine Zielsetzung, die m�glicherweise
eine lange, nur ann�hernd festgelegte Zeitspanne umfasst, wie  zum  Beispiel
"Gr�-�ere
Sicherheit erreichen" oder "Die Org auf 50 Mitarbeiter erweitern".
PRIM�RES TARGET - Die Targets, die sich mit Organisatorischem, Personal und
Kommunikation  befassen.  Sie  m�ssen  beibehalten  werden.  Dies  sind  die
Targets,
die  Terminale,  Kommunikationsrouten,  Havingness   und   das   Org   Board
betreffen.
Zum Beispiel: "Jemanden  mit  der  Organisierung  beauftragen  und  ihn  die
restlichen
prim�ren Targets festlegen lassen." Oder: "Das urspr�ngliche Kommunikations-
system,
das fallen gelassen wurde, wieder etablieren."
BEDINGTE TARGETS - Solche, die ein ENTWEDER/ ODER festlegen, um Daten
zu ermitteln oder festzustellen, ob und wo und f�r wen ein  Projekt  m�glich
ist.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS - Solche, die Richtungen und Aktionen oder
einen Ablauf von Ereignissen oder einen Zeitplan darlegen.
PRODUKTIONS-TARGETS  -  Solche,  die  Quantit�ten  festlegen,  wie   z.   B.
Statistiken.
PROGRAMM - Die vollst�ndige oder der Entwurf einer vollst�ndigen Serie von
Targets, die alle Arten von Targets enth�lt.
W�hrend es andere Arten von Targets geben mag, sollten diese (genauer
beschrieben in: HCO PLs 14. Jan. 69 I, Target-Serie Nr.  1,  OT-  ORGS;  16.
Jan. 69,
Target- Serie Nr. 2, ARTEN VON TARGETS; 18. Jan. 69 II,  Target-  Serie  Nr.
3, PLA-NUNG
UND TARGETS; und diesem, HCO PL 24. Jan. 69) studiert werden und
jedes  gesetzte  Target  sollte  als   eines   oder   mehrere   der   obigen
klassifiziert werden.
"Vollst�ndige Planung" und "Programme" sind zur Zeit Synonyme und das
bevorzugte Wort ist PROGRAMME.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JANUAR 1969
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
GUNG-HO
FSMS
ABTEILUNGEN F�R
VER�FFENTLICHUNGEN
TARGET-SERIE NR. 5
ZIELSETZUNG UND TARGETS
Aus den OT-VIII-Daten ist einiges an Material hervorgegangen, das nicht nur
jener Stufe vorbehalten bleiben kann. F�r jene Stufe f�llt es nicht so  sehr
ins
Gewicht, aber f�r unsere T�tigkeiten ist es wichtig.
Der Grund, weshalb wir bek�mpft werden, wenn wir bek�mpft werden, ist zum
Gro�teil in Zielsetzungen enthalten.
Zielsetzungen werden oft nicht erreicht und enden in einem Stopp.
Gestoppte Zielsetzungen k�nnen dann dramatisiert werden.
In der Scientology verwenden wir (korrekterweise) FREIHEIT. FREI ZU SEIN
ist zwar nicht die grundlegendste Zielsetzung, aber  eine  Zielsetzung,  die
allen
Thetans gemeinsam ist.
Das hat die Tendenz, bei einigen Leuten den Stopp, frei zu sein,  einzukeyen
(zu
restimulieren). Sie wollten selbst  frei  sein.  Sie  wurden  gestoppt,  sie
dramatisieren
den STOPP, frei zu sein, und versuchen dann, uns zu stoppen. Wir haben ihre
eigene Zielsetzung, frei zu  sein  oder  andere  zu  befreien,  restimuliert
(eingekeyt);
wann immer man sich uns entgegenstellt, dramatisiert  der  Betreffende  bzw.
drama-tisieren
die Betreffenden den Stopp oder die Diskrepanz.
Wenn wir zudem nicht  nur  den  Stopp  restimulieren,  sondern  uns  dar�ber
hinaus
noch dem Betreffenden entgegenstellen und  ihn  zur�ckweisen,  erhalten  wir
einen
Gegner.
Wir sind dann dabei, einen Stopper zu stoppen. W�hrend dies zwar n�tig  ist,
um
die Lage zu retten, kann man dem vorbeugen, wenn man fr�h genug ansetzt.
Der  Psychiater  ist  nicht  der  einzige  "Freiheitsstopper",  dem  wir  je
begegnen wer-den.
Viele Leute, die sich zu Zeiten, bevor wir die B�hne  betraten,  mit  Heilen
und
geistiger Behandlung befasst haben, erlebten nur Fehlschl�ge.  Deshalb  wird
alles,
was ihnen angeboten wird (ihr eigenes Tun eingeschlossen),  bestenfalls  als
Fehl-schlag
oder schlimmstenfalls als Betrug angesehen.
Dass es in der Scientology wirklich vollbracht werden kann, liegt nicht nur
au�erhalb ihrer Realit�t, sondern hat auch ihre verfehlte Zielsetzung,  frei
zu sein
und andere zu befreien, neu belebt, und sie dramatisieren STOPPs.
W�hrend dies nicht der einzige Grund ist (Wechselbeziehungen restimulieren
ethnische Werte auch, das hei�t Sitten), so  ist  es  doch  ein  Hauptgrund,
weshalb sich
Leute uns mit Leib und Seele entgegenstellen.
Wir restimulieren ihre fehlgeschlagenen Freiheitsbestrebungen, und sie  dra-
matisieren,
was sie gestoppt hat. Daher trachten sie irrationalerweise danach, die
Scientology zu stoppen.
Das gilt auch f�r Produkte kommerzieller Art. Es ist gute Werbetechnologie.
Freiheit ist einer der Buttons,  die  uns  voranbringen.  Sie  ist  au�erdem
derjenige
Button, der  die  Opposition  dahingehend  restimuliert,  dass  sie  uns  zu
stoppen
versucht.
Bei der Verbreitung an solche Leute muss man sie daher theoretisch nur dazu
bringen, sich zu erinnern, wann sie frei sein oder andere befreien  wollten,
um ihre
Stopps zum Verschwinden zu bringen. Da sie aber inzwischen vielleicht viele
Verbrechen  darauf  folgend  aufgeh�uft  haben,   k�nnten   einige   einfach
durchdrehen.
Doch bei allen Diskussionen mit  Leuten,  die  sich  gegen  die  Scientology
stellen,
sollte man es mit dem Ansatz versuchen, Leute dazu zu bringen, sich an  ihre
Bem�-hungen,
frei zu sein oder andere zu befreien, zu erinnern und sie reden lassen.
W�hrend Sie  zuh�ren,  werden  Sie  erkennen,  dass  sie  keine  Scientology
hatten, die
ihnen h�tte helfen k�nnen, und sie keine Chance besa�en.
Von diesem Punkt  aus  angegangen,  bekommen  Sie  vielleicht  eine  �u�erst
aufnah-mebereite
Person.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1969
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-
VIELF�LTIGEN
TARGET-SERIE NR. 6
COMPUTER-SERIE NR. 2
TARGETS UND COMPUTER
Es ist interessanterweise zur Kenntnis zu nehmen,  dass  meine  k�rzlich  in
HCO
PLs herausgegebenen  neuen  Entwicklungen  �ber  Targets  und  Zielsetzungen
m�gli-cherweise
auf die PROGRAMMIERUNG VON COMPUTERN �bertragbar ist. Das
hei�t, sie  sind  anwendbar  auf  und  k�nnten  zu  einer  neuen  Ebene  des
Einsatzes und
Nutzens von Computern f�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 27
TARGET-SERIE NR. 7
DAS SCHREIBEN VON PROGRAMMEN
UND PROJEKTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH- Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 9. Jan. 80 F�hrungs- Serie Nr. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHL�SSEL ZUM ERFOLG
HCO PL 19. Aug. 71 AKH- Serie Nr. 28
Target-Serie Nr. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN - WIE MAN
SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
HCO PL 12. Sept. 59 PROGRAMMERSTELLUNG
(Die Daten in dieser Ausgabe sind CBO 129, DAS SCHREIBEN VON PROJEK-TEN,
9. Aug. 71, entnommen, da diese CBO sachdienliche und wertvolle Daten
enth�lt, um diejenigen zu huten, die sich mit dem Schreiben  von  Programmen
oder
Projekten befassen. Herausgegeben als HCO PL am 30. Dez. 82.)
Vor  einigen  Jahren  hutete  ich  eine  Adjutantin,  die  ich   bat,   sich
vorzustellen, wie
ein Programm, das sie geschrieben hatte, am Empfangspunkt gelesen und ausge-
f�hrt
werden w�rde - mit anderen Worten: den Gesichtspunkt des Empf�ngers
anzunehmen und zu sehen, ob sie dann dieses Projekt durchf�hren w�rde.
Nachdem  sie  dies  genau  untersucht  hatte,  schrieb  sie   die   folgende
hervorragende
Analyse der Aktion.
"BEFOLGUNGSBERICHT
8. August 1971
Betr.: Hutausbildungs-Aktion
Dear Sir,
Ich habe f�nf meiner Projekte noch einmal gelesen, um mir vorzustellen, wie
eines meiner Projekte durchgef�hrt w�rde, und um festzustellen,  ob  ich  es
ausf�hren
w�rde und leicht ausf�hren k�nnte, wenn ich es erhielte.
Ich habe dann ebenfalls einige von LRH  geschriebene  Projekte  gelesen,  um
den
Unterschied festzustellen und sie zu vergleichen.
1. Ich habe herausgefunden, dass ich ein  Projekt  nicht  durchf�hren  w�rde
oder
nicht daran interessiert w�re, es durchzuf�hren, wenn:
a. Ich es beim ersten Lesen nicht gut verstehen w�rde (unklar).
b. Es zu lang und kompliziert und daher unkonfrontierbar w�re.
c. Die Realit�t dar�ber, WARUM  es  gebraucht  w�rde  und  welche  Verbesse-
rungen
es meinem Posten oder Bereich br�chte, in der Projekt-INFORMA-TION
oder - SITUATION nicht deutlich ausgedr�ckt w�ren. Mit anderen
Worten: Wenn der Zweck des Projektes nicht real w�re.
d. Ich beim blo�en Lesen des Projektes oder im Verlauf davon nicht
W�SSTE, was mit ihm zu TUN von mir erwartet wird.
2. Ich h�tte Schwierigkeiten, es auszuf�hren:
a. Wenn nicht jedes  Target  nach  einer  T�TIGKEIT,  einer  DOINGNESS  ver-
langte.
b. Wenn jedes Target nach mehr als einer T�tigkeit verlangte (verwirrend).
c. Wenn nicht jedes Target ausdr�cklich einer Person (mir) oder jemand
anderem auf meine Anweisung hin zugeteilt oder zugewiesen w�re.
d. Wenn NIEMAND speziell daf�r verantwortlich w�re, die Ausf�hrung des
Projekts zu erreichen.
e. Wenn es derma�en ins Detail ginge, dass ich �berhaupt keinen Spielraum
h�tte, innerhalb der existierenden Szene t�tig zu werden und das Target zu
erf�llen und wenn man mir keine Initiative bei der Ausf�hrung lie�e.
f. Wenn nicht  jedes  Target  einer  eindeutigen  Zeitabfolge  von  STARTEN-
VER�NDERN-
STOPPEN entsprechen w�rde, w�re eine Durchf�hrung
schwieriger zu erreichen.
Daraus ergeben sich f�r mich  einige  POSITIVE  Punkte,  auf  die  ich  beim
Schreiben
eines Projektes achten kann:
1. Die Verantwortlichkeit f�r  das  Projekt  deutlich  einem  Terminal  oder
einer
Gruppe von Terminalen zuweisen.
2. Der Person die Information und die Situation REAL machen, indem man ihr
zeigt, wie die existierende Szene aussieht.
3. Zeigen, warum das Projekt ausgef�hrt werden muss und was es bewirken
wird, und es dadurch an den Mann bringen.
4. Eine AKTION pro Target haben und nicht mehr als eine.
5. Die Zeitabfolge in dem Projekt korrekt und sichtbar aufzeigen und es zu
einem klaren Starten-Ver�ndern- Stoppen-Zyklus machen.
6. Nicht  in  zu  viele  Einzelheiten  gehen.  Besser  noch,  auf  einen  PL
verweisen,
in dem Einzelheiten dar�ber, WIE eine Aktion auszuf�hren ist, enthalten
sind.
7. Andererseits nicht damit rechnen, dass der Empfangspunkt Richtlinien aus
dem Effeff kennt. H�chstwahrscheinlich ist es nicht so. Am Empfangspunkt
keine Gradienten �berspringen.
8. Sehr klar machen, wer welches Target ausf�hrt.
9. Es kurz und einfach und jedes Target kurz und die W�rter einfach halten.
10. Auf Outpoints achten.
Es gibt auch die regul�ren Richtlinien �ber Targets und ihre Arten  und  wie
sie
miteinander zusammenh�ngen; diese m�ssen befolgt werden.
Ich  sage  nicht,  dass  alle  meine  Projekte  schlecht  waren  und   nicht
ausgef�hrt
wurden! Die FEBC-Projekte sind  vielleicht  ein  wenig  zu  lang,  aber  sie
enthalten
jede Menge  Doingness.  Ein  bestimmtes  Projekt  ist  zu  detailliert.  Ein
anderes enth�lt,
wie Sie zu verstehen  gegeben  haben,  einen  guten  Info-Teil,  ist  jedoch
unklar im Hin-blick
darauf, wer was unternimmt.
Ein gutes,  bei  dem  die  meisten  der  obigen  Punkte  ,in'  waren,  wurde
ordentlich
abgeschlossen.
Vielen Dank f�r die Hutausbildungs-Aktion."
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 28
TARGET-SERIE NR. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN
WIE MAN SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
Die Zeit von Mitarbeitern wird oft dadurch vergeudet, dass man es  vers�umt,
ein
Programm-Projekt- System zu verwenden.
Beispiel: Unterabteilung 4 erstellt ein vollst�ndiges  Layout  f�r  Werbung.
Dann
stellt  sie  fest,  dass  es  unrichtliniengem��  ist,  und  es  wird  nicht
verwendet. Das
bedeutet verschwendete Arbeit.
Beispiel: Der Tech-PC-Admin wird angewiesen,  eine  riesige  Tafel  f�r  PC-
Adressen
anzufertigen, die Adressen von PCs angibt. Nach viel  Arbeit  wird  sie  nie
verwendet.
WARUM? Zun�chst einmal war die Arbeit nie Teil  irgendeines  Programms.  Sie
war
kein Teil irgendeiner allgemeinen Aktivit�t. Somit ist sie nicht Teil  einer
Team-Aktion.
Das korrekte Verfahren, wenn man Mitarbeiter zu IRGENDEINEM Projekt
beordert, das Zeit beanspruchen wird, ist Folgendes:
1. Schauen Sie, ob es eine Situation gibt.
2. Entdecken Sie ihr WARUM.
3. Lassen Sie ein allgemeines Programm entwerfen. Bekommen Sie es als ein
Programm genehmigt, mit Angaben dazu, wer welchen Teil durchf�hren soll.
4. Lassen Sie die verschiedenen Teile  des  Programms  als  ein  Projekt  in
TARGET-FORM
entwerfen. Mit Angaben dazu, wer welches Projekt durchf�hren soll.
Bekommen Sie diese genehmigt.
5. Lassen Sie die Projekte ausf�hren.
6. Schlie�en Sie alle Projekte ab.
7. Melden Sie, dass das Programm erledigt ist.
Das  ist  die  korrekte  Reihenfolge.  Irgendetwas  anderes  zu  tun  hei�t,
Schritte in
der Reihenfolge  wegzulassen.  Das  ergibt  zwei  Outpoints  -  weggelassene
Schritte und
abge�nderte Reihenfolge.
Folglich kann, wenn dieses Verfahren abgek�rzt wird, die ganze Org verr�ckt
aussehen. Au�erdem k�nnen ihre Mitarbeiter hektisch und  �berarbeitet  sein,
ohne
irgendetwas zu produzieren.
Normalerweise entwirft der Produkt- Officer ein Programm.
Es ist entscheidend, dass er sich auf Richtlinien bezieht, um sein  Programm
zu
st�tzen.
Der LRH Comm sollte das Programm als nicht unrichtliniengem�� genehmigen.
Abteilungsleiter schreiben normalerweise die Projekte auf. Diese werden vom
Produkt- Officer und dann vom LRH Comm genehmigt.
Das Programm wird als eine lokale ED herausgegeben, wenn es genehmigt ist.
Die Projekte beziehen sich nach Nummern auf das Programm und werden separat
als lokale EDs herausgegeben.
Ihr Abschluss wird vom Produkt- Officer verfolgt.
Das vollst�ndig abgeschlossene Programm wird dem LRH-Kommunikator gemeldet.
Das sieht nach viel Schreiberei aus. Es spart jedoch viel Arbeit.
Programme und Projekte lassen sich leicht korrigieren und richtliniengem��
machen. Die tats�chliche Arbeit ist  teuer  und  kann  unm�glich  korrigiert
werden.
Der weise Mitarbeiter w�rde nach diesem System schreien. Au�erdem w�rde er,
wenn man ihm sagte,  die  Studenten  neu  anzumalen,  fragen:  "Wo  ist  das
Programm
und die Projektanweisung?" Er w�rde  gew�hnlich  feststellen,  dass  er  oft
eine Arbeit
tut, die au�er von seinem Vorgesetzten von niemandem genehmigt ist. Und vom
Rest der Org missbilligt wird.
Programme setzen Priorit�ten. Sie lassen Mitarbeiter als ein Team  arbeiten.
Sie
sorgen daf�r, dass das Geld der Org  korrekt  in  n�tige  Arbeit  investiert
wird.
Ein Beratendes Komitee ist weise, wenn es auf dem Recht besteht,  alle  Pro-
gramme,
die von seinen F�hrungskr�ften hervorgebracht werden, zu genehmigen,
bevor Projekte geschrieben oder Arbeit erledigt wird.
Es er�brigt sich zu sagen, dass ein Programm tats�chliche Situationen in
Ordnung bringen muss - diejenigen Situationen, die Produktion und Gedeihen
herabsetzen.
Dies sind hochwichtige Schritte beim Leiten einer Org oder wenn man in ihr
arbeitet.
Laufen Sie nicht hektisch herum und versinken Sie  auch  nicht  in  Apathie.
Sorgen
Sie daf�r, dass Ihre F�hrungskr�fte und Mitarbeiter programm-  und  projekt-
bewusst
werden, ersparen Sie sich Arbeit und gedeihen Sie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme �ber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann k�nnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebul�s ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  �berladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es f�r eine F�hrungskraft und f�r Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
F�hrungskraft imstande ist, einwandfreie, pr�gnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen k�nnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  h�ufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebul�se
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgef�hrt werden  kann  und
das
gew�nschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei k�nnen buchst�blich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tats�chlichen Verlusten und �berarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer k�nnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  gro�en  Schaden
anrichten
k�nnte.
Schon sehr bald, vom  gegenw�rtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen �ber Statistiken f�hren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr fr�h sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchf�hrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   �berlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  h�heren  Einnahmen,  mehr
Service
und h�heren Unterst�tzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abh�ngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie gro� in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der f�r die Planung Programme erstellt werden k�nnen.
(Damit steht es gegenw�rtig �berhaupt nicht gut.)
3. Die Ausf�hrung von Targets, die auf verschiedenen F�hrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies h�ngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
F�r einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage f�rdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-f�hrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verf�gung hatte, der es durchf�hren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachl�ssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchf�hrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, Ma�nahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorw�rts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an f�r alle Zeiten Programme
richtliniengem�� schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  gr��ere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das f�ngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  f�r  sich
alleine
genommen g�ltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
f�hrung
der Programme zu verfolgen, doch Pr�zision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  gr��er.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, m�ssen sie effizienter sein. Und all das l�uft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchf�hrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und f�r jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gef�hrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Pr�zises gab, das man h�tte befolgen k�nnen!
Die  F�higkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit �u�erst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden �berall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
h�lt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS M�SSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHF�HREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchf�hrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausf�hrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedr�ckt  ist,  viel  leichter
ausf�hren.
H�ren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  dar�ber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. AUGUST 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 43
TARGET-SERIE NR. 10
SCHLACHTPL�NE
Ein "Schlachtplan" wird definiert als:
Eine Liste von Targets f�r den folgenden Tag oder die  folgende  Woche,  die
die
strategische Planung voranbringen und sich mit  den  unmittelbaren  Aktionen
und
Outnesses befassen, die die strategische Planung behindern.
Einige Leute schreiben "Schlachtpl�ne" einfach als eine Reihe von  Aktionen,
von
denen sie hoffen, dass sie sie am folgenden Tag oder w�hrend  der  folgenden
Woche
erledigen. Das ist sch�n und besser als nichts und gibt einige  Orientierung
im
Hinblick auf die eigenen Handlungen. In der Tat ist es wahrscheinlich,  dass
jemand,
der dies nicht tut, weitaus weniger leistet und betr�chtlich mehr  bel�stigt
und
"besch�ftigt" sein wird als jemand, der es  tut.  Eine  ordentliche  Planung
dessen, was
man am kommenden Tag oder in der kommenden Woche zu tun beabsichtigt, und
es dann zu erledigen, ist eine  ausgezeichnete  Methode,  um  Produktion  zu
erreichen.
Aber das bedeutet, "Schlachtplanung"  in  der  Form  eines  unverminderbaren
Mini-mums
als ein Werkzeug zu verwenden.
Greifen wir Definitionen auf. Zuallererst, warum wird es ein "Schlachtplan"
genannt? Es scheint ein zu harscher  milit�rischer  Ausdruck  zu  sein,  als
dass man ihn
auf die Alltagswelt der Verwaltung  anwenden  k�nnte.  Ich  habe  ihn  nicht
ausgew�hlt;
er ist unter Sea- Org-F�hrungskr�ften praktisch von selbst  erwachsen.  Aber
er ist ein
sehr geschickt gew�hlter Ausdruck.
Ein Krieg ist etwas, das sich  �ber  einen  langen  Zeitraum  ereignet.  Das
Schicksal
von allem h�ngt davon ab. Eine Schlacht  ist  etwas,  das  in  einer  kurzen
Zeiteinheit
geschieht. Man kann mehrere Schlachten verlieren und immer noch einen Krieg
gewinnen. Somit spricht man im Wesentlichen �ber kurze Zeitr�ume, wenn man
�ber einen Schlachtplan spricht.
Dies geht weiter. Wenn man �ber einen Krieg spricht, spricht man von einer
Reihe von Ereignissen, die �ber einen  langen  Zeitraum  hinweg  stattfinden
werden.
Kein General oder Kommandant hat, was  dies  betrifft,  jemals  einen  Krieg
gewonnen,
es sei denn, er hat etwas strategische Planung  verwendet.  Dies  w�rde  das
allgemeine
F�hren eines Krieges oder eines Abschnittes davon betreffen.  Dies  ist  der
gro�e
Sektor der Ideen auf h�herer Ebene. Er wird  in  groben  Verallgemeinerungen
dar-gestellt,
hat bestimmte Zwecke und findet auf die Spitze der Verwaltungsskala
Anwendung. (Bezugsmaterial: HCO PL 6. Dez. 70, Personal- Serie Nr. 13,  Org-
Serie
Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK)
Unterhalb  strategischer  Planung  hat  man  taktische  Planung.  Um   einen
strategi-schen
Plan durchzuf�hren, muss man den Plan von Bewegung und Handlungen
haben, die n�tig sind, um ihn auszuf�hren. Taktische Planung in einer Armee
geschieht normalerweise weiter unten auf der  Organisierungstafel  und  wird
norma-lerweise
eingesetzt, um strategische Planung durchzusetzen. Taktische Planung
kann zu einem Punkt hinuntergehen, wo es  hei�t:  "Soldat  Josef  soll  sein
Maschinen-gewehr
auf Baumgruppe 10 gerichtet lassen und schie�en, wenn sich irgendetwas
darin bewegt."
"Mittleres Management" - von diesem Ausdruck werden  die  F�hrer  von  Regi-
mentern
hinunter bis zu den Unteroffizieren umfasst - befasst sich damit,  strategi-
sche
Planung in die Tat umzusetzen.
Der h�here Planungsk�rper erstellt einen strategischen Plan. Das mittlere
Management wandelt diesen strategischen Plan in  taktische  Anweisungen  um.
Sie
tun dies auf einer langfristigen  und  auf  einer  kurzfristigen  Grundlage.
Wenn Sie zur
kurzfristigen Grundlage herunterkommen, haben Sie Schlachtpl�ne.
Ein Schlachtplan bedeutet daher,  strategische  Planung  in  exakt  machbare
Targets
umzuwandeln, die in Form von Bewegung und Aktion durchgef�hrt werden, im
unmittelbaren Zeitabschnitt, in dem gearbeitet wird. Somit erh�lt  man  eine
Situation,
durch  die  ein  guter  strategischer  Plan  in   gute   taktische   Targets
umgewandelt und
dann durchgef�hrt wird, was zu einem Fortschritt  f�hrt.  Eine  ausreichende
Menge
dieser Reihenfolgen, die erfolgreich durchgef�hrt werden, bewirkt, dass  man
den
Krieg gewinnt.
Dies sollte Ihnen eine Vorstellung davon vermitteln, was ein Schlachtplan
wirklich ist. Er ist  die  Liste  von  Targets,  die  in  der  unmittelbaren
kurzfristigen
Zukunft durchgef�hrt werden sollen, die einen Teil des  strategischen  Plans
durch-setzen
und zur Realit�t machen werden.
Man kann somit erkennen, dass das Management am besten dran ist, wenn es
einen strategischen Plan gibt und wenn dieser zumindest hinab zur Ebene von
taktischen  Planern  bekannt  ist.  Und  taktische   Planer   sind   einfach
diejenigen, die
strategische Pl�ne in Targets umsetzen, die dann  dem  mittleren  Management
und
weiter  hinab  bekannt  sind  und  durchgef�hrt  werden.   Dies   ist   sehr
erfolgreiches
Management, wenn es so durchgef�hrt wird.
Nat�rlich h�ngt das Ausma�, in dem sich eine Entwicklung lohnt, von der
Vern�nftigkeit des strategischen Plans ab.
Aber der strategische Plan h�ngt von Programmen und  Projekten  ab,  die  in
Target-Form
geschrieben werden und die mit den zur Verf�gung stehenden Ressourcen
verwirklicht werden k�nnen.
Wenn wir von "Befolgung" sprechen, meinen  wir  tats�chlich  ein  erledigtes
Target.
Die  Person,  die  das  Target  durchf�hrt,   mag   sich   des   insgesamten
strategischen
Planes nicht bewusst sein oder wie  das  Target  da  hineinpasst,  aber  ein
Management,
dessen Targets nicht alle in gewissem Grade  den  allgemeinen  strategischen
Plan
durchsetzen, ist in der Tat sehr schwach.
Wenn wir �ber Koordination sprechen (Bezugsmaterial:  HCO  PL  1.  Juli  82,
Admin-Know-
how- Serie Nr. 41, MANAGEMENT-KOORDINATION), reden wir eigentlich
dar�ber, wie man einen strategischen Plan in die taktische  Version  umdenkt
oder
ihn �berwacht. Und auf niedrigerem Niveau reden  wir  vom  Koordinieren  der
Aktionen
derjenigen, die  die  tats�chlich  notwendigen  Dinge  tun  werden,  um  ihn
auszuf�hren,
sodass sie alle in einer Richtung ausgerichtet sind.
All dies f�llt unter die �berschrift der Ausrichtung  aufeinander.  Als  ein
Beispiel:
Wenn Sie eine Anzahl von  Leuten  in  eine  gro�e  Halle  bringen,  und  sie
blicken in
verschiedene Richtungen, und dann schreien Sie sie pl�tzlich an,  damit  sie
zu laufen
beginnen, dann w�rden sie nat�rlich miteinander kollidieren, und Sie  h�tten
eine
komplette Verwirrung. Dies ist das Bild, das man erh�lt,  wenn  strategische
Planung
nicht in reibungslose taktische  Planung  umgewandelt  wird  und  sie  nicht
innerhalb
dieses  Rahmens  ausgef�hrt  wird.  Diese  Leute,  die   in   dieser   Halle
herumrennen,
k�nnten sehr gesch�ftig, sogar hektisch werden, und man k�nnte  sagen,  dass
sie an
der Arbeit sind und produzieren, aber das w�re gewiss eine sehr gro�e  L�ge.
Ihre
Aktionen sind nicht aufeinander abgestimmt.  Wenn  wir  jetzt  diese  selben
Leute in
derselben Halle nehmen w�rden und sie etwas N�tzliches tun lie�en, wie zum
Beispiel die Halle zu putzen, dann haben  wir  es  mit  bestimmten  Aktionen
bestimmter
Personen zu tun, die mit Besen und Mopps zu tun haben  -  wer  sie  besorgt,
wer
den M�ll ausleert und so weiter. Der strategische Plan  "Bereite  die  Halle
f�r die
Konferenz vor" wird in einen taktischen Plan umgewandelt, der genau  besagt,
wer
was tut und wo. Das w�re der taktische Plan. Das Ergebnis w�re eine  saubere
Halle,
die f�r die Konferenz vorbereitet ist.
Aber "die Halle f�r die Konferenz zu s�ubern" kann  bei  einfachem  Hinsehen
als
etwas erkannt werden, was nur ein kleiner Teil eines gesamten  strategischen
Plans
w�re. Mit anderen Worten, der strategische  Plan  selbst  muss  in  kleinere
Sektoren
unterteilt werden.
Man kann dann sehen, dass ein Schlachtplan f�r den ED oder CO einer Org
existieren k�nnte, der eine Anzahl von Elementen beinhalten w�rde,  die  man
ihrer-seits
untergeordneten  F�hrungskr�ften  �bergibt,  die  Schlachtpl�ne   f�r   ihre
eigenen
Sektoren schreiben, die weitaus mehr in  Einzelheiten  gingen.  Somit  haben
wir eine
Gradientenskala des gro�en gesamten Plans, der  in  Segmente  zerlegt  wird,
und
diese Segmente werden noch weiter zerlegt.
Der Test von all diesem ist, ob es in lohnenden Leistungen  resultiert,  die
den
allgemeinen gesamten strategischen Plan voranbringen.
Wenn Sie all das Obige verstehen, werden Sie die Elemente von Koordination
gemeistert haben.
Machbarkeit  kommt  bei  solcher  Planung  ins  Spiel.  Sie  h�ngt  von  den
Ressourcen
ab, die zur Verf�gung stehen. Bei einer Organisation,  die  expandiert  oder
die gro�e
Projekte in Angriff nimmt,  m�ssen  eine  gewisse  Anzahl  von  Targets  und
Schlacht-pl�nen
organisatorische Planung und Targets und Schlachtpl�ne einschlie�en,
sodass die Organisation zusammenbleibt, wenn sie  expandiert.  Man  schreibt
einen
Schlachtplan nicht auf der Grundlage von: "Was werde ich morgen tun?"  oder:
"Was
werde ich n�chste Woche tun?" (was in gewisser  Weise  in  Ordnung  ist  und
besser
als nichts), sondern auf der allgemeinen  Frage  beruhend:  "Welche  exakten
Aktionen
muss ich unternehmen, um diesen strategischen  Plan  durchzuf�hren,  um  die
exak-ten
Resultate zu erreichen, die  f�r  dieses  Stadium  des  strategischen  Plans
notwendig
sind  und  die  sich  im  Rahmen  der  zur  Verf�gung  stehenden  Ressourcen
befinden?"
Dann h�tte man den Schlachtplan f�r den n�chsten Tag oder  f�r  die  n�chste
Woche.
Es gibt eine Sache, vor der man sich h�ten muss, wenn man Schlachtpl�ne
macht. Man kann eine Menge Targets schreiben, die wenig oder nichts mit dem
strategischen Plan zu tun haben, Leute schrecklich  besch�ftigt  halten  und
keinen
Teil des �bergreifenden strategischen Plans verwirklichen.  Somit  kann  ein
Schlacht-plan
eine Belastung werden, da er keinen gesamten strategischen Plan vorantreibt
und kein taktisches Ziel erreicht.
Was  ist  also  ein  "Schlachtplan"?  Es  sind  die  machbaren  Targets   in
schriftlicher
Form, die einen w�nschenswerten  Teil  eines  gesamten  strategischen  Plans
vollbringen.
Wenn  man  in  einer  Org  �ber  "Mini-Programme"   spricht,   spricht   man
tats�chlich
�ber kleine Schlachtpl�ne  auf  den  niedrigsten  taktischen  Ebenen.  Diese
m�ssen auf
einem taktischen Plan des mittleren Managements beruhen,  der  wiederum  auf
einem
strategischen Plan beruhen muss.
Das Verstehen und die kompetente Verwendung des Erstellens von Targets bei
Schlachtpl�nen ist f�r die gesamte Leistung wesentlich, wodurch  Produktion,
Ein-nahmen,
das Erbringen von Diensten oder alles sonst gesteigert wird, was ein
w�nschenswertes Endziel ist.
Es ist ein Test f�r  eine  F�hrungskraft,  ob  sie  kompetent  Schlachtpl�ne
erstellen
kann oder nicht und dann ihren Schlachtplan erledigen kann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. M�RZ 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
TARGET-SERIE NR. 11
MEHR �BER TARGETS
Ihr erstes Programm-Target muss immer ein  Produktions-Target  sein  -  aber
Sie
k�nnen, in Wirklichkeit, kein reines Produktions-Target schreiben.  Es  w�re
unm�g-lich,
ein reines  Produktions-Target  zu  schreiben,  denn  jemand  m�sste  es  ja
schlie�-lich
durchf�hren, und in dem Augenblick, in dem Sie �ber jemanden verf�gen, der
es durchf�hren wird, haben Sie Organisation. Also kommt eine  gewisse  Menge
an
Organisation hinzu, die dabei in Erscheinung tritt.
Wenn ich genau jetzt eine Evaluation einer Org machen m�sste - sagen wir  in
der
Unterabteilung  7  -,  so  m�sste  ich  in  diese  als  ihr  zweites  Target
einschlie�en, Unter-abteilung
7 zu  verst�rken.  Erstes  Target  f�r  Unterabteilung  7  w�re,  alles  nur
M�gliche
zu tun, um ihren Einzug von Zahlungsverpflichtungen zu  handhaben.  Und  das
zweite
Target w�re, diese Unterabteilung unverz�glich  zu  verst�rken,  peng  peng!
Andernfalls
w�rde die Produktion nicht fortbestehen. Sie w�rde zusammenbrechen.
Deswegen muss es unmittelbare Organisation f�r Produktion geben.
ABSCHLIESSBARE TARGETS
Nun, wie gef�llt Ihnen ein Target dieser Art: "Halten Sie  freundschaftliche
Bezie-hungen
mit der  Umgebung  aufrecht."  Wie  gef�llt  Ihnen  dieses  Target?  Es  ist
absolut,
komplett kein Doingness-Target. Es ist �berhaupt kein Target!
Wenn es nun hie�e: "Statten Sie dem und  dem  einen  kurzen  Besuch  ab  und
bringen
Sie diesen Leuten Ihre Anwesenheit ins Bewusstsein  ...  "  und  so  weiter,
dann
k�nnte es ein ERLEDIGT daf�r geben.
Targets sollte man abschlie�en k�nnen - man muss sie machen, beenden, zum
Abschluss bringen k�nnen.
SICH WIEDERHOLENDE TARGETS
Es gibt so etwas wie ein sich wiederholendes Target. Man kann es viele Male
erreichen - wie wenn man Org-Rudimente macht.  Jedes  Mal,  wenn  man  eines
dieser
Targets durchf�hrt, wird eine Befolgung zur Statistik hinzugef�gt.
Das trifft besonders bei einigen Targets in Expansionsprogrammen zu.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
COMPUTER-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
COMPUTER-KURSE
COMPUTER-SERIE NR. 1
WAS IST EIN COMPUTER?
COMPUTER - Eine elektronische Maschine zur Durchf�hrung von Berechnun-gen,
Speicherung und Analyse von in ihn eingegebenen Informationen und zur
automatischen Steuerung von Maschinen. (Oxford American Dictionary)
Das ist, in schlichten Worten, ein Computer.
Ein Computer  ist  zu  beachtlichen  Leistungen  f�hig,  solange  man  nicht
irriger-weise
annimmt, dass er denkt. Er denkt nicht. Aber man kann ihn sicherlich wie
etwas erscheinen lassen, das denkt. Doch in Wirklichkeit  ist  es  so,  dass
die Designer
der Computersysteme, die Programmierer und  die  Benutzer  diejenigen  sind,
die das
Denken �bernehmen.
Ich sollte erw�hnen, dass ich mit "Benutzer" nicht eine  Schreibkraft  meine
oder
jemanden, der einfach Daten eingibt. Der Benutzer ist jemand, der wei�,  wie
man
Daten in den Computer hinein- und aus ihm herausbekommt. Er wei�,  dass  man
den
Computer dazu  bringen  kann,  Arbeit  zu  verrichten,  und  er  zieht  beim
Bedienen
dieses Computers alle Register.
Wenn man einen Computer bedient, bedient man keinen Taschenrechner. Ein
Computer ist nicht etwas, das "Arbeit erleichtert" oder  "Zeit  spart"  oder
"es den
Mitarbeitern erlaubt, andere Dinge zu tun".  Das  f�llt  unter  die  Rubrik,
einen Com-puter
zu verschwenden. Richtig eingesetzt, k�nnen Computer Einnahmen wie ein
Schaufelbagger  zutage  f�rdern  und  generieren  und  die   Effizienz   und
Produktion bis
in  den  Himmel  hinauftreiben.  Sie  sind  ein  Werkzeug   mit   kolossalem
Potenzial. Bei
der Benutzung eines Computers sollte man sich folgende Einstellung  zulegen:
"Wie
kann ich dieses Ding  verwenden,  um  die  Produktion  und  Einnahmen  eines
Gebietes
enorm zu erh�hen?"
Was auf diesem  Planeten  offensichtlich  passierte,  ist,  dass  die  Leute
denken, der
Computer wird denken - obwohl er es nicht kann  -  und  deshalb  denken  sie
nicht
in gen�gendem Ma�e f�r den Computer, das hei�t entwickeln nicht gen�gend
Anwendungsm�glichkeiten f�r ihn,  die  dann  in  die  Tat  umgesetzt  werden
k�nnten.
Ein bestimmter Punkt sollte erw�hnt werden, der sehr n�tzlich ist:  und  das
ist
die Arbeitsgeschwindigkeit, die durch den Einsatz eines  Computers  erreicht
werden
kann. Ein Computer kann enorm zur Arbeitsgeschwindigkeit beitragen, weil  er

Informationen �ber lange Strecken rasch �bertragen kann, eine konstante und
akkurate Aufzeichnung Tausender  individueller  Daten  und  Aktionen  f�hren
kann
und weil er das Potenzial hat, Daten rasch zu sammeln  und  handlungsbezogen
aus-zuwerten.
Das entscheidende Datum hierbei ist, dass  das  Machtpotenzial  proportional
zur
Geschwindigkeit des Partikelflusses ist. Das ist das  eigentliche  Geheimnis
hinter
dem Wohlstand, der durch die Arbeit mit einem Computer entstehen kann.
Vorausgesetzt man hat gute Ideen, ein gutes Herz, ein lohnendes Projekt und
zus�tzlich einen praktisch  augenblicklichen  Computer-Partikel-Fluss,  dann
wird
das Machtpotenzial einer Organisation beinahe grenzenlos werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1969
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-
VIELF�LTIGEN
TARGET-SERIE NR. 6
COMPUTER-SERIE NR. 2
TARGETS UND COMPUTER
Es ist interessanterweise zur Kenntnis zu nehmen,  dass  meine  k�rzlich  in
HCO
PLs herausgegebenen  neuen  Entwicklungen  �ber  Targets  und  Zielsetzungen
m�gli-cherweise
auf die PROGRAMMIERUNG VON COMPUTERN �bertragbar ist. Das
hei�t, sie  sind  anwendbar  auf  und  k�nnten  zu  einer  neuen  Ebene  des
Einsatzes und
Nutzens von Computern f�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme �ber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann k�nnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebul�s ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  �berladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es f�r eine F�hrungskraft und f�r Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
F�hrungskraft imstande ist, einwandfreie, pr�gnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen k�nnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  h�ufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebul�se
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgef�hrt werden  kann  und
das
gew�nschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei k�nnen buchst�blich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tats�chlichen Verlusten und �berarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer k�nnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  gro�en  Schaden
anrichten
k�nnte.
Schon sehr bald, vom  gegenw�rtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen �ber Statistiken f�hren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr fr�h sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchf�hrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   �berlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  h�heren  Einnahmen,  mehr
Service
und h�heren Unterst�tzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abh�ngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie gro� in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der f�r die Planung Programme erstellt werden k�nnen.
(Damit steht es gegenw�rtig �berhaupt nicht gut.)
3. Die Ausf�hrung von Targets, die auf verschiedenen F�hrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies h�ngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
F�r einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage f�rdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-f�hrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verf�gung hatte, der es durchf�hren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachl�ssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchf�hrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, Ma�nahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorw�rts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an f�r alle Zeiten Programme
richtliniengem�� schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  gr��ere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das f�ngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  f�r  sich
alleine
genommen g�ltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
f�hrung
der Programme zu verfolgen, doch Pr�zision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  gr��er.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, m�ssen sie effizienter sein. Und all das l�uft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchf�hrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und f�r jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gef�hrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Pr�zises gab, das man h�tte befolgen k�nnen!
Die  F�higkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit �u�erst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden �berall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
h�lt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS M�SSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHF�HREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchf�hrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausf�hrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedr�ckt  ist,  viel  leichter
ausf�hren.
H�ren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  dar�ber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
COMPUTER-SERIE NR. 4
COMPUTER - DIE GEFAHR, DIE DARIN LIEGT,
SICH AUF SIE ZU VERLASSEN
1. Menschliche Werte sind ihnen unbekannt.
2. Sie arbeiten auf der Grundlage von Daten, die in sie  eingegeben  werden,
und
diese Daten k�nnen nicht nur verf�lscht sein, sondern sind in einem hohen
Prozentsatz der F�lle falsch. Der Computer kann falsche oder fehlerhafte
Daten nicht  erkennen,  au�er  mit  dem  System,  wiederholte  Berichte  als
korrekt
zu betrachten. (Man braucht nichts weiter zu tun, als den  gleichen  Bericht
in
mehreren verschiedenen Versionen in einen Computer einzugeben, und
er "befindet ihn f�r richtig".) Es gibt verschiedene nachrichtendienstliche
Systeme der Auswertung von Daten, und sie sind allesamt au�erordentlich
mangelhaft.
Der Computer ist nicht besser als die Organisation, die ihn f�ttert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE COMPUTERBENUTZER
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE HCOS
ETHIK-OFFICERS/MAAS
COMPUTER-SERIE NR. 5
COMPUTER-ETHIK-PUNKTE
Da Computer zur F�rderung schneller Expansion der Scientology wichtige
Werkzeuge sind, muss es in  Bezug  auf  sie  Ethik  geben.  Daher  wird  das
Folgende als
VERBRECHEN klassifiziert:
1. INKORREKTES ABLEGEN IN EINEN COMPUTER.
2. KEIN SPEICHERN IN EINEN COMPUTER. Mit anderen Worten: Es verst��t
gegen das Gesetz, keine Daten in ihn einzugeben.
3. FALSCHE DATEN IN EINEN COMPUTER EINZUGEBEN.
4. KORREKTUREN AN ETWAS VORZUNEHMEN UND DIE DATEN IN EINEM
COMPUTER ABZUWERTEN.
5. DAS VERS�UMNIS, EINEN COMPUTER SAUBER UND IN GUTEM
ZUSTAND ZU HALTEN.
6. BEDIENEN EINES COMPUTERS, OHNE EINEN VOLLST�NDIGEN UND
STERNRANGIGEN CHECKOUT DARAUF ERHALTEN ZU HABEN.
7. UNBERECHTIGTEN ZUGRIFF AUF EINEN COMPUTER ZU ERLAUBEN.
8. ZULASSEN VON FEUCHTIGKEIT UND/ODER MAGNETISCHEN FEL-DERN
IN DER N�HE EINES COMPUTERS.
9. EINEN COMPUTER, WENN ER EINMAL INSTALLIERT IST, NICHT ZU
BENUTZEN.
10. VORT�USCHEN VON SCHWIERIGKEITEN MIT EINEM COMPUTER,
DIE NICHT VORHANDEN SIND.
11. DAS VERS�UMNIS, KOMPETENTE PERSONEN ZUR BEDIENUNG EINES
COMPUTERS ZU REKRUTIEREN.
S�mtliche Rechtsrichtlinien finden Anwendung, auch bei Unkenntnis dieser
Regeln - was keine Entschuldigung darstellt - ebenso wie der HCO PL vom  22.
Juli
1982, WISSENSBERICHTE.
�ber irgendeines der obigen VERBRECHEN geschriebene Wissensberichte werden
gem�� existierenden  Richtlinien  �ber  Mitarbeiterberichte  weitergeleitet,
wobei jedoch
eine zus�tzliche Kopie an die INCOMM-COMPUTERBANKEN geschickt wird.
Jedes der obigen VERBRECHEN kann als SCHWERVERBRECHEN neu eingestuft
werden,  wenn  der  Versto�  oder  die  Verst��e  schwerwiegend  sind   oder
wiederholt
auftreten.
Der Computer  ist  ein  Werkzeug,  das  wie  jedes  andere  Werkzeug  falsch
verwendet,
zweckentfremdet oder vernachl�ssigt werden kann. Wenn ein Computersystem
korrekt und in-ethisch verwendet wird, kann  es  gewaltigen  Nutzen  bringen
und zu
Wohl s t and f �hr en.
Schlie�lich geht es in der Scientology um Bl�hen und Gedeihen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. NOVEMBER 1985
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
COMPUTER-SERIE NR. 6
INCOMM
INCOMM ist das International Network of Computer Organized Management
(dt.: Internationales Netzwerk von Computer Organisiertem Management).
ZWECK UND PRODUKT
Der Zweck von INCOMM besteht darin, ein gr��eres Computersystem  des  inter-
nationalen
Managements zu schaffen und zu betreiben, das die standardgem��e
Anwendung  von  Scientology-Richtlinien  und  -Technologie  durchsetzt   und
folglich
rasche planetarische Expansion herbeif�hrt.
Das Produkt von INCOMM ist:
ENTWICKELTE, VERTRIEBENE, INSTAND GEHALTENE UND RICH-TIG
VERWENDETE COMPUTERISIERTE MANAGEMENT-SYSTE-ME,
DIE DIE PRODUKTION UND EINNAHMEN EINES GEBIETES
ENORM ERH�HEN.
INCOMM erforscht, entwickelt, testet und implementiert Betriebsprogramme
f�r das Computersystem  des  internationalen  Managements.  Alle  derartigen
Compu-terprogramme
m�ssen  als  solide  Basis  die  Organisations-,   Betriebs-   und   Manage-
mentprinzipien
haben, wie sie in HCO PLs, LRH EDs und anderen geschriebenen
und aufgenommenen Source-Materialien �ber diese Themen zu finden sind.
INCOMM  hat  die  Verantwortung  sicherzustellen,  dass   die   Statistiken,
Berichte
und anderen Daten, die  in  seine  Computer-Datenbanken  eingegeben  werden,
wahr
und verifiziert sind. Es �berwacht hereinkommende  Daten,  �berpr�ft  diese,
sondert
falsche  Daten  und  falsche  Statistiken  aus   und   nimmt   entsprechende
Korrekturen vor.
ORGANISATION
INCOMM ist Teil der Scientology Kirche International.
INCOMM hat Repr�sentanten, die au�erhalb  ihrer  zentralen  Hauptstelle  auf
Posten
gesetzt sind.  Ihre  Aufgabe  besteht  darin,  daf�r  zu  sorgen,  dass  die
Computersysteme
in  den  ihnen  zugewiesenen  Gebieten  stets  richtig  funktionieren,  dass
Benutzer
korrekt  gehutet  sind,  sowie  darin,  durch  �berwachende  Ma�nahmen  eine
standard-und
richtliniengem��e Verwendung des Computersystems zu gew�hrleisten.
INCOMM hat die Autorit�t, alle notwendigen Schritte zu unternehmen, um
sicherzustellen, dass diejenigen,  die  INCOMM  Computer  verwenden  sollen,
gr�nd-lich
in der Benutzung von Computern gehutet sind und dann die Computer auch
wirklich, zwecks Steigerung der Produktion, zum Arbeiten bringen.
RICHTLINIEN
Der Entwurf und die Struktur aller INCOMM Computerprogramme und -sys-teme
basiert auf der Dritten-Dynamik-Technologie der Scientology, wie sie in den
OEC-B�nden und anderen Source-Werken enthalten ist.
Jeder INCOMM Mitarbeiter, der ein Computerprogramm oder -system entwirft,
hervorbringt oder  implementiert,  das  nicht  mit  Scientology  Richtlinien
�berein-stimmt,
es jedoch "Scientology" nennt, oder eines, das  die  Scientology  verwendet,
es
jedoch  einer  anderen  Quelle  zuschreibt,  kann  vor   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme
gerufen und wegen Schwerverbrechen angeklagt  werden.  (Bezugsmaterial:  HCO
PL
23. Dez. 65RA, UNTERDR�CKERISCHE HANDLUNGEN, UNTERDR�CKUNG
VON SCIENTOLOGY UND SCIENTOLOGEN) Solche Handlungen k�nnen auch in
disziplinarischen Ma�nahmen resultieren, die vom Inspektor General Network
ergriffen werden, um die Marken der Scientology und Dianetik durchzusetzen.
AUSSTATTUNG
INCOMM ist f�r die Computerausstattung verantwortlich, die innerhalb seines
Netzwerkes  verwendet  wird.  Es  erteilt  Anweisungen,  welche  Ausstattung
verwendet
werden  soll,  und  sorgt  f�r   seine   korrekte   Installation,   Wartung,
Nachr�stung und
Reparatur. Au�erdem stellt es  sicher,  dass  Benutzer  gr�ndlich  auf  ihre
Benutzung
und Pflege gehutet sind.
Die  Computerbenutzer  sind  selbst  vollst�ndig  verantwortlich   f�r   die
Benutzung
und Pflege jeder ihnen zugewiesenen Computerausstattung. Es ist  ein  strikt
einzu-haltendes
Erfordernis, dass jeder, der Computerausstattung benutzt, in Bezug auf
deren  Pflege  und  Benutzung  vollst�ndig  gehutet  ist,  und  es  ist  die
Verantwortung
von INCOMM, f�r diese Hutausbildung zu sorgen. Computerausstattung wird als
an einen bestimmten Benutzer entliehen eingetragen; dieser ist danach  daf�r
verant-wortlich.
(Bezugsmaterial: HCO PL 15. Febr. 64, DIE AUSSTATTUNG VON ORGA-NISATIONEN)
DIE AUTORIT�T �BER INCOMM COMPUTERPROGRAMME
Die Autorit�t  von  INCOMM  erstreckt  sich  auf  das  eigene  Personal  und
Netzwerk
und darauf, dass Mitarbeiter und F�hrungskr�fte INCOMM Computer vollst�ndig
und standardgem�� einsetzen. Dahingegen ist die Autorit�t  �ber  die  Compu-
terprogramme
etwas anderes.
INCOMM Computer werden unter direkter Aufsicht des h�heren Managements
programmiert und streng von ihr �berwacht. Diese Programme sind  so  entwor-
fen,
dass sie imstande sind, Anordnungen herauszugeben und au�erdem
Schritte unternehmen k�nnen, um deren Befolgung zu erreichen. (Zum Beispiel
kann ein Computerprogramm ein einem bestimmten Mitarbeiter zugewiesenes
Target anmahnen, wenn es entdeckt, dass  dessen  Befolgung  �berf�llig  ist,
einen
Ethikzettel f�r Nicht-Befolgung ausstellen, gem�� dem HCO PL vom 1.  Mai  65
I,
MITARBEITERBERICHTE, und, wenn die Befolgung immer noch ausbleibt, weitere
Ethikma�nahmen entsprechend  den  Richtlinien  anordnen.)  Beim  Herausgeben
oder
Weiterverfolgen solcher Anordnungen f�hrt der Computer in  Wirklichkeit  das
aus,
wof�r ihn seine  Programmierer  gem��  OEC-Richtlinien  eingerichtet  haben.
Anord-nungen
und andere Kommunikationen, die von einem Computerprogramm von
INCOMM ausgegeben werden, sind somit g�ltig  und  entstammen  der  Autorit�t
des
h�heren  Managements.  Sie  sind  von  AVC  autorisiert   und   werden   von
existierenden
Richtlinien zum Thema Befolgung bestimmt.
HINTERGRUND
Die Leistungsf�higkeit und das Potenzial von  Computern  sind  nahezu  unbe-
grenzt.
Leider ist  der  gegenw�rtige  Stand  der  Verwaltung  in  der  Gesellschaft
heutzutage
so schlecht,  dass  die  meisten  Computer  verschwendet  werden,  egal  wie
raffiniert die
"Schaltkreise" sind. Am Ende werden Computer nur dazu benutzt, um  zusammen-
zurechnen,
wie viel Steuern jemand zu zahlen hat, oder um vorherzusagen, wie viele
Autounf�lle es im n�chsten Jahr geben wird.
Aber ich werde Ihnen eine nicht  so  bekannte  Tatsache  verraten.  Auf  der
Zeitspur
haben echte Computer, (nicht die Vergn�gungsspielzeuge, die derzeit auf der
Erde als Heim-  oder  Unternehmenscomputer  vertrieben  werden)  erfolgreich
ganze
Planeten verwaltet. Sie waren tats�chlich f�hig, Arbeit  zu  verrichten.  Es
waren nicht
einfach nur Schaltpulte und Aufnahmeger�te,  in  die  jemand  Daten  eingab,
sodass
diese die Daten wieder f�r ihn ausspuckten.
Der springende Punkt hierbei ist,  dass  die  gegenw�rtige  Vorstellung  der
Bev�lke-rung
dieses Planeten �ber die Benutzung eines Computers einen S�ugling zum
Lachen bringen w�rde. Es ist ungef�hr so,  wie  einen  Kernreaktor  dazu  zu
benutzen,
Wasser zu kochen - was derzeit ebenfalls auf diesem Planeten gemacht wird.
ZUKUNFT
Aber  das  wird  sich  �ndern.  Die  heute  gebr�uchlichen   steinzeitlichen
Computer
werden mit "neuer" Computertechnik  aktualisiert  werden.  (Klingt  seltsam,
aber so
ist es.) Der Einsatz eines Computers wird real werden, zur  Verrichtung  von
Arbeit
und um f�r die  Verrichtung  von  Arbeit  zu  sorgen,  wobei  alle  Register
gezogen
werden - das hat es  auf  diesem  Planeten  noch  nie  gegeben  (jedoch  auf
anderen Planeten).
Au�erdem wird etwas wirklich Neues gemacht werden. Bei der Leitung der
Scientology werden echte Computer verwendet werden.  Sie  werden,  basierend
auf
OEC-Richtlinien und HCOBs, programmiert, und ihr  Einsatz  wird  etwas  sehr
Ver-n�nftigem,
Konsequentem und �berlebensfreundlichem gelten. Das vielf�ltige
Potenzial des Gesamtzeitspur-Computers wird f�r die  �u�erst  wirkungsvollen
Ver-waltungs-
Richtlinien der Scientology nutzbar gemacht werden, um zu helfen, diese
Richtlinien ZUR ANWENDUNG zu bringen und die Produktion zu steigern.
Geben Sie einer  F�hrungskraft  ein  paar  Untersuchungen  und  Evaluationen
sowie
diese   Gesamtzeitspur-Computer-Verfahrensweisen    samt    Computern    und
Programmen,
und lassen Sie sie diese verwenden, um die Scientology anzuwenden, und Sie
haben die Voraussetzungen geschaffen, die Statistiken  nach  oben  �ber  den
Rand
des Sonnensystems hinaus zu schie�en. Und auf einem Planeten,  der  sich  in
einem
Zustand wie dieser hier befindet, gibt es keine Zeit zu verlieren,  dies  zu
tun. Ein
echtes Computer-Netzwerk  effektiv  und  funktionsf�hig  auf  die  Beine  zu
stellen hat
in etwa die gleiche Wichtigkeit und Gr��enordnung, wie ein Feuerwehrauto zu
rufen.
In INCOMM wird das Vertrauen gelegt, diese Aufgabe zu erledigen,  und  daf�r
ist
es da.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
H�TE VON F�HRUNGS-SEKRET�REN
HCO
HUT DES HAS
HUT DES DIREKTORS F�R
INSPEKTIONEN UND BERICHTE
HUT DES MAAS/ETHIK-OFFICERS
ALLE MITARBEITER-H�TE
QUALIFIKATIONSABTEILUNG
HUT DES CRAMMING-OFFICERS
HUT DES LRH COMMS
INCOMM
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 52
COMPUTER-SERIE NR. 7
VERWALTUNGS-SCHWERVERBRECHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 8. M�rz 66 KSW- Serie Nr. 13
SCHWERVERBRECHEN
HCO PL 19. Aug. 79RA Wortkl�rungsserie Nr. 47
Rev. 27.8.84 HIGH CRIME CHECKOUTS UND WORTKL�REN
HCO PL 10. Juli 86 I AKH-Serie Nr. 50
DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT DER VERWALTUNG
ERHALTEN
HCO PL 22. Febr. 72RA Wortkl�rungsserie Nr. 32
Rev. 8.7.74 WORTKL�REN METHODE 4
Mit   dieser   Ausgabe   werden   Checkouts   auf   Richtlinien   f�r   alle
Verwaltungsmitar-beiter
obligatorisch.
Es ist schon seit langer Zeit Richtlinie,  dass  technisches  Personal  alle
technischen
Materialien studiert, wortkl�rt und sternrangige  Checkouts  darauf  erh�lt,
bevor es
diese Materialien auf seinen Posten anwendet. Professionelle  Auditoren  und
Interns
auf  jeder  beliebigen  Stufe  studieren,  wortkl�ren  und  bekommen   einen
Checkout auf
die Prozesse, die sie in  der  Sitzung  auditieren  sollen.  �berwacher  und
Wortkl�rer erhal-ten
sternrangige   Checkouts   auf    die    grundlegenden    Materialien    der
Studiertechnologie
und  des  Wortkl�rens,  bevor  es  ihnen  erlaubt  wird,  Scientology  Kurse
abzuhalten. Und
sowie    neue    Materialien     herausgegeben     werden,     sorgt     die
Qualifikationsabteilung
daf�r, dass die technischen Mitarbeiter, auf die die  Materialien  Anwendung
finden,
SOFORT auf diese ausgecheckt werden.  F�r  solche  Checkouts  hat  sich  die
Bezeichnung
"High Crime Checkouts" eingeb�rgert, die vom  Titel  des  Richtlinienbriefes
kommen,
durch den sie ins Leben gerufen wurden, HCO PL 8. M�rz 66, SCHWERVERBRECHEN
(engl.: HIGH  CRIME).  Und  durch  die  Verwendung  solcher  Checkouts  wird
erreicht,
dass  die  technische  Anwendung  gesch�tzt  wird  und  mit   den   neuesten
technischen
Entdeckungen und Durchbr�chen Schritt h�lt.
Tech-Terminale sind sehr stolz darauf, ihre Gebiete auf diese Art und  Weise
im
Griff zu behalten. Verst�ndlicherweise; denn wenn  sie  das  tun,  sind  die
Ergebnisse,
die sie erreichen, gleich bleibend  und  spektakul�r.  Wunder  sind  an  der
Tagesordnung.
Die  Mitglieder  aus  der  �ffentlichkeit  str�men  herein,  um  Dienste  zu
erhalten. Die
Organisation bl�ht.
Wo Tech-Terminale ihre Materialien nicht KENNEN und VERWENDEN, werden
Ergebnisse nur �ngstlich  erhofft.  Die  Mitglieder  kommen  widerwillig  zu
Diensten
herein, wenn Sie �berhaupt dazu bewegt werden k�nnen hereinzukommen. Die
Organisation schwindet dahin.
HIGH CRIME CHECKOUTS AUF RICHTLINIENBRIEFE
Genauso wie es STANDARD TECH gibt, so gibt es auch STANDARD ADMIN.
Tats�chlich kann man bei jeder Organisation sehen, dass sie scheitert, wenn
Standard-Verwaltungsrichtlinien  von  ihren  Leuten  nicht  beherrscht   und
verwendet
werden. Und man wird feststellen, dass jede  erfolgreiche  Organisation  aus
Leuten
besteht, die die  Grundprinzipien,  die  in  unseren  Richtlinienbriefen  zu
finden sind,
WIRKLICH kennen und WIRKLICH anwenden.
Daher wird das Folgende als SCHWERVERBRECHEN eingestuft:
ES ZU VERNACHL�SSIGEN, VON DER ANWENDUNG ABZURATEN, ZU
VERS�UMEN DURCHZUSETZEN ODER ZU TOLERIEREN, DASS UNTER-LASSEN
WIRD, JEDEM EINZELNEN MITARBEITER STANDARDGEM�SSES
WORTKL�REN UND STERNRANGIGE CHECKOUTS SOWOHL AUF ALLE
NEUEN ODER NEU REVIDIERTEN HCO-RICHTLINIENBRIEFE ALS
AUCH DIE SCHL�SSEL-HCO-RICHTLINIENBRIEFE DES "GRUNDLE-GENDEN
MITARBEITER-HUTES" UND DIE SCHL�SSELRICHTLINIEN
DES DEM MITARBEITER ZUGEWIESENEN SPEZIFISCHEN POSTENS ZU
GEBEN. IN DER SEE- ORGANISATION GILT DIES F�R LRH-CBOs UND
-FLAG ORDERS SOWIE F�R HCO-RICHTLINIENBRIEFE.
DIE VERANTWORTUNG DES MITARBEITERS
Sobald eine F�hrungskraft oder ein Mitarbeiter das Studium seines Hutes mit
einem ordnungsgem��en Checksheet abgeschlossen hat, sollte er sich beim  SSO
in
der  Qualifikationsabteilung   melden,   um   Wortkl�ren   Methode   4   und
sternrangige
Checkouts sowohl auf die wesentlichen Richtlinien  seines  Mitarbeiter-Hutes
als
auch auf diejenigen Richtlinien,  die  sich  spezifisch  auf  seinen  Posten
beziehen, zu
erhalten. Und wenn irgendeine neue Richtlinie herausgegeben wird,  die  sich
auf seinen
Posten bezieht (oder die ein wesentlicher Teil seines Hutes als  Mitarbeiter
ist), dann
muss  er  auf  diese  Richtlinie  sofort  Wortkl�ren  sowie  einen  Checkout
erhalten und
sie sofort in die Praxis umsetzen.
Solche Checkouts k�nnen vom Personal der Qualifikationsabteilung oder auf
wechselseitiger Basis mit  einem  anderen  Mitarbeiter  gemacht  werden.  Es
m�ssen
harte, standardgem��e, sternrangige Checkouts sein, bei denen das  Verstehen
des
Mitarbeiters  angesprochen  und  verlangt  wird,  dass  er  seine  F�higkeit
demonstriert,
das Material anzuwenden.
Mitarbeiter auf technischen Posten fallen auch unter  diese  Richtlinie,  da
sie f�r
ihre H�te als Mitarbeiter verantwortlich sind.
DIE VERANTWORTUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG
Der SSO muss alle  Mitarbeiter  auf  neue  oder  revidierte  LRH-Richtlinien
aufmerk-sam
machen und ein  Verzeichnis  der  Richtlinien  f�hren,  auf  die  ein  jeder
Mitarbeiter
einen Checkout erhalten hat (genauso  wie  ein  Verzeichnis  f�r  technische
Ausgaben
gef�hrt wird). Er muss sicherstellen, dass dies  innerhalb  von  Tagen  nach
dem
Empfang der Ausgabe geschieht - es darf sich  NICHT  in  die  L�nge  ziehen,
damit
sich kein R�ckstand ansammelt. Der  SSO  hat  die  Verantwortung  daf�r,  zu
bestimmen,
welche Richtlinien von welchen Mitarbeitern ausgecheckt werden m�ssen, und
sie unter  ihrem  Namen  in  seinem  Checkout-Verzeichnis  einzutragen.  F�r
solche
Entscheidungen und die Durchf�hrung der Checkouts sollte  er  sich  mit  dem
HCO-Beauftragten
f�r Hutausbildung koordinieren.
VERST�SSE
Der MAA oder Ethik-  Officer  muss  bei  der  Untersuchung  eines  jeglichen
Postens
oder Bereiches mit Abw�rtsstatistiken eine Inspektion  der  Eintragungen  im
Check-out-
Verzeichnis der Qualifikationsabteilung f�r die  Personen  in  dem  Bereich,
der
untersucht wird,  mit  einschlie�en.  Wo  Verst��e  gegen  diese  Richtlinie
gefunden
werden, wird die Angelegenheit an den HCO-  Gebietssekret�r  berichtet.  Der
HCO-Gebietssekret�r
muss sofort eine vollst�ndige und eingehende Untersuchung aller
Personen anordnen, die es angestiftet haben k�nnten, und  die  Angelegenheit
mit
s�mtlichen Einzelheiten an den HCO-F�hrungssekret�r berichten.
Der HCO-F�hrungssekret�r muss dann ein  Komitee  der  Beweisaufnahme  einbe-
rufen
- mit den beschuldigten Personen als beteiligte Parteien - und muss unter
diesen jeden bzw. alle Unterdr�cker ausfindig  machen.  Wenn  sie  ausfindig
gemacht
worden sind, werden sie ordnungsgem�� durch  HCO-Ethik-Anordnung  zu  Unter-
dr�ckern
erkl�rt und entlassen.
Falls irgendein Ethik-Officer, Direktor f�r Inspektionen und  Berichte  oder
ein
HCO-Gebietssekret�r von Vorgesetzten keine Kooperation erhalten kann, diese
Richtlinie rasch zur Anwendung zu bringen, muss ein Bericht  direkt  an  den
LRH-Kommunikator
ausgeh�ndigt und eine Kopie via Flag an das Inspector General
Network geschickt werden.
Der  LRH-Kommunikator  muss   schnell   und   effektiv   handeln,   um   die
Angelegenheit
mit  ordnungsgem��en  Rechtsaktionen  in  Ordnung  zu  bringen,   wobei   er
ergriffene
Ma�nahmen und die Ergebnisse auf Linien des LRH-Kommunikator-Netzwerkes an
den  LRH-Kommunikator  International  berichtet,  mit  einer  Kopie  an  das
Inspector
General Network.
VERIFIZIERUNG DURCH COMPUTER
Das internationale Netzwerk von Computer organisiertem Management
(International Network of Computer Organized Management = INCOMM) wird
ein computerisiertes System  aufstellen,  um  zu  verifizieren,  dass  diese
Richtlinie
in jeder Organisation in Kraft ist, und um HCO-Ethikaktionen  zu  verlangen,
wo
festgestellt wird, dass sie nicht in Anwendung ist.
Wenn STANDARD ADMIN bekannt ist  und  auf  jedem  Posten  gewissenhaft  ver-
wendet
wird, ist uns der Erfolg sicher.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
F�HRUNGS-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 1
DIE F�HRUNGSKRAFT
(Anmerkung: Folgende Personalmitglieder werden in Orgs als F�hrungskr�fte
bezeichnet:  Vorstandsmitglieder,  der  Commanding  Officer  oder   Leitende
Direktor
oder  Leiter  der  Org,   der   HCO-F�hrungssekret�r,   der   Organisations-
F�hrungssekret�r,
der �ffentlichkeits-F�hrungssekret�r, die Leiter  von  Abteilungen  und  die
Leiter von
Unterabteilungen. In sehr gro�en Orgs wird die Bezeichnung auch  f�r  Leiter
gro�er
Sektionen  angewendet.  Die  folgenden  Daten  �ber  F�hrungskr�fte   gelten
insbeson-dere
f�r die hier aufgez�hlten Personen.)
Bevor man in der  Lage  ist,  den  Aufgaben  einer  F�hrungskraft  in  einer
Organisation
gerecht zu werden, muss man wissen, was eine F�hrungskraft ist.
EINE F�HRUNGSKRAFT: jemand, der eine Position von administrativer oder
leitender Verantwortung in einer Organisation innehat.
Schauen wir uns die Definition des englischen Wortes "executive" von Noah
Webster aus dem Jahre  1826  an,  um  eine  Vorstellung  von  der  Kraft  zu
bekommen,
die mit diesem Begriff einhergeht:  "Der  Amtstr�ger,  ob  K�nig,  Pr�sident
oder sonsti-ger
leitender Beamte, der die Oberaufsicht �ber die Ausf�hrung der Gesetze  hat;
die
Person,  die  die  Regierungsgesch�fte  f�hrt;   ausf�hrende   Gewalt   oder
Autorit�t in der
Regierung. ,Leute, deren h�chstes Streben einem Amt in der  Exekutive  gilt,
k�nnen
nicht erwarten, zufrieden gestellt zu werden, es sei denn, sie  unterst�tzen
die Exeku-tive.'
Josiah Quincy".
Der Begriff der Exekutive wird im Unterschied zu Legislative und Judikative
verwendet. Das Gremium, das �ber Gesetze ber�t  und  Gesetze  verabschiedet,
ist die
Legislative; das Gremium, das Recht spricht oder die  Gesetze  auf  einzelne
F�lle
anwendet, ist die Judikative; das Gremium, das die Gesetze  durchsetzt  oder
die
Oberaufsicht �ber deren Durchsetzung innehat, ist die  Exekutive  -  so  die
Regie-rungsbedeutungen
des neunzehnten Jahrhunderts gem�� Webster.
Das Wort "executive" (dt.: F�hrungskraft) kommt vom lateinischen "ex(s)equi
(Partizip Perfekt: ex(s)ecutus), ausf�hren, bis zum Ende  (ver)folgen:  ex-,
vollst�ndig
+ sequi, (ver)folgen." Mit anderen Worten: man verfolgt Dinge bis  zum  Ende
und
SETZT DIE ERLEDIGUNG VON ETWAS DURCH.
Wir k�nnen ein betr�chtliches Verstehen des Wesens und der Beingness einer
F�hrungskraft  erlangen,  wenn  wir  uns  die  Definition  St�ck  f�r  St�ck
vornehmen.
"Jemand, der eine Position ... innehat." Eine Position ist  ein  Platz  oder
Ort. Es
ist eine Stellung oder ein Status in der  Gesellschaft;  Rang.  Es  ist  ein
Posten, der
mit einer Anstellung verbunden ist; eine Stellung. Der Sinn davon  ist  der,
dass eine
F�hrungskraft ein STABILES TERMINAL f�r ihre Angestellten  oder  Mitarbeiter
ist.
Sie ist nicht st�ndig woanders oder nicht da. Sie hat  ihre  Position,  ihre
Stellung,
ihren Status und Rang in der Gesellschaft  wirklich  inne  und  kommt  ihren
Pflichten
von dieser  Position  aus  nach.  Sie  ist  bekannt  und  sichtbar,  und  in
irgendeiner Art
und Weise ist sie erreichbar oder gelangt sie selbst zu den  Bereichen,  die
einer Hand-habung
bed�rfen.
"... von administrativer ..." Dieser Teil der Definition  bezieht  sich  auf
ihre Akti-onen
zur Verwaltung (Administration) ihres Bereiches. Administrieren hei�t "die
Leitung  haben  von;  leiten;  verwalten."   Es   kommt   vom   lateinischen
"administrare",
eine Hilfe sein f�r: ad-, f�r + ministrare, dienen; von "minister",  Diener.
Daran
erkennen wir, dass die F�hrungskraft die Leitung  ihres  Bereichs  hat,  ihn
leitet, ver-waltet
und ihm DIENT.
"... oder leitender ..." Das bezieht sich auf das Management, worunter man
die Handlung, die Art und  Weise  oder  das  Verfahren  versteht,  etwas  zu
leiten, hand-zuhaben
oder zu kontrollieren. Wenn man von Managementfertigkeiten oder
F�hrungsqualit�ten  spricht,  meint  man,  dass  die   Aktivit�t   von   der
F�hrungskraft
GEHANDHABT oder KONTROLLIERT wird.
"...Verantwortung ..."  bedeutet  der  Zustand,  die  Eigenschaft  oder  die
Tatsache,
verantwortlich zu sein. Und verantwortlich zu  sein  hei�t,  in  rechtlicher
oder ethischer
Hinsicht  f�r  die  Obhut  oder  das  Wohlergehen   einer   anderen   Person
rechenschafts-pflichtig
zu sein. Es schlie�t pers�nliche Verantwortlichkeit oder die F�higkeit,
ohne F�hrung oder h�here Autorit�t zu handeln,  mit  ein.  Es  schlie�t  mit
ein, dass
man der Ursprungspunkt oder die Ursache einer  Sache  ist;  dass  man  f�hig
ist, eigene
moralische oder rationale Entscheidungen zu  treffen,  und  daher  f�r  sein
Verhalten
rechenschaftspflichtig ist; dass einem vertraut werden kann  oder  dass  man
sich
auf einen verlassen kann; dass man zuverl�ssig ist; wobei  diese  Dinge  auf
gutem
Urteilsverm�gen oder gesundem Menschenverstand basieren oder dadurch charak-
terisiert
werden. Das hei�t im Wesentlichen, dass eine F�hrungskraft NICHT AUF
ANORDNUNGEN WARTET, UM ZU HANDELN. Sie ist die Person, die geleitet von
Richtlinien aufgrund  eigener  Initiative  handelt,  um  ihren  Bereich  und
andere zu
handhaben und zu �berwachen, und die selbst keine �berwachung ben�tigt.
"... in einer Organisation  ..."  Organisation  bedeutet  die  Handlung  des
Organisie-rens
oder  der  Vorgang,  organisiert  zu  werden.  Es  bedeutet   der   Zustand,
organisiert
zu sein, oder die Art und Weise, wie etwas organisiert ist: "ein  hohes  Ma�
an Organi-sation".
Etwas, das organisiert worden oder zu einem geordneten Ganzen geordnet
worden  ist.  Eine  Anzahl  von  Personen  oder   Gruppen   mit   speziellen
Verantwortlich-keiten,
die zu irgendeinem Zweck oder irgendeiner Arbeit zusammengeschlossen
sind. Eine Organisation  ist  also  eine  Aktivit�t  oder  ein  Gebiet,  das
organisiert wird
oder organisiert wurde oder zu einem "geordneten Ganzen" gemacht wurde.
Somit k�nnen wir aus den W�rtern  und  Definitionen,  die  wir  der  Sprache
selbst
und der Tradition der Kultur  entnehmen,  ersehen,  was  eine  F�hrungskraft
ist, was
sie tut und was sie letztendlich hat - eine Organisation.
Es ist h�chst interessant, dass man anhand  einer  Untersuchung  der  obigen
Defi-nition
und ihrer untergeordneten Definitionen die allgemeine Kompetenz einer
F�hrungskraft  analysieren  kann.  Wo  irgendeines  dieser  Dinge  in  ihrem
Charakter,
ihrer Arbeitsweise oder ihrem allgemeinen  Verhalten  fehlt,  wird  es  sehr
wahrscheinlich
einen schwachen Punkt innerhalb der Aktivit�t  geben,  die  ihrer  Autorit�t
untersteht.
Man k�nnte diese Punkte der Reihe nach f�r  sich  selbst  oder  eine  andere
Person
�berpr�fen, und man w�rde sofort sehen, was in der  eigenen  Beingness  oder
der
Beingness einer anderen  F�hrungskraft  verbessert  werden  m�sste  und  was
zufrie-denstellend
w�re.
Um mit Kompetenz die Beingness einer F�hrungskraft zu erreichen, m�sste man
die  Technologie  haben,  wie  man  organisiert,  man  m�sste  ebenso   eine
Vorstellung
von  der  idealen  Szene  einer  Organisation  haben,   um   sie   mit   der
existierenden Szene
zu vergleichen, und man m�sste mit der Technologie  vertraut  sein,  die  in
dieser
speziellen Organisation gebraucht wird, um die Produkte zu produzieren,  die
f�r
deren �berleben notwendig sind.
Da jede Organisation nur in dem Ausma� wertvoll  ist,  wie  sie  produziert,
kann
man sehen, dass eine F�hrungskraft in der Lage sein  sollte,  Produktion  zu
errei-chen,
lange bevor ihre Organisation Perfektion erreicht hat, und dass sie  in  der
Lage
sein  sollte,  die  Organisation  zu  vervollkommnen,   w�hrend   Produktion
stattfindet.
Ansonsten w�re ihre Organisation nicht in gen�gendem  Ma�e  �berlebensf�hig,
um
zu �berleben, und ihr Status als F�hrungskraft w�rde sich verringern.
Gute  F�hrungskr�fte  sind  sehr  wertvoll;  ihr  Wert  besteht   in   ihrer
F�higkeit,
Produktion zu erhalten sowie die notwendige  und  ad�quate  Organisation  zu
bilden,
mit der dies bew�ltigt wird. Es gibt  keine  herausragenden  F�hrungskr�fte,
die
obiger Definition nicht in jedem einzelnen ihrer Bestandteile entsprechen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 2
F�HRUNG
Damit eine F�hrungskraft die Erledigung ihrer Arbeit  erreichen  kann,  muss
sie
jemand sein, von dem andere bereit sind, Anordnungen entgegenzunehmen.
Das erste Kriterium, von dem jeder Anh�nger einer F�hrungsperson fordert,
dass  die  F�hrungsperson  ihm   entspricht,   ist   Kompetenz.   Wei�   die
F�hrungsperson,
was sie tut? Dies  ist  bereits  in  den  Definitionen  einer  F�hrungskraft
enthalten. Denn
wenn eine F�hrungskraft diesen Definitionen entspricht,  werden  diejenigen,
denen
sie  Anordnungen  geben  muss,  diese  sehr  wahrscheinlich  mit   Vertrauen
entgegen-nehmen.
Mit  dem  Begriff  F�hrung  ist   eine   betr�chtliche   Menge   an   Mystik
(Voraussetzun-gen
oder Fertigkeiten, die eine Person oder ein  Ding  au�erhalb  oder  jenseits
des
Verst�ndnisses eines  Au�enstehenden  platzieren)  verbunden.  Der  Gro�teil
dieser
Mystik ist Unsinn; jedoch ist es notwendig, dass derjenige, der die  F�hrung
innehat,
Aufmerksamkeit auf sich ziehen  kann  und  dass  er  andere  begeistern  und
interessieren
kann. Einfach die Tatsache, dass eine F�hrungskraft  mehr  �ber  das  Gebiet
wei�
oder dass sie mehr von Organisation versteht als andere, bewirkt,  dass  sie
respektvoll
oder sogar mit Ehrfurcht betrachtet wird.
Ein gemeinsamer Nenner f�r alle guten F�hrungskr�fte ist  die  F�higkeit  zu
kom-munizieren,
f�r ihr Gebiet und ihre Leute Affinit�t zu haben und in der Lage zu
sein, eine Realit�t �ber bestehende Umst�nde zu  erlangen.  All  dies  l�uft
auf Verste-hen
hinaus. Eine F�hrungskraft, der diese Qualit�ten  oder  F�higkeiten  fehlen,
wird
wahrscheinlich nicht sehr erfolgreich sein.
Verstehen gepaart mit Kompetenz ergibt wahrscheinlich die idealste F�hrungs-
pers�nlichkeit.
Die F�higkeit, andere zu f�hren, kann auch aus St�rke und Eindringlichkeit
zusammengesetzt sein, und  h�ufig  werden  diese  zwei  Qualit�ten  als  die
einzigen
angesehen, die  die  F�hrung  ausmachen,  unabh�ngig  von  Kompetenz.  Diese
werden
zwar von Untergebenen in  dem  Ma�,  wie  sie  gehorchen,  akzeptiert,  sind
jedoch
keine langfristige Garantie f�r die �berlegenheit einer  F�hrungskraft.  Oft
sind sie
Bestandteil der Pers�nlichkeit einer erfolgreichen F�hrungskraft,  aber  sie
sind kein
Ersatz f�r andere Qualit�ten und werden  ihr  nicht  durchhelfen.  Sie  muss
wahrhaftig
verstehen, was sie tut, und langfristig Kompetenz  demonstrieren,  um  W�rde
und
Respekt zu erlangen.
Allen gro�en F�hrungspersonen ist eine Zielsetzung und Intensit�t zu  Eigen,
die
unverkennbar ist. Au�erdem gibt es  ein  gewisses  Ma�  an  Mut,  das  einer
F�hrungs-person
zu Eigen sein muss.
Ein  Mann,  der  lediglich  gemocht   werden   will,   wird   niemals   eine
F�hrungsperson
sein. Die anderen folgen denen,  die  den  Mut  haben,  die  Erledigung  von
Dingen
durchzusetzen, auch wenn sie sagen, sie folgen denen, die  sie  m�gen.  Eine
umfang-reiche
Untersuchung der Geschichte zeigt deutlich, dass der Mensch denjenigen
folgt, die er respektiert. Respekt ist  eine  Anerkennung  von  Inspiration,
Zielsetzung
und Kompetenz.
F�hrungsqualit�ten sind nicht  schwierig  zu  erreichen,  vorausgesetzt  sie
werden
verstanden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. NOVEMBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 3
FINANZ-SERIE NR. 6-1
GELD
Sie denken also, das GI sollte h�her sein.
Sie wundern sich also, warum der Kirchenstab keine  h�heren  Unterst�tzungs-
zahlungen
erh�lt.
Um diese R�tsel erfolgreich zu l�sen, ist es notwendig, etwas �ber  GELD  zu
wissen.
Grunds�tzlich ist Geld "eine Idee, die durch Vertrauen gest�tzt wird".
Die Idee ist, dass  der  Austausch  von  G�tern  oder  Leistungen  nach  dem
Prinzip
"eines im Austausch f�r das andere" zu umst�ndlich ist. Seine  Dutzend  Eier
durch
die ganze Stadt zu tragen, bis man jemanden findet, der  Brot  hat,  das  er
gegen die
eigenen Eier  tauschen  wird,  damit  man  dann  Brot  haben  kann,  ist  zu
umst�ndlich.
Dies wird "Tauschhandel" genannt und von primitiven St�mmen verwendet. Um
dies zu l�sen, kam der Mensch auf die Idee, Metall  oder  Papierscheine  die
Eier
und das Brot repr�sentieren zu lassen. Somit muss man nicht  in  der  ganzen
Stadt
herumsuchen. Jeder, der Eier m�chte, wird Ihre Eier kaufen und Ihnen Geld
geben, und jeder, der Brot hat, wird daf�r Geld akzeptieren.  Zum  Beispiel:
ein
Geld-Partikel hat den Wert von f�nf Brotlaiben oder einem Dutzend Eier  oder
zwei
Stunden   manueller   T�tigkeit    oder    einem    B�chlein    oder    zwei
Quadratzentimetern
Land, oder - oder - oder.
Es stellt sich Vertrauen ein, dass das Geld-Partikel (ein St�ck Metall  oder
Papier
oder ein derartiges Symbol) weiterhin akzeptiert WIRD, nachdem  man  es  f�r
seine
Eier akzeptiert hat. Dies dehnt sich auf Vertrauen in das Land aus, das  die
M�nze
oder das Papier ausgegeben hat.
Da Metall anderweitige Verwendungen findet - Gold, Silber, Kupfer, Bronze -
setzt man sein Vertrauen  eher  auf  Metall,  da  das  Land  bankrott  gehen
k�nnte, und
dann h�tte man noch immer sein Metall. Bei Papier muss  man  mehr  Vertrauen
in
das Land haben.
GELD  ist  also  nur  etwas,  das  vertrauensvoll  f�r  G�ter  oder  Dienste
ausgetauscht
werden kann. Es ist ein Symbol, das  im  Hinblick  auf  G�ter  oder  Dienste
einen Wert
repr�sentiert.
Wenn Geld ausbezahlt wird, ohne dass ein Wert  daf�r  erstanden  wird,  (wie
bei der
Unterst�tzung durch die Wohlfahrt oder bei  Kriegsmaterial  oder  schlechten
Vorr�ten
oder einfach bei einem Versprechen, das  durch  nichts  gest�tzt  ist)  dann
wird es mit
dem Geld selbst problematisch. Nach und nach kann man weniger daf�r kaufen,
weil es keine Produktion, Dienste oder keinen Wert mehr repr�sentiert.
Wenn man anf�ngt, Geld zu erhalten und auszugeben, kommt man in einen
Bereich hinein, der als VOLKSWIRTSCHAFT bekannt ist.
Um Geld zu verstehen, muss man Volkswirtschaft  verstehen.  Sonst  wird  man
zum
Narren gehalten.
VOLKSWIRTSCHAFT (FR�HER "�KONOMIE" GENANNT)
Im  modernen  Sprachgebrauch  bedeutet   VOLKSWIRTSCHAFT   "die   Sozialwis-
senschaft,
die sich mit Produktion, Vertrieb und Konsum (Verbrauch) von Waren
(Dingen) befasst."
Wenn man Geld mag oder Geld haben m�chte oder Geld verwendet, kann man
�ber das Thema "Volkswirtschaft" nicht unwissend bleiben.
Der Grund, weshalb Marx und die Sozialisten generell jedermann zum Narren
halten k�nnen, ist der, dass es sehr wenige Leute  gibt,  die  sich  in  der
Volkswirt-schaft
auskennen. Volkswirtschaft an sich ist keine Wissenschaft, sondern eine
primitive  Kunst.  Und  genauso,  wie  Sie  vielleicht  bei  diesem  Begriff
"Volkswirt-schaft"
straucheln, k�nnen die supertotalit�ren Sozialisten ganze Gesellschaften
straucheln lassen und in ihre H�nde bringen.
Urspr�nglich bedeutete das Wort �konomie "die Wissenschaft oder die Kunst,
ein Haus oder einen Haushalt zu verwalten"; und das  ist  noch  immer  seine
erste
Bedeutung. Daraus entstand ein Studium der  ganzen  Gemeinschaft  als  einer
mitei-nander
verbundenen Aktivit�t.
Denken Sie daran, Geld repr�sentiert Dinge. Es ist ein Ersatz f�r G�ter  und
Leis-tungen.
Was Regierungen, Menschen und sogar  unsere  Orgs  nicht  begreifen  k�nnen,
ist,
dass KEINE PRODUKTION = kein Geld bedeutet.
Wenn jemand einen wertvollen Dienst leistet und ihn  f�r  G�ter  austauscht,
dann
tut er das �ber den Gegenstand Geld.
Produktion kann bedeuten, einen Dienst oder Gegenstand  zu  erschaffen,  der
f�r
G�ter und Leistungen ausgetauscht werden kann.
Wenn ein T�tigkeitsbereich nicht produziert und nichts  leistet  und  keinen
Aus-tausch
mit anderen T�tigkeitsbereichen betreibt, dann ist kein Geld m�glich.
Beispiel: Das Fehlen guter  Abteilungen  6  (�ffentlichkeitsabteilungen)  in
den
Orgs macht es  unm�glich,  mit  der  Gemeinde  Austausch  zu  betreiben.  Es
bedeutet
dasselbe wie kein Geld.
Genau das steckt hinter niedrigen Bruttoeinnahmen.
Die zu unternehmenden Schritte bestehen daraus, die Org  dahin  zu  bringen,
dass
sie wertvolle Dienste in gewissem Umfang hervorbringen kann und dann diese
Dienste mit  der  Gemeinde  anhand  von  Kontakten  der  Abteilung  6  gegen
Beitr�ge
austauscht. Danach erh�ht man den Umfang und die Qualit�t der Dienste und
erh�ht  den  Austausch  anhand  weiterer  Kontakte  der  Abteilung  6.  Dies
steigert sich
zu hohen Bruttoeinnahmen, die weiterhin  hoch  bleiben  und  nicht  absinken
werden.
Sobald man aufh�rt, die Dienste zu erbringen, bricht der Austausch zusammen
und die Bruttoeinnahmen st�rzen ab.  Gleichg�ltig,  wie  viel  Hardsell  man
betreibt,
wenn man keine Dienste erbringt, kommt man in Schwierigkeiten.
Das hauptamtliche Mitglied, als Teil der  Org,  k�nnte  denken,  dass  seine
Unter-st�tzungszahlungen
von mysteri�sen Stellen stammen. Dem ist nicht so. Sie stammen
von seiner eigenen, pers�nlichen Leistung.
Die Dienste der Mitglieder des Kirchenstabs zusammengenommen geben der
Org die wertvollen endg�ltigen Dienste, die sie gegen  Beitr�ge  austauschen
kann.
Wenn  sie  dies  tut,   erh�lt   das   Mitglied   des   Kirchenstabs   seine
Unterst�tzungszahlungen
und es ist versorgt.
Es ist Sache der Abteilung 6, ein starkes  INTERESSE  f�r  die  Dienste  und
eine
Masse von Leuten zu erschaffen, die dann nach den  Diensten  verlangen.  Sie
tut dies,
indem sie Umfragen an der �ffentlichkeit durchf�hrt, um herauszufinden,  was
diese
interessiert,  das  die  Org  erbringen  kann.  Dies  macht  sie  dann   der
�ffentlichkeit
durch Anzeigen und Kontakte bewusst. Mitglieder der �ffentlichkeit kommen
herein  und  entrichten  Beitr�ge.  Der  Rest  der  Org  h�lt  sich   selbst
funktionst�chtig
und erbringt seine Dienste.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Wenn man ein Mitglied des  Kirchenstabs  antrifft,  das  so  gut  wie  keine
Unterst�t-zungszahlungen
erh�lt, oder eine Org, die nicht allzu solvent ist, dann werden die
obigen Daten nicht begriffen.
Wenn  man  eine  Org  antrifft,  die  solvent  ist  und  deren   Stab   gute
Unterst�tzungs-zahlungen
erh�lt, dann haben die meisten dort dieses Prinzip begriffen und setzen
es um.
Wenn sie es gut genug und in gen�gendem Umfang tun, dann verf�gen sie �ber
mehr und mehr Goodwill und expandieren.
Die Menschen werden heutzutage in diesem Thema sehr schlecht unterwiesen.
Alles Geld kommt von Papa. Die  Regierung  bringt  es  in  endlosen  Str�men
heraus
(und die W�hrung wird wertlos).
Es ist kein Wunder, dass die Leute glauben, "Gl�ck"  sei  das  Einzige,  was
sie
reich und m�chtig macht.  Oder  irgendeine  verr�ckte  Idee,  die  noch  nie
erprobt
wurde und ein Reinfall w�re.
Die wahren Grunds�tze in Bezug auf Wohlstand sind folgende:
Die Einnahmen aus Beitr�gen f�r Dienste und aus Verk�ufen m�ssen h�her sein
als die Ausgaben f�r Rechnungen.
Auditing und Ausbildung m�ssen f�r mehr Beitr�ge abgegeben werden und
B�cher, Tonb�nder und E-Meter m�ssen f�r  mehr  Einnahmen  verkauft  werden,
als
es  die  Org  unmittelbar  selbst  kostet,  sie  verf�gbar  zu  machen  oder
einzukaufen.
Geld ist einfach das, was erbrachte Leistung repr�sentiert.
Moral h�ngt auch von erreichter und ausgetauschter Leistung ab.
Geld ist nicht gleichbedeutend mit Moral. Die unt�tigen  Reichen  geben  ein
wun-derbares
Musterbeispiel f�r Psychose ab.
Und Geld vom Sozialamt erniedrigt einen, weil es nicht gegen eine erbrachte
Leistung ausgetauscht wird.
All dies sind Faktoren in der Volkswirtschaft.
Der Weg zu guten Unterst�tzungszahlungen besteht aus einem Verst�ndnis des
Fachgebietes, wie  oben  angegeben,  sowie  der  n�tigen  Anstrengung,  dies
herbeizu-f�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 4
FINANZ-SERIE NR. 6-2
AUSTAUSCH
So viele Tricks  wurden  in  Wirtschaftssysteme  eingebracht  und  so  viele
politische
Fixierungen   existieren,   dass   ein   Manager   beim   Versuch,    seinen
T�tigkeitsbereich
solvent zu machen, oft in einer sehr schwierigen Lage ist.
Geld kann auf tausend verschiedene Arten manipuliert werden.
Es gibt "Spekulanten", die danach  trachten,  etwas  (wie  Land)  billig  zu
kaufen
und  es  teuer  zu  verkaufen.  Oder  es  teuer  zu  verkaufen,  den   Markt
hinunterzudr�-cken
und es billig zur�ckzukaufen. In beiden F�llen machen sie einen Gewinn.
Es wird weniger gut verstanden,  dass  "Spekulanten"  auch  im  Bereich  des
Geldes
selbst operieren. Durch das Manipulieren  des  Wertes  einer  W�hrung  gegen
eine
andere trachten sie danach, einen Gewinn zu erhalten. Das  ist  das  t�glich
Brot des
"internationalen Bankiers". Er kauft 100 Milliarden franz�sische Francs  f�r
X Dollar.
Dann bricht er eine Panik um den  Dollar  vom  Zaun.  Der  Franc  wird  sehr
wertvoll.
Er verkauft seine 100 Milliarden franz�sische Francs  f�r  2X  Dollar.  Dann
sagt er,
Dollars sind Spitze. Er hat eine Riesenmenge neuer Dollars f�r sich selbst
"gemacht".
Oder  er  findet  einen  miesen  Politiker  wie  Hitler,   baut   ihm   eine
Kriegsmaschinerie
und erh�lt sein Entgelt aus dem ausgeraubten Europa, bevor Hitler  zusammen-
bricht.
Der Bankier leiht George Manager 100 , um seine Fabrik zu modernisieren.
George wollte 200 . Aber er nimmt die 100 . Der Bankier beh�lt die ganze
Fabrik  als  Sicherheit.  George  schafft  es  nicht,  da  tats�chlich   200
erforderlich
waren, um es zu schaffen. Er geht pleite. Der Bankier schnappt sich  die  5-
Millionen-Fabrik.
Das beinhaltet die 100 , die jetzt f�r neue Maschinen ausgegeben wur-den.
Der Bankier verkauft die Firma an einen Kumpel f�r  2,5  Millionen,  die  er
als
Gewinnsumme aus seinem "Darlehen" zieht.
Den Aktion�ren der Knusper-Knusper-Zwiebackfirma wird mitgeteilt, dass
Knusper-Knusper pleite gegangen sei. Die Aktien fallen.  Eine  Gruppe  kauft
die
Aktien f�r einen Apfel und ein Ei auf, tritt  als  Eigent�mer  von  Knusper-
Knusper auf
den Plan, und es stellt sich heraus, dass  sie  gar  nicht  pleite  gegangen
war.
All diese und tausenderlei andere Systeme, Geld zu machen, denen allzu oft
gefr�nt   wird,   verderben   das   VERTRAUEN   und   zerst�ren   Geld   als
Zahlungsmittel.
Schlie�lich wird eine ganze Religion wie der Kommunismus heranwachsen und
sich nur der Zerst�rung des Kapitalismus widmen.  Was  au�er  Acht  gelassen
wurde,
ist der Gedanke des AUSTAUSCHES.
Geld muss etwas repr�sentieren, denn in sich selbst ist es nichts  als  eine
Idee, die
durch Vertrauen gest�tzt wird.
Es  kann  Gold  oder  Bohnen   oder   Arbeitsstunden   oder   nahezu   alles
repr�sentieren,
solange die Sache, die es repr�sentiert, real ist.
Was auch immer es repr�sentiert, die Sache muss austauschbar sein.
Wenn Geld Gold repr�sentiert, dann muss Gold austauschbar sein. Das wird
durch Folgendes bewiesen: In dem Moment,  da  Gold  nicht  mehr  individuell
besessen
werden konnte, wurde der Dollar, der darauf basierte, weniger wertvoll.
Von der Sache, die durch Geld repr�sentiert wird, muss gen�gend vorhanden
sein. Indem man die Sache  rar  macht,  kann  Geld  manipuliert  und  k�nnen
Preise in
die H�he getrieben werden.
Die   Wirtschaft    kann    infolge    vielf�ltiger    Manipulationen    zur
wirkungsvollsten
Falle des modernen Sklavenhalters gemacht werden.
In der Geschichte, nicht nur heutzutage, wurden wohlhabende Klassen oder
diejenigen,   die   glaubten,   die   ihnen   verf�gbaren   Geldmittel    zu
kontrollieren, regel-m��ig
in St�cke gerissen, erschossen,  gesteinigt,  verbrannt  und  zerschmettert.
Die
alten  Pharaonen  �gyptens  verloren  ihr  Land  regelm��ig   aufgrund   von
Steuermiss-br�uchen.
Kurzum, Geld ist ein leidenschaftliches Thema.
In neueren Zeiten kocht der unter Hochdruck stehende Wirtschaftstopf gerade
�ber.
Zu viele Spekulanten,  zu  viele  unehrliche  Menschen,  die  zu  viel  Hass
erzeugen,
zu viele Steuermissbr�uche, zu viele Propagandisten, die den  Ruf  von  Geld
schlecht
machen, zu viele  Narren  -  all  das  summiert  sich  zu  einer  explosiven
wirtschaftli-chen
Atmosph�re.
Eine Gruppe muss sehr klug sein, um eine solche Periode zu �berleben. Ihre
wirtschaftlichen Vorkehrungen und Richtlinien m�ssen  au�erordentlich  weise
und
gut etabliert sein und sie m�ssen befolgt werden.
Zum Zeitpunkt dieses Schreibens besteht  das  einzige  wirkliche  Verbrechen
f�r
eine Gruppe im Westen darin, kein Geld zu haben.  Das  gibt  ihr  den  Rest.
Aber mit
genug Geld kann sie sich verteidigen und expandieren.
Doch wenn man Geld leiht, wird man zum Eigentum der Bankiers. Wenn man
Geld einnimmt, wird man zur Zielscheibe der Steuereintreiber.
Aber wenn man  es  nicht  hat,  stirbt  die  Gruppe  unter  dem  Hammer  des
Bankrotts
oder schlimmer.
Daher machen wir es f�r eine Gruppe immer zur ersten Bedingung, dass sie
ihren Weg allein macht und aus ihren eigenen Anstrengungen heraus gedeiht.
Der Schl�ssel zu solchem Gedeihen ist Austausch.
Man tauscht etwas Wertvolles gegen etwas anderes Wertvolles aus.
Prozessing und Ausbildung sind wertvoll. Gut gemacht sind sie unbezahlbar.
Ein Austausch kann auf viele Arten  stattfinden.  Gegenw�rtig  wird  er  mit
Geld
vollzogen.
In unserem Fall sind Prozessing  und  Ausbildung  die  Substanzen,  die  wir
gegen
Materialien zum �berleben austauschen.
Um  etwas  auszutauschen,  muss  man  ein  starkes  Interesse  finden   oder
erschaffen.
Dann muss man dieses Interesse im AUSTAUSCH gegen die Dinge befriedigen,
die die Gruppe ben�tigt.
Wenn das verstanden ist, dann sieht man sofort, dass a)  eine  Gruppe  nicht
nur
ihren eigenen Mitgliedern Prozessing oder Ausbildung  geben  kann,  b)  eine
Gruppe
ihre Dienste nicht v�llig beitragsfrei stellen kann und c) die  Dienste  f�r
diejenigen,
die sie erhalten, wertvoll sein m�ssen, d) dass das Interesse  danach  durch
Umfragen
ermittelt und aufgrund der  Ergebnisse  dieser  Umfragen  erschaffen  werden
muss, e)
dass best�ndiger Kontakt zur �ffentlichkeit aufrechterhalten werden muss.
Dadurch dass man auf diese Weise die Probleme  der  �berlebensf�higkeit  auf
die
fundamentalsten Grundlagen des  Austausches  reduziert,  kann  man  all  den
Nebel um
Volkswirtschaft  und  Geld  erfolgreich  durchdringen  und   praktisch   und
effektiv sein.
Wenn man in einer Geldwirtschaft lebt, dann werden Rechnungen dadurch
gel�st, dass man weit mehr als "genug Geld" hat und es  nicht  auf  t�richte
Weise
ausgibt. Man bekommt weit mehr als "genug Geld",  wenn  man  die  Prinzipien
des
AUSTAUSCHES versteht und sie anwendet.
In einem anderen Wirtschaftssystem, wie zum Beispiel einem sozialistischen
Staat, funktionieren die Prinzipien auch immer noch.
Die Prinzipien von Austausch funktionieren best�ndig.  Es  geht  nicht  hoch
und
bricht dann zusammen wie bei Spekulationen oder wenn man Geldzahlungen
verlangt, aber vers�umt einen Gegenwert zu  leisten;  oder  wenn  man  etwas
leistet,
ohne Geld zu verlangen.
Wir sehen  um  uns  herum  Beispiele,  die  diese  Prinzipien  zu  verletzen
scheinen.
Aber solche Beispiele haben ihre Schwachpunkte und sind zeitlich befristet.
Was Menschen oder Regierungen als wertvollen Dienst ansehen, ist manchmal
unglaublich, und was sie als wertvoll �bersehen, ist auch  unglaublich.  Das
ist der
Grund, weshalb man Umfragen benutzen  muss  -  um  herauszufinden,  was  die
Leute
wollen, das Sie Ihnen geben k�nnen. Wenn das nicht ermittelt  ist,  befinden
Sie sich
in  einer  Situation,  in  der  Ihr  Austausch  blockiert  ist.  Sie  k�nnen
mutma�en, aber bis
Sie es tats�chlich herausfinden, k�nnen Sie sehr wenig daran �ndern.
Wenn man erst einmal entdeckt, was die Leute wollen, das man Ihnen geben
kann, dann kann man sich daran machen,  das  Interesse  zu  vergr��ern  oder
auszu-weiten
oder ihre Leistung wertvoller zu machen, indem man standardgem��e
Public  Relations,  Werbungs-  und  andere  Techniken  zur   F�rderung   des
Austausches
benutzt.
Das Grundprinzip ist zu realisieren, dass AUSTAUSCH  das  grundlegende  Pro-
blem
darstellt.
Dann und nur dann kann man daran gehen, es zu l�sen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 29
F�HRUNGS-SERIE NR. 5
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES
UND R�CKST�NDE
In  einem  R�ckstand  ist  eine  ganz  bestimmte,  oft  unvermutete  Wirkung
verborgen.
Und diese  ist  von  solcher  Heftigkeit,  dass  es  die  Statistiken  eines
Bereichs zum
Zusammenbruch bringen kann,  w�hrend  anscheinend  wie  verr�ckt  gearbeitet
wird.
R�CKSTAND  (Webster's,  amerikanisches  W�rterbuch)  Substantiv:   3.   eine
wachsende
Anh�ufung  unausgef�hrter  Aufgaben  oder  nicht  bearbeiteter  Materialien;
Verb: als
einen R�ckstand ansammeln.
NICHTERLEDIGTES UND HALBERLEDIGTES
R�ckst�nde  tauchen  aus  verschiedenen   Gr�nden   auf.   Aber   die   zwei
Hauptklassen
sind 1) NICHTERLEDIGTES und 2) HALBERLEDIGTES.
Fehlendes Erkennen, dass ein R�ckstand vorhanden ist, fehlende �berwachung
des  existierenden  Personals,  Fremdabsichten  des  Personals,  Mangel   an
Personal, um
mit  der  gew�hnlichen  Menge  oder  mit  Spitzenzeiten  fertig  zu  werden,
fehlendes
Know-how zur Handhabung, mangelnde Reserven an Personal und Mitteln sowie
direkte Sabotage sind einige der Gr�nde, die NICHTERLEDIGTES ausmachen.
HALBERLEDIGTES ist genauso schlimm wie NICHTERLEDIGTES, da es einen
Bereich st�ckchenweise in einen Morast verwandelt. Nehmen  Sie  an,  Detroit
w�rde
anfangen, halbe Autos  zu  bauen.  Deren  gesamtes  Personal  und  s�mtliche
Mittel
w�rden  verschlungen,  ohne  dass  aber  wirklich  etwas  produziert  w�rde;
trotzdem
w�rde jeder so aussehen, als w�re er wie verr�ckt  besch�ftigt;  die  Sorgen
der F�h-rungskr�fte
w�rden auf einen unvorstellbaren Siedepunkt steigen, bis der Faktor
des Halberledigten in Ordnung gebracht w�re.
Aber Halberledigtes ist nicht immer so sichtbar wie halbe Autos. "Haben  Sie
sich
mit  dem  M�ller  &  Co-Prozess  befasst?"  "Oh,  ja."  Aber  der  Fall  ist
aussichtslos, weil
die Aktenunterlagen nur halb vorbereitet und halb abgelegt wurden.
Auf HALBERLEDIGTES treffen dieselben Gr�nde zu,  wie  sie  oben  f�r  NICHT-
ERLEDIGTES
aufgef�hrt sind.
Das Warum vieler Versagen wird in NICHTERLEDIGTEM und HALBERLEDIGTEM
gefunden.
Die grundlegende Wirkung (es gibt andere) von NICHTERLEDIGTEM und
HALBERLEDIGTEM ist, dass sich R�ckst�nde ansammeln.
Nun, kein R�ckstand liegt je friedlich da. Solange irgendetwas  anderes  von
den
im  Ausf�hren  begriffenen  T�tigkeiten  abh�ngt,  wird  es  gegen  den   in
R�ckstand
geratenen Bereich Druck oder Drohungen der einen oder anderen Art geben.
Daher gilt: Wenn eine T�tigkeit in R�ckstand ger�t, ERSCHAFFT SIE NEUE
ARBEIT, DIE NICHTS MIT DER VERRINGERUNG DER GR�SSE DES R�CKSTANDS
ZU TUN HAT.
Beispiel:  Eine  Versicherungsgesellschaft  ger�t  mit   der   Zahlung   von
Anspr�chen
in R�ckstand. Dann treffen ganze Fluten von R�ckfragen ein,  in  denen  nach
dem
Grund verlangt wird. Die Anspr�che-Sektion verbringt ihre  Zeit  damit,  die
R�ckfragen
zu beantworten, anstatt die Zahl der Anspr�che zu verringern. Die  Menge  an
Arbeit
verdoppelt  und  verdreifacht  sich,  aber   es   werden   keine   Anspr�che
ausbezahlt.
R�CKST�NDE VERDOPPELN DIE ARBEIT SOFORT, INDEM SIE ZUS�TZ-LICH
EIN VERLANGEN NACH HANDHABUNG SCHAFFEN.
Beispiel: In den Zentralakten versagt man, die Ablage auf dem  Laufenden  zu
halten.
Wenn Leute darin enthaltene Dinge anfordern, nehmen sie  damit  die  gesamte
Zeit
des Aktenzust�ndigen in  Anspruch,  da  er  den  CF  auseinander  rei�t,  um
Partikel zu
finden.
EIN R�CKSTAND KANN SICH SELBST VERGR�SSERN, INDEM ER UNORD-NUNG
HINZUF�GT, DIE BEREITS ERLEDIGTE DINGE R�CKG�NGIG MACHT.
Daher zerst�rt ein R�ckstand vergangene Arbeit  und  erschafft  gleichzeitig
zuk�nf-tige
Arbeit.
Beispiel: Die Personal- Sektion ger�t mit  ihren  Akten  in  R�ckstand,  was
verursacht,
dass  sie  mit  Postenernennungen  in  R�ckstand  ger�t.  Dies   f�hrt   zur
�berlastung von
Bereichen. Diese Bereiche beginnen, in  Scharen  �ber  die  Personal-Sektion
herzufallen,
und verlangen, dass  sie  Leute  bereitstellt.  Die  Personal-  Sektion  ist
danach so damit
besch�ftigt, Leute abzuwehren, dass sie keine  Ernennungen  vornehmen  kann.
Dennoch
ist sie hektisch in Betrieb.
EIN R�CKSTAND VERHINDERT, DASS ER SELBST IN ORDNUNG GEBRACHT
WIRD.
Eine Org mit mehreren R�ckst�nden legt hektische Betriebsamkeit an den Tag
und versinkt dann in Apathie.
Die Abhilfe ist:
1. Leute zu beschaffen und ALL-HANDS-Aktionen durchzuf�hren, um die
wichtigsten Arbeitsr�ckst�nde zu erledigen.
2. Das wirkliche WARUM des R�ckstandes zu finden und in Ordnung zu bringen,
sodass  man  mit  der  Arbeit  auf  dem  Laufenden  bleibt.  (Erfordert  ein
Programm,
das befolgt und durchgef�hrt wird.)
3. Die Mitarbeiter auf das Buch Die Probleme der Arbeit zu �berpr�fen.
4.  Die  Mitarbeiter  dazu  zu  bringen,  Trainings�bung   Null   auf   ihre
Arbeitsbereiche
durchzuf�hren.
5. Die Mitarbeiter dazu zu bringen, Hingreifen und Zur�ckziehen auf ihre
Arbeitsmaterialien oder -bereiche zu machen.
6. Eine Umfrage hinsichtlich der Haltungen vorzunehmen, die Beschwerden und
Gr�nde f�r Nichterledigtes, Halberledigtes, R�ckst�nde erkennen lassen.
7. Auf der Umfrage basierend eine  massive  Kampagne  durchzuf�hren,  NICHT-
ERLEDIGTEM
und HALBERLEDIGTEM abzuhelfen.
8. Sehr streng mit jeglichen Anf�ngen zuk�nftiger R�ckst�nde umzugehen.
Wenn Sie einen Bereich oder eine  Org  in  Apathie  sehen,  seien  Sie  sich
bewusst,
dass  sie  den  Weg  von  Nichterledigtem,  Halberledigtem  und  R�ckst�nden
gegangen
ist, und bringen Sie es in Ordnung.
Wenn Sie sehen, wie sich ein Bereich  in  hektische  Betriebsamkeit  st�rzt,
seien Sie
sich bewusst, dass Sie Nichterledigtes, Halberledigtes  und  R�ckst�nde  vor
sich
haben, und bekommen Sie dies schnell in den Griff, bevor es in  den  weitaus
schlim-meren
Zustand der Apathie ausartet.
Produktion ist die Grundlage von Moral.
Nichterledigtes, Halberledigtes resultiert in R�ckst�nden.
R�ckst�nde zerst�ren die M�glichkeit zuk�nftiger Produktion.
Daher wissen Sie, dass das Bestehen von Nichterledigtem und Halberledigtem
R�ckst�nde zur Folge haben wird.
Die R�ckst�nde werden weitere Handhabung verhindern.
Dieser Gegenstand  ist  der  Gegenstand,  der  F�hrungskr�ften  graue  Haare
wachsen
l�sst.
Hinter jeder Verstimmung wird es NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES und
R�CKST�NDE geben.
Seien Sie also sehr wachsam.
Dynamit ist neben diesem sehr explosiven Thema eine Zuckerstange.
Sagen Sie nicht, ich h�tte es Ihnen nicht gesagt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MITARBEITER-H�TE
F�HRUNGS-SERIE NR. 6
ABSICHT VON F�HRUNGSKR�FTEN
Die Absicht  von  F�hrungskr�ften  spielt  eine  bedeutende  Rolle  bei  der
erfolgreichen
Produktion einer Org oder Unternehmung.
Eine F�hrungskraft, die mit Richtlinien nicht �bereinstimmt,  die  mit  Flag
oder
dem CLO nicht �bereinstimmt, wird feststellen, dass ihr  Bereich  nicht  gut
produziert,
wenn �berhaupt.  Interne,  gegens�tzliche  Anordnungen  grassieren,  niemand
macht
die relevanten Richtlinien ausfindig oder wendet sie an, und von da an  geht
es mit
dem T�tigkeitsbereich bergab.
Die F�hrungskraft, die mit Flag oder dem CLO oder Richtlinien im Konflikt
liegt, wird feststellen, dass ihre Mitarbeiter auch im Konflikt liegen.  Und
die Mitar-beiter
werden auch mit der F�hrungskraft im Konflikt liegen!
Das steigert sich, bis keine wirkliche Produktion mehr stattfindet.
Der Zyklus l�uft folgenderma�en ab:
Die F�hrungskraft, die sich im Streit mit einem h�heren Management- Gremium
befindet,   gibt   Anordnungen   heraus,   die    allgemeinen    Richtlinien
zuwiderlaufen. Die
Mitarbeiter versuchen, die  jeweilige  Aktion  wie  angeordnet  auszuf�hren,
stellen
aber fest, dass sie es nicht k�nnen - da sie nicht richtliniengem�� ist  und
somit
gegen die Struktur der Organisation verst��t. Die  Mitarbeiter  richten  ein
Durchei-nander
an und enden in Verwirrung, keiner Produktion und Ethikschwierigkeiten.
Schlie�lich erreicht dies den Punkt, wo die F�hrungskraft nicht in der  Lage
ist,
f�r �berhaupt irgendeine ihrer Anweisungen Befolgung zu erhalten  -  da  die
Mitar-beiter
das Vertrauen in ihre F�hrungsqualit�ten verloren haben -  und  aus  ist  es
mit
der F�hrungskraft.
DIE L�SUNG
Der Weg hinaus aus alledem besteht darin, dass die F�hrungskraft selbst ein
gutes Beispiel f�r ihre Mitarbeiter gibt - dass sie selbst die  Anordnungen,
Richtlinien
und Absichten des F�hrungsstabs und h�heren Managements best�rkt.
NUR AUF DIESE WEISE KANN WIRKLICHE PRODUKTION STATTFINDEN.
Je vertrauter die F�hrungskraft mit autorisierten  Richtlinien  ist  und  je
mehr sie
damit �bereinstimmt und diese best�rkt, desto besser wird  die  Organisation
laufen.
VERANTWORTUNG DER MITARBEITER
Es ist die Verantwortung jedes Mitarbeiters, die Richtlinien in  seinem  Hut
zu
kennen und sie durchzuf�hren.
LRH-Richtlinien sind  jeglichen  Missionsbefehlen,  Projektanordnungen  oder
ande-ren
Arten von Ausgaben stets �bergeordnet.
Wenn der Mitarbeiter Richtlinien nicht Zeile f�r Zeile befolgt,  dann  sieht
er
schweren Zeiten entgegen.
Wenn ein  untergebener  Mitarbeiter  unrechtm��ige  Anordnungen  akzeptiert,
dann
wei� er, dass er dem m�glichen Zusammenbruch seines Postens  oder  Bereiches
und
dem letztlichen Niedergang der Org gegen�bersteht.
RICHTLINIE
Deshalb wird die folgende Richtlinie festgelegt:
EIN UNTERGEBENER, DEM UNRECHTM�SSIGE ODER GEGENS�TZLICHE
ANORDNUNGEN GEGEBEN WERDEN UND DER DIESEN ANSTELLE VON
RICHTLINIENBRIEFEN, EDs UND FLAG-AUSGABEN FOLGT UND DER DIE
UNRECHTM�SSIGEN ANORDNUNGEN NICHT ZUR�CKWEIST SOWIE DIE
ANGELEGENHEIT BERICHTET, WIRD EINEM COMM EV WEGEN AKZEPTIE-RENS
UNRECHTM�SSIGER ANORDNUNGEN UNTERZOGEN.
RECHTM�SSIGE ANORDNUNGEN SIND DEFINIERT ALS ANORDNUNGEN,
DIE FLAG BEKANNT SIND UND VON FLAG SCHRIFTLICH AUTORISIERT
SIND, ODER ALS ANORDNUNGEN, DIE IN RICHTLINIEN, F�HRUNGSANWEI-SUNGEN,
FLAG-ABTEILUNGSDIREKTIVEN UND -AUSGABEN GEFUNDEN
WERDEN K�NNEN.
WENN ES NICHT SCHRIFTLICH NIEDERGELEGT IST UND GESCHRIEBEN
GESEHEN WORDEN IST, IST ES NICHT WAHR. M�NDLICHE �BERMITTLUN-GEN
VON FLAG-ANORDNUNGEN SIND NICHT AKZEPTABEL.
EINE RECHTM�SSIGE ANORDNUNG AUF EINE SOLCHE WEISE ZU �BER-MITTELN,
ZU GEBEN ODER AUSZUF�HREN, DASS SIE NICHT FUNKTIONIE-REN
WIRD, IST EIN COMM-EV-VERSTOSS.
Mitarbeiter sollten eine F�hrungskraft, die eine unrechtm��ige Anordnung
herausgegeben hat, auf diese Richtlinie hinweisen, und parallel auf die  von
Flag
autorisierte Ausgabe, um zu zeigen, weshalb die Anordnung unrechtm��ig  ist.
Auf
diese Weise kann ein Mitarbeiter eine �nderung der unrechtm��igen Anordnung
bewirken  und   weitere   Aufregung   verhindern.   Jede   Weigerung,   eine
erwiesenerma�en
unrechtm��ige Anordnung zur�ckzuziehen, kann mit beliebigen verf�gbaren
Mitteln an jeden LRH Comm, Flag-Repr�sentanten oder Flag berichtet werden,
wobei Kopien des Beweismaterials beigef�gt werden.
Wenn der Konflikt  weiterbesteht,  sollte  der  LRH  Comm  zu  Rate  gezogen
werden.
Au�erdem muss der LRH Comm alle unrechtm��igen Anordnungen aufheben,
auf die er st��t, egal ob sie m�ndlich oder schriftlich gegeben wurden,  und
in der
Angelegenheit  auf  die  korrekte  HCO-Richtlinie,  ED   oder   Flag-Ausgabe
verweisen.
ES WURDE SCHL�SSIG BEWIESEN, DASS ORGs, DIE "NICHT GANZ MIT"
DER SEA ORG UND FLAG �BEREINSTIMMEN, SCHLECHTE STATISTIKEN
HABEN UND DIE LEUTE AUS DER �FFENTLICHKEIT IN SCHAREN VON IHR
FERNBLEIBEN.
ORGs, DIE MIT UNS �BEREINSTIMMEN - UNS GEGEN�BER KOOPERATIV
UND GUNG-HO SIND - SCHAFFEN ES, HABEN GUTE STATISTIKEN UND
SIND BEI DER �FFENTLICHKEIT BELIEBT.
EINE NAT�RLICHE F�GUNG, DIE VON SELBST EINTRITT.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe des
LRH Comm Aide
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. FEBRUAR 1972R
REVIDIERT AM 21. OKTOBER 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 7
SETZEN VON TARGETS F�R
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
Gem�� HCO-Richtlinienbrief vom  16.  Dez.  65  II,  STATISTIKEN  DER  INTER-
NATIONALEN
F�HRUNGSABTEILUNG, ist eine Statistik eine Zahl oder ein
Betrag, der mit einer fr�heren Zahl oder  einem  fr�heren  Betrag  derselben
Sache ver-glichen
wird, und bezieht sich auf die Quantit�t der geleisteten Arbeit oder deren
Wert in Geld.
In einer Scientology Organisation hat jede  Abteilung,  jede  Unterabteilung
und
jeder Posten eine zugewiesene Statistik, die deren  Arbeit  oder  Produktion
repr�sentiert.
Auch  gibt  es  in  einer  Scientology  Organisation  f�r  die  Arbeit  oder
Produktion jeder
Abteilung, Unterabteilung und jedes Postens immer eine einzelne Person,  der
die
Verantwortung daf�r zugewiesen ist.
Von einem Mitarbeiter wird verlangt, dass er die  Statistik  jedes  Postens,
f�r den
er verantwortlich ist, w�chentlich berichtet.  Um  dies  zu  tun,  muss  der
Mitarbeiter
eine t�gliche,  fortlaufende  Aufzeichnung  derartiger  Statistiken  f�hren;
somit ist es
m�glich, die Statistik  eines  Tages  mit  der  Statistik  des  Vortages  zu
vergleichen, um
durch Hochrechnung die geplante Statistik f�r die  Woche  im  Vergleich  mit
der
bereits  berichteten  Statistik  der  letzten  Woche  vorherzusagen  und  um
Aktionen zu
veranlassen,  die  zum   Ansteigen   der   t�glichen   Statistik   und   zum
letztendlichen
Ansteigen der w�chentlichen Statistik f�hren.
Dass der  einzelne  Mitarbeiter  direkt  daf�r  verantwortlich  ist,  solche
Statistiken
beeinflussen und steigern zu k�nnen, l�sst sich leicht  demonstrieren:  Wenn
ein
Briefregistrar die meiste Zeit damit  verbringt,  versch�tteten  Kaffee  von
Zentralakten-Foldern
abzuwischen, anstatt wirkliche Briefe zu schreiben, die kommunizieren
und Reaktionen in Bezug auf Dienste hervorrufen, werden seine Statistiken
bestimmt absinken.
Mit dem Erscheinen des HCO PLs vom 31. Jan. 72, Daten-Serie Nr. 22, DAS
WARUM IST GOTT, ist f�r niemanden mehr ein entschuldbarer Grund �brig
geblieben, weshalb Statistiken nicht angehoben werden  k�nnen.  Deshalb  ist
der
Grund daf�r, dass so wenige Leute zum Gespr�ch  mit  dem  Registrar  in  die
Organi-sation
geleitet werden, einzig  und  allein  der,  dass  der  Briefregistrar  nicht
produziert.
Hat man daher definiert, was eine Statistik ist, und  festgelegt,  dass  der
Einzelne
f�r eine Statistik  direkt  verantwortlich  und  somit  f�hig  ist,  sie  zu
erh�hen, kann das
Sachgebiet, wie man Targets und  Quoten  in  Beziehung  zu  den  Statistiken
festlegt,
erfasst werden.
Ein Quota ist als Zuweisung von Produktion definiert. Es ist die  Zahl,  die
dem,
was auch immer produziert wird, zugewiesen ist. Um ein Beispiel  zu  nennen:
Dem
Direktor f�r Ausbildung wird das Quota gegeben, 45 Briefe pro Tag  oder  225
pro
Woche als Teil seiner Standard-Werbeaktionen zu schreiben.
Das Setzen von Targets ist als Bestimmung dessen  definiert,  welche  Aktion
oder
Aktionen unternommen werden sollten, um ein gew�nschtes Ziel  zu  erreichen.
Im
Falle des Direktors f�r Ausbildung w�re es so einfach, wie  die  notwendigen
45
Folder von den Zentralakten zu bekommen, die geforderte Anzahl  von  Briefen
zu
schreiben, die Folder an die Zentralakten zur�ckzugeben und zu  beschlie�en,
t�glich
so lange auf Posten zu bleiben, bis er  das  auf  alle  F�lle  erreicht  hat
(bekannt als
"seine eigene Ethik ,IN' haben").
Jedes Quota kann f�r einen t�glichen und w�chentlichen  Anstieg  festgesetzt
werden.
Der Direktor f�r Ausbildung kann zum Beispiel ein  Quota  von  f�nf  Briefen
mehr als
am Tag vorher festsetzen. Das w�rde  bedeuten,  dass  er  an  einem  Tag  45
Briefe
schreibt, am n�chsten Tag 50, am Tag danach 55 und so weiter.
In sehr erfolgreichen Organisationen ist  die  Praxis  des  Festsetzens  von
Quoten
und Targets schon seit einiger Zeit in Gebrauch.
Der  Produkt-  Officer  (oder  in  Abwesenheit  des  Produkt-  Officers  der
Leitende
Direktor) legt zusammen mit den Abteilungssekret�ren  genau  fest,  was  die
Quoten
f�r  die  w�chentlichen  Abteilungsstatistiken  sein  werden,  um  sie  �ber
diejenigen der
vorausgegangenen Woche hinaus zu steigern,  und  WIE  dies  erreicht  werden
wird.
Die  Abteilungssekret�re  machen   dasselbe   mit   den   Direktoren   ihrer
Unterabteilungen,
die  Direktoren  mit  ihren  Verantwortlichen  f�r  die  Sektionen  und  die
Verantwortlichen
f�r die Sektionen mit dem Personal unter ihnen.
Die  festgelegten  Quoten  sind  realistisch  und  sind  immer   h�her   als
diejenigen der
Vorwoche, mit der festen Absicht, eine st�ndig steigende  Statistikkurve  zu
schaffen.
Wenn das  durchgef�hrt  wird,  steigen  die  Statistiken,  die  Organisation
expandiert,
und  mehr  Mitarbeiter  werden  rekrutiert,   angelernt   und   auf   Posten
ausgebildet,
sodass mehr Produktion vor  sich  gehen  kann,  um  die  Statistiken  weiter
ansteigen zu
lassen.
Das Setzen von Targets f�r die  T�tigkeiten,  die  notwendig  sind,  um  die
Ausf�h-rung
der Quoten zu erreichen, sind klar, entsprechen der Richtlinie und k�nnen
durchgef�hrt werden. Gestatten Sie  nicht,  dass  beim  Zyklus  der  Target-
Setzung
verschwommene Verallgemeinerungen auftreten, da sonst nichts ausgef�hrt  und
die
Targets nicht erreicht werden.
Alle Mitarbeiter m�ssen eine t�gliche Darstellung und eine akkumulierende
Darstellung ihrer Statistik f�r die  Woche  f�hren  -  beide  auf  demselben
Millimeter-papier.
Eine akkumulierende Darstellung bedeutet nur, dass man regelm��ig die
Statistik eines Tages  zu  der  des  vorangegangenen  Tages  hinzuz�hlt.  Im
Beispiel des
Direktors f�r Ausbildung  w�ren  es  45  Briefe  am  Montag,  95  Briefe  am
Dienstag (die
45 Briefe vom Montag zu den 50 Briefen  von  Dienstag  hinzugez�hlt  und  so
weiter).
Die verantwortlichen Mitarbeiter �berpr�fen t�glich mit  ihren  Untergebenen
diese
Darstellungen.  Anhand  dieser  grafischen  Darstellungen  ist   leicht   zu
erkennen, ob
die Statistiken steigen, ob die Quoten erreicht werden und ob die  Statistik
h�her
sein wird als die der vorangegangenen Woche.
Auf diese Weise k�nnen Targets zum Laufen gebracht, neue Targets festgelegt
und   neue   Quoten   geplant   werden;   oder   Hutausbildung   und    mehr
Etablierungsarbeiten
k�nnen vorgenommen werden, oder Ethik kann dort eingesetzt werden, wo die
betreffende Person nicht f�hig zu sein scheint, ihre eigene  Ethik  "in"  zu
halten (wie
im Beispiel des Briefregistrars, der mehr Zeit damit  verbringt,  auf  einen
Kaffee in die
Kantine zu gehen, als auf Posten zu sein).
Es kann eine bestimmte Zeit festgelegt  werden,  zu  der  jeder  Mitarbeiter
t�glich
seine  Darstellung  f�r  die   Inspektion   eingetragen   haben   sollte   -
wahrscheinlich w�re
14.00 Uhr am besten, da dies die festgelegte Zeit  ist,  zu  der  die  Woche
anf�ngt und
endet, vom Donnerstag der einen  Woche  bis  zum  Donnerstag  der  folgenden
Woche.
Vorgesetzte  k�nnen  dann   leicht   ihre   Inspektion   durchf�hren,   ohne
aufgehalten zu
werden,  weil  gewisse  Mitarbeiter   ihre   Darstellungen   berechnen   und
eintragen.
Heben Sie Ihre Statistiken an, indem  Sie  f�r  Produktion  der  Mitarbeiter
Quoten
und Targets festsetzen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 8
DAS OBERE DREIECK
Die Erkl�rung des Scientology Symbols, das  S  mit  dem  doppelten  Dreieck,
sollte
auf breiterer Basis bekannt sein.
Und F�hrungskr�fte sollten dar�ber sehr gut Bescheid wissen.
Es sind zwei Dreiecke, auf die das S aufgesetzt ist.
Das S steht einfach f�r Scientology,  und  dieses  Wort  stammt  von  "SCIO"
("wissen"
im vollsten Sinn des Wortes).
Das untere Dreieck ist das A-R-K-Dreieck - die Ecken stellen AFFINIT�T,
REALIT�T und KOMMUNIKATION dar. Dies sind die drei Elemente, die zusammen
VERSTEHEN ergeben.
Das obere Dreieck gilt vor allem f�r eine F�hrungskraft, aber auch f�r alle
Scientologen. Es war nicht allgemein bekannt.
Es handelt sich um das K-R-C-Dreieck. Die Eckpunkte sind K f�r WISSEN
(engl.: knowledge, R f�r VERANTWORTUNG (engl.: responsibility) und C f�r
KONTROLLE (engl.: control).
Es ist schwierig, f�r eine  Sache  verantwortlich  zu  sein  oder  etwas  zu
kontrollieren,
wenn man kein WISSEN dar�ber hat.
Es ist t�richt, wenn man versucht, etwas zu kontrollieren oder auch  nur  zu
wissen,
ohne VERANTWORTUNG zu �bernehmen.
Es ist schwer, etwas voll und ganz zu wissen oder f�r  etwas  verantwortlich
zu
sein, wor�ber man keine KONTROLLE hat, sonst kann eine �berw�ltigung dabei
herauskommen.
Ein Wesen kann nat�rlich vom Leben davonlaufen, sich auf die R�ckseite des
Mondes setzen und nichts tun und nichts denken. In diesem Fall  br�uchte  es
nichts
wissen, f�r nichts verantwortlich  sein  und  nichts  kontrollieren.  Dieses
Wesen w�re
auch ungl�cklich, und sowohl f�r sich selbst als auch f�r alles andere  w�re
es ein-deutig
tot. Aber da man einen Thetan nicht umbringen kann, l�sst sich der Zustand
unm�glich aufrechterhalten, und der R�ckweg kann grauenhaft sein.
Der Weg, um von Tod, Apathie oder Unt�tigkeit nach  oben  zu  gehen  besteht
darin,
etwas dar�ber zu WISSEN; f�r den Zustand, in dem man sich befindet, und  f�r
die
Szene etwas VERANTWORTUNG zu �bernehmen; und bis zu einem Punkt KON-TROLLE
�ber sich selbst auszu�ben, dass die Szene zu einem gewissen Grad unter
Kontrolle gebracht wird, sodass sie richtig l�uft.  Dann  muss  man  WISSEN,
warum es
verkehrt lief, VERANTWORTUNG daf�r �bernehmen und die Szene in gen�gendem
Ma�e  KONTROLLIEREN,  dass  sie  sich  mehr  zu  einer  idealen  Szene   hin
entwickelt.
St�ck f�r St�ck kann man in Bezug auf jede beliebige Sache  erreichen,  dass
sie
richtig l�uft, indem man
WISSEN auf allen Dynamiken ERH�HT,
VERANTWORTUNG auf allen Dynamiken ERH�HT und
KONTROLLE auf allen Dynamiken ERH�HT.
Wenn man jede Situation, in der man sich befindet, auf dieser Grundlage in
Ordnung bringt, wird man im Allgemeinen Erfolg haben.
Feldmarschall Montgomery soll gesagt haben, dass die F�higkeit, andere zu
f�hren, sich aus "Wissen, Willenskraft, Initiative und  Mut"  zusammensetzt.
Dies
sind Qualit�ten, die bei einem Mann vorausgesetzt werden. Es war  ein  guter
Rat-schlag,
doch bot er keinen Weg hinaus bzw. keine Route zur ERH�HUNG der
F�higkeit.
Das KRC-Dreieck funktioniert wie das ARK-Dreieck. Wenn eine Ecke angehoben
wird, so erh�hen sich auch die beiden anderen.
Die meisten Thetans haben eine  f�rchterlich  schlechte  Meinung  von  ihren
F�hig-keiten,
verglichen damit, was diese wirklich sind. Kaum ein Thetan h�lt sich zu
dem, was zu erreichen er eigentlich f�hig ist, f�hig.
Indem man jede der Ecken des KRC-Dreiecks St�ck f�r St�ck anhebt, die
Niederlagen  ignoriert  und   die   Erfolge   konsolidiert,   entdeckt   man
schlie�lich, dass
man die Macht und Oberhand �ber das Leben hat.
Es lohnt sich sehr, das zweite Dreieck des Scientology Symbols zu kennen.
Seine Wechselwirkungen kommen am besten zur Geltung, wenn es mit hohem
ARK verwendet wird. Daher greifen die Dreiecke ineinander.
Es ist, wie alles in der Scientology, zur Verwendung da.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
(Anmerkung: Um weitaus mehr Information zu diesem Thema zu erhalten,
beschaffen   und   h�ren   Sie   sich   den   LRH-Vortrag   "Kontroll-   und
Verantwortungsbe-reiche
von Regierungen" an, Nr. 6001C03 SMC Nr. 7, Kongress �ber den Zustand
des Menschen 1960. Dieser Vortrag ist auch Teil des Klasse-X-Checksheets.  -
LRH)
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-
VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 9
WEITERLEITUNG
Merkw�rdigerweise ist eine Hauptpflicht einer F�hrungskraft WEITERLEI-TUNG.
Das bedeutet, die Kan�le aufzuzeigen, auf denen Personen, Material,
Produkte  oder  Mitteilungszettel  und  Briefe  flie�en.  Oder   Kan�le   zu
schaffen, auf denen
diese Dinge flie�en k�nnen,  und  Terminale  dort  hinzusetzen,  um  sie  zu
bearbeiten
oder zu ver�ndern.
Eine  F�hrungskraft,  die  NICHT  weiterleitet   und   nicht   selbst   eine
kontinuierliche
Linien�berwachungs-Funktion  aus�bt,  ist  bald  ertrunken.  Sie  wird   die
Herrschaft
�ber  ihren  Posten  und  ihre  Wirksamkeit  verlieren  und  sich  zu   Tode
gearbeitet und
"�berw�ltigt f�hlen". Des Weiteren wird die  ganze  Einheit  unter  ihr  und
werden die
Einheiten um sie herum zu Bruch gehen.
Der Unterschied zwischen Ordnung und  Chaos  ist  schlicht  direkt  geplante
Flows
und richtige Partikel. Es ist  die  F�hrungskraft,  die  dies  kontrolliert.
Daher liegt es in
ihren H�nden, ob sie  Chaos  (keine  Linien-  oder  Partikelkontrolle)  oder
Ordnung
(gute Linien- und Partikelkontrolle) hat.
Es ist SO viel einfacher, als es aussieht,  und  SO  einfach  zu  �bersehen,
dass viele
Leute auf F�hrungsposten �berall nach "der L�sung" f�r ihre  Sorgen  suchen,
wenn
sie genau vor ihrer Nase liegt - tats�chlich.
Es beginnt mit dem eigenen Schreibtisch und B�ro. Es ist  einfach.  Hat  man
einen
Eingangskorb?  Hat  man  einen  Ausgangskorb?  Benutzt  man  sie?  Gibt   es
irgendeinen
Weg, auf dem Sachen in den Eingangskorb hinein und aus dem Ausgangskorb
herausgelangen?
Verbringt man einen Teil jedes Tages damit, S�MTLICHEN Verkehr auf einmal
abzuarbeiten?
Ist der Verkehr in Bereiche und Arten unterteilt?
Sie sagen: "Das ist zu einfach. Es ist sogar l�cherlich. Hier bin ich,  eine
gro�e
F�hrungskraft, und Sie fragen nach diesen kleinen Papierst�ckchen ..."
Diese kleinen Papierst�ckchen sind es, die einen informiert halten und die
eigene Reichweite ausdehnen!  Und  sie  k�nnen  sich  in  einen  Schneesturm
verwandeln
und einen direkt vom Posten blasen!
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
In diesen Linien liegt Energie.
Deshalb m�ssen  sie  einem  ordentlichen  Muster  folgen  oder  die  Energie
schl�gt
zur�ck.
Was einen (und die eigene  Organisation)  von  Posten  treibt,  sind  falsch
gehandhabte
einzelne Dinge. Die Menge trifft keine Schuld. Man kann TONNEN von diesem
Zeug bew�ltigen. Es sind die falsch gehandhabten St�ckchen, die die TONNEN
hoffnungslos erscheinen lassen.
Man erzeugt  oft  unabsichtlich  falsche  Handhabungen.  Und  wenn  man  die
eigenen
Linien NICHT �berwacht, kann das die ganze Org unter sich begraben.
Eine wachsame F�hrungskraft kann "entwickelten Verkehr" (unn�tig) �ber
Kilometer hinweg ausmachen. Der Slangausdruck "Dev-T" war �u�erst n�tzlich.
Papiere, die nicht zu einem geh�ren, werden zum Urheber zur�ckgeschickt.
Dinge, die nicht Sache des Postens sind, werden von einem  Posten  hervorge-
bracht.
Dies sind die zwei Grundelemente f�r Dev-T - "Linienabweichung" (engl.: off-
line)
und "inkorrekter Ursprung" (engl.: off-origin).
Untergebene, die keine abgeschlossene  Mitarbeiterarbeit  vorlegen,  sondern
Sie
mit  Problemen  �bersch�tten,   die   sie   gel�st   haben   sollten,   sind
verantwortlich f�r
den schlimmsten Teil Ihres Verkehrs.
Wenn also das Obige alles w�re, was Sie w�ssten -  Eingangs-  und  Ausgangs-
k�rbe
und Wege, wie die Mitteilungszettel herein- und hinauskommen, was bei Ihnen
ankommen sollte und was bestimmte Posten schicken sollten - UND SIE DIES
�BERWACHTEN, k�nnten Sie  Ihre  Sorgen  im  Hinblick  auf  Verkehr  um  drei
Viertel
vermindern.
In EINER NICHT GEHUTETEN ORG zu arbeiten ist ein Irrenhaus, da niemand
wei�, was er handhaben soll oder was andere tun  sollten.  Die  Leute  legen
sich nicht
auf die faule Haut. Sie f�hren Sahara- Sandst�rme von Dev-T ein.
Eine nicht gehutete Org ist auch eine faule Org und  reicht  jede  Sache  an
einen
anderen weiter.
Personen werden sich nicht leiten lassen, korrekte Materialien werden nicht
ankommen,  Geldmittel  k�nnen  nicht  hinein-   oder   herausgelangen,   die
Produktion
ist Zerst�rung und die St�tte wird unangenehmerweise insolvent.
Um  eine  solche  Szene  hinauf  zum  Idealzustand  zu  bringen,  kann   man
wenigstens
damit beginnen, seinen eigenen unmittelbaren Schreibtisch und  seine  Linien
zu
�berwachen.  Dann  kann  man  die  eigenen  unmittelbaren  Mitarbeiterlinien
�berwachen
und diese gr�ndlich in Ordnung bringen.
Die F�hrungskraft kann diejenigen um sie herum HUTEN. "Das ist  es,  was  du
in
den Griff bekommen solltest. Dies ist es, was du TUST."
Sie kann sogar �ber eine Entfernung hinweg auf ihren Kommunikationslinien
huten:  "Diese  Nachricht  geh�rt  zur  Materialstelle.  Sende  sie  an  die
Materialstelle
und nicht an mich."
"CSW bitte" = "Arbeite aus, wie dieses Problem  gel�st  werden  sollte,  und
mache
eine Empfehlung. Bringe nicht Probleme deines  Postens  auf  meine  Platte",
ist die
wirkliche Bedeutung von "CSWP".
Richten Sie eine Sektion f�r Admin-Cramming ein und schicken Sie jeden, der
Dev-T entwickelt, zum Checkout dort hin.
Aber in allererster Linie sorgen Sie  daf�r,  dass  der  Ort  GEHUTET  wird,
damit er
wei�, was er handhaben sollte.
Und ein f�r alle Mal, �ben Sie eine Linien�berwachungs-Funktion aus.
Eine der ersten Pflichten einer F�hrungskraft ist WEITERLEITUNG.
Sehen Sie jetzt, wo die "�berlastung" herkommt?
Anmerkung: Lesen Sie die Dev-T-Richtlinien, Die Probleme der Arbeit und die
Ausgaben der Org-Serie, um die volle Reichweite und das Wissen �ber  WEITER-
LEITUNG
zu bekommen. Aber das Wichtigste ist, es zu TUN. Tun Sie es, bevor Sie
ertrinken.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 10
KORREKTE KOMMUNIKATION
Dev-T (entwickelter  oder  falscher  Verkehr)  zerst�rt  jegliche  wirkliche
Produktion
in einer Org, w�hrend er die Org wahnsinnig besch�ftigt aussehen l�sst.
Der Niedergang von HCO lag AN DEM VERS�UMNIS, DEV-T ZU �BERWACHEN.
Die URSACHE von DEV-T ist NICHT-GEHUTET-SEIN.
Leute, die nicht  wissen,  was  sie  tun  oder  produzieren  sollen,  nehmen
Verkehr
an, der nicht zu ihnen geh�rt, originieren Verkehr, der  sie  nichts  angeht
und schicken
ihn an die falschen Terminale, die ihn nicht handhaben.
Da sie ihre H�te oder Posten  nicht  kennen,  reichen  sie  Dinge,  die  sie
selbst in
Ordnung bringen sollten, an andere weiter, die sie  auch  nicht  in  Ordnung
bringen.
Die Org bel�dt sich mit nicht und  halb  erledigten  T�tigkeiten  sowie  mit
Arbeits-r�ckst�nden.
Leute, die das, was sie wissen, weiterleiten sollten, originieren  �berhaupt
nicht und
sitzen auf hei�en Notlagen und lassen sie ungehandhabt.  Und  wenn  sie  sie
tats�chlich
weiterschicken, dann schicken sie sie in Unkenntnis der  Organisierungstafel
an die
falschen Terminale.  Und  wenn  sie  die  Sache  an  das  richtige  Terminal
schicken, passiert
das auf eine Weise, dass  sie  aufgrund  mangelnder  Sachkundigkeit  in  der
Kommuni-kation
nicht in Ordnung gebracht werden kann.
Dies gilt f�r jede beliebige Art von Partikel -  Mitteilungszettel,  Briefe,
Personen,
Geld, Mitglieder, Materialien, B�robedarf, jedes beliebige Partikel.
Anstelle  einer  abgeschlossenen   Mitarbeiterarbeit   (bei   welcher   eine
Empfehlung
erforderlich ist), werden Vorgesetzten Probleme vorgelegt.
DEV-T bedeutet NICHT GEHUTETE, NICHT AUSGEBILDETE, UNRICHTLI-NIENGEM�SSE
MITARBEITER.
Es bedeutet jede Menge �berarbeitung und wenig Produktion oder Einnahmen.
UND DEV-T UND NICHT-GEHUTET- SEIN BEDEUTEN, DASS DIE PERSON
AN DER SPITZE EINER UNTERABTEILUNG, ABTEILUNG ODER DER ORG
EINMANNARBEIT LEISTEN MUSS.
Es ist keine Org, es ist ein Mob.
Nicht gehutete Mitarbeiter "werden kriminell", also  werden  schwere  Ethik-
ma�nahmen
ergriffen.
DISZIPLIN
Eine  erste  Ma�nahme  f�r  eine  F�hrungskraft  oder  jedes  Terminal  ist,
KORREKTE
KOMMUNIKATION zu verlangen.
In seinen Grundbestandteilen bedeutet dies:
1. Der Mitarbeiter originiert Dinge, die f�r SEINEN EIGENEN POSTEN relevant
sind oder zu dessen Aufgaben dazu geh�ren. (Korrekter Ursprung, engl.:
on-origin)
2. Die  Origination  wird  an  das  richtige  Terminal  geschickt,  das  die
Angelegenheit
handhabt. (Korrekte Linie, engl.: on-line)
3. Wenn ein Posten originieren soll, dann macht er das. (Er kommuniziert)
4. Wenn man auf ein Problem st��t, dann wird es NUR mit einer vollst�ndigen
Empfehlung f�r  die  Handhabung  weitergeleitet.  (Abgeschlossene  Mitarbei-
terarbeit
oder CSW)
5.  Man  akzeptiert  KEINE  Kommunikation,  die  nicht  zu  den  Postenange-
legenheiten
des Urhebers der Kommunikation geh�rt. (Man setzt korrekten
Ursprung durch)
6. Man akzeptiert KEINE Kommunikation, die nicht zu einem geh�rt. (Man
setzt korrekte Linie durch)
7. Man besteht darauf, dass ein Posten das, was  zu  diesem  Posten  geh�rt,
origi-nieren,
die Pflichten dieses Postens ausf�hren oder das Produkt bzw. die
Dienste dieses Postens erbringen soll. (Man setzt korrekte Aktion durch)
8. Man akzeptiert niemals ein Problem, au�er es ist von einer vern�nftigen
Empfehlung des Urhebers begleitet. (Durchgesetztes CSW)
9. Man verlangt spezifische Namen und Vorf�lle, keine Verallgemeinerungen.
(Nicht unterdr�ckerische Kommunikation)
10. Man verlangt  vollst�ndige  Einzelheiten,  keine  halben  Berichte  oder
vagen
Verallgemeinerungen. (Nicht unterdr�ckerische Kommunikation)
11. Man verlangt, dass die Kommunikation das korrekte Format hat. (Korrekte
Ausfertigung oder Beendigung des Mitteilungszettels)
12. Man hat einen Platz, um die Kommunikation zu empfangen. (Eingangskorb
oder eine Stelle in der Org)
13. Man muss einen Platz haben, an den man die Kommunikation  zur  Ausliefe-
rung
hinlegt. (Ausgangskorb oder Kommunikationszentrum)
14. Man muss standardgem��e Linien und Weiterleitungswege haben, denen
Partikel folgen k�nnen. (Kommunikationssystem oder -linien)
15. Man verlangt die Verwendung des Systems  -  eine  Warnung,  eine  Admin-
Cramming,
eine Wiederauffrischung als Expeditor oder in der Sektion f�r
das Anwesen zur Wiederholung der Grundlagen - f�r Leute, die h�ufig
dagegen versto�en.
16. Man verlangt  GEHUTET-SEIN  und  dass  die  Leute  die  Pflichten  ihres
Postens
ausf�hren!
17. Man verlangt eine Organisierungstafel, die auf dem  neuesten  Stand  ist
und
dass die Mitarbeiter darauf einge�bt sind.
18. Man l�sst NIEMALS etwas VERALTEN. Man bringt  es  zum  erwarteten  Zeit-
punkt
in Ordnung.
19. Man wird in seinen  Ansichten  NICHT  weichlich  oder  nachsichtig  oder
findet
Ausnahmen. ES GIBT KEINEN ERSATZ F�R KORREKTE KOMMUNIKA-TION
UND KORREKTE LINIEN.
IRRENHAUS
Eine Org, die keine Kommunikationsdisziplin  hat,  ist  ein  Irrenhaus.  Sie
wird
teuer sein. Sie wird sehr wenig  produzieren.  Sie  wird  versuchen,  Overt-
Produkte
hervorzubringen.
Und sie wird ihre F�hrungskr�fte die W�nde hochgehen lassen.
Das   unmittelbare   Ergebnis   wird   eine   Schlussfolgerung    bei    den
F�hrungskr�ften
sein:  "Diese  ...  machen  uns   fertig!"   "Der   Laden   ist   voll   von
unterdr�ckerischen Leuten."
"Diese Burschen sind nichtsnutzige Tagediebe!" Und: "Feuer frei."
Schwere Ethikma�nahmen und Entlassungen treten auf. Diese sind nahezu
immer das Ergebnis davon, dass eine ganze Org  an  Dev-T  verr�ckt  geworden
ist.
Es passieren Unf�lle. Leute werden krank.
Und der T�tigkeitsbereich f�llt auseinander.
ABHILFE
Die einzige bekannte Abhilfe ist AUSBILDUNG und HUTAUSBILDUNG.
Jahrelang haben wir die Anzahl der Personen, die zur Ausbildung und zur Hut-
ausbildung
von Mitarbeitern n�tig sind, untersch�tzt. Die ganze Zivilisation hat
Schwierigkeiten, weil sie nicht einmal etwas von Hutausbildung gewusst  hat,
ganz
zu schweigen davon, dass jemand dazu erforderlich ist, sie durchzuf�hren.
Jedes  Versagen  von  HCO  wurde  dadurch  verursacht,  dass  es  im   Dev-T
unterging,
sogar letztendlich den  Dev-T  erzeugte,  weil  es  niemals  gen�gend  Leute
hatte, die
sich der Ausbildung und der Hutausbildung sowie  der  Etablierung  von  Org-
und
Kommunikationslinien widmeten.
Befreit von der  ganzen  Last  der  Hutausbildung  kann  HCO  seine  Aufgabe
ausf�hren.
Die L�sung ist DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE.
Diese Person arbeitet  in  einer  Abteilung,  nicht  unter  deren  Sekret�r,
sondern
unter einem �bergeordneten Etablierungsbeauftragten.
Der Etablierungsbeauftragte f�hrt die Aufgaben der Unterabteilungen von HCO
f�r diese Abteilung durch.
In    einer    kleinen    Org    braucht     man     einen     ausgebildeten
Etablierungsbeauftragten
f�r die Abteilungen 7, 1 und 2 und einen weiteren f�r die Abteilungen 3,  4,
5 und 6.
In einer gr��eren Org gibt es einen, der f�r  alle  Etablierungsbeauftragten
verant-wortlich
ist, und einen Etablierungsbeauftragten in jeder Abteilung.
W�hrend die Org w�chst, erhalten die gr��eren Abteilungen zus�tzlich zum
Etablierungsbeauftragten        der        Abteilung        stellvertretende
Etablierungsbeauftragte.
Es ist nicht so, dass sie etablieren und dann  davonlaufen.  Sie  etablieren
die Mit-arbeiter
der Abteilung, Personal-H�te, Posten, Linien, Ausr�stung und Vorr�te und
halten diese Dinge aufrecht.
Ihre erste Aufgabe ist zu erreichen, dass die Mitarbeiter auf  ihren  Posten
arbeiten
und etwas darauf produzieren, und ihre n�chste Aufgabe ist, DEV-T IN DIESER
ORG TOTAL EIN ENDE ZU SETZEN.
ZUSAMMENFASSUNG
Booms und Niederg�nge von Orgs, ihre Erfolge und ihr Zerfall werden angek�n-
digt
durch
KORREKTE KOMMUNIKATION - ERFOLG
DEV-T - SCHEITERN.
Die zugrunde liegende Ursache ist Nicht- Gehutet- Sein.
Wir haben es also bei Dev-T mit einem Symptom  zu  tun.  So  wie  bei  jeder
Krank-heit
erwischt es bald den Kern der Org und sch�digt ihre Gesundheit.
Dev-T ist ein  Ausdruck  daf�r,  dass  man  nicht  ausgebildete,  ungehutete
Mitarbeiter
hat. Es zeigt,  dass  sie  die  Funktionen  ihrer  Posten  nicht  ausf�llen,
ungeachtet dessen,
wie gesch�ftig oder ersch�pft sie sind.
Und am wichtigsten f�r eine F�hrungskraft ist, Folgendes zu wissen: Es ist
selten irgendwelche B�swilligkeit darin enthalten. Es ist  blo�  Verwirrung.
Selbst
neue Leute oder F�hrungskr�fte,  die  voller  Enthusiasmus  und  Schwung  in
einen
solchen  Bereich  kommen,  werden  aufgrund   der   bizarren,   unergiebigen
Bewegungen
einer solchen Org einen Zusammenbruch erleiden.
Die Moral wird schlecht sein, denn PRODUKTION IST DIE GRUNDLAGE VON
MORAL, und wer kann inmitten all dieses L�rms produzieren????
Der Laden wird in Apathie und M�digkeit versinken, denn man wird den ganzen
Tag lang mit AUF INKORREKTER LINIE FLIESSENDER, VON FALSCHER
QUELLE STAMMENDER KOMMUNIKATION getroffen.
Die L�sung f�r die F�hrungskraft ist zu HUTEN HUTEN HUTEN; und Hilfe
dabei  zu  bekommen  zu   huten   huten   huten;   die   Organisierungstafel
aufzustellen und
auszuh�ngen und daf�r zu sorgen, dass es GE�BT GE�BT GE�BT WIRD. Verlan-gen
verlangen verlangen Sie die Produkte des Postens,  den  die  Person  innehat
und
nur diese  Produkte.  Und  weiterhin  muss  die  F�hrungskraft  ihre  Linien
�berwachen
und daf�r sorgen, dass  der  Dev-T  in  ihrem  eigenen  Bereich  ausgemerzt,
ausgemerzt,
ausgemerzt wird; und niemals niemals niemals darf die  F�hrungskraft  selbst
Dev-T-Patzer
machen und IMMER IMMER IMMER MUSS SIE KORREKTE KOMMUNI-KATION
DURCHF�HREN UND DARAUF BESTEHEN.
Die L�sung ist, machen Sie das in Ihrer Macht Stehende und  alles  in  Ihrer
Macht
Stehende, um zu huten und Dev-T zu reduzieren, und schreien Sie nach einem
Etablierungsbeauftragten, um die Org zu retten.
KORREKTE KOMMUNIKATION IST DAS SYMPTOM F�R EINE GESUNDE,
PRODUZIERENDE ORG SOWIE F�R EINE WERTVOLLE F�HRUNGSKRAFT
UND EINEN WERTVOLLEN MITARBEITER.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 11
NR. 12 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN EINE F�HRUNGSKRAFT HERVORBRINGT
FLOW-LINIEN
Wenn bei einer F�hrungskraft die Flow-Linien nicht  stimmen,  wird  sie  NIE
ein
Produkt- Officer, sondern nur ein Bearbeiter von Kommunikationen sein.
Aus irgendeinem  leidigen  Grund  schwingen  sich  F�hrungskr�fte  auf  alle
Kommuni-kationslinien
in ihrem Bereich. Wahrscheinlich hat jede einzelne F�hrungskraft ihr
eigenes Warum daf�r. Die Tatsache bleibt jedoch bestehen, dass sie  es  eben
tun!
Und prompt h�ren sie auf, f�r irgendjemanden von  Nutzen  zu  sein.  W�hrend
sie
wie verr�ckt "arbeiten"!
Im  Grunde  haben  sie  eine  Kommunikationslinie  mit  einer   Befehlslinie
verwechselt.
Diese zwei  Dinge  unterscheiden  sich.  Eine  Kommunikationslinie  ist  die
Linie, auf
der Partikel flie�en, sie verl�uft horizontal. Eine  Befehlslinie  ist  eine
Linie, auf der
Autorit�t flie�t. Sie verl�uft vertikal.
Das  Folgende  ist  das  Beispiel  einer  Abteilungssekret�rin,  die  nichts
zustande
bringen kann, w�hrend sie bei ihrer "Arbeit" Blut und Wasser schwitzt.
GESAMTER Org-Verkehr
in die Abt. hinein
und aus ihr heraus
Abteilungssekret�rin als Angestellte zur
�bermittlung von Botschaften t�tig
Falsch
Unterabt. Unterabt. Unterabt.
Ganz  offensichtlich  leidet  diese  Abteilungssekret�rin  an   "Angst   vor
Aktionen der
Untergebenen" oder "Alles wissen m�ssen". Absolut nichts wird geschehen,  da
sie
im Papier versinkt. Keine wirklichen Ma�nahmen werden getroffen. Nichts als
�bermittlungen.
Eine   solche   Sekret�rin   einer    Abteilung    fungierte    sogar    als
�bermittlungspunkt
f�r den gesamten ein- und ausgehenden PERSONENverkehr. Kurz, einfach eine
Abteilungsrezeptionistin.
Kein Produkt. Nichts geschah, unter gewaltigen Kosten.
Folgendes ist ein weiteres Beispiel. Das korrekte.
Das ist als horizontaler Flow bekannt.
Es ist ein Fast-Flow-System.
Die korrekten Terminale in jeder Unterabteilung werden von Terminalen au�er-
halb
der Unterabteilung direkt angesprochen. Und entsprechend wird  ihnen  geant-
wortet.
Jetzt haben wir einen Abteilungssekret�r, der ein PRODUKT- OFFICER  ist  und
des-sen
Aufgabe  darin  besteht,  jede  Unterabteilung,  Sektion  und   Einheit   zu
veranlassen, das
zu produzieren, was sie produzieren soll.
FEHLLEITEN
Solange  eine  Befehlslinie  mit   der   Kommunikationslinie   durcheinander
gebracht
wird, wird eine Org von Nichts viel produzieren, au�er Papier.
Abteilungssekret�r als Produkt- Officer
Richtig
INFORMATION
Es ist �u�erst wichtig, dass eine F�hrungskraft sich informiert h�lt.
Der Haken an der Sache  ist,  dass  die  Mitteilungszettel-Linie  sie  NICHT
infor-miert
h�lt. Sie absorbiert nur ihre Zeit und Energie.
Die Daten befinden sich nicht in diesen Mitteilungszetteln.
Die Daten, die eine F�hrungskraft will, sind in STATISTIKEN, BERICHTEN und
Briefings.
Statistiken werden aufgeh�ngt und auf dem Laufenden  gehalten,  damit  jeder
sie
ansehen kann, besonders, aber nicht nur, die F�hrungskraft. Sie  m�ssen  die
Pro-duktion
AKKURAT widerspiegeln, Umfang, Qualit�t und �berlebensf�higkeit.
Berichte sind Zusammenfassungen von Bereichen, Leuten, Situationen oder
Zust�nden.
Die Reihenfolge besteht darin: a) eine Statistik geht  ungew�hnlich  in  die
H�he,
b) eine Inspektion oder Berichte sind erforderlich, um sie  auszuwerten  und
zu ver-st�rken.
Oder a) die Statistik taucht ein bisschen ab und  b)  eine  Inspektion  oder
Berichte
werden ben�tigt, um sie auszuwerten und zu korrigieren.
Eine F�hrungskraft befasst sich also NICHT mit den  Mitteilungszetteln  oder
Per-sonen
auf den Inflow- und Outflow-Linien der Abteilung,  sondern  den  Sachverhal-
ten
der Abteilungsproduktion in jeder Sektion.
Eine F�hrungskraft sorgt daf�r, dass sie Kommunikationslinien hat, ja. Aber
diese existieren, damit sie daf�r sorgen kann,  dass  Statistiken  gesammelt
und aufge-h�ngt
werden, sodass Berichte angefordert oder erhalten werden k�nnen, und damit
sie Anordnungen in Bezug auf diese  Situationen  erhalten  oder  herausgeben
kann.
Was Mitteilungszettel  betrifft,  ist  das  alles,  was  eine  F�hrungskraft
handhabt.
INSPEKTIONEN
Pers�nlich  oder  durch  einen  Vertreter  INSPIZIERT   eine   F�hrungskraft
st�ndig.
Ihre wichtigsten Pflichten sind:
BEOBACHTUNG
AUSWERTUNGEN (was den Umgang mit Anordnungen einschlie�t)
und �BERWACHUNG.
All das f�hrt zur Produktion, die die  Abteilung  hervorbringen  soll.  Kein
Redigie-ren
ihrer Mitteilungszettel.
Eine gute  F�hrungskraft  ist  �berall  und  sorgt  daf�r,  dass  Produktion
stattfindet.
Wenn es um ein Produkt geht, benennt sie es,  will  es,  bekommt  es,  sorgt
daf�r,
dass es gewollt wird und der Austausch daf�r hereinkommt.
Sie kann das nicht durchf�hren, ohne BEOBACHTUNG nach 1) Statistiken,
2) Berichten, 3) Inspektionen durchzuf�hren.
Au�erdem kann sie ohne Auswertung nicht herausfinden, was zu den  St�rfakto-
ren
gef�hrt hat. Und  ohne  eine  Vorstellung  von  Statistiken,  Berichten  und
Inspek-tionen
kann sie nicht auswerten.
Im �brigen wird sie nicht wissen, was sie anordnen soll, um zu �BERWACHEN.
Und noch einmal, sie �berwacht  aufgrund  dessen,  was  sie  benennt,  will,
bekommt,
wovon sie erreicht, dass es  gewollt  wird,  und  wof�r  sie  den  Austausch
erh�lt.
DIE SZENE
Das ist die Szene einer F�hrungskraft.
Wenn sie etwas anderes macht, wird sie Misserfolg haben.
Die Szene ist eine rege PRODUKTIONSSZENE, in der die F�hrungskraft erfasst,
was gewollt wird, und ausarbeitet, was als N�chstes gewollt werden wird.
F�HIGKEIT
Eine richtige F�hrungskraft kann arbeiten.
Jemand, der ein echtes Energieb�ndel ist, kann jede Arbeit, die Leute  unter
ihm
verrichten,  besser  ausf�hren  als  jeder,  der  f�r  ihn  oder  unter  ihm
arbeitet.
Man kann ihm nichts vormachen und ihn nicht anl�gen.
Er wei� Bescheid.
Daher ist er bei  einer  Statistikschwankung  sofort  dabei,  an  genau  der
richtigen
Stelle zu suchen; und aufgrund von Berichten schlau auszuwerten;  und  genau
das
richtige  WARUM   zu   finden;   und   die   genau   richtigen   Anweisungen
herauszugeben;
und daf�r zu sorgen, dass sie ausgef�hrt werden;  und  zu  wissen,  dass  es
richtig
gemacht wird, weil er wei�, dass und wie es gemacht werden kann.
Nun, das ist eine ideale Szene f�r eine F�hrungskraft.
Aber jede F�hrungskraft kann sich zu ihr hinaufarbeiten.
Wenn sie jeden Tag ein wenig Arbeit auf einem  niedrigeren  Job  verrichtet,
"sich
die H�nde schmutzig macht", wie man sagt, und die Fertigkeit  erlernt,  wird
sie
bald den ganzen Bereich kennen. Wenn sie sich dies planm��ig als ihr  Pensum
von
2 bis 3 Uhr t�glich - oder irgendeine solche Zeit - vornimmt, dann wird  sie
sie
bald alle kennen; und wenn sie bis sp�t  in  die  Nacht  arbeitet,  um  beim
Studieren
mitzukommen.
Und  sie  wei�,  sie  muss   Statistiken   beobachten   und   dann   schnell
Beobachtungen
erhalten oder anstellen, damit sie  rasch  auswerten  und  wirkliche  Warums
finden,
Korrekturma�nahmen durchsetzen und durch �berwachung die Erledigung der
Arbeit erreichen kann.
Das ist die ideale Szene f�r die F�hrungskraft selbst, wenn sie  Leiter  der
gesam-ten
Firma oder eines kleinen Teils davon ist.
Wenn  eine  F�hrungskraft  dies  nicht  tun  kann,  wird   sie   sich   sehr
wahrscheinlich hin-ter
einer   Mitteilungszettel�bermittlungs-Linie   verstecken   und   gesch�ftig
erscheinen,
w�hrend alles unerledigt bleibt und mangels Beaufsichtigung zusammenbricht.
Eine  F�hrungskraft  hat  nat�rlich   ihre   eigene   Verwaltungsarbeit   zu
verrichten,
aber sie verbringt nicht stundenlang damit, noch betrachtet sie es als  ihre
Aufgabe,
denn das ist es sicherlich nicht. Eine Stunde pro Tag h�chstens d�rfte  wohl
ausrei-chen,
um Mitteilungszettel zu bearbeiten, au�er nat�rlich man �berwacht nicht,
dass sie keinen Dev-T enthalten.
Der Gro�teil ihrer Auswertungen ist nicht aufgeschrieben. Sie  werden  nicht
"zur
Genehmigung  eingereicht",  wenn  sie  die  Stauung  auf   jemandes   Posten
betreffen. Sie
werden durch Ermittlung an Ort und Stelle durchgef�hrt, und die Handhabung
erfolgt effektiv, nicht m�ndlich.
Ein Schreibtisch wird verwendet, um a) Pl�ne auszuarbeiten, b) den Eingangs-
korb
auf dem Laufenden zu halten, c) mit jemandem ein Gespr�ch zu f�hren, d)
Anweisungen aufzuschreiben. Zwei  Drittel  ihrer  Zeit  ist  der  Produktion
gewidmet.
Selbst wenn sie 1  Meilen entfernt ist, verwendet sie  noch  immer  nur  ein
Drittel
ihrer Zeit auf Mitteilungszettel.
Eine  F�hrungskraft  muss  in   der   Lage   sein,   die   echten   Produkte
hervorzubringen
und Produktion zu generieren. Diese Definition gilt sogar  f�r  einen  Esto,
dessen
Produkt ja mit einer etablierten Person oder Sache zu tun hat.
Jede Unterabteilung, jede Abteilung, jede Org,  jedes  Gebiet  reagiert  auf
dieselbe
Weise - positiv - auf solche Kompetenz.
ANALYSE
Um diese ideale Szene bei  einer  F�hrungskraft  zu  realisieren,  kann  man
heraus-finden,
WARUM sie nicht so verf�hrt, indem man sie diesen PL studieren l�sst; und
dann kann man herausfinden, WARUM sie es irgendwie nicht tun kann; und dann
kann man ihre F�higkeit steigern, indem man ein Programm f�r  sie  erstellt,
das
ihren Mangel an Know-how behebt, und indem man andere Ma�nahmen ergreift,
bis sie ein Energieb�ndel ist.
Wenn man Gl�ck hat, hat man von vornherein ein Energieb�ndel. Aber nur die
Statistiken und ihr Wahrheitsgehalt geben dar�ber Aufschluss!
Esto-Aktion: K�nnen Sie all das und diese Dinge tun? Wenn die Antwort nein
lautet oder zweifelhaft ist oder  wenn  die  F�hrungskraft  sie  nicht  tut,
finden Sie das
Warum und beheben Sie es.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. MAI 1972RA
REVIDIERT AM 7. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
WICHTIG
F�HRUNGS-SERIE NR. 12
ETHIK UND F�HRUNGSKR�FTE
Jede Person, die einen F�hrungsposten innehat (Leiter einer Unterabteilung
oder dar�ber), wird als F�HRUNGSKRAFT betrachtet.
Auswertungen haben gezeigt,  dass  der  Zusammenbruch  in  vielen  Orgs  ein
Versagen
seitens der F�hrungskr�fte ist, ihre Ethik- und Recht-H�te zu tragen.
Es  wurde  festgestellt,  dass  es  unterhalb  der  administrativen   Warums
gew�hnlich
auch eine Ethik- Situation gibt, die, wenn sie  nicht  in  Ordnung  gebracht
wird, verur-sacht,
dass das administrative Warum nicht funktioniert oder Statistiken  ansteigen
l�sst.
In einem  Bereich  mit  niedrigen  Statistiken  ist  es  die  Pflicht  einer
F�hrungskraft,
eine Ermittlung durchzuf�hren, jede Out-Ethik- Situation zu finden  und  sie
zu
berichtigen.
Ethik ist eine pers�nliche Sache in Bezug auf eine Gruppe. Unethische  Leute
sind
diejenigen, die pers�nlich bei sich selbst Ethik nicht "in" haben.
Es ist die Verantwortung der F�hrungskraft, sich darum zu k�mmern, dass
Personen, die unter ihrer Kontrolle stehen und in ihrem Bereich  sind,  ihre
pers�nliche
Ethik "in" bekommen und sie "in" behalten.
Man sollte  nach  Unehrlichkeit,  falschen  Berichten,  einem  out-ethischen
pers�nlichen
Leben Ausschau halten und sie korrigieren, indem man die Person �berzeugt.
Wenn eine F�hrungskraft solche Dinge sieht,  muss  sie  alles  tun,  was  in
ihrer
Macht steht, um zu  erreichen,  dass  die  Person  ihre  eigene  Ethik  "in"
bekommt.
Wenn ein Bereich  niedrige  Statistiken  aufweist,  muss  die  F�hrungskraft
sofort
Verdacht sch�pfen, dass eine Out-Ethik- Situation bei  einem  oder  mehreren
der
Mitarbeiter vorhanden ist, und muss  eine  Ermittlung  durchf�hren  und  die
Person
davon �berzeugen, ehrlicher und ethischer zu sein und  den  gefundenen  out-
ethischen
Zustand zu korrigieren.
Wenn dies nicht korrigiert  wird  und  wenn  die  Person  oder  der  Bereich
weiterhin
niedrige Statistiken aufweist, dann muss die F�hrungskraft die  Person  oder
den
Bereich als sich im Zustand Gefahr befindlich deklarieren  und  den  HCO  PL
vom
9. Apr. 72R, DIE KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES GEFAHR, anwenden.
Wenn die Situation nicht korrigiert wird, dann wird sie danach zu einer
Angelegenheit  vollst�ndigen  Gruppenrechts,  mit   Ethik-   Gerichten   und
Komitees der
Beweisaufnahme. Personen, deren Ethik "out" geblieben  ist,  m�ssen  ersetzt
werden.
Die  Vorgesetzten  einer  F�hrungskraft  sind   dazu   verpflichtet,   diese
Richtlinie
durchzusetzen  und  sie  bei  allen  F�hrungskr�ften  zu  verwenden,   deren
pers�nliche
Ethik "out" ist und die unterlassen, sie anzuwenden. Man  wird  feststellen,
dass jene,
die diesen Richtlinienbrief nicht anwenden, selbst  gewisse  Unredlichkeiten
oder
out-ethische Situationen haben.
UM STARK UND EFFEKTIV ZU SEIN, IST ES F�R JEDE ORGANISATION
LEBENSWICHTIG, ETHISCH ZU SEIN.
DER WICHTIGSTE BEREICH ETHISCHEN VERHALTENS IN EINER ORGA-NISATION
IST AN ODER IN DER N�HE DER SPITZE.
Ethisches Versagen  an  der  Spitze  oder  unmittelbar  darunter  kann  eine
Organisation
zerst�ren und verursachen, dass sie niedrige Statistiken hat.
Es gibt viele historische Beispiele daf�r.
DESHALB IST ES EINE RICHTLINIE, DASS EINE F�HRUNGSKRAFT BEI
SICH SELBST UND BEI DENJENIGEN, DIE IHR UNTERSTELLT SIND, ETHIK
"IN" BEHALTEN MUSS; ANDERNFALLS MUSS SIE DISZIPLINIERUNG ODER
EINEM KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME UNTERZOGEN UND VON JEDEM
POSTEN MIT AUTORIT�T ENTHOBEN WERDEN UND JEMAND MUSS GEFUNDEN
WERDEN, DER SELBST ETHISCH IST UND BEI DENJENIGEN UNTER SEINER
AUTORIT�T ETHIK "IN" BEHALTEN KANN.
In jedem solchen Fall lautet die Anklage f�r  einen  Mitarbeiter  oder  eine
F�h-rungskraft:
EIN VERS�UMNIS, HOHE ETHISCHE STANDARDS AUFRECHT-ZUERHALTEN
ODER EIN BEISPIEL F�R HOHE ETHISCHE STANDARDS ZU
GEBEN.
Solche Verst��e bestehen aus:
1. UNEHRLICHKEIT,
2. Gebrauch von falschen Aussagen, um eine Situation zu verbergen,
3. Eine Situation anders darstellen, als sie tats�chlich ist, um  Verbrechen
zu ver-bergen
und Disziplinierung zu entgehen,
4. Abwegige 2D-Beziehungen und -Praktiken,
5. Abh�ngigkeit von Drogen oder Alkohol,
6. Out-Ethik beg�nstigen,
7.  Eine  Out-Ethik-  Situation  bei  sich  selbst  oder  bei  anderen   als
Verantwortli-cher,
Beauftragter oder F�hrungskraft zu dulden oder es zu unterlassen, sie
effektiv zu handhaben.
TECHNISCHES
Leute mit out-ethischen Withholds k�nnen nicht sehen. Das wird bewiesen
durch die brillante R�ckkehr der Wahrnehmung der Umgebung bei Leuten, die
effektiv und ausf�hrlich auf solchen Prozessen auditiert wurden.
Out-ethische  Leute   sind   ebenfalls   bestrebt,   eine   falsche   Umwelt
hinzustellen,
und sehen tats�chlich eine falsche Umwelt.
Leute,  die  ein   niedriges   Ethikniveau   haben,   werden   eine   Gruppe
enturbulieren
und verstimmen, weil sie ihre sch�dlichen Handlungen  gegen  die  Gruppe  zu
recht-fertigen
suchen. Und das f�hrt zu weiteren sch�dlichen Handlungen.
Out-ethische Leute fallen schnell in Verrat gegen die Gruppe.
Jemand, dessen Ethik �ber eine lange  Zeitperiode  hinweg  "out"  war,  geht
"aus
der Valenz heraus". Er ist "nicht er selbst".
Gl�ck wird nur von denjenigen erreicht, die EHRLICH mit sich selbst und
anderen sind.
Eine  Gruppe  gedeiht  nur,  wenn  jedes  Mitglied   darin   seine   eigene,
pers�nliche
Ethik "in" hat.
Selbst bei einer  PTS-Person  (potenziellen  Schwierigkeitsquelle)  muss  es
unethi-sches
Verhalten gegen�ber der unterdr�ckerischen Pers�nlichkeit, mit  der  sie  in
Ver-bindung
steht, gegeben haben, damit die Person �berhaupt erst PTS werden konnte.
Leute, die physisch krank sind, sind PTS und sind out-ethisch gegen�ber der
Person oder Sache, zu der sie PTS sind!
Daher m�ssen die einzelnen Mitglieder einer Gruppe ihre eigene Ethik "in"
haben, damit eine Gruppe gl�cklich  und  gesund  sein  kann  und  damit  sie
gedeiht
und Bestand hat.
Es ist Sache der F�hrungskraft oder des Beauftragten, daf�r zu sorgen,  dass
dies
der Fall ist, und die notwendigen Aktionen zu UNTERNEHMEN, damit dies
geschieht und die Gruppe zu einer ethischen Gruppe wird.
SCHRITTE EINER F�HRUNGSKRAFT
ODER EINES BEAUFTRAGTEN,
UM ETHIK BEI EINEM MITARBEITER
HINEINZUBEKOMMEN
SCHRITT 1
Informieren Sie die Person pers�nlich,  dass  sie  sich  im  Zustand  Gefahr
befindet,
aufgrund  von  Taten,  Unterlassungen,   niedrigen   Statistiken,   falschen
Berichten,
Fernbleiben, zweiter Dynamik oder was auch immer die Umst�nde sind.
Sie ist tats�chlich IN Gefahr, denn fr�her  oder  sp�ter  wird  irgendjemand
etwas
unternehmen, um ihr eins zu verpassen.
Sie mag bereits mit irgendeiner anderen Zustandszuweisung besch�ftigt sein.
Doch dies ist zwischen Ihnen und ihr.
SIE IST IN GEFAHR, WEIL SIE SIE �BERGEHEN M�SSEN, UM ETHIK BEI
IHR "IN" ZU BEKOMMEN; EINE SACHE, DIE SIE SELBST TUN SOLLTE.
Wenn sie mit Ihnen zusammenarbeitet, diesen Rundown abschlie�t und die
Sache gut ausgeht, werden Sie ihr helfen.
Wenn sie nicht mit Ihnen zusammenarbeitet, werden Sie die Verfahren des
Gruppenrechts anwenden m�ssen.
Dies  ist  ihre  Chance,   mit   Ihrer   Hilfe   Ethik   bei   sich   selbst
hineinzubekommen,
bevor sie wirklich abst�rzt.
Wenn sie diese Tatsache akzeptiert,  ist  Schritt  1  getan.  Gehen  Sie  zu
Schritt 2 �ber.
SCHRITT 2
Ethik wird bei der Person durch Definitionen hineingebracht.
SORGEN SIE DAF�R, DASS DIE DEFINITIONEN VOLLKOMMEN VERSTANDEN
WERDEN.
Die Person, die gehandhabt wird, muss auf alle folgenden  W�rter  sowie  die
W�rter
in deren Definitionen Methode-4-Wortkl�ren erhalten.
"ETHIK: Das Studium der allgemeinen Natur der Moral (Moral: Die Prinzipien
von  richtigem  und  falschem  Verhalten)  und  der  bestimmten  moralischen
Entscheidungen,
die der Einzelne in seiner Beziehung zu anderen treffen muss."
"Die Regeln oder Standards, die das Verhalten der Mitglieder eines Berufes
regeln."
"RECHT: 1) moralische Richtigkeit;  Gerechtigkeit.  2)  Ehre,  Fairness.  3)
Guter
Grund. 4) Faire Handhabung: angemessene Belohnung oder Behandlung. 5) Die
Aus�bung und das Verfahren des Gesetzes."
"FALSCH: im Widerspruch zu Tatsachen oder Wahrheit; ohne Grund; inkorrekt.
Ohne Bedeutung oder Aufrichtigkeit; tr�gerisch.  Die  Treue  nicht  haltend;
verr�terisch.
�hnlichkeit habend und als  eine  ann�hernd  gleiche  oder  verwandte  Sache
identifi-ziert
werden."
"UNEHRLICH: dazu geneigt, zu l�gen, zu mogeln,  zu  betr�gen  oder  zu  t�u-
schen."
"VORT�USCHUNG: ein falscher Grund oder eine Ausrede. Eine blo�e Show
ohne Realit�t."
"VERRAT BEGEHEN: jemandem oder etwas gegen�ber nicht loyal oder treulos
sein."
"OUT-ETHIK: eine Aktion oder Situation, in die eine Person  verwickelt  ist,
die
im Widerspruch zu den Idealen und besten  Interessen  seiner  Gruppe  steht.
Eine Tat
oder  Situation  oder  Beziehung,  die  im  Widerspruch  zu  den   ethischen
Standards,
Kodizes oder Idealen der Gruppe oder anderen Mitgliedern der  Gruppe  steht.
Ein
Akt der Unterlassung oder des Begehens  durch  eine  Einzelperson,  die  die
allge-meine
Effektivit�t einer Gruppe oder ihrer anderen Mitglieder vermindern k�nnte
oder vermindert  hat.  Ein  individueller  Akt  der  Unterlassung  oder  des
Begehens, der
das  allgemeine  Wohlergehen  einer  Gruppe  schm�lert  oder  sie   in   der
Erreichung
ihrer Ziele behindert."
Gehen Sie nicht zu Schritt 3 weiter, bis alle oben aufgef�hrten W�rter mit
Methode-4-Wortkl�ren gekl�rt worden sind.
SCHRITT 3
Fragen Sie die Person, in welche Out-Ethik- Situation sie verwickelt ist.
Vielleicht ben�tigt die Person etwas Zeit,  um  sich  dessen  zu  entsinnen,
oder viel-leicht
unterdr�ckt sie es und hat Angst, es zu sagen, aus Furcht vor Konsequenzen.
Versichern Sie ihr, dass Sie nur versuchen, ihr zu helfen.
Sie k�nnte es in einer Sitzung zur  Sprache  gebracht  haben,  ist  es  aber
nicht als
Out-Ethik-  Situation  angegangen.  Bringen  Sie  sie  mit   gutem   Zureden
hindurch.
Wenn das Verhalten und die Aktionen der Person schlecht sind oder niedrige
Statistiken  aufweisen,  wird  sie  sicher  eine  pers�nliche   out-ethische
Situation bieten
k�nnen.
Manchmal ist die Person im Geheimen PTS und mit einer unterdr�ckerischen
oder antagonistischen Person oder Gruppe oder Sache in Verbindung. In  einem
sol-chen
Fall wird sie als Fall oder auf Posten rollercoastern,  Unf�lle  haben  oder
h�ufig
krank sein. (Siehe PTS-Tech zwecks diesbez�glichem  Material  und  f�r  eine
k�nftige
Handhabung HCO PL 9. Apr. 72R, KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES
GEFAHR; doch setzen Sie die Handhabung mit diesen Schritten fort.)
Manchmal verwendet die Person einfach  nur  PR  (prahlt  und  gesteht  nicht
alles).
In diesem Fall ist eine Auditing- Sitzung notwendig.
Wenn die Person in Selbst-Listing verwickelt wird, lassen Sie sie gem�� dem
HCOB vom 20. Apr. 72 II, C/ S-Serie Nr. 78, DIE KORREKTUR VON FEHLERN BEIM
PRODUKT- ODER POSTENZWECKKL�REN, WARUM-FINDEN UND WORTKL�REN,
auditieren, welches das Verfahren der Auditing- Sitzung angibt. Eine  Person
kann
�ber  ein  falsches  Item  sehr  verstimmt  werden.  Es  l�sst  sich  leicht
reparieren, aber es
muss repariert werden, falls dies geschieht.
Bringen Sie mit Ihrer eigenen 2WC oder  was  f�r  Mitteln  auch  immer  oder
einer
Reparatur diesen Schritt 3 zu  einer  eindeutigen,  klar  formulierten  out-
ethischen
Situation. Vergessen Sie nicht, schlie�lich damit fortzufahren,  falls  sein
Abschluss
verz�gert wird. Wird es korrekt gemacht, werden gute  Indikatoren  vorhanden
sein.
SCHRITT 4
Lassen Sie die Person ausarbeiten, wie die out-ethische  Situation,  in  die
sie ver-wickelt
ist, ein Verrat gegen�ber der Gruppe ist oder sie der Gruppe oder deren
Idealen gegen�ber verr�terisch machen w�rde.
Veranlassen Sie die Person nicht, sich schuldig zu f�hlen. Bringen  Sie  sie
einfach
dazu, dass sie es selbst einsieht.
Wenn sie dies klar eingesehen und voll erkannt hat, gehen Sie zum n�chsten
Schritt �ber.
SCHRITT 5
Die Person ist jetzt bereit, die GEFAHR-FORMEL F�R DIE ERSTE DYNAMIK
auf sich selbst anzuwenden.
Geben Sie ihr diese Formel und erkl�ren Sie sie ihr.
FORMEL F�R DIE ERSTE DYNAMIK
Die Formel wird f�r die erste Dynamik wie folgt umgewandelt:
Erste 1: �bergehen Sie Gewohnheiten oder normale routinem��ige Abl�ufe.
Erste 2: Handhaben Sie die Situation und jede Gefahr in ihr.
Erste 3: Weisen Sie sich selbst den Zustand Gefahr zu.
Erste 4: Stellen Sie Ihre eigene, pers�nliche Ethik wieder  her,  indem  Sie
heraus-finden,
was an Ihrem Tun unethisch ist, und wenden Sie Selbstdisziplin
an, um es zu berichtigen, und werden Sie ehrlich und aufrichtig.
Erste 5: Organisieren Sie  Ihr  Leben  neu,  sodass  Ihnen  die  gef�hrliche
Situation
nicht andauernd zust��t.
Erste 6: Formulieren Sie feste Richtlinien,  die  von  nun  an  die  gleiche
Situation
aufdecken werden und die verhindern werden, dass sie immer wieder-kehrt,
und machen Sie sich die Richtlinien zu Eigen.
Nun ist die Person gew�hnlich bereits  in  einer  anderen  Gruppen-Situation
von
niedrigen Statistiken,  Overt-Produkten,  schlechtem  Erscheinungsbild  oder
niedrigen
Zust�nden,  Ethik-  Gerichten   oder   Komitees   der   Beweisaufnahme   f�r
irgendetwas
verwickelt.
Es spielt keine Rolle, in welchem anderen Zustand sie  war.  Von  Ihnen  aus
ist sie
in Gefahr.
Die obigen Punkte Erste 1.  und  Erste  2.  gelten  also  f�r  die  Gruppen-
Situation, in
der sie sich selbst befindet.
Sie muss sich selbst den Zustand Gefahr  zuweisen,  da  sie  jetzt  erkennt,
dass sie
sich selbst gegen�ber in einem Zustand der Gefahr gewesen ist.
Punkt Erste 4 wurde mit diesem Rundown begonnen.
Es liegt an  ihr  selbst,  Punkt  Erste  4.  abzuschlie�en,  indem  sie  das
Material aus
den Schritten 2 und 3 anwendet. Sie muss Selbstdisziplin anwenden,  um  ihre
eigene
Out-Ethik- Situation zu  berichtigen,  und  sich  selbst  und  ihrer  Gruppe
gegen�ber
ehrlich und aufrichtig werden.
Punkt Erste 5 ist offensichtlich. Wenn sie dies nicht tut, wird sie  einfach
wieder
abst�rzen.
Punkt Erste 6 Beim Formulieren und  Aneignen  fester  Richtlinien  muss  sie
sicher
sein, dass sie mit den Bestrebungen der Gruppe in Einklang stehen.
Wenn sie all dies ausgearbeitet UND ES IM LEBEN DEMONSTRIERT HAT, hat
sie den pers�nlichen Gefahr-Rundown abgeschlossen.
Sie kann sich dann den Zustand Notlage zuweisen und der Formel f�r Notlage
folgen (HCO PL 23. Sept. 67, FORMELN F�R EINEN NEUEN POSTEN, DIE
ZUSTANDSFORMELN, OEC-Band 0, "Notlage").
SCHRITT 6
�berpr�fen Sie die Person und ihre Statistiken  sowie  ihr  Erscheinungsbild
und
ihr pers�nliches Leben.
Vergewissern Sie sich, dass die obigen Schritte und die gefundene  Out-Ethik
alles
waren, was es dazu gab. Dass kein falsches Item  gefunden  wurde.  Dass  die
Person
nicht PTS ist.
Bereinigen Sie, was Sie finden. Wenn Sie aber feststellen, dass  die  Person
sich
nicht verbesserte und das Ganze nur oberfl�chlich gemacht hat,  dann  m�ssen
Sie
jetzt den Standpunkt der Gruppe einnehmen und Gruppenrecht aus�ben.
Ihr Besch�tzen der Person ist zu Ende, denn sie hatte ihre  Chance  und  ist
offen-sichtlich
einer jener Leute, die sich auf andere verlassen,  um  ihre  Ethik  f�r  sie
"in"
zu behalten, und sie  nicht  selbst  "in"  behalten  k�nnen.  Verwenden  Sie
danach also
die Verfahren des Gruppenrechts.
Wenn die Person es geschafft hat, nicht auf die Nase gefallen und jetzt  auf
dem
Weg nach oben ist, WIE ES EHRLICHE STATISTIKEN UND DER ZUSTAND IHRES
POSTENS ZEIGEN, haben Sie einen guten Gewinn gehabt und die Dinge werden
viel, viel besser laufen.
Und das ist ein Gewinn f�r alle.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
F�HRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  hei�t  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (F�r weitere Daten �ber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN �BER
K�RPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) hei�t kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekannterma�en mit einem
Unterdr�cker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCH�TTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenk�nnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenk�nnen" hei�t einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" hei�t, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdr�-
cker
unterdr�ckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die Unterdr�ckung
dramatisieren.
Daher wird eine PTS-Person als  ED,  CO,  Produkt-  Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-ret�r,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenk�nnen an der Org und
ihren Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es vers�umt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verf�gbar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-st�tzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterst�tzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere pers�nliche Unterst�tzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterst�tzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenk�nnen
gegen�ber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie f�hig zu sein.
Der technische Grund daf�r kam in  einem  v�llig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lie�.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdr�cker  f�r   die   jeweilige   Person   zu
Unterdr�ckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenk�nnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lie� die PTS-Person am Unterdr�cker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegen�ber dem
Unterdr�cker als Roboter verh�lt. (Siehe HCOB vom 10. Mai 72, ROBOTISMUS.)
Diese  Forschung  war  darauf  gerichtet,   Menschen   zu   einem   besseren
Wohlbefinden
zu verhelfen.
Pl�tzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegen�ber SPs verh�lt, an anderen "Nichthabenk�nnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen �berpr�fung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachm�nnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenk�nnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualit�t aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken w�rden zeigen, ob die Situation vollst�ndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die st�ndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verd�chtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schl�sselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdr�ckern in
Verbindung stehen oder die tats�chlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   �berpr�fung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben k�nnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHL�SSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  �ber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintr�chtigen k�nnte - der HAUPTGRUND f�r sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbeh�rde. Damit
wird ein b�swilliges Nichthabenk�nnen an allen B�rgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenk�nnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto-System in Aktion studiert und schlie�-
lich
die exakten Punkte irgendwelcher Misserfolge  herausgearbeitet,  sodass  sie
in
Erfolge umgewandelt werden k�nnen.
DAS SYSTEM EINF�HREN
Ein Esto, der in eine Org zur�ckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch f�hren.
Die exakten Gr�nde daf�r sind folgende:
A. Die F�hrungskr�fte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre organi-
satorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterst�tzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige L�sung  darin,  dass  er  die  F�hrungskr�fte
versammelt
und ihnen sagt, er werde  Wochen  brauchen,  um  Estos  zu  rekrutieren  und
auszubil-den,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE SIE
BETREIBEN, WEITERMACHEN M�SSEN und dass der HAS IMMER NOCH DIE
ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die L�sung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  unt�tige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  unt�tig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene W�rter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gem�� dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND F�HRUNGSKR�FTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und l�sst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zus�tzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  �bernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er besch�ftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt  die  �rmel  hoch  und  ARBEITET  als  Direktor  von
Unterab-teilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr gr�ndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstr�men
l�sst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich t�tige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und f�hrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das l�sst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   h�ufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 �bernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme w�re, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZUR�CK, ALS DIE STATISTIKEN AUFW�RTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zur�ckversetzt, muss man die fr�here Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Aufw�rts-statistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, besch�tzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdr�ckers,
au�er es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor best�tigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgro�en Org �ber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof w�hrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kurs�berwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das st�ndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit F�hrungskr�ften der  Mitarbei-
terschaft
Gespr�che zu f�hren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die L�sung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu  veranlassen,  auf  jede
Forde-rung
nach neuem Personal mit einem Inspektions- und Berichtsformular  zu  antwor-
ten,
das f�r  Leute  im  Bereich  der  F�hrungskraft  ausgef�llt  wird,  die  die
Forderung
stellt. Sehr oft wird man ungehutetes,  unausgebildetes  und  verschwendetes
Personal
vorfinden sowie viele Missst�nde.
Man l�sst sich nicht von seinem Personalkurs abbringen und sagt daher:
"Bekomme  diese  nicht  nutzbringend  eingesetzten  oder  halb   arbeitenden
Mitarbeiter
oder  diese  Missst�nde  in   den   Griff.   Du   hast   hier   auf   meiner
Beschaffungstafel
Anspruch auf die (geben Sie die  Priorit�t  an,  3.,  8.)  Person,  die  wir
einstellen oder
rekrutieren."
Und  machen   Sie   sich   flei�ig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so k�nnen die Dinge gel�st werden.
Die meisten Orgs w�rden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie k�nnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gew�hnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
k�nnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Priorit�ten  fest,  wer
Personal
erh�lt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten f�r Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also r�umt er dem
nat�rlich ebenfalls Priorit�t ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, f�ngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualit�t zu verbessern. Das bedeutet, eine Cramming-  und  eine  Wortkl�-
rungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zuk�nftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr h�here F�hrungskr�fte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, l�uft und  �berlebensf�hig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   f�r
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zus�tzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten aus�bt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zus�tzliches Personal in Unterabteilung 1.
Au�erdem ist es der richtige Anfang f�r einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tats�chlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlie�lich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat nat�rlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  �ber
gen�-gend
Grundlagen verf�gen, um richtig und regul�r auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gem�� Obigem, und nicht anders,  ein-
f�hrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  ab�ndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeif�hren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gem�� Obigem, in Anwendung  gebracht  wird,  kann  es  ein  rau-
schender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es h�ngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die L�nge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  H�chststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das hei�t: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das �lteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu gro� wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse fr�herer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
�ber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein st�ndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausf�hrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist St�rke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er f�hlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann f�hlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die F�higkeit zu STARTEN, zu VER�NDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE �ber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine ST�RKE.
Die Org kann also nicht URSACHE �ber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE �ber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollst�ndig  gehutet  ist,  Ursache  �ber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Gl�ck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIM�REN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLST�NDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied t�tig zu sein.
2. Instant-gehutet f�r die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollst�ndig
gemacht mit Wortkl�ren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert f�r Studieren und  Auditing  (ODER  f�r  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortkl�ren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  k�nnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
ver�ndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beist�nde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange gepr�ft worden ist  und  f�r  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gew�hren  ist  t�richt.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  gr��te  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede gro�e Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsf�hig.
Alte Hasen sprechen von diesen gro�en Orgs in ihren gro�en Tagen. Und sie
werden Ihnen alles �ber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erz�hlen. Und  wie  der  Beauftragte  f�r  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte f�r die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  �ber  die  Zeit  bew�hrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE T�R
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
Gem�� tats�chlichen Statistiken schlie�t sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Bef�higungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis daf�r: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlie�-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen k�nnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drau�en driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
h�lt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die L�sung ist NICHT, die T�r zu verschlie�en oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die L�sung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. �ffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgef�hrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
T�tigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) f�r
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterst�tzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  f�r  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein gro�er Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
F�R EINE F�HRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, F�R IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN K�NNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCH�FTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also fr�her durch die Org gehen,  die  regelm��ig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE M�he, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlie�en.
ALLE  gro�en  F�hrungskr�fte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es �berhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschr�nkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, M�S-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHF�HREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT ST�NDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
m�ssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  m�ssen  sie  auf  Posten
setzen,
sie m�ssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollst�ndig aufgebaute Org in einer dicht bev�lkerten Umgebung w�rde
Hunderte von  Mitarbeitern  ben�tigen.  Und  sie  w�rde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann k�nnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen w�rde, bek�me er keine Harmonie. Er bek�me L�rm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  w�rde,  w�re
das
Ergebnis Verwirrung und L�rm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "wei�  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig �ber die Form der Org wei�, dass er sie  st�ndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  H�ten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen k�nnte, m�sste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  �hnlichen
Funkti-onen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollst�ndig darin ausgebildet ist, diese auszuf�hren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgef�hrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, R�umen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit �hnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  w�re   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und  spezialisierten
Akti-onen
g�be. Ohne sie w�rde man L�rm und  �u�erst  begrenzte  Produktion  und  Ein-
nahmen
erhalten, und zwar unter gro�em Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die daf�r  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, f�r Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum St�ck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auff�hrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die K�nstlerabteilung. Es  gibt
die
Requisiteure; sie  sind  gehutet,  Kost�me  und  andere  n�tige  Artikel  zu
beschaffen;
nennen  Sie  sie  die  Requisitenabteilung.  Es  gibt  die   B�hnenarbeiter,
Elektriker und
Leute f�r Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  B�hnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverk�ufer, Zust�ndigen f�r Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Pl�tzen f�hren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und es gibt die
Manager,  B�hnenautoren,  Partiturenschreiber  und  Geldgeber  (Finanziers);
nennen
Sie sie locker die F�hrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
St�ck eintr�glich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  �berspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem  genialen  Manuskript  und
wun-dersch�ner
Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. M�glicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die B�hnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Pl�tzen f�hren zu lassen.  Wenn  er  nicht  w�sste,  wer  die
Leute oder
was ihre H�te sind, w�rde er vielleicht genau das machen.
Es g�be L�rm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest g�be. Die Leute
w�rden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   w�rde   die
Auff�hrung
dem Publikum so st�mperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
w�rde.
ESTO-AKTION
Was m�sste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festzu-fahren.
Wahrscheinlich w�re die H�lfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe g�be, w�rde sie wahrscheinlich weitere ben�tigen.
Die allererste Aktion w�re, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu etab-lieren,
damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion w�rde darin  bestehen,  die  Einstellungs-T�r
auf-zusto�en.
Das w�rde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  l�sst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  n�chste  Aktion  w�re,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die n�chste Aktion w�re, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem  Markierstift  zu  skizzie-
ren,
die aufgeh�ngt werden kann.) UND SIE AUFZUH�NGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und den  Terminal-Stand-
orte-
Plan, und h�ngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man f�hrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie besch�ftigt sind und was gemacht werden muss.
Man f�hrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man �bt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
F�hren Sie Chinesenschule auf die Standorte der  Terminale  durch,  wo  jede
die-ser
Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie �bereinstimmung �ber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die wei�, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter  huten,
w�h-rend
Sie helfen.
Und Sie sorgen daf�r, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von H�ten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung, Hut-ausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets f�r ihre Produktion geben, und oh WUNDER! Dieses  Amateur-
theater
wird zahlungsf�hig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es hat
Professionalit�t erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die k�nstlerische  Qualit�t?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion �bersehen. Sie haben die T�r zur  Einstellung
auf-gesto�en
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lie�en diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
Schlie�lich w�rden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion sto�en und  w�r-
den
ein  vollst�ndiges  HCO  und   eine   vollst�ndige   Qualifikationsabteilung
hinstellen,
besonders Cramming. Aber das Obige w�rden Sie immer noch weiter tun, um ein-
fach
sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE  FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUER-
HALTEN
und zu produzieren, w�hrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und au�erdem noch produzieren. Die
Gro�en tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org f�gt sich nun einmal so zusammen. Das k�nnte auch der
Grund daf�r sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache �ber die B�hne!"
Aber es gibt keine B�hne, bis  sie  etabliert  ist  und  die  FORM  DER  ORG
aufrecht-erhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Gl�ck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
f�r jeden Posten und ein Buch dar�ber f�r jede Abteilung und au�erdem die
gesamte Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 35
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN
WAS genau ist ein Puschen von Statistiken?
Die Gefahr dabei, �berhaupt �ber dieses Thema zu sprechen, ist, dass  jemand
ein
sofortiges  Ins-Unrecht-  Setzen  durchf�hren  kann,  indem  er  sagt:  "Das
bedeutet, man
soll nicht versuchen, irgendwelche Statistiken zu steigern."
Um also dieses Thema �berhaupt zu verstehen, muss man eine ziemlich klare
Vorstellung davon haben, was genau damit  gemeint  ist,  wenn  gesagt  wird:
"Puschen
Sie Statistiken nicht."
Zuallererst muss man pr�zise wissen, dass STATISTIKEN EIN INDIKATOR
SIND, SIE SIND KEIN GEGENSTAND.
WENN SIE DEN INDIKATOR PUSCHEN, SO ERREICHEN SIE NICHT DEN
GEGENSTAND, DEN ER REPR�SENTIERT.
PRODUKTION BESTEHT AUS ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN,
NICHT BLOSS AUS ZAHLEN.
Die Ziffer "1" in "1 Apfel" ist nicht der Apfel.
Reines, rohes, nacktes Puschen von Statistiken ist daher ein  Outpoint,  der
"ver-kehrtes
Angriffsziel" genannt wird.
Eine  Statistik  zu  puschen,  ohne  irgendetwas  zu  unternehmen,  um   die
Statistik
zustande zu bringen, ist daher eine Aberration.
Eine Statistik zu verlangen, ohne irgendetwas zu tun, um  daf�r  zu  sorgen,
dass sie
zustande kommt oder etwas hinzustellen, was sie auf die Beine  stellt,  oder
irgendet-was
zu korrigieren, wodurch  sie  verhindert  wird,  ist  eine  Aberration,  die
entweder aus
Psychose oder aus Unwissenheit dar�ber aufgebaut  ist,  was  wirklich  getan
werden
sollte.
Es ist vollkommen wahr, dass Statistiken oben gehalten werden  m�ssen.  Aber
wenn
sie nicht dadurch oben gehalten werden, dass man etwas auf die Beine  stellt
oder etwas
korrigiert,  das  vorhanden   ist,   und   daf�r   sorgt,   dass   s�mtliche
Aktionszyklen von all den-jenigen,
die sie erledigen sollten, durchgef�hrt werden, so werden die Statistiken
ABNEHMEN und schlie�lich verschwinden.
Eine Anordnung, ein Telex, ein Schrei, was auf "BRING DIE STATISTIKEN
HINAUF" hinausl�uft, ist in diesem Ma� Zeitverschwendung.
Au�erdem hat ein solcher Befehl oder ein  solches  Telex  oder  ein  solcher
Schrei
in jeglicher Form eine sehr verschlechternde  Wirkung.  Einzelpersonen  oder
Mitar-beiter
sehen das in einem ganz komischen  Licht.  Sie  sind  am  Arbeitsplatz,  sie
arbei-ten
so viel sie k�nnen, sie haben Probleme und Durcheinander und Hindernisse.
Und ihnen zu sagen, sie  "sollen  die  Statistiken  hinaufbringen",  erzeugt
verschiedene
Reaktionen, von denen keine sonderlich gut ist. Im Wesentlichen  wird  ihnen
damit
weder eine Hilfe  noch  eine  Anleitung  gegeben,  und  es  ist  sogar  eine
unterschwellige
Information f�r sie, dass die anordnende Person  entweder  nicht  wei�  oder
sich
nicht darum k�mmert, was vor sich geht, und dass diese  Person  nicht  dabei
ist
zu  helfen.  Die  Reaktion  kann  schlie�lich  zu  einem  Ignorieren  dieses
Befehlskanals
werden.
Es  gibt  beim  Puschen  von  Statistiken  einige  spezielle  Aktionen.  Die
hervorste-chendste
ist das "Puschen der Bruttoeinnahmen".
Der �bliche Indikator davon ist eine Vernachl�ssigung oder  ein  Im-  Stich-
Lassen
der Mitarbeiter oder des Sich-K�mmerns um die Mitarbeiter. Man  sieht  keine
wirk-liche,
effektive Aufmerksamkeit auf Rekrutieren, Ausbildung,  Anlernen,  Hutausbil-
dung
und zuk�nftigen F�hrungskr�ften. Und wenn man so etwas vor sich hat, so
l�uft das gew�hnlich darauf hinaus, dass  irgendwo  in  der  F�hrungsschicht
ein
"Puschen der Bruttoeinnahmen" geschieht. Warum taucht dieser Indikator auf?
Nun, sehen Sie, es ist  nur  eine  kleine  Handvoll  von  Leuten  n�tig,  um
Bruttoeinnah-men
zu erzielen, und wenn die Aufmerksamkeit der F�hrungskraft auf einem
"Puschen  der  Bruttoeinnahmen"  fixiert  ist,  so  sind  die  verschiedenen
Mitarbeiter
des Produktionspersonals, HCO und der Rest der Org  nicht  "notwendig".  Sie
finden
dies  bei  Leitenden  Direktoren,   die   Registrarsarbeit   machen,   statt
Registrare zu
beschaffen und eine Org zu errichten,  bei  Leitenden  Direktoren,  die  auf
Kreditge-nossenschaften
und merkw�rdige finanzielle Abmachungen aus sind. Und Sie wer-den
auch feststellen, dass diese Leute die gr��te Anzahl und den gr��ten  Betrag
an
R�ckerstattungen haben und die gr��ten R�ckst�nde UND eine schrumpfende und
ungl�ckliche Org.  Ungl�cklicherweise  erleiden  auch  ihre  Bruttoeinnahmen
bald
einen  Einbruch,  denn  in  keiner  der  Abteilungen  wird  irgendeine   der
unterst�tzen-den
Aktionen durchgef�hrt.
Der Grund, warum das "Puschen der Bruttoeinnahmen" so h�ufig vorkommt,
liegt in  der  Struktur  der  Gesellschaft  selbst.  Das  einzige  wirkliche
Verbrechen, f�r
das man von den heutigen Regierungen bestraft werden  kann,  ist  Mangel  an
Geld.
Bei anderen Verbrechen kann man h�ufig davonkommen, wenn man die  Riesensum-
men
besitzt, die n�tig sind, um sich Anw�lte zu  nehmen.  Aber  das  Verbrechen,
kein
Geld  zu  haben,  ist  das  einzige  Verbrechen,  mit  dem  man  oft   nicht
davonkommt. Es
gibt  sogar  Gesetze,  die  die  Verhaftung  von  Personen  auf  der  Stra�e
veranlassen, die
nicht soundso viel Geld in ihren  Taschen  und  Portmonees  haben:  Es  wird
"Landstrei-cherei"
genannt. Dadurch, dass sich die ganze aberrierte Gesellschaft in einem  gro-
�en
"Puschen der Bruttoeinnahmen" befindet, dadurch, dass Wall Street Werte nur
danach bemisst, wie viel etwas kostet, dadurch, dass die  L�hne  und  Preise
in die
H�he  schie�en,  ist   es   zum   jetzigen   Zeitpunkt   angesichts   v�llig
katastrophaler gesell-schaftlicher
Zust�nde kein Wunder, dass kurzsichtige und unausgebildete oder sogar
aberrierte F�hrungskr�fte in ein "Puschen der Bruttoeinnahmen" geraten.
Die L�sung daf�r, dass man �ber kein Geld verf�gt, besteht nat�rlich darin,
mehr Geld zu verdienen. Und damit ist �berhaupt nichts verkehrt.  ABER  dies
wird
nicht mit einem "Puschen der Bruttoeinnahmen" gemacht. Es wird dadurch
gemacht, dass man eine ganze Org  errichtet,  dass  jeder  Teil  dieser  Org
funktioniert
und Dienste gibt, wobei man s�mtliche St�rungen von ihren  Linien  fernh�lt,
und
dass  man  viel,  viel,  viel   mehr   Geldmittel   hereinbekommt.   F�nfzig
ausgebildete Mit-arbeiter,
die alles produzieren, was eine Org produzieren soll, werden weitaus mehr
Geldmittel hereinbringen als f�nf Burschen, die sich einzig und  allein  auf
die Brut-toeinnahmen
konzentrieren und den Rest der Org zum Teufel gehen lassen. Die
Bruttoeinnahmen,  die  von  den  f�nfzig  verdient  werden,  werden   weiter
zunehmen.
Die Bruttoeinnahmen, die von den f�nf verdient werden  (und  die  nicht  vom
Rest
der Organisation unterst�tzt werden), werden Woche f�r Woche abnehmen und
dann zusammenbrechen.
Schauen wir uns ein paar Beispiele des "Puschens der Statistik" an:
Das Zimmer ist kalt und die Mitarbeiter tragen M�ntel und h�llen sich in
Decken. Herr Statistikpuscher geht zum Thermometer an der  Wand  und  sieht,
dass
es sehr niedrig  ist.  Also  schreit  er  das  Thermometer  an:  "Bring  die
Statistik rauf!"
Nat�rlich geschieht nichts. Das Thermometer zeigt immer  noch  15  Grad  an,
also
schreit er die Mitarbeiter an: "Bringt  diese  Statistik  rauf!"  In  diesem
Fall hier, da ein
Statistikpuscher in der Org ist,  hat  die  Org  keine  Finanzabteilung  und
daher gibt es
niemanden, der die Rechnungen bezahlt h�tte, und die  Heiz�lfirma  hat  sich
gewei-gert,
weiteres Heiz�l zu liefern. Es fehlt  ein  Hausmeister,  weil  es  kein  HCO
gibt, um
einen einzustellen oder ihn auf Posten zu halten, also  gibt  es  niemanden,
der den
Heizkessel anz�nden w�rde, selbst wenn Heiz�l da w�re.  Und  aufgrund  eines
unge-huteten
Finanzplanungskomitees, das sich nie  trifft  oder  nicht  existiert,  wurde
kein
neuer Heizkessel bestellt, als der alte  Kessel  letztes  Jahr  explodierte.
Der Statistikpu-scher
scheint unf�hig, diese Tatsachen zu beobachten, und ist  zu  ungeschult,  um
die
Dinge  in  Ordnung  zu  bringen.  Also  schreit  er  weiterhin:  "Bring  die
Statistik rauf",
und die Mitarbeiter h�llen sich in immer mehr M�ntel und Decken, bis  es  am
Ende
schlie�lich nur noch eine ruhige Szene aus festem Eis ist.
Wenn die Statistik der hinausgehenden Briefe  unten  ist,  so  ist  das  ein
schlechter
INDIKATOR. Es ist hochwichtig, dass man Statistiken f�hrt und bemerkt, wenn
eine davon sinkt. Es ist �u�erst schwierig, seinen eigenen Posten oder  eine
Organi-sation
zu managen, wenn man keine Statistik hat. Aber WAS wird dadurch ange-zeigt,
dass die Statistik sinkt? Ein Mangel an hinausgehenden Briefen. Was tut man
also? Schreit man: "Bringt die  Briefstatistik  rauf"  oder  untersucht  man
das? Wenn
man es untersuchen w�rde, so k�nnte man das wirkliche Warum  finden,  es  in
Ord-nung
bringen und die Briefstatistik w�rde hinaufgehen.  Man  k�nnte  feststellen,
dass
alle Briefregistrare gefeuert wurden,  um  die  Unterhaltseinheit  f�r  eine
Woche zu
steigern, und dass man irgendwie einen  Idioten  auf  einen  Personal-  oder
Finanzpos-ten
bekommen hat (dessen Rockslams ihm sogar seinen Kopf hin- und herrucken
lassen). Man k�nnte herausfinden, dass die  Schreibmaschinen  kaputtgegangen
sind.
Man k�nnte herausfinden, dass die Leute der Unterabteilung 5  alle  von  der
Abtei-lung
5 benutzt werden, um deren Akten zu handhaben. Man wird mindestens
herausfinden, dass etwas  Aberriertes  oder  irgendeine  Ignoranz  vor  sich
geht, die in
Ordnung gebracht werden muss, bevor wieder massenhaft Briefe hinausgehen
k�nnen. WENN dies gefunden und gehandhabt wird, DANN wird die Statistik der
hinausgehenden Briefe steigen.
Herr  Statistikpuscher  arbeitet   also   im   Wesentlichen   anhand   eines
Kurzschlusses.
Er kann oder will nicht hinschauen.
Und es gibt noch eine andere  Art  der  Statistikaberration,  die  entsteht,
nachdem
eine Menge "Bringt die Statistik rauf" gescheitert ist.  Das  ist  der  Herr
Statistikigno-rierer.
Herr  Statistikignorierer  f�hrt  in  einem  Auto  und  er  schaut  auf  den
Tachometer.
Er zeigt 25 km/ h an.  Er  wirft  einen  kurzen  Blick  auf  die  Nadel  und
handhabt es
dann. Er klebt ein St�ck Papier dar�ber, sodass man  es  nicht  sehen  kann.
Und er
lehnt sich zur�ck und f�hrt  zufrieden  weiter.  H�tte  er  hingeschaut,  so
h�tte er
festgestellt, dass er drei platte Reifen und einen Motor hat, dem sehr  bald
das �l
ausgehen und der explodieren wird.
Au�erdem gibt es noch den Herrn  Statistikf�lscher.  Er  wei�,  dass  er  in
Schwie-rigkeiten
kommen wird, wenn seine STATISTIK unten ist. Also denkt er sich einfach
eine Ziffer aus und tr�gt sie auf einer Statistikkurve ein.  Er  wird  darin
ermutigt und
kann sich in Sicherheit wiegen, weil er sicher ist, dass  kein  Vorgesetzter
vorbeikom-men
und die Berge von unbeantworteten Briefen oder die riesigen R�ckst�nde von
Cramming-Anordnungen oder den �berf�llten Warteraum mit nicht gehandhabten
Mitgliedern oder den Berg an  nicht  korrigierten  und  nicht  eingeordneten
Adress-platten
bemerken wird. Er ist sich dessen sicher, weil kein Vorgesetzter das im Ver-
lauf
der letzten ein oder zwei Jahre getan hat. Und er kann sagen "Ich habe hohe
Statistiken", wenn der Ethik-  Officer  versucht,  ihm  daf�r  den  Kopf  zu
waschen, dass
er die Eingangst�r der Organisation mit seinem Motorrad blockiert h�lt.  Und
wie er
so durch die Org schleicht, ist er dadurch zu erkennen, dass  sein  Fall  in
einem
Cave-in ist, durch niedrige Moral  und  dadurch,  dass  er  einen  gehetzten
Ausdruck
irrsinniger Heiterkeit hat.
Es  gibt  einen  gemeinsamen   Nenner,   den   der   Statistikpuscher,   der
Statistikigno-rierer
und der Statistikf�lscher haben. Und das ist EIN FEHLEN GESCHICKTEN
MANAGEMENTS.
Wir haben Ermittlungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir haben
die Daten- Serie-Auswertungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir
haben die  Verwaltungstechnologie.  All  dies  ist  ver�ffentlicht  und  zur
Verwendung
da. Au�erdem  treten  Produktion  und  Wohlstand  auf,  wie  es  sich  jetzt
unz�hlige
Male erwiesen hat, wenn dies wirklich bekannt gemacht  und  verwendet  wird;
UND
es zeigt sich in Statistiken, die  darauf  HINDEUTEN,  dass  Produktion  und
Wohl-stand
auftreten.
Ja, es ist sehr, sehr wahr, dass eine Org oder ein Manager oder ein  Auditor
oder
ein Aktenangestellter  in  Schwierigkeiten  kommen,  wenn  ihre  Statistiken
unten sind.
Ja, es ist wahr, dass es Statistiken  geben  soll  und  dass  sie  verwendet
werden sollen.
Aber es ist ebenso wahr, dass die Art und Weise, wie eine Statistik  erzielt
wird,
darin besteht, etwas auf die Beine zu stellen, das  etwas  zustande  bringen
kann, und
man muss die Linien debuggen und die Szene in Ordnung bringen.
Das  Schicksal  des  Statistikpuschers,  des  Statistikignorierers  und  des
Statistik-f�lschers
ist, sich eines Tages umzuschauen und keine Org vorzufinden.
Es gibt einen gro�en Unterschied zwischen dem "Bringt die Statistiken rauf"-
Schreien
oder -Telexen oder - Schreiben und dem Handhaben von Dingen und daf�r
zu  sorgen,  dass  Produktionszyklen  abgeschlossen   werden,   sodass   die
Statistik stei-gen
WIRD.
Die Statistik - richtig ausgedr�ckt und ehrlich gef�hrt  -  IST  ein  h�chst
wichtiger
Indikator der Szene. Wenn Sie wissen, wie man Statistiken verwendet,  k�nnen
Sie
Bereiche ausfindig machen, die in Ordnung gebracht werden m�ssen.  Und  wenn
Sie
Ihre Richtlinien und Technologie  beherrschen,  k�nnen  Sie  die  wirklichen
Warums
finden und wirkliche Handhabungen durchf�hren und erreichen, dass alles  wie
am
Schn�rchen l�uft.
Wir beabsichtigen zu erreichen, dass s�mtliche Statistiken nach oben gehen,
denn dies ist ein INDIKATOR daf�r, dass die Lage der  Dinge  sich  f�r  alle
verbessert.
Die Aufgabe des Produkt- Officers besteht NICHT darin zu  schreien:  "Bringt
die
Statistiken rauf". Der Produkt- Officer ist da, um  Dinge  zu  bemerken  und
anzu-ordnen
wie: "Sorgt daf�r, dass diese Briefe beantwortet werden, sodass die Leute
Antworten bekommen." Und die Aufgabe des  Org-Officers  besteht  darin,  die
Hand-habungen
auszuf�hren, die der Produkt- Officer f�r notwendig erachtet,  um  die  Pro-
duktion
ins Rollen zu bringen.
Ein feuerspeiender Produkt- Officer ist f�r  jeden  Mitarbeiter  Gold  wert,
WENN
er  Produktion  zu  erzielen  versucht  und  erzielt,  die  in  verbesserten
Zust�nden resul-tiert,
in besseren Produkten und h�herem Wohlstand, und DIES wird sich �brigens
in den Statistiken zeigen.
Eine Unmenge an Dingen muss erledigt und koordiniert werden, bevor die  Sta-
tistiken
steigen.
Wir haben es mit Menschen zu tun, es geht uns um eine verbesserte Welt. Wir
m�ssen  abgeschlossene  Aktionszyklen  haben.  Und  diese  zeigen  sich   in
Statistiken.
Wir leben auch in einer Welt des Austauschs  und  das  w�rden  wir  sowieso,
ganz
egal  unter  welcher  Ideologie  wir  lebten.  Wir  m�ssen  "Bruttoeinnahmen
machen",
und wir m�ssen "die Statistiken oben" haben.
Aber unser Erfolg wird in Form von AKTIONEN,  die  wir  durchf�hren,  bemes-
sen,
denn nur die zeigen sich in den Indikatoren, den Statistiken.
In Ordnung. Gehen wir es also auf die richtige Weise an. Stellen  wir  fest,
was die
Statistiken unten h�lt, und bringen es  in  Ordnung  und  korrigieren  diese
Dinge und
werden wir so auf ehrliche und schnelle Weise upstat.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976-1
ZUSATZ VOM 17. APRIL 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 17-1
ORG-SERIE NR. 35-1
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN, KLARGESTELLT
Dieser Richtlinienbrief ist  revidiert.  Der  zweite  Absatz  des  Originals
sagte, dass
es gef�hrlich sei, �ber dieses Thema zu  sprechen,  da  jemand  es  als  ein
unmittelbares
Ins-Unrecht- Setzen benutzen k�nnte, indem er sagt: "Das bedeutet, man  soll
nicht
versuchen, irgendwelche Statistiken anzuheben."
Nun, genau das ist geschehen.  Jemand  f�hrte  in  allen  Flag-  Operations-
Verbin-dungsb�ros
und Orgs eine massive Kampagne durch, die darauf aus war, das Ver-langen,
Statistiken anzuheben, in Misskredit zu bringen. (Die Person, die das tat
und es  unterlie�,  Produktionsquoten  zu  puschen,  ist  bis  auf  Weiteres
suspendiert
und erh�lt ein Komitee der Beweisaufnahme.)
Der springende Punkt scheint nicht  erfasst  worden  zu  sein.  Es  ging  um
Folgen-des:
Man kann nicht eine ZAHL verlangen, man KANN und MUSS ein ETWAS ver-langen.
Dieses Etwas ist ein Produkt. Es ist eine Sache, etwas Greifbares.
Gerade jetzt wurde der HCO PL vom 16. Nov. 76, F�hrungs- Serie Nr. 19,  Org-
Serie
Nr. 37, PRODUKTIONSQUOTEN, als Ergebnis einer Mission mit gr�ndlich
erforschten Unterprodukten erg�nzt, die man puschen muss, um die PRODUKTE
zu  erhalten.  Dies  sind  die  wirklichen,  greifbaren  Aktionen,  die  man
durchf�hren
muss, um  eine  Anzahl  tats�chlicher  Produkte  zu  erhalten.  Mit  anderen
Worten,
indem  man  viele  genaue  untergeordnete  Produkte  erh�lt,  kann  man  das
wertvolle
Endprodukt erzielen.
STATISTIKEN sind einfach die Zahlen, die die erreichten oder erhaltenen Pro-
dukte
z�hlen.
Management anhand von Statistiken ist die einzige Art von Management, die
man auf dem Gebiet der Produktion durchf�hren kann. Management anhand von
Statistiken wurde in  der  Scientology  Admin  Tech  zu  einer  hohen  Kunst
entwickelt.
Es   in   Verruf   zu   bringen   bedeutet   nat�rlich,    den    Misserfolg
heraufzubeschw�ren.
Statistisches  Management  zu  missbrauchen,   ist   auch   ein   ziemliches
Verbrechen.
Es wurde von einigen Managern begangen, die sagten: "Bringt die  Statistiken
nach
oben", ohne je zu sagen,  welche  Unterprodukte  man  erreichen  m�sse,  aus
denen
sich dann das Produkt ergeben w�rde.
Management anhand von Statistiken ist ein wertvolles Werkzeug  und  hat  uns
gut
durch die Jahre gebracht. Es  zun�chst  einmal  in  Misskredit  zu  bringen,
indem man
zuerst einfach sagte: "Bringt die Statistiken nach oben" -  ohne  zu  sagen,
wie oder
was oder warum - war die eine Sache des Pendelausschlags.  Dann  schlug  das
Pendel
vollst�ndig  in  das  andere  Extrem  um,  und  die   Leute   wurden   daf�r
angeschuldigt,
Statistiken auch nur zu beobachten, sie zu verlangen oder an  ihrem  Anheben
zu
arbeiten.
Halten wir das Pendel jetzt also ein wenig in der Mitte.
Es ist vollkommen in Ordnung, das  Ansteigen  der  Statistiken  zu  fordern,
solange
man sagt, aus welchen Unterprodukten und  Produkten  sich  jene  Statistiken
zusam-mensetzen,
und einen gewissen Hinweis darauf gibt, was die Leute unternehmen
sollten, um die Statistiken zu erh�hen.
Es ist vollkommen in Ordnung, anhand von Statistiken zu managen.
Und es ist vollkommen in Ordnung, Leute  und  Orgs  scharf  zurechtzuweisen,
die
es  vers�umen,  ihre  Statistiken  in  einen  �berlebensf�higen  Bereich  zu
bringen.
Solange Sie  ihnen  eine  gewisse  Vorstellung  vermitteln,  welche  kleinen
Produkte
(Unterprodukte)  sie  zu  erreichen  haben,  um  die   wirklichen   Produkte
hervorzubrin-gen,
f�hren Sie KEIN Puschen der Statistik durch.
Solange Sie den Leuten eine gewisse Anleitung und F�hrung geben, k�nnen Sie
nach Statistiksteigerungen schreien, so viel Sie nur wollen.
Und besser tun Sie das auch.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
F�HRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungef�hre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einf�hrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (gen�gend Auditoren und Fall�berwacher, um dem Verh�ltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  �berwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 f�r CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 f�r Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und F�hrungskr�fte
- Vollst�ndige Abt. 6
- Vollst�ndige Abt. 1
- Vollst�ndige Abt. 4
- Vollst�ndige Abt. 2
- Vollst�ndige Abt. 5
- Vollst�ndige Abt. 7
- Vollst�ndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  w�hrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller L�rm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, l�uft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Vers�umnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
fr�heren Nicht-Befolgungen ausdr�cklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine ungl�ckliche Org, die nicht produziert, wurde gew�hnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollst�ndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
�brigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  H�te,  die  der  ED
allm�hlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr H�te �bernimmt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 37
PRODUKTIONSQUOTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 8. Febr. 72 F�hrungs- Serie Nr. 7
SETZEN VON TARGETS F�R
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
In einem Versuchsprojekt, das der Staff Captain k�rzlich auf meine Anordnun-
gen
hin durchgef�hrt hat, wurde Folgendes festgestellt:
WENN EIN MITARBEITER DIE UNTERPRODUKTE NICHT KENNT, DIE
ZUSAMMEN ZUR ERREICHUNG EINER ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK
(GDS) HINF�HREN WERDEN, SO WIRD DIE GDS LEIDEN UND FALLEN.
Au�erdem wurde festgestellt:
WENN KEINE QUOTEN F�R UNTERPRODUKTE GESETZT WERDEN, SCHEI-TERT
DIE QUOTENSETZUNG F�R EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK.
Es  folgt  der   Bericht   �ber   das   Versuchsprojekt,   der   vollst�ndig
wiedergegeben
wird,  da  er  ein  ausgezeichnetes   Beispiel   daf�r   ist,   auf   welche
Schwierigkeiten ein
Produkt- Officer oder eine F�hrungsperson st��t und wie sie gel�st werden.
"Im Laufe der letzten beiden Wochen, w�hrend ich  die  FSO  leitete,  machte
ich
eine Menge Erfahrungen mit dem  obigen  Thema,  und  ich  dachte,  dass  die
Daten, die
ich dar�ber habe, vielleicht von Nutzen f�r Sie sein k�nnten.
Als ich zuerst in die Org kam, dr�ngte  ich  energisch  darauf,  dass  echte
Produkte
hervorgebracht  w�rden,  und   setzte   parallel   dazu   Quoten   f�r   die
Abteilungsgesamt-statistiken.
Das war recht erfolgreich; an dem Tag jedoch, wo Sie  ein  Telex  schickten,
um
Quoten f�r die Produkte zu setzen, die die Statistik ergeben,  begannen  die
Dinge aber
noch weitaus besser in Gang zu kommen.
Ihr Telex erm�glichte mir wirklich den Durchbruch, wie man es  angeht,  eine
Org
dazu  zu  bringen,  an   Produkten   zu   arbeiten   und   die   Statistiken
hinaufzubringen.
Hier ist das beste Beispiel. Vorletzte Woche Montag oder Dienstag  steuerten
die
Studentenpunkte auf  eine  schlimme  Abw�rtsstatistik  f�r  die  betreffende
Woche zu.
Die Direktorin f�r Ausbildung  raufte  sich  gewisserma�en  verzweifelt  die
Haare, um
ihre  Quote  zu  erreichen.  Sie  und  der  Technische  Sekret�r  versuchten
auszuklam�-sern,
was sich ver�ndert hatte.
Das fand statt, nachdem ich gerade erst das oben genannte  Telex  von  Ihnen
gele-sen
hatte; was tat ich also - ich teilte ihnen mit, wie  sie  an  den  Produkten
arbeiten
m�ssten, aus denen die Statistik sich aufbaut.
Der n�chste Schritt war, eine Liste der  Unterprodukte  aufzuschreiben,  die
die Statis-tik
ergaben; ich erstellte einfach eine ganz simple Liste, nicht unbedingt  eine
voll-st�ndige,
die so aussah: 1) Kursstarts, 2) F/ Nende Studenten, 3) Studenten, die ihre
Targets schaffen, 4) Studenten, die ihre Produktion  t�glich  erh�hen.  Dann
stellte ich
sicher, dass der Direktor f�r Ausbildung verstand, wie  diese  Unterprodukte
zusam-men
die Statistik ergaben.
Der n�chste Schritt danach war, die obigen Punkte 1-4 in  ,Anzahl  der  ...'
umzu-wandeln.
Das f�hrte zu Ph�nomenen, die man als schlagartige geistige Gesundheit und
lautstarke Aha-Erlebnisse dar�ber bezeichnen  k�nnte,  wie  der  Bereich  in
Ordnung
zu bringen w�re.
Dem wurde nachgegangen, indem ich den Direktor f�r Ausbildung dazu brachte,
an jedem dieser Punkte zu arbeiten. Es kostete viel Arbeit  und  �berlegung,
wie das
zu tun sei, denn es war absolut nicht so, dass alle Studenten F/ Nten,  usw.
Es waren
dazu Aktionen n�tig  wie,  jeden  festgefahrenen  Studenten  zu  finden  und
diesen aus
voller Kraft zu debuggen.
Das Endergebnis war, dass die Statistik nicht zusammenbrach, sondern etwas
hinaufging und diese Woche sogar noch weiter hinauf.
Noch andere Aktionen waren in dem  Bereich  n�tig,  zum  Beispiel  dass  der
Quali-fikationssekret�r
und der Chief Officer den TR-Kurs in Ordnung brachten, dass der
Direktor f�r Ausbildung TRs machte, und Weiteres,  aber  es  hat  ganz  klar
funkti-oniert.
Danach  legten  wir  das  als  Muster  fest,   an   das   die   Leiter   der
Unterabteilungen
sich  halten  w�rden:  das  hei�t,  an  den  Produkten  und   Unterprodukten
arbeiten, die
die Statistik ergeben, eine Liste davon erstellen, Quoten daf�r setzen,  die
Quoten
erreichen, die Quoten f�r die Abteilungsgesamtstatistiken erreichen.
Dies ist auch auf  den  Linien  der  Unterabteilung  18  eingef�hrt  worden,
sodass
Touren und externe  Registrare  nicht  mehr  nur  gedr�ngt  werden,  GI  und
Personen-zahl
hinaufzubringen. Seit einigen Tagen gibt  es  ein  Versuchsprojekt  mit  dem
Flag-Service-
Berater WUS, das ein ganzes System an Unterprodukten einf�hrt, Quoten
und Berichterstattung dazu, und dieses Projekt wurde sehr gut aufgenommen.
Ich m�chte Ihnen  jedoch  auch  mitteilen,  dass  dies  durchzusetzen  nicht
automatisch
wie am Schn�rchen l�uft; wir sind immer noch dabei,  St�rfaktoren  darin  zu
entdecken.
Die folgenden St�rfaktoren haben sich uns in den Weg gestellt:
1. Der Direktor f�r Registration hatte f�r  eine  Anzahl  Unterprodukte  und
Pro-dukte
wundersch�ne Quoten gesetzt, aber als er gefragt wurde, was seine Quo-ten
f�r ,Closes' (Abschl�sse) und ,abgeschlossene Registrationszyklen' sind,
blieb ihm der Mund offen stehen, weil er daran nicht gedacht hatte.
Sofort setzte er daf�r Quoten  und  die  Produktion  erh�hte  sich  auf  der
Stelle.
2.   Die   Beschaffungsdirektorin   (von    oben    gehalten    durch    den
Verbreitungssekret�r)
hatte keinerlei Quoten f�r CF/Adresso gesetzt, da  sie  erkl�rte,  ,dass  es
unm�glich
sei, f�r diesen Bereich Quoten zu setzen'. Ihr  MU  lag  in  ihrer  Annahme,
dass sie
f�r  jeden  Einzelbereich  von  Adresso  Quoten  setzen  m�sse,  statt   f�r
denjenigen
Teil, an dem man dort gegenw�rtig arbeitete. Das war ein gro�er  Gewinn  f�r
sie.
Au�erdem hatte sie stets die Angewohnheit, ihre Quoten  im  Kopf  zu  behal-
ten,
weil sie ,es hasste, Papier herumliegen zu haben'. Seither tr�gt sie alle
Quoten in ein Buch ein, und sie ist sehr zufrieden.
3.  Der   Verteilungssekret�r   konnte   sich   nicht   vorstellen,   welche
Unterprodukte
Neue Namen zum CF hervorbringen w�rden.
4.  Der  Direktor  f�r  Einnahmen  arbeitete  in  einer  solchen  Weise   an
Unterprodukten,
dass diese nicht  auf  seine  Abteilungsgesamtstatistik  hinausliefen,  oder
besser
gesagt, dass sie nicht im Erreichen einer GDS- Quote  resultierten,  und  er
ver-suchte
dies zu rechtfertigen.
Bei mehreren anderen waren enge pers�nliche Kontakte notwendig, um eine
Liste zu erstellen, welche Produkte wohl ihre Statistik ergeben w�rden.
Es tauchen noch immer MUs auf,  aber  es  funktioniert  ganz  klar!  Es  ist
genial, Sir.
Wenn ich mir eine Org vorstelle, die dieses Prinzip  bei  jedem  Mitarbeiter
anwen-det
- das muss ja unglaublich sein.
Nun, ich habe die Schwierigkeiten �berdacht,  auf  die  eine  F�hrungsperson
beim
Umsetzen der Anordnung, Quoten f�r die Produkte zu setzen,  die  Statistiken
erge-ben,
sto�en w�rde, und ich kann Unmengen von Schwierigkeiten sehen, wenn man
nicht genau wei�, wie es durchzuf�hren ist.
Im Folgenden das, was ich dabei sehe:
Man muss die GDS- Quote best�ndig pr�sent haben und im Auge behalten, weil
die Dinge sonst zu leicht lasch werden und au�er Kontrolle geraten.
Man muss die betreffenden Terminale dahin bringen, dass sie den Zyklus der
Arbeit an Produkten, die zusammen die Statistik ergeben, verstehen.
Man muss zu einer Liste der Produkte und Unterprodukte gelangen, ohne dass
diese kilometerlang wird.
Man muss sicherstellen, dass die  Liste  vollst�ndig  ist,  richtliniengem��
ist und
wirklich die Statistik ergibt.
Dann muss man sicherstellen, dass f�r die jeweiligen Punkte  auf  der  Liste
Quo-ten
gesetzt werden.
Dann muss man sicherstellen, dass die Quoten erreicht werden, man muss  auf-
passen,
dass nicht irgendjemand sie f�lschlich verwendet, sodass die GDS- Quote
nicht erreicht wird.
Bei den meisten dieser Punkte muss man sicherstellen, dass die Ansatzwege,
,�berlegen,  wie  man  vorgeht',  richtig  sind,  sodass  man  die  Produkte
bekommt.
Nun da ich mir das so anschaue, f�llt mir auf,  dass  das  Vorangehende  mit
den
Richtlinienbriefen �ber das  Benennen,  Wollen  und  Bekommen  der  Produkte
genau
�bereinstimmt.
Ebenfalls von Bedeutung ist, glaube ich, dass  man  wirklich  aufschl�sselt,
was
zum Bekommen der Produkte notwendig ist: das hei�t, wenn der Direktorin f�r
Technische Dienste hier gesagt w�rde, sie soll  zehn  Personen  in  die  Org
hereinho-len,
die einen vollst�ndigen Beitrag erbracht haben, so h�tte sie ein Gef�hl der
Leere, bis man es aufschl�sselt: die Liste daf�r  erstellen,  soundso  viele
Kontakte
kn�pfen, soundso viele voraussichtliche Ankunftszeiten bekommen usw.
Es ist noch immer Druck n�tig, um Schwung in die Dinge zu bringen und beizu-
behalten.
Ein weiteres Beispiel ist das Herausbringen von �ber 100  Werbest�cken in
einer Woche. Das erfordert unglaublich detaillierte Planung, bei  der  alles
ber�ck-sichtigt
wird; wann was durch die Herausgabegenehmigung und auf der weiteren
Produktionslinie sein muss, welche Schecks wann geholt  werden  m�ssen,  was
wann
adressiert und frankiert werden  muss,  welche  All-hands-Aktionen  ben�tigt
werden
und wann usw. Ich musste exakte Planung  daf�r  durchsetzen,  einschlie�lich
Zuwei-sung
von Targets usw., und dann wie verr�ckt Dampf dahinter machen.
Sehr wichtig bei alledem ist auch die Verwendung des HCO PLs  vom  8.  Febr.
72,
F�hrungs-Serie Nr. 7, SETZEN VON TARGETS F�R ABTEILUNGSSTATISTIKEN
UND QUOTEN."
Folgende Schlussfolgerungen k�nnen daher als g�ltig und unerl�sslich angese-
hen
werden:
JEDE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK (GDS) MUSS IN UNTERPRODUKTE
AUFGESCHL�SSELT WERDEN, UND DIE MITARBEITER M�SSEN DIESE
KENNEN, UM EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK ZU ERREICHEN.
Und:
F�R JEDES UNTERPRODUKT M�SSEN QUOTEN GESETZT WERDEN, DAMIT
EINE GDS-QUOTE ERREICHT WIRD.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JULI 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 19-1
ORG-SERIE NR. 37-1
UNTERPRODUKTE
WIE MAN EINE UNTERPRODUKTLISTE ERSTELLT
Wenn man irgendein VFP hernimmt und es Schritt f�r Schritt zur�ckverfolgt,
wobei man eine SEIN-TUN-HABEN-Aufstellung von dem benutzt, was gebraucht
wurde, um dieses zu  erstellen  -  und  dann  diese  Liste  als  Vorarbeiten
aufschreibt -
h�tte man eine Liste mit Unterprodukten.
Nehmen wir eine Tasse Kaffee als VFP. Die minimale Unterproduktliste w�rde
sich aufspalten in das, was Sie sein m�ssten, was Sie tun  m�ssten  und  was
Sie haben
m�ssten, um schlie�lich zu einer Tasse Kaffee zu gelangen.
Sein: Jemand, der eine Tasse Kaffee wollte; jemand, der daf�r  gehutet  ist,
Kaffee
zu machen.
Tun: Wasser kochen; Kaffee hinzuf�gen; Kaffee  in  eine  Tasse  gie�en;  die
Tasse
irgendwohin stellen, wo sie getrunken werden k�nnte;  sie  abk�hlen  lassen,
bis sie
trinkbar ist.
Haben: Geld, um das Notwendige  zu  kaufen,  oder  die  F�higkeit,  Geld  zu
erarbei-ten,
sodass Sie das Notwendige kaufen k�nnen, oder das K�nnen, das Notwendige
herzustellen; Wasser; einen Topf, um Wasser darin zu kochen;  Brennmaterial,
um
ein Feuer zu entfachen; ein Feuer, um den Topf draufzustellen; Zeit, um  das
Wasser
zu kochen; Kaffee; die Fertigkeit,  eine  Tasse  Kaffee  herzustellen;  eine
Tasse, in die
man ihn gie�t, wenn er gemacht wurde; einen Platz, an  den  man  sie  stellt
oder an
dem man sie trinkt.
Wenn Sie dies nun in eine  Reihenfolge  von  Aktionen  bringen,  werden  Sie
erken-nen,
dass es wie eine T�tigkeitsliste aussieht. Man m�sste also eine  Haben-Liste
hin-zuf�gen
und das Ganze erg�be keinen Sinn, wenn man nicht auch die Sein-Liste
zustande bringen w�rde.
Vom Obigen k�nnten  Sie  jetzt  die  Unterproduktliste  einer  Tasse  Kaffee
ausarbei-ten.
Wenn Sie nun irgendwann zu einem zuk�nftigen Zeitpunkt feststellten, dass
etwas mit dem wertvollen Endprodukt Kaffee nicht stimmt, ist alles, was  Sie
tun
m�ssten, diese Liste zu assessieren und festzustellen, wie  es  kommt,  dass
es kein
VFP gibt. Auslassungen von Unterprodukten und falsche Targets w�rden Ihnen
entgegenspringen und w�rden, wenn sie in Ordnung gebracht sind, ganz prompt
zum VFP einer Tasse Kaffee f�hren.
Und wenn Sie selbst nicht  darin  verwickelt  w�ren,  die  Tasse  Kaffee  zu
machen,
w�ren Sie in der Lage zu debuggen, wie es kommt, dass es  keine  Tassen  mit
Kaffee gibt.
Und wenn andere Unterabteilungen oder Leute  davon  �berzeugt  werden  m�ss-
ten,
dass es einen triftigen Grund daf�r gibt, dass es keine Tasse  Kaffee  gibt,
w�rden
Sie die Liste verwenden.
Warum also stellen Sie als �bung nicht die Unterproduktliste f�r eine  Tasse
Kaf-fee
zusammen?
Wenn Sie in irgendetwas so Umfangreiches und Komplexes wie eine Org  hinein-
geraten,
so k�nnen Sie erkennen, dass Unterproduktlisten sehr wichtig  f�r  das  Ver-
stehen
und Erreichen von VFPs sind.
Und Sie w�rden sich nicht fragen, ob  Sie  f�r  jeden  Schritt  des  Kochens
einer
Tasse Kaffee jeweils einen Mitarbeiter br�uchten.
Nehmen Sie jetzt als zweite �bung ein  wertvolles  Endprodukt  und  gliedern
Sie
es selbst auf - genauso, wie wir die Tasse Kaffee aufgegliedert haben -  und
es wer-den
sich Suchscheinwerfer �ber den Himmel bewegen, Musikkapellen spielen auf,
Verstehen macht sich �berall breit ebenso wie VFPs.
Sie schaffen es nicht, dass PCs  auditiert  werden?  Sie  bringen  es  nicht
zustande,
dass Studenten ausgebildet werden? Es gelingt Ihnen nicht, dass  massenweise
Leute
zum Haupteingang hereinkommen? Es werden keine neuen Geb�ude gekauft? Sie
haben keine hochausgebildeten, erfahrenen Mitarbeiter? Erstellen Sie  einige
Unter-produktlisten
und assessieren Sie sie und Sie werden alles dar�ber wissen.
VERWENDUNG ALS ANORDNUNGEN
Wenn eine g�ltige Unterproduktliste als Grundlage f�r die Herausgabe von
Anordnungen an einen Mitarbeiter, eine  Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung
oder
Organisation  verwendet  wird,  wird   das   die   richtigen   Angriffsziele
ansprechen und
zu wertvollen Endprodukten f�hren.
Es wird die Effektivit�t  der  Org  in  gro�em  Umfang  erh�hen  und  L�cher
aufzeigen.
Wenn die Anordnungen herausgegeben werden und die VFPs nicht auftreten,
werden Sie wissen, was Sie erhalten und  womit  Sie  sich  befassen:  Nicht-
Befolgung?
Sabotage? �berlastung? Keine Personalanwerbung? Keine  Hutausbildung?  Rock-
slammer?
Fehlgeleitetes Personal? Oder was sonst? Nun, es w�rde an Ihnen liegen,
das zu untersuchen, und als Anleitung haben Sie  die  Unterproduktliste  und
das, was
nicht passierte  oder  passieren  konnte,  und  Sie  treten  in  Aktion  und
unternehmen
diesbez�glich etwas.
VERWENDUNG ALS QUOTEN
Unterprodukte k�nnen und sollten als Quoten gegeben werden, aber sie k�nnen
nur im Hinblick darauf als Quoten  gegeben  werden,  was  mit  dem  erreicht
werden
kann, was man hat.
Wenn Sie nur f�r ein Unterprodukt eine Quote setzen - in einer langen  Liste
von
anderen Unterprodukten ohne Quoten - k�nnen Sie in eine  Situation  geraten,
wo
das Unterprodukt oder das Unterprodukt  mit  Quote  zu  wenig  Unterst�tzung
erh�lt
und so nicht auftritt. In diesem Fall k�nnen  Sie  daf�r  sorgen,  dass  das
Unterprodukt
Unterst�tzung erh�lt, w�hrend  es  auf  einer  Cope-Basis  (Irgendwie-damit-
Fertig-werden)
erreicht wird.
Sie k�nnen einem Mitarbeiter nicht einfach viele Zahlen herunterleiern!
Es ist sicherer, dem Machbaren eine Quote zu setzen und dann nach und nach
Quoten  f�r  neue   machbare   Dinge   hinzuzuf�gen,   w�hrend   sich   Ihre
Einrichtungen
und M�glichkeiten erweitern.
Sie k�nnen einem HGC Quoten f�r PCs setzen, die in Sitzung gebracht werden.
Aber denken Sie daran, dass  Sie  auch  f�r  Telefonanrufe  und  Briefe  der
Technischen
Dienste Quoten setzen m�ssen.
Um Quoten zu setzen, m�ssen Sie wissen, "wie man das  Klavier  spielt",  und
die
bestehenden Situationen zu jedem gegebenen Zeitpunkt vollst�ndig kennen.  Es
ist
keine Arbeit im Elfenbeinturm.
Sie k�nnen die  Quote  von  500  eingeordneten  Akten-Foldern  setzen,  aber
denken
Sie daran, dass Sie, zumindest zu diesem Zeitpunkt, besser  eine  Quote  f�r
500 vor-handene
Aktenordner setzen sollten, wenn es keine gibt.
Das  Setzen  von  Quoten  resultiert  in   Unterprodukten,   die   in   VFPs
resultieren,
und sollte durchgef�hrt werden.
Es ist aber ein h�chst lehrreicher Prozess. Die Reaktion darauf  kann  alles
M�gli-che
sein - von: "Die produzieren das nicht mehr" bis zu: "Die Auditoren haben
keine Kugelschreiber" oder "Es ist kaputt".  Doch  der  entscheidende  Punkt
ist: Was
immer beim Setzen von Quoten auftritt, Sie k�nnen damit fertig werden.
Wenn Sie keine Quoten setzen, werden  Sie  sich  wahrscheinlich  mit  nichts
befas-sen
m�ssen und das Ergebnis ist  ein  sch�nes,  schlaffes,  unt�tiges  Leben  in
vollst�n-diger
Armut f�r ausnahmslos alle.
Unterproduktlisten sind f�r diejenigen gemacht, die sich nicht dem Kult der
Armut und Not verschrieben haben.
Also setzen Sie Quoten und sehr bald werden Sie mehr als je zuvor dar�ber
herausfinden, wie man das Org-Klavier spielt, und  vielleicht  erhalten  Sie
sogar einige
VFPs, was ja die eigentliche Devise ist. Falls Sie  jedoch  zu  oft  falsche
oder schlechte
Quoten  setzen  und  bei  diesem  Prozess  nichts  dazulernen,  werden   Sie
wahrschein-lich
eine Meuterei bekommen.
Es ist ziemlich sicher, dass Sie niemals einen gekl�rten  Bereich  bekommen,
wenn
Sie f�r nichts eine Quote setzen. Also legen Sie  los  mit  dem  Setzen  von
Quoten und
setzen Sie sie mit Verstand.
VERWENDUNG IM DEBUG
Ein wichtiger Gebrauch von Unterproduktlisten liegt im Debuggen  eines  Man-
gels
an hoher Quantit�t und hoher Qualit�t von wertvollen Endprodukten oder gar
keinen Produkten.
Da es die VFPs sind, die eine Org am Laufen halten, nicht Versprechen oder
Hoffnung, k�nnen Sie sehen, dass eine Unterproduktliste wichtig  daf�r  ist,
einen
Bereich in Ordnung zu bringen.
Indem man die Unterproduktliste im Hinblick auf eine direkte Inspektion des
Bereiches assessiert, auf den sie sich bezieht, kann  man  die  wesentlichen
Dinge sehen,
die fehlen. Es sind diese fehlenden Dinge, die das Erreichen des  wertvollen
Endpro-duktes
des Bereiches verhindern, das so wichtig f�r das �berleben der Org ist.
VERST�NDNIS
Eine Unterproduktliste hilft enorm bei einem Verst�ndnis dessen, was ein
Bereich tun sollte.
Man wird feststellen, dass Mitarbeiter in einer Sektion oder  Unterabteilung
oder
sogar Abteilung nicht wirklich wissen, was diese tun sollte.
Indem Sie ganz einfach die Unterproduktlisten Punkt f�r Punkt mit ihnen auf-
greifen,
werden sie pl�tzlich das VFP erkennen und sehen, worum es sich dabei
wirklich handelt.
PRODUKTION
Leute k�nnen sehr gesch�ftig sein, ohne irgendetwas zu produzieren. Die
Gesch�ftigkeit von Leuten kann manchmal in eine ziemlich falsche Richtung
gelenkt sein.
Indem sie eine exakte Liste von Unterprodukten haben, bekommen Mitarbeiter
eine sehr gute Realit�t dar�ber,  was  produktive  Gesch�ftigkeit  ist.  Sie
werden ihre
Gesch�ftigkeit koordinieren und unproduktive  Gesch�ftigkeit  fallen  lassen
und die
wirklichen VFPs der Org werden anfangen, sich zu zeigen.
ORGANISATION
Da eine Organisation in Teile aufgeteilt ist,  haben  Mitarbeiter  in  einem
Teil einer
Org oder selbst  einem  Teil  einer  Unterabteilung  keinen  �berblick  �ber
andere Berei-che
und wissen nicht, was diese tun sollten. Eine Unterproduktliste ist f�r  sie
hoch-informativ.
Was sollte aus diesem anderen Bereich wirklich herauskommen?
Ein Mitarbeiter ist auch Teil einer Flow-Linie. Wenn  er  keine  Vorstellung
davon
hat, was vom vorangehenden Punkt auf der Flow-Linie erwartet  wird  und  was
vom
nachfolgenden Punkt auf der  Flow-Linie  erwartet  wird,  kann  er  manchmal
nicht
den Wert dessen ermessen, was von ihm erwartet  wird,  und  �bernimmt  nicht
genug
Verantwortung daf�r, da  er  sich  vielleicht  nicht  vorstellen  kann,  wie
wichtig das f�r
das VFP ist.
Ein treffendes Beispiel - Sie werden es nicht glauben - bestand darin,  dass
eine
Abteilung   2   nicht   verstehen   konnte,   warum   sie   keine   erneuten
Einschreibungen
bekam, bis sie herausfand, dass F/ N-ende  Studenten  ein  Unterprodukt  der
Akade-mie
waren. Als sie das entdeckten - und dass es keine F/  N-enden  Studenten  in
der
Akademie gab, sondern  f�rchterlich  viele  Studenten  mit  hohem  Tonarm  -
konnten
sie nichts in Bezug auf ihre Misere unternehmen.  (Unn�tig  zu  sagen,  dass
bei der
Mitarbeiterversammlung die Fetzen flogen.) Daher kann  ein  Teil  einer  Org
unter
Verwendung  von  Unterproduktlisten  sich  selbst   und   das   eigene   VFP
verbessern,
indem er wei�, welches Unterprodukt ein anderer Teil produzieren sollte.
UNVOLLST�NDIGE LISTEN
Wo Sie unvollst�ndige Unterproduktlisten haben - und wahrscheinlich sind
keine Unterproduktlisten perfekt  -  k�nnen  Sie  ein  falsches  Gef�hl  der
Sicherheit
bekommen.
Eine  unvollst�ndige  Liste  funktioniert   als   Debug-Liste   nicht   gut.
Infolgedessen
m�ssen Unterproduktlisten intelligent verwendet und oftmals neu  zusammenge-
stellt
werden. Sie m�ssen auch der Aktivit�t, f�r die sie zusammengestellt werden,
angemessen sein.
FALSCHE LISTEN
Wo  eine  Unterproduktliste   falsch   ausgearbeitet   wurde,   k�nnen   die
Mitarbeiter
im entsprechenden Bereich falsche Targets erhalten und, wiederum  ohne  VFP,
sehr
gesch�ftig gehalten werden.
Das Kriterium jeder Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie  in  VFPs?  Wenn
nicht,
war jemand  schwer  damit  besch�ftigt,  Mitarbeiter  einfach  irgendwie  zu
besch�ftigen.
Das Kriterium einer korrekten Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie,  wenn
sie ver-wendet
wird, wirklich in guten VFPs?
Und das alles wissend, k�nnen Sie jetzt handeln und die  VFPs  werden  jetzt
wie
von Zauberhand auftreten.
Es ist im Grunde alles einfach Zauberei, nicht wahr?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
ALLE ORGS,
S.O. UND Scn
F�HRUNGS-SERIE NR. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHL�SSEL ZUM ERFOLG
Bezugsmaterialien: PLs der Target- Serie, OEC-Band 0
Dieser Richtlinienbrief basiert auf LRH ED 293R, die  urspr�nglich  als  das
GEBURTS-TAGSSPIEL
78-79 F�R ORGS herausgegeben wurde und wiederherausgegeben wurde
als das GEBURTSTAGSSPIEL 79-80 AUFGRUND EINER �BERW�LTIGENDEN NACH-FRAGE
VON MITARBEITERN AUS DER GANZEN WELT.
Da das Programm h�chst wirksam war, werden alle seine Schritte und  Aktionen
jetzt zur
festen Richtlinie, um seinen Gebrauch zu erhalten und  fortzusetzen.  Dieser
Richtlinienbrief,
der den vollen Inhalt des Programms enth�lt, soll  als  ein  standardgem��es
Hilfsmittel des
COs/ EDs der Org beibehalten werden.
Um das Produkt einer aktiven, erfolgreichen Org zu  erhalten,  muss  ein  CO
oder
ED mit Hilfe des LRH Comms und des Flag  Reps,  des  F�hrungsrates  und  der
Mitar-beiter
Kontrolle �ber seine Org haben.
Ein ED oder CO, der seine Org mit Initiative  kontrolliert  und  leitet  und
dabei
Know-how besitzt, ist nicht mit Gold aufzuwiegen. Dasselbe  gilt  f�r  einen
Abtei-lungssekret�r
oder Unterabteilungsleiter einer Org.
In  Orgs,  wo  diese  Initiative  ergriffen  wurde  und  wo  die  in  diesem
Richtlinien-brief
enthaltenen Aktionen von den F�hrungskr�ften ausgef�hrt wurden, stiegen
die Statistiken und die Org war erfolgreich.
Der  Schl�ssel  zu  diesem  Erfolg  war  und  ist  in  den  auf  Richtlinien
basierenden
MINI-PROGRAMMEN f�r jede Unterabteilung der Org enthalten.
Diese Programme werden F�R JEDE UNTERABTEILUNG gemacht, durch:
1. Pers�nliche Inspektion der Unterabteilung.
2. Das Schreiben eines einfachen Mini-Programms, DAS GEMACHT WERDEN
KANN und INNERHALB DER VERF�GBAREN MITTEL LIEGT UND DAS
AUF DER ERFAHRUNGSGEM�SSEN ANWENDUNG VON SPEZIFISCHEN
RICHTLINIEN UND DER KENNTNIS VON ERFOLGREICHEN AKTI-ONEN,
LRH EDs UND GENEHMIGTEN EVALS BERUHT; ES ENTH�LT
AUS RICHTLINIEN UND DER EXISTIERENDEN SZENE ENTWI-CKELTE
GL�NZENDE IDEEN, WIE MAN EFFEKTIV EINEN WIEDER-AUFSCHWUNG
DIESER UNTERABTEILUNG BEWIRKT UND SIE DAZU
BRINGT, DIE ERLEDIGUNG DER ARBEIT DURCHZUSETZEN, DIE VON
DIESER UNTERABTEILUNG ERLEDIGT WERDEN MUSS, UM DIE ORG
RICHTIG IN SCHWUNG ZU BRINGEN.
3. Herausgeben des Programms.
4. Daf�r zu sorgen, dass die F�hrungskr�fte und  Mitarbeiter  des  Bereiches
sich
an das Programm  halten,  es  nicht  mit  gegenteiligen  Anweisungen  durch-
kreuzen
und dass sie seine Ausf�hrung erreichen.
5. T�gliche �berpr�fung des Bereiches, um zu schauen, wie es vorangeht.
6. Setzen Sie die AUSF�HRUNG des Programms durch.
7.  Wenn  das  erste  Programm   ausgef�hrt   ist,   untersuchen   Sie   das
resultierende
VFP (Valuable Final Product = wertvolles Endprodukt) und die Statistiken
dieser Unterabteilung.
8. �berpr�fen Sie nochmals und erstellen Sie ein neues, einfaches  Mini-Pro-
gramm
f�r die Unterabteilung.
9. Geben Sie das neue Programm heraus.
10. Sorgen Sie daf�r, dass die F�hrungskr�fte und Mitarbeiter des  Bereiches
es
durchf�hren.
11. �berpr�fen Sie den Bereich t�glich erneut, um zu sehen, wie es l�uft.
12. Setzen Sie die AUSF�HRUNG des Programms durch.
13. Wenn das zweite Programm ausgef�hrt ist, untersuchen Sie  das  resultie-
rende
VFP und die Statistiken dieser Unterabteilung.
14. �berpr�fen Sie die Unterabteilung pers�nlich.
Setzen Sie den obigen Zyklus fort.
Geben Sie Kopien an die Mitarbeiter in dieser Unterabteilung und an die F�h-
rungskr�fte,
sodass sie wissen, woran Sie arbeiten.
Schicken Sie  zwei  Kopien  jedes  Mini-Programms  ans  FOLO,  welches  eine
behalten
und die andere an die Flag Data Files weiterbef�rdern wird.
Ein Mini-Programm muss weder vom FOLO noch von Flag genehmigt werden.
RICHTLINIEN
Benutzen Sie die folgenden Regeln:
A. Organisieren Sie nur auf tats�chliche Produktion hin.
B. Besetzen Sie Posten nur im Hinblick auf gesteigerte Produktion.
C. Lassen Sie F�hrungskr�fte des beeintr�chtigten Bereiches jegliche Patzer
handhaben. Der CO bzw. ED ist keine "Krisenzentrale".
D. Benutzen Sie die Admin Tech aus OEC- und Management-B�nden, und zitieren
Sie sie bei Anordnungen.
E. Seien Sie nicht nachsichtig.
F. �bernehmen Sie nicht die Schlussfolgerungen eines Untergebenen.
G. Wenn die Leute es nicht schaffen, dann finden Sie Leute, die es k�nnen.
H. Tolerieren Sie keine Out-Ethik.
I. Benutzen Sie Esto-Tech.
J. Realisieren Sie, dass  eine  Org  ein  Lieferant  und  Service-Depot  f�r
Standard
Tech, Dianetik und Scientology ist.
K. Realisieren Sie, dass eine Org ihr Feld kontrolliert  und  erweitert  und
es aktiv
und gl�cklich h�lt.
L. Realisieren Sie, dass das Wohlergehen und der Status der Mitarbeiter  von
der
Aktivit�t und dem Wohlstand der Org abh�ngen.
M. Realisieren Sie,  dass  die  Org  keine  kommerzielle  Gesellschaft  ist,
sondern das
Zentrum einer religi�sen Bewegung, die die Gesellschaft ver�ndert.
DAS ERBRINGEN VON DIENSTEN
Abgeschlossene Intensive und abgeschlossene  Kurse  bilden  das  Grundmuster
f�r
den Wohlstand einer Org. Diese Statistiken werden fortlaufend berichtet.
Schalten Sie hoch, um wirklich Dienste zu erbringen. Das erfordert ein  TTC,
das
Rekrutieren von Auditoren, und eine  Akademie  und  ein  HGC,  die  gut  mit
Personal
besetzt sind, funktionieren und am Ball sind.
Es  gibt  keinen  einzigen  Mitarbeiter,  keine  Einheit,   Sektion,   keine
Unterabteilung
oder Abteilung einer Org,  der  oder  die  keinen  individuellen  Bedarf  an
Diensten oder
keine Quote daf�r hat und der oder die nicht  zu  den  insgesamt  erbrachten
Diensten
der Scientology an die Mitgliedschaft beitr�gt, direkt oder indirekt.
Austausch innerhalb der Org und zwischen der Org und jedem Mitglied der
�ffentlichkeit und der breiten �ffentlichkeit wird nur durch  das  Erbringen
von
Diensten erreicht. Alle Mini-Programme m�ssen dies widerspiegeln.
GI (BRUTTOEINNAHMEN)
Es gibt mehrere verschiedene Quellen von GI in einer Org.  Lassen  Sie  jede
davon
arbeiten, um jeweils unabh�ngig voneinander die Org zu unterst�tzen.
Diese sind:
Unterabteilung 6
Unterabteilung 18
Unterabteilung 5
Qualifikationsabt.
Unterabteilung 7
Unterabteilung 4 (B�cher, Packs, E-Meter usw.)
Einnahmen kommen von verschiedenen Sektionen der Bereiche innerhalb der
Unterabteilung.
Alle diese Daten sind Teil der OEC-B�nde.
Jede einzelne dieser GI-Eingangsstellen sollte produzieren.
Es gibt au�erdem ein System, Rechnungen zu untersuchen, um herauszufinden,
aus welchen geografischen Gebieten die Leute der Org kommen, um dann diese
Gebiete mit Werbeschriften zu s�ttigen.
FSMs m�ssen aufgebaut und gef�rdert - und prompt belohnt werden.
R�ckerstattungen m�ssen durch  tats�chliches  Erbringen  von  Diensten,  und
zwar
reeller Standard Tech, auf einem Minimum gehalten werden.
Man muss daf�r sorgen, dass alle GI-Tore  offen  sind  und  funktionieren  -
etwas,
woran man sich beim Inspizieren von Unterabteilungen erinnern  sollte.  Gibt
es dort
irgendein Tor, das zu �ffnen w�re? Und wenn es eins gibt, ist es offen?
PRODUKTION GEGEN�BER ORGANISIEREN
Sie k�nnen ohne Produktion organisieren, und Sie k�nnen versuchen zu  produ-
zieren,
ohne zu organisieren.
Sie m�ssen ein gesundes Gleichgewicht zwischen diesen beiden bewahren.
Sie werden feststellen, dass es in der  gegenw�rtig  schlecht  organisierten
Familien-und
Ausbildungsszene mit pers�nlichen Vorstellungen von Organisation und
Ordnung nicht weit her ist und sie bei einzelnen  Mitarbeitern  genauso  wie
Einhei-ten,
Sektionen, Unterabteilungen, Abteilungen und der ganzen Org gen�hrt werden
m�ssen. Dies ist genauso einfach, wie zu lernen, Dinge dorthin zu legen,  wo
sie
hingeh�ren und wo sie im Bedarfsfall  wieder  gefunden  werden  k�nnen,  und
tats�chlich
Folder und Akten anzulegen. Ohne diese scheinbar unwichtige Anordnung und
Organisation dauert die Produktion einfacher Zyklen Ewigkeiten. Darauf  muss
bei
Mini-Programmen geachtet werden.
MINI-PROGRAMM
Da Sie diese Mini-Programme in k�rzeren Zeitr�umen st�ndig ausf�hren lassen
werden, schreiben Sie machbare, deren Ausf�hrung nicht lange dauert.
Sie k�nnen eine Org mit zehnseitigen  Programmen,  die  200  Targets  haben,
zugrunde
richten.
Eine Org kann mit kurzen, machbaren Programmen zu einer produktiven,
gewinnenden Einstellung gebracht werden.
Es setzt gesunden Menschenverstand voraus, ein Mini-Programm zu machen,
das die Unterabteilung gewinnen l�sst. Es ist  leichter,  damit  Schritt  zu
halten, wenn
Sie die einzelnen  Programme  auf  ein  Target  Board  stecken  und  jeweils
"Erledigt"
eintragen lassen, sodass Sie wissen, welches Mini-Programm gedebuggt werden
muss und wann Sie ein neues erstellen m�ssen.
FOLOs
FOLO sorgt f�r die Gesundheit der Orgs eines Kontinents generell.
FOLO muss diesen Richtlinienbrief "in" bekommen und seine  effektive  Durch-
f�hrung
erreichen sowie sicherstellen, dass der ED wirklich Kontrolle �ber seine
Org hat.
Wenn er sie nicht hat - was sich an fehlender statistischer Resonanz  zeigt,
beson-ders
bei den gegen einen Beitrag abgeschlossenen Diensten, dem GI, den gegen
einen  Beitrag  verbreiteten  und  gegebenen  Intensiven,  den  gegen  einen
Beitrag
verbreiteten und abgeschlossenen Kursen, den Diensten der Abt. 6, die  einer
zufrieden
gestellten Mitgliedschaft erbracht werden, und den B�chern, die  mengenweise
in die
H�nde der �ffentlichkeit gelangen - dann muss das FOLO einschreiten - nicht
st�ckchenweise, sondern gr�ndlich und nur bei  einem  ausgepr�gten  Versagen
einer
Org, erfolgreich zu sein und Dienste zu geben.
NETZWERKE
Die Pflichten der Netzwerke im Hinblick auf Berichte und Ausf�hren bleiben
unver�ndert, und ihre PL-Autorit�t ist unvermindert.
FLAG
Evaluationen von Kontinenten und einzelnen Orgs werden auf Flag gemacht.
Dieser Richtlinienbrief ist ein Faktor in allen solchen  Auswertungen.  Flag
leitet
auch FOLOs und achtet darauf, dass sie korrekt arbeiten.
Eklatante Out-Ethik oder Out-Tech eines FOLOs, Kontinents oder einer Org,
hohe R�ckerstattungen oder das Fehlen einer erfolgreichen, Dienste  gebenden
Org
sind die prim�ren Targets eines Eingreifens von Flag.
Flag-Aktionen geschehen nicht st�ckweise,  sondern  richten  sich  an  ganze
Orgs
oder Kontinente.
GEGENS�TZLICHE ANORDNUNGEN
UND �BERSCHNEIDUNGEN
Wenn Anordnungen von Netzwerken, Flag und dem FOLO sich gegenseitig
kreuzen oder wenn ein Programm f�r eine Org unreal ist, muss der CO bzw. ED
eines FOLOs oder einer Org zur  Klarstellung  ein  Telex  an  den  Emergency
Officer
des Senior Executive Evaluation and Execution Office (H�heren  F�hrungsb�ros
f�r
Auswertung und Ausf�hrung)  schicken,  das  sich  im  B�ro  von  LRH,  Flag,
befindet.
Schutz, der aufgrund hoher  Statistiken  beansprucht  wird,  kann  zu  einem
Komitee
der Beweisaufnahme oder  zur  Absetzung  f�hren,  wenn  er  aufgrund  falsch
berichteter
oder hochgemogelter Statistiken beansprucht wird. Deshalb muss jedes  Gesuch
um
Kl�rung auch von einem  "Ich  attestiere,  dass  meine  Statistiken  richtig
sind" begleitet
sein.
Klarstellungen  werden  haupts�chlich  durch  Verweisung   auf   Richtlinien
erfolgen.
Ein Gesuch um Klarstellung ist in keiner Weise von einem FOLO, Flag Bureaux
oder von Adjutanten (Aides) belangbar.
NEUE TECH
Es sind in den vergangenen ein oder zwei  Jahren  riesige  Mengen  an  neuer
Tech,
neuen Rundowns und neuen kurzen Checksheets herausgegeben worden. 1978 war
ein Jahr  ungeheurer  technischer  Durchbr�che;  1979  folgten  ihm  weitere
technische
Durchbr�che,  und  selbst  jetzt  entwickeln   sich   aus   diesen   weitere
Durchbr�che.
Sie haben diese und ihre Marketing-Packs jeweils gleich bekommen und werden
sie auch weiterhin bekommen. Es gibt  sogar  eine  neue  Einheit,  die  sich
ausschlie�-lich
damit befasst, diese an Sie zu exportieren.
Ihnen steht NED jetzt seit einiger Zeit zur Verf�gung. Noch immer str�men
�u�erst �berschw�ngliche Erfolge diesbez�glich herein. Eine Org,  die  diese
Tech
nicht gegen Spendenbeitr�ge verbreiten, Ausbildung darin vermitteln und  sie
nicht
geben kann, ist keine Org.
Klasse-IV-  Orgs  haben  jetzt  neue,  k�rzere  Checksheets  mit  all  ihrer
gl�nzenden,
neuen Tech  f�r  Klasse-0-  bis  -IV-  Studenten.  Es  ist  also  jetzt  ein
Kinderspiel, Dianetik-und
Scientology-Auditoren  auszubilden.  Sie  haben  ein  Weltmonopol  auf   die
einzige
und beste Tech.
Es gibt also nichts, das Sie zur�ckh�lt.
Die einzigen Behauptungen dar�ber, die existieren k�nnen, g�be es in Ihrer
Fantasie.
ZUSAMMENFASSUNG
Was  Sie  wollen,  nicht  wahr,  ist   eine   gl�ckliche,   produktive   und
erfolgreiche Org,
die in ihrem Gebiet Dienste erbringt, um es  gl�cklich  und  erfolgreich  zu
machen.
Fragen Sie sich deshalb (da Produktion die  Grundlage  der  Moral  ist)  bei
jedem
Mini-Programm, das Sie schreiben, Folgendes: Wird uns das  eine  gl�ckliche,
pro-duktive,
erfolgreiche Unterabteilung bringen?
Nun, machen Sie sich dran. Sie sind am Steuer. Wo ist das Gaspedal?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. M�rz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. M�rz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov. 71 I F�hrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 F�hrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortr�ge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
t�glich falsche wirtschaftliche Daten eingeh�mmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass H�nschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von F�hrungskr�ften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen k�nnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualit�t  der
Besitzt�mer,
Unterk�nfte, Nahrung, Ausr�stung, Werkzeuge und Zust�nde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umst�nde
einer Person, einschlie�lich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine m�gliche
Best�ndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  �berleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, �konomisches Naturgesetz,  dass  pers�nliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
kn�pft
sind.
Dies gilt sowohl f�r den Einzelnen als auch f�r das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer pers�nlichen Ebene muss man im Verh�ltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im �berma� produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tats�chlich bedeutet dieses "�berma�", dass eine Person aufgrund von
�berlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zus�tzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz f�r sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "�berma�" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das F�nffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "�berma�"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tats�chlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterst�tzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachl�ssigen,
w�rde schnell zu Armut f�hren. Selbst wenn man f�r sich allein
arbeitet, existieren diese "�berma�"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des F�nf-fachen,
da man nach wie vor unterst�tzende Dienstleistungen ben�tigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
m�ssen min-destens
das F�nffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterst�tzungszahlungen  f�r  Mitarbeiter   ein
F�nftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    s�mtliche    Dinge
(einschlie�lich der
Unterst�tzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  F�nftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine v�llig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
t�chtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tats�chliche Geldwert  von  jedem
St�ck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tats�chlich  berechnet
werden. Es
durchzuf�hren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  �ber-   und
untersch�tzt,
aber es kann durchgef�hrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man k�nnte diesbez�glich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
f�hren
Sie es f�r sich selber durch. Auf diese  Weise  k�nnen  VFPs  gegen�ber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Sch�tzungen  und  sind
Ver�nde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "�berma�" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   dr�cken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, dr�cken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdr�ckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher �bel. Unter diesen �beln  findet  man
Infla-tion,
Hyperb�rokratie,  Chaos  in  der  Gesch�ftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch  nicht  auf  die  pers�nliche  Produktion   wertvoller   Endprodukte
konzentriert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogens�chtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  k�nnen  den
Lebens-standard
erh�hen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie k�nnen f�r den
Menschen  nicht  das  Leben  f�hren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bev�lkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie m�ssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  m�ssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  f�r  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  m�ssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tats�chlich als
gescheitert erkannt, als f�hrende K�pfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bev�lkerung des Planeten zu dr�ngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles l�sen w�rden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  unt�tigen,  von  der  Wohlfahrt  abh�ngigen
P�bel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, w�hrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschl�sser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  �ber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren m�sse, um  zu  �berleben.  Dies  verringerte
die Ein-sch�tzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren m�ssten,
um zu �berleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachm�nnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard f�r  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-f�hren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine F�hrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  �ber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, w�hrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erh�hten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  �berpr�fen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tats�chlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erh�hen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verr�ckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verr�ckt arbeiten) werden  als  m��ig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  M��iggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als w�rde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch h�here
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begr�bnis  f�r  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erkl�rt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erw�hnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  w�rde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - f�llt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verr�ckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  �ber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verr�ckten auf die Schliche gekommen.
Eine F�hrungskraft muss das grundlegende Gesetz �ber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgf�ltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard �ber das hinaus zu erh�hen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen �ber das
hinaus zu erh�hen, was sie pers�nlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht daf�r
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   pers�nlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter dar�ber anh�ren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuz�hlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs z�hlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio h�ren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
w�hrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchst�blich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
dar�ber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tats�chlichen  Szene  gegen�ber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  St�ck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org tr�gt dazu bei.
Der Lebensstandard einer F�hrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  �konomische
Gesetz
bestimmt: Die pers�nliche Produktion von VFPs f�r die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verkn�pft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. JANUAR 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 22
WAS IST EINE F�HRUNGSKRAFT?
Was ist eine F�hrungskraft?  Ist  es  jemand,  der  wichtig  ist?  Der  mehr
Bezahlung
erh�lt? Der Autorit�t hat? Vielleicht. Aber das sind nicht die  eigentlichen
Gr�nde,
weshalb es solche Posten gibt.
Die  meisten  erfolgreichen  F�hrungskr�fte  k�nnen   selbst   mehr   Arbeit
verrichten
als andere Leute: ihr Arbeitsaussto� ist in der Regel sehr hoch.  Wenn  dies
auch oft
notwendig ist, ist das ebenso wenig der Grund.
Befassen wir uns  mit  der  Bedeutung  des  Wortes  "F�hrungskraft"  (engl.:
"execu-tive").
Es entstammt dem Wort "executor", womit "eine Person, die etwas tun oder
produzieren l�sst" gemeint  ist.  Das  Wort  kommt  vom  lateinischen  ex  -
vollst�ndig +
"sequi" folgen, und bedeutet "bis zum Ende verfolgen". Mit  anderen  Worten,
die
ERLEDIGUNG von etwas durchsetzen!
Der Wohlstand jedes Unternehmens oder jeder Produktionsorganisation h�ngt
davon ab, die ERLEDIGUNG VON DINGEN DURCHZUSETZEN!
Die F�hrungskraft ist dazu da, sicherzustellen, dass Leute das  produzieren,
was
sie produzieren sollen, und zwar in �berlebensf�higem Umfang und ohne Overt-
Produkte.
Genau dazu ist eine F�hrungskraft da und genau das wird von ihr erwartet.
Im gegenw�rtigen Drogenzeitalter des Supersozialismus mag man zu anderen
Vorstellungen dar�ber gelangen, wozu  F�hrungskr�fte  da  sind.  Und  leider
k�nnen
F�hrungskr�fte  auch  selbst  zu  anderen  Vorstellungen  von  ihrer   Rolle
gelangen.
Es ist ein ungl�cklicher Umstand, dass  ein  einzelnes  menschliches  Wesen,
wenn
es nicht produziert, ob das nun im Kapitalismus oder Kommunismus  geschieht,
sich
nicht nur auf kurze  oder  lange  Sicht  selbst  die  Kehle  durchschneidet,
sondern auch
das ganze Team nach unten zieht. Ein Team oder eine Organisation, die  nicht
produ-zieren,
verlieren nicht nur ihre Moral und ihren Stolz, sondern begehen letztlich
Selbstmord.
Der  Verlauf  der  Geschichte  zeigt,  dass  die  Friedh�fe  voll  sind  von
"Klassen, die
ihr Leben im M��iggang  verbrachten"  und  nicht  produzierten:  Die  Bauern
wurden
es richtig  leid,  Aristokraten  faulenzen  zu  sehen,  und  schlugen  ihnen
schlie�lich die
K�pfe ab. Die heutige Zeit ist voll gestopft mit wundersch�nen  Experimenten
�ber
"Arbeiterparadiese", in denen jeder vor Hunger umkommt.
Man sieht die Fernsehreklame und  liest  die  Taschenb�cher,  die  einem  zu
verstehen
geben, dass das Ziel seines Lebens in teuer erkauftem M��iggang bestehe  und
es das
Ideale sei, unter Palmen zu liegen und nicht zu arbeiten.  Ganze  Ideologien
werden
um diese wundersch�ne Traumwelt herum gebaut, in der niemand je auch nur
einen Finger r�hrt und die Leute ihre  Tage  g�hnend  in  seligem  Nichtstun
verbringen.
Leider stimmt das nicht  mit  den  Tatsachen  �berein.  Die  ungl�cklichsten
kleinen
Kinder auf der Welt sind diejenigen, die nichts zu tun haben:  Sie  quengeln
herum,
blasen Tr�bsal, zanken sich  und  sind  ihren  Mamas  eine  ziemliche  Last.
Leute, die
von der F�rsorge oder Sozialhilfe leben, sind in  moralischer  Hinsicht  der
erb�rm-lichste
Haufen, dem man je begegnet ist: Die werden Ihnen sagen, sie h�tten lieber
eine Arbeit. Die Sterberate von  M�nnern,  die  in  den  Ruhestand  getreten
sind, ist
verbl�ffend: Aufs Abstellgleis geschoben und ohne Zielsetzung,  nichts  mehr
produ-zierend,
siechen sie gr��tenteils dahin und sterben - Versicherungsgesellschaften
werden Ihnen das best�tigen. Kurz gesagt:  Leute,  die  nichts  produzieren,
sind sehr
ungl�ckliche Leute.
Gewerkschaftsagitatoren haben einst allen Arbeitern  versprochen,  dass  sie
in
wenigen Jahrzehnten im Luxus leben w�rden. Weniger Arbeit und mehr Geld,
lautete das Motto. Und was ist heute aus  diesem  Traum  geworden?  Ohne  zu
produ-zieren,
stehen Gewerkschaftsmitglieder zu Millionen arbeitslos herum! Und dieser
Mangel an Produktion treibt die Lebenshaltungskosten  derart  in  die  H�he,
dass sie,
selbst   wenn   sie   arbeiten   w�rden,   kaum    gen�gend    Dollarscheine
zusammenbr�chten,
um auch nur einen Hamburger zu kaufen.
Zu einem gewissen Grad ist, in der Sonne  herumzuliegen,  eine  gute  Sache.
Ein
Arbeiter sollte nicht zu Tode gearbeitet werden.
Aber alle Dinge werden am besten in Ma�en betrieben. Der Angeh�rige der
"M��igg�ngerklasse" treibt sinn- und zwecklose Faulenzerei bis  zum  Extrem,
der
Arbeiter produziert weit weniger als das, wof�r  er  bezahlt  wird,  und  in
beiden F�llen
geht es mit der Organisation oder dem Land bergab.
Eine arbeiterorientierte F�hrungskraft versucht, gemocht  zu  werden,  indem
sie
von ihrer Organisation keine Arbeit verlangt: Was erreicht  sie  somit?  Sie
vermindert
ihren Lebensstandard; sie treibt die Leute in die Armut; wenn sie  weiterhin
vers�umt,
sie zum Produzieren anzuhalten, wird sie sie ruinieren.  Das  f�llt  in  die
Kategorie
einer unterdr�ckerischen Handlung. "Nur zu, Hans, nimm den Tag frei."  "Ach,
du
armer  Kerl,  du  solltest  nicht  so  hart  arbeiten."  "Wen  k�mmern   die
Statistiken, wir
arbeiten nur von 11 Uhr morgens bis zum Mittag." "D�st du sch�n bequem? Oh,
das  ist  gut.  Schnarch  weiter!"  So  jemand   ist   ganz   sicher   keine
F�hrungskraft: Er ist
ein Betr�ger, der mit einer Pistole auf die  K�pfe  der  Mitarbeiter  zielt.
Denn ganz
sicher ist  ER  es,  der  daf�r  sorgt,  dass  die  Mitarbeiter  so  geringe
Unterst�tzungszah-lungen
erhalten, ER ist  es,  der  letztlich  durch  das  Zulassen  ihrer  Tr�gheit
bewirkt,
dass sie gefeuert werden. ER ist es, der die Org  verlieren  wird.  Das  ist
ein ziemlich
hoher Preis, der daf�r gezahlt wird, dass man "ein netter Kerl" ist.
Er ist mit einer Position betraut, von der aus er die ERLEDIGUNG von Dingen
durchsetzen  muss,  und  so  wird  er   seiner   Organisation   und   seinen
Mitarbeitern
gegen�ber zum Verr�ter.
Nat�rlich muss man Strafen in Kauf nehmen, um Leute zum Produzieren zu
bringen.  Sie  sind  oftmals  v�llig  neu,  haben  keine  Hutausbildung  und
brauchen
jemanden, der ihnen sagt, wo man was wann hintut. Sie sind  oft  fassungslos
und
begreifen nicht,  warum  diese  Papiere  in  die  richtigen  Folders  kommen
m�ssen; und
wenn man sie dazu bringen will,  etwas  Arbeit  zu  tun,  dann  knurren  sie
mitunter
zur�ck oder laufen weg und wollen sich auf nichts mehr mit einem einlassen.
Aber wenn man meint, man w�rde Punkte sammeln, indem man die Mitarbeiter
mit Samthandschuhen anfasst, liegt man als F�hrungskraft �USSERST daneben.
Gew�hnlich wird eine solche F�hrungskraft verachtet.  Ganz  tief  im  Innern
wissen die
Mitarbeiter, was diese F�hrungskraft mit ihnen tun  SOLLTE,  und  wenn  sie,
obwohl
sie diese Bezeichnung f�hrt, es nicht tut, so ist sie  in  ihren  Augen  ein
Betr�ger.
Interessanterweise respektieren Mitarbeiter kompetente  F�hrungskr�fte,  die
die
Erledigung der Arbeit durchsetzen. Sie respektieren denjenigen, der sie  zum
Arbeiten
bringt, und sie vertrauen ihm.
Es ist eine Maxime, dass  Mannschaften,  Mitarbeiter  und  Besch�ftigte  nur
diejeni-gen
in einer Machtposition respektieren, die ihre Arbeiten  verrichten  und  sie
dazu
bringen, die ihre zu tun. Oh ja, sie werden  die  Leute  w�hlen,  die  ihnen
sagen, sie
br�uchten nicht zu arbeiten. Aber interessanterweise sind die Ersten,  denen
sie die
Schuld zuschieben,  wenn  etwas  schief  l�uft,  diese  arbeiterorientierten
Weichlinge:
Im Chaos, das auf ihren Abgang folgt, wird eine gegebene Gruppe  von  Leuten
als
N�chstes denjenigen unterst�tzen, der ein knallharter Bursche ist  und  sein
Gesch�ft
versteht.
Die einzigen  F�hrungskr�fte,  die  Mitarbeiter  und  Mannschaften  wirklich
respek-tieren,
sind diejenigen, von denen sie zum Produzieren gebracht werden und die die
Erledigung der Arbeit durchsetzen.
Schauen Sie sich Carter an, den ehemaligen Pr�sidenten, dem niemand eine
Tr�ne nachweint. Obwohl er viel �ber F�hrungsqualit�ten  sprach,  obwohl  er
der
Liebling der Arbeiterklasse war und all das, war er im Amt so  wischiwaschi,
schlapp
und inkompetent - jedermanns Kumpel - dass man ihn schlie�lich hinauswarf,
nach einem �berw�ltigenden Wahlsieg seines Gegners, der kein Blatt  vor  den
Mund
nahm und zudem sogar antisozial war.
Wie immer man die bittere  Pille  zu  vers��en  sucht:  es  gibt  bei  einer
F�hrungskraft
keinen Ersatz f�r die F�higkeit,  den  Mitarbeiterstab  zum  Produzieren  zu
bringen.
Dem feuerspeienden Produkt- Officer wird man folgen und ihn unterst�tzen,
w�hrend auf dem Wischiwaschi-"guter-Kumpel-Typ" herumgetreten wird, in der
Eile, einem echten Anf�hrer zu folgen.
Wenn man sich Organisationen auf der ganzen Welt anschaut, kann man jedes
Unternehmen und jede Organisation mit F�hrungskr�ften ausmachen, die ihre
Mannschaften nicht zum Produzieren bringen. Solche  Bereiche  zeichnen  sich
dro-hend
ab wie Warnflaggen, die �rger ank�ndigen. Obwohl ihre F�hrungskr�fte von
sich  selbst  vielleicht  meinen,   dass   sie   nette   Kerle   sind,   die
faulenzenderweise von
allen umjubelt werden, ist es eine  Tatsache,  dass  ihre  Mitarbeiterschaft
sie hinter
ihrem  R�cken  verachtet,  dass  sie   bei   der   �ffentlichkeit   schlecht
angeschrieben sind
und h�here F�hrungsebenen sich diese Tagediebstatistiken anschauen und die
Namen der  entsprechenden  F�hrungskr�fte  in  ein  kleines  schwarzes  Buch
eintragen,
um sie baldigst zu feuern.
Es  ist  nicht  schwierig,  eine  gl�ckliche,  fr�hliche   Organisation   zu
entdecken: ihre
Statistiken sind oben. Ebenso ist  es  nicht  schwierig,  F�hrungskr�fte  zu
entdecken,
die ihre Mitarbeiterschaften NICHT zum Produzieren  bringen:  Es  gibt  dort
mengen-weise
Konflikte und �rger und die Statistiken sind unten.
Management sucht �berall nach  F�hrungskr�ften,  die  ihre  Mitarbeiterst�be
dazu
bringen  k�nnen,   wirklich   zu   produzieren.   Und   seltsamerweise   tun
Mitarbeiterst�be
das gleiche. Wenn Sie es nicht glauben, testen sie es.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS F�HRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERST�RKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAF�R BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAF�R BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchf�hrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) �ber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zur�ckbekommen kann, bestimmt das Ausma� an Einnahmen f�r
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als F�hrungskraft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
F�HRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 F�hrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
F�r  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivit�t  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fall�berwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von F�llen kennen und verwenden k�nnen muss, um Mal f�r Mal exakte und stan-
dardgem��e
Resultate zu erzielen, so muss eine F�hrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden k�nnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten �ber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-B�nden sowie LRH-Tonbandvortr�gen und B�chern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelm��igem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
Mei�els zu verwenden, um N�gel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein h�ufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  �berhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wof�r die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unf�hig sind, Kl�nge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden k�nnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Kn�pfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  dr�cken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man k�nnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen pr�zise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verf�gung haben; diese sind  zuf�lligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verf�gung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen k�nnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen k�nnen.
Aber wenn diese nicht ausdr�cklich als exakte Werkzeuge aufgef�hrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und dar�ber haben  wir
den
F�hrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum dar�ber  haben  wir  die  h�here  F�hrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-F�hrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
f�r F�hrungskr�fte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
F�hrungskr�fte auf der Ebene der Service- Orgs und dar�ber auszubilden.
Diese Kurse und die B�nde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns F�hrungskr�fte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gew�nschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
W�hrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  ben�tigt  werden,  um   mit   der
gegenw�rtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine F�hrungskraft auf jeder Ebene und unabh�ngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie �berhaupt irgendwie ihre Aufgaben erf�llen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
F�hrungssekret�rs
und HCO-F�hrungssekret�rs erfordern F�hrungskr�fte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  H�te,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"wei�, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der h�heren F�hrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man �ber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine h�here Stufe an fachlichem  K�nnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   gr��ere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss nat�rlich durch  Erh�-
hung
der Effektivit�t ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangsl�ufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
h�heren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige F�hrungskr�fte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie k�nnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein pr�zise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Pr�zision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  f�r
F�h-rungskr�fte,
das F�hrungskr�fte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verf�gung  stellt,  mit
denen
eine F�hrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   f�r   F�hrungskr�fte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  F�hrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Pl�ne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zust�nde, H�te  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    gr�ndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der h�herrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   �berpr�fung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
�konomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein gr�ndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  h�herrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zw�lf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die h�here F�hrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC w�rde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zur�ck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit �u�erst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was F�hrungskr�ften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
�ber Werkzeuge verf�gen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden m�ssen.
F�HRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erf�llt  werden
m�ssen,
um jede der drei F�hrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
W�hrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erh�lt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder h�heren Ebenen  des  Managements
t�tig
zu sein.
Die F�hrungs- Status-Ebenen sind:
1. F�HRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. F�HRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen k�n-nen.
3. F�HRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  f�r  die  F�hrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die F�hrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
dar�-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  F�h-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser F�hrungs- Status-Ebenen k�nnten F�hrungskr�fte auf
Managementebene erkennen, �ber  welche  F�hrungskr�fte  sie  verf�gen  (oder
nicht
verf�gen). Die Bezeichnung "ES I" (F�hrungs- Status I)  w�rde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  w�rde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  h�herrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollst�ndigen
Unterst�t-zungszahlungen
erhalten und auch nicht f�r dar�ber hinausgehende Zusch�sse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
F�HRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  F�hrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
S�mtliche Mitarbeiter und F�hrungskr�fte erhalten Programme f�r h�here
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
�ber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Bef�rderung.
Eine F�hrungskraft sollte  den  F�hrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  m�glich  nach  �bernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlie�t, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verf�gung stehen.
Sobald eine F�hrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-F�hrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erf�llung  der  oben   aufgef�hrten
Erforder-nisse
den F�hrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den F�hrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es pr�zise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen f�r alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den pr�zisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die f�r alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer �ber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenw�rtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
k�nnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

532
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. APRIL 1983R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 25
PR-SERIE NR. 41
GOODWILL
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 26. Mai 61 II KSW- Serie Nr. 2
QUALIT�T Z�HLT
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 2. Sept. 70 ERSTE RICHTLINIE
HCO PL 17. Juni 69 DAS IMAGE DER ORG
HCO PL 24. Aug. 65 II SAUBERKEIT VON R�UMLICHKEITEN UND
MITARBEITERN - V ERBESSERN SIE UNSER IMAGE
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das Ausma� der �ffentlichen Nachfrage nach Diensten und Ihre zuk�nftigen
Einnahmen sind beide gr��tenteils von GOODWILL abh�ngig.
Goodwill ist das Ansehen, das eine Organisation bei  ihrem  Zielpublikum  im
Hinblick
auf Integrit�t, guten Service, prompte Bezahlung von Rechnungen,  qualitativ
hohes
Geben von Diensten, Freundlichkeit und so weiter genie�t.
Hervorragende technische Dienste zu erbringen  ist  es,  was  eine  lodernde
Flamme
von  Goodwill  und  PR  erzeugt,  die  sich  durch  Mundpropaganda  wie  ein
Lauffeuer
verbreitet.
Veranstaltungen, Tage der offenen T�r, Touren, Film-  oder  Dia-Vorf�hrungen
-
derartige Aktivit�ten dienen alle dazu, �ffentliches Interesse und  Goodwill
zu erzeugen.
Ausbildung und Prozessing sind G�ter, die weitaus erstrebenswerter sind als
irgendetwas anderes, das diese Welt  zu  bieten  hat.  Und  wenn  diese  mit
�berragender
technischer Anwendung und den  fantastischen  Gewinnen,  die  m�glich  sind,
durch-gef�hrt
werden, w�rden Sie derma�en viel �ffentliche Unterst�tzung auftreiben,
dass Sie bald eine Armee leidenschaftlicher Anh�nger vor Ihrer  T�r  h�tten,
ganz
gleich, wie viel die Psychs und die Presse �ber uns schimpften.
PR
Gute  technische  Dienste  zu  geben  erm�glicht  es,  gute   "PR"   (Public
Relations) zu
haben. Definitionsgem��  ist  PR:  gute  Werke,  gut  publiziert.  Wenn  die
technische
Abteilung regelm��ig Wunder vollbringt, geht es einfach darum, dies weithin
bekannt zu machen. Ihr Zielpublikum wird es mit Hilfe von "Mundpropaganda"
sogar f�r Sie erledigen.
MUNDPROPAGANDA
Beinahe alle Prospects f�r  Scientology  stammen  von  Leuten,  die  Dienste
erhalten
haben und die andere Leute motivieren, Dienste zu bekommen oder B�cher �ber
das Gebiet zu lesen. Dies wird MUNDPROPAGANDA genannt. Mundpropaganda
kommt daher, dass man zahlreiche Leute im Feld hat, die gl�cklich,  fr�hlich
und mit
ihrem Service zufrieden sind und die  in  den  Bereichen  der  Dianetik  und
Scientology
aktiv sind. Dort kommt der Gro�teil Ihrer Einnahmen her.
Mundpropaganda ist eine Form von Werbung, die Anzeigen in Zeitungen,
Radio- und Fernsehspots �berlegen ist. "Es hat f�r Hans  funktioniert,  also
wird es
wohl f�r mich  funktionieren"  ist  die  Meinung  der  Leute.  Und  was  die
Scientology
betrifft, haben sie Recht.
Wenn Mundpropaganda und PR vernachl�ssigt worden sind, dann deshalb, weil
die Org nicht mit Goodwill gearbeitet hat und ihre  Tech  "out"  gehen  lie�
(und sich
dadurch selbst ein Verm�gen kostet). Dies  trifft  auf  alle  Organisationen
und Missi-onen
zu bis ganz zur FSO und schlie�t auch andere  Einheiten  und  Netzwerke  mit
ein.
Die "Propaganda", ob gut oder schlecht, verbreitet sich wie  ein  Lauffeuer.
Das ist
der Grund, weshalb Sie nie etwas sich so schnell  leeren  sehen  werden  wie
eine nicht
standardgem�� geleitete Akademie; oder  umgekehrt,  sich  etwas  so  schnell
f�llen
sehen werden wie  eine  clever  geleitete,  in-Tech  Akademie  mit  straffem
Stundenplan.
ZUSAMMENFASSUNG
Was Goodwill, Mundpropaganda und PR anbelangt, kommen noch andere
Faktoren ins Spiel. Die Person aus der �ffentlichkeit hat  beim  Umgang  mit
der
Gesch�ftswelt  gelernt,  saubere,  angenehme  R�umlichkeiten  und   raschen,
freundlichen
Service zu erwarten.
Es gibt nichts, was Goodwill  so  zerst�rt  wie  schmutzige  R�umlichkeiten,
schlam-piger
"Hilf dir selbst"-Service und eine unfreundliche Mitarbeiterschaft.
Saubere R�umlichkeiten, professionelles Auftreten,  guter  Service  und  vor
allem
ein freundlicher  Kirchenstab  tragen  alle  enorm  dazu  bei,  Goodwill  zu
f�rdern.
Es  ist  nicht  nur  die  Aufgabe  des  Public-Relations-Beauftragten,   f�r
Goodwill zu
sorgen. Es geh�rt zu  den  Aufgaben  eines  jeden  Mitarbeiters  zu  helfen,
Goodwill f�r
die  Organisation  aufzubauen,  indem  er  diejenigen  Dinge  tut,  die  die
�ffentlichkeit
dazu bringen werden, eine gute Meinung �ber sie zu haben, und indem er  sich

davon zur�ckh�lt, diejenigen Dinge zu tun, die  in  schlechter  PR  f�r  die
Organisation
resultieren w�rden.
Vor allem ist es  das  Hauptanliegen  eines  jeden  Mitarbeiters,  dass  die
Organisa-tion
die qualitativ bestm�gliche Tech zur Verf�gung  stellt.  Wenn  dieser  Punkt
"in"
ist, ist er die Quelle von Goodwill.
Sie m�ssen beim Erschaffen von Goodwill selbst  mit  Hand  anlegen.  Es  ist
Ihre
Org!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
F�HRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
F�hrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enth�lt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Pl�ne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  �bereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  m�ssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, �bereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, F�hrungskr�ften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PL�NE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Pl�ne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Man�vern enthalten, um den Gegner zu �berlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu �berwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
T�tigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzuf�hren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgef�hrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszuf�hren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollst�ndiger  und  erfolgreicher  Ausf�hrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  m�ndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autorit�t, einen Programmschritt  auszuf�hren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
S�mtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
m�ssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  F�hrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie k�nnen eine Org zerst�ren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie f�r die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein BEFOLGUNGSBERICHT ist ein Bericht an den
Urheber einer Anweisung, dass die Anweisung ausgef�hrt worden und ein
abgeschlossener Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein  im
Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zur�ckberichtet.
Wenn eine F�hrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdr�ckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  f�r
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise k�nnen in Form von Kopien des  tats�ch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  f�r  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enth�lt,  an  dem  eine
T�tigkeit
ausgef�hrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder F�hrungskr�ften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder daf�r  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
�u�erst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empf�ngt, weiterleitet und ver�ndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
T�tigkeitsbereich, der zum Teil von einer F�hrungskraft �berwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bew�ltigt bestimmte Aufga-
ben
und empf�ngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  Flie�en  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem n�chsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, �ber die Autorit�t flie�t. Sie verl�uft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufw�rts  benutzt  f�r  au�ergew�hnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige T�tigkeiten oder Befol-gungen.
Abw�rts wird sie f�r Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flie�en; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-l�uft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation �berhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
�en,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre H�te tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autorit�ten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser H�te  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. H�TE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollst�ndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten einge�bt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
repr�sentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Fl�sse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien f�r ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden w�rden. Verl�sslichkeit
und Geschwindigkeit sind die prim�ren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erw�gung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe m�ssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie m�ssen f�r beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
�bernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere R�ckfrage oder Dev-T einl�dt.
Entheta  ist  in  Telexen  �ber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
f�r
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe m�ssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung f�r beide Enden der Kommunikationslinie �bernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer fr�heren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantit�t geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vern�nftige Ma�stab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivit�t. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, m�ssen diese studiert und zusammen mit den �brigen dazuge-h�rigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantit�t von einer anderen abh�ngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  �ndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenm��ige Verh�ltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUST�NDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszust�nden verkn�pft. Die Tabelle der Zust�nde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, �berfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine T�tigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tats�chlich
befindet. Man muss die Formeln tats�chlich durchf�hren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: �ber jede in der Org besch�ftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gef�hrt. Der Folder muss  s�mtliche  relevanten  Personalda-
ten
�ber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalit�t,   Beginn   der
Besch�ftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), n�chste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Besch�ftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, fr�her gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Besch�ftigung,  Exemplare  s�mtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertr�gen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten f�r wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Bef�rderungszwecken und f�r  jede  n�tige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsf�higkeit,
Unf�higkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenw�rtige Besch�ftigte und 2) fr�here
Besch�ftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird �ber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gef�hrt. Dies ist ein Folder, der seine vollst�ndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegen�ber der Person ergriffenen Rechtsma�nahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  f�r
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlie�lich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine AKTE ist per Definition eine  ordentliche  und  vollst�ndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verf�gung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von �USSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
f�r immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinf�llig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von �u�erstem Interesse, dass s�mtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgesp�rt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die gr��te Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation l�sen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-B�nden und den B�nden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten �ber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   F�hrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es �USSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer bl�henden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen bl�hen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
F�HRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
F�hrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE F�HRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt f�r die h�chsten  Ebenen  des  Managements,  f�r  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum F�hrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  k�rzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zust�nde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verf�gung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
F�HRUNGSKR�FTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie f�r Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene k�nnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal wei�, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, w�rde er H�mmer und S�gen als etwas v�llig Unbekanntes
betrachten. Er w�rde am Ende kein Haus erhalten.
F�r jede T�tigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  T�tigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugeh�rigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  F�hrungsebene,  von  der   h�chsten   bis   zur
niedrigsten,
ben�tigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
H�TE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUST�NDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
�USSERST, �USSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  daf�r,
dass
die Befehlskan�le und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  m�ssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  nat�rlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber �USSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen P�belhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   f�r
Hutausbildung
und das Tragen von H�ten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
P�bel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen P�belhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
F�HRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verf�-gung
gestellt, genannt F�hrungs-Status Eins, um F�hrungskr�fte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz f�r einen OEC oder FEBC. Aber es ist  �u�erst  wichtig,
dass
eine F�hrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  F�hrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
Gr��e oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die F�hrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  F�hrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-Versto�,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  Versto�  w�rde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und f�r den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   f�r   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine F�hrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber �US-SERST,
�USSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN muss.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. M�RZ 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
HCO
QUALIFIKATIONSABT.
F�HRUNGS-SERIE NR. 28
PERSONAL-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN ZUR POSTENEINSETZUNG
VON F�HRUNGSKR�FTEN
Scientology Organisationen und ihre Mitarbeiter waren in der Vergangenheit
betr�chtlichen  finanziellen  Verlusten  ausgesetzt,   weil   Personen   mit
schlechter
Ethikvergangenheit     und     schlechten      Produktionsnachweisen      zu
F�hrungspositionen
ernannt  wurden.  Deshalb  wird  f�r  Neuernennungen  und  Bef�rderungen  in
Sciento-logy-
Organisationen   und    -T�tigkeitsbereichen    diese    feste    Richtlinie
niedergelegt,
von der nicht abgewichen werden darf. Unterlassungen in einem oder  mehreren
die-ser
Punkte  haben  in  der  Vergangenheit  buchst�blich  Millionen  von  Dollars
gekostet.
Es ist in Zukunft ausdr�cklich verboten, irgendjemanden f�r irgendeinen F�h-
rungsposten
(Direktor einer Unterabteilung oder dar�ber) vorzuschlagen oder auf
einen solchen Posten zu setzen, ohne dass die folgenden Bedingungen  erf�llt
sind:
1. Es m�ssen von der vorgeschlagenen Person tats�chliche  Produktionsstatis-
tiken
gefunden, nachgewiesen und verifiziert werden, die mit dem Gebiet
des Postens in Beziehung stehen, f�r den sie vorgeschlagen wird.
2. Eine Untersuchung zeigt eine akzeptable Ethikvergangenheit auf.
3. Bevor die Person auf Posten gesetzt wird, muss �berpr�ft werden, ob
irgendein PTS- Sein vorliegt, und wenn ja, muss es gehandhabt werden.
4. Sie muss Rollback erhalten, um  irgendeine  Beteiligung  an  Schwarze-PR-
Aktivit�ten
zu ermitteln.
5. Die Person muss auf falsche Betrachtungen oder b�se Zielsetzungen hin ge-
sec-
checkt werden.
6. Die Person muss im Hinblick auf den T�tigkeitsbereich, mit dem  sie  sich
in
der Organisation befasst hat oder nun befassen wird, False-Data- Stripping
erhalten.
7. In �bereinstimmung mit der Richtlinie, dass jede  Person,  die  in  einer
Scien-tology
Organisation in eine F�hrungsposition eingesetzt wird, f�hig sein
muss, ein hohes Ma� an Produktion und Einnahmen in ihrem Bereich zu
erreichen, aufrechtzuerhalten und zu steigern, m�ssen die gefundenen und
verifizierten Statistiken au�erordentliche Produktivit�t  der  vorgeschlage-
nen
Person im Bereich des Postens, f�r den sie vorgeschlagen wird, nach-weisen.
Dies gilt f�r jeden F�hrungsposten. (Mit der Technologie und dem
administrativen Know-how, die in der  Scientology  erh�ltlich  sind,  sollte
jede
F�hrungskraft in der Lage sein, durch Produktion und Austausch qualitativ
hochwertiger Produkte Einnahmen in der Gr��enordnung von etwa einer
Million Dollar pro Jahr f�r ihre Organisation hervorzubringen.)
Die   obigen   Erfordernisse   gelten    zus�tzlich    zum    erforderlichen
F�hrungsstatus
und den Ausbildungszertifikaten, die die Person  besitzt  und/oder  f�r  den
Posten
ben�tigt, f�r den sie in Betracht gezogen wird. (Bezugsmaterial: HCO PL vom
29. Dez. 82R II, Rev. 30. Juli 83, DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS)
ANTRAG AUF DEN AMTIERENDEN STATUS
Bevor ein Kandidat f�r eine Posteneinsetzung als F�hrungskraft mehr als nur
tempor�ren Status einnehmen  darf,  muss  ein  vollst�ndiges  CSW  �ber  die
obigen
Punkte 1-7, das  vom  Personalkontroll-Beauftragten  zusammengestellt  wird,
�ber
die etablierten Genehmigungslinien f�r  die  Ernennung  von  F�hrungskr�ften
geneh-migt
werden. Die Internationale F�hrungskraft f�r Etablierung  (Estab  Exec  Int)
ist
verantwortlich    daf�r,     Direktiven     herauszugeben,     die     diese
Genehmigungslinien
festlegen, und diese nach Bedarf auf den neuesten Stand zu bringen.
Die aufgestellten Genehmigungslinien m�ssen die  Genehmigung  aller  Posten-
einsetzungen
von F�hrungskr�ften durch einen autorisierten Vertreter vom B�ro
des Senior C/ S Int und durch einen autorisierten  Vertreter  des  Inspector
General
Network einschlie�en.
Bei Erhalt der schriftlichen Genehmigung wird dem Kandidaten der Status
"Amtierender   _____"   gew�hrt,   und   es    kann    eine    entsprechende
Personalanordnung
herausgegeben werden.
Es darf NICHT zugelassen werden, dass CSWs f�r Posteneinsetzungen  von  F�h-
rungskr�ften
an irgendeinem Punkt der Genehmigungslinie "stecken bleiben".
Das  Etablieren  und  Aufrechterhalten  der   Genehmigungslinien   ist   die
Verantwor-tung
des Senior HAS International.
ERFORDENISSE F�R DEN PERMANENTEN STATUS
F�r die permanente  Posteneinsetzung  auf  der  Ebene  des  Direktors  einer
Unterab-teilung
oder dar�ber werden die folgenden zus�tzlichen Erfordernisse festgelegt:
8. Niemand darf in einer Scientology Organisation permanent auf Posten
gesetzt werden, ohne eine gr�ndliche  Anlernzeit  unter  kompetenter  Anlei-
tung
durchlaufen zu haben, bevor irgendeine �bergabe oder permanente
Posteneinsetzung geschehen kann.
9.  Es  kann  keine  vollst�ndige  Posteneinsetzung  in  einer   Scientology
Organisa-tion
stattfinden, bis die tats�chlichen Statistiken der Person, die sie w�hrend
dieser Anlernzeit erzielt hat, f�r korrekt und ausgezeichnet befunden
wurden.
10. Niemand, der auf diese Weise als Anzulernender einem Posten zugewiesen
ist, darf Zulagen beziehen,  solange  er  nicht  vollst�ndiges  Postenzweck-
Kl�ren
erhalten, ein T.I.P. bekommen und abgeschlossen hat und vollst�n-dig
gehutet ist.
ANTRAG AUF PERMANENTEN STATUS
Wenn die (amtierende) F�hrungskraft die in den obigen Punkten 8, 9 und 10
aufgef�hrten Erfordernisse erfolgreich erf�llt  hat,  wird  ein  Antrag  auf
permanente
Posteneinsetzung gestellt. Dieser Antrag folgt derselben  Weiterleitung  wie
beim
amtierenden  Status.  Der  Antrag  besteht   aus   einem   neuen   CSW   mit
verifizierten
Nachweisen dar�ber, dass die obigen Erfordernisse 8-10 erf�llt wurden.
Bei Erhalt der schriftlichen  Best�tigung  der  Posteneinsetzung  durch  das
Inspec-tor
General Network darf eine Personalanordnung herausgegeben werden, die die
F�hrungskraft permanent f�r diesen Posten ernennt.
NETZWERKE
Diese Richtlinie findet auch volle Anwendung auf die Posteneinsetzung von
F�hrungskr�ften   in   irgendeinem   der   verschiedenen    Netzwerke    der
Kirchenleitung,
einschlie�lich FBOs, D/ FBOs for MORE, Flag-Repr�sentanten, LRH Comms und
jeglichen anderen Netzwerken.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JULI 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ESTOS
BEAUFTRAGTER F�R
HUTAUSBILDUNG
SSO
MAAS/EOS
F�HRUNGS-SERIE NR. 29
NR. 50 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNG UND DIE UMGEBUNG
Ich habe einen bestimmten Unterschied zwischen fr�heren Umgebungen, in
denen ich Leute gehutet habe, und der  derzeitigen  Umgebung  entdeckt.  Das
Meer,
der Krieg und die Wildnis bei Expeditionen  stellen  alle  sehr  gef�hrliche
Orte dar,
und eine Person wird entweder gehutet oder sie  bei�t  auf  h�chst  grausame
Weise
ins Gras -  nicht  weil  irgendein  Vorgesetzter  sie  fertig  machen  wird,
sondern weil die
Umgebung sie nicht nur ausl�schen, sondern obendrein auch noch qu�len wird.
Nun, nehmen wir einmal an, Sie h�tten einen Untergebenen, der Ihnen immer
Probleme  schickt.  Er  hat  sie   nie   gel�st   oder   irgendeine   L�sung
vorgeschlagen oder
versucht, sie zu verhindern. Er hat sie sogar erfunden. Was w�rden  Sie  von
einem
Mitarbeiter halten, der dies tut? Man  k�nnte  nachsichtig  sagen,  dass  er
einfach neu,
nicht  ausgebildet  oder  taub  oder  blind   ist   oder   dass   er   viele
missverstandene W�rter
hat. In einigen F�llen k�nnen diese der Grund f�r diese  Art  von  Verhalten
sein.
Aber es gibt auch noch diesen anderen Faktor der Umgebung.
Ich habe mir analphabetische Mannschaften genommen, die der Abschaum des
Hafens waren, und hutete sie sehr  schnell  zu  einer  zackigen  Mannschaft.
Diese Kerle
waren nicht nur Analphabeten; jemand der lesen konnte,  fl��te  ihnen  sogar
Ehr-furcht
ein, weil sie es nicht konnten. Trotzdem konnten sie gehutet werden, und
zwar  schnell.  Der  Unterschied  zwischen  dem  und  der   Ausbildung   der
Mitarbeiter in
unseren Orgs besteht darin, dass diese Kerle in der Lage  sein  mussten,  in
einer
Umgebung zu arbeiten, die keine Gnade mit ihnen h�tte, wenn  sie  versagten.
Sie
wurden durch die Umgebung gezwungen, ihre H�te  zu  kennen  und  zu  tragen,
wenn
sie �berleben wollten.
Ein Vorgesetzter einer Org kann Zwang auf  seine  Untergebenen  aus�ben,  um
daf�r
zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird. Dieser Zwang oder sogar  Drohungen
kom-men
jedoch nur von einem Vorgesetzten, nicht von der Umgebung. Ein Mitarbeiter
k�nnte das Gef�hl haben, dass er nichts zu  verlieren  hat,  wenn  er  nicht
gehutet
wird. Er wird  nicht  gequ�lt  oder  get�tet  werden.  Er  wird  blo�  einen
Vorgesetzten
haben, der ein bisschen w�tend auf ihn ist, was wirklich recht mild ist.
Mit anderen Worten: Wir versuchen  offensichtlich,  Leute  in  einem  v�llig
siche-ren
Raum zu huten, der keine Bedrohung f�r sie darstellt,  ob  sie  nun  gehutet
wer-den
oder nicht. Schlie�lich wird ja irgendjemand kommen und all die Scherben
auflesen und all die Rechnungen zahlen, oder sie k�nnen abhauen und wieder
zur�ck an ihren Herd gehen.
Tats�chlich k�nnte uns die Umgebung,  in  der  wir  leben,  auffressen.  F�r
einen
Mitarbeiter  gibt  es  -  wenn  er  seine  Arbeit  jetzt  nicht  erledigt  -
pers�nlich mehr
Drohung als die See oder der  Krieg  oder  irgendetwas  Vergleichbares.  Die
Bedrohung
umfasst die Ewigkeit - wenn wir es nicht schaffen.
Man k�nnte einen Mitarbeiter fragen, der sich weigert,  gehutet  zu  werden,
wie es
ihm  gefiele,  die  ganze  kommende  Ewigkeit  blind,  im  Dunkeln  und  mit
Schmerzen
zu verbringen. Er w�rde wahrscheinlich sagen, es  gefiele  ihm  nicht.  Aber
wenn wir
es nicht schaffen, dann ist es das, was wir  bekommen  und  wozu  er  diesen
Planeten
verdammt.
F�r manche klingt dies wahrscheinlich ein bisschen  verr�ckt,  es  ist  aber
die
reinste Wahrheit, die ich jemals ge�u�ert habe.
Ein Mitarbeiter, der sich weigert, gehutet zu werden und  wirklich  Produkte
her-vorzubringen,
wei� nicht, was wir zu tun versuchen. Er erkennt nicht, dass er selbst
im n�chsten Leben dran ist, wenn wir es nicht schaffen.
Wenn ein Matrose nicht gehutet wurde, starb er seiner Einsch�tzung nach nur
einmal. Wenn Mitarbeiter in unseren Orgs  nicht  gehutet  werden,  verdammen
sie
sich und diesen Planeten viele tausend Male zum Tod.
Verstehen Sie also bitte, dass  wir  -  so  mild  die  Umgebung  Ihnen  auch
erscheinen
mag - tats�chlich einen ausgewachsenen Krieg gegen Unwissenheit und Verskla-
vung
f�hren. Aber wir haben die Tech, um zu gewinnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JUNI 1985
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
CRAMMING-OFFICERS
F�HRUNGS-SERIE NR. 30
ORG-SERIE NR. 48
PRODUKT-ORIENTIERTHEIT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Tonband: 7011C17 S.O. FEBC Nr. 1
"Willkommen auf dem FEBC"
Eine der ersten Pflichten eines Produkt- Officers ist es,  sich  umzuschauen
und
etwas zum Produzieren zu finden.
Auf einem leitenden Posten ist die Formel, nach der man vorgeht, 50 Prozent
Produktion und 50 Prozent Organisieren. Wenn das  Organisieren  hervorragend
ist
und sehr gut gemacht wird (w�hrend es dabei bleibt, dass nur 50 Prozent  der
Zeit der
F�hrungskraft daf�r verwendet wird), werden daraus unter  Umst�nden  bis  zu
75
Prozent Produktion und 25 Prozent Organisieren. Das ist in etwa  die  ideale
Szene.
�BER-ORGANISIEREN
Das Organisieren ist eine h�chst wichtige Aktivit�t. Wenn  jedoch  die  Zeit
f�rs
Organisieren die Produktionszeit zu �berwiegen beginnt, ist das ein  Zeichen
f�r
andere Missst�nde.  Das  Ziel  des  Organisierens  liegt  vor  allem  darin,
Produktion m�g-lich
zu machen. In einem Bereich, wo organisiert, organisiert, organisiert  wird,
fin-det
man stets Crashing-MUs, falsche Daten, Overts und Withholds. Mit anderen
Worten, dies sind die Dinge, die Leute zu plemperndem Organisieren bringen.
Die Zeit des Organisierens sollte 50 Prozent  der  Postenzeit  einer  Person
nicht
�berschreiten.  Cramming  und  �ben   fallen   unter   die   Kategorie   des
Organisierens,
und die 50:50-Regel  findet  auch  hier  Anwendung.  Die  L�sung  f�r  einen
Mitarbeiter,
der Fehler macht, besteht nicht darin, ihn Vollzeit auf �ben  oder  Cramming
zu set-zen.
Er sollte seine Korrekturaktionen den halben Tag �ber machen und w�hrend
der  anderen  H�lfte  des  Tages  in   irgendeiner   Funktion   zur   Arbeit
herangezogen
werden, sodass er mit  der  Szene  vertraut  bleibt.  Ansonsten  rostet  die
Person ein
und wird Schwierigkeiten haben, zur�ck auf Posten zu kommen, wenn sie ihre
Korrekturaktion beendet hat. Studieren und sogar Cramming  sind  tats�chlich
eine
Belohnung. Was ist mit denjenigen, die all die Arbeit tun? W�rden sie  nicht
auch
gern einen ganzen Tag Cramming haben?
DIE PRODUKTION AM LAUFEN HALTEN
Es  ist  die  Verantwortung  einer  F�hrungskraft,  ihre   Mitarbeiter   mit
Produktion
besch�ftigt zu halten.
Viele  Leute  wollen  keine  F�hrungskraft  sein,  weil  sie  dann   st�ndig
herumsuchen
und sicherstellen m�ssen, dass die Mitarbeiter produzieren,  und  Dinge  zum
Tun f�r
sie finden m�ssen. Doch wenn man Personal nicht am  Produzieren  h�lt,  wird
es tat-s�chlich
einer Gefahr ausgesetzt. Eine gro�e Firma, die pl�tzlich eine  Menge  Perso-
nal
entl�sst, hat ganz einfach  unf�hige  F�hrungskr�fte,  die  nichts  f�r  das
Personal
zu tun gefunden haben.
Selbst wenn in einem bestimmten Bereich ein Gro�teil der Produktion aus
irgendeinem Grund vor�bergehend gestoppt ist, k�nnen andere damit in Verbin-
dung
stehende (oder unterschiedliche) Produkte und Unterprodukte f�r  die  Mitar-
beiter
gefunden werden, an denen sie mit den derzeit verf�gbaren Mitteln arbeiten
k�nnen.
Nehmen wir als ein Beispiel daf�r an, man h�tte eine  Filmproduktionsgesell-
schaft,
deren Kamera zur Reparatur weggegeben wurde. Obwohl sie tats�chlich
nicht in der Lage w�re, etwas zu filmen, g�be es immer noch Zyklen,  die  in
der Zwi-schenzeit
erledigt werden k�nnten. Die Leute k�nnten Requisiten zusammentragen,
mit Schauspielern proben und f�r die Erledigung s�mtlicher anderer  Aktionen
sor-gen,
die zur Fertigstellung dieses Films erforderlich sein werden.
Solche Dinge zu �bersehen ist nicht auf  die  leichte  Schulter  zu  nehmen,
denn
irgendwann in der Zukunft wird  einem  pl�tzlich  einer  dieser  �bersehenen
Zyklen
ins Auge springen und den ganzen Ablauf blockieren, w�hrend  man  auf  einer
Notla-gebasis
damit fertig wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Trick eines Produkt- Officers besteht darin,  unausgef�llte  Zeitspannen
zu
finden sowie Dinge zu entdecken, die dann erledigt werden  k�nnen.  Wenn  es
einem
in Fleisch und Blut �bergegangen ist,  so  zu  denken,  beginnt  die  Arbeit
leicht von
der Hand zu gehen. Andernfalls gibt es nichts als Panik.
Produkt- Orientiertheit ist sehr wichtig,  weil  sie  auf  lange  Sicht  den
Arbeiter
sch�tzt und die Sache ins Laufen bringt. Man kann nicht f�r  eine  bestimmte
Zeit-spanne
ausschlie�lich produzieren oder ausschlie�lich organisieren. Es erfordert
ein Mittelma� zwischen Produktion und Organisieren, um die Dinge  am  Laufen
zu
halten. Aber der springende Punkt ist, daf�r zu sorgen, dass  die  Dinge  am
Laufen
bleiben und weiterhin Produkte herauskommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
DATEN-
SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. APRIL 1970R
REVIDIERT AM 15. M�RZ 1975
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 1
DER AUFBAU DES DENKENS
Es gibt viele Arten des Denkens. Wenn man diese Arten nicht kennt, kann man
auf Verwaltungslinien schwerwiegende Fehler machen.
Im unver�ffentlichten  Werk  "Excalibur"  (von  dem  das  Meiste  in  HCOBs,
Richtlini-enbriefen
und B�chern herausgegeben worden ist) gab es eine wichtige grundlegende
Wahrheit. Diese lautete:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE F�HIGKEIT, UNTERSCHIEDE, �HNLICH-KEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
Dies ist auch Intelligenz.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die vollkommen un�hnlich sind, sind
VERSCHIEDEN.  Sie  sind  nicht  die  gleiche  Tatsache  oder   der   gleiche
Gegenstand.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die etwas miteinander gemeinsam
haben, sind �HNLICH.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die alle ihre Merkmale miteinander
gemeinsam haben, sind GLEICH.
SEMANTIK
In einem Gebiet, das von Korzybski entwickelt wurde,  wird  sehr  viel  Wert
auf
die Feinheiten von W�rtern gelegt. Kurz  gesagt,  ein  Wort  ist  NICHT  das
Ding. Und
ein  Gegenstand,  der  genau  wie  ein  anderer  Gegenstand  ist,  ist  doch
verschieden, weil
er n�mlich einen anderen Raum einnimmt und daher "nicht derselbe  Gegenstand
sein
kann".
Da  Alfred  Korzybski  unter  der  Obhut  der  Psychiatrie  und  unter   den
Geisteskranken
studierte (sein F�rderer war William Alanson White von  der  psychiatrischen
Klinik
Saint Elizabeth's in Washington, D.C.), kann man ihn  in  erster  Linie  als
den Urheber
von Verwirrung betrachten.
Dieses Werk  "Allgemeine  Semantik",  eine  Entstellung  der  Semantik  (was
eigentlich
"Bedeutung" oder "Sinn von W�rtern" bedeutet) enth�lt gerade gen�gend  Wahr-
heit,
um Interesse zu wecken, und gerade gen�gend Verdrehungen, um jemandes
Denk-  oder  Kommunikationsf�higkeit  zu  sch�digen.  Korzybski  kannte  die
Formel
der  menschlichen  Kommunikation  nicht,  und  Universit�tsprofessoren,  die
Semantik
lehrten, schlossen haupts�chlich  damit,  dass  sie  Studenten  versicherten
(und
bewiesen), dass niemand mit irgendjemandem kommunizieren kann, weil niemand
wirklich wei�, was irgendein anderer meint.
Da diese "moderne" (dies war den Griechen bekannt, war eine Spezialit�t der
Sophisten und wurde auch von  Sokrates  benutzt)  Durchdringung  der  Kultur
heute
im Westen  jede  Bildung  beeintr�chtigt,  ist  es  kein  Wunder,  dass  die
zeitgen�ssische
Kommunikation eine arg strapazierte  Sache  ist.  Die  Schulen  unterrichten
elementare
Logik nicht mehr. Aufgrund fr�herer Fehlausbildung in der Sprache und dem
Fehlen wirklicher Ausbildung in der Logik, kann  in  hohen  Positionen  viel
nicht
funktionierendes "Denken" auftreten.
Ein System des Denkens, das sich aus einer Untersuchung von Psychotikern
herleitet, ist kein guter Ma�stab zur L�sung von  Problemen.  Und  doch  ist
das
"Denken"  von  Staatsoberh�uptern  auf  unlogische  und  irrationale  Regeln
gegr�ndet.
Bev�lkerungen, die gl�cklicherweise  weniger  "gut  gebildet"  sind,  werden
durch das
irrationale  (bekloppte)  "Denken"  von  Regierungen   angegriffen.   Dieses
"Denken" ist
haupts�chlich  deshalb  fehlerhaft,  weil  es  auf  der  fehlerhaften  Logik
basiert, mit der
man Schulkinder �berh�uft. "Ihr m�sst Geometrie lernen, denn so denkt  man".
Das
ist ein Schwachsinn, der w�hrend der vergangenen zwei oder  drei  Jahrzehnte
in den
Schulen verbreitet gewesen ist.
Ich  habe  nichts  gegen  Korzybski.  Aber  die   allgemeine   Wirkung   der
"Allgemeinen
Semantik" hat darin bestanden, uns verdummte Schulknaben zu bescheren,
die uns Probleme bereiten, wenn sie dann, ohne irgendeine andere Ausbildung
in der Logik als die allgemeine Semantik, heranwachsen. Wir haben es  zuneh-
mend
mit Leuten zu tun, denen nie beigebracht worden ist zu denken und deren
nat�rliche Denkf�higkeit durch eine falsche "Bildung" behindert worden ist.
ADMINISTRATIVE SCHWIERIGKEITEN
Dies verursacht einer  Verwaltungskraft  sofort  Schwierigkeiten.  Au�erhalb
und
innerhalb ihrer Einflusssph�re hat sie es mit Leuten zu tun, die  nicht  nur
nicht
denken  k�nnen,  sondern  denen  sorgf�ltig  beigebracht  worden   ist,   zu
irrationalen
Schlussfolgerungen zu gelangen.
Man  kann  sehr  viel  Fortschritt  machen  und  eine  Menge   Erleichterung
erfahren,
indem man sich �ber die Art und Weise klar wird, wie die Dinge  liegen,  und
indem
man  angesichts  der  Absurdit�ten,  von  denen  man  sieht,  dass  sie  als
"L�sungen"
verwendet werden, nicht gereizt und in Rage versetzt wird. Man hat es mit
Leuten zu tun, denen in der Schule nicht  nur  nicht  beigebracht  wurde  zu
denken,
sondern denen h�ufig beigebracht wurde, es sei unm�glich zu denken  oder  zu
kom-munizieren.
Dies hat einen ganz gewaltigen Einfluss auf  eine  Verwaltungskraft.  Dinge,
die f�r
sie vollkommen offensichtlich sind, werden so durcheinander  geworfen,  wenn
sie
zur Entscheidung an andere weitergegeben werden, dass eine Verwaltungskraft
dazu neigt, in Apathie oder Verzweiflung zu geraten.
Zum Beispiel  ist  es  f�r  sie  vollkommen  logisch,  dass  eine  bestimmte
Unterneh-mung
entweder ihre Ausgaben k�rzen oder mehr Geld verdienen muss, um nicht
bankrott zu gehen. Also gibt sie einen  entsprechenden  Befehl  weiter,  der
verlangt,
dass die Unternehmung ihr Verh�ltnis  von  Einnahmen  und  Ausgaben  in  ein
Gleich-gewicht
bringt. Was sie zur�ckerh�lt, ist eine "L�sung", dass man "jede Woche eine
riesige  Summe  aus  den  eigenen  Reserven  nehmen"   k�nnte,   damit   man
"zahlungsf�hig"
sein  werde.  Die  Verwaltungskraft  f�hlt  sich  durcheinander  und   sogar
betrogen. Was
f�r Reserven? Haben diese Leute Reserven? Also verlangt sie  zu  wissen,  ob
diese
Unternehmung sich  Reserven  beiseite  gelegt  hat,  von  denen  sie  nichts
wusste. Und
sie erh�lt eine ernste Antwort - Nein, sie h�tten keine Reserven,  aber  sie
w�ren der
Ansicht, dass die Verwaltungskraft ihnen einfach Geld schicken sollte!
Der Schwachsinn, der hier am Werk ist, besteht darin, dass die  "Logik"  der
Personen
in jener Unternehmung nicht gut genug ist, als  dass  sie  erkennen  w�rden,
dass man
aus etwas nicht mehr herausnehmen kann, als drin ist.
Und die hier angef�hrte Unternehmung  steht  nicht  alleine  da.  Heutzutage
sagen
"kompetente  Betriebswirtschaftler",  die   "Verm�genswerte"   einer   Firma
best�nden
aus ihrem Eigentum - ihrem Gesch�ftswert, ihrem Geld  plus  ihren  Schulden.
Kurz
gesagt, wenn man 10 Pfennig hat und 1  DM  schuldet,  dann  hat  man  Verm�-
genswerte
von 1 ,10 DM!
"Ja", sagen Sie, "aber das ist doch verr�ckt." Und Sie haben Recht.
Als ein Beispiel  f�r  modernes  "Denken"  -  von  der  Ford  Stiftung  wird
angenommen,
dass sie die Bewaffnung von revolution�ren  Gruppen  finanziell  unterst�tzt
hat,
damit sie vom kapitalistischen System abh�ngig sind und es nicht  umst�rzen,
selbst
wenn  die  revolution�re  Gruppe  ohne  die  Unterst�tzung  durch  die  Ford
Stiftung
nicht existieren konnte!
Ein Krieg wird gef�hrt und jahrelang  fortgesetzt,  um  die  Eigentumsrechte
von
Gro�grundbesitzern   gegen   die   Bauern   zu   verteidigen,   obwohl   die
Gro�grundbesitzer
gr��tenteils tot sind.
Elektronische Computer werden mit besonderer Genehmigung der Regierung
exportiert und vom Exporteur bezahlt und  an  einen  Feind  verschickt,  der
ohne sie
nicht in der Lage w�re, den Exporteur zu bombardieren. Doch  man  exportiert
sie an
ihn, um zu verhindern, dass der Feind den Exporteur bombardiert.
"Ja", sagt man, "das ist Verrat". Nicht unbedingt. Es  ist  die  Unf�higkeit
zu denken!
Es ist das  Ergebnis  des  Unterdr�ckens  der  nat�rlichen  F�higkeit  durch
falsche
Systeme von "Logik".
KORREKTE DEFINITIONEN
Leute,  die  einen  mit  solchen  sonderbaren  "L�sungen"   plagen,   kennen
bestimmte
Unterschiede nicht.
Gedanken sind unendlich in Klassen von Gedanken unterteilbar.
Mit anderen Worten, im Bereich des Denkens gibt es  bestimmte  gro�e  Unter-
schiede,
die in der Tat sehr unterschiedlich sind.
Eine TATSACHE ist etwas, dessen Existenz durch sichtbaren Beweis bewiesen
werden kann.
Eine MEINUNG ist etwas, das vielleicht  auf  Tatsachen  basiert,  vielleicht
aber
auch nicht.
Und dennoch sieht ein schlampiger Verstand keinen Unterschied zwischen
einer TATSACHE und jemandes Meinung.
Vor Gericht sagt ein Psychiater (der eine AUTORIT�T ist): "Willi Meier ist
verr�ckt". Willi Meier wird prompt zehn Jahre  lang  eingesperrt,  gefoltert
oder
get�tet. Und doch  ist  diese  �u�erung  lediglich  eine  MEINUNG,  die  von
jemandem
ge�u�ert worden ist, dessen geistige Vernunft mehr als blo� fragw�rdig  ist,
und
�berdies  stammt  sie  aus  einem  Gebiet  namens  "Psychiatrie",   das   in
Wirklichkeit
jeder Grundlage  entbehrt,  denn  es  kann  Geisteskrankheit  nicht  heilen,
geschweige
denn entdecken.
Eine riesige Anzahl von Leuten sieht �berhaupt keinen Unterschied zwischen
TATSACHEN und MEINUNGEN und akzeptiert fr�hlich, dass das eine wie das
andere gleiche G�ltigkeit hat.
Eine Verwaltungskraft bekommt st�ndig Meinungen auf  ihre  Linien,  die  als
Tat-sachen
verkleidet sind.
Wenn eine Meinung anstelle von Tatsachen zur L�sung  von  Problemen  verwen-
det
wird, dann gelangt man zu geisteskranken L�sungen.
Hier ist ein Beispiel: Aufgrund von Meinungen wird angenommen, dass aus
einer Ernte 3  Pfund Kartoffeln zur Verf�gung stehen. Es wird deshalb eine
Bestellung geschrieben und die Ernte bezahlt, (n�mlich  300  Dollar  bei  10
Cents
pro Pfund). Ein Sack Kartoffeln  wird  geliefert,  der  100  Pfund  enth�lt.
Dieser
Sack war die Tatsache. Der Verlust betr�gt 2  Pfund Kartoffeln.
Eine Verwaltungskraft st��t st�ndig darauf. Sie schickt jemanden los, um
einen elektrischen Kartoffelsch�ler zu finden, "genau so einen wie den,  den
wir
hatten". Was sie zur�ckbekommt, ist ein Sch�lmesser, weil es dasselbe ist.
Die Verwaltungskraft bestellt eine �hnliche Art Hemd und erh�lt M�ntel.
Die  Verwaltungskraft  hat  das  Gef�hl,  sie  habe  es  mit  B�swilligkeit,
Gaunerei,
Faulheit usw. usw. zu  tun.  Sie  kann  allen  Glauben  an  Ehrlichkeit  und
Aufrichtigkeit
verlieren.
Der  WIRKLICHE  GRUND,  weshalb  sie  solche   Fehlschl�ge   erleidet,   ist
folgender:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE F�HIGKEIT UNTERSCHIEDE, �HNLICHKEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
Die Leute, mit denen sie es zu tun hat, k�nnen in einem solchem Grade nicht
denken, dass sie ihr geisteskranke Situationen  pr�sentieren.  Solche  Leute
sind
nicht verr�ckt. Ihr Denken ist durch moderne "Ausbildung" unterdr�ckt und
entstellt. "Man kann eigentlich mit niemandem wirklich kommunizieren, denn
dasselbe Wort bedeutet f�r jeden, der  es  gebraucht,  etwas  anderes."  Mit
anderen
Worten, alle Gleichheiten sind verschieden.
Ein GRUNDLEGENDES GESETZ wird von Studenten gew�hnlich mit einer
BEIL�UFIGEN TATSACHE verwechselt. Das bedeutet, dass man sie f�r eine
�hnlichkeit h�lt, obwohl eine  Sache,  das  Gesetz,  der  Tatsache  so  weit
�bergeordnet
ist, dass man die Tatsache wegwerfen k�nnte, ohne dadurch �rmer geworden  zu
sein.
Wenn ein Student oder ein Angestellter nicht in der Lage  ist,  ein  Gebiet,
das er
studiert, zu VERWENDEN,  oder  anscheinend  nicht  in  der  Lage  ist,  eine
Situation
zu verstehen, dann besteht  seine  Unf�higkeit  darin,  dass  er  Grundlagen
lediglich als
etwas wie beil�ufige Bemerkungen auffasst.
Das Gesetz, "Gegenst�nde fallen hinunter, wenn man sie  losl�sst",  ist  f�r
ihn
genau dasselbe wie das beil�ufige Beispiel  "eine  Katze  sprang  von  einem
Stuhl und
landete auf dem Fu�boden". Daraus h�lt er in seinem  Verstand  zwei  "Dinge"
fest,
"die er gelesen hat" - Gegenst�nde fallen herunter, wenn man  sie  losl�sst,
und eine
Katze sprang von einem Stuhl und landete auf  dem  Fu�boden.  Er  betrachtet
diese
beiden Dinge  vielleicht  als  Dinge  von  gleichem  Wert,  w�hrend  sie  in
Wirklichkeit
zwar  ein  �hnliches  Thema  haben,  sich  jedoch   in   ihrem   WERT   weit
unterscheiden.
Sie geben dieser Person eine kurze Niederschrift der Firmenrichtlinien. Die
Niederschrift beginnt mit dem Punkt: "Die Kunden m�ssen mit unserem Service
zufrieden sein." Nat�rlich ist das ein Gesetz, denn es  wurde  festgestellt,
dass es
katastrophal ist, dagegen zu versto�en. Weiter unten  auf  der  Seite  hei�t
es: "Es
wird  eine  Karte  geschickt,  um  den  Kunden  �ber   die   Bestellung   zu
informieren."
Der  Angestellte  sagt,  dass  er  das  alles  verst�nde,  und  geht  davon,
anscheinend
gl�cklich  dar�ber,  seine  Pflichten  auszuf�hren.  Einige  Wochen   sp�ter
schreiben
Schmitt & Co. Ihnen und sagen,  sie  werden  die  Gesch�ftsverbindungen  mit
Ihnen
abbrechen. Sie versuchen hastig herauszufinden, WARUM. Wenn Sie genug
Gl�ck haben, um der Sache auf den Grund zu kommen, stellen Sie fest, dass
der Versandangestellte dieser Firma eine Karte dorthin schickte, auf der  es
hie�:
"Wir  haben  Ihre  Bestellung  erhalten,  und  wir  haben  nicht  vor,   sie
auszuf�hren."
Sie lassen den  Angestellten  zu  sich  kommen.  Sie  pr�sentieren  ihm  die
Fakten. Er
schaut Sie bedr�ckt an und sagt, es tue ihm leid. Er geht zur�ck und  begeht
einen
weiteren Schnitzer. Sie drohen ihm damit,  ihn  zu  entlassen.  Er  hat  die
Firma jetzt
54  $ gekostet. Er ist zerknirscht.
Das Einzige, was er versteht, ist, dass das Leben verwirrend  ist  und  dass
Sie aus
irgendeinem mysteri�sen Grund w�tend auf ihn sind, wahrscheinlich  weil  Sie
von
Haus aus n�rglerisch sind.
Das, was er nicht wei�, holt die Verwaltungskraft selten aus ihm heraus. Es
liegt nicht daran, dass er die "Firmenrichtlinien"  nicht  kennt.  Es  liegt
daran, dass
er den Unterschied zwischen einem Gesetz und einem Kommentar nicht kennt!
Ein Gesetz ist nat�rlich etwas, womit man denkt. Es  ist  eine  Sache,  nach
der man
andere untergeordnete Fakten und Aktionen ausrichtet. Ein Gesetz erm�glicht
einem VORHERZUSAGEN, dass, wenn ALLE GEGENST�NDE FALLEN, wenn sie
nicht gehalten werden,  dass  somit  nat�rlich  das  Verhalten  von  Katzen,
B�chern und
Tellern vorhergesagt werden kann, wenn man sie losl�sst. Da der  Angestellte
keine
Ahnung hat, dass es irgendeinen Unterschied  zwischen  Gesetzen,  Tatsachen,
Mei-nungen,
Befehlen oder Vorschl�gen gibt, kann er nat�rlich nicht denken, weil er
nichts  hat,  wonach  er  andere  Daten  ausrichten  k�nnte  oder  womit  er
Konsequenzen
vorhersagen k�nnte.
Er wei� nicht einmal, dass  als  Firmenrichtlinie  gilt:  "Zu  viele  Patzer
bedeutet,
dass man hinausfliegt." Wenn er dann tats�chlich gefeuert  wird,  denkt  er:
"Jemand
ist auf ihn w�tend geworden."
Wenn Sie glauben, dies treffe nur  auf  den  "dummen  Angestellten"  zu,  so
sollten
Sie wissen,  dass  eine  ganze  Regierungsbeh�rde  so  arbeiten  kann.  Zwei
derartige
Beh�rden bef�rderten Offiziere nur dann in  einen  hohen  Rang,  wenn  diese
ihre
eigenen Schiffe versenkten oder daf�r sorgten, dass ihre  M�nner  umgebracht
wur-den!
Gesellschaftlich akzeptabel zu sein war n�mlich das einzige Datum, das f�r
Bef�rderung  benutzt  wurde,   und   daraus   folgte,   dass   M�nner,   die
gesellschaftlich zu
besch�ftigt (oder zu besoffen) sind, nat�rlich Schlachten verloren.
Deshalb  kann  eine  Organisation  selbst  n�rrisch  sein,  wenn   sie   der
Auffassung ist,
dass Gesetze und Tatsachen und Meinungen alle das Gleiche sind, und keine
Verfahrensrichtlinien oder Gesetze hat.
Ganze Wissensgebiete k�nnen diesen Weg gehen. Die Gesetze werden zu  beil�u-
figen
Fakten heruntergespielt. An den beil�ufigen Fakten wird festgehalten und es
wird nie auf die Gesetze als etwas mit dem speziellen Wert, nach dem  andere
Daten
oder Aktionen ausgerichtet werden, verwiesen.
Eine  Verwaltungskraft  kann  eine  Konferenz   �ber   ein   neues   Geb�ude
einberufen,
Leute zuf�llig zusammenbringen,  die  nicht  zwischen  Gesetzen,  Tatsachen,
Meinungen
oder Vorschl�gen unterscheiden k�nnen - sie  als  gleichwertig  behandeln  -
und sie
wird sich nicht mit einem neuen Geb�ude, sondern mit einem haarstr�ubenden
finanziellen Verlust wiederfinden.
Da  die  Welt  mit  ihren  Generationen  dahintreibt,  die   immer   weniger
unterrichtet
und im Denken immer mehr unterdr�ckt wurden, wird sie nat�rlich immer mehr
Katastrophen in der Wirtschaft, der  Politik  und  der  Kultur  erleben  und
daher in die
Luft gehen. Da das alles jeden in jeder  Organisation  beeinflusst,  ist  es
ein wichtiger
Punkt.
PERSONAL
Verzweifelt begibt sich eine  Verwaltungskraft  auf  das  Feld,  Mitarbeiter
auszuw�hlen,
aufgrund der Erfahrung mit ihnen. Sie begr��t ein sehr  grausames,  modernes
System,
in dem jeder, der einen Patzer macht, sofort gefeuert wird.
Tats�chlich versucht sie  sich  gegen  irgendeine  verborgene  Bedrohung  zu
verteidigen,
die sie nie definiert hat, die sie aber Tag f�r Tag verfolgt.
Die Mehrzahl der Leute, mit denen sie es  zu  tun  hat  -  und  insbesondere
Regie-rungen
- k�nnen sich
1. Unterschiede,
2. �hnlichkeiten,
3. Gleichheiten
nicht vorstellen.
Als Ergebnis davon k�nnen sie gew�hnlich keine TATSACHE von einer MEI-NUNG
unterscheiden (denn s�mtliche Unterschiede sind wahrscheinlich Gleichheiten
und  alle  Gleichheiten  sind  verschieden  und  alle   �hnlichkeiten   sind
eingebildet).
A = A = A
Eine klare Abhandlung dar�ber haben wir im Buch Dianetik: Der Leitfaden f�r
den menschlichen Verstand,  soweit  es  geisteskrankes  Verhalten  betrifft.
Alles ist
alles andere. Herr X schaut auf ein Pferd,  wei�,  dass  es  ein  Haus  ist,
wei�, dass
es ein Schullehrer  ist.  Wenn  er  also  ein  Pferd  sieht,  dann  wird  er
ehrerbietig.
Wenn irgendjemand in einer Org auf geistig vern�nftige Weise versucht, die
Erledigung von Dingen zu erreichen, dann hat er manchmal  das  Gef�hl,  dass
die
Erwiderungen und Antworten, die er auf Befehle oder  Anforderungen  bekommt,
ihn
zum Durchdrehen bringen. Das liegt daran, dass Beobachtung oder Denken am
anderen Ende der Kommunikationslinie fehlerhaft waren.
W�hrend er versucht, die Erledigung von Dingen zu erreichen, beginnt er zu
erkennen (gew�hnlich f�lschlicherweise), dass er  als  sonderbar  betrachtet
wird, weil
er ungeduldig wird.
DIE AUSWEGE
Es gibt mehrere Wege aus diesem Durcheinander:
a. Man muss Anordnungen erteilen, die pr�zise Befolgung und Ausf�hrung  ver-
langen.
Das Erteilen klarer Anordnungen bietet nicht die geringste Gelegenheit
zu Irrtum, Annahmen oder Nichterf�llung.
b. Ein weiterer  Weg  besteht  darin,  zu  verlangen,  dass  eine  Anordnung
vollst�ndig
verstanden wird, bevor sie ausgef�hrt wird.
c. Ein dritter Weg ist es, sicherzustellen, dass  man  jede  Anordnung,  die
man
empf�ngt, vollst�ndig versteht, bevor man sich daranmacht, sie auszuf�hren
oder anzuweisen, dass sie ausgef�hrt wird.
d. Einer besteht darin, sich nur mit ANORDNUNGEN zu befassen und nichts
der Interpretation zu �berlassen.
e. Ein weiterer ist, Personal auf den eigenen Linien im Voraus  hinsichtlich
seiner
F�higkeit, Unterschiede, �hnlichkeiten und Gleichheiten zu beobachten und
zu erfassen, zu testen.
f. Der effektive Weg besteht darin, das Personal auditieren zu lassen.
g.  Ein  n�tzlicher  Weg  besteht  darin,  Leute  mit  Hilfe   von   �bungen
auszubilden,
bis sie denken k�nnen.
h. Ein weiterer Weg ist, seine eigenen Bereiche zu verteidigen, indem man -
soweit es m�glich ist - angrenzende Bereiche, in denen kaputtes Denken um
sich greift, ausschlie�t.
i. Ein grober Weg besteht darin, Bereiche  deren  Irrationalit�t  destruktiv
ist (wie
z.B. die Psychiatrie) fertig zu machen.
VERWIRRUNGEN IM DENKEN
Wo auch immer man Verwirrungen im Denken hat (wo TATSACHE = MEI-NUNG
ist, wo Vorschlag = Anordnungen ist, wo eine Beobachtung als eine Weisung
genommen  wird  usw.,  usw.,  usw.),   ist   eine   Verwaltungskraft   einem
ernsthaften
Risiko ausgesetzt.
Auf   diesen    Kurzschl�ssen    h�ufen    sich    Missverst�ndnisse.    Aus
Missverst�ndnissen
entstehen  Feindseligkeiten.  Aus  diesen   entstehen   �berarbeitung   oder
Zerst�rung.
Jede Disziplinierung, die  notwendig  wird,  kann  auf  die  Unf�higkeit  zu
denken
zur�ckgef�hrt werden. Selbst wenn sie klug erscheinen, sind Kriminelle doch
Idioten. Sie haben den Gedanken nie bis zu Ende durchgedacht.
Man kann schlussfolgern, dass jeder auf Managementlinien, ob in hoher oder
niedriger  Position,  durch  irrationales  Denken  drastisch  beeintr�chtigt
wird.
Individuen, f�r die Unterschiede Gleichheiten sind und  Gleichheiten  Unter-
schiede
sind, k�nnen eine Unternehmung bis zu einem Punkt durcheinander bringen,
wo eine Katastrophe unausweichlich ist.
Dies  sind  die  Tatsachen  auf  der  dritten  Dynamik,   mit   denen   eine
Organisation
t�glich leben muss.
Der Fehler kann sehr subtil sein, sodass er  es  selbst  bei  einer  genauen
Nachfor-schung
beinahe schafft, sich der Entdeckung zu entziehen; oder er kann so enorm
gro� sein, dass er offensichtlich und l�cherlich ist.  Doch  auf  s�mtlichen
Verwal-tungslinien
ist es so, dass der Punkt des Scheiterns dem grundlegenden Gesetz nicht
gerecht geworden ist, n�mlich:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE F�HIGKEIT, UNTERSCHIEDE, �HNLICH-KEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 2
LOGIK
Das Gebiet der Logik ist seit mindestens dreitausend Jahren Gegenstand von
Diskussionen, ohne dass dabei jemals ein eindeutiger Durchbruch von echtem
Nutzen f�r diejenigen zustande gekommen w�re, die mit Daten arbeiten.
LOGIK bezeichnet das Gebiet des vernunftgem��en Denkens. Einige Leute
haben sich in der Vergangenheit  bem�ht,  diesem  Gebiet  das  Schild  einer
Wissen-schaft
umzuh�ngen. Dies kann jedoch als anma�end und wichtigtuerisch abgetan
werden.
G�be es eine solche "Wissenschaft", w�ren die Menschen f�hig zu denken. Und
das k�nnen sie nicht.
Der Begriff selbst ist ausgesprochen abschreckend. Wenn Sie einen Text �ber
Logik lesen w�rden und versuchten, seinen Sinn  zu  entziffern,  w�rden  Sie
v�llig
verr�ckt werden und ganz sicher nicht lernen, wie man denkt.
Dennoch ist Logik oder  die  F�higkeit,  vern�nftig  zu  denken,  f�r  einen
Organisator
oder Administrator sehr wichtig. Wenn er nicht klar  denken  kann,  wird  er
nicht
f�hig sein, die Schlussfolgerungen zu ziehen,  die  lebenswichtig  sind,  um
richtige
Entscheidungen zu treffen.
Viele Beh�rden, Regierungen, Gesellschaften und Gruppen schlagen aus diesem
Mangel an Logik Gewinn und tun dies bereits seit sehr langer  Zeit.  W�hrend
des
Gro�teils der letzten 2000 Jahre  hat  sich  die  Hauptinstitution  f�r  die
Erziehung in
der westlichen Welt - die Kirche - in ihrer Arbeit meistens auf die  Theorie
gest�tzt,
dass der Mensch in Unwissenheit gehalten werden  sollte.  Eine  Bev�lkerung,
die
nicht imstande ist, zu denken oder zu vern�nftigen  Schl�ssen  zu  gelangen,
l�sst sich
leicht durch Unwahrheiten und verachtenswerte Bewegungen manipulieren.
Daher fand das Gebiet der Logik keine Unterst�tzung, ganz im Gegenteil.
Selbst westliche Schulen versuchten, Studenten zu �berzeugen, sie sollten
Geometrie studieren, weil "das die Art und Weise ist, wie man  denkt".  Aber
nat�rlich
ist es das nicht.
Der Administrator, der Manager, der Handwerker  und  der  Angestellte  haben
alle
eine betr�chtliche Verwendung f�r Logik. Wenn sie nicht vern�nftig denken
k�nnen, begehen sie kostspielige und  zeitraubende  Fehler  und  k�nnen  die
gesamte
Organisation in Chaos und Vergessenheit st�rzen.
Ihre Arbeitsgrundlage besteht aus Daten und Situationen. Wenn sie nicht
imstande  sind,  zu  beobachten  und  einen  Gedanken  bis   zum   Ende   zu
durchdenken,
k�nnen sie zu falschen Schl�ssen kommen und falsche Ma�nahmen ergreifen.
Der moderne Mensch glaubt, die Mathematik k�nne ihm als Logik dienen und
die meisten Situationen, mit denen er  zu  tun  hat,  gleiten  ihm  aufgrund
dieses r�hren-den
und   unangebrachten   Vertrauens   aus    der    Hand.    Angesichts    der
Vielschichtigkeit
menschlicher Probleme und der riesigen Anzahl  damit  verbundener  Faktoren,
ist
die Mathematik v�llig unzul�nglich.
Computer sind bestenfalls Servomechanismen (Kr�cken) f�r den Verstand. Aber
die chrom�berzogene Zivilisation von heute  setzt  kindliches  Vertrauen  in
sie. Ob
der Computer irgendeinen Nutzen bringt oder nicht, h�ngt davon ab,  wer  die
Fra-gen
stellt und wer die Antworten liest. Und selbst dann sind ihre Antworten  oft
reif
f�r die Klapsm�hle.
Computer k�nnen nicht denken, weil die Regeln der lebendigen Logik dem
Menschen und den Erbauern von  Computern  nicht  vollst�ndig  bekannt  sind.
Eine
einzige in einen Computer eingegebene falsche Information f�hrt  dazu,  dass
man eine
g�nzlich falsche Antwort erh�lt.
Wenn Leute in F�hrungs- und Arbeitsbereichen nichts von Logik wissen, dann
kann die Organisation von ihrem Kurs abtreiben und eine  unglaubliche  Menge
an
Genialit�t erfordern, um sie intakt und in Gang zu halten.
Ganze Zivilisationen gehen unter, weil  es  ihren  Herrschern,  F�hrern  und
Menschen
an Logik fehlt.
Daher ist dies ein sehr wichtiges Gebiet.
ERSCHLIESSEN DER LOGIK
Ich habe nun einen Weg gefunden, um dieses Gebiet zu erschlie�en.  Dies  ist
ein
Durchbruch,  ein  nicht  geringer  Gewinn.  Wenn   dadurch   ein   Ehrfurcht
einfl��endes
und beinahe unm�gliches Gebiet auf etwas Einfaches  reduziert  werden  kann,
dann
lassen sich weitaus h�ufiger richtige Antworten f�r Situationen  finden  und
eine
Organisation oder Zivilisation kann weitaus effektiver werden.
Es ist ein einfacher Durchbruch.
INDEM MAN HERAUSFINDET, IN WELCHER WEISE DIE DINGE UNLO-GISCH
WERDEN, KANN MAN ANSCHLIESSEND FESTLEGEN, WAS LOGIK IST.
Mit anderen  Worten,  wenn  man  versteht,  was  die  Dinge  unlogisch  oder
irrational
(oder verr�ckt, wenn Sie so wollen) macht, so ist es  anschlie�end  m�glich,
sich
vorzustellen, was die Dinge logisch macht.
UNLOGIK
Es gibt f�nf grundlegende Arten, wie eine �bermittlung von Information oder
eine Situation unlogisch wird:
1. Auslassen einer Tatsache.
2. Ver�nderung der Reihenfolge der Ereignisse.
3. Weglassen der Zeit.
4. Hinzuf�gen einer Unwahrheit.
5. Ab�nderung der Wichtigkeit.
Dies sind  die  grundlegenden  Dinge,  die  jemanden  zu  einer  unrichtigen
Vorstellung
von einer Situation f�hren.
Beispiel: "Er suchte einen Kommunisten auf  und  verlie�  ihn  um  3.00  Uhr
morgens."
Die ausgelassenen Tatsachen sind, dass er zusammen mit 30 anderen Leuten  zu
ihm
ging und  dass  es  eine  Party  war.  Durch  Tatsachenauslassung  wird  die
Wichtigkeit
ver�ndert.  Diese  Auslassung  erweckt  den  Anschein,  dass  "er"  mit  dem
Kommunismus
eng verbunden sei! Doch das ist er gar nicht.
Beispiel: "Das Schiff verlie� den Kai und wurde beladen." Dieser Satz wurde
durch die  Ab�nderung  der  Reihenfolge  der  Ereignisse  schlicht  unsinnig
gemacht.
Beispiel: "Das ganze Land wird von  Aufst�nden  zerrissen"  w�rde  einen  im
Jahre
1970 davon abhalten, es  zu  besuchen,  wenn  man  nicht  w�sste,  dass  der
Bericht aus
dem Jahre 1919 stammt.
Beispiel:  "Er  hielt  sich  Stinktiere  als  Haustiere"  l�sst   als   eine
hinzugef�gte
Unwahrheit eine Person als merkw�rdig, ja verr�ckt, erscheinen.
Beispiel: "Es war ein Befehl", w�hrend es in Wirklichkeit nur ein  Vorschlag
war,
gibt der Sache nat�rlich eine andere Wichtigkeit.
Es gibt Hunderte von  M�glichkeiten,  wie  diese  f�nf  falschen  Arten  des
Umgangs
mit Daten schlie�lich ein vollkommen falsches Bild ergeben.
Wenn man Ma�nahmen oder Anordnungen aufgrund von Daten trifft, die einen
der f�nf obigen Punkte enthalten, dann macht man einen Fehler.
VERN�NFTIGES DENKEN H�NGT VON DATEN AB.
WENN DATEN FEHLERHAFT SIND (wie oben), WIRD DIE ANTWORT
FALSCH SEIN UND ALS UNVERN�NFTIG ANGESEHEN WERDEN.
Diese f�nf Daten lassen sich zu unz�hligen Variationen kombinieren. Ein und
derselbe  Bericht  kann  mehr  als  einen  Punkt  (oder  alle  f�nf  Punkte)
enthalten.
Beobachtungen und deren Kommunikation k�nnen einen dieser f�nf Punkte
enthalten.
Ist das  der  Fall,  dann  werden  s�mtliche  Bem�hungen  zur  Behebung  der
Situation
erfolglos darin sein, sie zu berichtigen oder sie zu bereinigen.
ANWENDUNG
Wenn irgendein Datengef�ge auf diese f�nf obigen Punkte  hin  gepr�ft  wird,
ent-puppt
es sich h�ufig als eine Aufforderung zu unlogischem Handeln.
Um zu einer logischen Antwort zu gelangen, muss man logische Daten haben.
Jegliches Datengef�ge, das einen oder mehrere dieser  M�ngel  enth�lt,  kann
einen
zu unlogischen Schlussfolgerungen f�hren.
Einer unvern�nftigen oder unausf�hrbaren Anweisung liegt eine unlogisch
gemachte Schlussfolgerung zugrunde, weil sie einen  oder  mehrere  der  oben
erw�hnten
M�ngel enth�lt.
LOGIK
Aus diesem Grund muss Logik mehrere Voraussetzungen erf�llen:
1. Alle relevanten Fakten m�ssen bekannt sein.
2. Ereignisse m�ssen in der tats�chlichen Reihenfolge aufgef�hrt sein.
3. Die Zeit muss ordnungsgem�� vermerkt sein.
4. Die Daten m�ssen den Tatsachen entsprechen, das hei�t wahr  oder  zutref-
fend
sein.
5. Die relative Wichtigkeit der Daten  untereinander  muss  erkannt  werden,
indem
man die Tatsachen mit dem vergleicht, was man erreichen oder l�sen will.
KEIN WISSEN
Man kann immer etwas �ber jede beliebige Sache wissen.
Weise ist derjenige, der sich, angesichts widerspr�chlicher Daten, dar�ber
bewusst ist, dass er mindestens etwas wei� - dass er nicht wei�.
Wenn er das begriffen hat, dann kann er etwas unternehmen, um Wissen zu
erlangen.
Wenn er die aufgefundenen Daten anhand der obigen Punkte auswertet, kann er
die Situation kl�ren. Dann kann er zu einem logischen Schluss kommen.
�BUNGEN
Es ist f�r Sie erforderlich, Ihre eigenen Beispiele zu  den  f�nf  Verst��en
gegen die
Logik auszuarbeiten.
So werden Sie Fertigkeit darin  erwerben,  die  Daten  �ber  eine  Situation
auszusor-tieren.
Wenn Sie Daten aussortieren k�nnen und darin erfahren werden, wird es sehr
schwierig werden, Sie zum Narren  zu  halten,  und  Sie  werden  den  ersten
entschei-denden
Schritt getan haben, um zu einer korrekten Einsch�tzung jeder Situation zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1970-1
ZUSATZ VOM 23. SEPTEMBER 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 2-1
WEITERE ARTEN VON UNLOGIK
Daten- Serie Nr. 2, LOGIK, f�hrt die f�nf grundlegenden Punkte von Unlogik
auf. Es gibt drei weitere Punkte von Unlogik, die Datenauswerter gut  kennen
und
verwenden sollten.
Diese sind:
ANGENOMMENE "GLEICHHEITEN" SIND NICHT GLEICH
ANGENOMMENE "GLEICHHEITEN" SIND NICHT �HNLICH ODER
NICHT IN DER GLEICHEN KLASSE VON DINGEN
ANGENOMMENE "UNTERSCHIEDE" SIND NICHT VERSCHIEDEN
Die Kenntnis und das Studium der Daten-Serie Nr.  1,  DER  AUFBAU  DES  DEN-
KENS,
und Daten-Serie Nr. 2, LOGIK, vermitteln ein Verstehen dar�ber, was diese
obigen Outpoints bedeuten  und  wie  man  sie  beim  Auswerten  erkennt  und
verwendet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe des
AVU Verification Officer
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 3
DURCHBR�CHE
Es  gibt  tats�chlich  zwei  Durchbr�che,   die   hier   auf   dem   uralten
philosophischen
Gebiet der Logik erreicht worden sind.
Der erste ist, EIN DATUM VON VERGLEICHBARER GR�SSENORDNUNG
ZUM GEBIET ZU FINDEN.
Ein einzelnes Datum oder Gebiet muss ein Datum oder Gebiet  haben,  mit  dem
es
verglichen werden kann, bevor es vollst�ndig verstanden werden kann.
Indem man die Prinzipien studiert und  herausisoliert,  die  eine  Situation
unlo-gisch
machen, kann man erkennen, was notwendig ist, um logisch zu sein. Somit
erhalten   wir   ein   Gebiet,   dass   man   als    "Unlogik-Tests"    oder
"Irrationalit�tslokalisie-rung"
bezeichnen k�nnte, was jedoch besser als DATENANALYSE beschrieben
w�re. Denn dadurch werden Daten und somit SITUATIONEN Tests unterzogen, die
jede Unrichtigkeit oder Wahrheit ermitteln.
Der andere Durchbruch besteht aus der Entdeckung, dass keinerlei Regeln der
Logik stichhaltig sein k�nnen, wenn man nicht auch die Daten, die verwendet
werden, mit einbezieht. Die weitestgehende Ann�herung, die man im Altertum
daran hatte, war das Testen der Pr�misse oder Basis einer Argumentation.
Der Versuch, Logik zu studieren, ohne auch die L�sungen bez�glich Daten zu
haben, ist, als ob man alles �ber einen Motor beschreiben  wollte,  ohne  zu
erw�hnen,
mit welchem Brennstoff er l�uft; oder als ob man einen Satz bildet wie:  "Er
disku-tierte
�ber" oder: "Sie verabscheute", ohne ihn abzuschlie�en.
Logik befasst sich mit dem Erhalten von L�sungen. Und L�sungen h�ngen von
Daten ab. Wenn man nicht imstande ist, die Wahrheit und den Wert der  Daten,
die
verwendet werden, zu testen und festzustellen, dann ist  man  nicht  in  der
Lage, richtige
L�sungen zu erhalten, ganz gleich was Aristoteles gesagt haben mag oder  was
IBM
gebaut haben mag.
Der Weg zur Logik beginnt mit Mitteln und Wegen, den Wert der Daten  festzu-
stellen,
die dabei benutzt werden sollen.
Ohne diesen Schritt kann niemand Logik erreichen.
Zwei Dinge, die einander gleich sind und denen ein drittes gleich ist,  sind
alle
einander gleich. Wenn A gleich B ist und B gleich C ist, dann ist  C  gleich
A. Gro�artig.
Dies wird als Lehrsatz der Logik h�ufig angefochten und ist die  ganze  Zeit
�ber
angefochten worden, seit Aristoteles es gesagt  hat.  Es  gibt  sogar  einen
modernen
Kult nicht aristotelischer Logik.
Tatsachen zufolge ist der antike Lehrsatz v�llig  von  den  DATEN  abh�ngig,
die
dabei verwendet werden. Nur wenn die DATEN korrekt  sind,  funktioniert  der
Lehrsatz.
Liegt mangelnder Nachdruck auf den Daten, die verwendet werden, kann dieser
Lehrsatz  nach  Belieben  als  wahr  oder  falsch   bewiesen   werden.   Die
Philosophen zeigen
die Irrigkeit auf, ohne je Nachdruck auf Datenauswertung zu legen.
DATENANALYSE
Wenn Sie nicht imstande sind, die  Daten,  die  Sie  in  irgendeinem  Logik-
System
benutzen, zu beweisen oder  zu  widerlegen,  dann  wird  das  System  selbst
fehlerhaft
sein.
Dies gilt f�r den IBM Computer.  Es  gilt  f�r  die  nachrichtendienstlichen
Schluss-folgerungen
des CIA. Es gilt f�r Plato, Kant, Hume und ebenso f�r Ihren eigenen
pers�nlichen Computer.
DATENANALYSE ist f�r JEDES logische System notwendig und wird es auch
immer sein.
Schiffe laufen mit Treib�l, Elektromotoren mit Elektrizit�t und Logik  l�uft
mit
Daten.
Wenn die Daten, die in einen Computer eingegeben werden, unrichtig sind,
dann k�nnen Sie, ganz gleich wie gut ein Computer geplant oder  gebaut  oder
gegen
Fehler abgesichert ist, ein Fiasko wie in der Schweinebucht bekommen.
In der Mathematik wird keine Formel zu einer besseren L�sung f�hren, als  es
die
Daten tun, die darin verwendet werden.
KORREKTE L�SUNGEN K�NNEN NUR ERREICHT WERDEN, WENN MAN
STICHHALTIGE DATEN VERWENDET.
Wenn also das Gebiet  der  Datenanalyse  vernachl�ssigt  wird,  unvollkommen
oder
unbekannt ist  oder  als  Schritt  gar  nicht  vermutet  wird,  dann  k�nnen
verr�ckte
L�sungen f�r Situationen und schreiende Katastrophen auftreten.
Wenn die Datenanalyse selbst zu einem  systematisierten  Gebiet  wird,  dann
und
nur dann k�nnen, ungeachtet dessen, welche  Formel  verwendet  werden  wird,
richtige
L�sungen erreicht werden.
DER VERSTAND ALS COMPUTER
Der Verstand ist ein bemerkenswerter Computer.
Es l�sst sich nachweisen, dass ein Verstand, aus dem die  falschen  L�sungen
entfernt
worden sind, gescheiter wird; der IQ schie�t in die H�he.
Daher werden wir f�r unsere Zwecke den Verstand als dazu f�hig betrachten,
logisch zu sein.
Da  Prozessing  die  F�higkeit  des  Verstandes  verbessert,  zu   richtigen
L�sungen zu
gelangen, k�nnen wir f�r unsere Zwecke annehmen, dass  jemand,  wenn  er  in
der
Lage ist, seine Daten in Ordnung zu bringen, logisch sein kann  und  logisch
sein
wird und zu richtigen L�sungen f�r Situationen gelangen kann.
Die Irrigkeit des Verstands liegt daran, dass er auf der Grundlage  falscher
Daten
operieren kann.
Wenn wir uns also auf das Gebiet der DATENANALYSE spezialisieren, so k�nnen
wir davon ausgehen, dass eine Person zu richtigen L�sungen gelangen kann.
Da eine Verwaltungskraft (wie jede andere Person) zu Schlussfolgerungen
gelangen muss, um zu handeln, und  da  sie  richtig  handeln  muss,  um  das
fortge-setzte
�berleben  f�r  sich  selbst  und  ihre  Gruppe  zu  gew�hrleisten,  ist  es
unerl�sslich
f�r sie,  imstande  zu  sein,  mit  einer  minimalen  Menge  an  Fehlern  zu
beobachten und
zu schlussfolgern.
Daher werden wir keinen Nachdruck darauf legen, WIE man denkt, sondern wie
man das analysiert, womit man denkt - n�mlich DATEN.
Dies liefert uns die Wichtigkeit und den Nutzen der Datenanalyse.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MAI 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 4
DATEN- UND SITUATIONSANALYSE
Die   zwei   allgemeinen   Schritte,   die   man   durchf�hren   muss,    um
"herauszufinden,
was wirklich vor sich geht", sind:
1. Analysieren Sie die Daten.
2. Verwenden der so analysierten Daten, um die Situation zu analysieren.
Die Methode, wie man Daten analysiert,  besteht  darin,  sie  mit  den  f�nf
grundle-genden
Punkten zu vergleichen und zu sehen, ob irgendwelche dieser grundlegenden
Punkte in den Daten auftauchen.
Die  Methode,  wie  man  die  Situation  analysiert,  besteht   darin,   die
entsprechend
Obigem analysierten Daten jeweils in ihre kleineren Bereiche  der  Situation
einzusetzen.
Indem Sie dies tun, werden Sie die Stellen mit den gr��ten Fehlern oder  der
gr��-ten
Desorganisation erhalten und Sie  werden  ebenfalls  die  Bereiche  mit  der
gr��ten
Effektivit�t finden.
Beispiel: Es  gibt  Schwierigkeiten  in  der  Erfrischungsraumeinheit.  Drei
Personen
arbeiten in dieser Einheit. Indem  wir  eine  Datenanalyse  f�r  den  ganzen
Bereich
durchf�hren, erhalten wir eine Anzahl Outpoints. Dann teilen wir  diese  den
in
dieser Einheit arbeitenden Leuten A, B und C zu und  stellen  fest,  dass  B
die meisten
Outpoints hat. Das zeigt, dass die Schwierigkeit in der  Erfrischungseinheit
bei B
liegt. B kann auf verschiedene Arten in Ordnung  gebracht  werden,  wie  zum
Beispiel
im  Hinblick  auf  seinen  Hut,  seine  Teilnahme  usw.  Beachten  Sie,  wir
analysierten die
Daten des Hauptbereiches und wiesen sie  den  Teilen  im  Bereich  zu,  dann
erhielten
wir eine analysierte Situation und konnten sie in Ordnung bringen.
Beispiel: Wir analysieren alle Daten,  die  wir  �ber  die  Bingo-Autofabrik
haben.
Wir teilen die so als Outpoints analysierten Daten jeder Funktion der Bingo-
Autofabrik
zu. Wir engen damit die Funktion ein, die am schlechtesten l�uft. Wir
bringen dann diese Funktion durch verschiedene Methoden in  Ordnung,  haupt-
s�chlich
dadurch, dass wir sie organisieren und ihre F�hrungskr�fte  und  das  Perso-
nal
ausbilden.
Es gibt verschiedene Variationen.
WIR ERHALTEN EINE ANALYSE EINER SITUATION, INDEM WIR S�MTLI-CHE
DATEN, DIE WIR HABEN, ANALYSIEREN UND DIE OUTPOINT-DATEN
DEN BEREICHEN ODER TEILEN ZUWEISEN. DER BEREICH MIT DEN MEIS-TEN
OUTPOINTS IST DAS ZIEL F�R DIE KORREKTUR.
Wenn wir einer umfassenden Situation gegen�berstehen, die in Ordnung
gebracht werden soll, haben wir nat�rlich das Problem,  herauszufinden,  was
falsch
ist, bevor wir es korrigieren  k�nnen.  Dies  wird  durch  die  Datenanalyse
gemacht, auf
die eine Situationsanalyse folgt.
Wir erledigen dies, indem wir alle Daten hinsichtlich Outpoints (die f�nf
grundlegenden Arten der Unlogik) einstufen.  Wir  erhalten  nun  eine  lange
Liste
von Outpoints. Das ist die Datenanalyse.
Wir teilen die Outpoints, die wir nun haben, den  Hauptbereichen  der  Szene
zu.
Die  Mehrzahl  wird  sich  in   einem   Bereich   zeigen.   Dies   ist   die
Situationsanalyse.
Wir wissen jetzt, welchen Bereich wir in Ordnung bringen m�ssen.
Beispiel: Siebzig Daten  sind  �ber  die  allgemeine  Szene  vorhanden.  Wir
erkennen,
dass einundzwanzig dieser Daten unvern�nftig (Outpoints)  sind.  Wir  teilen
die
einundzwanzig Outpoints den Bereichen zu, aus denen sie stammen oder auf
welche sie sich beziehen. Sechzehn kamen vom Bereich G. Wir bringen  Bereich
G in
Ordnung.
ERFAHRUNG
Der  bemerkenswerte  Teil  einer  solchen  �bung  besteht  darin,  dass  die
Datenanalyse
der Daten von einem Tag der Arbeitserfahrung von drei Monaten gleichkommt.
Deshalb  sind  Daten-  und  Situationsanalyse   ein   sofortiges   Ergebnis,
wohingegen
die Erfahrung viel Zeit braucht.
Die Qualit�t der Datenanalyse h�ngt  davon  ab,  inwieweit  man  die  ideale
Organi-sation
und den Zweck, auf den die Aktivit�t sich st�tzt, kennt. Das bedeutet, man
muss wissen, was ihre  Aktivit�ten  sein  sollten,  von  einem  rationellen,
logischen
Gesichtspunkt aus.
Eine Uhr sollte am Laufen bleiben und Zeit anzeigen und ein praktisches und
angenehmes Design besitzen. Eine Uhrenfabrik sollte  Uhren  herstellen.  Sie
sollte
gen�gend Uhren g�nstig genug herstellen, die gen�gend gut sind, um  verlangt
und
f�r gen�gend Geld verkauft zu werden, um den  Ort  solvent  zu  halten.  Die
Fabrik
braucht  Rohmaterial,  repariert  und  ersetzt  ihre  Werkzeuge   und   ihre
Ausr�stungen.
Sie heuert Arbeiter und  F�hrungskr�fte  an.  Sie  hat  Reparaturfirmen  und
Verteiler.
Das ist die Art der Dinge, wovon man bei einer  idealen  oder  theoretischen
Struktur
einer Uhrenfabrik und ihrer Organisation spricht.
Dies sind die rationellen Punkte.
Aufgrund  dieses   wirklichen,   gegenw�rtigen   Datenmaterials   �ber   die
Uhrenfabrik
kann man bei einer DATENANALYSE die Outpoints erkennen.
Man teilt die Outpoints dem Ganzen zu, als SITUATIONSANALYSE.
Man setzt administratives Know-how und Fachkenntnis ein, um die am meisten
aberrierte Untersektion wieder instand zu setzen.
Man erh�lt eine funktionierende Uhrenfabrik, die n�her am Ideal ist.
Milit�rische, politische und Public-Relations- Situationen usw. werden  alle
auf
die gleiche Weise in Ordnung gebracht.
Wir nennen diese zwei Aktionen:
DATENANALYSE,
SITUATIONSANALYSE.
DEFINITIONEN
SITUATION  -  Die  umfassende,  allgemeine   Szene,   �ber   die   aktuelles
Datenmaterial
existiert.
DATEN   -   Fakten,   Statistikkurven,    Feststellungen,    Entscheidungen,
Handlungen,
Beschreibungen, die als wahr angenommen werden.
OUTPOINT - Jedes beliebige Datum, das einem als wahr angeboten wird, das
sich aber tats�chlich als unlogisch  herausstellt,  wenn  es  mit  den  f�nf
grundlegenden
Punkten der Unlogik verglichen wird.
PLUSPOINT - Ein wahres Datum, welches sich als wahr  herausstellt,  wenn  es
mit
den f�nf Punkten verglichen wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MAI 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 5
SAMMLUNG VON INFORMATIONEN
Es ist r�tselhaft, wie sich manche ihre Informationen verschaffen. Man  kann
nur
mutma�en, wie sie das machen, und sich, wenn man auf die Ergebnisse  schaut,
fragen,
ob es in Wirklichkeit �berhaupt gemacht wird.
Sich Informationen zu verschaffen ist notwendig, um irgendeine Analyse von
Daten vornehmen zu k�nnen.
Wenn man s i ch einige Informationen verschafft und sie analysiert, so  kann
man
einen Hinweis darauf erhalten, welche  Informationen  man  sich  in  welchem
Bereich
verschaffen sollte. Indem man mehr Daten �ber diesen Bereich  erlangt,  kann
man
gen�gend haben, um tats�chlich zu handeln.
Daher  erweist  es  sich  als  ein  sehr  wichtiges  Gebiet,  wie  man  sich
Informationen
verschafft.
Nationen haben  ganze  Banden  von  Reportern,  die  von  Zeitungen,  Radio,
Fernsehen
und Zeitschriften hinausgeschickt worden sind, um Informationen zu sammeln.
Politiker unternehmen �berallhin  Ausfl�ge,  um  Informationen  zu  sammeln.
Ganze
Spionagenetzwerke werden  mit  riesigen  Kosten  aufrechterhalten,  um  sich
Informa-tionen
zu verschaffen.
Die Japaner hatten im  ersten  Drittel  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  zwei
Grund-s�tze:
"Jeder kann spionieren." "Jeder muss spionieren." Die Deutschen schnappten
das auf. Sie lie�en ihre ganze Bev�lkerung so arbeiten.  Der  russische  KGB
z�hlt
Hunderttausende von Mitarbeitern. Der CIA gibt Milliarden  aus.  MI6  ______
nun,
Sie verstehen schon.
Es schadet jedoch nicht, darauf hinzuweisen, dass diese zwei  Nationen,  die
die
gr��ten  Anstrengungen  in  die  Spionage  investiert   haben   (Japan   und
Deutschland)
BEIDE SCHRECKLICH GESCHLAGEN wurden.
Daher ist die QUANTIT�T von Daten, die zum Hereinstr�men gebracht werden,
keinerlei Garantie f�r Verstehen.
Zeitungen widmen sich heutzutage gew�hnlich der Propaganda, nicht  der  Ver-
breitung
von Nachrichten. Politiker streben danach, sich die b�sen Absichten einer
anderen Nation zusammenzureimen, nicht, sie zu verstehen.
Die grundlegende Abhandlung �ber Datensammlung und Handhabung, die als
Grundlage     f�r     das      US-Nachrichtendatensystem      ("Strategische
Nachrichtendienstar-beit")
benutzt wurde, w�rde einen zum Lachen bringen - oder zum Weinen.
Alle diese ausgekl�gelten und teuren Systeme der Sammlung von Informationen
sind nicht nur nutzlos, sondern sie  sind  sogar  irref�hrend.  Sie  bringen
Leute in eine
Menge Schwierigkeiten.
Wenn man ein Exemplar des Time Magazins (USA) auf Outpoints hin analysiert,
stellt man fest, dass so viele Outpoints pro Seite gedruckt sind,  dass  man
sich bei
einer Analyse fragt, wie irgendeine Publikation, die derart irrational  ist,
�berhaupt
solvent bleiben k�nnte. Und was glauben Sie? Sie ist dabei Pleite zu gehen!
Diejenigen L�nder, die das meiste Geld f�r Spionage ausgeben, befinden  sich
in
den gr��ten Schwierigkeiten. Sie waren nicht  in  Schwierigkeiten  und  dann
fingen
sie an, Geld auszugeben. Sie begannen zu spionieren und  dann  gerieten  sie
in
Schwierigkeiten!
Nachrichtenmedien  und  Nachrichtendienstaktionen   an   sich   sind   nicht
schlecht.
Aber       irrationale        Nachrichtenmedien        und        unlogische
Nachrichtendienstaktivit�t
sind psychotisch.
Informationssammlung kann also zu  einem  �bel  werden.  Sie  kann  zu  weit
getrieben
werden.
Wenn man jede Org in einem Netzwerk tausend Berichte pro Woche ausf�llen
lie�e, w�rde man sich nicht viel Informationen verschaffen, aber  man  w�rde
mit
Sicherheit   diese   Organisationen   gewaltsam   aus   der    Kommunikation
herausbringen.
Es  gibt  durch  jedes  beliebige  Netzwerk  einen   gem��igten   Flow   von
Informationen,
solange dieser Flow innerhalb der  Kapazit�t  der  Kommunikationslinien  und
des
Personals liegt.
So  erhalten   wir   eine   Regel   �ber   die   Sammlung   von   Daten   in
Verwaltungsstrukturen:
NORMALE VERWALTUNGS-FLOWS ENTHALTEN GEN�GEND DATEN ZUR
ERSTELLUNG EINER DATEN- UND SITUATIONSANALYSE.
Und
JE WENIGER DATEN SIE HABEN, UMSO PR�ZISER MUSS IHRE ANALYSE
SEIN.
Und
MAN MUSS AUF INDIKATOREN ACHTEN, UM EINE SITUATIONSANALYSE
VORZUNEHMEN.
Und
EINE SITUATIONSANALYSE WEIST NUR AUF DEN BEREICH HIN, DER
GENAU UNTERSUCHT UND IN ORDNUNG GEBRACHT WERDEN MUSS.
Was ist also ein "Indikator"?
Ein Indikator ist eine sichtbare Erscheinung,  die  einem  sagt,  dass  eine
Situations-analyse
gemacht werden sollte.
Ein Indikator ist das F�hnchen, das herausragt, welches  einem  zeigt,  dass
sich
wahrscheinlich eine Situation darunter verbirgt, die Beachtung erfordert.
Einige  Indikatoren  hinsichtlich  Orgs  oder  deren  Sektionen  w�ren:  ist
schmutzig
oder  berichtet  nicht  oder   ist   dabei,   insolvent   zu   werden   oder
Beschwerdebriefe oder
jedes nicht optimale Datum, das vom Ideal abweicht.
Das gen�gt, um eine Daten- und Situationsanalyse der Szene vorzunehmen, wo
der Indikator aufgetreten ist.
Die korrekte Reihenfolge ist also:
1. Sie m�ssen einen normalen Informations-Flow zur Verf�gung haben.
2. Beobachten Sie.
3. Wenn sich ein schlechter Indikator zeigt, werden Sie sehr wachsam.
4. Machen Sie eine Datenanalyse.
5. Machen Sie eine Situationsanalyse.
6. Verschaffen Sie sich mehr Daten, indem Sie eine direkte Inspektion des
Gebietes vornehmen, das durch die Situationsanalyse aufgezeigt wird.
7. Bringen Sie es in Ordnung.
Eine  unrichtige  Reihenfolge,  die   einen   mit   Sicherheit   in   gr��te
Schwierigkeiten
bringen wird, ist:
A. Einen Indikator zu sehen.
B. Ma�nahmen zu ergreifen, um es in Ordnung zu bringen.
Dies gilt sogar f�r Notlagen, SOFERN MAN SCHNELL GENUG IST, UM DEN
GANZEN KORREKTEN ZYKLUS IM BRUCHTEIL EINER SEKUNDE ZU ERLEDIGEN.
Eigent�mlicherweise ist es so, dass jeder, der in  einem  Bereich  arbeitet,
mit dem
er vertraut ist, IMSTANDE ist, alles im Bruchteil einer Sekunde zu machen.
Leute, die dies blitzschnell machen k�nnen, bezeichnet  man  als  Leute  mit
"kurzer
Reaktionszeit". Leute, die es nicht schnell  machen  k�nnen,  werden  h�ufig
verletzt
oder kommen um.
Beispiel f�r einen  Notlage-Zyklus:  Der  wachhabende  Maschinist  hat  eine
normale
Wahrnehmung, zu der jedoch Erfahrung hinzukommt. Er beobachtet seinen
Bereich. Er h�rt ein Zischen, das nicht da sein sollte.  Er  �berfliegt  den
Bereich
und sieht nichts, was nicht in Ordnung w�re, au�er einer kleinen wei�en
Wolke. Er kombiniert, was er sieht und was er h�rt. Er geht n�her heran,  um
besser
hinschauen zu k�nnen. Er sieht,  dass  ein  Ventil  kaputtgegangen  ist.  Er
stellt die
Dampfzufuhr ab.
Beispiel f�r eine inkorrekte Aktion. H�rt ein Zischen. Sch�ttet  Wasser  auf
die
Heizkesselfeuer.
VERWALTUNGSZYKLUS
Wenn Sie dies auf einen Verwaltungszyklus verlangsamen, wird es eine ganz
einfache Sache. Dabei werden die gleichen Schritte befolgt.
Es ist nicht so dramatisch. Es k�nnte sich  �ber  Monate  erstrecken,  au�er
man
w�rde bemerken, dass die  Schritte  1  bis  7  unternommen  werden  sollten,
sobald die
ersten Zeichen auftauchen. Das braucht nicht so  zu  sein.  Manchmal  jedoch
ist es so.
Manchmal muss der vollst�ndige Zyklus immer wieder durchgef�hrt werden,
um zu erreichen, dass eine vollst�ndige Szene reibungslos l�uft.
Manchmal erfordert das "In- Ordnung-Bringen" Schritte, zu  deren  Verwirkli-
chung
der Bereich zu zusammengebrochen ist, und daher wird dann daraus: "Bringen
Sie es so gut wie m�glich in Ordnung und vergessen  Sie  nicht,  den  ganzen
Zyklus
bald wieder durchzuf�hren".
Manchmal besteht das "In- Ordnung-Bringen" aus einem Programm mit einer
Dauer von Monaten oder Jahren, wobei  sein  einziges  Risiko  ist,  dass  es
vergessen
werden wird oder von  irgendeinem  "neuen  Besen"  weggekehrt  werden  wird,
bevor
es erledigt ist.
DATENSAMMLUNG
Doch es beginnt alles damit, dass man einen normalen Informations-Flow zur
Verf�gung hat und BEOBACHTET. Wenn man einen schlechten Indikator sieht,
wird  man  wachsam  und  bringt  den  Zyklus  vollst�ndig  oder  rasch   zum
Abschluss.
SCHLECHTER INDIKATOR
Was ist eigentlich ein "schlechter Indikator"?
Es ist einfach ein Outpoint der f�nf grundlegenden Outpoints.
Es ist nicht  "schlechte  Nachrichten",  "Entheta"  oder  ein  Ger�cht.  Die
"schlechten
Nachrichten" k�nnten mit Leichtigkeit eine  Unwahrheit  sein  und  sind  ein
Outpoint,
weil es falsche schlechte Nachrichten sind!
"Gute" Nachrichten sind, wenn sie eine Unwahrheit sind, ein Outpoint!
ZUVERL�SSIGE QUELLEN
Nachrichtendienste im Sinne von geheimdienstlichen Unternehmungen sprechen
immer von "zuverl�ssigen Quellen". Oder von "best�tigten Beobachtungen".
Dies sind nicht sehr wertvolle Wege, um  zu  erkennen,  was  wahr  ist.  Der
Meister-Doppelspion
Philby war als leitender MI6-Berater ein russischer Spion. Und doch
hat er 30 Jahre lang bestimmt, was f�r die  USA  und  England  "zuverl�ssige
Quellen"
w�ren!
Wenn drei Leute Ihnen dieselbe Sache sagen, so ist es nicht  unbedingt  eine
Tatsache,
denn es k�nnte sein, dass sie alle  die  gleiche  L�ge  geh�rt  haben.  Drei
L�gner ergeben
nicht eine Tatsache - s ie ergeben drei Outpoints.
Also w�rde es  sehr  schwierig  erscheinen,  Tatsachen  festzustellen,  wenn
f�hrende
Zeitungen und Nachrichtendienste es nicht fertigbringen.
Ja, es ist hart, die Wahrheit festzustellen.
Doch sobald Sie  beginnen,  mit  Outpoints  zu  arbeiten,  ist  es  ziemlich
leicht, sie
ausfindig zu machen.
Sie suchen nach Outpoints. Wenn diese  analysiert  sind  und  die  Situation
anhand
von diesen Outpoints analysiert worden ist,  dann  werden  Sie  feststellen,
dass Sie die
Wahrheit vor sich sehen, wenn Sie den Zyklus 1 bis 7 befolgen.
Es ist wirklich eine ganz sch�ne Zauberei.
Wenn Sie genau wissen, worum es sich bei den f�nf grundlegenden Outpoints
handelt, dann springen diese aus jedem beliebigen Datengef�ge in Sicht.
Oskar sagt,  er  f�hrt  ein  gl�ckliches  Eheleben.  Seine  Frau  sieht  man
gew�hnlich
weinen. Es ist ein Outpoint - eine Unwahrheit.
Los Angeles berichtet, dass die Zweigstelle von Omaha ihre Sache gro�artig
macht. Die Zweigstelle unterl�sst es, Bericht zu  erstatten.  In  dem  Datum
von Los
Angeles ist nicht mit einbezogen worden, dass dieses Datum sechs Monate  alt
ist.
Drei  Outpoints,  einer  f�r  Zeit,  einer   f�r   Unwahrheit,   einer   f�r
ausgelassenes Datum.
Sobald Sie mit den f�nf grundlegenden Outpoints vollst�ndig  vertraut  sind,
sind
sie sehr offensichtlich.
"Wir haben Kuchen zum Abendessen" und "Wir haben kein Mehl" zeigt zumindest
eine abge�nderte Reihenfolge!
Es ist eigenartig, aber alle sogenannten "Fakten", gegen die  Sie  im  Leben
protes-tieren
und �ber die Sie sich lustig machen oder �ber die  Sie  knurren,  sind  alle
die
eine oder andere Art der Outpoints.
Wenn Sie diese Dinge als das entdecken, was sie sind, dann k�nnen Sie Dinge
wirklich einsch�tzen. Und die Pluspoints kommen in Sicht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. MAI 1970R
REVIDIERT AM 16. SEPTEMBER 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 6
DATENSYSTEME
Zwei schlechte Systeme sind gegenw�rtig im Zusammenhang mit  Daten  in  Ver-
wendung.
Das erste ist "zuverl�ssige Quelle". Bei diesem System wird ein Bericht  nur
dann
als wahr oder auf Tatsachen beruhend angesehen, wenn die  Quelle  ein  gutes
Anse-hen
genie�t. Dies ist eine Art Autorit�tssystem.  Die  meisten  Leute,  die  von
Berufs
wegen mit Datensammlung arbeiten, benutzen dies. Wer  hat  es  gesagt?  Wenn
die
Person als zuverl�ssig oder als eine Autorit�t angesehen wird,  dann  werden
die
Daten  als  wahr  oder  auf  Tatsachen  beruhend  betrachtet.  Quellen  sind
eingestuft von
A bis D. A ist die  h�chste,  D  die  niedrigste  Einstufung.  Die  Schw�che
dieses Systems
ist     sofort     augenf�llig.     Philby,     ein     hoher     britischer
Nachrichtendienstbeauftragter war
30 Jahre lang ein russischer Spion. S�mtliche Daten, die  er  Gro�britannien
oder den
Vereinigten  Staaten  gegeben  hat,  waren  deshalb  "wahr",  weil  er  eine
"zuverl�ssige
Quelle" war. Er sorgte  daf�r,  dass  jeder  westliche  Agent,  den  man  in
kommunistische
Gebiete absandte,  "verpfiffen"  und  erschossen  wurde.  Der  Westen  wurde
�berzeugt,
dass es nicht m�glich war, in von Kommunisten besetzte Gebiete  einzudringen
oder
sie umzust�rzen, und h�rte auf, es zu  versuchen!  Philby  war  die  h�chste
Autorit�t!
Er hielt den CIA und MI6 jahrelang zum Narren!
Psychiater sind "Autorit�ten" in Bezug auf den Verstand. Und  doch  schie�en
die
Ziffern von Geisteskrankheit und Kriminalit�t in die H�he. Diese Leute  sind
die
"zuverl�ssigen Quellen" in Bezug auf den Verstand.
Muss ich noch mehr sagen?
Des  Weiteren  in  Verwendung  ist  das  Mehrfach-Berichtssystem.  Wenn  ein
Bericht
von mehreren Gebieten oder  Leuten  geh�rt  wird,  so  ist  er  "wahr".  Der
russische
KGB hat eine Abteilung D, die Dokumente f�lscht und sie an  mehreren  Teilen
der
Welt einpflanzt. Die sind dann "wahr".
Propagandasprecher, die  �berall  auf  der  Welt  an  verschiedenen  Stellen
lokalisiert
sind, teilen der Presse bei jedem gr��eren Anlass  die  gleiche  Sache  mit.
Dies wird in
Regierungskreisen zur  sogenannten  "�ffentlichen  Meinung"  und  ist  daher
"wahr",
weil es ver�ffentlicht ist und von so vielen Gebieten herkommt.
F�nf Informanten k�nnten alle dieselbe L�ge geh�rt haben.
Wir sehen somit, dass diese zwei Auswertungssysteme beide bl�dsinnig sind.
ZWEI PROBLEME
Die zwei Probleme, vor denen Informationssammlungsagenturen stehen, sind:
1. Datenauswertung und
2. Wie man die Bereiche ausfindig macht, die man einer genauen Untersuchung
unterziehen sollte.
Was den Punkt 1, Datenauswertung, betrifft, benutzen diese Leute  in  erster
Linie
zuverl�ssige Quellen und das Mehrfach-Berichtssystem.
JEDE INFORMATION, DIE EMPFANGEN WIRD UND NICHT "ZUVERL�S-SIG"
ODER "MEHRFACH" IST, WANDERT IN DEN PAPIERKORB.
Sie verwerfen alle Outpoints und berichten sie nicht!
Ihre Agenten sind gr�ndlich ausgebildet, das so zu machen.
Was Punkt 2, zu untersuchende Bereiche, betrifft,  sind  diese  Leute  nicht
imstande,
genau zu bestimmen, wo sie eine Ermittlung durchf�hren  sollten,  oder  auch
nur, was
sie untersuchen sollten, weil sie n�mlich ihre Outpoints nicht benutzen.
Wenn sie Outpoints und Daten- und Situationsanalyse benutzen w�rden, dann
w�rden sie genau wissen, wohin sie zu schauen h�tten und auf was.
FEHLER
Die obigen Fehler in Bezug auf Daten werden von den gr��ten Datensammlungsa-
genturen
auf dem Planeten begangen - den sogenannten "Berufsorganisationen".
Diese Organisationen beraten ihre Regierungen! Und  sie  sind  die  einzigen
Berater
ihrer Regierung. Somit kann man sehen, wie gef�hrlich diese  Leute  f�r  ihr
eigenes
Land sind.
Nat�rlich hat man dort  auch  Agenten,  die  das  haben,  was  als  "Gesp�r"
bezeichnet
wird. Diese Leute wenden, allen Systemen zum Trotz, Logik an. Es gibt  davon
so
wenige, dass der  nachrichtendienstliche  Berater  von  Eisenhower,  General
Strong, in
seinem Buch schrieb, dass ein zu gro�er Mangel an  diesen  Leuten  herrsche.
Man sei
daher mit einer riesigen Organisation besser dran.
Diese Agenturen  sind  vollgestopft  mit  falschen  Berichten  und  falschen
Einsch�t-zungen.
Ein Ereignis, das zur gleichen Zeit wie dieses Schreiben stattfindet,  wobei
die
USA eine Invasion in Kambodscha durchgef�hrt hat, zeigt mehrere Daten- und
Situationsfehler.  Dennoch  benutzte  das  Vietcong-Hauptquartier  Computer.
Doch
deren Hauptquartier wurde ausgel�scht. Der amerikanische Pr�sident benutzte
CIA-Daten, die aufgrund des Gesetzes keine Daten �ber  die  USA  beinhalten.
Daher
fehlten 50 Prozent der Informationen, auf deren Grundlage der  amerikanische

Pr�sident handelte! Ihm wurde offenbar nur etwas  �ber  den  Feind  erz�hlt.
Als er die
Invasion anordnete, ging die Sache f�r die USA in die Luft!
Ein ziemlich gro�er Outpoint  (ausgelassene  Tatsachen),  meinen  Sie  nicht
auch?
IRRT�MER
Der Grund, weshalb ich Beispiele aus dem Geheimdienstbereich benutze, liegt
darin,    dass    dies    die    gr��ten    menschlichen     Datensammlungs-
"Berufsorganisationen"
der Welt sind.
Die Sammlung und Verwendung von Daten, um Situationen einzusch�tzen,
sodass nationale Aktionen  gelenkt  werden  k�nnen,  und  die  Datensammlung
durch
eine  Hausfrau,  die  einkaufen  geht,  sind  auf  die  gleichen  Prinzipien
gegr�ndet.
Frau Klotz, die von einer "zuverl�ssigen Quelle", Mimmi Meier, gesagt
bekommt, dass die Waren bei Bratzenb�rs billiger sind, und die von  gen�gend
TV-Werbefachleuten
gesagt bekommt, dass sie KLITZERKLITZ kaufen soll, neigt dazu,
genau das zu tun. Doch sind die Waren bei  Schmatzenheimer  in  Wirklichkeit
billiger
und indem sie Waschmittelseife zerreibt und kocht, kann sie KLITZERKLITZ im
Wert von f�nfzig D-Mark f�r etwa zwei D-Mark erhalten.
Fehler in der nationalen Datensammlung bescheren uns Krieg und hohe Steuern
und f�r Frau Klotz ist das Ergebnis ein  geplatzter  Haushaltsplan  und  die
ganze
Woche lang Eintopf.
Ganz oben und ganz unten gleicherma�en also, erfordert jede Unternehmung,
dass man Datenauswertung und Situationseinsch�tzung begreift.
Diejenigen, die es gut zuwege bringen, haben Erfolg, und die  anderen  gehen
in
einer Wolke von Atompartikeln oder Scheidungspapieren in die Luft!
Logik und Unlogik sind der Stoff, aus dem �berleben und Unterliegen gemacht
sind.
Es gibt diejenigen, die zu �berleben w�nschen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 7
VERTRAUTHEIT
Wenn man keine Vertrautheit damit besitzt, wie  eine  Szene  (Bereich)  sein
sollte,
so kann man nicht leicht Outpoints (unlogische Daten) darin entdecken.
Man k�nnte hier auch von einer IDEALEN Szene oder Situation sprechen. Wenn
man  die  ideale  Szene  oder   Situation   nicht   kennt,   dann   ist   es
unwahrscheinlich, dass
man nicht ideale Punkte darin beobachten wird.
Schicken wir einen Bauern auf See. Bei steifer Brise, w�hrend die Segel  und
die
Takelage knarren und Wasser gegen den Rumpf schl�gt,  ist  er  sicher,  dass
das Schiff
jeden Moment sinken wird. Er besitzt keine Vertrautheit damit, wie  es  sich
anh�ren
oder wie es aussehen sollte. Also �bersieht  er  jegliche  echten  Outpoints
und kann
alle Pluspoints als Outpoints betrachten.
Hingegen sieht er an einem ruhigen und sch�nen Tage, wie  ein  Frachter  bis
auf
einen Abstand von  150  Metern  seitw�rts  ans  Schiff  herankommt  und  mit
Volldampf
den R�ckw�rtsgang einlegt, und er denkt, alles sei gro�artig.
Ein erfahrener Offizier  mag  wie  verr�ckt  versuchen,  eine  Kollision  zu
vermeiden,
w�hrend der Bauer lediglich denken w�rde, dass der Offizier  unh�flich  sei!
Da
dem Bauern jede Vertrautheit mit der See fehlt  und  da  er  kein  Ideal  im
Hinblick
darauf hat, wie reibungsloses Segeln w�re, w�rde er wirkliche Outpoints  nur
selten
erkennen, au�er er ertr�nke. Hingegen sieht ein erfahrener Seemann, der  bei
der
Szene mit allen ihren sich ver�ndernden  Aspekten  vertraut  ist,  in  allen
kleinen
unlogischen Sachen einen Outpoint.
Andererseits w�rde der Seemann, wenn er auf der Farm w�re, vollkommen  �ber-
sehen,
dass der Weizen vom Rost befallen ist und dass das Tor offen steht, und er
w�rde auf einem Bauernhof, von dem der Bauer wei�, dass er  drauf  und  dran
ist,
bankrott zu gehen, keinerlei Outpoints sehen.
Die Regel hei�t:
EINE PERSON MUSS EINE IDEALE SZENE HABEN, MIT DER SIE DIE EXIS-TIERENDE
SZENE VERGLEICHEN KANN.
Wenn ein Mitarbeiterstab keine Vorstellung davon hat,  wie  eine  echte  Org
laufen
sollte, dann �bersieht er offensichtliche Outpoints.
Man sieht Beispiele davon, wenn ein  erfahrener  Org-Experte,  der  die  Org
besucht,
einer  gr�nen  Belegschaft  (Mitarbeiter,   die   kein   Ideal   und   keine
Vertrautheit besitzen)
klarzumachen versucht, was nicht  in  Ordnung  ist.  Die  gr�ne  Belegschaft
bringt
widerwillig das in Ordnung, was sie gesagt hat, was gemacht  werden  sollte,
l�sst es
aber im gleichen Augenblick wieder fallen, sobald sie weggeht. Da die  gr�ne
Beleg-schaft
keine Vertrautheit und kein Ideal von einer perfekten  Org  hat,  sieht  sie
einfach
nichts, was verkehrt w�re, und auch nichts, was richtig ist!
Die Folgen davon sind in sich selbst unlogisch. Man sieht,  wie  eine  nicht
ausge-bildete
F�hrungskraft s�mtliche produzierenden Leute hinauswirft, w�hrend sie die
�blen Burschen in Ruhe l�sst. Das  irrt�mliche  Ideal  dieses  Mannes  w�re,
sagen wir
einmal, eine ruhige  Org.  Also  schie�t  er  jeden,  der  L�rm  macht  oder
Forderungen
stellt, ab. Er nimmt von Statistiken keine Notiz. Er nimmt von  den  Dingen,
die er
beobachten sollte, keine Notiz, einfach weil er ein fehlerhaftes  Ideal  und
keine
Vertrautheit mit der korrekten Szene hat.
BEOBACHTUNGSFEHLER
Wenn einem die Szene nicht vertraut ist, muss  man  angestrengt  hinschauen,
um
sich �ber Dinge bewusst zu werden. Sie werden bemerkt haben, dass  Touristen
das
machen. Alteingesessene  Leute  hingegen  "sehen"  weitaus  mehr  als  diese
Touristen,
w�hrend sie geradeaus die Stra�e entlanggehen.
Es ist leicht, das Neuartige mit der "wichtigen  Tatsache"  zu  verwechseln.
Die
Aussage: "Es war  f�r  den  Winter  ein  warmer  Tag",  ist  nur  dann  eine
n�tzliche Tatsache,
wenn sich herausstellt, dass in Wirklichkeit an diesem  Tag  alles  zu-  und
festgefroren
ist, oder wenn es auf irgendeinen anderen Outpoint hinweist.
Die meisten Fehler in der Beobachtung werden gemacht, weil  man  kein  Ideal
f�r
die Szene hat oder keine Vertrautheit damit besitzt.
Es gibt jedoch noch andere Fehlerquellen:
"Nachsichtig sein" ist der Haupt�belt�ter. Die  Leute  machen  zum  Beispiel
Dub-in
f�r einen fehlenden Teil  einer  Reihenfolge,  anstatt  zu  sehen,  dass  er
TATS�CHLICH
fehlt. Man bildet sich ein, dass ein falsches  Datum  existiert,  weil  eine
Abfolge
verkehrt ist oder weil es einen fehlenden Schritt darin gibt.
Es ist schrecklich zu sehen, wie leicht Leute Dub-in  akzeptieren.  Das  ist
deshalb
so, weil eine  unlogische  Abfolge  unangenehm  ist.  Um  das  Unbehagen  zu
lindern,
verzerren die Leute ihre eigene Beobachtung, indem  sie  den  Outpoint  not-
isen und
etwas anderes schlussfolgern.
Ich erinnere mich, dass ich einmal sah, wie eine Tammany-Hall- Gruppe (eine
politische Vereinigung in New York, deren Symbol  ein  Tiger  ist)  vor  dem
Tigerk�fig
eines Zoos Halt machte. Der K�fig war leer und sie  waren  sehr  entt�uscht.
Ich hielt
mich  dort  auf  und  sagte  zu  ihnen:  "Der  Tiger  ist  zum   Mittagessen
ausgegangen." Sie
erz�hlten das den Leuten, die sich am  �u�eren  Rand  der  Gruppe  befanden:
"Der
Tiger ist zum Mittagessen ausgegangen."  Sie  bekamen  alle  bessere  Laune,
akzeptierten
den leeren K�fig und gingen absolut guter  Dinge  weiter.  Nicht  einer  von
ihnen
fragte: "Mittagessen?" oder: "Wer sind denn Sie?"  Und  keiner  lachte  �ber
den Witz.
Dabei war Sonnenuntergang! Die Regierung von New York tat mir leid!
GENAUE BEOBACHTUNG
Es gibt bestimmte Bedingungen, die f�r eine genaue Beobachtung  erforderlich
sind.
Die erste ist ein Mittel der  WAHRNEHMUNG  entweder  �ber  entfernte  Kommu-
nikation
auf verschiedenen Kommunikationslinien oder durch direktes Schauen,
F�hlen und Erleben.
Die zweite ist ein IDEAL daf�r, wie die Szene oder der Bereich sein sollte.
Die dritte ist VERTRAUTHEIT damit, wie solche Szenen aussehen und wann
Dinge gut oder schlecht laufen.
Die vierte  ist  das  Verstehen  von  PLUSPOINTS  oder  Richtigkeiten,  wenn
vorhanden.
Die f�nfte ist, OUTPOINTS (alle f�nf Arten) zu kennen, wenn sie auftauchen.
Die sechste ist eine rasche F�higkeit, DATEN zu ANALYSIEREN.
Die siebte ist die F�higkeit, die SITUATION zu ANALYSIEREN.
Die achte ist die Bereitschaft, den  Bereich  mit  dem  Missstand  n�her  zu
INSPIZIEREN.
Dann muss man das notwendige Wissen und die notwendige Vorstellungskraft
besitzen, um es IN ORDNUNG ZU BRINGEN.
Man k�nnte die obigen Punkte einen BEOBACHTUNGSZYKLUS nennen. Wenn
man IN ORDNUNG ZU BRINGEN zu Neuntens ernennen w�rde, w�re es ein
Kontrollzyklus.
Wenn man darin geschult ist, alle Variationen von Outpoints (Unlogiken) zu
begreifen, und sich alles Wissen aneignet, um sich ein  Ideal  vorzustellen,
und
Vertrautheit mit der Szene oder der Art des  Bereiches  erwirbt,  w�rde  die
F�higkeit,
zu beobachten und Dinge in Ordnung zu bringen, als  praktisch  �bernat�rlich
erachtet
werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 8
GEISTIGE VERNUNFT
Ein Beobachter muss vern�nftig sein, um vern�nftig zu beobachten.
Dies ist in der Gesellschaft in so weitgehendem Grade  "out"  gewesen,  dass
der
Ausdruck  "vern�nftig"  selbst  die  folgende  Bedeutung   angenommen   hat:
"konservativ"
oder  "vorsichtig"  oder  "etwas,  womit  man  �bereinstimmen   kann".   Der
Psychologe
des neunzehnten Jahrhunderts entschied, dass er  "normal"  nicht  definieren
k�nne
und  es  keine  normalen  Leute  g�be.  Der   Psychiater   des   vierzehnten
Jahrhunderts ist
die "Autorit�t"  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  im  Hinblick  auf  geistige
Vernunft.
Aber eine Untersuchung solcher Leute zeigt, dass  sie  pers�nlich  nicht  in
der Lage
sind, geistige Vernunft an den Tag zu legen oder  sie  herbeizuf�hren,  ganz
zu schweigen
davon, sie zu definieren.
In den W�rterb�chern hei�t  es:  "Gesundheit,  gesunder,  k�rperlicher  oder
mentaler
Zustand; N�chternheit und klares Urteilsverm�gen".
Geistige Vernunft ist aber f�r pr�zise Beobachtung unerl�sslich.
FIXE IDEEN
Die "Id�e fixe" ist der St�rfaktor im Bereich der geistigen Vernunft.
Immer wenn ein Beobachter selbst fixe  Ideen  hat,  tendiert  er  dazu,  auf
diese zu
schauen, und nicht auf die Informationen.
Leute mit Vorurteilen leiden haupts�chlich an einer "Id�e fixe".
Das Merkw�rdige daran ist, dass die "Id�e fixe", von der  sie  denken,  dass
sie
sie haben, nicht diejenige ist, die sie tats�chlich haben.
Ein Beispiel davon, ist der sogenannte  Gesellschafts-"Wissenschaftler"  mit
einer
bevorzugten Theorie. Ich habe gesehen, wie eine  Menge  solcher  Kauze  eine
Theorie
verfochten, als ob es sich bei ihr  um  die  letzte  Theorie  auf  der  Welt
handelte und sie
so wertvoll w�re  wie  ein  sieben  Pfund  schwerer  Diamant.  Solche  Leute
verwerfen
jede Tatsache, die nicht mit der  Theorie  �bereinstimmt.  Auf  diese  Weise
entgleiste
die Psychologie des neunzehnten  Jahrhunderts.  Nur  fixe  Ideen  und  keine
Fakten.
Mit den Naturwissenschaften zu Zeiten Hegels war  es  das  Gleiche.  Es  gab
keinen
achten Planeten im Sonnensystem, selbst als er mit einem Teleskop gefunden
wurde, denn "Sieben  ist  eine  perfekte  Zahl,  also  kann  es  nur  sieben
Planeten geben".
Die Geschichte ist voller Schwachsinn -  und  Schwachsinniger  -  mit  fixen
Ideen.
Sie sind nicht imstande, �ber die Idee hinaus zu beobachten.
Eine  fixe  Idee  ist  etwas,   das   ohne   pers�nliche   Inspektion   oder
�bereinstimmung
akzeptiert wird. Es ist der perfekte Fall von  "Die  Autorit�t  wei�  es  am
besten". Es ist
die "zuverl�ssige Quelle". Ein typischer Fall war  der  Geheimdienstbericht,
der von
der ganzen amerikanischen Marine die ganze Zeit �ber bis  hin  zum  7.  Dez.
1941,
dem  Datum  der  Zerst�rung  der  amerikanischen  Flotte  durch   japanische
Flugzeuge,
akzeptiert  wurde.  Der  Bericht  aus  der  Zeit  vor   Pearl   Harbor   von
unanzweifelbar
zuverl�ssigen Quellen besagte: "Die  Japaner  k�nnen  nicht  fliegen  -  sie
haben keinen
Gleichgewichtssinn." In dem Bericht wurde �bersehen, dass  die  Japaner  die
gr��ten
Akrobaten der Welt waren! Es wurde zu einer fixen Idee, die die  Missachtung
aller
anderen Berichte verursachte.
Eine fixe Idee ist nicht inspiziert, nicht untersucht.  Die  Existenz  einer
jeden ihr
widersprechenden Beobachtung wird durch sie abgeblockt.
Die meisten Reaktion�re  (Leute,  die  sich  allem  Fortschritt  oder  aller
Aktion
widersetzen) leiden an fixen  Ideen,  die  sie  von  "Autorit�ten"  erhalten
haben, die
keine wirkliche Erfahrung je �ndert.
Dass die rotr�ckige britische  Infanterie  nie  in  Deckung  ging,  war  ein
weiteres
Beispiel. Es erforderte zwei oder drei Dutzend Kriege und einen ungeheuren
Verlust an Menschenleben, um dem schlie�lich ein Ende zu machen. Wenn
irgendeine einzelne fixe Idee das Britische Reich zerst�rt  hat,  ist  diese
Idee
ein Kandidat daf�r.
NORMALE SZENE
Der Grund, weshalb  eine  fixe  Idee  in  einen  so  eingewurzelten  und  so
�bersehenen
Zustand  geraten  kann,  liegt  darin,  dass  sie  normal  oder   vern�nftig
erscheint.
Und jemand oder eine Menge Jemande wollen daran glauben.
So kann eine fixe Idee zu einem Ideal  werden.  Es  ist  wahrscheinlich  ein
falsches
Ideal. Unf�hige japanische Piloten w�ren f�r eine Kriegsmarine ein Wunsch.
Es w�re wundervoll! Rotr�ckige Infanterie stellte man sich  als  tapfer  und
uner-schrocken
vor.
In beiden F�llen ist das Ideal irrational.
Ein rationales Ideal hat folgendes Gesetz:
DER ZWECK DER UNTERNEHMUNG MUSS TEIL DES IDEALS SEIN, DAS
MAN F�R DIESE UNTERNEHMUNG HAT.
Eine Flotte,  die  ein  Ideal  hat,  dass  der  Feind  nicht  fliegen  kann,
verhindert in
dummer Weise ihren eigenen Zweck; n�mlich zu k�mpfen.
Die britische  Infanterie  hatte  den  Zweck,  Kriege  zu  gewinnen,  nicht,
einfach tapfer
auszusehen.
Somit kann man eine Analyse in Richtung auf ein geistig vern�nftiges Ideal
anstellen, indem man einfach fragt: "Was ist der  Zweck  der  Unternehmung?"
Wenn
es ein Ideal ist, das den Zweck f�rdert, so wird es als  geistig  vern�nftig
angesehen
werden.
Es gibt viele Faktoren, die eine ideale Szene ergeben. Wenn die Mehrzahl
dieser Faktoren den Zweck der Unternehmung f�rdert, so kann man sagen,
dass es ein geistig vern�nftiges Ideal ist.
Wenn ein Ideal, welches die Unternehmung auf keinerlei  Weise  f�rdert,  das
Ideal
ist, auf das Gewicht gelegt wird, dann ist  eine  fixe  Idee  vorhanden  und
sollte lieber
inspiziert werden.
Man k�nnte sagen, dass dies eine sehr  grobe  rein  n�tzlichkeitsorientierte
Sicht
der Dinge ist. Aber das ist es nicht. Das  K�nstlerische  spielt  bei  jedem
Ideal eine
Rolle. Moral hat Teil an jedem Ideal.
Ein ideales Studio f�r einen K�nstler k�nnte sehr sch�n oder  sehr  h�sslich
sein,
solange es ihm dazu diente, seine Kunst zu produzieren. Wenn es  sehr  sch�n
w�re,
jedoch seine k�nstlerischen Aktivit�ten behinderte, dann w�re es  eine  sehr
ver-r�ckte
ideale Szene.
Eine gut aussehende Fabrik, die produziert, w�re ein hohes Ideal. Doch ihre
N�he zu Rohmaterialien, Transport und Unterbringung der Arbeiter,  sind  die
wich-tigeren
Faktoren f�r ein Ideal einer Fabrik. Und sie in einem Land anzusiedeln, wo
die Regierung eine Atmosph�re schafft, in der Produktion  stattfinden  kann,
k�nnte
ein sehr �bergewichtiger Teil einer "idealen Szene" sein.
Man muss darauf schauen, wof�r der Bereich bestimmt ist, bevor man sagen
kann, ob er ideal ist oder nicht.
Und wenn der Bereich der Unternehmung zu beschr�nkt ist, um zu produzieren,
oder zu teuer, als dass die Unternehmung  zahlungsf�hig  sein  k�nnte,  dann
ist es
keine geistig vern�nftige Szene.
VERBESSERUNGSIMPULSE
Manchmal  �u�ert  sich  der  Drang,   eine   Unternehmung   zu   verbessern,
dergestalt,
dass er die Unternehmung sch�digt oder vernichtet.
Ist man mit der Art der Unternehmung vertraut, so muss man auch erkennen,
dass ein Gesetz an der Sache beteiligt ist:
DIE TATSACHE, DASS ETWAS TATS�CHLICH FUNKTIONIERT UND
SOLVENT IST, KANN GEGEN�BER DEN UNERPROBTEN VORTEILEN, DIE
DARIN LIEGEN M�GEN, ES ZU VER�NDERN, DAS �BERGEWICHT HABEN.
Mit anderen Worten, eine ideale Szene k�nnte  ungeheuer  anders  sein,  aber
die
wirkliche Szene IST t�tig.
Also kommt der Faktor ZWANGHAFTER VER�NDERUNG ins Spiel. Ver�nderung
kann grausam zerst�ren.
Ganze Gegenden von London, die mit kleinen aber von Kunden gef�llten L�den
gerammelt voll waren, sind hinweggefegt worden, um verchromten, modernen
Gesch�ften mit hoher Miete Platz zu machen, die ohne K�ufer leer dastehen.
In Birmingham, wo man sich alles Beliebige anfertigen lassen konnte, wurden
s�mtliche winzigen Handwerksl�den, die  man  dort  hatte,  hinweggefegt  und
ersetzt
durch riesige neue Geb�ude mit hoher Miete, alles aufgrund irgendeines fort-
schrittsverr�ckten
psychotischen Zusammenbruchs.
M�glicherweise  passten  die  neuen  L�den  und  riesigen  neuen   Gesch�fte
jemandes
"Ideal", aber sie passten nicht zu einer wirklichen Arbeitsumgebung.
Es  ist  dieser  Unterschied  zwischen  einer  idealen   Szene   und   einer
praktischen
Szene, der viele alte Unternehmen und Zivilisationen zu Fall bringt.
Um ein Ideal zu haben, ist es daher w�nschenswert, damit vertraut  zu  sein,
was
funktioniert.
Es ist durchaus m�glich,  sich  ohne  jede  Vertrautheit  ein  erfolgreiches
Ideal vor-zustellen.
ABER ES D�RFEN KEINE FIXEN IDEEN DARIN ENTHALTEN SEIN.
Es  ist  die  fixe  Idee,  die  eine  praktische,  funktionierende,  lebende
Umgebung
kaputtmacht.
Weltverbesserer machen das st�ndig. Sie  sehen  in  einer  Reihe  von  alten
H�tten
nicht wirtschaftliche Unabh�ngigkeit und ein faules Leben, sondern  A-R-M-U-
T.
Also sorgen sie daf�r, dass ein neues Wohnprojekt gebaut wird und  dass  die
Steuern
in die H�he schie�en, weit, weit hinauf, und setzen eine Menge  Leute  unter
v�llige
Kontrolle und treiben eine Gesellschaft zum Zusammenbruch.
Der Weltverbesserer leistet der fixen Idee des neunzehnten Jahrhunderts vom
Comte de Saint-Simon  Vorschub  -  n�mlich  die  ganze  Wirtschaft  auf  den
�rmsten
Mann darin zuzuschneiden. Mit anderen Worten, nur die downstate Person zu
belohnen. Jeder wird nat�rlich zum Sklaven, aber es klingt sicherlich gut.
Zeitungsleute sind wahrscheinlich die  schlechtesten  Beobachter  der  Welt.
Ihre
Beobachtung filtert sich durch  die  fixen  Ideen  des  Verlegers  oder  der
herrschenden
Kontrollgruppe. Ihre Berichte werden  ihnen  gegeben,  bevor  sie  das  B�ro
verlassen.
Doch die �ffentlichkeit und die Regierung werden  durch  ihre  Beobachtungen
beraten!
Die Outpoints, die in jeder beliebigen zeitgen�ssischen  Zeitung  zu  finden
sind,
brandmarken die meisten Berichte als  falsch,  bevor  man  �ber  den  ersten
Absatz
hinauskommt.
Doch  von  der  Welt�ffentlichkeit  wird  erwartet,  dass  sie  auf   dieser
Grundlage
arbeitet.
Nat�rlich verzerrt das die Szene in Richtung rasenden Wahnsinns. Dies  steht
im
Konflikt mit der den Leuten von Natur aus gegebenen  Logik,  also  h�lt  die
�ffent-lichkeit
die Welt f�r viel verr�ckter, als sie eigentlich ist.
In zwei St�dten wurde die Ver�ffentlichung s�mtlicher Zeitungen f�r einen
betr�chtlichen  Zeitraum   eingestellt.   In   beiden   St�dten   fiel   die
Verbrechensziffer auf
null und stieg wieder an, als Zeitungen wieder ver�ffentlicht wurden.
Die ideale Szene des B�rgers in seiner Welt des Alltags  unterscheidet  sich
in
ungeheurem Ma�e von der Szene, wie sie in der Zeitung dargestellt wird.
Durch den Unterschied zwischen den beiden kann man sich ganz sch�n seltsam
f�hlen.
Daher  sollte  kein  zu  gro�er  Unterschied  zwischen  dem  Ideal  und  der
dargestellten
Szene bestehen. Und auch kein allzu gro�er Unterschied zwischen der  idealen
und
der tats�chlichen Szene.
Das R (Realit�t) besteht aus der Isness von Dingen. Man kann an dieser
Isness Verbesserungen vornehmen, um ein Ideal zu schaffen und das R entspre-
chend
anzuheben. Dies ist normale Verbesserung und wird als geistig vern�nftig
akzeptiert.
Man kann auch das R herabsetzen, indem man die  Darstellung  (die  Beschrei-
bung)
der Szene, ein gutes St�ck unterhalb die tats�chliche Ebene  herabsetzt.  In
der
schwarzen  Propagandaarbeit,  die  traditionell   von   vielen   Regierungen
betrieben
wird, ist dieser letztere  Trick,  das  R  zu  verderben,  das  Mittel,  das
benutzt wird, um
interne Revolte und Krieg zu sch�ren.
Beide Aktionen, sowohl die der Verbesserung als auch die der Herabsetzung,
sind Outpoints, wenn sie als  Fakten  berichtet  werden.  "Wir  haben  diese
Woche
� 1  zu den Reserven gelegt" ist  als  Outpoint  genauso  verr�ckt  wie  die
Aussage:
"Die Regierung ist diese Woche pleite gegangen", wenn die jeweilige  Aussage
nicht
die Wahrheit ist.
Wenn  der  Bericht  sagt  "Wir  sollten  einen  Plan  f�r  h�here  Einnahmen
aufstellen",
dann f�hrt das zu einem h�heren Ideal,  und  diese  Aussage  ist  nicht  ein
Outpoint,
vor allem deshalb nicht,  weil  sie  nicht  irgendeine  Tatsache  darstellt,
sondern ein
hoffnungsvolles und ehrgeiziges Management.
F�NF PUNKTE
Wenn keiner  von  den  Outpoints  vorhanden  ist,  sondern  Sie  tats�chlich
Berichte
haben und die Szene funktioniert und ihren Zweck erf�llt, so h�tte man  das,
was
man als eine geistig vern�nftige Szene bezeichnen k�nnte.
Wenn  alle  f�nf  Punkte  fehlten,  jedoch  die  Szene   nicht   gut   genug
funktionierte,
um zu bestehen, so w�re das eine derartige Abweichung vom  Ideal,  dass  das
an sich
ein Outpoint w�re, weil die Wichtigkeit  abge�ndert  worden  ist.  Was  hier
"out" ist,
ist die ganze Situation! Die  Situationsanalyse  l�ge  unmittelbar  auf  der
Hand.
Doch in der Praxis ist es so,  dass  dieses  Letztere  nur  in  der  Theorie
geschieht,
nicht in der Praxis. Eine scheiternde  Situation  l�sst  sich  aufgrund  von
Outpoints in
ihren Daten vorhersagen.
Organismen und Organisationen tendieren dazu zu �berleben.
Ein Niedergang des �berlebens ist auch von Outpoints begleitet.
GEISTIGE VERNUNFT IST �BERLEBEN
Es ist nicht nur so, dass alles Beliebige besser �berlebt, wenn  es  geistig
vern�nf-tig
ist, es ist au�erdem so, dass das Geisteskranke nicht �berlebt.
Somit  l�sst  sich  �berlebenspotenzial  in  betr�chtlichem  Ma�e   an   der
Abwesenheit
von Outpoints messen.
Dies bedeutet nicht, dass  geistig  vern�nftige  Menschen  nicht  erschossen
werden
k�nnten oder dass  es  nicht  geschehen  k�nnte,  dass  geistig  vern�nftige
Organisationen
zerst�rt werden.  Es  bedeutet  nur,  dass  eine  weitaus  geringere  Chance
besteht, dass
sie erschossen und vernichtet werden.
Solange Menschen und Organisationen mit geisteskranken  Menschen  und  Orga-
nisationen
verkn�pft sind, k�nnen auf unerwartete Weise verr�ckte Sachen geschehen,
und das tun sie auch.
Aber  gew�hnlich  k�nnen  solche   Dinge   durch   Outpoints   bei   anderen
vorhergesagt
werden.
Wenn geistig vern�nftige Menschen und Organisationen in einer allgemeinen
Szene existieren, die sich jedoch vor Irrationalit�t  zusammenkrampft,  dann
sind
sehr scharfes Beobachten und eine gute Beherrschung der Logik sowie rasches
Handeln notwendig, um am Leben zu bleiben. Dies kennt man unter der
Bezeichnung "Herausforderung durch die Umwelt". Es kann �bertrieben werden!
Zu viel Herausforderung kann �berw�ltigen.
Der  Unterschied  dazwischen,  dass  so  etwas  einem  geistig  vern�nftigen
Menschen
oder  einer  geistig  vern�nftigen  Organisation  und   dem   Geisteskranken
geschieht,
w�rde  darin  bestehen,  dass  der  Fehlschlag  an  sich  bei  den   geistig
Vern�nftigen nicht
zu einer fixen Idee w�rde.
GEISTESKRANKHEIT
Die f�nf grundlegenden  Arten  von  Unlogik  oder  Outpoints,  wie  wir  sie
nennen,
sind nat�rlich der Aufbau von Geisteskrankheit.
Mit  ihren  vielen  Variationen  kann  die  Geisteskrankheit   einer   jeden
beliebigen
Szene untersucht und der Kern davon ausfindig gemacht werden.
Indem man lokalisiert und dann eine genaue Inspektion durchf�hrt, kann ein
solcher Punkt von Geisteskrankheit dann in Ordnung gebracht werden.
Wenn  Sie  wissen,  was  Geisteskrankheit  wirklich  ist,  k�nnen  Sie   sie
konfrontieren
und in den Griff bekommen. Man wird nicht in eine riesige  Verallgemeinerung
von
"alles ist geisteskrank" getrieben.
Indem man kleine geisteskranke Bereiche entdeckt und eliminiert und dabei
sorgf�ltig darauf achtet, die geistig vern�nftigen Dinge darum  herum  nicht
zu
zerst�ren, kann man nach und nach  jede  beliebige  Situation  zu  geistiger
Vernunft
und �berleben hin anheben.
Indem  man  sieht,  was  in  einer  Szene  geisteskrank  ist  und  warum  es
geisteskrank
ist,  hat  man  anhand  des  Vergleichs  auch  festgestellt,   was   geistig
vern�nftig ist.
Indem man Outpoints lokalisiert und versteht, findet man die Pluspoints f�r
irgendeine gegebene Situation.
Und das ist h�ufig eine ganz sch�ne Erleichterung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. MAI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 9
FEHLER
Viele, die beginnen, "Unlogik"  einzusetzen,  und  die  verschiedenen  Arten
davon
nicht einge�bt haben, sodass sie  sie  herunterrasseln  k�nnen,  greifen  an
Stelle von
Outpoints Fehler heraus.
Ein Fehler kann etwas anderes aufzeigen. In sich selbst ist er nichts.
Ein Fehler verschleiert ein Datum oder �ndert es ab.
Beispiel: Als jemand aufgefordert wurde, die Outpoints an einem russischen
Ferienkreuzfahrtpassagierdampfer in einem ausl�ndischen Hafen zu  entdecken,
lau-teten
die Antworten: "Hammer und Sichel stehen auf dem Kopf" und: "Die Flagge
des Gastgeberlandes ist nicht richtig herum aufgezogen  worden."  Dies  sind
keine
Outpoints. Hammer und Sichel waren nicht verkehrt herum.  Also  war  es  ein
Out-point,
dies      zu      sagen.       Der       wirkliche       Outpoint       war,
Ferienkreuzfahrtpassagierdampfer.
Es gibt keine russische Mu�eklasse. Das Schiff war zu gro�,  um  siegreichen
Trak-torfahrern
Kreuzfahrten zu bieten. Russisch und Ferienkreuzfahrtdampfer passen
einfach nicht zusammen. Entweder sind die Berichte dar�ber, dass die  Russen
sich
weigern, Russen Reisen machen zu lassen, falsch, oder es  war  kein  Dampfer
f�r
Ferienkreuzfahrten. Aber das war es doch. Also  ist  es  ein  Outpoint.  Ein
ausgelasse-nes
Datum. Zwei widerspr�chliche Daten bedeuten, dass eines  davon  falsch  ist.
Eine
Ermittlung enth�llte, dass  es  durchaus  russisch  war  und  es  sich  auch
durchaus
um einen Ferienkreuzfahrtdampfer handelte. DOCH DIESES SCHIFF WAR VON
EINER ITALIENISCHEN FIRMA GECHARTERT WORDEN, DIE KREUZFAHRTEN
AN ITALIENER VERKAUFTE!
Doch das f�hrt zu einem neuen Outpoint. Wie kommt es, dass das Paradies der
Arbeiter riesige Schiffe f�r kapitalistische Vergn�gungen baut?
Wenn irgendjemand, wie z.B. ein Marsmensch der Sache nachgehen w�rde, was
auf diesem Planeten  "out"  ist,  w�rde  dieser  eine  Outpoint  zu  anderen
hinf�hren.
Eine Situationsanalyse w�rde aufzeigen, dass eine Ermittlung Russlands ange-
bracht
ist, wo es reichlich Outpoints gibt, und der Marsianer w�rde viel dar�ber
wissen, was auf dem Planeten verkehrt ist.
Indem er das t�te, w�rde er eine Menge  kapitalistischer  Outpoints  finden,
was
ihn dazu hinf�hren w�rde, den sogenannten  Westen  zu  untersuchen,  und  er
h�tte
den grundlegenden "Kalten Krieg" von Kommunismus gegen Kapitalismus.
Dies w�rde ihn zu neuen Daten hinf�hren, die die beiden gemeinsam haben
(Wirtschaft), und eine Datenanalyse der Wirtschaft w�rde  den  verr�cktesten
Haufen
auf dem Planeten aufdecken, n�mlich den internationalen Bankier,  der  beide
Seiten
gegeneinander ausspielt.
Damit h�tte er den Planeten analysiert.
Vorausgesetzt,  dass  er  Sprachen  beherrschte  oder  Sprachen   �bersetzen
k�nnte,
k�nnte er  vielleicht  eine  Woche  daf�r  brauchen,  angefangen  bei  einem
russischen
Luxus-Kreuzfahrtdampfer, um die Quelle der Schwierigkeiten auf dem Planeten
aufzusp�ren.
Wenn er nun seine Ermittlung umkehrte und PLUSPOINTS verwendete, so
w�rde er zu einer Situationsanalyse dessen  gelangen,  welche  Gruppe  stark
genug
w�re, um den  negativen  Aspekt  in  Ordnung  zu  bringen,  und  durch  eine
Ermittlung
w�rde  er  m�glicherweise  haargenau   bestimmen,   was   die   Quelle   der
Schwierigkeiten
zum Versiegen bringen k�nnte.
Wenn er nur "Fehler" benutzte, so w�rde er gar nichts erreichen.
Das Ideal, von  dem  ausgehend  er  vorgehen  m�sste,  w�re  ein  Planet  in
Frieden,
wo Einzelne ihren Angelegenheiten  nachgehen  und  gl�cklich  sein  k�nnten,
ohne
von unmittelbarer Verhaftung oder Zerst�rung bedroht zu sein.  Es  w�re  ein
sehr
einfaches Ideal, da es lediglich darauf gegr�ndet  w�re,  wie  planetarische
Bev�lke-rungen
und Kulturen �berleben, und das ist  bereits  in  einer  fr�heren  Regel  in
dieser
Serie niedergelegt.
Fordern Sie jemanden  auf,  am  Ende  einer  Mahlzeit  auf  einen  Tisch  zu
schauen,
der f�r Mahlzeiten benutzt wird, und Outpoints aufzuzeigen. Gew�hnlich  wird
der
Betreffende auf  einen  schmutzigen  Teller  hinweisen,  Kr�mel  oder  einen
vollen
Aschenbecher. Das sind nicht Outpoints. Wenn Leute  zu  essen  aufh�ren,  so
erwartet
man schmutzige Teller, Kr�mel und volle Aschenbecher. Wenn nichts davon vor-
handen
w�re, so k�nnte es mehrere Outpoints geben, die zu bemerken w�ren. Wenn
am Ende einer Mahlzeit der Tisch und die  Teller  vollkommen  sauber  w�ren,
dann
w�re das eine umgekehrte Reihenfolge. Das w�re ein  Outpoint.  Offenbar  ist
das
Essen selbst ausgelassen worden, und das w�re  ein  ganz  sch�ner  Outpoint!
Offen-sichtlich
ist keine Mahlzeit serviert worden, also gibt es eine Unwahrheit. Da haben
wir also drei Outpoints!
Es ist am besten zu begreifen, was Outpoints sind, sodass man sie im Schlaf
beherrscht. Man macht das zuerst, indem man sich Beispiele ausdenkt, dann
irgendein Datengef�ge beobachtet und sich dann verschiedene Szenen ansieht.
Man wird feststellen, dass die Anzahl von  Outpoints  wirklich  gering  ist,
au�er
die Unternehmung ist sehr irrational.
Einfache Fehler andererseits  k�nnen  in  jeder  Szene  massenhaft  gefunden
werden.
Kinderspiele umfassen  h�ufig  auch  die  Frage  "Was  ist  an  diesem  Bild
verkehrt?"
Gew�hnlich handelt es sich einfach um Fehler, wie  z.B.  ein  auf  dem  Kopf
stehendes
Verkehrsschild. Aber wenn man einen  braunen  Hasen  im  Winter  h�tte,  der
einen
Menschen mit seinen Vorderpfoten am Boden h�lt, und darunter eine Bildunter-
schrift,
die lautet "Japanische Fallschirmj�ger im Angriff auf ______.", dann h�tten
Sie einige echte Outpoints.
Eine Menge Leute w�rden versuchen, es sich zusammenzureimen und neue
Outpoints liefern (nachsichtig sein). Ein  gelehrter  Professor  k�nnte  die
Symbolik
aufzeigen. Manche w�rden es mit einem Lachen von sich weisen. Manche w�ren
dadurch ver�rgert.  Und  der  Grund,  weshalb  irgendjemand  irgendetwas  in
dieser
Hinsicht tun w�rde, liegt darin, dass  es  irgendwie  schmerzhaft  ist,  das
Irrationale zu
konfrontieren; daher wird eine Bem�hung unternommen, es logisch zu machen
oder es wegzusto�en, anstatt die Isness von Unlogik zu sehen.
Der Grund, weshalb missverstandene W�rter oder Druckfehler nicht als eine
Barriere zum Studieren betrachtet wurden, lag darin, dass die Leute  sie  in
etwas
anderes umwandelten oder sie not-isten. In Wirklichkeit ist es so, dass  ein
Wort, das
man nicht  versteht,  ein  fehlendes  Datum  erzeugt.  Nachsichtigkeit  oder
Nichtkon-frontieren
kommen ins Spiel und man l�sst das Buch fallen.
Fehler z�hlen bei Pluspoints auch nicht.
Dass eine Fabrik �ber einige Fehler verf�gt, ist kein wirklicher  Indikator.
Eine
Fabrik hat in dem Ma�e Pluspoints, wie sie  ihr  Ideal  erreicht  und  ihren
Zweck
erf�llt.  Dass  ein  Teil  ihrer  Maschinen  eine  Reparatur  ben�tigt,  ist
vielleicht nicht
einmal ein Outpoint. Wenn die Maschinen  dort  am  Ort  generell  gut  genug
sind, dass
sie eine gen�gende Anzahl von Jahren halten,  damit  die  Kosten  f�r  ihren
Ersatz
leicht herausgeholt werden, so gibt es einen Pluspoint.
Leute, die fixierte oder verkehrte Ideale auf  die  Szene  anwenden,  weisen
damit
lediglich auf Fehler in ihren eigenen Idealen hin, nicht solche der Szene!
Ein Reformer, der eine strenge holl�ndische Mutter hatte,  schaut  auf  eine
primitive
indianische Siedlung und  sieht  Kinder  im  Dreck  spielen  und  Erwachsene
unbekleidet
umhergehen. Er zwingt sie, sauber zu leben, und unterbricht ihre Zufuhr an
Sonnenlicht, indem er sie in Kleider steckt - sie verlieren ihre  Immunit�t,
die sie
zum Leben brauchen, und sterben einer nach dem anderen weg. Er hat den
Pluspoint �bersehen, dass diese Indianer in diesem  Gebiet  jahrhundertelang
�berlebt
hatten, wo ein Wei�er in einem Jahr umkommt!
Daher sind Fehler gew�hnlich ein  Vergleich  mit  den  eigenen  pers�nlichen
Idealen.
Outpoints stehen im Vergleich mit dem Ideal f�r diese bestimmte Szene.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JUNI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 10
DIE FEHLENDE SZENE
Das gr��te "ausgelassene Datum" w�re die gesamte Szene.
Eine Person, die nicht wei�, wie die Szene sein sollte, kann  daraufhin  den
gr��ten
Teil der Outpoints darin �bersehen.
Ein Beispiel ist das st�ndige Neuschreiben  des  internationalen  Signalcode
(Signale-Geben
zwischen Schiffen mit Hilfe von Flaggen) durch irgendeine "Tagung", die aus
Angestellten besteht, die nie zur See gefahren  sind.  Da  diese  Leute  die
Szene nicht
kennen, enth�lt der Internationale Signalcode jetzt die Frage "Wie  geht  es
euren
Nieren?", aber nichts �ber Rettungsboote.
Die Hochschulausbildung geriet in Europa ziemlich in  Verruf,  bis  von  den
Studenten
verlangt wurde, dass  sie  als  Teil  ihrer  Studien  praxisbezogene  Arbeit
leisteten.
Da die Ausbildung dieser Studenten �u�erst realit�tsfern  war,  besa�en  sie
"keine
Szene". Daher wurden keinerlei Daten, die sie hatten,  zu  einer  wirklichen
Unterneh-mung
in  Beziehung  gesetzt.  Es  gab  sogar  eine  Zeit,  als   der   sogenannte
"Praktiker"
oder "der praktische Techniker" mit Verachtung angesehen wurde. Das war der
Zeitpunkt, als es mit der gegenw�rtigen Kultur anfing, bergab zu gehen.
Andererseits ist eine  der  langlebigsten  Aktivit�ten,  die  es  gibt,  die
Weinindustrie
von Portugal. Sie enth�lt praktisch  keine  theoretische  Ausbildung.  Alles
erfolgt
anhand der Szene.  Jede  ihrer  T�tigkeiten  erwirbt  man  durch  jahrelange
Anlernzeit.
Sie ist sehr best�ndig und erfolgreich.
Eine gute Mischung w�re Theorie  und  Praxis  im  Gleichgewicht.  Dies  gibt
einem
Daten und Aktivit�t. Doch es k�nnte verbessert werden, indem man auch  Nach-
druck
auf die ideale Szene legt.
DATENGEF�GE
Daten lassen sich nach �hnlichen Zusammenh�ngen oder nach �hnlichen Orten
klassifizieren.
Ein Gef�ge von Daten weist Verbindungen aufgrund des Gebietes auf,  auf  das
es
sich bezieht, oder aufgrund des geografischen Bereichs, zu dem es geh�rt.
Ein Gef�ge von Daten kann auch im Hinblick auf Zeit eingeordnet werden, wie
zum Beispiel eine historische Periode.
Unlogik ergibt sich bei einer Fehlplatzierung von einem Datum oder mehreren
in das jeweils falsche Gef�ge von Daten.
Ein Beispiel w�re "Der Smog von Los Angeles wurde schlimmer; daher belegten
wir New York  mit  einer  Geldstrafe."  Das  ist  ganz  offensichtlich  eine
Fehlplatzierung.
"Autos wurden nicht mehr verwendet. Die bakteriologische Kriegf�hrung hatte
ihren Tribut gefordert."
"Es tut mir leid, meine Dame, aber Sie k�nnen mit  einem  Reisepass  dritter
Klasse
nicht in der ersten Klasse reisen."
Die humanoide Reaktion auf  solche  Fehlplatzierungen  ist,  nachsichtig  zu
sein.
Ein neues falsches Datum wird ausgedacht und in das  Datengef�ge  eingef�gt,
um zu
erkl�ren, warum dieses Datum einbezogen wird. (Nachsichtigkeit  wird  h�ufig
auch
als Erkl�rung f�r andere Outpoints eingesetzt.)
In dem Beispiel mit dem Smog k�nnte man sich ausdenken, dass die Exporte
oder Importe von New York den Smog von Los Angeles verursachen.
In dem  Beispiel  mit  den  Autos  k�nnte  man  sich  vorstellen,  dass  die
bakteriologi-sche
Kriegsf�hrung alle Leute vernichtet h�tte.
Im Beispiel mit der Eisenbahn k�nnte man einf�gen, dass in diesem Lande
anstelle von Fahrkarten Reisep�sse verwendet werden.
Jede Hirnwindung wird angestrengt,  um  Daten  korrekt  in  ihre  jeweiligen
Berei-che
zu klassifizieren, und starke Ablehnung oder  gro�er  Einfallsreichtum  sind
die
Folge, wenn die Klassifizierung nicht korrekt ist.
Intelligenztests machen sich diesen Faktor sehr h�ufig zunutze.
Fest steht, dass ein Outpoint auftreten kann, wenn ein Datum, das zu einem
bestimmten Feld von Daten  bzw.  einem  �rtlichen  oder  zeitlichen  Bereich
geh�rt, in
einen anderen eingef�gt wird, wo es nicht hineingeh�rt.
Algebra ist f�r manche Leute mitunter schwer zu lernen, weil ZAHLEN mit
BUCHSTABEN durchsetzt sind. 2x = 10. Nun, dann ist X nat�rlich 5.  Aber  ein
Teil
des Verstandes eines neuen Sch�lers sagt eben,  dass  Buchstaben  Buchstaben
sind
und W�rter bilden.
Bei primitiven Reaktionen der Ablehnung, die sich gegen Ausl�nder richten,
handelt es sich in diesem Fall um eine geistige  Reaktion  darauf,  dass  in
eine Gruppe
von Leuten eine Person eindringt, die nicht zu deren Stamm geh�rt.
Wenn die Szene vollkommen unbekannt ist, wei� man nicht, welche Daten zu
ihr geh�ren. Deshalb entsteht ein Gef�hl  der  Verwirrung.  Rekruten  k�nnen
losge-
schickt  werden,  um   Schniefelst�cke   f�r   Gewehre   zu   besorgen   und
Malerlehrlinge
k�nnen  die  Weisung  erhalten,  Dosen   mit   himmelblauem   Lampenru�   zu
beschaffen.
Sinn f�r Humor besteht zu einem gewissen Grad aus der  F�higkeit,  Outpoints
zu
entdecken, die aus einem Gef�ge von Daten zur�ckgewiesen werden sollten.  In
der
Tat ist Sinn f�r Humor sowohl auf Zur�ckweisung als auch  absurde  Outpoints
aller
Arten gegr�ndet.
Nachsichtige Leute akzeptieren  Fehlplatzierungen  mit  einer  erstaunlichen
Gem�ts-ruhe,
indem sie sich Bindeglieder vorstellen oder davon  ausgehen,  dass  sie  die
ideale
Szene nicht kennen. Eine nachsichtige Person  w�rde  ein  Schwein  in  einer
Wohnstube
akzeptieren, indem sie sich vorstellt,  dass  es  einen  guten  Grund  daf�r
gebe, und
w�rde das Schwein in der Wohnstube  lassen  und  ihre  eigene  ideale  Szene
revidieren.
Doch  Schweine  geh�ren  zu  einem  Datengef�ge,   das   Scheunen,   St�lle,
Bauernh�fe
und  Tiere  umfasst.  Und  Wohnstuben  geh�ren  zu  einem  Datengef�ge,  das
Teetassen,
Nippes, Konversation und Menschen umfasst.
M�glicherweise hatte Professor Wundt, der 1879 "entdeckte", dass Menschen
Tiere seien, zu viele Schweine in Wohnstuben gesehen! Und dann  gr�ndete  er
die
gesamte "Psychologie" auf eine Verwechslung von Datengef�gen!
Mord in einem Krankenhaus, wie es von der  Psychiatrie  gemacht  wird,  w�re
eine
Verwechslung von Aktionsgef�gen. Aktionen haben ihre eigenen Datengef�ge.
Man treibt Unsinn und man reitet ein Pferd. Man reitet  nicht  Unsinn.  Aber
man
kann ein Pferd treiben. Doch die Aktion, die daran  beteiligten  Bewegungen,
ein
Pferd zu treiben, unterscheiden sich bedeutend von denen, die man  einsetzt,
um
Unsinn zu treiben. Dies ist ein Versagen in der Sprache, das als "Homonym"
bezeichnet  wird.  Ein  einziges  Wort  bedeutet  zwei  verschiedene  Dinge.
Japanisch ist
eine leichte Sprache, au�er dass diese Sprache  dasselbe  Wort  f�r  mehrere
verschie-dene
Dinge verwendet. Zwei Japaner, die miteinander sprechen, m�ssen h�ufig  chi-
nesische
Schriftzeichen zeichnen (japanisch wird mit chinesischen Schriftzeichen
geschrieben), um sich gegenseitig klarzumachen, was sie meinen.  Sie  ringen
st�ndig
damit, Gef�ge von Daten auseinander zu stemmen.
"1234 Rot 789 P 987  Gr�n  432  Apfel"  als  Aussage,  w�rde  wahrscheinlich
Entzif-ferungsspezialisten
vom CIA wochenlang besch�ftigt halten, denn sie w�rden wis-sen,
dass es ein  Code  ist.  Die  gleiche  Aussage  w�rde  einen  Fu�balltrainer
besch�ftigt
halten,  weil  er  einfach  wissen  w�rde,  dass  es   um   ein   bestimmtes
Mannschaftsspiel
geht.  Ein  Mathematiker  w�rde  wissen,  dass  es  zu  irgendeiner  anderen
T�tigkeit
geh�rt  als  seiner.  Kaum  irgendjemand  w�rde  es  als   eine   vollkommen
bedeutungslose
Reihe von Symbolen klassifizieren.
Es gibt also eine umgekehrte Zwanghaftigkeit - n�mlich zu versuchen, jedes
Datum, das man findet, in irgendein Gef�ge von Daten einzuf�gen.
Der Verstand arbeitet in Richtung Logik, insbesondere was Klassifikationen
betrifft.
Die vern�nftige Handhabung von Daten umfasst nat�rlich das Entdecken, wann
ein Datum, Terminal, Item, eine Aktion in ein Gef�ge von  Daten  eingeordnet
ist,
das verkehrt ist.  Und  dazu  geh�rt  auch  das  Erkennen,  dass  ein  Datum
�berhaupt
nirgendwohin zu geh�ren braucht.
Teil der geistigen F�higkeiten ist auch, �hnliche Daten zu einer bestimmten
Art   von   Aktion,   Items   oder   Daten   zusammenzufassen.    Autoteile,
Verkehrsregeln,
Kommunikationen bilden jeweils ein Gef�ge von Daten,  in  das  man  �hnliche
Daten
einf�gen kann.
Wenn eine Person eine gewisse Vorstellung von  der  beteiligten  Szene  hat,
sollte
sie imstande sein, die  Daten  darin  in  jeweils  �hnliche  Datengef�ge  zu
unterteilen.
Ein Org Board ist ein Beispiel hierf�r. Sektionen  sind  umfassende  Klassen
von
Aktionen oder Items, in die man die jeweils verwandten Daten einf�gen kann.
Unterabteilungen  sind  ein  umfassenderes  Gef�ge  an   verwandten   Daten,
Aktionen,
Items. Abteilungen sind sogar  noch  umfassender,  beinhalten  jedoch  immer
noch
verwandte Klassen von Daten. Die ganze Org ist eine ganz  umfassende  Klasse
von
Daten,  die  zum  Teil  durch  die  Art  von  Produkt  bestimmt  wird,   das
hergestellt wird.
Wenn eine Person Schwierigkeiten hat, Daten zum richtigen Gef�ge von Daten
in Beziehung zu setzen (wenn sie ahnungslos oder "nachsichtig"  w�re),  dann
h�tte
sie  eine  ungeheure  Menge  an   Schwierigkeiten,   sich   in   einer   Org
zurechtzufinden,
Mitteilungszettel weiterzuleiten oder Dinge zu erhalten oder  ihren  eigenen
Hut zu
tragen.
Befehle sind  eine  umfassende  Klasse  von  Daten.  Befehle  von  richtigen
Quellen
bilden ein begrenzteres Gef�ge von Daten.  Wenn  jemand  keine  Unterschiede
erkennen
kann, wird er Befehle von jedermann befolgen. Und das  wird  die  Person  in
ausge-sprochene
Schwierigkeiten verstricken.
Ich kannte einmal einen Tischler,  der  so  gef�llig  und  so  unf�hig  war,
Befehle zu
klassifizieren,  dass  er  Schnickschnack,  Schr�nke,   Regale   f�r   jeden
beliebigen Mitar-beiter
baute, der darum bat, und s�mtliche Zeit und  Materialien  und  Befehle  von
seinem
Boss verschwendete, denen zufolge  er  ein  Haus  h�tte  bauen  sollen.  Die
Materialien
und Gelder f�r das Haus sowie die Zeit und der  Lohn  des  Tischlers  wurden
allesamt
verbraucht, ohne dass irgendetwas Wertvolles daf�r  vorzuzeigen  war!  Nicht
nur,
dass er unf�hig war, Befehle zu ihren jeweiligen  Klassen  in  Beziehung  zu
setzen,
zudem konnte er Materialien und Pl�ne  nicht  zu  einem  Haus  in  Beziehung
setzen!
Bei den meisten Projekten, die  fehlschlagen,  wird  man  feststellen,  dass
einer der
daran Beteiligten nicht in der  Lage  ist,  Daten  oder  Aktionen  zu  ihren
jeweiligen
Klassen in  Beziehung  zu  setzen.  Damit  einher  gehen  andere  Arten  von
Unlogik.
Die F�higkeit, Arten von Unlogik in  einer  bekannten  Szene  zu  entdecken,
kann in
direktem Bezug zur Leistungsf�higkeit und sogar  zum  Erfolg  und  �berleben
stehen.
Ein Schalter, der f�r ein Haus gedacht ist, aber in das  elektrische  System
eines
Flugzeuges eingesetzt wird, versagt in einer H�he von  9   Metern,  weil  er
aus
dem falschen Metall besteht, das hei�t der  K�lte  nicht  standhalten  kann,
und das ist
das  Ende  des  Flugzeugs.  Ein  Teil  aus  einer  Klasse  von  Teilen  wird
f�lschlicherweise
in eine andere Klasse von Teilen einbezogen.
Es gibt also ein INKORREKT EINBEZOGENES DATUM, und das ist als Out-point
ein Gef�hrte des AUSGELASSENEN DATUMS.
Dies tritt meistens dann auf, wenn im Verstand die Szene  selbst  fehlt  und
die
erste Sache, die ben�tigt wird, um Daten (Szene)  zu  klassifizieren,  nicht
da ist.
Ein Beispiel ist die Lagerung von Kameras von  jemandem,  der  keine  Ahnung
von
Kamera-Modellen hat. Anstatt alle ben�tigten Teile einer  bestimmten  Kamera
klassi-fiziert
zusammen in eine bestimmte Kiste zu legen, werden unausweichlich die
"Gegenlichtblenden" von  s�mtlichen  Kameras  durcheinander  in  eine  Kiste
geworfen,
die mit "Gegenlichtblenden" gekennzeichnet  ist.  Um  nun  die  Sucherkamera
zusam-menzubauen
oder zu verwenden, verbringt man Stunden mit dem Versuch, ihre
Teile  in  Kisten  zu  finden,  die  fein  s�uberlich  mit  "Kamerageh�use",
"Objektive",
"Stative" usw. gekennzeichnet sind.
Wenn die Szene, wie eine zusammengebaute Sucherkamera aussieht und wie sie
funktioniert, fehlt, dann erh�lt man hier eine  engere  Identifizierung  von
Daten, als
in Wirklichkeit vorhanden  ist.  Gegenlichtblenden  sind  Gegenlichtblenden.
Stative
sind Stative. Somit tritt durch Unkenntnis der  Szene  ein  falsches  System
der Klassifi-zierung
auf.
Ein Reisender, der nicht imstande ist, eine Uniform  von  einer  anderen  zu
unter-scheiden,
"l�st" dieses Problem, indem er s�mtliche Uniformen als "Gep�cktr�ger"
einstuft. Er reicht seine Reisetasche einem arroganten Polizeihauptmann  und
dem-entsprechend
hat er dann seine Ferien verbracht. Im Gef�ngnis.
Das Fehlen der Szene f�hrt zu einer zu  engen  Identifizierung  einer  Sache
mit
einer anderen. Dies kann auch das Ausschlie�en  eines  wesentlichen  Details
beinhalten,
was eine Dissoziation ergibt.
Ein neu ernannter Leutnant einer Armee geht an einem feindlichen Spion, der
wie einer  seiner  eigenen  Soldaten  gekleidet  ist,  einfach  vorbei.  Ein
erfahrener Feld-webel,
der gleich hinter ihm kommt, steckt den Spion korrekterweise ins Gef�ngnis,
"denn er trug seinen Hut nicht so, wie wir es in unserem Regiment tun!"
Mit den Zeiten wandeln sich auch die Klassifizierungen von Daten. 1920 war
jeder, der sich mit einer Kamera in der  N�he  eines  Hafens  aufhielt,  ein
Spion. 1960
konnte jeder, der keine Kamera trug, unm�glich ein Tourist  sein  und  wurde
daher
beobachtet!
Die Szene f�r eine kulturelle Periode entspricht also nicht  der  Szene  f�r
eine
andere.
Somit geh�rt zu einer gegebenen Zeit eine Klasse von Daten, umfassend oder
eingegrenzt, in eine Kategorie f�r sich. Darin ein Datum oder ein Datum  aus
einer
anderen Zeit einzubeziehen, beziehungsweise ein Datum daraus auszuschlie�en
oder zu erzwingen, dass ein Datum  einer  Klasse  angeh�rt,  kann  in  jeder
Kombination
eine unlogische Situation erzeugen.
Eine gewisse Kenntnis der Szene selbst ist  f�r  eine  genaue  und  logische
Zusam-menstellung
oder �berpr�fung von Daten unerl�sslich.
Die Szene zu kennen ist daher grundlegend, was "ausgelassene Daten" angeht.
Die Abhilfe liegt nat�rlich darin, mehr Daten dar�ber  zu  erhalten,  woraus
die
Szene selbst eigentlich bestehen sollte. Wenn die  Szene  fehlt,  dann  muss
man studieren,
woraus die Szene bestehen sollte,  nicht  einfach  mehr  willk�rliche  Daten
dar�ber
ansammeln.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JUNI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 11
DIE SITUATION
Die wohl am schwersten zu vermittelnde Bedeutung ist die Definition von
"SITUATION".
Man kann verschiedentlich sagen:  "Kristallisiere  die  wirkliche  Situation
heraus"
oder: "Arbeite aus, was  die  Situation  ist",  und  die  bemerkenswertesten
Ergebnisse
erhalten.
F�r manche ist ein Mitteilungszettel eine Situation. Ein kleiner Fehler  ist
f�r
andere eine Situation.
Wenn man jedoch Daten und Logik kennen und verwenden m�chte, muss man
genau wissen, was in dieser Logik-Serie mit SITUATION gemeint ist.
Das Englische hat f�r dieses eine Wort mehrere  Bedeutungen.  Im  W�rterbuch
ist
es  ein  "Ort",  ein  "Zustand  oder  Stand  der  Dinge",  "eine   momentane
Kombination
von    Umst�nden",    "ein    Zusammenprall    von    Leidenschaften    oder
Pers�nlichkeiten"
oder "eine Arbeit". Man bekommt das Gef�hl, als  suchten  Leute  nach  einer
Bedeutung,
von der sie wissen, dass sie vorhanden sein muss.
F�r unsere Zwecke sollten wir besser eine exakte Definition dessen  angeben,
was
mit SITUATION gemeint ist. Wenn wir eine Situationsanalyse vornehmen, indem
wir eine Datenanalyse erstellen, WAS ist dann eine Situation?
Wir k�nnen daher f�r unsere Zwecke in der Logik das Wort SITUATION genau
definieren.
EINE SITUATION IST EINE BEDEUTENDE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE.
Das bedeutet einen umfassenden und bedeutsamen oder gef�hrlichen oder
m�glicherweise Schaden verursachenden UMSTAND oder STAND DER DINGE,
was bedeutet, dass von der IDEALEN SZENE abgewichen wurde und  dass  es  sie
in
diesem Bereich nicht vollst�ndig gibt.
DIE IDEALE SZENE
Man  muss  ausarbeiten  oder  wissen,  was  die  ideale   Szene   f�r   eine
Organisation,
Unterabteilung, Gesellschaftsschicht oder  eine  Unternehmung  w�re,  um  zu
wissen,
ob ein umfassender gro�er Mangel darin existiert.
Lassen Sie uns, um das etwas �berdeutlich zu  veranschaulichen,  eine  Stadt
neh-men,
in der niemand lebt.
Man m�sste ausarbeiten, was die ideale Szene einer Stadt w�re. Irgendeiner
Stadt. Es w�re ein Ort, an dem Menschen leben,  arbeiten,  essen,  schlafen,
�berleben.
Er k�nnte sch�n, historisch, gut angelegt  oder  malerisch  sein.  All  dies
w�rde m�gli-cherweise
zum Zweck oder der Farbe der Stadt beitragen.
ABER diese zur Debatte stehende Stadt hat KEINE Menschen, die darin wohnen.
Das ist eine Abweichung von der idealen Szene f�r St�dte.
Daher w�re DIE SITUATION: IN DIESER "STADT" LEBEN KEINE LEUTE.
Eine Datenanalyse w�rde uns dorthin f�hren, indem wir Outpoints bemerken.
6 Uhr morgens - k  ein  Rauch  aus  den  H�userschornsteinen.  (ausgelassene
Sache)
9 Uhr morgens - Keine Lichter. (ausgelassene Sache)
D�mmerung - Keine Hunde. (ausgelassene Terminale)
Wahlplakat von 1910. (verkehrte Zeit)
Das w�re genug. Wir w�rden dann erkennen, dass es eine SITUATION g�be,
weil die Datenanalyse ebenfalls in Bezug auf die ideale  Szene  durchgef�hrt
wird.
Wir w�ssten genug dar�ber, um genauer hinzusehen.
Keine Leute! Das ist die SITUATION.
HANDHABUNG
Wenn man also f�r den Bereich verantwortlich w�re, w�sste man jetzt, was zu
handhaben w�re.
Wie  man  es  handhaben  w�rde,  h�ngt  ab  von  a)  der  Notwendigkeit   b)
Verf�gbarkeit
von Personal und Mittel und c) F�higkeit.
Offenbar m�sste man, wenn es Leute in ihr geben sollte  und  wenn  man  dort
eine
Stadt ben�tigte, eine gl�nzende  Idee  oder  ein  Dutzend  davon  haben  und
schlie�lich
Leute dazu bringen, dort zu wohnen. Wie  schnell  es  getan  werden  k�nnte,
h�ngt
von der Verf�gbarkeit von Personal und Mitteln ab  -  diejenigen  dort  oder
das, was
man hat (selbst so geringe Arbeitsmittel wie  eine  Stimme,  Papier,  Stift,
Kommunika-tionslinien).
Die eigene F�higkeit,  Ideen  zu  haben,  Arbeit  zu  beschaffen,  oder  die
F�higkeiten
von Leuten sind ein bedeutender Faktor bei der Handhabung.
Aber soweit es die SITUATION betrifft, gibt es sie, ob  sie  nun  gehandhabt
wird
oder nicht.
WIE MAN EINE SITUATION FINDET
Wenn Sie aufgefordert werden, herauszufinden, ob es eine Situation GIBT
(als Inspektor, Beamter, Soldat, Typ oder K�nig,  was  auch  immer),  k�nnen
Sie
den folgenden Schritten  folgen  und  jedes  Mal  mit  dem  enden,  was  die
Situation ist.
1. Beobachten Sie.
2. Bemerken Sie eine Eigent�mlichkeit irgendeiner Art oder keine.
3. Stellen Sie fest, was die ideale Szene  f�r  das,  was  beobachtet  wird,
w�re.
4. Z�hlen Sie die Outpoints, die jetzt sichtbar sind.
5. Beobachten Sie sch�rfer, indem Sie den Outpoints folgen.
6. Legen Sie in sogar noch einfacherer Weise  fest,  was  die  ideale  Szene
w�re.
7. Die Situation wird DIE BEDEUTENDSTE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE sein.
HANDHABUNG
W�hrend Sie sich auf die BEDEUTENDSTE SITUATION zubewegen, gehen Sie
im gro�en Stil vor; wenn es jedoch zum Handhaben kommt, gilt gew�hnlich das
Gegenteil - kleiner Stil!
Es kommt selten vor, dass Sie alles auf einen Schlag handhaben k�nnen. (Das
kommt nat�rlich auch vor.)
Aber nur weil die SITUATION gro� ist, gibt es keinen wirklichen Grund, dass
die L�sung es auch sein muss.
L�sungen funktionieren auf Gradientenskalen. Etwas, dann mehr, dann mehr.
Wenn Sie wirklich  eine  SITUATION  sehen,  ist  sie  oft  so  gro�  und  so
�berw�ltigend,
dass man sich unf�hig f�hlen kann.
Die Notwendigkeit zu handeln kommt zuerst.
Die verf�gbaren Mittel kommen als N�chstes.
Die F�higkeit kommt als Drittes.
Sch�tzen Sie diese ein und Sie k�nnen einen Anfang machen, indem Sie eine
�u�erst gl�nzende, funktionierende (oft sehr einfache) Idee haben.
Eine Unternehmung kann sich so weit von der idealen  Szene  entfernen,  dass
die
Leute darin schlicht in einer Verwirrung sind.  Sie  machen  alle  m�glichen
seltsamen,
unwichtigen Dinge und st�ren die Unternehmung oft noch mehr.
Folgen Sie den oben genannten Schritten 1-7 und Sie werden die SITUATION
erfasst haben. Dann werden Sie in der Lage sein, a), b), c) durchzuf�hren.
Damit fangen die Dinge an, in Ordnung zu kommen.
Auf diese Weise k�nnen die meisten Situationen sowohl bestimmt als auch
gehandhabt werden.
EINMISCHUNG
Eine Menge Leute, oft diejenigen mit viel  Autorit�t,  verstricken  sich  in
Situationen.
Sie wissen  nicht,  dass  sie  sich  in  etwas  befinden,  das  eingegrenzt,
isoliert oder klar
ausgedr�ckt  werden  k�nnte.  Sie  schlagen  wie  verr�ckt  auf   unwichtige
Staubflocken
oder aufeinander ein und verstricken sich nur umso mehr.
Ganze Zivilisationen gehen in derselben Weise den Bach hinunter.
Dasselbe gilt f�r Orgs, wichtige Unternehmungen und Einzelpersonen.
Man kann genau wie oben vorgehen, wenn man so sehr �bt, dass man den Ablauf
wirklich auf das Leben anwenden kann.
Die  einzige  Gefahr  besteht  darin,  dass  die  Situation  so   weit   von
irgendeinem
Ideal entfernt sein kann, dass andere mit fixen Ideen und  Verr�cktheit  die
genauesten
und vern�nftigsten L�sungen zum Scheitern bringen k�nnen.
Aber das geh�rt zur Situation, nicht wahr?
Eine Datenanalyse wird  durchgef�hrt,  um  eine  direktere  Beobachtung  des
genau
richtigen Bereiches zu erm�glichen. Dann kann man die genaue SITUATION fest-
stellen.
Es ist ein St�ck Freiheit, das tun zu k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. JULI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 12
WIE MAN EINE IDEALE SZENE
FINDET UND HERSTELLT
Um Situationen zu entdecken, zu handhaben oder in Ordnung zu bringen, muss
man in der Lage sein, mehrere Dinge zu verstehen und auszuarbeiten.
Diese sind das Definieren der idealen Szene selbst und die Handlung, jede
Abweichung davon ohne Fehler oder Vermuten zu entdecken, weiterhin herauszu-
finden,
WARUM eine Abweichung aufgetreten ist, und ein Mittel auszuarbeiten, um
zur idealen Szene zur�ckzukehren.
Um eine Situation vollst�ndig  zu  l�sen,  muss  man  den  wirklichen  Grund
finden,
WARUM eine Abweichung von der idealen Szene aufgetreten ist.
"Was wurde ver�ndert?" oder:  "Was  hat  sich  ge�ndert?"  ist  die  gleiche
Frage.
Dass "Ver�nderung" an der Wurzel von Abweichungen liegt, stammt von einer
Reihe von Pflanzenexperimenten, die  ich  durchgef�hrt  habe.  (Es  handelte
sich um
eine Art von Experimentieren, das unternommen wurde, um  das  Verhalten  und
die
Reaktion zellularen Lebens zu studieren, um festzustellen,  ob  es  sich  um
eine
andere Art von Leben handelt - das tut  es  nicht.  Die  Experimente  selbst
wurden
sp�ter  an  verschiedenen  Universit�ten  wiederholt  und  waren  Gegenstand
vieler
Presseartikel auf der ganzen Welt.)
Beim Schaffen guter Wachstumsbedingungen beobachtete ich, dass Pflanzen
bei verschiedenen Gelegenheiten pl�tzlich stark verfallen. In  jedem  Falle,
in dem
das auftrat, war ich imstande, die letzte gr��ere  VER�NDERUNG  aufzusp�ren,
die
aufgetreten  war,  und  diese  zu   korrigieren.   Ver�nderungen,   die   in
Temperatur,
Wassermenge, Feuchtigkeit oder Bel�ftung vorgenommen wurden, hatten einen
starken Einfluss auf die Pflanzen im Hinblick  auf  Verwelken,  Verminderung
der
Wachstumsrate, Zunahme von Parasiten und so weiter.
Wenn DIE Ver�nderung herausisoliert wurde und der Zustand wieder in den
zur�ckverwandelt wurde, der w�hrend der vorangegangenen gesunden Periode
aufgetreten war, dann trat jeweils eine Genesung ein, eine Erholung.
Auf den ersten Blick mag dies offensichtlich erscheinen. Jedoch  war  es  in
der
Praxis nicht leicht durchzuf�hren.
Die Aufzeichnungen von G�rtnern pflegten hochwichtige Daten auszulassen
oder die Wichtigkeit zu ver�ndern oder Zeit wegzulassen und  so  weiter.  Es
konnte
sein, dass ein G�rtner versuchte, f�r sich selbst oder einen Kollegen  etwas
zu vertu-schen.
Er neigte dazu, sich selbst ins Recht zu setzen, und brachte Unwahrheiten
oder beruhigende Aussagen in die Analyse ein, die eine Unwahrheit waren.
Ein neuer G�rtner schien gew�hnlich die Pflanzen stark  zu  beeintr�chtigen,
und
man konnte eine Theorie des  Pers�nlichkeitseinflusses  hierauf  aufbauen  -
bis man
herausfand,  dass  er,  da  er  in  der  verwendeten  Verfahrensweise  nicht
ausgebildet
war, noch mehr Outpoints hineinzubringen pflegte, als gew�hnlich auftraten.
Zu diesem Zeitpunkt bildete man nat�rlich  den  G�rtner  aus.  ABER  dadurch
wurde
nicht  lokalisiert,  WAS  ver�ndert  worden  war.   Und   man   musste   das
lokalisieren, um
die Pflanzen  sich  erholen  zu  lassen.  Die  Bedingungen,  die  eingesetzt
wurden, waren
sowieso extrem "hochgez�chtete" Bedingungen, und ein Pflichtvers�umnis  trat
sehr
deutlich zu Tage. F�nf Meter hoher  amerikanischer  Mais  im  Treibhaus  aus
Samen
gez�chtet, die gew�hnlich St�ngel von 1,5 Meter ergaben; und 43 Tomaten pro
Wickel, w�hrend 5 das Gew�hnlichere ist.  Das  waren  die  Forderungen,  die
erf�llt
wurden. Jede Ver�nderung wurde also sofort sichtbar.
Die Tatsache von Ver�nderung selbst war ebenfalls ein sehr wichtiger Punkt.
Eine Entdeckung war, dass die Pflanzen am  besten  bei  einer  Best�ndigkeit
nahe dem
Optimum gediehen - das bedeutet,  dass  schon  Ver�nderung  als  solche  f�r
Pflanzen-leben
normalerweise sch�dlich ist.
Die Tatsache, dass Ver�nderung in der Umgebung als die alleinige sch�dliche
Ursache herausisoliert werden konnte, war eine Entdeckung.
Dass man DIE Ver�nderung herausisolieren musste, um eine vollst�ndige  Erho-
lung
zu erreichen, war eine weitere Entdeckung.
Ver�nderung selbst war nicht  schlecht,  aber  in  dieser  Experimentenreihe
wurden
Bedingungen als optimal aufgestellt, und  die  nutzbringenden  Ver�nderungen
waren
bereits mit bemerkenswerten Ergebnissen gemacht worden. Was man hier daher
beobachtete, war eine Ver�nderung, die sich vom Optimum weg entfernt hat.
Dies w�re die gleiche Sache wie "Abweichungen von der idealen Szene".
Die Aktion war immer:
1. Den Verfall beobachten.
2. Die exakte Ver�nderung lokalisieren, die vorgenommen worden war.
3. DIE Ver�nderung r�ckg�ngig machen.
4. Eine R�ckkehr zur nahezu idealen Szene pflegte aufzutreten, wenn man
unterdessen die ideale Szene aufrechterhielt.
DIE IDEALE SZENE
Es gibt zwei Szenen:
A. Die ideale Szene,
B. Die existierende Szene.
Diese k�nnen nat�rlich weit auseinander klaffen.
Woher kennt man die ideale Szene?
Auf den ersten Blick, wenn man sich das �berlegt,  w�re  es  sehr  schwierig
f�r
jemanden, der kein Experte ist, die ideale Szene zu kennen.
Jahrelang haben  sich  bestimmte  "autorit�re"  Leute  auf  dem  Gebiet  der
geistigen
Heilung l�gnerisch und mit gro�er T�cke daf�r eingesetzt,  die  Tatsache  zu
verdecken,
dass die ideale  Szene  im  Bereich  der  geistigen  Heilung  irgendjemandem
bekannt
sein k�nnte. Solche Leute haben menschliche Wesen eingesperrt und  gefoltert
und
ermordet, wobei sie dies damit rechtfertigten, dass sie selbst die  einzigen
Experten
seien. "Es dauert  zw�lf  Jahre,  um  einen  Psychiater  auszubilden."  "Man
braucht
fachm�nnische Fertigkeiten, um einen Patienten umzubringen."
Die existierende Szene, die diese "Experten" schufen, war  ein  Schlachthaus
an
Stelle von Pflegeanstalten, und die  Statistiken  von  Geisteskrankheit  und
Kriminalit�t
schossen in die H�he.
Sie k�mpften wie die Verr�ckten, um die ideale Szene  zu  verschleiern,  und
heu-erten
ein Heer von Agenten, "Reportern", "Beamten" und dergleichen an, das sie
zwangen, jedermann auszuschalten,  der  danach  strebte,  die  ideale  Szene
aufzuzeigen
bzw. Wege, sie zu erreichen. In der Tat  war  es  eine  Welt,  die  verr�ckt
geworden war,
wo selbst die Polizei und die Regierungen von diesen sogenannten  "Experten"
hinters
Licht gef�hrt wurden.
Und doch h�tte jeder B�rger die ideale Szene gekannt, w�re  er  nicht  durch
die
Propaganda der existierenden Szene so sehr ver�ngstigt worden.
Indem diese verr�ckten Experten den Leuten unaufh�rlich einh�mmerten, wie
"nat�rlich" es sei, eine existierende Szene  zu  haben,  die  aus  Wahnsinn,
Verbrechen,
Folter, Festnahme und Mord besteht;  indem  sie  das  taten,  r�ckten  diese
verr�ckten
"Experten" DIE IDEALE SZENE SO WEIT AUSSER REICHWEITE, DASS DIE IDEALE
SZENE UNGLAUBLICH ERSCHIEN. Es war eine so schlimme Situation, dass jeder,
der die ideale Szene vorschlug, aktiven Widerstand erfuhr!
Und doch l�sst sich die ideale  Szene  so  leicht  formulieren,  dass  jeder
beliebige
B�rger sie jederzeit h�tte formulieren k�nnen; und h�ufig auch glaubte,  sie
spiele
sich tats�chlich ab!
Die ideale Szene einer Anstalt f�r Geisteskranke w�re,  dass  Menschen  sich
in
einer ruhigen Atmosph�re erholen, jede fr�here F�higkeit  bei  ihnen  wieder
herge-stellt
wird und sie kompetent und zuversichtlich aus dieser Anstalt herauskommen.
Die ideale Szene  in  der  Gesellschaft  w�re  wahrscheinlich  eine  sichere
Umgebung,
in der man gl�cklich seinen Weg durchs Leben gehen k�nnte.
Nat�rlich handelte es sich bei den fehlenden Daten um die Technologie des
Verstands.  Aber  die  Experten,  die  f�r   diesen   Bereich   des   Lebens
verantwortlich
waren, zahlten gutes Geld an Ganoven,  um  zu  verhindern,  dass  sich  eine
solche
Technologie entwickeln w�rde - dies ist eine Angelegenheit, die  vollst�ndig
durch
Dokumente belegt ist.
Die Kluft zwischen der idealen Szene und der existierenden Szene  kann  sehr
weit
sein, und in jeder Bestrebung existieren Elemente,  die  dazu  neigen,  eine
komplette
Schlie�ung zwischen diesen zwei Szenen zu verhindern.
Wenn  man   jedoch   auf   einem   Gradienten   mit   Wissen,   K�nnen   und
Entschlossenheit
daran herangeht, dann kann es getan werden.
ABWEICHUNG
Das geistige Bewusstsein, dass mit einer Szene etwas verkehrt ist,  ist  der
Punkt,
an dem man anfangen kann, zur idealen Szene hin umzukehren.
Wenn dieses Bewusstsein bei einer GRUPPE nicht vorhanden  ist,  dann  k�nnen
f�r
ein Individuum  gro�e  Behinderungen  dabei  entstehen,  eine  Situation  zu
handhaben.
Die geistigen Prozesse der Person, die danach strebt, Dinge in Richtung  auf
eine
ideale Szene hin zu verbessern oder sie zur�ck zu einer  idealen  Szene  hin
zu ver�ndern,
m�ssen diejenigen einbeziehen, die ebenfalls Teil der Szene sind.
Zu  sehen,  dass  etwas  verkehrt  ist,  ohne  danach  zu  streben,  es   zu
korrigieren,
degeneriert zu blo�er Krittelei und Meckerei. Und weiter kommen viele  Leute
auch
praktisch nicht. Dass etwas, sei es nun wirklich oder eingebildet,  mit  der
Szene
verkehrt sei, ist eine nicht seltene  Gem�tshaltung.  Ohne  zu  wissen,  was
beabsichtigt
ist oder was  getan  wird  oder  was  die  Beschr�nkungen  im  Hinblick  auf
Personal und
Mittel sind oder wie es  mit  der  Gr��enordnung  und  der  Komplexit�t  der
Opposition
aussieht, kann der Kritiker, der vom  Sessel  aus  kritisiert,  f�rchterlich
unrealistisch
sein. Deshalb wird er  leicht  unterdr�ckt,  insbesondere  von  Reaktion�ren
(die auf
Biegen oder Brechen versuchen, alles beim Alten zu lassen).
Ungl�cklicherweise  spielt  sich  demzufolge  die  andauernde  Schlacht  des
Lebens
zwischen dem Kritiker und dem Reaktion�r ab. Da  dies  h�ufig  zu  sinnloser
Zerst�-rung
eskaliert, kann man sehen, dass mit beiden etwas verkehrt sein k�nnte.
Insbesondere ist der inaktive, bohrende Kritiker in  dreierlei  Hinsicht  im
Irrtum:
A. Er unternimmt nichts in Bezug auf die Sache.
B. Er denkt sich keine realistische ideale Szene aus bzw.  verbreitet  keine
realistische
ideale Szene.
C. Er liefert keinen Ansatz auf einem Gradienten, der dahin f�hren w�rde,
tats�chlich eine ideale Szene zu erreichen.
Der Reaktion�r setzt sich  nat�rlich  einfach  jeder  Ver�nderung  entgegen,
unge-achtet
dessen, wer zu leiden hat, vorausgesetzt, dass der Reaktion�r  das,  was  er
an
Stellung und Besitz haben mag, behalten kann.
Ein Revolution�r wird nat�rlich gew�hnlich Folgendes tun:
1. Etwas in Bezug auf die Sache  unternehmen,  selbst  wenn  es  gewaltt�tig
ist.
2. Sich seine Version der idealen Szene ausdenken und verbreiten. Und
3. Irgendein Mittel planen, um seine  eigene  ideale  Szene  herbeizuf�hren,
und
auf dieser Grundlage handeln.
Die  Geschichte  und  der  sogenannte  "Fortschritt"  scheinen   daraus   zu
bestehen,
dass der Revolution�r seine Version von Fortschritt  �ber  die  Leichen  von
Reaktion�ren
hinweg macht.
Und obwohl dies die Geschichte und der sogenannte  "Fortschritt"  sein  mag,
ist
der Zyklus doch gew�hnlich enorm destruktiv und endet schlie�lich  so,  dass
keine
ideale Szene  erreicht  wird  und  au�erdem  auch  jede  existierende  Szene
zerst�rt wird.
Die  Welt  des  Altertums  ist  mit  Ruinen  angef�llt,  �ber  die  man   in
nachdenklicher
und philosophischer  Tr�umerei  hinwegwandern  kann.  Diese  Versuche,  eine
ideale
Szene zu  schaffen  und  aufrechtzuerhalten,  haben  auf  jeden  Fall  genug
zerschlagene
Gem�uer zur�ckgelassen.
Es gen�gt also wirklich nicht zu meckern, und es ist eher  �bertrieben,  die
K�pfe
aller mit gewaltsamer Ver�nderung zu bombardieren, einschlie�lich der  K�pfe
der-jenigen,
die nicht damit einverstanden sind.
Gewaltsame Revolution  entsteht,  wenn  die  wirkliche  ideale  Szene  nicht
korrekt
formuliert worden ist und wenn sie bedeutende Teile der Gruppe ausschlie�t.
Es ist nutzlos, eine Revolution zu haben, wenn das Endprodukt eine WEITERE
Abweichung von der idealen Szene sein wird.
Der idyllische Unsinn von Jean-Jacques Rousseau war etwa so weit  von  einer
idealen
Szene entfernt, wie man nur kommen konnte, und diese und andere Bem�hungen,
die ebenfalls weit  entfernt  waren,  f�hrten  die  Franz�sische  Revolution
herbei.
Der Russischen Revolution von 1917 war bereits die  demokratische  Kerensky-
Revolte
vorausgegangen. Aber sie scheiterte, weil Russland, da es eben Russland
war, etwa anderthalb Jahrhunderte Versp�tung hatte.
Auch die Franz�sische Revolution hatte Versp�tung.
Und in beiden F�llen haben  diejenigen,  die  h�tten  f�hren  sollen,  nicht
gef�hrt.
Geringere R�nge haben die Kommandoposition umgesto�en.
Diese und zahllose andere menschliche  Umw�lzungen  kennzeichnen  die  flat-
ternden
Seiten der Geschichte, und die Geschichte wird, wieder und wieder bis in
die Ewigkeit hinein, auf eine �hnliche Art  und  Weise  geschrieben  werden,
wenn
nicht etwas Vernunft und Logik in die Szene hereingebracht werden.
Revolte ist nur ein Ausdruck von zu langen, nicht behobenen Abweichungen
von der idealen Szene der Gesellschaft.
Gew�hnlich ist das Flickwerk, das unternommen wird, um die wachsende
Gesellschaftsordnung in  Ordnung  zu  bringen,  zu  schwach  und  zu  hastig
improvisiert,
als dass es  verhindern  k�nnte,  dass  das  Gewebe  der  Kultur  in  Fetzen
gerissen wird.
Stra�enschlachten und w�tende Infanterie  sind  das  direkte  Gegenteil  der
idealen
politischen Szene.
Was in einem solchen Fall gebraucht wurde, war  ein  Bewusstsein,  dass  von
der
idealen Szene abgewichen wurde, die Entdeckung des WARUMS daf�r, weshalb
eine Abweichung aufgetreten ist, und  ein  gradientenm��iges,  realistisches
und
entschlossenes Programm, um die Szene n�her an das Ideal zur�ckzubringen.
Die Elemente verbesserter mechanischer  Kunstfertigkeiten  und  Fortschritte
in
den Geisteswissenschaften k�nnen nutzbar gemacht  werden,  um  die  Genesung
her-beizuf�hren.
Auf jeden Fall (und dieser Punkt wird vom Reaktion�r mit seiner
"guten,  alten  Zeit"  �bersehen)  ver�ndern  sich   Kulturen,   und   diese
Ver�nderungen
sind ein Teil jeder neuen  idealen  Szene.  Man  erreicht  also  nicht  eine
Umkehr zum
Ideal, indem man die Zeit zur�ckdreht. Man  muss  gescheit  genug  sein,  um
Verbes-serungen
in eine neue ideale Szene aufzunehmen.
IDEALE SZENE UND ZIELSETZUNG
Untersuchen wir dies, diesen Begriff der  idealen  Szene,  und  stellen  wir
fest, dass
es keine sehr komplexe Sache ist. Man braucht  kein  besonderer  Experte  zu
sein, um
zu sehen, was eine ideale Szene w�re.
Das  Ganze  mag  sich  nicht   aus   den   komplexen   Teilen   des   Ganzen
zusammensetzen,
aber sie sind auch nicht so entscheidend, um  sich  eine  ideale  Szene  f�r
irgendeine
Aktivit�t auszudenken; sei sie nun so klein wie eine Familie  oder  so  gro�
wie ein
Planet.
Das ganze Konzept einer idealen Szene f�r irgendeine Aktivit�t ist  wirklich
eine
saubere Formulierung ihrer ZIELSETZUNG.
Das Einzige, was man fragen muss, ist: "Was ist die Zielsetzung davon?" und
man  wird  imstande  sein,  auszuarbeiten,  was   die   ideale   Szene   der
"betreffenden
Sache" ist.
Nehmen wir, um ein prosaisches Beispiel zu geben, ein Schuhgesch�ft. Der
Zweck  des  Schuhgesch�ftes  ist  offensichtlich,  den  Leuten   Schuhe   zu
verkaufen oder
sie mit Schuhen zu versorgen. Die ideale Szene ist beinahe  so  einfach  wie
die For-mulierung
"Diese Unternehmung verkauft Leuten Schuhe oder versorgt sie mit
Schuhen".
Ganz gleich nun, wie kompliziert  das  Gesch�ft  oder  die  wirtschaftlichen
Aspekte
von Schuhverk�ufen sein  m�gen,  die  Tatsache  bleibt  bestehen,  dass  das
beinahe die
ideale Szene ist.
Nur ein Faktor fehlt jetzt, n�mlich: ZEIT.
Die  vollst�ndige  ideale  Szene  des  Schuhgesch�ftes  ist   also:   "Diese
Unternehmung
ist dazu gedacht, Leute f�r (Zeitspanne) mit Schuhen zu versorgen." Es  kann
f�r
immer sein oder f�r die Dauer des Lebens des Inhabers  oder  f�r  die  Dauer
des Auf-enthalts
des Inhabers in der Stadt oder f�r die Dauer der Landesausstellung.
Jetzt k�nnen wir Abweichungen von der idealen Szene dieses Schuhgesch�ftes
sehen.
Man muss ziemlich korrekt ausarbeiten, was der  Zweck  einer  Aktivit�t  ist
und
wie lange sie fortbestehen soll, bevor man  eine  Aussage  �ber  die  ideale
Szene
machen kann.
Davon ausgehend kann man dann die Komplexit�ten ausarbeiten, aus denen die
Unternehmung   zusammengesetzt   ist,   um   sie   �berhaupt   erst   einmal
einzurichten,
einschlie�lich der Geschwindigkeit des Gradienten  (wie  viel  Schuhgesch�ft
k�nnen
wir wie schnell hinstellen) und auch wie man die Tatsache  einer  Abweichung
von
der idealen Szene entdeckt.
Dieser Prozess w�rde auch f�r jeden Teil des Schuhgesch�ftes funktionieren,
wenn nicht auch gegen das Hauptideal versto�en  wird.  Die  Kinderabteilung,
der
Kassierer  und   der   Lagerangestellte   haben   ebenfalls   ihre   idealen
Unterszenen. Und
Abweichungen von deren idealen Szenen k�nnen bemerkt werden.
Es spielt keine Rolle, worum es sich bei der Unternehmung handelt,  sei  sie
gro�
oder klein, romantisch oder langweilig, zu ihrer  idealen  Szene  und  ihren
idealen
Unterszenen gelangt man auf die gleiche Weise.
METHODEN DES BEWUSSTSEINS
Statistiken sind der einzige vern�nftige Ma�stab f�r  jede  Produktion  oder
jede
Arbeit oder jede Unternehmung.
Sobald man sich von Meinung abh�ngig macht, ger�t man in Treibsand und wird
zu  sp�t  erkennen,  dass  man  beim  Wiederherstellen   von   etwas   einen
verh�ngnisvollen
Fehler gemacht hat.
Falls   die    Tatsache,    dass    man    f�r    jede    beliebige    Sache
Produktionsstatistiken
zuweisen kann, zu unwahrscheinlich erscheint, so ist es doch sichtbar,  dass
sogar
eine Wache, die anscheinend auf den ersten Blick nichts  weiter  produzieren
w�rde,
als nur Sicherheit zu geben, tats�chlich  Minuten,  Stunden,  Wochen,  Jahre
fortge-setzter
ProduktionsZEIT produziert.
Wahrscheinlich ist  die  gedanklich  schwerste  Aktivit�t  nicht,  sich  die
ideale Szene
zu �berlegen, sondern  auszuarbeiten,  was  die  Produktionsstatistik  davon
ist. Denn
mit dieser muss die Aktivit�t oder Unteraktivit�t sehr  korrekt  statistisch
erfasst wer-den,
um die ideale Szene einer jeden Aktivit�t exakt zu messen, andernfalls  wird
die
Statistik selbst zu einer Abweichung f�hren!
Genauso wie der Zweck, von dem die ideale  Szene  abgeleitet  wird,  korrekt
sein
muss, so muss auch die Statistik umso sorgf�ltiger  durchdacht  und  korrekt
sein.
Als Beispiel: Wenn die ideale Szene des Schuhgesch�ftes die  Gesamtstatistik
der
Einnahmen des Schuhgesch�ftes als Statistik zugewiesen bekommt, dann k�nnen
drei Dinge geschehen:
1. Es kann geschehen,  dass  dieses  Gesch�ft  aufh�rt,  Leute  mit  solchen
Schuhen
zu versorgen, die die Leute dazu bewegen wiederzukommen, um weitere
Schuhe zu kaufen.
2. Es kann sein, dass das Gesch�ft Schuhe verkauft, ohne dabei genug  Profit
zu
machen, damit die allgemein laufenden Kosten gedeckt werden k�nnen, und
dass es aufh�rt zu existieren.
3. Das Gesch�ft mag seine Aktivit�ten mit gr��erem  Interesse  am  Kassierer
als
am Kunden betreiben und somit seine Kundschaft verlieren.
Wahrscheinlich ist die Statistik des Gesch�ftes der "Prozentsatz der  B�rger
in
dem Gebiet, die  durch  dieses  Gesch�ft  profitabel  mit  Schuhen  versorgt
sind".
Man w�rde ausarbeiten, wie lange es dauert, um ein durchschnittliches Paar
Schuhe  abzutragen,  und  ein  jeglicher  Ex-Kunde  w�rde  nach  Ablauf  der
Zeitspanne,
als er sein letztes Paar  Schuhe  gekauft  hat,  vom  Prozentsatz  abgezogen
werden.
Wenn man eine ziemlich genaue  und  realistische,  auf  dem  neuesten  Stand
gehal-tene
Bev�lkerungszahl  hat,  dann  w�rde  diese  Statistik  einem  wahrscheinlich
sagen,
wie es mit der idealen Szene  steht;  und  zu  dieser  geh�rt  �brigens  ein
Element des
Fortbestandes.
Die alleinige Fixierung darauf, Geld zu machen,  kann  eine  Abweichung  von
der
Szene erzeugen. Gibt man es auf, �berhaupt Geld zu machen,  dann  w�rde  das
ganz
bestimmt   eine   derartige   Abweichung   verursachen,   dass   das   ganze
Schuhgesch�ft
verschwindet.
Ein Kommandobataillon w�rde  eine  ganz  genauso  ernste  Untersuchung  hin-
sichtlich
seiner idealen Szene und seiner Statistik erfahren wie ein Schuhgesch�ft!
Und es w�rde eine sehr,  sehr  effektive  Unternehmung  abgeben,  wenn  dies
vollst�n-dig
ausgearbeitet  ist.  Man  m�sste  es  wirklich  ausarbeiten,  wahrscheinlich
besser als
die Gener�le, die denken, dass  sie  das  ausgearbeitet  haben.  Man  m�sste
tats�chlich
ausarbeiten, was der wirkliche Zweck eines Kommandobataillons ist, (n�mlich
wahrscheinlich "feindliche Vorbereitungen zu zerstreuen,  indem  unerwartete
Akti-onen
durchgef�hrt werden, und die zahlenm��ige St�rke des Feindes �berm��ig in
kostspielige Bewachung  zu  verstricken").  Die  Statistik  k�nnte  in  etwa
lauten:
"Unsere einzelnen Soldaten von  Gegnern  befreit"  und/oder  "Verluste,  die
nicht auf-treten,
weil die feindlichen Vorbereitungen gest�rt worden sind".
In der Tat w�rde das  Kommandobataillon  "produzieren".  Das  Ergebnis  w�re
eine
effektive Steigerung der Anzahl der bewaffneten Streitkr�fte f�r die  eigene
Seite.
DAS WARUM
Wenn man also die ideale Szene und ihre  Statistik  kennt,  dann  kann  man,
indem
man die Statistik f�hrt, eine unmittelbare Abweichung von der idealen  Szene
bemerken,
ohne  "Nachsichtigkeit"  oder   jemandes   Bericht   oder   der   Propaganda
irgendeiner
F�nften Kolonne, die in den eigenen Reihen dem Gegner hilft.
Erinnern Sie  sich  daran,  dass  heftige  Ver�nderung  nur  dann  zu  einer
anscheinend
unerl�sslichen Sache wird, wenn die Abweichung  von  der  idealen  Szene  zu
sp�t
bemerkt wird.
Meinungen und Berichte, die, wie es  fast  immer  der  Fall  ist,  Outpoints
ausgesetzt
sind, erz�hlen einem selten mehr als die Vorurteile von jemand anderem  oder
seine
Anstrengungen,  etwas  zu  vertuschen,  oder   seine   Vers�umnisse   darin,
Beobachtungen
anzustellen.
Jetzt, wo eine Abweichung sichtbar ist (weil die Statistik f�llt), kann  man
sich
rasch daranmachen  zu  bemerken,  wann  es  geschah,  und  somit  zum  WARUM
gelangen.
Wenn man das WARUM der Abweichung hat, so kann man sich daranmachen, es
zu handhaben.
Die Statistik, die gegen falsche Berichte abgesichert und  verifiziert  ist,
ist eine
saubere Aussage, die nicht so sehr f�r Outpoints anf�llig  ist,  wie  andere
Arten von
Aussagen.
Ganze Unternehmungen sind dadurch zerst�rt worden, dass sie keine Statistik
�ber  ihren  Erfolg  hatten,  sondern  eine   Meinung   akzeptierten,   dass
Schwierigkeiten
vorhanden seien, und umgekehrt dadurch,  dass  sie  eine  Statistik  hatten,
welche
Katastrophen anzeigte,  w�hrend  jedoch  allgemein  die  Meinung  verbreitet
wurde, sie
h�tten "gro�artigen Erfolg". Wahrscheinlich ist das letztere  der  h�ufigere
Fall.
Es ist nicht m�glich, das WARUM der Abweichung schnell genug ausfindig zu
machen, um es in Ordnung zu  bringen,  wenn  man  nicht  das  zuverl�ssigste
Datum,
das verf�gbar ist, hernimmt - wobei es sich um das  Datum  handelt,  das  am
leichtesten
von Outpoints freigehalten werden kann - n�mlich eine Statistik.
Sie wissen nicht einmal wirklich, dass ein Warum existiert,  wenn  es  keine
Abwei-chung
gegeben hat. Und die Abweichung kann ohne eine Statistik sehr schwer zu
entdecken sein.
Ich habe gesehen, wie eine  Gruppe  wie  verr�ckt  produzierte,  ihre  Sache
absolut
gut machte, jedoch keine Statistik hatte, in den Einfluss  wilder  Outpoints
geriet und
sogar in den eigenen Reihen Verachtung ausgesetzt war.
Wenn es einer Unternehmung  an  einer  idealen  Szene  und  einer  korrekten
Statistik
daf�r fehlt, dann hat sie kein stabiles Datum, mit  dem  sie  Meinungen  und
Outpoints
abweisen k�nnte. In diesem Grade wird die Gruppe ein bisschen verr�ckt.
Die geistige Vernunft einer Gruppe h�ngt also von einer idealen Szene ab,
korrekten idealen Unterszenen und Statistiken, die diesen entsprechen.
Eine der ruhigsten, vertrauensw�rdigsten Gruppen, die es gab, hatte bei den
Gruppen, mit denen sie  zusammengeschlossen  war,  ein  schlechtes  Ansehen,
weil sie
ihre  ideale  Szene  nicht  hatte  oder  nicht  bekannt  machte  oder   ihre
Statistiken nicht
hatte oder nicht bekannt gab.
Und sie hatte  es  eine  ganze  Zeit  lang  sehr  schwer,  w�hrend  der  sie
ersch�pft,
aber durchaus engagiert, arbeitete.
Ein Planet, eine Nation, soziale  Gruppen,  Gesch�ftsunternehmen,  all  ihre
Teile
und die Einzelperson haben ihre jeweilige ideale Szene und  ihre  Statistik,
ihre
Abweichungen und Erfolge und Fehlschl�ge. Und keine f�llt  aus  dem  Bereich
dieser
Daten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JULI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 13
UNVERNUNFT
Alle und jede Unvernunft  ist  mit  Abweichungen  von  einer  idealen  Szene
verbunden.
Daher zeigen Outpoints Abweichungen an.
Daraus folgt also, dass Vernunft mit einer idealen Szene verbunden ist.
Diese drei Annahmen sollten studiert, beobachtet und vollst�ndig verstanden
werden.
Es sind auf den ersten Blick sehr abenteuerliche Annahmen,  denn,  wenn  sie
wahr
sind, hat man nicht nur  die  Definition  f�r  geistige  Vernunft  in  einer
Organisation oder
bei einem Individuum,  sondern  auch  die  von  Neurose  und  Psychose.  Man
erkennt
auch, dass  Organisationen,  gesellschaftliche  Gruppen,  Firmen  oder  jede
Unterneh-mung
der dritten Dynamik (der Drang, als Gruppe zu �berleben) neurotisch oder
psychotisch sein k�nnen.
Daraus  w�rde  folgen,  dass  die  Technologie  der   idealen   Szene,   der
existierenden
Szene, von Abweichungen,  Outpoints  und  Statistiken  die  Mittel  f�r  das
Etablieren
geistig  vern�nftiger  Gruppen  oder  Individuen,  f�r  das   Messen   ihrer
relativen geistigen
Vernunft  oder  das  Wiedererreichen  ihrer  relativen  geistigen   Vernunft
enth�lt oder
angeben w�rde.
DIE PLAGE DES MENSCHEN
Der Mensch wird von Unvernunft im Verhalten von Individuen und Gruppen
geplagt, seit es ihn gibt.
Die existierende Szene menschlicher Unternehmungen ist so in Abweichungen
und Outpoints verstrickt, dass es auf den ersten Blick so  scheinen  k�nnte,
als g�be
es keine m�gliche Bereinigung der Situation.
Die meisten Leute haben die existierenden Bedingungen als "unvermeidlich"
akzeptiert und haken sie mit einem "So ist das Leben" ab.
Das ist nat�rlich eine �berw�ltigte Einstellung.
Au�erdem ist es wahr, dass die Abweichung  von  irgendeinem  Ideal  so  weit
ist,
dass sie jeden  Realit�tssinn  f�r  das  m�gliche  Erreichen  einer  idealen
Szene, selbst in
einem begrenzten Bereich, verbirgt.
Es gibt Philosophien, die "beweisen" sollen, dass Chaos  notwendig  ist,  um
eine
Herausforderung zu bieten. Das ist so, als w�rde man sagen: "Sei froh,  dass
du verr�ckt
bist" (wie es Psychologen des neunzehnten  Jahrhunderts  tats�chlich  gesagt
haben).
Oder:  "Durch  Leiden  reift  man",  wie  es  die  Dramatiker   des   fr�hen
zwanzigsten Jahr-hunderts
so gerne in ihren St�cken benutzten.
Ein ganzer religi�ser Orden predigte die Notwendigkeit, den Menschen so zu
akzeptieren, wie er ist.
So wird der Mensch von Miesmacherei geplagt, es hat ihm eine Technologie
gefehlt, und eine Kultur nach der anderen  ist  zusammengebrochen,  entweder
in
einer Stichflamme und Krieg oder in der langsamen Aush�hlung zerm�rbender
Anstrengung.
Die meisten Menschen,  so  ist  gesagt  worden,  f�hren  ein  Leben  stiller
Verzweif-lung.
Man muss nicht mehrere Kriege durchleben, um zu lernen, dass der Mensch und
seine F�hrungspersonen nicht ganz geistig vern�nftig sind.
Jeder Schwerter schwingende Eroberer hat die scheinbare Unf�higkeit des Men-
schen
ausgenutzt, das Abschlachten von Br�dern zu vermeiden. Und kein Eroberer
oder irgendeine Armee  hat  anscheinend  bemerkt,  dass  Kriege  nur  selten
Grenzen
verschieben, ganz egal wie viele Menschen get�tet werden.  Europa  hat  sich
jahrhun-dertelang
durch  das  Hervorbringen  von  "Marmorfeldern"  ausgezeichnet  und   bemer-
kenswerterweise
versagt, irgendeine dauerhafte politische Szene zu etablieren.
In anderen L�ndern haben  Regierungsf�hrer,  die  wenigstens  zum  Teil  die
Pflicht
haben sollten, ihre Bev�lkerung zu besch�tzen,  sich  hingesetzt  und  h�ren
jetzt
schon seit einigen  Jahrhunderten  verz�ckt  auf  den  Rat  von  Verr�ckten.
K�rzlich
haben F�hrer der USA begonnen, unter der Leitung  vieler  Zivilkomitees  f�r
geistige
Gesundheit zu handeln. Jedes dieser Komitees  hat  wenigstens  ein  Mitglied
einer
Organisation, die unmittelbar mit Russland verbunden ist! Dem Land,  das  am
meisten
daran interessiert ist, amerikanische Zivilunruhen zu sch�ren! Ein  fr�herer
Leiter
des CIA scherzte einmal: "Was w�re, wenn es im CIA einen russischen Agenten
des KGB g�be?" Es war interessant, den Schauer des Entsetzens zu sehen,  der
die
amerikanischen Politiker durchrieselte.  Und  doch  wurde  jeder  neue  CIA-
Angestellte
vor seiner Anstellung von  Mitgliedern  zweier  Organisationen  "�berpr�ft",
die mit
Russland verbunden sind! Die "Amerikanische" Psychologische Vereinigung und
die   "Amerikanische"   Psychiatrische   Vereinigung    werden    von    der
Weltf�deration f�r
geistige Vernunft geleitet, die von  Brock  Chisholm  gegr�ndet  wurde,  dem
Kumpan
von Alger Hiss und Whittacker Chambers, den ber�hmten amerikanischen  kommu-
nistischen
Verr�tern. Und die amerikanische Regierung bezahlt die WFMH (World
Federation of Mental Health, Weltf�deration f�r geistige Gesundheit),  damit
sie
Kongresse durchf�hrt, die von  russischen  KGB-Delegierten  besucht  werden.
Und
alle Geheimdienstnachrichten,  die  dem  Pr�sidenten  �ber  Vietnam  gegeben
wurden,
wo die USA "den Kommunismus bek�mpfte", gingen durch die H�nde eines
Mannes, dessen Eltern beide in Russland geborene Kommunisten waren. Und der
Geheimdienst   des   amerikanischen   Verteidigungsministeriums   wurde   in
demselben
Krieg  von  einem  anderen  Angestellten  mit  kommunistischen  Verbindungen
geleitet
und "koordiniert".
Bei   so   vielen   Outpoints,   die   sich   in   ihrer   Wohlfahrts-   und
Geheimdienstszene
zeigen, scheint die US-Regierung nicht besonders schlau zu  sein,  wenn  sie
sich fragt:
"Welcher Aufruhr?" "Warum Drogen?" "Warum Niederlagen?"
Die Statistiken der amerikanischen Wohlfahrts- und Gesellschaftsszene unter
der Herrschaft  der  Weltf�deration  f�r  geistige  Gesundheit  sind  rasant
ansteigende
Statistikkurven f�r Wahnsinn, Verbrechen und Aufruhr.  Es  ist  so  schlimm,
dass
Russland niemals einen Atomkrieg wird f�hren  m�ssen.  Die  wirtschaftliche,
politische
und  gesellschaftliche  Szene  der  USA   wird   sich   verschlechtern   und
verschlechtert
sich derart schnell, dass die Vereinigten Staaten jeden Willen,  zu  k�mpfen
oder jede
wirtschaftliche  oder  gesellschaftliche  Kraft,  Russland   Widerstand   zu
leisten, verloren
haben werden.
(Falls Sie sich fragen, ob die oben angegebenen Daten tatsachengetreu  sind,
sie
sind alle dokumentiert.)
Ich habe diese existierende  Szene  geschildert,  damit  Sie  die  Outpoints
sehen
k�nnen. Der heruntergekommene Zustand der  �ffentlichen  Sicherheit  in  den
Verei-nigten
Staaten ist wohlbekannt. Die fantastischen Summen, die sie ausgeben, sind
wohlbekannt.
Ich habe sichtbare Outpoints geschildert.
Ein Blick  auf  psychiatrische  und  psychologische  Statistiken  (die  alle
negativ
sind) w�rde  jedem  geistig  vern�nftigen  Menschen  sagen,  dass  er  etwas
anderes
machen muss, da ihm alles Geld, alle politische Macht und Autorit�t gegeben
wurde, die je f�r die Bereinigung der Szene n�tig  gewesen  w�re.  Aber  sie
wurde
schlechter! Wenn man also die Szene nach Outpoints  untersucht,  findet  man
sie in
direkter Verbindung mit Amerikas Feind Nr. 1. Ihre Daten sind  gro�artig  im
Hin-blick
auf Outpoints. Bezahlt, um den Vereinigten  Staaten  zu  dienen,  diskutiert
ihre
Literatur haupts�chlich die Abschaffung von Grenzen und der Verfassung.
Der US-Beamte, so �berschwemmt vom Geschw�tz und der Verwirrung von
unaufrichtigem Gerede und falschen  Geheimdienst-  und  Lageberichten,  kann
offenbar
keinerlei  L�sung  sehen.  Und  �berh�uft  seine  Verr�ter  mit   Geld   und
finanziert ihre
gierige Zerst�rung des Landes.
Dennoch gibt es so viele und so sichtbare Outpoints, dass selbst der  B�rger
sie
sieht, w�hrend der Beamte abgestumpft und unt�tig bleibt.
Nun gut, der Mensch kann in seiner eigenen Unvernunft ertrinken und tut es
auch. Und seine Kulturen entstehen und gehen unter.
Die erste Plage des Menschen ist Unvernunft. Er  ist  nicht  in  der  Gewalt
eines
"Todestriebs", noch  hat  er  eine  Liebesaff�re  mit  Zerst�rung.  Ihm  hat
einfach ein Weg
hinaus gefehlt oder die Technologie, sich auf diesen zu setzen.
DAS L�SEN DER SZENE
Die Vereinigten Staaten m�ssten nur die Outpoints zusammenz�hlen, sich die
Statistiken  ansehen,  ihre  leidenschaftliche  Aff�re  mit  der  russischen
Psychiatrie
beenden, sich eine  ideale  Szene  eines  produktiven  Amerikas  vorstellen,
Wohlfahrts-gelder
f�r ehrliche �ffentliche Arbeiten umleiten, um Menschen Arbeit zu geben  und

die  Pro-Kopf-Produktivit�t  zu  erh�hen,  ausl�ndische  Gelder  und  Kriege
unterbinden,
das Geld daf�r ausgeben, den Wert amerikanischer Ressourcen  zu  verbessern,
und
selbst jetzt w�rden die USA genesen. Die nationale Produktion w�rde mit  der
des-truktiven
Inflation gleichziehen, das Geld w�rde wieder Wert erhalten und eine
ideale nationale Szene  w�rde  angen�hert  werden.  Selbst  die  Clique  aus
Milit�r und
Industrie w�re froh,  Planierraupen  statt  Panzern  herzustellen,  und  die
Jugend h�tte
eine Zukunft vor Augen statt eines  vom  Ausland  geschaffenen  Grabes.  Das
Eigenar-tige
ist, dass selbst der  Senat  und  das  Repr�sentantenhaus  f�r  ein  solches
Programm
stimmen w�rden, da ihre eigene  Statistik  heute  darin  besteht,  wie  viel
Bundesgelder
sie nach Hause in ihre eigenen Staaten bringen k�nnen.
Die Einzigen, die sich widersetzen w�rden, sind die Leute,  die  die  obigen
Out-points
verursachen und die wissentlich oder unwissentlich anderen Herren dienen
als  den  Vereinigten  Staaten.  Und  das  ist   letztlich   ein   einfaches
Sicherheitsproblem.
Ich habe das Beispiel gro� aufgezogen, nur um zu zeigen, dass die  Schritte,
um
Abweichungen zu bereinigen, f�r alle  Situationen,  gro�e  oder  gro�artige,
dieselben
sind.
Wenn es so gemacht wird, mit den Schritten, die in der Daten- Serie erw�hnt
sind, k�nnen gro�e Situationen ebenso wie kleine analysiert werden.
Verf�gbare Ressourcen (Personal und Mittel)  und  dergleichen  spielen  eine
Rolle
dabei, die L�sung umzusetzen. Aber der Aufwand an Zeit und  Aktion  f�r  die
erste
Anstrengung, den Zyklus der Umkehr zu einer idealen Szene  einzuleiten,  ist
nicht
ann�hernd so kostspielig wie, die Abweichung fortdauern zu lassen.
In allen F�llen ist es LEICHTER, sich die ideale  Szene  zu  �berlegen,  die
existierende
Szene nach  Outpoints  durchzusehen,  sich  Statistiken  zu  �berlegen,  die
existieren
sollten, das WARUM der  Abweichung  herauszufinden,  f�r  eine  schrittweise
L�sung
zur�ck zum Ideal ein Programm zu erstellen, die  praktischen  Aspekte  davon
zu
l�sen und es anzupacken.
WIE MAN SICH VERIRRT
Man verliert in dem Ma�e die Richtung,  wie  man  darin  versagt,  sich  die
ideale
Szene zu �berlegen.
Es ist so leicht, eine "ideale Szene" aus dem Handgelenk zu  sch�tteln,  die
nicht
die ideale Szene ist, dass man mit  einer  falschen  Voraussetzung  anfangen
kann.
Wenn  man  versucht,  mit  einer  unrichtigen  "idealen  Szene"   f�r   eine
Unternehmung
zu arbeiten, kann man scheitern und  entmutigt  werden,  ohne  zu  erkennen,
dass
man bereits mit einem ausgelassenen Datum arbeitet - n�mlich der  wirklichen
idealen
Szene f�r diese Unternehmung.
Das  ist  eine  haupts�chliche  Ursache  daf�r,  dass  man  sich   bei   der
Bereinigung
einer Situation verirren kann.
Auch wenn man versucht, ein WARUM f�r eine Abweichung zu finden, kann
man sich weigern zuzugeben, dass etwas, das  man  selbst  gemacht  hat,  der
Grund f�r
die Abweichung war - oder warum die ideale Szene nie stattgefunden  hat.  Es
erfordert
eine ganz beachtliche Charakterst�rke, um die eigenen  Fehler  zu  erkennen;
es ist
viel leichter, sie bei einem Nachbarn zu finden. Daher w�hlt man  vielleicht
das
falsche WARUM, aus diesen und anderen Gr�nden.
Das Versagen, die  Szene  zu  untersuchen,  Nachsichtigkeit,  die  Blindheit
gegen�ber
dem Offensichtlichen  verursacht,  Fehler  beim  Ergr�nden  sowie  defensive
Gr�nde,
um etwas nicht zuzugeben, behindern alle eine ordentliche Analyse.
Die existierende Szene kann beim eigenen Standpunkt  fehlen,  weil  man  sie
sich
nicht wirklich ansieht oder weil man keine richtige  ideale  Szene  f�r  sie
hat.
Viele ziehen es vor, andere zu  beschuldigen  oder  sich  zu  rechtfertigen,
anstatt
aufrichtig zu sein. Andere kritisieren lieber, als zu arbeiten.
Aber das alles summiert sich zu Outpoints bei der Untersuchung selbst.
Wenn man beharrlich weitermacht, wird man jedoch bei jeder Szene zu den
richtigen Antworten gelangen.
DAS AUFBAUEN DER IDEALEN SZENE
Anzunehmen, man k�nne f�r jede Unternehmung sofort ohne weiteren Test die
ideale Szene finden, bedeutet, in die eigenen Vorurteile verliebt zu sein.
Es gibt jedoch tats�chlich einen Test daf�r, ob man  die  ideale  Szene  hat
oder
nicht.
Kann man sie statistisch erfassen?
Seltsamer-, aber unvermeidlicherweise,  gibt  es  in  allen  Lebensbereichen
einen
Produktions-/ Verbrauchsfaktor, da wir im  physikalischen  Universum  leben,
in dem
es  sowohl  Zeit  wie  auch  Verbindung  von  Wesen  mit   Wesen   und   dem
physikalischen
Universum sowie des physikalischen Universums mit sich selbst gibt.
Es scheint ein Verh�ltnis zwischen Produzieren  und  Verbrauchen  zu  geben,
und
es festzustellen, w�rde  wahrscheinlich  sowohl  dieses  eigenartige  Gebiet
Wirtschaft
als auch soziale Wohlfahrt und anderes l�sen.
Es scheint t�dlich zu sein,  zu  verbrauchen,  ohne  zu  produzieren.  Viele
gesell-schaftliche
Beobachtungen lehren uns das.
Offensichtlich kann man, auf der Ebene des physikalischen Universums, nicht
produzieren,  ohne  zu  verbrauchen.  Und  es  sieht  so  aus,  als  sei  es
zerst�rerisch, nur
zu produzieren und zu wenig zu verbrauchen.  Man  kann  anscheinend  weitaus
mehr
produzieren, als man verbraucht, aber nicht weitaus  mehr  verbrauchen,  als
man
produziert.
Das scheint auf Gruppen zuzutreffen.
Manche Tr�umer, die eine Haschpfeife der  Unwirklichkeit  rauchen,  glauben,
dass
man wirklich gl�cklich sein kann, wenn man nichts produziert und alles  ver-
braucht.
Das idyllische Ideal eines Paradieses, wo niemand produziert, ist versucht
worden.
Als ich Sekret�rinnen in New York  befragte,  stellte  ich  fest,  dass  der
gr��ere
Prozentsatz  die  pers�nliche  ideale  Szene  hatte,  "einen  Million�r   zu
heiraten". Abge-sehen
davon, dass es nicht so viele Million�re gibt, war der Traum von ewigem
M��iggang und Luxus so weit von  jeder  m�glichen  idealen  Szene  entfernt,
dass er
ihr Leben eifrig ruinierte und  ihren  gegenw�rtigen  m�nnlichen  Begleitern
ein Leben
h�llischer Kritik bescherte. Eine, die einen Burschen geheiratet hatte,  der
auf dem
Weg war, schnell Million�r zu werden, war  so  unzufrieden  damit,  dass  er
nicht jetzt
sofort einer war, dass sie sein Leben und das ihre ruinierte.
Kurz gesagt, es klingt nett, aber nachdem ich  einige  getroffen  habe,  die
wirklich
Million�re geheiratet haben, kann ich bescheinigen, dass sie entweder  nicht
produ-zierten
und als Wesen scheiterten oder sich selbst halb zu Tode arbeiteten.
Diese Tr�ume von keiner Produktion f�hren wie die Harfe im Himmel im besten
Fall  zu  selbstm�rderischer  Langeweile.  Und  dennoch  lassen  einen   die
Anzeigen von
Madison Avenue glauben, dass man selbst und  alle  anderen  alle  Arten  von
Stoff,
Holz und Metall besitzen sollte, nur um am Leben zu sein.
Eine ganze Kultur kann wegen der Propaganda  von  Keine-Produktion/vollst�n-
diger
Verbrauch zusammenbrechen und danebengehen. Der Schwei�, der aus einem
"Arbeiterparadies" herausflie�t, kann mit dem Mississippi konkurrieren!
Es gibt tats�chlich eine  Art  von  ausgeglichenem  Verh�ltnis,  und  dieses
bevorzugt
anscheinend, damit Stolz, Leben und Gl�cklichsein vorhanden sein kann,  dass
von
einer Sache mehr produziert, als verbraucht wird. Wenn es in Bezug  auf  die
Werte zu
unausgewogen wird, scheint etwas zu geschehen.
Das  Ungl�ck  und  der  Tumult  in  der  gegenw�rtigen  Gesellschaft   gehen
eigenarti-gerweise
mit der Keynes'schen Wirtschaftstheorie des Erschaffens von Nachfrage
einher. Es ist eine alberne  Theorie  und  sie  ist  vor  kurzem  aufgegeben
worden. Aber
sie war 40 oder mehr Jahre in Mode, wie ich mich erinnere. Sie  brachte  die
"Wohl-fahrts�ra"
der Psychiater hervor und die vollkommene Sklaverei des Steuerzahlers!
Wie die Wirtschaftslehre davon also immer aussieht, eine ideale Szene muss
anscheinend eine Statistik haben,  oder  die  ganze  Sache  st�rzt  in  sich
zusammen,
entweder aus Mangel an Bestand in der  Zeit,  aus  Desinteresse  oder  wegen
schlichten
Mangels an Versorgung.
Tod ist m�glicherweise, k�nnte es zum Teil  sein,  ein  Ende  interessierter
Produktion.
Unter  schwerem  Druck  stehend  tr�umt  ein  lebendiges  Wesen  von   etwas
Freizeit.
Gibt man ihm zu viel, beginnt es, sich nach Aktion zu sehnen, und wird sich
Produktion zuwenden, und wenn es daran gehindert wird, wird es dazu neigen
zusammenzubrechen.  Arbeitsverlust  bedr�ckt  Leute   in   unverh�ltnism��ig
starkem
Ma�e, und ein anschlie�ender Abstieg l�sst sich oft darauf zur�ckf�hren.
Zerst�rerische Unternehmungen  bringen  ihren  eigenen  Tod  mit  sich.  Der
Zustand
von  Veteranen  nach  einem  Krieg  geht  nicht  immer   auf   Wunden   oder
Entbehrungen
zur�ck. Zerst�rerische Aktionen dr�cken einem Menschen ein Brandmal auf.
Manches davon wird durch die Abwesenheit von Produktion erkl�rt.
IDEALE SZENE UND STATISTIK
Wie auch immer die Tatsachen und wirtschaftlichen Regeln zu Produktion und
zur idealen Szene aussehen m�gen, scheint es doch der  Fall  zu  sein,  dass
die folgende
Regel, zumindest f�r unsere Zwecke, ausreicht:
DIE RICHTIG BENANNTE IDEALE SZENE WIRD EINE PRODUKTI-ONSSTATISTIK
HABEN.
Wie "Produktion" dabei definiert wird, lautet nicht unbedingt, soundso  viel
auf
einem Flie�band hergestellt. Das ist leicht.
Es sind nicht einfach Paare von Schuhen. Produktion  kann  definiert  werden
als
ihre Steuerung oder Sicherung, die Planung oder das  Entwerfen  davon,  eine
Menge,
Menge, Menge von Dingen.
Eine Statistik ist eine klare, in Zahlen erfasste Sache, die  genau  gez�hlt
und auf
etwas Zweidimensionalem eingezeichnet werden kann.
Um die Richtigkeit einer idealen Szene zu testen, sollte  man  in  der  Lage
sein, ihr
eine richtige Statistik zuzuweisen.
Wenn man keine Statistik daf�r ausknobeln kann, dann ist es wahrscheinlich
eine unrichtig benannte ideale Szene und wird unter Abweichungen leiden.
Falsche Statistiken, die der  idealen  Szene  zugewiesen  werden,  ruinieren
sie. Eine
falsch erdachte  ideale  Szene  wird  die  Unternehmung  schnell  entgleisen
lassen.
Um etwas zu verstehen, ist es n�tig, ein Datum vergleichbarer Gr��enordnung
zu haben. Um Logik zu verstehen, muss man in der Lage  sein,  festzustellen,
was
unlogisch ist. Man hat dann zwei Dinge zum Vergleich.
Die ideale Szene kann mit einer existierenden Szene verglichen  werden.  Das
ist
eine  M�glichkeit,  die  ideale  Szene  festzustellen.  Aber  einen   Faktor
brauchen beide,
damit sie wirklichkeitsgetreu gehalten werden.
Um die ideale Szene auf ihre Richtigkeit hin zu  testen,  muss  man  in  der
Lage
sein, ihre Statistik zu formulieren.
Die Arbeit, die Aussage der idealen Szene zu testen, sie real und  nicht  in
der Luft
schwebend und unerreichbar zu halten,  besteht  darin,  sich  f�r  sie  eine
realistische
Statistik zu �berlegen.
Man kann zwischen der Statistik und der festgesetzten idealen Szene hin  und
her
wechseln, wobei man die eine und dann  die  andere  anpasst,  bis  man  eine
erreichbare
Statistik erh�lt, die wirklich  die  G�ltigkeit  der  festgesetzten  idealen
Szene misst.
Eine Statistik ist eine straffe  Realit�t,  ein  stabiler  Punkt,  der  jede
Abweichung
von der idealen Szene messen soll.
Beim  Festlegen  einer  Statistik  muss  man  alle  Anstrengungen,  sie   zu
verf�lschen,
vorausahnen (m�gliche Outpoints bei ihrem Sammeln vorhersagen) und muss
sehen, ob das Befolgen der Statistik irgendjemanden von  der  idealen  Szene
wegf�hren
w�rde.
Kehren wir also zum Schuhgesch�ft zur�ck.
Test-Festlegen der idealen Szene: Geld verdienen.
Teststatistik: verkaufte Paar Schuhe
Wenn man jetzt versuchte, diese beiden miteinander zu koppeln, bek�me man
eine sofortige Katastrophe. Die m�gliche Abweichung w�re unmittelbar.
Wir  verkaufen  Schuhe  ohne  Profit,  um  die  Statistik  zu  erh�hen,  wir
verdienen
kein Geld. Wir versuchen nur,  Geld  zu  verdienen,  wir  verkaufen  billige
Schuhe
unter hohen Kosten, unsere Kunden kommen  nicht  zur�ck  und  wir  verdienen
kein
Geld.
Diese zwei Vorgehensweisen bringen also nichts.
Es g�be eine Abweichung, sie existiert tats�chlich  bereits  direkt  in  der
schlecht
�berlegten idealen Szene und der Statistik.
Test-ideale Szene:  Schuster  haben  ein  Recht  auf  die  Schuhe,  die  sie
herstellen.
Teststatistik: wie viele Schuhe ein Schuster herstellt.
Also das ist hirnverbrannt!
Test-ideale Szene: alle B�rger mit Schuhen versorgt.
Teststatistik: Zahl der weggegebenen Schuhe.
Nun, das ist f�r ein Schuhgesch�ft in jeder  Wirtschaftssituation  verr�ckt.
Die
B�rger h�tten mit Sicherheit keine Schuhe,  sobald  das  Schuhgesch�ft  leer
w�re,
denn wenn alles weggegeben wird, wer w�rde dann K�he f�r  das  Leder  halten
oder
N�gel in Sohlen schlagen, au�er er w�rde mit einem Gewehr bedroht;  was  f�r
ein
Arbeiterparadies ist das also? Mit  Sicherheit  ein  Sklavenstaat.  Das  ist
also keine
ideale Szene f�r ein Schuhgesch�ft, ganz egal  wie  "ideal"  sie  f�r  einen
Wohlt�ter
aussieht. Schwebt zu sehr  in  der  Luft.  Da  es  keine  Schuhe  g�be,  die
weggegeben
werden k�nnten.
Test-ideale Szene: Schuhe f�r jeden Arbeiter, der Gutscheine hat.
Teststatistik: Zahl der gesammelten Gutscheine.
Nun, vielleicht. In manchen  Gesellschaften.  Kann  das  Schuhgesch�ft  aber
Schuhe
f�r die Gutscheine bekommen? Vielleicht, wenn es genug  Wirtschaftskontrolle
g�be.
Aber dann m�sste es ein Monopolschuhgesch�ft sein,  und  die  Qualit�t  w�re
kein
Faktor.
Das muss also ein Quartiersmeisterdepot der Armee sein oder ein  Staatsmono-
pol.
Wenn kein Anreiz ben�tigt w�rde, w�rde es  funktionieren.  Sicher  w�rde  es
die
H�hneraugen strapazieren, aber es  w�rde  gerade  noch  funktionieren.  Aber
ziemlich
unsicher.
Aber dies ist ein Schuhgesch�ft, in dem die Leute kaufen.
Test-ideale  Szene:  Arbeiter  mit  guten  Schuhen  zu  versorgen,  die  von
Lieferanten
ersetzt werden k�nnen.
Teststatistik:  ???  Zahl  der  Schuhe  von  Lieferanten,  die  an  Arbeiter
ausgegeben
wurden  ...  Gl�ckliche  Arbeiter  ...???  Menge  an  Kontrolle,   die   auf
Lieferanten ausge�bt
werden kann ... ??? Ah. Zahl der gut beschuhten Arbeiter,  die  mit  Schuhen
versorgt
wurden.
Okay, das ist ein Quartiersmeisterdepot. Was aber ist ein Schuhgesch�ft?
Und wir bekommen wahrscheinlich das, was in einem fr�heren Beispiel genannt
wurde:
Ideale Szene: Leute mit Schuhen zu versorgen und mit dem Gesch�ft  weiterzu-
machen,
solange der Eigent�mer lebt.
Statistik: Prozentsatz der B�rger einer Gegend, die von diesem Gesch�ft mit
Gewinn mit Schuhen versorgt worden sind.
Aber selbst das  m�sste  hin  und  her  gespielt  werden.  Und  wenn  dieses
Gesch�ft
in einem sozialistischen Land w�re,  w�rde  beides  vielleicht  Verbesserung
ben�tigen.
Und wenn es in einem Seebad w�re, voll von  Touristen,  die  zumeist  Fremde
w�ren,
w�rden die ideale Szene und die Statistik sofort  eine  Abweichung  erleiden
und das
Gesch�ft w�rde scheitern,  zusammenbrechen,  wenn  die  ideale  Szene  nicht
korrekt
festgestellt w�rde und die Statistik real w�re.  Die  Klasse  der  Touristen
h�tte einen
Einfluss auf sie.
Vielleicht hat der Staat W�hrungskontrollauflagen f�r Ladeninhaber und  ver-
langt,
dass sie fremde W�hrung hereinbringen, sonst bekommen sie keine Ware!
Daher k�nnte man Folgendes erhalten:
Ideale Szene: Erzeugen von Verlangen nach neuestem Schuhwerk, das in diesem
Land gemacht wurde.
Statistik: Paare von Schuhen,  die  von  Ausl�ndern  als  Geschenke  gekauft
wurden.
Das w�rde sicherlich die gesamte Atmosph�re des Gesch�fts ver�ndern!
So spielt man mit der idealen Szene in Bezug auf die Statistik.
Vielleicht kann man keine ideale  Szene  f�r  die  Unternehmung  finden  und
keine
Statistik, die f�r irgendjemanden eine Bedeutung hat. Es k�nnte  sein,  dass
die
Unternehmung v�llig wertlos ist, sogar f�r einen selbst  als  Hobby.  Obwohl
das dem
Zynismus die T�r �ffnet oder einer faulen Art, gar nichts  in  Hinsicht  auf
irgendetwas
zu unternehmen, k�nnte es doch  sein.  Selbst  ein  "Reporter",  der  nichts
schreibt,
k�nnte eine ideale Szene und eine Statistik haben. Aber sie  m�ssten  selbst
dann
wirklich real sein. Zum Beispiel:
Ideale Szene: nicht  als  Spion  verd�chtigt,  w�hrend  man  als  "Reporter"
akzeptiert
wird.
Statistik:  eingezogenes  Geld  f�r  Berichte,  die  unentdeckt   an   meine
Regierung
geschickt wurden.
Wenn das als eine Szene irreal erscheint - das Personal  des  Time  Magazins
hielt
k�rzlich eine Massenversammlung ab, um gegen den Gebrauch  von  Empfehlungs-
schreiben
der Time f�r Regierungsspionage zu protestieren. "Niemand will mehr
mit uns reden", heulte das Personal dieses sterbenden WFMH- Sprachrohrs.
Also k�nnte alles eine ideale Szene haben, selbst ein Polizeistaat.
Idealismus hat nichts damit zu tun.
�BERLEBENSF�HIG
Das Wort "�berlebensf�hig" bedeutet, in der Lage zu leben, f�hig, in einem
bestimmten Klima oder einer bestimmten Atmosph�re zu leben.
Leben �ber eine Zeitspanne hinweg erfordert �BERLEBENSF�HIGKEIT oder
die F�higkeit zu �berleben.
Jeder Organismus, jede Gruppe oder Teil einer Gruppe muss ein  �berlebenspo-
tenzial
haben. Er muss lebensf�hig - f�hig zu leben - sein.
Das gilt  f�r  jede  ideale  Szene.  Die  Statistik  misst  unmittelbar  das
relative �berle-benspotenzial
des Organismus oder seines Teils.
Das sagt Ihnen die schlichte  Tatsache,  dass  das  Leben  den  wesentlichen
Zweck
umfasst zu leben, ganz  gleich  wie  viele  fehlgeleitete  Philosophen  oder
Gener�le
anderes entscheiden.
Die Bev�lkerung der Erde ist jetzt nicht  v�llig  �berlebensf�hig,  seit  es
Waffen
gibt, die in der Lage sind, sie aufgrund der  Laune  eines  Wahnsinnigen  in
eine
Billardkugel zu verwandeln.
Das potenzielle �berleben des Ganzen stellt  nat�rlich  einen  Einfluss  und
eine
Begrenzung f�r seine Teile dar.
Menschen, die "nur f�r sich" leben, leben nicht.
Ein Organismus oder eine Gruppe kann dadurch ein gef�hrliches Leben f�hren,
dass er/sie das eigene �berleben gef�hrdet.  Aber  ihre  eigene  Ineffizienz
ist eine gr�-�ere
Bedrohung als ihre Gegner, wenn  er/sie  seine/  ihre  eigene  ideale  Szene
nicht
kennt oder anpasst.
Eine Milit�rkompanie, der auf Plakaten erz�hlt wird, dass die  ideale  Szene
ganz
aus Prahlerei in einer Bar besteht,  mit  M�dchen  in  jedem  Arm,  und  die
entdeckt,
dass die tats�chliche Szene aus Milit�rpolizei mit Kn�ppeln  vor  jeder  Bar
und einem
wirklich kurzen Leben unter den Befehlen einer sadistisch  desinteressierten
und
inkompetenten  Regierung  besteht,  sieht  sich  einer   direkt   sichtbaren
Abweichung
gegen�ber.
Die Regierung glaubte, dass solche  Plakate  n�tig  w�ren,  um  Rekruten  zu
bekommen,
und erkannte nicht, dass eine wahrhaft dargestellte Szene und  ein  Bem�hen,
bei den
Befehlshabern f�r �berleben zu werben, ebenso Rekruten  gebracht  h�tte  und
man
nicht zur Wehrpflicht als Endprodukt von L�gen h�tte greifen m�ssen.
Menschen treten den beschwerlichsten und  gef�hrlichsten  Gruppen  bei,  die
man
sich vorstellen kann, vorausgesetzt, es gibt eine Zielsetzung und  sie  wird
genannt
und sie haben eine �berlebenschance.
Die ideale Szene einer Nation, die den Tod anbetet, ist  die  einer  Nation,
die
ohnehin nicht �berleben wird. Zumindest nicht als Nation.
Eine Gruppe oder ein Organismus muss �berlebensf�hig sein. Der Zustand ist
relativ zu der Zeit, welche die Gruppe leben muss, um  ihre  Zielsetzung  zu
erreichen.
Jeder  Teil   einer   Gruppe,   in   jeder   idealen   Szene,   sollte   mit
�berlebensf�higkeit
zur ganzen Gruppe beitragen.
Produktion von etwas ist f�r jeden Teil  einer  Gruppe  obligatorisch,  wenn
die
Gruppe vollst�ndig �berlebensf�hig sein soll.
Malen,  Schreiben,  Musik  haben  alle  eine   positive   Rolle   in   einer
Gesellschaft.
Daher kann Produktivit�t ebenso wie �berlebensf�higkeit als ein sehr  gro�er
umfas-sender
Begriff gesehen werden.
Die Unterzwecke einer  jeden  Gruppe  bilden  die  unterideale  Szene  ihrer
verschie-denen
Teile.
Mit anderen Worten hat jeder Teil einer gro�en Gruppe  seine  eigene  ideale
Szene
und seine eigene Statistik.
Zusammen bringen sie die ideale Szene der gro�en Gruppe hervor.
Jede Statistik f�hrt zur �berlebensf�higkeit des Teils und dann der ganzen
Gruppe.
Umgekehrt wird bei so vielen Teilen eines Planeten, die  den  Wunsch  haben,
so
viele andere Teile auszul�schen, die  �berlebensf�higkeit  des  Planeten  in
Frage
gestellt.
In einer Organisation hat jeder Teil seine eigene  ideale  Szene  und  seine
eigene
Statistik bis hinauf zur hauptidealen Szene und der Hauptstatistik.
In der Praxis arbeitet man sich von der idealen Szene der  Gruppe  zu  ihrem
kleinsten
Teil zur�ck, sodass alle kleineren idealen Szenen und kleineren  Statistiken
sich zur
gesamtidealen Szene und Statistik zusammenf�gen und sie hervorbringen.
Indem man die kleineren idealen Szenen und Statistiken untersucht, kann man
Outpoints zuerst darin finden, wie die  ganze  Sache  organisiert  ist,  und
danach in der
hauptidealen  Szene  und  den  Statistiken  und  wie   die   kleineren   sie
verursachen.
Vorherrschend ist die �berlebensf�higkeit des Ganzen. Wenn irgendein Teil
nicht vollkommene �berlebensf�higkeit unterst�tzt, ist es ein Outpoint.  Die
�berle-bensf�higkeit
jedes Teils tr�gt bei und der Zusammenhalt liegt im Muster, durch das
die kleineren idealen  Szenen  und  die  kleineren  Statistiken  die  GROSSE
ideale Szene
und die GROSSE Statistik hervorbringen. Wenn das nicht  geschieht,  ist  die
nicht
unterst�tzende kleinere ideale Szene oder Statistik ein Outpoint.
Gruppen, die ins Stocken geraten, m�ssen all dies  neu  untersuchen  lassen.
Da
Abweichungen tats�chlich geschehen sind, muss die Organisation  selbst,  als
Teil
jeder Aktion, gegen�ber der  Erfahrung  erneut  untersucht  werden,  und  es
m�ssen
neue  gr��ere  und  kleinere  ideale  Szenen   und   Statistiken   f�r   sie
ausgearbeitet und in
Gebrauch gebracht werden.
�bereinstimmung der Gruppe ist ein notwendiger Bestandteil, wie es viele
Reformer, oft zu sp�t, gelernt haben,  und  wie  es  viele  Gruppen  erkannt
haben, im
Allgemeinen oft ebenfalls zu sp�t.
Das Kunstst�ck besteht darin,  die  ideale  Szene  und  Statistik  und  alle
kleineren
der Gruppe zu korrigieren, solange sie noch lebt.
Danach kann man sich besser auf sie verlassen, die Statistiken  oben  halten
und den
Zweck erf�llen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JULI 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 14
ARBEITEN UND MANAGEN
Aus tats�chlicher Erfahrung beim Arbeiten und Managen  in  vielen  Unterneh-
mungen
kann ich rundweg sagen, dass die gef�hrlichste Sache f�r sowohl Arbeiter
als auch Manager darin besteht, aufgrund von  etwas  anderem,  als  auf  der
Grundlage
von Statistiken zu arbeiten oder zu managen.
Die   zwischenmenschlichen   Beziehungen   bei   vielen   gesellschaftlichen
Schichten
und vielen  Gesellschaften  in  vielen  L�ndern  bei  vielen  Unternehmungen
zeigen
deutlich, dass der gr��te und ungerechteste Fehler  des  Menschen  ganz  und
gar
daraus besteht, auf der Grundlage von Meinungen zu handeln.
Meinungen k�nnen so unterschiedlich  sein  wie  das  Wetter  in  Washington,
alles
zum gleichen Thema. Wenn man "Meinung" sagt, so hat man es mit jenem Morast
an  falschen  Berichten  und  Vorurteilen  zu  tun,  die   das   Chaos   der
gegenw�rtigen
Gesellschaftsordnungen ergeben.
Manche Leute suchen eine Antwort im Status. "Wenn man STATUS besitzt, ist
man sicher", das ist eine etwa genauso hinf�llige Sache wie ein  Kartenhaus.
Fragen
Sie irgendeinen unl�ngst abgesetzten Diktator oder  das  Idol  von  Gestern,
was
sein Status wert gewesen ist. Und doch  arbeiten  viele  ausschlie�lich  f�r
Status.
In Spanien gen�gt es, einen akademischen Grad als  F�hrungskraft  zu  haben.
Man
muss  als  F�hrungskraft  keinerlei  Arbeit  tats�chlich  verrichten.  Daran
arbeiten?
Caramba nein!
Im Kapitalismus ist es genug, ein Erbe zu sein, und im Kommunismus braucht
man lediglich der Sohn eines Kommissars zu sein. Arbeiten? Njet!
Revolten sind Proteste gegen einen Mu�e- Status.  Wo  sind  die  K�nige  von
Gestern?
Sich von den Statistiken der letzten Generation dahintreiben lassen, ist  so
fatal
wie eine Di�t aus nichts wie Luft.
Unverdienter  Status  ist  eine  falsche   Statistik.   Nichts   st��t   bei
denjenigen, die nur
aufgrund von Status leben, auf mehr Missgunst als eine Statistik,  die  ohne
Status
verdient wurde!
William  Stieber,  der  f�higste  Nachrichtendienstleiter  des   neunzehnten
Jahrhunderts,
der  den  franz�sisch-preu�ischen  Krieg  f�r  Bismarck  gewann,  wurde  von
deutschen
Offizieren gehasst, weil er kein richtiger Offizier,  sondern  ein  Zivilist
war!
Als deutsche Offiziere den deutschen Nachrichtendienst �bernahmen, verloren
sie zwei Kriege hintereinander und die Kaste  ist  tot  -  man  weint  ihnen
keine Tr�ne
nach.
Solange der sogenannte "Charakter" verunglimpft werden kann, solange
"Meinung" benutzt wird, solange Regierungen auf der Grundlage von Ger�chten
und falschen Berichten arbeiten, wird die gesellschaftliche Szene  weiterhin
ein
Durcheinander sein.
Sie werden es nicht glauben, aber Regierungen denken, dass Zeitungsberichte
"�ffentliche  Meinungen"  darstellen.  Ein  amerikanischer   Pr�sident   war
erstaunt, als
ihm an einem Flughafen die  �ffentlichkeit  einen  �beraus  enthusiastischen
Empfang
bot. Die Presse hatte ein Jahr lang  auf  ihn  eingeh�mmert,  und  der  arme
Bursche
dachte, es sei die "�ffentliche Meinung". Lehrb�cher �ber  Public  Relations
machen
eine Bemerkung �ber diese  seltsame  Fixierung  der  Regierung  darauf,  der
Presse zu
glauben.
Das bedeutet, dass die Feinde einer Nation nichts weiter  zu  tun  brauchen,
als
ein paar unterbezahlte Reporter oder  halbbankrotte  Verleger  zu  bestechen
oder
anzuheuern, und voil�! die Feinde k�nnen die  Regierung  in  jede  beliebige
Richtung
steuern, wohin sie sie zu steuern w�nschen!
F�hren Sie eine  Umfrage  �ber  jede  beliebige  Pers�nlichkeit  oder  jedes
beliebige
Thema durch und die Konflikte in den Meinungen erweisen sich als sagenhaft.
Sieben Zeugen ein und desselben Unfalls auf der Stra�e werden  sogar  sieben
im
Konflikt miteinander stehende Berichte dar�ber abgeben.
Somit  bildet  dieses  ganze  Feld  der  "Meinungen"  und  "Berichte"  einen
Treibsand,
der  sowohl  das  pers�nliche  Ansehen  als  auch  die  Managementfertigkeit
gef�hrdet.
Es ist so schlimm, dass Kriege und Revolutionen direkt  auf  die  Verwendung
von
Meinungen und die Vernachl�ssigung von Statistiken zur�ckzuf�hren sind.
In einem Chaos ist es notwendig, einen bestimmten Punkt oder ein bestimmtes
Terminal aufzustellen, der  oder  das  stabil  ist,  bevor  man  tats�chlich
irgendetwas
entscheiden kann, ganz zu schweigen davon, irgendetwas zu bewerkstelligen.
Eine Statistik ist  ein  solcher  stabiler  Punkt.  Man  kann  von  ihr  als
Grundlage
ausgehen und sie in dem Grade benutzen,  wie  sie  eine  korrekte  Statistik
ist.
Man kann dann ein gutes St�ck vor einem Zusammenbruch entdecken, wenn
die Dinge anfangen, verkehrt zu laufen.
Geht man anhand von Meinungen, wahllosen Ger�chten oder Berichten vor,
kann man in der Tat einen sehr falschen Kurs einschlagen.  Tats�chlich  kann
die
Verwendung dieser Dinge, ohne dass man  die  Statistiken  kennt,  ein  Leben
ruinieren
oder eine Gruppe zerst�ren.
Die amerikanische Marine operiert auf der Grundlage der gesellschaftlichen
Fertigkeiten und des zivilisierten Verhaltens ihrer Leute.
Ein Marineoffizier wird  auf  der  Grundlage  seiner  Liebensw�rdigkeit  und
aufgrund
der gesellschaftlichen Fertigkeiten seiner Ehefrau bef�rdert!
Ein Angestellter wird bef�rdert, weil er die Tochter des Chefs heiratet.
Ein Gouverneur wird gew�hlt, weil er Gitarre spielen konnte!
Dies  ist  deshalb  ein  heftiges  Chaos,  weil  die  falschen   Statistiken
verwendet werden.
Also ist die  verwendete  Statistik  an  sich  in  jedem  dieser  F�lle  ein
Outpoint.
VORHERSAGE
Outpoints sind f�r die Vorhersage mehr als nur n�tzlich.
Der ganze  Grund,  weshalb  man  eine  Datenanalyse  oder  Situationsanalyse
macht,
ist, um vorherzusagen.
Der gr��te Outpoint w�re eine fehlende ideale Szene, der n�chstgr��te w�re
keine korrekte Statistik daf�r.
Wenn diese fehlen, dann kann die Vorhersage die Gestalt von Wahrsagerei  mit
Hilfe
von Bambusst�bchen annehmen.
Vorhersagen werden getroffen, damit man die �berlebensf�higkeit eines  Orga-
nismus,
einer Einzelperson, einer Gruppe, einer Organisation, eines Staates, einer
Nation oder  eines  Planeten  fortsetzen  kann,  oder  um  die  Zukunft  von
irgendetwas
einzusch�tzen.
Je mehr Outpoints, desto weniger Zukunft.
Von einer  Katastrophe  k�nnte  man  sagen,  dass  sie  eine  Totalit�t  von
Outpoints
in letztendlicher und pl�tzlicher Kulmination darstellt.
Dies gibt einem eine R�ckkehr zum Chaos.
Je mehr man sich einer Katastrophe n�hert, umso mehr Outpoints  werden  auf-
tauchen.
Somit gilt, dass man sich, je mehr Outpoints auftauchen, umso mehr einer
Katastrophe n�hert.
Wenn die Outpoints �berw�ltigend  sind,  n�hert  man  sich  einem  t�dlichen
Zustand.
Indem  Sie  imstande  sind   vorherzusagen,   kann   der   Organismus,   die
Einzelperson
oder die Gruppe die Outpoints korrigieren, bevor eine Katastrophe eintritt.
Jede Aktivit�tssph�re hat ihre eigene Vorhersage.
F�r eine Gruppe von  unterschiedlichen  Aktivit�ten  mit  einem  gemeinsamen
Ziel
k�nnen Vorhersage anhand derjenigen Outpoints gemacht werden, die in  Teilen
der
allgemeinen Aktivit�t auftauchen.
Theoretisch  w�re  das  �berleben  in  einer  �bergeordneten   Gruppe   oder
Organisation
unendlich, wenn s�mtliche Teile davon jeweils eine ideale Szene  h�tten  und
eine
Statistik und  ein  starkes  Interesse  daran,  die  ideale  Szene  und  die
Statistik eines
jeden Teiles aufrechtzuerhalten.
Jede Gruppe, jeder Organismus oder  jede  Einzelperson  steht  irgendwie  in
wech-selseitiger
Abh�ngigkeit mit den benachbarten anderen Gruppen und Einzelpersonen.
Sie kann  diese  jedoch  nicht  korrigieren,  wenn  sie  nicht  selbst  eine
einigerma�en
akzeptable Ebene des Herangehens an ihre ideale Szenen erreicht hat.
Der Konflikt zwischen Organismen, Einzelpersonen und Gruppen l�uft nicht
unbedingt auf das "�berleben des  St�rksten"  hinaus,  was  auch  immer  das
bedeutet
hat.  Es  bedeutet  jedoch,  dass  in  einem  solchen   Konflikt   diejenige
Einzelperson bzw.
derjenige Organismus oder die Gruppe die beste �berlebenschance hat, die am
besten  an  ihre  ideale  Szene,  ihre  kleineren   idealen   Szenen,   ihre
Statistiken und ihre
kleineren Statistiken herankommen und diese am besten aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. AUGUST 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 15
VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL
Es gibt einen zus�tzlichen spezifischen Outpoint.
Er lautet VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL.
Dies bedeutet tats�chlich DIE UNRICHTIGE WAHL EINES ZIELPUNKTES,
DEN ES ZU VERFOLGEN ODER ANZUGREIFEN GILT.
Beispiel: Mechthild hat im Haus gesessen und gelesen. Ihr Bruder  Oskar  hat
im
Hof Ball  gespielt.  Ein  Fenster  zerbricht.  Mechthilds  Mutter  rast  ins
Zimmer, sieht
Mechthild und den Ball auf dem Fu�boden und versohlt Mechthild den Hintern.
Dieser Outpoint enth�lt unter anderem das Element der Ungerechtigkeit.
Es gibt eine andere Version davon:
Beispiel:  Das  Grundst�ck  einer  Firma  wird  �berschwemmt.  Der  Direktor
besteht
prompt darauf, dass eine Feuerversicherung gekauft wird.
Beispiel: Die Leute von Yangville leiden Hunger aufgrund von Nahrungsmangel
im Land. Der Staatschef borgt 65 Millionen Pfund, um  eine  neue  Hauptstadt
samt
Palast zu bauen.
Beispiel: Die Regierung steht unter Angriffen;  Aufstand  und  B�rgerunruhen
breiten
sich  aus.  Die  Regierungsbeamten  f�hren  eine  Kampagne,  alle  "Rechten"
niederzu-werfen,
weil sie versucht haben, Recht und Ordnung herzustellen.
Beispiel:   Ein   Mann   wird   auf   der   Hauptstra�e   eines   St�dtchens
niedergeschlagen
und ausgeraubt. Die  Polizei  verlangt  zu  wissen,  weshalb  er  sich  dort
aufgehalten hat,
und steckt ihn zwecks Ermittlungen f�r einen langen Zeitraum ins Gef�ngnis.
Beispiel: Die Multimilliarden  Dollar  schweren  Drogenkartelle  bringen  65
Tonnen
Abh�ngigkeit erzeugende harte Drogen hervor. Eine Regierung f�hrt eine  Kam-
pagne
gegen Zigaretten.
Beispiel: Ein Junge m�chte  Buchhalter  werden.  Seine  Familie  zwingt  ihn
dazu,
eine Laufbahn in der Armee einzuschlagen.
Es ist anzumerken, dass diejenigen, die �u�erst  geisteskrank  sind,  h�ufig
jeden
angreifen, der versucht, ihnen zu helfen.
Dieser Outpoint ist eine sehr grundlegende Unlogik und ist sehr hilfreich.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
ETHIK-H�TE
DATEN-SERIE NR. 16
ERMITTLUNGSVERFAHRENSWEISE
Das  Korrigieren  von   Dingen,   die   nicht   verkehrt   sind,   und   das
Vernachl�ssigen
von Dingen, die nicht in Ordnung sind, bringt jede  Organisation  oder  jede
Zivilisation
ins Grab.
Wenn man im Auditing bei F�llen, die gut vorankommen, Reviews oder  "Korrek-
turen"
durchf�hrt, kommt man in Schwierigkeiten. Es handelt sich um geschaffene
Schwierigkeiten.
Gleicherma�en kann auf der dritten Dynamik das Korrigieren von Situationen,
die nicht vorhanden sind,  und  das  Vernachl�ssigen  von  Situationen,  die
tats�chlich
vorhanden sind, eine Gruppe zerst�ren.
All dies l�uft auf KORREKTE ERMITTLUNG hinaus. Es ist  keine  gering  einzu-
sch�tzende
Fertigkeit. Es ist DIE grundlegende Fertigkeit, die  hinter  jeder  intelli-
genten
Aktion steht.
UNTERDR�CKERISCHE RECHTSPRECHUNG
Wenn die Rechtsprechung auf Abwege ger�t (was gew�hnlich geschieht), dann
sind folgende Dinge eingetreten:
1. Die Rechtsprechung wird nicht zur  �ffentlichen  Sicherheit,  sondern  zu
einem
anderen Zweck verwendet (wie zum Beispiel zur Unterst�tzung  einer  privile-
gierten
Gruppe oder zum Verfolgen einer fixen Idee) oder
2. Ermittlungsverfahrensweise.
Jeglicher unterdr�ckerischer Gebrauch  der  Rechtsprechungsbefugnisse  l�sst
sich
auf einen dieser beiden Punkte zur�ckf�hren.
Aberrationen und Hass kommen sehr h�ufig unter dem Deckmantel  der  "Gerech-
tigkeit"
oder "Recht und Ordnung" zum Ausdruck. Daher kann gesagt werden, dass der
Mensch nicht mit Rechtsprechung betraut werden k�nne.
Dies oder einfach Dummheit f�hren zu einer Vernachl�ssigung intelligenter
Ermittlungsverfahrensweisen. Doch h�ngt jegliche geistige Vernunft  auf  der
dritten
Dynamik von korrekten und nicht aberrierten Ermittlungsverfahrensweisen  ab.
Nur
so kann man die Ursache von  Dingen  feststellen.  Und  nur  indem  man  die
Ursachen
feststellt, kann man dahin kommen,  nicht  mehr  die  Wirkung  unerw�nschter
Situ-ationen
zu sein.
Die  F�higkeit,  zu  beobachten,  ist  eine  Sache.   Die   Verwendung   der
Beobachtungen
um den Dingen auf den Grund gehen zu k�nnen, eine ganz andere.
REIHENFOLGEN
Ermittlungen werden angesichts von Outpoints oder Pluspoints notwendig.
Ermittlungen k�nnen aus purer Neugier oder aus einem bestimmten Interesse
heraus durchgef�hrt werden. Sie k�nnen auch erfolgen,  um  die  Ursache  von
Pluspoints
zu finden.
Aus welchen Motiven die Ermittlungen auch durchgef�hrt werden, die Aktion
selbst wird anhand der Reihenfolgen gemacht.
Wenn man geistig  nicht  imstande  ist,  eine  Reihe  von  Ereignissen  oder
Handlungen
zur�ckzuverfolgen, kann man keine Ermittlungen anstellen.
Abge�nderte Reihenfolge ist ein Haupthindernis f�r Ermittlungen.
Auf den ersten  Blick  k�nnte  man  meinen,  ausgelassene  Daten  seien  das
Hindernis.
Ganz im Gegenteil, es ist das Endprodukt einer Ermittlung und  es  ist  das,
was eine
Ermittlung weiterzieht - man sucht nach ausgelassenen Daten.
Eine abge�nderte Reihenfolge der Aktionen l�sst jede Ermittlung scheitern.
Beispiele: Wir werden ihn  h�ngen  und  dann  einen  Prozess  abhalten.  Wir
werden
annehmen, wer es getan hat, und dann Beweise finden, um es zu beweisen. Ein
Verbrechen sollte provoziert werden, um herauszufinden, wer es begeht.
In allen F�llen, wo  bei  einer  Ermittlung  die  Reihenfolge  der  Aktionen
durchei-nander
ger�t, wird sie keinen Erfolg haben.
Wenn  also  ein  Ermittelnder  selbst  irgendwelche   Schwierigkeiten   hat,
Reihenfolgen
von Aktionen zu sehen oder sich vorzustellen, wird er unweigerlich  mit  der
falschen
Antwort aufwarten.
Sieht man, dass jemand  eine  falsche  oder  unvollst�ndige  Antwort  zutage
gef�rdert
hat, kann man umgekehrt annehmen, dass der Ermittelnde  Schwierigkeiten  mit
der
Reihenfolge von Ereignissen hat; oder  nat�rlich,  dass  er  nicht  wirklich
ermittelt hat.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass  Sherlock  Holmes  wie  folgt  gesprochen
h�tte:
"Ich habe hier die Fingerabdr�cke von  Mr.  Murgatroyd  auf  der  Mordwaffe.
Veranlassen
Sie, dass die Polizei ihn verhaftet. Und jetzt, Watson, reichen Sie mir  ein
Vergr��e-rungsglas
und bitten Sie Sergeant Doherty, er m�ge uns seine Fingerabdruckkartei
durchsehen lassen."
Wenn man sich eine Reihe von Aktionen, wie z.B. einen Ball, der  eine  Reihe
von
Treppenstufen hinunterh�pft, nicht  vorstellen  kann  oder  wenn  man  nicht
imstande
ist,  einen  richtigen  zeitlichen  Bezug  zwischen  mehreren  verschiedenen
Handlungen
an einem Gegenstand herzustellen, sodass sich eine richtige Reihenfolge  von
Ereig-nissen
ergibt, wird man nicht f�hig sein, Ermittlungen durchzuf�hren.
Kann man es, ist das in Ordnung.
Aber  jegliche  �bungen,  bei  denen  die  Verlagerung  der   Aufmerksamkeit
trainiert
wird,   verbessern   die   F�higkeit   einer   Person,   sich   Reihenfolgen
vorzustellen. Warum?
Jemand mit stecken gebliebener Aufmerksamkeit oder Aufmerksamkeit, aufgrund
der er nicht konfrontieren kann, wird gleicherma�en  Schwierigkeiten  haben,
sich
eine Reihenfolge vorzustellen.
ERMITTLUNGEN
Im HCO-Richtlinienbrief vom 11. Mai 65 I, HUT DES ETHIK-OFFICERS;
HCO-Richtlinienbrief vom 1. Sept. 65 VI, ETHIKSCHUTZ; HCO-Richtlinienbrief
vom 1. Febr. 66 II, WIE INSPEKTIONEN DURCH F�HRUNGSSEKRET�RE
DURCHGEF�HRT WERDEN; und auf den Seiten 3, 4, 5 und 6 des Manual of Justice
(Rechtsleitfaden) * wird das Gebiet der Ermittlung  im  Hinblick  auf  seine
Anwendung
auf die Rechtsprechung dargelegt.
Man wird bemerken, dass es dabei um Reihenfolgen von Aktionen geht.
Die Vernachl�ssigung dieser Punkte oder ein Vers�umnis, sie  zu  kennen  und
sie
zu  befolgen,  hat  hier  und  da  zur  unterdr�ckerischen  Verwendung   der
Rechtspre-chung
gef�hrt oder dazu, dass die Unterdr�ckung von Orgs durch spezielle  Interes-
sengruppen
in der Gesellschaft m�glich wurde.
In der Tat h�tten wir sehr viel  weniger  Schwierigkeiten  gehabt,  als  wir
gehabt
haben, w�ren diese Punkte "in" gewesen und befolgt worden.
Doch der Bereich Ermittlungen ist nicht der einzige, dem Recht und Ordnung
zusteht.
Jegliche Verbesserung im Leben h�ngt davon ab, die Pluspoints und ihr Warum
herauszufinden und sie zu verst�rken, und die Outpoints  und  ihr  Warum  zu
finden
und sie zu eliminieren.
Das ist das erfolgreiche �berlebensmuster des Lebens.  Ein  Primitiver,  der
�berle-ben
wird, tut genau das. Und ein Wissenschaftler, der  etwas  taugt,  tut  genau
das.
Der Fischer sieht einen Schwarm Seem�wen �ber einem Punkt im Meer schweben.
Dies ist der Anfang einer  kurzen  Reihenfolge,  Punkt  Nummer  1.  Er  sagt
voraus, dass
sich dort ein Schwarm Fische befindet, Punkt Nummer 2. Er  segelt  an  diese
Stelle,
Punkt Nummer 3. Er blickt hinunter, Punkt Nummer 4. Er sieht Fische, Punkt
Nummer 5. Er legt ein Netz aus, Punkt Nummer 6. Er kreist  den  Fischschwarm
mit
* [Anmerkung des Herausgebers: Der Rechtsleitfaden wurde im Jahre  1959  f�r
HCO-Personal verfasst. Die meisten der darin
enthaltenen Daten erschienen sp�ter in dem Buch Einf�hrung in die Ethik  der
Scientology und in Richtlinienbriefen von 1965-66
�ber die Pflichten von Ethik- Officers.]
dem Netz ein, Nummer 7. Er holt das Netz ein, Punkt Nummer 8. Er bringt die
Fische an Bord, Punkt Nummer 9. Er segelt in den Hafen, Punkt Nummer 10. Er
verkauft die Fische, Punkt Nummer 11. Dies hei�t es, einem Pluspoint - dem
Schwarm Seem�wen - nachzugehen.
Eine Reihenfolge, die sich aus einem Outpoint ergibt,  k�nnte  so  aussehen:
Die
Hausfrau serviert das Essen. Niemand isst den Kuchen, Punkt Nummer 1; sie
probiert ihn, Punkt Nummer 2; sie bemerkt,  dass  er  nach  Seife  schmeckt,
Nummer 3.
Sie geht in die K�che, Punkt Nummer 4.  Sie  schaut  in  den  K�chenschrank,
Punkt
Nummer 5. Sie sieht, dass das Paket mit  Waschpulver  umgekippt  ist,  Punkt
Nummer 6.
Sie sieht, dass sich das Mehl darunter befindet, Punkt Nummer 7. Sie  sieht,
dass die
Keksdose leer ist, Punkt Nummer 8.  Sie  greift  sich  ihren  Jungen,  Punkt
Nummer 9.
Sie zeigt ihm den Zustand, Punkt Nummer 10. Es  folgt  eine  Beichte,  Punkt
Nummer 11.
Und Punkt Nummer 12 ist zu schmerzhaft, um es zu beschreiben.
Erfolglos Ermittelnde glauben, gute Fischz�ge schicke Gott und wenn der
Kuchen  nach  Seife  schmeckt,  dann  sei  das  Schicksal.  Sie   leben   in
erfolglosen Welten,
umgeben von tiefen Mysterien.
Sie h�ngen auch die falschen Leute.
ENTDECKUNGEN
Alle Entdeckungen sind das Endprodukt einer Reihe von Ermittlungsaktionen,
die entweder mit einem Pluspoint oder einem Outpoint anfangen.
Daher geht alles Wissen von beobachteten Pluspoints oder Outpoints aus.
Und jegliches Wissen h�ngt von der F�higkeit zu ermitteln ab.
Und jede Ermittlung erfolgt in der richtigen Reihenfolge.
Und jeder Erfolg h�ngt von der F�higkeit ab, diese Dinge auszuf�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 17
EINGRENZEN DES ANGRIFFSZIELS
Wenn  Sie  sich  ein  umfassendes  Gebiet  oder  einen  umfassenden  Bereich
ansehen,
ist es ziemlich �berw�ltigend, darin einen kleinen Sektor finden zu  m�ssen,
der
nicht in Ordnung sein k�nnte.
Der faule und allgemein beliebte Weg besteht darin zu verallgemeinern.  "Sie
sind
alle verwirrt." "Die Organisation steht auf wackeligen F��en."  "Sie  kommen
gro�artig
voran."
Das mag zwar alles ganz sch�n sein, bringt Sie aber in keiner Hinsicht gro�
voran.
Die Art und Weise des Beobachtens, sodass man herausfindet, was beobachtet
werden muss, besteht darin, Bereiche beiseite zu schieben.
Tats�chlich ist dies das System, das ich anwandte, um die Entdeckungen zu
machen, die zur Dianetik und Scientology wurden.
F�r mich war es  offensichtlich,  dass  es  einige  Millionen  Jahre  dauern
w�rde, das
gesamte Leben zu untersuchen, um herauszufinden, was es zu dem  machte,  was
es ist.
Der erste Schritt war der schwierigste. Ich suchte nach einem gemeinsamen
Nenner, der f�r alle Lebensformen  zutrifft.  Ich  stellte  fest,  dass  sie
danach strebten
zu �berleben.
Mit diesem Datum grenzte ich alle Gebiete der Weisheit oder des  Wissens  ab
und
schob diejenigen beiseite, die dem Menschen bei seinem �berleben nicht  viel
unter-st�tzt
hatten.
Damit  wurde  alles  beiseite   geschoben,   was   nicht   wissenschaftliche
Methodologie
war, also benutzte ich diese als Ermittlungsverfahrensweise.
Als ich dann damit arbeitete, stie� ich auf  geistige  Eindrucksbilder.  Und
als ich
mit diesen arbeitete, stellte ich fest, dass der menschliche Geist sich  von
ihnen
unterschied.
Ich ging dem,  was  brauchbar  war,  nach  und  gelangte  zu  den  Auditing-
Aktionen,
die in der Anwendung funktionieren und als Ergebnis zu einer Steigerung der
F�higkeit und der Freiheit f�hren.
Indem ich den Ursachen der Zerst�rung nachging,  zeigten  sich  die  Punkte,
die
ausgemerzt werden mussten.
Das bedeutet nat�rlich, den ganzen Zyklus gewaltig  zu  verk�rzen.  Aber  es
stellt
den allgemeinen Abriss dar.
�berleben wurde als ein gemeinsamer Nenner f�r erfolgreiche Aktionen heraus-
kristallisiert,
und Unterliegen wurde als der gemeinsame Nenner von erfolglosen
Aktionen festgestellt. Somit muss man diese nicht neu ermitteln.
Um irgendetwas Schlechtes oder Gutes zu entdecken, muss man von diesem
Punkt an nur  noch  die  fruchtlosen  Bereiche  beiseite  schieben,  um  ein
Angriffsziel zu
erhalten, f�r das eine Ermittlung notwendig ist.
Man schaut sich die ganze Szene allgemein an. Dann schiebt man diejenigen
Teilbereiche davon beiseite, die unergiebig  scheinen.  Daraufhin  wird  nur
noch der
Bereich �brig bleiben, der den Schl�ssel zu der Sache enth�lt.
Das l�sst sich beinahe einfacher durchf�hren als beschreiben.
Beispiel: Man hat die Statistiken einer Organisation  mit  neun  Abteilungen
vor
sich. Acht davon sind normal. Eine ist es  nicht.  Also  ermittelt  man  das
Gebiet dieser
einen Abteilung. Bei der Ermittlung dieser einen Abteilung schiebt man  alle
normalen
Teile  beiseite.  �brig  bleibt  der  eine,  nicht  normale  Teil,  der  den
Schl�ssel darstellt.
Dies gilt f�r etwas Schlechtes oder etwas Gutes.
Ein kluger Junge, der im Leben vorw�rts kommen m�chte, w�rde all jene Leute
beiseite schieben, die nicht vorw�rts gekommen  sind,  und  sich  den  einen
genau
ansehen, der es tat. Er w�rde etwas finden, das er  als  Schl�ssel  benutzen
k�nnte.
Ein Bauer, der eine Bedrohung  seiner  Ernte  abwenden  m�chte,  w�rde  alle
Pflanzen,
die gut gedeihen, au�er Acht lassen und  diejenige  Pflanze  studieren,  die
nicht gut
gedeiht. Dann w�rde er nach sorgf�ltigem Beobachten all das, was bei  dieser
Pflanze
so ist, wie es sein sollte, au�er Acht lassen und  schlie�lich  das  finden,
was nicht so
ist, wie es sein sollte. Er h�tte den Schl�ssel.
Manchmal findet man den Schl�ssel am Ende nicht gleich genau da, sondern
ganz woanders.
Der  Junge,  der  das  Leben  des  erfolgreichen  Mannes  studiert,   stellt
vielleicht fest,
dass dieser seinen Erfolg  der  Tatsache  verdankt,  bei  einer  bestimmten,
sieben Staaten
entfernten Bank gearbeitet zu haben.
Der Bauer  k�nnte  sehr  wohl  herausfinden,  dass  sein  Hilfsarbeiter  die
Schweine
in die Felder gelassen hat.
Aber beide fanden  den  Grund  daf�r  durch  dasselbe  Vorgehen,  indem  sie
gr��ere
Bereiche beiseite schoben.
Sowohl Pluspoints als auch Outpoints f�hren jemanden eine Folge  von  Entde-
ckungen
entlang.
Alle Jubeljahre kommt es vor, dass sie sich vermischen oder kreuzen.
Beispiel:  Die  Bruttoeinnahmen   steigen.   Man   schiebt   alle   normalen
Statistiken
beiseite. Abgesehen von dem Ansteigen der Bruttoeinnahmen bleibt dann nur
noch eine Statistik �brig, und diese sinkt -  neue  Namen.  Eine  Ermittlung
zeigt,
dass die  F�hrungskr�fte  der  �ffentlichkeitsabteilungen  die  ganze  Woche
nicht
auf Posten, sondern auf einer Tour waren,  und  das  war  es,  was  all  die
Geldmittel
hereingebracht hat. Schlussfolgerung - senden Sie Touren  aus  und  besetzen
Sie
au�erdem die �ffentlichkeitsabteilungen mit Personal.
Beispiel: Aus der Lagerk�che dringt Aufruhr. Offensichtliche Outpoints. Die
Ermittlung f�rdert zutage, dass ein  15-j�hriger  Koch  die  Arbeit  f�r  39
Landarbeiter
ganz  allein  ausf�hrt!  Mann,  ist  der  ein  Pluspoint.  Geben   Sie   ihm
Unterst�tzung!
WEGGEZOGENE AUFMERKSAMKEIT
Aufmerksamkeit in einen Bereich gezerrt zu haben, ist in etwa die Art und
Weise, wie die meisten Leute  "ermitteln".  Dies  l�sst  sie  ganz  und  gar
Wirkung sein.
Wenn jemand keine Voraussicht hat, passiert es ihm oft, dass  ihm  Outpoints
ins
Gesicht springen. Umgekehrt wei� man, wenn einem  unerwartet  Outpoints  ins
Gesicht
springen, dass man lieber mehr tun sollte, als sie anzustarren. Man ist  mit
der
Ermittlung bereits im Verzug. Es  gab  davor  schon  andere  Anzeichen,  die
nicht
beachtet wurden.
FEHLER
Der �bliche Fehler beim Betrachten von  Situationen  liegt  darin,  sie  von
vornherein
nicht umfassend genug zu �berblicken.
Man  erh�lt  einen  Mitteilungszettel,  in  dem  es  hei�t,  dass  es  keine
Zentralakten
gibt.
Indem man nun seine Aufmerksamkeit darauf beschr�nkt, kann einem die
Gesamtszene entgehen.
Einfach die Anweisung zu geben, die Zentralakten  wieder  "in"  zu  bringen,
kann
kl�glich scheitern. Man  hat  eine  einzige  Beobachtung  erhalten.  Es  ist
lediglich ein
Outpoint: ausgelassene Zentralakten.
Es gibt kein WARUM.
Sie gehen diesem "keine Zentralakten" nach und Sie stellen vielleicht  fest,
dass der
Registrar   sich   in   der    �ffentlichkeitsabteilung    befindet,    dass
Briefregistrare niemals
in  die  N�he  einer  Akte  gehen  und  die  Kategorie  von  jedem  in   den
Zentralakten
einfach "getestet worden" ist. Sie ermitteln richtig und Sie  stellen  fest,
dass es keinen
HCO-F�hrungssekret�r oder  Verbreitungssekret�r  gibt,  und  das  schon  ein
ganzes
Jahr lang.
Der Zyklus von  "Outpoint,  korrigieren.  Outpoint,  korrigieren.  Outpoint,
korri-gieren"
wird einen sehr schnell untergehen lassen und nichts verbessern! Aber er
bringt sicherlich eine Menge unn�tzer Arbeit und Sorgen.
WEISHEIT
Weisheit ist keine fixe Idee.
Sie bedeutet zu wissen, wie man seinen Verstand gebraucht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 18
ZUSAMMENFASSUNG VON OUTPOINTS
AUSGELASSENE DATEN
Ein ausgelassenes Etwas ist ein Outpoint.
Dies  kann  eine  ausgelassene  Person,  ein  ausgelassenes  Terminal,   ein
ausgelasse-ner
Gegenstand, ausgelassene Energie,  ausgelassener  Raum,  ausgelassene  Zeit,
aus-gelassene
Form, ausgelassene Reihenfolge oder sogar eine ausgelassene Szene sein.
Alles, was ausgelassen werden kann, aber da sein sollte, ist ein Outpoint.
Zweifellos ist dies der am h�ufigsten �bersehene Outpoint, da  er  nicht  da
ist, um
die Aufmerksamkeit direkt auf sich zu ziehen.
Ich bin des �fteren auf Situationsanalysen gesto�en, die zu keinem WARUM
gekommen  waren,  das  eine  Handhabung  erm�glicht   h�tte.   Sie   f�hrten
stattdessen
zu  einem  falschen  Warum,  das  die  Dinge,  w�re  es  verwendet   worden,
durcheinander
gebracht  h�tte.  In  all  diesen  F�llen  bestand  der  Outpoint,  der  den
wirklichen
Hinweis enthielt, daraus,  dass  etwas  ausgelassen  worden  war.  In  zw�lf
F�llen ging
es jedes Mal um ausgelassenes Personal.  Ein  Bereich,  an  den  Anweisungen
erteilt
wurden, hatte  �berhaupt  kein  Personal.  Andere  waren  unterbesetzt,  das
hei�t, es
fehlte an Leuten. In  noch  einem  weiteren  Fall  gab  es  �berhaupt  keine
Studiermaterialien.
In zwei weiteren F�llen war in einem Bereich ein ganzes Wissensgebiet  nicht
vertreten.
Aber niemand hatte in allen diesen F�llen die  Tatsache  entdeckt,  dass  es
ein ausge-lassenes
Etwas war, das den Verfall eines ganzen T�tigkeitsbereiches verursacht
hatte. Die Leute  arbeiteten  wie  wild,  um  die  allgemeine  Situation  zu
beheben. Nie-mand
bemerkte die  Auslassungen,  die  die  wirkliche  Ursache  f�r  den  Verfall
bildeten.
Im Bereich der Kriminalit�t ist das  Unterlassen  genauso  schlimm  wie  das
Begehen.
Trotzdem scheint niemand zu bemerken, dass die Unterlassungen tats�chliche
Verbrechen sind.
Der Mensch, der im letzten Jahrhundert zu einem Reiz-Reaktions-Tier erzogen
wurde, reagiert auf das, was da ist; er  reagiert  weniger  einheitlich  auf
das, was nicht
da ist.
Das �ffnet die T�r zur Streichung oder K�rzung  von  Dingen,  was  zu  einer
ziemlich
zwanghaften Angelegenheit werden kann.
Bei jeder Analyse, bei der kein WARUM entdeckt wird, kann man den sicheren
Schluss ziehen, dass das Warum aller Voraussicht nach eine  Auslassung  ist,
und
kann nach Dingen Ausschau halten, die da sein sollten, aber nicht da sind.
ABGE�NDERTE REIHENFOLGE
Alle  Dinge,  Ereignisse,  Gegenst�nde  und  Gr��enangaben,  die  in   einer
verkehrten
Reihenfolge stehen, sind ein Outpoint.
Die Zahlenfolge 3, 7, 1,  2,  4,  6,  5  ist  eine  abge�nderte  oder  nicht
korrekte
Reihenfolge.
Schritt zwei einer Folge von Handlungen vor Schritt eins durchzuf�hren wird
jeden Handlungsablauf mit Sicherheit durcheinander bringen.
�berhaupt  keine  Reihenfolge  ist  der   grundlegende   Missstand.   Daraus
entstehen
FIXE IDEEN. Es zeigt sich auch bei der sogenannten Dissoziation, einer  Form
von
Geisteskrankheit. Dinge, die miteinander  verkn�pft  oder  einander  �hnlich
sind,
werden nicht als eine Reihe  aufeinander  folgender  Dinge  erkannt.  Solche
Leute
springen auch von einem Thema zum anderen, ohne jede Bezugnahme auf eine
offensichtliche Reihenfolge. Dissoziation ist der Extremfall,  bei  dem  die
Dinge, die
zusammengeh�ren, als nicht zusammengeh�rig, und diejenigen Dinge, die keine
Beziehung zueinander haben, als zusammengeh�rig betrachtet werden.
Reihenfolge   bedeutet   eine   lineare   (in   einer   Linie   verlaufende)
Vorw�rtsbewegung
durch Raum oder Zeit oder durch beides.
Eine Reihenfolge, die eine sein sollte, aber keine ist, ist ein Outpoint.
Eine "Reihenfolge", die keine ist, aber f�r  eine  gehalten  wird,  ist  ein
Outpoint.
Eine verkehrte Reihenfolge, wie das Pferd beim Schwanz  aufz�umen,  ist  ein
Out-point.
Die schwierigste Aufgabe, die man manchmal hat, ist die, jemandem eine
zwangsl�ufige Reihenfolge in die Zukunft hinein  aufzuzeigen,  die  f�r  den
anderen
unsichtbar ist. Dies ist eine Konsequenz. "Wenn du den Ast abs�gst, auf  dem
du
sitzt, wirst du nat�rlich hinunterfallen." Die  Polizei  versucht,  das  oft
Leuten klar zu
machen, die keinen Begriff von einer  Reihenfolge  haben;  daher  wirkt  die
Androhung
von Strafe bei wohl disziplinierten B�rgern gut, aber  auf  Kriminelle  ganz
und gar
nicht. Denn sie sind h�ufig deshalb  kriminell,  weil  sie  nicht  in  einer
Reihenfolge
denken  k�nnen  -  sie  sind  einfach  fixiert.  "Wenn  du  einen   Menschen
umbringst,
wirst du geh�ngt", ist eine aufgezeigte Reihenfolge.  Ein  M�rder,  der  auf
Rache
fixiert ist, kann nicht in Reihenfolgen denken.  Man  muss  in  Reihenfolgen
denken,
um korrekte Reihenfolgen zu erhalten.
Deshalb kann man weit h�ufiger, als man sich zun�chst vorstellt, auf abge�n-
derte
Reihenfolge sto�en, da Leute, die nicht in Reihenfolgen denken, auch keine
abge�nderte  Reihenfolge  in  ihren  eigenen   Handlungen   oder   Bereichen
erkennen.
Indem man sich Reihenfolgen vorstellt und das Verlagern von Aufmerksamkeit
�bt, l�sst sich diese Situation bereinigen, und es stellt dies als  geistige
F�higkeit
wieder her.
Ein Schriftsteller hat j�ngst entdeckt, dass Film und Fernsehen die Aufmerk-
samkeit
fixieren und sie nicht umherschweifen lassen. Daraus w�rde folgen, dass
man bei Kindern, die mit dem  Fernsehen  aufgewachsen  sind,  m�glicherweise
sp�ter
eine Neigung zu abge�nderten oder �berhaupt keinen Reihenfolgen  feststellen
wird.
WEGGELASSENE ZEIT
Zeitangaben, die vermerkt sein sollten, aber nicht vermerkt sind, w�ren  ein
Out-point
von "weggelassener Zeit".
Es ist ein spezieller Fall eines ausgelassenen Datums.
Weggelassene Zeit hat eine besonders grausame Wirkung, die auf totalen Wahn-
sinn
hinausl�uft.
Eine Nachrichtenmeldung aus dem Jahre 1814 und eine von 1922,  die  nachein-
ander
gelesen werden, produzieren ohne die entsprechende Zeitangabe einen sonst
nicht entdeckten Unsinn.
Ein zusammenfassender Bericht �ber eine  Situation,  in  dem  nicht  erw�hnt
wird,
dass die darin enthaltenen Ereignisse sich �ber den  Zeitraum  eines  halben
Jahres
erstreckten,  kann  eine   Reaktion   hervorrufen,   die   nicht   mit   der
gegenw�rtigen Szene
im Einklang steht.
Bei Verr�ckten ist die Gegenwart die weggelassene Zeit. Sie bleiben in der
Vergangenheit, die sie verfolgt. Einfach  einer  Gruppe  von  Verr�ckten  zu
sagen, sie
sollen  "in  die   Gegenwart   kommen",   wird   einige   Wunder-"Heilungen"
hervorbringen.
Und das Feststellen des Datums eines Schmerzes wird oft diesen Schmerz zum
Verschwinden bringen.
Zeitaberrationen sind so stark, dass weggelassene Zeit  ganz  eindeutig  als
Outpoint
zu bezeichnen ist.
UNWAHRHEIT
Wenn Sie zwei widerspr�chliche Fakten h�ren, ist mindestens einer davon
unwahr, oder beide sind es.
Propaganda und andere Aktivit�ten spezialisierten sich auf Unwahrheiten und
rufen gro�e Unruhe hervor.
Ob absichtlich oder unabsichtlich, eine  Unwahrheit  ist  ein  Outpoint.  Es
k�nnte
ein Fehler oder eine berechnete oder defensive Unwahrheit sein, bleibt  aber
dennoch
ein Outpoint.
Irgendein falsches Etwas f�llt unter diesen Outpoint.  Ein  falsches  Wesen,
ein
falsches Terminal, eine falsche Tat, eine falsche Absicht, alles, was  etwas
anderes zu
sein versucht, als es ist, ist eine Unwahrheit und ein Outpoint.
Erz�hlende  Literatur,  die  nicht  vorgibt,  etwas  anderes  zu  sein,  ist
nat�rlich keine
Unwahrheit.
Unwahrheit  hei�t  also  "anders,  als  es  erscheint"  oder   "anders   als
dargestellt".
Man braucht sich nicht damit zu besch�ftigen, philosophische Wahrheit oder
Wirklichkeit zu definieren, um zu sehen, dass  eine  Sache,  die  als  etwas
Bestimmtes
bezeichnet oder hingestellt wurde, in Wirklichkeit eine  ganz  andere  Sache
und
deshalb ein Outpoint ist.
ABGE�NDERTE WICHTIGKEIT
Eine  Ab�nderung  der  Wichtigkeit  einer  Sache  im  Verh�ltnis  zu   ihrer
tats�chli-chen
Bedeutung, ob ihr gr��ere oder geringere  Bedeutung  beigemessen  wird,  ist
ein
Outpoint.
Einer Sache kann gr��ere Bedeutung beigemessen werden, als sie hat.
Einer Sache kann geringere Bedeutung beigemessen werden, als sie hat.
Einer Anzahl  von  Dingen  mit  unterschiedlichen  Wichtigkeiten  kann  eine
gleich-f�rmige
Wichtigkeit zugeordnet werden.
All dies sind Outpoints, drei Versionen derselben Sache.
Jede Wichtigkeit ist im Verh�ltnis zu ihrer Tats�chlichkeit zu sehen.
VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL
Ein f�lschlicher Zielpunkt, bei dem man glaubt, dass man auf A zugeht oder
zugehen sollte, und feststellt, dass man auf B zugeht oder  zugehen  sollte,
ist ein
Outpoint.
Dabei handelt es sich gew�hnlich um  eine  f�lschliche  Identit�t.  Es  sind
auch
f�lschliche Zwecke oder Ziele.
"Wenn wir X niederrei�en, dann wird es uns gut  gehen",  f�hrt  oft  zu  der
Entde-ckung,
dass es Y h�tte sein sollen.
"Die Slums zu beseitigen", um Platz f�r moderne Gesch�fte zu  machen,  dreht
der
Touristenindustrie den Hahn ab. Erschl�gt man den K�nig,  um  sich  von  der
Steuer-last
zu befreien, bleibt der Steuereintreiber f�r das n�chste Regime am Leben.
Ungerechtigkeit ist gew�hnlich ein Verkehrtes-Angriffsziel-Outpoint.
Den Drogenkonsumenten zu verhaften und die Drogenfirma zu belohnen w�re
ein Beispiel daf�r.
Taktik  und  Strategie  des  Milit�rs  bestehen  beinahe  immer  aus   einer
Bem�hung,
den Feind dazu zu verleiten, ein verkehrtes Angriffsziel zu w�hlen.
Und   die    meisten    Abneigungen    und    spontanen    Hassgef�hle    in
zwischenmenschlichen
Beziehungen  beruhen  darauf,  dass  f�lschlicherweise   Willi   mit   Peter
assoziiert wird.
Eine gro�e Zahl  von  Aberrationen  beruht  auf  verkehrten  Angriffszielen,
verkehrten
Quellen, verkehrten Ursachen.
Erz�hlt man einem Patienten f�lschlicherweise, er habe ein Magengeschw�r,
obwohl er keines hat, so bleibt er  an  einem  Outpoint  h�ngen,  der  seine
Genesung
behindert.
Der Flei�, der f�r verkehrte Zielpunkte aufgewendet  wird,  w�rde  der  Welt
Licht
f�r ein Jahrtausend spenden.
ZUSAMMENFASSUNG
Dies  sind  die  grundlegenden  Outpoints,  �ber  die  man  bei  Daten-  und
Situations-analysen
Bescheid wissen muss.
Sie treten in unz�hligen Variationen auf. Jeder, der geistige  Vernunft  auf
der dritten
Dynamik anstrebt, sollte sich sehr gut mit ihnen auskennen.
Sie sind die grundlegenden Arten von Unlogik.
Es mag wohl noch weitere geben, aber diese hier werden zufrieden stellende
Dienste leisten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 19
DAS WIRKLICHE WARUM
Oft wird das "WARUM", wie es in der Logik verwendet wird, nicht verstanden.
WARUM  =  der  gefundene  grundlegende  Missstand,  was  dazu  f�hrt,   dass
Statistiken
wieder ansteigen.
VERKEHRTES WARUM = der nicht korrekt identifizierte Missstand, der bei der
Verwendung nicht zu einer Verbesserung f�hrt.
Eine BLOSSE ERKL�RUNG = ein "Warum", das als DAS Warum angegeben
wird, aber nicht der Schl�ssel zur L�sung ist.
Beispiel: Eine blo�e Erkl�rung: "Die  Statistiken  fielen  in  dieser  Woche
wegen des
Regenwetters." Na und? Hei�t das, dass wir jetzt den Regen  abstellen?  Eine
weitere
blo�e  Erkl�rung:  "Die  Mitarbeiter  gerieten  in  dieser  Woche  in  einen
�berw�ltigten
Zustand." Eine Anordnung  "�berw�ltigen  Sie  keine  Mitarbeiter"  w�re  die
eventuelle
"L�sung" irgendeines Managers. ABER DIE STATISTIKEN W�RDEN SICH NICHT
ERHOLEN.
Wenn das wirkliche WARUM gefunden und korrigiert wird, so f�hrt dies direkt
zur�ck zu verbesserten Statistiken.
Ein verkehrtes Warum, das korrigiert  wurde,  wird  die  Statistiken  weiter
nieder-dr�cken.
Eine blo�e Erkl�rung tut �berhaupt nichts und der Verfall geht weiter.
So geht man einer Situation nach:
Die Statistiken eines Bereiches waren gesunken. Die Ermittlung  ergab,  dass
zwei
Wochen vorher  Leute  krank  gewesen  waren.  Der  Bericht  traf  ein:  "Die
Statistiken
waren gesunken, weil Leute krank waren."  Dies  war  eine  blo�e  Erkl�rung.
Sehr ver-n�nftig.
Aber sie l�ste nichts. Was machen wir nun?  Vielleicht  akzeptieren  wir  es
als
das richtige Warum. Und geben die Anordnung: "Alle Leute in  diesem  Bereich
m�s-sen
�rztlich untersucht werden und Mitarbeiter, die nicht  gesund  sind,  werden
nicht
eingestellt bzw. werden entlassen." Da es eine  Korrektur  eines  verkehrten
Warums
ist, st�rzen die Statistiken  wirklich  ab.  Das  ist  es  also  nicht.  Wir
schauen weiter und
finden das wirkliche WARUM. In diesem Bereich  gibt  es  kein  eingespieltes
Org
Board  und  der  Chef  in  diesem  Bereich  gibt   den   verkehrten   Leuten
Anordnungen,
deren Ausf�hrung dann ihren pers�nlichen Statistiken schadet. Wir geben dem
Bereich ein Org Board und arbeiten den Chef richtig  ein  und  wir  erhalten
eine Erholung,
ja sogar eine Verbesserung der Statistiken.
Das richtige WARUM f�hrte zu einer Verbesserung der Statistiken.
Hier ist ein anderer Fall. Die Statistiken einer Schule sind gesunken.  Eine
Ermitt-lung
kommt mit einer blo�en Erkl�rung an: "Die Sch�ler waren alle mit Sport
besch�ftigt." Also bestimmt  die  Schulleitung:  "Keinen  Sport  mehr!"  Die
Statistiken
sinken weiter. Eine  neue  Ermittlung  bringt  ein  verkehrtes  Warum:  "Die
Sch�ler
werden verkehrt unterrichtet." Die Leitung feuert den Rektor.  Jetzt  fallen
die Statis-tiken
wirklich steil nach unten.  Eine  weitere  qualifiziertere  Ermittlung  wird
durch-gef�hrt.
Es stellt sich heraus, dass es f�r 140 Sch�ler nur den Rektor und einen
Lehrer gab! Und der Rektor hatte andere Pflichten!  Wir  setzen  den  Rektor
wieder
auf seinen Posten und stellen zwei  weitere  Lehrer  ein,  sodass  wir  drei
haben. Die
Statistiken schnellen in die H�he, weil  wir  das  richtige  Warum  gefunden
haben.
Katastrophen und Erfolge in Management und Organisation lassen sich ALLE
durch diese  drei  Arten  von  Warums  erkl�ren.  Eine  Willk�rlichkeit  ist
wahrscheinlich
nur ein verkehrtes Warum, das bestimmungsgem�� an seinem Platz bleibt. Und
wenn dem so ist, wird es den Zusammenbruch eines Bereiches verursachen.
Man muss Logik wirklich verstehen, um das richtige WARUM zu finden, und
man muss wirklich auf der Hut sein, kein verkehrtes WARUM anzuwenden und zu
korrigieren.
Im   internationalen   Bankwesen,   wo   die   Inflation   auftritt,    sind
Finanzverordnungen
und Gesetze  �ber  Finanzen  wahrscheinlich  eine  lange  Parade  verkehrter
Warums.
Der Wert des Geldes und seine  N�tzlichkeit  f�r  den  B�rger  verfallen  in
einem solchen
Ma�e, dass eine ganze Ideologie aufgebaut werden kann, die das  Geld  v�llig
aus
dem Spiel bringt und nichts als Bl�dsinn an  seine  Stelle  setzt  (wie  das
Lycurgus in
Sparta tat, der Geld aus Eisen erfand, das niemand hochheben konnte,  um  so
Sparta
aus seiner Geldmisere zu befreien).
Schwierigkeiten der Organisation werden durch Verwendung blo�er Erkl�rungen
(die zu keiner Abhilfe f�hren) oder verkehrter Warums (die  die  Statistiken
weiter
nach unten dr�cken)  stark  verschlimmert.  Eine  Organisation  erholt  sich
dadurch,
dass man das wirkliche WARUM findet und es berichtigt.
Der Pr�fstein f�r das wirkliche WARUM ist die  Frage:  "Wenn  es  berichtigt
wird,
erholen sich dann die Statistiken?" Wenn sie sich erholen, dann war es  das.
Und jegliche
sonstigen Abhilfema�nahmen, die auf einem verkehrten Warum beruhen, m�ssen
schnell aufgehoben werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 20
WEITERE OUTPOINTS
Wenngleich es sehr, sehr viele Absonderlichkeiten gibt,  die  als  Outpoints
einzu-ordnen
w�ren, sind diejenigen, die hier ausgew�hlt und als solche genannt werden,
von gr��erer Bedeutung, andere sind weniger bedeutend.
VERKEHRTE QUELLE
"Verkehrte Quelle" liegt am anderen Ende von einem verkehrten Angriffsziel.
Informationen, die von der verkehrten Quelle eingeholt werden, Anweisungen,
die von einer verkehrten  Quelle  entgegengenommen  werden,  Geschenke  oder
Mate-rialien,
die von der verkehrten Quelle angenommen werden, laufen schlie�lich alle
auf Verwirrung und m�gliche Schwierigkeiten hinaus.
Unwissentlich etwas von einer  verkehrten  Quelle  zu  erhalten,  kann  sehr
unange-nehm
oder verwirrend sein; so sehr, dass  es  bei  Geheimdiensten  ein  beliebter
Trick
ist. Die Abteilung D in Ostdeutschland,  die  Abteilung  f�r  Desinformation
hatte
sehr ausgekl�gelte Methoden,  falsche  Information  einzupflanzen  und  ihre
Quelle
zu verschleiern.
Eine Technologie kann von einer verkehrten Quelle kommen. Zum Beispiel  �ff-
nete
die Schule f�r Psychologie und Psychiatrie an der Leipziger Universit�t  das
Tor
f�r die Konzentrationslager im Hitler-Deutschland.  Durch  den  Einsatz  von
Drogen
schenkten diese Leute der Welt offenbar  Hitler  als  ihre  Marionette.  Sie
folterten, ver-kr�ppelten
und schlachteten �ber 12 Millionen Deutsche in Konzentrationslagern
ab. Am Ende des Zweiten Weltkrieges bildeten diese  Extremisten  die  "World
Fede-ration
of  Mental  Health"  (Weltf�deration  f�r  geistige  Gesundheit),  die   die
American
Psychiatric  Association  (Amerikanische  Psychiatervereinigung)   und   die
American
Medical Association (Amerikanische  �rztevereinigung)  als  ihre  Mitglieder
gewann.
Sie gr�ndeten in der ganzen Welt "National Associations for  Mental  Health"
(Nati-onale
Organisationen f�r geistige Gesundheit). Sie sch�chterten Nachrichtenmedien
ein, zerst�rten jede neue Technologie und sie gelangten in die Position des
ausschlie�lichen  Ratgebers   der   amerikanischen   Regierung   in   Fragen
"geistiger
Gesundheit, Erziehung und F�rsorge". Sie ernannten  die  Gesundheitsminister
in der
gesamten zivilisierten Welt und beherrschten durch Pawlow,  der  aus  dieser
Schule
hervorging,   das   Feld   der   sogenannten   "geistigen   Gesundheit"   im
kommunistischen
Russland. Diese Quelle ist so verkehrt,  dass  sie  den  Menschen  zerst�rt,
nachdem sie
bereits Abermillionen vernichtet hat. (Alle  hier  gemachten  Aussagen  sind
durch
Dokumente belegbar.)
Nicht nur das Annehmen von Daten aus einer verkehrten Quelle,  sondern  auch
das
Annehmen   eines   darauf   beruhenden   Verwaltungsapparates   kann   daher
ausreichend
aberriert sein, um zu einer weltweiten Geisteskrankheit zu f�hren.
In einem kleineren Rahmen ist das Annehmen eines Berichtes von einem
bekannterma�en �blen Burschen  sowie  das  Handeln  aufgrund  eines  solchen
Berichtes
der gew�hnliche Grund f�r Fehler, die das Management macht.
WIDERSPR�CHLICHE FAKTEN
Wenn zwei einander widersprechende Aussagen �ber ein Thema gemacht werden,
dann haben wir "widerspr�chliche Fakten".
Fr�her haben wir diese Art der Unlogik als  eine  Unwahrheit  klassifiziert,
denn
eine der beiden Aussagen muss falsch sein.
Bei einer  Datenanalyse  kann  man  jedoch  nicht  ohne  weiteres  erkennen,
welches
das falsche Faktum ist. Daher wird dies zu einem eigenen Outpoint.
Wenn die beiden Aussagen "Sie nahmen in dieser Woche einen Rekordbetrag
von DM 40 ,- ein" und "Sie  konnten  die  Mitarbeiter  nicht  bezahlen"  f�r
denselben
Zeitraum gemacht werden, so besagt das, dass eine Angabe oder  beide  falsch
sind.
Wir wissen vielleicht nicht, welche Angabe wahr ist, doch wissen  wir,  dass
sie
einander widersprechen, und wir k�nnen sie entsprechend bezeichnen.
Wenn man Befragungen durchf�hrt, wird dieser Punkt so wichtig, dass jemand,
der zwei widerspr�chliche Fakten angibt, ein Hauptverd�chtiger  f�r  weitere
Unter-suchungen
wird. Ein Beispiel hierf�r w�re, wenn jemand behauptete: "Ich bin
Schweizer  Staatsb�rger",  w�hrend  in  seinem  Gep�ck  ein  deutscher  Pass
gefunden
wurde.
Wenn zwei "Fakten" widerspr�chlich  sind  oder  einander  widersprechen,  so
k�nnen
wir vielleicht nicht wissen, welches Faktum wahr ist, wissen aber, dass  sie
nicht
beide wahr sein k�nnen.
Zwei  widerspr�chliche   "Fakten",   die   von   ein   und   derselben   Org
hervorgebracht
werden, selbst wenn sie von zwei verschiedenen Leuten  dieser  Org  stammen,
fallen
unter diesen Outpoint
Diese beiden Outpoints werden sich bei Analysen als n�tzlich erweisen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. M�RZ 1971RB
REVIDIERT AM 6. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-STUDENTEN
DATEN-SERIE NR. 21
DATEN-SERIE-AUDITING
Bezugsmaterialien:
HCOB 28. Aug. 70RB HC- OUTPOINT-PLUSPOINT-LISTEN RB
Rev. 27.1.81
HCOB 24. Juli 70 DATEN- SERIE
Immer wenn ein Student die Daten der DATEN- SERIE-Richtlinienbriefe nicht
begreifen oder behalten kann, muss er auf  dem  Daten-  Serie-Rundown  (auch
die
HC- Outpoint-Pluspoint-Listen genannt) auditiert werden.
Der Grund daf�r liegt darin, dass er selbst OUTPOINTS hat und es notwendig
ist, ihn auf dieses Thema zu auditieren.
Wenn der Student Outpoints hat, dann f�llt es ihm erwiesenerma�en ungeheuer
schwer, den Stoff der Daten- Serie zu begreifen oder zu behalten.
Das bedeutet nicht, dass der Student irgendwie  verr�ckt  ist.  Es  bedeutet
lediglich,
dass er unlogisch ist und in seinem Denken Outpoints aufweist.
Dies wird sich auch in seinen �brigen Studien widerspiegeln.
Deshalb ist es eine �u�erst wichtige Aktion, es zu beheben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 22
DAS WARUM IST GOTT
Wenn Wesen haupts�chlich aufgrund von Unlogik operieren, sind sie unf�hig,
sich  stichhaltige  Gr�nde  f�r  Dinge  vorzustellen  oder  zu  sehen,  dass
Wirkungen
direkt durch Dinge verursacht werden, die sie selbst kontrollieren k�nnen.
Die Unf�higkeit, zu beobachten und  ein  tats�chlich  brauchbares  WARUM  zu
finden,
ist der Untergang von Wesen und Unternehmungen.  Dies  ist  tats�chlich  das
WARUM
der Leute, die keine WARUMS finden und verwenden.
Die weit verbreitete  Verwendung  von  "Schicksal",  "Kismet"  (Fatalismus),
Aber-glaube,
Weissagung, Astrologie und Mystizismus durch den Menschen im Laufe der
Geschichte best�tigt dies.
Der Bauer, der  vergessen  hat,  Saatgut  f�r  den  Fr�hling  aufzubewahren,
hungert
im darauf folgenden Jahr, und wenn er gefragt wird, WARUM er  hungert,  sagt
er,
dass die G�tter schuld sind, dass er ges�ndigt hat oder dass er keine  Opfer
darge-bracht
hat. Kurz, da er unf�hig ist zu denken, sagt er: "Das Warum ist Gott".
Dieser Zustand betrifft nicht nur Primitive oder zur�ckgebliebene Leute.
"Das WARUM ist Gott" zieht sich in anderen Formen durch die modernsten
Organisationen.
Indem ein Mitarbeiter glaubt, dass es der  Fehler  einer  anderen  Abteilung
oder
einer anderen Unterabteilung sei, blickt er nicht  in  seine  eigene  Szene.
"Der Grund,
weshalb ich das Holz nicht aufladen kann, ist der, dass die  Personalsektion
keine
Leute findet und einstellt." Es scheint dem Burschen nicht in  den  Sinn  zu
kommen,
dass er ein WARUM verwendet, dass er nicht kontrollieren kann; es  ist  also
kein
WARUM f�r seinen  Bereich.  Es  bewegt  die  existierende  Szene  nicht  zur
idealen
Szene hin. Aus diesem Grund ist es kein WARUM f�r ihn. Trotzdem wird er es
benutzen und weiter dar�ber meckern. Und das Holz wird  niemals  aufgeladen.
Das
wirkliche WARUM f�r ihn w�re viel eher: "Ich  habe  kein  Recht,  Tagel�hner
einzu-stellen.
Ich muss das Recht daf�r bekommen, bevor mein Bereich vollst�ndig
zusammenbricht", oder: "Meine Unterabteilungs-Posten sind zu  spezialisiert.
Ich
muss w�hrend Zeiten mit Spitzenbelastungen auf der Grundlage von  All-hands-
Aktionen
arbeiten."
Ein Kurs�berwacher, der sagt: "Ich habe  nicht  genug  Studenten,  weil  sie
wochen-lang
in Ethik und monatelang in Cramming bleiben", benutzt ein "Das Warum ist
Gott". Da er Ethik oder Cramming von seinem Posten aus nicht kontrollieren
kann, ist sein WARUM unlogisch.  Das  wirkliche  WARUM  ist  m�glicherweise:
"Ich
versammle meine Studenten nicht t�glich und halte sie nicht auf  Kurs.  Wenn
sie zu
Ethik oder Cramming geschickt werden, m�ssen  sie  au�er  den  tats�chlichen
Minuten,
die sie in Ethik oder Cramming verbringen, sofort hier sein und studieren."
Aber das gilt nicht nur bei kleinen Unternehmungen.  Es  findet  bei  ganzen
Nationen
Anwendung. "Der Grund, weshalb wir Deutschen keine Fortschritte machen
k�nnen, ist der, dass England gegen uns ist."  Dieses  verkehrte  WARUM  hat
viele
zigmillionen Menschen in zwei Weltkriegen get�tet.
Nachrichtenorganisationen haben sich oft dem "das Warum ist da dr�ben"
verschrieben. Das ist selten der Fall.
Die  meisten  Mitarbeiter  von  Orgs  sind  vollst�ndig  der  Da-dr�ben-heit
verfallen,
wenn die Unterst�tzungszahlungen schlecht  sind.  In  einer  Org  wurde  der
Finanz-Bank-
Beauftragte ununterbrochen bearbeitet, "mehr Geld auszuzahlen", und zwar
von den Leuten, die daf�r verantwortlich  waren,  das  Geld  zu  erarbeiten,
jedoch keinen
Finger daf�r krumm machten. Eine tats�chliche Umfrage von  Mitarbeitern  von
vier
Orgs zeigte, dass nur zwei Prozent sich dar�ber  bewusst  waren,  dass  ihre
Unterst�t-zungszahlungen
von den Bruttoeinnahmen der Org abhing!
Somit ist �berleben sehr eng mit Logik verkn�pft. Wenn man feststellt,  dass
man
wegen seiner  Unf�higkeit,  die  Erledigung  der  Arbeit  zu  erreichen,  in
Apathie versinkt,
dann ist es sicher, dass man  auf  der  Grundlage  von  selbst  ausgedachten
verkehrten
WARUMS in Bereichen operiert, die man vergeblich zu kontrollieren versucht.
Und die meisten Hauptpunkte des Niedergangs, wenn man irgendein Leben
f�hrt, k�nnen auf die Tatsache zur�ckverfolgt werden, dass  die  Person  auf
der
Grundlage von Warums operiert hat,  die  ihr  nicht  erlauben,  ihre  eigene
Szene zu
verbessern.
Die Griechen schnitten V�geln die Eingeweide auf, um das WARUM zu finden.
Sie nannte dies "Weissagung" oder "Omen".  Schauen  Sie  jetzt  nicht  nach,
aber diese
Zivilisation ist seit langem tot!
Genauso wie jeder tot sein wird, dessen Unlogischsein ihn in eine Da-dr�ben-
heit
f�hrt, um seine Warums zu finden.
St�rke und Macht des Einzelnen bestehen daraus, logisch genug zu sein, um
WARUMS zu finden, die er verwenden kann,  um  seine  existierende  Szene  in
Richtung
auf die ideale Szene voranzubringen.
Das Warum ist NICHT Gott. Es liegt bei IHNEN und  Ihrer  F�higkeit,  logisch
zu
sein.
Hilf dir selbst, so hilft dir Gott.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 23
RICHTIGES FORMAT UND
KORREKTES VORGEHEN
Beim Erstellen einer Evaluation kann es dazu kommen, dass man sich viel zu
sehr auf Outpoints fixiert und den wirklichen Grund �bersieht,  weshalb  man
�ber-haupt
eine Evaluation macht.
Um das zu beheben, besteht die  korrekte  Form  darin,  eine  Evaluation  so
nieder-zuschreiben,
dass man den Grund, weshalb man eine macht, vor Augen beh�lt.
Dies wird erreicht, indem man die folgende Form verwendet:
SI                                 TUATI                                 ON:
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
DATEN: _____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
STATISTIKEN: _______________________________________________________
_____________________________________________________________________
WARUM: _______________________________________________________________
________________________________________________________________________
IDEALE SZENE: _________________________________________________________
________________________________________________________________________
HANDHABUNG: ________________________________________________________
________________________________________________________________________
KONSISTENZ
Das Ganze sollte sich mit derselben allgemeinen Szene, derselben Thematik
befassen. Dies ist als KONSISTENZ bekannt.  Man  hat  nicht  eine  Situation
�ber
B�cher, Daten �ber Fahrr�der, Statistiken einer anderen  Person,  ein  WARUM
�ber
einen anderen Bereich, ein anderes Thema  f�r  die  ideale  Szene  und  eine
Handha-bung
f�r eine andere Unternehmung.
Die Situation, sei sie nun  gut  oder  schlecht,  muss  in  Bezug  zu  einer
bestimmten
Thematik oder Person oder einem bestimmten Bereich stehen; die Daten m�ssen
sich auf dieselbe Sache beziehen, die Statistiken m�ssen sich  auf  dieselbe
Sache
beziehen, das WARUM bezieht  sich  auf  dieselbe  Sache,  die  ideale  Szene
betrifft
die Szene derselben Sache und die Handhabung bereinigt diese Sache und wird
ausdr�cklich durch dieses Warum bestimmt.
Eine korrekte Evaluation ist v�llig aus einem Guss.
SITUATION
Erstens muss zur Erstellung einer Evaluation  irgendeine  Situation  bemerkt
worden
sein. Es gibt einen Bericht oder  eine  Beobachtung,  die  vom  Gew�hnlichen
abweichen.
Dieses "Bemerkt-Werden" tritt auf irgendeiner Linie auf. Gew�hnlich  ist  es
etwas
von recht gro�em Ausma�, das einen Gro�teil des Bereiches beeinflusst,  aber
es kann
auch etwas Geringeres sein.
Also muss BEOBACHTUNG im Allgemeinen kontinuierlich stattfinden, damit
Situationen bemerkt werden.
Einfach eine Situation zu bemerken und aufgrund dieser zu handeln ist eine
verkehrte Reihenfolge, weil dabei die Auswertung ausgelassen wird. Man kann
nutzloserweise in Hochstimmung versetzt oder schockiert  werden,  indem  man
eine
Situation bemerkt und dann keinerlei Auswertung vornimmt.
Es ist das Kennzeichen eines echten Dilettanten oder eines Idioten, auf der
Grundlage von Berichten zu handeln, ohne irgendeine Auswertung vorgenommen
zu haben.
Der erste Schritt ist also, durch allgemeine Wachsamkeit zu  bemerken,  dass
eine
Situation existiert.
Eine Situation ist definiert als eine  nicht  erwartete  Sachlage.  Sie  ist
entweder sehr
gut oder sie ist sehr schlecht.
Wenn sie sehr gut ist, muss man sie auswerten und ein Warum finden, sodass
man selbst eine ideale Szene noch verbessern kann.
Wenn sie sehr schlecht ist, muss man sie auswerten und ein Warum finden,
sodass  sie  gehandhabt  werden  kann,  um  n�her  an   die   ideale   Szene
heranzukommen.
DATEN
Daten sind die Informationen, die  man  erhalten  hat,  die  einen  auf  die
Situation
aufmerksam machen.
Nachrichtendienstsysteme benutzen verschiedene (haupts�chlich fehlerhafte)
Methoden, um Daten "auszuwerten", sodass sie "best�tigt"  sind.  Sie  machen
dies
ausnahmslos anhand von Berichten. Ganz gleich, wie  viele  Berichte  man  zu
sehen
bekommen mag, es gibt  immer  einen  Zweifel  hinsichtlich  ihrer  Wahrheit.
Leiter von
Geheimdiensten haben die meisten Kriege begonnen (USA gegen Deutschland
1917) oder es vers�umt, sie rechtzeitig zu beginnen (USA gegen Japan  1936),
indem
sie sich auf "ma�gebliche Quellen",  "geschulte  Beobachter",  "stichhaltige
Doku-mente"
und anderes Konfetti verlie�en, das sie als "Berichte" oder "Dokumente"
einstuften.
Wie bereits oben vermerkt, haben die "Rohdokumente" oder "Rohmaterialien",
wie sie genannt werden, zu den entsetzlichsten  Katastrophen  gef�hrt,  wenn
sie
akzeptiert wurden. Der britische Admiral  Hall  lie�  ohne  Genehmigung  der
britischen
Regierung das ber�hmte sogenannte "Zimmermann-Telegramm" an  den  amerikani-
schen
Pr�sidenten Wilson durchsickern und st�rzte die USA damit Hals �ber Kopf
in den Ersten Weltkrieg hinein. Die  angeblichen  deutschen  "Instruktionen"
an ihren
Botschafter in den USA, die von Hall "abgefangen" worden waren, wurden mit
Bauernf�ngerei weitergereicht und Pr�sident Wilson, der gew�hlt worden  war,
die
USA aus dem Krieg herauszuhalten, st�rzte, da er kein gro�er Auswerter  war,
auf
der Grundlage eines einzigen  fadenscheinigen  fragw�rdigen  Berichtes  �ber
Bord und
f�hrte  Amerika   in   die   Katastrophe   zweier   Weltkriege   und   einer
kommunistischen
Vormachtstellung hinein.
Die USA wurden durch falsche Versicherungen der Japaner und falsche Daten
dar�ber,  wie  klein  die  japanische  Kriegsst�rke  sei,   eingelullt   und
betrachteten das
Land als keine Gefahr. Die wahre Situation  h�tte  zu  einer  amerikanischen
Kriegser-kl�rung
im Jahre 1936 gef�hrt! Bevor Japan mit einem einzigen �berfall die ganze
Pazifikflotte versenken, 4
1
/2 Jahre Krieg verursachen und ganz China der kommu-nistischen
Vormachtstellung er�ffnen konnte.
Dies  sind  lediglich  einige  der  Tausenden  von   Katastrophen   in   den
internationalen
Angelegenheiten,   die    erzeugt    worden    sind,    indem    man    sich
beklagenswerterweise
auf Berichte oder Dokumente verlie�.
Wenn Sie das Spiel gut  beherrschen  w�rden,  dann  k�nnten  Sie  mit  einem
halben
Dutzend Agenten  und  einer  Dokumentenfabrik  die  H�lfte  der  L�nder  des
Planeten
in Aufruhr halten. Denn sie verlassen sich  auf  Berichte  und  "ma�gebliche
Quellen"
und "Meinung von Experten", anstatt auf Daten, so wie sie in  dieser  Daten-
Serie
hier betrachtet werden.
Wenn man keine Katastrophe und Fehlschl�ge heraufbeschw�rt, dann st�tzt
man sich NICHT auf Berichte, sondern  auf  eine  Abwesenheit  von  Berichten
oder
eine gro�e Menge an Berichten, die sorgf�ltig auf Outpoints  hin  untersucht
worden
sind, die gez�hlt werden.
Um dies  zu  machen,  muss  man  SEHR  geschult  darin  sein,  Outpoints  zu
erkennen.
Die  meisten  Leute  bringen  einfache  Fehler  mit   wirklichen   Outpoints
durcheinander.
Sie k�nnen darin so gut werden, dass Sie Outpoints und Pluspoints mit einem
raschen Blick auf Berichte erkennen k�nnen.
Im Wesentlichen sind "Daten", aus dem Blickwinkel von Outpoints betrachtet,
ein Mangel an Konsistenz. "Unsere Abteilung 2 macht  ihre  Sache  sehr  gut"
stimmt
nicht damit �berein, dass die Bruttoeinnahmen zwei Dollar betragen.
Dies gibt Ihnen eine Richtschnur, die "Schnur, an  der  Sie  ziehen  k�nnen"
(siehe
Ermittlungs-Checksheet in Bezug auf die T�tigkeit, Dingen  nachzugehen,  die
Sie
einfach nicht verstehen; hier kommt die Daten- Serie zum ersten Mal auf ).
Bei den DATEN, die Sie angeben, handelt es sich also nicht um eine Menge
Berichte. Es handelt sich um  eine  knappe  Zusammenfassung  der  "gezogenen
Schn�re"
auf  der  Outpoint-  oder  Pluspoint-Route  zum  letztlichen  Erreichen  des
Warums.
Beispiel: (von einer Situation, als einer Org  die  Mittel  ausgingen)  "Die
Einschrei-bungen
f�r Dienste, die berichtet wurden, und neuen Namen an die Zentralakten,
waren beide hoch, doch die Bruttoeinnahmen waren unten. Eine Ermittlung des
Service-Bereiches zeigte, dass es keine R�ckst�nde gab und dass keine neuen
Kunden  vorhanden  waren,  w�hrend  die  Mitarbeiter  unt�tig   waren.   Die
Technischen
Dienste waren vollst�ndig mit Mitarbeitern versehen. Eine Untersuchung der
Besetzung zeigte, dass es in  der  Unterabteilung  f�r  Einnahmen  niemanden
gab. Es
wurden Leute zum Einschreiben gebracht, aber es  war  niemand  da,  der  das
Geld
in Empfang genommen h�tte." Das WARUM war nat�rlich eine falsche Besetzung,
insbesondere  die  Tatsache,  dass  es  KEINEN  KASSIERER  gab,  und   einen
Leitender
Direktor, der seine Pflichten vernachl�ssigte.
Beispiel: (bei einer Situation, wo eine Statistik in die H�he schie�t)  "Die
Unter-abteilung
f�r Werbung hatte sehr niedrige Statistiken, w�hrend keine Werbung
hinausging. Die Massensendungen waren  niedrig.  Abteilung  6  war  unt�tig,
dennoch
schoss das GI in die H�he. Nichts in der Org konnte gefunden werden, um  das
zu
erkl�ren. Eine Ermittlung dar�ber, welche Werbung hereinkommende Mitglieder
erhalten hatten, zeigte, dass  die  Werbung  von  einer  Org  unterer  Stufe
stammte, die
f�r sich selbst Werbung als ein Weg zu Diensten h�herer Stufe machte." Das
WARUM war nat�rlich eine effektive Werbekampagne, die AUSSERHALB der Org
betrieben wurde. Und diese konnte  man  verst�rken  und  die  Org  ebenfalls
aktiv
machen.
DATEN sind also die Sherlock-Holmes-artige Verfolgung der Spur, die das
WARUM erbracht hat. Dies spiegelt gleich die Beherrschung der DATEN- SERIE
durch den Auswerter wider. Und wie clever er selbst ist.
Manchmal erscheinen diese Dinge wie ein pl�tzlicher blauer Blitz, der einen
Meter lang ist, ein kleiner Einblick darin, was vor sich  gehen  MUSS,  wenn
diese
Outpoints auf diese Weise zusammenkommen. Eine rasche Ermittlung weiterer
Daten auf dieser Spur beweist oder widerlegt  den  blitzschnellen  Einblick.
Man
arbeitet NICHT nur auf der Grundlage von Einblick (oder Kristallkugeln).
F�r jemanden, der in der Auswertung nicht ausgebildet und  ge�bt  ist,  kann
das
Finden eines WIRKLICHEN WARUMS so mysteri�s aussehen wie ein Flugzeug f�r
einen Eingeborenen.
Es ist eine Tatsache, dass Leute, die Auswertung nicht  verstehen,  auf  die
Idee
kommen k�nnen, dass das Management aufgrund von Pers�nlichkeiten oder
Launen handelt oder dass das Management �berall  Spione  hat,  da  es  wei�,
dass der
Verteilungssekret�r nie zur Arbeit gekommen ist.
F�r den Experten ist  es  leicht.  F�r  den  Unwissenden  sieht  es  �u�erst
�bernat�r-lich
aus.
Es ist die verfolgte SPUR, die z�hlt.
Genau das ist es, was unter "DATEN" verlangt wird.
STATISTIKEN
Situationen und DATEN- Spuren werden durch Statistiken unterst�tzt.
Wenn Statistiken nicht als Zahlen vorliegen, kann  dies  h�rter  sein.  Wenn
sie glatte
L�gen sind, ist das an sich ein Outpoint.
Eine Person oder Nation ohne irgendeine Statistik kann zun�chst  ein  R�tsel
sein,
aber es kann statistische Ann�herungen geben, und diese  k�nnen  stichhaltig
sein.
Statistiken des CIA w�ren sehr schwer auszugraben. Diese Leute vertrauen
diese Informationen nicht einmal dem amerikanischen Kongress  an.  Doch  der
sich
verschlechternde  �berseeische  Einfluss  der  Vereinigten   Staaten   w�rde
zeigen, dass
der CIA keinen hohen Durchschnitt an  Richtigkeit  erzielt  und  dass  seine
Daten, mit
denen die Richtlinienersteller versorgt  werden  (Zweck,  zu  dem  sie  sich
bekennen),
durchaus  falsch  oder  irref�hrend  sein  k�nnten,  womit  Fehler  in   den
Richtlinien
verursacht w�rden, die zu einer sich verschlechternden Szene f�hren.
Statistiken k�nnen also anhand der Szene selbst eingesch�tzt werden, selbst
wenn sie nicht als Zahlen vorliegen.
England hat ohne eine einzige Niederlage im Krieg  sein  gesamtes  Weltreich
in
einem Vierteljahrhundert verloren. Dies  gibt  eine  hinreichende  Statistik
f�r den
gesunden Menschenverstand der Regierung oder dessen Fehlen. England ist zum
Zeitpunkt dieser  Niederschrift  sogar  dabei,  Teile  des  Mutterlandes  zu
verlieren, und
tritt  von  selbst  einer  Gemeinschaft  bei,  die  als  das  Vierte   Reich
bezeichnet werden
k�nnte; daher wird es bald aufh�ren, als ein  souver�ner  politischer  Staat
zu existieren.
Diese  Statistik  kann  sogar  als   eine   sturzbomberartige   Abw�rtskurve
dargestellt werden.
Die Statistik eines Decksmannes mag nicht auf  einem  Schaubild  existieren,
aber
die Bereiche, um die er sich k�mmert, existieren sehr wohl zur Ansicht.
Entweder hat man eine zahlenm��ige Statistik oder eine direkte Beobachtung
vorliegen. Man kann beides verwenden.
Ich beantwortete einmal die Frage "Warum sind die gegen einen Beitrag  abge-
schlossenen
Dienste hoch und die Bruttoeinnahmen niedrig?", indem ich herausfand,
dass die Statistik der "gegen einen Beitrag" abgeschlossenen Dienste  falsch
war.
Eine Statistik kann also mit einer anderen verglichen werden.
Drei oder mehr Statistiken k�nnen miteinander verglichen werden und f�hren
h�ufig direkt zu einem WARUM hin.
Der Hauptpunkt ist: HANDELN SIE NICHT OHNE STATISTISCHE DATEN.
Nach einer fein s�uberlich durchgef�hrten Datenanalyse mag man sehr wohl
feststellen, dass die Statistiken ganz normal sind und  es  KEINE  Situation
gibt.
Es kann sein, dass man eine gro�artige  PR-PR-PR-Datenanalyse  hat  und  mit
Sta-tistiken
zusammenst��t, f�r deren Ablesung man ein U-Boot brauchen w�rde.
Und man kann Daten haben, die besagen,  dass  der  gesamte  Kirchenstab  von
Keokuk
zum Mond geschossen werden sollte, ohne auch nur die Morgend�mmerung
abzuwarten, und dann entdecken, dass  diese  Leute  ihre  Sache  -  wie  die
Statistiken
belegen - gro�artig machen.
Und man kann auch eine Datenanalyse machen, die zeigt, dass jemand belobigt
werden sollte, und es mit  den  Statistiken  beweisen;  und  dann  versp�tet
entdecken,
dass die Statistiken falsch sind und der  Kerl  zum  Mond  h�tte  geschossen
werden
sollen.
Wenn man jedoch auf s�mtliche verf�gbaren Statistiken schaut, nachdem man
eine Datenanalyse gemacht hat, mag man feststellen, dass sie auf den  ersten
Blick
gut aussehen, jedoch sauer sind wie gr�ne �pfel.  Man  k�nnte  einen  ganzen
Haufen
hoher Statistiken erblicken, GI usw. und dann eine Unkostenstatistik  sehen,
die
zeigt,  dass  hier  jemand  zwei  Millionen  Dollar  erbringt,  w�hrend  die
Unkosten vier
Millionen Dollar betragen,  und  dass  der  Laden  geradewegs  in  den  M�ll
wandert.
NENNEN SIE KEIN Warum und auch keine empfohlene Handhabung, ohne die
eigentlichen Statistiken zu inspizieren.
Und LASSEN SIE SICH NICHT von einer Situation ablenken, deren Existenz
Sie sich gewiss sind, wenn Sie  nicht  auf  S�MTLICHE  Statistiken  geschaut
haben.
(Beispiel: Eine hohe Statistik der Auditingstunden der Interns bringt  einen
davon
ab, einzuschreiten, bis man sieht, dass KEINE Interns graduiert und KEINE
Programme von ihnen abgeschlossen werden.)
DAS WARUM
Dies ist das Juwel in der Krone, das Hauptgericht beim Essen, die  Goldmine,
in
den sich hoch auft�rmenden Bergen des Geheimnisvollen.
Ein wirkliches WARUM muss zu einer Verbesserung der existierenden Szene
hinf�hren oder (im Falle einer wunderbaren neuen Szene)  dazu  f�hren,  dass
die
existierende Szene als eine neue ideale Szene aufrechterhalten wird.
Deshalb muss das WARUM etwas sein, woran Sie etwas machen k�nnen. (Siehe
Richtlinienbrief, DAS WARUM IST GOTT.)
Somit ist das Warum durch das begrenzt, was  Sie  kontrollieren  k�nnen.  Es
ist
NIEMALS jene andere Abteilung oder das Topmanagement oder die Erhebungen
auf dem Mond.
Selbst wenn all dies wahr w�re, muss doch das WARUM etwas sein, woran
SIE VON IHRER AUTORIT�TSEBENE AUS ODER AUS EIGENER INITIATIVE
ETWAS MACHEN K�NNEN; und das dazu f�hren wird, dass
EINE UNZUL�NGLICHE EXISTIERENDE SZENE IN RICHTUNG AUF DIE
IDEALE SZENE HIN VERBESSERT WIRD.
Das WARUM ist also eine spezielle Sache.  Es  ist  ein  Schl�ssel,  der  die
L�sung f�r
effektive Verbesserung ist.
Es ist nicht ein Vorurteil oder eine gute Idee. Es ist  das,  wo  die  ganze
Analyse
hingef�hrt hat.
Und ein WIRKLICHES Warum ist wie ein fliegender Teppich, wenn es verwendet,
gehandhabt und danach gehandelt  wird.  Die  Szene  wird  sofort  potenziell
besser
oder aufrechterhalten.
"Auf der Grundlage eines verkehrten Warums" zu handeln  ist  der  Stoff  aus
dem
S�rge gemacht sind.
Ganz gleich, wie brillant das Programm ist, das sich  daran  anschlie�t,  da
haben
wir es, die gleichen alten miserablen Verh�ltnisse.
Verkehrte Warums bewirken, dass Leute sich halb zu Tode arbeiten, sich mit
einem Programm befassen, das  fehlschlagen  wird,  und  zwar  ganz  gewaltig
fehlschlagen
wird.
Es wird Geld und Zeit kosten, die man sich nicht leicht leisten kann.
Es wird von dem wirklichen Tiger im Wald ablenken  und  ihn  weiter  br�llen
und
die Ziegen auffressen lassen, w�hrend jedermann unterwegs ist,  die  Geister
zu jagen,
"lich die Ursache der ganzen Angelegenheit gewesen sind".
Verkehrte Warums sind die Grabsteine aller gro�en Zivilisationen und wenn
nicht jemand effektiver zu denken anf�ngt, werden sie das  Mausoleum  dieser
Zivili-sation
hier sein.
Glauben  Sie  nicht,  Sie  w�rden  keine  verkehrten  Warums  erhalten.   Es
erfordert
28   Verwundete  und  Gefallene  in  der  Schlacht,  sagt  man,   um   einen
bedeutenden
General hervorzubringen. Nun, es kann ein paar verkehrte  Warums  erfordern,
um
einen Auswerter hervorzubringen.
Der  Auswerter,  der  die  Evaluation  gemacht  hat,  ist  nat�rlich   daf�r
verantwort-lich,
dass sie korrekt gemacht wird, zur richtigen Schlussfolgerung  hinf�hrt  und
mit
Statistiken verifiziert  ist,  sodass  sie  das  korrekte,  wirkliche  WARUM
ergibt.
Und die wirklichen Warums sind h�ufig zu unglaublich, als dass man auf
irgendeine andere Weise zu ihnen h�tte gelangen k�nnen.  Oder  sie  sind  so
offen-sichtlich,
dass niemand es bemerkt hat.
In einem Falle wurden von Experten sechs Monate lang auf einem bestimmten
Kurs  Warums  gefunden,  ohne  dass  die   ungeheuer   schlechte   Situation
verbessert
wurde, sondern sie wurde tats�chlich noch mehr vermasselt,  bis  schlie�lich
ein rie-siges
wirkliches Warum hervorsprang (die Studenten waren niemals auf fr�heren
Stufen  ausgebildet  worden)  und  die  Situation  begann   sich   dann   zu
verbessern.
Es kann auch vorkommen, dass ein Warum f�r alle Situationen benutzt wird,
und Warums als Modeerscheinungen sind h�ufig.  Es  stimmt,  dass  ein  Warum
h�ufig
auch  woanders  zutrifft.  Das   ist   es,   was   uns   Technologie   gibt,
einschlie�lich Richtlinien.
Doch  in  jedem  Wirkungsbereich,  wo  eine  Situation  sehr  vom   Normalen
abweicht,
ist es wahrscheinlich, dass das Warum sehr eigent�mlich ist und  allzu  sehr
vom
Gew�hnlichen abweicht, um sofort erfasst zu werden.
Es kann eine Unendlichkeit von Verkehrtheiten um lediglich eine Richtigkeit
herum geben. Somit kann es eine Unendlichkeit von verkehrten  Warums  geben,
die
m�glich sind, w�hrend lediglich ein wirkliches Warum vorhanden ist, das der
Schl�ssel zur L�sung sein wird.
Denn das wirkliche Warum ist wirklich der Schl�ssel. Wenn man es hat, dann
kann man im Fall einer guten Situation diese aufrechterhalten  und  im  Fall
einer
schlechten Situation die Situation verbessern.
Somit ist das WIRKLICHE WARUM der lebenswichtige Bestimmungsort, zu dem
die Evaluation hinf�hrt.
DIE IDEALE SZENE
Wenn eine schlechte Situation eine Abweichung von der idealen Szene ist und
eine gute Situation bedeutet, die ideale Szene  zu  erreichen  oder  sie  zu
�berschreiten,
dann ist der entscheidende Punkt einer jeden Evaluation,  DIE  IDEALE  SZENE
f�r
den Bereich, den man auswertet.
Der Gesichtspunkt hat viel mit der idealen Szene zu tun.
F�r Russland ist ein  zusammengebrochenes  Amerika  die  ideale  Szene.  F�r
Amerika
ist ein zusammengebrochenes Russland eine ideale Szene.
F�r einige Habenichts-Nationen ist es, wenn sowohl  Russland  als  auch  die
Verei-nigten
Staaten unter riesigem Aufwand im Wettbewerb um die Gunst eines koketten
kleinen Herrschers stehen, die ideale Szene f�r diesen Herrscher.
F�r die meisten anderen Teile der Welt  w�re  es  eine  ideale  Szene,  wenn
diese beiden
gr��eren L�nder nur an ihren eigenen Angelegenheiten interessiert w�ren.
Entsprechend dem Gesichtspunkt kann also die ideale Szene "schlecht" oder
"gut" sein.
Die  ideale  Szene   ist   nicht   unbedingt   gro�   und   umfassend.   Ein
nachrichtendienst-licher
Auswerter, der die ideale Szene bei  jeder  Auswertung  als  ein  "besiegter
Feind"
angeben w�rde, w�re sehr unfachm�nnisch.
Gem�� der KONSISTENZ muss die ideale Szene eine ideale Szene f�r denjenigen
Teil einer Aktivit�t sein, f�r den man versucht, das Warum zu finden.
Beispiel: (Situation: Erneute Aktivit�t an  einem  Frontabschnitt,  der  von
einem
Zug verteidigt wird. Evaluation: Keine  anderen  Punkte  entlang  der  Front
sind aktiv
und eine Panzerstra�e f�hrt dort, wo die Aktivit�t im Gang  ist,  zur  Front
hin.
WARUM: Der Bereich wird f�r einen Ausbruch von Panzern vorbereitet.) IDEALE
SZENE: Ein nicht einnehmbarer Bereich vor dem Zug. (Dies k�nnte mit Napalm
gemacht werden, da es dort einen  Wald  gibt  und  ein  schweres  Kreuzfeuer
k�nnte
aufrechterhalten werden und weiterhin k�nnte man es machen, indem man einen
erneuten Nachschub an Bazookas f�r  den  betreffenden  Zug  hat,  falls  das
Napalm
seine Wirkung verfehlen w�rde.)
Beispiel: (Situation: Gro�e Stille von Fabrik Nr.  22  her.  Auswertung:  Es
kommen
keine Laster mit Materialien an, es werden  von  Lieferanten  von  au�erhalb
keine
Rohmaterialien geschickt, die Lieferanten sind erz�rnt. WARUM: Das  Buchhal-
tungsb�ro
hat vergessen, die Rechnungen f�r die Rohmaterialien zu bezahlen, und
die Lieferanten haben s�mtliche weiteren Lieferungen einstweilen  gestoppt.)
DIE
IDEALE SZENE: Hohe Bonit�t  und  gutes  Ansehen  als  Kunde  bei  s�mtlichen
Gl�ubigern
hergestellt. (Und die Handhabung w�rde eine Empfehlung zu  einer  Auswertung
des
Buchhaltungsb�ros beinhalten, um herauszufinden,  warum  es  dies  vergessen
hat
und warum es keine sehr gute Bonit�ts-PR  gibt,  samt  einer  neuen  idealen
Szene f�r
dieses Buchhaltungsb�ro,  wobei  es  sich  um  eine  g�nzlich  andere  Sache
handeln
k�nnte: IDEALE SZENE: Ein Buchhaltungsb�ro,  welches  durchsetzt,  dass  die
Ein-nahmen
gr��er sind als die Ausgaben.)
Indem er die IDEALE SZENE f�r jede Situation angibt, wird der Auswerter
nicht zu einer fatalen  Verachtung  gegen�ber  der  Kompetenz  aller  Arbeit
verleitet,
die tats�chlich verrichtet wird.
Die ideale Szene stellt f�r jedermann klar, auf was wir zusteuern.
Noch wichtiger aber ist, dass die Auswertung, die eine ideale Szene mit ein-
schlie�t,
einen Gewinn vom Gesichtspunkt derjenigen aus postuliert, f�r die sie
gemacht wird, oder f�r die eigenen Aktivit�ten.
Manchmal, wenn man zur idealen Szene gelangt und sie niederschreibt, stellt
man fest, dass sein Warum nicht wirklich  dazu  hinf�hren  wird;  in  diesem
Fall muss
man ein anderes Warum erhalten oder sich mit  der  Szene  generell  vertraut
machen,
um herauszufinden, was man wohin zu steuern versucht.
Im Falle einer au�ergew�hnlich guten Situation stellt  man  fest,  dass  man
�ber
das hinausgeschritten ist, was fr�her als die ideale Szene angesehen  wurde,
und eine
g�nzlich neue ideale Szene formulieren muss, wobei das WARUM sich damit
befasst, wie man sie aufrechterh�lt.
Jeder, der  eine  vollst�ndige  Evaluation  liest,  die  in  korrekter  Form
aufgestellt ist,
kann besser einsch�tzen, ob das WARUM und die Handhabung brauchbar sind,
wenn die IDEALE SZENE vorhanden ist. Und manchmal wird festgestellt werden,
dass der Auswerter etwas ganz anderes zu tun versucht,  als  das,  was  nach
Ansicht
aller anderen korrekterweise erreicht werden sollte.
Es ist daher sehr f�rderlich, die ideale Szene mit einzuschlie�en. Es  dient
als
Disziplinierung und als Ansporn f�r den Auswerter und  diejenigen,  die  das
Programm
ausf�hren.
DIE HANDHABUNG
Die Handhabung muss KONSISTENT mit der Situation, der Evaluation, dem
Warum und der idealen Szene sein.
Die Handhabung muss INNERHALB DER F�HIGKEITEN derjenigen liegen, die
die Aktionen ausf�hren werden.
Die Handhabung muss INNERHALB DER VERF�GBAREN "RESSOURCEN"
(PERSONAL UND MITTEL) LIEGEN.
Die Handhabung erfordert recht h�ufig, jedoch nicht immer, eine GL�NZENDE
IDEE. Es ist ausgesprochen wahr, dass die Idee,  die  erforderlich  ist,  um
eine effektive
Handhabung  zu  erreichen,  umso  gescheiter  sein  muss,  je  geringer  die
verf�gbaren
"Ressourcen" sind.
Die Handhabung muss von einer Person �BERWACHT werden, die als Koordinator
des Programmes, als Abzeichner und als Debug-Experte fungiert.
Und als Letztes, aber Wichtigstes, muss die  Handhabung  EFFEKTIV  UND  END-
G�LTIG
sein.
Die Schritte der Handhabung befinden sich in Programmform. Sie sind  mit  1,
2,
3 usw. nummeriert. Oder A, B, C usw.
Sie k�nnen in der Reihenfolge angeordnet sein, in der  man  sie  durchf�hren
wird,
aber dies ist in erster Linie dann wichtig, wenn eine Person oder  ein  Team
die ganze
Sache Schritt f�r Schritt machen wird.
Diese Schritte werden als TARGETS bezeichnet.
Jeder Teil des Programmes (jedes TARGET) wird jemandem zugewiesen, der es
ausf�hren oder f�r seine Ausf�hrung sorgen soll.
Es  muss  sorgf�ltig  darauf  geachtet  werden,  dass  man  nicht   Personen
�berlastet,
die bereits belastet sind; und wo  dies  auftritt,  ernennt  man  spezielles
Personal oder
eine Mission f�r dieses spezifische Target.
Mit der �berwachung muss erreicht  werden,  dass  jedes  Target  vollst�ndig
ausge-f�hrt
wird und dass keine Targets nicht gemacht oder nur halb gemacht sind.
Es ist die Aufgabe der �berwachung �ber s�mtliche Abschl�sse auf einem
HAUPTKONTROLLBLATT Aufzeichnungen zu f�hren.
Durch die �berwachung  werden  diejenigen  Targets  gedebuggt,  die  stecken
bleiben
oder sich verz�gern, indem man darin ein Warum findet. Das mag bedeuten,
dass man eine rasche Evaluation bei ihnen macht, um es umzuformulieren oder
es klarzustellen, ohne das abzu�ndern, was zu erreichen beabsichtigt wurde.
Durch die �berwachung kann ein Target neu zugewiesen werden.
PROJEKTE
Es wird erwartet, dass f�r jedes komplexe oder umfangreiche Target  von  der
Person,
der es zugewiesen ist, oder  sogar  vom  Urheber,  ein  PROJEKT  geschrieben
wird.
Indem dieses Projekt zum Abschluss gebracht wird, wird das Target ERLEDIGT.
H�ufig muss �ber diese Projekte von einem Vorgesetzten entschieden werden,
bevor sie begonnen werden.
BEFOLGUNG
Wenn das HAUPTKONTROLLblatt zeigt, dass s�mtliche Targets ERLEDIGT
sind  (nicht  nicht  gemacht  und  nicht  halb  gemacht  und  nicht   falsch
berichtet), dann
kann die vollst�ndige Handhabung der Situation erwartet werden.
�BERPR�FUNG
Wenn der �berwacher berichtet, dass s�mtliche Targets erledigt  sind,  liegt
es in
den H�nden des Schicksals, ob die Situation  jetzt  zur  idealen  Szene  hin
vorangetrieben
oder sie erreichen wird.
Die Genauigkeit der Daten, das K�nnen des Auswerters, die Richtigkeit des
WARUMS, die Kompetenz des �berwachers und das K�nnen derjenigen, die die
Targets ausf�hren, und die Bereitwilligkeit derjenigen,  die  die  Wirkungen
dieser
gesamten Aktivit�t  empfangen  (deren  menschliche  Emotion  und  Reaktion),
bestimmen,
ob man sich der idealen Szene  durch  diese  Auswertung  ann�hert  oder  sie
erreicht.
Alle solche Auswertungen sollten �BERPR�FT werden, sobald die Aktionen
Zeit gehabt haben, ihre Wirkung zu tun.
Ein Idioten-Optimismus kann zu der Vermutung f�hren, dass alles in Ordnung
ist und dass es unn�tig sei, eine �berpr�fung zu machen.
Aber wenn dieses WARUM verkehrt gewesen ist, dann wird die Situation sich
verschlechtern und ein Niedergang der Situation wird zutage treten.
Deshalb muss ein scharfes Aufpassen gew�hrleistet sein. Kein Durst danach,
"immer im Recht zu sein" und keine Arroganz, dass  man  niemals  im  Unrecht
sei,
verhindern zwangsl�ufig, dass eine ehrliche �berpr�fung angestellt wird.
HAT man sich der idealen Szene gen�hert oder wurde sie erreicht?
Oder handelte es sich um ein verkehrtes Warum und ist jetzt der Teufel los?
Jetzt haben wir nicht einfach eine erneuerte Beharrlichkeit, dass das WARUM
richtig gewesen sei und dass das Programm,  trotz  allem  voll  durchgesetzt
werden
muss.
Wir haben ein verkehrtes Warum.
ZAUBEREI
MAN WIRD FESTSTELLEN, DASS SIE BEI EINEM WIRKLICHEN WARUM
VON DEN LEUTEN AUF DER GANZEN SZENE KOOPERATION ERHALTEN
WERDEN.
Die einzige Ausnahme ist, wenn es Verr�ter gibt. Aber dies ist eine  leichte
Erkl�rung,
die zu h�ufig akzeptiert wird, um falsche Warums zu entschuldigen.
Als die Deutschen im Zweiten  Weltkrieg  feststellten,  wie  ineffektiv  der
italienische
Geheimdienst  war,  konnten  sie  es  nicht  glauben,  versuchten   ihn   zu
verbessern,
wurden  �berzeugt,  dass  diese  Leute  Verr�ter   seien,   erschossen   sie
wahrscheinlich
reihenweise und �bernahmen den  Geheimdienst  selber,  wodurch  sie  Italien
noch
rascher verloren. Was auch immer  das  richtige  Warum  war,  die  Deutschen
hatten
das falsche. Und so ist es bei jeder F�hrungskraft, die alle Leute zum  Mond
schie�en
muss - sie ist einfach nicht imstande, die richtigen Warums zu finden.
Es ist KEINE Schande, ein verkehrtes Warum zu finden. Es ist lediglich eine
Schande, nicht damit fortzufahren, es weiter und weiter  zu  versuchen,  bis
man das
richtige wirklich findet. Dann brechen die Wolken auf,  die  Sonne  scheint,
die V�gel
verstr�men ihre Seelenl�ste in den reinsten Melodien, und  man  n�hert  sich
der
idealen Szene oder erreicht sie.
Die �BERPR�FUNG ist also verflixt wichtig.
Situationen m�ssen sehr schnell gehandhabt werden.
Und �berpr�fungen m�ssen so rasch wie m�glich, nachdem die Wirkung sich
entfalten kann, durchgef�hrt werden.
GESAMT�BERBLICK
Hier haben Sie also den Gesamt�berblick:
Die Grundprinzipien sind BEOBACHTEN, AUSWERTEN, PROGRAMMER-STELLEN,
�BERWACHEN und �BERPR�FEN.
Der Kern von Beobachten ist Genauigkeit.
Der Kern von Auswerten ist eine komplette Beherrschung der Daten- Serie,
sodass man sie im Schlaf kennt.
Der Kern von Programmerstellen ist, die Szene zu kennen.
Der Kern von �berwachen ist, daf�r zu sorgen, dass es VOLLST�NDIG erledigt
wird.
Der Kern von �berpr�fen ist BESCHEIDENHEIT.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie nicht imstande sind, all dies rasch herunterzurasseln, dann  stehen
dem
missverstandene  W�rter  in  dieser  Serie  im  Wege.  Oder  man   hat   mit
irgendeinem
Outpoint in seinem eigenen Leben zu k�mpfen.
Die Daten- Serie ist zur VERWENDUNG da.
Sie funktioniert, weil sie das Gebiet der Logik erschlossen hat.
Im Management befindet man sich in einer �u�erst gl�cklichen Lage, da man
Programme erstellen und bearbeiten kann.
Im Bereich des  Nachrichtendienstes  befindet  man  sich  in  einer  weniger
gl�ckli-chen
Lage, da die Handhabung nur vorgeschlagen werden kann. Und so manch ein
Nachrichtendienstoffizier hat eine Ardennenschlacht  beobachtet,  die  nicht
h�tte
sein brauchen, nachdem er diesen Leuten alles davon erz�hlt hatte und  "sie"
aber
andere Ideen hatten. Doch die  Daten-  Serie  funktioniert  im  Bereich  des
Nachrichten-dienstes
ebenfalls.
Die Datenanalyse wurde nicht im professoralen Abseits eines weltabgeschiede-
nen
Turmes entwickelt. Sie wurde entwickelt, indem man versuchte, die Logik zu
erkl�ren, und sie entfaltete sich dann auf  einem,  unter  �rgstem  Beschuss
stehenden,
aber  erfolgreichen  Auswertungsposten   auf   dem   Planeten,   vor   einem
Hintergrund
nachrichtendienstlicher Kriegserfahrung, die mit Blut,  Schwei�  und  Tr�nen
erwor-ben
war.
Die Datenanalyse ist also in sich selbst REAL.
Der Schl�ssel dazu ist der Umgang mit DATEN.
Hier haben Sie sie nun.
Ich hoffe ehrlich und aufrichtig, dass sie Ihnen gute  Dienste  leistet,  zu
helfen,
dass Sie Ihre ideale Szene erreichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1972RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 3. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 24
HANDHABUNG VON
RICHTLINIEN, PL�NEN, PROGRAMMEN,
PROJEKTEN UND ANWEISUNGEN DEFINIERT
Die W�rter "Richtlinie", "Pl�ne", "Programme", "Projekte" und "Anweisungen"
wurden oft f�lschlicherweise als untereinander austauschbar benutzt.
Um jegliche Verwirrungen um die W�rter und das Wesen von "Richtlinien",
"Pl�nen", "Programmen", "Projekten" und  "Anweisungen"  zu  beheben,  wurden
die
folgenden BESCHREIBENDEN DEFINITIONEN (siehe Scn Logik Nr. 5) zu unserer
Verwendung festgelegt.
RICHTLINIE: Damit sind langfristige Wahrheiten oder Tatsachen gemeint, die
als Vorgehensregeln oder Anleitungen keinen Ver�nderungen unterworfen sind.
PL�NE: Kurzfristige,  allgemeine  Absichten  hinsichtlich  der  angestrebten
Akti-onen,
die zur Handhabung eines umfassenden Bereichs ins Auge gefasst werden, um
ihn wiederherzustellen oder zu expandieren oder um eine Opposition, die der
Expansion im Wege steht, aufzuhalten oder einzuschr�nken. Ein  Plan  basiert
�bli-cherweise
auf der Beobachtung von Potenzialen (oder Ressourcen) und dr�ckt eine
gl�nzende Idee aus, wie diese zu nutzen sind.  Er  stammt  immer  von  einem
WIRKLI-CHEN
WARUM, wenn er erfolgreich sein soll.
PROGRAMME: Eine Reihe von Schritten in einer Reihenfolge, um einen Plan
durchzuf�hren. �blicherweise sieht  man  ein  Programm  auf  die  Entdeckung
eines
Warums folgen. Aber in Wirklichkeit musste der Plan im Verstand der Person
existieren, geschrieben oder nicht, bevor ein  Programm  geschrieben  werden
konnte.
Ein Programm setzt somit den f�r die Handhabung des gefundenen WARUMS
erdachten Plan  in  die  Tat  um.  Ein  Plan  und  sein  Programm  verlangen
Genehmigung
(oder ein  Okay)  von  der  zentralen  oder  koordinierenden  Autorit�t  der
allgemeinen
Aktivit�ten  einer  Gruppe,  bevor  sie  in  Kraft,  in  Gang  gesetzt  oder
durchgef�hrt werden
k�nnen.
PROJEKTE: Eine Reihenfolge von Schritten, die aufgeschrieben sind, um EINEN
Schritt  eines  Programms   auszuf�hren.   Projektanordnungen   m�ssen   oft
geschrieben
werden, um einen Programmschritt  auszuf�hren.  Sie  sollten  aufgeschrieben
werden,
verlangen normalerweise jedoch keinerlei Genehmigung und werden oft nicht
allgemein herausgegeben, gehen aber zu der Person  oder  den  Personen,  die
diesen
Schritt eines Programms erf�llen werden. Unter die Kategorie PROJEKT w�rden
Anweisungen  fallen,  Arbeitsprojekte  usw.  Sie  bilden  eine   Reihe   von
ANLEITENDEN
SCHRITTEN,  die,  sofern  sie   befolgt   werden,   in   vollst�ndigem   und
erfolgreichem
Erreichen des Programm-Targets resultieren.
ANWEISUNGEN:  Die  m�ndliche   oder   schriftliche   Anleitung   von   einer
niedrigeren
oder bezeichneten Autorit�t, um einen Programmschritt in die Tat  umzusetzen
oder
die allgemeinen Richtlinien anzuwenden.
Kurz gesagt:
RICHTLINIE  =  die  Spielregeln,  die  nackten  Tatsachen,  die   entdeckten
Wahrheiten
und die unab�nderlichen Abl�ufe.
PLAN = die allgemeine gl�nzende Idee, die man hat, um dem gefundenen WARUM
abzuhelfen und die Dinge zur idealen Szene hinzubringen oder sogar diese zu
verbessern. (Genehmigung)
PROGRAMM =  die  Reihenfolge  von  haupts�chlichen  Aktionen,  die  ben�tigt
werden,
um den Plan durchzuf�hren. (Genehmigung)
PROJEKT = die Reihenfolge  von  Schritten,  die  notwendig  sind,  um  einen
Schritt
in einem Programm auszuf�hren. (Keine Genehmigung)
ANWEISUNGEN = einige Programmschritte sind so einfach, dass sie selbst eine
Anweisung sind,  oder  eine  Anweisung  kann  ein  grob  niedergeschriebenes
Projekt
sein.
Mit diesen Definitionen w�rde eine Datenanalyse demnach so aussehen:
RICHTLINIE: (Was die Evaluation [Auswertung] �berhaupt ins Dasein ruft.)
SITUATION: (Abweichung von oder Verbesserung der idealen Szene, wie in
Richtlinien dargelegt.)
DATEN: (Beobachtungen, die zu ERMITTLUNGEN f�hren.)
STATISTIKEN: (Die unabh�ngige, fortlaufende Messung von Produktion oder ihr
Fehlen.)
WARUM:  (Der  wirkliche  Grund,  der  durch  die  Ermittlung  herausgefunden
wurde.)
ETHIK-WARUM: (Der Ethik- Grund, der unterhalb eines Warums gefunden wurde.)
IDEALE SZENE: (der Stand der Dinge, wie gem�� Richtlinien vorgesehen, oder
die Verbesserung sogar davon.)
HANDHABUNG:
Ein PLAN, ob vollst�ndig niedergeschrieben oder nicht, der auf den WARUMS
basiert, um das Personal  und  die  Mittel  zu  nutzen,  die  zur  Verf�gung
stehen, und
somit die existierende Szene in Richtung auf die ideale Szene zu bewegen.
Ein PROGRAMM: Eine Folge klarer Schritte, um die Ausf�hrung des Plans
durchzusetzen.
PROJEKTE: Jede angeordnete oder niedergeschriebene Folge von Schritten,
damit ein Programmschritt abgeschlossen werden kann.
ANWEISUNGEN: Der Programmschritt selbst bzw. das  m�ndliche  oder  geschrie-
bene
Projekt, um vollst�ndige Erledigung des Programmschritts zu erreichen.
Somit k�nnte eine Handhabung wie folgt aussehen:
HANDHABUNG:
Plan: Bob Barlett daf�r einzusetzen, die im WARUM gefundene inkompetente
F�hrungskraft zu ersetzen.
1. Einen Ersatz f�r Barlett finden. PERSONAL _________
2. Ein Programm f�r Bob Barlett erstellen, damit seine Zyklen auf
Vordermann gebracht werden.
DIREKTOR F�R PERSONALVERBESSERUNG _________
3. Bob Barlett ausbilden. DIR. F�R AUSBILDUNG _________
4. Garrison-Mission-Befehle f�r Barlett schreiben.
ACTION-MISSION- SCHREIBER _________
5. Zur�ckrufungsbefehle f�r G. Zonk schreiben (der Inkompetente,
der im Warum gefunden wurde). PERSONAL _________
6. Barlett schicken, um Zonk abzul�sen. ACTION _________
7. Zonk bei seiner R�ckkehr zum Schrubben der Bilge einteilen.
PERSONAL _________
Das ist nat�rlich ein sehr einfacher Plan und ein einfaches Programm.
Am Ende jedes Absatzes kann man sehen, dass die Anweisungen an "PERSONAL",
"DIREKTOR F�R PERSONALVERBESSERUNG", "ACTION-MISSION- SCHREIBER"
usw. gerichtet sind. Der Programmschritt selbst ist eine  ANWEISUNG  an  die
Person
oder die Einheit, die am Ende des Programmschritts genannt ist. ABER ES IST
EBENSO EINE AUTORISIERUNG F�R DIESE PERSON ODER EINHEIT, DEN
SCHRITT DURCHZUF�HREN ODER ANWEISUNGEN HERAUSZUGEBEN, UM
DEN SCHRITT DURCHZUF�HREN, ODER SOGAR EIN PROJEKT ZU SCHREIBEN
UND F�R DESSEN ERLEDIGUNG ZU SORGEN.
Das abschlie�ende Wort am Ende des Programmschrittes ist eine AUTORIT�T
sowie eine Anweisung an die genannte Person oder Einheit.
ZUSAMMENFASSUNG
Eine Kopie des gesamten Programms mit der Bezeichnung ORIGINAL wird in
einen Folder gelegt. Der Folder wird am Rand mit dem Namen und der Nummer
des Programms gekennzeichnet. Das Programm selbst wird entlang des linken
Randes an die linke Innenseite des Folder-Deckels geheftet.
Ein "LRH Comm" ist f�r "LRH-Programme" verantwortlich. Ein "Flag Rep" ist
f�r das Befolgen der Evaluation der Org  verantwortlich.  Der  Programs  Ops
des
Leitenden Direktors/Commanding Officers ist  f�r  die  Programme  eines  EDs
oder
COs verantwortlich.
Die Verantwortung besteht darin, daf�r zu sorgen, dass jeder  Schritt  VOLL-
ST�NDIG
und effektiv ERLEDIGT wird.
Alle relevanten Papiere, Kopien von Projekten, Anordnungen usw. werden in
diesem Folder gesammelt und sowie jedes Erledigt berichtet und als ERLEDIGT
�berpr�ft worden ist, wird es auf dem ORIGINAL-Programmblatt abgehakt.
Wenn alle durch die Programmschritte hervorgebrachten Projekte  oder  Anwei-
sungen
ERLEDIGT sind, wird das PROGRAMM als ERLEDIGT betrachtet.
Es wird kein "Fortschritt berichtet", sondern ausschlie�lich ERLEDIGTES und
wenn etwas noch NICHT erledigt ist, wird dem  vom  "LRH  Comm",  "Flag  Rep"
oder
"ED/COs Programs Ops" nachgejagt und es wird "gedebuggt".
DEBUGGEN
Das Wort "gebuggt" ist ein Slangausdruck f�r festgefahren oder gestoppt.
DEBUG ist daf�r da, um das Festgefahrensein zu l�sen  oder  die  Stopps  aus
etwas
zu entfernen.
Das an sich macht eine Auswertung erforderlich. Diese Auswertung kann auf
einen  Blick  gemacht  werden  oder  es  kann  eine  vollst�ndige   formelle
Evaluation
nach den Regeln erfordern.
Die ideale Szene ist hier, dass  der  Programmschritt  ERLEDIGT  bzw.  sogar
verbessert
wurde.
Das WARUM wird hier also der WIRKLICHE Grund sein, weshalb es nicht
erledigt wurde oder nicht  erledigt  werden  konnte,  und  es  kann  Stunden
dauern, es
zu lokalisieren und manchmal Tage, um Abhilfe zu leisten.
Beim "Debuggen" stellt man gew�hnlich fest, dass die Personen, denen das
Target zugewiesen wurde, schon ein "WARUM" haben, und es  ist  �blicherweise
ein
falsches Warum, denn wenn es das richtige w�re,  w�rde  der  Programmschritt
erledigt
werden.
Deshalb beginnt das Debuggen normalerweise mit dem Finden "ihrer Warums"
- das hei�t der Gr�nde, Entschuldigungen, Rechtfertigungen  usw.  Diese  ans
Licht
zu bringen ist ein Hauptteil bei der Auswertung des Programmschritts.
Ein Projekt, oft schriftlich, ist das Ergebnis dieser DEBUG-EVALUATION.
In extremen F�llen wird man  feststellen,  dass  das  gesamte  Programm  auf
einem
verkehrten WARUM basiert und schnellstens von der urspr�nglichen Autorit�t
erneuert werden muss. Beispiel: Das gefundene WARUM war, dass das JINX B�RO
KEIN GELD ERARBEITETE. Beim Durchf�hren eines  Programmschritts,  "3.  �ber-
pr�fen
Sie fr�here Rechnungen, um herauszufinden, wo Geld herkam und weshalb
sie es jetzt  nicht  bekommen.  MISSION",  findet  die  ausgesandte  Mission
heraus, dass
das Jinx B�ro jede Menge Geld erarbeitete, es  aber  durch  den  Kauf  eines
riesigen
Geb�udes, wo die Miete dreimal so  hoch  wie  gew�hnlich  ist,  verschwendet
wurde,
"in der Hoffnung, dass  neue  Untermieter  die  Miete  zahlen  w�rden,  aber
niemand
will die R�umlichkeiten." Schnelles Debuggen ist n�tig, da das Target  nicht
wirklich
ausgef�hrt werden kann. Sie ERARBEITEN Geld und Sie erhalten es jetzt auch.
In einem solchen Fall hat das Durchf�hren des Programms  ein  neues  WIRKLI-
CHES
WARUM freigelegt und das Programm gestrichen.
Eine �u�erst verzweifelt-hysterische Kommunikation  wird  an  die  Autorit�t
des
Programms geschickt: "Neues Warum durch Programm-891-Target-3-Beobachtung
gefunden.  Jinx  B�ro  zahlt  80    $   pro   Quartal   f�r   Wolkenkratzer.
Offensichtliches
wirkliches  Warum:  ED  leidet  unter   Gr��enwahn,   ist   ein   schlechter
Unternehmens-leiter.
Schlage vor, Programm 891 aufgrund neuen Warums zu erneuern, und
schlage Plan vor, hier Mission einzusetzen, um diesen Wolkenkratzer und  das
B�ro
sofort loszuwerden und das B�ro in angemessene R�umlichkeiten  zu  verlegen,
und
Ersetzen des EDs." Daraufhin tritt der "LRH Comm", der"Flag  Rep"  oder  der
"ED/
CO's Programs Ops" an die Autorit�t des Programms heran,  um  die  sofortige
Strei-chung
des Programms 891 und aller Programm-Targets zu erreichen sowie ein
neues Programm 891R zu bekommen, das auf dem WIRKLICH WIRKLICHEN
WARUM basi ert .
Debug ist jedoch nicht immer so dramatisch: "Wir haben niemanden, den wir
darauf ansetzen k�nnen." ist die �bliche Entschuldigung,  w�hrend  sie  faul
schwatzend
zwischen ihrem aufget�rmten Dev-T sitzen.
Also wertet man den Bereich im Vergleich zum Programm-Target aus und findet
ein WARUM, wodurch dieses Target erledigt werden wird, wenn es als Projekt
ausgef�hrt wird.
Die PERFEKTE DEBUG-EVALUATION a) sorgt f�r die Erledigung des Targets,
b) verbessert den  Bereich,  c)  hinterl�sst  keine  Spur  von  menschlicher
Emotion und
Reaktion.
Oft hilft einfach gew�hnliches Schreien. Aber wenn man das  tun  muss,  gibt
es
dort irgendwo ein wirkliches WARUM, das  gefunden  werden  sollte,  und  ein
Projekt,
das herausgegeben und erledigt werden sollte.
ZUSAMMENFASSUNG DER HANDHABUNG
Sie k�nnen alle SITUATIONEN und WARUMS in der Welt herausfinden, aber
wenn es keinen PLAN und kein PROGRAMM gibt und diese nicht vollst�ndig
ERLEDIGT  werden,  dann   wird   nichts   N�tzliches   dabei   herauskommen.
Tats�chlich
wird  sich  dieses  Nichterledigte,  Halberledigte  und  werden  sich  diese
R�ckst�nde
auft�rmen (per HCO PL 26. Jan. 72 I, AKH- Serie Nr. 29, F�hrungs- Serie  Nr.
5,
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND R�CKST�NDE) und es wird die
ganze Sache einen Schritt zur�cksetzen.
Schlechte Programme und ungeschickte Projekte entwickeln unn�tzen Verkehr
(Dev-T) und verwickeln Leute in alle  m�glichen  Bereiche,  rei�en  sie  aus
ihren nor-malen,
notwendigen T�tigkeiten und entfernen die existierende Szene sogar noch
weiter von der idealen Szene. Sie lassen Leute sehr  gesch�ftig  sein,  aber
nichts N�tz-liches
kommt dabei heraus, und die unn�tzen T�tigkeiten lenken von den normalen
Pflichten ab; der gesamte Bereich ist in Gefahr.
Mitarbeiter, die Programme durchf�hren m�ssen, die nicht auf vern�nftiger
Beobachtung, Auswertung, einem WIRKLICHEN WARUM und den Punkten in der
Daten- Serie Nr. 23 basieren,  werden  apathisch,  weil  sie  kein  Ergebnis
sehen.
Also sind schlechte Programme  genauso  wie  richtige  Programme,  die  aber
nicht
vollst�ndig erledigt werden, gleicherma�en t�dlich. ES GIBT KEINEN ERSATZ
F�R EINE KORREKT DURCHGEF�HRTE DATENANALYSE.
ES GIBT KEINE ENTSCHULDIGUNG, NICHT F�R DIE ERLEDIGUNG KOR-REKTER
PROGRAMME ZU SORGEN.
Auf diese Weise, und zwar nur auf diese  Weise  kann  man  die  existierende
Szene
in Richtung auf die ideale Szene anheben.
Datenanalyse ist ein wirkungsvolles Werkzeug. SIE K�NNEN ES BENUTZEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 25
WIE MAN LERNT, DIE
DATENANALYSE ZU VERWENDEN
Nachdem man die Datenanalyse studiert hat, wird  von  einem  erwartet,  dass
man
f�hig ist, ihre Prinzipien leicht und rasch zu verwenden.
Die Barrieren, f�hig zu sein, die Datenanalyse zu  verwenden,  sind  in  der
Reihenfolge
ihrer H�ufigkeit geordnet:
1. Missverstandene W�rter. Man hat die Definitionen der verwendeten W�rter
nicht verstanden. Dies bedeutet nicht "neue W�rter". Es sind gew�hnlich
alte gel�ufige W�rter. Es sind nicht nur lange W�rter. Es kommt h�ufiger
vor, dass es kleine sind. Um dies zu handhaben, nimmt man  jeden  Richtlini-
enbrief
(oder jedes Kapitel) der Reihe nach und schaut diesen Text oder
Textabschnitt sorgf�ltig durch, um zu sehen, welche W�rter die Person
nicht rasch definieren kann. Um dabei zu helfen, benutzt man ein E-Meter
und "Methode-4"-Wortkl�ren; das ist die Methode, ein E-Meter zu benutzen,
um  Folgendes  zu  �berpr�fen:   "Gibt   es   in   diesem   Richtlinienbrief
irgendwelche
W�rter, die missverstanden wurden?" Jegliche Verstimmung und jeglicher
Antagonismus, jede Langeweile, die empfunden werden, entstammen nur
einem missverstandenen Wort oder missverstandenen W�rtern.
2. Die Person selbst weist in ihrem routinem��igen Denken einen Outpoint
auf. Dieser wird durch eine sogenannte "HC- (Hubbard Consultant) Liste"
gefunden und behandelt. Dies wird mit einer Liste, die an einem E-Meter
assessiert wird, entdeckt und behandelt.
3. Mangelndes Wissen �ber eine existierende oder  eine  ideale  Szene.  Dies
wird
dadurch behoben, dass man die existierende Szene beobachtet, direkt oder
indirekt durch Berichte, und was das Ideal betrifft, wird es durch Studium
der grundlegenden Richtlinien �ber die Szene behoben, womit man das
Ideal daf�r erh�lt und die erwarteten Produkte und die Organisationsform,
die diese Szene haben sollte.
4. Die Daten- Serie nicht studiert zu haben. Dies wird in Ordnung gebracht,
indem man sie richtig studiert.
5. Die Datenanalyse nicht vom  Gesichtspunkt  aus  studiert  zu  haben,  sie
anwenden
zu m�ssen.
6. Zu denken, man wisse bereits alles �ber das Analysieren und Daten. Dies
wird behandelt, indem man einige fr�here Fehlschl�ge untersucht und
erkennt, dass sie h�tten verhindert werden k�nnen, indem man eine richtige
Datensammlung gemacht und sie analysiert h�tte.
7. Pers�nlich "Gr�nde" aus dem �rmel zu sch�tteln f�r den eigenen  pers�nli-
chen
Bereich, die gew�hnlich einfach Entschuldigungen oder Rechtfertigungen
und nicht Warums sind. "Ich war zu m�de", "Ich h�tte h�rter sein sollen",
"Das waren sowieso blo� Taugenichtse", diese Dinge beladen das eigene
Leben mit falschen Warums. Das wird behoben, indem man gegen�ber den
Ursachen und Motiven des eigenen Lebens und der Szene wachsamer und
ehrlicher ist und eine bessere Analyse macht.
8. Verwechseln von Fehlern mit Outpoints. Wird gehandhabt durch �bung.
9. Verwechseln von Outpoints mit Warums. Wird gehandhabt, indem man
lernt zu beobachten und die Datenanalyse besser studiert.
10. Eine zu eingegrenzte Situation. Dies wird  in  Ordnung  gebracht,  indem
man
mehr Daten bekommt und die Szene umfassender beobachtet.
11. Das �bersehen von "ausgelassenen  Daten"  oder  ausgelassenen  Partikeln
oder
Leuten als einem h�ufigen Outpoint. Wird gehandhabt, indem man die ideale
Szene besser kennt. Was sollte da sein und ist nicht da.
DER ANF�NGER
Wenn man beginnt, die Datenanalyse anzuwenden, versucht man oft, immer
noch eher die Daten �ber Datenanalyse zu begreifen,  als  die  Outpoints  in
den Daten.
Werden Sie einfach mit der Daten- Serie besser vertraut.
�berdies kann man vielleicht nicht begreifen, mit welcher  Leichtigkeit  man
sich
das Wissen �ber eine ideale Szene aneignen kann. Ein Outpoint  ist  schlicht
eine
unlogische Abweichung von einer  idealen  Szene.  Durch  den  Vergleich  der
existie-renden
Szene mit der idealen Szene erkennt man die Outpoints leicht.
Um die ideale Szene zu kennen, braucht man nur auszuarbeiten, welches die
korrekten Produkte daf�r sind. Wenn diese nicht  erbracht  werden,  gibt  es
eine
Abweichung. Man kann anschlie�end die verschiedenen Arten von Outpoints
herausfinden und dann ein WARUM finden, das der Schl�ssel zur L�sung der
Angelegenheit ist. Und w�hrend man die Sache in  Ordnung  bringt,  wird  man
einfach
versuchen, die Szene dahin zu bringen, dass Produkte geschaffen werden.
Au�er man geht in dieser Art und Weise vor (vom Produkt zur�ck zur  Etablie-
rung),
kann man nichts gro� analysieren. Man kommt blo� mit Fehlern daher.
Die Definition und Natur von  Produkten  wird  in  mehreren  PLs  behandelt,
besonders
im HCO PL vom 13. M�rz 72, Esto-Serie Nr. 5, PRODUKTION UND ETABLIE-RUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE.
Eine existierende Szene ist so gut,  wie  sie  ihre  Produkte  herausbringt,
nicht so
gut, wie sie gestrichen ist oder mit  Teppichen  ausgelegt  ist  oder  durch
Public-Relations-
Unternehmungen Unterst�tzung erh�lt.
F�r JEDE beliebige Szene also, sei es ein Bereich der Herstellung  oder  das
F�hren
eines Krieges oder  auf  einer  Party  die  Gastgeberin  zu  sein,  gibt  es
PRODUKTE.
Leute, die ein sinnloses Leben  f�hren,  sind  sehr  ungl�ckliche  Menschen.
Sogar
der M��igg�nger oder der Dilletant ist  nur  dann  gl�cklich,  wenn  er  ein
Produkt
erbringt!
Es gibt f�r jede Szene ein Produkt - immer.
Der Analysierende mag, wenn er anf�ngt, das verkehrte Produkt erhalten. Es
kann sein, dass er eine Doingness erh�lt, statt etwas, das man  haben  kann.
Und es
kann sein, dass er einen halben Abschluss oder eine halb gemachte Sache  als
ein
vollst�ndig abgeschlossenes Produkt betrachtet.
All dies macht seine Datenanalyse fehlerhaft. Da er sich keine ideale Szene
zusammenreimen kann, hat er dann nichts, womit  er  die  existierende  Szene
vergleichen
kann. Es ist einfach eine Frage der Kosten und des Zeitaufwandes, die  daran
beteiligt
sind, ein Produkt nicht oder nur halb zu erhalten, im Vergleich zur  idealen
Szene
eines wirklich wertvollen Produktes mit Austauschwert und  was  erforderlich
ist, um
dieses zu erreichen. Diese zwei Dinge k�nnen um Welten  auseinander  liegen.
Die
Spur, die  zu  einem  WARUM  hinf�hrt,  welches  die  Kluft  die  dazwischen
besteht,
schlie�en wird, ist deutlich markiert durch die eine  oder  andere  Art  von
Outpoints.
Wo die meisten und die gr��ten sind, da ist das WARUM. Wenn das wirkliche
Warum gefunden wird, dann wird dieses wirkliche WARUM und die tats�chliche
Handhabung die existierende Szene in  Richtung  auf  die  ideale  Szene  hin
bewegen.
Scheu�licherweise ist es wahr,  was  ich  �ber  Produkte  sage.  Sogar  eine
Regierung
k�nnte ein Produkt haben.  Zum  Beispiel  "ein  im  Wohlstand  befindliches,
gl�ckliches
Land".  Ein  Nachrichtendienst  vermurkst  h�ufig  sein  Produkt,  wie   zum
Beispiel
"ein korrekt unterrichteter Regierungschef". Aber um es  zu  machen,  m�sste
der
Regierungschef ein Produkt im Zusammenhang mit anderen Nationen haben, wie
zum Beispiel "freundliche, kooperierende  Verb�ndete,  die  eine  Hilfe  und
keine
Bedrohung  sind",  oder  irgendein  anderes  Produkt.  Ansonsten  w�rde  der
Nachrich-tendienst
schlie�lich dahingelangen, geradewegs  von  der  Arbeit  eines  Nachrichten-
dienstunternehmens
wegkommen und einem Verlangen unterliegen, seine Arbeit
zu verrichten, indem er prominente  ausl�ndische  Pers�nlichkeiten  ermordet
oder
andere  Aktionen  unternimmt,  um  Handhabungen  zu  entsprechen,  die   auf
verkehrten
Warums basieren.
Da es kein Produkt g�be, k�nnte es nicht wirklich eine ideale  Szene  geben.
Wenn
es keine  ideale  Szene  gibt,  dann  gibt  es  keine  M�glichkeit,  um  die
existierende
Szene zu vergleichen. Daher w�rden  Outpoints  Situationen  aufdecken,  aber
kein
WARUM w�re wirklich m�glich, da es keine ideale Szene  g�be,  der  man  sich
n�hern
kann. Man hat h�ufig geh�rt,  dass  irgendeine  Beh�rde,  Dienststelle  oder
irgendein
T�tigkeitsbereich gesagt hat: "Auf was  zum  Teufel  steuern  wir  �berhaupt
zu?" Dies
lie�e sich �bersetzen in die  Aussage:  "F�r  uns  ist  keine  ideale  Szene
aufgestellt worden."
Es lie�e sich weiter  �bersetzen  in  die  Aussage:  "Die  Richtlinienmacher
haben kein
Produkt vor Augen". Also steuern sie auf eigentlich gar nichts zu,  und  das
Fehlen
einer Zielsetzung w�rde verursachen,  dass  es  mit  diesen  Leuten  abw�rts
geht, und
das Fehlen eines Produktes w�rde verursachen, dass es ihnen elend geht.
So ist es im Leben gegangen.
Eltern und andere fragen Kinder h�ufig: "Was wirst  du  tun,  wenn  du  gro�
bist?"
Oder: "Was wirst du sein?" Dies  ist  vielleicht  f�r  ein  5-j�hriges  Kind
nicht verwirrend,
bringt aber ein Kind von 12 Jahren wirklich  durcheinander.  Es  gibt  SEIN,
TUN und
HABEN als drei Hauptzust�nde des Daseins. Man muss  SEIN,  um  zu  TUN,  und
TUN,
um zu HABEN. Ein Produkt ist das Haben. Es ist nicht das  TUN.  Die  meisten
Leute
geben das "Tun" als  "Produkt"  an.  Ein  Produkt  ist  eine  abgeschlossene
Sache, die
Austauschwert innerhalb oder au�erhalb der betreffenden Unternehmung hat.
Wenn man ein 12-j�hriges Kind fragen w�rde "Welches Produkt willst du
hervorbringen,  wenn  du  gro�   bist?",   dann   w�rde   das   Kind   einem
wahrscheinlich
die im Austausch gegebene Belohnung als Antwort angeben,  wie  etwa  "Geld".
Das
Kind hat einen Schritt ausgelassen. Es muss ein Produkt  haben,  welches  es
gegen
Geld austauschen kann.
Um direkt "Geld zu machen" m�sste der Bursche zum Finanzminister werden
oder zum Direktor der M�nzanstalt oder m�sste Falschm�nzer werden!
Erst wenn Sie Produkt und Austausch mit ihm abkl�ren w�rden, k�nnte er
beginnen, die Frage dar�ber zu beantworten, was  es  bei  ihm  nun  mit  dem
Gro�werden
auf sich haben soll.
Sagen  wir  mal,  das  ist  gemacht,  und  er  sagt,  er  sei   entschieden,
Fotografien von
Geb�uden zu machen. Das TUN reiht sich jetzt logisch ein - er m�sste  Sachen
gut
fotografieren.  Das  SEIN  ist  offensichtlich  -  Architekturfotograf.  Der
Austausch f�r
Architekturfotografien durch Lohn oder Honorar  ist  machbar,  wenn  er  gut
ist.
Nun stellen wir fest, dass er ein armer Junge ist und keine Chance hat,  die
ent-sprechende
schulische Ausbildung zu genie�en oder auch nur eine Boxkamera zu
bekommen. Das ist die existierende Szene.
Die ideale Szene ist ein erfolgreicher Architekturfotograf, der  Bilder  von
Geb�uden
schie�t.
Sie sehen die Kluft zwischen der existierenden Szene und der idealen Szene.
Jetzt k�nnen Sie die Outpoints zur�ckverfolgen und ein WARUM erhalten.
Es geht nicht blo� darum, dass er arm ist. Das ist kein WARUM, denn  es  ist
kein
Schl�ssel, von der existierenden Szene zur idealen Szene hinzugelangen.
Wir stellen eine Untersuchung an und stellen fest, dass  sein  "Vater"  sehr
religi�s
ist, jedoch Alkoholiker ist und dass der Junge ein uneheliches Kind ist  und
sein
"Vater" ihn von Grund auf hasst.
Wir finden also ein WARUM, dass sein "Vater", ganz zu schweigen davon, dass
er  ihm  nie  helfen  w�rde,  keineswegs  gesinnt  ist,  den  Jungen  jemals
irgendetwas,
was auch immer es sei, darstellen zu lassen.
Dies ist ein Schl�ssel.
Die Handhabung erfordert h�ufig eine gl�nzende Idee. Und wir  stellen  fest,
dass
der Pfarrer am Orte  h�ufig  Interesse  an  dem  Jungen  gezeigt  hat;  eine
offensichtliche
Handhabung besteht also darin, den Pfarrer zu veranlassen, den sogenannten
"Vater" zu �berreden, den Jungen  eine  Lehre  im  st�dtischen  Fotogesch�ft
antreten
zu lassen und den Pfarrer weiterhin dem  Jungen  sagen  zu  lassen,  was  er
machen
muss, um es dort zu schaffen.
Situationen  k�nnen  nicht  gut  in  Ordnung  gebracht  werden,  wenn   kein
wirkliches
WARUM gef unden i st.
Und ein wirkliches WARUM kann nicht gefunden werden, wenn das Produkt
nicht benannt und  dann  eine  ideale  Szene  formuliert  worden  ist.  Dies
verglichen mit
der Szene gibt uns im Grunde den ersten Outpoint.
Wenn wir  in  die  andere  Richtung  gehen,  das  hei�t  um  ein  WARUM  f�r
pl�tzliche
Verbesserung  zu  finden,  muss  man   unzul�ngliche   existierende   Szenen
lokalisieren,
die sich pl�tzlich sprunghaft in Richtung ideale Szenen bewegen. Dies wird
gemacht, indem  man  eine  Periode  von  hoher  Produktion  ausfindig  macht
(anhand
der Statistiken oder anhand anderer Zeichen von Produktion)  und  DIESE  als
eine
ideale Szene mit den existierenden Szenen  davor  (und  unmittelbar  danach,
falls es
ein Absacken gegeben hat) vergleicht und das untersucht,  um  ein  WARUM  zu
finden.
Aber man sucht nach Pluspoints. Und diese f�hren zu einem  wirklichen  WARUM
f�r
die Wohlstandsphase oder die Verbesserung.
H�ufig wird ein "Wer" gefunden werden. Wie  zum  Beispiel  "Willi  Heinrichs
war
damals Vorarbeiter in der Werkstatt". Nun ja, er ist tot. Es ist  also  kein
Warum, weil
es nirgendwo hinf�hrt. Was hat Willi Heinrichs GETAN, das  anders  war?  "Er
hat
Produkte herausgebracht" f�hrt nirgendwohin. Wir suchen weiter  und  stellen
fest,
dass er eine Zeitplantafel hatte und diese wirklich auf dem  neuesten  Stand
gehalten
und benutzt hatte. Das war ein herausragender Unterschied. Aha,  "Das  WARUM
ist
eine  auf  dem  neuesten  Stand  gehaltene  Zeitplantafel!"  Die  Handhabung
besteht
darin, einen Angestellten f�r diese Arbeit einzusetzen,  einfach  genau  das
zu machen
und den gegenw�rtigen Vorarbeiter darauf zu huten, diese Tafel zu  verwenden
oder
intus zu haben. Ergebnis, aufsteigende  Statistiken  und  Moral.  Die  Leute
k�nnen
darauf schauen und sehen, was sie heute produzieren und wo sie stehen!
Nicht  alle  WARUMS  werden  also  durch  Outpoints  gefunden.   Die   guten
Situationen
werden anhand von Pluspoints zur�ckverfolgt.
Wenn der Zeitraum der Spitzenbelastung gegenw�rtig vorhanden ist, dann muss
man gleicherma�en ein Warum finden, um dieses Niveau zu halten.
STANDARDGEM�SSES VORGEHEN
Ein Anf�nger kann herumjonglieren und schwer ins Abseits geraten, wenn er
nicht den folgenden Ablauf befolgt:
1. Erarbeiten Sie genau, was die (Person,  Einheit,  Aktivit�t)  produzieren
sollte.
2. Erarbeiten Sie die ideale Szene.
3. Ermitteln Sie die existierende Szene.
4. Verfolgen Sie Outpoints zur�ck, von der idealen zur existierenden Szene.
5. Finden Sie das  wirkliche  WARUM,  welches  die  existierende  Szene  zur
idealen
Szene hin bewegt.
6. �berpr�fen Sie das Personal und die Mittel, die vorhanden sind.
7. Lassen Sie sich eine gl�nzende Idee einfallen, wie die  Angelegenheit  in
Ordnung
gebracht wird.
8. Bringen Sie die Angelegenheit in Ordnung oder empfehlen Sie, wie sie in
Ordnung gebracht werden soll, damit sie in Ordnung bleibt.
Dies ist eine sehr zuverl�ssige Vorgehensweise.
Wenn man nur Fehler in einer Szene bemerkt, ohne ein Produkt oder Ideal zu
besitzen, mit welchem man die existierende  Szene  vergleichen  kann,  l�sst
sich keine
Datenanalyse durchf�hren, und Situationen werden  sich  arg  verschlechtern,
weil
man die falschen Warums findet.
DENKEN
Man muss in der Lage sein, mit Outpoints zu denken. Grob gesagt, hei�t das:
"Lerne, wie ein Idiot zu denken." Man  k�nnte  auch  hinzuf�gen:  "ohne  die
F�higkeit
aufzugeben, wie ein Genie zu denken."
Wenn  man  Outpoints   �berhaupt   nicht   tolerieren   oder   ihnen   nicht
gegen�bertreten
kann, so kann man sie nicht sehen.
Ein Irrer kann Pluspoints nicht tolerieren und sieht sie auch nicht.
Aber es k�nnen auch viele Pluspoints vorhanden sein und dennoch  keine  Pro-
duktion.
Deshalb kann einem gesagt werden, wie gro�artig alles ist, w�hrend der
Bereich sich auf den Rand des Abgrundes zubewegt.
Ein Datenauswerter, der auf die Leute innerhalb einer Szene  h�rt  und  ihre
WARUMS
akzeptiert, geht ein ernst zu nehmendes Risiko ein.  Wenn  dies  die  Warums
w�ren,
dann w�rden die Dinge besser laufen.
Ein weit sicherer Weg ist,  nur  insofern  dar�ber  zu  sprechen,  dass  Sie
herausfinden,
was das Produkt ist, und dann ermitteln.
Man sollte die existierende Szene mittels Daten, Beobachtern oder direkter
Beobachtung untersuchen.
Oft muss ein Auswerter erahnen, was das  WARUM  sein  k�nnte.  Es  ist  das,
welches
den Satz "Lerne, wie ein Idiot zu denken" aufkommen l�sst.  Das  WARUM  wird
am
Ende einer Spur von Outpoints  zu  finden  sein.  Jeder  Outpoint  ist  eine
Abweichung
im Vergleich zur idealen Szene. Die gr��te Idiotie, welche  schlie�lich  den
gesamten
Rest erkl�rt und welche der Schl�ssel zur Verbesserung auf die ideale  Szene
hin ist,
ist das WARUM.
Man muss zudem lernen, wie ein Genie mit Pluspoints zu denken.
Finden Sie die Periode mit gro�er Spitzenproduktion (jetzt oder in der  Ver-
gangenheit).
Vergleichen Sie diese mit der existierenden Szene, die unmittelbar
voranging.
Nun finden Sie die Pluspoints, welche eingef�hrt wurden.  Sp�ren  Sie  diese
auf
und Sie landen beim WARUM als gr��tem Pluspoint, der die Verbesserung erm�g-
lichte.
Und einmal mehr zieht man in Betracht, welches Personal und welche Mittel
vorhanden sind, und man muss eine gl�nzende Idee finden.
Es ist also die gleiche Reihe von Schritten wie oben - diesmal aber mit
Pluspoints.
VETERAN
Ein Auswerterveteran kann Auswertungen innerhalb von ein oder zwei Stunden
aus dem �rmel  sch�tteln,  haupts�chlich  darauf  basierend,  wie  lange  er
braucht, um
Daten auszugraben.
Eine gro�e, schwierige Situation mag Tage und Tage erfordern.
Manchmal spielt Gl�ck eine Rolle dabei. Auf den  Daten,  die  der  Schl�ssel
dazu
waren, hat jemand draufgesessen, der in dem Gebiet nicht  geschult  war  und
der
keine Ahnung von relativen Wichtigkeiten hatte. Manchmal schie�t das Datum
hervor wie ein Toast aus einem elektrischen Toaster. Manchmal  hat  man  die
ganze
Sache vollst�ndig abgekl�rt und dann taucht  pl�tzlich  ein  neuer  Outpoint
oder
Pluspoint auf, der die ganze Sicht des Auswerters wieder ver�ndert.
Beispiel: Die schwarze Liste einer Firma ist gerade  in  einer  Zeitung  als
ein Skandal
ver�ffentlicht  worden.  Auswerter:  "Was  machen  die?"  in  einem   v�llig
ungl�ubigem
Tonfall. "Die verschicken ihre  Sicherheitsakten  nach  Memphis  in  offenen
Kisten?
Weil sie mit dem Porto sparen?" Der gro�e Zorn k�nnte  in  gef�hrlicher  Art
und
Weise einen falschen Jemand abschie�en. Die Idiotie ist  nicht  zu  glauben.
Aber ein
neues  Datum  f�hrt  zur  Personalabteilung  hin,  die  einen  unter   einem
Deckmantel
auftretenden  Reporter  angeheuert  hat,  weil  sie  keine  Referenzen  mehr
verlangt oder
einholt.
Beispiel: Eine Situation, als die Statistiken in die H�he  geschossen  sind.
"Die
haben Schulkinder daf�r eingesetzt, ihre Werbeschriften zu  verteilen?"  Das
ist lediglich
ein Punkt, aber ein sonderbarer. Es stellt sich heraus,  dass  sie  au�erdem
auch
einen Kassierer eingestellt haben und VORHER NIEMALS EINEN AUF POSTEN
GEHABT HABEN! Warum? Es war niemand da gewesen, der Geld entgegengenom-men
h�tte.
Der Mensch  verf�llt  sehr  leicht  seinen  eigenen  Lieblingstheorien.  Ein
echter
Wissenschaftler fixiert sich nicht auf eine Idee. Er sucht  weiter,  bis  er
es findet,
nicht bis seine Lieblingstheorie bewiesen ist.  Das  ist  das  entscheidende
Kriterium
eines Auswerters.
STATISTIKEN
Man operiert immer anhand von Statistiken, soweit diese stichhaltig sind.
Statistiken m�ssen das wirkliche erw�nschte PRODUKT widerspiegeln. Wenn sie
das nicht tun, dann sind sie  nicht  stichhaltig.  Wenn  sie  es  tun,  dann
vermitteln sie
eine Vorstellung von der idealen Szene.
Anhand einer Statistik, die die  erw�nschten  Produkte  widerspiegelt,  kann
man
die Abweichung von der idealen Szene ausarbeiten.
Ein Arbeitsr�ckstand  der  Produktion  von  Produkten  muss  sich  in  einer
Statistik
widerspiegeln, denn ein Arbeitsr�ckstand ist negative Produktion.
Anhand solcher Werkzeuge kann ein Auswerter arbeiten.
Die Verwendung der Datenanalyse ist relativ leicht im  Vergleich  dazu,  das
Spielen
eines Musikinstrumentes zu erlernen.
Sie sind schon dahinter gekommen, wie es gemacht wird.
Warum nicht also einfach jetzt gleich ein Veteran sein und ES MACHEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. JUNI 1972RA
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 26
NR. 18 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
(Konjiziert zum urspr�nglichen LRH-Text am 14. Dez. 2000.)
Man wird feststellen, dass das  Beanspruchen  langer  Zeitperioden  f�r  das
Erstellen
einer Evaluation (Auswertung) in jedem Fall auf EIN INDIVIDUELLES WARUM
F�R DEN JEWEILIGEN DATENAUSWERTER zur�ckverfolgt werden kann.
Diese Warums lassen sich jedoch in den folgenden Kategorien von Warums
zusammenfassen:
Diese Liste wird von einem Scientology Auditor an einem E-Meter  assessiert.
Die
Handhabungs-Anleitungen, die bei jedem der Punkte angegeben werden, sind
Bezeichnungen f�r Auditing-Aktionen, wie sie von einem  Scientology  Auditor
durch-gef�hrt
werden; sie sind in den Symbolen angegeben, die er �blicherweise benutzt.
1. MISSVERSTANDENE W�RTER? ________
(Handhabung mit Wortkl�ren [Methode 1 und
Methode 4 der Wortkl�rungsserie].)
2. UNF�HIGKEIT ZU STUDIEREN UND EINE
UNF�HIGKEIT, DIE MATERIALIEN ZU LERNEN? ________
(Handhabung mit einer Studier-Korrekturliste,
gem�� dem HCOB vom 4. Febr. 72 * .)
3. OUTPOINTS IM EIGENEN DENKEN? ________
(Handhabung durch eine sogenannte HC-[Hubbard
Consultant - Hubbard-Berater]Liste, HCOB vom 28. Aug. 70.)
4. PERS�NLICHE OUT-ETHIK? ________
(Den PL vom 3. Mai 72 verwenden, durch einen Auditor.
Umfasst zwei Listen vom Listing-und-Nulling-Typ.)
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 4. Febr. 72 wurde sp�ter  ersetzt  durch
das HCOB vom 4. Mai 81RA, Rev. 27. 6. 88,
STUDIER- GREEN-FORM.]
5. MACHST DU ETWAS ANDERES? ________
(Zweiwegkommunikation oder PL vom 3. Mai 72
oder Umorganisierung.)
6. UNGEDULDIG ODER GELANGWEILT �BER DAS
LESEN? ________
(Super-Literacy erreichen. LRH-F�hrungsanweisung
178 International.)
7. WEISS NICHT, WIE MAN STATISTIKEN ABLIEST,
UND WEISS DESHALB NICHT, WO ANFANGEN? ________
(Lernen, wie man Statistiken abliest, aus den PLs �ber
Management anhand von Statistiken.)
8. KENNT DIE SZENE NICHT? ________
(Vertrautheit durch direkte Beobachtungen erwerben.)
9. LIEST IN EINEM FORT WEITER, WEIL ER NICHT
WEISS, WIE MAN ES HANDHABT, UND Z�GERT
DIE SACHE HINAUS? ________
(Tats�chliches Handhaben �ben und zum Superliteraten
werden.)
10. F�RCHTET SICH DAVOR, VERANTWORTUNG
F�R DIE FOLGEN ZU �BERNEHMEN, WENN ES
VERKEHRT IST? ________
(HCOB 10. Mai 72 �ber Robotismus. Dies anwenden.)
11. GIBT FALSCHE BERICHTE? ________
(S�mtliche Withholds und sch�dlichen Handlungen zu
dem Thema ziehen.)
12. GEHT DAVON AUS, ER KENNT DAS WARUM,
BEVOR ER BEGINNT? ________
(Stufe IV, Service-Faksimile-Tripel-Auditing.)
13. F�HLT SICH DUMM DAR�BER? ________
(Den IQ durch allgemeines Prozessing steigern.)
14. HAT ANDERE ABSICHTEN? ________
(Auf L9S oder Erweiterter Dianetik auditieren.)
15. HAT ANDERE GR�NDE, DIE DURCH DAS OBIGE
NICHT ERFASST SIND? ________
(Listing und Nulling bis zum Blowdown-F/ N-Item auf der
Liste.)
16. HAT WITHHOLDS DAZU? ________
(Sie entfernen.)
17. WURDEN FALSCHE GR�NDE GEFUNDEN? ________
(C/ S- Serie Nr. 78.)
18. NICHT AN ERFOLG INTERESSIERT? ________
(PL vom 3. Mai 72, und gem�� obigem Punkt 14
weiterverfolgen.)
19. IRGENDEIN ANDERER GRUND? ________
(Ihn durch 2 WC finden.)
20. VON VORNHEREIN KEINE SCHWIERIGKEITEN? ________
(Es der Person anzeigen.)
Wenn diese Liste assessiert  wird,  kann  man  mit  Leichtigkeit  entdecken,
warum
die Person mit der Daten- Serie oder deren  Anwendung  Schwierigkeiten  hat.
Wenn
diese Gr�nde ausger�umt sind, kann man sie die Serie noch  einmal  studieren
und
wortkl�ren  lassen  und  noch  einmal  studieren  lassen,   und   man   wird
feststellen, dass
Auswertungen viel leichter  durchzuf�hren  sind  und  viel  rascher  gemacht
werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. MAI 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 27
ERG�NZENDE AUSWERTUNGEN
(Sternrangig bei allen Datenauswertern auszuchecken)
Wenn man wei�, wie man  eine  existierende  Szene  korrekt  auswertet  (d.h.
durch
h�chst reine und strenge  Anwendung  der  Daten-Serie),  und  dennoch  keine
Verbes-serung
in Richtung auf die ideale Szene hin erreicht, kann dies mehrere Gr�nde
haben.
Der erste dieser Gr�nde ist nat�rlich unzul�ngliche Auswertung. Der zweite
w�re  eine  betr�chtliche  Nicht�bereinstimmung  mit  dem   Warum   in   der
ausgewerteten
Szene, insbesondere wenn es als verurteilend interpretiert wird. Der  dritte
w�re ein
Vers�umnis, wirkliche Befolgung der Targets in der Evaluation zu  erreichen.
Der
vierte w�re St�rungspunkte oder -bereiche, die nicht im Zusammenhang damit
betrachtet werden, obwohl sie die Szene beeinflussen, die ausgewertet wird.
In  jeder  Szene,  die  ausgewertet  wird,  gibt  es  zwei   Bereiche,   die
wahrscheinlich
nicht viel Aufmerksamkeit vom Datenauswerter erhalten,  weil  vielleicht  in
keinem
der Berichte oder in keinen Daten, die in seiner Auswertung benutzt werden,
eine Bemerkung dar�ber gemacht worden ist. Diese zwei  Arten  von  Bereichen
sind
1) DIE LOKALE UMGEBUNG und 2) �BERMITTLUNGSPUNKTE UND LINIEN
ZWISCHEN RICHTLINIEN UND QUELLE DER ANORDNUNG SOWIE DER
SZENE SELBST.
Diese zwei Bereiche kann man betrachten als 1) die Ebene, auf der die Szene
existiert, und 2) die h�heren Stufen der  Autorit�t,  unter  der  die  Szene
aktiv ist.
DIE LOKALE UMGEBUNG
Der Bereich um die Szene herum, die ausgewertet wird, w�re in Bezug auf die
betreffende Angelegenheit oder  einen  bestimmten  Menschen  die  allgemeine
dritte
Dynamik oder sonstige Dynamik, in der er sein  t�gliches  Leben  f�hrt,  die
den Men-schen
beeinflusst und daher seinen Hut oder Posten beeinflusst. Die Suche nach
dem Warum, das genau verursacht, dass Hans oder Johanna es  nicht  schaffen,
ihren
Posten zu erf�llen oder einen Hut  zu  tragen,  und  die  Handhabung  dieses
Warums
wird zu einer starken Verbesserung f�r Hans oder Johanna f�hren.  Das  Warum
mag
durchaus ihre Reaktionen auf Umgebungen auf ihrer eigenen  Ebene  sein,  die
bei
ihnen  vielleicht  vorhanden  sind  oder  nicht.   Familienangeh�rige   oder
entfernte
Freunde, die f�r einen Auswerter nicht sichtbar  sind,  die  Arbeitsumgebung
oder die
Freunde an Hans' oder Johannas Arbeitsplatz  k�nnen  Hans  oder  Johanna  in
starkem
Ma�e beeinflussen.
Es k�nnte sich herausstellen, dass dies eine zu  gro�e  Versuchung  f�r  den
Aus-werter
ist, die Umgebung f�r den Zustand der existierenden Szene zu beschuldigen,
und eine Warnung m�sste hier angebracht werden: dass n�mlich jedes Warum zu
einer verbesserten Szene f�hren muss und sie nicht blo� erkl�ren darf.
AUSWERTUNG ANHAND VON �BERMITTLUNGSPUNKTEN
Man sollte daher bei einem solchen Problem verstehen, dass man ZWEI existie-
rende
Szenen hat, erstens die Person und zweitens ihre Umgebung; dass diese in
einer Wechselbeziehung miteinander stehen, macht daraus nicht  eine  einzige
Szene.
Daher sind zwei Auswertungen �ber Hans oder Johanna m�glich, jede mit ihrem
Programm. Es auf andere Weise anzugehen wird sich wahrscheinlich als ebenso
erfolglos erweisen wie die urspr�ngliche Auswertung  des  Betreffenden.  Das
Leben
und Anordnungen erreichen Hans oder Johanna �ber �bermittlungspunkte, die
gew�hnlich  nicht  ber�cksichtigt  werden.  Daher  sollten  diese   Bereiche
getrennt aus-gewertet
werden. Gew�hnlich m�sste, im Falle eines Menschen, von ihm selbst
etwas in Bezug auf diese Bereiche unternommen werden, die auf  der  gleichen
Ebene
wie die Person sind. Das Programm  k�nnte  also  umfassen,  was  die  Person
selbst in
Bezug auf diese Bereiche unternehmen k�nnte.
Die lokale Umgebung eines materiellen Objektes,  wie  z.B.  einer  Maschine,
eines
B�ros oder eines Fahrzeuges, k�nnte ebenfalls genauso wie die Maschine,  das
B�ro
oder Fahrzeug selbst ausgewertet werden.
Kurz  gesagt,  es  gibt   �bermittlungspunkte   von   Schwierigkeiten,   die
Situationen
erzeugen, und zwar auf der gleichen Ebene wie die  Person  oder  Sache,  die
ausgewer-tet
wird. Und diese machen ZUS�TZLICHE Auswertungen m�glich und erweisen
sich f�r den Auswerter oft als vorteilhaft  im  Sinne  verbesserter  idealer
Szenen. Doch
mag es auf den ersten Blick, oder wenn man  nur  die  gew�hnlichen  Berichte
verwendet,
den Anschein haben, dass es nur eine Situation gibt, zum Beispiel etwa den
Betreffenden selbst.
Vollkommen im Interesse der Gerechtigkeit  ist  es  unfair,  in  irgendeiner
Situation
eines gr��eren Bereiches ein Target hinzusetzen, wie "Hans ist  abzusetzen".
Es mag
durchaus sein, dass die Statistiken wirklich gesunken  sind,  als  Hans  f�r
einen Posten
ernannt wurde. Nun, das mag vollkommen wahr sein. Doch indem man dann nur
Hans auswertet  und  nicht  den  gr��eren  Bereich  von  Hans'  pers�nlichen
Szenen,
kann es sehr wohl sein, dass man zu  einem  sehr  verkehrten,  abrupten  und
unge-rechten
Target gelangt. Mit anderen Worten, es kann sein, dass das WER, wenn es
gefunden ist, die Szene �berhaupt nicht l�st, selbst wenn man es nur in  die
Form
eines  Targets  bringt  wie  "speziell  ausbilden"  oder  "den  Betreffenden
auditieren",
ohne dass man ihn absetzt. Es mag eine andere  Szene  geben,  die  sich  auf
Hans
auswirkt und die, falls sie  nicht  mit  einem  richtigen  Programm  richtig
ausgewertet
wird, jedes Programm �ber Hans selbst ad absurdum f�hrt, das  sich  nur  mit
seinem
Posten oder seiner Position befasst. Es kann sein,  dass  Hans  eine  andere
Szene zum
Verh�ngnis wird, die bewirken  wird,  dass  er  f�r  keinen  anderen  Posten
irgendeiner
Art mehr geeignet sein wird, wenn sie nicht gehandhabt wird.
Daher g�be es f�r Hans und Johanna jeweils ZWEI oder noch mehr m�gliche
vollst�ndige Auswertungen. Bei was der Betreffende versagt oder was  er  bei
der
Arbeit nicht macht, mag ein Warum haben, das  deutlich  genug  ist  und  das
durch
Programmerstellung korrigiert und zu einer idealen  Szene  hingebracht  oder
zumindest
in Richtung auf sie gef�hrt werden kann. Worauf der  Betreffende  auf  einer
Umge-bungs-,
Familien- oder sozialen Ebene trifft, k�nnte eine ganz andere Situation
sein, die ihre eigene Auswertung erfordert. Sie h�tte  ein  korrektes  Warum
und ein
Programm f�r Hans oder Johanna, das er oder sie selbst ausf�hren  kann  oder
sogar
mit etwas Unterst�tzung von anderen.
In einem allgemeineren Fall haben wir, sagen wir einmal,  eine  Organisation
oder
Abteilung, die in einer Situation  ist.  Man  kann  sie  nat�rlich  als  sie
selbst auswerten,
ein korrektes Warum finden, auf eine gl�nzende Idee kommen und ein Programm
erstellen. Und man kann auch eine zweite Auswertung der lokalen Umgebung
machen. Dies k�nnte die Gesellschaft sein oder  eine  angrenzende  Abteilung
oder
sogar eine andere Organisation. Und dies w�rde es erforderlich machen,  dass
man
eine Situation ausfindig macht und das Warum daf�r findet und  ein  Programm
f�r
die Handhabung ausarbeitet, welches von der Org oder  der  Abteilung  selbst
oder
mit Hilfe von au�en gemacht werden kann.
Die lokale Umgebung au�erhalb der Szene, die ausgewertet wird, ist also ein
korrektes Gebiet f�r eine weitere Auswertung.
Es ist ein ernster Fehler, nur die lokale  Umgebung  auszuwerten,  weil  die
Person
oder Organisation oder Abteilung allzu h�ufig  darauf  bestehen  wird,  dass
das die
EINZIGE Situation sei, und  auch  darauf,  dass  diese  Situation  unm�glich
durch ihre
eigenen Handlungen irgendwie in Ordnung gebracht  werden  k�nne.  Wenn  also
der
Auswerter dabei ist, die lokale Umgebung einer  Sache,  die  sich  in  einer
Situation
befindet, auszuwerten, dann tut er dies, NACHDEM  er  die  Sache  auf  ihrem
eigenen
Boden v�llig ausgewertet hat.
AUSWERTUNG VON EBENEN
Auf jedem Befehls- oder Kommunikationskanal gibt es immer eine bestimmte
Anzahl von Punkten, die sich von der  Quelle  her  �ber  �bermittlungspunkte
bis hin
zum letztendlichen Empfangs-  oder  Aktionspunkt  erstrecken.  Diese  k�nnen
sehr
zahlreich sein. Manche m�gen jenseits  des  Autorit�tsbereiches  irgendeines
Auswerters
liegen. Doch jeder dieser Punkte ist imstande, SEINE EIGENE SITUATION zu
haben, die  verursachen  wird,  dass  eine  Auswertung  des  Empfangs-  oder
Aktions-punktes
scheitert.
Diese k�nnen als "Ebenen" oder stufenartige Gebilde bezeichnet werden. Der
Empfangs- oder Aktionspunkt, der am Ende das Programm befolgen muss, k�nnte
verborgenen  Einflussquellen   in   den   �bermittlungspunkten   irgendeines
Programms
oder Befehles ausgesetzt sein.
Daher sind f�r einen Auswerter, wie es bei einem gef�hrlichen Niedergang
irgendeiner  Unternehmung  irgendwo  der  Fall  ist,  mehrere   Auswertungen
m�glich
und wahrscheinlich notwendig.
Erfahrungsgem�� w�re  es  ein  schwerer  Fehler  zu  versuchen,  alle  diese
verschie-denen
Szenen (z.B. viele Ebenen, von denen sich jede in einem anderen Gebiet
befindet), in einer einzigen Evaluation auszuwerten und ein  Warum  f�r  die
ganze
Sache zu finden. Denn man w�rde versuchen, ein einzelnes Warum f�r mehrere
verschiedene Szenen an verschiedenen Orten zu finden, was gegen die  strikte
Reinheit
des Auswertungsverfahrens verst��t.
Es kann sein, dass man das exakte und korrekte Warum f�r den Aktionspunkt
findet und ein hervorragendes  Programm  aufstellt,  dann  aber  feststellt,
dass es
irgendwie nicht geklappt hat oder sich nicht gehalten hat.  Dennoch  war  es
das richtige
Warum f�r die betreffende Szene.  Verborgen,  nicht  sichtbar,  besteht  der
Einfluss
auf diese Szene von einer oder mehreren h�heren Ebenen, die  jeweils  selbst
eine
individuelle Situation haben und ihr eigenes Warum und ihr eigenes Programm
brauchen. Nur dann  kann  der  Einfluss  auf  den  Aktionspunkt  vollst�ndig
nutzbrin-gend
sein.
Es gibt ein System, mit welchem dies gemacht wird.
1. Man erkennt, dass in einem Gebiet, welches auf fr�here  Auswertung  nicht
gut
angesprochen hat oder jegliche empfangene Nutzwirkung nicht sehr lange
beibehalten hat, eine Situation vorhanden ist.
2.  Man  erkennt,  dass  es  mehrere  Ebenen  oberhalb  des   Punktes,   der
ausgewertet
wird, gibt.
3. Man zeichnet sich ausnahmslos alle diese Punkte  auf.  Dies  ergibt  eine
Art
Schaubild oder Befehlstabelle. Es umfasst jeden  Anordnungs-  oder  Kommuni-
kations�bermittlungspunkt
oberhalb der Stufe des Punktes, der ausgewertet
wird.
4. Die Punkte, falls es irgendwelche gibt, die UNTERHALB des unter 1)
genannten Punktes liegen, werden der Tabelle dann unterhalb von diesem
hinzugef�gt.
5. Man unternimmt jetzt ein kurzes Studium von JEDEM einzelnen dieser
Punkte oberhalb und unterhalb des gegebenen Punktes, um zu schauen, ob
irgendeiner dieser Punkte eine eigene Situation hat, die den Erfolg oder
Fehlschlag des urspr�nglich ausgewerteten, wie unter Punkt 1 erw�hnten,
Punktes beeinflussen k�nnte.
6. Man unternimmt eine vollst�ndige separate Auswertung eines jeden dieser
Punkte  auf  diesen  verschiedenen  Ebenen,  wo  irgendeine   Situation   zu
existieren
scheint. Jede der Auswertungen, die gemacht wird, muss ihre eigene lokale
Situation haben, ihr eigenes Warum und eigenes Programm. Es wird sorgf�ltig
darauf geachtet, nicht "nicht vorhandene Situationen" auszuwerten. Es wird
ebenfalls sorgf�ltig darauf geachtet, diese SERIE von Auswertungen mit der
Hauptidee in �bereinstimmung zu halten, den obigen Punkt 1 in Ordnung zu
bringen.
7. Die Auswertungen werden als eine Serie herausgegeben und entsprechend
der M�glichkeiten ausgef�hrt.
W�hrend man eine solche Serie macht, k�nnen brandneue Daten hinsichtlich
der wechselseitigen Beziehung all dieser �bermittlungspunkte auftauchen  und
dies
mag eine Empfehlung zu einer Ver�nderung der Organisation herbeif�hren,
wobei neue Richtlinien gebraucht werden. Aber dies w�re eine  ganz  und  gar
andere
Auswertung,    weil     es     auf     eine     Auswertung     grundlegender
Organisationsrichtlinien
hinausl�uft und m�glicherweise  sogar  erfordert,  dass  Tech  herausgegeben
oder zur�ck-gezogen
wird.
Nehmen wir den Fall eines Bereiches, der  sich  nicht  verbessert  hat  oder
eine Ver-besserung
nicht aufrechterhalten hat. Er hat tats�chlich zwei Stufen unter sich und
sechs �ber sich. Der  Bereich  ist,  sagen  wir  einmal,  ein  kontinentales
Management-b�ro
einer internationalen Hotelkette. Unterhalb davon befinden sich seine B�ros
f�r die einzelnen Staaten und darunter  die  Hotels  auf  diesem  Kontinent.
Oberhalb
davon befindet sich das  internationale  Kommunikations�bermittlungszentrum,
die
F�hrungskraft  f�r  diesen  Kontinent  auf  der  Ebene  des  internationalen
Hauptquar-tiers
bei der internationalen Zentrale, oberhalb davon die internationale  Manage-
mentorganisation,
oberhalb davon die leitende F�hrungskraft der internationalen
Managementorganisation, oberhalb davon die Berater  des  Aufsichtsrates  und
ober-halb
davon der Aufsichtsrat selbst.
Indem man sich diese als eine Reihe von Ebenen aufzeichnet, sieht man,  dass
es
potenziell eine Serie von acht Auswertungen gibt, zus�tzlich zu  der  Haupt-
Auswer-tung
dieses  kontinentalen  B�ros,  was  der  Bereich  ist,  wo   die   Situation
urspr�nglich
war. Indem man  jeden  dieser  acht  anderen  Einfluss  aus�benden  Bereiche
kritisch
pr�ft, kann  es  sein,  dass  man  einen  oder  mehrere  davon  findet,  die
Situationen von
echtem Einfluss auf den urspr�nglichen Auswertungsgegenstand haben.
Man wertet dann separat aus und handhabt separat, W�HREND MAN NOCH
IMMER DAMIT FORTF�HRT, DEN URSPR�NGLICHEN GEGENSTAND ZU
HANDHABEN.
Man kann dann auch die Auswertung der lokalen Umgebung des urspr�nglichen
Gegenstandes machen, falls dort eine Situation vorhanden zu sein scheint.
Es wird keine Auswertung durchgef�hrt, wo es keine Situation gibt. Aber man
sollte in einem Begleitschreiben zu der  Serie  erkl�ren,  dass  es  an  den
verbleibenden
Stellen keine bekannten Situationen gibt.
Wenn man eine Serie von Auswertungen und Auswertungen der lokalen Umge-bung
macht, so kann das extrem ergiebig sein, aber nur solange man sich dar�ber
klar ist, dass es sich bei  diesen  um  separate  Situationen  handelt,  die
durch ihren
Einfluss nur verhindern, dass im  urspr�nglichen  Bereich,  wo  Verbesserung
nicht
erreicht oder aufrechterhalten  werden  kann,  eine  ideale  Szene  erreicht
wird.
Erg�nzende Auswertungen k�nnen, wenn sie notwendig sind und wenn sie
gemacht werden, eine lange Reihe von  anscheinend  fruchtlosen  Auswertungen
eines
Gegenstandes retten und k�nnen den Auswerter selbst zu einer idealeren und
gl�cklicheren Szene des Erfolges hinf�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973R
REVIDIERT AM 22. JUNI 1975
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28
DAS �BERPR�FEN VON EVALS
(Die  fr�here  Version  der  Daten-Serie  Nr.  28  ist  aufgehoben,  da  sie
fehlinterpretiert
werden konnte. Ihre Herausgabe war nicht  von  mir  autorisiert.  Die  darin
enthaltenen
Informationen w�ren  von  mir  in  Form  eines  Richtlinienbriefes  verfasst
worden, h�tte
ich sie f�r das Auswerten als entscheidend betrachtet.)
Beim �berpr�fen der Evaluationen von anderen gibt es  keinen  Ersatz  daf�r,
die
eindeutige Regel zu befolgen, auf den folgenden Punkten zu beharren:
a. Reinheit der Evaluation,
b. Konsistenz,
c. Praktische Brauchbarkeit,
d. Authentizit�t der Daten.
Es gibt keine feinen Regeln. Um eine von diesen zu zitieren: "Die  Situation
ist
das direkte Gegenteil der idealen Szene." Das trifft nicht unbedingt zu  und
ist keine
pr�zise Definition.  Eine  Situation  ist  die  gr��te  Abweichung  von  der
idealen Szene.
Das ist definitionsgem��e Reinheit.
Ein Warum ist nicht unbedingt das Gegenteil einer  idealen  Szene.  Aber  es
geh�rt
in dieselbe Kategorie.
Beispiel:  Die  Statistik  der  Einnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl   der
Mitarbeiter ist
auf 15 Cents gesunken.
Ideale Szene: Die Mitarbeiter produzieren unter kompetentem Management.
Situation: F�hrungskr�fte kommen nicht zur Arbeit.
Warum: Der ED hat verboten, dass  irgendeine  F�hrungskraft  Unterst�tzungs-
zahlungen
erh�lt.
Wenn Sie das durchsehen, ist es konsistent. Aber es sind keine Umkehrungen
oder Gegenteile.
Mit der Statistik wurde der Bereich gefunden, die Ideale Szene war einfach.
Mittels Suche nach Daten wurde die Situation als die gr��te Abweichung
ermittelt. Mittels weiterer Suche wurde das Warum gefunden. Weitere Suche
und Kenntnis der existierenden Szene f�hrte zu einer gl�nzenden Idee (die
nicht daraus bestand, den ED zu feuern, der wahrscheinlich der Einzige  ist,
der
zur Arbeit kommt, sondern eher daraus, den ED und die F�hrungskr�fte in
eine  Hallo-  Okay-Sitzung  zu  bringen,  ihre  Hassgef�hle  zu  l�sen   und
anzuordnen,
dass F�hrungskr�fte sofort Unterst�tzungszahlungen erhielten).
DER �BLICHE ST�RFAKTOR
(Item in den Tagesbefehlen vom 24. Febr. 75)
"Ich  stellte  fest,  dass  ein  �blicher  St�rfaktor  darin  bestand,   die
Situation zu finden.
Offenbar f�hren die Leute keine wirkliche Statistikanalyse  durch,  erhalten
keine
ideale Szene, suchen nicht nach  deren  weitestgehenden  Abweichung,  suchen
dann
nicht nach Daten und finden kein Warum.
Es gibt viele Arten,  die  Sache  anzugehen,  aber  das  Obige  ist  leicht,
einfach und
narrensicher.
Auf einem Worksheet w�rde dies folgenderma�en aussehen:
GDS-Analyse, um den Bereich zu finden, und eine bedingte Mutma�ung.
Ideale Szene f�r diesen Bereich.
Gr��te Abweichung zwecks Erhalt der SITUATION.
Statistiken
Daten
Outpoint-Z�hlungen
Warum
Ethik-Warum
Wer
Ideale Szene
Handhabung
Gl�nzende Idee
Wenn Sie sehr  gut  sind,  wird  Ihre  GDS-Analyse  sich  anhand  von  Daten
best�tigen.
Das wirkliche Warum ist der Schl�ssel zur L�sung.
Und Sie k�nnen Dinge sehr wohl l�sen.
Damit wird  die  Form  der  Eval  nicht  ver�ndert.  Es  ist  lediglich  ein
Arbeitsmodell.
Alle guten Evals sind  sehr  konsistent  -  alles  liegt  auf  der  gleichen
Schiene.
Keine Kuchen, Seel�wen, Raumschiffe. Sondern Kuchen, �pfel, Mehl, Zucker,
�fen.
Ich glaube, Datenauswerter werden zerstreut und machen Q und  A  mit  Daten,
da
ihnen jegliche Richtschnur fehlt. Und so brauchen sie nahezu ewig.
Bei der letzten Evaluation, die ich gemacht habe, ergab die GDS-Analyse die
gesamte Szene und dann wurde sie best�tigt, alles nach dem  gleichen  obigen
Abriss.
Diese Org ist immer noch am Boomen!
Es dauerte 6
1
/2 Stunden, einschlie�lich Durchf�hrung der Mehrzahl der Targets!
Es dauert keine Tage oder Wochen, geschweige denn Monate!
Es dauert Stunden."
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973-1
ZUSATZ VOM 20. M�RZ 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28-1
DAS �BERPR�FEN VON EVALUATIONEN
ZUSATZ
(Dieser   Richtlinienbrief   wurde   aus    einer    Reihe    von    Notizen
zusammengestellt, die LRH im
Jahre 1976 bei der �berpr�fung von Evaluationen niederschrieb. Er  wird  zur
Verwendung
durch  Datenauswerter   und   Personal   herausgegeben,   die   Evaluationen
beurteilen. - CSI)
MEHRFACH-SITUATIONEN
Datenauswerter k�nnen nach einem "ganze Org"-Trip verfahren, wobei mit der
Evaluation die ganze Org in Ordnung gebracht  werden  m�sste.  Ein  Nachweis
daf�r
ist, dass das Warum k�rzlich (durch  jemand  anderen)  als  etwas  definiert
wurde, das
s�mtliche Outpoints in Ordnung bringen w�rde. Der einleitende Schritt der
Statistikanalyse, den Bereich zu finden  und  dann  die  Situation  und  das
Warum
davon  zu  finden,  wird  nicht  gemacht.  Daher  werden  individuelle  Org-
Situationen
nicht entdeckt oder ausgewertet und die Evaluationen dauern ewig.
Eine Situation ist etwas, das eine Auswirkung auf die Statistiken  oder  das
�berle-ben
der Org hat. Ein Outpoint ist etwas, das zu  einer  Situation  beitr�gt  und
sich
nicht im Situationsbereich befinden sollte.  Ein  Warum  ist  der  wirkliche
grundle-gende
Grund f�r die Situation, dessen Auffindung der Schl�ssel zur L�sung ist.
Datenauswerter, die versuchen, die ganze Org oder Welt  mit  einer  einzigen
Evalu-ation
zu umfassen, �bersehen s�mtliche wirklichen Situationen oder landen nur in
der Abteilung 7.
Eine Evaluation kann "philosophische Warums" haben wie: "Der CO und HCO
haben verhindert,  dass  F�hrungskr�fte  hervorgebracht  werden,  indem  sie
Aktionen
unterlie�en, mit denen dies erreicht w�rde (das  hei�t,  geeignete  Personen
auszu-w�hlen,
sie zu huten, auszubilden und durch eine Anlernzeit zu bringen); das hat zu
Blows   gef�hrt   und   zur   19.-Jahrhundert-L�sung,    Versetzungen    und
Postenabsetzun-gen
vorzunehmen, und schlie�lich hatte man �berhaupt keine F�hrungskr�fte."
Das ist ja alles sch�n und gut, aber man kann dazu die Frage  stellen:  "Wie
kommt
es, dass die das machen?", es konnte also kein  letztendliches  Warum  sein.
Jedes
Mal, wenn Sie eine "Wie kommt  es"-Frage  stellen  k�nnen,  haben  Sie  kein
Warum,
sondern Sie haben eine Situation.
Einfach ein aus dem �rmel gesch�tteltes, besseres Warum als das w�re:  "Tag-
und
Foundation-Mitarbeiter sind dieselben, was  keinerlei  Zeit  zum  Huten  und
Ausbilden
l�sst",  oder  ein  anderes:  "Es  gibt  keine  HCO-Mitarbeiter",  oder  ein
anderes: "Nur
eine Handvoll Leute erbringt die Bruttoeinnahmen und der Rest der  Org  wird
als
�berfl�ssig betrachtet" - und doch  ist  ebenfalls  keines  von  diesen  das
Warum, da
man auch wieder die Frage stellen kann: "Wie kommt es?"
Bei der neuen Art von Evaluation w�rden Telex-Linien und Flag Reps benutzt
werden,  um  eine  Menge  Fragen  zu  stellen,  NACHDEM  man  die  wirkliche
Situation
gefunden h�tte. Das  w�rde  folgenderma�en  funktionieren:  Finden  Sie  den
Situati-onsbereich
anhand der Statistiken, finden Sie die Situation anhand der Data Files,
ermitteln Sie irgendeine Art Warum (aus welchem jetzt die  Situation  werden
wird)
und strapazieren  Sie  die  Telex-Linien,  bis  sie  rotgl�hend  sind,  oder
schicken Sie eine
Mission aus dem FOLO los, um herauszufinden,  wie  es  zu  dieser  Situation
kommt.
Dann w�rden  Sie  das  wirkliche  Warum  finden  und  k�nnten  ein  Programm
aufstellen.
Dies w�rde Auswertungen ziemlich realistisch machen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe des
Admin Training Lineup
Sort-out I/C
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973-2
ZUSATZ VOM 2. OKTOBER 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28-2
FORMAT F�R MEHRFACH-SITUATIONEN-EVALS
F�r  Mehrfach-  Situationen-Evaluationen  ist  das  folgende  das   korrekte
Format,
das bei der endg�ltigen Evaluationsniederschrift zu verwenden ist:
SITUATION EINS
RICHTLINIEN:
SITUATION:
STATISTIKEN:
DATEN:
OUTPOINT-Z�HLUNG:
PLUSPOINT-Z�HLUNG: (je nachdem)
WARUM:
ETHIK-WARUM: (je nachdem)
WER: (je nachdem)
IDEALE SZENE:
HANDHABUNG: (F�r eine Mehrfach- Situationen-Eval wird der Plan hier  nieder-
geschrieben,
z.B. - "HANDHABUNG: F�hrungskr�fte finden und ausbilden ..." usw.)
SITUATION ZWEI
RICHTLINIEN:
(Und so weiter, wie oben)
Das obige Format wird f�r so viele Situationen wiederholt,  wie  ausgewertet
wurden.
Dann:
PROGRAMM
1. (Erstes Target)
2. (Zweites Target)
Und so weiter.
Die  Programm-Targets  zur  spezifischen  Handhabung  der  Warums  f�r  jede
einzelne
Situation sollten in folgender Weise aufgeteilt werden:
TARGETS VON SITUATION EINS
4. (Oder was auch immer die Nummer der Reihenfolge nach ist, nach jedem
beginnenden allgemeinen Target) Stelle eine Liste zusammen ...
5. Gehe durch die Org ...
6. Gehe hin und sieh nach ...
(Usw.)
TARGETS VON SITUATION ZWEI
19. (Oder was auch immer die Nummer in der Reihenfolge ist, im Anschluss an
die Targets von Situation eins) Sorge daf�r dass, ...
20. Sprich bei ... vor ...
21. Beschaffe ...
(Usw.)
Man macht das f�r so viele Situationen, wie ausgewertet wurden.
Wenn man einen Satz von Programmanordnungen oder Missionsbefehlen
schreibt und herausgibt, die von der Eval selbst gesondert sind,  dann  wird
das �bliche
Programm oder Missionsbefehlsmuster verwendet, au�er dass die Durchf�hrungs-
Targets
wie oben gezeigt unterteilt werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe des
AVU Verifications Chief
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. SEPTEMBER 1973
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 29
MEHR OUTPOINTS
Ich habe  vor  kurzem  eine  Reihe  m�glicher  neuer  Outpoints  untersucht.
Beinahe
alle  stellten   sich   einfach   als   die   grundlegenden   Outpoints   in
unterschiedlicher
Verkleidung heraus und bedurften keiner besonderen Kategorie.
Es  zeigten  sich  jedoch  zwei  neue  Outpoints,  die  zu  der  Grundanzahl
hinzukommen.
Die neuen Outpoints sind:
HINZUGEF�GTE ZEIT. Bei diesem Outpoint haben wir das Gegenst�ck zu
weggelassener Zeit.  Unter  hinzugef�gte  Zeit  finden  wir  als  h�ufigstes
Beispiel etwas,
das mehr Zeit beansprucht, als es wahrscheinlich dauern w�rde. Insofern  ist
es eine
Version  widerspr�chlicher  Daten  =  wenn  f�r  eine  Arbeit  drei   Wochen
gebraucht
w�rden,  wird  berichtet,  es  seien   sechs   Monate   daf�r   n�tig.   Bei
hinzugef�gter Zeit
muss jedoch darauf aufmerksam gemacht werden,  dass  sie  ein  Outpoint  f�r
sich ist,
da die Tendenz besteht, nachsichtig damit zu sein  und  nicht  zu  erkennen,
dass sie
f�r sich allein ein Outpoint IST.
In  ihrer  strengsten  Bedeutung  wird  hinzugef�gte  Zeit  zu  einem   sehr
schwerwie-genden
Outpoint, wenn zum Beispiel zwei oder mehr gleichzeitige Geschehnisse
dieselbe Person betreffen, die nicht beide erlebt haben kann. Zeit muss  dem
physi-kalischen
Universum HINZUGEF�GT worden sein, damit die Daten wahr sind.
Dies w�rde wie  folgt  aussehen:  "Ich  habe  mich  am  21.  April  1962  um
Mitternacht
in San Francisco nach Saigon  eingeschifft."  "Ich  habe  meinen  Dienst  in
Saigon am
30. April  1962  angetreten."  Hier  m�ssten  wir  Zeit  zum  physikalischen
Universum
hinzuf�gen, damit beide Ereignisse eintreten  k�nnen,  da  ein  Schiff  zwei
oder drei
Wochen brauchen w�rde, um von San Francisco nach "Saigon" zu gelangen.
Ein anderer Fall, eine wahre  Begebenheit  und  ein  besseres  Beispiel  f�r
hinzuge-f�gte
Zeit,  geschah,  als  ich  einmal  eine  Checkliste   mit   durchzuf�hrenden
Aktionen,
deren Durchf�hrung einen Monat beanspruchen w�rde, an eine untergeordnete
F�hrungskraft schickte und diese  Liste,  vollst�ndig  ausgef�hrt,  mit  der
n�chsten
Post zur�ckerhielt. Die Checkliste hatte sich nur einen Tag in ihren  H�nden
befun-den!
Die F�hrungskraft h�tte 29 Tage zum physikalischen Universum hinzugef�gt
haben  m�ssen,  damit  der  Befolgungsbericht  wahr  gewesen  w�re.  Hierbei
handelt es
sich auch um weggelassene Zeit von ihr.
HINZUGEF�GTE UNANWENDBARE DATEN. Einfach hinzugef�gte Daten stellen
nicht zwangsl�ufig einen Outpoint dar. Jemand mag nur sehr  gr�ndlich  sein.
Aber
wenn die Daten in keiner Weise auf die Szene oder Situation  anwendbar  sind
und
hinzugef�gt werden, ist es ein eindeutiger Outpoint.
Beispiel: Man findet seitenweise  Daten  in  einer  Eval-Niederschrift,  von
denen
nicht auch nur eines  einen  Hinweis  auf  die  Outpoints  der  Szene  gibt.
Aufgrund
tats�chlicher Untersuchung wurde festgestellt,  dass  die  Person,  die  das
tat, sich
�ber keinerlei Warum im Klaren war (da sie keine  Outpoints  benutzt  hatte,
um es
zu finden) und einfach drum herumredete.
H�ufig werden hinzugef�gte Daten vorgebracht, um eine Vernachl�ssigung der
Pflichten zu vertuschen oder die wirkliche Situation zu  verschleiern.  Ganz
sicher
bedeuten sie, dass die Person etwas verbirgt.
Gew�hnlich finden sich unter dem Outpoint hinzugef�gte Daten auch noch
andere Arten von Outpoints, wie verkehrtes  Angriffsziel  oder  hinzugef�gte
Zeit.
Wenn Sie diesen Outpoint verwenden, versichern Sie sich, dass Sie das Wort
unanwendbar auch verstehen und begreifen, dass  es  nur  dann  ein  Outpoint
ist, wenn
die Daten selbst nicht auf das vorliegende Thema anwendbar sind.
Zu einem anderen, bereits erw�hnten Outpoint, ist noch etwas hinzuzuf�gen:
VERKEHRTE QUELLE. Dies ist das Gegenst�ck zum verkehrten Angriffsziel.
Ein Beispiel daf�r w�re, wenn  ein  Pr�sident  der  Vereinigten  Staaten  im
Jahre
1973 sich bei den amerikanischen W�hlern unter Verwendung der Meinungen und
Gl�ckw�nsche sowjetischer F�hrer durchsetzte.
Eine �blichere Version davon, die bei der Wahrscheinlichkeitseinstufung von
Geheimdienstberichten nicht unbekannt ist, w�re, dass  ein  Farmer  in  Iowa
berichtet,
er habe ein mexikanisches Kriegsschiff auf  dem  Mud  Creek  gesichtet.  Der
Farmer
w�re die verkehrte Quelle f�r genaue Marineberichte.
Ein einfacher Soldat, der einen Befehl von einem Feldwebel entgegennimmt,
durch den ein Befehl aufgehoben wird, den er  von  einem  Leutnant  erhalten
hat,
w�re ein Beispiel f�r eine verkehrte Quelle.
Was manchmal als eine "He-du"-"Organisation" bezeichnet wird, ist eine Orga-
nisation,
wo die Leute von jeder beliebigen Person Befehle entgegennehmen = dies
ist ein wiederholt auftretender Outpoint der verkehrten Quelle.
Es gibt viele Beispiele f�r diesen Outpoint. Er muss als ein sehr  wichtiger
Out-point
f�r sich einbezogen werden. Er erzeugt ein Chaos an unlogischen Ideen und
Handlungen, wenn er vorhanden ist.
PLUSPOINTS
KORREKTE ZEIT oder der erwartete Zeitraum ist ein Pluspoint.
AUSREICHENDE DATEN ist ein Pluspoint.
ANWENDBARE DATEN ist ein Pluspoint.
KORREKTE QUELLE ist ein Pluspoint.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. SEPTEMBER 1973
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 30
DAS FINDEN VON SITUATIONEN
Es gibt eine eiserne Regel beim Bereinigen von Dingen:
WO SIE OUTPOINTS FINDEN,
WERDEN SIE AUCH EINE SITUATION FINDEN.
Wenn in irgendeiner Szene mehrere Outpoints in Sicht kommen (oder auch nur
ein einziger), dann  werden  Sie,  wenn  Sie  weitersuchen,  eine  Situation
finden.
Es ist keine echte Kunst, Situationen zu finden, wenn  Sie  Outpoints  sehen
k�nnen.
Die Reihenfolge ist einfach. 1) Sie sehen einige Outpoints in  einer  Szene,
2) Sie
ermitteln und "ziehen an ein paar Schn�ren"  (das  hei�t,  Sie  gehen  einer
Kette von
Outpoints nach) und 3) Sie werden eine Situation finden und 4)  dann  k�nnen
Sie
auswerten.
Statistiken sind  Anhaltspunkte  insofern,  als  sie  den  Weg  weisen.  Sie
sollten X
sein, sie sind nicht X. Das sind  widerspr�chliche  Daten.  Dahinter  werden
Sie eine
Situation finden.
Wenn irgendjemand irgendwelche Schwierigkeiten hat, Situationen zu finden,
dann trifft eine von drei Sachen zu: a) er ist nicht in der Lage,  Outpoints
zu erkennen,
wenn er sie sieht, b) er hat keine Vorstellung von der  idealen  Szene  oder
will sie
nicht oder c) er wei� nicht, wie man "an Schn�ren zieht", d.h. wie man  nach
Daten
fragt oder sucht.
Auf der positiven Seite muss man, um Situationen zu finden, A) in  der  Lage
sein,
Outpoints zu erkennen, B) eine gewisse Vorstellung von einer  idealen  Szene
haben
und sie wollen und C) in der Lage sein, "an Schn�ren zu ziehen".
Auswertung ist sehr viel einfacher, wenn Sie sich dar�ber klar werden,  dass
die
Kunst im Finden von  Situationen  liegt.  Dann  ein  Warum  zu  finden,  ist
nat�rlich
lediglich eine Frage dessen, Outpoints zu z�hlen und zu erkennen,  was  (das
bereinigt
werden kann) das Erreichen einer idealeren Szene verz�gert.
NACHSICHTIGKEIT
Man  fragt  sich  h�ufig,  weshalb  Leute  so  "nachsichtig"  in  Bezug  auf
unertr�gliche
und unlogische Situationen sind.
Die Antwort ist sehr einfach: Sie k�nnen keine Outpoints erkennen, wenn  sie
sie
sehen, und versuchen daher alles logisch erscheinen zu lassen.
Die F�higkeit, einen Outpoint wirklich als das zu erkennen, was er ist,  ist
in sich
selbst eine F�higkeit, einen gewissen Seelenfrieden zu erreichen.  Denn  man
kann
erkennen, dass es ist, was es ist, n�mlich ein Outpoint. Es ist  nicht  eine
Sache, die
menschliche Emotion und Reaktion  gebietet.  Es  ist  etwas,  das  auf  eine
Situation
hinweist.
In dem Moment, wo Sie dies erkennen k�nnen, werden Sie imstande sein, mit
dem Leben viel besser fertig zu werden.
Die menschliche Reaktion ist, auf einen Outpoint zu REAGIEREN! Und dann
"nachsichtig" zu werden  und  irgendeine  Erkl�rung  daf�r  anzunehmen,  die
gew�hn-lich
nicht stimmt.
Man kann mit ziemlicher Sicherheit sagen, dass  "nachsichtig  zu  sein"  ein
Symptom
daf�r ist, dass man nicht imstande ist, Outpoints als das zu  erkennen,  was
sie sind,
und sie zu benutzen, um wirkliche Situationen zu entdecken.
URSPR�NGLICHES DENKEN
Es erscheint vielleicht als  eine  �berraschung  oder  als  �berhaupt  keine
�berra-schung,
dass die F�higkeit des Auswertens, so wie sie in dieser Daten- Serie  darge-
legt
wird, einem Wesen nicht unbedingt urspr�nglich zu Eigen ist.
Im Urzustand verabscheut ein Wesen Unlogik und weist sie zur�ck. Selten ver-
wendet
es sie zu irgendwelchen anderen Zwecken als Humor oder um aufzuzeigen,
dass ein  zur  Debatte  stehender  Rivale  ein  Narr  ist;  um  sie  in  der
Rechtsprechung
oder in einem Gerichtshof zu benutzen,  um  zu  beweisen,  dass  die  andere
Seite
Unrecht hat oder schuldig ist.
Ein Wesen ist mit Leib und Seele dabei,  logisch  zu  sein,  und  gew�hnlich
leistet es
dabei wunderbare Arbeit.
Aber wenn es auf Unlogik st��t, f�hlt  es  sich  h�ufig  w�tend,  frustriert
oder hilflos.
Es hat, soweit ich wei�, Unlogik nie als ein  systematisches  Werkzeug  f�rs
Denken
benutzt.
Gewisse veraltete Bem�hungen, die Denkprozesse des Menschen zu beschreiben,
legten  Nachdruck  auf  "assoziatives  Denken"   und   verschiedene   andere
Mechanismen,
um zu beweisen, dass der Mensch ein vollst�ndig  logisches  "Tier"  sei.  Im
gleichen
Augenblick, wo sie versuchten, sich mit Unlogik zu befassen,  schrieben  sie
diese der
Aberration    zu    und    trachteten    nach    Drogen,    Folter-     oder
Hinrichtungsmethoden, die
"es kurieren" w�rden. Keiner von ihnen dachte  je  daran,  Unlogik  als  ein
Werkzeug
rationalen Denkens zu verwenden! Daher f�rderten sie  niemandes  Intelligenz
und
betrachteten Intelligenz als unver�nderlich und festgelegt.
Die einzige griechische Philosophierichtung, die sich mit Unlogik  befasste,
waren
die  Sophisten.  Aber  selbst  sie  hatten  keine  echte   Vorstellung   vom
Unlogischen. Sie
wurden  von  Politikern  daf�r  eingesetzt,  deren   politische   Handlungen
vern�nftig
erscheinen zu lassen!
Selbst Humoristen haben keine echte Vorstellung von Unlogik. Wenn man ihre
Ideen  �ber  die  Theorie  des  Humors   liest,   zeigt   sich,   dass   sie
danebenliegen. Sie wissen
nicht wirklich, was "lustig" ist.
Lachen ist eigentlich Zur�ckweisung.
Und Humor befasst sich, wie  Sie  feststellen  werden,  gew�hnlich  mit  dem
einen
oder anderen Outpoint, der in einer solchen Weise dargeboten wird, dass  der
Leser
oder das Publikum ihn zur�ckweisen k�nnen.
Das St�hnen der meisten Humoristen liegt  daran,  dass  ihre  Zuh�rer  ihnen
gegen-�ber
allzu h�ufig nachsichtig werden. BEATE: "Wer war  dieser  Strolch,  mit  dem
ich
dich gestern Abend gesehen habe?" MICHAEL: "Doch kein Dolch, das war meine
Pfeife." ZUH�RER (verwirrt): "Aber vielleicht  war  es  ein  sehr  schlanker
Strolch."
Ein Wesen tendiert dazu zu versuchen, alles  vern�nftig,  logisch,  rational
zu halten.
Und das ist nat�rlich ein  sehr  lobenswerter  Impuls,  andernfalls  k�nnten
s�mtliche
Bestrebungen des Lebens aus den Fugen geraten.
Die Furcht davor, unlogisch zu sein, ist eine geheime Furcht, verr�ckt oder
geisteskrank zu sein. (Keine unbegr�ndete  Furcht,  da  ja  die  Psychiatrie
ungehindert
ihr Unwesen trieb). Oder zumindest, f�r einen Narren oder Dummkopf  gehalten
zu
werden oder zuallerallermindest f�r weltfremd und ungebildet.
Auszuwerten und ein ausgezeichneter Auswerter zu sein hei�t, in der Lage
zu sein, einen Absturz in Richtung auf einen schmerzhaften Zusammenbruch zu
verhindern. Und in  der  Lage  zu  sein,  den  Weg  von  der  nicht  idealen
Gegenwart zur
idealen Zukunft hin zu steuern.
Jemand, der Bedenken hinsichtlich seiner geistigen Vernunft hat, wagt im
Grunde nicht, Outpoints anzusehen  oder  Unlogik  zu  konfrontieren  und  zu
verwenden.
Und doch ist es der Weg zur vollst�ndigen geistigen Vernunft an sich.
Die F�higkeit des Auswertens macht einen zur Ursache �ber Wahnsinn wie auch
Ideal. Sie erhebt ein Wesen auf  eine  Ebene,  die  es  in  der  Sph�re  des
Beherrschens
von Lebenssituationen wohl kaum je genossen hat.
Evaluation ist eine neue Art des Denkens.
Es  ist  sehr  lohnend,  eine  solche  F�higkeit  zu  erwerben,   sowie   es
zweifelhaft ist,
ob sie je zuvor erreicht worden ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 31
ABSCHLIESSENDE TARGETS
Der erste, wichtigste und �blichste Grund, weshalb  Evaluationen  scheitern,
liegt
darin, dass die Handhabungsprogramme nicht ausgef�hrt werden.
Der Datenauswerter kann noch so viel studiert haben, um  eine  ideale  Szene
zu
bestimmen, sich auf eine ersch�pfenden Suche nach Daten begeben haben,  Out-
points
und Pluspoints zusammengetragen und gez�hlt haben, daraufhin das richtige
Warum entdeckt und eine noch so gl�nzende Idee zur Handhabung gehabt haben,
er kann dennoch  in  seinen  Bem�hungen  v�llig  zu  Fall  gebracht  werden,
aufgrund
der einfachen Tatsache, dass  niemand  je  die  Target-Ausf�hrung  verfolgt,
sicherstellt
und daf�r sorgt, dass das Programm wirklich und ehrlich AUSGEF�HRT wird.
Er kann sogar jemanden haben, der f�r die Ausf�hrung des  Programms  verant-
wortlich
ist, dann aber feststellen, dass diese Person selbst zus�tzliche oder sogar
entgegengesetzte  Anordnungen  erteilt  oder  sogar  v�llig  neue  Programme
heraus-gibt,
die �berhaupt keinen Bezug zur Evaluation haben.
Es sind Umst�nde vorgefunden worden, wo es einer  Person  mit  der  Pflicht,
die
Ausf�hrung  von  Targets  zu  erreichen,  so  sehr  an   Konfrontierverm�gen
mangelte,
dass diese Person jede erdenkliche Entschuldigung akzeptierte und  sogar  in
andere
Gebiete hinein abgedr�ngt wurde. Die Abhilfe daf�r ist  nat�rlich  das  HCOB
vom
21. Nov. 73, DIE HEILUNG VON Q&A, DER T�DLICHSTEN KRANKHEIT DES
MENSCHEN.
Es kann derart schlimm sein, dass mit der Ausf�hrung von Targets betraute
Personen nicht einmal mit irgendeiner Person  sprachen  oder  an  irgendeine
Person heran-traten,
die ein Target auszuf�hren  hatte;  gleichzeitig  erstatteten  sie  entweder
�berhaupt
keinen Bericht oder meldeten sagenhaften Fortschritt auf dem Programm!
Wie traurig es auch ist, das erz�hlen zu m�ssen, es reicht  nicht  aus,  ein
fantasti-scher
und t�chtiger Datenauswerter zu sein. Wenn das Programm niemals wirklich
erledigt wird, dann ist die Evaluation blo� eine geistige �bung.
Die F�higkeit, zu �berwachen sowie Kooperation und Ausf�hrung zu erreichen,
ist ein obligatorischer Teil des K�nnens eines jeden Datenauswerters.
Der HCO PL vom 1. Sept. 73, ADMIN-KNOW-HOW Nr. 30, sowie der HCO PL
vom 15. Okt. 73, AKH-Serie Nr. 31, Esto- Serie Nr. 29, ADMINISTRATIVES  K�N-
NEN,
geben dem Auswerter einige der zus�tzlichen Daten, die er braucht, um die
Ausf�hrung seiner Programme zu erreichen.
Man kann hier gleich auf der Stelle  sagen,  dass  sehr  wahrscheinlich  der
Gedanke
aufkommen wird: "Ach, nun, ich bin hier ja blo� eine Art  Techniker  und  es
ist
eigentlich nicht meine Sache, DIE DINGE ZU LEITEN. Ich werte  lediglich  aus
und
es ist ,deren' Sache f�r die Ausf�hrung zu sorgen".
Aber wenn man sich seinen Ruf als Auswerter aufzubauen hat, dann wird man
ihn sich deshalb verschaffen, weil
DIE EXISTIERENDE SZENE SICH IN DEUTLICHEM MASSE ZUR
IDEALEN SZENE HIN BEWEGT HAT ODER ZUR IDEALEN SZENE
WURDE.
Wenn das nicht auftritt, dann beschuldigen Vorgesetzte oder  Arbeiter  nicht
die
�berwacher oder die Kommunikatoren, sondern sie beschuldigen den Auswerter.
"Ah, der! Er hat die Geb�udesituation ausgewertet und, sehen Sie, die  ganze
Situ-ation
ist den Bach hinuntergegangen."
Keinerlei Gerechtigkeit. Die Daten und das  Warum  und  alles  �brige  waren
ganz
richtig. Die Evaluation auf dem Papier war perfekt. Sie h�tte die Sache  auf
"Teufel
komm raus" gehandhabt. Aber beklagenswerterweise wurde das Programm einfach
nie ausgef�hrt. Ob sie nun abge�ndert oder falsch berichtet oder  gar  nicht
erst ange-r�hrt
wurden, die Targets wurden einfach nicht ausgef�hrt.
Der Pr�fstein f�r eine Evaluation ist also:
HAT DIE EVALUATION DIE EXISTIERENDE SZENE IN RICHTUNG
AUF DIE IDEALE SZENE HINBEWEGT ODER ZUM ERREICHEN
DER IDEALEN SZENE GEF�HRT?
Und das kann nicht auftreten, ohne dass das Programm  vollst�ndig,  g�nzlich
und
korrekt erledigt wird.
Siehe auch HCO PL vom 26. Jan. 72 I, AKH- Serie Nr. 29, F�hrungs- Serie  Nr.
5,
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND R�CKST�NDE, um mehr Daten
dar�ber zu erhalten.
Es ist somit UNERL�SSLICH, dass vier abschlie�ende Targets auf jeder  Evalu-
ation
existieren.
Diese sind:
_______ (Viertletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Verifizieren
Sie auf der Grundlage pers�nlicher Inspektion des existieren-den
Beweismaterials oder der Szene selbst, dass jedes Target
vollst�ndig ausgef�hrt worden ist, ohne Auslassung, Ab�nde-rung,
Unwahrheit oder �bertriebene Berichte.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Drittletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die gegenw�rtigen Statistiken und die Ergebnisse
der obigen Inspektion und die SITUATION dieser Evaluation,
wie sie oben niedergeschrieben ist, UND SCHAUEN SIE, OB
DIE SITUATION KEINE BEDROHUNG MEHR DARSTELLT.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Vorletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die IDEALE SZENE, wie sie oben niedergeschrieben
ist. Sehen Sie sich dann die obigen zwei Targets an und ermitteln
Sie weiter; SCHAUEN SIE, OB MAN SICH JETZT DER IDEALEN
SZENE MEHR ANGEN�HERT HAT ODER SIE ERREICHT
WORDEN IST.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Letzte Nummer der Targets des Evaluationsprogramms.) A)
Wenn die obigen drei Targets nicht zeigen, dass man der IDE-ALEN
SZENE deutlich n�her gekommen ist oder sie erreicht
hat, dann sammeln Sie neue Daten, ermitteln Sie weiter und
WERTEN Sie ERNEUT AUS oder B) falls sich der IDEALEN
SZENE mehr angen�hert oder sie erreicht worden ist, werden
die folgenden Belobigungen oder Auszeichnungen festgesetzt:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
DATENAUSWERTER _______
Dies stellt den Abschluss der Evaluation dar.
(Hinweis: Die letzten vier Targets k�nnen auf einem  vervielf�ltigten  Blatt
zur
Verwendung eines Auswerters bei Beendigung seiner Evaluation zur Verf�gung
gestellt werden.)
Durch die Verwendung dieser Programmbeendigung ist es  f�r  all  diejenigen,
die
mit der Evaluation zu tun haben, einschlie�lich f�r  den  Auswerter  selbst,
�beraus
klar, dass
DAS PROGRAMM UND SEINE ERFOLGREICHE AUSF�HRUNG EIN
WESENTLICHER BESTANDTEIL EINER EVALUATION SIND.
Wenn das Programm nicht vollst�ndig, wahrheitsgem�� und  erfolgreich  ausge-
f�hrt
wird, dann kann eine Evaluation  allein  keine  Situation  beheben  und  die
ideale
Szene wird nicht erreicht werden.
Der Grund f�r irgendeine Evaluation und das letztendliche Ziel  einer  jeden
Eva-luation
ist das N�herkommen an oder Erreichen der IDEALEN SZENE.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1973-1
ZUSATZ
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ZUSATZ ZUR DATEN-SERIE NR. 31
ANHANG MIT DEN
ABSCHLIESSENDEN TARGETS
Um  es  dem  Datenauswerter  zu   ersparen,   die   abschlie�enden   Targets
ausschreiben
zu m�ssen, wird dieses  Blatt  zur  Verf�gung  gestellt.  Es  kann  mit  den
entsprechend
richtigen Nummern und Daten ausgef�llt werden, wobei unzutreffende Linien
ausgestrichen werden und dieses Blatt am Ende jeder Eval angeheftet wird.
______ (Viertletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Verifizieren
Sie auf der Grundlage pers�nlicher Inspektion des existieren-den
Beweismaterials oder der Szene selbst, dass jedes Target
vollst�ndig ausgef�hrt worden ist, ohne Auslassung, Ab�nde-rung,
Unwahrheit oder �bertriebene Berichte.
DATENAUSWERTER _______
______ (Drittletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die gegenw�rtigen Statistiken und die Ergebnisse
der obigen Inspektion und die SITUATION dieser Evaluation,
wie sie oben niedergeschrieben ist, UND SCHAUEN SIE, OB
DIE SITUATION KEINE BEDROHUNG MEHR DARSTELLT.
DATENAUSWERTER _______
______ (Vorletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die IDEALE SZENE, wie sie oben niedergeschrieben ist.
Sehen Sie sich dann die obigen zwei Targets an und ermitteln
Sie weiter; SCHAUEN SIE, OB MAN SICH JETZT DER IDEALEN
SZENE MEHR ANGEN�HERT HAT ODER SIE ERREICHT
WORDEN IST.
DATENAUSWERTER _______
______ (Letzte Nummer der Targets des Evaluationsprogramms.) A)
Wenn die obigen drei Targets nicht zeigen, dass man der IDE-ALEN
SZENE deutlich n�her gekommen ist oder sie erreicht
hat, dann sammeln Sie neue Daten, ermitteln Sie weiter und
WERTEN Sie ERNEUT AUS oder B) falls sich der IDEALEN
SZENE mehr angen�hert oder sie erreicht worden ist, werden
die folgenden Belobigungen oder Auszeichnungen festgesetzt:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
DATENAUSWERTER _______
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 32
SCHWIERIGKEITEN MIT TARGETS
TARGETS SIND RICHTLINIEN UNTERGEORDNET
Ein   Target,   das   auf   einer   Evaluation    angegeben    wird,    darf
Managementrichtlinien
oder technische Ausgaben nicht beiseite schieben.
Wenn ein solches Target so geschrieben oder in der Weise falsch angewendet
wird, dass es Richtlinien ersetzt, k�nnen sich viele Schwierigkeiten  daraus
ergeben.
Beispiel:  Org-Richtlinien  in  autorisierten  Ausgaben  besagen,  dass  die
Buchhal-tung
f�r die Woche jeweils um 14.00 Uhr am Donnerstag zum Abschluss gebracht
werden muss. Jemand schreibt eine Evaluation und setzt  ein  Target  hinein,
dass die
Woche am Sonntag zu beenden sei. Die Leute,  die  die  im  Target  genannten
Aktionen
ausf�hren, wechseln zu Sonntag  �ber.  Das  entspricht  nicht  dem  Rhythmus
aller
anderen Aktionen und das Ergebnis ist Chaos.
Menschen  neigen  in  einem   unzureichend   organisierten   Bereich   dazu,
Anordnungen
von allem und jedem entgegenzunehmen.
Wenn  sie  anstelle  von  Richtlinien  Evaluations-   oder   Projekt-Targets
benutzen,
dann kann die ganze Struktur beginnen, zusammenzubrechen.
KEIN EVAL-TARGET IST OFFIZIELLEN AUSGABEN �BERGEORDNET UND
WENN DIESE IM KONFLIKT MITEINANDER STEHEN, HAT DAS TARGET DIE
UNTERGEORDNETE STELLUNG.
Die einzige Art und  Weise,  wie  ein  Target  Richtlinien  ver�ndern  kann,
besteht
darin, vorzuschlagen,  dass  die  und  die  Richtlinie  auf  ordnungsgem��en
Kan�len
offiziell �berpr�ft wird oder dass eine neue  Richtlinie  geschrieben  wird,
�ber die
diejenigen, denen die eigentliche Autorit�t dar�ber  obliegt,  ordnungsgem��
ent-scheiden.
Jemand, der versucht, ein Target auszuf�hren, und der  feststellt,  dass  es
im
Konflikt mit Richtlinien oder offiziellen technischen  Ausgaben  steht,  und
der dennoch
weitermacht und das Target durchf�hrt, ist nat�rlich belangbar.
TARGETS, DIE NICHT IM KONTEXT STEHEN
KONTEXT: Die untereinander verwandten Umst�nde, im Rahmen derer etwas
existiert oder auftritt.
NICHT IM KONTEXT: Etwas, das geschrieben oder getan wird, ohne Bezug zur
Hauptbedeutung einer Arbeit zu haben.
Targets m�ssen innerhalb des Bedeutungsrahmens der gesamten Evaluation
geschrieben werden.
Beispiel: Die Evaluation betrifft Kuchen. Es gibt ein  Target,  das  besagt,
Schuhe
zu putzen, weil es dem Auswerter einfach zuf�llig eingefallen ist und er  es
in das
Programm hineingezw�ngt hat. Ein Programm, das geschrieben wurde, um die
Kuchenproduktion zu steigern, endet mit der idealen Szene geputzter  Schuhe.
Die
Produktion  von  Kuchen  wird  nicht  gesteigert  und  somit  scheitert  die
Evaluation.
Targets m�ssen im Rahmen des Kontextes der Evaluation AUSGEF�HRT werden.
Beispiel: Es wird eine Evaluation gemacht, um den  Einzug  von  Zahlungsver-
pflichtungen
f�r das zentrale B�ro zu steigern. In dieser Evaluation wird verlangt,
dass  eine  weitere  Evaluation  �ber  eine  Statistik   vorgenommen   wird.
Derjenige, der
dieses Target ausf�hrt, reduziert die Anzahl von einzelnen Punkten, f�r  die
Zah-lungsverpflichtungen
eingezogen werden, und bringt den Einzug von Zahlungsver-pflichtungen
f�r das zentrale B�ro zum Zusammenbruch.
Der Betreffende HAT NICHT DIE GESAMTE EVALUATION GELESEN ODER
VERSTANDEN, bevor er das Target durchf�hrte, und f�hrte es  daher  auf  eine
Weise
aus, die die ideale Szene versehentlich zunichte macht.
Beispiel: Es wird eine Evaluation gemacht, um ein  gro�es  Hotel  mit  einer
Kapazit�t
von  450   G�sten   zu   f�llen.   Eines   ihrer   Targets   verlangt   nach
Projektanordnungen,
mit denen ein Team zum Hotel geschickt werden  soll.  Die  Person,  die  die
Projektan-ordnungen
schreibt, sieht sich weder die Evaluation noch die Hotelpl�ne an und
bestimmt  im  Einzelnen,  dass  30  G�ste  beschafft  werden   m�ssen!   Die
Evaluation ist
zunichte gemacht.
AUF FALSCHE WEISE AUSWERTEN
Jemand, der eine Situation auswertet, ohne alle Daten aufzutreiben oder die
Daten in seinen Akten auch  nur  anzusehen,  kann  eine  falsche  Evaluation
zustande
bringen.
Beispiel:  Jemand  ist  auf  einer  hohen   Ebene   in   eine   Organisation
zur�ckgekommen.
Der Ort erleidet einen Zusammenbruch. Der  Datenauswerter  untersucht  nicht
die
Personalver�nderungen zum Zeitpunkt des Zusammenbruchs und bringt als sein
Warum hervor: "zu viele Fu�ballspiele", und die Evaluation scheitert.
FALSCHE ERLEDIGUNGEN
Falsche Berichte, dass  ein  Target  erledigt  worden  sei,  wenn  es  nicht
anger�hrt
oder bestenfalls zur  H�lfte  erledigt  worden  ist,  sind  belangbar,  weil
n�mlich der
Betreffende nicht nur die Evaluation sondern auch die Organisation  zunichte
macht.
Beispiel:  Der  Datenauswerter  hat  eine  ideale  Szene   von   reparierten
Maschinen, die
die  Produktion  steigern  werden.  Der  Mechaniker  berichtet,  dass   alle
Maschinen
jetzt repariert seien, obwohl er sie noch nicht einmal  anger�hrt  hat.  Der
Auswerter
sieht, dass die Produktion  niedrig  bleibt,  und  sucht  nach  einem  neuen
Warum. Aber
sein Warum sind falsche Berichte �ber Erledigungen auf genau seiner Eval!
PERS�NLICHER KONTAKT
Targets werden selten ohne pers�nlichen Kontakt ausgef�hrt.
Evaluationen sollten den Namen oder den  Posten  desjenigen  auff�hren,  der
die
Gesamtverantwortung f�r den Abschluss des Programms tr�gt.
Am Schreibtisch zu sitzen, w�hrend man  versucht,  Leute  dazu  zu  bringen,
Targets
auszuf�hren, hat bis jetzt noch nicht sehr viel zustande gebracht. Man  kann
Boten,
Kommunikatoren oder Flag-Repr�sentanten haben, die daf�r sorgen, dass die
Targets erledigt werden, aber diese m�ssen sich ihrerseits auf  pers�nlichen
Kontakt
st�tzen.
Es ist nicht wahrscheinlich, dass jemand, dem die Verantwortung f�r die Aus-
f�hrung
eines ganzen Programms �bertragen worden ist, viel erreichen wird, ohne
pers�nlich mit den Leuten in Kontakt zu treten.
Das kann auf einem Via geschehen. Herr A am Orte A in einer Entfernung von
Herrn C am Orte C kann nur  dann  zuverl�ssig  erreichen,  dass  ein  Target
erledigt
wird, wenn er in jenem Gebiet einen Herrn  B  hat,  dessen  einzige  Pflicht
darin
besteht, mit  Herrn  C  pers�nlich  Kontakt  aufzunehmen  und  Herrn  C  zum
Weitermachen
zu veranlassen, trotz aller Gr�nde, weshalb es nicht getan werden kann.  Das
ist die
Art und Weise, wie man die Ausf�hrung von Targets  erreicht.  Das  ist  auch
die Art
und Weise, wie sie �berpr�ft werden k�nnen.
Schwierigkeiten mit Targets sind zahlreich, au�er die �berwachung  des  Pro-
gramms
erfolgt durch direkten Kontakt. Selbst dann werden Targets "gebuggt"
(stecken  bleiben).  Aber  der  Auswerter  kann  herausfinden,  warum,  wenn
pers�nlicher
Kontakt stattfindet, und das Target kann durchgezogen werden.
ERFOLG
Daher h�ngt der Erfolg einer Evaluation beim Erreichen einer  idealen  Szene
in
nicht geringem Ma�e von folgenden Punkten ab:
1. Sowohl Datenauswerter als auch der Target-Ausf�hrer sind sich dar�ber im
Klaren, dass Richtlinien und technische Materialien Targets in Programmen
�bergeordnet sind und dass Targets �bergeordnete Richtlinien nicht beiseite
schieben. Eine der besten M�glichkeiten, um das zu verhindern, besteht
darin, Richtlinien und technische Ausgaben zu kennen und sich in Targets
darauf zu beziehen.
2. Targets m�ssen im Kontext mit der Evaluation geschrieben und im Kontext
mit der idealen Szene ausgef�hrt werden. Der beste Weg, um das beim  Schrei-
ben
von Evaluations-Targets zu erreichen, besteht darin, die Targets mit dem
Warum und der idealen Szene in Einklang zu bringen. Der beste Weg, um
sicherzugehen, dass Targets im Kontext AUSGEF�HRT werden, besteht
darin zu verlangen, dass jeder, der ein Target ausf�hrt, zuerst die gesamte
Evaluation lesen (und  darauf  Wortkl�ren  erhalten)  muss,  bevor  er  sein
Target
ausf�hrt, sodass er sein Target in einer solchen Weise  ausf�hrt,  dass  die
exis-tierende
Szene in der Eval, nicht irgendeine andere Szene, verbessert wird.
3. Um falsches Auswerten zu verhindern, kann man verlangen,  dass  der  Aus-
werter
bescheinigt, dass alle zugeh�rigen Daten und Statistiken untersucht
worden sind, und solche Vers�umnisse, wann immer eine Evaluation scheitert,
mit Disziplinarma�nahmen ahnden.
4. Um falsche Erledigungen zu verhindern, muss man die Nachweise f�r Erledi-
gungen
und Statistiken �berpr�fen, nachdem das Programm abgeschlossen ist,
jeden disziplinieren, der falsch berichtet, und  die  Targets  neu  zuweisen
oder
auf jede nur m�gliche Weise erreichen, dass sie wirklich erledigt werden.
5. Die Art und Weise, die Ausf�hrung eines ganzen Programms zu erreichen,
Target f�r Target, besteht in pers�nlicher Kontaktaufnahme. �berwachen Sie
es durch pers�nliche Kontaktaufnahme mit denjenigen, denen die Targets
zugewiesen sind. Oder setzen Sie einen Kommunikator oder Boten ein. Wenn
diejenigen,  die  die  Targets  ausf�hren,  sich  vom   Auswerter   entfernt
befinden,
muss man dort jemanden haben, der den pers�nlichen Kontakt herstellt. Und
seien Sie sich sicher, dass DIESE Person nicht blo� an einem Schreibtisch
sitzt, sondern tats�chlich pers�nlich Kontakt mit Leuten aufnimmt, um die
Ausf�hrung von Targets zu erreichen. Daher sollte es f�r alle Evaluationen,
auf der Ausgabe selbst oder aufgrund des Organisationsmusters, jemanden
geben, der pers�nlich mit Leuten Kontakt aufnehmen und daf�r sorgen kann,
dass die Targets voll und ganz ausgef�hrt werden.
Wenn  diese  Punkte  im  Hinblick  auf  Evaluationen  und   ihre   Programme
verstanden
werden, dann, und nur dann, kann man die Dinge in Richtung  auf  die  ideale
Szene
hin bewegen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. JULI 1974RB
REVIDIERT AM 29. JANUAR 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 33
DIE BEURTEILUNG VON EVALUATIONEN
Es  gibt  sechs  Pflichten  f�r  jemanden,  der  daf�r  verantwortlich  ist,
Evaluationen
zu genehmigen:
1. daf�r zu sorgen, dass die Evaluation richtig ist  und  die  ideale  Szene
erreicht
oder angen�hert wird;
2. dass diejenigen,  die  Evaluationen  vornehmen,  durch  den  Prozess  der
Beurtei-lung
selbst zu ausgebildeten und besseren Auswertern werden;
3. dass diejenigen,  die  Evaluationen  vornehmen,  durch  den  Prozess  von
Ausbil-dung,
Cramming und, falls n�tig, Ethik richtig und gut ausgebildet werden;
4. daf�r zu sorgen, dass Auswertungen in Bezug auf existierende Situationen
tats�chlich stattfinden;
5. daf�r zu sorgen, dass es keine unausgewerteten Situationen gibt, und;
6. zu gew�hrleisten, dass das volle Potenzial  der  Daten-  Serie  verwendet
wird.
Wenn eine Evaluation zur�ckgewiesen wird, muss sorgf�ltig darauf geachtet
werden, dass die Beurteilung korrekt und nicht launisch ist.
Wenn man Evaluationsbeurteilungen abgibt, die nicht technologiegetreu sind,
wird kein Auswerter wirklich je erlernen, wie man Evaluationen vornimmt.  Er
wird
einfach verwirrt und verzweifelt werden. Die Qualit�t von Evaluationen  wird
sich
verschlechtern und das Potenzial der Daten- Serie wird zunichte gemacht.
Daher sind die einzigen Kriterien, die benutzt werden d�rfen,  um  in  einer
Eva-luation,
einer erbetenen Neuabfassung oder Korrektur M�ngel aufzuzeigen, die
folgenden:
A. Reinheit der Form (s�mtliche Teile einer Evaluation sind enthalten);
B. �berpr�fung von Statistiken;
C. Datumskoinzidenz richtig und anhand von Statistikkurven nachgewiesen,
wobei alle Statistikkurven verwendet wurden, die mit der Situation zu tun
haben;
D. GDS-Analyse, die die Eval  unterst�tzt  (PLs  �ber  das  Management  nach
Statis-tiken
finden Anwendung);
E. Genau pr�sentierte Daten, die  durch  eine  Inspektion  der  Akten  nicht
best�tigt
werden;
F. Keine Situation;
G. Ungen�gend umfassende Situation;
H. Inkonsistent, insofern als Richtlinien - Situation - Statistiken -  Daten
-
Warum - ideale Szene - Handhabung - Targets nicht zum selben Thema
geh�ren. Die Inkonsistenz muss genau aufgezeigt werden;
I. Outpoints in der Eval selbst - z.B. bei  der  gl�nzenden  Idee  oder  der
Handha-bung
usw. Der Outpoint muss genau bezeichnet und benannt werden. Dazu
geh�ren keine Outpoints im Datenabschnitt, die die Outpoints sind, auf die
die Eval gegr�ndet ist;
J. Nicht alle  zugeh�rigen  oder  verf�gbaren  Daten,  die  zutreffend  oder
ben�tigt
sind, wurden vom Auswerter untersucht. Bei den Daten, die er nicht mit
einbezogen hat, muss genau angegeben werden, worum es sich handelt und
wo sie  zu  finden  sind.  Nicht  alle  zutreffenden  oder  wichtigen  Daten
anzusehen,
f�hrt zu einer partiellen Evaluation;
K. Verkehrtes Warum;
L. Schwache Handhabung;
M. Handhabung umfasst keine Targets, um die  ernsteren  Missst�nde,  die  in
den
Daten gefunden wurden, direkt oder indirekt zu bereinigen;
N. Fehlen einer Ethik-Handhabung f�r ernste  Ethik-Angelegenheiten,  die  in
den
erw�hnten Daten gefunden wurden, oder des Ethik-Warums;
O. Keine Methode, um die Evaluation in die Tat umzusetzen oder die Szene
aufrechtzuerhalten und die Targets davon zur Durchf�hrung zu bringen.
Wie z.B. eine gebrochene Linie zwischen Auswerter und Szene, ausgelassene
Terminale oder dass man sich auf Ethik-Wer(s) verl�sst, um die Targets
durchf�hren zu lassen;
P.  Reihenfolge  der  Handhabung  ist  unrichtig   oder   ausgelassen.   Ein
Produktions-Target
muss als Erstes kommen. Fehler wie, �ber viele im Anfangsbereich
liegende aufeinander folgende Targets hinweg nur zu organisieren, ohne dass
Produktion darin enthalten ist, oder �berhaupt nicht zu organisieren, sind
alle Flunks;
Q. Vage Verallgemeinerungen  bei  Postenbesetzungen,  wobei  der  Neue  oder
derjenige,
der jemanden ersetzen soll, der bef�rdert wird, nicht benannt ist;
R. Musical Chairs;
S. Kein Personal vorhanden und auch keine Wege, um es zu beschaffen; kein
nutzbringender Einsatz von bekanntem Personal oder �berm��iger Einsatz
von verf�gbaren Mitteln und Personal ohne wirklichen Nutzen;
T.  Unrichtliniengem��e  Anordnungen  oder  Anordnungen,   die   Richtlinien
setzen;
U. Kein Target oder keine  Targets,  um  die  Richtlinien  in  Anwendung  zu
bringen,
die unter "Richtlinien" erw�hnt werden;
V. Schlecht zu lesende  oder  unleserliche  Darstellung  der  Eval  f�r  die
Beurtei-lung
oder �berpr�fung;
W. Vers�umnis, die Eval unverz�glich mitsamt Korrekturen zur�ckzuschicken;
X. Gl�nzende Idee ist nicht gl�nzend genug;
Y. Keine Eval;
Z. Keine Datenspur, unrichtige Datenspur.
Wenn der Pr�fer, Korrektor oder Beurteilende von Evaluationen das Obige
durchf�hrt UND NICHTS ANDERES, wird er mit immer besseren Evaluationen
belohnt werden, immer weniger Zeit f�r  das  Korrigieren  aufwenden  m�ssen,
immer
mehr Nutzen von der Verwendung der Daten- Serie haben und eine im Ganzen
gl�cklichere und produktivere Szene.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JULI 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 34
SITUATIONSKORREKTUR
Ich habe gerade eine Anzahl von versuchten Evaluationen �berpr�ft und war
verbl�fft wie �hnlich die Fehler  waren,  die  sie  enthielten.  Mit  keiner
dieser Evaluati-onen
w�re irgendeine ideale Szene erreicht oder auch nur die existierende Szene
verbessert worden.
Der wirkliche Grund daf�r liegt darin, dass die Mehrzahl davon  eine  h�chst
ver-allgemeinerte
Situation hatte, wie z.B. "Knusper-Knusper-Zwiebackfirma scheitert"
oder "Statistiken niedrig im Vergleich zum  letzten  Jahr".  Dann  schritten
sie auf einer
Datenspur voran und gelangten zu einem "Warum".
In diesen F�llen war das Warum, das sie fanden, tats�chlich die Situation!
Bei jeder dieser Evals war es vers�umt worden, die Datenspur zum Finden der
Situation zu benutzen. Sie benutzten die Datenspur, um ein Warum zu finden!
Die Evals hatten dann kein Warum.
Die Handhabung bestand lediglich aus einem Haufen Anordnungen, die  tats�ch-
lich
unausgewertete Anordnungen waren, weil kein wirkliches Warum gefunden
worden war.
Wie beim Spielen eines Spiels hatten diese Auswerter  15  Meter  hinter  der
Startlinie
angefangen, und als sie zur Startlinie kamen  (der  Situation),  nahmen  sie
an, das sei
die Ziellinie.
Wenn Sie sich eine "Evaluation" anschauen, die eine verallgemeinerte  "Situ-
ation"
hat, wie z.B. "kontinentale Produkte werden weniger", werden Sie in vielen
F�llen (nicht immer genau so) feststellen, dass das,  was  als  das  "Warum"
festgelegt
worden war, in Wirklichkeit die Situation war. Dies belie� die  "Eval"  ohne
ein
Warum. Somit w�re die ideale Szene verkehrt und die Handhabung ineffektiv.
Beispiel: (nicht formell ausgef�hrt) "Situation:  Arnos  Restaurant  ist  am
Scheitern."
"Daten: Die Kunden lehnen das Essen ab usw., usw."  "Warum:  Das  Essen  ist
nicht
gut." "Ideale Szene: Ein erfolgreiches Arnos Restaurant." "Handhabung:  Arno
zwingen,
besseres Essen zu servieren usw., usw." Das ist keine  Eval.  Das  ist  eine
Beobachtung,
dass Arnos Restaurant, wenn es �berleben  soll,  lieber  ausgewertet  werden
sollte. Es
wird ausgewertet, weil es eben nicht �berlebt. Nun sehen Sie sich  Folgendes
an: Die
Datenspur f�hrte dahin, dass  "das  Essen  nicht  gut  ist".  Das  ist  eine
Situation. Warum
ist es nicht gut genug? Nun, es  stellt  sich  heraus,  dass  der  Koch  vom
H�ndler 15
Prozent Provision daf�r bekam,  dass  er  schlechte  Lebensmittel  zu  hohen
Preisen
einkaufte. Und Arno wusste das nicht. Also peng,  handhaben  wir  es.  Arnos
Restau-rant
erreicht die ideale Szene "Arnos Restaurant serviert hervorragendes Essen".
Wenn Sie in diesem Beispiel die Situation als  ein  Warum  benutzen  w�rden,
dann
w�re das Wer wahrscheinlich Arno!
Die Datenspur von Outpoints, ausgehend von einer h�chst  allgemeinen  "Situ-
ation"
(das hei�t, lediglich einer Beobachtung wie dahinschwindende Statistiken),
wird einen zu der Situation hinf�hren, und dann wird ein genaueres Hinsehen
(ebenfalls anhand von Outpoints) einen zum wirklichen Warum f�hren und eine
schnelle Handhabung erm�glichen.
DATENSPUR
Leute k�nnen zu stark auf den  geschichtlichen  Verlauf  von  etwas  fixiert
werden.
Sie bezeichnen dies  unter  Umst�nden  als  eine  "Datenspur".  Nun  ja,  in
Ordnung,
wenn es eine Spur von Outpoints ist.
Aber geschichtliche Bedeutungen haben wenig mit Auswertung zu tun.
Sagen wir, Sie sehen, dass die Maschinenabteilung versagt.
Wenn Sie sich nun einfach Massen von Daten dar�ber vornehmen und lediglich
anfangen,  zehn  oder  zw�lf  Bl�tter  auf  einmal  umzudrehen,  wobei   Sie
ausschlie�lich
nach Outpoints  suchen  und  eine  Aufstellung  dar�ber  f�hren,  was  diese
Outpoints
sind und zu wem sie  geh�ren,  werden  Sie  schlie�lich  zum  Bereich  Ihrer
Situation
und wahrscheinlich zu Ihrer Situation gelangen, ohne �berhaupt irgendwelche
Bedeutungen zu lesen.
Jetzt, nachdem Sie Ihren Bereich und die Situation darin haben, k�nnen Sie
anfangen,  wirklich  alles  dar�ber  zu   lesen   und   die   Daten   dieser
existierenden Szene
und deren Outpoints zu erhalten. Dann springt Ihnen das Warum entgegen.
ERSATZ
Sie k�nnen nicht eine Situation mit Statistiken ersetzen oder ein Warum mit
einer Situation.
Aber der Ersatz eines Teils einer Eval durch einen anderen ist ein  h�ufiger
Fehler.
Die ideale Szene, die Sie wirklich erreichen w�rden und k�nnten, durch  eine
all-gemeine
Hoffnung zu ersetzen, gibt einer Eval irgendwie  einen  misslungenen  Beige-
schmack.
"Arnos Restaurant ist das beste in der Stadt" ist sch�n und gut, aber
"mengenweise Kunden mit sehr gutem Essen versorgt, sodass Arnos Restaurant
�berlebt" ist das, was Sie zu erreichen versuchen. Das  kann  geschehen  und
wird
erreicht werden, wenn Sie das wirkliche Warum finden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JULI 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 35
KORREKTUR VON EVALS
Eine  Evaluation,  die  zur  Genehmigung  vorgelegt  wird,   �berpr�ft   man
lediglich
bis der erste gr��ere Missstand auftaucht (siehe HCO  PL  vom  3.  Juli  74,
Daten-Serie
Nr. 33, DIE BEURTEILUNG VON EVALUATIONEN) und gibt sie dann zur Kor-rektur
zur�ck.
Nur wenn keine gr��ere Korrektur notwendig ist, �berpr�ft man  dann  in  der
Tat
s�mtliche Daten oder unternimmt eine umfangreiche �berpr�fung der gesamten
Eval.
Das macht die Linie sehr schnell. Es erspart  allen  Beteiligten  auch  eine
gro�e
Menge an Arbeit.
Wenn  die  Statistiken   inkorrekt   angegeben   sind,   dann   w�r's   das.
Zur�ckweisen.
Wenn das Warum in Wirklichkeit die Situation ist, dann w�r's das.
Bei der Zur�ckweisung nennt man den Buchstaben aus der Daten- Serie Nr. 33,
der nicht korrekt ist, und nimmt jeden Verweis auf  die  Daten-  Serie  vor,
der hilfreich
erscheint.
Der Evaluations-Korrektor wird sehen, wie gut dieses Zur�ckweisungssystem
funktioniert,  wenn  man  feststellt,  dass  die  Eval,  sagen  wir,   keine
Situation enth�lt,
sondern nur einige Statistiken. Warum  sollte  man  irgendetwas  �berpr�fen,
wenn
vielleicht ein ganz neues Datengef�ge gefunden werden muss.
Wenn ich Evals korrigiere und eine Situation angegeben ist, verlange ich
gew�hnlich, die Hauptstatistiken der Einheit, die ausgewertet  wird,  um  zu
sehen, ob
diese �berhaupt Anlass  geben,  dass  die  betreffende  Einheit  in  Ordnung
gebracht
wird. K�rzlich stie� ich auf eine Unternehmung, deren Leiter seines  Postens
entho-ben
worden war, als seine Statistiken im Machtzustand waren. Die Unternehmung
brach  dann  zusammen.  Und  das  war  die  Situation.  Sie  wurde   dadurch
geschaffen,
dass ein  Auswerter  und  der  Eval-Korrektor  sich  nicht  die  Statistiken
angesehen
haben!
Wenn es in der Situation oder in den Statistiken keinen  Fehler  gibt,  lese
ich die
Eval bis hin zur gl�nzenden Idee und sehe mir besonders das  Warum  an,  die
ideale
Szene und die Handhabung, um zu sehen, ob eines aus dem anderen folgt.
Wenn das in Ordnung ist, sehe ich mir die Targets der Handhabung sowie die
"Ressourcen" (Personal und Mittel) an.
Wenn diese in Ordnung sind, sehe ich mir die Daten und Outpoints an. Wenn
diese alle in Ordnung sind, verifiziere ich die Daten.
Wenn ich aber bei irgendeinem  dieser  Schritte  einen  Fehler  finde,  dann
weise ich
die Eval sofort zur�ck, damit sie umgehend korrigiert wird.
H�ufig muss, indem ausschlie�lich grundlegende Dinge f�r die Zur�ckweisung
benutzt werden, die  ganze  Eval  noch  einmal  erstellt  werden,  weil  die
Grundlagen so
�beraus verkehrt sind.
Wenn Sie vor dem Zur�ckweisen versuchen, die  ganze  Sache  zu  korrigieren,
oder
wenn  Sie  winzig  kleine  Dinge  korrigieren,  anstatt  der  gro�en,   dann
verlangsamt sich
die ganze Linie.
Die Korrektur von Evals sollte eine schnelle, hilfreiche Linie sein,  strikt
richtlini-engem��
und ohne Meinungen.
Auf diese Weise wird die Aufgabe des Korrigierens immer leichter.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 36
SICH EIN BILD VON DER IDEALEN SZENE MACHEN
Wenn man nicht in der Lage ist, sich ein  Bild  von  der  idealen  Szene  zu
machen,
dann ist  es  nicht  wahrscheinlich,  dass  man  imstande  sein  wird,  eine
Situation zu
sehen oder eine zu erhalten.
EINE SITUATION IST DIE BEDEUTENDSTE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE.
Daher gilt:
MAN MUSS IMSTANDE SEIN, SICH EIN BILD VON EINER IDEALEN SZENE
ZU MACHEN, UM EINE SITUATION ZU FINDEN.
Eine Menge "ideale Szenen", die man zu sehen bekommt, sind  einfach  zungen-
fertig.
Ein nachtr�glicher Einfall.
Manche Leute kennen die korrekte Szene so gut,  dass  sie  sofort  erkennen,
dass
eine Abweichung davon aufgetreten ist, was ausgezeichnet  ist.  Aber  solche
Leute
sind sich, wenn sie Evaluation lehren oder Evaluationen  korrigieren,  nicht
dar�ber
im Klaren, dass  andere  vielleicht  die  korrekte  Szene  nicht  gut  genug
kennen, um
eine Vorstellung davon zu erhalten, was die ideale Szene sein sollte.  Daher
kommt es
zu einem verkehrten Angriffsziel. Der Lehrer oder  Korrektor  richtet  immer
wieder
die  Aufmerksamkeit  auf  die  Unrichtigkeit  der  Situation,  die  in   der
Evaluation ange-geben
wird, anstatt zu bemerken, dass die ideale Szene danebenliegt.
Eine ideale Szene ist ZUKUNFT.
Wenn man auf der Zeitspur stecken geblieben ist, mag es ziemlich schwierig
erscheinen, sich eine Zukunft vorzustellen.
In der Politik bezeichnet man  dies  als  "reaktion�r"  oder  "konservativ".
Diese
Begriffe  bedeuten  Widerstand   gegen   Ver�nderung,   selbst   bei   einer
Verbesserung.
Die schlechten alten Zeiten  scheinen  f�r  solche  Leute  die  guten  alten
Zeiten zu sein.
Doch die guten alten Zeiten werden nicht wiederkehren. Man  muss  die  neuen
Zeiten
gut machen.
"Liberale", "Sozialisten" und solche Leute machen eine gro�e Propaganda
daraus. Sie ziehen �ber die Konservativen her (kritisieren sie)  und  sagen,
dass mit
der Zukunft gerechnet werden muss. Und sie halten einem irgendeine - h�ufig
unglaubliche - zuk�nftige Szene vor Augen und sagen,  der  Weg  dorthin  sei
durch
"Revolution" zu erreichen oder dadurch, dass man alles zerst�rt, was  vorher
gewe-sen
ist.
Beide Gesichtspunkte k�nnten ernstlich kritisiert werden. Der Konservative
versucht auf der  Zeitspur  stecken  zu  bleiben,  ohne  Realit�t  �ber  die
Tatsache, dass
das  Heute  in  24  Stunden  das  Gestern  sein  wird.   Der   Superliberale
�berspringt das
Morgen ganz und gar und geht 5 oder 10 Jahre die Zeitspur  hinauf  zu  einem
perfekten
Zustand hin, der niemals existieren kann oder f�lschlicherweise als  m�glich
hinge-stellt
wird.
Zwischen diesen zwei Gesichtspunkten haben wir das Erreichbare.
Und wir kommen zu einer idealen  Szene,  die  tats�chlich  m�glich  ist  und
wirklich
auftreten wird, sofern das Warum richtig ist und die Handhabung korrekt  ist
und
erledigt wird.
Sich ein Bild von einer erreichbaren Zukunft  zu  machen,  erfordert  einige
Verbin-dung
mit der Realit�t.
Es richtet absolut keinen Schaden an, wundervolle Zukunftstr�ume  zu  haben.
Es
ist beinahe das Brot des Lebens.
Aber wie steht es damit, sich selbst  einen  niederschmetternden  Fehlschlag
einzu-handeln,
indem man die Verbindung mit jeglicher Realit�t aufl�st?
Manche Arbeiter tun sich  das  selbst  an.  Ohne  irgendwelche  Schritte  in
Richtung
Erreichen zu unternehmen, geben  sie  sich  Tagtr�umen  hin,  in  denen  sie
K�nige
oder irgendeine andere gro�artige Figur sind. Das ist sch�n  und  gut.  Aber
es ist
keine "ideale Szene".  Es  ist  ein  Wahn,  in  dem  man  sich  zum  eigenen
Vergn�gen in
einer Traumwelt ergeht.
Eine m�gliche ideale Szene kann man nicht nur ertr�umen,  sondern  man  kann
sie
auch erreichen.
Eine ideale Szene ist also ETWAS, DAS ERREICHT WERDEN KANN.
Es sollte ziemlich real sein.
Manche Leute, die unreale Quotas setzen, legen  eigentlich  eine  unm�gliche
ideale
Szene fest. "Schlie�e diese Arbeit in einer  Stunde  ab!",  zu  jemandem  zu
sagen, der
hart an einer Sache arbeitet, die vier Tage  brauchen  wird,  ist  Wahnsinn.
Das
bedeutet, die ideale Szene stillschweigend so festzulegen,  dass  man  einen
Arbeiter
hat, der eigentlich ein Zauberer ist! Nun, wenn  er  auditiert  und  gehutet
w�rde, w�re
er das vielleicht. Aber das ist mit Sicherheit eine ideale Szene!  Das  Hier
und Jetzt ist
ein Bursche, der sich schindet und sich wirklich  anstrengt.  Dabei  handelt
es sich um
eine ideale Szene, die �bersehen wird!
So  werden  viele  ideale  Szenen  �bersehen.  Dass  die  B�ros  sauber  und
ordentlich
sind, k�nnte sich jemand, der sie seit zwei Jahren st�ndig in  einem  gro�en
Durchei-nander
sieht, vielleicht nicht einmal vorstellen. Er mag denken, dass dies die Art
und Weise ist, wie sie sein sollten! Und er mag g�nzlich unf�hig sein,  sich
die B�ros
in irgendeinem anderen Zustand vorzustellen!
Wenn man also nicht sehen kann, dass die B�ros  sauber  sein  sollten,  dann
sieht
man auch nicht die Tatsache als  eine  Situation,  dass  sie  schmutzig  und
durcheinander
sind. Somit ist man nicht imstande, wenn einem gesagt wird, dass  die  Leute
aus der
�ffentlichkeit nicht bereit sind, an einen  solchen  Ort  zu  kommen  -  und
selbst wenn
man feststellt, dass der Ort voll von altem,  schmutzigem  Ger�mpel  ist  -,
man ist
nicht  imstande,  das  auszuwerten,  weil  man  sich  von  einem   sauberen,
ordentlichen
Ort eben kein Bild machen w�rde. Man  erh�lt  also  nicht  "ein  schmutziger
Ort"
als ein wertvolles Datum, man erh�lt nicht "ein sauberer, ordentlicher  Ort,
der
einladend auf die �ffentlichkeit wirkt" als eine ideale  Szene;  man  erh�lt
nicht "ein
B�ro, das so schmutzig ist, dass die Leute aus der �ffentlichkeit  nicht  in
seine N�he
kommen wollen" als eine Situation, und man ist  daher  nicht  imstande,  ein
Warum
f�r einen Mangel an Leuten aus der  �ffentlichkeit  zu  finden!  Und  daher,
weil man
nicht festgestellt hat, Warum es so schmutzig und  unordentlich  ist,  w�rde
es nicht
in Ordnung gebracht werden. Und somit g�be es eine gescheiterte Evaluation.
Und doch w�rde der Lehrer oder Evaluations-Korrektor  nicht  erkennen,  dass
die
Person nicht imstande ist, sich eine ideale Szene  vorzustellen,  und  w�rde
daher der
Person weiterhin sagen, sie soll die  Situation  finden,  w�hrend  das,  was
"out" ist, in
Wirklichkeit die ideale Szene ist.
Sie k�nnen einige sehr sch�ne ideale Szenen finden UND sie auch erreichen -
wenn Sie auswerten k�nnen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. AUGUST 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 37
EIN WARUM IST EIN SCHL�SSEL ZUR L�SUNG
Sie k�nnen ein  wirkliches  Warum  richtig  verstehen,  wenn  Sie  Folgendes
erkennen:
EIN WIRKLICHES WARUM IST DER SCHL�SSEL ZUR L�SUNG EINER
ANGELEGENHEIT.
Wenn Sie ein Warum aufschreiben, stellen Sie sich diese Frage: "Ist das  der
Schl�ssel
zur L�sung der Angelegenheit?"
Wenn es das nicht ist, dann ist es ein verkehrtes Warum.
Wenn man es weiter zur�ckverfolgt, um  festzustellen,  weshalb  es  verkehrt
ist,
untersucht man die ideale Szene und die Situation, die man bereits hat.
Die Outpoints  sollten  �berpr�ft  werden.  Die  Vollst�ndigkeit  der  Daten
sollte
�berpr�ft werden. Man  stellt  vielleicht  fest,  dass  man  sich  in  einem
verkehrten
Bereich der Szene befindet.
Korrigieren Sie das, korrigieren Sie die ideale Szene, korrigieren  Sie  die
Situation
und halten Sie nach mehr Daten Ausschau.
Mit den Outpoints, die man anhand weiterer Daten erh�lt, kann man an das
wirkliche Warum gelangen, das der Schl�ssel zur L�sung sein wird.
Recht h�ufig "kennt" ein "Auswerter" das Warum, bevor er  beginnt.  Das  ist
ver-h�ngnisvoll.
Warum dann �berhaupt auswerten?
Einige der brauchbarsten Warums, die ich je gefunden habe, haben mich
erstaunt! Gew�hnlich frage ich deshalb auch, wusste ich das  etwa?  Bin  ich
erstaunt?
Wahrscheinlich ist  das  Warum,  wenn  ich  es  bereits  "kannte"  (und  die
Situation
noch immer existiert), verkehrt und bedarf einer korrekten Auswertung.
Wenn Sie ein richtiges Warum haben, wird die L�sung einfach  sein.  Je  mehr
man
sich den Kopf dar�ber zerbrechen muss, eine gl�nzende Idee  f�r  die  L�sung
zu finden,
desto wahrscheinlicher ist es, dass man ein verkehrtes Warum hat.
Wenn Sie also nicht im Geringsten erstaunt sind und wenn Ihnen  die  Handha-
bung
nicht ins Auge springt, dann IST DAS WARUM NICHT DER SCHL�SSEL
ZUR L�SUNG GEWESEN und ist wahrscheinlich verkehrt.
Ich habe  gesehen,  wie  Datenauswerter  Wochen  gebraucht  haben,  um  eine
Evaluation
zu erstellen. In solchen F�llen haben sie unaufh�rlich  weitergelesen,  weil
sie nicht
wussten, wie man  ein  wirkliches  Warum  findet.  Tats�chlich  wussten  sie
nicht, was
ein wirkliches Warum ist.
Indem  Sie  die  gesamten  gegenw�rtigen  Akten  eines   T�tigkeitsbereiches
durchgehen
und  dabei  nach  Outpoints  suchen,  indem  Sie  einfach  aufs   Geratewohl
Datenbl�tter
von  s�mtlichen  Quellen  �berfliegen,  k�nnen  Sie  den   BEREICH   finden.
Outpoints
f�hren Sie geradewegs darauf hin.
Von einer idealen Szene f�r diesen kleineren BEREICH kann man sich ziemlich
leicht ein Bild machen.
Aus der Art des Outpoints werden Sie im  Allgemeinen  ersehen,  um  was  f�r
eine
Abweichung es sich handelt. Dann kann man die Situation erhalten.
Indem man (jetzt im Detail) die Daten dieses kleineren  Bereichs  untersucht
und
die Outpoints z�hlt, kann man das Warum finden.
Das Warum wird der Grund sein, weshalb die Situation eine solche Abweichung
von der idealen Szene darstellt; es WIRD DER SCHL�SSEL ZUR L�SUNG SEIN.
Wenn es das nicht ist, dann �berpr�fen Sie die ganze Sache, f�hren Sie die
Schritte erneut durch. Sitzen Sie nicht einfach  wie  ein  H�ufchen  Ungl�ck
da!
Nehmen  wir  an,  wir  finden  in   s�mtlichen   Berichten   Outpoints   von
hinzugef�gten
unanwendbaren Daten. Und sie f�hren zur Rezeption hin. Die ideale Szene von
der Rezeption ist leicht: attraktive, angenehme  Atmosph�re,  die  einladend
f�r die
�ffentlichkeit ist.
Wir finden  detailliertere  Berichte,  dass  dieser  Ort  voller  Unrat  und
schmutzig ist,
und wir erhalten unsere Situation: "Die Leute aus der �ffentlichkeit  werden
durch
eine schmutzige, unordentliche Rezeption abgesto�en."
Nun, warum?
Zur�ck zu den wirklichen Daten also und wir stellen fest, der Hausmeister
macht die Rezeption niemals sauber. Oder  sonst  irgendetwas.  Wenn  man  es
sich
leicht macht, feuert man den  Hausmeister  einfach  (und  l�sst  den  Posten
leer). Aber
das wird es nicht in Ordnung bringen, also haben wir kein Warum.
Wir graben und  graben  also  und  pl�tzlich  stellen  wir  fest,  dass  die
Mitarbeiter
vom Hausmeister  in  absch�tziger  und  respektloser  Weise  sprechen:  "Der
Hausmeis-ter
hat keinen Status." Nun, die Outpoints best�tigen es alle. Und  es  ist  der
Schl�ssel
zu einer L�sung.
Wir l�sen es also, indem wir die  Org-Board-Position  des  Hausmeisters  von
der
Finanzabteilung  -  wo  sie   hinkam,   weil   er   sich   schlie�lich   "um
Verm�genswerte
k�mmert" - zum B�ro  des  Vorsitzenden  verlegen,  wobei  der  Sekret�r  des
Vorsitzenden
der direkte Vorgesetzte des Hausmeisters ist.
Wir schreiben ein Programm f�r saubere B�ros.
Oh Wunder!
Die B�ros werden sauber!
Die Leute aus der �ffentlichkeit kommen wieder herein.
Die ideale Szene wird erreicht.
(Sie m�gen  denken,  dieses  Beispiel  ist  ziemlich  unreal.  Aber  es  ist
tats�chlich
einmal geschehen und es hat funktioniert!)
Ein richtiges Warum ist also ein Schl�ssel zur L�sung.
Wenn es das nicht ist, dann schauen Sie angestrengter.
ES GIBT IMMER EINEN GRUND F�R DIE DINGE.
Und wenn Ihre ideale Szene und Situation korrekt sind, dann k�nnen Sie das
wirkliche Warum finden, das der Schl�ssel zur L�sung ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 38
PLUSPOINT-LISTE
Das Folgende ist eine Liste von PLUSPOINTS, die beim Auswerten verwendet
werden.
Es er�brigt sich, dass Pluspoints im Bereich  der  Auswertung  sehr  wichtig
sind,
da sie zeigen, wo LOGIK existiert und  wo  die  Dinge  richtig  laufen  oder
aller Wahr-scheinlichkeit
nach richtig laufen werden.
DAMIT VERBUNDENE FAKTEN BEKANNT. (Alle sachdienlichen Fakten
bekannt.)
EREIGNISSE IN KORREKTER REIHENFOLGE. (Ereignisse in tats�chlicher
Reihenfolge.)
VERMERKTE ZEIT. (Zeit ist richtig vermerkt.)
DATEN ALS TATS�CHLICH BEST�TIGT. (Daten m�ssen den Tatsachen ent-sprechen,
das hei�t wahr und g�ltig sein.)
KORREKTE RELATIVE WICHTIGKEIT. (Das Wichtige und Unwichtige ist in
korrekter Weise aussortiert.)
ERWARTETE ZEITDAUER. (Ereignisse geschehen oder werden w�hrend der
Zeit erledigt, in der es vern�nftigerweise zu erwarten ist.)
AUSREICHENDE DATEN. (Keine Bereiche von ausgelassenen Daten, die die
Situation beeinflussen w�rden.)
ANWENDBARE DATEN. (Die Daten, die vorliegen oder verf�gbar sind, beziehen
sich auf die vorhandene Angelegenheit, nicht auf etwas anderes.)
KORREKTE QUELLE. (Nicht verkehrte Quelle.)
KORREKTES ANGRIFFSZIEL. (Nicht in irgendeine Richtung gehend, die f�r
die Situation verkehrt w�re.)
DATEN IN DER GLEICHEN KLASSIFIKATION. (Daten aus zwei oder mehr
verschiedenen  Klassen  von  Material  werden  nicht  als   gleiche   Klasse
eingesetzt.)
GLEICHHEITEN SIND GLEICH. (Nicht �hnlich oder verschieden.)
�HNLICHKEITEN SIND �HNLICH. (Nicht gleich oder verschieden.)
UNTERSCHIEDE SIND VERSCHIEDEN. (Werden nicht f�r gleich oder �hnlich
gehalten.)
Die Verwendung des Wortes "Pluspoint" in einer Evaluation, ohne anzugeben,
um welche Art von Pluspoint es sich handelt,  stellt  eine  Unzul�nglichkeit
dar, die
verschiedenen, oben aufgef�hrten Pluspoints zu erkennen. Es  ist  genau  so,
wie
wenn man  sagen  w�rde,  jeder  Outpoint  ist  einfach  ein  Outpoint,  ohne
anzugeben,
um welchen Outpoint es sich handelt.
Wenn man Auswertungen durchf�hrt, um festzustellen, warum Dinge sich
verbessert haben, sodass sie wiederholt werden k�nnen, ist es  unerl�sslich,
dass
man  die  tats�chlichen  Pluspoints   namentlich,   wie   oben   aufgef�hrt,
verwendet. Sie
k�nnen dann, wie im Falle von Outpoints, gez�hlt und gehandhabt werden.
Pluspoints sind letztlich das, was  daf�r  sorgt,  dass  die  Dinge  richtig
laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 39
FINDEN VON WER UND WO
Hin und wieder m�gen Sie eine Eval sehen, die  mit  einem  Wer  endet.  Sehr
selten
sto�en Sie auch auf eine, die bei einem Wo endet. Manchmal  sto�en  Sie  auf
einen
"Auswerter", der nur Wers oder Wos findet.
Sollte Ihnen dies R�tsel aufgeben,  wenn  Sie  solche  "Evals"  sehen,  oder
sollten Sie
selber  in  dieser   Situation   landen,   w�hrend   Sie   auswerten,   dann
vergegenw�rtigen
Sie sich Folgendes:
EINE "EVAL", DIE ALS IHR WARUM LEDIGLICH EIN WER ODER EIN WO
HAT, IST UNVOLLST�NDIG.
Was geschehen ist, ist  Folgendes:  Der  "Auswerter"  nimmt  eine  Outpoint-
Z�hlung
nur f�r Wer oder Wo vor. Er ermittelt  dann  nicht  wirklich  in  Bezug  auf
dieses
Wer oder Wo bzw. er gr�bt nicht die wirklichen Daten  dar�ber  aus,  sondern
bel�sst
es dabei. Er  sagt  -  WARUM:  Unterabteilung  1  funktioniert  nicht.  WER:
Direktor f�r
Personal. IDEALE SZENE: Eine funktionierende Unterabteilung 1. HANDHABUNG:
Den Direktor f�r Personal abschie�en.
Solche Evals steigern Statistiken NICHT. Sie funktionieren nicht.  Denn  sie
sind
nicht vollst�ndig!
Bei  jeder   Eval   m�ssen   Sie   eine   Outpoint-Z�hlung   vornehmen,   um
herauszufinden,
wo oder bei wem Sie ermitteln sollten. Diese vorausgehende Outpoint-Z�hlung
erscheint nicht immer auf dem Eval-Formular. Es  bedeutet  einfach,  wo  man
nachsehen
muss.
Nachdem Sie das Wer oder Wo erhalten haben, f�hren Sie JETZT eine volle
Durchsicht des betreffenden Materials durch,  heben  die  Felsbrocken  hoch,
sp�hen
in die Ritzen und finden das Warum.
Es kann sogar noch schlimmer werden. Nachdem man gesehen hat, dass etwas
verkehrt ist, legt man eine  Situation  fest.  Man  f�hrt  eine  einleitende
Outpoint-Z�h-lung
durch, um ein Wo oder Wer zu finden, und entdeckt dann eine grundlegendere
oder sogar noch schlimmere Situation. Mit  anderen  Worten,  die  Situation,
die man
hat, kann sich ver�ndern!
Beispiel: Die Tatsache, dass kein Personal eingestellt wird, f�hrt einen zu
Unterabteilung 1, Personal. Man schreibt also als  Situation  auf:  "Niemand
wird
eingestellt." Dann kann man mit Leichtigkeit losst�rmen: "Warum: Unterabtei-
lung
1  unt�tig.  Ideale  Szene:  eine  aktive  Unterabteilung  1,  die  Personal
einstellt",
und eine Handhabung aufschreiben: "Leute einstellen."
Gro�artig, kinderleicht. Aber irgendwie gibt es sechs  Monate  sp�ter  immer
noch
kein Personal! Der Grund ist einfach: Der "Auswerter" ist niemals  �ber  das
Wer und
Wo hinausgegangen. Er hat ein Wer-Wo als sein Warum festgelegt.
Eine wirkliche Auswertung w�rde folgenderma�en vor sich gehen:  Erste  beob-
achtete
Situation: "Es  wird  kein  Personal  eingestellt."  Das  Wer-Wo,  das  sich
ergibt,
ist Unterabteilung 1. Jetzt, und  erst  jetzt,  haben  wir  etwas,  das  wir
auswerten k�nnen.
Unsere Situation hat sich also ver�ndert. Aus ihr  wird:  "Unterabteilung  1
unt�tig."
Wir ermitteln, und siehe da, es gibt niemanden in dieser ganzen Abteilung!
Wiederum k�nnten wir zu  fr�h  losschie�en.  Es  ist  verlockend  zu  sagen:
"Warum:
Niemand drin!" Und dann zu sagen: "Handhabung: Steckt jemanden hinein!"
Aber "niemand drin" sind tats�chlich blo� Daten! Sicherlich wissen doch die
F�hrungskr�fte, die nach Personal schreien sollten,  dass  es  niemanden  in
der
Unterabteilung 1 gibt. Schlie�lich kommen ihnen jedes Mal, wenn sie  an  der
T�r
vorbeikommen, Spinnweben ins Gesicht! Es ist also einfach blo� ein  Outpoint
und
kein Warum, denn es f�hrt nicht mit Sicherheit zu einer L�sung. Also  suchen
wir
weiter. Wir finden sieben vorausgegangene Anordnungen,  einen  Direktor  f�r
Personal
auf Posten zu setzen! Die Verfasser dieser Anordnungen sind nicht die  Wers,
sondern
diejenigen, denen die  Anordnungen  gegeben  wurden,  sind  ausgew�hlt.  Das
macht
sieben  Nicht-Befolgungen  vonseiten  der   F�hrungskraft,   die   f�r   das
Organisieren
verantwortlich ist! Und es stellt sich  heraus,  dass  dies  Willi  Kaputnik
ist. Jetzt haben
wir ein Wer. Was ist also mit diesem Willi  Kaputnik  los?  Wir  wenden  uns
also allem
zu, was mit Kaputnik zusammenh�ngt, und finden Protokolle von  Vorstandsver-
sammlungen,
in denen er seit zwei Jahren st�ndig wiederholt: "Die Organisation
erarbeitet  sowieso  nur   soundso   viele   Geldmittel;   wenn   wir   also
irgendjemanden
einstellen, um Dienste zu erbringen, dann k�nnten uns die Mittel  ausgehen."
Da der
Organisation in diesen zwei Jahren die Mittel tats�chlich ausgingen  und  da
der
letzte Direktor f�r Personal vor zwei  Jahren  entlassen  wurde,  haben  wir
jetzt auch
unsere KOINZIDENZ VON DATEN. Aber dies ist noch  immer  lediglich  ein  Out-
point
- widerspr�chliche Fakten, denn man muss Dienste erbringen, um solvent zu
bleiben. Wir stellen also weitere Nachforschungen  �ber  Willi  Kaputnik  an
und finden
heraus, dass er au�erdem der Hauptaktion�r bei  einer  Konkurrenzfirma  ist!
Hier
haben wir nun unser Warum: "Die Organisation wird  durch  den  Hauptaktion�r
der
Konkurrenzfirma  unterdr�ckt."  "Wer:  Willi  Kaputnik.  Ideale  Szene:  Die
Organisa-tion
stellt das Personal ein, das sie braucht, um Dienste  zu  erbringen."  Jetzt
zur
Handhabung. Nun, Willi Kaputnik k�nnte die  Sache  noch  weiter  vermurksen,
wenn
man ihn einfach entlie�e. Also sollten wir lieber wissen, was wir  tun.  Wir
haben
festgestellt,  unsere  Organisation  kontrolliert  das   Zinn,   das   Willi
Kaputniks Firma
f�r ihre Dosen braucht. Wir sperren also die Zinnversorgung ab, und wenn
Kaputniks Aktien fallen, kaufen wir sie  auf,  fusionieren  die  Firmen  und
entlassen
Willi Kaputnik. Beziehungsweise ein Gesch�ftsmann w�rde es so machen. DAS
bereinigt es!
Seichte Evals, die mit einem Wer-Wo  bei  der  ersten  Inspektion  aufh�ren,
sind
nicht erfolgreich. Outpoints sind gew�hnlich aberriert;  und  die  Leute  in
ihrer
Umgebung bringen Dinge gew�hnlich in Ordnung, au�er  sie  stecken  in  einem
v�lli-gen
R�tsel.
Sie m�ssen ein Wer-Wo haben, um Ihre Ermittlung zu beginnen. Sobald Sie Ihr
Wer oder Ihren Bereich haben, dann beginnen die Outpoints zu z�hlen.
Tats�chlich werden sehr wenige Situationen durch aktive Wers verursacht.
Gew�hnlich sind es unt�tige Wers, die  mit  Situationen  konfrontiert  sind,
die sie
nicht begriffen haben und bei denen sie keinen Weg hindurch sehen k�nnen.
Ein klassischer Fall war eine Situation, die sich mehr  als  ein  Jahr  lang
nicht l�ste,
bis  bei  einer  sehr  gr�ndlichen  Ermittlung  entdeckt  wurde,  dass  eine
Statistik falsch
ausgearbeitet war, wodurch  ein  Bereich  eine  falsche  Ausrichtung  seiner
Targets
erfuhr. Man h�tte dutzendweise "Wers" abschie�en k�nnen, ohne die  Situation
je zu
l�sen!
Wenn Sie also ein Wer-Wo als Warum sehen, dann wissen Sie  eines:  Die  Eval
ist
unvollst�ndig.
Sie k�nnen jemanden, der dies chronisch tut, kurieren, indem  Sie  ihn  erst
eine
Liste der Outpoints erstellen lassen, die  zeigt,  bei  welchem  Wer-Wo  man
suchen
muss.  Und  dann  lassen  Sie  ihn  mit   den   Outpoints   der   Evaluation
weitermachen, die
zu einem Warum f�hren, womit Sie zwei Z�hlungen von Outpoints haben. Dann
wird es ihm d�mmern.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. M�RZ 1975
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATENAUSWERTER
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
STUDENTEN
F�HRUNGSKR�FTE
FLAG BUREAUX
FOLOS
DATEN-SERIE NR. 40
DIE IDEALE ORG
(Zuerst als LRH ED 102 Int erschienen,
am 20. Mai 70, betreffend Evaluation.)
Die ideale Org w�re eine Unternehmung, wo Leute hink�men, um Freiheit zu
erreichen, und wo sie die Zuversicht h�tten, dass sie sie erreichen w�rden.
Sie h�tte gen�gend Raum zum Ausbilden, Auditieren und Verwalten, ohne  �ber-
f�llt
zu sein.
Sie w�rde sich an einem Ort befinden, wo die Leute  aus  der  �ffentlichkeit
sie
erkennen und finden k�nnten.
Sie w�rde gesch�ftig aussehen, wobei die Mitarbeiter in Bewegung sind und
nicht herumstehen.
Sie w�re sauber und attraktiv genug, um ihr Publikum nicht abzusto�en.
Ihre Akten und Papiere, K�rbe und Linien w�ren in gutem Zustand.
Die Organisierungstafel w�re auf dem neuesten Stand und  an  einem  Ort,  wo
die
Leute aus der �ffentlichkeit sehen k�nnten, wer und was  sich  wo  befindet,
und die
Mitarbeiter w�rden die  Organisierungstafel  zum  Weiterleiten  und  Handeln
benutzen.
Ein massiver Outflow an Briefen und Mailings w�rde hinausstr�men.
Antworten w�rden hereinstr�men.
Auditoren   w�rden   im   HGC   in    Abt.    4    auditieren,    und    die
Qualifikationsabteilung
w�re ziemlich leer.
Die Kurs�berwacher w�rden Studenten mit Interesse ausbilden und s�mtliche
Verlangsamungen durch Zweiwegkommunikation handhaben.
Der HCO- Gebietssekret�r h�tte f�r jedermann H�te und w�rde daf�r sorgen,
dass jeder auf diese ausgecheckt wird.
Es g�be eine Auswahl von Leuten in Ausbildung, um neue Verwaltungs- und
Tech-Posten zu �bernehmen.
Der Kirchenstab  bek�me  gute  Unterst�tzungszahlungen,  weil  er  produktiv
w�re.
Die �ffentlichkeitsabteilungen  w�rden  von  effektivem  Handeln  und  neuen
Leuten
wimmeln und dem CF neue Namen in Str�men liefern.
Die PCs w�rden volle Grade bis  zur  erreichten  F�higkeit  jedes  einzelnen
bekommen,
nicht acht Minuten von Grad 0 bis IV, sondern eher  etwa  drei�ig  Prozesse.
Und sie
w�rden mit gro�en Lobbezeugungen weggehen.
Die Studenten w�rden graduieren und absolut Feuer und Flamme sein  zu  audi-
tieren.
Man k�nnte diese ideale Org anschauen und wissen, dass dies der Ort ist,  an
dem
eine neue Zivilisation f�r diesen Planeten geschaffen wird.
Die  tausend  oder  mehr  Aktionen,  die  diese   Org   ausmachten,   w�rden
reibungslos
ineinandergreifen.
Und die PR- Gebietskontrolle w�re derart, dass niemand auch nur im Traum
daran denken w�rde, die Org zu bedrohen.
Eine solche ideale Org w�rde erbaut werden, indem man nimmt, was man
hat, Schritt f�r Schritt aufbaut  und  ausb�gelt  und  jede  einzelne  ihrer
Funktionen
einarbeitet und meistert, wobei jede einzelne Abteilung mehr  und  mehr  von
ihrer
vollst�ndigen Arbeit besser und besser ausf�hrt.
Der Verkehr ist immer da - die Fertigkeit, mit der er gemeistert  wird,  und
die
Ergebnisse bei PCs und Studenten  sind  die  eine  wichtige  Linie,  die  es
erm�glicht,
den Rest aufzubauen.
Die ideale Org ist das Bild, auf das hin man baut. Sie ist das Produkt der
urs�chlichen  Aktionen  vieler.  Alles,  was   einer   idealen   Org   nicht
entspricht, ist ein
Outpoint, der in Ordnung gebracht werden kann. Das Endprodukt ist nicht nur
eine ideale Org, sondern eine neue Zivilisation,  und  die  ist  bereits  am
Entstehen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. M�RZ 1977RA
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 41
EVALUATION: DIE SITUATION
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 2. Jan. 72
vor Mitarbeiter-Aides.)
Es gibt schlechte Situationen, gute Situationen und keine Situationen.  Eine
Situ-ation
ist etwas, das auf das �berleben Anwendung findet, und wenn Sie das Wort
"Situation"  im  Hinblick  auf  �berleben  auswerten,  dann  haben  Sie   es
verstanden.
Eine gute Situation ist  eine  hohe  Ebene  von  �berleben;  eine  schlechte
Situation ist
ein bedrohtes �berleben, und keine Situation ist etwas,  das  das  �berleben
nicht
beeinflussen wird.
Wir haben alle Leistungen auf dem Gebiet der  Nachrichtendienstarbeit  durch
die
Daten-Serie �bertroffen.
ANMERKUNG: Wir benutzen den Bereich des Nachrichtendienstes einzig und
allein deshalb als Beispiel, weil es das umfassendste System  ist,  das  der
Mensch f�r
die Sammlung und Auswertung von Daten entwickelt hat.
Wir haben dieses System in gro�em Ma�e erweitert und verbessert. Spionage
und andere nachrichtendienstliche Aktivit�ten  und  Fertigkeiten  sind  kein
Bestand-teil
unseres Einsatzbereiches. Wir benutzen den  Nachrichtendienst  als  Beispiel
f�r
Systeme der Datenverwendung, das ist alles.
Sie sind in einen Bereich  von  gr��erer  Vereinfachung  und  weit  gr��erem
Nutzen
t�tig. Dies macht jemanden nicht  unbedingt  zum  Nachrichtendienstoffizier,
aber ein
General  oder  Leiter  einer  Sache  oder  ein  Generaldirektor  oder   eine
F�hrungskraft,
der bzw. die nicht wei�, wie man eine Situation auswertet, wird  nichts  als
Fehler
machen. Die Fehler in der Geschichte werden von Leuten  gemacht,  die  nicht
aus-werten
k�nnen, womit wir meinen, "die Situation bestimmen" - was sogar noch
weiter vereinfacht lauten w�rde "die Situation feststellen".  Anhand  dieses
gegebe-nen
Datengef�ges, anhand dieses Indikators, k�nnen wir eine gute Situation fest-
stellen
oder eine schlechte Situation oder keine Situation. Und genau das versucht
man zu bestimmen. Je geschickter man darin wird,  umso  weniger  Arbeit  ist
es. Es ist
eine Frage des K�nnens.
Um Ihnen eine Vorstellung davon zu vermitteln: Wenn Sie versuchen w�rden,
jede Note eines Konzerts f�r sich zu spielen, indem Sie jede  einzelne  Note
im Buch
f�r die Akkorde nachschauen m�ssten und sie dann auf dem Klavier anschlagen
w�rden, dann h�tten Sie nicht gro� eine Melodie,  richtig?  Aber  je  l�nger
Sie das
machen w�rden, umso wahrscheinlicher w�rden Sie beginnen,  sich  irgendetwas
zu
n�hern, das wie Musik klingt. Aber es w�rde eine Menge �bung erfordern.
Nun, Sie k�nnen so furchtbar gut im Auswerten werden, dass Sie sich einen
einzelnen Indikator nehmen und sofort  wissen  k�nnen,  wo  er  hineinpasst,
weil Sie
wissen, dass er in den Plan der Dinge passt, und weil Sie  wissen,  dass  er
Teil einer
idealen Szene ist oder dass er nicht Teil einer idealen Szene  ist.  Er  ist
besser als die
existierende Szene oder er ist zu weit von  einer  idealen  Szene  entfernt.
Sie k�nnen
einen  Indikator  auf  diese  Weise  aufgreifen  -  und  es  sieht  f�r  Sie
wahrscheinlich
manchmal wie Zauberei aus, wenn ich  pl�tzlich  einen  vereinzelten  Vorfall
aufgreife
und zur�ckverfolge, und wir am anderen  Ende  davon  eine  h�chst  brenzlige
Situation
vorfinden.
Nun, das wird aufgrund der Einsparung von Daten gemacht. Es wird gemacht,
weil man nicht die Zeit hat, um  s�mtliche  Daten  zu  untersuchen  oder  zu
lesen, die
vielleicht zu diesem besonderen  Thema,  das  untersucht  wird,  existieren.
Daher lernt
man, etwas  zu  tun,  das  absolut  intuitiv  aussieht,  und  wenn  Sie  das
ungeheuer gut
beherrschen, dann nennt man das "Gesp�r".
Vorhersage anhand von  Daten  ist  ein  wesentlicher  Teil  der  Auswertung.
"Dieses
Datum ist ein Outpoint - das sollte es nicht sein, seltsam." Jetzt  wird  es
weitere
Daten vorhersagen.
Sie m�ssen derart auf Zack sein, dass Sie merken werden, wenn etwas ein Out-
point
ist - es ist ein schreiender Outpoint irgendeiner Art - ausgenommen seiner
Gr��enordnung, der Gr��e des Datums.  Wie  wichtig  ist  dieses  Datum?  Die
Auswer-tung
der Wichtigkeit ist eine der schwierigeren Sachen,  die  die  Leute  machen.
Sie
neigen dazu, die Dinge mit einer einf�rmigen Wichtigkeit zu betrachten.  Sie
m�ssen
sich dazu erziehen, dies nicht zu tun.
Was sagt uns das also �ber die Qualifikation eines  Auswerters?  Sie  m�ssen
s�mtliche
Outpoints in Sichtweite kennen. Sie m�ssen wissen, was Outpoints sind.  Aber
das
ist eher ein R�ckw�rtsdenken, denn Sie  sollten  wissen,  dass  etwas  nicht
sein sollte.
Und sobald Sie ein "sollte nicht sein" haben,  k�nnen  Sie  eine  Vorhersage
treffen.
Und  das  f�hrt  Sie  zu  einer  Untersuchung  -  indem  Sie  andere   Daten
betrachten. Mit
anderen Worten, Sie finden diesen sagenhaften Outpoint oder diese  Outpoints
und
Sie finden heraus, wo diese vorhanden sind, und das f�hrt  Sie  ganz  direkt
zu dem
Punkt, den Sie untersuchen sollten.
DEFINITION VON EVALUATION
Die folgende Definition aus dem W�rterbuch  entspricht  der  Definition  f�r
Eva-luation
noch am ehesten: "In Bezug auf den Wert, die Qualit�t, die Bedeutung, die
Menge, das  Ausma�  oder  den  Zustand  von  etwas  zu  untersuchen  und  zu
beurteilen."
(Das Webster's Third New International Dictionary) Wenn man das  nun  k�rzer
fasst,
w�rde es lauten: "die Bedeutung und den Zustand  von  etwas  zu  untersuchen
und zu
beurteilen."
Eine  Evaluation:  "die  Handlung  oder   das   Resultat   des   Auswertens;
Beurteilung,
Einsch�tzung, Bewertung, Interpretation." Und  ein  Auswerter  ist  "jemand,
der
auswertet.  Ein   Nachrichtendienstoffizier   sollte   ein   professioneller
Auswerter sein." (Das
Webster's Third New International Dictionary)
Dieses  Wort  ist  ein  Fachausdruck,  der  in  diesen  W�rterb�chern  nicht
angegeben
wird.  Es  ist  eine  Aktion,  bei  der  es   sich   im   Grunde   um   eine
nachrichtendienstliche
Aktion handelt.
Die eigentliche Bedeutung, die im Wort mit eingeschlossen sein sollte,  ist:
"die
Anhaltspunkte zu untersuchen, um die Situation zu bestimmen."  Das  ist  die
nach-richtendienstliche
Bedeutung. Dies k�nnte weitergef�hrt werden mit: "damit relevante
Richtlinien oder Planung  formuliert  werden  k�nnen."  Anders  ausgedr�ckt:
"Was
wird der Feind tun?" Damit der General sagen kann: "Deshalb sollten wir  ...
"
WAS IST EVALUATION?
Hier ist ein Beispiel daf�r, was Evaluation ist; die Art von Sache, die  von
einem
Auswerter erwartet wird.
Ich schaute mir die Statistikkurven einer Org an und pl�tzlich sah ich eine
Abw�rtstendenz der Reserven und ein Gleichbleiben der Rechnungen. Die  Rech-
nungen
blieben auf gleicher Ebene, auf gleicher Ebene, auf gleicher Ebene - und
eine Abw�rtstendenz der Reserven, bis sie pl�tzlich im Begriff  waren,  sich
zu kreuzen,
und dies war eine Org, wo wir gerade den CO ausgewechselt hatten. Also  sage
ich
mir:  "He,  brr!  Moment  mal,   Moment   mal!   Diese   Organisation   gibt
offensichtlich
mehr aus, als sie einnimmt,  so  wie  diese  Statistikkurve  aussieht.  Also
untersuchen
wir das einfach ein bisschen weiter."  Ich  suchte  weiter  und  bekam  mehr
Daten; ich
fand heraus, dass die Org dabei war, insolvent zu werden.  Das  Data  Bureau
hatte
bereits einen Bericht dar�ber; ich griff es auf  einer  anderen  Linie  auf.
Ich habe es
einfach anhand der Statistikkurven herausbekommen.
Mit einer weiteren Untersuchung wurde festgestellt, dass der neue CO die
Leitung vom alten CO  �bernommen  und  eine  Org  geerbt  hatte,  die  einen
extremen
Arbeitsr�ckstand aufwies - einschlie�lich r�ckst�ndiger Rechnungen. Und der
neue CO war dort hineingeschickt  worden,  mit  einer  Reihe  von  Garrison-
Missions-befehlen
- und diese beinhalteten einfach standardgem��e Aktionen der CO-T�tigkeit,
w�hrend sie als Missionsbefehle in Wirklichkeit darauf  ausgerichtet  h�tten
sein sollen,
die Insolvenz- Szene in Ordnung zu bringen -  das  hei�t  die  Org  dazu  zu
zwingen,
zu werben und Einnahmen zu erschaffen; dann bekanntzugeben, dass keine
POs unterzeichnet werden, au�er f�r Werbung, Unterst�tzungszahlungen und
Gebrauchsgegenst�nde; dann das Bezahlen nach Datumsfrist in Anwendung zu
bringen und durchzusetzen, dass die Buchhaltung alle  diese  Rechnungen  aus
all
ihren Mausel�chern ausgr�bt, die sich seit ein oder zwei  Jahren  dort  drin
befunden
hatten, sowie den ganzen Kram, den sie nicht abgelegt haben, und ein  System
des
Bezahlens nach Datumsfrist in Anwendung zu bringen. Dann h�tte man beginnen
sollen, wie verr�ckt eine  Untersuchung  durchzuf�hren,  um  herauszufinden,
was die
Organisation gegen Beitr�ge anbieten kann, und dann  anfangen  sollen,  dies
zu
erbringen, seine Service-Linien zu verst�rken und so weiter.
Es war f�r  mich  �berhaupt  keine  �berraschung  zu  erfahren,  dass  diese
Statistik-kurve
nat�rlich ein falscher  Bericht  war.  Aber  das  ist  keine  Erkl�rung.  Es
bedeutet
nicht, dass die Situation nicht existiert - die Situation existiert  -  aber
die Statistik-kurve
ist ein falscher Bericht. Das, ganz f�r  sich  allein,  ist  ein  h�llischer
Outpoint.
Er wird tats�chlich durch andere Daten unterst�tzt, aber man  h�tte  es  auf
folgende
Weise angehen k�nnen: "Man h�tte sehen k�nnen, dass die Statistikkurve am
Sinken ist - das hei�t, die  Reserven  gehen  hinunter  und  die  Rechnungen
bleiben
gleich"; und man findet heraus, dass  es  sich  um  einen  falschen  Bericht
handelt. In
diesem Augenblick legen Sie gem�� der Daten- Serie los  und  ermitteln,  was
das
Zeug h�lt. Hier ist ein Indikator und dann ein weiterer  Indikator,  n�mlich
ein fal-scher
Bericht.
Wo habe ich Outpoints gez�hlt? Ich habe sie die ganze  Zeit  gez�hlt.  Einer
gen�gt
- eine sinkende Reserven- Statistikkurve und eine gleich bleibende Schulden-
 Statis-tikkurve
- nun, das hat gereicht. Die Z�hlung war also "eins" und als ich  ein  biss-
chen
weiter schaute, bekam ich "zwei", und als ich dann noch ein bisschen weiter
schaute, bekam ich eine "Drei" und eine "Vier"  und  eine  "F�nf"  und  eine
"Sechs".
Wir f�hrten eine Handhabung durch und es  tauchten  weitere  Outpoints  auf.
Genau
w�hrend  Sie  dabei  sind,  die  Sache  zu  bereinigen,  werden  immer  mehr
Outpoints
auftauchen. Es gibt also einen Punkt, wo  Sie  jegliche  weiteren  Outpoints
au�er Acht
lassen; Sie k�nnen als Beruf f�rs Leben damit weitermachen, in einem  dieser
Bereiche
Outpoints zu finden. Das reicht aus.
Wir haben mit der Daten- Serie tats�chlich etwas vollbracht, das  nie  zuvor
voll-bracht
worden ist. Andere Datenauswertungssysteme haben mit der Zuverl�ssigkeit
des  Beobachters  zu  tun,  wodurch  bestimmt  wird,   ob   der   berichtete
Sachverhalt ein
"korrektes  Datum"  ist.  Aber  deren  gesamte  Arbeit  wird  auf  Computern
erledigt, und
diese Computer sind  im  Hinblick  auf  Logiksysteme  gebaut,  die  von  den
Griechen
entwickelt wurden. Aber es sind Daten, ihre Stichhaltigkeit,  wodurch  Logik
�ber-wacht
wird.
Einer Schwarze-Propaganda-Unternehmung geht es beinahe vollst�ndig darum,
die Bev�lkerung  mit  falschen  Daten  zu  versorgen,  und  daher  kann  die
Bev�lkerung
nicht zu korrekten  Schlussfolgerungen  kommen,  und  ihre  Aktionen  werden
sonderbar
sein. Es gibt Experten in der schwarzen  Propaganda;  sie  sind  vollst�ndig
darin
ausgebildet, und sie betreiben sie die ganze Zeit �ber.
Hinter verkehrten Daten werden  Sie  normalerweise  eine  unsaubere  Absicht
finden.
Dass Ihnen also jemand falsche Berichte liefert, ist  in  sich  selbst  eine
Auswertung.
Eine Auswertung erfordert als Erstes Daten. Das Fehlen von  Daten,  die  Sie
haben
sollten, w�rde Ihnen eine Auswertung liefern. Wir wussten,  dass  mit  einem
Bereich
etwas nicht stimmte, weil ganz pl�tzlich jemand herausfand, dass  die  Leute
ihre
Berichte nicht einschickten. Das Fehlen  von  Daten  ist  eine  ausreichende
Auswertung,
dass dort etwas nicht stimmt.  Und  in  einem  solchen  Fall  erforderte  es
tats�chlich
Wochen, um herauszufinden, was nicht stimmte.
Wenn Sie den Outpoint finden, dann haben Sie mit dem Auswerten  einer  Situ-
ation
begonnen. Sie  schauen  sich  einfach  die  Daten  an  -  Sie  finden  einen
Outpoint,
Sie untersuchen dies. Sie finden weitere Outpoints,  Sie  gehen  weiter  und
sagen: "Es
ist die Sache, auf die wir gerade schauen, was zum  Teufel  ...",  denn  Sie
bewegen sich
offensichtlich von der idealen Szene weg oder Sie haben etwas gefunden,  das
viel
n�her an die ideale Szene herankam, oder etwas, das  sie  nicht  ver�nderte.
Dann
sehen Sie es sich an und  sagen:  "Es  ist  dieser  Punkt",  und  in  diesem
Augenblick
k�nnen Sie sich zusammenreimen, warum dies geschieht. "Nun, warum geschieht
dies?" Und das erfordert einiges an Daten. "Warum geschieht dies?" Wenn  Sie
also
"Warum"  sagen  k�nnen,  dann  k�nnen  Sie  jetzt   auch   eine   Handhabung
durchf�hren.
Was Sie wollen, ist der Outpoint, und ein Outpoint  ist  ein  Abweichen  von
der
idealen Szene. Das sagt Ihnen, dass es einen Bereich  gibt,  der  untersucht
werden
sollte, und Sie k�nnen ihn  einfach  untersuchen,  indem  Sie  hingehen  und
weitere
Daten und  weitere  Outpoints  finden,  und  dann,  indem  sich  Ihre  Daten
ansammeln,
k�nnen Sie feststellen, warum es ein Abweichen ist.  Die  Genauigkeit  Ihres
Warums
liefert Ihnen dann den Punkt, den Sie  bereinigen  werden  m�ssen;  das  ist
alles sehr
sch�n abgestimmt, und schon wissen Sie, was Sie zu empfehlen haben.
Dies ist der Trick bei der Evaluation: Sie m�ssen lernen, was  ein  Outpoint
ist,
was diese unerh�rte Sache ist, und  dann  das  dazu  verwenden,  sich  immer
weiter
f�hren zu lassen und es  einzugrenzen.  Jetzt  k�nnten  Sie  alle  m�glichen
kleinen
Punkte finden.
ERNEUTE �BERPR�FUNG
Nachdem Sie die Sache bereinigt oder etwas in Bezug darauf unternommen
haben, seien Sie nicht allzu �berrascht, hin und wieder festzustellen,  dass
pl�tzlich
eine Menge weiterer Daten auftauchen. In der  Tat  ist  es  beinahe  normal,
nachdem
Sie  jetzt  angefangen  haben,  etwas  zu  bereinigen,   dass   mehr   Daten
auftauchen. Aber
Sie m�ssen sich das anschauen. Sie m�ssen sich fragen: "Also, haben  wir  es
in den
Griff bekommen? Best�tigen diese  Daten  unser  Warum  oder  best�tigen  sie
unser
Warum nicht?" Und das ist alles, was Sie mit diesen Daten machen - sie  sind
best�-tigender
Natur.
Manchmal bekommen Sie Daten nach dem Tatbestand, nachdem Sie eine Aktion
unternommen haben. Das ist eine erneute �berpr�fung Ihrer  Evaluation.  Wenn
die
Daten nach dem Tatbestand hereinkommen, so gibt es einen  weiteren  Schritt,
der
hier beteiligt ist.
Sie �berpr�fen die Situation erneut und ganz pl�tzlich  finden  Sie  heraus,
dass Sie
auf ein irrsinnig verkehrtes Warum geschaut haben. Eines der  ersten  Dinge,
was
Ihnen sagen wird,  dass  Sie  auf  der  Grundlage  eines  verkehrten  Warums
operiert
haben, ist, dass die Statistiken hinuntergegangen sind - denn es wurde  noch
weiter
von der idealen Szene abgewichen.
Aus falschen  Evaluationen  ergeben  sich  Ungerechtigkeiten  und  derartige
Dinge.
Dies ist also einer  der  Gr�nde,  weshalb  Sie  eine  Evaluation  in  Ihrem
T�tigkeitsbereich
im Auge behalten - Sie behalten  eine  Evaluation  nach  dem  Tatbestand  im
Auge. War
sie wahr? Es gibt also einen best�tigenden Schritt, der in der Daten-  Serie
nicht
erw�hnt wird. "War dies das  richtige  Warum?"  In  der  Daten-  Serie  wird
durchaus
erw�hnt, dass es darauf ankommt, ob die  Statistik  hinaufgeht  oder  nicht.
Aber es
ist noch schlimmer als das: "Hatten Sie das richtige  Warum?"  oder:  "Haben
Sie den
verkehrten Mann abgeschossen?"
Nun, jedes Mal, wenn man drei�ig Leute unter den Mitarbeitern findet, die
entfernt wurden,  weil  sie  unterdr�ckerisch  waren,  wei�  man,  dass  das
verkehrte
Warum vorlag, weil die Prozents�tze  nicht  stimmen.  Das  ist  einfach  die
Mathematik
dazu. Wenn das gemacht wurde, dann  kann  ich  Ihnen  ebenfalls  versichern,
dass
sie den Unterdr�cker unter den Mitarbeitern gelassen  haben,  und  ich  kann
Ihnen
ebenfalls versichern, dass der Bursche, der dies tat, unterdr�ckerisch war.
VERTRAUTHEIT
Wir haben eine betr�chtliche Menge  an  Technologie,  bei  der  es  sich  um
adminis-trative
Technologie handelt, die uns eine ideale  Szene  liefert  und  mit  der  wir
vertraut
sein m�ssen,  damit  wir  auswerten  und  Handhabungen  machen  k�nnen.  Wir
m�ssten
darin genauso  ge�bt  sein,  wie  im  Bauen  von  R�stungsfabriken  oder  im
Betreiben
der Kriegsmarinen oder im Herstellen  von  Spielzeugballons  oder  wie  beim
Versuch,
f�r die gro�e Anzahl der Obdachlosen Unterk�nfte  zu  beschaffen,  falls  es
das ist,
was wir tun - Sie m�ssen einige Vertrautheit mit der Art  von  Szene  haben,
die Sie in
Ordnung bringen.
Wenn Sie gut darin sind, dann verschwenden Sie  nicht  weiterhin  Ihre  Zeit
und
Energie. Sie finden das richtige Warum, Sie richten die  Dinge  entsprechend
ein, Sie
stellen sicher, dass die Dinge wirklich entsprechend eingerichtet  werden  -
dass es
nichts weiter gibt, das Sie damit zu tun  haben,  und  damit  ist  der  Fall
erledigt.
Manchmal dauert dies eine ganze Weile, aber beachten Sie,  wenn  Sie  diesem
Warum
sofort energisch weiter bis zum Ende nachgehen  und  dann  weiter  �ber  den
Punkt
hinaus, an dem  Sie  es  korrigiert  haben  -  dann  ist  die  Angelegenheit
korrigiert -
dann bereinigen Sie jetzt eine nicht vorhandene Situation.
Wenn Sie keine Auswertung h�tten, dann  w�rden  Sie  feststellen,  dass  Sie
nicht
vorhandene  Situationen   in   Ordnung   bringen,   schwierige   Situationen
vernachl�ssi-gen
und sich gute Situationen nicht zunutze machen.  Auf  diese  Weise  erhalten
Sie
eine B�rokratie und auf diese Weise erhalten Sie Bereiche,  die  v�llig  mit
Personal
�berbesetzt sind.
VERSCHLEIERUNG EINER SITUATION
Gelegentlich werden  Sie  eine  Szene  vorfinden,  wo  jemandem  oder  einem
Bereich
seine PR wichtiger ist, als die Produktion - PR,  pers�nliche  PR,  bedeutet
mehr als
Produktion. Und das  ist  ein  Merkmal  eines  Unterdr�ckers.  Er  wird  die
Situation mit
gro�er PR dar�ber, wie gut  sie  sei,  verschleiern,  sodass  sie  nicht  in
Ordnung
gebracht werden kann. Es sitzt also jemand auf diesen Linien, der ein  wenig
unter-dr�ckerisch
ist.
DAS WARUM
Sie m�ssen es wissen, wenn Sie kein Warum haben. Es ist sehr, sehr  wichtig,
zu
wissen, wenn Sie kein Warum haben.
Man k�nnte sagen, dass das Endprodukt Ihrer Evaluation "Was unternehmen
wir in dieser Angelegenheit?" w�re. Mit anderen Worten,  man  k�nnte  sagen,
dass
Ihre  Empfehlung  das  Endprodukt  w�re.  In  Wirklichkeit   ist   das   ein
Kurzschluss.
Soweit Ihre Ermittlung und Ihre Datenanalyse betroffen ist, wird Ihr  erstes
Target,
n�mlich das Warum, wenn es �bersprungen wird, das Endprodukt  Ihrer  Auswer-
tung
zunichte machen. Wenn dieses Warum stichhaltig ist, dann k�nnen Sie eine
Handhabung durchf�hren.
Ein Warum ist einfach Folgendes: Es ist der Grund, weshalb es ein Abweichen
von der idealen Szene oder ein n�heres Heranr�cken an die ideale Szene  oder
ein
�bertreffen der idealen Szene gegeben hat.
Was Sie best�ndig zu Fall bringen wird, ist der  Versuch,  Warums  in  nicht
vor-handenen
Situationen zu finden. Sie werden kein Warum finden. Wenn Sie nicht
ohne Weiteres ein Warum  finden  k�nnen,  dann  k�nnen  Sie  vielleicht  den
Verdacht
hegen, dass Sie keine Situation haben.
Ein Warum ist im Wesentlichen etwas, in Bezug auf das Sie etwas unternehmen
k�nnen. Sie m�ssen oberhalb des Warums eine empfohlene Aktion haben.
Das Warum ist etwas, das von der idealen Szene abgewichen ist,  es  ist  der
Grund,
weshalb es davon abgewichen ist, oder  der  Grund,  weshalb  es  die  ideale
Szene
verbesserte oder eine Ann�herung an sie bewirkt hat. Es ist ein  Warum,  das
Sie
verwenden k�nnen und das Ihnen eine bessere Szene bringen wird.
Daher ist die Definition  eines  Warums:  Es  muss  etwas  sein,  das  Ihnen
erlauben
wird, eine bessere Szene herbeizuf�hren - nicht unbedingt die ideale  Szene.
Sie
k�nnten sogar eine bessere Szene als die ideale Szene bekommen!
Wir haben die ideale Szene als das und das beschrieben und pl�tzlich  taucht
auf
einmal ein Warum auf, das die ideale  Szene  tats�chlich  verblassen  l�sst.
Nehmen wir
zum Beispiel die ideale Szene einer  mittelm��ig  wohlhabenden  Org  -  dann
k�nnten
wir pl�tzlich in eine Situation geraten, wo  die  ideale  Szene  etwas  ganz
anderes w�re
und wir feststellend fragen: "Wie kommt es, dass Keokuk in  den  letzten  13
Tagen
acht Millionen Dollar eingenommen hat?"  Wie  kommt  das?  Wir  haben  keine
ideale
Szene mehr.
DIE WICHTIGKEIT, EIN WARUM ZU HABEN
Wir haben ein System der Handhabung von Daten, das demjenigen der  nachrich-
tendienstlichen
Organisationen von heute �berlegen ist. Ich kann das deshalb sagen,
weil ich deren Systeme kenne, und diese bew�hren  sich  nicht.  Stellen  Sie
sich vor,
dass jemand sagt: "Nun, wir  sollten  den  Berichten  des  Agenten  622  aus
Kobongo
keine  Aufmerksamkeit  schenken,  denn  sie  sind  falsch."  Oh?  Das  w�rde
bedeuten,
dass man einen Agenten  dort  h�tte,  der  �bergewechselt  ist,  oder  einen
Agenten, der
nicht arbeitet. Mit anderen Worten,  es  ist  nicht  bedeutungslos,  es  ist
nicht etwas, das
man in den Papierkorb bef�rdert. Ein guter  Nachrichtendienstoffizier  weist
dies
nicht st�ndig von sich. Er sagt: "Nun, es sind falsche Daten,  also  ist  er
wahrschein-lich
zum Feind �bergelaufen." Und tats�chlich landet er damit gewisserma�en
einen Treffer.
Aber es gibt andere Outpoints, die diese Leute niemals bemerkt h�tten. "Ein
Datum ist okay ...", das ist  die  allgemeine  Denkweise  -  nicht  nur  der
Gener�le, das
ist die allgemeine Denkweise des Nachrichtendienstes. "Von  den  Daten,  die
wir
empfangen,  ist  ein  Gro�teil  nicht  brauchbar,   weil   sie   nicht   von
zuverl�ssigen
Beobachtern stammen." Nun, das an sich ist ein h�llischer Outpoint. Wenn  an
der
K�ste ein feindliches Schlachtschiff gesichtet wurde, dann spielt  es  keine
Rolle, wer
es gesichtet hat - Organisationen des Nachrichtendienstes  w�rden  es  nicht
aufgreifen,
wenn es nicht von einem ausgebildeten Offizier beobachtet wurde. "Die  Stadt
kann
gar nicht beschossen worden sein, weil kein zuverl�ssiger  Beobachter  einen
Bericht
eingereicht hat - es gab keinen Artilleristen, der uns h�tte  sagen  k�nnen,
ob oder ob
nicht ..."
Unser System beginnt also nicht mit: "Die Slobowianer bauen 85  Panzer,
und diese Information stammt von einem zuverl�ssigen Beobachter, denn  Agent
Nr.
462 hat uns in der Vergangenheit sachliche Berichte geliefert, und  es  wird
durch
Luftbeobachtung und Satellitenbilder best�tigt ..." Na und! Die  Information
w�re:
"Warum bauen die Slobowianer so  viele  Panzer?  Sind  das  sehr  viel  mehr
Panzer, als
die Slobowianer normalerweise bauen?" Denn vielleicht bauen  Slobowianer  ja
gerne
haufenweise Panzer,  damit  sie  diese  T-der-einen-oder-anderen-Art  nennen
k�nnen
und imstande sind zu sagen, sie seien in Slobograv erfunden  worden.  Warum?
Und
wir haben auf der Stelle eine neue Sorte  von  Information  -  Warum?  Warum
bauen
sie diese Panzer? Das eine ist die Tatsache, dass sie  diese  Panzer  bauen,
ist das ein
Outpoint? Nun, sind das sehr viel mehr Panzer, als sie vorher gebaut  haben?
Sind es
viel weniger? Haben sie pro Jahr eine Million gebaut  und  bauen  jetzt  nur
noch
200  pro Jahr?
Nun, der Offizier, der dies auswertet,  hat  keinerlei  Warum,  er  hat  gar
nichts, also
stellt  er  die  Mutma�ung  auf,  dass  die  Slobowianer  jetzt  nachlassen.
"Jawohl, Herr
General, die Slobowianer  lassen  jetzt  nach."  "Ja,  Herr  Pr�sident,  die
Slobowianer
lassen jetzt nach und alles wird  bestens  sein."  Der  Narr!  Was  ist  das
Warum? Wo ist
das Warum? Er hat etwas angenommen - er hat nicht weiter untersucht. Er  hat
sich
nicht �berall umgesehen  und  eine  ganze  Menge  politischer  Ver�stelungen
gefunden
und sich das alles zusammengereimt  und  so  weiter.  Nun,  h�tte  er  davon
gewusst,
dann h�tte er von diesen Daten ausgehend nach weiteren Outpoints Ausschau
gehalten und er h�tte irgendetwas gefunden - dass die Panzer  f�r  Bongoland
gebaut
werden, damit diese ihr Nachbarland erobern k�nnen. Warum? Warum? Weil sie
mit Bongoland einen Vertrag haben, es mit Panzern  zu  beliefern.  Er  h�tte
etwas in
der Art herausfinden k�nnen.
Man bekommt diese ungerechtfertigten Schlussfolgerungen, weil diese Leute
nicht �ber den Mechanismus verf�gen, nach dem "Warum?" zu fragen,  und  weil
sie
keine Untersuchungen anstellen, bis sie ein hinreichendes Warum  haben,  das
die
Sache erkl�rt. Wenn Sie ein Warum haben, dann k�nnen Sie eine Handhabung
durchf�hren.
DIE VER�NDERUNG
Noch ein Tipp bez�glich dieser  ganzen  Sache.  Wenn  Sie  das  Warum  nicht
finden
k�nnen, dann gehen Sie zur�ck. Das hat mich das Leben gelehrt, als ich  mich
mit
Pflanzenforschung besch�ftigte. Ich fand heraus, dass man,  sobald  man  die
Pflanzen
sterben sieht, unverz�glich zu dem  Punkt  zur�ckgehen  muss,  an  dem  eine
gr��ere
Ver�nderung in einem  Gew�chshaus  oder  einem  Garten  stattfand,  und  sie
korrigieren
muss. Folglich w�re eine  sorgf�ltige  Aufzeichnung  von  allem  n�tig,  was
getan
wurde. Wenn man n�mlich eine sorgf�ltige Aufzeichnung  von  allem  hat,  was
getan
wurde, dann kann man den Zeitpunkt und die  Ver�nderung  finden.  Man  kennt
nun
den Zeitpunkt, als die Pflanzen anfingen zu verk�mmern; welche Ver�nderung
wurde also um diesen Zeitpunkt herum  vorgenommen?  Und  man  findet  unaus-
weichlich
und ausnahmslos heraus, dass es eine riesige Ver�nderung gegeben hat,
nicht etwa eine kleine. Mein Ratschlag  ist  folgender:  Wenn  alles  andere
scheitert,
dann gehen Sie einfach zur�ck zu Ihrer gr��ten Ver�nderung, das k�nnen Sie
anhand der Statistik machen,  gehen  Sie  zur  gr��ten  Ver�nderung  und  so
weiter.
Sie werden dabei nicht immer richtig liegen, aber  Sie  gehen  anhand  eines
allge-meinen
Warums vor - es hat eine Ver�nderung gegeben. Irgendetwas haben wir auf
einmal nicht mehr verlangt. Ab und zu werden Sie sich  wirklich  verzetteln,
beim
Versuch dies zu finden.
Bis zu einem gewissem Grad funktioniert  das  in  beinahe  jeder  Situation,
heraus-zufinden,
welche Ver�nderung es gegeben hat. Aber wir verzetteln uns zu sehr. Es
birgt ein Risiko. Es neigt  dazu,  Verbesserungen  hinwegzufegen.  Wenn  Sie
jedes Mal
und immer nur zum Punkt der gr��ten  Ver�nderung  zur�ckgehen,  dann  nageln
Sie
sich auf ein bestimmtes Muster fest, w�hrend  es  tats�chlich  hier  und  da
bessere
Muster gegeben haben k�nnte. Es k�nnte sein, dass ein besseres Warum h�tte
gefunden werden k�nnen als einfach eine Ver�nderung des Musters.
NEUES WARUM
Hin und wieder werden Sie ein Warum gefunden und es gehandhabt haben,
jedoch feststellen, dass es immer wieder auftaucht. Wie  zum  Beispiel  eine
Org, der
gesagt werden muss, dass sie ihr FP Nr. 1 einzuhalten hat. Das FP Nr. 1  war
das
Ergebnis einer Auswertung finanzieller  Schwierigkeiten.  Irgendwann  einmal
wurde
dieses Warum gefunden und seitdem ist dieses FP Nr. 1 eine Standardaktion  -
aber
wenn Sie immer wieder sagen m�ssen: "Haltet  euer  FP  Nr.  1  ein"  -  dann
erhebt sich
die Frage, WARUM m�ssen Sie das immer wieder sagen?  Das  Warum  ist  nicht,
dass
das FP Nr. 1 "out" ist  -  das  bringen  wir  gewohnheitsm��ig  "in".  Warum
rutscht es
dort immer wieder hinaus? Das k�nnte tats�chlich mehrere Gr�nde haben.
Wenn Sie immer wieder sagen m�ssen: "Bringt die  C/  S-  Serie  Nr.  25  zur
Anwen-dung,
sodass ihr wirklich einen D of P habt, dass Leute tats�chlich hereinkommen
und eingeschrieben werden und so weiter", wenn Sie das immer wieder sagen
m�ssen, dann haben Sie es  dort  offensichtlich  mit  einem  Warum  zu  tun,
weshalb
etwas immer wieder entgleitet.
WAS EINE EMPFEHLUNG IST
Was ist eine Empfehlung? Tats�chlich - normalerweise -  w�re  etwas  empfeh-
lenswert,
wenn es jemand anders ausf�hren sollte. Sie haben ein empfohlenes Pro-gramm
und vom empfohlenen Programm kommen Sie zum Programm, das
ausgef�hrt wird; in diesem Augenblick haben Sie  also  den  Hut  gewechselt.
Sie sind
nicht l�nger  ein  Datenauswerter,  Sie  sind  ein  Ausf�hrender  oder  eine
F�hrungs-kraft.
Wenn Ihre Auswertungen, die zu Warums f�hren, aus denen Empfehlungen
hervorgehen,  selbstst�ndig  in   Funktion   treten   -   von   selbst   und
selbstst�ndig in
Funktion treten - ohne Ber�cksichtigung  irgendeiner  anderen  Entit�t  oder
Aktivit�t,
dann werden Sie als N�chstes vierzehn oder f�nfzehn Programme haben, die in
direktem Konflikt dazu stehen, wodurch gen�gend Verwirrung entsteht, um die
Statistiken zu senken. Dann werden  Sie  sich  selbst  fragen,  ob  Sie  das
richtige Warum
gefunden haben, da es nicht funktioniert hat. W�hrend es daf�r einen  v�llig
anderen
Grund geben k�nnte. Ihre Empfehlung k�nnte n�mlich im Konflikt mit anderen
Warums und Empfehlungen stehen und daher andere Aktionen blockieren, die
unerl�sslich f�r die  Fortsetzung  einer  bestimmten  Aktivit�t  waren.  Sie
k�nnen Ihre
eigenen Empfehlungen zunichte machen.
Wenn Sie in der Position w�ren, alle Ihre Aktionen unabh�ngig von anderen
Auswertern zur Ausf�hrung zu bringen, dann k�nnten Sie in einem Schlamassel
enden - als Auswerter halten Sie Ihren Kopf hin.
Im Wesentlichen beinhaltet eine Empfehlung ein "�bereingestimmt"; nach der
Empfehlung erreicht man erst einmal  ein  "�bereingestimmt",  bevor  es  zur
Ausf�h-rung
kommt.
Eine �bereingestimmte Aktion bedeutet, dass Sie mit Datengef�gen anderer
Leute �bereinstimmen m�ssten - nicht deren Pers�nlichkeit - sondern anderen
Datengef�gen. Wenn Sie Daten haben,  die  im  Widerspruch  zu  einer  Aktion
stehen,
die gerade vorgeschlagen wird, dann k�nnten Sie in die Lage geraten, wo  Sie
die
Anordnung eines Vorgesetzten aufheben oder aufzuheben versuchen oder eine
Aufhebung davon empfehlen. Daher muss man vor der Ausf�hrung  eine  �berein-
stimmung
haben.
Wenn Sie Daten sammeln,  dann  str�mt  ein  Sturzbach  an  Daten  bei  Ihnen
herein.
Sie sammeln Daten, sammeln Daten, sammeln Daten, sammeln Daten. Wenn diese
Daten nicht ausgewertet  werden,  sind  sie  wertlos.  Es  ist  einfach  ein
wertloser Auf-wand.
Diese Daten haben nur dann irgendeinen Wert, wenn sie ausgewertet werden.
Jede unabh�ngige Anordnung, die gegeben wird, ohne  die  anderen  Auswertun-
gen
zu nutzen, w�re ein Risiko. Die �bereinstimmung besteht nicht zwischen den
Personen,  sondern  es  besteht  �bereinstimmung  zwischen  den  Daten.  Die
einzige
�bereinstimmung in diesem Sinne w�re �bereinstimmung dar�ber, ob nun eine
Situation vorliegt oder keine Situation vorliegt, eine gute  Situation  oder
eine
schlechte Situation oder  keine  Situation.  Es  m�sste  �ber  diesen  Punkt
�bereinstim-mung
bestehen und es m�sste eine �bereinstimmung �ber das Warum bestehen.
Nur dann k�nnte man eine koordinierte Empfehlung erreichen.
WERTEN SIE AUS
Sie m�ssen Auswertungen machen. Wenn Sie keine Auswertungen machen,
dann werden Sie nicht gen�gend informiert  sein,  um  auf  kompetente  Weise
�ber-einstimmen
oder nicht �bereinstimmen zu k�nnen. Sie werden nicht gen�gend
informiert sein, um gen�gend effizient zu sein,  damit  Sie  etwas  auf  die
Beine stellen
k�nnen.
Machen Sie sich die ungeheuren Mengen an Daten zunutze, die hereinkommen,
und, indem Sie Auswertung machen, stellen Sie  eine  ausreichende,  laufende
Auf-zeichnung
von s�mtlichen existierenden Situationen in Ihrem Zust�ndigkeitsbereich
zur Verf�gung. Dadurch wird ein allgemeiner �berblick davon vermittelt,  was
vor
sich geht, sodass man sich die Daten anschauen und �berpr�fen kann und man
gen�gend informiert ist, um effiziente Beurteilungen  abzugeben  -  und  das
wird die
Menge an Arbeit, die hinsichtlich  diesem  und  jenem  verrichtet  wird  und
womit
nicht wirklich irgendetwas in Ordnung gebracht wird, verringern.
Und es l�uft auf weniger Anordnungen hinaus, die dann durchgesetzt werden
k�nnen. Es l�uft auf Wohlstand  hinaus,  weil  eines  der  Warums,  die  wir
gelegentlich
finden, darin besteht, dass es zu viele  Anordnungen  gibt,  die  durch  die
Gegend treiben
und nicht ausgef�hrt  worden  sind.  Am  Ende  hat  man  eine  gewisserma�en
blockierte
Kommunikationslinie, die einfach durch Quantit�t  blockiert  ist.  Der  Typ,
der dieses
ganze Zeug liest, befindet sich dort drau�en und er ist  von  L�rm  umgeben;
er hat
dies und das und Inkasso-Leute am Hals und noch etwas anderes  usw.  Er  hat
nie
Zeit, es zu lesen. Er wei� nicht, worum es sich bei  der  Situation  handelt
und so
weiter.
Man k�nnte, ohne korrekte Auswertung, auch leicht eine Anordnung an einen
Bereich mit einem verborgenen Warum herausgeben - was diesen dann zerst�ren
k�nnte.
Die Aktionsgeschwindigkeit bestimmt das Ausma� des Verlustes - und das ist
eine Regel. Die Aktionsgeschwindigkeit bestimmt ebenfalls das Ausma� des
Gewinns. Und Geschwindigkeit hat einen Preis. Eine Organisation,  die  nicht
gut
zurechtkommt, deren Warum acht Monate  lang  nicht  pr�zise  gefunden  wird,
bedeutet
acht Monate nacheinander in jeder folgenden Woche einen Verlust. Wenn eine
Organisation f�nfzehntausend Dollar einnehmen  sollte  und  nur  zweitausend
Dollar
einnimmt, dann verliert man jede Woche, in  der  man  es  nicht  in  Ordnung
bringt,
dreizehntausend Dollar. Es geht um Gewinn- oder Verlustgeschwindigkeit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. M�RZ 1977RA
REVIDIERT AM 2. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 42
KOINZIDENZ VON DATEN
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 18. Mai 72
vor Mitarbeiter-Aides.)
STATISTIKEN ALS DER ERSTE INDIKATOR
Der erste Indikator sind die Statistiken. Wenn  Sie  Evaluationen  erstellen
w�rden,
ohne die Statistiken in Betracht zu ziehen, dann w�re das dumm.  Sie  k�nnen
sich
ein Statistikbuch einer  Org  nehmen,  ihre  GDSes  durchsehen,  �ber  deren
Beziehung
zueinander Bescheid wissen und den Outpoint finden und dann, von diesem
Outpoint ausgehend, werden Sie wissen, welchen Teil des Folders der Org  Sie
lesen
sollten. Wenn Sie  Evaluationen  erstellen,  indem  Sie  den  ganzen  Folder
lesen, dann
sind Sie ein Dummkopf. Daran  sind  Sie  nicht  interessiert.  Sie  sind  an
diesem Outpoint
interessiert, denn das ist Ihr erster Outpoint. Ihr  erster  Outpoint  kommt
immer in
den Statistiken vor.
Ein Outpoint, der aus  den  Statistiken  stammte,  bestand  aus  "ungeheuren
Mengen
von Massensendungen, die unter  gewaltigen  Kosten  hinausgeschickt  wurden,
nach-dem
die  Statistiken  durch  Einschreibung  per  Telefon  hinaufgebracht  worden
waren,
und  dann  brachen  die   Statistiken   zusammen".   Das   war   die   erste
Merkw�rdigkeit,
die bei einigen Statistiken der Verbreitungsabteilung bemerkt wurde. Es  war
also
eine  statistische  Merkw�rdigkeit.  Diese  Leute  waren  gesch�ftig  dabei,
Einschreibun-gen
per Telefon vorzunehmen, und sie erarbeiteten eine Menge Geld; und dann
gaben sie es f�r Massensendungen aus und standen mittellos da. Hier  gab  es
also
eine Merkw�rdigkeit. Es bedeutete, dass das GI nicht den Massensendungen
entsprach. Es ist also  ein  Outpoint.  Es  ist  widerspr�chlich.  Steht  im
Widerspruch.
Etwas ist falsch. Also blicken Sie genau  dort  auf  einen  gro�en,  dicken,
fantastischen
Outpoint. Entweder die eine oder die andere dieser Tatsachen ist  eine  L�ge
oder es
ist etwas verkehrt. Und wir finden  heraus,  dass  der  wirkliche,  zugrunde
liegende
Outpoint "verkehrtes Angriffsziel" ist. Es geht einfach um  die  Anzahl  der
hinausge-schickten
Exemplare. Sie schickten mehrere Male pro Woche Flugbl�tter hinaus -
sie versandten Restbest�nde und nannten das Massensendungen.
In Ordnung, Sie haben also Ihren ersten Outpoint in Ihren Statistiken.  Nun,
ein-fach
die Tatsache, dass die Statistiken einer Org unten sind, ist  ein  Outpoint:
Eine
Org hat ein Monopol auf den menschlichen  Verstand  und  die  Befreiung  des
geistigen
Wesens. Sie hatte  keinerlei  wie  auch  immer  gearteten  Rivalen  auf  dem
gesamten
Planeten, von einem Ende bis zum anderen. Tats�chlich haben  Orgs  keinerlei
Rivalen
auf diesem ganzen Gebiet. Was zum Teufel lassen  sie  sich  also  einfallen,
ihre Statistiken
unten zu haben?
Halten Sie also nach einer niedrigen Statistik Ausschau. Nachdem Sie eine
Abw�rtsstatistik gefunden haben, halten Sie Ausschau, um  festzustellen,  ob
diese
Org jemals Geld erarbeitet hat, ob sie jemals wohlhabend  war.  Einfach  vom
Stand-punkt
des GIs her betrachtet, war diese Org jemals wohlhabend? Wenn die Org
jemals wohlhabend war, dann muss sie etwas richtig gemacht haben, und  somit
hat
man etwas erhalten, das der idealen Szene der Org nahe kommt.
Sie sind noch  nicht  an  die  Data  Files  herangegangen.  Darum  sind  die
Statistiken
von den Data Files getrennt.
ETWAS VERGLEICHBARES FINDEN
Es gibt hier also zwei Umst�nde: 1) die Statistiken sind unten, und  2)  Sie
k�nnen
eine bestimmte Sache nicht auswerten, wie Sie in der  Daten-  Serie  lernen,
wenn Sie
Nichts zum Vergleich haben. Sie m�ssen es mit etwas vergleichen. Sie  k�nnen
also
einen Zeitraum finden, als die Statistiken der Org oben waren.
Sie finden heraus, dass Kokomo im Juli 69 wirklich am Boomen war. Es hatte
sch�ne, ansteigende Statistiken; die gingen hinauf  und  hinauf  und  hinauf
und
hinauf und hinauf. Dieser Anstieg begann am 6. Juni. Was wurde  im  Mai  und
im
Juni des Jahres 69 gemacht? Dies sind die zwei Folder, die Sie haben  wollen
- alles,
was Sie �ber diese Org im Mai/ Juni  69  herausfinden  k�nnen.  Das  liefert
Ihnen
etwas, das einer idealen Szene entfernt �hnelt.  Es  ist  nicht  die  ideale
Szene, aber es
ist bestimmt eine upstate Szene. Das liefert Ihnen etwas Vergleichbares.
Wenn Sie v�llig auf Draht w�ren, w�rden Sie Ihre  Telexlinien  benutzen,  um
die
fehlenden L�cken aufzuf�llen. Wenn Sie zum Beispiel  etwas  nicht  verstehen
oder
wenn es so aussieht, als ob die Org im Jahre 1970  umgezogen  w�re  und  Sie
den Ort
nicht ermitteln k�nnen; wenn Sie anscheinend nicht wissen, ob sie  umgezogen
ist
oder nicht - und der Standort der Org scheint hier etwas Wichtiges  zu  sein
- dann
k�nnten Sie ein Telex an jemanden schicken,  der  es  vielleicht  wei�,  und
fragen: "An
welchem Ort habt ihr euch im Juni 1969 befunden? An welchem Ort befand sich
diese Org? Kannst  du  das  �ber  irgendjemanden  herausfinden?"  Es  k�nnte
wichtig
sein, verstehen Sie? Dies ist einfach  ein  Zusammentragen  einiger  weniger
weiterer
Daten. Sie wissen, dass die Org zu jener  Zeit  etwas  getan  hat,  das  sie
jetzt nicht tut.
Ich machte genau das, als ich den PL "Auditing an den Mann bringen und
geben" schrieb. Ich schaute auf eine Zeit zur�ck, als HGCs  tats�chlich  die
Geldmit-tel
einbrachten, und schrieb diesen PL. Dieser PL ist in  einer  bestimmten  Org
in
Verwendung und  die  ist  wirklich  erfolgreich.  Sie  verwendet  genau  das
System. Ein
Bursche kommt herein, um sich einzuschreiben, und ihm  wird  gesagt:  "Nein,
Sie
k�nnen sich nicht  f�r  ein  einzelnes  Intensiv  einschreiben,  danke,  Sie
m�ssen sieben
kaufen", oder so �hnlich. Also macht er das; er legt  das  Geld  gleich  auf
den Tisch.
Dieser PL geht aus einem Vergleich hervor - einem Vergleich  von  HGCs,  die
nicht
viel Auditing an den Mann bringen und es dadurch  schwer  haben,  verglichen
mit
dem, was sie zu einer fr�heren Zeit taten.
Wenn Sie also eine Evaluation  erstellen,  dann  1)  schauen  Sie  auf  Ihre
Statisti-ken,
2) finden Sie Ihren Outpoint in den Statistiken, 3) finden Sie irgendetwas
Vergleichbares - finden Sie irgendeinen Zeitraum  des  �berflusses  f�r  die
Org, wenn Sie
k�nnen, was Ihnen  irgendeine  ideale  Szene  f�r  diese  Org  liefert.  Das
erfordert so
etwas  wie  eine  Pluspoint-Evaluation.  Jetzt  k�nnen  Sie  Ihre  Outpoint-
Evaluation
machen. Da Sie den Outpoint bereits haben, brauchen Sie nicht 8   Folder  zu
lesen.
ETHIK-SITUATION
Vor einer Weile bat ich das  Data  Bureau  um  die  Folder  einer  besonders
downstaten
Org. Der erste Folder, der herangeschafft wurde, war noch nicht  einmal  ein
vollst�ndiger
Monats-Folder. Ich schaute den Folder durch,  las  von  dem,  was  ich  las,
Bruchst�cke,
suchte die Berichte heraus, die ich haben  wollte,  �berflog  sie,  zog  die
Outpoints
heraus,  z�hlte  die  Outpoints  zusammen  im  Hinblick   darauf,   wo   sie
hingeh�rten,
und die Sache l�ste sich einfach auf. Und das war es.  Es  wurde  erkennbar,
dass der
CO sich  nicht  der  Tatsache  bewusst  war,  dass  die  Unterabteilung  f�r
Personal ihn
im Stich lie�. Das war ihr Admin-Warum. Und  offensichtlich  musste  der  CO
die
dortige Person vom Posten nehmen.  Und  offensichtlich  war  mit  diesem  CO
etwas
verkehrt. Nun, jede Evaluation, die seither in Bezug auf diese  Org  gemacht
wurde,
l�uft geradewegs auf dasselbe Warum hinaus. Wir haben versucht, Anordnungen
herauszugeben, und wir haben dieses versucht und wir haben  jenes  versucht,
aber
jetzt hat sich eine Ethik- Situation aus der  Sache  entwickelt.  Wir  haben
das Admin-Warum
schon gefunden. Es entwickelte sich jedoch eine Ethik- Situation daraus,
w�hrend wir versuchten, es  hereinzubringen.  Und  beachten  Sie,  dass  DIE
ETHIK-SITUATION
SICH ENTWICKELT, WENN SIE VERSUCHEN DAS ADMIN- ODER
TECH-WARUM HEREINZUBRINGEN. Sie haben also Ihr Admin- oder Tech-Warum
nicht unbedingt in den ersten drei Minuten des Spiels.
In einem anderen Bereich entwickelte sich die Ethik- Situation bis zu  einem
solchen
Grade, dass  sich  dann  herausstellte  -  nach  einer  Beobachtungsmission,
nachdem
eine Handhabung gemacht worden war und Anordnungen direkt erteilt worden
waren - dass diese Leute nicht eine einzige  dieser  Anordnungen  ausgef�hrt
hatten.
Es wurde ihnen gesagt, sie sollten umkehren.  Das  taten  sie  nicht.  Darum
wurde
nach einem Ethik-Warum gesucht.
Nun  habe  ich  gerade  herausgefunden,  weshalb  die  Leute   Ethik   nicht
hereinbringen
k�nnen. Sie kennen die Ermittlungs-Tech  nicht  und  m�glicherweise  ist  in
einigen
F�llen ihre eigene Ethik out. Wenn man ihre eigene Ethik hereinbringt,  dann
werden
sie die  Ethik  weiter  hereinbringen.  Der  Grund,  weshalb  sie  allgemein
Zust�nde
zuweisen, und der Grund, weshalb es so  viele  Komitees  der  Beweisaufnahme
gibt,
liegt darin, dass die Leute nicht wissen, wie man ermittelt.
WER - WANN
Jemandem wurde die Erstellung einer Evaluation aufgetragen, und er war f�nf
Tage lang damit besch�ftigt. W�hrend der  ganzen  Zeit  fragte  ich  st�ndig
immer wieder:
"Wo ist diese Evaluation?" Die Leute m�ssen denken, dass ich sie zu  schnell
mache.
Datenauswerter  sind  langsam,  weil  die   Evaluation   nicht   in   dieser
Reihenfolge
gemacht wird: 1) Statistiken, 2) wer hatte wann welchen Position inne?
Ich gab einem Datenauswerter eine Anordnung, exakt herauszufinden, wann
eine bestimmte Person nach Flag gekommen  war  und  exakt  wann  die  Person
wieder
zur�ckging, denn das  w�rde  einem  einen  Statistikvergleich  liefern.  Auf
diese Weise
fand ich heraus, dass diese Person der Mann-f�r-Alles und das  blitzschnelle
Genie
dieser Org war. Jetzt spricht man von Ethik; es ist  die  �berwachungsaktion
namens
"Koinzidenz von Daten". Es ist die Art und Weise, wie man Genies und M�rder
ausfindig macht. Leiche im Sumpf gefunden. Ihr Cousin traf  am  Dienstag  in
der
Stadt ein. Die  Leiche  wurde  am  Mittwoch  gefunden.  Der  Typ  reiste  am
Donnerstag
ab. Das ist alles, was die Polizei braucht. Das  nennt  man  Koinzidenz  von
Daten. Das
ist die altgediente Ermittlungs-Tech. Sie ist uns immer noch dienlich.
Also, wann haben die Leute die Org verlassen und wann trafen sie  wieder  in
der
Org ein und was geschah w�hrend dieser Zeitspanne? Wichtig!
Im  Falle  dieser  einen  Person  fand  ich   heraus,   dass   zwei   andere
F�hrungskr�fte
die Org verlassen und wieder zur�ckkommen konnten, ohne dass irgendetwas
passierte - aber als  diese  Person  wegging,  st�rzte  das  Dach  ein,  die
Vordertreppe
brach unter jedermann zusammen und die Mitarbeiter  gingen  in  Urlaub.  Ich
verfolgte
dies zur�ck und ich fand heraus, dass sie in der  Org  umherrannte  und  die
H�te
abwechselnd im Turnus trug. Sie hechtete in den Tech-Bereich  und  trug  den
Hut des
Technischen Sekret�rs eine Weile, und dann hechtete  sie  in  einen  anderen
Bereich
und sie trug diesen Hut eine Weile, und die Statistiken  gingen  nach  oben.
Mit anderen
Worten, sie unterst�tzte diesen Bereich, indem sie immer einen  Bereich  auf
einmal
antrieb. Das war die Art und Weise, wie  sie  vorging.  Wenn  sie  also  auf
diese Weise in
der  ganzen  Org  zu  Gange  war,  dann  war  ihr  offensichtlicher   Posten
Stellvertretender
CO. Wir setzten sie auf diesen  Posten  und  der  Org  ist  es  seitdem  gut
gegangen.
Nun, das ist eine  Art  Ethikaktion  im  R�ckw�rtsgang.  Das  hei�t,  danach
Ausschau
halten, wer  die  Sache  wirklich  vorantreibt.  Sie  suchen  nicht  einfach
st�ndig immer
nur nach Tigern. Tiger sind wahrscheinlich zahlreicher als Genies, aber  Sie
k�nnten
feststellen, dass bestimmte Leute eine gewaltige Auswirkung auf  Statistiken
haben.
Auf diese Weise werten Sie eine Personalszene  aus.  In  einer  anderen  Org
�bernahm
ein Typ die Leitung und seitdem ist  der  Ort  zusammengebrochen;  dies  war
ganz
direkt   aus   den   Statistiken   ersichtlich.   Hier   haben   Sie    Ihre
offensichtlichste Ethiker-mittlung
anhand von Statistiken.
Wenn Sie nicht Bescheid wissen,  dann  m�ssen  Sie  eine  Ermittlungsmission
schicken,
und die muss gut dirigiert werden. Andernfalls l�uft es nur  darauf  hinaus,
dass Sie
alle Leute zum Mond schie�en, �ber die der Kirchenstab sich beklagt.
Wenn  Sie  nicht  jedes  Mal  anhand  eines  Vergleichs  vorgehen  -   eines
Vergleichs
hinsichtlich Admin-Warum, eines  Vergleichs  hinsichtlich  der  Statistiken,
eines
Ethik-Vergleichs - wenn Sie versuchen,  anhand  eines  einzelnen  Datums  zu
operieren,
dann werden Sie mit diesem einzelnen Datum nichts gewinnen k�nnen, denn es
besitzt nichts, womit es verglichen werden k�nnte.
ZUSAMMENFASSUNG
Was das Data Bureau uns vermittelt, ist Erfahrung, und zwar ungeheuer viele
Aktenordner voller Erfahrung. Aber Sie m�ssen sich klar  dar�ber  sein,  was
Sie
lesen. Sie lesen nicht alles! Wenn Sie das tun, dann sind  Sie  dabei,  eine
GDS-Analyse
auszulassen, und eine Analyse  dessen,  wer  wann  und  wo  welche  Position
innehatte,
w�hrend einer guten Zeit und w�hrend einer schlechten Zeit.
Wonach suchen Sie? Sie suchen nach  der  Statistik.  Schauen  Sie  auf  Ihre
GDSes.
Das tun Sie, um Ihre Admin-Warums zu finden. Daraus ersehen Sie den gro�en
Outpoint, daraus ersehen Sie, nach welcher  Information  Sie  in  den  Akten
suchen -
und das ist die einzige Information,  an  der  Sie  interessiert  sind.  Sie
fangen an, diese
Art von Information zusammenzutragen, und schauen, wo Sie damit landen, und
das Warum wird Ihnen praktisch aus dem Folder entgegenspringen.  Es  ist  so
leicht!
Es springt Ihnen einfach entgegen. Aber Sie  m�ssen  wissen,  was  Sie  sich
gegen�ber-sehen.
Beim Verfassen einer Eval hat eine Datenauswerterin mir m�ndlich mehr  wert-
volle
Daten gegeben, als sie in die Eval geschrieben hatte. Sie gab  Berichte  an.
Man
sollte aber lediglich die Schritte seiner Ermittlung angeben.
Sie haben ein Kriterium, wenn Sie mit Ihrer  Evaluation  vollst�ndig  fertig
sind:
Ihre Handhabung muss gl�nzend sein - es muss eine gl�nzende Idee  sein,  die
diese
Statistiken tats�chlich nach oben treiben wird -  und  etwas,  das  in  Gang
gebracht
werden kann. Und wenn Sie eine Evaluation machen, die in diesem Stadium des
Spieles nicht in Gang gebracht werden kann, dann  verschwenden  Sie  einfach
Ihre
Zeit. Schauen Sie sich Ihr Personal und Ihre Mittel an. Was k�nnen  Sie  mit
dem, was
Sie haben, anfangen, w�hrend Sie das verbessern,  was  Sie  haben?  Es  wird
alles auf
einem Gradienten gemacht werden m�ssen. Je schlechter es also um  die  Dinge
steht,
umso intelligenter m�ssen Sie sein.
Wenn Sie Evaluationen machen, dann m�ssen Sie imstande sein, die daraus
resultierenden Aktionen in Gang zu bringen. Wenn Sie  etwas  schreiben,  das
nicht in
Gang gebracht werden kann,  dann  wird  nichts  geschehen.  Das  sagt  Ihnen
sofort, ob
Sie eine gute Evaluation oder eine schlechte Evaluation haben.
Machen Sie Ihre Evaluationen auf eine solche Weise, dass Sie den  Nagel  auf
den
Kopf treffen - peng! peng! peng! - und dann, wenn dies der Fall ist,  m�ssen
die
Evaluationen etwas sein, das in Gang  gebracht  werden  kann.  Und  ehe  man
sichs
versieht, gehen Ihre Statistiken hinauf.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. M�RZ 1977RA
REVIDIERT AM 6. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 43
AUSWERTUNG UND PROGRAMME
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 28. Sept. 73 vor dem
Flag Programs Bureau.)
DAS VERURSACHEN VON STATISTIKEN
Das habe ich im Laufe der Jahre gelernt: Die Gesamtheit unserer  Statistiken
wird
intern verursacht. WIR K�NNEN STATISTIKEN NACH BELIEBEN VERURSACHEN.
Externe Aktionen haben keinen Einfluss auf sie.
Eine Zeitung kann  stapelweise  Entheta  schreiben,  und  es  hat  keinerlei
Einfluss
auf unsere  Statistiken.  Wir  erhalten  gute  Publicity  -  es  hat  keinen
Einfluss auf
unsere Statistiken. Es ist v�llig intern bedingt.
Das �ffentliche Interesse ist offenbar genau so gro�, wie wir die Mittel  in
die
H�nde der Leute geben, mit welchen sie Interesse zeigen  k�nnen  -  offenbar
ist das
exakt proportional. Man erh�lt in dem Grade eine Reaktion,  wie  man  danach
verlangt.
Daher werden Sie, je effektiver Ihre Org ist,  eine  umso  gr��ere  Reaktion
seitens
der �ffentlichkeit erhalten. So elementar ist das.
Der Test f�r einen Auswerter oder eine F�hrungskraft ist: "Sind Sie  in  der
Lage,
Ihre Org dazu zu bringen, etwas  Konstruktives  unverz�glich  durchzuf�hren,
ohne
dass widersprochen oder Unsinn gemacht wird, und wird es  in  einer  solchen
Weise
geschehen,  dass  die  Statistiken  dadurch  prompt  in  die  H�he  gebracht
werden?"
Wenn ja, dann sind Sie eine gute Verwaltungskraft.  Wenn  Sie  das  hingegen
nicht
k�nnen, haben wir alle m�gliche Farbe, die abgekratzt werden muss.
Es ist einfach so: Der Typ kann  eine  Wirkung  erzeugen  oder  er  kann  es
nicht.
Und wenn Sie ein Management- Gremium auf diese Weise leiten, dann werden
die Mitarbeiter pl�tzlich gl�cklich und fr�hlich dabei  sein,  Wirkungen  zu
erzeugen;
alles wird bestens laufen - denn sie werden Ursache.
Das ist das Wesen der Hutausbildung. Die Person kann dann zu Ursache hinauf-
kommen,
und sie wird geistig gesund, produktiv und fr�hlich werden.
Tats�chlich erfordert es einen sehr f�higen Kerl, um  eine  Verwaltungslinie
zu
kontrollieren. Ein Arbeiter, der  Gr�ben  aushebt,  muss  eine  feste  Linie
haben, die aus
seinem Arm und der Schaufel besteht, und das ist die Reichweite �ber die  er
in der
Lage ist, eine Wirkung zu erzeugen. Aus diesem Grunde ist er  ein  Arbeiter,
der Gr�ben
aushebt.
Nun, damit jemand eine Wirkung �ber eine Entfernung von 11  km erzeugen
kann, ohne irgendeinen festen Balken dazu zu benutzen  -  muss  er  wirklich
auf Zack
sein. Er muss sein Fach verstehen.
GESCHWINDIGKEIT DER AUSWERTUNG
Es gab einmal in  einer  Org  eine  sehr  interessante  Situation.  Offenbar
stoppte der
ED die Berichte vom LRH Comm und vom Flag Rep,  sodass  niemand  herausfand,
was
in dieser Org vor sich ging. Aber wenn der Manager auf  Zack  gewesen  w�re,
h�tte er
nichts  weiter  tun  m�ssen,  als  sich  diese  Datenakte  anzuschauen   und
festzustellen,
dass diese Berichte fehlten.  Daran  h�tte  er  erkannt,  dass  etwas  nicht
stimmte - und es
w�re viel fr�her entdeckt worden.
Sie sind damit konfrontiert, dass  der  gr��te  Teil  Ihrer  Auswertung  auf
Auslas-sung
basiert, und der am schwierigsten zu erkennende Outpoint f�r jemanden, der
mit der Szene nicht vertraut ist, ist eine Auslassung.
DIE GESCHWINDIGKEIT DES ERKENNENS VON OUTPOINTS BESTIMMT
DIE GESCHWINDIGKEIT, MIT DER MAN AUSWERTEN KANN.
Sie fragen sich, warum Leute so lange zum Auswerten brauchen. Sie erkennen
einen Outpoint einfach zu langsam.
DIE UNF�HIGKEIT, EINEN OUTPOINT ZU ERKENNEN, IST NACHSICH-TIGKEIT.
Es ist diese Sache, Nachsichtigkeit. Wir sprechen schon seit  Jahren  davon.
Das ist
einfach die Unf�higkeit, einen Outpoint zu erkennen.
Es gab einmal einen Kerl drau�en im Feld, der sagte: "Ich glaube,  wir  sind
doch
in der Vergangenheit gut zurechtgekommen"  -  womit  er  meinte:  "ohne  die
Daten-Serie"
- " mit unserem Denken und Planen". Er war nicht der Ansicht, dass er einen
Kurs �ber  die  Daten-  Serie  oder  so  etwas  machen  m�sse.  W�hrend  ich
buchst�blich
Str�me von Outpoints von ihm und seinem Bereich  erhielt.  Er  erkannte  sie
nicht als
solche.
Nun, was er nicht ganz verstand, ist die Tatsache,  dass  es  hier  um  eine
v�llig
neue Denkweise geht. Der Mensch ist stolz darauf, logisch zu sein,  und  hat
daher
niemals irgendein System auf  Unlogik  gegr�ndet  -  au�er  den  Humor.  Sie
m�ssen
lernen, r�ckw�rts zu denken - wenn Sie lernen, r�ckw�rts  zu  denken,  Mann,
dann
k�nnen Sie aber gut vorw�rts denken. Es ist wie  eine  Dichotomie,  positiv-
negativ.
Wenn  alle  st�ndig  das  Negative  auslassen,  dann  kommen  sie  nie   zum
Positiven.
Eine Menge Leute sind auf einem stecken gebliebenen Flow, vern�nftig und
geistig gesund zu sein -  und  das  endet  schlie�lich  in  Dummheit.  Somit
werden sie
nachsichtig. Ihr Konfrontierverm�gen gegen�ber dem B�sen  -  im  Grunde  ihr
Kon-frontierverm�gen
gegen�ber Outpoints - ist der Sache nicht gewachsen.
DIE F�HIGKEIT, OUTPOINTS ZU ERKENNEN, WIRD DIE GESCHWINDIG-KEIT
DER AUSWERTUNG UND DIE F�HIGKEIT, DIE SZENE ZU HANDHABEN,
GENAU BESTIMMEN.
Ein Auswerter kann nicht sagen, wenn er 2
1
/2 Monate lang keine Berichte erh�lt,
dass er nicht wei�, was er machen soll,  weil  er  keine  Berichte  erhalten
hat. Er sollte
lieber imstande sein, einen  ausgelassenen  Bericht  zu  erkennen,  wenn  er
einen
"sieht", und zu erkennen, dass es ein Problem gibt,  und  er  sollte  lieber
Ma�nahmen
ergreifen, um dieses Problem JETZT zu beheben.
UNT�TIGKEIT
Nun, niemand tut je nichts. Die  Leute  tun  nie  nichts.  Sie  m�ssen  sich
umschauen,
damit Sie herausfinden, was jemand TATS�CHLICH tut.
Wenn es eine  F�hrungskraft  ist,  die  Untergebene  nicht  zum  Produzieren
bringen
kann,  dann  k�nnte  es  gut  sein,   dass   sie   einen   Stopp   auf   die
Produktionslinien setzt.
F�r ein solches Problem l�sst sich ein Warum finden. Das ist  wahrscheinlich
eine
Ethik- Szene. Aber Sie werden dennoch ein Warum  finden.  Sie  finden  immer
ein
Warum  f�r  das  Problem.  Mit  anderen  Worten,  der  Betreffende  hat  ein
pers�nliches
Problem der einen oder anderen Art. Es  k�nnte  sein,  dass  er  selbst  als
Untergebener
zu funktionieren imstande ist oder vielleicht auch nicht -  aber,  dass  ein
Typ mit
vollkommen unt�tigen Mitarbeitern dasitzt  und  nicht  bemerkt,  dass  deren
Bereiche
in einem schauderhaften Durcheinander sind, ist sehr tadelnswert.
Bei den Ermittlungen �ber einen inaktiven Esto  fand  ich  heraus,  dass  er
unter
einem Befehl operierte, dass er nicht reizen und  jemandem  zusetzen  d�rfe,
solange
er nicht darin ausgebildet sei - u  nd  es  gab  wahrscheinlich  noch  viele
andere Sachen,
"die zu tun ihm nicht gestattet waren". Er  akzeptierte  eine  unrechtm��ige
Anord-nung,
bestimmte Esto-Aktionen nicht auszuf�hren. Wir fanden einen solchen, und
wenn wir noch weiter ermittelt h�tten, dann h�tten wir  wahrscheinlich  noch
weitere
gefunden. Erstens einmal, wenn irgendjemand die  Esto-  Serie  gelesen  hat,
dann hat
er herausgefunden, dass man ein Esto ist (das wird  dort  direkt  am  Anfang
gesagt),
und damit basta. Es spielt keine Rolle, ob der Bursche es studiert hat  oder
es nicht
studiert hat; er ist ein Esto und es wird von  ihm  erwartet,  dass  er  die
Arbeit verrichtet.
Es war also eine heftige Richtlinienverletzung, abgesehen davon,  dass  hier
jemand
davon abgehalten wurde, seine Arbeit zu verrichten.
EXPANSIONSPROGRAMM
Ein Expansionsprogramm ist daf�r  bestimmt,  zu  erreichen,  dass  eine  Org
aufgebaut
wird. Es basiert auf einer Evaluation f�r diese Org. Es gibt einen Weg,  wie
Sie es
in Angriff nehmen k�nnten. Nehmen wir einmal an, Sie w�rden an Kokomo
schreiben und sagen: "Was sollte in Bezug auf  Kokomo  unternommen  werden?"
Sie
bekommen einen Haufen Antworten von s�mtlichen Mitarbeitern - Antworten ist
obligatorisch, es sind nicht nur ein paar Burschen,  die  antworten.  F�hren
Sie
anhand von deren Tonstufe und dergleichen eine  Auswertung  durch,  und  Sie
k�nnten
dann direkt auf Richtlinien und  auf  die  Bildung  der  Org  gegr�ndet  ein
Expansions-programm
zusammenstellen.
Das Expansionsprogramm ist tats�chlich eine sehr grundlegende  Org-Rudiment-
Funktion,
die jedoch auf diese betreffende Org angepasst werden w�rde und die
sich innerhalb des Realit�tsrahmens dieser Org befinden w�rde. Es  ist  sehr
spezialisiert
und zeitlich begrenzt. Die Person, die es zur Ausf�hrung  bringt,  wenn  sie
damit
durch ist - dies ist das Ende davon.  Und  jetzt  wollen  wir  ein  anderes,
g�nzlich neues
Programm bekommen.
Sie k�nnten es tats�chlich auf einer umfassenden Basis  machen,  wobei  jede
ein-zelne
Org als individuelle Org behandelt w�rde. Dann w�rden Sie wissen, welche
Richtlinien Sie in dieser Org hineinbringen m�ssen.  Sie  fragen  die  Leute
einfach:
"Was sollte in Bezug auf Kokomo unternommen werden?", "Was sollte  in  Bezug
auf
Keokuk unternommen werden?" - und die werden es Ihnen sagen. Dann k�nnten
Sie  zu   Ihren   Data   Files   gehen   und   eine   Evaluation   f�r   das
Expansionsprogramm
machen.
Sie k�nnen auf diese Weise das Wissen �ber die Schwierigkeiten der  Org  und
die
Mitarbeiter-Interviews als Basis f�r eine Evaluation benutzen.
Es  muss  entsprechend  dem  Produkt-  Officer-  Org-  Officer-  System  ein
unmittelba-res
Organisieren f�r die Produktion geben.  Jedoch  m�ssen  von  jemandem  weit-
reichende,
langfristige Organisierungsaktionen unternommen werden, denn das
Produkt- Officer- Org- Officer- System rei�t eine Org  in  Fetzen.  Es  muss
jemand da
sein, der eine Org hinstellt und der  nicht  direkt  in  diese  unmittelbare
Szene ver-strickt
ist. Er muss sie in gen�gend geschickter Weise dort hinstellen, sodass das,
was  er  dort  hinstellt,  seine  Produktion  ausweitet,  damit   sich   das
zus�tzlich unter-nommene
Organisieren auch auszahlt.
Diese Art von Programm ist ganz  prima.  Indem  diese  Programme  dann  nach
diesem
Prinzip ausgef�hrt werden, f�hren sie zu  gesteigerter  Produktion.  Nachdem
jeweils
drei oder vier Targets erledigt worden sind, nun, haben Sie  ganz  pl�tzlich
mehr
Produktion. Es k�nnten einige gute  weitreichende  Targets  sein,  wie  z.B.
"Beschafft
30 Auditoren" - es k�nnte wahrscheinlich ein  Jahr  lang  dauern  oder  noch
l�nger,
um ein solches Target ganz zu erf�llen.
Doch beachten Sie - ein solches Expansionsprogramm w�rde sich �berhaupt
nicht auf Ihren Ausf�hrungslinien  f�r  Produktionsprogramme  bewegen.  Ihre
lang-fristigen,
organisatorischen Aktionen bewegen sich auf einer anderen Linie als Ihre
unmittelbaren Produktionsaktionen.
PRODUKTIONSPROGRAMM
Ein  solches  Programm  behandelt   das   Bereinigen   einer   unmittelbaren
Situation,
die mit unmittelbarer Produktion zu tun h�tte - jetzt auf  der  Stelle.  Wie
zum Bei-spiel:
WARUM: Abteilung 6 erledigt s�mtliche Einschreibungen f�r Abteilung 2.
HANDHABUNG: 1. Setzen Sie in Abteilung 2 auf der Stelle einen Registrar auf
Posten.
2. Dann setzen Sie sofort einen Vorausplanungsregistrar auf
Posten.
3. Setzen Sie dann sogleich drei Briefe schreibende Registrare
auf Posten.
4. Sorgen Sie daf�r, dass diese arbeiten, sorgen Sie f�r Produk-tion,
sofort.
Es ist eine "auf der Stelle"-Szene.
Ein kurzfristiges Produktionsprogramm sollte innerhalb von drei�ig Tagen
ung�ltig werden - es ist innerhalb von drei�ig Tagen veraltet. Einige  davon
sind
innerhalb von zehn oder f�nfzehn Tagen  veraltet.  Sie  brauchen  also  eine
ganz hei�e,
ganz schnelle Linie mit ganz raschen Befolgungen.
Es dauert bereits eine ganze Weile, bis die Berichte durch die Post  zu  den
Akten
gelangen, damit Sie wissen, was die Situation ist.  Sie  sind  bereits  zehn
Tage hinter-her
- zehn Tage, zwei Wochen zu sp�t. Und dann wird es vielleicht eine weitere
Woche dauern, es zusammenzutragen - zu wissen, dass es eine Situation  gibt,
und
sie auszuwerten und sie abschlie�end zu erledigen. Sie  operieren  also  mit
einer
durchschnittlichen  Kommunikationsverz�gerung  von  etwa  drei  Wochen.  Sie
m�ssen
dies am anderen Ende der Linie wieder aufholen  -  veranlassen,  dass  diese
Sache
jetzt, jetzt, jetzt erledigt wird.
Wenn Sie dort einen Flag Rep haben, wird der Flag Rep veranlassen, dass es
erledigt wird.
Die Eval wird wahrscheinlich nicht die Br�tchen einer Org f�r  die  n�chsten
zwei
Jahre retten. Man wird Gl�ck haben,  wenn  sie  die  Statistiken  f�r  sechs
Wochen
st�tzt - dann wird etwas anderes  hinausgehen.  Bis  dahin,  nun,  wird  die
Abteilung 6
vollst�ndig durcheinander geraten sein, weil es ihr  jetzt  nicht  gestattet
wird, die
gesamte Registration der Org zu erledigen, und  deshalb  w�re  sie  aus  dem
Dasein
verschwunden und der Registrar w�re gegangen, also  m�ssten  wir  jetzt  die
Abtei-lung
6 auswerten und handhaben.
Das geht tick-tack, von einer Situation zur anderen.
Es   gibt   verschiedene   Arten    der    Auswertung.    Es    g�be    eine
Abteilungsauswertung.
Es k�nnte sogar eine Unterabteilungsauswertung geben. Es  k�nnte  eine  Org-
Evalu-ation
geben, eine Auswertung der F�hrungsebene und so weiter.
Man k�nnte mehrere Auswertungen haben, die zur gleichen  Zeit  laufen,  aber
sie
m�ssten  sich  auf  unterschiedliche  Abteilungen  oder  Bereiche  beziehen,
andernfalls
w�rde  man  sich  wie  verr�ckt  in  die  Quere  kommen.  Normalerweise  und
theoretisch
w�re das m�glich. Aber eigentlich ist es so, dass man  mit  einer  ad�quaten
Auswer-tung
das Ungleichgewicht zwischen Abteilungen feststellen w�rde.
Die Betonung liegt  auf  aktueller  Auswertung.  Man  k�nnte  eine  aktuelle
Auswertung
vorantreiben.  Wie  weit  erstreckt  sich  die  Gegenwart?  Nun,   das   ist
Ansichtssache,
aber eine Auswertung, die ein Jahr alt ist, w�re in erheblichem  Ma�e  nicht
aktuell.
Sie sollten imstande sein, ein ausgewertetes Programm zu schreiben, das  auf
die
Org in Podunk Anwendung findet, und es energisch durchf�hren zu lassen,  und
die
Org w�rde beginnen abzuheben. Und  dann  sollten  Sie  imstande  sein,  eine
Auswer-tung
hinsichtlich der fehlenden Richtlinien in der und der Org zu erstellen,  und

sollten imstande sein, sie auf der LRH-Comm-Linie herauszugeben und die Org
dazu zu bringen, ihre Sache energisch voranzutreiben, bis hin zu einer  Org-
Form
und einer Produktionsgrundlage.
Wenn  Sie  ausgewertete  Programme   auf   den   folgenden   beiden   Linien
hinausbringen
k�nnen:  das  Produktionsprogramm,  das  an  den  Flag  Rep  geht,  und  das
Expansions-programm,
das an den LRH Comm geht, dann haben Sie es geschafft. Und wenn
Ihnen  diesbez�glich  irgendetwas  im  Wege  steht,  dann  sollten  Sie   es
wegr�umen. Auf
diese Weise w�rden die Orgs boomen.
ERSTES TARGET
Ihr erstes Programm-Target muss stets ein  Produktions-Target  sein  -  aber
Sie
k�nnen  tats�chlich  kein  reines  Produktions-Target  schreiben.  Es   w�re
unm�glich,
ein  reines  Produktions-Target  zu  schreiben,  denn   jemand   m�sste   es
durchf�hren,
und in dem Augenblick, wo Sie jemanden haben,  um  es  durchzuf�hren,  haben
Sie
Organisation.  Es  ist  also  eine  bestimmte   Menge   Organisation   damit
verbunden.
Wenn ich gerade jetzt eine Org auswerten w�rde, sagen wir einmal Unterabtei-
lung
7,  dann  m�sste  ich  als  ihr   zweites   Target   die   Verst�rkung   der
Unterabteilung 7
mit einschlie�en. Das erste Target  f�r  Unterabteilung  7  w�re,  dass  sie
alles tun soll,
was sie kann, um ihre Au�enst�nde  zu  bereinigen.  Und  das  zweite  Target
best�nde
aus  der  unverz�glichen  Verst�rkung  dieser  Unterabteilung,  peng,  peng!
Andernfalls
w�rde die Produktion nicht fortdauern. Sie w�rde zusammenbrechen.
Wie schon vorher erw�hnt wurde, muss es  also  sofortiges  Organisieren  f�r
die
Produktion geben.
ABSCHLIESSBARE TARGETS
Nun, wie gef�llt Ihnen ein Target folgender  Art:  "Halten  Sie  freundliche
Bezie-hungen
mit der  Umgebung  aufrecht."  Wie  gef�llt  Ihnen  dieses  Target?  Es  ist
absolut,
komplett kein Doingness-Target. Es ist �berhaupt kein Target!
Wenn es nun hie�e: "Statten Sie dem und  dem  einen  kurzen  Besuch  ab  und
bringen
Sie diesen Leuten Ihre Anwesenheit ins Bewusstsein  ...  "  und  so  weiter,
dann
k�nnte es daf�r ein ERLEDIGT geben.
Targets sollte man abschlie�en k�nnen - man muss sie machen, beenden, zum
Abschluss bringen k�nnen.
SICH WIEDERHOLENDE TARGETS
Es gibt so etwas wie ein sich wiederholendes Target. Man kann es viele Male
erreichen - wie wenn man Org-Rudimente macht.  Jedes  Mal,  wenn  man  eines
dieser
Targets durchf�hrt, wird eine Befolgung zur Statistik hinzugef�gt.
Dies trifft besonders bei einigen Targets in Expansionsprogrammen zu.
VORGEHEN VON VIER SEITEN
Beim Betreiben von Orgs gehen Sie von vier Seiten vor,  die  Pflichten  sind
aufgeteilt:
- Wir haben die Form der Org und ihre grundlegenden Richtlinien und die
Tech, deren Durchsetzung der LRH Comm energisch verfolgt. Der LRH Comm baut
die Orgs aus,  um  sie  zu  expandieren.  Man  muss  bestimmte  strukturelle
Funktions-abl�ufe
hereinbringen, damit eine Org expandiert. Also haben Sie den LRH Comm,
der  effektiv  daran  arbeitet,  die  Org  im  Hinblick  auf  Produktion  zu
errichten und zu
expandieren. Er organisiert nicht umsonst; er  organisiert  diese  wichtigen
Teile der
Org. Sie k�nnten also eine Evaluation f�r ein  Expansionsprogramm  erstellen
und
der  LRH  Comm  k�nnte   da   sein   und   dieses   Programm   nachdr�cklich
hereinbringen,
und dieses Programm hat haupts�chlich mit Richtlinien zu tun. Dies ist  Ihre
lang-fristige
Organisation.
- Der Flag Rep bringt die  Produktionsprogramme  nachdr�cklich  herein,  die
eine
Abhilfe  f�r  die  gegenw�rtige   Situation   und   die   Produktionsabl�ufe
darstellen. Diese
Programme basieren auf den Evaluationen des aktuellen Status einer Org vom
Gesichtspunkt der  Produktion  aus,  nicht  von  einem  Gesichtspunkt  ihrer
Organisie-rung.
Man muss tats�chlich eine bestimmte Menge an Organisation durchf�hren,
um  irgendwelche  Produktion  zu  erhalten,  aber   es   handelt   sich   um
kurzfristiges
Organisieren.
-  Die  allgemein  �bliche  Org  wird  auf  ihrer  Von-Tag-zu-Tag-Basis  von
demjenigen
geleitet, der einst als Assoziationssekret�r bekannt war und  jetzt  der  ED
ist.
- Sie haben das  B�ro  f�r  spezielle  Angelegenheiten,  das  sich  mit  der
Allgemeinheit
und der Akzeptanz der Scientology befasst; es ist  mit  der  �ffentlichkeit,
rechtlichen
Angelegenheiten und anderen Dingen befasst. Es befasst  sich  mit  dem,  was
drau�en
vor sich geht.
Hier haben Sie die  vierpolige  Struktur  des  Antriebes  Ihrer  Org.  Diese
Linien laufen
sehr glatt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. M�RZ 1977-1R
ZUSATZ VOM 20. M�RZ 1977
REVIDIERT AM 14. JUNI 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 43-1
ERFOLG VON EVALUATIONEN
(Auszug aus der ED 552 Flag, 4. Nov. 74,
ERFOLG VON EVALUATIONEN.)
Um zu zeigen, dass Evals f�r einzelne Orgs und die Tatsache, dass Programme
durchgef�hrt  werden,  Statistiken  WIRKLICH  anheben,  wird   hiermit   der
folgende
kurze �berblick ver�ffentlicht:
Etwa Mitte Juli 1974 begab ich mich  f�r  etwa  eine  Woche  auf  die  Eval-
Genehmi-gungslinien
und lie� Orgs eines bestimmten Kontinents von einigen Flag-Auswer-tern
auswerten.
Wir bekamen mehrere Evals durch, streng nach den Regeln der Daten- Serie.
Hier sind die Ergebnisse von sieben davon.
1. Das Programm wurde als vollst�ndig erledigt  berichtet.  Die  Statistiken
gingen
hinauf.
2. Eval vom 18. Juli. Das Programm wurde fast vollst�ndig durchgef�hrt. Die
Finanzen  gerieten  in  Schwierigkeiten.  Die  Org  brach  am  22.  Aug.  74
zusammen.
3.  Eval  vom  22.  Juli.  Bis  zum   15.   Aug.   waren   die   Statistiken
HINAUFgegangen.
4. Eval vom 21. Juli 74, doch die Arbeit daran wurde erst am  26.  Sept.  74
begonnen,
weil die Studierleitf�den verz�gert waren, von denen die Eval abhing. Die
Org-Statistiken gingen, nachdem man begann die Eval durchzuf�hren, IN
DIE H�HE, und bis Ende Okt. erreichten sie beinahe auf der ganzen Linie
H�chstwerte.
5. Eval vom 20. Juli 74. Begonnen am 10. Aug. 74.  Halb  erledigt.  Bis  24.
Okt. waren
die Statistiken am HINAUFGEHEN.
6. Ausgabe vom 23. Juli 74. Gebuggt. Nicht  abgeschlossen.  Die  Statistiken
gingen
in den ersten paar Wochen hinauf. Die Org brach am 24. Okt. 74 zusammen.
(Gleichzeitig   wurde   auch   ein   der   Eval   entgegengesetzter   Befehl
herausgegeben,
indem der CO abgesetzt wurde.)
7. 23. Juli 74. Zu drei Vierteln durchgef�hrt. Statistiken gingen HINAUF.
Somit waren f�nf von sieben der obigen Evals erfolgreich.
Die zwei, die scheiterten, waren offensichtlich nicht  umfassend  genug,  da
andere
Angelegenheiten sich ihnen in den Weg stellten.  Der  Datenauswerter  konnte
nicht die
wirkliche  Situation  gehabt  haben.  Das   bedeutet,   dass   nicht   genug
vorbereitende Arbeit
geleistet wurde, um den Bereich zu  finden,  der  h�tte  ausgewertet  werden
sollen.
M�NDLICHE TECH
M�ndliche Tech bei einem Daten- Serie-Auswerter-Kurs sollte,  wenn  man  sie
findet,
streng angegangen werden.
Beachten Sie, dass die im Obigen aufgef�hrten Evals  auf  ganz  reine  Weise
�ber-wacht
wurden, das hei�t nur in Bezug auf  Abweichungen  von  den  PLs  der  Daten-
Serie.
Reine Eval gem�� Daten- Serie Nr. 33 war es, worauf bei der  Erstellung  von
Evals
Nachdruck gelegt wurde. Ich verlangte  einfach  die  vollst�ndige  Anwendung
der PLs
der Daten-Serie.
Der Grund f�r m�ndliche Tech sind missverstandene W�rter!
SCHEITERNDE EVALS
Es ist ziemlich leicht zu erkennen, ob eine Eval durchgef�hrt wird  oder  ob
sie
scheitert. Die zwei unzul�nglichen unter den sieben  Evals  wurden  von  den
Auswertern
einfach nicht schnell genug  beobachtet.  Man  hebt  eine  scheiternde  Eval
schnell auf
und erstellt eine bessere.
Es zu vers�umen, eine scheiternde Eval in  Bezug  auf  eine  Org  aufzuheben
oder
neu zu erstellen, w�re der wirkliche Grund daf�r, dass  es  mit  dieser  Org
weiterhin
abw�rts geht.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie daf�r sorgten, dass
5
/7 von allen unseren Orgs eine reine Eval erhielten,
ernsthaft,  ohne  m�ndliche  Tech,  dann  w�rden  Sie  die   internationalen
Statistiken am
Boomen haben!
Genau wie bei PCs - PCs ohne Programm scheitern - und PCs, die mit Tech vom
H�rensagen   auditiert   werden,   scheitern!   Orgs    ohne    ausgewertete
nachdr�cklich
durchgesetzte Programme f�r die betreffende Org neigen  zum  Scheitern.  Und
Evaluati-onen,
die mit Tech vom H�rensagen erstellt werden, sind eine Papierverschwendung.
Wie steht es damit?
Ein Boom oder ein Zusammenbruch.
Es h�ngt von IHNEN ab.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
REVIDIERT AM 15. JUNI 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 44
ERSTKLASSIGE AUSWERTUNG
(Dem LRH-OODs-Item vom 15. Okt. 73 entnommen.)
Ich  habe  k�rzlich  vier  Evaluationen  �berpr�ft   und   in   jedem   Fall
festgestellt, dass
der Datenauswerter sich nicht die M�he gemacht  hatte,  an  offensichtlichen
Stellen
nach Daten zu suchen.
In jedem dieser F�lle ging es  um  Personal,  dessen  Personal-Folder  nicht
eingesehen
und dessen Ethikakten nicht untersucht worden waren. Im letzten Fall wurde
vorgeschlagen, dass eine Person  zu  einer  hohen  F�hrungskraftposition  in
einer Org
bef�rdert werden sollte, w�hrend die Statistiken der  vorangegangenen  Woche
zeigten,
dass  der  Bereich  dieser  Person  ernstlich  abw�rts  gehende  Statistiken
aufwies und die
Angelegenheit sogar auf den aktuellen Schlachtpl�nen erw�hnt wurde.
Es geht nicht darum, wie viel Sie lesen, es geht darum,  wo  Sie  nachsehen.
Wenn
man in den Data Files  die  Statistiken  einer  Abteilung  untersucht,  dann
liest man
nicht alle m�glichen Berichte von anderen  Abteilungen  oder  Personal.  Man
muss
eine Auswahl treffen und sich das richtige Angriffsziel vornehmen, um  seine
Daten
zu erhalten.
Statistiken (wie es in den PLs �ber Management nach Statistiken vollst�ndig
niedergelegt ist) sind die beherrschenden  Faktoren  bei  einer  Evaluation,
und die
meisten  Evaluationen  beginnen  auf  der  Grundlage  von  Statistiken,  die
entweder
gen�gend hoch sind,  um  eine  Untersuchung  zu  verdienen,  damit  man  sie
verst�rken
kann, oder zu niedrig, um  existenzsichernd  zu  sein.  Wenn  man  diese  in
Verbindung
mit anderen Statistiken liest, erh�lt man gew�hnlich eine Org-Situation.
Wenn man eine Reihe von Outpoints entdeckt, so gibt es im Allgemeinen eine
Situation, die darunter liegt.
Anhand der statistischen Spur oder der Spur der schwerwiegenden Outpoints
kann  man  eine  Situation  ausfindig  machen.  Die  Situation   wird   dann
ausgewertet,
indem man die exakten Daten sucht und findet, die sich auf  diese  Situation
beziehen.
Davon ausgehend kann man sein Warum finden, und sobald  dies  gefunden  ist,
kann
man auf eine gl�nzende Idee kommen.
Darauf  kann  dann  ein  Programm  folgen,  das  diese  Situation  endg�ltig
bereinigt.
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. M�RZ 1977R
Evaluationen k�nnen auf keine andere Weise vorgenommen werden. In dem
Moment, wo Sie humanoides Denken auf das Gebiet der Auswertung anwenden,
verlieren Sie.
Bei  der  letzten  Evaluation,  die  ich  durchgesehen   habe,   hatte   der
Datenauswerter
offensichtlich  nicht  die  Personalakten,  Data  Files  oder   irgendwelche
anderen Akten
konsultiert, sondern einfach einige PR-Mitteilungen  gelesen,  die  von  dem
Burschen
selbst geschrieben worden waren, hatte  Daten  von  einer  einzelnen  Quelle
genommen
und beschlossen, die Person zur Kontrolle �ber einen Bereich  zu  bef�rdern.
Die
Statistiken demonstrierten sofort, dass  die  Statistiken  des  Betreffenden
niedrig
waren, dass erstellte �bungsevaluationen �ber genau  diese  Org  existierten
und dass
die Ethik- und  Personalakten  des  Betreffenden  eine  Bef�rderung  niemals
nahegelegt
h�tten, sondern im Gegenteil eine  Versetzung  des  Betreffenden  auf  einen
niedrigeren
Posten.  Das  h�tte  in  dem  Bereich  eine   sehr   gef�hrliche   Situation
geschaffen, h�tte
einer gro�en Vielzahl von anst�ndigen Leuten b�se mitgespielt und den  Flag-
Statistiken
sehr geschadet.
Jemand, der "auswertet" ohne auf die hochwichtigen Daten geschaut zu  haben,
die
mit  seiner  Evaluation  zu  tun  haben,  kann  unter  der  Anklage  FALSCHE
EVALUATION
vor ein Ethik- Gericht gestellt werden.
Obwohl das von manchen als Abschreckung dagegen betrachtet werden k�nnte,
�berhaupt auszuwerten, wo doch Evaluationen unerl�sslich  sind,  denken  Sie
daran,
dass es besser ist, eine einzige Person in Ordnung zu bringen,  n�mlich  den
Auswerter,
als tausend Leute mit einem Programm, das auf einem falschen Warum  basiert,
zu
blockieren und ihnen arg zuzusetzen.
Evaluationen k�nnen nicht nur gemacht werden,  sondern  sie  entfalten  auch
eine
�u�erst magische Wirkung bei der Bereinigung von Dingen, wenn der Auswerter
wei�, was er tut, und wenn er nach den Informationen, die er zum Auswerten
braucht, an denjenigen Stellen sucht, wo diese Informationen existieren.
Korrektes und geniales Auswerten bildet die Grundlage f�r hohe Statistiken.
Uns stehen un�bertreffliche Werkzeuge zur Verf�gung, wir m�ssen sie richtig
verwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 45
DAS �BERPR�FEN VON
PERSONAL UND MITTELN
Einer der Gr�nde, weshalb Evaluationen  scheitern,  liegt  darin,  dass  der
Auswer-ter
keine Bilanz �ber Personal und Mittel zieht.
Eine �berpr�fung von Personal und Mitteln ist beim Auswerten unerl�sslich,
bevor  man  sich  in  irgendeine  Handhabung  st�rzt;  Personal  und  Mittel
("Ressour-cen")
ist unmittelbar oberhalb von Handhabung auf  dem  Evaluationsformular  ange-
siedelt.
Es stellt sich manchmal heraus, dass Personal und  Mittel  nicht  das  sind,
was sie
zu sein schienen; wenn ich also sage "Personal und Mittel �berpr�fen",  dann
meine
ich, dass Sie sie eingehend unter die  Lupe  nehmen  sollen.  Ist  es  Ihnen
schon einmal
passiert, dass Sie sicher waren, 50,00 $ auf der Bank zu haben und  20,00  $
in einem
Teek�nnchen, jedoch bei genauerer Untersuchung feststellten,  dass  Sie  Ihr
Konto
bei der Bank �berzogen hatten  und  dass  das  Teek�nnchen  blo�  einen  als
Schuld-schein
aufgemachten Zettel mit unleserlicher Unterschrift enthielt?
Manchmal denken Sie, Sie haben Personal und Mittel,  die  Sie  nicht  haben,
selbst
wenn allseits v�llige  �bereinstimmung  herrscht,  dass  Sie  welche  haben.
Nehmen Sie
z.B.  den  Angestellten  X.  Es  ist  "allgemein  bekannt",  dass  er  schon
jahrelang in
"Unterabteilung 5" arbeitet und ein "guter Angestellter"  ist.  Also  machen
Sie ihn
zum  Unterabteilungsleiter,  ohne  sich  daranzumachen,  seinen  Bereich  zu
inspizieren.
Was wird mit Ihrer Evaluation und  mit  der  "Unterabteilung  5"  geschehen,
wenn
diese Inspektion, die Sie nicht durchgef�hrt haben, enth�llt h�tte, dass  er
nicht
abgelegte Arbeitsr�ckst�nde von drei Meter H�he  hat,  dass  er  Materialien
und
Ausr�stung verloren gehen lie� und dass er ein B�ro hat,  das  haupts�chlich
zum
Aushecken von Meutereien benutzt wird? Dies mag ein  Extremfall  sein,  aber
eine
Spur davon ist hinter den meisten gescheiterten Evaluationen  zu  entdecken.
Der
Auswerter hat einfach sein Personal und seine Mittel  nicht  untersucht  und
dachte,
er h�tte etwas, was er gar nicht hatte.
Es gibt eine Art von Programm, dessen Scheitern man stets vorhersagen  kann;
es
beginnt mit "Stellt einen _______  ein"  oder  "Rekrutiert  einen  _______".
Wenn Sie
eine Mission mit solchen Befehlen hinausschicken, dann wissen Sie, dass  Sie
f�r
die n�chsten sechs Monate nichts von ihr zu h�ren bekommen werden, denn das
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1978
Programm hat praktisch besagt:  "Erwerbt  Personal  und  Mittel,  die  nicht
vorhanden
sind."
Wenn Sie bei einer Evaluation nahezu jedes beliebigen Themas  eine  �berpr�-
fung
von Personal und Mitteln und den "Ressourcen"-Abschnitt weglassen, dann
k�nnen Sie mit Ihrer Evaluation heftig auf die Nase  fallen.  "Ernenne  Hans
M�ller,
der  ein  ausgebildeter  Personalbeauftragter  ist"  kann  dar�ber  zu  Fall
kommen, dass
Hans M�ller die Firma vor f�nf Monaten  verlassen  hat  und  seither  nichts
mehr von
ihm geh�rt worden ist. Die Eval wird an diesem Punkt  stecken  bleiben.  Das
liegt
daran, dass  der  Auswerter  keine  �berpr�fung  von  Personal  und  Mitteln
vorgenom-men
hat.
Manchmal muss man seine gl�nzende Idee und Handhabung von "Kauft die Wall
Street auf" hinunterschrauben zu: "Errichtet einen  Erdnussverkaufsstand  in
der
Bleecker  Street".  Aber  das  Entscheidende  ist,  dass   Ihre   Evaluation
erfolgreich sein
wird, w�hrend sie im anderen Fall scheitert.
Fast alle Evaluationen haben tats�chlich das generelle  Ziel,  Personal  und
Mittel
zu bewahren oder zu  beschaffen.  Lassen  Sie  also  bei  Ihren  Evals  eine
�berpr�fung
des Personals und der Mittel, die Ihnen tats�chlich  zur  Verf�gung  stehen,
samt
deren genauer und exakter Beschaffenheit nicht weg.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. JANUAR 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 46
DIE IDEALE IDEALE SZENE
Sind  Sie  sich  dar�ber  im  Klaren,  dass  Ihr  Programm,  wenn  Sie  eine
inkorrekte
ideale Szene haben, verkehrt sein wird?
Bei der Verwendung der Daten- Serie tendieren  einige  Auswerter  dazu,  die
ideale
Szene als eine Art nachtr�glichen Einfall  aus  dem  �rmel  zu  sch�tteln  -
m�glicher-weise
einfach weil sie Teil der Form von Evals  ist.  Das  zu  machen,  kann  ganz
sch�n
verh�ngnisvoll f�r den Erfolg der Eval sein  -  und  es  kann  zur  falschen
idealen Szene
f�hren!
Arbeiten Sie die ideale Szene also stets sorgf�ltig aus. DAS ist die  Sache,
die Sie
mit Ihrer Eval zu erreichen versuchen.
DIE VORBEREITUNGSARBEIT IN BEZUG AUF DIE IDEALE SZENE
Wir wissen, dass Vorbereitungsarbeit f�r den Datenabschnitt notwendig sein
mag. Aber haben Sie je  daran  gedacht,  dass  die  ideale  Szene  ebenfalls
Vorbereitungs-arbeit
erfordern mag?
Ich erinnere mich an eine Schiffskomb�se, die einmal nicht imstande war,  zu
einer
geregelten Arbeitsgrundlage zu kommen. Also wurden die  K�che  und  Stewards
zu
einer F�hrung  auf  ein  elegantes  Kreuzfahrtschiff  geschickt.  Sie  waren
erstaunt
dar�ber, wie eine echte Schiffskomb�se  aussehen  konnte.  Sie  hatten  eine
ideale
Szene gesehen. Bis dahin wussten sie nicht, warum ihnen von  den  Offizieren
zugesetzt
wurde. Dann begriffen sie es.
Wenn  Sie  sich  vorstellen  k�nnen,  dass  Sitting   Bull,   der   ber�hmte
Indianerkriegs-h�uptling,
es als eine Situation auszuwerten versucht, dass "der letzte Galaball von
K�nigin Viktoria gescheitert" ist, dann w�rden Sie sehen,  dass  seine  Eval
wahr-scheinlich
zur�ckgewiesen werden w�rde. Denn er h�tte keinen blassen Schimmer
gehabt, wie der Ball  h�tte  aussehen  SOLLEN.  Aber  da  Sitting  Bull  ein
ziemlich
gescheiter Indianer war, bin ich doch sicher, dass die Eval, wenn  er  seine
Vorberei-tungsarbeit
in Bezug auf die ideale Szene eines Galaballs einer K�nigin gemacht
h�tte, nicht nur genehmigt worden w�re, sondern dass  der  N�CHSTE  Galaball
ein
sagenhafter Erfolg gewesen w�re!
Die Vorbereitungsarbeit ist also in Bezug auf die ideale Szene  h�ufig  ganz
uner-l�sslich.
Nicht nur kann jemand festlegen, was eine ideale Szene sein SOLLTE,  sondern
er
kann auch festlegen, was sie sein K�NNTE, und  das  mag  alten  akzeptierten
idealen
Szenen ein gro�es St�ck voraus sein.
AUSWERTEN ANHAND DER IDEALEN SZENE
Es ist m�glich (und h�ufig �u�erst notwendig) "r�ckw�rts auszuwerten"; das
hei�t mit der idealen Szene zu STARTEN.
Wenn Sie etwas haben, das Sie zustande bringen m�chten - irgendeine ideale
Szene, die Sie sich  w�nschen  -  und  wenn  Sie  einfach  in  der  Richtung
losschlurfen,
dann seien Sie nicht �berrascht, wenn Sie nie dort hingelangen oder sie  nie
erreichen.
Die  Realit�ten  und  Konflikte  des  Lebens  haben  so  eine  Angewohnheit,
dazwischen-zukommen.
Was man die "dahinschwindenden Illusionen der Jugend" nennt, kommt
einfach deshalb zustande, weil die Jugend in ihrem Drang, ein Filmstar,  ein
gro�artiger
Liebhaber oder ein Feuerwehrmann zu sein, sich selten  hinsetzt  und  zuerst
einmal
eine gr�ndliche Auswertung vornimmt, wodurch die Barrieren gefunden werden
und ein Programm erm�glicht wird, das funktionieren wird.
Wenn man sich als Ambition eine ideale Szene hinstellt - wie z.B.  dass  die
Org
boomt - dann kann es sein, dass es lediglich eine Ambition  bleibt,  an  die
man sich
dann im Alter erinnert, anstatt dass ein  konkretes  Ereignis  daraus  wird;
AUSSER
man nimmt eine R�ckw�rts-Eval dazu vor.
Man nimmt eine von diesen "R�ckw�rts-Evals" vor, ohne irgendeine Situation
im Sinn zu haben. Mit anderen Worten, man braucht keine Situation zu  haben,
um
die Eval zu starten. (Und Sie sind sich nat�rlich dessen bewusst,  dass  die
meisten
Evals beginnen, weil  pl�tzlich  eine  Situation  auftaucht,  die  bereinigt
werden muss.)
Ohne eine Situation schreibt man also einfach die ideale Szene hin, die  man
zu erreichen
hofft. Dann findet man die schreiendste Abweichung von  der  idealen  Szene.
Das ist
die Situation, der man gegen�bersteht. Und w�hrend man vorangeht, kann man
ebenfalls feststellen, dass man mehrere Situationen  und  mehrere  Versionen
von der
haupts�chlichen idealen Szene erh�lt, die  wiederum  zu  DER  idealen  Szene
werden,
die man von vornherein im Sinn hatte.
Es gibt eine einfache Betrachtungsweise dazu: Setzen Sie  die  ideale  Szene
einfach
fest, ermitteln Sie die weitestgehende Abweichung davon,  benutzen  Sie  das
als die
Situation und dann wird man, indem man Daten sammelt und eine regul�re Eval
vornimmt, feststellen, WARUM diese ideale Szene nicht aufgetreten  ist  oder
nicht
auftreten  will;  und  dann  kann  man  daf�r  ein  realistisches   Programm
aufstellen, um
es zu bereinigen, und die ideale Szene WIRD  auftreten,  wenn  das  Programm
erledigt ist.
Man kann zu einer komplexeren Betrachtungsweise davon gelangen: Man stellt
die ideale Szene auf, findet  die  weitestgehende  Abweichung  davon,  folgt
einer
Datenspur, entdeckt, dass es mehr als eine Situation  gibt,  und  hat  somit
eine
Mehrfach-  Situationen-Eval,  wovon  jede  mit  einer  anderen  Version  der
idealen
Szene  verbunden  ist,  die  jedoch   zusammen   auf   seine   urspr�ngliche
Vorstellung von
der idealen Szene hinauslaufen.
Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Der Hauptzweck einer Weisung an einen
Verk�ufer ist, das "Baseballfeld zu verkaufen". Wenn  wir  ihm  nun  einfach
sagen
w�rden, dass er das machen soll, dann w�rden wir uns auf seinen  Charme  und
sein
Gl�ck verlassen, und obwohl es mit diesen Faktoren recht gut stehen  k�nnte,
ist
es  doch  wahrscheinlich,  dass  wir  hier  einen  gescheiterten   Verk�ufer
erhalten. Eine
vern�nftigere Herangehensweise w�re, diesen  Hauptzweck  zur  idealen  Szene
umzu-wandeln:
"Das Baseballfeld gewinnbringend verkauft". Dann finden und nehmen
wir die weiteste Abweichung von dieser  idealen  Szene,  die  m�glicherweise
etwas ist
wie: "Wir versuchen schon seit zwei Jahren, das Baseballfeld  zu  verkaufen,
aber
ohne Abnehmer." Dann verwenden wir die Standardschritte der Daten-Serie und
finden das wirkliche Warum, welches lauten  k�nnte:  "Niemand  hat  je  eine
Liste der
Leute  zusammengestellt,  die  Baseballfelder  kaufen,  oder  ist   an   sie
herangetreten."
Und wir erstellen ein Programm, das auf dem  Warum  und  der  idealen  Szene
basiert,
und DANN k�nnen wir dem Verk�ufer dieses Programm und dieses Haupt-Target
geben, und  PENG  verkaufen  wir  das  Baseballfeld  gewinnbringend.  Da  es
irgendeines
von tausend Warums  h�tte  sein  k�nnen,  h�tten  wir  tausend  verschiedene
Programme
erhalten k�nnen, und sie alle w�ren wahrscheinlich gescheitert,  WEIL  keine
Auswer-tung
gemacht wurde.
Bem�hen Sie sich also nicht um Informationen, weshalb Missionen scheitern
oder Projekte  fehlschlagen.  Bemerken  Sie  einfach,  dass  man  nicht  das
genommen
hat, was gew�nscht wurde, daraus eine ideale Szene gemacht und es r�ckw�rts
ausgewertet hat.
Immer eine katastrophale Situation zu brauchen,  um  auszuwerten,  bedeutet,
dass
man mehr und mehr  Situationen  herausfordert,  da  es  eine  Art  Outpoint-
Korrigieren
ist, jedoch durch Auswerten. Nat�rlich, wenn  Situationen  existieren,  dann
ist es
unerl�sslich, sie auszuwerten. Aber seien Sie sich auch dar�ber  im  Klaren,
dass Sie,
wenn Sie das, was Sie als ideale Szene  betrachten,  nicht  sehen,  Sie  sie
einfach festset-zen
und davon r�ckw�rts gehend, wie im Obigen dargelegt, Auswertungen machen
k�nnen.
Und seien Sie sich auch dar�ber im Klaren, dass  dies  ein  gro�artiger  Weg
ist, um
Tr�ume zu verwirklichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JUNI 1979RA
REVIDIERT AM 29. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 47
DIE VERWENDUNG DER
PLs DER DATEN-SERIE
Alle PLs der Daten- Serie m�ssen der Reihe nach studiert werden; sie d�rfen
nicht beliebig herausgegriffen auf Checksheets gesetzt werden
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research and
Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-
KURS
AUSWERTER
DATEN-SERIE NR. 48
AUSF�HRUNG VON EVALUATIONEN
Es ist  von  jetzt  an  obligatorisch,  dass  jede  Eval  im  Abschnitt  f�r
Richtlinien die
folgende Erkl�rung enthalten muss:
Nichts in dieser Eval darf so interpretiert werden, dass es gegen HCO
PLs oder HCOBs verst��t oder diese ab�ndert oder ver�ndert. Jeder,
der ein Target in dieser Eval so ausf�hrt, dass er damit gegen irgendeinen
HCO PL oder ein HCOB verst��t oder irgendeinen HCO PL oder ein
HCOB ab�ndert, wird durch ein Komitee der Beweisaufnahme belangbar
sein. Jegliche in dieser Eval enthaltene Empfehlung, Richtlinien oder
Tech zu ver�ndern, muss vom Watchdog Committee (WDC) geneh-migt
sein, bevor sie als ein Target in die Eval aufgenommen wird, und
der daraus resultierende PL oder das resultierende Bulletin muss vom
Gr�nder pers�nlich �berpr�ft werden. Alle diejenigen Daten oder
Handhabungen, die sich auf Richtlinien oder Bulletins beziehen, m�ssen
die Richtlinien- oder Bulletin-Nummer und wo diese zu finden sind,
sowie den Text wortw�rtlich angeben.
Jeder Versto� gegen diese Richtlinie wird durch ein Komitee  der  Beweisauf-
nahme
belangbar sein. Diese Richtlinie gilt r�ckwirkend f�r alle ver�ffentlichten
Evals, ob sie wiedervervielf�ltigt sind oder nicht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 49
WARUM DINGE AUSGEWERTET WERDEN
Man kann einen gro�en Fehler begehen, wenn man annimmt, alles auswerten zu
m�ssen, bevor man handeln kann. Keineswegs! Man muss verstehen, warum Dinge
ausgewertet werden.
Dinge werden ausgewertet, wenn sie korrigiert werden m�ssen.
Wenn man etwas aufbaut, das auf Tech und Erfahrung  basiert,  dann  erstellt
man
einfach ein Programm daf�r und macht es. Das w�r's, so einfach ist das.
Man baut  ein  Auto,  um  dem  Mangel  an  Autos  abzuhelfen.  Das  ist  die
Situation.
Das Warum ist einfach, dass man keine baut und es deshalb keine  gibt.  Also
baut
man die Autos.
Nur wenn das Auto nicht gefahren wird, oder schlimmer, sich nicht verkauft,
nur dann st�rzt man sich energisch ins AUSWERTEN.
Wenn Auswerten in der Weise eingesetzt wird,  dass  dadurch  das  Hinstellen
oder
die Erledigung von etwas verz�gert wird (einfach schlichtes  Hinstellen  der
Sache
und Durchsetzen, dass sie l�uft), dann erh�lt man eine Zweckentfremdung von
Auswerten.
Sie brauchen nichts auszuwerten, um einen Trupp M�nner dazu zu bringen,
Eisenrohre zu verlegen. Sie beschaffen  sich  einen  Trupp  von  Leuten  und
weisen
sie an, sie zu verlegen. Wenn sie es  zu  langsam  machen,  dann  sagen  Sie
ihnen, sie
sollen sie schneller verlegen.
Wo  ist  die  Evaluation?  Situation:  Eisenrohre  m�ssen  verlegt   werden.
Programm:
Verlegt sie!
Wenn man das Handhaben von etwas nicht konfrontieren kann, kann man
sagen: "Ich muss diese Situation auswerten",  sechs  Monate  daf�r  brauchen
und
keinerlei Eisenrohre werden verlegt!
Stellen Sie sich einen Feldwebel auf dem Schlachtfeld vor,  der  unmittelbar
mit
dem Feind konfrontiert ist und sich  sagt:  "Ich  kann  meine  M�nner  nicht
anweisen,
Feuer zu geben, denn ich habe kein Okay auf einer Evaluation erhalten."  Was
man
dann erh�lt, sind geschlagene Truppen.
Wenn nun dieser Feldwebel, w�hrend er den Feind anst�rmen sieht, einen
albernen Befehl erteilt wie "Hebt Latrinen aus", kann  man  auch  sagen,  er
habe nicht
ausgewertet. Aber das w�rde ich nicht. Ich w�rde sagen,  er  ist  nicht  bei
Verstand.
Benutzen Sie also nicht  "Evaluation"  (was  ein  sehr  wertvolles  Werkzeug
ist), um
zu vermeiden, Leute anzuweisen, ihre Arbeit  zu  verrichten.  Und  verfallen
Sie nicht
in die irrige Annahme, dass Sie alles auswerten m�ssen,  bevor  Sie  handeln
k�nnen.
Warum wertet man aus? Man wertet aus, wenn  man  irgendeine  Situation  hat,
die
nicht routinem��ig ist, sich nicht l�st und sich auch bei einem Debug  nicht
l�st.
Warum debuggt man etwas? Man debuggt etwas, wenn es nicht erwartungsge-m��
vorangeht oder wenn es nicht mit der erwarteten Geschwindigkeit vorangeht.
Die Art und Weise, wie man normalerweise an Dinge herangeht, besteht darin,
Programme zu erstellen.
Wenn etwas nicht erwartungsgem�� vorangeht, dann debuggen Sie es.
Wenn sich etwas  mit  einem  Debug  nicht  l�sen  lassen  will,  wenn  etwas
best�ndig
festsitzt, dann werten Sie es aus.
Es kann sein, dass Sie bei dem Versuch, etwas  zu  handhaben,  betr�chtliche
Ver-z�gerungen
hinnehmen m�ssen, wenn Ihnen diese Dinge nicht klar sind.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. M�RZ 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-CHECKSHEET
F�HRUNGSR�TE
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MANAGEMENT-EBENEN
DATEN-SERIE NR. 50
DIE STADIEN DER ANALYSE
Gelegentlich sieht  man  "Statistikanalysen",  die  sich  haupts�chlich  mit
bereits
bekannter  substanzieller  Information  befassen.  Solche  "Analysen"  gehen
Statistiken
nicht ausschlie�lich als Statistiken an. Wenn sie auf  diese  Weise  gemacht
werden,
dann sind sie Kommentare dazu, was die Person, die sie macht, zu tun  hofft,
und
eher Handhabungen als eine Statistikanalyse.
Ein Manager oder eine Managementeinheit legen sich  tats�chlich  lahm,  wenn
sie
eine Statistikanalyse nicht exakt anhand der Statistiken  durchf�hren.  Eine
Manage-mentebene
kann so sehr von Programmen in Anspruch genommen werden, dass sie
die  augenblickliche  Gegenw�rtigkeit  der  Szene  nicht   betrachtet.   Was
ausgelassen
wird, ist eine echte Statistikanalyse der Szene insgesamt,  f�r  die  dieser
Manager oder
diese  Managementgruppe  verantwortlich  ist;   als   Folge   davon   k�nnen
Situationen
von gewaltigem Ausma� unentdeckt weiterbestehen. Man muss eine w�chentliche
Statistikanalyse der Szene vornehmen,  die  einzig  und  allein  v�llig  auf
Statistiken
basiert,  und  zwar  zus�tzlich  zu  den  laufenden  Aktionen.   Ohne   eine
standardgem��e
Statistikanalyse kann man ins Schwimmen kommen und  sich  von  der  Realit�t
der
Unternehmung entfernen.
Es gibt  tats�chlich  drei  eindeutig  verschiedene  Arten  von  Daten  oder
Aktionen
sie betreffend.
1. Substanzielle Information, die aus  Beobachtung  und  von  Missionen  her
usw.
gewonnen worden ist - hierbei handelt es sich um den kontinuierlichen
Fluss von Information, der zu einem Managementbereich hereinkommt, da
dieser Managementbereich, wenn er auf  Draht  ist  und  offene  Kommunikati-
onslinien
hat, eine Menge allgemeiner laufender Information ansammelt.
2. Statistikanalyse - diese befasst  sich  ausschlie�lich  mit  Statistiken,
deren Ver-gleich
und Erwartungen: hiermit sind Sie gleich in der Lage, geradewegs zu
erkennen, was bei Organisationen oder Unternehmungen in Ordnung ist und
was verkehrt ist.
3. Datenauswertung - dies bringt Punkt 1 und 2  zusammen  und  davon  ausge-
hend
erh�lt man Schlussfolgerungen; aber was noch wichtiger ist, wenn man
es bis zur vollst�ndigen Evaluation durchzieht, erh�lt man hiermit die
Gr�nde, weshalb die Dinge hinauf- oder hinuntergehen.
Ein Manager mag manchmal die Tendenz haben, alle drei Stufen zu vermischen
und keine reine Statistikanalyse zu machen. Nat�rlich sollte man  alle  drei
obigen
Dinge tun, aber man sollte es sich nicht zur Gewohnheit  machen,  etwas  als
eine
"Statistikanalyse" zu bezeichnen, dem die obigen Punkte 1 und 3  beigemischt
sind.
Eine Statistikanalyse ist eine Art reine  Form  in  sich  selbst:  sie  sagt
einem, wo
man  schauen  muss,  und  macht  einen   wachsam   gegen�ber   Erfolg   oder
Fehlschl�gen
von in Gang befindlichen Unternehmungen; ohne  eine  reine  Statistikanalyse
kann
man dann nicht den obigen Punkt 1  intelligent  behandeln  und  kann  obigen
Punkt 3
nicht  best�tigen.  Statistikanalyse   ist   der   Kern   des   Managements,
gewisserma�en wie
die Anzeigeger�te  auf  dem  Armaturenbrett  eines  Autos,  das  man  f�hrt.
Statistiken
zeigen Ihnen (vorausgesetzt, sie sind  korrekt  formuliert,  zugewiesen  und
sofern sie
korrekt berichtet sind) die Realit�t �ber die  Szene.  Und  man  kann  sogar
falsche oder
inkorrekt formulierte oder zugewiesene Statistiken entdecken.
Die Fertigkeit, eine reine Statistikanalyse,  unverf�rbt  durch  die  obigen
Punkte 1
und 3, durchzuf�hren, ist f�r eine F�hrungskraft unerl�sslich. Man kann  sie
sich
erwerben. Und muss sie sich tats�chlich erwerben.
Statistikanalysen best�tigen den obigen Punkt 1 oder  widerlegen  ihn.  Wenn
eine
F�hrungskraft �berhaupt irgendeine Anordnung erteilt, macht sie  tats�chlich
ein
bisschen vom obigen Punkt 3.
Wenn sie nicht imstande  ist,  den  obigen  Punkt  2  zu  machen,  wird  sie
feststellen,
dass sie falsche Targets aufstellt, unn�tige  Anordnungen  erteilt  und  die
Sache
unausweichlich vermurkst, ganz gleich wie gute Absichten sie verfolgen  oder
wie
klug sie sein mag.
Meine  Leitung  erfolgt  anhand  von  Statistikkurven,  und  das   ist   das
Geheimnis,
wie ich in der Lage bin, etwas zu entdecken, w�hrend ich mich weit  entfernt
befinde
und ein Minimum an Daten zur Verf�gung habe.
Statistikkurven und Statistikanalyse sind Herz und Seele des Managements.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. NOVEMBER 1990R
REVIDIERT AM 20. SEPTEMBER 1996
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
AUSWERTER
ETHIK-OFFICERS
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
KURS�BERWACHER
CRAMMING OFFICERS
DATEN-SERIE NR. 51
O/Ws UND AUSWERTUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Juni 72R Daten-Serie Nr. 26
Rev. 24.6.88 Esto-Serie Nr. 18
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
HCOB 3. Febr. 79 II KONFRONTIER-TECH MUSS TEIL DES
TR-CHECKSHEETS SEIN
HCOB 2. M�rz 84RA O/ W-NIEDERSCHRIFTEN
Rev. 12.8.96
Es sind �u�erst wichtige Daten �ber Leute zum Vorschein gekommen, die einen
Bereich nicht auswerten k�nnen. Es wurde schl�ssig bewiesen, dass sie,  wenn
dies
auftritt, Overts und Withholds in Bezug auf den Bereich  haben.  Wenn  diese
bereinigt
sind, dann k�nnen sie den Bereich erwiesenerma�en auswerten.
Datenauswerter von Overts und Withholds in dem Bereich zu befreien, der aus-
gewertet
wird, kann die Stockung bei diesem Problem l�sen, nicht nur im Hinblick
auf das Hervorbringen von  Datenauswertern,  sondern  auch,  indem  langsame
oder
fehlende Evaluationen gedebuggt werden.
THEORIE
O/ Ws verhindern das Konfrontieren; wenn man nicht konfrontieren kann, kann
man nicht auswerten.
Es wurde enth�llt, dass der Withhold den Anfang der Komplexit�t darstellt
und dass er imstande ist, jemanden  vom  Denken  abzuhalten.  Ein  Auswerter
muss
beginnen, �ber den  Withhold  in  irgendeiner  reaktiven  Weise  zu  denken,
anstatt an
die Evaluation zu denken. Er mag nicht einmal merken, dass er  den  Withhold
hatte.
Dies ist eine ganz sch�n komplexe Szene, die die Tatsache ans Licht  bringt,
dass der
Withhold  jemanden  unf�hig  macht,   logisch   zu   sein,   und   dass   es
wahrscheinlich
Withholds sind, die Menschen  so  kompliziert  machen.  Es  gibt  hier  also
m�glicher-weise
einen Eingangspunkt zu Einfachheit - Kompliziertheit, denn Junge, k�nnen
Leute mit Withholds kompliziert werden.
HANDHABUNG
O/ Ws in Bezug auf das Fachgebiet, das ausgewertet werden soll,  halten  den
Auswer-ter
vom Auswerten ab. Das ist, was  technisch  gesehen  vor  sich  geht.  Daraus
ergibt
sich, dass der Auswerter Analphabet sein kann.
Es  ist  deutlich,  dass  Datenauswerter,  die  versagt  haben,  Overts  und
Withholds
im �berfluss haben. Dies liefert uns eine Methode und Handhabung, nicht  nur
f�r
Auswerter, sondern auch f�r Studenten.
Die Handhabung besteht daraus, den Auswerter seine Overts und Withholds in
Bezug auf das Gebiet aufschreiben zu lassen, das  er  auszuwerten  versucht,
oder auf
irgendein in Beziehung stehendes Gebiet, und sie dann am  E-Meter  in  Bezug
auf
Vollst�ndigkeit �berpr�fen zu lassen.
Das Verfahren funktioniert folgenderma�en:
a. Lassen Sie den Auswerter seine Overts und  Withholds  in  Bezug  auf  das
Gebiet,
das er auszuwerten versucht, oder irgendein dazu in Beziehung stehendes
Gebiet aufschreiben.
b. Lassen Sie ihm zur Feststellung der Vollst�ndigkeit eine E-Meter-�berpr�-
fung
geben.
c. Sobald Schritt b) abgeschlossen ist, wird der Auswerter in Bezug auf  die
Fehler
gecrammt, die in der Evaluation gemacht wurden.
d. Wenn das Cramming abgeschlossen ist, wird die Evaluation korrekt durchge-
f�hrt.
Zum  Beispiel  erhielt  ein  Auswerter  zahlreiche   R�ckfragen   zu   einer
Evaluation
�ber die Org-R�umlichkeiten und ihrer Sektion f�r das Anwesen. Er hatte Off-
Policy-
Aktionen vorgeschlagen und sein Ethik-Warum war eine Situation. Er
schrieb    seine    Overts    und    Withholds    in    Bezug    auf    alle
Grundst�cksangelegenheiten,
-geb�ude usw. auf und erhielt dann Cramming auf die Evaluation,  sodass  sie
kor-rekt
durchgef�hrt werden konnte.
ABHILFEN UND WARNUNGEN
1. Inkorrekt durchgef�hrte O/W-Niederschriften:
Wenn ein Datenauswerter, der diese Aktion durchf�hrt,  stecken  bleibt,  auf
die
Nase f�llt, es ablehnt, seine O/ Ws  weiter  aufzuschreiben  usw.,  muss  er
sofort durch
einen  qualifizierten  Auditor  repariert  werden,  der  eine  Confessional-
Reparatur-Liste
verwendet. Wenn Leute sich weigern, ihre O/ Ws  aufzuschreiben,  werden  sie
entweder
f�r die O/ Ws, die sie aufschreiben,  abgewertet,  oder  die  E-Meter-Aktion
wird nicht
korrekt bei ihnen durchgef�hrt und eine Art O/ W-Korrekturliste  m�sste  bei
jeder
solchen Person durchgef�hrt werden.
2. Cramming und Overts:
Cramming w�rde in Anwesenheit von Overts  nichts  bewirken.  Wenn  die  Hin-
weise
auf O/ Ws in Bezug auf das Gebiet vorhanden sind, wie es fr�her in diesem
Richtlinienbrief  beschrieben  ist,  w�rde  der  Cramming   Officer   zuerst
fordern, dass
der Auswerter seine O/ Ws gem�� dem oben angegebenen Verfahren aufschreibt,
bevor Cramming durchgef�hrt wird.
3. Zus�tzliche korrigierende Werkzeuge:
Es kann andere Faktoren geben, die  den  Abschluss  einer  Evaluation  durch
einen
Auswerter   verz�gern   oder   aufhalten    k�nnen.    Cramming    Officers,
Fall�berwacher
und F�hrungskr�fte haben eine Reihe von anderen verf�gbaren Werkzeugen, um
einen stecken gebliebenen Auswerter in Ordnung zu bringen, wie den  Gebrauch
des
HCO PLs vom 12. Juni 72R, ZEITDAUER DER AUSWERTUNG, HC-Listen, alle
Methoden des Wortkl�rens, Finden von  Crashing  MUs,  False-Data-  Stripping
und so
weiter.
Diese  korrigierenden  Aktionen  k�nnen  und  sollten  wenn   gerechtfertigt
gemacht
werden, um einen Auswerter zu erhalten,  der  Standard-Evaluationen  schnell
und
vollst�ndig abschlie�t.
ZUSAMMENFASSUNG
O/ Ws verhindern Auswertung. Das ist ein wirklicher Durchbruch auf dem
Gebiet der Auswertung. Verwenden Sie ihn, um Auswerter zu schaffen,  die  so
pro-fessionell
und sauber sind, dass sie in der Evaluations-Form gl�nzen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter
Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.D I E
MANAGEMENT-S
E R I E N
BAND 2
DIE PERSONAL-SERIE
DIE ORG-SERIE
DIE SERIE F�R DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
L . R ON HUB B ARD
GR�NDER DER DI ANETIK U ND S CIENTOLOGY.DIE
PERSONAL-SERIE.3
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE I
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HCO-GEBIETS-HUT
H�TE DER F�HRUNGSSEKRET�RE
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
HUT DER UNTERABTEILUNG 14
HUT DES QUALIFIKATIONSSEKR.
PERSONAL-SERIE NR. 1
PERSONALVERSETZUNGEN
K�NNEN EINE ORG ZERST�REN
Es ist eine Beobachtung, dass  das  Personalwesen  -  kritisch  definiert  -
Folgendes
ist: "diejenige Funktion, die  Chaos  an  der  einen  Stelle  in  einer  Org
hervorruft,
indem sie versucht, ein personelles Durcheinander an  einer  anderen  Stelle
zu
l�sen."
Beispiel: Wir haben gerade unsere Abt. 6 auf die  Beine  gebracht.  Sie  hat
zwei
Leute. Die Org hat unter mangelnden Abt.-6-Aktionen  gelitten.  Jetzt  haben
wir dort
endlich zwei Leute und sie sind dabei, ausgebildet zu  werden.  Mittlerweile
gibt es
einen Mangel an Mitarbeitern im CF. Die  Zust�ndigen  f�r  Personal  "l�sen"
das CF-Problem,
indem sie die Leute aus Abt. 6 zum CF in Abt. 2 versetzen. Damit  geht  jeg-
licher
Fortschritt in Abteilung 6 dahin.
Indem das eine Problem gel�st wird, wird ein anderes erschaffen.
Dazu kommt der Umstand, dass es eine Weile dauert, jemanden auf  einem  Pos-
ten
auszubilden und die Angelegenheiten eines Postens zu ordnen. Somit bringen
rasche Versetzungen jede Ausbildung oder Kompetenz auf Posten zu Fall.
Wir nennen diese Aktion "Musical Chairs". Das ist ein Spiel, bei dem Leute
schnell ihre Positionen wechseln.
Diese Versetzungen bringen also nicht nur die Org auf  der  dritten  Dynamik
zu
Fall, sondern auch den Einzelnen auf der ersten Dynamik.
Eine  Aktion,  die  dieser  �hnlich  war,  ging  fr�her  vor  sich.   Damals
versetzten die
Personalzust�ndigen  jedes  Mal,  wenn  der   Tech-Bereich   einen   Auditor
ausgebildet
hatte, diesen auf einen Verwaltungsposten.
Da der Auditor technisch ausgebildet war und keine OEC-Ausbildung besa�,
begann man Auditoren als Verantwortliche  vorzufinden;  sie  besa�en  jedoch
keiner-lei
Verwaltungsausbildung. Dadurch machten sie aufgrund von Unwissenheit die
Form der Org zunichte und brachten die Produktion der Org zu Fall..4
Ich habe gerade einen Fall erlebt, wobei ein hauptamtlich  t�tiges  Mitglied
auf
Klasse-VI-Vollzeitausbildung ging (sehr teuer) und bei seiner  R�ckkehr  zum
HCO-F�hrungssekret�r
gemacht wurde. Aber der Betreffende hatte nie zuvor einen OEC
absolviert.
Wenn man die technischen Abteilungen als eine "Fundgrube f�r Personal"
benutzt und Tech-Leute auf Verwaltungsposten einsetzt, bringt  man  die  Org
somit
in zweierlei Hinsicht zu  Fall  -  es  bringt  sie  als  eine  produzierende
Aktivit�t zu Fall
wie  auch  ihre  Form,  indem  man  keine  Leute  in  der  Verwaltung  (OEC)
ausbildet,
wenn sie dort eingesetzt werden sollen.
Diese Personalfehler (oder  Verbrechen)  lassen  jeden  Mitarbeiter  Schaden
erlei-den,
da es verringerte Einnahmen,  verringerte  Unterst�tzungszahlungen,  verrin-
gerte
Einrichtungen und geringeren Erfolg mit sich bringt. Ich bezweifle, dass es
irgendeine Org gibt, wo diese Fehler (oder diese Verbrechen)  zum  Zeitpunkt
dieses
Schreibens nicht an der Tagesordnung sind.
Dem HCO-ES-Kandidaten Vollzeitausbildung auf dem OEC oder FEBC zu geben
w�rde Sinn machen. Nicht Klasse VI! Wenn Sie es umdrehen, werden Sie sehen,
was ich meine: Wir bringen einen neuen Mitarbeiter nur  durch  den  OEC  und
lassen
ihn dann auditieren.  Nat�rlich  h�tte  dies  verh�ngnisvolle  Auswirkungen.
Genauso
verh�ngnisvoll ist es andersherum - einen Auditor zu nehmen, der ein  Klasse
VI ist,
aber kein OEC-Graduierter, und ihn zum HCO- Gebietssekret�r zu machen!
Die  optimale  F�hrungskraft  ist  sowohl  ein   erfahrener,   ausgebildeter
Administra-tor
(OEC und Zeit auf Org-Posten) als auch ein Auditor.  Aber  eine  Org  m�sste
sich
in einem Zustand hoher Produktion befinden und viele Auditoren haben,  bevor
dies
geschehen k�nnte.
FEHLER
Diese Fehler gibt es seit  langem.  Sie  passieren  immer  wieder.  Und  sie
tragen
mehr als jede andere Aktion zur Zerst�rung einer Org bei.
A. Ein Loch an der einen Stelle rei�en, um ein Loch an einer anderen  Stelle
zu
stopfen.
B. Eine Person technisch ausbilden, aber nicht in der  Verwaltung,  und  sie
in die
Verwaltung zu stecken.
C. Die technischen Abteilungen als Fundgruben f�r Personal benutzen, aus
denen man Mitarbeiter f�r die Besetzung anderer Abteilungen nimmt.
D. Rasche Postenwechsel.
E. Bereiche in einer Org unbesetzt lassen.
L�SUNGEN
Die Gr�nde daf�r, weshalb diese Dinge gemacht werden, fallen alle unter die
�berschrift, Vers�umnis zu rekrutieren und richtig auszubilden..5
Die Expansion einer Org wird oft durch  falsche  Sparsamkeit  beim  Personal
nie-dergehalten.
"Wenn  wir  noch  jemanden   einstellen,   bekommen   wir   weniger   Unter-
st�tzungszahlungen
als Mitarbeiter." Dabei wird komplett die Tatsache �bersehen,
dass die Org letztlich mittellos  sein  wird,  wenn  sie  nicht  mehr  Leute
einstellt. Eine
Org muss eine gewisse Gr��e haben, um  solvent  zu  sein;  sie  hat  gewisse
grundle-gende
Ausgaben, wie zum Beispiel Miete, die einfach einen bestimmten Betrag  erge-
ben,
der zum Betreiben der Org bestritten werden muss. Doch die Personalszene
kann derart schlecht durchdacht sein, dass  die  Org  auf  einer  Ebene  des
Hungerlei-dens
gehalten wird.
Vor kurzem gab jemand einen zum Besten, der einen Preis verdient: "Aber wir
brauchen keinen Vorausplanungs-Registrar.  Wir  k�nnen  uns  sowieso  keinen
leis-ten.
Sehen Sie, wir haben bereits PCs f�r zehn Wochen im  Voraus  eingeplant,  da
wir
nicht gen�gend Auditoren haben, warum sollten wir also irgendwelche  weitere
Wer-bung
treiben?" Ein einf�ltiges L�cheln ging nat�rlich damit einher.  Arbeitsr�ck-
st�nde
wurden zu "Vorausplanungs-Registration".
Orgs legen ihre Einnahmen auf verschiedenerlei  Arten  fest  und  verhindern
deren
Ansteigen. Zuvorderst dabei steht Personal.
In jeder Org, in der ich als Leitender Direktor t�tig  war,  hatte  ich  ein
Personalbe-schaffungs-
Problem. In jedem Fall wurde das Problem intern hervorgerufen. Zuerst
bekam ich immer zu h�ren: "Nun, die Unterhaltseinheiten  sind  niedrig  ..."
oder:
"Nie bewirbt sich irgendjemand." Von dieser  Ausgangslage  sah  ich  weiter.
Schlie�-lich
wurde ich im Hinblick auf diese Sackgassen sehr clever.  "Was",  fragte  ich
den
Rezeptionisten, "sagst du Leuten, die kommen und nach einer Arbeit suchen?"
Schlau. "Oh, die!" bekam ich zu h�ren, "Ich sage ihnen nat�rlich,  dass  wir
nieman-den
einstellen."  Ich  richtete  eine  Linie  von   einem   speziell   ernannten
Personalzu-st�ndigen
nur zu mir ein und hatte in K�rze gen�gend Leute. Ich habe eine Org in
30 Tagen von 8 Leuten auf 63 gebracht und ihr GI von �50  auf  �3000  in  60
Tagen.
Einfach indem ich das �bliche gemacht habe. Dies schuf  nat�rlich  ungeheure
Pro-bleme,
wie Auditingzimmer, Klassenzimmer, Leute pers�nlich auf Posten einarbei-ten
- es war viel los.  Die  begehrte  Friedhofsruhe,  die  man  dort  zuvor  so
liebte, ging
zum Teufel!
Damals kam ich viele Male zu dem Schluss und komme auch jetzt zu dem
Schluss, dass es f�r eine Org typisch ist,  neues  Personal  abzuweisen  und
fernzuhal-ten.
Als ich dieses Problem in einer Org angegangen bin, hat mich  die  Erfahrung
lei-der
gelehrt, von dieser Annahme auszugehen, und es von diesem Gesichtspunkt aus
in Ordnung zu bringen.
Also richte ich gew�hnlich eine Linie ein, die nicht gestoppt  werden  kann,
und
bekomme Leute auf Posten. Dann sorge ich energisch  daf�r,  dass  Leute  auf
Posten
ausgebildet werden. Und ich inspiziere pers�nlich  jeden  Tag  jede  Sektion
und spre-che
mit den Leuten dar�ber, was sie brauchen und wie es  geht,  und  halte  ihre
Sekti-ons-
Produktion oben.
LRH-Kommunikatoren erz�hlen mir, dass sie F�hrungskr�fte nicht dazu bringen
k�nnen, ihre Bereiche t�glich  zu  inspizieren.  Und  die  Personalknappheit
zeigt, dass
andere die Rekrutierungslinien nicht freilegen  und  eine  Handhabung  sogar
verhindern..6
Es handelt sich  hier  also  um  einen  Bereich,  in  welchem  ich  bei  der
Betreuung
einer Produktions- Org einige  Dinge  unternehme,  die  nicht  viele  andere
Leute tun:
1. Energisch f�rs Rekrutieren sorgen.
2. Auf Posten ausbilden.
3. T�gliche Inspektion und Kommunikation mit jedem dort  in  seinem  Posten-
bereich.
4. Konzentration auf Produktion der Sektion und des Einzelnen.
5. Leute die Arbeit beenden lassen, mit der sie gerade besch�ftigt sind.
All  dies  hat  stets  in  der  Produktion  von   himmelhohen   Statistiken,
himmelhohen
Unterst�tzungszahlungen,  gewaltigen  Reserven  und   ausgezeichneter   Tech
resultiert.
Dies sind also die magischen L�sungen.
Ich leere NICHT den technischen Bereich, um die Verwaltung zu f�llen. Ich
ermutige KEINE Versetzungen. Ich schaffe NICHT in einem Bereich Probleme,
indem  ich  Leute  in  einen  anderen  Bereich  versetze.  Ich  werde  NICHT
akzeptieren,
dass sich niemand um Arbeit bewirbt. Und ich  ruiniere  nicht  ein  Projekt,
indem ich
Leute von ihm abziehe, um ein anderes zu starten. ICH FINDE NEUE LEUTE.
UNM�GLICHES
Hinter jeder "Unm�glichkeit"  liegt  irgendein  gro�es,  dickes  WARUM,  das
daf�r
sorgt, dass die Dinge in Unordnung bleiben, wenn  es  nicht  gefunden  wird.
Ein
Gebiet, das "keine Auditoren bekommen konnte", hatte 60 Prozent  des  Feldes
aus
der Kirche ausgeschlossen! Ein anderes Gebiet  hatte  jedes  Mal,  wenn  die
Einnah-men
fielen,  50  Prozent  der  Mitarbeiter  entlassen.   Ein   weiteres   Gebiet
verringerte die
Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter auf ein sehr niedriges Ma� und  lie�
sie
dann jedes Mal noch niedriger werden, wenn die Bruttoeinnahmen gesunken
waren. Das ist ein weiteres "konnte nie die richtigen Leute finden".
Manchmal  wird  internen  Streitigkeiten  eine   viel   h�here   Wichtigkeit
einger�umt
als der Org selbst.
Einige   Gebiete   verwenden   "gesellschaftliche   Akzeptabilit�t"    statt
Statistiken, um
Personalangelegenheiten zu regeln.
Was auch immer der Grund ist, weshalb eine Org nicht weiterkommt, er wird
intern erzeugt. Es liegt nicht an einer anderen Org oder einem  Gremium  der
�berre-gionalen
Kirchenleitung. Es wird direkt innerhalb der Org verursacht. Des Weiteren
hat es damit zu tun, dass Personalangelegenheiten falsch behandelt werden.
Eine beliebige Org zu einer beliebigen Zeit hat nie die  Menge  an  Diensten
gegeben,
nach der die �ffentlichkeit verlangte. Wenn Sie  fortgesetzt  im  Verh�ltnis
zum Bedarf
expandieren und dabei Dienste von  sehr  hoher  Qualit�t  erbringen  w�rden,
dann
w�rde  der  Kirchenstab  durchaus   auf   Hunderte   oder   sogar   Tausende
anwachsen..7
Geschieht dies nicht, dann wurde die Expansion irgendwo aufgrund von falsch
behandelten Personalangelegenheiten zum Stillstand gebracht.
Wenn wir uns dies also ansehen, stellen wir  fest,  dass  die  Qualit�t  der
Ergebnisse
bestimmt, wie hoch der Bedarf daran ist, und  dass  das  Einzige,  was  eine
Expansion
zur  Bew�ltigung  dieses  Bedarfs  einschr�nken   wird,   im   Bereich   der
Beschaffung
hauptamtlich t�tiger Mitglieder liegt, deren Ausbildung und  Stabilit�t  auf
Posten,
die  Mitarbeiter  zum  Produzieren  zu  bringen  und  die   Form   der   Org
aufrechtzuerhal-ten
und sie ins Laufen zu bringen.
Wenn die Personalzust�ndigen die hier erw�hnten Fehler (oder Verbrechen)
begehen und wenn die  Kirchenleitung  es  vers�umt,  die  oben  aufgef�hrten
Punkte
von 1 bis 5 durchzuf�hren, die ich in einer Org  durchf�hre,  dann  wird  es
einen Still-stand
geben.
Sicherlich ist eine Org komplex. Sicherlich  ist  es  schwer,  die  Qualit�t
aufrechtzu-erhalten.
Sicherlich muss man arbeiten. Aber wenn Beschaffung und Handhabung
von Personal nicht IN sind, wird alles andere  fehlschlagen.  Das  ist  also
die Schwach-stelle.
Eine unterbesetzte Abteilung wird sich leeren.
Eine unterbesetzte Org wird ihren Mitarbeitern unzureichende Unterst�tzungs-
zahlungen
zukommen lassen und untergehen.
Der Punkt, der in Ordnung gebracht werden muss, ist die Personalszene.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.8
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE II
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HCO-GEBIETS-HUT
HCO-ES-HUT
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
PERSONAL-SERIE NR. 2
PROGRAMMERSTELLUNG F�R DAS PERSONAL
Wenn f�r Personalmitglieder keine  Programme  erstellt  werden,  erh�lt  man
Chaos.
Zum Thema Personal geh�ren stets die Themen Ausbildung, Erfahrung  und  Eig-
nung.
Unterabteilung 13 wurde geschaffen, um es dem Personal zu erm�glichen, "ver-
bessert"
oder vorangebracht zu werden.
Dies geschieht mittels Programmerstellung.
HCO sollte bekannt machen, was es in der  Org  im  n�chsten  Jahr  ben�tigen
wird
und wie viele es von welcher Art im Moment hat.
Unterabteilung  13  muss  ausarbeiten,   welche   Programmerstellung   jetzt
ben�tigt
wird. Sie h�ngt eine Tafel aus, vermerkt die Namen darauf und  sorgt  daf�r,
dass das
Teilzeitstudium f�r den n�chsten Posten erfolgt und  eingehalten  wird.  Sie
sorgt
daf�r, dass dies durchgezogen wird.
Wenn HCO auf fr�here Zeiten von Expansion  zur�ckblickt,  wird  es  leichter
vor-hersagen
k�nnen, was ben�tigt werden wird. Normalerweise ist sich jeder in der
Org  der  Bereiche  bewusst,  die  unterbesetzt  sind,   sowie   der   nicht
ausgef�llten Pos-ten,
denn st�ndig st��t man darauf. Wenn HCO also die Bereiche  anhand  von  Auf-
zeichnungen
nicht kennt, kann man leicht eine Umfrage durchf�hren.
Eine Org mit einem ineffizienten HCO, das nicht rekrutiert  und  keine  Pro-
gramme
erstellt hat, hat schon von vornherein schlechte Karten und ist gewaltig
unterbesetzt  und  unausgebildet.  Dies   alles   jedoch   durch   sofortige
Versetzungen zu
l�sen, wird jedermann unmocken.
Folgenderma�en wird es RICHTIG gemacht:
1. Zusammenz�hlen, was man hat.
2. Sich �berlegen, auf welche Posten die Leute bef�rdert werden.
3. Ein Teilzeit-Ausbildungsprogramm f�r sie erstellen und.9
4. Rekrutieren.
5. Wenn Rekruten dazukommen, sie schnell in die unteren Posten einweisen
lassen, damit sie t�tig sein k�nnen.
6.  Die  Personen  mit  den  jeweils  fertigen  Programmen  an  die   Posten
vermitteln,
f�r die sie ein Programm erhalten haben.
7. Beginnen, die Rekruten gem�� Programmerstellung auf Teilzeitbasis  auszu-
bilden.
8. Rekrutieren.
Dies bedeutet nicht, dass  Sie  alle  Posten  in  der  Org  verschieben.  Es
bedeutet
jedoch, dass Ihre erfahreneren Leute diejenigen sind, die aufsteigen.
Verschiedene Regeln gehen damit einher:
VERSUCHEN SIE, DIE TECHNISCH AUSGEBILDETEN LEUTE IN DER
TECH-ABTEILUNG ZU HALTEN.
VERSUCHEN SIE, DIE VERWALTUNGSLEUTE VOLLST�NDIG F�R DIE
VERWALTUNG AUSZUBILDEN.
Es gibt Methoden, gen�gend Ausbildungszeit zu verschwenden, um Ihre Org
zum Zusammenbrechen zu bringen. Jemanden bis Klasse VI ausbilden und ihn in
die �ffentlichkeitsabteilung  stecken.  Einen  PES  ausbilden  und  ihn  zur
technischen
Ausbildung versetzen.  Bei  der  Programmerstellung  k�nnen  alle  m�glichen
Fehler
gemacht werden, von denen jeder die Org teuer zu stehen kommt und von denen
jeder die Ziele der Unterabteilung 1 f�r Personal und der Unterabteilung  13
f�r Per-sonalverbesserung
zunichte macht. Eine offensichtliche Methode besteht darin,
jemanden ohne ein Versprechen auf hauptamtliche Mitgliedschaft oder ohne
Schuldschein  auszubilden.  Aber  die  vorrangige  Methode  besteht   darin,
keinerlei
Programmerstellung vorzunehmen, sondern v�llig Wirkung zu werden und Unruhe
zu stiften.
Zu den Ma�nahmen der Unterabteilung 1 geh�rt es, alle Gr�nde  in  den  Griff
zu
bekommen, weshalb wir niemanden einstellen k�nnen.  Vor  kurzem  untersuchte
ich
ein Gebiet, das dringende Personalprobleme hatte. W�chentlich bewarben  sich
f�nf
bis zehn Personen. Nur ein bis zwei davon waren "geeignet", was  auch  immer
das
bedeutete. Dieses Verh�ltnis stimmt nicht. Achtzig Prozent ungeeignet?  Zehn
Pro-zent
vielleicht, aber nicht achtzig.
Der Bereich, den Unterabteilung 13 in den Griff bekommen muss, besteht
daraus,  dass  Arbeit  so  arrangiert  wird,   dass   kein   Teilzeitstudium
stattfinden kann.
Nur etwa 20 Prozent eines Mitarbeiterstabes wollen nicht  studieren.  Nahezu
90 Pro-zent
werden eher ihren Posten in Ordnung bringen, statt studieren zu gehen, wenn
dieser �berladen ist - was in Ordnung ist. Aber jemanden in  eine  Tag-  Org
und eine
Foundation- Org zu  stecken  und  eine  einzige  Person  an  eine  Adressen-
Sektion mit
10  Namen zu setzen, um diese auf dem Laufenden und in Gebrauch zu halten,
sind die �blichen Gr�nde f�r keine Studierzeit..10
Dies stellt sich zwischen Unterabteilung 1 und Unterabteilung 13 in den Weg
UND IST EIN ANZEICHEN DAF�R, DASS UNTERABTEILUNG 1 BEI SEINEN
REKRUTIERUNGSAKTIONEN FEHLER MACHT.
Unterabteilung 3, Inspektionen, oder die  F�hrungssekret�re  oder  Sekret�re
k�n-nen
ebenfalls sowohl Unterabteilung 1 als auch Unterabteilung 13 blockieren.
Indem sie nicht inspizieren  und  nicht  aufgrund  und  mittels  Statistiken
vorgehen,
bringen sie die Org zum Stillstand, indem  sie  unt�tige  Leute  tolerieren.
Somit finden
Sie, sagen wir, eine Unterabteilung 22 vor, in der es sechs Leute und  keine
Produk-tion
gibt, w�hrend der Finanzsekret�r jede Nacht arbeiten muss, um mit einer
unterbesetzten Unterabteilung 8 fertig zu werden.
Die Antwort darauf ist Statistiken, ehrliche Statistiken f�r jedermann.
Man kann eine Situation bekommen, wo man in der gesamten Org gen�gend
Leute hat, um eine Org  zu  betreiben,  w�hrend  jedoch  ein  Drittel  davon
�berlastet ist
und der Rest damit besch�ftigt ist, Dev-T zu erzeugen. Das  geschieht  dort,
wo Statis-tiken
nicht aufmerksam verfolgt werden und t�gliche Gebiets-Inspektionen oder
Interesse der F�hrungskraft fehlen.
Ich kenne eine Org mit 44 hauptamtlich t�tigen Mitgliedern, die  die  Arbeit
und
das  potenzielle  Dienste-Pensum  von  etwa   75   Mitarbeitern   erledigen.
Selbstverst�nd-lich
k�nnen sie sich keine Zeit zum Studieren nehmen, also kann kein Programm
f�r  sie  erstellt  werden.  Dennoch  wird  die  statistische   Lage   weder
aufmerksam ver-folgt
noch  verwendet,  und  der  Bereich  wird  auch  nicht   inspiziert.   Daher
entspricht
die Produktion einer etwa  20  Personen  starken  Org,  und  es  gibt  keine
Geldmittel
f�r Unterst�tzungszahlungen f�r  44,  geschweige  denn  75.  Der  springende
Punkt
ist, dass alles besetzt ist, mit  Ausnahme  des  technischen  Bereichs!  Die
Mitglieder
sind  in  Scharen  da.  Sie  k�nnen  keine  Dienste  erhalten.  Daher  keine
Unterst�tzungs-zahlungen.
Dumme Situationen wie diese treten auf, wenn keine Programme f�r das  Perso-
nal
erstellt werden. Zwei Jahre zuvor  bildete  die  obige  Org  niemanden  aus,
arbeitete
wie eine  Beratungsgruppe  und  auditierte  nicht  einmal  Mitarbeiter.  Die
Vertr�ge aller
ihrer Auditoren liefen aus. HCO und der OES sa�en wie in einem Nebel da  und
lie-�en
es geschehen. Es gab keine Unterabteilung 13, um f�r irgendjemanden ein Pro-
gramm
zu erstellen.
Hier haben wir also einen neuen Aspekt zum Rekrutierungsproblem. HCO steht
vor  der  absoluten   Notwendigkeit,   JETZT   ausgebildete   Auditoren   zu
rekrutieren.
Doch w�hrend  ich  dies  hier  schreibe,  hat  es  noch  nicht  einmal  eine
Massenbriefsen-dung
in der Gegend verschickt, um Feldauditoren zu bitten, an Bord zu kommen.
UNTERABTEILUNG 14
An diesem Punkt schaltet sich also Unterabteilung 14 ein. Die Korrektur  der
Org
ist das Problem. Wenn sogar die Qualifikationsabteilung nicht  besetzt  ist,
dann ist
f�r alles der OES zust�ndig. Die richtige L�sung  besteht  darin,  energisch
das Rekru-tieren
ausgebildeter Auditoren sowie normaler Bewerber durchzusetzen und in der
Unterabteilung 13 Programme erstellen zu lassen, um au�erdem neue Auditoren
auszubilden..11
DIE ABHILFE
Man sollte sich dar�ber klar werden, dass gleichg�ltig, wie  unangenehm  das
Pro-blem
auch aussieht, Rekrutieren und Programmerstellung beteiligt sind.  Sofortige
Ver-setzungen
k�nnen eine Org v�llig ruinieren. Dennoch ist unvermeidlich
"Versetzen!" das Einzige, was man zu h�ren bekommt,  wenn  eine  L�sung  f�r
die
Produktionsfehler der Org ben�tigt wird.
Ich glaube, dass uns dies aus der Welt der "Psychologie" �bermittelt  wurde.
Viel-leicht
von den Gewerkschaften. Wenn jemand nicht gut  auf  seinem  Posten  zurecht-
kommt,
dann versetzt man ihn. Es wird davon ausgegangen, dass jede Person eine
"Begabung" besitzt. Diese ver�ndert sich  niemals,  deshalb  passt  man  den
Posten der
Person an, indem man einen neuen Posten findet.  Das  ist  wirklich  Unsinn.
Man
kann die Person tats�chlich viel nutzbringender dem Posten anpassen.
Nur wenn die Programmerstellung fehlgeschlagen ist (oder nicht existiert),
bedient  man   sich   der   Versetzungen   als   Mittel   zur   L�sung   von
Personalproblemen.
Nat�rlich werden erfahrene, f�hige Personen bef�rdert. Aber wenn keine  Pro-
gramme
f�r sie erstellt und sie nicht ausgebildet werden, passen Sie  auf!  Er  war
ein
prima CF-Zust�ndiger und  ein  miserabler  Verbreitungssekret�r.  Warum?  Es
liegt
nicht an seiner Pers�nlichkeit. Es liegt daran, dass ihn  niemand  zu  einem
Verbrei-tungssekret�r
ausgebildet hat. Es wurde kein Programm f�r ihn erstellt.
Es ist grausam, eine Person zu bef�rdern und den Burschen dann auf die Nase
fallen zu lassen.
Jemanden   versetzen,   weil   er   nicht   gut   zurechtkommt,   ist   eine
disziplinarische
Ma�nahme, kein "Anpassen von Leuten  an  Besch�ftigungen,  mit  denen  diese
fertig
werden k�nnen".
Es ist ein ganz sch�ner Schlag, seinen Posten zu verlieren. Glauben  Sie  ja
nie,
dass es nicht so w�re.
Bef�rdern - Absetzen findet dann statt, wenn f�r die Person kein Programm
erstellt wurde. Deshalb gibt es die neue Unterabteilung 13.
Deshalb gibt es diese Personal- Serie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.12
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE III
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HUT DES HCO-GEBIETSSEKR.
H�TE DER F�HRUNGSSEKRET�RE
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
HUT DER UNTERABTEILUNG 14
HUT DES QUALIFIKATIONSSEKR.
PERSONAL-SERIE NR. 3
REKRUTIEREN SIE IM �BERMASS
Ich habe stets den Grundsatz befolgt, Personal im �berma� einzustellen  oder
zu
rekrutieren.
Es gibt starke Fluktuationen,  was  Personal  betrifft.  Es  gibt  vielerlei
Belastungen
innerhalb der menschlichen Gesellschaft.
Man verliert Leute s�mtlicher Rangstufen, insbesondere der oberen. Fr�her
konnte ich beispielsweise niemals eine Sekret�rin behalten. Weil  sie  meine
Sekret�-rin
gewesen war, konnte sie eine erstklassig bezahlte Arbeit bei einem Bonzen
bekommen (eine davon mit 10  $ im Jahr). Oder irgendein junger Mann musste
sie heiraten (und sich von ihr scheiden lassen,  als  sie  nicht  l�nger  so
gl�nzend
gestellt war). Auf alle F�lle hatte sie Ausbildung  erhalten  und  war  eine
leitende
Sekret�rin geworden. Die einzige, die mir bekannt ist, die  nicht  AUFstieg,
hatte
einen kommunistischen Ehemann, der sicherstellte, dass sie abstieg.
Je h�her sie also kommen,
A. desto mehr Souver�nit�t ist ihnen zu Eigen, die Marktwert hat, und
B. desto mehr Belastungen gibt es, denen sie ausgesetzt  sind  und  die  sie
hinweg-fegen.
Dies gilt auch f�r Auditoren. Sie  werden  drei  Mal  so  viel  Klasse-VIII-
Auditoren
verlieren wie Sie Klasse-VI-Auditoren verlieren. Sie werden 3  mal  so  viel
Klasse-VI-Auditoren
verlieren wie Sie Klasse-IV-Auditoren verlieren. Usw. Und Sie werden
mehr Auditoren verlieren, als Sie Verwaltungspersonal verlieren.
Deshalb m�ssen Sie in der Tat  sehr  sorgf�ltig  entscheiden,  wen  Sie  auf
kostspie-lige
technische  Vollzeitausbildung  schicken.   Sie   m�ssen   folgende   Fragen
�berpr�fen:
A. Ist der Kandidat ein konstant guter HDC-Auditor?
B. Ist der Kandidat f�r einen technischen Posten vorgesehen?.13
C. Ist der Kandidat ein erwiesenerma�en schneller Student?
D. Steht der Kandidat nicht mit Leuten in Verbindung, die gegen  oder  nicht
f�r
die Scientology sind, wie zum Beispiel Ehefrau oder Familie?
E. Hat der Kandidat keine pers�nlichen Schulden?
F. Hat der Kandidat  in  der  Vergangenheit  unter  Beweis  gestellt,  seine
Verspre-chen
zu halten?
G. Ist  der  Kandidat  willens,  ein  neues  Versprechen  auf  hauptamtliche
Mitglied-schaft
sowie einen Schuldschein zu unterschreiben?
H. Hat der Kandidat  hohe  Statistiken  auf  Posten  oder  insbesondere  als
Auditor?
I. Bleibt der Kandidat bei der  Organisation  und  geht  er  nicht  in  eine
Mission?
Wenn die Antwort auf alle diese Fragen ein  entschiedenes  Ja  ist,  besteht
die M�g-lichkeit,
dass es f�r die Org nutzbringend ist. Wenn die Antwort auf  irgendeine  die-
ser
Fragen Nein oder auch nur Vielleicht ist, dann tun Sie es nicht. Finden Sie
jemanden, der in der Lage sein wird, ein JA  auf  jede  Frage  zu  erhalten.
Solche Leute
gibt es h�ufiger, als Sie glauben.
Dies gilt  auch  f�r  hoch  spezialisierte  Verwaltungsausbildung.  Dieselbe
Liste, mit
Ausnahme von B (wobei die Person f�r einen Verwaltungsposten vorgesehen und
ein Kandidat f�r Verwaltungs-Ausbildung an einer h�heren Organisation  ist),
findet
rigoros Anwendung.
Wenn Sie es vers�umen, diese Dinge zuerst abzukl�ren und  daf�r  zu  sorgen,
dass
dies  alles  verstanden  wird,  k�nnen  Sie  sich  m�glicherweise  in  einer
Situation wie-derfinden,
wo Sie alle entsprechenden Geldmittel ausgegeben haben und zudem
�ber keinerlei hoch ausgebildetes Personal verf�gen.
VERLUSTE
Der Prozentsatz an Verlusten oder Inkompetenz, der dabei zum Vorschein
kommt, ist schwer zu ermitteln;  er  liegt  jedoch  bemerkenswert  hoch.  Im
Jahrzehnt
von 1960 bis 1970 war die Personalfluktuation auch  in  Organisationen,  die
boom-ten,
ziemlich stark.
W�hrend dieser Zeit war das Auditing f�r Mitarbeiter auf ein Mindestma�
beschr�nkt. Die Orgs waren unter  von  Psychiatern  angezettelten  Angriffen
nerv�s
geworden. Die Dianetik Technologie war bis Mitte 1969 nicht  in  Verwendung.
Zwi-schen
1966 und 1970 wurde die Scientology Tech auf die Schnelle gemacht und die
Grad-    und    Klassifizierungskarte    wurde    nicht     befolgt.     Die
Unterst�tzungszahlungen
waren schlecht, nachdem  ich  als  Leitender  Direktor  zur�ckgetreten  war.
Daher k�n-nen
Sie eine Liste von Dingen erstellen, die  erf�llt  sein  m�ssen,  um  starke
Fluktua-tionen
zu verringern.
1. Auditieren Sie  Mitarbeiter  gut  und  bilden  Sie  sie  aus,  damit  sie
Mitarbeiter-Staten
erlangen..14
2. Sorgen Sie daf�r, dass die PRO- Gebietskontrolle in Gebieten und  in  der
Org
stets gegeben ist.
3. Verwenden Sie die Dianetik mit allem Nachdruck und lehren Sie sie gut.
4. Sorgen Sie  daf�r,  dass  alle  Scientology-Tech-Materialien  im  Einsatz
bleiben,
das hei�t Tonb�nder, die gesamten Materialien und B�cher vollst�ndig und
gut verwendet und gut gelehrt werden.
5. Sorgen Sie  daf�r,  dass  pers�nliche  Statistiken  und  Statistiken  von
Sektionen,
Unterabteilungen und Abteilungen stets hoch sind.
6. Sorgen Sie daf�r, dass die Org stets gen�gend Rekruten hat.
7. Sorgen Sie daf�r, dass f�r Mitarbeiter stets Programme erstellt sind.
8. Halten Sie die Form der Org aufrecht.
9. Liefern Sie ein hervorragendes, makelloses Produkt.
10. Arbeiten Sie auf Mengen an Ausbildung und Auditing als Produkt der Org
hin.
Da das Rekrutieren ebenfalls vernachl�ssigt wurde und Versprechen auf haupt-
amtliche
Mitgliedschaft endeten, ohne erf�llt zu sein, k�nnen wir hinzuf�gen:
11. Rekrutieren Sie stets zu viel.
Wenn Sie die Vorstellung haben, innerhalb der n�chsten 6 Monate 20 Leute zu
brauchen, tun Sie gut daran, mindestens 40  einzustellen.  Dann  werden  Sie
Ihre 20
haben. Und das Doppelte ist noch eine niedrige Zahl.
LINEARES REKRUTIEREN
Eine Firma stellt ein M�dchen ein, um  die  Briefe  zu  schreiben.  Nach  60
Tagen
stellt sie fest, dass das  M�dchen  seine  Arbeit  nicht  erledigt.  Deshalb
setzt man es vor
die T�r und stellt  ein  anderes  M�dchen  ein,  wobei  man  nach  90  Tagen
feststellt,
dass dieses auch nicht in der Lage ist, seine Arbeit zu tun. Deshalb  feuert
man es
und  stellt  ein  anderes  M�dchen  ein  ...  Das  macht   150   Tage   ohne
Korrespondenz. Es
reicht, um eine Firma zu ruinieren. Es ist kostspielig.
SIMULTANE EINSTELLUNG
Eine Firma stellt 3 M�dchen  ein,  w�hrend  sie  ihrer  Ansicht  nach  eines
braucht.
Nach Ablauf von 150 Tagen hat man eine Angestellte.
Aber man hatte 150 Tage Korrespondenz. Und Profit.
Die wirtschaftliche L�sung im Hinblick auf gewonnenen Profit besteht  darin,
die
Produktion  aufrechtzuerhalten.  Fixieren  Sie  sich  nicht  auf   Personal.
Betreiben Sie
stets Mehrfach-Personalbeschaffung..15
In der Praxis feuern Sie bei dieser  Vorgehensweise  selten  irgendjemanden.
Die
Leute hauen ab oder wurden tats�chlich gebraucht.
Wenn Sie Leute wirklich entlassen, betrachten Sie die  Sache  nicht  einfach
als
erledigt. Sie, in einer Organisation, k�nnen  weiterhin  Programme  f�r  die
Leute
erstellen lassen, w�hrend sie einer Arbeit au�erhalb nachgehen,  Sie  k�nnen
sie in
Ordnung bringen, daf�r sorgen, dass sie ausgebildet werden, und  sie  sp�ter
einstellen.
Die moderne Gesellschaft  hat  eine  sehr  lockere  Einstellung.  Der  Staat
bezahlt die
Leute  daf�r,  dass  sie  nicht  arbeiten  (anscheinend  nur   daf�r).   Die
Ausrichtung der
Gesellschaft ist suppressiv. Das Geben  und  Nehmen  innerhalb  menschlicher
Bezie-hungen
ist k�rglich.
Sie gehen zwangsl�ufig in einer Gesellschaft  vor,  die  durch  den  Verfall
kulturel-ler
Werte und Drogenmissbrauch gepr�gt wird und vom Untergang bedroht ist.
Niemand da drau�en f�hlt sich sehr sicher.
Diese  Unsicherheit  schleust  sich  in  die  Org  ein,  und  Leute   werden
umhergesto-�en
oder sto�en Leute umher.
Wirkliches oder vermeintliches Unrecht geschieht.
Die Leute sind im Grunde recht zaghaft.
Und je mehr die Gesellschaft sich  von  der  Vorstellung  einwickeln  l�sst,
dass dies
eine Welt verbissenen K�mpfens sei, desto mehr wird sie dazu.
All das spiegelt sich in der Personalszene wider.
Sie m�ssen wirklich arbeiten, damit  Orgs  stets  gen�gend  Mitarbeiter  und
Ausbil-dung
haben.
Sie tun das, indem Sie:
A. Eine sehr gute Org leiten,
B. Ein ausgezeichnetes Produkt liefern,
C. Einen stetigen Zustrom neuer Mitarbeiter aufrechterhalten,
D. Denjenigen, die Sie haben, gute Ausbildung und gutes Auditing geben.
Wenn die Punkte 1 bis 11 in der Org erf�llt  sind,  kommt  es  zu  EXPANSION
und,
ohne praktisch irgendwelche Verluste, m�ssen Sie sich zusammennehmen und
anstrengen, um Schritt zu halten.
Da die EINNAHMEN DER ORG VOLLST�NDIG VON IHREN GDSes (engl.:
Gross Divisional Statistics; dt.: ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIKEN) ABH�NGEN
und da diese vollst�ndig der Kontrolle der Org  unterstehen,  liegt  es  auf
der Hand, dass
die  einzigen  finanziellen   Schwierigkeiten   oder   Schwierigkeiten   mit
Unterst�tzungs-zahlungen,
auf die eine Org sto�en kann, von  zu  wenig  Mitarbeitern,  zu  wenig  Aus-
bildung
und zu wenig Produktion kommen..16
Kein gro�er internationaler GI-Abfall  ist  je  aufgetreten,  ohne  dass  es
einen lan-gen
Abfall der GDSes gegeben hat. Daher liegt es auf der Hand,  dass  eine  Org,
die
unterbesetzt ist, ihren Zusammenbruch herausfordert.
Viel von diesen Dingen ist in den letzten Jahren gelernt worden.
Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift gibt es wenig oder kein Rekrutieren von
HCOs, und die Ausbildung von Mitarbeitern k�nnte besser sein.
Aber die Lektionen, die wir lernen, lernen wir und wenden wir an.
Und so verh�lt es sich mit Personal.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.17
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. AUGUST 1970
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
HUT DER UNTERABT. 1
HUT DES HCO-GEBIETSSEKRET�RS
H�TE VON F�HRUNGSSEKRET�REN
H�TE DER UNTERABT. 13
H�TE DER UNTERABT. 14
PERSONAL-SERIE NR. 4
REKRUTIERUNGSAKTIONEN
Das Erste, was man beim Rekrutieren in den Griff bekommen muss, ist die
Bereitwilligkeit  der  Mitarbeiter  einer  Organisation,  neue   Leute   als
Mitarbeiter aufzu-nehmen.
Neue Leute f�hren leicht dazu, dass die Unterhaltseinheit gek�rzt wird, sie
bewirken, dass der interne Service f�r Mitarbeiter knapper  wird,  sie  sind
noch nicht
"ganz dabei" und verursachen eine  Menge  Dev-T.  Ethik-Probleme  entstehen.
Nieten
werden �bersehen. Mitarbeiter haben einen gewissen Teamgeist und  Elan,  die
sie
nicht gerne preisgeben.
Einige Orgs arbeiten mit unangemessenen Bruttoeinnahmen vor sich  hin,  wei-
gern
sich zu rekrutieren, verlieren  alte  Mitarbeiter,  da  der  Zeitraum  ihres
Verspre-chens
als hauptamtlich t�tiges Kirchenmitglied abl�uft oder sie zu h�heren Orgs
aufsteigen oder durch allgemeinen Verschlei�.
Sie haben irgendwie einen Horror vor gr�nen Mitarbeitern. Man kann sie  des-
halb
nicht tadeln - Akten kommen durcheinander, Kommunikationen verschwin-den,
Arbeitsunterbrechungen durch pers�nliches Erscheinen von Leuten h�ufen
sich; man wird �berlastet, einfach indem man den erzeugten Dev-T handhabt.
ES GIBT JEDOCH EINEN WEG, UM MIT ALLDEM FERTIG ZU WERDEN.
Der HCO PL vom 4. Jan. 66, PERSONAL, MITARBEITER- STATUS, und Mitar-beiter-
Status 0, I, II und III tragen diesen Fehlern Sorge.
All das ist in LRH ED 121  INT  vom  29.  Aug.  70,  MITARBEITERAUSBILDUNGS-
PROGRAMM
NR. 2, die Teil dieser Serie ist, in Programmform festgelegt.
Neue Mitarbeiter aufzunehmen ist ein Muss. Ansonsten wird die Org nicht
expandieren, das, was gleich bleibt, schrumpft, und die Org  steht  vor  dem
Ruin.
Somit ist Rekrutieren zwingend notwendig.
Um mit jeglichen Einw�nden fertig zu werden, sorgt man daf�r, dass  der  HCO
PL
vom 4. Jan. 66, PERSONAL, MITARBEITER-STATUS,  "IN"  ist.  Andernfalls  wird
der.18
Ort  zu  einem  Strudel.  Man  bringt  ihn  mit  der  LRH  ED,  MITARBEITER-
AUSBILDUNGSPROGRAMM
NR. 2, "IN".
FUNDGRUBEN F�R DAS REKRUTIEREN
Der HCO PL vom 24. Juni 70 II, FUNDGRUBEN F�R PERSONAL, f�hrt die
ordnungsgem��en Fundgruben f�r Personal f�r Dianetik und Scientology Organi-
sationen
an.
Dort werden Bereiche f�r das Rekrutieren behandelt sowie Methoden, wie es
gemacht wird.
Die Hauptsache, das Wichtigste, ist, dass ES GEMACHT WERDEN MUSS. Es
passiert nicht einfach so.
Eine Organisation oder Aktivit�t muss rekrutieren und sie muss ausbilden.
Der Traum des Industriellen und  selbst  des  modernen  Landwirts  ist  eine
Aktivi-t�t,
die vollst�ndig automatisiert  ist  (automatisch  von  Maschinen  betrieben,
nicht
von Menschen). Je "�berv�lkerter" die Welt  wird,  desto  mehr  tr�umen  die
hohen
Tiere  von   Automatisierung.   Ich   hatte   einmal   einen   psychotischen
Herausgeber, (den
ich zwar davon kurierte, psychotisch zu sein, aber nicht davon,  Herausgeber
zu
sein), der  sich  Zivilisationen  ausdachte,  wo  sogar  die  Maschinen  von
Maschinen
repariert wurden.
Das Sch�ne an Maschinen ist, dass sie in ihrem  Ablauf  unver�nderlich  sein
sol-len.
Jedes Teil greift nahtlos in das andere.
Wenn Sie sich  eine  Maschine  vorstellen,  die  aus  Menschen  anstatt  aus
Metalltei-len
besteht, sehen Sie sofort, dass die Teile nicht exakt sind  und  auch  nicht
perfekt
aufeinander abgestimmt sind.
Das ist der Umstand, der den Industriellen �ber Wesen best�rzt  sein  l�sst.
Die
Teile passen nicht zusammen, sie  sind  unterschiedlich,  sie  haben  eigene
Vorstellun-gen.
Die "Teile" fallen auch aus der "Maschine" heraus.
Jedes althergebrachte Personalsystem trachtet danach, die Menschen in die
"Maschine", die aus Menschen besteht, einzupassen oder  die  "Maschine"  den
Men-schen
anzupassen.
Alle diese Systeme basierten auf dem psychologischen Prinzip, dass niemand
sich je ver�ndert oder sich verbessert.
Auch gab es die Idee, dass die bestehende Gesellschaftsordnung der Menschen
die grundlegende Gesellschaftsordnung w�re. (Dass die bestehende Abweichung
von der idealen Szene die ideale Szene  w�re.  Siehe  die  Richtlinienbriefe
der Daten-Serie.)
Daher stellte man sich vor, dass eine  aus  menschlichen  Wesen  zusammenge-
setzte
Organisation vollkommene menschliche Wesen haben m�sste, sonst w�rde.19
sie �berhaupt nicht funktionieren. Aber  es  gibt  eben  keine  vollkommenen
menschli-chen
Wesen.
Beim "In Ordnung bringen einer Organisation" gibt es die Auffassung, man
m�sse alle ihre unvollkommenen menschlichen Wesen loswerden.
Das kann so weit gehen, dass man sich weigert, es  mit  irgendwelchen  Wesen
zu
versuchen oder welche hereinzulassen, die nicht vollkommen sind.
Wenn die Dinge so weit kommen, ist man dem wahrscheinlichen Ableben einer
Organisation gegen�bergestellt.
Im  wirklichen  Leben  ist  nur   ein   kleiner   Prozentsatz   von   Leuten
"ungeeignet".
Sie fallen in vier allgemeine Kategorien:
a. Diejenigen, die destruktiv antisozial sind (unterdr�ckerische Personen).
b. Diejenigen, die mit destruktiv antisozialen Leuten au�erhalb der  Org  in
Ver-bindung
stehen (potenzielle Schwierigkeitsquellen).
c. Diejenigen, die krank  sind,  ein  k�rperliches  Leiden  haben  oder  auf
irgend-eine
Weise ihre Funktion nicht erf�llen k�nnen.
d. Diejenigen, die aktive Gegner sind und von aktiven Gegnern in die Org
geschickt wurden, um ihr zu schaden.
Jeder, der Einstellungen vornimmt, sollte mit den HCOBs �ber  unterdr�ckeri-
sche
Personen und HCOBs und Richtlinienbriefen �ber  potenzielle  Schwierigkeits-
quellen
vertraut sein.
Er sollte auch mit Testverfahren vertraut sein:  1)  E-Meter-Tonarm-Position
und
Nadel-Manifestation (HCO PL vom 26. Aug. 65, ETHIK-E-METER-�BERPR�-FUNG),
2) IQ-Tests, 3) Eignungstests, 4) Testeinstufung der F�hrungskr�fte, 5)
Oxford-Kapazit�tsanalyse-Test, 6) die Tabelle der Einsch�tzung des  Menschen
(Die
Wissenschaft des �berlebens).
Diese Fertigkeiten und Verfahren sind Teil des Checksheets f�r den  Hubbard-
Berater
(HC; engl.: Hubbard Consultant).
Wenn man diese Technologie verwendet, minimiert man die  Aufnahme  von  Leu-
ten
in den Kirchenstab, die in der Org �rger verursachen.
Wenn keine Nachsichtigkeit (falsche Erkl�rungen) ins Spiel kommen, werden
die 10 Prozent, die St�rungen  in  die  Organisation  hineinbringen  w�rden,
ausge-schaltet.
Wenn diese  Barriere  aufgestellt  und  aufrechterhalten  wird,  werden  die
Leute, die
als Mitarbeiter hereingebracht werden, �berhaupt keinen �rger verursachen.
Indem man sich an die Vorgehensweise im  Hinblick  auf  Mitarbeiter-  Status
h�lt,
arbeitet man die Leute ein..20
Dann ist alles in Ordnung.
Wenn man sich NICHT rigoros an diese Vorgehensweise h�lt, wird die Org dazu
erzogen, gegen neue Mitarbeiter oder das Rekrutieren an sich  Widerstand  zu
leisten.
Der Ort wird nicht reibungslos expandieren.
MIT DEM EINSTELLEN BEGINNEN
Um einen Rekrutierungszyklus zu beginnen, muss man zuerst die gesamten
Tes t ve r f a hr e n be i allen bestehenden  Mitarbeitern  durchf�hren  und
diese mit den
Produktionsaufzeichnungen vergleichen.
Das ist wichtig. In einem Fall, wo eine  Menge  gr�nes  Personal  rekrutiert
wurde,
gab es sehr viel �rger am  Ort.  Die  gesamte  Organisation  gab  den  neuen
Rekruten die
Schuld. DER �RGER KAM JEDOCH VON DREI PERSONEN, DIE BEREITS DA
WAREN - zwei waren auf Drogen, die dritte war ein klassischer  Unterdr�cker,
und
diese drei blockierten s�mtliche Ausbildung und  s�mtliches  Prozessing  der
neuen
Rekruten! Diese drei hauten schlie�lich ab,  Leute  wurden  ausgebildet  und
auditiert
und die ganze Organisation wurde upstat.  Es  gab  unter  den  neuen  Leuten
keine
unerw�nschten Personen! Sie waren nur  derma�en  hin-  und  hergesto�en  und
ohne
Ausbildung  gelassen  worden,  dass  es  sie  in  einem   schlechten   Licht
erscheinen lie�!
In jeder Organisation, die viele Mitarbeiter verloren und darin versagt  hat
zu
rekrutieren war jemand verborgen, den man h�tte aussondern sollen!
Man h�lt also nach einem kleinen Prozentsatz Ausschau. Man versucht NICHT,
vollkommene Menschen zu finden!
Wenn man diesen kleinen Prozentsatz aussondert, kann man Rekruten  zu  wert-
vollen
Mitarbeitern machen.
Immer wenn ich "80 Prozent waren ungeeignet" sehe, ziehe  ich  wirklich  die
Augen-brauen
hoch. Falscher Prozentsatz. Wenn ich "wir haben 50 Prozent entlassen" sehe,
ziehe ich die Augenbrauen noch h�her.  Falscher  Prozentsatz.  Zehn  Prozent
ja. 50
bis 80 Prozent nein.
Wenn ich also derartige  Werte  sehe,  wei�  ich,  dass  das  Aussondern  im
falschen
Bereich stattfindet. Jemand, der bereits DRIN ist, schlie�t andere  aus  und
entledigt
sich ihrer.
Das Kriterium ist nicht die VERGANGENHEIT. Das Kriterium ist, welchen Read
das E-Meter ergibt (keine Fragen, einfach nur, was der Read ist). Wie  sehen
IQ, die
Testeinstufung als F�hrungskraft, der Eignungstest und der OCA-Test aus? Wo
befindet sich die Person auf der Tabelle der Einsch�tzung des Menschen?
Wenn das alles in Ordnung ist und das Personalmitglied jetzt HIER  ist,  wie
steht
es   mit   seiner   Produktionsstatistik?   Wie   steht   es   mit    seiner
Studierstatistik? Wie
steht es mit seinem Fallgewinn?
Das wird es regeln. Ohne viel Schwierigkeiten. Ohne Meinungen. Ohne Zwang
oder Drohungen..21
DER CHARAKTER DES MENSCHEN
Sehen Sie, der Mensch ist keineswegs eine wilde Bestie. Er ist  eher  scheu.
Er ist
leicht beunruhigt.
Seine Rachesymptome entspringen seinen �ngsten.
Seine grundlegende Natur ist sozial, nicht antisozial. Er ist kein Tier.  Er
liebt es,
zu kommunizieren. Er schlie�t eigentlich sehr gern Freundschaften. Schroffe
Abweisungen, Verstimmungen und fehlendes Verst�ndnis f�r ihn sowie  Bem�hun-
gen,
ihm zu schaden, k�nnen verursachen, dass er sich hinter einer Maske von
Aggressivit�t versteckt. Und das kann ihn sehr wohl  verr�ckt  machen,  wenn
es zu
heftig wird und falsch ist.
Wenn er nicht verr�ckt ist, ist er anst�ndig und  versucht  sein  Bestes  zu
geben.
Dass er einmal einen Fu� falsch gesetzt hat, ist unwichtig. Wird  er  seinen
Fu�
wieder richtig setzen? Das ist alles, worum es mir geht.
Disziplin,  Bestrafung   und   Drohungen   k�nnen   weit   �ber   das   Ziel
hinausschie�en
und ihn eher sehr verstimmen, als ihn "in Reih und Glied" zu bringen.
Wenn er sich unter Verr�ckten befindet, reagiert er  darauf  sehr  schlecht,
ist ver-stimmt
und wird aufgew�hlt. Wenn man ihm Schutz bietet, handelt er sehr  gut,  ver-
h�lt
sich gut und ist konstruktiv.
Hier spricht viel Erfahrung. Ich  habe  schon  gro�artige  Mannschaften  aus
Leuten
gemacht, die die Regierung zu Strafgefangenen gemacht hatte.
Mit ganz wenigen ist es so schief gelaufen, dass nur  gewaltige  Mengen  von
Pro-zessing
das je wieder hinbiegen k�nnten. Beim Rekrutieren  und  Ausbilden  von  Per-
sonal
m�ssen sie so lange auditiert werden, dass sie nur F�lle sind und kein
Personal. Sie verursachen f�r zu lange  Zeit  �rger,  bevor  sie  als  F�lle
gehandhabt
sind und man ihnen vertrauen kann.
Sie sind nicht  einmal  von  Natur  aus  schlecht.  Sie  glauben,  sie  sind
Psychiater,
W�lfe, Geier oder dergleichen. Sie sind verr�ckt  und  meinen,  sie  m�ssten
t�ten
oder zerst�ren.
Leute,  die  eng  mit  ihnen  in  Verbindung  stehen,  sind   ein   bisschen
psychotisch, da
sie es mit der Angst zu tun bekommen.
Wenn irgendein Aussieben weiter geht als das, ist es  ein  schwerer  Fehler,
bringt
eine  Organisation  durcheinander,  vertreibt  Leute  und  ist  als  solches
unterdr�ckerisch.
DIE WERKZEUGE
Sie  sollten  sich  klar  dar�ber  werden,  dass   wir   Pr�zisionswerkzeuge
besitzen.
Wenn wir sie verlieren oder nicht nutzen, kommen wir in Schwierigkeiten.
Eine lange Zeit war das E-Meter als  Instrument  in  Personalangelegenheiten
aus
der  Batterie  von  Tests  gestrichen.  Die  Tabelle  der  Einsch�tzung  des
Menschen wurde
beiseite   gelegt.   Der   Oxford-Kapazit�tsanalyse-Test   war   nicht    in
Gebrauch..22
Fehler in Personalangelegenheiten haben mehrere Orgs beinahe zerst�rt.
Die Werkzeuge, die wir haben, sprechen  eine  beredte  Sprache.  Sie  k�nnen
miss-achtet
werden; wenn an ihre Stelle Meinungen, polizeiliches F�hrungszeugnis,
gesellschaftliche Akzeptanz usw. treten, dann sind wir dran. Dies  sind  die
ALTEN
Werkzeuge, die versagt haben.
Aber um die Werkzeuge, die wir haben, zu verwenden, muss man sich dar�ber
im Klaren sein, dass es Pr�zisionswerkzeuge  sind.  Man  erh�lt  nicht  eine
schlechte
Nadel bei einem  Personalmitglied  und  erkl�rt  sie  hinweg.  Es  ist  eine
schlechte Nadel
(ein Rockslam oder eine Dirty Needle oder eine Stuck Needle oder eine Stufe-
Vier-Nadel).
Es bedeutet, dass wir es mit Dynamit zu tun haben.
Wir k�nnen das im Prozessing in Ordnung bringen. Wir k�nnen diese Person zu
einer wertvollen Person machen, WENN WIR DIE PERSON ALS PC AUDITIEREN.
Aber wir sprechen von Mitarbeitern. Wir sprechen �ber PRODUKTION. Wir
sprechen �ber die Einstellung von Personal.
Nur etwa 10 Prozent fallen in eine  inakzeptable  Kategorie.  Und  auch  sie
k�nnen
gerettet werden. ABER WIR WOLLEN SIE NICHT ALS TEIL DES KIRCHENSTABS
HABEN.
Sehen Sie, wir haben es hier mit  zwei  verschiedenen  Dingen  zu  tun.  Zum
einen
haben wir F�LLE. Zum anderen PERSONAL.
Wenn jemand wei�, dass er die ungew�hnlichen F�lle in Ordnung bringen kann,
neigt er dazu, etwas sorglos �ber ungew�hnliche F�lle  bei  Mitarbeitern  zu
sein.
UND DAS IST EIN NAHEZU FATALER FEHLER.
Er kostet die Org ihre Ruhe, Mitarbeiter  ihre  Unterst�tzungszahlungen  und
ent-h�lt
dem Bereich den vollen Nutzen des Produktes vor.
Es ist also ein betr�chtlicher Overt, die  Feinheiten  und  die  Technologie
f�r Per-sonalangelegenheiten
zu �bersehen und dabei Murks zu machen.
Jemand mit einem sehr schlechten  Fallzustand,  der  Mitarbeiter  ist,  kann
tats�ch-lich
genug Schwierigkeiten verursachen, dass er alle guten Mitarbeiter  vertreibt
und
aussperrt.
Schlechte Rekruten k�nnen verursachen,  dass  eine  gesamte  Org  allergisch
gegen
s�mtliche Rekruten wird.
Es liegt an den f�r Personal verantwortlichen Leuten,  als  HCs  ausgebildet
zu
werden und entsprechend zu handeln.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.23
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 5
VERSETZERITIS
Eine Untersuchung von Personalmitgliedern auf  Posten,  die  gew�hnlich  f�r
eine
Versetzung in Betracht gezogen werden, bringt bestimmte Faktoren ans  Licht,
die
ein zugrunde liegendes  WARUM  bilden,  weshalb  sie  auf  Posten  versagen,
selbst
w�hrend sie darauf zu arbeiten scheinen.
Leute in den Personalabteilungen von Unternehmen sind einer psychologischen
Herangehensweise aus dem neunzehnten Jahrhundert gefolgt, dass eine Person,
wenn sie den einen Posten nicht ausf�hren kann,  auf  einen  anderen  Posten
versetzt
werden kann, an  den  sie  besser  "angepasst"  ist.  "Talent",  "nat�rliche
Begabung", es
werden alle m�glichen Faktoren angegeben. Aber wenn bei  einer  Person,  bei
der
von vornherein alles in Betracht gezogen wurde, festgestellt wird, dass  sie
dann auf
diesem  Posten  schlecht  zurechtkommt,   war   der   zweite   Gedanke   der
Personalzust�n-digen
im neunzehnten Jahrhundert, sie auf einen anderen Posten zu versetzen und
noch einen anderen und noch einen anderen. Wenn sie  wieder  versagte,  dann
war
der dritte Gedanke, sie zu feuern.
Versetzung ist unter diesen Umst�nden gew�hnlich nicht nur der Person gegen-
�ber
ungerecht, sondern tr�gt den Fehler durch die ganze Org.
Der HCO PL vom 24. Juni 70 I, MANAGEMENTZYKLUS, gibt eine L�sung f�r
"muss versetzt werden".
GETARNTE L�CHER
Mit einem "getarnten  Loch"  ist  ein  Loch  im  Gef�ge  einer  Organisation
gemeint,
das ein Posten zu sein scheint. Doch es ist kein Posten, der ausge�bt  wird,
denn
seine Pflichten werden  nicht  erf�llt.  Daher  ist  es  ein  Loch,  in  das
Personen und Akti-onen
hineinfallen, ohne dass  seine  Existenz  bekannt  ist.  Es  kann  eine  Org
buchst�b-lich
in den Wahnsinn treiben, von einigen solchen L�chern umgeben zu sein.
Getarnt bedeutet "unkenntlich gemacht" oder  so  dargestellt,  dass  es  wie
etwas ande-res
erscheint. In diesem Falle  ist  ein  Loch  im  Gef�ge  durch  die  Tatsache
getarnt,
dass jemand einen Posten auszu�ben scheint, der es aber nicht tut..24
Nehmen  wir  einen  Rezeptionisten,  der  die  Leute  nicht   empf�ngt   und
weiterleitet.
Man wird feststellen, dass die  Leute  in  der  Org  dadurch  in  Verwirrung
gebracht wer-den.
Sie m�ssen alle nach dem Tatbestand, dass es keine Rezeption gibt, handeln.
Dies  bringt  sie  dazu,  inmitten  eines  Durcheinanders  von   Rezeptions-
Schnitzern die
Rezeption zu handhaben. Aber es scheint einen Rezeptionisten zu geben.  Wenn
es
KEINEN vorget�uschten Rezeptionisten g�be, w�ssten die Leute wenigstens
Bescheid und w�rden ein Auge darauf haben. Da es aber "einen Rezeptionisten
gibt",  der  kein  Rezeptionist  ist,  m�ssen  s�mtliche   T�tigkeiten   der
Rezeption jedes
Mal, nachdem  es  einen  Schnitzer  gegeben  hat,  von  anderen  in  Ordnung
gebracht
werden! Das ist eine Garantie daf�r, die Umgebung durcheinander  zu  bringen
und
die Stimmung mehr als nur ein bisschen zu strapazieren.
Beim Posten einer F�hrungskraft ist  dies  viel  schwieriger  zu  entdecken.
Diejeni-gen,
die ihm unterstehen, sind sich  der  Fertigkeiten  nicht  bewusst,  die  der
Posten
erfordert, und nehmen nur die Schwierigkeiten wahr. Dennoch kann  er  leicht
ein-fach
ein getarntes Loch sein.
Wenn man voraussetzt, dass man es nicht mit einem Kranken oder einem  Schur-
ken
zu tun hat (jeder Posten erfordert, dass  eine  Person  einigerma�en  gesund
ist
und eine saubere Ethikvergangenheit hat), dann muss  eine  Person,  die  auf
einem
Posten ist, ohne ihn auszuf�hren, Opfer einer oder mehrerer der folgenden
Zust�nde sein:
1. Von vornherein nie f�r den Posten ausgebildet worden  (gem��  Management-
Tabelle),
2. Niemals in den Postenzweck eingewiesen worden,
3. Keine Realit�t �ber die ideale Szene  oder  Nichtvertrautheit  mit  ihren
prakti-schen
Aspekten, was ausgelassene Daten oder eine fehlende Szene zur Folge
hat.
Au�erdem muss eine Person, damit sie unter diesen Umst�nden auf  einem  Pos-
ten
bleibt:
a. Sich ihres mangelnden Wissens nicht bewusst sein,
b. Jemand anderem die Schuld daf�r geben oder
c. Betrachtungen hinsichtlich Status  haben  (d.h.  es  w�re  sch�dlich  f�r
ihren Ruf,
wenn man herausf�nde, dass ihr Kenntnisse fehlen).
Dieser letzte Punkt, Status, stellt jeden Posten-Patzer auf  eine  WITHHOLD-
Basis,
was zu einer best�ndigen Leistungsverschlechterung f�hrt, wann immer er
sich einstellt..25
Tats�chlich waren bei jedem der untersuchten F�lle einer  oder  mehrere  der
obi-gen
Punkte in gr��erem oder geringerem Ma�e  klar  ersichtlich.  Mein  Vorschlag
zur
Abhilfe w�re:
1. Gr�ndliche Ausbildung als Stellvertreter,  bevor  irgendeine  Person  auf
einen
bedeutenden Posten gesetzt wird. Damit wird der Zweck verfolgt, die Person
mit den tats�chlichen Arbeitsumst�nden vertraut zu machen.
2. Der Beginn der Posten-Hutniederschrift muss eine klare, genehmigte Erkl�-
rung
des Postenzwecks enthalten, die leicht verst�ndlich und  einfach  ist.  Die-
ser
Postenzweck wird dann in der Qualifikationsabt. bis zur F/ N gekl�rt,
bevor die Person als g�nzlich auf Posten betrachtet werden kann.
3. Sobald die Person auf Posten  ist,  muss  sie  best�ndig  ihr  effektives
Wissen
�ber ihre festgelegten Verantwortungsbereiche  aufrechterhalten  und  erwei-
tern,
alte und neue HCOBs und PLs studieren und sich jeweils entsprechend
mit ihnen vertraut machen.
Dass  sie  von  Zeit  zu  Zeit   einer   fachgerechten   �berpr�fung   ihrer
Postenpflich-ten
und -t�tigkeiten unterzogen wird, die bestehen oder erweitert werden.
4. Dass zu diesem Zweck jegliche schlechte Leistung auf Posten an  Abteilung
5,
Unterabteilung 13, berichtet wird, zwecks Untersuchung und Korrektur,
indem die obigen Punkte �berpr�ft werden und diejenigen "in" gebracht
werden, die als "out" befunden wurden.
5. Dass im  Rahmen  des  Richtlinienbriefes  "F�lle  und  Moral"  denjenigen
Posten
in der Org Priorit�t einger�umt wird, bei denen am ehesten ein Ansammeln
von "Statuswerten" zu erwarten ist, damit  die  Integrit�t  derjenigen,  die
solche
Posten bekleiden, bewahrt wird.
6. Dass die Personen auf  solchen  Posten  in  jedem  Fall,  ungeachtet  des
obigen
Absatzes, alles Erdenkliche unternehmen sollten, um sich von O/  Ws  freizu-
halten;
das schlie�t die Benachrichtigung der korrekten Terminale ein, wenn
sie feststellen, dass sie missverstandene W�rter  oder  fehlende  Daten  auf
Pos-ten
haben.
Wenn es irgendwelche Probleme dabei gibt, die Person  durch  die  Ausbildung
f�r
einen Posten zu bringen, ist  dies  gew�hnlich  auf  einen  MANGEL  AN  AUS-
REICHENDEM
MATERIAL �ber diesen Posten zur�ckzuf�hren und darauf, dass
kein Checksheet vorhanden ist, aufgrund  dessen  man  gr�ndlich  ausgecheckt
wer-den
k�nnte.
Dies sollte als Punkt �berpr�ft werden.
Es kommt h�ufig vor, dass man kein Daten-Pack oder Checksheet f�r einen Pos-
ten
hat, und wenn dem so ist, muss eines erstellt werden..26
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn eine Person auf Posten nicht produziert, ist VERSETZUNG fast nie die
richtige L�sung. Dennoch ist  es  diejenige,  die  am  h�ufigsten  angewandt
wird.
Wenn eine Person moralisch untauglich, kriminell oder  verr�ckt  ist,  liegt
es auf
der Hand, dass "Versetzung" die falsche L�sung ist.
Somit bleiben uns diese Aktionen, die wir unternehmen k�nnen:
Entsprechend im Managementzyklus, HCO PL vom 24. Juni 70 I, dargelegt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.27
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 6
AUSBILDUNG
Konkrete  Tests  und  praktische  Erfahrung  haben   erwiesen,   dass   eine
vollst�ndig
ausgebildete, richtliniengem��e  F�hrungskraft  die  Statistiken  einer  Org
anheben
wird.
Eine unausgebildete F�hrungskraft wird die Statistiken nach unten dr�cken.
Ein  Officer,  der  auf  dem   Flag-Unterweisungskurs   f�r   F�hrungskr�fte
ausgebildet
wurde, wird die Statistiken nach oben bringen,  w�hrend  ein  entsprechender
Officer,
der nicht auf diese Weise ausgebildet wurde, sie hinunterbringen wird.
Dies ist anscheinend so offensichtlich, dass man es �bersehen kann.
Es bedeutet, dass  es  eine  Org  Tausende  und  Abertausende  kostet,  eine
unausge-bildete
F�hrungskraft, die keinen FEBC gemacht hat, einzusetzen. Es kostet das
Personal  seine  Unterst�tzungszahlungen,  seine  Einrichtungen  und   seine
Sicherheit.
Wenn ein FEBC 30  $ kosten w�rde (was er nicht tut), h�tte die Org dies in
ein paar Wochen wieder herausgeholt.
Wenn einer unausgebildeten F�hrungskraft die Verantwortung f�r eine Org
�bertragen wird, muss sich die Org auf Verluste gefasst machen und  kann  zu
Fall
kommen.
Das ist eine sehr einfache Lektion. Es handelt sich um eine Tatsache,  nicht
um PR.
Dies   zeigt   sich   deutlich,   wenn   einer   vollst�ndig   ausgebildeten
F�hrungskraft die
Verantwortung f�r eine ganze Org �bertragen wird.
Weniger offensichtlich, aber genauso entscheidend, ist es bei JEDEM BELIEBI-
GEN
Posten.
Eine unausgebildete Person auf einem  Posten  ist  bestenfalls  jemand,  der
nicht
allzu destruktiv ist, und schlimmstenfalls ein getarntes Loch.
Dies sind Tatsachen.
Wenn  Sie  dies  nicht  wissen,  dann  machen  Sie  sich  auf   eine   Menge
Schwierigkei-ten,
Verluste und Dev-T gefasst..28
Es  kostet  Geld,  kein  Geld  f�r  die  Vorabausbildung  f�r  einen  Posten
auszugeben.
Es kostet ebenso Geld, eine Person nicht auf einem  Posten  auszubilden,  um
sie
damit vertraut zu machen.
Ausbildung ist nat�rlich  ein  relatives  Wort.  Die  gelehrten  Materialien
m�ssen
praktisch und n�tzlich sein, und sie m�ssen auf den  Arbeitsplatz,  den  man
inneha-ben
wird, Anwendung finden.
In Anbetracht dessen wird man feststellen,  dass  ein  Personalbeauftragter,
der
keine vollst�ndige Ausbildung vor  Postenantritt  empfiehlt  oder  verf�gbar
macht,
einen sehr teuer zu stehen kommt.
Man wird feststellen, dass jemand,  der  auf  vollst�ndiger  Vorabausbildung
und
auf Ausbildung auf Posten besteht, eine sehr wertvolle St�tze ist.
Dies sind keine theoretischen Daten. Es ist die leibhaftige Wahrheit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.29
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 7
H�TE - HOCHWICHTIGE DATEN
Ich   kann   schl�ssig   und   vollst�ndig   beweisen,   dass   sich    jede
Abw�rtsstatistik
unmittelbar auf zwei Punkte zur�ckverfolgen l�sst:
1. Das Vers�umnis, einzustellen oder zu rekrutieren.
2. Das Vers�umnis, die Leute auf ihren H�ten auszubilden.
Hinsichtlich Ausbildung ist das  Vers�umnis  jeder  F�hrungskraft  auf  drei
Punkte
zur�ckzuf�hren:
A. Kein Zusammenstellen eines Checksheets f�r die Posten der Untergebenen
unter ihm.
B. Kein Zusammenstellen eines Packs f�r das Checksheet und eines Hutes f�r
jeden Untergebenen.
C. Die Untergebenen nicht vollst�ndig auf ihre H�te gem�� A und B  auszubil-
den.
Um all dies zu tun, muss eine F�hrungskraft selbst ausgebildet sein.
Mit HUT  sind  die  Pflichten  eines  Postens  gemeint.  Es  kommt  von  der
Tatsache,
dass die Besch�ftigungen oft durch die Art des  Hutes,  zum  Beispiel  eines
Feuerwehr-manns,
Polizisten, Schaffners usw., unterschieden werden. Daher der Ausdruck
HUT.
Ein "Hut" ist eigentlich ein Folder,  der  die  Niederschriften  vergangener
Posten-inhaber
enth�lt, plus ein Checksheet aller Daten im Zusammenhang mit dem Pos-ten,
plus ein Pack der Materialien, die den Posten behandeln.
Man hat au�erdem  einen  "Mitarbeiter-Hut",  das  hei�t  einen  Folder,  der
s�mtli-che
Pflichten enth�lt, die man als Mitarbeiter im Hinblick auf  die  Org  selbst
und
ihre Linien und Zwecke hat.
Au�erdem gibt es einen Ordner f�r  allgemeine  oder  technische  Direktiven,
die
an alle Mitarbeiter unabh�ngig vom Posten herausgegeben werden..30
Also gibt es einen:
Posten-Hut
Mitarbeiter-Hut
Tech-Hut
f�r jeden Mitarbeiter.
Bevor die  Personalzust�ndigen  Versetzungen  vornehmen  und  eine  Musical-
Chairs-
Parade beginnen, empfiehlt es sich, eine Inspektion durchzuf�hren und zu
schauen, ob:
a. der Posten all diese H�te hat und sie kennt,
b. der Vorgesetzte des Postens sie effektiv verf�gbar gemacht und sie beim
Untergebenen ausgecheckt hat oder hat auschecken lassen.
Wenn a) und b) nicht der Fall sind, dann kann  ich  Ihnen  versichern,  dass
die
Personalzust�ndigen ewig fortfahren werden, nach Ersatzleuten zu suchen und
Musical Chairs zu betreiben.
Es kann gut sein, dass die F�hrungskraft das  Problem  ist,  und  nicht  der
Posten-inhaber.
Ein Vorgesetzter, der sich nicht darum k�mmert, dass die vollst�ndigen  H�te
im
Besitz der Untergebenen sind, und der sich nicht  darum  k�mmert,  dass  sie
vollst�n-dig
ausgecheckt werden, ist eine Belastung.
JEGLICHE SCHWIERIGKEITEN EINER ORG K�NNEN AUF DIESE ZWEI
PUNKTE ZUR�CKGEF�HRT WERDEN.
Daher muss man sich eindeutig vergewissern, dass Vorgesetzte f�r die H�te,
Checksheets, Packs und das Know-how ihrer Untergebenen  Verantwortung  �ber-
nehmen.
Eine erfolgreiche F�hrungskraft versteht Folgendes:
1. Organisation,
2. Ihren eigenen Hut, hat ein  Checksheet  und  ein  Pack  daf�r  und  kennt
diese,
3. Dass sie �u�erst gef�hrdet ist, wenn sie  bei  ihren  Untergebenen  nicht
H�te,
Checkouts und Packs durchsetzt.
JEDER, DER UNTERGEBENE UNTER SICH HAT, HAT DIE WICHTIGE
ZUS�TZLICHE PFLICHT ALS AUSBILDUNGS-BEAUFTRAGTER F�R DIESE
UNTERGEBENEN ZU FUNGIEREN.
Also  wirklich,  Personalzust�ndige,  wenn  Sie  wissen  wollen,  wer   Ihre
F�hrungs-kr�fte
sind, dann finden Sie jemanden,
I. Der ausgebildet wurde,
II. Der selbst gut produziert,.31
III. der H�te, Checksheets und Packs  bei  seinen  Untergebenen  durchsetzt,
und
IV. seine Untergebenen gem�� III. ausbildet.
Damit haben Sie eine hervorragende F�hrungskraft, wenn nicht gar einen  Lei-
tenden
Direktor.
Es  ist  eine  grausame,   hochwichtige,   absolute   Wahrheit,   dass   Sie
normalerweise
den Grund f�r ineffiziente Bereiche in einer Org oder einem Unternehmen  auf
Fol-gendes
zur�ckf�hren k�nnen:
1. Mangel an Einstellen oder Rekrutieren,
2. Mangel an ausgebildeten F�hrungskr�ften,
3. Mangel an F�hrungskr�ften, die f�r ihre Untergebenen  H�te  zusammenstel-
len
und sie ausbilden werden.
Eine Organisation ist eine Dritte-Dynamik-Technologie.
Wenn die H�te nicht bekannt sind oder nicht getragen  werden,  ist  sie  ein
Mob.
Eine Abteilung, die auffliegt oder unmockt wird, ist gew�hnlich:
1. Unterbesetzt,
2. Unorganisiert,
3. Unausgebildet.
Wann immer ein Vorgesetzter auf der Befehlslinie sich nicht um die H�te und
vollst�ndige Ausbildung seiner  Untergebenen  k�mmert,  bekommen  Sie  einen
v�lli-gen
Zusammenbruch.
Die Personalzust�ndigen sehen dies in Form von Zu- und Abg�ngen und  Verset-
zungen.
Schauen Sie sich irgendeinen Bereich an, der seine Leute nicht halten  kann,
und
Sie  werden  feststellen,  dass  er  nicht  gen�gend  Leute   enth�lt   oder
unausgebildete
Leute. Und Sie werden dort garantiert  auch  eine  F�hrungskraft  vorfinden,
die ihre
Leute NICHT ausbildet noch sich darum k�mmert, dass  sie  Posten-H�te  haben
und
Checkouts bekommen.
Die L�sungen sind ziemlich offensichtlich.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.32
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
H�TE DER PERSONAL-SEKTION
ETHIK-H�TE
PERSONAL-SERIE NR. 8
ETHIK UND PERSONAL
(Betrifft E/ Os)
Aufgrund von Versagen, Personal  nutzbringend  einzusetzen,  kann  es  sein,
dass
die Personal-Sektion bel�stigt wird.
Forderungen nach Personal werden gew�hnlich mit einer Inspektion des
Bereichs (der Unterabteilung, Abteilung oder T�tigkeit) begegnet, der  (die)
das Per-sonal
anfordert.
Wenn die Personal- Sektion eine Forderung nach Personal erh�lt,  wird  diese
mit
dem folgenden Ersuchen ordnungsgem�� an den Ethik- Officer weitergeleitet:
"Unterabtei lung  (oder  T�ti  gkeit)  _________________________________  bi
ttet um
Personal.
Bitte �berpr�fe die folgenden Punkte.
A. Ist das dort vorhandene Personal ausgelastet? __________________________
B. Ist k�rzlich jemand aus diesem Bereich abgehauen? ____________________
C. Sind deren MEST und Kommunikationslinien
in gutem Zustand? __________________________________________________
D. Hat jedes Personalmitglied in diesem Bereich
einen HUT, VOLLST�NDIGE CHECKSHEETS F�R
DEN POSTEN UND DEN BEREICH? _________________________________
E. Hat der h�here Beauftragte dieses Bereichs ein
Programm zur Ausbildung und Einarbeitung
seiner Personalmitglieder, das er unterh�lt? ____________________________
F. Waren die Personalmitglieder, die jetzt
auf Posten sind, krank (PTS)? ________________________________________
G. Gibt es gem�� E-Meter-�berpr�fung
einen SP in dem Bereich? ____________________________________________
H.      Ist      f�r      Studier-      und      Auditingzeit       gesorgt?
______________________________.33
Beachte bitte, dass gem�� dem HCO PL vom 16. Sept.  70  I,  ETHIK  UND  PER-
SONAL,
ein Komitee der Beweisaufnahme einberufen werden sollte, wenn die obi-gen
Punkte D und E "out" sind und keine drastischen Ma�nahmen im Gang sind,
um diese beiden Punkte hineinzubekommen.
Lasse mir bitte einen Bericht �ber den Bereich zukommen, damit ich das ben�-
tigte
Personal  bereitstellen  oder   den   nutzbringenden   Einsatz   vorhandenen
Personals
verlangen kann.
Verantwortlicher f�r Personal"
NUTZBRINGENDER EINSATZ
Ein Bereich, in dem keine H�te, Checksheets und Packs  f�r  die  Mitarbeiter
her-gestellt
werden, wo Personal nicht eifrig eingearbeitet, zweckm��ig eingesetzt und
mit  Sachkenntnis  ausgestattet  wird,  wird  endlose  Schwierigkeiten   f�r
Personal-Rek-rutierungs-
Beauftragte und Personalkontroll-Beauftragte verursachen.
Ein Bereich kann in folgenden scheu�lichen Teufelskreis geraten:
Rekrutieren
Nicht ausbilden
Nicht einarbeiten
Nicht nutzbringend einsetzen
Schwere Ethikma�nahmen ergreifen
Personal verlieren
Personal verlangen
Nicht ausbilden
Nicht einarbeiten
Nicht nutzbringend einsetzen
Schwerere Ethikma�nahmen ergreifen
Personal verlieren.
Es geht einfach immer so weiter.
Der Mitarbeiter, der Fehler macht, ist NICHT das richtige  Angriffsziel  f�r
Ethik.
Das richtige Angriffsziel f�r Ethik ist der Abteilungsbeauftragte  bzw.  der
Unter-abteilungsleiter,
der nicht das gesamte ihm zur Verf�gung stehende Personal hutet,
mit Checksheets und Packs versorgt, ausbildet und auf Posten einarbeitet.
In manchen Bereichen  ist  dieses  Vers�umnis  nicht  Faulheit  oder  "keine
Zeit",
sondern ein einziges gro�es, dickes NICHT-AUSBILDEN-WOLLEN.
Da der Bereich, der dem ausgesetzt ist,  auf  niedriger  Tonstufe  ist,  ein
schlechtes
Image hat und �berlastet ist,  wird  die  Aufgabe  des  Rekrutierens  nahezu
unm�glich
gemacht.
ZIELSETZUNG UND VERBRECHEN
Es ist ein Durchbruch in Bezug auf das Know-how  �ber  Zivilisationen,  dass
ein
Thetan es offensichtlich als besser ansieht, irgendeine beliebige  Beingness
zu haben,
statt keiner..34
Dies w�rde  erkl�ren,  dass  Menschen  sich  sogar  an  einer  schmerzvollen
Existenz
festklammern und warum selbst ein Sklave oder Gefangener  den  K�rper  nicht
ein-fach
ablegt.
Beingness ist wertvoll.
Ein Posten oder eine Arbeit  sind  enorm  wertvoll.  Selbst  der  niedrigste
Posten hat
einen Statuswert.
Die einzig entscheidende Qualit�t bez�glich einer  Arbeitsstelle  ist:  Kann
sie
�berhaupt gehalten werden?  Durch  starke  Arbeits�berlastung  und  Schikane
kann
eine Anstellung unhaltbar gemacht werden. Aber ein "Abhauen" oder Weggehen
erfolgt nur dann, wenn die Hoffnung besteht, im selben Leben  woanders  eine
bes-sere
zu finden. Die Arbeitsbelastung kann stark sein. Aber wenn sie unm�glich
wird, hauen Leute ab.
Eine �berlastete Abteilung wird sich leeren.
Die �blichste  Weise,  einen  Bereich  zu  �berlasten,  besteht  darin,  die
Personalmit-glieder
nicht zu huten, sie nicht mit Checksheets und Packs zu versorgen und sie
nicht auszubilden. Dann arbeiten sie schlecht als Team zusammen und es  gibt
eine
Menge Reibereien, da die Arbeiten nicht  aufeinander  abgestimmt  sind.  Das
Ergebnis
ist Dev-T. Was wie harte Arbeit erscheint, ergibt  am  Ende  schlechte  oder
geringe
Produktion.
Dann beginnt das Personal, Fehler zu machen, die die Zeit von anderen Perso-
nalmitgliedern
aufzehrt.
Das ist nicht alles. PERSONAL OHNE ZIELSETZUNG KANN VERBRECHEN
BEGEHEN.
Das Geheimnis hinter  einer  turbulenten  Gesellschaft  liegt  in  folgenden
Tatsa-chen
begr�ndet.
Ein Wohlfahrtsstaat  bezahlt  Leute  daf�r,  dass  sie  nicht  arbeiten.  Er
bezahlt und
die Leute haben keine Zielsetzung und keinen  Hut.  Daher  gibt  es  in  ihm
Verbre-chen.
Es gibt KEINEN sichereren Weg, eine  aufr�hrerische  Gesellschaft  hervorzu-
bringen,
als ihren Mitgliedern Zielsetzungen und Posten zu verweigern.
Wissentlich  oder  unwissentlich  zielt  die  staatlich  gelenkte  Wohlfahrt
darauf ab,
B�rger zu entrechten. Seit den Zeiten Roms  sind  in  jedem  Wohlfahrtsstaat
letzten
Endes  Revolten  und  B�rgerkriege  ausgebrochen.  Und  jeder   Staat,   der
Arbeitsstellen
oder Status verweigerte, wurde durch Revolten zerrissen.  Die  Franz�sischen
und
Russischen Revolutionen waren vollauf damit besch�ftigt,  ein  Statusmonopol
zu
durchbrechen.
Wie auch immer man es betrachtet oder wie auch immer es getan wurde, DAS
VERS�UMNIS, ARBEITSSTELLEN, ZIELSETZUNGEN UND AUSBILDUNG F�R
ARBEITSSTELLEN BEREITZUSTELLEN, F�HRT ZU REVOLTEN..35
Auf Ungl�cklichsein und soziale Not reagiert man keineswegs, indem man  kon-
krete
n�tzliche Arbeitsstellen verweigert.
Der Sinn f�r Zugeh�rigkeit und Zielsetzung im Leben kann auf viele Weisen
erstickt werden.
Wann immer dies gemacht wird, geschieht es mit Hilfe  irgendeines  Mechanis-
mus
(wie Stempelgeld, Sozialhilfe  oder  schlichte  Arbeitslosigkeit),  der  die
Teil-nahme
verhindert.
Eine Teilnahme wird nur dadurch erreicht,  dass  die  T�tigkeit  lohnenswert
ist,
auf Tatsachen beruht und verst�ndlich ist,  eine  erkl�rte  Zielsetzung  hat
und eine
exakte, einge�bte Reihe von Aufgaben.
Kriminalit�t r�hrt ganz und gar von dem Mangel  an  Zugeh�rigkeit  und  Ver-
st�ndnis
dessen, wozu man geh�rt. Die Verbrecher- oder Jugendbande sind ein
Ersatz f�r Gesellschaft. Sie bilden ein Banditenvolk, das denjenigen an  die
Kehle
geht, die sie zwangen, nicht dazuzugeh�ren.
Verhinderte  Teilnahme  Jugendlicher,  das   Zulassen   wirklichkeitsfremder
Ausbil-dung,
irreale Wertvorstellungen und fehlendes Verstehen f�hren dazu, dass die
Jugend gegen den Staat aufbegehrt.
Politikern  und  Finanzexperten  hat  es  zu   sehr   an   Vorstellungskraft
gemangelt, als
dass sie wirkliche Arbeitsstellen,  wirkliche  Ausbildung,  wirkliche  Ziele
bereitstell-ten.
Es ist leichter, ver�chtlich Almosen gegen den Hunger  unter  die  Menschen-
menge
zu werfen. Oder sie ganz auszusperren.
Der  Lohn  derartiger  Handlungen  sind  Revolten   und   gesellschaftlicher
Niedergang.
Arbeit und Denken ist n�tig, um Folgendes bereitzustellen:
A. Eine lohnende Sache,
B. Wertvolle Produktion,
C. Arbeitsstellen und Status,
D. Wirkliche Ausbildung f�r die bekleideten Posten,
E. Aufrechterhaltung einer wertvollen T�tigkeit.
Jeder  Gesch�ftsmann  versucht   dies   aus   diversen   Gr�nden   zu   tun.
Normalerweise
wird er durch den Staat �berbelastet.
In Russland, wo es nichts weiter als den  zynischen  Staat  gibt,  wird  das
klapprige
Gef�ge nur durch polizeilichen Zwang zusammengehalten.
Somit besteht ein direkter Zusammenhang zwischen a) gesellschaftlichen Unru-
hen
und b) keiner Arbeit oder keinem Hut oder keiner Ausbildung..36
ETHIK UND H�TE
Wo immer schwere Ethikma�nahmen angewandt werden m�ssen, trifft man
Folgendes an:
1. Keine wirklichen H�te,
2. Kein Checksheet oder Pack,
3. Kein gr�ndliches Einarbeiten.
Wenn es eine lohnende Sache gibt, dann kann eine Vernachl�ssigung des Einar-
beitens
Personal-Posten praktisch unausf�hrbar machen.
Wenn eine Person nicht in der Lage  ist,  einen  Hut  zu  tragen,  kann  der
Zyklus,
einen Status zu erreichen und zu verlieren,  mit  Prozessing  zur�ckverfolgt
werden, bis
die Person einen Hut haben kann.
Die Platzierung von Personal ist weit weniger wichtig, als Einarbeitung mit
arbeitsgerechten H�ten, Checksheets und Packs.
Bef�rderung erfolgt bei guter Produktion zu gegebener Zeit.
So arbeiten Ethik und Personal zusammen oder gegeneinander.
Wenn Ethik sich nicht diejenigen zum Angriffsziel nimmt,  die  es  vers�umen
aus-zubilden,
sondern diejenigen, die nicht ausgebildet oder auditiert worden sind und
Patzer machen oder Verbrechen begehen, dann werden  sowohl  Ethik  als  auch
Per-sonal
gewaltig auf die Nase fallen.
Zur Bekr�ftigung dessen, was ich sage, kann Ethik  jegliche  Schwierigkeiten
in
einem Bereich dahin zur�ckverfolgen, dass nicht rekrutiert  und  vollst�ndig
wirk-lichkeitsnah
auf Posten ausgebildet wurde.
Und Personal kann jegliche Schwierigkeiten in einem Bereich dahin zur�ckver-
folgen,
dass   in   der   Vergangenheit   nicht    rekrutiert    und    vollst�ndig,
wirklichkeitsnah
auf Posten ausgebildet wurde.
Sie haben hiermit in einer Org das vorliegen, was  alle  Zivilisationen  des
Men-schen
zerst�rt hat - die Verweigerung von  Arbeitsstellen  und  Status,  fehlendes
Ein-arbeiten
und fehlende Ausbildung. Der Mensch kannte nur Gewalt und Kosaken,
um diese M�ngel zu beheben, w�hrend er  in  Wirklichkeit  Vorstellungskraft,
Arbeits-stellen
und Ausbildung ben�tigte.
Ein vollst�ndiges Verst�ndnis  dessen  l�st  viele  R�tsel  im  Bereich  der
sozialen
Planung und Gesellschaften.
In unserer eigenen Sph�re m�ssen wir uns dieses Verstehen gut zunutze
machen und die gesellschaftlichen  Aberrationen  nachdr�cklich  aus  unseren
Orgs
entfernen und drau�en lassen; indem  wir  rekrutieren,  huten,  Checksheets,
Packs.37
und   vollst�ndige   Ausbildung   f�r   jeden   Posten   bereitstellen   und
durchschlagend alle
Hindernisse und Barrieren beseitigen, die dies verhindern.
Der Mensch m�chte dazugeh�ren. Das kann er aber nicht, wenn er die  Zielset-
zung
dessen, wozu er  geh�rt,  sowie  s�mtliche  Pflichten  und  Aktionen  seines
Postens
nicht kennt.
Sorgen Sie also daf�r, dass er dazugeh�ren kann und wertvoll ist, indem Sie
rekrutieren, ausbilden und auditieren.
Und  sorgen  Sie  mit  upstaten  Orgs   daf�r,   dass   die   �ffentlichkeit
hereinkommen
kann, Dienste erh�lt und ebenfalls, durch Mitgliedschaft, dazugeh�rt.
Wenn Sie dies vollst�ndig verstehen, k�nnen wir triumphieren, denn dies ist
Know-how, das nur wenige andere Menschen haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.38
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
PERSONAL-H�TE
ETHIK-H�TE
EIN DRINGENDER, WICHTIGER
UND STERNRANGIGER RICHTLINIENBRIEF
PERSONAL-SERIE NR. 9
ORG-SERIE NR. 4
H�TE
HUT - ein Ausdruck, der die Niederschriften, Checksheets und Packs
beschreibt, die die Zielsetzungen, das  Know-how  und  die  Pflichten  eines
Postens
umrei�en. Er existiert in Foldern und Packs.  Eine  Person  wird  damit  f�r
ihren Pos-ten
ausgebildet.
HUT-TECHNOLOGIE
"H�te" wurden 1950 als spezielle  Technologie  zur  Verwendung  in  Dianetik
Orgs
entwickelt. Der Begriff oder die Idee eines "Hutes"  stammt  von  Schaffnern
oder
Lokomotivf�hrern usw., die jeweils eine besondere und  unterschiedliche  Art
der
Kopfbedeckung tragen. Ein "Hut" bezeichnet daher den besonderen  Status  und
die
Pflichten in einer Organisation.
Ein "Hut" ist eine Spezialisierung. Er handhabt oder kontrolliert  bestimmte
Par-tikel
in verschiedenen Aktionen,  empf�ngt  sie,  ver�ndert  sie  und  leitet  sie
weiter.
Ein "Hut" bezeichnet, welches Terminal  in  der  Organisation  repr�sentiert
ist und
womit das Terminal umgeht und welche Flows das Terminal lenkt.
Jeder Hut hat ein Produkt.
Das Produkt kann in einer Statistik dargestellt werden.
Jede beliebige Arbeit oder Stellung auf der Welt k�nnte  ihren  eigenen  Hut
haben.
Der Grund, warum Dinge in einem Leben, einer Org, einer Gruppe, Nation  oder
auf
der Welt nicht gut laufen, ist das Nichtvorhandensein von H�ten.
Der Grund, warum eine Org gut l�uft, wenn sie das tut, sind H�te.
Jeder Protest von jemandem gegen Dinge, die nicht richtig laufen,  kann  auf
das
Fehlen von H�ten zur�ckgef�hrt werden..39
Jedes Abst�rzen einer Org kann direkt und unmittelbar darauf zur�ckgef�hrt
werden, dass einer oder mehrere H�te nicht getragen werden.
HUT-INHALT
Ein Hut muss Folgendes enthalten:
A. Einen Postenzweck.
B. Seine relative Position auf der Organisierungstafel.
C. Eine Niederschrift des Postens (wird gew�hnlich von den Leuten gemacht,
die ihn vor ihrer Abl�sung gehalten haben; und wenn es so gemacht wird,
besitzt die Niederschrift nicht mehr Autorit�t als ein Ratschlag).
D.  Ein   Checksheet   aller   Richtlinienbriefe,   Bulletins,   Ratschl�ge,
Handb�cher,
B�cher und �bungen, die auf den Posten Anwendung finden. (Wie bei einem
Kurs-Checksheet.)
E. Ein vollst�ndiges Pack der schriftlichen Materialien oder Tonb�nder des
Checksheets plus allen Bedienungsanleitungen f�r Ger�te sowie B�cher.
F. Eine Kopie der Organisierungstafel desjenigen Teiles der Org, zu dem der
Posten geh�rt.
G. Ein Flussdiagramm, das zeigt, welche Partikel von dem Posten empfangen
werden und welche Ver�nderungen er bei ihnen durchf�hren soll und wohin
er sie weiterleitet.
H. Das Produkt des Postens.
I. Die Statistik des Postens, die Statistik der Sektion, die  Statistik  der
Unterab-teilung
und der Abteilung, zu der der Posten geh�rt.
MITARBEITER-HUT
Es gibt au�erdem einen allgemeinen Mitarbeiter-Hut.
Dieser Hut enth�lt:
a. Den Gesamtzweck der Org, ihre Absichten, Ziele und Produkte.
b. Die Privilegien oder Belohnungen f�r  einen  Mitarbeiter,  wie  Auditing,
Aus-bildung
auf  dem   Posten,   allgemeine   Verf�gbarkeit   von   Ausbildung,   Unter-
st�tzungszahlungen,
Urlaub oder Abwesenheitserlaubnis usw.
c. Die Strafen, die Nichtproduktion oder Missbrauch von Postenprivilegien
bzw. Missbrauch von Postenvereinbarungen mit sich bringen.
d. Die Public-Relations-Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters.
e. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen  Mitarbeitern,  einschlie�-
lich
H�flichkeit, Sauberkeit, Einstellungen gegen�ber Vorgesetzten und
Untergebenen, B�ro-Etikette usw..40
f. Das MEST des Postens im Allgemeinen,  seine  Papiere,  Mitteilungszettel,
Abla-gen,
Ausr�stung.
g. Das Kommunikations- und Transportsystem der Org.
GRADIENTENSKALA VON H�TEN
Eine "Gradientenskala"  bedeutet  "ein  schrittweise  ansteigendes  Ma�  von
etwas".
Eine Nicht- Gradientenskala w�re, wenn man jemanden auffordern w�rde, durch
ein Fenster im 32. Stockwerk in einen Wolkenkratzer hineinzugelangen.
Dementsprechend gibt es eine Gradientenskala des Organisierens.
Ein Schl�ssel hierzu wird im Buch Die Probleme der Arbeit gefunden,  in  der
The-orie
�ber Verwirrung und das stabile Datum.
In der tats�chlichen Praxis muss man copen, w�hrend man organisiert.
COPEN (von engl.: to cope) bedeutet: mit allem, was  auch  immer  auftaucht,
fer-tig
werden.  Im  englischen  W�rterbuch  bedeutet  es  "erfolgreich  mit   einer
schwieri-gen
Situation fertig werden". Wir verwenden es in der Bedeutung "mit allem,
was  auch  immer  auftaucht,  auf  irgendeine  Weise,   ganz   gleich   wie,
erfolgreich fertig
werden".
WENN SIE BEIM COPEN BLEIBEN, VERMEHRT SICH DIE FORDERUNG
NACH COPEN.
Darin  finden  Sie  den  Schl�ssel  zu  "ersch�pften  F�hrungskr�ften"  oder
Mitarbei-tern.
Dies ist der Grund, warum der Pr�sident der Vereinigten Staaten in einer
Amtsperiode um circa 20 Jahre altert, wie Sie sehen  k�nnen,  wenn  Sie  mit
Datum
versehene Fotografien fr�herer Pr�sidenten vergleichen. Er steckt v�llig  im
Copen.
Seine  Regierung  hat  eine  Organisierungstafel,   die   wie   ein   Haufen
Mikadost�bchen
aussieht. Er hat keinen Hut.  Seine  Mitarbeiter  haben  keine  H�te.  Seine
Ministerien
haben keine H�te. Die Technologien f�r Wirtschaft, Recht,  Handel,  Politik,
Wohl-fahrt,
Kriegsf�hrung und Diplomatie wurden vernachl�ssigt oder sind verloren
gegangen (in einem gewissen Ausma� existieren sie).
Der Bursche steckt in v�lligem Copen. Und  der  Posten  steckt  in  v�lligem
Copen,
seitdem  er  durch  den  verfassungsgebenden  Kongress,  der  ihn   im   18.
Jahrhundert
ins Leben gerufen hat, in einer nachtr�glichen �berlegung geschaffen  wurde.
Sogar
das, was in den Staatsb�rgerkunde-Lehrb�chern  der  Vereinigten  Staaten  zu
lesen
ist, wird in der Praxis nicht angetroffen.
Daher sind "schwierige Situationen" an der Tagesordnung und werden durch
spezielle Aktionen und Ernennungen in Ordnung gebracht.
Die Leute, die sie  eigentlich  in  Ordnung  bringen  sollten,  haben  keine
wirklichen
H�te.
W�hrend dies geschrieben wird, beeinflusst all dies das  Land  in  so  einem
Ma�e,
dass der B�rger nicht von einer stabilen Gesellschaft oder sozialen  Ordnung
profi-tieren
kann. Das Land sieht eher wie ein kriegerischer Aufstand aus..41
Mit anderen Worten: Das Abweichen von H�ten hat vollst�ndig zum Copen
gef�hrt, und diese Situation verschlechtert sich st�ndig.
Jede Organisation, die von einer politischen Partei  eingesetzt  wird,  wird
vom
n�chsten Amtsinhaber ausgeschaltet, und wer k�nnte ein Land in  vier  Jahren
v�llig
organisieren? (Die Amtsperiode des Pr�sidenten.)
Trotzdem h�lt es irgendwie zusammen und kommt steigenden Forderungen und
Druck irgendwie nach.
Ich habe dies in einem gro�en Beispiel dargestellt, damit man  es  in  einer
kleine-ren
Einheit erkennen kann.
Um dies in Ordnung zu bringen, m�sste man es zuerst in Ordnung bringen  wol-
len
und dann die Verwaltungs-Tech zusammentragen, um es in Ordnung zu brin-gen.
Und dann m�sste man auf einer Gradientenskala von Organisierungstafel und
H�ten beginnen.
Eine copende Art von Hut w�re, wenn man irgendwelchen anderen Mitarbeitern,
die irgendeinen Titel haben, Anweisungen hinwerfen w�rde.
Damit einhergehend h�tten wir eine aufgeh�ngte Organisierungstafel, die mit
den tats�chlich durchgef�hrten Pflichten wenig zu  tun  hat  und  von  einem
Mitarbei-terstab
benutzt wird, der nicht wei�, worum es sich dabei handelt.
Man beginnt, sich aus dem Copen herauszubewegen (wie in anderen Serien
angegeben), indem man eine Organisierungstafel  zusammenstellt,  die  Posten
und
Pflichten  kennzeichnet  und  diesen  Leute  zuordnet,  um  die  Arten   von
Partikeln
(K�rper, Postsendungen) der Org zu handhaben.
Die  n�chste  Aktion  w�ren  kurze  Niederschriften  der  Posten  und  ihrer
Pflichten
und Leute darauf auszuchecken.
Wenn Sie jetzt tats�chlich mit einer Org  nur  bis  zur  Mitte  des  letzten
Absatzes
gekommen sind, w�rden die F�hrungskr�fte weiter im  Copen  stecken  bleiben.
Den
Org-Mitarbeitern w�rde so viel Know-how fehlen,  dass  jeder  harte  Brocken
zwecks
spezieller Handhabung bis zur F�hrungskraft hinaufschie�en  w�rde,  und  das
ist
Copen.
H�te, die nur soweit "in" sind,  gen�gen  nicht,  da  es  immer  noch  eines
Genies
bedarf, um den Ort am Laufen zu halten.
Die n�chste Stufe der Gradientenskala ist, daf�r zu  sorgen,  dass  der  Hut
Folgen-des
enth�lt:
I. Die Niederschrift des Postens selbst,
II.  Die  Theorie  und  das  Praktische,  das  erforderlich  ist,   um   ihn
auszuf�hren.
Dies wird gemacht, indem f�r Schl�sselposten ein Checksheet  der  Daten  und
ein
dazu passendes Pack vorbereitet wird.
Nat�rlich  muss  die  Organisierungstafel  jetzt  realer  werden,  und   die
Mitarbeiter
m�ssen darauf ausgecheckt werden..42
Dann werden H�te als Posten-Checksheets und Packs auch auf den Rest des Kir-
chenstabs
erweitert.
Inzwischen muss es einen Ausbildungsapparat geben.
Vorgesetzte m�ssen daf�r verantwortlich gemacht werden, dass jeder ihnen
unterstellte Untergebene einen Hut hat, der aus einer  Niederschrift,  einem
Check-sheet
und einem Pack besteht.
Inzwischen f�hrt man damit fort zu copen.
Ganz allm�hlich beginnen die Mitarbeiter, ihre H�te (durch Checkouts) zu
beherrschen.
Neue Mitarbeiter, die jetzt dazukommen, werden besser eingearbeitet.
Das Copen beginnt sich zu verringern, und die Organisation neigt dazu,  rei-
bungsloser
zu laufen.
Hier und da beginnt sich kompetente Handhabung strahlend zu zeigen.
Jetzt finden wir eine neue Situation vor. Da  jeder  Checksheets  und  Packs
f�r
Mitarbeiter zusammenstellt,  finden  wir  nicht  standardgem��e  Checksheets
vor.
Irgendein Bote muss das gesamte, seitenlange Checksheet der HCO-Abteilung
durcharbeiten. Der HCO- Sekret�r hat  ein  Checksheet,  das  nur  10  Punkte
enth�lt.
Also muss eine zentrale Autorit�t  Posten-Checksheets  standardisieren,  die
Daten
in Augenschein nehmen und �bersehene Teile hinzuf�gen.
Aber das ist weit oben auf der Skala. Die Org l�uft schon lange  reibungslos
und
ist wohlhabend.
Das ist also die Gradientenskala, wie man H�te in Anwendung bringt.
EXPERTEN
Hier und da finden  Sie  einen  Bereich  besonderer  Fachkenntnis  in  einer
Organisa-tion,
wobei Fachkenntnis als solche so fachm�nnisch ist,  dass  das  die  Tatsache
ver-schleiert,
dass die Person nicht au�erdem einen vollst�ndigen Posten-Hut hat.
Ein Anwalt w�re ein gutes Beispiel daf�r. Es dauert in manchen Schulen des
Rechts so lange, das Recht zu  erlernen,  dass  eine  Org-F�hrungskraft  die
Tatsache
�bersehen kann,  dass  der  Posten-Hut  fehlt.  Organisationsrichtlinien  in
rechtlichen
Angelegenheiten  und  der  Mitarbeiter-Hut  bleiben   diesem   Rechts-Posten
unbekannt
UND BLOCKIEREN IHN GANZ UND GAR. Dies kam ans Licht, als eine ganze
Reihe von F�llen vernachl�ssigt wurde,  weil  der  Rechtsmitarbeiter  -  ein
exzellenter
Anwalt - nicht wusste, wie man einen Einkaufsauftrag schreibt oder dass  man
das
k�nnte oder sollte. Eine �berpr�fung fand keinen Posten-  oder  Mitarbeiter-
Hut. Nur
einen juristischen Titel.
Orgs machen dies st�ndig mit Auditoren.  Sie  sind  technische  Experten  im
Audi-tieren.
Also bekommen sie - OHNE HUT - Posten im HGC zugewiesen. Arbeits-r�ckst�nde
treten auf, Schnitzer passieren. Tech versagt. All das, weil �bersehen.43
wird, dass  sie  TEIL  EINER  ORG  sind  und  Mitarbeiter-  und  Posten-H�te
brauchen
und darin ausgebildet werden m�ssen.
Schlimmer noch als das, ein hochklassifizierter Auditor wird oft  auf  einen
Ver-waltungsposten
gesetzt, ohne einen Hut oder Ausbildung daf�r zu haben.
Sie w�rden keine in der Verwaltung ausgebildete Person nehmen und sie ohne
weitere Ausbildung  auffordern  zu  auditieren.  Also  warum  einen  Auditor
nehmen
und ihn auffordern, eine Verwaltungsabteilung zu leiten?
Ohne ihre Postenniederschrift, ihr Checksheet und ihr Pack F�R DEN POSTEN
und ohne Ausbildung darin ist die Person einfach nicht  daf�r  qualifiziert,
ganz egal,
in welchem anderen Bereich sie Experte ist.
Es ist  gro�artig,  einen  Experten  zu  haben,  der  in  irgendeinem  Beruf
speziell aus-gebildet
wurde. Aber Anwalt, Ingenieur oder PR-Fachmann, er muss seinen Hut f�r
den Org-Posten haben und darin ausgebildet werden, oder er wird Schnitzer
machen! Man w�rde jedoch nicht vermuten, warum in dem Bereich Schnitzer pas-
sieren,
denn "er ist ein Klasse VI, oder?"
VERWENDUNG
Die Personalsektion  kann  wie  verr�ckt  rekrutieren,  jeder  verzweifelten
Forde-rung
nach Personal nachkommen und es doch ALLES VERSCHWENDEN LASSEN,
weil vollst�ndige H�te und vollst�ndige Ausbildung in diesen H�ten fehlen.
Eine Untersuchung von F�llen des Abhauens (Verlassens) von Orgs zeigt, dass
dieser Situation das Fehlen von eingearbeiteten H�ten zugrunde lag.
Leute beginnen mit einer Arbeit. Diese  ist  sofort  ein  totales  Geheimnis
oder eine
Vort�uschung totalen Wissens - das eine oder das andere.
Beides bringt - wenn es fortgesetzt  wird  -  Leute  in  einen  Zustand  von
Belastung
gegen�ber der Org.
Leute, die nicht wissen, was sie tun, und Leute, die es nicht  wissen,  aber
denken,
sie wissen es, sind beide NICHT GENUTZTES PERSONAL.
Unterst�tzungszahlungen und Erfolg werden f�r die �brigen Mitarbeiter gerin-
ger
werden, au�er, dies wird in Ordnung gebracht.
Die  ganze  Org  kann  unter   diesen   Bedingungen   absacken   und   sogar
verschwinden.
Die Personalsektion hat also ein wohlbegr�ndetes Interesse daran,  dass  die
H�te
vollst�ndig  sind  und  die  Mitarbeiter  darin  ausgebildet  werden.   Denn
Mitarbeiter der
Personalsektion k�nnen mit "keine  Unterst�tzungszahlungen,  also  kann  ich
nie-manden
einstellen" und "keine Leute, also kann ich nicht produzieren" keinesfalls
copen.
Die Antwort ist H-�-T-E.
Und ein Hut besteht aus einer  Niederschrift,  einem  Checksheet  und  einem
Pack.
Und einem Mitarbeiter, der darin ausgebildet ist..44
ETHIK
Wenn eine Person keinen Hut hat, fehlen ihr Zielsetzung und Wert.
Wenn sie weder Zielsetzung noch Wert hat, macht  sie  nicht  nur  Schnitzer,
sie
wird auch Verbrechen begehen.
Es ist offensichtlich leichter, mit Ethik  zuzuschlagen,  als  Programme  zu
erstellen
und jemandem einen vollst�ndigen Hut zu geben und  ihn  darin  ausbilden  zu
lassen.
Polizeiaktionen sind kein Ersatz daf�r, Zielsetzung und Wert zu haben.
Dies ist so fundamental, dass man sogar die Unruhen  einer  Nation  auf  das
Feh-len
von Zielsetzung und Wert  zur�ckf�hren  kann.  Ein  riesiges  Wohlfahrtspro-
gramm
garantiert Verbrechen und Revolte, denn es gibt Almosen, keine H�te.
Sogar ein Scientologe im Feld sollte einen Hut haben.
Wenn wir auf der ganzen Welt nur dies t�ten, w�re der Planet unser, denn in
einer  expandierenden  Bev�lkerung   sind   individuelle   Zielsetzung   und
individueller
Wert die absolut wichtigsten und begehrtesten G�ter.
Wenn es keine wirklichen H�te gibt, wird es bald kein Geld mit irgendeinem
Wert und kein Brot mehr geben!
ZUSAMMENFASSUNG
Nach der Art, wie ein Thetan zu denken scheint, IST JEDER HUT BESSER ALS
KEIN HUT.
Aber wie dem auch sei -  der  Untergang  einer  jeden  beliebigen  Org  kann
direkt
und sofort auf kein Anwerben  oder  keine  Organisierungstafel,  keine  oder
unrealisti-sche
H�te oder auf keine Ausbildung in den H�ten zur�ckgef�hrt werden.
Das Absacken einer Org kann direkt auf das Fehlen von H�ten und auf das Feh-
len
von Hutausbildung zur�ckgef�hrt werden.
Die �berlastung eines  jeden  Postens  kann  direkt  auf  das  Fehlen  einer
Organisie-rungstafel
und das Fehlen von H�ten und von Ausbildung in H�ten zur�ckgef�hrt
werden.
Der  Weg  hinaus  besteht  darin,  die  Organisierungstafel  und   H�te   zu
organisieren,
w�hrend Sie copen.
Wenn Sie das nicht tun, wird Ihr Copen �berw�ltigend  werden.  Wenn  Sie  es
tun,
wird Ihre Last leichter werden und Ihr Wohlstand zunehmen.
Es bedurfte 13 Monate harter Arbeit und 20 Jahre  an  Org-Erfahrung,  um  zu
ler-nen,
dass bei einem gegebenen Produkt das Fehlen von H�TEN das WARUM f�r
Abweichungen von der idealen Szene war und  dass  das  Hinarbeiten  auf  die
Beschaf-fung
ganzer, vollst�ndiger H�TE der Weg war, um zur�ck zur idealen Szene zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.45
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. OKTOBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 10
"MOONLIGHTING"
Von hauptamtlich  t�tigen  Kirchenmitgliedern,  die  auch  anderen  Arbeiten
au�er-halb
der Org nachgehen, sagt man, dass sie MOONLIGHTEN.
Die Mitarbeiter einer Tag- Org mit einem  Abend-  oder  Wochenendjob  bezie-
hungsweise
die Mitarbeiter einer Foundation- Org mit einer Arbeit, der sie tags�ber
nachgehen, wurden in der Vergangenheit zu Unrecht beschuldigt, eine  Org  zu
sch�-digen.
Eine Org wird nur dann gesch�digt, wenn ihre T�ren geschlossen werden und
sie aufh�rt, zu werben und gute Dienste zu geben.
Wenn der gesamte Kirchenstab einer Tag-Org entscheiden w�rde, die Org den
ganzen Tag zu schlie�en und sie nur abends zu �ffnen,  h�tte  "Moonlighting"
die
Tag- Org zerst�rt. Dar�ber w�rde heftig die Stirn gerunzelt werden.
Wenn die Mitarbeiter einer Foundation- Org  die  Foundation-  Org  schlie�en
w�r-den,
um abends zu arbeiten, w�re dies eine h�chst �berlebensfeindliche und sch�d-
liche
Handlung.
Bei einer Org, die gerade er�ffnet oder so wenig Org Board besessen hat und
ungehutet war, dass sie in eine derartige Krise ger�t, dass die  Mitarbeiter
nicht von
ihren Unterst�tzungszahlungen leben k�nnten, w�re es  von  den  Mitarbeitern
nach-l�ssig,
nicht zu moonlighten, w�hrend sie die Organisation wieder aufbauen. Eine
Org, die aufgebaut ist, ein organisiertes Org Board  hat  und  gehutet  ist,
k�nnte ihren
Mitarbeitern angemessene Unterst�tzungszahlungen zukommen lassen.
Die Aus�bung von Moonlighting zu verbieten w�rde bedeuten,  einen  Mitarbei-
ter
aus Selbstverteidigung zum Abhauen zu zwingen.
INFLATION
Wenn  das  Geld  inflationiert  (weniger  Kaufkraft  besitzt),  w�hrend  die
Betriebs-kosten
steigen und die Spendenbeitr�ge unver�ndert bleiben, kann eine Org in eine
Situation    geraten,    wo    sie    ineffizient    ist    und     niedrige
Unterst�tzungszahlungen leistet.
"Moonlighten bei der Regierung" w�re vollkommen zul�ssig. Da Regierungen
unbedingt Sozialhilfe austeilen wollen, w�re es in irgendeinem  Gebiet,  das
unter.46
wirtschaftlichen Depressionen  leidet,  durchaus  in  Ordnung,  stempeln  zu
gehen oder
von Sozialhilfe zu leben und als Freiwilliger  der  Kirche  in  der  Org  zu
arbeiten.
Je h�her die Arbeitslosigkeit steigt, je geringer die Kaufkraft  des  Geldes
wird,
desto mehr finanzielle Schwierigkeiten wird es geben.
Org-Mitarbeiter, die solchen  Zw�ngen  ausgesetzt  sind,  k�nnen  sogar  ein
Kloster-leben
f�hren, indem sie Nahrung, Unterkunft und Taschengeld erhalten, und eine
Organisation auf diese Weise in Gang halten.
ZUSCH�SSE
Zum Zeitpunkt dieses  Schreibens  gelten  die  einzigen  von  der  Regierung
erh�ltli-chen
Zusch�sse denjenigen, die Leute t�ten. Die  Geldmittel,  die  die  Regierung
aus-geben
sollte,   um   unsere   Orgs   zu   unterst�tzen,   gehen    an    spezielle
Interessengruppen
wie die Psychiatrie, die sie einsteckt und nichts leistet.
Im Laufe der Jahre �ndert sich das vielleicht.
Bis es soweit ist, m�ssen wir uns finanziell �ber Wasser halten.
Das gilt auch f�r ein hauptamtlich t�tiges Mitglied. Es gibt  keinen  Grund,
wes-halb
es seine  Stelle  als  Mitarbeiter  verlieren  sollte,  weil  es  eben  auch
moonlighten
muss, um zu leben.
Eine Org, die gut gef�hrt wird, gut rekrutiert, ein  gut  organisiertes  Org
Board
hat, gut gehutet und gut ausgebildet ist, die Ausbildung  und  Auditing  von
hoher
Qualit�t  gibt,  erzielt  h�chst  ad�quate   Einnahmen   und   l�sst   ihren
Mitarbeitern gute
Unterst�tzungszahlungen zukommen. Aber manchmal erfordert es  Zeit,  um  sie
aus
einer durch Misswirtschaft herbeigef�hrten Krise  wieder  zu  einer  idealen
Szene auf-zubauen.
Es gibt keine Richtlinie gegen MOONLIGHTING, wenn es die Org nicht
sch�digt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.47
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-H�TE
PR-CHECKSHEETS
PERSONAL-SERIE NR. 11
PR-SERIE NR. 4
DIE PR-PERS�NLICHKEIT
Ein Public-Relations-Mitarbeiter muss Folgendes tadellos beherrschen:
a. Konfrontieren,
b. Organisieren,
c. Arbeiten.
KONFRONTIEREN
Wenn es um das Konfrontieren geht, wird ein sch�chterner, zur�ckhaltender
PR-Fachmann nicht mit unterdr�ckerischen Personen  oder  Situationen  fertig
wer-den.
Ein PR-Fachmann muss f�hig sein, es mit den eher turbulenten Situationen
aufzunehmen und sie leicht und mit Gelassenheit zu bew�ltigen. Wenn  er  das
nicht
tut, verschwindet sein Konfront, und jeglicher Sinn  f�r  Pr�sentation  oder
Organisa-tion
wird   sich    in    Luft    aufl�sen.    Eine    PTS-Person    (potenzielle
Schwierigkeitsquelle)
oder jemand, dessen Fall roller-coastert, oder jemand, der dazu neigt,  sich
zur�ck-zuziehen,
hat in der PR nichts zu suchen. Ihre Beziehungen, die solche Leute PTS
machen, sowie ihr Fall m�ssten vollst�ndig in  Ordnung  gebracht  sein,  ehe
sie auf
PR-Linien erfolgreich sein k�nnen.
ORGANISIEREN
Was das Organisieren angeht, muss ein PR-Fachmann f�hig  sein,  etwas  nicht
nur
gut zu organisieren, sondern dies blitzschnell und fehlerlos zu tun.
Jede Aktion, die ein PR-Fachmann unternimmt, hat mit Gruppen zu tun und
muss deshalb bis ins kleinste Detail organisiert sein; anderenfalls wird  es
einfach ein
Durcheinander am Veranstaltungsort geben  und  die  Pr�sentation  wird  sehr
schlecht
sein.
Ein PR-Fachmann, der konfrontieren kann, der gleichzeitig reden und denken
kann,  der  Situationen  schnell   erfasst   und   l�st   und   blitzschnell
organisieren kann,
wird als PR-Fachmann erfolgreich sein..48
ARBEITEN
Die  letzte  wesentliche  Voraussetzung  f�r  einen  PR-Fachmann   ist   die
F�higkeit zu
ARBEITEN.
Wenn Leute f�r PR-Ausbildung ausgew�hlt werden, ist es  sehr,  sehr  wichtig
zu
wissen, wie die fr�heren Arbeitsleistungen der Person waren.
Die F�higkeit, Briefe zu adressieren, Akten umherzuschieben, M�bel an ihren
Platz zu stellen und turmhohe Stapel an Verwaltungspapieren im  Handumdrehen
zu
erledigen, das alles sind Voraussetzungen f�r einen PR-Fachmann.
F�hig  zu  sein,   noch   vor   dem   Mittagessen   nach   Kleinkleckersdorf
hinauszurasen
und  den  Baby-Wettbewerb  zu   organisieren,   dann   vor   14   Uhr   eine
Pressekonferenz
�ber  Katzenfisch  in   Szene   zu   setzen   und   sich   umzuziehen,   den
Ministerpr�sidenten
vor 18 Uhr zu treffen, bedeutet ARBEIT. Es erfordert Schwei�,  Tatkraft  und
Energie.
Ein PR-Fachmann sollte in der  Lage  sein,  eine  Fachpublikation  innerhalb
einiger
Stunden herauszubringen, wozu ein "Herausgeber" vielleicht Wochen brauchen
w�rde.
Die  F�higkeit   zu   arbeiten   muss   bei   einem   potenziellen   PR-Mann
sichergestellt
sein, bevor irgendwelche  Ausbildungszeit  verschwendet  wird,  da  ein  PR-
Fachmann,
der nicht arbeiten kann, jedes Mal scheitert.
EINGEBILDETE VORAUSSETZUNGEN
Die Leute glauben, ein PR-Mann m�sse charmant und  sehr  klug  sein,  andere
mit-rei�en
k�nnen usw. usw.
Es ist zwar sch�n, wenn das der Fall ist, doch in  Wirklichkeit  sind  diese
Eigen-schaften
bei einem PR-Fachmann zweitrangig.
Wenn die Qualit�ten a), b) und c) fehlen,  ist  das  der  Grund,  warum  Sie
sehen,
dass PR-Leute zur Flasche greifen, krank werden oder scheitern.
Wenn ein PR-Fachmann zus�tzlich charmant,  sehr  klug  und  mitrei�end  ist,
dann
hat er wirklich Erfolg. M�glicherweise wird alle  paar  Generationen  einmal
einer mit
all diesen Qualit�ten geboren.
Mitarbeiter, die PR-Leute einstellen und ausbilden, m�ssen  darauf  schauen,
dass
der Wunsch, ein PR-Fachmann zu sein, ebenso vorhanden  ist  wie  die  Punkte
a), b)
und c).
Jeder, der  sich  auf  das  Gebiet  der  PR  begibt,  um  harter  Arbeit  zu
entfliehen, wird
scheitern, da es harte Arbeit IST.
Ein echter Spitzen-PR-Mann will ein PR-Mann sein, hat  die  F�higkeiten  a),
b)
und c) und ist in seinem Fach intensiv und gut ausgebildet. Dann  haben  Sie
ein
wirkliches  Zugpferd,  das   Statistiken   hinaufbringt,   einen   richtigen
Gewinner, jeman-den,
der Imperien aufbaut.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.49
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. NOVEMBER 1970
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 12
ORG-SERIE NR. 15
WORTKL�RUNGSSERIE NR. 18
MISSVERSTANDENE W�RTER
BEZ�GLICH ORGANISATION
Gem�� der Studiertechnologie der Scientology h�rt das  Verstehen  auf,  wenn
man
�ber  ein  missverstandenes  Wort  oder   einen   missverstandenen   Begriff
hinweggeht.
St��t jemand beim Lesen eines Textes auf das  Wort  "Felis  domesticus"  und
wei�
nicht, dass es einfach HAUSKATZE  hei�t,  so  werden  die  darauf  folgenden
W�rter
f�r ihn "sinnlos", "uninteressant", und  er  kann  sogar  leicht  bewusstlos
werden,
wobei sein Bewusstsein abschaltet.
Beispiel: Eine Person, die die Anordnung liest, "die  Uhr  aufzuziehen,  den
Felis
domesticus hinauszulassen und dann Johann anzurufen und  ihm  zu  sagen,  er
solle
sie um 10.00 Uhr morgens  wecken",  und  die  sich  nicht  die  M�he  macht,
herauszu-finden,
dass "Felis domesticus" "Hauskatze" oder "die Gattung  Katze,  die  domesti-
ziert
worden ist" bedeutet, wird nicht bemerken, dass  sie  Johann  anrufen  soll,
wird
sich benommen oder ver�rgert f�hlen  und  sich  wahrscheinlich  nicht  daran
erin-nern,
dass sie um 10.00 Uhr morgens aufwachen soll.
Mit anderen Worten: Als die Person  auf  ein  missverstandenes  Wort  stie�,
setzte
ihr  Verstehen  aus  und  sie  begriff  das,  was  danach  kam,  nicht  mehr
vollst�ndig oder
wurde sich dessen nicht bewusst.
Dies  gilt  f�r  einen  Satz,  ein  Buch,  einen  Posten  oder  eine   ganze
Organisation.
Irgendwo auf der Zeitspur wird ein Crashing MU von da an die F�higkeit  blo-
ckieren,
zu studieren oder Daten anzuwenden. Es wird auch das weitere Verstehen
einer Organisation, ihrer Organisierungstafel, eines einzelnen Postens  oder
von
Pflichten blockieren; derartige  missverstandene  W�rter  k�nnen  Kenntnisse
�ber
einen Posten ebenso wie das Tun auf einem Posten effektiv verhindern.
ALL DIES IST DIE H�UFIGSTE URSACHE F�R EIN NICHT ANNEHMBARES
ODER �BERHAUPT NICHT VORHANDENES PRODUKT EINES POSTENS.
Die  Schwierigkeiten  beim  Funktionieren  und  bei  der  Produktion   einer
Organisa-tion
r�hren von dieser Tatsache her..50
Individuelle Aberration ist die Ursache daf�r, dass Produkte entstehen,  die
in
Wirklichkeit Overt-Handlungen sind.
Die Technologie der Scientology l�st heute mit  Leichtigkeit  den  Teil  des
Pro-blems,
der auf individueller Aberration beruht, WENN SIE BENUTZT UND RICH-TIG
ANGEWANDT WIRD. Eine Org unauditiert zu lassen oder nicht aust�fteln zu
k�nnen, wie man  eine  �berlebensf�hige  Org  leitet,  sodass  sie  es  sich
leisten kann,
ihre  Mitarbeiter  zu  auditieren,  bedeutet   Posten-   oder   Org-Produkte
herauszufor-dern,
die Overt-Handlungen sind.
Vertreter  der  Leipziger  Schule  mit   ihren   Todeslagern   (Psychologen,
Psychiater)
einzusetzen, um individuelle Aberration zu behandeln,  ist,  als  w�rde  man
Tinte in
Wasser gie�en, um es zu reinigen. Regierungen machen dies dummerweise und
wundern sich, warum sie als Organisation ein Endprodukt aus  Aufruhr,  Krieg
und
einem verschmutzten Planeten  haben.  Es  geht  nicht  darum,  wie  schlecht
Psycholo-gie
und Psychiatrie sind, sondern  dass  man  pers�nliche  Aberration  in  einer
Organi-sation
in den Griff bekommen muss, und diese Schulen waren zu b�sartig und
inkompetent, um dies zu bewerkstelligen.
Diejenigen, die pers�nlich sehr aberriert sind,  werden  nichts  als  Overt-
Handlun-gen
produzieren.  Sie  sind  schwer  zu  entdecken,  da  sie   Sorgfalt   darauf
verwenden,
nicht entdeckt zu werden. Die Dinge gehen in ihrer N�he "einfach irgendwie
schief", was zu einem Produkt f�hrt,  das  tats�chlich  eine  Overt-Handlung
ist. Sie
machen jedoch nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der Bev�lkerung aus.
Die �brigen achtzig Prozent oder neunzig Prozent, wo immer sie unproduktiv
oder st�mperhaft sind, sind es nur deshalb, weil sie nicht verstehen,  worum
es �ber-haupt
geht. Sie sind tats�chlich  �ber  ein  Missverst�ndnis  hinweggegangen,  wie
z.B.,
was von der Org erwartet wird oder von der  Verwaltungs-Tech,  die  sie  auf
ihrem
Posten verwenden, oder wo sie sind oder was ihr Produkt ist.
Organisationen dieses Planeten, wie Regierungen oder Monopole, ziehen sich
folgender Faktoren wegen einen sehr schlechten Ruf zu:
1. Individuelle Aberration einiger weniger, die nicht  entdeckt  und  gel�st
wird.
2.  Unzureichende  oder   nicht   realistische   grundlegende   Ausbildungs-
Technologie
und -Einrichtungen.
3. Unzureichende oder unbekannte Organisationstechnologie.
4. Der Einzelne versteht die T�tigkeiten nicht, an denen er teilhat.
5. Er versteht die grundlegenden W�rter nicht, mit denen er arbeitet.
6. Die Zwecke des Postens sind nicht gekl�rt.
7. Die Admin des Postens ist nicht bekannt oder verstanden.
8. Die verwendete Technologie ist nicht vollst�ndig verstanden.
9. Mangelhaftes Verstehen von Produkten..51
Aus diesen neun Punkten folgen Schwierigkeiten in Organisationen und der
Glaube, man m�sse ein  Genie  sein,  um  eine  Organisation  erfolgreich  zu
f�hren.
Doch w�rde s�mtliche Genialit�t der  Welt  schlie�lich  versagen,  wenn  die
obigen
neun Punkte nicht zu einem gewissen Grad gel�st werden.
Die �blichen Methoden, die derzeit auf diesem Planeten verwendet werden, um
diese Punkte zu l�sen, sind sehr primitiv und zeitraubend, da  diese  Punkte
selbst
entweder nur vage verstanden oder �berhaupt nicht bekannt sind.
1A. Individueller Aberration begegnet man mit Folter, Drogen oder Tod,  wenn
sie
entdeckt wird. Aber nur die sehr ernsthaften F�lle, die offensichtlich
schreien, vor sich hin murmeln oder bewusstlos sind, werden ausgesondert.
Dagegen werden die gef�hrlichen F�lle weder entdeckt noch in Ordnung
gebracht und werden mit Leichtigkeit Gener�le, Pr�sidenten oder Diktatoren,
von den kleinen Fischen ganz zu schweigen. Zehn bis zwanzig Prozent der
Leute in einer jeden Organisation sind v�llig verr�ckt und vernichten die
Organisation in so geschickter Weise, dass  nur  ihr  tats�chliches  Produkt
sie
verr�t.
2A. Die grundlegende Bildung ebenso wie die h�here  allgemeine  Bildung  ist
zu
einem Bereich der Massenproduktion geworden, in dem es von schlechten
Lehrb�chern und Nichtbegreifen wimmelt und der in der Hauptsache von
feindlichen Elementen dazu benutzt wird, den Staat zu st�rzen oder die
Nation und ihre Ideale zu pervertieren.
3A. Die Technologie �ber Organisation ist so primitiv, dass sie  im  Verlauf
eines
Jahrhunderts zahlreiche Ver�nderungen der nationalen Grenzen und f�hren-den
Unternehmen bewirkt - eine �u�erst instabile Lage f�r einen Planeten.
4A. Sehr wenige Personen auf diesem Planeten haben eine Vorstellung von der
Struktur von Einheiten wie z.B. ihrem Land, Staat oder Unternehmen. Leute,
die die Meinung der �ffentlichkeit in den USA untersuchten, wurden als
Revolution�re bedroht, als sie vorgaben, zur Einf�hrung "neuer Ma�nah-men"
zu raten, die jedoch bereits in der amerikanischen Verfassung enthalten
waren. Kaum jemand kannte das grundlegende  Schriftst�ck  �ber  die  Organi-
sation
der Nation, von ihrer weit verzweigten Struktur ganz zu schweigen.
5A.  Die   grundlegenden   W�rter   bez�glich   Organisation   werden   zwar
zungenfertig
gebraucht, doch im Allgemeinen nicht verstanden. Dies sind W�rter wie
"Unternehmen", "Management", "Richtlinie". Der Wortschatz muss erweitert
werden, ehe  Verstehen  und  Kommunikation  eintreten  k�nnen  und  Missver-
st�ndnisse
verschwinden.
6A. Oft behaupten Leute zungenfertig, mit dem Zweck eines Postens �bereinzu-
stimmen,
doch sie tun etwas vollkommen anderes.
7A. Mit dem Posten verbundene Verwaltungsaktionen werden h�ufig nur vage
verstanden und selten ordentlich befolgt; aber in Bezug auf den  Punkt  Kom-
munikation,
Mitteilungszettel usw. ist die Erde nicht so unzul�nglich wie in
anderen Dingen, au�er dass diese Funktionen, die bis zu einem gewissen
Grade bekannt sind, manchmal zum Selbstzweck  werden  -  t  onnenweise  Mit-
teilungszettel,
kein tats�chliches Produkt. In einigen Bereichen wird es zu.52
einer Besessenheit, zu einer endlosen Papierkette,  die  als  ein  legitimes
Pro-dukt
betrachtet wird, selbst wenn es zu keinerlei Produktion f�hrt.
8A. Die Technologie auf unserem Planeten ist oberfl�chlich  betrachtet  sehr
kom-plex
und hochentwickelt, in Wirklichkeit aber so schlecht, dass Experten der
Erde und ihrer Bev�lkerung nicht mehr als drei�ig Jahre geben, bis Rauch
und Abgase die Sauerstoffh�lle aufgebraucht haben und eine  Welt  ohne  Sau-
erstoff
zur�cklassen. (Die Umwandler, wie B�ume und Gras, die aus Kohlen-dioxid
Sauerstoff machen, reichen nicht aus, um den Sauerstoff zu ersetzen,
und werden dar�ber hinaus durch die Luftverschmutzung von Fabriken und
St�dten vernichtet.) Wenn die Technologie das Fundament, auf dem  sie  ange-
wandt
wird - in diesem Fall die Erde - zerst�rt, dann ist sie nicht angemes-sen
und kann sogar eine zerst�rerische Technologie sein.
9A. Die gesamte Idee des "Produktes" wird nicht benutzt, ausgenommen in der
kommerziellen Wirtschaft, wo man ein Auto haben muss, das sich verkauft,
oder eine Waschmaschine, die wirklich w�scht.
DER SCHWIERIGE WEG
Vor  diesem  primitiven  Hintergrund  versucht  man,  eine  Organisation  zu
f�hren.
Best�nde  nicht   f�r   jeden   einzelnen   dieser   Punkte   Aussicht   auf
Verbesserungen,
k�nnte die Aufgabe hoffnungslos sein.
Ich habe die M�ngel  etwas  ausf�hrlicher  beschrieben,  um  die  Punkte  zu
zeigen,
auf die man sich konzentrieren muss, um a) eine Organisation aufzubauen  und
b)
sie �berlebensf�hig zu erhalten.
In diesen neun Punkten haben wir es mit den Kernpunkten f�r die Leitung von
Orgs zu tun.
Begeisterung ist ein entscheidender Faktor. Sie flaut  sehr  bald  ab,  wenn
man
nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet, diese neun Punkte zu l�sen und
hineinzubringen.
Ganz offen gesagt, wenn sie nicht hinein und  in  Ordnung  gebracht  werden,
wird
die Aufgabe, zu leben und einen Posten auszuf�hren oder eine Org zu  leiten,
so ver-worren,
dass nur wenig oder gar keine Produktion stattfindet und Katastrophen
h�ufig sein werden.
DIE W�RTER
Die keineswegs ersch�pfende Liste von W�rtern, die man vollkommen gekl�rt
und  verstanden  haben  muss,  um  �berhaupt  �ber  Organisation  als  Thema
sprechen
zu k�nnen und in intelligenter und gl�cklicher Weise in  einer  Organisation
AUCH
NUR ALS IHR UNTERSTER ANGESTELLTER arbeiten zu k�nnen, ist folgende:
Ein Unternehmen
Ein Vorstand
Topmanagement
Richtlinie
Management.53
Programme
Target s
Befehle
Technologie
Know-how
Organisierungstafel
Posten
Hut
Irgendwie hinkriegen (engl. Copen)
Zwecke
Organisieren
Pflichten
Ein Checksheet
Eine Checkliste
Ein Kommunikationskanal
Ein Befehlskanal
Ein �bermittlungspunkt
Ein stabiles Terminal
Doppelt gehutet
Ein Produkt
Aberration
�BERLEBENSF�HIGKEIT
Dies ist der wichtigste Wortschatz. Man k�nnte ein ganzes W�rterbuch daf�r
erstellen, ohne dass jemand, der es studierte, auch nur ein bisschen  kl�ger
w�rde,
da es mit anderen W�rtern von weit geringerer Bedeutung durchsetzt w�rde.
Man studiert diese Liste, indem  man  sie  so  lange  am  E-Meter  gr�ndlich
durchar-beitet,
bis man wei�, dass jedes einzelne Wort nichts anderes bedeuten kann, als es
tats�chlich bedeutet.
Wenn man den ganzen Bedeutungsinhalt eines jeden dieser Begriffe voll und
ganz verstanden hat, so erh�lt man einen  strahlend  klaren  �berblick  �ber
das ganze
Gebiet der Organisation, nicht  als  ungeschicktes  Herumprobieren,  sondern
als pr�-zise,
brauchbare T�tigkeit.
Kennt  man  nicht  mindestens  diese  W�rter  vollst�ndig,  sodass  man  sie
benutzen
und anwenden kann, dann werden diese  Verwirrungen,  die  in  die  T�tigkeit
eindrin-gen,
nicht abgefangen.
Zungenfertigkeit reicht nicht aus. Denn  hinter  diesen  W�rtern  steht  die
gesamte
Struktur einer T�tigkeit, die �berleben wird,  und  wenn  man  diese  W�rter
nicht ver-steht,
dann kann der Rest vernebelt werden.
Wir kennen tats�chlich  all  diese  erforderlichen  Dinge.  Wir  m�ssen  sie
kommuni-zieren
und mit Erfolg anwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.54
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER UNTERABTEILUNG 14
PERSONAL-SERIE NR. 13
ORG-SERIE NR. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
Der genaue Mechanismus von Aberration auf der 3. Dynamik (Gruppe oder
Organisation) besteht im Konflikt von GEGEN-RICHTLINIE.
Auf unautorisierten Ebenen festgelegte unrechtm��ige Richtlinien blockieren
die  Aktionen  einer  Gruppe  und  sind  TATS�CHLICH  f�r  die  Inaktivit�t,
Nichtpro-duktion
oder den Mangel an Teamgeist verantwortlich.
Unabh�ngig festgelegte Gegen-Richtlinien pferchen die Gruppe zusammen,
behindern aber ihre Arbeit.
Mangel an �bereinstimmung �ber Organisierungstafeln, H�te usw. wird in
gro�em Ma�e durch Meinungsverschiedenheiten und Konflikte verursacht, die
durch unrechtm��ige Richtlinien verursacht werden.
Wenn wir ein Spiel im Gang h�tten,  bei  dem  jeder  Spieler  seine  eigenen
Regeln
aufstellt, g�be es kein Spiel. Es g�be nur Streit und Konflikt.
VIELGESTALTIGKEIT VON GEGEN-RICHTLINIEN
Zu Beginn muss angenommen oder daf�r gesorgt werden, dass es eine Person
oder ein Gremium gibt, die bzw. das autorisierte Richtlinien f�r die  Gruppe
festlegt.
Ein Fehlen dieser Funktion ist eine Einladung zu willk�rlichen  Richtlinien,
Grup-penkonflikten
und Zerfall. Wenn es so jemanden oder ein solches Gremium gibt,
m�ssen neu vorgeschlagene Richtlinien an diese Person bzw. dieses Gremium
verwiesen und herausgegeben werden, nicht  willk�rlich  auf  unteren  Ebenen
oder
durch unautorisierte Personen festgelegt werden.
Derart  von  der  Richtlinien-Autorit�t   festgelegte   Richtlinien   m�ssen
fundiert und
weise  genug  sein,  um  den  Gruppenzweck  zu  f�rdern  und  Zustimmung  zu
erwirken.
Nicht fundierte oder schlechte Richtlinien -  selbst  wenn  sie  autorisiert
sind -
machen Gruppenmitglieder leicht glauben, dass sie willk�rlich  ihre  eigenen
Richtli-nien
festlegen sollten.
Wenn es �berhaupt keine Richtlinien gibt,  treten  willk�rliche  Richtlinien
auf.
Wenn es Richtlinien gibt, sie aber nicht bekannt gemacht  werden,  kommt  es
zu
einer willk�rlichen Festlegung von Richtlinien..55
Unkenntnis  von  Richtlinien,  ihrer  Notwendigkeit  oder   Funktion,   kann
willk�rli-che
Richtlinien zur Folge haben.
Verborgene, nicht dargelegte willk�rliche Richtlinien k�nnen sich widerspre-
chen.
Korrekte  Richtlinien  k�nnen  unvollst�ndig  �bermittelt  werden  -  einige
W�rter
weggelassen oder  ein  einschr�nkender  Satz  fallen  gelassen  werden,  was
Richtlinien
inkorrekt oder nichtig macht. "Kinder d�rfen nicht nach drau�en gehen"  kann
aus
"Kinder d�rfen nach Mitternacht nicht nach drau�en gehen" gemacht werden.
Ver�nderte  Richtlinien  k�nnen  eine   unbegrenzte   Anzahl   von   Fehlern
aufweisen.
Eine  eigenm�chtig   festgelegte   Richtlinie   der   autorisierten   Quelle
zuzuschreiben
kann alle Richtlinien in Ungnade bringen sowie den Zweck der  F�hrungsspitze
per-vertieren.
Ein Bereich einer Gruppe kann von Richtlinien ausgegrenzt sein, die f�r ihn
bestimmend sein sollten. "Richtlinien  zur  Herstellung  von  Rohren  gelten
nicht f�r
die kleine Klempnerwerkstatt."
Es k�nnen derartige Mengen an unn�tigen Richtlinien herausgegeben werden,
dass sie nicht aufgenommen werden k�nnen.
Es kann mengenweise Richtlinien geben, die  jedoch  nicht  fachgem��  -  wie
etwa
Hut-Checksheets - unterteilt sind.
Bei  einer  nachfolgenden  Katastrophe  kann   es   dann   passieren,   dass
Richtlinien in
Ungnade  fallen,  wodurch  Richtlinien  generell  in  Ungnade  fallen.  Dies
ermutigt zu
einem  eigenm�chtigen  Festlegen  von  Richtlinien  durch   jedes   einzelne
Gruppenmit-glied.
EINE GRUPPE KL�REN
Alle autorisierten Richtlinien m�ssen in Originalb�nden und angemessenen,
vollst�ndigen Richtlinienakten festgelegt  oder  verf�gbar  gemacht  werden.
Dies
erm�glicht  es,   H�te   und   Checksheets   zusammenzustellen   und   Packs
herauszugeben.
Gruppenumfragen wie "Aufgrund welcher Richtlinien arbeiten Sie?" k�nnen
willk�rliche Richtlinien aufdecken.
Alle  gebuggten  (stecken  gebliebenen)  Projekte  k�nnen  im  Hinblick  auf
unrecht-m��ige
Richtlinien inspiziert, in Ordnung und wieder in Gang gebracht werden.
Andere Aktionen k�nnen unternommen werden, die alle  auf  Folgendes  hinaus-
laufen:
1. Bestehende Richtlinien in Anwendung bringen.
2. Bereichen ohne Richtlinien entschieden Richtlinien von der autorisierten
Quelle zukommen lassen.
3.  Alle  vergangenen  Projekte  im   Hinblick   auf   falsche   Richtlinien
debuggen..56
4. Gruppenmitglieder gem�� dem PL �ber missverstandene W�rter bez�glich
Organisationen und anderen Materialien entaberrieren.
5. Den Gruppenmitgliedern Kenntnisse in der  Richtlinientechnologie  vermit-
teln.
6. Systeme einrichten,  wodurch  Out-Richtlinien  aufgedeckt,  isoliert  und
berich-tet,
sie berichtigt und richtig festgelegt, herausgegeben und bekannt gemacht
werden.
7. Jeweils neue Richtlinien  im  Hinblick  auf  Statistiken  beobachten  und
Richtli-nien-"
Outnesses" im Rahmen aller statistischen Auswertungen mit einbezie-hen.
VERWALTUNGSSKALA
Ich habe eine Skala zur Verwendung entwickelt,  die  eine  Reihenfolge  (und
rela-tive
Rangordnung) von Themen im Zusammenhang mit Organisation angibt.
ZIELE
ZWECKE
RICHTLINIEN
PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
IDEALE SZENEN
STATISTIKEN
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Diese Skala wird nach oben und  nach  unten  hin  durchgearbeitet,  BIS  SIE
(JEDER
EINZELNE PUNKT) IN VOLLER �BEREINSTIMMUNG MIT DEN �BRIGEN
PUNKTEN IST.
Kurz, damit sich Erfolg einstellt, m�ssen alle diese  Punkte  der  Skala  im
Hinblick
auf dasselbe Thema mit allen anderen Punkten der Skala �bereinstimmen.
Nehmen wir "Golfb�lle" als Thema f�r  die  Skala.  Dann  m�ssen  alle  diese
Punkte
der Skala im Hinblick auf das Thema  Golfb�lle  miteinander  �bereinstimmen.
Es ist
eine interessante �bung.
Die Skala gilt auch bei einem destruktiven Thema, wie z.B. "K�chenschaben".
Wenn ein Punkt der Skala nicht auf die anderen Punkte abgestimmt  ist,  wird
das
Projekt behindert werden oder sogar fehlschlagen.
Die  Fertigkeit,  mit  der   alle   diese   Punkte   in   einem   beliebigen
T�tigkeitsbereich
aufeinander abgestimmt und in die Tat umgesetzt werden, hei�t MANAGEMENT.
Mitglieder einer Gruppe werden nur dann verstimmt, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte nicht mit dem Rest  und  wenigstens  einer  gewissen  Gruppen-
�bereinstimmung
im Einklang sind..57
Gruppen scheinen  nur  dann  langsam,  unf�hig,  ungl�cklich,  inaktiv  oder
streit-s�chtig
zu sein, wenn diese Punkte nicht aufeinander abgestimmt, bekannt gemacht
und koordiniert sind.
Jede beliebige Aktivit�t  l�sst  sich  verbessern,  indem  man  diese  Skala
hinsichtlich
der T�tigkeit der Gruppe debuggt oder damit in Einklang bringt.
Da ein Mangel an Realit�t einen Mangel an  Kommunikation  und  an  Affinit�t
her-vorruft,
folgt daraus, dass unreale (nicht in Einklang gebrachte) Punkte auf der
Skala ARK-Br�che, Verstimmungen und Unzufriedenheit erzeugen.
Daraus folgt dann, dass es ein hohes  Ma�  an  Realit�t,  Kommunikation  und
Affi-nit�t
in der Gruppe geben wird, wenn diese Punkte der Skala untereinander und mit
der Gruppe gut in Einklang gebracht sind.
Derart abgestimmte und eingehaltene Gruppensitten ergeben eine ethische
Gruppe und bestimmen auch, was die  Gruppenmitglieder  folglich  als  Overts
und
Withholds in der Gruppe erachten.
Diese Skala und ihre Bestandteile sowie  die  F�higkeit,  diese  aufeinander
abzu-stimmen,
geh�ren zu den wertvollsten Werkzeugen des Organisierens.
DEBUG
Wenn Anweisungen nicht befolgt werden und Projekte nicht erfolgreich sind,
sollte man jeden  Punkt  auf  der  Skala,  der  sich  als  willk�rlich  oder
gegenteilig
erweist, ENTDECKEN, ISOLIEREN und BERICHTEN und in Ordnung bringen
oder daf�r sorgen, dass er in Ordnung gebracht wird.
Wenn irgendein Punkt unterhalb von RICHTLINIEN in Schwierigkeiten ist -
nicht vorankommt -  kann  man  sich  nach  oben  bewegen  und  diese  Punkte
korrigie-ren,
wobei man sich aber sicherlich auf eine Entdeckung  unrechtm��iger  Richtli-
nien
oder Gegen-Richtlinien konzentriert. Es kommt selten vor, dass irgendeine
alte, aber rechtm��ige  Richtlinie  angepasst  werden  muss.  Weitaus  �fter
werden
Richtlinien  von  jemandem  festgelegt   -   sei   es   m�ndlich   oder   in
Mitteilungszetteln
oder versteckt - wodurch irgendein Punkt oder irgendwelche Punkte  unterhalb
der
Ebene von Richtlinien gebuggt wird.
Also  lautet  die  Regel:  Wenn  Dinge  durcheinander  gebracht,  blockiert,
verlang-samt
oder inaktiv gemacht oder ausgesprochen zerst�rerisch werden (was  ein  Pro-
dukt
als  Overt-Handlung   einschlie�t),   schnuppert   man   interessiert   nach
willk�rlich
festgelegten  Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  herum,  die  im  eigenen
Bereich oder
"da drau�en" unrechtm��ig festgelegt werden.
Daher ENTDECKT - I SOLIERT - BERICHTET man irgendwelche Punkte, die
"out" sind, und bringt die Out-Richtlinien in  Ordnung  oder  l�sst  sie  in
Ordnung
bringen.
Die Entdeckung ist einfach. Irgendetwas kommt nicht voran oder  l�uft  nicht
so,
wie es sollte..58
Die Isolierung besteht nat�rlich aus: WELCHE RICHTLINIE, die  gefunden  wer-
den
muss, zusammen mit WER sie festgelegt hat.
Es zu berichten bedeutet, dass man es an HCO berichtet.
Sie in Ordnung zu bringen  ist  ebenfalls  sehr  einfach  und  wird  in  der
Qualifikati-onsabteilung
gemacht.
Diese Verwaltungs-Tech vermittelt uns unseren  ersten  Entaberrator  der  3.
Dyna-mik,
der einfach und schnell funktioniert.
War um?
Nun, sehen Sie sich  die  Verwaltungsskala  an.  Richtlinien  befinden  sich
genau
unterhalb von Zweck.
Zweck ist Richtlinien �bergeordnet.
Derjenige,  der   willk�rliche   Richtlinien   oder   unrechtm��ige   Gegen-
Richtlinien
festlegt, hat sich vom Gruppenzweck entfernt. Er verfolgt in  gr��erem  oder
geringe-rem
Ma�e fremde Zwecke.
Von 1960 bis 1962 entwickelte ich  eine  gro�e  Menge  an  Technologie  �ber
Ziele
und  Zwecke.  Wenn  wir  ein  Ziel  als  eine  langfristige  Gesamtzeitspur-
Angelegenheit
definieren und  einen  Zweck  als  das  kleinere  Ziel,  das  auf  bestimmte
T�tigkeitsberei-che
oder Themen zutrifft, sehen wir klar, dass wir jemandes Zwang, willk�rliche
Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  festzulegen,  beheben,  wenn  wir  seine
Zwecke in
Bezug auf die  verschiedenen  T�tigkeitsbereiche  bereinigen,  an  denen  er
beteiligt ist,
und in Bezug auf die acht Dynamiken.
Daher ist es eine Auditingaufgabe, und die Tech daf�r ist umfangreich.  (Der
afri-kanische
ACC war diesem Thema gewidmet. Es gibt dazu viele Informationen.)
Zuf�llig  arbeiten  jedoch  etwa  20  Prozent  (wahrscheinlich   mehr)   der
Mitglieder
einer jeden beliebigen Gruppe aktiv gegen die Gruppe - wenn auch verdeckt  -
und
m�ssen auf einer weniger profunden Ebene  -  wie  im  Richtlinienbrief  �ber
"Miss-verstandene
W�rter bez�glich Organisationen" unter "pers�nliche Aberration"
beschrieben - in Ordnung gebracht werden, bevor man anfangen kann, Zweck
anzur�hren.
Daher wird jedes Gruppenmitglied - denn diese Tech-Abhilfe kommt allen
zugute - folgenderma�en in Ordnung gebracht:
1. Allgemeine Fall-Entaberration (in Flag L10s genannt),
2. Handhabung von Postenzwecken,
3. Organisierungstafel, Hut und Ausbildung.
Diejenigen, die willk�rliche Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  festlegen
und
sp�ter entdeckt werden, erhalten weiteres Nr. 2 und Nr. 3..59
Da das Universum voll von Wesen ist und man mit  ihnen  lebt,  ob  es  einem
gef�llt
oder  nicht,  ist  es  in  jedermanns  Interesse,  in  der  Lage  zu   sein,
funktionierende
Gruppen zu haben.
Die einzige Art und  Weise,  wie  eine  Gruppe  blockiert  wird  und  es  a)
schwierig
wird, in ihr zu leben,  und  b)  unm�glich,  sich  vollst�ndig  von  ihr  zu
trennen,
geschieht aufgrund von willk�rlichen Zwecken und Gegen-Zwecken.
Wenn jemand denkt, er k�nne weggehen und irgendwo in diesem Universum
allein sein, tr�umt er.
Der erste Impuls eines feindseligen Wesens besteht darin, eine anst�ndige
Gruppe "zu verlassen". Was f�r ein seltsamer Impuls.
Der einzige Grund daf�r, dass es mit Blockierungen zu tun  bekommt,  besteht
in
seiner Unf�higkeit, andere zu tolerieren oder mit ihnen umzugehen.
Es gibt f�r ein  solches  Wesen  keinen  anderen  Weg  hinaus  als  den  Weg
hindurch.
Daher ist unsere einzige Chance, um auch  nur  auf  der  ersten  Dynamik  zu
�berle-ben,
zu wissen, wie man mit der dritten  oder  vierten  Dynamik  umgeht,  zu  ihr
geh�rt
und sie bereinigt.
Der Grund daf�r, dass  dieses  Universum  an  sich  von  manchen  als  Falle
betrach-tet
wird, ist wahrscheinlich  der,  dass  ihre  Verwaltungsskala  ihm  gegen�ber
nicht in
Anwendung ist.
Und der einzige Grund, warum dieses Universum manchmal eine Plage ist, ist
der, dass von vornherein niemand seine Verwaltungsskala ver�ffentlicht hat.
All das ist sehr grundlegende Erste- und Dritte-Dynamik-Tech.
Es ist die erste wahre Gruppentechnologie, die innerhalb der Gruppe jedes
Gruppenmitglied und die Gruppe selbst vollst�ndig entaberrieren,  bereinigen
und
befreien kann.
Daher k�nnen wir uns in Verbindung mit Auditing-Tech zum  ersten  Mal  voll-
kommen
darauf verlassen, dass Gruppenmitglieder und die Gruppe an sich mit
Hilfe  von  Technologie  in  Richtung  auf  w�nschenswerte  und  erreichbare
Leistungen
gebracht werden, begleitet von Gl�cklichsein und hoher Moral.
Wie jede Fertigkeit oder Technologie muss  sie  bekannt  sein,  durchgef�hrt
und
best�ndig angewandt werden, um wirksam zu sein.
Die Entdeckung, Entwicklung und der praktische Nutzen dieser Informationen
hat  mich  sehr,  sehr  heiter  und  zuversichtlich  gestimmt  und  bei  der
Versuchsgruppe
geschieht dasselbe.
Ich hoffe, dasselbe geschieht bei Ihnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.60
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 19
GEISTIGE VERNUNFT DER GRUPPE
Die Punkte, die Erfolg oder Misserfolg bestimmen, die Dinge, auf die  es  in
einer
Organisation auf Biegen und Brechen ankommt, sind:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
2. AUSBILDUNG
3. ANLERNZEITEN
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
5. PRODUKTION
6. WERBUNG
7. VERKAUF
8. LIEFERUNG
9. FINANZWESEN
10. RECHT
11. MORAL
Diese elf Punkte M�SSEN MIT DER VERWALTUNGSSKALA IM EINKLANG
STEHEN UND MIT IHR AUF EINER LINIE LIEGEN. (HCO PL 6. Dez. 70, Perso-nal-
Serie Nr. 13, Org-Serie Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK).
Wo diese Gebiete nicht gut gel�st  werden  und  einer  oder  mehrere  dieser
Punkte
stark von der  Linie  abweichen,  wird  die  Organisation  an  einer  dritt-
dynamischen
Aberration leiden.
Dies ist somit eine SKALA DER GEISTIGEN VERNUNFT f�r die dritte Dyna-mik
einer Gruppe.
Die Gruppe wird Anzeichen von Aberration zeigen, wo einer oder mehrere  die-
ser
Punkte "out" sind.
Die Gruppe wird in dem Ma�e geistig vern�nftig sein, wie diese  Punkte  "in"
sind.
Gro�e interne Belastungen beginnen jedes Mitglied der Gruppe in mehr oder
minder starkem Ausma� in Mitleidenschaft zu ziehen, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte vernachl�ssigt oder schlecht gel�st werden..61
Die Gesellschaft  insgesamt  hat  derzeit  die  �berwiegende  Anzahl  dieser
Punkte
nicht "in".
Diese Elemente geraten wie folgt in einen aberrierten Zustand:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Die Gesellschaft betreibt ein massives Nichthabenk�nnen in Bezug auf Leute.
Automatisierung und Benachteiligungen f�r Arbeitsverh�ltnisse zeugen von
Anstrengungen, Leuten Arbeitspl�tze zu verwehren und  ihnen  keine  Jobs  zu
geben.
Best�tigt  wird  dies  durch  die  wachsende  Arbeitslosigkeit   und   durch
sagenhafte Sum-men
f�r die Wohlfahrt - damit  ist  die  Sozialf�rsorge  gemeint.  Aufgrund  der
Bev�l-kerungsexplosion
ohne eine angemessene Ausweitung der Produktion werden
innerhalb eines Jahrzehnts 50% der Amerikaner arbeitslos sein.  Jedoch  wird
die Pro-duktion
durch Erlass des US-Pr�sidenten sogar  noch  gedrosselt.  Krieg  und  Gebur-
tenkontrolle
sind zwei von vielen Methoden, die Bev�lkerung zu reduzieren. DIESE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST EINE WEIGERUNG, LEUTE ZU BESCH�F-TIGEN.
DAS AUSSCHLIESSEN VON ANDEREN IST DIE GRUNDLEGENDE
URSACHE VON KRIEG UND UNVERNUNFT.
2. AUSBILDUNG
Das Bildungswesen ist unter den beherrschenden Einfluss von "One-Worlders  *
"
geraten und entfernt sich immer weiter  von  der  Wirklichkeit.  Daten,  die
gelehrt
werden, werden weniger gut gelehrt. Es werden  weniger  Daten  gelehrt.  Die
Unru-hen
an Schulen und Hochschulen spiegeln das wider. Best�tigung daf�r ist die
schlechter gewordene grundlegende Schulbildung, die bei  Teenagern  z.B.  in
der
Rechtschreibung und im  schriftlichen  Ausdruck  festzustellen  ist.  �ltere
Technolo-gien
gehen in modernen Neufassungen verloren. DIESE DRITT-DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST EINE VERSTECKTE WEIGERUNG, LEUTE AUSZUBILDEN.
3. ANLERNZEITEN
Die   erfolgreichsten   Industrien,   T�tigkeiten   und   Berufe    fr�herer
Jahrhunderte
kamen zustande, indem man jemanden so ausbildete,  dass  man  ihm  erlaubte,
als
zweite Besetzung genau die Arbeit, die er sp�ter aus�ben w�rde,  �ber  einen
langen
Zeitraum  auszuf�hren,  bevor  er   die   Arbeitsstelle   �bernahm.   Einige
europ�ische
Schulen versuchen dieses System wieder aufleben zu  lassen,  wenn  auch  auf
allge-meiner
Basis und nicht als systematische Methode, jemanden anzulernen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE VERWEIGERUNG VON AUSREICHEN-DER
ERFAHRUNG, UM ERFOLG ZU HABEN.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
In  Industrien,  Regierungen,  Armeen  sowie  im  Leben   an   sich   werden
Mitarbeiter
nicht  nutzbringend  eingesetzt.  Jemand,  der  f�r  eine  bestimmte   Sache
ausgebildet ist,
soll etwas anderes tun. Oder seine Ausbildung wird nicht  genutzt.  Oder  er
wird
*  [Anmerkung  des  �bersetzers:   Bezeichnung   f�r   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zur�ck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).].62
�berhaupt nicht eingesetzt. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSYCHOSE  IST  DAS  VER-
S�UMNIS,
LEUTE NUTZBRINGEND EINZUSETZEN.
5. PRODUKTION
Die  moderne  Denkweise  ist,  Downstats  (Leute  mit  niedrigen,  sinkenden
Statisti-ken)
zu  belohnen.  Jemand  wird  daf�r  bezahlt,   dass   er   nicht   arbeitet.
Regierungen,
die nichts produzieren, besch�ftigen  die  meisten  Leute.  Einkommenssteuer
und
andere derzeitige Gepflogenheiten bestrafen Produktion.  L�nder,  die  wenig
produ-zieren,
erhalten riesige Summen an Zuwendungen. F�r Krieg, der Zerst�rung
bringt, gibt es die gr��ten Zuteilungen. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE
IST ES, PRODUKTION ZU VERHINDERN.
6. WERBUNG
Werbeaktivit�ten sind einem Wandel unterzogen, der sie zu unw�rdigen Bet�ti-
gungen
macht. F�r wahre Werte wird selten geworben. Wirkliche Leistungen wer-den
kaum erw�hnt, w�hrend andere Dinge stark angepriesen werden. Wirklichkeit
und �ffentlichkeitsarbeit (PR) sind Unbekannte. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSY-
CHOSE
IST WIRKLICHKEITSFREMDE ODER UNSACHLICHE WERBUNG.
7. VERKAUF
Verkaufsma�nahmen sind wirklichkeitsfremd oder unausgewogen. Schwerf�l-lige
oder nicht funktionierende Verkaufsaktivit�ten bestrafen  die  Erzeuger  und
Ver-braucher.
In Gebieten mit gro�er Nachfrage sind die Verk�ufe unerheblich, selbst
wenn viel Werbung betrieben wird. Bewiesen wird das durch das Unverm�gen,
selbst  in  gro�en  L�ndern  zu  verkaufen,  was  produziert  wurde,  sodass
Produkti-onseinschr�nkungen
eine st�ndige Bedrohung f�r Wirtschaft und Arbeitnehmer bil-den.
Eine Bev�lkerung ist in Zeiten des Waren�berschusses nur halbwegs ern�hrt.
In einem Staat werden aufgrund einer Beschr�nkung der Zahl von  Autofabriken
alte
Autos gefahren. Aufgrund einer Einschr�nkung der Bauwirtschaft  wohnen  Men-
schen
in schlechten H�usern. Umsatzsteuer ist auf beinahe alles zu zahlen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE BEHINDERUNG DES VERTRIEBS DER
PRODUKTE AN POTENZIELLE VERBRAUCHER.
8. LIEFERUNG
Nicht  das  zu  liefern,  was  man  angeboten  hat,  ist  f�r  Gruppen   der
Geisteswissen-schaften
ein �bliches Procedere. In der Gesch�ftswelt beherrscht man das sehr gut.
9. FINANZWESEN
Die eigenen Erfahrungen mit dem Finanzwesen reichen aus, um  die  Schwierig-
keiten
zu zeigen, die im Zusammenhang  mit  Geld  geschaffen  werden.  EINE  DRITT-
DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST DIE PERVERSION DES FINANZWESENS..63
10. RECHT
Unter der Bezeichnung Recht vollbringt der aberrierte Mensch fantastische
Ungerechtigkeiten. Den Upstat trifft es, der Downstat kommt davon.  Ger�chte
l�sst
man als Beweise gelten. Polizei und polizeiliche Gewalt werden  benutzt,  um
die
Ungerechtigkeiten  DURCHZUSETZEN,  die  in  den  obigen  Punkten  1  bis   9
enthalten
sind. Suppressives Rechtswesen wird als ineffektives, aber grausames  Mittel
benutzt,
um Situationen zu begegnen, die in Wirklichkeit durch die oben  aufgef�hrten
Psy-chosen
verursacht worden sind. Wenn Missst�nde in den Bereichen 1-9 bewirken,
dass Dinge schief gehen, dann f�hrt die gesellschaftliche Aberration in  dem
Bem�-hen,
sie zu beheben, suppressive Ungerechtigkeiten ein. Revolte  und  Krieg  sind
ver-st�rkte
Formen von Ungerechtigkeiten. Zu viele Leute - t�tet sie in einem Krieg!
EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST, VERNUNFT DURCH GEWALT ZU
ERSETZEN.
11. MORAL
In der Presse und anderen Medien erfolgt ein  ununterbrochener  Angriff  auf
die
�ffentliche Moral. Gl�ck oder jegliche  Zufriedenheit  mit  dem  Leben  wird
dauernd
angegriffen. Glaube, Idealismus, Ziele und Tr�ume werden attackiert.  UNVER-
NUNFT
IST EINE WEIGERUNG, ANDEREN ZU GESTATTEN, ZU SEIN, ZU TUN
ODER ZU HABEN.
Jede Ma�nahme, die zu einer h�heren Moral f�hren w�rde, muss gegen die
wenigen Geisteskranken verteidigt werden. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSY-CHOSE
IST EINE VERABSCHEUUNG HOHER MORAL.
Der GEMEINSAME NENNER all dieser Unvernunft ist der Wunsch zu UNTER-LIEGEN.
Unvernunft in ihren verschiedenen Formen hat als Endprodukt  die  Selbstver-
nichtung
oder Zerst�rung der Gruppe.
Diese elf Aberrationstypen - wenn sie zu Geisteskrankheit ausgeartet sind  -
bil-den
die Hauptfaktoren, durch die eine Gruppe zum UNTERLIEGEN gebracht wird.
DAHER garantieren diese elf  Punkte  -  wenn  ihnen  die  geistige  Vernunft
erhalten
bleibt - das �BERLEBEN einer Gruppe.
BEISPIELE
Sieht man sich all dies in einem Beispiel an, kann man erkennen, dass  diese
For-men
dritt-dynamischer Unvernunft sich zur Zerst�rung verbinden.
A. Weil eine Firma glaubt, es  sei  unm�glich,  Geld  zu  bekommen  oder  zu
verdie-nen,
kann sie nicht gen�gend Leute zum Produzieren einstellen. Also hat sie
wenig zum Verkaufen; f�r dieses Wenige wird schlecht geworben und es wird
nicht verkauft; also hat die Firma kein Geld, um Leute einzustellen..64
B. Weil die Firma Leute f�r einen anderen Job braucht, zieht sie  diese  aus
einem
Werk ab, das daraufhin zusammenbricht und kein Geld mehr einbringt.
Somit k�nnen keine neuen Leute eingestellt werden. Das verringert  die  Pro-
duktion,
also m�ssen Leute entlassen werden, weil sie nicht bezahlt werden
k�nnen.
C. Es gibt zwar Leute in der Firma, aber sie werden f�r die  falschen  Dinge
einge-setzt,
sodass es wenig Produktion und keine Werbung oder Verk�ufe gibt -
also ist auch kein Geld vorhanden, um sie zu bezahlen. Und deshalb werden
sie entlassen.
D. Ein neues Produkt wird in die Fertigung aufgenommen. Die  Leute,  die  es
her-stellen
sollen, werden aus dem Bereich abgezogen, der bereits ein wertvolles
Produkt liefert, dadurch bricht dann dieser Bereich zusammen, und es ist
nicht genug Geld f�r die Werbung vorhanden. Der Verkauf bleibt aus, also
werden Leute entlassen.
Der  Beispiele  gibt  es  viele.  Es  sind  genau  diese  elf   Punkte   von
Gruppenirrsinn im
Spiel, die auf eine Gruppe, eine Firma oder eine Gesellschaft einwirken.
GEISTIGE VERNUNFT
Wenn dies eine Beschreibung von Gruppenaberration ist,  dann  gibt  sie  uns
den
Schl�ssel zur geistigen Vernunft in einer Gruppe.
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Leute ungehindert IN eine Gruppe  zu  lassen  ist  der  Schl�ssel  zu  jeder
gro�en
Bewegung und zu jeder Kultur auf diesem  Planeten,  die  sich  zum  Besseren
ver�n-dert
hat. Dies war der neue Gedanke, der den Buddhismus zum st�rksten zivilisato-
rischen
Einfluss machte, den die Welt zahlen- und fl�chenm��ig gesehen hat. Er
schloss niemanden aus. Rasse, Hautfarbe, Glaubenszugeh�rigkeit wurden  nicht
zu
Schranken f�r die Mitgliedschaft in dieser gro�en Bewegung gemacht.
Das politisch st�rkste Land der  Welt  waren  die  Vereinigten  Staaten  von
Amerika.
Sie  wurden   nur   durch   ihre   Bem�hung   geschw�cht,   gewisse   Rassen
auszuschlie�en
oder sie zu zweitklassigen B�rgern zu machen.  Ihr  gr��ter  interner  Krieg
(1861-65)
wurde ausgefochten, um diese Sache zu bereinigen, aber dieser Schwachpunkt
wurde auch dann nicht gel�st.
Die katholische Kirche begann erst in dem Augenblick  schw�cher  zu  werden,
als
sie anfing Menschen auszuschlie�en.
Daher ist Einbeziehen ein Hauptfaktor bei allen gro�en Organisationen.
Folgende Dinge bringen eine Gruppe oder Organisation dazu, in Richtung
Ausschluss zu gehen: a)  Die  destruktiven  Impulse  von  etwa  10  oder  15
Prozent der
Gesellschaft (Wahnsinn), b) Opposition von Interessengruppen, die sich vom
Potenzial der Gruppe oder Organisation bedroht f�hlen, was  zu  Infiltration
f�hrt, c)
Anstrengungen,  die  Technologie  der  Gruppe   in   zerst�rerischer   Weise
nachzuahmen
und rivalisierende Gruppen aufzubauen..65
Diese drei Dinge bauen Barrieren auf, die eine Gruppe gedankenlos hinnehmen
und zu beseitigen versuchen k�nnte, ohne langfristige Pl�ne  zur  L�sung  zu
haben.
Diese  Belastungen  machen  eine  Gruppe  gereizt  und  streits�chtig.   Die
Organisa-tion
versucht daraufhin, diese drei Punkte durch Ausschlie�en zu l�sen, w�hrend
ihr Wachstum voll und ganz davon abh�ngt einzubeziehen.
Niemand hat diese drei Faktoren in der Vergangenheit je erfolgreich  gel�st,
weil
die Technologie zu ihrer L�sung fehlte.
Es  h�ngt  alles  von  drei  Punkten  ab:  1)  der  geistigen  Vernunft  des
Einzelnen, 2)
dem Wert der Gruppe in Bezug auf das �berleben  eines  allgemeinen  Gebiets,
der
Erde oder des Universums, 3) der �berlegenheit der  Organisationstechnologie
der
Gruppe und ihrer Anwendung.
Genau zum jetzigen Zeitpunkt ist der erste Punkt �berzeugend in der Sciento-
logy
gel�st. Selbst der Fall, wenn feindselige und  destruktive  Pers�nlichkeiten
in die
Gruppe kommen, kann gel�st werden und dank der grundlegenden Natur des  Men-
schen
k�nnen sie zu ihrem eigenen und zum Vorteil anderer in einen besseren
Zustand gebracht werden.
Der Wert der Organisation wird dadurch bestimmt, inwieweit die Produkte der
Gruppe dem allgemeinen �berleben dienen und ob  diese  Produkte  einwandfrei
sind
und wirklich und tats�chlich geliefert werden.
Die �berlegenheit der administrativen Technologie einer Gruppe sowie ihre
Anwendung  sind  zu  diesem   Zeitpunkt   in   gegenw�rtigen   Entwicklungen
ausf�hrlich
belegt.
Somit ist das  Einbeziehen  beinahe  vollst�ndig  erreichbar.  Die  einzigen
Ridges,
die entstehen, geschehen durch die kurzfristigen Verteidigungsaktionen.
Zum Beispiel muss die Scientology gegenw�rtig die  Angriffe  psychiatrischer
Ein-richtungen,
die Todeslager organisieren, abwehren. Ihre L�sung ist eine tote Welt,
wie  sie  mit  ihren  Aktionen  in  Deutschland  vor  und  w�hrend  des   2.
Weltkrieges
bewiesen haben. Aber wir  m�ssen  im  Auge  behalten,  dass  wir  die  volle
Absicht
haben, selbst diese Gegner zu bessern und zu retten. Wir  bem�hen  uns,  sie
in das
allgemeine  �berleben   einzubeziehen,   indem   wir   sie   zwingen,   ihre
Nicht�berlebens-praktiken
aufzugeben und ihre grauenhafte Gruppenvergangenheit zu �berwinden.
Es gibt also zwei haupts�chliche Bereiche f�r das  Einbeziehen  von  Leuten:
ent-weder
als  entlohnte   Mitarbeiter   der   Organisation   oder   als   unentlohnte
Mitarbeiter.
BEIDE sind im  Wesentlichen  "eingestellt".  Die  Form  der  Entlohnung  ist
verschie-den.
Die breite Mehrheit erh�lt die Entlohnung in Form von pers�nlichem Frieden,
Effektivit�t und einer besseren Welt.
Die  Org,  die  die  Mitglieder  des  eigenen  Gebietes  ausschlie�t,   wird
scheitern.
Die finanziellen Beitr�ge an die Org oder  die  finanzielle  Entlohnung  von
Mitar-beitern
ist eine interne, wirtschaftliche Angelegenheit. Die Entlohnung, die wirkli-
che
Entlohnung, liegt in einem besseren  �berleben  f�r  den  Einzelnen  und  in
einer
Welt, die leben kann..66
Pl�ne, die  ein  solches  EINbeziehen  zum  Ziel  haben,  sind  erfolgreich.
Manchmal
geh�rt Verteidigung noch dazu, bis  es  soweit  ist,  dass  wir  einbeziehen
k�nnen.
Selbst Widerstand gegen eine Org kann als ein zuk�nftiges Einbeziehen durch
die Org verstanden werden.  Widerstand  oder  Opposition  ist  eine  �bliche
Station im
Verlaufe dieses Einbeziehens. Betrifft  es  eine  Organisation,  wo  letzten
Endes ohne-hin
jedermann gewinnt, wird die Sinnlosigkeit des Widerstandes selbst f�r die
Begriffsstutzigsten ganz  offensichtlich.  Nur  diejenigen,  die  gegen  ihr
eigenes �berle-ben
sind, widersetzen sich einer Organisation, die �berleben bewirkt.
Selbst im kommerziellen  Bereich  trifft  die  beste  Organisation  mit  dem
besten
Produkt  �blicherweise  auf  das  Ph�nomen,  dass   Konkurrenten   mit   ihr
fusionieren.
2. AUSBILDUNG
Grundlegende Ausbildung, H�te, Checksheets und Materialien M�SSEN f�r
jedes Gruppenmitglied vorhanden sein.
Kriminelles oder antisoziales Verhalten tritt da auf, wo kein Hut  vorhanden
ist.
Jede Art von Mitgliedschaft, Rolle oder Posten in  der  ganzen  Organisation
oder
ihrem Gebiet verlangt Einzel-  und  Teamausbildung.  Schwierigkeiten  werden
allein
da auftreten, wo ein Gruppenmitglied nicht daf�r sorgt, einen Hut  zu  haben
oder zu
tragen.
Das ist so wahr, dass es den ganzen Bereich der pers�nlichen Verbesserung
erfasst.
Fragen Sie sich: "Wer ist auf seinem Posten nicht ausgebildet und  gehutet?"
und
Sie k�nnen antworten: "Wer verursacht die Schwierigkeiten?"
Grundlegende Ausbildung, gering oder umfangreich, ist f�r jedes  Gruppenmit-
glied
- ob es nun bezahlt wird oder nicht - von �u�erster Wichtigkeit.
Ein  Feldauditor  muss  einen  Hut  haben.   Ein   Student   braucht   einen
Studentenhut
usw. usw.
Dies erfordert Ausbildung.
Ausbildung beginnt  in  der  Kindheit.  H�ufig  muss  sie  neu  ausgerichtet
werden.
Ausbildung als Gruppenmitglied muss erfolgen.
Ausbildung in der exakten Technologie oder in der pr�zisen Technologie von
Verwaltung und Management ist nicht die erste  Stufe  der  Ausbildung.  Eine
grundle-gende
Ausbildung der Gruppenmitglieder, wie gering auch immer, muss vorhanden
sein und durchgef�hrt werden.
Andernfalls fehlt es den Gruppenmitgliedern an den grundlegenden Punkten
des Einverst�ndnisses, die die Organisation in  ihrer  Gesamtheit  und  ihre
Publics
ausmachen..67
Die  Ausbildung  muss  an  wirklichkeitsgetreuen  Materialien   durchgef�hrt
werden
und z�gig vonstatten gehen. Die Technologie, wie man ausbildet, dr�ckt  sich
in der
Schnelligkeit der Ausbildung aus.
Die Vorstellung, dass es  zw�lf  Jahre  dauert,  um  einen  Sandkuchenb�cker
auszu-bilden,
ist falsch. Nicht die DAUER bestimmt die Qualit�t der Ausbildung, sondern
die  Menge  an  gelernten  Daten,  die  verwendet  werden  k�nnen,  und  die
Fertigkeiten,
die mit Erfolg einge�bt worden sind.
Dass die Gesellschaft gegenw�rtig  die  Betonung  auf  Zeit  legt,  ist  ein
aberrierter
Faktor.
Die F�higkeit, die Daten zu lernen und anzuwenden, ist das Endprodukt der
Ausbildung. Nicht hohes Alter.
Das Ausbildungstempo bestimmt in deutlichem Ma�e den Expansionsfaktor
einer Gruppe und  beeinflusst  das  reibungslose  Funktionieren  der  Gruppe
w�hrend
der Expansion.
Wenn man Ausbildung als das definiert, was eine  Person  oder  ein  Team  zu
einem
Teil der Gruppe macht, dann  ist  Auditing  sicherlich  ein  beeinflussender
Faktor. Die
Einrichtungen f�r Auditing und die Menge, in der  es  erh�ltlich  ist,  sind
also ein ent-scheidender
Faktor bei der Expansion einer Gruppe.
3. ANLERNZEIT
Ausbildung auf dem Posten ist die zweite  Phase  jeder  Ausbildungsaktion  -
und
Auditingaktion.
Dies ist grundlegend eine Aktion, um vertraut zu werden.
Verl�sst jemand einen Posten, ohne die Person, die den Posten �bernimmt
"anzulernen" oder einzuweisen, kann dies recht fatale Folgen haben.
Das Stellvertretersystem ist  zweifellos  das  beste  System.  Jeder  Posten
wird, bevor
er �bergeben wird und die Ernennung erfolgt, f�r k�rzere oder  l�ngere  Zeit
stellver-tretend
ausge�bt. Wenn sich der Stellvertreter vollkommen vertraut gemacht hat,
wird er die Person auf diesem Posten.
Durch schnelle Expansion und Personaleinsparungen neigt man dazu, diesen
Schritt zu verletzen. Fehlt er, kann dies sehr destruktiv sein.
Optimal w�re es,  f�r  jede  Schl�sselposition  jederzeit  einen  oder  zwei
Stellvertre-ter
zu haben. Dies ist ein System, in dem fortlaufend angelernt wird.
Wirtschaftlich gesehen hat das seine Grenzen. Man  muss  die  Verluste,  die
entste-hen,
wenn man dieses System nicht anwendet, gegen die Kosten  abw�gen,  die  ent-
stehen,
wenn man es anwendet. Man wird feststellen, dass die Verluste die Kosten
bei  weitem  �bersteigen,  selbst  wenn  sich  dadurch  das  Personal  jeder
Organisation
um mindestens ein Drittel erh�ht.
Wenn eine Organisation dies als System  vernachl�ssigt  hat  (und  zu  viele
Posten ohne
Stellvertreter oder Anlernaktionen �bergeben  hat),  wird  ihre  finanzielle
Situation.68
m�glicherweise so schlecht werden, dass es nie durchgef�hrt werden kann.  Da
liegt
die Organisation schon fast in den letzten Z�gen.
In einer zweihundert  Jahre  alten,  �u�erst  erfolgreichen  Industrie  (der
Weinin-dustrie
von Porto) gab und gibt es ausschlie�lich  das  Anlernsystem.  Die  Qualit�t
des
Produktes ist alles, was seinen Absatz auf dem Weltmarkt  in  Schwung  h�lt.
W�rde
die  Qualit�t  abnehmen,  so  w�rde  die  Industrie   zusammenbrechen.   Das
Anlernsys-tem
in seiner G�nze h�lt sie aufrecht.
Ganz sicher sollte  jede  F�hrungskraft  in  einer  Organisation  und  jeder
fachliche
Experte  einen  Stellvertreter  in  Ausbildung  haben.  Nur  dann  kann  die
Qualit�t der
Organisation aufrechterhalten und  die  Qualit�t  des  Produktes  garantiert
werden.
Der gesamte Betrieb der Organisation sollte tats�chlich  auf  diesem  System
beru-hen.
Und jedes Mal, wenn jemand wegen Bef�rderung seinen Posten verl�sst und
der Stellvertreter den Posten �bernimmt,  sollte  ein  neuer  Stellvertreter
ernannt wer-den.
Dieser  letzte  Schritt  (Ernennung   eines   neuen   Stellvertreters)   ist
derjenige, der
vergessen wird.
Vers�umt man es eine  Zeit  lang,  neue  Mitarbeiter  anzuwerben,  wird  die
Organi-sation
ganz sicher sehr bald einen R�ckgang zu verzeichnen haben, allein deswegen,
weil es kein Ausbildungssystem f�r  Stellvertreter  gibt.  Die  Organisation
expandiert,
besetzt alle Posten bald nur  noch  mit  einer  einzigen  Person,  bef�rdert
einige nicht
eingearbeitete  Leute  und  beginnt,  ihren  wirtschaftlichen   Vorteil   zu
verlieren. Es
folgt niedrige Bezahlung, Leute laufen davon  und  dann  kann  niemand  mehr
einge-stellt
werden. Es ist wirklich ein  bl�dsinniger  Kreislauf,  der  sich  so  leicht
vermeiden
lie�e, indem man gen�gend Leute fr�h genug einstellt, wenn die  Organisation
noch
gut l�uft.
Die Regel lautet: GEBEN SIE JEDEM POSTEN EINEN STELLVERTRETER UND
NACH EINER BEF�RDERUNG EINEN NEUEN STELLVERTRETER.
Der  versteckteste  Weg,  dies  zu  umgehen,  liegt  darin,  einfach   jeden
Untergebenen
einer  Person  als  Stellvertreter  zu  bezeichnen,  obwohl  dieser   andere
Pflichten hat.
Dadurch sieht auf dem Org Board  alles  sch�n  aus.  "Haben  Sie  f�r  jeden
Posten einen
Stellvertreter?"  "Oh  ja!"  Aber  die   Stellvertreter   sind   nur   seine
Untergebenen, die
ihre eigenen Posten haben.
Ein Stellvertreter wird daf�r eingesetzt, denselben Posten  zu  machen,  f�r
den er
der Stellvertreter ist. Das hei�t schlicht und einfach, dass ein Posten  von
zwei Leu-ten
bekleidet wird.
Sie  w�ren  erstaunt  zu  sehen,  wie  viel  Produktion   sich   auf   einem
F�hrungsposten
erzielen  l�sst,  wenn  er  auch  einen  Stellvertreter  hat  und  wenn  der
Hauptinhaber des
Postens den Stellvertreter  einsetzt  und  einarbeitet,  anstatt  ihn  einen
unbesetzten,
niedrigeren Posten ausf�llen zu lassen.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
Leute m�ssen nutzbringend eingesetzt werden.
Ausstattung muss nutzbringend verwendet werden..69
Raum muss genutzt werden.
Zu lernen, etwas zu VERWENDEN, ist f�r einige eine harte  Lektion.  Unausge-
bildete
Leute, schlechte Organisation, unzul�ngliche Maschinen, unzureichender
Raum - das alles f�hrt dazu, von einem nutzbringenden Einsatz abzukommen.
Die Regel hei�t: Wenn Sie etwas haben, machen Sie davon Gebrauch; wenn Sie
das nicht k�nnen, werden Sie es los.
Dies gilt insbesondere f�r Leute. Wenn Sie jemanden haben,  setzen  Sie  ihn
ein;
wenn Sie ihn nicht verwenden k�nnen, schicken Sie ihn zu jemandem,  der  ihn
brau-chen
kann. Wenn er nicht einsetzbar ist, geben Sie ihm Auditing und Ausbildung.
Jeder, der nicht ins Auge fassen kann, wie er Leute, Ausstattung  und  R�ume
ver-wenden
soll, um wertvolle Endprodukte zu erhalten, ist  der  Bezeichnung  F�hrungs-
kraft
nicht w�rdig.
Umgekehrt ergibt sich daraus, was eine F�hrungskraft  oder  ein  Vorarbeiter
ist:
Eine F�hrungskraft oder ein Vorarbeiter  ist  jemand,  der  Leute  ausbilden
kann und
der Leute, Ausstattung und Raum bekommen und einsetzen kann, um  auf  �kono-
mische
Weise wertvolle Endprodukte zu erzielen.
Manche sind sehr geschickt dabei, Leute, Systeme,  Ausstattung,  Besitz  und
Raum
f�r ihre Verwendung  vorzubereiten.  Aber  werden  diese  dann  an  jemanden
�berge-ben,
der sie nicht NUTZT, dann wird man einen schlimmen Zusammenbruch erleben.
Der Wohlfahrtsstaat mit seiner Inflation ist ein trauriges Zeugnis  f�r  die
"F�hig-keit
von F�hrungskr�ften".
Eine  F�hrungskraft,  deren  Leute   nichts   zu   tun   haben   und   deren
Arbeitsmaterial
immer schlechter wird, �bt Verrat an ihren Leuten  und  der  Organisation  -
nichts
anderes -, denn sie wird alle vernichten.
NUTZBRINGENDER EINSATZ erfordert Wissen dar�ber, was die wertvollen
Endprodukte sind und wie man sie herstellt.
Ein Handeln, das nicht zu einem Endprodukt f�hrt, das wiederum auf ein wert-
volles
Endprodukt hinausl�uft, ist destruktiv - wie unschuldig es auch immer schei-
nen
mag.
Der Mensch hat einen Planeten als  wertvolles  Endprodukt.  Falsche  Nutzung
der
L�nder und der Meere, der Luft und der  Massen,  die  den  Planeten  bilden,
wird am
Ende die Vernichtung des Menschen, allen Lebens darauf und der  N�tzlichkeit
der
Erde bringen. Somit ist der richtige Einsatz aller  Dinge  ein  sehr  realer
Faktor.
Sowohl der  Industrielle  des  19.  Jahrhunderts  als  auch  die  wahnsinnig
geworde-nen
K�nige, die riesige Bauten errichteten, verschlissen Menschen.  Sie  setzten
sie
nicht richtig ein.
Leute  �berhaupt  nicht  einzusetzen,  die  gegenw�rtige   Mode,   ist   die
t�dlichste von
allen.
NUTZBRINGENDER EINSATZ ist ein umfangreiches Thema. Es gilt f�r Perso-nal
und Mittel, F�higkeiten und viele andere Faktoren..70
Die Frage, die hier in allen F�llen zu stellen ist, lautet: "Wie k�nnen  wir
dies
EINSETZEN,  um  auf  wirtschaftliche  Weise  ein  wertvolles  Endprodukt  zu
erhalten?"
Unterl�sst man es, diese Frage zu beantworten, so ergeben  sich  daraus  die
"Mys-terien
des Lebens".
5. PRODUKTION
Jemand k�nnte geneigt sein zu glauben, in Produktion  l�ge  keinerlei  Sinn.
So
jemand w�rde wahrscheinlich auch sagen: "Alles ist sinnlos" oder: "Wenn  sie
wei-terhin
produzieren, wird es unm�glich, alles zu zerst�ren".
Das Herstellen eines wertvollen  Endproduktes  besteht  aus  der  Kette  der
gesam-ten
Produktionsabfolgen.
Selbst der K�nstler produziert eine Reaktion. Dass sich diese Reaktion  dann
in
einem gr��eren Bereich als f�rderlich erweist und verst�rkt,  ist  das,  was
der Kunst
ihren Sinn gibt. Ein  Gef�hl  von  Wohlbefinden,  Gr��e  oder  Befl�geltsein
beispiels-weise
sind legitime wertvolle Endprodukte.
Die  Produktionsbereiche  und  -aktivit�ten  einer  Organisation,  die   die
wertvollen
Endprodukte herstellen, sind die wichtigsten Bereiche  und  Aktivit�ten  der
Org.
6. WERBUNG
Die Akzeptanz wertvoller Endprodukte und deren Wert h�ngt in hohem Ma�e ab
von a) ihrem wirklichen Wert und b) einem Wunsch nach diesen Produkten.
Werbung erzeugt den Wunsch nach dem wertvollen Endprodukt.
Die alte Weisheit, dass die ganze Welt zu dem Mann  str�men  wird,  der  die
bes-sere
Mausefalle baut, ist v�llig falsch.
Wenn der Wert der Mausefallen nicht bekannt gemacht und der Wunsch danach
nicht erzeugt wird, wird man auf seinen Mausefallen sitzen bleiben.
Werbung ist so wichtig, dass sie f�r sich allein bestehen kann.  Sogar  wenn
es
kein Produkt gibt, kann sie in gewissem Rahmen  Erfolg  haben!  Dieser  wird
jedoch
in diesem Fall nur kurzlebig sein.
Werbung muss Realit�t enthalten und das Endprodukt muss vorhanden  und  lie-
ferbar
sein und geliefert werden, damit der Werbung vollst�ndiger  Erfolg  beschie-
den
ist.
Public Relations und  Advertising,  sowie  die  dazugeh�rigen  Fertigkeiten,
decken
diesen Bereich der Werbung ab.
7. VERKAUF
Es ist schwierig, etwas zu verkaufen, das nicht bekannt gemacht  worden  ist
und
nicht geliefert werden kann..71
Wirtschaftliche Gesichtspunkte beeinflussen den Verkauf erheblich.
Jede Sache muss f�r einen Preis  verkauft  werden,  der  in  den  Augen  des
K�ufers
mit ihrem Wert vergleichbar ist.
Die KOSTENRECHNUNG ist eine pr�zise Kunst, mit deren Hilfe die gesamten
Ausgaben f�r die Verwaltung und Produktion der Organisation  ausreichend  in
die
PREISFESTSETZUNG eingehen m�ssen, wobei alle Verluste und Fehler in der Lie-
ferung
sowie die Bildung einer R�cklage ber�cksichtigt sein m�ssen.
Die PREISFESTSETZUNG (der Betrag, der verlangt wird) l�sst sich nicht ohne
eine gewisse Vorstellung von den Gesamtkosten des wertvollen Endproduktes
durchf�hren.
Der Verkaufspreis eines einzelnen wertvollen  Endproduktes  muss  vielleicht
die
Produktionskosten  anderer  Produkte  abdecken,  die   kostenlos   geliefert
werden.
Die PREISFESTSETZUNG begrenzt sich jedoch nicht unbedingt nur auf das
Abdecken der unmittelbaren Produktionskosten. Ein Gem�lde, das an Farbe und
Leinwand einen Dollar gekostet  hat,  kann  einen  Preis  von  einer  halben
Million Dol-lar
haben.
Ebenso kann ein Gem�lde, das f�r Werbezwecke verwendet wird, zweihundert
Dollar gekostet haben und dem Betrachter kostenlos gezeigt werden.
Diese relativen Faktoren schlie�en auch das  K�NNEN  des  Verk�ufers  selbst
mit
ein und es gibt eine ganze Menge Technologie, die mit der  Aktion,  jemandem
etwas
zu verkaufen, verbunden ist. Die Welt ist voll von B�chern zu diesem Thema.
Daher l�sst sich Verkauf (nachdem Werbung stattgefunden hat) tats�chlich in
KOSTENRECHNUNG, PREISFESTSETZUNG UND VERKAUFEN zusammenfassen.
In den Augen des K�ufers wird der Wert eines Produktes von dem Wunsch
bestimmt, der in ihm erweckt worden ist. Wenn dies zugleich  ein  wirklicher
Wert ist
und wenn die Lieferung erfolgen kann, dann ist das VERKAUFEN sehr  leicht  -
aber
es ist immer noch eine T�tigkeit, die gekonnt sein will.
Die Produktion eines wertvollen Endproduktes wird h�ufig vollkommen davon
bestimmt, ob es verkauft werden kann oder nicht und ob  es  zu  einem  Preis
verkauft
werden kann, der �ber den Kosten seiner Lieferung liegt.
Dass es verkauft wird, h�ngt vom Verk�ufer ab.
Das K�nnen des Verk�ufers ist darauf ausgerichtet, den Wunsch und  den  Wert
in
den Augen des K�ufers zu steigern und angemessene Bezahlung zu erhalten.
8. LIEFERUNG
In jeder Organisation sind der Bereich und der Vorgang der LIEFERUNG am
anf�lligsten f�r einen  Zusammenbruch.  Jeder  Fehler  in  der  Abfolge  von
Aktionen,
die zu einem wertvollen Endprodukt f�hren, kann es verschlechtern  oder  die
end-g�ltige
Lieferung unm�glich machen..72
Es gibt viele vorbereitende oder  f�r  die  �ffentlichkeit  nicht  sichtbare
Schritte in
einer  Produktionslinie.  Wenn  einer  dieser  Schritte  ausf�llt,  ist  die
Lieferung gef�hrdet.
Sind die Rohstoffe und die  n�tigen  Mittel  vorhanden,  um  ein  wertvolles
Endpro-dukt
herzustellen, sollte das wertvolle Endprodukt zustande kommen.
WENN EIN WERTVOLLES ENDPRODUKT NICHT PRODUZIERT WIRD UND
NICHT GELIEFERT WERDEN KANN, REPARIEREN SIE DIE DAVOR LIEGEN-DEN
SCHRITTE SEINER HERSTELLUNG.
Beispiel: Ein Auditing-Ergebnis wird nicht erreicht.  Reparieren  Sie  nicht
nur den
PC. Beheben Sie  auch  die  M�ngel  in  der  Ausbildung  der  Auditoren  und
Fall�berwa-cher.
Reparieren Sie die Glieder der Herstellungskette vor dem wertvollen  Endpro-
dukt.
Die Unterprodukte sind weniger sichtbar. Aber sie resultieren im wertvollen
Endprodukt.
DAS GESETZ DES NICHT REDUZIERBAREN MINIMUMS tritt bei allen Proble-men
auf,  die  die  Lieferung  betreffen.  Jemand  versucht  nur  das  sichtbare
Endprodukt
eines Postens oder einer Produktionslinie zu produzieren und  vernachl�ssigt
die
fr�heren dazu beitragenden Aktionen und  Produkte,  da  diese  nicht  direkt
sichtbar
sind.
Wenn eine Organisation oder  ihre  Posten  nur  auf  dem  Niveau  des  nicht
reduzier-baren
Minimums arbeiten, wird die Produktion schlecht laufen und die LIEFE-RUNG
zusammenbrechen.
Nehmen Sie zum Beispiel einen Koch, der seinen Posten im Zustand des nicht
reduzierbaren Minimums hat: Essen erscheint auf dem  Tisch.  W�rde  er  auch
nur
ein  kleines  bisschen  weiter  reduzieren,  w�re  das  Essen   nicht   mehr
genie�bar. Der
Koch  vernachl�ssigt  den  Einkauf,   die   Men�zusammenstellung   und   die
Zubereitung.
Dass diese Schritte ausgef�hrt werden, ist f�r  die  G�ste  nicht  sichtbar.
Dass Essen
auf dem Tisch erscheint, ist f�r sie sichtbar.  W�rde  der  Koch  auf  einem
noch niedri-gerem
Niveau als bisher arbeiten, w�re kein genie�bares Essen mehr sichtbar -
daher ist dies ein nicht reduzierbares Minimum.  Das  servierte  Essen  wird
schlecht,
aber noch sichtbar sein. Aktionen, die f�r die G�ste  nicht  sichtbar  sind,
aber f�r das
Essen notwendig w�ren, werden nicht durchgef�hrt.
Um das Essen zu verbessern, veranlassen Sie,  dass  die  weniger  sichtbaren
Aktio-nen
ausgef�hrt werden. Veranlassen Sie, dass die Abfolge von Aktionen komplett
ausgef�hrt wird. Das Ergebnis wird besseres Essen sein.
Nehmen Sie z.B. Ausbildung. Das wertvolle Endprodukt ist ein ausgebildeter
Auditor. Der Kurs�berwacher, der seinen  Posten  auf  der  Ebene  des  nicht
reduzier-baren
Minimums macht, ist einfach nur da und scheint den Kurs zu �berwachen.
Sein Endprodukt k�nnte schrecklich st�mperhaft sein. Das Beibringen k�nnte
"ewig" dauern.
Um dies zu verbessern, geht man zu den davor liegenden Schritten im Ablauf
zur�ck  -  Materialien,  Kurs-Packs,  Vortr�gen,  technischen  Diensten  f�r
Studenten,
Tonbandger�tereparatur,   Stundenpl�nen   -    Dutzenden    von    Aktionen,
einschlie�lich
der Ausbildung des Kurs�berwachers..73
Sichtbar sind immer noch ein Kurs�berwacher und Studenten, die unterrichtet
werden. Aber wenn die gesamte  davor  liegende  Linie  "in"  ist,  wird  das
wertvolle
Endprodukt ausgezeichnet sein!
Ein Wesen hofft unt�tig auf unmittelbare Produktion. Doch so  kommt  Produk-
tion
in diesem MEST-Universum nicht zustande. Die Dinge werden in einer Abfolge
von  Unterprodukten  hervorgebracht,  die  zu  einem  wertvollen  Endprodukt
f�hren.
Hoffen Sie, so viel  Sie  wollen,  wenn  Sie  die  Unterprodukte  auslassen,
werden Sie
kein wertvolles Endprodukt erhalten.
Wenn  die  Leute  in  der  Organisation  nicht  wissen,  was  das  wertvolle
Endprodukt
der Organisation ist, und wenn jemand auf einem Posten nicht  wei�,  welches
die
Endprodukte seines Postens sind, tritt ein Zustand ein, in dem entweder  gar
keine
LIEFERUNG in der Org stattfindet oder  sie  d�rftig  oder  kostspielig  ist,
falls sie
erfolgt.  Es  ist  sehr  wichtig,  dass  eine  Person  wei�,   welches   die
Endprodukte ihres
Postens  sind,   welches   die   Unterprodukte   ihrer   Einheit,   Sektion,
Unterabteilung und
Abteilung  sind  und  wie  ihr   eigenes   Produkt,   sowie   jedes   dieser
Unterprodukte zu
den wertvollen Endprodukten der Organisation  beitr�gt,  damit  tats�chliche
Liefe-rung
stattfindet.
Etwas anderes als wertvolle Endprodukte zu liefern - nutzlose Endprodukte
oder Endprodukte, die st�ndig  korrigiert  werden  m�ssen  -  l�uft  letzten
Endes eben-falls
auf Nichtlieferung hinaus.
Eine ganze Zivilisation kann an diesem Punkt der LIEFERUNG scheitern -
ebenso eine Organisation.
Da Geld als ein zu wertvolles Endprodukt angesehen werden kann, kann es tat-
s�chlich
die LIEFERUNG verhindern.
Nicht zu liefern ist aber genau der Punkt, den Wesen nicht verzeihen. Der
gesamte Zyklus h�ngt von der LIEFERUNG ab.
LIEFERN SIE, WAS VERSPROCHEN WORDEN IST, wenn es erwartet wird -
und zwar in ausreichender Menge  und  angemessener  Qualit�t.  Das  ist  die
erste
Maxime,  selbst   f�r   eine   Gruppe   in   der   Politik   oder   in   den
Geisteswissenschaften.
9. FINANZWESEN
Allzu oft missachtet das Finanzwesen die anderen Faktoren  in  dieser  Skala
bzw.
allzu oft missachten die anderen Faktoren in dieser Skala  das  Finanzwesen,
sodass
Organisationen nicht lange �berlebensf�hig bleiben.
Das Finanzwesen muss mit allen anderen Faktoren  dieser  Skala  in  Einklang
ste-hen
und alle anderen Faktoren m�ssen mit den Finanzen in Einklang stehen, damit
�berlebensf�higkeit zustande kommt.
Da Geld gegen Waren austauschbar ist, kann man es mit zu vielen Sachen  ver-
wechseln.
Wenn Sie Geld als eine bestimmte Anzahl Bohnen betrachten, als eine Ware an
sich, �ffnen Sie das Tor, es zu verstehen..74
Geld bedeutet, eine bestimmte Anzahl Bohnen einzusetzen, um eine bestimmte
Anzahl Bohnen herauszubekommen.
Wenn Sie das beherrschen, k�nnen Sie mit FINANZEN umgehen.
Die FINANZ-Leute einer Organisation, einer Zivilisation oder eines Planeten
sollten eine  bestimmte  Anzahl  Bohnen  in  eine  Sache  hineinstecken  und
erwarten,
dass  mehr  Bohnen  dabei  herauskommen,  als  sie   hineingesteckt   haben.
Finanztech-nisch
gesehen ist das v�llig korrekt.
Die Differenz zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen besteht f�r einen
Planeten daraus,  dass  man  gen�gend  Bohnen  zu  den  bereits  vorhandenen
hinzuf�gt,
damit es f�r neue Ware reicht.
Wenn Finanzleute sich nicht daran halten, sind die Bohnen  nicht  l�nger  im
Ein-klang
mit der Produktion, und Inflation und Deflation sind die Folge.
In einer Org  bzw.  in  jedem  ihrer  Bereiche  entscheidet  der  Flei�  der
Mitarbeiter
�ber den Unterschied zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen.
Die Einnahmen einer Organisation m�ssen h�her sein als  ihre  Ausgaben.  Das
ist
die erste Regel im Umgang mit Finanzen. Sie zu verletzen f�hrt zu Bankrott.
Wenn also die FINANZ-Leute einer Organisation  dieselbe  Regel  unerbittlich
auf
alle ihre Transaktionen  (Finanzplanung)  bei  jeder  einzelnen  Person  und
jedem ein-zelnen
Teil der Organisation anwenden, werden Finanzen real und man kann sie
managen.
Der Einsatz einer bestimmten Anzahl Bohnen, um die erste Abteilung zu unter-
st�tzen,
bedeutet, dass aufgrund der kooperativen Arbeit der ersten Abteilung eine
bestimmte  Anzahl  Bohnen  aus  der  Organisation  wieder  zur�ck   an   die
Finanzabtei-lung
flie�t.
Hektisches Bem�hen, nur mit den Produktionsprodukten zu arbeiten, wird die
Finanzen in Schwierigkeiten bringen.
Man muss den Beitrag einsch�tzen  (Kostenrechnung),  den  jeder  Teil  einer
Orga-nisation
zum wertvollen Endprodukt leistet, um zu wissen, wie viel man welchem
Teil der Organisation zugesteht.
Die Finanzleute m�ssen volle Realit�t �ber die wertvollen Endprodukte, die
Unterprodukte und die Produkte  der  Posten  in  der  gesamten  Organisation
haben,
um Geldmittel in intelligenter Weise zuteilen zu k�nnen.
Diese Person, jene Abteilung - beide tragen einen Teil zu  der  Aktion  bei,
die
schlie�lich  zu  dem  Geld  f�hrt,  das  f�r  die   wertvollen   Endprodukte
eingenommen
wird.
Also k�nnen die Finanzleute jedem eine bestimmte Summe gew�hren und
erwarten, dass dieses Geld und ein zus�tzlicher Betrag zur�ckkommt.
Wenn dies geschieht, tritt auch Expansion ein..75
Die Finanzabteilung geht baden,  wenn  sie  die  Kosten  einer  Organisation
nicht
berechnet und die Produktion von wertvollen Endprodukten nicht unterst�tzt.
Im Finanzwesen muss der Grundsatz "Einnahmen h�her als Ausgaben" nicht
nur f�r die Org, sondern auch f�r jeden einzelnen Teil der  Org  praktiziert
werden.
Dann wird Zahlungsf�higkeit real.
Die gr��te Aberration des Finanzgebarens besteht darin, dass versucht  wird,
sich
in  Zahlungsf�higkeit  hineinzusparen.   Die   wirklichen   Verluste   einer
Organisation
sind die Summen, die sie niemals eingenommen hat. Dies sind die  wichtigsten
Ver-luste,
auf die sich das Finanzwesen konzentrieren muss.
Eine Org, die 500 Pfund pro Woche einnimmt, eigentlich aber 5  Pfund pro
Woche einnehmen sollte, verursacht den Finanzleuten einen Verlust von 4
Pfund pro Woche!
Die  Finanzabteilung  kann  die  Produktion  in  eine   bestimmte   Richtung
beeinflus-sen,
indem sie Geldmittel hineinsteckt und mehr zur�ckerh�lt.
Die Finanzabteilung wird nur allzu leicht zum Management einer  Org  -  aber
nur
dann, wenn sie aufh�rt mit ihrer eigenen Ware zu handeln: Geld.
Eine Organisation, deren F�hrungskr�fte nicht mit dem Finanzwesen vertraut
sind, wird sofort unter  die  Kontrolle  der  Finanzleute  der  Organisation
fallen. Und
wenn diese Finanzleute nicht wirklich  wissen,  was  Geld  ist,  werden  sie
sofort unter
die Kontrolle von externen Finanzleuten fallen.
In jeder Organisation, egal wo, muss  man  sich  mit  Finanzen  auskennen  -
sogar
im Sozialismus.  Fr�her  oder  sp�ter  wird  in  jeder  Gesellschaft  Bilanz
gezogen.
10. RECHT
Ohne Recht kann es keine wirkliche Organisation geben.
Selbst eine Regierung schuldet ihren Leuten eine Arbeitsatmosph�re,  in  der
Men-schen
Transaktionen und Gesch�fte t�tigen k�nnen.
Wo geistig kranke und kriminelle Individuen ungehindert in der Gemeinschaft
wirken k�nnen, ist das Recht willk�rlich und hart.
Eine  Gesellschaft,  in  der  die   geistig   Kranken   in   Machtpositionen
aufsteigen, wird
zum Alptraum.
Recht ist eine schwierige Sache. Der Mensch geht schlecht damit um.
Gerechtigkeit  kann  es  nicht   geben,   solange   Geisteskrankheit   nicht
aufgedeckt
und geheilt werden kann.
Die ganze  Aufgabe  des  Rechts  liegt  darin,  den  ehrlichen  Menschen  zu
sch�tzen.
Daher zielt das Recht darauf ab, dass eine geistig vern�nftige  Gesellschaft
errichtet
wird..76
Die Unf�higkeit, den geistig Kranken zu entdecken oder zu  heilen,  zerst�rt
Zivi-lisationen.
Recht ist ein Bem�hen, Gerechtigkeit und Frieden zu bringen. Wenn man  Geis-
teskrankheit
nicht entdecken und heilen kann, dann werden fr�her oder sp�ter
Rechtsma�nahmen ungerecht und von den Geisteskranken in Anspruch genommen
werden.
F�r uns besteht Recht in der Aktion,  die  notwendig  ist,  um  die  geistig
Unver-n�nftigen
in Schranken zu halten, bis sie geheilt sind. Danach w�re es lediglich eine
Aktion, mit der man darauf achtet, dass Fair Play stattfindet.
11. MORAL
Wenn alle Faktoren in einer Org im Gleichgewicht sind und der Gruppe eine
gemeinsame Richtung und gegenseitige  �berlebensf�higkeit  geben,  ist  eine
gute
Moral zu erwarten.
Wenn die Verwaltungsskala und die zehn beschriebenen Punkte nicht richtig
ausgewogen  sind  (wenn  nicht  jedem  einzelnen   Punkt   die   angemessene
Wichtigkeit
verliehen wird) und wenn einer oder zahlreiche Punkte (der  Verwaltungsskala
und
der hier beschriebenen Elemente) nicht  aufeinander  abgestimmt  sind,  dann
wird die
Moral schlecht sein.
Moral entsteht nicht durch Bequemlichkeit und Faulheit. Sie  entsteht  durch
eine
gemeinsame Zielsetzung und durch das �berwinden von Hindernissen durch die
Gruppe.
Werden die Verwaltungsskala und diese Punkte nicht von �hnlichen Zielen
zusammengehalten, dann muss die Moral k�nstlich aufrechterhalten werden.
Die entsetzlichste Moral, die ich je erlebt habe, war die  Moral  unter  den
"reichen
Nichtstuern".
Und die h�chste Moral, die ich je erlebt habe, war  die  einer  Gruppe,  die
unter
ungeheuren  Belastungen  mit   nur   wenigen   Mitteln   gegen   eine   fast
aussichtslose Situ-ation
mit �u�erster Hingabe f�r ihren gemeinsamen Zweck k�mpfte.
Ich habe oft die Beobachtung  gemacht,  dass  die  Moral  einer  Kampftruppe
immer
erst dann zutage tritt, wenn die Soldaten zusammen durch die H�lle  gegangen
sind.
Doch lassen wir das Dramatische. Moral entsteht durch eine hohe Zielsetzung
und durch gegenseitiges Vertrauen. Dies entsteht durch gutes Abstimmen der
Punkte der  Verwaltungsskala  und  der  erw�hnten  Punkte  der  Organisation
aufeinan-der
und durch ein ehrliches, geistig  vern�nftiges  Bestreben,  ein  letztliches
Ziel f�r
alle zu erreichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.77
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES S.O.-MITGLIEDS
MITARBEITER-HUT
PERSONAL-SERIE NR. 15
ORG-SERIE NR. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Die Unterschiede zwischen einer kompetenten Person und einer inkompetenten
Person zeigen sich in ihrer Umgebung (Umwelt).
Eine Person ist entweder die Wirkung ihrer  Umgebung  oder  sie  ist  f�hig,
eine
Wirkung auf ihre Umgebung zu haben.
Der Psychologe des l9. Jahrhunderts predigte, der Mensch habe sich "seiner
Umwelt anzupassen".  Dieses  falsche  Datum  half,  eine  V�lkerdegeneration
einzuleiten.
Die Wahrheit ist, dass der Mensch in dem Ma�e erfolgreich ist,  wie  er  die
Umge-bung
an sich anpasst.
Kompetent sein hei�t, die F�higkeit zu haben, die Dinge in der Umgebung und
die Umgebung selbst zu kontrollieren und damit umzugehen.
Wenn Sie um den Mechaniker herum Dinge sehen, die zusammengebrochen sind
und f�r  die  er  verantwortlich  ist,  bekundet  dieser  offenkundig  seine
Inkompetenz -
d.h. seine Unf�higkeit, diese Dinge in seiner Umgebung zu kontrollieren  und
sich
die Umgebung anzupassen, f�r die er verantwortlich ist - Motoren.
Wenn Sie sehen, dass die Boote des Maats in  St�cke  gegangen  sind,  wissen
Sie,
dass er keine Kontrolle �ber seine Umgebung hat.
Know-how, Aufmerksamkeit und das Verlangen,  effektiv  zu  sein,  sind  alle
Teil
der F�higkeit, die Umgebung zu kontrollieren.
Die "Standards" einer Person (das Ma� an Richtigkeit, das man zu etablieren
und aufrechtzuerhalten versucht) sind direkt  mit  ihrem  Wunsch  verbunden,
eine
kontrollierte Umgebung zu haben.
Man erreicht seine Standards nicht durch Kritik (eine menschliche Vorgehens-
weise).
Man erreicht sie, indem man Kontrolle �ber seine Umgebung aus�bt und
Dinge wirksam zu einer idealeren Szene hin bewegt.
Kontrolle �ber die Umgebung beginnt bei einem selbst - einem  guten  Fallzu-
stand
und einem K�rper, den man sauber und  instand  h�lt.  Dies  dehnt  sich  auf
seine.78
eigenen Sachen, seine Kleidung, Werkzeuge und Ausr�stung aus. Es dehnt sich
weiter auf die Dinge in der Umgebung aus, f�r die  man  verantwortlich  ist.
Dann
dehnt es sich bis auf die gesamte Umgebung, die Menschen und das MEST aus.
Man kann recht schmutzig werden, w�hrend man Dinge in Ordnung bringt. Das
ist okay. Aber kann man sich danach auch sauber machen?
Die F�higkeit, MEST zu  konfrontieren,  ist  eine  gro�e  F�higkeit.  Danach
kommt
die F�higkeit, mit ihm umzugehen und es zu kontrollieren.
Die F�higkeit, Leute zu konfrontieren, ist ebenfalls eine  gro�e  F�higkeit.
Danach
kommt die F�higkeit, mit ihnen auszukommen, mit ihnen umzugehen und sie zu
kontrollieren.
Es gibt den entscheidenden Test eines Thetans - die  F�higkeit,  Dinge  dazu
zu
bringen, richtig zu laufen.
Das Gegenteil davon ist die Bem�hung,  Dinge  dazu  zu  bringen,  schief  zu
gehen.
Inkompetenz - Mangel an Know-how, Unf�higkeit zu kontrollieren - bringt
Dinge dazu, schief zu gehen.
Sofern etwas Know-how vorhanden ist oder indem man es durch Beobachtung
erwirbt, bringen geistig gesunde Leute Dinge dazu, richtig zu laufen.
Die Geisteskranken bleiben absichtlich unwissend oder erwerben Know-how
und bringen Dinge dazu, schief zu gehen.
Geisteskranke Handlungen geschehen nicht unbeabsichtigt oder  aus  Unwissen-
heit.
Sie sind beabsichtigt; sie  sind  keine  "unwissentlichen  Dramatisationen".
Daher
gehen Dinge in der Umgebung geisteskranker Leute schief.
Man kann den Unterschied zwischen der geistig gesunden und der  geisteskran-
ken
Person nicht wirklich anhand des Verhaltens bestimmen. Man kann  den  Unter-
schied
nur anhand des Produktes bestimmen. Das Produkt der geistig gesunden
Person ist  �berleben.  Das  Produkt  des  Geisteskranken  ist  eine  Overt-
Handlung. Da
dies oft durch geschickte Erkl�rungen maskiert  wird,  wird  ihm  nicht  die
Aufmerk-samkeit
gegeben, die es verdient. Das vorget�uschte gute  Produkt  des  Geisteskran-
ken
stellt sich als eine Overt-Handlung heraus.
Ein gro�er Prozentsatz der Bev�lkerung dieses Planeten (zur  Zeit  in  Bezug
auf
die "allgemeine �ffentlichkeit" unbestimmt, jedoch mehr als 20 Prozent)  ist
geistes-krank.
Ihr Verhalten sieht passabel aus. Aber ihr Produkt ist eine Overt-Handlung.
Die  Popularit�t  von  Krieg  best�tigt  dies.  Die  Produkte  gegenw�rtiger
Regierungen
sind haupts�chlich  destruktiv.  Das  Endprodukt  der  Menschheit  wird  ein
zerst�rter
Planet sein (eine verseuchte Lufth�lle, die es f�r  den  Planeten  unm�glich
macht,
Leben zu erhalten - ob  sie  nun  durch  Strahlung  oder  Abgase  verursacht
wurde).
So leidet  die  geistig  gesunde  Mehrheit  aufgrund  der  Unf�higkeit,  die
Geistes-kranken
zu entdecken und mit ihnen umzugehen..79
Die versteckten Handlungen der Geisteskranken k�nnen schneller Zerst�rung
anrichten, als eine Umgebung erschaffen werden  kann,  AUSSER  man  hat  das
Know-how
�ber den Verstand und das Leben, die Tech der Admin sowie die F�higkeit und
das Know-how, MEST zu handhaben.
Ein Bereich oder eine Aktivit�t neigt unter  einem  Zustrom  neuer  Rekruten
oder
neuer Kunden dazu, aus dem Gleis geworfen zu werden.  Das  MEST  wird  miss-
braucht,
Dinge geraten au�er Kontrolle.
Indem man daran arbeitet, Ordnung zu schaffen, werden die Standards  allm�h-
lich
wieder erreicht. Die geisteskranke Minderheit wird gehandhabt, das Know-how
�ber Gruppen und Orgs wird allgemein bekannter, und die Tech �ber MEST wird
wieder verwendet.
W�hrend eine Organisation expandiert, durchl�uft sie Zyklen niedrigerer
Zust�nde und h�herer Zust�nde. Dies ist recht normal, denn indem man immer
mehr Gebiet �bernimmt, l�sst man immer mehr Geisteskranke  ein,  obwohl  sie
in
einem kleinen Verh�ltnis zu den geistig gesunden Menschen stehen.
Ordnung wird in dem Ma�e wiederhergestellt und �berlebenstrends werden in
dem Ma�e wieder aufgenommen, wie geistig gesunde Menschen beginnen,  hinaus-
zureichen
und Dinge um sich herum zu handhaben, und wie Geisteskranke geistig
gesund gemacht werden.
Somit erh�lt man Abw�rtstrends und Aufw�rtstrends. Sobald eine Gruppe
beginnt, sich verwegen zu f�hlen, �bernimmt sie mehr Gebiet.  Dies  schlie�t
weitere
nicht gehandhabte Leute, Admin und MEST ein, und ein Abw�rtstrend beginnt.
Daraufhin beginnen die geistig Gesunden, die  Dinge  zu  handhaben  und  die
Geistes-kranken
beginnen, gesund zu werden, und der Aufw�rtstrend beginnt.
Dies ist wahrscheinlich  sogar  die  Grundlage  nationaler  wirtschaftlicher
Booms
und Depressionen.
Dies ist nur in  dem  Ma�e  schlimm,  wie  den  Geisteskranken  die  Leitung
�bertra-gen
wird.  Sobald  das  geschieht,  wird  der  Abw�rtstrend  best�ndig  und  ein
kultureller
Verfall setzt ein.
Eine Gruppe, die schnell in eine dekadente  Kultur  hinein  expandiert,  ist
nat�r-lich
selbst den Zyklen von Aufw�rts- und Abw�rtstrends ausgesetzt und muss sehr
spezielle   Ma�nahmen   ergreifen,   um    den    Folgen    der    Expansion
entgegenzuwirken,
um irgendeine Wachstumsrate aufrechtzuerhalten.
Das einzelne Mitglied einer Gruppe kann seinen  eigenen  Fortschritt  anhand
sei-ner
erh�hten F�higkeit, mit sich selbst, seinem Posten und seiner Umgebung umzu-
gehen,
messen, sowie am Ausma� der Verbesserung der Gruppe selbst aufgrund
seiner eigenen Arbeit darin.
Eine Gruppe, die ihre Sachen und Umgebung schlimmer durcheinander bringt,
als sie  es  vor  einiger  Zeit  machte,  und  sie  nicht  verbessert,  muss
nat�rlich reorgani-siert
werden, bevor sie untergeht..80
Keine Gruppe kann sich zur�cklehnen und erwarten, dass ihre hohen Tiere als
einzige  die  Last   tragen.   Die   Gruppe   setzt   sich   aus   einzelnen
Gruppenmitgliedern,
nicht aus hohen Tieren zusammen.
Das  �berleben  einer  Gruppe  h�ngt  von  der  F�higkeit  ihrer   einzelnen
Mitglieder
ab, deren Umgebung  zu  kontrollieren  und  darauf  zu  bestehen,  dass  die
anderen
Gruppenmitglieder die ihrige ebenfalls kontrollieren.
Das ist der Stoff, aus dem �berleben gemacht ist.
Eine geistig gesunde Gruppe, die ihre Technologien zur Handhabung  von  Men-
schen
und MEST kennt und gebraucht, kann nicht anders, als ihre Umgebung zu
kontrollieren.
Doch das h�ngt davon ab, dass das einzelne  Gruppenmitglied  geistig  gesund
ist,
f�hig ist, sein MEST und die Leute in seiner Umgebung zu kontrollieren,  und
die
Tech des Lebens, die Tech der  Verwaltung  und  die  Tech  von  spezifischen
Aktivit�ts-arten
anwendet.
Eine solche Gruppe erbt unvermeidlich die Kultur und ihre Leitung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.81
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HCO-GEBIETSSEKR.
DIR. F�R WEITERLEITUNG,
ERSCHEINUNGSBILD
UND PERSONAL
BEAUFTRAGTER F�R H�TE
PERSONAL-SERIE NR. 16
H�TE-PROGRAMM
GEFAHREN
Die haupts�chlichen Missst�nde in Bezug auf H�te sind folgende:
1. Personalmitglied hat einen Hut und einen Titel, verrichtet jedoch andere
Arbeit oder Arbeiten.
2. Personal f�llt zwischen zwei Abteilungen oder Posten  und  befindet  sich
in
keiner bzw. auf keinem von beiden.
3. Personal hat �berhaupt keinen Hut.
4. Personal kann noch nicht einmal copen, da die anderen Personen um es
herum keine H�te haben.
5. Die H�te entsprechen einem Org Board,  aber  das  Org  Board  selbst  ist
nicht
organisiert.
6. Das Personal besitzt einen Teilzeit-Hut, aber keinen anderen Hut,  obwohl
es
Vollzeit arbeitet.
7. Verloren gegangene H�te bei Posten�bergaben und keine  vollst�ndige  Hut-
mappe.
8. Die einzige weitere Kopie in der Hutmappe wurde ausgegeben und ging
au�erdem verloren.
9. Das Org-Muster ver�ndert sich, wodurch H�te unreal werden.
10. Untergebene versuchen, ihre H�te zu tragen, aber ein  Vorgesetzter,  der
sich
dieser nicht bewusst ist, gibt andere Anweisungen heraus.
11. Vorgesetzte versuchen, ihre H�te zu tragen, aber Untergebene,  die  sich
die-ser
nicht bewusst sind, stellen andere Forderungen.
12. Personal, das weggeht, ohne ersetzt zu sein,  �berl�sst  es  anderen  in
der
Organisation, eine Last zu tragen, f�r die sie keinen Hut haben..82
13. Fehlende ideale Szene f�r den Hut.
14. Fehlende allgemeine ideale Szene f�r die Abteilung.
15. �berhaupt keine Vorstellung von der Szene.
16. Eine Person, die ihren Hut einfach nicht ausf�hrt.
17. Checksheet und/oder Pack f�r den Posten fehlt oder ist unvollst�ndig.
18. Irgendein Teil des Inhalts eines vollst�ndigen  Huts  fehlt,  gem��  dem
HCO
PL vom 22. Sept. 70, Personal-Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, H�TE.
19. Das Hut-Checksheet enth�lt a) Auslassungen (zu kurz); b) h�chst  irrele-
vante
Daten; c) geh�rt nicht zum Posten.
20. Die Hutniederschrift enth�lt Gegenrichtlinien.
21. Vorgesetzte geben in Mitteilungszetteln oder m�ndlich Gegenrichtlinien
heraus.
22. Vorgesetzte, die ihr Personal auf Posten nicht  einarbeiten  oder  nicht
f�r ein
ordnungsgem��es H�testudium sorgen.
23. Das wertvolle Endprodukt f�r den Hut fehlt.
24. Der Zweck und/oder das wertvolle Endprodukt f�r  die  gesamte  Aktivit�t
der
Gruppe fehlt im Hut.
25. Ein fr�herer oder grundlegenderer Hut ist "out", wie  zum  Beispiel  bei
einer
Spitzen-F�hrungskraft, die den  grundlegenden  Mitarbeiter-Hut  nicht  voll-
st�ndig
kennt.
26. Nichtverwendung in irgendeiner ihrer verschiedenen Formen, wie zum  Bei-
spiel,
wenn von einem Personalmitglied, das f�r die eine Sache ausgebildet
wurde, verlangt wird, dass es etwas anderes macht. Oder seine Ausbildung
wird nicht verwendet. Oder es wird �berhaupt nicht eingesetzt.
Wenn der Beauftragte f�r H�te seine Arbeit  erledigen  kann,  ohne  sich  in
diesen
Gefahren zu verfangen, werden wir wirklich einen Aufschwung nehmen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.83
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 21
FUNKTIONEN DOPPELT AUSF�HREN
Damit Ihnen das Personal und die Finanzen ausgehen und Sie keine Produktion
mehr  bekommen,  m�ssen  Sie  lediglich  die  gleichen  Funktionen   doppelt
ausf�hren,
die in einer Org das gleiche Produkt ergeben.
Nehmen Sie drei Orgs nebeneinander unter derselben Kirchenleitung. Nur wenn
jede Abteilung jeder Org v�llig unterschiedliche Produkte h�tte,  w�re  dies
m�glich.
Machen wir es jetzt  verkehrt.  Jede  dieser  drei  Orgs  hat  ein  HCO  und
s�mtliche
Personalpflichten. Jede wirbt gesondert. Jede hat  ihr  eigenes  Finanzb�ro,
jede hat
ihre Produktionsabteilung, die dasselbe Produkt  herstellt.  Jede  hat  ihre
eigene Kor-rekturabteilung
- der Ort w�re allgemein stark �berbesetzt, und dennoch w�re jede
Abteilung,  um  vollst�ndig  funktionieren  zu  k�nnen,  unterbesetzt.   Das
Produkt w�re
f�rchterlich,  falls  es  �berhaupt  existieren  w�rde.   Die   Moral   w�re
entsetzlich, und
st�ndig g�be es Zusammenst��e zwischen den Orgs.
Der richtige Weg w�re, die verschiedenen Produkte auszuarbeiten und diese
dann der einen oder anderen dieser Orgs zuzuweisen. Eine Org m�sste die
Ursprungs- Org sein, die die anderen  zwei  hervorbringen  w�rde.  Eine  Org
h�tte die
gesamten   Finanzen,   wobei   in   den   anderen   zwei   Orgs   nur   eine
Verbindungsstelle
best�nde. Eine Org m�sste Einstellungen durchf�hren,  huten  und  ausbilden,
wobei
in den anderen zwei nur eine Verbindungsstelle  best�nde.  Die  Orgs  h�tten
Org
Boards, die diese Funktionen bes��en, aber  darunter  st�nde  die  Anmerkung
"Ver-bindung
zur ____", Ursprungs- Org.
In der Ungeduld und dem �berschwang w�hrend des Organisierens neigt eine
Org dazu, sich in sich selbst  zur�ckzuziehen  und  eine  doppelte  Funktion
einzurich-ten,
weil "sie keine Dienste  erhalten  kann".  Damit  beginnt  die  Katastrophe.
Jetzt
werden ihnen allen die Mittel ausgehen,  w�hrend  sie  so  voll  von  Leuten
sind, dass
sie aus den N�hten platzen.
Wenn Sie sich nach potenzieller Insolvenz umsehen, dann sehen Sie sich nach
doppelten Funktionen um.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.84
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. FEBRUAR 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES COS
HUT DES HAS
H�TE DER UNTERABT. 1
H�TE DER UNTERABT. 3
HCO-CHECKSHEETS
HUT DES E/OS
PERSONAL-SERIE NR. 18
Zusatz zur Personal- Serie Nr. 8,
HCO PL 16. Sept. 70 I,
ETHIK UND PERSONAL
(Betrifft E/ Os)
Auf Ersuchen der Personal- Sektion, Unterabt. 1, muss Inspektionen und
Berichte ein I&R-Formular Nr. 1 (HCO PL 6. Okt. 70 I, INSPEKTION  VON  NIED-
RIGEN
STATISTIKEN) auf die Unterabteilung oder  Abteilung  oder  T�tigkeit  durch-
f�hren,
die nach Personal verlangt.
Wenn das I&R-Formular Nr. 1 vom Inspektor (sei es der Ethik- Officer oder
jemand anders)  durchgef�hrt  wurde,  werden  die  zus�tzlichen  Fragen  der
Personal-Serie
Nr. 8, A-H, vom Ethik-  Officer  behandelt,  der  pers�nlich  die  Antworten
darauf
bekommt.
Seine Antworten werden dem I&R-Formular Nr. 1, zusammen mit  jeglichen  vor-
geschlagenen
Ethik-Aktionen, hinzugef�gt.
In diesem Fall  erfolgt  die  Weiterleitung  des  I&R-Formulars  Nr.  1  vom
Inspektor
zum E/O zur Personal- Sektion.
Die Personal- Sektion  f�gt  ihre  Empfehlungen  hinzu,  entweder  daf�r  a)
n�tiges
Personal umgehend bereitzustellen oder b) zu verlangen, dass das  vorhandene
Per-sonal
ausgelastet wird.
Dann erfolgt die Weiterleitung des I&R-Formulars Nr. 1, zusammen mit dem
hinzugef�gten Bericht des E/  Os  und  den  hinzugef�gten  Empfehlungen  der
Perso-nal-
Sektion, so wie es auf dem Formular festgelegt ist, und  die  standardgem��e
Ver-fahrensweise
entsprechend dem Formular wird durchgef�hrt.
OHNE DIE GENEHMIGUNG DES LEITENDEN DIREKTORS ODER HCO ES
F�R DIE EMPFOHLENEN AKTIONEN AUF DEM I&R-FORMULAR NR. 1 DARF
�BERHAUPT KEINE VERSETZUNG ODER ZUWEISUNG STATTFINDEN.
DER LEITENDE DIREKTOR ODER HCO ES K�NNEN VON SICH AUS.85
ANORDNUNGEN MIT DEM ERSUCHEN NACH PERSONAL VORBRINGEN,
DOCH SOLCHE ANORDNUNGEN M�SSEN AUF DEM ABGESCHLOSSENEN
I&R-FORMULAR NR. 1 BASIEREN, WOBEI MAN DEN BERICHT DES E/ Os UND
DIE EMPFEHLUNG DER PERSONAL-SEKTION ZUR HAND HAT. AUSSERDEM
M�SSEN DIESE DOKUMENTE SOLCHEN HERVORGEBRACHTEN ANORD-NUNGEN
BEILIEGEN, BEVOR DER HCO- GEBIETSSEKRET�R ERM�CHTIGT
IST, SIE HERAUSZUGEBEN UND DURCHZUSETZEN.
Sobald die Unterabt. 3 das Ersuchen der Personal- Sektion  nach  einem  I&R-
For-mular
Nr. 1 erh�lt, sollten nicht mehr als 24 Stunden erlaubt sein, bis  der  HCO-
Gebietssekret�r
die abgeschlossene Aktion erh�lt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unterst�tzt durch den
LRH Pers Comm.86
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. M�RZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 25
LINIEN UND H�TE
Man wird feststellen, dass VIELE wichtige Faktoren an der Organisation von
etwas beteiligt sind.
Die folgenden drei geben jedoch die meisten Probleme auf:
1. Personal
2. H�te
3. Linien
Technologie  unterteilt  sich   in   Personal   (das   vielleicht   speziell
ausgebildet werden
muss, bevor es als Personal  angesehen  werden  kann)  wie  auch  H�te  (die
haupts�ch-lich
Verwaltungstechnologie und Linienfunktionen entsprechen).
Um irgendein Problem zu l�sen, muss man erkennen, was das Problem ist. Man
kann nicht Problem A l�sen, indem man versucht, Problem B oder C  zu  l�sen.
Bei-spiel:
Problem: kaputtes Auto. Man kann das Auto nicht reparieren, indem man das
K�chenlinoleum repariert. Beispiel: Man kann nicht in der K�che einen Boden
legen, indem man das Auto repariert.
All das erscheint vielleicht klar, wenn es unbedacht dahingesagt wird.  Aber
es
gibt eine subtilere Version. JEDES PROBLEM, DAS SICH NICHT L�ST, IST NICHT
DAS PROBLEM. Es muss irgendein anderes Problem geben.
Situationen (Probleme) in einer Organisation  ausfindig  zu  machen  und  zu
isolie-ren,
ist die Technik der Daten- Serie. Mit dieser Technologie findet man das Pro-
blem,
das gel�st werden sollte.
Da es drei wichtige Faktoren beim Organisieren gibt, bilden diese dann  auch
den
Kern aller organisatorischen Situationen (oder Probleme, was dasselbe ist).
Jeder von ihnen entspricht einem eigenen Bereich: Personal, H�te, Linien.
Jeder hat seine eigenen Probleme. Es gibt Situationen mit Personal. Es  gibt
Situa-tionen
mit H�ten. Es gibt Situationen mit Linien..87
Sie h�ngen wirklich zusammen. Sie sind nicht dasselbe.
Sie werden feststellen, dass Sie ein Problem mit  Linien  nicht  vollst�ndig
l�sen
k�nnen, indem Sie Personal l�sen. Sie k�nnen ein  Problem  mit  H�ten  nicht
voll-st�ndig
l�sen, indem Sie Linien l�sen. Sie k�nnen ein Problem mit Personal nicht
g�nzlich l�sen, indem Sie die anderen zwei l�sen.
Beispiel:   Die   Produktionsstunden    sind    niedrig.    F�nfzehn    neue
Personalmitglie-der
werden dem Bereich hinzugef�gt. Die Produktion bleibt niedrig. Es handelte
sich um ein Problem mit den Linien.
Beispiel: In der Klempnerwerkstatt herrscht Verwirrung. Die Linien werden
sorgf�ltig in Ordnung  gebracht.  Es  herrscht  immer  noch  Verwirrung.  Es
handelte
sich um ein Problem mit den H�ten.
Beispiel: Kaputte Produkte ruinieren den  Ruf  der  Org.  Sorgf�ltig  werden
H�te
aufgesetzt. Es gehen weiterhin Produkte kaputt.  Es  handelte  sich  um  ein
Problem
mit Personal.
Beispiel: Die Org bleibt klein.  F�hrungskr�fte  arbeiten  h�rter.  Die  Org
bleibt
klein. Es handelte sich um eine Reihe von Problemen mit Personal, H�ten und
Linien, von denen keines irgendwie angegangen wurde.
Symptome davon kann man in unterschiedlicher Gestalt zu sehen bekommen.
Das Kriterium daf�r, ob das richtige Problem gefunden wurde oder nicht,  ist
folgen-des:
Hat sich der Umfang, die Qualit�t und �berlebensf�higkeit der Produktion
erh�ht oder nicht.
In der Praxis arbeitet  man  best�ndig  an  allen  diesen  drei  Faktoren  -
Personal,
H�ten und Linien -, wenn man organisiert.
Man wird mit einigem Erstaunen feststellen, dass das Vers�umnis,  einen  Hut
zu
haben, zu kennen, zu tragen oder auszuf�hren der h�ufigste Grund daf�r  ist,
dass
Linien  nicht  in  Anwendung  kommen.  Dass  es  schwer  ist,  Personal   zu
beschaffen und
auszubilden, weil H�te und Linien  ausgeschaltet  werden.  Dass  H�te  nicht
getragen
werden k�nnen, weil Linien oder Personal "out" sind.
Situationen verschlimmern sich, wenn man das falsche Problem anstelle des
wirklichen Problems l�st. In der Daten- Serie bezeichnet man dies  mit  "das
richtige
Warum finden".
Organisatorische Probleme drehen  sich  im  weitesten  generellen  Sinne  um
diese
drei Dinge. In einer beliebigen Situation  kann  mehr  als  eines  vorhanden
sein.
Produktionsprobleme betreffen die Partikel, die auf den Linien flie�en, vom
gehuteten Personal ver�ndert werden, den Verbrauch und die allgemeine  �ber-
lebensf�higkeit.
Um also einen vollst�ndigen Flow beginnend von der Organisation
bis  zum  Vertrieb  herzustellen,  w�rde  man   Rohmaterialien,   ver�nderte
Materialzu-st�nde
und deren Verbrauch hinzuf�gen. Organisation ist kein Selbstzweck. Um
Wert zu haben, muss sie in Produktion resultieren..88
Wenn Personal, H�te und Linien jedoch nicht gel�st  werden,  ist  Produktion
sehr
schwierig. Daher muss man eine  Organisation  als  Unterst�tzung  haben,  um
Produk-tion
zu   bekommen.   Personal,   H�te   und   Linien   m�ssen   existieren   und
funktionst�chtig
sein.  Wenn  sie  existieren,  k�nnen   die   �brigen   Etablierungsfaktoren
hervorgebracht
werden.
Es versteht sich von selbst, dass  Organisation  andere  Probleme  mit  sich
bringt,
wie zum Beispiel Raum, Material,  Finanzen  usw.  Diese  und  viele  weitere
spielen
ebenfalls in "Warums" f�r fehlende Produktion  hinein.  Aber  wichtiger  als
andere
sind Probleme mit Personal, H�ten und Linien. Andere Probleme  neigen  dazu,
sich
zu l�sen, wenn diese in Ordnung gebracht und organisiert werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.89
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1971R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 20
VORHERSAGEN IM HINBLICK AUF PERSONAL
Pl�tzliche und nicht autorisierte Versetzungen von Personal, aus welchem
Grund  auch  immer,  beeintr�chtigen  H�te  und   Linien.   Jede   derartige
Versetzung ist
ein Vers�umnis, im Hinblick auf Personal Vorhersagen zu machen.
Durch nur wenige Versetzungen ("Musical Chairs") kann ein Gebiet v�llig
unmockt werden.
Diejenigen, die sich mit dem Personal befassen, neigen dazu,  die  Zeit  und
M�he
zu untersch�tzen, die notwendig sind, um Leute  auszubilden,  zu  huten  und
anzulernen.
Selbst eine kleine Einheit ist eine "funktionierende Einrichtung", wenn  sie
pro-duziert.
Eine Anordnung wie "�bergib heute Morgen den Hut und �bernimm einen
anderen Posten" ist ziemlich unreal.
Vorhersage ist der Button, der �blicherweise beim Umgang mit Personal  "out"
ist.
Die Schl�sselfrage lautet: Wie viele Mitarbeiter werden wir in _____ Wochen
oder Monaten brauchen?  Es  ist  diejenige,  an  der  die  Personalabteilung
kontinuier-lich
arbeiten sollte. Den Nachdruck nur darauf zu legen: "Wen k�nnen wir zum
_________ ernennen?", l�sst mangelnde Vorhersage erkennen.
Der Mensch neigt dazu, im Heute zu leben, selten im Morgen, geschweige denn
in der n�chsten Woche oder im n�chsten Jahr. Dieser Fehler  wird  ihn  eines
Tages als
Spezies zerst�ren. Er ist sogar unf�hig, das Schicksal seines  Lebensraumes,
des Pla-neten,
vorherzusagen.
Deshalb sollten sich die Personalverantwortlichen vor diesem Fehler sehr in
Acht nehmen.
F�rs Morgen zu rekrutieren, statt f�rs Gestern, Leute in  Vollzeitausbildung
zu
haben,  k�nftige  F�hrungskr�fte   aufgrund   der   Leistungen   von   heute
auszusuchen,
all das macht gute Vorhersagen durch die Personalzust�ndigen aus.
Man muss die Arbeitsr�ckst�nde der gestrigen Notwendigkeiten aufholen,
indem man sanft nach vorn in Richtung Zukunft treibt..90
Jeder Schl�sselposten sollte einen Stellvertreter haben, der  sich  f�r  den
Posten in
Ausbildung befindet oder angelernt wird. Mit Schl�sselposten ist ein Posten
gemeint, der dringliche  Verantwortlichkeiten  hat  und  gro�e  Sachkenntnis
erfordert.
Die Personalzust�ndigen werden sehen, wo sie stehen, indem sie einfach ihre
derzeitigen Antworten auf folgende Fragen notieren:
1. Welches sind die Schl�sselposten der Org oder T�tigkeit, die gro�e  Sach-
kenntnis
und Ausbildung erfordern? Notieren Sie diese von oben nach unten.
2. F�r wie viele Posten der obigen Liste befinden sich Leute  in  Ausbildung
oder
durchlaufen eine Anlernzeit?
3. Wie wird die Personalszene auf diesen Posten in einem Jahr aussehen?
4. Welche Pl�ne hatten Sie gestern, um dies zu erreichen?
5. Welche Pl�ne k�nnen jetzt gemacht werden, um dies zu erreichen?
Wenn man die obigen Fragen tats�chlich durchgegangen ist, wird man sehen,
woraus Vorhersage im Hinblick auf Personal besteht,  und  einen  Querschnitt
haben,
was Vorhersagen bedeutet.
Das sollte auf der Ebene der ganzen Org, dann auf Abteilungsebene und dann
auf Unterabteilungsebene durchgef�hrt werden.
Dann wird man sehen, dass pl�tzliche Versetzungen, die ohne Ausbildung oder
Anlernzeit  durchgef�hrt  werden,  in  Zukunft  auf  entscheidenden   Ebenen
vermieden
werden k�nnen, WENN MAN JETZT ENTSPRECHENDE PROGRAMME ERSTELLT;
und dann HANDELT, um das Programm erfolgreich in die Tat umzusetzen.
Wo Vorhersage fehlt, wird es unm�glich, Expansion ohne Zusammenbruch zu
schaffen.
Denn auch Expansion muss man vorhersagen.
Eine Aktion im Hinblick auf Expansion w�re folgende:
1. Wenn man die Statistiken der Org verf�nffachen will (GDSes und GI), wie
viele weitere ausgebildete, gehutete Leute w�rde man brauchen:
a. Im B�ro des COs oder Leitenden Direktors?
b. Im HCO?
c. In Abteilung 2?
d. In Abteilung 3?
e. In der Unterabteilung f�r Ausbildung?
f. Im HGC?
g. In der Qualifikationsabteilung?
h. In der Vertriebsabteilung?.91
i. Im B�ro des LRH-Kommunikators?
j. Im Anwesen-Bereich?
k. In der Unterabteilung f�r spezielle Angelegenheiten?
l. F�r die R�ume?
m. F�r die M�bel?
n. F�r die Ausstattung?
o. F�r die Dekoration?
p. Finanzen?
q. Personalbetreuung (Verpflegung, Unterkunft, Kleidung)?
W�hrend  die  letzten  Punkte  (l   bis   q)   nicht   richtig   Sache   der
"Personalzust�ndi-gen"
ist, w�rde ihr Vorgehen doch derart stark mit diesen kollidieren,  dass  ihr
Vor-gehen
gestoppt w�rde. "Stelle nicht noch jemanden ein!" "Mache nicht _____."
"Mache nicht _____."
Jemand sagt also: "Wir werden das GI von 100 Dollar auf 50  Dollar in die
H�he treiben."
Nun, um das zu tun, m�sste man werben und sowohl Dienste geben als auch
Geldmittel erarbeiten.
Wenn  also  eine  solche  Vorhersage  gemacht  ist,  was  macht  ein   guter
Personalbe-auftragter?
Er f�hrt die in diesem Richtlinienbrief umrissenen Berechnungen durch sowie
beliebige andere, die angezeigt zu sein scheinen, und sagt: "Hier,  Freunde.
Das ist
mein Anteil am Deal und (wobei er  einen  Plan  pr�sentiert)  so  werde  ich
dabei vor-gehen,
um das n�tige Personal einzustellen, zu rekrutieren, auszubilden  und  anzu-
lernen.
Nun, was tut IHR bez�glich l bis q in diesem Richtlinienbrief, damit ihr
meinen Fortschritt nicht aufhaltet, das Erledigen  meiner  Aufgabe,  achtzig
zus�tzli-che,
einsatzf�hige,   n�tzliche,   keine   Schnitzer   machende,    produzierende
Mitarbeiter
zu bekommen?"
Dies bringt anderen  das  Thema  Vorhersagen  ins  Bewusstsein,  sodass  die
Vorher-sage
der Personalzust�ndigen nicht mit einem Plumps zu Fall kommt.
Wenn die Aktion einmal in Gang gesetzt ist, geh�rt es zur  Vorhersage,  dass
sie
kontinuierlich der F�hrung, Handhabung und des Darauf-Pochens bedarf,  damit
sie
sich bewahrheitet.
Zum   Beispiel   l�sst   sich   vorhersagen,   dass    es,    w�hrend    die
Personalzust�ndigen
die Leute hereinschaufeln, Vers�umnisse geben wird, Programme zu  erstellen,
zu
huten, auszubilden, anzulernen und nutzbringend einzusetzen. Eine Org zum
Beispiel wurde von  den  Personalzust�ndigen  voll  geschaufelt,  und  einen
Monat sp�-ter
wurden aus den Tr�mmern siebenundf�nfzig Leute herausgelesen, die nicht ein-
gesetzt
und nicht zugewiesen waren. "Die sind doch so neu ...", "Man kann doch.92
keine Zuweisung ..." usw., usw. Und die  Personalleute  wurden  beschuldigt,
"unge-eignete
Leute" rekrutiert zu haben. Denn die Aktionen des Hutens, Ausbildens und
Anlernens wurden vernachl�ssigt!  Man  kann  eigentlich  nur  unausgebildete
Leute
rekrutieren.
Also  betrachten  die  Personalzust�ndigen  nicht  eingesetzte   Leute   als
Arbeitsr�ck-st�nde
auf ihren Linien. Rekrutiert und nicht eingesetzt  bedeutet,  dass  sie  die
Leute
immer noch haben, da sie sich "der Org nicht zuf�hren" lie�en.
"Beweise, dass du die von mir gebrachten Leute eingesetzt  hast.  Zeige  mir
die
Programmerstellung f�r ihre Ausbildung. Wie viele besitzen H�te?  Wie  viele
wur-den
angelernt?" Dies sind berechtigte Fragen  der  Personalzust�ndigen.  Und  es
sind
Forderungen.
Bis das Personal  nutzbringend  eingesetzt  ist,  wird  es  immer  noch  als
Angelegen-heit
der Personalzust�ndigen betrachtet, gleichg�ltig, wo es innerhalb der Org
gelandet ist.
Ansonsten wird man die Personalzust�ndigen mit Anfragen um Leute, Leute,
Leute bombardieren, w�hrend die  Korridore  vor  lauter  nicht  eingesetztem
Personal
unpassierbar sind.
Dennoch habe ich noch keinen Personalzust�ndigen sagen h�ren: "Was hast du
mit den Burschen gemacht, die ich dir letzte Woche gebracht habe?" Es w�rde
einige Verlegenheit hervorrufen.
Personal ist kein wirkliches Personal, bis es nutzbringend eingesetzt ist.
Hektische Versetzungen von laufenden  Posten,  "Musical  Chairs",  all  dies
r�hrt
von einem Mangel an Personalprogrammen, die auf Vorhersagen basieren.
Wenn Programme gemacht werden und vorangehen, dann ist es legitim, ein  Ver-
s�umnis
vorherzusagen, dass es wahrscheinlich Vers�umnisse gibt,  zu  huten,  auszu-
bilden,
anzulernen und auf Posten zu setzen; und dies sollte von den
Personalzust�ndigen sorgf�ltig im Auge behalten und korrigiert werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.93
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 1971RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 1. JUNI 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 20-1
BESETZUNG
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 8. Nov. 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 24. Juni 73.)
Einige k�rzlich aufgetretene  Personalschwierigkeiten  erkl�rten  sich,  als
festge-stellt
wurde, dass die grundlegende erforderliche Besetzung einer Org  nie  gegeben
war.
Der Begriff "Besetzung" ist in HCO missverstanden worden und ist wahrschein-
lich
generell missverstanden; das hei�t, die  offiziell  zugelassene  Anzahl  von
Perso-nen
und die offiziell festgelegten  Posten  eines  T�tigkeitsbereiches,  sei  es
eine Org
oder ein Schiff.
Ohne  diese  grundlegenden  Besetzungen  werden  Posten   in   Orgs   falsch
aufgef�llt.
Statt  zehn  Auditoren   hat   man   einen   einzigen   Auditor   und   neun
Verwaltungsmitar-beiter
an anderer Stelle.
Dieser generelle Begriff von Besetzung fehlt im Allgemeinen  und  liegt  der
Ursa-che
daf�r zugrunde, warum Organisierungstafeln in gewissem Grade nicht in
Gebrauch sind.
In einer beliebigen Org, die nicht so gut  l�uft,  k�nnen  Sie  nicht  genug
Personal
und zu viel Personal  vorfinden.  Sie  m�gen  auch  herausfinden,  dass  das
Personal
nicht auf die Posten gesetzt wurde, die unbedingt gehalten werden m�ssen.
Festlegen des Postens, den  zu  halten  notwendig  ist,  ist  das,  was  mit
"Zuweisen
einer Besetzung" gemeint ist.
Ich realisierte  bis  vor  kurzem  nicht,  dass  der  Begriff  schwierig  zu
vermitteln war.
Im W�rterbuch steht, dass eine "Besetzung"  einfach  eine  Liste  von  allen
Offizieren
und M�nnern eines Schiffes ist. Dies  ist  so  weit  von  der  tats�chlichen
Definition ent-fernt,
dass es Verwirrung schafft.
Eine "Besetzung " ist  die  vollst�ndige  Liste  der  Posten,  die  gehalten
werden m�s-sen
und wo sie auf der Organisierungstafeln hingeh�ren.  Dies  vermittelt  Ihnen
eine
etwas andere Vorstellung davon, was mit "Besetzung" gemeint ist.
Zwei Orgs hatten zum Beispiel  keine  vollst�ndige  Standard-Besetzung.  Sie
hatten
einfach alle m�glichen Posten, die in der Org gehalten werden  konnten.  Das
sagt
Ihnen aber nicht, welche Posten in der Org gehalten werden sollten..94
Somit ist Personalkontrolle nicht m�glich.
Im Falle einer anderen Org gab es dort eine maximale zugelassene Besetzung,
aber sie wurde nie vervollst�ndigt.
Es gibt f�r jede separate und individuelle Org eine Besetzung.
Bis die Besetzung einer Org aufgestellt, bekannt und erreicht ist,  wird  es
fortw�h-rende
Schwierigkeiten mit Personal und Schwierigkeiten bei dessen Handhabung
geben.
Je fr�her dies in Ordnung gebracht wird, desto leichter  werden  die  Zeiten
f�r
uns alle.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.95
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JULI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 28
WARUM HUTAUSBILDUNG?
Vor  ein  paar  Tagen,  als  ich  feststellte,  dass  "Musical  Chairs"  und
verkorkste Hut-ausbildung
einige Gebiete destabilisiert hatten, fragte ich mich, ob dies von einer
gewissen sozialen Aberration herstammen k�nnte, die in der Gesellschaft,  in
der wir
arbeiten, sehr verbreitet ist.
Und es scheint der Fall gewesen zu sein. Ich arbeitete ein wenig daran,  und
ich
fand Folgendes heraus:
GESETZ: DIE KRAFT EINES THETANS STAMMT VON SEINER F�HIGKEIT,
EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Dies ist sehr wahr. In Scientology 8-80 wird das Grundprinzip des Motors
besprochen. Er h�lt zwei Terminale in festen Positionen. Weil  sie  so  fest
sind, kann
Kraft (engl.: power) erzeugt werden.
Wenn ein Thetan eine Position oder einen Ort im Raum halten kann, ist er  in
der
Lage, KRAFT zu erzeugen.
Wenn er es nicht kann, ist er nicht in der Lage, Kraft zu erzeugen und wird
schwach sein.
Dies ist uns seit neunzehn Jahren bekannt. Es findet hier Anwendung.
Beobachtung: DIE MODERNE GESELLSCHAFT NEIGT DAZU, LEUTE MIT
IHREM HEKTISCHEN TEMPO ZU VERWIRREN UND INSTABIL
ZU MACHEN.
Beobachtung: WESEN, DIE SICH VOR STARKEN LEUTEN F�RCHTEN, VER-SUCHEN
DIESE ZU SCHW�CHEN.
Beobachtung: LEUTE, DIE UMHERGESTOSSEN WERDEN, F�HLEN SICH
NICHT IN DER LAGE, EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Beobachtung: DIE LEUTE HASSEN ES, IHRE POSTEN UND IHRE ARBEIT ZU
VERLIEREN. SIE FINDEN ES ERNIEDRIGEND.
Indem man diese Kette verlorener Stellungen im Auditing  aufgreift,  erzielt
man
sehr gute Gewinne  und  rehabilitiert  die  F�higkeit  einer  Person,  einen
Posten zu halten.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON EINEN POSTEN ODER EINE STEL-LUNG
GIBT, GEWINNT SIE ETWAS AN ST�RKE UND ZUVERSICHT
IM LEBEN..96
GESETZ: INDEM MAN EINE PERSON IHREN POSTEN BEHALTEN L�SST,
GIBT MAN IHR MEHR SICHERHEIT.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON HUTAUSBILDUNG GIBT, GEWINNT
SIE SEHR AN ST�RKE, DA IHR GEHOLFEN WIRD, IHREN POSTEN
ZU HALTEN.
Eine eigentlich unsichere Person, die sich nicht in  der  Lage  f�hlt,  ihre
Position
im Raum zu halten, gewinnt durch Hutausbildung gen�gend an St�rke, um sich
sicher genug zu f�hlen, ihre Arbeit zu erledigen.
GESETZ: DADURCH, DASS EINE PERSON EINEN HUT INNEHAT, HUTAUS-BILDUNG
ERHALTEN HAT UND KOMPETENZ ZEIGT, F�HLT SIE
SICH IN DER LAGE, IHRE POSITION IM RAUM ZU HALTEN, UND
SIE WIRD STABILER, ZUVERSICHTLICHER IM LEBEN UND ST�R-KER.
GESETZ: LEUTE AUF EINEM POSTEN, DIE KEINE HUTAUSBILDUNG HABEN,
K�NNEN AUF DEM POSTEN KRIMINELL WERDEN, WEIL SIE SICH
UNSICHER F�HLEN UND SCHWACH WERDEN.
Wenn sich eine Person insgeheim vor anderen f�rchtet, wird sie ihnen keine
Hutausbildung oder falsche Hutausbildung geben, und sie neigt dazu,  sie  zu
verset-zen
oder umherzuschieben.
Wenn jemand einen unsicheren Posten und unzureichende  Hutausbildung  erhal-
ten
hat, kann er versuchen,  andere  zu  schw�chen,  indem  er  versucht,  deren
Hutaus-bildung
zu verhindern und ihre Versetzung oder sogar Entlassung zu erwirken.
Hier haben wir offensichtlich die soziale Aberration am Werk.
Die L�sung f�r eine geistig gesunde Organisation und eine geistig gesunde
Gesellschaft besteht nicht in Wohlfahrt und  Postenenthebungen.  Die  L�sung
ist:
Werben Sie Mitarbeiter an,
Bilden Sie sie aus,
Bilden Sie sie auf ihrem Hut aus,
Lassen Sie sie ein Praktikum machen,
Geben Sie ihnen einen Posten.
Dies enth�lt so viel Wahrheit, dass es  den  Gro�teil  des  Verbrechens  aus
einer
Gesellschaft hinaus entaberrieren w�rde.
Und sicherlich wird es eine Org in den Zustand MACHT bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.97
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 22
UNMOCKEN SIE KEINE
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
Ein guter HAS oder HCO Cope Officer befolgt die feste Regel, NIEMALS EINE
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG ZU UNMOCKEN.
F�hrungskr�fte investieren eine Menge Zeit und Anstrengung in den Aufbau
einer Sektion, Unterabteilung oder Abteilung.
Es ist eine kriminelle Handlung, dann daherzukommen und das Ganze  mit  Per-
sonalversetzungen
�ber den Haufen zu werfen.
Wenn eine Einheit, Sektion, Unterabteilung oder Abteilung gut funktioniert,
dann unmocken Sie sie nicht.
Verst�rken Sie sie. Geben Sie ihr bessere Hutausbildung.  Weisen  Sie  ihren
Posten
entsprechende Anzulernende zu. Geben Sie ihr Unterst�tzung.
Aber WERFEN SIE SIE NICHT �BER DEN HAUFEN.
Jahrelange Arbeit kann durch "dringende" "h�chst wichtige" personelle Ver�n-
derungen
�ber Nacht zunichte gemacht werden.
Derart verr�ckte Dinge werden nur unternommen, wenn Leute zu faul sind zu
rekrutieren und auszubilden oder wenn  die  Finanzplanung  unreal  ist  oder
wenn
man nicht in der Lage ist, Produktion zu erzielen.
DER HAUPTGRUND DAF�R, DASS WIR JE IN KRISEN GERIETEN, BESTEHT
DARIN, DASS ORGANISATIONEN ODER TEILE DAVON UNMOCKT WURDEN.
Das Feuern von Leuten, zu schwere Ethikma�nahmen, das Abschieben von Leuten
als "PTS", wenn man ihnen nur die Withholds h�tte ziehen m�ssen -  man  kann
tau-send
Gr�nde f�r das Unmocken einer Org oder irgendwelcher Teile davon anf�hren.
Diese  Dinge  verschleiern  allesamt  F�hrungskr�fte,  die  eben  nicht  f�r
fortgesetzten
Betrieb sorgen, und HCOs, die es vers�umen zu rekrutieren,  auszubilden  und
zu huten.
Dies geschehen zu lassen, ist ein Zeichen von Geisteskrankheit.
Die Leute m�gen ihre Arbeit.
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.98
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. OKTOBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 23
HCO-R�TSEL
Es gibt einige grundlegende Probleme in HCO, die R�tsel aufgeben.
KEINE MITARBEITER
A. Wenn ein HCO nicht funktionsf�hig ist, braucht es neue Leute.
B. Da es keine neuen Mitarbeiter hereinbekommt, kann es nat�rlich nicht
umbesetzt oder ersetzt werden.
Diese beiden Umst�nde (A und B) ergeben eine v�llige Sackgasse.
Bis diese  Sackgasse  durchbrochen  ist,  wird  die  Situation  unertr�glich
bleiben.
Eine Methode, sie zu durchbrechen, besteht daraus, irgendeinen vorhandenen
Mitarbeiter  zu  nehmen,  eine  Unterabteilung  1  hinzustellen  und   Leute
hereinzube-kommen.
Wenn ein HCO derart blockiert ist, werden die normalen Verluste an Mitarbei-
tern
die Org mit der Zeit unmocken.
R�CKST�NDE
Falls irgendein Teil einer Org - oder HCO - in Bezug auf  Mitteilungszettel,
Situa-tionen
und PCs in R�ckstand ger�t, wird die Menge an Dev-T, die dann auftritt, den
Ort fiebrig und besch�ftigt aussehen lassen, aber es wird  tats�chlich  kein
bisschen
Produktion stattfinden.
S�mtliche Anstrengungen werden darauf verwendet, den Verkehr abzuwehren,
der vom R�ckstand selbst verursacht wird!
Zum Beispiel kann ein HCO wie wild Dev-T erzeugen, indem es alles, was es
erh�lt, Dev-T nennt.
Auf diese Weise kann es in der ganzen Org Chaos verbreiten.
"Ich m�chte berichten _________", "Es tut mir leid, wir  sind  besch�ftigt",
wird
schlie�lich auf nichts als Dev-T in der gesamten Org hinauslaufen..99
Ein Sturm von "Aktivit�t" ist sichtbar,  weil  der  Bereich  von  vornherein
nichts in
Ordnung gebracht hat. Diese ungehandhabten Angelegenheiten fallen als  neuer
Ver-kehr
auf den Bereich zur�ck.
Das Ergebnis ist viel Gesch�ftigkeit, aber keine Produktion.
Die L�sung ist, eifrig alles zu bew�ltigen oder den  Bereich  bew�ltigen  zu
lassen,
was daher kommt - R�ckst�nde werden aufgeholt.  Der  Bereich  beruhigt  sich
und
Produktion tritt auf.
GRUNDLEGENDE AKTIONEN
Ein HCO beginnt nur dann zu funktionieren, wenn es ein Org  Board  hat,  das
auf
dem aktuellen Stand und in Verwendung ist, sowie eine Mitarbeiterliste,  die
auf dem
aktuellen Stand und in Verwendung ist.
Wenn diese beiden Dinge nicht vorhanden sind, ergibt  sich  bei  fast  jedem
Wech-sel
ein R�tsel, das aus WER und WO besteht und aus WER ist nicht WO, und was
ist unbesetzt.
Eine gewisse Org konnte beim besten Willen nicht begreifen, warum sie keine
Mitglieder bekam.
Als ein gew�hnliches Org Board aus Papier (einfach  Papier  mit  Linien  und
mit
einem Filzstift beschrieben) aufgestellt wurde, stellte  sich  heraus,  dass
sie keinen
Registrar hatten! Tatsache. Ein  HCO-Expeditor  befand  sich  am  Tisch  des
Registrars,
konnte aber nicht gehutet werden, "weil er ein HCO-Expeditor  war".  Er  war
nicht
in der Lage jemanden einzuschreiben, weil  er  "nicht  der  Registrar  war".
Sobald ein
Org Board aufgestellt wurde, wurde der Posten als nicht besetzt erkannt.
AUSGELASSENE DATEN
Der Grund, weshalb HCO oder andere Abteilungen in der Org  zu  R�tseln  wer-
den,
die sich nicht l�sen lassen wollen, ist der Folgende:
DAS AM H�UFIGSTEN �BERSEHENE WARUM IST EIN AUSGELASSENES
DATUM, TERMINAL ODER EINE AUSGELASSENE AKTION.
Da es nicht da ist, um gesehen zu werden, wird es nicht f�r  einen  Outpoint
gehal-ten.
Man muss die Szene kennen, um wissen zu k�nnen, dass es da sein sollte.
Daher wird der  Mangel  an  Mitarbeitern  oder  Mangel  an  H�ten  oder  ein
fehlender
Anzulernender f�r einen Schl�sselposten fast niemals bemerkt.
EIN ETHIKZYKLUS
Wenn HCO nicht funktioniert, keine Form annimmt oder seine Arbeit nicht ver-
richtet,
beginnen Teile der Org �berlastet zu werden.
Wegen der �berlastung werden die Pflichten nicht erledigt. Aufgrund des
Drucks f�ngt man an, Fehler zu machen.
Ethik h�lt Einzug.
Beinahe  alle  Zeiten  harter   Ethik   sind   auf   Fehlschl�ge   von   HCO
zur�ckzuf�hren,
von vornherein zu funktionieren.
Die L�sung ist, HCO dazu zu bringen, Ethik bei sich selbst zur Anwendung zu
bringen und  seine  eigene  Arbeit  zu  erledigen,  bevor  es  beginnt,  mit
schweren Ethik-ma�nahmen
auf die �brige Org einzuh�mmern, die es von vornherein �berbelastet
oder unzureichend besetzt hat.
Das erste Ziel von Ethik muss jede Outness in HCO selbst sein.
Vers�umnisse der Unterabteilung 1 (Personal), Ma�nahmen zu treffen, werden
unweigerlich in einer �berreaktion der  Unterabteilung  3  (Ethik)  auf  die
�brige Org
zum Ausdruck kommen.
HCO muss R�tsel l�sen und keine erschaffen.
Ein  reibungsloses,  produzierendes  HCO  kann  und  muss   in   jeder   Org
existieren.
Einige der obigen Tipps k�nnen dabei helfen, es hervorzubringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. JANUAR 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PROGRAMMERSTELLER F�R
PERSONAL
PERSONAL-SERIE NR. 24
PROGRAMMERSTELLUNG F�R PERSONAL
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL
vom 20. Jan. 72 mit demselben Titel.)
Ein Programm kann folgenderma�en definiert werden:
"Ein Studierplan f�r einen einzelnen Studenten �ber einen  bestimmten  Zeit-
raum."
"Ein geplantes Vorgehen; ein Zeitplan oder System,  anhand  dessen  Aktionen
in
Richtung auf ein erw�nschtes Ziel unternommen werden  k�nnen.  Der  Grundge-
danke
ist eine Aktionsabfolge."
"Eine Reihenfolge von Vorg�ngen auszuarbeiten, die von einer Person oder
einem Computer durchgef�hrt werden sollen."
Die Wurzelw�rter, die damit in Verbindung stehen,  sind  programme  (franz�-
sisch),
"eine �ffentliche Bekanntmachung", und prographein (griechisch), "vorher
schreiben" (Webster's 7th Collegiate Dictionary).
Ein Programmersteller f�r  Personal  arbeitet  mit  einzelnen  Mitarbeitern,
entwirft
funktionierende Personalprogramme und stellt sicher,  dass  sie  vollst�ndig
ausge-f�hrt
werden.
Der Zweck eines  Programmerstellers  f�r  Personal  besteht  darin,  LRH  zu
helfen,
f�r jeden Mitarbeiter auf fachm�nnische Weise Programme  zu  erstellen,  die
ihn zu
einem Punkt wirklichen Erfolges auf seinem eigenen Posten f�hren, sodass  er
als
Gruppenmitglied gut arbeiten und immer h�here Stufen von Fertigkeit,  Wissen
und
F�higkeit erreichen kann, indem  er  die  Technologie  der  Scientology  und
Dianetik,
vollst�ndig anwendet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unterst�tzt durch den
Adjutanten der Qualifikationsabteilung
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
F�HRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  hei�t  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (F�r weitere Daten �ber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN �BER
K�RPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) hei�t kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekannterma�en mit einem
Unterdr�cker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCH�TTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenk�nnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenk�nnen" hei�t einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" hei�t, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdr�-
cker
unterdr�ckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die  Unterdr�ckung  dra-
matisieren.
Daher wird eine  PTS-Person  als  ED,  CO,  Produkt-Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-ret�r,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenk�nnen an der Org und ihren
Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es vers�umt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verf�g-bar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-st�tzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterst�tzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere pers�nliche Unterst�tzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterst�tzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenk�n-nen
gegen�ber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie f�hig zu sein.
Der technische Grund daf�r kam in  einem  v�llig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lie�.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdr�cker  f�r   die   jeweilige   Person   zu
Unterdr�ckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenk�nnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lie� die PTS-Person am Unterdr�cker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegen�ber dem
Unterdr�cker  als  Roboter  verh�lt.  (Siehe  HCOB   vom   10.   Mai   1972,
ROBOTISMUS.)
Diese Forschung war darauf gerichtet, Menschen zu einem besseren  Wohlbefin-
den
zu verhelfen.
Pl�tzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegen�ber SPs verh�lt, an anderen "Nichthabenk�nnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen �berpr�fung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachm�nnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenk�nnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualit�t aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken w�rden zeigen, ob die Situation vollst�ndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die st�ndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verd�chtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schl�sselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdr�ckern in
Verbindung stehen oder die tats�chlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   �berpr�fung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben k�nnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHL�SSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  �ber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintr�chtigen k�nnte - der HAUPTGRUND f�r sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbeh�rde. Damit
wird ein b�swilliges Nichthabenk�nnen an allen B�rgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenk�nnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse fr�herer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
�ber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein st�ndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausf�hrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist St�rke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er f�hlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann f�hlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die F�higkeit zu STARTEN, zu VER�NDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE �ber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine ST�RKE.
Die Org kann also nicht URSACHE �ber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE �ber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollst�ndig  gehutet  ist,  Ursache  �ber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Gl�ck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIM�REN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLST�NDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied t�tig zu sein.
2. Instant-gehutet f�r die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollst�ndig
gemacht mit Wortkl�ren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert f�r Studieren und  Auditing  (ODER  f�r  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortkl�ren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  k�nnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
ver�ndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beist�nde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange gepr�ft worden ist  und  f�r  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gew�hren  ist  t�richt.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  gr��te  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede gro�e Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsf�hig.
Alte Hasen sprechen von diesen gro�en Orgs in ihren gro�en Tagen. Und sie
werden Ihnen alles �ber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erz�hlen. Und  wie  der  Beauftragte  f�r  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte f�r die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  �ber  die  Zeit  bew�hrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE T�R
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
Gem�� tats�chlichen Statistiken schlie�t sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Bef�higungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis daf�r: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlie�-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen k�nnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drau�en driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
h�lt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die L�sung ist NICHT, die T�r zu verschlie�en oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die L�sung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. �ffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgef�hrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
T�tigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) f�r
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterst�tzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  f�r  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein gro�er Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
F�R EINE F�HRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, F�R IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN K�NNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCH�FTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also fr�her durch die Org gehen,  die  regelm��ig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE M�he, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlie�en.
ALLE  gro�en  F�hrungskr�fte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es �berhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschr�nkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, M�S-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHF�HREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT ST�NDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
m�ssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  m�ssen  sie  auf  Posten
setzen,
sie m�ssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollst�ndig aufgebaute Org in einer dicht bev�lkerten Umgebung w�rde
Hunderte von  Mitarbeitern  ben�tigen.  Und  sie  w�rde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann k�nnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1974RB
REVIDIERT AM 23. M�RZ 1989
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
GILT F�R
SCN.- UND S.O.-ORGS
WICHTIG
PERSONAL-SERIE NR. 27
REKRUTIEREN UND EINSTELLEN
Bezugsmaterialien:
Richtlinien des  OEC-Bandes  1  �ber  das  Einstellen  und  den  Status  von
Personal
Flag Orders �ber die Ausbildung von Sea-Org-Rekruten
JEDER ABTEILUNGSSEKRET�R DARF F�R SEINE EIGENE ABTEILUNG
MITARBEITER REKRUTIEREN ODER EINSTELLEN.
Der Abteilungssekret�r darf die  Mitarbeiter  in  seiner  eigenen  Abteilung
einsetzen.
Repr�sentanten von Netzwerken in einer Org oder einem kontinentalen B�ro
d�rfen sich diesen Richtlinienbrief ebenfalls zunutze machen.  Das  schlie�t
Leiter
von Bureaux in CLOs mit ein.
Die Org, die Mitarbeiter einstellt oder rekrutiert,  darf  den  betreffenden
Mitarbei-ter
behalten.
Es ist nur erforderlich dass:
a. Die Person auf einen Laufzettel f�r neues Personal in ihrer  Org  gesetzt
wird.
b. Jede un�bliche Unterhaltsvereinbarung oder jede Unterhaltsvereinbarung
vom FP genehmigt wird und dass die Entscheidungen des FPs jedem m�ndli-chen
oder schriftlichen Versprechen, das der Abteilungssekret�r der Person
gegeben hat, �bergeordnet sind bzw. Vorrang haben.
c. Der HCO PL vom 4. Jan. 66RA V, PERSONAL, MITARBEITER- STATUS,
befolgt wird.
d. Um permanenten Status zu erlangen und Recht auf Ausbildung oder Auditing
und Postenschutz zu haben, muss eine Person ein 2�-Jahres-Versprechen auf
hauptamtliche Mitgliedschaft unterschrieben und das  Checksheet  des  Mitar-
beiter-
Status II erfolgreich absolviert haben. F�r Vollzeitausbildung muss im
Voraus ein  5-Jahres-Versprechen  auf  hauptamtliche  Mitgliedschaft  unter-
schrieben
werden, dessen Einl�sung mit dem Abschluss der Ausbildung der
Person beginnt.
SEA ORG
A. Die Person unterschreibt eine Beitrittserkl�rung zur Sea Org.
B. Am Ende von 45 Tagen muss sie einen Eignungsausschuss bestehen und eine
Empfehlung von ihrem Abteilungssekret�r haben.
C. Die Person muss den Status von Produkt 0  erreichen,  bevor  sie  weitere
Aus-bildung
oder anderes Auditing auf Teilzeitbasis erh�lt.
D. Sie darf keine Vollzeit-Auditoren- oder Verwaltungsausbildung erhalten,
bevor sie ein Produkt 2 ist.
E. Sie darf keinen anderen Dienstgrad oder Rang innehaben als "Swamper",
solange sie nicht ein Produkt 2 ist.
Wenn  die  Mitarbeiter   eines   Abteilungssekret�rs   keine   individuellen
Statistiken
haben,  wenn  seine  Mitarbeiter   nicht   eifrig   dabei   sind,   wirklich
�berlebensf�hige
Produkte zu produzieren, kann er diese Mitarbeiter durch eine vom HES oder
Supercargo angeordnete Versetzung verlieren:
I. Durch ver�ffentlichte Anordnung.
II. Wenn die Abteilungsstatistiken drei  aufeinander  folgende  Wochen  lang
auf
einem Abw�rtstrend sind, Notlage oder tiefer.
III. Wenn der Abteilungssekret�r die Regeln dieses PLs au�er  Acht  gelassen
hat,
zum Beispiel, indem er nicht daf�r gesorgt hat, dass seine Mitarbeiter in
einer angemessenen Zeitspanne den provisorischen Mitarbeiter- Status I oder
Produkt 0 erreicht haben, oder wenn seine Mitarbeiter keine individuellen
Statistiken haben oder wenn er sie nicht  entsprechend  weiterleitet,  damit
sie
auf die Organisierungstafel gesetzt werden.
Alle diese Bedingungen I bis III m�ssen vorhanden sein,  damit  Mitarbeiter,
die
ein Abteilungssekret�r rekrutiert  hat,  aus  seiner  Abteilung  wegversetzt
werden k�n-nen.
Im Falle einer ORG gilt, dass aus der Org nur dann  Mitarbeiter  wegversetzt
wer-den
d�rfen, wenn die Org einen sechsw�chigen Notlage-Trend der gegen einen  Bei-
trag
abgeschlossenen Dienste oder des GIs aufweist, wenn festgestellt wird,  dass
die
Org ihre Statistiken gef�lscht hat, wenn sie kein aktives  Cramming  in  der
Qualifika-tionsabteilung
hat, das ehrliche Arbeit leistet ODER wenn das Verh�ltnis Geldmit-tel/
Rechnungen in Richtung Insolvenz geht.
Nichts in diesem PL behindert das Beordern eines Veteranen nach Flag, denn
Flag hat die Veteranen �berhaupt  erst  bereitgestellt,  aber  es  muss  ein
hinreichender
Ersatz vorhanden sein.
Keine von einem Abteilungssekret�r rekrutierte Person darf  auf  Kosten  der
Org
f�r Ausbildung oder Grade zu einer h�heren Org geschickt werden.  Aber  wenn
die
Person ausgebildet ist,  kann  sie  einen  Mitarbeiter  ersetzen,  der  sich
vollst�ndig als
hauptamtliches Mitglied verpflichtet und zuverl�ssig f�r die Org  produziert
hat,
damit dieser geschickt werden kann.
JEGLICHE AUFGRUND DIESES PLs ENTSTEHENDEN STREITF�LLE SIND
VOM KONTINENTALEN LRH COMM ZU L�SEN.
Nichts   in   diesem   PL    befreit    den    HAS    oder    Flag-Personal-
Beschaffungsbeauftrag-ten
oder irgendeinen Rekruter von seinen  Pflichten  oder  seiner  Verantwortung
f�r
das Rekrutieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
F�HRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungef�hre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einf�hrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (gen�gend Auditoren und Fall�berwacher, um dem Verh�ltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  �berwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 f�r CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 f�r Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und F�hrungskr�fte
- Vollst�ndige Abt. 6
- Vollst�ndige Abt. 1
- Vollst�ndige Abt. 4
- Vollst�ndige Abt. 2
- Vollst�ndige Abt. 5
- Vollst�ndige Abt. 7
- Vollst�ndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  w�hrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller L�rm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, l�uft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Vers�umnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
fr�heren Nicht-Befolgungen ausdr�cklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine ungl�ckliche Org, die nicht produziert, wurde gew�hnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollst�ndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
�brigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  H�te,  die  der  ED
allm�hlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr H�te �bernimmt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HASES
LRH COMMS
DIREKTOREN F�R
WEITERLEITUNG & PERSONAL
PPOS
PCOS
SSOS
PERSONAL-SERIE NR. 28-1
UNVOLLST�NDIGE KURSE,
DURCH RIP-OFFS VERURSACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Aug. 70 I Personal-Serie Nr. 1
PERSONALVERSETZUNGEN K�NNEN EINE ORG
ZERST�REN
HCO PL 29. Aug. 70 II Personal- Serie Nr. 2
PROGRAMMERSTELLUNG F�R DAS PERSONAL
HCO PL 19. M�rz 71 I Personal- Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal- Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 28. M�rz 71 II PERSONALSCHWIERIGKEITEN
ES IST EIN VERSTOSS, DER EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME NACH
SICH ZIEHT, IRGENDJEMANDEN IN EINER ORG ZU VERSETZEN, WENN DIE
STATISTIKEN F�RS REKRUTIEREN UND F�R DIE HUTAUSBILDUNG NICHT
MEHR ALS ANGEMESSEN F�R DIE ORG SIND, und
ES IST EIN VERSTOSS, DER EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME NACH
SICH ZIEHT, NICHT ZU REKRUTIEREN UND DAS ALS ENTSCHULDIGUNG
F�R KEINE VERSETZUNGEN ZU GEBRAUCHEN.
In einer Org  wurde  entdeckt,  dass  ihr  das  n�tige  technische  Personal
fehlte, um
alle in ihrer Org erh�ltlichen Auditingrundowns zu geben, obwohl  Teams  von
Audi-toren
zuvor in dieser Tech ausgebildet worden waren. Es wurde au�erdem entdeckt,
dass das gegenw�rtige technische Personal auf  Posten  viele  unvollst�ndige
Kurse
hatte, was ihre Ausbildung in diesen Rundowns und die vollst�ndige  Aus�bung
der
Tech bei ihren Publics verhinderte.
Weitere Ermittlung deckte  grassierende  Musical  Chairs  auf,  was  fr�here
funktio-nierende
Einrichtungen unmockte und auch Kursabschl�sse verhinderte, da jedes
Mal, wenn eine Versetzung stattfand, neue Kurse begonnen wurden.
Die L�sung liegt nat�rlich darin, die HCO-Richtlinien �ber  das  Rekrutieren
in
Abteilung 1 gut anzuwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. NOVEMBER 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 37
PERSONAL-SERIE NR. 29
WIE SIE MIT PERSONALANFORDERUNGEN UMGEHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 59 II H�TE UND ANDERE FOLDER
HCO PL 1. Juli 65 III DER GRUND F�R H�TE
HCO PL 22. Sept. 70 Personal-Serie Nr. 9
Org-Serie Nr. 4
H�TE
HCOs erhalten aus  s�mtlichen  Bereichen  einer  Org  fortw�hrend  Personal-
anforderungen.
Um ein HCO davor zu bewahren, vor lauter Anforderungen ver-r�ckt
zu werden,  muss  es  bei  jeder  Anfrage  1)  den  Dir.  f�r  I  &  R  eine
vollst�ndige
Nutzungsuntersuchung  in  Bezug  auf  die  Abteilung,  Unterabteilung   oder
Sektion mit
dem   Personalgesuch   durchf�hren   lassen   und   2)   eine   vollst�ndige
Hutinspektion
jeglichen  Personals  in  jener  Abteilung,  Unterabteilung   oder   Sektion
durchf�hren.
Nur wenn diese  beiden  Schritte  f�r  jede  Personalanforderung  ausgef�hrt
sind,
wird in HCOs beim Thema Personal geistige Gesundheit herrschen.
HCO PL vom 15. Sept. 59 II, H�TE UND ANDERE FOLDER (Band 0), HCO PL
vom 1. Juli 65 III, DER GRUND F�R H�TE (Band 0) und HCO  PL  vom  22.  Sept.
70,
Personal- Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, H�TE,  (Band  0)  m�ssen  s�mtlichen
Mitarbei-tern
in den Unterabteilungen 1 und 3 wohlbekannt sein.
Die Personalsektion kann wie verr�ckt rekrutieren, jeder hysterischen Perso-
nalanforderung
nachkommen und es dennoch aus Mangel an vollst�ndigen H�ten
und Ausbildung auf diesen H�ten G�NZLICH VERSCHWENDEN.
Die gesamte Org kann unter diesen Bedingungen absacken und sogar  verschwin-
den.
Daher hat die Personalsektion  ein  wohlbegr�ndetes  Interesse  daran,  dass
H�te
vollst�ndig sind und Mitarbeiter  in  ihnen  ausgebildet  werden.  Denn  die
Leute der
Personalsektion k�nnen sich  keineswegs  mit  "keine  Unterst�tzungszahlung,
also
kann  niemand  eingestellt  werden"  und  "keine  Leute,  also  kann   nicht
produziert
werden" abfinden.
Verlangen Sie  also  bei  jeder  Personalanforderung  IMMER  eine  Nutzungs-
untersuchung
UND eine Pr�fung der H�te in jenem Bereich.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 30
NR. 43 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PERSONAL-RICHTLINIE
Wir bauen eine solide Zukunft auf.
Die Scientology wird f�r eine SEHR lange Zeit fortbestehen.
Man baut sich eine solide Zukunft auf, indem man eine solide Organisation
aufbaut.
Intern war das Einzige, was uns  aufhielt,  Out-Ethik  und  Nichtproduktion.
Damit
baut man weder eine solide Organisation auf noch eine solide Zukunft.
Aus  diesem  Grund  haben  wir  keinen  Platz  f�r  Mitarbeiter,  die  nicht
produzieren
- oder schlimmer noch, extravagant  sind  und  Overt-Produkte  liefern  oder
(was mit
schlechter Produktion einhergeht) unethisch sind.
Wir brauchen produktive Leute, die ihre Ethik "in" behalten.
Individuen, und zwar vor allem F�hrungskr�fte, sind die Grundbausteine von
Organisationen.
Um eine solide Zukunft aufzubauen, m�ssen Sie die obigen Punkte beim  Ernen-
nen,
Bef�rdern oder beim Umgang mit Personal im Auge behalten.
Personal des folgenden Kalibers geh�rt au�erhalb von Orgs: das sind PCs und
die F�lle. Rekrutieren Sie sie nicht, ernennen Sie sie nicht auf Posten  und
lassen Sie
sie auch nicht auf Posten, wenn sie entdeckt werden.
Man kann Leute bessern. Aber man kann nicht mit gebrochenen Strohhalmen
eine neue Welt aufbauen.
Es bedarf der wenigen Ethischen, um mit den Vielen fertig zu werden. Und
genau das sind die Leute, mit denen unsere Orgs jetzt gebaut werden  m�ssen.
Nur
dann k�nnen  die  Starken  innerhalb  die  Schwachen  au�erhalb  in  Ordnung
bringen.
Machen Sie es f�r alle von uns  in  der  Zukunft  leicht.  Wir  haben  einen
langen
Weg vor uns. Die Geschwindigkeit, mit der wir es  schaffen,  h�ngt  von  der
ethischen
Qualit�t der  Personen  auf  F�hrungs-  und  Mitarbeiterposten  ab.  Es  ist
wunderbar,
der ganzen Welt ein gro�er Bruder zu sein - solange wie  unsere  Mitarbeiter
die Spit-zenleute
bleiben. Seien Sie es.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1982R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 15. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 31
MOONRIPPING
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Okt. 70 II Personal- Serie Nr. 10
"MOONLIGHTING"
"Moonripping" ist ein Kurzwort, das aus "moonlight" (die Handlung, einer
Arbeit au�erhalb der Org nachzugehen) und "rip-off" (engl. f�r die  Handlung
oder
Aktion des Stehlens, Betr�gens, Ausbeutens  oder  Ausnutzens  eines  anderen
oder
anderer, besonders in finanzieller Hinsicht).
Im HCO PL vom 6. Okt. 70 II, "MOONLIGHTING", liegt Betonung auf dem
letzten Satz: "Es gibt keine Richtlinie gegen MOONLIGHTING, wenn es die Org
nicht sch�digt." Wenn  die  Org-  Statistiken  jedoch  aktiv  niedergedr�ckt
werden,
damit die hauptamtlich t�tigen Kirchenmitglieder f�r den  Burschen  arbeiten
m�s-sen,
der die Org-Statistiken niederdr�ckt, dann steht das auf einem anderen
Blatt. Personen, die Org-Statistiken niederdr�cken, um  sich  pers�nlich  zu
berei-chern
- indem sie hauptamtlich t�tige Mitglieder besch�ftigen oder zur eigenen
Bereicherung   f�r   Moonlighting    werben,    begehen    nat�rlich    eine
unterdr�ckerische
Handlung.
Das Folgende sind einige der verschiedenen Arten von Moonripping:
1. Die  Org  als  Stellenvermittlung  zu  benutzen  und  Leute  in  der  Org
einzustel-len,
sie ein wenig ausbilden und auditieren zu lassen, um sie dann in einem
Betrieb au�erhalb der Org einzusetzen.
2. Eine F�hrungsposition im Kirchenstab innezuhaben, sodass man einen
Betrieb leiten kann, der Mitarbeiter anstellt.
3. Die  Stundenpl�ne  von  Mitarbeitern  so  zu  arrangieren,  dass  sie  im
privaten
Betrieb arbeiten k�nnen.
4. Leute zu veranlassen, in einem privaten Betrieb  f�r  sich  selbst  einen
Ersatz zu
liefern (bevor sie Mitarbeiter in einer Org werden).
5.  Die  Aufmerksamkeit  so  sehr  auf  die  Arbeit  au�erhalb  der  Org  zu
konzentrie-ren,
dass sie sich nicht um die Org als Quelle von Unterhalt k�mmern und es
ihnen somit v�llig egal ist, was mit der Org geschieht.
6. Die Org und ihre Verbindungen  zu  benutzen,  aber  eigentlich  in  einer
Mission
zu arbeiten und Org-Publics in die Mission abzuleiten.
Die Trennlinie verl�uft dort, wo  Moonlighting  in  irgendeiner  Weise  dazu
einge-setzt
wird, den Einnahmen der Org oder dem Engagement der Mitarbeiter f�r ihren
eigenen Posten zu schaden oder diese Dinge zu untergraben.
Es wurde zum Beispiel eine Evaluation bei einer Org vorgenommen, die darauf
beharrte, klein zu bleiben. Nun ist es so, dass die meisten Orgs  dies  tun,
da sie es
vers�umen, Richtlinien anzuwenden. Doch hier lag der  Fall  anders:  Die  in
Frage ste-hende
Org wurde arm gehalten, sodass die Mitarbeiter in  einem  Betrieb  moonligh-
ten
mussten, der von einer leitenden F�hrungskraft dieser Org zu deren eigenem
Profit betrieben wurde. Indem sie die Org auf offene wie verschlagene  Weise
daran
hinderte, Geldmittel zu erbringen  (K�rzungen,  Schleuderpreise,  Weigerung,
PCs
einzuschreiben usw.), wurde die f�r den Unterhalt der  hauptamtlich  t�tigen
Mit-glieder
zur Verf�gung stehende Summe in der Org sehr niedrig  gehalten.  Diese  F�h-
rungskraft
"lie� sie" dann als "ihr bester Freund" in seiner eigenen Firma arbeiten,
die sie nebenher betrieb und aufgrund der sie ganz sch�n wohlhabend wurde.
Es gab eine weitere Version davon:  Ein  nahe  gelegenes  Unternehmen  "nahm
sich
der Mitarbeiter" an, indem es sie dazu brachte ohne R�cksicht auf ihre  Org-
Pflich-ten
zu moonlighten; nat�rlich erbrachte die Org kein Geld. Aber die  Mitarbeiter
fol-gerten,
dass sie von ihrer Unterst�tzungszahlung nicht leben k�nnten, ohne jedoch
zu   erkennen,   dass    sie    sich    mit    ihrem    Moonlighting    ihre
Unterst�tzungszahlung
selbst beschnitten. F�r ihren "Freund" verrichteten  sie  zudem  auch  nicht
viel
Arbeit.
Man fand eine weitere Version davon vor: Das Mitarbeiter-Auditing,  das  die
Org
ihren Mitarbeitern schuldig war,  wurde  beschnitten  und  den  Mitarbeitern
gesagt, sie
m�ssten moonlighten, um gen�gend Geld zu verdienen, mit dem sie pers�nlich
zwei Auditoren sehr hohe Geb�hren bezahlen m�ssten; diese  Auditoren  w�rden
sie
au�erhalb der Org-�ffnungszeiten auditieren.
In all diesen F�llen wurde die  Org  als  eine  Art  Stellenvermittlung  zur
eigenen
Profitmache f�r jemanden innerhalb oder au�erhalb der Org benutzt.
Das Verbrechen in diesen F�llen kam einer UNTERDR�CKERISCHEN HAND-LUNG
gleich.
Jeder,  der  Informationen  besitzt,  die  darauf   hinf�hren,   dass   Org-
Mitarbeiter als
Stellenvermittlung verwendet werden, dass Mitarbeitern eingeredet wird,  die
Org
k�nne kein Geld erbringen, dass die Mitarbeiter  zum  Moonlighten  �berredet
wer-den,
Mitarbeiter benutzt werden, um den eigenen Betrieb voranzubringen und so
weiter, muss die Angelegenheit  au�erhalb  der  Org  ans  Inspector  General
Network
berichten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 1982
AUSGABE I
ALLE ORGANISATIONEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE ABTEILUNGSLEITER
LRH COMMS
HCO
H�TE DER UNTERABT. 1
H�TE DER UNTERABT. 3
PERSONAL-SERIE NR. 32
ORG-SERIE NR. 44
"QUECKSILBERN" VERBOTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. M�rz 71 I Personal-Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 24. Juni 70 II FUNDGRUBEN F�R PERSONAL
HCO PL 7. Jan. 66 I VERLASSEN IHRES POSTENS, NIEDERSCHRIFT
IHRES HUTES
HCO PL 20. April 69 II DAS NICHT-TRAGEN VON H�TEN
HCO PL 20. Aug. 71 III MUSICAL CHAIRS
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal-Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 7. M�rz 65 III VERST�SSE UND STRAFEN
HCO PL 13. Juli 74 II Org-Serie Nr. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Es gibt einen Zustand, der in Orgs existieren kann, welcher sich leicht von
"Musical Chairs" (schnelle Versetzung von Mitarbeitern von einem Posten  auf
den
anderen) unterscheidet, ihm jedoch verwandt und ebenso t�dlich ist.
Wir k�nnten dies eine "Quecksilber-Personalszene" nennen.
(Quecksilber   ist   jenes   silberwei�e,   metallische   Element   -    bei
Raumtemperatur
fl�ssig -, das in Thermometern, Barometern und �hnlichen  Instrumenten  ver-
wendet
wird.)
Im �bertragenen Sinne bedeutet der Begriff  "Quecksilber"  etwas,  das  sich
schnell
bewegt,   unvorhersagbar   und   schwer   fassbar   wie   Quecksilber   oder
"quecksilbrig" ist.
Etwas, das quecksilbrig ist, ist ver�nderlich, variabel, sprunghaft.
Dies wird jedem real sein, der jemals einen  Tropfen  Quecksilber  in  einem
offe-nen
Beh�lter oder einer Glasschale beobachtet hat. In der einen Sekunde  ist  er
hier,
in der n�chsten Sekunde dort. So etwa alles, was Sie tun  m�ssen,  ist,  den
Tropfen
anzuhauchen, und er ver�ndert seine Position. Und wo er eine Sekunde  vorher
war,
ist jetzt nichts.
F�r eine F�hrungskraft oder ein Kirchenleitungsgremium ist es erb�rmlich
(wenn nicht sogar unm�glich) zu versuchen, mit quecksilbernden Mitarbeitern
Dinge am Laufen zu halten. Man kann auf einige b�se �berraschungen sto�en.
Zum Beispiel mag  die  Personalszene  einer  Org  auf  der  Tafel  gro�artig
erschei-nen,
mit besetzten Posten, bekannten und vorhandenen H�ten, vorhandener und
steigender Produktion - alles sieht  gut  aus,  und  pl�tzlich  brechen  die
Statistiken
zusammen.
Eine erste kurze �berpr�fung ergibt vielleicht, dass es ganz bestimmt  keine
Pos-tenversetzungen
an sich gegeben hat. Aber graben Sie ein wenig tiefer, und Sie wer-den
wahrscheinlich eine Quecksilber-Personalszene finden. Der Auditor, der die
meisten  Stunden  auditiert,  ist  in   einem   zweiw�chigen   Urlaub.   Der
Qualifikationsse-kret�r
ist auf eine Anwerbungs-Tour losgeschickt worden. Der Registrar  wurde  out-
ethisch
und ist bis zu seiner Ethikhandhabung ohne  Vertretung  des  Postens  entho-
ben.
Der Chief Officer ist auf Schwangerschaftsurlaub,  und  der  CO,  der  ihren
Posten
von oben h�lt, ist Gastsprecher auf  einer  Veranstaltung  in  der  n�chsten
Stadt.
So etwas geschieht, und es geschieht nicht nur  in  Klasse-IV-Orgs,  sondern
auch
in  h�heren  Service-  Orgs  und  in  Kirchenleitungseinheiten,  wo   Touren
unerl�sslich
sind, Missionen losgeschickt werden m�ssen und pl�tzlich andere  Situationen
auf-tauchen
k�nnen, f�r die Mitarbeiter gebraucht werden.
Dies zeigte sich gelegentlich drastisch in mehreren gro�en  Orgs.  In  einer
ging
der Leiter eines �u�erst  wichtigen  Netzwerks  auf  eine  Mission,  und  da
niemand
dort  als  Vorgesetzter  zur�ckblieb,  brachen  die  Statistiken  in  diesem
Bereich zusam-men.
In einer anderen nahm der Buchverkaufsleiter seinen Urlaub,  seine  Routine-
funktionen
wurden ignoriert, und die Buchverk�ufe litten empfindlich. Und in noch
einer anderen Organisation wurden nicht weniger als sechs wichtige Dienste
gebende  Terminale  w�hrend  der  gleichen  Woche  drau�en  auf   Reg-Touren
angetrof-fen
- einige von ihnen �ber einen Zeitraum von mehreren Wochen - und das zu
einer  Zeit,  als  sich  das  Geben  von  Diensten,  f�r   die   der   volle
Spendenbeitrag ent-richtet
war, im R�ckstand befand!
Keines dieser Terminale war des Postens enthoben,  versetzt  oder  bef�rdert
wor-den.
Und man k�nnte sagen, dass die unternommenen Aktionen alle auf gewisse
Weise durch Richtlinien gedeckt, gebraucht und  daher  gerechtfertigt  sind.
Aber
diese Terminale waren alle ohne  Vertretung  nicht  auf  dem  Posten,  nicht
wahr?
Das ist eine Quecksilber-Personalszene. Sie ist instabil.
BEITRAGENDE FAKTOREN
Solche Szenen werden von F�hrungskr�ften  geschaffen,  die  Anweisungen  he-
rausgeben,
welche funktionierende Einrichtungen, aus denen bei "A" Produktion
entspringt, unmocken, um etwas bei "X" erledigt zu bekommen.
Mitarbeiter,  die  -  wie  Quecksilber  -   bereitwillig   auf   die   erste
Aufforderung oder
Anweisung hin ohne Vertretung ihre zugewiesenen Posten verlassen, um etwas
anderes  zu  tun,  leisten  Beihilfe,  solche  Szenen  zu   erschaffen   und
aufrechtzuerhalten.
Vorgesetzte, die dies zulassen oder stillschweigend dulden,  sind  ebenfalls
daran
beteiligt.
Mitarbeiter k�nnen aus beliebig vielen verschiedenen Gr�nden quecksilbern.
F�r einige mag die Gelegenheit, hinauszukommen und  andere  Leute  und  neue
Orte
zu sehen, eine verlockende Aussicht sein.  Einige  sind  zu  sch�chtern,  um
eine zer-st�rerische
Anweisung zur�ckzuweisen, und leisten deshalb unter Protest Folge.
F�r andere ist finanzieller Gewinn mit  daran  beteiligt  -  es  stehen  oft
Provisionen
oder eine Zulage auf dem Spiel.
Touren wurden von einigen dazu benutzt - offensichtlich von F�hrungskr�ften
geduldet - um l�ngeren Urlaub zu nehmen, indem vier  bis  sechs  oder  sogar
acht
Wochen "Reg-Tour" mit  einem  "Urlaub"  kombiniert  wurden,  wobei  die  Org
sowohl
das Fahrgeld als auch  die  Lebenshaltungskosten  der  Person  bezahlte  und
zwischen
der Zeitspanne der "Tour" und  der  Zeitspanne  des  "Urlaubs"  keine  klare
Unter-scheidung
getroffen wurde. (W�hrend dies Teil einer instabilen Personalszene ist, ist
es  auch  eine  Situation,  die  f�r  sich  alleine  genommen  eine   eigene
Ethikhandhabung
erfordert.)
Manchmal wird einem Mitarbeiter von einer sehr �berzeugenden F�hrungskraft
das Gef�hl vermittelt, dass die Aktion, die seinen pl�tzlichen  Weggang  von
Posten
bei keiner oder unzureichender Vertretung erfordert,  tats�chlich  wichtiger
ist als
seine Arbeit. Wo dies  die  Produktion  bedroht  und  es  keine  angemessene
Vertretung
gibt, ist dies fast immer eine Unwahrheit.
Es stimmt, dass Missionen losgeschickt werden m�ssen. Touren  sind  f�r  die
Ein-nahmen
und die Durchf�hrung von Diensten �u�erst wichtig. Mitarbeiter m�ssen
manchmal  ihren  Posten  zeitweilig  verlassen,  um  die  eine  oder  andere
Angelegenheit
in Ordnung  zu  bringen.  Veranstaltungen  sind  im  Hinblick  auf  Werbung,
Goodwill,
PR   und   Einschreibungen   wertvoll;   und   f�r   bestimmte   Arten   von
Veranstaltungen
braucht man vielleicht Personal  in  Schl�sselpositionen  oder  ausgebildete
Tech-Mit-arbeiter.
Notst�nde kommen vor. Das Personal hat ein Anrecht auf seinen j�hrlichen
Urlaub. Und schnelles Vorgehen ist wichtig.
Auf der positiven Seite haben wir f�hige und  vielseitige  Mitarbeiter,  die
bereit
sind, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen, um etwas  auf  die  Beine  zu
stellen.
Wir haben fordernde, feuerspeiende  F�hrungskr�fte,  die  darauf  aus  sind,
Situatio-nen
in Ordnung zu bringen und neue Gebiete f�r die Durchf�hrung von Diensten
zu erschlie�en. Das ist f�r sich genommen eine gute  Sache.  Und  viele  von
ihnen ver-fahren
dabei standardgem��.
Aber Vorgesetzte oder F�hrungskr�fte auf  jeglicher  Ebene,  die  bestehende
Liefe-rung
und Produktion gef�hrden und/oder eine  produzierende  Personalszene  desta-
bilisieren,
um f�r die Erledigung dieser Dinge zu sorgen, geben einfach
ausnahmslos jedem zu verstehen, dass sie weder vorhersagen oder planen  oder
orga-nisieren
noch andere dazu bewegen k�nnen, dies zu tun. Hier fehlt sowohl Kon-trolle
als auch schlicht gesunder Menschenverstand. Die freundlichste Sache, die
man  �ber  eine  solche  F�hrungskraft  behaupten  k�nnte,  ist,  dass   sie
kurzsichtig ist.
Und "Quecksilber" ist eine sehr milde Bezeichnung f�r den  Mitarbeiter,  der
so leicht
seinen Posten verl�sst und im  ganzen  Gef�ge  ein  Loch  hinterl�sst,  ohne
einen
Gedanken an die Folgen zu verschwenden.
Man k�nnte sagen, dass jeder Personalprobleme hat. ABER das ist kein Warum.
"QUECKSILBER-PERSONALSZENEN" IN ORDNUNG BRINGEN
Die ersten Richtlinien, die nicht angewandt  werden,  sind  jene,  in  denen
Posten-vertretungen
und Hut�bergaben behandelt sind.
WEIL ES EINE "ZEITWEILIGE" ABWESENHEIT IST, VERLANGT NIEMAND
EINE VERTRETUNG UND EINE �BERGABE DER POSTENPFLICHTEN AN
JEMANDEN, DER DEN POSTEN KOMPETENT AUSF�HREN KANN.
Aber zu diesem Thema gibt es Richtlinien in H�lle  und  F�lle.  HCO  PL  29.
Aug.
70 I, Personal- Serie Nr. 1, PERSONALVERSETZUNGEN K�NNEN EINE ORG
ZERST�REN, zeigt die Missst�nde, die eine Organisation schneller  als  alles
andere
zerst�ren k�nnen. HCO PL 7. Jan. 66  I,  VERLASSEN  IHRES  POSTENS,  NIEDER-
SCHRIFT
IHRES HUTES, behandelt die Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter
f�r den Posten, den er verl�sst, unter  allen  Umst�nden  hat.  HCO  PL  20.
April 69 II,
DAS NICHT-TRAGEN VON H�TEN, betont nachdr�cklich die Verantwortlichkeit
des Mitarbeiters zu wissen, dass  er  der  Qualifikationssekret�r  oder  der
Registrar
oder der  Postentitel  f�r  den  Posten  und  die  Funktionen  ist,  die  er
akzeptiert hat.
HCO PL 11. Aug. 71 II, Personal- Serie Nr. 22, UNMOCKEN SIE  KEINE  FUNKTIO-
NIERENDE
EINRICHTUNG, gibt den Hauptgrund daf�r an, warum wir in Organi-sationen
je Krisen hatten.
Die Personalrichtlinien sind vorhanden. Aber sehr oft k�nnen dort, wo eine
"Quecksilber-Personalszene" geduldet wird, WEIL JEMAND IN EINEM SPE-ZIELLEN
BEREICH ERFOLG HAT, OBWOHL DIE STATISTIKEN IN SEINEM
EIGENEN BEREICH ZUSAMMENBRECHEN M�GEN, DIE BESTEHENDEN
ETHIKRICHTLINIEN, DIE EINEN DERARTIGEN PRODUKTIONSABFALL ODER
ZUSAMMENBRUCH EINES BEREICHS ABHANDELN, �BERSEHEN ODER VOR-S�TZLICH
�BERGANGEN WERDEN.
Wie also bringen wir "Quecksilber-Personalszenen" in Ordnung?
Die L�sung ist, die bestehenden Richtlinien noch ein wenig zu versch�rfen:
1. EINE ABWESENHEIT VON POSTEN - SELBST F�R EINEN VOR�BER-GEHENDEN
ZEITRAUM VON SO WENIG WIE EINER HALBEN WOCHE
- IST EIN ETHIKVERSTOSS, ES SEI DENN, JEMAND IST ALS VERTRE-TER
ERNANNT UND ANWESEND, DEM DER POSTEN ORDNUNGSGE-M�SS
�BERGEBEN WORDEN IST UND DER DEN POSTEN KOMPETENT
AUSF�HREN KANN.
2. WENN EINE DERARTIGE ABWESENHEIT OHNE KOMPETENTE VER-TRETUNG
�BERHAUPT VORKOMMT, MUSS AUF DEN MITARBEITER,
DER SEINEN POSTEN UNBESETZT ODER UNZUL�NGLICH BESETZT
ZUR�CKL�SST, WIE AUF DEN VORGESETZTEN ODER DIE F�HRUNGS-KRAFT,
DIE DIES ANWEIST, DULDET ODER ERLAUBT, SOFORT EIN
ETHIK- GERICHT EINBERUFEN WERDEN.
3. WENN DIES VORKOMMT UND ZU EINEM ZUSAMMENBRUCH DER STA-TISTIKEN
IN EINEM KURS, EINER ABTEILUNG, UNTERABTEILUNG,
SEKTION, EINHEIT, EINEM GEBIET, EINER ZONE ODER ORGANISA-TION
F�HRT, MUSS EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME MIT
ALLEN DARIN VERWICKELTEN ALS BETEILIGTEN PARTEIEN EINBE-RUFEN
WERDEN.
Die Anklagepunkte sind:
DULDUNG ODER BEITRAG ZU UMST�NDEN ODER VERGEHEN, DIE IN DER
LAGE SIND, DEN ZUSAMMENBRUCH EINES KURSES, EINER SEKTION, EIN-HEIT,
UNTERABTEILUNG, ORGANISATION, ZONE ODER ABTEILUNG ZU
BEWIRKEN
und
VERNACHL�SSIGUNG VON VERANTWORTLICHKEITEN, DIE IN EINER
KATASTROPHE RESULTIEREN, SELBST WENN JEMAND ANDERS ES
SCHAFFT, DIE LETZTENDLICHEN FOLGEN ABZUWENDEN.
Wenn diese Richtlinie bekannt gemacht und durchgesetzt  wird,  gibt  es  ein
Heil-mittel
f�r diejenigen, die "quecksilbern", und f�r F�hrungskr�fte und Vorgesetzte,
deren  Fehlplanung  und  mangelnde   Vorhersage   Quecksilber-Personalszenen
zustan-de
bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. M�RZ 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
HCO
QUALIFIKATIONSABT.
F�HRUNGS-SERIE NR. 28
PERSONAL-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN ZUR POSTENEINSETZUNG
VON F�HRUNGSKR�FTEN
Scientology Organisationen und ihre Mitarbeiter waren in der Vergangenheit
betr�chtlichen  finanziellen  Verlusten  ausgesetzt,   weil   Personen   mit
schlechter
Ethikvergangenheit     und     schlechten      Produktionsnachweisen      zu
F�hrungspositionen
ernannt  wurden.  Deshalb  wird  f�r  Neuernennungen  und  Bef�rderungen  in
Sciento-logy-
Organisationen   und    -T�tigkeitsbereichen    diese    feste    Richtlinie
niedergelegt,
von der nicht abgewichen werden darf. Unterlassungen in einem oder  mehreren
die-ser
Punkte  haben  in  der  Vergangenheit  buchst�blich  Millionen  von  Dollars
gekostet.
Es ist in Zukunft ausdr�cklich verboten, irgendjemanden f�r irgendeinen F�h-
rungsposten
(Direktor einer Unterabteilung oder dar�ber) vorzuschlagen oder auf
einen solchen Posten zu setzen, ohne dass die folgenden Bedingungen  erf�llt
sind:
1. Es m�ssen von der vorgeschlagenen Person tats�chliche  Produktionsstatis-
tiken
gefunden, nachgewiesen und verifiziert werden, die mit dem Gebiet
des Postens in Beziehung stehen, f�r den sie vorgeschlagen wird.
2. Eine Untersuchung zeigt eine akzeptable Ethikvergangenheit auf.
3. Bevor die Person auf Posten gesetzt wird, muss �berpr�ft werden, ob
irgendein PTS- Sein vorliegt, und wenn ja, muss es gehandhabt werden.
4. Sie muss Rollback erhalten, um  irgendeine  Beteiligung  an  Schwarze-PR-
Aktivit�ten
zu ermitteln.
5. Die Person muss auf falsche Betrachtungen oder b�se Zielsetzungen hin ge-
sec-
checkt werden.
6. Die Person muss im Hinblick auf den T�tigkeitsbereich, mit dem  sie  sich
in
der Organisation befasst hat oder nun befassen wird, False-Data- Stripping
erhalten.
7. In �bereinstimmung mit der Richtlinie, dass jede  Person,  die  in  einer
Scien-tology
Organisation in eine F�hrungsposition eingesetzt wird, f�hig sein
muss, ein hohes Ma� an Produktion und Einnahmen in ihrem Bereich zu
erreichen, aufrechtzuerhalten und zu steigern, m�ssen die gefundenen und
verifizierten Statistiken au�erordentliche Produktivit�t  der  vorgeschlage-
nen
Person im Bereich des Postens, f�r den sie vorgeschlagen wird, nach-weisen.
Dies gilt f�r jeden F�hrungsposten. (Mit der Technologie und dem
administrativen Know-how, die in der  Scientology  erh�ltlich  sind,  sollte
jede
F�hrungskraft in der Lage sein, durch Produktion und Austausch qualitativ
hochwertiger Produkte Einnahmen in der Gr��enordnung von etwa einer
Million Dollar pro Jahr f�r ihre Organisation hervorzubringen.)
Die   obigen   Erfordernisse   gelten    zus�tzlich    zum    erforderlichen
F�hrungsstatus
und den Ausbildungszertifikaten, die die Person  besitzt  und/oder  f�r  den
Posten
ben�tigt, f�r den sie in Betracht gezogen wird. (Bezugsmaterial: HCO PL vom
29. Dez. 82R II, Rev. 30. Juli 83, DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS)
ANTRAG AUF DEN AMTIERENDEN STATUS
Bevor ein Kandidat f�r eine Posteneinsetzung als F�hrungskraft mehr als nur
tempor�ren Status einnehmen  darf,  muss  ein  vollst�ndiges  CSW  �ber  die
obigen
Punkte 1-7, das  vom  Personalkontroll-Beauftragten  zusammengestellt  wird,
�ber
die etablierten Genehmigungslinien f�r  die  Ernennung  von  F�hrungskr�ften
geneh-migt
werden. Die Internationale F�hrungskraft f�r Etablierung  (Estab  Exec  Int)
ist
verantwortlich    daf�r,     Direktiven     herauszugeben,     die     diese
Genehmigungslinien
festlegen, und diese nach Bedarf auf den neuesten Stand zu bringen.
Die aufgestellten Genehmigungslinien m�ssen die  Genehmigung  aller  Posten-
einsetzungen
von F�hrungskr�ften durch einen autorisierten Vertreter vom B�ro
des Senior C/ S Int und durch einen autorisierten  Vertreter  des  Inspector
General
Network einschlie�en.
Bei Erhalt der schriftlichen Genehmigung wird dem Kandidaten der Status
"Amtierender   _____"   gew�hrt,   und   es    kann    eine    entsprechende
Personalanordnung
herausgegeben werden.
Es darf NICHT zugelassen werden, dass CSWs f�r Posteneinsetzungen  von  F�h-
rungskr�ften
an irgendeinem Punkt der Genehmigungslinie "stecken bleiben".
Das  Etablieren  und  Aufrechterhalten  der   Genehmigungslinien   ist   die
Verantwor-tung
des Senior HAS International.
ERFORDENISSE F�R DEN PERMANENTEN STATUS
F�r die permanente  Posteneinsetzung  auf  der  Ebene  des  Direktors  einer
Unterab-teilung
oder dar�ber werden die folgenden zus�tzlichen Erfordernisse festgelegt:
8. Niemand darf in einer Scientology Organisation permanent auf Posten
gesetzt werden, ohne eine gr�ndliche  Anlernzeit  unter  kompetenter  Anlei-
tung
durchlaufen zu haben, bevor irgendeine �bergabe oder permanente
Posteneinsetzung geschehen kann.
9.  Es  kann  keine  vollst�ndige  Posteneinsetzung  in  einer   Scientology
Organisa-tion
stattfinden, bis die tats�chlichen Statistiken der Person, die sie w�hrend
dieser Anlernzeit erzielt hat, f�r korrekt und ausgezeichnet befunden
wurden.
10. Niemand, der auf diese Weise als Anzulernender einem Posten zugewiesen
ist, darf Zulagen beziehen,  solange  er  nicht  vollst�ndiges  Postenzweck-
Kl�ren
erhalten, ein T.I.P. bekommen und abgeschlossen hat und vollst�n-dig
gehutet ist.
ANTRAG AUF PERMANENTEN STATUS
Wenn die (amtierende) F�hrungskraft die in den obigen Punkten 8, 9 und 10
aufgef�hrten Erfordernisse erfolgreich erf�llt  hat,  wird  ein  Antrag  auf
permanente
Posteneinsetzung gestellt. Dieser Antrag folgt derselben  Weiterleitung  wie
beim
amtierenden  Status.  Der  Antrag  besteht   aus   einem   neuen   CSW   mit
verifizierten
Nachweisen dar�ber, dass die obigen Erfordernisse 8-10 erf�llt wurden.
Bei Erhalt der schriftlichen  Best�tigung  der  Posteneinsetzung  durch  das
Inspec-tor
General Network darf eine Personalanordnung herausgegeben werden, die die
F�hrungskraft permanent f�r diesen Posten ernennt.
NETZWERKE
Diese Richtlinie findet auch volle Anwendung auf die Posteneinsetzung von
F�hrungskr�ften   in   irgendeinem   der   verschiedenen    Netzwerke    der
Kirchenleitung,
einschlie�lich FBOs, D/ FBOs for MORE, Flag-Repr�sentanten, LRH Comms und
jeglichen anderen Netzwerken.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. AUGUST 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES ORG-OFFICERS
H�TE VON HCO
H�TE VON
F�HRUNGSKR�FTEN
FEBC-CHECKSHEET
PERSONAL-SERIE NR. 34
SCHNELLES AUF POSTEN SETZEN
(Urspr�nglich von LRH am 5. Jan. 71 geschrieben.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 24. Apr. 72 I Esto-Serie Nr. 16
DAS HUTEN DES PRODUKT- OFFICERS DER
ABTEILUNG
HCO PL 31. Okt. 71 VOLLST�NDIGE HUTAUSBILDUNG
Die Geschwindigkeit, mit der jemand auf einen  Posten  gesetzt  und  gehutet
wer-den
kann, wird st�ndig untersch�tzt.
Ein Org-Officer, der einen Mitarbeiter nicht in einer Stunde versetzen,  auf
Pos-ten
setzen und huten kann, ist keine  gro�e  Hilfe.  Die  Vorstellung,  dass  es
Monate
dauert, ist ein Org-Stopper.
Ich spreche aus jahrelanger Erfahrung. Dass es drei Tage  dauern  soll,  ein
Perso-nalmitglied
zu beschaffen, und mehrere Wochen, eines zu huten, verletzt meine
Realit�t. Leute sind nicht derart unwillig.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
ORG-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
ORG-SERIE NR. 1
GRUNDLEGENDE ORGANISATION
Was ist Organisation?
Die meisten Menschen bringen so viele Vorstellungen mit dem Wort  "Organisa-
tion"
in Verbindung, dass sie dabei an eine Identit�t oder ein Wesen denken und
nicht an eine dynamische Aktivit�t.
Lassen Sie uns anschauen, was Organisation wirklich ist.
Wir nehmen einen Haufen von roten, wei�en und blauen Perlen  -  und  organi-
sieren
diese.
Nun zeichnen wir die Organisierungstafel.
Wir laden alle Perlen, in einer Verwirrung g�nzlich durcheinander,  auf  den
Ver-antwortlichen
ab.
Offensichtlich muss der Verantwortliche die  Perlen  weiterleiten,  um  sich
selbst
auszugraben. Deshalb erhalten wir:
So finden wir einiges von dem  heraus,  was  ein  Verantwortlicher  tut.  Er
leitet
weiter. Er teilt Dinge oder T�tigkeiten nach Art oder Klasse ein.
Bis jetzt ist das eine bewegungslose Org.
Wir m�ssen Produkte haben. Sagen wir einmal, dass die Produkte der Organisa-
tion
durchbohrte Perlen, aufgezogene Perlen und verpackte Perlen sind.
Wir w�rden erhalten:
Verantwortlicher
Rote
Perlen
Wei�e
Perlen
Blaue
Perlen
Rot
Wei�
Blau
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Verantwortlicher
Oder wir w�rden erhalten:
Oder wir w�rden erhalten:
Es   ist   nicht   besonders   wichtig,   welches   Schema   wir   f�r   die
Organisierungstafel
verwenden, solange es mit der Menge der Perlen fertig wird.
Wenn wir in dieser "Org" nur eine Person h�tten, m�sste sie trotzdem eine
gewisse  Vorstellung  von  Organisation  und  eine  Art  Organisierungstafel
haben.
Wenn wir eine gr��ere Menge zu bew�ltigen haben, m�ssen wir  Leute  hinzuf�-
gen.
Wenn wir sie ohne eine Organisierungstafel hinzuf�gen, f�gen wir  auch  Ver-
wirrung
hinzu. Die Organisation ohne Organisierungstafel wird durch �berlastung
sowie  wegen  der   entgegengesetzt   flie�enden   Fl�sse   und   Str�mungen
zusammenbre-chen.
Wenn diese miteinander in Konflikt geraten, entsteht Verwirrung.
Eine Verwirrung ist nur  ein  Fluss,  der  kein  Schema  hat.  Die  Partikel
kollidieren,
prallen voneinander ab  und  bleiben  IM  Bereich.  Folglich  gibt  es  kein
Produkt, da
etwas HINAUSflie�en muss, damit man ein Produkt haben kann.
Wir k�nnen nun zwei Dinge feststellen. Wir haben einige stabile  Dinge.  Das
sind
Posten oder Standorte. Und wir haben flie�ende Dinge. Dies sind  Dinge,  die
einen
Wechsel durchmachen.
Die Positionen einer Org ver�ndern also flie�ende Partikel.
Partikel flie�en in einer Reihenfolge.
Dinge kommen in eine Org hinein, werden ver�ndert und flie�en  aus  der  Org
hinaus.
Eine Org mit nur  einer  Sorte  von  Artikeln  (roten  Perlen)  ist  weniger
komplex als
eine mit mehreren Sorten von Artikeln.
Rot
Wei�
Blau
Bohrer-Aufzieher-Polierer Verantwortlicher
Verantwortlicher
Perlen-trennung Perlen-bohrung Perlen-aufziehung Perlen-polierung
Verantwortlicher
Beschaffer
von rotem
Ton
Modellierer
von roten
Perlen
Packer
von roten
Perlen
Versender
von roten
Perlen
Bei jeder T�tigkeit gibt es eine Reihenfolge von  Aktionen.  Damit  man  mit
Dingen,
die flie�en, umgehen kann, muss es stabile Punkte geben, die nicht flie�en.
Es ist nicht notwendig, ein stabiles Terminal zu haben, das nur  eine  Sache
macht.
Sollte dies  aber  der  Fall  sein,  hat  diese  Sache  auch  eine  korrekte
Reihenfolge von
Aktionen.
All  dies  trifft  auf  einen  Maschinenraum  genauso   zu   wie   auf   ein
Rechtsanwalts-b�ro
oder auf irgendeine beliebige Organisation.
In einen Maschinenraum flie�t Brennstoff hinein und wird in Bewegung
umgewandelt,  die  hinausflie�t.  Jemand  bedient  die   Maschinen.   Jemand
repariert die
Maschinen. Es kann sein, dass alles von einer Person  gemacht  wird.  Sobald
aber die
Menge zunimmt, muss man die Handlungen planen, sie  einordnen  und  sie  auf
eine
Organisierungstafel setzen, die den Leuten dort bekannt ist und an  die  sie
sich
halten, andernfalls wird dieser Bereich nicht gut funktionieren.
Man tut dies, indem man das Betreiben und die  Reparatur  in  zwei  Aktionen
unter-teilt
und auf diese Weise zwei T�tigkeiten  auf  die  gleiche  Organisierungstafel
setzt.
Der erste Maschinist sorgt daf�r, dass die  Fl�sse  am  Laufen  bleiben  und
dass die
Terminale ihre Handlungen ausf�hren.
In einem Rechtsanwaltsb�ro erhalten wir einen Fluss von anderen Aktionen.
w�re ein Flussschema, m�glicherweise mit einer  anderen  Person  (mit  einer
anderen
Fertigkeit) an jedem Punkt.
Oder wir k�nnten eine Art bewegungslose Organisierungstafel haben.
Lager und
Brennstoff
Erster Maschinist
Reparatur-Belegschaft Maschinisten-Wache
Leiter der Firma
Fallvorbe-
reitung
Vertretung
bei Gericht
Klienten-
Kontaktaufnehmer
Leiter der Firma
K�rperschafts-
klienten
Treuhand-
klienten
Strafrechts-
klienten
Aber wenn wir das t�ten, m�ssten wir die Bewegung vertikal anordnen, damit
ein Fluss stattfinden w�rde.
Organisierungstafeln, die nur Terminale  angeben,  werden  gew�hnlich  nicht
flie�en.
Eine typische Armee- Organisierungstafel von gestern sah so aus:
Als sie mit viel mehr M�nnern zu tun bekamen, mussten sie eine Tafel  haben,
die
die Flows zeigt.
Man organisiert also, indem man:
1. die Arten der Partikel untersucht,
2. die erw�nschten Ver�nderungen f�r jedes Partikel ausarbeitet,  die  n�tig
sind,
damit man ein Produkt erh�lt,
3. die Terminale auf ihren Posten setzt, die die �nderungen innerhalb des
Ver�nderungsablaufs vornehmen werden.
Au�erdem muss die Organisierungstafel Folgendes umfassen: ein Erkennen der
Arten  in  1),  wodurch  die  Arten  von   Partikeln   zu   den   Terminalen
weitergeleitet wer-den,
die sie ver�ndern und dann als Produkte hinausleiten.
Leiter der Firma
Vorbereitung Investition Fallvorbe-reitung
Dienst-
leistungen
Tresore Vertretung
bei Gericht
K�rperschafts-Unterabteilung Treuhand-
Abteilung
Unterabteilung
f�r Strafsachen
Kontakte und
Gespr�che
Kontakte Kontakte und
Gespr�che
Offiziere
General
Armee
Ausr�stung Rekruten Ausbildung Operationen Armee
General
Um praktikabel zu sein, muss eine Organisierungstafel  auch  vorsehen,  dass
die
Materialien besorgt werden und das Produkt verkauft wird und  dass  f�r  den
Aktion-szyklus
sowie f�r dessen �berwachung Bezahlung erhalten wird.
In einer Firma gibt es verschiedene Aktionen.
Im Wesentlichen handelt es sich um  eine  Sammlung  kleiner  Organisierungs-
tafeln,
die kombiniert werden, um zusammen als eine gro�e Organisierungstafel zu
funktionieren.
In diesem Richtlinienbrief  sind  die  Grundprinzipien  enthalten,  die  man
kennen
muss, um irgendetwas zu organisieren.
Um  irgendeine  Aktion  zu  planen,  muss  man  f�hig  sein,  sich  von  der
Reihenfolge
der Fl�sse und der Ver�nderungen, die an jedem Punkt stattfinden,  ein  Bild
zu
machen. Man muss in der  Lage  sein  zu  sehen,  wo  ein  Partikel  (Papier,
K�rper, Geld)
hereinkommt und wo es hinausgeht.
Man muss jeden Punkt erkennen k�nnen, wo ein Partikel stehen bleiben wird,
und diesen Teil des Flusses ausbessern oder ihn in Ordnung bringen.
Eine richtige Organisierungstafel ist eine best�ndige Kombination von nicht
miteinander  kollidierenden  Fl�ssen,  die  hereinkommen,   die   erw�nschte
�nderung
erfahren und als Produkt hinausgehen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
HUT DER F�HRUNGSKR�FTE
ORG-SERIE NR. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Es ist vollkommen in Ordnung zu copen. Das muss man immer.
Aber man MUSS die Dinge organisieren, w�hrend man copet.
Die zunehmende �berlastung und die �berarbeitung in einem  Bereich  entstam-
men
g�nzlich einem Copen-Copen-Copen, ohne gleichzeitig zu organisieren.
Beispiel: Sie m�ssen mit  etwas  fertig  werden,  wof�r  es  keine  geplante
Organisa-tion
gibt. Wie ein Mob bei einem Kongress. Sie k�nnen copen. Aber wenn Sie sich
nicht bei der ersten sich bietenden Gelegenheit 3 Leute schnappen und  ihnen
auf
der Stelle spezifische Pflichten zuweisen, um T�ren und  Eintrittskarten  zu
kontrol-lieren,
wird alles nur noch schlimmer und schlimmer und das Copen endet in einem
�berw�ltigtsein.
Jede   alte   Organisierungstafel   ist   besser   als    �berhaupt    keine
Organisierungstafel.
Eine gut eingespielte Organisierungstafel, auf der die Pflichten  angemessen
zugeteilt
sind, erlaubt, dass sich Dinge einrenken, und  f�hrt  ohne  Stress  zu  mehr
Quantit�t.
Wenn Sie bei einer �berschwemmung das Wasser kanalisieren k�nnen, k�nnen
Sie mit der �berschwemmung fertig werden. Wenn Sie nur auf das  Wasser  ein-
schlagen,
werden Sie ertrinken.
ORGANISATORISCHES GENIE BESTEHT NUR DARIN, DIE ABFOLGEN VON
AKTIONEN FESTZULEGEN UND KAN�LE F�R UNTERSCHIEDLICHE PARTIKEL
ZU BEZEICHNEN. DAS IST ALLES.
Dann k�nnen Sie mit Flows umgehen und Stopps verhindern.
Sie m�ssen also immer organisieren, w�hrend Sie copen.
Nationale Unruhen bestehen einfach aus der Unf�higkeit von F�hrern, die
Reihenfolgen von Aktionen festzulegen und Kan�le f�r unterschiedliche  Arten
von
Partikeln zu bezeichnen.
Ein Bereich, der niemals organisiert wurde, wurde zu einem Ameisenhaufen
unt�tiger und sinnloser Bewegung.
Wenn Ihr Eingangskorb zu hoch ist, copen und regeln  Sie  das,  UND  ORGANI-
SIEREN
SIE IHRE LINIEN f�r die Zukunft.
"Ich bin v�llig am Schwimmen ..." ist  dasselbe,  als  ob  man  sagt:  "Mein
Organisa-tionstalent
ist keinen Heller wert!"
ORGANISIERUNGSTAFEL
Jede F�hrungskraft hat  ihre  eigene  pers�nliche  Organisierungstafel.  Sie
besteht
tats�chlich aus mindestens 21 Unterabteilungen.
Aber Sie m�ssen es nicht so weit treiben.
Ich hatte einmal eine Organisierungstafel mit acht Foldern, von denen  jeder
den
Verkehr von einer gr��eren Org  darstellte.  Berichte  wurden  hineingelegt,
der neuste
lag  jeweils  zuoberst;  sie  bestand  aus  einem  Kommunikator,  der   dies
erledigte, eine
Person am Empfang, die die Leute begr��te,  und  einem  Inspektor.  Das  war
ich. Es
waren nur ich selbst und ein anderer. Aber  es  war  eine  Org.  Mit  dieser
"Organ-isierungstafel"
handhabte ich zu jener Zeit die ganze Scientology auf der Welt, hielt
Vortr�ge, forschte und hatte reichlich Zeit  zur  Verf�gung.  Es  reduzierte
Vollzeit-Copen
zu einem Teilzeitjob. Sp�ter haben 100 Mitarbeiter (WW) mich als Lei-tenden
Direktor  ersetzt,  und  ich  verlie�  den  Posten.  Sie  waren  alle   sehr
gesch�ftig,
wussten jedoch nicht einmal, dass sie eine Organisierungstafel  hatten,  auf
der sie
selbst waren. Und keine einzige Person setzte ihre eigene pers�nliche Organ-
isierungstafel
ein. Ihr Copen und ihre Unwissenheit brachten die Statistiken
geradewegs  nach  unten.  Aber  ganz  sicher  waren  sie  schwer  mit  Copen
besch�ftigt!
Die Antithese (das Gegenteil) einer Organisierungstafel ist Verwirrung. Der
Anteil an vorhandener  Verwirrung  f�hrt  nicht  zu  Produktion,  obwohl  er
absolut
strapazierend  ist.  Das  Endprodukt,  das  man  will,  ist   jedoch   nicht
Ersch�pfung. Die
Menge an  eingesetzter  Energie  ist  nicht  das  Ma�  f�r  die  Produktion.
Produktion ist
allein die Menge an abgeschlossenen Zyklen, die eintreten. Je  mehr  sie  in
Bezug auf
Reihenfolge durchdacht  sind  und  je  besser  die  unterschiedlichen  Arten
kanalisiert
sind, desto mehr Produktion wird stattfinden.
Copen Sie also auf alle F�lle, vergessen Sie aber keinesfalls, ein wenig  zu
organi-sieren,
wenn sich Ihnen die Chance dazu bietet.
Das Endprodukt von Copen ist Ertrinken.
Das Endprodukt von Organisieren ist Freiheit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 2-1
COPEN
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 21. Sept. 70
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 12. Okt. 80.)
Ich gewann einen Einblick in das, was "Copen" tats�chlich ist.  Es  ist  der
Vor-gang,
Missst�nde zu finden und zu korrigieren, ohne je ein WARUM zu entdecken
und ohne irgendeine R�ckkehr zur idealen Szene zu organisieren.
Ein Coper verf�hrt nach "Missstand gefunden - ihn korrigieren; Missstand
gefunden - ihn korrigieren; Missstand gefunden - ihn korrigieren." Dieser
wiederkehrende Zyklus findet oder korrigiert  nie,  WARUM  diese  Missst�nde
exis-tieren.
Somit wird es nur schlechter und schlechter und schlechter.
Wenn alles, was man t�te, die Handhabung von Mitteilungen w�re, w�rde man
wirklich in einem Berg von �berarbeitung landen, w�hrend  Statistiken  unten
bleiben.
Das WARUM, dem wir uns nun gegen�bersehen, ist die  Abwesenheit  von  Rekru-
tieren,
ein Mangel an vollst�ndigen H�ten mit Checksheets und Packs.
Das Warum daf�r war das Vers�umnis, die abgelegten Materialien verf�gbar zu
machen und zusammenzustellen. Somit bei�t sich die  Katze  in  den  Schwanz.
Keine
H�te brachte dann einen Zustand von keine  in  den  Akten  verf�gbare  Daten
herbei.
Eine echte Abw�rtsspirale.
Und keine H�te f�hrt auf die Einf�hrung von Ethik in HCOs zur�ck - und dass
es leichter ist, einen Zustand zuzuweisen, als einen  Hut  zusammenzustellen
oder zu
�berpr�fen. H�te kamen au�er Anwendung, als Ethik streng zur Anwendung kam.
Ohne Ethik in HCO kann HCO Statistiken nur durch die Form der Org und H�te
wiederherstellen.
Ethik spielt eine Rolle - nachdem alles andere versagt hat.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
140.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
DRINGEND
ORG-SERIE-NR. 3
WIE MAN EINE ORGANISATION ORGANISIERT
Nehmen wir an, Sie h�tten eine Organisation  (oder  irgendeinen  Teil  einer
Organ-isation)
zu leiten.
Wie w�rden Sie sie organisieren und zum Funktionieren bringen?
1.  Sie  w�rden  eine  Liste  der   verschiedenen   grundlegenden   Aktionen
erstellen,
die zum Funktionieren erforderlich w�ren, und sie benennen.
2. Sie w�rden eine Liste der Personen erstellen, die Sie br�uchten, um jede
Funktion zu erfassen, und ihnen die Postenbezeichnungen zuteilen.
3. Sie w�rden f�r jeden Posten ein Checksheet anfertigen, in dem seine  wes-
entlichen
Daten enthalten w�ren.
4. Sie w�rden die Materialien f�r jedes Checksheet zu einem  Pack  zusammen-
stellen.
5. Sie w�rden das Minimum an Personal rekrutieren, das Sie br�uchten, um
den Betrieb aufzunehmen, wobei Sie die Finanzen im Auge behalten und
eine L�sung f�r sie haben w�rden.
6. Sie w�rden einem Ihrer Mitarbeiter beibringen, den anderen Checkouts zu
geben, damit sie ausgebildet werden.
7. Daraufhin w�rden Sie die Organisation ins Laufen bringen.
8. Sie w�rden sie expandieren, indem Sie f�r wichtige  Posten  jeweils  eine
Per-son
ausw�hlen, die keinerlei andere Aufgaben oder Pflichten hat.
9. W�hrenddessen w�rden Sie mit den Dingen irgendwie fertig werden, so wie
sie anfielen.
10. Sie w�rden den Checksheets und Packs Dinge hinzuf�gen, die Sie aus der
Arbeitserfahrung gelernt h�tten.
141.11. Sie w�rden je nach Bedarf Posten hinzuf�gen.
12. Sie w�rden die Aktionen  hinsichtlich  Rekrutieren,  Checksheets,  Packs
und
Ausbildung niemals fallen lassen.
Nat�rlich m�sste die Organisation eine Funktion haben,  die  wertvoll  w�re,
und
sie m�sste diese Funktion  aus�ben  oder  ihre  Produkte  hervorbringen  und
entspre-chende
Bezahlung erhalten. Ansonsten w�re sie nicht �berlebensf�hig.
Nun gut, das sieht alles recht einfach aus.
Jetzt wollen wir einmal sehen, wie es falsch laufen k�nnte.
An  erster  Stelle  st�nde  das  Nicht-Funktionieren  oder  das  Vers�umnis,
Produkte
hervorzubringen, und das Fehlen  einer  Bezahlung  f�r  die  Produkte.  Dies
w�rde eine
L�hmung der Aktivit�t  bewirken;  und  es  w�rde  dazu  f�hren,  dass  nicht
gen�gend
finanzielle  Mittel  zur  Verf�gung   stehen;   es   w�rde   die   sonstigen
M�glichkeiten und
Geh�lter  reduzieren,  zu  Personalmangel  f�hren,  den  Ruf  der  Aktivit�t
sch�digen
und Personaleinstellung stoppen.
Mitarbeitereinstellung, um einen neuen Aufgabenbereich abzudecken, k�nnte
inkorrekt (destruktiv) gemacht werden, indem  man  die  Produktionsabteilung
als
Fundgrube f�r Neubesetzungen von Stellen verwendet. Ebenso k�nnte man jedes
Mal, wenn ein Bereich gut funktioniert, diesen  Bereich  als  Fundgrube  f�r
Personal
benutzen,   ihn   aussch�pfen   und   aufl�sen.   Damit   w�rden    jegliche
Anstrengungen,
die hinsichtlich Ausbildung unternommen w�rden, zunichte gemacht, die
�berlebensf�higkeit w�rde  beeintr�chtigt  und  die  Organisation  in  einen
Zustand
von Cope zur�ckversetzt werden.
Oder es k�nnte �berhaupt keine Neueinstellungen geben.
Es k�nnte sein, dass es keine Checksheets oder Packs gibt.
Es k�nnte sein, dass keine  Ausbildung  durchgef�hrt  wird,  sogar  wenn  es
Check-sheets
und Packs gibt.
Die Checksheets k�nnten zu kurz oder die Packs inhaltlich nicht ausreichend
sein oder nicht der Realit�t des Postens entsprechen. Oder  sie  k�nnten  zu
umfangre-ich
sein und sich auf andere Posten beziehen.
Der Leiter der Organisation k�nnte es vers�umen, den Leitern der einzelnen
Bereiche Checkouts zu geben.
Die Leiter der einzelnen Bereiche k�nnten es  vers�umen,  daf�r  zu  sorgen,
dass
ihr Personal Hutausbildung und Checkouts bekommt.
Es k�nnte sein,  dass  sich  die  Mitarbeiter  der  Organisation  nicht  der
Tatsache
bewusst sind, dass sie der Organisation angeh�ren; und es k�nnte sein,  dass
sie sich
nicht des Zweckes der Organisation oder deren allgemeiner  Produkte  bewusst
sind.
Probleme, wie sie oben angef�hrt sind, k�nnten verborgen bleiben, und Ethik
k�nnte an die Stelle eines Bestrebens treten, die Produktion zu steigern.
142.Somit gibt es zehn grundlegende Punkte, die verletzt werden k�nnten:  1.
Person-aleinstellung,
2. Ausbildung, 3. Ausbildung auf Posten, 4. Nutzbringender Einsatz
des Personals, 5. Herstellung des Produktes, 6. Werbung f�r das Produkt,  7.
Verkauf
des Produktes, 8. Finanzen, 9. Recht und 10. Moral (Stimmung).
Wir setzen voraus, dass die Aktivit�t der M�he wert ist und die potenzielle
Produktion einen Wert darstellt. Wenn das der Fall ist, haben  wir  mit  den
restlichen
zehn Punkten die Punkte vor uns, an denen  Organisation  zusammenbricht,  da
dies
die aberriertesten Bereiche der Gesellschaft sind.
Die  grundlegendsten  Missst�nde   w�ren   jedoch   ein   Vers�umnis,   neue
Mitarbeiter
einzustellen,  Checksheets  und  Packs  f�r  jeden  Posten  zu  haben,   f�r
Ausbildung
darin zu sorgen und neue Leute ihre Posten ausf�hren zu lassen, w�hrend  sie
in
Ausbildung sind.
Nehmen wir an, der Leiter  einer  Organisation  oder  einer  Abteilung  g�be
niemals
irgendeinem seiner Mitarbeiter auf irgendetwas einen Checkout.
Wenn wir uns Standardfunktionen ansehen, so w�rde jeder,  au�er  der  Unter-
abteilung
1, die daf�r vorgesehen ist, Leute auf Posten setzen oder Partikel weiterle-
iten.
Jeder, au�er der Unterabteilung 2, die daf�r vorgesehen ist, w�rde
Kommunikation bearbeiten. Jeder,  au�er  der  Unterabteilung  3,  w�rde  mit
Statis-tiken
umgehen - und so w�rde es weitergehen.  Der  Ort  w�re  ein  einziges  Tohu-
wabohu
an Cope.
Nun gut, nehmen wir an, man hat ein Tohuwabohu anstatt einer Organisation.
Wie w�rde man die Sache in Ordnung bringen?
Man w�rde die Dinge irgendwie bew�ltigen, um wenigstens einen Funken von
�berlebensf�higkeit aufrechtzuerhalten.
Man w�rde fix eine Organisierungstafel herstellen,  sie  aush�ngen  und  mit
den
Leuten ein�ben.
Man w�rde schnell H�te zusammenstellen und  daf�r  sorgen,  dass  die  Leute
tun,
was in ihren H�ten steht.
Man w�rde weiterhin irgendwie mit den Dingen fertig werden, nun aber auch
andere  dazu  bekommen,  dabei  mitzuhelfen  und  ihre  Posten   als   Semi-
Spezialisten zu
bew�ltigen.
Schlie�lich w�rde man Checksheets und Packs f�r s�mtliche  Posten  zusammen-
stellen,
die all ihre Aktionen abdecken.
Dann w�rde man daf�r sorgen, dass f�r jeden Posten vollst�ndige Ausbildung
auf der Grundlage dieser Checksheets und Packs durchgef�hrt wird.
Danach w�rde man darauf bestehen, dass F�hrungskr�fte sicherstellen, dass
ihnen unterstehendes Personal im Besitz seiner jeweiligen H�te in  Form  von
Check-sheets
und Packs ist.
Man w�rde fortfahren, neue Mitarbeiter  einzustellen,  da  die  Organisation
bis
dahin expandieren und Personalmangel zu Unstimmigkeiten und Durcheinander
f�hren und bewirken w�rde,  dass  es  mit  der  Organisation  wieder  bergab
ginge.
143.Man w�rde auf die zehn aberrierten Punkte achten,  da  sie  sehr  leicht
"out"
gehen.
Die Leute kommen auf alle m�glichen seltsamen L�sungen f�r eine  unorganisi-
erte
Organisation. "Wir brauchen mehr erfahrene Leute." - "Wir k�nnen die
Produktion  nicht  aufrechterhalten;  deshalb  sollten  wir   subventioniert
werden." -
Das sind zwei der �blichen L�sungsvorschl�ge.
Die Leute machen d�mliche Dinge, wenn sie auf Posten sind und KEINE H�te
haben, in deren Aufgaben sie  eingearbeitet  wurden.  Ihre  D�mlichkeit  ist
nicht nur
auf die Aufgaben ihrer Arbeit begrenzt. Sie k�nnen vollst�ndig in  die  Irre
gehen und
Dinge tun, die ziemlich verr�ckt sind, wenn es ihnen  an  einer  Zielsetzung
mangelt
und sie die Zielsetzung der  Organisation  nicht  begreifen.  Beispielsweise
k�nnen sie
Dinge kaputt gehen lassen oder zunichte  machen  oder  sich  in  bescheuerte
Beziehu-ngen
einlassen.
Sie k�nnen eine Organisation,  deren  Mitarbeiter  nicht  auf  ihren  Posten
eingear-beitet
sind, anhand der Anzahl von seltsamen Dingen ausfindig  machen,  die  vorko-
mmen.
Die Methode, diese Art von Situation in Ordnung zu bringen,  besteht  darin,
dass
man anf�ngt  zu  organisieren,  wie  es  in  dem  hier  dargelegten  Rundown
beschrieben ist.
Sie  werden  es  schlie�lich  schaffen,   wenn   Sie   daran   arbeiten   zu
organisieren,
w�hrend Sie copen.
Kommen Sie einfach auf diesen Rundown zur�ck, wenn es nicht l�uft, und die
ganze Sache wird wieder in Ordnung kommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
144
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
PERSONAL-H�TE
ETHIK-H�TE
EIN DRINGENDER, WICHTIGER
UND STERNRANGIGER RICHTLINIENBRIEF
PERSONAL-SERIE NR. 9
ORG-SERIE NR. 4
H�TE
HUT - ein Ausdruck, der die  Niederschriften,  Checksheets  und  Packs  bes-
chreibt,
die die Zielsetzungen, das Know-how und die Pflichten eines Postens
umrei�en. Er existiert in Foldern und Packs.  Eine  Person  wird  damit  f�r
ihren Pos-ten
ausgebildet.
HUT-TECHNOLOGIE
"H�te" wurden 1950 als spezielle  Technologie  zur  Verwendung  in  Dianetik
Orgs
entwickelt. Der Begriff oder die Idee eines "Hutes"  stammt  von  Schaffnern
oder
Lokomotivf�hrern usw., die jeweils eine besondere und  unterschiedliche  Art
der
Kopfbedeckung tragen. Ein "Hut" bezeichnet daher den besonderen  Status  und
die
Pflichten in einer Organisation.
Ein "Hut" ist eine Spezialisierung. Er handhabt oder kontrolliert  bestimmte
Par-tikel
in verschiedenen Aktionen,  empf�ngt  sie,  ver�ndert  sie  und  leitet  sie
weiter.
Ein "Hut" bezeichnet, welches Terminal  in  der  Organisation  repr�sentiert
ist und
womit das Terminal umgeht und welche Flows das Terminal lenkt.
Jeder Hut hat ein Produkt.
Das Produkt kann in einer Statistik dargestellt werden.
Jede beliebige Arbeit oder Stellung auf der Welt k�nnte  ihren  eigenen  Hut
haben.
Der Grund, warum Dinge in einem Leben, einer Org, einer Gruppe, Nation  oder
auf
der Welt nicht gut laufen, ist das Nichtvorhandensein von H�ten.
Der Grund, warum eine Org gut l�uft, wenn sie das tut, sind H�te.
Jeder Protest von jemandem gegen Dinge, die nicht richtig laufen,  kann  auf
das
Fehlen von H�ten zur�ckgef�hrt werden.
Jedes Abst�rzen einer Org kann direkt und unmittelbar darauf zur�ckgef�hrt
werden, dass einer oder mehrere H�te nicht getragen werden.
HUT-INHALT
Ein Hut muss Folgendes enthalten:
A. Einen Postenzweck.
B. Seine relative Position auf der Organisierungstafel.
C. Eine Niederschrift des Postens (wird gew�hnlich von den Leuten gemacht,
die ihn vor ihrer Abl�sung gehalten haben; und wenn es so gemacht wird,
besitzt die Niederschrift nicht mehr Autorit�t als ein Ratschlag).
D.  Ein   Checksheet   aller   Richtlinienbriefe,   Bulletins,   Ratschl�ge,
Handb�cher,
B�cher und �bungen, die auf den Posten Anwendung finden. (Wie bei einem
Kurs-Checksheet.)
E. Ein vollst�ndiges Pack der schriftlichen Materialien oder Tonb�nder des
Checksheets plus allen Bedienungsanleitungen f�r Ger�te sowie B�cher.
F. Eine Kopie der Organisierungstafel desjenigen Teiles der Org, zu dem der
Posten geh�rt.
G. Ein Flussdiagramm, das zeigt, welche Partikel von dem Posten empfangen
werden und welche Ver�nderungen er bei ihnen durchf�hren soll und wohin
er sie weiterleitet.
H. Das Produkt des Postens.
I. Die Statistik des Postens, die Statistik der Sektion, die  Statistik  der
Unter-abteilung
und der Abteilung, zu der der Posten geh�rt.
MITARBEITER-HUT
Es gibt au�erdem einen allgemeinen Mitarbeiter-Hut.
Dieser Hut enth�lt:
a. Den Gesamtzweck der Org, ihre Absichten, Ziele und Produkte.
b. Die Privilegien oder Belohnungen f�r  einen  Mitarbeiter,  wie  Auditing,
Aus-bildung
auf  dem   Posten,   allgemeine   Verf�gbarkeit   von   Ausbildung,   Unter-
st�tzungszahlungen,
Urlaub oder Abwesenheitserlaubnis usw.
c. Die Strafen, die Nichtproduktion oder Missbrauch von Postenprivilegien
bzw. Missbrauch von Postenvereinbarungen mit sich bringen.
d. Die Public-Relations-Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters.
e. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen  Mitarbeitern,  einschlie�-
lich
H�flichkeit, Sauberkeit, Einstellungen gegen�ber Vorgesetzten und
Untergebenen, B�ro-Etikette usw.
f. Das MEST des Postens im Allgemeinen, seine Papiere, Mitteilungszettel,
Ablagen, Ausr�stung.
g. Das Kommunikations- und Transportsystem der Org.
GRADIENTENSKALA VON H�TEN
Eine "Gradientenskala"  bedeutet  "ein  schrittweise  ansteigendes  Ma�  von
etwas".
Eine Nicht- Gradientenskala w�re, wenn man jemanden auffordern w�rde, durch
ein Fenster im 32. Stockwerk in einen Wolkenkratzer hineinzugelangen.
Dementsprechend gibt es eine Gradientenskala des Organisierens.
Ein Schl�ssel hierzu wird im Buch Die Probleme der Arbeit gefunden,  in  der
The-orie
�ber Verwirrung und das stabile Datum.
In der tats�chlichen Praxis muss man copen, w�hrend man organisiert.
COPEN (von engl.: to cope) bedeutet: mit allem, was  auch  immer  auftaucht,
fer-tig
werden.  Im  englischen  W�rterbuch  bedeutet  es  "erfolgreich  mit   einer
schwieri-gen
Situation fertig werden". Wir verwenden es in der Bedeutung "mit allem,
was  auch  immer  auftaucht,  auf  irgendeine  Weise,   ganz   gleich   wie,
erfolgreich fertig
werden".
WENN SIE BEIM COPEN BLEIBEN, VERMEHRT SICH DIE FORDERUNG
NACH COPEN.
Darin  finden  Sie  den  Schl�ssel  zu  "ersch�pften  F�hrungskr�ften"  oder
Mitarbeit-ern.
Dies ist der Grund, warum der Pr�sident der Vereinigten Staaten in einer
Amtsperiode um circa 20 Jahre altert, wie Sie sehen  k�nnen,  wenn  Sie  mit
Datum
versehene Fotografien fr�herer Pr�sidenten vergleichen. Er steckt v�llig  im
Copen.
Seine  Regierung  hat  eine  Organisierungstafel,   die   wie   ein   Haufen
Mikadost�bchen
aussieht. Er hat keinen Hut.  Seine  Mitarbeiter  haben  keine  H�te.  Seine
Ministerien
haben keine H�te. Die Technologien f�r Wirtschaft, Recht,  Handel,  Politik,
Wohl-fahrt,
Kriegsf�hrung und Diplomatie wurden vernachl�ssigt oder sind verloren
gegangen (in einem gewissen Ausma� existieren sie).
Der Bursche steckt in v�lligem Copen. Und  der  Posten  steckt  in  v�lligem
Copen,
seitdem  er  durch  den  verfassungsgebenden  Kongress,  der  ihn   im   18.
Jahrhundert
ins Leben gerufen hat, in einer nachtr�glichen �berlegung geschaffen  wurde.
Sogar
das, was in den Staatsb�rgerkunde-Lehrb�chern  der  Vereinigten  Staaten  zu
lesen
ist, wird in der Praxis nicht angetroffen.
Daher sind "schwierige Situationen" an der Tagesordnung und werden durch
spezielle Aktionen und Ernennungen in Ordnung gebracht.
Die Leute, die sie  eigentlich  in  Ordnung  bringen  sollten,  haben  keine
wirklichen
H�te.
W�hrend dies geschrieben wird, beeinflusst all dies das  Land  in  so  einem
Ma�e,
dass der B�rger nicht von einer stabilen Gesellschaft oder sozialen  Ordnung
profit-ieren
kann. Das Land sieht eher wie ein kriegerischer Aufstand aus.
Mit anderen Worten: Das Abweichen von H�ten hat vollst�ndig zum Copen
gef�hrt, und diese Situation verschlechtert sich st�ndig.
Jede Organisation, die von einer politischen Partei  eingesetzt  wird,  wird
vom
n�chsten Amtsinhaber ausgeschaltet, und wer k�nnte ein Land in  vier  Jahren
v�llig
organisieren? (Die Amtsperiode des Pr�sidenten.)
Trotzdem h�lt es irgendwie zusammen und kommt steigenden Forderungen und
Druck irgendwie nach.
Ich habe dies in einem gro�en Beispiel dargestellt, damit man  es  in  einer
klei-neren
Einheit erkennen kann.
Um dies in Ordnung zu bringen, m�sste man es zuerst in Ordnung bringen  wol-
len
und dann die Verwaltungs-Tech zusammentragen, um es in Ordnung zu brin-gen.
Und dann m�sste man auf einer Gradientenskala von Organisierungstafel und
H�ten beginnen.
Eine copende Art von Hut w�re, wenn man irgendwelchen anderen Mitarbeitern,
die irgendeinen Titel haben, Anweisungen hinwerfen w�rde.
Damit einhergehend h�tten wir eine aufgeh�ngte Organisierungstafel, die mit
den tats�chlich durchgef�hrten Pflichten wenig zu  tun  hat  und  von  einem
Mitarbe-iterstab
benutzt wird, der nicht wei�, worum es sich dabei handelt.
Man beginnt, sich aus dem Copen herauszubewegen (wie in anderen Serien
angegeben), indem man eine Organisierungstafel  zusammenstellt,  die  Posten
und
Pflichten  kennzeichnet  und  diesen  Leute  zuordnet,  um  die  Arten   von
Partikeln
(K�rper, Postsendungen) der Org zu handhaben.
Die  n�chste  Aktion  w�ren  kurze  Niederschriften  der  Posten  und  ihrer
Pflichten
und Leute darauf auszuchecken.
Wenn Sie jetzt tats�chlich mit einer Org  nur  bis  zur  Mitte  des  letzten
Absatzes
gekommen sind, w�rden die F�hrungskr�fte weiter im  Copen  stecken  bleiben.
Den
Org-Mitarbeitern w�rde so viel Know-how fehlen,  dass  jeder  harte  Brocken
zwecks
spezieller Handhabung bis zur F�hrungskraft hinaufschie�en  w�rde,  und  das
ist
Copen.
H�te, die nur soweit "in" sind,  gen�gen  nicht,  da  es  immer  noch  eines
Genies
bedarf, um den Ort am Laufen zu halten.
Die n�chste Stufe der Gradientenskala ist, daf�r zu  sorgen,  dass  der  Hut
Folgen-des
enth�lt:
I. Die Niederschrift des Postens selbst,
II.  Die  Theorie  und  das  Praktische,  das  erforderlich  ist,   um   ihn
auszuf�hren.
Dies wird gemacht, indem f�r Schl�sselposten ein Checksheet  der  Daten  und
ein
dazu passendes Pack vorbereitet wird.
Nat�rlich  muss  die  Organisierungstafel  jetzt  realer  werden,  und   die
Mitarbeiter
m�ssen darauf ausgecheckt werden.
Dann werden H�te als Posten-Checksheets und Packs auch auf den Rest des
Kirchenstabs erweitert.
Inzwischen muss es einen Ausbildungsapparat geben.
Vorgesetzte m�ssen daf�r verantwortlich gemacht werden, dass jeder ihnen
unterstellte Untergebene einen Hut hat, der aus einer  Niederschrift,  einem
Check-sheet
und einem Pack besteht.
Inzwischen f�hrt man damit fort zu copen.
Ganz allm�hlich beginnen die Mitarbeiter, ihre H�te (durch Checkouts) zu
beherrschen.
Neue Mitarbeiter, die jetzt dazukommen, werden besser eingearbeitet.
Das Copen beginnt sich zu verringern, und die Organisation neigt dazu,  rei-
bungsloser
zu laufen.
Hier und da beginnt sich kompetente Handhabung strahlend zu zeigen.
Jetzt finden wir eine neue Situation vor. Da  jeder  Checksheets  und  Packs
f�r
Mitarbeiter zusammenstellt,  finden  wir  nicht  standardgem��e  Checksheets
vor.
Irgendein Bote muss das gesamte, seitenlange  Checksheet  der  HCO-Abteilung
dur-charbeiten.
Der HCO- Sekret�r hat ein Checksheet, das nur 10 Punkte enth�lt.
Also muss eine zentrale Autorit�t  Posten-Checksheets  standardisieren,  die
Daten
in Augenschein nehmen und �bersehene Teile hinzuf�gen.
Aber das ist weit oben auf der Skala. Die Org l�uft schon lange  reibungslos
und
ist wohlhabend.
Das ist also die Gradientenskala, wie man H�te in Anwendung bringt.
EXPERTEN
Hier und da finden  Sie  einen  Bereich  besonderer  Fachkenntnis  in  einer
Organisa-tion,
wobei Fachkenntnis als solche so fachm�nnisch ist,  dass  das  die  Tatsache
ver-schleiert,
dass die Person nicht au�erdem einen vollst�ndigen Posten-Hut hat.
Ein Anwalt w�re ein gutes Beispiel daf�r. Es dauert in manchen Schulen des
Rechts so lange, das Recht zu  erlernen,  dass  eine  Org-F�hrungskraft  die
Tatsache
�bersehen kann,  dass  der  Posten-Hut  fehlt.  Organisationsrichtlinien  in
rechtlichen
Angelegenheiten  und  der  Mitarbeiter-Hut  bleiben   diesem   Rechts-Posten
unbekannt
UND BLOCKIEREN IHN GANZ UND GAR. Dies kam ans Licht, als eine ganze
Reihe von F�llen vernachl�ssigt wurde,  weil  der  Rechtsmitarbeiter  -  ein
exzellenter
Anwalt - nicht wusste, wie man einen Einkaufsauftrag schreibt oder dass  man
das
k�nnte oder sollte. Eine �berpr�fung fand keinen Posten-  oder  Mitarbeiter-
Hut. Nur
einen juristischen Titel.
Orgs machen dies st�ndig mit Auditoren.  Sie  sind  technische  Experten  im
Audit-ieren.
Also bekommen sie - OHNE HUT - Posten im HGC zugewiesen. Arbeits-r�ckst�nde
treten auf, Schnitzer passieren. Tech versagt. All das, weil �bersehen
wird, dass  sie  TEIL  EINER  ORG  sind  und  Mitarbeiter-  und  Posten-H�te
brauchen
und darin ausgebildet werden m�ssen.
Schlimmer noch als das, ein hochklassifizierter Auditor wird oft  auf  einen
Ver-waltungsposten
gesetzt, ohne einen Hut oder Ausbildung daf�r zu haben.
Sie w�rden keine in der Verwaltung ausgebildete Person nehmen und sie ohne
weitere Ausbildung  auffordern  zu  auditieren.  Also  warum  einen  Auditor
nehmen
und ihn auffordern, eine Verwaltungsabteilung zu leiten?
Ohne ihre Postenniederschrift, ihr Checksheet und ihr Pack F�R DEN POSTEN
und ohne Ausbildung darin ist die Person einfach nicht  daf�r  qualifiziert,
ganz egal,
in welchem anderen Bereich sie Experte ist.
Es ist  gro�artig,  einen  Experten  zu  haben,  der  in  irgendeinem  Beruf
speziell aus-gebildet
wurde. Aber Anwalt, Ingenieur oder PR-Fachmann, er muss seinen Hut f�r
den Org-Posten haben und darin ausgebildet werden, oder er wird Schnitzer
machen! Man w�rde jedoch nicht vermuten, warum in dem Bereich Schnitzer pas-
sieren,
denn "er ist ein Klasse VI, oder?"
VERWENDUNG
Die Personalsektion kann wie verr�ckt rekrutieren, jeder verzweifelten
Forderung nach Personal nachkommen und es doch ALLES VERSCHWENDEN
LASSEN, weil vollst�ndige H�te und vollst�ndige Ausbildung in diesen H�ten
fehlen.
Eine Untersuchung von F�llen des Abhauens (Verlassens) von Orgs zeigt, dass
dieser Situation das Fehlen von eingearbeiteten H�ten zugrunde lag.
Leute beginnen mit einer Arbeit. Diese  ist  sofort  ein  totales  Geheimnis
oder eine
Vort�uschung totalen Wissens - das eine oder das andere.
Beides bringt - wenn es fortgesetzt  wird  -  Leute  in  einen  Zustand  von
Belastung
gegen�ber der Org.
Leute, die nicht wissen, was sie tun, und Leute, die es nicht  wissen,  aber
denken,
sie wissen es, sind beide NICHT GENUTZTES PERSONAL.
Unterst�tzungszahlungen und Erfolg werden f�r die �brigen  Mitarbeiter  ger-
inger
werden, au�er, dies wird in Ordnung gebracht.
Die  ganze  Org  kann  unter   diesen   Bedingungen   absacken   und   sogar
verschwinden.
Die Personalsektion hat also ein wohlbegr�ndetes Interesse daran,  dass  die
H�te
vollst�ndig  sind  und  die  Mitarbeiter  darin  ausgebildet  werden.   Denn
Mitarbeiter der
Personalsektion k�nnen mit "keine  Unterst�tzungszahlungen,  also  kann  ich
niemanden
einstellen" und "keine Leute, also kann ich nicht  produzieren"  keinesfalls
copen.
Die Antwort ist H-�-T-E.
Und ein Hut besteht aus einer  Niederschrift,  einem  Checksheet  und  einem
Pack.
Und einem Mitarbeiter, der darin ausgebildet ist.
ETHIK
Wenn eine Person keinen Hut hat, fehlen ihr Zielsetzung und Wert.
Wenn sie weder Zielsetzung noch Wert hat, macht  sie  nicht  nur  Schnitzer,
sie
wird auch Verbrechen begehen.
Es ist offensichtlich leichter, mit Ethik  zuzuschlagen,  als  Programme  zu
erstellen
und jemandem einen vollst�ndigen Hut zu geben und  ihn  darin  ausbilden  zu
lassen.
Polizeiaktionen sind kein Ersatz daf�r, Zielsetzung und Wert zu haben.
Dies ist so fundamental, dass man sogar die Unruhen einer Nation auf das
Fehlen  von  Zielsetzung  und   Wert   zur�ckf�hren   kann.   Ein   riesiges
Wohlfahrtspro-gramm
garantiert Verbrechen und Revolte, denn es gibt Almosen, keine H�te.
Sogar ein Scientologe im Feld sollte einen Hut haben.
Wenn wir auf der ganzen Welt nur dies t�ten, w�re der Planet unser, denn in
einer  expandierenden  Bev�lkerung   sind   individuelle   Zielsetzung   und
individueller
Wert die absolut wichtigsten und begehrtesten G�ter.
Wenn es keine wirklichen H�te gibt, wird es bald kein Geld mit irgendeinem
Wert und kein Brot mehr geben!
ZUSAMMENFASSUNG
Nach der Art, wie ein Thetan zu denken scheint, IST JEDER HUT BESSER ALS
KEIN HUT.
Aber wie dem auch sei -  der  Untergang  einer  jeden  beliebigen  Org  kann
direkt
und sofort auf kein Anwerben  oder  keine  Organisierungstafel,  keine  oder
unrealis-tische
H�te oder auf keine Ausbildung in den H�ten zur�ckgef�hrt werden.
Das Absacken einer Org kann direkt auf das Fehlen von H�ten und auf das
Fehlen von Hutausbildung zur�ckgef�hrt werden.
Die �berlastung eines jeden Postens kann direkt auf das Fehlen einer  Organ-
isierungstafel
und das Fehlen von H�ten und von Ausbildung in H�ten zur�ck-gef�hrt
werden.
Der  Weg  hinaus  besteht  darin,  die  Organisierungstafel  und   H�te   zu
organisieren,
w�hrend Sie copen.
Wenn Sie das nicht tun, wird Ihr Copen �berw�ltigend  werden.  Wenn  Sie  es
tun,
wird Ihre Last leichter werden und Ihr Wohlstand zunehmen.
Es bedurfte 13 Monate harter Arbeit und 20 Jahre an Org-Erfahrung, um zu
lernen, dass bei einem gegebenen Produkt das Fehlen von H�TEN das WARUM f�r
Abweichungen von der idealen Szene war und  dass  das  Hinarbeiten  auf  die
Beschaf-fung
ganzer, vollst�ndiger H�TE der Weg war, um zur�ck zur idealen Szene zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
ORG-SERIE NR. 5
ORG-BOARD-BESCHNITT-PH�NOMEN
Der schwerwiegendste Schnitzer bei der erneuten Bearbeitung von Org Boards
besteht  darin,  Funktionen,  die  sich  zuvor  darauf  befunden  haben,  zu
verlieren.
"Beschnitt-Ph�nomen" ist ein erfundenes Wort,  das  den  Impuls,  zu  k�rzen
oder
auszulassen, ausdr�ckt, oder die Sache, die ausgelassen wird.
DIE REGEL IST: JEDE BEDEUTENDE FUNKTION, AKTION ODER JEDER
BEDEUTENDE POSTEN, DER AUF EINER ORGANISIERUNGSTAFEL AUS-GELASSEN
WIRD, WIRD SICH WIE EINE VERSTECKTE BEDROHUNG UM
DEN VERANTWORTLICHEN WICKELN.
Da die Funktion nicht zum Ausdruck gebracht wird, wird  sie  nicht  erkannt.
Aber
sie zwingt sich selbst nach oben und wenn sie nicht erledigt wird, kann  sie
eine
T�tigkeit �berschwemmen.
Somit erhalten wir die Gesetze:
1.  T�tigkeitsfunktionen  m�ssen  alle  auf  der   Organisierungstafel   zum
Ausdruck
gebracht werden.
2.   Alle   Funktionen    unter    einem    Personalmitglied    auf    einer
Organisierungstafel
obliegen der Verantwortlichkeit dieses Personalmitglieds, egal welche Gr��e
die Mitarbeiterschaft hat.
3. Ausgelassene Funktionen werden wie unsichtbare �berlastungen wirken.
ENTWICKLUNG VON ORGANISIERUNGSTAFELN
Normalerweise ist  die  erste  je  erstellte  Organisierungstafel  f�r  eine
T�tigkeit
etwas Ausgedachtes. Sie ist selten real, aber  besser  als  �berhaupt  keine
Organ-isierungstafel.
Dann wird sie durch Erfahrung verbessert.
Einige Funktionen, die sich darauf befinden,  stehen  in  keiner  Beziehung,
sind
nicht real.
Einige  Funktionen,  die  sich  nicht  darauf  befinden,   kommen   an   die
Oberfl�che,
um den Verantwortlichen zu verfolgen und zu �berlasten.
Aktionen, die von einer F�hrungskraft durchgef�hrt  werden  und  sich  nicht
auf
der Organisierungstafel in  Unterabteilungen  befinden,  werden  wie  kleine
F�hnchen
gegen�ber dem Namen der F�hrungskraft angebracht. (Wie Rechtliches, Empfang
von VIPs usw.)
Nach einer Weile werden es zu viele kleine F�hnchen.
Eine Reorganisation findet statt und die F�hnchen werden nach unten in die
Funktionen der Unterabteilungen gesetzt. Dadurch hat die  F�hrungskraft  sie
nicht
mehr am Hals und entsprechendes Personal wird auf Posten gesetzt.
So weit so gut.  Was  jetzt  geschieht,  ist  eine  Katastrophe.  Eine  neue
F�hrungsk-raft,
die keine Erfahrung mit dieser Organisierungstafel hat, DENKT SICH EINE
NEUE AUS. Das geh�rt nicht zur Reihenfolge der  Entwicklung.  Sie  behandelt
den
Bereich, als ob  er  KEINE  Organisierungstafel  h�tte,  nur  weil  sie  die
existierende
Tafel nicht kennt.
Dies beschert uns das  Beschnitt-Ph�nomen.  Sie  l�sst  Funktionen  von  der
Tafel
fallen. Diese hat sie nun auf dem Hals. Der Bereich kommt zum Stillstand.
SIE M�SSEN ALLES AUF DER ORGANISIERUNGSTAFEL BEIBEHALTEN,
WAS SICH JEMALS DARAUF BEFUNDEN HAT, SELBST WENN ES 3
JAHRE HER IST.
RETTUNG
Es geschieht h�ufig, dass man eine vollst�ndige Rettung einer Organisierung-
stafel
durchf�hren muss.
Es gibt absolut keinen Grund, au�er der Faulheit des Schreibers  der  Organ-
isierungstafel,
warum man nicht alles auf eine Organisierungstafel setzen sollte!
Es gibt eine Regel, wenn man eine Organisierungstafel  mit  Posten  besetzt.
Man
ernennt nicht f�r jeden Posten einen Namen. Das  ist  Torheit.  Man  besetzt
Posten
nach Arbeitsmenge.
Alle Funktionen unterhalb einer Person werden von dieser Person erledigt.
Wenn es zu viele sind, dann setzt  man  einen  neuen  Namen  und  eine  neue
Person
auf eine schwer beladene Funktion.
Warum sollte man einem Beschnitt-Ph�nomen fr�nen? Es  bedeutet  keine  weit-
eren
Leute. Es bedeutet nur mehr Raum und Klebeband. Was wird dadurch
eingespart, au�er Muskelkraft? Was verliert man?  Man  kann  die  ganze  Org
verlieren
und ihre �berlebensf�higkeit kann verschwinden.
Beispiel: Die urspr�ngliche Tafel von SH hatte zehn  Hauptabteilungen.  Dies
waren
tats�chlich nur Funktionen. Sie waren die  zehn  Einnahmequellen,  bevor  SH
irgend-jemanden
ausbildete oder auditierte. Vor einigen Jahren nahm ich den Bereich  ausein-
ander,
als  ich   nach   dieser   alten   Organisierungstafel   suchte.   Sie   war
offensichtlich
weggeworfen worden. Heute hat SH nur noch eine  dieser  Einnahme-Funktionen.
Neun
sind verloren gegangen! Es f�gte Ausbildung  und  Prozessing  hinzu  und  es
verlor neun
Funktionen,  die  es  unterst�tzen  k�nnten.   Man   sollte   sie   in   den
Aufzeichnungen der
Buchhaltung von 1959-1960 nachsehen, die alten  Rechnungen  analysieren  und
sie
zur�ckbekommen, sie auf die WW- Organisierungstafel setzen und mit Personal
besetzen.  Und  zwar  ungeachtet  dessen,   was   sich   bereits   auf   der
Organisierungstafel
befindet.
Andere Funktionen, die von dieser und den SH- Organisierungstafeln verloren
gegangen sind, sollten wieder auf diese gesetzt werden  und  mindestens  von
oben
oder durch einen doppelten oder dreifachen Hut gehalten werden.
Beispiel:    D.C.,    das    die     urspr�ngliche     Sechs-Unterabteilung-
Organisierungstafel
hatte, sollte diese Posten zur�ckgewinnen und sie  auf  die  Neun-Abteilung-
Organ-isierungstafel
setzen; so w�rden Richtlinien der Anfangszeit einen Sinn ergeben.
Beispiel: London sollte seine fr�hesten Organisierungstafeln zur�ckgewinnen
und deren Posten und Funktionen auf seine  gegenw�rtige  Organisierungstafel
setzen.
Es wird irgendwann so weit sein, dass  fr�he  Organisierungstafeln  gerettet
und
wieder auf existierende Organisierungstafeln gesetzt werden m�ssen.
DENN DIESE FUNKTIONEN GIBT ES IMMER NOCH UND DIE MEISTEN
DAVON SIND UNSICHTBAR GEWORDEN.
Beispiel: Als verlangt wurde, dass eine Organisierungstafel der Abteilung  2
�ber-arbeitet
werden sollte, wurden 50 Prozent ihrer Funktionen und Posten weggewor-fen
und sie wurde von Grund auf neu erfunden,  basierend  auf  einer  Abteilung,
die
durch Leistungseinbu�en bereits zusammengebrochen war. Die Entschuldigung
war  "andere  T�tigkeitsbereiche  erledigen   diese   jetzt".   W�re   diese
Organisierung-stafel
herausgegeben worden, h�tte sie ihre F�hrungskraft durch unterlassene  Pfli-
chten,
die als unsichtbare �berlastungen auf sie zukommen w�rden, wahnsinnig
gemacht.
Dieses "Wir machen das jetzt nicht mehr so" ist wie das, was  fr�her  einmal
der
Tech zugesto�en ist. Man k�nnte sagen: "Vielleicht denken  Sie,  Sie  machen
das jetzt
nicht mehr, aber die Funktion ist in versteckter Weise immer  noch  da.  Sie
wurde
fr�her einmal gefunden. Jetzt haben Sie sie wieder verloren."
ALTE REICHE
Die �gyptischen, Griechischen und R�mischen Reiche versuchen immer noch zu
agieren! Ich habe  das  nachgepr�ft.  Das  letzte  Britische  Weltreich  ist
vielleicht von
der britischen Organisierungstafel verschwunden, aber  es  wird  immer  noch
funk-tionieren,
ohne zum Ausdruck gebracht zu sein, bis es Englands Kopf einschl�gt.
Die britische �ffentlichkeit  schaufelt  das  Geld  scheffelweise  zu  einem
Weltreich
hinaus, das nicht existiert!
Der Versuch, eine Org  zu  vernichten,  dauert  Jahre  �ber  Jahre  und  sie
versucht
immer noch zu �berleben.
Wenn jemand f�r eine Funktion oder ein Gebiet Verantwortung �bernimmt,
dann tendiert es immer noch dazu weiterzubestehen.
Es ist ein merkw�rdiges Ph�nomen. Die Dritte-Dynamik-Zeitspur  ist  so  bes-
chaffen.
Sp�tere �nderungen auf der Zeitspur (wenn  es  kein  Auditing  von  Einzelp-
ersonen
gibt) ver�ndern nicht fr�here Umst�nde.
Die Absichten eines Thetans verblassen  vielleicht  sehr,  aber  ein  Thetan
gibt nie-mals
wirklich auf.
All das dr�ckt sich auf dem Gebiet von Organisierungstafeln aus.
Man kann auch vors�tzlich eine bestehende Tafel ignorieren, sich  eine  neue
Tafel
ausdenken, welche die Funktionen nicht ausdr�ckt, und in wirkliche Schwieri-
gkeiten
geraten.
EINE NEUE BETRACHTUNGSWEISE
Als dieses Gebiet  der  Organisierungstafeln  untersucht  wurde,  angesichts
sehr
aktueller Erfahrungen, als Leute gebeten wurden, die Organisierungstafel  zu
�berar-beiten,
sind diese Fakten zum Vorschein gekommen.
Es gew�hrt uns eine neue Betrachtungsweise.
Die n�chste vollst�ndige Ausgabe der  Scientology  Organisierungstafel,  die
Sie
sehen werden, wird alle Funktionen, von denen  wir  irgendeine  Spur  haben,
und die
von uns gerade verwendete Neun-Abteilung-Tafel beinhalten.
Die neue Tafel wird neun Abteilungen haben.  Sie  wird  auch  alle  fr�heren
Titel
und Funktionen mit einschlie�en, zus�tzlich zu  allen  gegenw�rtigen  Titeln
und
Funktionen, wobei die fr�heren Titel in Klammern stehen.
Viele Organisierungstafeln anderer Aktivit�ten wurden �berhaupt nie zum Aus-
druck
gebracht und haben eine verworrene Geschichte  zur�ckgelassen.  Die  Verein-
igten
Staaten h�ngen immer noch Fahnen um das B�ro des Pr�sidenten und man
h�rt: "Die Abteilung der F�hrungskr�fte rei�t die Macht  des  Kongresses  an
sich."
Der Kongress hatte einmal diese ganzen Funktionen,  setzte  sie  aber  nicht
auf seine
Organisierungstafel. Er f�hrt sie immer noch aus, hat aber die Titel an  den
Pr�si-denten
verloren. Auf diese Weise erhebt sich eine ernannte Despotie anstelle einer
Demokratie. Es  f�hrt  alles  auf  eine  verlorene  Organisierungstafel  des
Kongresses
zur�ck.
Es ist f�r ein Volk oder eine Mitarbeiterschaft notwendig:
a. Eine Organisierungstafel zu haben,
b. Die Organisierungstafel zu kennen,
c. Auf der Organisierungstafel die gesamten Funktionen und Pflichten zum
Ausdruck bringen zu lassen, die je irgendein Posten  innehatte,  sogar  ein-
schlie�lich
den ordnungsgem�� datierten Fahnen vergangener Jahre.
Schneiden Sie Funktionen einer Organisierungstafel nicht heraus. Wenn sie
bekannt geworden sind, hat man sie gefunden. Warum sie verlieren?
Man kann Flow-Muster neu anordnen.
Man kann nicht lebendige Funktionen auf einer Organisierungstafel aufgeben.
Es sind nur diese Unbekanntheiten auf einer Organisierungstafel, die irgend-
jemanden
�berlasten, ihn verwirren oder in Schwierigkeiten bringen.
Warum es also nicht sichtbar halten?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KASSIERER
ABT. 3
H�TE DER
�FFENTLICHKEITS-ABTEILUNGEN
H�TE VON ABT. 2
FSMS
MISSIONEN
ORG-SERIE NR. 6
BEITRAGSBESCHNEIDUNGEN
Der HCO PL vom 27. Apr. 65 II, "BEITRAGS-ENGRAMM", ist voll in Kraft und
muss befolgt werden. Er erkl�rt, warum Beitragsreduzierungen Orgs schaden.
Beitragsreduzierungen, in welcher Gestalt auch immer, sind verboten.
1. EINE ORG DARF PROZESSING NIEMALS BEITRAGSFREI STELLEN.
Es ist zu kostspielig, Prozessing zu geben.
2. EINE ORG ODER PUBS- ORG DARF B�CHER NIEMALS BEITRAGSFREI
STELLEN.
Ihre Herstellung ist zu kostspielig.
3. FSM-PROVISIONEN D�RFEN NIEMALS F�R DIENSTE ZU EINEM
ERM�SSIGTEN ODER REDUZIERTEN BEITRAG AUSGEZAHLT WER-DEN.
Wenn ein FSM Dienste nicht f�r den vollen Wert an den Mann bringen
kann, so hat er keinen Anspruch auf Provision.
4. STIPENDIEN F�R KURSE SIND AUF INTERNSHIPS, DEN HSDC UND
DIE AKADEMIE- STUFEN BESCHR�NKT.
5. EINZIG KURSSTIPENDIEN D�RFEN FSMs ALS BELOHNUNG BEI WET-TBEWERBEN
GEW�HRT WERDEN.
6. STIPENDIEN SIND NUR F�R ARBEITENDE FSMs ERH�LTLICH, DIE
ERWIESENERMASSEN ERFOLGREICH LEUTE SELEKTIERT HABEN.
7. ALLE AUSSTEHENDEN STIPENDIEN UND BELOHNUNGEN VERFALLEN,
WENN SIE NICHT VOR DEM 1. JANUAR 1971 IN ANSPRUCH GENOMMEN
WERDEN.
8. FSM-PROVISIONEN WERDEN ERST DANN AUSGEZAHLT, WENN DER
STUDENT ODER PC IN DER ORG ANKOMMT, NICHT BEREITS BEI
EMPFANG DES SPENDENBEITRAGS.
Vorauszahlungen werden manchmal zur�ckverlangt.
9. NUR MITARBEITER, DIE VOLLST�NDIG UNTER VERTRAG STEHEN,
ERHALTEN BEITRAGSFREIE DIENSTE; UND DIES ERFOLGT, INDEM
EINE FAKTURA UND EIN RECHTSKR�FTIGER SCHULDSCHEIN AUS-GEFERTIGT
WERDEN, DEREN ANGEGEBENER BETRAG BEI VER-TRAGSBRUCH
F�LLIG WIRD UND ZU ZAHLEN IST.
10. FSM-ZULAGEN ALS BELOHNUNGEN F�R ORGS D�RFEN NUR UNTER
VERTRAG STEHENDEN MITARBEITERN DIESER ORG ZUERKANNT
WERDEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HC-CHECKSHEET
ORG-SERIE NR. 7
H�TE UND GEGENANSTRENGUNGEN
Wenn Sie versuchen, jemanden dazu zu bringen,  etwas  zu  tun,  was  er  tun
sollte,
versuchen Sie tats�chlich, ihn dazu zu bringen, seinen Hut zu tragen.
Beim Versuch, f�r die Erledigung von Dingen zu sorgen, haben Sie oft das
Gef�hl, auf "Gegenanstrengungen" (Ihrer Aktion oder  Anstrengung  entgegeng-
esetzte
Aktionen oder Anstrengungen) zu sto�en.
Die am meisten verbreitete Gegenanstrengung ist NICHT Mutwilligkeit oder
Meuterei oder Out-Ethik. Die meisten Leute  denken,  dass  dies  die  Gr�nde
sind, aus
denen sie Opposition zu lohnenswerten Aktionen erhalten.
Die am meisten verbreitete Gegenanstrengung  ist  das  Fehlen  eines  Hutes,
wobei
dieser definiert ist als eine Niederschrift, ein Checksheet  und  ein  Pack,
wonach die
Person ausgebildet ist.
Es sieht aus wie mutwillige Dummheit,  Starrk�pfigkeit,  Faulheit,  Meuterei
oder
Antagonismus oder was immer Sie wollen und kann auf  irgendeines  oder  alle
diese
Dinge hinauslaufen.
Was immer der  Grund  daf�r  sein  mag,  er  muss  das  Fehlen  eines  Hutes
einschlie�en.
Die Variationen sind enorm, beinahe unbegrenzt.
Beispiel: Herr A versucht Frau A dazu  zu  bringen,  eine  gute  Ehefrau  zu
sein.
Frau A ist vollauf dabei zu meutern. Nun k�nnte es sein, dass Herr A  seinen
Ehe-mann-
Hut nicht hat oder kennt, oder Frau A hat  keinen  Ehefrau-Hut,  oder  Nach-
barn
oder Freunde haben ihre Nachbarn- oder Freundes-H�te nicht, oder Herr B hat
keinen  gesellschaftlichen  Hut  und  versucht  Frau  A  (ihrem   Mann)   zu
entfremden,
oder er hat keinen eigenen Ehemann-Hut; aber was immer es ist, es  ist  eine
Sache
von H�ten. JEMAND (oder alle miteinander) tr�gt hier seinen Hut nicht.
Ich hatte einmal jemanden mit Eheproblemen, der mich einmal gedankenvoll
anschaute und sagte: "Ich habe �berhaupt keinen  Schimmer,  was  die  Rechte
und Pfli-chten
VON einer Ehefrau sind."
Beispiel: Ein Kurs�berwacher hatte Schwierigkeiten, einen Studenten zum
Studieren zu bringen. Er pl�dierte und  argumentierte  und  verschliss  sich
dabei rich-tig.
Er realisierte niemals, dass dieser Student KEINEN STUDENTENHUT HATTE.
Er h�tte all die ins Argumentieren gesteckte  Energie  sparen  und  f�r  das
Erstellen
eines Studentenhutes verwenden k�nnen, daf�r, diesen zusammenzutragen und
sicherzustellen, dass er studiert wird; dann h�tte er etwas erreicht.
ORG BOARD
Also entwerfen wir eine Organisierungstafel f�r einen mehrere  Leute  umfas-
senden
T�tigkeitsbereich.
Sie ist im Hinblick auf Funktionen und Flows v�llig korrekt.
Wir setzen die Namen mehrerer Leute an den Stellen darauf, wo sie offenbar
hingeh�ren.
Der T�tigkeitsbereich kommt nicht gut voran.
Also erl�utern und �ben wir die Organisierungstafel mit diesen Leuten.
Es erreicht gewisserma�en das Niveau einer patzerhaften Art von Copen.
Das entscheidende Manko sind jetzt H�TE. Jeder muss seinen eigenen Hut
haben und kennen und einiges �ber die H�te der anderen wissen.
Die  Dinge  laufen  prompt  viel  besser!  Der  T�tigkeitsbereich  und   die
zwischenmen-schlichen
Beziehungen sowie das Leben dieser Leute haben sich stark verbessert.
Pers�nlich sto�en Sie auf viel weniger gegens�tzliche Flows und Verwirrung.
Also verleben Sie eine gl�cklichere Zeit, mit weniger Anstrengung und mehr
Produktion.
Eine schlecht organisierte,  schlecht  gehutete  und  schlecht  ausgebildete
Gruppe
ist st�ndig dabei, sich gegenseitig an die  Kehle  zu  gehen.  Um  �berhaupt
irgendetwas
zu erreichen,  muss  sie  auf  der  Stufe  von  Korrektur  statt  Produktion
operieren.
In  einer  solchen  Gruppe  hat  jeder  Anflug  einer  Notlage   nachhaltige
Einwirkung.
PROGRAMME
Es gibt immer noch ein fehlendes Element, wenn man f�r einen T�tigkeitsbere-
ich
eine   Organisierungstafel    erstellt,    das    Personal    gehutet    und
Spezialausbildung
durchgef�hrt hat. Dies sind PROGRAMME.
Die Abfolge von Flows und die Ver�nderungen oder Aktionen an jedem Punkt,
zeitlich festgelegt, sind tats�chlich die Hauptabfolgen und Programme  einer
Gruppe.
ERFOLG DES MANAGEMENTS
Wenn  ein  w�nschenswertes  Produkt   gegeben   ist,   kann   ein   g�nzlich
erfolgreiches
Management nur auf die Aktionen gegr�ndet sein, die  den  folgenden  Punkten
inne-wohnen:
1. Eine gute Organisierungstafel,
2. H�te in Form von Niederschriften, Checksheets und Packs,
3. Einge�btsein der H�te,
4. Abfolgen und Programme sind bekannt und werden befolgt.
ES IST VIEL, VIEL EINFACHER, AN DIESEN VIER PUNKTEN ZU ARBEITEN
UND SIE ZU ERREICHEN, ALS GEGEN DIE GEGENANSTRENGUNG ZU
COPEN, DIE OHNE SIE ERZEUGT WIRD.
Nat�rlich muss jeder copen, w�hrend er daf�r sorgt, dass das Obige erreicht
wird, um die Dinge am Laufen zu halten.
"EINMANNARBEIT" (SINGLE-HANDING)
"Einmannarbeit" (Single-Handing) bedeutet, Dinge auf  sich  selbst  gestellt
zu
meistern.
Sie k�nnen single-handen, wenn Sie ganz alleine sind,  oder  Sie  k�nnen  in
einer
gro�en Gruppe single-handen, die eigentlich arbeiten oder helfen sollte.
Wenn  nur  eine  einzige  Person,  ein   Vorgesetzter   oder   Untergebener,
s�mtliches
Kontrollieren und Arbeiten eines  T�tigkeitsbereiches  durchf�hrt,  so  sagt
man, er
"single-handet".
Der Begriff "Single-Handing" leitet sich aus der Seefahrt ab (wie so viele
englische  W�rter).  "Single"  hei�t  "nur  einer",  und   "Hand"   bedeutet
"Seemann".
"Handing" ist die T�tigkeitsform von "Single-Hand".
Keine andere Aktivit�t dr�ckt die Idee von  "eine  einzige  Person  bei  der
Arbeit"
oder "eine einzige Person, die Kontrolle aus�bt" so gut aus.
Nat�rlich ist dies eine Abwertung f�r die anderen, die in der N�he sind und
nicht arbeiten.
Dieses Ph�nomen tritt  dadurch  auf,  dass  man  ungehutete,  unausgebildete
Leute
hat, die nicht auf eine Organisierungstafel gesetzt sind.
Nun ist das Seltsame hierbei, dass dies selbst dann auftreten kann, wenn  a)
es
noch andere Personen gibt,  die  ebenfalls  arbeiten  sollten,  b)  es  eine
Organisierung-stafel
gibt, c) es H�te gibt und d) Programme existieren.
Dies sieht  nat�rlich  aus  wie  "schlechte  Moral",  "Apathie"  oder  sogar
"Meuterei".
Die fehlenden Elemente sind in der Regel folgende:
a. Die anderen Leute kennen den Zweck  des  T�tigkeitsbereiches  nicht  oder
wis-sen
nicht, was wirklich vor sich geht.
b. Die Organisierungstafel ist unbekannt, selbst wenn sie existiert.
c. Die H�te bestehen nicht aus Checksheets und Packs und wurden nicht
einge�bt.
d.  Die  Abfolgen  oder  Programme,  die  geschehen  sollten,  wurden  nicht
einge�bt,
und selbst wenn, h�tte die Keine-H�te- Situation sie zunichte gemacht.
Dieser Punkt wird  sogar  noch  erstaunlicher,  da  eine  Gruppe  mit  einer
Zielset-zung
und einem ausgezeichneten potenziellen Produkt ARM SEIN UND VER-SAGEN
WIRD, wenn Organisierungstafel, H�te und Abfolgen und Programme
nicht vollst�ndig bekannt und einge�bt sind.
Gruppen sind nun einmal so.
Dies ist der Grund, weshalb der Mensch und seine T�tigkeitsbereiche  nur  in
der
Gegenwart riesiger �berfluss-Zust�nde oder au�ergew�hnlicher pers�nlicher
F�hrungsqualit�ten erfolgreich sind.
Mangels Organisierungstafeln, H�ten, Ausbildung, Programmen,  die  er  kennt
und
tun kann, qu�lt der Mensch sich ab.
NICHT GEHUTETE F�HRUNGSKR�FTE
F�hrungskr�fte ohne erstellte Organisierungstafel,  die  nicht  gehutet  und
ausge-bildet
sind und kein Programm haben, k�nnen eine zuvor gut organisierte Gruppe
in ein sagenhaftes Durcheinander verwandeln.
Es geh�rt schon Einiges dazu. Aber niemand kann die bekannte  Organisierung-
stafel
schneller beiseite fegen als ein Vorgesetzter. Niemand  kann  H�te  leichter
he-runterschlagen
als eine Autorit�tsperson, die selbst nicht wei�, dass sie existieren.
Nero und seinesgleichen haben das gesamte R�mische Reich zerst�rt. Diese
Zivilisation war in etwa ebenso wenig auf eine  Organisierungstafel  gesetzt
und
gehutet wie jede andere Zivilisation  in  den  letzten  Jahrtausenden.  Nero
dachte, er
sei ein Lautenspieler, Komponist und Wagenlenker.  Das  waren  die  einzigen
H�te,
die er je getragen hat - abgesehen von dem eines M�rders.
Ein paar Kaiser wie er und aus war's.
Die  Christen   hatten   eine   Organisierungstafel,   Mitglieder-H�te   und
Mitarbeiter-H�te,
Posten-H�te gewisser Art und fortw�hrende Ausbildung. Und das war das
Ende des R�mischen Reichs und der Beginn des Heiligen R�mischen Reichs.
Um Einiges sp�ter,  zu  Zeiten  des  Papstes  Alexander  VI  (zur  Zeit  von
Lucrezia
Borgia), als Bist�mer zum Verkaufsgut  wurden  und  die  Mitglieder-H�te  in
Verges-senheit
gerieten, brach das Heilige R�mische Reich zusammen.
Die Geschichte bietet also eine F�lle von Daten und  Beispielen,  auch  wenn
die
vollst�ndige Tech nicht einmal entwickelt  war.  Man  kann  beobachten,  wie
sich die
diffusen Pendants von  Organisierungstafeln  und  H�ten  durch  die  gesamte
Vergan-genheit
des Menschen spinnen.
Die Geschichte der Welt wird nicht von Kriegen und Gewalt geschrieben. Sie
wird vor einem unsichtbaren Hintergrund  aus  n�tzlichen  Produkten,  Organ-
isierungstafeln,
H�ten und Programmen geschrieben.
Das sagenhafte administrative K�nnen von Arthur Wellesley (dem Duke of Well-
ington)
und das strikte Org Board von Nikolaus von Russland brachten Napoleon
zu Fall,  dessen  einziges  K�nnen  aus  milit�rischem  Genie,  pers�nlichen
F�hrung-seigenschaften
und Gl�ck bestand.
Daher kann ein Leiter von etwas, der nicht �ber Org Boards,  H�te  und  Pro-
gramme
Bescheid wei�, Dinge vielleicht in einen vor�bergehenden Zustand der
Macht  "single-handen",  aber  er  wird  sich   vor   lauter   Cope   selbst
kaputtmachen und
bald untergehen.
Man kann Dinge nicht einfach leiten. Man muss etwas hinsetzen, und dieses
"Etwas" ist ein w�nschenswertes Produkt und Org Board, H�te und Programme,
und man muss darauf achten, dass sie richtig eingefahren sind.
Wenn man sich die Geschichte anschaut, so besteht das wertvollste Produkt
einer F�hrungskraft darin, die Form der  Org  aufrechtzuerhalten  und  seine
Mitarbe-iter
mit gut eingefahrenen H�ten und Programmen zu versorgen.
Es nimmt so viel mehr Zeit und Anstrengung in Anspruch, eine Org mit Org
Board  und  H�ten   aufzubauen   und   das   Aufrechterhalten   ihrer   Form
sicherzustellen,
dass man den darin liegenden Nutzen auf den ersten  Blick  vielleicht  nicht
erkennt.
Aber  der  Versuch,  zu  einem  Ergebnis  zu  kommen,  ohne  zugleich   eine
Organisation
aufzubauen, endet unweigerlich  in  "Single-Handing",  Copen,  �berw�ltigung
und
einer letztendlichen Niederlage.
Die  richtige  Antwort  ist  "Single-Handing",  w�hrend   Sie   Ihre   Leute
ausbilden.
Denn man wird unweigerlich jeden Posten in Einmannarbeit ausf�hren, den
man nicht auf eine Organisierungstafel gesetzt  und  mit  Hutausbildung  und
einem
Programm versehen hat.
Dies gilt sogar f�r einen untergebenen Mitarbeiter.  Wenn  ER  nicht  darauf
pocht,
dass Org Boards, H�te, Abfolgen und Programme "in" gebracht werden, wird  ER
am
Ende seine gesamte Sektion in Einmannarbeit f�hren - w�hrend die anderen
herumstehen und das  Leben  mit  Ineffektivit�t,  Patzern  und  Fehlern  und
offensich-tlichen
Gegenanstrengungen zu einem Jammertal machen.
Es ist nicht "die Arbeiterschaft gegen das Management" oder "das Volk  gegen
die
Regierung". Die eine oder die andere Seite oder beide  befinden  sich  nicht
auf Org
Boards und tragen ihre H�te nicht.
Und in einer Gesellschaft wechselseitiger Abh�ngigkeit oder einem komplexen
T�tigkeitsbereich ist das Endresultat von keinem Org  Board,  keinen  H�ten,
keinen
bekannten Programmen Chaos - und zwar ein �u�erst unerfreuliches Chaos.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
ORG-SERIE NR. 8
ORGANISIEREN UND DAS PRODUKT
Desorganisation bewirkt ein schlechtes Produkt.
Durch Organisation (vorausgesetzt, Tech existiert, um das Produkt  hervorzu-
bringen)
wird ein gutes Produkt erzielt.
Wenn ein Produkt schlecht ist oder M�ngel aufweist, dann muss man:
a. Organisieren
b. Die Tech erh�ltlich und bekannt machen.
Man kann buchst�blich �ber Mengen von  arbeitenden  Leuten  und  ausgezeich-
nete
Produktions-Tech verf�gen und ein f�rchterliches Produkt erhalten.
Der fehlende Bestandteil ist Organisation.
Organisation   besteht    aus    einer    wirklichen    und    funktionellen
Organisationstafel,
aus H�ten, die aus Checksheets, Packs und Handb�chern bestehen, und aus der
Ausbildung in diesem Material.
Die   am   meisten   verwendete   Organisierungstafel   ist   die   "He-du!-
Organisierung-stafel",
mit   anderen   Worten,   einfach   jedermann   f�r   x-beliebige   Arbeiten
heranzuziehen.
Das ist eine Garantie f�r schlechte Produktion und ein miserables Produkt.
Man kann eine Organisierungstafel haben, die nicht der Realit�t  entspricht,
und
es wird eine "He-du!- Organisierungstafel" daraus werden.
Oder man kann eine gute Organisierungstafel haben, die nicht bekannt ist,
wodurch in der Praxis eine "He-du!- Organisierungstafel" daraus wird.
Eine ganze Org kann in ihrem Aufbau der Organisierungstafel folgen, gehutet
und ausgebildet sein und dennoch kaputtgehen, wenn ein unausgebildeter
Vorgesetzter sie in eine "He-du!- Organisierungstafel" verwandelt. Dies  ist
mit
Abstand der h�ufigste Grund f�r den Zusammenbruch einer Org.
WIE EINE ORGANISIERUNGSTAFEL VERLOREN GEHT
Wenn eine Organisierungstafel bekannte,  hochwichtige  Funktionen  unber�ck-
sichtigt
l�sst, dann neigen diese  dazu,  dem  Verantwortlichen  in  Form  von  unbe-
kannten
�rgernissen auf den Hals geladen zu sein.
Der h�ufigste  Fehler  beim  erneuten  Erstellen  einer  Organisierungstafel
besteht
darin,  die  alte  Tafel  wegzuwerfen  und   sich   eine   brandneue   Tafel
auszudenken, ohne
die tats�chlichen Funktionen, die  ausgef�hrt  wurden,  zu  betrachten  oder
einer voll-st�ndigen
Inspektion zu unterziehen. Dies f�hrt zu einer tr�gerischen Situation. Es
handelt sich in der Tat um eine Divergenz zwischen der tats�chlichen  Arbeit
und der
Org-Board-Illusion.
DIE MINDESTFUNKTIONEN
Ein Posten neigt dazu, auf das "Allermindeste" zu schrumpfen.
Ein Postbearbeiter wird die Post verteilen, da  dies  das  f�r  die  anderen
Erkenn-bare
ist. Das Eintragen der Post ist weniger erkennbar. Sie ordnungsgem�� zu sor-
tieren
ist weniger erkennbar.
Wenn "In Empfang nehmen, Eintragen, Sortieren und Verteilen" von der  Organ-
isierungstafel
weggelassen werden und "Post-Verteilung" alles ist, was darauf �brig
bleibt, neigen die anderen Funktionen dazu zu verschwinden, und  der  Posten
gleitet
ab zum "Allermindesten", das hei�t die  Post  wird  einfach  geschnappt  und
hastig
ausgegeben.
Die Organisierungstafel einer Komb�se kann mangelhaft sein und nur "Essen"
oder "Zubereitung" enthalten;  man  bekommt  "Essen",  und  das  ist  alles.
M�glicher-weise
wird das Essen ganz miserabel  sein,  da  die  Organisierungstafel  auf  das
Aller-mindeste
reduziert ist. Da steht "Essen", also gibt man einfach hastig irgendwelches
Essen aus. Schlechtes Produkt. Die L�sung ist Organisieren.  Was  sind,  der
Reihe
nach, die erforderlichen Schritte, um gutes Essen zu servieren  und  in  dem
Bereich
aufzur�umen?  Wenn  sich  alle  diese  Schritte  als  Funktionen   auf   der
Organisierung-stafel
befinden, dann hat man die REIHENFOLGE der T�tigkeiten als Funktionen
ausgedr�ckt, die in Form von Aufgaben zu einem Posten geh�ren und delegiert
werden k�nnen.
OUT-REIHENFOLGE und AUSGELASSENE H�TE sind die h�ufigsten Fehler
bei Programmen und Organisierungstafeln. (Siehe Daten- Serie.)
Eine Person kann 35 verschiedene H�te haben.
Wenn dem so ist, braucht sie 35 Hut-Folder, Checksheets und Packs und 35
K�rbe oder F�cher f�r die Flows.
Au�erdem m�ssen die H�te der Reihenfolge der Flows entsprechen, soweit sie
sich auf genau eine Art von Partikel beziehen.
F�nfunddrei�ig H�te sind eine betr�chtliche Menge, aber so  manche  F�hrung-
skraft
tr�gt unwissentlich mehr. Und diejenigen H�te, die  sie  nicht  sieht,  sind
die
Bereiche, aus denen ihr �rger stammt.
Je geringer die Anzahl der Leute innerhalb  eines  T�tigkeitsbereiches  ist,
desto
mehr H�te hat jeder.
Eine Frau, die f�r sieben  Zweigstellen  eines  B�ros  die  Stellung  hielt,
wurde
schlie�lich aus der schwierigen  Lage  befreit,  indem  sie  einfach  sieben
K�rbe bekam,
f�r jede Zweigstelle einen, und jeden Tag  zu  einer  festgelegten  Zeit  an
jeder arbe-itete.
Sie sortierte den Inflow nach Zweigstellen  in  die  K�rbe  und  bearbeitete
diese
dann im Turnus. Dies ergab eine Organisierungstafel  aus  K�rben.  Pl�tzlich
erhielt
sie Produktion, wo eben noch Verzweiflung und Chaos geherrscht hatten.
ZUSAMMENFASSUNG
Um ein bestehendes Produkt zu verbessern, ORGANISIEREN Sie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 9
ORGANISIEREN UND H�TE
"Org  Board"  ist  tats�chlich  eine   Abk�rzung,   die   nicht   f�r   eine
Organisationstafel
(Substantiv), sondern f�r eine organisierende (Verb) Tafel steht.
Das Org Board  zeigt  das  Modell  des  Organisierens,  um  ein  Produkt  zu
erhalten.
Eine Tafel  ist  demzufolge  ein  Flussdiagramm  von  aufeinander  folgenden
Produk-ten,
die von einer Reihe von Terminalen erbracht wurden.
Wir sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen.
Jedes davon ist ein Hut.
Ein Fluss existiert entlang dieser H�te.
Das Ergebnis der gesamten Tafel ist ein Produkt.
Das Produkt jedes einzelnen Hutes auf der Tafel zusammen ergibt das gesamte
Produkt.
WIE ES AUSGEARBEITET WIRD
Wenn nach der Ausarbeitung eines Org Boards verlangt wird (oder wenn die
vorhandene Tafel nicht funktioniert), k�nnte man meinen, dass diese  Aufgabe
sehr
schwierig sei.
Indem ich dieses Gebiet studierte, um es entsprechend kommunizieren zu  k�n-
nen,
machte ich einige kleinere Durchbr�che auf dem Gebiet selbst.
Mehrere Fragen diesbez�glich k�nnen nun sehr leicht beantwortet werden.
Hat ein Org Board irgendeinen Wert?
Ja. Ohne ein Org Board gibt es kein Produkt der Gruppe, es  gibt  nur  einen
Mob.
Ja. Wenn kein Org Board existiert, wird weitaus mehr  Anstrengung  ben�tigt,
um
f�r die Ausf�hrung von irgendetwas zu sorgen.
Ja. Die Verschwendung von Personen, die mit keinem Org Board in Verbindung
stehen, und der Verlust von Produkten  rechtfertigen  jegliche  Anstrengung,
die f�r
die Ausarbeitung, Bekanntmachung und Anwendung eines passenden Org Boards
ben�tigt wird.
Menschen verwenden instinktiv ein Org Board und protestieren, wenn dieses
fehlt. Der gr�nste Rekrut, der an  Bord  eines  Schiffes  kommt,  setzt  die
Existenz eines
Org Boards voraus - f alls es nicht aufgestellt ist, dann  zumindest  eines,
das bekannt
ist. Er  nimmt  an,  dass  jemand  als  Verantwortlicher  da  ist  und  dass
verschiedene
T�tigkeiten verschiedenen Personen unterstellt sind. Wenn es kein  bekanntes
Org
Board gibt, protestiert er. Er f�hlt  sich  auch  unsicher,  weil  er  nicht
wei�, wo er in
dieser Organisation hineinpasst.
Beinahe alle Revolten setzen sich aus Personen zusammen, die ausgeschlossen
worden sind und sich nicht auf dem Org Board des Landes  befinden.  Das  ist
derart
wahr, dass dieser l�cherliche Umstand vor kurzem in den Vereinigten  Staaten
aufge-treten
ist.    Der    Pr�sident    fand    heraus,    dass    es    "Professionelle
Sozialhilfeempf�nger"
gab. Bestimmte Personen hatten den Status eines "Regierungsabh�ngigen"
angenommen und gaben dies als ihren  Beruf  an.  Das  konnte  man  nat�rlich
nicht
wirklich einen Posten nennen. Und da dies selbstverst�ndlich als Posten  bei
der
Regierung nicht erlaubt war, gab es einige Krawalle.
Die Bem�hung, dazuzugeh�ren oder Teil von etwas zu sein, wird mittels eines
Org Boards dargestellt. Eine Person ohne Posten f�hlt sich  ziemlich  elend.
Eine Per-son
mit einem unrealistischen Posten f�hlt sich wie ein Betr�ger  oder  fehl  am
Platz.
Moral wiederum wird daher erheblich durch  die  Qualit�t  eines  Org  Boards
bzw.
dessen Fehlen beeinflusst.
Der   umfassende   Pr�fstein   f�r    die    Gruppe    ist    jedoch    ihre
�berlebensf�higkeit.
�berlebensf�higkeit h�ngt  davon  ab,  ein  akzeptables  Produkt  zu  haben.
Gruppen,
die kein akzeptables Produkt haben, �berleben schwerlich.
Die Menge und Akzeptanz eines Produktes h�ngt in nicht geringem Ma�e von
einem brauchbaren und bekannten Org Board  ab.  Das  trifft  sogar  auf  ein
einzelnes
Produkt zu.
Eine Einzelperson oder kleine Gruppe ben�tigt, um �berhaupt etwas zustande
zu bringen, ein �u�erst exaktes  Org  Board.  Seltsamerweise  wird  das  Org
Board
umso  lebensnotwendiger,  je  kleiner  die  Gruppe  ist.  Aber  gerade   bei
Einzelpersonen
oder kleinen Gruppen ist es am wenigsten wahrscheinlich, dass  sie  ein  Org
Board
haben.  Gro�e  Gruppen  zerfallen  in  Abwesenheit  eines  Org  Boards   und
verlieren
angesichts eines schlechten ihre �berlebensf�higkeit.
Die Qualit�t eines Produktes, wof�r �blicherweise das K�nnen des Einzelnen
verantwortlich gemacht wird, ist zu  einem  enormen  Ausma�  vom  Org  Board
abh�n-gig.
Ein unorganisierter Mob zum Beispiel, der versuchte, ein bestimmtes Produkt
zu erbringen, arbeitete sich  zu  Tode,  wobei  die  Mitglieder  schikaniert
wurden,
w�tend aufeinander waren und ein v�llig inakzeptables  Produkt  hatten,  das
etwa
doppelt  so  viel  kostete  wie  �blich.  Nachdem  sie  zu   einem   Drittel
organisiert wur-den,
nach wie vor ohne angemessene Arbeitszeiten, nach wie vor gr��tenteils
unausgebildet, begannen sie, ein akzeptables Produkt  mit  etwa  der  halben
Anstren-gung
hervorzubringen - also hat sogar ein wenig Organisation funktioniert.
Die Menge und Qualit�t von Produkten h�ngt ganz und gar vom Org Board und
von den H�ten sowie deren Anwendung ab. Man kann Einzelpersonen unendlich
lange ausbilden, aber solange  sie  nicht  auf  einem  funktionierenden  Org
Board operi-eren,
werden sie nach wie vor nur eine armselige oder kleine Menge an Produkten
erzielen.
Das traditionelle Vertrauen des Britischen Geheimdienstes auf Star-Agenten,
(zusammen mit falsch angewandter PR), anstelle von  Organisation,  lie�  ihn
sein
Weltreich verlieren.
Das Fehlen eines bekannten und echten Org Boards kann Versagen bedeuten.
Und das Fehlen von Wissen auf dem Gebiet  von  Organisation  muss  an  jedem
Punkt
mit purem Genie ersetzt werden.
Um also �berhaupt irgendetwas zu bewerkstelligen, um irgendein Produkt zu
verbessern, die Moral aufrechtzuerhalten und Arbeit gerecht und sinnvoll zu
verteilen und sie wertvoll zu machen, muss man  ein  realistisches  und  ein
bekanntes
Org Board haben.
Nun, wie macht man eines?
H�TE
Ein Org Board setzt sich aus H�ten zusammen.
Die Definition von einem Hut ist: "Beingness und Doingness, die in einem
Produkt resultiert".
Nehmen wir einen Zug:
Der Lokomotivf�hrer, der seinen  Lokomotivf�hrerhut  tr�gt,  hat  den  Titel
eines
Lokomotivf�hrers. Das ist die Beingness.
Er nimmt Anweisungen entgegen, beobachtet Signale und allgemeine Zust�nde,
bedient  Hebel  und  Ventile,  um  die  Abl�ufe  in  seiner  Lokomotive   zu
regulieren und
um zu starten, zu ver�ndern und zu stoppen. Das ist die Doingness.
Er bef�rdert die Zug-Passagiere und/oder - G�ter  sicher  und  fahrplangem��
von
einem Ort zum anderen. Ein bewegter Zug und eine bef�rderte Fracht ist das
Produkt.
Wie finden wir also heraus, dass es hier einen Hut  mit  dem  Namen  Lokomo-
tivf�hrer
gibt?
Da Leute fortlaufend bereits bestehende Posten annehmen oder in Augenschein
nehmen, wird ihnen, wenn man sie darum ersucht, ein Org Board  zu  erfinden,
zu
Beginn gar nicht klar sein, dass man sie darum bittet, die korrekten  Posten
zu erfinden.
Sie m�ssen "Lokomotivf�hrer" nicht erfinden. Jedermann wei�, dass "ein Loko-
motivf�hrer
einen Zug lenkt".
Wenn man das aber nicht wei�? Dann m�sste man es herausfinden.
Man w�rde es auf folgende Weise tun. Man m�sste in folgender Art denken:
Die Idee entsteht aufgrund einer Vorstellung, dass Personen und G�ter �ber
Land bestimmte Strecken weit fortbewegt werden m�ssen. Oder dass in einem
neuen Gebiet, das erschlossen wird, Personen und G�ter  dort  hin-  und  von
dort
wegtransportiert werden m�ssen.
Aha. Das wird in  wirtschaftlicher  Hinsicht  �berlebensf�hig,  da  Personen
daf�r
bezahlen werden, dass sie selbst oder ihre G�ter bef�rdert werden.
Z�ge tun so etwas.
Verwenden wir also Z�ge.
Finanzielle  Mittel  werden  arrangiert  (oder   eine   Vorauszahlung   wird
erhalten),
man erwirbt eine Konzession f�r  das  Wegerecht,  Schienen  werden  verlegt,
Lokomo-tiven,
Waggons, Bahnh�fe und Reparatur- und Lagerhallen werden gebaut.
Nun stellt es sich heraus, dass jemand den Zug fahren muss. Deshalb sollte
besser jemand eingestellt werden, der den Zug f�hrt.
Auf diese Weise tritt der Posten des Lokomotivf�hrers auf den Plan.
Woher wissen wir das? Weil wir ein Produkt haben, das aus dem Transport von
Leuten und G�tern besteht. Das versuchten wir von Anfang an zu machen.
Daraus resultiert der Hut des Lokomotivf�hrers.
Nehmen wir nun einmal an, dass wir keinerlei Org Board h�tten.
Der Hut des Lokomotivf�hrers w�re der einzige Hut. Deshalb sammelt er das
Fahrgeld  ein,  leitet  die  Bahnh�fe,  repariert  seine  Lokomotive,  kauft
Treibstoff,
bel�dt die Waggons, verkauft Lagerbest�nde ...
Einen Moment mal. Falls der Lokomotivf�hrer das alles tun w�rde, w�rde  Fol-
gendes
eintreten:
1. Er w�re ersch�pft.
2. Er w�re schlecht gelaunt.
3. Er h�tte Maschinensch�den.
4. Die Z�ge k�nnten entgleisen.
5. Das Eigentum der Eisenbahngesellschaft, um das sich  sonst  niemand  k�m-
mert,
w�rde zerfallen.
6. Er h�tte eine kleine Menge an Produkten.
7. Sein Produkt w�re ungleichm��ig  und  schlecht,  da  er  keinen  Zeitplan
aufre-chterhalten
k�nnte.
8. In kurzer Zeit w�rde es keine Eisenbahn mehr geben.
L�sen wir das nun auf eine WOG-m��ige Weise.
Ernennen wir eine Person f�r jeden Bahnhof, und sagen: "So, das w�r's!"
Es w�re immer noch ein Durcheinander.
Deshalb stellen wir mehr Lokomotivf�hrer und mehr Bahnhofsvorsteher ein und
mehr  Lokomotivf�hrer  und   mehr   Bahnhofsvorsteher   ...   und   erhalten
schlie�lich ein
wirres Durcheinander, eine enorm lange Lohnliste und ein  lausiges  Produkt.
So
machen  es  Regierungen.  Und  es  ist  bemerkenswert,   dass   gegenw�rtige
Regierungen
kein Produkt, sondern Katastrophen bekommen.
Nein, wir m�ssen das auf eine g�nzlich andere Art l�sen.
Wir kommen nirgendwohin und wir werden kein vern�nftiges Org Board erhalten
und nichts wird funktionieren oder �berlebensf�hig sein, solange WIR DIE
PRODUKTE NICHT KORREKT BESTIMMEN UND H�TE ENTWICKELN, UM DIESE
PRODUKTE ZU ERZIELEN.
Wenn wir das gemacht haben, k�nnen wir die H�te auf einem Org Board so
anordnen, dass es einen  Flow  und  Befehlskan�le  und  Kommunikationskan�le
gibt,
und damit haben wir ein Org Board.
Man  kann  kein  Org  Board  ausarbeiten,  bevor  man  nicht  die   Produkte
festgesetzt hat!
In dem Ausma�, wie die Menge zunimmt, sch�tzt man die Produkte, die vor
dem Endprodukt auftreten, ein und erstellt H�te f�r diese Produkte.
Die Qualit�t des Endproduktes h�ngt von einem realistischen Org Board und
von H�ten ab, die sowohl vollst�ndig, realistisch als  auch  einge�bt  sind,
und davon,
dass die Funktionen DURCHGEF�HRT werden.
Schauen wir uns jetzt einmal an, wie man ein Endprodukt in die Produkte zer-
legt,
die zusammengenommen das Endprodukt ergeben.
Wir haben das Endprodukt einer Eisenbahn - rentabel bef�rderte Ladungen.
Wie viele kleinere Produkte ergeben das gro�e Produkt?
Es gibt da  die  Angelegenheit  der  Maschinerie.  Jede  Maschine  hat  zwei
Produkte:
a) die  Maschine  selbst  in  gutem  Betriebszustand,  b)  das  Produkt  der
Maschine. Ein
Mechaniker, ein Werkstattarbeiter und ein  Werkstattleiter  haben  alle  ein
Produkt,
das unter a) f�llt.  Das  kommt  ausschlie�lich  der  Maschine  zugute,  der
Lokomotive.
Unter b) finden wir, was die Maschine selbst produziert (bef�rderte Z�ge  im
Fall
einer Lokomotive).
Hier finden wir folglich zwei Hauptprodukte  -  und  diese  lassen  sich  in
kleinere
Produkte zerlegen, die in der Reihenfolge vor dem Endprodukt kommen.
Es gibt sogar ein Produkt, das noch davor kommt - gekaufte Lokomotiven. Und
ein Produkt, das davor kommt - finanzielle Mittel f�r die Ausr�stung.
Was  die  Ladung  selbst  anbelangt  -  eine  gelieferte  Ladung,   die   am
Empfangsende
von einem Frachtempf�nger in Empfang genommen wird - werden Sie ein Produkt
finden, wenn Sie die Reihenfolge zur�ckverfolgen - eingelagerte Fracht.  Und
davor
- entladene Fracht. Und davor - bef�rderte  Fracht.  Und  davor  -  geladene
Fracht.
Und davor - Fracht, die zum Versand zusammengestellt wurde. Und davor - bes-
chaffte
Frachtvertr�ge. Und davor - Werbung f�r die �ffentlichkeit, die sichtbar
platziert ist. Und  davor  -  Umfragen,  �ber  die  Frachtanforderungen  der
�ffentlich-keit.
Und davor - Umfrage zum Herausfinden, welche Aktivit�ten Frachtdienst
brauchen.
Jedes dieser Produkte ist ein Hut.
Wenn wir dies nochmals untersuchen, erkennen wir, dass keine Geb�hren oder
Einnahmen enthalten sind, also gibt es keine  wirtschaftliche  Rentabilit�t.
Somit gibt
es ein zus�tzliches Produkt: die Einnahmen.  Dieses  Produkt  hat  nat�rlich
H�te, die
fr�her in der Reihenfolge kommen. Die Best�rzung einiger Leute (und vieler
F�hrungskr�fte), die fassungslos vor einer "keine  Kohle"-Situation  stehen,
ist
l�cherlich. Sie sind nicht produktorientiert. Sie meinen,  Einnahmen  fallen
einem
Betrieb in den Scho� oder aus dem Fernseher heraus. Sie sind  nicht  in  der
Lage, die
Reihenfolge des Produktes zu durchdenken, um  Einnahmen  zu  erhalten.  Also
gehen
sie pleite und verhungern. Es gibt immer eine Menge von Produkten,  die  vor
dem
Produkt der EINNAHMEN kommen. Fixierte Leute sind einfach  auf  Geld  selbst
fix-iert,
haben keine Reihenfolge des Produktes und gehen daher selbst bankrott oder
sind arm.
Jemand muss ein w�nschenswertes Produkt haben, das f�r mehr Geld verkauft
wird, als es kostet, es herzustellen, und er muss es verkaufen und  liefern,
um Geld
zu erhalten. Geld erzeugt sogar Geld. Und sogar ein Geld-Pool ben�tigt eine
Produktabfolge, ansonsten verschwindet er.
Sogar im Sozialismus oder Kommunismus ist es n�tig, die Frage,  "Wie  unter-
st�tzt
etwas sich selbst",  zu  verstehen,  zu  beantworten,  die  Reihenfolge  des
Produk-tes
zu identifizieren, eine Organisierungstafel zu erstellen und Leuten H�te zu
geben. In einer solchen geldlosen Gesellschaft muss das Erstellen der Organ-
isierungstafel
viel straffer sein, da mit  Geld  Flexibilit�t  hinzukommt,  und  der  Geld-
mangel
als ein Arbeitsfaktor Probleme schafft, die schwer zu l�sen sind.
ORGANISIEREN
Um etwas zu organisieren, muss man nur:
1. Bestimmen, was das Endprodukt ist.
2. In der Reihenfolge r�ckw�rts arbeiten, um die Produkte zu bestimmen, die
vorher auftreten und n�tig sind, um jedes darauf folgende Produkt zu
erzielen, und die alle der Reihe nach zusammengenommen das Endprodukt
ergeben.
3. Leute auf Posten  ernennen,  um  Befehlskan�le  zu  erhalten,  sodass  es
vertikal
gesehen immer vollst�ndiger wird, was das Produkt anbelangt.
4. Es so abstimmen, dass die Fl�sse funktionieren.
5. Dem Ganzen eine Kommunikationsreihenfolge zuweisen.
6. Die Aktion ausarbeiten, die zu jedem Produkt f�hrt. Schreiben  Sie  diese
als
Funktionen und Aktionen auf, sodass alle Fertigkeiten eingeschlossen sind.
7. Diese als Posten benennen.
8. Die Posten besetzen.
9. Es ein�ben, damit es bekannt wird.
10. Die H�te zusammenstellen und sie herausgeben.
11. Daf�r sorgen, dass diese bekannt werden.
12. Daf�r sorgen, dass die Funktionen ausgef�hrt werden, damit die Produkte
erhalten werden.
Das nennt man "Organisieren".
Ein  Kommentar:  Weil   sich   Eisenbahngesellschaften   nicht   vollst�ndig
organisiert
haben, nahm ihre Rentabilit�t ab, und  sie  werden  deshalb  weniger  h�ufig
benutzt.
Eisenbahngesellschaften denken, die Regierung oder die Konkurrenz der  Flug-
zeuge
oder viele andere Dinge seien Schuld daran. Das  ist  nicht  der  Fall.  Sie
hatten
zu viele fehlende H�te, waren  tats�chlich  zu  unorganisiert,  um  mit  den
Anforderun-gen
der Gesellschaft Schritt zu halten, h�rten auf, vollst�ndig zu  liefern  und
erfu-hren
einen Niedergang. Tats�chlich gab es nie einen gr��eren Bedarf f�r
Eisenbahnen als heute. Dennoch, unorganisiert, mit schlechten Organisierung-
stafeln
und schlecht gehutet, liefern die Eisenbahnen nicht die Dienstleistung, die
sie liefern sollten, und so  sto�en  sie  auf  Opposition,  werden  von  der
Regierung
reglementiert,  von  Gewerkschaften   bedr�ngt   und   zum   Zusammenbrechen
gebracht.
Um ein Produkt hoher Qualit�t zu haben, organisieren Sie!
Um die Moral anzuheben, organisieren Sie!
Um zu �berleben, organisieren Sie!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
ORG-SERIE NR. 10
DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS
Die verschiedenen an der Produktion beteiligten Produkte sind:
1. Etwas etablieren, das produziert. (Produkt 1)
2. Das, was produziert, betreiben, um ein Produkt zu erhalten. (Produkt 2)
3. Das, was produziert, reparieren oder korrigieren. (Produkt 3)
4. Das, was produziert wird, reparieren oder korrigieren. (Produkt 4)
Beispiel: Eine Schreibmaschine wird hergestellt und auf einem Schreibtisch
platziert.  Das  ist  das  Etablieren  von  etwas,  das  wie  bei  Punkt   1
produziert. Eine
Schreibkraft bedient oder betreibt die Schreibmaschine, die  somit  getippte
Bl�tter,
Matrizen und so weiter produziert, die das hergestellte  Produkt  ausmachen.
Dies
entspricht obigem Punkt 2.  Die  Schreibmaschine  bedarf  aus  verschiedenen
Gr�nden
schlie�lich der Reparatur, damit sie weiterhin produziert.  Dies  entspricht
Punkt 3.
Die Korrektur des Getippten w�rde Punkt 4 entsprechen.
Dies sind die vier grundlegenden PRODUKTE, die an der  Produktion  beteiligt
sind.
Somit   sind   tats�chlich   vier    grundlegende    Produkte    f�r    eine
Produktionst�tigkeit
notwendig. Diese sind:
1. Die etablierte Maschine
2. Das Produkt der Maschine
3. Die korrigierte Maschine
4. Das korrigierte Produkt
Dies ergibt ein Minimum von vier Produkten f�r jeden Produktionszyklus.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
Drei Hauptfaktoren beeinflussen jedes Produkt. Diese sind:
A. Quantit�t
B. Qualit�t
C. �berlebensf�higkeit
Quantit�t w�re eine akzeptable, erwartete oder n�tzliche Menge.
Qualit�t w�re der Grad an Perfektion eines Produktes.
�berlebensf�higkeit w�re die Langlebigkeit, N�tzlichkeit  und  Erw�nschtheit
des
Produktes.
Da jedes der  vier  oben  aufgef�hrten  Produkte  drei  Faktoren  f�r  jedes
Produkt
hat, gibt es also zw�lf Hauptpunkte (4 x 3), die die Produktion regulieren.
Produkt 1 - Das Etablieren der Schreibmaschine beinhaltet:
I. Die Quantit�t der etablierten Schreibmaschinen
II. Die Qualit�t der etablierten Schreibmaschinen
III. Die �berlebensf�higkeit der etablierten Schreibmaschinen
Produkt 2  -  F�r  das  Produkt  der  Schreibmaschine  (Getipptes)  gibt  es
ebenfalls drei:
IV. Die Quantit�t des Getippten
V. Die Qualit�t des Getippten
VI. Die �berlebensf�higkeit des Getippten
Produkt 3 - Die Reparatur der Schreibmaschine selbst enth�lt ebenfalls  drei
Fak-toren:
VII. Die Quantit�t (Menge) an Reparatur
VIII. Die Qualit�t der Reparatur
IX. Die �berlebensf�higkeit der Reparatur
Produkt 4 - Die Korrektur der hergestellten Sache
X. Die Quantit�t (Menge) des korrigierten Produkts
XI. Die Qualit�t des korrigierten Produkts
XII. Die �berlebensf�higkeit des korrigierten Produkts
Daher gibt es, um als Produkt "Getipptes"  zu  bekommen,  tats�chlich  zw�lf
ein-zelne
Faktoren.
Dies gilt f�r alle Maschinen.  Zum  Beispiel  gibt  es  den  Generator,  der
produziert,
und es gibt die Sache (Elektrizit�t), die vom Generator produziert wird.  Es
gibt den
reparierten Generator. Und es gibt die  korrigierte  Elektrizit�t  (wie  zum
Beispiel,
ihre Spannung zu verringern oder sie umzuwandeln).
Wenn Sie nicht w�ssten, dass Sie bei der Herstellung  von  Elektrizit�t  mit
zw�lf
Faktoren umgehen, w�rde die Tendenz dahin gehen, "einfach den Generator zu
betreiben" und die eigentlichen Faktoren, die die  Produktion  beeinflussen,
zu igno-rieren.
Die Folge davon w�re ausschlie�lich v�lliges Betreiben. Der Generator w�rde
bald zu Bruch gehen. Die gelieferte  Elektrizit�t  w�rde  �berall  variieren
und andere
Anlagen durchbrennen lassen. Es g�be  keine  Gelder,  um  den  Generator  zu
repari-eren
oder zu ersetzen, wenn er kaputt ginge. Indem man Produkten wenig
Aufmerksamkeit schenkt (wie es die  WOG-Welt  h�ufig  tut)  oder  indem  man
deren
Wichtigkeiten ver�ndert - dem Betreiben alle Wichtigkeit  zukommen  l�sst  -
g�be
es bald �berhaupt keine  �berlebensf�higkeit  mehr.  Das  Endergebnis  w�ren
zwei
falsche  Produkte  -  Schrott,  der  einst  ein  Generator  war,  und  keine
Elektrizit�t.
Nun, �berraschung, �berraschung! Eine Organisation, die sich aus Menschen
zusammensetzt, wird von genau diesen Dingen beeinflusst!
Produkt 1 der Org ist, sie hinzustellen.
Produkt 2 der Org ist das, was die Org produziert.
Produkt 3 der Org ist die Reparatur der Org.
Produkt 4 der Org ist die Korrektur des Produkts der Org.
Wenn wir nicht wissen, dass diese Produkte und Faktoren vorhanden sind, k�n-
nen
st�ndig  Fehler  gemacht  werden,  die  genauso  schlimm  sind,  wie   einen
Generator
ausschlie�lich zu  betreiben.  Anstelle  des  erw�nschten  Endprodukts,  das
angeboten,
verkauft und geliefert wird, erhalten wir Papierfetzen und Insolvenz.
Um eine Org zu etablieren, muss man eine hinstellen. Dies erfordert ein w�n-
schenswertes
und �konomisches Produkt f�r die geplante Org; es erfordert die
Technologie,  um  das  Endprodukt  zu  erschaffen,   die   Technologie   zum
Erschaffen
und Managen der Org, das Beschaffen eines  Standortes,  Anwerbung,  ein  Org
Board,
H�te; und es erfordert Ausbildung und das zum  Herstellen  des  Endproduktes
n�tige
Zubeh�r und Material sowie das Erhalten des Rohmaterials, um das  Endprodukt
zu
erschaffen. Ist sie so etabliert, muss folgenderma�en verfahren werden:
I. Die Menge an Org wird entsprechend der Nachfrage nach ihrem End-produkt
geschaffen.
II. Die Qualit�t der Org selbst - sch�big, elegant, aktiv oder faul usw.
III. Die �berlebensf�higkeit der Org (wie lange  wird  sie  in  �konomischer
Hin-sicht
Bestand haben, wie wird sie expandieren, �bersteigen die Einnahmen
die Ausgaben usw.).
Das Produkt der Org selbst wird durch Folgendes reguliert:
IV. Die Quantit�t des hergestellten Produkts (die gen�gend gro� sein muss,
um die Nachfrage zu befriedigen).
V. Die Qualit�t des Produktes oder der Produkte der Org (die angemessen
sein muss, um diejenigen zufrieden zu stellen, die  die  Produktion  verlan-
gen
und f�r sie zahlen).
VI. Die �berlebensf�higkeit des Produktes der Org (wie lange h�lt es und
entspricht dies seinem Wert).
Die Reparatur der Org selbst muss Folgendes in Betracht ziehen:
VII. Die Quantit�t oder das Ausma� an Reparatur, die notwendig sind, um die
Org in einen funktionsf�higen  Zustand  zu  versetzen  (was  darauf  hinaus-
laufen
kann, ihr einfach einen neuen Briefkopf zu geben oder den ganzen
Ort umzubauen, was beinahe wieder das Etablierungsprodukt w�re).
VIII. Die Qualit�t oder Sachkenntnis, mit  der  die  Reparatur  durchgef�hrt
wird
(eine schlechte Reparatur k�nnte den Ort zerst�ren).
IX. Die �berlebensf�higkeit der Reparatur (wenn das richtige Warum
gehandhabt wird, wird die Reparatur als ein Produkt lange Zeit Bestand
haben; und wenn ein falscher Grund f�r einen Niedergang gehandhabt
wird, wird der Ort einfach erneut zusammenbrechen).
Die  Korrektur  des  Produktes  der  Org,  um  ein   einheitlich   zufrieden
stellendes
Produkt zu erhalten:
X. Die Quantit�t (das Ausma�) des Produktes der Org, die korrigiert werden
muss (die, wenn sie zu hoch ist, die Reparatur eines Teils der Org selbst
erfordern k�nnte).
XI. Die Qualit�t  der  Korrektur  (fachm�nnisch,  erschwinglich  und  selbst
nicht
zerst�rerisch).
XII. Die �berlebensf�higkeit des korrigierten Produkts. (Wird es halten und
fast so gut sein wie das besser hergestellte Produkt?)
All diese Faktoren m�ssen in Betracht gezogen werden.
ANALYSE
Wenn man diese Faktoren versteht und erkennt, dass sie beim Betreiben eines
Schneebesens oder der weltgr��ten �lgesellschaft alle vorhanden  sind,  wird
man
nicht in Lumpen herumtappen.
Eine  Checkliste  der   zw�lf   Faktoren,   die   die   vier   Hauptprodukte
beeinflussen,
kann erstellt werden, und jeder Punkt kann so, wie  er  sich  auf  eine  Org
bezieht, im
Hinblick auf eine bestimmte Org studiert werden.
Hier hat man die Grundlagen. Von  diesen  kann  sich  eine  fast  unendliche
Anzahl
von untergeordneten Punkten ergeben.
Wenn man diese Grundlagen nicht kennt, strampelt man sich endlos ab,
w�hrend man versucht, einen Posten, Teil einer Org oder die gesamte  Org  in
den
Griff zu bekommen. Man ger�t in ein  hektisches  "Korrigiere-die-Fehler-und-
Out-points"
oder versinkt in Apathie, da man keine Richtlinien hat.
Wenn man diese Grundlagen jedoch benutzt, dann kann man sie leicht abhaken
und so erkennen, was man tun muss, um dem Ideal n�her zu kommen.
In der Dianetik und Scientology zum Beispiel ist das  endg�ltige  PC-Produkt
bei
schwierigeren PCs von Flag-Auditoren, die aufgrund derselben HCOBs wie Feld-
auditoren
ausgebildet wurden, unendlich viel besser als das PC-Produkt andernorts.
Dies ist ein R�tsel. Der Schl�ssel dazu befindet  sich  �berhaupt  nicht  im
Auditing. Er
liegt in einem fr�heren Produkt - Ausbildung. Ein  Klasse-VI-  oder  Klasse-
VIII-Auditor
auf Flag wurde folgenderma�en ausgebildet: a) schneller (was sich auf nur
1
/6 der Zeit
in einer Org bel�uft) und b) ehrlicher, und c)  wird  der  Flag-Auditor  als
Produkt fach-m�nnisch
korrigiert, wenn er zu auditieren beginnt, bis das  Auditingprodukt  perfekt
ist.
Die Ausbildung (Quantit�t, Qualit�t und bleibende  Qualit�t)  auf  dem  Kurs
ist besser,
und die Ausbildung greift auf  die  Ausbildung  auf  Posten  �ber,  bis  das
Produkt des Audi-tors
(das Auditing des PCs und der PC) wenig oder keiner Korrektur bedarf. Das
Entsprechende pflegte erforderliche HGC-Ausbildung - Ausbildung  auf  Posten
- f�r
einen Mitarbeiter-Auditor zu sein, damit er ein  Mitarbeiter-Auditor  werden
konnte. In
keiner Org gingen Auditoren frisch aus der Schule  ohne  weitere  Ausbildung
ins Audit-ing.
Dies  wurde  in  manchen  Orgs   nicht   mehr   eingehalten.   Das   Produkt
"korrigierter
Auditor" wurde zu einem fehlenden Produkt. Somit bringt  Flag  ein  besseres
Produkt
hervor, da dieses Produkt - korrigierter Auditor - auf Flag vorhanden ist.
Dies wird angef�hrt, um den Nutzen der Produktfaktoren zu zeigen.
Wo irgendeines dieser Produkte oder dieser Faktoren fehlt, ist die Existenz-
f�higkeit
des Ganzen ersch�ttert. Indem man sie verwendet, wird das Ganze
lebensf�hig.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 11
ORGANISATION UND MORAL
Moral ist ein bedeutender Faktor beim Organisieren.
Eine F�hrungskraft h�ngt vollkommen von der Bereitwilligkeit derjenigen ab,
die f�r sie arbeiten. (Wie man trotz einer leitenden Stellung �berlebt)
Obwohl Bereitwilligkeit auch ein Faktor f�r Moral  ist,  ist  sie  ebenfalls
eine Man-ifestation
von Moral.
Moral, die Stimmung einer Gruppe, ist das Ziel von "Weltverbesserern", den
"One-Worlders  *  ",  dem  Gewerkschaftsagitator,  dem  roten  Agenten,  dem
�rtlichen
Geistlichen und dem allgemeinen Mischmasch h�ufig wohlmeinender,  aber  den-
noch
extrem gef�hrlicher Leute.
"Du armer Kerl. Man behandelt dich ja so schlecht ... wir werden uns dieser
gro�en  Ungerechtigkeit  annehmen  ...  Arbeiter  sollten  alles   kostenlos
bekommen ...
kommunistische,  imperialistische  Angreifer  gegen  die   arme   arbeitende
Bev�lkerung
... Du armer Kerl, Gott wird dich nach dieser irdischen Plackerei in  seinem
Reich
willkommen hei�en ... Bringt  die  Manager  um  ...  Nieder  mit  Recht  und
Ordnung."
Nun, das alles l�uft schlie�lich auf eine Revolution hinaus und  haufenweise
tote
Arbeiter sowie einige tote Manager.
Betrachten wir das also genauer.
Wenn man etwas in Bezug auf eine schlimme Situation unternehmen kann, dann
tut man es. Wenn man  effektiv  sein  kann,  dann  kann  man  die  Situation
wenigstens
lindern. Wenn man das nicht tun kann, dann kann man Mitleid ausdr�cken.
Mitleid mit den  Missbrauchten  ist  offensichtlich  nicht  nur  von  keinem
Nutzen,
sondern endet in einem Aufstand!
Inwiefern?
Man hat zum Beispiel ein junges M�dchen, sehen Sie. Es  tr�gt  die  Kleidung
vom
letzten Jahr. Keine neue Kleidung. Also sagt man:  "Du  armes  Ding,  tr�gst
die Klei-dung
vom letzten Jahr." Bisher hat es sich dar�ber keine  Sorgen  gemacht.  Jetzt
sagt
es: "Ich w�nschte, ich h�tte neue Kleidung." Und man sagt: "Du  armes  Ding.
Kauft
dir deine Mutter nie neue Kleidung?"  "Nein."  "Dieses  Scheusal!"  Es  geht
heim und
macht einen Aufstand.
*  [Anmerkung  des  �bersetzers:   Bezeichnung   f�r   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zur�ck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).]
Verstehen Sie das?
Die UN sagt: "Jeder  Arbeiter  muss  Arbeit,  Haus  und  jede  Menge  Zaster
haben."
Der Arbeiter fragt: "Wer? Ich?" "Ja, du  armes,  getretenes  Rindvieh."  Und
die UN
sagt: "Vereinigte Staaten. Ihr seid reich. Ihr zahlt!"  Die  USA  schleudert
die Entwick-lungshilfe
hinaus. Die L�nder nehmen den  Zaster,  revoltieren  und  w�hlen  eine  Mil-
it�rjunta,
die jede volle Stunde K�pfe rollen l�sst.
Die  "One-World-Weltverbesserer"   in   den   Vereinigten   Staaten   sagen:
"Vereinigte
Staaten,  ihr  bezahlt  die  armen  gefeuerten  Arbeiter!"  Die  Vereinigten
Staaten geben
63 Milliarden aus. Es ist unm�glich, die Stra�e entlangzugehen: Aufruhr  und
Auf-stand.
War um?
Mitleid. Aber kein F�nkchen von Verstand f�r Organisation.
Menschen wollen an Dingen teilhaben, wollen am Leben teilhaben.
Wenn die T�lpel, die f�r moderne Politiker gehalten werden, die F�higkeit
bes��en,  zu  organisieren  und  die  Wirtschaft  (in  gro�en  oder  kleinen
L�ndern) in
den Griff zu bekommen, dann k�nnten die Menschen leicht an  allem  teilhaben
und
das Gebiet aufbauen. Es handelt sich  tats�chlich  um  eine  au�erordentlich
qualifi-zierte
T�tigkeit. Und sie �bersteigt den Horizont  der  Nationen  gegenw�rtig  dur-
chaus.
Ansonsten g�be es keine Arbeitslosigkeit, Aufst�nde, Inflation und
zuk�nftigen Tod.
Nehmen Sie  Russland;  (Sie  nehmen  es,  ich  will  es  nicht)  ein  halbes
Jahrhundert
wachsender Revolte. Die strohk�pfigen Romanows  gaben  ihre  Rubel  f�r  den
Krieg
und die Geheimpolizei aus. Da tauchte  auf  einmal  Lenin  auf:  "Ihr  armen
Arbeiter!"
Aufstand. Toter Zar. Totes Russland.  Dessen  "Arbeiterparadies"  kann  sich
selbst
nicht ern�hren. Die Zaren waren in ihrer �berheblichen Weise furchtbar.  Die
Kom-missare
reichten nicht einmal daran heran. Ein Geheimpolizist pro Arbeiter war in
etwa das Verh�ltnis zu Stalins Zeiten.
Wenden wir uns der Praxis zu. Wer wird dieses UN- Geb�ude f�r die armen
Arbeiter bauen? Wer, au�er den Arbeitern, wird die Milliarden bezahlen?
Und wenn, wie uns so �berdeutlich klar gemacht wird, das Endprodukt dieses
ganzen "Armer Arbeiter"-Zirkus aus Aufruhr und B�rgertumult, Aufstand und
haufenweise toten Arbeitern besteht, ist dann vielleicht  nicht  mit  dessen
moralis-chem
Wert etwas ein wenig verkehrt?
Mitleid ist ein moralisches Hemmnis. Und ob  man  es  wei�  oder  nicht,  es
zerst�rt
die Moral.
Wenn die Person, die jemanden bemitleidete, anst�ndig genug w�re, etwas in
Bezug darauf zu unternehmen, dann t�te sie es.
Es ist absolut nichts verkehrt damit, schlimme Zust�nde zu beheben. Ganz im
Gegenteil. Aber wenn man die Dinge verbessern will, dann muss man WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT.
Sch�ren Sie nicht einfach eine Revolte, in der dann Arbeiter mit  Maschinen-
gewehren
erschossen werden.
Wenn der chronische Miesepeter w�sste, wie man eine Organisierungstafel her-
vorzaubert
und die Linien einf�hrt, als Teil des Staates oder der Opposition, dann
k�nnte er die Dinge gewiss zum Besseren wenden.
Organisieren ist das Know-how, wie man Dinge ver�ndert.
Eine hohe Moral ist das Produkt guter Organisation.
Wenn man etwas gut und effizient organisiert, wird die Moral hoch sein. Man
wird ebenfalls verbesserte Zust�nde haben.
Wo immer die Moral schlecht ist, organisieren Sie!
Eine  sehr  sorgf�ltige  Umfrage  bei  den  Leuten  zeigt,  dass  sich  ihre
grundlegenden
Proteste  gegen  den  Mangel  an  Organisation  richten.  "Es  l�uft   nicht
richtig!" ist der
Grund, weshalb sie gegen etwas protestieren.
Ungerechte  Verteilung  der  Arbeitslast,  unverdiente  Belohnungen,   keine
Having-ness,
dies sind einige der Dinge, �ber die geknurrt wird.
Sie werden behoben, indem man Dinge organisiert.
Russland schickte alle  seine  Manager  nach  Sibirien  oder  erschoss  sie;
denkende
Manager und Kapitalisten wurden �ber einen Kamm geschert. Danach konnte es
sein Volk nicht mehr ern�hren.
Au�erdem ist es nicht einmal m�glich, Moral als Thema zu diskutieren, wenn
ein Land auf Grenzen aus Stacheldraht angewiesen ist, um seine eigenen, vom
Geheimdienst �berwachten Leute im Land zu halten!
Das Einzige, was ich wirklich gegen Kommunisten habe, ist, dass sie  wissen,
wie
man eine Revolte anfacht, aber nicht, wie man ein Land erschafft.
Und das Einzige, was ich gegen die  kapitalistischen  Weltverbesserer  habe,
ist,
dass noch so viel Brot und Spiele kein �berlebensf�higes Land  hervorbringen
werden.
Keines der beiden Systeme hat als Ergebnis Gl�cklichsein oder hohe Moral.
Das physikalische Universum ist kein Honigschlecken. Aber es  kann  konfron-
tiert
werden und man kann mit einer Gruppe darin leben.
Wo immer man schlechte Moral sieht, wird man dahinter chaotische  Desorgani-
sation
entdecken.
Eine Nation oder eine Org folgt den gleichen Gesetzen.
Desorganisation im Hinblick auf eine beliebige Sache bringt Menschen um
erw�nschte Beingness, Doingness und Havingness.
Wenn man Menschen um diese Dinge bringt, wird man eine ganz f�rchterliche
Moral haben.
Und nur Organisation, und  zwar  sehr  gute  Organisation,  wird  Beingness,
Doing-ness
und Havingness hervorbringen.
Man muss allen drei Faktoren gen�gen. Und es muss Zweck und Vernunft
vorhanden sein.
Ein Gammler mit einem gespendeten Sandwich ist ein Gammler mit einem
gespendeten  Sandwich.  Man  kann  niemanden  mit   Mitleid   zum   Besseren
ver�ndern.
Es ist die Waffe einer Hexe, ein Teufelsfluch. Aber man  kann  jemanden  mit
Organi-sation
zum Besseren ver�ndern.
Schlechte Organisation = schlechte Moral.
Gute Organisation entspricht hoher Moral.
Und gute Organisation ist etwas, woran eine Gruppe  arbeitet,  nicht  etwas,
das
unter Todesqualen befohlen wird.
Die einzigen K�pfe, die durch  den  Beginn  effektiver  Organisation  rollen
werden,
sind diejenigen, die nicht  wollen,  dass  andere  etwas  haben,  und  denen
Unterdr�ck-ung
Freude bereitet - mit anderen Worten, nur diejenigen widersetzen sich guter
Organisation, die einen Grund haben, andere zu f�rchten.  Denn  Organisation
ist
das Geheimnis der St�rke einer Gruppe.
Eine kleine Gruppe, die gut organisiert ist, kann  die  nicht  organisierten
Milliar-den
bezwingen; und ausgezeichnete Moral besitzen, w�hrend sie es tut!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 12
DIE THEORIE VON SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Dieses "HCO-Bulletin" vom 21. Sept. 58 erkl�rt, wie sich eine Scientology
Organisation vom "industriellen Ideal" unterscheidet.
Die  industrielle  Vorstellung  von  Organisation  ist  eine  Art   Zahnrad-
Organisation,
in der jedes ihrer Mitglieder v�llig fest  auf  einem  Posten  ist  und  nur
exakte Aufga-ben
ausf�hrt,  wobei  alle  Zahnr�der  beabsichtigen  ineinanderzugreifen.   Die
industri-elle
Vorstellung unterscheidet nicht zwischen einer Maschine und einer aus
Menschen bestehenden oder lebenden Organisation.
Die Produkt- Gesetze (Produkte 1, 2, 3 und 4, wie sie  in  dieser  Org-Serie
angege-ben
sind)  sind  sowohl  auf  eine  lebende  als  auch  auf   eine   maschinelle
Organisation
anwendbar sowie auf jede Organisation. Da eine lebende und eine maschinelle
Organisation diese Gesetze gemeinsam  haben,  bringt  der  Industrielle  die
lebende
und die maschinelle Organisation durcheinander.
Im HCO PL vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie  Nr.  10,  DIE  ANALYSE  VON  ORGANI-
SATION
ANHAND DES PRODUKTS, wird dieser Unterschied zwischen einer leb-enden
und einer maschinellen Organisation ebenfalls erw�hnt.
Da die industrielle Vorstellung bereits in dieser  Org-Serie  erw�hnt  wurde
und da
diese   Org-Serie   haupts�chlich   auf    lebende    (nicht    maschinelle)
Organisationen
Anwendung  findet  und  da  Leute  dazu  tendieren,  in   ein   maschinelles
Organisations-muster
zu verfallen (und auch dazu, eine lebende Organisation zu verwenden, um
ihr eigenes Spezialgebiet nicht  bestens  zu  kennen),  wird  diese  fr�here
Ausgabe �ber
die lebende Organisation vollst�ndig herausgegeben:
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
LONDON (HERAUSGEGEBEN IN WASHINGTON)
HCO-BULLETIN VOM 21. SEPTEMBER 1958
F�R ALLE
MITARBEITER-H�TE
THEORIE DER SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Eine Organisation ist eine Anzahl von Terminalen und Kommunikationslinien,
die durch eine gemeinsame Zielsetzung vereint sind.
Die T�tigkeiten in einer Organisation k�nnen alle unter der �berschrift  von
Par-tikelbewegung
und Ver�nderung klassifiziert werden. Um einen Posten, eine Unter-abteilung
oder eine Organisation zu analysieren, machen Sie eine Liste von jedem
Partikel, das von ihm beziehungsweise ihr  gehandhabt  wird  (ob  Arten  von
K�rpern,
Arten von Kommunikationen oder irgendetwas anderes). Und  folgen  Sie  jeder
Sache
von dem Punkt an, wo sie in den Posten, in die Unterabteilung  oder  in  die
Organisa-tion
eintritt, bis zu dem Punkt, wo  sie  hinausgeht.  Wenn  ein  Partikel  nicht
richtig
gehandhabt und richtig weitergegeben wird,  gibt  es  eine  Verwirrung  oder
Sackgasse.
Eine Organisation zu organisieren erfordert mehr als Theorie. Man  muss  die
Par-tikel
untersuchen und auflisten  sowie  ihre  Wege  und  ihre  gew�nschten  Eigen-
schafts�nderungen
auf den Wegen herausfinden. Dann muss man daf�r sorgen, dass
Terminale  und  Kommunikationslinien  existieren,   um   das   Partikel   zu
empfangen, zu
ver�ndern und weiterzugeben. Alle  Arten  von  Partikeln  geh�ren  jemandem,
werden
irgendwie gehandhabt, kommen irgendwoher  und  gehen  irgendwohin.  Es  gibt
keine
Verwirrungen,  wenn  f�r  jede  Art  von  Partikel  Linien,  Terminale   und
Handlungen
vorhanden sind.
Urteilsverm�gen und Entschlusskraft werden bei jedem Mitarbeiter-Posten
ben�tigt. Wenn die Handhabung von Dingen nur  eine  "Nebensache"  ist,  dann
ist
auch Ihr Mitmensch eine "Nebensache".
In einer Scientology Organisation gibt es  keine  Arbeiter.  Wir  sind  alle
Manager
dieser Partikel.
Bearbeitungswege sind nicht Befehle, etwas zu bearbeiten, sondern Richtungs-
weisungen.
Ein Weg ist nicht notwendigerweise f�r alle F�lle korrekt. Er ist nur f�r
die meisten F�lle korrekt. Roboter  k�nnen  mit  Livingness  nicht  umgehen.
Roboter-organisationen
und Roboterzivilisationen versagen. Sie scheinen nur zu funktion-ieren
- so wie das kommunistische Reich zu funktionieren scheint, bis man
herausfindet,  dass  alle  darin   am   Verhungern   sind.   Eine   perfekte
Organisation ist
keine Maschine, sondern  ein  Muster  von  �bereinstimmungen.  Ein  Weg  ist
einfach
das  Verfahren,  �ber  das  �bereinstimmung  besteht.  Er  wird  nicht   nur
gelegentlich ver-letzt,
dann und wann sollte er verletzt werden. Die beteiligten  Terminale  treffen
die
�bereinstimmung,  oder  der  Weg  funktioniert  nicht.   Ein   Weg   entlang
Terminalen,
die nie �bereingestimmt haben, ist kein Weg, sondern  ein  Labyrinth.  Leute
stimmen
mit Postulaten �berein, die  sie  verstehen  und  sch�tzen  k�nnen.  Deshalb
beginnt ein
Weg und eine Bearbeitung mit  einem  Partikel,  entwickelt  sich  mit  einer
Theorie,
kommt mit einer �bereinstimmung zum Leben und funktioniert weiterhin  aufgr-
und
von Urteilsf�higkeit und Entschlusskraft.
Das  Weiterleiten,   die   Kommunikationslinien   und   das   Muster   einer
Organisation
erledigen nicht die Arbeit. Die Arbeit wird von lebenden  Wesen  getan,  die
gesunden
Verstand und K�nnen  gebrauchen.  Das  organisatorische  Muster  erleichtert
ihre
Arbeit lediglich und vermindert Verwirrung und �berbelastung. Regierungen,
Armeen und gro�e Forschungsinstitute reduzieren sich  auf  Wege  und  Titel.
Sie
arbeiten  nicht.  Sie  erledigen  keine  Arbeit.  Sie  ber�cksichtigen   die
menschlichen
Faktoren nicht. Deshalb werden Sklavengesellschaften (die nur aus Wegen und
nicht denkenden Terminalen bestehen) letztendlich immer von freien V�lkern
besiegt. Es gibt einen Punkt, an dem Wege und exakte Verfahren  aufh�ren  zu
funk-tionieren,
genau wie es einen Punkt gibt, an dem angesichts der Menge an Arbeit
Individualit�t sowie Kein-Teamwork aufh�ren zu funktionieren. Eine optimale
Organisation  ist  niemals  strikt  das  eine  oder  das  andere.   V�lliger
Individualismus
und v�llige Mechanisierung sind gleicherma�en unm�glich. Wenn also Sie  oder

Ihre Unterabteilung oder Ihre Organisation scheinbar zu sehr zum einen oder
anderen  neigen,  dann  schreien  Sie,  anstatt  zu  reden.  Eine  schlechte
Organisation
wird  Sie  feuern,  und  Sie  k�nnen  etwas  Lohnenderes  tun.   Eine   gute
Organisation
wird zuh�ren. ABER - haben Sie immer eine  bessere  Idee  als  die,  die  in
Gebrauch ist.
Murren und die Weigerung zu arbeiten funktionieren  nicht.  In  einer  guten
Organi-sation
wird eine bessere Idee, die Sie mit den Terminalen zu Ihren beiden Seiten
durchgesprochen und in pr�gnanter Form niedergeschrieben und eingereicht
haben,  in  die  Tat  umgesetzt  werden.  Nat�rlich  gibt   es   immer   die
M�glichkeit, dass
durch  die  neu  vorgeschlagene  Bearbeitung  woanders  etwas  durcheinander
gebracht
wird. Wenn das geschieht, haben Sie das Recht, davon zu erfahren.
Eine "Organisation" erledigt die  Arbeit  nicht.  Als  ein  geordneter  Plan
hilft sie
ihren Terminalen, die Arbeit zu erledigen. Die  Mitarbeiter  als  Individuen
machen
die Arbeit. Eine Organisation kann helfen oder hinderlich dabei  sein,  dass
die Arbeit
erledigt wird. Wenn sie hilft, ist sie gut. Wenn sie hinderlich ist,  sollte
sie gr�ndlich
untersucht werden.
Eine Organisation kann vollst�ndig daran arbeiten, "mit ihrem eigenen Kram
besch�ftigt zu sein". Die einzige Arbeit, die erledigt wird, ist  diejenige,
die durch
wirklichkeitsfremde Wege und seltsame Ver�nderungen von Partikeln im Laden
selbst entsteht.  Dies  ist  eine  Regierung  zirka  Mitte  des  zwanzigsten
Jahrhunderts.
Ihre  h�chste  Fertigkeit  ist  zu  morden,  und  sie  macht  es  mit  ihrer
Tiefgr�ndigkeit
gesetzlich erlaubt.
Eine v�llig demokratische Organisation ist in der Dianetik und Scientology
schlecht angeschrieben, trotz all dieses Geredes von �bereinstimmung.  Durch
ein
tats�chliches Experiment (Los Angeles,  1950)  hat  man  festgestellt,  dass
Menschen-gruppen,
die aufgefordert werden, unter sich durch Nominierung und Abstimmung
eine F�hrungsperson auszuw�hlen, routinem��ig nur jene ausw�hlen, die sie
umbringen w�rden. Sie w�hlen die  von  gro�en  Taten  Schw�tzenden  aus  und
ignori-eren
diejenigen, die etwas unternehmen. Sie scheinen mit unfehlbarer Genauigkeit
Leute von durchschnittlicher F�higkeit  auszuw�hlen.  Das  ist  niemals  gut
genug f�r
eine F�hrungsperson und die Leute leiden unter deren  Mangel  an  Verstehen.
Sollten
Sie jemals die Gelegenheit haben, f�r Ihre Gruppe eine F�hrungsperson auszu-
w�hlen,
seien sie dabei nicht "demokratisch". Vergleichen Sie Aufzeichnungen wie
folgt: Nehmen Sie die Person, die ein guter Auditor  ist,  nicht  nur  sagt,
sie sei einer.
Nehmen  Sie  die  Person,  die  eine  gute   Testkurve   und   einen   guten
Intelligenzquo-tienten
hat, wobei diese nicht notwendigerweise die h�chsten sein m�ssen. Nehmen
Sie die Person, die anderen Beingness gew�hren kann. Und  schauen  Sie  sich
die rel-ative
heitere Gelassenheit und Effizienz an, mit der sie irgendwelche fr�heren
F�hrungspositionen gehalten haben mag. Und sogar dann gehen Sie  ein  Risiko
ein.
Treffen Sie Ihre Wahl daher immer tempor�r und behalten Sie sich  das  Recht
auf
Abberufung vor. Wenn die erste Handlung dieser Person darin  besteht,  Leute
zu
feuern, setzen Sie sie sofort ab und finden Sie eine andere  F�hrungsperson.
Wenn
die Organisation sofort gedeiht, behalten Sie sie  und  best�tigen  Sie  die
Wahl durch
eine zweite. Wenn der �berfluss der Organisation  in  ungef�hr  einem  Monat
absackt,
setzen Sie sie ab und finden Sie eine andere. Popularit�t ist irgendwie  ein
Kriterium
- sie kann aber auch nur f�r eine Wahl geschaffen werden, wie  in  den  USA.
W�hlen
Sie  mit  einer  Wahl  oder   durch   Auserw�hlen   diejenige   Person   zur
F�hrungskraft aus,
die die Arbeit erledigen kann. Und sobald sie best�tigt ist,  gehorchen  Sie
ihr oder
behalten Sie sie. Sie ist selten. H�ten Sie sich  jedoch  vor  diesen  Damen
und Herren
parlamentarischer   Vorgehensweisen,   die   s�mtliche    rechtlichen    und
zeitverschwen-derischen
Verfahren kennen, aber irgendwie niemals irgendetwas anderes als Chaos
erreichen.  Eine  f�hige,  erfolgreiche  F�hrungsperson  ist  eine   Million
eindrucksvolle
Bauernt�lpel wert. Demokratien hassen Verstand  und  K�nnen.  Verfallen  Sie
nicht in
diesen Trott. W�hrend des US-Krieges zwischen den Staaten w�hlten die
Kompanien der Miliz diejenigen zu ihren  Offizieren,  die  in  der  Schlacht
�u�erst
erfolglos waren. Nach Zehntausenden  von  Opfern  lernten  sie  schlie�lich,
dass es
K�nnen und nicht Beliebtheit war, was z�hlte. Warum ein Opfer sein -  lernen
Sie
zuerst. Demokratie ist nur in einer Nation von Clears m�glich -  und  selbst
sie k�n-nen
Fehler machen. Wenn  die  Mehrheit  herrscht,  leidet  die  Minderheit.  Die
Besten
sind immer eine Minderheit.
WAS IST IHRE ARBEIT?
Alles in einer Organisation, was die  Verwirrung  verringert,  wenn  Sie  es
tun, ist
Ihre Arbeit.
Dass Sie genau Ihren Posten machen und Ihre exakten Kommunikationslinien
benutzen, vermindert Verwirrung. Aber das Vers�umnis, hin und wieder einen
anderen Hut  zu  tragen,  der  nicht  Ihnen  geh�rt,  kann  mehr  Verwirrung
verursachen,
als genau Ihren Posten zu machen.
Wenn Sie sehen, dass Sie etwas erledigen m�ssen, wof�r Sie  nicht  zust�ndig
sind,
sollten Sie  sich  folgende  Frage  stellen:  "Wird  es  weniger  Verwirrung
verursachen, es
zu erledigen, oder, es auf die korrekten Linien zur�ckzuknallen?"
Beispiel: Ein Preclear wandert herum, auf der Suche nach jemandem,  der  ihm
ein
Buch verkaufen w�rde. Sie sehen ihn. Der B�cherverk�ufer ist nicht da,  aber
die
B�cher. Was ist jetzt die L�sung? Sie  werden  ein  klein  wenig  Verwirrung
schaffen,
wenn Sie ihm ein Buch aush�ndigen, sein Geld nehmen und es dem Buchverkauf
sp�ter geben. Wenn Sie herumsausen und versuchen, das "f�r den Buchverkauf
zust�ndige Terminal" zu finden, werden Sie auf Ihrem eigenen Posten und  f�r
die Org
Verwirrung  schaffen.  Sie  werden  eine   Stimmung   der   Unfreundlichkeit
erzeugen,
wenn Sie dem Preclear nicht helfen,  sein  Buch  zu  erhalten.  Die  Antwort
darauf ist zu
entscheiden, was weniger Verwirrung  schafft.  Sie  werden  durch  Erfahrung
herausfin-den,
dass Sie Verwirrung schaffen k�nnen, indem Sie die Partikel von jemand
anderem bearbeiten, aber Sie werden auch entdecken,  dass  Sie  gelegentlich
Verwir-rung
schaffen  k�nnen,  indem  Sie  die  Partikel  von   jemand   anderem   nicht
bearbeiten.
Der einzige echte Fehler, den Sie  beim  Bearbeiten  von  Partikeln  anderer
machen
k�nnen, ist, es zu vers�umen, der Person entweder m�ndlich oder  schriftlich
genau
mitzuteilen, was Sie getan haben. Sie haben ihr f�r einen Moment ihren Hut
gestohlen. Nun, geben Sie ihn immer zur�ck.
Erinnern Sie sich daran:  In  einer  Scientology  Organisation  tr�gt  jeder
Scientologe,
der Mitarbeiter ist, potenziell nicht nur seinen eigenen, sondern jeden  Hut
in der
Organisation. Er muss mehr als nur seine eigenen Aufgaben kennen, vor  allem
jene
Aufgaben, die  an  seinen  Posten  angrenzen.  Oft  muss  er  mehr  Aufgaben
erledigen als
nur seine eigenen, denn diese Aufgaben m�ssen erledigt werden und  er  sieht
das.
Ein Mitglied einer Organisation, das kein Scientologe  ist,  ist  nur  durch
den Mangel
an Know-how in dem, was er in der Organisation tun kann, eingeschr�nkt.  Die
Ein-schr�nkung
gilt jedoch nur f�r Unterweisung und Auditing. Doch ein Scientologe:
Er mag feststellen, dass er  jeden  beliebigen  Hut  in  der  Gegend  tr�gt,
meinen einge-schlossen.
Und andere m�gen dann und wann seinen Hut tragen.
Ein Mitarbeiter erledigt 1)  die  Arbeit  seines  eigenen  Postens,  2)  die
seiner Unter-abteilung
und 3) die der ganzen Organisation.
Leute, die immer off-line und vom Posten weg sind,  erledigen  ihre  eigenen
Auf-gaben
nicht. Wenn wir feststellen, dass jemand immer vom Posten weg ist und uns
st�ndig auf der Pelle liegt, wissen wir,  dass  wir  ein  Rattennest  finden
werden, wenn
wir uns seinen Posten anschauen. Hier gibt es also auch Extreme.
WIE SIE IHRE ARBEIT AUS�BEN
Ihr Hut ist Ihr Hut. Er muss getragen werden. Kennen Sie ihn, verstehen  Sie
ihn
und f�hren Sie ihn aus. Machen Sie ihn real. Wenn er nicht real ist, ist  es
Ihre Schuld,
weil Sie derjenige sind, der ihn  aufgreifen  und  mit  einer  F�hrungskraft
abkl�ren
muss. Wenn sie  ihn  nicht  in  Ordnung  bringt,  sodass  Sie  die  Aufgaben
erledigen k�n-nen,
ist es immer noch Ihre Schuld, wenn die Aufgaben nicht erledigt werden.
In einer Scientology Organisation �ben Sie Ihre Arbeit aus, indem  Sie  Ihre
Arbeit
erledigen. Es geh�rt keine weitere Politik dazu - zumindest nicht, wenn  ich
es
erfahre. Machen Sie also Ihre Arbeit und Sie haben einen  Arbeitsplatz.  Und
das ist
und bleibt so.
Aber auf Posten oder nicht, wir scheitern nur, wenn wir nicht helfen. Die
"�ffentlichkeit" hat nur dann etwas  gegen  uns  einzuwenden,  wenn  wir  es
unterlassen
zu helfen oder wenn wir es unterlassen, ihre  Fragen  zu  beantworten.  Also
haben wir
zwei stabile Daten, anhand derer wir operieren, egal ob wir auf Posten  sind
oder
nicht:
HELFEN SIE DEN LEUTEN!
BEANTWORTEN SIE DIE FRAGEN DER LEUTE GENAU!
Wenn Sie das nicht tun, entt�uschen Sie alle.
GEPFLEGTHEIT DER R�UME
- DIE �FFENTLICHKEIT ERKENNT UNS AN UNSEREM MEST -
Teil von jedermanns Hut ist es, ein gutes Erscheinungsbild von den Leuten,
B�ros, Kursr�umen und R�umen aufrechtzuerhalten.
Halten Sie Ihren Schreibtisch und  Ihr  MEST  gepflegt  und  ordentlich.  Es
hilft.
Und wenn Sie sehen, dass Sachen kaputt, verschlissen oder schmutzig werden,
reparieren oder reinigen Sie sie oder, wenn Sie das nicht  k�nnen,  schreien
Sie wie
verr�ckt auf der richtigen Kommunikationslinie.
DAS MITTEILUNGSSYSTEM
Das Mitteilungssystem ist nicht da, um Sie zu �rgern, sondern  um  Ihnen  zu
helfen.
Benutzen Sie niemals eine interne Telefonlinie zu  einem  anderen  Terminal,
au�er es
muss wirklich schnell gehen. Und schreiben Sie niemals eine  Mitteilung  und
pr�sen-tieren
sich selbst und diese gleichzeitig an einem anderen  Punkt.  Das  ist  "off-
line",
genauso  wie  ein  Telefon  "off-line"  ist.   Eine   gute   Benutzung   der
Organisationslinien ver-ringert
Verwirrung. Der andere ist auch besch�ftigt. Warum ihn oder sie unn�tig mit
Routineangelegenheiten unterbrechen, die auf die Linien geh�ren.  Gew�hnlich
werden
Sie noch am gleichen Tag  oder  zumindest  innerhalb  von  24  Stunden  eine
Antwort erh-alten.
Die  Kommunikationslinien  der   Organisation   sind   ziemlich   gut.   Sie
erm�glichen
uns kleinem H�ufchen, was tats�chliche Errungenschaften betrifft, in  dieser
Gesellschaft
mehr zu erledigen als irgendeine andere Organisation auf der Erde.
Eine Kommunikationslinie kann auf mehrere Arten verstopft werden. In erster
Linie durch Entheta. Fragen Sie sich selbst, bevor es auf die Linien geht  -
es sind
schlechte Neuigkeiten, aber sind  sie  wirklich  wichtig?  Eine  andere  ist
�berbelastung.
Zu viel Verkehr verstopft eine Linie. Eine zu lange  Mitteilung  wird  nicht
gelesen.
Eine andere Art ist zu wenig Information. Das kann  eine  Linie  verstopfen,
und zwar
gr�ndlich. Man braucht weitere  Mitteilungen,  um  herauszufinden,  was  los
ist. Eine
weitere Art  ist,  die  Linie  selbst  zu  �bergehen  -  das  verstopft  das
Terminal. Die letzte
M�glichkeit,  wie  man   eine   Kommunikationslinie   verstopft,   ist,   in
allgemeinen Kate-gorien,
falsche Daten auf sie zu setzen.
Das Letzte ist ein bevorzugtes Hassobjekt von  Leuten  in  der  Scientology.
Dessen
Form ist im Allgemeinen: "Jeder wei�."  Beispiel:  "Sie  sagen,  dass  Georg
seine Arbeit
schlecht  macht",  oder:  "Das   letzte   Mitteilungsblatt   hat   niemandem
gefallen." Die
richtige Erwiderung ist: "Wer ist jeder?" Sie werden  feststellen,  dass  es
eine Person
war, die einen Namen hatte. Wenn Sie kritisierende Daten haben,  lassen  Sie
die
"Jeder"-Verallgemeinerung  weg.  Sagen  Sie,  wer.  Sagen  Sie,  wo.   Sonst
schaffen Sie f�r
jemanden ein schlechtes Datum. Wenn �ber  unsere  T�tigkeiten  gesagt  wird,
dass sie
unbeliebt sind, dann hat die Person oder haben die Personen, die das  sagen,
Namen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Posten in einer Scientology Organisation  ist  kein  Job.  Es  ist  eine
Verant-wortung
und ein Kreuzzug. Wir sind freie M�nner und Frauen, wahrscheinlich die
letzten freien M�nner und Frauen auf Erden. Denken Sie  daran,  eines  Tages
werden
wir  auf  diese  Erde  zur�ckkehren  m�ssen,  ganz  gleich,  was   mit   uns
"geschieht".
Wenn wi r jetzt keine gute Arbeit leisten, werden wir vielleicht nie  wieder
eine
andere Chance erhalten.
Ja, ich bin sicher, dass es so ist.
Wir haben also eine Organisation, wir haben ein Feld, das  wir  unterst�tzen
m�s-sen,
und wir haben eine Chance.
Das ist mehr, als wir das letzte Mal hatten, als der Vorhang der  Nacht  f�r
die
Freiheit zu fallen begann.
Also nutzen wir diese Chance.
Eine Organisation wie die unsrige ist unsere beste  Chance,  das  meiste  zu
erre-ichen.
Also tun wir es!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 13
PLANEN ANHAND DES PRODUKTS
Einer der Aktionszyklen bzw. eine der korrekten Aktionsreihenfolgen ist:
Diese  Reihenfolge  wird  h�ufig  in  Orgs  und  sogar  bei   Einzelpersonen
abge�ndert.
Sein kommt im physikalischen Universum an erster Stelle, Tun an zweiter und
Haben an dritter.
Indem man die Reihenfolge durcheinander bringt, kann eine betr�chtliche Ver-
wirrung
erzeugt werden.
Viele R�tsel des menschlichen Verhaltens k�nnen gel�st werden, wenn man
erkennt, dass dies durcheinander ger�t oder Teile davon ausgelassen werden.
Der spanische Bauer und der spanische W�rdentr�ger f�hren wegen  jeder  Lap-
wenn
er ein Bauer ist (Sein) und seine Arbeit macht (Tun),  etwas  haben  sollte.
Der
spanische W�rdentr�ger steckt in SEIN fest. Er hat, also kann er  sein,  und
er braucht
nichts zu tun. Au�erdem ist ein Rang oder Titel in Spanien ein SEIN  und  es
gibt
dabei kein Tun. Somit gibt es  kein  Haben,  es  sei  denn,  es  stammt  vom
Bauern. Die
zwei abge�nderten Zyklen kollidieren.
Jugendkriminalit�t und zerst�rte Leben im  Westen  kommen  direkt  vom  Ver-
f�lschen
dieses Zyklus.
Kinder im Westen werden gew�hnlich gefragt: "Was willst du SEIN, wenn du
erwachsen bist?" Das ist eine dumme Frage und  kann  jedes  Kind  die  W�nde
hoch-gehen
lassen. Weil es die falsche Frage ist - trifft das falsche Ende des  Zyklus.
Es
kann sein pers�nliches Org Board nicht leicht ausarbeiten.
Es wird auch gefragt: "Was willst du im Leben TUN?" Das ist ganz genauso
schlecht. Es ist ziemlich schwierig zu beantworten.
Man muss  ein  Org  Board  r�ckw�rts  erstellen  -  das  Produkt  etablieren
(Haben),
herausfinden, was zu tun ist, um es zu erreichen,  und  nur  dann  kann  man
wirklich
genau entdecken, was man SEIN muss, um dies zu erreichen.
SEIN - T UN - H ABEN
palie Krieg. Ihre Geschichte ist mit Revolten vollgepackt. Der  Bauer  wei�,
dass er,
Viele Leute und Unternehmen versagen,  weil  sie  dies  nicht  machen.  Eine
zuerst
angenommene Beingness endet allzu oft in einer  Doingness,  ohne  dass  dies
eine
Havingness ergibt.
W�rden wir Kinder fragen: "Was m�chtest du im Leben PRODUZIEREN?",
dann k�nnten wir wahrscheinlich eine brauchbare Antwort erhalten. Von dort
k�nnte es aust�fteln, was es tun m�sste, um dies  zu  produzieren,  und  von
dort
k�nnte es erkennen, was es SEIN m�sste. Mit ein wenig  Kooperation  w�re  es
dann
in der Lage, ein gl�ckliches und wertvolles Leben zu f�hren.
Wenn man  sich  auf  das  SEIN?  konzentriert,  stellt  man  fest,  dass  es
zweifellos
bereit ist zu SEIN, aber dann steht es die n�chsten f�nfzig Jahre herum  und
wartet
darauf,  dass  seine   Havingness   vom   Himmel   oder   ihm   �ber   einen
Wohlfahrtsstaat in
den Scho� f�llt.
Die   obigen,   in   der   Gesellschaft   fehlenden    Daten    tragen    zu
Jugendkriminalit�t,
Verbrechen, dem Wohlfahrtsstaat und einer sterbenden Zivilisation bei.
Es ist ein falsches pers�nliches Org Board, nur zu SEIN.
So ist es auch bei einer Unternehmung oder Firma.
Was ist das gew�nschte Produkt, das auch von anderen gew�nscht werden wird?
Das ist die  erste  Frage,  die  man  beim  Organisieren  stellt.  Sie  muss
beantwortet wer-den,
bevor man Finanzen oder irgendein Org Board regeln oder arrangieren kann.
Dann fragt man sich, was getan werden muss, um das zu produzieren. Und es
kann eine Menge  ausget�ftelter,  in  die  richtige  Reihenfolge  gebrachter
Getans geben.
Nun kann man am SEIN arbeiten.
Somit h�tten Sie die grundlegenden Bestandteile eines Org Boards.
Hier ist ein h�ufig auftretender, abge�nderter Zyklus:
Herr A hat einen LKW - HABEN. Er versucht auszuarbeiten, was er damit TUN
kann. Er arbeitet damit herum, in dem  Versuch  Geld  zu  machen.  Er  w�rde
normal-erweise
Bankrott gehen. Da er annimmt, dass er bereits ein Produkt hat - einen
LKW, und er ein Produkt braucht - "Geld", f�hrt er es selten  bis  zu  einem
SEIN
zur�ck.
Das  "Denken"  einiger  Leute  verstrickt  sich   v�llig   in   abge�nderten
Reihenfolgen
oder Unterlassungen des Zyklus von SEIN - TUN - H ABEN.
Eine Unternehmung hat mehrere Endprodukte. All diese m�ssen ausgearbeitet
und in Betracht gezogen werden. Dann  kann  man  die  Reihenfolge  von  TUNS
(jedes
mit einem Produkt) ausarbeiten, um die Endprodukte zu  erreichen.  Nur  dann
kann
man das SEIN ausarbeiten.
Wenn eine Person oder Org einen dieser Punkte ausl�sst oder sich  auf  einen
fixi-ert,
kann sie versagen oder vielleicht nie auch nur zum Starten kommen.
Sich auf TUN zu fixieren, ohne ein Produkt  in  Sicht  zu  haben,  f�hrt  zu
gelang-weiltem
Wandern durchs Leben.
M�tter kennen  sogar  Folgendes:  "Mama,  was  soll  ich  machen?"  ist  ein
langgezo-gener
Refrain. Kluge Mamas sagen h�ufig: "Mache einen Kuchen" oder "Mache
Sandt�rtchen" oder "Bau ein Haus". Dumme sagen: "Geh spielen  und  h�r  auf,
mich
zu st�ren!"
Armeen mit Bewachungs- oder Todes-"Produkten" werden bis zu einem Punkt
von TUN besessen, wo Offiziere und Unteroffiziere sagen: "Besch�ftigt  diese
M�n-ner!"
Kein Produkt. Bedeutungsloses, h�ufig hektisches und nutzloses TUN.
Es k�nnte gesagt werden, dass jeglicher  entwickelter  Verkehr  (Dev-T)  von
Leu-ten
stammt, die kein Produkt haben.
Es  k�nnen  riesige  B�rokratien  aufgebaut  werden,  in  denen   es   keine
erkennbaren
und festgelegten Produkte gibt.
Target-Richtlinien und -Anwendung sind erfolgreich, weil sie das gew�nschte
Produkt festlegen.
Wenn man nicht vom Endprodukt aus organisiert, kann die Organisation
unwirklich und nutzlos werden.
Sogar Russland k�nnte dies  lernen.  Seine  "Arbeiter"  versuchen  alle  zur
Univer-sit�t
zu gehen, wo sie SEIN k�nnen. Die russische Regierung ersuchte junge Leute
k�rzlich, Arbeiter zu werden. Aber dies ist nat�rlich nur ein anderes  SEIN,
das TUN
impliziert. Russland muss noch erkennen, dass sein  Produkt  Revolution  war
und
ist. Es ist kein Wunder, dass sein Hauptproblem Nahrung, Kleidung und
Unterkunft seiner Leute ist.
Wenn eine Org oder eine Person nicht genau wei�, was das Endprodukt f�r die
Org oder f�r einen Posten ist, wird  es  eine  Menge  Gesch�ftigkeit  geben,
aber nicht
sehr viel Havingness f�r irgendjemanden.
Die L�sung besteht darin, das Endprodukt auszuarbeiten und  sich  durch  das
Tun
von Unterprojekten r�ckw�rts zu arbeiten; dann werden Sie  eine  echte  Org,
eine
echte Beingness, verwirklichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 14
DAS PRODUKT ALS EINE OVERT-HANDLUNG
Wenn ein Produkt nicht existiert oder schlecht ist, kann es als eine  Overt-
Hand-lung
gegen sowohl die Org als auch jedes Mitglied eingestuft werden.
Sie k�nnen einsch�tzen, wie die existierende Szene  eines  Postens  wirklich
auss-ieht,
indem Sie sich sein Produkt anschauen.
Wenn Sie  ein  fehlerhaftes  Produkt  beobachten,  k�nnen  Sie  sofort  eine
ungef�hre
Einsch�tzung der existierenden Szene erreichen.
Die Zeit, die ben�tigt wird, um das  Produkt  zu  schaffen,  gibt  ebenfalls
eine Ein-sch�tzung.
Wenn viel Zeit ben�tigt wird, um ein kleines, fehlerhaftes Produkt zu
schaffen, gibt einem das eine gute Vorstellung von der existierenden Szene.
Damit l�sst sich auch die Menge an "L�rm" in einem Bereich einsch�tzen.
Beispiel:  Posten  X  soll  Schniefelst�cke  *  sortieren.  Es  sind   keine
sortierten
Schniefelst�cke fertig. Das ist eine unterlassene Handlung. Der Posten  muss
angew-iesen
werden, Schniefelst�cke zu sortieren. Hier wird jemandem die Anweisung
gegeben, seinen Hut zu tragen, was eine abge�nderte  Reihenfolge  ist,  weil
er ihn
bereits h�tte tragen sollen. Der Posten muss  ein  falsches  Terminal  sein,
weil er
seinen  Hut  nicht  tr�gt.  Das  bisherige  Produkt  ist:  keine  sortierten
Schniefelst�cke.
Sie geben  Anweisung,  sie  zu  sortieren.  Nach  einer  langen,  von  Dev-T
erf�llten Zeit-periode
bekommen Sie verbogene,  verhedderte  Schniefelst�cke  geliefert.  Einsch�t-
zung
der  existierenden  Szene:  psychotisch  und  f�rchterlich  weit  von  jeder
idealen
Szene entfernt. Tats�chliche Qualit�t des Produktes: eine Overt-Handlung.
Wenn mehrere Org-Mitglieder ein  d�rftiges  individuelles  Produkt  liefern,
wird
es schwierig, die  Org  zu  managen,  weil  die  verantwortliche  Person  am
Korrigieren
arbeitet, nicht am Etablieren und am Org-Produkt.
�berall, wo das Produkt einer Organisation eine geringe Quantit�t  und  eine
ger-inge
Qualit�t aufweist, muss man erkennen, dass diese Organisation  mehrere  Mit-
glieder
hat,  die  unter  dem  Deckmantel  von  Postenprodukten   unbewusst   Overt-
Handlungen
liefern, und man muss beginnen, die Dinge dementsprechend in Ord-nung
zu bringen.
* Schniefelst�cke: ein erfundener Ausdruck.
F�r eine solche Person  oder  Organisation  besteht  der  Weg  zu  geistiger
Vernunft
in  einem  guten   Verst�ndnis   von   Organisieren   und   Produkten,   dem
Bekanntmachen
der zum Herstellen eines  Produktes  ben�tigten  Technologie  und  daf�r  zu
sorgen,
dass es korrekt hergestellt wird, sodass die Person dann  ihren  Hut  tragen
kann.
Tritt dies immer noch nicht  ein,  ist  pers�nliches  Prozessing  notwendig,
weil
dieses  Personalmitglied  wohl  Overt-Handlungen   (sch�dliche   Handlungen)
dramati-sieren
mag, indem es ein schlechtes Produkt hervorbringt.
Das Endprodukt einer Org sind  die  kombinierten  Produkte  s�mtlicher  Mit-
glieder
dieser Org, die darauf ausgerichtet sind,  die  Endprodukte  dieser  Org  zu
erre-ichen.
Dummheit, das Fehlen einer ausgearbeiteten Organisierungstafel, mangelndes
Erkennen  dessen,  was  die  Endprodukte  der  Organisation  sein   sollten,
mangelnde
Ausbildung und  das  Fehlen  von  H�ten  k�nnen  zu  d�rftigen  Endprodukten
f�hren.
In einem T�tigkeitsbereich, der nicht gut  zurechtkommt,  ist  das  d�rftige
End-produkt
oder das  Fehlen  jedes  Produktes  die  Summe  der  Fehler  in  den  Unter-
produkten.
Eine Org, in der das Produkt ziemlich schlecht ist oder nicht existiert,
enth�lt  viele  Elemente   -   Posten   -   die   als   ihre   individuellen
"Postenprodukte" gar
keine Produkte, sondern Overt-Handlungen (sch�dliche Handlungen) haben.
Stolz auf die Arbeitsqualit�t ist Stolz auf das eigene Produkt.
Jeder Posten hat irgendein Produkt. Wenn die Produkte s�mtlicher Posten in
einem T�tigkeitsbereich gut sind und die Reihenfolge der Produkte  gut  ist,
dann
werden die Endprodukte der Org gut sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. NOVEMBER 1970
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 12
ORG-SERIE NR. 15
WORTKL�RUNGSSERIE NR. 18
MISSVERSTANDENE W�RTER
BEZ�GLICH ORGANISATION
Gem�� der Studiertechnologie der Scientology h�rt das  Verstehen  auf,  wenn
man
�ber  ein  missverstandenes  Wort  oder   einen   missverstandenen   Begriff
hinweggeht.
St��t jemand beim Lesen eines Textes auf das  Wort  "Felis  domesticus"  und
wei�
nicht, dass es einfach HAUSKATZE  hei�t,  so  werden  die  darauf  folgenden
W�rter
f�r ihn "sinnlos", "uninteressant", und  er  kann  sogar  leicht  bewusstlos
werden,
wobei sein Bewusstsein abschaltet.
Beispiel: Eine Person, die die Anordnung liest, "die  Uhr  aufzuziehen,  den
Felis
domesticus hinauszulassen und dann Johann anzurufen und  ihm  zu  sagen,  er
solle
sie um 10.00 Uhr morgens wecken", und die sich nicht die M�he macht, heraus-
zufinden,
dass "Felis domesticus" "Hauskatze" oder  "die  Gattung  Katze,  die  domes-
tiziert
worden ist" bedeutet, wird nicht bemerken, dass  sie  Johann  anrufen  soll,
wird
sich benommen oder ver�rgert f�hlen  und  sich  wahrscheinlich  nicht  daran
erin-nern,
dass sie um 10.00 Uhr morgens aufwachen soll.
Mit anderen Worten: Als die Person  auf  ein  missverstandenes  Wort  stie�,
setzte
ihr  Verstehen  aus  und  sie  begriff  das,  was  danach  kam,  nicht  mehr
vollst�ndig oder
wurde sich dessen nicht bewusst.
Dies  gilt  f�r  einen  Satz,  ein  Buch,  einen  Posten  oder  eine   ganze
Organisation.
Irgendwo auf der Zeitspur wird ein Crashing  MU  von  da  an  die  F�higkeit
blocki-eren,
zu studieren oder Daten anzuwenden. Es wird auch das weitere Verstehen
einer Organisation, ihrer Organisierungstafel, eines einzelnen Postens  oder
von Pfli-chten
blockieren; derartige missverstandene W�rter k�nnen Kenntnisse �ber einen
Posten ebenso wie das Tun auf einem Posten effektiv verhindern.
ALL DIES IST DIE H�UFIGSTE URSACHE F�R EIN NICHT ANNEHMBARES
ODER �BERHAUPT NICHT VORHANDENES PRODUKT EINES POSTENS.
Die  Schwierigkeiten  beim  Funktionieren  und  bei  der  Produktion   einer
Organisa-tion
r�hren von dieser Tatsache her.
Individuelle Aberration ist die Ursache daf�r, dass Produkte entstehen,  die
in
Wirklichkeit Overt-Handlungen sind.
Die Technologie der Scientology l�st heute mit  Leichtigkeit  den  Teil  des
Prob-lems,
der auf individueller Aberration beruht, WENN SIE BENUTZT UND RICH-TIG
ANGEWANDT WIRD. Eine Org unauditiert zu lassen oder nicht aust�fteln zu
k�nnen, wie man  eine  �berlebensf�hige  Org  leitet,  sodass  sie  es  sich
leisten kann,
ihre Mitarbeiter zu auditieren, bedeutet Posten- oder Org-Produkte herauszu-
fordern,
die Overt-Handlungen sind.
Vertreter  der  Leipziger  Schule  mit   ihren   Todeslagern   (Psychologen,
Psychiater)
einzusetzen, um individuelle Aberration zu behandeln,  ist,  als  w�rde  man
Tinte in
Wasser gie�en, um es zu reinigen. Regierungen machen dies dummerweise und
wundern sich, warum sie als Organisation ein Endprodukt aus  Aufruhr,  Krieg
und
einem verschmutzten Planeten  haben.  Es  geht  nicht  darum,  wie  schlecht
Psycholo-gie
und Psychiatrie sind, sondern  dass  man  pers�nliche  Aberration  in  einer
Organi-sation
in den Griff bekommen muss, und diese Schulen waren zu b�sartig und
inkompetent, um dies zu bewerkstelligen.
Diejenigen, die pers�nlich sehr aberriert sind,  werden  nichts  als  Overt-
Handlun-gen
produzieren.  Sie  sind  schwer  zu  entdecken,  da  sie   Sorgfalt   darauf
verwenden,
nicht entdeckt zu werden. Die Dinge gehen in ihrer N�he "einfach irgendwie
schief", was zu einem Produkt f�hrt,  das  tats�chlich  eine  Overt-Handlung
ist. Sie
machen jedoch nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der Bev�lkerung aus.
Die �brigen achtzig Prozent oder neunzig Prozent, wo immer sie unproduktiv
oder st�mperhaft sind, sind es nur deshalb, weil sie nicht verstehen,  worum
es �ber-haupt
geht. Sie sind tats�chlich  �ber  ein  Missverst�ndnis  hinweggegangen,  wie
z.B.,
was von der Org erwartet wird oder von der  Verwaltungs-Tech,  die  sie  auf
ihrem
Posten verwenden, oder wo sie sind oder was ihr Produkt ist.
Organisationen dieses Planeten, wie Regierungen oder Monopole, ziehen sich
folgender Faktoren wegen einen sehr schlechten Ruf zu:
1. Individuelle Aberration einiger weniger, die nicht  entdeckt  und  gel�st
wird.
2. Unzureichende oder nicht realistische grundlegende  Ausbildungs-Technolo-
gie
und -Einrichtungen.
3. Unzureichende oder unbekannte Organisationstechnologie.
4. Der Einzelne versteht die T�tigkeiten nicht, an denen er teilhat.
5. Er versteht die grundlegenden W�rter nicht, mit denen er arbeitet.
6. Die Zwecke des Postens sind nicht gekl�rt.
7. Die Admin des Postens ist nicht bekannt oder verstanden.
8. Die verwendete Technologie ist nicht vollst�ndig verstanden.
9. Mangelhaftes Verstehen von Produkten.
Aus diesen neun Punkten folgen Schwierigkeiten in Organisationen und der
Glaube, man m�sse ein  Genie  sein,  um  eine  Organisation  erfolgreich  zu
f�hren.
Doch w�rde s�mtliche Genialit�t der  Welt  schlie�lich  versagen,  wenn  die
obigen
neun Punkte nicht zu einem gewissen Grad gel�st werden.
Die �blichen Methoden, die derzeit auf diesem Planeten verwendet werden, um
diese Punkte zu l�sen, sind sehr primitiv und zeitraubend, da  diese  Punkte
selbst
entweder nur vage verstanden oder �berhaupt nicht bekannt sind.
1A. Individueller Aberration begegnet man mit Folter, Drogen oder Tod,  wenn
sie
entdeckt wird. Aber nur die sehr ernsthaften F�lle, die offensichtlich
schreien, vor sich hin murmeln oder bewusstlos sind, werden ausgesondert.
Dagegen werden die gef�hrlichen F�lle weder entdeckt noch in Ordnung
gebracht und werden mit Leichtigkeit Gener�le, Pr�sidenten oder Diktatoren,
von den kleinen Fischen ganz zu schweigen. Zehn bis zwanzig Prozent der
Leute in einer jeden Organisation sind v�llig verr�ckt und vernichten die
Organisation in so geschickter Weise, dass  nur  ihr  tats�chliches  Produkt
sie
verr�t.
2A. Die grundlegende Bildung ebenso wie die h�here  allgemeine  Bildung  ist
zu
einem Bereich der Massenproduktion geworden, in dem es von schlechten
Lehrb�chern und Nichtbegreifen wimmelt und der in der Hauptsache von
feindlichen Elementen dazu benutzt wird, den Staat zu st�rzen oder die
Nation und ihre Ideale zu pervertieren.
3A. Die Technologie �ber Organisation ist so primitiv, dass sie  im  Verlauf
eines
Jahrhunderts zahlreiche Ver�nderungen der nationalen Grenzen und
f�hrenden Unternehmen bewirkt - eine �u�erst instabile Lage f�r einen
Planeten.
4A. Sehr wenige Personen auf diesem Planeten haben eine Vorstellung von der
Struktur von Einheiten wie z.B. ihrem Land, Staat oder Unternehmen. Leute,
die die Meinung der �ffentlichkeit in den USA untersuchten, wurden als
Revolution�re bedroht, als sie vorgaben, zur Einf�hrung "neuer Ma�nah-men"
zu raten, die jedoch bereits in der amerikanischen Verfassung enthalten
waren. Kaum jemand kannte das grundlegende  Schriftst�ck  �ber  die  Organi-
sation
der Nation, von ihrer weit verzweigten Struktur ganz zu schweigen.
5A.  Die   grundlegenden   W�rter   bez�glich   Organisation   werden   zwar
zungenfertig
gebraucht, doch im Allgemeinen nicht verstanden. Dies sind W�rter wie
"Unternehmen", "Management", "Richtlinie". Der Wortschatz muss erweitert
werden, ehe  Verstehen  und  Kommunikation  eintreten  k�nnen  und  Missver-
st�ndnisse
verschwinden.
6A. Oft behaupten Leute zungenfertig, mit dem Zweck eines  Postens  �berein-
zustimmen,
doch sie tun etwas vollkommen anderes.
7A. Mit dem Posten verbundene Verwaltungsaktionen werden h�ufig nur vage
verstanden und selten ordentlich befolgt; aber in Bezug auf den  Punkt  Kom-
munikation,
Mitteilungszettel usw. ist die Erde nicht so unzul�nglich wie in
anderen Dingen, au�er dass diese Funktionen, die bis zu einem gewissen
Grade bekannt sind, manchmal zum Selbstzweck werden - t onnenweise Mit-
teilungszettel, kein tats�chliches Produkt. In einigen Bereichen wird es zu
einer Besessenheit, zu einer endlosen Papierkette, die als ein legitimes
Produkt betrachtet wird, selbst wenn es zu keinerlei Produktion f�hrt.
8A. Die Technologie auf unserem Planeten ist oberfl�chlich betrachtet sehr
komplex und hochentwickelt, in Wirklichkeit aber so schlecht, dass
Experten der Erde und ihrer Bev�lkerung nicht mehr als drei�ig Jahre geben,
bis Rauch und Abgase die Sauerstoffh�lle aufgebraucht haben und eine Welt
ohne Sauerstoff zur�cklassen. (Die Umwandler, wie B�ume und Gras, die aus
Kohlendioxid Sauerstoff machen, reichen nicht aus, um den Sauerstoff zu
ersetzen, und werden dar�ber hinaus durch  die  Luftverschmutzung  von  Fab-
riken
und St�dten vernichtet.) Wenn die Technologie das Fundament, auf
dem sie angewandt wird - in diesem Fall die Erde - zerst�rt, dann ist sie
nicht angemessen und kann sogar eine zerst�rerische Technologie sein.
9A. Die gesamte Idee des "Produktes" wird nicht benutzt, ausgenommen in der
kommerziellen Wirtschaft, wo man ein Auto haben muss, das sich verkauft,
oder eine Waschmaschine, die wirklich w�scht.
DER SCHWIERIGE WEG
Vor  diesem  primitiven  Hintergrund  versucht  man,  eine  Organisation  zu
f�hren.
Best�nde  nicht   f�r   jeden   einzelnen   dieser   Punkte   Aussicht   auf
Verbesserungen,
k�nnte die Aufgabe hoffnungslos sein.
Ich habe die M�ngel  etwas  ausf�hrlicher  beschrieben,  um  die  Punkte  zu
zeigen,
auf die man sich konzentrieren muss, um a) eine Organisation aufzubauen  und
b)
sie �berlebensf�hig zu erhalten.
In diesen neun Punkten haben wir es mit den Kernpunkten f�r die Leitung von
Orgs zu tun.
Begeisterung ist ein entscheidender Faktor. Sie flaut  sehr  bald  ab,  wenn
man
nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet, diese neun Punkte zu l�sen und
hineinzubringen.
Ganz offen gesagt, wenn sie nicht hinein und  in  Ordnung  gebracht  werden,
wird
die Aufgabe, zu leben und einen Posten auszuf�hren oder eine Org zu  leiten,
so ver-worren,
dass nur wenig oder gar keine Produktion stattfindet und Katastrophen
h�ufig sein werden.
DIE W�RTER
Die keineswegs ersch�pfende Liste von W�rtern, die man vollkommen gekl�rt
und  verstanden  haben  muss,  um  �berhaupt  �ber  Organisation  als  Thema
sprechen
zu k�nnen und in intelligenter und gl�cklicher Weise in  einer  Organisation
AUCH
NUR ALS IHR UNTERSTER ANGESTELLTER arbeiten zu k�nnen, ist folgende:
Ein Unternehmen
Ein Vorstand
Topmanagement
Richtlinie
Management
Programme
Target s
Befehle
Technologie
Know-how
Organisierungstafel
Posten
Hut
Irgendwie hinkriegen (engl. Copen)
Zwecke
Organisieren
Pflichten
Ein Checksheet
Eine Checkliste
Ein Kommunikationskanal
Ein Befehlskanal
Ein �bermittlungspunkt
Ein stabiles Terminal
Doppelt gehutet
Ein Produkt
Aberration
�BERLEBENSF�HIGKEIT
Dies ist der wichtigste Wortschatz. Man k�nnte ein ganzes W�rterbuch daf�r
erstellen, ohne dass jemand, der es studierte, auch nur ein bisschen  kl�ger
w�rde,
da es mit anderen W�rtern von weit geringerer Bedeutung durchsetzt w�rde.
Man studiert diese Liste, indem  man  sie  so  lange  am  E-Meter  gr�ndlich
durchar-beitet,
bis man wei�, dass jedes einzelne Wort nichts anderes bedeuten kann, als es
tats�chlich bedeutet.
Wenn man den ganzen Bedeutungsinhalt eines jeden dieser Begriffe voll und
ganz verstanden hat, so erh�lt man einen  strahlend  klaren  �berblick  �ber
das ganze
Gebiet der Organisation, nicht  als  ungeschicktes  Herumprobieren,  sondern
als
pr�zise, brauchbare T�tigkeit.
Kennt  man  nicht  mindestens  diese  W�rter  vollst�ndig,  sodass  man  sie
benutzen
und anwenden kann, dann werden diese  Verwirrungen,  die  in  die  T�tigkeit
eindrin-gen,
nicht abgefangen.
Zungenfertigkeit reicht nicht aus. Denn  hinter  diesen  W�rtern  steht  die
gesamte
Struktur einer T�tigkeit, die �berleben wird,  und  wenn  man  diese  W�rter
nicht ver-steht,
dann kann der Rest vernebelt werden.
Wir kennen tats�chlich  all  diese  erforderlichen  Dinge.  Wir  m�ssen  sie
kommuni-zieren
und mit Erfolg anwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 16
RICHTLINIE UND ANWEISUNGEN
Die  wahrscheinlich  gr��te  Verwirrung,  die  es   auf   dem   Gebiet   des
Organisierens
geben kann, ist Umdrehen von "Richtlinien" und "Anweisungen".
Wenn die Definitionen dieser zwei Dinge nicht klar verstanden  sind,  k�nnen
sie
als dieselbe Sache identifiziert oder sogar vertauscht werden.
Wenn sie nicht deutlich verstanden werden, dann stellen Mitarbeiter ihre
eigenen Richtlinien auf und verlangen Anweisungen vom Spitzenmanagement,
womit die Rollen vollkommen umgedreht werden.
Die auf diese Weise  erzeugte  Verwirrung  kann  so  gro�  sein,  dass  eine
Organisa-tion
dadurch nicht mehr zu managen ist. Es wird f�r  die  Mitarbeiter  unm�glich,
ihre
Arbeit zu verrichten, und das Management kann seinen Hut nicht tragen.
Leute in einer Organisation verlangen wie besessen Anweisungen vom Urheber
der  Richtlinie  und  handeln  dann  auf   der   Grundlage   ihrer   eigenen
Richtlinien. Dies
vertauscht die Dinge und kann eine andauernde  Ursache  von  Desorganisation
sein.
Da Richtlinien die Basis der Gruppen�bereinstimmung sind, f�hren unbekannte
oder   von    der    falschen    Quelle    aufgestellte    Richtlinien    zu
Nicht�bereinstimmung und
Uneinigkeit.
Vom Urheber der Richtlinie Anweisungen zu verlangen bzw. zu erwarten und
Richtlinien von unautorisierten Quellen  zu  akzeptieren,  stellt  nat�rlich
die gesamte
Organisation auf den Kopf. Die unterste Ebene der  Organisierungstafel  wird
zur
Spitze  der  Organisierungstafel.  Und  die  Spitze  wird   gezwungen,   auf
niedrigeren
Ebenen   (Erteilen   von   Anweisungen)   zu   handeln,    was    sie    die
Organisierungstafel
hinunterzieht.
Dies ist allerdings nicht verwunderlich, da wir es hier  mit  Prinzipien  zu
tun
haben, die im Bereich Organisation ziemlich neu sind, Prinzipien,  die  noch
nicht
klar formuliert worden sind. F�r eine jede dieser beiden Funktionen GIBT  ES
KEIN
EXAKTES DEUTSCHES WORT.
RICHTLINIE (engl.: Policy) hat als ein Wort in gegenw�rtigen W�rterb�chern
viele  Definitionen,  von  denen  nur  eine  zum  Teil  korrekt  ist:  "eine
eindeutige Vorge-hens-
oder Handlungsweise, um k�nftige Entscheidungen zu  lenken  und  zu  bestim-
men."
Dem W�rterbuch zufolge ist es ebenfalls "Klugheit oder Weisheit", "eine
Vorgehensweise" und eine Menge anderer Dinge. Von  ihr  wird  sogar  gesagt,
dass sie
an der Spitze festgelegt wird.
Daher hat das Wort so viele andere Bedeutungen, dass die Sprache selbst
durcheinander geraten ist.
Dennoch hat das Wort im spezialisierten Feld von  Management  und  Organisa-
tion
ungeachtet der W�rterbuch-Vernebelung eine bestimmte Bedeutung.
RICHTLINIE BEDEUTET DAS VOM SPITZENMANAGEMENT F�R EINE
BESTIMMTE AKTIVIT�T ENTWICKELTE UND VER�FFENTLICHTE PRINZIP,
UM DIE PLANUNG UND PROGRAMMERSTELLUNG ZU LEITEN UND UM
DIE HERAUSGABE VON PROJEKTEN DURCH F�HRUNGSKR�FTE ZU
AUTORISIEREN, WELCHE IHRERSEITS DAS ERTEILEN UND DURCHSETZEN
VON ANWEISUNGEN ERLAUBEN, DIE DIE T�TIGKEIT DES PERSONALS BEIM
ERZIELEN VON PRODUKTION UND �BERLEBENSF�HIGKEIT STEUERN.
RICHTLINIE ist daher ein Prinzip, durch das die  Handhabung  von  Angelegen-
heiten
gelenkt werden kann.
F�r  jedes  gro�e  Gebiet  oder  jede  allgemeine  T�tigkeit,  in  die  eine
Organisation
verwickelt ist, gibt es daher eine Richtlinie oder sollte es eine geben.
Beispiel: Die  Firma  hat  eine  Kantine  f�r  ihre  Angestellten.  Die  sie
betreffende
Spitzenrichtlinie mag lauten: "Den  Angestellten  preisg�nstig  gutes  Essen
und saub-eren,
raschen Service zur Verf�gung zu stellen." Anhand dessen k�nnte  der  Kanti-
nenchef
Pl�ne und Programme erstellen, wie er es angehen w�rde, dies zu
erreichen.  Sind  diese  genehmigt,  so  stellen  sie  die   Grundlage   der
Anweisungen dar,
die er erteilt.
Lassen Sie uns annehmen,  dass  der  Kantinenchef  das  Gebiet  Organisation
nicht
kennt und dass er nicht versuchte,  eine  Richtlinie  festsetzen  zu  lassen
oder heraus-zufinden,
ob es eine gab, sondern seine eigene Richtlinie aufstellte und auf ihr beru-
hend
Pl�ne und Programme erstellte und Anweisungen erteilte. Nur lautet die von
ihm aufgestellte Richtlinie: "Kohle f�r die Firma machen."
Nun beginnt der heftige Tumult.
Das Spitzenmanagement (der  h�chste  Boss  des  Kantinenchefs)  sieht,  dass
Steno-typistinnen
an  ihren  eigenen  Tischen  von  zu  Hause  mitgebrachte,  kalte   Mittags-
mahlzeiten
essen, und beginnt eine Untersuchung. Wie kommt dies? Die
Stenotypistinnen sagen dann: "Wir halten es  f�r  billiger,  unsere  eigenen
Mittags-mahlzeiten
zu essen." Das Spitzenmanagement findet heraus, dass der Kaffee in der
Kantine schrecklich ist und mehrere Mark kostet.  Ausgetrocknete  Sandwiches
kos-ten
ein  Verm�gen.  Es  gibt  keinen  Sitzplatz  ...  usw.  Also   erteilt   das
Spitzenmanage-ment
Anweisungen (keine Richtlinie). "Verpflegen  Sie  diese  Mitarbeiter!"  Aber
nichts
passiert, weil der Kantinenchef nicht dies und gleichzeitig "Kohle  f�r  die
Firma
machen" kann. Das Spitzenmanagement erteilt weitere Anweisungen. Der  Kanti-
nenchef
denkt, dass die auf der Vorstandsebene verr�ckt sein m�ssen. Wie kann
man Kohle machen und dennoch die gesamte Belegschaft verpflegen? Und das
Spitzenmanagement denkt, dass der Kantinenchef  verr�ckt  oder  ein  Halunke
ist.
Nun vervielfachen Sie dieses in einer Organisation  etliche  Male,  und  Sie
bekom-men
schlechte Stimmung, Spannung und Chaos.
Lassen  Sie  uns  annehmen,  dass  das  Spitzenmanagement   die   Richtlinie
aufgestellt
h�tte: "Etablieren und  betreiben  Sie  eine  Kantine,  um  die  Mitarbeiter
preisg�nstig
mit gutem Essen und  sauberem,  raschem  Service  zu  versorgen."  Aber  der
angestellte
Kantinenchef  w�sste  nichts  �ber  Organisation,  h�rte  sie,  w�rde  nicht
erkennen, was
Richtlinie ist, und w�rde es als eine "gute Idee"  einstufen.  Idealistisch,
wahrschein-lich
zum Zwecke der PR f�r die Angestellten herausgegeben. "Aber als ein  erfahr-
ener
Kantinenmann wei� ich, was sie wirklich wollen. Also werden wir eine Menge
Kohle f�r die Firma scheffeln!"
Anschlie�end st�tzt er alle seine  Befehle  auf  dieses  Prinzip.  Er  kauft
billig
lausiges Essen ein, reduziert die Qualit�t, erh�ht  die  Preise,  verringert
die Kosten,
indem er niemanden einstellt und macht in  der  Tat  Geld.  Aber  die  Firma
erh�lt ihre
Einnahmen von gl�cklichen Kunden, die von gl�cklichen  Mitarbeitern  bedient
wer-den.
Daher verringert der Kantinenchef effektiv die wirklichen Einnahmen der
Firma, indem er es  vers�umt,  wie  beabsichtigt  Speisen  und  Getr�nke  zu
liefern, um
etwas f�r die gute Moral der Mitarbeiter zu tun.
UNVORHERSEHBAR
Es ist eine vollkommene Tatsache, dass kein Spitzenmanagement vorhersagen
kann, WELCHE Richtlinien von seinen Untergebenen aufgestellt werden.
Der Fluch dabei ist, dass das Spitzenmanagement von  "gesundem  Menschenver-
stand"
abh�ngt und gelegentlich anderen einen gr��eren Sachverstand zugesteht,
als  gerechtfertigt  ist.   "Nat�rlich   wird   jeder   wissen,   dass   die
Papiermesser, die wir
herstellen, Papier  schneiden  sollen".  Aber  der  Betriebsleiter  arbeitet
aufgrund der
Richtlinie, dass die Fabrik Arbeitspl�tze f�r den  Ort  bereitstellen  soll.
Sie k�nnen
sich die Streitigkeiten vorstellen, wenn die Papiermesser,  die  tats�chlich
KEIN
Papier schneiden, sich nicht verkaufen lassen und Entlassungen drohen.
Nahezu alle St�rme zwischen Arbeiterschaft und Management brechen aufgrund
dieses Umstandes der Unkenntnis von Richtlinie los. Es  ist  nicht  wirklich
ein
bewusster Konflikt hinsichtlich unterschiedlicher Richtlinien.  Es  ist  ein
Konflikt,
der auf der  unbekannten  Grundlage  unbekannter  oder  nicht  aufgestellter
Richtlinie
des  Spitzenmanagements  und  dem  Aufstellen  von  Richtlinie   auf   einer
unautorisi-erten
Ebene entsteht.
ANWEISUNGEN
Das Wort "Anweisung" (engl.: order) nimmt in den Zwei-Tonnen-W�rterb�ch-ern
zwei Spalten Kleingedrucktes in Anspruch.
Die einfache Definition ist:
EINE ANWEISUNG IST DIE ANLEITUNG ODER DER BEFEHL, DIE BZW.
DER VON EINER AUTORISIERTEN PERSON AN EINE PERSON ODER GRUPPE
INNERHALB DES EINFLUSSBEREICHES DER AUTORISIERTEN PERSON
HERAUSGEGEBEN WORDEN IST.
Dies impliziert, dass eine ANWEISUNG vom Vorgesetzten zum Untergebenen
geht.
Diejenigen Personen, die sich  keine  Organisation  vorstellen  k�nnen,  die
gr��er als
ein  paar  Leute  ist,  neigen  dazu,  s�mtliche  Vorgesetzten  pauschal  zu
Anweisungserteilern
zusammenzufassen, neigen dazu, alles, was ein solcher Vorgesetzter sagt,  in
die Katego-rie
einer Anweisung zu packen, und neigen dazu, alle Untergebenen als Anweisung-
sempf�nger
in einen Topf zu werfen.
Das ist eine einfache Lebensart, das muss man sagen.
Tats�chlich macht das alle Vorgesetzten zu Bossen oder Feldwebeln und alle
Untergebenen zu Arbeitern oder gemeinen Soldaten. Es ist eine sehr  einfache
Anor-dnung.
Man muss daf�r weder seine Fantasie  noch  seine  Hirnmuskulatur  in  irgen-
deiner
Weise anstrengen.
Ungl�cklicherweise   gilt   eine   so   organisierte   Anordnung   f�r   die
Metallabteilung
der Werkstatt oder den  Zug  oder  das  Milit�rkommando.  Sie  vers�umt  es,
ausgefeil-tere
oder komplexere Organisationen in Betracht  zu  ziehen.  Und  ungl�cklicher-
weise
bedarf es einer komplexeren Organisation, um daf�r zu sorgen, dass
irgendetwas erledigt wird.
Wo man in einer Fabrik oder  Firma  die  Mentalit�t  eines  Milit�rkommandos
hat,
erh�lt man leicht alle Arten von Konflikten.
Wenige   Werkstattvorarbeiter,   Feldwebel   oder    leitende    Angestellte
verschwenden
jemals  irgendwelche  Zeit  darauf  zu  versuchen,  den  "Mannschaften"   zu
erz�hlen, was
die Richtlinie ist. "Es war nicht unsere Sache, nach dem  Grund  zu  fragen"
war das
Todeslied der Leichten Brigade * - und auch die offene T�r zum Kommunismus.
Der Kommunismus wird wahrscheinlich keine gute Gesellschaft hervorbringen,
weil er auf der Milit�rkommando-Mentalit�t  basiert.  Mit  dem  Kapitalismus
ist es
nicht deshalb bergab gegangen, weil  er  bek�mpft  wurde,  sondern  weil  er
nicht
imstande war, mit  der  Milit�rkommando-Mentalit�t  fertig  zu  werden.  Die
Richtlin-ien
von beiden erfassen die Bed�rfnisse des Planeten nicht gen�gend, um totale
Akzeptanz zu erreichen.
Eine Anweisung kann einzig und  allein  deshalb  erteilt  werden,  weil  ihr
Heraus-geber
in irgendeiner Weise das Recht erworben hat, Anweisungen zu geben und
Befolgung zu erwarten.
Der Offizier, der  leitende  Angestellte,  der  Leiter  der  Werkstatt,  der
Feldwebel -
jeder hat eine Berechtigung, eine Erm�chtigung, ein "fiat" von seiten  einer
h�heren
Autorit�t, die bzw. das ihn dazu berechtigt, denjenigen  eine  Anweisung  zu
erteilen,
die sich ihm gegen�ber zu verantworten haben.
Woher kommt also diese Autorit�t, Anweisungen zu erteilen?
Das Staatsoberhaupt, die Regierung, das Direktorium, der Stadtrat, solche
K�rperschaften,  die   man   in   einem   Staat   oder   einer   Firma   als
Spitzenmanagement
ansehen k�nnte, erteilen die Autorit�t, Anweisungen zu erteilen.
* Leichte Brigade: eine britische Brigade  (600  Mann),  die  am  Krim-Krieg
beteiligt war. Am 25. Oktober 1854 griffen die M�nner
der Brigade die russische Frontlinie an, obwohl sie  um  die  Torheit  ihrer
Befehle wussten, und wurden massakriert.
Dennoch erteilen solche Spitzenleute  in  der  Regel  nicht  die  Autorit�t,
Anweisun-gen
zu erteilen, ohne genau zu bestimmen, welchen Einflussbereich diese
Anweisungen betreffen werden und um was es bei ihnen gehen wird.
Dies ist die Richtlinien  schaffende,  Ernennungen  aussprechende  Stufe  in
Aktion.
All dies ist in der Sprache selbst so  schlecht  und  grob  definiert,  dass
sehr seltsame
Bedeutungen f�r die W�rter "Richtlinie" und "Anweisung" ausgedacht werden.
Wenn nicht pr�zise Bedeutungen daf�r angegeben werden, wird Organisation zu
einer sehr verworrenen T�tigkeit.
Versteht man es auf diese Weise, wird der folgende Satz sehr  t�richt:  "Das
Direk-torium
erteilte Anweisungen, den Lieferwagen zu beladen, und der Lastwagenfahrer
freute sich zu  sehen,  dass  seine  Richtlinie  des  Handels  zwischen  den
einzelnen
Bundesstaaten befolgt wurde."
Und dennoch wird eine Gruppe dies  ihrem  Direktorium  st�ndig  antun.  "Ihr
habt
keine Anweisungen erteilt, dass ..." "Wir  haben  auf  Anweisungen  gewartet
..." "Ich
wei�, dass wir die  T�ren  h�tten  �ffnen  sollen,  aber  wir  hatten  keine
Anweisung von
der Beratenden Versammlung ..."
Dieselben Gruppenmitglieder, die selbst, um aufzustehen und sich zu  setzen,
auf
eine mittels  Sonderresolution  des  Vorstands  gefasste  Anweisung  warten,
werden
jedoch am laufenden Band  Richtlinien  aufstellen.  "Wir  versuchen,  andere
ohne Ein-mischung
ihre Arbeit erledigen zu lassen." "Ich arbeite nun daran, jedes Mitglied
meiner Unterabteilung gl�cklich zu machen." "Ich leite diese  Abteilung,  um
Streit-igkeiten
zu verhindern."
Fragen  Sie  Beauftragte,  Abteilungsleiter,   Verantwortliche:   "Auf   der
Grundlage
welcher Richtlinie arbeiten  Sie?",  und  Sie  werden  eine  rasche  Antwort
bekommen,
die f�r gew�hnlich in v�lligem  Konflikt  zu  jeglicher  Vorstandsrichtlinie
steht oder
absolut davon abweicht. Und Sie  werden  h�ufig  eine  Beschwerde  zu  h�ren
bekom-men,
dass niemand ihren Abteilungen Anweisungen erteilt, sodass  sie  nicht  wis-
sen,
was zu tun ist.
Tatsache  ist,  dass  RICHTLINIE  das  Recht  verleiht,  auf  ihr  beruhende
Anweisun-gen
zu erteilen, um daf�r zu sorgen, dass sie eingef�hrt und  befolgt  und  dass
die
Arbeit erledigt wird.
Eine Gruppe von Beauftragten,  von  denen  jeder  wie  verr�ckt  Richtlinien
heraus-gibt,
w�hrend  sie  darauf  warten,  dass  die  Firmenleitung  ihnen   Anweisungen
erteilt,
ist eine Situation von Durcheinander und drohender Katastrophe.
Richtlinie ist ein sehr, sehr langfristiges, leitendes Prinzip.
Eine Anweisung ist ein kurzfristiger Befehl, um  eine  Richtlinie  oder  die
sich aus
Richtlinie entwickelnden Pl�ne oder Programme in die Tat umzusetzen.
"Die Leute sollten in bequemen Sesseln im Wartezimmer Platz nehmen k�nnen"
ist eine Richtlinie.
"Setz dich" ist eine Anweisung.
Wenn  Richtlinie  so  verstanden  wird,  dass  sie  Leute  dazu  erm�chtigt,
Anweisun-gen
zu erteilen, wird das Bild viel klarer.
"Postenzweck-Kl�ren" ist ein anderer Weg zu sagen: "Sorgen Sie  daf�r,  dass
die
diesen Posten und seine Pflichten bestimmenden Richtlinien bekannt sind  und
ver-standen
werden."
Wenn eine Organisation diese Dinge nicht vollkommen klar versteht, wird  sie
in
Anspannung und internem Konflikt arbeiten.
Wenn eine Organisation daf�r sorgt,  dass  diese  beiden  Dinge  vollst�ndig
gekl�rt
werden, wird sie eine angenehme und effektive Gruppe sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 17
REALIT�T �BER DIE PRODUKTE
Das Wesen der WERTVOLLEN ENDPRODUKTE EINER UNTERNEHMUNG ist
etwas, das EXAKT festgelegt werden muss.
Beispiel: Ajax  Kugellager  GmbH  lief  einige  Zeit  gut  und  begann  dann
abzufallen.
Der exakte Zeitpunkt der Ver�nderung, das hei�t, als der Niedergang  begann,
fiel
mit   einem   Wechsel   zu   neuen   Aktion�ren   und   mit   betr�chtlichen
Personalverschie-bungen
in F�hrung und Belegschaft zusammen. Auf den ersten Blick sah es so aus,
als liege das Warum in der hohen Anzahl an Versetzungen - "Musical  Chairs".
Eine
komplette  Untersuchung  zeigt  jedoch,  dass  die  Definitionen  von  Ajax'
wertvollen
Endprodukten ver�ndert  wurden  -  fr�her  hie�  es:  "N�tzliche  Kugellager
mengen-weise
gewinnbringend verkauft", und nun hei�t es: "Weltweite Anerkennung f�r
Ajax".  Die  gro�en  Anzeigenkampagnen  und  die  Wechsel  in  den  internen
Betriebs-und
Buchhaltungsrichtlinien, die unternommen wurden, um  dies  zu  bewerkstelli-
gen,
die neuen verschwommenen Vorstellungen dar�ber sowie das Vers�umnis, das
Warum zu entdecken, brachten Ajax auf den  absteigenden  Ast.  Bei  weiterer
Nach-forschung
wurde festgestellt, dass der neue  Werbemanager  der  Urheber  dieser  Rich-
tlinie
war und der neue Vorstand nur eine nebelhafte Vorstellung von seinen
Aufgaben hatte und von "wertvollen Endprodukten" nichts  wusste.  Die  ganze
Firma
fing  an,  anstelle  von   Kugellagern   Anerkennung   "herzustellen".   Die
eigentliche Fab-rik
wurde immer unproduktiver, geriet zunehmend in Vernachl�ssigung und hatte
immer weniger Personal. Die Verwaltung  bekam  immer  mehr  Leute,  und  die
Statis-tiken
erlebten eine ununterbrochene Talfahrt.
In jeder beliebigen Unternehmung kann vieles aufgedeckt werden, wenn man
eine Untersuchung durchf�hrt, bei der jeder Mitarbeiter der Firma um eine
Aufz�hlung gebeten wird, mit der er die Frage  beantwortet:  "Was  sind  die
wertvol-len
Endprodukte dieser Firma?" Hierdurch kann gezeigt werden, dass viele Leute
Richtlinien aufstellen und im Namen der  Firma  Dinge  unternehmen,  die  in
keiner
wirklichen Beziehung zur eigentlichen Aktivit�t der Firma stehen  und  daher
die
Unternehmung in entgegengesetzte und widerspr�chliche Richtungen treiben.
Schlie�lich ist es die Belegschaft, das Personal und die Arbeiter,  die  die
Arbeit
verrichten. Wenn sie gezwungen sind, ihre eigenen  Richtlinien  aufzustellen
und ihre
eigenen Vorstellungen von den  wertvollen  Endprodukten  zu  gebrauchen,  so
kann es
zu einer Menge Konflikte und Verstimmungen  kommen,  die  es  niemals  geben
sollte.
T�uschen Sie sich nicht: eine Unternehmung kann einfach aufgrund dieser
Punkte v�llig undirigierbar sein und existenzunf�hig werden. M�glicherweise
r�hren alle Verstimmungen zwischen Arbeiterschaft und Management von diesen
Punkten her.
1. Richtlinien werden auf der Grundlage von Erfahrungen vom Topmanagement
aufgestellt, und andere stimmen damit �berein. Wo Richtlinien ben�tigt  wer-
den,
sollte die F�hrung darum ersucht werden; sie sollten nicht unabh�ngig
von den einzelnen Supervisors oder von den Arbeitern aufgestellt werden.
2. Die wertvollen Endprodukte einer Unternehmung m�ssen sehr sorgf�ltig
durch Untersuchungen ermittelt werden, festgelegt und ALS RICHTLINIEN
auf Richtlinien-Ebene klar und deutlich herausgegeben werden.
Dieser eine Kernpunkt, Richtlinien, entschied offenbar  �ber  das  Scheitern
von
Anarchien (wie es vor der spanischen Revolution von 1936  geschah)  und  den
Erfolg
starken zentralen Managements. In einer Anarchie stellt jeder seine  eigenen
Rich-tlinien
auf. Der Erfolg von Gesch�ftsunternehmen basiert allein auf jenem Punkt
und auf der pr�zisen Festlegung von wertvollen Endprodukten.
Erfolgreiches  Vorgehen  als  Gruppe  wird  nur  dann  m�glich,   wenn   die
wertvollen
Endprodukte genau bekannt sind und �bereinstimmung dar�ber herrscht.
Bei  der  Kraftfahrzeugindustrie  sieht  das  einfach  aus.  Das   wertvolle
Endprodukt
ist ein  Auto.  Doch  haben  die  Arbeiter  und  die  Gewerkschaften  dieser
Industrie sich
damit nicht einverstanden erkl�rt. Das "wertvolle Endprodukt"  ist  f�r  sie
"eine fette
Lohnt�te". Dieser eine Punkt sch�digte 1970 die US-Wirtschaft  und  hat  sie
vielle-icht
sogar in nicht wieder gutzumachender Weise ruiniert, als es bei General
Motors, dem gr��ten Industriekonzern des Landes, einen Streik und eine
vor�bergehende Entlassung gab. Mit dem Vers�umnis, diesen einen Punkt  nicht
in
den Griff zu bekommen, vers�umte das Management  von  General  Motors  seine
Pfli-cht
als Management. (Die Firma verlor letztes Jahr ihren Generaldirektor - und
zwar durch ein Man�ver von Ford, ihn abzuwerben und  dann  zu  feuern.)  Die
Arbe-iterschaft
hat sich in diesem Fall ihre k�nftigen Lohnt�ten ruiniert und Tausende
von Arbeitspl�tzen verloren.
Eine  �hnliche   Unf�higkeit,   Richtlinien   aufzustellen   und   wertvolle
Endprodukte
festzulegen, begann vor  vierzig  Jahren  die  Kohlenindustrie  in  den  USA
zugrunde zu
richten. Angef�hrt von einem gewissen John L. Lewis  machten  die  Bergleute
den
Kohlenbergbau wirtschaftlich unm�glich. Das Management, das die meiste  Zeit
pfli-chtvergessen
und achtlos war, hatte schon ein halbes Jahrhundert vorher begonnen,
Fehler zu machen, unsichere Bergwerke zu betreiben  und  ein  Erscheinen  in
den
Gesellschaftsspalten als wertvolles  Endprodukt  zu  betrachten.  Heutzutage
sind die
Appalachen ein ruiniertes Armutsgebiet. Und �l ist der  Brennstoff  -  wovon
es
jedoch im Vergleich zur einheimischen Kohle in den USA nur wenig gibt.
Untersch�tzen  Sie  also   diese   zwei   Punkte   nicht.   Es   kann   b�se
zur�ckschlagen,
wenn sie nicht richtig gemacht werden. Sie sind nicht nur das Warum f�r
Fehlschl�ge von Organisationen, sondern auch von ganzen Zivilisationen.
PR�ZISE FORMULIERUNG
Die wertvollen Endprodukte einer jeden  Unternehmung,  sei  sie  klein  oder
gro�,
m�ssen sehr pr�zise und komplett aufgelistet und fortw�hrend immer wieder
bekannt gemacht werden.
Die   wertvollen   Endprodukte   einer    Abteilung    sollten    auf    der
Organisierungstafel
jeweils  unter  der  betreffenden  Abteilung  aufgef�hrt   sein,   und   die
wertvollen End-produkte
der Org sollten auf der Organisierungstafel in einer knallroten  Liste  her-
vortreten.
Nehmen wir zum Beispiel ein College. Die Colleges in den USA und in anderen
L�ndern   sind   derma�en   vernebelt   durch    "Regierungsprojekte"    und
"wissenschaftli-che
Befunde" und "ver�ffentlichte Abhandlungen" und "sportliche Siege" und
"allgemeine �ffentliche Ehrfurcht vor ihrer Gro�artigkeit", dass sie  "einen
in seinem
Hauptfach gut ausgebildeten Studenten"  so  gut  wie  vergessen  haben.  Das
Produkt
der Studentenschaft wird daher "Revolte". Und das Produkt des  College  wird
in den
Augen der �ffentlichkeit zu "???". Ich sage das nicht einfach so dahin.  Das
Aller-letzte,
was ein College bei einem Studenten haben will, ist Erfolg als Individuum.
Ein unterdr�cktes anonymes Mitglied  irgendeines  industriellen  Teams  oder
ein
unterbezahlter Professor -  das  ist  Untersuchungen  zufolge  so  etwa  das
�u�erste,
was ein College bei seiner  Studentenschaft  noch  hinnehmen  wird.  Mehrere
hundert
Jahre lang, ja in der Tat seit Francis  Bacon  (1561-1626),  hat  es  keinen
namhaften
Philosophen gegeben, der  aus  dem  College  nicht  lange  Zeit  vor  seiner
Graduierung
sorgf�ltig ausgeschieden worden w�re.  Die  Ausnahmen  auf  der  Liste  sind
zahme
R�ckgratlose   wie   Dewey,   Teil    der    Leipziger    Wegbereiter    f�r
Konzentrationslager.
Hier ist also die Zivilisation in Gefahr.  Das  wertvolle  Endprodukt  ihrer
Bil-dungsinstitutionen
ist nicht formuliert und wird zugunsten einer Vielzahl falscher
oder wertloser Produkte vernachl�ssigt. Diese Einrichtungen tun  sich  nicht
durch
ihre Studenten hervor, sondern durch  ihre  Arroganz  und  ihre  politischen
Verbind-ungen.
Diesen Daten mangelt es nicht an praktischer Brisanz. Mit dem Vers�umnis,
diese Tatsache hinsichtlich wertvoller Endprodukte zu verstehen,  begann  um
1862
der  Sturz  des  zaristischen  Russlands,  angef�hrt  von   den   russischen
Hochschulstu-denten.
Kein echtes wertvolles Endprodukt zu haben, das klar formuliert ist und
�ber das Einigkeit herrscht, �ffnet die T�r  f�r  Konflikte,  nicht  nur  in
einer Firma,
sondern auch im Staat und in der ganzen Zivilisation.  (Zugegeben:  Russland
unter
den Zaren war miserabel, das ist genau meine Ansicht. Dasselbe  gilt  jedoch
f�r den
Stalinismus.)
Wenn man sich die Geschichte von vorn bis hinten anschaut, in alten Ruinen
herumst�bert, sich erinnert und Dinge zusammenreimt,  dann  treten  als  die
offen-baren
Ursachen des Verfalls von Organisationen die folgenden Punkte hervor:
a. Kein informiertes, ausgebildetes Topmanagement zu haben, das gem�� den
Bed�rfnissen der Organisation reelle Richtlinien aufzustellen vermag.
b. Das Vers�umnis des Topmanagements, Richtlinien aufzustellen.
c.  Firmenmitglieder,  Leiter  von  Teilbereichen  und  Arbeiter,  die  ihre
eigenen
Richtlinien aufstellen, ohne dass diese mit den Erfordernissen der Organisa-
tion
und ihren eigenen Bed�rfnissen �bereinstimmen oder ohne sich in
dieser Hinsicht �berhaupt auszukennen.
d. Das Vers�umnis des Topmanagements, die wertvollen Endprodukte der
Unternehmung weise, vollst�ndig und genau festzulegen.
e. Unwissenheit oder Nicht�bereinstimmung �ber die wertvollen Endprodukte
vonseiten der Arbeiter und Firmenmitglieder.
In einem viel allgemeineren Sinne h�tten wir:
A. Unweise oder nicht aufgestellte Richtlinien.
B. Unrealistische, unformulierte oder nicht erzeugte wertvolle Endprodukte.
Diese Punkte gelten f�r jede  Organisation,  egal  welcher  Gr��e.  Am  him-
melschreiendsten
versto�en Regierungen dagegen. Mir ist nie ein politischer F�hrer
oder ein Polizeibeamter begegnet, der von den  wertvollen  Endprodukten  des
Staates
eine Ahnung hatte. Sie oder ich h�tten  vielleicht  das  Gef�hl,  dass  "die
�ffentliche
Sicherheit" ein wertvolles Endprodukt der  Polizei  sei,  doch  die  Polizei
sagt das
nicht.
Bei Kontakten mit Psychiatern  habe  ich  stundenlang  versucht,  zahlreiche
Psychi-ater
zu einer Aussage dar�ber zu bringen, was sie zu erreichen versuchen. Keinen
einzigen dieser Leute habe  ich  je  dazu  bringen  k�nnen,  auch  nur  eine
Vermutung zu
riskieren, warum er tat, was er tat, geschweige denn eine Aussage  wie  "ein
geheilter
Patient" oder "Schutz f�r die Gesellschaft".
In der Welt von heute herrscht eine so gro�e Verwirrung �ber diese Punkte
stichhaltiger  Richtlinien  und  wertvoller  Endprodukte,  dass   es   nicht
auszuhalten ist.
Wundern Sie sich also  nicht,  dass  es  in  unseren  ersten  Organisationen
schwer
gewesen ist, mit Dingen umzugehen - sie  hatten  es  unmittelbar  mit  einer
Gesell-schaft
zu tun, die sich f�r einen Dschungel hielt  und  in  der  die  "moralischen"
Stan-dards
von den Psychiatern gesetzt wurden, die der Welt Hitler und zw�lf Millionen
ausgerottete Deutsche bescherten.
Wenn die Gesellschaft in diese Richtung geht (Krieg, Mord, Psychiatrie), so
meint sie, ihr wertvolles Endprodukt seien tote Menschen.
Es ist daher sehr, sehr wichtig, dass  wir  diese  bisher  verborgenen  oder
uniden-tifizierten
Prinzipien ans Licht holen, wo sie hingeh�ren, und dass wir sie VER-WENDEN.
1. Die Wesen des Topmanagements m�ssen  voll  informiert  und  in  der  Lage
sein,
gem�� den Bed�rfnissen (einschlie�lich der �berlebensf�higkeit)  der  Organ-
isation
Richtlinien aufzustellen oder zu kennen und sie bekannt zu geben, mit
denen dann die gesamte Unternehmung �bereinstimmen wird. Dies bedeutet
ein informiertes, ausgebildetes  Topmanagement  und  schlie�t  das  Org-Man-
agement
ein.
2. Das Topmanagement und die Manager m�ssen Richtlinien KENNEN und in
der Lage sein, Richtlinien aufzustellen oder um Richtlinien zu ersuchen,
soweit sie unbekannt oder nichtexistent sind.
3. Alle Mitglieder (Topmanagement, Manager,  Supervisors,  Fachleute,  Arbe-
iter)
m�ssen die Mechanismen, wie man Richtlinien aufstellt, verstehen, wis-sen,
wie man erreicht, dass Richtlinien aufgestellt werden, aufgestellte
Richtlinien beherrschen und wissen, was g�ltige  Richtlinien  sind  und  wer
sie
aufstellt.
4. Die wertvollen Endprodukte einer Organisation m�ssen dem Topmanage-ment
bekannt sein und genau und vollst�ndig von ihm festgelegt und defini-ert
sein.
5. Die wertvollen Endprodukte einer Unternehmung m�ssen allen Wesen in der
Organisation vollst�ndig bekannt sein und ihre Zustimmung haben; dies
schlie�t die Gr�nde mit ein und auch das Aufgeben von Produkten, die
gegenw�rtig aufs Geratewohl erzeugt werden, jedoch in keinerlei Weise auf
wertvolle Endprodukte hinauslaufen.
WIRTSCHAFT
Die wirtschaftlichen Verh�ltnisse jeder Gruppe sind so beschaffen, dass  sie
nicht
ausgefallene Produkte dulden und gesund bleiben kann.  Dies  gilt  f�r  jede
politische
Gruppe oder kommerzielle Firma.
Alle Aktivit�ten einer Gruppe m�ssen in irgendeiner Weise auf bekannte
wertvolle Endprodukte der betreffenden Gruppe hinauslaufen, sonst  wird  sie
als
existierende Einheit in die Br�che gehen.
Selbst in einem "geldfreien Zustand", einer  Tauschwirtschaft,  bewahrheitet
sich dies.
Die westliche Zivilisation und  die  �stliche  gleicherma�en  sind  auf  den
Altaren der
Kriegsg�tter verfallen. Diplomatische und politische Inkompetenz haben  ihre
Anstren-gungen
verschwendet und sie in die  Inflation  und  dann  ins  Elend  gef�hrt.  Ein
Sozialis-mus,
in  dem  die  Bev�lkerung  keine  Schuhe  zum   Anziehen   hat,   oder   ein
Kapitalismus,
wo man sich mit einem Schubkarren  voller  Dollars  keinen  Laib  Brot  mehr
kaufen kann,
b��en f�r die Unkenntnis ihrer wirklichen  wertvollen  Endprodukte  und  f�r
die Versch-wendung
von Geldern und Anstrengungen f�r Nebens�chlichkeiten.
Man kann nicht Geldmittel bewilligen oder zuteilen, ohne mit den wertvollen
Endprodukten der Unternehmung genau vertraut zu sein.
Man kann nicht mit Eigentum umgehen, wenn man die wertvollen Endprodukte
der Unternehmung nicht kennt.
Man kann kein Personal zuweisen, wenn man die wertvollen Endprodukte nicht
kennt, ohne immense Verschwendung von Arbeitskraft zu betreiben.
Daher muss man imstande sein, die  wertvollen  Endprodukte  einer  Unterneh-
mung
aufzuz�hlen, und muss sie kennen, bevor man imstande ist:
I. Finanzplanung zu machen.
II. Eigentum zu regeln, zu kaufen oder zu verkaufen.
III. Die Zuteilung von R�umen vorzunehmen, die f�r verschiedene Funk-tionen
zugewiesen werden.
IV. Personal zuzuweisen.
Versucht man, diese Dinge zuerst zu tun und dann erst  Endprodukte  festzus-
tellen,
so werden alle Organisierungsbem�hungen zunichte gemacht.
ZENTRALE AUTORIT�T
Die wertvollen Endprodukte m�ssen vereinbart und als Richtlinien herausgege-
ben
werden, und Zus�tze zu der  Liste  m�ssen  an  die  Richtlinien  erstellende
Ebene
der Gruppe verwiesen werden, bevor sie als g�ltig bekr�ftigt werden k�nnen.
Das ziellose Umherirren zeitgen�ssischer  Gesellschaften  zeigt  das  Fehlen
solcher
Listen. Vor einiger Zeit begann man zu behaupten  und  zu  glauben,  in  der
Gesell-schaft
"wasche einfach jeder die W�sche des anderen"; und der Witz dabei ist, das
Parkinsonsche  Gesetz,  dass  B�rokratie  sich   automatisch   vervielfache,
liefert glei-cherma�en
Nachweise daf�r, dass man nicht glaubt, die Gesellschaft h�tte
irgendwelche wertvollen Endprodukte - nicht einmal in  so  vagem  Sinne  wie
"ein
gutes Leben".
Die  einzelnen  Mitglieder  einer  Gruppe  oder  Gesellschaft   m�ssen   die
wertvollen End-produkte
der Unternehmung kennen und m�ssen sich in einiger �bereinstimmung
damit befinden, damit es eine erfolgreiche Gruppe geben kann.
UNTERSUCHUNGEN
Untersuchungen dar�ber, was die wertvollen Endprodukte sein sollten, zeigen
in erster Linie den Geist, der der Sache innewohnt. Man sollte  nicht  einen
Augen-blick
lang glauben, dass eine gew�hnliche Umfrage Anwendung finden w�rde; bei
einer gew�hnlichen Umfrage rechnet man die Antworten zusammen und nimmt die
Mehrzahl als n�tzliches Ergebnis.
Eine solche Untersuchung misst  die  Bereitschaft  hinsichtlich  Arten  oder
Rich-tungen
von Unternehmungen.
Nachdem dies vorliegt, sind eine Menge Hinschauen und eine Menge Arbeit
erforderlich, um die genauen Dinge, die die  Gruppe  produzieren  kann  oder
sollte,
festzulegen und diese exakt zu formulieren.
Welche Produkte der Gruppe sind �konomisch wertvoll? Dies ist der zentrale
Punkt, der �bersehen werden wird. Kurz gesagt, was kann diese Gruppe bei
anderen Gruppen oder der  Gesellschaft  gegen  Dinge  austauschen,  die  die
Gruppe
selbst nicht produziert? Das ist der Kern der  Wirtschaft.  Das  Gesetz  von
Angebot und
Nachfrage kommt hier zur Anwendung.
Dies ist eine zu n�chterne Herangehensweise, als dass eine ganze Gruppe
dar�ber entscheiden k�nnte, ohne dass sehr  viel  pers�nliche  Arbeit  n�tig
w�re.
Wenn die Gruppe eine Vergangenheit besitzt, die  sie  einsch�tzen  kann,  so
wird
sie fr�her bereits von Zeit  zu  Zeit  Produkte  hervorgebracht  haben,  die
einen offen-kundigen
wirtschaftlichen Wert hatten. Eine Suche nach diesen Produkten und die
Aufstellung einer Liste davon ist von fundamentalem Wert.
Besitzt die Gruppe keine Vergangenheit, steht ihr doch von der  Gesellschaft
her
einiges an Erfahrung zur Verf�gung, was sie f�r sich gebrauchen kann.
Es kann als Regel angesehen werden, dass Gruppenmitglieder die wertvollen
Endprodukte nicht identifizieren oder formulieren werden. Und man  kann  als
eine
weitere Regel davon ausgehen, dass die Gruppe im Lauf der Zeit diejenigen
Produkte aus ihrer Produktion heraus verlieren wird, die wertvoll waren.
End- (in dem Wort "Endprodukte") ist ein weiteres Begriffselement,  das  den
Leu-ten
wahrscheinlich entgehen wird. Unterprodukte, die zu Endprodukten hinf�hren,
werden auf gleiche Ebene gestellt werden wie das Endprodukt.
Es m�ssen also drei Untersuchungen angestellt werden.
Was glaubt die Gruppe, was ihr Endprodukt sein sollte? Daraus  werden  Bere-
itschaft
und Richtung ersichtlich.
Welches waren die fr�heren erfolgreichen wertvollen Endprodukte der Gruppe?
(Solche, die sich bei anderen Gruppen in der Weise austauschen lie�en,  dass
die
produzierende Gruppe Dinge erhalten kann, die sie selbst nicht  produziert.)
Bei
einer neuen Gruppe w�rde man hier untersuchen, was �hnliche Gruppen  produz-
iert
haben.
Es g�be dann einen Zeitraum intensiver und fachm�nnischer  Arbeit,  die  von
der
zentralen Richtlinien-Autorit�t oder  f�r  sie  geleistet  wird,  wobei  man
Antworten auf
Fragen der folgenden Art erh�lt: Haben die  Zeiten  sich  gewandelt?  Wurden
diese
Artikel je nachdr�cklich angeboten?  Wie  hoch  lag  der  relative  Wert  im
Verh�ltnis zu
ihren Kosten?  Ist  auf  Grund  von  Ver�nderungen  im  Geldwert  eine  neue
Kostenrech-nung
erforderlich? Welche Artikel haben wirklich von anderer Seite her Werte an
die  Gruppe  zur�ckgehen  lassen?  K�nnen  wir  diese   Dinge   noch   immer
produzieren?
Auf diese Art wird eine pr�zise formulierte Liste aufgestellt.
Dann kann die abschlie�ende (dritte) Untersuchung stattfinden. Hierbei wird
die gem�� dem Obigen umgearbeitete Liste an  die  Gruppe  herausgegeben,  um
die
Gruppenmitglieder sie von ihrem  Gesichtspunkt  aus  betrachten  zu  lassen,
damit sie
feststellt, ob es machbar ist und ob irgendwelche Punkte  �bersehen  wurden;
und
unter den Experten in der Gruppe werden jegliche fachm�nnischen Meinungen
eingeholt.
Dann k�nnte die endg�ltige Liste wertvoller Endprodukte aufgestellt und als
Richtlinien herausgegeben werden.
Ein  spezieller  Aufsicht  f�hrender  Produktionslisten-Beauftragter  k�nnte
dann
ernannt werden, um sicherzustellen, dass  diese  wertvollen  Endprodukte  in
Arbeit
gegeben und produziert werden.
Ja,  es  w�rde  all  das  erfordern,  um  zu  einer  Liste  der   wertvollen
Endprodukte
einer Unternehmung zu gelangen.
Die Liste der wertvollen Endprodukte kommt  nicht  g�nzlich  vom  Topmanage-
ment.
Die Liste kommt nicht nur von der Gruppe.
Es treten gr��ere gesellschaftliche und Gesch�ftskatastrophen auf, wenn a)
keine Liste aufgestellt wird, b) nur das Topmanagement die  Liste  aufstellt
oder c)
die Gruppe die Liste aufstellt.
Wendungen wie "eine bessere Welt" oder "ein gro�es Auto" oder "zahlreiche
Kunden" sind sehr unvollst�ndig und unreal. Sogar die  Worte  "ein  Auditor"
oder
"ein  Release"  sind  zwar  richtig,  jedoch  als  Beschreibung  nicht  voll
ausreichend, um
gute Formulierungen eines wertvollen Endproduktes zu sein.
Ein  bemerkenswertes  Beispiel  f�r  all  dies   ereignete   sich   in   der
Kraftfahrzeugin-dustrie,
als Edsel Ford vor zehn Jahren keine Untersuchung fr�herer Produkte und
der  gegenw�rtigen  Nachfrage  anstellte   und   den   sogenannten   "Edsel"
produzierte.
Henry Ford hatte ein  halbes  Jahrhundert  fr�her  die  Produkte  der  Firma
folgender-ma�en
festgelegt: ein billiges, kleines, robustes  Auto,  das  Amerika  auf  R�der
brin-gen
w�rde, und ein gro�es, teures Auto, mit dem das Firmenimage getragen wurde.
Der "Edsel" lag dazwischen,  Millionen  gingen  verloren  und  Einzelh�ndler
wurden
scharenweise ruiniert. Keine Untersuchung. Kein pr�zise bestimmtes Produkt.
All dies mag kommerziell erscheinen, doch erinnern  Sie  sich  bitte  daran,
dass
eine Gruppe in jeder Zivilisation  diejenigen  Dinge  kaufen  oder  erwerben
muss, die
sie nicht selbst produziert. Dies gilt im Kapitalismus, im Kommunismus  oder
im
Tauschhandel zwischen Eingeborenenst�mmen. Es gibt keinen Weihnachtsmann
und selbst ein Wohlfahrtsstaat nach dem Motto "Brot und Spiele" kann  pleite
gehen
und hat es auch immer getan.
Deshalb muss das wertvolle Endprodukt einer Gruppe f�r eine andere Gruppe
oder Individuen in der Gesellschaft um sie herum wertvoll sein, und zwar  in
gen�-gendem
Ma�e, sodass die Gruppe als Gegenleistung Dinge erhalten kann, die sie
haben  m�chte  oder  braucht,  aber  nicht  produziert.  Und  sie  muss  ihr
wertvolles End-produkt
LIEFERN, was ein Punkt ist, der meistens �bersehen wird.
Eine Gruppe Ritter in einer Burg auf einem H�gel hatte als  wertvolles  End-
produkt
Schutz f�r den Bauern. Als die Ritter aufh�rten,  das  Produkt  zu  liefern,
und
nur von Drohungen und Raub Gebrauch machten, erfand der Bauer schlie�lich
einen Langbogen, dessen Pfeil eine R�stung durchdringen konnte,  und  fortan
war
die Bl�tezeit des Rittertums vor�ber.
All dies ist im Grunde ganz einfach, es steht sogar in den "Faktoren".
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER UNTERABTEILUNG 14
PERSONAL-SERIE NR. 13
ORG-SERIE NR. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
Der genaue Mechanismus von Aberration auf der 3. Dynamik (Gruppe oder
Organisation) besteht im Konflikt von GEGEN-RICHTLINIE.
Auf unautorisierten Ebenen festgelegte unrechtm��ige Richtlinien blockieren
die Aktionen einer Gruppe und sind TATS�CHLICH f�r die  Inaktivit�t,  Nicht-
produktion
oder den Mangel an Teamgeist verantwortlich.
Unabh�ngig festgelegte Gegen-Richtlinien pferchen die Gruppe  zusammen,  be-
hindern
aber ihre Arbeit.
Mangel an �bereinstimmung �ber Organisierungstafeln, H�te usw. wird in
gro�em Ma�e durch Meinungsverschiedenheiten und Konflikte verursacht, die
durch unrechtm��ige Richtlinien verursacht werden.
Wenn wir ein Spiel im Gang h�tten,  bei  dem  jeder  Spieler  seine  eigenen
Regeln
aufstellt, g�be es kein Spiel. Es g�be nur Streit und Konflikt.
VIELGESTALTIGKEIT VON GEGEN-RICHTLINIEN
Zu Beginn muss angenommen oder daf�r gesorgt werden, dass es eine Person
oder ein Gremium gibt, die bzw. das autorisierte Richtlinien f�r die  Gruppe
festlegt.
Ein Fehlen dieser Funktion ist eine Einladung zu willk�rlichen  Richtlinien,
Grup-penkonflikten
und Zerfall. Wenn es so jemanden oder ein solches Gremium gibt,
m�ssen neu vorgeschlagene Richtlinien an diese Person  bzw.  dieses  Gremium
ver-wiesen
und herausgegeben werden, nicht willk�rlich auf unteren Ebenen oder
durch unautorisierte Personen festgelegt werden.
Derart  von  der  Richtlinien-Autorit�t   festgelegte   Richtlinien   m�ssen
fundiert und
weise  genug  sein,  um  den  Gruppenzweck  zu  f�rdern  und  Zustimmung  zu
erwirken.
Nicht fundierte oder schlechte Richtlinien -  selbst  wenn  sie  autorisiert
sind -
machen Gruppenmitglieder leicht glauben, dass sie willk�rlich  ihre  eigenen
Rich-tlinien
festlegen sollten.
Wenn es �berhaupt keine Richtlinien gibt,  treten  willk�rliche  Richtlinien
auf.
Wenn es Richtlinien gibt, sie aber nicht bekannt gemacht  werden,  kommt  es
zu
einer willk�rlichen Festlegung von Richtlinien.
Unkenntnis  von  Richtlinien,  ihrer  Notwendigkeit  oder   Funktion,   kann
willk�rli-che
Richtlinien zur Folge haben.
Verborgene, nicht dargelegte willk�rliche Richtlinien k�nnen sich widerspre-
chen.
Korrekte  Richtlinien  k�nnen  unvollst�ndig  �bermittelt  werden  -  einige
W�rter
weggelassen oder  ein  einschr�nkender  Satz  fallen  gelassen  werden,  was
Richtlinien
inkorrekt oder nichtig macht. "Kinder d�rfen nicht nach drau�en gehen"  kann
aus
"Kinder d�rfen nach Mitternacht nicht nach drau�en gehen" gemacht werden.
Ver�nderte  Richtlinien  k�nnen  eine   unbegrenzte   Anzahl   von   Fehlern
aufweisen.
Eine  eigenm�chtig   festgelegte   Richtlinie   der   autorisierten   Quelle
zuzuschreiben
kann alle Richtlinien in Ungnade bringen sowie den Zweck der  F�hrungsspitze
per-vertieren.
Ein Bereich einer Gruppe kann von Richtlinien ausgegrenzt sein, die f�r ihn
bestimmend sein sollten. "Richtlinien  zur  Herstellung  von  Rohren  gelten
nicht f�r
die kleine Klempnerwerkstatt."
Es k�nnen derartige Mengen an unn�tigen Richtlinien herausgegeben werden,
dass sie nicht aufgenommen werden k�nnen.
Es kann mengenweise Richtlinien geben, die  jedoch  nicht  fachgem��  -  wie
etwa
Hut-Checksheets - unterteilt sind.
Bei  einer  nachfolgenden  Katastrophe  kann   es   dann   passieren,   dass
Richtlinien in
Ungnade  fallen,  wodurch  Richtlinien  generell  in  Ungnade  fallen.  Dies
ermutigt zu
einem  eigenm�chtigen  Festlegen  von  Richtlinien  durch   jedes   einzelne
Gruppenmit-glied.
EINE GRUPPE KL�REN
Alle autorisierten Richtlinien m�ssen in Originalb�nden und angemessenen,
vollst�ndigen Richtlinienakten festgelegt  oder  verf�gbar  gemacht  werden.
Dies
erm�glicht  es,   H�te   und   Checksheets   zusammenzustellen   und   Packs
herauszugeben.
Gruppenumfragen wie "Aufgrund welcher Richtlinien arbeiten Sie?" k�nnen
willk�rliche Richtlinien aufdecken.
Alle  gebuggten  (stecken  gebliebenen)  Projekte  k�nnen  im  Hinblick  auf
unrecht-m��ige
Richtlinien inspiziert, in Ordnung und wieder in Gang gebracht werden.
Andere Aktionen k�nnen unternommen werden, die alle  auf  Folgendes  hinaus-
laufen:
1. Bestehende Richtlinien in Anwendung bringen.
2. Bereichen ohne Richtlinien entschieden Richtlinien von der autorisierten
Quelle zukommen lassen.
3. Alle vergangenen Projekte im Hinblick auf falsche Richtlinien debuggen.
4. Gruppenmitglieder gem�� dem PL �ber missverstandene W�rter bez�glich
Organisationen und anderen Materialien entaberrieren.
5. Den Gruppenmitgliedern Kenntnisse in der  Richtlinientechnologie  vermit-
teln.
6. Systeme einrichten,  wodurch  Out-Richtlinien  aufgedeckt,  isoliert  und
berich-tet,
sie berichtigt und richtig festgelegt, herausgegeben und bekannt gemacht
werden.
7. Jeweils neue Richtlinien  im  Hinblick  auf  Statistiken  beobachten  und
Richtlin-ien-"
Outnesses" im Rahmen aller statistischen Auswertungen mit einbezie-hen.
VERWALTUNGSSKALA
Ich habe eine Skala zur Verwendung entwickelt,  die  eine  Reihenfolge  (und
rela-tive
Rangordnung) von Themen im Zusammenhang mit Organisation angibt.
ZIELE
ZWECKE
RICHTLINIEN
PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
IDEALE SZENEN
STATISTIKEN
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Diese Skala wird nach oben und  nach  unten  hin  durchgearbeitet,  BIS  SIE
(JEDER
EINZELNE PUNKT) IN VOLLER �BEREINSTIMMUNG MIT DEN �BRIGEN
PUNKTEN IST.
Kurz, damit sich Erfolg einstellt, m�ssen alle diese  Punkte  der  Skala  im
Hinblick
auf dasselbe Thema mit allen anderen Punkten der Skala �bereinstimmen.
Nehmen wir "Golfb�lle" als Thema f�r  die  Skala.  Dann  m�ssen  alle  diese
Punkte
der Skala im Hinblick auf das Thema  Golfb�lle  miteinander  �bereinstimmen.
Es ist
eine interessante �bung.
Die Skala gilt auch bei einem destruktiven Thema, wie z.B. "K�chenschaben".
Wenn ein Punkt der Skala nicht auf die anderen Punkte abgestimmt  ist,  wird
das
Projekt behindert werden oder sogar fehlschlagen.
Die  Fertigkeit,  mit  der   alle   diese   Punkte   in   einem   beliebigen
T�tigkeitsbereich
aufeinander abgestimmt und in die Tat umgesetzt werden, hei�t MANAGEMENT.
Mitglieder einer Gruppe werden nur dann verstimmt, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte nicht mit dem Rest  und  wenigstens  einer  gewissen  Gruppen-
�bereinstimmung
im Einklang sind.
Gruppen scheinen nur dann langsam, unf�hig, ungl�cklich, inaktiv oder  stre-
its�chtig
zu sein, wenn diese Punkte nicht aufeinander abgestimmt, bekannt
gemacht und koordiniert sind.
Jede beliebige Aktivit�t  l�sst  sich  verbessern,  indem  man  diese  Skala
hinsichtlich
der T�tigkeit der Gruppe debuggt oder damit in Einklang bringt.
Da ein Mangel an Realit�t einen Mangel an  Kommunikation  und  an  Affinit�t
her-vorruft,
folgt daraus, dass unreale (nicht in Einklang gebrachte) Punkte auf der
Skala ARK-Br�che, Verstimmungen und Unzufriedenheit erzeugen.
Daraus folgt dann, dass es ein hohes Ma� an Realit�t, Kommunikation und
Affinit�t  in  der  Gruppe  geben  wird,  wenn  diese   Punkte   der   Skala
untereinander und
mit der Gruppe gut in Einklang gebracht sind.
Derart abgestimmte und eingehaltene Gruppensitten ergeben eine ethische
Gruppe und bestimmen auch, was die  Gruppenmitglieder  folglich  als  Overts
und
Withholds in der Gruppe erachten.
Diese Skala und ihre Bestandteile sowie die F�higkeit, diese aufeinander
abzustimmen, geh�ren zu den wertvollsten Werkzeugen des Organisierens.
DEBUG
Wenn Anweisungen nicht befolgt werden und Projekte nicht erfolgreich sind,
sollte man jeden  Punkt  auf  der  Skala,  der  sich  als  willk�rlich  oder
gegenteilig
erweist, ENTDECKEN, ISOLIEREN und BERICHTEN und in Ordnung bringen
oder daf�r sorgen, dass er in Ordnung gebracht wird.
Wenn irgendein Punkt unterhalb von RICHTLINIEN in Schwierigkeiten ist -
nicht vorankommt - kann man sich nach oben bewegen und diese  Punkte  korri-
gieren,
wobei man sich aber sicherlich  auf  eine  Entdeckung  unrechtm��iger  Rich-
tlinien
oder Gegen-Richtlinien konzentriert. Es kommt selten vor, dass irgendeine
alte, aber rechtm��ige  Richtlinie  angepasst  werden  muss.  Weitaus  �fter
werden
Richtlinien  von  jemandem  festgelegt   -   sei   es   m�ndlich   oder   in
Mitteilungszetteln
oder versteckt - wodurch irgendein Punkt oder irgendwelche Punkte  unterhalb
der
Ebene von Richtlinien gebuggt wird.
Also  lautet  die  Regel:  Wenn  Dinge  durcheinander  gebracht,  blockiert,
verlang-samt
oder inaktiv gemacht oder ausgesprochen zerst�rerisch werden (was ein
Produkt als Overt-Handlung einschlie�t), schnuppert man interessiert nach
willk�rlich festgelegten Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  herum,  die  im
eigenen
Bereich oder "da drau�en" unrechtm��ig festgelegt werden.
Daher ENTDECKT - I SOLIERT - BERICHTET man irgendwelche Punkte, die
"out" sind, und bringt die Out-Richtlinien in  Ordnung  oder  l�sst  sie  in
Ordnung
bringen.
Die Entdeckung ist einfach. Irgendetwas kommt nicht voran oder  l�uft  nicht
so,
wie es sollte.
Die Isolierung besteht nat�rlich aus: WELCHE RICHTLINIE, die  gefunden  wer-
den
muss, zusammen mit WER sie festgelegt hat.
Es zu berichten bedeutet, dass man es an HCO berichtet.
Sie in Ordnung zu bringen  ist  ebenfalls  sehr  einfach  und  wird  in  der
Qualifika-tionsabteilung
gemacht.
Diese Verwaltungs-Tech vermittelt uns unseren ersten Entaberrator der 3.
Dynamik, der einfach und schnell funktioniert.
War um?
Nun, sehen Sie sich  die  Verwaltungsskala  an.  Richtlinien  befinden  sich
genau
unterhalb von Zweck.
Zweck ist Richtlinien �bergeordnet.
Derjenige,  der   willk�rliche   Richtlinien   oder   unrechtm��ige   Gegen-
Richtlinien
festlegt, hat sich vom Gruppenzweck entfernt. Er verfolgt in  gr��erem  oder
gering-erem
Ma�e fremde Zwecke.
Von 1960 bis 1962 entwickelte ich  eine  gro�e  Menge  an  Technologie  �ber
Ziele
und  Zwecke.  Wenn  wir  ein  Ziel  als  eine  langfristige  Gesamtzeitspur-
Angelegenheit
definieren und  einen  Zweck  als  das  kleinere  Ziel,  das  auf  bestimmte
T�tigkeitsbere-iche
oder Themen zutrifft, sehen wir klar, dass wir jemandes Zwang, willk�rliche
Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  festzulegen,  beheben,  wenn  wir  seine
Zwecke in
Bezug auf die  verschiedenen  T�tigkeitsbereiche  bereinigen,  an  denen  er
beteiligt ist,
und in Bezug auf die acht Dynamiken.
Daher ist es eine Auditingaufgabe, und die Tech daf�r ist umfangreich.  (Der
afri-kanische
ACC war diesem Thema gewidmet. Es gibt dazu viele Informationen.)
Zuf�llig  arbeiten  jedoch  etwa  20  Prozent  (wahrscheinlich   mehr)   der
Mitglieder
einer jeden beliebigen Gruppe aktiv gegen die Gruppe - wenn auch verdeckt  -
und
m�ssen auf einer weniger profunden Ebene  -  wie  im  Richtlinienbrief  �ber
"Miss-verstandene
W�rter  bez�glich  Organisationen"  unter  "pers�nliche   Aberration"   bes-
chrieben
- in Ordnung gebracht werden, bevor man anfangen kann, Zweck
anzur�hren.
Daher wird jedes Gruppenmitglied - denn diese Tech-Abhilfe kommt allen
zugute - folgenderma�en in Ordnung gebracht:
1. Allgemeine Fall-Entaberration (in Flag L10s genannt),
2. Handhabung von Postenzwecken,
3. Organisierungstafel, Hut und Ausbildung.
Diejenigen, die willk�rliche Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  festlegen
und
sp�ter entdeckt werden, erhalten weiteres Nr. 2 und Nr. 3.
Da das Universum voll von Wesen ist und man mit  ihnen  lebt,  ob  es  einem
gef�llt
oder  nicht,  ist  es  in  jedermanns  Interesse,  in  der  Lage  zu   sein,
funktionierende
Gruppen zu haben.
Die einzige Art und  Weise,  wie  eine  Gruppe  blockiert  wird  und  es  a)
schwierig
wird, in ihr zu leben,  und  b)  unm�glich,  sich  vollst�ndig  von  ihr  zu
trennen,
geschieht aufgrund von willk�rlichen Zwecken und Gegen-Zwecken.
Wenn jemand denkt, er k�nne weggehen und irgendwo in diesem Universum
allein sein, tr�umt er.
Der erste Impuls eines feindseligen Wesens besteht darin, eine anst�ndige
Gruppe "zu verlassen". Was f�r ein seltsamer Impuls.
Der einzige Grund daf�r, dass es mit Blockierungen zu tun  bekommt,  besteht
in
seiner Unf�higkeit, andere zu tolerieren oder mit ihnen umzugehen.
Es gibt f�r ein  solches  Wesen  keinen  anderen  Weg  hinaus  als  den  Weg
hindurch.
Daher ist unsere einzige Chance, um auch  nur  auf  der  ersten  Dynamik  zu
�berle-ben,
zu wissen, wie man mit der dritten  oder  vierten  Dynamik  umgeht,  zu  ihr
geh�rt
und sie bereinigt.
Der Grund daf�r, dass dieses Universum an sich von manchen als Falle  betra-
chtet
wird, ist wahrscheinlich  der,  dass  ihre  Verwaltungsskala  ihm  gegen�ber
nicht
in Anwendung ist.
Und der einzige Grund, warum dieses Universum manchmal eine Plage ist, ist
der, dass von vornherein niemand seine Verwaltungsskala ver�ffentlicht hat.
All das ist sehr grundlegende Erste- und Dritte-Dynamik-Tech.
Es ist die erste wahre Gruppentechnologie, die innerhalb der Gruppe jedes
Gruppenmitglied und die Gruppe selbst vollst�ndig entaberrieren,  bereinigen
und
befreien kann.
Daher k�nnen wir uns in Verbindung mit Auditing-Tech zum ersten Mal  vollko-
mmen
darauf verlassen, dass Gruppenmitglieder und die Gruppe an sich mit Hilfe
von Technologie in Richtung auf w�nschenswerte und erreichbare Leistungen
gebracht werden, begleitet von Gl�cklichsein und hoher Moral.
Wie jede Fertigkeit oder Technologie muss  sie  bekannt  sein,  durchgef�hrt
und
best�ndig angewandt werden, um wirksam zu sein.
Die Entdeckung, Entwicklung und der praktische Nutzen dieser Informationen
hat  mich  sehr,  sehr  heiter  und  zuversichtlich  gestimmt  und  bei  der
Versuchsgruppe
geschieht dasselbe.
Ich hoffe, dasselbe geschieht bei Ihnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 19
GEISTIGE VERNUNFT DER GRUPPE
Die Punkte, die Erfolg oder Misserfolg bestimmen, die Dinge, auf die  es  in
einer
Organisation auf Biegen und Brechen ankommt, sind:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
2. AUSBILDUNG
3. ANLERNZEITEN
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
5. PRODUKTION
6. WERBUNG
7. VERKAUF
8. LIEFERUNG
9. FINANZWESEN
10. RECHT
11. MORAL
Diese elf Punkte M�SSEN MIT DER VERWALTUNGSSKALA IM EINKLANG
STEHEN UND MIT IHR AUF EINER LINIE LIEGEN. (HCO PL 6. Dez. 70, Per-sonal-
Serie Nr. 13, Org-Serie Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN
DYNAMIK).
Wo diese Gebiete nicht gut gel�st  werden  und  einer  oder  mehrere  dieser
Punkte
stark von der  Linie  abweichen,  wird  die  Organisation  an  einer  dritt-
dynamischen
Aberration leiden.
Dies ist somit eine SKALA DER GEISTIGEN VERNUNFT f�r die dritte
Dynamik einer Gruppe.
Die Gruppe wird Anzeichen von Aberration zeigen, wo einer oder mehrere
dieser Punkte "out" sind.
Die Gruppe wird in dem Ma�e geistig vern�nftig sein, wie diese  Punkte  "in"
sind.
Gro�e interne Belastungen beginnen jedes Mitglied der Gruppe in mehr oder
minder starkem Ausma� in Mitleidenschaft zu ziehen, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte vernachl�ssigt oder schlecht gel�st werden.
Die Gesellschaft  insgesamt  hat  derzeit  die  �berwiegende  Anzahl  dieser
Punkte
nicht "in".
Diese Elemente geraten wie folgt in einen aberrierten Zustand:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Die Gesellschaft betreibt ein massives Nichthabenk�nnen in Bezug auf Leute.
Automatisierung und Benachteiligungen f�r Arbeitsverh�ltnisse zeugen von
Anstrengungen, Leuten Arbeitspl�tze zu verwehren und  ihnen  keine  Jobs  zu
geben.
Best�tigt  wird  dies  durch  die  wachsende  Arbeitslosigkeit   und   durch
sagenhafte Sum-men
f�r die Wohlfahrt - damit ist die Sozialf�rsorge gemeint. Aufgrund der  Bev-
�lkerungsexplosion
ohne eine angemessene Ausweitung der Produktion werden
innerhalb eines Jahrzehnts 50% der Amerikaner arbeitslos sein.  Jedoch  wird
die
Produktion durch Erlass des US-Pr�sidenten sogar noch gedrosselt. Krieg und
Geburtenkontrolle  sind  zwei  von  vielen  Methoden,  die  Bev�lkerung   zu
reduzieren.
DIESE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST EINE WEIGERUNG, LEUTE ZU
BESCH�FTIGEN. DAS AUSSCHLIESSEN VON ANDEREN IST DIE GRUNDLEG-ENDE
URSACHE VON KRIEG UND UNVERNUNFT.
2. AUSBILDUNG
Das Bildungswesen ist unter den beherrschenden Einfluss von "One-Worlders  *
"
geraten und entfernt sich immer weiter  von  der  Wirklichkeit.  Daten,  die
gelehrt
werden, werden weniger gut gelehrt. Es werden  weniger  Daten  gelehrt.  Die
Unru-hen
an Schulen und Hochschulen spiegeln das wider. Best�tigung daf�r ist die
schlechter gewordene grundlegende Schulbildung, die bei  Teenagern  z.B.  in
der
Rechtschreibung und im  schriftlichen  Ausdruck  festzustellen  ist.  �ltere
Technolo-gien
gehen in modernen Neufassungen verloren. DIESE DRITT-DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST EINE VERSTECKTE WEIGERUNG, LEUTE AUSZUBILDEN.
3. ANLERNZEITEN
Die   erfolgreichsten   Industrien,   T�tigkeiten   und   Berufe    fr�herer
Jahrhunderte
kamen zustande, indem man jemanden so ausbildete,  dass  man  ihm  erlaubte,
als
zweite Besetzung genau die Arbeit, die er sp�ter aus�ben w�rde,  �ber  einen
langen
Zeitraum  auszuf�hren,  bevor  er   die   Arbeitsstelle   �bernahm.   Einige
europ�ische
Schulen versuchen dieses System wieder aufleben zu  lassen,  wenn  auch  auf
allge-meiner
Basis und nicht als systematische Methode, jemanden anzulernen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE VERWEIGERUNG VON AUSREICHEN-DER
ERFAHRUNG, UM ERFOLG ZU HABEN.
*  [Anmerkung  des  �bersetzers:   Bezeichnung   f�r   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zur�ck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).]
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
In  Industrien,  Regierungen,  Armeen  sowie  im  Leben   an   sich   werden
Mitarbeiter
nicht  nutzbringend  eingesetzt.  Jemand,  der  f�r  eine  bestimmte   Sache
ausgebildet ist,
soll etwas anderes tun. Oder seine Ausbildung wird nicht  genutzt.  Oder  er
wird
�berhaupt nicht eingesetzt. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DAS
VERS�UMNIS, LEUTE NUTZBRINGEND EINZUSETZEN.
5. PRODUKTION
Die moderne Denkweise ist, Downstats (Leute mit niedrigen, sinkenden Statis-
tiken)
zu  belohnen.  Jemand  wird  daf�r  bezahlt,   dass   er   nicht   arbeitet.
Regierungen,
die nichts produzieren, besch�ftigen  die  meisten  Leute.  Einkommenssteuer
und
andere derzeitige Gepflogenheiten bestrafen Produktion. L�nder, die wenig
produzieren,  erhalten  riesige  Summen  an  Zuwendungen.  F�r  Krieg,   der
Zerst�rung
bringt, gibt es die gr��ten Zuteilungen. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE
IST ES, PRODUKTION ZU VERHINDERN.
6. WERBUNG
Werbeaktivit�ten sind einem Wandel unterzogen, der sie zu unw�rdigen Bet�ti-
gungen
macht. F�r wahre Werte wird selten geworben. Wirkliche Leistungen wer-den
kaum erw�hnt, w�hrend andere Dinge stark angepriesen werden. Wirklichkeit
und �ffentlichkeitsarbeit (PR) sind Unbekannte. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSY-
CHOSE
IST WIRKLICHKEITSFREMDE ODER UNSACHLICHE WERBUNG.
7. VERKAUF
Verkaufsma�nahmen sind wirklichkeitsfremd oder unausgewogen. Schwerf�l-lige
oder nicht funktionierende Verkaufsaktivit�ten bestrafen  die  Erzeuger  und
Ver-braucher.
In Gebieten mit gro�er Nachfrage sind die Verk�ufe unerheblich, selbst
wenn viel Werbung betrieben wird. Bewiesen wird das durch das Unverm�gen,
selbst  in  gro�en  L�ndern  zu  verkaufen,  was  produziert  wurde,  sodass
Produktion-seinschr�nkungen
eine st�ndige Bedrohung f�r Wirtschaft und Arbeitnehmer
bilden. Eine Bev�lkerung ist in Zeiten des Waren�berschusses nur halbwegs
ern�hrt. In einem Staat werden aufgrund  einer  Beschr�nkung  der  Zahl  von
Autofab-riken
alte Autos gefahren. Aufgrund einer Einschr�nkung der Bauwirtschaft wohnen
Menschen in schlechten  H�usern.  Umsatzsteuer  ist  auf  beinahe  alles  zu
zahlen.
EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE BEHINDERUNG DES VERTRIEBS
DER PRODUKTE AN POTENZIELLE VERBRAUCHER.
8. LIEFERUNG
Nicht  das  zu  liefern,  was  man  angeboten  hat,  ist  f�r  Gruppen   der
Geisteswissen-schaften
ein �bliches Procedere. In der Gesch�ftswelt beherrscht man das sehr gut.
9. FINANZWESEN
Die eigenen Erfahrungen mit dem Finanzwesen reichen aus,  um  die  Schwieri-
gkeiten
zu zeigen, die im Zusammenhang mit Geld geschaffen werden. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE PERVERSION DES FINANZWESENS.
10. RECHT
Unter der Bezeichnung Recht vollbringt der aberrierte Mensch fantastische
Ungerechtigkeiten. Den Upstat trifft es, der Downstat kommt davon.  Ger�chte
l�sst
man als Beweise gelten. Polizei und polizeiliche Gewalt werden  benutzt,  um
die
Ungerechtigkeiten  DURCHZUSETZEN,  die  in  den  obigen  Punkten  1  bis   9
enthalten
sind. Suppressives Rechtswesen wird als ineffektives, aber grausames  Mittel
benutzt,
um Situationen zu begegnen, die in Wirklichkeit durch die oben  aufgef�hrten
Psy-chosen
verursacht worden sind. Wenn Missst�nde in den Bereichen 1-9 bewirken,
dass Dinge schief gehen, dann f�hrt die gesellschaftliche Aberration in dem
Bem�hen, sie zu beheben,  suppressive  Ungerechtigkeiten  ein.  Revolte  und
Krieg
sind verst�rkte Formen von Ungerechtigkeiten. Zu viele Leute - t�tet sie  in
einem
Krieg! EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST, VERNUNFT DURCH GEWALT
ZU ERSETZEN.
11. MORAL
In der Presse und anderen Medien erfolgt ein  ununterbrochener  Angriff  auf
die
�ffentliche Moral. Gl�ck oder jegliche  Zufriedenheit  mit  dem  Leben  wird
dauernd
angegriffen. Glaube, Idealismus, Ziele und Tr�ume werden attackiert.  UNVER-
NUNFT
IST EINE WEIGERUNG, ANDEREN ZU GESTATTEN, ZU SEIN, ZU TUN
ODER ZU HABEN.
Jede Ma�nahme, die zu einer h�heren Moral f�hren w�rde, muss gegen die
wenigen Geisteskranken verteidigt werden. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSY-CHOSE
IST EINE VERABSCHEUUNG HOHER MORAL.
Der GEMEINSAME NENNER all dieser Unvernunft ist der Wunsch zu UNTER-LIEGEN.
Unvernunft in ihren verschiedenen Formen hat als Endprodukt  die  Selbstver-
nichtung
oder Zerst�rung der Gruppe.
Diese elf Aberrationstypen - wenn sie zu Geisteskrankheit ausgeartet sind  -
bilden
die Hauptfaktoren, durch die eine Gruppe zum UNTERLIEGEN gebracht wird.
DAHER garantieren diese elf  Punkte  -  wenn  ihnen  die  geistige  Vernunft
erhalten
bleibt - das �BERLEBEN einer Gruppe.
BEISPIELE
Sieht man sich all dies in einem Beispiel an, kann man erkennen, dass  diese
For-men
dritt-dynamischer Unvernunft sich zur Zerst�rung verbinden.
A. Weil eine Firma glaubt, es sei unm�glich, Geld zu bekommen oder zu verdi-
enen,
kann sie nicht gen�gend Leute zum Produzieren einstellen. Also hat sie
wenig zum Verkaufen; f�r dieses Wenige wird schlecht geworben und es wird
nicht verkauft; also hat die Firma kein Geld, um Leute einzustellen.
B. Weil die Firma Leute f�r einen anderen Job braucht, zieht sie  diese  aus
einem
Werk ab, das daraufhin zusammenbricht und kein Geld mehr einbringt.
Somit k�nnen keine neuen Leute eingestellt werden. Das verringert die
Produktion, also m�ssen Leute entlassen werden, weil sie nicht bezahlt  wer-
den
k�nnen.
C. Es gibt zwar Leute in der Firma, aber sie werden f�r die  falschen  Dinge
eing-esetzt,
sodass es wenig Produktion und keine Werbung oder Verk�ufe gibt -
also ist auch kein Geld vorhanden, um sie zu bezahlen. Und deshalb werden
sie entlassen.
D. Ein neues Produkt wird in die Fertigung aufgenommen. Die  Leute,  die  es
her-stellen
sollen, werden aus dem Bereich abgezogen, der bereits ein wertvolles
Produkt liefert, dadurch bricht dann dieser Bereich zusammen, und es ist
nicht genug Geld f�r die Werbung vorhanden. Der Verkauf bleibt aus, also
werden Leute entlassen.
Der  Beispiele  gibt  es  viele.  Es  sind  genau  diese  elf   Punkte   von
Gruppenirrsinn im
Spiel, die auf eine Gruppe, eine Firma oder eine Gesellschaft einwirken.
GEISTIGE VERNUNFT
Wenn dies eine Beschreibung von Gruppenaberration ist,  dann  gibt  sie  uns
den
Schl�ssel zur geistigen Vernunft in einer Gruppe.
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Leute ungehindert IN eine Gruppe  zu  lassen  ist  der  Schl�ssel  zu  jeder
gro�en
Bewegung und zu jeder Kultur auf diesem Planeten, die sich zum Besseren
ver�ndert hat. Dies war der neue Gedanke, der den Buddhismus  zum  st�rksten
zivil-isatorischen
Einfluss machte, den die Welt zahlen- und fl�chenm��ig gesehen hat.
Er schloss niemanden aus.  Rasse,  Hautfarbe,  Glaubenszugeh�rigkeit  wurden
nicht
zu Schranken f�r die Mitgliedschaft in dieser gro�en Bewegung gemacht.
Das politisch st�rkste Land der  Welt  waren  die  Vereinigten  Staaten  von
Amerika.
Sie  wurden   nur   durch   ihre   Bem�hung   geschw�cht,   gewisse   Rassen
auszuschlie�en
oder sie zu zweitklassigen B�rgern zu machen.  Ihr  gr��ter  interner  Krieg
(1861-65)
wurde ausgefochten, um diese Sache zu bereinigen, aber dieser Schwachpunkt
wurde auch dann nicht gel�st.
Die katholische Kirche begann erst in dem Augenblick  schw�cher  zu  werden,
als
sie anfing Menschen auszuschlie�en.
Daher ist Einbeziehen ein Hauptfaktor bei allen gro�en Organisationen.
Folgende Dinge bringen eine Gruppe oder Organisation dazu, in Richtung Auss-
chluss
zu gehen: a) Die destruktiven Impulse von etwa 10 oder 15 Prozent der
Gesellschaft (Wahnsinn), b) Opposition von Interessengruppen, die sich vom
Potenzial der Gruppe oder Organisation bedroht f�hlen, was  zu  Infiltration
f�hrt, c)
Anstrengungen,  die  Technologie  der  Gruppe   in   zerst�rerischer   Weise
nachzuahmen
und rivalisierende Gruppen aufzubauen.
Diese drei Dinge bauen Barrieren auf, die eine Gruppe gedankenlos hinnehmen
und zu beseitigen versuchen k�nnte, ohne langfristige Pl�ne  zur  L�sung  zu
haben.
Diese  Belastungen  machen  eine  Gruppe  gereizt  und  streits�chtig.   Die
Organisa-tion
versucht daraufhin, diese drei Punkte durch Ausschlie�en zu l�sen, w�hrend
ihr Wachstum voll und ganz davon abh�ngt einzubeziehen.
Niemand hat diese drei Faktoren in der Vergangenheit je erfolgreich  gel�st,
weil
die Technologie zu ihrer L�sung fehlte.
Es  h�ngt  alles  von  drei  Punkten  ab:  1)  der  geistigen  Vernunft  des
Einzelnen, 2)
dem Wert der Gruppe in Bezug auf das �berleben  eines  allgemeinen  Gebiets,
der
Erde oder des Universums, 3) der �berlegenheit der  Organisationstechnologie
der
Gruppe und ihrer Anwendung.
Genau zum  jetzigen  Zeitpunkt  ist  der  erste  Punkt  �berzeugend  in  der
Scientol-ogy
gel�st. Selbst der Fall, wenn feindselige und  destruktive  Pers�nlichkeiten
in die
Gruppe kommen, kann gel�st werden und dank der grundlegenden Natur des  Men-
schen
k�nnen sie zu ihrem eigenen und zum Vorteil anderer in einen besseren
Zustand gebracht werden.
Der Wert der Organisation wird dadurch bestimmt, inwieweit die Produkte der
Gruppe dem allgemeinen �berleben dienen und ob  diese  Produkte  einwandfrei
sind
und wirklich und tats�chlich geliefert werden.
Die �berlegenheit der administrativen Technologie einer Gruppe sowie ihre
Anwendung  sind  zu  diesem   Zeitpunkt   in   gegenw�rtigen   Entwicklungen
ausf�hrlich
belegt.
Somit ist das  Einbeziehen  beinahe  vollst�ndig  erreichbar.  Die  einzigen
Ridges,
die entstehen, geschehen durch die kurzfristigen Verteidigungsaktionen.
Zum Beispiel muss die Scientology gegenw�rtig die  Angriffe  psychiatrischer
Ein-richtungen,
die Todeslager organisieren, abwehren. Ihre L�sung ist eine tote Welt,
wie  sie  mit  ihren  Aktionen  in  Deutschland  vor  und  w�hrend  des   2.
Weltkrieges bew-iesen
haben. Aber wir m�ssen im Auge behalten, dass wir die volle Absicht haben,
selbst diese Gegner zu bessern und zu retten. Wir bem�hen uns,  sie  in  das
allge-meine
�berleben  einzubeziehen,  indem  wir  sie  zwingen,  ihre  Nicht�berlebens-
praktiken
aufzugeben und ihre grauenhafte Gruppenvergangenheit zu �berwinden.
Es gibt also zwei haupts�chliche Bereiche f�r das Einbeziehen von Leuten:
entweder als entlohnte Mitarbeiter der  Organisation  oder  als  unentlohnte
Mitarbe-iter.
BEIDE sind im Wesentlichen "eingestellt". Die Form der Entlohnung  ist  ver-
schieden.
Die breite Mehrheit erh�lt die Entlohnung in Form von pers�nlichem
Frieden, Effektivit�t und einer besseren Welt.
Die  Org,  die  die  Mitglieder  des  eigenen  Gebietes  ausschlie�t,   wird
scheitern.
Die finanziellen Beitr�ge an die Org oder  die  finanzielle  Entlohnung  von
Mitar-beitern
ist eine interne, wirtschaftliche Angelegenheit. Die Entlohnung, die wirkli-
che
Entlohnung, liegt in einem besseren  �berleben  f�r  den  Einzelnen  und  in
einer
Welt, die leben kann.
Pl�ne, die  ein  solches  EINbeziehen  zum  Ziel  haben,  sind  erfolgreich.
Manchmal
geh�rt Verteidigung noch dazu, bis  es  soweit  ist,  dass  wir  einbeziehen
k�nnen.
Selbst Widerstand gegen eine Org kann als ein zuk�nftiges Einbeziehen durch
die Org verstanden werden.  Widerstand  oder  Opposition  ist  eine  �bliche
Station im
Verlaufe dieses Einbeziehens. Betrifft  es  eine  Organisation,  wo  letzten
Endes ohne-hin
jedermann gewinnt, wird die Sinnlosigkeit des Widerstandes selbst f�r die
Begriffsstutzigsten ganz  offensichtlich.  Nur  diejenigen,  die  gegen  ihr
eigenes �berle-ben
sind, widersetzen sich einer Organisation, die �berleben bewirkt.
Selbst im kommerziellen  Bereich  trifft  die  beste  Organisation  mit  dem
besten
Produkt  �blicherweise  auf  das  Ph�nomen,  dass   Konkurrenten   mit   ihr
fusionieren.
2. AUSBILDUNG
Grundlegende Ausbildung, H�te, Checksheets und Materialien M�SSEN f�r
jedes Gruppenmitglied vorhanden sein.
Kriminelles oder antisoziales Verhalten tritt da auf, wo kein Hut  vorhanden
ist.
Jede Art von Mitgliedschaft, Rolle oder Posten in  der  ganzen  Organisation
oder
ihrem Gebiet verlangt Einzel-  und  Teamausbildung.  Schwierigkeiten  werden
allein
da auftreten, wo ein Gruppenmitglied nicht daf�r sorgt, einen Hut  zu  haben
oder zu
tragen.
Das ist so wahr, dass es den ganzen Bereich der pers�nlichen Verbesserung
erfasst.
Fragen Sie sich: "Wer ist auf seinem Posten nicht ausgebildet und  gehutet?"
und
Sie k�nnen antworten: "Wer verursacht die Schwierigkeiten?"
Grundlegende Ausbildung, gering oder umfangreich, ist f�r jedes  Gruppenmit-
glied
- ob es nun bezahlt wird oder nicht - von �u�erster Wichtigkeit.
Ein  Feldauditor  muss  einen  Hut  haben.   Ein   Student   braucht   einen
Studentenhut
usw. usw.
Dies erfordert Ausbildung.
Ausbildung beginnt  in  der  Kindheit.  H�ufig  muss  sie  neu  ausgerichtet
werden.
Ausbildung als Gruppenmitglied muss erfolgen.
Ausbildung in der exakten Technologie oder in der pr�zisen Technologie von
Verwaltung und Management ist nicht die erste  Stufe  der  Ausbildung.  Eine
grundle-gende
Ausbildung der Gruppenmitglieder, wie gering auch immer, muss vorhanden
sein und durchgef�hrt werden.
Andernfalls fehlt es den Gruppenmitgliedern an den grundlegenden Punkten
des Einverst�ndnisses, die die Organisation in  ihrer  Gesamtheit  und  ihre
Publics
ausmachen.
Die  Ausbildung  muss  an  wirklichkeitsgetreuen  Materialien   durchgef�hrt
werden
und z�gig vonstatten gehen. Die Technologie, wie man ausbildet, dr�ckt  sich
in der
Schnelligkeit der Ausbildung aus.
Die Vorstellung, dass es zw�lf Jahre dauert, um einen Sandkuchenb�cker  aus-
zubilden,
ist falsch. Nicht die DAUER bestimmt die Qualit�t der Ausbildung,
sondern die Menge an gelernten Daten, die verwendet werden k�nnen,  und  die
Fer-tigkeiten,
die mit Erfolg einge�bt worden sind.
Dass die Gesellschaft gegenw�rtig  die  Betonung  auf  Zeit  legt,  ist  ein
aberrierter
Faktor.
Die F�higkeit, die Daten zu lernen und anzuwenden, ist das Endprodukt der
Ausbildung. Nicht hohes Alter.
Das Ausbildungstempo bestimmt in deutlichem Ma�e den Expansionsfaktor
einer Gruppe und  beeinflusst  das  reibungslose  Funktionieren  der  Gruppe
w�hrend
der Expansion.
Wenn man Ausbildung als das definiert, was eine  Person  oder  ein  Team  zu
einem
Teil der Gruppe macht, dann  ist  Auditing  sicherlich  ein  beeinflussender
Faktor. Die
Einrichtungen f�r Auditing und die Menge, in der  es  erh�ltlich  ist,  sind
also ein
entscheidender Faktor bei der Expansion einer Gruppe.
3. ANLERNZEIT
Ausbildung auf dem Posten ist die zweite  Phase  jeder  Ausbildungsaktion  -
und
Auditingaktion.
Dies ist grundlegend eine Aktion, um vertraut zu werden.
Verl�sst jemand einen Posten, ohne die Person, die den Posten �bernimmt
"anzulernen" oder einzuweisen, kann dies recht fatale Folgen haben.
Das Stellvertretersystem ist  zweifellos  das  beste  System.  Jeder  Posten
wird, bevor
er �bergeben wird und die Ernennung erfolgt, f�r k�rzere oder  l�ngere  Zeit
stellver-tretend
ausge�bt. Wenn sich der Stellvertreter vollkommen vertraut gemacht hat,
wird er die Person auf diesem Posten.
Durch schnelle Expansion und Personaleinsparungen neigt man dazu, diesen
Schritt zu verletzen. Fehlt er, kann dies sehr destruktiv sein.
Optimal w�re es,  f�r  jede  Schl�sselposition  jederzeit  einen  oder  zwei
Stellver-treter
zu haben. Dies ist ein System, in dem fortlaufend angelernt wird.
Wirtschaftlich gesehen hat das seine Grenzen. Man  muss  die  Verluste,  die
entste-hen,
wenn man dieses System nicht anwendet, gegen die Kosten abw�gen, die
entstehen, wenn man es anwendet. Man wird  feststellen,  dass  die  Verluste
die Kos-ten
bei  weitem  �bersteigen,  selbst  wenn  sich  dadurch  das  Personal  jeder
Organisa-tion
um mindestens ein Drittel erh�ht.
Wenn eine Organisation dies als System  vernachl�ssigt  hat  (und  zu  viele
Posten ohne
Stellvertreter oder Anlernaktionen �bergeben  hat),  wird  ihre  finanzielle
Situation
m�glicherweise so schlecht werden, dass es nie durchgef�hrt werden kann.  Da
liegt
die Organisation schon fast in den letzten Z�gen.
In einer zweihundert  Jahre  alten,  �u�erst  erfolgreichen  Industrie  (der
Weinin-dustrie
von Porto) gab und gibt es ausschlie�lich  das  Anlernsystem.  Die  Qualit�t
des
Produktes ist alles, was seinen Absatz auf dem Weltmarkt  in  Schwung  h�lt.
W�rde
die  Qualit�t  abnehmen,  so  w�rde  die  Industrie   zusammenbrechen.   Das
Anlernsys-tem
in seiner G�nze h�lt sie aufrecht.
Ganz sicher sollte  jede  F�hrungskraft  in  einer  Organisation  und  jeder
fachliche
Experte  einen  Stellvertreter  in  Ausbildung  haben.  Nur  dann  kann  die
Qualit�t der
Organisation aufrechterhalten und  die  Qualit�t  des  Produktes  garantiert
werden.
Der gesamte Betrieb der Organisation sollte tats�chlich  auf  diesem  System
beru-hen.
Und jedes Mal, wenn jemand wegen Bef�rderung seinen Posten verl�sst und
der Stellvertreter den Posten �bernimmt,  sollte  ein  neuer  Stellvertreter
ernannt wer-den.
Dieser  letzte  Schritt  (Ernennung   eines   neuen   Stellvertreters)   ist
derjenige, der
vergessen wird.
Vers�umt man es eine  Zeit  lang,  neue  Mitarbeiter  anzuwerben,  wird  die
Organi-sation
ganz sicher sehr bald einen R�ckgang zu verzeichnen haben, allein deswegen,
weil es kein Ausbildungssystem f�r  Stellvertreter  gibt.  Die  Organisation
expandiert,
besetzt alle Posten bald nur  noch  mit  einer  einzigen  Person,  bef�rdert
einige nicht
eingearbeitete  Leute  und  beginnt,  ihren  wirtschaftlichen   Vorteil   zu
verlieren. Es
folgt niedrige Bezahlung, Leute laufen davon  und  dann  kann  niemand  mehr
einges-tellt
werden. Es ist wirklich ein  bl�dsinniger  Kreislauf,  der  sich  so  leicht
vermeiden
lie�e, indem man gen�gend Leute fr�h genug einstellt, wenn die  Organisation
noch
gut l�uft.
Die Regel lautet: GEBEN SIE JEDEM POSTEN EINEN STELLVERTRETER UND
NACH EINER BEF�RDERUNG EINEN NEUEN STELLVERTRETER.
Der  versteckteste  Weg,  dies  zu  umgehen,  liegt  darin,  einfach   jeden
Untergebenen
einer  Person  als  Stellvertreter  zu  bezeichnen,  obwohl  dieser   andere
Pflichten hat.
Dadurch sieht auf dem Org Board  alles  sch�n  aus.  "Haben  Sie  f�r  jeden
Posten einen
Stellvertreter?"  "Oh  ja!"  Aber  die   Stellvertreter   sind   nur   seine
Untergebenen, die
ihre eigenen Posten haben.
Ein Stellvertreter wird daf�r eingesetzt, denselben Posten  zu  machen,  f�r
den er
der Stellvertreter ist. Das hei�t schlicht und einfach, dass ein Posten  von
zwei Leu-ten
bekleidet wird.
Sie  w�ren  erstaunt  zu  sehen,  wie  viel  Produktion   sich   auf   einem
F�hrungsposten
erzielen  l�sst,  wenn  er  auch  einen  Stellvertreter  hat  und  wenn  der
Hauptinhaber des
Postens den Stellvertreter  einsetzt  und  einarbeitet,  anstatt  ihn  einen
unbesetzten,
niedrigeren Posten ausf�llen zu lassen.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
Leute m�ssen nutzbringend eingesetzt werden.
Ausstattung muss nutzbringend verwendet werden.
Raum muss genutzt werden.
Zu lernen, etwas zu VERWENDEN, ist f�r einige eine harte  Lektion.  Unausge-
bildete
Leute, schlechte Organisation, unzul�ngliche Maschinen, unzureichender
Raum - das alles f�hrt dazu, von einem nutzbringenden Einsatz abzukommen.
Die Regel hei�t: Wenn Sie etwas haben, machen Sie davon Gebrauch; wenn Sie
das nicht k�nnen, werden Sie es los.
Dies gilt insbesondere f�r Leute. Wenn Sie jemanden haben,  setzen  Sie  ihn
ein;
wenn Sie ihn nicht verwenden k�nnen, schicken Sie ihn zu jemandem, der ihn
brauchen kann. Wenn er nicht einsetzbar ist,  geben  Sie  ihm  Auditing  und
Ausbil-dung.
Jeder, der nicht ins Auge fassen kann, wie er Leute, Ausstattung  und  R�ume
ver-wenden
soll, um wertvolle Endprodukte zu erhalten,  ist  der  Bezeichnung  F�hrung-
skraft
nicht w�rdig.
Umgekehrt ergibt sich daraus, was eine F�hrungskraft  oder  ein  Vorarbeiter
ist:
Eine F�hrungskraft oder ein Vorarbeiter  ist  jemand,  der  Leute  ausbilden
kann und
der Leute, Ausstattung und Raum bekommen und einsetzen kann, um  auf  �kono-
mische
Weise wertvolle Endprodukte zu erzielen.
Manche sind sehr geschickt dabei, Leute, Systeme,  Ausstattung,  Besitz  und
Raum
f�r ihre Verwendung  vorzubereiten.  Aber  werden  diese  dann  an  jemanden
�berge-ben,
der sie nicht NUTZT, dann wird man einen schlimmen Zusammenbruch erleben.
Der Wohlfahrtsstaat mit seiner Inflation ist ein trauriges Zeugnis f�r die
"F�higkeit von F�hrungskr�ften".
Eine  F�hrungskraft,  deren  Leute   nichts   zu   tun   haben   und   deren
Arbeitsmaterial
immer schlechter wird, �bt Verrat an ihren Leuten  und  der  Organisation  -
nichts
anderes -, denn sie wird alle vernichten.
NUTZBRINGENDER EINSATZ erfordert Wissen dar�ber, was die wertvollen
Endprodukte sind und wie man sie herstellt.
Ein Handeln, das nicht zu einem Endprodukt f�hrt, das wiederum auf ein
wertvolles Endprodukt hinausl�uft, ist destruktiv - wie unschuldig  es  auch
immer
scheinen mag.
Der Mensch hat einen Planeten als  wertvolles  Endprodukt.  Falsche  Nutzung
der
L�nder und der Meere, der Luft und der  Massen,  die  den  Planeten  bilden,
wird am
Ende die Vernichtung des Menschen, allen Lebens darauf und der  N�tzlichkeit
der
Erde bringen. Somit ist der richtige Einsatz aller  Dinge  ein  sehr  realer
Faktor.
Sowohl der Industrielle des 19. Jahrhunderts als auch die wahnsinnig
gewordenen K�nige, die riesige Bauten  errichteten,  verschlissen  Menschen.
Sie setz-ten
sie nicht richtig ein.
Leute  �berhaupt  nicht  einzusetzen,  die  gegenw�rtige   Mode,   ist   die
t�dlichste von
allen.
NUTZBRINGENDER EINSATZ ist ein umfangreiches Thema. Es gilt f�r Per-sonal
und Mittel, F�higkeiten und viele andere Faktoren.
Die Frage, die hier in allen F�llen zu stellen ist, lautet: "Wie k�nnen  wir
dies
EINSETZEN,  um  auf  wirtschaftliche  Weise  ein  wertvolles  Endprodukt  zu
erhalten?"
Unterl�sst man es, diese Frage zu beantworten, so ergeben  sich  daraus  die
"Mys-terien
des Lebens".
5. PRODUKTION
Jemand k�nnte geneigt sein zu glauben, in Produktion  l�ge  keinerlei  Sinn.
So
jemand w�rde wahrscheinlich auch sagen: "Alles ist sinnlos" oder: "Wenn  sie
weit-erhin
produzieren, wird es unm�glich, alles zu zerst�ren".
Das Herstellen eines wertvollen Endproduktes besteht aus der Kette der gesa-
mten
Produktionsabfolgen.
Selbst der K�nstler produziert eine Reaktion. Dass sich diese Reaktion  dann
in
einem gr��eren Bereich als f�rderlich erweist und verst�rkt,  ist  das,  was
der Kunst
ihren Sinn gibt. Ein  Gef�hl  von  Wohlbefinden,  Gr��e  oder  Befl�geltsein
beispiels-weise
sind legitime wertvolle Endprodukte.
Die  Produktionsbereiche  und  -aktivit�ten  einer  Organisation,  die   die
wertvollen
Endprodukte herstellen, sind die wichtigsten Bereiche  und  Aktivit�ten  der
Org.
6. WERBUNG
Die Akzeptanz wertvoller Endprodukte und deren Wert h�ngt in hohem Ma�e ab
von a) ihrem wirklichen Wert und b) einem Wunsch nach diesen Produkten.
Werbung erzeugt den Wunsch nach dem wertvollen Endprodukt.
Die alte Weisheit, dass die ganze Welt zu dem Mann str�men wird, der die
bessere Mausefalle baut, ist v�llig falsch.
Wenn der Wert der Mausefallen nicht bekannt gemacht und der Wunsch danach
nicht erzeugt wird, wird man auf seinen Mausefallen sitzen bleiben.
Werbung ist so wichtig, dass sie f�r sich allein bestehen kann.  Sogar  wenn
es
kein Produkt gibt, kann sie in gewissem Rahmen  Erfolg  haben!  Dieser  wird
jedoch
in diesem Fall nur kurzlebig sein.
Werbung muss Realit�t  enthalten  und  das  Endprodukt  muss  vorhanden  und
liefer-bar
sein  und  geliefert  werden,  damit  der   Werbung   vollst�ndiger   Erfolg
beschieden ist.
Public Relations und  Advertising,  sowie  die  dazugeh�rigen  Fertigkeiten,
decken
diesen Bereich der Werbung ab.
7. VERKAUF
Es ist schwierig, etwas zu verkaufen, das nicht bekannt gemacht  worden  ist
und
nicht geliefert werden kann.
Wirtschaftliche Gesichtspunkte beeinflussen den Verkauf erheblich.
Jede Sache muss f�r einen Preis  verkauft  werden,  der  in  den  Augen  des
K�ufers
mit ihrem Wert vergleichbar ist.
Die KOSTENRECHNUNG ist eine pr�zise Kunst, mit deren Hilfe die gesamten
Ausgaben f�r die Verwaltung und Produktion der Organisation  ausreichend  in
die
PREISFESTSETZUNG eingehen m�ssen, wobei alle  Verluste  und  Fehler  in  der
Lief-erung
sowie die Bildung einer R�cklage ber�cksichtigt sein m�ssen.
Die PREISFESTSETZUNG (der Betrag, der verlangt wird) l�sst sich nicht ohne
eine gewisse Vorstellung von den Gesamtkosten des wertvollen Endproduktes
durchf�hren.
Der Verkaufspreis eines einzelnen wertvollen  Endproduktes  muss  vielleicht
die
Produktionskosten  anderer  Produkte  abdecken,  die   kostenlos   geliefert
werden.
Die PREISFESTSETZUNG begrenzt sich jedoch nicht unbedingt nur auf das
Abdecken der unmittelbaren Produktionskosten. Ein Gem�lde, das an Farbe und
Leinwand einen Dollar gekostet  hat,  kann  einen  Preis  von  einer  halben
Million Dol-lar
haben.
Ebenso kann ein Gem�lde, das f�r Werbezwecke verwendet wird, zweihundert
Dollar gekostet haben und dem Betrachter kostenlos gezeigt werden.
Diese relativen Faktoren schlie�en auch das  K�NNEN  des  Verk�ufers  selbst
mit
ein und es gibt eine ganze Menge Technologie, die mit der  Aktion,  jemandem
etwas
zu verkaufen, verbunden ist. Die Welt ist voll von B�chern zu diesem Thema.
Daher l�sst sich Verkauf (nachdem Werbung stattgefunden hat) tats�chlich in
KOSTENRECHNUNG, PREISFESTSETZUNG UND VERKAUFEN zusammenfassen.
In den Augen des K�ufers wird der Wert eines Produktes von dem Wunsch
bestimmt, der in ihm erweckt worden ist. Wenn dies zugleich  ein  wirklicher
Wert ist
und wenn die Lieferung erfolgen kann, dann ist das VERKAUFEN sehr  leicht  -
aber
es ist immer noch eine T�tigkeit, die gekonnt sein will.
Die Produktion eines wertvollen Endproduktes wird h�ufig vollkommen davon
bestimmt, ob es verkauft werden kann oder nicht und ob  es  zu  einem  Preis
verkauft
werden kann, der �ber den Kosten seiner Lieferung liegt.
Dass es verkauft wird, h�ngt vom Verk�ufer ab.
Das K�nnen des Verk�ufers ist darauf ausgerichtet, den Wunsch und  den  Wert
in
den Augen des K�ufers zu steigern und angemessene Bezahlung zu erhalten.
8. LIEFERUNG
In jeder Organisation sind der Bereich und der Vorgang der LIEFERUNG am
anf�lligsten f�r einen  Zusammenbruch.  Jeder  Fehler  in  der  Abfolge  von
Aktionen,
die zu einem wertvollen Endprodukt f�hren, kann es verschlechtern oder die
endg�ltige Lieferung unm�glich machen.
Es gibt viele vorbereitende oder  f�r  die  �ffentlichkeit  nicht  sichtbare
Schritte in
einer  Produktionslinie.  Wenn  einer  dieser  Schritte  ausf�llt,  ist  die
Lieferung gef�hrdet.
Sind die Rohstoffe und die n�tigen Mittel vorhanden, um ein wertvolles  End-
produkt
herzustellen, sollte das wertvolle Endprodukt zustande kommen.
WENN EIN WERTVOLLES ENDPRODUKT NICHT PRODUZIERT WIRD UND
NICHT GELIEFERT WERDEN KANN, REPARIEREN SIE DIE DAVOR LIEG-ENDEN
SCHRITTE SEINER HERSTELLUNG.
Beispiel: Ein Auditing-Ergebnis wird nicht erreicht.  Reparieren  Sie  nicht
nur den
PC. Beheben Sie auch die M�ngel in der Ausbildung der Auditoren und
Fall�berwacher. Reparieren Sie die Glieder  der  Herstellungskette  vor  dem
wertvollen
Endprodukt. Die Unterprodukte sind weniger sichtbar.  Aber  sie  resultieren
im
wertvollen Endprodukt.
DAS GESETZ DES NICHT REDUZIERBAREN MINIMUMS tritt bei allen Problemen
auf,  die  die  Lieferung  betreffen.  Jemand  versucht  nur  das  sichtbare
Endprodukt eines
Postens oder einer Produktionslinie zu produzieren  und  vernachl�ssigt  die
fr�heren
dazu beitragenden Aktionen und Produkte,  da  diese  nicht  direkt  sichtbar
sind.
Wenn eine Organisation oder  ihre  Posten  nur  auf  dem  Niveau  des  nicht
reduzier-baren
Minimums arbeiten, wird die Produktion schlecht laufen und die LIEFER-UNG
zusammenbrechen.
Nehmen Sie zum Beispiel einen Koch, der seinen Posten im Zustand des nicht
reduzierbaren Minimums hat: Essen erscheint auf dem  Tisch.  W�rde  er  auch
nur
ein  kleines  bisschen  weiter  reduzieren,  w�re  das  Essen   nicht   mehr
genie�bar. Der
Koch  vernachl�ssigt  den  Einkauf,   die   Men�zusammenstellung   und   die
Zubereitung.
Dass diese Schritte ausgef�hrt werden, ist f�r  die  G�ste  nicht  sichtbar.
Dass Essen
auf dem Tisch erscheint, ist f�r sie sichtbar.  W�rde  der  Koch  auf  einem
noch nied-rigerem
Niveau als bisher arbeiten, w�re kein genie�bares Essen mehr sichtbar -
daher ist dies ein nicht reduzierbares Minimum.  Das  servierte  Essen  wird
schlecht,
aber noch sichtbar sein. Aktionen, die f�r die G�ste  nicht  sichtbar  sind,
aber f�r das
Essen notwendig w�ren, werden nicht durchgef�hrt.
Um das Essen zu verbessern, veranlassen Sie, dass die weniger sichtbaren
Aktionen ausgef�hrt werden. Veranlassen Sie, dass die Abfolge von Aktionen
komplett ausgef�hrt wird. Das Ergebnis wird besseres Essen sein.
Nehmen Sie z.B. Ausbildung. Das wertvolle Endprodukt ist ein ausgebildeter
Auditor. Der Kurs�berwacher, der seinen  Posten  auf  der  Ebene  des  nicht
reduzier-baren
Minimums macht, ist einfach nur da und scheint den Kurs zu �berwachen.
Sein Endprodukt k�nnte schrecklich st�mperhaft sein. Das Beibringen k�nnte
"ewig" dauern.
Um dies zu verbessern, geht man zu den davor liegenden Schritten im Ablauf
zur�ck  -  Materialien,  Kurs-Packs,  Vortr�gen,  technischen  Diensten  f�r
Studenten,
Tonbandger�tereparatur,   Stundenpl�nen   -    Dutzenden    von    Aktionen,
einschlie�lich
der Ausbildung des Kurs�berwachers.
Sichtbar sind immer noch ein Kurs�berwacher und Studenten, die unterrichtet
werden. Aber wenn die gesamte  davor  liegende  Linie  "in"  ist,  wird  das
wertvolle
Endprodukt ausgezeichnet sein!
Ein Wesen hofft unt�tig auf unmittelbare Produktion. Doch so  kommt  Produk-
tion
in diesem MEST-Universum nicht zustande. Die Dinge werden in einer Abfolge
von  Unterprodukten  hervorgebracht,  die  zu  einem  wertvollen  Endprodukt
f�hren.
Hoffen Sie, so viel  Sie  wollen,  wenn  Sie  die  Unterprodukte  auslassen,
werden Sie
kein wertvolles Endprodukt erhalten.
Wenn  die  Leute  in  der  Organisation  nicht  wissen,  was  das  wertvolle
Endprodukt
der Organisation ist, und wenn jemand auf einem Posten nicht  wei�,  welches
die
Endprodukte seines Postens sind, tritt ein Zustand ein, in dem entweder  gar
keine
LIEFERUNG in der Org stattfindet oder  sie  d�rftig  oder  kostspielig  ist,
falls sie
erfolgt.  Es  ist  sehr  wichtig,  dass  eine  Person  wei�,   welches   die
Endprodukte ihres
Postens  sind,   welches   die   Unterprodukte   ihrer   Einheit,   Sektion,
Unterabteilung und
Abteilung  sind  und  wie  ihr   eigenes   Produkt,   sowie   jedes   dieser
Unterprodukte zu
den wertvollen Endprodukten der Organisation  beitr�gt,  damit  tats�chliche
Liefer-ung
stattfindet.
Etwas anderes als wertvolle Endprodukte zu liefern - nutzlose Endprodukte
oder Endprodukte, die st�ndig  korrigiert  werden  m�ssen  -  l�uft  letzten
Endes eben-falls
auf Nichtlieferung hinaus.
Eine ganze Zivilisation kann an diesem Punkt der LIEFERUNG scheitern -
ebenso eine Organisation.
Da Geld als ein zu wertvolles Endprodukt angesehen werden kann, kann es
tats�chlich die LIEFERUNG verhindern.
Nicht zu liefern ist aber genau der Punkt, den Wesen  nicht  verzeihen.  Der
gesa-mte
Zyklus h�ngt von der LIEFERUNG ab.
LIEFERN SIE, WAS VERSPROCHEN WORDEN IST, wenn es erwartet wird -
und zwar in ausreichender Menge  und  angemessener  Qualit�t.  Das  ist  die
erste
Maxime,  selbst   f�r   eine   Gruppe   in   der   Politik   oder   in   den
Geisteswissenschaften.
9. FINANZWESEN
Allzu oft missachtet das Finanzwesen die anderen Faktoren  in  dieser  Skala
bzw.
allzu oft missachten die anderen Faktoren in dieser Skala  das  Finanzwesen,
sodass
Organisationen nicht lange �berlebensf�hig bleiben.
Das Finanzwesen muss mit allen anderen Faktoren  dieser  Skala  in  Einklang
ste-hen
und alle anderen Faktoren m�ssen mit den Finanzen in Einklang stehen, damit
�berlebensf�higkeit zustande kommt.
Da Geld gegen Waren austauschbar ist, kann man es mit zu vielen Sachen  ver-
wechseln.
Wenn Sie Geld als eine bestimmte Anzahl Bohnen betrachten, als eine Ware an
sich, �ffnen Sie das Tor, es zu verstehen.
Geld bedeutet, eine bestimmte Anzahl Bohnen einzusetzen, um eine bestimmte
Anzahl Bohnen herauszubekommen.
Wenn Sie das beherrschen, k�nnen Sie mit FINANZEN umgehen.
Die FINANZ-Leute einer Organisation, einer Zivilisation oder eines Planeten
sollten eine  bestimmte  Anzahl  Bohnen  in  eine  Sache  hineinstecken  und
erwarten,
dass  mehr  Bohnen  dabei  herauskommen,  als  sie   hineingesteckt   haben.
Finanztech-nisch
gesehen ist das v�llig korrekt.
Die Differenz zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen besteht f�r einen
Planeten daraus,  dass  man  gen�gend  Bohnen  zu  den  bereits  vorhandenen
hinzuf�gt,
damit es f�r neue Ware reicht.
Wenn Finanzleute sich nicht daran halten, sind die Bohnen  nicht  l�nger  im
Eink-lang
mit der Produktion, und Inflation und Deflation sind die Folge.
In einer Org  bzw.  in  jedem  ihrer  Bereiche  entscheidet  der  Flei�  der
Mitarbeiter
�ber den Unterschied zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen.
Die Einnahmen einer Organisation m�ssen h�her sein als  ihre  Ausgaben.  Das
ist
die erste Regel im Umgang mit Finanzen. Sie zu verletzen f�hrt zu Bankrott.
Wenn also die FINANZ-Leute einer Organisation  dieselbe  Regel  unerbittlich
auf
alle ihre Transaktionen  (Finanzplanung)  bei  jeder  einzelnen  Person  und
jedem ein-zelnen
Teil der Organisation anwenden, werden Finanzen real und man kann sie
managen.
Der Einsatz einer bestimmten Anzahl Bohnen, um die erste Abteilung zu unter-
st�tzen,
bedeutet, dass aufgrund der kooperativen Arbeit der ersten Abteilung eine
bestimmte  Anzahl  Bohnen  aus  der  Organisation  wieder  zur�ck   an   die
Finanzabtei-lung
flie�t.
Hektisches Bem�hen, nur mit den Produktionsprodukten zu arbeiten, wird die
Finanzen in Schwierigkeiten bringen.
Man muss den Beitrag einsch�tzen (Kostenrechnung), den jeder Teil einer
Organisation zum wertvollen Endprodukt leistet, um zu wissen, wie viel man
welchem Teil der Organisation zugesteht.
Die Finanzleute m�ssen volle Realit�t �ber die wertvollen Endprodukte, die
Unterprodukte und die Produkte  der  Posten  in  der  gesamten  Organisation
haben,
um Geldmittel in intelligenter Weise zuteilen zu k�nnen.
Diese Person, jene Abteilung - beide tragen einen Teil zu  der  Aktion  bei,
die
schlie�lich  zu  dem  Geld  f�hrt,  das  f�r  die   wertvollen   Endprodukte
eingenommen wird.
Also k�nnen die Finanzleute jedem eine bestimmte Summe gew�hren und
erwarten, dass dieses Geld und ein zus�tzlicher Betrag zur�ckkommt.
Wenn dies geschieht, tritt auch Expansion ein.
Die Finanzabteilung geht baden,  wenn  sie  die  Kosten  einer  Organisation
nicht
berechnet und die Produktion von wertvollen Endprodukten nicht unterst�tzt.
Im Finanzwesen muss der Grundsatz "Einnahmen h�her als Ausgaben" nicht
nur f�r die Org, sondern auch f�r jeden einzelnen Teil der  Org  praktiziert
werden.
Dann wird Zahlungsf�higkeit real.
Die gr��te Aberration des Finanzgebarens besteht darin, dass versucht  wird,
sich
in  Zahlungsf�higkeit  hineinzusparen.   Die   wirklichen   Verluste   einer
Organisation
sind die Summen, die sie niemals eingenommen hat. Dies sind die  wichtigsten
Ver-luste,
auf die sich das Finanzwesen konzentrieren muss.
Eine Org, die 500 Pfund pro Woche einnimmt, eigentlich aber 5  Pfund pro
Woche einnehmen sollte, verursacht den Finanzleuten einen Verlust von 4
Pfund pro Woche!
Die  Finanzabteilung  kann  die  Produktion  in  eine   bestimmte   Richtung
beeinflus-sen,
indem sie Geldmittel hineinsteckt und mehr zur�ckerh�lt.
Die Finanzabteilung wird nur allzu leicht zum Management einer  Org  -  aber
nur
dann, wenn sie aufh�rt mit ihrer eigenen Ware zu handeln: Geld.
Eine Organisation, deren F�hrungskr�fte nicht mit dem Finanzwesen vertraut
sind, wird sofort unter  die  Kontrolle  der  Finanzleute  der  Organisation
fallen. Und
wenn diese Finanzleute nicht wirklich  wissen,  was  Geld  ist,  werden  sie
sofort unter
die Kontrolle von externen Finanzleuten fallen.
In jeder Organisation, egal wo, muss  man  sich  mit  Finanzen  auskennen  -
sogar
im Sozialismus.  Fr�her  oder  sp�ter  wird  in  jeder  Gesellschaft  Bilanz
gezogen.
10. RECHT
Ohne Recht kann es keine wirkliche Organisation geben.
Selbst eine Regierung schuldet ihren Leuten eine Arbeitsatmosph�re,  in  der
Men-schen
Transaktionen und Gesch�fte t�tigen k�nnen.
Wo geistig kranke und kriminelle Individuen ungehindert in der Gemeinschaft
wirken k�nnen, ist das Recht willk�rlich und hart.
Eine  Gesellschaft,  in  der  die   geistig   Kranken   in   Machtpositionen
aufsteigen, wird
zum Alptraum.
Recht ist eine schwierige Sache. Der Mensch geht schlecht damit um.
Gerechtigkeit  kann  es  nicht   geben,   solange   Geisteskrankheit   nicht
aufgedeckt
und geheilt werden kann.
Die ganze  Aufgabe  des  Rechts  liegt  darin,  den  ehrlichen  Menschen  zu
sch�tzen.
Daher zielt das Recht darauf ab, dass eine geistig vern�nftige  Gesellschaft
errichtet wird.
Die Unf�higkeit, den geistig Kranken zu entdecken oder zu  heilen,  zerst�rt
Zivil-isationen.
Recht ist ein Bem�hen,  Gerechtigkeit  und  Frieden  zu  bringen.  Wenn  man
Geistesk-rankheit
nicht entdecken und heilen kann, dann  werden  fr�her  oder  sp�ter  Rechts-
ma�nahmen
ungerecht und von den Geisteskranken in Anspruch genommen werden.
F�r uns besteht Recht in der Aktion,  die  notwendig  ist,  um  die  geistig
Unvern�n-ftigen
in Schranken zu halten, bis sie geheilt sind. Danach w�re es lediglich eine
Aktion, mit der man darauf achtet, dass Fair Play stattfindet.
11. MORAL
Wenn alle Faktoren in einer Org im Gleichgewicht sind und der Gruppe eine
gemeinsame Richtung und gegenseitige  �berlebensf�higkeit  geben,  ist  eine
gute
Moral zu erwarten.
Wenn die Verwaltungsskala und die zehn beschriebenen Punkte nicht richtig
ausgewogen  sind  (wenn  nicht  jedem  einzelnen   Punkt   die   angemessene
Wichtigkeit
verliehen wird) und wenn einer oder zahlreiche Punkte (der  Verwaltungsskala
und
der hier beschriebenen Elemente) nicht  aufeinander  abgestimmt  sind,  dann
wird die
Moral schlecht sein.
Moral entsteht nicht durch Bequemlichkeit und Faulheit. Sie  entsteht  durch
eine
gemeinsame Zielsetzung und durch das �berwinden von Hindernissen durch die
Gruppe.
Werden die Verwaltungsskala und diese Punkte nicht von �hnlichen Zielen
zusammengehalten, dann muss die Moral k�nstlich aufrechterhalten werden.
Die entsetzlichste Moral, die ich je erlebt habe, war die  Moral  unter  den
"reichen
Nichtstuern".
Und die h�chste Moral, die ich je erlebt habe, war  die  einer  Gruppe,  die
unter
ungeheuren  Belastungen  mit   nur   wenigen   Mitteln   gegen   eine   fast
aussichtslose Situ-ation
mit �u�erster Hingabe f�r ihren gemeinsamen Zweck k�mpfte.
Ich habe oft die Beobachtung  gemacht,  dass  die  Moral  einer  Kampftruppe
immer
erst dann zutage tritt, wenn die Soldaten zusammen durch die H�lle  gegangen
sind.
Doch lassen wir das Dramatische. Moral entsteht durch eine hohe Zielsetzung
und durch gegenseitiges Vertrauen. Dies entsteht durch gutes Abstimmen der
Punkte der  Verwaltungsskala  und  der  erw�hnten  Punkte  der  Organisation
aufein-ander
und durch ein ehrliches, geistig  vern�nftiges  Bestreben,  ein  letztliches
Ziel f�r
alle zu erreichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES S.O.-MITGLIEDS
MITARBEITER-HUT
PERSONAL-SERIE NR. 15
ORG-SERIE NR. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Die Unterschiede zwischen einer kompetenten Person und einer inkompetenten
Person zeigen sich in ihrer Umgebung (Umwelt).
Eine Person ist entweder die Wirkung ihrer  Umgebung  oder  sie  ist  f�hig,
eine
Wirkung auf ihre Umgebung zu haben.
Der Psychologe des l9. Jahrhunderts predigte, der Mensch habe sich "seiner
Umwelt anzupassen".  Dieses  falsche  Datum  half,  eine  V�lkerdegeneration
einzuleiten.
Die Wahrheit ist, dass der Mensch in dem Ma�e erfolgreich ist,  wie  er  die
Umge-bung
an sich anpasst.
Kompetent sein hei�t, die F�higkeit zu haben, die Dinge in der Umgebung und
die Umgebung selbst zu kontrollieren und damit umzugehen.
Wenn Sie um den Mechaniker herum Dinge sehen, die zusammengebrochen sind
und f�r  die  er  verantwortlich  ist,  bekundet  dieser  offenkundig  seine
Inkompetenz -
d.h. seine Unf�higkeit, diese Dinge in seiner Umgebung zu kontrollieren  und
sich
die Umgebung anzupassen, f�r die er verantwortlich ist - Motoren.
Wenn Sie sehen, dass die Boote des Maats in  St�cke  gegangen  sind,  wissen
Sie,
dass er keine Kontrolle �ber seine Umgebung hat.
Know-how, Aufmerksamkeit und das Verlangen,  effektiv  zu  sein,  sind  alle
Teil
der F�higkeit, die Umgebung zu kontrollieren.
Die "Standards" einer Person (das Ma� an Richtigkeit, das man zu etablieren
und aufrechtzuerhalten versucht) sind direkt  mit  ihrem  Wunsch  verbunden,
eine
kontrollierte Umgebung zu haben.
Man erreicht seine Standards nicht durch Kritik (eine menschliche Vorgehens-
weise).
Man erreicht sie, indem man Kontrolle �ber seine Umgebung aus�bt und
Dinge wirksam zu einer idealeren Szene hin bewegt.
Kontrolle �ber die Umgebung beginnt bei einem selbst  -  einem  guten  Fall-
zustand
und einem K�rper, den man sauber und instand h�lt. Dies dehnt sich auf
seine eigenen Sachen, seine  Kleidung,  Werkzeuge  und  Ausr�stung  aus.  Es
dehnt
sich weiter auf die Dinge in der Umgebung aus, f�r  die  man  verantwortlich
ist.
Dann dehnt es sich bis auf die gesamte Umgebung, die Menschen und  das  MEST
aus.
Man kann recht schmutzig werden, w�hrend man Dinge in Ordnung bringt. Das
ist okay. Aber kann man sich danach auch sauber machen?
Die F�higkeit, MEST zu  konfrontieren,  ist  eine  gro�e  F�higkeit.  Danach
kommt
die F�higkeit, mit ihm umzugehen und es zu kontrollieren.
Die F�higkeit, Leute zu konfrontieren, ist ebenfalls eine  gro�e  F�higkeit.
Danach
kommt die F�higkeit, mit ihnen auszukommen, mit ihnen umzugehen und sie zu
kontrollieren.
Es gibt den entscheidenden Test eines Thetans - die  F�higkeit,  Dinge  dazu
zu
bringen, richtig zu laufen.
Das Gegenteil davon ist die Bem�hung,  Dinge  dazu  zu  bringen,  schief  zu
gehen.
Inkompetenz - Mangel an Know-how, Unf�higkeit zu kontrollieren - bringt
Dinge dazu, schief zu gehen.
Sofern etwas Know-how vorhanden ist oder indem man es durch Beobachtung
erwirbt, bringen geistig gesunde Leute Dinge dazu, richtig zu laufen.
Die Geisteskranken bleiben absichtlich unwissend oder erwerben Know-how
und bringen Dinge dazu, schief zu gehen.
Geisteskranke Handlungen geschehen nicht unbeabsichtigt oder  aus  Unwissen-
heit.
Sie sind beabsichtigt; sie  sind  keine  "unwissentlichen  Dramatisationen".
Daher
gehen Dinge in der Umgebung geisteskranker Leute schief.
Man kann den Unterschied zwischen der geistig gesunden und der  geisteskran-
ken
Person nicht wirklich anhand des Verhaltens bestimmen. Man kann  den  Unter-
schied
nur anhand des Produktes bestimmen. Das Produkt der geistig gesunden
Person ist  �berleben.  Das  Produkt  des  Geisteskranken  ist  eine  Overt-
Handlung. Da
dies oft durch geschickte Erkl�rungen maskiert  wird,  wird  ihm  nicht  die
Aufmerk-samkeit
gegeben, die es verdient. Das vorget�uschte gute  Produkt  des  Geisteskran-
ken
stellt sich als eine Overt-Handlung heraus.
Ein gro�er Prozentsatz der Bev�lkerung dieses Planeten (zur  Zeit  in  Bezug
auf
die "allgemeine �ffentlichkeit" unbestimmt, jedoch mehr als 20 Prozent)  ist
gei-steskrank.
Ihr Verhalten sieht passabel aus. Aber  ihr  Produkt  ist  eine  Overt-Hand-
lung.
Die Popularit�t von Krieg best�tigt dies. Die Produkte gegenw�rtiger
Regierungen sind haupts�chlich destruktiv.  Das  Endprodukt  der  Menschheit
wird
ein zerst�rter Planet sein  (eine  verseuchte  Lufth�lle,  die  es  f�r  den
Planeten
unm�glich macht, Leben zu erhalten - ob sie nun durch Strahlung oder Abgase
verursacht wurde).
So leidet  die  geistig  gesunde  Mehrheit  aufgrund  der  Unf�higkeit,  die
Geistesk-ranken
zu entdecken und mit ihnen umzugehen.
Die versteckten Handlungen der Geisteskranken k�nnen schneller Zerst�rung
anrichten, als eine Umgebung erschaffen werden  kann,  AUSSER  man  hat  das
Know-how
�ber den Verstand und das Leben, die Tech der Admin sowie die F�higkeit und
das Know-how, MEST zu handhaben.
Ein Bereich oder eine Aktivit�t neigt unter  einem  Zustrom  neuer  Rekruten
oder
neuer Kunden dazu, aus dem Gleis geworfen zu werden.  Das  MEST  wird  miss-
braucht,
Dinge geraten au�er Kontrolle.
Indem man daran arbeitet, Ordnung zu schaffen,  werden  die  Standards  all-
m�hlich
wieder erreicht. Die geisteskranke Minderheit wird gehandhabt, das Know-how
�ber Gruppen und Orgs wird allgemein bekannter, und die Tech �ber MEST
wird wieder verwendet.
W�hrend eine Organisation expandiert, durchl�uft sie Zyklen niedrigerer
Zust�nde und h�herer Zust�nde. Dies ist recht normal, denn indem man immer
mehr Gebiet �bernimmt, l�sst man immer mehr Geisteskranke  ein,  obwohl  sie
in
einem kleinen Verh�ltnis zu den geistig gesunden Menschen stehen.
Ordnung wird in dem Ma�e wiederhergestellt und �berlebenstrends werden in
dem Ma�e wieder aufgenommen, wie geistig gesunde Menschen beginnen,  hinaus-
zureichen
und Dinge um sich herum zu handhaben, und wie Geisteskranke geistig
gesund gemacht werden.
Somit erh�lt man Abw�rtstrends und Aufw�rtstrends. Sobald eine Gruppe
beginnt, sich verwegen zu f�hlen, �bernimmt sie mehr Gebiet.  Dies  schlie�t
weitere
nicht gehandhabte Leute, Admin und MEST ein, und ein Abw�rtstrend beginnt.
Daraufhin beginnen die geistig Gesunden, die Dinge zu handhaben und die Gei-
steskranken
beginnen, gesund zu werden, und der Aufw�rtstrend beginnt.
Dies ist wahrscheinlich  sogar  die  Grundlage  nationaler  wirtschaftlicher
Booms
und Depressionen.
Dies ist nur in dem Ma�e schlimm, wie den Geisteskranken die  Leitung  �ber-
tragen
wird. Sobald das geschieht, wird der Abw�rtstrend  best�ndig  und  ein  kul-
tureller
Verfall setzt ein.
Eine Gruppe, die schnell in eine dekadente  Kultur  hinein  expandiert,  ist
nat�r-lich
selbst den Zyklen von Aufw�rts- und Abw�rtstrends ausgesetzt und muss sehr
spezielle   Ma�nahmen   ergreifen,   um    den    Folgen    der    Expansion
entgegenzuwirken,
um irgendeine Wachstumsrate aufrechtzuerhalten.
Das einzelne Mitglied einer Gruppe kann seinen eigenen Fortschritt anhand
seiner erh�hten  F�higkeit,  mit  sich  selbst,  seinem  Posten  und  seiner
Umgebung
umzugehen, messen, sowie am Ausma� der Verbesserung der Gruppe selbst aufgr-
und
seiner eigenen Arbeit darin.
Eine Gruppe, die ihre Sachen und Umgebung schlimmer durcheinander bringt,
als sie  es  vor  einiger  Zeit  machte,  und  sie  nicht  verbessert,  muss
nat�rlich reorgan-isiert
werden, bevor sie untergeht.
Keine Gruppe kann sich zur�cklehnen und erwarten, dass ihre hohen Tiere als
einzige  die  Last   tragen.   Die   Gruppe   setzt   sich   aus   einzelnen
Gruppenmitgliedern,
nicht aus hohen Tieren zusammen.
Das  �berleben  einer  Gruppe  h�ngt  von  der  F�higkeit  ihrer   einzelnen
Mitglieder
ab, deren Umgebung  zu  kontrollieren  und  darauf  zu  bestehen,  dass  die
anderen
Gruppenmitglieder die ihrige ebenfalls kontrollieren.
Das ist der Stoff, aus dem �berleben gemacht ist.
Eine geistig gesunde Gruppe, die ihre Technologien zur Handhabung  von  Men-
schen
und MEST kennt und gebraucht, kann nicht anders, als ihre Umgebung zu
kontrollieren.
Doch das h�ngt davon ab, dass das einzelne  Gruppenmitglied  geistig  gesund
ist,
f�hig ist, sein MEST und die Leute in seiner Umgebung zu kontrollieren,  und
die
Tech des Lebens, die Tech der  Verwaltung  und  die  Tech  von  spezifischen
Aktivit�t-sarten
anwendet.
Eine solche Gruppe erbt unvermeidlich die Kultur und ihre Leitung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER

241
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 21
FUNKTIONEN DOPPELT AUSF�HREN
Damit Ihnen das Personal und die Finanzen ausgehen und Sie keine Produktion
mehr  bekommen,  m�ssen  Sie  lediglich  die  gleichen  Funktionen   doppelt
ausf�hren,
die in einer Org das gleiche Produkt ergeben.
Nehmen Sie drei Orgs nebeneinander unter derselben Kirchenleitung. Nur wenn
jede Abteilung jeder Org v�llig unterschiedliche Produkte h�tte,  w�re  dies
m�glich.
Machen wir es jetzt  verkehrt.  Jede  dieser  drei  Orgs  hat  ein  HCO  und
s�mtliche
Personalpflichten. Jede wirbt gesondert. Jede hat  ihr  eigenes  Finanzb�ro,
jede hat
ihre Produktionsabteilung, die dasselbe Produkt  herstellt.  Jede  hat  ihre
eigene Kor-rekturabteilung
- der Ort w�re allgemein stark �berbesetzt, und dennoch w�re jede
Abteilung,  um  vollst�ndig  funktionieren  zu  k�nnen,  unterbesetzt.   Das
Produkt w�re
f�rchterlich,  falls  es  �berhaupt  existieren  w�rde.   Die   Moral   w�re
entsetzlich, und
st�ndig g�be es Zusammenst��e zwischen den Orgs.
Der richtige Weg w�re, die verschiedenen Produkte auszuarbeiten und diese
dann der einen oder anderen dieser Orgs zuzuweisen. Eine Org m�sste die Urs-
prungs-
Org sein, die die anderen zwei hervorbringen w�rde. Eine Org h�tte die  ges-
amten
Finanzen, wobei in den anderen zwei Orgs nur eine Verbindungsstelle
best�nde. Eine Org m�sste Einstellungen durchf�hren,  huten  und  ausbilden,
wobei
in den anderen zwei nur eine Verbindungsstelle  best�nde.  Die  Orgs  h�tten
Org
Boards, die diese Funktionen bes��en, aber darunter st�nde die Anmerkung
"Verbindung zur ____", Ursprungs- Org.
In der Ungeduld und dem �berschwang w�hrend des Organisierens neigt eine
Org dazu, sich in sich selbst  zur�ckzuziehen  und  eine  doppelte  Funktion
einzurich-ten,
weil "sie keine Dienste  erhalten  kann".  Damit  beginnt  die  Katastrophe.
Jetzt
werden ihnen allen die Mittel ausgehen,  w�hrend  sie  so  voll  von  Leuten
sind, dass
sie aus den N�hten platzen.
Wenn Sie sich nach potenzieller Insolvenz umsehen, dann sehen Sie sich nach
doppelten Funktionen um.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 22
SQUIRREL ADMIN
Wenn man einem Eichh�rnchen ein Laufrad gibt,  so  wird  es  darin  ununter-
brochen
im Kreise laufen. Es gelangt nirgendwohin.
Wenn Personen in einer Organisation nicht wissen, wie man organisiert, oder
ihre Organisierungstafel oder  ihre  H�te  nicht  kennen,  dann  laufen  sie
ununter-brochen
im Kreise und gelangen nirgendwohin.
Es gibt keine wertvolle Produktion. Es gibt kein Geld.
Bei einer Organisation, die keine  wertvolle  Produktion  hat,  wissen  Sie,
dass die
Leute dort ununterbrochen im Kreise laufen und nirgendwohin gelangen.
Sie sind Squirrel-Verwaltungskr�fte.
STANDARD ADMIN
Es gibt richtige  Wege,  um  eine  Gruppe  zu  leiten.  Dies  ist  die  eine
Tatsache, die
den Leuten, die versuchen, Gruppen zu leiten, am h�ufigsten entgeht.
Au�erdem kann es f�r jede korrekte L�sung eine Unendlichkeit falscher L�sun-
gen
geben.
Der richtige Weg ist ein schmaler, aber starker Pfad.  Die  verkehrten  Wege
sind
breit, aber sie alle f�hren in einen Sumpf.
Sie k�nnten ein Radio "reparieren", indem Sie mit einem Schmiedehammer
draufhauen, eine Handgranate hineinlegen oder es im 155. Stockwerk  aus  dem
Fen-ster
werfen. Die Anzahl der verkehrten Wege, um es zu "reparieren", w�re
unendlich gro�.
Oder Sie k�nnten herausfinden, was damit verkehrt ist, und den betreffenden
Teil ersetzen oder ordnungsgem�� instandsetzen.
Der Unterschied zwischen dem verkehrten Weg und dem richtigen Weg besteht
darin, dass das Radio, wenn es  auf  verkehrte  Art  "in  Ordnung  gebracht"
worden ist,
nicht funktioniert. Wenn das Radio auf die richtige Art in Ordnung  gebracht
worden
ist, dann funktioniert es.
Der Pr�fstein f�r den verkehrten oder den richtigen Weg ist, ob das Radio
anschlie�end funktioniert oder nicht.
Das ist der grundlegende Pr�fstein f�r alle Verwaltungsl�sungen.  FUNKTIONI-
ERTEN
SIE?
Wenn  erfahrene  Personen,   die   von   grundlegender   Theorie   ausgehend
arbeiteten,
eine Technik entwickelt haben, die dazu bestimmt ist,  mit  einer  Situation
fertig zu
werden, und wenn diese  Technik  jetzt  routinem��ig  mit  dieser  Situation
fertig wird,
dann haben wir jetzt eine STANDARDGEM�SSE VERWALTUNGSAKTION.
Wenn diese Situation auftaucht, dann wenden wir diese L�sung an, und die
Sache wird in Ordnung gebracht.
Der Pr�fstein ist, ob die L�sung funktioniert hat.
L�sungen, die funktionieren und daher routinem��ig verwendet werden, um
mit der Situation fertig zu werden, auf die sie zutreffen, werden  dann  als
STAN-DARD
ADMIN bezeichnet.
Eine Vielzahl dieser korrekten L�sungen wird beim STANDARDGEM�SSEN
ORGANISIEREN  verwendet.  Organisierungstafel,  H�te,  Kommunikationslinien,
Kom-munikationszentren,
Kommunikationsk�rbe, Formulare f�r Mitteilungszettel, Laufzet-tel,
Inspektionsaktionen, Werbeaktionen,  Zentralakten,  Umgang  mit  Mitgliedern
oder
Besuchern, Verkaufen, Entgegennahme von Einnahmen, Zahlen von Rechnungen,
Inventur, Erstellen von  Finanzberichten,  Bearbeitung  von  Rohmaterialien,
Ausbildung
von  Personen  f�r  die  Bearbeitung  und  die  richtige   Ver�nderung   von
Materialien, Korri-gieren
oder   Verbessern   der   Kompetenz   der   Mitarbeiter,   Korrigieren   der
Organisations-form,
Inspizieren,  �berpr�fen   und   In-   Ordnung-Bringen   von   gescheiterten
Produkten,
korrekt durchgef�hrte  Kontaktaufnahme  mit  der  �ffentlichkeit  und  deren
Bekehrung,
Etablieren   und   Einsetzen   von   Feldmitarbeitern    und    Registraren,
Bereitstellung von
Diensten f�r die �ffentlichkeit,  Aufrechterhalten  des  Kontaktes  mit  der
urspr�nglichen
und grundlegenden Technologie, Umgang  mit  Konkurrenten  und  Gegnerschaft,
Leiten
der  Organisation  im   Allgemeinen,   f�r   all   diese   Dinge   gibt   es
Standardaktionen.
Wenn Sie nun diese obige, grob  zusammengestellte  Liste  �berfliegen,  dann
sehen
Sie,  dass  wir  hier  die  Hauptpunkte  einer  Organisierungstafel  mit  21
Unterabteilun-gen
und 7 Abteilungen getroffen haben.
Ein jeder Punkt ist eine standardgem��e L�sung f�r andauernde und  wiederke-
hrende
Probleme.
Ein   jeder   enth�lt   zahlreiche   standardgem��e   L�sungen    f�r    die
wiederkehrenden
Probleme, die mit den jeweiligen Punkten verbunden sind.
Unter all dem liegt grundlegende Theorie, und um  diese  Dinge  herum  liegt
�ber-leben
und potenzieller Erfolg.
DIE VERWENDUNG VON STANDARDAKTIONEN
Der   Unterschied   zwischen    einer    erfolgreichen,    �berlebensf�higen
Organisation mit
Mitarbeitern, die fr�hlich sind und um  die  man  sich  k�mmert,  und  einer
stagnierenden
Szene liegt in Standard- und Squirrel-Verwaltung.
Wenn Standard Admin erfolgreich ist, wie kommt es dann, dass sie manchmal
nicht verwendet wird?
Zuerst einmal m�ssen die Daten existieren, zur Verf�gung stehen und  bekannt
sein.
Als N�chstes m�ssen die Daten verwendet werden.
Auf den ersten Blick mag dies so  klar  erscheinen,  dass  es  nicht  schief
gehen
kann. Aber man muss sich das ein bisschen genauer anschauen.
Man hat es mit einer Variablen namens Mensch zu tun. Man arbeitet in einer
Welt, die voll von L�rm und Konflikten ist.
Bestimmte  Pers�nlichkeiten  wollen  nicht,  dass  die   Gruppe   oder   die
Organisation
erfolgreich ist (siehe HCOB 28. Nov. 70, C/  S-  Serie  Nr.  22,  PSYCHOSE).
Dieses
Problem ist unter den Menschen so gro� gewesen, dass jede Kultur in der
Geschichte - eine jede von ihnen  eine  Organisation  -  untergegangen  ist.
Grob
gesch�tzt fallen etwa 10 bis 20 Prozent der Menschheit in diese Kategorie.
Es ist in diesem Universum leichter, zu zerst�ren, als aufzubauen. Dennoch
h�ngt das �berleben von Lebensformen vom Aufbau ab.
Um dies zu �berwinden, hat der Mensch Technologie und die gemeinschaftliche
Anstrengung, die als Organisation bekannt ist, entwickelt.
Die  Kr�fte  des  physikalischen  Universums  k�nnen  nur  mit   Technologie
kanalisi-ert
und verwendet werden.
Die Lebensformen innewohnenden Kr�fte k�nnen nur Erfolg haben, wenn sie
kanalisiert und aufeinander abgestimmt sind.
Daher muss eine Gruppe, um erfolgreich zu sein, die von ihr verwendete Tech-
nologie
zur Verf�gung haben und sie kennen. Und sie dann verwenden.
Von dieser aus erh�lt man die  �bereinstimmung  und  das  Abstimmen  aufein-
ander,
das notwendig ist, um die Gruppenaktion und Gruppenproduktion zu erzeu-gen,
die Erfolg bringt.
NICHT-KONFRONTIEREN
Wenn ein Gruppenmitglied die Daten hat, so w�re das seiner Anwendung im
Wege stehende Hindernis seine eigene Nicht�bereinstimmung damit, dass die
Gruppe erfolgreich ist  oder,  was  h�ufiger  vorkommt,  seine  Unf�higkeit,
Dinge zu
konfrontieren.
BEISPIEL: Zwei Gruppenmitglieder streiten. Ein drittes Gruppenmitglied  ver-
sucht,
es in Ordnung zu bringen. Obschon es die Technik kennt (das Gesetz der
dritten Partei), bewirkt seine eigene Unf�higkeit, Leute  zu  konfrontieren,
dass er die
korrekte L�sung nicht verwendet und zur�ckschreckt.
Beim  Zur�ckschrecken  l�sst  sich  die  Person   irgendeine,   auf   Nicht-
Konfrontieren
gegr�ndete, nicht standardgem��e "L�sung" einfallen,  z.B.  diese  Leute  zu
feuern.
Sie ist zu einer Squirrel-Verwaltungskraft geworden.
BEISPIEL: Die Maschinen einer Fabrik sind in schlechtem  Zustand.  Sie  ver-
schlechtern
sich in einem  solchen  Grade,  dass  sie  bald  aufh�ren  werden  zu  funk-
tionieren.
Die Mechaniker bitten um Geld f�r die Reparatur. Der Fabrikdirektor
kann ungl�cklicherweise Maschinen nicht konfrontieren - nicht nur, "dass  er
nicht
dar�ber Bescheid wei�",  sie  machen  ihm  sogar  Angst.  Er  stellt  keinen
Finanzplan
daf�r auf, sie nach und nach  vollst�ndig  reparieren  zu  lassen,  bis  die
ideale Szene
wieder erreicht ist. Er tr�umt einfach von  der  vagen  Hoffnung,  dass  ein
neuer Typ
erfunden werden wird. Er unternimmt  nichts.  Das  Betreiben  der  Maschinen
kostet
jetzt  mehr,  als  sie  produzieren.  Die   Fabrik   macht   bankrott.   Der
Fabrikdirektor war
eine Squirrel-Verwaltungskraft.
Wir haben also verschiedene Ursachen f�r Fehlschl�ge:
1. Ein geheimer Wunsch zu zerst�ren,
2. Die Nichtexistenz von Technologie,
3. Nichterh�ltlichkeit der Technologie,
4. Unwissenheit �ber die Technologie, selbst wenn sie erh�ltlich ist,
5. Vers�umnis der Anwendung der Technologie, selbst wenn sie erh�ltlich und
bekannt ist, weil das Wesen die Leute oder die Teile des physikalischen
Universums, die an der Sache beteiligt sind, nicht konfrontieren kann oder
sie einfach nicht konfrontiert.
Die Existenz irgendeines der obigen Punkte f�hrt eine  Gruppe  zu  Squirrel-
Ver-waltung.
Naturkatastrophen oder politische bzw. gesellschaftliche Katastrophen oder
Umw�lzungen sind die anderen zwei Punkte, die einen Fehlschlag bewirken k�n-
nen,
aber selbst daf�r kann man im Voraus planen und damit in gewissem Ausma�
fertig werden.  Die  zuk�nftige  M�glichkeit  dieser  Dinge  muss  ebenfalls
konfrontiert
werden, damit sie umgangen werden.
Jede erfolgreiche Organisation wird von den vermeintlichen Herrschern oder
den Gegnern der Gesellschaft bek�mpft werden.  Dies  ist  etwas,  womit  man
leicht
und spielend fertig werden sollte. Die  F�higkeit,  vermeintliche  Herrscher
und Geg-ner
zu konfrontieren, macht  offensichtlich,  dass  Standard-Verwaltungsaktionen
in
Bezug auf diese beiden existieren.
�BUNGEN
Somit muss eine Verwaltungskraft  oder  ein  Mitarbeiter,  selbst  wenn  die
Technol-ogie
der  Gruppe  zur  Verf�gung  steht  und  bekannt  ist,  imstande  sein,  die
Verwirrun-gen,
die auftreten k�nnen und die zu einer Abweichung vom Standard und zu einer
Squirrel-L�sung einladen, zu konfrontieren und mit ihnen fertig zu werden.
Selbst diese Situation  der  Unf�higkeit,  etwas  zu  konfrontieren  und  in
Angriff zu
nehmen, kann durch �bungen f�r die dritte Dynamik (Gruppe) und die sechste
Dynamik (physikalisches Universum) gel�st werden.
Dies sind praktische �bungen, um ein allgemeines Bewusstsein und die
F�higkeit zu erlangen, den L�rm und die Verwirrungen  zu  konfrontieren  und
zu
meistern, die einen Standardaktionen vergessen lassen und  einen  von  ihnen
abbrin-gen.
KOMPETENZ
Kompetenz wird beim Individuum und bei der Gruppe durch Erfolge gesteigert.
Erfolge kommen daher, dass man die Situation voraussieht und sie meistert.
Standard Admin ist der Schl�ssel zu Kompetenz und Erfolgen in einer  Organi-
sation.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. FEBRUAR 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 23
LINIEN UND TERMINALE
Es gibt eine Skala bez�glich Linien und Terminalen.
MITEINANDER VERBUNDENE TERMINALE,
die Flows handhaben und Partikel korrekt ver�ndern.
GRUPPIERTE TERMINALE
LINIEN
PARTIKEL
BEDEUTUNGEN
FALSCHE TERMINALE
VERWALTUNGSLINIEN, DIE IN DIE FALSCHE RICHTUNG LAUFEN
FALSCHE PARTIKEL
FALSCHE BEDEUTUNGEN (GER�CHTE)
GEHEIMNISVOLLE TERMINALE
CHAOTISCHE LINIEN
BEDROHLICHE PARTIKEL
GEF�HRLICHE EINDR�CKE
NICHT VORHANDENE TERMINALE
NICHT VORHANDENE LINIEN
NICHT VORHANDENE PARTIKEL
UNBEWUSSTE IMPULSE
DAS CHAOS UNGL�CKSELIGEN NICHTS
Jede  Organisation  und  jeder  einzelne  ihrer  Mitarbeiter  befindet  sich
irgendwo
auf dieser Skala.
Der springende Punkt bei dieser Skala ist der Bewusstseinsfaktor. Das Wesen
oder die Org ist sich der Stufen, die sich  �ber  seiner  Position  auf  der
Skala befinden,
NICHT BEWUSST.
Folglich  ist  sich  eine  Organisation  auf   der   Stufe   "Geheimnisvolle
Terminale"
weder der Stufe "Falsche Bedeutungen",  noch  irgendeiner  anderen  oberhalb
von
"Geheimnisvolle Terminale" bewusst. Eine Organisation oder  Person  auf  der
Stufe
"Geheimnisvolle  Terminale"  ist  sich  also  keinerlei  Unwahrheiten   oder
Ungereimt-heiten
bei Bedeutungen oder Ideen bewusst.
Jede Stufe ist die Wirkung einer jeden Stufe �BER IHR.
Jede Stufe hat ein wenig Urs�chlichkeit �ber jede Stufe unter ihr.
Folglich befindet sich eine gut organisierte Gruppe nicht in einer Wirkungs-
position
und kann auf jede beliebige Gruppe eine Wirkung aus�ben, die hinsich-tlich
Bewusstsein auf der Skala unter ihr liegt.
URSACHEN
Es gibt verschiedene Ursachen f�r niedrigere Positionen auf der Skala.
Die erste Ursache ist  das  Ausma�  pers�nlicher  Aberration,  bei  dem  das
Personalm-itglied
vors�tzlich Terminale, Linien, Partikel und Bedeutungen durcheinander
bringt. Zeigen Sie mir, wie jemand Terminalen  gegen�bertritt,  wie  er  mit
Partikeln
umgeht oder sie weiterleitet, und ich werde wissen, wie geistig gesund  oder
verr�ckt
er ist. Die Bedeutungen, die Terminalen �bermittelt werden, der  Umgang  mit
Par-tikeln
und Linien sind ein direktes Ma� der geistigen Gesundheit.
Die zweite Ursache ist Nichtbewusstsein. Man dachte einmal, dass �bungen im
Hinblick auf Linien und Terminale Bewusstsein verbesserten. Dies wird  nicht
l�nger
f�r wahr gehalten. �bungen m�ssen gemacht  werden,  um  Bewusstsein  HERBEI-
ZUF�HREN.
Die Leute sind  sich  nicht  von  Natur  aus  anderer  Leute,  Linien,  ver-
schiedener
Partikel oder Ideen bewusst. Infolge eines Jahrhunderts psychologischer
Unterweisung von Kindheit an, dass sie Tiere seien, und  nach  Jahrtausenden
der
Herrschaft von "Oberschichten", die sie als solche betrachteten, neigen  die
Leute
dazu,  gef�hrlich  niedriges   oder   nicht   vorhandenes   Bewusstsein   zu
bevorzugen. Es
ist eine Art von Rechtsprechung in Gebrauch gewesen,  die  besagt,  dass  es
sicherer
sei, sich Dingen nicht bewusst zu sein, weil man dann "nicht schuldig"  sei.
Die erste
Reaktion eines Menschen, der soeben ein Kind �berfahren hat,  ist  so  etwas
wie: "Ich
habe es nicht gesehen." Das ist in h�chstem Ma�e  Nicht�berleben.  Wenn  man
nie-mals
bemerkt, dass im n�chsten Moment Panzerschr�nke auf einen fallen werden,
wird man bald tot sein. Und es wird schmerzhaft sein.  Nichtbewusstsein  ist
eine Art
von Blindheit, wobei es so aussieht, als ob die Person schaut,  aber  nichts
sieht. Es
gibt Abstufungen davon. Man kann damit eine Unmenge von Fehlern machen. Es
sieht f�r den Beobachter so aus, als ob Herr A Dinge wahrnimmt,  riecht  und
h�rt,
w�hrend  er  keinerlei  Sehwahrnehmungen   registriert,   eine   vollst�ndig
unempfindli-che
Nase hat und alle Ger�usche ausblendet. "Haben  Sie  es  gelesen?"  "Ja."  -
"Was
stand drin?" Und daraufhin h�ren Sie eine Menge  Dinge,  die  nicht  in  dem
Schreiben
enthalten waren. Es gibt sogar Abstufungen beim Registrieren.  Es  sieht  so
aus, als ob
eine Person etwas sieht, doch das ist nicht der Fall. Es sieht so  aus,  als
ob eine
Person etwas sieht, und wenn man sie danach fragt, wird sie sagen,  was  sie
sah; es
kann aber sein, dass sie  sich  des  Sehens,  Registrierens  oder  dass  sie
gesagt hat, etwas
gesehen zu haben, nicht bewusst ist! Das treibt Lehrer schier zum  Wahnsinn.
Es gibt
zum Beispiel den zungenfertigen  Studenten,  der  Dinge  nachplappern,  aber
nicht
anwenden  kann.  Das  ist  oberfl�chliches  Registrieren  ohne  Bewusstsein.
�bungen
wie Verwaltungs-Trainings�bungen oder Dummy-Runs (�bungsl�ufe) auf Linien
sind also notwendig, um Bewusstsein herbeizuf�hren. Einige  wenige,  geistig
sehr
gesunde, gl�ckliche Burschen sind in der Lage, ohne irgendwelche �bungen zu
sehen, registrieren, verstehen und  korrekt  mit  Dingen  umzugehen.  Andere
ben�ti-gen
�bungen, damit sie unterhalb einer oberfl�chlichen Reaktion ein Bewusstsein
entwickeln. F�r unbewusste Leute existieren Terminale, Linien, Partikel  und
Bedeu-tungen
einfach nicht.
Die dritte allgemeine Kategorie ist  Selbstt�uschung.  Jemand  sieht  A  und
glaubt, es
ist G. Hier handelt es sich um einen tieferen Bandbereich von  Selbstschutz.
Manche
Arbeiter (entsetzlich viele) werden nur Arbeiten  annehmen,  die  mechanisch
sind,
"sodass sie Tagtr�umen nachgehen k�nnen". Ihr  Begriff  von  einem  Terminal
ist ein
abge�ndertes Terminal. Eine Linie geht irgendwo  anders  hin.  Ein  Partikel
ist irgend-etwas
anderes. Und eine Idee ist eigentlich eine andere Idee. Solche Leute sind
unf�hig  zu  duplizieren.  Sie  sagen:  "Ich  sehe  eine  Katze."  Und   sie
verstehen: "Autos
sind gef�hrlich." Sie sind nicht wirklich  verr�ckt.  Sie  registrieren  nur
Ab�nderungen
dessen, was sie wahrnehmen.
Leute, die einen Zustand erreichen k�nnen, wo sie sich  Terminalen,  so  wie
sie
sind, bewusst sind,  Linien,  wie  sie  sein  sollten,  Partikeln,  wie  sie
vorhanden sind,
und  Bedeutungen,  die  die  beabsichtigten  Bedeutungen  sind,  sind   sehr
wertvolle
Leute. Mit solchen Leuten l�sst sich eine ideale Gruppe bilden.
KONSTRUKTIVE AKTIONEN
Eine  Organisation   besteht   aus   Terminalen,   Linien,   Partikeln   und
Bedeutungen.
Man muss einen �BEREINSTIMMUNGSFAKTOR etablieren, und die Gruppe
muss sich dessen bewusst sein und ihn verwenden.
Dieser �bereinstimmungsfaktor w�rde Folgendes beinhalten:
1. Die Zielsetzungen der Gruppe,
2. Eine  Liste  von  H�ten,  einschlie�lich  einer  kurzen  Erl�uterung  der
Zielset-zung
und Funktion eines jeden Postens,
3. Eine vollst�ndige Liste der  Partikel,  die  von  der  Gruppe  gehandhabt
werden,
sowie der Ver�nderungen, die an jedem Punkt eines Flows geschehen sollen,
4. Die Flow-Linien der Partikel, die gehandhabt und ver�ndert werden,
5. Die Bedeutungen (Technologien) der Gruppe, um Partikel zu kreieren,
flie�en zu lassen und zu ver�ndern.
Wenn ein Org- Officer  diese  f�nf  Dinge  nicht  zusammenstellt  und  daf�r
sorgt,
dass die ganze Gruppe sie vollst�ndig kennt und  damit  �bereinstimmt,  wird
keine
Organisation entstehen oder funktionieren.
Daher muss der PLAN der Gruppe dargelegt und ge�bt werden und bekannt
sein; andernfalls wird keine Organisation entstehen.
Man wird nur eine Gruppe von Individuen haben, die aufeinander prallen und
keine Produktion hervorbringen.
Die  gr��te  Quelle  f�r  Verwirrung  in   einer   Gruppe   sind   indirekte
Vorgesetzte, die
H�te schneller herunterschlagen,  als  sie  aufgesetzt  werden  k�nnen,  und
Verwal-tungslinien
zerschlagen, bevor etwas auf ihnen flie�en kann - das alles einfach aus
Unkenntnis des allgemeinen Plans der Organisation.
Diejenigen Leute, die  einen  oder  mehrere  der  obigen  f�nf  Punkte  oder
Systeme
von Daten nicht wahrnehmen k�nnen, m�ssen sich ihrer durch �bungen bewusst
werden und Dummy-Runs machen.
Diejenigen Leute, die ziemlich verr�ckt sind, werden w�tend gegen Hutausbil-
dung,
das Etablieren von Linien und die Ver�nderung von Partikeln ank�mpfen und
verr�ckte Bedeutungen in das alles hineinbringen.
Die Antwort auf die Frage,  wie  man  aus  einer  Gruppe  eine  Organisation
macht,
liegt  also  darin,  den  Geisteskranken  zu  handhaben,   die   f�nf   oben
dargelegten
Punkte auszuarbeiten, jedes Mitglied der Gruppe �bungen und Dummy-Runs zum
gesamten Modell machen zu lassen und professionelle  Hutausbildung  f�r  die
spez-iellen
Aktionen durchzuf�hren, die an jedem Punkt einer Ver�nderung erforderlich
sind.
Dann hat man eine Organisation, die  produzieren  und  �berlebensf�hig  sein
kann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. FEBRUAR 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 23-1
�BUNGEN
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom
26. Febr. 71 geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 3. Nov. 80.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 25. Jan. 71 Org-Serie Nr. 22
SQUIRREL ADMIN
HCO PL 16. Febr. 71 Org-Serie Nr. 23
LINIEN UND TERMINALE
Mit �bungen werden  verschiedene  Zwecke  verfolgt.  Eine  Teamaktion  einz-
ufahren
ist ein wichtiger. Ein System vollst�ndig zu testen. Linien einzufahren.
Wann immer Posten neu besetzt werden, m�ssen die neuen Posteninhaber in
ihre Posten eingearbeitet (gehutet und auf Posten ausgebildet)  werden,  und
dann
muss mit dem Team selbst ge�bt werden.
Es sind immer beide Schritte n�tig.
Das gilt auch f�r Org-Linien. Dummy-Runs (�bungsl�ufe) und Dummy-Runs
mit Bullbaiting dienen als �bung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. M�RZ 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PROD-ORG-H�TE
TECH-H�TE
QUAL.-H�TE
ORG-SERIE NR. 24
LINIENENTWURF
HGC-LINIEN, EIN BEISPIEL
Die gegenw�rtigen Linien f�r das HGC in jeder Org sind Gegenstand des HCOBs
vom 5. M�rz 71, Auditorenverwaltungs- Serie Nr. 10, C/ S- Serie Nr. 25,  DIE
FAN-TASTISCHE
NEUE HGC-LINIE, das als Teil dieses Richtlinienbriefes betrachtet
werden soll.
Dies ver�ndert fr�here technische Organisierungstafeln in einem gewissen
Ausma�.
Die alte, in Richtlinien von 1965 behandelte  Linie  beinhaltete  eigentlich
keinen
Fall�berwacher und schob gescheiterte PCs in die Qualifikationsabteilung zu
Review ab.
Heute f�hrt die Tech-Abteilung ihre eigenen PC-Reparaturen durch und die
Qualifikationsabteilung konzentriert sich  darauf,  HGC-Auditoren  wie  auch
Stu-denten
zu crammen. Die Qualifikationsabteilung kann auch den Tech-C/ S cram-men.
Es ist  absolut  erstaunlich,  dass  die  statistische  Obergrenze  f�r  gut
gemachte,
gegebene Auditingstunden nicht �ber 250-300 gut gemachte Stunden pro Woche
hinausgebracht werden konnte, egal, wie  viele  Auditoren  eingestellt  oder
auf Posten
gesetzt wurden. Der Posten des C/S wurde �berlastet und der Posten des D  of
P
konnte ohne �berlastung nicht richtig funktionieren.
Die neue Linie erm�glicht eine statistische Obergrenze von 600 bis 800 gut
gemachten Auditingstunden pro Woche. Danach  wird  ein  neues,  zweites  HGC
voll-st�ndig
mit Personal besetzt und bekommt neue R�ume.
Dann wird die Wichtigkeit einer korrekt gebildeten Linie,  deren  Ablauf  in
einer
korrekten Reihenfolge erfolgt, deutlich klargemacht.
Eine inkorrekte Linie wird die statistische Obergrenze um die H�lfte bis zu
einem Drittel dessen reduzieren, was durch die  gleiche  Anzahl  von  Leuten
erreicht
werden kann.
Vorgesetzte sind normalerweise aufgrund von inkorrekt angelegten Linien
�berlastet.
F�r die meisten Leute sind die Linien nicht sichtbar; sie sind nicht in  der
Lage,
sie sich vorzustellen, bis sie vollst�ndig mit ihnen einge�bt wurden.
Wenn diese neue C/ S-Linie nicht verwendet wird, werden  Sie  nicht  in  der
Lage
sein, auf einen Schnitt von mehr als 250 gut gemachten  Auditingstunden  pro
Woche
zu kommen, egal, wie viele Auditoren Sie  ins  HGC  stecken.  Die  Auditoren
werden
unt�tig und verwirrt sein und Verstimmungen verursachen.
Wenn eine Org nicht mehr als 250 gut gemachte Auditingstunden pro Woche
erreichen kann, wird  sie  feststellen,  dass  sie  durch  Prozessing  nicht
wirklich Geld
erbringen kann.
Somit wird diese neue Linie beim Auditieren von PCs zu Umfang, Qualit�t und
�berlebensf�higkeit f�hren.
Die Vorteile der Linie sind, dass ein einziger HSST mit bis zu 30  Auditoren
zure-chtkommen
kann. Die fr�here Obergrenze lag bei 8 oder 10 Auditoren.
Durch den gr��eren Umfang verschwinden Arbeitsr�ckst�nde rasch.
Man kann sich das Verwaltungspersonal als Teil der Linie leisten.
Linienentwurf ist also ein handfester und unerwarteter  Grund  f�r  niedrige
statis-tische
Obergrenzen.
Produkt- und Org-Officers  m�ssen  bestens  mit  dieser  HGC-Linie  vertraut
sein.
Und sie m�ssen  sich  der  Tatsache  bewusst  sein,  dass  ein  fehlerhafter
Linienentwurf
die Einnahmen einer Org lahm legen und ihre Posten �berlasten kann und  dass
ein
hervorragender Linienentwurf die statistische Obergrenze in jeder  Abteilung
auf das
Doppelte hinaufbringen kann, w�hrend es gleichzeitig die Last erleichtert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. M�RZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 25
LINIEN UND H�TE
Man wird feststellen, dass VIELE wichtige Faktoren an der Organisation von
etwas beteiligt sind.
Die folgenden drei geben jedoch die meisten Probleme auf:
1. Personal
2. H�te
3. Linien
Technologie  unterteilt  sich   in   Personal   (das   vielleicht   speziell
ausgebildet werden
muss, bevor es als Personal angesehen werden kann) wie auch H�te (die
haupts�chlich Verwaltungstechnologie und Linienfunktionen entsprechen).
Um irgendein Problem zu l�sen, muss man erkennen, was das Problem ist. Man
kann nicht Problem A l�sen, indem man versucht, Problem B oder C zu l�sen.
Beispiel: Problem: kaputtes Auto. Man kann das Auto nicht reparieren,  indem
man
das K�chenlinoleum repariert. Beispiel: Man kann nicht in  der  K�che  einen
Boden
legen, indem man das Auto repariert.
All das erscheint vielleicht klar, wenn es unbedacht dahingesagt wird.  Aber
es
gibt eine subtilere Version. JEDES PROBLEM, DAS SICH NICHT L�ST, IST NICHT
DAS PROBLEM. Es muss irgendein anderes Problem geben.
Situationen (Probleme) in einer Organisation ausfindig zu machen und zu iso-
lieren,
ist die Technik der Daten- Serie. Mit  dieser  Technologie  findet  man  das
Prob-lem,
das gel�st werden sollte.
Da es drei wichtige Faktoren beim Organisieren gibt, bilden diese dann  auch
den
Kern aller organisatorischen Situationen (oder Probleme, was dasselbe ist).
Jeder von ihnen entspricht einem eigenen Bereich: Personal, H�te, Linien.
Jeder hat seine eigenen Probleme. Es gibt Situationen mit Personal. Es  gibt
Situa-tionen
mit H�ten. Es gibt Situationen mit Linien.
Sie h�ngen wirklich zusammen. Sie sind nicht dasselbe.
Sie werden feststellen, dass Sie ein Problem mit  Linien  nicht  vollst�ndig
l�sen
k�nnen, indem Sie Personal l�sen. Sie k�nnen ein  Problem  mit  H�ten  nicht
voll-st�ndig
l�sen, indem Sie Linien l�sen. Sie k�nnen ein Problem mit Personal nicht
g�nzlich l�sen, indem Sie die anderen zwei l�sen.
Beispiel: Die Produktionsstunden sind niedrig.  F�nfzehn  neue  Personalmit-
glieder
werden dem Bereich hinzugef�gt. Die Produktion bleibt niedrig. Es handelte
sich um ein Problem mit den Linien.
Beispiel: In der Klempnerwerkstatt herrscht Verwirrung. Die Linien werden
sorgf�ltig in Ordnung  gebracht.  Es  herrscht  immer  noch  Verwirrung.  Es
handelte
sich um ein Problem mit den H�ten.
Beispiel: Kaputte Produkte ruinieren den  Ruf  der  Org.  Sorgf�ltig  werden
H�te
aufgesetzt. Es gehen weiterhin Produkte kaputt.  Es  handelte  sich  um  ein
Problem
mit Personal.
Beispiel: Die Org bleibt klein.  F�hrungskr�fte  arbeiten  h�rter.  Die  Org
bleibt
klein. Es handelte sich um eine Reihe von Problemen mit Personal, H�ten  und
Lin-ien,
von denen keines irgendwie angegangen wurde.
Symptome davon kann man in unterschiedlicher Gestalt zu sehen bekommen.
Das Kriterium daf�r, ob das richtige Problem gefunden wurde oder nicht,  ist
folgen-des:
Hat sich der Umfang, die Qualit�t und �berlebensf�higkeit der Produktion
erh�ht oder nicht.
In der Praxis arbeitet  man  best�ndig  an  allen  diesen  drei  Faktoren  -
Personal,
H�ten und Linien -, wenn man organisiert.
Man wird mit einigem Erstaunen feststellen, dass das Vers�umnis,  einen  Hut
zu
haben, zu kennen, zu tragen oder auszuf�hren der h�ufigste Grund daf�r  ist,
dass
Linien  nicht  in  Anwendung  kommen.  Dass  es  schwer  ist,  Personal   zu
beschaffen und
auszubilden, weil H�te und Linien  ausgeschaltet  werden.  Dass  H�te  nicht
getragen
werden k�nnen, weil Linien oder Personal "out" sind.
Situationen verschlimmern sich, wenn man das falsche Problem anstelle des
wirklichen Problems l�st. In der Daten- Serie bezeichnet man dies  mit  "das
richtige
Warum finden".
Organisatorische Probleme drehen  sich  im  weitesten  generellen  Sinne  um
diese
drei Dinge. In einer beliebigen Situation  kann  mehr  als  eines  vorhanden
sein.
Produktionsprobleme betreffen die Partikel, die auf den Linien flie�en, vom
gehuteten Personal ver�ndert werden, den Verbrauch und die allgemeine  �ber-
lebensf�higkeit.
Um also einen vollst�ndigen Flow beginnend von der Organisation
bis  zum  Vertrieb  herzustellen,  w�rde  man   Rohmaterialien,   ver�nderte
Material-zust�nde
und deren Verbrauch hinzuf�gen. Organisation ist kein Selbstzweck. Um
Wert zu haben, muss sie in Produktion resultieren.
Wenn Personal, H�te und Linien jedoch nicht gel�st  werden,  ist  Produktion
sehr
schwierig. Daher muss man eine  Organisation  als  Unterst�tzung  haben,  um
Produk-tion
zu   bekommen.   Personal,   H�te   und   Linien   m�ssen   existieren   und
funktionst�chtig
sein.  Wenn  sie  existieren,  k�nnen   die   �brigen   Etablierungsfaktoren
hervorgebracht
werden.
Es versteht sich von selbst, dass  Organisation  andere  Probleme  mit  sich
bringt,
wie zum Beispiel Raum, Material,  Finanzen  usw.  Diese  und  viele  weitere
spielen
ebenfalls in "Warums" f�r fehlende Produktion  hinein.  Aber  wichtiger  als
andere
sind Probleme mit Personal, H�ten und Linien. Andere Probleme  neigen  dazu,
sich
zu l�sen, wenn diese in Ordnung gebracht und organisiert werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. M�RZ 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 26
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Per Definition ist ein wertvolles Endprodukt etwas, das man mit anderen
Unternehmungen gegen Unterst�tzung austauschen kann. Die Unterst�tzung
bel�uft sich gew�hnlich auf Essen, Kleidung, Unterkunft, Geld, Toleranz  und
Koop-eration
(Goodwill).
Auf  einer  individuellen  Basis  l�sst  sich  dies  leicht  begreifen.  Der
Einzelne produziert
ein Produkt oder Produkte,  das  bzw.  die,  nachdem  es  oder  sie  in  die
Unterabteilung,
Abteilung, Org, Firma, Gemeinde, den Staat, die  Nation  oder  den  Planeten
geflossen ist
bzw. sind, ihm Bezahlung und Goodwill zur�ckgibt,  oder  zumindest  gen�gend
Good-will,
um zu verhindern, verlassen oder zerst�rt zu werden.
Auf diese Weise wird langfristiges �berleben des Einzelnen erreicht.
Ein wertvolles Endprodukt  (VFP)  ist  wertvoll,  weil  es  potenziell  oder
tats�chlich
austauschbar ist.
Das Schl�sselwort in diesem Sinn ist AUSTAUSCHBAR. Und Austauschbarkeit
bedeutet au�erhalb, mit etwas au�erhalb der Person oder Unternehmung.
Ein wertvolles Endprodukt k�nnte genauso gut als WERTVOLLES AUS-TAUSCHBARES
PRODUKT bezeichnet werden.
Geistige Gesundheit und Geisteskrankheit sind Fragen des Motivs,  nicht  der
Ver-nunft
oder Kompetenz. Die geistig Gesunden sind konstruktiv, die Geisteskranken
sind destruktiv.
Somit kann Geisteskrankheit beim potenziellen Empf�nger eines VFPs einen
Austausch eines Endproduktes verhindern, das  der  Empf�nger  imstande  sein
sollte
zu benutzen und f�r  das  er  bereit  sein  sollte,  dem  Hersteller  aktive
Unterst�tzung
und Goodwill zu geben. Beispiel: Ein Mann ist am Verhungern; Sie  versuchen,
ihm
zu einem vern�nftigen Preis gutes Essen zu  verkaufen,  wof�r  er  das  Geld
hat. Er
versucht,  Sie  zu  erschie�en  und  das  Essen  zu  vernichten.   Das   ist
Geisteskrankheit,
da er versucht, das Produkt, das er  ben�tigt  und  sich  leisten  kann,  zu
zerst�ren.
Verbrechen ist die Handlung des Geisteskranken oder die Handlung versuchten
Besitzergreifens  von  einem  Produkt,  ohne  Unterst�tzung   zu   gew�hren.
Beispiel: R�u-ber,
die   eine   Gemeinde   nicht    unterst�tzen,    trachten    danach,    ihr
Unterst�tzungsgel-der
zu rauben.
Betrug ist der Versuch, Unterst�tzung  zu  erhalten,  ohne  ein  Produkt  zu
liefern.
Geistige Gesundheit und Ehrlichkeit bestehen also daraus, ein wertvolles
Endprodukt zu produzieren, f�r das man dann in Form von Unterst�tzung und
Goodwill  entlohnt  wird,  oder  in  umgekehrter  Richtung,  dass  man   dem
Hersteller
des Produktes Unterst�tzung und Goodwill zukommen l�sst.
Ethische Grundlagen, Moral, soziale Fachgebiete, Rechtswissenschaft beruhen
alle  auf  diesem  Prinzip  des  wertvollen  Endproduktes.  Fr�her  hie�  es
"instinktiv"
oder "gesunder Menschenverstand". Es ist bisher nie formuliert worden.
Zivilisationen, die Produktion und Austausch erleichtern und Verbrechen und
Betrug Einhalt gebieten, sind also erfolgreich.  Diejenigen  Zivilisationen,
die das
nicht tun, gehen unter.
Personen mit dem Wunsch, Zivilisationen  zu  zerst�ren,  propagieren  Abwei-
chungen
von diesen grundlegenden Spielregeln. Es gibt zahlreiche Methoden, fairen
Austausch zu korrumpieren.
In den FAKTOREN tauchen diese Prinzipien zum ersten Mal auf.
Die Theorie des wertvollen Endproduktes ist eine Ausweitung der FAKTOREN.
Teile von Organisationen  oder  ganze  Organisationen,  St�dte,  L�nder  und
Staaten
fallen alle unter die Prinzipien, die f�r den Einzelnen gelten.
Das �berleben oder der Wert jeder Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung  oder
Org
liegt darin begr�ndet, ob sie sich nach diesen  Prinzipien  des  Austausches
richtet
oder nicht.
Das �berleben oder der Wert jeder Stadt, jedes Landes oder  Staates  richtet
sich
nach diesen Prinzipien des Austausches.
Sie k�nnen das �berleben jeder beliebigen Unternehmung dadurch vorhersagen,
dass Sie die Richtigkeit ihres Austauschs best�rken, oder Sie  k�nnen  ihren
Nieder-gang
anhand der Unrichtigkeit in diesem Austausch vorhersagen.
Es  ist  daher  �u�erst  wichtig,  dass  eine  Person  oder  eine   Sektion,
Unterabteilung,
Abteilung oder ein Teil einer Org oder eine ganze Org genau ausknobelt,  was
sie
austauschen. Sie  produziert  etwas,  das  f�r  die  Unternehmung  oder  die
Unternehmu-ngen,
mit denen sie in Kommunikation ist,  wertvoll  ist,  und  daf�r  erh�lt  sie
Unter-st�tzung.
Wenn sie  wirklich  wertvolle  Endprodukte  produziert,  dann  hat  sie  ein
Anrecht
auf Unterst�tzung.
Wenn sie andererseits nur organisiert oder hofft oder  etwas  vorspielt  und
keine
austauschbaren Waren oder keine austauschbaren Waren in MENGEN oder von
hoher QUALIT�T produziert, f�r die Unterst�tzung herausgeholt und sogar ver-
langt
werden kann, dann wird sie nicht �BERLEBENSF�HIG sein.
Es kommt nicht darauf an, wie viele Befehle herausgegeben werden, wie gut
Organisierungstafeln aufgezeichnet sind  oder  wie  sch�ne  Produktionspl�ne
erstellt
werden. Die unumst��liche Tatsache der Produktion bleibt die vorherrschende
Tat s ache.
Wie  gut  die  Dinge  organisiert  sind,  steigert  den   Produktionsumfang,
verbessert
die Qualit�t und kann somit �berlebensf�higkeit herbeif�hren.
Aber es ist das wertvolle Endprodukt, das vorhanden  sein  und  ausgetauscht
wer-den
muss, das das grundlegende �berleben bestimmt.
Fehlende �berlebensf�higkeit kann immer  auf  die  Menge  und  die  Qualit�t
eines
tats�chlichen wertvollen Endproduktes zur�ckgef�hrt werden.
Hoffnung auf ein Produkt hat einen kurzfristigen Wert,  der  es  erm�glicht,
eine
Unternehmung aufzubauen. Aber  wenn  die  Hoffnung  nicht  wahr  wird,  dann
bricht
jede erhoffte �berlebensf�higkeit ebenfalls zusammen.
Man muss also von dem tats�chlich produzierten Produkt aus r�ckw�rts organi-
sieren.
Ein technisches Gebiet zum Beispiel ist imstande, ein exaktes Ergebnis zu
produzieren.
WENN Personen daf�r ausgebildet werden, das Ergebnis tats�chlich zu
produzieren, UND DAS ERGEBNIS PRODUZIERT WIRD, dann kann man als Aus-tausch
f�r die Techniker Unterst�tzung der Allgemeinheit erhalten.
Wenn das Ergebnis produziert wird (indem man die Techniker gut ausbildet),
dann kann das  Ergebnis  mit  einer  Einzelperson  gegen  Unterst�tzung  und
Goodwill
ausgetauscht werden.
Wenn irgendeiner dieser Faktoren an Umfang oder Qualit�t  leidet,  dann  ist
ein
Austausch  schwierig,  und  �berlebensf�higkeit  wird  zu  einer  unsicheren
Sache.
Da Einzelpersonen, Gemeinden und Staaten nicht unbedingt geistig gesund
sind, k�nnen beim Austausch Verstimmungen auftreten, selbst wenn Produktion
stattfindet.
Daher hat der Produzent ein Interesse daran,  die  geistige  Gesundheit  der
Szene,
in der er arbeitet, zu bewahren, und  eines  seiner  wertvollen  Endprodukte
ist eine
Szene, in der Produktion und Austausch stattfinden k�nnen.
Die Grundlagen �ber wertvolle Endprodukte  gelten  f�r  jedes  industrielle,
poli-tische
oder wirtschaftliche System.
Viele Systeme versuchen, um diese Grundlagen herumzukommen, und das
Endergebnis w�re eine Katastrophe.
Der Einzelne, die Sektion, Unterabteilung, Abteilung,  Org  oder  das  Land,
die
jeweils nichts produzieren, das wertvoll  genug  f�r  einen  Austausch  ist,
werden nicht
lange unterst�tzt werden. So einfach ist das.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JULI 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
BEI HASES
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
BEI FEBC-GRADUIERTEN
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
FEBC-CHECKSHEET,
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
ORG-SERIE NR. 27
HCO-ETABLIERUNGSFUNKTIONEN
HCO   bedeutet   HUBBARD   COMMUNICATIONS    OFFICE    (dt.:    Hubbard-Kom-
munikationsb�ro).
Die grundlegenden und sehr einfachen Aktionen von HCO lassen sich wie folgt
zusammenfassen:
Es ist in Wirklichkeit hCo.
C = Communications (dt.: Kommunikationen).
Um Kommunikation zu haben, muss man TERMINALE haben.
Flows k�nnen NUR zustande kommen, wenn Terminale sich durch nichts
ersch�ttern lassen und STABIL sind. Ohne standfeste Terminale kann es KEINE
Flows und KEINE St�rke geben. Somit kann ohne stabile Terminale keine Kommu-
nikation
zustande kommen.
Die ORGANISIERUNGSTAFEL ist das Muster von Terminalen und ihren Flows.
Deshalb   m�ssen   Sie   eine    Organisierungstafel    haben.    Und    die
Organisierungstafel
muss wirklich wiedergeben, was in der Org vorhanden ist.
Die Organisierungstafel zeigt, wo welche Terminale in  der  Org  lokalisiert
sind,
sodass es Flows geben kann.
HCO  hat  die  Aufgabe,  zu  rekrutieren,  d.h.,  es  beschafft  Leute   von
AUSSERHALB
der Org, um sie als Terminale in der Org zu platzieren = Posten.
HCO hat die Aufgabe, die Organisierungstafel zu montieren und die  R�umlich-
keiten
der Org zu verteilen, sodass es zu Flows kommen kann.
Hutausbildung ist eine der prim�ren Funktionen von HCO, da Terminale ohne
Hutausbildung nicht wissen werden, was von ihnen erwartet wird, mit welchen
Flows sie es zu tun haben oder wie sie diese Flows handhaben sollen.
HCO hat die Aufgabe der INSPEKTION, um darauf zu achten,  dass  Flows  stim-
men
und Terminale funktionieren.
Ethik existiert, um gr��ere Missst�nde bei Flows in Ordnung zu bringen.
Dann kann Weiterleitung zustande kommen.
Dann kann Produktion zustande kommen.
Das ist im Wesentlichen ALLES, was das HCO anbelangt.
HCO wird funktionieren, wenn  es  sich  im  Klaren  dar�ber  ist,  dass  der
Schl�ssel
im C f�r Communications (Kommunikationen) liegt und dass  man  f�r  Kommuni-
kation
Terminale und eine Organisierungstafel braucht, damit es Flows geben kann.
Diese Aktion, Terminale hinzustellen, nennt man ETABLIEREN.
Daher ist HCO die Etablierungsabteilung.
DESETABLIERUNG
HCO DESETABLIERT die Org, wenn es diese Dinge nicht wei�,  wenn  es  zahlre-
iche
Fehler macht oder die Priorit�ten anders setzt.
DES = auseinander nehmen.
ETABLIEREN = hinstellen.
DESETABLIEREN = auseinander nehmen, was hingestellt wurde.
Desetablieren bedeutet also, Terminale zu beseitigen und Dinge zunichte zu
machen.
Ein  "HCO"  macht  Dinge  bei  weitem  schneller  zunichte,  als  es   Dinge
hinstellt,
wenn es die Organisation selbst als Personalquelle verwendet.
HAS
Der HCO- Gebietssekret�r oder HAS hat die Funktion, DIE ORGANISATION ZU
ETABLIEREN.
Das hei�t, er hat die Aufgabe, Leute  von  AUSSERHALB  der  Org  zu  finden,
ihnen
Hutausbildung und Ausbildung zu geben, sie anzulernen, sie in  der  Org  und
auf der
Organisierungstafel unterzubringen  und  daraufhin  Rohprodukte  (in  diesem
Fall
Mitglieder) auf den Linien entlangzubewegen, sodass Produktion, d.h. eine
Ver�nderung von Partikeln zu einem Endprodukt, stattfindet.
Wenn HCO d i e Or g etabliert, wird alles zum Besten stehen.
Wenn es vers�umt, Leute zu rekrutieren, ihnen Hutausbildung  zu  geben,  f�r
die
Organisierungstafel zu sorgen,  Weiterleitung  durchzuf�hren,  Kommunikation
zu
verteilen oder die Linien zu �berwachen, wird die  Org  ins  Wanken  geraten
oder
scheitern.
Der HAS hat die Verantwortung, daf�r zu sorgen, dass HCO die Org etabliert.
Ein HAS, der irgendetwas anderes tut, DES-ETABLIERT.
DER EXTERNE BEREICH VON HCO
HCO hat die hereinkommenden ebenso wie die hinausgehenden Flow-Linien
unter sich.
So kommt HCO zu einer Adressensektion. Das bedeutet die Lokalisierung von
Terminalen AUSSERHALB der Organisation, die die Org kontaktiert.
Es stellt f�r sich gesehen eine Organisierungstafel dar.
Der HAS muss darauf bestehen, dass die Terminale au�erhalb der Organisation
ebenfalls etabliert sind.
Daraus  ergibt  sich  ein  internationales  Netzwerk  von   Flows   zwischen
Terminalen.
WAS produziert wird und WAS auf den Linien flie�t,  ist  die  Sache  anderer
Ter-minale
au�erhalb von HCO, solange diese Terminale nicht die Funktionen von
HCO gef�hrden.
EINFACHHEIT
Falls Sie nun der Meinung sind, dass es noch irgendwelche anderen Dinge zu
diesem Thema  gibt,  dann  arbeiten  Sie,  arbeiten  Sie  und  arbeiten  Sie
nochmals daran,
es in Knetmasse darzustellen, kl�ren Sie  die  missverstandenen  W�rter  und
werden
Sie somit f�hig, es sich vorzustellen und damit umzugehen.
Es   gibt   zahlreiche   Richtlinien   �ber   HCO.   Es   ist   eine   Menge
Verwaltungstechnolo-gie
mit einem HCO verbunden. Aber ALL DAS hat durch und durch damit zu tun,
wie man ein HCO und eine Org etabliert.
Man sollte diesen Richtlinienbrief  aus  dem  Effeff  beherrschen.  Jegliche
weitere
Verwirrung w�re schlicht und einfach das Ergebnis  pers�nlicher  Aberration,
wie
z.B. einer Unf�higkeit, sich ein  Terminal  oder  einen  Raum  vorzustellen,
oder ein
Drang nach Verwirrung, wie man ihn nur an ganz verr�ckten Orten vorfindet.
Die Funktionen eines HCOs und die Aufgaben  eines  HAS  sind  so  elementar,
klar
und einfach, dass sie nicht missverstanden werden k�nnen - nicht einmal von
Experten.
HCO etabliert die Org.
Das ist die Hauptsache, die man wissen muss.
Die Techniken, die  damit  zu  tun  haben,  wie  man  das  macht,  sind  gut
dokumenti-ert
und allgemein herausgegeben.
HCO desetabliert die Org NICHT.
HCO l�sst eine Org NICHT unetabliert.
HCO ETABLIERT DIE ORG.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. M�RZ 1971R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 22. APRIL 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 27-1
ORG-OFFICER
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom
8. M�rz 71 geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 27. Sept. 80.)
Org- Officer meinen, sie  treten  an  HCO-  Gebietssekret�re  heran,  um  zu
organi-sieren.
Das tun sie nicht.
HCO nahm keine Form an, weil Org- Officers es st�ndig mit  Forderungen  bom-
bardieren,
anstatt ihre Arbeit zu verrichten. Das Organisieren, das erforderlich ist,
um   ein   bestimmtes   Produkt   hervorzubringen,   ist   eine    sofortige
Angelegenheit. HCO
befasst sich  mit  dem  langfristigen  Aufbau  der  Etablierung.  Sofortiges
Organisieren
in HCO hineinzutragen macht nat�rlich seine Zwecke zunichte und  hindert  es
an
den langfristigen Aktionen, die zur Bildung einer  ganzen  Org  erforderlich
sind.
Wenn ein  Org-Officer  sich  selbst  als  Expeditor  des  Produkt-  Officers
betrachten
w�rde, dann w�rde er langsam zu verstehen beginnen, worum es geht.
Wir  haben  eine  Produkt-  Officer-Org-  Officer-Mission,  die  sich  damit
befasst,
FEBCs zu unterst�tzen. Der Produkt- Officer wird das Produkt bekommen - ein
kompetenter, graduierter FEBC auf seinem Heimweg im Flugzeug; er  wird  her-
vorgebracht
und losgeschickt. Der Org-Officer wird Material und Linien in Form
bringen, um den Produkt-Officer zu unterst�tzen. Nun, was hat  das  mit  HCO
zu
tun? Nichts.
Der Org-Officer stellt sicher, dass es ein Pack, Tonband  oder  Abspielger�t
gibt,
oder beschafft diese (nicht per Mitteilungszettel) und der Produkt-  Officer
�ber-pr�ft,
verifiziert, k�mmert sich um Dinge, l�st FEBC-Probleme und bringt F�lle
voran.
Der Kurs�berwacher macht mit dem �berwachen weiter, der Kursverwalter
macht mit seiner Verwaltung weiter. Was diese mit Studenten richtig  machen,
wird
mit Nachdruck betrieben und verst�rkt. Und  was  an  Organisation  vorhanden
ist,
wird vom Org- Officer verst�rkt.
Hier ist zum Beispiel eine CO-typische Aktion  des  Produkt-  Officers,  die
erledigt
wurde.
SITUATION: Die Anzahl der Kursstudenten nimmt zu. Man sieht das in Orgs.
HANDHABUNG: Eine Produkt- Org-Mission darauf ansetzen, viele abzus-chlie�en
und loszuschicken.
Der CO fand drei, die auf den ersten Blick zum  Losschicken  bereit  gemacht
wer-den
konnten, und gab die Anweisung LOS-LOS-LOS, an die Arbeit.
Das Copen bestand  daraus,  JETZT  drei  loszuschicken.  Die  mittelfristige
Aktion
bestand daraus, eine Mission daf�r einzusetzen.
Das ist fieberhafte Produktion.
Ein Produkt- Org-Team arbeitet in Stunden und  Tagen.  Eine  Stunde  sparen,
einen
Tag sparen. Es in Stunden erledigen, es in Tagen erledigen.
W�hrend sie sich damit befassen,  bringen  sie  Missst�nde  bei  Linien  und
Material
in  Erfahrung,  und  wenn  sie  fertig  sind,  werden  ihre  CSWs  f�r   die
Neugestaltung
von Linien und Aktionen aufgeschrieben, und das ist ihr erster  Kontakt  mit
dem
HAS und HCO.
Mit  diesen  Neugestaltungen  wird  jetzt   die   allgemeine   Org-Aktivit�t
einfacher
und schneller, und es kommt nicht so rasch wieder zu  einem  hohen  Produkt-
R�ck-stand.
Ein Produkt- Org-Team, das Mitteilungszettel schreibt und HCO schikaniert,
wei� nicht, DASS DAS PRODUKT-ORG-SYSTEM DAF�R DA IST, ARBEITSR�CK-ST�NDE
UND UNTERLASSUNGEN BEI PRODUKTEN IN ORDNUNG ZU BRIN-GEN.
Wenn sie diese in Ordnung gebracht haben, k�nnen sie Ratschl�ge oder
Anweisungen geben oder Genehmigungen f�r  die  �nderung  von  Linien,  neues
Rekru-tieren
usw. erhalten. Diese Dinge kann der HAS langfristig zur Anwendung bringen.
Produkt- Org-Teams ARBEITEN, sie geben nicht einfach Anweisungen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JULI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 28
WARUM HUTAUSBILDUNG?
Vor  ein  paar  Tagen,  als  ich  feststellte,  dass  "Musical  Chairs"  und
verkorkste Hut-ausbildung
einige Gebiete destabilisiert hatten, fragte ich mich, ob dies von einer
gewissen sozialen Aberration herstammen k�nnte, die in der Gesellschaft,  in
der wir
arbeiten, sehr verbreitet ist.
Und es scheint der Fall gewesen zu sein. Ich arbeitete ein wenig daran,  und
ich
fand Folgendes heraus:
GESETZ: DIE KRAFT EINES THETANS STAMMT VON SEINER F�HIGKEIT,
EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Dies ist sehr wahr. In Scientology 8-80 wird das Grundprinzip des Motors
besprochen. Er h�lt zwei Terminale in festen Positionen. Weil  sie  so  fest
sind, kann
Kraft (engl.: power) erzeugt werden.
Wenn ein Thetan eine Position oder einen Ort im Raum halten kann, ist er  in
der
Lage, KRAFT zu erzeugen.
Wenn er es nicht kann, ist er nicht in der Lage, Kraft zu erzeugen und wird
schwach sein.
Dies ist uns seit neunzehn Jahren bekannt. Es findet hier Anwendung.
Beobachtung: DIE MODERNE GESELLSCHAFT NEIGT DAZU, LEUTE MIT
IHREM HEKTISCHEN TEMPO ZU VERWIRREN UND INSTABIL
ZU MACHEN.
Beobachtung: WESEN, DIE SICH VOR STARKEN LEUTEN F�RCHTEN, VER-SUCHEN
DIESE ZU SCHW�CHEN.
Beobachtung: LEUTE, DIE UMHERGESTOSSEN WERDEN, F�HLEN SICH
NICHT IN DER LAGE, EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Beobachtung: DIE LEUTE HASSEN ES, IHRE POSTEN UND IHRE ARBEIT ZU
VERLIEREN. SIE FINDEN ES ERNIEDRIGEND.
Indem man diese Kette verlorener Stellungen im Auditing  aufgreift,  erzielt
man
sehr gute Gewinne  und  rehabilitiert  die  F�higkeit  einer  Person,  einen
Posten zu halten.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON EINEN POSTEN ODER EINE STEL-LUNG
GIBT, GEWINNT SIE ETWAS AN ST�RKE UND ZUVERSICHT
IM LEBEN.
GESETZ: INDEM MAN EINE PERSON IHREN POSTEN BEHALTEN L�SST,
GIBT MAN IHR MEHR SICHERHEIT.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON HUTAUSBILDUNG GIBT, GEWINNT
SIE SEHR AN ST�RKE, DA IHR GEHOLFEN WIRD, IHREN POSTEN
ZU HALTEN.
Eine eigentlich unsichere Person, die sich nicht in  der  Lage  f�hlt,  ihre
Position
im Raum zu halten, gewinnt durch Hutausbildung gen�gend an St�rke, um sich
sicher genug zu f�hlen, ihre Arbeit zu erledigen.
GESETZ: DADURCH, DASS EINE PERSON EINEN HUT INNEHAT, HUTAUS-BILDUNG
ERHALTEN HAT UND KOMPETENZ ZEIGT, F�HLT SIE
SICH IN DER LAGE, IHRE POSITION IM RAUM ZU HALTEN, UND
SIE WIRD STABILER, ZUVERSICHTLICHER IM LEBEN UND ST�R-KER.
GESETZ: LEUTE AUF EINEM POSTEN, DIE KEINE HUTAUSBILDUNG HABEN,
K�NNEN AUF DEM POSTEN KRIMINELL WERDEN, WEIL SIE SICH
UNSICHER F�HLEN UND SCHWACH WERDEN.
Wenn sich eine Person insgeheim vor anderen f�rchtet, wird sie ihnen keine
Hutausbildung oder falsche Hutausbildung geben, und sie neigt dazu,  sie  zu
verset-zen
oder umherzuschieben.
Wenn jemand einen unsicheren Posten und unzureichende  Hutausbildung  erhal-
ten
hat, kann er versuchen,  andere  zu  schw�chen,  indem  er  versucht,  deren
Hutaus-bildung
zu verhindern und ihre Versetzung oder sogar Entlassung zu erwirken.
Hier haben wir offensichtlich die soziale Aberration am Werk.
Die L�sung f�r eine geistig gesunde Organisation und eine geistig gesunde
Gesellschaft besteht nicht in Wohlfahrt und  Postenenthebungen.  Die  L�sung
ist:
Werben Sie Mitarbeiter an,
Bilden Sie sie aus,
Bilden Sie sie auf ihrem Hut aus,
Lassen Sie sie ein Praktikum machen,
Geben Sie ihnen einen Posten.
Dies enth�lt so viel Wahrheit, dass es  den  Gro�teil  des  Verbrechens  aus
einer
Gesellschaft hinaus entaberrieren w�rde.
Und sicherlich wird es eine Org in den Zustand MACHT bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 29
UNBEGRENZTE EXPANSION
Es gibt �berhaupt keinen Grund, je zu schrumpfen oder die  Gr��e  einer  Org
zu
verringern, au�er versteckter Zerst�rung.
Theoretisch gibt es keine Grenze f�r die Gr��e einer Org.
Die Organisierungstafel von 1967 kann bis auf 200  Mitarbeiter ausgeweitet
werden!
F�r unsere Zwecke gibt es keine wirkliche Grenze f�r Expansion.
Solange der Erwerb von Eigentum k�nftige Einnahmen nicht in gef�hrlicher
Weise  bindet  und  solange  HASes  Verwaltungsmitarbeiter  und   technische
Mitarbei-ter
im Verh�ltnis eins zu zwei halten, gibt es keine Grenze f�r Expansion.
Solange das Geldmittel/ Rechnungen-Verh�ltnis bei mehr Geldmitteln als Rech-
nungen
gehalten wird, gibt es keine Grenze f�r Expansion.
Solange die Mitarbeiter produzieren,  was  ihr  Posten  erfordert,  gibt  es
keine
Grenze f�r Expansion.
Solange Sie das, was Sie GEGEN EINEN SPENDENBEITRAG ANBIETEN, als
qualitativ guten DIENST GEBEN, gibt es keine Grenze f�r Expansion.
Solange Sie  in  der  Verwaltung  standardgem��  bleiben  und  in  der  Tech
standard-gem��
bleiben, gibt es keine Grenze f�r Expansion.
Bekommen Sie es also nicht mit der Angst zu tun, entlassen Sie niemanden,
schr�nken Sie sich nicht ein. Verstehen Sie das  Obige  und  die  Gesamtheit
dieses
Richtlinienbriefes. Dann gibt es keine Grenze f�r Expansion.
EXPANDIEREN SIE also.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. NOVEMBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 29-1
ORGANISATION UND �BERLEBEN
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 10. Nov. 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 11. Sept. 80.)
Gut organisierte Aktivit�ten  �berleben.  Das  �berleben  der  Einzelnen  in
diesen
Organisationen h�ngt vom erstklassig  organisierten  Zustand  der  T�tigkeit
ab.
Eine kleine Gruppe, die  �u�erst  gut  organisiert  ist,  hat  hervorragende
�berle-benschancen.
Sogar eine gro�e Gruppe hat,  schlecht  organisiert,  keine  Aussichten  auf
Erfolg.
Das   Wesentliche   an   Organisation    besteht    im    Erstellen    einer
Organisierungstafel,
deren  realit�tsnahe  Besetzung   und,   entsprechend   den   auszuf�hrenden
Pflichten, in
Ausbildung und Hutausbildung.
Dem muss die tats�chliche Erf�llung der Pflichten hinzugef�gt werden, damit
die Aktivit�t produktiv ist.
Das  �u�erliche  Anzeichen  f�r  eine  schlecht  organisierte  Gruppe   sind
Schludrig-keit
und Herumfummeln.
Ein weiterer Bestandteil, der mit Organisation und �berleben Hand in Hand
geht, ist Z�higkeit. Die F�higkeit, dem standzuhalten, das zu  konfrontieren
und zu
bew�ltigen, was auch immer in der Organisation auftaucht, h�ngt  v�llig  von
der
F�higkeit der Einzelnen in dieser Organisation  ab,  dem  standzuhalten  und
das zu
konfrontieren und zu bew�ltigen, was  vor  ihnen  auftaucht.  Die  einzelnen
Aspekte
dieser F�higkeit zusammengenommen schaffen eine z�he Organisation.
Jemand, der nicht richtig auf Posten gesetzt ist, der  nicht  die  Pflichten
des Pos-tens
ausf�hrt, nicht ausgebildet oder gehutet ist,  ist  schwach.  Er  hat  keine
Position,
die er halten kann, daher geht er beim kleinsten Windhauch unter.
Vertrauen  in  die  eigenen  Teamkameraden  ist  ein  weiterer  Faktor  beim
�berleben
der Organisation. Vertrauen in sich selbst ist etwas,  das  verdient  werden
muss. Es ist
Respekt. Dieser  setzt  sich  zusammen  aus  demonstrierter  Kompetenz,  auf
Posten
sein und zuverl�ssig sein.
Nachdem  eine  Person  versagt  hat,   sinkt   das   Vertrauen,   das   ihre
Teamkameraden
in sie hatten. Sie hat ihr Gesicht verloren und wird nicht respektiert.  Das
zeigt sich
dann deutlich auf zahlreiche Arten. Es ist Sache  dieser  Person,  sich  das
Vertrauen
wieder zu verdienen, sodass ihre Teamkameraden  ihr  erneut  vertrauen.  Die
Art und
Weise,   wie   man   dies   macht,   besteht   darin,   richtig   auf    die
Organisierungstafel
gesetzt, ausgebildet  und  gehutet  zu  werden  und  mit  Kompetenz  das  zu
konfrontie-ren
und zu bew�ltigen, was auch immer dieser Posten kontrollieren sollte.
Das H�chstma� an keinem Vertrauen einer Gruppe in ein Teammitglied besteht
aus �berhaupt keinem Posten. Berichte von Personen, die keinen Posten  haben
oder
solchen, die sich zwischen Posten  befinden,  betonen,  wie  schrecklich  es
ist, keinen
Posten zu haben.
Unser �berleben h�ngt v�llig davon ab, vollst�ndig  organisiert  zu  werden.
Dies
wird in dem Ma�e stattfinden, wie jede einzelne Einheit, Unterabteilung  und
Abtei-lung
in  einer  Org  richtig  auf  eine  Organisierungstafel  gesetzt  ist,   die
Pflichten des
Postens richtig ausf�hrt sowie ausgebildet und vollst�ndig gehutet ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto-System in Aktion studiert und schlie�-
lich
die exakten Punkte irgendwelcher Misserfolge  herausgearbeitet,  sodass  sie
in
Erfolge umgewandelt werden k�nnen.
DAS SYSTEM EINF�HREN
Ein Esto, der in eine Org zur�ckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch f�hren.
Die exakten Gr�nde daf�r sind folgende:
A. Die F�hrungskr�fte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre organi-
satorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterst�tzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige L�sung  darin,  dass  er  die  F�hrungskr�fte
versammelt
und ihnen sagt, er werde  Wochen  brauchen,  um  Estos  zu  rekrutieren  und
auszubil-den,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE SIE
BETREIBEN, WEITERMACHEN M�SSEN und dass der HAS IMMER NOCH DIE
ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die L�sung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  unt�tige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  unt�tig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene W�rter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gem�� dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND F�HRUNGSKR�FTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und l�sst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zus�tzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  �bernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er besch�ftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt  die  �rmel  hoch  und  ARBEITET  als  Direktor  von
Unterab-teilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr gr�ndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstr�men
l�sst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich t�tige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und f�hrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das l�sst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   h�ufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 �bernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme w�re, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZUR�CK, ALS DIE STATISTIKEN AUFW�RTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zur�ckversetzt, muss man die fr�here Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Aufw�rts-statistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, besch�tzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdr�ckers,
au�er es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor best�tigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgro�en Org �ber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof w�hrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kurs�berwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das st�ndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit F�hrungskr�ften der  Mitarbei-
terschaft
Gespr�che zu f�hren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die L�sung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu  veranlassen,  auf  jede
Forde-rung
nach neuem Personal mit einem Inspektions- und Berichtsformular  zu  antwor-
ten,
das f�r  Leute  im  Bereich  der  F�hrungskraft  ausgef�llt  wird,  die  die
Forderung
stellt. Sehr oft wird man ungehutetes,  unausgebildetes  und  verschwendetes
Personal
vorfinden sowie viele Missst�nde.
Man l�sst sich nicht von seinem Personalkurs abbringen und sagt daher:
"Bekomme  diese  nicht  nutzbringend  eingesetzten  oder  halb   arbeitenden
Mitarbeiter
oder  diese  Missst�nde  in   den   Griff.   Du   hast   hier   auf   meiner
Beschaffungstafel
Anspruch auf die (geben Sie die  Priorit�t  an,  3.,  8.)  Person,  die  wir
einstellen oder
rekrutieren."
Und  machen   Sie   sich   flei�ig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so k�nnen die Dinge gel�st werden.
Die meisten Orgs w�rden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie k�nnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gew�hnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
k�nnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Priorit�ten  fest,  wer
Personal
erh�lt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten f�r Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also r�umt er dem
nat�rlich ebenfalls Priorit�t ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, f�ngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualit�t zu verbessern. Das bedeutet, eine Cramming-  und  eine  Wortkl�-
rungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zuk�nftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr h�here F�hrungskr�fte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, l�uft und  �berlebensf�hig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   f�r
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zus�tzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten aus�bt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zus�tzliches Personal in Unterabteilung 1.
Au�erdem ist es der richtige Anfang f�r einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tats�chlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlie�lich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat nat�rlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  �ber
gen�-gend
Grundlagen verf�gen, um richtig und regul�r auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gem�� Obigem, und nicht anders,  ein-
f�hrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  ab�ndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeif�hren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gem�� Obigem, in Anwendung  gebracht  wird,  kann  es  ein  rau-
schender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es h�ngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die L�nge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  H�chststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das hei�t: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das �lteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu gro� wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse fr�herer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
�ber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein st�ndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausf�hrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist St�rke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er f�hlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann f�hlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die F�higkeit zu STARTEN, zu VER�NDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE �ber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine ST�RKE.
Die Org kann also nicht URSACHE �ber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE �ber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollst�ndig  gehutet  ist,  Ursache  �ber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Gl�ck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIM�REN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLST�NDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied t�tig zu sein.
2. Instant-gehutet f�r die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollst�ndig
gemacht mit Wortkl�ren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert f�r Studieren und  Auditing  (ODER  f�r  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortkl�ren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  k�nnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
ver�ndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beist�nde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange gepr�ft worden ist  und  f�r  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gew�hren  ist  t�richt.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  gr��te  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede gro�e Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsf�hig.
Alte Hasen sprechen von diesen gro�en Orgs in ihren gro�en Tagen. Und sie
werden Ihnen alles �ber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erz�hlen. Und  wie  der  Beauftragte  f�r  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte f�r die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  �ber  die  Zeit  bew�hrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE T�R
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
Gem�� tats�chlichen Statistiken schlie�t sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind erle-digt.
Vorbedingungen und Bef�higungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis daf�r: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlie�-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen k�nnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drau�en driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
h�lt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die L�sung ist NICHT, die T�r zu verschlie�en oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die L�sung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. �ffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgef�hrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
T�tigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) f�r
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterst�tzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  f�r  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein gro�er Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
F�R EINE F�HRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, F�R IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN K�NNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCH�FTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also fr�her durch die Org gehen,  die  regelm��ig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE M�he, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlie�en.
ALLE  gro�en  F�hrungskr�fte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es �berhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschr�nkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, M�S-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHF�HREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT ST�NDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
m�ssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  m�ssen  sie  auf  Posten
setzen, sie
m�ssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollst�ndig aufgebaute Org in einer dicht bev�lkerten Umgebung w�rde
Hunderte von  Mitarbeitern  ben�tigen.  Und  sie  w�rde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann k�nnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen w�rde, bek�me er keine Harmonie. Er bek�me L�rm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  w�rde,  w�re
das
Ergebnis Verwirrung und L�rm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "wei�  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig �ber die Form der Org wei�, dass er sie  st�ndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  H�ten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen k�nnte, m�sste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  �hnlichen
Funkti-onen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollst�ndig darin ausgebildet ist, diese auszuf�hren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgef�hrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, R�umen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit �hnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  w�re   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und  spezialisierten
Akti-onen
g�be. Ohne sie w�rde man L�rm und  �u�erst  begrenzte  Produktion  und  Ein-
nahmen
erhalten, und zwar unter gro�em Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die daf�r  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, f�r Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum St�ck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auff�hrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die K�nstlerabteilung. Es  gibt
die
Requisiteure; sie  sind  gehutet,  Kost�me  und  andere  n�tige  Artikel  zu
beschaffen;
nennen  Sie  sie  die  Requisitenabteilung.  Es  gibt  die   B�hnenarbeiter,
Elektriker und
Leute f�r Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  B�hnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverk�ufer, Zust�ndigen f�r Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Pl�tzen f�hren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und es gibt die
Manager,  B�hnenautoren,  Partiturenschreiber  und  Geldgeber  (Finanziers);
nennen
Sie sie locker die F�hrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
St�ck eintr�glich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  �berspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem  genialen  Manuskript  und
wun-dersch�ner
Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. M�glicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die B�hnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Pl�tzen f�hren zu lassen.  Wenn  er  nicht  w�sste,  wer  die
Leute oder
was ihre H�te sind, w�rde er vielleicht genau das machen.
Es g�be L�rm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest g�be. Die Leute
w�rden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   w�rde   die
Auff�hrung
dem Publikum so st�mperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
w�rde.
ESTO-AKTION
Was m�sste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festzu-fahren.
Wahrscheinlich w�re die H�lfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe g�be, w�rde sie wahrscheinlich weitere ben�tigen.
Die allererste Aktion w�re, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu etab-lieren,
damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion w�rde darin  bestehen,  die  Einstellungs-T�r
auf-zusto�en.
Das w�rde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  l�sst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  n�chste  Aktion  w�re,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die n�chste Aktion w�re, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem  Markierstift  zu  skizzie-
ren,
die aufgeh�ngt werden kann.) UND SIE AUFZUH�NGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und den  Terminal-Stand-
orte-
Plan, und h�ngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man f�hrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie besch�ftigt sind und was gemacht werden muss.
Man f�hrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man �bt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
F�hren Sie Chinesenschule auf die Standorte der  Terminale  durch,  wo  jede
die-ser
Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie �bereinstimmung �ber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die wei�, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter  huten,
w�h-rend
Sie helfen.
Und Sie sorgen daf�r, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von H�ten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung, Hut-ausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets f�r ihre Produktion geben, und oh WUNDER! Dieses  Amateur-
theater
wird zahlungsf�hig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es hat
Professionalit�t erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die k�nstlerische  Qualit�t?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion �bersehen. Sie haben die T�r zur  Einstellung
auf-gesto�en
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lie�en diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
Schlie�lich w�rden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion sto�en und  w�r-
den
ein  vollst�ndiges  HCO  und   eine   vollst�ndige   Qualifikationsabteilung
hinstellen,
besonders Cramming. Aber das Obige w�rden Sie immer noch weiter tun, um ein-
fach
sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE  FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUER-
HALTEN
und zu produzieren, w�hrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und au�erdem noch produzieren. Die
Gro�en tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org f�gt sich nun einmal so zusammen. Das k�nnte auch der
Grund daf�r sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache �ber die B�hne!"
Aber es gibt keine B�hne, bis  sie  etabliert  ist  und  die  FORM  DER  ORG
aufrecht-erhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Gl�ck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
f�r jeden Posten und ein Buch dar�ber f�r jede Abteilung und au�erdem die
gesamte Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JULI 1974
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 33
ST�RFAKTOREN IN DER PRODUKTION
Eine Analyse von Vorkommnissen gescheiterter Produktion in verschiedenen
Bereichen brachte folgenden Fehler ans Licht:
EXPERIMENTIEREN HINSICHTLICH EINER
STANDARD-PRODUKTIONS-LINIE.
Beispiel: Ein Koch kann 30  verschiedene  Gerichte  erfolgreich  zubereiten.
Anstatt
diese so beizubehalten, wie  sie  sind,  und  nebenher  zu  versuchen,  neue
Gerichte zu
kreieren oder zu finden, experimentiert der Koch  mit  seinen  30  Standard-
Gerichten
und ver�ndert diese. Das Ergebnis ist gescheiterte Produktion.
Beispiel: Eine Musik- Gruppe hat ein Repertoire von 15 vollendeten St�cken.
Anstatt v�llig neue St�cke zu  entwickeln,  schreiben  sie  ihr  vorhandenes
Repertoire
um. Das Ergebnis ist ein Versagen, gute Shows zu liefern.
Beispiel: Eine Org kommt mit einer Kampagne f�r das Schreiben von  standard-
gem��en
Briefen an den CF gut zurecht. Das damit befasste Personal wird,  als  Expe-
riment,
abgezogen, um Anrufe zu t�tigen. Die Statistiken der Org brechen
zusammen.   Die   richtige   Aktion   w�re,   ein    Telefon-Programm    als
Versuchsprojekt
durchzuf�hren,  bei  dem  neues  Personal  verwendet   wird,   w�hrend   die
Standardakti-onen
beibehalten werden.
Die  richtige  Vorgehensweise   ist   in   allen   F�llen,   die   Standard-
Produktionslinie
unver�ndert fortzusetzen, und wenn experimentiert oder eine Ver�nderung
gemacht werden soll: lassen Sie es nebenher als ein Versuchsprojekt  laufen,
indem
Sie Leute oder Aktionen verwenden, die NICHT die Standard-Produktion  beein-
tr�chtigen.
Im  Forschungslabor  gibt  es  stets  ein  besseres  Modell  als   auf   der
Produktionsli-nie.
Der  einzige  St�rfaktor  tritt  dann  auf,  wenn  das  unvollst�ndige   und
unbekannte
Modell einem als die standardgem��e Produktion untergejubelt wird.
Wenn eine neue Aktion ordnungsgem�� als Versuchsprojekt getestet und  erwie-
senerma�en
besser ist, dann, und nur dann, wird sie der Standardlinie hinzugef�gt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JULI 1974
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Unmocken   (abbauen   oder   zerst�ren)    Sie    niemals    funktionierende
Einrichtungen.
Eine funktionierende Einrichtung ist etwas, das einsatzbereit ist.
Die eklatanteste Verletzung dessen ist das Auseinanderrei�en  von  Abteilung
A,
um Abteilung B aufzubauen.
Abteilung  A  funktioniert.  Jemand  gibt  die  Anweisung,  Abteilung  B  zu
verst�rken.
Ein dummer oder unterdr�ckerischer Personalzust�ndiger wird Abteilung A aus-
einander
rei�en, um Personal f�r Abteilung B zu erhalten.
Die richtige Handlung besteht darin, zus�tzliche oder  neue  Leute  f�r  die
neue
T�tigkeit zu finden.
MUSICAL CHAIRS (das Herumversetzen von Personen innerhalb einer Org) ist
DIE ENTSCHIEDEN DESTRUKTIVSTE HANDLUNG F�R DIE STATISTIKEN
EINER ORG.
Das  Vers�umnis,  neue  Leute  einzustellen  und  auszubilden,   f�hrt   zur
tendenziel-len
Zerst�rung funktionierender Einrichtungen.
Wann  immer  eine  neue  Einheit  gebildet  werden  muss,  zeigt  sich   das
Vers�umnis,
einzustellen und auszubilden, auf lebhafte  Weise.  �u�erst  wichtige  Leute
werden
von ihren Posten unrechtm��ig weggenommen, um die neue  Einheit  zu  bilden,
und
die durch diese Ma�nahme hervorgerufene Zerst�rung funktionierender Einrich-
tungen
zeigt sich sofort in den Produktionsstatistiken.
Es erfordert eine Menge Arbeit, Leute zu finden, zu  huten,  auf  Posten  zu
setzen
und  gen�gend  Erfahrung  sammeln  zu  lassen,  damit  sie  produzieren.  Es
erfordert
viel  Arbeit,  eine  funktionierende  Einrichtung  zu  schaffen.  Aber  eine
unverantwortli-che
Personalversetzung reicht aus, um sie mit einem Schlag zu zerst�ren.
Das Gleiche gilt f�r mechanische Dinge.  Es  erfordert  viel  Arbeit,  etwas
einsatzbe-reit
zu machen. Wenn es eine Weile nicht benutzt  wird,  stiehlt  vielleicht  ein
Mecha-niker
seine Teile, um damit etwas  anderes  aufzubauen,  anstatt  neue  Teile  f�r
diese
andere Sache  zu  beschaffen.  Wenn  dann  die  funktionierende  Einrichtung
ben�tigt
wird,  funktioniert  sie  nicht,  und   viel   M�he   und   Aufwand   werden
hineingesteckt,
um sie wieder aufzubauen. M�he und Aufwand  sind  weitaus  teurer,  als  die
Teile
anderweitig zu beschaffen.
UNMOCKEN SIE NIEMALS EINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG.
Es wird weitaus teurer sein, als viel M�he und Aufwand darauf zu verwenden,
die Leute oder Teile anderweitig zu beschaffen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 35
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN
WAS genau ist ein Puschen von Statistiken?
Die Gefahr dabei, �berhaupt �ber dieses Thema zu sprechen, ist, dass  jemand
ein
sofortiges  Ins-Unrecht-  Setzen  durchf�hren  kann,  indem  er  sagt:  "Das
bedeutet, man
soll nicht versuchen, irgendwelche Statistiken zu steigern."
Um also dieses Thema �berhaupt zu verstehen, muss man eine ziemlich klare
Vorstellung davon haben, was genau damit  gemeint  ist,  wenn  gesagt  wird:
"Puschen
Sie Statistiken nicht."
Zuallererst muss man pr�zise wissen, dass STATISTIKEN EIN INDIKATOR
SIND, SIE SIND KEIN GEGENSTAND.
WENN SIE DEN INDIKATOR PUSCHEN, SO ERREICHEN SIE NICHT DEN
GEGENSTAND, DEN ER REPR�SENTIERT.
PRODUKTION BESTEHT AUS ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN,
NICHT BLOSS AUS ZAHLEN.
Die Ziffer "1" in "1 Apfel" ist nicht der Apfel.
Reines, rohes, nacktes Puschen von Statistiken ist daher ein  Outpoint,  der
"ver-kehrtes
Angriffsziel" genannt wird.
Eine  Statistik  zu  puschen,  ohne  irgendetwas  zu  unternehmen,  um   die
Statistik
zustande zu bringen, ist daher eine Aberration.
Eine Statistik zu verlangen, ohne irgendetwas zu tun, um  daf�r  zu  sorgen,
dass sie
zustande kommt oder etwas hinzustellen, was sie auf die Beine  stellt,  oder
irgendet-was
zu korrigieren, wodurch  sie  verhindert  wird,  ist  eine  Aberration,  die
entweder aus
Psychose oder aus Unwissenheit dar�ber aufgebaut  ist,  was  wirklich  getan
werden
sollte.
Es ist vollkommen wahr, dass Statistiken oben gehalten werden  m�ssen.  Aber
wenn
sie nicht dadurch oben gehalten werden, dass man etwas auf die Beine  stellt
oder etwas
korrigiert,  das  vorhanden   ist,   und   daf�r   sorgt,   dass   s�mtliche
Aktionszyklen von all den-jenigen,
die sie erledigen sollten, durchgef�hrt werden, so werden die Statistiken
ABNEHMEN und schlie�lich verschwinden.
Eine Anordnung, ein Telex, ein Schrei, was auf "BRING DIE STATISTIKEN
HINAUF" hinausl�uft, ist in diesem Ma� Zeitverschwendung.
Au�erdem hat ein solcher Befehl oder ein  solches  Telex  oder  ein  solcher
Schrei
in jeglicher Form eine sehr verschlechternde  Wirkung.  Einzelpersonen  oder
Mitar-beiter
sehen das in einem ganz komischen  Licht.  Sie  sind  am  Arbeitsplatz,  sie
arbei-ten
so viel sie k�nnen, sie haben Probleme und Durcheinander und Hindernisse.
Und ihnen zu sagen, sie  "sollen  die  Statistiken  hinaufbringen",  erzeugt
verschiedene
Reaktionen, von denen keine sonderlich gut ist. Im Wesentlichen  wird  ihnen
damit
weder eine Hilfe  noch  eine  Anleitung  gegeben,  und  es  ist  sogar  eine
unterschwellige
Information f�r sie, dass die anordnende Person  entweder  nicht  wei�  oder
sich
nicht darum k�mmert, was vor sich geht, und dass diese  Person  nicht  dabei
ist
zu  helfen.  Die  Reaktion  kann  schlie�lich  zu  einem  Ignorieren  dieses
Befehlskanals
werden.
Es  gibt  beim  Puschen  von  Statistiken  einige  spezielle  Aktionen.  Die
hervorste-chendste
ist das "Puschen der Bruttoeinnahmen".
Der �bliche Indikator davon ist eine Vernachl�ssigung oder  ein  Im-  Stich-
Lassen
der Mitarbeiter oder des Sich-K�mmerns um die Mitarbeiter. Man  sieht  keine
wirk-liche,
effektive Aufmerksamkeit auf Rekrutieren, Ausbildung,  Anlernen,  Hutausbil-
dung
und zuk�nftigen F�hrungskr�ften. Und wenn man so etwas vor sich hat, so
l�uft das gew�hnlich darauf hinaus, dass  irgendwo  in  der  F�hrungsschicht
ein
"Puschen der Bruttoeinnahmen" geschieht. Warum taucht dieser Indikator auf?
Nun, sehen Sie, es ist  nur  eine  kleine  Handvoll  von  Leuten  n�tig,  um
Bruttoeinnah-men
zu erzielen, und wenn die Aufmerksamkeit der F�hrungskraft auf einem
"Puschen  der  Bruttoeinnahmen"  fixiert  ist,  so  sind  die  verschiedenen
Mitarbeiter
des Produktionspersonals, HCO und der Rest der Org  nicht  "notwendig".  Sie
finden
dies  bei  Leitenden  Direktoren,   die   Registrarsarbeit   machen,   statt
Registrare zu
beschaffen und eine Org zu errichten,  bei  Leitenden  Direktoren,  die  auf
Kreditge-nossenschaften
und merkw�rdige finanzielle Abmachungen aus sind. Und Sie wer-den
auch feststellen, dass diese Leute die gr��te Anzahl und den gr��ten  Betrag
an
R�ckerstattungen haben und die gr��ten R�ckst�nde UND eine schrumpfende und
ungl�ckliche Org.  Ungl�cklicherweise  erleiden  auch  ihre  Bruttoeinnahmen
bald
einen  Einbruch,  denn  in  keiner  der  Abteilungen  wird  irgendeine   der
unterst�tzen-den
Aktionen durchgef�hrt.
Der Grund, warum das "Puschen der Bruttoeinnahmen" so h�ufig vorkommt,
liegt in  der  Struktur  der  Gesellschaft  selbst.  Das  einzige  wirkliche
Verbrechen, f�r
das man von den heutigen Regierungen bestraft werden  kann,  ist  Mangel  an
Geld.
Bei anderen Verbrechen kann man h�ufig davonkommen, wenn man die  Riesensum-
men
besitzt, die n�tig sind, um sich Anw�lte zu  nehmen.  Aber  das  Verbrechen,
kein
Geld  zu  haben,  ist  das  einzige  Verbrechen,  mit  dem  man  oft   nicht
davonkommt. Es
gibt  sogar  Gesetze,  die  die  Verhaftung  von  Personen  auf  der  Stra�e
veranlassen, die
nicht soundso viel Geld in ihren  Taschen  und  Portmonees  haben:  Es  wird
"Landstrei-cherei"
genannt. Dadurch, dass sich die ganze aberrierte Gesellschaft in einem  gro-
�en
"Puschen der Bruttoeinnahmen" befindet, dadurch, dass Wall Street Werte nur
danach bemisst, wie viel etwas kostet, dadurch, dass die  L�hne  und  Preise
in die
H�he  schie�en,  ist   es   zum   jetzigen   Zeitpunkt   angesichts   v�llig
katastrophaler gesell-schaftlicher
Zust�nde kein Wunder, dass kurzsichtige und unausgebildete oder sogar
aberrierte F�hrungskr�fte in ein "Puschen der Bruttoeinnahmen" geraten.
Die L�sung daf�r, dass man �ber kein Geld verf�gt, besteht nat�rlich darin,
mehr Geld zu verdienen. Und damit ist �berhaupt nichts verkehrt.  ABER  dies
wird
nicht mit einem "Puschen der Bruttoeinnahmen" gemacht. Es wird dadurch
gemacht, dass man eine ganze Org  errichtet,  dass  jeder  Teil  dieser  Org
funktioniert
und Dienste gibt, wobei man s�mtliche St�rungen von ihren  Linien  fernh�lt,
und
dass  man  viel,  viel,  viel   mehr   Geldmittel   hereinbekommt.   F�nfzig
ausgebildete Mit-arbeiter,
die alles produzieren, was eine Org produzieren soll, werden weitaus mehr
Geldmittel hereinbringen als f�nf Burschen, die sich einzig und  allein  auf
die Brut-toeinnahmen
konzentrieren und den Rest der Org zum Teufel gehen lassen. Die
Bruttoeinnahmen,  die  von  den  f�nfzig  verdient  werden,  werden   weiter
zunehmen.
Die Bruttoeinnahmen, die von den f�nf verdient werden  (und  die  nicht  vom
Rest
der Organisation unterst�tzt werden), werden Woche f�r Woche abnehmen und
dann zusammenbrechen.
Schauen wir uns ein paar Beispiele des "Puschens der Statistik" an:
Das Zimmer ist kalt und die Mitarbeiter tragen M�ntel und h�llen sich in
Decken. Herr Statistikpuscher geht zum Thermometer an der  Wand  und  sieht,
dass
es sehr niedrig  ist.  Also  schreit  er  das  Thermometer  an:  "Bring  die
Statistik rauf!"
Nat�rlich geschieht nichts. Das Thermometer zeigt immer  noch  15  Grad  an,
also
schreit er die Mitarbeiter an: "Bringt  diese  Statistik  rauf!"  In  diesem
Fall hier, da ein
Statistikpuscher in der Org ist,  hat  die  Org  keine  Finanzabteilung  und
daher gibt es
niemanden, der die Rechnungen bezahlt h�tte, und die  Heiz�lfirma  hat  sich
gewei-gert,
weiteres Heiz�l zu liefern. Es fehlt  ein  Hausmeister,  weil  es  kein  HCO
gibt, um
einen einzustellen oder ihn auf Posten zu halten, also  gibt  es  niemanden,
der den
Heizkessel anz�nden w�rde, selbst wenn Heiz�l da w�re.  Und  aufgrund  eines
unge-huteten
Finanzplanungskomitees, das sich nie  trifft  oder  nicht  existiert,  wurde
kein
neuer Heizkessel bestellt, als der alte  Kessel  letztes  Jahr  explodierte.
Der Statistikpu-scher
scheint unf�hig, diese Tatsachen zu beobachten, und ist  zu  ungeschult,  um
die
Dinge  in  Ordnung  zu  bringen.  Also  schreit  er  weiterhin:  "Bring  die
Statistik rauf",
und die Mitarbeiter h�llen sich in immer mehr M�ntel und Decken, bis  es  am
Ende
schlie�lich nur noch eine ruhige Szene aus festem Eis ist.
Wenn die Statistik der hinausgehenden Briefe  unten  ist,  so  ist  das  ein
schlechter
INDIKATOR. Es ist hochwichtig, dass man Statistiken f�hrt und bemerkt, wenn
eine davon sinkt. Es ist �u�erst schwierig, seinen eigenen Posten oder  eine
Organi-sation
zu managen, wenn man keine Statistik hat. Aber WAS wird dadurch ange-zeigt,
dass die Statistik sinkt? Ein Mangel an hinausgehenden Briefen. Was tut man
also? Schreit man: "Bringt die  Briefstatistik  rauf"  oder  untersucht  man
das? Wenn
man es untersuchen w�rde, so k�nnte man das wirkliche Warum  finden,  es  in
Ord-nung
bringen und die Briefstatistik w�rde hinaufgehen.  Man  k�nnte  feststellen,
dass
alle Briefregistrare gefeuert wurden,  um  die  Unterhaltseinheit  f�r  eine
Woche zu
steigern, und dass man irgendwie einen  Idioten  auf  einen  Personal-  oder
Finanzpos-ten
bekommen hat (dessen Rockslams ihm sogar seinen Kopf hin- und herrucken
lassen). Man k�nnte herausfinden, dass die  Schreibmaschinen  kaputtgegangen
sind.
Man k�nnte herausfinden, dass die Leute der Unterabteilung 5  alle  von  der
Abtei-lung
5 benutzt werden, um deren Akten zu handhaben. Man wird mindestens
herausfinden, dass etwas  Aberriertes  oder  irgendeine  Ignoranz  vor  sich
geht, die in
Ordnung gebracht werden muss, bevor wieder massenhaft Briefe hinausgehen
k�nnen. WENN dies gefunden und gehandhabt wird, DANN wird die Statistik der
hinausgehenden Briefe steigen.
Herr  Statistikpuscher  arbeitet   also   im   Wesentlichen   anhand   eines
Kurzschlusses.
Er kann oder will nicht hinschauen.
Und es gibt noch eine andere  Art  der  Statistikaberration,  die  entsteht,
nachdem
eine Menge "Bringt die Statistik rauf" gescheitert ist.  Das  ist  der  Herr
Statistikigno-rierer.
Herr  Statistikignorierer  f�hrt  in  einem  Auto  und  er  schaut  auf  den
Tachometer.
Er zeigt 25 km/ h an.  Er  wirft  einen  kurzen  Blick  auf  die  Nadel  und
handhabt es
dann. Er klebt ein St�ck Papier dar�ber, sodass man  es  nicht  sehen  kann.
Und er
lehnt sich zur�ck und f�hrt  zufrieden  weiter.  H�tte  er  hingeschaut,  so
h�tte er
festgestellt, dass er drei platte Reifen und einen Motor hat, dem sehr  bald
das �l
ausgehen und der explodieren wird.
Au�erdem gibt es noch den Herrn  Statistikf�lscher.  Er  wei�,  dass  er  in
Schwie-rigkeiten
kommen wird, wenn seine STATISTIK unten ist. Also denkt er sich einfach
eine Ziffer aus und tr�gt sie auf einer Statistikkurve ein.  Er  wird  darin
ermutigt und
kann sich in Sicherheit wiegen, weil er sicher ist, dass  kein  Vorgesetzter
vorbeikom-men
und die Berge von unbeantworteten Briefen oder die riesigen R�ckst�nde von
Cramming-Anordnungen oder den �berf�llten Warteraum mit nicht gehandhabten
Mitgliedern oder den Berg an  nicht  korrigierten  und  nicht  eingeordneten
Adress-platten
bemerken wird. Er ist sich dessen sicher, weil kein Vorgesetzter das im Ver-
lauf
der letzten ein oder zwei Jahre getan hat. Und er kann sagen "Ich habe hohe
Statistiken", wenn der Ethik-  Officer  versucht,  ihm  daf�r  den  Kopf  zu
waschen, dass
er die Eingangst�r der Organisation mit seinem Motorrad blockiert h�lt.  Und
wie er
so durch die Org schleicht, ist er dadurch zu erkennen, dass  sein  Fall  in
einem
Cave-in ist, durch niedrige Moral  und  dadurch,  dass  er  einen  gehetzten
Ausdruck
irrsinniger Heiterkeit hat.
Es  gibt  einen  gemeinsamen   Nenner,   den   der   Statistikpuscher,   der
Statistikigno-rierer
und der Statistikf�lscher haben. Und das ist EIN FEHLEN GESCHICKTEN
MANAGEMENTS.
Wir haben Ermittlungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir haben
die Daten- Serie-Auswertungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir
haben die  Verwaltungstechnologie.  All  dies  ist  ver�ffentlicht  und  zur
Verwendung
da. Au�erdem  treten  Produktion  und  Wohlstand  auf,  wie  es  sich  jetzt
unz�hlige
Male erwiesen hat, wenn dies wirklich bekannt gemacht  und  verwendet  wird;
UND
es zeigt sich in Statistiken, die  darauf  HINDEUTEN,  dass  Produktion  und
Wohl-stand
auftreten.
Ja, es ist sehr, sehr wahr, dass eine Org oder ein Manager oder ein  Auditor
oder
ein Aktenangestellter  in  Schwierigkeiten  kommen,  wenn  ihre  Statistiken
unten sind.
Ja, es ist wahr, dass es Statistiken  geben  soll  und  dass  sie  verwendet
werden sollen.
Aber es ist ebenso wahr, dass die Art und Weise, wie eine Statistik  erzielt
wird,
darin besteht, etwas auf die Beine zu stellen, das  etwas  zustande  bringen
kann, und
man muss die Linien debuggen und die Szene in Ordnung bringen.
Das  Schicksal  des  Statistikpuschers,  des  Statistikignorierers  und  des
Statistik-f�lschers
ist, sich eines Tages umzuschauen und keine Org vorzufinden.
Es gibt einen gro�en Unterschied zwischen dem "Bringt die Statistiken rauf"-
Schreien
oder -Telexen oder - Schreiben und dem Handhaben von Dingen und daf�r
zu  sorgen,  dass  Produktionszyklen  abgeschlossen   werden,   sodass   die
Statistik stei-gen
WIRD.
Die Statistik - richtig ausgedr�ckt und ehrlich gef�hrt  -  IST  ein  h�chst
wichtiger
Indikator der Szene. Wenn Sie wissen, wie man Statistiken verwendet,  k�nnen
Sie
Bereiche ausfindig machen, die in Ordnung gebracht werden m�ssen.  Und  wenn
Sie
Ihre Richtlinien und Technologie  beherrschen,  k�nnen  Sie  die  wirklichen
Warums
finden und wirkliche Handhabungen durchf�hren und erreichen, dass alles  wie
am
Schn�rchen l�uft.
Wir beabsichtigen zu erreichen, dass s�mtliche Statistiken nach oben gehen,
denn dies ist ein INDIKATOR daf�r, dass die Lage der  Dinge  sich  f�r  alle
verbessert.
Die Aufgabe des Produkt- Officers besteht NICHT darin zu  schreien:  "Bringt
die
Statistiken rauf". Der Produkt- Officer ist da, um  Dinge  zu  bemerken  und
anzu-ordnen
wie: "Sorgt daf�r, dass diese Briefe beantwortet werden, sodass die Leute
Antworten bekommen." Und die Aufgabe des  Org-Officers  besteht  darin,  die
Hand-habungen
auszuf�hren, die der Produkt- Officer f�r notwendig erachtet,  um  die  Pro-
duktion
ins Rollen zu bringen.
Ein feuerspeiender Produkt- Officer ist f�r  jeden  Mitarbeiter  Gold  wert,
WENN
er  Produktion  zu  erzielen  versucht  und  erzielt,  die  in  verbesserten
Zust�nden resul-tiert,
in besseren Produkten und h�herem Wohlstand, und DIES wird sich �brigens
in den Statistiken zeigen.
Eine Unmenge an Dingen muss erledigt und koordiniert werden, bevor die  Sta-
tistiken
steigen.
Wir haben es mit Menschen zu tun, es geht uns um eine verbesserte Welt. Wir
m�ssen  abgeschlossene  Aktionszyklen  haben.  Und  diese  zeigen  sich   in
Statistiken.
Wir leben auch in einer Welt des Austauschs  und  das  w�rden  wir  sowieso,
ganz
egal  unter  welcher  Ideologie  wir  lebten.  Wir  m�ssen  "Bruttoeinnahmen
machen",
und wir m�ssen "die Statistiken oben" haben.
Aber unser Erfolg wird in Form von AKTIONEN,  die  wir  durchf�hren,  bemes-
sen,
denn nur die zeigen sich in den Indikatoren, den Statistiken.
In Ordnung. Gehen wir es also auf die richtige Weise an. Stellen  wir  fest,
was die
Statistiken unten h�lt, und bringen es  in  Ordnung  und  korrigieren  diese
Dinge und
werden wir so auf ehrliche und schnelle Weise upstat.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976-1
ZUSATZ VOM 17. APRIL 1977
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 17-1
ORG-SERIE NR. 35-1
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN, KLARGESTELLT
Dieser Richtlinienbrief ist  revidiert.  Der  zweite  Absatz  des  Originals
sagte, dass
es gef�hrlich sei, �ber dieses Thema zu  sprechen,  da  jemand  es  als  ein
unmittelbares
Ins-Unrecht- Setzen benutzen k�nnte, indem er sagt: "Das bedeutet, man  soll
nicht
versuchen, irgendwelche Statistiken anzuheben."
Nun, genau das ist geschehen.  Jemand  f�hrte  in  allen  Flag-  Operations-
Verbin-dungsb�ros
und Orgs eine massive Kampagne durch, die darauf aus war, das Ver-langen,
Statistiken anzuheben, in Misskredit zu bringen. (Die Person, die das tat
und es  unterlie�,  Produktionsquoten  zu  puschen,  ist  bis  auf  Weiteres
suspendiert
und erh�lt ein Komitee der Beweisaufnahme.)
Der springende Punkt scheint nicht  erfasst  worden  zu  sein.  Es  ging  um
Folgen-des:
Man kann nicht eine ZAHL verlangen, man KANN und MUSS ein ETWAS ver-langen.
Dieses Etwas ist ein Produkt. Es ist eine Sache, etwas Greifbares.
Gerade jetzt wurde der HCO PL vom 16. Nov. 76, F�hrungs- Serie Nr. 19,  Org-
Serie
Nr. 37, PRODUKTIONSQUOTEN, als Ergebnis einer Mission mit gr�ndlich
erforschten Unterprodukten erg�nzt, die man puschen muss, um die PRODUKTE
zu  erhalten.  Dies  sind  die  wirklichen,  greifbaren  Aktionen,  die  man
durchf�hren
muss, um  eine  Anzahl  tats�chlicher  Produkte  zu  erhalten.  Mit  anderen
Worten,
indem  man  viele  genaue  untergeordnete  Produkte  erh�lt,  kann  man  das
wertvolle
Endprodukt erzielen.
STATISTIKEN sind einfach die Zahlen, die die erreichten oder erhaltenen Pro-
dukte
z�hlen.
Management anhand von Statistiken ist die einzige Art von Management, die
man auf dem Gebiet der Produktion durchf�hren kann. Management anhand von
Statistiken wurde in  der  Scientology  Admin  Tech  zu  einer  hohen  Kunst
entwickelt.
Es   in   Verruf   zu   bringen   bedeutet   nat�rlich,    den    Misserfolg
heraufzubeschw�ren.
Statistisches  Management  zu  missbrauchen,   ist   auch   ein   ziemliches
Verbrechen.
Es wurde von einigen Managern begangen, die sagten: "Bringt die  Statistiken
nach
oben", ohne je zu sagen,  welche  Unterprodukte  man  erreichen  m�sse,  aus
denen
sich dann das Produkt ergeben w�rde.
Management anhand von Statistiken ist ein wertvolles Werkzeug  und  hat  uns
gut
durch die Jahre gebracht. Es  zun�chst  einmal  in  Misskredit  zu  bringen,
indem man
zuerst einfach sagte: "Bringt die Statistiken nach oben" -  ohne  zu  sagen,
wie oder
was oder warum - war die eine Sache des Pendelausschlags.  Dann  schlug  das
Pendel
vollst�ndig  in  das  andere  Extrem  um,  und  die   Leute   wurden   daf�r
angeschuldigt,
Statistiken auch nur zu beobachten, sie zu verlangen oder an  ihrem  Anheben
zu
arbeiten.
Halten wir das Pendel jetzt also ein wenig in der Mitte.
Es ist vollkommen in Ordnung, das  Ansteigen  der  Statistiken  zu  fordern,
solange
man sagt, aus welchen Unterprodukten und  Produkten  sich  jene  Statistiken
zusam-mensetzen,
und einen gewissen Hinweis darauf gibt, was die Leute unternehmen
sollten, um die Statistiken zu erh�hen.
Es ist vollkommen in Ordnung, anhand von Statistiken zu managen.
Und es ist vollkommen in Ordnung, Leute  und  Orgs  scharf  zurechtzuweisen,
die
es  vers�umen,  ihre  Statistiken  in  einen  �berlebensf�higen  Bereich  zu
bringen.
Solange Sie  ihnen  eine  gewisse  Vorstellung  vermitteln,  welche  kleinen
Produkte
(Unterprodukte)  sie  zu  erreichen  haben,  um  die   wirklichen   Produkte
hervorzubrin-gen,
f�hren Sie KEIN Puschen der Statistik durch.
Solange Sie den Leuten eine gewisse Anleitung und F�hrung geben, k�nnen Sie
nach Statistiksteigerungen schreien, so viel Sie nur wollen.
Und besser tun Sie das auch.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
F�HRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungef�hre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einf�hrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (gen�gend Auditoren und Fall�berwacher, um dem Verh�ltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  �berwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 f�r CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 f�r Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und F�hrungskr�fte
- Vollst�ndige Abt. 6
- Vollst�ndige Abt. 1
- Vollst�ndige Abt. 4
- Vollst�ndige Abt. 2
- Vollst�ndige Abt. 5
- Vollst�ndige Abt. 7
- Vollst�ndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  w�hrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller L�rm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, l�uft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Vers�umnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
fr�heren Nicht-Befolgungen ausdr�cklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine ungl�ckliche Org, die nicht produziert, wurde gew�hnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollst�ndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
�brigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  H�te,  die  der  ED
allm�hlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr H�te �bernimmt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
F�HRUNGS-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 37
PRODUKTIONSQUOTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 8. Febr. 72 F�hrungs- Serie Nr. 7
SETZEN VON TARGETS F�R
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
In einem Versuchsprojekt, das der Staff Captain k�rzlich auf meine Anordnun-
gen
hin durchgef�hrt hat, wurde Folgendes festgestellt:
WENN EIN MITARBEITER DIE UNTERPRODUKTE NICHT KENNT, DIE
ZUSAMMEN ZUR ERREICHUNG EINER ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK
(GDS) HINF�HREN WERDEN, SO WIRD DIE GDS LEIDEN UND FALLEN.
Au�erdem wurde festgestellt:
WENN KEINE QUOTEN F�R UNTERPRODUKTE GESETZT WERDEN, SCHEI-TERT
DIE QUOTENSETZUNG F�R EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK.
Es  folgt  der   Bericht   �ber   das   Versuchsprojekt,   der   vollst�ndig
wiedergegeben
wird,  da  er  ein  ausgezeichnetes   Beispiel   daf�r   ist,   auf   welche
Schwierigkeiten ein
Produkt- Officer oder eine F�hrungsperson st��t und wie sie gel�st werden.
"Im Laufe der letzten beiden Wochen, w�hrend ich  die  FSO  leitete,  machte
ich
eine Menge Erfahrungen mit dem  obigen  Thema,  und  ich  dachte,  dass  die
Daten, die
ich dar�ber habe, vielleicht von Nutzen f�r Sie sein k�nnten.
Als ich zuerst in die Org kam, dr�ngte  ich  energisch  darauf,  dass  echte
Produkte
hervorgebracht  w�rden,  und   setzte   parallel   dazu   Quoten   f�r   die
Abteilungsgesamt-statistiken.
Das war recht erfolgreich; an dem Tag jedoch, wo Sie  ein  Telex  schickten,
um
Quoten f�r die Produkte zu setzen, die die Statistik ergeben,  begannen  die
Dinge aber
noch weitaus besser in Gang zu kommen.
Ihr Telex erm�glichte mir wirklich den Durchbruch, wie man es  angeht,  eine
Org
dazu  zu  bringen,  an   Produkten   zu   arbeiten   und   die   Statistiken
hinaufzubringen.
Hier ist das beste Beispiel. Vorletzte Woche Montag oder Dienstag  steuerten
die
Studentenpunkte auf  eine  schlimme  Abw�rtsstatistik  f�r  die  betreffende
Woche zu.
Die Direktorin f�r Ausbildung  raufte  sich  gewisserma�en  verzweifelt  die
Haare, um
ihre  Quote  zu  erreichen.  Sie  und  der  Technische  Sekret�r  versuchten
auszuklam�-sern,
was sich ver�ndert hatte.
Das fand statt, nachdem ich gerade erst das oben genannte  Telex  von  Ihnen
gele-sen
hatte; was tat ich also - ich teilte ihnen mit, wie  sie  an  den  Produkten
arbeiten
m�ssten, aus denen die Statistik sich aufbaut.
Der n�chste Schritt war, eine Liste der  Unterprodukte  aufzuschreiben,  die
die Statis-tik
ergaben; ich erstellte einfach eine ganz simple Liste, nicht unbedingt  eine
voll-st�ndige,
die so aussah: 1) Kursstarts, 2) F/ Nende Studenten, 3) Studenten, die ihre
Targets schaffen, 4) Studenten, die ihre Produktion  t�glich  erh�hen.  Dann
stellte ich
sicher, dass der Direktor f�r Ausbildung verstand, wie  diese  Unterprodukte
zusam-men
die Statistik ergaben.
Der n�chste Schritt danach war, die obigen Punkte 1-4 in  ,Anzahl  der  ...'
umzu-wandeln.
Das f�hrte zu Ph�nomenen, die man als schlagartige geistige Gesundheit und
lautstarke Aha-Erlebnisse dar�ber bezeichnen  k�nnte,  wie  der  Bereich  in
Ordnung
zu bringen w�re.
Dem wurde nachgegangen, indem ich den Direktor f�r Ausbildung dazu brachte,
an jedem dieser Punkte zu arbeiten. Es kostete viel Arbeit  und  �berlegung,
wie das
zu tun sei, denn es war absolut nicht so, dass alle Studenten F/ Nten,  usw.
Es waren
dazu Aktionen n�tig  wie,  jeden  festgefahrenen  Studenten  zu  finden  und
diesen aus
voller Kraft zu debuggen.
Das Endergebnis war, dass die Statistik nicht zusammenbrach, sondern etwas
hinaufging und diese Woche sogar noch weiter hinauf.
Noch andere Aktionen waren in dem  Bereich  n�tig,  zum  Beispiel  dass  der
Quali-fikationssekret�r
und der Chief Officer den TR-Kurs in Ordnung brachten, dass der
Direktor f�r Ausbildung TRs machte, und Weiteres,  aber  es  hat  ganz  klar
funktio-niert.
Danach  legten  wir  das  als  Muster  fest,   an   das   die   Leiter   der
Unterabteilungen
sich  halten  w�rden:  das  hei�t,  an  den  Produkten  und   Unterprodukten
arbeiten, die
die Statistik ergeben, eine Liste davon erstellen, Quoten daf�r setzen,  die
Quoten
erreichen, die Quoten f�r die Abteilungsgesamtstatistiken erreichen.
Dies ist auch auf  den  Linien  der  Unterabteilung  18  eingef�hrt  worden,
sodass
Touren und externe  Registrare  nicht  mehr  nur  gedr�ngt  werden,  GI  und
Personen-zahl
hinaufzubringen. Seit einigen Tagen gibt  es  ein  Versuchsprojekt  mit  dem
Flag-Service-
Berater WUS, das ein ganzes System an Unterprodukten einf�hrt, Quoten
und Berichterstattung dazu, und dieses Projekt wurde sehr gut aufgenommen.
Ich m�chte Ihnen  jedoch  auch  mitteilen,  dass  dies  durchzusetzen  nicht
automatisch
wie am Schn�rchen l�uft; wir sind immer noch dabei,  St�rfaktoren  darin  zu
entdecken.
Die folgenden St�rfaktoren haben sich uns in den Weg gestellt:
1. Der Direktor f�r Registration hatte f�r  eine  Anzahl  Unterprodukte  und
Pro-dukte
wundersch�ne Quoten gesetzt, aber als er gefragt wurde, was seine Quo-ten
f�r ,Closes' (Abschl�sse) und ,abgeschlossene Registrationszyklen' sind,
blieb ihm der Mund offen stehen, weil er daran nicht gedacht hatte.
Sofort setzte er daf�r Quoten  und  die  Produktion  erh�hte  sich  auf  der
Stelle.
2.   Die   Beschaffungsdirektorin   (von    oben    gehalten    durch    den
Verbreitungssekret�r)
hatte keinerlei Quoten f�r CF/Adresso gesetzt, da  sie  erkl�rte,  ,dass  es
unm�glich
sei, f�r diesen Bereich Quoten zu setzen'. Ihr  MU  lag  in  ihrer  Annahme,
dass sie
f�r  jeden  Einzelbereich  von  Adresso  Quoten  setzen  m�sse,  statt   f�r
denjenigen
Teil, an dem man dort gegenw�rtig arbeitete. Das war ein gro�er  Gewinn  f�r
sie.
Au�erdem hatte sie stets die Angewohnheit, ihre Quoten  im  Kopf  zu  behal-
ten,
weil sie ,es hasste, Papier herumliegen zu haben'. Seither tr�gt sie alle
Quoten in ein Buch ein, und sie ist sehr zufrieden.
3.  Der   Verteilungssekret�r   konnte   sich   nicht   vorstellen,   welche
Unterprodukte
Neue Namen zum CF hervorbringen w�rden.
4.  Der  Direktor  f�r  Einnahmen  arbeitete  in  einer  solchen  Weise   an
Unterprodukten,
dass diese nicht  auf  seine  Abteilungsgesamtstatistik  hinausliefen,  oder
besser
gesagt, dass sie nicht im Erreichen einer GDS- Quote  resultierten,  und  er
ver-suchte
dies zu rechtfertigen.
Bei mehreren anderen waren enge pers�nliche Kontakte notwendig, um eine
Liste zu erstellen, welche Produkte wohl ihre Statistik ergeben w�rden.
Es tauchen noch immer MUs auf,  aber  es  funktioniert  ganz  klar!  Es  ist
genial, Sir.
Wenn ich mir eine Org vorstelle, die dieses Prinzip  bei  jedem  Mitarbeiter
anwen-det
- das muss ja unglaublich sein.
Nun, ich habe die Schwierigkeiten �berdacht,  auf  die  eine  F�hrungsperson
beim
Umsetzen der Anordnung, Quoten f�r die Produkte zu setzen,  die  Statistiken
erge-ben,
sto�en w�rde, und ich kann Unmengen von Schwierigkeiten sehen, wenn man
nicht genau wei�, wie es durchzuf�hren ist.
Im Folgenden das, was ich dabei sehe:
Man muss die GDS- Quote best�ndig pr�sent haben und im Auge behalten, weil
die Dinge sonst zu leicht lasch werden und au�er Kontrolle geraten.
Man muss die betreffenden Terminale dahin bringen, dass sie den Zyklus der
Arbeit an Produkten, die zusammen die Statistik ergeben, verstehen.
Man muss zu einer Liste der Produkte und Unterprodukte gelangen, ohne dass
diese kilometerlang wird.
Man muss sicherstellen, dass die  Liste  vollst�ndig  ist,  richtliniengem��
ist und
wirklich die Statistik ergibt.
Dann muss man sicherstellen, dass f�r die jeweiligen Punkte  auf  der  Liste
Quo-ten
gesetzt werden.
Dann muss man sicherstellen, dass die Quoten erreicht werden, man muss  auf-
passen,
dass nicht irgendjemand sie f�lschlich verwendet, sodass die GDS- Quote
nicht erreicht wird.
Bei den meisten dieser Punkte muss man sicherstellen, dass die Ansatzwege,
,�berlegen,  wie  man  vorgeht',  richtig  sind,  sodass  man  die  Produkte
bekommt.
Nun da ich mir das so anschaue, f�llt mir auf,  dass  das  Vorangehende  mit
den
Richtlinienbriefen �ber das  Benennen,  Wollen  und  Bekommen  der  Produkte
genau
�bereinstimmt.
Ebenfalls von Bedeutung ist, glaube ich, dass  man  wirklich  aufschl�sselt,
was
zum Bekommen der Produkte notwendig ist: das hei�t, wenn der Direktorin f�r
Technische Dienste hier gesagt w�rde, sie soll  zehn  Personen  in  die  Org
hereinho-len,
die einen vollst�ndigen Beitrag erbracht haben, so h�tte sie ein Gef�hl der
Leere, bis man es aufschl�sselt: die Liste daf�r  erstellen,  soundso  viele
Kontakte
kn�pfen, soundso viele voraussichtliche Ankunftszeiten bekommen usw.
Es ist noch immer Druck n�tig, um Schwung in die Dinge zu bringen und beizu-
behalten.
Ein weiteres Beispiel ist das Herausbringen von �ber 100  Werbest�cken in
einer Woche. Das erfordert unglaublich detaillierte Planung, bei  der  alles
ber�ck-sichtigt
wird; wann was durch die Herausgabegenehmigung und auf der weiteren
Produktionslinie sein muss, welche Schecks wann geholt  werden  m�ssen,  was
wann
adressiert und frankiert werden  muss,  welche  All-hands-Aktionen  ben�tigt
werden
und wann usw. Ich musste exakte Planung  daf�r  durchsetzen,  einschlie�lich
Zuwei-sung
von Targets usw., und dann wie verr�ckt Dampf dahinter machen.
Sehr wichtig bei alledem ist auch die Verwendung des HCO PLs  vom  8.  Febr.
72,
F�hrungs-Serie Nr. 7, SETZEN VON TARGETS F�R ABTEILUNGSSTATISTIKEN
UND QUOTEN."
Folgende Schlussfolgerungen k�nnen daher als g�ltig und unerl�sslich angese-
hen
werden:
JEDE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK (GDS) MUSS IN UNTERPRODUKTE
AUFGESCHL�SSELT WERDEN, UND DIE MITARBEITER M�SSEN DIESE
KENNEN, UM EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK ZU ERREICHEN.
Und:
F�R JEDES UNTERPRODUKT M�SSEN QUOTEN GESETZT WERDEN, DAMIT
EINE GDS-QUOTE ERREICHT WIRD.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JULI 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 19-1
ORG-SERIE NR. 37-1
UNTERPRODUKTE
WIE MAN EINE UNTERPRODUKTLISTE ERSTELLT
Wenn man irgendein VFP hernimmt und es Schritt f�r Schritt zur�ckverfolgt,
wobei man eine SEIN-TUN-HABEN-Aufstellung von dem benutzt, was gebraucht
wurde, um dieses zu  erstellen  -  und  dann  diese  Liste  als  Vorarbeiten
aufschreibt -
h�tte man eine Liste mit Unterprodukten.
Nehmen wir eine Tasse Kaffee als VFP. Die minimale Unterproduktliste w�rde
sich aufspalten in das, was Sie sein m�ssten, was Sie tun  m�ssten  und  was
Sie haben
m�ssten, um schlie�lich zu einer Tasse Kaffee zu gelangen.
Sein: Jemand, der eine Tasse Kaffee wollte; jemand, der daf�r  gehutet  ist,
Kaffee
zu machen.
Tun: Wasser kochen; Kaffee hinzuf�gen; Kaffee  in  eine  Tasse  gie�en;  die
Tasse
irgendwohin stellen, wo sie getrunken werden k�nnte;  sie  abk�hlen  lassen,
bis sie
trinkbar ist.
Haben: Geld, um das Notwendige  zu  kaufen,  oder  die  F�higkeit,  Geld  zu
erarbei-ten,
sodass Sie das Notwendige kaufen k�nnen, oder das K�nnen, das Notwendige
herzustellen; Wasser; einen Topf, um Wasser darin zu kochen;  Brennmaterial,
um
ein Feuer zu entfachen; ein Feuer, um den Topf draufzustellen; Zeit, um  das
Wasser
zu kochen; Kaffee; die Fertigkeit,  eine  Tasse  Kaffee  herzustellen;  eine
Tasse, in die
man ihn gie�t, wenn er gemacht wurde; einen Platz, an  den  man  sie  stellt
oder an
dem man sie trinkt.
Wenn Sie dies nun in eine  Reihenfolge  von  Aktionen  bringen,  werden  Sie
erken-nen,
dass es wie eine T�tigkeitsliste aussieht. Man m�sste also eine  Haben-Liste
hin-zuf�gen
und das Ganze erg�be keinen Sinn, wenn man nicht auch die Sein-Liste
zustande bringen w�rde.
Vom Obigen k�nnten  Sie  jetzt  die  Unterproduktliste  einer  Tasse  Kaffee
ausarbei-ten.
Wenn Sie nun irgendwann zu einem zuk�nftigen Zeitpunkt feststellten, dass
etwas mit dem wertvollen Endprodukt Kaffee nicht stimmt, ist alles, was  Sie
tun
m�ssten, diese Liste zu assessieren und festzustellen, wie  es  kommt,  dass
es kein
VFP gibt. Auslassungen von Unterprodukten und falsche Targets w�rden Ihnen
entgegenspringen und w�rden, wenn sie in Ordnung gebracht sind, ganz prompt
zum VFP einer Tasse Kaffee f�hren.
Und wenn Sie selbst nicht  darin  verwickelt  w�ren,  die  Tasse  Kaffee  zu
machen,
w�ren Sie in der Lage zu debuggen, wie es kommt, dass es  keine  Tassen  mit
Kaffee gibt.
Und wenn andere Unterabteilungen oder Leute  davon  �berzeugt  werden  m�ss-
ten,
dass es einen triftigen Grund daf�r gibt, dass es keine Tasse  Kaffee  gibt,
w�rden
Sie die Liste verwenden.
Warum also stellen Sie als �bung nicht die Unterproduktliste f�r eine  Tasse
Kaf-fee
zusammen?
Wenn Sie in irgendetwas so Umfangreiches und Komplexes wie eine Org  hinein-
geraten,
so k�nnen Sie erkennen, dass Unterproduktlisten sehr wichtig  f�r  das  Ver-
stehen
und Erreichen von VFPs sind.
Und Sie w�rden sich nicht fragen, ob  Sie  f�r  jeden  Schritt  des  Kochens
einer
Tasse Kaffee jeweils einen Mitarbeiter br�uchten.
Nehmen Sie jetzt als zweite �bung ein  wertvolles  Endprodukt  und  gliedern
Sie
es selbst auf - genauso, wie wir die Tasse Kaffee aufgegliedert haben -  und
es wer-den
sich Suchscheinwerfer �ber den Himmel bewegen, Musikkapellen spielen auf,
Verstehen macht sich �berall breit ebenso wie VFPs.
Sie schaffen es nicht, dass PCs  auditiert  werden?  Sie  bringen  es  nicht
zustande,
dass Studenten ausgebildet werden? Es gelingt Ihnen nicht, dass  massenweise
Leute
zum Haupteingang hereinkommen? Es werden keine neuen Geb�ude gekauft? Sie
haben keine hochausgebildeten, erfahrenen Mitarbeiter? Erstellen Sie  einige
Unter-produktlisten
und assessieren Sie sie und Sie werden alles dar�ber wissen.
VERWENDUNG ALS ANORDNUNGEN
Wenn eine g�ltige Unterproduktliste als Grundlage f�r die Herausgabe von
Anordnungen an einen Mitarbeiter, eine  Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung
oder
Organisation  verwendet  wird,  wird   das   die   richtigen   Angriffsziele
ansprechen und
zu wertvollen Endprodukten f�hren.
Es wird die Effektivit�t  der  Org  in  gro�em  Umfang  erh�hen  und  L�cher
aufzeigen.
Wenn die Anordnungen herausgegeben werden und die VFPs nicht auftreten,
werden Sie wissen, was Sie erhalten und  womit  Sie  sich  befassen:  Nicht-
Befolgung?
Sabotage? �berlastung? Keine Personalanwerbung? Keine  Hutausbildung?  Rock-
slammer?
Fehlgeleitetes Personal? Oder was sonst? Nun, es w�rde an Ihnen liegen,
das zu untersuchen, und als Anleitung haben Sie  die  Unterproduktliste  und
das, was
nicht passierte  oder  passieren  konnte,  und  Sie  treten  in  Aktion  und
unternehmen
diesbez�glich etwas.
VERWENDUNG ALS QUOTEN
Unterprodukte k�nnen und sollten als Quoten gegeben werden, aber sie k�nnen
nur im Hinblick darauf als Quoten  gegeben  werden,  was  mit  dem  erreicht
werden
kann, was man hat.
Wenn Sie nur f�r ein Unterprodukt eine Quote setzen - in einer langen  Liste
von
anderen Unterprodukten ohne Quoten - k�nnen Sie in eine  Situation  geraten,
wo
das Unterprodukt oder das Unterprodukt  mit  Quote  zu  wenig  Unterst�tzung
erh�lt
und so nicht auftritt. In diesem Fall k�nnen  Sie  daf�r  sorgen,  dass  das
Unterprodukt
Unterst�tzung erh�lt, w�hrend  es  auf  einer  Cope-Basis  (Irgendwie-damit-
Fertig-werden)
erreicht wird.
Sie k�nnen einem Mitarbeiter nicht einfach viele Zahlen herunterleiern!
Es ist sicherer, dem Machbaren eine Quote zu setzen und dann nach und nach
Quoten  f�r  neue   machbare   Dinge   hinzuzuf�gen,   w�hrend   sich   Ihre
Einrichtungen
und M�glichkeiten erweitern.
Sie k�nnen einem HGC Quoten f�r PCs setzen, die in Sitzung gebracht werden.
Aber denken Sie daran, dass  Sie  auch  f�r  Telefonanrufe  und  Briefe  der
Technischen
Dienste Quoten setzen m�ssen.
Um Quoten zu setzen, m�ssen Sie wissen, "wie man das  Klavier  spielt",  und
die
bestehenden Situationen zu jedem gegebenen Zeitpunkt vollst�ndig kennen.  Es
ist
keine Arbeit im Elfenbeinturm.
Sie k�nnen die  Quote  von  500  eingeordneten  Akten-Foldern  setzen,  aber
denken
Sie daran, dass Sie, zumindest zu diesem Zeitpunkt, besser  eine  Quote  f�r
500 vor-handene
Aktenordner setzen sollten, wenn es keine gibt.
Das  Setzen  von  Quoten  resultiert  in   Unterprodukten,   die   in   VFPs
resultieren,
und sollte durchgef�hrt werden.
Es ist aber ein h�chst lehrreicher Prozess. Die Reaktion darauf  kann  alles
M�gli-che
sein - von: "Die produzieren das nicht mehr" bis zu: "Die Auditoren haben
keine Kugelschreiber" oder "Es ist kaputt".  Doch  der  entscheidende  Punkt
ist: Was
immer beim Setzen von Quoten auftritt, Sie k�nnen damit fertig werden.
Wenn Sie keine Quoten setzen, werden  Sie  sich  wahrscheinlich  mit  nichts
befas-sen
m�ssen und das Ergebnis ist  ein  sch�nes,  schlaffes,  unt�tiges  Leben  in
vollst�n-diger
Armut f�r ausnahmslos alle.
Unterproduktlisten sind f�r diejenigen gemacht, die sich nicht dem Kult der
Armut und Not verschrieben haben.
Also setzen Sie Quoten und sehr bald werden Sie mehr als  je  zuvor  dar�ber
her-ausfinden,
wie man das Org-Klavier spielt, und vielleicht erhalten Sie sogar einige
VFPs, was ja die eigentliche Devise ist. Falls Sie  jedoch  zu  oft  falsche
oder schlechte
Quoten  setzen  und  bei  diesem  Prozess  nichts  dazulernen,  werden   Sie
wahrschein-lich
eine Meuterei bekommen.
Es ist ziemlich sicher, dass Sie niemals einen gekl�rten  Bereich  bekommen,
wenn
Sie f�r nichts eine Quote setzen. Also legen Sie  los  mit  dem  Setzen  von
Quoten und
setzen Sie sie mit Verstand.
VERWENDUNG IM DEBUG
Ein wichtiger Gebrauch von Unterproduktlisten liegt im Debuggen  eines  Man-
gels
an hoher Quantit�t und hoher Qualit�t von wertvollen Endprodukten oder gar
keinen Produkten.
Da es die VFPs sind, die eine Org am Laufen halten, nicht Versprechen oder
Hoffnung, k�nnen Sie sehen, dass eine Unterproduktliste wichtig  daf�r  ist,
einen
Bereich in Ordnung zu bringen.
Indem man die Unterproduktliste im Hinblick auf eine direkte Inspektion des
Bereiches assessiert, auf den sie sich bezieht, kann  man  die  wesentlichen
Dinge sehen,
die fehlen. Es sind diese fehlenden Dinge, die das Erreichen des  wertvollen
Endpro-duktes
des Bereiches verhindern, das so wichtig f�r das �berleben der Org ist.
VERST�NDNIS
Eine Unterproduktliste hilft enorm bei einem Verst�ndnis dessen, was ein
Bereich tun sollte.
Man wird feststellen, dass Mitarbeiter in einer Sektion oder  Unterabteilung
oder
sogar Abteilung nicht wirklich wissen, was diese tun sollte.
Indem Sie ganz einfach die Unterproduktlisten Punkt f�r Punkt mit ihnen auf-
greifen,
werden sie pl�tzlich das VFP erkennen und sehen, worum es sich dabei
wirklich handelt.
PRODUKTION
Leute k�nnen sehr gesch�ftig sein, ohne irgendetwas zu produzieren. Die
Gesch�ftigkeit von Leuten kann manchmal in eine ziemlich falsche Richtung
gelenkt sein.
Indem sie eine exakte Liste von Unterprodukten haben, bekommen Mitarbeiter
eine sehr gute Realit�t dar�ber,  was  produktive  Gesch�ftigkeit  ist.  Sie
werden ihre
Gesch�ftigkeit koordinieren und unproduktive  Gesch�ftigkeit  fallen  lassen
und die
wirklichen VFPs der Org werden anfangen, sich zu zeigen.
ORGANISATION
Da eine Organisation in Teile aufgeteilt ist,  haben  Mitarbeiter  in  einem
Teil einer
Org oder selbst  einem  Teil  einer  Unterabteilung  keinen  �berblick  �ber
andere Berei-che
und wissen nicht, was diese tun sollten. Eine Unterproduktliste ist f�r  sie
hoch-informativ.
Was sollte aus diesem anderen Bereich wirklich herauskommen?
Ein Mitarbeiter ist auch Teil einer Flow-Linie. Wenn  er  keine  Vorstellung
davon
hat, was vom vorangehenden Punkt auf der Flow-Linie erwartet  wird  und  was
vom
nachfolgenden Punkt auf der  Flow-Linie  erwartet  wird,  kann  er  manchmal
nicht
den Wert dessen ermessen, was von ihm erwartet  wird,  und  �bernimmt  nicht
genug
Verantwortung daf�r, da  er  sich  vielleicht  nicht  vorstellen  kann,  wie
wichtig das f�r
das VFP ist.
Ein treffendes Beispiel - Sie werden es nicht glauben - bestand darin,  dass
eine
Abteilung   2   nicht   verstehen   konnte,   warum   sie   keine   erneuten
Einschreibungen
bekam, bis sie herausfand, dass F/ N-ende  Studenten  ein  Unterprodukt  der
Akade-mie
waren. Als sie das entdeckten - und dass es keine F/  N-enden  Studenten  in
der
Akademie gab, sondern  f�rchterlich  viele  Studenten  mit  hohem  Tonarm  -
konnten
sie nichts in Bezug auf ihre Misere unternehmen.  (Unn�tig  zu  sagen,  dass
bei der
Mitarbeiterversammlung die Fetzen flogen.) Daher kann  ein  Teil  einer  Org
unter
Verwendung  von  Unterproduktlisten  sich  selbst   und   das   eigene   VFP
verbessern,
indem er wei�, welches Unterprodukt ein anderer Teil produzieren sollte.
UNVOLLST�NDIGE LISTEN
Wo Sie unvollst�ndige Unterproduktlisten haben - und wahrscheinlich sind
keine Unterproduktlisten perfekt  -  k�nnen  Sie  ein  falsches  Gef�hl  der
Sicherheit
bekommen.
Eine  unvollst�ndige  Liste  funktioniert   als   Debug-Liste   nicht   gut.
Infolgedessen
m�ssen Unterproduktlisten intelligent verwendet und oftmals neu  zusammenge-
stellt
werden. Sie m�ssen auch der Aktivit�t, f�r die sie zusammengestellt werden,
angemessen sein.
FALSCHE LISTEN
Wo  eine  Unterproduktliste   falsch   ausgearbeitet   wurde,   k�nnen   die
Mitarbeiter
im entsprechenden Bereich falsche Targets erhalten und, wiederum  ohne  VFP,
sehr
gesch�ftig gehalten werden.
Das Kriterium jeder Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie  in  VFPs?  Wenn
nicht,
war jemand  schwer  damit  besch�ftigt,  Mitarbeiter  einfach  irgendwie  zu
besch�ftigen.
Das Kriterium einer korrekten Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie,  wenn
sie ver-wendet
wird, wirklich in guten VFPs?
Und das alles wissend, k�nnen Sie jetzt handeln und die  VFPs  werden  jetzt
wie
von Zauberhand auftreten.
Es ist im Grunde alles einfach Zauberei, nicht wahr?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. JULI 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 38
VON OBEN GEHALTEN
DOPPELT-HUTEN
Es gibt zwei Arten von Doppelt-Huten.
Eine davon ist uns  allen  bekannt;  sie  ist  weit  verbreitet  und  v�llig
zul�ssig. Wir
k�nnten es "waagerechtes" Doppelt-Huten nennen. Ein Beispiel daf�r w�re  der
Lei-ter
des Mimeo-Archivs, der auch f�r die Mimeo-Archivausstattung verantwortlich
ist. Solange man nicht H�te  verschiedener  Abteilungen  hat  und  sie  alle
einer einzi-gen
Abteilung (und in einer gro�en Organisation einer einzigen Unterabteilung)
angeh�ren, wird es keine �berm��igen Belastungen und Schwierigkeiten geben.
Die andere Art von Doppelt-Huten kann man  "vertikales"  Doppelt-Huten  nen-
nen.
Hierbei hat der Leiter eines Bereichs auch den Hut eines I/Cs (Verantwortli-
chen)
in seinem eigenen Bereich.
Wir sehen das als "HFA" (Abk. f�r engl.: Held From  Above;  dt.:  "von  oben
gehal-ten")
auf  Organisierungstafeln.  Es  ist  weit  verbreitet.  Ein  Tech  Sec   ist
ebenfalls
D ofP.
Nun, in einer  kleinen  Org,  die  keine  Geldmittel  erarbeitet  und  keine
Dienste
gibt, w�re das das �bliche.  Wahrscheinlich  w�re  der  Tech  Sec  auch  der
einzige
Auditor.
Aber wir sprechen hier von belebten und produzierenden Bereichen, wo wir
�ber zu viel "HFA" hinwegsehen.
Vertikales Doppelt-Huten ist ein sicherer Weg, unter Stress zu sein.
Beispiel:  Der  Artillerieoffizier,  der  Verantwortliche  f�r  die  gesamte
Artillerie,
�bernimmt den Hut der "Lagerbestandsaufnahme f�r Munition". Er ist so sehr
damit besch�ftigt, Handgranaten zu z�hlen, dass er  nicht  bemerkt,  was  er
als verant-wortlicher
Artillerieoffizier bemerken sollte - dass sie gerade ihre Gewehre verloren
haben. Das Ergebnis: eine verlorene Schlacht - Kriegsgericht.  Nur  weil  er
vertikal
doppelt-gehutet war.
Wenn eine Person zwei Stellen verschiedener  Stufe  auf  einem  Befehlskanal
inne-hat,
fordert sie damit Schwierigkeiten heraus. Sie  ist  eifrig  an  der  unteren
Stelle
besch�ftigt, da es sich normalerweise um  eine  Vollzeit-Doingness  handelt,
und
somit vernachl�ssigt sie viele andere  Teilbereiche,  die  von  der  h�heren
Stelle aus
�berwacht werden sollten.
Wenn ich sehe, dass der Posten des D of P  mit  HFA  vom  ED  gekennzeichnet
ist,
brauche ich mir nicht  Statistiken  oder  zuk�nftige  Ethik-Anordnungen  der
Organisa-tion
ansehen. Ich wei� genau, wie sie aussehen werden. Der  Posten  des  D  of  P
wird
vielleicht ausgef�hrt werden, aber die  Organisation  wird  ein  Tr�mmerfeld
sein, da
ihr aktive �berwachung fehlt. Der ED  wird  bald  Gegenstand  einer  Mission
sein.
Ja, man kann es eine Woche lang machen - manchmal vielleicht auch einen
Monat lang. ABER wenn man es nicht in Ordnung  bringt,  schaufelt  man  sich
sein
eigenes Grab.
Folgender Ratschlag f�r jeden Verantwortlichen, der doppelt gehutet ist:
1. Rekrutieren
2. Ausbilden
3. Hutausbildung
f�r den untergeordneten Posten und sorgen Sie daf�r, dass er produziert.
UND KRAXELN SIE DAS ORG BOARD WIEDER HINAUF.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortr�ge: Die Vortr�ge des Flag-Unterweisungskurses
f�r F�hrungskr�fte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie f�r den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, M�SSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN F�R VER�FFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im B�ro des COs/ EDs,
Unterabteilung  19,  aller  Klasse-IV-  und  Sea-Org-Orgs  eingef�hrt.  Sein
direkter Vor-gesetzter
ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollst�ndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Studen-ten,
die  f�r  ihre  Dienste  vollst�ndige  Spendenbeitr�ge   entrichtet   haben,
einwandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich  f�r
ihren
n�chsten Dienst erneut einschreiben, und 2) hochwertige Werbe-Items  in  den
H�n-den
zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich einschreiben und auf einem
Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken f�r den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  f�r  ihren
n�chs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Perso-nen,
die tats�chlich zur n�chsth�heren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsbe-richt
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder f�r
einen weiteren Dienst einzuschreiben, w�hrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   f�r   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
pers�nlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie G�ter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge: Tou-ren,
Buchverkaufsstellen, Sonntagsandachten, Veranstaltungen, upstates Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     B�cher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung f�r einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt nat�rlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLST�NDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM N�CHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem  wert-
vollen
Endprodukt hinf�hren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste f�r  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
f�r
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist f�r den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erf�llt, Dienste f�r die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollst�ndige Technologie f�r Produkt- Officers  wird  in  den  Vortr�gen
des
Flag-Unterweisungskurses f�r F�hrungskr�fte erkl�rt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus g�ltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation st��t,
die Organisieren erfordert, l�sst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tats�chlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gem��  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollst�ndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortr�gen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35, BENENNEN, WOLLEN und
BEKOMMEN DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues
Verst�ndnis  der  Aktionen  des   Service-Produkt-   Officers   und   seines
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
Der Service-Produkt- Officer ist kein L�ckenb��er an irgendeinem  Punkt  der
Linien
f�r Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn F�hrungskr�fte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies w�re gem��  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen daf�r,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich t�tiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und �u�erst wichtiges Werkzeug f�r  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autorit�t, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterh�lt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  �ber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlie�lich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers �ber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-f�hrt,
oder ob sie nicht ausgef�hrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   daf�r,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es f�r jeden Produkt-  Officer
ein
schwerwiegender Fehler w�re, das Org Board hinunterzugehen  und  die  Arbeit
selbst
zu verrichten. Der Service-Produkt- Officer muss sicherstellen, dass  andere
die
Arbeit ausf�hren. Sonst f�hrt er am Ende jedermanns Posten  aus  und  bringt
nichts
�ber die B�hne. Es ist tats�chlich ziemlich  �berw�ltigend,  einen  Service-
Produkt-Officer
als verantwortlich daf�r anzusehen, die Postenpflichten aller anderen Perso-
nen
auszuf�hren. Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein
Produkt nicht herauskommt, debuggt der  Service-Produkt-  Officer  es  unter
Verwen-dung
des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu errei-chen.
Er ist nicht daran interessiert, als Erstes das  missverstandene  Wort  oder
die
Entschuldigung der Person zu finden, sondern er ist  interessiert  daran  zu
erreichen,
dass  Produktion  jetzt  stattfindet.  Sollen  der   Org-Officer   und   die
Qualifikationsab-teilung
sich um die missverstandenen W�rter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekret�re sind gem�� dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers f�r ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
daf�r, dass die
Produkt-Officers, die �ber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollst�ndig  und
korrekt
ausf�hrt, ist tats�chlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt daf�r, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekret�r an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
w�hrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitpl�ne f�r  die  PCs  aufzustellen,  w�re  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer t�te. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes w�rde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden k�nnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekret�r dazu, es zu tun, und BRINGT ES �BER DIE B�HNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und st�rzt sich in  den  n�chsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  w�rde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortkl�ren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekret�r durchzuf�hren.
Er w�rde die gestoppten Flows l�sen und sie in Bewegung bringen. Dann  w�rde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
daf�r sorgt, dass die Produkte von den Linien flie�en, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.  Pro-
dukte
passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekret�r  anweist,  Hans  M�ller  da
dr�ben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bek�men Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autorit�t,  den  Service-Produkt-  Officer  anzuweisen,
s�mt-liche
Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszuf�hren.  Der  Service-Produkt-
Officer
muss sich davor h�ten, in einen Posten nach dem anderen stecken zu blei-ben
und alles selber zu machen. Und er ist auch kein  "Expeditor"  f�r  den  CO/
ED.
Au�erdem  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Str�me von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungs�bergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt daf�r, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Errei-chen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  Ma�nahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher f�r  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Offi-cer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss �ber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollst�ndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  w�rde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  �berwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schw�che jeder F�hrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verh�ltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder F�hrungskraft ist Weiterleitung.  Eine  F�h-
rungskraft,
die Kommunikationen und Partikel falsch weiterleitet, wird ihre Org in
ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  heraus-
kommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien geh�ren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flie�en k�nnen, m�ssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Wegwei-ser,
auf dem ein Partikel Schritt f�r Schritt vorankommt.  Jeder  Punkt,  an  dem
ein
Partikel (wobei es sich um einen Studenten,  einen  PC,  Post  usw.  handeln
k�nnte)
durchkommen muss, sodass es schlie�lich an seinem Bestimmungsort ankommt,
muss auf dem Laufzettel aufgef�hrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass f�r jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel exis-tiert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer m�ssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  k�nnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen k�nnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss s�mtliche Linien  einer  Organisation  f�r
jedes
einzelne  Produkt  vollst�ndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und �ber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flie�en w�rde, bis es die  Org  verl�sst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollst�ndig  zu  begreifen  w�re  f�r  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner
Bereiche sehr stark in  Anspruch  genommen  wird,  w�hrend  er  die  anderen
vernach-l�ssigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn w�hrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  k�nnen  andere  in  dieser
Hinsicht viel-leicht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
T�tigkeit im Bereich der Werbung und erreicht, dass  dort  Produkte  heraus-
kommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den  Einschreibungen  zu  und  ver-
anlasst
die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte herauszubringen und so weiter, bis
einschlie�lich Call-in,  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.
Dann
f�ngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt daf�r, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grunds�tz-liche
Zyklus, gem�� dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss t�glich planen  und  einen  "Schlachtplan"
f�r
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auff�hren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenl�nge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festh�ngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbest�cke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen B�cher.
3. B�cher werden in �ffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  B�cherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelh�ndler   und
Verk�ufer.
5. B�cher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  �ffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen f�r
B�cher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel �ber Vortr�ge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate �ber gr��ere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung f�r k�nftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (f�r SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (f�r AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung f�r den "Ich m�chte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben �ber SHSBC, NED, INTERNSHIPS, NOTs, GRADE usw.
in der Werbung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verf�gbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen f�r beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology B�cher zu kaufen.
24. In B�cher eingelegte Karten f�r "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Frageb�gen, um die Pl�ne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Gen�gend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gem�� dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, �ffentliche Kampagnen und Vortr�ge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (B�cher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie f�r beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho-Gruppen, FSMs gut versorgt halten und  sich  um  Dia-
netik
Studiergruppen und FSMs k�mmern.
34. Testzentren als Nebenstellen au�erhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das Gr��en, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten f�r  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivit�t besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. W�chentliches Abspielen von Tonb�ndern und Vorf�hren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  f�r  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  daf�r  sorgen,  dass  eine
gro�e Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivit�t
stattfindet. Dazu
geh�rt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgr�bt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt daf�r, dass es  in
Brie-fen
und als Mailings hinausgeschickt, an Studenten und PCs verteilt  wird;  dass
das
halbfertige    Werbest�ck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt daf�r, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
�berall, wo
Publics Erkundigungen einholen usw. Mit anderen Worten, der Service-Produkt-
 Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verf�gbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. Au�erdem l�sst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzukl�ren, welche Dienste in der Org verf�gbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwierig-keiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bem�hungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer �berpr�fen, was f�r Mittel und Personal ihm zur Verf�gung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  f�r  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
gr��te
Menge   an   Inflow   erzeugen    werden;    unterdessen    arbeitet    sein
Organisierungsbeauf-tragter
daran, weiteres sofort einsetzbares  Personal  zu  erhalten,  um  die  Menge
sogar
noch mehr zu erh�hen. Es w�re unsinnig, den Direktor  f�r  Clearing  in  der
Gegend
herumlaufen zu lassen, in dem Versuch, Gruppen in einem  inaktiven  Feld  zu
bilden
-  in  Einmannarbeit  -  w�hrend  er  FSMs  hat,  die  zum  Selektieren  und
Hereinbringen
von neuen Publics  gebracht  werden  m�ssen.  Der  Service-Produkt-  Officer
befasst
sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher �ber  alle  Werbe-Items
und
-aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden k�nnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus  Folgendem:  Aufkl�rung  der  Publics;
vor-handene
Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org zu bekommen und f�r
Dienste einzuschreiben.
Das   Folgende   gibt   Ihnen   eine    Vorstellung    von    einigen    der
Einschreibungsaktio-nen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
f�r
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum Abschlie�en von Leuten, die an
die h�here Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung h�herer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, pers�nlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren n�chsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gespr�che  mit  dem  Registrar
warten
m�ssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, d�rfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg st�ndig mit Mitgliedern  besch�ftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien �berwachen;  und  wenn  er  irgendeine
Unregel-m��igkeit
bemerkt, �bergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur Handhabung.
Unregelm��iges oder langsames Weiterleiten beeintr�chtigt das Produkt, also
beschleunigt der Service-Produkt- Officer es durch Pusch  -  Debug  -  Sich-
Dahinter-klemmen
- es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  f�r  weitere,  zus�tzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminations�bungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erh�hen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   k�nnen    sich    Sorgen    �bers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollst�ndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  n�chsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
geh�rt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem n�chsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funktio-nen
sind f�r den SERVICE-PRODUKT- OFFICER von gro�em Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  k�nnen  und  die  M�glichkeit  von
R�ckerstat-tungen
erh�hen. Der Service-Produkt- Officer sollte daf�r sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausf�hrung ben�tigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollst�n-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gem��  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  f�hrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in f�llt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollst�ndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetr�ge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
m�ssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgem�� sind,  dass  PCs  und  Studenten  tats�chlich
rasch
abschlie�en und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   f�r    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers erfor-
dern,
sind folgende:
1. Die Unterabteilung f�r Technische Dienste arrangiert Unterk�nfte, sorgt
daf�r, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (G�stebetreuer), w�hrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien m�ssen ge�bt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  �bergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, �BERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kurs�berwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
m�ssen.
6. Einsatz  von  Tech-Terminalen  in  der  Org  auf  "All-Hands"-Basis,  die
auditie-ren,
wenn es erforderlich ist, um mit in R�ckstand geratenen Diensten fertig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann k�nnen
sie im HGC auditieren.
8. Ordnungsgem��e Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, daf�r sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, unt�tigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- w�hrend sie PCs beschaffen k�nnten -, all diese Dinge m�ssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets dar�ber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen f�r sie
geplant ist. Er muss sich f�r  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es f�r Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  w�rde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste f�r die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gew�hr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgem�� und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
Einbu�en bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend f�r den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist �berzeugend,
dass der vorherige Dienst, den das  Mitglied  bekommen  hat,  hohe  Qualit�t
besa�.
Dies ist der Grund, weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die  Menge  der
Wiederein-schreibungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verf�gung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC f�r seinen  letzten  abgeschlossenen  Dienst  �ber-
reicht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einsch�tzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die n�chste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollst�ndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlie�t, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
ge�bt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  h�herer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
n�chst h�here Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivit�t  einb��en,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine F�hrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzustel-len,
dass die ganze Org-Maschinerie l�uft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlie�en,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  v�llig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verkn�ulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flie�en.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festf�hrt,  geschieht
dies
zweifellos  aufgrund  eines   fehlenden   Organisierungsbeauftragten,   denn
aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, ben�tigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie m�glich ein Org-Officer zur Verf�gung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  f�rs  Organisieren  zust�ndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  f�r  den  SPO  eine  gro�e  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterst�tzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mitglie-der
in  die  Org  hinein,  hindurch  und  wieder  hinaus  gebracht  werden,  mit
hochwerti-gen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist �u�erst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL �ber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren m�ssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Dr�ngen Sie also vorw�rts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse f�r die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das hei�t, man sagt: "Du da. Hans M�ller. Ich will, dass er  abschlie�t.  In
Ord-nung,
sorge daf�r, dass es GESCHIEHT." Produkt f�r Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich durch deinen Grundlegenden
Rundown, auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert haben. Leg los,
Mann, leg los. Oh, dir wurde von Dora Doppler gesagt,  dass  du  den  Tuffel
muffeln
musst, bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen  auf  -  zum  Flag-
MAA,
sorge daf�r, dass die  gegens�tzlichen  Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von
meinen
Linien verschwinden. Nun du, Georg Donnervogel, ich will  dich  am  1.  Juli
durch
deinen Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs und durch ihn hindurch haben.
Verstanden? Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran.  Halt  dich
ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org-Officer soll gegens�tzlichen Befehl  von  Dora
Dopp-ler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk  auf  der
Fort-schrittstafel:
Georg Donnervogel HSDA am 1. Juli. "Nun du, Tobler Tomias, was
hast du zu erz�hlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  �berhaupt  nichts.  Wenn  dein  M�dchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertr�nken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlie�en.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich m�chte, dass du am 16. Juli  abschlie�t.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am _______ und
Klasse-IV-Akademie am _______ und _______. Ja,  das  ist  der  16.  Juli  UM
12.00 UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die  Fort-
schrittstafel.
Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl, er sollte heute mit dem
Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In  Ordnung  Willi  -  ah,  du
hast es
soweit geschafft. Nun, du bist p�nktlich fertig. Das  ist  gro�artig.  HSDA.
Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem n�chsten Kurs. Kurs�berwacher! Was zum _______."
Dies ist die Art und Weise, wie es f�r einen  Tech-Produkt-  Officer  l�uft.
"Wir
schlie�en  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
ALLE MITARBEITER-H�TE
ORG-SERIE NR. 40
NR. 40 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 9
ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Febr. 74R DER ZUSTAND UNTERHALB VON VERRAT,
Rev. 17.2.80 DIE FORMEL F�R VERWIRRUNG UND DIE
ERWEITERTE FORMEL F�R VERWIRRUNG
HCO PL 30. Dez. 70 Personal-Serie Nr. 15
Org-Serie Nr. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
K�rzlich machte ich einen Durchbruch, w�hrend  ich  Bereiche  mit  niedriger
Pro-duktion
untersuchte, und erkannte, dass zum Thema Ordnung und Unordnung
noch einiges mehr gesagt werden muss.
Ordnung ist  als  ein  Zustand  definiert,  in  dem  sich  alles  an  seinem
richtigen Platz
befindet  und  seine  richtige   Funktion   erf�llt.   Jemand,   der   einen
pers�nlichen Sinn f�r
Ordnung hat, wei�, was die Dinge in seinem Bereich sind,  er  wei�,  wo  sie
sich befin-den,
und er wei�, wozu sie da sind. Er versteht ihren  Wert  und  ihre  Beziehung
zum
Ganzen.
Um in einem Bereich Produkte herauszubringen, ist ein pers�nlicher Sinn f�r
Ordnung unerl�sslich.
Eine ordentliche Schreibkraft  h�tte  zum  Beispiel  alle  Materialien,  die
abgetippt
werden m�ssen, sie h�tte genug Papier und  Kohlepapier  in  Reichweite,  sie
h�tte ihre
Korrekturfl�ssigkeit zur  Hand  usw.  Wenn  alle  vorbereitenden  Handlungen
ausge-f�hrt
w�ren, w�rde sie sich zum Schreiben an eine betriebsbereite Schreibmaschine
setzen, und sie w�sste, worum es sich  bei  dieser  Schreibmaschine  handelt
und wozu
sie da w�re.
Sie w�re in der Lage, sich hinzusetzen  und  ohne  unn�tige  Bewegungen  und
ohne
Stopps ihr Produkt zu erhalten.
Aber nehmen wir an, wir h�tten einen Zimmermann, der seinen Hammer nicht
finden k�nnte und nicht einmal w�sste, wof�r  ein  Hammer  da  ist,  und  er
k�nnte
seinen Mei�el nicht finden, denn als er ihn aufhob, legte er ihn so  nieder,
dass er ihn
nicht wiederfinden konnte, und dann w�sste er nicht, wo  seine  N�gel  sind.
Sie
geben ihm einen Vorrat an Bauholz, und er wei� nicht, wozu es  da  ist,  und
kategori-siert
es deshalb nicht so, dass er es finden kann.
Was meinen Sie, wie viele H�user er bauen w�rde?
Tatsache ist, dass eine unordentliche Person, die in einem  desorganisierten
Bereich
arbeitet,  aus  einem  Zehn-Minuten-Zyklus  einen  Drei-Wochen-Zyklus  macht
(glauben
Sie es, es ist wahr), einfach, weil sie  ihr  Lineal  nicht  finden  konnte,
ihren Radiergummi
verloren hat, ihre Schreibmaschine kaputtgemacht hat,  eine  Schraubenmutter
fallen
gelassen hat und sie nicht wiederfinden konnte und eine neue  per  Post  von
Seattle
anfordern musste usw., usw., usw.
GRUNDLAGEN
Als ich k�rzlich mit einer Gruppe von  unproduktiven  Technikern  arbeitete,
ent-deckte
ich etwas Interessantes: Die Grundlagen waren "out". Ich habe tats�chlich
etwas gefunden, was tiefer ansetzt als das,  woran  wir  gew�hnlich  denken,
wenn wir
von "Grundlagen" sprechen.
Diese  Techniker  hatten   angeblich   ein   wesentliches   Ausr�stungsst�ck
erforscht
und hatten es alles ausklam�sert. Ich stellte jedoch fest,  dass  sie  nicht
einmal die
elementare Grundlage davon kannten, was diese Maschine tun  sollte  und  was
sie
selbst in ihrem Bereich tun sollten!
Das  sagte  mir  sofort,  dass   sie   keine   ordentlichen   Akten,   keine
Forschungsdaten
hatten. Sie verloren Dinge.
Nun, wenn sie Dinge verloren, �ffnete  dies  einer  weiteren  Grundlage  die
T�r: Sie
konnten unm�glich wissen, wo sich Dinge befanden. Sie  legten  ein  Werkzeug
dort
dr�ben hin, und wenn sie es  dann  wieder  brauchten,  mussten  sie  �berall
herumsu-chen,
weil sie es nicht dort hingelegt hatten, wo es hingeh�rte.
Ihre Arbeit war nicht organisiert, sodass sie erledigt  werden  konnte,  und
sie
kannten die Werkzeuge nicht.
Also �berpr�fte ich das. Trugen sie die Dinge, die sie  benutzten,  ein  und
aus,
sodass sie sie wiederfinden konnten? R�umten sie die Dinge wieder auf,  wenn
sie
damit fertig waren? Nein, sie taten es nicht.
Das ist einfach grundlegende Verwaltungsarbeit, verbunden mit dem Wissen,
worum es sich bei den  Dingen  handelt,  mit  denen  man  arbeitet.  Es  ist
Ordentlich-keit
und das Wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, das Wissen, wozu sie
da sind und wo sie  sich  befinden  usw.  Das  ist  die  Sache,  die  tiefer
ansetzt.
Wenn Leute nicht wirklich wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, mit
denen sie arbeiten, wenn Werkzeuge fehlen  oder  nicht  einsatzbereit  sind,
wenn sie
nicht wissen, was ihre Werkzeuge tun sollen, wenn es keine Akten  gibt  oder
wenn
diese nach dem Gebrauch nicht wieder  zusammengestellt  und  zur�ck  in  das
Akten-schubfach
gelegt werden, wenn Dinge verloren gehen und die Leute nicht wissen,
wo sich Dinge befinden, und so weiter, dann werden sie herumlaufen und  drei
oder
vier Stunden mit dem Versuch  verbringen,  ein  St�ck  Papier  ausfindig  zu
machen.
Das ist nicht Produktion.
Wenn Ihnen eine Person nicht sagen kann, worum es sich bei den  Dingen  han-
delt,
mit denen sie arbeitet, wozu sie da sind und  wo  sie  sich  befinden,  dann
wird sie
keinerlei Produkt herausbringen. Sie wei� nicht, was sie tut.
Es ist wie bei dem Zimmermann, der versucht ein Haus zu bauen, ohne zu  wis-
sen,
womit er es bauen muss, ohne seine Werkzeuge, seine Rohmaterialien und die
grundlegenden Handlungen zu verstehen, die er unternehmen muss, um sein Pro-
dukt
zu erhalten. Das ist es, was die Produktion in dem Bereich aufgehalten hat:
Unordentlichkeit. Und die Grundlagen waren "out".
Das liegt tats�chlich weit tiefer, als die Tech des Bereiches  zu  kennen  -
die eigent-lichen
Techniken, die verwendet werden, um das Produkt zu erhalten. Die Person
wei� nicht einmal, worum es sich bei ihren Werkzeugen und  ihrer  Ausr�stung
han-delt
oder was sie bewerkstelligen sollen. Sie wei� nicht,  ob  sie  einsatzbereit
oder
nicht einsatzbereit sind. Sie wei� nicht, dass man ein  Werkzeug  an  seinen
richtigen
Platz  zur�ckbringt,   wenn   man   es   benutzt   hat.   Wenn   man   einen
Mitteilungszettel
hat, ordnet man ihn in eine Akte ein, wo er wiedergefunden werden  kann.  Es
setzt
sogar noch tiefer an, als das Kennen der Befehle und Richtlinienbriefe,  die
f�r
jemandes Hut von Bedeutung sind.
Welches sind die fehlenden Grundlagen? Es sind die Grundlagen, die daraus
bestehen, sich an den Tisch zu setzen, an den man sich setzen soll,  um  die
Arbeit zu
verrichten! Die Grundlagen, die daraus bestehen zu  wissen,  worum  es  sich
bei den
Werkzeugen, den Materialien und der Ausr�stung, womit man arbeitet,  handelt
und
was man mit ihnen tun soll, um  sein  Produkt  zu  erhalten.  Das  sind  die
Grundlagen,
die fehlen.
Wir haben es hier zu einem wirklichen Grund zur�ckverfolgt, weshalb jemand
keine Produkte hervorbringen kann.
Das ist es, was die Produktion einer solchen Person  aufh�lt.  Es  liegt  um
einiges
tiefer, als die Technik ihrer Arbeit zu kennen.
Grundlagen, die "out" sind. Wei� der Bursche, wo  sich  die  Akte  befindet?
Wenn
er mit dieser Akte fertig ist, l�sst er die Papiere dann  �berall  verstreut
herumliegen
oder legt er alles wieder zusammen  und  in  den  Aktenschrank,  wo  man  es
finden
kann?
Nun, jemand, der arbeitet, wird  �berall  Papiere  herumliegen  haben,  aber
wei� er
auch, wo sie sich befinden, und wird er sie  danach  wieder  zusammenstellen
und sie
wieder in die richtige Ordnung  bringen,  oder  wird  er  sie  einfach  dort
liegen lassen
und einige weitere Papiere darauf stapeln?
Wenn Sie Projekt Nr. 2 auf Projekt Nr. 1 verstreut liegen sehen, wissen  Sie
etwas
�ber diesen Bereich. Die Grundlagen sind "out".
Das ist ein kleines St�ck Tech, und mit diesem St�ck  Tech  haben  Sie  eine
Ein-sicht.
Sie m�ssten ein Gesamtbild davon haben, wie der Bereich aussehen w�rde,
wenn er richtig geordnet und organisiert w�re - wie er organisiert w�re,  um
opti-male
Produktion zu erzielen.
Dann k�nnten Sie den Bereich inspizieren und entdecken, was vor  sich  geht.
Sie
w�rden ihn auf folgender Grundlage untersuchen: Wie sieht der  Bereich  aus,
im
Vergleich damit, wie er organisiert sein sollte?  Sie  w�rden  herausfinden,
ob das Per-sonal
nicht w�sste, worum es sich bei den Dingen in seinem Bereich handelt oder
wozu sie da sind; Sie w�rden erkennen, ob es den Wert der Dinge im Bereich
kennen  w�rde;  ob  es  abge�nderte  Wichtigkeiten,  fehlende   Akten   oder
fehlendes
Ablegen oder Aktionen gibt, die in der falschen Reihenfolge gemacht  werden;
ob es
nicht einsatzf�hige Werkzeuge oder nicht einsatzf�hige Ausr�stung  gibt;  ob
der
Szene irgendetwas hinzugef�gt wird, was auf die Produktion  unanwendbar  ist
usw.
Mit anderen Worten, Sie k�nnen einen Bereich im Hinblick auf diesen einen
Faktor der Ordentlichkeit anhand von Outpoints untersuchen.
Diese  Art  von  Grundlagen,   die   "out"   sind,   und   diese   Art   von
Unordentlichkeit
verringern die Produktion bis auf null.  Es  wird  einfach  �berhaupt  keine
Produktion
stattfinden. Es werden keine H�user gebaut werden.
Wir sprechen hier von einer Geisteshaltung der Ordentlichkeit.  Eine  Person
mit
einem Sinn f�r Ordnung und einem Verstehen daf�r, was sie  tut,  setzt  sich
hin, um
eine Geschichte oder einen Bericht zu schreiben, und  sie  wird  ihr  Papier
zur Hand
haben, mit dazwischengelegtem Kohlepapier, und sie  wird  ihre  Notizen  zur
Bezug-nahme
zur Hand haben. Und bevor sie die Schreibmaschine ber�hrt, wird sie sich
mit   der   Szene   vertraut   machen.   Sie   wird    die    erforderlichen
Vorbereitungsarbeiten
durchf�hren, um ihr Produkt zu erhalten.
Jemand anders w�rde sich vielleicht hinsetzen, etwas  schreiben,  sich  dann
dun-kel
daran erinnern, dass es irgendwo eine Notiz gibt, und dann eine Stunde lang
suchen, um herauszufinden, wo sich diese  Notiz  befindet,  und  k�nnte  sie
dann
nicht finden und w�rde danach entscheiden, dass  es  sowieso  nicht  wichtig
sei; er
w�rde dann einige Male hin und her gehen und schlie�lich  feststellen,  dass
er alles
ohne Kohlepapier getippt hat.
Es  gibt  eine  Abhilfe  daf�r.  Jeder,  der  versucht,  einen  Bereich   zu
handhaben, ohne die
Grundlagen dessen, womit der Bereich zu tun hat, zu verstehen, und der  sich
in einem
v�lligen  Zustand  von  Unordnung  befindet,  muss  eine   unersch�tterliche
Realit�t �ber
die Tatsache gewinnen, dass der Bereich nicht zufriedenstellend  produzieren
wird, bis
die Grundlagen gelernt sind und die Unordnung gehandhabt ist.
Die folgende Inspektion wird verwendet, um den Zustand eines solchen  Berei-
ches
zu bestimmen und zu handhaben.
INSPEKTION
Diese Inspektion wird gemacht, um die Kenntnis eines Bereiches �ber Grundla-
gen
und seine Ordentlichkeit zu  bestimmen.  Sie  kann  vom  Vorgesetzten  eines
Berei-ches
durchgef�hrt werden, um unordentliche Bereiche ausfindig zu machen und zu
korrigieren. Sie wird auch als Teil der Debug-Tech  verwendet,  wie  sie  im
HCO PL
vom 23. Aug. 79 I, Esto- Serie Nr. 38, Produkt-Debug- Serie  Nr.  1,  DEBUG-
TECH,
beschrieben ist. Sie kann von jedem verwendet  werden,  der  mit  Produktion
und
dem Erhalten von Produkten zu tun hat.
Die ganze Inspektion, die unten beschrieben ist, w�rde mit einem  Klemmbrett
in
der Hand und mit ausf�hrlichen Notizen durchgef�hrt werden; und dann w�rden
Handhabungen ausgearbeitet,  basierend  auf  dem,  was  bei  der  Inspektion
gefunden
wurde (gem�� dem  Handhabungsabschnitt  dieses  Richtlinienbriefes  und  den
vorge-schlagenen
Handhabungen, die unten in Klammern angegeben sind).
1. WEISS DIE PERSON, IN WELCHER ORGANISATION, FIRMA ODER IN
WELCHEM BETRIEB SIE SICH BEFINDET? WEISS SIE, WAS IHR POSTEN
ODER IHRE ARBEIT IST?
Das ist eine Sache von: Wei� sie �berhaupt, wo sie sich befindet?
Wei� sie, worum es sich bei der Organisation oder dem Betrieb, f�r den sie
arbeitet, handelt; wei� sie, welchen Posten sie innehat?
(Wenn sie so verwirrt und desorientiert ist, dass sie nicht einmal wei�,  in
wel-chem
Betrieb oder in welcher Org sie sich befindet, oder nicht wei�, was ihr
Posten ist, dann muss sie die erweiterte Formel f�r den Zustand Verwirrung,
HCO PL vom 9. Febr. 74R, anwenden, und sich dann  durch  die  Zust�nde  hin-
aufarbeiten.
Nat�rlich w�rde die Person auch eine Instant-Hutausbildung bez�glich ihres
Postens brauchen  -  die  Organisation,  ihren  Postentitel,  ihre  relative
Position
auf dem Org Board, was sie auf ihrem Posten produzieren soll usw.
Wenn die Person diese Handhabung als Teil der erweiterten Formel f�r den
Zustand Verwirrung macht, lassen Sie sie einfach die Instant-Hutausbildung
erhalten und mit ihrer Formel f�r Verwirrung weitermachen.)
2. FRAGEN SIE DIE PERSON, WAS IHR PRODUKT IST.
Wei� sie es? Kann sie es Ihnen ohne Kommunikationsverz�gerung  oder  Verwir-
rung
sagen?
Sie werden vielleicht herausfinden, dass  sie  keine  Ahnung  hat,  was  ihr
Produkt
ist, oder dass sie ein falsches Produkt hat oder dass sie Verwirrungen  �ber
ihr
Produkt  hat.  Vielleicht  wei�  sie  nicht  einmal,   dass   sie   Produkte
herausbringen
soll.
(Wenn das der Fall ist, muss sie herausfinden, was  ihr  Produkt  ist.  Wenn
das
Produkt der Person in  Richtlinienbezugsmaterialien  angegeben  ist,  sollte
sie
diese nachschlagen. Wenn  ihr  Produkt  nicht  in  Tech-  oder  Richtlinien-
bezugsmaterialien
behandelt ist, wird sie ausarbeiten m�ssen, was es ist.)
3. KANN DIE PERSON EINE LISTE DER GRUNDLEGENDEN AKTIONEN,
DIE ERFORDERLICH SIND, UM IHR PRODUKT HERAUSZUBRINGEN, IN
DER RICHTIGEN REIHENFOLGE HERUNTERRASSELN ODER STOT-TERT
SIE DABEI HERUM?
Wei� sie, was sie mit ihrem Produkt tun soll, wenn es fertig gestellt ist?
Es k�nnte sein, dass sie versucht, Ihnen zu  erz�hlen,  was  sie  jeden  Tag
macht
oder wie sie dieses oder jenes handhabt und welche Schwierigkeiten sie mit
ihrem Posten hat. Sie notieren das, wof�r  Sie  sich  jedoch  interessieren,
ist, ob
sie die grundlegenden Aktionen, die sie unternehmen muss, um ihr Produkt
herauszubringen, kennt. Und wei� sie, was sie  mit  dem  Produkt  tun  soll,
wenn
es fertig gestellt ist?
(Wenn sie die Reihenfolge der Aktionen  nicht  1-2-3  herunterrasseln  kann,
dann
sollte  sie  besser  eine   Knetdemo   der   grundlegenden   Aktionen,   die
erforderlich
sind, um ihr Produkt herauszubringen, in der richtigen Reihenfolge machen
und diese Aktionen dann �ben, bis sie sie im Schlaf herunterrasseln kann.
Wenn sie nicht wei�, was sie mit ihrem Produkt machen soll, wenn es fertig
gestellt ist, m�sste sie  dies  herausfinden  und  dann  das  Handhaben  des
fertigen
Produktes �ben.)
4. FRAGEN SIE DIE PERSON, WELCHES IHRE WERKZEUGE SIND, DIE ES
IHR ERM�GLICHEN, DIESES PRODUKT ZU ERHALTEN.
Vermerken Sie ihre Reaktion. Kann sie ihre Werkzeuge �berhaupt benennen?
Schlie�t sie die wichtigen Werkzeuge ihres Bereichs mit  ein?  Schlie�t  sie
auch
ihr Hut-Pack als Werkzeug mit ein?
(Wenn  sie  nicht  wei�,  was  ihre  Werkzeuge  sind,  sollte   sie   besser
herausfinden,
womit sie arbeitet und was es bewirkt. Ein guter Arbeiter kennt seine  Werk-
zeuge
so gut, dass er sie mit verbundenen Augen im Kopfstand und mit einem
Arm auf den R�cken gebunden benutzen kann.)
5. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN IHRE WERKZEUGE ZU ZEIGEN.
Befinden sich ihre Werkzeuge im Arbeitsbereich oder hat sie sie au�er Reich-
weite,
am anderen Ende der Halle oder in einem anderen Raum?
(Es kann sein, dass sie ihren Arbeitsraum neu organisieren muss, damit ihre
Werkzeuge f�r sie leicht erreichbar werden und sie einige Grundlagen von
Organisation hineinbekommt. Der Zweck von solchem Organisieren w�re, die
Produktion leichter und schneller zu machen.)
6. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WORUM ES SICH BEI
JEDEM IHRER WERKZEUGE HANDELT.
Kann sie sie definieren? Wei� sie, worum es sich bei jedem dieser Werkzeuge
handelt und wof�r sie da sind?
(Wenn sie es nicht wei�, sollte sie es besser herausfinden.)
7. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WAS DIE BEZIEHUNG ZWI-SCHEN
JEDEM EINZELNEN IHRER WERKZEUGE UND IHREM PRODUKT
IST.
(Wenn sie das nicht tun kann, lassen Sie sie eine Knetdemo der Schritte
machen, die sie mit jedem Werkzeug, das sie  benutzt,  unternimmt,  um  ihre
Pro-dukte
herauszubekommen, sodass sie die Beziehung zwischen einem jeden
Werkzeug und ihrem Produkt sieht.)
8. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ALLE ROHMATERIALIEN ZU NEN-NEN,
MIT DENEN SIE ARBEITET. BITTEN SIE SIE, IHNEN IHRE MATERI-ALIEN
ZU ZEIGEN.
Wei� sie, welches ihre Rohmaterialien  sind?  Befinden  sie  sich  in  ihrem
Arbeits-bereich?
Sind sie geordnet? Wei� sie, woher sie sie bekommen kann?
(Es kann sein, dass sie herausfinden muss, welches die Rohmaterialien ihres
Postens sind [indem sie sie definiert] und  woher  sie  kommen.  Sie  sollte
�ben,
wie sie  die  Rohmaterialien  besorgt  und  mit  ihnen  verf�hrt,  und  dann
Hingreifen
und Zur�ckziehen darauf erhalten.)
9. HAT DIE PERSON EINEN AKTENSCHRANK? AKTEN? FRAGEN SIE SIE,
WORUM ES SICH BEI DIESEN HANDELT.
Wei� sie, wozu sie da sind? Wei� sie, was ein Mitteilungszettel ist usw.?
(Es kann sein, dass sie zu  einem  Verst�ndnis  gebracht  werden  muss,  was
Akten,
Aktenschr�nke, Mitteilungszettel usw. sind und was diese mit ihr und ihrem
Produkt zu tun haben. Es kann sein, dass sie  eine  Knetdemo  der  Beziehung
zwi-schen
diesen Dingen machen muss. Sie wird ein Aktensystem einrichten m�s-sen.
Bezugsmaterial: HCO PL vom 18. M�rz 72, Esto- Serie Nr. 10, AKTEN.)
10. HAT DIE PERSON EIN SYSTEM DAF�R, DINGE ZU FINDEN?
Bitten Sie sie darum, es Ihnen zu zeigen. �berpr�fen  Sie  ihre  Akten.  Hat
sie Ver-zeichnisse?
Tr�gt sie Dinge aus und stellt die Verzeichnisse richtig, wenn sie sie
zur�cklegt? Sind die Kommunikationsk�rbe mit Schildern versehen? Hat sie
einen bestimmten Platz f�r ihr Arbeitsmaterial? Bitten  Sie  sie,  etwas  in
ihren
Akten zu finden. Wie lange dauert es?
Hat sie eine geordnete Sammlung von Bezugsmaterialien oder eine Bibliothek,
die die  Materialien  ihres  Fachgebiets  enth�lt?  Ist  diese  organisiert,
sodass man
sie benutzen kann?
(Wenn sie kein System daf�r hat, Dinge  zu  finden,  lassen  Sie  sie  eines
einrich-ten.
Lassen Sie sie ein Aktensystem und ein Verzeichnissystem f�r  laufende  Ein-
tragungen
einrichten, die Kommunikationsk�rbe mit Schildern versehen, die
Arbeitsmaterialien  organisieren  usw.  Lassen  Sie  eine   Bibliothek   von
Bezugsma-terialien
einrichten und organisieren. �ben Sie mit der Person die Benutzung
des Systems, das sie hat.)
11. WENN DIE PERSON EINE SACHE BENUTZT, LEGT SIE SIE AN DENSEL-BEN
PLATZ ZUR�CK? LEGT SIE SIE DORTHIN ZUR�CK, WO ANDERE
SIE FINDEN K�NNEN?
Sie wird Ihnen wahrscheinlich sagen, ja, nat�rlich tue sie  das.  Sehen  Sie
sich
um. Liegen Gegenst�nde und Akten herum? Ist der Platz  ordentlich  oder  ist
er
ein Durcheinander? Bitten Sie  sie,  etwas  f�r  Sie  zu  finden.  Wei�  sie
sofort, wo es
sich befindet, oder muss sie herumsuchen? Gibt es dort eine Ansammlung von
ungehandhabten Partikeln?
(Lassen Sie sie eine Knetdemo davon machen, warum es von Vorteil sein
k�nnte, Dinge an denselben Platz zur�ckzulegen, wo sie sie vorgefunden hat.
�ben Sie mit ihr, Dinge wieder zur�ckzulegen, wenn  sie  damit  fertig  ist.
Lassen
Sie sie den Platz aufr�umen und dabei jegliche Anh�ufung von ungehandhabten
Partikeln handhaben.)
12. FALLS M�GLICH, GEHEN SIE MIT DER PERSON TATS�CHLICH ZU
IHREM PERS�NLICHEN WOHNBEREICH.
Ist das Bett gemacht? Ist der Bereich sauber?  Sind  die  Dinge  wegger�umt?
Wie
viel schmutzige  W�sche  hat  sie?  Ist  sie  in  einen  Beutel  oder  einen
W�schekorb
gelegt, oder liegt sie �berall verstreut herum?  Leute,  die  unordentliches
pers�n-liches
MEST hatten, brachten ausnahmslos keinerlei Produkte auf dem Posten
heraus - sie hatten keinen Sinn f�r Ordnung.
(Wenn ihre pers�nlichen R�umlichkeiten ein Durcheinander  sind,  lassen  Sie
sie
- in ihrer freien Zeit nat�rlich - ihren  pers�nlichen  Bereich  in  Ordnung
brin-gen
und dies auf einer t�glichen Basis beibehalten.  Dadurch  wird  sie  lernen,
was
Ordnung ist.)
HANDHABUNG
Bei  einigen  Bereichen  wird  man  nat�rlich  feststellen,  dass   sie   in
ausgezeichneter
Ordnung sind, und sie werden die Inspektion bestehen.  Dies  werden  h�chst-
wahrscheinlich
Bereiche mit hoher Produktion sein.
Bei anderen Bereichen wird man feststellen, dass nur  einige  wenige  Punkte
"out"
sind, die  sich  mit  den  obigen  Handhabungen  leicht  korrigieren  lassen
w�rden. Dies
werden wahrscheinlich Bereiche sein, wo einige Produktion stattfindet.
Dort, wo das Personal einen Begriff davon hat, was  Ordnung  ist  und  warum
sie
wichtig ist, werden sich die Leute  normalerweise  eifrig  daranmachen,  die
Punkte von
Unordnung,  die  bei  der  Ermittlung  zum  Vorschein  gekommen   sind,   zu
korrigieren,
und brauchen wahrscheinlich kein weiteres Dr�ngen, �ben oder  keine  weitere
Kor-rektur,
sondern werden sich schnell daranmachen, die Outpoints zu beheben. F�r
viele kluge und willige Mitarbeiter wird allein das Lesen dieser  Richtlinie
bereits aus-reichen,
sie zu veranlassen, ihren Bereich sofort in Ordnung zu bringen.
Es  gibt  jedoch  Bereiche,  die  keinen  Begriff  von  Ordnung  haben   und
vielleicht
nicht die geringste Ahnung haben,  warum  sich  irgendjemand  damit  abgeben
w�rde.
Sie  werden  h�chstwahrscheinlich  feststellen,  dass   sich   diese   Leute
hinsichtlich ihres
Postenbereiches in Apathie befinden oder �berw�ltigt oder verzweifelt  sind.
Egal,
was sie  tun,  sie  k�nnen  ihre  Produkte  einfach  nicht  in  angemessener
Quantit�t und
Qualit�t herausbringen. Sie versuchen und versuchen und versuchen  es,  aber
alles
scheint sich gegen sie verschworen zu haben.
Wenn Sie eine derartige Situation vorfinden, m�ssen Sie  wissen,  dass  sich
der
Bereich im Zustand Verwirrung  befindet.  Sie  versuchen  einen  Bereich  zu
handha-ben,
der sich in einem hartn�ckigen, hingebungsvollen Zustand von Verwirrung
befindet.
Bei einem solchen Bereich oder Individuum w�re die Anwendung  der  erweiter-
ten
Formel f�r den Zustand Verwirrung (HCO PL vom 9. Febr. 74R) einschlie�lich
der obigen Handhabungen n�tig. Wenn sich also diese Dinge in einem Bereich
best�tigen, m�ssen Sie die erweiterte Formel f�r den Zustand Verwirrung  und
die
oben aufgef�hrten Handhabungen bis zum vollst�ndigen Abschluss verwenden.
Denn,  offen  gesagt,  ein  solcher  Bereich  oder  ein  solches  Individuum
befindet sich in
einem Zustand von Verwirrung und wird im  Zustand  Verwirrung  bleiben,  bis
die
erweiterte  Formel   f�r   den   Zustand   Verwirrung   einschlie�lich   der
vollst�ndigen
Handhabungen, die sich aus der Inspektion ergeben, angewandt werden.
Sobald die Person aus dem Zustand Verwirrung  heraus  ist,  m�sste  man  sie
durch
die restlichen Zust�nde hindurch nach oben bringen.
WA R NU N G
Der  Zustand  Verwirrung  ist  ein  sehr  tiefer  Zustand  und  sollte   nie
zugewiesen
werden, wenn er nicht gerechtfertigt ist. Wenn  bei  der  obigen  Inspektion
festgestellt
wurde, dass ein oder zwei Punkte in  einem  Bereich  "out"  sind,  und  wenn
diese sich
leicht korrigieren lie�en, dann l�ge kein Sinn  darin,  diesem  Bereich  den
Zustand
Verwirrung zuzuweisen. Das Zuweisen eines falschen Zustandes k�nnte einen
Bereich tats�chlich verschlechtern.
Aber dort, wo Sie  eine  lang  andauernde  Situation  mit  keinen  oder  nur
wenigen
Produkten haben, verbunden mit einem Zustand von Unordnung, m�ssen Sie  wis-
sen,
dass sich der Bereich oder das Individuum in einem Zustand von Verwirrung
befindet und dass die  Anwendung  der  Formel  f�r  den  Zustand  Verwirrung
inklusive
den in diesem Richtlinienbrief angegebenen Handhabungen den Bereich aus dem
Dreck herausziehen und in die Ausgangsposition  hinaufbringen  wird,  wo  er
begin-nen
kann zu produzieren.
ANMERKUNG: Wenn die Inspektion bei einer Person oder einem Bereich
gemacht wird und festgestellt wird, dass einige der Punkte  "out"  sind  und
Hand-habungen
gemacht werden, aber kein Zustand von Verwirrung zugewiesen wird,
muss der Bereich nach ungef�hr einer Woche  erneut  inspiziert  werden.  Auf
diese
Weise werden Sie entdecken, ob  ein  tats�chlicher  Zustand  von  Verwirrung
�berse-hen
worden  ist,  da  in  diesem  Fall   der   Bereich   wieder   in   Unordnung
zur�ckgefallen
sein oder sich verschlechtert haben wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Grundlagen eines Bereiches zu kennen und Ordnung in einem Bereich zu
haben sind f�r Produktion unerl�sslich.
Wenn Sie auf jemanden sto�en, der Lichtjahre  von  den  Grundlagen  entfernt
ist und
vom Thema Ordnung keine Ahnung hat, und er schwebt  irgendwo  weit  oben  in
den
Wolken,   anstatt   einfach   zu   versuchen   zusammenzustellen,   was   er
zusammenstellen soll,
oder zu tun, was er tun soll, dann haben Sie Ihren  Finger  auf  sein  Warum
f�r Nicht-Pro-duktion
gelegt.
Mit der Inspektion und den Handhabungen, die in dieser Richtlinie angegeben
sind, k�nnen wir nun Unordentlichkeit und Desorganisation von jedem Ausma�
handhaben.
Und es wird Ordnung herrschen.
Unproduktive Bereiche werden f�hig zu produzieren.
Bereiche, die bereits produzieren, erh�hen ihre Produktion.
Und die Produktion wird laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. M�rz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. M�rz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov 71 I F�hrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 F�hrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortr�ge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
t�glich falsche wirtschaftliche Daten eingeh�mmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass H�nschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von F�hrungskr�ften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen k�nnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualit�t  der
Besitzt�mer,
Unterk�nfte, Nahrung, Ausr�stung, Werkzeuge und Zust�nde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umst�nde
einer Person, einschlie�lich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine m�gliche
Best�ndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  �berleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, �konomisches Naturgesetz,  dass  pers�nliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
kn�pft
sind.
Dies gilt sowohl f�r den Einzelnen als auch f�r das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer pers�nlichen Ebene muss man im Verh�ltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im �berma� produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tats�chlich bedeutet dieses "�berma�", dass eine Person aufgrund von
�berlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zus�tzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz f�r sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "�berma�" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das F�nffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "�berma�"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tats�chlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterst�tzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachl�ssigen,
w�rde schnell zu Armut f�hren. Selbst wenn man f�r sich allein
arbeitet, existieren diese "�berma�"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des F�nf-fachen,
da man nach wie vor unterst�tzende Dienstleistungen ben�tigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
m�ssen min-destens
das F�nffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterst�tzungszahlungen  f�r  Mitarbeiter   ein
F�nftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    s�mtliche    Dinge
(einschlie�lich der
Unterst�tzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  F�nftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine v�llig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
t�chtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tats�chliche Geldwert  von  jedem
St�ck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tats�chlich  berechnet
werden. Es
durchzuf�hren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  �ber-   und
untersch�tzt,
aber es kann durchgef�hrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man k�nnte diesbez�glich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
f�hren
Sie es f�r sich selber durch. Auf diese  Weise  k�nnen  VFPs  gegen�ber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Sch�tzungen  und  sind
Ver�nde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "�berma�" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   dr�cken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, dr�cken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdr�ckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher �bel. Unter diesen �beln  findet  man
Infla-tion,
Hyperb�rokratie,  Chaos  in  der  Gesch�ftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch nicht auf die pers�nliche Produktion wertvoller Endprodukte konzent-
riert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogens�chtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  k�nnen  den
Lebens-standard
erh�hen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie k�nnen f�r den
Menschen  nicht  das  Leben  f�hren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bev�lkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie m�ssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  m�ssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  f�r  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  m�ssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tats�chlich als
gescheitert erkannt, als f�hrende K�pfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bev�lkerung des Planeten zu dr�ngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles l�sen w�rden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  unt�tigen,  von  der  Wohlfahrt  abh�ngigen
P�bel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, w�hrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschl�sser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  �ber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren m�sse, um  zu  �berleben.  Dies  verringerte
die Ein-sch�tzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren m�ssten,
um zu �berleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachm�nnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard f�r  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-f�hren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine F�hrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  �ber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, w�hrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erh�hten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  �berpr�fen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tats�chlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erh�hen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verr�ckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verr�ckt arbeiten) werden  als  m��ig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  M��iggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als w�rde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch h�here
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begr�bnis  f�r  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erkl�rt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erw�hnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  w�rde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - f�llt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verr�ckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  �ber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verr�ckten auf die Schliche gekommen.
Eine F�hrungskraft muss das grundlegende Gesetz �ber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgf�ltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard �ber das hinaus zu erh�hen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen �ber das
hinaus zu erh�hen, was sie pers�nlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht daf�r
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   pers�nlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter dar�ber anh�ren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuz�hlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs z�hlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio h�ren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
w�hrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchst�blich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
dar�ber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tats�chlichen  Szene  gegen�ber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  St�ck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org tr�gt dazu bei.
Der Lebensstandard einer F�hrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  �konomische
Gesetz
bestimmt: Die pers�nliche Produktion von VFPs f�r die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verkn�pft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1982
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ORG-SERIE NR. 42
ORGANISATORISCHE GRUNDLAGEN
Eine Organisation besteht aus koordinierten Zwecken, Linien und Terminalen.
Das ist alles, woraus sie besteht.
Um �berlebensf�hig zu sein, muss sie mit einem Bereich au�erhalb der Organi-
sation
in angemessenem und wertvollem Austausch stehen - in einer f�r  ihren  eige-
nen
Bedarf ausreichenden Menge.
Um zu expandieren, muss sie ihre Zwecke festigen und ihre Linien und  Termi-
nale
vermehren sowie ihren Austausch �ber das Ma� ihres eigenen Verbrauchs
hinaus vervielfachen.
Wenn Sie dies voll verstanden haben, werden Sie alle Gruppen, Unternehmen,
Gesellschaften, Zivilisationen, L�nder und Weltreiche verstehen.
Diese erleben einen Aufstieg oder Niedergang in  direktem  Verh�ltnis  dazu,
wie
gut sie den ersten drei Abs�tzen oben entsprechen oder nicht entsprechen.
Und wenn  Sie  die  grundlegende  Definition  von  Organisation  vollst�ndig
begrif-fen
haben und versuchen, eine Organisation aufzubauen, �berlebensf�hig zu
machen und zu expandieren, dann werden Sie  jedem  hart  zusetzen,  der  die
Zwecke
durcheinander bringt oder abschw�cht, den Linien  Schaden  zuf�gt  oder  sie
wegl�sst
und die Terminale  desetabliert.  Sie  werden  genau  verstehen,  was  diese
Person tut.
Sie strebt danach, die �berlebensf�higkeit der  Organisation  zu  verringern
und sie
kleiner zu machen und zu zerst�ren. Sie m�ssen also Ihre Gegner kennen.
Und wenn Sie jemanden sehen, der sich  wirklich  bem�ht,  Ihre  Organisation
auf-zubauen,
indem er die ersten drei Abs�tze befolgt, dann wissen Sie, dass er Ihr
Freund ist, und werden ihm mit allen Kr�ften helfen.
Es ist eine sehr gute Sache, alle Verwirrungen zu beseitigen, indem man  die
ers-ten
drei Abs�tze in Knetmasse darstellt. Wenn Sie das schaffen, werden sich  f�r
Sie
viele Dinge aufgekl�rt haben. Und Sie werden dann nicht nur  verstehen,  was
ein
Elendsviertel zu einem Elendsviertel macht, eine gute Gesellschaft zu  einer
guten
und warum die eine Gegend arm und die andere  wohlhabend  ist,  sondern  Sie
wer-den
auch das Potenzial erworben haben, f�r alle ein weitaus besseres Leben zu
schaffen oder dabei zu helfen, es zu schaffen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED F�R SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. M�rz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
F�R GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt f�r diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer f�r  F�lle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
ber�hmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO f�r das Marketing von Org-Ressourcen f�r  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken l�sst sich sofort  auf  die  Funktionsunf�higkeit  des  FCCI-PO-
Postens zur�ck-f�hren.
Der Posten funktionierte einst gut im B�ro des Staff Captain  (Kapit�ns  f�r
den Stab)
und hat im B�ro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] f�r  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzb�ro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schl�sselfunktion besteht darin, daf�r zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
h�chsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  B�ro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Br�cke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivit�tsvolumen ankurbelt, indem er daf�r
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO k�mmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen gr��er sind als die Ausgaben, dass  die  T�tigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab f�r  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erh�lt und dass Flag f�r seine guten Betreuungsleistungen f�r die Org
entsch�digt wird. Und all dies erm�glicht  es  der  Org  dann,  in  gr��erem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verl�uft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  f�r  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und gro�em Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  n�tzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-st�nde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED f�r Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
sch�dlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man m�chte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
au�erdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED f�r Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und t�tig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollst�ndig
Beitr�ge  f�r  G�ter  oder  Dienste,  aber  wenn  G�ter  und  Dienste  nicht
vollst�ndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollst�ndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
h�lt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die L�sung f�r jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder f�r eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im �berfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtm��ig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzurei�en, einen D/CO oder D/ ED  f�r  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) f�r Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  pers�nlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  H�nden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollst�ndige  oder   teilweise   Beitr�ge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten f�r Call-ins auf Posten, der den Hut �bernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  T�tigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED f�r Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
S�NLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig daf�r, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
�bergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  daf�r  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgef�hrt werden, tr�gt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination f�r s�mtliche Org-Aktivit�ten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autorit�t und die  Schlagkraft,  um  daf�r
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tats�chlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, erm�glicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollst�ndig zu tragen, und es erm�glicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  j�ngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdr�ckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  f�r  Service  und  Austausch  die
zus�tzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzb�ro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausr�umung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdr�ckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Vers�umnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausf�hrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
f�r einen
derartigen Bericht wird zur  Verf�gung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  h�chsten
Austausch-stufe.
Und es ist die h�chste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivit�t  des
D/CO
oder D/ ED f�r  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
�berfluss!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 1982
AUSGABE I
ALLE ORGANISATIONEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ALLE ABTEILUNGSLEITER
LRH COMMS
HCO
H�TE DER UNTERABT. 1
H�TE DER UNTERABT. 3
PERSONAL-SERIE NR. 32
ORG-SERIE NR. 44
"QUECKSILBERN" VERBOTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. M�rz 71 I Personal-Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 24. Juni 70 II FUNDGRUBEN F�R PERSONAL
HCO PL 7. Jan. 66 I VERLASSEN IHRES POSTENS, NIEDERSCHRIFT
IHRES HUTES
HCO PL 20. April 69 II DAS NICHT-TRAGEN VON H�TEN
HCO PL 20. Aug. 71 III MUSICAL CHAIRS
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal-Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 7. M�rz 65 III VERST�SSE UND STRAFEN
HCO PL 13. Juli 74 II Org-Serie Nr. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Es gibt einen Zustand, der in Orgs existieren kann, welcher sich leicht von
"Musical Chairs" (schnelle Versetzung von Mitarbeitern von einem Posten  auf
den
anderen) unterscheidet, ihm jedoch verwandt und ebenso t�dlich ist.
Wir k�nnten dies eine "Quecksilber-Personalszene" nennen.
(Quecksilber   ist   jenes   silberwei�e,   metallische   Element   -    bei
Raumtemperatur
fl�ssig -, das in Thermometern, Barometern und �hnlichen  Instrumenten  ver-
wendet
wird.)
Im �bertragenen Sinne bedeutet der Begriff  "Quecksilber"  etwas,  das  sich
schnell
bewegt,   unvorhersagbar   und   schwer   fassbar   wie   Quecksilber   oder
"quecksilbrig" ist.
Etwas, das quecksilbrig ist, ist ver�nderlich, variabel, sprunghaft.
Dies wird jedem real sein, der jemals einen  Tropfen  Quecksilber  in  einem
offe-nen
Beh�lter oder einer Glasschale beobachtet hat. In der einen Sekunde  ist  er
hier,
in der n�chsten Sekunde dort. So etwa alles, was Sie tun  m�ssen,  ist,  den
Tropfen
anzuhauchen, und er ver�ndert seine Position. Und wo er eine Sekunde  vorher
war,
ist jetzt nichts.
F�r eine F�hrungskraft oder ein Kirchenleitungsgremium ist es erb�rmlich
(wenn nicht sogar unm�glich) zu versuchen, mit quecksilbernden Mitarbeitern
Dinge am Laufen zu halten. Man kann auf einige b�se �berraschungen sto�en.
Zum Beispiel mag  die  Personalszene  einer  Org  auf  der  Tafel  gro�artig
erschei-nen,
mit besetzten Posten, bekannten und vorhandenen H�ten, vorhandener und
steigender Produktion - alles sieht  gut  aus,  und  pl�tzlich  brechen  die
Statistiken
zusammen.
Eine erste kurze �berpr�fung ergibt vielleicht, dass es ganz bestimmt  keine
Pos-tenversetzungen
an sich gegeben hat. Aber graben Sie ein wenig tiefer, und Sie wer-den
wahrscheinlich eine Quecksilber-Personalszene finden. Der Auditor, der die
meisten  Stunden  auditiert,  ist  in   einem   zweiw�chigen   Urlaub.   Der
Qualifikationsse-kret�r
ist auf eine Anwerbungs-Tour losgeschickt worden. Der Registrar  wurde  out-
ethisch
und ist bis zu seiner Ethikhandhabung ohne  Vertretung  des  Postens  entho-
ben.
Der Chief Officer ist auf Schwangerschaftsurlaub,  und  der  CO,  der  ihren
Posten
von oben h�lt, ist Gastsprecher auf  einer  Veranstaltung  in  der  n�chsten
Stadt.
So etwas geschieht, und es geschieht nicht nur  in  Klasse-IV-Orgs,  sondern
auch
in  h�heren  Service-  Orgs  und  in  Kirchenleitungseinheiten,  wo   Touren
unerl�sslich
sind, Missionen losgeschickt werden m�ssen und pl�tzlich andere  Situationen
auf-tauchen
k�nnen, f�r die Mitarbeiter gebraucht werden.
Dies zeigte sich gelegentlich drastisch in mehreren gro�en  Orgs.  In  einer
ging
der Leiter eines �u�erst  wichtigen  Netzwerks  auf  eine  Mission,  und  da
niemand
dort  als  Vorgesetzter  zur�ckblieb,  brachen  die  Statistiken  in  diesem
Bereich zusam-men.
In einer anderen nahm der Buchverkaufsleiter seinen Urlaub,  seine  Routine-
funktionen
wurden ignoriert, und die Buchverk�ufe litten empfindlich. Und in noch
einer anderen Organisation wurden nicht weniger als sechs wichtige Dienste
gebende  Terminale  w�hrend  der  gleichen  Woche  drau�en  auf   Reg-Touren
angetrof-fen
- einige von ihnen �ber einen Zeitraum von mehreren Wochen - und das zu
einer  Zeit,  als  sich  das  Geben  von  Diensten,  f�r   die   der   volle
Spendenbeitrag ent-richtet
war, im R�ckstand befand!
Keines dieser Terminale war des Postens enthoben,  versetzt  oder  bef�rdert
wor-den.
Und man k�nnte sagen, dass die unternommenen Aktionen alle auf gewisse
Weise durch Richtlinien gedeckt, gebraucht und  daher  gerechtfertigt  sind.
Aber
diese Terminale waren alle ohne  Vertretung  nicht  auf  dem  Posten,  nicht
wahr?
Das ist eine Quecksilber-Personalszene. Sie ist instabil.
BEITRAGENDE FAKTOREN
Solche Szenen werden von F�hrungskr�ften  geschaffen,  die  Anweisungen  he-
rausgeben,
welche funktionierende Einrichtungen, aus denen bei "A" Produktion
entspringt, unmocken, um etwas bei "X" erledigt zu bekommen.
Mitarbeiter,  die  -  wie  Quecksilber  -   bereitwillig   auf   die   erste
Aufforderung oder
Anweisung hin ohne Vertretung ihre zugewiesenen Posten verlassen, um etwas
anderes  zu  tun,  leisten  Beihilfe,  solche  Szenen  zu   erschaffen   und
aufrechtzuerhalten.
Vorgesetzte, die dies zulassen oder stillschweigend dulden,  sind  ebenfalls
daran
beteiligt.
Mitarbeiter k�nnen aus beliebig vielen verschiedenen Gr�nden quecksilbern.
F�r einige mag die Gelegenheit, hinauszukommen und  andere  Leute  und  neue
Orte
zu sehen, eine verlockende Aussicht sein.  Einige  sind  zu  sch�chtern,  um
eine zer-st�rerische
Anweisung zur�ckzuweisen, und leisten deshalb unter Protest Folge.
F�r andere ist finanzieller Gewinn mit  daran  beteiligt  -  es  stehen  oft
Provisionen
oder eine Zulage auf dem Spiel.
Touren wurden von einigen dazu benutzt - offensichtlich von F�hrungskr�ften
geduldet - um l�ngeren Urlaub zu nehmen, indem vier  bis  sechs  oder  sogar
acht
Wochen "Reg-Tour" mit  einem  "Urlaub"  kombiniert  wurden,  wobei  die  Org
sowohl
das Fahrgeld als auch  die  Lebenshaltungskosten  der  Person  bezahlte  und
zwischen
der Zeitspanne der "Tour" und  der  Zeitspanne  des  "Urlaubs"  keine  klare
Unter-scheidung
getroffen wurde. (W�hrend dies Teil einer instabilen Personalszene ist, ist
es  auch  eine  Situation,  die  f�r  sich  alleine  genommen  eine   eigene
Ethikhandhabung
erfordert.)
Manchmal wird einem Mitarbeiter von einer sehr �berzeugenden F�hrungskraft
das Gef�hl vermittelt, dass die Aktion, die seinen pl�tzlichen  Weggang  von
Posten
bei keiner oder unzureichender Vertretung erfordert,  tats�chlich  wichtiger
ist als
seine Arbeit. Wo dies  die  Produktion  bedroht  und  es  keine  angemessene
Vertretung
gibt, ist dies fast immer eine Unwahrheit.
Es stimmt, dass Missionen losgeschickt werden m�ssen. Touren  sind  f�r  die
Ein-nahmen
und die Durchf�hrung von Diensten �u�erst wichtig. Mitarbeiter m�ssen
manchmal  ihren  Posten  zeitweilig  verlassen,  um  die  eine  oder  andere
Angelegenheit
in Ordnung  zu  bringen.  Veranstaltungen  sind  im  Hinblick  auf  Werbung,
Goodwill,
PR   und   Einschreibungen   wertvoll;   und   f�r   bestimmte   Arten   von
Veranstaltungen
braucht man vielleicht Personal  in  Schl�sselpositionen  oder  ausgebildete
Tech-Mit-arbeiter.
Notst�nde kommen vor. Das Personal hat ein Anrecht auf seinen j�hrlichen
Urlaub. Und schnelles Vorgehen ist wichtig.
Auf der positiven Seite haben wir f�hige und  vielseitige  Mitarbeiter,  die
bereit
sind, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen, um etwas  auf  die  Beine  zu
stellen.
Wir haben fordernde, feuerspeiende  F�hrungskr�fte,  die  darauf  aus  sind,
Situatio-nen
in Ordnung zu bringen und neue Gebiete f�r die Durchf�hrung von Diensten
zu erschlie�en. Das ist f�r sich genommen eine gute  Sache.  Und  viele  von
ihnen ver-fahren
dabei standardgem��.
Aber Vorgesetzte oder F�hrungskr�fte auf  jeglicher  Ebene,  die  bestehende
Liefe-rung
und Produktion gef�hrden und/oder eine  produzierende  Personalszene  desta-
bilisieren,
um f�r die Erledigung dieser Dinge zu sorgen, geben einfach
ausnahmslos jedem zu verstehen, dass sie weder vorhersagen oder planen  oder
orga-nisieren
noch andere dazu bewegen k�nnen, dies zu tun. Hier fehlt sowohl Kon-trolle
als auch schlicht gesunder Menschenverstand. Die freundlichste Sache, die
man  �ber  eine  solche  F�hrungskraft  behaupten  k�nnte,  ist,  dass   sie
kurzsichtig ist.
Und "Quecksilber" ist eine sehr milde Bezeichnung f�r den  Mitarbeiter,  der
so leicht
seinen Posten verl�sst und im  ganzen  Gef�ge  ein  Loch  hinterl�sst,  ohne
einen
Gedanken an die Folgen zu verschwenden.
Man k�nnte sagen, dass jeder Personalprobleme hat. ABER das ist kein Warum.
"QUECKSILBER-PERSONALSZENEN" IN ORDNUNG BRINGEN
Die ersten Richtlinien, die nicht angewandt  werden,  sind  jene,  in  denen
Posten-vertretungen
und Hut�bergaben behandelt sind.
WEIL ES EINE "ZEITWEILIGE" ABWESENHEIT IST, VERLANGT NIEMAND
EINE VERTRETUNG UND EINE �BERGABE DER POSTENPFLICHTEN AN
JEMANDEN, DER DEN POSTEN KOMPETENT AUSF�HREN KANN.
Aber zu diesem Thema gibt es Richtlinien in H�lle  und  F�lle.  HCO  PL  29.
Aug.
70 I, Personal- Serie Nr. 1, PERSONALVERSETZUNGEN K�NNEN EINE ORG
ZERST�REN, zeigt die Missst�nde, die eine Organisation schneller  als  alles
andere
zerst�ren k�nnen. HCO PL 7. Jan. 66  I,  VERLASSEN  IHRES  POSTENS,  NIEDER-
SCHRIFT
IHRES HUTES, behandelt die Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter
f�r den Posten, den er verl�sst, unter  allen  Umst�nden  hat.  HCO  PL  20.
April 69 II,
DAS NICHT-TRAGEN VON H�TEN, betont nachdr�cklich die Verantwortlichkeit
des Mitarbeiters zu wissen, dass  er  der  Qualifikationssekret�r  oder  der
Registrar
oder der  Postentitel  f�r  den  Posten  und  die  Funktionen  ist,  die  er
akzeptiert hat.
HCO PL 11. Aug. 71 II, Personal- Serie Nr. 22, UNMOCKEN SIE  KEINE  FUNKTIO-
NIERENDE
EINRICHTUNG, gibt den Hauptgrund daf�r an, warum wir in Organi-sationen
je Krisen hatten.
Die Personalrichtlinien sind vorhanden. Aber sehr oft k�nnen dort, wo eine
"Quecksilber-Personalszene" geduldet wird, WEIL JEMAND IN EINEM SPEZIEL-LEN
BEREICH ERFOLG HAT, OBWOHL DIE STATISTIKEN IN SEINEM EIGE-NEN
BEREICH ZUSAMMENBRECHEN M�GEN, DIE BESTEHENDEN
ETHIKRICHTLINIEN, DIE EINEN DERARTIGEN PRODUKTIONSABFALL ODER
ZUSAMMENBRUCH EINES BEREICHS ABHANDELN, �BERSEHEN ODER VOR-S�TZLICH
�BERGANGEN WERDEN.
Wie also bringen wir "Quecksilber-Personalszenen" in Ordnung?
Die L�sung ist, die bestehenden Richtlinien noch ein wenig zu versch�rfen:
1. EINE ABWESENHEIT VON POSTEN - SELBST F�R EINEN VOR�BER-GEHENDEN
ZEITRAUM VON SO WENIG WIE EINER HALBEN WOCHE
- IST EIN ETHIKVERSTOSS, ES SEI DENN, JEMAND IST ALS VERTRE-TER
ERNANNT UND ANWESEND, DEM DER POSTEN ORDNUNGSGE-M�SS
�BERGEBEN WORDEN IST UND DER DEN POSTEN KOMPETENT
AUSF�HREN KANN.
2. WENN EINE DERARTIGE ABWESENHEIT OHNE KOMPETENTE VER-TRETUNG
�BERHAUPT VORKOMMT, MUSS AUF DEN MITARBEITER,
DER SEINEN POSTEN UNBESETZT ODER UNZUL�NGLICH BESETZT
ZUR�CKL�SST, WIE AUF DEN VORGESETZTEN ODER DIE F�HRUNGS-KRAFT,
DIE DIES ANWEIST, DULDET ODER ERLAUBT, SOFORT EIN
ETHIK- GERICHT EINBERUFEN WERDEN.
3. WENN DIES VORKOMMT UND ZU EINEM ZUSAMMENBRUCH DER STA-TISTIKEN
IN EINEM KURS, EINER ABTEILUNG, UNTERABTEILUNG,
SEKTION, EINHEIT, EINEM GEBIET, EINER ZONE ODER ORGANISA-TION
F�HRT, MUSS EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME MIT
ALLEN DARIN VERWICKELTEN ALS BETEILIGTEN PARTEIEN EINBE-RUFEN
WERDEN.
Die Anklagepunkte sind:
DULDUNG ODER BEITRAG ZU UMST�NDEN ODER VERGEHEN, DIE IN DER
LAGE SIND, DEN ZUSAMMENBRUCH EINES KURSES, EINER SEKTION, EIN-HEIT,
UNTERABTEILUNG, ORGANISATION, ZONE ODER ABTEILUNG ZU
BEWIRKEN
und
VERNACHL�SSIGUNG VON VERANTWORTLICHKEITEN, DIE IN EINER
KATASTROPHE RESULTIEREN, SELBST WENN JEMAND ANDERS ES
SCHAFFT, DIE LETZTENDLICHEN FOLGEN ABZUWENDEN.
Wenn diese Richtlinie bekannt gemacht und durchgesetzt  wird,  gibt  es  ein
Heil-mittel
f�r diejenigen, die "quecksilbern", und f�r F�hrungskr�fte und Vorgesetzte,
deren  Fehlplanung  und  mangelnde   Vorhersage   Quecksilber-Personalszenen
zustan-de
bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
F�HRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 F�hrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
F�r  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivit�t  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fall�berwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von F�llen kennen und verwenden k�nnen muss, um Mal f�r Mal exakte und stan-
dardgem��e
Resultate zu erzielen, so muss eine F�hrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden k�nnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten �ber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-B�nden sowie LRH-Tonbandvortr�gen und B�chern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelm��igem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
Mei�els zu verwenden, um N�gel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein h�ufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  �berhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wof�r die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unf�hig sind, Kl�nge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden k�nnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Kn�pfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  dr�cken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man k�nnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen pr�zise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verf�gung haben; diese sind  zuf�lligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verf�gung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen k�nnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen k�nnen.
Aber wenn diese nicht ausdr�cklich als exakte Werkzeuge aufgef�hrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und dar�ber haben  wir
den
F�hrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum dar�ber  haben  wir  die  h�here  F�hrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-F�hrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
f�r F�hrungskr�fte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
F�hrungskr�fte auf der Ebene der Service- Orgs und dar�ber auszubilden.
Diese Kurse und die B�nde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns F�hrungskr�fte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gew�nschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
W�hrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  ben�tigt  werden,  um   mit   der
gegenw�rtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine F�hrungskraft auf jeder Ebene und unabh�ngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie �berhaupt irgendwie ihre Aufgaben erf�llen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
F�hrungssekret�rs
und HCO-F�hrungssekret�rs erfordern F�hrungskr�fte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  H�te,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"wei�, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der h�heren F�hrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man �ber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine h�here Stufe an fachlichem  K�nnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   gr��ere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss nat�rlich durch  Erh�-
hung
der Effektivit�t ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangsl�ufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
h�heren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige F�hrungskr�fte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie k�nnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein pr�zise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Pr�zision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  f�r
F�h-rungskr�fte,
das F�hrungskr�fte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verf�gung  stellt,  mit
denen
eine F�hrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   f�r   F�hrungskr�fte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  F�hrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Pl�ne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zust�nde, H�te  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    gr�ndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der h�herrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   �berpr�fung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
�konomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein gr�ndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  h�herrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zw�lf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die h�here F�hrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC w�rde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zur�ck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit �u�erst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was F�hrungskr�ften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
�ber Werkzeuge verf�gen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden m�ssen.
F�HRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erf�llt  werden
m�ssen,
um jede der drei F�hrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
W�hrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erh�lt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder h�heren Ebenen  des  Managements
t�tig
zu sein.
Die F�hrungs- Status-Ebenen sind:
1. F�HRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. F�HRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen k�n-nen.
3. F�HRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  f�r  die  F�hrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die F�hrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
dar�-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  F�h-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser F�hrungs- Status-Ebenen k�nnten F�hrungskr�fte auf
Managementebene erkennen, �ber  welche  F�hrungskr�fte  sie  verf�gen  (oder
nicht
verf�gen). Die Bezeichnung "ES I" (F�hrungs- Status I)  w�rde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  w�rde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  h�herrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollst�ndigen
Unterst�t-zungszahlungen
erhalten und auch nicht f�r dar�ber hinausgehende Zusch�sse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
F�HRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  F�hrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
S�mtliche Mitarbeiter und F�hrungskr�fte erhalten Programme f�r h�here
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
�ber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Bef�rderung.
Eine F�hrungskraft sollte  den  F�hrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  m�glich  nach  �bernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlie�t, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verf�gung stehen.
Sobald eine F�hrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-F�hrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erf�llung  der  oben   aufgef�hrten
Erforder-nisse
den F�hrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den F�hrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es pr�zise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen f�r alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den pr�zisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die f�r alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer �ber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenw�rtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
k�nnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
F�HRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
F�hrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enth�lt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Pl�ne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  �bereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  m�ssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, �bereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, F�hrungskr�ften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PL�NE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Pl�ne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Man�vern enthalten, um den Gegner zu �berlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu �berwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
T�tigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzuf�hren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgef�hrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszuf�hren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollst�ndiger  und  erfolgreicher  Ausf�hrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  m�ndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autorit�t, einen Programmschritt  auszuf�hren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
S�mtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
m�ssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  F�hrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie k�nnen eine Org zerst�ren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie f�r die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein Befolgungsbericht ist ein Bericht an den Urheber
einer Anweisung, dass die Anweisung ausgef�hrt worden und ein  abgeschlosse-
ner
Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein im Werden begriffe-
ner
Zyklus; sie ist ein abgeschlossener Zyklus und wird an den Urheber als
erledigt zur�ckberichtet.
Wenn eine F�hrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdr�ckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  f�r
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise k�nnen in Form von Kopien des  tats�ch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  f�r  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enth�lt,  an  dem  eine
T�tigkeit
ausgef�hrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder F�hrungskr�ften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder daf�r  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
�u�erst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empf�ngt, weiterleitet und ver�ndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
T�tigkeitsbereich, der zum Teil von einer F�hrungskraft �berwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bew�ltigt bestimmte Aufga-
ben
und empf�ngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  Flie�en  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem n�chsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, �ber die Autorit�t flie�t. Sie verl�uft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufw�rts  benutzt  f�r  au�ergew�hnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige T�tigkeiten oder Befol-gungen.
Abw�rts wird sie f�r Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flie�en; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-l�uft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation �berhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
�en,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre H�te tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autorit�ten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser H�te  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. H�TE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollst�ndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten einge�bt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
repr�sentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Fl�sse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien f�r ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden w�rden. Verl�sslichkeit
und Geschwindigkeit sind die prim�ren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erw�gung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe m�ssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie m�ssen f�r beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
�bernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere R�ckfrage oder Dev-T einl�dt.
Entheta  ist  in  Telexen  �ber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
f�r
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe m�ssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung f�r beide Enden der Kommunikationslinie �bernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer fr�heren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantit�t geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vern�nftige Ma�stab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivit�t. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, m�ssen diese studiert und zusammen mit den �brigen dazuge-h�rigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantit�t von einer anderen abh�ngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  �ndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenm��ige Verh�ltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUST�NDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszust�nden verkn�pft. Die Tabelle der Zust�nde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, �berfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine T�tigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tats�chlich
befindet. Man muss die Formeln tats�chlich durchf�hren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: �ber jede in der Org besch�ftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gef�hrt. Der Folder muss  s�mtliche  relevanten  Personalda-
ten
�ber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalit�t,   Beginn   der
Besch�ftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), n�chste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Besch�ftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, fr�her gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Besch�ftigung,  Exemplare  s�mtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertr�gen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten f�r wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Bef�rderungszwecken und f�r  jede  n�tige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsf�higkeit,
Unf�higkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenw�rtige Besch�ftigte und 2) fr�here
Besch�ftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird �ber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gef�hrt. Dies ist ein Folder, der seine vollst�ndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegen�ber der Person ergriffenen Rechtsma�nahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  f�r
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlie�lich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine Akte ist per Definition eine  ordentliche  und  vollst�ndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verf�gung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von �USSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
f�r immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinf�llig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von �u�erstem Interesse, dass s�mtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgesp�rt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die gr��te Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation l�sen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-B�nden und den B�nden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten �ber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   F�hrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es �USSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer bl�henden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen bl�hen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES
MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
F�HRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
F�hrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE F�HRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt f�r die h�chsten  Ebenen  des  Managements,  f�r  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum F�hrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  k�rzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zust�nde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verf�gung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
F�HRUNGSKR�FTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie f�r Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene k�nnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal wei�, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, w�rde er H�mmer und S�gen als etwas v�llig Unbekanntes
betrachten. Er w�rde am Ende kein Haus erhalten.
F�r jede T�tigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  T�tigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugeh�rigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  F�hrungsebene,  von  der   h�chsten   bis   zur
niedrigsten,
ben�tigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
H�TE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUST�NDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
�USSERST, �USSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  daf�r,
dass
die Befehlskan�le und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  m�ssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  nat�rlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber �USSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen P�belhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   f�r
Hutausbildung
und das Tragen von H�ten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
P�bel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen P�belhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
F�HRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verf�-gung
gestellt, genannt F�hrungs-Status Eins, um F�hrungskr�fte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz f�r einen OEC oder FEBC. Aber es ist  �u�erst  wichtig,
dass
eine F�hrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  F�hrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
Gr��e oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die F�hrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  F�hrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-Versto�,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  Versto�  w�rde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und f�r den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   f�r   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine F�hrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber �US-SERST,
�USSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN MUSS.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JUNI 1985
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
CRAMMING-OFFICERS
F�HRUNGS-SERIE NR. 30
ORG-SERIE NR. 48
PRODUKT-ORIENTIERTHEIT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Tonband: 7011C17 S.O. FEBC Nr. 1
"Willkommen auf dem FEBC"
Eine der ersten Pflichten eines Produkt- Officers ist es,  sich  umzuschauen
und
etwas zum Produzieren zu finden.
Auf einem leitenden Posten ist die Formel, nach der man vorgeht, 50 Prozent
Produktion und 50 Prozent Organisieren. Wenn das  Organisieren  hervorragend
ist
und sehr gut gemacht wird (w�hrend es dabei bleibt, dass nur 50 Prozent  der
Zeit der
F�hrungskraft daf�r verwendet wird), werden daraus unter  Umst�nden  bis  zu
75
Prozent Produktion und 25 Prozent Organisieren. Das ist in etwa  die  ideale
Szene.
�BER-ORGANISIEREN
Das Organisieren ist eine h�chst wichtige Aktivit�t. Wenn  jedoch  die  Zeit
f�rs
Organisieren die Produktionszeit zu �berwiegen beginnt, ist das ein  Zeichen
f�r
andere Missst�nde.  Das  Ziel  des  Organisierens  liegt  vor  allem  darin,
Produktion m�g-lich
zu machen. In einem Bereich, wo organisiert, organisiert, organisiert  wird,
fin-det
man stets Crashing-MUs, falsche Daten, Overts und Withholds. Mit anderen
Worten, dies sind die Dinge, die Leute zu plemperndem Organisieren bringen.
Die Zeit des Organisierens sollte 50 Prozent  der  Postenzeit  einer  Person
nicht
�berschreiten.  Cramming  und  �ben   fallen   unter   die   Kategorie   des
Organisierens,
und die 50:50-Regel  findet  auch  hier  Anwendung.  Die  L�sung  f�r  einen
Mitarbeiter,
der Fehler macht, besteht nicht darin, ihn Vollzeit auf �ben  oder  Cramming
zu set-zen.
Er sollte seine Korrekturaktionen den halben Tag �ber machen und w�hrend
der  anderen  H�lfte  des  Tages  in   irgendeiner   Funktion   zur   Arbeit
herangezogen
werden, sodass er mit  der  Szene  vertraut  bleibt.  Ansonsten  rostet  die
Person ein
und wird Schwierigkeiten haben, zur�ck auf Posten zu kommen, wenn sie ihre
Korrekturaktion beendet hat. Studieren und sogar Cramming  sind  tats�chlich
eine
Belohnung. Was ist mit denjenigen, die all die Arbeit tun? W�rden sie  nicht
auch
gern einen ganzen Tag Cramming haben?
DIE PRODUKTION AM LAUFEN HALTEN
Es  ist  die  Verantwortung  einer  F�hrungskraft,  ihre   Mitarbeiter   mit
Produktion
besch�ftigt zu halten.
Viele  Leute  wollen  keine  F�hrungskraft  sein,  weil  sie  dann   st�ndig
herumsuchen
und sicherstellen m�ssen, dass die Mitarbeiter produzieren,  und  Dinge  zum
Tun f�r
sie finden m�ssen. Doch wenn man Personal nicht am  Produzieren  h�lt,  wird
es tat-s�chlich
einer Gefahr ausgesetzt. Eine gro�e Firma, die pl�tzlich eine  Menge  Perso-
nal
entl�sst, hat ganz einfach  unf�hige  F�hrungskr�fte,  die  nichts  f�r  das
Personal
zu tun gefunden haben.
Selbst wenn in einem bestimmten Bereich ein Gro�teil der Produktion aus
irgendeinem Grund vor�bergehend gestoppt ist, k�nnen andere damit in Verbin-
dung
stehende (oder unterschiedliche) Produkte und Unterprodukte f�r  die  Mitar-
beiter
gefunden werden, an denen sie mit den derzeit verf�gbaren Mitteln arbeiten
k�nnen.
Nehmen wir als ein Beispiel daf�r an, man h�tte eine  Filmproduktionsgesell-
schaft,
deren Kamera zur Reparatur weggegeben wurde. Obwohl sie tats�chlich
nicht in der Lage w�re, etwas zu filmen, g�be es immer noch Zyklen,  die  in
der Zwi-schenzeit
erledigt werden k�nnten. Die Leute k�nnten Requisiten zusammentragen,
mit Schauspielern proben und f�r die Erledigung s�mtlicher anderer  Aktionen
sor-gen,
die zur Fertigstellung dieses Films erforderlich sein werden.
Solche Dinge zu �bersehen ist nicht auf  die  leichte  Schulter  zu  nehmen,
denn
irgendwann in der Zukunft wird  einem  pl�tzlich  einer  dieser  �bersehenen
Zyklen
ins Auge springen und den ganzen Ablauf blockieren, w�hrend  man  auf  einer
Notla-gebasis
damit fertig wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Trick eines Produkt- Officers besteht darin,  unausgef�llte  Zeitspannen
zu
finden sowie Dinge zu entdecken, die dann erledigt werden  k�nnen.  Wenn  es
einem
in Fleisch und Blut �bergegangen ist,  so  zu  denken,  beginnt  die  Arbeit
leicht von
der Hand zu gehen. Andernfalls gibt es nichts als Panik.
Produkt- Orientiertheit ist sehr wichtig,  weil  sie  auf  lange  Sicht  den
Arbeiter
sch�tzt und die Sache ins Laufen bringt. Man kann nicht f�r  eine  bestimmte
Zeit-spanne
ausschlie�lich produzieren oder ausschlie�lich organisieren. Es erfordert
ein Mittelma� zwischen Produktion und Organisieren, um die Dinge  am  Laufen
zu
halten. Aber der springende Punkt ist, daf�r zu sorgen, dass  die  Dinge  am
Laufen
bleiben und weiterhin Produkte herauskommen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND �LTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine F�hrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher h�rte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  f�r  einige
Fehlschl�ge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  f�r  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  fr�her
herausgear-beitet
- die Kurs�berwacher lie�en zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen W�nde. Das war so, obwohl
sie diesbez�glich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die bei  dieser  F�hrungs-
kraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  w�hrend  ihrer  Amtszeit  als
F�hrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System wom�glich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese F�hrungskraft verstie� gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enth�llt die
Tatsache, das Management und Orgs wom�glich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Offi-cer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies k�nnte in hohem
Ma�e  der  Grund  f�r  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  F�llen
desetabliert wur-den
und aufh�rten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tats�chlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
F�hrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer �ber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org- Officer des Service-Produkt- Officers, und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat davon
ihre Org  etabliert  werden  w�rde.  Nat�rlich  wurde  sie  �berhaupt  nicht
etabliert,
denn  der  Org-  Officer  eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise auf
Desetablierung - Org- Officers haben haupts�chlich dazu  tendiert,  die  Org
im
Namen der Produktion zu zerrei�en. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
daf�r gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme m�ssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein, der Org-  Officer
des Pro-dukt-
Officers muss auf diesen Organisierungstafeln sein. Und der Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme wei-terhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erw�hne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachl�ssigt werden.
Wenn man einfach aufh�ren w�rde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  k�nnte  dies  ein  Hauptgrund  f�r  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zur�ckgewinnen
k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
SERIE F�R DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. FEBRUAR 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ESTOs
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo-OODs vom 24. Febr. 72 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 18. Sept. 80.)
Ein Esto hat eine eindeutig festgelegte Arbeit zu verrichten. Er  ist  nicht
Teil der
Abteilungslinien. Er hutet, organisiert,  bildet  aus,  richtet  Akten  ein,
Linien und
unternimmt all diejenigen Etablierungsaktionen, die Leute brauchen, um eine
Abteilung wirklich zu etablieren und aufrechtzuerhalten.
Wenn Sie wollen, dass ein Esto in  schallendes  Gel�chter  ausbricht,  sagen
Sie:
"Ich bin zu besch�ftigt, um  gehutet  zu  werden."  Diese  Papiere  und  das
EnMEST
zeigen, dass zwei Stunden Hutausbildung  t�glich  ein  Jahr  Dev-t-erf�llter
Nicht-Produktion
verh�ten.
HCO konnte weltweit Orgs nicht etablieren. Die Funktionen seiner Unterabtei-
lungen
kann es ausf�hren. Die L�sung ist der Esto.
Sie werden eine Menge davon zu sehen bekommen. Ebenso k�nnten Sie in
Erfahrung bringen, wer diese seltsamen  Leute  sind,  die  darauf  bestehen,
dass Sie
etwas �ber Kommunikationsk�rbe und so weiter herausfinden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. M�RZ 1972R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 13. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
ZWECK
Das Etablierungsbeauftragten-  System  entwickelte  sich  aus  dem  Produkt-
Officer/
Org- Officer- System, als festgestellt wurde, dass der HAS  allein  die  Org
nicht
etablieren kann. Das Produkt- Officer/ Org- Officer- System ist  vollst�ndig
g�ltig und
ver�ndert sich nicht. Die Tonb�nder bis hinauf zu und einschlie�lich  Nummer
7 des
Produkt- Officer/Org- Officer-Systems  (auch  FEBC-Tonb�nder  genannt)  sind
korrekt.
Von Nummer 8 aufw�rts wurden die Produkt/ Org-Tonb�nder durch die Tonb�nder
der Esto- Serie ersetzt. Es ist wichtig zu  wissen,  dass  es  eine  Einheit
praktisch zer-st�ren
und ihre Statistiken zum Zusammenbrechen bringen wird, wenn der Org-Officer
daraus entfernt wird, "weil sie jetzt einen Esto hat". Den Org- Officer  aus
einer
Abteilung oder Org herauszunehmen und ihn  zum  Esto  zu  machen,  ist  eine
Garantie
f�r einen Zusammenbruch. Der Esto ist eine  Erweiterung  des  urspr�nglichen
HCO-Systems,
da ein Esto s�mtliche Funktionen von HCO f�r  den  T�tigkeitsbereich  durch-
f�hrt,
dem er zugewiesen ist, sowie zus�tzlich seine eigene Tech,  als  Esto  t�tig
zu sein.
Der Zweck der Etablierungsbeauftragten besteht darin,  die  Etablierung  der
Org
und jede Abteilung darin zu ETABLIEREN und AUFRECHTZUERHALTEN.
Es wird der Ausdruck "Esto" (engl.:  Establishment  Officer)  als  Abk�rzung
ver-wendet,
da "EO" Ethik- Officer bedeutet.
Es wurde festgestellt, dass der ganze Grund f�r irgendeinen Mangel an  Wohl-
stand
einer Org INTERN zu finden ist. Der umgebende Bereich der �ffentlichkeit
hat sehr wenig damit zu tun, ob die Statistiken oben oder  unten  sind.  Die
Org
verursacht ihren eigenen �rger in ihrem Gebiet, indem sie Out-Tech gibt  und
aufgr-und
ihres eigenen Verhaltens; aber sie kann es auch in Ordnung bringen,  VORAUS-
GESETZT,
SIE VERRICHTET IHRE ARBEIT. Auch das ist also eine interne
Ursache.
Wenn eine Org daher  gut  etabliert  ist,  sodass  jeder  Mitarbeiter  seine
exakte
Funktion erf�llt, werden die Statistiken nach oben gehen und  die  Org  wird
erfolgre-ich
sein, denn sie wurde intern in Ordnung gebracht.
Alle Aufschw�nge und Depressionen einer Org finden deshalb statt, weil sie,
nachdem sie  fachm�nnisch  aufgebaut  wurde,  w�hrend  eines  Zeitraums  des
H�chst-standes,
nicht in diesem gut etablierten Zustand erhalten wird und zerf�llt.
Im Zuge der hektischen Betriebsamkeit beim Hervorbringen des Produktes und
beim Expandieren wird die Org desetabliert.
Beim Produkt- Officer/ Org- Officer- System  von  1971  wurde  Mal  f�r  Mal
festgestellt,
dass der HAS, sobald die Org zu boomen begann, v�llig unf�hig  war,  schnell
genug zu
etablieren, sodass der Aufschwung wieder zusammenbrach. Im  HCO  gab  es  zu
wenige,
um eine Org etabliert zu halten, selbst wenn das HCO  mit  Personal  besetzt
war, da DIE
LEUTE NICHT INNERHALB EINER JEDEN ABTEILUNG ARBEITETEN.
Die Antwort auf diese Unzul�nglichkeiten ist  das  Etablierungsbeauftragten-
Sys-tem.
Damit wird das Beste vom Produkt- Officer/Org- Officer- System beibehalten
und man h�lt mit dem Produkt und der Expansion Schritt.
Es  hat  sich  herausgestellt,  dass  das  Wunder  hinter  organisatorischem
Wohlstand
ein gut ausgebildeter, hart arbeitender Esto in einer Abteilung ist.
Das System ist bereits erprobt und wird erfolgreich eingesetzt.
Etablierung besteht aus R�umlichkeiten, Personal, Ausbildung, Huten, Akten,
Linien, Versorgung und Materialien sowie allen Dingen, die  f�r  Etablierung
not-wendig
sind.
POSITION
Das Org Board von Etablierungsbeauftragten ist:
Commanding Officer oder Leitender Direktor (koordiniert)
Produkt- Officer (betreibt die Org)
Org- Officer (organisiert f�r den Produkt- Officer)
Leitender Etablierungsbeauftragter (bringt die Estos in Gang)
Org- Officer des Leitenden Estos
Etablierungsbeauftragter des Estos
(Esto- Kurs�berwacher)
(Abt.- Sekr.  sind  jeweils  f�r  eine  Abteilung  verantwortlich  und  sind
Produkt- Officers.)
CO oder ED Foundation
Org- Officer Fdn
(Der gleiche Esto ist  jeweils  f�r  die  gleiche  Abteilung  der  Tag-  und
Foundation- Org zust�ndig.)
}
Kombinierter
Hut
7
LRH Comm
1
HAS
2
Verbrei-
tungssekr.
4
Techn. Sekr.
5
Qualifikations-
sekr.
6
Verteilungssekr.
3
Finanzsekr .
Abt.- 7-
Esto
HCO- Esto DEO (engl.: D issemination
E st O = dt.: Verbreitungs-
Etablierungsbeauftragter)
TEO (engl.: T ech E st O =
dt.: Tech- Etablierungs-
beauftragter)
QEO (engl.: Q ualifications E st O =
dt.: Qualifikations-
Etablierungsbeauftragter)
PEO ( P ublic E st O )
Tr EO (engl.: T reasury E st O =
dt.: Finanz-
Etablierungsbeauftragter)
LRH Comm Fdn HAS Fdn Verbrei-
tungssekr. Fdn
Techn. Sekr.
Fdn
Qualifikations-
sekr. Fdn
Verteilungssekr.
Fdn
Finanzsekr. Fdn
Fdn Abt. 7 Fdn HCO Fdn
Verbreitung
Fdn Techn. Fdn Qual. Fdn Verteilung Fdn Finanzen
PRODUKTE
Um zu verstehen,  was  das  Esto-  System  ist,  muss  man  zuallererst  die
Bedeutung
des Wortes "Produkt" verstehen. (Das  ganze  System  bricht  zusammen,  wenn
dieses
eine Wort nicht verstanden wird;  und  es  wurde  herausgefunden,  dass  das
Hindernis
in den meisten F�llen im Nichtverstehen  dieses  einen  Wortes  besteht  und
darin,
nicht zu erreichen, dass es verstanden wird.)
PRODUZIEREN (Verb) = Ins Dasein bringen, erschaffen; herbeif�hren;  verursa-
chen.
PRODUKT (Substantiv) =  Jemand  oder  etwas,  der/das  ins  Dasein  gebracht
wurde;
das Endergebnis  einer  Erschaffung;  etwas  oder  jemand,  der  ins  Dasein
gebracht wurde.
Wenn Sie diese Definition richtig gut kennen, k�nnen Sie  sich  den  HCO  PL
vom
29. Okt. 70 I, Org-Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION ANHAND
DES PRODUKTS, ansehen. Darin finden wir 1) etwas etablieren, das produziert
(Produkt 1), 2) das,  was  produziert,  zu  betreiben,  um  ein  Produkt  zu
erhalten
(Produkt 2), 3) das, was produziert, reparieren  oder  korrigieren  (Produkt
3), 4) das,
was produziert wird, reparieren oder korrigieren (Produkt 4).
Um nun eine Org hinzustellen und Geldmittel zu erarbeiten und um zu essen
und Unterst�tzungszahlungen zu erhalten und derartige Dinge, m�ssen solche
Dinge wie Produkte verstanden und das Wissen VERWENDET werden.
Wenn wir versuchen, eine Org auf die Beine zu stellen,  die  nicht  da  ist,
oder sie
zu reparieren, dann geschieht nichts. Keine Statistiken.  Keine  Geldmittel.
Der
Produkt- Officer und Org- Officer haben nichts, was sie leiten  k�nnen.  Sie
sind wie
ein Pilot und Kopilot ohne Flugzeug. Sie fliegen nicht.
Somit ist der Etablierungsbeauftragte dazu da, um das Flugzeug hinzustellen
UND den Piloten und Kopiloten dazu zu bringen, es richtig zu  fliegen,  ohne
es
abst�rzen zu lassen, zum Nutzen von jedermann.
Die Etablierungsbeauftragten stellen also die Org hin,  damit  sie  geleitet
werden
kann, und stellen die Leute hin, die sie  leiten  sollen,  damit  diese  sie
richtig leiten,
ohne sie abst�rzen zu lassen, zum Nutzen von jedermann.
POSTEN UND TITEL
Die Org unterliegt den Anweisungen des Commanding Officers (S.O.- Orgs)
oder des Leitenden Direktors (Non- S.O.- Orgs). Im Dreieck- System des Flag-
Unter-weisungskurses
f�r F�hrungskr�fte (FEBC) (Produkt-/ Org- Officer- System) koordi-niert
der CO oder ED die Arbeit des Produkt- Officers, Org-Officers und Leitenden
Estos.
In den meisten Orgs ist der CO oder ED auch der PRODUKT-OFFICER der Org,
was ein doppelter Hut beim CO ist.
Der  Produkt-  Officer  kontrolliert  die  Org  und  deren  Mitarbeiter  und
arbeitet mit
beiden, um Produktion zu bekommen. Die Produktion wird durch die Abteilungs-
gesamtstatistiken
und wertvollen Endprodukte der Org repr�sentiert.
Der ORG- OFFICER hilft dem Produkt- Officer. Er sorgt f�r die planm��ige
Vorbereitung der Produktion, arbeitet die Mitarbeiter darauf  ein,  was  sie
heraus-
bringen sollen, und stellt sicher, dass  die  Pl�ne  des  Produkt-  Officers
ausgef�hrt
werden.
(Die Pflichten des COs oder EDs, Produkt- Officers und  Org-Officers  werden
in
den FEBC-Tonb�ndern 1 bis 7 behandelt.)
Der LEITENDE ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE ist derjenige, der die Org hin-stellt,
damit sie betrieben werden kann.  Er  macht  dies,  indem  er  Etablierungs-
beauftragte
die Abteilungen, hauptamtlich t�tige Kirchenmitglieder und die
Materialien der Abteilungen etablieren l�sst. Er gleicht  einem  Coach,  der
Athleten
einsetzt, um Spiele zu gewinnen. Er schickt sie hinein und sie stellen  ihre
Abteilun-gen
hin und erhalten diese aufrecht. Sie stellen dort auch jemanden hin, um die
Abteilungen arbeiten zu lassen.
Der ORG- OFFICER DES LEITENDEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
(Esto- Org- Officer) ist der Stellvertreter des Leitenden Estos und  k�mmert
sich um
dessen Programme und die pers�nlichen Angelegenheiten der Estos.
Der ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE DES ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
(der  Esto  des  Estos)  ist  derjenige,  der  Estos  ausbildet,  hutet  und
auscheckt und das
Esto- System  etabliert.  Er  leitet  auch  den  Esto-Kurs,  auf  dem  Estos
hervorgebracht
werden, und ist der Esto-Kurs�berwacher. In der Praxis werden die  H�te  des
Esto-Org-
Officers (siehe oben) und die vom Esto- Officer des Estos als  ein  einziger
Hut
getragen, bis eine  Org  sehr  gro�  ist.  Die  Person,  die  diesen  Posten
innehat, muss ein
sehr guter  Kurs�berwacher  sein,  der  die  Studiertechnologie  meisterhaft
verwendet,
denn seine Patzer w�rden sich durch das gesamte Esto- System ziehen.
Ein ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER-IN-CHARGE ist ein Esto, der
Etablierungsbeauftragte in einem T�tigkeitsbereich  mit  f�nf  oder  weniger
Estos
unter sich hat; er f�hrt Aufgaben aus, die denen eines Leitenden  Estos  f�r
diesen
T�tigkeitsbereich vergleichbar sind.
Ein CHIEF-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + ABTEILUNG ist ein Esto, der
in einer Abteilung aufgrund der Gr��e der Abteilung  Etablierungsbeauftragte
unter
sich hat.
Ein F�HRENDER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + UNTERABTEILUNG ist
ein Unterabteilungs-Etablierungsbeauftragter, der  aufgrund  der  Gr��e  der
Sektion
Sektions-Estos unter sich hat.
Ein ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + SEKTION ist ein Etablierungs-beauftragter
einer Sektion, f�r die es einen Unterabteilungs- und Abteilungs-Esto
gibt.
Die Abteilungs-Etablierungsbeauftragten werden im Folgenden aufgef�hrt.
Wenn sie andere Estos unter sich in der  Abteilung  haben,  wird  der  Titel
CHIEF vor
den Titel gesetzt.
DER ABT.-7-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (Abt.-7-Esto) f�r Abteilung 7, die
F�hrungsabteilung. Er ist nicht "Der  Leitende  Esto".  Er  f�hrt  s�mtliche
Esto-Aufga-ben
f�r diese Abteilung durch.
DER HCO-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (HCO-Esto) etabliert HCO und
erh�lt es aufrecht.
DER VERBREITUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (DEO) etabliert die
Verbreitungsabteilung und erh�lt sie aufrecht.
DER FINANZ-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (Tr EO) etabliert die
Finanzabteilung und erh�lt sie aufrecht.
DER TECHNISCHE ABTEILUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (TEO)
etabliert die Technische Abteilung und erh�lt sie aufrecht. Diese  Abteilung
hat von
allen am ehesten weitere Estos in der Abteilung.
DER QUALIFIKATIONS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (QEO) etabliert die
Qualifikationsabteilung und erh�lt sie aufrecht.
DER   VERTEILUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE   (PEO   f�r    die    �ffentlich-
keitsabteilung)
etabliert die Verteilungsabteilung und erh�lt sie aufrecht.
Der Leitende Esto und Esto- Org- Officer sowie der Esto des  Estos  und  der
Esto-Kurs
befinden sich auf der Organisierungstafel der Unterabteilung 21.
Die Estos selbst befinden sich in ihrer eigenen zugewiesenen Abteilung.
Der  CO  oder  ED,  Produkt-  und  Org-Officer   befinden   sich   auf   der
Organisierung-stafel
in Unterabteilung 19.
LEITER DER ORG
Der Leiter der Org ist der Commanding Officer oder  der  Leitende  Direktor.
Nor-malerweise
ist er auch der PRODUKT-OFFICER. Er steht �ber dem Leitenden Esto.
STELLVERTRETENDER CO ODER ED
Der STELLVERTRETER des CO oder ED befasst sich mit den Programmfunk-tionen
des COs oder EDs und ist der Org-Officer der Org.
Er rangiert mit dem Leitenden Esto.
LEITER DER ABTEILUNG
Der Leiter einer Abteilung ist der ABTEILUNGSSEKRET�R. Er ist der
PRODUKT-OFFICER seiner Abteilung. Sein Boss ist der CO oder ED.
Er steht �ber dem Abteilungs-Esto oder Chief-Esto.
Er ist nicht der Boss des Abteilungs-Estos. Das ist der Leitende Esto.
STELLVERTRETENDER ABTEILUNGSLEITER
Der STELLVERTETENDE SEKRET�R einer Abteilung ist der Org- Officer dieser
Abteilung.
Er k�mmert sich f�r den Sekret�r um die Programme der Abteilung.
Er rangiert mit dem Abteilungs-Esto oder Chief-Esto.
DIREKTOR DER UNTERABTEILUNG
Er ist der PRODUKT-OFFICER SEINER UNTERABTEILUNG.
Der Abteilungs-Esto steht �ber ihm.
Der Direktor der Unterabteilung steht �ber einem seiner spezifischen  Unter-
abteilung
zugeteilten Esto.
SEKTIONS-BEAUFTRAGTER
Der f�r eine Sektion verantwortliche Beauftragte ist der PRODUKT- OFFICER
dieser Sektion.
Er steht unter allen  Estos,  au�er  einem  Esto,  der  seiner  spezifischen
Sektion
direkt zugeteilt ist.
HAUPTAMTLICH T�TIGE MITGLIEDER
Alle hauptamtlich t�tigen  Mitglieder  au�er  denjenigen,  die  Estos  sind,
werden
vom Gesichtspunkt des Estos aus, dessen Produkte 1 und 3 sind, als  PRODUKT-
2-und
- 4-PERSONAL betrachtet (siehe oben oder Org- Serie Nr. 10, HCO PL 29. Okt.
1970 I).
KRITERIUM
Das Kriterium  f�r  einen  erfolgreichen  Esto  besteht  darin,  ob  er  die
QUANTIT�T
und QUALIT�T von PRODUKT 2 F�R JEDEN MITARBEITER erh�ht, UND IM
NICHTVORHANDENSEIN VON DEV-T (entwickeltem oder unn�tigem Verkehr).
KLEINE ORGS
Ein Esto-In-Charge in einer kleinen Org (zwei bis  f�nf  Mitarbeiter,  Estos
nicht
mitgerechnet) w�re einer von zwei Estos. Er w�rde sich um das  Esto-  System
dieser
Org und der Abteilungen 7, 1 und 2 k�mmern, um  den  anderen  Esto  und  die
Abtei-lungen
3, 4, 5 und 6. Er w�rde auch den Esto-Kurs leiten und die Estos bei der
Arbeit herannehmen.
Mit ausgebildeten Estos, die effektiv t�tig sind, w�rde sich die  Produktion
dieser
kleinen Org erh�hen, und man h�tte eine Entwicklung, die zu einem Esto I/C,
einem Esto f�r 7, 1 und 2 und einem weiteren f�r 3, 4, 5 und 6 f�hrt.
Bei weiterer Entwicklung g�be es einen Esto I/C, einen Esto f�r 7, 1 und  2,
einen
Esto f�r 3, 4 und 5 und einen weiteren Esto f�r die Abteilung 6.
Bei zus�tzlicher Expansion g�be es einen Esto I/C, einen Esto f�r 7,  1  und
2,
einen f�r 3 und 5, einen f�r 4 und einen f�r 6.
Zus�tzliche Expansion w�rde einen Esto I/C, einen Esto f�r 7  und  1,  einen
f�r 2,
einen f�r 3 und 5, einen f�r 4 und einen f�r 6 mit sich bringen.  Damit  ist
das Sta-dium
von f�nf Estos f�r einen Esto I/C erreicht.
Jetzt heben wir das System auf die Stufe eines  Leitenden  Estos  und  eines
Stellver-treters
und eines Estos pro Abteilung.
Beinahe sofort wird die Tech-Abteilung einen Chief-TEO und einen TEO ben�ti-
gen.
Dann einen Chief-TEO und drei F�hrende Estos f�r Abteilung 4.
Das System entwickelt sich weiter. Ein Esto auf  zehn  Mitarbeiter  ist  das
H�chste,
was in diesem Stadium zul�ssig ist.
BUREAUX
Wenn Bureaux mit der Service-Org kombiniert sind, hat der Abteilungs-Esto
auch die Pflichten der Bureaux-Etablierung.
In einem solchen Fall ist ein OPERATIONS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER
verantwortlich f�r die vier Operations Bureaux, die zusammen das Operations
Bureaux bilden. Sowie Expansion stattfindet, wird er bald  zu  einem  Chief-
Esto f�r
Operations werden (oder Chief- Operations-Esto)  mit  einem  Esto  in  jedem
Bureau -
dem F�hrenden Action-Esto; dem F�hrenden Data-Esto;  dem  F�hrenden  Manage-
ment-
Esto; und dem F�hrenden Esto f�r Externe Kommunikation.
EXPANSIONSREGEL
Das Esto- System darf nicht expandiert werden, noch darf die Organisation
expandiert werden, ohne eine vergleichbare  Expansion  der  Bruttoeinnahmen,
der
abgeschlossenen Dienste und der Erfolgsstatistiken.
Die Qualit�t und Fertigkeit von Estos beim Erwerb von Personal, Ausbilden,
Huten, Versorgen, Durchf�hren des FPs  und  bei  anderen  Aufgaben  spiegelt
sich
direkt im  statistischen  Anstieg  des  GIs,  der  erbrachten  Dienste,  des
Erfolgs und der
�BERLEBENSF�HIGKEIT wider.
ESTO-AUSBILDUNG
Der LEITENDE ESTO (oder Esto I/C) ist f�r die Quantit�t der durchgef�hrten
Etablierung  sowie  die   Qualit�t   und   Leistung   aller   seiner   Estos
verantwortlich. LEI-TENDE
ESTOs oder ESTO I/Cs werden in Flag ausgebildet oder wie es von Flag
bestimmt wird.
Leitenden Estos oder Esto I/Cs wird gew�hnlich das Recht einger�umt, Estos
auszubilden. Dazu ben�tigen sie die Packs und Ausstattung. Die  tats�chliche
Ausbil-dung
wird von ihrem Esto- Org- Officer durchgef�hrt oder dem Esto des Estos,
wenn es einen gibt.
Das  tats�chliche  Huten   und   Ausbilden   der   Estos   geh�rt   in   den
Aufgabenbereich
vom Esto des Estos, wobei im Allgemeinen der Esto- Org- Officer  diesen  Hut
tr�gt.
Bei einer �berw�ltigenden Notlage in irgendeiner der erw�hnten Abteilungen
nimmt sich der LEITENDE ESTO energisch Abteilungen 7, 1 oder 2 vor, und der
stellvertretende Leitende Esto Abteilungen 3, 4, 5 und 6.
Ein Esto arbeitet gew�hnlich den ganzen Tag,  abz�glich  der  Konferenzzeit,
und
studiert au�erdem mindestens f�nf Stunden.
Wenn es eine Foundation- Org gibt, sind dieselben Estos wie in der Tag-Org
auch f�r die Foundation zust�ndig, bis  sowohl  die  Tag-Org  als  auch  die
Founda-tion-
Org zu gro� sind, um auf diese Weise gehandhabt zu werden. Zu  diesem  Zeit-
punkt
beginnt eine Foundation mit einer eigenen Esto-Funktion unter ihrem
eigenen Esto I/C. Wenn alle Abteilungen  der  Foundation  einzeln  abgedeckt
sind,
bekommt die Foundation ihren eigenen Leitenden Esto.
AUSBILDUNGS-ABRISS
Es folgt ein vollst�ndiger Ausbildungs-Abriss  �ber  die  Fertigkeiten,  die
f�r einen
Esto erforderlich sind:
Ein Leitender Esto sollte idealerweise ein Absolvent des vollst�ndigen FEBC
sein. Dies beinhaltet den  OEC  und  das  Produkt-  Officer/  Org-  Officer-
System.
Ein Esto I/C m�sste den OEC kennen.
Zus�tzlich zu dem Obigen w�ren die folgenden speziellen  Erfordernisse  hin-
zuzuf�gen:
Rundown zur Korrektur des Grundlegenden Rundowns (HCOB vom 30. M�rz 72)
Wortkl�rer - imstande, ein E-Meter zu bedienen und Methode 2 und Methode 4
durchzuf�hren,  vorbereitete  Listen  zu  assessieren  und   gute   TRs   zu
praktizieren
OEC-Band 0 (falls nicht auf dem OEC gemacht)
OEC-Band 1 (falls nicht auf dem OEC gemacht)
Org-Serie-PLs
Personal-Serie-PLs
Daten-Serie-PLs
PR wird zu einem Fachgebiet (FEBC-Tonb�nder)
Mini-Kurs�berwacher-Hut (vollst�ndiger HPCSC f�r den Esto des Estos)
Materialien �ber das ARK-Dreieck
Dianetik 55!
FP-Richtlinien (Finanz-Pack)
HCOBs �ber PTS-Ph�nomene
HCOBs und -PLs �ber DBs und SPs
HCOBs �ber Psychose
HCO-Ermittlungs-Tech
Tonband- Serie �ber Etablierungsbeauftragte
PLs der Serie f�r den Etablierungsbeauftragten
LRH ED 174 Int (1972), STUDIER- UND TECH-DURCHBRUCH
HCO PL vom 9. Apr. 72, DIE KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES
GEFAHR
Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was der Esto selbst wissen muss, um
gehutet zu sein, und dem, was er in seiner Abteilung lehren muss. Dies  sind
ZWEI
unterschiedliche Wissensgeb�ude.
Der Esto muss s�mtliche H�te und wertvollen Endprodukte jeder Abteilung ken-
nen,
die er hutet.
Er sollte die Tonb�nder der Produkt/ Org-Officer- Serie kennen.
Er sollte Materialien �ber R�umlichkeiten und Unterbringung kennen.
Er sollte die Bedienungsanleitungen kennen und wissen, wie jede Maschine in
der Abteilung, die er etabliert, bedient wird.
Auf den Schiffen sollte er die FOs kennen.
Alle FOs, FSOs und CBOs, die in einem Bureau Anwendung finden k�nnten.
Der Esto beherrscht seinen eigenen Hut  voll  und  ganz  und  bringt  andere
dazu,
dass sie ihren beherrschen. Er muss  imstande  sein,  Daten  vom  Hut  eines
anderen
sehr rasch zu lesen und aufzunehmen.
FALL-VORAUSSETZUNGEN
(Keine unbedingte Programmabfolge)
TRs auf die harte Weise
Verwaltungs-TRs
OCA nicht unterhalb der Mittellinie
K�rperlich gesund
Fallgewinn
C/ S 53 zu einer F/ N auf die Liste
Falls Drogen, der vollst�ndige Drogenrundown
GF 40RR zu einer F/ N auf die Liste
Der HAS-Rundown
F/ N auf das Wei�e Formular
Studier-Korrekturliste
Wortkl�ren Nr. 1
DER ZYKLUS DES HUTENS
Der Zyklus des  Hutens  von  Estos  und  Mitarbeitern  besteht  daraus,  ein
bisschen
zu HUTEN und Produktion zu bekommen, mehr zu huten und Produktion zu beko-
mmen, mehr zu huten und Produktion zu bekommen. Huten Sie bis  zur  v�lligen
Spe-zialisierung,
bekommen Sie Produktion. Huten Sie in Richtung allgemeinerer
Fertigkeit und bekommen Sie Produktion. Huten Sie  einen  T�tigkeitsbereich,
bis er
seinen  eigenen  und  den  Hut  eines  jeden  anderen  im  T�tigkeitsbereich
durchf�hren
kann, und bekommen Sie Produktion.
R�umlichkeiten, Vorr�te, Ausstattung, Raum, alles folgt genau diesem  Gradi-
enten.
Realisieren Sie diese Dinge, lassen Sie Produktion stattfinden,  realisieren
Sie
mehr davon, lassen Sie Produktion stattfinden.
ESTO-AUSBILDUNG
Ein Esto hat zwei H�te. A) Seinen eigenen Hut als Esto, in welchem  er  sich
sehr
gut auskennen  muss.  B)  Die  H�te  und  Fertigkeiten,  in  die  er  andere
einarbeitet.
Der ge�bteste Esto lernt seine eigene Arbeit und die  der  anderen  Kollegen
rasch
und gr�ndlich.
Diese zwei H�te sind getrennt und m�ssen getrennt gehalten werden.
BETEILIGUNG
Der Esto darf sich selbst nicht an den Produktionszyklen eines Postens oder
einer Abteilung beteiligen, au�er,  um  sie  selbst  zu  lernen,  sodass  er
sachverst�ndig
huten oder ein eigenes Verstehen der jeweils geltenden  HCO  PLs  oder  Tech
erlan-gen
kann, um in der Lage zu sein, die Person auf dem Posten zu huten und zu
debuggen.
Der Esto muss ein Experte darin sein, Wortkl�ren Methode 3 auf Tonb�nder zu
geben und dann darauf Wortkl�ren Methode 4 zu geben.
In Europa MUSS er HCOB/ PL-KENNTNISSE UND FACHWISSEN �BER
FREMDSPRACHLICH �BERSETZTE TONB�NDER BESITZEN.
HCO
HCO f�hrt seine normalen Pflichten  richtliniengem��  aus.  Es  wird  jedoch
nicht
verlangt, dass es die gesamte Org etabliert, allerdings hat es die Estos  zu
unterst�tzen.
Personal wird von den  Estos  �ber  Unterabteilung  1  beschafft,  aber  sie
brauchen
sich   nicht   nur   davon   abh�ngig   zu   machen,   sie   m�ssen   jedoch
Personalangelegen-heiten
und -ver�nderungen auf dem Weg �ber diese Unterabteilung abkl�ren.
DER MAA DES LEITENDEN ESTOs
In einer gro�en Org hat der Leitende Esto einen MASTER-AT-ARMS.
Der MAA versammelt die Mannschaft, leitet  �bungen  zur  k�rperlichen  Bewe-
gung,
f�hrt  je  nach  Erfordernis  Ethikermittlungen  durch,  speziell  f�r   den
Leitenden
Esto, und hilft, die Ethik- Officer der  Org  zu  huten.  Er  ersetzt  diese
nicht. Er f�hrt
andere zugewiesene Aufgaben durch.
PRODUKT-KONFERENZ
Die PRODUKT-KONFERENZ wird vom CO oder Leitenden Direktor (oder von
dessen Stellvertreter) abgehalten. Sie setzt sich aus den  Abteilungsleitern
der Organ-isation
zusammen, da jeder von ihnen ein PRODUKT- OFFICER ist.
Sie legt Targets fest und erstattet Bericht dar�ber.
Da der CO oder ED als PRODUKT-OFFICER Ermittlungen anstellt, Auswertun-gen
durchf�hrt und Programme schreibt, liefern einige der Aktionen der  Produkt-
Konferenz
Daten zum Debuggen. Die Daten- Serie, der OEC und die FOs bilden die
verwendete Tech. (Man wird feststellen, dass der Hauptgrund f�r Fehlschl�ge
solcher Konferenzen folgender ist: A] gem��  verkehrten  Warums  vorzugehen,
B]
Mangel an Wissen �ber die Konferenz-Tech, die haupts�chlich daraus  besteht,
seine
Hausaufgaben f�r die Konferenz [CSW]  zu  machen,  bevor  sie  beginnt,  und
nicht
w�hrend ihres Verlaufs, und nicht die Konferenzzeit in Beschlag zu nehmen.)
Deshalb h�ngt der Erfolg einer Produkt-Konferenz von Folgendem ab:
1. Korrekte Warums zu finden und gem�� diesen vorzugehen.
2. Targets f�r wertvolle Endprodukte jeder Abteilung oder Unterabteilung zu
erhalten, die sich mit der Gesellschaft in ihrer Umgebung gegen Einnahmen
austauschen lassen.
3. F�r ad�quate Vorbereitung zu sorgen (intelligente Programme).
4. Produktionsprogramme zu debuggen.
5. ERLEDIGTE Arbeit zu erhalten, kein Nichterledigtes  oder  Halberledigtes,
da
diese zu verborgenen Arbeitsr�ckst�nden in der Org werden.
6. Vorbereitet zur Konferenz zu kommen.
7. Die Konferenz nicht in Beschlag zu nehmen.
8. Sie wirklich p�nktlich abzuhalten.
ES IST SACHE DES LEITENDEN ESTOs, ZU HUTEN UND DIE PRODUKT-KONFERENZ
EFFEKTIV UND KOMPETENT ZU GESTALTEN.
ESTO-KONFERENZ
Die KONFERENZ DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN wird vom Leitenden
Esto (oder seinem Stellvertreter) abgehalten.
Diese Konferenz k�mmert sich um Angelegenheiten  des  Estos,  debuggt  Esto-
Targets,
die vom CO/ Leitenden Direktor ausgearbeitet wurden,  l�sst  sich  die  Ber-
ichte
�ber Abteilungen und deren Personal, Hutausbildung, Versorgung, R�ume,
R�umlichkeiten usw. vorlegen.
Die Esto-Konferenz k�mmert sich um Finanzplanung, wobei sie FP-Richtlinien
verwendet, in denen der Esto bewandert sein muss. (Das FP  muss  vom  Finan-
zsekret�r
und dem Flag-Bank-Beauftragten genehmigt werden. Die Organisation
muss gem�� den Zuteilungen des FBO gef�hrt werden.)
Diese Konferenz wird von �hnlichen Leitregeln bestimmt  wie  eine  Konferenz
bei
der Produkt-Konferenz.
Die PRODUKT-Konferenz ist der Esto-Konferenz �bergeordnet, kann aber deren
FP nicht ablehnen.
PROGRAMME
Estos erhalten, genau wie PRODUKT- OFFICERS, Anleitung mit  Hilfe  von  Pro-
grammen.
Diese entsprechen stets Daten- Serie Nr. 23 und 24.
AIDES-RAT
Ein Aides-Rat oder Rat der  A/Aides  (oder  Internationalen  Sekret�re  oder
Assis-tierenden
Internationalen Sekret�re) wird abgehalten als:
1. Eine Produkt-Konferenz
2. Eine Programm-Konferenz
3. Eine Etablierungs-Konferenz.
Aber niemals zwei oder drei davon zur selben Zeit.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Esto- System hat sich bereits als Erfolg herausgestellt.
Es wird in direktem Verh�ltnis zu folgenden Punkten erfolgreich sein:
1. wie es sich an die Richtlinien h�lt;
2. wie es keine unabh�ngigen Richtlinien festlegt;
3. wie es in seinem Vorgehen nur auf Produktion abzielt;
4. wie seine Estos weiterhin  Ausbildung  durchf�hren  und  gut  ausgebildet
sind;
5. wie seine Estos konsequent in  der  Abteilung  bleiben  und  aktiv  darin
arbeiten,
um zu etablieren und aufrechtzuerhalten und noch besser zu etablieren und
aufrechtzuerhalten;
6. wie seine Estos als kompetente, hilfsbereite F�hrungskr�fte und
hauptamtlich t�tige Mitglieder dem Kirchenstab als ausgezeichnetes Beispiel
vorangehen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. M�RZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 2 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS HUTEN DES ESTOs
Man wird feststellen, dass Regeln und Vorgehensweisen beim Huten auch f�r
den Esto selbst gelten.
W�hrend er sich in Orgs in Ausbildung befindet, wird er selbst gehutet und
produziert, im Wechsel, wobei er seine Sache immer besser macht.
Man  darf  ihn  mit  der  Hutausbildung  NICHT  aufh�ren  lassen,   bis   er
vollst�ndig
gehutet ist.
Und man sollte ihn auch nicht mit dem Etablieren aufh�ren  lassen,  mit  der
Ents-chuldigung,
dass er noch nicht vollst�ndig gehutet ist; dies trifft besonders dann zu,
wenn er in einer Org von einem Esto I/C ausgebildet wird.
DIE WICHTIGKEIT DES ESTO-HUTES
Man wird feststellen, dass Estos von einem Bereich zur�ckweichen, weil "sie
nicht alle Tech-Linien und H�te in diesem Bereich kennen."
Der Grund, den Sie  f�r  dieses  Zur�ckweichen  nennen,  ist  das  verkehrte
Warum.
Sie weichen zur�ck oder vermasseln es, wenn  sie  als  Estos  nicht  gehutet
sind! Nicht,
weil sie auf die H�te des Bereichs nicht gehutet sind.
Entsprechend der Hausfrau, die ihren Nachbarn wegen eines unordentlichen
Hinterhofs kritisiert, w�hrend sie in ihrem  eigenen  noch  unordentlicheren
steht,
beginnt die Hutausbildung bei einem selbst.
Ein Esto, der sein Metier beherrscht, k�nnte unter Verwendung des Esto- Sys-
tems
ein riesiges Unternehmen in Ordnung bringen, ohne je auch nur die leiseste
Ahnung vom Metier des dortigen Personals zu haben!
Es w�re hart. Aber es zeigt, wo die Wichtigkeit liegt.
Es gibt Esto-Tech. Wenn sie nicht bekannt ist  oder  nicht  verwendet  wird,
kann
ein Esto einfach in eine Abteilung versinken - verwirrt und apathisch  -  in
dem
Glauben, ihre Tech sei der Grund, weshalb er feststeckt.
T�glich  sieht  er  Leute,  mit  denen  er  auch  spricht,  die  von   Dev-T
�berschwemmt
sind, unsicher, nerv�s  und  mit  gro�en  Augen  vor  Problemen  und  Fragen
stehen.
Wenn ein Esto nicht jederzeit WEISS, DASS ER EIN ESTO IST, und WIE EIN
ESTO  HANDELT,  kann  er  leicht  in  diese  Verwirrungen   schlittern   und
versuchen,
Probleme zu l�sen, die mit der Durchf�hrung der Produktion zu tun haben  und
sich
au�erhalb des Aufgabenbereiches des Estos befinden.
ZUERST UND ZULETZT UND �BERHAUPT IMMER KOMMT ES DARAUF
AN, DASS IN JEDER GEGEBENEN SITUATION DER HUT DES ESTOs
GETRAGEN WIRD.
Somit ist es wichtig, die Unterschiede zwischen den H�ten  A  (eigenem  Hut)
und
B (Tech und H�te der Abteilung) zu kennen.
Es ist gro�artig, wenn man die Tech und die H�te einer Abteilung kennt, und
man sollte sie kennen. Aber das ist etwas, das man sich im  Laufe  der  Zeit
aneignet.
Es ist eine Sache VON ALLERGR�SSTER WICHTIGKEIT, dass der Esto seinen
Esto-Hut tr�gt.
Das ist der Hut, den er im Schlaf beherrschen muss.
Dann wird er feststellen, dass die Verwirrung  der  Org  und  Abteilung  ihm
nichts
anhaben kann.
MIT DINGEN WIE DIESEN WIRD ER FERTIG!
ER IST EIN ESTO!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. M�RZ 1972
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 3 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DEV-T UND NICHT-GEHUTET-SEIN
Das Erste, worauf ein Esto in einem Bereich, der nicht gehutet  ist,  st��t,
ist DEV-T
(entwickelter, unn�tiger Verkehr).
Leute in einer Org k�nnen wie  wild  arbeiten,  v�llig  ersch�pft  sein  und
dennoch
nichts von  Wert  produzieren.  Der  Grund  ist,  dass  ihre  Aktionen  fast
vollst�ndig
Dev-T sind.
Das WARUM davon ist NICHT- GEHUTET-SEIN.
Die Leute auf den Posten kennen ihre eigenen H�te  nicht  oder  besch�ftigen
sich
- selbst wenn einige sie kennen - mit dem "L�RM"  anderer  Leute,  die  ihre
eigenen
H�te nicht kennen.
Wenige von diesen Leuten - falls �berhaupt welche - kennen die anderen H�te
oder Pflichten der Org  und  wissen  daher  nicht,  wohin  sie  sich  wenden
sollen, um
einen Dienst zu bekommen, oder an wen man wegen  was  herantritt  oder  eine
Mit-teilung
schickt.
Somit ist es keine Org oder Abteilung, sondern ein unproduktives Chaos.
Es gibt drei L�sungen:
1. Sorgen Sie daf�r, dass Dev-T verstanden wird und
2. sorgen  Sie  daf�r,  dass  die  hauptamtlich  t�tigen  Mitglieder  sofort
zumindest
einen Instant-Hut erhalten.
3. Chinesenschule (Kirchenstab oder Mitarbeiter einer  Abteilung  sind  alle
vor
einer gro�en Organisierungstafel versammelt, wobei sie zusammen die H�te,
Pflichten und Produkte der Org, so wie sie auf der Organisierungstafel
erscheinen, im Chor sprechen.).
Um �berhaupt irgendetwas zustande zu bringen oder auch nur damit  zu  begin-
nen,
muss eine Esto-Ethik-Officer-Funktion "in" sein.
Ein Zeitplan, der k�rperliche Bewegung, Postenzeit  und  Studieren  enth�lt,
muss
aufgestellt werden; und der Kirchenstab muss  zu  diesen  Zeiten  versammelt
und
gelenkt werden. Dies f�hrt zu etwas Bewusstsein  der  Org-  Gruppe  als  ein
Team von
Leuten mit �hnlichen Zielsetzungen.
DEV-T
Dev-T-Packs werden zusammengestellt. Sie bestehen aus:
HCO PL 2. Juli 59 II ENTWICKELTER VERKEHR DAS DELIRIUM TREMENS
ZENTRALER ORGANISATIONEN
HCO PL 19. Aug. 59 III WIE MAN ARBEIT ERLEDIGT
HCO PL 4. Sept. 59 I ABGESCHLOSSENE MITARBEITERARBEIT (CSW) -
WIE MAN DIE GENEHMIGUNG F�R AKTIONEN UND
PROJEKTE BEKOMMT
HCO PL 17. Nov. 64 I OFF-LINE UND OFF-POLICY IHR VOLLER
EINGANGSKORB
HCO PL 31. Jan. 65 DEV-T
HCO PL 8. Febr. 65 DEV-T-ANALYSE
HCO PL 13. Okt. 65 DEV-T-DATEN
HCO PL 5. Jan. 68 I �BERF�LLTE EINGANGSK�RBE SCHLECHTE
NACHRICHTEN
HCO PL 27. Jan. 69 ZUSAMMENFASSENDE LISTE VON DEV-T
HCO PL 30. Jan. 69 II ZUS�TZE ZUR ZUSAMMENFASSENDEN LISTE VON
DEV-T
HCO PL 27. Okt. 69 I AKH- Serie Nr. 23
DEV-T
HCO PL 4. Nov. 69 DEV-T, GRAFISCH DARGESTELLT
HCO PL 23. Juli 71 KLARHEIT VON TELEX-KOMMUNIKATION
HCO PL 25. Okt. 71 I KOMMUNIKATIONSWEITERLEITUNG, WIE MAN
EINE GANZE ORG LAHM LEGT UND NICHTS
PRODUZIERT
HCO PL 27. Febr. 72 F�hrungs- Serie Nr. 9
WEITERLEITUNG
HCO PL 29. Febr. 72 I F�hrungs- Serie Nr. 10
KORREKTE KOMMUNIKATION
Diese Packs werden an Mitarbeiter herausgegeben, und es wird verlangt,  dass
sie
einen Checkout erhalten.
Jeder Mitarbeiter f�hrt ein Dev-T-Verzeichnis und schreibt den Namen jeder
Person auf, von der er Dev-T erh�lt, und schreibt auch Dev-T-Zettel.
HUTAUSBILDUNG
Die Mitarbeiter erhalten sofort zumindest einen Instant-Hut -  Position  auf
der Orga-nisierungstafel,
Arbeitsbereich, Arbeitsmaterialien, was ihre Postenbezeichnung ist und
was sie bedeutet, Kommunikationssystem der Org, was sie auf ihrem Posten
produzieren sollten.
Der Mitarbeiter wird sofort dazu gebracht, das, was er  produzieren  sollte,
in einigem
Ausma� zu produzieren.
Hut-Checklisten und Packs werden als vorhanden  best�tigt  oder  sie  werden
fer-tig
gestellt.
Dann kann man mit einem Checkout auf den Full-Hat (vollst�ndigen Hut)
beginnen.
Vom Mitarbeiter ben�tigte Kurse werden w�hrend der Mitarbeiter- Studierzeit
absolviert.
Tats�chlich wird jeden Tag etwas vom Hut studiert und werden Checkouts auf
den Posten durchgef�hrt.
Dies ist in der Tat "bei der Arbeit ausbilden", da vom Mitarbeiter  erwartet
wird,
dass er fortf�hrt zu produzieren, w�hrend er gehutet wird.
ORGANISIERUNGSTAFEL
Organisierungstafeln werden in der Org (in HCO)  und  (vollst�ndige  Organi-
sierungstafel)
in jeder Abteilung rasch aufgeh�ngt oder auf den neuesten Stand
gebracht.
In jeder Abteilung wird Chinesenschule durchgef�hrt,  erst  auf  die  eigene
Organ-isierungstafel,
dann auf die Org als Ganzes - derart, dass  sie  die  Pflichten  von  Abtei-
lungen,
Unterabteilungen und Posten sowie die Flow-Linien der Org kennen.
Wann immer eine Org oder selbst eine Abteilung auseinander f�llt oder ins
Stocken ger�t, wird diese Kampagne wiederholt.
BEISPIEL EINER ORG-ED
Dies ist ein  Beispiel  einer  F�hrungsanweisung  (ED),  die  ein  f�r  eine
tats�chliche
Org geschriebenes Programm angibt, in der das Obige durchgef�hrt wurde, um
Dev-T abzuhelfen  und  daf�r  zu  sorgen,  dass  die  Org  gehutet  und  zum
Produzieren
gebracht wurde:
ED _______ Datum _______
H�CHSTE PRIORIT�T
Hat Vorrang vor allen anderen EDs
(da diese dann durchgef�hrt werden k�nnen!)
PROGRAMM F�R
KORREKTE KOMMUNIKATION
SITUATION:
Es ist sehr schwierig gewesen, die Org zu handhaben.
DATEN:
Eine lange und intensive Datensammlung gipfelte  schlie�lich  -  anhand  von
Ber-ichten
�ber Kommunikation und Inspektionen - in der Entdeckung, die zeigte,
warum die Org wahnsinnig gesch�ftig und �berarbeitet erscheint, w�hrend  sie
sehr
wenig produziert, selbst als festgestellt  wurde,  dass  die  Org  insolvent
war.
Die Ethikma�nahmen waren seit einiger Zeit sehr schwer und haben zu keiner
spektakul�ren Erholung gef�hrt.
Aber die �berpr�fung und Analyse der Kommunikationslinien enth�llen:
ERMITTLUNG:
Die Org und all ihre Einheiten ertrinken in DEV-T.  HCO  erzeugt  ihn  sogar
noch.
Dies erweckt den Anschein wahnsinniger Aktivit�t und �berlastung, w�hrend
wenig produziert wird.
Und eine Analyse f�hrte zu einem
WARUM:
Die Org ist fast vollst�ndig nicht gehutet und unausgebildet.
DEV-T r�hrt allein von EINER NICHT GEHUTETEN, UNAUSGEBILDETEN
ORG her.
STATISTIKEN:
Durch den Boden in  der  Tiefe  und  unterhalb  des  salzigen  Meeresgrunds,
soweit
es abgeschlossene Produkte je Arbeitsstunde  pro  Mann  und  Bruttoeinnahmen
der
Org betrifft.
IDEALE SZENE:
Der ganze Kirchenstab und die Org sind vollst�ndig gehutet und produzieren
ausschlie�lich  korrekte  Kommunikation   ohne   Dev-T   und   sind   dabei,
tats�chlich
Dinge von wirklichem Wert zu produzieren, die sich  gegen  etwas  Wertvolles
aus-tauschen
lassen.
HANDHABUNG:
DAS ESTO- SYSTEM UND DEV-T-RICHTLINIENBRIEFE BRINGEN DIES IN
ORDNUNG.
1. Die Admin-Cramming- Sektion und jeder ESTO hat sofort Packs mit den
Dev-T-Richtlinien zu erhalten, einschlie�lich des letzten Richtlinienbriefs
der F�hrungs- Serie "Weiterleitung" und des neuen Dev-T-Richtlinienbriefes
"Korrekte Kommunikation".
ALL-HANDS V ERBREITUNGSABTEILUNG _______
2. Sofort eine VOLLST�NDIGE Esto-Besetzung auf Posten bringen. Sie neh-men
die Arbeit auf und machen Teilzeitausbildung.
HAS _______
3. Die vorhandenen und die auf Posten zu setzenden Estos h�mmern, h�m-mern,
h�mmern sofort allen Posten die Daten �ber Off-Line, Off-Origin und
andere Punkte von Dev-T ein, sodass diese VERSTANDEN werden.
LEITENDER ESTO _______
4. In HCO ist sofort eine gro�e Papier- Organisierungstafel mit der neuen
Besetzung aufzuh�ngen.
HCO-ESTO _______
5. Davon  m�ssen  in  jeder  Abteilung  gro�e  Papier-  Organisierungstafeln
erstellt
werden, und die Abteilung muss darauf Chinesenschule erhalten. Diese
m�ssen sich auf die jeweilige Abteilung spezialisieren, aber auch die  gesa-
mte
Org abdecken, sodass die Leute wissen, wo sie sind und was jeder
handhabt und wo andere Terminale in der Org sind, sodass sie korrekt an sie
weiterleiten oder zu ihnen gehen k�nnen, um den exakten Dienst von jenem
Posten zu erhalten.
ABT.-ESTOs unter dem LEITENDEN ESTO _______
6. Bringen Sie die Kommunikationslinien jedes Postens in Ordnung.
LEITENDER ESTO/ ABT.-ESTOs _______
7. Dem eigenen  Abt.-Esto  (siehe  Organisierungstafel)  oder  Ethik-Officer
jede
Person melden, die off-line, off-origin Verkehr hervorbringt oder die es
vers�umt, von ihrem Posten aus Originationen zu machen - auf Papier, mit
dem K�rper oder als Bemerkung. Melden Sie es  mit  Hilfe  eines  "Dev-T-Zet-
tels".
JEDER IN DER ORG _______
8. Schicken Sie offenkundige Misset�ter zu Admin-Cramming.
F�HRUNGSKR�FTE _______
9. F�hren Sie Folgendes ein:
1. Studieranweisung, und falls keine Verbesserung eintritt
2. Cramming, und falls keine Verbesserung eintritt
3. Wiederholung des Studiums, und falls keine Verbesserung eintritt
4. Entlassung,
wenn Hutausbildung weiterhin nicht zu raschem Begreifen von Dev-T f�hrt
und/oder zu fortw�hrender Unf�higkeit, tats�chlich seinen Hut AUS-ZUF�HREN.
Auf Gesuch hin kann ein Ethik- Gericht oder Komitee der
Beweisaufnahme einberufen werden, um jeder Ungerechtigkeit Abhilfe zu
leisten.
ESTOs _______
10. Ausfl�chte und Willk�rfaktoren betreffend Hutausbildung, wie "Der Hut
wird nur im Hutausbildungs-College studiert" m�ssen ausgemerzt werden,
und s�mtliche Hindernisse, um on-policy, on-FO-FSO zu werden, m�ssen
mit Ethikma�nahmen oder Cramming ausgemerzt werden.
ESTOs _______
11. Sorgen Sie daf�r, dass jeder Mitarbeiter einen Instant-Hut erh�lt.
ABT.-ESTOs _______
12. Machen Sie mit jeder Abteilung Chinesenschule.
ABT.-ESTOs _______
LASSEN SIE UNS DIES ZU EINER ERSTKLASSIGEN ORG MACHEN, AUF DIE
WIR STOLZ SEIN K�NNEN!
LEITENDER DIREKTOR
Das obige Programm kann innerhalb weniger Tage abgeschlossen werden.
Ihm  folgen  weitere   Programme,   die   Linien   der   Org,   vollst�ndige
Hutausbildung
und ordentliche Kommunikationsanlagen f�r jeden  Mitarbeiter  einf�hren  und
so
weiter.
Wird das Programm nicht beibehalten oder bricht von neuem Dev-T aus, dann
A) geben Sie den Estos ERNEUTE HUTAUSBILDUNG und  B)  f�hren  Sie  das  Pro-
gramm
noch einmal durch.
Die Org wird in Ordnung kommen und beginnen, GEGEN WERTVOLLE
DINGE AUSTAUSCHBARE PRODUKTE zu produzieren.
Die Org wird solvent werden.
Das Esto- System allein macht ein solches Programm m�glich.
Wir haben seit langem �ber die Tech  verf�gt,  wie  Sie  an  den  Daten  der
Richtlin-ienbriefe
erkennen k�nnen. Dev-T-Tech hat seit Mitte der 50er Jahre existiert. Aber
sie konnte nicht schnell  genug  zur  Anwendung  gebracht  werden,  um  eine
Aufsehen
erregende   Ver�nderung   der   Moral   oder   der   Statistiken   der   Org
herbeizuf�hren, bis
ESTOs in einer Org auf Posten waren.
Wenn die Tech auch mit Estos nicht rasch zur Anwendung gelangt, dann sind
einige der Estos nicht gut genug oder stabil genug als  Estos  gehutet;  und
die L�sung
eines LEITENDEN ESTOs oder ESTO-VERANTWORTLICHEN ist es, seine Estos
sehr schnell zu crammen oder, indem er dem Muster 1) Studieranweisung, 2)
Cramming, 3) Erneutes  Studium,  4)  Entlassung  folgt,  sein  Esto-Team  zu
verbessern.
Vollst�ndig durchgef�hrt, funktioniert  das  Programm  wie  eine  wunderbare
Brise,
die Frieden bringt und einen fr�hlichen Kirchenstab zur Folge hat.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. M�RZ 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 4 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNGSPFLICHTEN
DES LEITENDEN ESTOs
Eine Hauptpflicht des Esto I/ Cs oder Leitenden Estos besteht  darin,  ESTOs
zu
huten und zu lenken.
Man wird feststellen, dass  ein  Esto  dazu  neigt,  in  das  Betreiben  der
Abteilung
hineingezogen zu werden, wenn er a) zu neu dabei ist und b) es vers�umt zu
etablieren.
Solche Hutausbildungsaktionen erfordern normalerweise einen wiederholten
Checkout oder intensiveres Klarstellen der HCO  betreffenden  PLs,  wie  zum
Beispiel
"Musical Chairs", "Unmocken Sie keine funktionierende  Einrichtung".  Solche
PLs
behandeln das Gros der Fehler, die HCOs und HASes gemacht haben.
Normalerweise kennt der Esto in Ausbildung einfach das Material nicht oder
denkt sogar, es sei alles "alt", da es vor dem Esto-  System  entstand.  Die
Hauptursa-che
f�r Alter-is besteht darin, das Material einfach nicht  zu  kennen  oder  es
nicht zu
verstehen.
Das System von 1) Studieranweisung, 2) Crammen, 3) erneutes Studium trifft
auf Estos in Ausbildung zu.
WA R U MS
Wie beim Auditing kann die Situation derart verzweifelt aussehen, dass man
meint, man braucht ungew�hnliche Abhilfen.
Das Geschick eines Estos, ein Warum schnell zu finden (wie  mit  der  Ermit-
tlungs-
Tech und der Daten- Serie) und schnell zu handhaben,  machen  einen  richti-
gen
Esto aus.
Das Ausdenken von neuen L�sungen, die nicht in Richtlinien enthalten sind,
kommt normalerweise daher, nicht wirklich zu  ermitteln  und  ein  Warum  zu
finden.
Warums zu finden ist so, wie wenn man zum ersten Mal echtes Gold sieht. Bis
jemand wirklich ein ECHTES WARUM findet, das prompt den ganzen Knoten
entwirrt, ist er wie der Tourist im  Goldfeld,  dem  man  alles  Gelbe,  was
gl�nzt, als
Gold verkaufen kann. Wenn er jedoch zum ersten Mal echtes GOLD  sieht,  kann
er
danach nie wieder zum Narren gehalten werden.
Normalerweise sind die ersten Warums, die ein Esto I/ T �ber  einen  Posten,
eine
Klasse oder eine Linie findet, so seicht und begrenzt, dass  sie  nur  Dev-T
sind. Sie
w�rden nichts l�sen.
Der Exec Esto wird einen Esto dazu anhalten m�ssen weiterzumachen, ihn
immer wieder und wieder zum Hinschauen bringen m�ssen.
Zuerst wird ein Esto I/ T Absetzungen in Erw�gung ziehen. Dann wird er erw�-
gen,
Musical Chairs zu machen. Dann wird er erw�gen, nur die BESTEN Leute zu
haben. Er folgt den alten ausgetretenen Pfaden menschlicher Vorurteile und
Ungeduld. Er sucht nicht wirklich nach  einem  Warum,  das  vor  ihm  liegt,
sondern in
seinen Tr�umen oder denen von jemand anderem.
Ein Esto I/ T nimmt demjenigen auf dem Posten normalerweise jedes Warum ab,
das dieser ihm  angibt.  Er  glaubt  f�lschlicherweise  "aber  er  hat  mehr
Erfahrung mit
der Szene" und "ich bin so gr�n in dieser Szene, dass ..."
Folgendes St�ck Tech gilt: WENN DAS WARUM, DAS DER BETREFFENDE
ODER DER BEREICH HAT, DAS RICHTIGE WARUM W�RE, G�BE ES DORT
KEINE SCHWIERIGKEITEN.
Das leitet sich ab von: "Das Problem, von dem ein PC denkt, er habe es,  ist
nicht
das Problem, das er hat. Wenn es das w�re, w�rde es sich as-isen lassen  und
er h�tte
es nicht."
Warums erh�lt man, indem man das Offensichtliche (Obnosis) sorgf�ltig genug
beobachtet,  um  den  gr��ten  OUTPOINT  zu  finden,  der  alle  umliegenden
Outpoints
erkl�rt (immer ein Mangel an Produktion oder niedrige  Produktion  f�r  eine
vergle-ichsweise
hohe Anzahl von Arbeitsstunden).
Warums werden ausgehend vom PRODUKT zur�ckverfolgt, von seiner
fehlenden oder mangelnden Menge oder Qualit�t.
Daher muss ein Esto I/ T immer und immer wieder losgeschickt werden, bis er
das wirkliche Warum findet. Dann entwirrt sich der Posten schnell.
Beispiel: TR-Kurs-Produkt schrecklich, langsam  und  vermindert  den  Inflow
von
neuen Leuten. Esto I/ T war angewiesen worden, den TR-�berwacher zu huten.
Nach viel Wirbel, Apathie, TR-�berwacher in Tr�nen sagte der Esto I/  T,  ER
�bern-immt
den Kurs. Falsche L�sung. Falscher gehts nicht. �bergehen  des  Esto  I/  T,
ein
erfahrener Esto f�hrte Untersuchungen bei den Studenten, dem �berwacher  und
im
Bereich durch und fand es innerhalb von etwa drei  Stunden.  Der  �berwacher
war so
ungehutet, dass der PL WAS IST EIN KURS? vollkommen "out" war.  Die  TR-Stu-
denten
besa�en keine eigenen Packs, konnten sie nicht lesen, wurden auch nicht
�berwacht  und  k�mpften  einfach  vor  sich  hin,  w�hrend  der  ungehutete
�berwacher
falsche Berichte verbreitete, wie gro�artig die Studenten zurechtk�men  (die
hinge-gen
nicht abschlossen und abhauen wollten).
Was hat dieser Esto I/ T falsch gemacht?
Er  hat  das  Produkt  nicht   ausgearbeitet:   erfolgreich   abgeschlossene
Studenten in
Hochstimmung.
Also fing er nicht an, den �berwacher mit schlicht standardgem��en HCOBs
�ber TRs und Kurs�berwachung zu huten.
Er �berpr�fte den Kurs als KURS nicht auf den PL WAS IST EIN KURS? hin, um
zu wissen, woran es dort fehlte.
H�tte er  einfach  seine  Arbeit  als  Esto  gemacht,  h�tte  er  das  Warum
gefunden.
Die Probleme mit dem Kurs l�sten sich  nat�rlich  sofort,  und  das  Produkt
wurde
hervorgebracht.
ACHTUNG
Jemand, der zum Esto ausgebildet wird, kann selbst in hohem Ma�e schuld an
Dev-T sein, der seinem vorgesetzten Esto entsteht.
Indem er einem Vorgesetzten ein Problem vorlegt, ohne es  gel�st  zu  haben,
KANN
ER SEINEN VORGESETZTEN VER�RGERN, IN UNRUHE VERSETZEN, ZUR VERZ-WEIFLUNG
BRINGEN UND IN DIE ABTEILUNG HINEINZIEHEN!
L�sungen wie "versetze diesen oder jenen", "stelle  diesen  oder  jenen  vor
ein
Komitee der Beweisaufnahme", "diese Situation ist so entsetzlich, dass  (und
dann
folgt irgendeine verr�ckte  L�sung  �  la  ,lasse  den  PC  einen  Kopfstand
machen')",
sind einfach ein Aufgeben von Standardaktionen.
Da die Beobachtung schlecht ist, wird das Warum nicht gefunden.  Dann  sieht
die
Situation  ungew�hnlich  aus.  Und  so  wird  nach  ungew�hnlichen  Abhilfen
verlangt.
Ein Vorgesetzter kann geradewegs mit hineingezerrt werden!
RICHTIGE AKTION
Jeder, der mit Estos in Ausbildung zu tun hat, muss folgende Standardaktion
verwenden:
1. Besorgen Sie sich die Packs  dieses  Postens!  (oder  Bereichs  oder  der
Abtei-lung,
die er versucht, in Ordnung zu bringen, oder f�r die er die
ungew�hnliche L�sung vorschl�gt.)
2. Sehen Sie sich die Richtlinienmaterialien an! (Das kann beinhalten, "Hut-
Niederschriften
fr�herer Inhaber" fallen zu lassen und in PLs, FOs oder
Akten nach den richtigen Materialien dar�ber zu suchen. Es kann Wort-kl�ren
4, eine Knetdemonstration oder ein Warum beinhalten, weshalb der
Esto sie nicht begreifen kann.)
3. Arbeiten Sie das Produkt dieses Postens aus! (oder Kurses,  der  Sektion,
Unter-abteilung,
Abteilung oder sogar der Org. K�nnte erfordern, ein Verst�ndnis des
Wortes PRODUKT zu erreichen, oder Wortkl�ren Methode 4 beim Esto I/ T
oder sogar den "Management Power Rundown"; Cramming in Bezug auf
Produkte   oder   irgendeine   andere   Standardaktion   wie,    auch    nur
herauszufinden,
WARUM er Produkte nicht begreifen kann.)  (Au�erdem  k�nnte  es  "Detektiv"-
Arbeit
hinsichtlich der Materialien des Postens erfordern, um in Erfahrung zu
bringen, WOR�BER fortw�hrend  gesprochen  wird,  und  sich  von  daher  aus-
zurechnen,
was das Produkt sein m�sste.)
4. Seien Sie sicher, dass es das haupts�chliche AUSTAUSCH-Produkt dieses
Postens ist! (oder der Unterabteilung, Abteilung oder des Bereichs. Es mag
erfordern, mit dem Esto I/ T noch einmal AUSTAUSCH, dazugeh�rige PLs
und die Esto-Tonb�nder durchzugehen.)
5. �berpr�fen Sie es mit dem Produkt- Officer! (dem Leiter  der  Unterabtei-
lung,
Abteilung oder Org, und seien Sie nicht erstaunt, wenn er eine
Erkenntnis dazu hat oder wenn er heftig dagegen ist, w�hrend sein eigenes
Produkt extrem unaustauschbar ist! Was eine vollkommen neue Situation
er�ffnet! Vielleicht schl�gt er auch einfach nur eine Revidierung des  Wort-
lauts
vor. ABER DIESER PUNKT MUSS GEKL�RT WERDEN, sonst werden
die Estos feststellen,  dass  sie  selbst  nach  Osten  gehen,  w�hrend  die
Produkt-Officers
nach Westen gehen!)
6. Begeben Sie sich in Ihren Bereich! (Das kann beinhalten, den  Esto  I/  T
TR 0
auf den Bereich machen zu lassen, oder  physisches  Hingreifen  und  Zur�ck-
zuziehen
mit ihm daran durchzuf�hren, und andere �bungen, sogar eine
Dritte-Partei-Ermittlung.)
7. Beobachten Sie die Szene! (Das bedeutet  vielleicht,  warten  zu  m�ssen,
bis dort
Verkehr oder Aktivit�t im Gang ist. Es kann das Anbringen eines Mikrofons
bedeuten, wie bei einem Auditor, oder ein auf Band aufgenommenes Gespr�ch
mit einem stimme-betriebenem Rekorder, um den sich abspielenden Verkehr
einzufangen; aber im Allgemeinen bedeutet es, einfach hinzusehen und was
man sieht mit dem Schl�ssel-PL dar�ber oder einer idealen Szene  zu  vergle-
ichen,
wie sie sein sollte, damit darin ein Produkt entsteht.)
8. Finden Sie das Warum! (Und das bedeutet Ermittlungs-Tech und  die  Daten-
Serie.
Es kann formell aufgeschrieben werden oder einfach: Da ist es!)
9. Sorgen Sie daf�r, dass es angenommen wird! (Das kann Streit, HE&R,  Heft-
igkeit
oder Abhauen vom Posten bedeuten, wenn es nicht das richtige
Warum ist oder der Betreffende schlicht und einfach unterdr�ckerisch ist.
Das richtige Warum bringt fast immer GIs hervor. Es ist normalerweise so
offensichtlich wie eine Basstrommel mitten auf dem Fu�boden,  wenn  es  ein-
mal
gesehen worden ist.)
10. Lassen Sie (ihn, sie oder die Betreffenden) ES IN ANWENDUNG BRIN-GEN!
(das kann bedeuten, dass ein Projekt geschrieben wird, gem�� Daten-Serie
Nr. 23 und 24, oder es kann einfach sein: "Macht es!")
11. Bringen Sie die (R�ume, Linien, Materialien,  Mitarbeiter)  in  Ordnung,
die
mit dem Warum aufgezeigt werden.
12. Huten Sie die Person (das Personal), um Produktion zu erzielen! (K�nnte
bedeuten, anfangen zu huten, vollst�ndig zu huten, k�nnte bedeuten, weiter
auszubilden, k�nnte bedeuten, das Warum zu finden, das ihn  oder  die  Betr-
effenden
davon abh�lt, gehutet zu werden, aber es bedeutet, dass man Huten
besser DURCHSETZT.)
13. �berpr�fen Sie, um festzustellen, ob sich die Produktion erh�ht hat!
(Bedeutet, sehen Sie es sich noch einmal an, um sicher zu sein, dass das
richtige Warum gefunden wurde, da ein Warum zu einer gr��eren
Ann�herung an die ideale Szene f�hren muss. Normalerweise bedeutet es
ERH�HTE STATISTIKEN f�r den Bereich.)
14. Bilden Sie den Esto I/ T besser aus.
BEHARRLICHKEIT
Der Schutz f�r einen Esto I/C oder Leitenden Esto ist seine eigene Hartn�ck-
igkeit
in Bezug auf die obigen Punkte.
In dem Augenblick, wo er von diesem Huten-Ablauf f�r seine Estos abkommt
und sie nicht mehr dazu anh�lt weiterzumachen, wird er entsprechend weniger
erfolgreich sein.
Wenn er dies nicht durchf�hrt, wird er ehe  er  sichs  versieht  in  v�llige
Verzwei-flung
�ber die Org geraten und geradewegs selbst hineingezogen werden.
AUDITOREN
Wir  haben  das  alles  durchgemacht,  bevor  wir  1955  bis  58   Auditoren
ausbildeten.
Direktoren f�r Prozessing und ich.
Sie hatten oft ungew�hnliche L�sungen.  Sie  sagten  ebenfalls,  sie  h�tten
"das
schon gemacht", daher hatten wir einen Trick: "Was haben Sie  gemacht?"  Und
dann
bekamen wir etwas anderes zu h�ren als das, was angeordnet worden war.
Wir wissen dar�ber Bescheid.
Und wenn wir heute in Orgs Leute anlernen, Junge, das sind nachher wirklich
echte Auditoren!
Wir wissen also, was  es  damit  auf  sich  hat,  wirkliche  Ausf�hrung  von
Standard-aktionen
zu erreichen.
Und es GIBT etwas, das Standard Tech hei�t.
Und es gibt etwas, das STANDARD ADMIN hei�t.
Die obigen Schritte 1 bis 14 beschreiben den Weg, wie man einen wirklichen
Esto hervorbringt und damit eine wirkliche Org. Das ist  im  Grunde  Dritte-
Dynamik-
Auditing, um Produktion zu erreichen.
REGEL
Der LEITENDE ESTO oder sein Stellvertreter muss jede gr��ere Ma�nahme
genehmigen, die ein Esto zu ergreifen plant, um sicherzugehen, dass sie  den
RICH-TLINIEN
und LINIEN FOLGT.
HALTEN SIE DIE FORM AUFRECHT
Diejenige Sache, auf die  ein  Esto  I/C  oder  Leitender  Esto  bei  seinen
Aktionen
STETS   ACHTET,   besteht   darin,   die   Form   und   Linien    der    Org
aufrechtzuerhalten.
AUSSTATTUNG
Ein Esto I/C oder Leitender Esto sollte eine Checkliste �ber die  Punkte  1-
14
haben, auf der sich oben eine leere Stelle f�r den Namen  des  Estos,  Datum
und
Uhrzeit befindet.
Wenn eine L�sung geboten wird, tr�gt er den Namen des Estos ein sowie das
Datum und einen Vermerk dar�ber.
Dann verfolgt  er  oder  sein  Stellvertreter  den  weiteren  Verlauf  durch
Abhaken der
erledigten Punkte.
Eine solche Aktion wie 1-14 erfordert �brigens wenig Zeit. Vierundzwanzig
Stunden sind eine EWIGKEIT.
Er wird feststellen, dass einige seiner Estos I/  T  solche  Aktionen  nicht
schnell
abschlie�en k�nnen, in seltenen F�llen kann jemand sie �berhaupt nicht
abschlie�en. Das verlangt nach einem eigenen  Warum.  Zudem  vielleicht  ein
erneu-tes
Studium oder, wenn das nicht hilft, eine andere Person als Esto.
Eine Richtlinien- und HCOB-Bibliothek wie die Bibliothek der Qualifikations-
abteilung
ist eine Notwendigkeit. Man  kann  die  Form  einer  Org  nicht  aufrechter-
halten,
wenn es keine Aufzeichnungen �ber die Form gibt.
VERTRAUEN
Vertrauen in das System kommt zuerst, dann Vertrauen in den Esto I/ T und
dann Vertrauen in die Org; dadurch wird eine Menge Abschie�en verhindert.
Doch ein paar richtige Warums zeigen eben, dass es sich normalerweise  nicht
um
B�sartigkeit handelt. Es sind einfach Outpoints. UND DIE K�NNEN
GEHANDHABT WERDEN. Echtes Gold von ECHTEN WARUMS.
Das stellt jemandes Vertrauen wieder her. Und zwar schnell.
SCHILD
Auf seinem Schreibtisch sollte der Leitende Esto ein Schild haben,  auf  dem
nach
au�en gerichtet steht:
DIE ANTWORT ZU IHRER
OFF-POLICY-L�SUNG LAUTET: "NEIN!"
FINDEN SIE DAS WARUM.
HUTEN, HUTEN, HUTEN
Ein Esto ist gesch�ftig dabei, Mitarbeiter zu huten,  Linien  zu  handhaben.
Ihm
werden seltsame L�sungen an den Kopf geworfen.  Produkt-  Officers  sprechen
zu
ihnen dar�ber, wie es richtig etabliert werden sollte  (w�hrend  sie  selbst
nicht
produzieren oder erreichen, dass irgendetwas produziert wird).
Jemand muss den Esto als Esto stabil halten.
Das ist der vorgesetzte Esto der Org.
Er hutet Estos, w�hrend sie etablieren.  Er  verlangt  Etablierung!  Und  er
bekommt
sie,  wenn  er  Estos  hutet,  hutet,  hutet  und  sicherstellt,  dass   sie
fortfahren zu
etablieren. Er IST derjenige, der die Form der Org bewahrt  und  expandiert.
Via
seine Estos.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. M�RZ 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 5 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKTION UND ETABLIERUNG
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE
Nachdem man in einer Org zu einem gewissen Grad Dev-T bew�ltigt hat, sieht
man sich oft vor die Situation gestellt, dass LEUTE ANORDNUNGEN BRAUCHEN.
Jahrelang habe ich mich  gefragt,  warum  das  so  ist.  Nun,  ich  habe  es
herausgefunden.
WENN LEUTE NICHT GENAU WISSEN, WAS IHRE PRODUKTE SIND,
BRAUCHEN SIE FORTW�HREND ANORDNUNGEN.
F�r den Etablierungsbeauftragten wird dies am  offensichtlichsten,  wenn  er
ver-sucht,
die ERLEDIGUNG von Programm-Targets zu erreichen.
Einige Leute m�ssen immer wieder und wieder Anordnungen bekommen, bed-roht
und angebr�llt werden. Dann machen sie, in einer konfusen Art, ein Target,
manchmal halb, manchmal nahezu vollst�ndig.
Hinter dieser anscheinenden Leere liegt ein  ausgelassenes  Datum.  Wenn  es
sich
so mit ihnen verh�lt, wissen sie nicht, was ihr Produkt ist oder  worauf  es
hinaus-l�uft.
Oder sie denken, es ist etwas anderes oder sollte etwas anderes sein.
Diese Leere kann zu Overts einladen.
Sehr selten liegen B�sartigkeit oder Groll oder  Arbeitsverweigerung  hinter
dieser
Unt�tigkeit. Die Leute sind selten so.
Gew�hnlich verstehen sie nur nicht, was gewollt wird oder warum.
Weil sie eben nicht wissen, was ein PRODUKT ist!
Eine ganze  Beratende  Versammlung  einer  Org,  deren  Statistiken  abw�rts
gingen,
war unf�hig, dieses Wort auch nur zu definieren.
Sie hatte Anordnungen, Anordnungen, Anordnungen verlangt, und sie selbst
dann nicht ausgef�hrt.
INSPIZIEREN DER H�TE NACH ANORDNUNGEN
Ein Mitarbeiter, der Anordnungen  ben�tigt,  kann  auch  denken,  dass  jede
Anord-nung
eine Richtlinie ist und ewig gilt. Wenn Sie Einsicht in H�te nehmen, werden
Sie sogar feststellen, dass beil�ufige Anordnungen  vom  Typ  "Schlie�e  die
T�r", die
auf eine spezifische Situation abgestimmt waren, in FESTSTEHENDE
(fortw�hrende) ANORDNUNGEN umgewandelt wurden, eine bestimmte T�r f�r
immer geschlossen zu halten.
Ein Esto, der die  H�te  einer  Einheit  durchschaut,  kann  sehr  gut  alle
m�glichen
derartigen Seltsamkeiten antreffen.
Es geh�rt zu den Standardaktionen eines Estos, H�te zu inspizieren.
Sie  werden  aufbewahrte  Mitteilungszettel  in  H�ten  finden,   in   denen
spezifische
Anordnungen  erteilt  werden,  oder  zitierte  Bemerkungen,  die  aufbewahrt
wurden,
anstelle von  Niederschriften  dar�ber,  was  jemand  wissen  muss,  um  ein
Produkt zu
produzieren.
In Auditoren-H�ten wurde auf Teufel komm raus an Anleitungen f�r einen spez-
iellen
PC im Jahre 1960 festgehalten, die nie ver�ffentlicht wurden und von keinem
Tonband und auch keiner korrekten Quelle stammten, so als ob sie  auf  jeden
PC auf
der Welt zutreffen w�rden!
Ein Tellerw�scher-Hut kann Anordnungen enthalten, die jedoch nichts dar�ber
aussagen, wie man Teller schnell und gut w�scht.
All das deutet auf eine Einheit oder T�tigkeit  hin,  die  nicht  wei�,  was
ihre
Produkte sind.
DESETABLIERUNG
Wenn man feststellt, dass eine Menge Anordnungen erteilt werden, wird man
ebenfalls  feststellen,  dass  Desetablierung  stattfindet,  indem  Teminale
�bergangen
werden, Kommunikationskan�le nicht eingehalten werden und Mitarbeiter ihre
Anordnungen mit Vorliebe von jedermann annehmen, nur nicht  denjenigen,  die
die
Autorit�t besitzen - jeder, der vorbeigeht, k�nnte ihnen Anordnungen geben.
Diese Unsitte grassiert h�ufig dort, wo  eine  F�hrungskraft  nicht  richtig
auf Pos-ten
war.
Wenn man diese Anordnungen zusammenz�hlt und nachsieht, woher sie kom-men,
kann man das Nicht-gehutet- Sein der Mitarbeiter, ihre Org-Board- Schw�chen
und grunds�tzlich ihren Mangel an Wissen �ber ihre Produkte feststellen.
HUTEN, UM DAS PRODUKT ZU BEKOMMEN
Wenn ein Esto huten muss, um den Mitarbeiter dazu zu  bringen,  ein  Produkt
zu
bekommen, dann muss der Esto wissen, wie man "Produkte" kl�rt.
Nun ist ein Esto ein Etablierungsbeauftragter. Es  gibt  Produkt-  Officers.
Das
Produkt eines Estos ist die Etablierung. Was macht er dann mit Produkten?
Nun, wenn er Mitarbeiter nicht hutet,  damit  sie  Produkte  bekommen,  dann
wird
sich die Org in Aufruhr befinden, ungl�cklich  sein  und  Abw�rtsstatistiken
haben.
Produktion ist die Grundlage f�r Moral.
Gehutet- Sein ist ein grundlegender Faktor f�r geistige Gesundheit  auf  der
drit-ten
Dynamik.
Aber wenn man nicht so HUTET, DASS MAN DEN MITARBEITER, DEN MAN
HUTET, ZUM PRODUZIEREN BRINGT, DANN WIRD MAN HUTEN UND HUTEN,
UND ES WIRD ALLES UMSONST SEIN. Die Person wird nicht gehutet bleiben,
wenn sie nicht so gehutet ist, dass sie produzieren kann.
Der Produkt- Officer sollte daran arbeiten, die Produkte herauszubringen.
Wenn man also nicht hutet, um das Produkt zu bekommen, wird der Mitarbeiter
zwischen zwei Reihen von Anordnungen hin- und hergerissen  sein;  denen  des
Estos
und denen des Produkt- Officers.
Nur wenn man hutet, um Produkte zu bekommen, wird man �bereinstimmung
von Produkt- Officers bekommen.
Wenn man in Nicht�bereinstimmung mit Produkt-Officern ist, dann hutet der
Esto nicht, um Produktion zu bekommen.
DIE RICHTIGE VORGEHENSWEISE
Es gibt einen  richtigen  Weg,  wie  man  hutet.  Alle  anderen  sind  nicht
richtig.
1. KL�REN SIE, WAS DAS PRODUKT F�R DEN POSTEN IST. UND HUTEN
SIE DAVON AUSGEHEND.
2. HUTEN SIE VON DER SPITZE DER ABTEILUNG (ODER ORG) ABW�RTS.
Dies sind die zwei richtigen Wege.
Alle anderen Wege sind verkehrt.
Diese zwei Punkte sind so wichtig, dass das Versagen  eines  Estos  oft  auf
eine
Verletzung von ihnen zur�ckzuf�hren ist.
Sie k�nnen eine h�here F�hrungskraft nahezu auf die Palme bringen, dass sie
sich str�ubt, gehutet zu werden, wenn Sie nicht so huten,  dass  Sie  zuerst
bestimmen,
was das Produkt ist. Wenn das  PRODUKT  zuerst  angesprochen  und  abgekl�rt
wird,
dann k�nnen Sie auch von der Spitze abw�rts huten.
Wenn das nicht gemacht wird, werden die  Mitarbeiter  nicht  wissen,  wo  es
lang
geht oder was es soll, und Sie werden dumme,  abwegige  Situationen  erleben
wie: "In
Ordnung, du bist also der Etablierungsbeauftragte. Nun, ich  gebe  auf.  Die
Abteilung
hat zweieinhalb Stunden pro Tag Zeit f�rs Etablieren und dann mach, dass  du
hier
wegkommst, damit wir arbeiten k�nnen ...!" "Mensch, du  h�ltst  diese  Leute
v�llig
in Beschlag, die Statistiken sind unten! Begreifst du nicht, ..."
Nun, wenn Sie Punkt eins und zwei oben nicht machen, werden Sie in die
ungew�hnlichsten Durcheinander und "L�sungen"  geraten,  von  denen  Sie  je
geh�rt
haben, stark von Richtlinien abweichen und  als  ein  Esto  an  einem  Punkt
landen, wo
Sie an Ihrem Schreibtisch sitzen und Verwaltungsarbeiten  verrichten,  statt
in der
Abteilung Ihre Arbeit  auszuf�hren.  Und  ein  Esto,  der  nicht  in  seiner
Abteilung auf
den Beinen ist und arbeitet, n�tzt niemandem sehr viel.
Sehen Sie also, wohin die grundlegenden Fehler f�hren, und
Huten Sie auf das Produkt hin, bevor Sie irgendetwas anderes tun, und
Huten Sie von der Spitze abw�rts.
SCHRITTE, UM "PRODUKT" ZU KL�REN
Dies ist eine allgemeine  �bersicht  der  Reihenfolge,  durch  die  Produkte
gekl�rt,
erneut gekl�rt und wiederum gekl�rt werden.
Man kann f�r jede  F�hrungskraft  oder  jeden  Mitarbeiter  eine  Checkliste
daf�r
erstellen, diese sollte mit Namen und Datum versehen sein und auch im  Esto-
Folder
dieser Person aufgehoben werden, damit sie schlie�lich dem  neuen  Esto  der
Person
ausgeh�ndigt werden kann, wenn sie aus der Abteilung versetzt wird, oder  in
den
Personalakten abgelegt werden kann, falls die Person anderswo hingeht.
1. Kl�ren Sie das Wort PRODUKT. _______
2. Finden Sie heraus, was das Produkt oder die Produkte
des Postens sein sollten. Sorgen Sie daf�r, dass es oder
jegliche Reihe von Produkten der Person, voll und ganz
dargelegt wird, nicht oberfl�chlich. _______
3. Kl�ren Sie das Thema Austausch. (Siehe HCO PL
vom 27. Nov. 71 I, F�hrungs- Serie Nr. 3, Finanz- Serie
Nr. 6-1 und HCO PL vom 3. Dez. 71, F�hrungs- Serie
Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-2.) _______
4. Austausch des Produktes innerhalb der Org. F�r
welchen Gegenwert? _______
5. Der Austausch des Gegenwertes extern mit einer
anderen Gruppe oder Zielgruppe. F�r welchen Gegen-wert?
(Die Person muss bei den obigen Aktionen F/ N
VGIs erlangen, bevor man fortf�hrt, oder sie kommt zu
einem Auditor, damit ihre MUs oder Out-Rudimente
voll und ganz in Ordnung gebracht werden.) _______
6. Will sie das Produkt? Bereinigen Sie dies vollst�ndig bis
zu F/ N VGIs, oder erhalten Sie selbst nach E/ S eine F/ N,
oder bringen Sie einen Auditor dazu, dies zu entwirren. _______
7. Kann sie die Produkte (von Punkt 2 oben) bekommen?
Wie wird sie es machen? Was muss sie dazu wissen?
Helfen Sie ihr, diesen Punkt rundum festzulegen. _______
8. Wird das Produkt in Mengen hervorgebracht werden?
In welcher Menge? Ist das genug, dass sich die Sache
lohnt, oder sollte es eine gr��ere Menge sein? Neigt sie
dazu, optimistisch zu sein? Was ist real? Was garantiert
�berlebensf�higkeit? _______
9. Welche Qualit�t ist erforderlich? Was m�sste sie tun,
um das zu erreichen? Es in Mengen zu erreichen? _______
10. Kann sie andere dazu bringen, das Produkt oder die
Produkte (gem�� 2 oben) zu wollen? Was m�sste sie
tun, um dies zu erreichen? _______
11. Wie passen ihre Produkte in die Einheit, Sektion, Unter-abteilung
oder Abteilung oder in die Org? Lassen Sie all
das zur�ckverfolgen. _______
12. Nun sp�ren Sie die Barrieren oder Hindernisse auf, von
denen sie vielleicht glaubt, dass diese im Weg liegen.
Bringen Sie in Erfahrung, was SIE dagegen tun kann. _______
13. Was muss sie haben, um ihr Produkt herauszubringen?
(Warnung vor Barrieren von unm��igem "Haben m�s-sen,
bevor etwas getan werden kann".) _______
14. Hat sie nun das Gef�hl, dass sie ihr Produkt oder ihre
Produkte herausbringen kann? _______
Unterschrift des
Estos oder Kl�renden
JETZT kann sie wirklich gehutet werden.
OBERFL�CHLICHE AUSF�HRUNG
Auf die Schnelle gemachte Handhabung ist ein sehr, sehr, b�ser Fehler.  "Auf
die
Schnelle gemacht" bedeutet, etwas oberfl�chlich  oder  fl�chtig  zu  machen,
wie beispiels-weise
die Windschutzscheibe auf der Fahrerseite putzen, wenn man eigentlich daran
arbeiten m�sste, das ganze Auto sauber zu machen.
Deshalb f�hren Sie diesen  Schritt  Produkt  ja  nicht  "auf  die  Schnelle"
durch. Wenn
dabei schlechte Arbeit geleistet wird, hat man wieder  den  gleichen  Salat.
Hutausbildung
wird nicht m�glich sein.
Man wird dieses Terminal mit Anordnungen �bersch�tten m�ssen. Dev-T wird
entstehen. Es wird Overt-Produkte geben, keine guten Produkte. Und  es  wird
sich
nicht lohnen.
NICHT�BEREINSTIMMUNG
Es kann eine Menge Nicht�bereinstimmung zwischen Produkt- Officers und
Estos geben, auf welche Produkte gedr�ngt werden sollte.
In einem solchen Fall, oder �berhaupt, kann man eine �berpr�fung  von  Nich-
t�bereinstimmung
von der Unterabteilung f�r Personalverbesserung vornehmen
lassen (die nachschauen sollte, wie man eine macht).
Dies ist ein etwas extremer Weg, um eine Auseinandersetzung beizulegen, und
sollte nur als "Extreml�sung" gemacht werden.
Am besten nimmt man das ganze Produktmuster der Org mit  der  Person  ausei-
nander,
ANGEFANGEN BEIM GR�SSTEN PRODUKT DER ORG, UND INDEM
MAN BIS ZUM PRODUKT DER PERSON ZUR�CKGEHT.
Fast immer wird es einen Outpoint im Gedankengang geben.
Eine F�hrungsperson, die nur GI m�chte, kann einem zu  schaffen  machen,  da
sie
gegen das  Gesetz  des  AUSTAUSCHES  verst��t.  Da  eine  Org  normalerweise
Beitragsleis-tungen
erh�lt, bevor sie Dienste gibt, ist es leicht, die Org durch  R�ckst�nde  in
Schwieri-gkeiten
zu bringen oder ihr ein schlechtes Ansehen wegen  nicht  erbrachter  Dienste
zu
verschaffen.  Eine  Org  mit  f�lligen,   aber   noch   nicht   eingezogenen
Au�enst�nden hat vielle-icht
keine Dienste erbracht. Aber Abteilung 3 k�nnte aus derartigen  Gr�nden  den
Einzug
von Zahlungsverpflichtungen vernachl�ssigen, und  wie  w�rde  die  Org  dann
dastehen?
Band  0  des  OEC-Kurses  vermittelt   ausgezeichnetes   Wissen   �ber   die
Arbeitsweise
einer grundlegenden Org. Sowie man zu h�heren Orgs  geht,  h�ngt  man  davon
ab,
dass niedrigere Orgs weiterhin einen Flow zu ihnen hinauf  erzeugen.  (Siehe
HCO
PL vom 9. M�rz 72 I, Finanz-Serie Nr. 11, EINNAHME-FLOWS UND -QUELLEN,
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS).
Wenn man Band 0 des OEC studiert, ein volles Verstehen der grundlegenden
Flows darin erlangt und diese auf h�here Orgs abstimmt,  werden  sich  viele
seltsame
Ideen �ber Produkte aufl�sen.
Der Esto muss �ber diese Punkte v�llige Klarheit besitzen, sonst k�nnte er
jemanden "fehlhuten".
Gew�hnlich ist das jedoch sehr offensichtlich.
PRODUKT-OFFICERS
Leiter von Orgs und Abteilungen mussten  so  lange  organisieren,  dass  sie
darin
stecken geblieben sind.
Sie werden versuchen, dem Esto Anordnungen zu erteilen.
Das kommt daher, dass sie ihre Produkte nicht kennen  oder  der  Esto  nicht
die
obigen Punkte 1 und 2 befolgt und sein eigenes Produkt nicht kennt.
Der Produkt- Officer mag versuchen, den Esto als eine  Art  "Organisierungs-
beauftragten"
oder "Programmbeauftragten" zu behandeln, falls:
A. der Esto nicht dahingehend hutet, Produkte zu bekommen,
B. der Produkt- Officer kein Produktkl�ren erhalten hat.
Damit w�re man also wieder bei den anfangs erw�hnten Punkten 1 und 2.
Nun k�nnen Sie es �berschauen und  erkennen,  dass  Dev-T,  Nicht�berlebens-
f�higkeit
und Anordnungen auftauchen werden, wenn man diese zwei Dinge nicht
tut.
Wenn Sie also Dev-T und Abw�rtsstatistiken haben und Anordnungen vermehrt
zur Tagesordnung werden, dann wissen Sie, dass es eine Sache  gibt,  die  es
l�sen wird:
IM HINBLICK AUF PRODUKT WIRD ETWAS AUSGEB�GELT WERDEN
M�SSEN.
Wenn alles unm�glich erscheint, dann nehmen Sie sich diesen Punkt vor und
machen sich an die Arbeit in Bezug auf 1 und 2.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. M�RZ 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 6 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
REIHENFOLGE DER HUTAUSBILDUNG
1.   Der   Leitende   Etablierungsbeauftragte   oder   Verantwortliche   f�r
Etablierungsbeauftragte
hutet Estos und sorgt daf�r, dass sie in ihren Bereichen arbeiten.
2. Die Estos arbeiten in ihren Bereichen, wobei sie huten und etablieren.
3. Die Produkt- Officers sorgen f�r Produktion.
Auf diese Weise wird die Org aufgebaut oder  expandiert  stabil.  Auf  diese
Weise
gedeiht die Org, die Mitarbeiter sind gl�cklich.
Wenn irgendeine andere Reihenfolge ausprobiert wird oder  andere  Dinge  vor
sich
gehen, dann  wird  die  Org  wahrscheinlich  langsam  sein,  verstimmt  oder
existenzunf�hig.
Wenn eine Org sowohl einen Exec Esto (Leitenden Esto) als  auch  einen  Esto
I/C
hat oder Chief Estos oder F�hrende Estos, hat  der  Exec  Esto  insbesondere
alle Estos
und die Esto I/Cs oder Chief- oder F�hrenden Estos zu huten, bis man  sicher
sein
kann, dass sie im Hinblick auf das Obige ein  1A-�bermittlungspunkt  werden;
dabei
w�re 1: "Der Exec Esto hutet alle Esto I/Cs,  Chief-  und  F�hrenden  Estos,
bis sie ihr-erseits
ihre Estos gem�� 2 huten und lenken k�nnen."
GESCHWINDIGKEIT
Macht ist proportional zur Geschwindigkeit des  Partikelflusses.  Dies  gilt
f�r Mit-teilungszettel,
Leute, Material und alles andere, was als Partikel bezeichnet werden
kann.
Was bewirkt dann Verlangsamung?
UNSICHERHEIT.
Vieles kann Unsicherheit verursachen. Drohungen, Versetzungen, Ger�chte.
Menschen wollen ihre Posten. Lassen Sie jemanden eine Zeit lang ohne, und
sehen Sie, was passiert!
Feste Etablierung, unver�nderte Anordnungen vermitteln Sicherheit.
Doch nichts verursacht mehr Unsicherheit  als  die  Frage,  was  das  eigene
Produkt ist.
Oder ob man jemanden dazu bringen kann, ein Produkt hervorzubringen.
Sowie die Sicherheit �ber das Produkt eines  Postens  oder  einer  Org  sich
stabilisi-ert
- die F�higkeit, es hervorzubringen - f �llt alles andere  an  seinen  Platz
und Etab-lierung
hat stattgefunden.
�BERGEHEN
Ein Exec Esto (Leitender Esto), Esto I/ C oder jeder Esto k�nnte  leicht  zu
der
Vorstellung gelangen,  er  kann  alles  richtig  machen,  indem  er  einfach
�bergeht und
die Produktarbeit verrichtet. Wenn er das tut, versagt er als Esto, und  die
Mitarbe-iter
werden unsicher, da sie das Gef�hl  haben,  sie  k�nnen  das  Produkt  nicht
hervor-bringen.
BESCHLEUNIGEN
Wenn Sie eine Org beschleunigen wollen, folgen Sie einfach dem  �blichen  1,
2,
3, wie oben angegeben.
Die Org wird sicher werden.
Sie wird sich beschleunigen.
SCHREIBTISCHE VON ESTOs
Estos, die eine Menge Verwaltungsarbeit erledigen,  sind  keine  Estos.  Sie
haben
auf  den  Beinen  zu   sein   oder   bestenfalls   mit   einem   Mitarbeiter
zusammenzusitzen,
den sie huten.
Wenn ein Esto aufgegeben hat, f�ngt er an, Verwaltungsarbeit zu erledigen.
Nat�rlich muss er Organisierungstafeln erstellen und CSWs, um Posten zu
besetzen, f�r Linien und Materialien. Und man  hat  Mitteilungszettel.  Doch
wenn
diese Dinge mehr als ein paar Stunden pro Tag in Anspruch nehmen, ist  etwas
sehr
verkehrt.
Der Esto ist der Einzige, der einen K�rper bringen MUSS.
ASSISTIERENDER MASTER-AT-ARMS
In einer sehr gro�en Org gibt es mindestens zwei Esto-Masters-at-Arms.
Beide versammeln die Mannschaft zu Musters, k�rperlicher Bewegung usw. Ihre
Funktionen sind austauschbar.
Aber der Vorgesetzte ist der f�r Ermittlungen und das Finden von Warums
zust�ndige MAA des Exec Estos.
Der Assistierende MAA  ist  derjenige,  der  hilft,  die  Estos  zu  lenken,
Nachpr�fun-gen
bei ihnen vornimmt, ihnen hilft und als Verbindungsterminal zwischen ihnen
und dem Ethik- Officer oder HCO-Terminalen der Org fungiert.
Estos gehen NICHT zum HCO-Esto, wenn sie HCO-PRODUKTE wollen. Sie
gehen zu den betreffenden HCO-Terminalen oder, weitaus besser, geben es  via
den
Assistierenden MAA des Exec Estos auf die Linien - "den MAA des Estos". Und
dieser geht auch nicht zum HCO-Esto, sondern zu den korrekten Terminalen in
HCO.
Der Assistierende MAA sollte jederzeit wissen, wo  ein  beliebiger  Esto  in
der Org
zu finden ist. Der Grund daf�r ist, dass er ihn  f�r  den  Exec  Esto  holen
oder ihn in
Notlagesituationen auffinden kann.
Er ist ihr Terminal bei pers�nlichen Schwierigkeiten.
Er �berpr�ft ihre Anwesenheit bei allen Musters.
Er h�lt in der Tat die Linien zwischen dem Exec Esto und den Estos.
Es  erfolgt   alles   durch   Personenverkehr,   nicht   �ber   irgendwelche
Mitteilungszettel.
Im Zuge einer exakten Aufteilung der Pflichten ist der Senior MAA des Exec
Estos f�r den gesamten Kirchenstab als Menschen verantwortlich. Und wie  sie
die
Org-Form beeinflussen.
Der Assistierenden MAA des Estos ist verantwortlich f�r die Estos als  Estos
auf
Posten und als Menschen. Und wie sie das  obige  Esto-Vorgehensmuster  1,  2
und 3
beeinflussen.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Muster kann also aufrechterhalten werden.
Wenn das geschieht, gibt es sagenhafte Gewinne.
Es ist ein leicht aufrechtzuerhaltendes Muster.
Es ist m�glich.
ORGS SIND AUS MENSCHEN AUFGEBAUT.
ESTOs ARBEITEN DIREKT MIT MENSCHEN.
Und das Arbeitsmuster ist obiges 1, 2 und 3.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. M�RZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 7 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN
So ungef�hr der schnellste Weg, wie Estos eine Org unmocken k�nnen, besteht
darin, den fatalen Kurs von Org- Officern des ersten Produkt- Officer/  Org-
Officer-Systems
einzuschlagen.
Diese Org- Officer �bergingen alle normalen Linien f�r Personal, Material,
R�ume  und  Arbeitsmaterialien  und  rissen  auf  diese  Weise,  indem   sie
desetablierten,
mehr von der Org auseinander, als sie aufbauten. Das machte es dem  einsamen
HAS
beinahe unm�glich, irgendetwas zu etablieren.
Insbesondere ein Leitender Esto und  �berhaupt  jeder  Esto  muss  Folgendes
tun:
1. Personal auf den �blichen Kan�len erhalten.
2. Material nur durch korrekte Beschaffung erhalten.
3. R�ume nur gem�� einem Standard-CSW an die betreffenden Autorit�ten -
gew�hnlich den CO oder ED - erhalten und verwenden.
4. Arbeitsmaterialien nur durch den exakten Einkaufsauftrag und die exakten
Versorgungskan�le erhalten.
5. Den exakten Verwaltungslinien folgen, die dazu gedacht sind,  Etablierung
zu
erreichen.
Denn schlie�lich SIND diese Linien ein Hauptbestandteil der Etablierung.
Wenn diese Linien nicht "in" sind, m�ssen sie "in" gebracht werden.
Wenn  der  Leitende  Esto  und  die  Estos  das  exakte  Verfahren,  das  in
Richtlinien oder
Laufzetteln oder Verwaltungs-Mustern verlangt wird,  nicht  befolgen  k�nnen
oder es
nicht befolgen, WERDEN SIE DIE DINGE SCHNELLER AUSEINANDER REISSEN,
ALS SIE HEREINGEBRACHT WERDEN K�NNEN.
Estos  m�ssen  auf  diese  Linien  einge�bt  werden,  bis  diese  wahrhaftig
hereinge-bracht
und effektiv sind.
Es liegt an ihnen, f�r andere ein Beispiel zu setzen.
LINIEN
Linien, die  quer  von  einer  Abteilung  zur  anderen  verlaufen,  wie  zum
Beispiel
Public-Linien, unterstehen der Kontrolle von Unterabteilung 2, HCO.
Der Direktor f�r Kommunikationen f�hrt unter der Leitung des HCO Estos und
in Zusammenarbeit mit der Esto-Konferenz einen Dummy Run (�bungslauf ) auf
sie durch.
Diese Linien sind f�r eine Org lebenswichtig.
Dies gilt auch f�r Personal-Linien, Versorgungs-Linien  und  Laufzettel  f�r
neue
Mitarbeiter oder Versetzungen oder irgendeine andere Aktion, die  zwei  oder
mehr
Abteilungen betreffen kann.
Die Linien innerhalb einer Abteilung sind Sache des Estos dieser Abteilung.
Dort, wo es Estos f�r Unterabteilungen gibt, werden die Linien, welche die
Unterabteilungen  miteinander  verbinden,  von  der  Esto-Konferenz   dieser
Abteilung
gehandhabt.
NICHT SICHTBAR
Linien sind f�r viele Leute nicht sichtbar. Sie missachten  sie  und  daraus
resulti-ert
ein Chaos.
Somit m�ssen insbesondere Estos daf�r sorgen, dass solchen Linien Nachdruck
verliehen wird, was  gew�hnlich  in  Form  von  HCO-Laufzetteln  und  Ethik-
Aktionen
f�r Verletzungen geschieht.
EINE ORG, DEREN VERWALTUNGS- ODER PERSONEN-LINIEN VERLETZT
WERDEN, WIRD DESETABLIERT WERDEN.
Was durch pl�tzliche Aktionen gewonnen wird,  �u�ert  sich  als  Verlust  in
Form
von Desetablierung. Der ohne Erlaubnis  in  Besitz  genommene  Schreibtisch,
der
ohne korrekte Zuteilung  an  sich  gerissene  Raum,  die  Vorr�te,  die  man
mangels
Zetteln  und  Versorgungslinien  mitgehen  lie�,  das  pl�tzlich   versetzte
Personal, all
das bereitet schlie�lich irgendjemand anderem  Kopfschmerzen  und  endet  in
einem
unmockten Bereich.
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
DESETABLIEREN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG!
Beispiel: Eine F�hrungskraft  verbringt  Monate  damit,  eine  produzierende
Quali-fikationsabteilung
aufzubauen. Pl�tzlich wird der Qualifikationssekret�r ohne eine
Vertretung  und  ohne  die  Vertretung  einzuarbeiten,  herausgerissen.  Die
Abteilung
bricht zusammen. Monate an Arbeit gehen den Bach hinunter. Es w�re weitaus
wirtschaftlicher gewesen vor der Versetzung f�r ein bis  zwei  Monate  einen
Quali-fikationssekret�r
in Ausbildung unter diesem Qualifikationssekret�r zu haben.
Wenn man aus Mangel an ordnungsgem��em Rekrutieren und Ausbilden die
falschen Fundgruben f�r Personal verwendet, bedeutet das den Niedergang  f�r
die
meisten Orgs.
Denn es macht funktionierende Einrichtungen zunichte.
Dies gilt auch f�r  die  Maschinerie  der  Org.  Zerst�ren  Sie  nicht  eine
Maschine,
um einen Teil f�r eine andere zu bekommen. Und entfernen Sie nie  eine,  die
gut
l�uft.
EINSATZBEREIT
Die Definition von EINSATZBEREIT lautet: funktioniert ohne weitere Pflege
oder Aufmerksamkeit.
Alles, woran best�ndig herumgespielt oder gearbeitet werden muss, um es zum
Laufen zu bringen, ist nicht einsatzbereit! Es  muss  vollst�ndig  repariert
oder ersetzt
werden.
Die Verschwendung von Arbeitsstunden und Zeit verschlingt leicht jeglichen
Wert der nicht einsatzbereiten Maschine.
Au�erdem kann eine Maschine, die gezwungenerma�en l�uft und dabei nicht
gut l�uft, v�llig zusammenbrechen und  zu  hohen  Kosten  f�hren.  Sie  muss
fr�hzeitig
repariert werden, genau zu dem Zeitpunkt, wo sie nicht ohne  gro�e  Sorgfalt
oder
Aufmerksamkeit betrieben werden kann.
EINSATZBEREIT ist eine Schl�sseldefinition, die viele Probleme l�st.
Es trifft auch auf Leute zu. Diejenigen, die best�ndig herumgeschoben oder
zusammengetrommelt werden m�ssen, k�nnen nicht als einsatzbereit betrachtet
werden. Sie k�nnen v�llig unverh�ltnism��ig zu ihrem Wert Zeit  in  Anspruch
neh-men.
Dies ist kein Freibrief, um Mitarbeiter niederzuschie�en. Aber es  ist  eine
War-nung,
dass ein Mitarbeiter nicht als EINSATZBEREIT betrachtet werden kann, wenn
beim Versuch, ihn  arbeitst�chtig  zu  machen,  zu  viel  Zeit  in  Anspruch
genommen
wird.
Wenn ein Esto wochenlang seine gesamte Zeit mit nur einem  Mitarbeiter  ver-
bringt
und sich um den Rest einen Teufel  schert,  w�rde  er  schnell  feststellen,
dass er
einen Downstat belohnt und auch die Definition von einsatzbereit verletzt.
DAS RICHTIGE ANGRIFFSZIEL
Eine  funktionierende  Einheit,  die  gut  vorankommt   und   eine   bereits
etablierte
T�tigkeit mit sogar interner Ausbildung betreibt, ist f�r einen  Esto  nicht
das richtige
Angriffsziel zum Reorganisieren.
Seine gesamte  T�tigkeit  sollte  darin  bestehen,  Unterst�tzung  und  neue
Auszubil-dende
f�r sie zu bekommen. Seine internen Funktionen sollten minimal bleiben,
solange die Einheit gut l�uft.
Er hilft ihr, ohne sie zu behindern.
Eine Einheit hinzustellen, die bereits existiert, ist etwas t�richt.
Die korrekte Ma�nahme besteht darin, Hilfe  und  Unterst�tzung  f�r  sie  zu
beko-mmen.
Beispiel: Eine F�hrungskraft kurbelt die Produktion wirklich  an.  Der  Esto
der
Abteilung  Sieben  sollte  ihren  Kommunikator   einarbeiten,   die   Linien
unterst�tzen
und diese huten, was das Zeug h�lt.
Beispiel: Eine Mimeo- Sektion ist ein Bombenerfolg. Der Esto rekrutiert  f�r
sie neue
Leute,  die  ausgebildet  werden,  erleichtert  ihre  Materialprobleme   und
verbessert die
Etablierung der Linien von au�erhalb in sie hinein.
Man h�lt das, was etabliert ist, am Laufen.
Neue Besen  kehren  vielleicht  gut.  Neue  Estos  wissen  �ber  ihre  Szene
Bescheid. Und
dann  etablieren  sie  das,   was   nicht   etabliert   ist,   oder   dessen
unterst�tzende Linien. Es
anders  zu  machen,  kann  einer  funktionierenden  Einheit  oder  T�tigkeit
schaden.
ZUSAMMENFASSUNG
Seien Sie sich bewusst, was desetabliert.
Dann werden Sie nicht versehentlich schneller einrei�en, als Sie aufbauen.
Das Kennzeichen eines guten Estos ist:
ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN.
Manchmal hat er kein Gl�ck und ist von Desetablierung umgeben.
Manchmal hat er viel Gl�ck und muss lediglich aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. M�RZ 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 8 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SIE M�SSEN HINSCHAUEN,
NICHT HINH�REN
Ein Etablierungsbeauftragter, der herumsteht oder  herumsitzt  und  nur  mit
den
Leuten oder Vorgesetzten redet, ist Dev-T.
Wenn diese Leute  w�ssten,  was  nicht  stimmt,  w�ren  die  Statistiken  im
Zustand
Macht. Wenn sie es also nicht sind, warum dann quasseln?
Fragen, scharf und unverbl�mt wie in einer Ermittlung, ja.
Aber ein Esto, der nur redet, nein.
EIN GUTER ESTO SCHAUT HIN.
Die Szene pr�sentiert sich in den H�ten  oder  dem  Fehlen  von  H�ten.  Die
Szene
pr�sentiert sich auf dem Org Board oder im Fehlen eines Org Boards.
DIE SZENE IST GENAU VOR JEMANDES AUGEN.
Sie bewegt sich oder bewegt sich nicht.
Ihre Kurven steigen oder befinden sich auf gleicher H�he  oder  fallen  oder
sie
sind falsch oder spiegeln das Produkt nicht  wider  oder  sie  werden  nicht
gef�hrt oder
sind nicht angeschlagen.
Produkte tauchen auf oder sie tauchen nicht auf.
Es kommen Overt-Produkte vor oder gute Produkte.
Die Linien werden befolgt oder nicht befolgt.
Das MEST ist in Ordnung oder nicht in Ordnung.
Es ist eine SZENE. Sie existiert in drei Dimensionen.  Sie  setzt  sich  aus
R�umen
und Objekten und Menschen zusammen.
Sie sind gem�� einem korrekten Plan angeordnet oder nicht.
Eine Person ist auf Posten oder sie geht auf Posten oder verl�sst  ihn  oder
ist
�berhaupt nicht da oder sie st�rzt herein und hinaus.
Nichts davon geschieht verbal.
Nur   weniges   findet   sich   in   Mitteilungszetteln.    Quantit�t    der
Mitteilungzettel,
Arten der Mitteilungszettel, ja. Inhalt?  Nur  zum  Zwecke  der  Ermittlung,
nicht zur
Berichtigung der Linien, der Arten oder der Anzahl.
Beispiel: �berlastete F�hrungskraft. Untersuchen Sie den Verkehr  auf  ihrem
Pos-ten.
Sprechen Sie nicht mit ihr. Untersuchen Sie den Verkehr auf ihrem Posten.
Schauen Sie, ob sie f�r jeden Hut, den sie tr�gt,  einen  Eingangskorb  hat,
einen
Folder f�r jede Art oder jeden Bereich. Finden Sie ein  WARUM.  Es  kann  so
einfach
sein,   wie   die   Tatsache,   dass   sie   die   Bedeutung   des    Wortes
"Mitteilungszettel" nicht
kennt. Benutzen Sie das WARUM. Bringen Sie es in Ordnung.  Huten  Sie  ihren
Kom-munikator
in Bezug auf Kommunikationsverfahren. Huten Sie sie selbst in Bezug
auf Kommunikationsverfahren. Untersuchen  Sie  ihr  Org  Board.  Finden  Sie
heraus,
wo es nicht stimmt. Passen Sie es an.  Bekommen  Sie  ihre  �bereinstimmung.
Und
die Last kommt davon herunter und die Produkte steigen an.
Nun gibt es in diesem Beispiel Augenblicke, in denen man spricht.  Aber  sie
bes-ch�ftigen
sich damit, DAS PRODUKT ZU ERHALTEN: EINE ETABLIERTE
PRODUZIERENDE F�HRUNGSKRAFT.
Wenn der Esto selbst sein Produkt 1 (eine etablierte Sache) oder  Produkt  3
(eine
korrigierte etablierte Sache) nicht kennt, benennt, w�nscht und bekommt und
gew�nscht bekommt, dann wird er sprechen, nicht hinschauen. (Siehe HCO PL
vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS, f�r Produkte 1, 2, 3, 4.)
Sie k�nnen nicht wissen, was in einer K�che vor sich  geht,  indem  Sie  mit
dem
Koch sprechen. Denn er kocht dann gerade nicht.  Sie  k�nnen  nicht  wissen,
wie gut
das Essen ist, ohne es zu probieren. Sie wissen nicht wirklich,  wie  sauber
ein Boden
ist, ohne dar�berzuwischen. Sie wissen nicht,  wie  sauber  ein  K�hlschrank
ist, ohne
festzustellen, ob er riecht.
Sie wissen nicht, was ein Tech-Page wirklich tut, ohne ihn zu beobachten.
Sie wissen nicht, wie ein Auditor auditiert, ohne ihm zuzuh�ren und den  PC,
die
Examiner-Berichte,  die  Worksheets,  das  Datum  und  den  Fortschritt  des
Programms
anzuschauen. Wenn Sie ihm zuh�ren w�rden, Mensch, w�rden Sie manchmal von
den gro�artigsten Sitzungen h�ren, die Sie sich je vorstellen k�nnen.
Um eine Szene anzupassen, m�ssen Sie SIE ANSCHAUEN.
VERWALTUNGSARBEIT
Ein Esto, Esto I/C oder Leitender Esto,  der  versucht,  es  mit  Hilfe  von
Verwal-tungsarbeit
zu tun, wird fehlschlagen.
Verwaltungsarbeit ist L-A-N- G- S-A-M.
Ein Produkt- Officer handelt sehr schnell, wenn er produziert.  Die  Hektik,
ein
Produkt zu bekommen, kann das Etablierte in St�cke rei�en.
Sie stoppen  nicht  die  Hektik.  Das  w�re  dem  Zweck  eines  Estos  genau
entgegeng-esetzt.
Die richtige Antwort ist SCHNELLER UND FESTER ZU ETABLIEREN.
Es  bedarf  schnell  gefundener  RICHTIGER   Warums,   um   wirklich   etwas
aufzubauen.
Und das wird nicht durch Verwaltungsarbeit getan!
"Lieber TEO. Ich habe geh�rt, dass du mit dem D of P Schwierigkeiten hast.
W�rdest du mir bitte einen Bericht dar�ber geben, damit  ich  es  bei  einem
Treffen
zur Sprache bringen kann, das wir n�chste  Woche  im  Hilton  abhalten.  Wir
wollen
sehen, ob wir Leute dazu bringen k�nnen, mit uns  zusammenzuarbeiten,  damit
sie
uns bez�glich der Solvenz der Org Warums zuschicken. Meine  Frau  l�sst  dir
Gr��e
ausrichten, und ich hoffe, dass es deinen Kindern gut geht.  Komm  doch  mal
f�r ein
Pokerspiel vorbei. Bis dann. Vergiss den Bericht  nicht.  Alles  Gute.  Joe,
Esto I/C."
Genau da w�rden  Sie  ein  Warum  f�r  die  Solvenz  der  Org  haben.  Nicht
irgendein
Treffen. Aber dass es auf einer Mitteilungszettel-Linie geschieht.  VIEL  ZU
LANGSAM.
Etablieren ist bereits langsamer als Produktion. Das ist es immer. Und  wird
es
immer sein. Es dauert zwei Tage, ein Auto  am  Flie�band  herzustellen,  und
zwei
Jahre, um eine Fabrik zu errichten.
ABER wenn Sie das Etablieren noch langsamer machen, verlieren Sie.
Esto-Verwaltungsarbeit ist ein hervorragender Weg, um das Etablieren zu ver-
langsamen.
Lassen Sie mich  Ihnen  einige  Beispiele  f�r  die  tats�chliche  Zeitdauer
geben.
1. SITUATION: �berlastete F�hrungskraft. Drei Beobachtungsperioden, je 15
bis 20 Minuten. Zeit, um zu inspizieren, das WARUM zu finden und das
missverstandene Wort zu kl�ren: 32 Minuten. Zeit, um eine Cramming-Order
f�r den Kommunikator zu schreiben: 17 Minuten. Gesamte Zeit f�r
vollst�ndige Esto-Handhabung: 1 Stunde und 49 Minuten �ber einen Zei-traum
von drei Tagen.
2. SITUATION: Ermittlung �ber Personalmangel. Zusammensammeln vergangener
Aufzeichnungen: 1 Stunde. Ausfindigmachen des Zeitraums h�chsten  Rekrutier-
ens
durch Studium von Aufzeichnungen: 7 Minuten. Ausfindigmachen von EDs
und H�ten, die in diesem Zeitraum verwendet wurden: 35 Minuten. Durchlesen
dessen, was sie taten: 20 Minuten. Ausfindigmachen des Warums (ausgelassene
Einheit): 10 Minuten. Anweisungen  -  als  eine  ED  geschrieben  -  um  die
Einheit
wieder zu etablieren. Genehmigung: 9 Minuten. Gesamte Esto-Zeit: 2 Stunden
und 21 Minuten. Plus die Zeit des HAS, die Einheit zu  bilden:  1  Tag.  Die
Einheit
funktionierte innerhalb von 36 Stunden und erhielt  innerhalb  von  2  Tagen
die
ersten 3 Produkte.
3. SITUATION: Arbeitsr�ckstand bei einem Auditor. Inspektion der Linien:
1
/2 Stunde, der Folder aller Auditoren und deren Sitzungszeiten: 2 Stunden.
Herausfinden des WARUMs und dessen Verifizieren: 25 Minuten (andere
HGC-Auditoren luden ihre PCs auf einen Auditor ab, weil er eine etwas
h�here Klasse hatte und "sie diese Aktionen nicht machen  konnten"),  Unter-
suchung
des D of T: 32 Minuten (nicht auf Posten, macht Verwaltungsarbeit,
Kurs�berwacher machen Verwaltungsarbeit). Schreiben eines Programms: 35
Minuten. Ausfindigmachen von Richtlinien zum Thema Kurs�berwachung: 1
Stunde. Schreiben von Cramming- Orders an 6 Auditoren, Kurs�berwacher
und D of T: 1 Stunde 15 Minuten. Gesamte Zeit: 6 Stunden und 17 Minuten.
�berpr�fung des  Warums  5  Tage  sp�ter  ergab  als  Grund  steigende  HGC-
Statistiken
und den Auditor ohne Arbeitsr�ckstand.
4. SITUATION: Verantwortlicher f�r Statistiken haut daneben, macht Fehler.
E-Meter-Aktion Methode 4: 18 Minuten. Befund: das Wort "Statistik" nicht
verstanden. Gesamte Zeit: 18 Minuten.  �berpr�fung  nach  3  Tagen:  Verant-
wortlicher
f�r Statistiken kommt gut zurecht, �bernimmt alle Pflichten des
Postens.
5. SITUATION: PC-Verwalter nur instant-gehutet. Sie mini-gehutet  zu  bekom-
men.
M4, Demos, Knetdemos, 4 Tage lang, 1 Stunde pro Tag und sp�ter am
Tag eine 15-min�tige �berpr�fung, um zu sehen, ob sie es anwendet, um das
darin Beschriebene zu produzieren. 5 Stunden.
6.  SITUATION:  F�hrungskraft  glaubt,  alle  ihre  Produkte  seien   Overt-
Produkte.
Drei Stunden und 15 Minuten, um 14 Schritte von Esto- Serie 5 mit ihr abzus-
chlie�en
und herauszufinden, dass lediglich ein Produkt ein Overt-Produkt
war. Zwanzig Minuten, um abzukl�ren, wie es in Ordnung gebracht werden
kann. Drei Stunden und 35 Minuten.
Dies sind  typische  Esto-  Situationen.  Das  sind  nicht  alle  Arten  von
Aktionen, die
Estos erledigen. Dies w�re die typische gesamte daf�r ben�tigte Zeit,  falls
der Esto
auf Zack w�re.
Ich mache solche Esto-Aktionen. Sie sind sehr schnell  und  effektiv.  Daher
ist das,
was ich hier schreibe, nicht nur Theorie.
Nicht alle Aktionen werden sofort erfolgreich gel�st. Ich war monatelang in
Bem�hungen verwickelt, ein WARUM f�r eine umfangreiche Situation zu finden,
bevor alles pl�tzlich enth�llt wurde.
Aber wo kam in all dem das Schreiben von Mitteilungszetteln dar�ber vor?
F/ N VGI s
Man wei�, dass man Recht hat, wenn man hinschaut und wenn man das richtige
WARUM findet. Es ergibt immer F/ N VGIs. Gung ho! ("Ziehen Sie an einem
Strang.")
Also man schaut nicht nur hin. Man schaut hin, um die  Szene  zu  sehen  und
das
WARUM zu finden und um zu etablieren.
Wenn der Esto das Produkt, das er haben  will,  gefunden  und  benannt  hat,
dann
hat er einen Vergleich mit der existierenden Szene.
Er kann nicht vergleichen, au�er er schaut hin!
Produkt benannt und gew�nscht. Ist es hier in dieser Szene? Man kann nur
sehen, indem man hinschaut.
Sie fangen an hinzuh�ren und sie erhalten PR, Probleme, Ablenkungen, Dritte
Partei, usw., usw. Ein Esto ger�t in einen Zyklus von:
Outpoint, in Ordnung bringen, Outpoint,
in Ordnung bringen, Outpoint, in Ordnung bringen.
Er hat nicht geschaut und er hat kein WARUM gefunden. Deshalb wird sich die
Szene verschlechtern.
Dann haben Sie einen  vielbesch�ftigten,  hektischen  Esto,  �ber  dem  alle
Mauern von
Jericho zusammenbrechen, weil er Leuten zuh�rt, die in ihre  eigenen  H�rner
sto�en.
Wenn Sie einen Esto stehen und hinh�ren sehen. Okay. Wenn Sie das anderswo
nochmals sehen. Was? Was? Dieser Esto macht seinen Job nicht.
Wenn Sie einen Esto dastehen und beobachten sehen, okay. Wenn Sie ihn durch
alte Akten durchw�hlen sehen, okay. Wenn Sie ihn sitzen und einen Checkout
geben sehen, okay. Wenn Sie ihn mit  einem  E-Meter  mit  jemandem  arbeiten
sehen,
okay. Wenn Sie ihn mit einem Stapel voll von H�ten, in den Raum starren und
gegen seine Z�hne klopfen sehen, okay. Wenn  Sie  ihn  rennen  sehen,  okay.
Wenn Sie
ihn Richtlinien lesen sehen, okay.
Wenn Sie sehen, dass er an einem Schreibtisch sitzt und Verwaltungsarbeit
macht, nein - au�er es sind "heutige  Berichte".  Als  eine  Gewohnheit  den
ganzen
Tag lang, nein, nein, nein, nein, nein, nein.
Wenn Sie ihn dastehen und sprechen sehen, dastehen und sprechen, geben Sie
ihm einen Dev-T-Zettel. Er handelt einfach nicht wie ein Esto.
Die wirkliche Geschichte wird erz�hlt, wenn eine  Abteilung  oder  eine  Org
etabli-ert
ist, sodass ihre Statistiken STEIGEN und STEIGEN.
Wenn die Mitarbeiter immer gl�cklicher aussehen.
Wenn die Anzahl der Publics, die Dienste erhalten, gr��er und gr��er und
immer hingerissener wird.
Und der Esto erreicht all dies, indem er HINSCHAUT.
Ein guter Esto hat das  Auge  eines  Falken  und  kann  einen  Outpoint  auf
drei�ig Meter
Entfernung sehen, w�hrend er  sich  mit  h�chster  Geschwindigkeit  vorw�rts
bewegt.
Ein guter Esto kann ein wirkliches WARUM in der Zeit  finden  und  erkennen,
die
ein menschliches Wesen braucht, um sich zu  fragen,  was  es  als  Abendbrot
essen wird.
Ein guter Esto SCHAUT HIN. Und er h�rt nur hin, damit er hinschauen kann.
Und wie Alice wei� er, dass er rennen muss, nur um Schritt zu halten und so
schnell wie m�glich rennen muss, um irgendwo hinzugelangen.
Und so kommt ein guter Esto an.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. M�RZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 9 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
STECKEN BLEIBEN
Genauso wie ein Esto sich mobil h�lt, muss er daf�r sorgen,  dass  er  nicht
an
einem einzigen Punkt einer Abteilung oder Org "stecken bleibt".
Tage  damit  zu  verbringen,  nur  einen  Mitarbeiter  zu  huten  und  ganze
Unterabtei-lungen
fallen zu lassen, ist ein Beispiel daf�r, was mit "stecken bleiben"  gemeint
ist.
Das ist der Grund, weshalb man  einen  Bereich  mit  kurzen  Zyklen  angeht.
Damit ist
ein  kurzes  Starten-Ver�ndern-  Stoppen  gemeint,  das   diejenige   Aktion
ABSCHLIESST.
Deshalb f�hrt man a) Instant-Hutausbildung durch, bekommt b) Produktion, c)
vermittelt  der  Person  einen  Mini-Hut-PL,  d)  bekommt   Produktion,   e)
vermittelt
einen weiteren PL, f ) bekommt Produktion.
Das Produzieren ist f�r den Esto ein  Pr�fstein,  ob  er  bei  einem  Posten
Erfolge erz-ielt
oder nicht.
Als Esto decken Sie Ihren ganzen Bereich mit kurzen Zyklen ab, die  Sie  bei
jeder
Person individuell abschlie�en k�nnen.
Sie machen mit der ganzen Gruppe Gruppen�bungen, St�ck f�r St�ck.
Hierbei sind Gradientenskalen am Werk. (Schlagen Sie es nach, wenn Sie
dar�ber nicht Bescheid wissen.)
Zum Beispiel: Man hat f�r jeden in der Abteilung ein grundlegendes Produkt
gefunden. Dann tat man andere Dinge. Dann hat man bei jedem das Produkt  bis
zu
Austausch vorangebracht. Dann tat man andere Dinge. Usw., usw.
Die anderen Dinge sind, ein Warum f�r einen Staubereich zu finden oder ein
Abhauen in den Griff zu bekommen oder irgendeine andere Esto-Pflicht.
Aber verbringen Sie nicht 82 Stunden damit,  Hans  zu  huten,  der  es  dann
nicht
schafft, w�hrend die anderen in der Luft h�ngen.
Dev-T wird St�ck f�r St�ck weniger  und  Produktion  steigt,  WENN  Sie  bei
Ihren
Aktionen in kurzen Zyklen vorgehen.
Lassen Sie nicht zu, dass Sie  irgendwo  "stecken  bleiben".  "Ich  habe  an
Unter-abteilung
1 gearbeitet, und sie l�uft jetzt besser. Im n�chsten Monat gehe ich zur
Unterabteilung 2" ist eine falsche Sicht.
Kurze Zyklen. Jeder Mitarbeiter bekommt individuell Aufmerksamkeit ebenso
wie als Teil einer Gruppe.
Wenn ein einziger Mann vollst�ndig gehutet w�re und alle anderen nicht,
w�rden sie ihm seinen Hut ohnehin herunterschlagen.
Bleiben Sie nicht bei einem Dev-T-Terminal stecken. Studieranweisung,  Cram-
men,
erneutes Studium, Entlassen ist die Abfolge.
Kurze Zyklen funktionieren. Sie zeigen die Guten ebenso wie  die  Schlechten
auf.
Das bringt denjenigen mit guten Statistiken eine Belohnung.
Lassen Sie es niemals zu einer Situation kommen,  dass  Ihnen  ein  Produkt-
Officer
sagen k�nnte: "Ich wei� all die M�he zu sch�tzen, die du dir machst, um
Oskar zu huten. Lass mich irgendwann wissen, wenn  du  fertig  bist,  sodass
ich auf-h�ren
kann, die Abteilung zusammenzuhalten, und wieder mit meinem Produkt
fortfahren kann."
St�ck f�r St�ck schafft es die ganze Gruppe. Als Gruppe ge�bt wie auf Organ-
isierungstafeln.
Individuell auf ein Produkt oder einen PL gehutet.
Zwischendurch arbeiten Sie  wie  verr�ckt  daran,  eine  Organisierungstafel
aufzus-tellen
und den neuen Mitarbeiter einzuarbeiten, oder daran, das WARUM zu finden,
dass der Leitende Esto so dringend haben m�chte.
Wenn zwei Tage vergehen und  ein  Mitarbeiter  von  einem  Esto  individuell
keine
Aufmerksamkeit bekommen hat, gleich  wie  kurz,  ist  dieser  Esto  "stecken
geblie-ben".
Bleiben Sie losgel�st!
Flie�en Sie. Seien Sie mobil.
Sie k�nnen das, wissen Sie; und dazu sehr effektiv sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. M�RZ 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 10 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
AKTEN
Das bescheidene und vernachl�ssigte Item, genannt AKTEN, hat zum Ruin von
mehr Firmen gef�hrt als  Schreibtische  und  Quartiere  und  manchmal  sogar
Personal.
Da man Akten zur regul�ren B�roarbeit z�hlt, wird ihnen von F�hrungskr�ften
selten gen�gend Aufmerksamkeit geschenkt. Doch der Ruin der meisten F�hrung-
skr�fte
ist ein Mangel an Informationen und AKTEN.
Akten werden h�ufig als ein Bereich der �berarbeitung  betrachtet,  der  auf
den
Schultern einer einzigen Person lastet, oder als Teilzeitbesch�ftigung.  Das
ist die
teuerste "Ersparnis", auf die sich eine Org einlassen kann.
Beispiel:  Eine  Org  (Joburg,  Anfang   der   60er   Jahre)   besa�   weder
Aktenschr�nke
noch  ber�cksichtigte  sie  Akten  geb�hrend  und  verlor  st�ndig  ihre   6
Zentralak-ten-
Interessenten. Die Org blieb in Einnahmeschwierigkeiten.
Beispiel:  Eine  andere  Org  (SH  1960)  pflegte  Dinge   nicht   in   ihre
Rechnungsakten
abzulegen oder sie  auf  dem  neuesten  Stand  zu  halten  und  �berbezahlte
regelm��ig
ihre Gl�ubiger. Im Jahr 1964 dachte sie, sie schulde  �1  ,  obwohl  sie  in
Wirklich-keit
�22  schuldete! Und denken Sie nicht, dass das nicht eine �berarbeitung des
Managements verursacht h�tte!
Beispiel: Eine Org hatte ihren  CF  nicht  in  Ordnung  und  ihre  Addresso-
Sektion
war aus diesem Grund  inkorrekt  und  nicht  nach  Zielgruppen  etikettiert.
(AOLA
1971-72) Das kam sie Tausende von Dollars pro Woche zu stehen, in  Form  von
a)
Werbung, die an falsche Adressen verschwendet wurde, b) niedrigen  Ertr�gen,
c)
Insolvenz, die sich im Geldmittel/ Rechnungen-Verh�ltnis zeigt.
Ich k�nnte mit diesen Beispielen weiter- und weitermachen. FSM-Programme
brachen zusammen, weil Unterabteilung 18 keine angemessenen FSM-Akten oder
richtigen   Selektierungszettel-Akten   besa�en.    Unf�higkeit,    korrekte
Zielgruppen mit
Werbung zu erreichen, weil es keine gekennzeichneten Addressplatten gab.
Unf�higkeit, Lieferanten zu lokalisieren, weil es keine  Einkaufsakten  gab.
Kein Per-sonal
wurde angeschafft, da keine Personal-Akten vorhanden waren. Und so weiter.
Es gibt VIELE Akten in einer Org. Der HCO PL vom 23. Febr. 70, DER
W�CHENTLICHE BERICHT DES LRH-KOMMUNIKATORS, * f�hrt die meisten davon
auf.
ORGANISIERUNGS-AKTEN
Der  Etablierungsbeauftragte  wird  allzu  oft  feststellen,  dass  in   der
Aufregung,
Produkte zu erhalten, die Funktion des Aufbaus und Instandhaltens von Akten
au�er Acht gelassen wird. Er wird feststellen,  dass  Akten  von  hektischen
Mitarbeit-ern
durchst�bert und ruiniert werden.
Er wird selten feststellen, dass Akten geb�hrende Aufmerksamkeit geschenkt
wird. Er wird sogar auf lokale und unrechtm��ige Befehle  sto�en,  wie:  "Es
wird zu
viel Zeit aufs Organisieren verwendet und zu wenig  Zeit  aufs  Produzieren.
Also
produziert einfach, organisiert nicht."
Solche Leute bekommen die Statistiken dieser Woche auf Kosten der Einnahmen
des ganzen n�chsten Jahres!
Sie ordnen sogar an, dass Akten als "alt" bezeichnet  und  zerst�rt  werden,
anstatt
Archive einzurichten.
Die H�lfte bis zu zwei Dritteln der Einnahmen einer Org sind darauf  zur�ck-
zuf�hren,
dass man gut instand gehaltene Zentralakten, Addressen- und FSM-Akten
hat; hohe Kreditw�rdigkeit und korrekte  Bezahlung  sind  das  Ergebnis  von
Rech-nungsakten.
Akten von Richtlinienbriefen und HCOBs bestimmen beinahe vollst�n-dig
die Qualit�t von Ausbildung, Prozessing und Verwaltung.
Akten sind also F�R EINE ORG FINANZIELL LEBENSWICHTIG.
Anstrengungen, das Akten-Zubeh�r und Personal  herabzusetzen  oder  zu  ver-
hindern,
muss entgegengewirkt werden. Dies ist der erste Schritt des Organisierens
von Akten.
Der n�chste Schritt besteht darin, ein einfaches  System  zu  benutzen,  das
einen
Dinge wiederfinden l�sst, wenn sie abgelegt worden sind.
Der n�chste Schritt besteht  darin,  alles  zusammenzutragen,  was  abgelegt
werden
muss, w�hrend man es ablegt.
Der  n�chste  Schritt  besteht  darin,   die   Akten   zu   vervollst�ndigen
(normalerweise
mit zus�tzlicher Hilfe).
Der abschlie�ende Schritt besteht darin, die Akten INSTAND ZU HALTEN,
indem man dort Leute hat, die das tun, und indem man exakte Linien hat.
Einzelne Akten, die �berall in der Abteilung verstreut sind,  werden  leicht
unter
dem falschen Datum abgelegt oder gehen verloren. Deshalb ist es  am  besten,
ABTEI-LUNGS-
AKTEN zu haben. Diese geh�ren normalerweise in die letzte Unterabtei-lung
und Sektion der Abteilung. F�r gew�hnlich wird dort jede Art von Akte der
jeweiligen Abteilung aufbewahrt.
Auf diese Weise k�nnen Sie eine Person, die f�r  Akten  zust�ndig  ist,  mit
Akten
der Abteilung besch�ftigen.
* [Anmerkung des  Herausgebers:  HCO  PL  23.  Febr.  70,  DER  W�CHENTLICHE
BERICHT DES LRH-KOMMUNIKATORS, wurde
aufgehoben. Die Akten, die von einer jeden Abteilung gef�hrt werden  m�ssen,
werden im OEC-Band f�r die jeweilige Abteilung
behandelt.]
Ein gro�er AKTEN-KORB ist im Kommunikationszentrum der Abteilung
vorhanden.
Ein Buch zum  Eintragen  und  Austragen  ist  vorhanden,  damit  lokalisiert
werden
kann, wohin Akten gegangen sind. Das kann ein gro�er, farbiger Karton  sein,
der
den Platz der Akte einnimmt.
Ein Satz von Kartons von A-Z zum Vorsortieren befindet sich �ber den Akten
und wird verwendet, damit man nicht jedes Mal, wenn  man  ein  St�ck  Papier
able-gen
will, die Aktenschr�nke auf und zu machen muss.
F�r Akten zust�ndiges Personal MUSS SEIN ALPHABET SCHNELL WIE DER
BLITZ VORW�RTS UND R�CKW�RTS BEHERRSCHEN. Das ist die h�ufigste
Ursache von langsamem oder falschem Ablegen.
All-hands-Aktionen der Abteilung k�nnen t�glich f�r eine oder zwei Stunden
unternommen werden, um einen pl�tzlichen Inflow oder Arbeitsr�ckst�nde aufz-
ufangen.
Es gibt keine Akten f�r "Verschiedenes"  oder  ein  Auffangbecken,  "wo  wir
Dinge
hineintun, wenn wir keinen anderen Platz daf�r haben".
B�rohilfen m�ssen in  der  Lage  sein,  Dinge  sowohl  rasch  aus  Akten  zu
erhalten,
wie in sie abzulegen.
Der Standort der Akten darf  nicht  so  weit  von  den  Benutzern  (wie  von
Briefre-gistraren
oder Buchhaltern) entfernt sein, dass Verz�gerung oder Zeitverlust sie  ent-
mutigen,
sie zu verwenden. Wenn das der Fall ist, beginnen sie ihre eigenen
separaten Akten zu f�hren.
GED�CHTNIS
Eine Person ohne Ged�chtnis ist psychotisch.
Eine Org ohne Akten hat kein Ged�chtnis.
ESTOs
Der Esto ist f�r das Organisieren,  Etablieren  und  das  Instandhalten  von
Akten
verantwortlich, selbst wenn es einen Akten I/C  gibt.  Der  Abteilungsleiter
und die
Unterabteilungsleiter bestimmen �ber die Akten und  deren  Verwendung  sowie
�ber
die daf�r zust�ndigen Leute. Doch das entschuldigt nicht, dass ein Esto  die
Abtei-lungsakten
nicht etablieren l�sst.
Wenn ein Esto nur diese Ablage-Aktion gut durchf�hren w�rde, w�rden die
gesteigerten    Einnahmen     und     die     gesenkten     Kosten     seine
Unterst�tzungszahlungen
und die des Aktenzust�ndigen mehrfach decken!
AKTEN SIND F�R EINE ORG WERTVOLL.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. M�RZ 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 11 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VOLLST�NDIGES PRODUKTKL�REN
LANGES FORMULAR
Bezugsmaterial: HCO PL 13. M�rz 72 Esto-Serie Nr. 5
PRODUKTION UND ETABLIERUNG
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE
MUSS MIT EINEM ESTO DURCHGEF�HRT WERDEN,
BEVOR ER ES MIT MITARBEITERN DURCHF�HRT
Wenn Sie einige  Leute  fragen,  was  ihr  Produkt  ist,  werden  sie  Ihnen
normaler-weise
eine DOINGNESS nennen.
Es gibt drei Zust�nde des Daseins. Sie sind SEIN, TUN und HABEN.
Alle Produkte fallen unter die Kategorie HABEN.
Es gibt viele merkw�rdige Dinge, die Sie anstelle eines richtigen  Produktes
beko-mmen
werden.
Daher ist es  m�glich,  "Produkte  zu  kl�ren",  ohne  irgendein  wirkliches
Resultat
zu erhalten.
FORMULAR F�R DAS PRODUKTKL�REN
Org Name der Person
Datum
Posten
Die 14 Punkte der Esto- Serie Nr. 5 werden auf diese  Weise  gemacht,  wobei
ein
E-Meter verwendet wird, um W�rter zu �berpr�fen.
SCHRITT EINS
NEHMEN SIE NICHT EINFACH AN, DASS DIE PERSON WEISS, WAS
"PRODUKT" BEDEUTET. LASSEN SIE DIE PERSON DAS WORT "PRODUKT"
UND JEDES WORT DER DEFINITION NACHSCHLAGEN.
a. Kl�ren Sie das Wort PRODUKT. W�rterb�cher geben eine Vielzahl
von Definitionen an. Stellen Sie sicher, dass Sie eine brauchbare
Definition bekommen, die die Person versteht UND IN DER SIE
ALLE W�RTER VERSTEHT. Sie kann mit den W�rtern "das" oder
"ist" der Definition selbst Schwierigkeiten haben - ob Sie es nun
glauben oder nicht. ________
b. Lassen Sie die Person das Wort PRODUKT zehn Mal in selbst ausge-dachten
S�tzen V ERWENDEN (und zwar jedes Mal richtig). ________
c. Kl�ren Sie jetzt SEIN, TUN, HABEN, die Zust�nde des Daseins. Die
Leute denken oft, dass ein SEIN oder ein TUN ein Produkt sei. Ein
Produkt ist immer etwas, das jemand HABEN kann.
Kl�ren Sie die W�rter SEIN, TUN, HABEN (insbesondere letzteres)
mit einem W�rterbuch. ________
d. Schreiben Sie auf ein Blatt Papier:
SEIN
TUN
HABEN
Sagen Sie der Person, sie soll Ihnen ein Beispiel f�r ein Produkt
drau�en in der Welt nennen (ein Auto, ein Buch, ein geheilter Hund
usw.).
Zeichnen Sie einen Pfeil, der auf das Wort TUN zeigt, wenn die Per-son
Ihnen ein "Tun" angibt, und einen, der auf das Wort SEIN zeigt,
wenn sie Ihnen anstelle eines HABENS ein "Sein" angibt.
Markieren Sie jedes Mal HABEN mit einem Pfeil, wenn die Person
Ihnen ein richtiges Produkt gibt, das ein HABEN ist.
Wenn sie Ihnen schnell und ohne Kommunikationsverz�gerung ein
Produkt nennen kann, das etwas ist, was man HABEN kann, gehen
Sie zum n�chsten Schritt. ________
e. S�ubern Sie die folgende Frage an einem E-Meter mit
Methode 4 (siehe HCOB 22. Febr. 72, Wortkl�rungsserie Nr. 32,
"WORTKL�REN METHODE 4"):
Habe ich bis jetzt irgendein Wort benutzt, das du nicht verstanden
hast?
S�ubern Sie jegliche Reads. ________
f. Geben Sie der Person jetzt ein Exemplar des HCO PLs vom 29. Okt.
70 I, Org- Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS.
Lassen Sie sie den Richtlinienbrief lesen. ________
g. S�ubern Sie folgende Frage mit Wortkl�ren Methode 4:
Gibt es in diesem Richtlinienbrief irgendwelche W�rter, die du
nicht verstanden hast?
S�ubern Sie es gr�ndlich. Falls es irgendwelche nicht verstandenen
W�rter gab, lassen Sie die Person den Richtlinienbrief noch einmal
lesen, bis sie sagt, dass sie ihn verstanden hat. ________
h. �ben Sie mit dem PC die Produkte 1, 2, 3 und 4.
Schreiben Sie:
Produkt 1 Produkt 2
Produkt 3 Produkt 4
auf ein Blatt Papier. Geben Sie ihm ein Exemplar des HCO PLs vom
29. Okt. 70 I, Org- Serie Nr. 10, das er im Folgenden zu Rate ziehen
kann.
Zeigen Sie mit der Spitze Ihres Stiftes auf eines der Produkte
(Produkt 1, 2, 3 oder 4) und sagen Sie: "Nenne mir ein Produkt 1."
"Nenne mir ein Produkt 3." "Nenne mir ein Produkt 4." "Nenne mir
ein Produkt 2." Machen Sie dies so lange, bis der PC es begriffen hat.
Nehmen Sie ihm jetzt den Richtlinienbrief weg und wiederholen Sie
die �bung.
Wenn Ihre Produkte 1 usw. v�llig mit Punkten von Ihrem
Kugelschreiber �bers�t sind und die Person Ihnen schnell antwortet,
bedanken Sie sich bei ihr. Sagen Sie ihr, dass sie das beherrscht, und
gehen Sie zum n�chsten Schritt. ________
SCHRITT ZWEI
a. Schauen Sie sich den Hut des Postens der Person an, die Produkt-kl�ren
erh�lt, sowie ihre Position auf dem Org Board, und ver-schaffen
Sie sich eine ungef�hre Vorstellung, was das Produkt des
Postens sein m�sste, um in den Rest der Szene hineinzupassen. Das
Produkt wird nicht unbedingt in fr�heren Hutniederschriften
angegeben sein. Man muss erst ausarbeiten, was der Posten produ-ziert.
Schreiben Sie auf, was dies m�glicherweise sein k�nnte. ________
b. Lassen Sie sich von der Person sagen, was ihr Posten produziert. Las-sen
Sie sie so lange an der Formulierung arbeiten, bis sie damit
vollkommen zufrieden ist und die Formulierung nicht gem�� Schritt
2a inkorrekt ist.
Passen Sie wirklich sehr auf, dass Sie kein falsches Produkt erhalten;
sonst k�nnten Sie die ganze Struktur der Org durcheinander bringen.
Nehmen Sie sich vor Antworten wie "eine hohe Statistik" oder "eine
Zulage" oder "GI" in Acht, da es sich hierbei um Dinge handelt, die
als  Gegenleistung  empfangen  werden,  nicht  das  von  der   Person   her-
vorgebrachte
Produkt.
Benutzen Sie noch einmal:
SEIN
TUN
HABEN
um sicherzugehen, dass die Person Ihnen keine Doingness gibt. Und
weisen Sie so lange darauf hin, bis sie wirklich ein HABEN hat.
Notieren Sie das Produkt auf dem Worksheet. ________
c. Fragen Sie, ob es noch irgendwelche anderen Produkte f�r den Pos-ten
gibt. Wenn die Person mehrere H�te tr�gt, h�tte sie f�r jeden Hut
ein Produkt.
Erstellen Sie eine Liste aller H�te und bekommen Sie f�r jeden Hut
das Produkt, das dann dahinter geschrieben wird. ________
d. Nehmen Sie jetzt das Hauptprodukt des Postens und schauen Sie, ob
es wirklich aus drei verschiedenen Produktstufen oder -arten besteht.
(Beispiel: Ein Auditor hat A] einen gesunden PC [einen, der von einer
psychosomatischen Krankheit befreit worden ist], B] jemanden, der
k�rperlich aktiv und gesund ist und gesund bleiben wird und C] ein
Wesen mit stark gesteigerten F�higkeiten. Ein �berwacher hat A]
einen ausgebildeten Studenten, B] einen Kursabsolventen und C]
jemanden, der die ihm beigebrachten Fertigkeiten erfolgreich anwen-det.
(Anmerkung: Das Obige sind grobe Formulierungen.)
Sie werden bemerken, dass A, B und C sich grob unter A) SEIN, B)
TUN und C) HABEN einordnen lassen.
Wenn die Person Schwierigkeiten damit hat, schreiben Sie SEIN,
TUN und HABEN auf das Worksheet. ________
e. Finden Sie heraus, ob die Person diese miteinander verwechselt hat
oder ob sie A zu erreichen versuchte, als ihr Produkt C war, oder ob
es irgendeine andere Verwirrung gibt.
Schauen Sie, ob die Person zuerst ein SEIN und dann ein TUN
erreichen muss, um schlie�lich zu einem HABEN zu gelangen.
Wenn ihr dies alles klar ist, sollte sie erkennen, welches Produkt sie
auf ihrem Posten anstrebt, und dabei VGIs haben. ________
f. Sagen Sie der Person, dass der Schritt hiermit beendet ist, und
vergewissern Sie sich bei einem Produkt-Officer, dass die Produkte
korrekt sind. (Stellen sie sicher, dass es ein Produkt-Officer ist, der
sein Produktkl�ren gehabt hat. Wenn er DER Produkt- Officer der
Org ist, schauen Sie, ob das Produkt den wertvollen Endprodukten
einer Org entspricht [siehe HCO PL vom 8. Nov. 73RA, Rev. 9. M�rz
74, DIE VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER ORG * ].)
Wenn die Produkte nicht in Ordnung sind, �berpr�fen Sie am
E-Meter, ob die Person MUs hat, und machen Sie die Schritte 1 und 2
noch einmal. Wenn die Produkte in Ordnung sind, fahren Sie mit
Schritt 3 fort. ________
SCHRITT DREI
a. Geben Sie der Person HCO PL 27. Nov. 71 I, F�hrungs- Serie Nr. 3,
Finanz- Serie Nr. 6-1, GELD, und HCO PL 3. Dez. 71, F�hrungs-Serie
Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-2, AUSTAUSCH. Lassen Sie sie diese
HCO PLs lesen. ________
b. Nehmen Sie das Produktkl�ren wieder auf, machen Sie Methode 4
auf die Richtlinienbriefe; kl�ren Sie jegliche missverstandenen
W�rter. Wenn diese W�rter gefunden, nachgeschlagen und in S�tzen
verwendet worden sind, lassen Sie die Person die Richtlinienbriefe
erneut lesen. ________
c. Nachdem die Person die Richtlinienbriefe jetzt verstanden hat, tau-schen
Sie mit ihr Gegenst�nde aus.
Lassen Sie sie jetzt erkl�ren, was Austausch ist, bis sie klar erkennt,
was es ist. ________
SCHRITT VIER
a. Schreiben Sie jetzt an den linken Rand Ihres Worksheets das Produkt
der Person, und zeichnen Sie von dort aus einen Pfeil nach rechts:
Ihr Produkt
Und darunter zeichnen Sie einen Pfeil nach links
* [Anmerkung des Herausgebers: HCO PL 8. Nov. 73RA, Rev.  9.  M�rz  74,  DIE
VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER
ORG, wurde sp�ter  aufgehoben  und  die  Daten  �ber  VFPs  k�nnen  auf  der
Organisierungstafel gefunden werden, die mit dem
OEC Band 0 mitgeliefert wird.]
Lassen Sie sich von der Person sagen, was sie innerhalb der Org als
Austausch daf�r, dass sie ihr Produkt produziert und herausbringt,
erhalten k�nnte.
Lassen Sie sie kl�ren, warum sie das vielleicht nicht erh�lt. ________
b. Lassen Sie die Person folgende Skizze auf dem Worksheet als einen
Zyklus anschauen:
Overt-Handlung Schaden
Schaden Overt-Handlung
SELBST Kein Produkt ANDERE
Nichts Nichts
Vergewissern Sie sich, dass sie das versteht. ________
c. Lassen Sie sie folgende Skizze auf dem Worksheet anschauen:
Overt-Produkt Verstimmung
Verstimmung Overt
Sorgen Sie daf�r, dass sie diesen Zyklus versteht. ________
d. Lassen Sie jetzt die Person verschiedene solche Zyklen zeichnen, die
mit den Produkten zu tun haben, die sie herausgebracht hat. Beispiel:
Schlechtes Produkt Unzufrieden
Sich schlecht f�hlen Ethik
Sie soll dabei jedoch verschiedene Varianten von Produkten ver-wenden.
Machen Sie dies so lange, bis es ihr vollkommen klar geworden ist,
und sie sich gut f�hlt. ________
e. Lassen Sie sie links auf das Blatt ihr Produkt schreiben, einen Pfeil
nach rechts ziehen, rechts hinschreiben, was zur�ckkommt, und
links, was daraufhin passiert.
Wenn sie das jetzt  verstanden  hat,  sagen  Sie  ihr,  dass  es  okay  ist.
________
SCHRITT F�NF
(Alles als gro�e Knetdemonstrationen)
a. Lassen Sie die Person ausarbeiten, was Diebstahl im Hinblick auf
Austausch  ist;  lassen  Sie  sie  die  entsprechenden  Pfeile   darstellen.
________
b. Lassen Sie sie zeigen, wie ihr Produkt  zum  Produkt  der  Org  beitr�gt.
________
c. Lassen Sie sie ausarbeiten, wie das Produkt der Org im Hinblick auf
seine Beziehung zur Abteilung der Person, dann mit der Gesellschaft
au�erhalb der Org und der Scientology ausgetauscht wird und was
die Gesellschaft der Org im Austausch daf�r zur�ckgibt. ________
d. Lassen Sie sie ausarbeiten, wie ihr Produkt nach au�en gerichtet und
au�erhalb der Org und der Scientology zum Produkt der Org
beitr�gt, und dann, was von der Gesellschaft drau�en zur Org und
von der Org zu ihr zur�ckkommt.
Dies kann in beiden Richtungen mehr als 2 Vias haben. ________
e. Lassen Sie die Person ausarbeiten,  wie  sich  die  Produkte  der  Mitar-
beiter
zum Produkt der Org verbinden, wie dieses Produkt dann
hinaus in die Gesellschaft geht und was dann im Austausch dagegen
an die Org, CLOs, die h�here Kirchenleitung und an die Org-Mitar-beiter
zur�ckkommt. ________
Wenn die Demonstrationen alle in Ordnung und GROSS sind, sagen
Sie ihr, dass es okay ist,  und  gehen  Sie  zum  n�chsten  Schritt  weiter.
________
SCHRITT SECHS
(am E-Meter)
a. Finden Sie heraus, ob die Person ihr Produkt will? (nicht den Aus-tausch
daf�r)
Falls dies nicht der Fall ist, finden Sie heraus, wer es unterdr�cken
k�nnte? und gehen Sie E/ S (fr�her �hnlich).
Wer k�nnte es abwerten? und gehen Sie E/ S.
Machen Sie damit 2WC bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
b. Stellen Sie jetzt fest, ob die Person ihr Produkt will.
(Wenn Sie hier stecken bleiben, �bergeben Sie die Sache einem C/S
und einem Auditor, damit die Rudimente in Ordnung gebracht wer-den
und es abgeschlossen wird.) ________
SCHRITT SIEBEN
(am E-Meter)
a. Kann die Person ihr Produkt hinausbekommen?
Handhaben Sie es mit 2WC E/ S bis zur F/ N. ________
SCHRITT ACHT
(am E-Meter)
a. In welcher Menge wird sie ihr Produkt hervorbringen?
Ist das genug, dass sich die Sache lohnt, oder m�sste es mehr sein?
Wie gro� m�sste die Menge sein, um �berlebensf�higkeit zu garan-tieren?
Bereinigen Sie "ZU SCHNELL GEMACHT" oder "Fehlschl�ge".
Bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
SCHRITT NEUN
(am E-Meter)
a. Welche Qualit�t w�re notwendig?
Lassen Sie sich verschiedene Qualit�tsabstufungen nennen.
Was m�sste die Person tun, um diese Qualit�t zu erreichen?
Welche Menge k�nnte sie erreichen?
Was m�sste sie tun, um dies zu erreichen?
Bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
SCHRITT ZEHN
(am E-Meter)
a. Kann  die  Person  andere  dazu  bringen,  die  Produkte,  die  sie  her-
vorgebracht
hat, zu wollen?
Was m�sste sie tun, um dies zu erreichen? ________
SCHRITT ELF
(in einer GROSSEN Knetdemonstration)
(Dies ist eine sich entwickelnde
Knetdemonstration, bei der bei jedem
Schritt etwas hinzugef�gt wird.)
a. Wie f�gt sich das Produkt (bzw. die Produkte) der Person in den
Rahmen ihrer Sektion ein? Hierzu ist es notwendig, dass die Person,
wenn ihr Produkt nicht mit dem der Sektion identisch ist, das
Produkt der Sektion ausarbeitet und dann ihr Produkt einf�gt. ________
b. Wie f�gt sich ihr Produkt in die Unterabteilung ein? Hierzu ist es
notwendig, dass die Person, wenn ihr Produkt nicht mit dem der
Unterabteilung identisch ist, das Produkt der Unterabteilung ausar-beitet
und dann ihr Produkt einf�gt. ________
c. Wie f�gt sich ihr Produkt in das der Abteilung ein? Sie wird das
Produkt der Abteilung ausarbeiten oder den HCO PL vom 8. Nov.
73RA, Rev. 9. M�rz 74, DIE VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN
EINER ORG, zu Rate ziehen m�ssen. ________
d. Wie wird das Produkt der Abteilung mit dem Publikum ausge-tauscht?
Und wogegen wird es ausgetauscht? ________
e. Was passiert mit der Org bei diesem Austausch? ________
SCHRITT ZW�LF
(in einer gro�en Knetdemonstration)
a. Auf welche Hindernisse k�nnte die Person sto�en, wenn sie ihr
Produkt hervorbringen will? ________
b. Was kann SIE dagegen unternehmen? ________
SCHRITT DREIZEHN
(2WC)
a. Was muss sie haben, um ihr Produkt hervorzubringen? (Seien Sie
auf der Hut vor zu viel Haben, bevor sie etwas tun kann. Bringen
Sie sie dazu, das, was sie haben muss, zu reduzieren, damit sie
urs�chlicher ist.) ________
SCHRITT VIERZEHN
(vom PC selbst geschrieben)
a. Was ist sein Produkt auf der 1. Dynamik - Selbst?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
b. Was ist sein Produkt auf der 2. Dynamik - Familie und Sex?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
c. Was ist sein Produkt auf der 3. Dynamik - Gruppen?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
d. Was ist sein Produkt auf der 4. Dynamik - Menschheit?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
e. Was ist sein Produkt auf der 5. Dynamik - Tier- und Pflanzenreich?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
f. Was ist sein Produkt auf der 6. Dynamik - das Universum von Mate-rie,
Energie, Raum und Zeit?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
g. Was ist sein Produkt auf der 7. Dynamik - geistige Wesen - Thetans?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
h. Was ist sein Produkt auf der 8. Dynamik - Gott oder die Unendlich-keit
oder Religion?
Wie f�gt es sich in das ein, was er tut? ________
i. Was ist das Produkt seines Postens? ________
j. Kann er es jetzt hervorbringen? ________
Esto oder Produktkl�rer
Nehmen Sie zur Kenntnis, dass dieses lange Formular mit  leitenden  F�hrung-
skr�ften
und schlie�lich allen Mitarbeitern durchgef�hrt werden muss. Das kurze
Formular in Esto-Serie Nr. 5, PRODUKTION UND ETABLIERUNG, ANORDNUN-GEN
UND PRODUKTE, dient mit seinen 14 Punkten als eine rasche Aktion. Wenn
Sie beim kurzen Formular irgendwie h�ngen bleiben, schicken Sie  die  Person
zu
einem Auditor. Wenn Sie  beim  langen  Formular  irgendwie  h�ngen  bleiben,
schicken
Sie die Person zu einem Auditor. Die  Auditing-Aktion  besteht  daraus,  die
Rudimente
hinsichtlich des Rundowns in Ordnung zu  bringen,  jegliche  Schl�sselw�rter
zu
assessieren, �ber die der  PC  verstimmt  ist,  und  einen  aus  18  Buttons
bestehenden
Prepcheck zu machen, wobei jeder Prepcheck-Button zur F/ N gebracht wird.
TA
Wenn der TA bereits hoch ist, nehmen Sie weder das kurze noch das lange For-
mular
in Angriff.
Wenn die Person einen Rockslam zeigt, �berpr�fen Sie, ob sie Ringe an den
H�nden hat. Wenn dies der Fall ist, entfernen sie die  Ringe.  Notieren  Sie
es, wenn
der Rockslam bestehenbleibt.
In beiden F�llen sollte f�r die Person ein Programm  zur  Beseitigung  ihrer
TA-Schwierigkeiten
erstellt werden, wobei eine C/ S 53RRR durchgef�hrt und
gehandhabt wird, die Person dann eine GF 40RR Methode 3 erh�lt (wobei jede
Frage, die einen Read ergibt, zur F/ N gebracht wird) und dann bei ihr die
Engramme auditiert werden, wobei Drogen zuerst behandelt werden.
Produktkl�ren wird am besten gemacht, nachdem Wortkl�ren Methode 1
erfolgreich abgeschlossen wurde.
Ein  Esto,  der  ein  E-Meter  bedienen  kann,  der  Wortkl�ren  Methode   4
beherrscht
und �ber Knetdemonstrationen Bescheid wei�, kann es durchf�hren.
Die Herausgabe von HCO-Bulletins �ber diesen Rundown ist geplant, damit er
bei schwierigen F�llen durchgef�hrt oder  im  Bedarfsfall  mit  Hilfe  eines
erfahrenen
Auditors repariert werden kann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 11
NR. 12 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN EINE F�HRUNGSKRAFT HERVORBRINGT
FLOW-LINIEN
Wenn bei einer F�hrungskraft die Flow-Linien nicht  stimmen,  wird  sie  NIE
ein
Produkt- Officer, sondern nur ein Bearbeiter von Kommunikationen sein.
Aus irgendeinem  leidigen  Grund  schwingen  sich  F�hrungskr�fte  auf  alle
Kommuni-kationslinien
in ihrem Bereich. Wahrscheinlich hat jede einzelne F�hrungskraft ihr
eigenes Warum daf�r. Die Tatsache bleibt jedoch bestehen, dass sie  es  eben
tun!
Und prompt h�ren sie auf, f�r irgendjemanden von  Nutzen  zu  sein.  W�hrend
sie
wie verr�ckt "arbeiten"!
Im  Grunde  haben  sie  eine  Kommunikationslinie  mit  einer   Befehlslinie
verwechselt.
Diese zwei  Dinge  unterscheiden  sich.  Eine  Kommunikationslinie  ist  die
Linie, auf
der Partikel flie�en, sie verl�uft horizontal. Eine  Befehlslinie  ist  eine
Linie, auf der
Autorit�t flie�t. Sie verl�uft vertikal.
Das  Folgende  ist  das  Beispiel  einer  Abteilungssekret�rin,  die  nichts
zustande
bringen kann, w�hrend sie bei ihrer "Arbeit" Blut und Wasser schwitzt.
GESAMTER Org-Verkehr
in die Abt. hinein
und aus ihr heraus
Abteilungssekret�rin als Angestellte zur
�bermittlung von Botschaften t�tig
Falsch
Unterabt. Unterabt. Unterabt.
Ganz  offensichtlich  leidet  diese  Abteilungssekret�rin  an   "Angst   vor
Aktionen der
Untergebenen" oder "Alles wissen m�ssen". Absolut nichts wird geschehen,  da
sie
im Papier versinkt. Keine wirklichen Ma�nahmen werden getroffen. Nichts als
�bermittlungen.
Eine   solche   Sekret�rin   einer    Abteilung    fungierte    sogar    als
�bermittlungspunkt
f�r den gesamten ein- und ausgehenden PERSONENverkehr. Kurz, einfach eine
Abteilungsrezeptionistin.
Kein Produkt. Nichts geschah, unter gewaltigen Kosten.
Folgendes ist ein weiteres Beispiel. Das korrekte.
Das ist als horizontaler Flow bekannt.
Es ist ein Fast-Flow-System.
Die korrekten Terminale in jeder Unterabteilung werden von Terminalen au�er-
halb
der Unterabteilung direkt angesprochen. Und entsprechend wird  ihnen  geant-
wortet.
Jetzt haben wir einen Abteilungssekret�r, der ein PRODUKT- OFFICER  ist  und
des-sen
Aufgabe  darin  besteht,  jede  Unterabteilung,  Sektion  und   Einheit   zu
veranlassen, das
zu produzieren, was sie produzieren soll.
FEHLLEITEN
Solange  eine  Befehlslinie  mit   der   Kommunikationslinie   durcheinander
gebracht
wird, wird eine Org von Nichts viel produzieren, au�er Papier.
Abteilungssekret�r als Produkt- Officer
Richtig
INFORMATION
Es ist �u�erst wichtig, dass eine F�hrungskraft sich informiert h�lt.
Der Haken an der Sache  ist,  dass  die  Mitteilungszettel-Linie  sie  NICHT
informi-ert
h�lt. Sie absorbiert nur ihre Zeit und Energie.
Die Daten befinden sich nicht in diesen Mitteilungszetteln.
Die Daten, die eine F�hrungskraft will, sind in STATISTIKEN, BERICHTEN und
Briefings.
Statistiken werden aufgeh�ngt und auf dem Laufenden  gehalten,  damit  jeder
sie
ansehen kann, besonders, aber nicht nur, die F�hrungskraft. Sie m�ssen die
Produktion AKKURAT widerspiegeln, Umfang, Qualit�t und �berlebensf�higkeit.
Berichte sind Zusammenfassungen von Bereichen, Leuten, Situationen oder
Zust�nden.
Die Reihenfolge besteht darin: a) eine Statistik geht  ungew�hnlich  in  die
H�he,
b) eine Inspektion oder Berichte sind erforderlich, um sie  auszuwerten  und
zu ver-st�rken.
Oder a) die Statistik taucht ein bisschen ab und  b)  eine  Inspektion  oder
Berichte
werden ben�tigt, um sie auszuwerten und zu korrigieren.
Eine F�hrungskraft befasst sich also NICHT mit den  Mitteilungszetteln  oder
Per-sonen
auf den Inflow- und Outflow-Linien  der  Abteilung,  sondern  den  Sachverh-
alten
der Abteilungsproduktion in jeder Sektion.
Eine F�hrungskraft sorgt daf�r, dass sie Kommunikationslinien hat, ja. Aber
diese existieren, damit sie daf�r sorgen kann,  dass  Statistiken  gesammelt
und aufge-h�ngt
werden, sodass Berichte angefordert oder erhalten werden k�nnen, und damit
sie Anordnungen in Bezug auf diese  Situationen  erhalten  oder  herausgeben
kann.
Was Mitteilungszettel  betrifft,  ist  das  alles,  was  eine  F�hrungskraft
handhabt.
INSPEKTIONEN
Pers�nlich  oder  durch  einen  Vertreter  INSPIZIERT   eine   F�hrungskraft
st�ndig.
Ihre wichtigsten Pflichten sind:
BEOBACHTUNG
AUSWERTUNGEN (was den Umgang mit Anordnungen einschlie�t)
und �BERWACHUNG.
All das f�hrt zur Produktion, die die  Abteilung  hervorbringen  soll.  Kein
Red-igieren
ihrer Mitteilungszettel.
Eine gute  F�hrungskraft  ist  �berall  und  sorgt  daf�r,  dass  Produktion
stattfindet.
Wenn es um ein Produkt geht, benennt sie es,  will  es,  bekommt  es,  sorgt
daf�r,
dass es gewollt wird und der Austausch daf�r hereinkommt.
Sie kann das nicht durchf�hren, ohne BEOBACHTUNG nach 1) Statistiken,
2) Berichten, 3) Inspektionen durchzuf�hren.
Au�erdem kann sie ohne Auswertung nicht herausfinden, was  zu  den  St�rfak-
toren
gef�hrt hat. Und  ohne  eine  Vorstellung  von  Statistiken,  Berichten  und
Inspek-tionen
kann sie nicht auswerten.
Im �brigen wird sie nicht wissen, was sie anordnen soll, um zu �BERWACHEN.
Und noch einmal, sie �berwacht  aufgrund  dessen,  was  sie  benennt,  will,
bekommt,
wovon sie erreicht, dass es  gewollt  wird,  und  wof�r  sie  den  Austausch
erh�lt.
DIE SZENE
Das ist die Szene einer F�hrungskraft.
Wenn sie etwas anderes macht, wird sie Misserfolg haben.
Die Szene ist eine rege PRODUKTIONSSZENE, in der die F�hrungskraft erfasst,
was gewollt wird, und ausarbeitet, was als N�chstes gewollt werden wird.
F�HIGKEIT
Eine richtige F�hrungskraft kann arbeiten.
Jemand, der ein echtes Energieb�ndel ist, kann jede Arbeit, die Leute  unter
ihm
verrichten,  besser  ausf�hren  als  jeder,  der  f�r  ihn  oder  unter  ihm
arbeitet.
Man kann ihm nichts vormachen und ihn nicht anl�gen.
Er wei� Bescheid.
Daher ist er bei  einer  Statistikschwankung  sofort  dabei,  an  genau  der
richtigen
Stelle zu suchen; und aufgrund von Berichten schlau auszuwerten;  und  genau
das
richtige  WARUM   zu   finden;   und   die   genau   richtigen   Anweisungen
herauszugeben;
und daf�r zu sorgen, dass sie ausgef�hrt werden;  und  zu  wissen,  dass  es
richtig
gemacht wird, weil er wei�, dass und wie es gemacht werden kann.
Nun, das ist eine ideale Szene f�r eine F�hrungskraft.
Aber jede F�hrungskraft kann sich zu ihr hinaufarbeiten.
Wenn sie jeden Tag ein wenig Arbeit auf einem  niedrigeren  Job  verrichtet,
"sich
die H�nde schmutzig macht", wie man sagt, und die Fertigkeit  erlernt,  wird
sie
bald den ganzen Bereich kennen. Wenn sie sich dies planm��ig als ihr  Pensum
von
2 bis 3 Uhr t�glich - oder irgendeine solche Zeit - vornimmt, dann wird  sie
sie
bald alle kennen; und wenn sie bis sp�t  in  die  Nacht  arbeitet,  um  beim
Studieren
mitzukommen.
Und  sie  wei�,  sie  muss   Statistiken   beobachten   und   dann   schnell
Beobachtungen
erhalten oder anstellen, damit sie  rasch  auswerten  und  wirkliche  Warums
finden,
Korrekturma�nahmen durchsetzen und durch �berwachung die Erledigung der
Arbeit erreichen kann.
Das ist die ideale Szene f�r die F�hrungskraft selbst, wenn sie  Leiter  der
gesa-mten
Firma oder eines kleinen Teils davon ist.
Wenn  eine  F�hrungskraft  dies  nicht  tun  kann,  wird   sie   sich   sehr
wahrscheinlich
hinter einer Mitteilungszettel�bermittlungs-Linie verstecken und  gesch�ftig
erscheinen,
w�hrend alles unerledigt bleibt und mangels Beaufsichtigung zusammenbricht.
Eine  F�hrungskraft  hat  nat�rlich   ihre   eigene   Verwaltungsarbeit   zu
verrichten,
aber sie verbringt nicht stundenlang damit, noch betrachtet sie es als  ihre
Aufgabe,
denn das ist es sicherlich nicht. Eine Stunde pro Tag h�chstens d�rfte  wohl
ausre-ichen,
um Mitteilungszettel zu bearbeiten, au�er nat�rlich man �berwacht nicht,
dass sie keinen Dev-T enthalten.
Der Gro�teil ihrer Auswertungen ist nicht aufgeschrieben. Sie  werden  nicht
"zur
Genehmigung  eingereicht",  wenn  sie  die  Stauung  auf   jemandes   Posten
betreffen. Sie
werden durch Ermittlung an Ort und Stelle durchgef�hrt, und die Handhabung
erfolgt effektiv, nicht m�ndlich.
Ein Schreibtisch wird verwendet, um a) Pl�ne auszuarbeiten, b) den  Eingang-
skorb
auf dem Laufenden zu halten, c) mit jemandem ein Gespr�ch zu f�hren, d)
Anweisungen aufzuschreiben. Zwei  Drittel  ihrer  Zeit  ist  der  Produktion
gewidmet.
Selbst wenn sie 1  Meilen entfernt ist, verwendet sie  noch  immer  nur  ein
Drittel
ihrer Zeit auf Mitteilungszettel.
Eine  F�hrungskraft  muss  in   der   Lage   sein,   die   echten   Produkte
hervorzubringen
und Produktion zu generieren. Diese Definition gilt sogar  f�r  einen  Esto,
dessen
Produkt ja mit einer etablierten Person oder Sache zu tun hat.
Jede Unterabteilung, jede Abteilung, jede Org,  jedes  Gebiet  reagiert  auf
dieselbe
Weise - positiv - auf solche Kompetenz.
ANALYSE
Um diese ideale Szene bei  einer  F�hrungskraft  zu  realisieren,  kann  man
heraus-finden,
WARUM sie nicht so verf�hrt, indem man sie diesen PL studieren l�sst; und
dann kann man herausfinden, WARUM sie es irgendwie nicht tun kann; und dann
kann man ihre F�higkeit steigern, indem man ein Programm f�r  sie  erstellt,
das
ihren Mangel an Know-how behebt, und indem man andere Ma�nahmen ergreift,
bis sie ein Energieb�ndel ist.
Wenn man Gl�ck hat, hat man von vornherein ein Energieb�ndel. Aber nur die
Statistiken und ihr Wahrheitsgehalt geben dar�ber Aufschluss!
Esto-Aktion: K�nnen Sie all das und diese Dinge tun? Wenn die Antwort nein
lautet oder zweifelhaft ist oder  wenn  die  F�hrungskraft  sie  nicht  tut,
finden Sie das
Warum und beheben Sie es.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 13 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ARBEIT ERLEDIGEN
Das grundlegende Esto-Problem  besteht  darin,  jemanden  dazu  zu  bringen,
seine
Arbeit zu erledigen.
Dies betrifft  nicht  nur  F�hrungskr�fte  oder  "schlechtes  Personal".  Es
tendiert in
unserer modernen Kultur dazu, ziemlich verbreitet zu sein.
Die grundlegende Frage lautet wirklich: "Warum kannst du nicht das tun, was
du tun sollst?"
Ein Esto wird viele Leute vorfinden,  die  "besch�ftigt"  sind,  aber  nicht
wirklich
den Hut ihres Postens ausf�hren.
Da die eigene Statistik des Estos davon abh�ngt, dass  Leute  wirklich  ihre
Arbeit
erledigen, und da die Unterst�tzungszahlungen  und  das  Wohlergehen  dieser
Leute
ebenfalls davon abh�ngen, wird das zu einem ziemlichen Problem.
Man kann einen Produkt-Rundown machen, bis jemand Erkenntnisse hat. Aber
danach passiert in einigen F�llen nichts.
Sie huten und noch immer passiert nichts.
ABERRATION
Um dies zu verstehen, m�ssen Sie "Aberration" verstehen.
Stellen Sie sich ein Wesen vor, das vollkommen damit  besch�ftigt  ist,  das
zu tun,
was es tut. Sie erhalten Folgendes:
A.
Es ist eine gerade Aufmerksamkeitslinie.
Wes en
Aufgabe
Nun stellen Sie sich jemanden vor, "der arbeitet, aber  nicht  tut,  was  er
tut".
Wir erhalten
B.
Dies ist Aberration. Was bedeutet: "nicht in einer geraden Linie".
In Beispiel (A) tut die Person also das, was sie tut.
In Beispiel (B) tut sie etwas, tut aber nicht  das,  was  sie  GEISTIG  tut.
Geistig tut
sie etwas anderes, w�hrend sie tut, was sie zu tun scheint.
SCHIZOPHRENIE
Die am weitesten verbreitete "Geistesst�rung" ist  angeblich  Schizophrenie.
Es
bedeutet "SCHERE" oder zwei plus "Kopf". Mit anderen Worten ein Zwei-Kopf.
Und in diesem Fall sind zwei K�pfe nicht besser als einer (Scherz).
Man   sieht   das   in   Anstalten.   Eine    Person    wechselt    Valenzen
(Pers�nlichkeiten)
klick-klick-klick, von einer zur anderen.
Aber der Zustand ist ein gradueller, der sich von  geistiger  Gesundheit  in
Rich-tung
unteres Skalenende verschlechtert.
Im Mittelbereich ist der Zustand verbreitet, wird jedoch fast  nie  bemerkt.
Er ist
heutzutage so verbreitet, dass  er  als  normal  und  menschlich  betrachtet
wird.
Die Person tut nicht das, was sie tut.
Beispiele daf�r sind: Leute, die Arbeit nicht m�gen, die  mit  Verantwortung
ver-bunden
ist, weil sie "gerne mechanische Dinge tun, sodass sie von etwas anderem
tr�umen k�nnen, w�hrend sie arbeiten"; Leute, die "zuerst etwas anderes  tun
m�s-sen,
bevor sie _______ k�nnen"; Leute, die sich  woanders  befinden;  Leute,  die
st�n-dig
Dev-T verursachen.
Es gibt ebenfalls die Person, die die Arbeit anderer mit "Fehlern" und
"Forderungen" seitlich rammt und diese daran hindert, zu tun, was sie tun,
w�hrend die Person selbst nicht tut, was sie tut.
Man kann nicht sagen, dass diese  Leute  verr�ckt  sind.  Nicht  heutzutage.
Aber
man kann sagen, dass sie  Probleme  verursachen,  sehr  schwierige,  es  sei
denn, man
wei�, wie man das R�tsel entschl�sselt.
Wes en
Aufgabe
BARRIEREN
Studier-Serie Nr. 2, HCOB 2. Juni 71 I, KONFRONTIEREN, und die �bungen,
die in den Esto-Vortragsreihen angegeben sind, k�nnen ihre Bahn durch eine
erstaunliche Masse an Barrieren brechen.
Denn  genau  das  ist  der  Zustand   -   ein   Bem�hen,   durch   Barrieren
hindurchzukommen.
Beispiel (B) oben kommt vor, weil die  Aufmerksamkeit  der  Person  aufgrund
gei-stiger
Barrieren jedes Mal fehlgeleitet wird, wenn sie (A) oben zu tun versucht.
Doch nur, wenn sie (A) tun kann, wird sie irgendwelche Selbstbestimmung und
St�rke besitzen.
Es bedeutet nicht, dass sie verr�ckt ist.  Es  bedeutet,  dass  sie  unf�hig
ist, ihre
Aufmerksamkeit geradeaus zu richten. Jedes Mal, wenn sie es tut,  st��t  sie
auf
etwas,  das  die  Aufmerksamkeit  ablenkt  (sie  in   einem   Winkel   davon
wegschleudert).
All dies wird ihr sehr vern�nftig erscheinen, weil es ja immer so  war.  Und
so wie
dem kleinen M�dchen niemals  bewusst  war,  dass  es  vom  Zeitpunkt  seiner
Geburt
an Kopfschmerzen hatte, und es ihm erst bewusst  wurde,  als  sie  pl�tzlich
ver-schwanden,
so erfasst eine solche Person nicht, dass sie ihre Aufmerksamkeit nicht
kontrollieren kann.
Solche Leute denken an eine Menge anderer Dinge, w�hrend  sie  scheinbar  an
das
denken, was sie tun. Und sie tun auch eine Menge anderer Dinge.
MISSVERSTANDENE W�RTER
Missverstandene W�rter halten sie davon ab, mit  Materialien  oder  Menschen
in
Kommunikation zu sein. Somit lesen sie nicht und h�ren auch  nicht  zu.  Sie
sinnieren
(was geistig umherwandern bedeutet).
Dies ist die Inflow- Seite davon.
Die Outflow- Seite besteht aus Barrieren seltsamer �ngste und merkw�rdiger
Ideen.
Solche Leute wirken ziemlich schwach und  zerstreut.  Oder  zu  schwerf�llig
und
st�rrisch, um es auszugleichen.
Sie haben fixe Ideen und andere Outpoints, weil ihre Gedanken Umwege
machen, anstatt auf einer Schnellstra�e dahinzusausen.
GL�CKLICHSEIN
Jemanden dazu zu bringen, wirklich das zu tun, was er  tut,  w�hrend  er  es
tut,
wird sich f�r einige Leute grausam anh�ren. Das r�hrt daher, dass sie es
schmerzhaft finden zu  konfrontieren,  und  sie  es  vorziehen  w�rden  sich
zur�ckzuz-iehen
und zu sinnieren, sich quasi selbst durchs Leben zu auditieren.
Sie sind nicht gl�cklich.
Gl�cklichsein kommt von Selbstbestimmung, Produktion und Stolz.
Gl�cklichsein ist St�rke und St�rke ist die F�higkeit, das zu tun,  was  man
tut,
w�hrend man es tut.
KOMPETENZ
Wenn eine Person kompetent ist, kann nichts  ihren  Stolz  ersch�ttern.  Die
Welt
kann br�llen. Aber das ersch�ttert die Person nicht.
Bei Kompetenz geht es nicht  darum,  ob  ein  Wesen  schlauer  ist  als  ein
anderes.
Kompetenz bedeutet: ein Wesen ist f�higer  zu  tun,  was  es  tut,  als  ein
anderes.
Beispiel (A) ist Kompetenz.
Beispiel (B) ist Inkompetenz.
MEHR DA
Sie k�nnten sagen, dass eine kompetente  Person  "mehr  da"  sei.  Doch  das
bedeu-tet
eigentlich: "f�higer, ihre Aufmerksamkeit  darauf  zu  richten,  worauf  sie
ihre
Aufmerksamkeit hat."
WA R U M
Jeder, der auf seinem Posten kein Energieb�ndel ist, k�nnte mit folgendem
WARUM beschrieben werden:
Unf�hig seinen Posten zu machen, aufgrund eines individuellen
WARUMS f �r j ede Person.
Somit gibt es zwei unmittelbare Abhilfen, die ein Esto verwenden kann.
1. Er kann  das  WARUM  finden,  weshalb  eine  Person  ihren  Posten  nicht
erf�llen
kann, und es dann in Ordnung bringen.
2. Er kann Esto-�bungen mit der Person durchf�hren.
Beim Finden des WARUMS kann die Person allein auf die Bemerkung, dass ihre
Statistiken niedrig sind, ein wenig defensiv reagieren.
Es k�nnte tats�chlich so sein, dass sie wirklich  tut,  was  sie  tut.  Aber
w�re das der
Fall, w�ren ihre Statistiken hoch, und sie w�rde sich schnell bewegen.
Also muss man ihr pers�nliches WARUM  finden.  Wenn  es  das  Richtige  ist,
sollte
sie  sehr  gute  Indikatoren  haben,  schneller  werden  und   ihre   Arbeit
erledigen. Wenn
es nicht ganz das Richtige ist,  kann  sie  sich  degradiert  oder  besch�mt
f�hlen.
Der Test f�r jedes  richtige  WARUM  ist:  Bewegt  es  mit  den  vorhandenen
Mitteln
die existierende Szene aufw�rts zur idealen Szene.
Folglich k�nnen Sie ein WARUM erhalten, das nicht  v�llig  zufriedenstellend
ist,
solange es nicht  in  Ordnung  gebracht  wurde.  Aber  wenn  Sie  den  Punkt
wirklich
treffen, dann sollte das eine Menge Barrieren zum Verschwinden bringen.
Folglich bringt ein wirkliches WARUM, wenn  es  in  Ordnung  gebracht  wird,
eine
Menge Barrieren zwischen dem Wesen und seiner Arbeit zum Verschwinden.
Die �bungen besorgen dann den Rest.
Die �bungen bringen manchmal das WARUM zum Verschwinden. Das WARUM
bringt   manchmal   jegliche   Notwendigkeit,   �bungen   zu   machen,   zum
Verschwinden.
Diese zwei Aktionen beeinflussen sich also gegenseitig.
Wenn Sie jemanden sehen, der sich sehr schuldig f�hlt, nachdem das WARUM
"gefunden wurde", �berpr�fen Sie es besser. Es k�nnte ein  verkehrtes  Warum
sein,
und in diesem Fall finden Sie einfach ein neues.
DRITTE AKTION
Der Grundlegende Rundown, HCOB 30. M�rz 72, sollte bei einem Mitarbeiter
gr�ndlich durchgef�hrt werden.
Ansonsten wird er weiterhin bis zu einem gewissen Grad nicht  in  Kommunika-
tion
sein. Er wird nicht in der Lage  sein,  Daten  rasch  aufzunehmen,  wenn  er
nicht
mit W�rtern kommunizieren kann.
PROZESSING
Nat�rlich beseitigt Prozessing schlie�lich alle  Barrieren.  Aber  es  zielt
nicht not-wendigerweise
darauf ab, wie jemand arbeitet.
Das F�higkeitspotenzial wird durch Prozessing enorm erh�ht.
Aber traditionellerweise  sind  wir  nicht  auf  Prozessing  angewiesen,  um
Mitarbeit-ern
zu helfen.
Wir helfen Menschen und bringen F�lle in Ordnung.
Aber Auditoren und Mitarbeiter d�rfen, aus dem einfachen Grunde, weil wir
eben Menschen und F�lle in Ordnung bringen, keinen Fall  auf  Posten  haben.
Wir
erlauben   nicht,   dass   sie   einen   Fall   haben.   Das   erh�ht    die
Notwendigkeitsstufe.
Und es ist ganz erstaunlich, wie hoch  diese  Notwendigkeitsstufe  angehoben
wer-den
kann, und wie gut eine Person trotz ihres Falles arbeiten kann.
W�rden wir erlauben, dass Mitarbeiter einen Fall  h�tten,  k�nnten  wir  die
F�lle
der Mitglieder aus der �ffentlichkeit nicht in Ordnung bringen.  So  einfach
ist das.
Also empfiehlt oder verwendet ein Esto Auditing f�r  Mitarbeiter  nicht  als
Abhilfe
f�r Postenangelegenheiten, und genauso wenig  akzeptiert  er  Fall  als  ein
WARUM.
Nat�rlich ist "Fall" ein Warum. Aber wenn  Sie  das  akzeptieren,  verlassen
Sie
Beispiel (A) oben und bekommen sofort (B).
Sie werden erstaunt sein, wie eine Person anfangen kann,  das  zu  tun,  was
sie tut,
indem Sie ihr Warum finden und mit ihr �bungen durchf�hren.
Und nat�rlich m�ssen Sie sich ebenfalls um die Burschen k�mmern, die sich
permanent  von  der  Seite  hereinquetschen  und  die   Aufmerksamkeit   des
Mitarbeiters
zerstreuen. Auch er (und gerade er) tut nicht das, was er tut.
Die gleiche Vorgehensweise (Warum und �bungen) bringt auch ihn in Ordnung.
Zusammengefasst: Wenn ein Mitarbeiter nicht tut, was er  tut,  dann  tut  er
etwas
anderes. Er tut niemals nichts.
Fragen  Sie:  "Was  ist  der  Grund  daf�r,  dass  du  deinen  Posten  nicht
hundertpro-zentig
machst?", oder irgendeine derartige Version. Finden Sie das wirkliche
WARUM. Und bringen Sie die Person in Ordnung.
Das ist der gr��te Teil der Arbeit eines Estos.
Und seien Sie nicht �berrascht, wenn Sie ein fr�hliches "aber ich mache  ihn
hun-dertprozentig!"
bekommen. Und feststellen, dass es so ist.
Doch  seine  Statistiken  und  seine  Geschwindigkeit  erz�hlen  die   ganze
Geschichte.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 14 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETHIK
Das normale Niveau einer nicht gehuteten,  Dev-T  verursachenden,  unproduk-
tiven
Org ist Out-Ethik.
Der  Grund  daf�r,  dass  Sie  in  einer  solchen  Org  so   viele   schwere
Ethikaktionen
stattfinden sehen - oder Situationen, wo schwere  Ethikaktionen  stattfinden
sollten,
dies  aber  nicht  passiert  -  besteht  darin,  dass  ihre  AUSTAUSCH-Flows
durchein-ander
sind.
Es ist wichtig, diese Tatsache zu kennen, da dieser Faktor alleine  manchmal
dazu
verwendet werden kann, in dem Gebiet Personen, deren  Ethik  "out"  ist,  in
Ordnung
zu bringen.
KRIMINALIT�T
Wenn wir nicht weiterhin in einem fernen Nirgendwo leben wollen, m�ssen ein-
ige
Tatsachen von Situationen konfrontiert werden.
Ein  Unverm�gen,  das  B�se  zu  konfrontieren,  f�hrt  Leute  dazu,  es  zu
ignorieren,
es abzutun oder es �berhaupt nicht zu sehen.
Umgekehrt kann es einen Personentyp geben, der wie ein Prediger aus alten
Zeiten in allem nichts als B�ses sieht und  der,  wahrscheinlich  in  seinem
eigenen
Herzen nach einem Vorbild  suchend,  glaubt,  dass  alle  Menschen  schlecht
seien.
Der Mensch ist aber grunds�tzlich gut (wie Sie im HCOB 28. Nov.  70,  C/  S-
Serie
Nr. 22, PSYCHOSE, nachlesen k�nnen). Wenn er sich auf irgendeinen Pfad des
B�sen begibt, versucht er, sich selbst in Schranken  zu  halten  und  treibt
sich selbst in
einen Cave-in.
Die  Tabelle  der  Einsch�tzung  des  Menschen  aus  Die  Wissenschaft   des
�berlebens
war  ganz  richtig.  Und  solche  Leute  k�nnen  auch  durch   die   Oxford-
Kapazit�tsanal-yse,
bei der sich die Kurve auf der rechten Seite niedrig und klar unterhalb  der
Mit-tellinie
befindet, gefunden werden.
Eine derartige Sache kann man nat�rlich durch Auditing in Ordnung bringen,
doch der Esto h�ngt f�r  die  Handhabung  der  Probleme  seiner  Mitarbeiter
nicht
davon ab.
Von solchen Leuten gehen verbrecherische Handlungen aus, es  sei  denn,  sie
wer-den
durch mehr Zwang von au�en, keine b�se Tat zu begehen, als sie selbst Druck
von innen haben, es zu tun, gehemmt.
In der Mehrheit der F�lle wird Kriminalit�t nur durch ein solches  Ungleich-
gewicht
des Druckes in Schranken gehalten.
Wenn Sie in einer Organisation keine Ethikpr�senz haben, dann taucht  Krimi-
nalit�t
auf.
Solche Leute l�gen eher, als sich zum Konfrontieren bringen zu  lassen.  Sie
geben
falsche Berichte ab - sie benutzen  sogar  "PR",  was  �ffentlichkeitsarbeit
bedeutet,
um zu vertuschen - und in unserem eigenen Jargon bedeutet "PR", eine Menge
falscher  Berichte  aufzustellen,  die  zur  Tarnung  von   M��iggang   oder
schlechten
Handlungen dienen.
Wenn Sie Ethik nicht hineinbekommen, werden Sie  Tech  niemals  hineinbekom-
men.
Wenn Sie Tech nicht hineinbekommen k�nnen, werden Sie Admin nicht
hineinbekommen.
Somit erlaubt das Fehlen der Ethik dem verbrecherischen Impuls, ungehemmt
zu bleiben.
Ja, es k�nnte mit Tech gehandhabt werden. Aber um Geld zu erhalten, m�ssen
Sie Admin "in" haben.
Wenn es keine Ethik gibt und keine Methoden, sie hineinzubekommen, werden
Sie,  egal  wie  unangenehm  es   scheinen   mag,   Tech   und   Admin   nie
hineinbekommen.
Selbstverst�ndlich   gibt   es   immer   den    Faktor    einer    m�glichen
Ungerechtigkeit.
Aber  dagegen  ist   vorgesorgt.   (Siehe   HCO   PL   24.   Febr.   72   I,
UNGERECHTIGKEIT.)
Wenn Ethik von kriminellen Personen eingesetzt wird (wie es bei manchen
Regierungen geschieht), kann es recht grimmig werden.
Aber selbst dann dient Ethik als eine Einschr�nkung von geradezu glattem
Gemetzel.
Unterl�sst man es, Kriminalit�t in Angriff zu  nehmen,  kann  man  sich  der
daraus
folgenden Verbrechen genauso schuldig  machen,  als  h�tte  man  sie  selbst
begangen!
Also muss Kriminalit�t als Umstand in Angriff genommen werden.
Sie wird standardgem�� mit den grundlegenden Richtlinien �ber Ethik und dem
Ethik- Officer- System gehandhabt.
AUSTAUSCH
Der unproduktive Mitarbeiter ohne Hutausbildung, der nicht wirklich ein Ver-
brecher
oder Psychotiker ist, kann dazu gebracht werden, kriminell zu werden.
Dies l�sst ihn den Reihen der Kriminellen beitreten.
Das Ethiksystem findet auch auf ihn Anwendung.
Es gibt jedoch etwas, das ein Esto dagegen tun kann,  das  wahrhaftig  Esto-
Tech ist.
Dies liegt auf dem Gebiet des AUSTAUSCHES.
Wenn Sie  sich  an  Ihr  Produktkl�ren  erinnern,  werden  Sie  sehen,  dass
Austausch
etwas f�r etwas ist.
Krimineller Austausch ist: nichts  vom  Kriminellen  f�r  etwas  von  jemand
anderem.
Ob nun Diebstahl, Bedrohung oder Betrug verwendet wird, das kriminelle  Den-
ken
besteht darin, etwas zu bekommen,  ohne  etwas  daf�r  herzugeben.  Das  ist
offen-sichtlich.
Ein Mitarbeiter kann zu dieser Denkweise verleitet werden, indem:
IHM GESTATTET WIRD, ETWAS ZU ERHALTEN, OHNE DASS ER
ETWAS BEITR�GT.
Das  ist,  nebenbei  bemerkt,  der  Schl�ssel   zum   uralten   R�tsel   der
Philosophen:
"Was ist richtig oder falsch?"
EHRLICHKEIT ist der Weg zur GEISTIGEN GESUNDHEIT. Sie k�nnen das
beweisen und beweisen es tats�chlich jedes Mal, wenn Sie jemanden gesund
machen, indem Sie "seine  Withholds  ziehen".  Die  Geisteskranken  bestehen
einfach
aus einer brodelnden Masse von Overt-Handlungen und Withholds. Und es sind
physisch sehr kranke Leute.
Wenn Sie jemanden unehrlich sein lassen, schaffen Sie bei ihm die Vorausset-
zung
daf�r, dass er k�rperlich krank und ungl�cklich wird.
Eine Nicht-Befolgung wurde in der  traditionellen  Ethik  der  Sea  Org  als
Belastung
und ein falscher Bericht als Zweifel bezeichnet.
Und es ist nur zu wahr.
Sie ermutigen tats�chlich Verbrechen, wenn Sie einer  Person  erlauben,  f�r
etwas
nichts zu geben.
Seien Sie nicht erstaunt, dass Wohlfahrtsbezirke  voll  von  Raub  und  Mord
sind.
Die Leute dort geben nichts f�r etwas.
Wenn Austausch "out" ist, ger�t das  ganze  soziale  Gleichgewicht  aus  den
Fugen.
Jedes volle Stipendium, das  eine  Org  je  gew�hrt  hat,  endete  in  einem
Schlamassel.
Wenn Sie einen professionellen Preclear einstellen, der  einfach  herumsitzt
und
m��ige Bewegungen macht, w�hrend ihn die Leute auditieren und etwas f�r ihn
beitragen, SEIEN SIE NICHT ERSTAUNT, WENN ER IMMER KR�NKER WIRD.
Er tr�gt als Gegenleistung nichts bei und endet in �berw�ltigung!
Auf �hnliche Weise k�nnten Sie auch bei jemandem  einen  ARK-Bruch  verursa-
chen
und ihn krank machen, wenn Sie ihn aktiv davon abhalten, als Gegenleistung
etwas beizutragen.
Es ist der AUSTAUSCH, der den Inflow und Outflow aufrechterh�lt, der einer
Person Raum um sie herum gibt und die Bank von ihr fernh�lt.
Es gibt eine ganze Anzahl von Arten, wie diese  Flows  des  Austausches  aus
dem
Gleichgewicht gebracht werden k�nnen.
Es geht nicht gleich viel hinaus, wie hereinkommt. Gleiche Mengen sind kein
Faktor. Wer kann Goodwill oder Freundschaft  messen?  Wer  kann  tats�chlich
den
Wert berechnen, ein Wesen vor dem Tod in jedem Leben  zu  retten?  Wer  kann
die
Belohnung messen, die aus Stolz  auf  eine  gut  gemachte  Arbeit  oder  Lob
besteht?
Denn alle diese Dinge haben f�r verschiedene Menschen verschiedene Werte.
In der materiellen  Welt  glaubt  diejenige  Person,  deren  Austauschfaktor
"out" ist,
vielleicht, dass sie "Geld macht". Nur eine Regierung oder ein  Falschm�nzer
"macht
Geld". Man muss etwas produzieren, das f�r Geld ausgetauscht werden kann.
Genau hier ist der Austauschfaktor "out".
Wenn die Person f�r das, was sie erh�lt, keine Gegenleistung erbringt, dann
geh�rt ihr das Geld nicht.
Beim Produktkl�ren vieler Leute stellte  man  fest,  dass  einige  annahmen,
dass
ihnen ihr Essen, ihre Kleidung, ihr Bett und ihre Zuteilung  nicht  aufgrund
ihrer
Produktion geh�ren w�rde. Es  geh�rte  ihnen,  weil  sie  "eben  einfach  da
waren".
Diese komische "Logik" verdeckte die Tatsache, dass diese  Leute  auf  ihrem
Posten
wenig oder nichts produzierten. Dennoch erhoben gerade  sie  als  erste  ein
Protestge-br�ll,
wenn sie kein (f�r die Organisation) teures Auditing oder Kurse oder Tech
bekamen!
Demgem�� wird eine solche Person, die nicht gehutet ist oder die nicht dazu
gebracht wird zu produzieren, krank werden.
Interessanterweise  verbessert  sich  die  Moral  einer  Person,  wenn   sie
produktiv
wird.
Umgekehrt sollte es Ihnen ziemlich klar sein, dass eine  Person,  die  nicht
produz-iert,
geistig oder k�rperlich krank wird. Denn ihr Austauschfaktor ist "out".
Wenn Sie also eine Person mit niedrigen Statistiken belohnen, dann  berauben
Sie
nicht nur die Person mit hohen Statistiken, sondern treiben auch die  Person
mit
niedrigen Statistiken in einen Cave-in!
Ich glaube nicht, dass Wohlfahrtsstaaten irgendetwas anderes im Sinn haben!
Die Aufst�nde im alten Rom wurden durch diese Faktoren verursacht. Dort ver-
schenkte
man Brot und Spiele an ein Volk, das schlie�lich so primitiv wurde, dass es
sich nur an Folter und grausamem Tod in der Arena erfreuen konnte!
Ein gro�er Teil dieses Ungleichgewichts beim Austausch r�hrt von der
Kinderpsychologie  her,  wo  das  Kind  weder  irgendetwas  beisteuert  noch
irgendetwas
beisteuern darf.
Genau das ist es, was  das  Kind  zuerst  durch  Gef�hle  der  Verpflichtung
seinen
Eltern gegen�ber �berw�ltigt und dann  im  Teenageralter  als  eine  v�llige
Aufleh-nung
hervorbricht.
Kinder, denen es gestattet  wird,  beizutragen  (nicht  als  eine  niedliche
Sache,
sondern als wirklichen Beitrag), lassen  die  Kinder  gleichen  Alters,  die
nichts bei-tragen,
als rasende Irre erscheinen! Es ist der grausame Sadismus der modernen
Zeiten, der die n�chste Generation auf diese  Weise  zerst�rt.  Glauben  Sie
nicht, es sei
nicht beabsichtigt. Ich habe die OCA-Kurven  solcher  Eltern,  die  es  tun,
�berpr�ft!
Wenn also eine Person in diesem Leben mit einem v�llig verkehrten Austausch
aufgezogen worden ist, hat der Esto manchmal alle H�nde voll zu tun!
Er hat es mit anerzogener Kriminalit�t zu tun!
WA S E R T U N K A N N
Die Abhilfe ist ziemlich einfach.
Als Erstes muss man alles �ber AUSTAUSCH wissen, wie es in den  Richtlinien-
briefen
�ber das Produktkl�ren behandelt wird.
Dann muss er dies speziell mit Leuten, die nicht produzieren, kl�ren.
Er sollte sie dazu bringen, daran zu arbeiten, wie dies sich zu ALL IHREN
DYNAMIKEN IN DEREN BEZIEHUNG ZU JEDER ANDEREN DYNAMIK verh�lt.
Das hei�t, er muss mit der Person die Definitionen der Dynamiken sorgf�ltig
kl�ren; dann l�sst er sie eine gro�e (eigene) Karte aufzeichnen  und  sagen,
was sie
der ersten Dynamik gibt und was diese ihr gibt. Dann, was  sie  der  zweiten
Dynamik
gibt und was diese ihr gibt. Und so weiter die Dynamiken hinauf.
Jetzt lassen Sie sie "ihre eigene zweite Dynamik" betrachten. Was gibt  ihre
zweite
Dynamik ihrer ersten Dynamik? Was gibt ihre zweite Dynamik der zweiten
Dynamik und was gibt sie der Person?
Und so weiter, bis Sie ein  Netzwerk  dieser  Austauschpfeile  haben,  wobei
jeder in
beide Richtungen geht.
Wenn Ihre TRs gut sind, Sie die Aufmerksamkeit der Person haben und sie
gewillt ist, mit Ihnen zu sprechen, wird sie  irgendwann  im  Verlauf  davon
eine ziem-liche
Erkenntnis haben!
Wenn es eine gro�e Erkenntnis ist, dann ist dies das Endph�nomen davon.
Und seien Sie nicht �berrascht, wenn Sie bei  einer  Person  dann  und  wann
eine
physische Ver�nderung der Gesichtsform erleben!
ZUST�NDE ENTLANG DER DYNAMIKEN
Eine Art Ethik-"Aktion" kann durchgef�hrt werden, indem man der Person die
Zustandsformeln gibt (Seiten 423, 486, 490, 491, 492, 493 des OEC-Bandes 0,
Grundlegender Mitarbeiter-Hut. Der HCO PL vom 14. M�rz  68  -  Seite  485  -
gibt
einem die Tabelle an).
F�hren Sie bei der Person Methode-4-Wortkl�ren auf die Tabelle der Zust�nde
durch und greifen Sie jegliche weiteren missverstandenen W�rter auf.
Lassen Sie die Person die Formel von jedem dieser Zust�nde in der Tabelle
studieren, damit sie die Zust�nde und die Formeln kennt.
Wenn sie nun dies alles ohne missverstandene  W�rter  versteht,  m�ssen  Sie
mit
ihr die mit ihren Dynamiken 1 bis 8 verkn�pften  W�rter  und  die  Dynamiken
selbst
kl�ren.
Jetzt sind Sie f�r die Milliarden-Dollar-Frage bereit.
Fragen Sie sie, welches ihr Zustand auf der ersten Dynamik ist.  Lassen  Sie
sie die
Formeln studieren. Kaufen Sie ihr keine zungenfertige PR ab.
Bewerten  Sie  nicht  oder  werten  Sie  nicht  ab.  Wenn  die  Person  sich
vollkommen
sicher ist, was ihr Zustand auf der ersten Dynamik wirklich  ist,  wird  sie
zu einer
Erkenntnis gelangen.
Jetzt greifen Sie die zweite Dynamik ihren einzelnen Teilen nach auf -  Sex,
Fam-ilie,
Kinder. Erhalten Sie einen Zustand f�r jeden.
Sie fahren in �hnlicher Weise jede einzelne Dynamik  hinauf  fort,  bis  Sie
einen
Zustand f�r jede haben.
Jetzt beginnen Sie wieder mit der ersten Dynamik.
Setzen Sie Ihre Arbeit auf diese Weise fort.
Sie werden erstaunt feststellen, dass sie auf jeder  einzelnen  Dynamik  aus
einem
falschen, hohen Zustand heraus zu einem niedrigen Zustand gelangen und dann
wieder aufsteigen wird.
Irgendwann im Verlauf dieser Aktion wird sie beginnen, sich merklich zu
ver�ndern.
Wenn Sie eine Person haben, die fortw�hrend in schweren Ethikma�nahmen
steckt oder die out-ethisch ist (wir verwenden  daf�r  den  Begriff  "Ethik-
Lockvogel")
und die umherstolpert, k�nnen Sie eine S&D mit  ihr  durchf�hren  und  damit
sehr
oft ihre Zukunft f�r sie retten.
Wenn Sie es mit einer solchen Person zu tun  haben,  tun  Sie  dies  zuerst,
bevor Sie
den Austausch entlang der Dynamiken mit ihr durchf�hren.
Mit anderen Worten, Sie verwenden dies bei einem "Ethik-Lockvogel", und
wenn er sich dann daraus befreit hat, f�hren Sie den Austausch entlang der
Dynamiken bei ihm durch.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn alles schwarz aussieht, wenn Sie falsche  Berichte  erhalten  und  wenn
die
Dinge, die Ihnen als erledigt gemeldet wurden, nicht erledigt  worden  sind,
und das,
was tats�chlich getan wurde, Overt-Produkte waren, und wenn die  Statistiken
trotz
all Ihrer Arbeit einfach nicht hinaufgehen, dann  stehen  Ihnen  immer  noch
drei
L�sungen zur Verf�gung:
1. BEKOMMEN SIE ETHIK BEI DER ORG HINEIN.
2. F�HREN SIE BEI EINZELPERSONEN AUSTAUSCH DURCH.
3. BRINGEN SIE BEIM ETHIK-LOCKVOGEL ZUST�NDE ENTLANG DER
DYNAMIKEN ZUR ANWENDUNG.
Und danach erhalten Sie eine starke, gerechte Abteilung 1, Unterabteilung 3
aufrecht.
Sie werden erstaunt sein!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 15 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
KORREKTUR DES PRODUKTES
Wenn Sie f�r einen Posten das falsche Produkt finden, dann schlagen Sie dem
Mitarbeiter den Hut herunter.
Beispiel: Geben Sie dem Hausmeister ein Produkt wie "ein gut etablierter
T�tigkeitsbereich", und er ist der Exec Esto!
Wenn s�mtliche "Produkte" "gefunden" worden sind, haben Sie m�glicherweise
hier und da etwas Schwierigkeiten. Dies w�re �u�erst r�tselhaft, wenn  Ihnen
nicht
klar wird, dass auf einen bestimmten  Prozentsatz  der  gefundenen  Produkte
Folgen-des
zutrifft:
a. Inkorrekt,
b. Zu wenig,
c. Unvollst�ndig formuliert,
d. Sind Doingnesses anstatt Havingnesses,
e. K�nnen nicht in einer Statistik dargestellt werden.
Es wird auch eine bestimmte, kleine Anzahl Leute geben, die durch einen
schlechten Produkt-Rundown verstimmt wurden und Auditing ben�tigen, um dies
zu bereinigen (gew�hnlich die  L1C-Liste  f�r  �bergangene  Ladung  auf  den
Produkt-Rundown
oder  eine  sogenannte  Green  Form  oder  auch  eine   Wortkl�rungs-Korrek-
turliste.)
Meistens wird es gut gehen, das ist also ein Pluspunkt.
Aber diese verpatzten Rundowns werden selbst zu einem Warum.
Schauen wir uns also an, wie man einen solchen Rundown korrigiert.
1. Lief das Produkt auf eine Havingness hinaus? ________
2. War es austauschbar? ________
3. Passte es zu dem eigentlichen Hut? ________
4. Gab es mehrere f�r denselben Posten? ________
5. Tr�gt die Person in Wirklichkeit mehrere H�te, von
denen jeder ein Produkt hat? ________
6. Wenn mehr als einer gefunden wurde, haben sie
zusammengepasst? ________
7. Gibt es der Person einen anderen Hut? ________
8. Hat es der Person den Hut von jemand anderem
gegeben? ________
9. Gab es beim Rundown missverstandene W�rter? ________
10. Hat die Person gegens�tzliche Anordnungen von einer
anderen Person? ________
11. Hat es die Person nur als eine �bung aufgefasst? ________
12. Hat das Durchf�hren des Rundowns die Person ARK-gebrochen
oder anderweitig die Ruds hinausgebracht? ________
13. Hat die Person nicht damit �bereingestimmt? ________
14. Hat die Person in Wirklichkeit versucht, irgendeine
andere Arbeit zu tun? ________
15. War die Person im Begriff, den gegenw�rtigen Posten
zu verlassen, oder hatte sie es vor? ________
16. Wurde der Produkt-Rundown eigentlich nicht
durchgef�hrt? ________
17. Ist die Person auf Posten ungl�cklich? ________
18. Nimmt die Person unrechtm��ige Anordnungen an? ________
19. Ist die Person mit antagonistischen Leuten in
Verbindung (PTS)? ________
20. Falscher Posten f�r das Produkt? ________
21. Falsche Organisierungstafel? ________
22. In eine andere Unterabteilung hinein �berkreuzt? ________
23. In eine andere Abteilung hinein �berkreuzt? ________
Die Fragen werden an einem E-Meter  assessiert  und  diejenigen,  die  einen
Read
ergeben, sollten bereinigt werden.
Und wenn dies erledigt ist  (assessiert  und  gehandhabt),  steht  die  T�re
offen, um
das Warum zu finden, nach dem in der Esto- Serie Nr. 13 verlangt  wird.  Die
obigen
Fragen k�nnten das Warum sein oder ein Teil davon, aber gew�hnlich ist  dies
nur ein
Symptom des wirklichen Warums, nach dem in der Esto-Serie  Nr.  13  verlangt
wird.
Doch auf jeden Fall korrigieren die Fragen den Produkt-Rundown und es ist
�u�erst wichtig, dies zu tun.
H�TE UND DIE ORGANISIERUNGSTAFEL
DIE EXISTIERENDE ORGANISIERUNGSTAFEL
Die routinem��ige Aktion bei einem Posten besteht darin, die Person dazu zu
bringen, auf verschiedenen Karten MIT DER KORREKTEN, EXAKTEN FOR-MULIERUNG
jeden Hut aufzuf�hren, den die Person tr�gt oder getragen hat, egal,
wie klein er ist bzw. war. Dies wird NICHT aus einem PL kopiert. Es ist  ein
ehrli-ches
"Welche H�te tr�gst du wirklich?"
Die  Liste  kann  35  oder  40  H�te  beinhalten!  Je  h�her  Sie  auf   dem
Befehlskanal
gehen, desto mehr dieser H�te gibt es.
Wenn man dies f�r jeden Mitarbeiter einer Abteilung durchgef�hrt hat, wird
schlie�lich eines der folgenden Dinge dabei herauskommen:
1. Vollst�ndig formulierte Abteilungsh�te oder
2. Arg fehlende Funktionen oder
3. Schlecht ausgeglichene Arbeitslasten.
4. Ein v�lliges Durcheinander von �berkreuzten H�ten.
Sie legen diese Karten (die anhand der Schrift die  jeweilige  Zugeh�rigkeit
erken-nen
lassen)  auf  eine  leere   Organisierungstafel.   Jetzt   haben   Sie   EIN
EXISTIERENDES
ORG BOARD.
DIE N�CHSTE AKTION
Das Folgende ist eine v�llig gesonderte Aktion.
Sie nehmen jetzt die Organisierungstafel von 1965 oder das FEBC-Org-Board
oder welches Org Board auch immer als Modell  dient,  und  schauen,  ob  die
"H�te"
die  Sie  haben,  unter  die  Funktionen  fallen,  die  auf  dem  Org  Board
aufgef�hrt sind.
Sie ordnen die H�te derart an, dass sie  die  tats�chlichen  Funktionen  der
Abtei-lung
erfassen.
Sie schreiben Karten, um die fehlenden Funktionen zu erfassen.
Sie legen diese neuen Karten auf die Organisierungstafel.
FUNKTIONSTAFEL
Sie schreiben die Funktionen  der  Organisierungstafel  f�r  die  Abteilung,
nach
Unterabteilungen  geordnet,  auf  ein  gesondertes  Modell  und  f�gen   die
wertvollen
Endprodukte hinzu, per HCO PL 8. Nov. 73RA. *
Dies liefert Ihnen die Funktionen, um die erwarteten VFPs hervorzubringen.
* [Anmerkung des Herausgebers: HCO PL 8. Nov. 73RA, Rev.  9.  M�rz  74,  DIE
VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER
ORG, wurde sp�ter aufgehoben und die Daten �ber VFPs  sind  jetzt  Teil  der
Organisierungstafel enthalten, die mit dem OEC-Band
0 geliefert wird.]
Mit diesen Funktionen lassen sich die VFPs hervorbringen oder auch nicht.
Wel che Funktionen werden ben�tigt, um sie hervorzubringen?
Indem Sie diese in Bl�cke einteilen, haben Sie jetzt eine FUNKTIONS-  ORGAN-
ISIERUNGSTAFEL.
TITEL-ORGANISIERUNGSTAFEL
Aus dieser Funktions-  Organisierungstafel  k�nnen  Sie  jetzt  eine  TITEL-
ORGAN-ISIERUNGSTAFEL
zusammenstellen.
Jeder Titel hat  einige  dieser  Funktionen.  Die  Funktionen  eines  Titels
m�ssen
jeweils dem gleichen generellen Typ entsprechen.
Wenn Sie dies gemacht haben (mit  einem  Abteilungs-  Sekret�r,  Abteilungs-
Org-Officer
und Abteilungs-Esto sowie den Unterabteilungsleitern), dann haben Sie jetzt
eine TITEL- ORGANISIERUNGSTAFEL.
MIT POSTEN BESETZEN
Der Hauptfehler, den Leute begehen, wenn sie Namen auf  eine  Organisierung-
stafel
setzen, besteht  darin,  dass  sie  es  auf  die  leichte  Tour  machen  und
versuchen,
jeden einzelnen Titel mit dem Namen einer anderen Person zu  versehen.  Dies
gibt
einem  eine  100-Personen-Abteilung,  "absolut  hochwichtig",  w�hrend   die
Produk-tion
von etwa 5 Leuten erledigt werden kann!
Sie nehmen die Namen, die Sie JETZT in der Abteilung haben, und besetzen
damit die Posten, um s�mtliche Funktionen und Titel abzudecken.
Sie nehmen die Postenbesetzung von der Spitze abw�rts vor. SIE NEHMEN DIE
POSTENBESETZUNG NIEMALS VON UNTEN ZUR SPITZE HIN VOR. Und Sie
LASSEN NIEMALS EINE L�CKE ZWISCHEN PERSONEN AUF UNTEREN POS-TEN
UND HOHEN POSTEN. Alle diese Fehler lassen die Funktionsf�higkeit der
Abteilungen den Bach hinuntergehen und sind gravierende Fehler.
Wenn Sie das gemacht haben,  haben  Sie  eine  MIT  POSTEN  BESETZTE  ORGAN-
ISIERUNGSTAFEL.
ENTSPRECHUNG
Jetzt unterscheiden sich die Listen der H�te, die Sie haben,  wahrscheinlich
unge-mein
von Ihrer mit Posten besetzten Organisierungstafel.
Nehmen Sie die Karten der getragenen  H�te  und  versuchen  Sie,  diese  auf
Ihrer
MIT POSTEN BESETZTEN ORGANISIERUNGSTAFEL unterzubringen.
Jetzt sehen Sie sofort "genau  vor  Ihren  Augen",  was  mit  Ihrem  Produkt
verkehrt
ist und was damit vielleicht richtig ist.
Sie werden eines von Folgendem vorfinden:
1. Vollst�ndig formulierte Abteilungsh�te
2. Arg fehlende Funktionen
3. Schlecht ausgeglichene Arbeitslasten ODER
4. Eine Funktion, die sich nicht auf der MIT POSTEN BESETZTEN TAFEL
befindet, aber von jemandem ausgef�hrt wird, der das Produkt hervorbringt!
Sie werden sehen, dass die Tafel, die aus den von den  Leuten  geschriebenen
Hut-karten
zusammengestellt wurde, gew�hnlich nicht Ihrer mit  Posten  besetzten  Orga-
nisierungstafel
entspricht!
UND DAS IST EIN M�GLICHES WARUM DAF�R, DASS SICH DIE PRODUKT-RUNDOWNS
NICHT DURCHF�HREN LIESSEN.
Die H�te f�hren nicht zu einem Produkt.  Oder  die  Aktionen,  die  wirklich
unter-nommen
werden, sind v�llig unproduktiv.
Jetzt haben Sie es vor Ihren Augen.
WA R NU N G
Durch �berm��ige Makellosigkeit k�nnen Sie eine Abteilung oder eine Org zum
Zusammenbrechen bringen, indem Sie eine Schl�sselfunktion entfernen, die
jemand  ausf�hrt  und  die  sich  NICHT  auf  der   mit   Posten   besetzten
Organisierung-stafel
befindet, jedoch TATS�CHLICH das Produkt erbringt!
Wir hatten vor kurzem einen  Telefonregistrar  entfernt,  weil  er  auf  der
Organ-isierungstafel
NICHT vorgesehen war und "der Direktor f�r Registration sein
musste, was er aber nicht wollte". Als er gezwungen  wurde,  nicht  aus  der
Reihe zu
tanzen, brachen die Statistiken prompt zusammen!
Als seine Entfernung  entdeckt  und  er  auf  Posten  zur�ckbeordert  wurde,
erholten
sich die Statistiken prompt.
Man jongliert mit einer  Organisierungstafel  nicht  leichthin.  Sie  k�nnen
eine
Abteilung oder Einheit zerst�ren, indem Sie mit H�ten jonglieren.
Die Regel ist, NEHMEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
AUSEINANDER. NIEMALS!
Sie k�nnen um die Abteilung herum aufbauen, sie unterst�tzen, eine weitere
�hnliche errichten. Aber r�hren Sie sie ja nicht an!
Es bricht einem das Herz, wenn  man  eine  erfolgreiche,  upstate  Abteilung
aufbaut
- es erfordert Monate - und jemand sie dann durch Musical  Chairs,  Musical-
Funk-tionen
zum Zusammenbrechen bringt.
Ziehen Sie also stets die Statistiken in Betracht.  Ziehen  Sie  die  Punkte
mit hohen
Statistiken in der VERGANGENHEIT dieser  Abteilung  in  fr�heren  Jahren  in
Betracht
und erkennen Sie, wie sie organisiert war, als sie wirklich upstat war.
Sie  k�nnen  gar  nichts  Besseres  tun,  als  diese  alte  Struktur  wieder
aufzubauen.
Aber wenn Ihre Abteilung oder  Unternehmung  eine  funktionierende  Einrich-
tung
war, die wirklich das Produkt hervorgebracht hat,  dann  spielen  Sie  nicht
damit
herum. Studieren Sie sie stattdessen.
DAS PRODUKT ERNEUT KL�REN
Wenn  das  Produktkl�ren  nicht  gut  war  und   die   Einheit   nicht   gut
zurechtkommt,
dann f�hren Sie die obigen Operationen mit  der  Organisierungstafel  durch,
um zu
erkennen, was die Schwachstellen waren.
Jetzt  werden  Sie  wahrscheinlich  sehen,  dass  Sie  nicht  die  richtigen
Produkte hatten.
Versuchen  Sie,  Ihre  Abteilung  oder   Unterabteilung   standardgem��   zu
gestalten,
wenn deren Statistiken niedrig sind. Der Standard f�r  eine  gro�e  Org  ist
Ihre Saint-Hill-
Organisierungstafel von 1965. Diese Org war wirklich auf Zack! Die Mehrzahl
der Richtlinien gr�ndet sich auf sie.
Aber eine kleine Org entwickelt sich ausgehend vom "Org-Programm Nr. 1",
LRH ED 49 Int, vom 9. Dez. 69. Sie kann das  Stadium  der  6-Unterabteilung-
Tafel
von London, LA und D.C. zu ihrer Bl�tezeit (56-62) durchlaufen.  Die  hatten
ein
HCO,  eine  Registration,  Buchhaltung,  Ausbildung,  Prozessing  und   eine
Unterabtei-lung
f�r pers�nliche Effizienz (f�r die Mitglieder aus der �ffentlichkeit).
Damit wurden s�mtliche Funktionen ausgef�hrt. Es gab einen HCO- Sekret�r
und einen Assoziationssekret�r. Doch nach und nach ist das Org-Programm  Nr.
1
eingef�hrt worden, wobei eine Person vollst�ndig f�r die Mitglieder aus der
�ffentlichkeit verantwortlich wird.
Eine kleine Org kann auch zu einer gro�en Org aufgebaut werden, ausgehend
vom Org-Programm Nr. 1, direkt der Organisierungstafel von 1965 folgend.
Es wird auf die ungef�hren Produkte des HCO PLs vom 8. Nov. 73RA  hingearbe-
itet.
Ich spreche deshalb von ungef�hr, weil es vielleicht mehr gibt und die  For-
mulierung
ausgefeilter sein k�nnte.
Wenn Sie die H�te haben, mit denen die Unterprodukte hervorgebracht werden
(die, die unabdingbar die  VFPs  der  Org  ergeben),  werden  Sie  die  VFPs
bekommen.
KORRIGIERTE ORGANISIERUNGSTAFEL
Unter Umst�nden werden Sie feststellen, dass es erforderlich ist,  Ihre  mit
Posten
besetzte Organisierungstafel zu korrigieren, um die VFPs zu bekommen.
Denken Sie daran, sie hat die Mitarbeiter,  die  da  sind,  plus  neue,  die
beschafft
werden k�nnen, plus technische Personen aus  dem  Feld,  die  hereingebracht
werden
k�nnen, um Mitarbeiter zu werden.
SIE M�SSEN ES EINRICHTEN, DIE VFPs JETZT JETZT JETZT HERVORZU-BRINGEN.
Eine Org kann nicht unt�tig  dastehen  und  darauf  warten,  organisiert  zu
werden.
Sie kann zugrunde gehen, wenn man sie einfach um des Etablierens willen zum
Stillstand gebracht wird.
Also setzten Sie die Leute, die Sie haben, auf  Posten,  um  die  Funktionen
auszu-�ben,
die ausge�bt werden m�ssen.
Dann kl�ren Sie das Produkt.
Sie kl�ren von der Spitze abw�rts.
Sie HUTEN, damit produziert wird.
Es gibt nichts Wichtigeres als diesen Schritt.
EINFACHE METHODEN
Die einfache Methode, um dies zu tun, besteht darin, zwei der  Schritte  des
kurzen
Formulars  schnell  bei   JEDEM   Mitarbeiter   von   der   Spitze   abw�rts
durchzuf�hren.
Dann machen Sie die n�chsten zwei Schritte  bei  ALLEN  Mitarbeitern,  jedem
ein-zelnen.
Wenn bereits ein Produkt-Rundown  durchgef�hrt  wurde,  aber  es  nicht  gut
l�uft,
korrigieren Sie ihn mit der obigen Liste.
Und machen Sie es mit zwei Schritten und gehen Sie zum n�chsten Mitarbeiter
weiter.
VERNACHL�SSIGEN DES KL�RENS VON PRODUKTEN
Die gr��te Unterlassung besteht darin, Produkte �berhaupt nicht zu kl�ren.
Die n�chstgr��te Unterlassung ist, nicht von der Spitze abw�rts zu kl�ren.
Die  n�chste  ist,  sie  nicht  durch  die  ganze  Abteilung  jeweils   zwei
gleichzeitig zu
kl�ren.
Die n�chste ist, die Produkte bei den neuen Leuten,  die  in  die  Abteilung
kom-men,
nicht prompt zu kl�ren.
KREUZ UND QUER VERLAUFENDE PRODUKTE
Eine Abteilung kann in einer schwierigen Lage sein, wenn sie die falschen
Produkte f�r die H�te hat.
Produkte ist also stets ein suspekter  Punkt,  wenn  die  Statistiken  unten
sind oder die
Linien durcheinander kommen.
DAS GR�SSTE WARUM
Das gr��te Warum daf�r, dass Produkte nicht gekl�rt  werden,  ist  ein  Esto
I/C in
einer kleinen Org oder ein Exec Esto,  der  seine  Estos  nicht  leitet  und
ausbildet.
Wenn ein Exec Esto auf "aber ich kann kein  E-Meter  bedienen",  "meine  TRs
sind
drau�en", "sie wird nicht zulassen, dass ich sie hute", "ich  habe  auf  den
PLs MUs,
also lese ich sie nicht" h�rt und mit seinen Estos nicht so umgeht  wie  ein
Trainer
mit  einem  aufgeregten  Fu�ballteam,  werden  die  Produkte  nicht  gekl�rt
werden.
Wenn Produkte nat�rlich bei einem  Esto  I/C  oder  einem  Exec  Esto  nicht
gekl�rt
werden oder wenn sie bei den Estos nicht gekl�rt  werden,  dann  werden  sie
sich
abm�hen.
Und wiederum handelt es sich um eine Aktion aus jeweils zwei Schritten  gle-
ichzeitig,
Runde um Runde, w�hrend man zwischen diesen jeweiligen zwei Schrit-ten
andere Dinge erledigt.
BEISPIEL F�R PRODUKTE
Ein Beispiel f�r Produktkl�ren, das Dinge �ber  den  Haufen  wirft,  besteht
darin,
die H�te der Esto MAAs zu �berkreuzen.
Der MAA des Exec Estos ist verantwortlich f�r  MITARBEITER  -  den  Stunden-
plan,
dass  sie  zur  Arbeit  kommen,  k�rperliche   Bewegung   haben   und   ihre
Aktivit�ten.
Der assistierende MAA des Estos ist f�r die Estos verantwortlich.
Wenn deren Produkte inkorrekt gekl�rt werden, werden sie sich abm�hen und
ihre Posten k�nnen als wenig n�tzlich erscheinen.
Der MAA des Exec Estos hat wahrscheinlich ein Produkt wie "Effektive Posten-
stunden
jedes Mitarbeiters". Alle Mitarbeiter, die  eine  Stunde  auf  Posten  sind,
sind
ein Produkt. Er hat daher auch  eine  Art  F�rsorgefunktion,  die  zu  einem
geringeren
Produkt  f�hrt,  was  zum  Hauptprodukt  f�hrt.  Wie   zum   Beispiel   "ein
Mitarbeiter, der
sich f�r den Tag  in  guter  k�rperlicher  Verfassung  befindet."  Und  dies
ergibt ein
weiteres geringeres Produkt: "ein Mitarbeiter, dessen Sicherheit f�r  diesen
Tag
gew�hrleistet ist". So l�uft es. Dies ist weder eine Liste noch eine  exakte
For-mulierung
seiner Produkte. Aber sehen Sie, dass sie alle zusammenpassen? Dies
sind typische Ethik-  Statistiken.  Somit  beinhalten  sie  Zeit,  denn  sie
erhalten und mes-sen
�berleben. Sie k�nnten nicht grafisch dargestellt werden, ohne Zeit zu bein-
halten.
Sie w�rden sich nicht ver�ndern.
Der MAA des Estos hat "ein Esto auf  Posten,  dessen  Ethik  drin  ist,  f�r
diesen
Tag". Er hat geringere Produkte wie  "ein  Esto,  dessen  Verteidigung  oder
Sicherheit
f�r diesen Tag gew�hrleistet ist" und "ein Esto,  dem  durch  Zusammenarbeit
mit
HCO geholfen wurde". Sehen Sie, dass sich die Produkte  ineinander  greifen?
Wenn
ein Esto unethisch ist, dann kann er nicht verteidigt werden,  weil  er  von
oben einen
Hieb erhalten kann.
Au�erdem ist es so, dass der MAA des Exec Estos  die  Mitarbeiter  hat,  und
der
MAA des Estos die Estos, wodurch "beide Seiten" unterst�tzt werden.
Nun, wenn Sie beim MAA des Exec Estos die Produkte so kl�ren w�rden, als ob
"ein arbeitender Esto" sein Produkt w�re, dann w�re er auf einmal  der  Exec
Esto!
Dabei wird er aber "MAA des Estos" genannt. Er k�nnte sich keinen Reim auf
seinen Posten machen.
Wenn der HCO-Ethik- Officer der Org dasselbe Produkt wie die MAAs der Estos
h�tten (oder, der Himmel steh uns bei, wenn  alle  drei  verkehrte  Produkte
h�tten),
w�rden ganze Bereiche von Ethik in der  Org  nicht  abgedeckt  sein  und  es
w�rde
Out-Ethik auftreten. Der Ethik- Officer hat mehrere Produkte,  aber  da  HCO
eine
Produktionsabteilung ist, hat er "eine unethische Person, deren  Ethikniveau
auf
eine akzeptable Stufe gebracht wurde". Es w�re nicht "herausgegebene  Ethik-
Anor-dnungen",
da dies nicht das ganze Produkt des E/ Os ist, noch w�re es "Leute, die
von Ethik einen Hieb erhalten", weil  das  kein  Produkt  ist.  Das  Produkt
m�sste Mit-glieder
aus der �ffentlichkeit beinhalten, und wenn es dies  nicht  t�te,  w�re  der
gesa-mte
�ffentlichkeitsbereich "out". Die Studenten w�rden in eine E/O- Sektion
kommen, die  mit  Arbeitsr�ckst�nden  an  Mitarbeitern  blockiert  ist,  und
w�rden von
Kurs  ferngehalten  werden  und  vielleicht  abhauen.   Es   k�nnten   keine
anst�ndigen
Untersuchungen durchgef�hrt werden. Also w�rde die Ethik in dem Bereich
hinausgehen.
Aber ein Esto, der Schwierigkeiten mit einem Mitarbeiter hat,  w�sste,  wenn
mit
den Produkten alles seine Richtigkeit h�tte und sie bekannt  gemacht  w�ren,
dass er
ihn zum MAA des Exec Estos schicken w�rde!
Und was ist mit  den  Akten?  Es  ist  nutzlos,  Akten  zu  vervielf�ltigen;
deshalb hat
die Untereinheit f�r HCO-Ethik-Akten alle  Ethik-Akten  und  die  Akten  des
MAAs
des Exec Estos und die MAA-Akten der Estos.
Allein anhand dieses Beispiels  k�nnen  Sie  also  erkennen,  dass  Produkte
�u�erst
geschickt koordiniert sein k�nnen. UND DAS M�SSEN  SIE  AUCH,  VON  MITARBE-
ITER
ZU MITARBEITER, in einer Sektion, einer Unterabteilung, einer Abteilung,
einer Org. Dann FLIESST alles. F�r jedes interne Produkt  in  der  Org,  das
ben�tigt
wird, um ein VFP hervorzubringen, ist  jemand  verantwortlich,  und  er  ist
auch ver-antwortlich
f�r jenes VFP, das im freien Sprachgebrauch (f�lschlicherweise) als GI
bezeichnet wird (GI ist eigentlich die  wertvolle  ENDBELOHNUNG,  gegen  die
die
VFPs ausgetauscht werden).
Eine Org, in der das Produktkl�ren ordentlich durchgef�hrt wurde, ist daher
AUF ZACK, BRINGT in gro�em Umfang und hoher Qualit�t VFPs HERVOR und
wird mit GI und anderen Dingen belohnt,  gegen  die  die  VFPs  ausgetauscht
werden
k�nnen.
Und das ist die Art von Org, die man will!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 16 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS HUTEN DES PRODUKT-OFFICERS
DER ABTEILUNG
Estos wird gesagt, sie sollten "von der Spitze abw�rts huten".
Warum? Weil der Leiter der Abteilung oder Org oder der Produkt- Officer der
Org derjenige ist, der andere Leute zum Arbeiten bringt.
Wenn der Produkt- Officer nicht gehutet ist, Leute zum Arbeiten zu  bringen,
dann
wird es keine Produkte geben, die Statistiken werden sehr niedrig  sein  und
dieser
Esto k�nnte v�llig im Dunkeln  tappen  und  als  Esto  ein  schlechtes  Bild
abgeben.
Denn wenn er nicht als Erstes diese eine Sache bewerkstelligt,  werden  alle
seine
sonstigen Bem�hungen vergeblich sein.
Ein Esto, der von einem  Abteilungsleiter  in  die  Abteilung  hineingezogen
wird
und Anweisungen von ihm bekommt oder der den Abteilungsleiter nicht konfron-
tieren
kann, wird sich schlie�lich von der Abteilung zur�ckziehen oder einfach
inaktiv sein.
Der erste gr��ere Misserfolg eines Estos w�re das Vers�umnis,  den  Produkt-
Officer
der Org oder Abteilung zu huten.
ERSTE SITUATION: Es gibt keinen Leiter der Abteilung (oder Org). Richtige
Aktion:  schnell  einen  Leiter  der  Abteilung  (oder  Org)  bekommen   und
schleunigst ein
Org Board  f�r  die  Abteilung  erstellen.  Die  Anzahl  der  Leute  in  der
Abteilung (oder
Org) spielt in diesem Stadium keine Rolle. Alles der  Reihe  nach.  Bekommen
Sie
einen Leiter f�r die Abteilung (oder Org). Und erstellen Sie rasch  ein  Org
Board f�r
den Bereich.
ZWEITE SITUATION: Sie haben einen Leiter der Abteilung (oder Org). Richtige
Aktion: Huten Sie ihn mit HCO PL 28. Juli 71, ADMIN-KNOW-HOW NR. 26.
Sagen Sie ihm, dass Sie sich um die Hutausbildung k�mmern  werden,  WENN  er
die
Leute zum Produzieren bringt. Er ist  f�r  ihre  Produktion  verantwortlich.
Sorgen sie
daf�r, dass er diesen Richtlinienbrief kennt. (Methode-4-Wortkl�ren).  Sagen
Sie ihm,
dass er in Phase I ist. Nun soll er mal zeigen, was er produzieren kann.
DRITTE SITUATION: Der Leiter der Abteilung oder Organisation schwirrt
umher, schaut  gesch�ftig  aus  oder  sitzt  einfach  da.  Er  bringt  keine
Produktion
zustande. Er wird Ihnen lange Reden halten, dass  er  "nicht  gehutet  ist",
"die Tech
nicht kennt" usw., eine Ausrede nach der anderen. Aber keine Produktion  von
ihm
oder den Mitarbeitern. Richtige Aktion: Ihm muss klar gemacht  werden,  dass
er
seine Arbeit nicht erledigt, egal wie gesch�ftig er aussieht oder wie  viele
Gr�nde er
hat. Wahrscheinlich hat er nicht bemerkt und  wei�  nicht,  dass  er  Arbeit
vort�uscht.
Leute mit niedrigem Konfront sehen nicht. Wenn er seine Arbeit  in  der  Tat
wirklich
erledigt, seine Produkte hervorbringt  und  jeden  Mitarbeiter  zwingt,  die
seinen her-vorzubringen,
dann haben Sie einen Juwel. Hegen Sie ihn und sehen Sie davon ab,
diese dritte Aktion bei ihm auszuf�hren. Man wird jedoch  leicht  get�uscht.
Nur
wirkliche  Produkte  sagen  Ihnen,   was   Sache   ist.   Eine   gesch�ftige
F�hrungskraft oder
eine  gesch�ftige  Abteilung  ist   nicht   unbedingt   eine   produzierende
F�hrungskraft
oder Abteilung. Wenn es also von ihr oder den  Mitarbeitern  keine  Produkte
gibt,
egal aus welchem Grund, dann ist sie unterhalb von Gefahr. Sie haben  keinen
Leiter
einer  Abteilung  oder  Org,  wenn  keine  Produkte  herauskommen  und  kein
Austausch
stattfindet. Nur diese,  keine  Ausreden  oder  Pro-Forma-Bewegungen,  sagen
einem,
was Sache ist. Sie k�nnen  "PR"  und  begeisterte  (aber  falsche)  Berichte
bekommen.
Sie k�nnen alles M�gliche bekommen. Aber wo sind die Produkte? Also reizen
(sticheln) Sie den Leiter  der  Abteilung  (oder  Org)  und  setzen  ihm  zu
(plagen ihn),
um IHN AUFZUR�TTELN (seine Aufmerksamkeit zu erregen), bis er knurrt,
schreit oder br�llt UND EINEN OUTPOINT AUSSPUCKT. Sie fragen ihn nicht im
Stil repetitiver Anweisungen: "Warum arbeitest du  nicht?"  Sie  fragen  auf
viele
Arten. "Wo sind die Produkte?" Und er wird Ihnen schlie�lich einen  Outpoint
nen-nen;
wie zum Beispiel: "Aber ich  kann  keine  Produkte  hervorbringen,  weil  es
keine
Produkte sind, bis die Leute bei ihrer R�ckkehr zu Hause erz�hlen,  wie  gut
wir sind;
wie kann ich also ..." Oder: "Ich renne hier nur st�ndig herum, aber  nichts
passiert."
Oder irgendein anderer Unsinn, der Unsinn ist.  Das  ist  sein  WARUM.  Also
sagen Sie
zu ihm: "Schau, du bekommst keine Produkte, weil du nicht glaubst, dass du
welche  bekommen  kannst!"   Oder:   "Du   versuchst   einfach,   gesch�ftig
auszusehen,
damit niemand meint, du seist unt�tig." Und wenn  Sie  schlau  und  am  Ball
sind,
dann wird es damit vor�ber  sein.  Die  F�hrungskraft  wird  es  auf  einmal
erkennen
und reibungslose 2WC aufnehmen; Sie haben sie  aus  dem  Zustand  des  Esto-
Serie-PLs
Nr. 13 herausgeholt und in einen Zustand des Konfrontierens  gebracht.  Dies
ist
"Reizen und Zusetzen", um ihren Nichtkonfront zu brechen. Das ist im Grunde
alles, was mit ihr nicht stimmt. Sie schaut nicht.
SITUATION VIER: Die F�hrungskraft l�sst einfach keinen Esto  in  ihre  N�he.
Sie
f�hrt Sie an und knurrt. Gehen Sie ihr nicht aus dem Weg.  Richtige  Aktion:
"Reizen
und  Zusetzen".  Sie  ist  bereits  halbwegs  durch  obige  Situation   drei
hindurch. F�hren
Sie es zu Ende.
SITUATION F�NF: Die F�hrungskraft verf�llt in einen Schockzustand. Dies ist
ein Symptom daf�r, dass sie kein  Konfrontierverm�gen  hat.  Sie  wird  sich
nicht zur
Wehr setzen. Sie wird sich um  Gunst  bem�hen.  Aber  im  �brigen  wird  sie
nichts
tun. Richtige Aktion: Bekommen Sie eine neue F�hrungskraft.  Zahme  F�hrung-
skr�fte,
die nicht k�mpfen wollen und nicht  arbeiten  k�nnen,  werden  einen  Kirch-
enstab
niemals zum Arbeiten bringen. Nachdem Sie eine neue F�hrungskraft
besorgt haben, retten Sie die alte mit Prozessing. F�hren Sie  die  Schritte
eins bis vier
mit der neuen durch.
SITUATION SECHS: Nachdem Sie die urspr�ngliche  oder  eine  neue  F�hrungsk-
raft
bis hierhin gebracht haben, werden Sie gew�hnlich herausfinden, dass es Out-
points
in ihren Aktionen gibt, selbst wenn sie produziert. Richtige Aktion: F�hren
Sie mit ihr Konfrontieren  in  ihrem  Bereich  durch.  F�hren  Sie  mit  ihr
Hingreifen und
Zur�ckziehen in ihrem Bereich durch. Dann machen Sie mit  ihr  Produktkl�ren
in
Bezug auf jede Sektion und jede Unterabteilung, die sie hat,  als  w�re  sie
der Leiter
davon.
SITUATION SIEBEN: Sie bringt eine Menge Produkte hervor, aber die Qualit�t
leidet. Das ist ein allgemeiner Nichtkonfront. Richtige Aktion: Bringen  Sie
sie per-s�nlich
auf jeder Dynamik nach oben durch die Zust�nde per Esto- Serie Nr. 14.
Bringen Sie sie auf jeder Dynamik bis Normal oder h�her. Nun machen Sie Aus-
tausch
nach Dynamiken, Esto- Serie Nr. 14.
SITUATION ACHT: Sie ist  aktiv,  produziert,  zwingt  aber  die  Mitarbeiter
nicht, zu
produzieren. Richtige Aktion: �berpr�fen Sie sie noch einmal auf den HCO  PL
vom
28. Juli 71, ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26, und halten Sie nach  einem  Warum  Auss-
chau,
weshalb sie sich selbst nicht aus Phase  I  herausziehen  und  in  Phase  II
gehen
kann. Bringen Sie sie diesbez�glich zu VGIs. Sagen Sie ihr: "Predige  ihnen,
dass
Erledigtes von  effektivem  Erledigen  kommt.  Wenn  sie  nichts  Effektives
erledigen,
werden sie nichts Erledigtes bekommen. Fordern Sie ERLEDIGTES."
SITUATION NEUN: Sie kennt  ihre  Arbeit  nicht  wirklich.  Richtige  Aktion:
Begin-nen
Sie, sie zu huten. Fangen Sie nicht an, sie mit mehr zu huten als mit einem
Instant-Hut, bevor Sie nicht Situation acht  erreicht  haben.  Ihr  Konfront
wird noch
nicht gut genug sein, um das Material anzuwenden, selbst wenn sie es  kennt.
Erst in
dieser Phase fangen Sie also an, sie wirklich zu huten. Und in dieser  Phase
huten Sie,
indem Sie beobachten, was sie nicht wei�, aber wissen muss; Sie  suchen  und
w�hlen
PLs f�r sie aus, die ihrem  derzeitigen  Stand  des  Nicht-  Gehutet-  Seins
entsprechen,
und checken sie auf nur diese aus.  Sie  f�hren  Buch  dar�ber,  worauf  sie
Checkouts
erhalten hat, sodass sie ihr angerechnet werden.
SITUATION ZEHN: Die F�hrungskraft kommt ins Schleudern. Sie  "f�hrt  Achter-
bahn"
oder wird  krank.  Richtige  Aktion:  Erkennen  Sie,  dass  dies  eine  PTS-
Situation
ist. Veranlassen Sie, dass sie vom  D  of  P  interviewt  wird.  Sorgen  Sie
daf�r, dass die
PTS- Situation GEHANDHABT wird und kaufen Sie  ihr  kein  "Es  ist  nur  die
Grippe"
oder was auch immer ab. Sie ist PTS und das ist  die  Schwierigkeit.  (Siehe
HCOB 17.
Apr. 72, C/ S-Serie Nr. 76, DAS FALL�BERWACHEN EINES PTS-RUNDOWNS.)
SITUATION ELF: Die F�hrungskraft scheint sich nicht daran zu erinnern,
worauf sie ausgecheckt wurde, oder wendet das, was sie wei�, nicht  an.  Sie
ist
zungenfertig oder umnebelt.  Richtige  Aktion:  Veranlassen  Sie,  dass  sie
Methode-Eins-
Wortkl�ren erh�lt. Dann machen Sie mit ihr Wortkl�rungsmethode 4 auf alle
Materialien,  mit  denen  sie   sich   befasst   hat.   (Siehe   HCOBs   der
Wortkl�rungsserie.)
WIE VIEL ZEIT
Wie viel Zeit verbringen Sie mit einer F�hrungskraft?
Ob sie nun effektiv ist oder nicht, ihre Zeit ist kostbar.
Nehmen Sie nicht Postenzeiten mit H�chstbelastungen,  sonst  macht  sie  das
PTP
der ungehandhabten Aktionen, die noch anstehen, verr�ckt.  Sie  w�rden  also
nichts
erreichen.
Versuchen Sie, diese Aktionen mit einer F�hrungskraft in  ihrer  Studierzeit
zu
machen.
Beobachten Sie sie auf Posten, damit Sie wissen, was  in  ihrer  Studierzeit
zu tun ist.
Wenn sie keine Studierzeit hat, m�ssen Sie veranlassen,  dass  die  Studier-
Korrek-turliste
(HCOB 14. Jan. 72, Studier- Serie Nr. 7) * mit ihr gemacht wird, und gem��
Situation dreizehn gehandhabt wird. Eine F�hrungskraft, die nicht  studieren
kann,
kann auch nicht sehen.
Wenn dies mit Ihrer eigenen Studierzeit im Widerspruch steht,  dann  treffen
Sie
f�r diesen Teil Ihrer Studierzeit andere  Vorkehrungen.  Aber  bekommen  Sie
Ihre
Studierzeit ebenfalls "IN".
SITUATION ZW�LF: Hat zus�tzlich zu den Arbeitsstunden Studierzeit, studiert
jedoch nicht. Richtige Aktion: Sorgen Sie daf�r, dass  die  Studierzeit  per
HCO PL 16.
M�rz 71 I, WAS IST EIN KURS?, und HCO PL 16. M�rz 72 V, WAS IST EIN KURS
- SCHWERVERBRECHEN, und LRH ED 174 INT vom 29. M�rz 72, STUDIEREN
UND TECH-DURCHBRUCH, durchgef�hrt wird.
SITUATION DREIZEHN: Obwohl ein Mitarbeiter-Kurs existiert, studiert sie
nicht. Richtige Aktion: Veranlassen Sie, dass  eine  Studier-Korrekturliste,
HCOB
vom 14. Jan. 72, Studier- Serie Nr. 7, gemacht und korrekt gehandhabt wird.
DER REST DER MITARBEITER
Was machen Sie mit dem Rest der Mitarbeiter?
Diese dreizehn Situationen beschreiben jeden beliebigen Mitarbeiter.
Sie k�nnen gar nichts falsch machen, wenn Sie diese Dinge bei jedem als
anf�ngliche Aktionen durchf�hren.
Es gibt viele Esto-Aktionen, die gemacht werden k�nnen, aber  wenn  Sie  die
Aus-f�hrung
dieser hier nicht erreichen, werden Sie nicht weit kommen.
Aber bei Mitarbeitern unterhalb von Leitern einer Unterabteilung finden  die
Sit-uationen
eins, zwei und acht keine Anwendung.
SITUATION-EINS-MITARBEITER: Wichtiger Posten ist nicht besetzt. Richtige
Aktion: Erzwingen Sie �ber den Leitenden Esto, dass  eine  Unterabteilung  1
ins
Dasein  gerufen  wird,  und  sorgen  Sie   daf�r,   dass   sie   Mitarbeiter
hervorbringt und der
Posten besetzt wird. (Machen Sie keine unkorrekte Aktion, indem  Sie  andere
Teile
der Org als Fundgruben f�r Personal  benutzen  und  dadurch  funktionierende
Ein-richtungen
auseinander nehmen oder die Technische Abt. ausrauben.) Lassen Sie
das Org Board aufstellen und die Person draufsetzen.
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 14. Jan. 72, Studier-Serie Nr. 7,  wurde
sp�ter ersetzt durch das HCOB vom 4. Mai 81RA,
Rev. 27. Juni 88, STUDIER- GREEN-FORM.]
SITUATION-ZWEI-MITARBEITER: Sie haben eine Person auf Posten. Richtige
Aktion: Versehen Sie sie mit einem Instant-Hut. Sorgen Sie daf�r,  dass  sie
ein Pro-gramm
mit Ausbildung f�r ihren Posten erh�lt. Beseitigen Sie die St�rfaktoren im
Hinblick auf ihre Studierzeit. Sorgen  Sie  daf�r,  dass  sie  per  Programm
studiert.
SITUATION-ACHT-MITARBEITER: Sie ist aktiv und produziert, hat aber ihre
Produkte nicht in Bewegung, oder sammelt R�ckst�nde  an  und/oder  ger�t  in
Sto-ckungen.
Richtige Aktion: Band 0 des OEC-Kurses, bringen Sie die Abschnitte �ber
Kommunikation in Anwendung, �ben Sie das Org Board mit ihr  und  zeigen  Sie
ihr
die  anderen  Terminale,  mit  denen  sie  in  Kommunikation  sein   sollte.
Veranlassen Sie
sie, ihrem Produkt physisch durch die Linien zu folgen, und dann,  dass  sie
den
Routen von Dingen folgt, die zu ihr kommen sollten.  W�hrend  Sie  das  tun,
werden
Sie St�rfaktoren in den Linien oder in ihren eigenen Linien  finden.  B�geln
Sie sie
aus. F�hren Sie weiteres �ben mit der Person durch.
DIESER RICHTLINIENBRIEF ALS CHECKLISTE
Sie k�nnen diesen Richtlinienbrief als Checkliste verwenden.
Beschaffen Sie sich einen Folder aus Pappe.  Schreiben  Sie  den  Namen  der
Person
darauf.
Schreiben Sie den Namen der Person oben auf diesen Richtlinienbrief.
Tragen Sie, wenn eine Aktion jeweils durchgef�hrt wird, mit Ihren  Initialen
in
den leeren Raum neben  der  Situation  die  Datumsangaben  ein,  wann  daran
gearbe-itet
wird.
Nach vollst�ndiger Erledigung kennzeichnen Sie sie mit ERLEDIGT und Datum.
Seien Sie  auf  der  Hut  vor  NICHTERLEDIGTEM,  HALBERLEDIGTEM  oder  R�CK-
ST�NDEN.
(Siehe AKH- Serie Nr. 29, F�hrungs- Serie Nr. 5, beide sind HCO PL 26.
Jan. 72 I, NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND R�CKST�NDE.)
Machen Sie dabei keine halben Sachen.
DAS GENERELLE WARUM VON INAKTIVIT�T ODER NICHT-PRODUKTION
IST: NIEDRIGER ZUSTAND AUF EINER ODER MEHREREN DYNAMIKEN, WAS
ZU MANGELNDEM EINKLANG MIT ANDEREN DYNAMIKEN F�HRT UND SO
EINE UNF�HIGKEIT ZU KONFRONTIEREN VERURSACHT.
Die meisten Wesen sind als  Wesen  nicht  da,  da  sie  sich  unterhalb  von
Existenz
befinden. Als Wesen plus K�rper geben sie soziale Reaktionen  von  sich  und
k�nnen
Anordnungen ausf�hren oder werden bei etwas  mitmachen,  wenn  die  Aufmerk-
samkeit
darauf gelenkt wird. Ansonsten sind sie mit weit ge�ffneten Augen blind.
Sie sind nicht b�sartig. Sie SEHEN einfach nicht.
Wenn sie nicht da sind, m�ssen sie nicht verantwortlich daf�r sein, was sie
tun, oder? Sie glauben nicht, dass sie schon einmal gelebt haben  oder  dass
sie noch
einmal leben werden. Das ist der Grund, weshalb die Bev�lkerung so  auf  die
Idee
fixiert ist, dass es nur ein Leben gibt.
Als  Ergebnis  geschehen  die  obigen  Situationen  tats�chlich.   Und   die
Handhabung
wurde getestet und funktioniert.
Sagen Sie nicht: "Warum hast du nicht _____ (diesen  oder  jenen  Missstand)
gese-hen?"
Sagen Sie: "Siehst du diesen _____ (Missstand)?" Und sie werden in diese
Richtung schauen;  wobei  ihnen  jedoch  manchmal  weitere  Beweise  gezeigt
werden
m�ssen. Dann sehen sie es. Solange die obigen Situationen  nicht  gehandhabt
sind,
arbeiten Sie mit einer sozialen Maschinerie.
Wenn Sie diese  obigen  Situationen  korrekt,  wie  beschrieben,  handhaben,
werden
Sie  in  Richtung  vollst�ndige  Anwendung  des  HCO  PLs  vom  5.  Mai  59,
RICHTLINIE
�BER SEKRETARIELLE F�HRUNGSANWEISUNGEN UND H�TE, Band 1 des
OEC, gelangen. Berufen Sie sich auf die obigen "richtigen Aktionen" als  die
mod-ernen
Prozesse plus viele andere Esto-Aktionen und Sie k�nnen die F�hrungskraft
zur URSACHE machen, sodass sie ihren Posten ERSCHAFFT.
Bis Sie unter Einsatz der sozialen Maschinerie der F�hrungskraft gem�� den
obigen  Situationshandhabungen  Abhilfe  geschaffen  haben,  ist  sie  nicht
schlecht, sie
kann nur einfach nicht sehen.
Auf diese Weise bringen Sie eine F�hrungskraft zum Funktionieren.
Es ist kein Overt, sie zum Funktionieren zu bringen; denn erst, wenn Sie  es
tun,
wird sie irgendeine Arbeitsmoral haben.
SITUATION VIERZEHN: Eine F�hrungskraft  oder  ein  Mitarbeiter  k�nnte  ver-
suchen,
den Esto als Org- Officer zu benutzen oder ihn in die  Produkte  der  Abtei-
lung
zu verwickeln. BEIDES sind fatale  Esto-Fehler.  Richtige  Aktion:  Erkl�ren
Sie
ihnen kurz Esto-Funktionen, sodass sie wissen,  dass  SIE  das  Produkt  des
Estos sind.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. MAI 1972
AUSGABE I
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 17 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
STUDIER-SERIE NR. 4
CHINESENSCHULE
Da sehr wenige Leute aus dem Westen je gesehen  haben,  wie  eine  Chinesen-
oder
Araberschule betrieben wird,  k�nnen  sie  sich  sehr  leicht  eine  falsche
Vorstellung
machen, wenn jemand "Chinesenschule" sagt.
Der Ausdruck wurde verwendet, um eine Aktion zu beschreiben, bei der ein
Instrukteur oder Beauftragter mit dem  Zeigestock  vor  versammelter  Klasse
steht
und auf eine Karte oder  Organisierungstafel  tippt  und  jeden  Bestandteil
davon
nennt.
Es erscheint jemandem, der eine echte Chinesenschule kennt oder geh�rt hat,
sehr  komisch,  die  Klasse  dort  still  sitzen  zu  sehen.  Dies  ist  ein
ausgesprochen westli-ches
Verhaltensmuster. Es ist typisch f�r einen Lehrer  in  Omaha  oder  Cornell.
Aber
niemals in Shanghai!
Eine Chinesenklasse entgegnet unisono (alle zusammen) mit lauten Rufen als
Antwort auf die Benennungen des Lehrers. Sie nehmen teil!
Die einzige, ann�hernde  westliche  Entsprechung  findet  man  in  deutschen
Bierhallen,
wo die G�ste Dinge im Chor singen, die vom Vors�nger vorgesungen werden.
Chinesenschule  ist  somit  eine  Aktion,  bei  der  die  Klasse   lautstark
teilnimmt. Es
ist eine sehr lebendige, laute  Angelegenheit.  Es  h�rt  sich  an  wie  ein
Sprechchor.
In einer echten Chinesenschule wird  die  Antwort  zeitlich  so  abgestimmt,
dass
man ganz leicht erkennen kann,  welche  Antwort  im  Chor  gesprochen  wird,
obwohl
sie von vielen Stimmen gesagt wird.
Es  ist  im  Wesentlichen  ein  System,   bei   dem   Gedankenblitzantworten
geschaffen
werden, sodass ein Student, dem "2 x 2"  genannt  wird,  augenblicklich  "4"
denkt.
Zum Beispiel tippt ein Instrukteur auf eine gro�e  Multiplikationstafel  und
ruft:
"Zwei mal zwei". Die Klasse ruft wie aus einem Munde:  "Vier".  Instrukteur:
"F�nf
mal zwei". Klasse: "Zehn". Und so weiter und so weiter Stunde um Stunde.
Dies wird komplexer, wenn beispielsweise die Grunds�tze guten Benehmens
oder der Koran gelehrt werden. In solchen F�llen befinden  sich  die  Tafeln
oder
Schriftrollen an der Wand.  Der  Lehrer  ruft  Kapitel  und  Vers,  und  die
Studenten
sagen es im Sprechchor.
Sie k�nnten die Gesetze des Listing und  Nulling,  den  Auditorenkodex,  die
Axi-ome
usw. auf diese Art lehren.
Die Werkzeuge sind die gleichen -  ein  Instrukteur,  ein  Zeigestock,  eine
Tabelle
oder eine Reihe von Bildern oder gro�en Schriftrollen, eine Klasse.
Bei dieser Art von Lehren gibt es zwei Schritte.
A. Der Instrukteur tippt darauf und sagt, was es  ist.  Dann  fragt  er  die
Klasse, was
es ist, und sie sagt die Antwort im Chor.
B. Wenn die Klasse durch Vorsagen und Wiederholen gelernt hat, tippt der
Instrukteur nun mit dem Zeigestock darauf und fragt,  und  die  Klasse  sagt
die
korrekte Antwort im Chor.
�BUNG
Der Instrukteur selbst muss die �bung begreifen.
So funktioniert es mit einer Organisierungstafel.
A
Der Instrukteur tippt auf Abt. 1: "Dies ist Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Die Klasse spricht im Chor: "Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Der   Instrukteur   tippt   auf   Abt.   6:   "Dies    ist    Abteilung    6
Verteilungsabteilung."
Klasse: "Abteilung 6 Verteilungsabteilung."
Und so weiter, bis alle Abteilungen mehrmals genannt worden sind.
B
Der Instrukteur zeigt auf Abt. 1: "Was ist das?"
Klasse: "Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Der Instrukteur zeigt auf Abt. 4: "Was ist das?"
Klasse: "Abteilung 4. Technische Abteilung."
Und so weiter und so weiter. Die Abteilungen werden dann als bei der Klasse
einge�bt betrachtet.
Als N�chstes geht man zu den Unterabteilungen �ber. Danach zu  den  philoso-
phischen
Bezeichnungen der Unterabteilungen. Dann zu den Sektionen. Dann geht
man zu den Titeln eines jeden Abteilungsleiters �ber. Dann  zu  den  Leitern
der
Unterabteilungen. Usw. Usw.
Bei einer Funktionsorganisierungstafel, die Auskunft dar�ber gibt, was jede
Abteilung und  Unterabteilung  und  jeder  Posten  tut,  w�rde  man  genauso
weiterver-fahren.
Eine Chinesenschule-�bung, die jeden Tag f�r kurze Zeit durchgef�hrt wird,
deckt schlie�lich einen enormen Teil der Organisierungstafel ab.
Personen, f�r die die �bung neu ist, m�ssen darin unterwiesen werden, damit
sie aufholen oder sich einer neuen Klasse anschlie�en k�nnen.
Alles, was auswendig zu lernen ist, kann mit Chinesenschule gelehrt  werden.
Die
Bestandteile und Handlungen sind immer die gleichen.
Es gibt auch eine Version der Chinesenschule, bei  der  ein  Text  verwendet
wird,
vorzugsweise h�lt dabei jeder Student ein Exemplar davon in den  H�nden.  Es
klingt
genauso.
Man wird nur dadurch eingeschr�nkt, was man auf einer Tafel oder auch in
einem Lehrbuch unterbringen kann, von dem jeder Student ein  Exemplar  offen
vor
sich hat.
Simple Karten k�nnen einfach mit einem Filzstift (mit viel Tinte)  entworfen
wer-den.
Die  Gr��e  einer  Tafel  wird  dadurch  bestimmt,  dass  der  am  weitesten
entfernte
Student sie leicht lesen k�nnen muss.
Wolkentypen, Bilder, die in einer Fremdsprache  zu  bezeichnen  sind,  sogar
Dias
von  Flugzeugtypen,  alles,  was  wortw�rtlich  zu  lernen  ist,  kann   mit
Chinesenschule
gelehrt werden. Und Sie w�ren �berrascht, mit wie vielen Dingen man das tun
sollte. Und wenn dies nicht getan wird, dann hat die Person  ein  wackeliges
Grund-wissen
auf diesem Fachgebiet.
Man sollte darauf achten, nicht gel�ufige W�rter zu definieren. Aber es ist
eigentlich keine Frage oder  �bung  des  Wortkl�rens.  Es  ist  Unterrichten
durch
wortw�rtliches Auswendiglernen.
Und es funktioniert.
Und es macht viel Spa�.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. AUGUST 1978R
REVIDIERT AM 31. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HCOS
ORG-OFFICERS
ESTOS
NR. 17-1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN CHINESENSCHULE AUF EINE
ORGANISIERUNGSTAFEL DURCHF�HRT
Bezugsmaterial: HCO PL 13. Mai 72 I Esto- Serie Nr. 17
Studier- Serie Nr. 4
CHINESENSCHULE
Bei einer Chinesenschule steht der Instrukteur vor der Klasse, wobei er mit
einem Zeigestock jeden Teil der Karte oder des Textes, die bzw. der  gelehrt
wird,
antippt und nennt. Eine Chinesen-Klasse gibt  dann  dem  Lehrer  unisono  im
Sprech-chor
die Antwort.
Dieses System des wortw�rtlichen Lehrens wird in  Orgs  dazu  verwendet,  um
die
Organisierungstafel einzu�ben.
Bei der Durchf�hrung der Chinesenschule auf  eine  Organisierungstafel  gibt
es
zwei Schritte.
A. Der Lehrer tippt mit einem Zeigestock  auf  die  Organisierungstafel  und
nennt,
was es ist. Dann fragt er die Klasse, was es ist, und sie gibt  die  Antwort
im
Sprechchor.
B. Wenn die Klasse es durch Vorsagen und Wiederholen gelernt hat, tippt der
Instrukteur als N�chstes mit dem Zeigestock auf die Organisierungstafel und
fragt: "Was  ist  das?",  und  die  Klasse  gibt  die  korrekte  Antwort  im
Sprechchor.
Die Spitzen-F�hrungskraft der Org  (CO  oder  Leitender  Direktor)  ist  der
Erste,
mit dem so ge�bt wird - w�hrend die anderen F�hrungskr�fte folgen  -  da  er
die
Organisierungstafel sehr viel  besser  als  die  Mannschaft  kennen  muss  -
ansonsten
wird er anhand einer "He-du"- Organisierungstafel operieren.
Die  Durchf�hrung  von  Chinesenschule  auf  eine  Organisierungstafel  wird
niemals
flach gemacht. Hat man einmal die eigentliche  Organisierungstafel  und  die
Namen
der Leute  darauf  gut  einge�bt,  beginnt  man,  jeweils  nacheinander  die
Pflichten jeder
Unterabteilung und jedes Postens einzu�ben, die gesamte  Organisierungstafel
hinab,
und das dauert Wochen. Dann f�ngt man wieder mit dem Ein�ben der gesamten
Organisierungstafel an, und so geht es immer weiter.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. JUNI 1972RA
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DATEN-SERIE NR. 26
NR. 18 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
(Konjiziert zum urspr�nglichen LRH-Text am 14. Dez. 2000.)
Man wird feststellen, dass das  Beanspruchen  langer  Zeitperioden  f�r  das
Erstellen
einer Evaluation (Auswertung) in jedem Fall auf EIN INDIVIDUELLES WARUM
F�R DEN JEWEILIGEN DATENAUSWERTER zur�ckverfolgt werden kann.
Diese Warums lassen sich jedoch in den folgenden Kategorien von Warums
zusammenfassen:
Diese Liste wird von einem Scientology Auditor an einem E-Meter  assessiert.
Die
Handhabungs-Anleitungen, die bei jedem der  Punkte  angegeben  werden,  sind
Beze-ichnungen
f�r Auditing-Aktionen, wie sie von einem Scientology Auditor durch-gef�hrt
werden; sie sind in den Symbolen angegeben, die er �blicherweise benutzt.
1. MISSVERSTANDENE W�RTER? ________
(Handhabung mit Wortkl�ren [Methode 1 und
Methode 4 der Wortkl�rungsserie].)
2. UNF�HIGKEIT, ZU STUDIEREN UND EINE
UNF�HIGKEIT, DIE MATERIALIEN ZU LERNEN? ________
(Handhabung mit einer Studier-Korrekturliste,
gem�� dem HCOB vom 4. Febr. 72 * .)
3. OUTPOINTS IM EIGENEN DENKEN? ________
(Handhabung durch eine sogenannte HC-[Hubbard
Consultant - Hubbard-Berater]Liste, HCOB vom 28. Aug. 70.)
4. PERS�NLICHE OUT-ETHIK? ________
(Den PL vom 3. Mai 72 verwenden, durch einen Auditor.
Umfasst zwei Listen vom Listing-und-Nulling-Typ.)
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 4. Febr. 72 wurde sp�ter  ersetzt  durch
das HCOB vom 4. Mai 81RA, Rev. 27. 6. 88,
STUDIER- GREEN-FORM.]
5. MACHST DU ETWAS ANDERES? ________
(Zweiwegkommunikation oder PL vom 3. Mai 72
oder Umorganisierung.)
6. UNGEDULDIG ODER GELANGWEILT �BER DAS
LESEN? ________
(Super-Literacy erreichen. LRH-F�hrungsanweisung
178 International.)
7. WEISS NICHT, WIE MAN STATISTIKEN ABLIEST,
UND WEISS DESHALB NICHT, WO ANFANGEN? ________
(Lernen, wie man Statistiken abliest, aus den PLs �ber
Management anhand von Statistiken.)
8. KENNT DIE SZENE NICHT? ________
(Vertrautheit durch direkte Beobachtungen erwerben.)
9. LIEST IN EINEM FORT WEITER, WEIL ER NICHT
WEISS, WIE MAN ES HANDHABT, UND Z�GERT
DIE SACHE HINAUS? ________
(Tats�chliches Handhaben �ben und zum Superliteraten
werden.)
10. F�RCHTET SICH DAVOR, VERANTWORTUNG
F�R DIE FOLGEN ZU �BERNEHMEN, WENN ES
VERKEHRT IST? ________
(HCOB 10. Mai 72 �ber Robotismus. Dies anwenden.)
11. GIBT FALSCHE BERICHTE? ________
(S�mtliche Withholds und sch�dlichen Handlungen zu
dem Thema ziehen.)
12. GEHT DAVON AUS, ER KENNT DAS WARUM,
BEVOR ER BEGINNT? ________
(Stufe IV, Service-Faksimile-Tripel-Auditing.)
13. F�HLT SICH DUMM DAR�BER? ________
(Den IQ durch allgemeines Prozessing steigern.)
14. HAT ANDERE ABSICHTEN? ________
(Auf L9S oder Erweiterter Dianetik auditieren.)
15. HAT ANDERE GR�NDE, DIE DURCH DAS OBIGE
NICHT ERFASST SIND? ________
(Listing und Nulling bis zum Blowdown-F/ N-Item auf der
Liste.)
16. HAT WITHHOLDS DAZU? ________
(Sie entfernen.)
17. WURDEN FALSCHE GR�NDE GEFUNDEN? ________
(C/ S- Serie Nr. 78.)
18. NICHT AN ERFOLG INTERESSIERT? ________
(PL vom 3. Mai 72, und gem�� obigem Punkt 14
weiterverfolgen.)
19. IRGENDEIN ANDERER GRUND? ________
(Ihn durch 2 WC finden.)
20. VON VORNHEREIN KEINE SCHWIERIGKEITEN? ________
(Es der Person anzeigen.)
Wenn diese Liste assessiert  wird,  kann  man  mit  Leichtigkeit  entdecken,
warum
die Person mit der Daten- Serie oder deren  Anwendung  Schwierigkeiten  hat.
Wenn
diese Gr�nde ausger�umt sind, kann man sie die Serie noch  einmal  studieren
und
wortkl�ren  lassen  und  noch  einmal  studieren  lassen,   und   man   wird
feststellen, dass
Auswertungen viel leichter  durchzuf�hren  sind  und  viel  rascher  gemacht
werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 19 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PROGRAMM-�BUNG
Eine Mehrzahl von Leuten kann ein  schriftliches  Programm  nicht  befolgen.
Den-noch
sind alle rechtm��igen Projekte in Programmform.
Es gibt verschiedene Gr�nde daf�r. Aber wenn Programme nicht verstanden
werden,  k�nnen  sie  Gegenstand  gegens�tzlicher  Befehle  werden,   fallen
gelassen
werden oder halb erledigt liegen bleiben, und ehe Sie sich  versehen,  haben
Sie einen
R�ckstand. (HCO PL 26. Jan. 72 I, NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND
R�CKST�NDE).
Es kann andere Situationen geben (und  gew�hnlich  gibt  es  sie),  die  das
Durch-f�hren
eines Programms verhindern. Out-Ethik (PL 3. Mai 72, ETHIK UND
F�HRUNGSKR�FTE), PTS oder SP (PL 5. Apr. 72, PTS-TYP-A-HANDHABUNG),
Mangel an Verstehen eines Produktes oder Austausches, ein un- oder  unterbe-
mannter
Bereich sind die gew�hnlichsten Gr�nde. Aber wenn diese alle gehandhabt
wurden, kann es zwei andere Gr�nde geben - das geschriebene  Projekt  selber
ist
gebuggt und kann daher nicht durchgef�hrt werden (es braucht eine  spezielle
Aus-r�stung
oder Finanzen oder hat Outpoints oder trifft  nicht  zu)  oder  DIE  BETREF-
FENDEN
PERSONEN K�NNEN EINFACH EIN PROJEKT NICHT DURCHF�HREN.
Es wird allzu oft auf den erstgenannten dieser  Gr�nde  zur�ckgegriffen,  um
den
zweiten zu entschuldigen, DER GEW�HNLICH DER FALL IST. Sie k�nnen ein
Projekt nicht ausf�hren und ziehen  gegens�tzliche  Befehle  vor,  weil  der
ordentliche
Zustand eines Projektes oder was es darstellt,  nicht  verstanden  wird.  Um
dies in
Ordnung zu bringen, haben wir deshalb die folgenden Projekt�bungen:
Die Person muss sie  einfach  der  Reihe  nach,  angefangen  mit  Target  1,
ehrlich
ausf�hren, jedes einzelne davon.
MUSTER-PROJEKT 1
ZWECK: Zu lernen, wie man ein Projekt durchf�hrt.
HAUPT-TARGET: Es erledigen.
PRIM�RE TARGETS:
1. Lesen Sie diese Richtlinie bis "Muster-Projekt 1".
2. Haken Sie jeden Punkt ab, wenn Sie ihn erledigt haben.
VORRANGIGE TARGETS:
1. Seien Sie ehrlich, wenn Sie das machen.
2. Machen Sie es vollst�ndig.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS:
1. Ziehen Sie Ihren rechten Schuh  aus.  Schauen  Sie  sich  die  Sohle  an.
Stellen
Sie fest, was darauf ist. Ziehen Sie sich den Schuh wieder an.
2. Trinken Sie ein Glas Wasser.
3. Nehmen Sie ein Blatt  Papier.  Zeichnen  Sie  drei  konzentrische  Kreise
darauf.
Drehen Sie es um, sodass die beschriebene Seite nach unten weist. Schreiben
Sie Ihren Namen auf die R�ckseite. Zerrei�en Sie es, und legen Sie die
Schnipsel in ein Buch.
4. Ziehen Sie sich Ihren linken Schuh aus. Schauen Sie sich die Sohle an.
Stellen Sie fest, was darauf ist. Ziehen Sie ihn wieder an.
5. Finden Sie jemanden und sagen Sie "Hallo". Kommen Sie zur�ck und
schreiben Sie einen Mitteilungszettel an Ihren Posten von Ihnen selbst und
beschreiben Sie, wie die Person es aufnahm.
6. Schreiben Sie einen Mitteilungszettel in korrekter Mitteilungszettelform
gem�� OEC Band 0 von Ihrem Posten an sich  selbst,  indem  Sie  den  Mittei-
lungszettel,
den Sie in 5 oben geschrieben haben, korrigieren. Legen Sie ihn
in Ihrer Hut-Mappe ab.
7. Ziehen Sie beide Schuhe aus, schlagen Sie die Abs�tze  dreimal  gegenein-
ander,
und ziehen Sie sie wieder an.
8.  Schreiben  Sie  eine  Liste  von  Projekten,  die  Sie  in  Ihrem  Leben
unabgeschlo-ssen
oder unerledigt gelassen haben.
9. Schreiben Sie auf, was der Grund daf�r war.
10. �berpr�fen Sie dieses Projekt sorgf�ltig, um sicherzustellen,  dass  Sie
ehrlich
alles gemacht haben.
11. Schreiben Sie Ihre Erkenntnisse  auf,  falls  Sie  irgendwelche  hatten,
w�hrend
Sie dieses Projekt durchf�hrten.
12. Entscheiden Sie, ob Sie dieses Projekt ehrlich durchgef�hrt haben.
13. �bergeben Sie alle schriftlichen Papiere, einschlie�lich  der  Schnipsel
im
Buch, Ihrem Esto oder Vorgesetzten, wobei Sie einen ordnungsgem��en  Mittei-
lungszettel
darauf legen, auf dem steht: Muster-Projekt 1 Abschluss.
ENDE DES PROJEKTES
MUSTER-PROJEKT 2
ZWECK: Etwas �ber Produktion zu lernen.
HAUPT-TARGET: Tats�chlich etwas zu produzieren.
PRIM�RE TARGETS:
1. Besorgen Sie sich einen Bleistift und f�nf Blatt Papier.
2. Begeben Sie sich an  einen  Ort,  sodass  Sie  dieses  Projekt  ausf�hren
k�nnen.
VORRANGIGE TARGETS:
1. Lesen Sie ein Durchf�hrungs-Target und stellen Sie sicher,  dass  Sie  es
voll-st�ndig
ausf�hren, bevor Sie zum n�chsten �bergehen.
2. Produzieren Sie tats�chlich, was verlangt wird.
DURCHF�HRUNGS-TARGETS:
1. Sehen Sie sehr gesch�ftig aus, ohne tats�chlich irgendetwas zu tun.
2. Tun Sie dasselbe noch einmal, aber seien Sie diesmal sehr �berzeugend.
3. Arbeiten Sie aus, was das wertvolle Endprodukt Ihres Postens ist.  Lassen
Sie
sich von Ihrem Esto oder Vorgesetzten helfen, wenn dies n�tig ist.
4. Bringen Sie die Papiere in Ihrem In-Basket in Ordnung.
5. Nehmen Sie Blatt 1 gem�� den obigen prim�ren Targets. Schreiben Sie auf,
ob Nr. 4 Produktion war oder nicht.
6. Gehen Sie durch Ihr In-Basket und finden Sie ein Blatt Papier oder einen
Mitteilungszettel, das/der in keiner  Weise  dazu  beitr�gt,  dass  Sie  Ihr
eigenes
Produkt zustande bringen.
7. Beantworten Sie es.
8. Nehmen Sie das zweite Blatt, das im prim�ren Target verlangt wird.
Schreiben Sie darauf, warum die Aktion in Punkt 7 v�llig vern�nftig ist.
9. Nehmen Sie das dritte Blatt Papier und zeichnen Sie darauf die korrekten
Kommunikationslinien Ihres Postens.
10.  Bringen  Sie  ein  korrektes  Produkt  f�r  Ihren  Posten  hervor,  das
vollst�ndig
und von hoher Qualit�t ist.
11. �bergeben Sie dieses Produkt.
12. Schauen Sie die Durchf�hrungs-Targets nochmals durch und bestimmen
Sie, welches am meisten bewirkt hat, dass Sie sich gut gef�hlt haben.
13. Nehmen Sie das vierte Blatt Papier und schreiben Sie auf, ob  Produktion
die
Grundlage von Moral ist oder nicht.
14. Nehmen Sie das f�nfte Blatt Papier, verwenden Sie es als Deckblatt und
schreiben Sie eine Zusammenfassung des Projektes.
15. Erkennen Sie, dass Sie ein Projekt abgeschlossen haben.
16. �bergeben Sie das gesamte Projekt einschlie�lich der  Papiere  an  Ihren
Esto
oder Vorgesetzten.
ENDE DES PROJEKTES
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 20 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
KURS�BERWACHER-TECH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 25. Juni 72 DAS WIEDERGEWINNEN VON STUDENTEN
UND PCs
LRH ED 174 Int 29. M�rz 72 STUDIEREN UND TECH-DURCHBRUCH
LRH ED 178 Int 30. Mai 72 SUPERLITERATENTUM
Es sollte f�r einen Esto klar auf der Hand liegen, dass seine  ganze  Arbeit
verge-blich
sein wird, wenn die Materialien  der  Dianetik  und  Scientology  nicht  zur
Verf�-gung
stehen und nicht gelehrt werden.
Die AUSBILDUNG und das HUTEN von Kurs�berwachern ist keine Funktion
des Produkt- Officers. Diese Funktion geh�rt zu HCO, Unterabteilung 1,  oder
zum
Leitenden Esto oder seinem Tech-Esto.
Ein Vers�umnis bei der Kurs�berwachung (und  bei  Funktionen  des  Cramming-
Officers)
wird die gesamte Aus�bung der Tech einer Org und die Mitarbeiter
durcheinander bringen und  alles  zunichte  machen,  was  ein  Esto  zu  tun
versucht.
Kurse f�r Mitglieder aus der �ffentlichkeit und Mitarbeiter sind  beide  von
hoher
Bedeutung. Danach kommt Auditing. Aber wo Ausbildung fehlschl�gt, wird kein
Auditing stattfinden, da die Auditoren nicht in  der  Lage  sein  werden  zu
auditieren.
Au�erdem bildet ein Esto h�ufig aus und er  sollte  diese  Punkte  ebenfalls
intus
haben. Zudem sollte  er  sie  bei  Kurs�berwachern  zur  Anwendung  bringen,
GLEICH-G�LTIG
F�R WELCHE ABTEILUNG ER ALS ESTO T�TIG IST.
Wenn er dies nicht tut, wird ein  Zusammenbruch  der  Ausbildung  all  seine
wohl
ausgelegten Pl�ne zunichte machen. Schlechte Kurs�berwacher? Wer wird dann
ausgebildet?
MATERIALIEN
Zuallererst kommen Materialien. Wenn Sie diese nicht f�r diesen Kurs im
Kursraum haben, was f�r ein Kurs w�re das?
�berpr�fen Sie stets die zur Verf�gung stehenden Materialien  und  versetzen
Sie
dann Berge, um der  Situation  abzuhelfen,  wenn  Missst�nde  bestehen,  sie
fehlen oder
zu wenige da sind.
STUNDENPL�NE
Als N�chstes kommen Stundenpl�ne.
Diese m�ssen real sein und AUCH VOM KURS�BERWACHER EINGEHALTEN
WERDEN.
PR�SENZ
Als N�chstes kommt das Vorhandensein oder die Pr�senz des Kurs�berwachers.
Es mag keinen geben, er mag nur Teilzeit da  sein,  er  mag  da  sein,  aber
etwas
anderes tun.
Bringen Sie den Kurs�berwacher auf dem Kurs dazu, den Kurs zu �berwachen,
keine Verwaltungs- oder Folder-Arbeit zu machen. (Bei einem  Kurs,  auf  dem
ko-auditiert
wird, l�dt der D of T, dessen Arbeit es ist, diese  auf  den  Kurs�berwacher
ab
oder er vers�umt es, einen C/S zu bekommen, und dann gibt es keinen
Kurs�berwacher.)
Sorgen Sie also daf�r, dass ein Kurs�berwacher den Kurs korrekt  als  seinen
Hut
und seine Pflicht �berwacht.
HILFE DES KURS�BERWACHERS
Zwei Extreme k�nnen bei der Kurs�berwachung auftreten.
1. Keine Aufmerksamkeit f�r den Studenten.
2. Den Studenten zu st�ren und seinen Fortschritt aufzuhalten.
Den Punkt, den man begreifen muss, ist "OBNOSIS". Dies ist ein gepr�gtes
(erfundenes) Wort, das das BEOBACHTEN DES OFFENSICHTLICHEN bedeutet.
Es gibt kein pr�zises �quivalent auf Englisch oder in einer anderen  Sprache
daf�r.
Der Mensch scheint einfach nicht  das  Offensichtliche  zu  beobachten.  Der
Grund
daf�r  sind  missverstandene  W�rter.  Wenn  man  das  Symbol  (Wort)  nicht
versteht,
wird das wirkliche Ding m�glicherweise etwas weniger sichtbar.
Die eigentliche Arbeit des Kurs�berwachers  besteht  darin,  den  perplexen,
wegd�m-mernden
oder festgefahrenen Studenten in Gang zu bringen. Und den Studenten, der
gut  vorankommt,  vor  St�rung,  einschlie�lich  durch  den   Kurs�berwacher
selbst, zu
sch�tzen.
Um dies zu tun, muss der Kurs�berwacher das Offensichtliche beobachten.
Kommt der Student gut vorw�rts?
Ist der Student festgefahren?
Was ist ein F/ Nender Student? Gluckst er vor  Lachen  und  kichert  er  und
schl�gt
er sich aufs Knie? Nein. Er geht einfach geradewegs gelassen vorw�rts.
Was ist ein festgefahrener Student?  Liegt  er  ausgestreckt  am  Boden  und
schnarcht?
Nein, er ist benommen oder perplex oder er runzelt die Stirn oder ist  sogar
emotionell
verstimmt  aufgrund  seiner  missverstandenen  W�rter.   Wenn   dies   nicht
aufgegriffen
und bereinigt wird, wird er einschlafen oder einfach ins Leere blicken.
Sollte der Student  mit  seinen  Fingern  spielen?  Nein,  er  sollte  Demos
vollst�ndig
und mit ungeteilter Aufmerksamkeit machen, und zwar nur dann, wenn er etwas
demonstrieren muss, um es zu begreifen. Sollten  zwei  Studenten  sich  �ber
eine Ver-abredung,
die sie hatten, unterhalten? Nein. Sie sind keine F/ Nenden Studenten,
selbst wenn es F/ Nende Plaudertaschen sind.
Wenn der Kurs�berwacher die Schl�sselw�rter seines Postens nicht kennt,  ist
sein
Beobachtungsverm�gen niedrig. Um dem abzuhelfen, macht man mit ihm  Methode-
6-
Wortkl�ren (HCOB 21. Juni 72 II, Wortkl�rungsserie Nr. 39, METHODE 6).
Und man bringt ihn dazu hinzuschauen.
Um Hinschauen zu vermeiden, kann ein Kurs�berwacher  Systeme  wie  das  fol-
gende
entwickeln: "Alle 36 Minuten �berpr�fe ich jeden Klassenteilnehmer, denn es
dauert nur 36 Minuten, die ganze Runde zu machen."
Wenn ein F/ Nender Student vom Kurs�berwacher unterbrochen wird, kann ihm
ein "Withhold von nichts" gegeben werden. Der  Student  kann  sagen:  "Nein,
man
hat mich gerade �berpr�ft",  und  der  Kurs�berwacher  geht  weg.  Aber  der
Student
fragt sich jetzt: "Versuche ich etwas zu verbergen?" "Mache ich meine Sache
wirklich richtig?" Usw. Ein Withhold von nichts.
Um Studenten vom Abhauen abzuhalten, m�ssen BEIDE dieser Punkte einge-hend
untersucht werden.
OBNOSIS ist das vom Kurs�berwacher verlangte Vorgehen.
Und eine Methode 6 auf die Schl�sselw�rter seines Postens.
Und Produktkl�ren und sein eigenes Studier-Warum.
Studiertechnologie funktioniert, muss aber angewandt werden!
Ein Kurs�berwacher muss ein Superliterat  sein,  um  von  echtem  Nutzen  zu
sein.
Wenden Sie LRH ED 174 Int vom 29. M�rz 72 und LRH ED 178 Int vom 30. Mai
72 an.
ABGEHAUENE STUDENTEN
Siehe HCO PL vom 25. Juni 72, DAS WIEDERGEWINNEN VON STUDENTEN
UND PCs, in dem Punkte zur �berpr�fung enthalten sind, um Studenten zur�ck
auf Kurs zu bekommen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Esto, der durch gute Kurse und gute Kurs�berwachung unterst�tzt wird,
wird schlie�lich alles in Ordnung bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 21 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
EXAKTHEIT VON AKTEN
Da Akten die lebenswichtige Operationslinie darstellen, ist es von H�CHSTER
WICHTIGKEIT, dass DAS GESAMTE ABLEGEN DER AKTEN EXAKT IST.
Ein falsch abgelegtes Partikel kann f�r immer verloren gehen.
Ein fehlendes Teil  kann  eine  ganze  Evaluation  (Auswertung)  oder  einen
Verkauf
vereiteln.
Dinge werden aus vier Gr�nden falsch abgelegt:
1. Unkenntnis des Alphabets
2. Unkenntnis der Geografie
3. Unkenntnis der lebenswichtigen Rolle der Akten
4. Pers�nliche Out-Ethik
Die Abhilfen daf�r sind:
1. DAS GESAMTE F�R AKTEN ZUST�NDIGE PERSONAL a) MUSS IN DER
LAGE SEIN, DAS ALPHABET VORW�RTS UND R�CKW�RTS HERUNTER-ZURASSELN.
b) Danach muss es darin ge�bt werden, die Buchstaben vor
und nach jedem Buchstaben im Alphabet anzugeben.
2. Das f�r Akten zust�ndige Personal muss GEOGRAFIE-Kenntnisse besitzen,
insbesondere �ber die Lage von Orgs, St�dten, Staaten und Kontinenten. Dies
wird dadurch erreicht, dass man mit ihnen anhand einer Karte �bt, die
Schl�sselorte enth�lt, die mit Akten zu tun haben.
3. Methode-6-Wortkl�ren sollte auf W�rter durchgef�hrt werden, die mit dem
Posten und der Aktion des Ablegens von Akten zu tun haben. Dann sollte der
Wert und Zweck der Akten, mit denen umgegangen wird, behandelt werden.
4.  Personen  mit  Out-Ethik  oder  einem  Ethik-Zyklus  sollte  man   nicht
auftragen,
als Wiedergutmachung Akten abzulegen, da sie, gelinde gesagt, nicht ge�bt
und nicht in PT sind.
ETHIKAKTION
Jeder, der ein falsch abgelegtes Partikel findet, sollte dies an den  Ethik-
Officer
oder Master-at-Arms berichten.
Er muss dann schnell jede Anstrengung unternehmen, um herauszufinden, wer
falsch ablegt, und rasch eingreifen.
Die erste Aktion ist, sie wie oben angegeben zu huten.
Jede Wiederholung ist  ein  Ethik-Versto�,  dem  mit  einem  Ethik-  Gericht
begegnet
wird.
Wenn der E/ O die Person nicht finden kann oder nichts unternimmt, muss er
selbst alle Akten durchforsten und die Partikel in Ordnung bringen.
ZUSAMMENFASSUNG
Es ist von h�chstem Interesse, sowohl zur Erleichterung der Arbeit als  auch
in
finanzieller Hinsicht, dass alle Akten in Ordnung sind.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto- System in Aktion studiert und
schlie�lich die exakten Punkte irgendwelcher  Misserfolge  herausgearbeitet,
sodass
sie in Erfolge umgewandelt werden k�nnen.
DAS SYSTEM EINF�HREN
Ein Esto, der in eine Org zur�ckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch f�hren.
Die exakten Gr�nde daf�r sind folgende:
A. Die F�hrungskr�fte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre  organ-
isatorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterst�tzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige L�sung  darin,  dass  er  die  F�hrungskr�fte
versammelt
und ihnen sagt, er werde Wochen brauchen, um Estos zu rekrutieren  und  aus-
zubilden,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE
SIE BETREIBEN, WEITERMACHEN M�SSEN und dass der HAS IMMER NOCH
DIE ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die L�sung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  unt�tige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  unt�tig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene W�rter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gem�� dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND F�HRUNGSKR�FTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und l�sst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zus�tzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  �bernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er besch�ftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt die �rmel hoch und ARBEITET als Direktor von  Unter-
abteilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr gr�ndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstr�men
l�sst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich t�tige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und f�hrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das l�sst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   h�ufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 �bernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme w�re, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZUR�CK, ALS DIE STATISTIKEN AUFW�RTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zur�ckversetzt, muss man die fr�here Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Auf-w�rtsstatistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, besch�tzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdr�ckers,
au�er es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor best�tigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgro�en Org �ber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof w�hrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kurs�berwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das st�ndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit F�hrungskr�ften der Mitarbeit-
erschaft
Gespr�che zu f�hren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die L�sung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu veranlassen, auf jede
Forderung nach neuem Personal mit einem  Inspektions-  und  Berichtsformular
zu
antworten, das f�r Leute im Bereich der F�hrungskraft ausgef�llt  wird,  die
die
Forderung  stellt.  Sehr  oft  wird  man  ungehutetes,  unausgebildetes  und
verschwen-detes
Personal vorfinden sowie viele Missst�nde.
Man l�sst sich nicht von  seinem  Personalkurs  abbringen  und  sagt  daher:
"Beko-mme
diese nicht nutzbringend  eingesetzten  oder  halb  arbeitenden  Mitarbeiter
oder
diese Missst�nde in den Griff. Du hast  hier  auf  meiner  Beschaffungstafel
Anspruch
auf die (geben Sie die Priorit�t an, 3.,  8.)  Person,  die  wir  einstellen
oder rekruti-eren."
Und  machen   Sie   sich   flei�ig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so k�nnen die Dinge gel�st werden.
Die meisten Orgs w�rden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie k�nnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gew�hnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
k�nnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Priorit�ten  fest,  wer
Personal
erh�lt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten f�r Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also r�umt er dem
nat�rlich ebenfalls Priorit�t ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, f�ngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualit�t zu verbessern. Das  bedeutet,  eine  Cramming-  und  eine  Wort-
kl�rungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zuk�nftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr h�here F�hrungskr�fte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, l�uft und  �berlebensf�hig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   f�r
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zus�tzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten aus�bt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zus�tzliches Personal in Unterabteilung 1.
Au�erdem ist es der richtige Anfang f�r einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tats�chlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlie�lich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat nat�rlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  �ber
gen�-gend
Grundlagen verf�gen, um richtig und regul�r auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gem�� Obigem, und nicht anders,  ein-
f�hrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  ab�ndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeif�hren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gem�� Obigem, in Anwendung gebracht  wird,  kann  es  ein  raus-
chender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es h�ngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die L�nge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  H�chststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das hei�t: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das �lteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu gro� wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse fr�herer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
�ber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein st�ndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausf�hrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist St�rke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er f�hlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann f�hlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die F�higkeit zu STARTEN, zu VER�NDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas
HANDHABT. Daher kann  er  es  kontrollieren.  Er  ist  URSACHE  �ber  seinen
Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine ST�RKE.
Die Org kann also nicht URSACHE �ber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE �ber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollst�ndig  gehutet  ist,  Ursache  �ber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Gl�ck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIM�REN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLST�NDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied t�tig zu sein.
2. Instant-gehutet f�r die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollst�ndig
gemacht mit Wortkl�ren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert f�r Studieren und  Auditing  (ODER  f�r  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben, dass er auf Posten
produziert hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortkl�ren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  k�nnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
ver�ndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beist�nde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur
Qualifikationsabteilung geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er  besser
ein-setzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein Eignungsausschuss
[engl. Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange gepr�ft worden ist  und  f�r  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gew�hren  ist  t�richt.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  gr��te  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne  Org-Erfahrung,  um  sie  damit  in  Beziehung  zu  setzen,  ist   eine
Zeitversch-wendung.
Auf diese Weise haben wir jede gro�e Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsf�hig.
Alte Hasen sprechen von diesen gro�en Orgs in ihren gro�en Tagen. Und sie
werden Ihnen alles �ber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erz�hlen. Und  wie  der  Beauftragte  f�r  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte f�r die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  �ber  die  Zeit  bew�hrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE T�R
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
Gem�� tats�chlichen Statistiken schlie�t sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Bef�higungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis daf�r: Wenn diese Bedingungen in Orgs existierten, stand die Org
schlie�lich nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen k�nnen,  weit  unten  auf  die
Organ-isierungstafel
oder nach drau�en  driften.  Sie  versuchen  nicht,  Posten  mit  unqualifi-
zierten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach den  besten  Leuten  Auss-
chau
h�lt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die L�sung ist NICHT, die T�r zu verschlie�en  oder  Vorbedingungen  aufzus-
tellen.
Die L�sung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. �ffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgef�hrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
T�tigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) f�r
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterst�tzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  f�r  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein gro�er Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
F�R EINE F�HRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, F�R IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN K�NNEN; UND SIE MIT PRODUK-TIVEN
DINGEN BESCH�FTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also fr�her durch die Org gehen,  die  regelm��ig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE M�he, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlie�en.
ALLE  gro�en  F�hrungskr�fte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es �berhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs  mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschr�nkungen  machen  Schwieri-
gkeiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, M�S-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHF�HREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT ST�NDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
m�ssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  m�ssen  sie  auf  Posten
setzen, sie
m�ssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollst�ndig aufgebaute Org in einer dicht bev�lkerten Umgebung w�rde
Hunderte von  Mitarbeitern  ben�tigen.  Und  sie  w�rde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann k�nnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 24 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE FORM DER ORG
Oft bekommt man zu h�ren, dass man "die Form der Org aufrechterhalten"
sollte.
Was bedeutet das?
Einige Leute meinen, es bedeutet, die Befehlskan�le (vom Untergebenen zum
Vorgesetzten  zum  Vorgesetzten  des  Vorgesetzten  oder  von  dort  zur�ck)
sicherzus-tellen.
Dies macht nur einen kleinen Teil der Form einer Org aus.
In jeder neuen Gruppe, die aus  nur  wenigen  Leuten  besteht,  tr�gt  jeder
Einzelne
s�mtliche H�te. Dies ist keine Org-Form.
Eine Org-Form ist diejenige Anordnung spezialisierter Terminale,  durch  die
die
Produktions-  und  Organisationspartikel  und  Flow-Linien  einer  T�tigkeit
kontrolliert und
ver�ndert werden.
In diesem Sinn ist ein Terminal etwas, das Masse und Bedeutung  besitzt  und
das
originiert, empf�ngt, weiterleitet und das  die  Partikel  auf  einer  Flow-
Linie ver�ndert.
RAUM
Um �berhaupt irgendeine Form zu haben, muss eine Org Raum haben.
Der Raum muss sich dort befinden, wo er Partikel und Flows haben kann oder
wo ihm die Partikel  und  Flows,  mit  denen  er  sich  besch�ftigt,  leicht
gebracht und
von dort hinausgeschickt werden k�nnen  und  wo  die  betreffende  T�tigkeit
relativ
ungest�rt durchgef�hrt werden kann, wobei Geschwindigkeit und Umfang  zusam-
men
mit Austausch sie �berlebensf�hig machen.
Es gibt eine Reihe von Faktoren,  die  daran  beteiligt  sind,  die  in  den
obigen
Erfordernissen niedergeschrieben sind: hat einen Platz,  kann  Partikel  und
Flows
haben, kann sie hereinkommen und hinausgehen lassen, relativ ungest�rt,
Geschwindigkeit und Umfang, Austausch und �berlebensf�higkeit.
Dies sieht zwar komplex aus, ist aber eigentlich ganz einfach, da nur  diese
Ele-mente
daran beteiligt sind und andere relativ unwichtig sind. Wenn man dem die
�sthetik des Geb�udes, der Grundst�cke und der  Teppiche  und  Schreibtische
hin-zuf�gt,
dann kann man sich zu weit von der Definition der Erfordernisse f�r den
Raum entfernen, wobei diesen die  erste  Priorit�t  einger�umt  wird.  Diese
sind etwas,
auf das hin Sie aufbauen. Sauberkeit und Ordentlichkeit kommen n�her an die
Wichtigkeit heran, jedoch nachdem der grundlegenden Definition entsprochen
wurde.
Somit hat man einen Raum. Damit �berlebensf�higkeit gew�hrleistet ist,  muss
er
gro� genug sein f�r den Verkehr, den er bew�ltigen muss. Das ist gew�hnlich
kleiner, als die Leute meinen. Der Raum ist ein  Geb�ude  oder  eine  andere
Struktur.
Somit ist ein Raum f�r die Form einer Org etwas Wesentliches.
DAS LEITEN DES VERKEHRS
Verkehr, Partikel, Flows m�ssen geleitet werden. Sie m�ssen hereingezogen
werden (so wie bei der Abteilung 6, beim Abteilung-2-Registrar, Abteilung-2-
Brief-registrar,
Vorausplanungs-Registrar, Direktor f�r technische Dienste usw.). Diese
Dinge sind ein Hinausgreifen in den  potenziellen  Verkehr,  wodurch  dieser
zum
Eingangspunkt des  Raumes  gezogen  wird.  Im  Wesentlichen  arbeiten  diese
Posten an
dem potenziellen Verkehr und bringen ihn bis zur T�r.  Also  kann  die  Form
der Org
weit au�erhalb mit einer allgemeinen Herangehensweise beginnen, mit einer
Werbung f�r ein Magazin, durch Weitersagen, PR, einen FSM,  einen  Verteiler
von
Eintrittskarten,   ein   Buch   usw;   und   durch    eine    spezialisierte
Herangehensweise an
bestimmte Namen  wie  durch  eine  Tour,  den  Briefregistrar,  der  den  CF
bearbeitet, den
Telefonregistrar  usw.  Man  leitet  allgemein   die   gesamte   "allgemeine
Mitgliedschaft" zu
der R�umlichkeit hin  und  man  leitet  auch  ausdr�cklich  bestimmte  Leute
daraus
zu der R�umlichkeit hin.
Dies ist die Org-Form au�erhalb der Org-R�umlichkeit, die  wirksam  ist  und
ihre
Funktion aus�bt. Wenn dies nicht funktioniert, bekommt die Org-R�umlichkeit
selbst keinen Inflow.
Der hinausgehende Verkehr muss ebenfalls geleitet werden  -  was  allzu  oft
ver-nachl�ssigt
wird. Eine Org, deren Zentralakten nicht auf dem Laufenden und au�er
Gebrauch sind, vernachl�ssigt ihren hinausgehenden Verkehr.
England  verliert   zum   Beispiel   einen   riesigen   Prozentsatz   seines
Autoverkaufge-sch�fts,
weil es kein anst�ndiges Ersatzteillager besitzt (die Regierung besteuert
Ersatzteile im Regal). Dem Kunden,  der  h�ufig  kauft,  wird  nicht  weiter
nachgegangen.
Orgs, die den hinausgehenden Verkehr vernachl�ssigen, enden mit  einem  ARK-
gebrochenen
Feld.
Hinausgehender
Verkehr
Potenzieller
Inflow
an Verkehr
Also muss die Form der Org ihre eigene R�umlichkeit mit  einschlie�en  sowie
die
R�ume ihres potenziellen Verkehrs und ihres  hinausgegangenen  Verkehrs,  da
diese
mit der T�tigkeit der Org verbunden sind.
WEITERLEITUNG
Wenn Partikel in der eigentlichen Org-R�umlichkeit eintreffen,  dann  m�ssen
sie
weitergeleitet werden UND M�SSEN VON DEM MOMENT AN, DA SIE HEREINKO-MMEN
UND BIS SIE DIE ORG-R�UMLICHKEIT WIEDER VERLASSEN, ST�NDIG
WEITERGELEITET WERDEN.
Somit muss es eine Rezeption f�r Leute, f�r Post, f�r  Telefon,  f�r  Telexe
und f�r
Nachrichten allgemein geben.
Es muss auch einen Punkt geben, an dem alle diese Dinge hinausgehen k�nnen,
und jemanden, der sie auf ihren Weg aus der Org-R�umlichkeit hinausbringt.
Das Fehlen einer Rezeption, die weiterleiten kann  und  es  auch  tut,  kann
eine
Org jeden Typs oder jeder Art zerst�ren und hat dies bereits getan.
Wenn Leute die Org nicht kontaktieren k�nnen, dann nehmen sie an, dass die
Org tot ist. Und damit stirbt sie. Die  Org  kann  sich  f�r  ihre  Art  von
Verkehr an
einem  derart  falschen  Ort  befinden,  dass  sie  niemanden  herein-  oder
hinausbringen
kann. Dann wird die Org ebenfalls tot erscheinen.
Unabh�ngig von der INTERNEN Form der Org kann ihre externe Form so weit
entfernt sein, dass es unm�glich ist, Erfolg  aufrechtzuerhalten.  Die  Form
der Org
beginnt also nicht mit der Rezeption und dem  Weiterleiten.  Dies  ist  eine
Aktion, die
stattfindet, nachdem den externen Erfordernissen entsprochen wurde.
Aber wenn  das  Partikel  (Leute,  Mitteilungszettel,  Rohstoffe,  was  auch
immer)
einmal vor der T�r steht, muss die REZEPTION die Weiterleitung etablieren.
Dies wird gew�hnlich mit einem LAUFZETTEL gemacht, auf dem jeder Schritt
abgezeichnet wird und der als kompletter Wegweiser f�r das Partikel dient.
Ohne diesen kommen die Partikel nicht herein, stauen sich, gehen verloren,
kommen vom Weg ab und ZERST�REN DIE INTERNE FORM DER ORG, indem
sie Verwirrung stiften.
Deshalb muss  die  Rezeption  eine  sehr  gute  Vorstellung  der  Arten  von
Partikeln
und der Form der Org besitzen, um �berhaupt irgendwie imstande zu sein,  den
rich-tigen
Laufzettel herauszugeben.
INTERNE LINIEN
Laufzettel bringen h�ufig ein Partikel zur Org  herein,  aber  nicht  wieder
hinaus.
Dies wird zu einem ernsthaften Problem, wenn man irgendetwas zum Abschluss
bringen m�chte. Auf dem Formular befindet sich der Anfang,  aber  nicht  der
Aus-gang.
Deshalb geht das Partikel nicht hinaus, sondern stapelt sich irgendwo.
Wenn Sie einen Haufen Papier sehen (Eingangk�rbe, Unerledigtes, usw.) oder
ein Gedr�nge von Leuten (Warteraum  des  Registrars,  des  DTS,  usw.)  oder
Stapel
unbenutzter Brosch�ren oder nicht verkaufter B�cher, wissen Sie sofort  zwei
Dinge:
A. Weiterleitung ist nicht bekannt oder  wird  nicht  praktiziert  oder  ist
unabge-schlossen,
aber in jedem Fall fehlerhaft.
B. Die interne Org-Form ist schlecht.
TERMINALE
Wenn man sagt, interne Linien sind out, muss man auch  sagen,  dass  interne
Ter-minale
fehlerhaft sind.
Idealerweise ist die interne Org-Form f�r Flows entworfen, mit dem Ziel,
Produktion zu erhalten.
Der interne Raum muss in einer solchen  Weise  zugewiesen  und  eingerichtet
sein,
dass die Linien flie�en.
Die Linien flie�en zu Terminalen in der  Reihenfolge  der  Ver�nderung,  die
bei
jedem Partikel n�tig ist.
Das Hauptpartikel, das hei�t, das f�r die betreffende  Org  wichtigste,  hat
v�llige
Priorit�t bei der Planung des Raumes und der Terminale.
Wenn Weizen verarbeitet wird, dann m�sste die gesamte  Raum-  und  Terminal-
Zuteilung
der Fabrik bzw. Org mit der Verarbeitung von Weizen zu tun haben, damit
man eine Org-Form hat.
In einer Scientology Org sind es Mitglieder aus der �ffentlichkeit.  Deshalb
muss
die gesamte Planung des  Raumes  und  der  Flows  mit  Mitgliedern  aus  der
�ffentlich-keit
zu tun haben.
Dagegen wird leicht versto�en und wenn dies der Fall ist, schafft es eine
schreckliche Verwirrung.
Sie m�ssen einem solchen Flow mit einem sogenannten DUMMY-RUN nachge-hen.
Das hei�t, durch den Ort gehen und vorgeben, das Hauptpartikel zu sein.
Wenn Sie das zum ersten Mal ausprobieren, beginnen Sie sich in den meisten
Fabriken bzw.  Orgs  wirklich  zu  wundern,  wie  �berhaupt  je  irgendetwas
geschieht.
Die L�sung ist, die �rtlichkeiten zu  korrigieren,  und  zwar  entweder  des
gesa-mten
Raumes oder der Terminale im Raum.
Man kann als jede beliebige Sache einen Dummy-Run machen. F�hren Sie zuerst
einen Dummy-Run mit dem Hauptpartikel durch und zeichnen Sie auf, was getan
werden muss, um den Raum und die Terminale auf dieses  Partikel  anzupassen.
Dan-ach
als Telex, dann als Mitteilungszettel, dann als Geld, dann als Faktura usw.
Wenn Sie mit all diesen fertig sind, werden Sie  wirklich  wissen,  was  Sie
hinsich-tlich
Raum und Terminalen tun. Bis dahin ist alles Vermutung.
Sie werden feststellen, dass Sie nicht hineingehen k�nnen, dass Sie nicht
gehandhabt werden k�nnen, dass Sie nicht drin bleiben k�nnen  und  dass  Sie
nicht
hinausgehen k�nnen!
Also passen Sie den Raum und die Terminale dem Hauptpartikel und dann dem
weniger wichtigen Partikel an.
Sie werden einen nahezu optimalen Kompromiss erreichen.
Dann setzen Sie die entsprechende Anordnung in die Praxis um  und  �ben  sie
mit
den Terminalen ein.
Danach werden sich  die  Dinge  beschleunigen  und  die  Statistiken  werden
hinauf-gehen.
DIE FORM AUFRECHTERHALTEN
Jetzt, und erst jetzt, haben Sie die FORM DER ORG.
Sie muss in Form von  Organisierungstafeln  und  Flow-Pl�nen  und  Terminal-
Standort-
Pl�nen (drei v�llig getrennte Dinge), aufgezeichnet sein. Diese drei Pl�ne
geben Ihnen die Form der Org.
Dann m�ssen Sie JEDEN DER  DREI  PL�NE  ein�ben,  gew�hnlich  mit  Chinesen-
schule.
Sie erstellen die Laufzettel.
Durch HUTAUSBILDUNG geben Sie nun jedem Terminal Kontrolle �ber seinen
Tei l d e r Li ni e .
Danach werden die Terminale in Wechselbeziehung zueinander treten, um die
n�tigen Flows zustande zu bringen.
Und wenn Ihr Produkt gut und gew�nscht ist, wird der Ort boomen.
Und das ist es, was mit FORM DER ORG wirklich gemeint ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 25 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FORM DER ORG UND STUNDENPL�NE
Diejenigen Teile einer Org, die  mit  �hnlichen  Funktionen  zu  tun  haben,
m�ssen
denselben Stundenpl�nen folgen.
Der Kernpunkt ist, dass man kein  Ballspiel  spielen  kann,  wenn  die  ver-
schiedenen
Mitglieder der Mannschaft zu verschiedenen Zeiten erscheinen. Es
w�rde recht dumm aussehen, wenn der Torwart im letzten  Drittel  des  Spiels
auf-tauchen
w�rde. Bis dahin w�re es verloren.
Wenn die Leute auf den Public-Linien �ber einen Zeitraum von 24 Stunden jew-
eils
zu verschiedenen Zeiten  auftauchen  w�rden,  g�be  es  keine  Public-Linie.
Somit
g�be es keine Org-Form, da kein Fluss des wichtigsten Partikels  stattfinden
k�nnte.
Nehmen wir an, die Gesch�ftszeit einer Unternehmung beginnt um 9.00 Uhr.
Die Leute auf Schl�sselposten m�ssten dann um 8.30 Uhr  oder  sp�testens  um
8.45
Uhr da sein, damit um 9.00 Uhr f�r  "den  Publikumsverkehr  ge�ffnet"  (d.h.
dem
Flow Einlass gew�hrt) werden kann.
Die Exaktheit des Stundenplans wird durch die Art  des  Partikels  bestimmt,
f�r
dessen Handhabung die Org-Form ausgelegt ist.
Eine Org, die Dienste gibt, befasst sich mit Leuten. Eine Management- Org
befasst  sich  mit  Mitteilungen  als  haupts�chlichem  Flow-Partikel.  Eine
Raffinerie
w�rde sich mit Roh�l befassen. Eine M�hle mit Weizen usw.
Personen sind die  unberechenbarsten  aller  Partikelarten  und  untergraben
oder
zerst�ren die Org-Form am wahrscheinlichsten.
Deshalb muss eine  Service-Org,  die  sich  mit  Leuten  befasst,  etwa  ein
dutzend
Mal besser etabliert und gehutet sein als eine Org, die  sich  mit  reglosen
Partikeln
befasst.
Dies ist einer  der  Gr�nde,  weshalb  "Standard-  Gesch�ftspraktiken"  beim
Aufbau
einer Org nicht funktionieren. Sie sind nicht solide bzw. schnell genug.
Stundenpl�nen kommt in Orgs, die sich mit Leuten befassen, eine gro�e Bedeu-
tung
zu. Die Linien verstopfen schnell und erzeugen betr�chtliche Verwirrung, wo
immer eine Linie M�ngel aufweist.
Da nahezu jeder Bereich einer Org interne  Kooperation  fast  aller  anderen
Bere-iche
der Org erfordert, sind fehlende oder unreale Stundenpl�ne oder ein Unverm�-
gen,
Stundenpl�ne einzuhalten, nach Hutausbildung und Etablierung der Linien,
die h�ufigste Ursache von Verwirrung oder nicht gegebenen Diensten.
Es ist wichtig, als Team zu starten, und es ist ebenfalls wichtig, als  Team
aufzu-h�ren,
wenn es, wie bei einer Foundation- Org, eine "n�chste Schicht" gibt. Wenn
die Mitarbeiter kollidieren, kollidieren die Studenten, und  der  Raum  wird
zu einem
Durcheinander.
Gleichzeitig  aufgrund  einer  Reihe  von  Stundenpl�nen  f�r   verschiedene
Bereiche
der Org t�tig zu sein, kann kompliziert werden.  Regierungen  tun  dies,  um
den
Stra�en- und Pendelverkehr zu entlasten; aber  da  sie  (Regierungen)  nicht
viel
produzieren,  spielt  es  keine  Rolle.   Ein   halbes   Dutzend   t�glicher
Stundenpl�ne gle-ichzeitig
in einer einzigen Org zu verwenden kann betr�chtliche Verwirrung
verursachen.
Die besten Stundenpl�ne sind ganz einfache. Man kann einen Stundenplan
haben, der so viele Zeiten, so viele Musters (Aufrufe) beinhaltet,  dass  es
einen gan-zen
Tag Arbeit erfordert, allein den Stundenplan einzuhalten!
Ein gravierender Fehler von Stundenpl�nen liegt darin, keine Pause zwischen
zwei Zeitpunkten einzur�umen. Beispiel: Die Klasse endet um 16.00  Uhr;  die
n�ch-ste
Klasse, die drei Stra�en weiter entfernt stattfindet, beginnt um 16.00 Uhr!
Entweder muss  die  eine  Klasse  fr�her  aufh�ren,  oder  jeder  kommt  zur
n�chsten
Klasse zu sp�t!
Gew�hnlich fehlen in Stundenpl�nen Zeitr�ume, in denen sich um Dinge
gek�mmert werden kann. Beispiel: 9.00 Uhr auf Posten. 9.00 Uhr  Einlass  f�r
Publi-kumsverkehr.
Nun, es dauert 15 Minuten oder l�nger, um einen Posten vorzubere-iten,
also wird der Stundenplan verletzt. Es steht also 9.00 Uhr da, wenn es
fr�hestens  9.15  Uhr  sein  kann.  Das  l�sst  Leuten  Stundenpl�ne  unreal
erscheinen,
und so werden sie fallen gelassen. Eine korrekte Version w�re: 8.40 Uhr  auf
Posten.
8.50 Uhr Checkliste zur  �ffnung  f�r  den  Publikumsverkehr  abgeschlossen.
9.00
Uhr Einlass f�r Publikumsverkehr.
SCHLIESSEN VON UNTERNEHMUNGEN
Das  Schlie�en  von  Unternehmungen  ist  sehr  kostspielig.  Ein   extremes
Beispiel
ist die Schlie�ung einer Org f�r 2 Wochen, "sodass  jeder  in  Urlaub  gehen
kann"!
Afrikanische Orgs pflegten dies zu tun und erreichten  so  oft  �ber  Monate
ihre
h�heren Statistiken nicht mehr.
Orgs "w�hrend eines Kongresses" zu schlie�en kann kostspielig sein. W�hrend
eines nationalen Kongresses schlossen mehrere Missionen f�r eine  Woche  und
hat-ten
danach monatelang mit zusammengebrochenen Statistiken zu k�mpfen.
Eine Org �ber Mittag oder zum Abendessen zu schlie�en kann  Linien  durchei-
nander
bringen und Statistiken stark beeintr�chtigen.
Jede derartige "Schlie�ung" besagt einfach: "Wir sind tot."
Linien haben die Tendenz, weiterhin zu flie�en, wenn sie  am  Flie�en  sind,
und
im Stillstand zu verharren, wenn sie angehalten sind.
Wenn eine Org um 9.00 Uhr beginnen w�rde und, mit einer Foundation- oder
zweiten und Wochenend- Schicht, sieben Tage lang durchgehend bis 23.00 Uhr
ge�ffnet w�re, w�rde sich ihr generelles  Statistikniveau  unverh�ltnism��ig
stark
verbessern, verglichen mit der zus�tzlichen �ffnungszeit.
Management- Orgs gehen sehr freiz�gig mit Stundenpl�nen um, da der Verkehr
auf ihren Posten stark variiert.
Es erfordert eine gute Beobachtungsgabe und viel Geschick, um einen guten
Stundenplan f�r eine Org zu schreiben. Wenn  ein  unrealer  Stundenplan  f�r
eine
Org existiert oder ein zu  komplexer,  wird  er  nicht  eingehalten  werden.
Zeiten der
H�chstbelastung m�ssen in Betracht gezogen  werden,  und  es  muss  in  etwa
ermittelt
werden, wann sie auftreten. Es gibt auch Zeiten mit Leerlauf; wenn  man  f�r
diese
die gesamte Org bereitstellt, hat man dann w�hrend der Spitzenzeiten keine
ad�quate Org.
Das Erstellen eines realen Stundenplans,  der  eingehalten  werden  und  die
Produktion
ankurbeln wird, erfordert sorgf�ltige und  realit�tsbezogene  Untersuchungen
an Ort und
Stelle, wobei Verkehrsfl�sse beobachtet werden.
Ein Stundenplan, der die Produktion nicht ankurbelt, oder einer, der nur um
seiner selbst willen existiert, ist eine Zeitverschwendung f�r jedermann.
W�hlen Sie also das  Hauptpartikel  aus,  mit  dem  die  Org  sich  befasst.
Verwenden
Sie ihn, um die Zeiten von  H�chstbelastungen  und  Leerlauf  zu  bestimmen;
unter-suchen
Sie, was sich tats�chlich abspielt. Und dann schreiben Sie den Stundenplan.
Und sorgen Sie daf�r, dass er befolgt wird.
Dies wird die Org-Form bedeutend verbessern.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen w�rde, bek�me er keine Harmonie. Er bek�me L�rm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  w�rde,  w�re
das
Ergebnis Verwirrung und L�rm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "wei�  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig �ber die Form der Org wei�, dass er sie  st�ndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  H�ten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen k�nnte, m�sste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  �hnlichen
Funk-tionen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollst�ndig darin ausgebildet ist, diese auszuf�hren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgef�hrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, R�umen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit �hnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  w�re   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und spezialisierten
Aktionen g�be. Ohne sie w�rde man L�rm und �u�erst begrenzte Produktion und
Einnahmen erhalten, und zwar unter gro�em Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die daf�r  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, f�r Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum St�ck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auff�hrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die K�nstlerabteilung. Es  gibt
die Req-uisiteure;
sie sind gehutet, Kost�me und andere n�tige Artikel zu beschaffen; nen-nen
Sie sie die Requisitenabteilung. Es gibt die B�hnenarbeiter, Elektriker und
Leute f�r Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  B�hnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverk�ufer, Zust�ndigen f�r Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Pl�tzen f�hren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und  es  gibt  die
Man-ager,
B�hnenautoren, Partiturenschreiber und Geldgeber (Finanziers); nennen Sie
sie locker die F�hrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
St�ck eintr�glich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  �berspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem genialen Manuskript und
wundersch�ner Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. M�glicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die B�hnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Pl�tzen f�hren zu lassen.  Wenn  er  nicht  w�sste,  wer  die
Leute oder
was ihre H�te sind, w�rde er vielleicht genau das machen.
Es g�be L�rm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest g�be. Die Leute
w�rden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   w�rde   die
Auff�hrung
dem Publikum so st�mperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
w�rde.
ESTO-AKTION
Was m�sste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festz-ufahren.
Wahrscheinlich w�re die H�lfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe g�be, w�rde sie wahrscheinlich weitere ben�tigen.
Die allererste Aktion w�re, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu
etablieren, damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion w�rde darin  bestehen,  die  Einstellungs-T�r
auf-zusto�en.
Das w�rde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  l�sst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  n�chste  Aktion  w�re,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die n�chste Aktion w�re, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem Markierstift zu
skizzieren, die aufgeh�ngt werden kann.) UND SIE AUFZUH�NGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und  den  Terminal-Stan-
dorte-
Plan, und h�ngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man f�hrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie besch�ftigt sind und was gemacht werden muss.
Man f�hrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man �bt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
F�hren Sie Chinesenschule auf die Standorte der Terminale durch, wo jede
dieser Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie �bereinstimmung �ber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die wei�, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter huten,
w�hrend Sie helfen.
Und Sie sorgen daf�r, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von H�ten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung,
Hutausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets f�r ihre Produktion geben,  und  oh  WUNDER!  Dieses  Ama-
teurtheater
wird zahlungsf�hig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es
hat Professionalit�t erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die k�nstlerische  Qualit�t?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion �bersehen. Sie haben die T�r zur  Einstellung
auf-gesto�en
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lie�en diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
Schlie�lich w�rden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion sto�en und
w�rden ein vollst�ndiges HCO und eine  vollst�ndige  Qualifikationsabteilung
hin-stellen,
besonders Cramming. Aber das Obige w�rden Sie immer noch weiter tun,
um einfach sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUERH-
ALTEN
und zu produzieren, w�hrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und au�erdem noch produzieren. Die
Gro�en tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org f�gt sich nun einmal so zusammen. Das k�nnte auch der
Grund daf�r sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache �ber die B�hne!"
Aber es gibt keine B�hne, bis sie etabliert ist und die FORM DER ORG  aufre-
chterhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Gl�ck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
f�r jeden Posten und ein Buch dar�ber f�r jede Abteilung  und  au�erdem  die
gesa-mte
Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. AUGUST 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER BEAUFTRAGTEN
F�R HUTAUSBILDUNG
NR. 27 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
EFFEKTIVES HUTEN
Hier ist ein Bericht vom Ship Programs Chief auf Flag  �ber  die  Resultate,
die
durch das Befolgen meiner Anweisungen dar�ber erzielt wurden, wie man Estos
dazu bringt, Leute zu huten.
Es  sollte  beachtet  werden,   dass   das   Verfahren,   das   mit   meinem
Mitteilungszettel in
der zweiten H�lfte dieses Richtlinienbriefes festgelegt  wurde,  die  exakte
Vorgehensweise
darstellt, gem�� der ich die Daten entwickelte, die f�r die Esto- Serie  Nr.
16 verwendet
werden (HCO PL 24. Apr. 72 I, DAS HUTEN DES  PRODUKT-  OFFICERS  DER  ABTEI-
LUNG)
DER BERICHT
"Dear Sir,
Wir haben seit einiger Zeit Schwierigkeiten, Beauftragte  f�r  Hutausbildung
in Unter-abteilung
1 dazu zu bringen, effektiv zu produzieren. Sie schlie�en Aktionszyklen
ergebnislos ab, sie huten nicht von der Spitze abw�rts noch zielt ihr  Huten
auf Produk-tion.
Sie scheinen nicht zu verstehen, weshalb sie huten und  was  f�r  Ergebnisse
sie beim
Huten erreichen sollten.
Dasselbe Problem hatten wir bereits im Mai  dieses  Jahres,  als  wir  Estos
dazu
bringen wollten, effektiv zu huten.
Zu dieser Zeit schickten Sie mir den beigef�gten Mitteilungszettel,  der  an
den
Exec Esto adressiert war. Ich  verwendete  ihn  gewissenhaft  und  erreichte
damit
tats�chlich, dass Hutausbildung stattfand.
Die Ergebnisse sind auf dem Schiff immer noch augenf�llig. Mit dem Huten
des DEO (Dissemination Establishment Officer, dt.:  Etablierungsbeauftragten
der
Verbreitungsabteilung) gem�� diesem Mitteilungszettel stieg  die  Produktion
der
damaligen Verbreitungsabteilung unmittelbar an und  sie  produziert  als  PR
und
Consumption Bureau immer noch sehr gut.
Die  Finanzabteilung   hat   sich   bedeutend   verbessert.   Eine   gewisse
Verbesserung
wurde auch in der  Unterabteilung  des  Stewards,  der  Elektronik  und  der
Qualifika-tionsabteilung
erreicht, wo alle Estos gem�� diesem Mitteilungszettel huteten.
Alle diese Estos hatten gro�e Gewinne beim Huten, weil ich die Daten auf
diesem Mitteilungszettel verwendete und sie  dazu  brachte,  beharrlich  mit
einer
Hutausbildungsaktion fortzufahren, bis sie ein ERGEBNIS hatten.
Ich f�hrte  ein  gro�es  Logbuch,  in  das  ich  jeden  Hutausbildungszyklus
eintrug.
Ich  bestand  darauf,  dass  der  Esto  bei  diesem  Zyklus  blieb,  bis  er
abgeschlossen war.
Jede Abteilung hatte ihr eigenes Programm, um  von  der  Spitze  abw�rts  zu
huten.
Jede F�hrungskraft  und  jeder  Mitarbeiter  hatte  ihr  bzw.  sein  eigenes
pers�nli-ches
Hutausbildungs-Programm, das der Esto verfolgte. Darauf wurden jeweils
Schritte abgehakt, sowie sie gemacht wurden.
Eine Anzahl der erstklassigen FSO-Mannschaftsmitglieder, die heute  f�r  die
Sta-bilit�t
von Flag so wertvoll sind, wurden durch intensive Hutausbildung  im  vergan-
genen
Fr�hjahr geschaffen.
Ich wei�, dass die Daten auf  Ihrem  Mitteilungszettel  funktionieren,  wenn
sie
durchgef�hrt werden.
Die mir damals unterstehenden Estos mussten anfangs gezwungen werden, zu
huten und mit dem Huten bis zu einem Ergebnis weiterzumachen. Anscheinend
musste ihr fehlendes Konfrontierverm�gen durch einen hart antreibenden
Vorgesetzten �berwunden werden.
Hatten sie erst einmal angefangen, Ergebnisse zu erzielen,  mussten  sie  im
Allge-meinen
nicht mehr gezwungen werden. Sie wussten, dass Esto-Tech funktionierte,
machten bereitwillig weiter und wendeten sie kr�ftig an.
Au�erdem wurde ihr Konfrontierverm�gen verbessert, indem sie jeden Abend
mindestens eine Stunde lang miteinander Esto- Serie-Nr.-16-�bungen machten
sowie TRs 6-9.
Nur durch die Anwendung der Prinzipien des von Ihnen beigef�gten Mitteilung-
szettels
schaffte ich es, daf�r zu sorgen, dass andere wirkliche Hutausbildung durch-
f�hrten.
Da wir jetzt mit den Beauftragten f�r Hutausbildung in Unterabteilung 1 das-
selbe
Problem haben, glaube ich, dass eine Herausgabe dieser Daten als Richtlinie
vorteilhaft w�re; denn dadurch k�nnte ich deren Verwendung erzwingen und  so
das
Schiff schneller huten."
F�R HUTAUSBILDUNG SORGEN
Hier ist der Mitteilungszettel, den ich im Mai dieses  Jahres  an  den  Exec
Esto auf
Flag zur�ckschrieb:
Inspektionen lassen nicht erkennen, dass Estos in ihren Abteilungen  flei�ig
sind.
Sie sind aktiver, als sie es waren.
Sie huten nicht von der Spitze abw�rts und sie huten  nicht,  um  Produktion
zu
erzielen.
Im Wesentlichen weisen sie keine Parallele  zur  derzeitigen  Kampagne  auf.
Sie
verrichten kleine Zyklen unten auf dem Org Board.
Es fehlt ein allgemeines Verst�ndnis dessen,  was  gebraucht  und  gew�nscht
wird.
Somit befinden sich Estos tats�chlich in  Nichtexistenz  oder  darunter  und
haben
keine Aufwertung von einem neuen Posten- oder Systemzustand aus erreicht.
In einigen F�llen erzielen sie einzelne Ergebnisse. Sie sind  mit  dem,  was
sie tun,
nicht in die Szene integriert.
Sie m�ssten ihre Handhabungen um etwa  500  Prozent  steigern,  um  effektiv
eine
bedeutende Ver�nderung in der Org zu bewirken.
Inspektionen zeigen, dass nur ein kleiner Prozentsatz der  Estos  jeden  Tag
f�r
eine kurze Zeitspanne Esto-Aktionen durchf�hrt. Sie haben  "Wichtigeres"  zu
tun
oder handeln irgendwie zerstreut.
Wenn Sie derart viele Auditoren h�tten und feststellen  w�rden,  dass  diese
die
PCs so selten  auditieren,  wie  Estos  erwiesenerma�en  ihre  Esto-Aktionen
durch-f�hren,
w�re  die  HGC-Statistik  fast  bei  null  WDAHs  (gut  gemachten  Auditing-
stunden).
Ich wei�, wovon ich hier spreche, weil ich das System als Versuchsprojekt
durchf�hre, um herauszufinden, weshalb es  keine  bedeutenden  Ver�nderungen
her-vorbringt.
Ich stelle fest, dass ich mit zwei Boten, die jeweils im sechsst�ndigen Tur-
nus
wechseln, und meiner eigenen Teilzeitarbeit daran,  imstande  war,  Bereiche
zum
Arbeiten  zu  bringen.   Sie   produzierten   NICHT   unter   der   Aufsicht
existierender
Estos.
Der Unterschied ist der, dass ich diejenigen, die ich an  der  Spitze  nicht
arbeitend
vorfinde,  zwinge,  effektiv  zu  produzieren  und  von  ihren  Mitarbeitern
Produktion zu
verlangen.
W�hrend ich dies durchf�hrte, ist mir nie ein Esto begegnet, noch  habe  ich
je
einen gefunden, der daran gearbeitet hat. Was ich gefunden habe,  sind  zwei
Abtei-lungsleiter,
die sich weigerten, in Gang gebracht zu werden. Beide von ihnen habe
ich sp�ter in Gang gebracht.
Somit, von meinem Gesichtspunkt aus:
a. Kann es mit unausgebildeten Esto-Kommodore-Messengers gemacht werden.
b. Stelle ich fest, dass Messengers, die  wenig  �ber  ein  E-Meter  wissen,
eines
ohne Coaching oder Ausbildung verwenden k�nnen.
c. Kann Produktion erreicht werden, indem man Leute zum Arbeiten bringt.
d. M�ssen Estos geleitet und exakt angewiesen werden, genau dies und das zu
tun.
e. Muss man beim Anleiten von Estos Aufzeichnungen f�hren, was man mit
ihnen tut, damit man nicht eine Menge halb erledigter Dinge bekommt. Man
muss einen Mangel an Beharrlichkeit ausgleichen.
Deshalb komme ich zu folgenden Schl�ssen:
A. Man muss wissen, was man aufzubauen versucht.
B. Man muss bei diesem Aufbau Targets setzen und die Richtung weisen.
C. Man muss Beharrlichkeit erzwingen.
Au�erdem komme ich zu dem Schluss, dass die Ausbildung von  Estos  zweitran-
gig
ist, verglichen damit, sie zum TUN zu bringen, und dass "Mangel  an  Ausbil-
dung"
eine Entschuldigung daf�r ist, nicht zu tun.
Das ist es, was ich �ber das System lerne, indem ich es wirklich deichsele.
Der gegenw�rtigen Anwendung des Systems an Bord mangelt es an Planung,
Richtungsweisung und Beharrlichkeit; es wird  dabei  nicht  von  der  Spitze
abw�rts
gehutet und auch nicht auf Produktion hin. Das MUSS BEGINNEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. OKTOBER 1972RA
REVIDIERT AM 29. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 28 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE HANDHABUNG VON PTS- UND
OUT-ETHIK-PERSONAL
Ein Esto muss den HCO PL vom 5. Apr. 72RD, HANDHABUNG DES PTS TYP
A, HCO PL vom 3.  Mai  72RA,  F�hrungs-Serie  Nr.  12,  ETHIK  UND  F�HRUNG-
SKR�FTE,
und das HCOB vom 20. Apr. 72 II, C/S-Serie Nr. 78, DIE KORREKTUR
VON FEHLERN BEIM PRODUKT- ODER POSTENZWECK-KL�REN, WARUM-FINDEN
UND WORTKL�REN, kennen und anwenden k�nnen.
Ich fand k�rzlich eine Org, wo  die  Verweigerungen  und  Unt�tigkeiten  der
Abtei-lung
2 und Abteilung 6 das GI ruinierten. Das darunter liegende Warum war eine
Herabsetzung der Wichtigkeit  beider  Abteilungen  und  eine  Verwirrung  in
Bezug auf
sie. Das Ethik-Warum war, dass SPs und PTS-Personen ein "Nichthabenk�nnen"
der Scientology an Org und �ffentlichkeit praktizierten.
Ein Esto muss Out-Ethik und PTS/ SP-Ph�nomene erkennen und effektiv damit
fertig werden k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. OKTOBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 31
NR. 29 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ADMINISTRATIVES K�NNEN
Eine Verwaltungskraft ist jemand, der Dinge am anderen Ende  einer  Kommuni-
kationslinie
geschehen lassen kann, was in zu Tage gef�rderten Daten oder gemeis-terten
Situationen resultiert.
Eine sehr gute Verwaltungskraft kann die Regelung von Dingen �ber eine sehr
weite Entfernung erreichen.  Eine  mittelm��ig  geschickte  Verwaltungskraft
hat eine
k�rzere Reichweite.
Da diese Skala abf�llt, bekommen wir Leute, die Dinge nur auf Armesl�nge
geschehen lassen k�nnen.
Es  ist  interessant,  dass   Verwaltungskr�fte   in   ihrem   Wert   direkt
proportional zu
der Entfernung eingesch�tzt werden, �ber die sie hinausgreifen und  f�r  die
Erledi-gung
von Dingen sorgen k�nnen. Personen, die Dinge nur auf Armesl�nge handha-ben
k�nnen, sind wertvoll, jedoch nicht im Verh�ltnis zu einer Verwaltungskraft
von gro�er Reichweite.
Die Komplexit�t gehandhabter Situationen und Dinge ist ebenso ein Kriterium
f�r die Verwaltungskraft. W�rde man die Skala mit dem h�chsten Niveau an
F�higkeit beginnen, Dinge �ber Tausende von Kilometern hinweg zu regeln  und
sie
bei der Handhabung auf Armesl�nge enden lassen, w�rde  man  au�erdem  fests-
tellen,
dass Komplexit�t ins Bild mit einflie�t.
Der Handwerker kann durch Einsatz schwerer MEST-Kommunikationslinien
und -Werkzeuge alle Arten von Dingen geschehen lassen, aber vornehmlich auf
Sichtweite.
Der Tagel�hner, der nur eine Schaufel handhaben kann, kann gew�hnlich nur
die Schlichtheit des Hochhebens weniger Pfunde  Dreck  zu  einem  bestimmten
Platz
bew�ltigen.
Eine der Schwierigkeiten, die PTS-Personen  haben,  ist  beispielsweise  das
Regeln
einer Sache �ber eine Kommunikationslinie von gro�er  Entfernung.  Man  kann
sie
anweisen, den Unterdr�cker zu  handhaben,  aber  man  muss  sich  vor  Augen
f�hren,
dass man so  jemandem  vielleicht  die  Anordnung  erteilt  hat,  mit  einer
anderen Per-son
mehrere tausend Kilometer entfernt zurechtzukommen. Dies entspricht einem
hohen Niveau administrativen K�nnens und geh�rt normalerweise nicht zu den
F�higkeiten einer PTS-Person, welche anderen technischen Betrachtungen auch
immer mit hineinspielen m�gen.
Situationen Tausende von Kilometern entfernt einzusch�tzen und abschlie�end
zu handhaben ist tats�chlich mit einer OT-F�higkeit vergleichbar.
Hier gibt es kein Bestreben, K�nstler und Techniker mit  einzubeziehen,  die
ihre
Arbeit mit den H�nden verrichten;  denn  das  ist  eine  andere  Klasse  von
Aktivit�t, die
sehr viel technisches K�nnen und F�higkeit erfordert.
Jedenfalls verstehen nur sehr wenige Leute  die  Verwaltungskraft  oder  was
sie ist
oder was sie tun kann, und doch ist die ganze Welt Wirkung von guten oder
schlechten Verwaltungskr�ften.
Die Verwaltungskraft hat Technologie, mit  der  sich  Situationen  entdecken
und
meistern lassen, und wenn sie eine sehr gute Verwaltungskraft ist, ist ihre
Handhabung normalerweise konstruktiv; aber was auch immer sie ist, sie ist
unbeirrt.
Eine geschickte Verwaltungskraft kann demnach definiert werden als JEMAND,
DER KOMMUNIKATIONSLINIEN ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN
KANN UND DADURCH SITUATIONEN UND ZUST�NDE �BER EINE ENTFER-NUNG
HINWEG ENTDECKEN, MEISTERN UND VERBESSERN KANN.
Wenn Sie  dies  vollst�ndig  erfassen  und  sich  klarmachen,  dass  es  die
grundleg-ende
Einfachheit ist, welche die Grundlage aller weiterer komplexer Technologie
einer Verwaltungskraft ist, k�nnen Sie  die  Effektivit�t  oder  Wirksamkeit
einer Ver-waltungskraft
einsch�tzen.
Wenn Sie in der Verwaltung besch�ftigt sind, wird Ihnen diese Grundwahrheit
sehr gut dienen, wenn Sie sie vollkommen verstehen und anwenden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. NOVEMBER 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 30 DER SERIE F�R DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
Jeder, der Esto-Arbeit macht, darf nur den Titel "Esto  I/  T"  (engl.:  In-
Training,
dt.: in Ausbildung) benutzen,  bis  er  erfolgreich  und  ehrlich  Folgendes
abgeschlos-sen
hat:
1. HCOB 21. Nov. 73, DIE HEILUNG VON Q UND A.
2. Den PRD (Primary Rundown).
3. Den OEC.
4. Die Esto- Serie.
5. Auf Posten die  F�higkeit  unter  Beweis  gestellt  hat,  Situationen  zu
erkennen
und endg�ltig zu handhaben.
6. Mitarbeiter tats�chlich zum Produzieren bringt, was sich in gesteigerten
Statistiken widerspiegelt.
Wann immer ein Esto- System scheitert, sind die Gr�nde daf�r  auf  a)  einen
une-hrlichen
"Abschluss" des  PRD  zur�ckzuf�hren  und  b)  Q-und-A-Machen  anstatt  Sit-
uationen
zu erkennen und endg�ltig zu handhaben.
Ein Esto muss URSACHE sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE EINK�UFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 33
NR. 31 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
Das Produkt/Org- Officer-System,  das  in  den  Tonb�ndern  des  Flag-Unter-
weisungskurses
f�r F�hrungskr�fte vollst�ndig behandelt wird, enth�lt den Schl�s-selsatz
f�r jeden Produkt- Officer. Er lautet:
BENENNEN, WOLLEN UND BEKOMMEN SIE IHR PRODUKT.
Wenn dies in seine einzelnen Teile aufgeschl�sselt wird, stellen  wir  fest,
dass das
aller�blichste Vers�umnis eines jeden Produkt-  Officers  oder  Mitarbeiters
oder
Eink�ufers im ersten Punkt liegt - BENENNEN SIE IHR PRODUKT!
Auf  Organisierungstafeln  und  sogar  f�r  Sektionen   hat   man   Produkte
aufgelistet.
Unterabteilungen haben wertvolle  Endprodukte.  Jeder  Mitarbeiter  hat  ein
oder
mehr Produkte.
WENN KEINE PRODUKTION AUFTRITT, FEHLT WAHRSCHEINLICH DIE
F�HIGKEIT, DAS PRODUKT ZU BENENNEN.
Mittels   einer   ausgedehnten   Umfrage   wurden   einmal   missverstandene
Postentitel
zusammengetragen. Immer dann, wenn  befunden  wurde,  dass  ein  Mitarbeiter
nicht in
der Lage zu sein schien, seine Arbeit zu verrichten, wurde �berpr�ft, ob  er
die Defini-tion
des Wortes - oder der W�rter - kannte, die  seinen  Postentitel  ausmachten.
Bei
einem wie dem anderen wurde  festgestellt,  dass  er  ihn  nicht  definieren
konnte,
obwohl keine un�blichen oder speziellen Definitionen  verlangt  wurden.  Mit
anderen
Worten: Die erste Sache im Hinblick auf einen Posten konnte nicht  definiert
werden -
der Postentitel. Dies mag unglaublich scheinen, aber nur  solange,  bis  Sie
selbst es bei
den Mitarbeitern �berpr�fen, die gewohnheitsm��ig Patzer machen.
Die F�higkeit, das ben�tigte Produkt  zu  BENENNEN,  geht  weiter  als  eine
blo�e,
zungenfertige Definition. Einige Ingenieure trieben einen  Eink�ufer  einmal
halb die
W�nde hoch, indem sie zungenfertig "ein Dutzend Schrauben" verlangten. Der
Eink�ufer brachte st�ndig alle m�glichen verschiedenen  Durchmesser,  L�ngen
und
Arten von Schrauben. Der Eink�ufer wurde beinahe  verr�ckt  und  ebenso  die
Inge-nieure.
Bis die Ingenieure dazu gezwungen wurden, exakt zu benennen, was sie
suchten, indem sie jeweils ALLEM seinen Namen gaben. Der Eink�ufer, der ver-
suchte
einzukaufen, konnte unm�glich sein Produkt erhalten, ohne in der Lage zu
sein, es VOLLST�NDIG zu benennen. Nachdem dies einmal erledigt war, war
nichts einfacher.
Ein Produkt-  Officer  kann  sein  Produkt  verlangen,  erbitten,  erflehen,
danach
schreien. Aber m�glicherweise benennt er es  nicht!  M�glicherweise  benennt
er es
nicht vollst�ndig. Und m�glicherweise kennt er nicht  einmal  seinen  Namen.
Ein
Produkt- Officer sollte einige Zeit damit verbringen, exakt und pr�zise  das
genaue
Produkt zu benennen, das er w�nscht, bevor er es  verlangt.  Ansonsten  kann
es sein,
dass er und seine Mitarbeiter sich �ber viele missverstandene W�rter hinweg
abm�hen m�ssen!
Wenn Sie sehen, wie ein Kirchenstab herumhetzt, gegen W�nde und ineinander
l�uft  und   nicht   eine   Sache   produziert,   versuchen   Sie   gelassen
herauszufinden, ob
irgendeine dieser Personen oder ihr Produkt- Officer BENENNEN kann, welche
Produkte sie zu produzieren versuchen. Aller Wahrscheinlichkeit nach  k�nnen
nur
wenige von ihnen dies tun  und  m�glicherweise  nicht  einmal  der  Produkt-
Officer.
Handhaben Sie dies und alles wird in Ordnung kommen und Produkte werden
auftreten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE EINK�UFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 34
NR. 32 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
Ein Produkt- Officer muss sein Produkt benennen, WOLLEN und bekommen.
Wo keine wirkliche oder wertvolle Produktion auftritt, muss man die Frage
stellen: WILL der Produkt- Officer wirklich das Produkt,  das  er  verlangt?
Und
WOLLEN der Mitarbeiter oder die Mitarbeiter, mit denen er zu tun hat, das
Produkt?
Der Grund, warum eine Person, die psychotisch ist oder anderweitig b�se
Absichten hat, als Produkt- Officer oder Mitarbeiter nichts erreichen  kann,
ist der,
dass sie NICHT will, dass das Produkt  zustande  kommt.  Die  Absichten  von
Psycho-tikern
zielen auf Zerst�rung ab, nicht auf Erschaffung.
Solche Leute m�gen SAGEN, dass sie das Produkt  wollen,  aber  das  ist  nur
"PR"
und ein Deckmantel f�r ihre wirklichen Aktivit�ten.
Leute,  die  PTS  sind  (potenzielle  Schwierigkeitsquellen   aufgrund   von
Verbindun-gen
mit Personen, die demgegen�ber antagonistisch eingestellt sind, was diese
Leute im Leben machen), schlittern  nur  allzu  leicht  in  die  Valenz  der
antagonistis-chen
Person, die das Produkt ganz bestimmt NICHT will.
Deshalb findet man in einer Org, die von zerst�rerischen Personen oder  PTS-
Personen
geleitet wird oder damit �berladen ist, ein sehr  niedriges  Produktionsniv-
eau
vor, wenn man �berhaupt eines vorfindet. Und wahrscheinlich ist die  Produk-
tion
ein sogenanntes "Overt-Produkt",  das  hei�t  ein  schlechtes  Produkt,  das
nicht
akzeptiert werden wird oder nicht verkauft  oder  ausgetauscht  werden  kann
und
mehr Verschwendung und Belastung als Wert mit sich bringt.
Man muss  das  Produkt,  das  man  verlangt  oder  das  man  zu  produzieren
versucht,
wirklich WOLLEN. Es kann viele Gr�nde daf�r geben, warum man es nicht will,
keiner davon muss unbedingt damit zu tun haben, psychotisch  zu  sein.  Aber
wenn
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
es ein konstruktives und wertvolles Produkt ist, das  das  eigene  �berleben
und das
der anderen f�rdert und jemand es immer noch nicht  will,  dann  sollte  man
nach
einem PTS-Zustand Ausschau halten oder vielleicht sogar ein  wenig  Psychose
- und
zumindest einigen Withholds.
Man braucht sich nicht in einem leidenschaftlichen, mystischen  Taumel  �ber
das
Wollen des Produktes zu befinden. Aber man  sollte  auch  nicht  Himmel  und
H�lle in
Bewegung setzen, jemandem beim Versuch, die Baumaterialien zum Bauplatz des
Hauses zu bringen, den Weg zu versperren.
Die Frage nach dem WOLLEN des Produktes muss in jede Untersuchung der
Gr�nde  eingeschlossen  werden,  warum  eine  Person  oder  eine  Org  nicht
produziert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 35
NR. 33 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
M�SSEN SIE WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT
Ein Produkt- Officer und INSBESONDERE ein Org- Officer m�ssen wissen, wie
man ein Produkt BEKOMMT.
S�mtliche Wissenschaft und Technologie ist um diesen einzigen Punkt in dem
Schl�sselsatz  "Nennen,  wollen  und  bekommen  Sie   Ihr   Produkt"   herum
aufgebaut.
Manager und Wissenschaftler spezialisieren sich auf den WIE-MAN-ES-BEKO-MMT-

Teil davon und vernachl�ssigen sehr oft den Rest.
Es gibt viele Produkt- Officers, die NICHT genug �ber  Organisation  wissen,
um
Dinge so zu organisieren, dass sie ihr  Produkt  tats�chlich  BEKOMMEN.  Sie
verbergen
allzu  oft  ihre  Unwissenheit  dar�ber,  wie  man  organisiert,  oder  ihre
Unf�higkeit, dies zu
tun, indem sie aller Welt  st�ndig  sagen:  "Organisiert  nicht,  produziert
einfach!" Wenn
Sie dies h�ren, k�nnen Sie argw�hnen, dass die Person, die  es  �u�ert,  die
Tech oder das
Know-how des Organisierens oder wie man eine Organisation zusammenf�gt
tats�chlich nicht kennt.  Sie  mag  nicht  einmal  genug  �ber  Organisation
wissen, um
anderes Papier  auf  ihrem  Schreibtisch  beiseite  zu  schieben,  wenn  sie
versucht, eine
gro�e  Karte  auszubreiten  und  zu  lesen  -  dennoch  ist  dies   einfache
Organisation.
Ein Maurer w�rde beim Versuch, Nicht-Ziegel zu legen, ungeheuer dumm  ausse-
hen.
Er hat keine Ziegel. Dennoch ist er dabei, die Bewegungen  des  Ziegellegens
zu
durchlaufen. Es bedarf einer gewissen Wirtschafts-, Einkaufs- und Transport-
Tech,
um f�r die Lieferung der Ziegel zu sorgen - nur dann kann man Ziegel legen.
Ein Manager sieht beim Versuch, den Bau einer Ziegelmauer anzuordnen,  ziem-
lich
dumm aus, wenn er �ber keine Ziegel und keine Maurer verf�gt und �berhaupt
keine Mittel zur Verf�gung  stellt,  um  irgendeines  der  beiden  Dinge  zu
besorgen.
Ein Produkt- Officer mag gro�artig dabei sein, etwas in  Einmannarbeit  �ber
die
B�hne zu bringen. Wie kommt dies? Er erkennt nicht, dass das Aufbauen einer
B�hne kommt,  bevor  man  etwas  �ber  die  B�hne  bringt.  Und  obwohl  die
Wirtschaft
zumindest eine kleine B�hne verlangt, bevor man  eine  gro�e  aufbaut,  wird
ein sehr
schlechter Produkt- Officer, der keine richtig organisieren kann, statt  die
kleine
B�hne gr��er zu machen, die kleine B�hne kleiner machen, indem er versucht,
nichts �ber die B�hne zu bringen.
Es gibt ein WIE beim Organisieren. Es wird ziemlich  gut  in  der  Org-Serie
und
anderweitig behandelt. Zum Beispiel k�nnen  Sie  keine  Kommunikationslinien
in
Anwendung bringen, au�er Sie setzen Terminale f�r sie hin, mit denen sie in
Verbindung gesetzt werden k�nnen. Zum Beispiel  k�nnen  Sie  Partikel  nicht
auf
nutzbringende Weise flie�en lassen, au�er es gibt  etwas,  worauf  sie  sich
fortbewegen
k�nnen. Das ist einfach die Art  und  Weise,  wie  die  Dinge  im  Universum
laufen, in
dem Sie arbeiten. Nun k�nnten Sie nat�rlich ein neues Universum mit anderen
Gesetzen  bauen,  aber  Tatsache  ist,  dass  auch  dies  ein  Wissen   �ber
Organisation
erfordern w�rde, nicht wahr?
Die Tech, wie man etwas produziert, kann ziemlich gewaltig  sein.  Man  muss
sich
nicht vollst�ndig damit  auskennen,  um  die  Leute,  die  sie  aus�ben,  zu
leiten; aber
man muss eine ziemlich gute Vorstellung  davon  haben,  wie  es  l�uft,  und
genug wis-sen,
um die Burschen, die wissen, wie man Ziegel herstellt - wenn man Ziegel
m�chte - NICHT zu stoppen.
Wenn das Produkt darin besteht, jemanden dazu zu bringen, hereinzukommen
und Sie aufzusuchen, dann m�ssen Sie �ber gewisse Mittel  zur  Kommunikation
und
einige  �berzeugungs-Tech  verf�gen,  um  ihn  dazu  zu  bringen,  dass   er
hereinkom-men
und Sie aufsuchen m�chte. Rohe Gewalt mag f�r  Bullen  in  Ordnung  erschei-
nen,
aber in Organisationen funktioniert sie selten. Es gibt mehr Tech  dazu  als
diese.
Wenn ein Produkt- Officer nicht wei�, dass Tech dazugeh�rt, das Produkt zu
BEKOMMEN, dann wird er niemals daf�r sorgen, dass seine Mitarbeiter sie
studieren  oder  irgendjemandem  beibringen,  sie  auszu�ben.  Und  er  wird
letzten
Endes ohne Produkt dastehen. H�ten Sie sich also vor dem  Produkt-  Officer,
der
keine Zeit f�r die Hutausbildung freigeben will! Er  wei�  nicht,  dass  man
die Tech,
um seine Produkte zu bekommen, kennen  muss.  Was  glauben  Sie,  wovon  die
B�nde
des  OEC  (Organisations-F�hrungs-Kurses)  und  die  technischen   Bulletins
handeln?
Man muss einige Zeit damit  verbringen,  auf  viele  verschiedene  Arten  zu
organi-sieren
- die Organisation selbst, die Hutausbildung, das technische K�nnen, das
Mitarbeiter ben�tigen, um irgendwie erfolgreich ein Produkt zu BEKOMMEN.
Sicher, wenn Sie nur organisieren und niemals produzieren, bekommen Sie
ebenfalls  kein  Produkt.  Aber  wenn  Sie  nur  produzieren   und   niemals
organisieren,
dann ist die einzige Mauer, die Sie jemals sehen werden, diejenige,  in  die
Sie laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. OKTOBER 1978R
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 34 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FEHLER
Ein neues St�ck Esto-Tech ist aufgetaucht:
Jemand, der nicht gehutet werden kann, lernt nicht aus Fehlern.
FEHLER WIEDERHOLEN
Nicht das Begehen von Fehlern ist es, was belangbar ist,  sondern  darin  zu
ver-sagen,
aus ihnen zu lernen, und sie zu wiederholen.
Wir wissen von der Auditorenausbildung, dass wir jemanden, der denselben
Fehler zwei Mal begeht, durch einen Retread  bringen,  aber  dies  gilt  f�r
keinen
anderen Bereich.
Ein gescheiterter Student ist anscheinend jemand,  der  auch  nicht  gehutet
werden
kann; und er wird als jemand entdeckt, der  denselben  Fehler  immer  wieder
begeht
und sich nicht selbst korrigiert.
Deshalb ist  es  m�glich,  einen  gescheiterten  Studenten  als  solchen  zu
entdecken,
da er denselben Fehler begeht.
Wir sind nicht sonderlich beunruhigt, wenn jemand  nicht  gehutet  ist.  Wir
sind
nur beunruhigt, wenn Leute nicht gehutet werden k�nnen; und  diese  sind  am
leich-testen
zu entdecken, indem man beobachtet, dass sie dieselben Fehler begehen,
ohne sich selbst zu korrigieren. Diese Person stellt nicht nur  eine  Gefahr
auf den
Linien dar, sondern kann, offen gesagt, auch nicht  nutzbringend  eingesetzt
werden.
Dies k�nnte als ein  neues  Ph�nomen  klassifiziert  werden,  als  Teil  der
kulturellen
Verwirrung, die uns eingeholt hat.
Zum Beispiel konnten vier Leute, die k�rzlich aus einer Sondereinheit eines
Filmprojektes herausgenommen wurden, nicht nur Tech nicht standardgem��
anwenden, auf die sie vollst�ndig gehutet  waren;  zudem  konnten  sie  auch
nicht aus
ihren Fehlern lernen. Als Folge davon enthielt  ihre  noch  einmal  gemachte
Arbeit
dieselben Fehler, die urspr�nglich begangen worden waren.
Dass man mit der Einheit  anscheinend  nichts  erreichen  konnte,  war  also
darauf
zur�ckzuf�hren, dass mehrere Leute  weder  aus  ihren  Fehlern  lernen  noch
gehutet
werden konnten.
Dies ist eine neue Sicht von gescheiterten Studenten - es ging nicht  darum,
ob
sie studierten; es  ging  einfach  darum,  dass  sie  nicht  gehutet  werden
konnten und
st�ndig dieselben Fehler wiederholten, sogar auch einige neue; und dass  sie
nichts
�ber ihre Ausstattung lernen konnten.
Dies stellt auch einen Zusammenhang mit dem Dissoziationsph�nomen dar, da
die Person den Fehler, den sie gerade begangen hat, nicht  mit  dem  letzten
Mal in
Verbindung bringt, als sie den Fehler begangen hat, und auch nicht  mit  dem
Warum
oder dem Effekt, der dadurch hervorgerufen wurde, bzw.  wie  und  warum  man
ver-hindern
kann, dass er erneut passiert.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn man es mit jemandem zu tun hat, der nicht aus seinen Fehlern lernt und
der nicht gehutet werden  kann,  ersetzt  man  die  Person  besser,  anstatt
einfach zu
hoffen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. M�RZ 1979RB
REVIDIERT AM 2. SEPTEMBER 1979
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 35 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 7
WORTKL�RUNGSSERIE NR. 60
MISSVERSTANDENE W�RTER UND AKTIONSZYKLEN
MISSVERSTANDENE W�RTER UND KEIN PRODUKT
Ein missverstandenes Wort kann verhindern, dass jemand den Rest von etwas
Geh�rtem oder Geschriebenem versteht.
Ich habe jetzt Folgendes entdeckt:  EIN  MISSVERSTANDENES  WORT  auf  irgen-
deinem
gegebenen Gebiet KANN DAS ABSCHLIESSEN EINES AKTIONSZYKLUS, der
mit diesem Gebiet zusammenh�ngt, VERHINDERN.
Somit haben diejenigen Leute,  die  auf  bestimmten  Gebieten  Aktionszyklen
nicht
abschlie�en, dort ein missverstandenes Wort.
Dies f�hrt dann zu Situationen, in denen es kein Produkt gibt.
Suchen  Sie  deshalb,  wenn  Sie  kein  Produkt  bekommen,  nach  dem  miss-
verstandenen
Wort in dem Gebiet, egal wie lange es dauert und wie m�hsam es ist.
Es  gibt  eines.  Und  wenn  es  gefunden  worden  ist,  kann   die   Person
weitermachen,
einen Aktionszyklus abschlie�en und ein Produkt bekommen.
ACHTUNG: Bevor Sie beginnen, jemanden zu korrigieren,  stellen  Sie  sicher,
dass
er  tats�chlich  unf�hig  ist,  einen   Aktionszyklus   abzuschlie�en.   Sie
korrigieren nicht
jemanden, der dabei ist, Aktionszyklen  abzuschlie�en,  die  Produktion  zur
Folge
haben.
MISSVERSTANDENE W�RTER UND WAHRNEHMUNG
Missverstandene W�rter k�nnen auch als Wahrnehmungsabsperrung wirken. Sie
k�nnen die Wahrnehmung einer Person tats�chlich unterbrechen.
Es ist �u�erst erstaunlich, dass Sinneswahrnehmungen wie Sehen, H�ren und
sogar der Ber�hrungssinn  durch  missverstandene  W�rter  abgesperrt  werden
k�nnen.
Das erkl�rt die Tatsache, dass Leute  Missst�nde  anscheinend  nicht  sehen,
h�ren,
bemerken oder in Ordnung bringen, wenn sie MUs darauf haben.
Dies kann ebenso eine Erkl�rung daf�r sein, dass  Leute  Wahrnehmungsabsper-
rungen
wie schwache Sehkraft, Taubheit oder andere Wahrnehmungsschwierigkeiten
haben.
MISSVERSTANDENE W�RTER UND KOMPLEXIT�TEN
Missverstandene W�rter f�hren zu Komplexit�t. Leute, die MUs in einem  Bere-
ich
haben,  neigen  dazu,  riesige  Komplexit�ten  zu  entwickeln.  Sie   k�nnen
unglaubli-che
Verwirrungen und Komplexit�ten hervorbringen.
Leute tun dies,  da  sie  aufgrund  ihrer  missverstandenen  W�rter  in  dem
Bereich
nicht konfrontieren und duplizieren und somit  in  eine  Menge  Herumgr�beln
und
unn�tige  Bedeutung  hineingeraten.  Als  ein  Ergebnis  davon  nimmt   ihre
F�higkeit,
f�r die Ausf�hrung von Dingen in diesem Bereich zu sorgen,  immer  mehr  ab.
Und
all dem liegen nur missverstandene W�rter zugrunde.
MISSVERSTANDENE W�RTER UND TOTALES ORGANISIEREN
Wenn Sie einen Bereich sehen, in dem ausschlie�lich organisiert  wird,  dann
wis-sen
Sie, dass dieser Bereich voller missverstandener W�rter ist.
Wenn Leute aufgrund von MUs unabgeschlossene Zyklen haben, verzetteln sie
sich im Organisieren.
Sie k�nnen erkennen, wenn Leute MUs haben - sie sind v�llig verstrickt in
Organisieren, Organisieren, Organisieren. Sie wissen nicht, was sie tun.
Es gibt eine Stufe darunter - dort haben die  Leute  Overts  und  Withholds,
die
sogar das Organisieren verhindern.
Unterhalb dieser Stufe sind Leute PTS.
Sogar  darunter  liegt  ein  mangelnder  Sinn  f�r  Organisation.  Er  liegt
unterhalb der
Stufe von MUs, Overts und Withholds und PTS-Sein - und  Sie  m�ssten  hinauf
durch
PTS- Sein, Overts und Withholds gehen, um auch nur zu den MUs zu gelangen.
MISSVERSTANDENE W�RTER UND KEIN ORGANISIEREN
Es  kann  auch  einen  Zustand  geben,  wo  jemand  kein  St�ckchen   seines
Bereiches,
seiner Arbeit, Organisation oder Linien  organisiert.  Dies  zeigt  sich  in
unsinnigen
Forderungen,  ausschlie�lich  zu  produzieren  und  jegliches  Organisieren,
damit es
Produktion geben kann, zu verhindern. Auf dem  Grunde  dieser  Sache  werden
Sie
sehr wahrscheinlich missverstandene W�rter finden, insbesondere solche,  die
mit
dem Zweck der Produktion oder weshalb man produziert, zusammenh�ngen. Dies
ist der Bereich, in dem Sie am h�ufigsten Overt-Produkte bekommen.
HANDHABUNG
Das genaue Verfahren, um solche MUs zu beseitigen, ist im HCOB vom 17.  Juni
79,
CRASHING MUs: DER SCHL�SSEL ZU ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN
UND PRODUKTEN, angegeben. Das Finden von Crashing MUs wird als Teil des HCO
PLs vom 23. Aug. 79 I, DEBUG  TECH,  gemacht.  Zus�tzliche  Daten  �ber  das
Lokali-sieren
von Crashing MUs sind im HCOB vom 23. Aug. 79 I, HINDERNISSE BEIM FIN-DEN
VON CRASHING MUs, und HCOB vom 16. Juli 79, DAS "SCHWER FASSBARE"
MU ODER CRASHING MU, enthalten.
Mit diesem Wissen k�nnen wir nun alle Faktoren in Ordnung bringen, die das
Abschlie�en von Aktionszyklen und Produkten verhindern.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1979
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KURS�BERWACHER
TECHN. ABT.
QUALIFIKATIONSABT.
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
NR. 36 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 8
FALSE-DATA-STRIPPING
(DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN)
Bezugsmaterialien:
Die Vortr�ge �ber das Studieren
DAB Bd. 1, Nrn. 1-2 STANDARDVERFAHREN
(Techn. Bd. I)
DAB Bd. 1, Nr. 3 WIE MAN EINEN RELEASE VON EINEM
CHRONISCHEN SOMATIK ERREICHT
(Techn. Bd. I)
Buch: Notizen zu den Vortr�gen, Kapitel 7 und 13
Wenn jemand auf seinem  Posten,  bei  seiner  Arbeit  oder  im  Leben  seine
Funktion
nicht gut erf�llt, so wird  sich  oft  herausstellen,  dass  an  der  Wurzel
seiner Schwieri-gkeiten
unbekannte  grundlegende  Definitionen  und  Gesetze  oder  falsche  Defini-
tionen,
falsche Daten und falsche Gesetze liegen; dies f�hrt zu einer Unf�higkeit,
mit den W�rtern  und  Regeln  dieser  T�tigkeit  zu  denken,  und  zu  einer
Unf�higkeit,
die einfachsten erforderlichen  Funktionen  zu  erf�llen.  Die  Person  wird
aufgrund
dieser nicht definierten und falsch definierten W�rter  mit  den  Grundlagen
ihrer
T�tigkeit nicht vertraut werden und manchmal idiotisch erscheinen.
M�ndliche Hutausbildung ist die Hauptursache f�r falsche Definitionen und
falsche  Daten.  Jemand,  der  "Bescheid  wei�",  gibt  einem  anderen  eine
Definition
oder ein Datum. Die Person meint  nun,  sie  kennt  die  Definition  (obwohl
nichts in
diesem Bereich f�r sie irgendeinen Sinn ergibt). Es kann  sogar  sein,  dass
das Wort
am E-Meter bei �berpr�fungen auf missverstandene  W�rter  hin  nicht  einmal
einen
Read ergibt, weil die Person "meint, sie wei� Bescheid".
Einem Politiker wird von einem Berater Folgendes erz�hlt: "Es  spielt  keine
Rolle,
wie viel Geld die Regierung ausgibt.  Es  tut  der  Gesellschaft  gut."  Der
Politiker ver-wendet
diese "Regel", und ehe man sichs versieht, treibt  die  Inflation  jedermann
in
den Hungertod und die Regierung in den Bankrott. Im Wissen,  dass  ihm  dies
aus
allerbester  Quelle  gesagt  wurde,  erkennt  der  Politiker  es  nicht  als
falsches Datum,
sondern verwendet es weiterhin so lange, bis ihn  die  aufgebrachten  Massen
vor ein
Exekutionskommando stellen und niederschie�en. Und das Traurige  daran  ist,
dass
der Politiker nie auch nur vermutete,  dass  mit  diesem  Datum  irgendetwas
verkehrt
sei, obwohl er nicht damit arbeiten konnte.
In der ganzen Gesellschaft gibt es keinen  Bereich,  in  dem  falsche  Daten
nicht
grassieren.  "Experten",  "Berater",  "Freunde",  "Familien"  schauen   sich
selten die
grundlegenden fachbezogenen Texte an,  sogar  wenn  bekannt  ist,  dass  sie
existieren;
stattdessen ergehen sie sich in allen m�glichen Arten  von  Interpretationen
und
sogar glatten L�gen, um weise oder erfahren zu erscheinen. Die  Kosten,  die
dadurch
an verlorener Produktion und besch�digter Ausr�stung entstehen, sind  enorm.
Man
kann dies in allen Sektoren der Gesellschaft sehen. Die Leute  k�nnen  nicht
mit den
Grundlagen ihrer Arbeit denken. Sie machen Fehler. Sie ruinieren Dinge.  Sie
m�s-sen
das, was sie bereits gemacht haben, noch einmal machen.
Sie  werden  auf  Leute  sto�en,  deren  Einsch�tzung  der  Umgebung  v�llig
perverti-ert
ist, bis zu dem Punkt, wo sie buchst�blich in einem Nebel  herumlaufen.  Der
Bur-sche
schaut auf einen Baum, und die Realit�t �ber den Baum ist durch die
"Tatsache" getr�bt, dass "B�ume von  Gott  geschaffen  sind";  und  weil  er
davon
�berzeugt ist, wird er nicht f�r den Baum sorgen.
Was wir bei Leuten zu beheben versuchen, ist die Unf�higkeit, mit  Daten  zu
den-ken.
Dies wurde von mir auf falsche Daten als einem zus�tzlichen Ph�nomen zu
missverstandenen W�rtern  zur�ckgef�hrt,  obwohl  das  missverstandene  Wort
eine
Rolle dabei spielt und in Betracht gezogen werden muss.
Wenn jemand in einem Bereich oder auf einem Posten Schwierigkeiten hat,
wenn er das, was er "gelernt" hat oder was er  studiert,  anscheinend  nicht
anwenden
kann, oder wenn er durch eine bestimmte �bung oder Aufgabe in seinen
Ausbildungsmaterialien nicht hindurchkommen kann, w�rde man annehmen, dass
er auf diesem Gebiet oder in diesen Materialien falsche Daten hat.  Wenn  er
es �ber-haupt
effektiv verwenden soll, so muss er im Hinblick darauf zun�chst einmal die
wahren Fakten  von  den  widerspr�chlichen,  bruchst�ckhaften  Informationen
oder
Meinungen aussortieren, die  er  sich  angeeignet  hat.  Dies  entfernt  die
falschen Daten
und erlaubt ihm, mit seiner Sache weiterzumachen.
DIE UNF�HIGKEIT, ZU HUTEN
Wir schauen hier auf eine brandneue Entdeckung, die ich  gemacht  habe;  ich
fand
heraus, dass es nahezu unm�glich sein kann, jemanden zu huten,  der  in  dem
Gebiet, auf
dem Sie versuchen, ihn zu huten, auf falschen  Daten  sitzt.  Dies  ist  der
Hauptgrund,
weshalb Leute nicht gehutet werden k�nnen; und daher erm�glicht  False-Data-
Strip-ping
einer Person,  gehutet  zu  werden,  selbst  wenn  andere  Herangehensweisen
gescheit-ert
sind. Dies ist eine sehr wertvolle Entdeckung - sie  l�st  das  Problem  der
Unf�higkeit,
zu huten oder auszubilden.
QUELLEN
Falsche Daten auf einem Gebiet k�nnen  von  zahllosen  Quellen  stammen.  Im
Verlauf
des t�glichen  Lebens  begegnen  Leute  allen  m�glichen  Ideen,  die  ihnen
vielleicht sin-nvoll
erscheinen, es aber in Wirklichkeit nicht  sind;  und  oft  akzeptieren  sie
diese, ohne
sie zu untersuchen. Werbung, Zeitungen, Fernsehen  und  andere  Medien  sind
voll von
solchem Material. Die  am  tiefsten  sitzenden  falschen  Daten  k�nnen  aus
solchen
Schriften wie denen von  Stanislawski  (einem  russischen  Schauspieler  und
Regisseur)
stammen; und sogar M�tter tragen ihren Teil dazu bei, wie zum  Beispiel  in:
"Kinder
sollten gesehen und nicht geh�rt werden."
Wo es auf einem Gebiet wie z.B. der Kunst unz�hlige Autorit�ten und B�nde
f�llende Meinungen gibt, k�nnen Sie feststellen, dass  s�mtliche  Lehrb�cher
unter
dieser  Rubrik   voller   falscher   Daten   sind.   Diejenigen,   die   die
Studiertechnologie
studiert haben, werden sich daran erinnern,  dass  die  Stichhaltigkeit  von
Texten ein
wichtiger Faktor beim Studieren  ist.  Daher  ist  es  wichtig,  dass  jeder
Kurs�berwacher
oder  Lehrer,  der  False-Data-  Stripping  verwenden   will,   grundlegende
brauchbare
Texte benutzen muss. Meist stellt man fest, dass  diese  vom  urspr�nglichen
Entdecker
des Fachgebietes geschrieben wurden. Im Zweifelsfall  vermeiden  Sie  Texte,
die Inter-pretationen
der Arbeit eines anderen sind. Kurz gesagt, w�hlen Sie nur Textmaterial
aus, das den grundlegenden Fakten des Gebietes am n�chsten  kommt  und  ver-
meiden
Sie solches, das diese grundlegenden Fakten ausschm�ckt.
Wenn Sie False-Data- Stripping gut und fachm�nnisch machen, ohne der Person
Ihre eigenen Daten aufzuzwingen,  kann  es  vorkommen,  dass  sie  zu  ihrem
gro�en
Erstaunen feststellt, dass ein ganzes Lehrbuch falsch  ist.  Machen  Sie  in
einem
solchen  Fall  einen  grundlegenderen  Text  auf   dem   Gebiet   ausfindig.
(Beispiele f�r
falsche Texte: Eastman Kodak; Lord  Keynes'  Abhandlungen  �ber  Wirtschaft;
John
Deweys Texte �ber Erziehung; Sigmund Freuds Texte  �ber  den  Verstand;  die
Texte,
die von dem "Werk" Wundts abgeleitet sind [Wundt, Leipzig 1879 -  Vater  der
mod-ernen
Psychologie]; und [Scherz] ein Lehrbuch �ber "Richtiges Verhalten f�r
Schafe", geschrieben von A. Wolf.)
DIE VERWENDUNG VON FALSE-DATA-STRIPPING
False-Data- Stripping sollte  bei  allen  Hutausbildungs-  und  Ausbildungs-
Aktiv-it�ten
ausgiebig verwendet werden. Die gegenw�rtige Gesellschaft ist mit falschen
Daten durchsetzt, und diese m�ssen  weggenommen  werden,  sodass  wir  Leute
huten
und ausbilden k�nnen. Dann werden sie in der Lage sein, n�tzliche Daten zu
lernen, die sie bef�higen werden, Dinge zu verstehen und wertvolle  Produkte
im
Leben hervorzubringen.
False-Data- Stripping kann mit oder ohne E-Meter  gemacht  werden.  Es  kann
von
einem Auditor in Sitzung, von einem Kurs�berwacher, Cramming-  Officer  oder
Wort-kl�rer
oder von einer F�hrungskraft, einem Esto oder irgendeiner Verwaltungskraft
angewandt  werden.  Studenten  und  Mitarbeiter  k�nnen  darin   ausgebildet
werden, es
sich gegenseitig zu geben.
Um dieses Verfahren durchzuf�hren, ist nicht viel  Ausbildung  erforderlich,
aber
jeder, der es durchf�hrt, muss auf dieses HCOB  bzw.  diesen  HCO  PL  einen
Check-out
erhalten haben und das Verfahren demonstriert und ge�bt haben. Wenn es
am E-Meter gemacht wird (was vorzuziehen  ist),  muss  die  Person,  die  es
gibt, ein
Okay zum Bedienen eines E-Meters haben.
GRADIENTEN
Man wird feststellen, dass sich falsche  Daten  tats�chlich  gradientenweise
l�sen.
Zum Beispiel wird es bei einem Studenten, der anfangs bei einer bestimmten
�bung in Bezug auf falsche Daten gehandhabt wurde, so aussehen, als  sei  er
damit
fertig. Er f�hrt seine Studien fort und  macht  eine  Zeitlang  Fortschritt,
und dann
wird  er  manchmal  stecken  bleiben  oder  sich  verlangsamen.   Dies   ist
gew�hnlich ein
Anzeichen daf�r, dass weitere falsche Daten an die Oberfl�che gekommen  sind
(die
als Ergebnis tats�chlichen  Studierens  oder  �bens  restimuliert  oder  ins
Ged�chtnis
zur�ckgerufen wurden). An diesem Punkt werden sich weitere grundlegende
falsche Daten abl�sen,  wenn  danach  gefragt  wird.  Der  Grund  daf�r  ist
folgender:
Wenn man einem Studenten zum ersten Mal False-Data-Stripping gibt, wei� er
nicht  genug  �ber  das  Gebiet,  um  falsche   Daten   von   wahren   Daten
unterscheiden zu
k�nnen. Hat er etwas mehr  �ber  das  Gebiet  gelernt,  dann  st��t  er  auf
weitere
falsche  Daten,  die  bisher  verborgen  waren.  Dies  kann   mehrere   Male
vorkommen, da
er immer fachkundiger auf dem Gebiet wird.
Daher kann und muss die Aktion des  Beseitigens  falscher  Daten  bei  jeder
Ausbil-dung
und jeder Hutausbildung �berpr�ft und verwendet werden. Der Rundown
muss sp�ter in Abst�nden immer wieder gegeben werden, da ein Student oder
Mitarbeiter auf zus�tzliche fehlerhafte Daten sto�en kann,  die  bisher  ge-
not-ist wur-den.
Der Rundown kann so oft wie n�tig in jedem spezifischen Ausbildungsbereich
wiederholt werden, bis die Person schlie�lich dupliziert  und  in  der  Lage
ist, die
richtige  Tech,  und  zwar  ausschlie�lich  die  richtige  Tech,  exakt   zu
verwenden.
THEORIE
Es  gibt  einen  philosophischen  Hintergrund,  warum  das  Beseitigen   von
falschen
Daten auf einem Gebiet funktioniert und warum  der  Versuch,  ein  richtiges
Datum
�ber ein falsches Datum hinweg beizubringen, nicht gelingt. Er  basiert  auf
der phil-osophischen
Gleichung Sokrates': These - Antithese - Synthese.
Sokrates: 470 v.Chr.-399 v.Chr. Bedeutender griechischer Philosoph.
Eine These ist eine Aussage oder Behauptung.
Antithese: (einer These) entgegengesetzte Aussage oder Behauptung.
Die sokratische Gleichung wird haupts�chlich in Debatten verwendet, wo ein
Redner eine Sache behauptet und der andere Redner  das  Gegenteil.  Sokrates
und
andere   stellten   die   Behauptung   auf,   dass    wenn    zwei    Kr�fte
aufeinanderprallten, eine
neue Idee daraus hervorginge. Dies war die Verwendung der Gleichung  in  der
Logik
und in  Debatten.  H�tten  sie  jedoch  weiter  geschaut,  dann  h�tten  sie
gesehen, dass
andere Auswirkungen ins Spiel gebracht wurden.  Taucht  diese  Gleichung  im
Bere-ich
der Ausbildung auf, so hat das �u�erst katastrophale Auswirkungen.
Hat  sich  eine  Person  eine  falsche  These  (oder  ein  falsches   Datum)
angeeignet, so
wird  das  wahre  Datum,  das  Sie  ihr  beizubringen  versuchen,  zu  einer
Antithese. Das
wahre Datum prallt direkt gegen das falsche  Datum,  an  dem  sie  festh�lt,
denn es ist
ihm entgegengesetzt.
Mit anderen Worten - diese beiden Dinge  geraten  miteinander  in  Konflikt,
und
so wird keines von beiden f�r die  Person  einen  Sinn  ergeben.  An  diesem
Punkt kann
sie versuchen, aus dem Konflikt schlau zu werden und daraus eine  sogenannte
Syn-these
zu bilden, oder ihr Verstand macht ganz einfach nicht  mit.  (Synthese:  ein
vere-inigtes
Ganzes, in dem Gegens�tze - These und Antithese - in Einklang gebracht
sind.)
Dies l�uft f�r die Person schlie�lich auf Folgendes hinaus:
a. Entweder sie versucht, eine falsche, unbrauchbare Synthese zu verwenden,
die sie gebildet hat, oder
b. es setzt bei ihr eine Denksperre in Bezug auf das Gebiet ein.
In beiden F�llen erh�lt man das  Gleiche:  Es  wird  unm�glich,  auszubilden
oder
zu huten.
ZUNGENFERTIGKEIT
Wahrscheinlich haben wir hier das grundlegende Modell des "zungenfertigen
Studenten" vor uns,  der  bei  einer  schriftlichen  Pr�fung  ganze  Kapitel
herunter-rattern
kann und seine Werkzeuge in der Praxis dennoch falsch oder  gar  nicht  ver-
wendet.
Dieser Student ist der Ausbildungswelt seit undenklichen Zeiten ein R�tsel
gewesen.  Um  durchzukommen  hat   er   wahrscheinlich   einen   Schaltkreis
errichtet,
der  eine  reine  Ged�chtnisfunktion  ist.  Die  Wahrheit  ist,  dass   sein
Verstehen oder
seine Beteiligung durch Betrachtungen wie "es funktioniert  sowieso  nichts,
aber
man muss den Professor irgendwie zufrieden stellen" verhindert werden.
Je weniger jemand konfrontieren  kann,  desto  mehr  falsche  Daten  hat  er
angesam-melt
und wird er ansammeln. Diese Synthesen sind einfach Hinzuf�gungen und
Kompliziertheiten  und  veranlassen  die  Person,  das  Gebiet   unglaublich
kompliziert zu
machen. Oder der Konflikt zwischen falschen  und  wahren  Daten  (wobei  die
Person
nicht wei�, was die richtigen und was die falschen  Daten  sind)  l�sst  sie
wie einen Dum-mkopf
erscheinen.
Um die Person daher von ihren Hinzuf�gungen, Kompliziertheiten,  ihrer  Apa-
thie
und  offensichtlichen  Dummheit  auf  einem  Gebiet  zu  befreien,  ist   es
zus�tzlich
zum Kl�ren von missverstandenen W�rtern  erforderlich,  die  falschen  Daten
aus
dem Gebiet zu beseitigen. In den meisten F�llen liegen  die  falschen  Daten
zeitlich
vor den wahren Daten und stellen somit das Basik der  Kette  dar.  Ist  dies
der Fall, so
kl�rt sich das ganze Gebiet viel leichter, wenn dieses grundlegende  falsche
Datum
lokalisiert und beseitigt ist.
ANF�LLIGKEIT F�R FALSCHE DATEN
Einige Leute sind anf�llig daf�r, falsche Daten zu  akzeptieren.  Das  r�hrt
von
Overts,  die  vor  dem  Akzeptieren  falscher  Daten  begangen  wurden.  Die
falschen
Daten dienen dann als Rechtfertiger f�r den Overt.
Ein  Beispiel  daf�r  w�re  ein  Student,  der   auf   einem   Gebiet   �ber
missverstandene
W�rter hinweg studiert, bei der Pr�fung mogelt und  schlie�lich  das  Gebiet
ganz
fallen l�sst. Dann kommt jemand daher und erz�hlt ihm, das ganze Gebiet  sei
nutz-los
und destruktiv. Nun, er wird dieses Datum sofort aufnehmen und  es  glauben,
da
er etwas braucht, womit er seine fr�heren Overts rechtfertigen kann.
Tats�chlich kommt man so zu Service-Faksimiles, da die Person die falschen
Daten verwenden wird, um  das  Gebiet  oder  andere  Leute  ins  Unrecht  zu
setzen.
Wenn Sie also jemanden  sehen,  der  sehr  anf�llig  daf�r  ist,  auf  einem
bestimmten
Gebiet oder auch allgemein falsche Daten zu akzeptieren, besteht die  L�sung
darin,
seine davor liegenden Overts zu ziehen. Dann braucht die Person ihre Overts
nicht durch das Akzeptieren irgendwelcher falscher Daten  zu  rechtfertigen,
die ihr
begegnen.
VERFAHREN
Es k�nnte sein, dass es nicht leicht f�r Sie  ist,  ein  falsches  Datum  zu
entdecken,
weil die Person es f�r wahr h�lt.  Aus  demselben  Grund  wird  das  falsche
Datum,
wenn False-Data- Stripping am E-Meter  durchgef�hrt  wird,  nicht  unbedingt
einen
Read ergeben.
Daher fragen  Sie  die  Person,  ob  sie  bei  dem  behandelten  Gebiet  auf
irgendetwas
gesto�en ist, mit dem sie nicht denken konnte, das keinen  Sinn  zu  ergeben
schien
oder das im Widerspruch zu den Materialien zu stehen scheint,  die  man  ihr
beizu-bringen
versucht.
Das falsche Datum verbirgt  sich  selbst,  und  das  Verfahren  selbst  l�st
dieses
Ph�nomen.
Wenn das falsche Datum lokalisiert worden ist, wird es mit elementarem R�ck-
ruf
gehandhabt, der auf dem Straightwire  von  1950  basiert.  Die  Technik  der
Direkt-erinnerung
oder Straightwire (dt.: "gerader Draht", so benannt, weil man dabei eine
Leitung zwischen  der  Gegenwart  und  einem  Geschehnis  der  Vergangenheit
spannt,
und zwar direkt und ohne irgendwelche Umwege) wurde urspr�nglich im Jahre
1950 als ein  Prozess  entwickelt,  der  leichter  als  das  Auditieren  von
Engrammen ist.
Unter geschickter Verwendung konnte man  mit  Straightwire  Locks  entfernen
und
Krankheiten lindern, ohne dass der PC jemals ein Engramm durchlief.
Hatte man einmal festgelegt,  was  auch  immer  mit  Straightwire  auditiert
werden
sollte, w�rde man den PC sich zur�ckrufen lassen, wo und  wann  es  geschah,
wer
damit zu tun hatte, was diese Leute taten, was der  PC  tat  usw.,  bis  das
Lock sich
aufl�sen oder die Krankheit auskeyen w�rde.
Straightwire funktioniert auf der Stufe  von  Locks.  Wird  es  �bertrieben,
kann es
darunter liegende Engramme einkeyen. Wird es richtig durchgef�hrt, kann es
Wunder wirken.
DIE SCHRITTE
A. Indem Sie das Folgende �berpr�fen, bestimmen Sie, ob  die  Person  dieses
Ver-fahren
braucht oder nicht:
1. Die Person kann in Bezug auf ein Gebiet nicht gehutet werden.
2. Es k�nnen auf einem Gebiet keine Crashing-MUs gefunden werden, doch es
ist offensichtlich, dass es welche gibt.
3. Trotz Wortkl�ren dupliziert die Person das  Material,  das  sie  studiert
hat,
nicht, da sie es falsch oder nur teilweise anwendet.
4. Die Person weist das Material, das sie liest,  oder  die  Definition  des
Wortes,
das sie kl�rt, zur�ck.
5. Sie vermuten oder die Person �u�ert von sich aus fr�here Daten bez�glich
der  Materialien,  die  ihr  begegnet  sind,  die  falsche  Daten  enthalten
k�nnten.
6. Die Person spricht �ber oder zitiert andere Quellen  oder  offensichtlich
inko-rrekte
Quellen.
7. Sie ist zungenfertig.
8. Trotz standardgem��em Wortkl�ren zieht sich die Person davon zur�ck, die
Daten, die sie studiert, tats�chlich anzuwenden.
9. Sie kommt nicht weiter.
10. Sie kann nicht mit den Daten denken, und die Daten scheinen nicht
anwendbar zu sein.
B. Stellen Sie die Schwierigkeit fest, die die Person  hat  -  d.h.,  welche
Materialien
kann  sie  nicht  duplizieren  oder  anwenden?  Diese   Materialien   m�ssen
griffbereit
sein, und die Person muss mit den grundlegenden wahren Daten des Gebietes,
das behandelt wird, vertraut sein.
C. Wird die Aktion am E-Meter durchgef�hrt, so setzen Sie die Person ans  E-
Meter
und stellen Sie die Empfindlichkeit ordnungsgem�� mit einem richtigen Dosen-
druck
ein.
D. Kl�ren Sie gr�ndlich den Begriff "falsche Daten" mit der  Person.  Lassen
Sie sich
Beispiele geben, die zeigen, dass sie ihn versteht.  (Man  w�rde  dies  tun,
wenn die
Person zum ersten Mal False-Data- Stripping erh�lt.)
E. Die folgenden Fragen werden dazu verwendet, die falschen Daten  ausfindig
zu
machen und aufzudecken. Diese Fragen werden gekl�rt,  bevor  sie  das  erste
Mal
bei jemandem verwendet werden. Sie m�ssen keinen Read am E-Meter ergeben
und tun dies vielleicht auch nicht,  da  es  bei  jemandem  nicht  unbedingt
einen
Read auf etwas gibt, von dem er glaubt, dass es wahr sei.
1. Bist du bei (behandeltes  Gebiet)  auf  irgendetwas  gesto�en,  womit  du
nicht
denken konntest?
2. Bist du bei (behandeltes Gebiet) irgendetwas begegnet,  das  keinen  Sinn
zu
ergeben schien?
3. Gibt es etwas, das du bei (behandeltes Gebiet) angetroffen hast,  das  in
Wider-spruch
mit dem zu stehen scheint, was du gerade zu lernen versuchst?
4. Gibt es etwas bei (behandeltes Gebiet), das f�r dich niemals einen Sinn
ergab?
5. Bist du bei (behandeltes Gebiet) auf  irgendwelche  Daten  gesto�en,  f�r
die
du keine Verwendung hattest?
6. Bist du bei (behandeltes Gebiet) auf  irgendwelche  Daten  gesto�en,  die
nie
zu passen schienen?
7. Ist dir irgendein Datum bekannt, das es f�r dich unn�tig macht, auf
diesem Gebiet gute Arbeit zu leisten?
8. Ist dir irgendein Grund bekannt, warum ein Overt-Produkt in Ordnung ist?
9. W�rdest du ins Unrecht gesetzt werden, falls du dieses Gebiet wirklich
erlernen w�rdest?
10. Hat dir irgendjemand dieses Gebiet je m�ndlich erkl�rt?
11. Ist dir irgendein Datum bekannt, das sich mit Standardtexten zu diesem
Gebiet in Widerspruch befindet?
12. Bist du der Meinung, dass du auf diesem Gebiet wirklich alles besser
wei�t?
13. W�rde es jemand anderen ins Unrecht setzen, dieses Gebiet nicht zu
erlernen?
14. Ist dieses Gebiet es nicht wert, erlernt zu werden?
Die Fragen werden in  der  obigen  Reihenfolge  gestellt.  Wenn  durch  eine
dieser
Fragen ein Gebiet mit falschen Daten aufgedeckt wird,  geht  man  direkt  zu
Schritt F
- Lokalisierung.
F.  Wenn  die  Person  eine  Antwort  auf  eine  der  obigen  Fragen   gibt,
lokalisieren Sie
das falsche Datum wie folgt:
1. Fragen Sie: "Wurden dir hierzu irgendwelche falschen Daten gegeben?"
und helfen Sie der Person, das falsche Datum zu lokalisieren. Falls dies am
E-Meter durchgef�hrt wird, kann man alle E-Meter-Reads, die man
tats�chlich erh�lt,  dazu  verwenden,  die  Person  zu  steuern.  Dies  kann
einiges
an Arbeit erfordern,  da  die  Person  die  falschen  Daten,  die  sie  hat,
vielleicht
f�r wahr h�lt. Fahren Sie damit fort, bis Sie das falsche Datum bekommen.
Falls die Person Ihnen das falsche Datum  in  Schritt  E  gegeben  hat,  ist
dieser
Schritt nicht erforderlich: Gehen Sie einfach direkt zu Schritt G.
G.  Ist  das  falsche  Datum  lokalisiert  worden,  dann  bringen   Sie   es
folgenderma�en in
Ordung:
1. Fragen Sie: "Woher kam dieses Datum?" (dies k�nnte eine Person, ein
Buch, das Fernsehen usw. sein.)
2. Wann war das?
3. Wo genau warst du zu dieser Zeit?
4. Wo war (die Person, das Buch usw.) zu dieser Zeit?
5. Was hast du zu dieser Zeit gemacht?
6. Falls das falsche Datum von einer Person stammte, fragen  Sie:  "Was  hat
(die
Person) zu dieser Zeit gemacht?"
7. Wie hat (die Person, das Buch usw.) zu dieser Zeit ausgesehen?
8. Falls das Datum mit Hilfe der  obigen  Fragen  noch  nicht  geblowt  ist,
fragen
Sie: "Gibt es ein fr�heres �hnliches falsches Datum oder Geschehnis bei
(behandeltes Gebiet)?" und verfahren Sie gem�� den Schritten 1-7.
Fahren Sie wie oben fort, bis das falsche  Datum  geblowt  ist.  Am  E-Meter
werden
Sie bei der Person eine F/ N und sehr gute Indikatoren bekommen.
MACHEN SIE NICHT �BER EINEN PUNKT HINAUS WEITER, AN DEM DAS
FALSCHE DATUM GEBLOWT IST.
Wenn Sie vermuten, dass das Datum vielleicht  geblowt  ist,  die  Person  es
aber
nicht von sich aus originiert hat, dann fragen Sie: "Wie erscheint  dir  das
Datum
jetzt?" Und fahren Sie entweder fort, wenn es noch nicht geblowt  ist,  oder
h�ren
Sie, wenn es geblowt ist, mit diesem Datum auf.
H.  Wenn  Sie  ein  bestimmtes  falsches   Datum   bis   zu   einem   "Blow"
(Verschwinden)
gebracht haben, wobei  Sie,  sowie  erforderlich,  fr�her  �hnlich  gegangen
sind,
w�rden Sie danach zur�ckgehen und die Frage von Schritt E (dem  Ermittlungs-
schritt)
wiederholen, die das falsche Datum aufdeckte. Gibt es zu der Frage noch
irgendwelche weiteren Antworten, so  werden  sie  genau  wie  in  Schritt  F
(Lokal-isierung)
und Schritt G (Handhabung) behandelt.
Wenn die Person keine weiteren Antworten  mehr  hat,  wird  diese  bestimmte
Frage
nicht erneut gestellt. Dann w�rde man, wenn die  Person  in  Bezug  auf  das
behan-delte
Gebiet noch nicht vollst�ndig in Ordnung gebracht ist, die anderen Fragen
von Schritt E verwenden und sie auf dieselbe Weise behandeln. Man kann alle
Fragen wie oben stellen und bearbeiten, aber  man  w�rde  nicht  �ber  einen
Punkt
hinaus weitermachen, wo das  ganze  Gebiet  bereinigt  worden  ist  und  die
Person die
Daten, mit  denen  sie  Schwierigkeiten  gehabt  hat,  nun  duplizieren  und
anwenden
kann.
I. BEDINGT: Wenn False-Data-Stripping in Verbindung mit dem Finden von  Cra-
shing
MUs durchgef�hrt wird, w�rde man jetzt mit dem Finden von Crashing
MUs weitermachen.
J. Schicken Sie die Person zum Examiner.
K. Lassen Sie die Person die wahren Daten des Gebietes,  das  Sie  behandelt
haben,
studieren oder erneut studieren.
ENDPH�NOMEN
Wird das obige Verfahren in  Bezug  auf  ein  Gebiet,  mit  dem  die  Person
wirklich
Schwierigkeiten hat, korrekt  und  vollst�ndig  durchgef�hrt,  so  wird  sie
schlie�lich in
der Lage sein,  die  Daten,  die  sie  vorher  nicht  begreifen  konnte,  zu
duplizieren, zu
verstehen, anzuwenden und mit ihnen zu denken. Die falschen Daten, die dem
Duplizieren im Weg standen, werden beiseite ger�umt  sein,  und  das  Denken
der
Person wird befreit sein. Wenn dies w�hrend des Verfahrens auftritt  -  ganz
gleich zu
welchem Zeitpunkt -,  b  eendet  man  das  False-Data-Stripping  auf  diesem
Gebiet und
schickt die Person zum Examiner. Sie wird Erkenntnisse und VGIs  haben,  und
am
E-Meter werden Sie eine F/ N sehen. Dies  bedeutet  nicht,  dass  damit  das
gesamte
False-Data- Stripping f�r die Person beendet ist. Es  ist  das  Ende  dieses
False-Data-Strippings
f�r diese Person zu diesem bestimmten  Zeitpunkt.  Sowie  die  Person  weit-
erhin
mit diesem besagten Gebiet arbeiten und es studieren wird, wird sie mehr
dar�ber lernen und kann wieder mit falschen Daten  kollidieren;  dann  w�rde
man
das obige Verfahren wiederholen.
ANMERKUNG
Falsche Daten verbergen sich selbst, da die  Person  vielleicht  fest  daran
glaubt,
dass sie wahr sind. Manchmal wird die Person ein solches Vertrauen  in  eine
bestim-mte
Person, in ein bestimmtes Buch usw. haben, dass sie  sich  nicht  vorstellen
kann,
dass irgendwelche Daten von dieser bestimmten  Quelle  falsch  sein  k�nnen.
Ein
K�nstler, dem False-Data- Stripping gegeben  wurde,  hatte  von  einem  sehr
ber�h-mten
Maler falsche Daten erhalten. Obwohl die Daten nicht wirklich einen Sinn zu
ergeben  schienen  und  dem  K�nstler  tats�chlich  enorme   Schwierigkeiten
bereiteten,
neigte er dazu, sie aufgrund der Quelle, von der sie kamen, zu glauben. Es
erforderte  Beharrlichkeit  vonseiten  der  Person,  die   das   False-Data-
Stripping durch-f�hrte,
dieses falsche Datum schlie�lich zum Blowen zu bringen; dies hatte zur
Folge, dass die F�higkeit des K�nstlers, in diesem Bereich zu denken und zu
produzieren, freigelegt wurde.
MISSVERSTANDENE W�RTER
W�hrend des  False-Data-Strippings  tauchen  h�ufig  missverstandene  W�rter
auf,
die dann sofort gekl�rt werden sollten. Danach macht man mit dem False-Data-
Stripping
weiter. Jemand, der False-Data- Stripping erhielt, wusste, dass er einige
falsche Daten von einer bestimmten Quelle hatte,  aber  die  falschen  Daten
stellten
eine v�llige L�cke in seinem Ged�chtnis dar - er konnte sich  absolut  nicht
an sie
erinnern. Es stellte sich heraus, dass er, kurz bevor er die falschen  Daten
erhielt, ein
missverstandenes Wort hatte, und sobald dieses aufgekl�rt war, erinnerte  er
sich an
die falschen Daten, und sie blowten. Dies ist nur ein  Beispiel  daf�r,  wie
Wortkl�ren
in False-Data- Stripping eingebaut werden kann.
WIEDERHOLTE VERWENDUNG
False-Data- Stripping kann immer  wieder  durchgef�hrt  werden,  da  falsche
Daten
sich, wie vorher erw�hnt, in Schichten abl�sen. Wenn  False-Data-  Stripping
in Bezug
auf eine  spezifische  Sache  angewendet  wurde  und  die  Person  zu  einem
sp�teren
Zeltpunkt Schwierigkeiten mit einer bestimmten �bung  oder  den  Materialien
hat,
sollte sie erneut False-Data- Stripping  erhalten.  In  einem  solchen  Fall
wird man beo-bachten,
dass die Person mehr falsche oder widerspr�chliche Daten, die sie auf dem
Gebiet angesammelt hat, erkennt oder sich ins Ged�chtnis  zur�ckrufen  wird,
die
fr�her nicht in Sicht waren. Sowie sie  eine  �bung  oder  ihre  Materialien
immer
genauer dupliziert, k�nnen fr�here "Interpretationen",  die  sie  ge-not-ist
hatte,
fr�here falsche Flunks, die als Abwertung oder Bewertung  wirkten,  usw.  an
die
Oberfl�che kommen, um beseitigt zu werden.
WORAUF MAN ACHTGEBEN MUSS
KODEX. False-Data-Stripping wird nach den Regeln des  Auditorenkodex  durch-
gef�hrt.
Bewertung und Abwertung k�nnen besonders sch�dlich sein und m�ssen
vermieden werden. Alle Punkte des Kodex finden Anwendung.
RUDIMENTE.  Man  beginnt  False-Data-  Stripping  nicht  bei  jemandem,  der
bereits
Out-Rudimente hat. Wenn die Person �ber etwas verstimmt oder besorgt ist,
kritisch ist oder herummeckert, dann sollten Sie ihre  Rudimente  zur  F/  N
bringen
oder zur F/ N bringen  lassen,  bevor  Sie  mit  dem  False-Data-  Stripping
beginnen.
OVERRUN. Man muss besonders darauf achten, bei der Person keinen Overrun
hervorzurufen, indem man �ber den  Punkt  hinaus  weitermacht,  an  dem  das
falsche
Datum geblowt ist. Die Betonung beim R�ckruf  liegt  darauf,  dass  es  eine
leichte
Aktion  ist,  die  die  Person  nicht  in  Engramme  oder   schwere   Ladung
hineinf�hrt.
Halten  Sie  es  leicht.  Wenn  Sie  bei  jemandem  �ber  den  Punkt  hinaus
weitermachen,
an dem ein falsches Datum geblowt ist, und damit einen Overrun  verursachen,
kann
die betreffende  Person  in  Engramme  oder  schwere  Ladung  hineingeraten.
Machen
Sie den R�ckruf- Schritt einfach bis zu dem Punkt, wo ein  "Blow"  eintritt,
und dr�n-gen
Sie die Person nicht dar�ber hinaus.
DATIEREN/LOKALISIEREN. Datieren/ Lokalisieren ist eine andere Methode,
etwas zum Blowen zu bringen.  Wenn  ein  falsches  Datum  bei  den  R�ckruf-
Schritten
nicht blowt, obwohl man fr�her �hnlich geht, dann sollte  es  auf  Anordnung
des C/ S
in  Sitzung  mit  Datieren/  Lokalisieren  gehandhabt  werden.  Dies   w�rde
gew�hnlich
als Teil einer  False-Data-  Stripping-Reparaturliste  gemacht  werden.  Das
Datieren/
Lokalisieren von falschen Daten w�rde nur in Sitzung auf Anordnung des C/ S
durchgef�hrt  werden  oder  wenn  es  gem��   der   False-Data-   Stripping-
Reparaturliste
erforderlich ist. Der Auditor muss auf das gesamte Verfahren des  Datierens/
Lokali-sierens
einen sternrangigen Checkout erhalten haben und darin ge�bt sein, bevor er
es in Angriff nimmt.
FALSE-DATA-STRIPPING-REPARATURLISTE.   Die   False-Data-Stripping-Reparatur-
liste
wird von einem Auditor in Sitzung verwendet, wenn man sich beim  False-Data-
Stripping
vollkommen festf�hrt oder die Person beim Examiner keine F/ N GIs hat
oder in Schwierigkeiten ger�t, nachdem False-Data- Stripping gemacht  worden
ist.
Eine festgefahrene False-Data- Stripping-  Sitzung  muss  innerhalb  von  24
Stunden in
Ordnung gebracht werden.
NEUE STUDENTEN. Studenten, die neu in Scientology sind, sollten dieses  Ver-
fahren
nicht gegenseitig aneinander verwenden, da sie vielleicht nicht gen�gend
Erfahrung besitzen, um es fachkundig durchzuf�hren.  In  diesem  Fall  w�rde
der
Kurs�berwacher  oder  eine  entsprechend  qualifizierte  Person   denjenigen
Studenten,
die es brauchen, das False-Data- Stripping geben.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Problem der Person, die nicht imstande ist, zu lernen,  oder  die  nicht
in der
Lage ist, das, was sie lernt, anzuwenden, ist nie zuvor  vollst�ndig  gel�st
worden.
Missverstandene W�rter waren und sind ein Hauptfaktor dabei, und Wortkl�ren
muss reichlich verwendet werden. Nun, wie dem auch  sei  -  ich  habe  einen
gr��eren
Durchbruch  gemacht,  der  das  Problem  der  Unf�higkeit  zu   lernen   und
anzuwenden
endlich erkl�rt und l�st.
Die Texte und Ausbildungssysteme des Menschen sind mit falschen Daten  �ber-
s�t.
Diese falschen Daten verhindern wirksam, dass jemand die wahren  Daten  ver-
steht.
Die in diesem HCOB/ PL angegebene Handhabung erm�glicht es, dieses
Hindernis zu beseitigen und Leute zu bef�higen, Daten zu lernen, sodass  sie
sie
anwenden k�nnen.
Mit der F�higkeit zu  lernen  geht  die  Stabilit�t  und  das  Hervorbringen
wertvoller
Produkte einher. Mit Stabilit�t und dem  Hervorbringen  wertvoller  Produkte
gehen
das  Erreichen  der  eigenen  Absichten  und  Ziele,  eine  hohe  Moral  und
Gl�cklichsein
einher.
Machen wir uns also an die Arbeit, die falschen  Daten  zu  beseitigen,  die
dem
Menschen M�he  machen,  die  seine  F�higkeit,  zu  denken  und  zu  lernen,
behindern
und  seine  Kompetenz  und  Effektivit�t  vermindern.  Lassen  Sie  uns  die
F�higkeit von
Einzelpersonen und der Menschheit erh�hen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortr�ge: Die Vortr�ge des Flag-Unterweisungskurses
f�r F�hrungskr�fte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie f�r den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, M�SSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN F�R VER�FFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im B�ro des COs/ EDs,
Unterabteilung 19, aller  Klasse-IV-  und  Sea-  Org-Orgs  eingef�hrt.  Sein
direkter
Vorgesetzter ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollst�ndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Stu-denten,
die f�r ihre Dienste vollst�ndige  Spendenbeitr�ge  entrichtet  haben,  ein-
wandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich
f�r ihren n�chsten Dienst erneut einschreiben,  und  2)  hochwertige  Werbe-
Items in
den H�nden zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich  einschreiben  und
auf
einem Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken f�r den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  f�r  ihren
n�chs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Per-sonen,
die tats�chlich zur n�chsth�heren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsber-icht
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder f�r
einen weiteren Dienst einzuschreiben, w�hrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   f�r   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
pers�nlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie G�ter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge:
Touren, Buchverkaufsstellen,  Sonntagsandachten,  Veranstaltungen,  upstates
Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     B�cher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung f�r einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt nat�rlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLST�NDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM N�CHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem
wertvollen Endprodukt hinf�hren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste f�r  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
f�r
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist f�r den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erf�llt, Dienste f�r die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollst�ndige Technologie f�r Produkt- Officers  wird  in  den  Vortr�gen
des
Flag-Unterweisungskurses f�r F�hrungskr�fte erkl�rt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus g�ltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation st��t,
die Organisieren erfordert, l�sst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tats�chlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gem��  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollst�ndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortr�gen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35,  BENENNEN,  WOLLEN  und  BEKO-
MMEN
DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues Verst�nd-Der
Service-Produkt- Officer ist  kein  L�ckenb��er  an  irgendeinem  Punkt  der
Linien
f�r Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn F�hrungskr�fte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies w�re gem��  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen daf�r,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich t�tiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und �u�erst wichtiges Werkzeug f�r  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autorit�t, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterh�lt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  �ber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlie�lich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers �ber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-f�hrt,
oder ob sie nicht ausgef�hrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   daf�r,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es f�r jeden Produkt-  Officer
ein schw-erwiegender
Fehler w�re, das Org Board hinunterzugehen und die Arbeit selbst zu
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
nis der Aktionen des Service-Produkt-Officers und seines
verrichten. Der Service-Produkt- Officer  muss  sicherstellen,  dass  andere
die Arbeit
ausf�hren. Sonst f�hrt er am Ende jedermanns Posten aus  und  bringt  nichts
�ber
die B�hne. Es ist tats�chlich ziemlich �berw�ltigend, einen Service-Produkt-
 Officer
als  verantwortlich  daf�r  anzusehen,  die  Postenpflichten  aller  anderen
Personen aus-zuf�hren.
Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein Produkt
nicht herauskommt, debuggt der Service-Produkt- Officer es unter  Verwendung
des
HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu erreichen. Er ist
nicht daran interessiert, als  Erstes  das  missverstandene  Wort  oder  die
Entschuldi-gung
der Person zu finden, sondern er ist interessiert daran zu erreichen, dass
Produktion  jetzt   stattfindet.   Sollen   der   Org-   Officer   und   die
Qualifikationsabteilung
sich um die missverstandenen W�rter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekret�re sind gem�� dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers f�r ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
daf�r, dass die
Produkt-Officers, die �ber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollst�ndig  und
korrekt
ausf�hrt, ist tats�chlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt daf�r, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekret�r an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
w�hrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitpl�ne f�r  die  PCs  aufzustellen,  w�re  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer t�te. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes w�rde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden k�nnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekret�r dazu, es zu tun, und BRINGT ES �BER DIE B�HNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und st�rzt sich in  den  n�chsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  w�rde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortkl�ren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekret�r durchzuf�hren.
Er w�rde die gestoppten Flows l�sen und sie in Bewegung bringen. Dann  w�rde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
daf�r sorgt, dass die Produkte von den Linien flie�en, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.
Produkte passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekret�r  anweist,  Hans  M�ller  da
dr�ben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bek�men Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autorit�t, den Service-Produkt- Officer anzuweisen,
s�mtliche Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszuf�hren. Der Service-
Produkt-
Officer muss sich davor h�ten, in einen Posten nach dem anderen stecken
zu bleiben und alles selber zu machen. Und er ist auch kein "Expeditor"  f�r
den
CO/ ED.
Au�erdem  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Str�me von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungs�bergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt daf�r, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Erre-ichen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  Ma�nahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher f�r  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Officer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss �ber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollst�ndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  w�rde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  �berwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schw�che jeder F�hrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verh�ltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder F�hrungskraft ist Weiterleitung. Eine
F�hrungskraft, die Kommunikationen und Partikel  falsch  weiterleitet,  wird
ihre Org
in ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  her-
auskommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien geh�ren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flie�en k�nnen, m�ssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Weg-weiser,
auf dem ein Partikel Schritt f�r Schritt vorankommt. Jeder Punkt, an dem
ein Partikel (wobei es sich um einen Studenten, einen PC, Post usw. handeln
k�nnte) durchkommen muss, sodass es schlie�lich an seinem Bestimmungsort
ankommt, muss auf dem Laufzettel aufgef�hrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass f�r jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel existi-ert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer m�ssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  k�nnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen k�nnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss s�mtliche Linien  einer  Organisation  f�r
jedes
einzelne  Produkt  vollst�ndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und �ber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flie�en w�rde, bis es die  Org  verl�sst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollst�ndig  zu  begreifen  w�re  f�r  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner Bere-iche
sehr stark in Anspruch genommen wird, w�hrend  er  die  anderen  vernachl�s-
sigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn w�hrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  k�nnen  andere  in  dieser
Hinsicht vielle-icht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
T�tigkeit im Bereich der Werbung  und  erreicht,  dass  dort  Produkte  her-
auskommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den Einschreibungen zu und
veranlasst die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte  herauszubringen  und  so
weiter,
bis einschlie�lich Call-in, Erbringen von Diensten und  Wiedereinschreibung.
Dann
f�ngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt daf�r, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grunds�t-zliche
Zyklus, gem�� dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss t�glich planen  und  einen  "Schlachtplan"
f�r
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auff�hren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenl�nge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festh�ngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbest�cke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen B�cher.
3. B�cher werden in �ffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  B�cherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelh�ndler   und
Verk�ufer.
5. B�cher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  �ffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen f�r
B�cher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel �ber Vortr�ge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate �ber gr��ere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung f�r k�nftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (f�r SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (f�r AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung f�r den "Ich m�chte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben �ber SHSBC, NED, INTERNSHIPS, NOTs, GRADE usw.
in der Werbung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verf�gbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen f�r beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology B�cher zu kaufen.
24. In B�cher eingelegte Karten f�r "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Frageb�gen, um die Pl�ne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Gen�gend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gem�� dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, �ffentliche Kampagnen und Vortr�ge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (B�cher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie f�r beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho- Gruppen, FSMs gut versorgt halten und sich um
Dianetik Studiergruppen und FSMs k�mmern.
34. Testzentren als Nebenstellen au�erhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das Gr��en, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten f�r  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivit�t besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. W�chentliches Abspielen von Tonb�ndern und Vorf�hren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  f�r  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  daf�r  sorgen,  dass  eine
gro�e Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivit�t
stattfindet. Dazu
geh�rt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgr�bt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt daf�r, dass es in
Briefen und als Mailings hinausgeschickt,  an  Studenten  und  PCs  verteilt
wird; dass das
halbfertige    Werbest�ck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt daf�r, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
�berall, wo Pub-lics
Erkundigungen  einholen  usw.  Mit  anderen  Worten,  der   Service-Produkt-
Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verf�gbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. Au�erdem l�sst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzukl�ren, welche Dienste in der Org verf�gbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwieri-gkeiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bem�hungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer �berpr�fen, was f�r Mittel und Personal ihm zur Verf�gung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  f�r  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
gr��te
Menge an Inflow erzeugen werden; unterdessen arbeitet  sein  Organisierungs-
beauftragter
daran, weiteres sofort einsetzbares Personal zu erhalten, um die Menge
sogar noch mehr zu erh�hen. Es w�re unsinnig, den Direktor f�r  Clearing  in
der
Gegend herumlaufen zu lassen, in dem Versuch,  Gruppen  in  einem  inaktiven
Feld
zu bilden - in Einmannarbeit - w�hrend er FSMs hat, die zum Selektieren und
Hereinbringen von neuen Publics gebracht werden m�ssen. Der Service-Produkt-
Officer
befasst sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher �ber alle
Werbe-Items und -aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden k�nnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus Folgendem: Aufkl�rung der Publics;
vorhandene Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org  zu  bekommen
und
f�r Dienste einzuschreiben.
Das Folgende gibt Ihnen eine Vorstellung von einigen  der  Einschreibungsak-
tionen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
f�r
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum Abschlie�en von Leuten, die an
die h�here Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung h�herer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, pers�nlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren n�chsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gespr�che  mit  dem  Registrar
warten
m�ssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, d�rfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg st�ndig mit Mitgliedern  besch�ftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien �berwachen; und wenn er irgendeine
Unregelm��igkeit bemerkt, �bergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur
Handhabung. Unregelm��iges oder langsames Weiterleiten beeintr�chtigt das
Produkt, also beschleunigt der Service-Produkt- Officer  es  durch  Pusch  -
Debug -
Sich-Dahinterklemmen - es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  f�r  weitere,  zus�tzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminations�bungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erh�hen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   k�nnen    sich    Sorgen    �bers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollst�ndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  n�chsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
geh�rt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem n�chsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funk-tionen
sind f�r den SERVICE-PRODUKT-OFFICER von gro�em Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  k�nnen  und  die  M�glichkeit  von
R�ckerstat-tungen
erh�hen. Der Service-Produkt- Officer sollte daf�r sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausf�hrung ben�tigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollst�n-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gem��  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHL�SSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU K�NFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  f�hrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in f�llt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollst�ndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetr�ge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
m�ssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgem�� sind,  dass  PCs  und  Studenten  tats�chlich
rasch
abschlie�en und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   f�r    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers
erfordern, sind folgende:
1. Die Unterabteilung f�r Technische Dienste arrangiert Unterk�nfte, sorgt
daf�r, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (G�stebetreuer), w�hrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien m�ssen ge�bt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  �bergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, �BERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kurs�berwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
m�ssen.
6. Einsatz von Tech-Terminalen in der Org auf "All-Hands"-Basis, die  audit-
ieren,
wenn es erforderlich ist, um mit in R�ckstand geratenen Diensten fer-tig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann k�nnen
sie im HGC auditieren.
8. Ordnungsgem��e Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, daf�r sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, unt�tigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- w�hrend sie PCs beschaffen k�nnten -, all diese Dinge m�ssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets dar�ber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen f�r sie
geplant ist. Er muss sich f�r  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es f�r Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  w�rde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste f�r die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gew�hr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgem�� und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
Einbu�en bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend f�r den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist �berzeugend,
dass der vorige Dienst, den das Mitglied bekommen hat, hohe Qualit�t  besa�.
Dies
ist  der  Grund,  weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die   Menge   der
Wiedereinschrei-bungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verf�gung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC f�r seinen letzten abgeschlossenen  Dienst  �berre-
icht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einsch�tzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die n�chste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollst�ndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlie�t, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
ge�bt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  h�herer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
n�chst h�here Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivit�t  einb��en,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine F�hrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzus-tellen,
dass die ganze Org-Maschinerie l�uft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlie�en,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  v�llig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verkn�ulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flie�en.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festf�hrt,  geschieht
dies zwe-ifellos
aufgrund eines fehlenden Organisierungsbeauftragten, denn aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, ben�tigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  �u�erst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie m�glich ein Org-Officer zur Verf�gung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  f�rs  Organisieren  zust�ndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  f�r  den  SPO  eine  gro�e  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterst�tzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mit-glieder
in die Org hinein, hindurch und wieder hinaus gebracht  werden,  mit  hochw-
ertigen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist �u�erst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Urspr�nglich von LRH f�r die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL �ber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren m�ssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Dr�ngen Sie also vorw�rts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse f�r die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das hei�t, man sagt: "Du da. Hans M�ller. Ich will, dass er  abschlie�t.  In
Ord-nung,
sorge daf�r, dass es GESCHIEHT." Produkt f�r Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich  durch  deinen  Grundlegenden  Run-
down,
auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert  haben.  Leg  los,  Mann,
leg
los. Oh, dir wurde von Dora Doppler  gesagt,  dass  du  den  Tuffel  muffeln
musst,
bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen auf - zum Flag-MAA, sorge
daf�r, dass die gegens�tzlichen Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von  meinen
Linien ver-schwinden.
Nun du, Georg Donnervogel, ich will dich am 1. Juli durch deinen
Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs  und  durch  ihn  hindurch  haben.  Ver-
standen?
Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran. Halt dich ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org- Officer soll gegens�tzlichen Befehl von  Dora
Dop-pler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk auf der
Fortschrittstafel: Georg Donnervogel  HSDA  am  1.  Juli.  "Nun  du,  Tobler
Tomias, was
hast du zu erz�hlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  �berhaupt  nichts.  Wenn  dein  M�dchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertr�nken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlie�en.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich m�chte, dass du am 16. Juli  abschlie�t.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am ______ und
Klasse-IV-Akademie am ______ und ______. Ja, das ist der 16. Juli  UM  12.00
UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die
Fortschrittstafel. Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl,  er  sollte
heute mit
dem Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In Ordnung Willi - ah,  du
hast
es soweit geschafft. Nun, du  bist  p�nktlich  fertig.  Das  ist  gro�artig.
HSDA. Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem n�chsten Kurs. Kurs�berwacher! Was zum ______."
Dies ist die Art und Weise, wie es f�r einen  Tech-Produkt-  Officer  l�uft.
"Wir
schlie�en  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. AUGUST 1979R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 23. AUGUST 1984
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
PROGRAMS CHIEFS
PROJECT OPERATORS
MISSION OPERATORS
MISSIONAIRES
FLAG-REPR�SENTANTEN
LRH-KOMMUNIKATOREN
CRAMMING-OFFICERS
REVIEW
NR. 38 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 1
DEBUG-TECH
Bezugsmaterialien:
LRH ED 302 Int DEBUG-TECH, DURCHBRUCH
HCO PL 23. Aug. 79 II Esto-Serie Nr. 39
Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCOB 23. Aug. 79R II Produkt-Debug- Serie Nr. 10
PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
HCOB 17. Jun. 79 Produkt-Debug- Serie Nr. 3
Wortkl�rungsserie Nr. 61
CRASHING MUs: DER SCHL�SSEL ZU
ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN UND
PRODUKTEN
HCOB 7. Aug. 79 Esto-Serie Nr. 36
Produkt-Debug- Serie Nr. 8
FALSE-DATA- STRIPPING
HCO PL 26. M�rz 79RB Esto-Serie Nr. 35
Rev. 2.9.79 Produkt-Debug- Serie Nr. 7
Wortkl�rungsserie Nr. 60
MISSVERSTANDENE W�RTER UND AKTIONSZYKLEN
HCOB 23. Aug. 79 I Produkt-Debug-Serie Nr. 6
Wortkl�rungsserie Nr. 65
BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs
HCOB 9. Febr. 79R KSW-Serie Nr. 23
Rev. 23.8.84 CHECKLISTE: WIE MAN M�NDLICHE
TECH �BERWINDET
Als ich im Februar dieses Jahres LRH ED 302 Int, DEBUG-TECH, DURCHBRUCH,
schrieb, versprach ich, dass ein Richtlinienbrief ver�ffentlicht w�rde,  der
die Tech voll-st�ndiger
behandelt. Nun, es gab sogar noch weitere Durchbr�che auf dem Gebiet
des  Debuggens  von  Produktion.   Die   Tech,   die   in   jener   LRH   ED
niedergeschrieben
ist,  wurde  von   Hunderten   als   gro�artig   freudig   begr��t.   Dieser
Richtlinienbrief
bringt jene Tech erneut heraus und bringt sie  mit  den  neuen  Entdeckungen
auf den
neuesten Stand.
GESCHICHTE
K�rzlich stellte ich fest, dass eine ziemlich gro�e  Anzahl  von  Programmen
nicht
schnell vorw�rts kam. Ich fand  viele  Targets  gebuggt.  Project  Operators
(Projektle-iter)
schienen nicht zu wissen, was zu  tun  ist,  erlitten  Verluste  und  wurden
frustri-ert.
Ihre Targets waren "gebuggt".
"Gebuggt" ist Slang f�r festgefahren oder gestoppt.
"Debug" bedeutet das Festgefahren- Sein aufl�sen oder die Stopps aus etwas
entfernen.
Mir  wurde  stets  Anlass  gegeben  zu  glauben,  dass   jemand   Debug-Tech
entwickelt
und niedergeschrieben hatte. Man hat  mir  oft  erz�hlt,  dass  dieses  oder
jenes gede-buggt
worden war, weshalb ich nat�rlich annahm, dass die Tech existierte und dass
es Ausgaben und Checksheets gab und dass  diese  in  Verwendung  waren.  Und
doch
hatten wir Leute vor uns, die Projekte bearbeiteten  und  die  weder  selbst
noch durch
andere die Erledigung der Targets erreichten.
Ich konnte mich nicht erinnern, je irgendeinen Richtlinienbrief  geschrieben
zu
haben, der die Tech des Debuggens von Programmen oder Targets enth�lt.
Daher habe ich nach den verschiedenen  "Debug-Checksheets"  und  "Debug-Aus-
gaben",
die sie benutzten, gefragt und etwas sehr Erstaunliches herausgefunden.
Keine enthielt irgendeine wirkliche Tech, um etwas zu debuggen. Sie hatten
lediglich verschiedene Zitate, die nicht unbedingt zutrafen.
Ich f�hrte eine Untersuchung der Sache auf der Grundlage dessen durch, was
Leute, die zu debuggen versuchen, tun sollten und was sie nicht  taten,  und
entwick-elte
ein  schnelles  und  relativ  einfaches  System.  Einige  Project  Operators
befanden sich
in Bereichen, die sehr gebuggt waren,  was  sie  in  Apathie  und  sogar  zu
Tr�nen der
Frustration brachte. Man gab ihnen die neue Debug-Tech in die Hand und sie
str�mten in heller Begeisterung  zur�ck.  Es  funktionierte!  Ihre  Bereiche
liefen rei-bungslos!
Ich gebe diese  Tech  f�r  Sie  frei,  weil  es  lebensnotwendig  ist,  dass
Programme
schnell durchgef�hrt werden und dass Produktion stattfindet.
Diese  Debug-Tech  ist  erprobt,  voll  und  ganz  wirksam  und  sofort   zu
verwenden.
Debug-Tech ist ein hochwichtiges Werkzeug  f�r  F�hrungskr�fte.  Jeder,  der
daf�r
verantwortlich  ist,  dass  Targets  und  Programme   durchgef�hrt   werden,
Produktion zu
erhalten, Zahlungsunf�higkeit in Zahlungsf�higkeit zu  verwandeln  und  ganz
allgemein
eine bessere Welt zu schaffen,  kann  ehrlich  gesagt  ohne  die  Debug-Tech
nicht leben.
Debug-Tech wird zum Debuggen von Programm-Targets, Programmen, bei
einem Mangel an abgeschlossenen Aktionszyklen, die zur Produktion f�hren,
benutzt und kurz gesagt, wann immer  es  irgendeinen  Mangel  an  wertvollen
Produk-ten
gibt, die von einem Bereich, einer Org oder einem Einzelnen kommen.
DIE TECH
I. INSPEKTION
Die erste Aktion beim Debuggen eines Bereiches ist eine Inspektion, um zu
sehen, was im Hinblick auf Produktion geschieht. Bei  der  Untersuchung  des
Berei-ches
tun Sie Folgendes:
1. Sie sehen nach, welche Produkte in der Vergangenheit herausgebracht
worden sind.
2. Sie suchen nach existierenden Produkten, die abgeschlossen sind.
3. Sie suchen nach Produkten, die in unmittelbarer  Zukunft  erzielt  werden
k�n-nen.
4. Sie sehen nach dem Wert der erzeugten Produkte im Vergleich zu den  Gesa-
mtkosten
der Produktions- Organisation.
5. Sie halten nach Overt-Produkten oder Zyklen Ausschau, wo Produkte
laufend noch einmal gemacht werden m�ssen, was zu keinen oder wenigen
Produkten f�hrt.
Der gesamte Umfang an Daten, wie eine Untersuchung durchgef�hrt wird, ist
im Checksheet �ber Ermittlungen im Handbuch des Ehrenamtlichen Geistlichen
angegeben. *
Wenn Sie das erste Mal einen Bereich nach Produkten pr�fen, schauen Sie ein-
fach.
Richtlinienbriefe �ber "Sie m�ssen hinschauen, nicht hinh�ren" finden
Anwendung (HCO PL 16. M�rz 72 I, SIE M�SSEN HINSCHAUEN, NICHT HIN-H�REN).
H�ren Sie nicht hin, wie sie 150 Produkte erreichen werden, schauen Sie
einfach und gehen Sie mit einem Klemmbrett umher.
Wenn Sie nicht 150 Produkte sehen, die darauf warten,  versandt  zu  werden,
oder
Rechnungen, die zeigen, dass dies geschehen ist, existieren sie nicht.  Wenn
Sie keine
Empfangsbest�tigungen f�r 150 verschickte Produkte sehen, gibt es sie  nicht
und
hat sie auch niemals gegeben. Das Produkt  ist  entweder  da  oder  es  gibt
gen�gend
Versand-  oder  Ausgangs-  oder  Finanzierungsnachweise,  dass  sie   gerade
hinausge-gangen
oder versandt worden sind. Produkte, die es nur in den K�pfen von Leuten
gibt, existieren nicht.
Tr�ume sind sch�n, sie sind  tats�chlich  notwendig  im  Leben  -  aber  sie
m�ssen
im physikalischen Universum verwirklicht  werden,  bevor  sie  als  Produkte
existieren.
Die gr��te Falle, in die der Debugger hineinfallen kann, ist: "Aber n�chste
Woche ...", da die Erfahrung Ihnen  sagen  wird,  dass  die  Produktion  der
n�chsten
Woche vielleicht niemals eintreffen wird. Die Definition  von  Produkt  ist:
etwas, das
gegen ein wertvolles Produkt oder gegen W�hrung  ausgetauscht  werden  kann.
Es
* [Anmerkung des Herausgebers:  Diese  Daten  sind  jetzt  im  Kapitel  �ber
"Ermittlungen" im Scientology Handbuch enthalten.]
hat Unterprodukte. Diese sind notwendig.  Ein  Unterprodukt  kann  auch  ein
Overt-Produkt
sein und Endprodukte aufhalten.
Wenn Sie Ihre Produktinspektion gemacht haben, schauen Sie die Zeitdauer
unter einem Gesichtspunkt von Zeit  und  Bewegung  an.  Dies  soll  folgende
Frage
beantworten: "Sind  Dinge  so  arrangiert,  dass  keine  Zeit  mit  unn�tzen
Bewegungen
verschwendet wird, die  nicht  notwendig  sind?"  Das  beinhaltet  schlechte
Aufstellung
von Material auf einer Flow-Linie oder Werkzeuglager, die 10  Kilometer  von
der
Produktionsst�tte entfernt sind, sodass man jedes Mal  dorthin  gehen  muss,
wenn
man einen Hammer will, sowie nicht richtig aufeinander folgende Flows oder
Wartezeiten.
Man  z�hlt  die   Menge   an   verschwendeter   Zeit   einfach   wegen   der
Desorganisation
eines Bereichs zusammen. Es ist  nicht  genug  zu  sagen,  ein  Bereich  sei
desorganisi-ert.
Wie verbraucht diese Desorganisation Zeit und Bewegung, die nicht eine
gr��ere Quantit�t an  Produktion  zur  Folge  hat?  Beispiele  hierf�r  sind
ziemlich
ungeheuerlich.
Sobald  Sie  diese  Studie  abgeschlossen  haben,  w�hrend  derer  Sie  sich
nat�rlich
Notizen gemacht  haben,  werden  Ihnen  die  Rohmaterialien  vorliegen,  die
notwendig
sind, um eine Beurteilung des Bereiches vorzunehmen.
Falls es keine angemessenen und sogar Aufsehen erregenden Aufzeichnungen
von hinausgehenden Produkten gibt und falls Produkte noch einmal gemacht
werden m�ssen oder keine Produkte herauskommen, machen Sie folgenderma�en
weiter:
II. PERS�NLICHE HANDHABUNG
Finden Sie ein Produkt, das hervorgebracht werden kann, irgendein Produkt,
und bestehen Sie darauf, dass es und Produkte wie es  oder  �hnliche  Zyklen
im Eil-tempo
vom existierenden Personal hervorgebracht werden.
Lassen Sie diese Debug-Aktion nicht als eine  Entschuldigung  daf�r  gelten,
dass
sie nicht produzieren. Der erste Schritt dieser Handhabung  ist,  Produktion
zu ver-langen.
Wenn Sie  sie  dazu  gebracht  haben,  nehmen  Sie  die  zweite  Etappe  des
Debuggens
in Angriff. Diese besteht im  Wesentlichen  darin,  herauszufinden,  ob  der
Bereich
sachkundig und f�hig genug ist,  um  das  zu  produzieren,  was  tats�chlich
verlangt
wird und was wirklich wertvoll ist oder von ihm gebraucht wird.
Dies wird folgenderma�en erreicht:
(Hinweis: Sie sollten nicht versuchen,  Crashing  MUs  zu  finden,  bis  die
obige Ins-pektion
und die unten aufgef�hrten Schritte A bis I durchgef�hrt worden sind.)
A. WO SIND DIE ANWEISUNGEN BEZ�GLICH DIESES TARGETS (ODER
PROJEKTES ODER PRODUKTIONSBEREICHES)? (Kann Richtlinienbriefe,
Direktiven, Anweisungen, Bulletins, Ausgaben, Mitteilungszettel, Tonb�nder,
g�ltige Texte und fr�here Debugs sowie jegliche Ablagen einschlie�en.)
Handhabung: Tragen Sie alle Anweisungen bez�glich dieses Targets (oder  Pro-
jektes
oder Produktionsbereiches) zusammen. Das schlie�t die Anweisungen
und Richtlinienbriefe ein, mit denen die Person operiert,  sowie  auch  alle
jene,
gem�� derer sie operieren sollte.  An  dieser  Stelle  k�nnte  es  notwendig
werden,
die "Checkliste: Wie man m�ndliche Tech �berwindet" anzuwenden.
1. Wenn es nicht schriftlich niedergelegt ist, ist es nicht wahr.
2. Wenn es schriftlich niedergelegt ist, lesen Sie es.
3. Hatte die Person, die es schrieb, die Vollmacht oder das Know-how, es
anzuordnen?
4. Wenn Sie es nicht verstehen k�nnen, kl�ren Sie es auf.
5. Wenn Sie es nicht  aufkl�ren  k�nnen,  kl�ren  Sie  die  missverstandenen
W�rter.
6. Wenn sich die missverstandenen W�rter nicht kl�ren  lassen,  stellen  Sie
es
in Frage.
7. Wurde es vom Original abge�ndert?
8. Lassen Sie es als eine  korrekte,  auf  dem  richtigen  Kanal  beruhende,
richtlin-iengem��e
und technolgiegetreue Anordnung best�tigen.
9. WENN ES NICHT ANHAND DER OBIGEN SCHRITTE DURCHGE-GANGEN
WERDEN KANN, IST ES FALSCH! ERKL�REN SIE ES F�R
UNG�LTIG! Und verwenden Sie, falls n�tig, HCOB 7. Aug. 79, FALSE-DATA-
STRIPPING (DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN).
10. Nur dann, wenn es bis hierher standh�lt, setzen Sie durch,  dass  andere
es
lesen und befolgen.
B. HAST DU DIE ANWEISUNGEN GELESEN?
Handhabung: Wenn die Person sie nicht gelesen hat, lassen Sie sie die Anwei-
sungen
lesen, wortkl�ren und darauf einen sternrangigen Checkout erhalten.
Ca. HAST DU IN BEZUG AUF DIESE ANWEISUNGEN MISSVERSTANDENE
W�RTER?
Handhabung: Sorgen Sie daf�r, dass  die  Anweisungen  mit  Hilfe  von  Wort-
kl�rungsmethode
M4, M9 oder M2 wortgekl�rt werden - was auch immer an
Wortkl�ren n�tig ist, um alle missverstandenen W�rter, die die  Person  hat,
voll-st�ndig
aufzukl�ren.
Cb. HAST DU IN BEZUG AUF DIESE ANWEISUNGEN FALSCHE DATEN?
Handhabung: Beseitigen Sie die falschen Daten per HCOB/ PL 7. Aug. 79,
FALSE-DATA-STRIPPING. F�hren Sie diesen Schritt (Ca und Cb) durch, bis
die Person die Anweisungen und Ausgaben in  Bezug  auf  diesen  Produktions-
bereich
dupliziert hat.
D. GIBT ES FINANZIELLE ODER LOGISTISCHE PROBLEME?
Handhabung: Debuggen Sie, indem Sie den HCO PL vom 14. M�rz 72 II,
BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN, und Flag-Abteilungs-Direktive
vom 25. Aug. 76, HUT-CHECKSHEET DES MITGLIEDES DER FINANZPLA-NUNG,
benutzen. Dies zu debuggen mag erfordern, das ganze FP-Komitee
durch das FP-Pack zu bringen.
E. GIBT ES PERSONAL-PROBLEME?
Handhabung: Debuggen Sie dies, indem Sie den HCO PL vom 16. M�rz 71 IV,
LINIEN UND H�TE, und die Personal- Serie, wie in der Management-Serie
angegeben, benutzen.
Es kann notwendig sein, dass man diesen  Debug  an  einem  HAS  (HCO-  Gebi-
etssekret�r)
macht oder an irgendeiner Person, die daf�r verantwortlich ist, die
Produkte "Mitarbeiter, die produzieren", zu bekommen.
F. GIBT ES HUTAUSBILDUNGS-PROBLEME?
Handhabung: Handhaben Sie dies, indem Sie vollst�ndiges Wortkl�ren und
False-Data- Stripping  benutzen,  und  sorgen  Sie  daf�r,  dass  die  Szene
gedebuggt
wird, indem Sie den HCO PL vom 29. Juli 71 I, WARUM HUTAUSBILDUNG?
und den HCO PL vom 22. Sept. 70, H�TE, und den HCO PL vom 27. Dez. 70,
H�TE-PROGRAMM, GEFAHREN, verwenden.
Hutausbildungs-Probleme k�nnen das totale und vollst�ndige Fehlen eines
Hutausbildungs-Kurses  f�r  Mitarbeiter  beinhalten  oder  dass   es   einen
Hutausbil-dungs-
Kurs gibt, bei dem der PL, WAS IST EIN KURS?, offensichtlich nicht in
Anwendung ist;  wenn  Sie  das  finden,  sind  Sie  auf  die  Wurzel  dessen
gesto�en,
warum Sie hart arbeiten und �berall debuggen, und es sollte  besser  schnell
in
Ordnung gebracht werden.
Es k�nnte auch sein, dass der Vorgesetzte des Bereiches nicht  sicherstellt,
dass
seine Mitarbeiter au�erhalb der Produktionsstunden Studierzeit nehmen, und
in  alldem  werden  Sie  feststellen,  dass  der  Vorgesetzte   selbst   ein
gescheiterter
Student ist, und auch das m�ssten Sie handhaben.
Hinweis: Eine Person, die �berhaupt nicht gehutet werden kann, hat falsche
Daten. Die Handhabung w�re das Auffinden und Beseitigen der falschen Daten.
G. GIBT ES EINEN �USSEREN EINFLUSS, DER DIE PRODUKTION AUF-H�LT
UND DER IM PRODUKTIONSBEREICH NICHT GEHANDHABT
WERDEN KANN?
Handhabung: Handhaben Sie es, indem Sie HCO PL 31. Jan. 72, DAS WARUM
IST GOTT, HCO PL 25. Mai 73, ERG�NZENDE AUSWERTUNGEN, und HCO
PL 30. Dez. 70, UMGEBUNGSKONTROLLE, verwenden.
Sobald ihm gesagt wird, dass es diese �u�eren Einfl�sse gibt, �berpr�ft der
kluge Debugger es sofort. Der einfachste Weg, dies zu pr�fen, ist  der,  die
Person
zu fragen, von der angenommen wird, dass sie Hindernisse in  den  Weg  legt,
ob
sie derartige Anweisungen erteilt hat.  Im  Allgemeinen  stellen  Sie  fest,
dass sie es
nicht getan hat. Aber wenn sie es  getan  hat,  haben  Sie  begonnen,  Ihren
Bereich
ausfindig zu machen, der gehandhabt werden muss.
Gew�hnlich sto�en Sie auf m�ndliche Tech. Dann gebrauchen  Sie  die  "Check-
liste:
Wie man m�ndliche Tech �berwindet".
H. WELCHE ANDEREN ENTSCHULDIGUNGEN GIBT ES?
Handhabung: Gem�� dem HCO PL vom 31. Jan. 72, DAS WARUM IST GOTT;
dem HCO PL vom 19. Mai 70, GEISTIGE VERNUNFT; dem HCO PL vom 30.
Sept. 73 II, DAS FINDEN VON SITUATIONEN, und gem�� dem HCO PL vom
19. Aug. 67, DER ENTSCHEIDENDE TEST.
Und sobald alle offensichtlichen Gr�nde entsprechend dem oben Genannten
gehandhabt worden sind und die Produktion  immer  noch  nicht  l�uft,  haben
Sie:
I. ROUTINEM�SSIGES HERAUSFINDEN VON MISSVERSTANDENEN W�R-TERN
GEM�SS DER WORTKL�RUNGSSERIE.
J. CRASHING-MU-TECH GEM�SS DEM HCOB VOM 17. Juni 79, CRASHING
MUs: DER SCHL�SSEL ZU ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN UND
PRODUKTEN.
Das Finden von Crashing-MUs wird genau nach diesem HCOB gemacht. Crash-ing
MUs k�nnen vergraben oder unterdr�ckt sein, wie es im HCOB vom 23.
Aug. 79 I, BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs, beschrieben ist.
Die Faktoren, wie sie in diesem HCOB aufgef�hrt sind, die  verursachen  k�n-
nen,
dass ein Crashing MU verborgen und unbekannt bleibt, m�ssen wom�g-lich
gehandhabt werden, bevor das Crashing MU zum Vorschein kommt.
K. IST IHNEN �BERHAUPT KLAR, DASS IRGENDWELCHE PRODUKTE
HERAUSGEBRACHT WERDEN SOLLTEN? ODER GEBEN SIE ES NUR VOR
UND TUN ES DOCH NICHT?
Handhabung: Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation dar�ber, warum die
Person da ist. Es kann als eine erstaunliche Erkenntnis kommen, dass sie
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch "Austausch nach
Dynamiken", gem�� dem HCO PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und durch
Produktkl�ren, kurzes Formular, gem�� dem HCO PL vom 13. M�rz 72,
PRODUKTION UND ETABLIERUNG, ANORDNUNGEN UND PRODUKTE,
oder HCO PL 23. M�rz 72, VOLLST�NDIGES PRODUKTKL�REN, LANGES
FORMULAR, unterst�tzt werden.
Es gibt auch den Fall von jemandem, der keinen Aktionszyklus abschlie�en
wird. Das trifft normalerweise auf jemanden zu, den  wir  eine  "unterdr�ck-
erische
Person" oder sogar eine geisteskranke Person nennen.
Handhabung: Lassen Sie den Fall der Person von einem kompetenten C/ S und
einem Ethik- Officer auf die Hintergr�nde hin untersuchen.
Da jedoch PTS-Personen in der Valenz unterdr�ckerischer Personen sind,
k�nnte es sein, dass sie nur PTS ist.
Handhabung: Siehe unten, Abschnitt P, �ber Ent-PTSen.
L. VERKEHRTE STATISTIK. Der Person wurde eine Statistik gegeben, die nichts
mit dem zu tun hat, was sie produzieren soll.
Handhabung: Lassen Sie  die  Person  die  richtige  Statistik  herausfinden,
sodass
dies mit dem �bereinstimmt, was sie produzieren soll, und tats�chlich ihre
wirkliche Produktion misst.
M. VERKEHRTES VFP ODER VERKEHRTES PRODUKT? IST DIE VOR-STELLUNG
VON VFP RICHTIG VERSTANDEN WORDEN? (Oder glaubt die
Org, dass es mehr die Belohnung als das Produkt ist, d.h. eher  GI  als  ein
audi-tierter
PC, der einen Spendenbeitrag entrichtet hat,  oder  ein  ausgebildeter  Stu-
dent,
der einen Spendenbeitrag entrichtet hat?)
Es  kann  nat�rlich  erstaunlicherweise  passieren,  dass  die  Person  oder
Abteilung
usw.  versucht,  ein  Produkt  herauszubringen,  das  keinen   Austauschwert
besitzt.
Das kann vorkommen, weil das, was sie produzieren, so fehlerhaft  ist,  dass
es
ein "Overt-Produkt" genannt wird, das niemand im weiteren Verlauf oder gar
am Ende der Linie verwenden kann.
Sie handhaben dies, indem Sie an ihren Sinn f�r die Zweckm��igkeit von  Din-
gen
appellieren. Overt-Produkte vergeuden Hilfsmittel, Zeit und Personal und
sind tats�chlich zerst�rerischer, als man auf den ersten Blick annimmt.  Sie
k�n-nen
nicht ausgetauscht werden, sondern sie verschwenden Hilfsmittel, ebenso
wie sie uns jeden erwarteten  Gewinn  verlieren  lassen.  Sie  k�nnen  diese
Angele-genheit
in Ordnung bringen, indem Sie die Tech der Betroffenen verbessern,
sodass sie etwas Anst�ndiges und Brauchbares produzieren.
Sie k�nnen auch eine Art von Produkt herausbringen, das niemand haben will,
wie beispielsweise Pferdekutschen-Peitschen von 1819 im Raumfahrtzeitalter.
Es m�gen zwar hervorragende Pferdekutschen-Peitschen sein, aber sie k�nnen
nicht ausgetauscht werden, weil niemand sie haben will.
Sie m�gen auch Produkte von ausgezeichneter Qualit�t herstellen, aber sie
sagen niemals irgendjemandem, dass sie sie haben oder herstellen. Das kann
man genauso auf einen Arbeiter beziehen, der niemandem erz�hlt, dass er sie
hat oder herstellt, oder auf eine  ganze  Organisation,  die  mit  absoluter
Dumm-heit
ihre Produkte niemals vermarktet oder daf�r wirbt.
M�glich ist auch, dass  eine  Kombination  von  allen  drei  oben  erw�hnten
Dingen
vorgefunden wird.
Es kann  auch  sein,  dass  sie  alle  m�glichen  Produkte  haben,  die  sie
herausbrin-gen
k�nnten, aber sie haben nie auch nur im Traum daran gedacht, sie
herauszubringen, obgleich ihr Leben davon abh�ngen k�nnte.
Handhabung: HCO PL 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE, WIE MAN EINE
UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT, das dar�ber berichtet, wie man
eine Liste von Unterprodukten zusammenstellt und VFPs erreicht. Austausch
entlang der Dynamiken gem�� dem HCO PL vom 4. April 72 I, ETHIK,  und  voll-
st�ndiges
Produktkl�ren, langes Formular, an dem korrekten und tats�chlichen
VFP - wie auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben k�nnte, sowie auch Marketing- und PR-Tech.
N. SICH NIEMALS �BERLEGT, WAS GETAN WERDEN M�SSTE, UM EIN
PRODUKT ZU BEKOMMEN?
Handhabung: Handhaben Sie dies durch Verwendung des HCO PLs vom 7. Aug.
76, Ausgaben I, II und III, AKH- Serie Nr. 33, PRODUKT-ORG- OFFICER-SYSTEM,
BENENNEN SIE IHR PRODUKT, AKH-Serie Nr. 34, PRODUKT-ORG-
OFFICER-SYSTEM, WOLLEN SIE IHR PRODUKT, AKH- Serie Nr. 35,
PRODUKT- ORG- OFFICER-SYSTEM, UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
M�SSEN SIE WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT, HCO PL 24. Juli 78,
UNTERPRODUKTE, WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMEN-STELLT,
und HCO PL 14. Jan. 69 I, OT- ORGS.
O. OUT-ETHIK?
Handhabung: Bestimmen Sie, was die Situation ist, und handhaben Sie sie mit-
tels
O/ W-Niederschriften oder Auditing und Ethik-Zust�nden oder durch die
Korrektur vergangener Ethik-Zust�nde und durch die Ethik-Richtlinien, die
Anwendung finden.
P. WERDEN VON DEM BEREICH ODER DER PERSON PROBLEME GE-SCHAFFEN
UND L�SUNGEN DAF�R GEFORDERT?
Handhabung: Geben Sie  der  Person  eine  PTS-Handhabung  gem��  den  Ethik-
Richtlinien.
Falls und sobald erh�ltlich, veranlassen Sie, dass die Mitarbeiter
entsprechend HCOB 28. Aug. 79 I, PTS-KNETTISCH AUDITING: THEORIE
UND VERWALTUNG, unter Verwendung von Knettisch-Ent-PTSen ent-PTSt
werden (Hinweis: Knettisch-Ent-PTSen kann nur an jemandem von einer Per-son
durchgef�hrt werden, die die Aktion selbst erhalten hat).
Q. NUR ORGANISIEREN? (ORGANISIERT DER BEREICH NUR?)
Handhabung: Dies ist ein Anzeichen von vielen missverstandenen W�rtern in
dem Bereich, insbesondere vonseiten des Vorgesetzten des Bereiches. Der
Vorgesetzte  und  das  Personal   des   Bereichs   ben�tigen   vollst�ndiges
Wortkl�ren
auf  das  Material,   das   sich   mit   dem   Produktionsbereich   befasst,
einschlie�lich
dem Auffinden von Crashing MUs, wie in J aufgef�hrt (Bezugsmaterial: HCO
PL 26. M�rz 79RB, MISSVERSTANDENE W�RTER UND AKTIONSZYKLEN),
au�erhalb der Arbeitszeit. In der Zwischenzeit veranlassen Sie, dass sie
produzieren, was sie k�nnen.
R. IST DIE ORGANISATION AUSREICHEND, UM DAS PRODUKT ZU ERZIE-LEN?
UNZUREICHENDE ORGANISATION?
Handhabung: Debuggen Sie die Organisation gem�� dem HCO PL vom 13. Sept.  70
II,
GRUNDLEGENDE ORGANISATION, HCO PL 14. Sept. 70 I, COPEN UND ORGA-NISIEREN,
HCO PL 14. Sept. 70 II, WIE MAN EINE ORGANISATION ORGAN-ISIERT,
HCO PL 8. Okt. 70, ORGANISIEREN UND DAS PRODUKT, HCO PL 29.
Okt. 70 I, DIE ANALYSE VON ORGANISATION ANHAND DES PRODUKTS.
KEINE ORGANISATION?
Handhabung: Dies ist die Situation, in der von dem Betreffenden kein  Bruch-
st�ck
seines Bereiches, seiner Arbeit, seiner Organisationen  oder  Linien  organ-
isiert
wird. Dies wird durch irrationale Forderungen offenkundig, nur zu
produzieren und jegliche Organisation zu verhindern, durch die Produktion
stattfinden kann. Die Handhabung erfolgt durch Kl�rung der missverstandenen
W�rter (einschlie�lich Crashing MUs) in dem Bereich, insbesondere in Bezug
auf den Zweck der Produktion und warum man produziert.
FEHLT DER SINN F�R ORGANISATION?
Handhabung: Ein fehlender Sinn f�r Organisation liegt  unterhalb  der  Ebene
von
MUs, Overts und Withholds und PTS-Zust�nden - und Sie m�ssen sich durch
den PTS-Zustand und die Overts und Withholds nach  oben  bewegen,  um  �ber-
haupt
zu den MUs zu gelangen.
Die Handhabung w�re Ent-PTSen, wie in Schritt P angegeben. Dann handhaben
Sie alle Overts und Withholds und kl�ren anschlie�end die MUs in dem betref-
fenden
Bereich (einschlie�lich Crashing MUs).
Die Debug-Tech ist in Form einer Checkliste im HCO PL vom 23. Aug. 79R II,
DEBUG-TECH-CHECKLISTE, klar und gr�ndlich dargelegt. Es ist eine sehr  n�tz-
liche
Checkliste, da die Schritte des Debugs am E-Meter durch einen Auditor (oder
jegliche  Person,  die  ausgebildet  ist,  um  ein  E-Meter   zu   benutzen)
assessiert werden
k�nnen. Sie kann  auch  verwaltungsm��ig  verwendet  werden,  und  zwar  von
jedem,
der ein Gebiet debuggen m�chte.
Das HCOB vom 23. Aug. 79R II, PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE, ist zur
Verwendung durch einen Auditor bestimmt, um eine Person in Ordnung zu  brin-
gen,
die von jemandem, der versuchte, ihren Bereich zu debuggen, v�llig  durchei-
nander
gebracht worden ist. Da fehlerhaftes Debuggen eine Person durcheinander
bringen  kann,  wurde  diese  Reparaturliste  geschrieben,  um  Abhilfe   zu
schaffen, falls
dies geschehen sollte.
In einem Bereich, der sehr  festgefahren  ist  und  nicht  produziert,  wird
normaler-weise
die erste oder zweite  Frage  die  Gr�nde  daf�r  aufdecken.  Man  versucht,
"blaue
Schniefelst�cke" zu produzieren, aber der Auftrag, den man schlie�lich  nach
15-min�tiger
Suche ausgr�bt, sagt ganz genau und direkt, dass es "gr�ne Fingelbums"
sind, die man hier haben will, und  dass  "blaue  Schniefelst�cke"  verboten
sind. Es
schreit gew�hnlich zum Himmel und ist gro�. Im Verlauf der Liste werden  Sie
fests-tellen,
dass Sie auf Dinge sto�en, die die T�r  zu  Rechtfertigungen  �ffnen.  Seien
Sie
deshalb sehr wachsam, um die  Rechtfertigungen,  die  gebraucht  werden,  zu
erken-nen.
Die Handhabung von Rechtfertigungen wird im HCOB vom 23. Aug. 79 I,
BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs, beschrieben, und im HCOB
vom 21. Jan. 60 I, RECHTFERTIGUNG.
WAS ZU HANDHABEN IST
Die Handhabung ist nat�rlich  durch  das,  was  Sie  finden,  und  die  oben
genannten
Bezugsmaterialien angezeigt. Aber die Handhabung muss auf mindestens 50 Pro-
zent
Produktion ausgerichtet sein. Selbst w�hrend des Debuggens w�hlen Sie nicht
eine Handhabung v�lligen Organisierens. Genauso wenig w�hlen Sie eine
Handhabung v�lligen Produzierens.
Jemand, der einmal in Bezug auf die Daten in  diesem  Richtlinienbrief,  auf
die
Tech von Crashing MUs, False-Data- Stripping und Produktkl�ren ausgebildet
worden ist, wird daf�r sorgen k�nnen, dass jeder Bereich gedebuggt wird und
produziert. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Debug-Tech von  der
klein-sten
erwarteten Handlung bis zum riesigen erwarteten Projekt Anwendung findet.
DAS EP DES DEBUGGENS
Debug-Aktionen werden niemals �ber den Punkt hinaus fortgesetzt, an dem das
Target, der Bereich, die Person oder die Org gedebuggt worden sind.
Sobald die Produktion einmal gedebuggt worden ist  und  w�nschenswerte  Pro-
dukte
jetzt tats�chlich und in ausreichender Quantit�t hervorgebracht werden, ist
der Debug abgeschlossen.
Dies  k�nnte  bei  jedem  der  obigen  Schritte  auftreten.  Und  wenn  dies
geschieht,
lassen Sie den Bereich damit fortfahren, die Produkte  zu  produzieren,  die
zu produ-zieren
er jetzt in der Lage ist.
EVALUATION (AUSWERTUNG) UND
PROGRAMMERSTELLUNG
Es gibt eine vollst�ndig andere Technologie, die  Evaluation  genannt  wird.
Die
vollst�ndige Tech dar�ber, wie man auswertet und Programme erstellt, ist  in
der
Daten- Serie und im Daten- Serie-Kurs f�r Auswerter sowie den  HCO  PLs  der
Target-Serie
enthalten: 14. Jan. 69 I, OT- ORGS, 16. Jan. 69 I, ARTEN VON TARGETS, 18.
Jan. 69 II, PLANUNG UND TARGETS, 24. Jan. 69 I, TARGET-ARTEN; 24. Jan. 69
II, ZWECK UND TARGETS, und HCO PL 14. Dez. 73, SCHWIERIGKEITEN MIT
TARGETS. Es wird von einem erwartet, dass man wei�, wie man auswertet. Aber
sogar nachdem man  ausgewertet  hat,  enthalten  Evaluationen  Targets.  Und
Targets
geraten manchmal ins Stocken. Deshalb werden Sie die Debug-Tech ben�tigen,
selbst wenn Sie ein erfolgreicher Auswerter sind.
Mit der  Debug-Tech  und  den  hinzugef�gten  Schritten  Crashing-MU-Finden,
Overts
und Withholds, False-Data- Stripping, Produktkl�ren usw. werden Sie  in  der
Lage sein,
den  widerstrebendsten  und  am  wenigsten  produzierenden   Bereichen   das
R�ckgrat zu
brechen und diese zu einer Bombenproduktion mit hoher Moral zu bringen.
Zwischen Februar 79 und dem 23. August 79 habe ich  eine  gro�e  Menge  Zeit
f�r
die Entwicklung der Technologie verwendet,  die  ben�tigt  wird,  um  Leute,
Projekte,
Targets und Produktion vollst�ndig zu debuggen. Eine  sehr  gro�e  Zahl  von
Mis-sionen,
Forschungs- und Versuchsprojekten wurde durchgef�hrt, um diese Tech zu
entdecken  und  zu  verfeinern.  Es  kann  jetzt  als  ein   abgeschlossener
Entwicklungs-zyklus
betrachtet werden.
Das Obengenannte IST die Tech.
VERWENDEN SIE SIE!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 38-1 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS STOPPEN VON PRODUKTIONSLINIEN
(Urspr�nglich als LRH-Ausbildungsinstruktionen
f�r F�hrungskr�fte am 4. Okt. 79 herausgegeben.)
Ich habe gerade herausgefunden, wie gewisse, insgeheim �belwollende Leute
vorgehen k�nnten, um eine Produktionslinie v�llig zu  stoppen.  Sie  k�nnten
vorge-ben,
gesch�ftig zu sein und etwas zu schaffen, w�hrend sie in Wirklichkeit Chaos
und Overt-Produkte hervorbringen und vorgeben, sich zu bessern; w�hrend sie
Leuten  versichern,  alles  gehe  gut  voran,  und  auf  diese   Weise   die
tats�chlich
Produzierenden in dem Bereich  bis  zu  einem  Punkt  in  Komplexit�ten  und
Probleme
verstricken, an dem nichts mehr abgeschlossen werden k�nnte.
Dies ist gew�hnlich auf extreme PTSness  oder  heimliche  Rachsucht  zur�ck-
zuf�hren,
aber es k�nnte derartige Ausma�e annehmen, dass es systematisch betrie-ben
wird und Produktion effektiv stoppt, ohne dass es offenbar wird.
Der Hinweis darauf, dass  dies  vielleicht  geschieht,  ist  die  best�ndige
Verwendung
von Anordnungen und Richtlinien, um zu stoppen, sowie vorget�uschte falsche
Daten. Es ist eine Art von Falle, in die solche Leute einen bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. AUGUST 1979R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 24. JUNI 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
TECHN. ABT./
QUALIFIKATIONSABT.
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
PROGRAMS CHIEFS
PROJECT OPERATORS
MISSION OPERATORS
MISSIONAIRES
UNTERABT. F�R SPEZIELLE
ANGELEGENHEITEN
LRH COMMS
FRS
NR. 39 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCOB 23. Aug. 79R II Produkt-Debug- Serie Nr. 10
Rev. 14.6.88 PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
Die Produkt-Debug-Serie
(Diese Checkliste wird durch den HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
erkl�rt und wird zusammen mit diesem PL verwendet.)
Produktion ist die Grundlage von Moral. Leute, die keine Produkte bekommen,
haben eine niedrige Moral.
F�hrungskr�fte und verantwortliche Leute haben die Aufgabe, Produkte heraus-
zubringen.
Wenn sie sie nicht herausbringen, versagt die Einheit oder Organisation.
Es ist f�r einen Mitarbeiter und seine  Vorgesetzten  extrem  �rgerlich  und
r�t-selhaft,
wenn er die Produkte, die von ihm erwartet werden, nicht hervorbringen
kann. Ich habe gesehen, wie eine F�hrungskraft wochenlang im Kreis ging  und
ver-suchte
zu erraten, weshalb der Mitarbeiter Soundso die Produkte seines  Postenbere-
iches
nicht hervorbringen konnte. Ich habe gesehen,  wie  Mitarbeiter  tats�chlich
in
Tr�nen ausbrachen, weil sie nicht in der  Lage  waren,  die  Produkte  ihres
Postens zu
erreichen. Ich  habe  auch  Leute  gesehen,  die  besch�ftigt,  besch�ftigt,
besch�ftigt
waren und  sich  der  Tatsache,  dass  sie  �berhaupt  nichts  produzierten,
vollst�ndig
unbewusst waren.
LRH ED 302 war ein Durchbruch. Sie wurde nun zum HCO PL 23. Aug. 79R I,
DEBUG-TECH, umgeschrieben und enth�lt eine betr�chtlich erweiterte Tech
dar�ber, wie man Produkte debuggt. Leute hatten sehr gute Erfolge bei deren
Anwendung.
Um ihnen sogar noch gr��ere Erfolge zu geben, habe ich LRH ED 302-1 in  die-
sen
PL umgeschrieben. Der ganze Zweck dieser Checkliste besteht darin, einen
Mangel  an  Produkten  und  Leistungen  einer  Org  oder  eines  Postens  zu
debuggen.
VERWENDUNG DIESER CHECKLISTE
Diese Debug-Checkliste wird in Verbindung mit dem HCO PL vom 23. Aug. 79R
I, DEBUG-TECH, verwendet. Sie gibt der Person,  die  den  Debug  durchf�hrt,
eine
Liste  von  Dingen,  die  der  Produktion  im  Wege  stehen   k�nnten.   Die
Reihenfolge der
Handhabung ist so, wie sie im Debug-Tech-PL ausgelegt ist. Die erste  Aktion
ist eine
Inspektion des Bereiches. Dann kommen die pers�nlichen Handhabungsschritte.
Diese Reihenfolge muss in jeder Debug-Aktion befolgt werden. Wenn Sie zum
Beispiel die Inspektion nicht gemacht haben, wie  w�rden  Sie  dann  wissen,
was Sie
genau zu debuggen versuchen?
Diese Checkliste kann an einem E-Meter assessiert  werden  oder  verwaltung-
stechnisch
(ohne das E-Meter) von Mission Operators, Program Operators, Project
Operators,  Auswertern,  F�hrungskr�ften  und  jedermann   sonst   verwendet
werden,
der  einen  Aktionszyklus  oder   Mangel   an   Produkten   debuggen   muss,
einschlie�lich
einem Mitarbeiter oder Studenten selbst. Die einzige Einschr�nkung in  Bezug
auf
die verwaltungstechnische Verwendung der Liste ist, dass Abschnitte O  (Out-
Ethik
und O/ Ws), P (PTS) und S (Drogen) einem  qualifizierten  Auditor  �bergeben
wer-den
m�ssen, der sie am E-Meter �berpr�ft. Sie  werden  nicht  ohne  ein  E-Meter
�ber-pr�ft.
Dies ist deshalb so, damit sichergestellt wird,  dass  Reads  und  Withholds
bei
diesen Abschnitten nicht �bersehen werden.
Wenn am E-Meter assessiert wird, wird jede Zeile,  die  einen  Read  ergibt,
zur F/ N
gebracht, indem die  Handhabung  durchgef�hrt  wird,  die  f�r  diese  Zeile
angegeben
wird. In vielen F�llen wird die vollst�ndige  Handhabung  einer  Zeile,  die
einen Read
ergibt, Schritte mit  einbeziehen,  die  ohne  das  E-Meter  oder  in  einer
anderen Sitzung
durchgef�hrt werden. Wenn dies der Fall ist, wird die Person, die  gedebuggt
wird,
wieder ans E-Meter gesetzt, wenn alle Handhabungsschritte  f�r  diese  Frage
gemacht
wurden, um sicherzustellen, dass sie F/ Nt und VGIs hat und damit  zufrieden
ist,
dass dieser Punkt jetzt gehandhabt ist.
Obschon die Checkliste oft mit einem E-Meter gemacht wird, ist es nicht ihr
Zweck, die Fallbetrachtungen oder -schwierigkeiten einer Person  in  Ordnung
zu
bringen. Einige ihrer Fragen und Handhabungen  beziehen  Fall-Handhabungsak-
tionen
mit ein, wie Rudimente und PTS-Handhabungen, aber der Zweck der Liste
besteht darin, bei stecken gebliebener Produktion daf�r zu sorgen, dass  sie
nicht
mehr feststeckt und dass Produktion stattfindet.
Wenn diese Checkliste durchgef�hrt wird, sollte die Person die Ausgaben und
Bezugsmaterialien  bei  sich  haben,  die  sie  ben�tigen  k�nnte,  um   die
Handhabungen
durchzuf�hren. Sie muss auch ein Exemplar des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I,
DEBUG-TECH, bei sich haben, um sich schnell darauf beziehen zu k�nnen.
Jedermann, der diese Checkliste verwendet, muss darauf sowie auf den HCO PL
vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, ausgecheckt sein und diese ge�bt haben.
DAS EP EINES DEBUGS
Debug-Aktionen werden niemals �ber den Punkt hinaus fortgesetzt, an dem das
Target, der Bereich, die Person oder die Org gedebuggt wurden.
Sobald die Produktion gedebuggt wurde und w�nschenswerte Produkte jetzt
tats�chlich und in ausreichender Quantit�t hervorgebracht  werden,  ist  der
Debug abge-schlossen.
Dies k�nnte bei jedem der  Schritte  auftreten.  Und  wenn  dies  geschieht,
lassen Sie
den  Bereich  damit  fortfahren,  die  Produkte  zu  produzieren,   die   zu
produzieren er
jetzt in der Lage ist. Jedoch vernachl�ssigen Sie es  nicht,  ein  Auge  auf
dem Bereich
zu behalten, um sicherzustellen, dass er tats�chlich  und  stabil  gedebuggt
wurde,
und lassen Sie keine  unabgeschlossene  Aktion  fallen  (wie  PTS-Handhabung
oder
Rundown f�r falsche Zielsetzungen), weil jetzt Produktion stattfindet.
PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
Im Fall  eines  Festfahrens  oder  von  Schwierigkeiten  auf  der  folgenden
Checkliste ver-wenden
Sie das HCOB vom 23. Aug. 79R II, PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE,
um die Person zu reparieren, sodass sie mit  den  Debug-Aktionen  fortfahren
kann.
INSPEKTION
00. Die erste Aktion beim Debuggen eines Bereiches ist eine  Inspektion,  um
zu
sehen, was im Hinblick auf Produktion geschieht.
DIESE AKTION WIRD IMMER ALS DER ERSTE SCHRITT BEI JEDEM DEBUG
DURCHGEF�HRT. SIE WIRD NICHT AUSGELASSEN, NACHL�SSIG
GEMACHT ODER ABGETAN.
Wenn Sie einen Bereich inspizieren, tun Sie das Folgende, wobei Sie Notizen
dar�ber  machen,  was  Sie  finden,  und  jeden  Schritt  abhaken,  wenn  er
abgeschlossen
wird:
___ 1. Sie sehen nach, welche Produkte in der Vergangenheit hervorgebracht
worden sind.
___ 2. Sie suchen nach existierenden Produkten, die abgeschlossen sind.
___ 3. Sie suchen nach  Produkten,  die  in  unmittelbarer  Zukunft  erzielt
werden
k�nnen.
___ 4. Sie sehen nach dem Wert der erzeugten Produkte im Vergleich zu den
Gesamtkosten der Produktions- Organisation.
___ 5. Sie halten nach Overt-Produkten oder Zyklen Ausschau, wo Produkte
laufend noch einmal gemacht werden m�ssen, was zu keinen oder wenigen
Produkten f�hrt.
Vollst�ndige Daten dar�ber, wie diese Inspektion durchzuf�hren  ist,  werden
im
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, gegeben.
0. Finden  Sie  ein  Produkt,  das  hervorgebracht  werden  kann,  irgendein
Produkt,
und bestehen Sie darauf, dass es und Produkte wie es  oder  �hnliche  Zyklen
im
Eiltempo vom existierenden Personal hervorgebracht werden.
DIE CHECKLISTE
Abschnitt A:
A1. KEINE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, ob er [a] aufgrund dessen, dass er seinen Hut
nicht kennt, Anweisungen ben�tigt, [b] er keine Anleitung oder
F�hrung von seinem Vorgesetzten erh�lt, oder [c] ob er die
Anweisungen niemals erhalten hat. Handhaben Sie [a], indem Sie
daf�r sorgen, dass er gehutet wird, oder [b], indem Sie diese Check-liste
mit seinem Vorgesetzten durchf�hren oder [c], indem Sie daf�r
sorgen, dass er die Anweisungen bekommt, und jede abgeschnittene
Linie handhaben, die die Anweisungen nicht �bermittelt.)
A2. GEGENS�TZLICHE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gem�� dem
HCO PL vom 13. Jan. 79, UNRECHTM�SSIGE BEFEHLE UND
GEGENS�TZLICHE BEFEHLE.)
A3. UNRECHTM�SSIGE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gem�� dem
HCO PL vom 13. Jan. 79, UNRECHTM�SSIGE BEFEHLE UND
GEGENS�TZLICHE BEFEHLE.)
A4. M�NDLICHE TECH? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gem�� der "Checkliste:
Wie man m�ndliche Tech �berwindet" im HCO PL vom 23. Aug. 79R
I, DEBUG-TECH, und mit False-Data-Stripping.)
Abschnitt B:
B1. DIE ANWEISUNGEN NICHT GELESEN? ______
(Lassen Sie ihn die Anweisungen lesen, wortkl�ren und darauf einen
sternrangigen Checkout erhalten.)
B2. VERMEIDEN ODER ABLEHNEN VON RICHTLINIEN? ______
(Bekommen Sie seine O/ Ws weg, gem�� dem HCOB vom 2. M�rz
84R, O/ W-NIEDERSCHRIFTEN, oder mit Sec-Checking. Kl�ren Sie
dann seine missverstandenen W�rter in Bezug auf die betreffende(n)
Richtlinie(n) auf.)
B3. RICHTLINIE UNBEKANNT? ______
(Stellen Sie fest, welche Richtlinie, die Anwendung findet, ihm
unbekannt ist, und sorgen Sie daf�r, dass er sie liest, wortkl�rt und
darauf einen sternrangigen Checkout erh�lt.)
B4. TECH FEHLT? ______
(Lassen Sie ihn mit dem exakten Problem, auf das er st��t, vertraut
werden und lassen Sie ihn eine L�sung ausarbeiten, die es handhaben
wird.)
B5. HAST DU DIR NIEMALS DIE EXAKTEN MATERIALIEN
ANGESEHEN UND DURCHGELESEN, DIE DU BEI DIESEM
PROJEKT ODER DIESER AKTION VERWENDEN SOLLST? ______
(Lassen Sie ihn die exakten Materialien, die er braucht, um die
Produkte hervorzubringen, lesen und wortkl�ren.)
B6. HAST DU DIR NIEMALS DIE GRUNDLEGENDEN STABILEN
DATEN UND GESETZE DES BEREICHES GEMERKT? ______
(Lassen Sie ihn die stabilen Daten und Gesetze seines
Wissensgebietes oder Bereiches ausgraben und sich merken.
Erkennen Sie, dass dies au�er bei technischem Personal auch auf
Verwaltungs- und anderes Personal zutrifft.)
Abschnitt C:
C1. MISSVERSTANDENE W�RTER? ______
(Finden und kl�ren Sie die missverstandenen W�rter.)
C2. MISSVERSTANDENE W�RTER IN BEZUG AUF DIE
ANWEISUNGEN? ______
(Finden und kl�ren Sie die missverstandenen W�rter.)
C3. VERSTEHT DIE ANWEISUNGEN NICHT? ______
(Handhaben Sie dies mit Wortkl�ren und False-Data- Stripping.)
C4. FALSCHE DATEN IN BEZUG AUF DIE ANWEISUNGEN? ______
(Handhaben Sie dies mit False-Data- Stripping.)
C5. NICHT IN �BEREINSTIMMUNG MIT DEN ANWEISUNGEN? ______
(Sorgen Sie daf�r, dass jegliche Out-Rudimente gehandhabt werden.
Bringen Sie es dann mit Wortkl�ren und False-Data- Stripping in
Ordnung. Wenn es n�tig ist, sorgen Sie f�r ein C/ S- Okay und f�hren
Sie eine �berpr�fung von Nicht�bereinstimmung durch, gem�� dem
HCOB vom 22. M�rz 72RA, �BERPR�FUNG VON
NICHT�BEREINSTIMMUNG.)
C6. KEIN INTERESSE? ______
(Finden Sie heraus, ob es Out-Rudimente, missverstandene W�rter
oder fr�here Fehlschl�ge sind, und handhaben Sie es entsprechend.)
C7. IST DER AKTIONSZYKLUS SELBST ZU WENIG WERT? ______
(Finden Sie seine missverstandenen W�rter und handhaben Sie sie.
Lassen Sie ihn den Aktionszyklus demonstrieren.)
Abschnitt D:
D1. FINANZIELLE STOPPS? ______
(Finden Sie heraus, was der Stopp ist, und erreichen Sie, dass die
Person gedebuggt wird, indem Sie diese Checkliste und die
Finanzrichtlinien darauf anwenden. Wenn es darauf hinausl�uft,
bringen Sie das ganze FP-Komitee durch das FP-Pack.)
D2. LOGISTISCHE PROBLEME? ______
(Finden Sie heraus, welche, und handhaben Sie es mit HCO PL 14.
M�rz 72 II, BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN, und jeder
weiteren ben�tigten Debug-Tech.)
D3. FEHLT DIR IRGENDWELCHE AUSSTATTUNG? ______
(Finden Sie heraus, was gebraucht wird, und ob es wirklich
gebraucht wird; falls ja, debuggen Sie es gem�� D1 und D2, sodass es
erhalten wird. Denken Sie daran, dass es enorme Prozents�tze an
Leuten gibt, die absolut haben m�ssen, bevor sie irgendwie tun
k�nnen, und diese verwenden das normalerweise als eine
Entschuldigung, um nicht zu produzieren.)
Abschnitt E:
E1. PERSONALMANGEL? ______
(Zeigen Sie es an. Untersuchen und handhaben Sie dann HCO, das
normalerweise bis �ber die Ohren in Personalanforderungen steckt
und sich damit besch�ftigt, anstatt ein HCO hinzustellen, das korrekt
rekrutiert, hutet und Personal nutzbringend einsetzt. Dies kann
bedeuten, dass diese Debug-Checkliste mit dem HAS oder einer f�r
diese Abteilung oder Aktivit�t verantwortlichen Person
durchzuf�hren ist, weil sie das Produkt "Produzierende Mitarbeiter"
nicht bekommen.)
E2. IRGENDEIN ANDERES PROBLEM MIT PERSONAL? ______
(Debuggen Sie dies, indem Sie den HCO PL vom 16. M�rz 71 IV,
LINIEN UND H�TE, und die Personal- Serie, Org-Serie und Esto-Serie
einsetzen.)
Abschnitt F:
F1. KEINE HUTAUSBILDUNG? ______
(Finden Sie heraus, ob [a] ein Hutausbildungs-Kurs f�r Mitarbeiter
fehlt, [b] es ein Hutausbildungs-Kurs ist, wo der PL "Was ist ein
Kurs" offensichtlich nicht in Anwendung ist, [c] der Vorgesetzte des
Bereiches nicht sicherstellt, dass seine Mitarbeiter au�erhalb der
Produktionsstunden Studierzeit nehmen, oder [d] irgendein anderer
Grund besteht, weshalb die Person nicht zum Studieren geht.
Handhaben Sie entsprechend dem, was hochkommt, und gem�� dem
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
F2. NIMMT AM STUDIEREN NICHT TEIL? ______
(Finden Sie heraus, ob [a] ein Hutausbildungs-Kurs f�r Mitarbeiter
fehlt, [b] es ein Hutausbildungs-Kurs ist, wo der PL "Was ist ein
Kurs" offensichtlich nicht in Anwendung ist, [c] der Vorgesetzte des
Bereiches nicht sicherstellt, dass seine Mitarbeiter au�erhalb der
Produktionsstunden Studierzeit nehmen, oder [d] irgendein anderer
Grund besteht, weshalb die Person nicht zum Studieren geht.
Handhaben Sie entsprechend dem, was hochkommt, und gem�� dem
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
F3. KEINE �BUNGEN? ______
(Sorgen Sie daf�r, dass jegliches notwendige �ben in Bezug auf
Ausstattung und Aktionen durchgef�hrt wird.)
F4. KEIN CRAMMING? ______
(Finden Sie das Fachgebiet, bei dem Cramming ben�tigt wird, und
schicken Sie ihn zu Cramming.)
F5. FEHLERHAFTES CRAMMING? ______
(Finden Sie heraus, was geschehen ist. Wenn es nicht sofort bereinigt
wird, schicken Sie die Daten zum C/ S, der ein Programm f�r eine
Handhabung erstellen wird, z.B. mit Hilfe einer Cramming-Reparaturliste.)
F6. EINE DISSOZIATION ZWISCHEN DER THEORIE DESSEN, WAS
GETAN WERDEN SOLL, UND DEM PHYSIKALISCHEN
UNIVERSUM? ______
(Finden Sie den spezifischen Bereich der Dissoziation und lassen Sie
die Person wirkliche Beispiele der Anwendung der Theorie geben
und demonstrieren - wenn n�tig in Knete. Programmerstellung f�r
den Hubbard Key to Life-Kurs und Super Power.)
F7. FALSCHE DATEN IN BEZUG AUF DIE
HUTAUSBILDUNGS-MATERIALIEN? ______
(Handhaben Sie mit False-Data- Stripping.)
F8. MANGEL AN TECHNISCHEM KNOW-HOW? ______
(Lokalisieren Sie den Bereich des technischen Know-hows, an dem es
ihm fehlt, und bringen Sie die Person dazu, dessen Tech zu studieren
und zu �ben.)
F9. UNF�HIG, GEHUTET ZU WERDEN? ______
(Bereinigen Sie die falschen Daten in dem Bereich mit False-Data-Stripping.
Wenn dies die Angelegenheit nicht vollst�ndig in Ordnung
bringt, schicken Sie den Folder zum C/ S, damit ein Programm erstellt
wird. Das Programm kann eine Studenten-Rehabilitierungsliste,
Gr�nes Formular f�r das Studieren, Rundown f�r falsche
Zielsetzungen usw. einschlie�en, je nachdem, was zutrifft.)
Abschnitt G:
G1. �USSERER EINFLUSS, DER DIE PRODUKTION AUFH�LT UND
DER IM PRODUKTIONSBEREICH NICHT GEHANDHABT
WERDEN KANN? ______
(Handhaben Sie dies gem�� Abschnitt G des HCO PLs vom
23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
Abschnitt H:
H1. ANDERE EREIGNISSE ODER GR�NDE? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gem��
HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
H2. RIESIGER PRODUKTIONSSTOPP? ______
(Finden Sie heraus, was, und verwenden Sie die vollst�ndige
Debug-Tech, um dies zu handhaben.)
H3. ZEIT? ______
(Finden Sie heraus, ob es einfach nicht GEN�GEND ZEIT gibt, um
zu tun, was er zu tun hat, oder ob er Zeit verschwendet, indem er
nicht organisiert ist oder indem er Dev-T bekommt. Handhaben Sie
mit dem HCO PL 14. Febr. 80, ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG,
Studium und Anwendung der Dev-T-Richtlinien usw., je nachdem,
was zutrifft.)
H4. SCHWIERIGKEITEN MIT KOMMUNIKATIONSLINIEN? ______
(Finden Sie heraus, was die Schwierigkeit ist. Dies k�nnten
Withholds, missverstandene W�rter, Nicht-Vertrautsein mit den
Kommunikationslinien, eine unvollst�ndige oder ausgelassene
Nichtexistenz-Formel oder eine Abwesenheit funktionierender
Kommunikationslinien einschlie�en. Handhaben Sie, was gefunden
wird, je nachdem, was zutrifft, gem�� Ethik-Richtlinien,
Wortkl�rungstechnologie und den Org- und Esto- Serien.)
H5. UNF�HIGKEIT ZU KOMMUNIZIEREN? ______
(Ziehen Sie seine Withholds. Lassen Sie ihn Hingreifen und
Zur�ckziehen an den Leuten und Gegenst�nden seines Bereiches
durchf�hren. Programmerstellung f�r einen TR-Kurs und den
Hubbard Key to Life-Kurs.)
H6. SOUVER�NIT�T FEHLT? ______
(Lassen Sie ihn den HCO PL vom 4. Okt. 68 II, ETHIK-PR�SENZ,
lesen sowie F�hrungs-Serie Nr. 1 und 2. Lassen Sie ihn
demonstrieren, wie er es verwenden kann, und dann deren
Verwendung �ben.)
Abschnitt I:
I1. MISSVERSTANDENE W�RTER ODER VERWIRRUNGEN IM
PRODUKTIONSBEREICH? ______
(Routinem��iges Wortkl�ren gem�� der Wortkl�rungsserie.)
I2. MISSVERSTANDENE W�RTER ODER VERWIRRUNGEN
DAR�BER, WAS GETAN WERDEN SOLL? ______
(Routinem��iges Wortkl�ren gem�� der Wortkl�rungsserie.)
Abschnitt J:
J1. CRASHING MU? ______
(Finden von Crashing MUs gem�� dem HCOB vom 17. Juni 79,
CRASHING MUs: DER SCHL�SSEL ZU ABGESCHLOSSENEN
AKTIONSZYKLEN UND PRODUKTEN.)
J2. SCHWIERIGKEITEN, AKTIONSZYKLEN IM
PRODUKTIONSBEREICH ABZUSCHLIESSEN? ______
(Finden von Crashing MUs gem�� dem HCOB vom 17. Juni 79,
CRASHING MUs: DER SCHL�SSEL ZU ABGESCHLOSSENEN
AKTIONSZYKLEN UND PRODUKTEN.)
Abschnitt K:
K1. �BERHAUPT KEINE VORSTELLUNG DAVON, DASS PRODUKTE
HERVORGEBRACHT WERDEN SOLLTEN? ______
(Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation darauf, warum er da
ist. Er kann zu einer erstaunlichen Erkenntnis kommen wie, dass er
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch
"Austausch nach Dynamiken" unterst�tzt werden, gem�� dem
HCO PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und Produktkl�ren gem�� dem
HCO PL vom 13. M�rz 72, PRODUKTION UND ETABLIERUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE, oder dem HCO PL vom 23.
M�rz 72, VOLLST�NDIGES PRODUKTKL�REN, LANGES
FORMULAR.)
K2. GIBT VOR ZU WISSEN, DASS PRODUKTE HERVORGEBRACHT
WERDEN SOLLTEN, TUT ES ABER NICHT? ______
(Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation dar�ber, warum er da
ist. Er kann zu einer erstaunlichen Erkenntnis kommen wie, dass er
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch
"Austausch nach Dynamiken" unterst�tzt werden, gem�� dem HCO
PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und Produktkl�ren gem�� dem HCO PL
vom 13. M�rz 72, PRODUKTION UND ETABLIERUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE, oder dem HCO PL vom 23.
M�rz 72, VOLLST�NDIGES PRODUKTKL�REN, LANGES
FORMULAR.)
K3. SCHLIESST KEINEN AKTIONSZYKLUS AB? ______
(Lassen Sie den Fall der Person von einem kompetenten C/ S und
einem Ethik- Officer auf die Hintergr�nde hin untersuchen. Wenn Sie
es mit einer unterdr�ckerischen oder geisteskranken Person zu tun
haben, handhaben Sie sie gem�� den Ethik-Richtlinien. Wenn es
PTS-Sein ist, sorgen Sie daf�r, dass der PTS-Zustand der Person
behoben wird; wenn es vorget�uschtes PTS- Sein ist, gem�� dem
HCOB/ PL vom 28. Febr. 84, VORGET�USCHTES PTS- SEIN, lassen
Sie f�r die Person ein Programm f�r den Rundown f�r falsche
Zielsetzungen erstellen.)
Abschnitt L:
L1. VERKEHRTE STATISTIK? ______
(Lassen Sie ihn die richtige Statistik herausfinden, gem�� den
Richtlinien �ber Statistiken und Management anhand von Statistiken,
sodass dies mit dem �bereinstimmt, was er produzieren soll, und
tats�chlich seine wirkliche Produktion misst.
L2. HAT DIE STATISTIK NICHTS MIT DEM ZU TUN, WAS
PRODUZIERT WERDEN SOLL? ______
(Sorgen Sie daf�r, dass die richtige Statistik herausgefunden wird,
gem�� den Richtlinien �ber Statistiken und dem Management von
Statistiken, sodass sie damit �bereinstimmt, was er produzieren soll,
und tats�chlich seine wirkliche Produktion misst.)
Abschnitt M:
M1. VERKEHRTES VFP? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollst�ndiges Produktkl�ren,
langes Formular, an dem korrekten und tats�chlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben k�nnte.)
M2. VERKEHRTES PRODUKT? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollst�ndiges Produktkl�ren,
langes Formular, an dem korrekten und tats�chlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben k�nnte.)
M3. UNSICHER DAR�BER, WAS DAS PRODUKT IST? ______
(Bekommen Sie eine vollst�ndige und akkurate Aussage dar�ber, was
das korrekte Produkt ist, und machen Sie Produktkl�ren darauf.
Siehe auch HCO PL 7. Aug. 76 I, PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM,
BENENNEN SIE IHR PRODUKT.)
M4. DENKEN, DASS ES EHER DIE BELOHNUNG ALS DAS PRODUKT
IST? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollst�ndiges Produktkl�ren,
langes Formular, an dem korrekten und tats�chlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben k�nnte.)
M5. OVERT-PRODUKTE? ______
(Handhaben Sie jegliche damit verbundenen Withholds.
Gehen Sie dann gem�� HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt M vor.)
M6. KEIN MARKETING ODER KEINE WERBUNG F�R DAS
PRODUKT? ______
(Handhaben Sie jegliche damit verbundenen Withholds.
Gehen Sie dann gem�� HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt M vor.)
Abschnitt N:
N1. SICH NIEMALS �BERLEGT, WAS GETAN WERDEN M�SSTE,
UM EIN PRODUKT ZU BEKOMMEN? ______
(Gehen Sie gem�� HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt N vor.)
Abschnitt O:
Anmerkung: Abschnitt O darf nur von einem qualifizierten Auditor
gemacht werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf nicht
ohne E-Meter durchgef�hrt werden.
Jede Frage muss im Abschnitt O mit einer Voranstellung gegeben
werden, sodass die Fragen auf den gegenw�rtigen Posten, die
gegenw�rtige Position oder den unmittelbaren Zyklus eingeschr�nkt
sind, der bzw. die gedebuggt werden (z.B. "In Bezug auf die
Produktion von Dingsbums ________", "Als Tellerw�scher,
________", oder "Beim Target �ber das Pflanzen von Kartoffeln,
________", usw.).
O1. OUT-ETHIK? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N. Sorgen Sie
dann daf�r, dass die Person in Ordnung gebracht wird, indem Ethik-Zust�nde,
Sec-Checking usw. angewandt werden, so wie dies gem��
den Ethik-Richtlinien zutrifft. Kann Reparieren vergangener Ethik-Zust�nde
erfordern, gem�� dem HCO PL 19. Dez. 82R II,
REPARATUR VERGANGENER ETHIK-ZUST�NDE.)
O2. AKTIVE GEGENABSICHT? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.
Lokalisieren und kl�ren Sie die missverstandenen W�rter der Person
im Bereich der Gegenabsicht. Der C/ S soll den Rundown f�r falsche
Zielsetzungen auf ihr Programm setzen. Behalten Sie sie jedenfalls im
Auge und setzen Sie sie ab, wenn sie weiterhin Gegenabsichten hat.
Wenn es Gegenabsicht seitens anderer ist, finden Sie heraus, wer es
ist, und handhaben Sie jegliche �bereinstimmung, die sie mit ihren
Gegenabsichten hat, als einen Withhold mit E/ S zur F/ N. Sorgen Sie
daf�r, dass die Person oder die Personen, die Gegenabsichten haben,
auf ihren O/ Ws gehandhabt werden, und sorgen Sie daf�r, dass ihre
missverstandenen W�rter gefunden werden. Der C/ S soll den
Rundown f�r falsche Zielsetzungen auf ihr Programm setzen.
Behalten Sie sie jedenfalls im Auge und setzen Sie sie ab, wenn sie
weiterhin Gegenabsichten hat.)
O3. FREMDABSICHT? ______
(Handhaben Sie die Fremdabsicht wie in O2.)
O4. H�LTST DU ETWAS VOR MIR ZUR�CK? ______
(Ziehen Sie es, E/ S bis zur F/ N.)
O5. HAST DU DINGE GETAN, F�R DIE DU ANGEGRIFFEN
WERDEN K�NNTEST? ______
(Behandeln Sie es als Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
O6. BIST DU ANDEREN GEGEN�BER KRITISCH ODER
B�SARTIG? ______
(Ziehen Sie alle Overts und Withholds, die damit verbunden sind,
jeden E/ S bis zur F/ N. Notieren Sie sich das f�r die Handhabung
jeglicher Schwarzer-Propaganda-Kampagne, die er m�glicherweise
�ber andere durchf�hrt. Der C/ S soll den RD f�r falsche
Zielsetzungen auf das Programm setzen, wenn das zutrifft.)
O7. HAST DU KRITISIERENDEN ODER B�SARTIGEN
�USSERUNGEN �BER ANDERE ZUGEH�RT? ______
(Ziehen Sie alle Overts und Withholds, die damit verbunden sind,
jeden E/ S bis zur F/ N. Geben Sie ihm auf den Bereich der kritischen
oder b�sartigen Aussagen False-Data- Stripping bis zum EP. Notieren
Sie sich das f�r die Untersuchung und Handhabung jeglicher
Schwarzer-Propaganda-Kampagne, die stattfinden k�nnte. Der C/ S
soll den RD f�r falsche Zielsetzungen auf das Programm setzen, wenn
das zutrifft.)
O8. IST DIES KEIN POSTEN DEINER EIGENEN WAHL? ______
(Handhaben Sie die Unehrlichkeit, einen Posten zu akzeptieren, ohne
die Absicht zu haben, ihn durchzuf�hren, und auditieren Sie
Vorkommnisse dieser Art, E/ S bis zur F/ N. Der C/ S soll Sec-Checking
und/oder den Rundown f�r falsche Zielsetzungen auf das
Programm setzen, wenn das zutrifft.)
O9. TUST DU WISSENTLICH DINGE, DIE OVERT-PRODUKTE
VERURSACHEN? ______
(Finden Sie heraus, was er genau getan hat, und handhaben Sie jede
Sache, die er getan hat, als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N. Der C/ S
soll den Rundown f�r falsche Zielsetzungen auf das Programm
setzen.)
O10. WENN PRODUKTE NICHT RICHTIG HERAUSKOMMEN,
�BERPR�FST DU SIE NICHT VON VERSCHIEDENEN
GESICHTSPUNKTEN AUS, UM SICHERZUSTELLEN, DASS
ALLE FEHLER GEFUNDEN WERDEN? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
O11. IST IRGENDEIN AUSSTATTUNGSGEGENSTAND VON DEN
LINIEN ENTFERNT WORDEN? ______
(Bekommen Sie die Daten. Handhaben Sie jegliche damit
verbundenen Overts und Withholds E/ S bis zur F/ N.)
O12. HAST DU IRGENDEINEN AUSSTATTUNGSGEGENSTAND
BESCH�DIGT? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
Abschnitt P:
Anmerkung: Abschnitt P soll nur von einem qualifizierten Auditor
gemacht werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf nicht
ohne E-Meter durchgef�hrt werden.
P1. VIELE UNL�SBARE PROBLEME IN DEM GEBIET? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gem�� den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung ben�tigen. Anderes Personal
in dem Gebiet muss auch auf PTS- Sein hin �berpr�ft und
gehandhabt werden, so wie sich das als erforderlich erweist.)
P2. IN VERBINDUNG MIT JEMAND ODER ETWAS
ANTAGONISTISCHEM? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gem�� den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung ben�tigen.)
P3. PTS? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gem�� den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung ben�tigen.)
P4. UNF�LLE? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gem�� den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung ben�tigen.)
P5. ROLLERCOASTERN? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gem�� den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung ben�tigen.)
Abschnitt Q:
Q1. NUR ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie seine missverstandenen W�rter in dem Bereich,
einschlie�lich jeglicher Crashing MUs.)
Q2. TOTALES ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie seine missverstandenen W�rter in dem Bereich,
einschlie�lich jeglicher Crashing MUs.)
Abschnitt R:
R1. IST DER BEREICH DESORGANISIERT? ______
(Wenn dies der Fall ist, f�hren Sie die Inspektion und
Handhabungsschritte aus HCO PL 14. Febr. 80, ORDNUNG
VERSUS UNORDNUNG, durch. Sorgen Sie auch daf�r, dass
jegliches ben�tigte Studium, Wortkl�ren, Finden von Crashing MUs
usw. durchgef�hrt wird, gem�� Abschnitt R vom HCO PL 23. Aug.
79R I, DEBUG-TECH, sodass der Bereich verstanden, organisiert und
produktiv wird.)
R2. WIRD VIEL ZEIT MIT DEM SUCHEN VON DINGEN
VERBRACHT? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R3. WERDEN DINGE NICHT ABGELEGT, SONDERN NUR IM
UMLIEGENDEN BEREICH AUFGESTAPELT? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R4. GIBT ES KEIN SYSTEM, UM DINGE ZU LOKALISIEREN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R5. WERDEN DINGE NICHT IN EINEM VERZEICHNIS EIN- UND
AUSGETRAGEN, WENN SIE BENUTZT WERDEN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R6. VERSTEHT DIE DINGE, DIE BENUTZT WERDEN, NICHT
AUSREICHEND, UM SIE ZU ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R7. R�TSELT DAR�BER, WIE DER BEREICH ORGANISIERT
WERDEN SOLL? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R8. FEHLT DER SINN F�R ORGANISATION? ______
(Bringen Sie die Person gem�� den Ethik-Richtlinien durch eine
PTS-Handhabung. Handhaben Sie als N�chstes jegliche Overts und
Withholds in Bezug auf den Bereich mit Sec-Checking, kl�ren Sie
dann die missverstandenen W�rter und die Crashing MUs in dem
behandelten Bereich.)
R9. KEINEN BEGRIFF DAVON, WAS ORGANISATION IST? ______
(Handhaben Sie dies wie in R8.)
Abschnitt S:
Anmerkung: Abschnitt S darf nur von einem qualifizierten Auditor
durchgef�hrt werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf
nicht ohne E-Meter durchgef�hrt werden.
S1. HAST DU JEMALS DROGEN, MEDIZIN ODER ALKOHOL
GENOMMEN? ______
(Lassen Sie ihn dar�ber erz�hlen, wobei Sie jegliche Reads
aufschreiben. Geben Sie die Daten zum C/S, sodass er eine
vollst�ndige Drogenhandhabung und/oder FES und Reparatur
fr�herer Drogenhandhabungen auf sein Programm setzen kann.)
S2. GIBT ES IM PRODUKTIONSBEREICH LEUTE MIT
UNGEHANDHABTEN DROGEN? ______
(Bekommen Sie die Daten und in welcher Weise er meint, dass dies
die Produktion in dem Bereich beeintr�chtigen k�nnte. Jegliche
ungehandhabten Drogenf�lle m�ssen durch den Reinigungs-Rundown
und vollst�ndige Drogenhandhabung gebracht werden.)
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
ALLE MITARBEITER-H�TE
ORG-SERIE NR. 40
NR. 40 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 9
ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Febr. 74R DER ZUSTAND UNTERHALB VON VERRAT,
Rev. 17.2.80 DIE FORMEL F�R VERWIRRUNG UND DIE
ERWEITERTE FORMEL F�R VERWIRRUNG
HCO PL 30. Dez. 70 Personal-Serie Nr. 15
Org-Serie Nr. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
K�rzlich machte ich einen Durchbruch, w�hrend ich Bereiche mit niedriger
Produktion untersuchte, und erkannte, dass zum Thema Ordnung und Unordnung
noch einiges mehr gesagt werden muss.
Ordnung ist  als  ein  Zustand  definiert,  in  dem  sich  alles  an  seinem
richtigen Platz
befindet  und  seine  richtige   Funktion   erf�llt.   Jemand,   der   einen
pers�nlichen Sinn f�r
Ordnung hat, wei�, was die Dinge in seinem Bereich sind,  er  wei�,  wo  sie
sich befin-den,
und er wei�, wozu sie da sind. Er versteht ihren  Wert  und  ihre  Beziehung
zum
Ganzen.
Um in einem Bereich Produkte herauszubringen, ist ein pers�nlicher Sinn f�r
Ordnung unerl�sslich.
Eine ordentliche Schreibkraft  h�tte  zum  Beispiel  alle  Materialien,  die
abgetippt
werden m�ssen, sie h�tte genug Papier und  Kohlepapier  in  Reichweite,  sie
h�tte ihre
Korrekturfl�ssigkeit zur  Hand  usw.  Wenn  alle  vorbereitenden  Handlungen
ausge-f�hrt
w�ren, w�rde sie sich zum Schreiben an eine betriebsbereite Schreibmaschine
setzen, und sie w�sste, worum es sich  bei  dieser  Schreibmaschine  handelt
und wozu
sie da w�re.
Sie w�re in der Lage, sich hinzusetzen  und  ohne  unn�tige  Bewegungen  und
ohne
Stopps ihr Produkt zu erhalten.
Aber nehmen wir an, wir h�tten einen Zimmermann, der seinen Hammer nicht
finden k�nnte und nicht einmal w�sste, wof�r  ein  Hammer  da  ist,  und  er
k�nnte
seinen Mei�el nicht finden, denn als er ihn aufhob, legte er ihn so  nieder,
dass er ihn
nicht wiederfinden konnte, und dann w�sste er nicht, wo  seine  N�gel  sind.
Sie
geben ihm einen Vorrat an Bauholz, und er wei� nicht, wozu es  da  ist,  und
kategori-siert
es deshalb nicht so, dass er es finden kann.
Was meinen Sie, wie viele H�user er bauen w�rde?
Tatsache ist, dass eine unordentliche Person, die in einem  desorganisierten
Bereich
arbeitet,  aus  einem  Zehn-Minuten-Zyklus  einen  Drei-Wochen-Zyklus  macht
(glauben
Sie es, es ist wahr), einfach, weil sie  ihr  Lineal  nicht  finden  konnte,
ihren Radiergummi
verloren hat, ihre Schreibmaschine kaputtgemacht hat,  eine  Schraubenmutter
fallen
gelassen hat und sie nicht wiederfinden konnte und eine neue  per  Post  von
Seattle
anfordern musste usw., usw., usw.
GRUNDLAGEN
Als ich k�rzlich mit einer Gruppe von unproduktiven Technikern arbeitete,
entdeckte ich etwas Interessantes: Die  Grundlagen  waren  "out".  Ich  habe
tats�chlich
etwas gefunden, was tiefer ansetzt als das,  woran  wir  gew�hnlich  denken,
wenn wir
von "Grundlagen" sprechen.
Diese  Techniker  hatten   angeblich   ein   wesentliches   Ausr�stungsst�ck
erforscht
und hatten es alles ausklam�sert. Ich stellte jedoch fest,  dass  sie  nicht
einmal die
elementare Grundlage davon kannten, was diese Maschine tun  sollte  und  was
sie
selbst in ihrem Bereich tun sollten!
Das  sagte  mir  sofort,  dass   sie   keine   ordentlichen   Akten,   keine
Forschungsdaten
hatten. Sie verloren Dinge.
Nun, wenn sie Dinge verloren, �ffnete  dies  einer  weiteren  Grundlage  die
T�r: Sie
konnten unm�glich wissen, wo sich Dinge befanden. Sie  legten  ein  Werkzeug
dort
dr�ben hin, und wenn sie es  dann  wieder  brauchten,  mussten  sie  �berall
herum-suchen,
weil sie es nicht dort hingelegt hatten, wo es hingeh�rte.
Ihre Arbeit war nicht organisiert, sodass sie erledigt  werden  konnte,  und
sie
kannten die Werkzeuge nicht.
Also �berpr�fte ich das. Trugen sie die Dinge, die sie  benutzten,  ein  und
aus,
sodass sie sie wiederfinden konnten? R�umten sie die Dinge wieder auf,  wenn
sie
damit fertig waren? Nein, sie taten es nicht.
Das ist einfach grundlegende Verwaltungsarbeit, verbunden mit dem Wissen,
worum es sich bei den  Dingen  handelt,  mit  denen  man  arbeitet.  Es  ist
Ordentlich-keit
und das Wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, das Wissen, wozu sie
da sind und wo sie  sich  befinden  usw.  Das  ist  die  Sache,  die  tiefer
ansetzt.
Wenn Leute nicht wirklich wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, mit
denen sie arbeiten, wenn Werkzeuge fehlen  oder  nicht  einsatzbereit  sind,
wenn sie
nicht wissen, was ihre Werkzeuge tun sollen, wenn es keine Akten  gibt  oder
wenn
diese nach dem Gebrauch nicht wieder  zusammengestellt  und  zur�ck  in  das
Akten-schubfach
gelegt werden, wenn Dinge verloren gehen und die Leute nicht wissen,
wo sich Dinge befinden, und so weiter, dann werden sie herumlaufen und  drei
oder
vier Stunden mit dem Versuch  verbringen,  ein  St�ck  Papier  ausfindig  zu
machen.
Das ist nicht Produktion.
Wenn Ihnen eine Person nicht sagen kann, worum es sich bei den  Dingen  han-
delt,
mit denen sie arbeitet, wozu sie da sind und  wo  sie  sich  befinden,  dann
wird sie
keinerlei Produkt herausbringen. Sie wei� nicht, was sie tut.
Es ist wie bei dem Zimmermann, der versucht ein Haus zu bauen, ohne zu  wis-
sen,
womit er es bauen muss, ohne seine Werkzeuge, seine Rohmaterialien und die
grundlegenden Handlungen zu verstehen, die er unternehmen muss, um sein
Produkt zu  erhalten.  Das  ist  es,  was  die  Produktion  in  dem  Bereich
aufgehalten hat:
Unordentlichkeit. Und die Grundlagen waren "out".
Das liegt tats�chlich weit tiefer, als die Tech des Bereiches  zu  kennen  -
die
eigentlichen Techniken, die verwendet werden, um das  Produkt  zu  erhalten.
Die
Person wei� nicht einmal, worum es  sich  bei  ihren  Werkzeugen  und  ihrer
Ausr�s-tung
handelt oder  was  sie  bewerkstelligen  sollen.  Sie  wei�  nicht,  ob  sie
einsatzbereit
oder nicht einsatzbereit sind. Sie wei� nicht,  dass  man  ein  Werkzeug  an
seinen rich-tigen
Platz zur�ckbringt, wenn man es benutzt  hat.  Wenn  man  einen  Mitteilung-
szettel
hat, ordnet man ihn in eine Akte ein, wo er wiedergefunden werden kann. Es
setzt  sogar  noch   tiefer   an,   als   das   Kennen   der   Befehle   und
Richtlinienbriefe, die f�r
jemandes Hut von Bedeutung sind.
Welches sind die fehlenden Grundlagen? Es sind die Grundlagen, die daraus
bestehen, sich an den Tisch zu setzen, an den man sich setzen soll,  um  die
Arbeit zu
verrichten! Die Grundlagen, die daraus bestehen zu  wissen,  worum  es  sich
bei den
Werkzeugen, den Materialien und der Ausr�stung, womit man arbeitet,  handelt
und
was man mit ihnen tun soll, um  sein  Produkt  zu  erhalten.  Das  sind  die
Grundlagen,
die fehlen.
Wir haben es hier zu einem wirklichen Grund zur�ckverfolgt, weshalb jemand
keine Produkte hervorbringen kann.
Das ist es, was die Produktion einer solchen Person  aufh�lt.  Es  liegt  um
einiges
tiefer, als die Technik ihrer Arbeit zu kennen.
Grundlagen, die "out" sind. Wei� der Bursche, wo  sich  die  Akte  befindet?
Wenn
er mit dieser Akte fertig ist, l�sst er die Papiere dann  �berall  verstreut
herumliegen
oder legt er alles wieder zusammen  und  in  den  Aktenschrank,  wo  man  es
finden
kann?
Nun, jemand, der arbeitet, wird  �berall  Papiere  herumliegen  haben,  aber
wei� er
auch, wo sie sich befinden, und wird er sie  danach  wieder  zusammenstellen
und sie
wieder in die richtige Ordnung  bringen,  oder  wird  er  sie  einfach  dort
liegen lassen
und einige weitere Papiere darauf stapeln?
Wenn Sie Projekt Nr. 2 auf Projekt Nr. 1 verstreut liegen sehen, wissen  Sie
etwas
�ber diesen Bereich. Die Grundlagen sind "out".
Das ist ein kleines St�ck Tech, und mit diesem St�ck  Tech  haben  Sie  eine
Ein-sicht.
Sie m�ssten ein Gesamtbild davon haben, wie der Bereich aussehen w�rde,
wenn er richtig geordnet und organisiert w�re - wie er organisiert w�re,  um
opti-male
Produktion zu erzielen.
Dann k�nnten Sie den Bereich inspizieren und entdecken, was vor  sich  geht.
Sie
w�rden ihn auf folgender Grundlage untersuchen: Wie sieht der  Bereich  aus,
im
Vergleich damit, wie er organisiert sein sollte?  Sie  w�rden  herausfinden,
ob das Per-sonal
nicht w�sste, worum es sich bei den Dingen in seinem Bereich handelt oder
wozu sie da sind; Sie w�rden erkennen, ob es den Wert der Dinge im Bereich
kennen  w�rde;  ob  es  abge�nderte  Wichtigkeiten,  fehlende   Akten   oder
fehlendes
Ablegen oder Aktionen gibt, die in der falschen Reihenfolge gemacht  werden;
ob es
nicht einsatzf�hige Werkzeuge oder nicht einsatzf�hige Ausr�stung  gibt;  ob
der
Szene irgendetwas hinzugef�gt wird, was auf die Produktion  unanwendbar  ist
usw.
Mit anderen Worten, Sie k�nnen einen Bereich im Hinblick auf diesen einen
Faktor der Ordentlichkeit anhand von Outpoints untersuchen.
Diese  Art  von  Grundlagen,   die   "out"   sind,   und   diese   Art   von
Unordentlichkeit
verringern die Produktion bis auf null.  Es  wird  einfach  �berhaupt  keine
Produktion
stattfinden. Es werden keine H�user gebaut werden.
Wir sprechen hier von einer Geisteshaltung der Ordentlichkeit.  Eine  Person
mit
einem Sinn f�r Ordnung und einem Verstehen daf�r, was sie  tut,  setzt  sich
hin, um
eine Geschichte oder einen Bericht zu schreiben, und  sie  wird  ihr  Papier
zur Hand
haben, mit dazwischengelegtem Kohlepapier, und sie  wird  ihre  Notizen  zur
Bezug-nahme
zur Hand haben. Und bevor sie die Schreibmaschine ber�hrt, wird sie sich
mit   der   Szene   vertraut   machen.   Sie   wird    die    erforderlichen
Vorbereitungsarbeiten
durchf�hren, um ihr Produkt zu erhalten.
Jemand anders w�rde sich vielleicht hinsetzen, etwas schreiben, sich dann
dunkel daran erinnern, dass es irgendwo  eine  Notiz  gibt,  und  dann  eine
Stunde lang
suchen, um herauszufinden, wo sich diese  Notiz  befindet,  und  k�nnte  sie
dann
nicht finden und w�rde danach entscheiden, dass  es  sowieso  nicht  wichtig
sei; er
w�rde dann einige Male hin und her gehen und schlie�lich  feststellen,  dass
er alles
ohne Kohlepapier getippt hat.
Es  gibt  eine  Abhilfe  daf�r.  Jeder,  der  versucht,  einen  Bereich   zu
handhaben, ohne die
Grundlagen dessen, womit der Bereich zu tun hat, zu verstehen, und der  sich
in einem
v�lligen  Zustand  von  Unordnung  befindet,  muss  eine   unersch�tterliche
Realit�t �ber
die Tatsache gewinnen, dass der Bereich nicht zufriedenstellend  produzieren
wird, bis
die Grundlagen gelernt sind und die Unordnung gehandhabt ist.
Die folgende Inspektion wird verwendet, um den Zustand eines  solchen  Bere-
iches
zu bestimmen und zu handhaben.
INSPEKTION
Diese Inspektion wird gemacht, um die Kenntnis eines Bereiches  �ber  Grund-
lagen
und seine Ordentlichkeit zu bestimmen. Sie kann vom Vorgesetzten eines
Bereiches  durchgef�hrt  werden,  um  unordentliche  Bereiche  ausfindig  zu
machen
und zu korrigieren. Sie wird auch als Teil  der  Debug-Tech  verwendet,  wie
sie im
HCO PL vom 23. Aug. 79 I, Esto- Serie Nr.  38,  Produkt-Debug-Serie  Nr.  1,
DEBUG-TECH,
beschrieben ist. Sie kann von jedem verwendet werden, der mit Produktion
und dem Erhalten von Produkten zu tun hat.
Die ganze Inspektion, die unten beschrieben ist, w�rde mit einem  Klemmbrett
in
der Hand und mit ausf�hrlichen Notizen durchgef�hrt werden; und dann w�rden
Handhabungen ausgearbeitet,  basierend  auf  dem,  was  bei  der  Inspektion
gefunden
wurde (gem�� dem  Handhabungsabschnitt  dieses  Richtlinienbriefes  und  den
vorge-schlagenen
Handhabungen, die unten in Klammern angegeben sind).
1. WEISS DIE PERSON, IN WELCHER ORGANISATION, FIRMA ODER IN
WELCHEM BETRIEB SIE SICH BEFINDET? WEISS SIE, WAS IHR POSTEN
ODER IHRE ARBEIT IST?
Das ist eine Sache von: Wei� sie �berhaupt, wo sie sich befindet? Wei� sie,
worum es sich bei der Organisation oder dem Betrieb, f�r den  sie  arbeitet,
han-delt;
wei� sie, welchen Posten sie innehat?
(Wenn sie so verwirrt und desorientiert ist, dass sie nicht einmal wei�, in
welchem Betrieb oder in welcher Org sie sich befindet, oder nicht wei�,  was
ihr
Posten ist, dann muss sie die erweiterte Formel f�r den Zustand Verwirrung,
HCO PL vom 9. Febr. 74R, anwenden, und sich dann durch  die  Zust�nde  hina-
ufarbeiten.
Nat�rlich w�rde die Person auch eine Instant-Hutausbildung bez�glich ihres
Postens brauchen  -  die  Organisation,  ihren  Postentitel,  ihre  relative
Position
auf dem Org Board, was sie auf ihrem Posten produzieren soll usw.
Wenn die Person diese Handhabung als Teil der erweiterten Formel f�r den
Zustand Verwirrung macht, lassen Sie sie einfach die Instant-Hutausbildung
erhalten und mit ihrer Formel f�r Verwirrung weitermachen.)
2. FRAGEN SIE DIE PERSON, WAS IHR PRODUKT IST.
Wei� sie es? Kann sie es Ihnen ohne Kommunikationsverz�gerung  oder  Verwir-
rung
sagen?
Sie werden vielleicht herausfinden, dass  sie  keine  Ahnung  hat,  was  ihr
Produkt
ist, oder dass sie ein falsches Produkt hat oder dass sie Verwirrungen  �ber
ihr
Produkt  hat.  Vielleicht  wei�  sie  nicht  einmal,   dass   sie   Produkte
herausbringen
soll.
(Wenn das der Fall ist, muss sie herausfinden, was  ihr  Produkt  ist.  Wenn
das
Produkt der Person in  Richtlinienbezugsmaterialien  angegeben  ist,  sollte
sie
diese nachschlagen. Wenn  ihr  Produkt  nicht  in  Tech-  oder  Richtlinien-
bezugsmaterialien
behandelt ist, wird sie ausarbeiten m�ssen, was es ist.)
3. KANN DIE PERSON EINE LISTE DER GRUNDLEGENDEN AKTIONEN,
DIE ERFORDERLICH SIND, UM IHR PRODUKT HERAUSZUBRINGEN, IN
DER RICHTIGEN REIHENFOLGE HERUNTERRASSELN ODER STOT-TERT
SIE DABEI HERUM?
Wei� sie, was sie mit ihrem Produkt tun soll, wenn es fertig gestellt ist?
Es k�nnte sein, dass sie versucht, Ihnen zu  erz�hlen,  was  sie  jeden  Tag
macht
oder wie sie dieses oder jenes handhabt und welche Schwierigkeiten sie mit
ihrem Posten hat. Sie notieren das, wof�r  Sie  sich  jedoch  interessieren,
ist, ob
sie die grundlegenden Aktionen, die sie unternehmen muss, um ihr Produkt
herauszubringen, kennt. Und wei� sie, was sie  mit  dem  Produkt  tun  soll,
wenn
es fertig gestellt ist?
(Wenn sie die Reihenfolge der Aktionen  nicht  1-2-3  herunterrasseln  kann,
dann
sollte  sie  besser  eine   Knetdemo   der   grundlegenden   Aktionen,   die
erforderlich
sind, um ihr Produkt herauszubringen, in der richtigen Reihenfolge machen
und diese Aktionen dann �ben, bis sie sie im Schlaf herunterrasseln kann.
Wenn sie nicht wei�, was sie mit ihrem Produkt machen soll, wenn es fertig
gestellt ist, m�sste sie  dies  herausfinden  und  dann  das  Handhaben  des
fertigen
Produktes �ben.)
4. FRAGEN SIE DIE PERSON, WELCHES IHRE WERKZEUGE SIND, DIE ES
IHR ERM�GLICHEN, DIESES PRODUKT ZU ERHALTEN.
Vermerken Sie ihre Reaktion. Kann sie ihre Werkzeuge �berhaupt benennen?
Schlie�t sie die wichtigen Werkzeuge ihres Bereichs mit  ein?  Schlie�t  sie
auch
ihr Hut-Pack als Werkzeug mit ein?
(Wenn  sie  nicht  wei�,  was  ihre  Werkzeuge  sind,  sollte   sie   besser
herausfinden,
womit sie arbeitet und was es bewirkt. Ein guter Arbeiter kennt seine
Werkzeuge so gut, dass er sie mit verbundenen Augen im Kopfstand und mit
einem Arm auf den R�cken gebunden benutzen kann.)
5. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN IHRE WERKZEUGE ZU ZEIGEN.
Befinden sich ihre Werkzeuge im Arbeitsbereich oder hat sie sie au�er Reich-
weite,
am anderen Ende der Halle oder in einem anderen Raum?
(Es kann sein, dass sie ihren Arbeitsraum neu organisieren muss, damit ihre
Werkzeuge f�r sie leicht erreichbar werden und sie einige Grundlagen von
Organisation hineinbekommt. Der Zweck von solchem Organisieren w�re, die
Produktion leichter und schneller zu machen.)
6. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WORUM ES SICH BEI
JEDEM IHRER WERKZEUGE HANDELT.
Kann sie sie definieren?
Wei� sie, worum es sich bei jedem dieser Werkzeuge handelt und wof�r sie da
sind?
(Wenn sie es nicht wei�, sollte sie es besser herausfinden.)
7. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WAS DIE BEZIEHUNG ZWIS-CHEN
JEDEM EINZELNEN IHRER WERKZEUGE UND IHREM PRODUKT IST.
(Wenn sie das nicht tun kann, lassen Sie sie eine Knetdemo der Schritte
machen, die sie mit jedem Werkzeug, das sie benutzt, unternimmt, um ihre
Produkte herauszubekommen, sodass sie die Beziehung zwischen einem jeden
Werkzeug und ihrem Produkt sieht.)
8. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ALLE ROHMATERIALIEN ZU NEN-NEN,
MIT DENEN SIE ARBEITET. BITTEN SIE SIE, IHNEN IHRE MATERI-ALIEN
ZU ZEIGEN.
Wei� sie, welches ihre Rohmaterialien  sind?  Befinden  sie  sich  in  ihrem
Arbeits-bereich?
Sind sie geordnet? Wei� sie, woher sie sie bekommen kann?
(Es kann sein, dass sie herausfinden muss, welches die Rohmaterialien ihres
Postens sind [indem sie sie definiert] und  woher  sie  kommen.  Sie  sollte
�ben,
wie sie  die  Rohmaterialien  besorgt  und  mit  ihnen  verf�hrt,  und  dann
Hingreifen
und Zur�ckziehen darauf erhalten.)
9. HAT DIE PERSON EINEN AKTENSCHRANK? AKTEN? FRAGEN SIE SIE,
WORUM ES SICH BEI DIESEN HANDELT.
Wei� sie, wozu sie da sind? Wei� sie, was ein Mitteilungszettel ist usw.?
(Es kann sein, dass sie zu  einem  Verst�ndnis  gebracht  werden  muss,  was
Akten,
Aktenschr�nke, Mitteilungszettel usw. sind und was diese mit ihr und ihrem
Produkt zu tun haben. Es kann sein, dass sie eine Knetdemo der Beziehung
zwischen diesen Dingen machen muss. Sie wird ein Aktensystem einrichten
m�ssen. Bezugsmaterial: HCO PL vom 18. M�rz 72, Esto- Serie Nr. 10,
AKTEN.)
10. HAT DIE PERSON EIN SYSTEM DAF�R, DINGE ZU FINDEN?
Bitten Sie sie darum, es Ihnen zu zeigen. �berpr�fen  Sie  ihre  Akten.  Hat
sie
Verzeichnisse? Tr�gt sie Dinge aus und  stellt  die  Verzeichnisse  richtig,
wenn sie
sie zur�cklegt? Sind die Kommunikationsk�rbe  mit  Schildern  versehen?  Hat
sie
einen bestimmten Platz f�r ihr Arbeitsmaterial? Bitten  Sie  sie,  etwas  in
ihren
Akten zu finden. Wie lange dauert es?
Hat sie eine geordnete Sammlung von Bezugsmaterialien oder eine Bibliothek,
die die  Materialien  ihres  Fachgebiets  enth�lt?  Ist  diese  organisiert,
sodass man
sie benutzen kann?
(Wenn sie kein System daf�r hat, Dinge  zu  finden,  lassen  Sie  sie  eines
einrich-ten.
Lassen Sie sie ein Aktensystem und ein Verzeichnissystem f�r  laufende  Ein-
tragungen
einrichten, die Kommunikationsk�rbe mit Schildern versehen, die
Arbeitsmaterialien  organisieren  usw.  Lassen  Sie  eine   Bibliothek   von
Bezugsma-terialien
einrichten und organisieren. �ben Sie mit der Person die Benutzung
des Systems, das sie hat.)
11. WENN DIE PERSON EINE SACHE BENUTZT, LEGT SIE SIE AN DENSEL-BEN
PLATZ ZUR�CK? LEGT SIE SIE DORTHIN ZUR�CK, WO ANDERE
SIE FINDEN K�NNEN?
Sie wird Ihnen wahrscheinlich sagen, ja, nat�rlich tue sie  das.  Sehen  Sie
sich
um. Liegen Gegenst�nde und Akten herum? Ist der Platz  ordentlich  oder  ist
er
ein Durcheinander? Bitten Sie  sie,  etwas  f�r  Sie  zu  finden.  Wei�  sie
sofort, wo es
sich befindet, oder muss sie herumsuchen? Gibt es dort eine Ansammlung von
ungehandhabten Partikeln?
(Lassen Sie sie eine Knetdemo davon machen, warum es von Vorteil sein
k�nnte, Dinge an denselben Platz zur�ckzulegen, wo sie sie vorgefunden hat.
�ben Sie mit ihr, Dinge wieder zur�ckzulegen, wenn  sie  damit  fertig  ist.
Lassen
Sie sie den Platz aufr�umen und dabei jegliche Anh�ufung von ungehandhabten
Partikeln handhaben.)
12. FALLS M�GLICH, GEHEN SIE MIT DER PERSON TATS�CHLICH ZU
IHREM PERS�NLICHEN WOHNBEREICH.
Ist das Bett gemacht? Ist der Bereich sauber?  Sind  die  Dinge  wegger�umt?
Wie
viel schmutzige  W�sche  hat  sie?  Ist  sie  in  einen  Beutel  oder  einen
W�schekorb
gelegt, oder liegt sie �berall verstreut herum?  Leute,  die  unordentliches
pers�n-
liches MEST hatten, brachten ausnahmslos keinerlei Produkte auf dem Posten
heraus - sie hatten keinen Sinn f�r Ordnung.
(Wenn ihre pers�nlichen R�umlichkeiten ein Durcheinander  sind,  lassen  Sie
sie
- in ihrer freien Zeit nat�rlich - ihren  pers�nlichen  Bereich  in  Ordnung
brin-gen
und dies auf einer t�glichen Basis beibehalten.  Dadurch  wird  sie  lernen,
was
Ordnung ist.)
HANDHABUNG
Bei  einigen  Bereichen  wird  man  nat�rlich  feststellen,  dass   sie   in
ausgezeichneter
Ordnung sind, und sie werden die Inspektion bestehen.  Dies  werden  h�chst-
wahrscheinlich
Bereiche mit hoher Produktion sein.
Bei anderen Bereichen wird man feststellen, dass nur  einige  wenige  Punkte
"out"
sind, die  sich  mit  den  obigen  Handhabungen  leicht  korrigieren  lassen
w�rden. Dies
werden wahrscheinlich Bereiche sein, wo einige Produktion stattfindet.
Dort, wo das Personal einen Begriff davon hat, was  Ordnung  ist  und  warum
sie
wichtig ist, werden sich die Leute  normalerweise  eifrig  daranmachen,  die
Punkte von
Unordnung,  die  bei  der  Ermittlung  zum  Vorschein  gekommen   sind,   zu
korrigieren,
und brauchen wahrscheinlich kein weiteres Dr�ngen, �ben oder  keine  weitere
Kor-rektur,
sondern werden sich schnell daranmachen, die Outpoints zu beheben. F�r
viele kluge und willige Mitarbeiter wird allein das Lesen dieser  Richtlinie
bereits aus-reichen,
sie zu veranlassen, ihren Bereich sofort in Ordnung zu bringen.
Es  gibt  jedoch  Bereiche,  die  keinen  Begriff  von  Ordnung  haben   und
vielleicht
nicht die geringste Ahnung haben,  warum  sich  irgendjemand  damit  abgeben
w�rde.
Sie  werden  h�chstwahrscheinlich  feststellen,  dass   sich   diese   Leute
hinsichtlich ihres
Postenbereiches in Apathie befinden oder �berw�ltigt oder verzweifelt  sind.
Egal,
was sie  tun,  sie  k�nnen  ihre  Produkte  einfach  nicht  in  angemessener
Quantit�t und
Qualit�t herausbringen. Sie versuchen und versuchen und versuchen  es,  aber
alles
scheint sich gegen sie verschworen zu haben.
Wenn Sie eine derartige Situation vorfinden, m�ssen Sie  wissen,  dass  sich
der
Bereich im Zustand Verwirrung  befindet.  Sie  versuchen  einen  Bereich  zu
handha-ben,
der sich in einem hartn�ckigen, hingebungsvollen Zustand von Verwirrung
befindet.
Bei einem solchen Bereich oder Individuum w�re die Anwendung  der  erweiter-
ten
Formel f�r den Zustand Verwirrung (HCO PL vom 9. Febr. 74R) einschlie�lich
der obigen Handhabungen n�tig. Wenn sich also diese Dinge in einem Bereich
best�tigen, m�ssen Sie die erweiterte Formel f�r den Zustand Verwirrung  und
die
oben aufgef�hrten Handhabungen bis zum vollst�ndigen Abschluss verwenden.
Denn,  offen  gesagt,  ein  solcher  Bereich  oder  ein  solches  Individuum
befindet sich in
einem Zustand von Verwirrung und wird im  Zustand  Verwirrung  bleiben,  bis
die
erweiterte  Formel   f�r   den   Zustand   Verwirrung   einschlie�lich   der
vollst�ndigen
Handhabungen, die sich aus der Inspektion ergeben, angewandt werden.
Sobald die Person aus dem Zustand Verwirrung  heraus  ist,  m�sste  man  sie
durch
die restlichen Zust�nde hindurch nach oben bringen.
WA R NU N G
Der  Zustand  Verwirrung  ist  ein  sehr  tiefer  Zustand  und  sollte   nie
zugewiesen
werden, wenn er nicht gerechtfertigt ist. Wenn  bei  der  obigen  Inspektion
festgestellt
wurde, dass ein oder zwei Punkte in  einem  Bereich  "out"  sind,  und  wenn
diese sich
leicht korrigieren lie�en, dann l�ge kein Sinn  darin,  diesem  Bereich  den
Zustand
Verwirrung zuzuweisen. Das Zuweisen eines falschen  Zustandes  k�nnte  einen
Bere-ich
tats�chlich verschlechtern.
Aber dort, wo Sie  eine  lang  andauernde  Situation  mit  keinen  oder  nur
wenigen
Produkten haben, verbunden mit einem Zustand von Unordnung, m�ssen Sie  wis-
sen,
dass sich der Bereich oder das Individuum in einem Zustand von Verwirrung
befindet und dass die  Anwendung  der  Formel  f�r  den  Zustand  Verwirrung
inklusive
den in diesem Richtlinienbrief angegebenen Handhabungen den Bereich aus dem
Dreck herausziehen und in die Ausgangsposition  hinaufbringen  wird,  wo  er
begin-nen
kann zu produzieren.
ANMERKUNG: Wenn die Inspektion bei einer Person oder einem Bereich
gemacht wird und festgestellt wird, dass einige der Punkte  "out"  sind  und
Hand-habungen
gemacht werden, aber kein Zustand von Verwirrung zugewiesen wird,
muss der Bereich nach ungef�hr einer Woche  erneut  inspiziert  werden.  Auf
diese
Weise werden Sie entdecken, ob  ein  tats�chlicher  Zustand  von  Verwirrung
�berse-hen
worden  ist,  da  in  diesem  Fall   der   Bereich   wieder   in   Unordnung
zur�ckgefallen
sein oder sich verschlechtert haben wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Grundlagen eines Bereiches zu kennen und Ordnung in einem Bereich zu
haben sind f�r Produktion unerl�sslich.
Wenn Sie auf jemanden sto�en, der Lichtjahre  von  den  Grundlagen  entfernt
ist und
vom Thema Ordnung keine Ahnung hat, und er schwebt  irgendwo  weit  oben  in
den
Wolken,   anstatt   einfach   zu   versuchen   zusammenzustellen,   was   er
zusammenstellen soll,
oder zu tun, was er tun soll, dann haben Sie Ihren  Finger  auf  sein  Warum
f�r Nicht-Produktion
gelegt.
Mit der Inspektion und den Handhabungen, die in dieser Richtlinie angegeben
sind, k�nnen wir nun Unordentlichkeit und Desorganisation von jedem Ausma�
handhaben.
Und es wird Ordnung herrschen.
Unproduktive Bereiche werden f�hig zu produzieren.
Bereiche, die bereits produzieren, erh�hen ihre Produktion.
Und die Produktion wird laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. DEZEMBER 1981
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 41 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIEDERBELEBUNG DES POSTENZWECK-KL�RENS
(Urspr�nglich als HCO-Bulletin herausgegeben,
mit demselben Datum und Titel.)
Bezugsmaterial: HCOB 4. Aug. 71R POSTENZWECK-KL�REN
Rev. 26.11.74
K�rzlich  ist  eine  neue  Technologie,  die  als  Entunterdr�ckung  (engl.:
Deoppres-sion)
bekannt ist, f�r Orgs entwickelt worden und wird beim Umgang mit Orgs
angewandt.  (Deop  ist  Teil  der  Mission-Tech  und  wird  in  Flag  Orders
behandelt.)
Es gibt ein St�ck guter Technologie, das au�er  Gebrauch  geraten  ist:  Das
ist
das Postenzweck-Kl�ren.  Man  kann  damit  sehr  erfolgreich  die  generelle
Tonstufe
und Produktion von Orgs steigern. Ganz f�r sich bewirkt es  eine  Steigerung
der
Produktion.
Es sollte auf jeden Fall vorgenommen werden, nachdem eine Entunterdr�ckung
in einer Org durchgef�hrt worden ist. Und es sollte sowieso auf  jeden  Fall
gemacht
werden.
Die Tech daf�r ist im angegebenen Bezugs-HCOB enthalten. Aber zu diesem
HCOB k�nnten zus�tzliche Schritte hinzugef�gt werden.
PPC (engl. Abk. f�r Post Purpose  Clearing;  dt.:  Postenzweck-Kl�ren)  12A.
Man
stellt die Frage: "Was ist deine  Absicht  betreffend  deinem  Posten?"  Man
bringt dies
zur F/ N.
PPC 12B. Man stellt die Frage: "Was ist das  Produkt  deines  Postens?"  Man
bringt
dies zur F/ N.
PPC 12C wird gemacht mit: "Was  ist  deine  Absicht  dabei,  dieses  Produkt
herauszu-bringen?".
Zu F/ N.
PPC 12D: "In welcher Menge beabsichtigst du, das  Produkt  herauszubringen?"
Zu
F/ N.
PPC 12E: "Welchen Grad an Qualit�t beabsichtigst du f�r deine Produkte?"  Zu
F/ N.
PPC 13 und PPC 14 entsprechen den Angaben im Bezugs-HCOB.
Es gibt eine zus�tzliche Anmerkung zum Postenzweck-Kl�ren.  Es  wurde  wahr-
scheinlich
zuf�llig beiseite geschoben, als einige Qualifikationsabteilungen Was,
Wie und Warum in Fragen missbrauchten und  hauptamtlich  t�tige  Kirchenmit-
glieder
sich festfahren lie�en, weil dies Listing-Fragen waren. Qualifikationsabtei-
lungen
wurde willk�rlich verboten, solche Listing-Fragen zu verwenden, und das
mag diese Aktion des Postenzweck-Kl�rens, die f�r Orgs so unerl�sslich  ist,
beein-flusst
haben, und die Tech ist verloren gegangen. Das Ergebnis war, in so manchem
Fall, ein verwirrter und unproduktiver Mitarbeiter.
Au�erdem neigten einige Vorgesetzte, die nicht  wussten,  wie  ihre  eigenen
Unter-abteilungen
und Abteilungen operieren sollten, dazu, H�te herunterzuschlagen und
Leute  auf  Posten  zu  setzen,  die  die  verkehrten  Dinge  machten.   Das
resultierte in
einem "He du!"- Org Board.
Die Abhilfen f�r diese beiden Fehler sind ganz offensichtlich.
1. Wenn irgendein Schritt in einem BD-F/ N-Ergebnis resultiert,  zeigen  Sie
dies
dem PC an. Im Falle eines Festfahrens behandeln Sie die in  der  Zweiwegkom-
munikation
vorgebrachten �u�erungen des PCs so, als w�ren sie L&N-Items.
Jedes Festfahren kann mit einer L4B repariert werden
2. Im Falle von F�hrungskr�ften und Vorgesetzten kl�ren  Sie  sie  in  Bezug
auf
die verschiedenen Posten, die Ihrer Weisungsbefugnis unterstehen, indem Sie
die OEC-B�nde als Bezugsmaterialien verwenden. Dies wird sie mehr und
mehr dazu zu bringen, die Form der Org aufrechtzuerhalten.
Jede Qualifikationsabteilung, die versucht, dies beim Umgang mit einer Org
durchzuf�hren, wird verschiedene Missst�nde vorfinden.  Die  Leute  von  der
Quali-fikationsabteilung
k�nnten zum Beispiel entdecken, dass die Org �ber keine H�te
verf�gt: Das  sollte  sie  jedoch  nicht  stoppen,  obwohl  es  gleichzeitig
schnell behoben
werden sollte.
Durch    das    Hinzuf�gen    des    Absicht-    Schrittes,     wird     die
Qualifikationsabteilung
mit Sicherheit auf einige Rockslams auf Produkten oder die Org sto�en.  Doch
all
dies ist nur von Vorteil: Wir wollen nicht, dass Rockslammers Produkte  oder
die
Org verpfuschen. Jegliche Spitzel oder Leute mit b�sen Absichten werden  zum
Vor-schein
kommen, ohne dass PPC jedoch als ein Ethik-Zyklus gedacht ist.
PPC ist ein Organisierungsschritt und sollte nicht verwendet werden, um
Produktion zu stoppen. Aber zur selben Zeit sollte es  auch  nicht  verboten
werden,
nur weil es ein Organisierungsschritt ist.
Die Geschwindigkeit, mit der PPC durchgef�hrt werden kann, ist so, dass es
nicht ewig dauert. Wenn die Person bei PPC 2 wie bei  diesem  Schritt  daf�r
vorbere-itet
ist, sollte das PPC f�r die meisten Posten einfach wie eine  Brise  im  Juni
dahin-gleiten.
Mit VGIs am Ende.
DIE ZIELSETZUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG, WENN SIE DIES
BEI EINEM KIRCHENSTAB UND NEUEN HAUPTAMTLICH T�TIGEN MIT-GLIEDERN
DURCHF�HREN WILL, BESTEHT DARIN, DIE QUALIT�T DER
PRODUKTION DER ORG ZU VERBESSERN UND DIE PRODUKTION DER ORG
ZU STEIGERN.
Es ist �beraus zutreffend, dass die Unterst�tzungszahlungen der Org von der
jeweiligen  Qualit�t  und  Menge  der  Produktivit�t  jedes  einzelnen  Org-
Mitarbeiters
abh�ngen. Wenn  Postenzweck-Kl�ren  �berall  in  der  Org  gut  durchgef�hrt
worden
ist, sollten Einnahmen und Unterst�tzungszahlungen f�r Mitarbeiter sich
zwangsl�ufig steigern, da es eine bessere Org schafft.
Denken Sie daran, dass die Orgs  mit  den  h�chsten  Statistiken  diejenigen
Orgs
waren, die sich am genauesten an die OEC-Richtlinien  gehalten  haben.  Dies
ist eine
historische Tatsache, die sich immer wieder best�tigt  hat.  Daher  ist  bei
jedem Pos-tenzweck-
Kl�ren Ihr Hauptbezugsmaterial Gr�n-auf-Wei�, die Richtlinienbriefe,
und diese sollten griffbereit  sein  und  in  jedem  Fall  zu  Rate  gezogen
werden, wann
immer die Pflichten eines Mitarbeiters unklar sind.
Es wird auch vorkommen, dass Sie mit jemandem arbeiten, der zwei oder  mehr-
ere
Posten innehat. In diesem Falle kl�ren Sie sie alle, aber  f�gen  Sie  einen
Schritt
PPC 12F hinzu: "Gibt es irgendeinen Konflikt mit deinen  anderen  H�ten  und
Pos-ten?"
Wenn dies einen Read ergibt, dann fragen  Sie:  "Was  sind  die  Konflikte?"
und:
"Wie planst du das zu l�sen?"
Alle im Bezugs-HCOB angegebenen Vorsichtsma�regeln und Anleitungen finden
bei der Durchf�hrung jedes Postenzweck-Kl�rens Anwendung.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1981
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 42 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
POSTENZWECK-KL�REN
F�R MANAGEMENT-TEAMS UND F�HRUNGSKR�FTE
(Urspr�nglich  als  HCO-Bulletin  herausgegeben,  mit  demselben  Datum  und
Titel.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 17. Dez. 81 Esto-Serie Nr. 41
WIEDERBELEBUNG DES
POSTENZWECK-KL�RENS
HCOB 4. Aug. 71R POSTENZWECK-KL�REN
Rev. 26.11.74
Die zwei notwendigen Vorstellungen, die ein Management-Team oder eine
F�hrungskraft haben muss:
1. Dass eine langfristige Sicht, genauso  wie  sofortige  Abhilfen,  �u�erst
wichtig
ist.
2.  Dass  ein  Anstieg   der   Statistiken   und   eine   Verbesserung   des
organisatorischen
Wohlbefindens w�nschenswert sind.
Management-Mitarbeiter oder -F�hrungskr�fte, die  sich  keinen  Begriff  von
die-sen
Dingen machen oder sie nicht beabsichtigen, haben in einem Management-Team
oder auf Posten nichts zu suchen, da diese zwei Grundlagen den  Grund  ihrer
Exis-tenz
darstellen.
Ein Mitglied des Managements oder eine F�hrungskraft kann stets kurzsichtig
f�r einen schnellen Gewinn  arbeiten  (d.h.  viele  Dienste  gegen  Beitr�ge
verbreiten,
aber keine geben; eine billige Maschine kaufen,  die  im  FP  gut  aussieht,
aber in
einem  Monat  zusammenbrechen  wird;   eine   schnelle,   schlechte   Arbeit
verrichten,
um die Statistiken hinaufzubringen, und dann monatelang andere  Leute  darin
ver-wickeln,
den Pfusch in Ordnung zu bringen; Vorgesetzte in Sicherheit wiegen, dass
alles in Ordnung ist, wenn in K�rze ein  Zusammenbruch  sie  Schwierigkeiten
aus-setzen
wird; auf kurzfristigen Statistiken arbeiten und das sich �ber Monate
erstreckende stufenweise Absinken ignorieren).
Wenn nur kurze Zeitr�ume in Betracht gezogen werden, wandelt man am Rande
des Abgrundes.
Die Verbesserung der Organisation und ihres Wohlstands muss vom Manage-ment
oder von einer F�hrungskraft beabsichtigt werden, um einzutreten. Wenn bei
einem Management-Team oder einer F�hrungskraft Punkte von Fremdabsicht zum
Tragen kommen, beeintr�chtigen oder zerst�ren diese  Punkte  nicht  nur  die
Organi-sation,
sondern auch sie selbst (d.h., nicht so  hart  arbeiten  m�ssen;  pers�nlich
ein-flussreich
sein; es anderen heimzahlen; mehr Zeit f�r die Familie haben; beim Golf
nicht aus der �bung kommen;  besser  leben;  bessere  Kleidung  tragen;  dem
Ethik-Officer
entkommen; und, nat�rlich, einfach beabsichtigen, den Ort und  die  Mitarbe-
iter
fertigzumachen).
Absichten h�herer Ebenen schaffen den Zustand der Abteilung, Organisation
oder des Netzwerkes, nicht nur f�r  die  Gegenwart,  sondern  auch  f�r  die
Zukunft.
Wenn Manager beabsichtigen, daf�r zu sorgen, dass die Dinge richtig  laufen,
werden
sie   selbstverst�ndlich   ihre   Umgebung   beobachten   und   erfolgreiche
Richtlinien und
Aktionen, die sich als wertvoll erwiesen haben, studieren und anwenden.
Der langfristige Zustand der  Statistiken  einer  F�hrungskraft  oder  eines
Manage-ment-
Teams enth�llt ihre wahren Absichten deutlich.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn irgendein Management-Team oder irgendeine F�hrungskraft versagt, wird
man feststellen, dass sie  sehr  kurzsichtig  sind  und  Fremdabsichten  auf
Posten haben.
Beim Postenzweck-Kl�ren vom Management und von F�hrungskr�ften muss
man diese zwei Dinge im Auge behalten.
Gute Manager bzw. F�hrungskr�fte arbeiten Stunde um Stunde hart daran, die
Sache am Laufen zu halten, w�hrend sie jedoch stets auch  eine  langfristige
Sicht
beibehalten. Sie beabsichtigen, dass die Org und die Mitarbeiter gedeihen.
Beim Postenzweck-Kl�ren wird der Auditor viele zungenfertige Antworten beko-
mmen.
Ehrliche Statistiken und die wahre langfristige Leistung der F�hrungskraft,
gemessen am Wohlbefinden ihres Verantwortungsbereiches, sagen die Wahrheit
und sollten im Zweifelsfall zu Rate gezogen werden.
Der Auditor, der  das  Postenzweck-Kl�ren  durchf�hrt,  muss  sicherstellen,
dass
die  obigen  zwei  Prinzipien  wirklich  stimmen  und,   wenn   nicht,   die
F�hrungskraft
entsprechend handhaben, sodass sie es tun.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 30
NR. 43 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PERSONAL-RICHTLINIE
Wir bauen eine solide Zukunft auf.
Die Scientology wird f�r eine SEHR lange Zeit fortbestehen.
Man baut sich eine solide Zukunft auf, indem man eine solide Organisation
aufbaut.
Intern war das Einzige, was uns  aufhielt,  Out-Ethik  und  Nichtproduktion.
Damit
baut man weder eine solide Organisation auf noch eine solide Zukunft.
Aus  diesem  Grund  haben  wir  keinen  Platz  f�r  Mitarbeiter,  die  nicht
produzieren
- oder schlimmer noch, extravagant  sind  und  Overt-Produkte  liefern  oder
(was mit
schlechter Produktion einhergeht) unethisch sind.
Wir brauchen produktive Leute, die ihre Ethik "in" behalten.
Individuen, und zwar vor allem F�hrungskr�fte, sind die Grundbausteine von
Organisationen.
Um eine solide Zukunft aufzubauen, m�ssen Sie die obigen Punkte beim  Ernen-
nen,
Bef�rdern oder beim Umgang mit Personal im Auge behalten.
Personal des folgenden Kalibers geh�rt au�erhalb von Orgs: das sind PCs und
die F�lle. Rekrutieren Sie sie nicht, ernennen Sie sie nicht auf Posten  und
lassen Sie
sie auch nicht auf Posten, wenn sie entdeckt werden.
Man kann Leute bessern. Aber man kann nicht mit gebrochenen Strohhalmen
eine neue Welt aufbauen.
Es bedarf der wenigen Ethischen, um mit den Vielen fertig zu werden. Und
genau das sind die Leute, mit denen unsere Orgs jetzt gebaut werden  m�ssen.
Nur
dann k�nnen  die  Starken  innerhalb  die  Schwachen  au�erhalb  in  Ordnung
bringen.
Machen Sie es f�r alle von uns  in  der  Zukunft  leicht.  Wir  haben  einen
langen
Weg vor uns. Die Geschwindigkeit, mit der wir es  schaffen,  h�ngt  von  der
ethischen
Qualit�t der  Personen  auf  F�hrungs-  und  Mitarbeiterposten  ab.  Es  ist
wunderbar,
der ganzen Welt ein gro�er Bruder zu sein - solange wie  unsere  Mitarbeiter
die
Spitzenleute bleiben. Seien Sie es.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED F�R SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. M�rz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
F�R GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt f�r diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer f�r  F�lle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
ber�hmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO f�r das Marketing von Org-Ressourcen f�r  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken l�sst sich sofort  auf  die  Funktionsunf�higkeit  des  FCCI-PO-
Postens zur�ck-f�hren.
Der Posten funktionierte einst gut im B�ro des Staff Captain  (Kapit�ns  f�r
den Stab)
und hat im B�ro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] f�r  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzb�ro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schl�sselfunktion besteht darin, daf�r zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
h�chsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES
KIRCHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  B�ro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Br�cke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivit�tsvolumen ankurbelt, indem er daf�r
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO k�mmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen gr��er sind als die Ausgaben, dass  die  T�tigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab f�r  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erh�lt und dass Flag f�r seine guten Betreuungsleistungen f�r die Org
entsch�digt wird. Und all dies erm�glicht  es  der  Org  dann,  in  gr��erem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verl�uft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesa-mten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  f�r  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und gro�em Umfang (FBO).
Es ist diese unglaublich n�tzliche Abfolge, die eine Org stabil die Austaus-
chzust�nde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82, Finanz- Serie Nr.
28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHEN-STABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED f�r Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
sch�dlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man m�chte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
au�erdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED f�r Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und t�tig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingre-ifen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollst�ndig
Beitr�ge  f�r  G�ter  oder  Dienste,  aber  wenn  G�ter  und  Dienste  nicht
vollst�ndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollst�ndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
h�lt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die L�sung f�r jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
stat-tfindendem
Austausch steckt, oder f�r eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im �berfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtm��ig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzurei�en, einen D/CO oder D/ ED  f�r  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) f�r Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  pers�nlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  H�nden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollst�ndige  oder   teilweise   Beitr�ge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten f�r Call-ins auf Posten, der den Hut �bernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  T�tigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED f�r Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
S�NLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig daf�r, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
�bergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  daf�r  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgef�hrt werden, tr�gt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination f�r s�mtliche Org-Aktivit�ten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autorit�t und die  Schlagkraft,  um  daf�r
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der  kirchlichen
Dien-ste
und Wiedereinschreibung die Hauptergebnisse der  Org  tats�chlich  hervorge-
bracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, erm�glicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollst�ndig zu tragen, und es erm�glicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  j�ngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdr�ckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  f�r  Service  und  Austausch  die
zus�tzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzb�ro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausr�umung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdr�ckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kirch-endienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die
Weigerung, hochwichtige Posten zu besetzen, Vers�umnisse  oder  Weigerungen,
inter-essierte
Personen zu kontaktieren oder hereinzurufen, unlautere Anwerbung von
Interessenten oder bestehenden Mitgliedern, um  ihnen  Dienste  zukommen  zu
las-sen,
oder durch andere ausgemachte Gaunereien - mit dem Ziel, die erfolgreiche
Ausf�hrung seiner Pflichten und die Expansion der Org  sicherzustellen.  Ein
Formu-lar
f�r einen derartigen Bericht wird zur Verf�gung gestellt  werden,  aber  das
Fehlen
eines Formulars oder eines Vorrats  an  derartigen  Formularen  darf  solche
Berichte
nicht verhindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt, und von dort zur h�chsten Aus-
tauschstufe.
Und es ist die h�chste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivit�t  des
D/CO
oder D/ ED f�r  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
�berfluss!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
F�HRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 F�hrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
F�r  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivit�t  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fall�berwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von F�llen kennen und verwenden k�nnen muss, um Mal f�r Mal exakte und stan-
dardgem��e
Resultate zu erzielen, so muss eine F�hrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden k�nnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten �ber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-B�nden sowie LRH-Tonbandvortr�gen und B�chern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Man-ager
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelm��igem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
Mei�els zu verwenden, um N�gel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein h�ufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  �berhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wof�r die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unf�hig sind, Kl�nge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden k�nnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Kn�pfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  dr�cken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht.  Doch  ist  jedes  Ein-
zelteil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man k�nnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen pr�zise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verf�gung haben; diese sind zuf�lligerweise weitaus besser als alle
Werkzeuge, die je auf diesem Planeten zur Verf�gung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen k�nnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen k�nnen.
Aber wenn diese nicht ausdr�cklich als exakte Werkzeuge aufgef�hrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbe-iten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und dar�ber haben  wir
den
F�hrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum dar�ber  haben  wir  die  h�here  F�hrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-F�hrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisung-skurs
f�r F�hrungskr�fte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert,
um F�hrungskr�fte auf der Ebene der Service- Orgs und dar�ber auszubilden.
Diese Kurse und die B�nde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns F�hrungskr�fte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gew�nschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
W�hrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  ben�tigt  werden,  um   mit   der
gegenw�rtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine F�hrungskraft auf jeder Ebene und unabh�ngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie �berhaupt irgendwie ihre Aufgaben erf�llen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
F�hrungssekret�rs
und HCO-F�hrungssekret�rs erfordern F�hrungskr�fte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  H�te,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"wei�, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der h�heren F�hrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man �ber  einen  viel  weitreichen-
deren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine h�here Stufe an fachlichem  K�nnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   gr��ere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss nat�rlich durch
Erh�hung der Effektivit�t ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret
bewirkt, dass einige Personen zwangsl�ufig  von  einem  unteren  Management-
Status
zu einem h�heren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu
erkennen, sind einige F�hrungskr�fte im Hinblick auf Einfluss und  Bereiche,
die
ihrer Kontrolle unterstehen, eine  Stufenleiter  hinaufgeklettert.  Und  sie
k�nnen nur
bis zu einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein pr�zise bei ihrer
Verwendung der  Werkzeuge  zu  sein.  Danach  werden  sie,  wenn  sie  diese
Pr�zision
nicht erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies ist ein Ausbildungsprogramm f�r
F�hrungskr�fte, das  F�hrungskr�fte  auf  die  grundlegenden  Werkzeuge  des
Manage-ments
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verf�gung stellt, mit
denen eine F�hrungskraft oder ein Manager seinen  Status  anhebt,  indem  er
mehr
und mehr Sachverstand im Umgang mit diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar
noch breiteren
Palette an Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   f�r   F�hrungskr�fte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer F�hrungskraft eine Instant-Hutausbildung in den
grundlegenden Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Pl�ne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel  und  Tel-
exe,
Statistiken und Statistikkurven, Zust�nde, H�te und Hutausbildung, Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    gr�ndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der h�herrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   �berpr�fung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
�konomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein gr�ndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  h�herrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zw�lf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die h�here F�hrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC w�rde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken schwebt,
wieder zur�ck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar  zu  machen,
dass
er es mit �u�erst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was F�hrungskr�ften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
�ber Werkzeuge verf�gen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden m�ssen.
F�HRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erf�llt  werden
m�ssen,
um jede der drei F�hrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
W�hrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erh�lt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder h�heren Ebenen  des  Managements
t�tig
zu sein.
Die F�hrungs- Status-Ebenen sind:
1. F�HRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. F�HRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Check-sheet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen
k�nnen.
3. F�HRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  f�r  die  F�hrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die F�hrungskraft der Qualifikationsabteilung angemessene Nachweise
dar�ber  vorlegen.  Nach  Verifizierung   der   Nachweise   wird   ihr   das
entsprechende
F�hrungs- Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser F�hrungs- Status-Ebenen k�nnten F�hrungskr�fte auf
Managementebene erkennen, �ber  welche  F�hrungskr�fte  sie  verf�gen  (oder
nicht
verf�gen). Die Bezeichnung "ES I" (F�hrungs- Status I)  w�rde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  w�rde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  h�herrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollst�ndigen
Unterst�t-zungszahlungen
erhalten und auch nicht f�r dar�ber hinausgehende Zusch�sse bere-chtigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
F�HRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  F�hrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
S�mtliche Mitarbeiter und F�hrungskr�fte erhalten Programme f�r h�here
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
�ber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Bef�rderung.
Eine F�hrungskraft sollte  den  F�hrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  m�glich  nach  �bernahme  des  Postens  das   Mangement-   Status-Eins-
Checksheet
abschlie�t, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verf�gung stehen.
Sobald eine F�hrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-F�hrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erf�llung  der  oben   aufgef�hrten
Erfordern-isse
den F�hrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent  des  FEBC  erreicht  auf
ver-gleichbare
Weise den F�hrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es pr�zise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen f�r alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den pr�zisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die f�r alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer �ber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenw�rtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
k�nnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
NR. 46 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
NR. 28 DER SERIE "DIE FUNKTIONSF�HIGKEIT DER SCIENTOLOGY ERHALTEN"
IHR POSTEN UND IHR LEBEN
Bei  meinen  k�rzlich  durchgef�hrten  Gesamtzeitspur-Forschungen  ist   ein
�u�erst
wichtiges Datum aufgetaucht.
WENN JEMAND DIE TECH KENNT, WIE MAN ETWAS MACHT, UND ES
MACHEN KANN UND SIE VERWENDET, KANN ER KEINE NACHTEILIGE
WIRKUNG DADURCH ERFAHREN.
Dies findet auf  viele,  viele  Arten  Anwendung  und  ist  tats�chlich  ein
Hauptpunkt
im Leben - ein Grundprinzip, das vielleicht allen anderen zugrunde liegt.
Und es trifft direkt auf Sie zu - auf einem Posten und im Leben.
Wenn Sie die Tech - und das schlie�t Richtlinien mit  ein  -  Ihres  Postens
kennen
und sie anwenden, k�nnen Sie keine  nachteilige  Wirkung  dadurch  erfahren.
TAT-SACHE!
Dazu gibt es viele Nebenaspekte:
1. Ein gehuteter Mitarbeiter ist nicht nur Ursache �ber  seinen  Posten,  er
ist
auch sicher.
2. Ein gut ausgebildeter Auditor erf�hrt keine nachteilige Wirkung dadurch,
dass er andere auditiert.
3. Ein gut ausgebildeter �berwacher erf�hrt keine nachteilige Wirkung durch
Studenten.
4.  Ein  vollst�ndig  ausgebildeter   und   seine   Funktionen   erf�llender
Mitarbeiter
kann durch Vorgesetzte oder selbst einen Gegner keine wirklich nachteilige
Wirkung erfahren.
5. Ein SP, der von jemandem konfrontiert w�rde, der die  gesamte  Tech  �ber
SPs
kennt und sie verwenden kann, w�rde zerschmettert.
Diese Liste k�nnte endlos weitergef�hrt werden, da das Datum  alle  Bereiche
des
Lebens selbst durchdringt. Es ist tats�chlich beinahe mystisch!
Dazu gibt es einen Folgesatz: Falls jemand auf einem Posten  oder  im  Leben
eine
nachteilige Wirkung erf�hrt, dann  kennt  er  die  entsprechende  Tech  oder
Richtlinie
daf�r nicht oder hat sie nicht angewandt.
Es gibt auch einen einschr�nkenden Faktor: Der volle Nutzen dieses Datums
kann erst dann umfassend in allen  Bereichen  realisiert  werden,  wenn  man
ganz oben
auf der Br�cke angelangt ist. ABER das  Datum  ist  so  machtvoll,  dass  es
selbst in
kleinen Dingen, wie z.B. beim �ffnen einer Dose, angewandt werden  kann  und
sich
dort manifestieren wird  -  ganz  zu  schweigen  von  der  Ausf�hrung  eines
Postens.
Und die Kenntnis dieses einen Datums kann Ihnen enorme Schwierigkeiten und
Leiden ersparen und Sie auf den Weg zu OT bringen, wobei Sie  das  tun,  was
Sie tun,
und genau da, wo Sie sind!
Erfreulich, nicht?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
F�HRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
F�hrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enth�lt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Pl�ne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle End-produkte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  �bereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  m�ssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, �bereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern,  F�hrungskr�ften  und  Man-
agement-
Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu erre-ichen.
3. STRATEGISCHE PL�NE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Pl�ne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Man�vern enthalten, um den Gegner zu �berlisten oder um existierende
Hindernisse zu �berwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale
Strategie, die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein  Regenschirm
die
T�tigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzuf�hren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgef�hrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten in einer
Reihenfolge, um einen Schritt eines Programms auszuf�hren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollst�ndiger  und  erfolgreicher  Ausf�hrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  m�ndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autorit�t, einen  Programmschritt  auszuf�hren  oder  die  allgemeine  Rich-
tlinie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie
selbst eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob
niedergeschriebenes  Projekt  darstellen.   Dies   impliziert,   dass   eine
Anweisung
vom Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
S�mtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
m�ssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  F�hrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie k�nnen eine Org zerst�ren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie f�r die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein Befolgungsbericht ist ein Bericht an den Urheber
einer Anweisung, dass die Anweisung ausgef�hrt worden und  ein  abgeschloss-
ener
Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein im Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zur�ckberichtet.
Wenn eine F�hrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdr�ckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  f�r
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise k�nnen in Form von Kopien des
tats�chlichen  Materials  erfolgen,  das  in  der  Anweisung  verlangt   und
beschafft
wurde,  oder  Fotografien   davon,   Quittungen   f�r   Tickets,   Empfangs-
bescheinigungen,
eine unterschriebene Notiz, die die Zeit und den Ort enth�lt,
an dem eine T�tigkeit ausgef�hrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein
"Erledigt" aufzeichnen, sodass jemand anders wissen kann, dass  es  erledigt
ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder F�hrungskr�ften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder daf�r zu sorgen, dass
Erledigtes erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
�u�erst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empf�ngt, weiterleitet und ver�ndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
T�tigkeitsbereich, der zum Teil von einer F�hrungskraft �berwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bew�ltigt bestimmte Aufga-
ben
und empf�ngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  Flie�en  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem n�chsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, �ber die Autorit�t flie�t. Sie verl�uft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufw�rts  benutzt  f�r  au�ergew�hnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige T�tigkeiten oder Befol-gungen.
Abw�rts wird sie f�r Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flie�en; jede
Reihenfolge, durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie
verl�uft horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation �berhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden
flie�en, wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre H�te tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autorit�ten einer
Organisation darstellt. Das Org Board zeigt das  Modell  des  Organisierens,
damit
ein Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows.
Wir sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon  ist
ein
Hut. Es gibt entlang dieser H�te einen Flow. Das Ergebnis des gesamten Org
Boards ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board sum-
mieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. H�TE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollst�ndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten einge�bt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
repr�sentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Fl�sse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien f�r ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden w�rden. Verl�sslichkeit
und Geschwindigkeit sind die prim�ren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erw�gung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe m�ssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie m�ssen f�r beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
�bernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere R�ckfrage oder Dev-T einl�dt.
Entheta  ist  in  Telexen  �ber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
f�r
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein MITTEILUNGSZETTEL ist eine geschriebene
Botschaft,  insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn  Sie  einen
Mittei-lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die Per-son.
Setzen Sie das Datum auf Ihren Mitteilungszettel. Leiten Sie ihn nur an den
Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org an.  Setzen  Sie
jeg-liche
Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten Bestimmung-sort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber auch mit
dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe m�ssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung f�r beide Enden der Kommunikationslinie �bernimmt. Und
genau wie bei Telexen ist Entheta in Mitteilungszetteln  auf  einer  weitre-
ichenden
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer fr�heren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantit�t geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statis-tiken
sind der einzig vern�nftige Ma�stab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivit�t. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen. Wenn man anhand von
Statistiken managt, m�ssen diese studiert und zusammen mit den �brigen
dazugeh�rigen Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantit�t von einer anderen abh�ngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  �ndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenm��ige Verh�ltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUST�NDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es  ein  Arbeitszustand  und  seltsamerweise  sind  im  MEST-Universum  ver-
schiedene
Formeln mit diesen Arbeitszust�nden verkn�pft. Die Tabelle der
Zust�nde umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel,
Belastung, Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, �berfluss und
Macht oder Machtwechsel.  Es  gibt  ein  Gesetz,  das  in  diesem  Universum
zutrifft,
wobei Folgendes passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet,
nicht  korrekt  benennt  und  dessen  Formel  nicht  auf  seine  T�tigkeiten
anwendet
oder wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird
unweigerlich in einen Zustand unterhalb des  Zustands  fallen,  in  dem  man
sich
tats�chlich befindet. Man muss die Formeln  tats�chlich  durchf�hren,  damit
sich
sein Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: �ber jede in der Org besch�ftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gef�hrt. Der  Folder  muss  s�mtliche  relevanten  Personal-
daten
�ber die Person enthalten: Name, Alter, Nationalit�t, Beginn der  Besch�fti-
gung,
Adresse (falls von der Org abweichend), n�chste Verwandte,
Sozialversicherungsnummer, Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige
Besch�ftigungen,  Fallstufe,  Ausbildungsstufe,  Postenbezeichnung,   fr�her
gehalt-ene
Posten und wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den
Posten, Ende der Besch�ftigung, Exemplare s�mtlicher Tests und jegliche
anderen relevanten Daten.
Kopien von Vertr�gen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten f�r wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Bef�rderungszwecken und f�r  jede  n�tige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsf�higkeit,
Unf�higkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenw�rtige Besch�ftigte  und  2)  fr�here
Bes-ch�ftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird �ber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gef�hrt. Dies ist ein Folder, der seine vollst�ndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegen�ber der Person ergriffenen Rechtsma�nahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  f�r
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlie�lich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine Akte ist per Definition eine  ordentliche  und  vollst�ndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verf�gung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von �USSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
f�r immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinf�llig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von �u�erstem Interesse, dass s�mtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um Ursachen zu entdecken. Die in diesen Rich-
tlinienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgesp�rt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die gr��te Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation l�sen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-B�nden und den B�nden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten �ber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   F�hrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es �USSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer bl�henden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen bl�hen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
S�MTLICHES
MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
F�HRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 F�hrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
F�hrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE F�HRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt f�r die h�chsten Ebenen des Managements, f�r die Ebenen  des  mit-
tleren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum F�hrung-srat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  k�rzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organ-isierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Program-merstellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zust�nde, (um einige dieser
Werkzeugen  zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen  Jahren  Bestandteil
unserer Tech-nologie
und stehen, wohldefiniert,  zum  Gebrauch  zur  Verf�gung  und  werden  ver-
wendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
F�HRUNGSKR�FTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie f�r Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene k�nnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal wei�, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, w�rde er H�mmer und S�gen als etwas v�llig Unbekanntes
betrachten. Er w�rde am Ende kein Haus erhalten.
F�r jede T�tigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  T�tigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugeh�rigen
Werkzeuge zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da
sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  F�hrungsebene,  von  der   h�chsten   bis   zur
niedrigsten,
ben�tigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PL�NE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
H�TE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUST�NDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
�USSERST, �USSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  daf�r,
dass
die Befehlskan�le und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  m�ssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  nat�rlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber �USSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen P�belhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   f�r
Hutausbildung
und das Tragen von H�ten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
P�bel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen P�belhaufen in eine produzierende
Organisation verwandeln!
F�HRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verf�-gung
gestellt, genannt F�hrungs-Status Eins, um F�hrungskr�fte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz f�r einen OEC oder FEBC. Aber es ist  �u�erst  wichtig,
dass
eine F�hrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  F�hrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
Gr��e oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die F�hrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  F�hrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-Versto�,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  Versto�  w�rde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und f�r den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   f�r   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine F�hrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte
WERKZEUGE EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber �USS-ERST,
�USSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind und
dass er SIE VERWENDEN MUSS.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. M�RZ 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
ESTOS
ALLE NETZWERKE
SENIOR HCO
HCOS
QUALIFIKATIONSABTEILUNGEN
HCO-�BERPR�FUNGSAUSSCHUSS
MISSIONAIRES
NR. 49 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DREI KLASSEN VON LEUTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Sept. 58 MODELL-HUT F�R EINE F�HRUNGSKRAFT
HCO PL 23. Febr. 78 LRH-Kommunikator-Netzwerk- Serie Nr. 19
�BERPR�FUNGSAUSSCHUSS
HCO PL 24. Febr. 72 I UNGERECHTIGKEIT
HCO PL 29. M�rz 82 Personal-Serie Nr. 30
Esto- Serie Nr. 43
PERSONAL-RICHTLINIE
Leute lassen sich im Allgemeinen in drei Arten einteilen:
1. Jene, die vorw�rts kommen und das Leben handhaben,
2. Jene, die gelegentlich in schlimme Situationen  geraten  und  aus  diesen
heraus-gezogen
werden m�ssen, und
3. Jene, die unkorrigierbar sicherstellen, dass nichts jemals gelingt.
Dies ist eine sehr grobe Verallgemeinerung, aber sie erweist  sich  bei  der
Anwen-dung
als recht funktionsf�hig.
Jene in Kategorie 1 brauchen keine Korrektur und korrigieren sich selbst.
Jene in Kategorie 2 k�nnen korrigiert werden und werden dann ethisch und
aufrichtig.
Jene in Kategorie  3  sind  einfach  hingebungsvolle  Verlierer  und  werden
hingebungs-volle
Verlierer bleiben, bis sie durch ein ausgedehntes Programm aus  Sec-Checking
und
PTS-�berpr�fung von  Nicht�berlebensbetrachtungen  und  b�sen  Zielsetzungen
auf
allen Dynamiken gebracht wurden.
Es h�ngt normalerweise davon ab, was die Person vorzuweisen hat, aber vor
allem davon, ob  die  Lebensweise  der  Person  tats�chlich  produktiv  oder
kontra-produktiv
war.
Diese Daten sind besonders f�r F�hrungskr�fte, HCOs und Qualifikationsabtei-
lungen
von Bedeutung.
�berpr�fungsaussch�sse sollten diese Daten auch kennen, da manchmal Leute
der mittleren Kategorie ungerechterweise  entfernt  oder  entlassen  werden,
wenn sie
einfach h�tten korrigiert werden  sollen.  Manchmal  werden  Leute  aus  der
letzten
Kategorie Leute aus der ersten oder zweiten Kategorie los.  Also  muss  auch
danach
Ausschau gehalten werden.
Wenn Sie Untersuchungen in dieser Richtung anstellen, ist Ihr  Ziel  einfach
Gere-chtigkeit
oder Ungerechtigkeit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JULI 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
ALLE MITARBEITER
ESTOS
BEAUFTRAGTER F�R
HUTAUSBILDUNG
SSO
MAAS/EOS
F�HRUNGS-SERIE NR. 29
NR. 50 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNG UND DIE UMGEBUNG
Ich habe einen bestimmten Unterschied zwischen fr�heren Umgebungen, in
denen ich Leute gehutet habe, und der  derzeitigen  Umgebung  entdeckt.  Das
Meer,
der Krieg und die Wildnis bei Expeditionen  stellen  alle  sehr  gef�hrliche
Orte dar,
und eine Person wird entweder gehutet oder sie  bei�t  auf  h�chst  grausame
Weise
ins Gras -  nicht  weil  irgendein  Vorgesetzter  sie  fertig  machen  wird,
sondern weil die
Umgebung sie nicht nur ausl�schen, sondern obendrein auch noch qu�len wird.
Nun, nehmen wir einmal an, Sie h�tten einen Untergebenen, der Ihnen immer
Probleme  schickt.  Er  hat  sie   nie   gel�st   oder   irgendeine   L�sung
vorgeschlagen oder
versucht, sie zu verhindern. Er hat sie sogar erfunden. Was w�rden  Sie  von
einem
Mitarbeiter halten, der dies tut? Man  k�nnte  nachsichtig  sagen,  dass  er
einfach neu,
nicht  ausgebildet  oder  taub  oder  blind   ist   oder   dass   er   viele
missverstandene W�rter
hat. In einigen F�llen k�nnen diese der Grund f�r diese  Art  von  Verhalten
sein.
Aber es gibt auch noch diesen anderen Faktor der Umgebung.
Ich habe mir analphabetische Mannschaften genommen, die der Abschaum des
Hafens waren, und hutete sie sehr  schnell  zu  einer  zackigen  Mannschaft.
Diese Kerle
waren nicht nur Analphabeten; jemand der lesen konnte,  fl��te  ihnen  sogar
Ehr-furcht
ein, weil sie es nicht konnten. Trotzdem konnten sie gehutet werden, und
zwar  schnell.  Der  Unterschied  zwischen  dem  und  der   Ausbildung   der
Mitarbeiter in
unseren Orgs besteht darin, dass diese Kerle in der Lage  sein  mussten,  in
einer
Umgebung zu arbeiten, die keine Gnade mit ihnen h�tte, wenn  sie  versagten.
Sie
wurden durch die Umgebung gezwungen, ihre H�te  zu  kennen  und  zu  tragen,
wenn
sie �berleben wollten.
Ein Vorgesetzter einer Org kann Zwang auf  seine  Untergebenen  aus�ben,  um
daf�r
zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird. Dieser Zwang oder sogar  Drohungen
kom-men
jedoch nur von einem Vorgesetzten, nicht von der Umgebung. Ein Mitarbeiter
k�nnte das Gef�hl haben, dass er nichts zu  verlieren  hat,  wenn  er  nicht
gehutet
wird. Er wird  nicht  gequ�lt  oder  get�tet  werden.  Er  wird  blo�  einen
Vorgesetzten
haben, der ein bisschen w�tend auf ihn ist, was wirklich recht mild ist.
Mit anderen Worten: Wir versuchen offensichtlich, Leute in einem v�llig
sicheren Raum zu huten, der keine Bedrohung f�r sie darstellt,  ob  sie  nun
gehutet
werden oder nicht. Schlie�lich wird  ja  irgendjemand  kommen  und  all  die
Scherben
auflesen und all die Rechnungen zahlen, oder sie k�nnen abhauen und wieder
zur�ck an ihren Herd gehen.
Tats�chlich k�nnte uns die Umgebung,  in  der  wir  leben,  auffressen.  F�r
einen
Mitarbeiter  gibt  es  -  wenn  er  seine  Arbeit  jetzt  nicht  erledigt  -
pers�nlich mehr
Drohung als die See oder der  Krieg  oder  irgendetwas  Vergleichbares.  Die
Bedrohung
umfasst die Ewigkeit - wenn wir es nicht schaffen.
Man k�nnte einen Mitarbeiter fragen, der sich weigert,  gehutet  zu  werden,
wie es
ihm  gefiele,  die  ganze  kommende  Ewigkeit  blind,  im  Dunkeln  und  mit
Schmerzen
zu verbringen. Er w�rde wahrscheinlich sagen, es  gefiele  ihm  nicht.  Aber
wenn wir
es nicht schaffen, dann ist es das, was wir  bekommen  und  wozu  er  diesen
Planeten
verdammt.
F�r manche klingt dies wahrscheinlich ein bisschen  verr�ckt,  es  ist  aber
die rein-ste
Wahrheit, die ich jemals ge�u�ert habe.
Ein Mitarbeiter, der sich weigert, gehutet zu werden und  wirklich  Produkte
her-vorzubringen,
wei� nicht, was wir zu tun versuchen. Er erkennt nicht, dass er selbst
im n�chsten Leben dran ist, wenn wir es nicht schaffen.
Wenn ein Matrose nicht gehutet wurde, starb er seiner Einsch�tzung nach nur
einmal. Wenn Mitarbeiter in unseren Orgs  nicht  gehutet  werden,  verdammen
sie
sich und diesen Planeten viele tausend Male zum Tod.
Verstehen Sie also bitte, dass  wir  -  so  mild  die  Umgebung  Ihnen  auch
erscheinen
mag - tats�chlich einen ausgewachsenen Krieg gegen Unwissenheit und Verskla-
vung
f�hren. Aber wir haben die Tech, um zu gewinnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND �LTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine F�hrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher h�rte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  f�r  einige
Fehlschl�ge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  f�r  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  fr�her
herausgear-beitet
- die Kurs�berwacher lie�en zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen W�nde. Das war so, obwohl
sie diesbez�glich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die  bei  dieser  F�hrung-
skraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  w�hrend  ihrer  Amtszeit  als
F�hrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System wom�glich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese F�hrungskraft verstie� gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enth�llt die
Tatsache, das Management und Orgs wom�glich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Officer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies k�nnte in hohem
Ma�e  der  Grund  f�r  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  F�llen
desetabliert wur-den
und aufh�rten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tats�chlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
F�hrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer �ber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org-Officer des Service-Produkt- Officers,  und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat
davon ihre Org etabliert werden w�rde. Nat�rlich wurde sie  �berhaupt  nicht
etabli-ert,
denn  der   Org-Officer   eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise
auf Desetablierung - Org- Officers haben haupts�chlich  dazu  tendiert,  die
Org im
Namen der Produktion zu zerrei�en. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
daf�r gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme m�ssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein,  der  Org-Officer
des
Produkt-  Officers  muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Und  der
Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme weit-erhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erw�hne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachl�ssigt werden.
Wenn man einfach aufh�ren w�rde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  k�nnte  dies  ein  Hauptgrund  f�r  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zur�ckgewinnen
k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.D I E
MANAGEMENT-S
E R I E N
BAND 3
DIE PUBLIC-RELATIONS-SERIE
DIE MARKETING-SERIE
DIE KUNST-SERIE
DIE FINANZ-SERIE
L . R ON HUB B ARD
GR�NDER DER DI ANETIK U ND S CIENTOLOGY.PRESSE
UND
PUBLIC RELATIONS.3
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
PRO-KURS-CHECKSHEET
MISSIONEN
ERSTE RICHTLINIE
festgelegt und lautet:
HALTEN SIE FREUNDLICHE BEZIEHUNGEN MIT DER UMGEBUNG
UND DER �FFENTLICHKEIT AUFRECHT.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Die erste Richtlinie einer Scientology Org wurde etwa am 8.  oder  10.  M�rz
1950.4
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. AUGUST 1963
ZENTRALE ORGS
STHIL-STUDENTEN
SCIENTOLOGY F�NF
PRESSERICHTLINIEN
(Der Techn. Dir. hat den HCO-Gebietssekr. und Assoziationssekr., jeden
HCO-F�hrungssekr. und speziellen Programmdirektor auf die Theorie
und Praxis dieses Richtlinienbriefes auszuchecken und mir zu melden,
wenn dies geschehen ist.)
Dieser HCO-Richtlinienbrief modifiziert Presserichtlinien.
Wir k�mmern uns nicht darum, ob Scientologen zur Presse kommunizieren,
aber wenn sie es tun, sollten sie gewisse Punkte beachten.
Bestimmte  privilegierte  Kreise,   haupts�chlich   die   American   Medical
Association
(Amerikanische �rztevereinigung), ein privates Heilungsmonopol, wollen der
Scientology Bewegung auf der ganzen Welt gr��tm�glichen Schaden zuf�gen, um
ihr  riesiges,  medizinisch-psychiatrisches  Einkommen  und  ihr   ersehntes
Monopol zu
sch�tzen,  das  j�hrlich  an  die  zehn  Milliarden  einbringt.  Auf   ihren
Konferenzen
beklagen sie sich dar�ber, dass wir und �hnliche Leute  sie  1,1  Milliarden
Dollar pro
Jahr kosten, die sie nicht erhalten. Ihr einziges Interesse  ist  Einkommen.
Quelle:
Protokolle  verschiedener  AMA-Konferenzen.  Nahezu  alle  unsere  schlechte
Publicity
und Angriffe auf uns kommen von zwei M�nnern: einem gewissen Keaton, Presse-
vertreter
der AMA, und einem gewissen Field, ihrem "Ermittlungschef". Diese
M�nner bringen Fluten schlechter Berichte �ber Scientology  in  die  Presse,
in Maga-zine,
Radio  und  Fernsehen.  Ihr  einziges   Interesse   ist   ein   medizinisch-
psychiatrisches
Monopol f�r die AMA. Sie machen die �ffentlichkeit  gegen�ber  der  Tatsache
blind,
dass die Verbrechen der Psychiatrie  �rztliche  Verbrechen  sind  und  nicht
Verbrechen
geistiger Heilung. Der Arzt-Psychiater nimmt in  der  Welt  der  Psychiatrie
nur einen
kleinen Platz ein. Er will alles f�r den physikalischen Teil  der  Therapie.
Die einzigen
Motive f�r Angriffe sind Geld und das Monopol.  Wenn  Ethik  mit  ins  Spiel
k�me,
w�rden sie  ihre  eigenen  Verfehlungen  wieder  gutmachen.  Ihre  Publicity
reicht bis
nach �bersee. Die FDA (Food and Drug Administration = dt.: Beh�rde f�r
Nahrungs- und  Arzneimittel)  wird  von  diesen  Leuten  benutzt,  und  FDA-
Pressemit-teilungen
werden nach �bersee geschickt.
Mir ist es gleich, ob jemand denkt, dass dies nicht sein  sollte  oder  dass
dies nicht
in Ordnung sei. Es ist nicht in Ordnung. Es ist einfach eine  Tatsache,  und
wir haben
die Beweise schwarz auf wei�..5
Unsere Richtlinien bestanden immer darin, Heilung  Heilung  sein  zu  lassen
und
Medizin und andere Bereiche der Psychiatrie nicht anzugreifen. Daf�r  werden
wir
nun mit fortw�hrend schlechter Presse bedacht.
�rzte,  die  Psychiatrie  praktizieren,  sind  besonders  angreifbar.   Ihre
physiologische
Technologie geh�rt in das neunzehnte Jahrhundert. Ihr h�ngen unz�hlige
Verbrechen an. Hitler und Stalin hielten ihre  Macht  mittels  medizinischer
Psychiatrie.
Sie verb�nden sich haupts�chlich mit  den  Reichen  und  M�chtigen.  Deshalb
k�nnen
sie irgendeinem schweren Angriff nicht  standhalten.  Dar�ber  hinaus  haben
sie viele
Overts.
Wir sind modern, zwanzigstes Jahrhundert.  Wir  geh�ren  dem  Volk  an.  Wir
hassen
Faschismus und Brutalit�t. Wir sind das Neue,  das  das  Alte  ersetzt.  Wir
haben den
�berlebenstest bestanden. Trotz 13 Jahren der Angriffe haben  wir  �berlebt.
Aus
diesem Grund muss etwas an uns dran sein und wir m�ssen in Ordnung sein. So
viel zur Rechtm��igkeit oder Wahrheit solcher Angriffe.
DER REPORTER
Der Reporter, der zu Ihnen kommt, mit einem L�cheln und mit Withholds, und
"eine Story will", hat eine von der AMA initiierte Pressemitteilung  in  der
Tasche. Er
ist  hier,  um   auf   listige   Weise   Ihre   Unterst�tzung   f�r   seinen
vorfabrizierten Artikel
zu erhalten.
Die Story, die er schreiben wird, ist schon  von  einem  Hilfsredakteur  aus
alten
Zeitungsausschnitten und AMA-Pressemitteilungen zusammengestellt worden.
Er wei� wahrscheinlich genau wie Sie, dass Sie anst�ndig und effektiv sind.
Dennoch hat er �berhaupt keine M�glichkeit, den vorfabrizierten Artikel zu
�ndern, den zu schreiben er als Auftrag bekommen hat. Auch wenn er Auditing
bek�me oder ansonsten g�nzlich vom gro�en Nutzen der  Scientology  �berzeugt
w�re,
w�rde er immer noch die gleiche kritische Geschichte schreiben. T�te  er  es
nicht,
w�rde er wahrscheinlich hinausfliegen. Somit ist die  Zeit,  die  Sie  damit
verbringen,
ihn von Ihrer Anst�ndigkeit und Effektivit�t zu �berzeugen, verschwendet.
Er will eine Story. Die einzige  M�glichkeit,  mit  ihm  fertig  zu  werden,
besteht
darin, ihn hinauszuwerfen oder ihm eine Story zu liefern, von der er  denkt,
es sei
eine Story. Es gibt kein Mittelding.
Ver�ffentlicht er  glatte  L�gen,  so  verklagen  Sie  seine  Zeitung  wegen
Verleumdung,
wenn Sie wollen; Aber haben Sie keine Angst vor dem, was er schreiben  wird.
Die
Einnahmen zentraler Organisationen steigen normalerweise w�hrend schlechter
Pressekampagnen. Er kann  Ihnen  eigentlich  nicht  wirklich  schaden,  ganz
gleich,
was er  tut  oder  sagt.  Zumindest  sollten  Sie  sich  nicht  zu  Aussagen
verleiten lassen,
die verdreht werden k�nnen.
Im Gegensatz zu seinem Wunschdenken formt die Presse nicht immer die
�ffentliche Meinung.
Ein schlechtes Produkt verkauft  sich  nicht,  ganz  gleich,  wie  viel  f�r
Anzeigen
ausgegeben wird oder wie viel gute Presse  dar�ber  existiert.  St�rker  als
Presse ist die.6
Mundpropaganda. Wenn durch Anzeigen bekannt gemachte Produkte keine gute
Mundpropaganda haben, verkaufen sie sich nicht.
Wir haben gute Mundpropaganda und werden sie behalten, solange wir Dienste
erbringen.
Folglich sind gute Dienste und Anst�ndigkeit sogar guter  Presse  �berlegen.
Seien
Sie anst�ndig, erbringen Sie gute Dienste, und wir werden  es  schaffen,  ob
nun mit
guter oder mit schlechter Presse.
Wir ziehen es vor, keine Presse zu haben, da sie  die  Mundpropaganda  unter
den
Leuten verlangsamt.
Wie dem auch sei, schlechte Presse ist keine Katastrophe. Der Reporter kann
Ihnen also nicht wirklich schaden und ist niemand, den  man  f�rchten  muss.
Es ist
eher ein Jammer -  denn,  wenn  er  schreibt,  was  er  empfindet,  wird  er
gefeuert. Das
ist es, was ihn krank und zynisch macht. Er mag wissen, dass  Sie  anst�ndig
und
effektiv  sind,  und  dennoch  wird  er  hingehen  und  schreiben,  was  ihm
aufgetragen
wurde.
Selbst wenn Sie ihm  diesen  Richtlinienbrief  geben  w�rden  und  er  sagen
w�rde,
dass  es  nicht  wahr  sei,  m�sste  er  Artikel  schreiben,  auf  die   die
untenstehenden
Punkte zutreffen.
Also sitzt er wirklich in der Klemme. Er  m�sste  die  Menschheit  verkaufen
und
verraten, wenn sein Redakteur ihm den Auftrag dazu geben w�rde.
Aber er w�rde eine andere Geschichte schreiben, wenn er eine f�nde, die dem
Schema entspr�che, das er befolgen muss.
REGELN F�R ARTIKEL
Wenn Sie ihm eine Story liefern wollen, die er  ver�ffentlichen  wird,  dann
m�ssen
Sie diese Regeln kennen, weil es die Regeln sind, an die er sich h�lt.
Die Regeln f�r das Schreiben in Zeitungen sind heutzutage sehr exakt.
Und das ist wahrscheinlich eine weit bessere Analyse  der  Regeln  als  das,
was er
hat, also k�nnen Sie mit Sicherheit gewinnen.
Damit eine Story gedruckt wird, muss sie einen oder mehrere dieser Punkte
enthalten:
1. UNHEIL (BLUT, GEWALT, SCHADEN, TOD, SKANDAL)
2. SEX
3. GELD
4. BEDEUTENDE PERS�NLICHKEITEN
5. Die Story muss geschrieben sein, um irgendetwas ABZUWERTEN.
6. Die Story muss eine KONTROVERSE enthalten..7
7. Eine Story muss ZWEI ENTGEGENGESETZTE KR�FTE enthalten. Der
dialektische Materialismus ist die  Grundphilosophie,  die  gegenw�rtig  von
der
Gesellschaft benutzt wird. Diese Philosophie ist grob mit der folgenden
Aussage umrissen: "Es sind zwei entgegengesetzte Kr�fte n�tig, damit eine
Idee entsteht." Der Scientologe kennt dies als zuverl�ssige Items in einer
Ziele-Problemmasse, Redakteuren ist es jedoch als WAHRHEIT real.
Deshalb beinhaltet eine gro�artige Story f�r einen Pressemann  beinahe  alle
diese
Punkte, 1 bis 4 sowie 5, 6 und 7.
Das  ist  die   Formel,   mit   der   moderne   Zeitungen   operieren.   Sie
ver�ffentlichen
keine andere Art von "Nachrichten- Storys".
Sie k�nnten zur Maik�nigin gew�hlt worden sein und die Schlagzeile w�rde
lauten:  "Kontroverse  bringt  K�niginnenwahl  zum  Platzen.   Hinweis   auf
sexuelle
Voreingenommenheiten."
Falls Sie gl�cklicher Erbe einer Milliarde Ihres Onkels w�ren, der Sie  lieb
hatte,
und sich daranmachten, damit Millionen von Menschen zu helfen, g�be es
folgenden  Zeitungsartikel:  "Faules  Spiel  bei  Tod  von  Onkel  vermutet.
Erbrecht
angefochten. Sexualleben wurde untersucht."
Und das ist die "Isness" des Enthetas, genannt Nachrichten.
Das klingt wie str�fliches Ger�chtekochen. Ist es auch.  Aber  es  ist  auch
das
gesamte Nachrichtenschema dieses Jahrhunderts. Es ist das, was nach  Meinung
des
Redakteurs Zeitungen verkauft. Es mag  nicht  einmal  der  Fall  sein,  aber
diese Leute
glauben, es sei so. Und  der  Herausgeber  muss  aufgrund  der  �konomischen
Verh�ltnisse
gezwungenerma�en Zeitungen verkaufen, um zu �berleben.
EINE BELASTUNG F�R SCIENTOLOGY
Wenn Sie ihm �berhaupt eine Story liefern, dann muss der  Reporter  sie  auf
die
obige Formel bringen, oder sie wird nicht ver�ffentlicht. Er braucht es  gar
nicht auf
Sie abgesehen haben oder b�se auf Sie sein. Er  muss  einfach  "eine  Story"
schreiben,
die den obigen Kriterien entspricht.
Wenn Sie nur �ber Scientology sprechen, dann muss er entsprechend Punkt 7
ein anderes Terminal beschaffen, also f�gt  er  "die  �ffentlichkeit"  hinzu
und stellt
Scientology als gegen "das �ffentliche Interesse"  gerichtet  dar.  Er  kann
also nicht
umhin, Scientology f�r  die  �ffentlichkeit  als  gef�hrlich  erscheinen  zu
lassen.
Weil er eine Regel in Punkt 1 �ber Schaden hat und kein  Blut  finden  kann,
ist er
dazu gezwungen, etwas zu erfinden,  das  sch�digt  oder  Schaden  verursacht
hat.
Bei 2) muss er Sex haben, also muss er etwas Sex erfinden.
Bei 3)  muss  er  �ber  unsere  Spendenbeitr�ge  sprechen,  weil  Geld  eine
gro�artige
Voraussetzung f�r eine Story ist.
Bei 4) braucht er Namen und so muss er meinen Namen als den bekanntesten
gebrauchen, ungeachtet aller anderen Leute innerhalb der Scientology..8
Bei 5) muss er die Punkte 1 bis 4  f�r  Scientology  entwertend  darstellen,
falls dies
der  einzige  vorhandene  Punkt  ist;  und  da   er   erwartet,   dass   die
�ffentlichkeit seine
Zeitungen kauft, kann er die �ffentlichkeit nicht abwerten.
Bei 6) muss er sich etwas  ausdenken,  was  in  Frage  gestellt  wird,  oder
einfach
sagen, wir seien kontrovers, da er eine Kontroverse haben  muss.  Das  macht
die Dinge
f�r seinen Redakteur "genau richtig und interessant".
Und wie ich oben schon erw�hnte, muss er zwei Kr�fte haben, weshalb er
gedr�ngt ist, die �ffentlichkeit als  die  andere  Kraft  zu  benutzen,  die
Scientology
"entgegengestellt" ist.
Aufgrund der besonderen Natur der Berichterstattung bei der Zeitung und der
Einzigartigkeit der Scientology bekommen Sie so lange schlechte Presse,  wie
Sie
nicht in eigener Regie geeignete Presseartikel herausgeben.
Es ist naiv, gute Presse zu erwarten. Die  Presse  wird  niemandem  auf  die
Schulter
klopfen. Sie wird sich daranmachen, ihre Regeln 1 bis 7 dar�ber,  "was  eine
Story
ist", zu befolgen.
So unfair es auch aussieht, das ist die Isness.
EINE GUTE STORY
Die beste Story, die Sie sich  von  der  modernen  Presse  erhoffen  k�nnen,
w�rde all
die obigen Elemente enthalten m�ssen.
Dies klingt t�dlich f�r uns. Ist es in Wirklichkeit aber nicht.  Wir  m�ssen
nur ihr
Schema  beherrschen,  unsere  eigenen  Artikel   unter   Verwendung   dessen
herausgeben
und sicher sein, dass nicht wir  es  sind,  die  mit  Blut,  Sex,  Geld  und
Beschimpfungen
in Verbindung gebracht werden. Soll es gef�lligst um  das  Blut,  Sex,  Geld
und
Beschimpfungen anderer Leute gehen.
In Wirklichkeit liefern wir f�r die ersten vier  Punkte  nicht  viel  Stoff.
Wir sind zu
anst�ndig, wir geben zu viel Service.
Sie m�ssen sich Schlechtes ausdenken, um �berhaupt Stoff zu  diesen  Punkten
zu
bekommen.
Benutzen wir also ihr Schema, wenn wir Presse haben wollen, aber mit einem
genaueren Gesichtspunkt.
�BUNGEN
Als Erstes sollten Sie einige Tageszeitungen  �berfliegen  und  sich  selbst
davon
�berzeugen, dass besagte  Nachrichtenformel  den  Tatsachen  entspricht,  um
etwas
�bung zu  bekommen  und  um  zu  sehen,  wie  verschieden  die  sich  daraus
ergebenden
Artikel ausfallen. Sie werden herausfinden, dass Sie  bestimmen  k�nnen,  wo
ein
Artikel erscheinen w�rde, anhand der Anzahl der Voraussetzungen und des
Umfanges von einem oder mehreren der Punkte. Und Sie werden voraussagen
k�nnen, wie lange sich eine Geschichte halten wird, indem Sie  herausfinden,
wie
viele Voraussetzungen sie erf�llt und in welchem Ausma�..9
Und  Sie  werden  ein  Nachrichten-Analytiker  sein.   Der   Artikel   eines
Kolumnisten
ist die Ausnahme. Er wendet sich gegen Dinge. Aber  er  erf�llt  immer  noch
andere
Voraussetzungen. W�rden wir uns daher einfach  gegen  Dinge  wenden,  w�rden
wir
h�chstwahrscheinlich Material f�r Artikel im Stil  des  Kolumnisten  bieten,
aber wir
w�rden keine Schlagzeilen machen.
Es ist eine gute �bung. Haben Sie es erst einmal  gemacht,  wird  Ihnen  die
Presse
niemals wieder Angst einjagen. Und Sie k�nnen Ursache dar�ber sein.
Nehmen Sie die Artikel der Titelseite und  einen  Bleistift.  Markieren  Sie
bei jedem
einzelnen Artikel so viele der Story-Voraussetzungen 1 bis  7  wie  m�glich,
indem Sie
die Zahl und die Anfangsbuchstaben jeder Voraussetzung markieren.
Es ist ein am�santes Spiel. Sie werden in  keinem  Artikel  viele  vermissen
und Sie
werden  feststellen,  dass  diejenigen,  die  tagelang  auf  der  Titelseite
erscheinen, alle
Voraussetzungen erf�llen.
Nehmen wir "Irgendein A". Wir sind gegen es oder gegen sie.
1. Erkl�ren Sie, wie sch�digend "Irgendein A" ist.
2. Erkl�ren Sie die sexuellen Aspekte von  "Irgendein  A"  oder  unterlassen
Sie es.
3. Geben Sie Werte bez�glich der riesigen Summen an, die mit "Irgendein A"
verbunden sind.
4. Geben Sie die bedeutenden Pers�nlichkeiten an, die mit "Irgendein A"
verbunden sind und was mit ihnen nicht in Ordnung ist.
5. Stellen Sie sicher, dass "Irgendein A" abgewertet wird.
6. Erkl�ren Sie, dass mit "Irgendein A" etwas kontrovers ist,  und  erkl�ren
Sie
genau, was daran kontrovers ist.
7. Wie oben erw�hnt, m�ssen Sie entschieden erkl�ren,  dass  Sie  als  Kraft
gegen
"Irgendein A" stehen, und Sie haben eine komplett  gestaltete  "Nachrichten-
Story".
Hier und da kann ein geschickter Pressemann einen Einfall bekommen, der
einen reinen INTERESSENWERT hat. Das ist im Wesentlichen ein Theta-Artikel.
Und in einer  geistig  gesunden  Gesellschaft  w�rden  haupts�chlich  solche
Artikel
ver�ffentlicht werden.  G�be  man  sie  in  der  gegenw�rtigen  Gesellschaft
heraus,
w�rden sofort 1 bis 7 zur Geschichte  hinzugef�gt  werden.  Nehmen  Sie  nur
meinen
Tomaten-Artikel "Gem�se reagiert am E-Meter". Im Wesentlichen wiesen also
K�rper und Gem�se die gleiche  Art  von  Reaktion  auf.  Ich  machte  daraus
"Sp�ren
Tomaten Schmerz?" und bekam internationale  Presse.  Aber  noch  bevor  eine
Woche
zu Ende war, wurden  folgende  Elemente  hinzugef�gt:  1)  Verr�ckt,  so  zu
denken; 2)
H�bsches  M�dchen  verursacht,  dass  ein   Kohlkopf   sich   verliebt;   5)
Wahrscheinlich
nicht; 6) Kontrovers. Sie brachten es nicht fertig,  4)  �ber  meinen  Namen
hinaus zu
erweitern, und 7) haben sie  �berhaupt  nicht  zustande  gebracht.  Es  ging
jedoch und.10
lief zwei Jahre lang und jeder befasste sich mit diesem Vorgang  -  von  der
Uni in
Texas bis zur US-Regierung.
Bei ihnen sind Ideen knapp. Sie sind Mangelware,  wie  Sie  sich  angesichts
einer
Philosophie  wie  dem  russischen  dialektischen  Materialismus   vorstellen
k�nnen.
Deshalb p�ppelt die Presse alte Geschichten auf  und  setzt  sie  fort.  Sie
schauen nach
neuen Artikeln, rechnen aber nicht damit, welche  zu  finden.  Mein  letzter
Pressefritze
sagte (nachdem ich einen internationalen Presseartikel, der Theta  war,  zum
dritten
Mal im Jahr, alles sorgf�ltig geplant, hinausgejagt hatte): "Aber  man  kann
sich doch
nicht alle sechs Wochen einen Tomaten-Artikel ausdenken!" Er konnte nicht
glauben, dass es m�glich ist, auf neue Ideen zu kommen, und er war auch der
Meinung, es sei unm�glich, Presse zu bekommen.
Es ist immer m�glich, Presse zu bekommen. Am schwierigsten  ist  es,  Theta-
Presse
zu bekommen, weil das zu weit vom modernen  Schema  abweicht.  Sie  und  ich
wissen,
dass Theta schneller flie�t als  Entheta.  Das  l�sst  einen  sich  wundern,
weshalb
Zeitungen �berhaupt im Umlauf sind. Denn ihre Formel ist enturbulierend und
wird daher wahrscheinlich nicht weit reichen.
Aufgrund  dessen  k�nnen  wir  davon  ausgehen,  dass   diesen   Leuten   an
dauerhaften
Artikeln gelegen ist, nicht interessanten  oder  kommunizierenden  Artikeln.
Einen
Artikel zeitlich auszudehnen ist also immer gut.
"Wir bekommen immer F�lle vom Typ A. Man muss aufh�ren, st�ndig A zu
verkaufen." "Es dauert Jahre,  um  einen  wirklich  professionellen  Auditor
auszubilden."
"Wir versuchen schon seit Jahren, A zu stoppen."
Eine Kampagne gegen Verdorbenheit ist immer eine gute Nachricht. Sie zahlt
sich enorm aus. Weil sie gew�hnlich auf alle sieben Punkte hinausl�uft.
Um eine Nachrichten- Story zustande zu bringen, ist  es  oft  notwendig,  in
Aktion
zu treten. Die Aktion braucht den Nachrichtenwert der  Geschichte  nicht  zu
�bersteigen.
Dieser  Job  ist  eine  Art  Sonderprogramm.  Beispiel:   Ein   M�dchen   im
Teenageralter
erscheint im  HGC,  ist  von  Jungen  im  Teenageralter  aus  dem  Gymnasium
geschlagen
und vergewaltigt worden und  verschweigt  das  seither.  Auditieren  Sie  es
heraus,
bekommen Sie die Eltern dazu, einer Ermittlung zuzustimmen, und  informieren
Sie
die Presse. Geben  Sie  einen  Artikel  �ber  Ausw�chse  und  Verbrechen  am
�rtlichen
Gymnasium heraus, wobei die Organisation die Ermittlung durchf�hrt. An den
darauf folgenden Tagen: Kritisieren  Sie  die  Nachl�ssigkeit  der  Polizei.
Kritisieren Sie
den  Schuldirektor;   zuletzt   finden   Sie   mehr   Teenager-   Sex-F�lle.
Pr�sentieren Sie der
Presse einfach jeden Tag eine neue Sache. Verteilen Sie die Geschichte  �ber
einen
gewissen Zeitraum. Unternehmen Sie etwas, halten  Sie  eine  Pressekonferenz
ab.
Setzen Sie Sch�ler ans E-Meter. Setzen Sie Lehrer ans E-Meter.  Bringen  Sie
Eltern
dazu, Anzeige zu erstatten. Geben Sie schlie�lich der Schule  den  Rat,  sie
solle einen
st�ndigen Seelsorger einstellen und t�glich mit  den  "Teenager-  Gangstern"
geistiges
Training machen. Bringen Sie dann alles zum  Abschluss  und  lassen  Sie  es
dabei
bewenden. Sie haben erreicht, dass aus etwas Schlechtem etwas Gutes gemacht
wurde - Scientology in Schulen.
Erstellen Sie einen Kalender f�r kommende Ereignisse, pro Tag  eine  Aktion.
Eine
Aktion, eine Nachrichten- Story. Verteilen Sie es  ja  �ber  einen  gewissen
Zeitraum..11
�bung: Entwerfen Sie  eine  Artikelserie  mit  Zeitplan  �ber:  "Scientology
Geistliche
verlangen den  Beweis  von  der  FDA,  dass  Sterilit�ts-Pillen  keine  Sex-
Stimulanzien
sind."
Das ist Presse. Sie verursachen sie. Sie erhalten sie nicht einfach.
Und jegliche Presse muss auf das Realit�tsniveau der  Zeitung  zugeschnitten
sein,
nicht auf das des Publikums.
Die meisten Presseagenten (Public-Relations-Berater)  verstehen  die  Presse
nicht.
Sie handeln oft nur, um sie zu  verhindern.  Oder  sie  versuchen,  mich  24
Stunden am Tag
zu benutzen, um  sich  auf  Punkt  4  zu  spezialisieren.  Oder  sie  wollen
"Sensations-presse",
wie Bernarr McFaddens Fallschirmsprung in die Niagara-F�lle im Alter von
siebzig Jahren, oder irgendeine Blondine, die den Kanal  durchschwimmt.  Das
hat
wenig Wert und ist Gelegenheitspresse. Und Presse  zu  verhindern  ist  auch
riskant,
weil man dann lediglich Wirkung ist.
Wenn  Sie  wirklich  darauf  aus  sind,  "gute"  Presse  zu  bekommen,  dann
beschaffen
Sie etwas, das auf  alle  sieben  Punkte  der  obigen  Anforderungen  passt,
planen Sie
dann eine  genaue  Reihe  von  Aktionen,  f�hren  Sie  sie  in  der  genauen
Reihenfolge
durch und bringen Sie f�r jede  Aktion  eine  Pressemitteilung  heraus.  Die
Presse wird
Sie lieben.
Es mag Ihnen aufgehen, dass genau dieses Vorgehen (d�rftig  aufgezogen)  das
ist,
womit die AMA gegen uns arbeitet. Ah, Sie lernen  schnell!  Der  Unterschied
ist nur
der, dass ihre Aktionen auf ein niedertr�chtiges Ziel gerichtet sind.
Dies ist eine  Analyse  der  gegenw�rtigen  Presse.  Sie  ist  herausgegeben
worden,
um zu helfen,  unsere  Situation  in  Bezug  auf  die  Presse  sowie  unsere
Probleme
besser zu verstehen.
Ich stimme mit dem gegenw�rtigen Stand der Presse nicht  �berein.  Ich  rate
auch
nicht dazu, dass wir der Presse hinterherlaufen. Ich  gebe  nur  Daten  �ber
die Presse,
und falls Sie Presse haben wollen oder mit der Presse fertig werden  m�ssen,
wird
das in der gegenw�rtigen Gesellschaft nur dann erfolgreich  sein,  wenn  die
obigen
Elemente voll und ganz verstanden wurden.
Mit diesen Scientology-F�NF-Daten k�nnten wir 100 Tage eines jeden Jahres
auf der Titelseite erscheinen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.12
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. MAI 1964
AUSGABE II
ZENTRALE ORGS
PRESSEBEZIEHUNGEN
Diese Instruktionen gr�nden sich auf  eine  weitreichende  Erfahrung  damit,
wie
die Presse und die Journalisten im Allgemeinen �ber  Scientology  schreiben.
Sie
finden nicht nur auf  Tages-  und  Wochenzeitungen  Anwendung,  sondern  auf
Journa-listen
jeglicher  Art   -   Magazine,   Zeitschriften,   "Seri�se   Zeitschriften",
Comichefte,
Verleumderisches usw.
Pressebeziehungen sollten nur einer Person in einer Org  anvertraut  werden,
und
sie allein sollte sich damit befassen. Diese Person  ist  speziell  f�r  den
Posten ernannt.
Jeder gute Scientologe sollte in der Lage sein, dies zu tun;  NICHT  jemand,
der den
Beruf des Public-Relations-Mannes aus�bt.  Die  gew�hlte  Person  sollte  zu
guter
Kommunikation auf Stufe 0 und Stufe I f�hig sein. Jeder, der einen guten PE-
Kurs
abhalten kann und von dem bekannt ist, dass er  kein  Q  und  A  macht,  ist
geeignet.
Der Posten ist nicht einmal ann�hernd  ein  Vollzeitjob,  nicht  einmal  ein
Teilzeitjob.
Der Hut wird nur dann  ausge�bt,  wenn  ein  Journalist  uns  schreibt  oder
anruft oder
versucht, die Org wegen irgendetwas zu kontaktieren.  Dann  nimmt  sich  der
Beauf-tragte
f�r Pressebeziehungen dieser Sache an. S�mtliche Korrespondenz, Telexe,
Telefonanrufe,  alles  wird  nur  vom  Beauftragten  f�r   Pressebeziehungen
erledigt.
Wenn er oder sie nicht zur Verf�gung steht, sollte der Telefonist  oder  der
Rezeptionist
einfach antworten: "Herr ______ (der Beauftragte f�r Pressebeziehungen)  ist
nicht
da. Es gibt hier sonst niemanden, der sich der  Sache  annehmen  kann."  Mit
allen
Anfragen sollte h�flich umgegangen werden, aber es gibt keine Ausnahmen  von
der
Regel.
Niemand sonst als der Beauftragte f�r Pressebeziehungen nimmt sich  Kommuni-
kationen
welcher Art auch immer von der Presse oder von Journalisten an.
Der Beauftragte f�r Pressebeziehungen sollte Anfragen nur auf der Basis von
Scientology Null beantworten - vielleicht ein wenig  von  Scientology  Eins.
Er oder
sie ist h�flich, aber l�sst sich nicht dazu verleiten, irgendwelche  anderen
Informationen
�ber Scientology zu geben. Machen Sie kein Q und A.  Alle  anderen  Anfragen
(die
nicht direkt Scientology Daten  betreffen)  k�nnen  in  der  Regel  sachlich
beantwortet
werden. Sie werden jedoch mit fast ausnahmsloser Sicherheit missdupliziert
werden, aus dem Zusammenhang gerissen zitiert  oder  auf  irgendeine  andere
Art
falsch dargestellt werden..13
Das  stabile  Datum  ist:  Die  Presse  wird  nichts  Gutes  drucken  -  nur
Schlechtes.
Geben Sie ihr also nichts, was missverstanden werden kann.
Das �ndert nichts an dem wahren Umstand, der im HCO PL vom 14. Aug. 63,
PRESSE-RICHTLINIEN,   angegeben    ist.    Aber    diejenigen,    die    mit
Pressebeziehungen
umgehen, sollten nicht vergessen, dass die Erfahrung gezeigt hat,  dass  die
Presse
sowieso ihre eigene, vorkonzipierte  Story  druckt.  Fassen  Sie  sich  also
kurz, seien Sie
ehrlich, verteidigen Sie nicht, greifen Sie nicht an. Machen Sie kein Q  und
A. Und
Sie werden gewinnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.14
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PRESSEMITTEILUNGEN
Eine Pressemitteilung sollte sich NUR auf ein  Thema  beziehen,  und  dieses
eine
Thema wird in Variationen immer wieder verwendet. Wenn die Zeitungen  dieses
Themas
m�de werden, wird ein anderes verwendet und so lange benutzt, bis es ebenso
ersch�pft ist.
Pressemitteilungen  sollten  stets  auch  einen  Faktor  von   Best�ndigkeit
enthalten.
Das  gibt  der  �ffentlichkeit  die  Vorstellung,  dass  wir   fortbestehen.
Beispiele:
"Seit vielen Jahren haben wir nun erkl�rt ..."
"Wir haben solchen Angriffen viele Male die  Stirn  geboten,  wir  �berleben
und
wachsen weiter."
"Seit 1950 haben wir ..."
"Vor achtzehn Jahren ..."
Eine gute Zeit f�r eine  Pressemitteilung  ist  ein  Montag.  Die  Zeitungen
haben ihr
ganzes Pulver in  den  Sonntagszeitungen  verschossen:  Und  das  macht  den
Montag
zu einem eher ruhigen Tag, was Neuigkeiten betrifft.
Also denken Sie daran: Puschen Sie ein Thema, bis es  ersch�pft  ist,  f�gen
Sie
Ausdauer hinzu und ver�ffentlichen Sie Zeitungsberichte montags.
GREIFEN SIE in einer Pressemitteilung IMMER AN. Achten Sie stets darauf,
sich nicht zu verteidigen oder Dinge zu leugnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.15
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. FEBRUAR 1969
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DAS IMAGE IN DER �FFENTLICHKEIT
Eine ganze Zeit lang hatten wir keine genau festgelegte Richtlinie, wie  man
in
der �ffentlichkeit ein Image aufbaut. Wir sind einfach wir  selbst  gewesen,
haben
unsere Arbeit getan und  gehofft,  dass  sie  bei  jemandem  Anklang  finden
w�rde.
Genau das hat uns gesch�tzt. Und wir sollten so weitermachen.
Doch nun  ist  es  an  der  Zeit,  auch  ein  Image  in  der  �ffentlichkeit
aufzubauen,
und zwar in Form einer nach au�en gerichteten Publicity-Aktion.
Das Image ist:
SCIENTOLOGEN SIND DIE LEUTE, DIE MISSBR�UCHE IM BEREICH GEIS-TIGER
HEILUNG BESEITIGEN UND SICH AUF DEM PLANETEN EFFEKTIV
F�R DAS SEELISCHE WOHL DER MENSCHEN EINSETZEN.
Beachten Sie, dass es sich um zwei Teile handelt. Wir werden uns  zuerst  um
den
ersten Teil k�mmern, n�mlich "Missbr�uche im Bereich  geistiger  Heilung  zu
besei-tigen".
Es ist ein schmutziges, unmenschliches, korruptes Gebiet, voller
Bestechung, Veruntreuung, falschem Autoritarismus und Verrat.  Und  weil  es
das
ist, erhebt sich von dort Protest gegen uns.  Wir  sind  die  Einzigen,  die
bez�glich des
seelischen Wohls der Menschen eine wei�e Weste und  das  Wissen  �ber  einen
Weg
haben. Wir haben also gar keine andere Wahl, als LAUTSTARK Missbr�uche im
Bereich geistiger Heilung zu beseitigen. Das baut das  Image  schon  geh�rig
auf.
Durch Zusammenschluss mit anderen st�dtischen, humanit�ren und B�rgerrechts-
 und
Menschenrechtsgruppen k�nnen wir organisiert Fortschritt machen.
Was den zweiten Teil betrifft, so tun wir dies  bereits  in  einem  gewissen
Ma�; wir
sind erfolgreich dabei, "uns auf dem Planeten  effektiv  f�r  das  seelische
Wohl der
Menschen  einzusetzen".  Aber  damit  kreieren  wir  unser  Image   in   der
�ffentlichkeit
nicht gen�gend. Bei Scientologen bauen wir  dieses  Image  stetig  auf.  Wir
m�ssen uns
eingehend damit auseinandersetzen,  wie  wir  es  au�erhalb  bewerkstelligen
k�nnen.
Wir haben eine wei�e Weste. Wir sind effektiv. Wir  leisten  vollen  Einsatz
und
gute Arbeit. Wir m�ssen damit weitermachen.
Aber wir m�ssen mehr und andere Wege finden, dies �FFENTLICH MITZU-TEILEN.
Es  w�re  auch  eine  gute  Richtlinie,  zwei  PROs  zu  haben.   Der   eine
spezialisiert
sich darauf und erstellt Pl�ne, um Missbr�uche im Bereich geistiger  Heilung
zu.16
beseitigen, und holt  sich  die  Unterst�tzung  verb�ndeter  Organisationen,
h�lt
Komitee-Treffen ab, arbeitet  an  entsprechend  gro�  angelegten  Kampagnen,
bringt
sich in die N�he von Spitzenverlegern und beschert der Welt oder der  Region
wirklich
Riesenschlagzeilen  �ber  die  Missachtung  der  Menschenrechte  in   diesem
Gebiet.
Der  andere  PRO  arbeitet  daran,  die  Erfolge  und   Programme   in   die
Schlagzeilen
zu bringen, mit denen wir auf dem Planeten effektiv das seelische  Wohl  der
Menschen
erh�hen. Er erh�lt ebenfalls die  Unterst�tzung  verb�ndeter  Organisationen
(anders
als  die  Menschenrechtsattacken),  wie  z.B.  Kirchen,  und   bringt   eine
intensive
Kampagne ins Rollen, um alle Probleme im Zusammenhang mit dem seelischen
Wohl der Menschen zu l�sen - und zwar nicht so, dass er nur Scientology zum
Einsatz bringt.
In beiden F�llen m�ssen Sie an die  �ffentlichkeit  treten,  sich  au�erhalb
von
Scientology  bewegen,   Unterst�tzung   gewinnen,   Komitees   organisieren,
Kampagnen
entwerfen, an finanzieller Unterst�tzung von au�erhalb arbeiten usw.
Bei  der  Umsetzung  der  obigen  Richtlinie   �ber   das   Image   in   der
�ffentlichkeit
geben Sie die Richtlinie nicht bekannt. Sie benutzen Sie als  Anleitung,  um
st�ndig
mit Nachdruck Variationen derselben Botschaft an den Mann zu bringen.
Die Richtlinie wird durch Aktion in  der  Gemeinde  zum  Ausdruck  gebracht,
�ber
die in der Presse ausgiebig berichtet wird, nicht einfach nur  in  Form  von
Stellung-nahmen.
Komitee-Meetings, Abordnungen, Protestversammlungen, ber�hmte Personen,
Veranstaltungen.
Sie arbeiten die Story aus, die geschrieben werden wird, dann f�hren Sie  es
aus
und sorgen daf�r, dass die Presse vor Ort ist und dar�ber berichtet.
Pr�sentieren Sie alle Punkte, um die es  geht,  brisant,  aufregend,  brutal
oder
aufsehenerregend. Halten Sie sich  strikt  daran,  die  Botschaft  lautstark
hinauszupo-saunen.
Sie k�nnen und  m�ssen  sich  mit  wirklich  humanit�ren  und  B�rgerrechts-
gruppen
verb�nden (und die Presse dazu bringen, �ber jeden solchen Kontakt zu
berichten).
Sie k�nnen und m�ssen an Gouverneure, parlamentarische Kommissionen und
ber�hmte Leute  herantreten  und  gro�e  Veranstaltungen  besuchen  und  die
Presse
dazu bringen, �ber jeden dieser Kontakte zu berichten.
Scientology Sprecher m�ssen sich an Gruppen richten und �ber die bekannt zu
machende Geschichte sprechen, nicht nur �ber Scientology reden.
Planen Sie ein Programm, lassen Sie  es  eine  Weile  laufen.  Das  Programm
basiert
auf der  Richtlinie,  die  das  Haupt-Target  ist  -  dieses  Image  in  der
�ffentlichkeit zu
kreieren. Wenn die Wirkung dieses Programms  nachl�sst,  erstellen  Sie  ein
neues. Es
dauert eine Weile, bis  ein  Programm  ins  Bewusstsein  der  �ffentlichkeit
eingedrungen
ist. Das h�lt dann ein paar Monate.
Dies ist praktisch die Standardarbeit eines PRO. Die  Presse  druckt  "Hard"
News.
Hard News sind eine Veranstaltung, ein  Treffen,  die  Gr�ndung  von  etwas,
eine
Attacke, eine Kampagne. Es ist keine Stellungnahme..17
Sie k�nnen und m�ssen die Aufmerksamkeit der Presse in Ihrem Gebiet in
Beschlag nehmen, nicht um Scientology zu  verteidigen,  sondern,  damit  das
oben
erw�hnte Image in der �ffentlichkeit wirklich ankommt  und  sich  festsetzt.
Das
geschieht dadurch, dass gro� angelegte Kampagnen und  organisierte  Aktionen
zur
Erreichung des Ziels weiter und breiter bekannt gemacht  werden.  Sie  haben
die
Botschaft zum Inhalt.  Dann  eigene  Veranstaltungen  abhalten.  Dann  daf�r
sorgen,
dass in der Presse, im Radio, im Fernsehen �ber sie berichtet wird.
Verteidigen Sie  nicht  Scientology;  greifen  Sie  schlechte  Zust�nde  und
schlimme
Leute an.
Es ist ein trauriger Fehler durchzusetzen, dass  ein  Parlament  ein  Gesetz
verab-schiedet,
das Psychiatrie f�r ungesetzlich erkl�rt, und dann keine Veranstaltung
durchzuf�hren bzw. nicht f�r Berichterstattung in der Presse zu  sorgen.  Es
muss
durchgeplant werden, Targets m�ssen festgelegt werden. Sie m�ssen andere
Gruppen dazu bringen, dar�ber zu reden, �ffentliche Treffen, eine  Abordnung
beim
Gouverneur.
Bauen Sie Scientology Ber�hmtheiten auf, die Ansprachen halten und f�r
Zielgruppen in Ihrem Gebiet einen Empfang geben k�nnen.
Und w�hrend Sie all dies tun,  richten  Sie  die  Scientology  Kirche  nicht
zugrunde
und lenken Sie sie nicht zu sehr ab, sonst werden Sie  keinerlei  Geldmittel
zur Verf�gung
haben, um diese Arbeit auszuf�hren. Sie h�tten  das  verloren,  was  Sie  zu
retten
versuchen.
PRO ist eine Funktion, die  mit  Energie,  Einfallsreichtum  und  Feuereifer
ausgef�hrt
wird. Man muss leidenschaftlich  darauf  brennen,  Befolgung  zu  erreichen,
Zeitplanung
einzuhalten und Veranstaltungen durchzuf�hren.
Ein PRO  sollte  alles  �ber  Targets,  Dev-T  und  diesen  Richtlinienbrief
wissen.
Scientology  ist  �ber  Jahre  hinweg  die  Zielscheibe  von   PRO-Kampagnen
gewesen,
die der Gegner auf professionellem Niveau  gef�hrt  hat.  Wenn  Sie  wollen,
schauen
Sie sich genau an, welche Nummern er abgezogen hat. Wie hat er es gemacht?
Einfach durch die Verwendung von Namen, Beziehungen und Presse. Also drehen
Sie den Spie� um. Machen Sie es bei weitem besser.
Unser Endprodukt ist ein auf Vernunft aufgebauter  Planet.  Seines  war  ein
toter
Planet. Deshalb kann der Scientology PRO,  mit  all  dem  Theta  in  unseren
Linien
und unserer Zielsetzung f�r die �FFENTLICHKEIT zehntausendmal wirksamer
und wertvoller sein.
Dieses Image in der �ffentlichkeit kann und muss aufgebaut werden, wenn
dieser Planet auch nur irgendwie �berleben soll.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.18
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1969
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PRO-AKTIONEN
Sternrangig
in Knete
Der Zweck eines Public-Relations-Beauftragten besteht  darin,  EINE  �FFENT-
LICHE
MEINUNG ZU SCHAFFEN, ZU LENKEN UND ZU NUTZEN, UM DAS
ANSEHEN UND DIE EXPANSION SEINER ORGANISATION ODER SEINES
AUFTRAGGEBERS ZU F�RDERN.
Um dies zu tun, SORGT DER PRO F�R EREIGNISSE, DIE DIE MESSAGE
ODER DEN NAMEN WEITERLEITEN, DIE ODER DEN ER GENANNT HABEN
WILL.
Er verwendet Mundpropaganda, Personen, Publikationen und Nachrichtenmedien
jeder Art. Die Publikationen k�nnen von ihm selbst stammen oder allgemeine,
�ffentliche Publikationen sein. Bei Nachrichtenmedien kann es sich um seine
eigenen handeln oder um allgemeine, �ffentliche Nachrichtenmedien.
Ein PRO nutzt Ideen als Tr�gerwelle seiner Message. Mit Tr�gerwelle ist der
Impuls gemeint, der sie voranbringt.
Durch das Studium der verschiedensten Medien wird er mit dem vertraut, was
als Ereignis angesehen wird. Versammlungen, Abordnungen, bedeutende Tage,
Vereinigungen und Trennungen und vieles andere sind Ereignisse.
Ein PRO kann eine Reihe von Ereignissen mit jeweils eigener Message planen,
die zu einem gro�en Ereignis hinf�hren.
Er  bildet  Gruppen,  Komitees,  Arbeitsgemeinschaften,  um  die  mit  einem
Ereignis
verbundene Message zu �bermitteln.
EIN PRO MACHT SEINE NACHRICHT EFFEKTIV AUF SO VIELEN
KAN�LEN WIE NUR M�GLICH BEKANNT. Aber die Hauptsache ist, die Nachricht
zu ver�ffentlichen.
Selbst ein schlechtes  Ereignis  auf  der  Gegenseite  kann  von  einem  PRO
verwendet
werden, um seine Message zu �bermitteln..19
Ein PRO muss wissen, was seine Message ist. Er muss seine Vorstellungskraft
dazu verwenden, um Wege zu finden, die Message zu �bermitteln.
Sie w�ren in der Regel �berrascht, was Presse, Rundfunk, Fernsehen und Zeit-
schriften
als Ereignis betrachten. Sie m�ssen sich lediglich eingehend mit ihnen
befassen, um das herauszufinden. Das Ereignis ist gew�hnlich eine  Lappalie.
Die
Versammlung eines Komitees, eine Ansprache in einem Club, eine Abordnung.
Ein PRO l�sst kein Ereignis aus, ohne im Zusammenhang damit erw�hnt zu
werden und seine Message darin unterzubringen.
Ein PRO verwendet die gleiche Message monatelang und sogar jahrelang immer
und immer wieder. Er  entwickelt  dabei  eine  unendliche  Vielfalt,  bringt
unendlich
viele Ereignisse. Nur, um die Wiederholung seiner Message zu erreichen.
Die Kenntnis ETHNISCHER Wertvorstellungen des Publikums, an das er sich
richtet, ist unabdingbar. Was ist nach Meinung dieser Leute wunderbar, gut,
ertr�glich, schlecht, furchtbar. Er kann dies  mittels  Umfrage  oder  durch
ein Studium
dessen herausfinden, auf was die �ffentlichkeit fr�her in anderen  Bereichen
ange-sprochen
hat.
Er zeigt auf,  inwiefern  seine  Organisation  mit  der  wunderbaren,  guten
ETHNIK
vergleichbar ist. Er zeigt auf, inwiefern seine Gegner mit  der  schlechten,
furchtbaren
Ethnik vergleichbar sind.
Ein PRO beobachtet den Trend des Gegners und kontert geschickt zu seinem
eigenen Vorteil.
Ein  PRO  muss  die  HCOBs   �ber   die   antisoziale   Pers�nlichkeit   aus
verschiedenen
Gr�nden studieren und anwenden.
Bedeutende Pers�nlichkeiten und bedeutende Organisationen sind am besten
geeignet, Ereignisse zu liefern.
Die meisten PROs (in den meisten Firmen) sind ziemlich bedauernswert. Sie
kennen diese Daten nicht. Sie k�nnen daher leicht �bertroffen werden.
Die Scientology ist, seit es sie gibt, schon  immer  Zielscheibe  derartiger
PRO-Aktivit�ten
gewesen. Um die �ffentliche Meinung umzukehren, ist es notwendig,
dass man wirklich die Aktionen des PROs lernt.
Ein PRO  der  Scientology  befindet  sich  in  einer  �u�erst  vorteilhaften
Position.
Den Organisationen geht  es  gut.  Die  Tech  ist  Spitze.  Die  Scientology
besitzt ein
vollst�ndiges technisches Monopol im Bereich  der  Befreiung  des  geistigen
Wesens.
Ihre Leute sind anst�ndig und stehen ihren Mann. Damit ist  die  Arbeit  von
Anfang an
eine bombensichere Sache, WENN man diesen HCO PL befolgt.
Die moderne Presse orientiert  sich  am  Beispiel  des  Paris  Match.  Diese
Zeitschrift
besagt, es muss ein KONFLIKT bestehen. Das ist moderner Journalismus.
Die Presse folgt dem Beispiel des ANGREIFERS. Vorausgesetzt, der Angriff
richtet sich gegen einen realen oder eingebildeten Missbrauch  oder  Versto�
gegen
die �ffentliche Moral..20
BEISPIEL
H. Gro�, ein Scientologe, wendet sich an die  Hilfsorganisation  f�r  Frauen
(arrangiert
vom PRO der Org). H. Gro� ist angewiesen zu sagen, was die Scientology  ist,
und
ebenfalls   einige   (m�glicherweise   k�rzlich   geschehene)    �ffentliche
Missst�nde anzu-prangern.
Der PRO bekommt den Text und eine Stellungnahme der Hilfsorganisation
f�r Frauen und STELLT SICHER, DASS ES IN DIE PRESSE KOMMT.
BEISPIEL
Die Nachrichten- Storys f�r drei Wochen werden entworfen. Ein Mitleid  erre-
gendes,
vom Psychiater missbrauchtes M�dchen kommt in die Scientology Kirche,
um Hilfe und Beratung zu bekommen, damit  das  Unrecht  wieder  gut  gemacht
wird.
Das ist eine  bebilderte  Story.  Komitee  der  Scientology  Kirche  besucht
Sanatorium,
Eintritt wird verwehrt. Das ist eine Story. Komitee der  Scientology  Kirche
versucht,
Sterbelisten des Sanatoriums zu bekommen, und  erh�lt  sie  nicht.  Das  ist
eine Story.
Komitee der Scientology Kirche sucht hohen  Regierungsbeamten  auf,  besteht
auf
Herausgabe der Sterbelisten. Das ist eine  Story.  Komitee  der  Scientology
Kirche trifft
sich mit Rechtsausschuss und empfiehlt gesetzliche Ma�nahmen. Das  ist  eine
Story.
M�dchen durch einen Arzt behandelt,  von  der  Scientology  Kirche  bezahlt,
Scientology
Prozessing hilft dem M�dchen. Das ist  eine  weitere  Story  in  der  Folge.
B�rgerverei-nigung
dr�ngt auf Polizeiaktionen, das Sanatorium zu schlie�en. Das ist eine
weitere Story. M�dchen durch Komitee  der  Scientology  Kirche  zur  Familie
zur�ck-gebracht.
Das ist eine Story.
Verstehen Sie, was ein Ereignis ist? Und was eine Story ist?
Ein PRO kommt auf Ideen wie diese, setzt sie um und bringt sie  vor,  sodass
sie
ver�ffentlicht werden.
Eine Aufforderung an das Fernsehen, von einem Psychiater  zu  fordern,  sich
zu
erkl�ren, warum er Leute umbringt.
Das alles ist PRO.
Ein PRO muss ein guter Organisator sein. Er muss schnell sein.
Beachten  Sie,  dass  in  den  meisten  dieser  Ereignisse  nichts  wirklich
geschieht. Sie
gebrauchen die Fixierung des Menschen auf Gruppen.
Dieser HCO PL ist eine knappe Zusammenfassung moderner PRO-Arbeit. Es ist
nicht das, was wir bisher gemacht haben. Es ist, was  PROs  auf  der  ganzen
Welt tun,
wenn sie ihre Aufgabe erf�llen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.21
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. JUNI 1969
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PRO-KURS-CHECKSHEET
ABT. 6
DAS IMAGE DER ORG
Wenn die �ffentlichkeit ein schlechtes Image von der Org hat, kann das  eine
Org
neun Zehntel ihrer  Einnahmen  kosten  und  so  Unterst�tzungszahlungen  und
Arbeits-mittel
enorm beschneiden. Es kann zu Schwierigkeiten mit dem Gebiet f�hren. Es
kann die Expansion der Dianetik und Scientology auf nahezu null reduzieren.
Wenn wichtige Leute eine Org betreten und deren R�umlichkeiten in einem
unordentlichen  Zustand  vorfinden,  sich  selbst   und   ihre   Bed�rfnisse
vernachl�ssigt
sehen, verliert die Org nicht nur ihre Spendeneinnahmen,  sondern  auch  die
wichtigen
Freunde, die sie aktiv sch�tzen w�rden.
Wenn eine Org und ihre Mitarbeiter ein heruntergekommenes Bild abgeben, ist
das  Vertrauen  der  �ffentlichkeit  in   die   Dianetik   und   Scientology
ersch�ttert.
Indem wir ein gutes Org-Mock-up vorzeigen, sind wir  lebende  Beispiele  f�r
das,
was Dianetik und Scientology bewirken k�nnen.
Es gibt mehrere Bereiche, die das Org-Image ausmachen.
1. Die R�umlichkeiten,  besonders  die  Eing�nge,  Interview-  und  Service-
Bereiche.
Diese sollten adrett und nicht mit Gep�ck, Papier, zerrissenen Notizen oder
unansehnlichen Dingen �bers�t sein.
2. �ffentliche Kommunikationslinien. Briefe und  Mailings  sollten  korrekt,
mit
dem richtigen Namen adressiert sein und nicht an verschiedene Adressen
f�r dieselbe Person versandt werden. Das �u�ere und der Ton s�mtlicher
Mailings und Kommunikationen sollten gut und nicht verletzend sein.
"Freundliche und angenehme Antworten" war die erste Anweisung, die ich
einer Org je erteilte.
3. Kirchenstab. �u�eres und Einstellung zur �ffentlichkeit.
4. Zusicherung, Dienste zu geben.
5. Publikmachen des Nutzens von Diensten.
6. Das Erscheinungsbild und der Zielgruppe angemessene Verteilung von
Ver�ffentlichungen..22
7. B�ndnisse mit geeigneten Gruppen und F�hrungspers�nlichkeiten, unter
geb�hrender Beachtung �rtlicher ethnischer Werte (Werte, die in der  �ffent-
lichkeit
Anerkennung finden).
8.  Beseitigung  der  Gegner  auf  �ffentlichen  Linien  unter   geb�hrender
Beachtung
�rtlicher ethnischer Werte (Werte, die in der �ffentlichkeit verabscheut
werden).
9. Abstimmung der Werbung auf Dinge, die in der �ffentlichkeit Bewunde-rung
finden und gegen Dinge, die in der �ffentlichkeit verabscheut werden.
10. Effektive, zielgruppenorientierte und rechtm��ige Anzeigen.
11. Mitgliedschaftsexpansion.
12. Gruppenexpansion.
13. Expansionsplanung von Einrichtungen.
Die heutigen Aufgaben des "Public-Relations-Beauftragten" in gesch�ftlichen
Firmen sind bei weitem nicht so umfassend wie die obigen  13  Punkte.  Diese
Punkte
sind grob klassifiziert, wie folgt (aus ihrer Fachliteratur entnommen):
"1. Das Management �ber die �ffentliche Meinung, Ereignisse und Trends, die
seinen Ruf wahrscheinlich beeinflussen, informiert zu halten.
2. Das Management �ber die Richtlinien und Handlungen, die es sich zu eigen
machen sollte, zu beraten, um Goodwill von der �ffentlichkeit zu erlangen
und zu bewahren; und das Management �ber die zu erwartenden Auswir-kungen
auf die �ffentliche Meinung zu beraten, die irgendwelche, durch
andere Faktoren diktierte Richtlinien und Handlungen haben k�nnen.
3. Public-Relations-Techniken einzusetzen, um Probleme  zu  l�sen,  die  den
Ruf
der Firma aufs Spiel setzen, und ein st�ndiges, verl�ssliches Programm mit
Aktionen zur Sicherung von Goodwill auszuf�hren, das die Firma all ihren
Zielgruppen in all  ihren  Aspekten  mit  jedem  geeigneten  Kommunikations-
medium
pr�sentiert.
Die F�hrungsseite der  Arbeit  des  Public-Relations-Experten  schlie�t  die
Bezie-hungen
der Firma zu Presse, Rundfunk und Fernsehen ein; die Herstellung
vieler Arten von Druckerzeugnissen,  einschlie�lich  Firmenberichten,  Haus-
magazinen,
Wandkarten, Brosch�ren und sogar B�chern; Filme und Filmstreifen;
Ausstellungen; den Entwurf des Briefpapiers der Firma; die Art und Weise,
wie eine Firma ihre Besucher empf�ngt; eine Zusammenstellung der bei der
Beantwortung ihrer Telefonanrufe, dem Schreiben von Briefen und dem
Umgang mit Beschwerden zu beachtenden Punkte; ihre Richtlinie �ber
Wohlfahrtsspenden und eine endlose Zahl vielerlei Dinge dar�ber hinaus."
Wir h�ren oft, dass wir eine Public-Relations-Firma engagieren  sollten,  um
all
diese Dinge zu erledigen. Der  Haken  dabei  ist,  dass  diese  Firmen  eine
starke.23
Personalfluktuation  haben  und  neue  Leute  im   "Verkehr"   st�ndig   neu
eingewiesen
werden m�ssen.
Wir haben in  der  Vergangenheit  zeitgen�ssische  professionelle  PRO-Leute
enga-giert,
UND SIE LEGTEN MIT PRO-AKTIONEN DEN GRUNDSTEIN F�R UNSERE
SCHWEREN ZEITEN.
Wir in der Dianetik und Scientology haben es mit einer totalit�ren Verschw�-
rung
zu tun gehabt, die "geistige Gesundheit" dazu verwendete, Bev�lkerungen
unter Kontrolle  zu  halten.  Das  war  keine  normale  PRO-Atmosph�re,  wie
Firmenbe-triebe
sie antreffen. Es begann mit Krieg, wobei der Gegner alle Pressemedien und
Regierungen kontrollierte.
Wir mussten wirklich sehr, sehr gut sein, um  das  �berhaupt  durchzustehen.
Unsere
"�ffentlichkeit" versteht das nicht.  Sie  ist  an  aalglatte,  unbehelligte
Firmen gew�hnt,
die ihnen "Wunderspeise,  das  Fr�hst�ck  f�r  Idioten"  verkaufen,  "Fahre-
Langsam-Benzin"
oder "Auch- Sie-k�nnen-geisteskrank-sein".
Was also die Dianetik und Scientology betrifft,  haben  wir  in  Sachen  PRO
eine
Aufgabe vor uns, die die �blichen Firmenbed�rfnisse bei weitem �bersteigt.
Gew�hnliche  PRO-Aktionen  haben  wir  in  der  Vergangenheit  nicht   allzu
schlecht
bew�ltigt. Zum Beispiel lassen unsere Veranstalter von Kongressen  die  PROs
des
Parteikongresses der  Demokratischen  Partei  in  den  USA  wie  t�lpelhafte
Amateure
erscheinen.
Der  Gegner  hat  sich  aller  verf�gbaren  PRO-  und  Geheimdiensttechniken
bedient,
um uns aufzuhalten, und da der Gegner au�erdem viele Schl�sselfiguren der
Regierung beherrschte, ist dies eine sehr harte Zeit gewesen.
Dass wir �berhaupt am Leben sind und expandieren,  zeigt,  dass  wir  unsere
Sache
nicht allzu schlecht gemacht  haben.  Der  Gegner  ist  definitiv  dabei  zu
verlieren.
Der Grund daf�r ist INTEGRIT�T. Im Gro�en und Ganzen sind unsere Leute
aufrichtig.
MUNDPROPAGANDA ist eine Public-Relations-Kommunikationslinie, die
Presse, Rundfunk, Fernsehen oder Herrn  Gro�maul  �berlegen  ist.  Rundfunk,
Presse
und Fernsehen versuchen nur, "Mundpropaganda" zu schaffen. Dieser Ausdruck
bedeutet, was Leute zueinander sagen.
Indem wir das repr�sentieren, was Leute f�r gut befinden, und uns dem entge-
genstellen,
was sie f�r schlecht befinden, beschleunigen wir MUNDPROPAGANDA
enorm.
Wir werden nur in dem Ausma� vorankommen, wie die Dianetik und Scientology
in den H�nden von Auditoren funktionieren, und nicht weiter.
Der Gegner, dem es an Integrit�t, Mundpropaganda und brauchbarer Tech
mangelt, hat - trotz v�lliger Beherrschung der Regierungen, der Presse,  des
Rund-funks,
Fernsehens sowie aller klassischen PRO-Medien und finanzieller Mittel in
Milliardenh�he - nicht gewonnen..24
Wir sehen also, dass es drei G�ter gibt, die gegenw�rtige PRO-Konzeptionen
�bersteigen. Dies sind die folgenden:
A. INTEGRIT�T
B. MUNDPROPAGANDA
C. FUNKTIONSF�HIGKEIT UND N�TZLICHKEIT DES PRODUKTS.
Alle PRO-Ratschl�ge und -Weisungen werden nichts fruchten, wenn die obigen
drei Dinge nicht wesentlicher Bestandteil der PRO-"Firmen"-Planung sind.
Wie viel ein Produkt KOSTET, beeinflusst  zu  einem  gewissen  Grad,  ob  es
benutzt
wird oder nicht. Aber das Destabilisieren von Preisen (wie z.B. eine  kleine
Verteuerung)
ist, wie wir gelernt haben, �u�erst t�dlich.  Und  das  Senken  von  Preisen
erh�ht
gem�� unserer Erfahrung die Verk�ufe nicht wirklich.  Eine  Ausnahme  bilden
die
Gew�hrung f�nfzigprozentiger Stipendien und das Geben gewisser Kurse als
Auszeichnungen f�r Feldmitarbeiter.  Und  hierbei  scheint  tats�chlich  der
STATUS-Wert
eine gr��ere Rolle zu spielen als der Anreiz,  Geld  zu  sparen.  Daher  ist
STATUS-ERH�HUNG
ein h�chstwichtiger Bestandteil des Produktes.
Wie auch immer, ob sich die Dianetik und Scientology im Kriegszustand
befanden oder nicht, die ersten 13 Punkte sind das,  was  wir  als  regul�re
PRO-Aktionen
betrachten w�rden, die schwere Einnahmeverluste zur Folge h�tten,  wenn  man
sie
unterlie�e.
Ein Mitarbeiter, der an der  Rezeption  herumlungert,  l�ssiger  Umgang  mit
Anrufern,
eine falsche Adresse oder falsch geschriebene Namen  vertreiben  Mitglieder.
Diese
Punkte blockieren nicht nur einfach  Einschreibungen,  sie  SENKEN  au�erdem
den
STATUS DES MITGLIEDS.
Da unsere Organisationen (dank der Konzentration  auf  Tech)  darauf  ausge-
richtet
sind, mit dem Individuum umzugehen, muss jeder PRO sich sehr vor jedem
Punkt h�ten, der -  vom  Gesichtspunkt  des  "Kunden"  -  dessen  Status  zu
mindern
scheinen w�rde.
Ein PRO sollte sich selbst  die  angegebenen  Punkte  vom  Standpunkt  eines
wichtigen
potenziellen "Kunden" anschauen. W�rden die Umgebung und Umgangsformen
der Org  eine  angesehene  Person  (z.B.  den  B�rgermeister)  als  "Kunden"
anziehen
oder absto�en?  Wenn  die  Antwort  in  irgendeinem  Punkt  "Ja"  ist,  dann
verliert die
Org bis zu neunzig Prozent ihrer Einnahmen durch diese PRO-Unterlassungen.
Wenn ein Kirchenstab unzureichende Unterst�tzungszahlungen erh�lt oder die
R�umlichkeiten d�rftig m�bliert, unordentlich  vollgestopft  oder  schmutzig
sind,
dann liegt der Irrtum entweder bei  den  ersten  13  oder  den  obigen  PRO-
Punkten
A, B, C.
Ein PRO, der dem F�hrungsrat Aktionen empfiehlt (und er sollte direkten
Zugang zum F�hrungsrat oder Management haben), sollte  sehr  darauf  achten,
nicht
die Lebenskraft der Org mit zu viel  aggressiver  Kontrolle  abzut�ten.  Der
PRO hat
auch  den  Kirchenstab  als  Zielpublikum.  Wenn  man  Butterbrote   essende
Mitarbeiter.25
aus  dem  Rezeptionsbereich  schaffen  will,  startet  man  am  besten  eine
Kampagne f�r
einen Mitarbeiter-Aufenthaltsraum, bekommt  einen  und  verbietet  dann  das
Gewimmel
an der Rezeption.
Der PRO, der PRO-Punkte durchsetzt, ist unweigerlich ein ideenreiches
Gesch�pf, selbst bei der Durchf�hrung seiner regul�ren PRO-Aktionen.
Der Gegner, den wir hatten, erzielt eine sehr hohe Punktzahl bei  1  bis  13
(mit
Ausnahme von 4, Zusicherung, Dienste  zu  geben;  und  7  und  8,  ethnische
Punkte).
Dianetik- und Scientology- Orgs erzielen ziemlich niedrige  Punktzahlen  bei
1 bis 13
(au�er 4, 7 und 8, bei denen sie gut sind).
Dianetik- und Scientology-  Orgs  leisten  gute  Arbeit,  was  A,  B  und  C
betrifft. Der
Gegner bricht im Hinblick auf diese v�llig zusammen.
Wenn Dianetik- und Scientology Orgs bei allen Punkten (1 bis  13  und  A,  B
und
C) gute Arbeit leisteten, w�re die "Schlacht" in sehr kurzer Zeit gewonnen.
Wenn ein PRO nicht daran arbeitet, die Punkte 1 bis 13 sowie A, B und C in
seinem Gebiet allesamt vollst�ndig zur  Anwendung  zu  bringen,  erf�llt  er
seine
Aufgabe nicht. Wenn er all diese Dinge tats�chlich  tut,  dann  ist  er  ein
sehr, sehr
wertvoller  PRO,  und  jede  erdenkliche  Hilfe  bei  der  Aus�bung   seiner
T�tigkeit sollte
ihm zuteil werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.26
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 23
ETHNIK-UMFRAGEN
(dem LRH-Vortrag 6910C21, "Es ist eine PRO-Welt", entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Wenn Sie in einem Gebiet t�tig sind, in dem Sie die ethnischen Werte nicht
kennen, befinden Sie sich immer in Gefahr. Die Sprache hat nicht einmal  ein
Wort
daf�r, das genau dies bedeutet.
Es geht um die Sitten und Gebr�uche. Es geht darum, was die  Leute  glauben.
Es
geht darum, was richtig und was falsch ist. Es geht um die L�sung f�r gutes
Verhalten.
Ethnik - was ist:
Wunderbar
Gut
Schlecht
F�rchterlich
Unendlich wertvoll
Wer t vol l
Lohnend
Inakzeptabel
Nicht erw�nscht
Verhasst.27
Sie m�ssen in  einem  Gebiet  herausfinden,  wof�r  die  Leute  die  Trommel
r�hren.
Das ist als Ethnik bekannt.
ETHNIK UND KONTROLLE
�brigens wurde diese Art von Arbeit in gewissem Ausma� f�r amerikanische
Truppen vor dem Zweiten Weltkrieg geleistet. Um  ihre  Beziehungen  mit  der
Einge-borenenbev�lkerung
zu verbessern, sollten sie dies nicht tun und sollten jenes nicht
tun. Doch  diese  Arbeit  basierte  einfach  auf  nachl�ssig  durchgef�hrten
Umfragen, die
den Tatsachen entsprachen oder nicht entsprachen.
Wenn  Sie  dabei  sind,  in  einem  Gebiet  Kontrolle   auszu�ben,   es   zu
beherrschen,
oder Einfluss darin geltend machen wollen, m�ssen Sie Ethnik-Umfragen durch-
f�hren.
Sie m�ssen herausfinden, was am meisten und am zweitmeisten gemocht
wird, was als schlecht und was als absolut b�se betrachtet  wird.  Wenn  Sie
die Listen
mit diesen Dingen haben, kennen Sie die Kontroll-Buttons  der  Gesellschaft.
Es
handelt sich nicht einfach um eine "Untersuchung".
Ich bin es derart �berdr�ssig, von einem Psychiater zu lesen,  der  erkl�rt:
"Wir
untersuchen die ... " "Und in Zukunft haben wir  ..."  "Wir  hatten  neulich
eine
Tagung und Professor Blotz brachte sein neues Prinzip vor, dass  �h  -  wenn
Leute
d�mlich w�ren, dann w�ren sie ganz sch�n verr�ckt. Und �h - wir  diskutieren
dies
einige Stunden sowie die Frage ,Sind neugeborene S�uglinge gl�cklich?'"  Und
dabei
holen sie nicht einmal eine Hebamme herbei, um sie  zu  befragen.  So  f�hrt
man
Ethnik-Umfragen nicht durch.
Sie f�hren  eine  Ethnik-Umfrage  durch,  indem  Sie  losziehen  und  Fragen
stellen
und sich B�cher und Werdegang und Zusammenh�nge von Religionen anschauen.
Es dauert eine Weile, um Ethnik-Umfragen zustande zu bringen, aber wenn  Sie
in
einem Gebiet operieren, dessen Ethnik Sie nicht kennen,  befinden  Sie  sich
in
Gefahr.
Was ist zum Beispiel "gutes Benehmen"? Wenn Sie sich heute umschauen, wer
die Helden in den Geschichten  sind,  die  gegenw�rtig  in  den  Vereinigten
Staaten und
England  geschrieben  werden,  w�ren  sie   v�llig   verbl�fft,   weil   sie
offensichtlich die
Stufe guten Verhaltens repr�sentieren. Was ist gutes Benehmen? Was  ist  gut
sein?
Wenn Sie glauben, dass Sie diese  Frage  beantworten  k�nnen,  ist  das  Ihr
erster
Fehler. Was heute als gutes Benehmen betrachtet wird,  hat  sehr  wenig  mit
dem zu
tun, was gestern gutes Benehmen war.
Doch mit einer Ethnik-Umfrage wird es sich l�sen  lassen.  Dabei  gehen  Sie
auf
breiter Basis vor, erfassen stichprobenartig einen gen�gend gro�en Teil  der
Bev�lkerung
und finden heraus, was die neue Ethnik ist und was die  grundlegende  Ethnik
in dem
Gebiet wirklich ist. Nachdem Sie dann einen Vorgehenskodex zur  Durchsetzung
oder
das Mock-up zusammengestellt haben, nehmen Sie dies kritisch in  Augenschein
und
dann haben Sie es im Griff. So schaffen Sie Ihr "R".
Man f�hrt gew�hnlich eine Ethnik-Umfrage durch, erstellt basierend auf der
Ethnik-Umfrage ein Programm und erreicht dann, dass dies als neue Umfrage
ausgewertet und in die  Tat  umgesetzt  wird.  Das  dauert  nicht  unbedingt
ewig..28
MEINUNG DER MEHRHEIT
Beim  Durchf�hren  von  Ethnik-Umfragen  sind  Sie  nur  an   der   Mehrheit
interessiert.
Sie  studieren  die  Menschen  in  der  Masse,   nicht   ihre   pers�nlichen
Vorurteile. Sie
k�nnen sich nicht einfach einen Zeitungsreporter und einen voreingenommenen
Politiker anh�ren - das  ist  eine  zu  kleine  Erhebung.  Ethnik-Erhebungen
m�ssen auf
sehr breiter Basis durchgef�hrt werden.
Zum Beispiel wurde vor Jahren  eine  Ethnik-Umfrage  in  S�dafrika  gemacht.
Etwa
um die 49 Prozent der Menschen in S�dafrika war nicht gro� besorgt �ber die
Dinge, von  denen  man  meinte,  dass  sie  daran  interessiert  w�ren.  Das
verbreitetste
Merkmal in S�dafrika war Freundlichkeit! Die Meinungsbefrager  waren  dabei,
nach
etwas Dramatischem Ausschau zu halten!
Am meisten gemocht wurde in S�dafrika Freundlichkeit, und was am wenigsten
gemocht wurde, war Engstirnigkeit - das wurde  verabscheut.  Das  waren  die
gro�en,
�berw�ltigenden Mehrheiten. Es gab keine anderen Mehrheiten.  Es  gab  Dinge
mit
kleinen Prozents�tzen wie 11 Prozent, 2 Prozent, 1 Prozent, aber  sie  waren
belanglos.
Es ging um Freundlichkeit versus  Engstirnigkeit.  Es  handelte  sich  nicht
einmal
um eine Dichotomie. Man h�tte lediglich sagen m�ssen:  "Diejenigen,  die  in
S�dafrika
gegen uns sind, sind engstirnig, weil wir  die  freundlichsten  Menschen  im
Land
sind!" Dann h�tte man die S�dafrikaner sofort f�r sich gewonnen.
Das ist mit einer Ethnik-Umfrage gemeint.
WAHRHEIT VERSUS L�GEN
Wenn Sie sich diese  Tech  richtig  zunutze  machen,  k�nnen  Sie  sich  mit
denjenigen,
die das Sagen haben, so gut stellen, dass es einfach  zu  einem  Riesenkrach
kommen
wird, wenn jemand von au�erhalb versucht,  Ihnen  etwas  anzutun.  Denn  Sie
halten
Wahrheit einem Haufen L�gen entgegen, und am Ende siegt immer die Wahrheit.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wenn eine Organisation oder Gruppe, das, was sie tut, hundertprozentig mit
guten, fundierten Ethnik-Umfragen untermauert, wenn man sein Programm, Mock-
up
oder seine Aktionen anhand dieser Umfragen erneut analysierte, nachdem sie
geplant und befolgt wurden, geh�rt einem die Welt!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.29
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PES-HUT
OES-HUT
BUCHHALTUNGS-H�TE
FINANZKURS-CHECKSHEET
PRO-KURS-CHECKSHEET
KONTENF�HRUNG UND PRO
Die Welt von heute ist eine PRO-Welt.
"PRO" bedeutet Public  Relations  Office  oder  Officer.  Es  ist  auch  ein
Slangaus-druck
f�r "�ber gute Beziehungen in der Gemeinde oder Gegend zu verf�gen".
Wenn Sie etwas "PROen", dann besuchen, schreiben, behandeln Sie es so, dass
Sie Ihr �ffentliches Image f�rdern und verbessern.
Eine sagenhafte Menge an PRO ist auf BUCHHALTUNGS-Linien sp�rbar.
Inkorrekte oder ungenaue Kontenbeitragsbl�tter �ber Schulden k�nnen Ihre
PRO mit einem Mitglied, PC oder Studenten ruinieren.
Unfaire Buchhaltungsentscheidungen k�nnen die PRO einer ganzen Gegend
verderben.
Unbezahlte Rechnungen k�nnen Ihre PRO in einer ganzen Stadt ruinieren.
Es gibt also eine Menge PRO, die mit Buchhaltungsaktionen verbunden ist.
Es ist eine PRO-Aktion, den  Schaden  zu  reparieren,  der  entstanden  war,
indem
Mitgliedern  inkorrekte  Beitragskontenbl�tter   zugeschickt   wurden   oder
Lieferanten-rechnungen,
Mieten oder Gebrauchsg�ter nicht bezahlt wurden, und sie erfordert
einiges an �berlegung und sorgf�ltige Handhabung,  damit  die  PRO  der  Org
wieder-hergestellt
wird.
Das gr��te Verbrechen, das  man  in  dieser  modernen  Gesellschaft  begehen
kann,
ist, mittellos zu sein. Selbst im Supersozialismus ist dies ein Verbrechen.
Es ist dumm von einer Org, keine Geldmittel zu haben. Wenn eine potenziell
lohnende Aktivit�t gegeben ist, k�nnen nur durch und durch  lausige  Dienste
und
ungeheuer schlechte Behandlung von Werbung  oder  str�fliche  Nachl�ssigkeit
in der
Buchhaltung eine  Org  ohne  Einnahmen  lassen.  Standard-  Org-Aktionen  zu
machen,.30
ausgezeichnete Dienste zu erbringen und angemessen zu werben bringen eine
Menge  Einnahmen  mit  sich.  Die  M�ngel,  die  Einnahmen  verhindern  oder
Ausgaben
verschwenden, m�ssen wahrlich eklatant und  d�mlich  sein,  damit  eine  Org
ohne
Geldmittel dasteht.
Die Art und Weise, KEINE PRO zu haben, besteht darin,  �berhaupt  kein  Geld
zu
haben.
Mangel an Geldmitteln oder extreme M�ngel im Umgang mit Geldmitteln k�nnen
die PRO einer Org praktisch ruinieren.
"Kreditw�rdigkeit"  ist  in  der  westlichen  Gesellschaft  zu   einer   Art
gott�hnlichen
Qualit�t geworden. Wenn Ihre "Kreditw�rdigkeit schlecht ist",  erledigt  Sie
das ein
f�r alle Mal.  Es  ist  eine  Aussage,  die  viel  schlimmer  ist  als  blo�
"M�rder". Es muss
so sein, da  die  Psychiatrie  t�glich  mordet,  aber  bei  Regierungen  gut
angesehen ist.
Daher erhalten Sie den extremen Wert von "guter Kreditw�rdigkeit".
Bezahlung  nach  Datumsfrist  und  andere   Buchhaltungsrichtlinien   beugen
schlechter
Kreditw�rdigkeit vor.
Aber wenn sie schlecht geworden ist, sind das Erarbeiten von Einnahmen und
geniale PRO-Aktionen n�tig, um ein Image guter Kreditw�rdigkeit wiederherzu-
stellen.
UND ES MUSS WIEDERHERGESTELLT WERDEN.
Geld als alleinige Motivation  f�r  eine  Aktion  ist  keine  hoch  stehende
Motivation.
In Nachrichtendiensten wird damit gerechnet, dass der Mensch,  der  nur  f�r
Geld
arbeitet,  die  Seite  und  seine  Loyalit�t  wechselt,  und  er  wird   mit
Verachtung
angesehen.
Aber Geld  ist  ein  grundlegendes  Beurteilungskriterium,  auf  dem  h�here
Motiva-tionsstufen
in einer Wog-Welt aufgebaut werden k�nnen. F�r die Gesch�ftswelt, in
der es keinerlei wirkliches Engagement gibt, ist es PRO.
Daher hat es einen hohen PRO-Wert f�r eine Org, Schuldnern Rechnungen zu
schicken und Gl�ubiger zu bezahlen.
All dies kann ein eigenartiger Kreislauf werden. Die Org verdirbt  sich  ihr
Gebiet,
zum Beispiel durch schlechte oder m��ige Dienste, dann wird Werbung unreal,
sodass die Org-PRO bei Mitgliedern zusammenbricht und  sie  sich  f�r  keine
Dienste
mehr einschreiben. Der Org gehen die Geldmittel aus. Ihre Rechnungen  h�ufen
sich
und ihre PRO in  der  Gesch�ftswelt  bricht  zusammen,  sodass  sie  in  der
�ffentlichkeit
keine Kreditw�rdigkeit mehr hat. So geht die Org dahin.
Die Buchhaltung ist der betroffene  Bereich  und  wird  weiterhin  betroffen
sein, bis
sie anf�ngt, auf GUTEN DIENSTEN, der Wiedergutmachung von allen schlechten
Diensten, guter, realer Werbung zu bestehen, und bis sie Geldmittel  findet,
die man
f�r WERBUNG ausgeben  kann.  Die  Einnahmen  werden  hereinkommen.  Buchhal-
tungsaktionen
m�ssen nun den Gesch�ftsbereich PROen, mit guter PRO f�r dessen
Handhabung sorgen,  was  von  Geldern  f�r  Zahlungen  nach  Datenfrist  und
vern�nf-tigen
Arrangements begleitet wird. Weitere Geldmittel werden f�r mehr WERBUNG.31
ausgegeben.   Fr�here   schlechte    Dienste    werden    gehandhabt.    Die
Kreditw�rdigkeit
im Gebiet wird  wiederhergestellt.  Jegliche  Buchhaltungsschwierigkeit  mit
Mitgliedern
wird aufgekl�rt. Die Org ist wieder voll und ganz da.
Es   gibt   in   der   Buchhaltungs-PRO   keinen   Ersatz    daf�r,    seine
Finanzrichtlinien zu
kennen und sie zu befolgen.
Nachl�ssige      Buchhaltungsakten,      keine      Finanzplanung,      kein
Einkaufsauftragssystem,
das  Ignorieren  von  Finanzrichtlinien,  wie   sie   im   Finanz-Checksheet
aufgef�hrt
sind, k�nnen eine Org direkt dahin bringen, ihre PRO in  der  �ffentlichkeit
unge-achtet
der Qualit�t der Dienste oder der Werbung zu verlieren. Ebenso wie die
Buchhaltung durch einen Mangel an Geldmitteln, der von  schlechten  Diensten
oder
schlechter Werbung herr�hrt, in einen Schlamassel  geraten  kann,  geschieht
es auch,
dass die Buchhaltung ganz alleine die PRO einer Org  in  der  �ffentlichkeit
ruinieren
kann.
Daher  ist  es  f�r  die  PRO  LEBENSWICHTIG,  dass   eine   Org   Folgendes
sicherstellt:
1. dass ihr Buchhaltungspersonal  seinen  Hut  tr�gt  und  Finanzrichtlinien
streng
befolgt;
2. dass Finanzplanung realistisch ist und dass die Einnahmen gr��er  bleiben
als
die Ausgaben;
3. dass angemessene Gelder f�r Werbung verf�gbar sind und Org-Gelder nicht
s�mtlich durch die HCO-ES- und die OES-Abteilungen f�r Aktenschr�nke
und neue Dachpappe aufgesaugt werden;
4. dass die PCs und Studenten (Mitglieder) der  Org  so  gehandhabt  werden,
dass
hohe PRO bei Buchhaltungskontakten mit ihnen generiert wird;
5. dass die  gesch�ftlichen  Verbindungen  der  Org  in  der  Gemeinde,  die
Gl�ubiger
der Org, souver�n gehandhabt werden, damit hohe PRO geschaffen wird;
6.  dass  alle  nachteiligen  Reaktionen   auf   Buchhaltungslinien   sofort
gehandhabt
werden, um gute PRO wiederherzustellen. Dies kann ein verdecktes Man�ver
irgendeines Gegners gegen�ber einem Gl�ubiger einschlie�en - was in
Ordnung gebracht wird, indem man die Falschheit der Anschuldigung
beweist. Dies kann verkehrtes Wechselgeld, ein Versagen, Spendenbeitr�ge
zur�ckzuerstatten, widerstrebende oder ungenaue oder keine Zahlungen an
Feldmitarbeiter einschlie�en. Diese und  jede  andere  nachteilige  Buchhal-
tungsaktionen
M�SSEN schnell zu guter PRO umgekehrt werden.
Mangel an Geldmitteln stammt von langsamen oder schlechten Diensten und
einem Versagen, energisch loszulegen, um dem abzuhelfen,  oder  von  keiner,
unzu-l�nglicher
oder unrealer Werbung. Keine Geldmittel zu haben kann auch unmittelbar
von unrichtliniengem��em oder schlampigem Umgang mit  Buchhaltung  und  Org-
Finanzen
herr�hren..32
Letzten Endes ist es eine PRO-Welt, und hohe PRO f�r eine Org kann nicht
erreicht  werden,  wenn  auf  ihren  Buchhaltungslinien  irgendetwas   nicht
stimmt.
Daher ist PRO stark von Buchhaltungs- und Finanzaktionen betroffen.
Unsere  Orgs  geraten  nicht  in  Schulden,  finanzieren  sich  nicht  durch
geliehene
Gelder. Unsere Orgs kommen alleine voran. Das ist  der  Grund,  weshalb  sie
noch
unsere Orgs sind. Und Buchhaltungs-PRO hat eine Menge damit zu tun.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.33
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. NOVEMBER 1969
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUT DES PES
PRO-KURS-CHECKSHEET
ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
Jeder, der sich mit einer PRO-Aktion befasst, die aus pers�nlichem Kontakt
besteht,  sollte  seine  Aktion  durch   ein   sauberes   und   ordentliches
Erscheinungsbild
unterst�tzen.
Er oder sie ist ein Symbol. Ein  sauberes,  strahlendes  Symbol  hat  allein
aufgrund
des Erscheinungsbildes eine Ausstrahlung. Somit wird jede  PRO-Aktion  durch
das
eigene Erscheinungsbild verst�rkt. In dem  Ma�e,  wie  das  Erscheinungsbild
akzeptabel
ist, werden dann die Gedanken und die Worte oder die Aktion annehmbarer
gemacht und verst�rken den eigenen, potenziellen Erfolg.
Wenn jemandes Erscheinungsbild zu bizarr oder zu grell  ist  oder  wenn  ein
M�dchen
zu viel Parf�m verwendet, lenkt dieses  Erscheinungsbild  von  dem  Gedanken
oder
der Aktion ab und kann verursachen, dass diese scheitert.
Gleicherma�en setzt ein verkommenes Erscheinungsbild die PRO-Aktion herab.
K�rpergeruch,  Mundgeruch,  schmutzige  H�nde,  schmutziges   Gesicht   oder
schmutzige
Fingern�gel, all das setzt die eigene Message oder Absicht herab und  k�nnen
dazu
f�hren, dass die eigene PRO-Aktion, ganz  gleich  wie  annehmbar  sie  sonst
ist, scheitert.
Man braucht nicht gutaussehend oder sch�n zu sein, um eine PRO-Aktion zu
verst�rken. Es ist hilfreich, aber h�ufig auch hinderlich.
Integrit�t und Aufrichtigkeit k�nnen sogar noch  st�rker  kommunizieren  als
das
Erscheinungsbild.
Das Erscheinungsbild spielt jedoch in der PRO-Arbeit eindeutig eine Rolle.
Zum Beispiel macht ein sauberer, adrett gekleideter  Vortragsredner  in  der
Regel
einen weitaus besseren Eindruck, als jemand, der sehr ausgefallen,  oder  im
anderen
Extrem, sch�big gekleidet ist.
DAS ARK DES ERSCHEINUNGSBILDES
Die Kommunikationsformel enth�lt an beiden Enden  Duplikation.  Wenn  Dupli-
kation
des Typs oder der sozialen Schicht des Erscheinungsbildes vorhanden ist,
bekommen wir besseres A (Affinit�t) (k�nnen denselben Raum einnehmen),
besseres   R    (Realit�t)    (kann    aufgrund    von    �hnlichkeit    der
Gesellschaftsschicht oder
der  Position  im  Leben  �bereinstimmen)  und  somit  kann   Kommunikation,
angehoben
durch Affinit�t und Realit�t, auftreten..34
Das Obige ist das Gesetz, das tats�chlich funktioniert.
Deshalb sind durchschnittliche Zuh�rer oder Leute oder die Leute im Westen
vom Erscheinungsbild beeindruckt  und  empf�nglich,  wenn  sie  ihr  eigenes
Ideal
sehen (sauber, adrett,  mit  gutem  Benehmen),  das  �hnlich,  jedoch  etwas
besser
gekleidet ist.
Wenn aber eine  PRO-Person  auf  eben  diese  Weise  angezogen  ist,  jedoch
versuchen
w�rde, die �bereinstimmung einer kommunistischen Gruppe im Osten zu
bekommen  oder  diese   zu   beeindrucken,   so   w�rde   diese   PRO-Person
voraussichtlich
scheitern, weil sie ein Symbol der Bourgeoisie (des Mittelstandes) ist.  Ich
frage mich,
ob Ihnen aufgefallen ist, dass die Herrscher der Welt in dieser PRO-Welt  um
1920
verdienterma�en Zylinderh�te trugen  und  zum  Beginn  der  drei�iger  Jahre
begannen,
B�rger der Oberschicht  in  guten  Stra�enanz�gen  zu  werden,  und  in  den
f�nfziger
Jahren in sch�bigen,  ungeb�gelten  Stra�enanz�gen  "M�nner  des  Voooolkes"
wurden.
Um die Aufmerksamkeit und die aufrichtige �bereinstimmung von einer
Gruppe von Kollektivbauern zu bekommen, m�sste man wie ihr Ideal eines sehr
guten Kollektivbauern aussehen und sich dementsprechend verhalten.
Andererseits, um eine PRO-Aktion gegen�ber einem Filmstar zu machen, w�re
es notwendig, sich ein bisschen wie ein Filmstar zu kleiden - aber nicht  zu
viel, da
sie Rivalen im Erhalten von Aufmerksamkeit f�rchten.
TA R NUNG
All dies kommt als ein Gesetz arg durcheinander, wenn man das Wunderland
der "Tarnerscheinungen" betritt. Dann muss man so aussehen und so handeln,
wie  der  Betrachter  denkt,  dass  die  angenommene  pers�nliche  Identit�t
aussieht.
Wenn man einen echten Reporter verk�rpert, dann muss man  so  aussehen,  wie
die
zu interviewende Person meint, dass Reporter gegenw�rtig in diesem Gebiet
aussehen. Beachten Sie, wir  sagen  "was  die  Person  meint,  wie  Reporter
aussehen". In
Wirklichkeit sehen Reporter wie Landstreicher oder  wie  F�hrungskr�fte  aus
oder
wie Geheimdienstagenten oder was sonst im wirklichen Leben vorkommt.
Aber "Tarnung" ist ein T�uschungsprozess und h�ngt davon  ab,  die  Kommuni-
kationsformel
zu verdrehen, indem man die Person oder Personen, die getroffen,
angesprochen oder interviewt werden, zum Narren h�lt; sie geh�rt mehr zum
Geheimdienst als zur PRO.
ILLUSION
Man schafft jedoch bei der PRO tats�chlich eine Illusion  oder  ein  Symbol,
das f�r
diejenigen annehmbar sein wird, die das Bild sehen und es als vereinbar  mit
der
Message betrachten, die man zu vermitteln versucht, oder mit den Daten,  die
man
herauszufinden versucht.
ETHNISCHE ASPEKTE
Dieses Thema des Erscheinungsbildes ist eigentlich eine ETHNISCHE Idee. Mit
ethnischen Aspekten meinen wir Glaubensanschauungen, Sitten, Br�uche,  Denk-
schemata
oder rassische oder religi�se stabile Daten..35
Was glauben die Leute, die man trifft, wie die PRO-Person  aussehen  sollte,
sich
anziehen sollte, sich verhalten sollte, damit  sie  �ber  dieses  Thema  bei
ihnen Fragen
stellen oder zu ihnen sprechen kann?
Die Walla-Wallas denken, dass jemand mit einem neuen Produkt wie  ein  Medi-
zinmann
aussehen sollte, bevor sie ihm glauben. Politiker denken, dass man wie ein
Psychiater aussehen sollte, bevor sie einem ein paar Milliarden  bewilligen.
Wilde
Ugpugs akzeptieren PRO nur von fetten M�nnern. Und  die  R�mer  akzeptierten
sie
nur aus den Eingeweiden von V�geln.
Welche Art von Vermittler ist akzeptabel? F�r welche Message? Das ist ein
Problem f�r ethnische Untersuchung, und die Antwort ist nur f�r  das  Gebiet
g�ltig,
in welchem sie erhalten wurde.
Es ist immer das, was die Leute denken, was das  ideale  Symbol  ist,  nicht
unbe-dingt
das �bliche Symbol, das ihnen diese  Art  von  Message  gibt.  Und  es  geht
darum,
welches Symbol jetzt effektiv ist, weil das alte  vielleicht  zu  gew�hnlich
geworden ist.
SCHLUSSFOLGERUNG
Es ist kein  sehr  kompliziertes  Gebiet.  Bei  der  PRO-Arbeit  sollte  die
Kommunika-tionsformel
in ihrer Gesamtheit bekannt und verstanden sein.
Die Faktoren, die man nahe zu bringen versucht, sind Annehmbarkeit und
Glauben.
Wahrheit spielt ihre eigene Rolle, weil sie das h�chste  R  (Realit�t)  ist,
das es gibt.
Aber manchmal ist die volle Wahrheit zu viel, und somit wird es  wieder  der
Grad
von R sein, der mit dem A und dem K zusammenpasst.
Unwahrheit kann, wenn sie enth�llt wird, JEDES PRO- Symbol ruinieren. Und
eine  Wahrheit  zum  Ausdruck  zu  bringen,  die  unglaubw�rdig  ist,   kann
ebenfalls
verursachen, dass das Symbol, das sie �u�ert, nicht glaubw�rdig ist.
Die Notwendigkeit f�r starke, kraftvolle Einwirkung (genug �berraschung, um
Aufmerksamkeit anzuziehen) verursacht eine Menge verr�ckter Ideen  bei  PRO-
Fachleuten.
Die Massen von Menschen sind heute zahlreich genug, um einen
"Heringseffekt"  zu  verursachen.  Keinem  einzelnen  Hering  wird  von  den
anderen
Heringen  irgendwelche  Aufmerksamkeit  gegeben.  PRO-Arbeit  versucht   aus
dieser
Nichtbeachtung auszubrechen, indem man ein erstaunlicherer Hering ist.  Wenn
es
aber �bertrieben wird, so glaubt der Rest der  Heringe,  dass  man  ein  Hai
sei.
Um das Dilemma zu l�sen, falls es zu einem Dilemma kommt, ist es am besten,
sein  eigenes  Selbst  zu  sein.  Allerdings  eine   saubere,   ordentliche,
manierliche
Version von einem selbst. Und wenn man eine Message oder  einen  Grund  hat,
da zu
sein, so wird die PRO-Aktion gew�hnlich gro�en Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.36
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PES-H�TE
PRO-KURS
EINZELPERSONEN VERSUS GRUPPEN
Die breite Umfrage, die gem�� LRH ED 14 Int vom 1. Aug. 68 "ALLGEMEINER
�FFENTLICHER FRAGEBOGEN" durchgef�hrt und deren Ergebnisse in der LRH
ED 37 Int vom 23. Nov. 69 "ERGEBNIS DES REFORM-MAILINGS" zusammenge-fasst
wurden, gibt uns zwei wertvolle Daten:
1. HALTEN SIE KEINE VORTR�GE VOR SOZIALEN ODER �FFENTLICHEN
GRUPPEN UND DISSEMINIEREN SIE AUCH NICHT ZU IHNEN. (Die voll-st�ndige
Liste ist in diesen beiden LRH EDs enthalten.)
2. VERBREITEN SIE AN DIE EINZELPERSON, DIE PROBLEME HAT, NICHT
AN DIE GRUPPE ODER PERSON, DIE L�SUNGEN HAT.
�FFENTLICHE UND SOZIALE GRUPPEN
�ffentliche    und    soziale    Gruppen,    von    Regierungen    bis    zu
Kleing�rtnervereinen,
sind um irgendeine L�sung herum organisiert, �ber  die  sie  �bereinstimmen,
und
wurden aufgrund einer fixierten L�sung und um diese L�sung  zu  unterst�tzen
organi-siert;
es kann eine Ideologie, schnelles  Reichwerden  oder  ein  Herrschaftssystem
sein.
In einem solchen Fall sprechen Sie mit und zu einer Id�e fixe. Sie  f�rchtet
alles,
was ihre Lieblingsaberration ersch�ttern k�nnte.
In der Tat kann man, wenn man sie mit einem  Vortrag  oder  durch  Werbesen-
dungen
direkt als Gruppe anspricht, ihren bestehenden Antagonismus gegen alles,
was sich von ihrer Idee unterscheidet, sogar noch verfestigen.
Solche Gruppen sind au�erdem eine gegenseitige Schutzgemeinschaft, und ihre
Mitglieder sind  in  mehr  oder  weniger  hohem  Ausma�  als  Einzelpersonen
defensiv,
als Gruppe jedoch aggressiv.
Solche Gruppen k�nnen gew�hnlich  bei  Verbreitungsangelegenheiten  vernach-
l�ssigt
werden.
Man kann sich ihnen nur im Rahmen von Kooperation n�hern, wenn unsere
Ziele ihren �hnlich zu sein scheinen oder wenn man  es  so  aussehen  lassen
kann,
dass  man  etwas  gemeinsam  hat,  und  auch  nur  dann,  wenn   man   nicht
versucht,.37
ihren Mitgliedern "die eigenen G�ter zu verkaufen".  Sogar  die  Vorstellung
einer
gegenseitigen Unterst�tzung ist eine heikle Sache und  muss  sehr  geschickt
mit
hervorragender PRO gehandhabt werden.
Zum Beispiel ist f�r eine Nation im Krieg jeder,  der  nicht  dieser  Nation
angeh�rt,
ein potenzieller Feind, und Verb�ndete werden  traditionsgem��  gerade  eben
noch
geduldet, selbst ihnen gegen�ber ist man noch misstrauisch.
In einer "gnadenlosen" Welt, wie sie einem  jedenfalls  st�ndig  dargestellt
wird,
arbeiten politische und soziale Gruppen auf einer anderen Grundlage als  dem
einfa-chen
Wunsch, sich zusammenzusetzen und die Dinge in Ordnung zu bringen.
Daher  ist  Postversand  an  Regierungsstellen,  �ffentliche,  soziale  oder
berufliche
(nicht-wissenschaftliche) Gruppen REINE ZEITVERSCHWENDUNG und kann
sogar  Schaden  anrichten.  Das  schlie�t  jeden  Postversand  an   einzelne
Mitglieder
solcher Gruppen ein.
Sie sind nicht da, um eine bessere  Gesellschaft  zu  schaffen,  sondern  um
gegen-seitige
Unterst�tzung f�r irgendeine spezielle Idee zu haben.
Wir lernten auch vor langer Zeit  dieses  zynische  Axiom:  "Gruppen  neigen
dazu,
die    Zust�nde,    f�r    deren    Bek�mpfung    sie    gebildet    wurden,
aufrechtzuerhalten."
Beispielsweise unterst�tzen die Beers- Gruppen von 1905, die sich  zum  Ziel
gesetzt
hatten, "den Geisteskranken B�rgerrechte zu verschaffen  und  ihnen  bessere
Behand-lung
zukommen zu lassen", Gruppen wie die heutigen Vereinigungen f�r "geistige
Gesundheit",  die  eine  problemlose  Einweisung   in   Irrenanstalten   und
K�rperverlet-zung
bef�rworten, w�hrend sie immer noch �ber den verstorbenen Clifford Beers
sprechen.
Niemand h�rte je von Kinderl�hmung, bis es wirklich Gruppen zur Bek�mpfung
von Kinderl�hmung gab.
Da diese in LRH ED 14 Int vom 1. Aug. 68  aufgef�hrten  Gruppen  nicht  �ber
die
notwendige Technologie verf�gen, um ihre Ziele zu erreichen,  und  weil  sie
letzten
Endes wegen der erforderlichen Unterst�tzung von  dem  �bel  abh�ngig  sind,
das sie
bek�mpfen, zeigt es sich, dass diese Gruppen sich auf eine verfestigte  Idee
fixieren,
die keine Anfechtung duldet und die impliziert, dass alles  andere  f�r  sie
eine
Anfechtung ist.
Verschwenden Sie also nicht Ihre  Zeit  mit  ihnen,  au�er  Sie  wollen  ein
B�ndnis
zustande bringen; und auch das sollten Sie nur tun, indem  Sie  �ber  Punkte
von
starker �bereinstimmung in der Zielsetzung  und  nicht  �ber  unser  eigenes
Fachge-biet
diskutieren.
Es gibt nat�rlich Ausnahmen.
Wir machten diese Postsendungen, um Reform-Kodizes zu testen. Wir stellten
auch fest, dass es wertlos war, an spezialisierte Gruppen zu disseminieren.
Wir hatten dieses Datum  bereits  fr�her.  Eine  Mission  baute  ihr  ganzes
Verbrei-tungsprogramm
darauf auf, an spezialisierte Gruppen heranzutreten und mit ihnen
zu arbeiten, und endete prompt ohne Mittel..38
Gruppen k�nnen auch �u�erst unbeliebt sein, wie dies durch bestimmte  Regie-
rungen
bewiesen wird. Ein bestimmter Prozentsatz der Leute mit d�rftiger Resonanz
veranlasste uns, die Amerikanische �rztevereinigung  und  die  Amerikanische
Psychiater-Vereinigung
anzugreifen.
DIE EINZELPERSON
Die meisten Leute auf diesem Planeten sind "nicht  ausgerichtet".  Das  sind
ungef�hr
92 Prozent der Bev�lkerung! Diese Zahl  stammt  aus  L�ndern,  in  denen  es
schwere
Angriffe von Aufst�ndischen gibt.
Der Aufruhr des "P�bels", von dem man in der Presse liest, die "Meinung der
Leute", sind meistens Propaganda-Unsinn,  der  von  spezialisierten  Gruppen
verzapft
wird, die weniger als ein Tausendstel der Bev�lkerung ausmachen. Sie  werden
von
Zeitungen  inszeniert  und  propagiert,  die  nur  mit  Hilfe  von   Geldern
zahlungsf�hig
sind,  aufgrund  derer  sie  pro  oder  contra  gestimmt  werden.  Zeitungen
repr�sentieren
in so geringem Ausma� die "�ffentliche Meinung", dass sie  selten  allgemein
beliebt
sind.  Unterst�tzt  von  spezialisierten  Gruppen,  geben   sie   vor,   die
"�ffentliche
Meinung"  zu  repr�sentieren,  um  die  Durchschlagskraft   der   Mitteilung
spezieller
Kreise zu  verst�rken.  Der  Milliard�r  Nelson  Rockefeller,  Liebling  der
gro�en US-Interessengruppen,
wurde auf einer Flugreise durch Lateinamerika bei fast jedem
Halt mit Dreck beworfen und erhielt in Bezug auf dieselben  Vorkommnisse  in
den
USA die wohlwollendste Presse, die man sich  nur  vorstellen  kann,  und  in
Europa
die schlimmste. Keine davon repr�sentierte irgendeine "�ffentliche  Meinung"
.
In der harten Realit�t der Aufruhrkampagnen, wo Propaganda mit h�chster
Intensit�t betrieben wird, befinden sich, wenn es  ernst  wird,  92  Prozent
der Leute
einfach auf keiner von beiden Seiten. Sie warten einfach, um zu  sehen,  wer
gewinnt,
wenn sie �berhaupt irgendwelche Vorstellungen haben.
Man k�nnte also fast sagen, dass  92  Prozent  einer  Bev�lkerung  nicht  zu
Gruppen
geh�ren. Diese Zahl ist gar nicht so falsch.
Das gibt uns eine neue Einsicht in den einen  von  zwanzig,  in  irgendeiner
ziel-losen
Versammlung, der pl�tzlich etwas gegen Scientology hat.
SIE K�NNTEN IHN GEWINNEN, INDEM SIE IHN BEST�NDIG FRAGEN:
"ALSO, WAS IST IHRE L�SUNG F�R DIE LAGE DER DINGE?"
Sie w�rden wahrscheinlich einen leidenschaftlichen Vortrag �ber Faschismus
oder B�rgerrechte zu h�ren bekommen. Der Himmel wei�, womit man Ihnen k�me,
aber auf jeden Fall  w�re  es  die  Id�e  fixe  irgendeiner  spezialisierten
Gruppe.
Zeitungsreporter stehen gew�hnlich durch direkte Anweisungen im Dienst
spezialisierter  Gruppen.  "Die  b�sen  Katholiken  und   die   heldenhaften
Protestanten."
"Die hinterh�ltige Linke und die heilige Rechte."
Durch die nat�rliche Auslese, wonach  jeder  Reporter  entlassen  wird,  der
kein
engagierter F�rsprecher der speziellen Interessengruppe hinter dem  Verleger
ist,
arbeitet kein illoyaler Zeitungsmann lange bei dieser Zeitung. Die  Freiheit
der Presse,
wie sie lachhafterweise genannt wird,  beinhaltet  nicht  die  Freiheit  der
Reporter! Der
abtr�nnige Reporter kann  sich  anderweitige  Arbeit  suchen.  Eine  beinahe
extreme.39
M�glichkeit w�re h�chstens, den Verleger zu kontrollieren oder den  Reporter
darauf
hinzuweisen, sich den Interessen der Zeitung anzuschlie�en.
Die Einzelperson in einer speziellen  Interessengruppe  ist  Mitglied  einer
Gruppe,
die durch eine fixe Idee zusammengehalten wird. Sie hat  eine  L�SUNG.  Jede
andere
Idee betrachtet  sie  als  potenziell  gegen  ihre  L�sung  gerichtet.  Ihre
Kommunikation
wird also, offen oder versteckt,  speziellen  Interessen  Vorschub  leisten.
Wenn die
Kommunikation versteckt ist, wird sie desinteressiert oder b�sartig, da  sie
�ber den
Withhold  hinweg  erfolgt,  auf  eine  spezielle   Interessengruppe   hinweg
eingeschwenkt
zu sein.
Kommunikation ist nur m�glich, indem man die speziellen  Interessen  heraus-
findet
und �bereinstimmung damit zum Ausdruck bringt. Die Kommunikation
wird dann wahrscheinlich etwas widerwillig ablaufen, aber sie findet statt.
Wie dem auch sei, damit  haben  wir  immer  noch  ungef�hr  92  Prozent  der
Weltbev�l-kerung,
mit denen Kommunikation m�glich ist, insbesondere auf einer pers�nlichen
Basis.
Bei diesen 92 Prozent hat man einen einheitlichen Faktor, den gemeinsamen
Nenner des pers�nlichen �berlebens.
Der  Knabe  aus  einer  speziellen  Interessengruppe  w�rde  nur  �ber   das
spezielle
Interesse auf seiner dritten Dynamik kommunizieren und  manchmal  sogar  auf
der
ersten  Dynamik  Selbstmord  begehen,  um  dieses  spezielle  Interesse   zu
verteidigen.
Aber 92 Prozent haben wenigstens irgendeine Vorstellung von pers�nlichem
�berleben  und  k�nnen  daher  auf  einer  individuellen  Ebene  �ber  Dinge
sprechen,
die ihr �berlebenspotenzial erh�hen werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Wir k�nnen wiederholen: "Verbreiten Sie an  die,  die  Probleme  haben,  und
nicht
an diejenigen, die L�sungen haben."
Es hat also wenig Sinn, an eine Universit�t zu verbreiten, da sie f�r alles
L�sungen hat. Es  ist  aber  genau  das  Richtige,  an  einen  Studenten  zu
verbreiten,
denn er ist derjenige, der die Probleme hat. Aber selbst  hier  haben  viele
Studenten
auch die L�sung - n�mlich einen akademischen Grad zu erlangen, der  sie  wie
auf
einem fliegenden Teppich  in  die  h�chsten  Ebenen  des  gesellschaftlichen
Lebens
bef�rdert oder ihnen Zugang  zum  gro�en  Geld  verschafft;  oder  sie  sind
bereits
dabei, sich mit einer speziellen Interessengruppe zu verheiraten.
Man kann also sagen, dass  man  gew�hnlich  an  einen  Studenten  verbreiten
kann,
der PROBLEME hat.
Es h�tte keinen Sinn, an eine Polizeitruppe zu  verbreiten.  Aber  es  macht
Sinn, an
einen Polizisten zu verbreiten, der Probleme hat.
Es h�tte keinen Sinn, an das Kriegsministerium zu verbreiten,  aber  es  hat
Sinn,
an Soldaten zu verbreiten, die PROBLEME haben..40
Das  einzige  "Risiko",  das   man   eingeht,   ist   irgendeine   spezielle
Interessengruppe,
die meint, ihr wird die Beute gestohlen.
Man kann leicht den Fehler begehen zu glauben, spezielle Gruppen seien an
einer allgemeinen Verbesserung interessiert.
So wie die Welt ist, ist "Beute" ein besseres Wort  als  "Patient",  um  die
Einstellung
eines  Psychiaters  als  Vertreter  einer  speziellen  Interessengruppe   zu
beschreiben. Und
"Beute" ist ein besseres Wort als  "B�rger",  um  den  �berlegungen  einiger
Regierungs-beh�rden
zu entsprechen.
Jetzt ist es aber so, dass die Leute keine "Beute"  sein  wollen  und  einen
Groll
gegen die gro�e Mehrheit der speziellen Interessengruppen hegen, sobald  sie
sie als
solche entlarven.
Es  �ffnet  der  Verbreitungsarbeit  weit  die  T�r,   sich   die   Tatsache
klarzumachen,
dass mehr als 92 Prozent einer Bev�lkerung nicht  auf  irgendjemandes  Seite
stehen.
Und die �berwiegende Mehrheit von ihnen hat Probleme.
Also kann Verbreitung stattfinden.
Wir, die wir einfach versuchen, es Einzelpersonen  besser  gehen  zu  lassen
und so
die Gesellschaft zu verbessern, ohne eigenn�tzige Zwecke zu  verfolgen  oder
f�r
pers�nliche Interessen die Trommel  zu  r�hren,  haben  somit  die  Mehrheit
potenziell
auf unserer Seite.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.41
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. DEZEMBER 1969R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 16. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PES-HUT
DIR. F�R
PUBLIC RELATIONS
(WICHTIGE ORG-BOARD-�NDERUNG)
ERSCHEINUNGSBILD IN
�FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das Erscheinungsbild der Org und der Mitarbeiter wird als eine Funktion aus
der Unterabteilung 1 verlegt, die zur UNTERABTEILUNG F�R WEITERLEITUNG
UND PERSONAL wird; sie kann immer noch RAP (engl. Abk�rzung f�r Depart-ment
of  Routing  Appearances   and   Personnel   =   dt.:   Unterabteilung   f�r
Weiterleitung,
Erscheinungsbild und Personal) genannt werden.
In �bereinstimmung mit dem HCO  PL  vom  5.  Juni  83  VI,  KLASSE-IV-  ORG-
ORGANISIERUNGSTAFEL
DER �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN, f�llt die
Funktion ERSCHEINUNGSBILD in die Unterabteilung f�r Public Relations, Abt.
6C, Unterabt. 18A, Sektion f�r das Erscheinungsbild der Org.
Der   �ffentlichkeits-F�hrungssekret�r   ist   daher    direkt    f�r    das
Erscheinungsbild
der  Org,  ihrer  Mitarbeiter,   ihres   Informationsmaterials   und   ihrer
Ver�ffentlichungen
verantwortlich, soweit es das Erscheinungsbild und die Akzeptanz betrifft.
Die Funktion Erscheinungsbild in der Unterabteilung  1  zu  haben,  hat  nie
funktio-niert.
"Image"  ist  eigentlich   eine   PRO-Funktion   und   sie   ist   f�r   den
�ffentlichkeits-F�hrungssekret�r
von entscheidendem Interesse, denn andernfalls kann seine Werbung
beeintr�chtigt oder unwirksam gemacht werden. Das Erscheinungsbild kann  ihm
sogar
viele Schwierigkeiten bereiten.
Das IMAGE einer Org,  ihrer  Mitarbeiter,  ihres  Informationsmaterials  und
ihrer
Ver�ffentlichungen  ist  tats�chlich  eine  Form  der  Projektion   in   die
�ffentlichkeit.
Es befindet  sich  deshalb  in  Unterabteilung  18A,  weil  dies  die  erste
Unterabtei-lung
der Abteilung f�r Feldkontrolle ist. Au�erdem ist es etwas, das  den  Werten
der
Bev�lkerung des Gebietes, in dem sich die  Org  befindet,  angepasst  werden
muss.
Die Bev�lkerung  hat  bestimmte  ethnische  Vorstellungen  davon,  wie  eine
Organisation
aussehen  w�rde,  wie  sich  ein  Mitarbeiter  kleiden  w�rde  und  wie  das
Informations-material
aussehen sollte, wenn irgendwelche davon eine f�hrende Stellung h�tten..42
Wenn man Millionen zum Ausgeben hat, ist es immer einfach, f�r  ein  respek-
tables
Image zu sorgen. Das Kunstst�ck besteht darin, es zu schaffen, ohne dass es
mehr kostet, als man sich leisten kann.
Man muss zuerst das Geld verdienen, bevor man das volle Image erschafft.
Es gibt vieles, was man ohne finanziellen Aufwand oder  zu  einem  niedrigen
Preis
tun kann - und tun muss.
Mit der Unterst�tzung von Freiwilligen kann man R�umlichkeiten einen
frischen Anstrich geben, ohne  dass  es  mehr  kostet  als  das  Mieten  von
Maschinen
und die Materialien.
Individuelle Verantwortungsbereiche der  Mitarbeiter  ("zugeteilte  Bereiche
zum
Saubermachen") sollten �ber  den  HCO  ES  zugewiesen  werden,  sodass  alle
Bereiche
einer Org abgedeckt sind. Wenn  man  einen  Reinigungsdienst  hat,  ist  das
immer
noch  notwendig,  da  es   so   etwas   wie   Unordnung   gibt.   Zeitungen,
Zeitschriften,
Schreibmaschinen,  Maschinen  -  kein  Reinigungsdienst  nimmt  sich  dieser
Sachen
an. Das geh�rt zur T�tigkeit der Mitarbeiter, da sie sie benutzen.
Wenn man den Mitarbeitern die Kleidung nicht kauft, kann man dennoch auf
sauberen H�nden, sauberen Fingern�geln und geschnittenem Haar, gebadeten
K�rpern und geputzten Z�hnen, polierten Schuhen und so weiter  bestehen.  Es
ist
wirklich schlechte Werbung, wenn ein Mitarbeiter  schmutzig  und  ungepflegt
ist.
Wenn man Geld hat und anhand einer Ethnik-Umfrage festgestellt wurde, wie
ein  Fachmann  nach  Meinung  der  Bev�lkerung  aussieht,   kann   man   den
Mitarbeitern
Kleidung kaufen, die ein hochprofessionelles Image f�rdert, um Respekt und
Vertrauen bei der  �ffentlichkeit  zu  schaffen.  Bedenken  Sie  bei  dieser
Umfrage wie
bei allen ethnischen Umfragen, dass man nicht Fachleute in der Gesellschaft
kopiert,  da  diese  keine  Umfrage  durchgef�hrt  haben.  Man   ist   daran
interessiert, so
auszusehen, wie ein Fachmann nach Meinung der �ffentlichkeit aussieht.  Dies
wird
nat�rlich durch das Aussehen,  auf  das  die  Mitarbeiter  dann  stolz  sein
werden,
eingeschr�nkt.
Die  Rezeption  und   die   Manieren   der   Mitarbeiter   sind   Teil   des
Erscheinungsbildes.
Mund- oder K�rpergeruch eines Auditors k�nnen Ihnen eine ganze Menge an
gewonnenem Boden kosten. Das geh�rt also auch dazu.
Eine laute Atmosph�re in der N�he von Auditingr�umen oder an der Rezeption,
laufende Radios und schwatzende Mitarbeiter k�nnen ein Image verderben.
Herumsausende Kinder und aufgeh�ngte Babywindeln sind so etwa die gr��te
Abweichung von einem professionellen Image, die  Sie  erreichen  k�nnen.  Im
Kongo
mag das vielleicht akzeptabel sein, doch kann  ich  mir  selbst  dort  nicht
vorstellen,
dass ein  Medizinmann  in  einer  derart  ausgestatteten  H�tte  sehr  ernst
genommen
werden w�rde.
Die Art und Weise, das Image  einer  Org  zu  verderben,  besteht  nat�rlich
darin, das
zu d�mpfen oder zu zerst�ren,  wof�r  erfolgreiche  Scientology  Orgs  stets
bekannt
waren - eine heitere, freundliche,  gesch�ftige  Atmosph�re.  Also  ist  die
Verwendung.43
schwerer Ethik-Ma�nahmen, um  eine  Befolgung  des  Images  hervorzubringen,
m�rde-risch.
Stolz ist der Hauptgrund f�r ein gutes Erscheinungsbild.
Die Kooperation und Begeisterung von Mitarbeitern f�r das Projekt sind also
Tausende von Zust�nden wert, mit denen man versucht,  sie  zu  zwingen,  auf
ein
Image  hinzuarbeiten.  Moderne  Schulen  sind  so  r�ckst�ndig,   dass   sie
pers�nliches
Erscheinungsbild, Manieren und Sauberkeit nicht  lehren.  Viele  Mitarbeiter
wissen
es einfach nicht besser und ihnen muss beigebracht werden, was ihnen in  der
Schule
nicht beigebracht worden ist.
Daf�r zu k�mpfen, ein angemessenes Image zu  erreichen  und  zu  verbessern,
ist
zwangsl�ufig echte Arbeit. H�tte die Org viel  Geld,  k�nnte  sie  sich  ihr
Image
erkaufen. Ohne viel Geld muss das Image jedoch allm�hlich aufgebaut werden.
Sauberkeit  und  Ordentlichkeit  sind  in  den  meisten  Gesellschaften  die
wichtigsten
Bausteine, um Respekt zu gewinnen.
Eine Org ohne Geld muss ein Image haben, um Geld zu machen, doch ein Image
kostet Geld und die Org hat keines. Das  ist  ein  typisches  Problem.  "Wir
sollten so
ein Geb�ude haben wie der neue Wolkenkratzer der  Lebensversicherung"  l�sst
das
Problem ungel�st. Es gibt einen Gradienten dazwischen. Sie  k�nnen  so  viel
Miete
bezahlen, dass Sie nur f�r den Hausbesitzer oder  die  Bank  arbeiten.  Oder
die Miete
ist so hoch, dass Sie sich nicht genug Platz leisten k�nnen,  um  die  Miete
zu
verdienen. Probleme wie diese tauchen auf.
Wenn das Tech/Admin-Verh�ltnis von 2 Admin zu 1 Tech beibehalten wird und
sogar in Richtung 1 zu 1 gebracht wird und wenn  die  Werbung  ausgezeichnet
und
effektiv ist und die technischen Dienste und Org-Dienste gut  sind,  ist  es
leicht,
gen�gend auf die Seite zu legen, um sich neue R�umlichkeiten  zu  verdienen.
So
kann das Image verbessert werden.
Gleicherma�en ist es w�nschenswert, dass die Qualit�t des  Informationsmate-
rials
sehr hoch ist. Doch k�nnen die Kosten daf�r bis zu  einem  Punkt  ansteigen,
wo
die Werbung zu kostspielig wird, als dass man sich  damit  befasst.  Mehrere
Male ist
dies   Orgs   widerfahren,   wenn    sie    in    Bezug    auf    luxuri�ses
Informationsmaterial zu
weit gingen.
Die Qualit�t der Pr�sentation von Tonband-Aufzeichnungen - Tonqualit�t  -  f
�llt
nun eindeutig unter Unterabteilung 18A.
Das Org-Image befindet sich in der Obhut des PES. Ich vertraue darauf,  dass
er
gut daf�r sorgt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.DIE
PUBLIC-RELATIONS-SERIE.47
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER �FFENTLICH-KEITSABTEILUNG
ABT.-2-H�TE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-H�TE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 1
NACHTEILE DER PR
PR   =   Public   Relations,   �ffentlichkeitsarbeit,   eine   Technik   der
Kommunikation
von Ideen.
Eine fl�chtige Untersuchung der T�tigkeiten und Auswirkungen von "PR", wie
sie in den ersten siebzig Jahren des  zwanzigsten  Jahrhunderts  praktiziert
worden ist,
gibt einem mehr als genug Daten, um "PR" mit Vorsicht zu betrachten.
Von diesem Gebiet l�sst sich sagen, dass es in seiner unabgeschlossenen
Entwicklungsphase oder in  den  H�nden  unge�bter  oder  skrupelloser  Leute
gef�hr-lich
ist.
So haben wir drei wichtige nachteilige Faktoren bei der Verwendung der PR:
1. Es handelt sich so, wie sie bis zum Jahre 1970 entwickelt  und  verwendet
worden
ist, um eine unvollst�ndige Technologie.
a. Der menschliche Verstand war ein nicht bekanntes Gebiet.
b. Jede fr�here Technologie �ber den menschlichen Verstand wurde 1879
durch Studien an der Universit�t Leipzig und die Fixierungen auf das
Animalische eines Prof. Wundt pervertiert, der den Menschen zu einem
seelenlosen Tier erkl�rte, das allein den Reiz-Reaktionsmechanismen
unterworfen und ohne Selbstbestimmung ist.
c. Weitere Perversionen kamen mit der Libido-Theorie von Sigmund Freud
1894 dazu, die alle Reaktionen und das gesamte Verhalten dem Sexual-trieb
zuschrieb.
PR ist im  Wesentlichen  eine  Sache,  bei  der  es  um  das  Erreichen  des
Verstandes
der Menschen geht. Deshalb haben die oben stehenden  drei  Faktoren  der  PR
merk-w�rdige
Elemente und Verb�ndete eingebracht, die die Entwicklung der PR als
Wissensgebiet eingeschr�nkt haben..48
Nat�rlich m�sste man etwas �ber den Verstand wissen, um mit PR umgehen zu
k�nnen. Wenn aber ein PR-Experte nicht nur ohne Wissen um den Verstand,
sondern mit einer (wie bei Wundt und Freud) pervertierten Vorstellung davon
arbeitet, kann seine Anwendung von PR-Techniken  ein  unglaubliches  Ma�  an
Aber-ration
in  der  Gesellschaft  verbreiten  und  zu  einer  aberrierten  Gesellschaft
f�hren.
PR-Experten,  die  in  den  "Massenmedien"  (Presse,  Rundfunk,   Fernsehen,
Zeitungen
und Beeinflussung von Parlamenten) t�tig sind, k�nnen  merkw�rdige  geistige
Ideen
f�rdern.
2. Unerfahrene PR-Experten k�nnen aus dem Gebiet der PR und aus der  Gesell-
schaft
ein f�rchterliches Durcheinander machen.
a. Da der PR-Experte mit einem unvollst�ndig entwickelten Wissensgebiet
arbeitet und dennoch gleichzeitig die machtvollen Kommunikationssysteme
der Gesellschaft benutzt, schl�gt seine Arbeit h�ufig nicht nur auf seine
eigenen Arbeitgeber zur�ck, sondern treibt sie gew�hnlich in den Ruin.
3. PR bietet sich der Ausnutzung durch skrupellose Personen und Cliquen an.
a. Die Extremisten, wie die Nazis und die Stalinisten, sahen in den PR-Tech-
niken
das Mittel, ihre eigenen V�lker zu unterjochen, Schreckenstaten zu
begehen und ihre Gegner in Verruf zu bringen. Diese extremistischen
Gruppen wurden durch PR-Techniken enorm unterst�tzt.
b. Unter Anwendung von PR-Techniken haben skrupellose Leute, um ihre
eingebildeten Gegner in Misskredit zu bringen, eine Atmosph�re des
Krieges, Verbrechens und der Geisteskrankheit auf dem Planeten verbreitet.
Nat�rlich sind dies harte Worte. Aber man kennt  besser  alle  Seiten  eines
Gebietes.
PR-Experten verbreiten nat�rlich PR �ber PR. Doch die Anwendung von
schwarzer PR �bertrifft in diesem Jahr, 1970, bei weitem alle  ihre  anderen
Anwen-dungsm�glichkeiten.
Dennoch lehren uns PR-Lehrer in ihren einsamen, von Rauch
erf�llten St�bchen (Rauch von  Marihuana)  nur  eine  Sonntagsschul-Version.
Diesen
Leuten zufolge ist PR ein h�bsch-niedlicher Weg, gute Werke ins  �ffentliche
Bewusst-sein
zu bringen. Das ist ihre Lieblingsdefinition. Tats�chlich wird aber  zehnmal
mehr
PR-Arbeit daf�r aufgewandt, jemanden oder etwas  loszuwerden,  von  dem  man
sich
einbildet, er oder es sei f�r den PR-Arbeitgeber gef�hrlich.
Zeitungsreporter und "freiberufliche  Schriftsteller"  zu  bestechen,  damit
sie entsetz-liche
L�gen �ber einen Konkurrenten schreiben, gew�hlte Volksvertreter, Minister
oder Parlamentarier zu bestechen oder  zu  bel�gen,  damit  sie  ein  Gesetz
verab-schieden,
womit schnell ein Batzen Geld zu machen ist, und T�uschungsman�ver der
PR-Experten  der  anderen  Firma  zu  kontern,  das  sind  die  gew�hnlichen
Aufgaben
eines Angestellten, der in der PR arbeitet.
Diese Szene scheint nicht ganz dem Bild von PR zu entsprechen, wie  es  sich
in
den elfenbeinernen Sch�deln ihrer Professoren darstellt..49
Es ist eine PR-Welt.
Wenn Sie die  Zeitungen,  die  B�cher  und  das  Fernsehen  des  zwanzigsten
Jahrhun-derts
anschauen,  dann  ist  es  keine  sehr  sch�ne  Welt.  Nun,  das  sind   die
Auswirkungen
von PR.
Die extreme Rechte betreibt PR gegen die extreme Linke und dazwischen
betreiben gem��igtere Gruppen PR gegen�ber beiden.
Jede  Regierungsabteilung  in  England  hat  ein  PR-B�ro.  Der  Beginn  des
Niedergangs
des Britischen Empires  und  das  erste  "Informationsb�ro"  der  britischen
Regierung
fallen zeitlich etwa zusammen.
Die  schmutzige  Vergangenheit  der   PR,   ihre   Anwendung   zur   Wahrung
fragw�rdiger
Interessen   und   zur   Verursachung   von   nutzlosen   und   m�rderischen
Streitigkeiten
m�ssen als Teil des Studiums der PR konfrontiert werden.
Es kommt nicht von ungef�hr, dass PR-Experten  oft  eine  erb�rmliche  Moral
und
einen verkommenen Charakter haben.
Die Tausende und Abertausende von Megawatt in Rundfunk und Fernsehen, die
Str�me an  Zeitungen  und  Bl�ttern,  die  durch  die  Druckerpresse  gejagt
werden,
ergie�en fantastische L�gen auf die �berw�ltigte Bev�lkerung der Erde.
Der �berall in der Welt vorherrschende  Ton  von  Schrecken  und  Verachtung
wird
von PR-Experten angeregt und am Leben erhalten.
Also schlagen Sie sich jegliche Vorstellung von einer angenehmen  Szene  auf
dem
Gebiet der PR aus dem Kopf.
Selbst wenn  Sie  sich  mit  der  Werbung  f�r  die  lohnenswertesten  Ziele
besch�ftigen,
die von der selbstlosesten F�hrungsperson gef�rdert  werden,  wird  die  PR-
Arbeit
Seite an Seite mit einigen ganz sch�n  fragw�rdigen  Charakteren  betrieben,
deren
Ziele weit davon entfernt sind, lohnenswert zu sein, und deren  Auftraggeber
etwa
die Selbstlosigkeit einer Klapperschlange aufweisen.
Daher wird  PR  leicht  zu  einer  zynischen  Aktivit�t.  Die  PR-Taten  der
Schurken
bringen das Gebiet in Verruf und treiben die ganze  Welt  in  einen  Strudel
von Hass
und Verfall.
Wenn Sie also dieses Gebiet betreten und studieren, dann stolpern Sie  nicht
wie
eine  blau�ugige  Jungfrau  hinein,  die   einen   unbedachten   Besuch   im
Soldatenbordell
macht.
Es gibt keinen Grund zur Desillusion, wenn man sich von Anfang an keine
Illusionen macht.
PR ist eine  teilweise  entwickelte  Technik,  um  eine  bestimmte  geistige
Einstellung
bei unterschiedlichen Arten von Zuh�rern oder Zielgruppen zu schaffen.
PR kann gebraucht oder missbraucht werden..50
Ehe das Gebiet weiter behandelt werden konnte, war deshalb ein erneutes
Studium notwendig, um herauszufinden, was daran verkehrt war, es dem Gebiet
hinzuzuf�gen und es  somit  bei  seiner  Verwendung  weniger  gef�hrlich  zu
machen.
Die Nachteile der PR, wie sie vor 1970 gelehrt und angewandt wurde, waren:
A. Sie schlug unweigerlich in  mehr  oder  weniger  gro�em  Ma�e  auf  ihren
Benutzer
zur�ck.
B. Sie hatte seit langem den  Ruf  eines  achtlos  oder  schlecht  benutzten
Gebietes
voller Misserfolge.
C. Sie schl�gt normalerweise konkurrierender PR ins Gesicht.
Wenn diese Einw�nde nicht beseitigt werden oder neue Entdeckungen und
Entwicklungen nicht stattfinden, sind die  grundlegenden  Techniken  der  PR
etwa so
sicher wie eine entsicherte spanische  Pistole  -  viel  eher  dazu  geneigt
ihren Benutzer
in die Luft zu jagen, als irgendjemand anderen zu treffen.
Dies ist, was mit PR in unseren H�nden gemacht worden ist:
1. Ihre gef�hrlicheren Punkte wurden lokalisiert.
2. Ein vollst�ndiges Studium ihrer Lehrb�cher ist Pflicht.
3. Sie ist jetzt  f�r  eine  n�tzliche  wie  auch  offensive  und  defensive
Verwendung
ausgelegt.
Daher m�ssen die Standard-PR-Werke studiert werden, und zwar gr�ndlich.  Und
sie
m�ssen ZUSAMMEN MIT DEN ZUS�TZLICHEN BEKANNTEN ENTWICKLUNGEN
STUDIERT WERDEN, DENEN HOHE BEDEUTUNG BEIZUMESSEN IST.
Nur dann lassen sich PR-Techniken ohne Risiko anwenden. Andernfalls sind PR-
Aktivit�ten
fast ausschlie�lich von Nachteil und werden zu Schwierigkeiten f�hren.
In dieser Serie werden wir die PR, der in der  reinen  PR-  Schulbuch-Praxis
nach-teilige
Faktoren anhaften, auf den neuesten Stand bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.51
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER �FFENTLICHKEITSABT.
ABT.-2-H�TE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-H�TE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
Die erste korrigierende Entdeckung �ber PR hat mit dem ARK-Dreieck der
Scientology zu tun.
Dieses Dreieck ist Affinit�t - Realit�t  -  Kommunikation.  Wenn  eine  Ecke
dieses
Dreiecks (sagen wir A) angehoben wird, werden die  anderen  beiden  steigen.
Wenn
eine Ecke gesenkt wird, sinken die anderen beiden ebenfalls.
Somit hat man mit hoher Affinit�t auch eine hohe Realit�t und eine hohe
Kommunikation. Mit einer niedrigen Affinit�t  hat  man  auch  eine  niedrige
Realit�t
und eine niedrige Kommunikation.
Mit einem hohen oder niedrigen R hat man ein hohes oder niedriges A und K.
Und so geht das. Das ganze Dreieck steigt und  sinkt  in  einem  St�ck.  Man
kann
nicht niedriges R und ein hohes A und K haben.
Public Relations soll eine Kommunikationstechnik sein. Sie kommuniziert
Ideen. Nehmen wir an, man w�rde versuchen, ein R zu kommunizieren, das
weder Hand noch Fu� hat. In einem solchen Fall w�rde die Kommunikation
m�glicherweise zun�chst das Ziel erreichen, aber  dann  h�tte  sie  aufgrund
ihres Rs
einen Bumerangeffekt.
Dies  ist  nat�rlich  ein  Fortschritt  in  der  geistigen  Technologie  der
Scientology.
Den fr�hen Pionieren der PR stand sie nicht zur Verf�gung. Sie  gaben  daher
(und
geben immer noch) haupts�chlich L�gen von sich.
�ltere  PR-Praktiker  bevorzugten  L�gen.   Sie   verwendeten   zirkusartige
�bertrei-bungen
oder schwarze Propaganda. Sie suchten zu verbl�ffen oder zu faszinieren,
und die leichteste Art und Weise, dies zu erreichen,  war  unter  Verwendung
von
"Tatsachen" mit Ausrufezeichen, die in Wirklichkeit L�gen waren.
Public-Relations-Leute f�r "geistige Gesundheit" griffen "Statistiken"  �ber
geistig
Kranke aus der Luft. "Neun von  f�nfzehn  Engl�nder  werden  zu  irgendeinem
Zeitpunkt.52
in ihrem Leben  verr�ckt  werden."  Das  ist  eine  komplette  L�ge.  Str�me
solcher
falschen Statistiken sprudeln aus PR-Lobbyisten  hervor,  um  dem  Parlament
eine
schnelle Mark abzulisten.
Das Handwerkszeug von Public-Relations-Leuten, ob von Stalin, Hitler, der
Ich-Werde-Auferstehen-  Gesellschaft,  dem   Pr�sidenten   der   Vereinigten
Staaten oder
der Internationalen  Bank  angeheuert,  sind  schwarze,  unversch�mte  L�gen
gewesen.
Der Pr�sident der Vereinigten Staaten hat innerhalb von zwei Monaten zwei
verschiedene  Zahlen  f�r  den  Prozentsatz   der   gestiegenen   j�hrlichen
Regierungskosten
angegeben. Sein PR-Mann hat versucht, den Kongress zu beeinflussen.
Der   "Fehlz�nder   8"   als    das    "Auto    des    Jahrhunderts",    die
Fallschirmausstellung
"Rekord des verz�gerten Absprungs" und die Pressekonferenz des  Botschafters
�ber
"Ziele im Nahen Osten" sind alles PR-Funktionen - und durch und durch mit
L�gen gepfeffert.
Sie nehmen eine Zeitung oder h�ren Leuten auf der Stra�e zu, und Sie sehen
PR - PR - PR - lauter L�gen.
Ein Schlachtschiff stattet einer Stadt einen "Goodwill-Besuch"  ab,  w�hrend
es
einzig daf�r ausger�stet ist, sie zu vernichten,  da  haben  Sie  noch  mehr
L�gen.
Die ungeheure Macht von Zeitungen, Zeitschriften, Radio, Fernsehen und
Kommunikation  der  modernen  "Massenmedien"  wird   von   den   PR-Experten
spezieller
Interessengruppen dirigiert, und sie dirigieren sie mit L�gen.
Somit ist  PR  zu  "einer  Technik  des  �berzeugenden  L�gens"  korrumpiert
worden.
Public  Relations  schafft  eine  zynische   Welt.   Sie   hat   Idealismus,
Patriotismus und
Moral vernichtet.
War um?
Wenn ein aufgezwungener Kommunikationskanal nur L�gen f�hrt, bricht die
Affinit�t zusammen, und Sie erhalten Hass. Denn das R ist korrumpiert.
PR, die sich  einer  falschen  Realit�t  von  L�gen  widmet,  wird  dann  zu
niedrigem
A, niedrigem K und hat einen Bumerangeffekt auf den Benutzer.
Die erste Lektion, die wir also lernen k�nnen, die  es  uns  erm�glicht,  PR
sicher
zu gebrauchen, ist, EIN HOHES R AUFRECHTZUERHALTEN.
Je mehr L�gen Sie in der Public Relations verwenden, desto  wahrscheinlicher
ist
es, dass die PR einen Bumerangeffekt haben wird.
Somit gilt das Gesetz:
VERWENDEN SIE IN DER PR NIEMALS L�GEN.
Die Schwierigkeit mit PR war folglich ihr Mangel an Realit�t. Eine L�ge  ist
nat�rlich
eine falsche Realit�t.
Die Schwierigkeit mit PR war das R!.53
Wenn Sie eine Pressemitteilung �ber einen neuen Dosen�ffner herausbringen
m�chten, der Dosen leicht �ffnen kann,  und  Sie  sagen  wollen:  "Ein  Kind
k�nnte ihn
verwenden", finden Sie heraus, ob es zutrifft. Geben Sie ihn einem Kind  und
lassen
Sie es eine Dose �ffnen. Es stimmt also. Daher verwenden Sie  den  Satz  und
sagen,
welches Kind. Nennen Sie ihn nicht den "Dosen�ffner des Jahrhunderts". Das
w�rde nicht kommunizieren.
Nur weil das Radio, Fernsehen und  die  Presse  jede  Menge  Zeug  von  sich
geben,
bedeutet dies nicht, dass sie kommunizieren. Kommunikation impliziert,  dass
jemand
erreicht wird.
L�gen Sie Beamten in der Stadt nicht an, wenn Sie genauso gut die Wahrheit
sagen k�nnten. Warum sich die Arbeit machen,  sich  eine  L�ge  auszudenken?
Wenn
Sie es tun, wird es Sie schw�chen, wenn herausgefunden wird,  dass  es  eine
L�ge ist.
Nun haben Sie wirklich ein PR-Problem mit dem "Zielpublikum Beamte".
Jede L�ge wird das K (Kommunikation) entweder abstumpfen oder ihm eines
Tages mit einem Umschlag der Gef�hle ein Ende setzen.
Der Umgang mit der Wahrheit ist eine ebenso heikle Sache. Sie m�ssen nicht
alles sagen, was Sie wissen - das w�rde  die  Kommunikationslinie  ebenfalls
blockieren.
Sagen Sie eine akzeptable Wahrheit.
Zustimmung zur eigenen Message ist das, was man mit PR erreichen will.
Deshalb  muss  die  Message  der  pers�nlichen   Erfahrung   des   Publikums
entsprechen.
So wird PR zur Technik der Kommunikation einer akzeptablen Wahrheit - und
dies wird das erw�nschte Ergebnis erreichen.
Wenn es keine M�glichkeit gibt, ein w�nschenswertes  Ergebnis  zu  erhalten,
und
die Wahrheit verletzend w�re, dann sprechen Sie �ber etwas anderes.
PR wird eingesetzt, um ein Ergebnis zu erzielen, das vom PR-Experten und
seiner Gruppe gew�nscht wird.
Oder sie wird dazu eingesetzt,  die  unerw�nschte  PR  anderer  zunichte  zu
machen.
Folglich gibt es offensive und defensive PR.
Wenn man gegnerische PR abwehrt, ist es wiederum das R, das z�hlt. Sun Tzu
spricht  in   seinem   Buch   �ber   Kriegsf�hrung   von   unterschiedlichen
Agentenarten.
Eine davon  ist  der  "Dead  Agent",  denn  er  erz�hlt  dem  Gegner  L�gen,
woraufhin
dieser, wenn er es herausfindet, ihn t�ten wird.
Gegnerische PR (oder Gegen-PR) ist gew�hnlich die �bliche L�genfabrik.
Wenn man die L�gen herausfindet, die in  Umlauf  gebracht  werden,  und  nur
eine
als  falsch  belegt,  hat  man  die  PR  des  Gegners  einem  Bumerangeffekt
unterworfen.
Sein Zuh�rer wird ihm niemals wieder glauben. Er ist tot.
Im  Krieg  zwischen  psychiatrisch-gegnerischer  PR  und  der  Wahrheit  der
Scientology
hat der Dead-Agent-Akt seinen gro�en  Tag.  Psychiatrische  PR  hat  zwanzig
Jahre lang.54
gelogen. Das Dokumentieren  der  Tatsache,  dass  diese  L�gen  L�gen  sind,
vernichtet
die Psychiatrie.
Verstehen Sie, es ist nicht das  Wort  eines  PR-Experten  gegen  das  eines
anderen.
Es sind die Dokumente des einen PR-Experten gegen die L�gen des anderen  PR-
Experten!
Das ist korrekte defensive PR.
So sehen Sie, dass PR durch die Benutzung von  Out-R  sehr  gef�hrlich  sein
kann.
Wenn man versucht, mit Hilfe von PR einen Missstand abzustellen (was schon
an sich gef�hrlich ist), erh�lt man das gew�nschte Ergebnis, indem  man  die
WAHR-HEIT
dokumentiert. Aber den "Dead-Agent"-Akt zu benutzen ist fast immer v�llig
ausreichend.
Der Gebrauch von R  schlie�t  nicht  nur  Wahrheit  ein,  er  schlie�t  auch
akzeptable
Wahrheit ein, und das beinhaltet die fixierten Meinungen eines anderen oder
anderer und deren Erfahrung. All dies ist im Bereich REALIT�T enthalten.
Was ist das R eines anderen oder anderer?
Das erfordert UMFRAGEN.
Dann wissen Sie, welche Wahrheit eine Person oder Leute akzeptieren werden.
Die Vorstellungskraft ist in der PR keineswegs begrenzt.  Man  braucht  jede
Menge
Vorstellungskraft. Aber die  Vorstellungskraft  sollte  darauf  ausgerichtet
sein, die
Wahrheit f�r das R von anderen akzeptabel zu machen und die Kommunikation
zu �bermitteln.
Eine vollst�ndig ausgedachte Aussage oder  Geschichte  ist  recht  n�tzlich,
solange
bekannt ist, dass sie ausgedacht  ist  und  nicht  als  Wahrheit  ausgegeben
wird.
In einer PR-Welt ist Wahrheit ein praktisch  unbekanntes  Handelsgut.  Diese
Welt
ist voll vom "L�rm" der vielen L�gen, des  vielen  Geschw�tzes,  der  vielen
alten
Fixierungen und verhassten Dinge.
Aber Wahrheit hat Kommunikationswert. All die L�gen werden eines Tages in
einer Sackgasse enden.
A (Affinit�t) unterst�tzt R und K.
Deshalb wird PR, die danach trachtet, Hass zu  erzeugen,  nicht  den  K-Wert
einer
Message haben, die tats�chlich Affinit�t beinhaltet.
Aber Affinit�t kann ebenso verf�lscht werden, und in der  PR-Welt  ist  dies
oft
der Fall.
Eine Person, die vern�nftig ist, hat einen hohen ARK-Wert..55
So hat PR, die auf Vernunft aufbaut, ein hohes  Potenzial.  Und  diejenigen,
die ihr
A, R und K  zu  einem  Nichts  korrumpiert  haben,  enden  an  der  Flasche,
schlagen ihre
Hunde oder werden unglaublich zynisch.
Ein PR-Experte, der im Dienst von Verr�ckten steht, hat keine gro�e Chance.
Es gibt also tats�chlich eine Technik,  die  als  Public  Relations  bekannt
ist. Und sie
hat die hohe Anf�lligkeit,  durch  L�gen  missbraucht  und  vonseiten  ihrer
Praktiker
herabgesetzt zu werden.
Aber wenn man sich strikt an die Werte  von  Wahrheit  und  Affinit�t  h�lt,
wird
man f�hig sein zu kommunizieren und kann den Belastungen standhalten.
Wenn man dies wei�, wird PR ein weitaus n�tzlicheres und ausgereifteres
Fachgebiet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.56
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DER
�FFENTLICHKEITSABTEILUNG
ABT.-2-H�TE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-H�TE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 3
FALSCHE PUBLIKA
Was ist ein "PUBLIKUM"?
Man  h�rt  Leute  sagen  "das  Publikum",  ein  Star  spricht  von   "meinem
Publikum".
Man schaut  im  W�rterbuch  nach  und  stellt  fest,  dass  "Publikum"  eine
organisierte
oder allgemeine Gruppe von Leuten ist.
Es gibt eine spezielle  Definition  des  Wortes  "PUBLIKUM",  die  nicht  im
W�rter-buch
steht, die aber im Gebiet der Public Relations verwendet wird. "PUBLIKUM"
(Plural: "Publika")  ist  ein  Fachbegriff  der  Public-Relations-Leute.  Er
bedeutet nicht
die Menge oder die Massen. Er bedeutet: "eine ART VON ZUH�RERSCHAFT
ODER LESERKREIS".
F�r  PR-Experten  ist  die  allgemeine  Bev�lkerung  in   einzelne   Publika
eingeteilt.
Vermutlich h�tten die fr�hen Pioniere auf dem Gebiet  der  Public  Relations
bereits
im Jahre 1911 anfangen sollen,  "Zuh�rerschaften"  zu  verwenden.  Aber  sie
taten es
nicht. Sie benutzten das Wort "Publikum", womit sie verschiedene  Arten  von
Zuh�-rerschaften
f�r ihre Kommunikation bezeichneten.
In den W�rterb�chern werden Sie das also nicht als  einen  Fachausdruck  der
PR
finden. Sie tun jedoch gut daran,  sich  den  Begriff  einzupr�gen  und  ihn
einzu�ben,
sodass Sie ihn BENUTZEN k�nnen. Andernfalls werden Sie mehr PR-Fehler
begehen, als sich ohne weiteres mit einem Computer erfassen lassen.
Unter FALSCHES PUBLIKUM lassen sich etwa 99 Prozent  aller  Fehler  bei  PR-
Aktivit�ten
zusammenfassen und es ist der Hauptgrund f�r Misserfolge in der PR.
Was also ist ein "Publikum"?
Im PR-Jargon (PR-Slang) verwendet man "Publikum" immer zusammen mit
einem anderen Wort. In der Public Relations gibt es  keine  allein  stehende
Form des
Wortes "Publikum". Ein PR-Experte sagt niemals DAS Publikum..57
Es gibt das "Publikum Gemeinde", worunter Stadtbewohner zu verstehen sind,
die  nicht  in  andere  spezielle  Publika  eingeteilt  sind.  Es  gibt  das
"Publikum Ange-stellte",
worunter jene Leute zu verstehen sind, die f�r die Firma arbeiten. Es gibt
das "Publikum Aktion�re", worunter man die Leute  versteht,  die  Aktien  an
der
Gesellschaft des PRs besitzen. Es gibt  das  "Publikum  Teenager",  was  die
Leute
bezeichnet, die noch nicht zwanzig  sind.  Es  gibt  das  "Publikum  �rzte",
worunter
die  Doktoren  der  Medizin  zu  verstehen  sind,  die  man   als   Publikum
anzusprechen
versucht.
Es gibt Hunderte verschiedener Arten von Publika.
Ein gemeinsames Interesse oder eine gemeinsame Eigenschaft im Beruf oder in
der gesellschaftlichen Klasse  -  irgendeine  �hnlichkeit  im  Rahmen  einer
besonderen
Gruppe - bestimmt die Art des Publikums oder der Zuh�rerschaft.
Jemand, der PR anwendet, braucht diese Gruppeneinteilung, weil er von jeder
einzelnen Art Publikum unterschiedliche Interessen  erwarten  kann.  Deshalb
muss
die Werbung, die  er  an  sie  richtet,  f�r  jede  Art  Publikum  gesondert
entworfen
werden.
In der Welt der PR gibt es keine Kinder - es gibt ein "Publikum Kinder".  Es
gibt
keine Teenager - es gibt ein "Publikum  Teenager".  Es  gibt  keine  �lteren
Leute, es
gibt ein "Publikum �ltere Leute".
Jemand,  der  PR  einsetzt,  denkt   nicht   in   Begriffen   von   riesigen
Menschenmassen.
Er denkt in Arten von Gruppen innerhalb der Massen.
PR ist eine T�tigkeit, die sich mit Pr�sentation und  mit  Publika  befasst.
Selbst
wenn der PR-Experte eine  Pressemitteilung  schreibt,  "schneidert"  er  sie
exakt auf
eine bestimmte Ver�ffentlichung zu, die  eine  bestimmte  Art  von  Publikum
erreicht,
und  er  schreibt  sie  f�r   dieses   Publikum   (modifiziert   durch   die
Besonderheiten des
Herausgebers).
Ein PR-Experte macht Umfragen vom Gesichtspunkt spezieller Zielpublika aus.
Er pr�sentiert dann seinen  Stoff  so,  dass  jenes  spezielle  Zielpublikum
beeinflusst
wird.
Er bietet dem Publikum Teenager keine Geschichten  �ber  Rollst�hle  an  und
dem
Publikum �ltere Leute  keine  Mickey-Maus-Preise,  wenn  er  ein  guter  PR-
Experte ist.
Alle Ver�ffentlichungen sollten  so  entworfen  sein,  dass  man  damit  ein
bestimmtes
Publikum erreicht.
Wenn Sie das durcheinander bringen, scheitern Sie.
Wenn Sie das richtig verstehen und Umfragen einsetzen, haben Sie Erfolg.
Das "Publikum Polizei" wird Ihnen die Herrlichkeit von Haschisch nicht
abkaufen. Das "Publikum  Verbrecher"  wird  �ber  die  "Helden  in  Uniform"
sicherlich
nicht in Ekstase geraten.
Alle  fachm�nnische  Public-Relations-Arbeit  zielt  auf   eine   bestimmte,
sorgf�ltig
befragte, spezielle Zuh�rerschaft ab, die "Publikum _______" hei�t..58
Wenn Sie das wissen, k�nnen Sie das Gebiet der PR verstehen.
Wenn Sie es gekonnt einsetzen k�nnen, sind Sie ein Experte  auf  dem  Gebiet
der
Public Relations.
Um Ihnen einige Beispiele f�r falsche Zielpublika  zu  geben:  Rons  Journal
war als
vertrauliches Gespr�ch mit Mitarbeitern  der  Kirche  gedacht,  um  sie  mit
Neuigkeiten
bekannt zu machen und sie dar�ber zu informieren,  was  geplant  war,  damit
sie das
Zielpublikum  Scientologen  informieren  konnten.  Es  war  ein  Mittel  der
Kommuni-kation
mit dem "Zielpublikum Mitarbeiter".
Jemand (in New York) verstie� gegen die Regeln und spielte das Tonband vor
dem Zielpublikum Scientologen ab.  Daraufhin  dachte  jemand,  es  w�re  ein
Ersatz f�r
einen Kongress, und lie� Kongresse fallen.
Das eindeutige Endergebnis war ein v�lliges Abschneiden meiner  Kommunikati-
onslinie
zu den Org-Mitarbeitern. Neulich habe ich geh�rt, wie sehr die Mitarbeiter
es vermisst haben, von mir zu h�ren.
Wenn meine Kommunikation zu den Org-Mitarbeitern vor den Teilnehmern des
Kurses f�r pers�nliche Effizienz  abgespielt  wird,  ist  es  aus.  Falsches
Zielpublikum.
Keine Kommunikationslinie zu Mitarbeitern.
Ich halte vor Mitarbeitern der See-  Organisation  auf  Flag  ein  Briefing,
irgendein
Dummkopf    benutzt    dies,    um    es    vor    den    Zielpublika    der
�ffentlichkeitsabteilungen
abzuspielen. Falsches Zielpublikum. So wird diese Linie abgeschnitten.
Clear News ver�ffentlicht Zuweisungen des Zustands Verrat an Studenten, um
f�r eine AO zu werben! Falsches Zielpublikum.
Clear News wird f�r ein FSM-Rundschreiben verwendet. Falsches Zielpublikum.
Werbezettel �ber den Clearing-Kurs gehen an neue Buchk�ufer. Falsches  Ziel-
publikum.
Briefregistrare schreiben an Personen von einer Versandliste, die von einem
Versandhaus geschickt wurde. Falsches Zielpublikum.
Wenn jemand nichts �ber die PR-Technik wei�, k�nnte er zu der  Schlussfolge-
rung
kommen: "Werbung funktioniert nicht."
Werbung funktioniert nie bei falschen Zielpublika.
DAS SYSTEM
Der PR-Experte muss seine exakten Zielpublika ermitteln. Es kann mehrere
unterschiedliche Arten geben.
Dann muss er eine Umfrage durchf�hren und sich die Reaktionen der  verschie-
denen
Gruppen ansehen..59
Er plant und entwirft dann seine Kommunikation und seine Angebote f�r jede
einzelne Gruppe.
Eine ordentliche Org  hat  die  verschiedenen  Zielpublika  nach  Kategorien
unter-teilt
und im Adressenverzeichnis entsprechend gekennzeichnet.
So �bermittelt der PR-Experte in jedem Fall  die  richtige  Message  an  das
richtige
Zielpublikum. Es kann ein Dutzend verschiedener Messages geben, wenn es ein
Dutzend  verschiedener  Zielpublika  gibt.  Jede  ist  f�r  ihr   jeweiliges
Zielpublikum
richtig.
Der PR-Experte ist auf ein Ergebnis aus, einen  Anruf,  eine  Antwort,  eine
Resonanz.
Die richtige Message in der richtigen  Form  an  das  richtige  Zielpublikum
bringt
das Ergebnis.
Eine falsche Message an das falsche Zielpublikum kostet einfach nur eine
Unmenge Geld und bringt keine Ergebnisse ein.
Obwohl ein PR-Experte damit besch�ftigt ist, "die �ffentliche Meinung zu
formen",  bedarf  es  dennoch  einer  unterschiedlichen  Message  f�r  jedes
individuelle
Zielpublikum.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.60
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PERSONAL-H�TE
PR-CHECKSHEETS
PERSONAL-SERIE NR. 11
PR-SERIE NR. 4
DIE PR-PERS�NLICHKEIT
Ein Public-Relations-Mitarbeiter muss Folgendes tadellos beherrschen:
a. Konfrontieren,
b. Organisieren,
c. Arbeiten.
KONFRONTIEREN
Wenn es um das Konfrontieren geht, wird ein sch�chterner, zur�ckhaltender
PR-Fachmann nicht mit unterdr�ckerischen Personen  oder  Situationen  fertig
wer-den.
Ein PR-Fachmann muss f�hig sein, es mit den eher turbulenten Situationen
aufzunehmen und sie leicht und mit Gelassenheit zu bew�ltigen. Wenn  er  das
nicht
tut, verschwindet sein Konfront, und jeglicher Sinn  f�r  Pr�sentation  oder
Organisa-tion
wird   sich    in    Luft    aufl�sen.    Eine    PTS-Person    (potenzielle
Schwierigkeitsquelle)
oder jemand, dessen Fall roller-coastert, oder jemand, der dazu neigt,  sich
zur�ck-zuziehen,
hat in der PR nichts zu suchen. Ihre Beziehungen, die solche Leute PTS
machen, sowie ihr Fall m�ssten vollst�ndig in  Ordnung  gebracht  sein,  ehe
sie auf
PR-Linien erfolgreich sein k�nnen.
ORGANISIEREN
Was das Organisieren angeht, muss ein PR-Fachmann f�hig  sein,  etwas  nicht
nur
gut zu organisieren, sondern dies blitzschnell und fehlerlos zu tun.
Jede Aktion, die ein PR-Fachmann unternimmt, hat mit Gruppen zu tun und
muss deshalb bis ins kleinste Detail organisiert sein; anderenfalls wird  es
einfach ein
Durcheinander am Veranstaltungsort geben  und  die  Pr�sentation  wird  sehr
schlecht
sein.
Ein PR-Fachmann, der konfrontieren kann, der gleichzeitig reden und denken
kann,  der  Situationen  schnell   erfasst   und   l�st   und   blitzschnell
organisieren kann,
wird als PR-Fachmann erfolgreich sein..61
ARBEITEN
Die  letzte  wesentliche  Voraussetzung  f�r  einen  PR-Fachmann   ist   die
F�higkeit zu
ARBEITEN.
Wenn Leute f�r PR-Ausbildung ausgew�hlt werden, ist es  sehr,  sehr  wichtig
zu
wissen, wie die fr�heren Arbeitsleistungen der Person waren.
Die F�higkeit, Briefe zu adressieren, Akten umherzuschieben, M�bel an ihren
Platz zu stellen und turmhohe Stapel an Verwaltungspapieren im  Handumdrehen
zu
erledigen, das alles sind Voraussetzungen f�r einen PR-Fachmann.
F�hig  zu  sein,   noch   vor   dem   Mittagessen   nach   Kleinkleckersdorf
hinauszurasen
und  den  Baby-Wettbewerb  zu   organisieren,   dann   vor   14   Uhr   eine
Pressekonferenz
�ber  Katzenfisch  in   Szene   zu   setzen   und   sich   umzuziehen,   den
Ministerpr�sidenten
vor 18 Uhr zu treffen, bedeutet ARBEIT. Es erfordert Schwei�,  Tatkraft  und
Energie.
Ein PR-Fachmann sollte in der  Lage  sein,  eine  Fachpublikation  innerhalb
einiger
Stunden herauszubringen, wozu ein "Herausgeber" vielleicht Wochen brauchen
w�rde.
Die  F�higkeit   zu   arbeiten   muss   bei   einem   potenziellen   PR-Mann
sichergestellt
sein, bevor irgendwelche  Ausbildungszeit  verschwendet  wird,  da  ein  PR-
Fachmann,
der nicht arbeiten kann, jedes Mal scheitert.
EINGEBILDETE VORAUSSETZUNGEN
Die Leute glauben, ein PR-Mann m�sse charmant und  sehr  klug  sein,  andere
mit-rei�en
k�nnen usw. usw.
Es ist zwar sch�n, wenn das der Fall ist, doch in  Wirklichkeit  sind  diese
Eigen-schaften
bei einem PR-Fachmann zweitrangig.
Wenn die Qualit�ten a), b) und c) fehlen,  ist  das  der  Grund,  warum  Sie
sehen,
dass PR-Leute zur Flasche greifen, krank werden oder scheitern.
Wenn ein PR-Fachmann zus�tzlich charmant,  sehr  klug  und  mitrei�end  ist,
dann
hat er wirklich Erfolg. M�glicherweise wird alle  paar  Generationen  einmal
einer mit
all diesen Qualit�ten geboren.
Mitarbeiter, die PR-Leute einstellen und ausbilden, m�ssen  darauf  schauen,
dass
der Wunsch, ein PR-Fachmann zu sein, ebenso vorhanden  ist  wie  die  Punkte
a), b)
und c).
Jeder, der  sich  auf  das  Gebiet  der  PR  begibt,  um  harter  Arbeit  zu
entfliehen, wird
scheitern, da es harte Arbeit IST.
Ein echter Spitzen-PR-Mann will ein PR-Mann sein, hat  die  F�higkeiten  a),
b)
und c) und ist in seinem Fach intensiv und gut ausgebildet. Dann  haben  Sie
ein
wirkliches  Zugpferd,  das   Statistiken   hinaufbringt,   einen   richtigen
Gewinner, jeman-den,
der Imperien aufbaut.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.62
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 5
DEFINITION VON PR
Die Definition von Public Relations ist sehr pr�zise.  In  Lehrb�chern  wird
dieser
Definition nicht gen�gend Bedeutung beigemessen, und sie  befindet  sich  in
der
Mehrzahl der B�cher irgendwo mitten im Text. Sie ist  das,  worum  sich  das
Ganze
dreht, und ohne sie ergibt das Gebiet keinen Sinn. (Und f�r viele  PR-Profis
ergibt es
auch keinen Sinn.)
Ich brauchte eine ganze Stunde, um mit einem PR- Studenten diese Definition
und die darin enthaltenen und damit zusammenh�ngenden missverstandenen
W�rter zu kl�ren. Sie sollte am E-Meter gekl�rt werden. Jedes  Wort  in  ihr
sollte in
Knetmasse dargestellt werden.
DIE PFLICHT UND DER ZWECK EINES PR-EXPERTEN IST:
DIE INTERPRETATION DER RICHTLINIEN DES TOPMANAGEMENTS
F�R DIE VERSCHIEDENEN ZIELGRUPPEN DES UNTERNEHMENS -
DAS TOPMANAGEMENT ZU BERATEN, SODASS RICHTLINIEN, WO SIE
FEHLEN, FESTGELEGT WERDEN K�NNEN - DAF�R ZU SORGEN,
DASS DAS UNTERNEHMEN, SEINE AKTIONEN ODER PRODUKTE BEI
DEN VERSCHIEDENEN ZIELGRUPPEN BEKANNT, AKZEPTIERT UND
VERSTANDEN SIND - UND DEM UNTERNEHMEN ZU HELFEN, IN
EINEM G�NSTIGEN BETRIEBSKLIMA ZU EXISTIEREN, SODASS ES
EXPANDIEREN, GEDEIHEN UND �BERLEBENSF�HIG SEIN KANN.
Erst dann, wenn ein PR-Experte all das versteht, sodass er  es  schnell  und
perfekt
anwenden kann, wird er in der Lage sein zu wissen,  was  PR-Verfahren  sind,
und
seinen Job tun.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.63
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 6
OPINIONLEADER
Ein  "Opinionleader"  ist  jemand,  von  dem   andere   die   Interpretation
allgemeiner
Meldungen oder der  Ereignisse  erwarten.  Wegen  ihrer  Weisheit,  N�he  zu
Informati-onsquellen,
Pers�nlichkeit oder anderer Faktoren, einschlie�lich der Popularit�t an
sich, halten sich  die  anderen  an  bestimmte  Mitglieder  der  Gruppe  des
Unternehmens,
der Gemeinde oder der Nation, um deren Einsch�tzung zu erhalten.
Als die Public  Relations  in  den  Kinderschuhen  steckte,  vertrat  George
Creel, der
f�r die amerikanische Regierung die massiven Werbefeldz�ge f�r  den  Liberty
Loan *
durchf�hrte,  die  Meinung,  es   gen�ge,   die   K�pfe   der   "allgemeinen
�ffentlichkeit"
mit Lawinen von Werbung zu bombardieren. Mit gen�gend Geld, gen�gend
Kommunikationsmedien und ohne wirkliche  Opposition  erwies  sich  dies  als
ziemlich
erfolgreich.
Doch im Laufe der Zeit erkannte irgendein unbesungener PR-Experte die
Tatsache,  dass  die  "allgemeine"  �ffentlichkeit  aus  kleineren   Gruppen
zusammengesetzt
war. Kirchen, gesellschaftliche Vereine, Fabriken und tausend andere,  gro�e
oder
kleine  Gruppen  in  der  Bev�lkerung  w�ren  es,   die   die   "allgemeine"
�ffentlichkeit
ausmachten.
Jede dieser Gruppen  hatte  ihren  eigenen  "Opinionleader",  und  innerhalb
jeder
Gruppe  waren  kleinere  Gruppen,  die  jeweils   wiederum   ihren   eigenen
Opinionleader
hatten.
"Auf wen h�ren sie?", "Wessen Meinung akzeptieren sie?", "Wem vertrauen
sie?", "Auf wen verlassen sie sich?" sind  die  Fragen,  deren  Beantwortung
den
Opinionleader der gro�en oder kleinen Gruppe identifizieren.
Dar�ber hinaus werden die �u�erungen der Opinionleader einer sehr gro�en
Gruppe   wiederum   von   den   Opinionleadern   der   kleineren   Einheiten
interpretiert,
die die gr��ere Gruppe bilden.
Zum Beispiel gibt Regierungssprecher  X  Bulletin  A  �ber  das  Radio,  das
Fernsehen
und die Presse heraus. Er  spricht  NICHT  zu  den  Massen.  Er  spricht  in
Wirklichkeit
zu den Opinionleadern. In einer entscheidenden Frage wird X keine Reaktion
* [Anmerkung  des  �bersetzers:  Liberty  Loan:  ("Freiheitsanleihe")  erste
Staatsanleihe der USA w�hrend des 1. Weltkrieges zur
Unterst�tzung der amerikanischen Kriegsf�hrung.].64
erhalten, bis die Zuh�rer geh�rt haben, was ihre Opinionleader  zu  Bulletin
A zu
sagen haben.
Wenn es andere Mitteilungen wie Bulletin A gegeben hat, werden die  Opinion-
leader
ihre eigene Meinung dazu ge�u�ert haben. Ihre Gruppen kennen dann die
Einstellung. In diesem Fall wird Bulletin A  eine  offensichtliche  Reaktion
der
"allgemeinen �ffentlichkeit" erhalten. Kurz, die  Meinung  �ber  Bulletin  A
wird von
den Opinionleadern vorgeformt worden sein. Daher sieht es so aus,  als  g�be
es ohne
Opinionleader eine Meinung der breiten Masse.
Eine der gro�en Gefahren  der  PR-Praxis  entsteht  dadurch,  dass  man  das
Gebiet
eigentlich nicht gut genug versteht, es verdreht oder Teile davon verliert.
Nachdem man das Prinzip entdeckt hatte, dass "Opinionleader" und nicht die
"allgemeine"  �ffentlichkeit  die  �ffentliche   Meinungsbildung   bewirken,
verga�en es
viele PR-Leute, ma�en ihm nicht  gen�gend  Bedeutung  bei  oder  entschieden
sich in
einigen F�llen sogar, absichtlich ihren Arbeitgebern zu schaden.
Es sollte ganz klar sein: Wenn die Reaktion der  allgemeinen  �ffentlichkeit
auf
ein Ereignis durch die Reaktion  und  Auslegung  der  Opinionleader  bedingt
ist, dann
h�ngt  der  Erfolg  einer  PR-Aktion  davon  ab,  dass   die   Opinionleader
desjenigen Teils
der Bev�lkerung, den man anzusprechen versucht, positiv beeinflusst  werden,
und
davon, dass man einsch�tzt, welche Opinionleader  man  vernachl�ssigen  oder
sogar
beleidigen kann.
Das w�re eine nahezu mathematische Berechnung. Sprecher X w�rde auf die
Herausgabe von Bulletin A, das 55 Prozent der  Opinionleader  beleidigt,  in
der
gesamten �ffentlichkeit eine  ablehnende  Reaktion  von  grob  gesch�tzt  55
Prozent
erhalten.
Somit werden Umfragen nach den Identit�ten der Opinionleader zu einer
HAUPT-Aufgabe der PR in jedem Bereich und f�r jede Art von Message oder
Veranstaltung.
Selbst eine grobe Sch�tzung, die leicht vorzunehmen ist, w�rde  mehr  n�tzen
als
�berhaupt kein Gedanke daran.
PR-Experten sind hinter Very Important People (VIPs, dt.: bedeutende Pers�n-
lichkeiten)
her. Die PR nutzt dies unglaublich aus. Aber es ist ein Alter-is. VIPs sind
f�r die PR nur Opinionleader.  PR-Experten  h�ngen  sich  automatisch  einem
Kabi-nettsminister
als VIP an die Fersen, weil sein Wagen eine Standarte hat und er ein
Minister ist. Dennoch k�nnte er  nur  ein  betrunkener  Neffe  sein,  dessen
Meinung
seinen Kollegen etwa so willkommen ist wie ein Katzenjammer.  Daher  mag  er
zwar
ein VIP sein, aber er ist kein Opinionleader. Wenn er  "blau"  sagt,  denken
seine
Kollegen "schwarz", und  die  Opinionleader  in  der  �ffentlichkeit  denken
"rot". Die
einzige PR-Verwendung  f�r  diesen  Minister  w�re,  ihn  dazu  zu  bewegen,
jemanden,
den Sie gefeuert haben wollen, zu umarmen und f�r ihn oder f�r  eine  Sache,
gegen
die Sie Widerstand aufbauen wollen, ein gutes Wort einzulegen.
Es gibt momentan eine solche Situation mit einem Mann namens Goodrich oder
so �hnlich, der der Leiter der FDA in Washington ist. Er  ist  32  Jahre  in
dieser
Beh�rde, sehr bekannt. Leiter davon = VIP. Er braucht  nur  seinen  Mund  zu
�ffnen,.65
und  seine  Mitarbeiter  winden  sich,   der   Kongress   faucht   und   die
Opinionleader
sagen nein - nein - nein. Deshalb k�nnte er nur verwendet werden, um gegen
etwas aufzutreten, das Sie gerne popul�r haben wollen.
Daher ist es sehr faule PR, anzunehmen, ein "VIP" sei es wert, gekannt oder
eingesetzt zu werden. Manchmal sind VIPs auch Opinionleader.
Ber�hmtheiten  sind  h�ufiger  Opinionleader,  da  sie  ihre   Rolle   durch
�ffentlichen
Beifall erhielten. Aber auch hier muss man mit gesundem Menschenverstand
arbeiten.  Der  gro�e  amerikanische  S�nger  Paul  Robeson  wurde  in   den
Drei�iger-jahren
von den Kommunisten benutzt, um ihre Sache popul�r zu machen. Es wurde
nicht erreicht. H�tte Paul Robeson sich f�r seine eigene  Rasse  eingesetzt,
so h�tte er
wahrscheinlich  die  B�rgerrechtsgesetzgebung  entscheidend  vorangetrieben.
Durch
diesen Missbrauch gelangten die Anti-Kommunisten jedoch zu der �berzeugung,
dass alle Schwarzen  nun  eine  Art  kommunistische  F�nfte  Kolonne  bilden
w�rden,
was in starkem Widerstand gegen Schwarze und Kommunisten resultierte.
Die Regel, die nicht verletzt werden  sollte,  lautet,  einen  Opinionleader
nur f�r
eine Meinung einzusetzen, die er sichtlich haben k�nnte. Die Gleichung  muss
mit
Faktoren der gleichen Art aufgehen und darf nicht  fremde  Faktoren  in  die
Reihe
einf�gen. Wie in der Musik f�gen Sie keine falsche  Note  in  die  Tonleiter
ein, wenn
man eine harmonische Darbietung w�nscht. Robeson (schwarzer S�nger) -
Opinionleader der Schwarzen - Kommunismus. Eine zu ungereimte Reihenfolge.
Robeson (schwarzer S�nger) - Opinionleader der Schwarzen - Befreiung der
Schwarzen. Offensichtliche Reihenfolge.
Die Gleichung:
Bertrand Russell (britischer Philosoph) - Opinionleader der Akademiker -
Kommunismus: verursachte eine St�rkung der kommunistischen  Sache,  weil  er
ein
Symbol des Denkens war und weil "jedermann frei denken darf" und weil  "sich
in
den Hallen der Gelehrsamkeit immer eigenartige Vorstellungen bilden". Seine
�u�erung: "Lieber rot als tot" war  eine  klassische  PR-Aktion.  Sie  wurde
sehr viel
zitiert. Sie half Russell, von dem nur wenige je etwas  geh�rt  hatten,  und
verhalf
m�glicherweise dem Kommunismus zumindest dazu, dass �ber ihn geredet wurde,
und sie wurde nat�rlich von der Gruppe aufgegriffen, in der  Russell  lebte.
F�r die
�brigen von uns klang dieser Spruch vielleicht  wie  eine  nackte  Androhung
eines
atomaren Krieges und Kriegshetzerei.  Aber  es  war  der  richtige  Gebrauch
eines
ausl�ndischen Opinionleaders durch eine gro�e Gruppe.
Nun, wenn der vorstehende Absatz Sie irgendwie irritiert hat oder eine merk-
w�rdige
Sache zu unterst�tzen schien usw. usw., dann sehen Sie hier den Grund vor
sich, warum PR-Experten nicht immer klar  und  objektiv  sehen  k�nnen.  Sie
sind
selbst zu tief in Anliegen und das F�r und  Wider  einer  Sache  verwickelt,
als dass sie
allbestimmt (alle Seiten betrachtend oder leitend) bleiben k�nnten.
Indem  ein  PR-Experte  es  zul�sst,  dass  Vorurteile  ihn  daran  hindern,
Meinungen zu
lenken, verliert er die Kontrolle �ber  sein  Fachgebiet.  Er  wird  ein  so
heftiger
Anh�nger der einen Seite, dass viele seiner stabilen  Daten  verwischt  oder
missbraucht
werden..66
So kann das Thema Opinionleader aufgegeben werden. Nicht�bereinstimmung
mit den Ansichten  einiger  Opinionleader  setzt  nicht  nur  diese  selbst,
sondern das
gesamte Thema Opinionleader au�er Funktion.
W�hrend sie sich wie statusverr�ckte Primadonnen geb�rden und danach
trachten, allein durch PR-Techniken ein Dasein zu fristen, wird den  meisten
Leuten
in Machtpositionen der Regierungen durch ihre PR-Experten und ihre eigenen
Vorurteile  und  Eifers�chteleien  ein   bemerkenswert   schlechter   Dienst
erwiesen.
Im Wesentlichen ist eine  Person  an  der  Macht  nicht  dasselbe  wie  eine
Person, die
Macht anstrebt.
Macht zu bewahren ist ein anderes Thema als das Erreichen von Macht.
Ein Politiker ist laut Definition jemand, der Leute f�hrt. Das  Wort  selbst
bedeutet
"Staatsb�rger".  Daher  geht  das  Gebiet  der   "Public   Relations"   eine
nat�rliche Verbin-dung
mit der Regierung ein.
Dennoch k�nnten die Ab�nderung des Gebietes der PR und ihre falsche  Verwen-
dung,
ihre Vernachl�ssigung oder ihr Missbrauch durch PR-Experten der Regierung
ein umfangreiches Studiengebiet f�r sich abgeben.
Die weitaus meisten Unruhen in der Bev�lkerung stammen von dem Missbrauch,
der Vernachl�ssigung oder dem  falschen  Einsatz  der  PR-Technologie  durch
Regie-rungen,
selbst durch jene Regierungen, die sich als Experten betrachten.
Ein Politiker wird gew�hnlich durch Opinionleader an  die  Macht  bef�rdert.
Dies
k�nnte als "der Wille des Volkes"  bezeichnet  werden.  Hat  er  einmal  die
Macht
erreicht,  findet  sich  der  Feld-,  Wald-  und  Wiesen-Politiker   unseres
Zeitalters beson-deren
Interessengruppen verpflichtet, die wenig mit dem "Willen des Volkes" zu
tun haben. Es gibt nur wenige Politiker, die die Integrit�t  besitzen,  auch
weiterhin
auf das Volk - die Opinionleader - zu achten, das sie dorthin gebracht  hat.
Da sie
jetzt offensichtlich anderen Herren dienen, scheinen sie in  ihren  fr�heren
Behaup-tungen
unaufrichtig gewesen zu sein. Weil sie ihren fr�heren Opinionleadern nicht
treu geblieben sind, erwerben sich  Politiker  schlechthin  einen  zynischen
Ruf beim
"Volk".
Ein Labour-Abgeordneter in England, der durch Opinionleader an die Macht
kam, verbrachte dann seine  Zeit  im  B�ro,  indem  er  �ber  Bankiers,  das
Bankwesen,
Defizite und all  diesen  Firlefanz  einer  modernen  Regierung  sprach;  er
sprach feindselig
�ber    Gewerkschaften,    trachtete    danach,     Vertrauensm�nner     und
Gewerkschaftsbosse
einzuschr�nken, f�hrte eine Steuer ein, um  jede  Firma  zu  bestrafen,  die
jemanden
einstellt - und dann besa� er die Geistlosigkeit, sich zu wundern, warum  er
schlie�lich
eine  Niederlage  an  den  Wahlurnen  erlitt  und  verlor.  Er   wurde   den
Opinionleadern
gegen�ber feindlich gesinnt. Wo waren seine prahlerischen PR-Experten?
Die US-Regierung bringt routinem��ig das Unm�gliche fertig, bei den meisten
Entscheidungen die Mehrheit der  Bev�lkerung  gegen  sich  zu  wenden.  Ihre
Politiker
sind  regelm��ig  gezwungen,  ihre  Positionen  durch  riesige   Mengen   an
�ffentlichen
Geldern zu erhalten..67
Da sie mehr und mehr Polizisten und Spione f�r mehr und mehr Polizeistellen
der Regierung einstellt, wird die Regierung  weniger  und  weniger  beliebt.
"Patriotismus"
und "Idealismus" werden heutzutage als Schimpfworte betrachtet.
Warum? Wie konnte das so schlimm werden?
Nun, ein Grund ist, dass die PR der Regierung st�ndig gegen die Regierung
zur�ckschl�gt. Entweder stellt sie keine guten PR-Experten  ein  oder,  wenn
sie es
tut, so beachtet sie deren Rat nicht. Oder ihre  PR-Experten  verstehen  ihr
Gesch�ft
nicht, oder es wird ihnen nicht erlaubt, es zu praktizieren.
Die allgemeine Unruhe und  Unbeliebtheit  l�sst  sich  weitgehend  auf  eine
gewaltige
Missachtung des Themas Opinionleader zur�ckf�hren.
Macht erreicht man gew�hnlich mit der Zustimmung  oder  Hilfe  von  Opinion-
leadern.
Das Erreichen einer Machtposition veranlasst die Person allzu oft, ihre
Operationsbasis zu �ndern. Sie steht nun in Verbindung  mit  anderen  Leuten
auf
einer Macht- Strata. Es w�rde eine ziemliche  Willenskraft  erfordern,  sich
nicht
verf�hren zu lassen. Nachdem sie  die  Macht  mit  Hilfe  der  Opinionleader
erreicht
hat, k�nnte die Person diese vergessen und danach streben, die  Macht  durch
andere
Mittel oder durch Gewalt zu behalten. Das ist im Grunde eine Verletzung der
Macht-Formel, die besagt, dass man keine Verbindungen abbrechen soll.  Durch
den
Abbruch der Verbindung mit den fr�heren  Opinionleadern  leitet  die  Person
ihren
eigenen Untergang ein.
Dies zu tun ist im Falle  einer  Regierung  schrecklich  einfach.  F�r  eine
Regierung
ist es so leicht, GEWALT anzuwenden, dass eine Missachtung der ehemaligen
Opinionleader eintreten kann.
Die Macht des Geldes steht Leuten, die in F�hrungspositionen aufsteigen,
gew�hnlich zur Verf�gung und kann - wie Gewalt - ein Ersatz sein.
Somit w�rde ein wirklich  korrupter  F�hrer  die  "Opinionleader"  als  eine
Grund-lage
der Macht im Stich lassen und beginnen, GEWALT und GELD zu benutzen, um
seine Position zu halten.
Wenn man eine Machtposition �bernimmt, sollte jedoch die Beachtung von
Opinionleadern ausgedehnt, nicht fallen gelassen werden.
Der geschickte Leiter mag auf seinem Weg nach oben die Opinionleader der
Opposition kr�ftig mit F��en treten. Dies hat  seine  Vorteile,  da  es  das
Wohlwollen
der Opinionleader, die f�r ihn eintreten, st�rkt. Aber  es  hat  auch  seine
Nachteile,
denn jetzt, an der Macht,  k�nnte  er  ernsthafte  Gegner  haben,  die  umso
beunruhigter
sind, weil sie ihn nun zum Leiter haben.
Wenige  Politiker  -  in  der  Tat  wenige  Menschen,  die   in   irgendeine
Machtposition
gelangen, l�sen dieses Problem  je  zufrieden  stellend.  Die  sehr  F�higen
l�sen es
tats�chlich und werden als Folge davon  noch  weit  m�chtiger,  da  sie  die
Macht-Formel
nicht verletzen.
Der brillante  Leiter  lehnt  es  nicht  nur  ab,  die  Verbindung  mit  den
Opinionlea-dern
abzubrechen, die ihn durch "�ffentliche Zustimmung" dorthin gebracht haben,
er verbindet sich au�erdem mit den ihn  fr�her  ablehnenden  Opinionleadern.
Wenn.68
er  wirklich  gro�artig  ist,  erreicht  er  bei  den   fr�her   feindlichen
Opinionleadern eine
gute Meinung, ohne das Wohlwollen der Opinionleader zu verringern, die ihn
dorthin gebracht haben. Dies definiert tats�chlich den Unterschied  zwischen
einem
zweitklassigen Politiker und einem wirklichen  Staatsmann.  Die  Genialit�t,
die n�tig
ist, um zu solchen L�sungen zu gelangen,  darf  nicht  untersch�tzt  werden;
das
Rezept, es zu erreichen, ist jedoch grundlegende PR.
Der F�hrer der "Blauen" (nat�rlich unterst�tzt von den Opinionleadern der
"Blauen") kommt an die Macht - der "gr�nen" Opposition zum Trotz. In seiner
Machtstellung herrscht er nun �ber beide: die Blauen  und  die  Gr�nen.  Die
Meinung
der Blauen ist, dass dies das Signal zur Schaffung  einer  Szene  von  toten
Gr�nen sein
sollte. Aber  wenn  diese  Regierungszeit  nicht  einfach  zu  einem  langen
Blutbad
werden soll, ist es jetzt notwendig,  die  Gem�ter  rundum  abzuk�hlen,  die
Unterst�t-zung
der Blauen aufrechtzuerhalten und die Unterst�tzung der Gr�nen zu gewinnen.
Das ist eine elementare Gleichung.
Attilas und die Hunnen und Dschingis-Khans l�sten dies,  indem  sie  einfach
alle
eingebildeten feindlichen Elemente ermordeten. Sie sind  vielleicht  in  der
Geschichte
bekannt geworden, aber politisch haben sie nichts aufgebaut, das  von  Dauer
war.
Selbst die Pyramiden aus Sch�deln sind verschwunden.
M�nner wie Hitler f�hrten die L�sung dieses Problems sogar ins Gegenteil,
sodass sie schlie�lich sogar ihre eigenen Anh�nger abschlachteten.
Im allgemeinen Bereich menschlicher Aktivit�ten kann jede einzelne oder
spezialisierte Gruppe als eine politische  Einheit  betrachtet  werden.  Sie
w�hlt ihre
F�hrungspersonen mit  einer  gro�en  Vielfalt  an  Formalit�ten  oder  einem
Mangel daran,
und wenn diese  in  anderer  Weise  als  von  ihnen  gew�hlt  werden  (durch
Erbfolge
oder  Ernennung  von  au�en),  so   w�hlt   die   Gruppe   wenigstens   ihre
Opinionleader,
und wenn nur durch Zuh�ren.
Leute bem�hen sich darum, Opinionleader zu sein, und geben auch nach oder
reagieren auf andere Weise, wenn ein anderer dazu "erw�hlt" wird.
Ein Opinionleader zu sein  bringt  also  die  Verantwortung  mit  sich,  die
Position
zu halten, indem man weiterhin gut informiert oder sympathisch  bleibt  oder
was
sonst dazu erforderlich erscheint.
Man muss bis zu einem gewissen Grad entscheiden, wof�r oder wogegen oder
zumindest in welcher  Sache  man  Opinionleader  ist.  Und  man  muss  einen
Bereich
f�r sich bestimmen oder f�r sich abstecken lassen, in dem man t�tig ist.
Ein gew�hnliches Beispiel ist  die  Familie.  H�ufig  ist  einer  darin  der
Opinion-leader.
Es ist nicht unbedingt derjenige, der das Geld oder die Gewalt hat. Wo ein
Mitglied oder eine Clique das Geld oder die  Gewalt  hat  und  einsetzt  und
jemand
anders  der  Opinionleader  ist,  k�nnen  daraus  Konflikte  und  h�uslicher
Unfriede
folgen.
Vielleicht  richten  sich  alle  Kinder  in  Stil,  Denken  und  wenn's  ums
Zustimmen
geht  nach  einer  Tante.  Wo  dies  den  Personen  mit  Geld  oder   Gewalt
zuwiderl�uft,.69
wird jemand eine zerbrochene Familie oder einen schrecklichen Lebensabend
haben.
Menschliche Vorurteile - oder Unkenntnis - gehen so  weit,  dass  die  Leute
mit Geld
oder Macht kaum je daran  denken,  durch  eine  vern�nftige,  aber  beliebte
Diplomatie,
die auf gegenseitiger Absprache beruht, die Unterst�tzung der Opinionleader-
Tante
zu gewinnen.
F�r die Machtperson, die �ber Geld oder Gewalt verf�gt, liegt  die  richtige
Antwort
nat�rlich darin, sich mit dem Opinionleader �ber ihre Aktionen zu beraten.
Dies gilt f�r jede Gruppe bis hinauf zu Gruppen der Gr��e von Regierungen.
Mit Geld oder Gewalt kann man Leute bestechen und Genicke brechen, aber
man wird niemals wirklich zu einer F�hrungsperson werden, wenn nicht die
Zustimmung der Mehrheit der Opinionleader vorliegt.
Wohlstand und leichtes Regieren h�ngen v�llig von der Mitarbeit der Opinion-
leader
ab.
Die US-Regierung schien in den letzten paar  Jahrzehnten  wie  besessen  auf
die
Bek�mpfung oder Vernichtung von Opinionleadern aus zu sein.
Indem die US-Regierung die breite Massenpropaganda  einsetzt,  die  bei  PR-
Aktivit�ten
schon lange f�r fehlerhaft befunden worden ist, hat sie in j�ngster Zeit
versucht,  die  "�ffentlichkeit"  zu  erreichen,  ohne  dabei  den  l�stigen
Schritt zu tun,
die Zustimmung der Opinionleader zu erhalten.
Stattdessen macht sich eine Armee von Spitzeln  einer  jeden  Beh�rde  (laut
dem
Komitee des Senators Ervin) �ber alle beliebten Opinionleader her,  verfolgt
und
bel�stigt sie und bringt sie in Misskredit. Sogar Unternehmensleiter  werden
von der
Regierung derma�en geplagt, dass sie  kaum  ihre  Arbeit  tun  k�nnen.  Dies
trifft
ebenso f�r England und andere L�nder zu.
Die Unruhe in den  Vereinigten  Staaten  und  einigen  anderen  L�ndern  ist
direkt
darauf  zur�ckzuf�hren,  dass  ihr  technisches  Fachwissen  �ber  PR  diese
unglaubliche
L�cke aufweist. Nicht nur suchen sie nicht die Gunst der Opinionleader,  sie
setzen
sie sogar aktiv st�ndigen Bel�stigungen aus  und  trachten  danach,  sie  zu
vernichten.
Umgekehrt f�hlen sich die Opinionleader bedroht und haben entsprechende
Meinungen und �u�ern diese. Die Macht der Regierung greift daraufhin  allein
auf
Geld und Gewalt zur�ck.  Das  �berleben  der  Regierung  ist  damit  �u�erst
gef�hrdet.
Die sogenannten "Massen-Nachrichtenmedien", womit Zeitungen, Fernsehen,
Rundfunk und Illustrierte gemeint sind, haben  den  Fehler  schon  in  ihren
Namen
eingebaut.  Sie  k�nnen  und  werden  niemals  irgendwelche  Massen   direkt
erreichen.
Sie erreichen sie nur  �ber  Opinionleader.  Sie  m�ssen  diesen  und  jenen
zitieren, den
sie f�r einen Opinionleader halten. Aber sie finden niemals heraus, WER die
Opinionleader sind.
Leitartikel von Zeitungen sind eine direkte Bem�hung,  eine  Meinung  aufzu-
zwingen.
Sie zitieren die Meinung anderer Zeitungen, gerade so, als w�ren diese
Opinionleader..70
Sie glauben, dass sie die "�ffentliche Meinung formen". Doch PR-Leute haben
diesen Gedanken schon seit langem aufgegeben, und sie begegnen ihm nur mit
einem rauen Lachen.
Die Zeitungen haben es aufgegeben, sich dar�ber zu wundern, wie rasch sie
eingehen. Sie  werden  rasch  weniger.  Zuerst  dachten  sie,  es  w�re  der
Rundfunk,
dann das Fernsehen - doch das war es nicht.
Willy Hearst mit seinem Sensationsjournalismus und seiner L�sterei im  Jahre
1890
begann genau vor  so  vielen  Jahrzehnten,  das  Grab  f�r  die  Zeitung  zu
schaufeln.
H�ren Sie: Die Zeitungen begannen, w�hrend sie die �ffentliche Meinung zu
kontrollieren suchten, die Opinionleader auf  gemeinste  Weise  anzugreifen.
Wer es
auch war - f r�her oder sp�ter war jeder wirklich  bedeutsame  Opinionleader
in dem
jeweiligen Gebiet von einem Skandal betroffen.  Das  geschah  so  oft,  dass
Opinion-leader
automatisch zu sagen begannen: "Glaubt den Zeitungen nicht."
Die Zeit der Zeitung ist vorbei. Die unbetrauerte London Daily Mail  hat  zu
viele
Opinionleader zu oft angegriffen. Und niemand glaubte ihr mehr, und niemand
kaufte sie. So ging sie ein.
Ob Regierung, Zeitung, Kirche oder Hockey-Club: Dieselbe Regel gilt. Das
Wohlwollen der Opinionleader ist zum �berleben notwendig, nicht die wohlwol-
lende
Meinung der Massen! Denn diese kann nicht erreicht werden.
Der russische Staat spricht abf�llig �ber den Individualismus. Der "Kult  um
das
Individuum" ist eine schlechte Sache.
Ihre Staatspolizei ist f�r sie lebenswichtig. Sie haben vergessen, dass  die
zaristische
Ochrana den Zaren dadurch  vernichtet  hat,  dass  sie  jeden  Opinionleader
unter den
Leuten vernichtete, den sie ergreifen oder erschlagen konnte.
Beinahe  belustigend   ist   es,   dass   die   US-Regierung   das   gleiche
Verfahrensschema
wie die Ochrana �bernommen hat. Sie k�nnen vor lauter Regierungsformularen
und Massen von Spionen, die die  Mitarbeiter  dazu  dr�ngen,  Verbrechen  zu
begehen,
damit sie eingesperrt werden k�nnen, oder  die  Bestechungsgelder  anbieten,
um die
Steuerberichte zu verf�lschen, kaum ihren Schreibtisch erreichen.  Man  muss
nur die
US-Regierung in einem Pop-Programm erw�hnen, und schon  kommen  drei  Armee-
feldwebel
vom US-Milit�rgeheimdienst zur T�r herein und treiben die Gruppe
auseinander. So war es in Russland vor 1917, kurz  bevor  die  Opinionleader
in
einem letzten Blutbad NEIN entschieden hatten.
Daher ist PR, wie ich schon fr�her in dieser Serie sagte,  ein  gef�hrlicher
Stoff,
wenn man sie nicht  wirklich  kennt  und  wenn  man  nur  die  H�lfte  davon
anwendet.
Die Opinionleader zu �bergehen ist schlimm genug. Sie zu  vernichten  suchen
ist
weit, weit schlimmer.
Ja, sagt man, aber was ist mit der heftigen Opposition?  Wie  steht  es  mit
diesem
Burschen?.71
Nun, er ist ein Problem. Aber er ist ein Opinionleader.
Man muss entscheiden, in welchem Ma�e er ein Opinionleader ist.
Wenn Sie einen M�chtegern- Opinionleader nicht handhaben, der kontra  einge-
stellt,
aber KEIN Opinionleader ist, dann werden die Leute �rgerlich.
Die Entscheidung h�ngt hier von Folgendem ab:
a. Spricht er von tats�chlichen Missst�nden? oder
b. L�gt er einfach?
In beiden  F�llen  gibt  es  bestimmte  Methoden  des  Vorgehens.  Wenn  die
Missst�nde
tats�chlich vorhanden sind, arbeiten Sie daran,  sie  zu  beheben.  Wenn  er
einfach
nur l�gt, legen Sie die Wahrheit dar. Wenn er eigentlich kein  Opinionleader
ist,
ignorieren Sie ihn.
Man kann jedoch nur gegen ihn einschreiten oder ihn entfernen, wenn viele,
viele �rgerlich werden, weil Sie  nichts  unternehmen.  Doch  ist  dies  ein
riskantes
Unterfangen.
Als Regel l�sst sich  sagen,  dass  nur  derjenige  Andersdenkende  entfernt
werden
sollte, der in Ihrem Namen und auf Ihren  Kommunikationslinien  spricht  und
der
Ihre Macht dazu benutzt, Sie schlecht zu machen. Und  selbst  dann  kann  er
nur
deshalb von Ihren Linien entfernt werden, weil Sie nicht  dazu  verpflichtet
sind, Ihre
eigene Opposition zu finanzieren oder zu st�rken.  Das  ist  Selbstmord.  Er
ist kein
Opinionleader, sondern ein Verr�ter, weil er seine Macht Ihnen verdankt.
Gew�hnlich werden Anti- Opinionleader durch Vernachl�ssigung geschaffen.
F�r die PR bedeutet das, dass man  sie  fr�hzeitig  erkennen  und  handhaben
muss.
Missst�nde,  die  durch  Leute  in  verantwortlichen  Positionen  geschaffen
werden,
werden  niemals   durch   Gewalt   bereinigt.   Sie   werden   dadurch   nur
verschlimmert.
Vielleicht  gibt   es   �berhaupt   keine   Entschuldigung   daf�r,   Gewalt
einzusetzen,
um eine Meinung aufzuzwingen. Kriege sind ber�chtigt daf�r, dass sie  nichts
l�sen.
Jahre oder Jahrzehnte vor einem Krieg kann man immer einen Punkt finden,  wo
es
m�glich gewesen w�re, mit PR und kooperativen Regelungen eine L�sung zu
finden.
PR f�hrt zu gro�en Schwierigkeiten, wenn sie als Fachgebiet unvollkommen
oder gar nicht bekannt ist.
PR ist wirkungslos, wenn sie nicht mit Wissen einhergeht.
PR scheitert, wenn sie nachl�ssig betrieben wird.
Fr�h genug eingesetzt, schafft man es mit PR allein.
Sp�ter ist PR mit Zugest�ndnissen n�tig.
Dann ist PR nicht mehr vorhanden, und man meint, nur Gewalt k�nne helfen.
Dies w�re eine SICH VERSCHLECHTERNDE SITUATION..72
Je l�nger PR  braucht,  um  die  Situation  abzufangen,  umso  n�her  r�cken
Verlust
oder Gewalt.
Daraus k�nnte man schlie�en, dass technisch geschickte PR in den  Angelegen-
heiten
von Nationen oder Gruppen eine zu begrenzte Rolle spielt.
Eine beherrschendere Rolle  mit  PR  erreicht  man  dadurch,  dass  man  sie
erstens gut
kennt, als N�chstes sicherstellt, dass andere, die  sie  verstehen  sollten,
sie verstehen,
und sie schlie�lich wirksam einsetzt.
Da PR etwas ist, das Massen erreichen  soll,  denken  Sie  daran,  dass  sie
diese �ber
Opinionleader erreichen muss.
Opinionleader k�nnen VIPs sein oder auch nicht.  Aber  sie  sind,  wer  auch
immer
sie sind - ob Barbier oder K�nig - VIPs f�r den PR-Experten.
Daher sind Umfragen zum Herausfinden von Opinionleadern notwendig. Und
die Meinungen von Opinionleadern m�ssen bekannt sein.
Und halten Sie um Himmels willen den  Boss  davon  ab,  Opinionleader  abzu-
schie�en,
wie berechtigt sein Zorn auch immer sein mag.
Aber  erz�hlen  Sie  ihm  auch  wieder  nicht,  dass   Dr.   Hirnkratz   ein
Opinionleader
sei, nur weil er mit zwei Krankenschwestern und seiner Frau spricht.
Friede ist nicht unbedingt ein Ziel  der  PR.  �berleben  ganz  gewiss.  Und
�berleben
erfordert eine gewisse Lenkung der Meinung.
Wenn dies Lenkung von vielen Leuten bedeutet, dann wird PR nur �ber Opinion-
leader
erreicht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.73
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 7
SCHWARZE PR
Der so ziemlich verworrenste Gebrauch von PR besteht darin, sie  im  Verbor-
genen
daf�r einzusetzen, den Ruf von Personen und Gruppen zu zerst�ren.
Der korrekte Fachausdruck daf�r ist SCHWARZE PROPAGANDA.
Im Grunde ist es eine nachrichtendienstliche Technik.
Es kann ein schwerwiegender  Fehler  sein,  nachrichtendienstliche  Aktionen
und
PR zu vermischen.
Es   sind   zwei   verschiedene   Bereiche.   Sie   haben   zwei    deutlich
unterschiedliche
Technologien.
Ein PR-Experte muss auch etwas �ber nachrichtendienstliche Technologie
wissen,  sonst  wird  er  eines  Tages  vor  Staunen  den  Mund  nicht  mehr
zubekommen.
Nachrichtendienst ist Nachrichtendienst. PR ist PR.
Wenn    Sie    Informationen    durch    nachrichtendienstliche    Verfahren
zusammentragen
und sie sogleich in der  PR  verwenden,  wird  das  Ergebnis  wahrscheinlich
d�rftig sein.
Nicht, dass dies nicht gemacht  wird.  Es  ist  blo�  nicht  sehr  effektiv.
Au�erdem ist
es ein Akt der Verzweiflung.
PR IST OFFEN.
NACHRICHTENDIENST IST VERDECKT.
PR ist am besten, wenn sie offen beginnt und offen endet.
Nachrichtendienstliche Vorgehensweisen sind am besten, wenn sie verdeckt
beginnen und verdeckt enden.
PR mit einer offenen Forderung von bekannten Urhebern, eine Demonstration,
eine Konferenz, ist �bliche PR.
Nachrichtendienstliches Vorgehen grenzt dann an PR, wenn geklaute Daten
einen Sturm in der �ffentlichkeit  ausl�sen.  Es  schl�gt  auf  die  Urheber
zur�ck, wenn
diese daraufhin bekannt werden..74
Technisch pr�zise betrachtet, handelt es sich bei  schwarzer  Propaganda  um
eine
verdeckte Operation, in der unbekannte Urheber eine nachteilige Reaktion  in
der
�ffentlichkeit ausl�sen und dann unbekannt bleiben.
Die Wirkung von schwarzer Propaganda wird gr��tenteils durch etwas zunichte
gemacht wie: "Oh, das haben ihnen die Deutschen angeh�ngt."
Daher geht PR mit nachrichtendienstlichen Aktionen auf diese Weise um: Man
findet heraus, wer die  schwarze  Propaganda  eingef�delt  hat,  und  bringt
diesen
Umstand dann ans Licht der �ffentlichkeit.
Diese Verwendung der PR ist fast die eines  Auditors  f�r  die  Gruppe.  Man
enth�llt
verborgene Quellen der Aberration.
Nachrichtendienstliche Verfahren zu benutzen, um herauszufinden, wo jemand
die Leiche versteckt hat, und dies dann Hals �ber  Kopf  publik  zu  machen,
ist in der
Praxis nicht sehr wirksam. Es befindet sich  dort  besser  tats�chlich  eine
Leiche, und
man teilt dies besser der Polizei mit, nicht der �ffentlichkeit.
Wenn es keine Polizei gibt, die ihre Arbeit macht, dann  hat  man  nat�rlich
das
Problem des fehlenden polizeilichen Zugriffs. Die  Sache  publik  zu  machen
ist unter
idealen   Umst�nden   ein    Bem�hen,    die    �ffentlichkeit    in    eine
Selbstschutzgruppe zu
verwandeln. Die heutige �ffentlichkeit steigt selten so weit auf.  Gebildete
Kreise
laufen selten Sturm wegen solcher Enth�llungen.
Ein  PR-Experte,  der  vorhat,  die  Verbrechen   von   Blitz   &   Co.   zu
ver�ffentlichen,
hat wirklich nur hoffnungsvolle  Tr�ume  -  ohne  Grundlage.  Es  mag  Blitz
schaden
oder nicht. Es k�nnte auf einen selbst  zur�ckschlagen.  Die  F�higkeit  der
�ffentlich-keit,
einfach herumzustehen und einen vom Blut triefenden M�rder dumm
anzuschauen, ohne auch nur das Geringste zu unternehmen, ist ein Symptom
unserer Zivilisation. Sie sollten handeln. Sie  tun  es  nicht.  Sie  k�nnen
eine Meinung
unter ihnen bilden, aber leitende Gremien werden sie nicht ber�cksichtigen.
Enth�llung ist kein effektiver Weg zu Aktion. Sie kann m�glicherweise eine
Meinung bewirken. Sie ist langsam.
Was aber ist dann effektiv?
NACHRICHTENDIENST
Per   Definition    werden    nachrichtendienstliche    Aktionen    verdeckt
durchgef�hrt.
Im Geheimen. Wenn man das durchgehend beibeh�lt, sind sie effektiv.
Wenn nachrichtendienstliche Aktionen erkennbar an die Oberfl�che kommen,
verlieren sie einen Gro�teil ihrer Wirkung.
Die Macht nachrichtendienstlicher Aktionen basiert zu einem nicht geringen
Grad  auf  der  von  ihnen  ausgehenden  Bedrohung   und   R�tselhaftigkeit.
Publicity ist
ihr Tod.
Nehmen Sie die Rote Kapelle im Zweiten Weltkrieg, der Russlandfeldzug nach
Stalingrad. In Berlin beschafften Schultze-Boysen und  andere  f�r  Russland
t�tige
Agenten in hohen Stellungen die gesamten deutschen Pl�ne f�r jene  Schlacht,
die.75
sp�ter als Schlacht von Stalingrad in die Geschichte eingehen  sollte.  Eine
brillante,
geheime nachrichtendienstliche Operation. Sie leiteten  sie  an  die  Russen
weiter.
Brillante,  verdeckte  Kommunikation.  Der   Chef   im   Hauptquartier   des
sowjetischen
Geheimdiensts in Moskau stellte die Namen und Adressen des Agentenrings in
einen verschl�sselten Funkspruch. Die  Deutschen  entschl�sselten  den  Kode
nat�r-lich,
lie�en alle auffliegen und exekutierten sie auf widerliche Weise an
Fleischerhaken. Die Deutschen hatten keine anderen Schlachtpl�ne,  aber  sie
zogen
in Betracht, Stalingrad nicht auf die beabsichtigte  Art  anzugreifen.  Dies
setzte den
ganzen Coup aufs Spiel. Doch dann benutzten die Deutschen  doch  die  Pl�ne,
die die
Russen kannten, und das war der Anfang vom Ende des Zweiten Weltkriegs.
So bedrohten ZWEI Dinge, die aufgedeckt wurden, den Erfolg dieses  Nachrich-
tendienst-
Coups. Das eine war der stupide Funkspruch. Das andere war die
Erkenntnis, dass die Russen die Schlachtpl�ne hatten.
Aufdeckung ist die grundlegende Bedrohung nachrichtendienstlicher Aktion.
PR ist die gewollte Verbreitung von Informationen.
Die beiden lassen sich nicht gut miteinander vermischen.
SCHWARZE PROPAGANDA
Schwarze Propaganda wurde m�glicherweise seit dem Morgengrauen der
Geschichte benutzt und im Ersten Weltkrieg von den britischen und deutschen
Geheimdiensten zu einer hohen Kunst entwickelt.
Das Wort "Propaganda" bedeutet, Bev�lkerungen tendenzi�se Informationen
zuzuf�hren.
Propaganda f�hrt man in der gegnerischen  oder  eigenen  oder  in  neutraler
Bev�l-kerung
durch.
Landl�ufigen  Vorstellungen  zufolge  ist  sie  eine   Parade   von   L�gen,
Halbwahrheiten
oder �bertreibungen.
PR und Reklametechnologie sowie Massenmedien werden neben Mundpropa-ganda
und Postern eingesetzt.
Die Schwierigkeit damit ist, dass sie oft  widerlegt  werden  kann  und  die
Verbreiter
in Misskredit bringt.
F�r den Augenblick mag sie dienen, aber nach  einem  Krieg  hinterl�sst  sie
einen
sehr schlechten Nachgeschmack.
Wenn man sich in eine Kampagne dieser Natur begibt, h�ngt der Erfolg davon
ab, bei der Wahrheit zu bleiben und f�hig zu sein, sie zu dokumentieren.
Die gesamte Schwarze-Propaganda-Kampagne, die 21 Jahre lang gegen die
Scientology gef�hrt wurde, begann in ihrem 16. Jahr zusammenzubrechen,  weil
ihre
Anstifter a) nie irgendwelche tats�chlich nachteiligen Daten besa�en und  b)
nie die
Wahrheit sagten..76
Die Scientology Bewegung existierte weiter, wenn auch nur durch heroische
Mittel und viele Opfer.
Aber  am  Ende  schenkte  keine  bedeutende  Pers�nlichkeit  der  Propaganda
Glauben.
Die  Angreifer  zogen   eine   Gegenattacke   auf   sich,   die   sich   auf
durchdringende,
schreckliche, dokumentierte Wahrheit gr�ndete.
Es erforderte nachrichtendienst�hnliche Taktiken herauszufinden, wer genau
es war.
Der "Dead-Agent-Akt"  wurde  benutzt,  um  die  L�gen  zu  widerlegen.  Dies
bestand
darin, in jedem Bereich, in dem die L�gen verbreitet wurden,  Gegendokumente
zu
erbringen.  Der  L�ge  "sie   waren   _____"   wird   durch   ein   Dokument
widersprochen, das
zeigt, dass "sie nicht _____ waren!". Dies verursacht, dass der Urheber  der
L�ge fallen
gelassen und alle anderen Aussagen aus dieser Quelle verworfen werden.
Dass dabei der Scientology wirkliche Schwierigkeiten und Sch�den zugef�gt
wurden, darf man nicht unber�cksichtigt lassen. Die Brillanz der Abwehr war
fantastisch.  Die  Intensit�t  und   Einbr�che,   die   die   Propagandisten
erreichten, war
alarmierend. ABER SIE SCHAFFTEN ES NICHT.
Einige Schwarze-Propaganda-Kampagnen haben in anderen Bereichen gewonnen,
nicht bei Scientology.
Die Briten erreichten mit schwarzer Propaganda, dass die USA in den Ersten
Weltkrieg  eintraten,  trotz   eines   Pr�sidenten,   der   aufgrund   eines
Parteiprogramms
f�r den Frieden gew�hlt worden war.
Viele Personen wurden durch schwarze Propaganda zugrunde gerichtet. Wilhelm
Reich erging es so durch die L�gen  und  das  gewaltsame  Vorgehen  der  FDA
(Food and
Drug    Administration    =    dt.:    Amerikanische    Lebensmittel-    und
Arzneimittelbeh�rde).
Schwarze Propaganda ist daher keine Technologie, die zu einem sicheren
Ergebnis f�hrt. Sie ist kostspielig. Sie schafft enorme Schwierigkeiten.
Eigentlich ist sie KEINE PR-Kampagne. Sie ist eine Mischung zwischen PR und
nachrichtendienstlichen Aktionen.
Die Technik ist folgende:
Eine  verborgene  Quelle  l�sst  L�gen  und  herabsetzende  Daten   in   die
�ffentlich-keit
einflie�en.
Da   es    eine    verborgene    Quelle    ist,    ist    eine    Ann�herung
nachrichtendienstlicher
Natur erforderlich, um sie erfolgreich zu stoppen.
In der Zwischenzeit ist der "Dead-Agent-Akt" das beste Werkzeug, um ihr zu
begegnen.
Rechtliche Ma�nahmen k�nnen eine solche Kampagne eind�mmen, beruhen aber
auf  Zufall,  es  sei  denn,  man  kennt  die  Quelle  oder  hat   zumindest
Gegendokumente.
Sie  sind  nur  deshalb  riskant,  weil  das  "Gesetz"  unvorhersagbar  ist.
Rechtliche.77
Ma�nahmen spielen jedoch eine bestimmte Rolle beim Eind�mmen einer solchen
Kampagne, nicht beim Stoppen.
Wenn man einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne gegen�bersteht, besteht eine
gute Richtlinie darin,  sich  so  gut  wie  m�glich  zu  verteidigen  (Dead-
Agenting und
gerichtliche Verf�gungen), w�hrend man herausfindet (nachrichtendienstliche
Aktion), WER sie verursacht. Dann kann Konfrontation erfolgen. Falsche  Wers
zu
ermitteln und zu verklagen kann die Dinge noch viel komplizierter machen.
Gegenkampagnen gegen schwarze Propaganda sind unumg�nglich. Man wird
darin verwickelt, ob man will oder nicht. Man arbeitet  mit  ihnen,  w�hrend
man das
Feld auf ein genaues WER eingrenzt. Man wei� z.B., dass einen die Soundsos
angreifen. So kann man die Soundsos durch eine Gegenattacke angreifen.  Aber
was
stellen diese Soundsos genau dar? Und mit wem stehen sie in Verbindung? Und
WER genau, immer eine Einzelperson, h�lt die Sache  am  Laufen?  Diese  drei
letzten
Fragen  m�ssen  schlie�lich  beantwortet  werden.  Und  dies  ben�tigt  eine
nachrichten-dienstartige
Untersuchung.
DIE �BERSCHNEIDUNG
Genau an  dieser  Stelle  also  �berschneiden  sich  nachrichtendienstliches
Vorgehen
und PR.
Wenn PR in schwarze Propaganda �bergeht (eine verborgene Quelle benutzt
L�gen und Verleumdungen, um zu zerst�ren), haben nachrichtendienstliches
Vorgehen und  Publicity  sich  �berschnitten.  Sie  lassen  sich  nicht  gut
vermischen.
Man l�sst sich dabei auf eine riskante Aktion ein, da man  dabei  auf  einen
Ex-Nachrichtendienst-
Offizier oder auf ausgebildetes Nachrichtendienst-Personal
treffen kann. Sie kann  ebenso  zu  einem  Dead-Agent-Akt  oder  gerichtlich
verf�gten
Beschr�nkungen f�hren.
Jeder, der sich mit schwarzer Propaganda  befasst,  benutzt  entweder  einen
falschen
Weg, um ein Unrecht richtigzustellen, oder  gibt  zu,  dass  er  im  offenen
Wettkampf
nicht bestehen kann.
PROTEST-PR
Offene Protest-PR, die auf Fakten gegr�ndet ist, ist eine legitime  Methode,
um
die Richtigstellung von Unrecht zu erwirken.
Sie muss offen gehalten sein. Sie muss wahr sein.
Protest-PR kann Demonstrationen, Hard-News-Storys und jeden PR-Mecha-nismus
einschlie�en.
Minderheiten haben gelernt, dass nur  Protest-PR  Beachtung  bei  Politikern
oder
hochn�sigen Institutionen  oder  bei  nachl�ssigen  oder  arroganten  Bossen
finden
kann.
Wenn man das Gef�hl hat, dass Protest-PR  eine  Notwendigkeit  ist,  hat  in
diesen
Streitfragen bereits eine Vernachl�ssigung stattgefunden..78
Der Aufruhr in Panama vor einigen Jahren ging mit sehr  viel  Gewalt  einher
und
stand kurz vor  einem  offen  gef�hrten  Krieg.  Dies  ergab  sich  aus  der
Nachl�ssigkeit
der USA beim Aushandeln neuer Vertr�ge, die  schon  seit  langem  vereinbart
worden
waren und �ber mehrere Jahre von den USA arrogant abgetan wurden.
Im Jahre 1864 wurden die Sklaven befreit,  aber  in  den  folgenden  hundert
Jahren
wurden sie entweder misshandelt oder vernachl�ssigt, was sie schlie�lich  zu
einem
Rassenproblem  ersten  Ranges   machte,   begleitet   von   Demonstrationen,
Aufst�nden
und sozialen Unruhen. Die ungen�gende Wiedergutmachung von Unrecht, die
daraufhin  folgte,  lie�   die   Aufst�nde   weiter   anhalten.   Dies   ist
wahrscheinlich der
gr��te PR-Schlamassel der letzten 150  Jahre,  der  bald  diese,  bald  jene
Tendenz
zeigte. Er befindet sich  noch  immer  im  Protest-PR-  Stadium,  vielleicht
deshalb, weil
es so ungeheuer lange nicht gel�st wurde.
Die einzige wirkliche Zuflucht, die  diese  Leute  hatten,  war  Protest-PR.
K�rzlich
wurde  schwarzen  Kongressabgeordneten   eine   Audienz   beim   Pr�sidenten
verweigert;
sie mussten erst eine Demonstration veranstalten, bevor sie ihnen  bewilligt
wurde.
Aber Protest-PR verschaffte ihnen tats�chlich eine Audienz.
Die d�mmste Idee der heutigen Zeit ist die allgemeine Wehrpflicht. Soldaten
einzuberufen kann vielleicht als Lev�e en masse  entschuldigt  werden,  aber
nicht als
gewohnheitsm��ige Ma�nahme der Regierung in Kriegs- und Friedenszeiten, mit
der sie ihre Unf�higkeit �berwindet, das Land gen�gend wertvoll  zu  machen,
dass
es sich daf�r zu k�mpfen lohnt, und  die  Streitkr�fte  zu  einer  stabilen,
attraktiven
Laufbahn zu machen. Dies alles grenzt umso mehr an Dummheit, da in der
Geschichte kaum jemand je Schwierigkeiten hatte, eine Armee zu  rekrutieren,
wenn
er sie bezahlen konnte. Selbst Gibbon machte Bemerkungen dar�ber, dass  dies
eine
erstaunlich einfache Sache in jeder Zivilisation  ist.  Und  das  gilt  auch
noch heute.
Somit besteht die Wehrpflicht weiterhin. Es war eine schlechte  Sache,  alle
jungen
M�nner  einer  willk�rlichen  milit�rischen  Zukunft  auszusetzen.  Napoleon
erfand sie
und er verlor.
Protest-PR war die L�sung, die eingesetzt  wurde,  um  dagegen  anzuk�mpfen.
Ihr
wurde mit Macht und Gewalt begegnet, was sie nicht aufgehalten hat.
Jemand wird dem Land ein edleres Anliegen geben m�ssen, das mit mehr
Anstand verfolgt wird, er wird das Milit�r sowie die Bedingungen verbessern
m�ssen und M�nner zulassen m�ssen, ohne ihre richtigen Namen oder eine
perfekte  k�rperliche  Verfassung  zu  verlangen,  und  sie  davor  bewahren
m�ssen, dass
sie f�r zivile Verst��e abberufen werden k�nnen. Wahrscheinlich w�rde diese
Armee gut k�mpfen. Wehrpflichtige sind zu teuer, zu unwirksam und  zu  gerne
zu
Revolten bereit, um f�r irgendeine geistig normale Regierung von  Nutzen  zu
sein.
Aber hier muss dieses Unrecht,  das  nie  beseitigt  wurde,  bei  Protest-PR
Zuflucht
suchen.
Deshalb hat die Protest-PR ihren Platz. Sie ist eine  hohe  Kunst.  Sie  ist
ein Gebiet
von fantastischer Fertigkeit und Technologie.
Sie ist nicht gut, aber  sie  funktioniert  und  wird  als  letzte  Zuflucht
benutzt, wenn
normale Verhandlungen und Vernunft scheitern..79
Wenn Geld und Gewalt regieren und Opinionleader nicht beachtet werden,
wenn  sich  im  Management  oder  in  der  Regierung  spezielle  Privilegien
einschleichen,
sind Protest-PR, Streik und Demonstration das Werkzeug, das man verwendet.
Wenn das nicht funktioniert oder wenn sie unterdr�ckt wird, ereignen sich
subversive Aktionen, allgemeine  nachrichtendienstliche  Aktionen,  schwarze
Propa-ganda
und andere �bel.
Rechtzeitig eingesetzte PR kann viele dieser Konsequenzen verh�ten.
Aber an einer Auseinandersetzung sind immer zwei beteiligt, und die andere
Seite will vielleicht nicht leben und richtet sich entsprechend zu.
Intelligente, fr�hzeitige PR ist die beste  Abhilfe.  Aber  dies  ist  nicht
immer m�glich.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.80
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. MAI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 8
ZU WENIG ZU SP�T
Das Kennzeichen schlechter Werbung ist "Zu wenig zu sp�t".
Wahrscheinlich der gravierendste und unterdr�ckerischste Fehler, der von
denjenigen  begangen  werden  kann,  die  Werbung  oder  andere  PR-Aktionen
machen,
besteht darin, eine Veranstaltung zu kurzfristig vor ihrem Termin zu  planen
oder
anzuk�ndigen, als dass irgendjemand kommen k�nnte.
Typischer Bericht: "Nur f�nfzig Leute kamen zum Kongress. Ich nehme an, er
war einfach nicht beliebt."
Eine F�hrungskraft, die dies h�rt, kann in berechtigter Weise ein "zu  wenig
zu
sp�t" als das wirkliche WARUM vermuten. Sie h�tte zu 95 Prozent Recht,  ohne
auch
nur weiter zu fragen.
"Wann haben Sie den Kongress vom 1. Juli angek�ndigt?" Die �bliche, wahre
Antwort: am 25. Juni! "Wie viel Post wurde  versandt?"  Die  �bliche,  wahre
Antwort:
F�nfhundert, "weil die  Finanzplanung  ..."  "Welche  andere  Werbung  wurde
durch-gef�hrt?"
Die �bliche, wahre Antwort: keine.
Der Grund f�r nur f�nfzig Teilnehmer am  Kongress:  "Zu  wenig  Werbung,  zu
sp�t
angek�ndigt, als dass irgendjemand kommen konnte."
Oft ist der  Faktor  verborgen.  Andere,  dramatischere  Gr�nde,  nicht  die
wirklichen
WARUMS, werden vorgebracht. "Es gab ein Fu�ballspiel am selben Tag." "Wir
stehen in schlechtem Ruf." "Es l�uft eine Gegen-Kampagne." "Die Presse ..."
Bla-bla-bla. Alles L�gen. Es war  einfach  zu  sp�t  und  zu  wenig  Werbung
betrieben
worden.
"Niemand kam zum VIP-Dinner." Die richtige Reaktion darauf ist: "Wann haben
Sie die Einladungen verschickt?" "Ja, schauen Sie, die Finanzplanung  wollte
uns
keine  Briefmarken  geben,  daher  ..."  "WANN  haben  Sie  die  Einladungen
verschickt?"
"Am selben Morgen, als das Dinner stattfand."  "Wurden  sie  im  Reliefdruck
hergestellt?"
"Nein, wir druckten sie irgendwie mit dem Vervielf�ltigungsapparat."
Warum genau Fehlschl�ge zu 95 Prozent auf "im letzten Moment und ohne  ange-
messene
Planung gehandhabt, mit Adressen, von deren Richtigkeit sich niemand
ordnungsgem�� �berzeugt hat und ohne ausreichende Qualit�t oder Anzahl"
zur�ckgehen, ist in sich selbst ein Geheimnis..81
Eine unterbesetzte PR- Sektion ist die nachsichtigste Erkl�rung.
PR besteht in Wirklichkeit ungef�hr  zu  80  Prozent  aus  Vorbereitung  der
Veran-staltung
und zu rund 20 Prozent aus der Veranstaltung.
Wenn  die  Vorbereitung  nicht  geplant  ist  und  nicht   schon   vor   der
Veranstaltung
vollst�ndig durchgef�hrt wird, scheitern die Veranstaltungen.
PR aus dem Stegreif ist manchmal notwendig. Aber es wird gew�hnlich aus
Mangel an Voraussicht und harter Arbeit notwendig.
Es gibt dazu eine Regel:
DER ERFOLG VON JEDER VERANSTALTUNG IST DIREKT PROPORTIONAL
ZUR RECHTZEITIGEN VORBEREITUNG.
In anderen Worten, eine d�rftige Vorbereitung, die zu  sp�t  gemacht  wurde,
f�hrt
zu einer erfolglosen Veranstaltung.
PR ist harte Arbeit. Aber die harte Arbeit geht meistens  vonstatten,  bevor
sie ins
Blickfeld der �ffentlichkeit r�ckt. Die  Arbeit  w�hrend  der  Veranstaltung
selbst ist
kinderleicht.
Sie  sehen  diese  wunderbar  inszenierten  Auff�hrungen,  diese   fehlerlos
vollendeten
Veranstaltungen. Sie sehen so m�helos aus. Nun, sie SEHEN m�helos AUS, weil
eine  ungeheure  Menge   an   Vorbereitungsarbeiten   im   Voraus   in   sie
hineingesteckt
wurde.
Eine gut besuchte Veranstaltung ist schon ewig lange vor der Auff�hrung
geplant, ge�bt und angek�ndigt.
Selbst ein schlichtes Abendessen muss wenigstens eine Woche im Voraus  ange-
k�ndigt
werden.
PR-Experten, die nicht hart an der Planung und  der  Ein�bung  arbeiten  und
die
nicht rechtzeitig mit gen�gend Werbung ank�ndigen, haben Misserfolge.
PR-Misserfolge passieren, wenn vers�umt wird, genug zu planen, zu �ben und
Werbung zu machen und reichlich Zeit daf�r zu haben.
Deshalb sind PR-Erfolge am besten durch das Sammeln von Daten, genaueste
Planung,  umfangreiches  �ben,  rechtzeitige  Ank�ndigung  und  ausreichende
Werbung
garantiert.
Selbst eine �berraschungsveranstaltung, die jemanden �berraschen soll, muss
f�r alle auf diese Art vorbereitet werden, ausgenommen jener,  f�r  die  die
�berra-schung
gedacht ist.
Sammeln Sie also die Daten, an denen  sich  die  Planung  orientieren  wird,
planen
Sie  gut,  schreiben  Sie  ein  Programm,  machen   Sie   alle   notwendigen
Schreibtischar-beiten,
k�ndigen Sie die Sache fr�h genug an, �ben Sie gr�ndlich mit allen, die mit
ihr zu tun haben, bis sie keine Fehler mehr machen, und dann ziehen  Sie  es
durch.
Und da ist sie - eine "spontane", h�chst erfolgreiche Veranstaltung..82
Ob es sich um einen Protestmarsch,  eine  Pressekonferenz,  einen  Kongress,
einen
neuen Kurs oder ein Dinner f�r VIPs oder sogar nur  f�r  Freunde  handelt  -
wenn es
ein Erfolg sein soll, dann bereiten Sie es vor und k�ndigen sie es weit  und
breit und
lange genug im Voraus an.
Es gab dieses Grab, wo man einen gescheiterten  PR-Experten  beerdigte.  Und
auf
den Grabstein wurde geschrieben: "Georg R�ckstand. Zu wenig, zu sp�t." Man
musste ihn erschie�en, weil er die Firma ruiniert hat.
Eine mittelm��ige Veranstaltung, die  sehr  gut  vorbereitet  und  p�nktlich
ange-k�ndigt
ist, wird mehr Erfolg haben als die glanzvollste Veranstaltung, die aus dem
Stegreif abgehalten wird.
Das n�chste Mal, wenn Sie leere Sitze sehen, erinnern  Sie  sich  an  diesen
Richtli-nienbrief
und benutzen Sie ihn. Oder noch besser, machen Sie es gleich von vornherein
richtig.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.83
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. MAI 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 9
MANIEREN
Das urspr�ngliche  Verfahren,  das  der  Mensch  entwickelt  hatte,  um  die
Maschinerie
menschlicher Beziehungen zu �len, waren "gute Manieren".
Verschiedene  andere  Begriffe,  die  dieses  Verfahren  beschreiben,   sind
H�flichkeit,
Anstand,  F�rmlichkeit,  Etikette,  Form,  Verbindlichkeit,  Kultiviertheit,
Schliff, Kultur,
Artigkeit, Zuvorkommenheit und Respekt.
Sogar die primitivsten Kulturen hatten hochentwickelte Rituale der zwischen-
menschlichen
Beziehung. Bei den Studien von 21 verschiedenen primitiven
V�lkern,  die  ich  vor  Ort  vornahm,  war  ich  immer   wieder   von   den
F�rmlichkeiten
beeindruckt, die ihre Beziehungen zwischen Menschen, St�mmen und V�lkern
begleiteten.
Bei allen V�lkern werden "schlechte Manieren" verdammt.
Jene mit "schlechten Manieren" werden ABGELEHNT.
Somit bestand die prim�re Technologie der Public Relations aus "Manieren".
Daher wird ein Public-Relations-Experte oder -Team scheitern, wenn  er  bzw.
es
die Manieren nicht ge�bt und gemeistert hat, die von denjenigen,  mit  denen
sie
Kontakt aufnehmen, als "gute Manieren" akzeptiert werden.  Ein  solcher  PR-
Experte
oder ein solches PR-Team mag die ganze h�here PR-Technologie kennen und
dennoch kl�glich scheitern, einfach weil er bzw. es "schlechte  Manieren  an
den
Tag l egt " .
"Gute Manieren" lassen sich folgenderma�en zusammenfassen: a) der anderen
Person Wichtigkeit gew�hren und b) den Zweiwegkommunikationszyklus (wie in
Dianetik 55!) zu verwenden. Was  auch  immer  die  Bewegungen  oder  Rituale
sind,
diese beiden Faktoren geh�ren dazu. Daher wird  ein  PR-Experte,  der  gegen
sie
verst��t, feststellen, dass er selbst sowie sein Programm abgelehnt wird.
Arroganz und Gewalt m�gen vielleicht Herrschaft und Kontrolle einbringen,
aber sie werden niemals Akzeptanz und Respekt einbringen.
Trotz all ihrer "mentalen Technologie" konnten Psychiater oder Psychologen
niemals den Beifall oder den allgemeinen Goodwill der Leute  gewinnen,  weil
sie
pers�nlich  a)  unglaublich  arrogant  sind   und   b)   eine   vernichtende
Verachtung.84
gegen�ber anderen hegen ("der Mensch ist ein Tier",  "die  Leute  sind  alle
geistes-gest�rt"
usw.). Diese Gebiete entstanden vor dem Hintergrund der milit�rischen
Einstellung Bismarcks, was ihnen dieselbe F�rbung gab,  die  die  Nazis  zum
Gegen-stand
weltweiter Verdammung machte. Wie viele Menschen auch verst�mmelt oder
get�tet wurden, die Nazis h�tten genauso wenig die Welt beherrscht wie ihre
"mentalen Wissenschaftler" jemals die Menschheit besiegen werden.
Sie haben einfach keine "guten Manieren"; d.h. a) sie  halten  andere  nicht
f�r
wichtig oder geben ihnen nicht das Gef�hl,  wichtig  zu  sein,  und  b)  ein
Kommunika-tionszyklus
ist ihnen v�llig fremd.
ERFOLGREICHE PR
Jede erfolgreiche PR baut daher auf dem Fundament  guter  Manieren  auf,  da
dies
die erste Technologie ist,  die  entwickelt  wurde,  um  zwischenmenschliche
Bezie-hungen
zu erleichtern.
Gute Manieren sind in viel weiterem Ausma� bekannt und respektiert  als  PR-
Technologie.
Deshalb wird KEINE PR-Technologie erfolgreich sein, wenn dieses
Element ausgelassen wird.
"Blo�e Wachleute" als nicht beachtenswert abzutun, w�hrend man nach einem
Kontakt mit deren Bo� strebt, kann  verh�ngnisvoll  sein.  Wer  spricht  mit
ihrem
Bo�? Diese "blo�en Wachleute".
Eine Verabredung zu treffen und nicht einzuhalten, eine Einladung so sp�t
herauszugeben, dass sie nicht mehr angenommen werden kann, kein Essen oder
Getr�nk anzubieten, nicht aufzustehen, wenn eine  Dame  oder  ein  wichtiger
Mann
eintritt,  seine  Untergebenen  in  der  �ffentlichkeit   wie   Lakaien   zu
behandeln, in der
�ffentlichkeit seine Stimme scharf zu erheben, einen anderen,  der  spricht,
zu unter-brechen,
um "etwas Wichtiges zu tun", sich nicht zu bedanken oder "Gute Nacht"
zu sagen - all das sind "schlechte Manieren". Leute, die diese oder  tausend
andere
Unh�flichkeiten begehen, werden von jenen, mit denen sie in Kontakt kommen,
innerlich abgelehnt.
Da PR  im  Grunde  Akzeptanz  ist,  machen  schlechte  Manieren  sie  v�llig
zunichte.
Ein erfolgreicher PR-Experte muss gute Manieren haben.
Das ist nicht schwierig. Man muss seine Einstellung anderen gegen�ber
einsch�tzen und sie ausb�geln. Sind sie, jeder f�r sich, wichtig?  Man  muss
den
Zweiwegkommunikationszyklus perfekt beherrschen - so  perfekt,  dass  er  so
nat�r-lich
ist, dass er nie bemerkt wird.
Wenn diese  beiden  Dinge  gegeben  sind,  kann  ein  PR-Experte  jetzt  die
Teilchen
des Rituals lernen, die das Verfahren bilden, das in der Gruppe, mit der  er
Umgang
pflegt, als "gute Manieren" betrachtet wird.
Dann, unter der Annahme, dass die  PR-Technologie  korrekt  verwendet  wird,
hat
man erfolgreiche PR..85
WICHTIGKEIT
Sie  haben  keine  Vorstellung,  wie  wichtig  Leute  sind.  Es   gibt   ein
umgekehrtes
Verh�ltnis  -  diejenigen  am  unteren  Ende   hegen   eine   weit   gr��ere
Eigenwichtigkeit
als diejenigen an der  Spitze,  die  wichtig  sind.  Die  Vorstellung  einer
Putzfrau von ihrer
eigenen  Wichtigkeit  ist  weit   gr��er   als   die   eines   erfolgreichen
Generaldirektors!
Ignorieren Sie Menschen auf eigene Gefahr!
Schmeichelei ist nicht sehr n�tzlich, ist h�ufig verd�chtig,  da  sie  nicht
aus einer
aufrichtigen �berzeugung kommt und ihre Falschheit f�r  jeden,  au�er  einen
Narren,
erkennbar ist.
Man macht einer Person ihre Wichtigkeit ersichtlich, indem man ihr Respekt
zeigt  oder  einfach  indem  man  ihr  versichert,  dass  sie  sichtbar  und
willkommen ist.
Jemandes Existenz zu sehen und zu best�tigen bedeutet, ihm Wichtigkeit zu
gew�hren.
Seinen Namen und seine Beziehungen zu kennen, schafft auch Wichtigkeit.
Seine eigene Wichtigkeit geltend zu machen ist etwa so willkommen  wie  eine
tote
Katze auf einer Hochzeit.
Leute haben Wert und Wichtigkeit. Ob gro� oder klein, sie sind wichtig.
Wenn Sie das wissen, dann haben Sie es  schon  zur  H�lfte  geschafft,  gute
Manieren
zu haben.
Dann kann PR auftreten.
KOMMUNIKATION
Der Zweiwegkommunikationszyklus ist wichtiger als der Inhalt.
Der Inhalt der Kommunikation, die Bedeutung, die zu einem anderen oder
anderen hin�bergebracht werden soll, ist  sekund�r  gegen�ber  der  Tatsache
eines
Zweiwegkommunikationszyklus.
Kommunikation existiert, um beantwortet oder verwendet zu werden.
Kommunikation, bei  der  der  Kommunikationszyklus  zuerst  "in"  ist,  muss
existieren,
bevor sie irgendeine Aussage mit sich f�hrt.
Aussagen reisen nicht ohne vorhandene Linie.
Die Werbung verletzt dies immer. Kaufen Sie Bohnissimo! Ins Leere hinein.
Andere Dinge m�ssen die Linie etablieren. Und die Linie muss  so  beschaffen
sein,
dass man eine Antwort erh�lt, entweder in Form von Benutzung oder Kauf oder
Antwort.
Ein  lustiges  Beispiel  war  ein  Briefschreiber,  der  den   Leuten   ohne
Einleitung oder
Angabe eines Grundes schrieb,  sie  sollten  ein  Paket  f�r  viele  tausend
Dollar kaufen,
ohne auch nur eine Erkl�rung seines Nutzens oder Wertes zu  geben.  Antwort:
Null..86
Keine Kommunikationslinie. Er schrieb an einen Namen,  aber  nicht  wirklich
an
irgendjemand.
Bei gesellschaftlichem Umgang muss ein Kommunikationszyklus etabliert
werden, ehe  irgendeine  Anerkennung  des  Sprechers  auftreten  kann.  Dann
k�nnte
man eine Aussage vermitteln.
Gute Manieren erfordern einen Zweiwegkommunikationszyklus. Das trifft sogar
f�r informelle Briefe und Telefongespr�che zu.
Daraus ergibt sich, dass man "sich von der Gastgeberin verabschiedet, wenn
man geht".
Man muss den Zweiwegkommunikationszyklus wirklich verstehen, um wirklich
gute Manieren zu haben.
Ohne einen Zweiwegkommunikationszyklus ist PR eine ziemlich unzul�ngliche
Sache.
NATURV�LKER
Wenn das Ritual einer Versammlung bei den Indianern so exakt und komplex
war,   wenn   tausend   andere   Naturv�lker    pr�zise    gesellschaftliche
Verhaltensweisen
und Formen der Anrede hatten, dann ist es vom  modernen  Menschen  nicht  zu
viel
verlangt, ebenfalls gute Manieren zu haben.
Aber "gute Manieren" sind in unserer  Zeit  weniger  sichtbar,  als  sie  es
einmal
waren. Dies geschieht, weil  die  Vermischung  von  so  vielen  V�lkern  und
Br�uchen
dazu geneigt hat, die in den kleineren  Einheiten  einmal  fest  etablierten
Muster der
Rituale zu zerst�ren.
So scheint man auf ein Zeitalter von schlampigen Manieren zu blicken.
Das ist keine Entschuldigung, schlechte Manieren zu haben.
Man kann ausgezeichnete Manieren haben, indem man Folgendes einh�lt:
a. Die Wichtigkeit von Leuten
b. Den Zweiwegkommunikationszyklus
c. �rtliche Rituale, die als korrektes Benehmen eingehalten werden
Dies sind die ersten unerl�sslichen Punkte f�r einen PR-Experten oder eine
PR-Expertin.
Auf dieser Grundlage kann eine akzeptable PR-Pr�senz aufgebaut werden, die
PR erfolgreich machen wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.87
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JUNI 1971R
REVIDIERT AM 28. JULI 1983
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PRO-KURS-CHECKSHEET
H�TE DES ABT.-6C-SEKRET�RS
H�TE DER UNTERABT. 18A
PR-SERIE NR. 10
DURCHBRUCH
PR UND PRODUKTION
TONSKALA-UMFRAGEN
Bezugsmaterialien: Tonband 7101C18, FEBC-Tonbandvortrag Nr. 2,
"PR wird zu einem Fachgebiet", der den vollst�ndigen
Text �ber die Verwendung von Tonskala-Umfragen
in der PR enth�lt.
DIE GESETZE DER PR
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION UND
REAKTION.
PR IST DIE GESELLSCHAFTLICHE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG
UND VER�NDERUNG MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
EIN BEREICH MIT NIEDRIGER PRODUKTION HAT KEINE MORAL, WEIL
DIE PRODUKTION NIEDRIG IST. WENN SIE DEN BEREICH ZUR PRODUKTION
BRINGEN K�NNEN, HABEN SIE MORAL.
VERWENDEN SIE KEIN NEGATIVES ARK IN EINER PR-UMFRAGE. HALTEN
SIE ES HEITER, SODASS KOMMUNIKATION BETEILIGT IST.
Um eine PR-Umfrage in einem Gebiet durchzuf�hren,  das  voller  Produktions-
hindernisse
ist, beginnen Sie damit, drei SEHR DIREKTE Fragen, die Sie beantwortet
haben wollen, niederzuschreiben. Je eine Frage f�r SEIN, TUN und HABEN.
In einer Umfrage bei der zentralen Kommandostelle von Niederslobowien
k�nnten die drei direkten Fragen lauten:
1. (SEIN) Wollen Sie, dass dieser Laden erfolgreich ist?
2. (TUN) Werden Sie pers�nlich aktiv werden, damit die Sache hier l�uft?.88
3. (HABEN) Werden Sie der Scientology direkt helfen, Niederslobowien zu
gewinnen?
Nun �bertragen Sie diese auf das Gebiet menschlicher Emotion.  Jede  direkte
Frage
bezieht sich auf einen oder mehrere Punkte  von  A,  R  und  K.  Durch  Ihre
direkte
Frage legen Sie fest, auf was sich jede Frage bezieht.
Im obigen Beispiel,
1. ist A,
2. ist A oder K,
3. ist R.
Nun formulieren Sie eine Frage, auf die Sie eine Reaktion  erhalten  werden,
und
diese Reaktion, die Sie bekommen,  muss  die  Antwort  der  Person  auf  die
direkte
Frage sein, aber Sie bekommen diese Reaktion,  indem  Sie  eine  andere,  in
emotionale
Sprache �bersetzte, Frage stellen, die Ihnen seine Reaktion geben  wird,  ob
er will
oder nicht. Er kann sich um die direkte Frage dr�cken  und  Ihnen  eine  PR-
Antwort
geben. Er kann aber nicht umhin, Ihnen seine Reaktion zu  zeigen,  wenn  Sie
seine
Emotionen mit ansprechen. Die direkte Frage bezieht  seine  Emotionen  nicht
mit
ein, sodass er Ihnen keine Reaktion zeigt, die Sie  klar  als  die  Reaktion
auf die Frage
beobachten k�nnen.
Wenn Sie Ihre SEIN-, TUN- und HABEN-Fragen festgelegt  und  die  Nebenbedeu-
tung
f�r A,  R  und  K  hinzugef�gt  haben,  k�nnen  Sie  die  direkte  Frage  im
Fragebogen
in eine Frage umwandeln, die seine Emotionen mit einbezieht und Ihnen seine
Reaktion gibt.
Die obigen Beispiele k�nnten wie folgt �bertragen werden:
1. Glauben Sie, dass erh�hte Effizienz im Management eine w�nschenswerte
Organisation mit sich bringen w�rde?
2. W�rde es angenehmer sein, in einem solchen System zu arbeiten?
3. Haben Sie sich Verbesserungen in Niederslobowien �berlegt, die eintreten
w�rden, wenn die Scientology auf einer breiteren Basis benutzt w�rde?
Machen Sie nun in Gedanken einen Vortest f�r  die  Umfrage  und  achten  Sie
dabei
auf  Ausdrucksweise  und  Verst�ndlichkeit;  formulieren  Sie  sie  um,   um
angemessene
Kommunikation  sicherzustellen,  ohne  etwas  vom  Sinn   Ihrer   Frage   zu
verlieren.
Halten Sie sich dabei an die Kunstformel.
Der Meinungsbefrager nimmt Kontakt mit  den  Leuten  auf,  die  er  befragen
will,
stellt seine Fragen und macht sich Notizen von den gegebenen  Antworten;  er
stellt
auch sicher, dass er die Reaktion notiert. Er sollte auch die  Tonstufe  der
Reaktion zu
jeder Frage niederschreiben. Er handhabt nichts - er stellt nur  die  Frage,
nimmt die
Antwort und die Reaktion auf.
Die tabellarische Darstellung der Ergebnisse wird  Ihnen  zeigen,  dass  die
Mehrzahl
der Reaktionen auf einer bestimmten Tonstufe angesiedelt ist..89
Sie k�nnen nun Ihre PR-Kampagne auf einer  Tonstufe  ausarbeiten,  die  eine
halbe
bis ganze Tonstufe dar�ber liegt, und k�nnen sicher sein,  dass  Sie  breite
Zustim-mung
bekommen, nach den Regeln, die in Die Wissenschaft des �berlebens enthalten
sind.
So wird das Hindernis menschlicher Emotion und Reaktion beseitigt.
Die Aufgabe und Funktion der PR besteht darin, das Hindernis menschlicher
Emotion und Reaktion zu beseitigen.
Sie  sto�en  der  Reaktion  mitten  ins  Herz,  wenn  Sie  das   Menschliche
einbeziehen.
Sie sto�en auf die Grundlage jeder Produktionssituation, wenn Sie mit SEIN,
TUN und HABEN arbeiten.
Sie sto�en auf jemandes Emotion, wenn Sie sein A, R und K ansprechen.
Also beziehen Sie ihn mit ein, wenn  Sie  seine  Emotionen  und  damit  auch
seine
Reaktion bekommen.
Sie k�nnen die Worte sowie die tabellarische Darstellung aus der Umfrage
entfernen und Sie werden eine nummerische Antwort (Tonstufenzahl) f�r jede
Frage als Antwort bekommen.
Verschiedene Zielgruppen k�nnen mit PR gehandhabt werden. Zum Beispiel die
Finanzzielgruppe ebenso wie die Produktionszielgruppe - manchmal geraten
Finanzleute mit Produktion in Konflikt.
PR ist stets vollkommen in Ordnung, solange sie real  ist.  Wenn  sie  nicht
real ist,
fungiert sie als Stopp. Sie finden das  R,  indem  Sie  feststellen,  ob  es
�berhaupt eine
Situation gibt,  erhalten  durch  eine  Umfrage  die  Tonstufe,  finden  die
Mehrzahl der
Antworten der Gruppe zu jeder Frage -  und  arbeiten  eine  PR-Kampagne  zur
Hand-habung
aus.
Dies sind die grundlegenden Konzeptionen der PR-Wissenschaft. Sie behandelt
das Gebiet des geschickten Umgangs mit menschlicher Emotion.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.90
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. OKTOBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 11
PROPAGANDA DURCH
UMDEFINIERUNG VON W�RTERN
Eine langfristige Propagandatechnik, die von Sozialisten (Kommunisten und
Nazis gleicherma�en) benutzt wurde, ist  f�r  PR-Leute  von  Interesse.  Ich
kenne
keine Stelle, wo sie in  der  PR-Literatur  erw�hnt  wird.  Aber  die  Daten
kursierten
m�ndlich in nachrichtendienstlichen Kreisen und sind gegenw�rtig st�ndig in
Gebrauch.
Der Trick ist: W�RTER WERDEN UMDEFINIERT, UM ZUGUNSTEN DES
PROPAGANDISTEN EINE ANDERE BEDEUTUNG ZU ERHALTEN.
Ein erstklassiges Beispiel ist das  Wort  KAPITALIST.  Einst  bedeutete  es:
"jemand,
der sein Einkommen aus den Zinsen des  Geldes  bezieht,  das  er  an  andere
verleiht."
Das ist in den Wirtschaftswissenschaften noch immer  die  Definition.  Durch
Propaganda
wurde ein Kapitalist umdefiniert zu einer  Person  von  Wohlstand,  die  ihr
Geld in
einem Unternehmen anlegt (womit sie Besitzer und nicht  Bankier  wird),  und
gegen-w�rtig
ist jemand ein Kapitalist, der andere ausbeutet,  Kriegshetze  betreibt  und
auf
Arbeitern herumtrampelt! Kurz, das Wort  ver�ndert  sich  in  der  Bedeutung
durch die
Anstrengungen von  denjenigen,  die  versuchen,  alles  im  Land  unter  dem
Vorwand zu
besitzen,  Arbeiterfreunde  zu  sein.  Totalit�rer  Sozialismus   muss   den
Privatbesitzer
entfernen, um sich selbst den Besitz anzueignen.  Daher  liegt  eine  enorme
Konzentration
auf der Umdefinierung der W�rter "Kapitalist" und "Kapitalismus".
Es gibt viele solche Beispiele. Sie sind keine  "nat�rlichen"  Ver�nderungen
der
Sprache. Sie sind sorgf�ltig geplante  und  betriebene  Ver�nderungen  durch
Propaganda,
mit der f�r die Gruppe, die die Propaganda  betreibt,  ein  Vorteil  in  der
�ffentlichen
Meinung erwirkt werden soll.
Wenn die neue Definition oft genug wiederholt wird, kann die �ffentliche
Meinung durch die Ver�nderung der Bedeutung eines Wortes ge�ndert werden.
Die Technik ist gut oder schlecht, was von der  letztendlichen  Absicht  des
Propa-gandisten
abh�ngt.
"Psychiatrie" und "Psychiater" sind leicht umdefiniert zu "ein  antisozialer
Feind der
Menschen".  Dies  bringt  den  mordlustigen   Psychiater   von   der   Liste
bevorzugter Berufe.
Das ist ein guter  Gebrauch  der  Technik,  da  der  Psychiater  seit  einem
Jahrhundert einen
beispiellosen  Rekord   an   Unmenschlichkeit   gegen�ber   der   Menschheit
aufgestellt hat..91
Die Umdefinierung von W�rtern wird durchgef�hrt, indem man andere Emotionen
und Symbole, als beabsichtigt war, mit dem Wort assoziiert.
Die American Medical Association (Amerikanische �rztevereinigung), die
National Association for Mental Health (Nationale Vereinigung f�r geistige
Gesundheit) haben in England und S�dafrika, und die  "British  Psychological
Asso-ciation"
(Britischer Psychologenverband) in Australien, sehr hart daran gearbeitet,
die Scientology im Bewusstsein der �ffentlichkeit umzudefinieren.
Zwei Dinge finden  deshalb  statt  -  die  Scientologen  definieren  "Arzt",
"Psychiatrie"
und "Psychologie" neu, im Sinne von "unerw�nschten antisozialen  Elementen",
und
versuchen die tats�chliche Bedeutung der "Scientology" zu stabilisieren.
Die AMA (American Medical Association) hat amerikanische W�rterb�cher
sogar  dazu  gebracht,  "Dianetik"  als   eine   "aus   der   Sciencefiction
abgeleitete Pseudo-wissenschaft"
umzudefinieren.
Gl�cklicherweise  respektiert  die  �ffentlichkeit  Massenmedien  nicht  und
reagiert
nicht darauf. Massenmedien gehen  davon  aus,  sie  lenken  die  �ffentliche
Meinung,
aber tats�chlich k�nnen sie das Gegenteil bewirken.
"Die kapitalistische AMA trachtet danach, den Leuten den Nutzen neuer
Entdeckungen, wie Scientology, vorzuenthalten, weil das den  gro�en  Profit,
den die
AMA aus psychosomatischen Krankheiten von Menschen einstreicht, zunichte
machen w�rde",  w�re  eine  Aussage,  die  die  Verdrehung  einer  Bedeutung
umkehrt.
Man muss den Propagandisten finden, genau ausmachen  und  �ffentlich  denun-
zieren,
um Fortschritte gegen�ber einer solchen Bem�hung um Umdefinierung zu
machen. Man brandmarkt den Propagandisten und l�sst sein  Bem�hen  umzudefi-
nieren
platzen, indem man zu diesem Zweck eine stetige Standard-PR-Kampagne
durchf�hrt.
Man kann Umdefinierung auch benutzen, indem man aufdeckt,  dass  eine  Umde-
finierung
angestrengt wird.
Ein gutes Beispiel daf�r ist das Wort "Psychologie".
Webster's International Dictionary of the English Language - 1829 definiert
Psychologie folgenderma�en: "eine Beschreibung der menschlichen  Seele,  die
Lehre
von der Natur und den Eigenheiten der Seele".
Webster's High School Dictionary - 1892, "Psychologie: Die  Kr�fte  und  die
Funktion
der Seele."
Merriam Webster's 3rd International Dictionary  -  1961,  "Psychologie:  Die
Wissen-schaft
vom Verstand oder von mentalen Ph�nomenen oder Aktivit�ten; das Studium
des biologischen Organismus (als Mensch) und der physischen und sozialen
Umgebung."
Irgendwo auf dem Weg verlor der Mensch seine Seele!
Wir stellen genau fest, wann, und sto�en auf Professor Wundt, 1879, der von
Bismarck zur Zeit des gr��ten Militarismus in  Deutschland  dazu  angehalten
wurde,
eine Philosophie zu entwickeln,  die  seine  Soldaten  dazu  bringen  w�rde,
Menschen.92
zu t�ten. Und wir sto�en auf Hegel, den "gro�en" deutschen Philosophen, das
Idol der Supersozialisten, der betont, KRIEG  sei  VON  GRUNDLEGENDER  WICH-
TIGKEIT
f�r das geistige Wohl des Menschen.
Davon ausgehend k�nnen wir die moderne Psychologie als ein deutsches
Milit�rsystem umdefinieren, das dazu benutzt wurde, Menschen f�r  den  Krieg
zu
konditionieren, und das  in  amerikanischen  und  anderen  Universit�ten  zu
einer
Zeit unterst�tzt wurde, als die Regierung mit der Einziehung zum Wehrdienst
Schwierigkeiten hatte. Eine  vern�nftige  Abhandlung  dar�ber,  warum  "man"
Psycho-logie
an den Mann bringen musste, w�re nat�rlich eine M�glichkeit, das bereits
umdefinierte Wort "Psychologie" umzudefinieren.
Die Methode, ein Wort umzudefinieren, besteht darin, die neue Definition  so
oft
wie m�glich wiederholen zu lassen.
Deshalb ist es notwendig, Medizin, Psychiatrie und Psychologie "nach unten"
umzudefinieren und Dianetik und Scientology "nach oben" zu definieren.
Dies  ist,  soweit  es  W�rter  betrifft,  das  Ringen  um  die  Gunst   der
�ffentlichkeit
und den Glauben an Ihre Definition, nicht die der Opposition.
Eine konstante, wiederholte Anstrengung ist der Schl�ssel  zu  jedem  Erfolg
mit
dieser Propagandatechnik.
Man muss wissen, wie man es macht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.93
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER I971R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON MEINUNGSBEFRAGERN
PR-H�TE
MARKETING-H�TE
ABT.-2-H�TE
ABT.-6-H�TE
PR-KURS-CHECKSHEET
UMFRAGE-NETZWERK
PR-SERIE NR. 12
MARKETING-SERIE NR. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH,
PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Diese Hutniederschrift wurde von einem Public Relations Officer auf Wunsch
von LRH verfasst; sie enth�lt wertvolle  Daten  dar�ber,  wie  man  Umfragen
machen soll.
UMFRAGE bedeutet "eine sorgf�ltige Untersuchung von einer Sache als ganzer
und im Detail".
Das Wort "Umfrage", wie es in der Public Relations-  und  Marketing-Termino-
logie
benutzt  wird,  bedeutet,  die  �ffentliche  Meinung  �ber  eine  Idee,  ein
Produkt,
einen  Aspekt  des  Lebens  oder  irgendein  anderes  Thema  sorgf�ltig   zu
untersuchen.
Aufgrund der Untersuchung im Detail (Person f�r Person  wird  befragt)  kann
man
durch  tabellarisches  Zusammenfassen  nach  H�he   der   Prozents�tze   der
Antworten
zu einem umfassenden Bild  �ber  die  �ffentliche  Meinung  zu  einem  Thema
kommen.
Der Zweck dieser  Hutniederschrift  ist  es,  die  wichtigsten  Aspekte  bei
Meinungs-befragungen
zu beschreiben, sodass jedes Mal 100-prozentig erfolgreiche Ergebnisse
erzielt werden k�nnen. Obwohl  es  viele  verschiedene  Arten  von  Umfragen
gibt, ist.94
die  Methode,  die  man  benutzt,  dieselbe.  Die   zwei   Komponenten   bei
Meinungsbefra-gungen
sind:
1. Die Mechanismen der Durchf�hrung der Umfrage an sich;
2. Die Beingness des Meinungsbefragers.
DIE MECHANISMEN
Es sind einfache und wenige Aktionen, die man zur Durchf�hrung einer
Umfrage braucht.  Als  Erstes  legen  Sie  die  Fragen  fest,  die  Sie  der
�ffentlichkeit
stellen wollen, um herauszufinden, was gew�nscht  und  gebraucht  wird,  was
popul�r
oder unpopul�r ist oder was auch immer.  Das  Erstellen  der  Umfrage-Fragen
ist eine
Technologie  f�r  sich  und  ist  in  den  HCO   PLs   der   Marketing-Serie
dargestellt, die die
unterschiedlichen Arten von Umfragen behandeln, die man machen kann.
Nachdem  die  Fragen  festgelegt  sind,  werden  sie  auf  Umfrageformularen
verviel-f�ltigt
oder auf ein Blatt gew�hnliches Papier getippt, auf das sich der Befragende
beziehen kann. Wenn jemand eine Umfrage  in  einer  Stadt  macht,  wo  gro�e
Mengen
von  Leuten  interviewt  werden,   sind   die   Umfrageformulare   wohl   am
praktischsten.
Alles,  was  jedoch  f�r  die  meisten  Umfragen  ben�tigt  wird,  ist   ein
Klemmbrett mit
genug leerem Papier und mehreren Kugelschreibern. Die Seite mit den Umfrage-
Fragen
wird dann oben auf dem Schreibblock platziert und zur�ckgeschlagen,
w�hrend man vom Interview Notizen macht.
Die einzigen ben�tigten Materialien f�r eine  Umfrage  sind  mehrere  Kugel-
schreiber
(sodass ein mitten in der Umfrage leer gewordener Kugelschreiber zu
keiner Unterbrechung f�hrt), gen�gend Papier und ein Klemmbrett.
Um eine Umfrage zu beginnen, gehen Sie  einfach  zu  einer  Person,  stellen
sich
auf freundliche Weise vor (wenn es ein Fremder  ist)  und  bitten  sie,  sie
befragen zu
d�rfen. Wenn ein zus�tzlicher R-Faktor notwendig ist, wird er  gegeben,  und
dann
wird die Umfrage begonnen.
Stellen Sie der Person die erste Frage,  schlagen  Sie  die  Seite  mit  den
Fragen um
und notieren Sie die Antwort. Stellen Sie sicher,  dass  Sie  die  Antworten
entspre-chend
den gestellten Fragen nummerieren. Sie m�ssen nicht jedes Wort
aufschreiben, w�hrend die Person zu  Ihnen  spricht,  doch  die  wichtigsten
Punkte
halten Sie fest. Sie werden feststellen, dass Sie nach einiger  Praxis  beim
Befragen
beinahe alles mitschreiben k�nnen.
Denken Sie auch daran, die Tonstufenreaktion der Person auf jede Frage zu
notieren.
Nachdem die Person die erste Frage  beantwortet  hat,  danken  Sie  ihr  mit
guten
TRs, um  diesen  Kommunikationszyklus  zu  best�tigen,  und  gehen  Sie  zur
n�chsten
Frage �ber. Alles, was Sie tun m�ssen, ist DA zu SEIN  und  INTERESSE  daran
zu
haben, was die Person sagt, und ihre Antworten zu notieren.
Bedanken Sie sich am Ende der Umfrage herzlich bei der Person. Die Person
wird Ihnen wahrscheinlich an dieser Stelle danken, da die Leute  es  LIEBEN,
nach
ihrer Meinung �ber Dinge gefragt zu  werden.  Und  es  ist  f�r  viele  eine
seltene und.95
wertvolle Erfahrung, ein anderes Terminal  zu  haben,  das  ihnen  Beingness
gew�hrt
und aufmerksam zuh�rt.
Dann gehen Sie zur n�chsten Person und wiederholen denselben Vorgang. Dies
ist alles, was es zur mechanischen Aktion des Befragens gibt.
DAS TABELLARISCHE ZUSAMMENFASSEN DER UMFRAGE
Das endg�ltige tabellarische Zusammenfassen einer Umfrage ist sehr  einfach.
Die
folgenden Daten wurden w�hrend der Durchf�hrung einer Ethnik-Umfrage nieder-
geschrieben
und zusammengestellt.
1. Z�hlen Sie alle Umfrageb�gen.
2. Schaffen Sie verschiedene Kategorien von Antworten f�r jede Frage, indem
Sie die Antworten kurz auflisten, w�hrend Sie durch die Antworten gehen.
3. Bald werden Sie in der Lage  sein,  bei  jeder  Kategorie  einfach  einen
Strich zu
machen, wobei der Strich eine weitere Antwort �hnlicher Natur bedeutet.
4. Dann z�hlen Sie die f�r eine bestimmte  Antwortkategorie  gegebenen  Ant-
worten
zusammen. Sagen wir einmal, Sie h�tten 1  Antworten �hnlicher
Natur f�r eine Frage und Ihre Gesamtumfragezahl ist 2 . Dies bedeutet,
dass 60 Prozent die �hnliche Art von Antwort gaben. (1 /2 ).
5. Sie f�hren dann jede Frage auf und darunter tragen Sie die Antwortkatego-
rien
ein und den Prozentsatz vom h�chsten bis zum niedrigsten.
6. Der einzige Fehler, den Sie machen k�nnen, ist der, die �hnlichkeit der
Antworten nicht zu erkennen und auf diese Weise eine gro�e Vielfalt
von Kategorien zu haben.
DIE BEINGNESS DES MEINUNGSBEFRAGERS
Genauso  wie  ein  Auditor  seine  TRs  "in"  haben  muss,   sich   an   den
Auditorenkodex
halten  und  als  Terminal  f�r  den  PC  da  SEIN  muss,  zu   dem   dieser
kommunizieren
kann, so muss es auch ein Meinungsbefrager tun.
Die �u�ere Erscheinung des Meinungsbefragers muss sauber und ordentlich
sein, und die Kleidung muss f�r  das  jeweilige  Zielpublikum,  das  befragt
wird,
ethnisch akzeptabel sein.
Ein erfolgreicher Interviewer muss eine hohe Affinit�t f�r  andere  haben  -
ob
Freunde oder v�llig Fremde. Ein freundliches, NAT�RLICHES Herangehen an
Leute ist erforderlich. Ein  ehrliches  L�cheln  und  gute  TRs  �ffnen  die
T�ren. Und
KONFRONTIERVERM�GEN. Sie m�ssen sich an v�llig Fremde wenden und deren
Interesse an sich selbst gen�gend wecken, damit sie Sie wissen  lassen,  was
ihre
Realit�t ist, sodass Sie ihnen helfen k�nnen.
Dies ist f�r jeden ausgebildeten Scientologen sowieso v�llig nat�rlich. Ein
Scientologe kennt die Kommunikationsformel, wei�, einem anderen Beingness
zu gew�hren, und auch, dass ARK = Verstehen ist.  Sind  diese  Faktoren  und
die.96
grundlegenden  TRs  "in",  wird  die  interviewte  Person  ihre  Ideen   und
Realit�ten mit
einem entspannten Gef�hl kommunizieren k�nnen.
Dies ist alles, was es zum Befragen gibt, und Sie werden �ber die  erzielten
Ergeb-nisse
erstaunt sein!
GEFAHREN
Nachstehend sind einige Punkte aufgef�hrt, die man NICHT TUN soll, nur um
sicherzustellen, dass m�gliche Gefahren bekannt sind und vermieden werden.
1. Kleiden Sie sich nicht auf eine Weise, die schlampig wirkt oder ethnisch
nicht ankommt. Das w�rde Sie automatisch unwillkommen sein lassen.
2. Sorgen Sie f�r gen�gend Materialien, sodass Sie nicht nach  einem  Kugel-
schreiber
oder einem Umfrageformular kramen m�ssen. Die Person k�nnte
Ihnen in der Zwischenzeit davonlaufen, wenn Sie eine Umfrage auf der
Stra�e machen.
3. Seien Sie nicht zur�ckhaltend oder sch�chtern. Das w�rde den Anschein
erwecken, als h�tten Sie kein Vertrauen in Ihr eigenes  Produkt  oder  Ziel,
f�r
das Sie stehen.
4. �berw�ltigen Sie nicht aufgrund einer ungest�men,  �bereifrigen  Herange-
hensweise
oder Kommunikation.
5. Seien  Sie  weder  zu  ernst  noch  albern.  Alles  Unechte  ist  absolut
abtr�glich.
6. Fr�nen Sie nicht gesellschaftlich unakzeptablen Praktiken, wie laut  Kau-
gummi
zu kauen, an den Fingern�geln herumzubei�en, oder sonst einer der
vielen anderen kleinen Unzul�nglichkeiten.
7. Seien Sie nicht in zu gro�er Eile. Die  Person  muss  das  Gef�hl  haben,
dass es
Ihnen WIRKLICH DARAUF ANKOMMT, was sie f�hlt und denkt.
8. Seien Sie nicht um Gunst bem�ht oder - das andere Extrem - herablassend.
Seien Sie SIE SELBST, in Ihrer Valenz und selbstsicher.
9. Schneiden Sie die Kommunikation einer Person nicht ab und seien Sie in
keiner Weise schroff.
10.  Geben  Sie  sich  auch  nicht  �bertrieben  zuvorkommend.   Seien   Sie
freundlich
und GESCH�FTIG.
Als eine Sache von Interesse ist zu erw�hnen, dass  es  ein  bestimmtes  PR-
Fach-buch
gibt, das eine Umfrage-Methode beschreibt, die "Tiefen-Interview" genannt
wird. Es  hei�t,  dass  diese  Methode  hoch  ausgebildete  Interviewer  und
bef�higte
Experten erfordert.
Nun denken diese Zeitgenossen, dass ein erfolgreicher Interviewer Jahre an
Ausbildung der einen oder anderen Art ben�tigt..97
Aber weil Sie die Technologie haben, um die Grundlagen des Verstandes, sich
selbst und andere Leute zu VERSTEHEN, bringen Sie fertig, was nach anderen
Ma�st�ben wie ein Wunder aussieht.
Die Wunder von Umfrage-Ergebnissen  sind  leicht  erh�ltlich  und  wertvoll.
Aber
seien Sie nicht �berrascht, wenn andere Leute dennoch denken, Sie seien  ein
Genie.
Public Relations Officer
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

98
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
PR-H�TE
PR-SERIE NR. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
(Einer LRH-Konferenz vom 14. Dez. 71 entnommen, die an Bord des
Flaggschiffs Apollo abgehalten wurde.)
Bezugsmaterial: HCO PL 7. Apr. 83R F�hrungs-Serie Nr. 25
Rev. 30.10 0 PR-Serie Nr. 41
GOODWILL
Es gibt eine andere Art von Werbung, genannt "Goodwill".
Was ist Goodwill?
Wenn ein Unternehmen verkauft wird, hat Goodwill einen Wert. Man k�nnte
sagen: "100  $ f�r Verm�genswerte und 100  $ f�r seinen Goodwill." Damit
sind seine Kunden, sein Ruf und sein Wissen gemeint.
Das ist Goodwill. Es ist ein Handelsgut. Es ist das  ARK,  das  Leute  daf�r
haben,
oder die Bereitwilligkeit, die die Leute  haben  k�nnten,  etwas  Wertvolles
daf�r
auszutauschen.
Es ist ein ganzes Thema f�r sich.
Goodwill ist etwas, das durch PR aufgebaut wird.
Zum Beispiel verkauft die Aluminium Company of America �berhaupt nichts
direkt an die �ffentlichkeit. Aber sie hat �berall gro�e Werbeanzeigen,  die
"Good-will-
Anzeigen" genannt werden, damit die �ffentlichkeit  eine  gute  Meinung  von
ihr
hat. Dies ergibt eine Art Hintergrundstruktur, vor  der  eine  Werbekampagne
aufge-baut
werden kann, die den Leuten etwas Wertvolles anbietet. Nun, der Hersteller
kann sagen: "Dieser Beh�lter ist aus dem Aluminium der Aluminium Company of
America hergestellt und wird  ihr  Kind  nicht  vergiften",  und  die  Leute
werden davon
�berzeugt sein, weil die Aluminium Company of America um  Goodwill  geworben
hat.
GOODWILL-UMFRAGEN DURCHF�HREN
Wenn man Umfragen durchf�hrt, um Goodwill zu bestimmen, kann man fragen:
"Was finden sie an ______ gut?" oder: "Was ist beliebt?" oder:  "Was  denken
die
Leute �ber ______?" Und  welcher  kleine  abtr�gliche  Punkt  ben�tigt  eine
Korrektur?.99
Nur macht man diesen Punkt nicht zu  sehr  in  der  �ffentlichkeit  bekannt,
sondern
nimmt ihn nur am  Rande  mit  und  korrigiert  ihn.  Man  sagt  nicht:  "Das
dementieren
wir." Man gibt lediglich eine gegenteilige Tatsache bekannt.  Manchmal  muss
man sehr
clever sein. Zum Beispiel sagt jemand: "In diesem Internat l�sst  man  jeden
verhungern."
Man erwidert nie: "Niemand muss hier verhungern." Man h�ngt einen typischen
Essensplan dieser Einrichtung aus, alles auf  Hochglanz.  Und  sofort  sagen
die Leute:
"Also irgendwie schien dieses Ger�cht nicht zu stimmen."
Indem man Informationen erh�lt, egal ob durch Umfragen oder auf eine andere
Weise (obwohl sie gew�hnlich nur  dann  zuverl�ssig  sind,  wenn  sie  durch
Umfragen
ermittelt werden), oder indem man eine Umfrage nimmt, die f�r etwas anderes
durchgef�hrt worden ist, kann man  das  Tor  zu  Goodwill  �ffnen.  Und  mit
Werbung
f�r Goodwill kann man unausweichlich und stets die gegenw�rtige Meinung
vollkommen widerlegen, ohne sie jemals zu erw�hnen.
DIE "GOODWILL-GLEICHUNG"
Goodwill ist Leben gleichgesetzt. Denn 1) wenn man nicht kommuniziert, lebt
man offensichtlich nicht, und 2)  wenn  man  schlechte  Dinge  kommuniziert,
nun,
dann befindet man sich offensichtlich in einem sehr tieftonigen Zustand  und
man
ist so schwach, dass man dem Beachtung schenken muss.
Zum Beispiel k�nnte man losziehen und  das  Schlechte,  das  je  �ber  einen
gesagt
worden ist, entkr�ften, indem man einen Katalog all dieser  Dinge  erstellt.
Doch das
w�re das Idiotischste, was sich jemand an PR-Arbeit auf Gottes sch�ner  Erde
je
geleistet  h�tte.  Aber  indem  man  einfach  lebendig  ist  und   weiterhin
kommuniziert
und fortf�hrt, Leute anzusprechen und  Leute  zu  erreichen,  erweisen  sich
diese
Dinge ohnehin als unwahr.
Somit kann man sehen, womit Werbung f�r Goodwill gleichgesetzt ist:
Theta = Leben
Werbung f�r Goodwill = Leben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ABT. 6
PR-SERIE NR. 14
PRO-GEBIETSKONTROLLE
(Urspr�nglich als Flag Order 3094 vom 16. Dez. 71 von LRH geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 28. Juli 83.)
PRO-  (Public  Relations  Office)  Gebiets-  (Hafen  und  Stadt  und   Land)
Kontrolle
(regeln; vom Ursachepunkt  aus  starten,  ver�ndern  und  stoppen)  ist  die
grundle-gende
Aktion des B�ros des Port Captain (oder der Abt. 6 in einer Org).
Zoll, Einwanderung, Dockmeister, Polizei, Beamte, st�dtische Beamte und
Einwohner, Beamte des Landes,  Einwohner  des  Landes  und  die  Linien  und
Aktivit�ten
von all diesen, wie sie das Schiff  oder  die  Org  beeinflussen,  sind  der
Gegenstand von
"PRO- Gebietskontrolle".
Die  Tech,  wie  dies  gemacht  wird,  ist  in  dem  Buch  Effective  Public
Relations, in den
PLs der PR- Serie, in Flag Orders und Flag Ship  Orders  enthalten.  Es  ist
eine
Technologie.
Das Ausma� der eigenen PRO- Gebietskontrolle kann unmittelbar gemessen
werden, indem man die Punkte, die man vom Gesichtspunkt der Firma oder der
Org  aus  nicht  kontrolliert,  bzw.  die  Punkte,   die   man   tats�chlich
kontrolliert, zusam-menz�hlt.
Dies gibt Ihnen ein Verh�ltnis wie 3 zu 6 oder ein halb.
Beispiel: Einwanderung und Zoll tun NICHT, was wir wollen. Vertreter,  Dock-
meister
und  Polizei  tun  es.  Daher  haben  wir  zwei   Drittel   effektive   PRO-
Gebietskontrolle.
Das ist d�rftig, denn es zeigt, dass zu einem Drittel versagt wurde.
Die Tech, die man hier anwenden muss, besteht darin, bei allen f�nf Punkten
eine Umfrage zu machen, um z.B. herauszufinden, was  sie  wollen,  dass  man
ist, und
was sie wollen, dass man tut, und was sie  von  einem  haben  wollen  (siehe
FEBC-Tonbandvortrag
�ber PR).
Dann macht man weitere Umfragen, um herauszufinden, welches Problem sie zu
l�sen versuchen, indem sie uns jeweils etwas Bestimmtes sein, tun und  haben
lassen.
Dies setzt uns an den Ursachepunkt, denn nun k�nnen wir ihre falschen Infor-
mationen
richtigstellen, ihr Misstrauen bes�nftigen und generell ARK erh�hen.
Ein  Projekt,  um  alle  erforderlichen  Punkte,  die  jetzt  bekannt  sind,
hereinzube-kommen
und zu befolgen, w�rde nun erstellt und ausgef�hrt werden.
Ergebnis - PRO- Gebietskontrolle.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JANUAR 1972R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ED-H�TE
ABT.-2-H�TE
ABT.-6-H�TE
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 15
MARKETING-SERIE NR. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND
PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Tonband: 7101C18 "PR wird zu einem Fachgebiet"
FEBC-Tonband Nr. 2
Der folgende Richtlinienbrief wurde von einem erfahrenen Meinungsbefrager
geschrieben. Er ist eine hervorragende Ausgabe,  die  PR-Umfragen-Tech  klar
darlegt
und voller Beispiele von tats�chlichen Umfragen  ist,  sowohl  von  internen
Umfragen
f�r Produktion wie auch von externen f�r den Verkauf.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes   besteht   darin,   vollst�ndig   zu
dokumentieren,
wie Umfrage-Fragen die menschliche Emotion und  Reaktion  hervorrufen,  sich
herleiten.
Er  enth�lt  Beispiele  tats�chlich   durchgef�hrter   Umfragen,   die   die
SITUATION, die
UMFRAGE-FRAGEN, die UMFRAGE-ERGEBNISSE und ein resultierendes PR-Programm
f�r die Handhabung zeigen. Ein gro�er Anteil der Umfragen wurde
innerhalb der Org durchgef�hrt,  um  Produktionsbarrieren  aufzusp�ren,  die
aufgrund
menschlicher Emotion und Reaktion bei Mitarbeitern entstehen. Die  Beispiele
werden
in  chronologischer  Reihenfolge  gegeben,  damit  sichtbar  wird,  wie  die
Umfrage- und PR-Technologie
von Ron w�hrend der Jahre 1970 und 1971 entwickelt wurde.
UMFRAGE-BEISPIEL 1
SITUATION:
Aufgrund mehrerer Ursachen ist die Moral an Bord  nicht  so,  wie  sie  sein
sollte.
Die gesamte Absicht der F�hrung besteht darin, dass die Dinge f�r alle Mann
glatt und sicher vonstatten gehen.
Haupt-Target:
Jedes  einzelne  Mannschaftsmitglied  zu  interviewen  und  dessen  ehrliche
Meinung
�ber seinen Posten und Kernfragen zu erhalten.
Vorrangige Targets:
1. Die Arbeit nicht unterbrechen oder die Situation verschlimmern.
2. Dinge durch Umfrage verbessern.
3. Informationen sammeln, sodass mit Hilfe von PR-Programmen eine neue,
vern�nftige Realit�t etabliert werden kann.
Prim�re Targets:
1. Beschaffen Sie sich Papier, ein Klemmbrett und Kugelschreiber.
2. Arbeiten Sie hieran zu optimalen Zeiten.
Durchf�hrungs-Targets:
1. Leute einzeln ansprechen. Holen Sie sie aus Gruppen heraus.
2. H�ren Sie einfach  zu  und  helfen  Sie  nach  und  stellen  Sie  Fragen.
Unterbre-chen
Sie nicht und machen Sie keine Zwischenbemerkungen. Machen Sie
keine Kommentare �ber das, was man ihnen sagt.
3. Machen Sie n�tzliche, nicht unbedingt umfangreiche Notizen.
4. Behandeln Sie jede Frage.
5. Ziehen Sie daraus Ergebnisse.
6. Entwerfen Sie Programme, um zu handhaben, was gefunden wurde.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
R-Faktor zur Umfrage: Der Kommodore m�chte Ihre Ansichten �ber bestimmte
Angelegenheiten, um zu helfen, sie zu handhaben.
1. Was glauben Sie, worin besteht die F�hrungsabsicht wirklich?
33% Den Planeten kl�ren.
31% Etwas, das von Source oder einer hoch gestellten F�hrungskraft geplant
wurde, um durch Mitarbeiter ausgef�hrt zu werden.
16% Dass jedermann seine Arbeit macht und die Sache ins Rollen bringt.
7% Eine in  Tech,  Richtlinien  und  Seemannskunst  gut  ausgebildete  Mann-
schaft.
5% Eine sichere Umgebung schaffen, sodass  LRH  mit  seiner  Forschung  vor-
w�rtskommen
kann.
5% Erfolgreiches Leiten von anderen Organisationen.
3% Sonstiges.
2. Wor�ber meinen Sie, sollten Sie mehr wissen, um Ihrer Aufgabe gerecht zu
werden?
30% Tech, Richtlinien und Seemannskunst.
22% OEC-Richtlinien.
20% Einzelheiten, die den Hut betreffen.
14% Nichts Bestimmtes.
9% Mehr Unterrichtung �ber Zeitpl�ne und Aktionen der Flag Org im Hin-blick
auf andere Orgs.
5% Scientology Tech.
3. Was brauchen Sie wirklich, um Ihre Aufgabe zu erledigen?
32% Nichts Bestimmtes.
20% Mehr Ausbildung.
17% Einzelheiten, die H�te betreffen.
13% Mehr Zeit (ohne Willk�rfaktoren und Ablenkungen).
8% Mehr Personal.
7% In Ruhe gelassen werden, damit man vorankommen kann.
3% Mehr Unterrichtung �ber Zeitpl�ne des Schiffes, um Arbeitszyklen pla-nen
zu k�nnen.
4. Was w�rden Sie uns gerne tun sehen?
31% Die Scientology rund um die Welt expandieren.
21% Gruppen-Kooperation und -Koordination.
16% Mannschaft wird ausgebildet und OT.
14% Was wir jetzt tun.
13% Mehr umherfahren und zu verschiedenen H�fen.
3% Statistiken in anderen Orgs nach oben bekommen.
2% Sonstiges.
5. Welche Ver�nderungen sollten stattfinden?
30% Was wir machen, ist gut.
24% Mehr Expansion im Feld, sodass mehr neue Rekruten nach Flag kom-men.
20% Mehr Personal, das in Tech und Richtlinien ausgebildet ist.
13% Mehr Unterrichtung der Crew �ber Aktionen der Flag Org.
7% Einzelheiten, die den Posten betreffen.
4% Keine Meinung.
2% Sonstiges.
Das Folgende ist ein Item aus den  Flag-Tagesbefehlen  zu  der  tabellarisch
ausge-werteten
Umfrage, geschrieben von LRH.
24. April 1970
"UMFRAGE
Die Umfrage �ber die Zielsetzungen und Meinungen der Schiffsmannschaft ist
abgeschlossen, und allen wird f�r ihre Hilfe gedankt.
Ergebnisse werden zu gegebener Zeit ver�ffentlicht werden.
Es gibt eine erstaunliche �hnlichkeit in den  Antworten,  was  demonstriert,
dass
wir in den wesentlichen Fragen alle �hnlicher Ansicht sind.
Dies zeigt, dass es in der Mannschaft viel weniger Uneinigkeiten  gibt,  als
man
h�tte annehmen k�nnen.
Wir sind eine wahre Gruppe.
Die Umfrage wird f�r die zuk�nftige Planung von gro�em Nutzen sein.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 2
SITUATION:
"UMFRAGE ZU VERLETZUNGEN
Bitte interviewen Sie die f�nf Leute, die sich k�rzlich verletzt  haben,  um
herauszu-finden:
Was geht hier vor?
Ich hatte noch nie so viele verletzte Leute.
Alles in diesem Hafen.
Schauen Sie, ob Sie es mit Zweiwegkommunikation ergr�nden und einen  gemein-
samen
Nenner erhalten k�nnen.
Gru�,
Ron"
ERGEBNISSE:
Der gefundene gemeinsame Nenner folgte diesem Muster:
1. Zur Zeit der Verletzung EXTERIOR.
2. Aufmerksamkeit WEG vom K�rper.
3. In k�rperlicher Auseinandersetzung begriffen.
4. KEINE SCHMERZEN beteiligt (obwohl zwei Leute gen�ht werden mussten!).
5. KEINE MISSEMOTION dar�ber, eine Verletzung zu haben, nur mildes
Interesse.
6. Ein Gef�hl der ST�RKE, bevor die Verletzung auftrat.
Es folgt eine Eintragung in den Tagesbefehlen des n�chsten Tages von LRH:
4. Juni 1970
"VERLETZUNGEN
Diejenigen, die  k�rzlich  Verletzungen  erlitten,  waren  nicht  PTS.  Eine
Umfrage
hat  ergeben,  dass  sie  exterior  waren,  sich  stark  f�hlten  und  nicht
aufpassten, wohin
sie den K�rper schickten.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 3
SITUATION:
Es wird eine Querschnitts-Umfrage dar�ber ben�tigt, was  man  denkt,  worauf
wir
hinarbeiten.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was ist Ihre Vorstellung davon, was wir gegenw�rtig machen?
Die Schiffsmannschaft in fachm�nnischer Seemannskunst ausbilden und
danach in Verwaltungsfunktionen.
Scientology Tech wieder vollst�ndig in Gebrauch bekommen und daf�r sor-gen,
dass Organisationen reibungslos laufen.
2. Was ist Ihre Vorstellung des Ideals, auf das wir hinarbeiten?
Unmittelbar - reibungslos funktionierende See-Organisation und Sciento-logy
Netzwerke.
Letztendlich - einen gekl�rten und geistig gesunden Planeten.
3. Was wird getan, um dies zu erreichen?
Uns selbst intern st�rken, w�hrend wir unsere externen  Linien  am  Funktio-
nieren
halten.
4. Haben Sie das Gef�hl, dass wir es schaffen?
Ja!
5. Muss irgendetwas  ge�ndert  werden,  sodass  wir  es  schneller  schaffen
k�nnen?
Mehr Ausbildung.
Mehr Prozessing.
Jede Gegenabsicht entfernt.
Mehr Werbung.
Schnellere und breitere Akzeptanz der Scientology.
6. Wann glauben Sie, werden wir es schaffen?
Laufende Schiffsprogramme 2-6 Monate.
Scientology- Org-Programme 1-2 Jahre.
Planetarischer Einfluss der Scientology 2-5 Jahre.
Wirkliche planetarische Kontrolle 10-20 Jahre.
Eine Eintragung in den Tagesbefehlen des n�chsten Tages von LRH kommentiert
die Ergebnisse der Umfrage:
24. Juni 1970
"UMFRAGE
Die gerade durchgef�hrte Querschnitts-Umfrage dar�ber, was wir machen,
zeigte ,sehr gute Ergebnisse, und die Antworten waren ziemlich stimmig'.
Es besteht eindeutig Gruppen-�bereinstimmung dar�ber, was wir machen!
Bei dieser Umfrage gab es sehr gute Indikatoren. Alle  Personen,  mit  denen
diese
Umfrage gemacht wurde (ein Querschnitt von 28 Personen  auf  dem  Schiff  ),
hatten
ein allgemeines Gef�hl der Zuversicht.
Es  gab  Vertrauen,  dass  wir  uns  auf   einem   stetigen   und   sicheren
Aufw�rtstrend
bewegen und dass die n�chsten paar Jahre uns gewaltige Erfolge zu unseren
Gunsten bringen werden.
LRH, KOMMODORE"
DURCHBRUCH
Im Monat Januar des Jahres 1971 machte LRH einen gro�en Fortschritt auf dem
Gebiet der PR und Umfragen. Das hei�t - PR-Umfragen kombiniert mit der Tech
der Tonskala. Er entdeckte die grundlegenden Gesetze der PR, wie sie im  HCO
PL
vom 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10, DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, und im LRH-Tonbandvortrag 7101C18, FEBC-Vortrag
Nr. 2, "PR wird zu einem Fachgebiet", beschrieben werden.
Also MACHT MAN UMFRAGEN, UM DIE REALIT�T EINER PERSON �BER
ETWAS HERAUSZUFINDEN.
Die Tonstufe der Person in Bezug auf dieses Thema wird festgehalten. Diese
Tonstufe bestimmt die Affinit�t oder deren Mangel, die die  Person  f�r  das
Thema
empfindet. Emotion ist A (Affinit�t). A ist die Tonskala. (ANMERKUNG: Die
Tons t uf e de r Pe r s on gegen�ber dem Meinungsbefrager und in  Bezug  auf
das Thema
k�nnen zwei vollst�ndig  verschiedene  Tonstufenbereiche  sein;  verwechseln
Sie sie
also nicht. Jemand kann  dem  Meinungsbefrager  gegen�ber  begeistert  sein,
aber
antagonistisch in Bezug auf das Thema. Es ist  die  letztere  Tonstufe,  die
von Bedeu-tung
ist. Leute haben nicht  einfach  eine  Tonstufe.  Sie  haben  eine  Tonstufe
gegen�ber
etwas.)
Sie f�hren Umfragen durch, um das R (Realit�t) jeder  Person  zu  bestimmen,
um
das A in Bezug auf das Thema mit Hilfe einer PR-Kampagne anzuheben.
Sie suchen nach �bereinstimmung. Das ist der Schl�ssel zum VERKAUFS-WESEN.
Um �bereinstimmung zu erreichen, finden Sie den Punkt, wo der Bursche
mit Ihnen �bereinstimmen wird. Sie bestimmen das R (Realit�t), mit  dem  sie
�ber-eingestimmt
haben. �bertragen Sie dies zu A (Affinit�ts-Tonstufe). R wird durch A
bestimmt. Sie heben dann das R um eine halbe bis eine Tonstufe an, und dies
bestimmt die Stufe von K (Kommunikation).
Die folgende Eintragung von LRH in den Tagesbefehlen vom 25. Januar 1971
fasst dies zusammen:
"PR
Einige weitere PR-Daten sind entwickelt worden. Dieselbe  Zielgruppe  unter-
scheidet
sich von Kontinent zu Kontinent.
Man testet die Tonstufe mit R-Fragen, liest  das  A  von  der  Tonskala  ab,
entwickelt
das Programm, wobei das  A  eine  halbe  Tonstufe  dar�ber  liegt,  und  man
verwendet
das R dieser Tonstufe. Von R nach A, davon eine halbe Tonstufe h�her;  deren
A f�hrt
zu neuem erw�nschten R. Dies gibt einem das Programm, das kommuniziert, die
Tonstufe anhebt.
Eine  Umfrage  einer  Tonstufe  muss  eine  Tonstufe  in  Bezug  auf   etwas
betreffen.
Schauen  Sie  sich  die  Tabelle  der  Einsch�tzung  des  Menschen  in   Die
Wissenschaft
des �berlebens an. Lesen Sie das Buch. Die neue  und  zuk�nftige  Bibel  der
PR, gefolgt
von 8-8008 f�r den graduierten  PR-Experten!  Endlich  erh�lt  sie  die  ihr
geb�hrende
Anerkennung!
LRH, KOMMODORE"
Am 18. Januar 1971 hielt Ron einen Vortrag mit dem Titel "PR wird zu einem
Fachgebiet", der die grundlegenden Gesetzm��igkeiten der PR  beschreibt  und
eine
Schilderung gibt, wie man sich  PR-Umfrage-Fragen  ableitet.  Es  folgt  ein
Auszug:
"PUBLIC RELATIONS DIENT DER HANDHABUNG UND KONTROLLE
MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
SIE IST EINE DRITTE-DYNAMIK-TECHNOLOGIE.
Wie erh�lt man diese Fragen? Das ist sehr einfach. Diese Frage  ist  einfach
zu
l�sen.
Drei Fragen. Eine ist das �quivalent von SEIN, eine ist das  �quivalent  von
TUN,
eine ist das �quivalent von HABEN. SEIN, TUN, HABEN - drei Fragen.
Dar�ber und darunter k�nnten Sie ein paar Null-Fragen haben. Sie versuchen
herauszufinden, ob jemand am Flie�band Automobile mag. Er baut sie;  mag  er
sie?
Nun, das ist leicht, denn das ist bereits eine menschliche  Emotion.  ,M�GEN
Sie
Automobile?'
Nun, finden wir heraus, ob er am Flie�band arbeiten wird. Machen wir es ein
bisschen schwerer. Jetzt werden wir herausfinden: ,Werden Sie am Flie�band
arbeiten?'
In Ordnung, wir gehen umher und fragen: ,Werden Sie am Flie�band arbeiten?'
Der Bursche sagt: ,Nein', und der n�chste Kerl sagt  ,Ja',  und  so  weiter.
Das f�hrt zu
nichts.
Deswegen also formulieren Sie die Fragen, die Sie zu dem Thema beantwortet
haben wollen, mit SEIN, TUN, HABEN, und Sie �bertragen sie verschl�sselt in
menschliche Emotion, indem Sie das ARK-Dreieck verwenden. Es ist uns gleich-
g�ltig,
ob Sie nach jeder Frage A oder R oder K setzen. Sie werden die grundlegende
Frage, die Sie kennen, in menschliche Emotion �bertragen, um Beteiligung  zu
errei-chen,
und sofort haben Sie Beteiligung. Auf diese Weise bekommen Sie die korrekte
Antwort, nicht wahr?
Aber das  Ziel  Ihres  Fachgebietes  ist  selbstverst�ndlich  die  Kontrolle
menschli-cher
Emotion und Reaktion. Wenn das also der Fall ist, dann m�ssten Sie eine
Beteiligung an menschlicher Emotion und Reaktion erreichen.
Also, wie stellen Sie diese Frage zusammen? Lassen  Sie  uns  geradewegs  an
die
Arbeit gehen. Dieses  Fachgebiet  umfasst  die  Kontrolle  von  menschlicher
Emotion
und Reaktion, deshalb m�ssen die Fragen Ihrer Umfrage dem  entsprechen,  was
Sie
wissen wollen, bef�rdert in eine menschliche Emotion und Reaktion.
SEIN: ,Gibt es Automobile?', einmal zu einem A  �bertragen,  ergibt:  ,M�gen
Sie
Automobile?' Nun werden Sie also  eine  emotionale  Reaktion  erhalten,  die
eingestuft
werden kann.
Aber warum all das? Nun sehen  Sie,  dass  ich  Ihnen  das  alles  r�ckw�rts
beibringe.
Ich gehe zur�ck. Jetzt f�llt der Groschen:
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
Das ist das Hauptproduktionshindernis. Sofort wissen wir, wo PR  angesiedelt
ist.
Darin liegt ihre Verwendung. Nicht darin, jemanden zu ,einem Mann  von  Rang
und
Untergang zu machen, indem er Seagrams Whiskey' trinkt, um der Werbung
Vorschub zu leisten - dies w�re eine unbedeutendere  Verwendung  -,  sondern
um
die  Zielgruppe,  an  die  die  Kampagne  gerichtet  ist,   tats�chlich   zu
sondieren, sodass
die menschliche Emotion und Reaktion bew�ltigt wird.
Jetzt verfolge ich das also entlang der grundlegenden  Gesetze  zur�ck,  mit
denen
wir es zu tun haben.
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
PUBLIC RELATIONS IST DIE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG UND
KONTROLLE MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
Sie m�ssen also herausfinden, was die menschliche Emotion und Reaktion ist,
damit Sie eine Verschl�sselung der drei Fragen  erhalten:  eine  SEIN,  eine
TUN, eine
HABEN; Sie �bertragen diese in eine emotionale Frage,  indem  Sie  das  ARK-
Dreieck
hinzuf�gen; Sie zeichnen das auf; jetzt erhalten Sie als Antwort  auf  diese
Fragen Ihre
menschlichen Emotionen; Sie z�hlen sie zusammen; Sie  stellen  Ihr  Programm
mit
R�cksicht auf die Tonskala zusammen, eine halbe bis eine Stufe dar�ber.  Sie
werden
eine ziemlich einheitlich erfolgreiche Methode des Hinausgreifens haben.
Wenn die Dinge also allzu d�ster aussehen, Sie Ihren Standpunkt anscheinend
nicht vermitteln k�nnen und  Sie  Ihr  Produkt  anscheinend  nicht  erhalten
k�nnen;
wenn es sich einfach nicht auf die hergebrachte  Weise  organisieren  l�sst,
dann
haben Sie ein Werkzeug. Und dieses Werkzeug hei�t PR.
Und sie hat ihre eigene Technologie, und wir  haben  auf  diesem  Fachgebiet
einen
Durchbruch erzielt."
BEISPIEL
Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir eine Umfrage in Bezug auf HCO machen
wollen. Der ED der Org hat die  Idee,  dass  niemand  in  HCO  gehutet  ist,
obwohl ein
Hauptprodukt von HCO gehutetes Personal ist. In diesem HCO kann es einige
Gegenansichten dar�ber geben, wie H�te aufzusetzen sind. Bei PR geht  es  in
erster
Linie um die Durchsetzung von Richtlinien des Managements.
Wir versuchen Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu popularisieren und
Hindernisse, die ihr im Weg stehen, zu entfernen. Es  kann  sehr  gut  sein,
dass
Hutausbildung die am wenigsten popul�re Funktion von HCO ist.
Das Entwickeln der Umfrage-Fragen:
1. Sie machen eine Aussage �ber  eine  m�gliche  Situation.  (Z.B.  kann  es
sein,
dass Hutausbildung die am wenigsten popul�re Funktion von HCO ist.)
2. Dann �berlegen Sie sich mehrere DIREKTE Fragen, die unmittelbar auf die
Sache losgehen:
SEIN: Was ist dein Hut?
TUN: Was machst du eigentlich?
HABEN: Was ist dein Produkt?
3. Dann wandeln Sie diese Fragen um, sodass Sie ein MENSCHLICHES
ELEMENT erhalten. Auf diese Weise erreichen Sie eine Beteiligung. Eine
Frage einer PR-Meinungsbefragung muss immer eine "menschliche" Beteili-gung
oder eine Beteiligung des "Wesens" enthalten.
SEIN: Bist du an deinem Hut interessiert?
TUN: Stehen deine Pflichten mit deiner eigenen Zielsetzung im Einklang?
HABEN: Bist du der Ansicht, dass dein Produkt zur Gruppe beitr�gt?
Eine weitere verschl�sselte Frage k�nnte lauten:
DIREKT: Wirst du f�r deinen Hut ausgebildet?
zu
VERSCHL�SSELT: Findest du die Ausbildung, die du f�r deinen Hut
erh�ltst, interessant?
Der Zweck dieser Umfrage w�re, Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu  popu-
larisieren
und die Hindernisse dazu zu beseitigen.
BETRIFFT: PRODUKTION
Die Best�tigung einer erreichten Leistung ist gew�hnliche PR.
Eine Regel in Bezug auf einen Produkt- Officer  ist,  dass  er  das  Produkt
wollen
muss, bevor er es erh�lt. Das ist menschliche Emotion und Reaktion.
Somit gibt es die:
1. VERWALTUNGS-Herangehensweise, die der Org- oder Produkt- Officer
verwendet, n�mlich eine direkte Frage (z.B. "Was ist Ihr Hut?")
2. MENSCHLICHE (oder PR) Herangehensweise, die von der PR-Person verwendet
wird, um grundlegende W�nsche und MEINUNGEN herauszufinden (z.B.
"Sind Sie an Ihrem Hut interessiert?").
SIE TREFFEN DEM "WIDERSTAND GEGEN ..." MITTEN INS HERZ, WENN
SIE IN DEN BEREICH MENSCHLICHER BETEILIGUNG GELANGEN.
Das Schl�ssel-PR-Datum ist selbstverst�ndlich: DAS GR�SSTE HINDERNIS,
DAS PRODUKTIONSEFFIZIENZ IM WEGE STEHT, IST MENSCHLICHE
REAKTION.
und:
EIN BEREICH GERINGER PRODUKTION HAT EINE SCHLECHTE MORAL,
WEIL DIE PRODUKTION NIEDRIG IST.
WENN SIE IHN ZU PRODUKTION HOCHP�PPELN K�NNEN, HABEN SIE
MORAL.
UMFRAGE-BEISPIEL 4
SITUATION:
In Unterabteilung A muss eine  Umfrage  durchgef�hrt  werden,  um  herauszu-
finden,
wer oder was bewirkt, dass der Bereich verstimmt bleibt.
DIREKTE FRAGEN
SEIN: Wollen Sie Ihren Job?
TUN: Machen Sie Ihren Job?
HABEN: Was ist im Bereich der Unterabteilung A verkehrt?
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Macht Ihnen Ihr Posten Spa�?
TUN: Haben Sie bei Ihrem Posten irgendwelche Schwierigkeiten?
HABEN: Welche Ver�nderungen, wenn �berhaupt, sind im Aufbau der
Unterabteilung A n�tig?
ERGEBNISSE:
Zehn von  17  Mitarbeitern  hatten  gute  Indikatoren,  waren  bereitwillig,
hatten
Gewinne und erschufen ihre Posten.
Die restlichen 7 waren in Bezug auf ihre Posten in verschiedenem Ausma�
konservativ, hatten geringf�gige Schwierigkeiten und Verstimmungen.
Es wurde herausgefunden, dass Destabilisierung von �u�eren Quellen in die
Abteilung hereinkam, das hei�t, HCO 1) h�ufigen Personalwechsel  zulie�  und
2)
nicht sicherstellte, dass der Bereich gehutet war.
HANDHABUNG:
Diese zwei Faktoren wurden im HCO von der F�hrungsebene korrigiert, und
der Bereich der Unterabteilung A stabilisierte sich erheblich.
UMFRAGE-BEISPIEL 5
SITUATION:
Der Technischen Abteilung in einer Organisation wurde eine dringende  Anwei-
sung
gegeben. Sie wurde nicht ausgef�hrt und die Situation blieb ungehandhabt,
was f�r mehrere Mitarbeiter in dem Bereich zu �berbelastung f�hrte.
Wir suchen nach einer trotzigen Einstellung und nach einer oder mehreren
Einstellungen der Art hilflosem Kind.
DIREKTE FRAGEN
1. Welchen Hut tragen Sie, falls Sie einen tr�gst?
2. Warum haben Sie Ihren Posten in dieser Notlage nicht gehandhabt?
3. Sind Sie unwillig, best�ndige Tech-Linien und Statistiken zu haben?
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
Affinit�ts-
Tonstufe 1. Hat Ihnen der Hut, der Ihnen zugewiesen wurde,
gefallen?
Affinit�ts-Tonstufe
2. Wie haben Sie die Situation empfunden?
Affinit�ts-Tonstufe
2A. Was war daran unangenehm?
Kommunikations-Tonstufe
3. Wie lassen sich die gegenw�rtigen Tech-Linien mit
denen vergleichen, die wir fr�her hatten?
ERGEBNISSE:
Verschiedene Terminale in dem Bereich erwiesen sich als antagonistisch und
manche als apathisch. Andere zeigten, dass sie ihr Versagen,  die  Situation
zu hand-haben,
erkannt und Schritte unternommen hatten, um einer Wiederholung
vorzubeugen.
Durch Isolieren dieser Faktoren war es dann m�glich, indem man f�r die
n�chsten paar Tage  ein  wachsames  Auge  auf  den  Bereich  hielt,  weitere
Vorkomm-nisse
von Nicht-Befolgung und Widerstand zu beobachten, um den Bereich zu
handhaben. Zus�tzliche Schritte wurden unternommen, wo dies n�tig war, um
Hutausbildung zu geben und Verwirrungen und Nicht-Befolgung zu bereinigen.
UMFRAGE-BEISPIEL 6
SITUATION:
HCO ben�tigt zus�tzliche Daten, um Personal in zwei Abteilungen optimal auf
Posten zu setzen.
FRAGEN
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
2. Wer bekommt das Meiste getan?
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
ERGEBNISSE:
Die beiden Abteilungen, die die  besten  Statistiken  hatten,  beantworteten
die
Fragen folgenderma�en:
Tonstufe der Mehrheit 4,0
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Meinen unmittelbaren Vorgesetzten.
Ein Nachschlagewerk.
Ich finde es selbst heraus.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Wir alle!
Unsere Abteilung.
Ist f�r uns alle dasselbe.
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Unseren Abteilungsleiter!
Alle Leute in unserer Abteilung.
Mich selbst und den Rest in unserer Abteilung.
Die Abteilung mit den weniger guten Statistiken, die weniger produktiv war,
eine niedrige Moral hatte, antwortete entsprechend:
Tonstufe der Mehrheit 2,0
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Versuche, es selbst herauszufinden, dann frage ich den Abteilungsleiter.
Ich schaue in ein Buch.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Zwei der am meisten untergeordneten Mitarbeiter in der genannten Abteilung.
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Den Abteilungsleiter, dann die beiden untergeordneten Mitarbeiter, die in
Antwort 2 benannt wurden (die Unterabteilungsleiter werden nicht erw�hnt).
Diese Umfrage best�tigte, dass der  Erfolg  der  produktiven  Abteilung  von
stabiler
F�hrung  durch  den  Abteilungsleiter  und  von   den   von   ihrer   Arbeit
begeisterten
Mitarbeitern herr�hrt, die hohe Moral hatten und sich best�ndig  weiter  auf
ihrem
Posten ausbildeten. Die Abteilung arbeitete als eine Einheit mit  ungeheurem
Team-geist.
Die Abteilung, die niedrig auf der Tonskala war, k�mmerliche Produktion
hatte, hatte einen  ungl�cklichen  Vorgesetzten  und  tieftonige,  instabile
Unterabtei-lungsleiter.
Es gab in dieser Abteilung keinen Teamgeist und sehr wenige oder gar
keine Ma�nahmen zur Postenausbildung. Die  stabilsten  Terminale  in  dieser
Abtei-lung
waren zwei untergeordnete Mitarbeiter, die ihre Arbeit mit Begeisterung
machten und sich in ihrer Studierzeit ausbildeten, um  ihre  F�higkeiten  zu
steigern.
HANDHABUNG:
HCO wusste dann (was die unproduktive Abteilung anbelangt), wo nach
zuk�nftigen F�hrungskr�ften zu suchen war und wer dann diese Abteilung zu
einem hohen Arbeitsstandard  f�hren  w�rde.  Und  HCO  wusste,  auf  welchen
Bereich
es sich bei der Hutausbildung am st�rksten konzentrieren musste.
Es er�brigt sich zu erw�hnen,  dass  in  der  produktiven  Abteilung  nichts
ge�ndert
wurde. Da ihre  Produktion  noch  weiter  anstieg,  wurde  ihr  zus�tzliches
Personal
zugeteilt.
UMFRAGE-BEISPIEL 7
SITUATION:
Das Erscheinungsbild einiger Mitarbeiter entspricht keinem akzeptablen Stan-
dard.
Es wird Information ben�tigt - die Tonstufe der Mehrheit zum Thema
Erscheinungsbild, sodass  ein  PR-Programm  auf  einer  geeigneten  Tonstufe
formu-liert
und durchgef�hrt werden kann, um die Realit�t von Misset�tern zu erreichen.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: F�hlen Sie sich gut dar�ber, ein  professionell  aussehendes  Erschei-
nungsbild
zu haben?
TUN: Wie w�rden Sie sich gern f�r Ihre Arbeit kleiden?
HABEN: Was w�re der Vorteil, wenn die Gruppe schneidig uniformiert w�re?
ERGEBNISSE:
Es wurde festgestellt,  dass  Mitarbeiter  stark  daran  interessiert  waren
(3,5), ein
gutes Erscheinungsbild zu haben. Der  gr��te  Outpoint  war  ein  Mangel  an
verf�g-baren
Uniformen.
Daher war eine begeisterte Kampagne, um das Uniformieren der Mannschaft zu
koordinieren, die Antwort.
UMFRAGE-BEISPIEL 8
SITUATION:
Das Personal und die R�umlichkeiten der Org sind nicht so  sauber,  wie  sie
sein
sollten.  Eine  gesunde  Einstellung  und  Tonstufe  zur  Sauberkeit  werden
gebraucht,
damit ein geeignetes PR-Programm ausgef�hrt werden kann, um den Standard
anzuheben.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Macht es Ihnen Freude, sehr sauber zu sein?
TUN: Empfinden Sie es schwieriger, pers�nliche Sauberkeit auf einem
Schiff zu wahren, als zu der Zeit, als Sie an Land lebten?
HABEN: Ist der Standard der Sauberkeit, der pers�nlichen R�umlichkeiten
und der Quartiere anderer f�r Sie akzeptabel?
ERGEBNISSE:
Eine Querschnittsumfrage wurde durchgef�hrt und die Haupt-Tonstufe in Bezug
auf Sauberkeit lag zwischen 2,0 und 2,5 (Antagonismus bis Langeweile).
Von denen, die interviewt wurden, nannten  diejenigen,  die  die  Sauberkeit
nicht
wahrten, verschiedene Rechtfertigungen, und  diese  Leute  gaben  sogar  zu,
dass es
Rechtfertigungen waren. Einige gaben sogar reine Faulheit zu.
Unter den Befragten,  die  sich  tats�chlich  sauber  hielten,  bestand  der
Wunsch,
sauber zu sein.
Mehrere "Unsaubere" begr��ten strengere Disziplin, um die Ma�st�be aufrecht-
zuerhalten.
Daher war das Gew�nschte und Gebrauchte mehr 8-C. Das PR-Programm, das
daraus  entwickelt  wurde,  war  strengere  Durchsetzung  von  Hygiene   und
Sauberkeit
durch HCO. Dies war eine erfolgreiche Kampagne mit guten Ergebnissen.
UMFRAGE-BEISPIEL 9
SITUATION:
Die n�tigen Mittel - Mitarbeiter ohne ausreichendes Bewusstsein �ber ihre
Verantwortung f�r �berlebensf�higkeit und Einnahmen der Organisation.
Realit�t und Tonstufe in Bezug auf dieses Thema m�ssten bestimmt werden,
damit gehandelt werden kann, um Mitarbeiter  zum  Thema  �berlebensf�higkeit
der
Org zu unterrichten.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Wie f�hlen Sie sich �ber das Vorankommen der Gruppe?
TUN: Was kann unternommen werden, um sicherzustellen, dass die
Gruppe viel Geld zum Arbeiten hat?
HABEN: Wann glauben Sie, werden Sie volle Zulagen erhalten?
ERGEBNISSE:
Die durchschnittliche Tonstufe der Befragten war  3,5  (starkes  Interesse).
Es bestand
ein hohes Ma� an Realit�t und �bereinstimmung, dass die Gruppe vorankommt.
Um diese �bereinstimmung zu unterst�tzen, wurden die Empfehlungen eines
k�rzlichen Untersuchungsausschusses zum Thema Finanzen bekr�ftigt. Dies
bestand darin, ein 1,80 m x 3 m gro�es Schaubild in der HCO-Rezeption aufzu-
h�ngen,
das die w�chentlichen Einnahmen der Org zeigte. Dies erm�glichte es allen
Mitarbeitern, die �berlebensf�higkeit der Organisation zu erkennen und  sich
�ber
die n�tigen Mittel urs�chlicher zu  f�hlen,  indem  sie  auf  ihren  eigenen
Posten
produzierten.
UMFRAGE-BEISPIEL 10
SITUATION:
Ethik - die allgemeine Einstellung und  Tonstufe  in  Bezug  auf  das  Thema
Ethik
wird gew�nscht.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN:
SEIN: Wie f�hlen Sie sich in Bezug auf Ethik?
TUN: Wie wenden Sie Ethik an?
HABEN: Was ist der Vorteil davon, in einer Gruppe zu arbeiten, die ein
Ethiksystem hat?
ERGEBNISSE:
Die Tonstufe der Mehrheit zum Thema Ethik befand sich im Bereich von 2,0
(Antagonismus). Es wurde entdeckt, dass sich  die  menschliche  Emotion  und
Reak-tion
gegen  das  Ver�ffentlichen  von  Ethik-  Gerichten  in  den   Tagesbefehlen
richtete.
Diese Mitteilungen am fr�hen Morgen in den Tagesbefehlen zu  lesen,  brachte
viele
aus der Mannschaft auf Tonstufen wie Groll, Wut und Furcht. Zus�tzlich dazu
waren   die   Mitteilungen    selbst    eine    Tonstufe    unterhalb    der
durchschnittlichen
Tonstufe der Gruppe in  Bezug  auf  Ethik  geschrieben,  was  einen  doppelt
negativen
Effekt verursachte.
Daher wurde als eine PR-Ma�nahme der Ethik- Officer dar�ber informiert und
angewiesen, Ethik-  Gerichte  in  HCO-Zustandsanordnungen  zu  drucken,  und
nicht
in den  Tagesbefehlen.  Der  Ethik-  Officer  wurde  auch  in  der  Tonskala
unterwiesen.
Von dem Zeitpunkt an wurden Ethik-Anordnungen auf konservative  Weise  abge-
fasst,
wobei einfach die Tatsachen berichtet wurden, ohne dass zus�tzliches HE&R
dazugegeben wurde.
Dies war eine sehr erfolgreiche Ma�nahme und die Gruppenmoral zum Thema
Ethik stieg insgesamt um mindestens eine  Tonstufe  h�her,  als  sie  vorher
war.
UMFRAGE-BEISPIEL 11
SITUATION:
F�hrungskr�fte werden ben�tigt. Diejenigen, die sich gerade auf Posten
befinden, sind nicht alle f�hig.
Die Fragen der PR-Meinungsbefragung m�ssen Folgendes ermitteln:
SEIN: Anderer Status - Status als Verteidigung. Jemand anderer gewesen?
IST jemand anderes?
TUN: Andere Beteiligung - Beteiligung an anderen Sachen oder Dingen,
die nicht von Bedeutung sind, oder Beteiligung an Aktionen, die
einem Posten direkt entgegengesetzt sind. Probleme w�rden auf-kommen.
HABEN: Szene - ausgelassen oder falsch - was wei� er dar�ber, wie real sind
seine Daten? Darstellung.
F�hrungskr�fte fallen in zwei Kategorien:
A. Diejenigen, die den Status einnehmen oder die Doingness f�rdern oder die
Szene in Richtung auf eine ideale Szene verbessern werden.
B. Diejenigen, die Status verteidigen, sich  an  anderen  Dingen  beteiligen
und
eine weggelassene oder gef�lschte Szene haben.
Kategorie A baut Dinge zu einer reibungslosen, wohlhabenden Org auf.
Kategorie B endet mit einer ausgelassenen oder entarteten Org als Ergebnis.
Beispiel-Fragen f�r eine Umfrage:
1.   Welcher   w�re    der    idealste    Posten,    wenn    Sie    absolute
Entscheidungsfreiheit
h�tten? Oder, welcher Lebensstil entspricht Ihnen am meisten?
2. Welche Probleme oder Situationen w�rden Sie als leicht zu handhaben
empfinden? Oder, woran sollten Sie arbeiten? Oder, woran arbeiten Sie?
3. Wie stehen die Dinge in Ihrem Bereich tats�chlich? Oder,  was  macht  die
Org
derzeit tats�chlich?
VERWENDETE FRAGEN
STATUS 1. Gibt es einen Posten, den Sie irgendwann einmal in
der Zukunft innehaben m�chten, f�r den Sie sich ideal
geeignet f�hlen?
BETEILIGUNG 2. Haben Sie irgendwelche Probleme damit, die Erledi-gung
dessen, woran Sie jetzt arbeiten, zu erreichen?
DARSTELLUNG 3. Wie geht es Ihrer Org zur Zeit im Gro�en und Gan-zen?
ERGEBNISSE:
Die Resultate dieser bestimmten  Umfrage  zeigten,  dass  die  Tonstufe  der
F�hrungs-kr�fte
der Organisation Gram war. Au�erdem sagten mindestens die H�lfte der
befragten F�hrungskr�fte, dass  sie  in  Wirklichkeit  keine  F�hrungskr�fte
sein wollten,
sondern dass sie es vorziehen w�rden, in einer  Arbeiter-Position  t�tig  zu
sein.
Das  WARUM   der   niedrigen   Statistiken   der   Organisation   war   eine
Nachl�ssigkeit
seitens der F�hrungskr�fte, LRH-Richtlinien, -EDs und -Projekte in der Org
durchzusetzen.
Kurzfristige und unmittelbare Handhabung war, in der Organisation einen LRH
Comm  auf  Posten  zu  setzen,  der  Befolgung   von   LRH-Anweisungen   und
-Richtlinien
durchsetzte. Langfristige Handhabung bestand darin, untergebene  Mitarbeiter
zu
F�hrungspositionen  aufr�cken  zu  lassen,  die  ambitioniert  waren,   eine
Position als
F�hrungskraft kompetent zu halten,  und  die  unwilligen  F�hrungskr�fte  in
unterge-bene
Bereiche zu versetzen, wo  sie  gut  produzieren  konnten,  bis  sie  bereit
waren,
wieder eine h�here Position einzunehmen.
UMFRAGE-BEISPIEL 12
SITUATION:
LRH schrieb ein Probe-Statement �ber die Bedeutung der Scientology.
Eine  Umfrage  wurde  unter  Scientologen  �rtlich  durchgef�hrt,   um   die
Beliebtheit
des  Statements  zu  ermitteln  und  es  auch  auf  �bereinstimmungen   oder
Nicht�ber-einstimmungen
hin zu �berpr�fen.
FRAGE
Eine direkte Frage wurde verwendet: "Bitte lesen Sie  dieses  Statement  und
sagen
Sie mir, was Ihnen daran gef�llt oder nicht gef�llt."
ERGEBNISSE:
Zum Zweck der Umfrage wurde jeder Satz des Statements mit einer Nummer
versehen.  Bei  der  tabellarischen  Erfassung  wurde  der  Prozentsatz  der
Guthei�ungen
dieses Satzes oder Vorschl�ge f�r dessen Verbesserung neben die Nummer des
entsprechenden Satzes geschrieben.
Mehrere der W�rter und Wendungen im Statement wurden dann ge�ndert oder
etwas umgestellt, um das Statement  vollkommen  akzeptabel  zu  machen.  Die
verbes-serte
Version  wurde  dann  erneut  begutachtet   und   die   Ergebnisse   zeigten
vollst�ndige
Guthei�ung.
UMFRAGE-BEISPIEL 13
SITUATION:
Bev�lkerungsumfrage. Der Zweck dieser Umfrage - die Realit�tsstufe und die
Tonstufe der Mehrheit einer  ganzen  Stadt  zu  ermitteln,  sodass  die  Org
dieser
Realit�t entsprechend Werbung machen und Dienste erbringen kann.
4  Leute in Boston wurden in ein paar Tagen von mehreren Mitarbeitern der
Org befragt.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was versuchen Sie im Leben zu erreichen?
Gl�cklichsein 32%
Gute Arbeitsstellen - Karrieren 10%
2. Was beunruhigt Leute am meisten?
Geld 24,4%
Andere Leute 15,1%
3. Wenn diese Dinge ausger�umt w�ren, was w�rde geschehen?
Menschen w�ren ein ganzes St�ck gl�cklicher 19%
Eine bessere Welt, um darin zu leben 15,2%
Tonstufe = SCHMERZ, ANTAGONISMUS
Das folgende Telex wurde von LRH als Antwort auf die Umfrage-Ergebnisse an
die Org geschickt:
"9. Dez. 71 Weiterleiten an C/O  USLO,  Weiterleiten  an  C/O  Boston  HOCH-
ERFREUT
�BER UMFRAGE. WEITERE DATEN BEN�TIGT, ABER WUN-DERBAR
F�R PCs, STUDENTEN. GRUSS = RON"
DIE TONSTUFE ALLER WERBETEXTE UND ALLER PR�SENTATIONEN
W�RE KONSERVATISMUS = EINE TONSTUFE OBERHALB VON ANTAGO-NISMUS
(der durch die Umfrage gefundenen Tonstufe).
Die Umfrage f�r Boston Org  ist  interessant,  da  sie  im  Querschnitt  die
Realit�ts-stufe
einer ganzen Stadt zeigt. Umfrage-Ergebnisse (Realit�t und Tonstufe) w�rden
in  verschiedenen   St�dten,   L�ndern   und   Kontinenten   unterschiedlich
ausfallen.
Deshalb w�rde jede Organisation durch das Befragen ihres  eigenen  Bereiches
ihre
Werbung so gestalten, dass sie auf  eine  leicht  unterschiedliche  Realit�t
eingestellt
ist, und die Scientology Dienste, die angeboten  w�rden,  entspr�chen  somit
dem,
was von der �ffentlichkeit am meisten gew�nscht und gebraucht wird.
ERKENNEN DER TONSTUFE
Nachdem man die Technik des Erstellens von  Umfrage-Fragen  gemeistert  hat,
ist
das einzige zus�tzliche fachliche K�nnen,  das  ben�tigt  wird,  das  exakte
Erkennen
von Tonstufen.
Die Bibel der PR-Person ist nat�rlich Die Wissenschaft  des  �berlebens  und
die
Hubbard Tabelle der Einsch�tzung des Menschen und das  Buch  Scientology  8-
8008.
Diese  Materialien  m�ssen  gelesen   und   gr�ndlich   verstanden   werden.
Zus�tzliche
Bezugsmaterialien, die unsch�tzbare Daten  f�r  Meinungsbefrager  enthalten,
sind
HCOB 25. Sept. 71RB, VOLLST�NDIGE TONSKALA; HCOB 26. Okt. 70 II,
OBNOSIS UND DIE TONSKALA; LRH-Tonbandvortrag 5505C14, "Die Tonskala";
LRH-Tonbandvortrag 5212C05, PDC-Vortrag Nr. 17, "Die Tonskala: Den PC die
Skala nach oben bringen"; und Technische Ausbildungsfilme  EM-2  und  EM-2A,
Die
Tonskala, und Der Tonskala-�bungsfilm. Die Art und Weise, sich selbst  darin
zu �ben,
Tonstufen zu beobachten und sie  rasch  zu  erkennen,  besteht  daraus,  die
�bungen zu
machen, die im Technischen Ausbildungsfilm EM-2, Die Tonskala, und im HCOB
vom 26. Okt. 70 II, OBNOSIS UND DIE TONSKALA, beschrieben werden.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wie Sie sehen k�nnen, ist die Technologie von PR-Umfragen und der Tonskala
ein  unglaublich  wirkungsvolles  Werkzeug,  um  menschliche   Emotion   und
Reaktion
zu kontrollieren und zu handhaben.
Indem Sie diese Technologie auf einer pers�nlichen Grundlage zum Einsatz
bringen, k�nnen Sie buchst�blich Ihre Umwelt mindestens auf den ersten  drei
Dyna-miken
kontrollieren. Und Scientologen (vor allem Scientology Mitarbeiter) haben
ein Monopol auf das gesamte Fachgebiet. Wenn es jemals eine Methode gab,
"Freunde zu gewinnen und Leute zu  beeinflussen",  dann  diese.  *  Wir  als
Scientologen
werden st�ndig durch die primitive Art der allgemeinen  Bev�lkerung  um  uns
herum
ersch�ttert. Indem wir also die �rtliche Realit�t und Tonstufe  feststellen,
k�nnen wir
uns und unser Produkt zumindest auf eine solche Weise  darstellen,  dass  es
akzep-tiert
wird, und dann k�nnen wir Leute von dem Punkt an die Skala nach oben
bringen.
Die Tage der  Gl�ckstreffer-Werbung  und  der  �ffentlichen  Veranstaltungen
nach
dem Motto aufs Geratewohl oder Gott-steh-uns-bei  sind  vor�ber.  Wir  haben
jetzt
das Know-how, um das exakte Ziel jedes Mal zu treffen. Wir  haben  dank  Ron
ein
weiteres sch�nes Werkzeug f�r das VERSTEHEN.
Daten zusammengestellt vom
LRH Personal PRO anhand
von LRH-Notizen, -Vortr�gen,
-B�chern, -Richtlinien,
-Bulletins, -Tonbandvortr�gen
und -Anleitung
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr.  21-1,  HCO  PL  15.  Dez.
76RA, UMFRAGEN ZUM WIRKLICHEN HERAUS-FINDEN,
ist ein HCO PL mit  begrenzter  Verteilung,  der  nur  Org-Mitarbeitern  mit
Mitgliedschaftsversprechen zur Verf�gung steht.]
* [Anmerkung des �bersetzers: Anspielung auf ein Buch von Dale Carnegie  mit
dem Titel How to Win Friends and Influence People
(Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu  werden.)]

HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. JUNI 1972R
REVIDIERT AM 24. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 16
PR-GEBIETSKONTROLLE
DREI ABSTUFUNGEN VON PR
Dies sind die drei Abstufungen von PR:
Perfekte PR: GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT.
Unzureichende PR: GUTE WERKE, DIE F�R SICH SELBST SPRECHEN.
Gegnerische PR: SCHLECHTE WERKE, FALSCH PUBLIZIERT.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1972R
REVIDIERT AM 9. AUGUST 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 17
PR UND VERURSACHUNG
Public Relations ist  urs�chlich.  Um  effektiv  zu  sein,  muss  sie  etwas
verursachen.
PR ist im Wesentlichen ein Gebiet der Kommunikation und gehorcht der  Kommu-
nikationsformel:
SCIENTOLOGY AXIOM 28
AXIOM 28. KOMMUNIKATION IST DIE BETRACHTUNG UND HANDLUNG,
EINEN IMPULS ODER EIN PARTIKEL VOM URSPRUNGSPUNKT �BER EINE
ENTFERNUNG ZUM EMPFANGSPUNKT ZU SCHICKEN, MIT DER ABSICHT,
AM EMPFANGSPUNKT EINE DUPLIKATION UND EIN VERSTEHEN DESSEN
ZU ERZEUGEN, WAS VOM URSPRUNGSPUNKT AUSGING.
Die  Formel  f�r  Kommunikation  ist:  Ursache,  Entfernung,  Wirkung,   mit
Absicht,
Aufmerksamkeit und Duplikation MIT VERSTEHEN.
Die   Bestandteile   von   Kommunikation    sind    Betrachtung,    Absicht,
Aufmerksamkeit,
Ursache, Ursprungspunkt, Entfernung, Wirkung, Empfangspunkt, Duplikation,
Verstehen, die Geschwindigkeit des  Impulses  oder  Partikels,  Nichts  oder
Etwas.
Eine Nicht-Kommunikation  besteht  aus  Barrieren.  Barrieren  bestehen  aus
Raum,
etwas  Dazwischengestelltem  (z.B.  W�nde  und  Schirme  aus  sich   schnell
bewegenden
Partikeln) und Zeit. Eine Kommunikation braucht per Definition  keine  Zwei-
wegkommunikation
zu sein. Wenn eine Kommunikation erwidert wird, wird die
Formel wiederholt, wobei der Empfangspunkt nun zu einem Ursprungspunkt
und der fr�here Ursprungspunkt nun zu einem Empfangspunkt wird.
BEDEUTUNG
Public Relations befasst sich haupts�chlich mit Bedeutungen.
Sie bedient sich derjenigen Kommunikationskan�le, die Gedanken �bermitteln.
Einige dieser Kan�le sind: das gesprochene Wort, Mundpropaganda, Fernsehen,
Radio,  Kino,  Tonb�nder,  Bilder,  Symbole,   Gestaltungen,   Farben,   das
geschriebene Wort,
wie man es in  B�chern  findet,  auf  Schildern,  in  Anzeigen,  Brosch�ren,
Prospekten,
Zeitungen und verschiedenen Kombinationen. Jeder Kanal, auf dem offen oder
verdeckt Gedanken �bermittelt  werden,  eignet  sich  zur  Verwendung  durch
Public
Relations.
�BERZEUGUNG
Das Ziel der PR ist es, jemanden davon  zu  �berzeugen,  entweder  auf  neue
oder
andere Weise �ber etwas zu denken oder auf die gleiche Weise wie bisher.
Deshalb wird ein Dr�ngen, in der gew�nschten Weise zu denken, durch das
�berzeugende Variieren von Ideen erreicht.
NACHRICHTENDIENST
Wenn Zwang die Form von Erpressung oder Bedrohung annimmt, ist PR nicht
mehr PR, sondern hat den Bereich des Nachrichtendienstes betreten.
GEWALT
Wenn die �berzeugung durch Drohung mit massiver Gewalt versucht wird, hat
PR das Gebiet des Krieges betreten.
"WEISSE" PR
Wenn PR f�r  die  Verbesserung  von  Dingen,  Idealen,  Zust�nden  oder  f�r
jegliche
F�rderung von �berlebensfreundlichen Faktoren  verwendet  wird,  k�nnte  sie
"Wei�e
PR" genannt werden.
SCHWARZE PR
Wenn PR zur Zerst�rung von Idealen oder Institutionen oder des Ansehens von
Personen verwendet wird, wird sie traditionsgem�� schwarze PR genannt.
VERURSACHUNG
Somit kann man sehen, dass die Person,  die  PR  betreibt,  urs�chlich  sein
muss.
Sie  verursacht  eine  Wirkung  im  Bereich  des  Denkens,  indem  sie   die
Kommunikati-onskan�le
benutzt, die ihr offenstehen oder die sie entwickeln kann.
Sie kann als ihre Quelle Autorit�ten angeben. Sie kann autoritative Kan�le
benutzen. Oder Sie kann ihren offensichtlichen Quellen mehr  Gewicht  geben.
Die
Verwendung von Opinionleadern ist ein routinem��iger Mechanismus.
Sie kann auf vielerlei Arten, nicht zuletzt durch  Logik,  �berzeugen,  dass
die
Ideen,  deren  Aussendung  sie  verursacht  hat,   akzeptiert   werden   und
weiterbestehen.
BEKANNTHEIT
Wenn der PR-Experte im Bereich der wei�en PR mit Produkten oder Personen
arbeitet, erreicht er  als  erste  Aktion  Bekanntheit.  Dies  wird  einfach
dadurch erreicht,
dass best�ndig auf so  vielen  Kan�len  wie  m�glich  die  Identit�t  dessen
wiederholt
wird, was man repr�sentiert.
Zu dieser grundlegenden Bedeutung muss  er  assoziierte  Bedeutungen  hinzu-
f�gen,
die Akzeptanz und Verstehen der grundlegenden Bedeutung verursachen, f�r
die die PR-Arbeit gemacht wird.
Zu diesem Zweck f�hrt er fort, geeignete  Kan�le  zu  benutzen  und  weitere
Kan�le
f�r seinen Gebrauch zu entwickeln.
MESSAGE
Der Gedanke oder die Bedeutung, die der PR-Experte zu vermitteln versucht,
wird "die Message" genannt.
Der  PR-Experte  muss  diese  Message  selbst  klar   verstehen,   um   ihre
Kommunikation
in den vielen verschiedenen Arten, die erforderlich sind, zu verursachen.
ZIELGRUPPEN
Die Empfangspunkte der Message werden "Zielgruppen" genannt.
Es gibt viele verschiedene Zielgruppen. Es handelt sich dabei um Typen oder
Gruppen,  die  auf  andere  Art  als  andere  Typen   oder   Gruppen   Dinge
akzeptieren.
Es ist  die  Aufgabe  des  PR-Experten,  die  verschiedenen  Zielgruppen  zu
studieren
und auseinander zu halten und zu wissen, was  sie  wollen  oder  akzeptieren
werden.
Es ist dann seine Aufgabe,  Variationen  seiner  Message  in  Begriffen  und
Formen
auszudr�cken, die von einer bestimmten Zielgruppe akzeptiert werden.
Solange er nicht wei�, was er jeder einzelnen unterschiedlichen Zielgruppe
anbieten soll, wird seine Message nicht empfangen werden.
Das  allt�gliche  Werkzeug  des  PR-Experten,  um  verschiedene  Zielgruppen
kennen
zu lernen, sind Umfragen.
Er muss die Realit�t, die Tonstufe und das Akzeptierungsniveau  einer  jeden
Ziel-gruppe
kennen, die er zu erreichen versucht. Und er muss sie f�r genau diese
Zielgruppe und keine andere verwenden.
VORSTELLUNGSKRAFT
Da  ein  PR-Experte  tats�chlich  am  URSACHEPUNKT  IST,  muss  er  VORSTEL-
LUNGSKRAFT
haben.
Mit anderen Worten, er muss f�hig sein, sch�pferisch zu denken und  Vorstel-
lungsbilder
zu erschaffen.
Ohne diese F�higkeit kann er sich keinen Begriff von verschiedenen Formen
seiner Message und auch keinen Begriff von seinen Zielgruppen machen.
Wenn er zu der Sorte Mensch geh�rt, die einfach nur aufzeichnen oder nieder-
schreiben,
was sie sehen, wird er nicht f�hig sein, PR zu beherrschen. Wenn er
Vorstellungskraft besitzt, wird er PR beherrschen.
IDEALISIERUNG
Wei�e PR befasst sich immer in gr��erem oder  geringerem  Ma�e  mit  IDEALI-
SIERUNG.
Die bessere Seite des Lebens oder von Personen oder Tr�umen oder Hoffnungen
sind der Gegenstand wei�er PR.
Dies gilt sogar, wenn die Wahrheit der Message auf einer  sehr  hohen  Ebene
von
Verbesserung oder Format liegt. Hier wird die  Vorstellungskraft  verwendet,
um das
ausgew�hlte Publikum  zu  einem  gr��eren  Bewusstsein  �ber  das  Ideal  zu
bringen.
HERABSETZUNG
Bei schwarzer PR  wird  gleichfalls  Vorstellungskraft  eingesetzt,  um  ein
existierendes
oder  eingebildetes  Image  herabzusetzen   oder   zu   schm�hen   oder   zu
diskreditieren.
MITTELWEG
Gew�hnliche, normale, glanzlose Feststellungen �ber die  Isness  von  Dingen
ist
kaum als PR einzustufen. Es ist eine Art  von  Kommunikation,  aber  es  ist
keine PR,
da nur versucht wird zu informieren; es wird nicht versucht zu �berzeugen.
WAHR HE I T
Eine zu gl�hende Idealisierung kann durchl�chert werden, wenn sie eine  L�ge
ist.
Eine zu b�sartige Herabsetzung kann explodieren, wenn sie eine L�ge ist.
Der einzige sichere Boden ist zu idealisieren, was bereits  wahr  ist,  und,
wenn
man sich in schwarzer PR  engagiert,  herabzusetzen,  was  bereits  schlecht
ist.
PERS�NLICHKEIT
Die Pers�nlichkeit des PR-Experten neigt dazu zu bestimmen, welche  Art  von
PR
er betreiben wird (bzw. nicht betreiben wird).
Ganz  gleich  aber,  ob  man  Wei�e  PR  oder  schwarze  PR  betreibt,   der
erfolgreiche
PR-Experte oder die erfolgreiche PR-Expertin muss urs�chlich, fantasievoll,
tatkr�ftig und zu einer Menge schneller, harter Arbeit f�hig sein.
Die  Leute  des  Mittelwegs,  die  weder  fr�hlich   noch   missgelaunt   in
abgestumpfter
Monotonie leben und  nur  das  sehen,  was  sie  sehen,  ergeben  keine  PR-
Experten.
Wenn die echte PR-Pers�nlichkeit Fotografien oder Programme macht oder
ausw�hlt, so bewegt sie Dinge, steuert Dinge, kombiniert Dinge, bis sie  die
Wirkung
erzielt, die sie haben m�chte, ungeachtet der Arbeit.  Dann  l�sst  sie  die
Dinge laufen.
Bei  schwarzer  PR  wird  sie  Dinge  verdrehen,  Lichter  ausmachen,  Stoff
zerrei�en und
M�ll herumschieben, bis  sie  einen  angemessenen  Grad  an  Schrecklichkeit
erreicht
hat, und l�sst die Dinge dann laufen.
Die Person des  Mittelwegs  zeichnet  lediglich  auf  oder  nimmt  hin,  was
vorhanden
ist, und l�sst es so weitergehen - und das ist keine PR.
Diese Person ist jedoch kein hoffnungsloser Fall. Sie braucht nichts  weiter
zu
tun, als zu beschlie�en, urs�chlich und zu PR-Aktionen f�hig zu sein  -  und
sie dann
mit Willenskraft durchzuf�hren.
SZENEN
Die PR befasst sich mit drei Szenen.
Die EXISTIERENDE SZENE ist das, was wirklich da ist.
In der wei�en PR ist die idealisierte Szene die Art und Weise, wie  der  PR-
Experte
die Szene von einer Zielgruppe gepriesen haben will.
In der schwarzen PR ist die herabgesetzte Szene die Art und  Weise,  wie  er
die
Szene von einer Zielgruppe verurteilt haben will.
Er kann tats�chlich eine Szene auf eine h�here Ebene bringen, indem  er  sie
idea-lisiert,
oder  eine  Szene  verschlechtern,  indem  er   sie   verurteilt;   manchmal
verurteilt
er das Schlechte, um das Gute zu idealisieren.  Er  muss  alle  drei  Szenen
kennen, und
ganz gleich, was er mit PR macht, er muss die Szene, die er will,  klar  vor
Augen
haben und sie so vermitteln, dass sie akzeptiert wird.
Er hat Gl�ck, wenn er eine nahezu ideale Szene  zum  Idealisieren  hat  oder
eine
nahezu heruntergekommene Szene zum Herabsetzen hat, da er dann nahe an die
existierende  Szene  herankommt   und   sich   in   Wirklichkeit   nur   mit
Ver�nderungen
der Gewichtung befasst.
GESCHWINDIGKEIT
Wirkliche PR muss schnell sein. Die Gelegenheit  und  der  rechte  Zeitpunkt
einer
Aktion gehen in der PR so rasch  vorbei,  dass  gro�e  Geschwindigkeit  beim
Entdecken,
Entwickeln und Ausf�hren einer Aktion erforderlich ist.
Ob er nun neue Ideale oder gesellschaftliche Reformen vorantreibt,  ein  PR-
Experte
muss SCHNELL HANDELN.
Weil sowieso alles eine Welt des Denkens ist, n�hern  sich  die  Strukturen,
die von
der  PR  errichtet  wurden,  die  Kampagnen,  die  entwickelt  wurden,   die
Situationen,
die gesehen  und  gehandhabt  wurden,  alle  eher  der  Geschwindigkeit  des
Denkens als
der des physikalischen Universums.
Die Zeit, die n�tig ist, um die Erledigung  von  etwas  zu  erreichen,  darf
nicht �ber
die Notwendigkeit der Message hinausgehen. Tut sie das, hat PR versagt.
PR h�lt immer nach Gelegenheiten Ausschau und bringt die Message an. Und
Gelegenheiten haben die Gewohnheit, rasch zu vergehen.
Daher ist Geschwindigkeit in der PR unentbehrlich.
Man k�nnte die PR als den gesch�ftigsten Beruf bezeichnen.
Die Geschwindigkeit eines PR-Experten bestimmt, wie oft  er  erreicht,  dass
sein
Thema bekannt gemacht, dar�ber nachgedacht und  es  gewollt  oder  anerkannt
oder
missbilligt wird.
Das ist es, was den Erfolg in der PR wirklich misst: wie viele Male.
Deshalb sollten diejenigen, die ein ruhiges Leben haben wollen, sich etwas
anderem zuwenden.
Aber wenn es  um  Spannung  geht,  hat  PR,  ob  nun  schwarze  oder  wei�e,
lediglich
Pluspunkte.
Die heutige Welt ist eine PR-Welt.
Und PR ist ein gro�artiges und n�tzliches Fachgebiet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. NOVEMBER 1972
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-PACKS
PR-SERIE NR. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA HANDHABT
GER�CHTE UND FL�STERKAMPAGNEN
"Schwarze Propaganda" (schwarz = schlecht oder herabw�rdigend, Propaganda =
Behauptungen oder Ideen mit Nachdruck verbreiten) ist der Ausdruck, der
gebraucht wird, um das Ansehen oder die �ffentliche Meinung �ber Personen,
Unternehmen oder Nationen zu zerst�ren.
Sie ist ein �bliches Werkzeug von Agenturen, die versuchen, wirkliche oder
eingebildete Gegner zu zerst�ren,  oder  die  die  Oberherrschaft  in  einem
Bereich
erreichen wollen.
Mit dieser Technik wird versucht,  einen  Ruf  so  herabzusetzen,  dass  der
Person,
Unternehmung oder Nation alle Rechte durch "allgemeine �bereinstimmung"
verweigert werden. Es ist dann m�glich, die  Person,  das  Unternehmen  oder
die
Nation  mit  einem  kleineren  Angriff  zu  zerst�ren,  wenn  die   schwarze
Propaganda
selbst dies nicht bereits erreicht hat.
B�ses und l�genhaftes Geschw�tz alter Weiber war die fr�here Form dieser
Taktik; es war so �bel, dass sie in einigen Gegenden in �ffentliche Pranger
(Halseisen) gesteckt oder aus der Stadt vertrieben wurden.
Heutzutage gibt es kein solches In- Schach-Halten von schwarzer Propaganda.
Klagen wegen �bler Nachrede und Verleumdung sind zu schwierig zu f�hren und
teuer, das  Presserecht  wird  so  missbraucht,  dass  jeder  einer  solchen
Kampagne
ausgesetzt sein kann.
Es ist nichts weiter  erforderlich  als  ein  Gegner.  Und  es  gibt  wenige
Menschen in
der Geschichte, die keine Gegner hatten.
Man trifft in der Gesellschaft immer wieder auf Leute, die nicht sehr viel
verstehen. Das dr�ckt sich als eine Art  boshafte  Freude  �ber  Dinge  aus.
Diese Leute
geben verleumderische Ger�chte sehr leicht  weiter.  In  einer  ungebildeten
Gesell-schaft
gibt es solche Leute in gro�er Zahl. Da sie nicht lesen  k�nnen,  ist  ihnen
der
Gro�teil des Wissens versagt. Und da sie nicht  sehr  viele  W�rter  kennen,
verstehen
sie vieles nicht von dem, was ihnen gesagt wird.
Das trifft nicht nur auf Analphabeten zu.
Was sie nicht verstehen, ersetzen sie durch Fantasiegebilde.
Daher werden solche Leute Verleumdungen nicht nur zuh�ren, sondern sogar
diese noch verf�lschen und verdrehen.
Auf diese Weise kann ein  Ger�cht  durch  die  Gesellschaft  gehen,  das  in
Wahrheit
jeder Grundlage entbehrt.
Wenn eine Anzahl solcher Ger�chte vorhanden ist und fortbesteht, dann kann
man eine "Fl�sterkampagne" vermuten. Das ist nicht deshalb  so,  weil  diese
Dinge
gefl�stert werden, sondern weil sie wie  ein  b�ser  Wind  keine  Quelle  zu
haben
scheinen.
Bei schwarzer Propaganda wird diese Bereitschaft, Dinge weiterzutragen und
Unwahrheiten auszuschm�cken, verwendet.
Viel schwarze Propaganda ist  nat�rlich  noch  unversch�mter  und  erscheint
noch
aufdringlicher  in  verantwortungslosen   (oder   heimlich   kontrollierten)
Zeitungen, im
Radio und im Fernsehen.
Aber selbst dann, wenn eine �ble Pressegeschichte erschienen ist oder ein
schlechter  Radio-  oder  Fernsehbericht  gesendet   wurde,   erwarten   die
schwarzen
Propagandisten, dass  die  "Fl�sterkampagne"  diese  Verleumdung  durch  die
Gesell-schaft
weitertr�gt.
Daher ist jede Person, jedes Wesen gef�hrdet.
Keine Person, kein Unternehmen und keine Nation hat eine v�llig saubere
Weste. Sie ist den Heiligen vorbehalten. In der Kindheit hat  man  ein  paar
�pfel
gestohlen, ein oder zwei Fenster  zerbrochen,  einen  Kotfl�gel  eingedellt,
hat sich mit
einem "ausgeliehenen" Fahrzeug auf eine Vergn�gungsfahrt begeben  oder  sich
ein
paar Pfennige oder  eine  Lutschstange  genommen,  obwohl  sie  einem  nicht
geh�rten.
Die Kindheit ist ziemlich z�gellos, und die Teenager-Periode  ist  sehr  oft
eine
Revolte gegen die immer enger werdende Zwangsjacke des "anst�ndigen  gesell-
schaftlichen
Verhaltens". Man heiratet den falschen Ehepartner oder ger�t mit
jemand anderem in einem unvorsichtigen Augenblick auf Abwege oder begeht
verschiedene  kleinere  und  gr��ere  S�nden,  die  die  Gesellschaft  nicht
guthei�t.
All  diese  Dinge  k�nnen  jemanden  f�r  Angriffe  in   Bezug   auf   seine
Vergangenheit
oder seinen Ruf verwundbar machen.
Eine Person beginnt zu bef�rchten, dass  schlechte  Dinge  �ber  sie  gesagt
werden.
Angesichts einer - wirklichen oder  eingebildeten  -  Fl�sterkampagne  neigt
man
dazu, sich zur�ckzuziehen, weniger aktiv zu werden und seinen Aktionsradius
einzuschr�nken.
Das gilt auch f�r Unternehmen, und sogar f�r Nationen.
Daher kann man tats�chlich ziemlich ungl�cklich und krank gemacht werden,
wenn man nicht wei�, wie man solche Attacken handhabt.
DER ANGREIFER
Die Welt ist voller Verr�ckter.
Das grundlegende Merkmal �u�erster Verr�cktheit ist fortgesetzter Angriff:
Angriffe auf alles, Angriffe auf Personen oder Dinge, die keine Bedrohung
beinhalten.
Schwere, nicht kleine Verbrechen, sind an der Wurzel eines  solchen  Dranges
zu
finden.
Der Angreifer hat eine b�se Zielsetzung im Leben. Er ist eine Ausgeburt des
Todes, nicht des Lebens. Und seine Ernte ist eine Ernte des Todes.
Eine solche Person hat das Gef�hl, dass sie  nicht  sicher  sein  kann,  bis
nicht alles
andere tot ist.
Ihre b�se Zielsetzung nimmt viele Formen und Ausdrucksweisen an. Das Endpro-
dukt
ist dasselbe - Tod.
Wenn ein Angreifer zu weit gegangen ist, dann wird  er  selbst  angegriffen.
Lange,
bittere  Streitereien  wie  auch  Kriege  von  Nationen   sind   beide   der
wechselseitige
Austausch von Gewalt.
Wenn ein Angreifer nicht �ber  die  physischen  Mittel  verf�gt,  andere  zu
vernichten,
und wenn sein eigenes Ziel fehlschl�ge, falls es  aufgedeckt  werden  w�rde,
werden
die Angriffe heimlich gef�hrt.
Er verwendet  Mundpropaganda,  Pressemedien  und  jeden  anderen  Kommunika-
tionskanal,
um sein Gift zu verspritzen. Er versteckt sich selbst als Quelle, er l�sst
den verbalen Angriff logisch, wirklich oder bewiesen erscheinen.
Er z�hlt darauf, dass die �u�erungen von den  niedertr�chtigeren  Leuten  in
der
Gesellschaft aufgegriffen oder verdreht und dann weitergegeben werden.
Das ist schwarze Propaganda. Sie zielt  darauf  ab,  einen  wirklichen  oder
eingebil-deten
Gegner zu erniedrigen, sein Einkommen zu schm�lern und ihm Freunde und
Unterst�tzung zu verwehren.
Unternehmen oder Vereinigungen verfahren so mit ihrer Konkurrenz. Die
Amerikanische  �rztevereinigung  (AMA)  h�lt  ihr   Multi-Milliarden-Dollar-
Monopol
auf Krankheit  dadurch  aufrecht,  dass  sie  eine  lange,  gut  finanzierte
Schwarze-Propa-ganda-
Kampagne gegen jeden fortsetzt, von dem sie meint, dass er ihr Einkommen
bedrohen k�nnte. Der Leiter ihrer  "Abteilung  f�r  Ermittlungen"  (wie  sie
ihre
Schwarze-Propaganda-Abteilung nennen)  sagte  einmal,  dass  sie  sie  gegen
jeden
Rivalen so lange weiterf�hrten, bis er  eines  Tages  WUMM  herunterknallte!
Sie
verwenden Pressemitteilungen, ihre eigenen  Mitglieder,  bezahlte  Anzeigen,
Ausstel-lungen,
Regierungsverbindungen und -sprecher, jeden Kanal, um endlose Str�me
erfundener  Geschichten  gegen  jeden  eingebildeten  Rivalen   loszulassen.
W�hrend
ihnen dies tats�chlich die Unterst�tzung der  Regierung  einbringt,  brachte
es ihnen
auch tiefen Hass ein, nicht nur von Rivalen, sondern von gro�en Teilen der
�ffentlichkeit.
Sie ernten, was sie ges�t haben. Fr�her waren  sie  wohlhabend.  Jetzt  sind
sie es
nicht mehr. Ihre Mitglieder m�gen sie nicht, und eine  zunehmende  Zahl  von
�rzten
geh�ren nur noch den staatlichen medizinischen Gesellschaften an, nicht  der
AMA.
Der einzelne Arzt hat meist gute Public  Relations.  Seine  Hauptvereinigung
profitiert
davon und verr�t ihn. Eines Tages wird es keine AMA mehr geben, WUMM!
Schwarze Propaganda ist also nicht etwas, das man leichthin anzettelt.  Denn
sie
schl�gt auf die Person zur�ck, die sie einsetzt.
Schauen wir einmal, wie sie zur�ckschl�gt.
Zu viel Gift, das man verspritzt, befleckt einen mit Gift.
Zu viel schwarze Propaganda f�hrt zu Gegenangriffen.
Schwarze Propaganda ist im Wesentlichen ein L�gengespinst. Die AMA erfindet
einfach Geschichten, die sie verbreitet oder verbreiten l�sst.
Fr�her oder sp�ter stellen sich diese Geschichten als unwahr heraus. EINE
falsche Geschichte kann die Glaubw�rdigkeit  des  Erz�hlers  zerst�ren.  Wer
h�rt
dann noch zu?
Daher  hat  eine  Schwarze-Propaganda-Kampagne   eine   Schwachstelle.   Der
Angreifer
wird fr�her oder sp�ter angegriffen - oft von vielen.
Aber diejenigen, die einer solchen Kampagne entgegnen m�ssen, ben�tigen die
Technologie, wie man mit ihr fertig wird.
IRGENDWELCHE NACHRICHTEN
Es  gibt  ein  Naturgesetz,  das  schwarze   Propaganda   ungl�cklicherweise
beg�nstigt.
WO KEINE DATEN VORHANDEN SIND, WERDEN LEUTE WELCHE ERFINDEN.
Das ist das Gesetz der ausgelassenen Daten.
Ein Vakuum tendiert dazu, sich selbst aufzuf�llen. Alte Philosophen  sagten:
"Die
Natur verabscheut ein Vakuum." In Wirklichkeit str�mt  der  umgebende  Druck
in
ein Gebiet hinein, in dem kein Druck herrscht.
So ist es bei Personen, Unternehmen oder Nationen.
Eine mit L�gen angegriffene Person neigt dazu  sich  zur�ckzuziehen.  Allein
dies
f�hrt dazu, dass man sich Dinge hereinzieht.
Die Person m�chte dann keine Information herausgeben. Sie wird in gewissem
Ma�e ein Geheimnis.
Um dieses Geheimnis aufzuf�llen, werden Leute Information erfinden.
Dies trifft auf Personen, Unternehmen oder Nationen zu.
Und da ist Public Relations eine Notwendigkeit.
Im Wesentlichen ist Public Relations die Kunst, gute Werke gut bekannt zu
machen.
Es ist ein verh�ngnisvoller Fehler zu glauben,  dass  gute  Werke  f�r  sich
selbst
sprechen. Sie tun es nicht. Sie m�ssen ver�ffentlicht werden.
Das ist es im Wesentlichen, was Public Relations ausmacht. Und das ist  auch
der
Grund, warum es sie gibt - um das Vakuum ausgelassener Daten aufzuf�llen.
Mitten in einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne  werden  einem  die  gew�hnli-
chen
Kommunikationskan�le verweigert. Die Pressemedien, mit deren Hilfe die
Kampagne gef�hrt wird, wird keine  g�nstigen  Kommentare  bringen.  Man  ist
verr�ckt,
wenn man glaubt, dass sie das tun w�rden; denn sie  dienen  anderen  Herren,
die beab-sichtigen,
das Ansehen ihres Angriffsziels zu zerst�ren.
�u�erungen  von  "Autorit�ten"  verdr�ngen  die  reine  Wahrheit   aus   dem
Gesichtsfeld.
Daher    m�ssen    Public-Relations-Fachleute    in    ihrer     Technologie
au�erordentlich
sachkundig sein, wenn sie schwarzer Propaganda gegen�berstehen.
DIE TECH
Wenn man keinen Streit gegen schwarze Propaganda auszutragen hat, dann ist
Public Relations leicht.
Man stellt einen Reporter an, der sich  an  die  Arbeit  macht,  sich  Ideen
auszudenken
und Pressemitteilungen herauszugeben. Das ist der  Grund,  weshalb  Reporter
oft f�r
Public-Relations-Leute gehalten werden, was sie aber nicht sind.
Angesichts einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne werden  solche  Pressemittei-
lungen
verdreht und zur�ckgewiesen, und dann ist es vorbei.
Es gibt weit mehr �ber die Kunst als dies.
Das Folgende sind einige der Regeln, die zutreffen:
1. F�llen Sie das Vakuum ausgelassener Daten mit tats�chlichen Daten.
2. Beweisen Sie, dass alle falschen �u�erungen, die man h�rt, L�gen sind.
3. Machen Sie jedes Ger�cht, dem Sie begegnen, unglaubw�rdig.
4. Handhaben Sie mit jeder �u�erung die jeweilige Stufe des Interesses.
5. Studieren Sie  die  Situation  sorgf�ltig,  bis  Sie  die  genaue  Quelle
ausfindig
gemacht haben.
6. Verwenden Sie  das  Wissen  der  Quelle,  um  die  Quelle  von  schwarzer
Propaganda
durch nichtkriminelle Mittel zu behindern oder zu zerst�ren.
7. Fahren Sie fort, das Vakuum keiner Daten  mit  guten  Daten  aufzuf�llen,
indem
Sie dabei jeden nur verf�gbaren Kanal verwenden.
Jeder einzelne dieser Punkte k�nnte ein  Buch  f�llen.  Aber  wenn  man  sie
versteht
und die eigene Initiative verwendet, kann man sich eine Menge Tech selbst
zusammenreimen.
Die Variationen jedes einzelnen sind endlos.
ANWENDUNG
1. F�llen Sie das Vakuum
H�ren Sie zun�chst einmal auf, sich zur�ckzuziehen. Es hat sich eindeutig
herausgestellt, dass sich bei der Handhabung von schwarzer Propaganda durch
Public Relations nur Outflow auszahlt. Nichts zu sagen mag als  Charakterzug
edel
sein, aber in der  Public  Relations  ist  es  verh�ngnisvoll.  Doch  selbst
"Experten" raten
dazu (wenn sie ihre Kunden fertigmachen).
Offenes Ableugnen ist ungeschickt und kann  als  eine  Art  von  Best�tigung
gegen
einen verwendet werden.
Sie brauchen Fehler nicht bekanntzugeben oder zu verbreiten und  sollten  es
auch
nie tun. Oft begehen Public-Relations-Leute den Fehler.
Aber interpretieren Sie das nicht als  "Ruhe  ist  notwendig".  Begeben  Sie
sich an
einen sicheren Ort und reden Sie.
Benutzen Sie jeden Kanal um zu reden. Aber verwenden Sie keine Kan�le, die
das, was Sie sagen, beim Wiedergeben verf�lschen werden.
Bleiben Sie nicht beim gleichen Thema, bei dem Sie angegriffen wurden.
Ein Beispiel daf�r, wie man seine Meinung sagt, ohne etwas  abzuleugnen  und
es
auf diese Weise zu bekr�ftigen, k�nnte sein:
BEHAUPTUNG: "Ich habe gelesen, dass Ihr Unternehmen letzten Monat pleite
gegangen ist."
WIDERLEGUNG: "Um Himmels willen! Dass Sie das sagen! Wenn wir nicht aus
dem  Vertrag  herausgekommen  w�ren,  dann  w�ren  wir  tats�chlich   Pleite
gegangen.
Da gab es einen ganz sch�nen L�rm in der Vorstandsetage. Aber McLinty hat
gewonnen. Schottisch bis ins Herz. Er sagte: ,Ich unterschreibe  es  nicht!'
War nahe
daran, dem Pr�sidenten den Kopf abzurei�en.  Ein  h�llisches  Spektakel.  Es
scheint,
wir  haben  irgendwo  80  Millionen   vergraben,   und   McLinty   ist   der
Verantwortliche,
und er r�ckt nicht einen Zentimeter davon weg."
Die Schlussfolgerung des Fragestellers ist, dass Sie  nicht  bankrott  sind.
Er hat
Informationen bekommen. Das Vakuum ist mit einer Geschichte  von  Vorstands-
Streitereien
und einer mysteri�sen 80-Millionen-Reserve aufgef�llt worden.
2. Widerlegen Sie falsche Daten
Die Technik, zu beweisen, dass �u�erungen falsch  sind,  nennt  sich  "DEAD-
AGENTING"
("Tote-Agenten"-Methode). Sie steht im ersten Buch des chinesischen
Geheimdienstes. Wenn der  gegnerische  Agent  falsche  Angaben  macht,  dann
werden
diejenigen, die ihm  geglaubt  haben,  aber  jetzt  herausfinden,  dass  sie
falsch sind, ihn
t�ten - oder wenigstens aufh�ren, ihm zu glauben.
Daher ist der PR- Slangausdruck daf�r "Dead-Agenting".
Das besteht daraus, dass man die falsche Behauptung durch Dokumente,
Demonstration oder Vorzeigen v�llig widerlegt.
Man braucht dazu ein Kit (eine Sammlung von Dokumenten) oder die F�higkeit,
etwas zu demonstrieren, oder irgendetwas, das man vorzeigen kann.
BEHAUPTUNG: "Mir wurde gesagt, dass Sie Schwierigkeiten mit den Leuten
vom Finanzamt haben."
WIDERLEGUNG: "Hier ist ein Dokument, dass wir die Steuern vollst�ndig
bezahlt   haben,   und   hier   ist   ein   Belobigungsschreiben   von   der
Steuerbeh�rde." Zeigt
dieses vor.
Ergebnis?  Wer  immer  ihm  das  erz�hlt  hat,  ist  f�r   ihn   jetzt   als
vertrauensw�rdiger
Informant gestorben.
Die beste Art, Dead-Agenting zu machen, wenn eine Person eine widerlegbare
Behauptung von sich gibt, besteht darin, herauszufinden, WER es war, seine
Aufmerksamkeit fest darauf zu richten und dann den Gegenbeweis zu liefern.
BEHAUPTUNG (Person A ): "Ich habe geh�rt, dass Sie mit dem Mann, mit dem
Sie zusammenleben, nicht verheiratet sind."
WIDERLEGUNG (Person B): "WER hat Ihnen das gesagt?"
A: "Ich hab's vergessen."
B: "Gut, wenn Sie sich daran erinnern, zeige ich Ihnen einen Beweis."
A: "Gut, es war ein Mann ..."
B: "WER?"
A: "Hans Meier."
B: "Okay. Hier ist meine Heiratsurkunde. Wer ist dieser komische Hans Meier
eigentlich?"
Jetzt ist auf einmal Hans Meier das Geheimnis. Warum l�gt  er?  Was  hat  er
davon?
Wenn man das Dokument nicht da hat, aber es bekommen kann, dann kann man
sagen: "Sagen Sie mir den Namen von demjenigen, der das behauptet  hat,  und
das
n�chste Mal, wenn ich Sie sehe, zeige ich  Ihnen  etwas  sehr  Interessantes
dar�ber."
Und dann sehen Sie ja zu, dass Sie das Dokument bekommen und ihn wieder
treffen.
Dead-Agenting hat eine Milliarde Variationen.  "Es  fliegt  nicht."  Fliegen
Sie damit.
"Der Ort ist leer." Zeigen Sie ihm, dass er voll ist.
Das Wesentliche beim Dead-Agenting ist ein BEWEIS, in welcher Form auch
immer.
Fechten Sie auf diese Weise nur Behauptungen an, von denen Sie beweisen
k�nnen, dass sie falsch sind, und lassen  Sie  in  jeder  Kommunikation  den
Rest
beiseite.
JEDER FREUND, JEDER OPINIONLEADER, JEDER IHRER MITARBEITER
SOLLTE MIT EINER DEAD-AGENTING-MAPPE VERSORGT WERDEN, DIE
BEWEISE GEGEN DIE �BLICHEN GER�CHTE ENTH�LT (SOWIE BROSCH�REN
UND �BUNGSMATERIAL, UM DAS VAKUUM AUFZUF�LLEN).
3. Widerlegen Sie jedes Ger�cht
Den Beweis anzutreten, dass etwas nicht der Fall ist,  ist  fast  unm�glich.
"Wie soll
ich wissen, dass Sie kein CIA-Mann sind?" Ja, wie  kann  man  das  beweisen?
Man
kann keine Kennmarke des KGB herausziehen, weil das genauso schlimm w�re.
Und niemals hat  jemand  ein  Dokument  geschrieben:  "Bill  Till  ist  kein
Mitglied des
CIA." Zwecklos. Das w�re eine Ableugnung. Wer w�rde das glauben?
Manchmal funktioniert: "Dann wissen Sie es eben nicht."
Aber die richtige Antwort f�r etwas, das nicht der Fall ist  (kein  Beweis),
ist:
"F�llen Sie das Vakuum."
FRAGE: "Woher soll ich wissen, dass Sie kein CIA-Mann sind?"
WIDERLEGUNG: "Himmel, beleidigen Sie mich doch nicht! Der CIA hat einmal
versucht, mich anzustellen. Sie sagten, sie  w�rden  mich  erschie�en,  wenn
ich ihnen
nicht beitr�te. Es war  in  Kuba.  Ich  handelte  mit  Zucker.  Und  Batista
versuchte ...
usw. usw. Sehen Sie diese  Narbe  an  meinem  Bein?  (Zieht  sein  Hosenbein
hoch.) Ein
Polizist von Batista schoss auf mich, weil  er  dachte,  ich  sei  vom  CIA.
Also, bringen
Sie nicht schmerzvolle Dinge zur Sprache. (Reibt seine Narbe.) (Lacht.)"
Aber hin und wieder kann man beweisen, dass etwas nicht der Fall ist. Wenn
man des Drogenschmuggels angeklagt ist, kann man zeigen, dass man der  Anti-
Drogen-
Vereinigung angeh�rt. Der Konter in einem solchen Negativ-Beweis muss
glaubw�rdig sein.
Es gibt Abermillionen Variationen beim Dead-Agenting.
Die Grundlage davon ist, das NICHT zu sein, wor�ber  es  ein  Ger�cht  gibt,
und
in der Lage zu sein, das schnell zu beweisen.
4. Die Stufe handhaben
Die Stufe des Interesses zu handhaben ist im Grunde  eine  �bung  im  Umgang
mit
der Tonskala. (Siehe Tonskala-Tabellen der menschlichen Emotion.)
�bereinstimmung geschieht auf der gleichen  emotionellen  Tonstufe  wie  die
der
Person, die die Aussage macht. Sie kauft ihre Tatsachen auf dieser Stufe.
Sich eine halbe Tonstufe �ber die ihre zu erheben, bedeutet,  sie  in  ihrem
Reali-t�tsbereich
zu beherrschen.
BEHAUPTUNG (Person A): "Es ist hoffnungslos, zu versuchen, irgendjemanden
zu glauben. Ich hab gedacht,  ihr  seid  in  Ordnung,  aber  jetzt  hab  ich
geh�rt, dass ihr
alle Hippies seid. (In tiefer Apathie.)"
WIDERLEGUNG (Person B): "Oh, oh, oh, wer k�nnte dir so eine traurige L�ge
erz�hlt haben?" (Seufzer.)
A: "H�tte keinen Zweck, es zu sagen."
B: "(Schluchzt.) Aber du musst es sagen. Ach, ich f�hle mich so schlecht."
A: "Na ja, es w�re ihm sowieso egal, wenn ich es sagen  w�rde.  Es  ist  der
�rtliche
Geistliche."
B: "(Schluchz.) (Tempotaschentuch.) Schrecklich,  so  etwas  zu  sagen.  Und
alles
nur, weil wir ihn total betrunken  gefunden  und  ihn  nach  Hause  gebracht
haben, um
sich auszuschlafen, und er uns gesagt hat, dass, wenn wir es  je  erz�hlten,
er
verbreiten w�rde, dass wir Hippies seien."
A: "Was f�r eine traurige Geschichte. Oh, was ist  die  Welt  schlecht.  Wie
undankbar."
Gehen Sie eine halbe Tonstufe h�her. Erz�hlen Sie ihm eine  Geschichte  �ber
das
gleiche oder ein anderes Thema. Zum  Beispiel:  "(Schluchzt)  ...  das  kam,
weil wir
unsere  Instrumente  verloren.  Wir  waren  einmal  eine  Band,  und  dieser
Nachtklubbe-sitzer
bezahlte uns nicht, und wir mussten  in  der  Scheune  schlafen  (schluchzt)
..."
Eine weitere.
BEHAUPTUNG (Person A): "Ich habe einige schlimme Sachen �ber euch geh�rt.
(Versteckte Feindseligkeit.)"
WIDERLEGUNG (Person B): "(Wut) Wer WAGT es, so etwas zu behaupten?"
Usw.
Und jede Art von Geschichte kann der Tonstufe angepasst werden.
BEHAUPTUNG (Person A): "Ich habe geh�rt,  dass  diese  Leute  einige  Ruder-
boote
gestohlen haben."
WIDERLEGUNG (Person B): "Wer hat das gesagt?"
A: "Der Sohn des Hafenmeisters."
B: "Ach, der. Der versteht alles falsch. Unser  Ruderboot  wurde  gestohlen!
Mit der
ganzen Ausr�stung drin. Wir waren drau�en, um zu fischen und  ...  sag  mal,
du
glaubst doch nicht, dass ER es gestohlen  h�tte?  Hast  du  je  etwas  davon
geh�rt, dass
er was gestohlen hat? Ist er vorbestraft?"
Nun, dieser Sohn des Hafenmeisters wird jetzt  in  den  Erz�hlungen  dessen,
der
dies behauptet hatte, "vorbestraft sein".  Da  Diebstahl  ihn  interessiert,
wird Verbrechen
ihn auch interessieren.
5. Studieren Sie die Situation sorgf�ltig
Die Technologie daf�r, die Drahtzieher zu finden, ist sehr  umfassend.  Aber
der
Kern davon ist, DATEN ABZULEGEN.
Jegliche Public-Relations-Arbeit ist teuer in Bezug auf Zeit oder Geld oder
beides.  Und  nichts  ist  zeitraubender,  als  die  Quelle  von  Schwarzen-
Propaganda-Kampagnen
zu ermitteln.
Man muss aber, um  �berhaupt  zu  leben,  sich  manchmal  mit  dieser  Suche
befassen.
Man bleibt einfach  dabei,  diesen  Geschichten  nachzugehen,  bis  man  die
Quelle
lokalisiert hat.
Es kann sein, dass es mehr als eine offensichtliche Quelle gibt,  und  diese
k�nnen
gehandhabt werden. Aber sie werden letzten Endes  zum  wirklichen  Anstifter
f�hren.
Man f�hrt einfach st�ndig damit  fort,  Namen  festzustellen  und  in  Akten
abzulegen,
mit Datum.
Nach einiger Zeit wird die Akte eines Namens sehr dick  sein.  Das  ist  Ihr
Knabe -
oder die Vereinigung oder das Unternehmen oder die Nation.
6. Behindern oder Zerst�ren
W�hrend Sie herumgeschaut haben, haben Sie Dead-Agenting gemacht und
somit die Attacken  gehandhabt.  Die  Kampagne  wird  schw�cher  und  wieder
st�rker,
aber sie wird tats�chlich schw�cher.
Es gibt Tausende von Variationen, wie man den wirklichen WER findet.
Aber im Grunde genommen ist es einfach Schauen, Dead-Agenting, Daten
ablegen und immer wieder Schauen.
Und w�hrend dieser ganzen Zeit handhaben Sie.
Manchmal geschieht das sehr schnell.
Hin und wieder packt der Schwarze-Propaganda-Mann einfach seine Sachen
zusammen und verschwindet, bevor er vollst�ndig lokalisiert worden  ist.  Er
ist der
Gegenaktion gewahr geworden.
Die gew�hnliche Aktion ist eine Gegenpropaganda-Kampagne, die auf Wahrheit
beruht.
Es ist eine Tatsache, die man nicht leicht findet und die  m�hevoll  erlernt
wurde,
dass  Leute,  die  sich  mit   schwarzer   Propaganda   befassen,   riesige,
entsetzliche Verbrechen
zu verstecken haben.
Sie haben keine kleinen Verbrechen. Sie haben GROSSE Verbrechen begangen.
Die eigene F�higkeit, B�ses zu konfrontieren, mag zu  gering  sein,  um  die
Verbre-chen
der Schwarzen-Propaganda-Leute wirklich zu erfassen oder zu glauben, dass
sie existieren.
Solche Leute sind oft scheinheilige Heuchler. Sie sind  gew�hnlich  arrogant
und
werden  nicht  verhandeln  (Konferenzen  mit  einem  Gegner  abhalten).  Sie
scheinen
sich  ihres  RECHTHABENS  so  furchtbar  sicher  zu  sein,  dass  es   einem
schwerf�llt zu
glauben, sie k�nnten jemals etwas Schlechtes tun.
Daher ist der Schwarze-Propaganda-Mann in vielen F�llen nicht als solcher
auffindbar.  Die  noble  Institution,  die  vornehme  Gesellschaft  und  das
strahlende
Land stehen weit, weit  �ber  so  boshaften  psychotischen  Tricks  wie  zum
Beispiel
einer wohl�berlegten,  finanzierten,  fachm�nnisch  durchgef�hrten  Kampagne
aus
b�sartigen L�gen.
Daher  glaubt  man  ihnen.  Oder  ihren  Dienern  wird  geglaubt.  Und  ihre
Kampagnen
k�nnen sehr wirksam sein.
Aber das macht es schwer, sie zu verd�chtigen oder sie aufzusp�ren. Und das
macht es auch schwer, zu erreichen, dass etwas Schlechtes �ber sie  geglaubt
wird.
Aber unter all dem befinden sich wirkliche  Verbrechen.  Nicht  das  Stehlen
von
�pfeln  oder  Pfennigen  als  Kind.   Wirkliche   Verbrechen   wie   Wucher,
Erpressung,
Unterschlagung  und  Massenmord  verstecken  sich  in  ihren  Wandschr�nken.
Glauben
Sie das. Denn im Verlauf Ihres Gegenangriffs m�gen Sie bei dem  Versuch,  je
irgendetwas
zu finden, verzweifeln.
Aber Sie werden es finden.
Eine gro�artige Eisenbahngesellschaft - die aber  heimlich  jeden  ermordet,
der
sich ihren Zugriffen auf Land widersetzt. Ein Minister von hohem  Ansehen  -
aber
ein heimliches Mitglied einer M�rderbande, von der er Anweisungen  entgegen-
nimmt.
Der gr��te und "h�chst respektierte" Gewerkschaftsf�hrer im Land - aber
ein nummerierter Agent eines ausl�ndischen Geheimdienstes mit dem Ziel, die
Treibstoff-Kapazit�t des Landes  zu  zerst�ren  und  seinen  Pr�sidenten  zu
erledigen!
Und jeder von diesen befasste sich mit Schwarzen-Propaganda-Kampagnen, die
viele Leben ruinierten, und wurde nie dessen verd�chtigt,  sie  durchgef�hrt
zu
haben.
Die B�sen haben die Neigung, sich die Guten vom Halse zu schaffen. Manchmal
aus - wie sie denken - guten Gr�nden,  manchmal  aus  eingebildeten  Gr�nden
und
manchmal, weil der B�sewicht eine anst�ndige, f�hige  Person  einfach  nicht
ausstehen
kann.
Aber es liegt keine wirkliche Wahrheit  in  dem  Satz,  dass  der  B�sewicht
immer
seinen eigenen Untergang verursacht. Er mag kommen,  aber  es  mag  viel  zu
sp�t
sein, um den Ruf oder auch nur das Leben der Person  zu  retten,  die  durch
verdeckte
Kampagnen angegriffen wurde.
Daher ist es lebenswichtig, die Angelegenheit zu handhaben. Man kann nicht
einfach hoffen, dass es von selbst vorbeigeht. Das wird es  nicht.  Es  wird
in dem
Ausma� verh�ngnisvoll werden, in dem es nicht gehandhabt wird.
Je weniger Handhabung, umso verh�ngnisvoller.
Es gibt noch eine andere, m�hevoll errungene Wahrheit.
ES L�SST SICH NUR DURCH GEGENANGRIFF HANDHABEN.
Die Tatsache  ist,  dass  die  Auswirkungen  der  Kampagne  nicht  beseitigt
werden,
wenn man einfach fortf�hrt, �ber sich selbst PR  zu  machen;  allzu  schnell
hat man
keine Kommunikationslinien �brig, um irgendetwas zu handhaben, da der Ruf
derart zerst�rt ist,  dass  niemand  mehr  zuh�rt  und  keine  Linien  �brig
bleiben.
Man muss das Vakuum mit den b�sen Taten des Gegen-Propagandisten f�llen.
Da diese nie ans Tageslicht kamen, besteht somit ein Vakuum.
Merkw�rdigerweise wird die Presse Angriffe drucken. Vielleicht wird das in
irgendeinem erleuchteten Zeitalter nicht mehr der Fall sein. Aber in  diesem
Zeitalter
wird guten Angriffen oder Kontroversen  �ber  Dingen  tats�chlich  Platz  in
Zeitungen
einger�umt werden.
Aber die Presse ist �u�erst weit davon entfernt, der einzige Kommunikations-
kanal
zu sein. Regierungen glauben der Presse wirklich und denken, sie sei die
�ffentliche  Meinung.  Eine  Zeitung  kann  die  Festung  eines   Schwarzen-
Propaganda-Mannes
sein. Aber ein Volk glaubt oft wenig von dem, was es liest.
Es gibt Opinionleader, es gibt Briefe,  es  gibt  Mundpropaganda.  Das  sind
auch
Kommunikationskan�le, und sie sind eigentlich sehr viel einflussreicher  als
die
Presse.
Es gibt auch freundliche Presse. Aber ein  freundlich  sprechender  Reporter
ist
h�ufig am  verd�chtigsten.  Er  war  so  nett  w�hrend  des  Interviews,  so
b�sartig in
seinem Artikel.
Aussagen, die man macht, k�nnen verdreht werden. "Sie gab eine  Geburtstags-
Party"
wird zu: "Die Verbrecher ihres Kreises versammelten sich gestern zu einer
Sex- Orgie und machten der Polizei  wei�,  es  sei  eine  Geburtstags-Party.
Niemand
wurde eingesperrt."
Das Markenzeichen schwarzer Propaganda ist sehr leicht an "geschriebenen
Verdrehungen" zu sehen.
Es kostet daher Zeit und Arbeit, eine Attacke umzukehren, denn die normalen
Kan�le m�ssen wieder ge�ffnet und umgekehrt werden.
Man macht das durch Angriffe.
Aber Angriffe, die nicht  wahr  sind,  haben  Gerichtsverfahren  zur  Folge.
Daher
darf man nur aufgrund bewiesener Tatsachen angreifen.
Das erfordert eine Menge m�hsames Suchen.
Schwarze-Propaganda-Leute haben jedoch oft viele andere Gegner. Diese haben
manchmal Informationen gesammelt.
Die Prinzipien sind:  Wenn  die  Unter-Terminale  lokalisiert  worden  sind,
unter-sucht
man sie und macht einen Gegenangriff auf sie. Dann werden aufgrund
weiterer Ermittlung  Terminale  aufgedeckt,  die  den  Propagandisten  n�her
stehen,
und  diese  werden  angegriffen.  Kurz,  man  stellt  Ermittlungen  an   und
attackiert.
Seien Sie immer bereit zu verhandeln - das hei�t, eine Konferenz  abzuhalten
und
es zu bereinigen. Die  Arroganz  des  Schwarzen-Propaganda-Mannes  verbietet
das
oft. Und wenn das der Fall ist, bedeutet  das  l�ngere  und  h�rtere  Arbeit
und, wenn
sie gut gemacht wird, seinen Absturz.
Auf jeden Fall ist die Attacke ein langer Zyklus, ein komplexer  Zyklus  und
oft
ein teurer Zyklus. Er besteht aus Ermitteln und Angreifen.
Aber denken Sie daran, man muss angreifen, wenn man einmal irgendeine
Vorstellung von der  Identit�t  des  Schwarzen-Propaganda-Mannes  oder  auch
seiner
Unter-Terminale hat.
Es gibt keinen anderen Weg hinaus.
Jeder andere Weg bedeutet Tod.
7. Fahren Sie fort, das Vakuum aufzuf�llen
Fortgesetzte, gute Arbeit und wirkungsvolle  Ver�ffentlichung  von  Material
�ber
die eigene gute Arbeit  ist  lebenswichtig,  besonders  in  einem  Schwarze-
Propaganda-Krieg.
Man kann nicht einfach nur k�mpfen.
In Wirklichkeit machen Sie den anderen  bekannt,  wenn  Sie  ihn  wiederholt
blo�-stellen.
Das gibt Ihnen eine neue Art von Vakuum. Man wird als die Person oder als
das Unternehmen oder das Land bekannt, die bzw.  das  _____  angreift.  Aber
wer ist
diese Person oder dieses Unternehmen oder das Land wirklich?
Flugschriften,  Brosch�ren,  Pressemitteilungen,  die  eigene  Zeitung   und
Magazine,
die eigenen Kontakte  mit  Opinionleadern,  diese  Dinge  und  viele  andere
m�ssen zur
Verf�gung gestellt werden und eine VERST�NDLICHE EIGENE IDENTIT�T
enthalten.
Indem man diese Dinge verteilt oder verwendet, publiziert man die eigenen
guten Werke.
Und  man  muss  auch  gute  Werke  erbringen.  Man  kann  sein  Leben  nicht
ausschlie�-lich
der Ausl�schung des Gegners widmen, selbst wenn das verlockend ist.
Andererseits kann man sich innerhalb der Erfordernisse der Sicherheit nicht
fortgesetzt verstecken. Man muss durch seine guten Leistungen und Aktionen
wenigstens sichtbar sein.
Daher muss ein fortgesetzter, wahrheitsgetreuer und  raffinierter  Sturzbach
von
Public-Relations-Ver�ffentlichungen erscheinen.
Dann wird es eines Tages keinen Gegner mehr geben.
Und der eigene Ruf ist sehr gut.
Es mag andere Angriffe geben, aber jetzt kann man sie als  kleine  Feuerchen
und
nicht als ganzen Waldbrand handhaben.
WAS IST SCHWARZE PROPAGANDA?
Sie k�nnen sehen, dass schwarze Propaganda ein verdeckter  Angriff  auf  den
Ruf
einer Person, eines Unternehmens oder einer Nation ist, bei dem  Verleumdung
und
L�gen verwendet werden, um jemanden zu schw�chen oder zu zerst�ren.
Bei Verteidigung wird davon ausgegangen, dass das  Angriffsziel  nicht  ganz
so
schlecht ist.
Man muss nicht unbedingt vollkommen sein, um einem Angriff zu widerstehen,
aber es hilft.
Doch selbst wenn man vollkommen w�re, l�ge darin kein Schutz. Fast alle
Heiligen in der Geschichte waren  solchen  Angriffen  unterworfen.  Und  die
meisten
von ihnen starben daran.
Die Antwort darauf ist GESCHICKT ANGEWENDETE PR-TECHNOLOGIE.
Um in etwas geschickt zu sein, muss man es  kennen,  darin  Erfahrung  haben
und
es TUN.
So erm�dend die Aufgabe einigen auch erscheinen mag, so herzzerbrechend sie
sein kann, man muss dennoch k�mpfen. Und zwar mit Werkzeugen, Technologie
und Hingabe k�mpfen, die denen des Gegners �berlegen sind.
Aber indem man fortschreitet  und  kleine  Gewinne  bekommt,  kleine  Durch-
br�che,
kleine, unbedeutende Scharm�tzel und Schlachten, heimst man letzten
Endes doch einen Erfolg nach dem anderen ein und gewinnt zum Schluss den
ganzen Krieg.
Man ist gerettet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-H�TE
PR-SERIE NR. 18-1
DOKUMENTATION BEI DER
HANDHABUNG VON FEHLINFORMATION
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 20. Sept. 88,
PR- Serie Nr. 32, DOKUMENTATION UND DER DEAD-AGENT-CAPER.)
(Einem LRH-Briefing vom 30. Juli 70,
"Eine pr�gnante Sichtweise von PR", entnommen.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Mai 71 II PR- Serie Nr. 7
SCHWARZE PR
HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE
PROPAGANDA HANDHABT
Es gibt ein zweitausend Jahre altes chinesisches Buch von Sun Tzu, der �ber
Kriegsf�hrung schreibt. Ihm zufolge  gibt  es  mehrere  Arten  von  Agenten;
einer
davon ist der Fehlinformationsagent. So nennt Sun Tzu ihn nicht.  Der  Agent
f�hrt
dem Feind falsche Berichte zu. Sun Tzu bezieht sich auf diesen  Agenten  als
Dead
Agent (engl.: dead = dt.: tot), denn, wenn der Feind herausfindet, dass  ihm
falsche
Information zugef�hrt wird, t�tet er ihn oder  glaubt  ihm  zumindest  nicht
mehr.
Und deshalb lebt dieser Agent �u�erst unsicher.
Nun  ist  dies  unsere  einzige  und  ausschlie�liche   Methode,   die   wir
gegenw�rtig
beim Umgang mit Fehlinformationsakten verwenden, wie sie  verbreitet  werden
- zu
beweisen, dass die Information falsch ist. Das ist  das  korrekte  Vorgehen.
Man doku-mentiert
die Unwahrheit der Information. Man dokumentiert sie schl�ssig, um zu
beweisen, dass der Bericht falsch ist; immer,  wenn  wir  das  getan  haben,
waren wir
erfolgreich.
Wenn ein PR-Experte sich mit irgendeiner seltsamen sarkastischen Bemerkung
oder sonderbaren Frage konfrontiert sieht, w�rde er  den  Richtlinien  enorm
zuwider-handeln,
wenn er versuchte, dies hinwegzuerkl�ren, es abzutun oder mit einer L�ge
zu kontern. Sie wollen wissen, wer es dem Betreffenden gesagt hat,  und  Sie
wollen
ein Dokument, wodurch das Gesagte widerlegt wird. Sie  machen  sich  an  die
Arbeit
und besorgen sich diese dokumentarische Widerlegung.  Sie  sagen:  "Ich  bin
gleich
wieder da", gehen und besorgen die dokumentarische Widerlegung. Jetzt  haben
Sie
beim Informanten des Gegners Dead-Agenting durchgef�hrt (er wird ihm nicht
mehr glauben); und wenn Sie herausfinden k�nnen, um  wen  es  sich  handelt,
dann
haben Sie den SP aufgesp�rt.
Das ist die Tech, wie wir mit solchen Dingen fertig werden.  Wenn  Sie  sich
auf
PR-Linien befinden, haben Sie kein Recht, diese zwei St�cke  Tech  nicht  zu
kennen;
denn sie sind unser Handwerkszeug.
Indem Sie herausfinden, wer es ihm gesagt hat,  folgen  Sie  der  Richtlinie
�ber
SPs. Jetzt k�nnen Sie dem nachgehen. Und was den  anderen  betrifft,  folgen
Sie der
Richtlinie �ber Dead Agents.
Manchmal m�ssen Sie schnell denken, wie zum Teufel Sie irgendeine Art von
Zertifikat hervorholen k�nnten, wodurch dies als komplette  L�ge  blo�gelegt
w�rde.
Das ist die Art, wie Sie denken.  Das  ist  die  Denkweise.  ES  GIBT  KEINE
ANDERE
DENKWEISE DABEI.
Es erfordert einiges an Geist; man  muss  mit  dem  Dead-Agent-Akt  vertraut
sein,
und zwar bis zu einem Punkt, wo man in diesen Begriffen denkt. Man muss mit
Richtlinien �ber SPs bis zu einem Punkt vertraut sein,  wo  man  automatisch
in
dieser  Richtung  denkt.  Es  reicht  nicht   aus,   einige   oberfl�chliche
Kenntnisse von
derlei Dingen zu besitzen.
Jemand tischt Ihnen eine unerh�rte L�ge auf, die ihm mitgeteilt wurde - Sie
m�ssen  sich  sofort  �berlegen:  "Wie  kann  ich  dies  mit   Dead-Agenting
handhaben?"
Welches Dokument ist n�tig, um das zu entkr�ften?
Es gibt L�nder, die ver�rgert werden k�nnen. Und wenn sie ver�rgert werden,
werden  sie  aktiv.  Und  wenn  sie  aktiv  werden,  dann  ziehen  sie  ihre
Informationsakten
zu Rate. Und wenn sie ihre Informationsakten  zu  Rate  ziehen,  zerren  sie
daraus die
verflixtesten L�gen an den Haaren herbei, die man sich vorstellen kann.  Die
Vertei-digung
eines PR-Experten gegen falsche Berichte besteht darin, diese fr�hzeitig
aufzugreifen und mit Hilfe von Dokumentationen auszumerzen.
Und wir kontern mit einem Minimum an Einsatz. F�hren Sie niemals einen
Gegenschlag mit maximalem Einsatz, f�hren Sie einen  Gegenschlag  stets  mit
mini-malem
Einsatz. Wenn Ihnen 25 Dokumente zur Verf�gung stehen, verwenden Sie
eines.
Wenn Sie bemerken, dass von einer bestimmten Gestalt (SP) etwas Gemunkel
aufkommt, sieht Ihre Technik folgenderma�en  aus:  Herausfinden,  wer?  Wer?
Wer?
Verfolgen Sie es zur�ck.
Und wenn wir Dead-Agenting durchf�hren, wollen  wir  das  Minimum  an  Doku-
mentation,
das n�tig ist, um den Burschen der kompletten L�ge zu �berf�hren.
Manchmal muss man etwas nachdenken, doch da die L�gen solcher Leute so
unerh�rt sind, kann man sie sehr leicht anfechten.
Das ist die Technik, mit der wir arbeiten, das ist die Technologie, mit  der
wir
arbeiten. Sie machen sich besser von vorn bis hinten  mit  Richtlinien  �ber
SPs
vertraut, den HCOBs, sodass Sie sie in- und auswendig kennen.
Dann werden Sie es geschafft haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 19
DER "SAFEPOINT" (SICHERE PUNKT)
(Einem LRH-Briefing vom 1. Dez. 72 an Bord des
Flaggschiffs Apollo entnommen.)
Bezugsmaterial: HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA
HANDHABT
Unter "Anwendung" von Regel 1 (F�llen Sie das Vakuum) der PR-Serie Nr. 18,
wird die Instruktion erteilt: "Begeben Sie sich an einen  sicheren  Ort  und
reden Sie."
Es ist nat�rlich notwendig, einen sicheren Ort zu haben, an den man sich
begeben kann und von dem aus man sicher reden kann.
Man kann sich nicht an einem Punkt verteidigen, der keine  Verteidigungsm�g-
lichkeiten
hat.
Wenn man nicht von Anfang an gewisse Sicherheitserw�gungen in Betracht
zieht, ist jede Bem�hung um Aus�bung von PR- Gebietskontrolle t�richt.
Daher nimmt der "Safepoint" eine gr��ere  Wichtigkeit  ein  als  die  aktive
Verteidigung.
Man kann sich in der Situation befinden,  dass  man  versucht,  ein  Produkt
oder
einen Dienst anzubieten und zu erbringen, und pl�tzlich feststellt, dass  es
n�tig ist,
sich an derselben Stelle gegen Angriffe zu  verteidigen.  Der  Angriff  kann
diesen Ort
in einem solchen Ausma� gef�hrlich machen, dass es unm�glich wird, von  dort
aus
Dienste zu erbringen. Es k�nnte sogar sein, dass  man  gezwungen  wird,  von
einem
v�llig verborgenen Ort aus zu handeln.
So steht die Wichtigkeit des "Safepoints"  �ber  der  aktiven  Verteidigung,
nimmt
aber eine noch gr��ere Wichtigkeit gegen�ber Aktivit�ten zum Erbringen von
Diensten ein.
Wenn es irgend m�glich ist, macht die PR-  Gebietskontrolle  den  Punkt  f�r
die
Produktionsaktivit�t sicher, bevor irgendwelche Produktion stattfindet.
Manchmal fehlen bei einer keine  Einnahmen  produzierenden  PR-  Gebietskon-
trolloperation
�ber lange Zeit die Mittel zur Expansion. In diesem Fall ist man zur
Produktion gezwungen, um Einnahmen zu erzielen.
Immer wenn es notwendig ist, ohne den vorausgehenden Schritt der Schaffung
des "Safepoints" in Aktivit�ten zur Durchf�hrung von Diensten  einzusteigen,
muss
eine spezielle Einheit eingerichtet und mit Volldampf betrieben werden, um
einen "Safepoint" zu  schaffen  und  �berlebensf�hige  PR-  Gebietskontrolle
�ber alle
Zielgruppen im Gebiet zu gewinnen.
DEN "SAFEPOINT" VORBEREITEN
Sie k�nnen nicht operieren, wenn Sie keine Basis  haben,  von  der  aus  Sie
operieren
k�nnen. Sie k�nnen keine Dienste erbringen, wenn Sie nicht  irgendeinen  Ort
haben,
von wo aus Sie sie erbringen k�nnen. Sie k�nnen nicht  etwas  anbieten,  das
Sie nicht
erbringen k�nnen.
Die optimale Aktion ist,  ein  PR-  Gebietskontrollteam  in  das  Gebiet  zu
schicken,
in dem Sie arbeiten wollen, und zuerst PR- Gebietskontrolle zu etablieren.
Eine neue Gruppe oder Firma sollte zuerst als sicherer Punkt und dann als
operierender Punkt eingerichtet werden.
Es gibt hier eine Formel, die ganz knapp unterhalb von Nichtexistenz liegt:
"Finden  Sie  einen  Punkt,  von  dem  aus  Sie   eine   Kommunikationslinie
herausbringen
k�nnen."
Die Aktion der PR-Gebietskontrolle  in  einem  neuen  Gebiet  kann  so  weit
gehen,
dass man in dem Gebiet einen ganzen vergangenen  und  zuk�nftigen  Werdegang
f�r
den T�tigkeitsbereich erschafft, der etabliert wird. Man  kann  ihn  dadurch
als seit
langem  etabliert,   stabil,   verl�sslich,   fachm�nnisch   und   produktiv
erscheinen lassen,
mit  fortgesetzter  Expansion  vor  sich  -  wenn   die   Unternehmung   zur
Durchf�hrung
von Diensten eintrifft und begonnen wird.
Alles,  was  mit  einer  tats�chlichen  Einheit,   die   Dienste   erbringt,
einhergeht, wird
hingestellt. Au�er das Erbringen der Dienste. Wenn die PR-  Gebietskontrolle
herge-stellt
ist, setzt das Erbringen von Diensten reibungslos ein,  und  es  ist  v�llig
nat�rlich
und akzeptabel!
GRUNDLEGENDE NOTWENDIGKEITEN
Die wichtigste Aktion, die zu unternehmen ist, wenn man sich daranmacht,
einen "Safepoint" zu schaffen, besteht darin,  sorgf�ltig  und  gewissenhaft
herauszu-finden,
wer genau im Gebiet in den Finanz- und Politikerkreisen das Sagen hat,
welche Partner, Freunde und Verbindungen diese  Leute  haben  und  gegen�ber
was
sie jeweils feindselig eingestellt sind.
Eine  Hand  voll  Verb�ndeter  mit  eindrucksvoll  klingenden   Titeln   und
Positionen
ist nicht genug. �berlebensf�higkeit h�ngt davon ab, PR-Kontrolle �ber alle
Bereiche und Personen zu haben, die die Aktivit�t in Mitleidenschaft  ziehen
oder
beeinflussen k�nnten. Am wichtigsten sind die  Gruppen,  die  sich  bei  den
Umfragen
als   die   entscheidenden,   einflussreichen   Kreise   in   einem   Gebiet
herausstellen. Diese
Personen m�gen hohe politische oder gesellschaftliche  Stellungen  einnehmen
oder
auch nicht. Sie m�gen die nominellen Leiter gro�er Wirtschaftskonzerne  sein
oder
auch nicht. Nachforschungen und Umfragen allein k�nnen dies bestimmen.
Man muss sorgf�ltig lernen, wie man sich anst�ndig gegen�ber diesen Leuten
benimmt, und darauf achten, dass  man  ihnen  nicht  auf  die  Zehen  tritt.
Ansonsten
kann und wird man  harte  Schl�ge  einstecken  m�ssen.  Diese  Daten  m�ssen
gelernt
und VERWENDET werden.
Wenn nicht wie im Obigen beschrieben ein "Safepoint" etabliert wird, ist  es
Zeit-verschwendung,
sich in Beziehungen mit einer Regierung zu st�rzen oder ihr
irgendetwas zu versprechen. Man kann nur zu leicht  Gegnern  auf  die  Zehen
treten
und  sich  verd�chtig  machen  oder  verursachen,  dass  man  nicht   leicht
eingeordnet
werden  kann.  Bauen  Sie  Ihre   PR-   Gebietskontrolle   auf   einem   gut
recherchierten,
durch Umfragen gest�tzten und soliden Gradienten auf.
Um Ihren "Safepoint" aufrechtzuerhalten, wenn Sie mit dem Erbringen von
Diensten angefangen haben, ist es entscheidend, dass Sie imstande sind,  die
SP- und
PTS-Pers�nlichkeit(en)  auf  Ihren  f�r  Dienste   etablierten   Linien   zu
entdecken und
zu HANDHABEN; ob in hoher oder niedriger Stellung, Sie m�ssen  sie  aus  dem
Weg
schaffen  k�nnen.  Eine  einzige   solche   Person,   die   inmitten   Ihres
"Safepoints" gegen
Sie handelt, kann diesen v�llig unterminieren.
Einer der Gr�nde daf�r ist, dass Verst��e gegen die Studiertechnologie eine
Person w�hrend ihrer Ausbildung in eine brodelnde Masse von BPC verwandeln
k�nnen. Das wird sehr leicht von jemandem, der SP oder PTS  ist  aufger�hrt,
und er
wird dies bei der geringsten Gelegenheit auch tun. Eine  ganze  Klasse  kann
wie ein
Pulverfass explodieren und mit ihr die Sicherheit  Ihres  Punktes,  von  dem
aus Sie
Dienste erbringen, sowie dessen ganze PR- Gebietskontrolle.
Daher ist die SP/ PTS-Tech f�r den T�tigkeitsbereich, der  in  Betrieb  ist,
ein grund-legendes
Werkzeug zur PR- Gebietskontrolle.
Beim  Erbringen  der  Dienste  ausgezeichnete  Ergebnisse  zu  erzielen  ist
nat�rlich f�r
jeden T�tigkeitsbereich dringend notwendig, wenn er  einmal  etabliert  ist,
gleichg�ltig
in welchen Ausma� PR- Gebietskontrolle besteht.
Halten Sie  sich  an  diese  Vorgehensweise,  um  einen  sicheren  Punkt  zu
schaffen,
und an die Regeln der PR- Serie Nr. 18, um ihn noch sicherer zu machen.
Aber machen Sie ihn zuerst sicher.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unterst�tzt durch den
LRH Pers Comm
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. FEBRUAR 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 20
DIE UNAUSGEBILDETE PR-PERSON
Eine unausgebildete PR-Person wird mindestens zwei Dinge verkehrt machen:
1. Sie wird Ereignisse und Materialien verschwenden und
2. Sie wird nicht nur existierende Situationen  nicht  in  Ordnung  bringen,
son-dern
auch neue erschaffen.
PR ist eine echte Technologie. Bevor  jemand  sie  studiert,  mag  ihm  dies
nicht klar
sein.
Leute, die "in der PR" t�tig sind, m�ssen sich daher als I/ T  (I/  T,  Abk.
f�r engl.: "in
training" = dt.: in der Ausbildung  befindlich)  bezeichnen  und  mit  I/  T
unterschreiben,
bis sie das ganze genehmigte Lehrbuch  und  das  vollst�ndige  PR-Checksheet
mit den
neuesten PLs studiert haben, dessen praktischen Teil  durchlaufen  und  eine
gewisse
Anlernzeit hinter sich gebracht haben.
Das  Leben  ist  f�r   den   ausgebildeten   PR-Experten,   der   mit   sehr
unausgebildeten
Leuten arbeiten muss, ziemlich schwer; denn wahrscheinlich  ist  er  laufend
damit
besch�ftigt,  Gegebenheiten  zu  korrigieren  oder  neue  Gegebenheiten   zu
erschaffen.
Diese gehen dann ungenutzt verloren, und er  muss  sinnlose  Situationen  in
Ordnung
bringen, die im Namen von PR hervorgerufen worden sind.
Der echte Profi hat ein Recht, darauf zu bestehen,  dass  jeder  auf  seinen
Linien,
der "hilft" oder "Unterst�tzung gibt" oder PR-Posten innehat, AUSGEBILDET
WIRD; dass solche Personen sich auf  den  Hosenboden  setzen  und  den  Kurs
gr�ndlich
absolvieren.
So vorzugehen ist leichter, als sich halb zu Tode  zu  arbeiten,  ohne  dass
man PR-Produkte
von Untergebenen bekommt.
Dies gilt f�r Sekret�re von �ffentlichkeitsabteilungen, f�r  Port  Captains,
f�r PR-Beauftragte,
f�r Fotografen, K�nstler, Zeitschriftenredakteure und Make-up-Leute
sowie f�r jeden, der direkt mit PR zu tun hat.
LASSEN SIE SICH AUSBILDEN!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. FEBRUAR 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 21
VERSCHWENDETE PLANUNG
Es kommt in der PR zu h�ufig vor, dass die Planung von mehreren Capers  (PR-
Veranstaltungen
oder -Aktionen) fehlschl�gt.
Es kann sich dabei um die Planung von vier Hard-News- Storys (Geschichten
�ber faktische Ereignisse anstelle von Statements)  oder  sechs  zuk�nftigen
Ausgaben
eines Magazins handeln.
Der ausgebildete PR-Experte umrei�t alles ganz klar.
Und dann das Debakel.
Bei der Ausf�hrung durch unausgebildete Untergebene wird aus den vier
Hard-News- Storys eine einzige. Und diese eine wird an der  falschen  Stelle
schlecht
pr�sentiert. Aus den sechs Magazinausgaben wird eine Brosch�re.
War um?
Das ist in der Daten-Serie Nr. 1 enthalten, "DER AUFBAU DES DENKENS", dem
HCO PL vom 26. Apr. 70.
Es steht auch im Buch Eins, Dianetik: Der Leitfaden f�r den menschlichen
Verstand: A=A=A.
Der  Untergebene  fasst  Dinge  als  identisch  auf,  die  in   Wirklichkeit
lediglich
�hnlich oder sogar sehr verschieden sind.
Vielleicht ist sich der ausgebildete PR-Experte  nicht  klar  dar�ber,  dass
Leute
manchmal unf�hig sind zu differenzieren.
F�r den unausgebildeten  und  aberrierten  "Helfer"  sind  die  Capers  alle
gleich,
obwohl der eine ein brennendes Geb�ude zeigt und ein anderer die Geburt von
Zwillingen; die Magazin-Layouts waren  alle  miteinander  identisch,  obwohl
das eine
mit Weihnachtsmann und Schnee f�r den Winter bestimmt war und das andere
lauter Badesch�nheiten und Sonnenbr�nde zeigte.
Anstatt deswegen hochrot anzulaufen, ist die richtige Antwort, den  "Helfer"
auf
einfache Unterschiede hinzuweisen, sodass er seine Tendenz, alles mit  allem
zu
identifizieren, ablegt.
Wenn Sie dies gut  zustande  bringen,  werden  Sie  in  den  meisten  F�llen
verst�nd-nisvolle
Kooperation erhalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. M�RZ 1974RA
REVIDIERT AM 2. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
SEKR. F�R FELDKONTROLLE
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 22
DAS VORBEREITEN VON
PRESSEKONFERENZEN
Eine Pressekonferenz, die  nicht  vollst�ndig  vorbereitet  ist,  kann  eine
Katastrophe
sein. Sie alleine kann schlechte Presse verursachen.
Man sollte die diesbez�glichen Richtlinienbriefe  studieren  und  Public-TRs
und
FSM-TRs machen.
Die Richtlinienbriefe zur Regelung von Pressekonferenzen sind folgende:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
HCO PL 25. Mai 64 II PRESSEBEZIEHUNGEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 29. Okt. 2000 II PR- Serie Nr. 18-1
DOKUMENTATION BEI DER HANDHABUNG VON
FEHLINFORMATION
HCO PL 18. M�rz 74 PR- Serie Nr. 23
DAS PRESSEBUCH
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 21. Sept. 88R PR- Serie Nr. 42
Rev. 8.11 0 FAKTISCHE EREIGNISSE UND PUBLICITY
HCO PL 23. Sept. 88R PR- Serie Nr. 40
Rev. 10.9 0 NAMEN UND DIE �RTLICHE UMGEBUNG
WESENTLICHE PUNKTE
Die absoluten Mindestvoraussetzungen f�r eine Pressekonferenz sind:
1. Eine hervorgebrachte Idee, ein Aufh�nger, die bzw. der  aufgegriffen  und
ver-wendet
werden wird und der "Grund" f�r die Konferenz ist. Dies "erkl�rt"
oder begr�ndet, verschafft einer Nachricht  Anschaulichkeit  oder  zeigt  in
Szene
gesetzte Hard News (von sichtbarer Aktion getragene faktische Nachrichten,
statt ein blo�es Statement). Doch selbst bei Hard News  gibt  es  auch  eine
Idee,
einen Aufh�nger, einen neuen Dreh. Dies ist der Pr�fstein eines wirklich
professionellen PR-Experten. Kann er einen akzeptablen Aufh�nger mit
Nachrichtenwert originieren (sich einfallen lassen)?
2. Ein Merkblatt, vervielf�ltigt oder in Form  vieler  getippter  Exemplare.
Dies
enth�lt  alles  Wesentliche  und  ist  schon  f�r  sich  allein   eine   gut
geschriebene
Nachrichten- Story. Es enth�lt den Aufh�nger. Es  enth�lt  alle  Eigennamen.
Es
liefert alle Informationen, die der Reporter oder das Blatt brauchen. Durch
Erkl�rungen beseitigt es ebenfalls m�gliche heikle Punkte, die aufkommen
k�nnen. Es wird nicht erwartet, dass der Reporter es w�rtlich (Wort f�r
Wort) abdruckt; es w�re aber m�glich, und ein freundlicher Reporter k�nnte
genau das tun. Eine Konferenz ohne Handout ist wie eine leere Kaffeetasse,
die einem Gast angeboten wird. Sie beleidigt. Es ist ein schwerwiegender
Fehler, dies wegzulassen.
3.  Ein   Pressebuch   ist   �u�erst   wichtig.   Es   enth�lt   Fotos   und
Zeitungsausschnitte
des Auftraggebers. Eine Beschreibung eines Pressebuchs finden Sie im HCO
PL vom 18. M�rz 74, PR- Serie Nr. 23, DAS PRESSEBUCH.
4. Ein richtiges Ziel f�r die Konferenz und das Weglassen  oder  die  Abwehr
aller
Themen, die irrelevante oder falsche Ziele betreffen.
5. Ein DA-Pack, das durch authentische Dokumente beweist, dass jegliche in
Umlauf gebrachten feindseligen Ideen  oder  Geschichten  L�gen  sind.  Dead-
Agent-
Packs m�ssen vollst�ndig auf die Situation zugeschnitten sein.
Verschiedene PLs behandeln dieses Thema. Dieses Pack enth�lt nur Kopien,
enth�lt jedoch auch Extrakopien, die ausgeh�ndigt werden k�nnen. Ein gut
gemachtes DA-Pack t�tet Ger�chte und blamiert Reporter mit feindseligen
Absichten.
6. Gute Zeitungsfotos zum Verteilen, die sich zur Reproduktion eignen.
Nur   wenn   diese   Voraussetzungen   gegeben   sind,   k�nnen   Sie    die
Richtlinienbriefe
�ber das eigentliche Abhalten der Konferenz zur Anwendung bringen.
Wenn Sie Feindseligkeit oder schlechte Presse erhalten, dann haupts�chlich
deshalb, weil die obigen Punkte nicht beachtet wurden.
EINE PRESSEKONFERENZ BEGINNT TAGE, BEVOR SIE ABGEHALTEN WIRD.
Sie beginnt  mit  dem  schnellen  und  vollst�ndigen  Einhalten  der  obigen
Vorbereitungs-punkte.
Es versteht sich von selbst, dass ein unausgebildeter, unge�bter PR-Experte
Dynamit bei einer Pressekonferenz ist, egal womit er ausgestattet ist.
Lassen Sie sich also ausbilden.
Beschaffen Sie sich die Tech.
Und treffen Sie vor jeder Pressekonferenz Vorsorge f�r  die  obigen  Punkte.
Sie
sind der Schl�ssel zu guter Presse.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. M�RZ 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 23
DAS PRESSEBUCH
Ein professioneller PR-Experte, der einen "Auftraggeber" hat,  stellt  immer
sofort
ein Pr�sentationsbuch zusammen. Und er erweitert es st�ndig und h�lt es  auf
dem
neuesten Stand.
ES IST H�CHST WICHTIG, DASS DIESES BUCH SOFORT ERSTELLT WIRD.
Das Buch wird verwendet, um Interviews, Termine und Presse zu bekommen.
Gew�hnlich hat es lose Bl�tter und ist eine Art  gro�es,  schickes  Ringbuch
voller
Ausschnitte.
Ein solches Buch beginnt mit einer ansprechenden Gr�ndungsgeschichte der
Gruppe, die den Tatsachen entspricht und in sich selbst PR enth�lt.
Es folgen  Presseausschnitte,  einschlie�lich  Fotos,  wie  in  der  Presse.
Solche Pres-seabschnitte
tauchen in dem Buch immer wieder auf, wenn neue Pressemeldungen
erscheinen;  so  werden  andere  Daten  zwischen  gr��eren  Abschnitten  von
Presseaus-schnitten
eingef�gt.
Radio- und Fernseh-Auftritte oder -Darbietungen werden erw�hnt oder aus
Zeitungen ausgeschnitten und eingeklebt.
An verschiedenen Stellen existieren Pr�sentationsfotos der Gruppe.
Gruppenmitglieder werden einzeln fotografiert, und f�r jedes  Mitglied  wird
eine
kurze PR-gerechte Biografie (zitierbare Aufh�nger) mit aufgenommen. Das  ist
Material,
das  ein  Reporter  oder  Interviewer  aufgreifen  und  benutzen  wird,   um
Interesse an
Menschen zu erzeugen.
Auszeichnungen  und   Gedenktafeln   werden   gut   fotografiert   und   mit
eingeschlossen.
Es wird beschrieben, wof�r man sie bekam.
Im Falle einer Musikgruppe sind  ein  Kassettenger�t  und  ein  Demo-Tonband
Teil
des Kits - mit einem Musikst�ck, das die Publikumsbeteiligung zeigt.
Das   Kit   enth�lt   verschiedene   vollst�ndige   S�tze   von   Fotos   in
Reproduktionsqualit�t,
wobei von jedem eines gezeigt wird. Das wird gemacht,  damit  niemand  Fotos
aus
dem Buch herausrei�t.
Richtige Handzettel und Poster werden bei Erscheinen jeweils eingeklebt.
Ein  solches  Buch  geh�rt  zur  Verantwortung  jedes  professionellen   PR-
Experten.
Ein Profi arbeitet niemals ohne eines. Er h�lt das  Buch  auch  routinem��ig
auf dem
neuesten Stand, indem er als einen t�glichen Teil  seiner  Verwaltungsarbeit
neue
Fotos und Ausschnitte in das Buch einf�gt.
Das Buch wird nicht im Verlauf von zwei oder  drei  Monaten  geschaffen.  Es
wird
schnell erstellt und dann nach und nach vervollst�ndigt.
Es ist von ungeheurem Nutzen, und man bekommt damit schnell Termine und
Interviews.
Dass  es  umfangreich  ist,  ist  f�r  sich  genommen  bereits  eine   gro�e
Empfehlung.
Gew�hnlich wird es zusammen mit den dazugeh�rigen Materialien in einem
Aktenkoffer aufbewahrt, der gro� genug ist, um es mit allem Drum und Dran
aufzunehmen.
Kein professioneller PR-Experte oder Terminbeauftragter, niemand, der als
Vorhut f�r Publicity sorgt, ist je ohne  ein  Pr�sentationsbuch,  das  etwas
�ber seinen
Auftraggeber aussagt und ihn an den Mann bringt.
Die Popularit�t und die N�tzlichkeit einer Gruppe h�ngen genauso sehr von
gew�hnlichen Schritten (wie zum Beispiel einem Pr�sentationsbuch) eines  PR-
Experten
und Terminvereinbarung ab wie von der eigentlichen Leistung.
PR ist definiert als GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT.
Die  erste  Person  aus  der  �ffentlichkeit,  die  man   kontaktiert,   ist
gew�hnlich die
Person, die f�r Programme verantwortlich ist.
Dieses Buch ist das, womit Sie bei ihr PR  machen.  Wenn  Sie  dort  Anklang
finden,
haben Sie den Sprung geschafft und Sie haben  eine  Kommunikationslinie  zur
brei-teren
�ffentlichkeit.
Somit  l�uft  ein  PR-Experte  oder  Terminbeauftragter  ohne   ein   gutes,
effektives
Pr�sentationsbuch Gefahr, die Person, die  einem  Zugang  verschaffen  kann,
nicht
�berzeugen zu k�nnen!
Stellen Sie also sicher, dass Sie ein solches Buch anfertigen und haben!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 23-1
B�CHER MIT ZEITUNGSAUSSCHNITTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 18. M�rz 74 PR- Serie Nr. 23
Das Pressebuch
PR-Experten  sollten  B�cher  mit   Zeitungsausschnitten   aller   Anzeigen,
Zeitungsar-tikel,
Fotografien und sogar Radio/ TV-Spots haben, die  sich  auf  jegliche  Items
beziehen.
Solche B�cher sind normalerweise ziemlich gro� und �hneln eher einem gro�en
Sammelalbum als Presseb�chern.
H�lt man ein derartiges Buch f�r jegliches Item auf dem  Laufenden,  so  hat
man
sofort alle Materialien um:
a. zu zitieren,
b. �hnliche Kampagnen zusammenzustellen und
c. den Erfolg oder Misserfolg einer  Kampagne  zu  untersuchen,  sodass  die
n�chste
Kampagne f�r ein �hnliches Item entsprechend ge�ndert werden kann.
Ordentliche PR-Admin dieser  Art  macht  die  zuk�nftige  Arbeit  eines  PR-
Experten
wesentlich leichter.
Au�erdem kann ein riesiges Buch mit Zeitungsausschnitten, im Gegensatz zu
einem Pressebuch, dazu benutzt werden, gro�en Eindruck bei einem Redakteur
oder Leiter zu machen und ihn zu �berzeugen, dass er es  mit  etwas  zu  tun
hat,
wor�ber IN DER PRESSE BERICHTET WURDE. Es kann entscheidend daf�r sein,
ob Neuerscheinungen gebracht werden oder nicht (oder ob man Termine oder
Vormerkungen erh�lt oder nicht).
Ein  Grundsatz,  der  in  den  K�pfen  von  Redakteuren   herumspukt,   ist:
"Existierende
Presse  f�hrt  zu  mehr   Presse   -   unver�ffentlichte   Artikel   bleiben
unver�ffentlicht."
Etwas verr�ckt, aber so wird gedacht.
Ein Buch mit Zeitungsausschnitten hilft, das zu l�sen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 24
SICHERER BODEN
1. SAGEN ODER VER�FFENTLICHEN SIE NIEMALS ETWAS, DAS SIE NICHT
BEWEISEN ODER DOKUMENTIEREN K�NNEN.
2. DOKUMENTIEREN SIE IMMER DIE WAHRHEIT, UM L�GEN ENTGE-GENZUTRETEN.
Diese zwei Regeln stellen den sicheren Boden eines PR-Experten dar.
Sie zu verletzen kann zu einer Katastrophe f�hren!
Es k�nnen sich in etwa die gr��ten Schwierigkeiten durch Verletzungen von
Regel eins ergeben, wenn man mehrere  Versionen  einer  Geschichte  erz�hlt,
die dann
durch ihren eigenen Widerspruch einen Zusammenbruch der Glaubw�rdigkeit
herbeif�hren.
Was  die  zweite  Regel  betrifft,  kann  es  fatal  sein,  irgendeine  L�ge
unwiderlegt
bestehen zu lassen. Dead-Agenting  -  wie  dies  genannt  wird  -  ist  eine
UNERL�SS-LICHE
PR-Funktion.
DIE KUNST DER PR
Die Kunst der PR besteht daraus, wie die Wahrheit mitgeteilt  wird  und  wie
die L�ge
WIDERLEGT wird.
PR ist keine staubtrockene  Angelegenheit.  Man  k�nnte  die  beiden  obigen
Regeln
auf viele verschiedene Arten befolgen.
Die Wahrheit kann auf nachdr�ckliche Weise enth�llt werden, fade oder auf
herabsetzende Weise.
L�gen k�nnen  spektakul�r,  fade  oder  auf  herabsetzende  Weise  widerlegt
werden.
Der gute PR-Experte nutzt seine ganze Vorstellungskraft einzig  im  Hinblick
auf
die Anwendung der Regeln eins und zwei.
Ein   sehr   schlechter   und   gef�hrlicher    PR-Experte    nutzt    seine
Vorstellungskraft zum
Erfinden der "Wahrheit" und  zur  Widerlegung  der  L�ge.  Auf  diese  Weise
errichtet er
eine Struktur, die jedermann leicht zu Fall bringen kann.
Es gibt KEINE Grenzen f�r  die  Menge  an  Vorstellungskraft,  die  ein  PR-
Experte
verwenden kann, VORAUSGESETZT, er verletzt die zwei obigen Regeln nicht.
Wenn dies ein Widerspruch zu sein scheint, dann  wollen  wir  einmal  einige
Beispiele
untersuchen.
Aussage des PR-Experten �ber sein Thema:  "Er  f�hrt."  "Er  ist  ein  guter
Fahrer."
"Er  ist  ein  sagenhafter  Fahrer."  Beweis:  Er  gewinnt  oder   hat   ein
Stra�enrennen gewonnen.
Die Vorstellungskraft des PR-Experten  wird  f�r  die  Stimmungslage  seiner
Aussage
und f�r sein Beweismittel verwendet. Wenn er umgekehrt  den  Beweis  bereits
hat,
kann er entsprechend seine Aussage machen.
Ein t�richter PR-Experte sagt, wobei er Regel eins verletzt: "Er  f�hrt  wie
ein
Weltmeister." Tatsache ist, dass sein F�hrerschein wegen  seiner  schlechten
Augen
eingezogen wurde! Welch leichtes Spiel das f�r einen Gegner bedeuten w�rde!
Ein Beispiel f�r eine L�ge w�re eine  Aussage  des  Gegners  wie:  "Er  kann
nicht
fahren." Zum Dead-Agenting w�rde man seine zwanzigj�hrige Mitgliedschaft  im
Auto-mobil-
Club dokumentieren und eine Auszeichnung f�r sicheres Fahren vorweisen.
Eine Verletzung von Regel zwei w�re bei einem PR-Experten gegeben, der eine
gegnerische Aussage wie "Er kann nicht fahren" h�rt  und  nichts  unternimmt
oder
der,  wenn  er  h�rt:   "Er   ist   ein   r�cksichtsloser   Fahrer",   einen
Zeitungsausschnitt
vorzeigt, der davon handelt, dass der Betreffende  ein  Autorennen  gewonnen
hat.
Vorstellungskraft spielt eine Rolle bei der generellen  Planung  des  Images
und bei
der anschlie�enden Auswahl dessen, was leicht bewiesen  werden  kann,  sowie
dabei,
es dann aufzubauen.
Vorstellungskraft spielt au�erdem eine Rolle bei Regel zwei, wenn es darum
geht, die gegnerische Person dazu zu bringen, L�gen  zu  �u�ern,  die  durch
einfaches
Aufschlagen des Dead-Agenting-Buches in der Hand des PR-Experten zunichte
gemacht werden k�nnen; und wenn der PR-Experte dann eine andere Darstellung
aufschl�gt, die zeigt, dass die gegnerische  Person  sieben  Prozesse  wegen
Beleidigung
und Verleumdung anderer verloren hat!
Es gibt weitere M�glichkeiten, Vorstellungskraft auf Regel zwei anzuwenden.
Eine w�re,  (in  einer  Debatte  oder  einem  Artikel)  ein  halbes  Dutzend
gegnerischer
Behauptungen, die man nicht leicht widerlegen kann,  unbeachtet  zu  lassen,
sich
jedoch �ber die siebte  herzumachen,  die  als  falsch  dokumentiert  werden
kann,
und dann die ganze Szene in einen Wirbelwind um die siebte Behauptung zu
verwandeln!
Aber was auch immer Sie tun, verletzen Sie diese zwei Grundregeln NIEMALS,
denn das ist der Weg zu einer PR-Katastrophe.
PR folgt (im Gegensatz zu nachrichtendienstlichen  Operationen)  nicht  ganz
den
Regeln der Kriegsf�hrung. T�uschung ist KEINE legitime PR-Aktion.
Der Weg, Macht in der PR zu erreichen, muss sich auf den sicheren Weg der
Wahrheit gr�nden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. M�RZ 1975
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 25
PR UND INFORMATION
Mit PR wird ein Publikum auf Dinge aufmerksam gemacht.
Um das zu tun, muss der PR-Experte selbst auf Dinge aufmerksam werden.
In der PR gibt es keinen "Elfenbeinturm".
Man muss wissen, was vor sich geht.
Um dies zu tun, muss sich ein  PR-Experte  auf  Informationslinien  befinden
und
genau  Bescheid  wissen  (nicht  aufgrund  von  Klatsch  handeln,  was   die
Vorgehensweise
eines Publikums ist).
Wenn er eine Pressemitteilung schreibt oder eine Kampagne  f�hrt,  muss  ein
PR-Experte
seine Hausaufgaben machen. Er kann sich nicht auf Mutma�ungen verlassen
oder die Daten verf�lschen, wenn er erfolgreich sein will.
Das Sammeln von Informationen zu jedem Thema ist ein unerl�sslicher erster
Schritt bei jeder PR-Aktion.
Dazu geh�ren Umfragen. Aber abgesehen  von  Umfragen  gibt  es  noch  andere
Infor-mationsquellen.
Er bemerkt Dinge und handelt.
Er findet die Daten heraus, bevor er handelt.
Der PR-Experte muss die Person sein, die Bescheid wei�.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JUNI 1975
PR-SERIE NR. 26
DIE "ENEMY LINE" (GEGNERISCHE LINIE)
Wenn  von  einer  einzelnen  oder  multiplen  Quelle  aus   eine   intensive
kurzfristige
oder langfristige Kampagne gegen jemanden oder etwas im Gang ist, so hat  es
eine
Schwarze-PR-�bereinkunft dar�ber gegeben, was �ber  die  betreffende  Person
oder
Sache gesagt werden soll.
Irgendein ausgekl�geltes  Entheta,  �ber  das  man  sich  einig  ist,  wurde
ausgeheckt.
Den gegnerischen PR-Leuten, Medien- Sprachrohren und Tarnorganisationen
werden exakte Aussagen vorgegeben, die sie machen sollen.
Es gibt eine  Grundregel  in  der  PR  oder  in  der  Werbung,  wonach  EINE
MITTEILUNG
IMMER WIEDER WIEDERHOLT WERDEN MUSS, UM AUF EIN GEGEBENES
ZIELPUBLIKUM EINZUWIRKEN. In der Werbung ist dies als "Publicity f�r den
Markennamen" anzutreffen. In der allgemeinen PR-Arbeit  geht  man  dabei  so
vor,
dass man den Namen eines Auftraggebers immer und immer wieder wiederholen
l�sst. Selbst im Nachrichtendienst wird das gleiche Prinzip  verwendet:  Man
l�sst den
gleichen  Bericht  an  mehreren  Stellen   gleichzeitig   erscheinen.   Dies
�berzeugt die
Opposition von seiner "Wahrheit".
Eine gegnerische Gruppe bringt gew�hnlich mehrere sorgf�ltig ausgearbeitete
Entheta-Behauptungen hervor. Von diesen k�nnen Sie stets  feststellen,  dass
sie Teil
von jemandes geplanter Kampagne sind, weil die gleichen verdrehten  Aussagen
an
weit voneinander entfernten Punkten auftreten.
Beispiel: Mampfe-Keks beherrscht den Markt. Die  PR-Leute  der  Firma  Wurm-
Keks
beschlie�en, Mampfe-Keks anzugreifen und einen gr��eren Marktanteil zu
erlangen. In einer Besprechung entscheiden sich die PR-Leute  von  Wurm-Keks
f�r
das Thema: "Zw�lf Angestellte von Mampfe-Keks wurden wegen Tollwut ins Kran-
kenhaus
eingeliefert." Um dar�ber Pressemeldungen zu bekommen, bringen sie
Mitzi Schmuh dazu, einen Job bei Mampfe-Keks anzunehmen,  sich  etwas  Seife
in
den Mund zu stopfen und sich f�r eine  Tollwutuntersuchung  abtransportieren
zu
lassen.  Mitzis  "Mutter"  ruft  den  Pr�sidenten  von  Mampfe-Keks  an  und
gesteht, dass
Mitzi einen anderen Angestellten gekratzt hat.  Der  Pr�sident  von  Mampfe-
Keks l�sst
mehrere Angestellte auf Tollwut  untersuchen.  Die  PR-Leute  von  Wurm-Keks
geben
der Presse einen Wink. Das Resultat ist eine kurze Erw�hnung im Lokalteil:
"Mehrere Mitarbeiter von Mampfe-Keks wurden auf Tollwut untersucht, nachdem
ein weiterer Mitarbeiter  ins  Krankenhaus  eingeliefert  worden  war."  Das
f�llt gerade
zwei Zeilen. Aber die PR-Leute von Wurm-Keks legen jetzt  richtig  los.  Ein
B�rger-komitee
verdammt Mampfe-Keks w�tend wegen unhygienischer Praktiken. Das
Gesundheitsministerium und st�dtische Inspektoren werden  herangezogen,  und
die
Packungen von Mampfe-Keks werden in den Lagerh�usern zur�ckgehalten.
Alle Vertriebsleute und Verk�ufer von Wurm-Keks erhalten den Wink und
Zeitungsausschnitte. Man h�rt sie sagen: "Wirklich, eine traurige Sache  mit
Mampfe-Keks,
in deren Fabrik ist Tollwut aufgekommen und sie wurde vom  Gesundheitsminis-
terium
geschlossen."
Die PR-Leute von Mampfe-Keks dementieren jetzt, dass die Fabrik geschlossen
ist, und sagen, dass nur ein einziger Fall von Tollwut vorgekommen sei.  Die
Trottel.
Mampfe-Keks stolpert in einen 10-Millionen-Dollar-Verlust hinein.
Ihr Fehler? Sie HABEN EINE GEGNERISCHE KOMMUNIKATIONSLINIE
WEITERGELEITET.
Mampfe-Keks h�tte die "Dead-Agent"-Technik anwenden k�nnen, und zwar jedes
Mal, als das Thema aufkam. Hat sie aber nie getan!
Und die PR-Leute von Mampfe-Keks h�tten a) Mitzi dazu bringen sollen  einzu-
gestehen,
dass Wurm-Keks es eingef�delt hat, b) sofort eine Kampagne gegen
Wurm-Keks durchf�hren sollen und c) den Leuten in ihrem  eigenen  Vertriebs-
und
Verkaufsnetz die Anweisung geben  sollen  zu  sagen  (eine  neu  ausgemachte
Linie):
"Haben Sie schon geh�rt davon, dass Wurm-Keks gestern versucht hat,  Mampfe-
Keks
aufzukaufen? Was diese Burschen f�r eine �bernahme alles anstellen!"
LEITEN SIE NIEMALS EINE KAMPAGNE DES GEGNERS AUF IHREN EIGENEN
ODER AUF ANDEREN LINIEN WEITER!
Dementieren Sie keine Ger�chte, denn genau dazu will man Sie verleiten.
HABEN SIE EINE BESSERE KAMPAGNE ALS DIE ANDEREN UND F�HREN
SIE SIE AUS!
Beispiele f�r von Gegnern geplante Aussagen �ber die Scientology:
1. "Leute, die fachm�nnische Hilfe bekommen sollten, gehen zu ihnen." (Die
Wahrheit ist, dass diejenigen, die damit angefangen haben, Menschen mit
ihrer "fachm�nnischen Hilfe" umbringen.) L�sung: Entlarven Sie die Quelle
als m�rderisch.
2. "Hubbard ist ein Sciencefiction- Schriftsteller." (Das  ist  nicht  allzu
schlimm,
weil die Leute Sciencefiction- Schriftsteller achten. Aber  es  ist  falsch.
Hubbard
schrieb nur 4  Seiten Sciencefiction, und zwar �ber einen kurzen Zeit-raum;
er schrieb 56  Seiten �ber anderes. Die benutzen st�ndig "Fiction",
damit es  mit  der  Scientology  in  Verbindung  gebracht  wird.  Raffiniert
schlau.)
Eine Gegenkampagne k�nnte lauten (die Wahrheit): "Von Hubbards B�chern
�ber die Dianetik und Scientology werden mehr Exemplare verkauft als von
jedem anderen Verfasser auf dem Gebiet des Verstandes. Jeder Lehrgang in
der Psychologie versucht heutzutage, das Werk von Hubbard einzubeziehen."
3.  "Hubbard  ist  es  nicht  gestattet,  nach  England  einzureisen."  (Die
Wahrheit ist,
dass dies manipuliert wurde, w�hrend Hubbard sich nicht in England befand,
und dass es auf keinerlei Verst��e gegr�ndet  ist.  Eine  reine  PR-Aktion.)
Ein
Gegenzug: "Hubbard ist popul�res Mitglied in etwa zwanzig englischen Clubs
und Berufsverb�nden."
Die "Enemy Line" ist jetzt sehr ineffektiv. Sie  hat  sich  in  die  gleiche
Situation
gebracht wie die Firma  Wurm-Keks!  Sie  ist  in  jeder  Hinsicht  Angriffen
schutzlos
ausgeliefert und hat durch das Er�ffnen einer Attacke selbst  die  T�r  dazu
aufgemacht.
Seien Sie kein Mampfe-PR.
LEITEN SIE NIEMALS EINE GEGNERISCHE KAMPAGNE AUF IHREN EIGENEN
LINIEN WEITER!
DIE EINZIGE ANTWORT AUF EINE KAMPAGNE IST EINE EIGENE KAMPAGNE.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-H�TE
PR-SERIE NR. 27
PR UND SCHREIBEN
(einem LRH-Briefing vom 5. Okt. 75 entnommen)
Machen Sie es sich zur Gewohnheit,  alles,  was  Sie  schreiben,  von  einem
anderen
Gesichtspunkt  aus  zu  lesen.  Ich  kann  meine  eigenen  Geschichten   vom
Gesichtspunkt
des Herausgebers, des Lesers und so weiter aus lesen.  Ich  �berarbeite  und
lese es
nochmals, als ob ich es nie zuvor gelesen h�tte. Man muss  die  Valenz  nach
Belieben
wechseln. Machen Sie sich das zur Gewohnheit - nehmen Sie den Gesichtspunkt
des Publikums ein, f�r das Sie schreiben, und lesen Sie es nochmals durch.
Ein PR-Experte muss vorrangig in der Lage sein,  schnell  und  fl�ssig  eine
Menge
Text zu verfassen.
Ich sage Ihnen, wie Sie diese H�rde nehmen - schreiben Sie.
Bringen Sie es zu Papier und lesen Sie es nochmals durch.
Ein PR-Experte strebt hervorragende Qualit�t an.  Nun,  was  w�rde  ein  PR-
Experte
zu einem Publikum sagen, wenn er es direkt vor sich h�tte?  Er  sollte  sich
ein
Publikum aufmocken und kommunizieren. Wonach ein PR-Experte Ausschau h�lt,
ist das  R.  Das  R  ist  die  Hauptsache.  Wenn  er  sein  R  anhebt,  wird
Kommunikation
folgen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1979
WIEDER EINGESETZT AM 28. JULI 1983
PR-EXPERTEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
K�NSTLER
DESIGNER
VORTRAGSREDNER
ABT. 6
PR-SERIE NR. 28
MARKETING-SERIE NR. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
Obwohl "POSITIONING" in der Madison Avenue schon seit einigen Jahren
verwendet  wurde,  ist  der  eigentliche  philosophische  Ursprung,  weshalb
"POSITIO-NING"
funktioniert, dort nicht vollst�ndig verstanden worden.
Es gibt eine ausgezeichnete Brosch�re mit dem Titel: "The Positioning Era",
herausgegeben von Ries Cappiello Colwell Inc., 1212 Avenue of the  Americas,
New
York, NY 10036, die neu gedruckt worden ist und als HCO  PL  vom  13.  Sept.
88R,
Marketing- Serie Nr. 24, DAS ZEITALTER DES POSITIONING, herausgegeben
wurde. Es handelt sich um  eine  ausgezeichnete  Brosch�re.  Sie  vermittelt
jedoch
nicht den  philosophischen  Ursprung,  der  wahrscheinlich  nicht  allgemein
bekannt
ist. Wahrscheinlich ist er niemals  entdeckt  worden.  Ich  musste  ihn  mir
selbst
erarbeiten.
Buckminster Fuller, ein ziemlich bekannter Ingenieur  und  Architekt,  sagt,
wir
haben es mit einem Zwei-Terminale-Universum  zu  tun.  Mit  anderen  Worten:
dieses
Universum ist aus paarweisen Dingen zusammengesetzt.
In der Elektrizit�t spricht man von zwei "Polen" -  dem  positiven  und  dem
nega-tiven.
Man erh�lt Bewegung oder erzeugte Energie nur in der Gegenwart von zwei
Polen. Das ist das Prinzip des Elektromotors, weshalb Strom von einem  Punkt
zum
anderen flie�t usw. Bei der  Anordnung  dieser  beiden  Pole  gibt  es  vier
M�glich-keiten:
positiv-negativ, positiv-positiv, negativ-negativ und negativ-positiv.
Wenn in der reaktiven Bank ein Positivum und ein Negativum zusammen
auftreten, hat dies leicht einen stecken gebliebenen Punkt in der  Zeit  zur
Folge. Man
sieht das manchmal in einer Ehe, wenn zum Beispiel der Mann heiter und unbe-
schwert,
und die Frau schwerm�tig und verdrie�lich ist. Man fragt sich, warum
diese Leute �berhaupt zusammenleben. Die Tatsache in diesem Fall  ist,  dass
sie
wegen der Reaktivit�t des Verstandes nichts anderes tun k�nnen.
Trotz der Propaganda, dass man "nur f�r sich alleine leben" sollte, ist es
Tatsache, dass es sehr schwierig und  h�chst  unbefriedigend  ist,  dies  zu
tun. Das
Leben kann nicht wirklich auf der ersten Dynamik allein gelebt werden.  Wenn
Sie es
nicht glauben, gehen Sie 500 Kilometer hinaus in den  Weltraum  und  bleiben
Sie
eine Weile dort; Sie w�rden es  nicht  m�gen.  Sie  w�rden  sich  alle  paar
Minuten mit
Houston in Verbindung setzen.
Auf alle F�lle k�nnte man sagen, dass das Leben  zumindest  eine  zweipolige
Akti-vit�t
ist. Eigentlich sind es nicht in jedem Fall nur zwei Pole, aber sicherlich
funktioniert es nicht gut mit nur einem, und es geht am besten mit  mehreren
-
fragen Sie irgendeine bekannte Pers�nlichkeit.
Schnelle Kommunikation wird am leichtesten mit Vergleichen erreicht. Wenn
jemand die Frage stellt: "Was ist das  f�r  ein  Buch?",  dann  versucht  er
eigentlich
nicht, von Ihnen eine Beschreibung des  Buches  zu  bekommen.  Es  bedeutet,
dass er
irgendeinen Vergleich  haben  m�chte.  Am  gl�cklichsten  wird  er  mit  der
Antwort
sein, dass es so �hnlich wie ein anderes Buch ist, mit dem er vertraut  ist.
Es w�rde
viel l�nger dauern und Sie in eine Menge mehr Wortgefechte verwickeln,  wenn
Sie
einfach versuchen w�rden,  ihm  das  Buch  zu  beschreiben,  anstatt  es  zu
vergleichen.
"Wonach  schmeckt  es?"  ist  zufrieden  stellend  beantwortet   mit:   "Wie
Bonbons."
Das ist, wenn es eine Spur von Wahrheit und  Genauigkeit  hat,  eine  v�llig
zufrieden
stellende Antwort f�r die andere Person.
Somit erhalten wir folgendes Gesetz:
DAS UNBEKANNTE WIRD SCHNELL VORGESTELLT ODER KOMMUNI-ZIERT,
INDEM MAN ES MIT ETWAS BEKANNTEM VERGLEICHT.
Hans hat keine Ahnung, was  �bungs-Boxhandschuhe  sind,  und  es  sind  auch
keine
da, die man ihm zeigen kann; er wird einigerma�en zufrieden sein,  wenn  Sie
ihm
ein bekanntes Objekt geben, zum Beispiel Kissen, womit  er  sie  vergleichen
kann.
Somit kann man sehr schnelle Kommunikation erreichen, indem man folgendes
Gesetz beachtet:
AUCH WENN DIE PERSON, ZU DER MAN KOMMUNIZIERT, KEINERLEI
KENNTNISSE �BER DEN GEGENSTAND DER KOMMUNIKATION HAT,
KANN MAN DEN ANSCHEIN DER VERTRAUTHEIT ERWECKEN, INDEM
MAN IHN IM VERSTAND DER ANDEREN PERSON MIT ETWAS ASSOZI-IERT,
WAS DEM ANDEREN BEKANNT IST.
Im Positioning macht man sich die Tatsache  zunutze,  dass  man  die  Sache,
deren
Verstehen  man  bei  der  anderen  Person   zu   erreichen   versucht,   mit
w�nschenswerten
oder  nicht  w�nschenswerten  Objekten  vergleichen   kann.   W�nschenswerte
Objekte
werden jetzt allgemein mehr in der Werbung verwendet. Unerw�nschte Objekte
werden allgemein mehr in der Propaganda verwendet. Rasche Kommunikation und
einen schnellen Vergleich kann  man  erhalten,  wenn  man  diese  unbekannte
Sache
oder das Ding, das man verkaufen m�chte, mit einer anderen w�nschenswerten
Sache vergleicht oder etwas,  was  man  von  den  Leuten  verabscheut  sehen
m�chte,
mit einer nicht w�nschenswerten Sache vergleicht.
Weiteren Nutzen zieht man aus der Tatsache, dass man �ber einer bekannten
Sache positionieren kann, mit einer bekannten Sache, unter  einer  bekannten
Sache,
bei, zu, gegen, und entfernt von einer bekannten Sache. Dies �ffnet die  T�r
zu einer
M�glichkeit, eine Meinung �ber die Sache, die man kommunizieren m�chte, zu
begr�nden. Sie k�nnten es "sofortige" Meinung nennen.
Wir wissen zum Beispiel, dass ein Astronaut ein bekanntes und  hoch  angese-
henes
Wesen ist. Demgem�� positionieren wir ein Produkt  �ber,  mit,  unter,  bei,
zu,
gegen oder entfernt von einem Astronauten.
Wir wissen, dass die Leute meinen, Engel  sind  gut,  lieb  und  freundlich;
folglich
positionieren wir eine andere Sache �ber, mit, unter, bei,  zu,  gegen  oder
entfernt
von Engeln.
Wir wissen, dass Leute Psychiatrie nicht ausstehen  k�nnen,  daher  kommuni-
zieren
wir, dass etwas verabscheuungsw�rdig ist, indem wir sagen, es stehe unter
(schlechter als) Psychiatrie. Wir k�nnten auch bewirken, dass Leute  denken,
etwas
sei gut, indem wir sagten, es sei gegen die Psychiatrie,  es  sei  schlecht,
weil es sie zur
Psychiatrie hinbringen  w�rde,  oder  entsetzlich,  weil  es  Psychiater  in
seinen
Diensten h�tte (wie Leute von der Steuerbeh�rde).
Eine verbreitete Verwendung des Positioning innerhalb der Werbung besteht
daraus, ein Produkt zu nehmen, das  der  �ffentlichkeit  durch  die  Werbung
bereits
bekannt und in ihren Augen der f�hrende Artikel ist,  und  dann  ein  neues,
uner-probtes
und unbekanntes Produkt so zu positionieren, dass es �ber ihm, mit ihm
zusammen oder knapp unter ihm  steht.  Auf  diese  Weise  erh�lt  man  einen
pl�tzli-chen
Anstieg der Verkaufszahlen des neuen Produktes, indem man es mit dem
f�hrenden Artikel vergleicht.
In der Tat war dies bisher die  haupts�chliche  Verwendung  von  Positioning
auf
dem Gebiet der Werbung, wahrscheinlich weil niemand die Idee  bis  zu  einem
Punkt
der Formulierung seiner tats�chlichen Gesetze zur�ckverfolgt hat, was seine
Verwendung erweitert h�tte. Offensichtlich dachte man in der Werbung, die
zugrunde liegende Theorie w�re die "Hackordnung von H�hnern", womit gemeint
ist, dass man auf einem Bauernhof gew�hnlich eine oberste und eine  unterste
Henne
findet und dass Hennen gem�� dieser Rangordnung aufeinander herumhacken.
Aus Gespr�chen  mit  Werbeleuten  wei�  ich,  dass  sie  offensichtlich  der
Meinung
waren,  ihr  Produkt  sei  deshalb  �ber   die   Oberhenne   gestellt,   ihr
gleichwertig
gemacht oder knapp unter ihr platziert, weil sie es  gem��  der  Hackordnung
in
Beziehung zum f�hrenden Artikel setzten. Das  haben  die  Werbeleute  davon,
wenn
sie sich mit solchen "Experten" wie Psychologen zusammentun.
POSITIONING kann so betrachtet werden, dass es weit,  weit  breitere  Anwen-
dung
findet als "Cola-" und "Nicht-Cola-Werbung", wenn man die grundlegenden
Daten  des  obigen  Richtlinienbriefs  studiert.  Ihr  Horizont  wird   sich
au�erordentlich
f�r  Sie  erweitern  und  allumfassend  werden,  da   Sie   damit   schnelle
Kommunikation
�ber das Unbekannte erreichen und eine "spontane Meinung" schaffen k�nnen.
�berzeugendes und effektives Positioning muss bestimmten Erfordernissen
entsprechen, wenn es in der Werbung, bei Plakaten,  Berichten,  in  der  PR,
Propa-ganda
oder irgendeiner der vielen Aktivit�ten verwendet wird:
1. Die Auswahl und Identifikation der Zielgruppe oder der  Person,  die  man
zu
einer spontanen Meinung, einem spontanen Wunsch oder einer spontanen
Abneigung zu bringen versucht.
2. Arbeiten Sie aus, ob Sie versuchen, zu  dem  bekannten  Objekt,  das  Sie
finden
werden, eine gute  oder  eine  schlechte  Beziehung  herzustellen,  und  auf
welche
Art von Meinung, Wunsch oder Abneigung Sie aus sind.
3. Machen Sie bei dieser Zielgruppe eine Umfrage mit Fragen, die die  Sache,
f�r
die Sie die Umfrage letztlich gebrauchen werden, nicht einmal erw�hnen, um
herauszufinden, was sie als wunderbar, beliebt, n�tzlich usw., usw., oder
furchtbar, schrecklich usw., usw., betrachtet. Sie k�nnen eine Umfrage
machen nach Einstellungen, Gegenst�nden, Berufen oder irgendetwas
anderem, das Sie ausgew�hlt haben, was auch nur im Entferntesten mit dem
vergleichbar ist, was Sie mit der Umfrage vorantreiben werden.
4. W�hlen Sie aus der meistgenannten Antwort einen Gegenstand, Beruf, eine
Einstellung usw.,  usw.  aus,  wovon  sie  denkt,  dass  es  gro�artig  oder
furchtbar
oder was auch immer ist.
5. Kommen Sie auf eine gl�nzende  Idee,  wie  Sie  die  Sache,  die  Sie  zu
kommuni-zieren
versuchen, mit dem bekannten Gegenstand, Beruf oder der vertrauten
Einstellung usw., wor�ber allseits eine feste Meinung besteht, vergleichen
k�nnen.
Machen Sie so viele weitere Umfragen bei der gleichen  Zielgruppe,  die  Sie
zu
erreichen versuchen, wie Sie wollen, um ihre allgemeinen Einstellungen  oder
ihre
Einstellung zu dem, was Sie gefunden haben zu ermitteln, oder auch  nur,  um
ihre
allgemeinen Vorlieben und Abneigungen, ihr Vokabular, ihre  Kleidungsgewohn-
heiten
usw. herauszufinden; denn dann k�nnen Sie einen Werbetext schreiben und
Bilder zeichnen, die der Zielgruppe zu entsprechen scheinen  bzw.  dem,  was
sie sagt
oder tun w�rde.
Erstellen Sie Ihre Zeichnungen und schreiben Sie Ihren Text.
Wenn Sie clever waren, werden Sie etwas, das ihr vorher unbekannt war, �ber-
zeugend,
effektiv und unmittelbar auf einen Blick erfolgreich kommunizieren.
Alle anderen Regeln �ber das Verfassen von Werbetexten, Kunst und Design,
Einwirkung usw. werden darauf abgestimmt, um noch mehr herauszuholen.
Indem Sie sich eine Menge Praxis damit verschaffen und �ben, �ben, �ben und
nochmals �ben und darin geschickt werden, stellen Sie pl�tzlich  fest,  dass
Sie in der
Lage sind, dies in der PR, Werbung, im Marketing und  in  der  Kommunikation
gene-rell
anzuwenden,  wobei  Sie  eine  nachhaltige  Wirkung  erzielen,  die  �u�erst
effektiv
und �u�erst verbl�ffend ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1991R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
PR-H�TE
PR-SERIE NR. 29
MARKETING-SERIE NR. 29
WIEDERHOLUNG DER MESSAGE
(urspr�nglich herausgegeben am 9. Juli 79 als LRH ED)
Einer der wesentlichen Punkte in der PR und Werbung ist, dass Sie dieselbe
Message  immer  und  immer  wieder  nachdr�cklich  zum  Bewusstsein  bringen
m�ssen.
Alle Ausgaben (Werbezettel, Magazine, Poster usw.) zu einem bestimmten
Thema sollten alle in dieselbe Richtung  gehen  und  eine  �hnliche  Message
f�hren.
Man  versucht  einfach,  eine  Message  nachdr�cklich  zum  Bewusstsein   zu
bringen.
Wenn die Message nicht eing�ngig ist, wird sie sich  nicht  zum  Bewusstsein
bringen
lassen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. M�RZ 1982RB
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-H�TE
PR-SERIE NR. 30
DIE DEFINITION VON PR
(LRH-Instruktion vom 14. Aug. 79 an PR-Leute)
Die Definition von PR lautet:
"GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT."
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 31
MARKETING-SERIE NR. 1
DIANETIK UND SCIENTOLOGY SIND NEU
Leute, die seit Jahren in der Dianetik und Scientology sind, betrachten  sie
als
einen Lebensstil. Sie nehmen sie an.
Aber wenn man ihnen zuh�rt, denkt man, dass es die Dianetik und Scientology
schon seit mindestens 50 Milliarden Jahren g�be!
Sie haben ihren Gesichtspunkt, dass die Dianetik und Scientology neu sind,
verloren.
Sie erkennen nicht, dass die Dianetik und Scientology f�r den  Gro�teil  der
Welt-bev�lkerung
neue Neuigkeiten sind.
Sie erkennen nicht, dass die �ltesten Dianetik- oder Scientology-B�cher  f�r
den
Gro�teil der Menschheit brandneue B�cher sind!
Vor 1949 war das Wissen des Menschen �ber sich selbst, den Geist und den
Verstand  finstere  Barbarei.  Schauen   Sie   sich   die   psychologischen,
psychiatrischen
und religi�sen Schriften der 30er und 40er Jahre an: Der Mensch k�nnte  sich
nicht
ver�ndern. Er w�re ein verkommenes Tier. Die  Art  und  Weise,  Therapie  zu
betreiben,
geschah mit Hilfe von Tr�umen oder Drogen, Eispickeln und Eisb�dern.
Erst die Dianetik und Scientology starteten den Weg aus diesem Hexenkessel
hinaus.
Doch f�r fast die ganze Welt existiert der Hexenkessel noch immer!
Da die Anzahl von Scientologen in die Millionen geht, ziehen sie  nicht  die
Milliarden
von Menschen in Betracht, f�r die  die  Dianetik  und  Scientology  BRANDNEU
sind!
Diese Milliarden befinden sich noch immer im Hexenkessel. Sie sind noch
immer am Kochen.
Die Dianetik und Scientology sind NEUE NEUIGKEITEN.
Wir sind der einzige Weg hinaus.
Einfach die Tatsache, dass SIE es schaffen, ist kein Grund,  dass  die  Welt
es
schaffen wird. (Wenn Sie  es  im  Auditing  nicht  schaffen,  wenn  Sie  ein
"gescheiterter
Fall" sind, dann sorgen Sie daf�r, dass Sie eine Reparatur  bekommen  -  die
Scientology
ist der einzige je entwickelte Weg, der sich auch selbst repariert! Und  das
sind eben-falls
neue Neuigkeiten!)
Weihen Sie sie in die neuen Neuigkeiten ein!
Kulturen �ndern sich langsam. Der Mensch hat Jahrhunderte gebraucht, um zu
erkennen, dass Sklaverei verkehrt war und ge�ndert werden konnte. Kulturen
ver�ndern sich nicht �ber Nacht.
Schreiben und handeln Sie also so, als ob Sie neue Neuigkeiten haben.
Bekommen Sie Ihren Gesichtspunkt  zur�ck,  indem  Sie  das,  was  Sie  jetzt
wissen, mit
dem vergleichen, was man  selbst  in  "modernen"  Institutionen  noch  immer
nicht wei�.
Sie haben neue Neuigkeiten. Und  die  Dianetik  und  Scientology  sind  gute
Neuig-keiten.
Tats�chlich sind sie die besten Neuigkeiten, die der Mensch je gehabt hat.
Bleiben Sie nicht darauf sitzen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 32
POSITIONING IN DER PR
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR- Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt Marketing- Serie Nr. 5
am 28.7.83 PHILOSOPHISCHE THEORIE
DES POSITIONING
HCO PL 13. Sept. 88R Marketing- Serie Nr. 24
Rev. 21.11 0 DAS ZEITALTER DES POSITIONING
HCO PL 14. Sept. 88R Marketing- Serie Nr. 25
Rev. 26.12 0 TIPPS F�R POSITIONING-UMFRAGEN
Das Folgende ist der Text eines kleinen  Heftes  �ber  "Positioning  in  der
PR", bei
dem es sich um eine sehr gute Ver�ffentlichung handelt. Es ist Teil der  PR-
Serie. Es
wurde von Al Ries und  Howard  Geltzer  geschrieben  und  von  Ries  Capello
Colwell
in den 70er Jahren ver�ffentlicht.
POSITIONING IN DER PR
Jeder, der heute eine Zeitschrift  liest  oder  fernsieht,  muss  sich  �ber
Positioning
im Klaren sein.
[Anmerkung des Herausgebers: Ein Glossar ist als Anhang  zu  dieser  Ausgabe
mit eingeschlossen worden, um Definitionen f�r
spezialisierte Ausdr�cke zur Verf�gung zu stellen,  die  im  Text  verwendet
werden und die zu finden andernfalls Schwierigkei-ten
bereiten k�nnte.]
Positioning entspricht Neuigkeiten.
Kampagnen wie Die Un-Cola (Nicht-Cola), Die dritte Wochenzeitschrift und
Die andere Computerfirma haben die Art, wie das Spiel der  Werbung  gespielt
wird,
drastisch ver�ndert.
Genauso sagten es Jack Trout und Al Ries in  einer  Artikel-  Serie  vorher,
die 1972
f�r Advertising Age geschrieben wurde.
Heute ist Positioning in Advertising- und Marketing-Kreisen zu einem Schlag-
wort
geworden: das Thema vieler Reden und Artikel.
WAS IST POSITIONING?
Sie k�nnen das Grundprinzip demonstrieren,  indem  Sie  sich  selbst  einige
Fragen
stellen. Wer war der erste Mensch, der allein �ber  den  Nordatlantik  flog?
Charles
Lindbergh, richtig?
K�nnen Sie jetzt die zweite Person nennen, die den Nordatlantik alleine
�berflog?
Nicht so einfach, stimmt's?
Wie lautet der Name des h�chsten Berges auf der Welt? Mount Everest im Hima-
laya,
richtig?
Nun, wie lautet der Name des zweith�chsten Berges auf der Welt?
Die erste Person, der  erste  Berg,  die  erste  Firma,  die  den  Platz  im
Verstand des
potenziellen Kunden einnehmen,  werden  f�rchterlich  schwer  zu  vertreiben
sein.
IBM bei Computern, Hertz bei Mietwagen, Coca bei den Colas.
Wenn Ihre Firma oder Marke nicht diejenige ist, die im Verstand des potenzi-
ellen
Kunden die erste Position einnimmt, dann haben Sie ein Positioning-Problem.
Sie m�ssen sich auf die  Position  des  Spitzenreiters  beziehen,  wenn  Sie
vorhaben,
nach vorn zu kommen. Das ist das Wesentliche am Positioning, einem der n�tz-
lichsten
Werkzeuge, die je entwickelt wurden, um Marketing-Probleme in den Griff
zu bekommen.
WIE STEHT ES MIT PUBLIC RELATIONS?
PR kann ein Feuer entfachen.
Ungeachtet ihrer �berw�ltigenden Akzeptanz in  der  Welt  der  Werbung  wird
sich
m�glicherweise herausstellen, dass das Positioning eine noch  gr��ere  Rolle
in der
Public Relations spielt.
Der Grund ist offensichtlich. Positioning ist im Wesentlichen eine  "Gegen"-
Stra-tegie.
Das hei�t, Sie positionieren Ihre Firma oder Marke normalerweise als
Gegenpart zu einer anderen.
Und wie jeder Herausgeber wei�, ist das, wof�r  Sie  stehen,  nichts  Neues.
Wozu
Sie einen Gegenpart bilden, ist die Sache,  die  neu  ist  und  Schlagzeilen
macht. (Ralf
Nader wurde nicht ber�hmt, indem er f�r sichere Automobile eintrat, sondern
indem er alleine die gr��te Firma der Welt angriff.)
Gegen eine Sache, eine Idee oder ein Konzept (nicht unbedingt eine andere
Firma) zu sein, ist ein Recht, das in Publicity-Berichterstattung  umgem�nzt
werden
kann. Herausgeber f�rdern Kontroversen,  und  Leser  und  Zuschauer  tun  es
ebenso.
Kontroverse ist ein Werkzeug, das Ihre Message in den Verstand von Leuten
einbleuen kann. F�rchten Sie nie, dies vollst�ndig auszusch�pfen.
Von einem Marketing-Gesichtspunkt  aus  sind  jedoch  in  der  Vergangenheit
viele
PR-Programme nicht wirkungsvoll gewesen. Und  es  ist  leicht  zu  erkennen,
warum.
In der PR f�hrt der nat�rliche Mangel an Kontrolle  dar�ber,  was  �ber  Sie
gedruckt
oder gesagt wird, oft zu einem Mangel an Orientierung. (Die  Disziplin,  die
Posi-tioning
in ein Publicity-Programm einbringen kann, kann einen enormen
Unterschied in den Ergebnissen ausmachen.)
Damit Positioning in der PR funktioniert, muss jedoch die Betonung von "den
eigenen Namen in die Zeitung bekommen" zum Erreichen von Marketingzielen
�berwechseln.
(Viele prominente Firmen ben�tigen nicht mehr  Darstellung  in  den  Medien.
Sie
brauchen weniger, aber besser ausgerichtete Darstellung.)
Im PR- Gesch�ft ist Anonymit�t eine Ressource.  Sie  kann  leicht  durch  zu
viel
Publicity vergeudet werden. Eine unbekannte Firma mit einem unbekannten
Produkt kann durch PR viel mehr gewinnen als eine alte Firma mit einem
etablierten Produkt.
Anonymit�t ist eine Ressource.
"Sie bekommen niemals eine  zweite  Chance",  sagte  jemand  einmal,  "einen
guten
ersten Eindruck zu machen."
Publicity ist  wie  Essen.  Nichts  t�tet  den  Appetit  so  sehr  wie  eine
herzhafte Mahl-zeit.
Und  nichts  t�tet  das  PR-Potenzial  eines  Produktes  so  sehr  wie  eine
vorzeitige
Titelgeschichte; oder eine fehlgeleitete Fernsehplatzierung.
WIE STEHT ES MIT ADVERTISING?
Da ungeplante, zeitlich nicht richtig abgepasste Darstellung das  Publicity-
Poten-zial
eines neuen Produkts oder Konzepts abschw�cht, kann man leicht erkennen,
dass Advertising vorsichtig angegangen werden  muss,  wenn  eine  Firma  den
gr��ten
Nutzen aus PR ziehen will. Man  sollte  nie  Anzeigen  schalten,  bevor  die
Hauptm�g-lichkeiten
der Publicity nicht ausgesch�pft worden sind.
Die allgemeine Regel ist: Publicity zuerst, dann Advertising.  (PR  s�t  die
Saat.
Advertising bringt die Ernte ein.)
Die Wahrheit ist, dass Advertising kein Feuer entfachen kann.  Es  kann  nur
ein
Feuer anfachen, nachdem es entz�ndet wurde. Um etwas aus dem Nichts zum
Laufen zu bringen, brauchen Sie die Stichhaltigkeit, die  die  Best�tigungen
Unbetei-ligter
einbringen. Die erste Stufe jeder neuen  Kampagne  sollte  Public  Relations
sein.
Wenn eine Firma Positioning als ihre grundlegende Werbestrategie einsetzt,
dann macht es ebenso Sinn, Positioning-Strategie in  der  PR  zu  verwenden;
insbe-sondere,
weil die PR dem Advertising vorangehen sollte.
Allzu oft geschieht dies nie. Werbeagenturen und PR-Firmen  betrachten  sich
als
Kontrahenten - im Hinblick auf die Gunst des Kunden und seinen oder ihren
Dollar.
Diese  interne  Rivalit�t  unterminiert  die  Kraft  vieler   Produkt-   und
Firmenpro-gramme.
Das Advertising l�uft zu fr�h und t�tet viel vom PR-Potenzial. Und der PR
mangelt es an einem Positioning-Konzept, sodass sie  nichts  hinstellt,  was
vom
Advertising ausgeschlachtet werden kann.
N�tig ist ein grundlegender Wandel in der Art und  Weise,  wie  Advertising-
und
Public-Relations-Programme geplant werden. Es m�ssen Programme entwickelt
werden, die linear verlaufen, anstatt parallel.
Zuerst PR. Dann Advertising.
SCHNELLSCHUSS VERSUS LANGSAMEN AUFBAU
............................................................................
......................................
Bei einem parallelen Programm beginnen die Teile zusammen, aber in verschie-
denen
Bereichen. (Public Relations, Advertising, Absatzf�rderung  usw.)  Dies  ist
die
typische  Art,  wie   die   meisten   Programme   konzipiert   werden.   Der
Schnellschuss,
wenn Sie so wollen.
Aber wenn sich der Rauch verzieht,  wenn  die  Spannung  des  ersten  Starts
vor�ber
ist, hat sich gew�hnlich nichts ver�ndert. Die Einstellung des  potenziellen
Kunden
ist dieselbe wie vorher.
............................................................................
......................................
Bei einem linearen Programm entfalten sich die Teile �ber eine gewisse Zeit-
spanne.
Der Vorteil dabei ist nat�rlich der, dass sie so  gestaltet  werden  k�nnen,
dass
sie sich gegenseitig  unterst�tzen.  Der  langsame  Aufbau  f�hrt  zu  einer
gro�en Ver�n-derung
im Verstand des potenziellen Kunden.
Die Schwierigkeit mit den meisten parallelen Programmen ist die, dass sie
nirgendwohin  f�hren.  Es  gibt  kein  Aufbauen,  keinen  H�hepunkt,   keine
Entfaltung
der Bestandteile, kein Drama,  kein  spannungsgeladenes  "Was  passiert  als
N�chstes".
Das ist zum Beispiel der Grund, weshalb der Jahresanfang gew�hnlich der
Beginn eines parallelen Programms ist - mit neuen Zielen,  neuer  Strategie,
einem
neuen Advertising-Thema.
Advertising
Absatzf�rderung
Public Relations
Januar April Juli September Dezember
Paralleles Programm
Lineares Programm
Advertising
Absatzf�rderung
Public Relations
Januar April Juli September Dezember
Diese j�hrliche  Umstellung  ist  genau  das  Gegenteil  guter  Positioning-
Strategie.
Mehr   noch   als   alles   andere   erfordert   erfolgreiches   Positioning
"Best�ndigkeit". Sie
m�ssen damit weitermachen, Jahr f�r Jahr f�r Jahr.
Ein lineares Programm hilft Ihnen, diese  Best�ndigkeit  zu  erreichen.  Der
stufen-weise
Aufbau einer Idee oder eines Konzepts bewirkt, dass gen�gend Zeit zur
Verf�gung steht, damit der PR-Teil des Programms zu voller Gr��e  entwickelt
wird.
Lineares Denken k�nnte auch die Betonung vom Advertising hin zur PR
verschieben und die Rollen, die Werbe- und PR-Agenturen in  der  Entwicklung
von
Marketing- Strategien spielen, umkehren.
Die folgenden vier Beispiele veranschaulichen einige der Arten, wie Ries &
Geltzer Positioning auf dem Gebiet der PR verwenden.
DIE ANTI-BERYLLIUM-POSITION
F�r  die  Firma  Leff  Zahngold   haben   Ries/   Geltzer   ein   Marketing-
Kommunikations-programm
entwickelt, das der Firma ein Positioning im Vergleich zu Beryllium gibt.
Der Hintergrund: Rasch steigende Goldpreise ermutigten viele Raffinerien,
Legierungen  zu  entwickeln.  Eine  der  popul�rsten  kombiniert  Gold   mit
Beryllium.
Gem�� einigen Wissenschaftlern und �rzten hat Beryllium jedoch gef�hrliche
Nebenwirkungen, wenn es von Labortechnikern, Zahn�rzten und Patienten einge-
atmet
wird.
Die  Werbeagentur  arrangierte  f�r  Leff  Statements   und   Artikel   �ber
Beryllium, die
in Fachzeitschriften erschienen.
Mit Vortr�gen, Brosch�ren und Anzeigen wurde diese Anti-Beryllium-Position
ausgebaut,  in  Form  von  gem��igten,  n�chternen  Erl�uterungen  �ber  die
Gefahren
des Metalls.  Das  Ergebnis?  Leff  Zahngold  wird  als  die  einzige  Firma
positioniert, die
Gewinn ablehnt, wenn er zu Lasten von Sicherheit geht.
Die Anti-Beryllium-Position
DIE SERVICE-POSITION
Colgate-Palmolive  hat  eine  Marketing-Strategie  entwickelt,   durch   die
Produkte
verkauft und junge Leute unterst�tzt werden, da durch die  Strategie  Gelder
f�r
Schulprojekte verf�gbar  gemacht  werden.  Nationale  Gruppen  wie  die  Boy
Scouts
(Pfadfinder), Girl Scouts (Pfadfinderinnen), die 4-H Clubs ziehen  ebenfalls
Nutzen
daraus.
Eines ihrer Programme ist der Schulaktionsplan. Dabei sammeln Jugendliche
Colgate-Etiketten und Schachteldeckel, indem sie ihre Schulen durchsuchen.
Colgate  �bersendet  Geldmittel  und  die   Fonds   werden   f�r   wertvolle
Schulprojekte
wie Gruppenuniformen, Klassenfahrten, Sportveranstaltungen usw. verwendet.
Ries & Geltzer verbreiten Nachrichten �ber den Schulaktionsplan. Au�erdem
werden die Anstrengungen  der  teilnehmenden  Schulen  auch  in  Lokalmedien
ver�f-fentlicht.
Public-Relations-Techniken haben Schulen geholfen, Hunderte von Dollars
f�r Projekte aufzubringen, f�r die  sonst  keine  Gelder  verf�gbar  gewesen
w�ren.
DIE PRAKTISCHE POSITION
praktische Position.
F�r Sony bestand ein Marketing-Ziel darin, F�hrungskr�fte jeder Branche mit
einer   grundlegenden   Message   zu   erreichen:    Dass    das    U-Matic-
Videokassettensystem
ein praktisches, einfaches, wirtschaftliches und vielseitiges  Werkzeug  f�r
ihre
eigenen fachlichen Probleme sei.
Die Service-Position
ABGABE VON SCHACHTELDECKELN/-ETIKETTEN HIER!
Die praktische Position
In  jeder  Kategorie  war   Advertising   untragbar   teuer.   Infolgedessen
konzentrierte
Sony seine Werbung auf  allgemeine  Gesch�fts-  und  Videopublikationen  und
seine
Produkt-Publicity  auf  vertikale  Magazine,  um  den  potenziellen   Kunden
mitzuteilen,
wie U-Matic in ihren spezifischen Bereichen eingesetzt werden kann.
Ries & Gelzer interviewten  Hunderte  von  Sony-Kunden,  arbeiteten  Artikel
�ber
die  interessantesten  und  berichtenswertesten  Fallgeschichten   aus   und
platzierten
diese  als  Sachartikel  voller  Gr��e  in  einem   breiten   Spektrum   von
Ver�ffentli-chungen
der Industrie, Bildung und Medizin.
DIE NICHT-WERBE-POSITION
Die Waschmittelsparte ist ein Dschungel, der von  Produkten  �berf�llt  ist,
�ber
die viel Werbung gemacht wird (mit einem Aufwand von  120  Millionen  Dollar
im
Jahr, das meiste davon im Fernsehen).
Mit Werbung w�rde es Witco Chemical offensichtlich eine Menge Geld kosten,
eine unbekannte Marke auf diesem medienges�ttigten Markt einzuf�hren.
Stattdessen heuerte Witco Ries & Geltzer  an,  um  Active  einzuf�hren,  die
erste
landesweite Waschmittelmarke, f�r die nicht inseriert wurde.
Die Nicht-Werbe-Position wurde der Nachrichtentenor eines intensiven Public-
Relations-
Programms  f�r  die  Kommunikation   mit   Verbrauchern   und   Verbraucher-
schutzgruppen.
Es erschienen Leitartikel auf den Frauen-, Lebensmittel-, Haushalts- und
Gesch�ftsseiten von Tages- und Wochenzeitungen �berall in Neu-England, dem
ersten Markt im nationalen Rollout.
Eine  redegewandte  Hauswirtschaftswissenschaftlerin  wurde  als   regionale
Verbrau-chersprecherin
f�r Active angestellt.
In  Radio-  und  Fernseh-Talkshows  wurden  Auftritte  gebucht.  Es   wurden
Vortr�ge
bei  Frauen-,  Dienstleistungs-,  Verbraucherorganisationen  und  religi�sen
Vereini-gungen
arrangiert. Besuche in Superm�rkten wurden geplant, wo sie Verbraucher
traf, mit ihnen sprach und Kupons ausgab.
Die Nicht-Werbe-Position
Das Ergebnis? In den ersten drei Monaten erreichte  Active  eine  Verteilung
in 80
Prozent der Superm�rkte. Mehr als 1,5 Millionen Verbraucher in Neu-England
wurden durch die Medien erreicht.
Bei der Ausf�hrung eines Positioning-PR-Programms gibt es viele  Fallen,  in
die
der  Unvorsichtige  gehen  kann.  Hier  folgen  vier   Beispiele   f�r   die
h�ufigsten.
DIE SPALTENPLATZ-FALLE
Public Relations ist schwer zu messen. Die am  meisten  akzeptierte  Methode
ist der
Gewichtsgesichtspunkt.   Es   werden   Zeitungsausschnitte   gesammelt   und
Gesch�fts-leitungen
vorgelegt. Inhalt ist weitgehend unwichtig. Gewicht ist alles, was z�hlt.
Eine gro�e Firma sammelt Zeitungsausschnitte, einschlie�lich jener, die  f�r
die
Firma, ihre Produkte und ihre Gesch�ftsleitung abtr�glich sind.  Sie  werden
sorg-f�ltig
auf schwerem  Papier  fixiert,  in  teure  Ordner  geheftet  und  von  einem
"Schauen
Sie, wie viel wir f�r Sie getan haben"-Brief begleitet.
Gl�cklicherweise beachtet das Management das nicht genau genug. Wenn der
Bericht nach einer akzeptablen Menge an Unzen aussieht, ist die  Arbeit  gut
gemacht.
Ein Public-Relations-Bericht kann geringes Gewicht und gro�e Wirksamkeit
besitzen, wenn jede Pressedarstellung die Position st�tzt und verst�rkt.
DIE BEKANNTER-NAME-FALLE
Die Spaltenplatz-Falle
Die Bekannter-Name-Falle
Monsanto Shell
Dial Marlboro
Uniroyal Tide
Alka-Selzer
Mobil Playtex
Goodyear Ford
Vics Calanese
General Electric
Ajax Chevrolet
Westinghouse
Sears Poleriod
Revlon Exxon
Ivory Pall Mall
Singer Maytag
J. C. Penny TWA
IBM Volkswagen
iIn der Vergangenheit, als es weniger Firmen und noch weniger Produkte  gab,
war
ein bekannter Name ein sehr viel gr��erer Verm�genswert,  als  er  es  heute
ist. Wegen des
L�rmpegels  hat  eine  "bekannte"  Firma  erhebliche  Schwierigkeiten,  eine
Position in einer
anderen Sparte als derjenigen zu etablieren,  in  der  sie  sich  ihren  Ruf
erwarb.
Sowohl General Electric als  auch  RCA  dachten,  sie  k�nnten  ihre  starke
Position
gegen IBM im Bereich Computer einsetzen. Aber nur weil eine Firma in einem
bestimmten  Bereich  gut  bekannt  ist,  hei�t  das  nicht,  dass  sie   die
Anerkennung auf
einen anderen �bertragen kann.
Au�erdem kann zu viel Publicity f�r ein bestimmtes Produkt gef�hrlich sein.
Manche Produkte (und Firmen) haben eine Aura von Unbesiegbarkeit erworben,
die PR zerst�ren kann, wenn sie nicht vorsichtig betrieben wird. Einen  Gott
darf
man nicht zu genau anschauen.
Au�erdem steigert jede Darstellung in den Medien die Chance  eines  "Atomun-
gl�cks"
- die Art von negativer Publicity, die Jahre harter Arbeit zunichte machen
kann.
DIE MASSE-IST-AM-BESTEN-FALLE
Auf Seiten  des  Publizisten  besteht  die  Tendenz,  nach  den  Sternen  zu
greifen, das
hei�t zu versuchen, eine Geschichte zuerst in den gr��ten,  auflagest�rksten
Medien
zu platzieren. Aber damit wird  die  lineare  Struktur  einer  guten  Public
Relations-Strategie
�bersehen. Eine Geschichte in der Time oder Newsweek steht am Ende
eines guten PR-Programms, nicht am Anfang.
Die Masse-ist-am-besten-Falle
Rollout funktioniert am besten.
Am besten funktioniert es, mit ihrer Kerngruppe zu beginnen und dann ein
Rollout durchzuf�hren. Eine Geschichte in einem  Mitteilungsblatt  f�hrt  zu
einer in
einer  Handelszeitschrift,  die   Ihre   Chancen   bei   einem   allgemeinen
Wirtschaftsma-gazin
erh�ht. Dann k�nnen Sie mit einer Verbraucherpublikation und schlie�lich
mit �berregionalem Fernsehen weitermachen. Mit einigen Abstechern  zu  Radio
und
Zeitungen.
Wenn Sie zuerst die Auseinandersetzung mit der Kerngruppe gewinnen k�nnen,
ist Ihr zuk�nftiger Erfolg fast automatisch gesichert.
Nehmen Sie Uniroyals neues Reifen-Werbeprogramm, das CRF (Abk�rzung f�r
engl.: carbon reinforcing factor = dt.:  Kohlenstoff-Verst�rkerfaktor)  gro�
heraus-stellt.
Diese Idee braucht unbedingt eine Steigerung in der Folge Rubber Age/Car &
Driver/Newsweek. Nur indem man  sie  durch  diesen  Rollout-Prozess  bringt,
kann sie
stark genug werden, um auf dem Markt zu �berleben.
In dem Bem�hen, schnelle Ergebnisse  hervorzubringen,  versuchen  viele  PR-
Leute
jedoch diesen kritischen ersten  Schritt  zu  �berspringen.  Sie  versuchen,
ihren
Fall direkt ins �berregionale Fernsehen zu bringen.
Selbst  wenn  sie  gesendet  werden,  funktioniert  das  nicht  immer.   Die
�ffentlichkeit
ist in keiner guten  Position,  um  die  meisten  Produkte  oder  Firmen  zu
beurteilen. Sie
neigt dazu, ihre Tipps von den wissenden "Insidern" oder Kerngruppen zu
beziehen.
Ohne diese st�ndige Verst�rkung durch eine Kerngruppe kann ein  verbraucher-
orientiertes
Programm leicht scheitern.
Nehmen Sie einen typischen Verbraucher. Zehn Jahre der  Werbung  und  Publi-
city
f�r ein Heilprodukt zum Beispiel k�nnen durch einen einzigen negativen
Kommentar von einem  Mitglied  der  �rzteschaft  �ber  den  Haufen  geworfen
werden.
Und dasselbe  Prinzip  gilt  f�r  eine  breite  Palette  von  Produkten  von
Automobilen
�ber Kameras bis hin zu Klavieren.
Dennoch fahren viele Firmen damit fort, Werbe- und Publicity-Programme zu
starten, die der Beleuchtung durch einen Experten nicht standhalten  k�nnen.
(Viele
Experten machen sich einen gro�en Spa� daraus, den Ballon des Neulings zum
Platzen zu bringen. Besonders, wenn der Experte im Positioning-Prozess �ber-
gangen
wurde.)
�berregionales TV ist kein Allheilmittel.
DIE IMAGE-FALLE
Public-Relations-Praktiker verteidigen ihre willk�rlichen Publicity-Anstren-
gungen
oft als Schutz des Firmenimages.
Wenn sich eine Krise entwickelt, sind sie  traurigerweise  unf�hig,  spontan
zu
reagieren. Ihr Hauptgewicht liegt mehr darauf, die Firma  zu  sch�tzen,  als
das
Problem zu l�sen. Als Resultat scheitern sie oft  dabei,  entweder  Einfluss
auszu�ben
oder zu helfen.
Traditionellerweise  erzeugen  die  �lfirmen   eine   ungeheure   Menge   an
allgemeiner
Image-Publicity.  Als  die  Energiebombe  einschlug  und   lange   Schlangen
kochender
Kraftfahrer  zu  jeder  verf�gbaren  Benzinpumpe  krochen,  versuchten   die
�lfirmen
die Situation mit Public Relations zu beruhigen.
Eine Firma �berschwemmte die Presse mit Werbung und PR, die besagte: "Wir
sagten es Ihnen und Sie haben nicht zugeh�rt."  Eine  andere  jagte  massive
Mengen
von Geld ins Werbefernsehen. Beides war so willkommen wie ein �lteppich auf
einem klaren See.
Gestern, als die �ffentlichkeit noch  weitaus  vertrauensvoller  war,  h�tte
diese
massive  Konzentration  von  Public   Relations   die   st�rmischen   Wasser
vielleicht beru-higen
k�nnen. Heute  dient  sie  keinem  Zweck,  weil  ihr  eine  klar  definierte
Positions-oder
Kommunikationsstrategie fehlt.
Stellen Sie zwei imagebewusste Dienstleistungsunternehmen in New York City,
die unter Beschuss stehen, einander gegen�ber. Als ihr  riesiger  Big  Allis
Generator
ausfiel und Elektrizit�tsausf�lle und  Stromreduzierungen  verursachte,  war
Con
Edisons Antwort fast unh�rbar. Das Loch im Medienl�rm wurde von w�tenden
Verbrauchern, �ffentlichen Amtstr�gern und Opportunisten gef�llt.
Als ihre Schaltzentrale im Stadtzentrum durch  ein  Feuer  besch�digt  wurde
und
nahezu eine Viertelmillion Telefone mehrere Wochen  lang  lahmlegte,  setzte
die New
York Telephone Company ihr imageorientiertes Programm aus.
Die Firma nahm schnell eine "Wir tun alles Menschenm�gliche"-Position ein,
in Form von t�glichen Berichten in Druck- und Funkmedien, Interviews von
Die Image-Falle
normalerweise   schweigenden   F�hrungskr�ften   und    einer    umfassenden
Berichterstat-tung
�ber jeden konstruktiven Schritt, mit dem das Problem vermindert wurde.
Selbst Verbraucher und Gesch�ftsleute, die durch den  Ausfall  des  Telefon-
Service
schwer getroffen worden waren, sprachen  dem  Dienstleistungsriesen  �ffent-
lich
ihr Lob aus.
VIER REGELN ZUM ERFOLG
Sollte Sie diese Er�rterung motiviert haben, einen genaueren Blick auf Ihr
Public-Relations-Programm  zu  werfen,  finden  Sie  hier  einige   einfache
Regeln, die
als Ausgangspunkt dienen k�nnen.
1. Finden Sie heraus,  welche  Position  Sie  im  Verstand  Ihres  Publikums
bereits
einnehmen. Geben Sie ein paar Dollar f�r Forschung aus. Oder ziehen Sie
sich Hut und Mantel an und gehen Sie hinaus und reden Sie mit Kunden und
potenziellen Kunden. Und vergessen Sie nicht die wichtigsten Leute von
allen, die Herausgeber Ihrer entscheidenden Publikationen.
2. W�hlen Sie eine Position, die Sie  einnehmen  wollen.  Visieren  Sie  die
spezifi-sche
Position an, die Sie durch Public Relations und Anzeigen erreichen
wollen. Stellen Sie sicher, dass diese Position  nicht  allgemein  ist  wie,
Ihr
Image zu verbessern. Und vermeiden Sie Attribute wie dynamisch, modern,
progressiv usw. Dies sind keine Positionen,  sondern  lediglich  Stilfragen,
an
denen die Public Relations selten etwas �ndern kann.
1. Finden Sie heraus, welche Position Sie einnehmen.
2. Ersinnen Sie eine neue Position.
3.  �berzeugen  Sie  jedermann,  sich  ausschlie�lich   auf   diesen   einen
Positioning-Ansatz
zu konzentrieren. Dies schlie�t Ihr Management, Ihre Werbeagentur
und nat�rlich jeden in Ihrer  Public-Relations-Abteilung  ein.  Bleiben  Sie
bei
Ihrer bestimmten grundlegenden Position und verst�rken Sie sie mit jedem
Auftritt in Presse und �ffentlichkeit.
--------------------
----------------------
-----------------------
4. Werten Sie von Zeit zu Zeit Ihre PR-Position aus, neben Ihrer Werbungs-,
Absatzf�rderungs- und Gesamt-Marketing-Position. Public Relations ist nur
eines aus einer Reihe von Werkzeugen, die alle in dieselbe Richtung  zielen.
Es
ist unsinnig, wenn PR in  die  eine  Richtung  zieht  und  Werbung  in  eine
andere.
Denken Sie daran, die Devise der Siebzigerjahre ist nicht Werbung.  Sie  ist
nicht
Public Relations. Sie ist Positioning.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
"Positioning in der PR" wurde  von  Al  Ries  und  Howard  Geltzer,  Ries  &
Geltzer PR, geschrieben. Abdruck mit Erlaubnis der Autoren.
3. Konzentrieren Sie sich auf diese Position.
4. Werten Sie Marketing-Werkzeuge aus.
Advertising
Absatzf�rderung
Public Relations
ANHANG ZUM
HCO PL VOM 12. SEPT. 88R POSITIONING IN DER PR
GLOSSAR DER FACHBEGRIFFE
Active: Marke eines Fl�ssig-Waschmittels f�r  Geschirr  und  Textilien;  kam
zum ersten Mal
im Jahre 1963 durch die Witco Chemical Company Inc. auf den Markt.
Advertising  Age:   eine   f�hrende   amerikanische   Fachzeitschrift,   die
w�chentlich erscheint
und �ber bedeutende Neuigkeiten, Entwicklungen und  Trends  aus  dem  Gebiet
der
Werbung berichtet. Sie  bringt  au�erdem  Artikel  �ber  Umfragen  und  �ber
preisgekr�nte
Kampagnen.
Beryllium:  eine  stahlgraue,  leichte,  sehr  harte,  giftige   metallische
Substanz, die Korrosion
standh�lt. Beryllium kann mit anderen Metallen  (wie  zum  Beispiel  Kupfer)
gemischt
werden, um eine geh�rtete Legierung herzustellen.
Big Allis Generator: Name eines gro�en Generators, der f�r  das  Gebiet  New
York eingesetzt
wurde und der als damals weltgr��ter Generator 1965 seinen Betrieb  aufnahm.
Doch
w�hrend des gro�en Stromausfalls im Nordosten der  Vereinigten  Staaten  und
in Kanada
am  9.  November  1965,  der  aufgrund   eines   fehlerhaften   elektrischen
Relaissystems in
Ontario erfolgte, erlitt Big Allis schweren Schaden. Von da  an  h�rten  die
technischen
Probleme mit dem Generator nicht auf. Einige f�hrten zu  einem  Stromausfall
in Teilen
des New Yorker Stadtgebietes, was wiederum zu allgemeinen  Beschwerden  �ber
den
schlechten Service der Versorgungsgesellschaft f�hrte. Big  Allis  war  nach
seinem Her-steller,
der Allis-Chalmers Manufacturing Company benannt.
Car & Driver: Monatsmagazin f�r Autoliebhaber, das  Berichte  (Stra�entests)
�ber neue
Autos und damit in Zusammenhang stehende Produkte sowie  Informationen  �ber
den
Automobilsport und die Automobilindustrie enth�lt.
Coca: kurz f�r Coca-Cola,  die  weltgr��te  Gesellschaft,  die  Soft  Drinks
(alkoholfreie Erfri-schungsgetr�nke)
vertreibt. Das Coca-Cola- Getr�nk wurde erstmals von einem
Apotheker in Atlanta 1886 aus  Coca-Bl�ttern  (von  einem  Strauch,  der  in
S�damerika
heimisch ist) und Cola-N�ssen  des  Cola-Baums  (beheimatet  in  Afrika  und
S�damerika)
hergestellt.  Urspr�nglich  entwickelt  als  Heilmittel   f�r   verschiedene
k�rperliche
Beschwerden und Katerzust�nde. Es wurde erst  Anfang  des  20.  Jahrhunderts
popul�r,
als ein anderer Apotheker aus Atlanta die Rezeptur kaufte und  durch  kluges
Marketing
den  Betrieb  w�hrend  des  ganzen  ersten  Viertels  des  20.  Jahrhunderts
expandierte. Der
Betrieb expandierte weiter und zum Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  wurde
der Soft
Drink in jedem Land der Welt vertrieben und verkauft.
Colgate-Palmolive: gro�e Firma, die urspr�nglich  ihr  Gesch�ft  mit  Kerzen
und Seife begann
und schlie�lich  so  gro�  wurde,  dass  sie  f�nf  Hauptsegmente  managt  -
Mundpflege,
K�rperpflege,    Oberfl�chenpflege    im    Haushalt,    Gewebepflege    und
Haustiernahrung. Sie
vermarktet  so  bekannte  Produkte  wie  die  Colgate-Zahncreme,  die  Seife
"Irischer Fr�h-ling",
das  Mennen-Deodorant,  das  Palmolive-  Geschirrsp�lmittel  und  das   Fab-
Waschmittel.
Colgate war der Nachname des  urspr�nglichen  Firmengr�nders  und  Palmolive
der
Name der Seife, die die Firma zu Beginn des 20. Jahrhunderts  verkaufte  und
die zur
meistverkauften Seife auf der ganzen Welt wurde.
Con Edison: die Consolidated Edison Company of New  York  Inc.,  eine  gro�e
Elektrizit�ts-gesellschaft,
die das Gebiet von New York sowohl mit Strom als auch mit Gas versorgt.
"Die andere Computerfirma": Honeywell, eine Firma, die Computer  herstellte.
Sie ver-wendete
in ihrer Werbung die Zeile "Die andere Computerfirma gegen Mr. Big", wobei
sie sich selbst als  "Die  andere  Computerfirma"  und  IBM  als  "Mr.  Big"
bezeichnete. F�r
Honeywell war dies eine  sehr  erfolgreiche  Positioning-  Strategie.  Siehe
auch Honeywell.
"Die dritte Wochenzeitschrift": eine  Werbekampagne,  die  f�r  das  Magazin
Sports Illustra-ted
gemacht wurde und die es mit den Magazinen Time und Newsweek, den beiden
f�hrenden Nachrichtenmagazinen, positionierte.
4-H Club: eine der gr��ten Jugendorganisationen in den  Vereinigten  Staaten
von Amerika;
sie f�rdert nicht-formelle Ausbildungsprogramme  sowie  die  Beteiligung  an
organisierten
Projekten. Sie entstand am Wendepunkt  des  zwanzigsten  Jahrhunderts,  weil
das Leben
in l�ndlichen Gebieten verbessert  werden  musste.  Sie  f�hrte  verbesserte
Methoden f�r
die Landwirtschaft und Haushaltsf�hrung ein und  lehrte  die  Jugend,  durch
die Praxis zu
lernen, wie zum  Beispiel  Getreideanbau,  Bodenuntersuchungen  usw.  Sp�ter
expandierte
die Organisation in st�dtische Gebiete. Die vier Hs stehen f�r  Kopf,  Herz,
H�nde und
Gesundheit (engl.: head, hands, heart and health), und das  Versprechen  der
Mitglieder
lautet: "Ich gelobe, meinen Kopf zu klarerem Denken, mein Herz  zu  gr��erer
Loyalit�t,
meine H�nde zu umfangreicherem Dienst und meine Gesundheit f�r ein  besseres
Leben
einzusetzen, f�r meinen Club, meine Gemeinde, mein Land und meine Welt."
General Electric: eines der gr��ten Unternehmen  auf  der  Welt.  Es  stellt
Gl�hbirnen,
Haushaltsger�te,  elektrische  Einrichtungen  f�r  Krankenh�user,  Fabriken,
Kraftwerke
und Stahlwalzwerke her. Das Unternehmen  begann  1892  und  produzierte  zur
Jahrhun-dertwende
alles f�r die Elektrifizierung der Vereinigten Staaten: Generatoren,
Elektromotoren,   elektrische   Gl�hbirnen   und   Elektrolokomotiven.   Das
Unternehmen
expandierte w�hrend  des  gesamten  zwanzigsten  Jahrhunderts  und  ist  f�r
Tausende
neuer Produkte verantwortlich, hat �ber 50   Patente  und  besch�ftigt  mehr
als
400  Mitarbeiter.
Hertz: eine amerikanische Autovermietung, die 1923 gegr�ndet wurde und  nach
John
Hertz benannt ist, einem fr�hen Besitzer. Die Firma  expandierte  nicht  nur
in ihren
Gesch�ftsstellen in den USA, sondern etablierte auch Zweigstellen in  vielen
Teilen der
Welt und wurde so zu einer internationalen  Organisation  sowie  zur  Nummer
eins unter
den  Autovermietungsfirmen.  Sie  bietet  kurzzeitigen  Verleih  -  t�glich,
w�chentlich,
monatlich - verschiedener  gegenw�rtiger  Automodelle  in  Stadtzentren,  in
Gewerbege-bieten
am Stadtrand sowie an Flugh�fen und in Ferienorten an.
Honeywell:  bezieht  sich  auf  Honeywell,  Inc.,  eine  der   bedeutendsten
amerikanischen Fir-men,
die  eine  Vielfalt  an  elektronischen  Ger�ten  herstellt,  einschlie�lich
Computern,
Thermostaten,   Systemen   f�r   vollautomatisierte   Industriezweige    und
Leitsystemen f�r
Flugzeuge und Raketen. Honeywell stieg Mitte  der  f�nfziger  Jahre  in  die
Computerbran-che
ein und erweiterte 1970 seine Computerproduktion  in  hohem  Ma�  durch  den
Kauf
von  General  Electric's   Computerbetrieb.   Sie   konkurrierte   mit   dem
Marktf�hrer im
Computergesch�ft, IBM, indem sie sich als die  logische  Alternative  anbot.
In ihrer Wer-bung
bezeichnete sich die Firma selbst als "Die andere  Computer-Firma"  und  IBM
als
"Mr. Big". 1991 stieg Honeywell aus  dem  Computergesch�ft  aus  und  nutzte
ihre digitale
Computer-Technologie   in   ihrem   traditionellen    T�tigkeitsfeld,    den
vollautomatischen
Steuerungen.
IBM: International Business Machines Corporation. IBM ist eine  der  gr��ten
Firmen der
Welt und war in den 70er Jahren ein f�hrender Hersteller von  Artikeln,  wie
Computern,
Schreibmaschinen,     Diktierger�ten,     elektronischen     Kassen      und
Fotokopierger�ten.
Leff Dental Golds:  Eine  Firma  in  den  70er  Jahren,  die  Gold  f�r  die
Herstellung sowohl
von Schmuck als auch von dentalen Arbeiten verkaufte.
Lindbergh, Charles A.: (1902-1974)  amerikanischer  Flieger  und  Ingenieur,
der vor allem
daf�r bekannt ist, am 20./21. Mai 1927 den ersten Solo-Nonstopflug �ber  den
Atlantik
gemacht zu haben. Lindbergh absolvierte den Flug im Flugzeug Spirit  of  St.
Louis in 33
� Stunden, obwohl er kein Funkger�t und keine  direkte  Sicht  hatte,  au�er
aus einem
Seitenfenster des Flugzeugs.  Der  Flug  brachte  Lindbergh  internationalen
Ruhm und
Ehrungen in Form von Auszeichnungen, Feiern und Paraden.
Nader, Ralph:  (1934-)  amerikanischer  Rechtsanwalt,  der  als  Anwalt  f�r
Verbraucher-schutz
gegen Regierungs- und Gesch�ftspraktiken bekannt wurde, die  als  gef�hrlich
f�r
die �ffentliche Gesundheit und Sicherheit gelten. Sein Buch  Unsafe  at  Any
Speed (Unsi-cher
bei    jeder    Geschwindigkeit)    (1965)    griff    die     amerikanische
Automobilindustrie daf�r
an, dass sie  Profit  und  Stil  �ber  Sicherheit  stellte.  Es  kritisierte
insbesondere General
Motors Corporation (einen der gr��ten Automobilhersteller der Welt) f�r  den
Bau eines
Fahrzeugs, das er "death trap"  (Todesfalle)  nannte.  Das  Buch  wurde  ein
Bestseller und
f�hrte zur Verabschiedung eines Gesetzes, das der Regierung die  Macht  gab,
Sicherheits-standards
f�r alle  in  den  Vereinigten  Staaten  von  Amerika  verkauften  Autos  zu
erlassen.
General Motors versuchte  Nader  pers�nlich  zu  diskreditieren  und  setzte
Privatdetektive
auf ihn  an.  Nader  verklagte  General  Motors  wegen  Eindringens  in  die
Privatsph�re, und
das Unternehmen wurde schlie�lich  gezwungen,  Nader  300   $  zu  bezahlen.
Nader
publizierte auch die m�glichen  Gefahren  einer  extensiven  Verwendung  von
R�ntgen-strahlen,
Lebensmittelzus�tzen sowie die potenzielle Gefahr  aufgrund  der  Strahlung,
die
von  Fernsehger�ten  ausgeht.   Au�erdem   bewirkten   seine   Anstrengungen
strengere
Gesetze f�r Sicherheit und Gesundheit bei fleischverarbeitenden  Industrien,
Gefl�gel-zucht,
Kohlenbergwerken usw.
Newsweek:  ein   w�chentlich   erscheinendes   Nachrichtenmagazin   in   den
Vereinigten Staaten,
das von einem ehemaligen Angestellten des Time Magazins  ins  Leben  gerufen
wurde. Es
enth�lt kurze  Artikel  mit  Ansichten  zu  verschiedenen  Themen,  wie  zum
Beispiel inter-nationaler
Politik, Sport, B�chern, Filmen, Wissenschaft usw.
RCA: Radio Corporation of America,  ein  gro�es,  vielseitiges  Unternehmen,
das haupts�chlich
im  Bereich  Elektronik  und  Kommunikation   t�tig   ist.   RCA   ist   der
�ffentlichkeit haupt-s�chlich
durch    Unterhaltungselektronik    f�r    Privathaushalte    wie    Radios,
Stereoanlagen,
Fernseh- und Videoger�te bekannt. In den 60er Jahren stieg die Firma in  die
Computer-branche
ein, zog sich jedoch 1971 nach finanziellen Verlusten, die sich auf  beinahe
250
Millionen Dollars beliefen, daraus zur�ck.
Rollout: die gew�hnlich  schrittweise  vorgenommene  �ffentliche  Einf�hrung
eines neuen
Produktes  oder   Dienstes   auf   breiter   Basis,   durch   Ank�ndigungen,
Ausstellungen und
Werbung.
Rubber Age: eine Zeitschrift der Kautschuk-Industrie und dessen Handel,  die
zum ersten
Mal im Jahre 1917  herausgegeben  wurde.  Sie  erscheint  gegenw�rtig  jeden
Monat.
Sony:   eine   der   gr��ten   und   erfolgreichsten   Hersteller   in   der
Elektronikbranche der Welt.
Das Unternehmen wurde 1946  von  zwei  Japanern  gegr�ndet  und  weist  eine
Geschichte
voller Innovationen auf,  wie  das  erste  Transistor-Radio,  den  tragbaren
Walkman-Kasset-tenrekorder
und die Compact Disc (in Zusammenarbeit mit einer anderen Firma). In
den 90er Jahren erwarb Sony das Columbia Broadcasting System  und  wurde  zu
einer
der  gr��ten  Firmen  in   der   Unterhaltungsindustrie   -   einschlie�lich
Musikproduktion
und Film. Der Name Sony wurde im Jahre 1958 angenommen und kommt von dem
Wor t sonus (lateinisch f�r "Ton, Klang, Ger�usch") und sonny (was  "kleiner
Sohn"
bedeutet).
Sports  Illustrated:  ein  w�chentliches   Sport-Magazin,   das   1954   vom
amerikanischen
Redakteur und Herausgeber Henry Luce ins Leben gerufen wurde. Seine  Auflage
wuchs
von Anfang an schnell und erreichte 575  Menschen im ersten Jahr; 1   im
Jahre 1962 und �ber 3   in  den  90er  Jahren.  Das  Magazin  ist  nicht  im
Zeitungsstil
geschrieben und bringt Informationen �ber  Sport  und  Unterhaltungsbeitr�ge
in Text
und Bildern. Eine Zeit lang positionierte sich das Magazin als  "Die  Dritte
Wochenzeit-schrift"
hinter den beiden Hauptnachrichtenmagazinen, Time und Newsweek.
Time: ein w�chentlich erscheinendes Nachrichtenmagazin,  das  aus  Dutzenden
kurzen Arti-keln
besteht, mit Meinungen zu verschiedenen Themen, und das in Rubriken wie zum
Beispiel internationale Politik, Business, Bildung,  Wissenschaft,  Medizin,
Recht, Religion,
Sport, B�cher, Filme usw. gegliedert ist.
U-Matic-Videokassettensystem: ein spezielles Videokassetten-Format,  das  in
den sp�ten
60er Jahren ganz neu von der Sony-Corporation entwickelt wurde.  Es  bestand
aus einer
in sich geschlossenen Kassette aus hartem Plastik mit einem 3/4 Inch (ca.  2
cm) breiten
Band zur Aufnahme bzw. Wiedergabe von  Video.  Obwohl  es  f�r  die  private
Nutzung zu
unhandlich und teuer war, wurde es  f�r  Ausbildungs-  und  Industriezwecke,
zum Bei-spiel
bei der Fernseh�bertragung und in Videoproduktionen, gerne verwendet und
beherrschte den Markt in den fr�hen 70er Jahren.
"Un-Cola":  ein   Begriff,   der   gepr�gt   wurde,   um   einen   beliebten
amerikanischen Soft Drink
(alkoholfreies   Erfrischungsgetr�nk),   n�mlich   Seven-Up    (7-UP),    zu
vermarkten. Im
Wettbewerb gegen einen der f�hrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,
und
andere Cola-Hersteller eroberte sich Seven-Up als "Un-Cola"  einen  stabilen
Platz auf
dem Markt der Soft Drinks. Dieser  Begriff  wurde  in  vielen  verschiedenen
Werbeanzei-gen
verwendet und hob die speziellen Eigenschaften dieser Marke gegen�ber  denen
der
Cola- Getr�nke hervor.
Uniroyal: urspr�nglich  hie�  die  Gesellschaft  U.S.  Rubber  Company  (US-
Kautschuk-Gesellschaft)
und stellte Fahrradreifen her, doch wechselte sie  zu  Beginn  des  zwanzig-
sten
Jahrhunderts beim Aufkommen der Automobile  zu  Autoreifen  �ber.  Im  Jahre
1966
�nderte U.S. Rubber ihren Namen zu Uniroyal. In sp�teren Jahren  fusionierte
die Gesell-schaft
mit ihrem Hauptwettbewerber, Goodrich, und bildete die Uniroyal- Goodrich
Tire Company (Uniroyal-Goodrich Reifengesellschaft), wurde  jedoch  1990  an
einen
anderen gro�en Reifenhersteller, Michelin, verkauft.
Vertikale Magazine:  Publikationen  f�r  die  Gesch�ftswelt  mit  spezieller
Konzentration auf
die W�nsche, Interessen und Aktivit�ten einer  bestimmten  Industrie,  eines
bestimmten
Berufs oder Handels. Zum Beispiel w�re ein Magazin f�r Zahn�rzte eines,  das
nur f�r
diejenigen von Interesse w�re,  die  mit  der  Dentalbranche  in  Verbindung
stehen. Im
Gegensatz dazu w�rden Horizontale Magazine redaktionellen Inhalt haben,  der
f�r viele
verschiedene Berufe von Interesse w�re.
Wall Street Journal: die f�hrende Finanz- und  Wirtschafts-Tageszeitung  der
USA, die in
New York City herausgegeben wird. Sie wurde 1889 von Charles H.  Dow  (1851-
1902)
gegr�ndet, um in erster Linie �ber  Nachrichten  aus  der  Wirtschafts-  und
Finanzwelt zu
berichten. Sie erreicht eine der gr��ten Auflagenziffern  der  USA  und  ist
weltweit
bekannt. Der Name "Wall Street" stammt von der gleichnamigen, wohlbekannten
Stra�e in New York City  und  ist  nach  einer  Mauer  benannt,  die  damals
entlang der
Stra�e f�hrte, als die Stadt  noch  den  Holl�ndern  geh�rte.  Sie  ist  das
bedeutendste
Finanzzentrum der USA;  dort  befinden  sich  auch  einige  der  wichtigsten
amerikanischen
Finanzinstitutionen.
Witco  Chemical:  einer  der  weltgr��ten  Hersteller  von  Chemikalien  f�r
spezielle Anwen-dungszwecke.
Witco fing als Vertriebsgesellschaft an, wobei ihr gr��ter Markt in aus
Ru� gewonnener Schw�rze und verschiedenen anderen Farbstoffen  bestand,  die
die
Druckindustrie von Chicago ben�tigte. Sp�ter begann  Witco  eigene  Produkte
herzustel-len,
doch w�hrend der 50er,  60er  und  70er  Jahre  erwarb  Witco  neben  vielem
Anderen
auch eine Reinigungsmittelfirma. In den 90er Jahren konzentrierte  sich  das
Unterneh-men
wieder auf Spezial-Chemikalien.
Glossarzusammenstellung der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-H�TE
PR-SERIE NR. 33
PR-TEXTE
Bezugsmaterial: HCO PL 30. Jan. 79 PR- Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt am 28.7.83 Marketing- Serie Nr. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES
POSITIONING
DIE WISSENSCHAFT DES �BERLEBENS UND 8-8008
Die  Bibel  der  PR  ist  das  Buch   Die   Wissenschaft   des   �berlebens,
einschlie�lich der
Tabelle der Einsch�tzung des Menschen, gefolgt von  Scientology  8-8008  f�r
den gradu-ierten
PR-Experten.
EFFECTIVE PUBLIC RELATIONS
[Effective Public Relations, von Scott M. Cutlip und Allen H.  Center,  ver-
�ffentlicht
durch Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey * ]
Das Buch,  Effective  Public  Relations,  ist  sehr  gut.  Die  grundlegende
Technologie
der PR ist in diesem Buch enthalten sowie in den Richtlinienbriefen �ber  PR
und
Marketing.
Bevor man Effective Public Relations liest, sollte man die HCO PLs  der  PR-
Serie
lesen, weil die Autoren einem nicht sagen, wozu das Fachgebiet da ist.
Die haupts�chlichen M�ngel von Effective Public Relations sind sehr  wenige:
a) Es
verunglimpft zu einem gewissen Grade das Presseagentenwesen, obwohl ein
enormer Teil der existierenden  Medien  reines  Presseagentenwesen  ist,  in
seiner �lte-sten
auf  Sensationsmache  ausgerichteten   Form;   b)   Es   empfiehlt   st�ndig
Ehrlichkeit
gegen�ber der Presse, bis zu einem Punkt, an dem ein PR-Experte, der davon
Gebrauch macht,  leicht  Out-PR-  Situationen  schaffen  k�nnte.  Das  hei�t
nicht, dass
ein PR-Experte die Presse jemals bel�gen sollte;  es  ist  aber  auch  nicht
n�tig, dass er
ihr alles sagt, was er wei�. Ansonsten,  diese  beiden  Punkte  ausgenommen,
ist das
Buch praktisch ein Meisterst�ck.
* [Anmerkung  des  Herausgebers:  Eine  speziell  kommentierte  Ausgabe  des
Buches, Effective Public Relations, mit rot gedruckten
Randbemerkungen von LRH ist erh�ltlich bei  Bridge  Publications  (USA)  und
New Era Publications (au�erhalb der USA).]
"POSITIONING IN DER PR"
Es gibt auch ein kleines Heft, "Positioning in  der  PR"  von  Al  Ries  und
Howard
Geltzer,  das  erstmalig  von  Ries  &  Geltzer  PR  in  den   70er   Jahren
ver�ffentlicht wurde
und das Thema Positioning behandelt. Dieser Text  ist  ebenfalls  sehr  gut.
(Bezugsma-terial:
HCO PL 12. Sept. 88R, PR- Serie Nr. 32, POSITIONING IN DER PR.)
DIE ERFOLGREICHEN
VERKAUFSABSCHLUSSTECHNIKEN
[Die erfolgreichen  Verkaufsabschlusstechniken,  von  Les  Dane,  ver�ffent-
licht
durch Parker Publishing Company, Inc., West Nyack, N.Y., ist
erh�ltlich bei Bridge Publications und New Era Publications.]
PR-Verbindungspersonen sollten mit Hilfe von Die  erfolgreichen  Verkaufsab-
schlusstechniken
ausgebildet werden UND DIE TECHNIKEN VERWENDEN -
NICHT UM LEUTE F�R KURSE ZU GEWINNEN, SONDERN UM IHRE �BER-EINSTIMMUNG
ZU GEWINNEN, DASS DIE SCIENTOLOGY GEBRAUCHT
WIRD. Verwenden Sie Erfolgreiche Verkaufsabschlusstechniken, um �bereinstim-
mung
zu erreichen. Die Sache, f�r die die Leute gewonnen  werden,  ist  die  Idee
der
Scientology. Der Austausch ist Akzeptanz (nicht Geld).
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
und Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 5. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-H�TE
PR-SERIE NR. 34
VERTEIDIGUNG
(geschrieben am 24. Febr. 80)
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 22. Sept. 88,
PR- Serie Nr. 41, �BERW�LTIGENDE POPULARIT�T KREIEREN.)
Die beste Verteidigung auf allen Linien w�re eine enorme Zunahme der Popula-
rit�t
und des Umfangs, in dem Scientology ausge�bt wird. So k�nnte man eine
enorme Verbesserung der �ffentlichen Meinung bewirken.
Egal, welche anderen Verteidigungsma�nahmen im Gang sind, das Obige k�nnte
und wird, wenn es  getan  wird,  der  Schl�sselfaktor  sein:  �berw�ltigende
Popularit�t
in der �ffentlichkeit.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-H�TE
DIREKTOREN F�R
WERBEVER�FFENTLICHUNGEN
PR-EXPERTEN
ALLE EINHEITEN F�R
VER�FFENTLICHUNGEN UND
ZUSAMMENSTELLUNGEN
PR-SERIE NR. 35
MARKETING-SERIE NR. 16
B�CHER UND MARKETING
Planen Sie den Druck von B�chern nie ohne Verbindung mit Marketing; und
achten  Sie  darauf,  dass  Sie  die  Zielgruppen  nicht   vermischen   oder
durcheinander
bringen, wenn Sie Marketing  f�r  B�cher  betreiben.  F�hren  Sie  Marketing
nicht mit
Verallgemeinerungen  durch;  Marketing   ist   auf   bestimmte   Zielgruppen
ausgerichtet.
Am wichtigsten: Stellen Sie B�cher  nicht  auf  eine  niedrigere  Stufe  und
verwenden
Sie auch keine schwarze  PR  in  B�chern.  Zielen  Sie  au�erdem  nicht  auf
Verb�ndete,
um sie zu verstimmen. Dies ist eine Theta-Linie. Bringen  Sie  durchweg  nur
Theta.
Wenn irgendwelche Schwarze PR darauf gebracht  wird,  dann  nur,  um  Gegner
davon
zu vertreiben. Aber das Theta in diesen Werken wird ganz f�r sich schon den
Gegner vertreiben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 36
MARKETING-SERIE NR. 34
PUBLIKUMSWIRKSAMKEIT
IN PUBLIC RELATIONS UND MARKETING
(urspr�nglich am 11. Juni 82 als LRH ED herausgegeben)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSE-RICHTLINIEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
In PR und Marketing kann es vorkommen, dass  Touch  und  Flair  fehlen,  die
eine
Publikumswirksamkeit und Klasse ausmachen.
Das Showbusiness, die Buchbranche, die Schallplattenbranche  sind  voll  von
Pail-letten
und Flitter und Fanfaren. �bertreibung ist an der Tagesordnung.
Die Werbewelt von heute ist mit vielen Messages �berladen (schalten Sie  nur
den
Fernseher ein) und es bedarf eines ungew�hnlich  brillanten  Marketings  und
einer
au�ergew�hnlichen Attraktivit�t, damit eine  Message  ankommt  und  auf  die
�ffent-lichkeit
eine Wirkung hat.
Etwas bei  Pr�sentation  und  im  Marketing  publikumswirksam  in  Szene  zu
setzen,
erf�llt Dinge mit Leben - es l�sst sie hervorstechen und bewirkt,  dass  sie
bemerkt
werden.
In der PR und im Marketing von heute kann man die Ware nicht verstecken und
dennoch Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JULI 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 37
GESCHEITERTE PR
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Nov. 70 PR- Serie Nr. 5
DEFINITION VON PR
HCO PL 7. Aug. 72R PR-Serie Nr. 17
Rev. 9.8.72 PR UND VERURSACHUNG
HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA
HANDHABT
HCO PL 1. Apr. 82 PR-Serie Nr. 19
DER "SAFEPOINT" (SICHERE PUNKT)
HCO PL 27. Okt. 74 PR- Serie Nr. 24
SICHERER BODEN
HCO PL 30. M�rz 75 PR- Serie Nr. 25
PR UND INFORMATION
HCO PL 19. Sept. 79 Marketing- Serie Nr. 11
WERBUNG
HCO PL 30. Mai 68 I AKH- Serie Nr. 20
VERWALTUNG
HCO PL 16. Mai 65 II INDIKATOREN VON ORGS
HCO PL 26. Dez. 68 I DAS GESETZ DER DRITTEN PARTEI
HCO PL 15. M�rz 69 WIE MAN EINE DRITTE PARTEI FINDET
HCOB 21. Jan. 60 I RECHTFERTIGUNG
HCOB 12. Febr. 62 WIE MAN WITHHOLDS UND
MISSED WITHHOLDS BEREINIGT
HCOB 8. Febr. 62 MISSED WITHHOLDS
HCOB 3. Mai 62R ARK-BR�CHE, MISSED WITHHOLDS
Rev. 5.9.78
HCOB 31. Jan. 70 WITHHOLDS ANDERER LEUTE
HCO PL 3. Mai 72R F�hrungs- Serie Nr. 12
Rev. 18.12.77 ETHIK UND F�HRUNGSKR�FTE
HCOB 16. Nov. 61 SEC-CHECKING
HCOB 22. Febr. 62 MISSED WITHHOLDS UND
TEILWEISE MISSED WITHHOLDS
HCO PL 19. Okt. 74 DAS DRAMATISIEREN VON WITHHOLDS
AUF HOCHWICHTIGEN
INFORMATIONSLINIEN
HCOB/ PL 7. Aug. 79 Esto- Serie Nr. 36
Produkt-Debug-Serie Nr. 8
FALSE-DATA-STRIPPING
(DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN)
Es gibt folgendes Datum - wenn sich Admin  nicht  hereinbringen  l�sst,  ist
Tech
out. Wenn sich Tech nicht hereinbringen l�sst, ist Ethik out.
In der PR-Welt gilt dies folgenderma�en:
WENN SICH PR NICHT HEREINBRINGEN L�SST, IST ETHIK OUT.
Davon  gibt  es  mehrere  verschiedene  Nebenaspekte,  das  hei�t,   mehrere
m�gliche
Flows. Es kann sein, dass der PR-Experte selbst  keinen  Einsatz  zeigt  und
unethisch ist.
Es k�nnte geschehen - was  der  �bliche  Grund  ist  -,  dass  das  Via  zur
Zielgruppe
oder sogar die Zielgruppe selbst in irgendeiner Weise unethisch ist.
Es k�nnte sein, dass die Zielgruppe (oder das Via  dazu)  durch  einen  out-
ethi-schen
dritten Flow unter Druck gesetzt wird - wie in der Tech der Dritten Partei.
Aber was auch immer der Flow ist, es bleibt die Tatsache bestehen, dass das
obige Datum wahr ist.
Jeder PR-Experte, der sich f�r eine  lohnenswerte  Mitteilung  einsetzt  und
sich
energisch und mit guten Ideen und  PR-Tech  f�r  sie  einsetzt,  wird  seine
einzigen
Niederlagen aufgrund des obigen Datums erleiden.
Ein Beispiel besteht darin, PR auf  eine  Org  anzuwenden,  die  dann  nicht
darauf
anspricht - ein Vorfall, der gerade k�rzlich geschah - an  der  Org-  Spitze
grassierte
Out-Ethik.
Dies  soll  nicht  dazu  dienen,  die  PR-Experten  in  das   Ethik-   Spiel
hineinzuziehen.
Und es darf nicht als Entschuldigung f�r ein Versagen benutzt werden.
Das Datum ist zur Verwendung da  -  um  die  Beobachtungsf�higkeit  des  PR-
Experten
zu erweitern; denn es �ffnet ihm einen neuen Weg f�r eine PR-Handhabung!
Out-Ethik  erscheint  an  der  Oberfl�che   als   Withhold-Ph�nomene.   Dies
verursacht,
dass sich die Person, an der der  PR-Experte  arbeitet,  oder  das  Via,  so
verh�lt, wie es
in den HCOBs �ber Withholds, die ein PR-Experte kennen  sollte,  beschrieben
ist.
Obwohl PR eine gl�nzende Angelegenheit ist, ist es oft ein verschlagenes,
cleveres Spiel. Wenn man wei�, womit man es zu tun hat, kann  man  eine  PR-
Hand-habung
entwickeln, die passend ist.
Wenn man pl�tzlich erkennt, dass man v�llig vergebens  redet,  dann  braucht
man
nicht einfach mit dem Kopf gegen die Wand zu schlagen oder Gegenhiebe oder
Beleidigungen  einzustecken.  Es  gibt  Wege  -  zu  viele,  um   sie   alle
aufzuf�hren -, u m
Withholds mit einem Schlag zum Vorschein zu bringen und die Leute,  die  die
With-holds
haben, blo�zustellen. Wenn man sieht, dass das Schl�sseldatum in diesem
Richtlinienbrief  zutrifft,  und  dann  seine   Vorgehensweise   dahingehend
ver�ndert, den
Withhold in St�cke zu zersprengen, dann hat man Erfolg. Und  man  hat  jetzt
gute
Chancen, mit seiner Message durchzudringen, wohingegen man vorher keinen
Erfolg damit hatte.
Hier ein Beispiel: Die einfachste Form w�re, abrupt das  Thema  zu  wechseln
und
die Frage zu stellen: "Wer hat Sie bez�glich (Auftraggeber) belogen?"  Damit
ist man
sofort in False-Data- Stripping eingestiegen. Es gibt viele,  viele  Tricks,
je nachdem,
wie der Flow und die Situation ist, denen man sich gegen�bersieht.
"Schlimmer als" ist ein  Mittel,  das  ein  PR-Experte  benutzen  kann.  Man
deutet
an, dass der  Withhold  viel  schlimmer  ist,  als  er  m�glicherweise  sein
k�nnte.
"Warum  haben   Sie   vor,   (Auftraggeber)   zu   (erschie�en,   zerst�ren,
ruinieren)?"
Das obige Datum hat tausend Verwendungsweisen.
Lassen Sie sich nicht durch Fehlschl�ge, mit einer Message durchzudringen,
stoppen oder entmutigen. Wenn Ihre besten Anstrengungen in einer Blockade
enden, geben Sie nicht auf. Wenden Sie das obige  Datum  an.  Es  dient  dem
gleichen
Zweck wie Dynamit. Es  kann  den  Weg  dazu  �ffnen,  dass  Flows  ihr  Ziel
erreichen,
auch wenn dabei die Fetzen fliegen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-H�TE
PR-SERIE NR. 38
PR-FUNKTIONEN
Die Funktionen eines PR-Experten sind all jene, die in "Effektive  PR"  (dem
Buch
Effective  Public  Relations  von  Cutlip  und  Center,  herausgegeben   von
Prentice-Hall,
Inc.) und in Richtlinienbriefen aufgef�hrt sind, die  sich  auf  PR-Aktionen
beziehen.
Aber denken Sie daran:
PR-Experten entwickelten sich aus Pressereferenten, und ein grundlegender
Bereich  ihrer  H�te  -  insbesondere  soweit  es  Werbung  betrifft  -  ist
PRESSEARBEIT.
Ein PR-Experte muss einige Fertigkeiten in folgenden Bereichen haben:
A. Nachrichten-Storys
B. Pressefotografie.
Ohne diese Fertigkeiten kann er nicht wirklich zu den Medien kommunizieren.
Beim Erreichen "vorteilhafter Images" muss ein PR ein Ereignis, das Aufmerk-
samkeit
auf sich zieht, nutzen, inszenieren oder sich ausdenken. Er muss imstande
sein, den Gesichtspunkt eines Reporters, eines Redakteurs  oder  irgendeiner
der
verschiedenen  Arten  von  Zielgruppen  einzunehmen,  die  er  zu  erreichen
versucht.
Andernfalls wird er nicht wahrnehmen, was sie akzeptieren werden.  Ist  dies
getan,
werden sie seine Kommunikation �berzeugend finden, und er kann seinen Zweck
verwirklichen.
Ein PR-Experte muss imstande sein, "Pressenotizen" zu verfassen,  angefangen
bei
all den Tatsachen, deren positive Aufnahme er  w�nscht,  bis  hin  zu  einer
kompletten
Presseerkl�rung, die wortw�rtlich gedruckt werden wird.
Ein PR-Experte muss in der Lage sein, Fotografien, die sich f�r Nachrichten
eignen, zur Verwendung in  den  Medien  machen  zu  lassen  oder  selbst  zu
machen.
Und ein PR-Experte muss in der Lage sein, Medien - oder ein Publikum - zu
arrangieren, um seine Mitteilung hin�berzubringen.
Die  grundlegenden  Werkzeuge  eines  PR-Experten  sind  alle   im   Begriff
"Messages"
enthalten. Diese k�nnen m�ndlich, schriftlich oder bildlich sein.
Sie m�ssen sich an dem Zweck orientieren, den der PR-Experte zu erreichen
versucht.
Sie m�ssen fesselnd genug sein, um Eindruck zu machen. Sie m�ssen gl�nzend
genug sein, um Interesse zu wecken.
Dies sind die grundlegenden Werkzeuge des PR-Experten: Zwecke und Messages.
Daraus ergeben sich vorteilhafte Images.
Es gibt vielerlei Zwecke, und  es  gibt  vielerlei  Formen  und  Kan�le  f�r
Messages.
Um sein Produkt - Images - zu erreichen, muss  der  PR-Experte  sich  Wissen
und
Fertigkeiten in ihnen allen erwerben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 4. NOVEMBER 2000
PR-H�TE
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
PR-SERIE NR. 39
PR UND ZWECK
(einem LRH-Management-Briefing vom 12. Sept. 82 entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 1. Juli 82 AKH-Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 19. Juli 82 PR-Serie Nr. 37
GESCHEITERTE PR
HCO PL 6. Dez. 70 Personal- Serie Nr. 13
Org- Serie Nr. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
HCO PL 14. Jan. 69 I Target- Serie Nr. 1
OT-ORGS
HCO PL 31. Jan. 83 DER GRUND, WESHALB ES
ORGANISATIONEN GIBT
Es ist von beachtlichem Interesse, dass das Hauptversagen des Managements
herausisoliert worden ist.
Diese Entdeckung hat eine Menge mit PR-Arbeit zu tun und ist wichtig f�r PR-
Experten.
Die Verwaltungsskala ist hier die grundlegende Richtlinie.
Zahlreiche Programme, die vom Management geschrieben wurden, enth�llen eine
eigenartige Tatsache: Der Zweck des Programms w�re durch  die  geschriebenen
Targets
nicht  erreicht  worden  und  der  darin  beschriebene  Zweck  war  ziemlich
abwegig.
Auch  kann  das  Management   derzeit   anscheinend   "Koordination"   nicht
begreifen.
(Bezugsmaterial: HCO PL 1. Juli 82, AKH- Serie  Nr.  41,  MANAGEMENT-KOORDI-
NATION)
Der   gemeinsame   Nenner   dieser   Dinge   steht   an   der   Spitze   der
Verwaltungsskala:
Es ist der Zweck.
Programme werden geschrieben, um einen Zweck zu erreichen.
Um zu koordinieren, braucht man einen Zweck, auf den hin man koordiniert.
Eine Grundfunktion eines PR-Experten besteht daraus, die Zwecke vom  Manage-
ment
bekanntzumachen, zu verbessern und weiterzuvermitteln.
Nun lassen Sie uns die trostlose  Lage  eines  PR-Experten  betrachten,  der
jemandem
dient, der keinen wirklichen Zweck hat.  Der  PR-Experte  w�re  sich  selbst
�berlassen
oder im Begriff, eine Leere weiterzuvermitteln.
Betrachten wir hingegen einen PR-Experten, der versucht, mit einem Image zu
arbeiten oder ein Image in eine Gruppe  einzubringen,  wenn  ihm  ein  Zweck
fehlt.
Das w�re, wie Sie leicht sehen k�nnen, hart.
Ein PR-Experte m�sste sich, um Kooperation zu erreichen, f�r irgendeinen
Zweck einsetzen, �ber den man �bereinstimmt.
Nehmen Sie an, dass ein PR-Experte, der seinen  Auftraggeber  repr�sentiert,
versu-chte,
mit einer Gruppe von F�hrungskr�ften zusammenzuarbeiten, die keinen
Zweck oder (in einer  out-ethischen  Szene)  einen  g�nzlich  anderen  Zweck
verfolgen.
Es w�re schlimmer als hart - der PR-Experte m�sste um jeden Zentimeter auf
seinem Weg k�mpfen. Es g�be kein Geld, kein  Personal,  keine  Freiwilligen,
oje!
So kommen wir zur wichtigsten Regel f�r PR-Experten:
DER ERSTE SCHRITT JEDER PR-KAMPAGNE IST, DEN ZWECK DER
KAMPAGNE EINZUH�MMERN.
Die Formulierung "Einh�mmern" ist  wohl  �berlegt.  Wir  k�mmern  uns  nicht
darum,
ob die Angesprochenen, von denen wir Kooperation fordern, �berhaupt  irgend-
einen
Zweck haben.
Es gibt verschiedene Mechanismen, die genutzt werden k�nnen. Wenn man
einen sehr guten und lohnenden Zweck bekannt gibt,  k�nnen  die  Zielgruppen
sich
besch�mt oder schuldig f�hlen, weil sie ihn nicht  haben,  und  k�nnen  dazu
gebracht
werden, zuzustimmen und zu kooperieren, weil sie f�rchten, sie  k�nnten  als
unsozial
oder als Paria blo�gestellt werden.
Der PR-Experte k�mmert sich also nicht wirklich darum, ob sie wirklich an
diesen Zweck glauben. Wenn er sehr gut und notwendig ist, m�ssen selbst  die
out-ethischen
Burschen zumindest oberfl�chliche oder �ffentliche Zustimmung dazu
geben. So gebrauchen wir das Wort "einh�mmern".
Wenn man dies untersucht und sich seine eigenen Beispiele ausarbeitet, kann
man sehen, dass alle  erfolgreichen  Kampagnen  mit  einem  ausgezeichneten,
wohl
formulierten Zweck beginnen. Dann gebraucht man diesen, wiederholt ihn  oft,
um
die Targets, mit denen er erreicht wird, durchzuf�hren.
Es ist ein todsicheres Werkzeug - selbst die  Leute,  die  sich  am  meisten
sperren
oder privat ganz andere  Absichten  haben,  m�ssen  kooperieren:  "Aber  Sie
stimmen
doch mit diesem (Zweck) �berein, deshalb ______."
So kann ein PR-Experte t�tig sein und einen  gut  formulierten  und  �u�erst
wich-tigen
Zweck  erreichen,  selbst  wenn  die  Gruppe,  die  kooperieren  sollte,  a)
�berhaupt
keinen Zweck oder b) andere Zwecke verfolgt.
Daraus folgt auch, dass ein PR-Experte in einer Gruppe einen Zweck erwecken
kann, indem er alle m�gliche PR-Tech benutzt. Deshalb sollte ein  PR-Experte
ein
Profi im Bilden, Formulieren und Kommunizieren von Zwecken sein.
Mit einer Umfrage findet man heraus, welche Buttons eine Gruppe  hat  -  was
sie
akzeptieren wird. Man kann auch durch Umfragen Zwecke testen,  um  herauszu-
finden,
was kommuniziert.
Aber man ist nicht  darauf  beschr�nkt,  was  eine  Gruppe  akzeptiert.  Die
meisten
Gruppen befinden sich weit  unterhalb  von  Zwecke  -  wahrscheinlich  sogar
unter-halb
von Anweisungen auf der Verwaltungsskala.
Ein PR-Experte, der Geschick in der Entwicklung von und im Umgang mit
Zwecken besitzt, kann beinahe alles in Bewegung bringen. Es kann "der  Hebel
sein,
der lang genug  ist,  um  die  Welt  zu  bewegen".  Alle  PR-Kampagnen,  die
fehlschlugen,
taten dies, weil dieser Schritt  bei  ihnen  ausgelassen  wurde.  Alle,  die
wirklich Erfolg
hatten, besa�en gro�e Zwecke, die wohl formuliert und eingeh�mmert wurden.
Man arbeitet es aus, dann erz�hlt man den Leuten, welchen Zweck  sie  haben.
Der
PR-Experte arbeitet als Ursache.
Mit Praxis, Geschick und Kommunikation kann der PR-Experte, der dies
beherrscht, Kriege beginnen und beenden,  ganze  Bev�lkerungen  zu  heiterer
Gelas-senheit
f�hren oder in die Massenhysterie treiben. Es ist kein leichtes Werkzeug.
PR-Experten sollten dies im Schlaf beherrschen.
�ber  die  Jahre  hinweg  ist  dies  in  vielen   F�llen   DAS   Warum   f�r
Schwierigkeiten
des Managements gewesen - sie hatten die Zwecke  nicht  verstanden.  Und  da
kann
ein PR-Experte wirklich gl�nzen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
LANDLORD-NETZWERK
PR-SERIE NR. 40
NAMEN UND DIE �RTLICHE UMGEBUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 88 Marketing- Serie Nr. 26
DAS BENENNEN VON DIENSTEN
UND PRODUKTEN
HCO PL 13. Aug. 70 III PR- Serie Nr. 3
FALSCHE PUBLIKA
HCOB 26. Febr. 84 II Kunst-Serie Nr. 15
KUNST UND INTEGRATION
Es gibt ein Prinzip bei der  Namensgebung  (oder  beim  Texten  von  Liedern
usw.),
wonach man allgemeine Anteilnahme bekommt, wenn man bei einer  ganzen  Ziel-
gruppe
eine passende Verbindung zu deren Umgebung herstellt. Sie haben die
Umgebung gemeinsam und h�ufig m�gen sie sie. Die Heimat eines  Wesens,  egal
wie
trist  sie  ist,  ruft  stets  Gef�hlsregungen  bei  ihm  hervor,   und   es
identifiziert sich mit ihr.
Wenn daher die Zielsetzung darin besteht, etwas, dem ein Name gegeben wird,
f�r die Einheimischen, die Presse oder selbst VIPs akzeptierbar  zu  machen,
dann ist
die richtige PR-Methode, es mit ihrer Umgebung in einer  Art  und  Weise  zu
verbinden,
dass sie es akzeptieren werden - und nicht als merkw�rdig  betrachten,  oder
als
etwas aufgedr�ngtes Fremdes, das ihren "Heimat"-Ideen widerspricht.
Man erh�lt eine bessere Presse und hat �rtlich gr��eren  Nutzen,  wenn  das,
was
benannt wird, mit der Heimat der Leute verbunden ist. Die  Leute  werden  es
dann
"besitzen" und als etwas W�nschenswertes  darauf  hinweisen  und  Sie  sogar
vertei-digen
und besch�tzen.
Die Einheimischen werden stolz darauf hinweisen.  Die  Presse  wird  es  gut
behan-deln.
Die VIPs werden es akzeptieren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. APRIL 1983R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 25
PR-SERIE NR. 41
GOODWILL
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 26. Mai 61 II KSW- Serie Nr. 2
QUALIT�T Z�HLT
HCO PL 21. Nov. 68 I �BERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 2. Sept. 70 ERSTE RICHTLINIE
HCO PL 17. Juni 69 DAS IMAGE DER ORG
HCO PL 24. Aug. 65 II SAUBERKEIT VON R�UMLICHKEITEN UND
MITARBEITERN - V ERBESSERN SIE UNSER
IMAGE
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das Ausma� der �ffentlichen Nachfrage nach Diensten und Ihre zuk�nftigen
Einnahmen sind beide gr��tenteils von GOODWILL abh�ngig.
Goodwill ist das Ansehen, das eine Organisation bei  ihrem  Zielpublikum  im
Hinblick
auf Integrit�t, guten Service, prompte Bezahlung von Rechnungen,  qualitativ
hohes
Geben von Diensten, Freundlichkeit und so weiter genie�t.
Hervorragende technische Dienste zu erbringen  ist  es,  was  eine  lodernde
Flamme
von  Goodwill  und  PR  erzeugt,  die  sich  durch  Mundpropaganda  wie  ein
Lauffeuer
verbreitet.
Veranstaltungen, Tage der offenen T�r, Touren, Film-  oder  Dia-Vorf�hrungen
-
derartige Aktivit�ten dienen alle dazu, �ffentliches Interesse und  Goodwill
zu erzeugen.
Ausbildung und Prozessing sind G�ter, die weitaus erstrebenswerter sind als
irgendetwas anderes, das diese Welt  zu  bieten  hat.  Und  wenn  diese  mit
�berragender
technischer Anwendung und den  fantastischen  Gewinnen,  die  m�glich  sind,
durch-gef�hrt
werden, w�rden Sie derma�en viel �ffentliche Unterst�tzung auftreiben,
dass Sie bald eine Armee leidenschaftlicher Anh�nger vor Ihrer  T�r  h�tten,
ganz
gleich, wie viel die Psychs und die Presse �ber uns schimpften.
PR
Gute  technische  Dienste  zu  geben  erm�glicht  es,  gute   "PR"   (Public
Relations) zu
haben. Definitionsgem��  ist  PR:  gute  Werke,  gut  publiziert.  Wenn  die
technische
Abteilung regelm��ig Wunder vollbringt, geht es einfach darum, dies weithin
bekannt zu machen. Ihr Zielpublikum wird es mit Hilfe von "Mundpropaganda"
sogar f�r Sie erledigen.
MUNDPROPAGANDA
Beinahe alle Prospects f�r  Scientology  stammen  von  Leuten,  die  Dienste
erhalten
haben und die andere Leute motivieren, Dienste zu bekommen oder B�cher �ber
das Gebiet zu lesen. Dies wird MUNDPROPAGANDA genannt. Mundpropaganda
kommt daher, dass man zahlreiche Leute im Feld hat, die gl�cklich,  fr�hlich
und mit
ihrem Service zufrieden sind und die  in  den  Bereichen  der  Dianetik  und
Scientology
aktiv sind. Dort kommt der Gro�teil Ihrer Einnahmen her.
Mundpropaganda ist eine Form von Werbung, die Anzeigen in Zeitungen,
Radio- und Fernsehspots �berlegen ist. "Es hat f�r Hans  funktioniert,  also
wird es
wohl f�r mich  funktionieren"  ist  die  Meinung  der  Leute.  Und  was  die
Scientology
betrifft, haben sie Recht.
Wenn Mundpropaganda und PR vernachl�ssigt worden sind, dann deshalb, weil
die Org nicht mit Goodwill gearbeitet hat und ihre  Tech  "out"  gehen  lie�
(und sich
dadurch selbst ein Verm�gen kostet). Dies  trifft  auf  alle  Organisationen
und Missi-onen
zu bis ganz zur FSO und schlie�t auch andere  Einheiten  und  Netzwerke  mit
ein.
Die "Propaganda", ob gut oder schlecht, verbreitet sich wie  ein  Lauffeuer.
Das ist
der Grund, weshalb Sie nie etwas sich so schnell  leeren  sehen  werden  wie
eine nicht
standardgem�� geleitete Akademie; oder  umgekehrt,  sich  etwas  so  schnell
f�llen
sehen werden wie  eine  clever  geleitete,  in-Tech  Akademie  mit  straffem
Stundenplan.
ZUSAMMENFASSUNG
Was Goodwill, Mundpropaganda und PR anbelangt, kommen noch andere
Faktoren ins Spiel. Die Person aus der �ffentlichkeit hat  beim  Umgang  mit
der
Gesch�ftswelt  gelernt,  saubere,  angenehme  R�umlichkeiten  und   raschen,
freundlichen
Service zu erwarten.
Es gibt nichts, was Goodwill  so  zerst�rt  wie  schmutzige  R�umlichkeiten,
schlam-piger
"Hilf dir selbst"-Service und eine unfreundliche Mitarbeiterschaft.
Saubere R�umlichkeiten, professionelles Auftreten,  guter  Service  und  vor
allem
ein freundlicher  Kirchenstab  tragen  alle  enorm  dazu  bei,  Goodwill  zu
f�rdern.
Es  ist  nicht  nur  die  Aufgabe  des  Public-Relations-Beauftragten,   f�r
Goodwill zu
sorgen. Es geh�rt zu  den  Aufgaben  eines  jeden  Mitarbeiters  zu  helfen,
Goodwill f�r
die  Organisation  aufzubauen,  indem  er  diejenigen  Dinge  tut,  die  die
�ffentlichkeit
dazu bringen werden, eine gute Meinung �ber sie zu haben, und indem er  sich

davon zur�ckh�lt, diejenigen Dinge zu tun, die  in  schlechter  PR  f�r  die
Organisation
resultieren w�rden.
Vor allem ist es  das  Hauptanliegen  eines  jeden  Mitarbeiters,  dass  die
Organisa-tion
die qualitativ bestm�gliche Tech zur Verf�gung  stellt.  Wenn  dieser  Punkt
"in"
ist, ist er die Quelle von Goodwill.
Sie m�ssen beim Erschaffen von Goodwill selbst  mit  Hand  anlegen.  Es  ist
Ihre
Org!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 8. NOVEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 42
FAKTISCHE EREIGNISSE
UND PUBLICITY
(Aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard;
hebt auf und ersetzt HCO PL 21. Sept. 88, PRESSEARBEIT.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I EILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Es gibt einen ganzen, gro�en Sektor von PR-Aktivit�ten unter der Rubrik
"Marketing",  der  sich   mit   dem   Organisieren   von   Ereignissen   und
Veranstaltungen
befasst. Mid-West Rogers  ist  das  Unternehmen,  das  alle  hundertj�hrigen
Jubil�en in
den Vereinigten Staaten organisiert bzw. dies zu tun pflegte. Ich wurde  bei
Mid-West
Rogers  ausgebildet.  Es  organisiert   ganze   Veranstaltungen,   wie   die
Ausrichtung
einer gro�en Bezirksmesse oder  einer  kompletten  Hundertjahrfeier  und  so
weiter.
Damit besch�ftigen wir uns nicht, aber  einiges  der  Tech  l�sst  sich  auf
"faktische
Ereignisse" �bertragen.
Die Definition  eines  "faktischen  Ereignisses"  (engl.:  hard  event)  ist
einfach eine
f�r die Medien interessante Aktion.
Ein  ausgebildeter  PR-Experte  wei�  sehr  gut,  dass  die   Abgabe   eines
Statements
wahrscheinlich nicht sehr viel Aufmerksamkeit von  den  Medien  erh�lt.  Ein
State-ment
muss mit einem "faktischen Ereignis" gekoppelt sein, damit es in den Medien
Beachtung findet. Das gilt sowohl f�r Zeitungen als auch f�rs Fernsehen.
Zeitungen zitieren keine Statements von jemandem, wenn sie nicht mit Hard
News einhergehen. Sie m�ssen in Hard News eingebunden  sein.  Jede  Art  von
Ereignis
kann Hard News genannt werden.
Wenn man Hard-News-Ereignisse arrangiert, kann es manchmal vorkommen,
dass  die  Medien   diese   als   "Publicity-Inszenierungen"   abtun.   Aber
merkw�rdiger-weise
erheben sie keine Einw�nde, solange diese Ereignisse lediglich den Anschein
von  Publicity-Inszenierungen  haben.  Nur  wenn   die   Darstellung   allzu
verstiegen
wird, nehmen die Zeitungen und Medien Ansto�. Ein  Beispiel  daf�r  ist  die
viele Jahre
zur�ckliegende Entf�hrung von Aimee Semple McPherson * . Dabei  handelte  es
sich
im Wesentlichen um eine Publicity-Inszenierung,  die  definitiv  ein  Schuss
nach
hinten war. Sie erledigte Aimees Kirche.
Wenn Sie Ihre Publicity-Inszenierungen  daher  stets  offen  als  Publicity-
Inszenie-rungen
darstellen, so k�nnen Sie dieser Falle entkommen.
Jede  kleine  Aktion,  gleich  wie  unbedeutend  oder  wichtig,   kann   als
"faktisches
Ereignis" bezeichnet werden. "Faktisch" bedeutet einfach  "tats�chlich"  und
"Ereignis"
bedeutet schlicht, dass es geschah. Dem kann man ein Statement hinzuf�gen,
Empfindungen ausdr�cken oder  die  �ffentliche  Meinung  damit  beeinflussen
bzw.
erschaffen oder Gesichtspunkte vermitteln.  Doch  die  Medien  k�nnen  diese
zwei
Dinge nicht auseinander halten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* Aimee Semple McPherson: Evangelistin (*1890 - +1944),  die  ihr  Leben  ab
dem Alter von 17 Jahren dem Predigen und Hei-len
widmete. Sie gr�ndete eine internationale religi�se Bewegung  und  er�ffnete
1923 mit Hilfe von Spenden ihrer Anh�nger
den Angelus Temple, ein  Auditorium  mit  5   Sitzpl�tzen  in  Los  Angeles.
W�hrend der folgenden zwanzig Jahre hielt sie Pre-digten,
die simultan �ber den von ihr erworbenen  Radiosender  ausgestrahlt  wurden.
Tausende von Gl�ubigen nahmen an den
Sonntagsandachten im Angelus Temple teil; dabei erlebten  sie  manchmal  ein
50-k�pfiges Orchester, Gebete, Ges�nge und eine
theatralische Predigt,  die  mitunter  in  einer  dem  Thema  entsprechenden
Kost�mierung gehalten wurde (einmal trug Aimee
eine Polizeiuniform, als sie �ber  "das  Gesetz  Gottes"  predigte).  Sp�ter
gr�ndete sie ein Bibel-College, eine evangelistische Ver-einigung
und  eine  internationale  Kirche.  Aimee   erschien   wiederholt   in   den
Schlagzeilen, besonders im Jahre 1926, als sie f�r
f�nf Wochen verschwand,  wobei  man  annahm,  sie  w�re  beim  Schwimmen  im
Pazifischen Ozean ertrunken; sie tauchte aber
wieder auf und behauptete, als Geisel entf�hrt worden zu sein.  Man  stellte
sie wegen Meineids vor Gericht, doch die Klage
wurde  abgewiesen.  Im   Jahre   1944   starb   sie   an   einer   �berdosis
Schlaftabletten.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 43
PRESSEMITTEILUNGEN -
GRUNDLAGEN
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
HCO PL 13. Aug. 70 II PR- Serie Nr. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
Buch: Effective Public Relations von Cutlip und Center
Eine Pressemitteilung muss als Pressemitteilung geschrieben werden. Es ist
erforderlich, dass die Grundlagen, die einen Pressebericht ausmachen, darin
enthalten sind. Es muss als Ereignis angek�ndigt werden. Sonst ist  es  kein
Zeitungs-bericht,
den ein Herausgeber aufgreifen und drucken w�rde.
Schauen  Sie  sich  die  Zeitungen  an  und  das,  was  als   Presseberichte
herausgegeben
wird.  Herausgeber  drucken  niemals  Mitteilungen,  die  keine   faktischen
Nachrichten
darstellen oder nur eine Meinung ausdr�cken.  Eine  Tatsache  von  Interesse
f�r die
�ffentlichkeit muss am Anfang des Artikels stehen und der Rest des  Artikels
erwei-tert
diese Tatsache einfach. Die Tatsache muss von �ffentlichem Interesse und
aktuell sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 44
DAS VERURSACHEN VON NACHRICHTEN-STORYS
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Buch: Effective Public Relations von Cutlip und Center
Wenn Reporter freundlich gesinnter Zeitungen mit einem  PR-Experten  Verbin-
dung
aufnehmen, dann muss dieser SEINE Nachrichten- Story haben und an den
Mann bringen.
Wenn  man  darauf  wartet,  dass  die  Reporter  eine   Nachrichten-   Story
ausgraben,
ist es sehr viel weniger wahrscheinlich, dass sie gut ist.
Man   muss   bei   der   Arbeit   als   PRO   Ursache   sein.   Die    kurze
Kommunikationsformel
ist: URSACHE - ENTFERNUNG - WIRKUNG. Wenn Sie nicht Ursache sind,
werden Sie Wirkung sein. Auf diese Weise l�uft die Formel ab.
Ein leeres Rettungsflo� auf hoher See aufzulesen,  ist  kein  "See-Bericht".
Es ist
eine Nachrichten-  Story.  Man  f�gt  hinzu:  "Wir  fuhren  das  Gebiet  ab,
kontrollierten
das Gew�sser sehr gr�ndlich und fanden keine �berlebenden", und es wird zur
Nachrichten- Story.
Eine Nachrichten- Story passiert niemals einfach.
Sie wird geschaffen. Man muss clever sein. Das ist die Art, wie Zeitungen
arbeiten, denn sie verkaufen sich je nach INTERESSE DER LESER.
Dies steht nicht  im  Buch  Effective  Public  Relations.  Es  handelt  sich
dennoch um
Standard-PR-Aktionen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE III
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 45
FORTSETZUNGEN ZU
PRESSEARTIKELN
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Ein Teil der  Kunst  eines  PR-Experten  ist  die  Fortsetzung.  Sie  k�nnen
gew�hnlich
drei Geschichten aus einer Ver�ffentlichung herausbekommen.
Da das Wiederholen des Namens der Schl�ssel dazu ist,  einen  Namen  bekannt
zu
machen, ist es unbedingt notwendig, Fortsetzungen zu jeder  Pressemitteilung
zu
bekommen, die tats�chlich gedruckt wird.
1. Das Original muss klar genug sein, um gedruckt zu werden.
2. Dann muss man cleverer werden und eine Fortsetzung bekommen, gleiche
Geschichte.
3. Wenn man in der Tat sehr clever ist, kann man eine dritte Geschichte mit
einer Fortsetzung zur zweiten bekommen.
Es ist nicht wahr, dass man f�r  alles  nur  drei  Geschichten  erh�lt.  Sie
k�nnen
nat�rlich Dutzende bekommen. Aber drei ist der Standard, und  es  ist  nicht
profes-sionell,
weniger zu bekommen.
Dies sollte Teil jedes Kurses oder Briefings f�r PR-Experten sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE MARKETING-H�TE
PR-SERIE NR. 46
MARKETING-SERIE NR. 35
MUNDPROPAGANDA
(urspr�nglich herausgegeben am 10. Okt. 82 als LRH ED)
Das Wichtigste bei jeder Werbung ist Mundpropaganda.
Man kann so viel �ber bezahlte Anzeigen, Radiowerbung und jede andere Art
von Werbung reden, wie man will, aber fr�her  oder  sp�ter  wird  �ber  eine
Sache
Mundpropaganda gemacht oder nicht. Anders ausgedr�ckt, die Leute beginnen,
sich gegenseitig dar�ber zu erz�hlen.
Das ist nun einmal die �bergeordnete Publicity bei  jeder  Sache.  Man  kann
f�r
etwas, wor�ber die Leute nicht reden, Anzeigen aufgeben und Reklame  machen,
bis
man schwarz wird, es l�sst sich einfach nicht an den Mann bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations

217
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-SERIE NR. 31
MARKETING-SERIE NR. 1
DIANETIK UND SCIENTOLOGY SIND NEU
Leute, die seit Jahren in der Dianetik und Scientology sind, betrachten  sie
als
einen Lebensstil. Sie nehmen sie an.
Aber wenn man ihnen zuh�rt, denkt man, dass es die Dianetik und Scientology
schon seit mindestens 50 Milliarden Jahren g�be!
Sie haben ihren Gesichtspunkt, dass die Dianetik und Scientology neu sind,
verloren.
Sie erkennen nicht, dass die Dianetik und Scientology f�r den  Gro�teil  der
Welt-bev�lkerung
neue Neuigkeiten sind.
Sie erkennen nicht, dass die �ltesten Dianetik- oder Scientology-B�cher  f�r
den
Gro�teil der Menschheit brandneue B�cher sind!
Vor 1949 war das Wissen des Menschen �ber sich selbst, den Geist und den
Verstand  finstere  Barbarei.  Schauen   Sie   sich   die   psychologischen,
psychiatrischen
und religi�sen Schriften der 30er und 40er Jahre an: Der Mensch k�nnte  sich
nicht
ver�ndern. Er w�re ein verkommenes Tier. Die  Art  und  Weise,  Therapie  zu
betreiben,
geschah mit Hilfe von Tr�umen oder Drogen, Eispickeln und Eisb�dern.
Erst die Dianetik und Scientology starteten den Weg aus diesem Hexenkessel
hinaus.
Doch f�r fast die ganze Welt existiert der Hexenkessel noch immer!
Da die Anzahl von Scientologen in die Millionen geht, ziehen sie  nicht  die
Milliarden
von Menschen in Betracht, f�r die  die  Dianetik  und  Scientology  BRANDNEU
sind!
Diese Milliarden befinden sich noch immer im Hexenkessel. Sie sind noch
immer am Kochen.
Die Dianetik und Scientology sind NEUE NEUIGKEITEN.
Wir sind der einzige Weg hinaus.
Einfach die Tatsache, dass SIE es schaffen, ist kein Grund,  dass  die  Welt
es
schaffen wird. (Wenn Sie  es  im  Auditing  nicht  schaffen,  wenn  Sie  ein
"gescheiterter
Fall" sind, dann sorgen Sie daf�r, dass Sie eine Reparatur  bekommen  -  die
Scientology
ist der einzige je entwickelte Weg, der sich auch selbst repariert! Und  das
sind eben-falls
neue Neuigkeiten!)
Weihen Sie sie in die neuen Neuigkeiten ein!
Kulturen �ndern sich langsam. Der Mensch hat Jahrhunderte gebraucht, um zu
erkennen, dass Sklaverei verkehrt war und ge�ndert werden konnte. Kulturen
ver�ndern sich nicht �ber Nacht.
Schreiben und handeln Sie also so, als ob Sie neue Neuigkeiten haben.
Bekommen Sie Ihren Gesichtspunkt  zur�ck,  indem  Sie  das,  was  Sie  jetzt
wissen, mit
dem vergleichen, was man  selbst  in  "modernen"  Institutionen  noch  immer
nicht wei�.
Sie haben neue Neuigkeiten. Und  die  Dianetik  und  Scientology  sind  gute
Neuig-keiten.
Tats�chlich sind sie die besten Neuigkeiten, die der Mensch je gehabt hat.
Bleiben Sie nicht darauf sitzen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 2
DIE DEFINITIONEN VON MARKETING,
WERBUNG UND VERBREITUNG
MARKETING: das Konzipieren  eines  bestimmten  Produktes,  seine  Verpackung
fest-legen
und daf�r sorgen, dass es in die H�nde des Zielpublikums gelangt. Es
bedeutet, das Produkt in einer solchen Weise zurechtzumachen, auf den
Markt zu bringen und dort abzusetzen, dass s�mtliche M�glichkeiten maxi-mal
ausgesch�pft werden und die h�chst m�gliche Verg�tung erreicht wird.
WERBUNG: daf�r sorgen, dass etwas  bekannt  ist  und  die  Leute  eine  gute
Meinung
davon haben. Bei unseren T�tigkeiten bedeutet es, etwas auszusenden, das
die Leute dazu bringen wird, entweder durch pers�nliches Erscheinen oder
durch eine schriftliche Bestellung oder Erwiderung darauf anzusprechen -
mit der Zielsetzung, Dianetik- oder Scientology-Dienste bei der Person
oder durch die Person anzuwenden oder Dianetik- oder Scientology- G�ter
zu verkaufen - stets zum Nutzen der Person und der Solvenz der Org.
Werbung ist die Kunst, das anzubieten, worauf die Leute ansprechen wer-den.
Sie besteht einzig daraus, was man anbietet und wie man es anbietet,
sodass die Leute darauf ansprechen werden.
Mit Werbung meinen wir in einer Scientology Organisation, das Zielpubli-kum
zu erreichen und ein Verlangen zu schaffen.
VERBREITUNG: allgemein verbreiten oder ausstreuen.  Mit  Verbreitung  meinen
wir
in einer Scientology Organisation, die Materialien, Dienste und Ergebnisse
der Dianetik und Scientology  durch  B�cher,  Werbematerial,  Briefe,  Filme
oder
andere Medien oder Aktivit�ten, einschlie�lich Mundpropaganda, allgemein
bekannt zu machen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. JANUAR 1977RA
REVIDIERT AM 29. AUGUST 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 3
MARKETING-HUT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 21. Jan. 65R HOCHWICHTIGE DATEN �BER WERBUNG
Rev. 5.4.78 DIE GRUNDLAGEN VON WERBUNG
HCO PL 17. Nov. 65 DIE GRUNDPRINZIPIEN VON WERBUNG
Das Motto des Marketing Bureaus lautet: EIN VERLANGEN SCHAFFEN!
Der Zweck von Marketing besteht darin, EIN VERLANGEN ZU SCHAFFEN und
ETWAS ZU VERKAUFEN.
Das beinhaltet, dass man etwas verkauft, was geliefert werden kann.
Die Leitgedanken jeder Marketing-Aktion sind:
1. Schauen Sie sich um und finden Sie heraus, was es zu verkaufen gibt.
Beschaffen Sie sich �u�erst vollst�ndige Listen.
2. W�hlen Sie einen bestimmten Artikel aus.
3. Finden Sie alles dar�ber heraus.
4. Ermitteln Sie den gesamten Werdegang seiner Verkaufsgeschichte oder den
irgendeines �hnlichen Artikels.
5. F�hren Sie hinsichtlich des Artikels bei einer  Anzahl  unterschiedlicher
Ziel-gruppen
Umfragen durch, um Folgendes zu ermitteln:
a. Welche Zielgruppe wird ihn kaufen,
b. Was diese Zielgruppe w�nscht, braucht oder verlangen w�rde,
c. Jegliche vergangenen Umfragen �ber diesen oder einen �hnlichen Arti-kel,
d. F�hren Sie eine Positioning-Umfrage durch, gem�� dem HCO PL vom
30. Jan. 79, PR-Serie Nr. 28, Marketing-Serie Nr. 5, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING.
6. A. Benutzen Sie die Umfrage-Ergebnisse f�r das Positioning (insbesondere
5d).
B. Benutzen Sie die verbleibenden Umfrage-Ergebnisse, um den Werbetext
zu verfassen, wobei Sie darauf achten, dass Ihr Positioning gut zum Tra-gen
kommt.
7. Schreiben Sie eine Verkaufskampagne, die umfasst, welcher Wunsch damit
erf�llt wird (gem�� Umfrage) und was die Schl�ssel-Buttons f�r  die  betref-
fende
ausgew�hlte Zielgruppe sind (gem�� Umfrage). Ber�cksichtigen Sie dabei
Werbezettel, Informationsbl�tter, Anzeigen, Material f�r die Verk�ufer des
Artikels, Bestellformulare. Benutzen Sie  ein  grafisches  Design,  das  das
Posi-tioning
f�rdert, und verwenden Sie das Positioning, das Sie aus den Umfra-gen
erhalten haben, bei allen Herausgaben, die Sie im Zuge der Kampagne
ver�ffentlichen. "Die stabilen Daten f�r die Grundlagen des Marketings"
m�ssen an dieser Stelle intensiv bei allen Herausgaben, Anzeigen und
Kampagnen angewendet werden. (Siehe HCO PL  vom  7.  Febr.  79R,  Marketing-
Serie
Nr. 7, DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS.)
8. Entwerfen Sie selbst  oder  lassen  Sie  sich  die  einzelnen  Teile  der
Verkaufs-kampagne
entwerfen und das Layout daf�r erstellen.
9. Lassen Sie den Entwurf entsprechend dem Design drucken (oder  als  Anzei-
gen
schalten, wenn es Anzeigen sind).
10. Arbeiten Sie ein volles Programm f�r die Herausgabe  des  Artikels  aus,
ob es
sich um einen alten oder neuen Artikel handelt.
11. Stellen Sie sicher, dass an den Stellen, wo der Artikel verkauft  werden
wird,
ein Vorrat des Artikels zum Verkauf beschafft werden kann.
12. Geben Sie die Kampagne heraus.
13. Regulieren und beseitigen Sie jegliche St�rungen und Hindernisse bei
irgendwelchen der obigen Punkte.
14. Arrangieren Sie eine Weiterf�hrung der Kampagne,  sodass  es  nicht  nur
eine
"einmalige Blitzaktion"  ist,  sondern  immer  weiterlaufen  wird,  wie  zum
Beispiel
die   Verteilung   und    fortgesetzte    Herausgabe    der    verschiedenen
Druckschriften.
15. F�hren Sie erkennbare Aufzeichnungen von den Erfolgen der Kampagne
von Woche zu Woche, und halten Sie sich bereit, die Kampagne jedes Mal,
wenn sie ins Stocken ger�t, zu korrigieren, neu zu beleben oder neu zu
starten.
16. W�hrend Sie am Obigem arbeiten, w�hlen Sie w�hrend der Wartezeiten
einen weiteren Artikel aus und gehen f�r diesen jeweils alle Schritte, wie
oben angegeben, durch.
17. Bewahren Sie die Checkliste jedes Artikels (gem�� diesem  PL)  in  einem
Folder
f�r diesen Artikel auf, in dem alle Marketing-Aktionen enthalten sind. Alle
dazugeh�rigen Dokumente, Arbeiten und Arbeitsentw�rfe sind in diesem
Folder samt allen Ergebnissen laufend abzulegen.
18. �berpr�fen Sie Folder von Zeit zu  Zeit,  um  sie  auszuwerten  und  die
Unter-nehmung
f�r den betreffenden Artikel neu zu starten oder wieder st�rker
voranzutreiben.
19. Lassen Sie nichts unversucht, um alte oder neue Artikel zu  finden,  die
auf
den Markt gebracht werden k�nnten.
20. Erliegen Sie nicht dem Trugschluss, nur neue Artikel  zu  brauchen  oder
nur
hinter die neuen Artikel Dampf zu setzen; machen Sie sich  klar,  dass  mas-
senhafter
Verkauf von allem, was Sie haben, der Weg zu erfolgreichem Mar-keting
ist und dass Sie fortfahren m�ssen, alles zu verkaufen, um konstant
hohe Bruttoeinnahmen zu erzielen.
21. Seien Sie erfolgreich, indem Sie massenhaft verkaufen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 11. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-H�TE
DIREKTOREN F�R WERBUNG
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHL�SSEL ZU STATISTIKEN
(aus LRH ED 161 Int, 18. Dez. 71, gleicher Titel)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Sept. 88R Marketing-Serie Nr. 23
Rev. 13.12 0 ETHNIK-UMFRAGEN
HCO PL 23. Nov. 69 I EINZELPERSONEN VERSUS GRUPPEN
HCO PL 13. Aug. 70 II PR-Serie Nr. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
HCO PL 13. Aug. 70 III PR-Serie Nr. 3
FALSCHE PUBLIKA
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 27. Nov. 71 I F�hrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 F�hrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
HCOB 25. Sept. 71RB DIE VOLLST�NDIGE TONSKALA
Rev. 1.4.78
HCOB 26. Okt. 70 II OBNOSIS UND DIE TONSKALA
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
GOODWILL-WERBUNG
Wir k�nnen zu viel tun.
Indem wir einfach Rudimente bei Leuten zur F/ N bringen,  k�nnten  wir  das,
was
h�ufig als Geisteskrankheit betrachtet wird, in Ordnung bringen.
Mit Wortkl�ren k�nnten wir die gesamte Ausbildungsszene ver�ndern.
Wir   k�nnten   das   gesamte   Problem   der   psychosomatischen   (geistig
verursachten)
k�rperlichen Krankheiten in Ordnung bringen.
Wir k�nnten  den  durch  Krankheit  bedingten  industriellen  Arbeitsausfall
senken.
Wir sind die einzigen Leute, die Menschen von Drogen befreien k�nnen.
Wir k�nnten noch tausend andere Dinge mit unserer Tech tun.
Das macht uns unglaublich. Niemand auf der Gesamtzeitspur konnte diese
Dinge je tun.
Wenn wir also weithin alles anbieten, was wir tun  k�nnen,  so  ist  das  zu
viel.
UMFRAGEN
Um herauszufinden, was die Leute wollen oder akzeptieren werden oder zu
glauben bereit sind, macht man UMFRAGEN.
Der HCO PL vom 5. Dez. 71R, PR- Serie Nr. 12, Marketing-Serie Nr. 20, WIE
MAN UMFRAGEN MACHT, sagt Ihnen, wie man Umfragen durchf�hrt.
Der HCO PL vom 2. Juni 71R, PR-  Serie  Nr.  10,  DURCHBRUCH,  PR  UND  PRO-
DUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, sagt Ihnen, wie man Fragen von Umfragen
formuliert.
Es ist nicht schwierig, Umfragen durchzuf�hren.
Wenn Sie eine gemacht haben, so sollten die Daten VERWENDET werden. Der
wirkliche  Fehler  bei  der  Durchf�hrung  von  Umfragen  liegt  darin,  das
Ergebnis in
der Werbung nicht zu verwenden.
AUSTAUSCH
Sie und Ihre Org sind damit besch�ftigt,  wertvolle  Dinge  gegen  wertvolle
Dinge
auszutauschen.
Sie bieten einen wertvollen Dienst als Gegenleistung f�r wertvolles Geld.
(Siehe HCO PL vom 27. Nov. 71 I, F�hrungs- Serie Nr. 3, Finanz-Serie Nr.  6-
1,
GELD, und HCO PL vom 3. Dez. 71, F�hrungs- Serie Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-
2,
AUSTAUSCH, um weitere  Informationen  dar�ber  zu  erhalten,  was  Austausch
ist.)
Mit Umfragen  streben  Sie  also  tats�chlich  danach,  zu  wissen,  WELCHEN
DIENST,
DEN SIE ERBRINGEN K�NNEN, DIE LEUTE F�R WERTVOLL GENUG HALTEN
WERDEN, UM GELD ODER WERTVOLLE DINGE DAF�R ZU GEBEN.
STATISTIKEN
Wenn Sie diese Antwort haben, so haben Sie die  L�sung,  um  Statistiken  zu
errei-chen,
die von Wohlstand zeugen.
WERBUNG
Werbung, die ohne eine Umfrage durchgef�hrt wird, Magazinanzeigen, die ohne
Umfragen durchgef�hrt werden, Handzettel, die ohne Umfragen gemacht werden,
bedeuten, dass Sie im Blindgang an die Sache herangehen.
Es ist j�mmerlich zu erkennen,  dass  Sie  vielleicht  um  Haaresbreite  vom
richtigen
Angebot entfernt sind, ohne es zu  schaffen.  Es  ist  etwa  so,  wie  einen
halben Meter
entfernt von der Goldader  zu  graben  und  ein  leeres  Loch  zu  bekommen,
w�hrend
man doch eine Millionen-Dollar-Mine haben k�nnte.
Wenn Sie ohne Umfragen arbeiten, so k�nnten Sie Tausende im Monat f�r
Werbung ausgeben und es alles verlieren.
Oder wenn Sie MIT Umfragen arbeiten, dann k�nnten Sie Hunderte f�r Werbung
ausgeben und Hunderttausende verdienen.
Es h�ngt alles davon ab, dass man wei�, wie man  Umfragen  macht,  dass  man
sie
macht, dass man die Ergebnisse tats�chlich  tabellarisch  zusammenfasst  und
VER-WENDET,
was man findet.
EINZAHLUNGSBELEGE
Sie k�nnen sogar eine Umfrage anhand von Einzahlungsbelegen durchf�hren.
Sie k�nnen sehen, welches Buch sich in der letzten Zeit am besten  verkauft,
und
dann in das Buch hineinschauen, um zu sehen, was das Buch zu versprechen
scheint, und dann daf�r werben, dass Sie dies tun, und Sie werden die  Menge
Ihrer
erbrachten Dienste erh�hen.
Oder Sie k�nnten das beliebte Buch anhand von Einzahlungsbelegen finden,
herausfinden, wer  es  gekauft  hat,  und  die  K�ufer  im  Hinblick  darauf
befragen, was
sie  in  diesem  Buch  f�r  wertvoll  halten;  und  Sie  k�nnten   f�r   den
betreffenden Dienst
werben,  und  Sie  w�rden  die  gegen  einen  Beitrag  verbreiteten  Dienste
steigern.
Sie k�nnten die Einzahlungsbelege durchgehen, um denjenigen Teil der Stadt
oder des Landes, aus dem Ihre Interessenten gekommen sind,  tabellarisch  zu
erfassen,
und das Gebiet mit Werbung s�ttigen  (es  damit  auff�llen)  und  auf  diese
Weise Ihre
gegen einen Beitrag verbreitete Dienste steigern.
Sie k�nnten anhand der Untersuchung der Einzahlungsbelege sehen, was die
Leute  erworben  haben,  einen  Werbezettel  daf�r  erstellen   und   diesen
Werbezettel
zur S�ttigung dieses Gebietes verwenden.
Einzahlungsbelege sind  sehr  n�tzlich.  Es  ist  ein  Muss,  dass  man  ein
Z�hlungs-projekt
der Einzahlungsbelege einrichtet, um herauszufinden, was man in die n�chste
Massenpostsendung stecken soll.
ERFOLGSBERICHTE
Alle fr�heren Erfolgsberichte zu nehmen, insbesondere aus einer Periode von
�berfluss, und herauszufinden, was die Leute  am  meisten  gesch�tzt  haben,
und
dann das in ein Ausbildungs- oder Prozessing-Angebot umzuwandeln und es  f�r
die
Werbung  zu  verwenden,  ist  eine  �u�erst  wichtige  Aktion.  Nicht,   die
Erfolgsberichte
zu zitieren - wir machen das und es ist vorz�glich;  sondern  hier  geht  es
darum, die
Erfolgsberichte zu UNTERSUCHEN, um herauszufinden, was man anbieten soll.
EXAMINER-BERICHTE
Eine Untersuchung  vergangener  Examiner-Berichte  auf  Examinations-Kommen-
tare
hin, die nach Abschluss bestimmter Aktionen oder Kurse abgegeben worden
sind, ist sehr aufschlussreich.
Auf diese Weise finden Sie heraus, was Sie zuversichtlich anbieten k�nnen.
So erhalten Sie eine Werbungsgrundlage, auf der Sie eine Kampagne aufbauen
k�nnen.
VERGANGENE WERBUNG
Man stellt auch Untersuchungen �ber vergangene Werbung an. Was erzeugte
den gr��ten Prozentsatz an Resonanz?
Werbung  mit  einer  11-prozentigen   oder   16-prozentigen   Resonanz   ist
ph�nomenal.
Sie beurteilen die  Genauigkeit  Ihrer  Untersuchung  nach  dem  Erfolg  der
Werbung, die
auf ihr basiert. Wenn der Erfolg nicht gro�artig ist, dann machen  Sie  eine
erneute
Untersuchung.
S�TTIGUNG
Wenn Sie die ganze Zeit nur die gleichen Leute mit Diensten versorgen, dann
k�nnen Sie an einen S�ttigungspunkt  gelangen  (alles  ausgesch�pft),  indem
Sie
niemals den Leuten ihre n�chste Aktion anbieten.
Diese n�chste Aktion erfordert eine Umfrage.
Und die Zuf�hrung neuer Leute ist ein Muss.
Ein Beispiel ist eine AO, die damit wohlhabend wurde, an alte Mitglieder  OT
VII
gegen einen Beitrag zu verbreiten, und die Werbung vernachl�ssigte, um  neue
Mit-glieder
zu gewinnen; schlie�lich musste sie erleben, wie ihre Statistiken zu sinken
begannen.
Also m�ssen Umfragen bei alten Mitgliedern und  neuen  Mitgliedern  durchge-
f�hrt
werden und diese jeweils mit Werbung bedacht werden.
Somit haben Sie verschiedene ZIELGRUPPEN, bei denen  eine  Umfrage  durchge-
f�hrt
werden muss. In  diesem  Fall  die  Zielgruppe  "alte  Mitglieder"  und  die
Zielgruppe
"neue Mitglieder". Eine jede erfordert  ihre  eigene  Umfrage,  eine  andere
Umfrageak-tion
und andere Werbung.
V�LLIGE WIRKUNG
Verzweiflung f�hrt einen h�ufig dazu, dass man versucht, eine V�LLIGE
WIRKUNG zu erreichen. (Siehe die Wirkungsskalen im HCOB vom 18. Sept. 67,
korrigiert am 4. Apr. 74, "SKALEN", und im Buch Scientology 0-8.)
Manchmal  hat  man  gesehen,  wie  ein  Student  versuchte,   seinen   nicht
scientologi-schen
Freunden im Laufe von 15 Minuten einen vollst�ndigen HDA-Kurs vollst�ndig
klarzumachen.
Sein R ist verkehrt. Manchmal bekommt  er  als  Gegenleistung  nicht  einmal
eine
Best�tigung!
Wenn  er  vielleicht  einen  Ber�hrungsbeistand  fachm�nnisch  demonstrieren
w�rde
und dabei K�rper-Kommunikation erkl�rte,  dann  w�rden  ihn  die  Leute  f�r
einen
Zauberer halten!
Irgendein Student kann sein ganzes Publikum dazu bringen, ihn zu verlassen,
indem er von vergangenen Leben und OT-Zust�nden spricht, w�hrend er anderer-
seits
eine ehrfurchtsvolle Zuh�rerschaft haben  k�nnte,  wenn  er  erkl�rte,  dass
Menschen
h�ufig ein trauriges Leben f�hren, nachdem  ein  Familienmitglied  gestorben
ist.
Aber um sicher zu sein, dass  er  eine  ehrfurchtsvolle  Zuh�rerschaft  hat,
m�sste
selbst der Student ein paar kleine "Umfragen" machen. Er  m�sste  die  Leute
fragen,
was sie in Ordnung gebracht haben wollen oder so  etwas,  und  dann  dar�ber
spre-chen.
Auf diese Weise w�re es sicher, dass er Aufmerksamkeit erhalten w�rde.
Ein Student oder eine Org kann in Verzweiflung geraten und versuchen, eine
v�llige Wirkung zu erzielen, indem sie alles sagen oder  anbieten,  was  sie
wissen -
und  sich  damit   geradewegs   aus   der   Realit�t   ihrer   Zuh�rerschaft
hinauskatapultieren.
MISSION
Sie haben als Scientologe eine bestimmte Mission gegen�ber der Welt.
Es ist keine sehr zivilisierte Welt.
Sie k�nnen ihr Freundlichkeit, Frieden und Verstehen bringen.
Wie findet man einen Einstiegspunkt in  diese  Unfreundlichkeit  und  diesen
Mangel
an Liebe?
Die Antwort sind Umfragen.
Von jetzt  an  darf  Herausgabegenehmigung  nur  erteilt  werden,  wenn  die
Werbungs-abteilung
anf�hren kann, auf welche Umfrage sie die Werbung gegr�ndet hat.
Das Fehlen von Umfragen ist das schwache Glied in aller Werbung.
Um Ihre Statistiken zu verbessern, m�ssen Sie dies in Anwendung bringen.
Es zu unterlassen, eine Befragung durchzuf�hren,  kann  Sie  Tausende  durch
inef-fektive
Werbung und Zehntausende durch verloren gegangene Statistiken kosten.
Das Motto lautet also:
F�HREN SIE UMFRAGEN DURCH!
WISSEN SIE BESCHEID, BEVOR SIE WERBUNG MACHEN!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1979
WIEDER EINGESETZT AM 28. JULI 1983
PR-EXPERTEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
K�NSTLER
DESIGNER
VORTRAGSREDNER
ABT. 6
PR-SERIE NR. 28
MARKETING-SERIE NR. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
Obwohl "POSITIONING" in der Madison Avenue schon seit einigen Jahren
verwendet  wurde,  ist  der  eigentliche  philosophische  Ursprung,  weshalb
"POSITIO-NING"
funktioniert, dort nicht vollst�ndig verstanden worden.
Es gibt eine ausgezeichnete Brosch�re mit dem Titel: "The Positioning Era",
herausgegeben von Ries Cappiello Colwell Inc., 1212 Avenue of the  Americas,
New
York, NY 10036, die neu gedruckt worden ist und als HCO  PL  vom  13.  Sept.
88R,
Marketing- Serie Nr. 24, DAS ZEITALTER DES POSITIONING, herausgegeben
wurde. Es handelt sich um  eine  ausgezeichnete  Brosch�re.  Sie  vermittelt
jedoch
nicht den  philosophischen  Ursprung,  der  wahrscheinlich  nicht  allgemein
bekannt
ist. Wahrscheinlich ist er niemals  entdeckt  worden.  Ich  musste  ihn  mir
selbst
erarbeiten.
Buckminster Fuller, ein ziemlich bekannter Ingenieur  und  Architekt,  sagt,
wir
haben es mit einem Zwei-Terminale-Universum  zu  tun.  Mit  anderen  Worten:
dieses
Universum ist aus paarweisen Dingen zusammengesetzt.
In der Elektrizit�t spricht man von zwei "Polen" -  dem  positiven  und  dem
nega-tiven.
Man erh�lt Bewegung oder erzeugte Energie nur in der Gegenwart von zwei
Polen. Das ist das Prinzip des Elektromotors, weshalb Strom von einem  Punkt
zum
anderen flie�t usw. Bei der  Anordnung  dieser  beiden  Pole  gibt  es  vier
M�glich-keiten:
positiv-negativ, positiv-positiv, negativ-negativ und negativ-positiv.
Wenn in der reaktiven Bank ein Positivum und ein Negativum zusammen
auftreten, hat dies leicht einen stecken gebliebenen Punkt in der  Zeit  zur
Folge. Man
sieht das manchmal in einer Ehe, wenn zum Beispiel der Mann heiter und unbe-
schwert,
und die Frau schwerm�tig und verdrie�lich ist. Man fragt sich, warum
diese Leute �berhaupt zusammenleben. Die Tatsache in diesem Fall  ist,  dass
sie
wegen der Reaktivit�t des Verstandes nichts anderes tun k�nnen.
Trotz der Propaganda, dass man "nur f�r sich alleine leben" sollte, ist es
Tatsache, dass es sehr schwierig und  h�chst  unbefriedigend  ist,  dies  zu
tun. Das
Leben kann nicht wirklich auf der ersten Dynamik allein gelebt werden.  Wenn
Sie es
nicht glauben, gehen Sie 500 Kilometer hinaus in den  Weltraum  und  bleiben
Sie
eine Weile dort; Sie w�rden es  nicht  m�gen.  Sie  w�rden  sich  alle  paar
Minuten mit
Houston in Verbindung setzen.
Auf alle F�lle k�nnte man sagen, dass das Leben  zumindest  eine  zweipolige
Akti-vit�t
ist. Eigentlich sind es nicht in jedem Fall nur zwei Pole, aber sicherlich
funktioniert es nicht gut mit nur einem, und es geht am besten mit  mehreren
-
fragen Sie irgendeine bekannte Pers�nlichkeit.
Schnelle Kommunikation wird am leichtesten mit Vergleichen erreicht. Wenn
jemand die Frage stellt: "Was ist das  f�r  ein  Buch?",  dann  versucht  er
eigentlich
nicht, von Ihnen eine Beschreibung des  Buches  zu  bekommen.  Es  bedeutet,
dass er
irgendeinen Vergleich  haben  m�chte.  Am  gl�cklichsten  wird  er  mit  der
Antwort
sein, dass es so �hnlich wie ein anderes Buch ist, mit dem er vertraut  ist.
Es w�rde
viel l�nger dauern und Sie in eine Menge mehr Wortgefechte verwickeln,  wenn
Sie
einfach versuchen w�rden,  ihm  das  Buch  zu  beschreiben,  anstatt  es  zu
vergleichen.
"Wonach  schmeckt  es?"  ist  zufrieden  stellend  beantwortet   mit:   "Wie
Bonbons."
Das ist, wenn es eine Spur von Wahrheit und  Genauigkeit  hat,  eine  v�llig
zufrieden
stellende Antwort f�r die andere Person.
Somit erhalten wir folgendes Gesetz:
DAS UNBEKANNTE WIRD SCHNELL VORGESTELLT ODER KOMMUNI-ZIERT,
INDEM MAN ES MIT ETWAS BEKANNTEM VERGLEICHT.
Hans hat keine Ahnung, was  �bungs-Boxhandschuhe  sind,  und  es  sind  auch
keine
da, die man ihm zeigen kann; er wird einigerma�en zufrieden sein,  wenn  Sie
ihm
ein bekanntes Objekt geben, zum Beispiel Kissen, womit  er  sie  vergleichen
kann.
Somit kann man sehr schnelle Kommunikation erreichen, indem man folgendes
Gesetz beachtet:
AUCH WENN DIE PERSON, ZU DER MAN KOMMUNIZIERT, KEINERLEI
KENNTNISSE �BER DEN GEGENSTAND DER KOMMUNIKATION HAT,
KANN MAN DEN ANSCHEIN DER VERTRAUTHEIT ERWECKEN, INDEM
MAN IHN IM VERSTAND DER ANDEREN PERSON MIT ETWAS ASSOZI-IERT,
WAS DEM ANDEREN BEKANNT IST.
Im Positioning macht man sich die Tatsache  zunutze,  dass  man  die  Sache,
deren
Verstehen  man  bei  der  anderen  Person   zu   erreichen   versucht,   mit
w�nschenswerten
oder  nicht  w�nschenswerten  Objekten  vergleichen   kann.   W�nschenswerte
Objekte
werden jetzt allgemein mehr in der Werbung verwendet. Unerw�nschte Objekte
werden allgemein mehr in der Propaganda verwendet. Rasche Kommunikation und
einen schnellen Vergleich kann  man  erhalten,  wenn  man  diese  unbekannte
Sache
oder das Ding, das man verkaufen m�chte, mit einer anderen w�nschenswerten
Sache vergleicht oder etwas,  was  man  von  den  Leuten  verabscheut  sehen
m�chte,
mit einer nicht w�nschenswerten Sache vergleicht.
Weiteren Nutzen zieht man aus der Tatsache, dass man �ber einer bekannten
Sache positionieren kann, mit einer bekannten Sache, unter  einer  bekannten
Sache,
bei, zu, gegen, und entfernt von einer bekannten Sache. Dies �ffnet die  T�r
zu einer
M�glichkeit, eine Meinung �ber die Sache, die man kommunizieren m�chte, zu
begr�nden. Sie k�nnten es "sofortige" Meinung nennen.
Wir wissen zum Beispiel, dass ein Astronaut ein bekanntes und  hoch  angese-
henes
Wesen ist. Demgem�� positionieren wir ein Produkt  �ber,  mit,  unter,  bei,
zu,
gegen oder entfernt von einem Astronauten.
Wir wissen, dass die Leute meinen, Engel  sind  gut,  lieb  und  freundlich;
folglich
positionieren wir eine andere Sache �ber, mit, unter, bei,  zu,  gegen  oder
entfernt
von Engeln.
Wir wissen, dass Leute Psychiatrie nicht ausstehen  k�nnen,  daher  kommuni-
zieren
wir, dass etwas verabscheuungsw�rdig ist, indem wir sagen, es stehe unter
(schlechter als) Psychiatrie. Wir k�nnten auch bewirken, dass Leute  denken,
etwas
sei gut, indem wir sagten, es sei gegen die Psychiatrie,  es  sei  schlecht,
weil es sie zur
Psychiatrie hinbringen  w�rde,  oder  entsetzlich,  weil  es  Psychiater  in
seinen
Diensten h�tte (wie Leute von der Steuerbeh�rde).
Eine verbreitete Verwendung des Positioning innerhalb der Werbung besteht
daraus, ein Produkt zu nehmen, das  der  �ffentlichkeit  durch  die  Werbung
bereits
bekannt und in ihren Augen der f�hrende Artikel ist,  und  dann  ein  neues,
uner-probtes
und unbekanntes Produkt so zu positionieren, dass es �ber ihm, mit ihm
zusammen oder knapp unter ihm  steht.  Auf  diese  Weise  erh�lt  man  einen
pl�tzli-chen
Anstieg der Verkaufszahlen des neuen Produktes, indem man es mit dem
f�hrenden Artikel vergleicht.
In der Tat war dies bisher die  haupts�chliche  Verwendung  von  Positioning
auf
dem Gebiet der Werbung, wahrscheinlich weil niemand die Idee  bis  zu  einem
Punkt
der Formulierung seiner tats�chlichen Gesetze zur�ckverfolgt hat, was seine
Verwendung erweitert h�tte. Offensichtlich dachte man in der Werbung, die
zugrunde liegende Theorie w�re die "Hackordnung von H�hnern", womit gemeint
ist, dass man auf einem Bauernhof gew�hnlich eine oberste und eine  unterste
Henne
findet und dass Hennen gem�� dieser Rangordnung aufeinander herumhacken.
Aus Gespr�chen  mit  Werbeleuten  wei�  ich,  dass  sie  offensichtlich  der
Meinung
waren,  ihr  Produkt  sei  deshalb  �ber   die   Oberhenne   gestellt,   ihr
gleichwertig
gemacht oder knapp unter ihr platziert, weil sie es  gem��  der  Hackordnung
in
Beziehung zum f�hrenden Artikel setzten. Das  haben  die  Werbeleute  davon,
wenn
sie sich mit solchen "Experten" wie Psychologen zusammentun.
POSITIONING kann so betrachtet werden, dass es weit,  weit  breitere  Anwen-
dung
findet als "Cola-" und "Nicht-Cola-Werbung", wenn man die grundlegenden
Daten  des  obigen  Richtlinienbriefs  studiert.  Ihr  Horizont  wird   sich
au�erordentlich
f�r  Sie  erweitern  und  allumfassend  werden,  da   Sie   damit   schnelle
Kommunikation
�ber das Unbekannte erreichen und eine "spontane Meinung" schaffen k�nnen.
�berzeugendes und effektives Positioning muss bestimmten Erfordernissen
entsprechen, wenn es in der Werbung, bei Plakaten,  Berichten,  in  der  PR,
Propa-ganda
oder irgendeiner der vielen Aktivit�ten verwendet wird:
1. Die Auswahl und Identifikation der Zielgruppe oder der  Person,  die  man
zu
einer spontanen Meinung, einem spontanen Wunsch oder einer spontanen
Abneigung zu bringen versucht.
2. Arbeiten Sie aus, ob Sie versuchen, zu  dem  bekannten  Objekt,  das  Sie
finden
werden, eine gute  oder  eine  schlechte  Beziehung  herzustellen,  und  auf
welche
Art von Meinung, Wunsch oder Abneigung Sie aus sind.
3. Machen Sie bei dieser Zielgruppe eine Umfrage mit Fragen, die die  Sache,
f�r
die Sie die Umfrage letztlich gebrauchen werden, nicht einmal erw�hnen, um
herauszufinden, was sie als wunderbar, beliebt, n�tzlich usw., usw., oder
furchtbar, schrecklich usw., usw., betrachtet. Sie k�nnen eine Umfrage
machen nach Einstellungen, Gegenst�nden, Berufen oder irgendetwas
anderem, das Sie ausgew�hlt haben, was auch nur im Entferntesten mit dem
vergleichbar ist, was Sie mit der Umfrage vorantreiben werden.
4. W�hlen Sie aus der meistgenannten Antwort einen Gegenstand, Beruf, eine
Einstellung usw.,  usw.  aus,  wovon  sie  denkt,  dass  es  gro�artig  oder
furchtbar
oder was auch immer ist.
5. Kommen Sie auf eine gl�nzende  Idee,  wie  Sie  die  Sache,  die  Sie  zu
kommuni-zieren
versuchen, mit dem bekannten Gegenstand, Beruf oder der vertrauten
Einstellung usw., wor�ber allseits eine feste Meinung besteht, vergleichen
k�nnen.
Machen Sie so viele weitere Umfragen bei der gleichen  Zielgruppe,  die  Sie
zu
erreichen versuchen, wie Sie wollen, um ihre allgemeinen Einstellungen  oder
ihre
Einstellung zu dem, was Sie gefunden haben zu ermitteln, oder auch  nur,  um
ihre
allgemeinen Vorlieben und Abneigungen, ihr Vokabular, ihre  Kleidungsgewohn-
heiten
usw. herauszufinden; denn dann k�nnen Sie einen Werbetext schreiben und
Bilder zeichnen, die der Zielgruppe zu entsprechen scheinen  bzw.  dem,  was
sie sagt
oder tun w�rde.
Erstellen Sie Ihre Zeichnungen und schreiben Sie Ihren Text.
Wenn Sie clever waren, werden Sie etwas, das ihr vorher unbekannt war, �ber-
zeugend,
effektiv und unmittelbar auf einen Blick erfolgreich kommunizieren.
Alle anderen Regeln �ber das Verfassen von Werbetexten, Kunst und Design,
Einwirkung usw. werden darauf abgestimmt, um noch mehr herauszuholen.
Indem Sie sich eine Menge Praxis damit verschaffen und �ben, �ben, �ben und
nochmals �ben und darin geschickt werden, stellen Sie pl�tzlich  fest,  dass
Sie in der
Lage sind, dies in der PR, Werbung, im Marketing und  in  der  Kommunikation
gene-rell
anzuwenden,  wobei  Sie  eine  nachhaltige  Wirkung  erzielen,  die  �u�erst
effektiv
und �u�erst verbl�ffend ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JUNI 1978
ORG-MITARBEITER
ABTEILUNGEN 6
REGISTRARE
FSMS
MISSIONEN
GRUPPEN
MARKETING-SERIE NR. 6
COME-ON-VERBREITUNG
Ein Blick auf Verbreitung enth�llte k�rzlich folgende Daten:
VERBREITUNG DURCH DIE �BERMITTLUNG EINES KLEINEN
TEILS ODER MEHRERER KLEINER TEILE DER TECH (um Fragen
zu beantworten, einer Person zu zeigen, wie ihr Problem gel�st werden
k�nnte, zu zeigen, wie der Verstand funktioniert usw.) SCHLIESST
DEN ZYKLUS AB UND BEENDET DAS HINAUSGREIFEN.
VERBREITUNG MIT HILFE VON "COME-ON" VERST�RKT DAS
HINAUSGREIFEN UND ZIEHT DIE PERSON BUCHST�BLICH AN.
COME-ON
Ein Thetan ist ein Geheimnis- Sandwich. Wenn wir ihm sagen,  dass  es  etwas
zu
wissen gibt, und ihm nicht sagen, was es  ist,  werden  wir  Leute  in  null
Komma
nichts in Abteilung 6 hinein und weiter in die Org bringen.
Wenn man also Come-on verwendet, macht man einfach das Obige. Entweder
haben Ihre m�glichen Kandidaten Interesse, oder Sie erwecken es in  ihnen  -
dann
lenken Sie sie entlang der Linien  weiter.  Ihre  eigene  Neugier  wird  sie
entlang der
Linien weiterziehen, vorausgesetzt Sie haben  von  Anfang  an  das  richtige
Geheimnis
geschaffen.
Sie lenken die Leute die Linien entlang, indem Sie darauf hinweisen, wo  und
wie
die Daten zu erhalten sind - GEBEN Sie ihnen niemals einfach die Daten.  Man
kann
damit bei einer Person st�ndig weitermachen - bewegen Sie sie mit Hilfe von
Geheimnis weiter. Speziell die Dienste  der  Unterabteilung  17  sollten  so
beschaffen
sein, dass ein Dienst mit einem Geheimnis endet, das nur der n�chste  Dienst
der
Abt. 6 (oder besser noch der Abt. 4) l�sen wird.  Man  kann  diese  Art  der
Come-on-Werbung
auch in B�chern unterbringen, die man verkauft, sodass die Person, die
das Buch kauft, in ein Geheimnis gesetzt wird und nicht  einfach  bei  einem
Gewinn
durch das Lesen dieses einen Buches aufh�rt.
DAS BEENDEN
Das Hingreifen wird  abgeschw�cht  oder  beendet,  sobald  die  Person  eine
Antwort
auf ihre Frage  bekommt,  die  L�sung  zu  ihrem  Problem  erh�lt  usw.  Die
�bermitt-lung
willk�rlicher und kleiner Teile der Tech an einen m�glichen Kandidaten und
an  die  �ffentlichkeit  insgesamt  bewirkt  genau   das.   Das   ist   eine
Verbreitung, die den
Zyklus abschlie�t.
Daher sollte man seine Verbreitung auf  Come-on  ausrichten,  das  Verlangen
des
Kandidaten nach Wissen und Geheimnis �u�erst  wach  halten  und  die  Person
gerade-wegs
weiterlenken, sodass sie ein wirklicher Scientologe werden m�chte  und  auch
wird.
In unserem Fall wird die restimulierte Neugier schlie�lich  vollst�ndig  und
ganz zum
Vorteil der Person beantwortet werden.  Wenn  sie  nur  einen  Bruchteil  an
Informationen
erh�lt, sind ihr die Daten, Gewinne  und  Technologie  in  ihrer  Gesamtheit
verweigert
worden, die ihr geh�ren, wenn sie die positiven Wirkungen  gr��erer  Dienste
erf�hrt.
DEFINITIONEN
GEHEIMNIS: der Klebstoff, der  Thetans  an  Dingen  stecken  bleiben  l�sst.
(SHSBC
235, 6211C01)
GEHEIMNIS-SANDWICH: 1. Folgendes  ist  nat�rlich  das  Prinzip  des  Geheim-
nisses:
Die einzige Weise, wie jemand an irgendetwas stecken bleibt, ist durch ein
Geheimnis-Sandwich. Eine Person kann nicht mit ihrem K�rper verbunden sein,
aber sie kann zwischen sich und dem K�rper ein Geheimnis stehen  haben,  das
sie
damit in Verbindung halten wird. Sie m�ssen diese Sache mit  dem  Geheimnis-
Sand-wich
verstehen.  Es  sind  zwei  Scheiben  Brot,  von  denen  eine   den   K�rper
repr�sentiert
und die andere den Thetan,  und  die  zwei  Brotscheiben  werden  durch  ein
Geheimnis
aneinander gezogen. Sie werden durch einen Entschluss zusammengehalten, das
Geheimnis zu kennen. (PAB 66) 2. Ein Thetan,  der  an  einer  Sache  stecken
bleibt, ist
nat�rlich einfach ein  Geheimnis-  Sandwich.  Es  handelt  sich  um  Thetan,
Geheimnis,
Objekt - Geheimnis- Sandwich. (SHSBC 52, 6108C31)
COME- ON: (Substantiv) 1. etwas, das als Anreiz dargeboten wird. (Webster's
New  World  Dictionary)  2.  etwas,  das  als  Anlockung   oder   Verlockung
dargeboten
wird; Lockmittel; Anreiz. (World Book Dictionary)
ZUSAMMENFASSUNG
Sorgen Sie daf�r, dass Ihre Interessenten und die  �ffentlichkeit  insgesamt
von
einem starken Entdeckungsdrang erf�llt sind.
Geheimnisse, nicht kleine Bruchst�cke von Daten, werden sich als am zugkr�f-
tigsten
erweisen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe des
assistierenden Drehbuchautors
f�r Filme f�r die �ffentlichkeit
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. FEBRUAR 1979R
REVIDIERT AM 3. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 7
DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
Es gibt bestimmte stabile Daten, die sich  jeder,  der  sich  mit  Marketing
befasst
oder die Materialien f�r Marketing erstellt, merken sollte,  sodass  er  sie
in seine
�berlegungen einbeziehen kann. Dies sind nicht blo� stabile Daten, die man
benutzt, um zu bestimmen, ob  eine  Marketing-Sache  okay  ist  oder  nicht,
sondern es
sind  auch  die  stabilen  Daten,   die   ein   Marketing-Mitarbeiter   oder
irgendjemand, der
mit der  Gestaltung  von  Marketing  zu  tun  hat,  zur  Erzeugung  der  mit
Marketing
verbundenen Produkte verwendet, wie z.B. Handzettel, Anzeigen, Informations-
bl�tter,
Material  f�r  Verk�ufer,  Plakate   usw.   usw.   Merken   Sie   sich   die
untenstehenden
grundlegenden Daten, seien Sie mit  dem  Stoff,  der  in  Klammern  dahinter
angegeben
ist, vertraut und seien Sie imstande, damit zu arbeiten,  sodass  Sie  diese
stabilen
Daten in Ihre �berlegungen einbeziehen k�nnen.
0. Gehen Sie bei allem, was Sie tun, professionell vor.
1. F�hren Sie f�r alle Produkte Umfragen durch, um das Zielpublikum zu  fin-
den,
und f�hren Sie dann beim jeweiligen Zielpublikum Umfragen im Hin-blick
auf das Produkt durch. (HCO PL 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10,
DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN;
HCO PL 1. Jan. 77RA, Marketing- Serie Nr. 3, MARKETING-HUT; HCO PL
12. Nov. 69, ERSCHEINUNGSBILD UND PRO; HCO PL 13. Aug. 70 II, PR-Serie
Nr. 2, DER FEHLENDE BESTANDTEIL; HCO PL 13. Aug. 70 III, PR-Serie
Nr. 3, FALSCHE PUBLIKA; HCO PL 23. Nov. 69 I, EINZELPERSO-NEN
VERSUS GRUPPEN, und jegliche andere Umfrage-Tech.)
2. Machen Sie sich mit der Materie vertraut. (Studieren Sie den Markt, die
Konkurrenten, das Feld, Zielgruppen usw.)
3. Seien  Sie  vollst�ndig  vertraut  mit  der  gegenw�rtigen  PR-Publicity-
Richtung
oder �ffentlichen Imagepflege Ihres Unternehmens.
4. Wissen Sie �ber Ihr Produkt Bescheid.
5. Ermitteln Sie f�r jedes Produkt ein Positioning  und  verwenden  Sie  es.
(HCO
PL 30. Jan. 79, PR- Serie Nr. 28, Marketing-Serie Nr. 5, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING.)
6. Machen  Sie  Eindruck!  (Dies  gilt  f�r  grafisches  Design,  Ideen  f�r
Kampagnen
und alles �brige.)
7. Seien Sie lebendig! (Fabrizieren Sie keine toten Abklatsche.)
8. Lenken Sie die  Aufmerksamkeit  der  Leute.  (Dies  gilt  f�r  grafisches
Design,
Formulierung von Anzeigen, Schalten von Anzeigen und Auswahl der Farben,
Ideen, "Capers" * und "Stunts" ** .)
9. Gestalten Sie das  Material  �sthetisch.  (Sie  m�ssen  wissen,  wie  man
geomet-risches
Design, Farbkreise, farbliche Tiefenwirkung, Layout usw. einsetzt.)
10. Seien Sie klar und deutlich  und  verst�ndlich.  (Machen  Sie  es  nicht
kompli-ziert
und verschwommen.)
11. Benutzen Sie "Come-on". (Teilen Sie in der Werbung nie  alles  mit,  was
Sie
wissen - sagen Sie den Leuten einfach, wie sie es bekommen oder es finden
k�nnen.) (Siehe  HCO  PL  25.  Juni  78,  Marketing-Serie  Nr.  6,  COME-ON-
VERBREITUNG.)
12. Schaffen Sie ein Verlangen!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
* [Anmerkung des �bersetzers: Capers: PR-Veranstaltungen oder -Aktionen.]
** [Anmerkung des �bersetzers: Stunts:  die  Verwendung  neuartiger  Mittel,
Aktionen oder Tricks in der Reklame, um f�r eine
Firma, ein Produkt oder einen Dienst zu werben.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
K�NSTLER
DESIGNER
ABT. 2
ABT. 6
VORTRAGSREDNER
MARKETING-SERIE NR. 8
MEHR �BER DIE
GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
Die Aufgabe des Marketings besteht  darin  sicherzustellen,  dass  etwas  in
einer
solchen Weise auf den Markt gebracht wird, dass es gew�nscht  und  geliefert
werden
wird.  Um  dies  zu  erreichen,  muss  man  die  Grundlagen  des  Marketings
beherrschen.
VERF�GBARKEIT DES PRODUKTES
Marketing soll ein Verlangen  und  einen  Wunsch  erzeugen.  Es  ist  jedoch
fatal, ein
Verlangen und einen Wunsch zu erzeugen,  wenn  keine  Lieferung  stattfinden
wird.
Marketing  soll  auch  mit  einer  Art  Austausch  befasst  sein  und  darin
resultieren.
Eine andere Art zu sagen "Wir liefern, was wir versprechen",  w�re  f�r  die
Zwecke
des Marketings: "Wir  versprechen  und  werben  f�r  das,  was  wir  liefern
k�nnen."
Ein erzeugtes Verlangen, dem dann nicht entsprochen werden kann, f�hrt im
Weiteren zu ARK-Br�chen  mit  Zeit,  Anstrengung  und  Geld,  die  in  diese
Marketing-Aktion
zum Fenster hinaus investiert worden sind. Au�erdem gilt in einem solchen
Fall, soweit die �ffentlichkeit  betroffen  ist,  dass  die  Glaubw�rdigkeit
jeglichen
zuk�nftigen Marketings wahrscheinlich darunter leiden wird.
Deshalb macht man Marketing f�r DAS, WAS JETZT IN DIESEM AUGENBLICK
VORHANDEN IST UND GELIEFERT WERDEN KANN, und das Marketing f�r
einen NEUEN Artikel muss genau abgestimmt sein mit der tats�chlichen Heraus-
gabe
und Verf�gbarkeit des neuen Artikels f�r die Lieferung.
Auf diese Weise ernten wir enorm viel  Umsatz.  Die  �ffentlichkeit  bekommt
ihre
Leistungen, und der erzeugte Wunsch wird erf�llt.
ZWEI SEHR WESENTLICHE MARKETING-DATEN:
REALIT�T �BER DAS PRODUKT/REALIT�T �BER DIE ZIELGRUPPE
Es gibt zwei  wichtige  Daten,  die  im  Marketing  Ber�cksichtigung  finden
m�ssen.
Wenn diese Daten nicht angewandt werden, ist das  Ergebnis  eine  Marketing-
Arbeit,
die zur Zielgruppe, f�r die sie beabsichtigt war,  nicht  kommuniziert,  und
daher ist
die Werbung wertlos und Geldverschwendung.
Diese Daten sind:
1. UM IRGENDEINEM LESER REALIT�T �BER EINEN ARTIKEL ZU
VERSCHAFFEN, MUSS DER WERBETEXTER SELBST REALIT�T �BER
DEN ARTIKEL HABEN.
2. UM ZU EINEM PUBLIKUM ZU KOMMUNIZIEREN, M�SSEN SIE EINE
REALIT�T �BER DAS PUBLIKUM HABEN, DAS HEISST, WO DIE LEUTE
STEHEN UND WAS SIE BEREITS WISSEN ODER NICHT WISSEN.
Wenn diese zwei Daten angewandt werden, hat man die Grundlagen, auf denen
eine jede erfolgreiche Marketing-Kampagne aufbaut, ob klein oder gro�.  Wenn
man
das Produkt kennt und sein Publikum kennt, so wird der  Rest  der  Aktionen,
die
n�tig sind, um die zwei zusammenzubringen, relativ leicht.
DER MARKETING-ZYKLUS
Wahrscheinlich resultieren einige Marketing-Fehlschl�ge aus einem falschen
Datum, dass Marketing synonym damit ist, direkt an den Kunden zu  verkaufen.
Das
ist eine falsche Vorstellung und j�mmerlich unvollst�ndig.
Marketing umfasst s�mtliche Aktionen, von dem Punkt vor Beginn  der  Produk-
tion,
geradewegs weiter bis hin zur Verwendung des Produktes durch den Kunden
und zur Werbung durch Mundpropaganda von Personen  aus  der  �ffentlichkeit.
Ihr
erster Schritt ist, dass Sie ein Produkt auf den  Markt  zu  bringen  haben,
das sich
erfolgreich auf den Markt bringen  l�sst;  und  Sie  m�ssen  dieses  Produkt
anspre-chend
gestalten, sodass Sie es erfolgreich auf den Markt bringen k�nnen.
Vom  ersten  Augenblick,  wo  ein  Produkt  ausgedacht  wird,   von   seiner
Herstellungs-phase
ganz zu schweigen, muss Marketing daran beteiligt sein, mit Umfragen, um
das Design und die Verwendungsweise  des  Produktes  zu  bestimmen;  Und  so
setzt es
sich fort und zieht sich weiter durch jedes Stadium,  um  zu  gew�hrleisten,
dass das
Produkt sich schlie�lich verkaufen und gute Mundpropaganda erhalten wird.
Advertising kommt mit ins Spiel. Die Grundlage  des  Advertisings  ist:  Sie
m�ssen
anziehend sein, Sie m�ssen interessieren, und dann k�nnen Sie  Ihre  Message
hin�ber-bringen.
Das ist die Reihenfolge.
Ein weiterer Teil des Marketings ist die Planung der Verteilung. Ohne  einen
Plan,
wie man die Verteilung der Werbung und des Produktes  an  diejenigen  Punkte
erreicht,
wo die Werbung verwendet und das  Produkt  verkauft  und  konsumiert  werden
wird,
k�nnen Sie kein Marketing machen.
Und es gibt noch einen weiteren Schritt im Marketing,  den  Sie  unternehmen
m�ssen,
und das ist der standardgem��e Schritt der PR.  Sie  m�ssen  Ihr  Marketing-
Programm,
Ihre Herausgaben und Ihre Werbung noch einmal durchgehen  und  herausfinden,
ob
Sie auch wirklich in Gebrauch genommen worden  sind.  Sind  die  Herausgaben
und
die Werbung je angekommen? Wurde die Werbung je gedruckt? Wurde sie tats�ch-
lich
verwendet? Was war die Resonanz?
Ein vollst�ndiger Marketing-Zyklus schlie�t  ein  solches  Nachfassen  immer
mit
ein. Der Erfolg einer bestehenden Marketing-Kampagne  wie  auch  der  Erfolg
der
n�chsten Marketing-Kampagne h�ngen davon ab.
PAUSCHALES MARKETING
"Pauschales Marketing" ist Marketing ohne  jegliche  Konzentration  auf  das
tats�ch-liche
Marketing irgendeines einzelnen Produktes. Wenn man mit Nachdruck f�r
alles  gleichzeitig  wirbt,  dann  wird  die  Aufmerksamkeit  des  Publikums
zerstreut und
die Wirkungskraft der einzelnen Artikel geschw�cht.
Gew�hnen  Sie  es  sich  ab,  all   Ihre   Materialien   in   einem   B�ndel
hinauszuschicken
- denn das ist ein verh�ngnisvoller Fehlschlag. Nur der Amateur  in  der  PR
und im
Marketing verpulvert alles, was er hat oder  wovon  er  je  geh�rt  hat,  in
einem
einzelnen Schuss, und verkauft am Ende gar nichts.
In den Reihen der Profis sendet man Materialien St�ck f�r St�ck hinaus, um
Interesse zu wecken und anzuregen. Wenn das Interesse angeregt  ist,  erh�lt
man
Resonanz.
Fr�nen Sie also auf keinen Fall pauschalem Marketing  und  lassen  Sie  sich
mit
keinerlei Argument dazu �berreden.
Geben Sie Ihre Materialien strategisch heraus.
Das geh�rt zu effektivem Marketing dazu und ist genau das, was zu  Verk�ufen
f�hrt.
Als stabiles Datum sei gesagt, dass der am meisten angegriffene  und  unter-
dr�ckte
Bereich in jeder beliebigen Org und jeder beliebigen Management-Einheit
Werbung und Marketing umfasst; man muss  sein  Fach  verstehen,  um  das  zu
entde-cken
und dem Einhalt zu gebieten, bevor es einen fertigmacht. Wenn wir imstande
w�ren, im Hinblick auf nur diesen einen Faktor  im  Management  einer  jeden
Org
aufzur�umen, dann h�tten wir einen Boom, ganz einfach so!
Die Bew�ltigung  dieses  Faktors  liegt  gr��tenteils  einfach  darin,  dass
sowohl
Marketing- als auch Management-Terminale Marketing und seine Grundlagen
verstehen.  Davon  ausgehend  ist  es  ein  ziemlich  kurzer  Schritt,   die
Anwendung der
Grundlagen des Marketings zu erreichen.
Das ist wirklich alles, was erforderlich ist, um einen Boom zu erzeugen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-PERSONAL
MARKETING-SERIE NR. 9
DER HERSTELLUNGSABLAUF F�R
DIE PRODUKTION VON WERBUNG
Vor einigen Jahren stellte ich bei einer Untersuchung  der  Flow-Linien  von
Werbung
fest,  dass  es  sehr  schwierig  war,  eine  Linie  zu  bekommen,  um   vom
Ideenstadium zu
einem verbreiteten St�ck Werbung zu gelangen.
WEGLASSEN DES DESIGNS
Eine Untersuchung der Grafik-Lehrb�cher �ber Layout, die verwendet wurden,
enth�llte, dass diese Lehrb�cher mit ihren  Organisierungstafeln  und  Flow-
Linien in
der Druckerei begannen! Das setzt in der Produktion wirksamer Werbung um
einiges zu weit hinten an. Weggelassen war  der  unerl�ssliche  Schritt  des
Designs.
Die Lehrb�cher spiegelten wider, wie ein Drucker die Welt sah, und - da sie
Drucker waren - wussten sie nicht gro� �ber die Quelle von Werbetexten oder
Ideen Bescheid. In dem Buch wurde  "Funktionsmuster"  f�lschlicherweise  als
"Roh-Layout"
definiert,  und  "Roh-Layout"  wurde  f�lschlicherweise  als   vollst�ndiges
Design
und Layout definiert. Und das war das Lehrbuch,  das  verwendet  wurde.  Als
Folge
davon wurde  auf  Anfragen  nach  Werbest�cken  folgenderma�en  geantwortet:
"Nun,
gib uns das Funktionsmuster." Und wenn das Funktionsmuster  dann  kam,  hie�
es:
"Das ist nicht das Layout."
Sie k�nnen nicht  anfangen,  Druckspalten  (Fahnen)  zu  machen,  ohne  dass
jemand
ein Design und ein Funktionsmuster gemacht hat. Und Sie  k�nnen  kein  "Roh-
Layout"
noch �berhaupt irgendein Layout machen, wenn Sie kein Design haben, wie das
St�ck aussehen soll.
Aber  es  gab  keinen  Design-  Schritt.  Stattdessen  wurde   der   Drucker
aufgefordert,
ein "Layout" zusammenzustellen,  obwohl  er  keine  Ahnung  hatte,  was  die
Person,
die das Teil  bestellte,  zu  pr�sentieren  versuchte.  Das  Ergebnis  davon
konnte nichts
anderes  sein  als  abgedroschene   (klischeehafte),   schlecht   aussehende
Werbung, weil
es kein wirkliches Design gab - lediglich Textspalten und Fotos.
Design ist ein ganz beachtliches Fachgebiet;  ein  Gebiet,  von  dem  ich  -
f�rchte
ich - mehr verstehe als vom Drucken. Zu sehen, dass es  in  den  Lehrb�chern
wegge-lassen
war, erkl�rte mir daher alles. Das  Ergebnis,  ganz  egal,  wie  schwer  der
Drucker
arbeitete, w�re wahrscheinlich ineffektiv.
Also w�rde der Flow wie folgt lauten:
IDEE
TEXT - FUNKTIONSMUSTER - K�NSTLERISCHE
ELEMENTE, FOTOS
DESIGN
ROH-LAYOUT
SCHRIFTSATZ
ZUSAMMENSTELLEN, MONTIEREN
FERTIGMACHEN
DRUCKVORLAGE
AUFNAHMEN MIT DER REPRO-KAMERA
DRUCKEN
FERTIGSTELLUNG, SCHNEIDEN, FALZEN, BINDEN
ZUM
AUFTRAGGEBER
VERTEILUNG
DRUCKPLATTENHER-STELLUNG
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
12.
11.
Sie k�nnen sehen, dass obige Punkte 1), 2) und 3) die Verantwortung von
jemandem  au�erhalb   der   Verbreitungsabteilung   sind   -   n�mlich   dem
Auftraggeber.
Nur wenn sie von der Verbreitungsabteilung originiert werden, sind  sie  die
Verant-wortung
der Verbreitungsabteilung.
12) ist auch au�erhalb der Verbreitungsabteilung.
Alle  Funktionen,  die  das  Dissem  Bureau  zus�tzlich  wahrnimmt  (Texter,
K�nstler
usw.), kommen vor Nummer eins im Herstellungsprozess (Roh-Layout) und sind
nicht Teil des eigentlichen Ablaufs.
Damit Werbung (die vorgelegt wird, um gedruckt zu werden) f�r  den  Herstel-
lungsprozess
akzeptiert wird, ist es erforderlich, dass die Person, die die Werbung
einreicht:
1. Diese auf der Basis einer qualifizierten Umfrage entwickelt hat.
2. Den Text vollst�ndig fertig hat.
3. Alle k�nstlerischen Elemente und Fotos oder Photostats *  bzw.  Negative,
die
f�r das Roh-Layout und das endg�ltige Layout notwendig sind,  bereitgestellt
hat.
4. Ein Funktionsmuster eingereicht hat.
5.  Ein  sehr  gutes  und   durchf�hrbares   Design   erstellt   hat.   (Das
entscheidende
Wort ist "DURCHF�HRBAR". Ein  Design  ist  keine  Zeichenbrettangelegenheit,
son-dern
eine Beschreibung, wie das St�ck aussehen soll.)
Die folgenden Definitionen erm�glichen, dass sich ein Fluss von der Idee an
weiter ergibt:
IDEE: eine Vorstellung oder ein Einfall von etwas, das auszuf�hren ist; ein
Vorhaben; Absicht.
FUNKTIONSMUSTER (DUMMY): der Entwurf einer Idee auf Konzeptpapier.
In  dieses  Paket  geh�ren  geschriebene  Texte  oder  W�rter   (nennt   man
Werbetext),
alle  Umfragen,  die  man  verwendet  hat,  Bildunterschriften,  Fotos   und
k�nstlerische
Elemente.
DESIGN: die kunstvolle Aufmachung, die Interesse  bei  Leuten  wecken  wird,
den
Betrachter mit einbezieht und schlie�lich zum Wunsch  zu  handeln  hinf�hren
wird
(zum Wunsch, etwas zu erreichen, einer Herausforderung  zu  begegnen,  etwas
zu
erwerben, zu erlangen usw.).
ROH-LAYOUT: die pr�zise bemessenen  Seiten,  Fl�chen,  Schriftart,  Bildaus-
schnitte,
technisch sehr exakt und sauber ausgef�hrt, sodass der Schriftsatz beginnen
kann und passende Farbausz�ge oder Druckst�cke angefertigt werden k�nnen.
SCHRIFTSATZ: die Handlung, Kunst oder das Verfahren, einen Text f�r den
Druck zu setzen.
* [Anmerkung des �bersetzers: Photostats  -  photografischer  Druck,  direkt
auf Papier ohne Filmnegativ; wurde auch bei Ver-gr��erungen
oder Verkleinerungen von Bildern, Logos usw.  verwendet;  genau  beschrieben
im Buch Preparing Art for Printing von
Bernard Stone und Arthur Eckstein.]
MONTAGEBOGEN-LAYOUT: (umfasst die Zusammenstellung, das Montieren,
das Fertigmachen.) Die exakte, endg�ltige  Anordnung  und  Ausf�hrung  einer
jeden
Seite, ihre  Schriftart,  k�nstlerischen  Elemente  und  Bilder,  sowie  die
Anordnung der
Seiten  nach  Signaturen,  bereit   f�r   die   Repro-Kamera   (oder,   beim
Hochdruckver-fahren,
f�r die Druckmaschine).
KAMERA-ARBEIT: Hier werden die Aufnahmen des ben�tigten Materials gemacht
und  auf  Druckplatten  projiziert.  Auch  die   Farbausz�ge   werden   hier
hergestellt, ein
Vorgang der unmittelbar vorher erfolgt.
PLATTENHERSTELLUNG: das Verfahren, ein d�nnes, flaches St�ck Metall
oder Plastik zu machen, das eine Platte genannt wird, worauf ein  Bild  oder
eine Seite
zu druckender Text ge�tzt wird.
DRUCKEN: Dies ist die eigentliche Arbeit des Druckens.
FERTIGSTELLUNG: das, wodurch irgendeine Art von Arbeit vollendet oder ihr
ein  fertiges  �u�eres  gegeben  wird.  Dies  umfasst  das  Schneiden,   die
Kollation, Falzen
und Binden, das Heften der gedruckten B�gen mit Klammern oder  F�den,  damit
es
ein fertiges Produkt wird.
SCHNEIDEN: das Zurechtschneiden oder Trennen der gedruckten B�gen auf
die vorgesehene Gr��e.
KOLLATION: Dies ist das Zusammenstellen der gedruckten B�gen.
FALZEN: Das bedeutet, die B�gen zu falten oder zu knicken,  sodass  sie  die
fest-gelegte
Form und Gr��e haben, falls vorgesehen ist, dass sie sowieso gefaltet oder
f�r den Versand mit der Post gefaltet sein sollen. Das wird maschinell  oder
manuell
gemacht.
KLAMMER- UND FADENHEFTUNG: Dadurch werden die B�gen miteinander
verbunden.
BINDEN: Dadurch werden die B�gen in einen Einband gebunden (falls einer
verwendet werden soll).
VERPACKEN: Dabei wird das Material in Umschl�ge oder in Kisten eingepackt.
VERSAND: Dies bringt das Produkt zum Bestimmungsort.
Wenn  es  auch  viele  Unterschritte  dazu  geben   mag,   dies   sind   die
haupts�chlichen
Schritte. F�r jeden gibt es eine eigene Technologie.
Wenn die obigen Schritte von Funktionsmuster, Design und  Roh-Layout  mitei-
nander
verwechselt  werden  oder  man  versucht,  sie  nicht   in   der   richtigen
Reihenfolge
zu machen, dann kann das Endprodukt  nicht  erreicht  werden,  und  wenn  es
aufgrund
irgendeines Pfuschs doch erreicht wird, so wird es ein Overt-Produkt sein.
Die Lehrb�cher von Druckern und in der Grafik deuten an, dass es eine myste-
ri�se,
h�here Welt gebe, die als "Werbeagenturen" bezeichnet wird. N�her kommen
sie an die Erw�hnung von DESIGN entsprechend  obigen  Angaben  nicht  heran.
Die
Grafiklehrb�cher    verwechseln    "Funktionsmuster"    und    "Roh-Layout".
Infolgedessen
ist diese Branche die meiste Zeit am Schleudern, wie Sie vielleicht  bemerkt
haben.
Nur an einer Stelle geht  es  im  obigen  Herstellungsablauf  nicht  weiter,
n�mlich
dann, wenn das Design im "Roh-Layout" aufgrund von Beschr�nkungen, unzul�ng-
lichen
Einrichtungen oder Fehlern nicht umgesetzt werden kann. Daher muss es
zwischen diesen beiden eine Verbindung geben, um alles auszub�geln.
Wenn Sie diese Flow-Linien nicht beachten oder falsch anwenden, wird Ihre
Werbung schwach  sein,  oder  bestenfalls  wird  es  das  Herausbringen  der
Werbung
erschweren.
Die Linie verheddert sich BEI DEN OBERSTEN DREI PUNKTEN unterhalb von
"Idee", au�er diese werden gut  verstanden  und  exakt  in  der  angegebenen
Reihen-folge
gemacht.
Wenn die Definition von DESIGN verstanden und gut verwendet wird, wird
Werbung effektiv sein.
Das HCOB vom 30. Aug. AD 15R I, Kunst- Serie Nr. 1, KUNST, und das HCOB vom
29. Juli 73, Kunst- Serie Nr. 2, MEHR ZUM THEMA KUNST, sind unerl�sslich,
wenn man Werbung  machen  will.  Diese  HCOBs  regulieren  die  ersten  drei
Schritte
des Ablaufs.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
K�NSTLER
DESIGNER
LAYOUT-K�NSTLER
MARKETING-SERIE NR. 10
DIE BEZIEHUNG ZWISCHEN DESIGN
UND ROH-LAYOUT
Was Sie letzten Endes zu erhalten versuchen, ist ein Produkt.
Die Idee f�r eine Werbearbeit sehen Sie im Funktionsmuster dargestellt,  und
Sie
versuchen, sie vom Design (der k�nstlerischen Anordnung, die den  Betrachter
inte-ressieren,
ihn mit einbeziehen und zum Handeln anregen wird) zu einem genauen
Roh-Layout  zu  bringen  (den  pr�zise  ausgemessenen  Teilen  des  St�ckes,
technisch
sehr exakt und sauber ausgef�hrt).
Und genau hier, zwischen diesen zwei Punkten - Design und Roh-Layout -
k�nnte Ihr Produkt h�ngen und stecken bleiben oder hoffnungslos verpfuscht
werden,  wenn  der  Unterschied  zwischen  diesen  zwei  Aktionen  und  ihre
Beziehung
zueinander nicht vollst�ndig verstanden wird.
DESIGN
Der Zweck des Designs
Um ein Roh-Layout oder �berhaupt irgendein Layout zu machen, m�ssen Sie
mit dem Design beginnen, und die Richtschnur daf�r  ist  das  HCOB  vom  29.
Juli
1973, Kunst- Serie 2, MEHR ZUM THEMA KUNST.
Was Sie durchweg mit dem Design eines Layouts zu tun versuchen, ist das
Folgende:
A. AUFMERKSAMKEIT ERREGEN,
B. INTERESSE WECKEN,
C. DIE MESSAGE VERMITTELN.
Wenn Sie die Kommunikationsformel verwenden, wird dies ausgebaut.
Manche Leute geben die Kunst um der Message willen auf; andere Leute geben
jegliche Message f�r das auf, was sie f�r Kunst halten.  Aber  wenn  Sie  es
koppeln -
wenn Sie AUFMERKSAMKEIT ERREGEN, INTERESSE WECKEN, MESSAGE und
die Kommunikationsformel auf das Layout als Ganzes anwenden - und es dann
erneut koppeln - AUFMERKSAMKEIT ERREGEN, INTERESSE WECKEN, MESSAGE
und die Kommunikationsformel auf die Message selbst anwenden, dann  erzielen
Sie
eine doppelt starke Wirkung.
Sie wollen ein Design, das von sich  aus  kommuniziert  -  ein  Design,  das
etwas
mitteilt. Zu diesem Zweck muss man sich k�nstlerischer Formen bedienen.
K�nstlerische Formen - Grundlagen des Designs
Die k�nstlerischen Formen, von denen wir hier sprechen, sind �u�ere Formen
(Umrisse, Figuren) oder Objekte.
Ein   Schl�sselloch   zum   Beispiel   ist    eine    k�nstlerische    Form.
Unterschiedliche
�u�ere  Formen,  unterschiedliche  Gr��en  von  Schl�ssell�chern  vermitteln
verschie-dene
Dinge. Kreise, Quadrate, Dreiecke usw. - all das sind k�nstlerische Formen.
Es gibt eine einfache �bung, die man unter Verwendung von k�nstlerischen
Formen machen kann, um die Grundidee des Designs zu begreifen. Nehmen Sie
Ovale, Quadrate, Rechtecke und Kreise. Werfen Sie bestimmte Formen auf eine
aufgeschlagene Seite einer Brosch�re, auf jede Seite, und Sie  erhalten  ein
ganz
bestimmtes Design.  Ist  es  attraktiv?  Nicht  attraktiv?  Spannend?  Nicht
spannend?
Was ist die Wirkung?
Machen Sie dies immer wieder unter Verwendung der verschiedenen Formen oder
Kombinationen davon. Sie  k�nnen  damit  herumspielen,  bis  Sie  genau  das
Gef�hl
f�r die Grundlagen des Designs bekommen.
Dar�ber hinaus kann man experimentieren (aber nicht am Endprodukt!) mit
verschiedenen Formaten, verschiedenen Gr��en, horizontalen und vertikalen
Linien oder Fl�chen, verschiedenen Gr��en von  Fotos  und  Hintergr�nden  in
Farbe
oder nicht in Farbe,  Strukturbeschaffenheiten  und  Zweidimensionalem,  das
den
Eindruck  von  Strukturbeschaffenheiten  erweckt  sowie   mit   Hintergrund-
Designs.
Es gibt viele M�glichkeiten, und man sollte sich sowohl mit einem gro�en
Bereich solcher M�glichkeiten gut auskennen,  als  auch  damit,  auf  welche
Weise sie
den Regeln f�r standardgem��e Komposition folgen und sich integrieren oder
nicht.
Komposition und die "Blickf�hrung"
Wenn wir von Komposition sprechen,  so  sprechen  wir  davon,  wie  man  die
Objekte
in einem Bild oder Design anordnet oder verteilt,  nicht  dar�ber,  wie  man
ein
bestimmtes Objekt zeichnet. Komposition ist  die  Art  und  Weise,  wie  man
Objekte
oder Formen anordnet oder gruppiert.
Es gibt  bestimmte,  stabile  Kompositionslinien,  und  es  gibt  dynamische
Linien.
Es gibt verschiedene Arten von Mood Lines (Stimmungslinien). Diese m�ssen
verwendet werden. Sie sind Teil der  standardgem��en  Komposition,  und  sie
haben
in jeder Beziehung mit Design zu tun.
Bei der Komposition arbeiten Sie nicht nur mit der Stimmung des  Werbeparti-
kels,
sondern auch mit der BLICKF�HRUNG. Die BLICKF�HRUNG ist im Layout
eines Designs sehr wesentlich.
Der Blick muss irgendwo hingehen - das hei�t oben anfangen und weiter nach
unten gehen. Wo der Blick anf�ngt und wo  er  hingeht,  das  nennt  man  die
Blickf�h-rung.
Und genau da kommt die elementare Formel von AUFMERKSAMKEIT
ERREGEN - I NTERESSE WECKEN - MESSAGE ins Spiel. Die Blickf�hrung sollte
einen unwillk�rlich leiten - ziehen - durch AUFMERKSAMKEIT ERREGEN -
INTERESSE WECKEN - MESSAGE.
Sie k�nnen ein Design haben, das in sich selbst so irritierend ist, dass  es
das
Lesen unm�glich macht - es macht die Message zunichte. Wenn Sie es nicht
glauben, so schauen Sie sich einige Bilder aus  dem  Kubismus  an.  Nebenbei
bemerkt,
der Kubismus ist als Kunst tot. Aber warum ist er  gestorben?  Nun,  er  hat
sich auf
irritierende Bilder  spezialisiert,  gezackte,  zornige  Bilder,  verworrene
Bilder. Wenn
das Layout zerkl�ftet ist, so hat es das Auge schwer, ihm zu folgen.
Das konkrete Design wird eine starke emotionale Wirkung ausl�sen. Mit
anderen Worten, Ihr Design kann so sein,  dass  es  das  Lesen  der  Werbung
verhin-dert,
oder es  kann  die  falsche  emotionale  Wirkung  f�r  dieses  Werbepartikel
ausl�sen.
Und  damit  sind  alle  Gelder,  alle  Arbeiten,   alle   Ideen   und   alle
�berlegungen, die
investiert wurden, v�llig zunichte gemacht.
Nehmen  Sie  Quadrate.  Sie  setzen  Quadrate  an  den  falschen  Platz  und
bewirken,
dass der Blick in die falsche Richtung  gef�hrt  wird.  Das  Ergebnis:  eine
irritierte
Person, die sich nicht weiter daf�r interessieren wird.
Formen oder Objekte gleicher Gr��e oder immer die gleiche Linie - das Teil
wird weder Wirkung noch eine wirkliche  Blickf�hrung  haben.  Es  ist  alles
eint�nig.
Es f�hrt nirgendwohin. Oder eine Doppelseite in der  Mitte  eines  Magazins,
bei der
das Auge durch zwei andere, nicht in Beziehung gesetzte Fotos abgelenkt  und
die
Aufmerksamkeit zerstreut wird - f alsche Blickf�hrung.
Design, die Art und Weise, wie Sie etwas zusammenstellen,  ist  daher  sehr,
sehr
gut imstande, allein  von  sich  aus  eine  emotionale  Wirkung  auszul�sen.
Brillantes
Design  wird   exakt   die   emotionale   Wirkung   hervorrufen,   die   Sie
beabsichtigen. Bril-lantes
Einsetzen der Blickf�hrung wird einen zu AUFMERKSAMKEIT ERREGEN -
INTERESSE WECKEN - MESSAGE hinf�hren und auch hindurch.
Die Schlussfolgerung ist daher, dass die Anordnung  und  das  Layout  -  das
Design
der Werbung - der Schl�ssel daf�r ist, ob etwas an den Mann gebracht  werden
wird.
Sie benutzen also die emotionalen Design-Muster und das Design selbst als
Kommunikationsmittel, um etwas hin�berzubringen, wodurch die gew�nschte
emotionale Reaktion hervorgerufen wird.
Sie arbeiten auf das endg�ltige Aussehen hin, das das Endprodukt  hat,  wenn
ein
anderer es in die H�nde bekommt.
Sie arbeiten darauf hin, eine technische Qualit�t zu erreichen,  die  allein
bereits
von sich aus eine starke Wirkung ausl�sen wird.
Das ist DESIGN.
ROH-LAYOUT
Sobald das  Design  festgelegt  worden  ist,  kann  das  Roh-Layout  gemacht
werden.
Beim Roh-Layout misst man pr�zise die Seiten ab, misst pr�zise die Fl�chen
innerhalb der Seiten aus, bemisst pr�zise den Text und die  Schriftart,  die
f�r den
Text in den verschiedenen  Fl�chen  benutzt  werden  wird.  Beim  Roh-Layout
werden
die  Ausschnitte  f�r  die  Fotos  oder  sonstigen  k�nstlerischen  Elemente
pr�zise festge-legt,
die man in dieser betreffenden Werbung verwenden wird.
Bildausschnitte
Beim  Festlegen  der  Bildausschnitte  sehen  wir  deutlich  die   Beziehung
zwischen
Design und Roh-Layout.
Es gibt zwei Arten und zwei Stadien beim Festlegen der Bildausschnitte:
1. K�nstlerisch (Design)
2. Mechanisch (Roh-Layout).
1. Im Design- Stadium deuten Sie durch eine Umrisszeichnung das
K�nstlerische auf dem Design in der f�r das Foto bestimmten Fl�che an. Eine
grobe Schwarz-Wei�- Skizze wird gen�gen.
2. In der mechanischen Phase - beim Roh-Layout - wird  daf�r  gesorgt,  dass
es
passt; die exakten Dimensionen und Bildausschnitte werden auf der Vorlage
markiert, in der sich das Negativ oder das Transparent befindet.
Die Festlegung der Bildausschnitte hat lediglich mit der Aufmachung zu  tun.
Die
tats�chliche Gr��e der Fotografie hat nichts mit  den  feststehenden  Regeln
f�r Bild-ausschnitte
zu tun. Sie hat mit Geschmack zu tun.
Beim Roh-Layout h�lt man sich ans Design und vergr��ert und verkleinert das
Design proportional, sodass es in die vorgeschriebene Fl�che passt. Im  Roh-
Layout
wird dies pr�zise und genau gemacht, ohne dass das Design  abge�ndert  wird,
und
gem��  der  harmonischen  Gestaltungen  und  der  in   Beziehung   stehenden
Elemente,
wie sie durch das Design vorgegeben worden sind.
Wenn wir in den Bereich des Roh-Layouts kommen, haben wir den Bereich der
"graphic arts" (dt.: grafischen K�nste) betreten. Man k�nnte  hier  in  eine
Verwirrung
zwischen  den  Ausdr�cken   "graphic   arts",   "graphics"   und   "graphic"
hineingeraten,
es sollte also besser  verdeutlicht  werden.  Grob  gesagt  beschreiben  die
meisten Enzy-klop�dien
"graphic arts" (grafische K�nste) als Gravieren, �tzen usw., als etwas, das
Darstellung  oder  Ausdruck   mittels   Linien   auf   flachen   Oberfl�chen
beinhaltet.
"Graphics" (Grafik) wird beschrieben als die  Kunst  oder  Wissenschaft  des
Zeichnens,
insbesondere nach  mathematischen  Prinzipien,  wie  z.B.  beim  technischen
Zeichnen
oder beim Rechnen mit Hilfe von grafischen  Darstellungen  oder  Diagrammen.
Aber
wenn Sie im W�rterbuch nachschauen, stellen  Sie  fest,  dass  das  Adjektiv
graphic
"anschaulich" bedeutet. "Graphic arts"  (grafische  K�nste)  und  "graphics"
(Grafik)
bedeuten also nicht das gleiche wie das Adjektiv "graphic" (grafisch).
Die grafischen K�nste befassen sich mit der mechanischen Reproduktion eines
Bildes oder Designs. Es wird mittels  grafischer  Darstellung  gemacht.  Man
benutzt in
den grafischen K�nsten keine  Arithmetik.  Es  ist  eher  eine  Form,  etwas
zeichnerisch
wiederzugeben.
Man nennt das Roh-Layout den mechanischen Teil, und man nennt es auch aus
gutem Grund den mechanischen Teil - es  ist  MECHANISCH.  Was  hei�t  mecha-
nisch?
Es bedeutet "maschinell, durch eine Maschine".
Beim Layout befinden Sie sich also in dem Bereich, wo alles mit Maschine  zu
tun
hat. Wir sprechen hier zwar nicht von einem System mit Kolben  und  Getriebe
und
Schalthebel und Kurbelwelle, aber doch von einer mechanischen Aktion.
Wenn Sie je auf der Br�cke eines Schiffes gewesen sind und einen Kurs einge-
zeichnet
haben oder falls Sie je eine Art von Arithmetik studiert haben, bei der Sie
Vektoren hatten, mittels derer man eine Linie zieht und  dann  eine  weitere
Linie
zieht und dann die L�nge der zweiten  Linie  misst  und  dadurch  dann  eine
mathema-tische
L�sung hat - werden Sie sehen, dass dies eine Mathematik f�r sich  ist.  Das
ist
es, was in den grafischen K�nsten verwendet wird. Aber  es  ist  nicht  viel
Arithmetik
damit verbunden. Es ist ein System, etwas grafisch darzustellen. Sie  ziehen
in einer
bestimmten Richtung eine Linie, und dadurch  wird  hier  dr�ben  eine  Linie
abge-schnitten
oder gestoppt; das f�hrt dann dazu, dass hier dr�ben eine Linie etwas
Bestimmtes tut. Man zeichnet ein, stellt grafisch dar, eine Art  maschinelle
T�tigkeit.
Die einzige Art und Weise, wie Zahlen dabei ins Spiel kommen, liegt darin
begr�ndet, dass Negative eine bestimmte Gr��e haben, Papier eine bestimmte
Gr��e  hat,  Schriftarten  eine  Gr��e  haben,  und   diese   Dinge   m�ssen
ber�cksichtigt
werden. Ihre Aufgabe beim Roh-Layout besteht darin, daf�r  zu  sorgen,  dass
die
R�ckwand mit dem Dach verbunden wird.
Aufgrund  des  Roh-Layouts  wird  man  imstande  sein,  die  Schriftart   zu
bestimmen,
und man wird die Bildausschnitte bestimmen k�nnen.
Sie f�hren also das Design im Roh-Layout so aus, dass es  vollkommen  durch-
f�hrbar
ist. Das Roh-Layout  ist  eine  v�llig  durchf�hrbare,  mechanische  Aktion.
"Diese
Schriftart wird hierhin passen, und sie  entspricht  dem  Design  am  besten
..." Usw.
Verbindung Zwischen Design und Roh-Layout
Es mag F�lle geben, wo das Design, so wie es vorgelegt worden ist,  im  Roh-
Layout
nicht exakt befolgt werden kann. Dies kann an begrenzter Ausr�stung oder
begrenzten Materialien oder an  einem  Fehler  im  Design  oder  an  anderen
Gr�nden
liegen. Wenn es legitime Gr�nde daf�r gibt, dass das  Design  nicht  befolgt
werden
kann, dann setzen sich die Leute  im  Roh-Layout  mit  denen  im  Design  in
Verbindung,
um zu erreichen, dass dies  in  Ordnung  gebracht  wird,  damit  das  Design
umgesetzt
werden  kann.  Ansonsten  sind  dies  zwei  separate  und  klar  voneinander
unterschie-dene
Funktionen.
Die  Devise  beim  Roh-Layout  ist  Pr�zision.  Es  wird  mit  sehr   gro�er
technischer
Pr�zision ausgef�hrt,  sodass  die  Vorbereitung  der  Materialien  f�r  die
Druckvorlagen
("shooting boards"), den Schriftsatz  des  Textes,  die  Farbseparation  der
Negative
usw. beginnen k�nnen. Es muss alles  so  gemacht  werden,  dass  es  pr�zise
passt,
sodass es machbar ist, wenn  es  in  die  abschlie�ende  Druckvorlagen-Phase
kommt.
Wenn es technisch  nicht  ganz  akkurat  ausgef�hrt  ist,  dann  werden  die
Druckvor-lagen
nicht umgesetzt werden k�nnen. Wenn  die  letzte  Phase  der  Druckvorlagen-
herstellung
erreicht ist, ohne dass es realisiert werden kann, oder als fehlerhafte
Druckvorlage zum Drucker geht, dann werden Sie kein Produkt bzw. ein  Overt-
Produkt
erhalten.
Wenn es zum Drucker und zu den Reproaufnahmen kommt und wenn Sie zwei
Druckplatten brauchen, wobei die eine auf  die  andere  folgt,  dann  m�ssen
diese sich
absolut,  vollkommen   haargenau   decken.   Es   darf   keinen   Millimeter
differieren. Nun
sind wir im  Bereich  der  Pr�zision.  Aber  Pr�zision  wovon?  Es  ist  die
Pr�zision der
Einhaltung dessen, was beim  Roh-Layout  festgelegt  worden  ist.  Das  Roh-
Layout
sollte also besser korrekt sein.
Wenn es bis zum Endstadium, zu den Druckvorlagen, gekommen ist, ohne dass
die Sache  ausgef�hrt  werden  kann,  dann  kann  jemand  keine  Druckplatte
anfertigen.
Er kann die Vorbereitungen f�r den Druck  nicht  treffen.  Die  Rasterpunkte
der Halb-tonaufnahmen
werden nicht passen und dies wird nicht passen und jenes wird nicht
passen. Die Farbausz�ge werden in dieser Arbeit nicht passen.
Entscheidend ist letztendlich: Ist es machbar?
Sie haben das Design hergenommen, und Sie haben es im Layout ausgef�hrt, so
wie es sein soll - jeder einzelne Teil ist pr�zise auf  die  richtige  Gr��e
verkleinert
oder vergr��ert worden, und zwar technisch  pr�zise,  sodass  alles  perfekt
zusam-menpasst.
Es ist bereit, nun aufs Shooting Board zu kommen, sodass es dann unter
eine Kamera gelegt werden kann. Es ist ausf�hrbar.
Das ist das ROH-LAYOUT.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. APRIL 1977
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
VERBREITUNGSSEKRET�RE
F�HRUNGSKR�FTE
PR-EXPERTEN
MARKETING-SERIE NR. 10-1
VERBREITUNGSPARTIKEL,
STABILES DATUM,
ERSCHEINUNG, LAYOUT
UND DESIGN
Bezugsmaterial: HCOB 29. Juli 73 Kunst- Serie Nr. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
F�hrungskr�fte werden oft aufgefordert,  Verbreitungsmaterialien,  Magazine,
Hand-zettel,
Plakate und sogar B�cher in Auftrag zu geben oder zu genehmigen. Von
Mitarbeitern wird erwartet, diese herzustellen bzw. daf�r  zu  sorgen,  dass
sie da sind.
Man ist allgemein der Auffassung, dass die Worte  oder  Bilder  alles  sind,
was wichtig
ist. Solange man so denkt, werden Verbreitungspartikel  nur  wenig  Resonanz
bzw.
Interesse erzeugen.
Es gibt ein Schl�sseldatum, ein stabiles  Datum,  das  die  Richtschnur  bei
allen
solchen Kreationen oder Beurteilungen bildet. Es  wird  "irgendwie  ersp�rt"
und
erh�lt in manchen Lehrb�chern �ber  Layout  etwas  Aufmerksamkeit.  Doch  es
wurde
nirgends mit Nachdruck oder genau formuliert.
Deshalb  wird  dies  sowohl  als  Richtlinie  als   auch   als   Richtschnur
herausgegeben
und sollte als Leitfaden f�r  das  Kreieren  und  Autorisieren  eines  jeden
Verbreitungs-partikels,
Magazins, Handzettels, Plakats, jeder Werbung oder jedes Buches verwendet
werden:
DAS FORMAT, LAYOUT, SCHRIFTBILD (ART UND GR�SSE DER SCHRIFT),
PAPIER UND FARBE STELLEN SELBST EINE MESSAGE DAR, UNABH�NGIG
VON DER BEDEUTUNG DER W�RTER DES TEXTES ODER VOM BILDINHALT,
UND M�SSEN VON SICH AUS DIE STIMMUNG UND DIE BEABSICHTIGTE
MESSAGE KOMMUNIZIEREN, DAMIT SIE EIN EFFEKTIVES ENDG�LTIGES
VERBREITUNGSERZEUGNIS SIND. SIE BILDEN DIE TR�GERWELLE, AUF DER
SICH DIE GESCHRIEBENE ODER BILDLICH DARGESTELLTE MESSAGE BEWEGT.
GENAU ANHAND DIESER DINGE WIRD DIE REALIT�T DER KOMMUNIKA-TION
BEURTEILT, UND SIE SELBST SIND EIN BEDEUTENDER TEIL DER
QUALIT�T DER KOMMUNIKATION.
EFFEKTIVE WERBUNG H�NGT DAVON AB, DASS DIESES STABILE DATUM
UND DIESE RICHTLINIE VERSTANDEN WERDEN.
EFFEKTIVE VERBREITUNGSPARTIKEL BEKOMMT MAN NUR DANN, WENN
DIESES STABILE DATUM VERSTANDEN UND VOLLST�NDIG UMGESETZT
WIRD.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1979
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN F�R WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 11
WERBUNG
Bezugsmaterialien:
PLs der OEC-B�nde 2 und 6 �ber Anzeigen und Werbung
HCO PL 8. Okt. 64 Kunst- Serie Nr. 12
K�NSTLERISCHE DARSTELLUNG
HCO PL 2. Juni 65 II ETHIK UND TECH DER ORGANISATION
Werbung ist nat�rlich ein wesentlicher Bestandteil des Marketings.
Es ist die Aktion, etwas gut bekannt zu machen und jemanden gut dar�ber
denken zu lassen.
Es ist die Kunst, das anzubieten, worauf jemand ansprechen wird.
RESONANZ ist hier das Schl�sselwort. Ob es nun  verkaufte  Dienste  betrifft
oder
verkaufte  Artikel,  Kommunikation  oder  Goodwill,  die  Resonanz  ist  das
Kriterium
f�r jegliche Werbung.
Um Resonanz zu bekommen, muss man zuerst herausfinden, was die Leute
wollen. Man muss herausfinden, was die Leute  als  wertvoll  erachten.  Wenn
man
wei�, was die Leute wollen und was sie  als  wertvoll  erachten,  wei�  man,
worauf sie
ansprechen werden.
Es erfordert Umfragen. Es ist nicht  gut,  einen  Blindflug  zu  unternehmen
oder zu
versuchen, dar�ber Vermutungen anzustellen. Man wird es  nicht  WISSEN,  bis
man
eine Umfrage macht.
Also ist Ihre erste Frage hinsichtlich jeder Werbung: "Bevor  ich  in  diese
Werbung
irgendwelches Geld  investiere  (Aufmachung,  Druck,  Porto),  bin  ich  mir
v�llig sicher,
dass die Leute das, wof�r ich werben  werde,  als  wertvoll  genug  erachten
werden,
um ihre hart erarbeiteten Wertsachen dagegen einzutauschen?"
Die Antwort liegt im Ergebnis Ihrer Umfrage. Werbung basiert immer, immer,
immer auf Umfragen, und sie muss den Austausch-Faktor beinhalten.
Der wirkliche Test  f�r  gute  Werbung  ist:  Erh�lt  man  einen  effektiven
Austausch?
Der  Austausch  kann  aus  Kommunikation  bestehen,  er  kann  aus  Goodwill
bestehen,
aber - erh�lt man einen Austausch?
Kommunikation und Goodwill  sind  bereits  f�r  sich  allein  wertvoll,  und
ebenso
gehen sie dem materiellen Austausch von Wert gegen Wert voraus und f�hren
dahin. Deshalb betrachtet man in der Werbung jedes dieser beiden  Dinge  als
effek-tiven
Austausch.
Man muss jedoch, um weiterhin �berleben und weiterhin werben zu k�nnen,
sehr bald zu einem materiellen Austausch von  Wert  gegen  Wert  gelangen  -
einem
Konsum  des  Produktes,  f�r  das  man  wirbt.  Auf  einer   Grundlage   des
materiellen
Austausches geraten  Sie  sofort  in  Schwierigkeiten,  wenn  Sie  etwas  zu
produzieren
versuchen und niemand damit besch�ftigt ist, es aufzunehmen oder  zu  konsu-
mieren;
denn niemand wird Sie unterst�tzen, und genau so sehen Ihre Einnahmen
dann aus. Deshalb liegt der letztendliche Wert der  Werbung  und  woher  Sie
das Geld
bekommen, um die Werbung durchzuf�hren, im KONSUM der Sache, f�r die Sie
werben.
Das wichtige Datum hierbei ist: SIE WERBEN F�R DAS, WAS ANGEBOTEN
UND KONSUMIERT WERDEN KANN.
Machen Sie  es  zu  einer  festen  Richtlinie,  dass  Sie  diejenigen  Dinge
intensiv
f�rdern, die Sie zur Verf�gung haben, um sie zum Zeitpunkt  der  Werbung  in
die
H�nde der �ffentlichkeit zu geben, und dass  Sie  f�r  zuk�nftige  Produkte,
die Sie
noch nicht in H�nden haben, nicht stark werben.
Dann, bei jedem Werbepartikel, sei es  eine  Werbeanzeige,  eine  Brosch�re,
ein
Werbezettel, ein Prospekt oder ein Poster, befolgen Sie diese Schritte:
1. Aufmerksamkeit erregen,
2. Interesse wecken,
3. Die Message hin�berbringen.
Diese Reihenfolge ist einzuhalten  und  kann  in  den  vielen  verschiedenen
Werbe-st�cken
in sehr verschiedenerlei Gestalt auftreten, abh�ngig vom Thema, der
Stimmung, dem Design und vom Text.  Aber  bei  jeder  erfolgreichen  Werbung
wird
man feststellen,  dass  die  grundlegende  Reihenfolge  einfach  diese  ist:
Aufmerksam-keit
erregen - Interesse wecken - Message.
ZWEI RICHTLINIEN
Es gibt zwei Richtlinien, die bei  jeder  Art  von  Werbung  befolgt  werden
m�ssen:
1. Verkaufen Sie nicht auf die sanfte Tour.
2. Bringen Sie uns nicht in eine Lage, aus der heraus falsche  Anspr�che  an
uns
gestellt werden.
Die Ergebnisse der Dianetik  und  Scientology  sind  fantastisch  genug,  um
alle,
au�er die psychotischsten Leute in der Gesellschaft  zufrieden  zu  stellen.
Diese
Ergebnisse hat man noch nie zuvor auf dem Planeten gesehen. Aber es gibt da
drau�en immer SPs, die nicht m�chten, dass die Leute in einen guten Zustand
kommen  und  die   Informationsmaterial   daf�r   verwenden,   um   Sie   in
Schwierigkeiten
zu bringen.
Die Kunst des Hardsell besteht darin, den Leuten zu sagen,  dass  sie  etwas
tun
sollen. Hardsell basiert auf von der Wahrheit begleitetem Wissen und  Werben
und
darauf, mit Leuten  nicht  nachsichtig  zu  sein,  die  "andere  Dinge"  und
"andere Prak-tiken"
haben wollen. Es gibt nichts, was sich mit der Dianetik und Scientology
vergleichen l�sst. Sie sind unendlich wertvoll und  �berschreiten  die  Zeit
selbst.
Also spielen Sie die Dinge in Ihrer Werbung  nicht  herunter.  Erz�hlen  Sie
einfach
die Wahrheit und Sie werden feststellen, dass es sehr effektiv ist.
HERABSETZUNGEN DER QUALIT�T
Mit der Herabsetzung der Qualit�t von etwas ist  eine  Aktion  gemeint,  die
dessen
Vorz�glichkeit oder Grad der Vorz�glichkeit erniedrigt oder verringert.
In der Werbung w�re eine Herabsetzung der Qualit�t ein schlecht entworfenes
Werbepartikel   oder   eine    schlampige    Druckausf�hrung,    langweilige
klischeeartige
oder anderweitig unzul�ngliche Werbetexte bzw. jede andere Aktion  innerhalb
einer
Reihe sorglos durchgef�hrter oder nicht durchgef�hrter  Aktionen,  die  sich
im letzt-endlichen
Ergebnis deutlich zeigen w�rden.
Herabsetzungen der Qualit�t k�nnen durch Folgendes verursacht werden:
a. vors�tzliches Nicht- Gehutet- Sein oder
b. Mangel an gutem Geschmack oder ein fehlendes Gef�hl daf�r,  was  angemes-
sen
ist oder
c. man wei�, dass die Produkte oder Werbung von schlechter Qualit�t sind,
aber aus irgendeinem Grund unterl�sst man es, sie zu verbessern, oder die
Aufmerksamkeit derjenigen darauf zu lenken, die sie verbessern k�nnen und
wollen.
Mit der gesamten Tech, die uns zur Verf�gung steht, gibt es f�r  nichts  von
dem
Obigen eine Entschuldigung.
Die Ma�st�be f�r die Qualit�t unserer Werbung m�ssen hoch sein und sie
m�ssen aufrechterhalten werden. Wir machen keine Kinderspiele. Das ist  auch
Ihre
Show und Ihr Planet. Sie machen das nicht  nur  f�r  mich  -  aber  ich  bin
sicher, Sie
wissen das.
Wir haben eine unvergleichliche Technologie. Um sie zu vermitteln, M�SSEN
wir  kommunizieren,   und   bei   der   Kommunikation   M�SSEN   wir   Leute
interessieren,
um gesehen und angeh�rt zu werden.
Eine Herabsetzung der Qualit�t in der Werbung schneidet in gr��erem oder
geringerem Ma�e unsere Kommunikationslinien ab. Und die Welt h�ngt in nicht
geringem Ma�e von unseren Kommunikationslinien ab.
Deshalb sind Herabsetzungen der Qualit�t keine leichte Angelegenheit. Sie
schneiden unsere Kommunikationslinien ab, da bei nicht mehr vorhandener
Qualit�t das, was wir machen, und die Werbung f�r das, was  wir  machen,  so
fehler-haft
w�re, dass es nicht kommunizieren w�rde.
Erkennen Sie also beim Werben, dass die Welt uns und unsere Technologie
braucht. Machen Sie sie gut bekannt und lassen Sie  die  Leute  gut  dar�ber
denken.
Und halten Sie die Qualit�t Ihrer Werbung in solcher  Weise  aufrecht,  dass
sie
tats�chlich  Aufmerksamkeit  erregt,  Interesse  weckt,   kommuniziert   und
Resonanz
erzeugt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. SEPTEMBER 1979
AUSGABE III
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN F�R WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 12
TEXTEN
Bezugsmaterialien:
PLs der Marketing- Serie
PLs der PR-Serie
HCO PL 10. Febr. 65 ANZEIGEN- UND BUCH-RICHTLINIEN
Es gibt viele Trends, in  deren  Richtung  die  Werbung  und  der  Text  von
Anzeigen
gehen k�nnen. Einer davon ist w�rdevoll, schlagkr�ftig und dramatisch. Ein
anderer ist warm, menschlich und wahrheitsgem��. Ein weiterer Trend,  einer,
den
wir nicht gebrauchen k�nnen, ist nichtssagend oder banal.  Er  spezialisiert
sich auf
W�rter wie "spannend" und "verpassen  Sie  es  nicht",  was  Klischees  sind
(abgenutzte,
�berstrapazierte, abgedroschene Formulierungen); diese w�rden keine Aufmerk-
samkeit
anziehen und Ihnen keine Interessenten gewinnen.
Die Art und Weise, wie die Werbung und das Verfassen von  Werbetexten  ange-
packt
werden sollte, ganz egal, welche Stimmung oder welcher Trend dabei
ausgedr�ckt wird, sollte  frisch  und  wahrheitsgem��  sein.  Unaufrichtige,
�bertrie-bene
oder stereotype Reklame wird nichts je an den Mann und auch niemanden in
irgendetwas hineinbringen.
Es ist m�glich, Werbung zu machen und Texte zu schreiben, die lebendig und
interessant sind, die Aufmerksamkeit erregen und guten Geschmack zeigen.
DIE HAUPTAUFGABE
Die Hauptaufgabe f�r jedes Werbepartikel ist, einen Bedarf zu  erzeugen  und
den
Artikel zu verkaufen. Wenn man die Schwierigkeiten und die Kosten auf sich
nimmt, eine Anzeige zusammenzustellen, so muss diese ihren Zweck erf�llen.
Wenn Sie eine Anzeige f�r ein Buch entwickeln, so ist der Zweck  der,  einen
Wunsch
nach dem Buch zu erzeugen und das Buch zu verkaufen. Wenn Sie eine Anzeige
�ber einen Dienst entwickeln, so ist der Zweck der, einen  Wunsch  nach  dem
Dienst
zu erzeugen und den Dienst gegen einen Spendenbeitrag zu verbreiten.
Die Frage, die man sich stellt, lautet: "Welche Anzeige w�rde diesen Zweck
erf�llen?" und: "Wie werde ich dieses Publikum  davon  �berzeugen,  dass  es
...
sollte?"
Sie graben in Ihren Umfragen nach und stellen fest, was die Leute von dem
Artikel wollen und erwarten. Sie selbst m�ssen  Realit�t  �ber  das  Produkt
und den
Wert des Produktes haben, und Sie m�ssen au�erdem eine Realit�t �ber Ihr
Publikum haben, wenn Sie dieses Publikum  erreichen  und  zu  ihm  in  Ihrem
Werbe-text
kommunizieren wollen.
Dies f�llt unter die Rubrik "Vorbereitungsarbeit".
VORBEREITUNGSARBEIT
Mit  "Vorbereitungsarbeiten"  sind  alle  notwendigen,   einleitenden   oder
vorberei-tenden
Arbeiten gemeint, die gemacht werden; dass alle relevanten Tatsachen
ausgegraben  sind,  alle  notwendigen  Daten  beschafft  sind,   die   einem
erm�glichen
werden, ein Produkt herauszubringen.
Beim Texten w�rde es bedeuten, mit dem Produkt oder dem Dienst, wof�r man
Werbung betreibt, vollst�ndig vertraut zu werden, alles dar�ber  zu  wissen.
Wie wird
es hergestellt? Was bringt es? Warum  ist  es  wertvoll?  Welche  Ergebnisse
kann man
davon erwarten?
Wo immer es m�glich ist, sollte der Texter selbst mit dem Produkt oder dem
Dienst pers�nliche Erfahrungen gemacht  haben,  um  imstande  zu  sein,  auf
ehrliche
Weise daf�r Werbung zu machen und es zu verkaufen.  Er  w�rde  es  sich  zur
Aufgabe
machen, sich �ber die Erfahrungen, die andere damit gemacht haben, zu infor-
mieren
und sich in die hervorgebrachten Ergebnisse, die Erfolgsberichte, die
Gewinne und die Errungenschaften zu vertiefen. Er  w�rde  wissen,  wie  oder
was das
Produkt  oder  der  Dienst  ist,  und  er  w�re  in  der  Lage,   Werbetexte
hervorzubringen,
die Realit�t und �berzeugungskraft ausstrahlen.
Und er w�rde es sich zur Aufgabe machen, sein Publikum zu kennen. F�r wen
ist das Produkt? Wer ist diese  Zielgruppe?  Ist  eine  Umfrage  bei  dieser
spezifischen
Zielgruppe durchgef�hrt worden? Waren die Umfrage-Fragen richtig? Was  zeigt
die
Umfrage dar�ber, was diese Zielgruppe  will?  Was  erwarten  die  Leute  von
einem
solchen Artikel? Welche "Buttons" hat diese Umfrage aufgezeigt?
Wenn die Vorbereitungsarbeiten korrekt ausgef�hrt worden sind, dann kennen
Sie das Produkt und Ihre Zielgruppe, und Sie k�nnen ein St�ck Werbung produ-
zieren,
das die beiden zusammenbringen wird.
Sie benutzen Ihr Wissen �ber das Produkt, Sie benutzen die Umfrage-Buttons,
Sie benutzen den Gesichtspunkt des Publikums, und Sie benutzen  Positioning,
um
Aufmerksamkeit zu erregen und zu interessieren und um die Message hin�berzu-
bringen.
WERBETEXT UND POSITIONING
Es hat in der Vergangenheit einiges Denken in  der  Richtung  gegeben,  dass
Posi-tioning,
wenn es gemacht wird, an den Anfang der Werbeschrift gesetzt wird, und
dass man dem Positioning danach keine Aufmerksamkeit mehr schenkt.  Das  ist
ein
Missbrauch  des  Positioning.  Es  kann  die  Wirkungskraft  Ihrer   Anzeige
ruinieren, es
kann den Leser zerstreuen.
Alles flie�t aus dem Positioning heraus. Wenn man etwas mit einem Flugzeug
positioniert hat, dann w�re der Rest  des  Werbetextes  vom  Standpunkt  der
Fliegerei
geschrieben. Es w�rde sich auf nat�rliche Weise in der Benutzung der W�rter
widerspiegeln. Ein neuer  Artikel,  z.B.  ein  Dosen�ffner,  w�rde  aus  der
Schublade
abheben und im Sturzflug effektvoll auf eine  Dose  hinuntersto�en.  Und  er
w�rde in
elegantem  Flug  Ihre  Hand  um  die  Dose  segeln  lassen.  Dies  ist   als
Bezugsrahmen
bekannt. Das Vokabular, das  man  verwendet,  befindet  sich  ganz  und  gar
innerhalb
eines  Bezugsrahmens.  Das  Positioning  gibt  Ihnen   einen   Bezugsrahmen.
Schreiben
Sie also  Ihren  Text  von  diesem  Bezugsrahmen  aus  und  planen  Sie  Ihr
Werbest�ck
um diesen Bezugsrahmen herum. Halten Sie ihn folgerichtig und einheitlich.
Wirkungskraft h�ngt haupts�chlich von Folgerichtigkeit ab  und  davon,  dass
man
beim gleichen Thema bleibt, ohne vom Bezugsrahmen abzuweichen.
Ein guter Texter wird alles aus dem Positioning herausholen,  was  er  kann,
um
seinen Text zu verbessern, und wird das Positioning wie aus einem  Guss  mit
der
ganzen Anzeige verschmelzen lassen.
DEN GESICHTSPUNKT DES PUBLIKUMS ANNEHMEN
Ein  �blicher  Fehler  beim  Schreiben  von   Anzeigetexten   oder   anderen
Materialien,
sowohl im Marketing als auch in anderen  Bereichen,  ist  eine  Unf�higkeit,
den
Gesichtspunkt des Lesers anzunehmen und sich vorzustellen, welchen  Eindruck
der
Leser  haben  mag,  wenn  er  die  Anzeige  liest.  Eine  Anzeige  muss  vom
Gesichtspunkt
der Zielgruppe aus geschrieben sein, die sie lesen wird.
Das tats�chliche Kunstst�ck von erfolgreichem Schreiben besteht darin,
imstande zu sein, sich selbst in die Valenz der Person zu versetzen, die  es
lesen
wird. Welche Art von Zielgruppe ist das? Wer ist diese  Person?  Verschaffen
Sie sich
eine  Realit�t  �ber  Ihren  Leser  und  nehmen  Sie  dann,  genau  wie  ein
Schauspieler,
diese Beingness  an  und  lesen  Ihren  Text  noch  einmal.  Ein  erfahrener
Schauspieler
kann in etwa einer  1/25  Sekunde  in  eine  Beingness  hineinschnellen  und
wieder aus
ihr herausschnellen. Gleiten Sie  also  einfach  in  eine  solche  Beingness
hinein, lesen
Sie Ihren Text und Sie werden sehen, wovon ich rede.
Es ist eine Fertigkeit auf dem Gebiet  des  Schreibens,  imstande  zu  sein,
seinen
Text neu zu lesen, als ob man noch nie zuvor davon geh�rt hat, und zwar  von
der
Beingness des Lesers aus. Es ist etwas, das man sich aneignen sollte.
DEN GESICHTSPUNKT AUFRECHTERHALTEN
Wenn der Texter nicht von Anfang  an  einen  festen  Gesichtspunkt  hat  und
diesen
Gesichtspunkt w�hrend des ganzen Werbetextes aufrechterh�lt,  dann  wird  es
seiner
Anzeige an Wirkungskraft fehlen. Au�erdem wird es sein Publikum zerstreuen.
Wenn er die Gesichtspunkte innerhalb der Anzeige wechselt, wenn er in einem
Augenblick vom Gesichtspunkt des Produzenten aus schreibt und im n�chsten
Absatz die Sache vom Gesichtspunkt des Konsumenten  aus  angeht,  dann  wird
sein
Text verwirrend sein und der Leser wird nicht mitkommen.
Man kann nicht in einem einzelnen Druckerzeugnis zwei verschiedene  Herange-
hensweisen
zum selben Thema haben.
Wenn man keinen Gesichtspunkt des Publikums hat  oder  wenn  man  Schwierig-
keiten
hat, den Gesichtspunkt eines Lesers anzunehmen, wird auch diese Anzeige in
genau diesem Ma�e keine wirkliche Kommunikation erreichen.
WAS DIE �FFENTLICHKEIT
VON EINER ANZEIGE VERLANGT
Bei einer Anzeige oder bei einem Werbezettel versuchen Sie nicht, dem Leser
Verstehen aufzuzwingen. Das verst��t  gegen  "Come-on".  Und  es  ist  nicht
einmal
das, was die �ffentlichkeit w�nscht. Eine Anzeige muss  nichts  lehren,  sie
muss
lediglich ein Verlangen erzeugen. Und wenn dieses  Verlangen  erzeugt  wird,
dann
m�ssen Sie, m�ssen Sie, m�ssen Sie dem Leser sagen, wo er es bekommen  kann.
Sie
lassen niemals ein Geheimnis dar�ber zur�ck, wo jemand das Produkt oder den
Dienst bekommen kann.
Ein Anzeigentext kann seinen eigenen Zweck zunichte machen (einen Bedarf zu
erzeugen und etwas zu verkaufen), wenn er  nicht  die  sieben  Punkte  einer
Anzeige
mit aufnimmt, wie sie im HCO PL  vom  l0.  Febr.  65,  ANZEIGEN-  UND  BUCH-
RICHTLINIEN,
aufgef�hrt sind.
Diese  Liste  enth�lt  diejenigen  Fragen,   die   eine   Person   aus   der
�ffentlichkeit
tats�chlich sich selbst oder an eine Anzeige oder einen Werbezettel  stellt.
Worum
handelt es sich bei diesem Dienst? Wie wertvoll ist er? Was bewirkt er?  Wie
leicht
w�re es f�r mich, ihn zu machen? Wie viel kostet er? Wie  bekomme  ich  ihn?
Wo?
Ein guter Texter  f�hrt  den  Leser,  unter  Steigerung  dessen  Interesses,
geradewegs
weiter bis einschlie�lich zur letzten Frage. Wenn dies nicht  gemacht  wird,
haben Sie
einen Texter, dem der Gesichtspunkt des Publikums fehlt. Er mag sogar einen
Bedarf erzeugen, l�sst aber dann sein Publikum  in  der  Luft  h�ngen.  Wenn
daf�r
Sorge getragen wird, und zwar gut, von einem guten Texter,  dann  haben  Sie
eine
Anzeige, die Verk�ufe bringt.
HARDSELL
Wenn man eine Anzeige oder einen Werbezettel  schreibt,  ist  es  notwendig,
davon
auszugehen,  dass  die  Person  jetzt   gleich   unterzeichnen   oder   sich
einschreiben wird.
Sie sagen der Person, dass sie sich jetzt sofort einschreiben wird und  dass
sie das
Produkt oder den Dienst jetzt sofort nehmen wird. Das ist die  Annahme,  von
der
ausgegangen wird. Man  beschreibt  nicht  etwas,  man  befiehlt  etwas.  Sie
werden fest-stellen,
dass viele Leute sich in ihrem aberrierten Zustand in einer mehr oder
weniger hypnotischen Benommenheit befinden und dass sie auf direkte  Befehle
in
Druckerzeugnissen und Anzeigen ansprechen. Wenn man dies nicht versteht  und

wenn man nicht wei�, dass die  Dianetik  und  Scientology  die  wertvollsten
Dienste
auf dem Planeten sind, dann  wird  man  nicht  imstande  sein,  Hardsell  zu
begreifen,
oder imstande sein, einen guten Text zu schreiben.
Erkennen Sie also, dass Sie nicht Autos oder Lebensversicherungen oder
Juwelen, Aktien, fest verzinsliche Wertpapiere oder H�user oder  irgendeines
von
den fl�chtigen  und  nicht  best�ndigen  Dingen  anbieten,  die  auf  Dingen
basieren, die
nicht �berleben, oder auf Dingen, die tats�chlich  gerade  zerst�rt  werden.
Sie bieten
einen Dienst an, der den Thetan rehabilitieren wird, und das ist dauerhaft.
Hardsell bedeutet, darauf zu bestehen, dass die Leute kaufen.  Es  bedeutet,
ein
Interesse an der Person zu haben und nicht  nachsichtig  zu  sein,  wenn  es
Stopps
oder Barrieren gibt, sondern sich genug zu k�mmern, um die Person durch die
Stopps oder Barrieren durchzubringen, sodass sie den Dienst  bekommt,  durch
den
sie rehabilitiert werden wird.
Das ist der einzige Grund f�r unsere Verwendung von Umfragen und Werbung
und Marketing �berhaupt.
Wenn diese eine Tatsache real wird, dann ordnet sich alles am rechten  Platz
im
Gef�ge ein, und es sollte dann nur  ein  kurzer  Schritt  f�r  einen  Texter
sein, eine
Anzeige zu produzieren, die Aufmerksamkeit erregt,  Interesse  weckt,  einen
Bedarf
erzeugt  und  Scientology-Produkte  und   -Dienste   gegen   Spendenbeitr�ge
verbreitet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1979
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN F�R WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 13
ANZEIGEN UND DAS VERFASSEN VON WERBETEXTEN
Bezugsmaterialien:
PLs der Marketing- Serie
PLs der PR-Serie
Der  Text  einer  Anzeige  muss  eine  Message  enthalten.   Es   ist   eine
Kommunikation.
Einige Fotografen finden nie heraus, dass ein Foto eine Kommunikation ist.
Einige K�nstler finden nie heraus, dass Kunst eine Kommunikation ist. Und
dasselbe gilt f�r einige Texter.
ZEITABSTIMMUNG AUF DEN BRUCHTEIL EINER SEKUNDE
Eine Anzeige ist keine Textinformation. Sie  ist  eine  Kommunikation.  Aber
die
Kommunikation muss sehr schnell erfolgen, weil die Leute sie nicht lange
anschauen  werden.  Die  Anzeige   muss   ihre   Message   in   etwa   einer
Viertelsekunde
vermitteln k�nnen. Das ist die  Zeit,  die  jemand  braucht,  um  durch  den
Reflex
hindurchzugehen, das Werbepartikel wegzuwerfen.
Sie k�nnen tats�chlich mit einer Stoppuhr umhergehen  und  feststellen,  wie
lange
jemand braucht, um zu sehen, ob er etwas wegwerfen wird oder nicht. Das  ist
die
verf�gbare Zeitspanne, in der die Message aufgenommen werden muss.
Der effektive Test f�r einen Anzeigentext ist: WIRD ER IN DEM  KURZEN  ZEIT-
RAUM,
DEN JEMAND BRAUCHT, UM IHN IN DIE HAND ZU NEHMEN UND ZU
ENTSCHEIDEN, IHN WEGZUWERFEN, EINDRUCK MACHEN?
Wenn der Text in diesem Bruchteil einer Sekunde kommuniziert, wird ihn die
Person nicht wegwerfen. Das  ist  der  Test  f�r  eine  Anzeige  oder  einen
Werbezettel.
An jeder Stelle, wo  jemand  eine  Werbeschrift  wegwerfen  w�rde,  muss  er
gestoppt
werden. Sie m�ssen sich �berlegen, wie der Zyklus abliefe, bei dem er etwas
wegwirft, und dann k�nnen Sie den Anzeigentext schreiben.  Sie  m�ssen  sich
die
Haltepunkte �berlegen, an denen er diese Sache wegwerfen wird, und  ihn  bei
jedem
dieser Punkte aufhalten.
ANZEIGEN UND DER KOMMUNIKATIONSZYKLUS:
DER �FFENTLICHKEIT EINEN WEG ZEIGEN
Sie m�ssen erkennen, dass die �ffentlichkeit in der Lage  sein  muss,  etwas
zu
bestellen oder leicht zu kommunizieren, sonst werden  die  Leute  die  Sache
nicht
kaufen. Sie m�ssen der �ffentlichkeit einen Weg zeigen.  Eine  Anzeige  oder
ein
Handzettel m�ssen f�r die Leute etwas enthalten, das  sie  tun  k�nnen.  Sie
m�ssen
den Leuten den Ort angeben, wohin sie gehen k�nnen, jemanden, an den sie
schreiben k�nnen, den sie  anrufen  oder  kontaktieren  k�nnen.  Sie  zeigen
ihnen
zuerst einen Weg. Dann machen Sie es Ihnen  leicht,  zu  reagieren  oder  zu
antworten.
Das ist Teil des Kommunikationszyklus.
EIN BLICK AUF DIE MADISON AVENUE
Die sch�nen k�nstlerischen Arbeiten und das gro�artige Material, das Sie  in
den
Zeitschriften sehen, sind der Versuch der Madison Avenue, die Leute vom
Wegwerfen einer Sache dadurch abzuhalten, dass sie �sthetisch ist. Aber  sie
kommu-niziert
nicht.
Ich bin einige Zeitschriften durchgegangen, und habe vergeblich versucht,
herauszufinden, was man bestellen soll und von wo man es bestellen soll.  Es
war
h�chst abenteuerlich, und schlie�lich fand ich  in  einer  Zeitschrift  eine
Karte, die
eingelegt worden war. Aber es war nicht wirklich  eine  Karte.  Es  war  ein
St�ck
Karton, das von einem anderen St�ck Karton abgeschnitten werden  musste.  Es
war
nicht als Karte zu erkennen, daher erkannte ich es nicht als etwas, das man
benutzen k�nnte, um etwas damit zu bestellen. Es machte einfach nicht den
Eindruck einer Karte. Also  gab  es  keinen  einfachen  Weg,  die  Sache  zu
bestellen.
Hier ist ein Beispiel f�r eine Anzeige, die nicht kommuniziert. Sie  besteht
aus
einem einzelnen, wundersch�n fotografierten Gegenstand,  der  in  der  Mitte
des
Raumes angeordnet ist. Darunter hei�t es dann, dass diese Leute  gerade  f�r
irgend-etwas
einen Preis gewonnen haben. Aber worum geht es in der Anzeige? Es steht
nicht dort. Die Message fehlt. Die Anzeige kommuniziert nicht.
Hier ist ein anderes Beispiel: Es sollte eigentlich eine  Anzeige  f�r  eine
Zigarette
sein. Aber es zeigt jemanden, der  auf  einem  Schlitten  durch  den  Schnee
gezogen
wird. Es ist offensichtlich, was  diese  Leute  verkaufen  -  sie  verkaufen
Schnee!
Die meisten der Anzeigen in den besseren Zeitschriften sind �berhaupt keine
Anzeigen, sie  sind  einfach  Behauptungen  �ber  ein  Produkt.  Sie  werden
feststellen,
dass unter diesen Anzeigen kaum irgendwelche sind, die einen Austausch
hervorbringen.
Wenn das das Beste ist, was die Madison Avenue zu bieten hat, dann kennen
diese Leute die Grundlagen der Werbung nicht.
Wenn unsere Werbeleute die ganze Zeit diese Art von Werbung oder Anzeigen
sehen oder studieren, werden  sie  nicht  in  der  Lage  sein,  selbst  gute
Anzeigen zu
schreiben. Denn dies sind keine guten Anzeigen. Sie kommunizieren nicht.
UMFRAGEN UND KOMMUNIKATION
In Magazinen sehen Sie Werbung im Wert von einer halben Million Dollar oder
mehr. Sie hat eine reichlich d�rftige Wirkung.
Es ist ziemlich unlogisch, dass erwachsene Menschen so gro�en Aufwand
betreiben,  um   jemandes   Aufmerksamkeit   trickreich   einzufangen.   Sie
verstricken
sich  so  sehr  in  die  Tricks  der  Sache,  dass  sie   nicht   mehr   das
kommunizieren, was sie
wollen, n�mlich: "Wir wollen, dass Sie dieses Produkt kaufen."
Die Werbung muss etwas vertreten, das die Leute wollen und womit sie bereit
sind, etwas auszutauschen. Die Anzeige muss ihnen sagen, was es ist.
Wenn Sie eine auf Umfragen basierende Message haben, dann muss sie etwas
anbieten. Werbeleute kommunizieren  nicht  -  trotz  all  der  Eleganz,  der
Farben und
all der anderen Dinge.
Manche Anzeigen benutzen haupts�chlich nur ein Symbol oder ein Kennzeichen
und versuchen, daraus eine Kommunikation zu machen. Aber  Sie  k�nnen  nicht
ein
Symbol oder ein Kennzeichen hernehmen und daraus eine Kommunikation
machen. Diese Dinge sind nur Dekorationen. Sie ergeben keine Anzeige.
Sie m�ssen die Kommunikation bekommen, die der Umfrage entspricht. Aber
die Werbeleute haben einen neuen Weg gefunden, um eine Umfrage zu umgehen.
Sie schreiben einfach alles in den Text, die Kommunikation  entspricht  also
nicht der
Umfrage.
Mir ist klar, dass man Ihnen in der Schule beibringt, Sie m�ssten  originell
sein.
Aber Kommunikation ist Duplikation. Sie machen eine Umfrage, die  Zielgruppe
gibt
Ihnen einen Button. Sie geben also einfach  den  Button  an  die  Zielgruppe
zur�ck.
Das ist  Duplikation.  Sie  funktioniert.  Machen  Sie  beim  Schreiben  von
Anzeigen,
Werbetexten oder Reklame nicht den Fehler, zu glauben, dass Sie irgendetwas
anderes tun m�ssen, als den Umfrage-Button an die Zielgruppe zur�ckzugeben.
SCHLUSSFOLGERUNG
Tats�chlich sind Sie auf dem Gebiet der Werbung ohne jede Konkurrenz.
Warum schreiben also einige Werbeleute keine guten Anzeigen? Weil die
Anzeigen, die sie die ganze Zeit sehen, keine guten Anzeigen sind.  Das  ist
das
Warum!
Die L�sung ist, gute Anzeigen zu schreiben!
Mit der Umfrage- und Werbe-Tech, die wir haben, und mit der  Tech,  die  wir
auf
dem Gebiet der Kommunikation haben, gibt es absolut keine Entschuldigung
irgendeiner Art daf�r, keine gute Anzeige zu  produzieren  -  eine  Anzeige,
die
kommuniziert!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. OKTOBER 1979R
REVIDIERT AM 14. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 14
GESICHTSPUNKT
Bevor man erfolgreich Werbetexte oder Materialien f�r Marketing-Zwecke
erstellen oder genehmigen  kann,  muss  man  die  Fertigkeit  erwerben,  den
Gesichts-punkt
des letztendlichen Lesers oder Publikums einzunehmen, von denen erwartet
wird, dass sie darauf ansprechen werden.
Der Kern des Marketings ist, eine  Nachfrage  nach  etwas  zu  schaffen  und
Dienste
oder Produkte zu verkaufen. Genau das ist der einzige  Grund,  aus  dem  man
Werbe-texte
schreibt oder Flugbl�tter, Handouts oder Handzettel oder Plakate druckt.
Jedes  Illustrations-  oder  Textmaterial  wird  f�r  den  alleinigen  Zweck
angefertigt
oder geschrieben, am Ende von den letztendlichen Verbrauchern angeschaut zu
werden.
Die Schaffung oder Genehmigung von Material, das den grundlegenden Zweck
des Marketings nicht erf�llt, ist nat�rlich verschwenderisch. Es kann sogar
destruktiv sein. Es kostet Geld, Material zu drucken und zu verteilen.  Wenn
also das
Material bei dem Publikum, f�r das es gedacht ist, den Zweck des  Marketings
nicht
erf�llt, so ist es eine Zeit- und Geldverschwendung.
Wenn man nicht lernt, den Gesichtspunkt des letztendlichen Betrachters des
Textes einzunehmen, kann man dar�ber hinaus sehr destruktive Fehler  machen,
die
zus�tzlich zu den  Verlusten  und  der  Verschwendung,  die  mit  dem  Druck
verbunden
sind, tats�chlich Einnahmen  f�r  die  Organisation  zunichte  machen;  denn
Leute
werden abgehalten, die Produkte oder Dienste zu  verlangen,  oder  versuchen
nicht,
diese zu erwerben.
Man muss lernen, vom Gesichtspunkt  eines  Texters  oder  Layouters  in  die
Being-ness
des letztendlichen Betrachters �berzuwechseln. Auf diese Weise kann man
ziemlich genau den Eindruck einsch�tzen, den die Bilder und der Text machen
werden, wenn sie an diese Zielgruppe herausgegeben sind.
Ein Thetan ist  �u�erst  f�hig,  seine  Identit�t  augenblicklich  zu  einer
anderen
Identit�t zu ver�ndern und eine Vorstellung davon zu bekommen, welche
Eindr�cke  und  Ideen  der  neuen  Identit�t,  zu  der  er  gewechselt  hat,
einfallen
werden. Diese Fertigkeit ist  leicht  zu  erlangen.  Im  einfacheren  Sinne,
sagen wir mal,
jemand schreibt einen Brief an Tante Anni. Man kann den Brief nun  lang  und
breit
vom eigenen Gesichtspunkt aus schreiben, sagen wir mal, in diesem  Fall  von
Hans
aus. Und der Brief kann abgeschickt werden und wie eine  Bombe  einschlagen,
weil
Hans nicht den geringsten Begriff davon hatte, wie Tante Anni  seinen  Brief
an sie
aufnehmen w�rde. Sp�ter mag er best�rzt feststellen, dass Tante  Anni  jetzt
glaubt,
er habe zu trinken angefangen. Tats�chlich war alles, was er  in  dem  Brief
sagte, dass
er in letzter Zeit eine Menge Partys besucht hatte. Nun k�nnte  man  meinen,
dass er
mit dem Charakter von Tante Anni wirklich gut vertraut  sein  m�sste,  bevor
er ihren
Gesichtspunkt einnehmen k�nnte. In Wahrheit jedoch ist  Tante  Anni  einfach
eine
ganz gew�hnliche, unverheiratete Person in den  mittleren  Jahren,  die  der
fr�hlichen
Seite des Lebens ziemlich kritisch gegen�bersteht. Es  ist  nicht  unbedingt
erforder-lich,
viel �ber den Charakter von Tante Anni zu wissen, um ihren Gesichtspunkt
einzunehmen, aber es  hilft.  Hans  schreibt  diesen  Brief  nicht  mit  den
Werkzeugen
der Umfragen, aber er wei� doch aus Gespr�chen in der  Familie,  dass  Tante
Anni
eine ziemlich puritanische Person ist. Was er vers�umte zu tun, war,  seinen
Brief
noch einmal vom Gesichtspunkt von Tante  Anni  durchzulesen.  H�tte  er  das
getan,
so h�tte er gesehen, dass seine begeisterten Beschreibungen von Partys,  die
er in
letzter Zeit besucht hat und bei  denen  er  viel  Spa�  hatte,  den  v�llig
inkorrekten
Eindruck hinterlassen w�rden, dass  er  eine  Laufbahn  der  Ausschweifungen
einge-schlagen
hat.
Was f�r einen Eindruck erhalten Leute also, wenn sie einen Werbetext lesen,
Plakate sehen oder Anzeigen zu Gesicht bekommen? Sie erhalten nat�rlich den
Eindruck, den sie von ihrem eigenen Gesichtspunkt aus bekommen. Diese Leute
praktizieren  im  Allgemeinen  nicht  die  Technik,  den  Gesichtspunkt  des
Texters
einzunehmen. Das geh�rt nicht zu den Voraussetzungen,  um  fernzusehen  oder
um
auf Plakatw�nde zu schauen. Es ist die Verantwortung der Person, die solche
Werbetexte oder Bilder ersinnt, plant, ausf�hrt  oder  genehmigt,  dass  sie
den
Gesichtspunkt des Publikums einnimmt.
Umfragen helfen einem dabei. Man hat eine  gewisse  Vorstellung  davon,  was
sein
Publikum mag oder nicht mag. Die Umfrage  wird  es  einem  erm�glichen,  die
�ber-einstimmung
rascher herzustellen, damit man seine Mitteilung hin�berbekommt.
Eine Umfrage ist aber kein Ersatz daf�r,  den  Gesichtspunkt  des  Publikums
einzu-nehmen.
Man   kann   einen   begeisterten,   wundervollen,    sch�nen,    sorgf�ltig
ausgearbeiteten
Werbetext  hernehmen,  ein  wundervolles,  strahlendes,  sch�nes   Flugblatt
entwerfen,
und dann etwas darin lassen, was das Publikum von seinem Gesichtspunkt aus
v�llig  falsch  sehen  w�rde.  Wenn  dieses  Flugblatt  herausgegeben  wird,
nachdem es
ohne Ber�cksichtigung des Gesichtspunktes des Publikums entworfen und herge-
stellt
wurde, dann seien Sie nicht �berrascht, wenn es nach der Ver�ffentlichung
einen pl�tzlichen Zusammenbruch von Statistiken gibt.  Das  Publikum  k�nnte
aus
diesem Flugblatt einen v�llig falschen Eindruck erhalten.
Nehmen wir ein einschl�giges Beispiel. Flag erwarb neue R�umlichkeiten,  die
zu
den bereits existierenden gro�en Geb�uden hinzukamen. Jemand schrieb einen
Plakattext und sandte diesen �ber die zust�ndigen Stellen  zur  Genehmigung,
und es
kam bei s�mtlichen Stellen durch, ohne dass  jemand  bemerkte,  dass  dieses
Plakat,
wenn  man  es  vom  Gesichtspunkt  des  Publikums   betrachtete,   eindeutig
aussagte,
dass Flag umgezogen war.  Dies  h�tte  in  betr�chtlichem  Grade  Best�rzung
hervorge-rufen.
Aber Flag war nicht umgezogen. Die Nachricht war, dass sie dort so viel
Betrieb bekommen hatten, dass sie neue Geb�ude hatten erwerben m�ssen, und
zwar zus�tzlich zu ihren existierenden Geb�uden,  und  dass  sie  jetzt  ein
Nebenge-b�ude
betrieben. Und die Leute h�tten sich auch gefragt: "Liegt  es  40  Kilometer
weit
weg vom Dienste-Zentrum?" Man h�tte ihnen mitteilen m�ssen, dass dies  nicht
der
Fall ist. Aber die Person, die es anordnete und plante, diejenigen,  die  es
guthie�en
und autorisierten, sie alle �bersahen den Punkt, dass dieses  Plakat  allein
Flag durch
verlorenen Betrieb mindestens eine halbe Million Dollar h�tte kosten  k�nnen
und
eine Schwarze-PR-Kampagne in Gang h�tte bringen k�nnen wie: "Seht  ihr?  Sie
sind
hinausgejagt worden." Und all das, weil  niemand  irgendwo  im  Verlauf  den
Gesichts-punkt
des Publikums einnahm und auf das Plakat einen brandneuen, frischen Blick
warf, um zu  sehen,  was  es  tats�chlich  aussagte.  Nun,  es  sagte  nicht
irgendetwas
Destruktives  aus.  Es  verk�ndete  einfach  ein  neu  dazugeh�riges  Hotel,
unterlie� es
jedoch zu sagen, dass Flag noch immer da war. Es fehlte auch der  Fettdruck,
wo es
sich befand.  Man  h�tte  auf  die  Idee  kommen  k�nnen,  dass  dieses  neu
dazugeh�rige
Hotel in Nordafrika liegt.
Ein anderes Beispiel ist ein Werbetext, in dem gesagt wurde, dass  der  Pro-
TR-Kurs
jetzt Klasse-IV-Auditoren angeboten wird, was bedeuten w�rde, dass man den
Klasse-IV-Kurs abgeschlossen haben m�sste,  um  den  Pro-TR-Kurs  machen  zu
k�nnen.
Man  muss  sich  bewusst  sein,  welchen  Eindruck   der   Verbraucher   von
irgendeinem
Anzeigentext, Bild oder Angebot, welcher Art auch immer, erhalten wird.
Es geh�rt mehr dazu, als lediglich den Gesichtspunkt einzunehmen. Man muss
den Gesichtspunkt so einnehmen, als ob man �ber den Werbetext nicht das
Geringste w�sste. Man muss alles, was man �ber den  Werbetext  wei�,  nicht-
wissen
und den Gesichtspunkt einnehmen, nichts �ber den Text zu wissen, und dann
darauf schauen. Es ist, wie gesagt, eine Fertigkeit.  Jeder  Schriftsteller,
der diese
Bezeichnung   verdient,   besitzt   diese   Fertigkeit.    Ein    geschulter
Schriftsteller kann
tats�chlich  eine  seiner  eigenen  Erz�hlungen  vom   Gesichtspunkt   eines
k�nftigen
Lesers aus lesen, ohne irgendetwas zu  wissen,  was  in  den  n�chsten  zwei
Worten
gesagt werden wird. Dann kann er zu einer  Einsch�tzung  gelangen,  was  der
Leser
genau  denken  oder  sehen  wird.  Nicht  nur  das,  ein  gut  ausgebildeter
Schriftsteller
kann die ganze Sache noch einmal neu schreiben, dann den Gesichtspunkt wech-
seln
und nicht wissen, wie es in der ersten Version war und wie es in der neu
geschriebenen Version ist, und es noch einmal ganz von neuem  lesen,  v�llig
vom
Gesichtspunkt eines k�nftigen Publikums, als ob er  nichts  dar�ber  w�sste.
Ein
ausgezeichneter  Komponist  kann  sich  auch  seine  eigenen   Kompositionen
anh�ren,
als ob er  nichts  dar�ber  w�sste,  und  vom  Gesichtspunkt  des  k�nftigen
Publikums
aus, das sich diese Kompositionen am Ende anh�ren wird.
Es gibt noch einen weiteren  Aspekt  dazu,  der  von  Interesse  ist.  Viele
Leute, die
den Wunsch haben, sie k�nnten Geschichten oder Musik oder Anzeigentexte
schreiben oder irgendeine andere sch�pferische Arbeit  dieser  Art  leisten,
sitzen so
unverr�ckbar in der Rolle des Publikums fest, dass sie  �berhaupt  nicht  in
der Lage
sind,  den  Gesichtspunkt  des  originierenden  Fachmanns  einzunehmen.  Mit
anderen
Worten, sie sind von vornherein  zu  sehr  Publikum,  um  die  sch�pferische
Rolle
einzunehmen. Dies tritt zutage, wenn  man  eine  solche  Person  nach  ihrer
Meinung
�ber  ein  Musikst�ck  befragt.  Sie  gibt  einem  eine  Antwort,  die   vom
Gesichtspunkt
des Fachmanns her eine Idiotenantwort  ist:  "Es  gef�llt  mir."  F�r  einen
Profi ist das
eine idiotische Antwort. Ein Publikum kann sich �ber Kunstformen oder  deren

Technik nicht besser artikulieren als durch die Aussage: "Es  gef�llt  mir."
"Es gef�llt
mir nicht." Wirklich gebildet.
F�r einige, die versuchen, Marketing-Erzeugnisse zu verfassen, grafisch zu
gestalten, vorzulegen oder zu  genehmigen,  ist  man  also  schon  in  einem
Gesichts-punkt
des Publikums und hat f�r die Planung, das Texten, die Ausarbeitung oder
die Genehmigung niemals den Gesichtspunkt des Fachmanns eingenommen. Dies
tritt besonders auf einer Genehmigungslinie zutage, wenn die Person auf der
Genehmigungslinie nicht sagen kann, was an der  Vorlage  verkehrt  ist  oder
was
daran korrigiert werden muss, sondern nur sagen  kann:  "Es  hat  mir  nicht
gefallen."
Das ist keine gro�e Hilfe.
Es gibt also wahrscheinlich drei Stadien, die man durchlaufen muss. Erstens
einmal muss man sich die Publikumsrolle abgew�hnen, dann muss man den
Gesichtspunkt eines Fachmanns einnehmen und seine Arbeit machen, und dann
muss man wiederum den Gesichtspunkt eines Publikums annehmen, um zu sehen,
was die Leute davon halten werden bzw., ob sie es  m�gen  oder  nicht  m�gen
werden.
Und dann muss man ein  gen�gend  guter  Techniker  oder  kreativer  Fachmann
sein,
um es so herzurichten, dass es akzeptiert oder gemocht werden wird.
Was wir hier  untersuchen,  ist  einfach  die  Geschicklichkeit,  von  einem
Gesichts-punkt
zu einem anderen zu wechseln. Es handelt sich auch um die Geschicklichkeit,
etwas ganz neu zu sehen.
Wenn dies nicht gemeistert wird, k�nnen Leute auf Marketing- und Werbungsli-
nien
tats�chlich ab und zu eine Katastrophe verursachen.
Es gibt zwei Wege, wie  im  Marketing  eine  Katastrophe  verursacht  werden
kann.
Der erste ist, �berhaupt nichts zu schreiben und f�r  etwas  kein  Marketing
und keine
Werbung zu machen. Der zweite Weg  ist,  auf  solche  Weise  Marketing  oder
Werbung
daf�r zu machen, dass das Marketing destruktiv f�r das Angebot ist.
Beides ist das Vers�umnis, einen Gesichtspunkt einzunehmen. Die Person, die
�berhaupt keinen Text verfasst  oder  gar  kein  Marketing  f�r  irgendetwas
macht, hat
den Gesichtspunkt eines Fachmanns nicht angenommen. Ein Marketing- oder
Werbefachmann oder ein professioneller Texter, der blo� herums��e, ohne f�r
irgendetwas Marketing zu machen, w�rde sich �ber  sich  selbst  so  sch�men,
dass er
sich wahrscheinlich nicht einmal im Spiegel anschauen k�nnte. Er w�rde sich
kr�mmen. Er w�rde sich f�r  einen  inkompetenten  Trottel  halten.  Weil  er
nichts
produziert hat, w�re seine Moral im  Keller.  Er  h�tte  nichts,  worauf  er
stolz sein
k�nnte. Wenn er den Gesichtspunkt eines Fachmanns einn�hme und feststellen
w�rde, dass er nichts tut, w�rde er sich an  die  Arbeit  machen.  Er  w�rde
sich das
Handwerkszeug seines Faches  aneignen  und  anfangen,  schleunigst  Produkte
heraus-zubringen.
Der zweite Gesichtspunkt, der des  letztendlichen  Publikums,  f�r  das  die
Arbeit
bestimmt ist, muss in jeder Phase eingenommen werden k�nnen. Nur dann kann
man Marketing-Produkte erreichen, die wirklich bei genau dem Publikum  Nach-
frage
erzeugen, f�r das sie gedacht sind, und Produkte und Dienste verkaufen.
Das kann man �ben. Gehen Sie einfach ein oder zwei Stunden als Hans, der
Werbetexter, umher und denken Sie, was er denken w�rde, und tun Sie, was  er
tun
w�rde. Schlagen Sie dann ein paar Zeitschriften auf  oder  gehen  Sie  durch
ein paar
L�den und seien Sie einfach mal ein  paar  Stunden  lang  ein  Mitglied  der
Mittelklasse;
denken Sie alle Dinge �ber alles, was in Sicht kommt, wie diese  Person  aus
der
�ffentlichkeit sie denken und sehen w�rde.  Und  dann  durchlaufen  Sie  die
gleiche
Unternehmung als ein verkommener Landstreicher und denken und sehen alle
Dinge, die ein verkommener Landstreicher sehen w�rde.  Und  dann  gehen  Sie
als
Herr Steinreich umher und sehen all diese Dinge oder auch  neue  und  andere
Dinge,
wie Herr Steinreich sie sehen w�rde.
Man kann mit solchen Aktionen fortfahren, bis  man  wirklich  imstande  ist,
dies
im Bruchteil einer Sekunde zu vollziehen. Es macht  tats�chlich  eine  Menge
Spa�. Es
gibt einem eine brandneue Welt. In der Tat kann man eine Menge neuer Welten
haben - eine f�r jede Art Publikum, deren Gesichtspunkt  man  einnimmt.  Sie
w�ren
�u�erst erstaunt. Die F�higkeit, dies zu tun, ist sehr wertvoll.  Sie  macht
in der Tat
den Unterschied zwischen Erfolg und Fehlschlag im Marketing aus.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. DEZEMBER 1979
AUSGABE II
MARKETING-H�TE
TEXTER
DIREKTOREN
F�R WERBUNG
MEINUNGSBEFRAGUNGS-H�TE
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 15
UMFRAGE-BUTTONS SIND
NICHT DIE MESSAGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHL�SSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 7. Aug. 72R PR-Serie Nr. 17
Rev. 9.8.72 PR UND VERURSACHUNG
Buch: Scientology: Die Grundlagen  des  Denkens,  Kapitel  F�nf:  "Das  ARK-
Dreieck"
Der Unterschied zwischen Umfrage-Buttons und der  Message  in  einem  Werbe-
partikel
muss f�r diejenigen, die in Werbung und Marketing arbeiten, glasklar sein.
Zun�chst muss verstanden sein, dass die beiden NICHT dasselbe sind.
Die Message ist die Kommunikation,  der  Gedanke,  die  Bedeutung,  die  Sie
einem
Publikum oder einer Zielgruppe vermitteln wollen.
Ein Button ist das, was benutzt wird, um die Bereitschaft der Zielgruppe  zu
erhalten,
der Message zuzuh�ren.
Werbe- und Marketingleute scheinen allzu oft ganz davon gefesselt  zu  sein,
Buttons
zu gebrauchen, und legen deshalb  keinerlei  Message  in  das  Werbepartikel
hinein. Aber
die Message ist der ganze Grund, wieso das Werbepartikel  �berhaupt  gemacht
wird.
Es  kann  den  Anschein   haben,   dass   Umfragen   nicht   besonders   gut
funktionieren,
wenn Umfrage-Buttons und nur  Umfrage-Buttons  verwendet  werden,  weil  das
Ergebnis
eine Werbung ohne Message ist.
Eine Umfrage wird durchgef�hrt,  damit  Sie  eine  Resonanz  und  Zustimmung
weckt.
Aber Sie bekommen Resonanz, weil Sie Zustimmung geweckt haben. Sie rufen
Zustimmung hervor, indem Sie den richtigen Button verwenden. Der Button  ist
der
R-Faktor. So etablieren Sie eine Realit�t mit einem Publikum.
Um  eine  richtige  Umfrage  durchzuf�hren  und  daraufhin  ihre  Ergebnisse
effektiv
zu nutzen, muss man den Zweck von Umfragen, von ARK und dem ARK-Dreieck
verstehen. Es verlangt Verstehen dar�ber, was Realit�t ist.
Zun�chst verwendet man das ARK-Dreieck, um eine Umfrage durchzuf�hren,
und daraufhin wendet man das ARK-Dreieck an, um von den Umfrage-Ergebnissen
Gebrauch zu machen.
Das geschieht folgenderma�en: Man kommuniziert zu einem Publikum (mittels
einer Umfrage) mit Affinit�t, um herauszufinden,  was  die  Realit�t  dieses
Publikums
ist. Realit�t ist �bereinstimmung  dar�ber,  was  ist.  Der  Grund  f�r  die
Durchf�hrung
einer Umfrage besteht darin, herauszufinden, womit dieses Publikum  �berein-
stimmen
wird.
Man wendet sich dann mit dieser Realit�t in einem Werbepartikel an die Ziel-
gruppe,
um damit die Bereitschaft der Zielgruppe zu erhalten, die Message, die
Kommunikation in der Werbung zu h�ren. Somit erh�ht man  die  Affinit�t  der
Ziel-gruppe
f�r das Item, f�r die Sache, f�r die man wirbt.
So einfach ist das. Es wird aber nur f�r eine Person einfach sein,  die  das
ARK-Dreieck
versteht. Wir verwenden hier grundlegende Scientology Daten. Indem man
eine Ecke des ARK-Dreiecks anhebt, hebt man auch die beiden anderen an. Der
wichtigste dieser drei verbundenen Punkte A,  R  und  K  ist  Kommunikation.
Aber
ohne Realit�t oder etwas �bereinstimmung wird Kommunikation nicht ankommen
und Affinit�t fehlen.
Umfragen werden also gemacht, um �bereinstimmung zu erhalten. Verbannen
Sie  die  Vorstellung,  dass   Umfragen   zu   irgendeinem   anderen   Zweck
durchgef�hrt
werden.  Sie  werden  gemacht,  um  �bereinstimmung  mit  einer   Zielgruppe
herzustellen.
Bei einer Umfrage befragen Sie Leute nach ihrer Meinung �ber  etwas  -  eine
Idee,
ein Produkt, einen  Aspekt  des  Lebens  oder  jedes  beliebige  Thema.  Das
wichtige
Datum, dass Sie aus dieser Aktion erhalten,  ist  ein  Button.  Er  ist  die
Antwort, die Sie
am h�ufigsten auf Ihre Umfragen-Frage erhalten haben.
Sie fragen zehn oder zehn mal hundert Leute, was sie am meisten von einem
Autoreifen verlangen oder erwarten, und sieben oder sieben mal  hundert  von
ihnen
antworten "hohe Lebensdauer". Das ist der Button. Das ist die Realit�t,  der
Punkt
der �bereinstimmung �ber Autoreifen in  dieser  Zielgruppe.  Also  verwenden
Sie
diesen  Button  bei  dieser  Zielgruppe  und  damit   haben   Sie   Realit�t
geschaffen; Sie
haben �bereinstimmung und man wird dem, was Sie �ber Autoreifen zu sagen
haben, zuh�ren.
Buttons sind n�tzlich, aber sie interessieren uns weniger als  die  MESSAGE.
Die
Message  ist  der  eigentliche  Kern  jedes  Werbepartikels.  Buttons   sind
lediglich das
Schmierfett, das Sie benutzen, um Ihre Message durchzubringen.
Es w�re eine gute Idee, wenn jeder, der  irgendeine  Verwirrung  �ber  diese
Punkte
hat, sie in Knete darstellt. Man sollte  in  der  Lage  sein,  diese  beiden
Begriffe, "Button"
und "Message", klar zu unterscheiden und sie im richtigen Zusammenhang zu
sehen.
Wenn diese Unterscheidung gemacht ist, wird dies das Ende einer Werbung
ohne Message sein.
Stattdessen werden wir richtige Werbung haben, die einen Button benutzt, um
genau den richtigen Ton zu treffen,  der  �bereinstimmung  erzielt  und  die
Realit�t
mit der Zielgruppe herstellt und dann garantiert  DIE  MESSAGE  an  das  nun
aufge-schlossene
Publikum kommuniziert, das hei�t wirklich �BERMITTELT.
Das ist das Geheimnis von Werbung, die Resonanz erzeugt.
Zuerst muss verstanden sein, dass UMFRAGE-BUTTONS NICHT DIE MESSAGE
SIND.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-H�TE
DIREKTOREN F�R
WERBEVER�FFENTLICHUNGEN
PR-EXPERTEN
ALLE EINHEITEN F�R
VER�FFENTLICHUNGEN UND
ZUSAMMENSTELLUNGEN
PR-SERIE NR. 35
MARKETING-SERIE NR. 16
B�CHER UND MARKETING
Planen Sie den Druck von B�chern nie ohne Verbindung mit Marketing; und
achten  Sie  darauf,  dass  Sie  die  Zielgruppen  nicht   vermischen   oder
durcheinander
bringen, wenn Sie Marketing  f�r  B�cher  betreiben.  F�hren  Sie  Marketing
nicht mit
Verallgemeinerungen  durch;  Marketing   ist   auf   bestimmte   Zielgruppen
ausgerichtet.
Am wichtigsten: Stellen Sie B�cher  nicht  auf  eine  niedrigere  Stufe  und
verwenden
Sie auch keine schwarze  PR  in  B�chern.  Zielen  Sie  au�erdem  nicht  auf
Verb�ndete,
um sie zu verstimmen. Dies ist eine Theta-Linie. Bringen  Sie  durchweg  nur
Theta.
Wenn irgendwelche Schwarze PR darauf gebracht  wird,  dann  nur,  um  Gegner
davon
zu vertreiben. Aber das Theta in diesen Werken wird ganz f�r sich schon den
Gegner vertreiben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
H�TE DES FINANZPERSONALS
MARKETING-SERIE NR. 17
FINANZ-SERIE NR. 19
MARKETING IM RICHTIGEN
GR�SSENVERH�LTNIS
Beim Marketing muss man immer den st�rksten Nachdruck auf das legen, was in
der  Zukunft  den  gr��ten  Publikumsverkehr  bringt.  Charakteristisch  f�r
Scientology
Marketing ist, dass man am meisten Nachdruck auf die untersten Stufen  legen
muss,
um die h�heren Stufen �ber die B�hne bringen zu k�nnen.
Daraus ergibt sich eine Art Skala, die Ihnen den jeweils anvisierten  Anteil
an zu
investierenden Finanzen und Bem�hungen f�r das Marketing angibt.
F�r die  Scientology  und  ihre  verschiedenen  Arten  von  Orgs  sieht  das
folgender-ma�en
aus:
Am  st�rksten:  neue  Mitglieder  der  �ffentlichkeit,  die  noch  nicht  in
Scientology sind.
Am n�chstst�rksten: erste Dienste, die diese Mitglieder in  Anspruch  nehmen
werden.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r HGCs und Akademien vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r SHs vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r AOs vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r Flag vorgesehen sind.
Sie k�nnen eine solche Skala  auch  f�r  einen  einzelnen  T�tigkeitsbereich
oder
Orgs jeder Klasse aufstellen.
Sie l�sst sich einfach durch die Menge an Geld, Personal und Materialien
aufstellen, die jedem einzelnen Punkt der Skala gewidmet werden m�ssen.
Wenn man vers�umt, das zu tun, erh�lt man schwankende Statistiken, da das
Marketing f�r den Flow nicht im richtigen Gr��enverh�ltnis erfolgt.  Korrekt
durch-gef�hrt,
erh�lt man einen sehr starken und ganz gleichm��igen Flow die Gradkarte
hinauf. F�hrt man es ungleichm��ig durch, bekommt man Aufschw�nge, Depressi-
onen
und Vorkommnisse von "Kannibalismus", das hei�t sinnbildlich gesprochen
dem Aufsaugen der Mitglieder einer Zielgruppe durch die einer anderen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr. 17-1, HCO PL 13. Apr.  82,
MARKETING IM RICHTIGEN GR�SSENVERH�LTNIS,
ZUSATZ, ist ein HCO PL mit begrenzter Verteilung, der nur  Mitarbeitern  von
Orgs und dem Management zur Verf�gung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS F�HRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERST�RKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAF�R BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAF�R BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchf�hrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) �ber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zur�ckbekommen kann, bestimmt das Ausma� an Einnahmen f�r
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als F�hrungskraft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr. 19, HCO PL 15. Apr. 82  I,
PLANETARISCHE VERBREITUNG, ist ein HCO PL
mit begrenzter Verteilung, der nur Mitarbeitern von Orgs und dem  Management
zur Verf�gung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER I971R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON MEINUNGSBEFRAGERN
PR-H�TE
MARKETING-H�TE
ABT.-2-H�TE
ABT.-6-H�TE
PR-KURS-CHECKSHEET
UMFRAGE-NETZWERK
PR-SERIE NR. 12
MARKETING-SERIE NR. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH,
PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Diese Hutniederschrift wurde von einem Public Relations Officer auf Wunsch
von LRH verfasst; sie enth�lt wertvolle  Daten  dar�ber,  wie  man  Umfragen
machen soll.
UMFRAGE bedeutet "eine sorgf�ltige Untersuchung von einer Sache als ganzer
und im Detail".
Das Wort "Umfrage", wie es in der Public Relations-  und  Marketing-Termino-
logie
benutzt  wird,  bedeutet,  die  �ffentliche  Meinung  �ber  eine  Idee,  ein
Produkt,
einen  Aspekt  des  Lebens  oder  irgendein  anderes  Thema  sorgf�ltig   zu
untersuchen.
Aufgrund der Untersuchung im Detail (Person f�r Person  wird  befragt)  kann
man
durch  tabellarisches  Zusammenfassen  nach  H�he   der   Prozents�tze   der
Antworten
zu einem umfassenden Bild  �ber  die  �ffentliche  Meinung  zu  einem  Thema
kommen.
Der Zweck dieser  Hutniederschrift  ist  es,  die  wichtigsten  Aspekte  bei
Meinungs-befragungen
zu beschreiben, sodass jedes Mal 100-prozentig erfolgreiche Ergebnisse
erzielt werden k�nnen. Obwohl  es  viele  verschiedene  Arten  von  Umfragen
gibt, ist
die  Methode,  die  man  benutzt,  dieselbe.  Die   zwei   Komponenten   bei
Meinungsbefra-gungen
sind:
1. Die Mechanismen der Durchf�hrung der Umfrage an sich;
2. Die Beingness des Meinungsbefragers.
DIE MECHANISMEN
Es sind einfache und wenige Aktionen, die man zur Durchf�hrung einer
Umfrage braucht.  Als  Erstes  legen  Sie  die  Fragen  fest,  die  Sie  der
�ffentlichkeit
stellen wollen, um herauszufinden, was gew�nscht  und  gebraucht  wird,  was
popul�r
oder unpopul�r ist oder was auch immer.  Das  Erstellen  der  Umfrage-Fragen
ist eine
Technologie  f�r  sich  und  ist  in  den  HCO   PLs   der   Marketing-Serie
dargestellt, die die
unterschiedlichen Arten von Umfragen behandeln, die man machen kann.
Nachdem  die  Fragen  festgelegt  sind,  werden  sie  auf  Umfrageformularen
verviel-f�ltigt
oder auf ein Blatt gew�hnliches Papier getippt, auf das sich der Befragende
beziehen kann. Wenn jemand eine Umfrage  in  einer  Stadt  macht,  wo  gro�e
Mengen
von  Leuten  interviewt  werden,   sind   die   Umfrageformulare   wohl   am
praktischsten.
Alles,  was  jedoch  f�r  die  meisten  Umfragen  ben�tigt  wird,  ist   ein
Klemmbrett mit
genug leerem Papier und mehreren Kugelschreibern. Die Seite mit den Umfrage-
Fragen
wird dann oben auf dem Schreibblock platziert und zur�ckgeschlagen,
w�hrend man vom Interview Notizen macht.
Die einzigen ben�tigten Materialien f�r eine  Umfrage  sind  mehrere  Kugel-
schreiber
(sodass ein mitten in der Umfrage leer gewordener Kugelschreiber zu
keiner Unterbrechung f�hrt), gen�gend Papier und ein Klemmbrett.
Um eine Umfrage zu beginnen, gehen Sie  einfach  zu  einer  Person,  stellen
sich
auf freundliche Weise vor (wenn es ein Fremder  ist)  und  bitten  sie,  sie
befragen zu
d�rfen. Wenn ein zus�tzlicher R-Faktor notwendig ist, wird er  gegeben,  und
dann
wird die Umfrage begonnen.
Stellen Sie der Person die erste Frage,  schlagen  Sie  die  Seite  mit  den
Fragen um
und notieren Sie die Antwort. Stellen Sie sicher,  dass  Sie  die  Antworten
entspre-chend
den gestellten Fragen nummerieren. Sie m�ssen nicht jedes Wort
aufschreiben, w�hrend die Person zu  Ihnen  spricht,  doch  die  wichtigsten
Punkte
halten Sie fest. Sie werden feststellen, dass Sie nach einiger  Praxis  beim
Befragen
beinahe alles mitschreiben k�nnen.
Denken Sie auch daran, die Tonstufenreaktion der Person auf jede Frage zu
notieren.
Nachdem die Person die erste Frage  beantwortet  hat,  danken  Sie  ihr  mit
guten
TRs, um  diesen  Kommunikationszyklus  zu  best�tigen,  und  gehen  Sie  zur
n�chsten
Frage �ber. Alles, was Sie tun m�ssen, ist DA zu SEIN  und  INTERESSE  daran
zu
haben, was die Person sagt, und ihre Antworten zu notieren.
Bedanken Sie sich am Ende der Umfrage herzlich bei der Person. Die Person
wird Ihnen wahrscheinlich an dieser Stelle danken, da die Leute  es  LIEBEN,
nach
ihrer Meinung �ber Dinge gefragt zu  werden.  Und  es  ist  f�r  viele  eine
seltene und
wertvolle Erfahrung, ein anderes Terminal  zu  haben,  das  ihnen  Beingness
gew�hrt
und aufmerksam zuh�rt.
Dann gehen Sie zur n�chsten Person und wiederholen denselben Vorgang. Dies
ist alles, was es zur mechanischen Aktion des Befragens gibt.
DAS TABELLARISCHE ZUSAMMENFASSEN DER UMFRAGE
Das endg�ltige tabellarische Zusammenfassen einer Umfrage ist sehr  einfach.
Die
folgenden Daten wurden w�hrend der Durchf�hrung einer Ethnik-Umfrage nieder-
geschrieben
und zusammengestellt.
1. Z�hlen Sie alle Umfrageb�gen.
2. Schaffen Sie verschiedene Kategorien von Antworten f�r jede Frage, indem
Sie die Antworten kurz auflisten, w�hrend Sie durch die Antworten gehen.
3. Bald werden Sie in der Lage  sein,  bei  jeder  Kategorie  einfach  einen
Strich zu
machen, wobei der Strich eine weitere Antwort �hnlicher Natur bedeutet.
4. Dann z�hlen Sie die f�r eine bestimmte  Antwortkategorie  gegebenen  Ant-
worten
zusammen. Sagen wir einmal, Sie h�tten 1  Antworten �hnlicher
Natur f�r eine Frage und Ihre Gesamtumfragezahl ist 2 . Dies bedeutet,
dass 60 Prozent die �hnliche Art von Antwort gaben. (1 /2 ).
5. Sie f�hren dann jede Frage auf und darunter tragen Sie die Antwortkatego-
rien
ein und den Prozentsatz vom h�chsten bis zum niedrigsten.
6. Der einzige Fehler, den Sie machen k�nnen, ist der, die  �hnlichkeit  der
Ant-worten
nicht zu erkennen und auf diese Weise eine gro�e Vielfalt von Kate-gorien
zu haben.
DIE BEINGNESS DES MEINUNGSBEFRAGERS
Genauso  wie  ein  Auditor  seine  TRs  "in"  haben  muss,   sich   an   den
Auditorenkodex
halten  und  als  Terminal  f�r  den  PC  da  SEIN  muss,  zu   dem   dieser
kommunizieren
kann, so muss es auch ein Meinungsbefrager tun.
Die �u�ere Erscheinung des Meinungsbefragers muss sauber und ordentlich
sein, und die Kleidung muss f�r  das  jeweilige  Zielpublikum,  das  befragt
wird,
ethnisch akzeptabel sein.
Ein erfolgreicher Interviewer muss eine hohe Affinit�t f�r  andere  haben  -
ob
Freunde oder v�llig Fremde. Ein freundliches, NAT�RLICHES Herangehen an
Leute ist erforderlich. Ein  ehrliches  L�cheln  und  gute  TRs  �ffnen  die
T�ren. Und
KONFRONTIERVERM�GEN. Sie m�ssen sich an v�llig Fremde wenden und deren
Interesse an sich selbst gen�gend wecken, damit sie Sie wissen  lassen,  was
ihre
Realit�t ist, sodass Sie ihnen helfen k�nnen.
Dies ist f�r jeden ausgebildeten Scientologen sowieso v�llig nat�rlich. Ein
Scientologe kennt die Kommunikationsformel, wei�, einem anderen Beingness
zu gew�hren, und auch, dass ARK = Verstehen ist.  Sind  diese  Faktoren  und
die
grundlegenden  TRs  "in",  wird  die  interviewte  Person  ihre  Ideen   und
Realit�ten mit
einem entspannten Gef�hl kommunizieren k�nnen.
Dies ist alles, was es zum Befragen gibt, und Sie werden �ber die  erzielten
Ergeb-nisse
erstaunt sein!
GEFAHREN
Nachstehend sind einige Punkte aufgef�hrt, die man NICHT TUN soll, nur um
sicherzustellen, dass m�gliche Gefahren bekannt sind und vermieden werden.
1. Kleiden Sie sich nicht auf eine Weise, die schlampig wirkt oder ethnisch
nicht ankommt. Das w�rde Sie automatisch unwillkommen sein lassen.
2. Sorgen Sie f�r gen�gend Materialien, sodass Sie nicht nach  einem  Kugel-
schreiber
oder einem Umfrageformular kramen m�ssen. Die Person k�nnte
Ihnen in der Zwischenzeit davonlaufen, wenn Sie eine Umfrage auf der
Stra�e machen.
3. Seien Sie nicht zur�ckhaltend oder sch�chtern. Das w�rde den Anschein
erwecken, als h�tten Sie kein Vertrauen in Ihr eigenes  Produkt  oder  Ziel,
f�r
das Sie stehen.
4. �berw�ltigen Sie nicht aufgrund einer ungest�men,  �bereifrigen  Herange-
hensweise
oder Kommunikation.
5. Seien  Sie  weder  zu  ernst  noch  albern.  Alles  Unechte  ist  absolut
abtr�glich.
6. Fr�nen Sie nicht gesellschaftlich unakzeptablen Praktiken, wie laut  Kau-
gummi
zu kauen, an den Fingern�geln herumzubei�en, oder sonst einer der
vielen anderen kleinen Unzul�nglichkeiten.
7. Seien Sie nicht in zu gro�er Eile. Die  Person  muss  das  Gef�hl  haben,
dass es
Ihnen WIRKLICH DARAUF ANKOMMT, was sie f�hlt und denkt.
8. Seien Sie nicht um Gunst bem�ht oder - das andere Extrem - herablassend.
Seien Sie SIE SELBST, in Ihrer Valenz und selbstsicher.
9. Schneiden Sie die Kommunikation einer Person nicht ab und seien Sie in
keiner Weise schroff.
10.  Geben  Sie  sich  auch  nicht  �bertrieben  zuvorkommend.   Seien   Sie
freundlich
und GESCH�FTIG.
Als eine Sache von Interesse ist zu erw�hnen, dass  es  ein  bestimmtes  PR-
Fach-buch
gibt, das eine Umfrage-Methode beschreibt, die "Tiefen-Interview" genannt
wird. Es  hei�t,  dass  diese  Methode  hoch  ausgebildete  Interviewer  und
bef�higte
Experten erfordert.
Nun denken diese Zeitgenossen, dass ein erfolgreicher Interviewer Jahre an
Ausbildung der einen oder anderen Art ben�tigt.
Aber weil Sie die Technologie haben, um die Grundlagen des Verstandes, sich
selbst und andere Leute zu VERSTEHEN, bringen Sie fertig, was nach anderen
Ma�st�ben wie ein Wunder aussieht.
Die Wunder von Umfrage-Ergebnissen  sind  leicht  erh�ltlich  und  wertvoll.
Aber
seien Sie nicht �berrascht, wenn andere Leute dennoch denken, Sie seien  ein
Genie.
Public Relations Officer
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JANUAR 1972R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ED-H�TE
ABT.-2-H�TE
ABT.-6-H�TE
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 15
MARKETING-SERIE NR. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND
PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Tonband: 7101C18 "PR wird zu einem Fachgebiet"
FEBC-Tonband Nr. 2
Der folgende Richtlinienbrief wurde von einem erfahrenen Meinungsbefrager
geschrieben. Er ist eine hervorragende Ausgabe,  die  PR-Umfragen-Tech  klar
darlegt
und voller Beispiele von tats�chlichen Umfragen  ist,  sowohl  von  internen
Umfragen
f�r Produktion wie auch von externen f�r den Verkauf.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes   besteht   darin,   vollst�ndig   zu
dokumentieren,
wie Umfrage-Fragen die menschliche Emotion und  Reaktion  hervorrufen,  sich
herleiten.
Er  enth�lt  Beispiele  tats�chlich   durchgef�hrter   Umfragen,   die   die
SITUATION, die
UMFRAGE-FRAGEN, die UMFRAGE-ERGEBNISSE und ein resultierendes PR-Programm
f�r die Handhabung zeigen. Ein gro�er Anteil der Umfragen wurde
innerhalb der Org durchgef�hrt,  um  Produktionsbarrieren  aufzusp�ren,  die
aufgrund
menschlicher Emotion und Reaktion bei Mitarbeitern entstehen. Die  Beispiele
werden
in  chronologischer  Reihenfolge  gegeben,  damit  sichtbar  wird,  wie  die
Umfrage- und PR-Technologie
von Ron w�hrend der Jahre 1970 und 1971 entwickelt wurde.
UMFRAGE-BEISPIEL 1
SITUATION:
Aufgrund mehrerer Ursachen ist die Moral an Bord  nicht  so,  wie  sie  sein
sollte.
Die gesamte Absicht der F�hrung besteht darin, dass die Dinge f�r alle Mann
glatt und sicher vonstatten gehen.
Haupt-Target:
Jedes  einzelne  Mannschaftsmitglied  zu  interviewen  und  dessen  ehrliche
Meinung
�ber seinen Posten und Kernfragen zu erhalten.
Vorrangige Targets:
1. Die Arbeit nicht unterbrechen oder die Situation verschlimmern.
2. Dinge durch Umfrage verbessern.
3. Informationen sammeln, sodass mit Hilfe von PR-Programmen eine neue,
vern�nftige Realit�t etabliert werden kann.
Prim�re Targets:
1. Beschaffen Sie sich Papier, ein Klemmbrett und Kugelschreiber.
2. Arbeiten Sie hieran zu optimalen Zeiten.
Durchf�hrungs-Targets:
1. Leute einzeln ansprechen. Holen Sie sie aus Gruppen heraus.
2. H�ren Sie einfach  zu  und  helfen  Sie  nach  und  stellen  Sie  Fragen.
Unterbre-chen
Sie nicht und machen Sie keine Zwischenbemerkungen. Machen Sie
keine Kommentare �ber das, was man ihnen sagt.
3. Machen Sie n�tzliche, nicht unbedingt umfangreiche Notizen.
4. Behandeln Sie jede Frage.
5. Ziehen Sie daraus Ergebnisse.
6. Entwerfen Sie Programme, um zu handhaben, was gefunden wurde.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
R-Faktor zur Umfrage: Der Kommodore m�chte Ihre Ansichten �ber bestimmte
Angelegenheiten, um zu helfen, sie zu handhaben.
1. Was glauben Sie, worin besteht die F�hrungsabsicht wirklich?
33% Den Planeten kl�ren.
31% Etwas, das von Source oder einer hoch gestellten F�hrungskraft geplant
wurde, um durch Mitarbeiter ausgef�hrt zu werden.
16% Dass jedermann seine Arbeit macht und die Sache ins Rollen bringt.
7% Eine in  Tech,  Richtlinien  und  Seemannskunst  gut  ausgebildete  Mann-
schaft.
5% Eine sichere Umgebung schaffen, sodass  LRH  mit  seiner  Forschung  vor-
w�rtskommen
kann.
5% Erfolgreiches Leiten von anderen Organisationen.
3% Sonstiges.
2. Wor�ber meinen Sie, sollten Sie mehr wissen, um Ihrer Aufgabe gerecht zu
werden?
30% Tech, Richtlinien und Seemannskunst.
22% OEC-Richtlinien.
20% Einzelheiten, die den Hut betreffen.
14% Nichts Bestimmtes.
9% Mehr Unterrichtung �ber Zeitpl�ne und Aktionen der Flag Org im Hin-blick
auf andere Orgs.
5% Scientology Tech.
3. Was brauchen Sie wirklich, um Ihre Aufgabe zu erledigen?
32% Nichts Bestimmtes.
20% Mehr Ausbildung.
17% Einzelheiten, die H�te betreffen.
13% Mehr Zeit (ohne Willk�rfaktoren und Ablenkungen).
8% Mehr Personal.
7% In Ruhe gelassen werden, damit man vorankommen kann.
3% Mehr Unterrichtung �ber Zeitpl�ne des Schiffes, um Arbeitszyklen pla-nen
zu k�nnen.
4. Was w�rden Sie uns gerne tun sehen?
31% Die Scientology rund um die Welt expandieren.
21% Gruppen-Kooperation und -Koordination.
16% Mannschaft wird ausgebildet und OT.
14% Was wir jetzt tun.
13% Mehr umherfahren und zu verschiedenen H�fen.
3% Statistiken in anderen Orgs nach oben bekommen.
2% Sonstiges.
5. Welche Ver�nderungen sollten stattfinden?
30% Was wir machen, ist gut.
24% Mehr Expansion im Feld, sodass mehr neue Rekruten nach Flag kom-men.
20% Mehr Personal, das in Tech und Richtlinien ausgebildet ist.
13% Mehr Unterrichtung der Crew �ber Aktionen der Flag Org.
7% Einzelheiten, die den Posten betreffen.
4% Keine Meinung.
2% Sonstiges.
Das Folgende ist ein Item aus den  Flag-Tagesbefehlen  zu  der  tabellarisch
ausge-werteten
Umfrage, geschrieben von LRH.
24. April 1970
"UMFRAGE
Die Umfrage �ber die Zielsetzungen und Meinungen der Schiffsmannschaft ist
abgeschlossen, und allen wird f�r ihre Hilfe gedankt.
Ergebnisse werden zu gegebener Zeit ver�ffentlicht werden.
Es gibt eine erstaunliche �hnlichkeit in den  Antworten,  was  demonstriert,
dass
wir in den wesentlichen Fragen alle �hnlicher Ansicht sind.
Dies zeigt, dass es in der Mannschaft viel weniger Uneinigkeiten  gibt,  als
man
h�tte annehmen k�nnen.
Wir sind eine wahre Gruppe.
Die Umfrage wird f�r die zuk�nftige Planung von gro�em Nutzen sein.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 2
SITUATION:
"UMFRAGE ZU VERLETZUNGEN
Bitte interviewen Sie die f�nf Leute, die sich k�rzlich verletzt  haben,  um
herauszu-finden:
Was geht hier vor?
Ich hatte noch nie so viele verletzte Leute.
Alles in diesem Hafen.
Schauen Sie, ob Sie es mit Zweiwegkommunikation ergr�nden und einen  gemein-
samen
Nenner erhalten k�nnen.
Gru�,
Ron"
ERGEBNISSE:
Der gefundene gemeinsame Nenner folgte diesem Muster:
1. Zur Zeit der Verletzung EXTERIOR.
2. Aufmerksamkeit WEG vom K�rper.
3. In k�rperlicher Auseinandersetzung begriffen.
4. KEINE SCHMERZEN beteiligt (obwohl zwei Leute gen�ht werden mussten!).
5. KEINE MISSEMOTION dar�ber, eine Verletzung zu haben, nur mildes
Interesse.
6. Ein Gef�hl der ST�RKE, bevor die Verletzung auftrat.
Es folgt eine Eintragung in den Tagesbefehlen des n�chsten Tages von LRH:
4. Juni 1970
"VERLETZUNGEN
Diejenigen, die  k�rzlich  Verletzungen  erlitten,  waren  nicht  PTS.  Eine
Umfrage
hat  ergeben,  dass  sie  exterior  waren,  sich  stark  f�hlten  und  nicht
aufpassten, wohin
sie den K�rper schickten.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 3
SITUATION:
Es wird eine Querschnitts-Umfrage dar�ber ben�tigt, was  man  denkt,  worauf
wir
hinarbeiten.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was ist Ihre Vorstellung davon, was wir gegenw�rtig machen?
Die Schiffsmannschaft in fachm�nnischer Seemannskunst ausbilden und
danach in Verwaltungsfunktionen.
Scientology Tech wieder vollst�ndig in Gebrauch bekommen und daf�r sor-gen,
dass Organisationen reibungslos laufen.
2. Was ist Ihre Vorstellung des Ideals, auf das wir hinarbeiten?
Unmittelbar - reibungslos funktionierende See-Organisation und Sciento-logy
Netzwerke.
Letztendlich - einen gekl�rten und geistig gesunden Planeten.
3. Was wird getan, um dies zu erreichen?
Uns selbst intern st�rken, w�hrend wir unsere externen  Linien  am  Funktio-
nieren
halten.
4. Haben Sie das Gef�hl, dass wir es schaffen?
Ja!
5. Muss irgendetwas  ge�ndert  werden,  sodass  wir  es  schneller  schaffen
k�nnen?
Mehr Ausbildung.
Mehr Prozessing.
Jede Gegenabsicht entfernt.
Mehr Werbung.
Schnellere und breitere Akzeptanz der Scientology.
6. Wann glauben Sie, werden wir es schaffen?
Laufende Schiffsprogramme 2-6 Monate.
Scientology- Org-Programme 1-2 Jahre.
Planetarischer Einfluss der Scientology 2-5 Jahre.
Wirkliche planetarische Kontrolle 10-20 Jahre.
Eine Eintragung in den Tagesbefehlen des n�chsten Tages von LRH kommentiert
die Ergebnisse der Umfrage:
24. Juni 1970
"UMFRAGE
Die gerade durchgef�hrte Querschnitts-Umfrage dar�ber, was wir machen,
zeigte ,sehr gute Ergebnisse, und die Antworten waren ziemlich stimmig'.
Es besteht eindeutig Gruppen-�bereinstimmung dar�ber, was wir machen!
Bei dieser Umfrage gab es sehr gute Indikatoren. Alle  Personen,  mit  denen
diese
Umfrage gemacht wurde (ein Querschnitt von 28 Personen  auf  dem  Schiff  ),
hatten
ein allgemeines Gef�hl der Zuversicht.
Es  gab  Vertrauen,  dass  wir  uns  auf   einem   stetigen   und   sicheren
Aufw�rtstrend
bewegen und dass die n�chsten paar Jahre uns gewaltige Erfolge zu unseren
Gunsten bringen werden.
LRH, KOMMODORE"
DURCHBRUCH
Im Monat Januar des Jahres 1971 machte LRH einen gro�en Fortschritt auf dem
Gebiet der PR und Umfragen. Das hei�t - PR-Umfragen kombiniert mit der Tech
der Tonskala. Er entdeckte die grundlegenden Gesetze der PR, wie sie im  HCO
PL
vom 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10, DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, und im LRH-Tonbandvortrag 7101C18, FEBC-Vortrag
Nr. 2, "PR wird zu einem Fachgebiet", beschrieben werden.
Also MACHT MAN UMFRAGEN, UM DIE REALIT�T EINER PERSON �BER
ETWAS HERAUSZUFINDEN.
Die Tonstufe der Person in Bezug auf dieses Thema wird festgehalten. Diese
Tonstufe bestimmt die Affinit�t oder deren Mangel, die die  Person  f�r  das
Thema
empfindet. Emotion ist A (Affinit�t). A ist die Tonskala. (ANMERKUNG: Die
Tons t uf e de r Pe r s on gegen�ber dem Meinungsbefrager und in  Bezug  auf
das Thema
k�nnen zwei vollst�ndig  verschiedene  Tonstufenbereiche  sein;  verwechseln
Sie sie
also nicht. Jemand kann  dem  Meinungsbefrager  gegen�ber  begeistert  sein,
aber
antagonistisch in Bezug auf das Thema. Es ist  die  letztere  Tonstufe,  die
von Bedeu-tung
ist. Leute haben nicht  einfach  eine  Tonstufe.  Sie  haben  eine  Tonstufe
gegen�ber
etwas.)
Sie f�hren Umfragen durch, um das R (Realit�t) jeder  Person  zu  bestimmen,
um
das A in Bezug auf das Thema mit Hilfe einer PR-Kampagne anzuheben.
Sie suchen nach �bereinstimmung. Das ist der Schl�ssel zum VERKAUFS-WESEN.
Um �bereinstimmung zu erreichen, finden Sie den Punkt, wo der Bursche
mit Ihnen �bereinstimmen wird. Sie bestimmen das R (Realit�t), mit  dem  sie
�ber-eingestimmt
haben. �bertragen Sie dies zu A (Affinit�ts-Tonstufe). R wird durch A
bestimmt. Sie heben dann das R um eine halbe bis eine Tonstufe an, und dies
bestimmt die Stufe von K (Kommunikation).
Die folgende Eintragung von LRH in den Tagesbefehlen vom 25. Januar 1971
fasst dies zusammen:
"PR
Einige weitere PR-Daten sind entwickelt worden. Dieselbe  Zielgruppe  unter-
scheidet
sich von Kontinent zu Kontinent.
Man testet die Tonstufe mit R-Fragen, liest  das  A  von  der  Tonskala  ab,
entwickelt
das Programm, wobei das  A  eine  halbe  Tonstufe  dar�ber  liegt,  und  man
verwendet
das R dieser Tonstufe. Von R nach A, davon eine halbe Tonstufe h�her;  deren
A f�hrt
zu neuem erw�nschten R. Dies gibt einem das Programm, das kommuniziert, die
Tonstufe anhebt.
Eine  Umfrage  einer  Tonstufe  muss  eine  Tonstufe  in  Bezug  auf   etwas
betreffen.
Schauen  Sie  sich  die  Tabelle  der  Einsch�tzung  des  Menschen  in   Die
Wissenschaft
des �berlebens an. Lesen Sie das Buch. Die neue  und  zuk�nftige  Bibel  der
PR, gefolgt
von 8-8008 f�r den graduierten  PR-Experten!  Endlich  erh�lt  sie  die  ihr
geb�hrende
Anerkennung!
LRH, KOMMODORE"
Am 18. Januar 1971 hielt Ron einen Vortrag mit dem Titel "PR wird zu einem
Fachgebiet", der die grundlegenden Gesetzm��igkeiten der PR  beschreibt  und
eine
Schilderung gibt, wie man sich  PR-Umfrage-Fragen  ableitet.  Es  folgt  ein
Auszug:
"PUBLIC RELATIONS DIENT DER HANDHABUNG UND KONTROLLE
MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
SIE IST EINE DRITTE-DYNAMIK-TECHNOLOGIE.
Wie erh�lt man diese Fragen? Das ist sehr einfach. Diese Frage  ist  einfach
zu
l�sen.
Drei Fragen. Eine ist das �quivalent von SEIN, eine ist das  �quivalent  von
TUN,
eine ist das �quivalent von HABEN. SEIN, TUN, HABEN - drei Fragen.
Dar�ber und darunter k�nnten Sie ein paar Null-Fragen haben. Sie versuchen
herauszufinden, ob jemand am Flie�band Automobile mag. Er baut sie;  mag  er
sie?
Nun, das ist leicht, denn das ist bereits eine menschliche  Emotion.  ,M�GEN
Sie
Automobile?'
Nun, finden wir heraus, ob er am Flie�band arbeiten wird. Machen wir es ein
bisschen schwerer. Jetzt werden wir herausfinden: ,Werden Sie am Flie�band
arbeiten?'
In Ordnung, wir gehen umher und fragen: ,Werden Sie am Flie�band arbeiten?'
Der Bursche sagt: ,Nein', und der n�chste Kerl sagt  ,Ja',  und  so  weiter.
Das f�hrt zu
nichts.
Deswegen also formulieren Sie die Fragen, die Sie zu dem Thema beantwortet
haben wollen, mit SEIN, TUN, HABEN, und Sie �bertragen sie verschl�sselt in
menschliche Emotion, indem Sie das ARK-Dreieck verwenden. Es ist uns gleich-
g�ltig,
ob Sie nach jeder Frage A oder R oder K setzen. Sie werden die grundlegende
Frage, die Sie kennen, in menschliche Emotion �bertragen, um Beteiligung  zu
errei-chen,
und sofort haben Sie Beteiligung. Auf diese Weise bekommen Sie die korrekte
Antwort, nicht wahr?
Aber das  Ziel  Ihres  Fachgebietes  ist  selbstverst�ndlich  die  Kontrolle
menschli-cher
Emotion und Reaktion. Wenn das also der Fall ist, dann m�ssten Sie eine
Beteiligung an menschlicher Emotion und Reaktion erreichen.
Also, wie stellen Sie diese Frage zusammen? Lassen  Sie  uns  geradewegs  an
die
Arbeit gehen. Dieses  Fachgebiet  umfasst  die  Kontrolle  von  menschlicher
Emotion
und Reaktion, deshalb m�ssen die Fragen Ihrer Umfrage dem  entsprechen,  was
Sie
wissen wollen, bef�rdert in eine menschliche Emotion und Reaktion.
SEIN: ,Gibt es Automobile?', einmal zu einem A  �bertragen,  ergibt:  ,M�gen
Sie
Automobile?' Nun werden Sie also  eine  emotionale  Reaktion  erhalten,  die
eingestuft
werden kann.
Aber warum all das? Nun sehen  Sie,  dass  ich  Ihnen  das  alles  r�ckw�rts
beibringe.
Ich gehe zur�ck. Jetzt f�llt der Groschen:
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
Das ist das Hauptproduktionshindernis. Sofort wissen wir, wo PR  angesiedelt
ist.
Darin liegt ihre Verwendung. Nicht darin, jemanden zu ,einem Mann  von  Rang
und
Untergang zu machen, indem er Seagrams Whiskey' trinkt, um der Werbung
Vorschub zu leisten - dies w�re eine unbedeutendere  Verwendung  -,  sondern
um
die  Zielgruppe,  an  die  die  Kampagne  gerichtet  ist,   tats�chlich   zu
sondieren, sodass
die menschliche Emotion und Reaktion bew�ltigt wird.
Jetzt verfolge ich das also entlang der grundlegenden  Gesetze  zur�ck,  mit
denen
wir es zu tun haben.
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
PUBLIC RELATIONS IST DIE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG UND
KONTROLLE MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
Sie m�ssen also herausfinden, was die menschliche Emotion und Reaktion ist,
damit Sie eine Verschl�sselung der drei Fragen  erhalten:  eine  SEIN,  eine
TUN, eine
HABEN; Sie �bertragen diese in eine emotionale Frage,  indem  Sie  das  ARK-
Dreieck
hinzuf�gen; Sie zeichnen das auf; jetzt erhalten Sie als Antwort  auf  diese
Fragen Ihre
menschlichen Emotionen; Sie z�hlen sie zusammen; Sie  stellen  Ihr  Programm
mit
R�cksicht auf die Tonskala zusammen, eine halbe bis eine Stufe dar�ber.  Sie
werden
eine ziemlich einheitlich erfolgreiche Methode des Hinausgreifens haben.
Wenn die Dinge also allzu d�ster aussehen, Sie Ihren Standpunkt anscheinend
nicht vermitteln k�nnen und  Sie  Ihr  Produkt  anscheinend  nicht  erhalten
k�nnen;
wenn es sich einfach nicht auf die hergebrachte  Weise  organisieren  l�sst,
dann
haben Sie ein Werkzeug. Und dieses Werkzeug hei�t PR.
Und sie hat ihre eigene Technologie, und wir  haben  auf  diesem  Fachgebiet
einen
Durchbruch erzielt."
BEISPIEL
Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir eine Umfrage in Bezug auf HCO machen
wollen. Der ED der Org hat die  Idee,  dass  niemand  in  HCO  gehutet  ist,
obwohl ein
Hauptprodukt von HCO gehutetes Personal ist. In diesem HCO kann es einige
Gegenansichten dar�ber geben, wie H�te aufzusetzen sind. Bei PR geht  es  in
erster
Linie um die Durchsetzung von Richtlinien des Managements.
Wir versuchen Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu popularisieren und
Hindernisse, die ihr im Weg stehen, zu entfernen. Es  kann  sehr  gut  sein,
dass
Hutausbildung die am wenigsten popul�re Funktion von HCO ist.
Das Entwickeln der Umfrage-Fragen:
1. Sie machen eine Aussage �ber  eine  m�gliche  Situation.  (Z.B.  kann  es
sein,
dass Hutausbildung die am wenigsten popul�re Funktion von HCO ist.)
2. Dann �berlegen Sie sich mehrere DIREKTE Fragen, die unmittelbar auf die
Sache losgehen:
SEIN: Was ist dein Hut?
TUN: Was machst du eigentlich?
HABEN: Was ist dein Produkt?
3. Dann wandeln Sie diese Fragen um, sodass Sie ein MENSCHLICHES
ELEMENT erhalten. Auf diese Weise erreichen Sie eine Beteiligung. Eine
Frage einer PR-Meinungsbefragung muss immer eine "menschliche" Beteili-gung
oder eine Beteiligung des "Wesens" enthalten.
SEIN: Bist du an deinem Hut interessiert?
TUN: Stehen deine Pflichten mit deiner eigenen Zielsetzung im Einklang?
HABEN: Bist du der Ansicht, dass dein Produkt zur Gruppe beitr�gt?
Eine weitere verschl�sselte Frage k�nnte lauten:
DIREKT: Wirst du f�r deinen Hut ausgebildet?
zu
VERSCHL�SSELT: Findest du die Ausbildung, die du f�r deinen Hut
erh�ltst, interessant?
Der Zweck dieser Umfrage w�re, Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu  popu-
larisieren
und die Hindernisse dazu zu beseitigen.
BETRIFFT: PRODUKTION
Die Best�tigung einer erreichten Leistung ist gew�hnliche PR.
Eine Regel in Bezug auf einen Produkt- Officer  ist,  dass  er  das  Produkt
wollen
muss, bevor er es erh�lt. Das ist menschliche Emotion und Reaktion.
Somit gibt es die:
1. VERWALTUNGS-Herangehensweise, die der Org- oder Produkt- Officer
verwendet, n�mlich eine direkte Frage (z.B. "Was ist Ihr Hut?")
2. MENSCHLICHE (oder PR) Herangehensweise, die von der PR-Person verwendet
wird, um grundlegende W�nsche und MEINUNGEN herauszufinden (z.B.
"Sind Sie an Ihrem Hut interessiert?").
SIE TREFFEN DEM "WIDERSTAND GEGEN ..." MITTEN INS HERZ, WENN
SIE IN DEN BEREICH MENSCHLICHER BETEILIGUNG GELANGEN.
Das Schl�ssel-PR-Datum ist selbstverst�ndlich: DAS GR�SSTE HINDERNIS,
DAS PRODUKTIONSEFFIZIENZ IM WEGE STEHT, IST MENSCHLICHE
REAKTION.
und:
EIN BEREICH GERINGER PRODUKTION HAT EINE SCHLECHTE MORAL,
WEIL DIE PRODUKTION NIEDRIG IST.
WENN SIE IHN ZU PRODUKTION HOCHP�PPELN K�NNEN, HABEN SIE
MORAL.
UMFRAGE-BEISPIEL 4
SITUATION:
In Unterabteilung A muss eine  Umfrage  durchgef�hrt  werden,  um  herauszu-
finden,
wer oder was bewirkt, dass der Bereich verstimmt bleibt.
DIREKTE FRAGEN
SEIN: Wollen Sie Ihren Job?
TUN: Machen Sie Ihren Job?
HABEN: Was ist im Bereich der Unterabteilung A verkehrt?
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Macht Ihnen Ihr Posten Spa�?
TUN: Haben Sie bei Ihrem Posten irgendwelche Schwierigkeiten?
HABEN: Welche Ver�nderungen, wenn �berhaupt, sind im Aufbau der
Unterabteilung A n�tig?
ERGEBNISSE:
Zehn von  17  Mitarbeitern  hatten  gute  Indikatoren,  waren  bereitwillig,
hatten
Gewinne und erschufen ihre Posten.
Die restlichen 7 waren in Bezug auf ihre Posten in verschiedenem Ausma�
konservativ, hatten geringf�gige Schwierigkeiten und Verstimmungen.
Es wurde herausgefunden, dass Destabilisierung von �u�eren Quellen in die
Abteilung hereinkam, das hei�t, HCO 1) h�ufigen Personalwechsel  zulie�  und
2)
nicht sicherstellte, dass der Bereich gehutet war.
HANDHABUNG:
Diese zwei Faktoren wurden im HCO von der F�hrungsebene korrigiert, und
der Bereich der Unterabteilung A stabilisierte sich erheblich.
UMFRAGE-BEISPIEL 5
SITUATION:
Der Technischen Abteilung in einer Organisation wurde eine dringende  Anwei-
sung
gegeben. Sie wurde nicht ausgef�hrt und die Situation blieb ungehandhabt,
was f�r mehrere Mitarbeiter in dem Bereich zu �berbelastung f�hrte.
Wir suchen nach einer trotzigen Einstellung und nach einer oder mehreren
Einstellungen der Art hilflosem Kind.
DIREKTE FRAGEN
1. Welchen Hut tragen Sie, falls Sie einen tr�gst?
2. Warum haben Sie Ihren Posten in dieser Notlage nicht gehandhabt?
3. Sind Sie unwillig, best�ndige Tech-Linien und Statistiken zu haben?
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
Affinit�ts-
Tonstufe 1. Hat Ihnen der Hut, der Ihnen zugewiesen wurde,
gefallen?
Affinit�ts-Tonstufe
2. Wie haben Sie die Situation empfunden?
Affinit�ts-Tonstufe
2A. Was war daran unangenehm?
Kommunikations-Tonstufe
3. Wie lassen sich die gegenw�rtigen Tech-Linien mit
denen vergleichen, die wir fr�her hatten?
ERGEBNISSE:
Verschiedene Terminale in dem Bereich erwiesen sich als antagonistisch und
manche als apathisch. Andere zeigten, dass sie ihr Versagen,  die  Situation
zu hand-haben,
erkannt und Schritte unternommen hatten, um einer Wiederholung
vorzubeugen.
Durch Isolieren dieser Faktoren war es dann m�glich, indem man f�r die
n�chsten paar Tage  ein  wachsames  Auge  auf  den  Bereich  hielt,  weitere
Vorkomm-nisse
von Nicht-Befolgung und Widerstand zu beobachten, um den Bereich zu
handhaben. Zus�tzliche Schritte wurden unternommen, wo dies n�tig war, um
Hutausbildung zu geben und Verwirrungen und Nicht-Befolgung zu bereinigen.
UMFRAGE-BEISPIEL 6
SITUATION:
HCO ben�tigt zus�tzliche Daten, um Personal in zwei Abteilungen optimal auf
Posten zu setzen.
FRAGEN
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
2. Wer bekommt das Meiste getan?
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
ERGEBNISSE:
Die beiden Abteilungen, die die  besten  Statistiken  hatten,  beantworteten
die
Fragen folgenderma�en:
Tonstufe der Mehrheit 4,0
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Meinen unmittelbaren Vorgesetzten.
Ein Nachschlagewerk.
Ich finde es selbst heraus.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Wir alle!
Unsere Abteilung.
Ist f�r uns alle dasselbe.
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Unseren Abteilungsleiter!
Alle Leute in unserer Abteilung.
Mich selbst und den Rest in unserer Abteilung.
Die Abteilung mit den weniger guten Statistiken, die weniger produktiv war,
eine niedrige Moral hatte, antwortete entsprechend:
Tonstufe der Mehrheit 2,0
1. Wenn Sie wissen m�ssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Versuche, es selbst herauszufinden, dann frage ich den Abteilungsleiter.
Ich schaue in ein Buch.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Zwei der am meisten untergeordneten Mitarbeiter in der genannten Abteilung.
3. �ber wen f�hlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Den Abteilungsleiter, dann die beiden untergeordneten Mitarbeiter, die in
Antwort 2 benannt wurden (die Unterabteilungsleiter werden nicht erw�hnt).
Diese Umfrage best�tigte, dass der  Erfolg  der  produktiven  Abteilung  von
stabiler
F�hrung  durch  den  Abteilungsleiter  und  von   den   von   ihrer   Arbeit
begeisterten
Mitarbeitern herr�hrt, die hohe Moral hatten und sich best�ndig  weiter  auf
ihrem
Posten ausbildeten. Die Abteilung arbeitete als eine Einheit mit  ungeheurem
Team-geist.
Die Abteilung, die niedrig auf der Tonskala war, k�mmerliche Produktion
hatte, hatte einen  ungl�cklichen  Vorgesetzten  und  tieftonige,  instabile
Unterabtei-lungsleiter.
Es gab in dieser Abteilung keinen Teamgeist und sehr wenige oder gar
keine Ma�nahmen zur Postenausbildung. Die  stabilsten  Terminale  in  dieser
Abtei-lung
waren zwei untergeordnete Mitarbeiter, die ihre Arbeit mit Begeisterung
machten und sich in ihrer Studierzeit ausbildeten, um  ihre  F�higkeiten  zu
steigern.
HANDHABUNG:
HCO wusste dann (was die unproduktive Abteilung anbelangt), wo nach
zuk�nftigen F�hrungskr�ften zu suchen war und wer dann diese Abteilung zu
einem hohen Arbeitsstandard  f�hren  w�rde.  Und  HCO  wusste,  auf  welchen
Bereich
es sich bei der Hutausbildung am st�rksten konzentrieren musste.
Es er�brigt sich zu erw�hnen,  dass  in  der  produktiven  Abteilung  nichts
ge�ndert
wurde. Da ihre  Produktion  noch  weiter  anstieg,  wurde  ihr  zus�tzliches
Personal
zugeteilt.
UMFRAGE-BEISPIEL 7
SITUATION:
Das Erscheinungsbild einiger Mitarbeiter entspricht keinem akzeptablen Stan-
dard.
Es wird Information ben�tigt - die Tonstufe der Mehrheit zum Thema
Erscheinungsbild, sodass  ein  PR-Programm  auf  einer  geeigneten  Tonstufe
formu-liert
und durchgef�hrt werden kann, um die Realit�t von Misset�tern zu erreichen.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: F�hlen Sie sich gut dar�ber, ein  professionell  aussehendes  Erschei-
nungsbild
zu haben?
TUN: Wie w�rden Sie sich gern f�r Ihre Arbeit kleiden?
HABEN: Was w�re der Vorteil, wenn die Gruppe schneidig uniformiert w�re?
ERGEBNISSE:
Es wurde festgestellt,  dass  Mitarbeiter  stark  daran  interessiert  waren
(3,5), ein
gutes Erscheinungsbild zu haben. Der  gr��te  Outpoint  war  ein  Mangel  an
verf�g-baren
Uniformen.
Daher war eine begeisterte Kampagne, um das Uniformieren der Mannschaft zu
koordinieren, die Antwort.
UMFRAGE-BEISPIEL 8
SITUATION:
Das Personal und die R�umlichkeiten der Org sind nicht so  sauber,  wie  sie
sein
sollten.  Eine  gesunde  Einstellung  und  Tonstufe  zur  Sauberkeit  werden
gebraucht,
damit ein geeignetes PR-Programm ausgef�hrt werden kann, um den Standard
anzuheben.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Macht es Ihnen Freude, sehr sauber zu sein?
TUN: Empfinden Sie es schwieriger, pers�nliche Sauberkeit auf einem
Schiff zu wahren, als zu der Zeit, als Sie an Land lebten?
HABEN: Ist der Standard der Sauberkeit, der pers�nlichen R�umlichkeiten
und der Quartiere anderer f�r Sie akzeptabel?
ERGEBNISSE:
Eine Querschnittsumfrage wurde durchgef�hrt und die Haupt-Tonstufe in Bezug
auf Sauberkeit lag zwischen 2,0 und 2,5 (Antagonismus bis Langeweile).
Von denen, die interviewt wurden, nannten  diejenigen,  die  die  Sauberkeit
nicht
wahrten, verschiedene Rechtfertigungen, und  diese  Leute  gaben  sogar  zu,
dass es
Rechtfertigungen waren. Einige gaben sogar reine Faulheit zu.
Unter den Befragten,  die  sich  tats�chlich  sauber  hielten,  bestand  der
Wunsch,
sauber zu sein.
Mehrere "Unsaubere" begr��ten strengere Disziplin, um die Ma�st�be aufrecht-
zuerhalten.
Daher war das Gew�nschte und Gebrauchte mehr 8-C. Das PR-Programm, das
daraus  entwickelt  wurde,  war  strengere  Durchsetzung  von  Hygiene   und
Sauberkeit
durch HCO. Dies war eine erfolgreiche Kampagne mit guten Ergebnissen.
UMFRAGE-BEISPIEL 9
SITUATION:
Die n�tigen Mittel - Mitarbeiter ohne ausreichendes Bewusstsein �ber ihre
Verantwortung f�r �berlebensf�higkeit und Einnahmen der Organisation.
Realit�t und Tonstufe in Bezug auf dieses Thema m�ssten bestimmt werden,
damit gehandelt werden kann, um Mitarbeiter  zum  Thema  �berlebensf�higkeit
der
Org zu unterrichten.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN
SEIN: Wie f�hlen Sie sich �ber das Vorankommen der Gruppe?
TUN: Was kann unternommen werden, um sicherzustellen, dass die
Gruppe viel Geld zum Arbeiten hat?
HABEN: Wann glauben Sie, werden Sie volle Zulagen erhalten?
ERGEBNISSE:
Die durchschnittliche Tonstufe der Befragten war  3,5  (starkes  Interesse).
Es bestand
ein hohes Ma� an Realit�t und �bereinstimmung, dass die Gruppe vorankommt.
Um diese �bereinstimmung zu unterst�tzen, wurden die Empfehlungen eines
k�rzlichen Untersuchungsausschusses zum Thema Finanzen bekr�ftigt. Dies
bestand darin, ein 1,80 m x 3 m gro�es Schaubild in der HCO-Rezeption aufzu-
h�ngen,
das die w�chentlichen Einnahmen der Org zeigte. Dies erm�glichte es allen
Mitarbeitern, die �berlebensf�higkeit der Organisation zu erkennen und  sich
�ber
die n�tigen Mittel urs�chlicher zu  f�hlen,  indem  sie  auf  ihren  eigenen
Posten
produzierten.
UMFRAGE-BEISPIEL 10
SITUATION:
Ethik - die allgemeine Einstellung und  Tonstufe  in  Bezug  auf  das  Thema
Ethik
wird gew�nscht.
VERSCHL�SSELTE FRAGEN:
SEIN: Wie f�hlen Sie sich in Bezug auf Ethik?
TUN: Wie wenden Sie Ethik an?
HABEN: Was ist der Vorteil davon, in einer Gruppe zu arbeiten, die ein
Ethiksystem hat?
ERGEBNISSE:
Die Tonstufe der Mehrheit zum Thema Ethik befand sich im Bereich von 2,0
(Antagonismus). Es wurde entdeckt, dass sich  die  menschliche  Emotion  und
Reak-tion
gegen  das  Ver�ffentlichen  von  Ethik-  Gerichten  in  den   Tagesbefehlen
richtete.
Diese Mitteilungen am fr�hen Morgen in den Tagesbefehlen zu  lesen,  brachte
viele
aus der Mannschaft auf Tonstufen wie Groll, Wut und Furcht. Zus�tzlich dazu
waren   die   Mitteilungen    selbst    eine    Tonstufe    unterhalb    der
durchschnittlichen
Tonstufe der Gruppe in  Bezug  auf  Ethik  geschrieben,  was  einen  doppelt
negativen
Effekt verursachte.
Daher wurde als eine PR-Ma�nahme der Ethik- Officer dar�ber informiert und
angewiesen, Ethik-  Gerichte  in  HCO-Zustandsanordnungen  zu  drucken,  und
nicht
in den  Tagesbefehlen.  Der  Ethik-  Officer  wurde  auch  in  der  Tonskala
unterwiesen.
Von dem Zeitpunkt an wurden Ethik-Anordnungen auf konservative  Weise  abge-
fasst,
wobei einfach die Tatsachen berichtet wurden, ohne dass zus�tzliches HE&R
dazugegeben wurde.
Dies war eine sehr erfolgreiche Ma�nahme und die Gruppenmoral zum Thema
Ethik stieg insgesamt um mindestens eine  Tonstufe  h�her,  als  sie  vorher
war.
UMFRAGE-BEISPIEL 11
SITUATION:
F�hrungskr�fte werden ben�tigt. Diejenigen, die sich gerade auf Posten
befinden, sind nicht alle f�hig.
Die Fragen der PR-Meinungsbefragung m�ssen Folgendes ermitteln:
SEIN: Anderer Status - Status als Verteidigung. Jemand anderer gewesen?
IST jemand anderes?
TUN: Andere Beteiligung - Beteiligung an anderen Sachen oder Dingen,
die nicht von Bedeutung sind, oder Beteiligung an Aktionen, die
einem Posten direkt entgegengesetzt sind. Probleme w�rden auf-kommen.
HABEN: Szene - ausgelassen oder falsch - was wei� er dar�ber, wie real sind
seine Daten? Darstellung.
F�hrungskr�fte fallen in zwei Kategorien:
A. Diejenigen, die den Status einnehmen oder die Doingness f�rdern oder die
Szene in Richtung auf eine ideale Szene verbessern werden.
B. Diejenigen, die Status verteidigen, sich  an  anderen  Dingen  beteiligen
und
eine weggelassene oder gef�lschte Szene haben.
Kategorie A baut Dinge zu einer reibungslosen, wohlhabenden Org auf.
Kategorie B endet mit einer ausgelassenen oder entarteten Org als Ergebnis.
Beispiel-Fragen f�r eine Umfrage:
1.   Welcher   w�re    der    idealste    Posten,    wenn    Sie    absolute
Entscheidungsfreiheit
h�tten? Oder, welcher Lebensstil entspricht Ihnen am meisten?
2. Welche Probleme oder Situationen w�rden Sie als leicht zu handhaben
empfinden? Oder, woran sollten Sie arbeiten? Oder, woran arbeiten Sie?
3. Wie stehen die Dinge in Ihrem Bereich tats�chlich? Oder,  was  macht  die
Org
derzeit tats�chlich?
VERWENDETE FRAGEN
STATUS 1. Gibt es einen Posten, den Sie irgendwann einmal in
der Zukunft innehaben m�chten, f�r den Sie sich ideal
geeignet f�hlen?
BETEILIGUNG 2. Haben Sie irgendwelche Probleme damit, die Erledi-gung
dessen, woran Sie jetzt arbeiten, zu erreichen?
DARSTELLUNG 3. Wie geht es Ihrer Org zur Zeit im Gro�en und Gan-zen?
ERGEBNISSE:
Die Resultate dieser bestimmten  Umfrage  zeigten,  dass  die  Tonstufe  der
F�hrungs-kr�fte
der Organisation Gram war. Au�erdem sagten mindestens die H�lfte der
befragten F�hrungskr�fte, dass  sie  in  Wirklichkeit  keine  F�hrungskr�fte
sein wollten,
sondern dass sie es vorziehen w�rden, in einer  Arbeiter-Position  t�tig  zu
sein.
Das  WARUM   der   niedrigen   Statistiken   der   Organisation   war   eine
Nachl�ssigkeit
seitens der F�hrungskr�fte, LRH-Richtlinien, -EDs und -Projekte in der Org
durchzusetzen.
Kurzfristige und unmittelbare Handhabung war, in der Organisation einen LRH
Comm  auf  Posten  zu  setzen,  der  Befolgung   von   LRH-Anweisungen   und
-Richtlinien
durchsetzte. Langfristige Handhabung bestand darin, untergebene  Mitarbeiter
zu
F�hrungspositionen  aufr�cken  zu  lassen,  die  ambitioniert  waren,   eine
Position als
F�hrungskraft kompetent zu halten,  und  die  unwilligen  F�hrungskr�fte  in
unterge-bene
Bereiche zu versetzen, wo  sie  gut  produzieren  konnten,  bis  sie  bereit
waren,
wieder eine h�here Position einzunehmen.
UMFRAGE-BEISPIEL 12
SITUATION:
LRH schrieb ein Probe-Statement �ber die Bedeutung der Scientology.
Eine  Umfrage  wurde  unter  Scientologen  �rtlich  durchgef�hrt,   um   die
Beliebtheit
des  Statements  zu  ermitteln  und  es  auch  auf  �bereinstimmungen   oder
Nicht�ber-einstimmungen
hin zu �berpr�fen.
FRAGE
Eine direkte Frage wurde verwendet: "Bitte lesen Sie  dieses  Statement  und
sagen
Sie mir, was Ihnen daran gef�llt oder nicht gef�llt."
ERGEBNISSE:
Zum Zweck der Umfrage wurde jeder Satz des Statements mit einer Nummer
versehen.  Bei  der  tabellarischen  Erfassung  wurde  der  Prozentsatz  der
Guthei�ungen
dieses Satzes oder Vorschl�ge f�r dessen Verbesserung neben die Nummer des
entsprechenden Satzes geschrieben.
Mehrere der W�rter und Wendungen im Statement wurden dann ge�ndert oder
etwas umgestellt, um das Statement  vollkommen  akzeptabel  zu  machen.  Die
verbes-serte
Version  wurde  dann  erneut  begutachtet   und   die   Ergebnisse   zeigten
vollst�ndige
Guthei�ung.
UMFRAGE-BEISPIEL 13
SITUATION:
Bev�lkerungsumfrage. Der Zweck dieser Umfrage - die Realit�tsstufe und die
Tonstufe der Mehrheit einer  ganzen  Stadt  zu  ermitteln,  sodass  die  Org
dieser
Realit�t entsprechend Werbung machen und Dienste erbringen kann.
4  Leute in Boston wurden in ein paar Tagen von mehreren Mitarbeitern der
Org befragt.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was versuchen Sie im Leben zu erreichen?
Gl�cklichsein 32%
Gute Arbeitsstellen - Karrieren 10%
2. Was beunruhigt Leute am meisten?
Geld 24,4%
Andere Leute 15,1%
3. Wenn diese Dinge ausger�umt w�ren, was w�rde geschehen?
Menschen w�ren ein ganzes St�ck gl�cklicher 19%
Eine bessere Welt, um darin zu leben 15,2%
Tonstufe = SCHMERZ, ANTAGONISMUS
Das folgende Telex wurde von LRH als Antwort auf die Umfrage-Ergebnisse an
die Org geschickt:
"9. Dez. 71 Weiterleiten an C/O  USLO,  Weiterleiten  an  C/O  Boston  HOCH-
ERFREUT
�BER UMFRAGE. WEITERE DATEN BEN�TIGT, ABER WUN-DERBAR
F�R PCs, STUDENTEN. GRUSS = RON"
DIE TONSTUFE ALLER WERBETEXTE UND ALLER PR�SENTATIONEN
W�RE KONSERVATISMUS = EINE TONSTUFE OBERHALB VON ANTAGO-NISMUS
(der durch die Umfrage gefundenen Tonstufe).
Die Umfrage f�r Boston Org  ist  interessant,  da  sie  im  Querschnitt  die
Realit�ts-stufe
einer ganzen Stadt zeigt. Umfrage-Ergebnisse (Realit�t und Tonstufe) w�rden
in  verschiedenen   St�dten,   L�ndern   und   Kontinenten   unterschiedlich
ausfallen.
Deshalb w�rde jede Organisation durch das Befragen ihres  eigenen  Bereiches
ihre
Werbung so gestalten, dass sie auf  eine  leicht  unterschiedliche  Realit�t
eingestellt
ist, und die Scientology Dienste, die angeboten  w�rden,  entspr�chen  somit
dem,
was von der �ffentlichkeit am meisten gew�nscht und gebraucht wird.
ERKENNEN DER TONSTUFE
Nachdem man die Technik des Erstellens von  Umfrage-Fragen  gemeistert  hat,
ist
das einzige zus�tzliche fachliche K�nnen,  das  ben�tigt  wird,  das  exakte
Erkennen
von Tonstufen.
Die Bibel der PR-Person ist nat�rlich Die Wissenschaft  des  �berlebens  und
die
Hubbard Tabelle der Einsch�tzung des Menschen und das  Buch  Scientology  8-
8008.
Diese  Materialien  m�ssen  gelesen   und   gr�ndlich   verstanden   werden.
Zus�tzliche
Bezugsmaterialien, die unsch�tzbare Daten  f�r  Meinungsbefrager  enthalten,
sind
HCOB 25. Sept. 71RB, VOLLST�NDIGE TONSKALA; HCOB 26. Okt. 70 II,
OBNOSIS UND DIE TONSKALA; LRH-Tonbandvortrag 5505C14, "Die Tonskala";
LRH-Tonbandvortrag 5212C05, PDC-Vortrag Nr. 17, "Die Tonskala: Den PC die
Skala nach oben bringen"; und Technische Ausbildungsfilme  EM-2  und  EM-2A,
Die
Tonskala, und Der Tonskala-�bungsfilm. Die Art und Weise, sich selbst  darin
zu �ben,
Tonstufen zu beobachten und sie  rasch  zu  erkennen,  besteht  daraus,  die
�bungen zu
machen, die im Technischen Ausbildungsfilm EM-2, Die Tonskala, und im HCOB
vom 26. Okt. 70 II, OBNOSIS UND DIE TONSKALA, beschrieben werden.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wie Sie sehen k�nnen, ist die Technologie von PR-Umfragen und der Tonskala
ein  unglaublich  wirkungsvolles  Werkzeug,  um  menschliche   Emotion   und
Reaktion
zu kontrollieren und zu handhaben.
Indem Sie diese Technologie auf einer pers�nlichen Grundlage zum Einsatz
bringen, k�nnen Sie buchst�blich Ihre Umwelt mindestens auf den ersten  drei
Dyna-miken
kontrollieren. Und Scientologen (vor allem Scientology Mitarbeiter) haben
ein Monopol auf das gesamte Fachgebiet. Wenn es jemals eine Methode gab,
"Freunde zu gewinnen und Leute zu  beeinflussen",  dann  diese.  *  Wir  als
Scientologen
werden st�ndig durch die primitive Art der allgemeinen  Bev�lkerung  um  uns
herum
ersch�ttert. Indem wir also die �rtliche Realit�t und Tonstufe  feststellen,
k�nnen wir
* [Anmerkung des �bersetzers: Anspielung auf ein Buch von Dale Carnegie  mit
dem Titel How to Win Friends and Influence People
(Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu  werden.)]

uns und unser Produkt zumindest auf eine solche Weise  darstellen,  dass  es
akzep-tiert
wird, und dann k�nnen wir Leute von dem Punkt an die Skala nach oben
bringen.
Die Tage der  Gl�ckstreffer-Werbung  und  der  �ffentlichen  Veranstaltungen
nach
dem Motto aufs Geratewohl oder Gott-steh-uns-bei  sind  vor�ber.  Wir  haben
jetzt
das Know-how, um das exakte Ziel jedes Mal zu treffen. Wir  haben  dank  Ron
ein
weiteres sch�nes Werkzeug f�r das VERSTEHEN.
Daten zusammengestellt vom
LRH Personal PRO anhand
von LRH-Notizen, -Vortr�gen,
-B�chern, -Richtlinien,
-Bulletins, -Tonbandvortr�gen
und -Anleitung
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr.  21-1,  HCO  PL  15.  Dez.
76RA, UMFRAGEN ZUM WIRKLICHEN HERAUS-FINDEN,
ist ein HCO PL mit  begrenzter  Verteilung,  der  nur  Org-Mitarbeitern  mit
Mitgliedschaftsversprechen zur Verf�gung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 23. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON
MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-H�TE
PR-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 22
WARNUNGEN IN BEZUG AUF
UMFRAGEN
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 10. Sept. 88,
DAS TABELLARISIEREN VON UMFRAGE-ERGEBNISSEN.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Dez. 71R PR-Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Es gibt einige Aspekte, derer sich  jedermann,  der  Tabellarisierungen  von
Umfragen
durchf�hrt oder der die tabellarisierten Ergebnisse verwendet, bewusst  sein
sollte.
1. Prozents�tze
Wenn zum Beispiel der Button mit  dem  h�chsten  Prozentsatz  einer  Umfrage
sich
auf 24 Prozent bel�uft, dann w�rde dies nur etwa  einem  Viertel  der  Leute
zusagen,
was Sie um 75 Prozent Ihres potenziellen Marktes beraubt, rein umfragem��ig
gesehen. Also ist etwas mit der Umfrage verkehrt. Es k�nnte sein,  dass  Sie
nicht die
richtigen Fragen gestellt haben.
2. Tonstufen
K�rzlich habe ich mit Schrecken festgestellt, dass  die  Tonstufenreaktionen
der
neuen Leute aus der �ffentlichkeit schl�ssig zeigen, dass  die  neuen  Leute
nicht
einmal  entfernt  daran  interessiert  waren,  das  angebotene  Produkt   zu
erwerben. Sie
k�nnen einem Publikum, das desinteressiert, antagonistisch oder  gelangweilt
ist,
nichts verkaufen. Deshalb muss bei der  Umfrage-Tech  bzw.  ihrer  Anwendung
bei
dieser Umfrage etwas �u�erst verkehrt gewesen sein.
3. Umfrage-Buttons
Umfragen k�nnen sich leicht in verschiedenen Teilen der Welt als zutreffend
erweisen.  Zum  Beispiel  w�re  es  besonders  wichtig  herauszufinden,   ob
Buttons, die
in den USA ermittelt wurden, sich in  England  oder  Europa  als  zutreffend
erweisen.
Die gleiche Zielgruppe weist von Kontinent zu Kontinent abweichende Buttons
auf. Man wei� nicht, was die Leute wollen, und  es  ist  wahrscheinlich  von
Bezirk zu
Bezirk  und  von  Gebiet  zu  Gebiet  unterschiedlich.  In  Boston  wird  es
vermutlich
"Gl�cklichsein" und "eine Karriere" sein, und in Los  Angeles  ist  es  wohl
"mein
k�nstlerisches Temperament steigern". Ich wei� nicht, was es w�re -  in  der
Sonne
liegen - irgend so etwas. Auf jeden Fall ist es das, was Leute als  wertvoll
erachten.
4. Umfragen bei zu wenig Leuten anstellen
Man kann ganz und gar vollst�ndig anhand ung�ltiger Umfragen operieren. Die
angestellten Umfragen k�nnten themenm��ig zu begrenzt  sein,  bei  zu  wenig
Leuten
durchgef�hrt  worden  sein.  Niemand  w�re  in  der  Lage,  die   Frage   zu
beantworten,
was Leute m�gen und was sie verabscheuen, und ohne diese Daten k�nnten Sie
nicht einmal Feuerholz an Eskimos verkaufen. Man  braucht  nirgendwo  anders
nach
dem Grund zu suchen, weshalb die Werbung nicht scharenweise Leute anzieht.
5. Veraltete Umfragen
Die �berlegungen und Betrachtungen in der Gesellschaft k�nnen sich in nur
einem Jahr drastisch �ndern. Wenn man anhand von zwei Jahre alten Umfragen
operiert, k�nnte es sehr wohl sein, dass diese veraltet sind.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 23
ETHNIK-UMFRAGEN
(dem LRH-Vortrag 6910C21, "Es ist eine PRO-Welt", entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Wenn Sie in einem Gebiet t�tig sind, in dem Sie die ethnischen Werte nicht
kennen, befinden Sie sich immer in Gefahr. Die Sprache hat nicht einmal  ein
Wort
daf�r, das genau dies bedeutet.
Es geht um die Sitten und Gebr�uche. Es geht darum, was die  Leute  glauben.
Es
geht darum, was richtig und was falsch ist. Es geht um die L�sung f�r gutes
Verhalten.
Ethnik - was ist:
Wunderbar
Gut
Schlecht
F�rchterlich
Unendlich wertvoll
Wer t vol l
Lohnend
Inakzeptabel
Nicht erw�nscht
Verhasst
Sie m�ssen in  einem  Gebiet  herausfinden,  wof�r  die  Leute  die  Trommel
r�hren.
Das ist als Ethnik bekannt.
ETHNIK UND KONTROLLE
�brigens wurde diese Art von Arbeit in gewissem Ausma� f�r amerikanische
Truppen vor dem Zweiten Weltkrieg geleistet. Um  ihre  Beziehungen  mit  der
Einge-borenenbev�lkerung
zu verbessern, sollten sie dies nicht tun und sollten jenes nicht
tun. Doch  diese  Arbeit  basierte  einfach  auf  nachl�ssig  durchgef�hrten
Umfragen, die
den Tatsachen entsprachen oder nicht entsprachen.
Wenn  Sie  dabei  sind,  in  einem  Gebiet  Kontrolle   auszu�ben,   es   zu
beherrschen,
oder Einfluss darin geltend machen wollen, m�ssen Sie Ethnik-Umfragen durch-
f�hren.
Sie m�ssen herausfinden, was am meisten und am zweitmeisten gemocht
wird, was als schlecht und was als absolut b�se betrachtet  wird.  Wenn  Sie
die Listen
mit diesen Dingen haben, kennen Sie die Kontroll-Buttons  der  Gesellschaft.
Es
handelt sich nicht einfach um eine "Untersuchung".
Ich bin es derart �berdr�ssig, von einem Psychiater zu lesen,  der  erkl�rt:
"Wir
untersuchen die ... " "Und in Zukunft haben wir  ..."  "Wir  hatten  neulich
eine
Tagung und Professor Blotz brachte sein neues Prinzip vor, dass  �h  -  wenn
Leute
d�mlich w�ren, dann w�ren sie ganz sch�n verr�ckt. Und �h - wir  diskutieren
dies
einige Stunden sowie die Frage ,Sind neugeborene S�uglinge gl�cklich?'"  Und
dabei
holen sie nicht einmal eine Hebamme herbei, um sie  zu  befragen.  So  f�hrt
man
Ethnik-Umfragen nicht durch.
Sie f�hren  eine  Ethnik-Umfrage  durch,  indem  Sie  losziehen  und  Fragen
stellen
und sich B�cher und Werdegang und Zusammenh�nge von Religionen anschauen.
Es dauert eine Weile, um Ethnik-Umfragen zustande zu bringen, aber wenn  Sie
in
einem Gebiet operieren, dessen Ethnik Sie nicht kennen,  befinden  Sie  sich
in
Gefahr.
Was ist zum Beispiel "gutes Benehmen"? Wenn Sie sich heute umschauen, wer
die Helden in den Geschichten  sind,  die  gegenw�rtig  in  den  Vereinigten
Staaten und
England  geschrieben  werden,  w�ren  sie   v�llig   verbl�fft,   weil   sie
offensichtlich die
Stufe guten Verhaltens repr�sentieren. Was ist gutes Benehmen? Was  ist  gut
sein? Wenn
Sie glauben, dass Sie diese Frage beantworten k�nnen,  ist  das  Ihr  erster
Fehler. Was
heute als gutes Benehmen betrachtet wird, hat sehr wenig  mit  dem  zu  tun,
was
gestern gutes Benehmen war.
Doch mit einer Ethnik-Umfrage wird es sich l�sen  lassen.  Dabei  gehen  Sie
auf
breiter Basis vor, erfassen stichprobenartig einen gen�gend gro�en Teil  der
Bev�lkerung
und finden heraus, was die neue Ethnik ist und was die  grundlegende  Ethnik
in dem
Gebiet wirklich ist. Nachdem Sie dann einen Vorgehenskodex zur  Durchsetzung
oder
das Mock-up zusammengestellt haben, nehmen Sie dies kritisch in  Augenschein
und
dann haben Sie es im Griff. So schaffen Sie Ihr "R".
Man f�hrt gew�hnlich eine Ethnik-Umfrage durch, erstellt basierend  auf  der
Ethnik-Umfrage
ein Programm und erreicht dann, dass dies als neue Umfrage ausgewertet
und in die Tat umgesetzt wird. Das dauert nicht unbedingt ewig.
MEINUNG DER MEHRHEIT
Beim  Durchf�hren  von  Ethnik-Umfragen  sind  Sie  nur  an   der   Mehrheit
interessiert.
Sie  studieren  die  Menschen  in  der  Masse,   nicht   ihre   pers�nlichen
Vorurteile. Sie
k�nnen sich nicht einfach einen Zeitungsreporter und einen voreingenommenen
Politiker anh�ren - das  ist  eine  zu  kleine  Erhebung.  Ethnik-Erhebungen
m�ssen auf
sehr breiter Basis durchgef�hrt werden.
Zum Beispiel wurde vor Jahren  eine  Ethnik-Umfrage  in  S�dafrika  gemacht.
Etwa
um die 49 Prozent der Menschen in S�dafrika war nicht gro� besorgt �ber die
Dinge, von  denen  man  meinte,  dass  sie  daran  interessiert  w�ren.  Das
verbreitetste
Merkmal in S�dafrika war Freundlichkeit! Die Meinungsbefrager  waren  dabei,
nach
etwas Dramatischem Ausschau zu halten!
Am meisten gemocht wurde in S�dafrika Freundlichkeit, und was am wenigsten
gemocht wurde, war Engstirnigkeit - das wurde  verabscheut.  Das  waren  die
gro�en,
�berw�ltigenden Mehrheiten. Es gab keine anderen Mehrheiten.  Es  gab  Dinge
mit
kleinen Prozents�tzen wie 11 Prozent, 2 Prozent, 1 Prozent, aber  sie  waren
belanglos.
Es ging um Freundlichkeit versus  Engstirnigkeit.  Es  handelte  sich  nicht
einmal
um eine Dichotomie. Man h�tte lediglich sagen m�ssen:  "Diejenigen,  die  in
S�dafrika
gegen uns sind, sind engstirnig, weil wir  die  freundlichsten  Menschen  im
Land
sind!" Dann h�tte man die S�dafrikaner sofort f�r sich gewonnen.
Das ist mit einer Ethnik-Umfrage gemeint.
WAHRHEIT VERSUS L�GEN
Wenn Sie sich diese  Tech  richtig  zunutze  machen,  k�nnen  Sie  sich  mit
denjenigen,
die das Sagen haben, so gut stellen, dass es einfach  zu  einem  Riesenkrach
kommen
wird, wenn jemand von au�erhalb versucht,  Ihnen  etwas  anzutun.  Denn  Sie
halten
Wahrheit einem Haufen L�gen entgegen, und am Ende siegt immer die Wahrheit.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wenn eine Organisation oder Gruppe, das, was sie tut, hundertprozentig mit
guten, fundierten Ethnik-Umfragen untermauert, wenn man sein Programm, Mock-
up
oder seine Aktionen anhand dieser Umfragen erneut analysierte, nachdem sie
geplant und befolgt wurden, geh�rt einem die Welt!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
REVIDIERT AM 21. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PR-H�TE
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 24
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR-Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt Marketing- Serie Nr. 5
am 28.7.83 PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
HCO PL 12. Sept. 88R PR-Serie Nr. 32
Rev. 30.10 0 POSITIONING IN DER PR
Advertising-PR hat in den 70er Jahren einen Wandel erfahren.  Die  altherge-
brachte
Reklame-Tech hat sich ersch�pft. In den 70ern gibt es nun also eine neue
Tech, genannt Positioning.
Dies bedeutet, einen Gegenstand (wie z.B. Rasiercreme)  in  einer  relativen
Posi-tion
zu anderen Produkten anzusiedeln. Das Erinnerungsverm�gen bei Leuten
funktioniert nur, hei�t  es,  wenn  sie  eine  Sache  zu  einer  anderen  in
Beziehung setzen.
Eine Position bedeutet, wo Sie ein Produkt in jemandes Leben  oder  Verstand
und
im Verh�ltnis zu anderen Produkten ansiedeln.
Das kleine Heft dazu ist untenstehend  reproduziert  -  "Das  Zeitalter  des
Positio-ning",
geschrieben von Jack Trout und Al Ries, ver�ffentlicht von Ries Cappiello
Colwell, Inc. im Jahre 1972.
Es ist ein �u�erst wichtiges Hilfsmittel.
[Anmerkung des Herausgebers: Ein Glossar ist als Anhang  zu  dieser  Ausgabe
mit eingeschlossen worden, um Definitionen f�r
spezialisierte Ausdr�cke zur Verf�gung zu stellen,  die  im  Text  verwendet
werden und die zu finden andernfalls Schwierigkeiten
bereiten k�nnte.]
Der Verstand als Schlachtfeld.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 1: DER SICH ZUSAMMENBRAUENDE STURM
Heutzutage ist es offensichtlich geworden, dass Werbung dabei  ist,  in  ein
neues
Zeitalter einzutreten - ein Zeitalter, in dem  Kreativit�t  nicht  mehr  der
Schl�ssel
zum Erfolg ist.
Die  heiter-kaprizi�se  Vergn�gtheit  der  60er  Jahre  hat   den   harschen
Realit�ten der
70er Jahre Platz gemacht. Der heutige Markt spricht nicht mehr auf  die  Art
Reklame
an, die in  der  Vergangenheit  funktionierte.  Es  gibt  einfach  zu  viele
Produkte, zu
viele Firmen, zu viel Marketing-"L�rm".
Um in unserer �berkommunizierten Gesellschaft Erfolg zu haben, muss ein
Unternehmen eine "Position" im Verstand  des  Interessenten  kreieren;  eine
Position,
die nicht nur  seine  eigenen  St�rken  und  Schw�chen  in  Betracht  zieht,
sondern auch
die der Konkurrenz.
Werbung tritt in ein Zeitalter ein, in dem Strategie das Sagen hat.
EINE GESCHICHTE ZWEIER REKLAMEN
Wenn Sie ein offizielles  Datum  herausgreifen  m�ssten,  um  das  Ende  der
letzten
�ra in der Werbung und den Beginn der n�chsten zu  kennzeichnen,  so  m�sste
Ihre
Wahl auf Mittwoch, den 7. April 1971 fallen.
In der New York Times des betreffenden Tages befand sich eine ganzseitige
Anzeige, die in der Welt der Werbung nicht sehr  viel  Aufsehen  zu  erregen
schien.
Aber andererseits wird eine abrupte Richtungs�nderung innerhalb einer Indus-
trie
nicht unbedingt von  H�rnerschall  begleitet.  Manchmal  braucht  man  einen
Blick
auf die Geschichte, um zu erkennen, was sich ereignet hat.
Die Reklame, die an jenem Fr�hlingsmorgen im Jahre 1971 erschien, war von
David Ogilvy geschrieben. Und es ist kein Zufall, dass  der  Sch�pfer  eines
Zeitalters
den Ton f�r das n�chste angab.
In der Reklame beschrieb der sich deutlich ausdr�ckende Mr. Ogilvy seine 38
Punkte f�r das Schaffen von "Werbung, die den Absatz f�rdert".
Zuvorderst  auf  seiner  Liste  stand  ein  Punkt,  den  Mr.   Ogilvy   "die
allerwichtigste
Entscheidung" nannte. Er fuhr fort: "Die Ergebnisse Ihrer Kampagne h�ngen
weniger davon ab, wie  wir  Ihre  Reklame  schreiben,  als  davon,  wie  Ihr
Produkt posi-tioniert
ist."
Blasen Sie die H�rner, das Zeitalter des Positioning hat begonnen.
F�nf Tage sp�ter erschien eine andere Reklame in der New York Times und im
Advertising Age,  die  die  Tatsache  best�tigte,  dass  die  Werbeindustrie
tats�chlich
dabei war, den Kurs zu wechseln. Diese Anzeige, die von Rosenfeld,  Sirowitz
&
Lawson  in  die  Zeitschriften  gesetzt  worden   war,   f�hrte   die   vier
Leitprinzipien der
Agentur auf.
An erster Stelle stand, Sie haben es erraten ... nach  Ron  Rosenfelds,  Len
Sirowitz'
und Tom Lawsons Aussage: "Richtiges Positioning ist der  wichtigste  Schritt
f�r
effektives Verkaufen."
Pl�tzlich waren das Wort und der  Begriff  in  jedermanns  Reklamen  und  in
aller
Munde. Es erscheint kaum eine Ausgabe von Advertising Age, ohne dass  jemand
sich
darin irgendwie auf "Positioning" bezieht.
EINE GESCHICHTE ZWEIER ARTIKEL
W�hrend man sich auf der Madison Avenue f�r Positioning gegenw�rtig sehr
begeistert, hatte der Gedanke doch bescheidenere Anf�nge.
Im Jahre 1969 schrieb Jack Trout einen Artikel f�r Industrial Marketing  mit
dem
Titel "Positioning ist ein Spiel, das die Leute auf dem  heutigen  Ich-auch-
Markt
spielen".
In dem Artikel nahm er kein Blatt vor den Mund. Er nannte Dinge beim Namen
und machte Voraussagen. Alles beruhte auf den "Regeln"  eines  Spieles,  das
man
Positioning nennt.
Vor allem eine Vorhersage erwies sich als erstaunlich treffend. Was RCA und
Computer betrifft, "hat eine Firma keine Chance, an Boden zu gewinnen,  wenn
sie
die Position, die IBM etabliert hat, frontal angreift".
Das Wort, auf das es  ankommt,  ist  nat�rlich  "frontal".  Und  w�hrend  es
m�glich
ist, erfolgreich mit einem Marktf�hrer im Wettbewerb  zu  konkurrieren  (der
Artikel
schlug mehrere Methoden vor), besagen die Regeln des Positioning, dass  dies
nicht
"frontal" geschehen kann.
Vor drei Jahren rief dies einiges Stirnrunzeln hervor. Wer  sind  wir  denn,
zu
behaupten, dass einflussreiche Multimilliarden-Dollar-Firmen kein  Gl�ck  im
Computer-Gesch�ft
finden k�nnten, wenn sie dies w�nschten?
Der Wunsch allein war jedoch leider nicht  genug.  Nicht  nur  RCA,  sondern
auch
G.E. mussten im Wirbel um IBM dran glauben.
Da zwei gr��ere Computer-Hersteller kurz nacheinander eingingen,  lie�  sich
ein
"Ich hab es Ihnen ja gleich gesagt" nicht verkneifen.
erstes Publik-Werden
Artikel vom Juni 1969 vermittelt eine neue Konzeption.
Im November 1969 erschien "Ein Wiedersehen mit Positioning: Warum haben
G.E. und RCA nicht geh�rt?" im Industrial Marketing.
EINE �BERKOMMUNIZIERTE GESELLSCHAFT
Wie G.E. und RCA herausgefunden haben, funktioniert Reklame nicht mehr.
Zumindest nicht so, wie dies fr�her �blich war. Ein Grund mag der  L�rmpegel
im
Kommunikationsdschungel sein.
Der Pro-Kopf-Konsum von Reklame in den Vereinigten Staaten liegt bei nahezu
100 $ pro Jahr. Und w�hrend niemand die F�higkeit  des  Werbers  anzweifelt,
finan-ziell
daf�r aufzukommen, ist die geistige Kapazit�t des Konsumenten, alles
aufzunehmen, in Frage zu stellen.
T�glich liegen Tausende von Mitteilungen im Wettstreit  darum,  einen  Platz
im
Verstand  des  Interessenten  zu  erhalten.  Und,  lassen  Sie  sich   nicht
t�uschen, der
Verstand ist das  Schlachtfeld.  Zwischen  15  Zentimetern  grauer  Substanz
findet der
Reklame-Krieg statt. Und  die  Schlacht  ist  brutal,  es  wird  mit  harten
Bandagen
gek�mpft, es gibt keine Gnade.
Das neue Spiel kann sich f�r Unternehmen als beunruhigend erweisen, die in
einer �ra  aufwuchsen,  als  es  wahrscheinlich  war,  dass  jede  beliebige
normale
Werbung Erfolg brachte.  Deshalb  kann  man  sehen,  wie  eine  reife,  hoch
entwickelte
Firma wie Bristol-Myers in kurzer Zeit Millionen  von  Dollars  ausgibt,  im
Versuch,
Ich-auch-Produkte gegen fest eingegrabene Konkurrenz  zu  lancieren.  (Falls
Sie es
nicht bemerkt haben sollten, Fact, Vote und Resolve sind  nicht  mehr  unter
uns.)
Um zu verstehen, weshalb einige Firmen Schwierigkeiten haben, das heutige
Positioning-Spiel zu spielen, kann es hilfreich sein,  einen  raschen  Blick
auf neuere
Entwicklungen im Bereich der Kommunikation zu werfen.
DAS PRODUKT-ZEITALTER
Fr�her, in den F�nfzigerjahren, befand sich Werbung im  "Produkt"-Zeitalter.
In
vielfacher  Hinsicht  war  dies  die  gute  alte  Zeit,  als  die   "bessere
Mausefalle" und
etwas Geld, um Werbung daf�r zu machen, alles waren, was man brauchte.
eine �berkommunizierte Gesellschaf t
Der Verstand weist einen Gro�teil der
heutigen Anzeigen und Spots zur�ck.
Es   war   eine   Zeit,   als   Werbefachleute   ihre   Aufmerksamkeit   auf
Produktmerkmale
und den Nutzen f�r den Kunden lenkten. Sie  suchten  nach  dem,  wie  Rosser
Reeves
es nannte, "einzigartigen Verkaufsangebot".
Doch am Ende der F�nfzigerjahre machte sich  auf  unliebsame  Weise  Techno-
logie
bemerkbar. Es wurde immer schwieriger dieses "einzigartige Verkaufsangebot"
zu etablieren.
Das Ende dieses Produkt-Zeitalters brach mit einer  Lawine  von  "Ich-auch"-
Produkten
an, die auf den Markt herabst�rzten.
Auf die "bessere Mausefalle" folgten bald zwei weitere, die  genauso  waren.
Beide
behaupteten besser als die erste zu sein.
Die Konkurrenz war hart und nicht immer ganz ehrlich. Es wurde so schlimm,
dass jemand einmal zuf�llig h�rte, wie ein Produkt-Manager  sagte:  "Stellen
Sie sich
vor: Letztes Jahr hatten wir nichts zu sagen, also schrieben  wir  ,neu  und
verbessert'
auf die Verpackung. Dieses Jahr  ist  den  Forschungsleuten  eine  wirkliche
Verbesse-rung
eingefallen, und wir wissen nicht, was wir sagen sollen."
DAS IMAGE-ZEITALTER
Die n�chste Phase war das  Image-Zeitalter.  In  den  60er  Jahren  stellten
erfolg-reiche
Firmen fest, dass ihr Ruf oder "Image" beim Verkauf eines Produktes von
gr��erer Bedeutung war als irgendein bestimmtes Merkmal des Produktes.
Der Sch�pfer der Image-�ra war David Ogilvy. In seiner bekannten Rede zu
diesem Thema �u�erte er: "Jede Reklame ist eine langfristige Investition  in
das
Image der Marke." Und er bewies die G�ltigkeit seiner Ideen  mit  Programmen
f�r
Hathaway-Hemden, Rolls-Royce, Schweppes und andere.
Aber genauso wie  die  "Ich-auch"-Produkte  das  Produkt-Zeitalter  t�teten,
t�teten
die "Ich-auch"-Firmen das Image-Zeitalter.  Da  jede  Firma  versuchte,  f�r
sich einen
Ruf zu schaffen, wurde der L�rmpegel so hoch,  dass  relativ  wenige  Firmen
Erfolg
hatten. Und die meisten, die es schafften, schafften es in erster Linie  mit
spektaku-l�ren
technischen Errungenschaften, nicht mit spektakul�ren Anzeigen.
Aber w�hrend das fortdauerte, glichen die aufregenden, vorw�rtsst�rmenden
Jahre Mitte der 60er einer Marketing- Orgie.
Das Produkt-Zeitalter
In den 50ern war Hardsell in Anzeigen
und Spots dominierend.
Bei der Party hie� es: "alle Mann in den Pool." An Fehlschl�ge wurde kaum
gedacht. Mit der Magie des Geldes und gen�gend intelligenten Leuten  glaubte
eine
Firma, dass jedes Marketing-Programm Erfolg haben m�sste.
Die Wrackteile werden immer noch an den Strand gesp�lt. Du Pont's Corfam,
Gablinger's  Bier,  Handy  Andy  Allzweckreinigungsmittel,  die  Zeitschrift
Look.
Die Welt wird nie wieder dieselbe sein, genauso wenig wie die Werbebranche.
Denn heute betreten wir  ein  Zeitalter,  das  sowohl  die  Wichtigkeit  des
Produktes als
auch die Wichtigkeit des Images der Firma anerkennt,  aber  mehr  als  alles
andere die
Notwendigkeit betont, im  Verstand  des  Interessenten  eine  "Position"  zu
schaffen.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Die gro�en Texter von gestern,  die  zu  dieser  gro�en  Agentur  im  Himmel
gegangen
sind, w�rden alle nochmals sterben, wenn  sie  einige  der  Kampagnen  sehen
w�rden,
die gegenw�rtig laufen (erfolgreiche Kampagnen, k�nnten wir hinzuf�gen).
Nehmen Sie einmal Reklame f�r Bier. In der Vergangenheit schaute sich ein
Werbetexter f�r Bier das Produkt genau an, um die Plattform f�r seinen  Text
zu
finden. Und er  fand  Piels,  das  "wirklich  vom  Fass"  kommt,  und  "kalt
gebrautes"
Ballantine. In noch  fr�herer  Vergangenheit  entdeckte  er  das  "Land  des
himmel-blauen
Wassers" und "mit nur einer Spur Hopfen".
Im Zeitalter des Positioning schl�gt wirksame Bier-Reklame jedoch einen
anderen Kurs ein. "Michelob ist erstklassig"  positionierte  die  Marke  als
das erste in
Amerika hergestellte Premium Bier. "Das Bier,  das  Sie  trinken,  wenn  Sie
mehr als
eines  haben"  positionierte  Schaefer  als  das  Bier   f�r   den   starken
Biertrinker. Aber es
gibt ein importiertes Bier, dessen Positioning-Strategie  so  glasklar  ist,
dass diese
Texter aus alter Zeit sie nicht einmal als Reklame akzeptieren w�rden.
"Sie haben das deutsche Bier probiert, das in Amerika am popul�rsten ist.
Probieren Sie jetzt das deutsche Bier, das  in  Deutschland  am  popul�rsten
ist." So
positionierte sich Beck's Bier gegen L�wenbr�u.
Dann gibt es die "Un-Cola"-Kampagne von Seven-Up.
Und  das  Programm  der  Zeitschrift   Sports   Illustrated,   die   "dritte
Wochenzeitschrift".
Alle diese Positioning-Kampagnen haben eine Reihe von Dingen gemeinsam. Sie
betonen nicht Produktmerkmale, Nutzen f�r Kunden oder Image.
Dennoch sind sie alle sehr erfolgreich.
Das Image-Zeitalter
In den 60ern kam Kreativit�t in Mode.
NEUE BEDEUTUNG F�R EIN ALTES WORT
Wie jeder neue  Begriff  ist  Positioning  nicht  neu.  Zumindest  nicht  im
w�rtlichen
Sinne. Neu ist, dass dem Wort jetzt eine umfassendere Bedeutung zukommt.
In der Vergangenheit wurde Positioning in einem engeren Sinn verwendet und
bedeutete, was der Werber mit seinem Produkt machte. Heute wird  Positioning
in
einem weiteren Sinn verwendet und bedeutet, was die Reklame f�r das  Produkt
im
Verstand des Interessenten bewirkt. Mit anderen  Worten,  ein  erfolgreicher
Werber
setzt heutzutage Reklame ein, um sein Produkt  zu  positionieren,  nicht  um
dessen
Merkmale oder Einzelheiten zu kommunizieren.
Die Wurzeln des Positioning liegen im Bereich der Verpackung von G�tern, wo
der Begriff als "Positioning des Produktes" bezeichnet wurde.  Es  bedeutete
wort-w�rtlich
die Form, Gr��e der Verpackung und der Preis des Produktes im Vergleich
zur Konkurrenz.
Procter & Gamble f�hrten die Idee  einen  Schritt  weiter,  indem  sie  eine
Haupt-plattform
f�r Texte schufen, die eine Beziehung zwischen allen ihren sich im
Wettbewerb  befindlichen  Marken  herstellten.  Zum  Beispiel:  Tide   macht
Kleider
"wei�". Cheer macht sie "wei�er als wei�". Und Bold macht sie "strahlend".
Obwohl die Reklame f�r jede Marke von Procter & Gamble von Jahr zu Jahr
verschieden ausfallen kann, so  wich  sie  doch  nie  von  ihrer  im  Voraus
zugewiesenen
Rolle oder "Position" im Hauptplan ab.
Der gro�e Durchbruch kam, als Leute anfingen, Positioning  nicht  f�r  etwas
zu
halten, das der Kunde macht, bevor die  Reklame  vorbereitet  wird,  sondern
als die
exakte  Zielsetzung   der   Reklame   selbst.   Externes,   statt   internes
Positioning.
Ein klassisches Beispiel daf�r, durch die falsche  Seite  des  Fernrohrs  zu
blicken,
war die Einf�hrung des Edsel durch Ford. Im Gel�chter,  das  darauf  folgte,
haben die
meisten verpasst, worum es ging.
Im Wesentlichen haben die Ford-Leute einen Richtungswechsel durchgemacht.
Der Edsel war ein wundersch�nes Beispiel f�r internes Positioning,  um  eine
L�cke
zwischen Ford und Mercury auf der einen Seite und Lincoln  auf  der  anderen
Seite
zu  f�llen.  Gute  Strategie  innerhalb  des  Hauses.  Schlechte   Strategie
au�erhalb, wo es
einfach keine Position f�r dieses Auto gab, inmitten  einer  Kategorie,  die
bereits mit
stark verchromten Autos mittlerer Preisklasse �berladen war.
H�tte man den Edsel als einen "Spitzenleistungs"-Wagen bezeichnet,  ihn  als
schnit-tigen
Zweit�rer mit Schalensitzen pr�sentiert und ihm einen passenden Namen
gegeben, h�tte niemand gelacht. Er h�tte  eine  Position  einnehmen  k�nnen,
die niemand
sonst je  eingenommen  hat;  dann  w�re  die  Geschichte  vielleicht  anders
ausgegangen.
DER VERSTAND: EINE GED�CHTNISBANK
Um besser zu verstehen, womit es ein Werber zu tun hat, kann es  von  Nutzen
sein,
sich den Zielpunkt  aller  Reklame-Produkte  anzusehen  -  den  menschlichen
Verstand.
Wie eine Ged�chtnisbank hat der Verstand  eine  Leerstelle  oder  "Position"
f�r
jedes  bisschen  Information,  das  im  Ged�chtnis  zu  behalten   er   sich
entschieden hat.
Wenn er am Arbeiten ist, gleicht der Verstand in vielfacher  Hinsicht  einem
Computer.
Aber es gibt einen wichtigen Unterschied.  Ein  Computer  muss  akzeptieren,
was
ihm  eingegeben  wird.  Der  Verstand  tut  dies  nicht.  Er  verh�lt   sich
tats�chlich ganz
entgegengesetzt.
Als ein Verteidigungsmechanismus gegen  das  Ausma�  der  heutigen  Kommuni-
kationen
durchk�mmt und weist der Verstand einen Gro�teil der ihm angebotenen
Information zur�ck. Im Allgemeinen akzeptiert der Verstand nur  solche  neue
Infor-mation,
die zu seinem Wissen oder seiner Erfahrung,  die  er  bereits  hat,  passen.
Alles
andere filtert er heraus.
Wenn ein Fernsehzuschauer beispielsweise eine Fernsehreklame sieht, die
besagt: "NCR bedeutet  Computer",  akzeptiert  er  es  nicht.  IBM  bedeutet
Computer.
NCR bedeutet National Cash Register (National-Registrierkassen).
Die Computer-"Position" wird im Verstand vieler Leute von einer Firma ausge-
f�llt,
die International Business Machines Corporation genannt wird. Ein konkurrie-
render
Computerhersteller,  der  eine  vorteilhafte  Position   im   Verstand   des
Interessenten
erzielen  will,  muss  seine  Firma  irgendwie  mit  der  Position  IBMs  in
Verbindung setzen.
Dennoch legen viele Firmen mit Marketing- und  Reklame-Programmen  los,  als
g�be
es die  Position  des  Konkurrenten  nicht.  Sie  machen  Reklame  f�r  ihre
Produkte in ein
Vakuum hinein  und  sind  entt�uscht,  wenn  sie  mit  ihrer  Message  nicht
durchkommen.
DER VERSTAND: EINE UNGEEIGNETE VERPACKUNG
Der Verstand ist als ein Beh�lter f�r  Ideen  f�r  die  vorliegende  Aufgabe
v�llig
ungeeignet.
Beim US-amerikanischen Patentamt sind  mehr  als  500   Warenzeichen  einge-
tragen.
Zus�tzlich dazu befinden sich im ganzen  Land  unz�hlige  Tausende  uneinge-
tragener
Warenzeichen in Verwendung.
Im Zeitraum eines einzigen Jahres wird der  Durchschnittsverstand  mehr  als
einer
halben Million Reklame-Messages ausgesetzt.
Das Ziel all dieser Kommunikations-Munition hat einen passiven Wortschatz,
der nicht �ber 25  bis 50  W�rtern liegt, und einen aktiven Wortschatz, der
kein F�nftel dessen ausmacht.
Eine weitere Einschr�nkung: Der durchschnittliche menschliche Verstand kann
sich, gem�� Harvard-Psychologe George A. Miller, mit nicht mehr  als  sieben
Einheiten
gleichzeitig befassen.
Bitten Sie jemanden, alle Markennamen zu nennen, an die er sich in einer
bestimmten Produktkategorie erinnern kann. In  den  seltensten  F�llen  wird
jemand
mehr als sieben benennen. Und das  trifft  auf  eine  Kategorie  von  gro�em
allge-meinem
Interesse zu. Bei Produkten, die auf weniger Interesse sto�en, kann der
Konsument sich  normalerweise  an  nicht  mehr  als  ein  oder  zwei  Marken
erinnern.
Dennoch vermehren sich in  einer  Kategorie  nach  der  anderen  die  Anzahl
indivi-dueller
Marken wie die Kaninchen. 1964 gab es sieben nicht-alkoholische Getr�nke,
f�r die im Fernsehen Reklame gemacht wurde. Heute gibt es 22.
Die  Leute  haben  gelernt,  alles  auf  seine   �u�erste   Einfachheit   zu
reduzieren, um
mit der Kompliziertheit fertig zu werden.
Wenn  Eltern  nach  dem  geistigen  Fortschritt  eines  Spr�sslings  gefragt
werden,
antworten sie in den meisten F�llen nicht  mit  Wortschatz-Statistiken,  dem
Grad der
F�higkeit, Gelesenes zu verstehen, mathematischen F�higkeiten usw.  "Er  ist
in der
siebten Klasse" ist eine typische Antwort.
Diese "Zuweisung von Rangstellungen" von Leuten,  Gegenst�nden  und  Marken-
namen
ist nicht nur eine praktische Methode, um Sachen zu organisieren, sondern
auch eine absolute Notwendigkeit, will man  sich  davor  bewahren,  von  den
Komple-xit�ten
des Lebens �berw�ltigt zu werden.
DIE PRODUKT-LEITER
Um mit der Kompliziertheit in der Reklame fertig zu werden, haben Leute
gelernt, Produkte und Markennamen im Verstand in R�ngen  zu  klassifizieren.
Viel-leicht
l�sst sich dies am leichtesten dadurch verbildlichen,  dass  man  sich  eine
Reihe
von Leitern im Verstand vorstellt.  Auf  jeder  Sprosse  befindet  sich  ein
Markenname.
Und jede Leiter stellt eine andere Produktkategorie dar.
Einige Leitern haben viele  Sprossen.  (Sieben  sind  viele.)  Andere  haben
wenige,
wenn �berhaupt welche.
Damit ein Werber daf�r sorgt, dass seine Marke in  zunehmendem  Ma�e  bevor-
zugt
wird, muss er auf der  Leiter  aufsteigen.  Dies  kann  sich  als  schwierig
erweisen,
wenn die Markennamen, die  sich  oberhalb  seines  eigenen  befinden,  einen
festen
Stand haben und weder eine St�rkung  der  Stellung  noch  eine  Positioning-
Strategie
eingesetzt wird.
Wenn ein Werber eine neue Produktkategorie  vorstellt,  muss  er  eine  neue
Leiter
heranschaffen. Dies  ist  ebenfalls  schwierig,  vor  allem  wenn  die  neue
Kategorie nicht
mit einer alten positioniert wird. Der Verstand bietet keinen Raum  f�r  das
Neue und
Unterschiedliche, es sei denn, es bezieht sich auf das Alte.
Deshalb ist es oft besser, dem  Interessenten  zu  sagen,  was  das  Produkt
nicht ist,
als ihm zu sagen, was es ist, wenn man ein wirklich neues Produkt hat.
Das erste Automobil beispielsweise wurde eine "pferdelose" Kutsche genannt,
eine Bezeichnung, die  den  Begriff  mit  dem  existierenden  Verkehrsmittel
positionierte.
Die Produkt-Leiter
Um aufzusteigen, m�ssen Sie
jemand anderen verdr�ngen.
Hertz
Avis
National
Bezeichnungen wie  Wetten  "au�erhalb  des  Rennbahnbereichs",  "bleifreies"
Benzin
und "schlauchlose" Reifen sind alles Beispiele, wie neue Begriffe mit  alten
positio-niert
werden k�nnen.
KREATIVIT�T REICHT NICHT MEHR AUS
Im Zeitalter des Positioning hat  "Strategie"  das  Sagen.  Es  machte  kaum
einen
Unterschied, wie clever die Reklamen von RCA, General Electric und  Bristol-
Myers
waren.  Oder  wie  gut  das  Layout,  der  Werbetext  und   die   Typografie
durchgef�hrt
wurden. Ihre Strategie, die Marktf�hrer frontal anzugreifen, war verkehrt.
In diesem Zusammenhang ist es aufschlussreich, einen Blick auf ein paar
Beispiele j�ngeren Datums von Ausw�chsen der Kreativit�t zu werfen, wie  den
Lone
Ranger und REA Express, Joe Namath und Ovomaltine, Ann Miller und Great
American soups. Obwohl diese Programme  �u�erst  kreativ  sind,  sind  deren
Erfolg-schancen
begrenzt, weil jedem von ihnen eine starke Positioning-Idee fehlt.
STURMWOLKEN AM HORIZONT
Die Wettervorhersage f�r die  alten,  traditionellen  Methoden  des  Werbens
f�llt
g�nstigstenfalls d�ster aus. Nirgendwo wurde dies deutlicher aufgezeigt  als
in der
Studie  j�ngeren  Datums  aus  Atlanta,  die  von  Daniel  Starch  &   Staff
durchgef�hrt
wurde.
Gem�� Starch schrieben 25 Prozent derjenigen, die eine Fernsehreklame
bemerkten, sie der Konkurrenz zu. Werbespots,  die  hohe  Quoten  erzielten,
waren
praktisch ausnahmslos die Markenf�hrer in ihrer jeweiligen Kategorie.
Die Mitbewerber hatten nicht ann�hernd so gute Werte. Eine Reklame David
Janssens f�r Excedrin wurde zweimal so oft mit  Anacin  assoziiert  wie  mit
Excedrin.
Eine Reklame f�r  Pristeen  half  dem  Markenf�hrer  F.D.S.  mehr,  als  sie
Pristeen half.
Dieser erstaunliche Wandel der Geschehnisse  ist  jedenfalls  "Positioning",
das in
unserer �berkommunizierten Gesellschaft am Werke ist. Es scheint, dass die
Message einer Reklame h�ufig in den mentalen Schlitz gesteckt wird, der  f�r
den
Spitzenreiter der betreffenden Produktkategorie reserviert  ist,  au�er  sie
beruht auf
einer einzigartigen Idee oder Position.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 2: CHAOS AUF DEM MARKT
Was Reklame anbelangt, ist die gute alte Zeit f�r immer vor�ber.
Der Generaldirektor einer gro�en Firma f�r Konsumentenprodukte �u�erte
k�rzlich: "Wenn Sie die Anzahl erfolgreicher  neuer  Marken  an  Ihren  f�nf
Fingern
abz�hlen, die in den letzten zwei  Jahren  vorgestellt  wurden,  werden  Sie
nicht bis zu
Ihrem kleinen Finger gelangen."
Nicht, dass viele Firmen es nicht  versucht  h�tten.  Jeder  Supermarkt  ist
Regal f�r
Regal mit "halb erfolgreichen" Marken angef�llt. Die Hersteller dieser  Ich-
auch-Produkte
halten an der  Hoffnung  fest,  dass  sie  eine  brillante  Reklame-Kampagne
entwickeln
k�nnen, die ihre Produkte in den Kreis der Gewinner heben wird.
In der Zwischenzeit �berleben sie mit Coupons, Gesch�ften, Auslagen an der
Kasse. Aber  es  ist  schwer,  Profite  zu  machen,  und  diese  "brillante"
Reklamekam-pagne
scheint, selbst wenn sie gef�hrt wird, die Situation nicht umzukehren.
Kein Wunder, dass Management-Leute skeptisch werden, wenn das Thema
Reklame aufkommt. Und anstatt nach neuen Methoden zu suchen, um die Macht
der Reklame in die Tat umzusetzen, erfindet das Management Systeme, um die
Kosten dessen zu verringern, was sie gegenw�rtig machen.  Schauen  Sie  sich
den
Aufstieg der Hausagentur, des Medienkaufsdienstes, des Tauschgesch�ftes an.
REKLAME FUNKTIONIERT NICHT MEHR
SO, WIE SIE ES ZU TUN PFLEGTE
Das Chaos auf dem Markt  reflektiert  die  Tatsache,  dass  Reklame  einfach
nicht
mehr so funktioniert, wie sie es zu tun  pflegte.  Aber  alte  traditionelle
Methoden, um
Dinge zu tun, sind schwer unterzukriegen. "Es  gibt  keinen  Grund,  weshalb
Reklame
die Aufgabe nicht l�sen k�nnte",  sagen  die  Verteidiger  des  Status  quo,
"solange das
Produkt gut, der Plan vern�nftig und die Reklame kreativ ist".
Aber sie �bersehen einen wichtigen, auffallenden Grund:  den  Markt  selbst.
Der
L�rmpegel ist heutzutage viel zu hoch.
Um mit diesem Angriff auf seinen Verstand fertig zu werden, hat  der  Durch-
schnittskonsument
seine Intelligenz und geistigen F�higkeiten ersch�pft. Und mit
einem ansteigendem Lebensstandard geht die Tatsache einher, dass der  Durch-
schnittskonsument
immer weniger daran interessiert ist, die "beste" Wahl zu
treffen. F�r viele der wohlhabenderen Kunden von heute ist  eine  "zufrieden
stel-lende"
Marke gut genug.
Reklame, die gem�� den alten, herk�mmlichen Methoden entworfen wurde, hat
keine Aussicht, auf dem heutigen chaotischen Markt Erfolg zu haben.
In der Vergangenheit wurde Reklame isoliert entworfen. Das hei�t, man
studierte das Produkt und  dessen  Charakteristiken  und  dann  entwarf  man
Reklame,
die  den   jeweiligen   Kunden   und   Interessenten   die   Nutzen   dieser
Charakteristiken
kommunizierte.
Es machte keinen gro�en Unterschied, ob die  Konkurrenz  diese  Charakteris-
tiken
anbot oder nicht. Beim herk�mmlichen Ansatz ignorierte man die Konkurrenz
und lie� jeden Anspruch als einen im Voraus  g�ltigen  Anspruch  erscheinen.
Ein
Produkt  der  Konkurrenz  zu  erw�hnen,  wurde  nicht  nur  als   schlechten
Geschmack
aufweisend betrachtet, sondern auch als schlechte Strategie.
Im Zeitalter des Positioning werden die Regeln  jedoch  umgekehrt.  Um  eine
Posi-tion
zu etablieren, m�ssen Sie nicht nur h�ufig die Namen der Konkurrenz
erw�hnen, sondern auch die meisten der alten Reklame-Regeln ignorieren.
In zahlreichen  Kategorien  ist  der  Interessent  bereits  mit  dem  Nutzen
vertraut,
wenn er das Produkt verwendet. Um auf  dieser  Produkt-Leiter  aufzusteigen,
m�ssen
Sie Ihre Marke zu den Marken in Beziehung setzen, die bereits da sind.
DIE GEGEN�BER-POSITION
Auf dem heutigen Markt ist das Image der Konkurrenz genauso wichtig wie Ihr
eigenes. Manchmal sogar noch wichtiger. Ein fr�her Erfolg im  Zeitalter  des
Positio-ning
war die bekannte Avis-Kampagne.
Die Avis-Kampagne wird  in  die  Marketing-Geschichte  als  ein  klassisches
Beispiel
f�r die Etablierung der "Gegen�ber"-Position eingehen. Im Fall von Avis  war
dies
eine Position gegen�ber dem Marktf�hrer.
"Avis ist nur an zweiter Stelle, was Mietwagen  anbelangt,  warum  also  mit
uns
fahren? Wir strengen uns mehr an."
13 Jahre verlor Avis ununterbrochen Geld.  Dann  gab  es  zu,  dass  es  die
Nummer
2 war, und erwirtschaftet seither jedes Jahr Geld. Avis  war  in  der  Lage,
substanzielle
Gewinne zu machen, weil es die  Position  von  Hertz  anerkannte  und  nicht
versuchte,
sie frontal anzugreifen.
DIE H�SSLICH-POSITION
Eine Firma kann manchmal dadurch erfolgreich sein, dass sie eine Position
akzeptiert, die niemand sonst haben  will.  Zum  Beispiel  wollen  praktisch
alle Auto-mobilhersteller,
dass die �ffentlichkeit der Meinung ist, dass sie Autos herstellen,
die gut aussehen. Als ein Ergebnis war Volkswagen in  der  Lage,  sich  eine
einzigar-tige
Position zu etablieren; weil keine andere �brig war.
Die St�rke dieser Position ist  nat�rlich,  dass  sie  die  Vorstellung  der
Verl�sslich-keit
auf sehr eindrucksvolle Weise kommuniziert. "Der Volkswagen von 1970 wird
l�nger h�sslich bleiben" war  eine  eindrucksvolle  Aussage,  denn  sie  ist
psychologisch
vern�nftig. Wenn ein Werber etwas Negatives zugibt, neigt  der  Leser  dazu,
dem
Produkt die positive Eigenschaft zuzuschreiben.
Die Gegen�ber-Position
Avis machte sich die Liebe
f�r den Unterlegenen zunutze.
Ein �hnliches Prinzip liegt bei Smucker's Konfit�ren und  Gelees  vor.  "Bei
einem
Namen wie Smucker's", so die Reklame, "wissen Sie, dass es gut sein muss."
DIE SCHLACHT DER COLAS
Der Vorteil, eine Position innezuhaben, kann am deutlichsten im  Gebiet  der
alko-holfreien
Getr�nke gesehen werden. Drei gr��ere Cola-Firmen konkurrieren, wo es
eigentlich keinen Wettbewerb gibt. Pro  zehn  Flaschen  Coke,  die  verkauft
werden,
werden  nur  vier  Flaschen  Pepsi-Cola  und  eine   Flasche   Royal   Crown
konsumiert.
W�hrend es auf dem Markt Raum f�r eine Cola Nr. 2  gibt,  ist  die  Position
von
Royal Crown schwach. 1970 beispielsweise war der Verkaufsanstieg  von  Coca-
Cola
�ber die Verk�ufe des Vorjahres (168   Kisten)  gr��er  als  die  Gesamtpro-
duktion
von Royal Crown.
Offensichtlich hat Coke die  Cola-Position  fest  im  Griff.  Und  es  l�sst
anderen
Marken nicht mehr viel Raum. Aber so seltsam es scheinen mag, kann es  sein,
dass
es eine leere Stelle  f�r  eine  Art  umgekehrtes  Produkt  gibt.  Eine  der
interessantesten
Ideen  beim  Positioning  ist  die  Idee,  die  gegenw�rtig   von   Seven-Up
eingesetzt wird.
Es ist die "Un-Cola"-Position. Sie scheint dumm zu sein, bis Sie  sie  n�her
betrachten.
"Feucht und wild" war in der Image-�ra eine gute Kampagne. Aber im  Positio-
ning-
Zeitalter ist "Un-Cola" ein  gro�artiges  Programm.  Die  Verk�ufe  sind  im
ersten
Jahr, als das Produkt im Hinblick auf das Cola-Feld positioniert  wurde,  um
etwa
zehn Prozent angestiegen. Und die Zunahmen h�rten nicht auf.
Volkswagen akzeptierte eine Unerw�nscht-Position.
Die Un-Cola-Position
Seven-Up wurde zu einer Cola-Alternative.
Die H�sslich-Position
Die Genialit�t dieser Idee kann nur begriffen werden, wenn Sie den enormen
Platz am Verstand verstehen, dessen die Cola-Kategorie  sich  erfreut.  Zwei
von drei
Soft Drinks, die in den Vereinigten Staaten konsumiert  werden,  sind  Cola-
Getr�nke.
Indem das Produkt mit dem in Verbindung gesetzt wird, was sich bereits im
Verstand des Interessenten befindet, etablierte die Un-Cola-Position  Seven-
Up als
eine Alternative zu einem Cola- Getr�nk.
DIE POSITION ALS DIE DRITTE WOCHENZEITSCHRIFT
Ein recht �hnliches Positioning-Programm ist im Bereich der Medien wirksam.
Dabei handelt es sich um den Begriff der  "dritten  Wochenzeitschrift",  der
von Sports
Illustrated  eingesetzt  wird,  um  in  den   Verstand   des   Medienk�ufers
einzudringen.
Es ist offensichtlich ein ungeheuer  erfolgreiches  Programm.  Aber  es  ist
m�gli-cherweise
nicht   so   offensichtlich,   weshalb   es   wirksam   ist.   Die   "dritte
Wochenzeitschrift"
beschreibt auf keinen Fall Sports  Illustrated.  (So  wie  Un-Cola  Seven-Up
nicht
beschreibt.)
Jedoch setzt es die Zeitschrift mit  einer  Medienkategorie  in  Verbindung,
die im
Verstand des Interessenten an erster Stelle steht (so wie die  Un-Cola  sich
auf die
Soft-Drink-Kategorie bezieht, die im Verstand an erster Stelle steht).
Aber die Programme von Seven-Up und von Sports  Illustrated  erinnern  einen
auf
dramatische Weise daran, dass Positioning nicht etwas ist, das man mit dem
Produkt macht. Positioning ist etwas, das man mit dem  Verstand  macht.  Das
hei�t,
man positioniert das Produkt im Verstand des Interessenten.
Um die eigene Marke zu positionieren, ist es manchmal notwendig, den Konkur-
renten
umzupositionieren.
DAS UMPOSITIONIEREN DES KONKURRENTEN
Im Falle von Beck's Bier wird  das  Positioning  auf  Kosten  von  L�wenbr�u
durch-gef�hrt:
"Sie haben das deutsche Bier probiert, das in Amerika am popul�rsten ist.
Probieren Sie jetzt das deutsche Bier, das  in  Deutschland  am  popul�rsten
ist."
Die dritte Wochenzeitschrift
Sports Illustrated stieg in eine neue Klasse auf.
Diese Strategie funktioniert,  weil  der  Interessent  etwas  in  Bezug  auf
L�wenbr�u
angenommen hatte, das nicht der Wahrheit entsprach.
Das aktuelle Programm  f�r  den  Aperitif-Wein  Raphael  illustriert  diesen
Punkt
ebenfalls. Die Reklame zeigt eine Flasche Raphael "made in France" und eine
Flasche Dubonnet "made in USA". "F�r 1 $ weniger pro Flasche", hei�t  es  in
der
�berschrift,  "k�nnen  Sie  den  Importierten  genie�en."  Der  Schock   ist
nat�rlich der,
herauszufinden, dass Dubonnet ein US-Produkt ist.
DAS PROBLEM VON B. F. GOODRICH
Im Zeitalter des Positioning wird der Name einer Firma oder eines  Produktes
in
zunehmendem Ma�e wichtig. Der Name ist der Haken, der es dem Verstand
gestattet,  die  Marke  auf  ihre  Produkt-Leiter  zu  h�ngen.   Mit   einem
schlechten
Namen haben selbst die  besten  Marken  der  Welt  keine  Chance  h�ngen  zu
bleiben.
Was macht eine Firma, wenn ihr Name (Goodrich) dem Namen einer viel
gr��eren Firma im gleichen Bereich �hnelt (Goodyear)?
Goodrich hat  Probleme.  Sie  k�nnte  sich  mit  l�ngst  gel�sten  Problemen
aufhalten,
und Goodyear w�rde das meiste Lob ernten.
Wenn Sie sich im letzten Januar den Super  Bowl  angeschaut  haben,  konnten
Sie
sehen, dass sowohl Goodrich als auch Goodyear Reklame f�r ihre "in Amerika
hergestellten G�rtelreifen" machten. Aber  was  glauben  Sie,  welche  Firma
bekam
etwas Entsprechendes f�r ihr Geld, die 200  $ pro Spot?
Wir haben  die  Forschung  nicht  gesehen,  aber  wir  w�rden  wetten,  dass
Goodyear
gewann, die Firma, die die Reifenposition innehat.
DIE MISSLICHE LAGE DER FLUGGESELLSCHAFT X
Nehmen   Sie   einmal   die   Flugindustrie.   Die   vier   gro�en   Inland-
Fluggesellschaften
sind  United,   American,   TWA   und   eine   Fluggesellschaft,   die   wir
Fluggesellschaft X
nennen werden.
Das Problem von B.F. Goodrich
B.F. Goodrich sitzt aufgrund
eines verwirrenden Namens fest.
Das Problem
von B.F.
Goodyear?
Wie alle Fluggesellschaften hat Fluggesellschaft  X  ihre  Hochs  und  Tiefs
gehabt.
Ungl�cklicherweise gab es mehr Tiefs  als  Hochs.  Aber  anders  als  einige
ihrer selbst-zufriedeneren
Konkurrenten hat Fluggesellschaft X es wenigstens versucht. Vor
einigen Jahren hat sie sich Spitzen-Marketing-Leute beschafft und  ist  aufs
Gas
getreten.
Fluggesellschaft X war unter den ersten, die "die Flugzeuge bemalten",  "das
Essen
verbesserten" und "die Stewardessen sch�n kleideten",  im  Bestreben,  ihren
Ruf zu
verbessern.
Und Fluggesellschaft X war nicht zur�ckhaltend, wenn es darum ging, Geld
auszugeben. Jahr f�r Jahr hat sie eines der gr��ten  Reklame-Budgets  dieser
Sparte.
Obwohl sie f�r sich selbst als "die  zweitgr��te  Passagier-Fluggesellschaft
der freien
Welt"  Reklame  macht,  haben  Sie  wahrscheinlich   nicht   erraten,   dass
Fluggesellschaft
X Eastern (dt. w�rtlich: nach Osten) ist.
Was halten Sie von Eastern mit ihrem ganzen Geld?  Was  glauben  Sie,  wohin
die
fliegen? Die Ostk�ste auf und ab, nach Boston, Washington,  Miami,  richtig?
Nun,
Eastern fliegt auch nach St.  Louis,  New  Orleans,  Atlanta,  Los  Angeles,
Acapulco.
Aber Eastern hat einen regionalen Namen und ihre Konkurrenten haben klarere
Namen, die den Leuten sagen, dass sie �berall hinfliegen.
Betrachten Sie das Problem von nur einer der St�dte  aus,  die  von  Eastern
ange-flogen
werden, Indianapolis. Von  Indianapolis  fliegt  Eastern  nach  Norden  nach
Chicago,
Milwaukee und Minneapolis. Und nach S�den nach Birmingham und Mobile. Sie
fliegen einfach nicht nach Osten.
Und dann gibt es die �ppige Linie nach San Juan, die Eastern seit  mehr  als
25
Jahren  ihren  Dienst  getan  hat.  Eastern  bekam  den  L�wenanteil  dieses
Marktes.
Anfang letzten Jahres �bernahm American Airlines die  Trans  Caribbean.  Wer
ist
also heute die Nummer eins zur Sonne San Juans? Nun, American nat�rlich.
Ganz egal, wie sehr Sie sich anstrengen, Sie k�nnen nicht "Die Fl�gel der
Menschheit" an einem regionalen  Namen  aufh�ngen.  Wenn  dem  Interessenten
eine
Wahl gegeben wird, wird er die nationale Fluggesellschaft  vorziehen,  nicht
die
regionale.
Die missliche Lage der Fluggesellschaft X
Eine von diesen hat einen schlechten Ruf.
DIE FALLE, KEINEN NAMEN ZU HABEN
Aber selbst schlechte Namen wie Eastern und Goodrich  sind  besser  als  gar
keine
Namen.
Auf der Liste der 500 gr��ten Industriebetriebe im Magazin Fortune  gibt  es
jetzt
16 unbedeutende Betriebe. Das hei�t, 16  gro�e  amerikanische  Firmen  haben
jetzt
rechtlich ihre Namen zu bedeutungslosen Initialen abge�ndert.
Wie viele dieser Firmen k�nnen Sie erkennen: ACF, AMF, AMP, ATO, CPC,
ESB, FMC, GAF, NVF, NL, PPG, RCA, SCM, TRW, USM und VF?
Das sind nicht einmal kleine Betriebe. Der kleinste, AMP, hat �ber 10  Ange-
stellte
und zahlt �ber 225   $ an L�hnen pro Jahr.
Was Betriebe wie ACF, AMF, AMP und die anderen nicht erkennen, ist die
Tatsache, dass ihre Initialen f�r etwas stehen m�ssen. Ein Interessent  muss
erst
einmal Ihren Namen kennen, bevor er sich an Ihre Initialen erinnern kann.
G.E. steht f�r  General  Electric.  IBM  steht  f�r  International  Business
Machines.
Und jedermann wei� das. Aber wie viele Leute wussten, dass ACF f�r  American
Car
& Foundry (Amerikanische Auto- & Gusseisenfabrik) steht?
Au�erdem gibt es jetzt, da ACF den Namen zu Initialen abge�ndert hat,  wahr-
scheinlich
keine M�glichkeit, den Interessenten den urspr�nglichen Namen auch
nur zu enth�llen.
Eine Ausnahme scheint RCA zu sein. Schlie�lich wei� jedermann, dass RCA f�r
Radio Corporation of America steht, oder vielmehr stand.
Das mag heute zutreffen. Aber wie sieht es mit morgen aus? Was m�gen Leute
in 20 Jahren  denken,  wenn  sie  diese  seltsamen  Initialen  sehen?  Roman
Catholic
Archdiocese (dt.: r�misch-katholische-Erzdi�zese)?
Die Falle, keinen Namen zu haben
Viele Unternehmen haben ihre Identit�t verloren.
GAF, TRW RCA, CPC, SCM, USM.
Und nehmen Sie Corn Products Co. Angeblich hat diese Firma ihren Namen zu
CPC International abge�ndert, weil sie aus vielen anderen Dingen als Korn
Produkte herstellt, aber Sie k�nnen sich nicht wirklich an  "CPC"  erinnern,
ohne
sich Corn Products Co. ins Ged�chtnis zu rufen. Die Trag�die ist  die,  dass
CPC die
Ver�nderung durchf�hrte, um der Vergangenheit  zu  "entkommen".  Doch  genau
das
Gegenteil ist eingetreten.
DIE FALLE DES ERWEITERNS DER SERIE
Namen sind heikel. Schauen Sie sich nur das Durcheinander der Protein 21/29
Shampoos, Haarsprays, Haarfestiger, Konzentrate an.
1970 f�hrte die Mennen Co. eine Kombination von Shampoo und Haarfestiger
ein,  die  sie  "Protein  21"  nannte.  Indem  sie  schnell  eine   Kampagne
lancierte, die
6   $ kostete (der ein 9   $ kostendes Programm im darauf folgenden
Jahr folgte), schuf sich Mennen einen Anteil von 13 Prozent am 300   $
schweren Shampoo-Markt.
Dann traf Mennen auf  die  Verlockung  der  Erweiterung.  In  rascher  Folge
stellte
die Firma Protein 21 Haarspray  vor,  Protein  29  Haarspray  (f�r  M�nner),
Protein 21
Haarfestiger (in zwei Formeln), Protein 21  Konzentrat.  Um  die  Verwirrung
noch zu
steigern, war das urspr�ngliche Protein 21  in  drei  verschiedenen  Formeln
erh�ltlich
(f�r trockenes, fettiges und normales Haar).
K�nnen Sie sich vorstellen, wie verwirrt der Interessent sein muss, wenn er
versucht auszuknobeln, was er auf seinen Kopf geben soll? Kein Wunder,  dass
der
Marktanteil  am  Shampoo-Markt  von  Protein  21  von  13  auf  11   Prozent
abgefallen
ist. Und der Abfall wird unweigerlich fortdauern.
500 Unternehmen von Fortune
Es gibt jetzt 16 gr��ere Gesellschaften ohne Identit�t.
ACF Industries Inc. NVF Company
AMF Incorporated NL Industries, Inc.
AMP Incorporated PPG Industries, Inc.
A-T-O Inc. RCA Corporation
CPC International Inc. SCM Corporation
ESB Incorporated TRW Inc.
FMC Corporation USM Corporation
GAF Corporation VF Corporation
Jedes neue Produkt, das dem Namen Protein 21 hinzugef�gt wurde,
unterminiert die Position des urspr�nglichen Shampoos.
DIE FALLE DES WOHLBEKANNTEN NAMENS
Verwandt mit der Erweiterung der Serie, aber nicht ganz genau  dasselbe  ist
ein
anderer �blicher Trugschluss, den man die Falle des  "wohlbekannten  Namens"
nennt.
Sowohl General  Electric  als  auch  RCA  dachten,  dass  sie  ihre  starken
Positionen
gegen IBM auf dem Computer-Markt ins Feld  f�hren  k�nnten.  Aber  nur  weil
eine
Firma in einem Bereich bekannt ist, bedeutet  dies  nicht,  dass  sie  diese
Anerkennung
auf einen anderen Bereich �bertragen kann.
Mit anderen Worten,  Ihre  Marke  kann  sich  an  der  Spitze  einer  Leiter
befinden
und nirgendwo auf einer anderen.  Und  je  weiter  die  Produkte  gedanklich
vonei-nander
entfernt sind, desto gr��er ist die Schwierigkeit, den Sprung zu schaffen.
In der Vergangenheit, als es weniger Firmen und weniger  Produkte  gab,  war
ein
wohlbekannter Name ein viel gr��erer Vorzug, als dies heute  der  Fall  ist.
Aufgrund
des L�rmpegels hat eine "bekannte" Firma ungeheure Schwierigkeiten dabei zu
versuchen, eine Position  in  einem  anderen  Feld  zu  etablieren,  als  in
demjenigen, in
dem sie sich ihren Ruf aufbaute.
DIE JEDERMANNSFALLE
Eine menschliche Emotion, die als "Gier"  bezeichnet  wird,  verf�hrt  einen
Werber
h�ufig zu einem weiteren Fehler. Die Einf�hrung des Hornet durch American
Motors ist eines der besten Beispiele der "Jedermannsfalle".
Sie erinnern sich vielleicht an die Reklame: "Das  kleine  gro�artige  Auto,
Hornet
von American Motors: von 1  $ bis zu 3  $".
Ein Produkt,  das  versucht,  jedermann  anzusprechen,  spricht  schlie�lich
niemanden
an. Leute, die 3  $ ausgeben m�chten, kaufen sich  den  Hornet  nicht,  weil
sie
nicht wollen, dass ihre Freunde denken, dass sie ein Auto fahren, das  1   $
wert
ist. Leute, die 1  $ f�r ein Auto ausgeben m�chten, kaufen sich den Hornet
nicht, weil sie kein Auto haben m�chten, bei dem Zubeh�rteile im Werte von
1  $ weggelassen wurden.
DIE FALLE V.W.S.E.M.
Wenn die gegenw�rtige Avis-Reklame irgendeinen Indikator darstellt,  so  hat
die
Firma "vergessen, was sie erfolgreich machte".
Die urspr�ngliche Kampagne hat nicht nur Avis als Nr. 2 auf Nr. 1, Hertz,
bezogen,  sondern  auch  das  Mitgef�hl  ausgebeutet,  das  Leute  f�r   den
Unterlegenen
haben.  Die  neue  Kampagne  (Avis  wird  Nr.  1   sein)   ist   nicht   nur
konventionelles
"Prahlen und Protzen", sondern fordert den Interessenten auch  dazu  heraus,
daf�r
zu sorgen, dass die Vorhersage nicht wahr wird.
Unsere Vorhersage: Avis wird es nicht schaffen, die Nr. 1 zu  sein.  Weitere
Vorher-sage:
Avis wird gegen�ber Hertz und National an Boden verlieren.
Eine  andere  Firma,  die  in  die  Falle  geraten  zu  sein  scheint,   ist
Volkswagen.
"Denken Sie in kleinem Rahmen" war vielleicht die bekannteste Reklame der
60er Jahre.  Trotzdem  schaltete  VW  im  letzten  Jahr  eine  Anzeige,  die
besagte:
"Volkswagen stellt eine neue Art von Volkswagen vor. Gro�."
Also, Volkswagen, sollen wir in kleinem oder in gro�em Rahmen denken?
Verwirrung ist der Feind  erfolgreichen  Positionings.  Vorhersage:  rapider
Abfall
der Position des K�fers auf dem US-Markt.
DIE GRATISFAHRT- FALLE
Einen  anderen  �hnlichen  Marketing-Fehlschlag  erlitten  ausgerechnet  die
Miles
Laboratories.
Sie k�nnen sehen, wie es geschah. Ein Haufen dieser Burschen sitzt um einen
Konferenztisch herum und sucht nach  einem  Namen  f�r  eine  neuen  Medizin
gegen
Erk�ltung.
"Ich hab's", sagt Harry. "Nennen wir es doch Alka-Seltzer  Plus.  Auf  diese
Weise
k�nnen wir die 20   $  nutzen,  die  wir  bereits  ausgeben,  um  f�r  Alka-
Seltzer
Werbung zu machen.
"Gute  Idee,  Harry",  und   eine   weitere   Idee   zum   Geldsparen   wird
augenblicklich
akzeptiert.
Aber siehe da, anstatt einen Anteil am Markt zu haben, der von Dristan und
Contac besessen wird, dreht sich das neue Produkt um und  isst  Anteile  des
Alka-Seltzer-
Marktes weg.
Und wissen Sie, Miles muss sich Sorgen machen. In jeder Fernsehreklame wird
das "Alka-Seltzer" kleiner und kleiner und das "Plus" wird immer gr��er.
Die Falle V.W.S.E.M.
Avis hat vergessen, was sie erfolgreich machte.
Die Gratisfahrt-Falle
Plus nahm Alka-Seltzer Betrieb weg.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 3: �BERLEBEN IN DEN SIEBZIGERN
Die Welt scheint sich schneller zu drehen.
Vor Jahren konnte ein erfolgreiches Produkt 50 oder mehr Jahre leben,  bevor
es
verblasste. Heute ist die Lebensdauer eines Produktes viel k�rzer.  Manchmal
l�sst
sie sich in Monaten anstatt in Jahren messen.
Neue Produkte,  neue  Dienstleistungen,  neue  M�rkte,  selbst  neue  Medien
entstehen
laufend. Sie wachsen auf und geraten dann in Vergessenheit.  Und  ein  neuer
Zyklus
beginnt von neuem.
Gestern waren Bier und hochprozentige Alkoholgetr�nke die Favoriten auf den
Hochschulgel�nden. Heute ist es Wein.
Gestern lie� sich der gepflegte Mann jede Woche die Haare schneiden, heute
einmal pro Monat oder alle zwei Monate.
Gestern war die Art und Weise, wie man die  Massen  erreichte,  Massen-Zeit-
schriften.
Heute sind es Fernsehsender. Morgen k�nnte es Kabel sein.
Das Einzige, was im heutigen Leben von Dauer ist, ist die  Ver�nderung.  Und
die
erfolgreichen Firmen von morgen werden diejenigen Firmen sein,  die  gelernt
haben,
irgendwie damit zurechtzukommen.
DER DRUCK, SICH ZU VER�NDERN
Die Beschleunigung von "Ver�nderung" schafft f�r Firmen ungeheuren Druck,
vielmehr taktisch  als  strategisch  zu  denken.  Ein  respektierter  Werber
meinte dazu
Folgendes: "Die Zeiten, in denen langfristige  Strategie  eine  Technik  f�r
den Sieg sein
kann, scheinen vor�ber."
Aber ist Ver�nderung die Art und Weise,  wie  man  mit  Ver�nderung  Schritt
halten
sollte? Es scheint, als w�re genau das Gegenteil der Fall.
Die Landschaft ist �bers�t mit den Tr�mmern von Projekten,  auf  die  Firmen
sich
vorschnell st�rzten, im Versuch "Schritt zu halten".  Singer  versuchte,  am
Boom von
Haushaltsger�ten teilzuhaben. RCA war dabei, am Boom von  Computern  teilzu-
haben.
General Foods war dabei, am Fast-Food-Boom teilzuhaben - ganz zu
schweigen  von  den  Hunderten  von  Firmen,  die   ihre   k�rperschaftliche
Identit�t �ber
Bord warfen, um die vor�bergehende Initialen-Mode mitzumachen.
Hingegen waren die Programme  derer,  die  daran  festhielten,  was  sie  am
besten
machten, und  die  ihren  Boden  behielten,  ungeheuer  erfolgreich.  Maytag
verkaufte
verl�ssliche Haushaltsger�te, Walt Disney verkaufte seine Welt der  Fantasie
und des
Spa�es. Avon meldete sich mit: "Ding, Dong, hier ist Avon!"
Ein anderes Beispiel ist Margarine. Vor drei�ig Jahren  positionierten  sich
die
ersten erfolgreichen Margarinesorten im Hinblick auf Butter.  "Schmeckt  wie
der
teure Brotaufstrich", hie� es in einer typischen Reklame.
Und was funktioniert heute? Nun, die gleiche Strategie. "Es ist  nicht  ganz
in
Ordnung, Mutter Natur hereinzulegen", hei�t es  im  Chiffon  Werbespot,  und
die
Verk�ufe steigen  um  25  Prozent.  Chiffon  ist  wieder  einmal  die  meist
verkaufte
Softmargarine.
DIE WICHTIGKEIT LANGFRISTIGER �BERLEGUNGEN
Ver�nderung ist eine Welle auf dem Meer  der  Zeit.  Kurzfristig  betrachtet
verursa-chen
die Wellen Bewegung und Verwirrung, aber langfristig gesehen sind die
darunter liegenden Str�mungen von VIEL gr��erer Bedeutung.
Um mit Ver�nderung  fertig  zu  werden,  ist  es  wichtig,  dass  man  einen
langfris-tigen
Gesichtspunkt einnimmt, sein grundlegendes Anliegen bestimmt. Positioning
ist ein Begriff mit kumulativer Wirkung. Es  macht  sich  den  langfristigen
Charakter
von Reklame zunutze.
In  den  70er  Jahren  muss  eine  Firma  in  ihrer  Denkweise  sogar   noch
strategischer
orientiert sein, als sie es fr�her war. Die Richtung einer gro�en  Firma  zu
�ndern ist
wie der Versuch, einen Flugzeugtr�ger  zu  wenden.  Bevor  irgendetwas  sich
tut, f�hrt
er eine Meile. Und wenn die Wendung  verkehrt  war,  dauert  es  sogar  noch
l�nger,
wieder zur�ck auf Kurs zu kommen.
Um das  Spiel  erfolgreich  zu  spielen,  m�ssen  Sie  keine  Entscheidungen
dar�ber
treffen, was Ihre Firma  im  n�chsten  Monat  oder  im  n�chsten  Jahr  tut,
sondern was
sie in f�nf oder zehn Jahren machen wird. Mit  anderen  Worten,  anstatt  am
Ruder zu
drehen, um jeder neuen Welle zu begegnen, muss eine  Firma  sich  selbst  in
die rich-tige
Richtung lenken.
Sie m�ssen Voraussicht haben. Es hat keinen Sinn, eine Position  aufzubauen,
die
auf einer zu beschr�nkten Technologie beruht. Oder auf  einem  Produkt,  das
veraltet
sein wird. Erinnern Sie sich  an  den  ber�hmten  Harvard  Business  Review-
Artikel
namens "Marketing-Myopie"? Er trifft immer noch zu.
Wenn eine Firma sich selbst in  der  richtigen  Richtung  positioniert  hat,
wird sie
in der Lage sein, auf den Str�mungen der Ver�nderung zu reiten, bereit,  die
Gele-genheiten
zu nutzen, die geeignet sind. Aber wenn sich eine Gelegenheit bietet,
muss eine Firma schnell handeln.
DIE WICHTIGKEIT DER ZEITLICHEN ABSTIMMUNG
Aufgrund der enormen Vorteile, die daraus erwachsen,  dass  man  der  Markt-
f�hrer
ist, sind die meisten Firmen nicht daran interessiert  zu  lernen,  wie  man
mit
dem Spitzenreiter  konkurriert.  Sie  wollen  der  Spitzenreiter  sein.  Sie
wollen lieber
Hertz als Avis sein. Lieber Time als Newsweek. Lieber General Electric als
Westinghouse.
In der Geschichte ist die Tatsache, an  der  Spitze  zu  liegen,  bei  einem
Produkt
normalerweise   viel   mehr   das   Ergebnis   eines   Zufalls   als   eines
vorkonzipierten
Planes.
Das Xerographie-Verfahren zum Beispiel wurde 32 verschiedenen  Firmen  ange-
boten
(einschlie�lich IBM und Kodak), bevor es schlie�lich bei  der  alten  Haloid
Co.
landete. Es wurde zu Haloid Xerox und dann schlie�lich zu  Xerox  umbenannt,
von
welchem Zeitpunkt an die Firma den Markt der Kopierger�te beherrscht. Xerox
geh�rt jetzt die Position der Kopierger�te.
Waren IBM und Kodak dumm, dass sie Xerographie zur�ckgewiesen haben?
Nat�rlich nicht. Diese Firmen  weisen  Jahr  f�r  Jahr  Tausende  von  Ideen
zur�ck.
Besser wird die damalige  Situation  vielleicht  dadurch  beschrieben,  dass
Haloid,
ein kleiner Hersteller f�r Foto-Zubeh�r, zu dem Zeitpunkt  verzweifelt  war,
und die
anderen nicht. Als Ergebnis davon nahm  Haloid  ein  Risiko  auf  sich,  das
einzugehen
von vorsichtigeren Firmen nicht erwartet werden konnte.
DIE BEREITSCHAFT, RANZUGEHEN
Wenn Sie die Geschichte zur�ckverfolgen, wie F�hrungspositionen etabliert
wurden, von Hershey bei Schokolade bis  zu  Hertz  bei  Mietwagen,  ist  der
gemein-same
Nenner nicht Fertigkeit im Marketing oder gar Innovation bei Produkten. Der
gemeinsame Nenner liegt  darin,  die  Initiative  zu  ergreifen,  bevor  der
Konkurrent
eine  Chance  hat,   sich   zu   etablieren.   Mit   jemandes   altert�mlich
milit�rischen
Begriffen ausgedr�ckt ist der Marktf�hrer "am erstesten mit  dem  meistesten
dort
angekommen".  Der  Spitzenreiter  hat   normalerweise   das   Marketing-Geld
hineinge-steckt,
w�hrend die Situation noch in der Schwebe war.
IBM zum Beispiel hat den Computer nicht erfunden. Sperry Rand hat dies
gemacht. Aber IBM geh�rt  die  Computer-Position,  weil  es  ihre  Computer-
Festung
erbaut hat, bevor die Konkurrenz eintraf.
Und die Position, die Hershey bei Schokolade aufbaute, war  so  stark,  dass
er
nicht einmal Reklame machen musste, ein Luxus,  den  sich  Konkurrenten  wie
Nestl�
nicht leisten konnten.
Sie k�nnen erkennen, dass das Etablieren einer  F�hrungsposition  nicht  nur
von
Gl�ck  und  zeitlicher  Abstimmung   abh�ngt,   sondern   auch   von   einer
Bereitschaft
"ranzugehen", w�hrend andere hinten stehen und warten.
EIN VERH�NGNISVOLLER FEHLER
Dennoch macht der Spitzenreiter bei einem Produkt allzu h�ufig den Fehler,
seinen Erfolg dem  Marketing-Geschick  zuzuschreiben.  Als  Ergebnis  davon,
denkt
er, er k�nne dieses Geschick  auf  andere  Produkte  und  andere  Marketing-
Situati-onen
�bertragen.
Schauen Sie sich doch einmal die traurige Geschichte von  Xerox  im  Bereich
der
Computer an. Im Mai 1969 tauschte Xerox beinahe 10   Aktienanteile (im
Wert von beinahe einer Milliarde  Dollar)  gegen  Scientific  Data  Systems,
Inc. Seit
dem Kauf  hat  die  Firma  (die  zu  Xerox  Data  Systems  umbenannt  wurde)
Millionen
von  Dollar  verloren  und  w�re  ohne   die   Unterst�tzung   durch   Xerox
wahrscheinlich
bankrott gegangen.
Und dem Mekka des Marketing-Wissens, der International Business Machines
Corp., erging  es  nicht  viel  besser.  Bis  jetzt  hat  das  Normalpapier-
Fotokopierger�t
von IBM sich nicht gro� auf den Umsatz von Xerox ausgewirkt. Touch�.
Die Regeln des Positioning gelten f�r alle Arten von Produkten.  Im  Bereich
der
verpackten Waren beispielsweise versuchte Bristol Myers Crest-Zahnpasta  mit
Fact
anzugreifen (dies wurde gestrichen, nachdem 5   $ f�r Werbung ausgegeben
wurden). Dann versucht es Alka- Seltzer mit Resolve anzugreifen (dies  wurde
gestri-chen,
nachdem 11   $ ausgegeben worden waren). Und gem�� einer
Schlagzeile in der Ausgabe des Advertising Age vom 7. Februar "wird Bristol-
Myers
das  l�sliche  Aspirin  Dissolve  testen,  um   zu   versuchen,   Bayer   zu
entthronen".
Die selbstmordartige Neigung von Firmen, die etablierte Konkurrenz frontal
anzugreifen, ist schwer zu verstehen. Sie wissen,  was  Sache  ist,  dennoch
machen sie
weiter  damit.  Im  Marketing-Gerangel  findet  t�glich  ein  "Angriff   der
leichten
Brigade" statt. Mit denselben vorhersagbaren Ergebnissen.
DIE STRATEGIE NUMMER EINS
Erfolgreiche Marketing-Strategie besteht normalerweise daraus, seine Augen
gegen�ber den M�glichkeiten offenzuhalten und dann zuzuschlagen, bevor die
Produkt-Leiter fest verankert ist.
Tats�chlich ist der Marktf�hrer normalerweise derjenige, der die  Leiter  in
den
Verstand der  Leute  bringt,  wobei  sein  Markenname  an  die  einzige  und
alleinige
Sprosse genagelt ist. Wenn sie einmal da ist, was kann eine  Firma  tun,  um
ihre Spit-zenreiter-
Position zu bewahren?
Es gibt zwei grundlegende Strategien, die Hand in Hand verwendet werden
sollten. Sie scheinen einander zu widersprechen, tun dies  aber  nicht.  Die
eine
besteht darin, die Konkurrenz zu ignorieren, und die andere  besteht  darin,
auf alle
Pferde zu setzen.
Solange eine Firma die Position besitzt, hat  es  keinen  Sinn,  Reklame  zu
bringen,
die verk�ndet: "Wir sind die Nr. 1." Es ist viel besser,  die  Position  der
Produktkate-gorie
im Verstand des Interessenten anzuheben. Werfen Sie einmal einen Blick auf
die gegenw�rtige IBM-Kampagne, die Wettbewerb ignoriert und den Wert von
Computern verkauft. Aller Computer, nicht einmal nur der Computer der Firma
selbst.
Obwohl in der Reklame des Spitzenreiters die Konkurrenz ignoriert werden
sollte, sollte der Spitzenreiter selbst dies nicht  tun.  Die  zweite  Regel
lautet, auf alle
Pferde zu setzen.
Das bedeutet, dass ein  Spitzenreiter  seinen  Stolz  hinunterschlucken  und
jede
neue Produktentwicklung  annehmen  sollte,  sobald  sie  viel  versprechende
Ans�tze
erkennen l�sst. Zu oft buht der Spitzenreiter  die  Entwicklung  jedoch  aus
und wacht
erst auf, wenn es zu sp�t ist.
STRATEGIE NUMMER ZWEI
Die meisten Firmen sind in  der  Kategorie  der  Nr.  2,  3,  4  oder  sogar
schlimmer.
Was dann?
Der Mensch ist voller Hoffnung. In neun von zehn F�llen  macht  sich  jemand
aus
"ferner liefen" daran, den Spitzenreiter anzugreifen, wie bei  RCAs  Angriff
gegen
IBM. Das Ergebnis: Katastrophe.
Um es einfach auszudr�cken, die erste  Regel  des  Positioning  lautet:  Sie
k�nnen
nicht frontal mit einer Firma  konkurrieren,  die  eine  starke,  etablierte
Position
innehat. Sie k�nnen sie umgehen, darunter oder dar�ber gehen,  aber  niemals
frontal
Mann-gegen-Mann.
Dem Spitzenreiter geh�rt die beste Position.  Die  Position  der  Nr.  1  im
Verstand
des Interessenten. Die oberste Sprosse der Produkt-Leiter.
Das klassische Beispiel der Nr.-2- Strategie ist Avis. Aber viele Marketing-
Leute
haben die Avis- Geschichte fehlinterpretiert. Sie nahmen an, dass die  Firma
erfolg-reich
war, weil sie sich mehr anstrengte.
Keineswegs. Avis war erfolgreich, weil sie  sich  selber  zur  Position  von
Hertz in
Beziehung setzte. Avis erhob Anspruch auf die  Position  Nr.  2.  (Wenn  das
Geheimnis
des Erfolges daraus best�nde, sich mehr anzustrengen,  w�re  Harold  Stassen
Pr�sident.)
Die meisten Marktgebiete haben gen�gend Raum f�r eine starke Nr.-2-Firma,
vorausgesetzt, dass sie  sich  selbst  deutlich  als  eine  Alternative  zum
Spitzenreiter
positioniert.  Im  Bereich  der  Computer  hat  Honeywell  diese   Strategie
erfolgreich
angewandt.
"Die andere Computerfirma gegen Mr. Big" hei�t es in einer typischen  Honey-
well-
Reklame. Honeywell macht etwas, das zu tun keine der anderen Computerfirmen
bereit ist.  Zuzugeben,  dass  IBM  tats�chlich  der  Spitzenreiter  in  der
Computer-branche
ist. Vielleicht ist dies der Grund, weshalb Honeywell und Mr. Big die
einzigen  gro�en  Firmen  sind,  �ber  die  berichtet  wird,  dass  sie  mit
Computern Geld
verdienen.
EINIGE "STARKE" POSITIONEN SIND DIES NICHT
Dennoch gibt es Positionen, die eingenommen werden k�nnen. Dabei handelt es
sich um Positionen, die stark aussehen, aber tats�chlich schwach sind.
Nehmen Sie die Position von Scott, was Papierprodukte anbelangt. Scott hat
etwa 40 Prozent des  Marktes,  der  1,2  Milliarden  Dollar  wert  ist,  f�r
Papierhandt�-cher,
Servietten, Toilettenpapier und andere Papierprodukte f�r Verbraucher. Aber
Scott fiel wie Mennen mit Protein 21 in die Falle des Erweiterns der Serie.
ScotTowels, ScotTissue, Scotties,  Scottkins,  sogar  BabyScott.  All  diese
Namen
unterminierten das Scott-Fundament. Je mehr Produkte am Scott-Namen hingen,
desto weniger Bedeutung hatte der Name f�r den Durchschnittsverbraucher.
Als Procter & Gamble mit Mr. Whipple und seinen "Klopapier-Dr�ckern" zum
Gegenschlag ausholte, gab es keinen Wettbewerb. Charmin ist jetzt die  Marke
Nr. 1
auf dem Toilettenpapier-Markt.
Im Falle von Scott hat ein gro�er "Marktanteil"  nicht  bedeutet,  dass  ihm
die
Position geh�rte.  Wichtiger  ist  ein  gro�er  "Anteil  am  Verstand".  Die
Hausfrau konnte
"Charmin, Kleenex, Bounty und Pampers" auf  ihren  Einkaufszettel  schreiben
und sie
wusste  genau,  welche  Produkte  sie  kaufen  sollte.  "Scott"  auf   einem
Einkaufszettel
hat keine Bedeutung. Die tats�chlichen Markennamen waren auch keine gro�e
Hilfe. Welche Marke ist beispielsweise f�r die Nase gedacht,  Scotties  oder
ScotTissue?
Was Positioning betrifft, liegt der Name "Scott"  im  Niemandsland.  Er  ist
auf
keiner Produkt-Leiter fest angesiedelt.
WICHTIGKEIT DER OBJEKTIVIT�T
Um im Zeitalter des Positioning  erfolgreich  zu  sein,  m�ssen  Werbe-  und
Marketing-Leute
ungeheuer offen sein. Sie m�ssen versuchen, alles Ego vom  entscheidungsf�l-
lenden
Prozess zu entfernen. Das verdunkelt die Angelegenheit nur.
Einer der kritischsten Aspekte des "Positioning" ist  der,  f�hig  zu  sein,
die Produkte
selbst und wie sie von Kunden und Interessenten gesehen werden, objektiv zu
beurteilen.
Erfolgreiche Firmen beschaffen sich ihre Information vom Markt. Das ist der
Ort, wo das Programm erfolgreich zu sein hat, nicht  im  B�ro  des  Produkt-
Managers.
WICHTIGKEIT, IN WELTWEITEM RAHMEN ZU DENKEN
Eine Firma, die ihre Augen auf Tom, Dick  und  Harry  gerichtet  h�lt,  wird
Pierre,
Hans und Yoshio verpassen.
Marketing wird rasch zu einem weltweiten Ballspiel.  Eine  Firma,  der  eine
Posi-tion
in einem Land geh�rt, stellt jetzt fest, dass sie diese  Position  verwenden
kann,
um sich einen Weg in ein anderes Land zu bahnen.
IBM besitzt 62 Prozent des deutschen  Computermarktes.  Ist  diese  Tatsache
�ber-raschend?
Sie sollte es nicht sein. IBM macht �ber 50 Prozent ihrer Profite
au�erhalb der Vereinigten Staaten.
Da Firmen auf einer weltweiten Grundlage t�tig zu sein  beginnen,  entdecken
sie
h�ufig, dass sie ein Problem haben, was den Namen betrifft.
Ein typisches Beispiel ist U.S. Rubber (US- Gummi),  eine  weltweite  Firma,
die
viele Produkte vermarktete, die nicht  aus  Gummi  hergestellt  wurden.  Den
Namen
auf Uniroyal abzu�ndern schuf eine neue Identit�t als Betrieb, die weltweit
verwendet werden konnte.
DIE ROLLE DER KREATIVIT�T
In den 70er Jahren wird Kreativit�t gegen�ber Strategie in den Hintergrund
treten m�ssen.
Advertising Age selbst spiegelt diese Tatsache wider. Heutzutage finden Sie
weniger Artikel �ber individuelle Kampagnen und mehr  Artikel  dar�ber,  was
sich in
einem gesamten Industriezweig abspielt. Kreativit�t  alleine  ist  in  einem
Zeitalter, in
dem eine Firma Millionen f�r gro�artige Reklame  ausgeben  und  dennoch  auf
dem
Markt f�rchterlich fehlschlagen kann, keine lohnende Zielsetzung.
Bedenken Sie nur  einmal,  was  Harry  McMahan  als  den  "Fluch  von  Clio"
bezeichnet.
In der Vergangenheit hat das  American  Festival  "Hall  of  Fame  Classics"
(Klassiker der
Ruhmeshalle) besonders ausgezeichnet. Von den 41 Agenturen, die diese  Clio-
Preise
gewonnen haben, haben 31 den  daraus  erwachsenden  Zustrom  teilweise  oder
ganz
wieder verloren.
Aber der Kult der  Kreativit�t  ist  schwer  unterzukriegen.  Ein  Pr�sident
einer Agentur
sagte k�rzlich: "Oh, wir betreiben die ganze Zeit Positioning. Aber  nachdem
wir die
Position entwickelt haben, �bergeben wir sie der Abteilung  f�r  Kreatives."
Und
allzu h�ufig macht die Kreativit�t nichts, als das Positioning zu tr�ben.
EINIGE FRAGEN, DIE SIE SICH SELBST STELLEN SOLLTEN
Wenn diese Beispiele Sie  dazu  bewegt  haben,  Positioning-Denken  auf  die
Situa-tion
Ihrer eigenen Firma anzuwenden, so sind hier einige  Fragen,  die  Sie  sich
selbst
stellen sollten:
1.  Welche  Position,  wenn  �berhaupt  irgendeine,  haben  wir  bereits  im
Verstand
des Interessenten inne?
Beschaffen Sie sich die Antwort auf diese Frage vom Markt, nicht vom  Marke-
ting-
Manager. Wenn dies ein paar Dollar f�r Nachforschungen kostet, dann sei es
so. Geben Sie das Geld aus. Es ist besser, genau zu  wissen,  womit  Sie  es
jetzt zu tun
haben, als es sp�ter herauszufinden, wenn man nichts mehr �ndern kann.
2. Welche Position m�chten wir innehaben?
Dies ist der Punkt, wo  Sie  Ihre  Kristallkugel  auspacken  und  von  einem
langfris-tigen
Gesichtspunkt auszut�fteln versuchen, welches die beste Position ist.
3. Welche Firmen m�ssen zum Unterliegen gebracht werden, damit wir diese
Position erreichen k�nnen?
Wenn Ihre vorgeschlagene  Position  eine  frontale  Mann-gegen-Mann-Herange-
hensweise
gegen einen Marktf�hrer erfordert, vergessen Sie's. Es ist besser, ein
Hindernis zu umgehen, als es zu erklimmen. Treten Sie einen Schritt  zur�ck.
Versu-chen
Sie eine Position zu w�hlen, die niemand sonst fest im Griff hat.
4. Haben wir gen�gend Geld f�r Marketing, um diese Position einzunehmen
und zu halten?
Ein  gro�es  Hindernis  bei  erfolgreichem  Positioning  besteht  darin,  zu
versuchen,
das Unm�gliche zu  erreichen.  Es  erfordert  Geld,  sich  einen  Anteil  im
Verstand der
Leute aufzubauen. Es erfordert Geld, um  eine  Position  zu  etablieren.  Es
erfordert
Geld, um eine Position zu halten, wenn man sie einmal etabliert hat.
Der L�rmpegel ist heutzutage heftig. Es gibt einfach  zu  viele  "Ich-auch"-
Produkte
und zu viele "Ich-auch"-Firmen, die um den Verstand des Interessenten
buhlen. Bemerkt zu werden wird schwieriger.
5. Haben wir die Nerven, an einem konsequenten Positioning-Konzept
festzuhalten?
Bei dem L�rmpegel da drau�en muss eine Firma direkt und konsequent genug
sein, um durchzukommen.
Der erste Schritt bei  einem  Positioning-Programm  bedeutet  normalerweise,
dass
man weniger Programme durchf�hrt, bei  denen  aber  jedes  einzelne  st�rker
ist. Dies
h�rt sich einfach an, l�uft aber tats�chlich dem zuwider, was normalerweise
geschieht, wenn Firmen gr��er  werden.  Normalerweise  f�hren  sie  mehrere,
aber
schw�chere Programme durch. Es ist dieses  Aufst�ckeln,  das  bewirkt,  dass
viele
gro�e Werbebudgets im heutigen Mediensturm beinahe unsichtbar werden.
6. Passt unser kreativer Ansatz mit unserer Positioning-Strategie zusammen?
Die Zust�ndigen f�r Kreatives widersetzen sich oft dem Positioning-Denken,
weil sie der Meinung sind, dass es ihre  Kreativit�t  einschr�nkt.  Und  das
tut es. Aber
Kreativit�t  ist  in  den  70er   Jahren   nicht   der   Zielpunkt.   Selbst
"Kommunikationen" ist
nicht der Zielpunkt.
Die Devise der Marketing-Branche in den 70ern lautet "Positioning". Und nur
die besseren Spieler werden es schaffen.
1. Welche Position haben wir inne?
Die Antwort darauf ist auf dem Markt zu finden.
2. Welche Position m�chten wir innehaben?
W�hlen Sie eine Position aus, die nicht �beraltert werden wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
"The Positioning Era" (Das Zeitalter des Positioning) von Jack Trout und  Al
Ries wurde aus Advertising Age vom 24. April, 1. Mai
und 8. Mai 1972 abgedruckt. Copyright  �  1972  Crain  Communications,  Inc.
Abdruck mit Genehmigung der Autoren.
3. Wen m�ssen wir zum Unterliegen bringen?
5. K�nnen wir daran festhalten?
4. Haben wir  gen�gend  Geld?  6.  Passen  Anzeigen  und  Spots  zu  unserer
Position?
Vermeiden Sie eine Konfrontation
mit Marktf�hrern.
Rechnen Sie mit internem Druck nach
Ver�nderung.
Geben Sie gen�gend aus,
um  das  Ziel  zu  erreichen.  Kreativit�t  kann  sich  oft  als  hinderlich
erweisen.
�berlebensmotto f�r das
bevorstehende Jahrzehnt.
Die Devise der Marketing- Branche in den 70ern lautet "Positioning".
Und nur die besseren Spieler werden es schaffen.
ANHANG ZUM
HCO PL 13. SEPT. 88R, DAS ZEITALTER DES POSITIONING
GLOSSAR DER FACHBEGRIFFE
ACF: Abk�rzung f�r American Car & Foundry.
Advertising  Age:   eine   f�hrende   amerikanische   Fachzeitschrift,   die
w�chentlich erscheint
und �ber bedeutende Neuigkeiten, Entwicklungen und  Trends  aus  dem  Gebiet
der
Werbung berichtet. Sie  bringt  au�erdem  Artikel  �ber  Umfragen  und  �ber
preisgekr�nte
Kampagnen.
Alka-Seltzer:  ein  Markenname  f�r  ein  sehr  bekanntes  Schmerzmittel  in
Tablettenform, das
verwendet wird, um Kopfschmerzen, Sodbrennen und Magenbeschwerden zu  behan-
deln,
z.B. solche, die durch zu �ppiges Essen oder Trinken verursacht wurden. Es
enth�lt das Arzneimittel Aspirin. In Wasser  aufgel�st,  wird  es  zu  einem
sprudelnden
Getr�nk. Alka-Seltzer wurde Anfang der 30er Jahre auf  den  Markt  gebracht.
Bis 1934
waren 2,1 Millionen  St�ck  verkauft  worden,  was  auf  innovative  Werbung
zur�ckzu-f�hren
war. Bis 1981 waren  100  Milliarden  Tabletten  Alka-  Seltzer  hergestellt
worden.
Alka-Seltzer Plus: eine extra starke Version von Alka-Seltzer,  die  in  den
sp�ten 60er
Jahren eingef�hrt wurde. Die Verkaufszahlen fingen erst an zu  steigen,  als
es 1976 in
Alka- Seltzer Plus Erk�ltungsmedizin umbenannt wurde. Bis 1990  wurde  Alka-
Seltzer
Plus hinsichtlich der verkauften St�ckzahlen zum f�hrenden  Erk�ltungsmittel
im Land
und �berholte das urspr�ngliche Alka- Seltzer  im  Dollar-Umsatz.  Es  wurde
als die
Marke f�r Erk�ltungen der "Oberliga"  positioniert  und  Werbespots  zeigten
Anh�nger
des  Green  Bay  Packer  Footballclubs,  die  es  als  "schnelle,  effektive
Erleichterung bei
starken Erk�ltungen im Winter" bezeichneten.  Der  Slogan  auf  der  Packung
wurde
sp�ter umformuliert in "Starke Medizin gegen starke Erk�ltungen im Winter".
alle Mann in den Pool: bezieht sich auf die Handlung, wenn jemand bei  einer
Party
Folgendes ausruft:  "alle  Mann  in  den  Pool",  und  s�mtliche  Partyg�ste
(manchmal ohne
jeden Vorbehalt) in den Swimmingpool springen. Wird im �bertragenen Sinne
verwendet, um auszudr�cken, dass jeder "hineinspringt" und das  Gleiche  wie
die
anderen tut.
American  Airlines:  eine  bekannte  internationale   Fluggesellschaft   f�r
Personen- und
Frachtbef�rderung, die 1934 gegr�ndet wurde. American Airlines  begann  1944
inner-halb
der Vereinigten Staaten mit  dem  ersten  planm��igen  Luftfracht-  Service,
richtete
1959 den ersten transkontinentalen Nonstopflug-Service  ein  und  hatte  bis
1961 als erste
Fluggesellschaft der Welt 100 Millionen Passagiere  bef�rdert.  1971  f�hrte
American
Airlines eine erfolgreiche Fusionierung mit einer anderen  Fluggesellschaft,
der Trans
Caribbean, durch. Aufgrund dieser Fusion erschloss  sich  American  Airlines
den Zugang
zu vielen karibischen M�rkten, wie z.B. San Juan auf Puerto  Rico,  Curacao,
Aruba und
anderen.
American Car &  Foundry:  eine  gro�e  amerikanische  Firma  und  einer  der
�ltesten
Hersteller von Eisenbahnwagons in den Vereinigten Staaten. Die  Firma  wurde
1899
durch die Fusion von dreizehn Herstellern von Eisenbahnteilen  gebildet  und
stellte f�r
die USA sowohl Eisenbahnwagons als auch U-Bahnwagen f�r das Londoner U-Bahn-
System
her. Von Anfang bis  Mitte  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  produzierte  die
Firma
auch Produkte f�r das Milit�r, einschlie�lich Munition, Panzer  und  Schiffe
f�r die
Marine. 1922 expandierte sie  in  den  Bereich  der  Automobilindustrie  und
produzierte
bis 1959 Busse und Busmotoren. Mitte der 50er Jahre war  die  Produktpalette
der Firma
so vielf�ltig,  dass  sie  ihren  Namen  zu  ACF  Industries,  Incorporated,
�nderte.
American  Festival:  bezieht  sich  auf  die  American  TV  Festival  awards
(Preisverleihung f�r
amerikanische Fernsehwerbung), ein j�hrlich stattfindender  Wettbewerb,  der
1960
begann  und  von  der  Werbeindustrie  abgehalten  wird,   um   Preise   f�r
herausragende
Leistungen bei Rundfunk-  und  Fernsehspots  sowie  gedruckten  Anzeigen  zu
verleihen.
Ausgezeichnet   werden   Autoren,   Editoren,   Produzenten,    Kameraleute,
Schauspieler und
andere Beteiligte der siegreichen Werbespots und  gedruckten  Anzeigen  usw.
Die
Gewinner erhalten eine Goldstatuette, die als Clio-Preis bekannt  ist.  Clio
ist die grie-chische
Muse der Geschichtsschreibung (eine Muse ist eine von neun G�ttinnen,  alle-
samt
Schwestern, die in der griechischen Mythologie als Inspiratoren des  Lernens
und
der K�nste, vor allem Dichtung und Musik, galten)  und  wird  mit  Ruhm  und
Ehre asso-ziiert.
American Motors: bezieht sich auf  die  American  Motors  Corporation,  eine
Automobil-firma,
die 1954 durch den Zusammenschluss zweier relativ kleiner Autohersteller,
Hudson Motor Car Company und Nash-Kelvinator  Corporation,  entstanden  ist.
Ihre
Produktionseinrichtungen wurden nach  der  Fusion  zusammengelegt.  American
Motors
stellte auch die Produktion unpopul�rer Modelle ein  und  f�hrte  Ende  1956
eine "voll-st�ndig
neue" Reihe von Autos (Ramblers genannt) ein. Doch erst 1958 erzielte die
Firma im Verkauf Gewinne. In den folgenden  Jahren  wuchs  American  Motors,
und die
Rambler-Modellreihe wurde popul�r. 1970 f�hrte die  Firma  den  Hornet  ein,
ein
kompaktes Auto f�r den Niedrig-Preis-Markt. Bis Ende der 70er Jahre  stellte
die Firma
nur wenige neue Modelle her. Da es ihr an Geld  fehlte,  wurde  sie  in  den
sp�ten 80er
Jahren von der Chrysler Corporation aufgekauft, einem  Konkurrenten  in  der
Automo-bilherstellung.
Siehe auch Hornet.
AMF: bezieht sich auf die AMF Company, eine amerikanische  Firma,  die  sich
im Jahre
1900  f�r  die  Herstellung  von  Maschinen  f�r  die   Tabakindustrie   als
Kapitalgesellschaft
eintragen lie�. Urspr�nglich war die Firma unter dem Namen American  Machine
and
Foundry Company bekannt. Mitte des 20. Jahrhunderts  hatte  die  Firma  ihre
Gesch�fts-t�tigkeiten
erweitert und produzierte Artikel f�r Sport und Freizeit. Als sie 1971 aus
dem Gie�ereigesch�ft ausgestiegen war,  �nderte  sie  ihren  Namen  auf  AMF
Company.
Schlie�lich spezialisierte sie sich ausschlie�lich auf Bowling und  bis  zum
Jahr 2000
wurde sie zu einem internationalen Hersteller und  Vermarkter  von  Bowling-
Anlagen
und Zubeh�r. Zus�tzlich besitzt  und  betreibt  sie  weltweit  528  Bowling-
Centers.
AMP: bezieht sich auf AMP Inc.,  einen  amerikanischen  Hersteller,  der  im
Jahre 1941 unter
dem Namen Aircraft-Marine Products, Inc.  gegr�ndet  wurde.  Als  die  Firma
zuerst etab-liert
wurde,  spezialisierte  sie  sich  auf  die  Produktion   von   elektrischen
Anschl�ssen f�r
Hersteller von Flugzeugen und Schiffen. Im  Jahre  1956  �nderte  die  Firma
ihren Namen
zu AMP Inc.. Inzwischen hatte sie ihr  Produktsortiment  auf  eine  Vielzahl
verschiedener
elektrischer und elektronischer Teile erweitert. In den  90er  Jahren  wurde
sie zu einer
der   weltweit   f�hrenden   Firmen   zur   Produktion   elektrischer    und
elektronischer
Anschlussteile,  die  einer  Vielzahl  von  Industrien   dienten,   darunter
Raumfahrt, Automo-bilindustrie,
Computernetzwerken, Elektrizit�tswerken und Fernmeldetechnik.
Anacin: ein Warenzeichen f�r ein rezeptfreies Medikament  in  Tablettenform,
das Aspirin
enth�lt und laut Werbung Schmerzen lindert (besonders Kopfschmerzen).
ATO: ehemaliger Name von Figgie International,  Inc.,  einem  amerikanischen
Hersteller
von Produkten wie Feuerschutz und  Sicherheitsausstattungen,  Maschinen  und
Sport-ausr�stung.
1963 wurde die Firma als Automatic Sprinkler Corporation of America von
dem Managementberater Harry Figgie jun. gegr�ndet.  Das  Unternehmen  erwarb
nach-folgend
viele Firmen (53 insgesamt) und wurde dadurch zu einem gro�en und diversifi-
zierten
Unternehmen. 1969 wurde der Name auf ATO, Inc., ge�ndert, um eine
�bereinstimmung des Firmennamens mit der Kennzeichnung  an  der  New  Yorker
B�rse
herzustellen.  (B�rsen   verwenden   Symbole   anstatt   der   vollst�ndigen
Firmennamen, um
mit den Aktien  der  Firmen  schneller  und  einfacher  handeln  zu  k�nnen.
Aufgrund der
Tatsache, dass es  so  viele  Firmen  und  Symbole  gibt,  decken  sich  die
Buchstaben der
B�rse jedoch nicht immer perfekt mit dem  Firmennamen.  Zum  Beispiel  hei�t
die Firma
AT&T an der B�rse "T".) Mit der Namens�nderung wurde auch beabsichtigt, den
Eindruck zu beseitigen, dass die Firma nur ein  Produkt  herstelle,  n�mlich
automatische
Sprinkler. Sp�ter �nderte die Firma ihren Namen  auf  Figgie  International,
Inc.
Avis: ein Mietwagenverleih mit Sitz in den  Vereinigten  Staaten.  Er  wurde
1946 von Warren
Avis gegr�ndet. Die erste Avis- Gesch�ftsstelle namens Avis Airline  Rent-a-
Car System
wurde an einem Flughafen in der N�he von Detroit, Michigan,  1946  er�ffnet.
Einer der
Hauptwettbewerber von Avis war Hertz, die Nummer eins unter den  Autovermie-
tungen.
Um sich gegen Hertz im Wettbewerb zu behaupten, startete  Avis  eine  Marke-
ting-
Kampagne, in der es sich selbst als Nummer zwei hinter Hertz  positionierte:
"Avis
steht nur auf Platz 2 unter den Mietwagen, warum also mit  uns  fahren?  Wir
geben uns
mehr M�he." Diese erfolgreiche Werbekampagne machte Avis ber�hmt, und Avis
expandierte von einer landesweiten Firma zu einer mit Zweigstellen  auf  der
ganzen
Wel t .
Avon; Ding, Dong, hier ist: bezieht sich auf den vertrauten Gru�  der  Avon-
Beraterin
(einer Verk�uferin) von Avon Products,  Inc.,  einer  amerikanischen  Firma,
die Kosme-tika,
Toilettenartikel und D�fte herstellt. Avon wurde im sp�ten 19. Jahrhundert
gegr�ndet und entwickelte sich zu einem der weltgr��ten Vertriebe,  der  auf
ein Netz-werk
von Vertreterinnen gest�tzt ist, die berufsm��ig  in  der  n�heren  Umgebung
die
Produkte verkaufen. Als  "Avon-Beraterinnen"  waren  sie  f�r  ihren  Slogan
"Ding, Dong,
hier ist Avon!" ("Avon calling!") bestens bekannt,  was  sie  immer  sagten,
wenn sie an
der Haust�r des Kunden klingelten. Avons bedeutendste Fernsehwerbekampagne
verwendete  ein  unvergessliches  Ding-dong  (das  sich  wie  eine  typische
Hausglocke
anh�rte) zusammen mit dem Slogan "Ding, Dong, hier ist Avon!"
BabyScott: ein Markenname f�r Wegwerf-Babywindeln, die in  den  sp�ten  60er
Jahren von
der Scott Paper Company auf den Markt gebracht  wurden.  Die  Windeln,  wozu
auch
eine   biologisch   abbaubare   Windel   in   einem   wieder    verwendbaren
Plastikh�schen
geh�rte, waren nie erfolgreich und ihre Herstellung wurde 1971 eingestellt.
Ballantine: ein Warenzeichen  f�r  eine  Biermarke,  die  von  der  Falstaff
Brewing Corporation
in Amerika hergestellt wurde.  Ballantine  Bier  und  Ale  waren  Gegenstand
einer Werbe-kampagne,
die dazu beitrug, sie als eine der f�hrenden Marken in Amerika zu  populari-
sieren.
Slogans wie "kalt gebraut", "das meistverkaufte Bier Amerikas" und "das
vollendete Glas" wurden verwendet, um das Produkt zu popularisieren.
Bayer: der Name einer sehr bekannten  Aspirinmarke,  die  von  der  Sterling
Drug Company
hergestellt wurde, die auch Werbung daf�r betrieb. Reklame  von  Bayer  (wie
zum
Beispiel "nur Aspirin, nichts anderes",  "neun  von  zehn  �rzten  empfehlen
Bayer")
machte es zu einem der bekanntesten Aspirins des zwanzigsten Jahrhunderts.
Beck's  Bier:  ein  deutsches  Bier,  das  von  der  Brauerei  Beck  &   Co.
hergestellt wird, die im
sp�ten 19. Jahrhundert in Bremen gegr�ndet wurde, einer Stadt in der  oberen
nordwest-lichen
Ecke von Deutschland. Beck's Bier wurde  in  Deutschland  sehr  popul�r  und
bald
in  andere  L�nder  exportiert,  wie  z.B.  Amerika,  wo  es  zu  einer  der
meistverkauften
Importmarken wurde.
B.F. Goodrich: bezieht sich auf  die  B.  F.  Goodrich  Company,  einen  US-
amerikanischen
Gro�erzeuger  von  Kunststoffen,  Chemikalien,  Klebstoffen,  Artikeln   f�r
Bedachungen,
verschiedenen  Flugzeugteilen  (einschlie�lich  Instrumenten,   R�dern   und
Bremsen)
sowie anderen  Produkten.  Goodrichs  vollst�ndiger  Name  lautete  Benjamin
Franklin (B.
F.) Goodrich. Die Firma wurde daf�r  bekannt,  viele  technische  Neuerungen
als "erste"
eingef�hrt zu haben, darunter die ersten Autoreifen in den USA,  den  ersten
baumwoll-�berzogenen
Gummifeuerwehrschlauch, den ersten handels�blichen schlauchlosen
Reifen; sie stellte als erste Firma in den Vereinigten Staaten  G�rtelreifen
her, fertigte die
ersten   Raumanz�ge   f�r   US-Astronauten   und   entwickelte   als   erste
synthetisches Gummi.
In den sp�ten 80er Jahren verkaufte die Goodrich Company ihre  Reifenanteile
an einen
anderen Reifenhersteller  (der  fortfuhr,  den  Namen  Goodrich  bei  seinen
Reifen zu
verwenden) und konzentrierte sich auf die  Produktion  von  Chemikalien  und
Kunst-stoffen.
bleifreies Benzin: Benzin, das kein Tetra�thylblei enth�lt,  eine  farblose,
�lige, nicht wasser-l�sliche,
giftige Fl�ssigkeit, die im Benzin als Antiklopfmittel verwendet wird. (Ein
Antiklopfmittel ist eine Substanz, die dem Kraftstoff zugef�gt wird,  um  zu
verhindern,
dass das Kraftstoff-Luft- Gemisch im Motor zu schnell oder  unkontrollierbar
verbrennt.)
Tetra�thylblei erwies  sich  als  ein  erfolgreiches  Antiklopfmittel.  Seit
seiner Entdeckung
hat sich jedoch  Blei  im  Benzin  als  umweltsch�dlich  herausgestellt  und
infolge zuneh-mender
Besorgnis in der �ffentlichkeit Anfang der 70er Jahre wurde Benzin mit
geringem  Bleigehalt  eingef�hrt.  1975  f�hrten  amerikanische   Automobil-
Hersteller
spezielle  Vorrichtungen  ein,  um  den  Schadstoffaussto�  von   Autos   zu
verringern. Diese
Vorrichtungen erforderten bleifreies Benzin,  um  zu  funktionieren.  Anfang
der 90er
Jahre entfernten die Raffinerien das Blei aus dem meisten Benzinsorten,  die
in den USA
verwendet wurden. Die europ�ischen L�nder folgten sp�ter.
Bold: ein Markenname f�r ein Waschmittel, hergestellt von Procter  &  Gamble
(einem
Gro�erzeuger von Reinigungsmitteln, Seifen und anderen  Haushaltsprodukten).
Bold
wurde  1965  auf  den  Markt  gebracht,  um  mit  den  fr�heren  Marken  des
Erzeugers, Tide
und Cheer, in Wettbewerb zu treten. F�r Tide wurde als die  Marke  geworben,
die "Klei-dung
wei� macht", f�r Cheer als diejenige, die Kleidung "wei�er als wei�"  macht,
und
f�r Bold als die Marke, die Kleidung  "strahlend"  macht.  Es  trat  an  die
Stelle von Cheer
als Amerikas Marke Nummer zwei, gleich hinter Tide.
Bounty: ein Warenzeichen f�r eine Papierhandtuchmarke, die  zum  ersten  Mal
in den 60er
Jahren in den Vereinigten Staaten von Procter & Gamble  (einem  Gro�erzeuger
von
Reinigungsmitteln, Seifen und  anderen  Haushaltsprodukten)  auf  den  Markt
gebracht
wurde, als  dieser  seine  Produktreihe  um  die  Aufnahme  von  Papierwaren
erweiterte.
Procter & Gambles landesweite Werbekampagne und Slogans,  wie  zum  Beispiel
"the
quicker picker upper" (dt.: der rasche Aufwischer) machte  Bounty  zu  einem
f�hrenden
Markennamen.
Bristol-Myers  Company:  eine   amerikanische   Firma,   die   Arzneimittel,
Medikamente und
Gesundheitsprodukte herstellt und verkauft. Die Firma wurde  1898  gegr�ndet
und
expandierte zu einem der gr��ten pharmazeutischen Unternehmen auf der  Welt.
In den
sp�ten 60er Jahren brachte die Firma  eine  Reihe  neuer  Produkte  auf  den
Markt, wie das
Schmerzmittel Resolve und die Zahnpasta Fact, die mit anderen,  bereits  auf
dem Markt
befindlichen Produkten �hnlichkeit besa�en. Obwohl Millionen von Dollar f�r
Werbung ausgegeben wurden, hatten diese Produkte keinen  Erfolg,  verglichen
mit der
bereits etablierten Konkurrenz.
Charmin: ein Markenname von Papiert�chern  f�r  das  Bad,  die  urspr�nglich
1892 in den
Vereinigten Staaten von der Charmin Paper Company  hergestellt  wurden.  Die
Firma
wurde sp�ter  von  Procter  &  Gamble  aufgekauft  (einem  Gro�erzeuger  von
Reinigungs-mitteln,
Seifen und anderen Haushaltsprodukten). Anfang der 60er Jahre entwickelte
Procter & Gamble eine Technik, die es der Firma erm�glichte, ein  einlagiges
Papiertuch
herzustellen, das in St�rke und Weichheit mit  anderen  Marken  vergleichbar
war, die
sich zweier Lagen bedienten; sie wendete diese Technik auf Charmin  an.  Von
1964 bis
1985 drehte sich die  Werbung  f�r  die  Marke  um  die  fiktive  Figur  Mr.
Whipple, einen
besorgten Angestellten in einem Lebensmittelgesch�ft,  der  Leute  ermahnte,
die das
Papiertuch dr�ckten, weil es  so  weich  war,  der  aber  selbst  nicht  der
Versuchung wider-stehen
konnte, es zu dr�cken. Der Spruch "Bitte  dr�cken  Sie  das  Charmin  nicht"
ging in
die  Geschichte  der  Werbung  ein,  und   Charmin   wurde   zum   f�hrenden
Markenartikel f�r
Papiert�cher im Badezimmer. In den 90er Jahren erlebte Mr. Whipple als  Teil
einer Jubi-l�umswerbung
f�r Charmin ein Comeback.
Cheer: eine  Waschmittelmarke,  hergestellt  von  Procter  &  Gamble  (einem
Gro�erzeuger
von Reinigungsmitteln, Seifen und anderen Haushaltsprodukten).  Cheer  wurde
1950
auf den Markt gebracht, um mit der fr�heren Marke des  Erzeugers,  Tide,  in
Wettbewerb
zu treten, das Amerikas f�hrendes Waschmittel geworden war. F�r  Tide  wurde
als die
Marke geworben, die "Kleidung wei� macht", w�hrend f�r Cheer als die Marke
geworben wurde, die Kleidung "wei�er als wei�" macht.  Es  wurde  die  Marke
Nummer
zwei in Amerika, gleich hinter Tide.
Chiffon: ein Markenname  f�r  eine  Softmargarine,  die  von  der  Anderson,
Clayton &
Company hergestellt wird. Sie war einer der  meistverkauften  Softmargarinen
und war
f�r  ihren  Werbeslogan  "Es  ist  nicht  ganz  in  Ordnung,  Mutter   Natur
hereinzulegen!"
bekannt. Der Slogan spielt auf die Tatsache an, dass  man  zwischen  Chiffon
Margarine
und richtiger Butter keinen Unterschied erkennen kann.
Clio: siehe American Festival.
Coke: ein Warenzeichen f�r einen Soft Drink mit  Cola-  Geschmack,  der  von
der Coca-Cola
Company hergestellt wird.
Contac: ein Warenzeichen f�r ein rezeptfreies  Medikament,  das  als  Mittel
zur Linderung
verschiedener Erk�ltungssymptome und bei der Behandlung von Heuschnupfen
verwendet wurde. Es wurde erstmalig in den Vereinigten  Staaten  eingef�hrt.
1960
wurde die Droge eines der bestverkauften Erk�ltungsmittel der Welt,  und  in
den 1980er
Jahren wurde die Contac-Severe-Cold-Formel eingef�hrt.
Corfam: ein Warenzeichen f�r ein synthetisches Material,  das  in  den  60er
Jahren entwickelt
und bei der Herstellung von Schuhen,  G�rteln,  Handtaschen  usw.  verwendet
wurde. Es
wurde von E. I. du Pont de Nemours & Company (einem gro�en amerikanischen
Hersteller von Chemie-, Kunststoff- und Synthetikprodukten) hergestellt  und
besa�
�hnlichkeit mit Leder. Es hatte jedoch  viele  Vorteile.  Es  war  leichter,
flexibler, brauchte
nicht poliert zu werden und "atmete" leicht,  das  hei�t,  Feuchtigkeit  und
Luft konnten
es ohne Weiteres passieren. Allerdings dehnte es sich nicht und passte  sich
auch im
Gegensatz  zu  Leder  nicht  dem  Fu�  an.  Au�erdem  erh�hten  sich   seine
Herstellungs-kosten
st�rker  als  erwartet,  und  so  wurde  seine  Produktion  im  Jahre   1971
eingestellt.
Corn  Products  Co.:  fr�herer  Name  von  CPC  International,  Inc.,  einem
amerikanischen
Gro�erzeuger von Nahrungsmitteln. Urspr�nglich wurde  die  Firma  im  fr�hen
20. Jahr-hundert
als eine Gesch�ftst�tigkeit zur Verarbeitung von Korn gegr�ndet. Sie  expan-
dierte
ihre Gr��e und Produktpalette und produzierte Dinge, wie Majon�se,
Brotaufstriche, K�se, Backwaren, Teigwaren, Sirup und Desserts. In den  60er
Jahren
wurde ihr Name auf CPC International, Inc. ge�ndert,  um  die  Betonung  von
der Korn-verarbeitung
zu nehmen.
CPC: Abk�rzung f�r Corn Products Company.
Crest: ein Warenzeichen f�r eine  Zahnpastamarke,  die  von  der  Procter  &
Gamble
Company hergestellt wurde (einem Gro�erzeuger von Reinigungsmitteln,  Seifen
und
anderen Haushaltsprodukten). Crest wurde 1955 auf  den  Markt  gebracht  und
stieg zu
den   Spitzenreitern   auf   dem   Zahnpastamarkt   auf.   Es   wurde    als
wissenschaftlicher Durch-bruch
positioniert,  da  durch   jahrelange,   sorgf�ltige   Forschungsexperimente
bewiesen
wurde, dass diese Zahnpasta den Zahnverfall reduziert. 1960  errang  Procter
& Gamble
f�r   die   Crest   Zahnpasta    die    Best�tigung    der    Amerikanischen
Dentalvereinigung
(American Dental Association, ADA) und verwendete dies in  starkem  Ma�e  in
seiner
Werbung. Danach versuchten andere Marken ebenfalls die Akzeptanz der ADA zu
erhalten und obwohl dies einigen gelang, waren die Tests dieser Marken  ohne
Ergebnis
und es wurde ihnen nicht gestattet, mit der Akzeptanz Werbung zu  betreiben.
Daraufhin
wurde Crest zur meistverkaufte Zahnpastamarke in den Vereinigten Staaten.
Daniel  Starch  &  Staff:  ein  Marktforschungsunternehmen,  das  Mitte  der
Zwanzigerjahre
von Daniel Starch (1883-1979),  einem  Pionier  in  der  Marktforschung  und
popul�ren
Autor  zu  diesem  Thema,   gegr�ndet   wurde.   Das   Unternehmen   betrieb
Forschungsstu-dien
in   Bezug   auf   Werbespots,   verbraucherbezogene   sowie   gesch�ftliche
Publikationen
und Zeitungen usw. und ver�ffentlichte die Untersuchungsergebnisse in  einem
soge-nannten
"Starch-Bericht".  Der  Bericht   lieferte   Ergebnisse   hinsichtlich   der
Wirksamkeit
und der Leserschaft von Werbung; zum  Beispiel  gab  er  hinsichtlich  einer
Werbeanzeige
in einer Ver�ffentlichung Auskunft �ber den Prozentsatz an Lesern,  die  die
Anzeige
angeschaut hatten, den Prozentsatz an Lesern, die  die  H�lfte  der  Anzeige
oder mehr
gelesen  hatten,  den  Prozentsatz  an  Lesern,  die  die  Anzeige  mit  dem
Inserenten in
Verbindung gebracht hatten usw. Im sp�ten zwanzigsten Jahrhundert wurde  das
Unter-nehmen
nach mehreren Fusionen zu Roper Starch Worldwide, Inc.; es blieb weiterhin
im Bereich der Marktforschung t�tig.
Disney, Walt: Walter Elias  Disney  (1901-1966),  amerikanischer  Cartoonist
und einer der
ber�hmtesten Filmproduzenten der Geschichte.  Sein  Geburtsort  ist  Chicago
und er
begann in Hollywood Zeichentrickfilme  zu  produzieren,  einschlie�lich  des
ersten
vertonten Zeichentrickfilms, Dampfboot-Willy, in dem eine sprechende  Mickey
Mouse
vorgestellt wurde. Walt Disney war einer der Hauptproduzenten f�r  Kino  und
Fern-sehen.
Er schuf solche Fantasy-Filme  wie  Schneewittchen  und  die  sieben  Zwerge
(1937),
Pinocchio (1940), Fantasia (1940), Dumbo (1941), Bambi (1942),  Aschenputtel
(1950),
Alice im Wunderland (1951), Peter  Pan  (1953),  Susi  und  Strolch  (1955),
Dornr�schen
(1959), 101 Dalmatiner (1961) und  viele  andere.  Disney  produzierte  auch
Kinderb�-cher
und ebenfalls Comicstrips, bei denen Figuren wie Donald Duck und Pluto, der
Hund, die Hauptrolle spielen. 1955 er�ffnete  die  Walt  Disney  Productions
Company
einen riesigen Vergn�gungspark namens Disneyland  in  Anaheim,  Kalifornien,
in der
Fantasiefahrten und  Landschaften  sowie  historische  Rekonstruktionen  zur
Schau
gestellt werden. Disney erhielt f�r seine Werke 26 Oscars.
Dissolve: eine Kopfschmerztablette, die 1972 von der  Bristol-Myers  Company
entwickelt
wurde. Die Firma stellt Medikamente, Arznei und Gesundheitsprodukte her und
vertreibt diese. Die Kopfschmerztablette war  so  entworfen,  dass  sie  vor
ihrer Einnahme
in Fl�ssigkeit aufgel�st wurde, und war f�r  Personen  bestimmt,  denen  das
Schlucken
von Tabletten Schwierigkeiten bereitete. Dissolve versuchte  Bayer  aus  dem
Sattel zu
heben, indem es die l�slichen Eigenschaften von Dissolve  betonte,  wie  zum
Beispiel:
"Jetzt gibt es einen besseren Weg, wie Sie Ihr  Aspirin  einnehmen  k�nnen."
Das Produkt
war jedoch nicht erfolgreich und wurde vom Markt genommen.
Dristan:  ein  Warenzeichen  f�r  ein  rezeptfreies  Medikament,   das   als
Erk�ltungsmittel bei
vielerlei  Symptomen  verwendet  wird.  Nachdem  es  erstmals  1957  in  den
Vereinigten
Staaten eingef�hrt war, wurde es zu einer der  meistverkauften  rezeptfreien
Marken.
"dritte Wochenzeitschrift, Die": eine Werbekampagne,  die  f�r  das  Magazin
Sports Illus-trated
gemacht wurde und die es mit den Magazinen Time und Newsweek, den beiden
f�hrenden Nachrichtenmagazinen, positionierte.
Dubonnet: ein Warenzeichen f�r einen Wein, der entweder rot  oder  wei�  ist
und s��. Er
wird  haupts�chlich  als  Aperitif  verwendet.   (Ein   Aperitif   ist   ein
alkoholisches Getr�nk,
das vor einer Mahlzeit genommen wird und den Appetit anregen soll.)
du Pont: E. I. du Pont de  Nemours  &  Company,  ein  gro�er  amerikanischer
Hersteller von
Chemie-,   Kunststoff-   und   Synthetikprodukten,    der    Fabriken    und
Tochtergesellschaften
auf der ganzen Welt  hat.  Die  Firma  wurde  1802  von  der  in  Frankreich
geborenen Indus-triellen
�leuth�re Ir�n�e du Pont (1771-1834) gegr�ndet und von der Familie du Pont
bis  weit  ins  zwanzigste  Jahrhundert  hinein  geleitet.  Die  Firma   war
urspr�nglich einge-richtet
worden, um Schie�pulver herzustellen. Im Laufe der Jahre erweiterte sie ihr
Sortiment um verschiedene Produkte, wie F�rbemittel, Farben, S�uren,  Gummis
und
Kunststoffe, fotografischen Film und  landwirtschaftliche  Chemikalien.  Sie
erfand
au�erdem Nylon, entwickelte Rayon sowie weitere synthetische Fasern.
Eastern Fluggesellschaft: eine bekannte internationale Fluggesellschaft  f�r
den Trans-port
von  Luftpost  und  Passagieren.  Sie  wurde   1927   gegr�ndet   und   hie�
urspr�nglich
Pitcairn Aviation, Inc. Ihr Name wurde  sp�ter  auf  Eastern  Air  Transport
ge�ndert. In
den 30er Jahren kontrollierte sie die lukrative  Route  zwischen  der  stark
bev�lkerten
nord�stlichen Region der Vereinigten Staaten und Florida. Als  Eastern  nach
dem
Zweiten Weltkrieg ihren H�hepunkt erreicht hatte, verschlechterte sich  ihre
wettbe-werbsf�hige
Stellung, da neue Fluggesellschaften die gleichen Routen zu fliegen
begannen und eine Reihe von Streiks die Gesellschaft schw�chte.  Anfang  der
90er Jahre
war die einstmals eintr�glichste Luftverkehrsgesellschaft tief in den  roten
Zahlen,
verkaufte  die  Verm�genswerte,  die  sie  noch  hatte,  und  h�rte  auf  zu
existieren.
Edsel: eine Autoserie, die  zwischen  1957  und  1959  von  der  Ford  Motor
Company herge-stellt
wurde, einem 1903 gegr�ndeten amerikanischen Automobilunternehmen. Die
erste Edsel- Serie umfasste  achtzehn  verschiedene  Modelle  und  war  nach
Edsel Ford
(1893-1943) benannt, dem Sohn des Unternehmensgr�nders, Henry Ford (1863-
1947). Die Autos waren preislich in  der  oberen  Mittelklasse  angesiedelt,
gro� und
besa�en moderne Vorrichtungen; ihr Design und Stil  war  einzigartig.  Trotz
starker
Werbung, die vor und nach der Herausgabe des Autos betrieben  wurde,  erwies
es sich
auf  dem  Markt  als  Fehlschlag  und  brachte  nur  wenige  Verk�ufe.   Die
erfolglose Edsel-Serie
wurde 1959 aufgegeben und kostete das Unternehmen Hunderte von Millionen
Dollarn an Verlusten.
einzigartiges  Verkaufsangebot:  ein   Begriff,   der   vom   amerikanischen
Werbefachmann
Rosser Reeves in seinem Buch Reality in Advertising  (Werbung  ohne  Mythos)
(1961)
geschaffen wurde. Der  Begriff  wird  in  drei  Teilen  definiert:  a)  Jede
Werbeanzeige muss
dem Verbraucher ein Angebot machen; genauer gesagt,  muss  sie  jedem  Leser
mitteilen:
"Kaufen Sie dieses Produkt und Sie werden diesen  bestimmten  Nutzen  daraus
ziehen."
b) Bei dem Angebot muss  es  sich  um  etwas  handeln,  das  die  Konkurrenz
entweder nicht
anbieten kann oder tats�chlich nicht anbietet. Es muss  einzigartig  sein  -
entweder
aufgrund der Einzigartigkeit der Marke  oder  aufgrund  des  Anspruchs,  der
anderweitig
in diesem bestimmten Gebiet der  Werbung  nicht  aufgestellt  wird.  c)  Das
Angebot muss
zugkr�ftig genug sein, um f�r Millionen  von  Leuten  den  Ansto�  zu  geben
(d.h. neue
Kunden f�r das Produkt zu gewinnen).
ESB: bezieht sich auf die ESB Ray- O-Vac Corporation,  einen  amerikanischen
Hersteller
gro�er Akkumulatoren (wieder aufladbarer Batterien, wie sie in  Autos,  Golf
Carts [klei-neren
offenen Wagen,  die  Golfspieler  mit  ihren  Schl�gern  von  Loch  zu  Loch
bringen],
U-Booten usw. verwendet werden). Dieses Unternehmen wurde 1888 unter dem
Namen The Electric Storage Battery Company  gegr�ndet.  Es  expandierte  ins
zwanzigste
Jahrhundert und wurde in den 30er  Jahren  zum  weltgr��ten  Hersteller  von
Akkumula-toren.
Sp�ter �nderte es seinen Namen auf ESB Ray- O-Vac Corporation; in den 70er
Jahren wurde es von einem anderen Unternehmen �bernommen.
Excedrin: ein Warenzeichen f�r  ein  rezeptfreies  Medikament,  das  Aspirin
enth�lt und von
dem in der Werbung  behauptet  wurde,  es  lindere  Kopfschmerzen.  Excedrin
wurde erst-malig
1960 auf den Markt gebracht und zum Gegenstand mehrerer Werbekampagnen,
wozu die von 1968 und 1969 mit dem amerikanischen Fernsehschauspieler David
Janssen geh�rte, der in der beliebten Fernsehserie  The  Fugitive  (Auf  der
Flucht) (1963-
1967) einen Arzt darstellte, der zu Unrecht  wegen  Mordes  an  seiner  Frau
verurteilt
wurde.
Fact: eine Zahnpastamarke, die fr�her von der  amerikanischen  Bristol-Myers
Company
hergestellt wurde. Fact wurde Ende der 60er Jahre auf  den  Markt  gebracht.
Es wurde
stark  als  die  Zahnpasta  beworben,  die  "st�rker  wirkt,  um  L�cher  zu
vermeiden". Sie trug
das  Siegel   der   amerikanischen   Dentalvereinigung.   Obwohl   Millionen
ausgegeben
wurden, um f�r das Produkt zu werben, war es  auf  dem  Markt  erfolglos  im
Vergleich zu
Marken wie Crest Zahnpasta und wurde schlie�lich vom Markt genommen.
F.D.S.: ein Warenzeichen und eine Abk�rzung f�r  Feminine  Deodorant  Spray,
ein Hygie-nespraydeodorant
f�r Frauen, das Ende der 60er Jahre von der amerikanischen Firma
Alberto-Culver Company (einem weltweiten  Hersteller  von  Toilettenartikeln
und
Lebensmitteln) auf den Markt gebracht  wurde.  Die  F.D.S.-Produktreihe  von
Hygiene-sprays
f�r Frauen wurde zu einer f�hrenden Marke in dem Bereich.
"Fl�gel der Menschheit, Die" (Wings of Man, The):  ein  Werbemotto,  das  in
den sp�ten
60er Jahren von Eastern Airlines geschaffen wurde. Siehe  auch  Eastern  Air
Lines.
FMC: bezieht sich auf die FMC Corporation, einen  amerikanischen  Hersteller
einer Vielfalt
von Produkten, einschlie�lich Industrie- und  Spezialchemikalien,  Maschinen
und
Ausr�stung, Nahrungsmittel- und  Medikamentzus�tzen  sowie  Pestiziden.  Das
Unter-nehmen
wurde  in  den  sp�ten  Zwanzigerjahren  gegr�ndet,   stellte   urspr�nglich
einfache
Ausr�stungen  zur  Produktion  von  Nahrungsmitteln  her  und   wurde   Food
Machinery
Corporation genannt. Das Unternehmen weitete seine  Gesch�ftst�tigkeiten  in
den 30er
und 40er Jahren aus, indem es eine Firma  zur  Herstellung  von  Pumpen  und
zwei
Chemieunternehmen erwarb. Aufgrund dieser neuen  T�tigkeitsbereiche  �nderte
es
seinen Namen auf Food Machinery and Chemical  Corporation.  1961  k�rzte  es
ihn auf
FMC Corporation. Das  Unternehmen  dehnte  seine  T�tigkeitsbereiche  weiter
aus,
entfernte jedoch Anfang der Siebzigerjahre zwanzig Produktreihen aus  seinem
Sorti-ment,
da sie sich als unrentabel erwiesen hatten.
Ford:  bezieht  sich  auf  die  Ford  Motor  Company,   eine   amerikanische
Automobilfirma, die
1903 von dem Automobilhersteller Henry  Ford  (1863-1947)  gegr�ndet  wurde.
Das
erste Automobil der Firma wurde 1903 montiert, 1908 wurde der  preisg�nstige
flie�-bandgefertigte
Ford "Model T" auf den Markt gebracht. Das Auto war sofort erfolgreich,
sodass bis 1914 mehr als 500  Model Ts  auf  der  ganzen  Welt  in  Gebrauch
waren. In
den 20er Jahren erwarb Ford den Automobilhersteller  Lincoln  Motor  Company
und
fing an, unter dem Namen Lincoln Luxuswagen herzustellen. Bald brachte  Ford
auch
ein Automobil der mittleren Preislage auf den Markt,  den  Mercury,  um  das
Loch
zwischen den Modellen Ford und Lincoln zu  schlie�en.  In  den  50er  Jahren
suchte die
Firma Ford eine weitere L�cke in ihrem Programm zu schlie�en, indem sie  den
"Edsel"
auf den Markt brachte (der nach Henry Fords einzigem Sohn benannt war).  Das
neue
Auto sollte sich in die Wagen  am  oberen  Ende  der  mittleren  Preisklasse
einordnen
lassen und mit anderen Marken in  diesem  Bereich  konkurrieren.  Allerdings
wurde es
w�hrend  einer  landesweiten  Rezession  herausgegeben,  und  trotz  starker
Werbung vor
und nach seiner Herausgabe war das Auto auf dem Markt  ein  Misserfolg,  und
so wurde
seine Produktion im Jahre 1959  eingestellt,  was  der  Firma  Hunderte  von
Millionen an
Verlusten einbrachte. Siehe auch Edsel.
Fortune:  ein  amerikanisches  Wirtschafts-/   Finanzmagazin.   Urspr�nglich
richtete sich das
Magazin an die h�here Managementebene in der Gesellschaft und  wurde  einmal
pro
Monat ver�ffentlicht. Es war mit  1  $  preislich  hoch  angesetzt,  als  es
erstmalig w�hrend
der  Depression  (einer   wirtschaftlichen   Krisenzeit   und   verringerten
Gesch�ftst�tigkeit in
den Vereinigten Staaten zwischen 1929 und bis weit in die  30er  Jahre)  auf
dem Markt
erschien. Es hatte ein 11�" mal  14"  (28  mal  35  cm)  gro�es  Format  und
bestand aus
Qualit�tspapier,  das  ein  Kilo   schwer   war,   weshalb   es   von   Hand
zusammengestellt und
gen�ht werden musste. Fortune erscheint jetzt alle zwei  Wochen  und  bietet
lange Artikel
zu verschiedenen Themen, unter anderem Firmen, Banken, Statistiken,  M�rkte,
pers�n-liche
Finanzen usw. 1955 brachte das  Magazin  eine  Liste  mit  den  500  gr��ten
Handels-gesellschaften
der Vereinigten Staaten heraus, die als "die Fortune 500" bekannt wurde.
Gablinger's Bier: ein Di�tbier, das 1967 von der Rheingold Breweries,  Inc.,
aus New York,
USA,  auf  den  Markt  gebracht  wurde.  Gablinger's  Bier  war  das   erste
kalorienreduzierte
Bier (Lightbier genannt) und wurde nach dem Schweizer Arzt benannt, der es
geschaffen hatte.  Es  wurde  als  Di�thilfe  vermarktet.  Seine  Werbespots
zeigten �berge-wichtige
Leute, wobei die grundlegende Message darin bestand, dass man durch das
Trinken von Gablinger's Gewicht verliert. Das  Bier  verkaufte  sich  jedoch
nicht gut und
wurde kurz nach seiner Einf�hrung wieder vom Markt genommen.
GAF: bezieht sich auf die GAF Corporation, ein  amerikanisches  Unternehmen,
das
Baustoffe  herstellt.  GAF  wurde  1929  als  American  I.G.  Chemical  Corp
gegr�ndet und
stellte   eine   Vielfalt   verschiedener   Produkte   her,   einschlie�lich
L�sungsmitteln, Lacken,
Arzneimitteln, fotografischen  Produkten,  Kunstseide  und  anderen  Stoffen
sowie einer
stattlichen  Reihe  an   Chemikalien.   (I.G.   ist   eine   Abk�rzung   f�r
Interessengemeinschaft,
das hei�t eine Gruppe  verschiedener,  unabh�ngiger  Unternehmen,  die  sich
zusammen-schlie�en,
um ein gemeinsames Interesse zu wahren oder zu f�rdern.) 1939 fusionierte
es mit einem anderen Unternehmen, dem General  Aniline  Works,  und  �nderte
seinen
Namen auf General Aniline & Film Corp (Anilin ist  eine  Substanz,  die  zur
Herstellung
von Kunststoffen, F�rbemitteln, Medikamenten, Sprengstoffen,  fotografischen
Chemi-kalien
und Kautschuk-Chemikalien verwendet wird). 1968 hatte es den Namen GAF
angenommen  und  produzierte   eine   umfangreiche   Palette   von   Dingen,
einschlie�lich
Materialien zum Dachdecken sowie verwandten Produkten.  Bis  Ende  der  90er
Jahre war
es jedoch v�llig in die Baubranche eingestiegen und zum  gr��ten  Hersteller
von
Produkten f�r den Dachdeckerbedarf in Wohn- und  Gesch�ftsbereichen  in  den
USA
geworden.
G.E.: Abk�rzung f�r General Electric.
General Electric: eines der gr��ten Unternehmen  auf  der  Welt.  Es  stellt
Gl�hbirnen,
Haushaltsger�te,  elektrische  Einrichtungen  f�r  Krankenh�user,  Fabriken,
Kraftwerke
und  Stahlwalzwerke  her.  Das  Unternehmen   wurde   1892   gegr�ndet   und
produzierte zur
Jahrhundertwende alles f�r die  Elektrifizierung  der  Vereinigten  Staaten:
Generatoren,
Elektromotoren,   elektrische   Gl�hbirnen   und   Elektrolokomotiven.   Das
Unternehmen
expandierte w�hrend  des  gesamten  zwanzigsten  Jahrhunderts  und  ist  f�r
Tausende
neuer Produkte verantwortlich, hat �ber 50   Patente  und  besch�ftigt  mehr
als
400  Mitarbeiter.
General Foods: einer der f�hrenden Verarbeiter von verpackten  Lebensmitteln
weltweit.
Die Firma wurde urspr�nglich in  den  20er  Jahren  gegr�ndet  und  als  die
Postum Cereal
Company eingetragen. Nachdem sie jedoch im Jahre 1929 eine  Reihe  kleinerer
Firmen
�bernommen hatte, wurde der Name zu General Foods ge�ndert. 1968  stieg  die
Firma
au�erdem in die Fast-Food-Branche ein, indem sie Burger  Chef  erwarb,  eine
erfolg-reiche
Restaurantkette. Die  Burger-Chef-Kette  brach  jedoch  innerhalb  von  drei
Jahren
zusammen. Mit mehr als 56  Mitarbeitern, die an mehr als 100  Standorten  in
den
Vereinigten Staaten und  in  etwa  20  weiteren  L�ndern  arbeiteten,  wurde
General Foods
zu einem f�hrenden Hersteller in dieser Sparte. Er ist f�r  Markennamen  wie
Maxwell
House Coffee, Jell- O, Birds  Eye  frozen  foods,  Kool-Aid,  Post  cereals,
Sanka usw. sehr
bekannt.
Goodrich: dasselbe wie B.F. Goodrich.
Goodyear: bezieht sich auf die  Goodyear  Tire  and  Rubber  Company,  einen
gro�en ameri-kanischen
Hersteller von Reifen f�r Autos, Lastkraftwagen, Busse, Flugzeuge usw. Die
Firma wurde 1898 als Firma zur  Verarbeitung  von  Kautschuk  gegr�ndet  und
erhielt
ihren Namen zu Ehren von Charles Goodyear (1800-1860), einem amerikanischen
Erfinder, der eine Mischung aus Kautschuk  und  Schwefel  auf  einem  hei�en
Ofen
versch�ttete und damit  ein  Verfahren  entdeckte,  mit  dem  man  Kautschuk
stabil, elas-tisch
und sowohl hitze- als auch k�ltebest�ndig machen konnte. Die Goodyear
Company widmete sich in seinen Unternehmungen  gr��tenteils  der  Produktion
von
Reifen  f�r  Fahrzeuge  zum  Transport  von  Personen.   Mit   Hilfe   ihres
Marketings, wie zum
Beispiel  dem  Goodyear-Luftschiff,  wurde  sie  auf  dem  US-amerikanischen
Reifenmarkt
f�r viele Jahrzehnte zu einem Marktf�hrer.
Great American soups: ein Markenname f�r eine Produktreihe von  Suppen,  die
von Heinz
(einem Gro�erzeuger von verarbeiteten  Nahrungsmitteln  in  den  Vereinigten
Staaten)
hergestellt wird. Anfang der Siebzigerjahre wurde f�r  die  Suppe  in  einem
preisgekr�nten
Werbespot geworben, in dem die amerikanische  T�nzerin  Ann  Miller  (1923-)
ihrem
Ehemann ein etwas anderes Abendessen verspricht. Sie verwandelt  ihre  K�che
auf
wunderbare Weise in eine kunstvoll gestaltete B�hne. Dort  tanzt  und  singt
sie vor einem
Hintergrund    mit     flie�endem     Wasser     in     Begleitung     eines
vierundzwanzigk�pfigen
Orchesters  und  Dutzenden  von  Revuegirls,  die  mit  Pailetten   besetzte
Kleidung tragen,
im Stil eines grandiosen Hollywood-Musicals aus dem  Jahre  1937  auf  einer
zweieinhalb
Meter hohen Suppendose von Great American soup. Die Dreharbeiten  f�r  diese
extrava-gante
Aufnahme dauerten vier Wochen und kosteten �ber 150  $.
gro�e Agentur im Himmel: humorvolle Bezugnahme auf eine  Art  Paradies  oder
Himmel,
das oder der f�r diejenigen eingerichtet ist, die dahingeschieden sind,  und
in diesem Fall
f�r diejenigen, die mit einer Werbeagentur in Verbindung gebracht werden.
G�rtelreifen:  ein  Reifen,  der  f�r  Kraftfahrzeuge  verwendet  wird.  Der
Ausdruck "G�rtel-reifen"
bezieht sich auf die Art und Weise, wie  der  Reifen  konstruiert  ist.  Der
Hauptteil
eines Reifen besteht aus  jeweils  �bereinander  liegenden  Gewebeschichten,
die von Kaut-schuk
durchzogen sind. Diese Schichten werden G�rtel genannt und befinden sich
nicht sichtbar im Inneren des Reifens. Jede  der  Gewebeschichten  wird  von
nicht dehn-baren
Stahl- oder Cordf�den durchzogen. Bei den G�rtelreifen  laufen  diese  Cord-
oder
Stahlf�den direkt quer durch  den  Reifen.  (Wenn  man  sich  vor  ein  Auto
begeben w�rde
und eine wei�e Kreidelinie genau quer �ber  der  Vorderseite  eines  Reifens
ziehen w�rde,
dann w�re dies die Richtung, in der die  Cordf�den  bei  einem  G�rtelreifen
verlaufen.)
Bei fr�heren Entw�rfen verliefen die Stahl- und Cordf�den in  einem  anderen
Winkel,
als  direkt  quer  durch  den  Reifen.  Die  G�rtelreifen   stellten   einen
Durchbruch dar, weil
sie ein ruhigeres  Fahren  als  andere  Reifen  erm�glichten  und  f�r  eine
bessere Bodenhaf-tung
bei Kurven sorgten.
Haloid Company: der ehemalige Name von Haloid Xerox.
Haloid Xerox: eine amerikanische Firma, die xerografische  Photokopierger�te
und
verwandte Produkte herstellte. Sie war urspr�nglich unter dem Namen Haloid
Company bekannt und wurde 1906 als Unternehmen f�r Fotopapier etabliert.  Im
Jahre
1949 stieg die Firma in die Xerografie-Branche ein  und  fertigte  Maschinen
zur Herstel-lung
von Xerografie-Kopien. Die Maschinen waren  ein  Erfolg,  sodass  die  Firma
1958 in
Haloid Xerox umbenannt wurde, um  der  �berzeugung  Ausdruck  zu  verleihen,
dass ihre
Zukunft in der  Xerografie  lag.  Anfang  der  60er  Jahre  wurde  der  Name
nochmals in
Xerox Corporation ge�ndert.  Bald  z�hlte  sie  zu  den  einhundert  gr��ten
Gesellschaften
in den Vereinigten Staaten.
Handy Andy: ein fl�ssiger Universal-Haushaltsreiniger, hergestellt  von  der
amerikanischen
Gesellschaft Lever Brothers Company. Er wurde in den sp�ten 50er Jahren  auf
den
Markt gebracht, wobei die Werbung ihn als bestens geeignet zur Reinigung  im
Haushalt
bezeichnete. Er konkurrierte mit anderen Marken wie  "Mr.  Clean"  und  "New
Ajax all-purpose
cleaner"  (Neuer  Ajax  Allzweckreiniger).  In   den   Vereinigten   Staaten
verkaufte
er sich nicht und wurde wieder vom Markt genommen. Nur  in  wenigen  L�ndern
au�er-halb
der Vereinigten Staaten wurde er erh�ltlich, wie  zum  Beispiel  Australien,
S�dafrika
usw.
Harvard   Business   Review:   eine   alle    zwei    Monate    erscheinende
Wirtschaftspublikation der
Harvard Business School f�r professionelle Gesch�ftsf�hrer. Es handelt  sich
um ein
Programm zur Bildung von F�hrungskr�ften, dessen  Absicht  Harvard  Business
Review
folgenderma�en erkl�rt: "Die  Ziele  von  HBR  sind:  einen  ausgepr�gteren,
verantwortungs-bewussteren
F�hrungssinn bei richtungsweisenden Gesch�ftsleuten zu schaffen, sowohl
in den Vereinigten Staaten als auch  im  Ausland;  bei  Gesch�ftsleuten  ein
besseres
Verst�ndnis der Ideen und Methoden professionellen Managements  zu  schaffen
und sie
�ber neue Ideen und Methoden der Kunst des Managements auf dem Laufenden zu
halten. Auf diese Weise strebt das HBR danach, Gesch�ftsf�hrer  auszubilden;
es handelt
sich um einen verl�ngerten p�dagogischen Arm der Harvard Business School."
Harvard (Universit�t): die �lteste Universit�t in den  Vereinigten  Staaten,
gelegen in
Cambridge,  Massachusetts.  Harvard  wurde  im  Jahre  1636  gegr�ndet   und
entwickelte
sich zu einer der angesehensten  Universit�ten  in  Amerika.  Sie  wurde  zu
einem
Hauptzentrum  f�r  Forschung  und  Bildung  mit  einem  breiten  Angebot  an
Studienf�-chern,
einschlie�lich Rechtswesen, Medizin, Wirtschaft, Staatsf�hrung, Religion,
Geistes- und Naturwissenschaften. Sie beherbergte auch eine Bibliothek,  die
sich zu
einer  der  weltweit  gr��ten  und  umfassendsten   Universit�tsbibliotheken
entwickelte.
Hathaway-Hemden: im Jahre 1837 von der C.  F.  Hathaway  Company  in  Maine,
USA,
entworfene Hemden. Hathaway-Hemden sind  seit  �ber  155  Jahren  f�r  ihren
traditio-nellen,
klassischen Stil bekannt. Durch die ber�hmten Anzeigen "Der Mann im
Hathaway-Hemd" wurden die Hemden weithin bekannt. Urspr�nglich zeigte die
Anzeige einen vornehm aussehenden Herrn in einem Hathaway-Hemd, der eine
schwarze Augenklappe trug. Dies hatte als  �berschrift  "Der  Mann  mit  dem
Hathaway-Hemd".
Dem gro�en Erfolg dieser Anzeige (verdreifachte Ums�tze) folgten Varianten
davon,  in  denen  verschiedene   bedeutende   und   popul�re   M�nner   aus
Gesch�ftsleben,
Unterhaltung, Sport und politischen Arenen gezeigt wurden, die ein Hathaway-
Hemd
trugen.
Hausagentur: eine  Werbeagentur,  die  im  Hause  arbeitet,  das  hei�t  vom
Auftraggeber
besessen wird und unter dessen eigener Kontrolle  sowie  zu  seinem  eigenen
Gebrauch
arbeitet. Sie wird haupts�chlich deshalb eingerichtet,  um  Kosten  f�r  die
Firma zu sparen
und ihr die vollst�ndige Kontrolle �ber ihre Reklame  zu  geben,  was  nicht
der Fall w�re,
wenn man eine externe Firma beauftragen w�rde, die von vielen  verschiedenen
Kunden
Auftr�ge  annimmt.  Zu  den  Funktionen   einer   Hausagentur   geh�rt   die
Erschaffung,
Planung und Produktion von Anzeigen und Werbespots sowie Forschungsdienste,
Auswahl und Erwerb von Medien.
Hershey: Milton Hershey (1857-1945), amerikanischer Gesch�ftsmann, der  1903
die
Hershey- Schokoladenfabrik gr�ndete. Seine Schokolade war so  beliebt,  dass
die Firma
trotz Hersheys Weigerung zu werben  rasch  expandierte.  (Nach  dem  Zweiten
Weltkrieg
begann die Firma Werbung zu treiben.) Zus�tzlich  zu  Hersheys  Firma  wuchs
auch die
Stadt Hershey, Pennsylvania,  unter  der  Regie  von  Milton  Hershey.  Sein
Privatverm�gen
vergr��erte sich enorm, als die Hershey  Schokoladenfabrik  sich  rasch  zum
weltgr��ten
Erzeuger von Schokoladeprodukten entwickelte.
Hertz: eine amerikanische Autovermietung, die 1923 gegr�ndet wurde und  nach
John
Hertz benannt ist, einem der ersten Besitzer. Die  Firma  expandierte  nicht
nur in ihren
Gesch�ftsstellen in den USA, sondern etablierte auch Zweigstellen in  vielen
Teilen der
Welt, und wurde so zu einer internationalen Organisation sowie  Nummer  Eins
unter
den  Autovermietungsfirmen.  Sie  bietet  kurzzeitigen  Verleih  -  t�glich,
w�chentlich,
monatlich - verschiedener  gegenw�rtiger  Automodelle  in  Stadtzentren,  in
Gewerbege-bieten
am Stadtrand sowie an Flugh�fen und in Ferienorten an.
Honeywell:  bezieht  sich  auf  Honeywell,  Inc.,  eine  der   bedeutendsten
amerikanischen
Firmen,   die   eine   Vielfalt   an   elektronischen   Ger�ten   herstellt,
einschlie�lich Computern,
Thermostaten,   Systemen   f�r   vollautomatisierte   Industriezweige    und
Leitsystemen f�r
Flugzeuge  und  Raketen.  Honeywell  stieg  Mitte  der  50er  Jahre  in  die
Computerbranche
ein und erweiterte 1970 seine Computerproduktion  in  hohem  Ma�  durch  den
Kauf von
General Electric's Computerbetrieb. Sie konkurrierte mit dem Marktf�hrer  im
Compu-tergesch�ft,
IBM, indem sie sich als die logische Alternative anbot. In ihrer Werbung
bezeichnete sich die Firma selbst als "Die andere  Computer-Firma"  und  IBM
als "Mr.
Big". 1991 stieg Honeywell aus dem  Computergesch�ft  aus  und  nutzte  ihre
digitale
Computer-Technologie   in   ihrem   traditionellen    T�tigkeitsfeld,    den
vollautomatischen
Steuerungen.
Hopfen, mit nur einer Spur gebraut: bezieht sich auf einen  Slogan,  der  in
einer Werbe-kampagne
f�r Schlitz Bier verwendet wurde, das von der Schlitz Brauerei von
Milwaukee, Wisconsin, hergestellt wurde. Das Bier war w�hrend  der  gesamten
Mitte des
20. Jahrhunderts  ein  Spitzenreiter  unter  den  Bieren;  sein  Werbeslogan
lautete: "Mit nur
einer Spur Hopfen gebraut. Ohne die herbe Bitterkeit." Der  Slogan  mit  nur
einer Spur
Hopfen erschien in einem Schlitz-Werbe-Jingle:  "Kommen  wir  auf  ein  Glas
Schlitz
zusammen, ein nettes Glas Schlitz. Mit  Stolz  und  nur  einer  Spur  Hopfen
gebraut ..."
(Eine Spur bedeutet eine sehr kleine Menge von etwas und  Hopfen  bezeichnet
mehrere
Arten von Weinreben, von denen eine wegen ihrer schuppigen,  gelblich-gr�nen
Bl�ten
angepflanzt wird, die beim Bierbrauen verwendet werden und dem  Bier  seinen
unver-wechselbaren
bitteren Geschmack geben.)
Hornet: ein preisg�nstiges Kompaktauto, das  in  den  70er  Jahren  von  der
American Motors
Corporation auf den Markt gebracht wurde. Das Auto war ein Versuch der  AMC,
das
schlichte Image ihres vorherigen Modells "Rambler" mit dem Image  von  Luxus
eines
neuen Kompaktwagens zu verschmelzen. Das preisg�nstigste Modell  des  Hornet
besa�
lediglich eine Grundausstattung, das hei�t  Gummifu�matten  (an  Stelle  von
Teppichaus-kleidung)
und  Sitze  mit  Vinylbezug.  Der  Hornet  bot  jedoch  eine   lange   Latte
vielf�ltiger
Ausstattungsm�glichkeiten, die erworben werden  konnten,  wie  zum  Beispiel
Servo-Lenkung,
verstellbare Sitze und eine elektrische Uhr.  Die  Werbung  unterstrich  die
Viel-falt
der  Ausstattungsm�glichkeiten  des  Hornet;  er  wurde  als  "das   kleine,
reichhaltige
Auto" angepriesen. Die Palette der Ausstattungsm�glichkeiten  war  zu  jener
Zeit eine
Seltenheit, zumindest bei Wagen der unteren Preisklasse.  Ein  Kunde  konnte
sich das
Auto nach eigenem Geschmack zurechtbasteln.
IBM: Abk�rzung f�r International Business Machines.
ich-auch: beschreibt  das  Kopieren,  Anfertigen  von  Duplikaten  oder  das
Nachahmen von
Produkten, Richtlinien oder Methoden eines Konkurrenten, Kollegen usw.
Industrial Marketing: ein amerikanisches  Handelsmagazin  �ber  gewerbliches
Marketing,
das 1916 gegr�ndet  und  sp�ter  zu  Advertising  Age's  Business  Marketing
umbenannt
wurde. Gegen Ende des zwanzigsten Jahrhunderts hatte  es  eine  Auflage  von
fast 50
Exemplaren und behandelte als Themenbereiche  u.a.  Neuigkeiten,  Strategien
und
Taktiken im Marketing,  verschiedene  Probleme,  auf  die  man  beim  Werben
stie�, Public
Relations und neue Werbeideen.
International   Business   Machines:   International    Business    Machines
Corporation. IBM ist
eine der gr��ten Firmen der Welt und war in den 70er  Jahren  ein  f�hrender
Hersteller
von    Artikeln    wie    Computern,    Schreibmaschinen,    Diktierger�ten,
elektronischen Kassen
und Fotokopierger�ten.
Janssen, David: (1939-1980) ein amerikanischer Hauptdarsteller der 60er  und
70er Jahre.
Er spielte in zahlreichen Fernsehserien, wie zum Beispiel  Richard  Diamond,
Private
Detective  (Richard  Diamond,  Privatdedektiv)  (1957-1960)  sowie  in   der
beliebten
Sendereihe, The Fugitive (Auf der Flucht) (1963-1967), in der er einen  Arzt
darstellte,
der zu Unrecht wegen Mordes an seiner Frau verurteilt wurde. 1968  und  1969
unter-nahm
Janssen verschiedene Werbespots, um f�r das Medikament Excedrin zu werben,
dessen Wirksamkeit er zu Aspirin in Beziehung setzte.
K�fer: ein anderer Name f�r ein deutsches Auto, das  von  Volkswagen  gebaut
wurde. Es
wurde wegen seiner kurzen, runden Form mit "K�fer" benannt. Erstmalig  wurde
es in
den 40er Jahren gebaut und wurde zu einem der  beliebtesten  Autos,  die  je
gebaut
wurden.  Es  zeichnete  sich  durch  ein  kompaktes,  rundes   Design   aus,
verbrauchte sehr
wenig  Benzin  und  erwarb  sich  einen  Ruf  f�r   Wirtschaftlichkeit   und
Zuverl�ssigkeit. Es
wurde zum meistverkauften Importwagen  in  Amerika;  seine  Verk�ufe  gingen
schlie�-lich
in die Millionen; Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  wurde  es  noch  immer
produ-ziert.
kalt gebraut: Brauverfahren mittels einer Hefe, die bei kalten  Temperaturen
g�rt. Beim
Bierbrauen verwendet man Hefe als G�rungsmittel, um den Zucker zu  zerlegen,
damit
sich Alkohol bildet. Es werden viele Methoden angewendet, um diesen  Prozess
durch-zuf�hren,
und eine davon funktioniert bei k�lteren Temperaturen. Die k�hle G�rung
wird im Allgemeinen bei Temperaturen oberhalb von 50-55 Grad Fahrenheit (10-
12,7
Grad  Celsius)  durchgef�hrt,  wobei  ihr  oft  ein  langer   und   k�lterer
Reifezeitraum folgt bei
so tiefen Temperaturen wie  32  Grad  Fahrenheit  (0  Grad  Celsius).  Diese
Methode wurde
bei den Deutschen ins Leben gerufen,  da  sie  w�hrend  der  Fr�hlings-  und
Sommermo-nate
ihr Bier in den eiskalten H�hlen der Alpen lagerten. So  entstand  Lagerbier
oder
auch helles Bier, das weicher und trockener ist als Ale-Bier, welches  einen
kr�ftigeren
Geschmack hat und bei w�rmeren Temperaturen gebraut wird.
Kleenex:  ein  Markenname  f�r  ein  weiches,  Wegwerf-Papiertuch,  das  als
Taschentuch usw.
verwendet wird. Es wurde im Jahre 1924 auf den Markt gebracht,  wobei  daf�r
zuerst als
"Cold Cream-Tuch" zum Beseitigen von  Kosmetika  geworben  wurde;  doch  die
Verbrau-cher
verwendeten  es  als  Wegwerf-Taschentuch.  In  den  30er  Jahren,  als  der
Hersteller,
Kimberly-Clerk, daf�r als solches  Werbung  machte,  verdoppelten  sich  die
Verk�ufe.
Kodak: bezieht sich auf die Eastman Kodak  Company,  einen  der  bedeutenden
amerikani-schen
Hersteller von Fotoausr�stung und -zubeh�r. Die Firma wurde im sp�ten 19.
Jahrhundert vom amerikanischen Erfinder  und  Gesch�ftsmann  George  Eastman
(1854-
1932) gegr�ndet. (Der Name Kodak war Eastmans Sch�pfung und kam dadurch
zustande,  dass  er  mit  W�rtern  herumexperimentierte,  die   mit   seinem
Lieblingsbuch-staben
"K" anfingen und endeten). Die Firma brachte auf dem Gebiet der Fotografie
viele Neuerungen; zum Beispiel stellte sie 1888 die  erste  tragbare  Kamera
vor, die eine
Filmrolle f�r 100 Bilder enthielt.  Nachdem  man  die  Kamera  erworben  und
Bilder aufge-nommen
hatte, konnte man die Kamera an die Firma einschicken, wo  der  Film  entwi-
ckelt
und die Kamera mit einem eingelegten Film f�r weitere 100 Bilder
zur�ckgeschickt  wurde.  Die  Firma  f�hrte  weiterhin  neue  Produkte  ein,
einschlie�lich
Kameras, Ger�ten und Zubeh�r f�r Filmentwicklung und  verschiedenen  Filmen,
und
expandierte  w�hrend  des   ganzen   zwanzigsten   Jahrhunderts   zu   einer
erfolgreichen
multinationalen Handelsgesellschaft.
Land des himmelblauen Wassers: bezieht sich auf einen Slogan, der  in  einer
Werbekam-pagne
f�r Hamm's Bier verwendet wurde. Gebraut im "Land des himmelblauen
Wassers" (bezieht sich auf die gro�en Seen der  USA),  warb  der  Hamm  B�r,
eine Figur,
deren lustige Streiche mit ihren Freunden aus dem Wald  das  Fernsehpublikum
im mitt-leren
Westen jahrelang erfreute. 1978 hatte der B�r seinen ersten  internationalen
Auftritt
auf nationaler Ebene und war insgesamt in �ber hundert Werbespots zu  sehen,
die alle
mit Tamtam-Trommeln begannen sowie dem Hamm-Jingle: "Aus dem Land des
himmelblauen Wassers/ Land der Seen und Kiefern".
L�rmpegel: L�rmpegel  ist  ein  Fachausdruck,  der  im  Bereich  der  Public
Relations
verwendet wird, um das Gemisch an Messages  zu  bezeichnen,  die  neben  der
eigenen
Message auf ein Mitglied eines Zielpublikums einst�rmen.
Lincoln:  eine  Serie  von  Luxuswagen,  die  von  der  Ford  Motor  Company
hergestellt wurde,
einer amerikanischen Automobilfirma, die 1903 gegr�ndet wurde. In  den  20er
Jahren
erwarb Ford die Autoherstellerfirma  Lincoln  Motor  und  begann  unter  dem
Namen
Lincoln mit der Herstellung von  Luxuswagen.  Lincoln  fertigte  Autos,  die
aufwendig
und luxori�s ausgestattet waren, da sie auf die h�her  gelegene  Preisklasse
auf dem
Markt zugeschnitten waren. Es wurden viele verschiedene  Typen  hergestellt.
Noch bis
ins 21. Jahrhundert wurde die Lincoln-Autoserie produziert.
Lone Ranger: Der Name eines fiktiven Cowboy-Helden in  Rundfunk,  Fernsehen,
Filmen,
B�chern und Comics in Amerika (im  deutschen  Sprachraum  bekannt  als  "Der
Cowboy
mit der Maske"). Die Gestalt trug  einen  wei�en  Hut  und  eine  inzwischen
ber�hmt
gewordene Augenmaske, um ihre wahre Identit�t zu  verbergen;  sie  ritt  ein
wei�es Pferd
namens Silver. Lone Ranger, der von seinem  treuen  indianischen  Gef�hrten,
Tonto,
begleitet wurde, verwendete Silberkugeln, um im Alten Westen f�r  Recht  und
Ordnung
zu sorgen. Urspr�nglich wurde diese Rundfunksendung 2   Mal  gesendet;  Ende
der
40er  Jahre  kam  Lone  Ranger  ins  Fernsehen  und  schlie�lich   auf   die
Kinoleinwand. Lone
Ranger war so beliebt, dass die Gestalt auch bei  Werbekampagnen  eingesetzt
wurde.
Zum   Beispiel   verwendete   REA   Express,   Inc.,   (ein   amerikanischer
Expressdienst f�r
Luftfracht und Landtransporte) das  Lone  Ranger-Thema  in  seiner  Werbung;
dabei
verwendete er Slogans wie "REA Express ist wieder da". In einem  Fall  wurde
ein Ange-stellter
gezeigt, der seinen Kopf aus  einem  Flugzeug-Cockpitfenster  herausstreckte
und
einen Cowboy-Hut trug.
Look (Zeitschrift): eine  zweimal  w�chentlich  erscheinende,  amerikanische
Illustrierte, die
1937 durch den amerikanischen Verleger Gardner Crowles (1903-1985)  auf  den
Markt
gebracht wurde, um der Zeitschrift Life Konkurrenz zu machen. Look  war  auf
billigem
Papier aus  Papierbrei  gedruckt.  Es  handelte  sich  urspr�nglich  um  ein
Monatsmagazin,
in dem es um Pers�nlichkeiten, Tiere, Lebensmittel,  Mode  und  Bilderr�tsel
ging. Mit
dem Steigen seiner Auflage erschien die Zeitschrift  alle  zwei  Wochen  und
brachte
Anfang der 50er Jahre Artikel �ber nationale und weltweite  Angelegenheiten,
Gesund-heit,
Wissenschaft,  Mode,  Sch�nheit,  Sport,  Unterhaltung,   Lebensmittel   und
Familien-leben.
Auf ihrem H�hepunkt erreichte sie eine Auflage von nahezu acht Millionen
Exemplaren. Die Zeitschrift wurde  bis  1971  gedruckt.  Danach  wurde  ihre
Ver�ffentli-chung
eingestellt. 1979 erschien  sie  kurz  wieder,  wurde  aber  als  Fehlschlag
erneut vom
Markt genommen.
L�wenbr�u: ein deutsches Bier, das von der  bayrischen  Brauerei  L�wenbr�u,
in M�nchen,
Deutschland, hergestellt wird. L�wenbr�u begann sein  Bier  gegen  Ende  des
19. Jahrhun-derts
zu exportieren und dehnte seinen Vertrieb auf �ber hundert  L�nder  weltweit
aus.
Es wurde au�erdem zum meistverkauften  deutschen  Bier  in  den  Vereinigten
Staaten. In
den 70er Jahren wurde der Import des hochwertigen  deutschen  Bieres  jedoch
langsam
eingestellt und eine amerikanische Firma (Miller  Brewing  Company)  erhielt
die Berech-tigung,
"L�wenbr�u" in den Vereinigten Staaten herzustellen.
"Marketing-Myopie": ein Artikel von Theodore Levitt, den er  im  Jahre  1960
schrieb,
w�hrend er Lehrbeauftragter f�r  Betriebsf�hrung  an  der  Harvard  Business
School war,
und in der Zeitschrift Harvard Business Review  ver�ffentlichte.  In  diesem
Artikel ging es
haupts�chlich darum, wie man  daf�r  sorgt,  dass  ein  Unternehmen  st�ndig
w�chst. Levitt
legte dar, dass das Wachstum nicht etwa dadurch  bedroht,  verlangsamt  oder
gestoppt
wird, dass der Markt ges�ttigt sei, sondern durch Fehler vom  Topmanagement,
das sich
in  seiner  Kurzsichtigkeit  (Myopie)  auf  nur  ein  Produkt   oder   einen
Wirtschaftszweig
beschr�nkt. Als Beispiel f�hrt er  an,  wie  die  einst  einflussreiche  und
wohlhabende Eisen-bahn
nicht deshalb stagnierte und zu schrumpfen begann, weil die Nachfrage nach
Personen-  und  Frachtgutbef�rderung  geringer  wurde,  sondern   weil   die
Eisenbahn der
Meinung war, sie befinde sich nur in der Eisenbahnbranche und nicht  in  der
Transport-branche.
Deshalb definierte sie ihren Wirtschaftszweig  verkehrt  (zu  begrenzt)  und
nicht
umfassend genug, um die ver�nderten Bed�rfnisse ihrer Kunden zu decken.  Der
Artikel
brachte zum Ausdruck, dass Firmen und Industriezweige kundenorientiert  sein
sollten
und  nicht  davon  ausgehen  sollten,  dass  ein  bestimmtes  Produkt,   das
irgendwann �ber-holt
sein mag, immer auf dem Markt sein und sich gut verkaufen lassen werde. Der
Artikel war sehr erfolgreich und wurde  oft  zitiert.  Bis  1975  hatte  die
Harvard Business
Review �ber 265  Nachdrucke davon verkauft.
Maytag:  ein  Hersteller  von  Haushaltsger�ten  (Waschmaschinen,  Trocknern
usw.), der
1909 in den Vereinigten  Staaten  von  Frederick  Louis  Maytag  (1857-1937)
gegr�ndet
wurde. Maytag  leitete  zu  dieser  Zeit  eine  Fima  f�r  Farmbedarf.  1907
entwickelte Maytag
eine handbetriebene Waschmaschine und  1911  eine  motorbetriebene  Version,
die den
Industriezweig   grundlegend   ver�nderte.   Maytag   wurde   zum    gr��ten
Waschmaschinen-hersteller.
McMahan, Harry: amerikanischer  TV-Werbeberater  und  -Kommentator.  McMahan
etab-lierte
seine eigene Produktionsgesellschaft f�r Werbefilme und arbeitete mit etwa
f�nfzig  Agenturen  und  �ber  200  nationalen,   regionalen   und   lokalen
Werbetr�gern,
wobei  er  Pionierarbeit  mit  neuen  Verfasser-  und   Produktionstechniken
leistete. Sp�ter
etablierte er seine eigenen B�ros als Berater  f�r  Fernsehwerbung  und  zog
Aufmerksam-keit
auf die mit dem Clio-Preis ausgezeichneten Werbespots (j�hrlich �berreichte
Auszeichnungen   der   Werbeindustrie   f�r   Verdienste   in   Funk-    und
Fernsehwerbung).
Von zahllosen Klassikern der  Fernsehwerbung,  die  noch  in  vorhergehenden
Jahren
ausgezeichnet worden waren, hatte ein Gro�teil der  Agenturen  entweder  den
Auftrag
verloren oder Bankrott gemacht.  Daran  zeigt  sich,  dass  in  der  Werbung
Kreativit�t nicht
so wichtig ist wie die F�higkeit, den Absatz zu steigern.
Medienkaufsdienst: eine Agentur, die sich  darauf  spezialisiert,  Werbezeit
oder -fl�che in
Werbe-  und  Kommunikationsmedien  zu  erwerben  (beispielsweise  Funk-  und
Fernseh-werbung
oder Anzeigen in Zeitschriften und Zeitungen), um das  Geld  des  Auftragge-
bers
bestm�glich einzusetzen und mit der Werbung f�r ihn Ergebnisse zu  erzielen:
ob
eine  Werbung  zum  Beispiel  sp�t  nachts  f�r  eine  bestimmte  Zielgruppe
gesendet werden
sollte oder besser am fr�hen Abend, was zwar teurer ist, aber bewirkt,  dass
ein breiteres
Publikum erreicht wird.
Mennen Co.: eine amerikanische  Firma,  die  1878  vom  deutschen  Apotheker
Gerhard
Mennen gegr�ndet wurde. Mennen bot Toilettenartikel unter seinem  Namen  und
mit
seinem Image an, um sich pers�nlich f�r  ihre  Qualit�t  zu  verb�rgen.  Die
Firma stellte
den ersten Talkumpuderstreuer und den ersten Deodorant- Stift vor,  zusammen
mit
einer  breiten  Palette  weiterer   Artikel,   wie   Shampoos,   Rasierzeug,
Hautpflegemittel und
Kosmetika. 1971 brachte sie eine Produktreihe auf den Markt, angefangen  mit
dem
Shampoo Protein 21. Das Shampoo erreichte, getragen von  einer  6-Millionen-
Dollar-Multimediea-
Einf�hrungskampagne, anf�nglich einen noch nie dagewesenen Marktanteil
und einen hohen Absatz auf verschiedenen M�rkten weltweit. Der Verkauf  ging
jedoch
zur�ck, als das Produkt die Erwartungen der Verbraucher nicht erf�llte.  Dem
Protein 21
Shampoo folgte  eine  Produktreihe,  die  u.a.  folgende  Artikel  umfasste:
Varianten von
Protein 21; Protein 21 Pflegesp�lung und Protein 29 Haarspray (f�r  M�nner).
Sp�ter
wurde die Firma f�r 670 Millionen $ von  Colgate-Palmolive  erworben  (einem
welt-weiten
Unternehmen f�r Konsumg�ter).
Mercury: eine amerikanischen  Autoserie,  hergestellt  von  der  Ford  Motor
Company, einer
amerikanischen Automobil- Gesellschaft, die im Jahre 1903  gegr�ndet  wurde.
Der
Mercury (von dem es vier anf�ngliche Modelle gab) wurde in den  sp�ten  30er
Jahren auf
den Markt gebracht und war der Wagen  mittlerer  Preisklasse  in  der  Ford-
Produktpa-lette;
er ordnete sich zwischen dem  Luxusmodell  Lincoln  und  dem  preisg�nstigen
Ford
ein. Gleich nachdem das Auto herauskam, war es ein Erfolg; allein im  ersten
Jahr
wurden mehr als 70  verkauft. Die Mercury- Serie hatte viele  weitere  Jahre
Erfolg.
Michelob: ein Warenzeichen einer  beliebten  Biermarke,  die  1876  vom  US-
amerikanischen
Bierhersteller Anheuser-Busch auf den  Markt  gebracht  wurde,  der  gr��ten
Brauerei der
Welt. Michelob wurde  erstmalig  entwickelt  und  hergestellt,  nachdem  der
Gr�nder von
Anheuser-Busch seine Mitarbeiter zusammengerufen und sie  beauftragt  hatte,
das
edelste Bier der Welt zu brauen. Bis 1962 war das  Bier  weder  in  Flaschen
noch in Dosen
erh�ltlich, sondern nur in F�ssern, wodurch seine  eigentliche  Exklusivit�t
gewahrt
blieb.  Ende  der  60er  und  Anfang  der  70er  Jahre  wurde  Michelob   in
Anzeigenkampa-gnen
als das erste hoch im Kurs stehende amerikanische  Premium  Bier  bezeichnet
und
mit Slogans beworben, wie "Beim Bier  bedeutet  erster  Klasse  reisen,  man
trinkt
Michelob".
Miles Laboratories: ein  amerikanischer  Gro�erzeuger  von  pharmazeutischen
Produkten.
Urspr�nglich hie� die Firma Dr. Miles Medical Company;  sie  wurde  1885  in
Indiana,
USA, von einem Arzt namens Franklin Miles (1845-1929) gegr�ndet. Schon nach
kurzer Zeit stellte die Firma eine  ganze  Serie  medizinischer  Erzeugnisse
her. 1922
wurde der Name auf Miles Laboratories ge�ndert und  1931,  nach  jahrelangen
Experi-menten,
brachte die Firma Alka- Seltzer (ein  Schmerzmittel  in  Tablettenform)  auf
den
Markt.  F�r  das  Medikament  wurde  intensiv  geworben  und  es  wurde  zum
allerwich-tigsten
Produkt der Firma. In den 60er Jahren brachte Miles Alka- Seltzer  Plus  auf
den
Markt, eine extra starke Version von Alka-Seltzer. Das Produkt  wurde  Mitte
der 70er
Jahre  zu  Alka-Seltzer  Plus  Erk�ltungsmedizin  umbenannt   und   �bertraf
schlie�lich
seinen Vorl�ufer beim Umsatz. 1977 wurde Miles  von  der  deutschen  Chemie-
und Phar-magesellschaft
Bayer AG �bernommen.
Miller, Ann: (1923-) amerikanische  T�nzerin  mit  langen  Beinen,  die  ihr
Filmdeb�t als
T�nzerin im Film New Faces  (Neue  Gesichter)  von  1937  gab.  Neben  ihren
Filmrollen
trat sie auf dem Broadway, in Nachtclubs und im Fernsehen  auf.  Anfang  der
70er Jahre
tanzte und sang sie  in  einem  aufwendigen  Werbespot  auf  einer  riesigen
Suppendose der
Marke Great American soup vor einem Hintergrund  mit  flie�endem  Wasser  im
Stil
eines grandiosen Hollywood-Musicals aus dem Jahre 1937. Dabei wurde sie  von
einem
vierundzwanzigk�pfigen Orchester begleitet und Dutzenden von Revuegirls.
Mobile: ein Seehafen im S�dwesten Alabamas in den Vereinigten Staaten.
Mr. Whipple: siehe Charmin.
Namath,   Joe:   (1943-)   einer   der   ber�hmtesten   und   schillerndsten
Pers�nlichkeiten unter
den Berufs-Footballspielern Amerikas. Er  begann  seine  Laufbahn  im  Jahre
1965 bei den
New York Jets, die er beim Super Bowl  III  von  1969  zu  einem  Geschichte
machenden
Sieg �ber die stark favorisierten Baltimore  Colts  f�hrte.  Im  Jahre  1978
h�rte er mit dem
Football auf, wurde jedoch Sport-Kommentator und erschien  in  TV-Werbespots
f�r
verschiedene Produkte, wie zum Beispiel Ovomaltine.  Im  Jahre  1985  w�hlte
man ihn
zum Mitglied der Professional Football Hall of Fame.
National: bezieht sich auf das  National  Car  Rental  System,  Inc.,  einen
Mietverleih- Service
f�r Autos in den USA, der 1947 von 24 unabh�ngigen  Mietverleih-Unternehmern
f�r
Autos  gegr�ndet  wurde,  die   ihren   Einfluss   auf   dem   Markt   durch
Zusammenarbeit
verst�rken wollten. Die Firma  expandierte  auf  internationaler  Ebene  und
wurde zu
einer der f�hrenden Firmen weltweit.
National Cash Register (National-Registrierkassen):  eine  Firma,  die  Ende
des 19. Jahr-hunderts
gegr�ndet wurde und urspr�nglich nur ein Produkt  herstellte  -  Registrier-
kassen.
In den 50er Jahren stieg NCR in die Computerbranche ein und Ende der 60er
war  NCR  als  einer  der  sieben  Zwerge  im   Vergleich   zum   gewaltigen
Computergiganten
IBM bekannt (neben sechs anderen Firmen). Doch NCR stellte bis in  die  90er
Jahre
weiterhin Computer her. Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  entwickelte  und
vermark-tete
die NCR Corporation, unter  welchem  Namen  sie  dann  bekannt  wurde,  eine
breite
Palette    von    Computersystemen,    Automationsprodukten    f�rs    B�ro,
nachrichtentechnischen
Dienstleistungen, Data Warehousing  (ein  Oberbegriff  f�r  ein  System  zum
Speichern,
Abrufen und Verwalten gro�er Mengen jeder Art  von  Daten),  Software  sowie
Gesch�fts-formularen
und -artikeln.  Stolze  40  Prozent  aller  weltweit  ausgestellten  Schecks
wurden
mit Ausr�stung von NCR auf Deckung hin �berpr�ft.
NCR: eine Abk�rzung f�r National Cash Register (Nationale Registrierkasse)
Nestl�: ein gro�es, multinationales Nahrungsmittelunternehmen,  das  im  19.
Jahrhundert
in der  Schweiz  gegr�ndet  wurde.  Es  ist  f�r  seine  Schokoladenprodukte
bekannt und
hat �ber 400 Produktionseinrichtungen auf f�nf  Kontinenten.  Nestl�  stellt
neben
Schokolade  eine  breite   Palette   von   Produkten   her,   einschlie�lich
Babynahrung,
K�se, Kondensmilch und Instantkaffee.  Es  werden  au�erdem  pharmazeutische
Produkte
(Medikamente und Arzneimittel) sowie Kosmetika hergestellt  und  Restaurants
und
Hotels geleitet.
Newsweek:  ein   w�chentlich   erscheinendes   Nachrichtenmagazin   in   den
Vereinigten Staaten,
das von einem ehemaligen Angestellten des Time Magazins  ins  Leben  gerufen
wurde. Es
enth�lt kurze  Artikel  mit  Ansichten  zu  verschiedenen  Themen,  wie  zum
Beispiel inter-nationaler
Politik, Sport, B�chern, Filmen, Wissenschaft usw.
New York Times, Die: eine t�glich erscheinende  Morgenzeitung,  die  in  New
York City
ver�ffentlicht wird. Die international bekannte  New  York  Times  wurde  im
Jahre 1851
als ein Groschenblatt etabliert. Anfang der 90er  Jahre  hatte  sie  t�glich
bereits 1,1 Millionen
Leser und jeden Sonntag 1,7 Millionen. Sie ist f�r ihre Leitartikel  bekannt
und ihre
gro�e Sonntagsausgabe, die das New York Times Magazin enth�lt.
NL: bezieht sich auf NL Industries, Inc., gegr�ndet  1891  in  den  USA,  in
Houston, Texas,
unter dem Namen National Lead Company.  Die  Firma  ist  einer  der  gr��ten
Hersteller
von Pigmenten in den USA,  die  zur  Aufhellung  von  Farben,  Kunststoffen,
Papier usw.
verwendet werden; urspr�nglich wurde  sie  als  eine  Gesellschaft  f�r  den
bergwerklichen
Abbau   von   Blei   gegr�ndet.    Sie    expandierte,    um    verschiedene
Produktsortimente
herstellen zu k�nnen,  einschlie�lich  Chemikalien,  Aluminiumprodukten  f�r
Flugzeuge
sowie Produkten, die den Fluss von Farben,  Tinten  und  Fetten  regulieren.
Als die
Gesch�ftst�tigkeiten der Firma im  Bereich  der  Bleigewinnung  zur�ckgingen
und die
Firma in andere Bereiche einstieg,  �nderte  sie  ihren  Namen  1971  zu  NL
Industries.
NVF: bezieht sich auf  die  NVF  Company,  einen  amerikanischen  Hersteller
verschiedener
Produkte, einschlie�lich Plastikwaren,  Messing-  und  Kupferartikeln  sowie
rostfreien
Stahlwaren. Die Firma wurde 1904 unter dem Namen National Vulcanized Fibre
Company gegr�ndet.  (Vulkanisieren  bedeutet,  Kautschuk  mit  Schwefel  und
intensiver
Hitze zu behandeln, um es zu verschiedenen  Zwecken  elastischer,  haltbarer
und anpas-sungsf�higer
zu machen.) Die Firma �nderte 1965 ihren Namen zu NVF Company und
stellte neben  vulkanisiertem  Kautschuk  Haushaltswaren  und  Beh�lter  aus
Plastik her
sowie  Holzschr�nke,  Seidenpapier-Produkte,  Aluminiumfenster  und  -T�ren,
Leitungen
und Rohre aus rostfreiem Stahl und Stahlriemen.
Ogilvy, David: (1911-1999) britischer Werbeleiter und Gr�nder der  Ogilvy  &
Mather
Werbeagentur. Ogilvy war f�r den Nachdruck  bekannt,  den  er  auf  kreative
Werbetexte
und Kampagne-Themen legte. Ogilvy vermarktete  die  Waren  auf  eine  Weise,
dass damit
eine Identifizierung des Produktes mit  dem  Verbraucher  geschaffen  wurde.
Zum
Beispiel warb er f�r Hemden der C. F. Hathaway Company in Maine, USA,  indem
er
einen vornehm aussehenden Gentleman in einem Hathaway-Hemd zeigte, der �ber
einem Auge eine schwarze Augenklappe trug. Dies wurde  von  der  Schlagzeile
"Der
Mann im  Hathaway-Hemd"  begleitet.  Die  Werbeanzeigen,  bei  denen  dieser
Pers�nlich-keitstyp
eingesetzt wurde, waren erfolgreich;  schlie�lich  kennzeichnete  der  "Mann
mit
der Augenklappe" f�r sich allein  das  Produkt.  Andere  Produkte,  die  von
Ogilvy
vermarktet wurden, umfassten Schweppes Tonic Water und Rolls-Royce Autos,
einschlie�lich der bekannten Aussage: "Bei sechzig Meilen pro Stunde  stammt
das
lauteste Ger�usch in diesem neuen Rolls-Royce von der elektrischen Uhr."  Er
ver�ffent-lichte
auch mehrere Bestseller und hielt Reden �ber Werbung, die weithin publik
gemacht  wurden.  Au�erdem  sagte  er  das  Aufkommen  des  Zeitalters   des
Positionings in
der Werbung vorher, als er erkl�rte: "Die Ergebnisse Ihrer Kampagnen  h�ngen
nicht so
sehr davon ab, wie wir Ihre Werbung gestalten, als davon,  wie  Ihr  Produkt
positioniert
wird."
Ovomaltine:  ein   Markenname   eines   Pulvers,   das   haupts�chlich   aus
Malzextrakten, Milch
und Eiern zusammengesetzt ist, oder ein Getr�nk, das  daraus  gemacht  wird.
Urspr�ng-lich
handelte es sich um ein Getr�nk, das von  einem  Schweizer  Arzt  vermarktet
und
dann Anfang des 20.  Jahrhunderts  in  den  Vereinigten  Staaten  eingef�hrt
wurde. In der
Werbung wurde es  als  "der  schweizer  N�hrtrunk,  der  jetzt  in  der  USA
hergestellt wird"
pr�sentiert und als das Getr�nk, das "K�rper, Gehirn  und  Nerven  aufbaut".
Ovomaltine
tauchte auch in den Fernsehwerbungen der 70er  Jahre  auf.  In  einer  davon
spielte der
amerikanische Berufs-Footballspieler Joe Namath die Hauptrolle.
Pampers: ein Warenzeichen f�r  Wegwerfwindeln,  hergestellt  von  Procter  &
Gamble,
einem   Gro�erzeuger   von    Reinigungsmitteln,    Seifen    und    anderen
Haushaltsprodukten.
Pampers erschien im Jahre 1966 als erste Wegwerfwindel auf dem Markt.
Pepsi-Cola: ein Warenzeichen f�r einen beliebten amerikanischen Soft  Drink,
hergestellt
von PepsiCo, Inc., einem der gr��ten Soft-Drink-Unternehmen der Welt. Pepsi-
 Cola
wurde 1898 vom amerikanischen Pharmazeuten Caleb Bradham gegr�ndet und mit
einem Namen versehen. 1909 boten 24 amerikanischen Staaten es, abgef�llt in
Flaschen, an. Die Popularit�t der Soft Drinks stieg und  Pepsi-Cola  belegte
mit seinen
Verkaufszahlen den zweiten Platz im Wettbewerb mit seinem st�ndigen  Rivalen
Coca-Cola
(Coke), dem weltweit f�hrenden Colagetr�nk.
Piels: ein Bier, das von der Piel Brothers Brewing Company, New  York,  USA,
gebraut wird.
Das Unternehmen wurde Ende des 19. Jahrhunderts  gegr�ndet  und  expandierte
ins 20.
Jahrhundert hinein.  Sein  Bier  wurde  in  New  York  und  den  umliegenden
Gebieten
verkauft. Einer der Slogans, der verwendet wurde, um f�r  Piels  zu  werben,
war: "Der
Geschmack von frisch gezapftem Piels ist nicht zu �bertreffen."
Pierre, Hans and Yoshio: eine Wendung, die benutzt wird, um die  gew�hnliche
Person,
Leute im Allgemeinen oder jedermann in anderen L�ndern als  den  Vereinigten
Staaten
zu bezeichnen. Pierre ist ein sehr typischer franz�sischer  Name,  Hans  ist
ein traditio-neller
deutscher Name und Yoshio ist ein h�ufiger japanischer  Name.  Pierre,  Hans
und
Yoshio ist eine Variation der amerikanischen Wendung Tom,  Dick  und  Harry,
mit der
die Durchschnittsperson bezeichnet wird; Leute allgemein; jedermann.
PPG: bezieht sich auf PPG Industries, Inc., eine  amerikanische  Firma,  die
1883 in Pennsyl-vania
unter dem Namen Pittsburgh Plate Glass Company gegr�ndet wurde. Die Firma
wurde urspr�nglich als Hersteller von Tafelglas etabliert (dickem Glas,  aus
dem flache
Platten hergestellt werden und  das  f�r  Fenster,  Spiegel  usw.  verwendet
wird). Sie erwei-terte
ihre Gesch�ftsbereiche und wurde zu einem weltweiten Produzenten  von  Glas-
fiber,
fabrikm��ig  hergestellten   Glaserzeugnissen   und   war   Ende   des   20.
Jahrhunderts
der weltweit gr��te Hersteller von �berz�gen in der  Automobilindustrie  und
anderen
Industriezweigen. Im Jahre 1968 �nderte sie ihren Namen zu  PPG  Industries,
Inc., um
ihrem Wachstum und ihrer Diversifikation Rechnung zu tragen.
Pristeen: ein Warenzeichen f�r ein Hygienespraydeodorant f�r Frauen, das  in
den 60er
Jahren von der American Warner-Lambert Pharmaceutical Company auf den Markt
gebracht wurde. Ende des zwanzigsten Jahrhunderts war Warner-Lambert das am
schnellsten   wachsende   auf    Forschung    basierende,    pharmazeutische
Gro�unternehmen
und schloss sich mit  einem  anderen  Industriegiganten,  Pfizer,  zusammen,
womit das
pharmazeutische Unternehmen mit dem gr��ten Absatz auf der  Welt  geschaffen
wurde.
Procter & Gamble: ein  amerikanischer  Gro�erzeuger  von  Reinigungsmitteln,
Seifen und
verschiedenen  anderen  Haushaltsprodukten.  Das  Unternehmen   wurde   1837
gebildet,
als der  Seifenhersteller  James  Gamble  (1803-1891)  und  Kerzenhersteller
William Procter
(1801-1884)  ihre  Unternehmen   zusammenschlossen.   Unter   ihren   ersten
Produkten
befanden sich 1879 die Ivory Seife, Crisco- Shortening (1911) und Tide,  das
erste syntheti-sche
Waschmittel  (1946).  Das  Unternehmen  expandierte   stetig   und   stellte
schlie�lich viele
verschiedene Produkte her, nicht nur  Tide,  sondern  auch  andere  bekannte
Waschmittel,
wie  Bold  und  Cheers;  au�erdem  Zahnpasten,  Shampoos,   Deodorants   und
Papiererzeug-nisse.
Es brachte auch die erste "Seifenoper" auf den Markt  (die  Puddle-Familie),
so
genannt wegen ihres Sponsors. Procter &  Gamble  war  au�erdem  bekannt  f�r
seine
vielen Werbekampagnen, wie  zum  Beispiel  seinen  Slogan  "99  und  44/100%
rein",
der verwendet wurde, um f�r  die  Ivory  Soap  zu  werben.  Au�erdem  versah
Procter &
Gamble auch erfolgreich jedes  seiner  Produkte  mit  einem  eigenen  Namen,
anstatt mit
dem Oberbegriff der Firma (sein Waschmittel ist mit  "Tide"  benannt,  nicht
"Pocter &
Gamble-Waschmittel").
Protein 21: siehe Mennen Co.
Protein 21 Conditioner: Siehe Mennen Co.
Protein 21 Konzentrat: eine Version des Protein  21  Shampoos,  das  weniger
Fl�ssigkeit
enthielt und somit weniger massig war als Protein 21. Siehe auch Mennen Co.
Protein 29: siehe Mennen Co.
Raphael: ein Warenzeichen f�r einen bekannten  franz�sischen  Aperitif.  Ein
Aperitif ist ein
alkoholisches Getr�nk, das man vor einer Mahlzeit  zu  sich  nimmt  und  das
dazu gedacht
ist, den Appetit anzuregen.  Er  enth�lt  mehr  Alkohol  als  Wein  und  ist
allgemein s��er.
Raphael wird nicht mehr in die Vereinigten  Staaten  importiert,  jedoch  in
anderen
L�ndern verkauft.
RCA: Radio Corporation of America,  ein  gro�es,  vielseitiges  Unternehmen,
das haupts�ch-lich
im  Bereich  Elektronik  und  Kommunikation   t�tig   ist.   RCA   ist   der
�ffentlichkeit
haupts�chlich durch Unterhaltungselektronik f�r Privathaushalte wie  Radios,
Stereoan-lagen,
Fernseh- und Videoger�te bekannt. In den 60er Jahren stieg die Firma in die
Computerbranche ein, zog sich jedoch 1971 nach finanziellen  Verlusten,  die
sich auf
beinahe 250 Millionen Dollars beliefen, daraus zur�ck.
REA Express, Inc.:  fr�her  der  gr��te  Expressdienst  f�r  Luftfracht  und
Landtransporte in
den  Vereinigten  Staaten.  Er  bef�rderte  Pakete,  Geld  und  Waren.   Die
Gesellschaft war
Anfang  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  als  Railway  Express  Agency,  Inc.
bekannt und
setzte haupts�chlich Z�ge f�r ihre Zustellungen  ein.  Sie  expandierte  und
umfasste in
ihrem Expressdienst bald weitreichenden  Luftversand-  Service  sowie  einen
gro�en
Fuhrpark an Lieferwagen. 1970 �nderte die Gesellschaft ihren  Namen  zu  REA
Express,
Inc., und startete eine Marketing-Kampagne, bei der die fiktive  Figur  Lone
Ranger in
Werbespots und Werbeanzeigen in Zeitungen und  Magazinen  eingesetzt  wurde.
In
einem der Werbespots springt zum Beispiel der schnelle Zusteller  der  Firma
pl�tzlich
mit einem Paket in ein B�ro, legt eine silberne Kugel auf  den  Schreibtisch
und verl�sst
die erschrockenen Kunden  unvermittelt  mit  einem  "Hei-Jo  REA!  Und  weg!
(wobei er
das "Hei-ho Silver! Und weg!" des Lone Rangers nachahmt).  Siehe  auch  Lone
Ranger.
Reeves,   Rosser:   (1910-1984)   ein   amerikanischer    Werbeleiter    und
Vorstandsvorsitzender
von Ted Bates & Company, die unter  seiner  Verwaltung  zu  einer  der  f�nf
besten Werbe-agenturen
der Welt wurde. Er wurde einst der "Messias des Hardsell" genannt, und zwar
wegen seiner Werbekampagnen f�r Markenprodukte wie  Wonder  Bread,  Colgate-
Zahn-pasta,
M&M S��igkeiten und Anacin. Reeves war auch ein popul�rer Autor. In seinem
Buch Reality in Advertising (Werbung  ohne  Myhtos)  (1961)  f�hrte  er  die
Vorstellung
des einzigartigen Verkaufsangebotes ein, die er in drei  Teilen  definierte:
a) Jede Werbe-anzeige
muss dem Verbraucher ein Angebot machen; genauer gesagt, muss sie jedem
Leser  mitteilen:  "Kaufen  Sie  dieses  Produkt  und  Sie   werden   diesen
bestimmten Nutzen
daraus ziehen." b) Bei dem Angebot muss es sich um etwas  handeln,  das  die
Konkur-renz
entweder nicht anbieten  kann  oder  tats�chlich  nicht  anbietet.  Es  muss
einzigartig
sein - entweder aufgrund der Einzigartigkeit der  Marke  oder  aufgrund  des
Anspruchs,
der anderweitig in diesem bestimmten Gebiet der  Werbung  nicht  aufgestellt
wird. c) Das
Angebot muss zugkr�ftig genug sein, um f�r Millionen von Leuten  den  Ansto�
zu geben
(d.h. neue Kunden f�r das Produkt  zu  gewinnen).  Reeves  sagte,  dass  der
Gro�teil der
Werbung jener Zeit "die abgegriffene Kunst des Marktschreiens"  gewesen  sei
und keine
wirkliche Message besa�.
Resolve:  eine   Marke   f�r   Schmerztabletten,   die   ehemals   von   der
amerikanischen Bristol-Myers
Company hergestellt wurden. Resolve wurde Ende der 60er Jahre auf den Markt
gebracht und in Wasser aufgel�st, sodass ein sprudelndes  Getr�nk  entstand.
F�r das
Produkt wurde heftig mit dem Satz geworben:  "In  Ihrem  Magen  wissen  Sie,
dass es
richtig ist." Obwohl Millionen f�r  die  Werbung  des  Produktes  ausgegeben
wurden, war
es  nicht  erfolgreich,  verglichen  mit   �hnlichen   Produkten   wie   dem
Schmerzmittel Alka-Seltzer
und wurde schlie�lich vom Markt genommen.
Rolls-Royce:  bezieht  sich  auf  Rolls-Royce  Limited   (einen   britischen
Hersteller von Luxus-wagen)
und auf die Autos, die er herstellt. Der britische Flieger, Kraftfahrer  und
Auto-mobilhersteller
Charles Rolls (1877-1910) und der britische Industrielle Henry Royce
(1863-1933) gr�ndeten das  Unternehmen  im  Jahre  1903  und  erwarben  sich
schnell
einen  anhaltenden  Ruf  als  die  f�hrenden  Hersteller   von   Autos   und
Flugzeugmotoren
von  h�chster  Qualit�t.  F�r  ihre  gro�en,  exklusiven  und  teuren  Autos
(ungef�hr f�nf bis
zehn Mal so teuer wie ein durchschnittliches  Auto)  betrieb  der  britische
Werbeleiter
David Ogilvy mit einer  Kampagne  erfolgreich  Marketing  und  Werbung.  Das
ber�hmte
Rolls-Royce-Zeichen  mit  den  zwei  ineinander   greifenden   Rs   erlangte
Bedeutung als
unmittelbar erkennbares Symbol f�r Qualit�t. Es evozierte Vorstellungen  von
Pr�zision,
Integrit�t und Sorge f�rs  Detail.  Der  Begriff  Rolls-Royce  wird  oft  im
�bertragenen Sinne
verwendet, um eine beliebige  Sache  zu  bezeichnen,  der  h�chste  Qualit�t
zugeschrieben
wird.
Rosenfeld, Sirowitz and Lawson: Eine Werbeagentur, die 1970 gegr�ndet  wurde
und, im
Gegensatz zu anderen Agenturen jener  Zeit,  aus  einem  kleinen,  kreativen
Team von
Werbetextern, Kunstdirektoren und Marketing- Spezialisten bestand,  die  mit
jedem
Auftraggeber  eng  zusammenarbeiteten.  Die   Agentur   betonte   in   ihren
Werbeanzeigen
Kreativit�t, damit der Auftraggeber aus der Konkurrenz hervorstechen  w�rde,
und
sagte, dass akkurates Positioning  der  wichtigste  Schritt  f�r  effektiven
Absatz darstelle.
Royal Crown: bezieht sich auf Royal Crown Cola,  einen  amerikanischen  Soft
Drink, der
von der Royal Crown Cola Company hergestellt wurde. RC  Cola  wurde  in  den
30er
Jahren auf den Markt gebracht, konkurrierte (als es bekannt wurde)  mit  den
gro�en
Marken Coca-Cola (Coke) und  Pepsi-Cola  und  blieb  mit  seinem  Absatz  im
Vergleich zu
diesen w�hrend des zwanzigsten Jahrhunderts auf Platz 3.  W�hrend  der  40er
Jahre
wurde  eine  nationale  Werbekampagne  gestartet,  mit  der  gezeigt  werden
sollte, dass
Royal Crown Cola als  unbestrittener  Gewinner  bei  voneinander  unabh�ngig
durchge-f�hrten
Geschmackstests best�tigt wurde. So entstand der Slogan: "Geschmackstests
best�tigen sie als die beste." W�hrend desselben Zeitraums begann die  Firma
ausgiebig
Gebrauch von nationalen Zeitungsanzeigen zu machen. Anfang  der  60er  Jahre
brachte
Royal Crown erfolgreich die Di�t-Cola, Diet Rite,  auf  den  Markt,  wodurch
sie ihre
Produktreihe erweiterte. W�hrend der 70er und 80er Jahre  expandierte  Royal
Crown in
andere Bereiche, wie zum Beispiel Wohnungsausstattung  und  Fruchts�fte.  In
erster
Linie blieb sie jedoch eine Firma f�r Soft-Drinks.
Schaefer: ein Bier, das von der Schaefer, F.  &  M.,  Brewing  Company,  New
York, USA,
gebraut wurde. Das "F.  &  M."  steht  f�r  Frederick  und  Maximilian,  die
Br�der, die in
den sp�ten 30er Jahren des  19.  Jahrhunderts  in  die  Vereinigten  Staaten
einwanderten
und  im  Jahre  1842  Schaefer  gr�ndeten.  Sie   begannen   ein   Lagerbier
herzustellen, das in
Deutschland popul�r war, in den Vereinigten Staaten  jedoch  unbekannt  war.
Die Firma
der  Br�der  expandierte  mit  dem  Bier,  f�r  das  w�hrend  des   gesamten
neunzehnten Jahr-hunderts
und bis ins sp�te zwanzigste Jahrhundert mit dem Slogan geworben wurde:
"Schaefer ist das Bier, das man trinken sollte,  wenn  man  mehr  als  eines
trinkt." 1981
wurde die Schaefer Brewing Company von einer  anderen  Brauerei  aufgekauft.
Schaefer
Bier wurde jedoch bis zum  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  immer  noch
unter
seinem eigenen Namen verkauft.
"schlauchloser" Reifen: ein Reifen, der mit  Luft  gef�llt  ist  und  keinen
inneren Gummi-schlauch
enth�lt. Urspr�nglich hatten alle Autoreifen einen inneren Gummischlauch,
der sich aufgeblasen im Reifen befand. In den sp�ten  Vierzigerjahren  wurde
jedoch der
schlauchlose  Reifen  eingef�hrt,  und  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts
hatten alle
Autos schlauchlose Reifen. Ihre Vorteile gegen�ber dem Modell  mit  Schlauch
waren:
geringere Reibung (der Schlauch  innerhalb  des  Reifens  rieb  gegen  ihn),
weniger
geplatzte Reifen (der Schlauch konnte zusammengequetscht  werden,  wenn  man
zum
Beispiel gegen eine Bordsteinkante stie�), und geringeres Gewicht.
Schweppes: ein Warenzeichen f�r ein kohlens�urehaltiges  Mineralwasser,  das
erstmalig im
Jahre 1783 in London, England, von Jacob Schweppe  auf  den  Markt  gebracht
wurde,
einem    in     Deutschland     geborenen     Schweizer     Juwelier     und
Amateurwissenschaftler, der
ein spezielles  Verfahren  zur  Anreicherung  mit  Kohlens�ure  erfand.  Das
Getr�nk war
w�hrend des gesamten 19.  Jahrhunderts  popul�r  und  wurde  Mitte  des  20.
Jahrhunderts
in den Vereinigten Staaten von Commander Edward Whitehead, dem  Vorsitzenden
von
Schweppes  USA,  auf  den  Markt  gebracht.  Commander  Whitehead  war  eine
schillernde,
etwas exzentrische Pers�nlichkeit, die zum Vorbild und Symbol f�r  Schweppes
in
Amerika gemacht wurde. Das  Getr�nk  wurde  popul�r  und  die  amerikanische
�ffent-lichkeit
identifizierte Whitehead schlie�lich so stark mit Schweppes, dass geglaubt
wurde, er h�tte es erfunden.
Scientific Data Systems: eine amerikanische Computerfirma, die erstmalig  im
Jahre 1962
gegr�ndet wurde. Die Firma lieferte Ausr�stungsgegenst�nde  an  milit�rische
Zuliefer-firmen
sowie an Personen in Dienstleistungsbranchen. Nach dem ersten und zweiten
Gesch�ftsjahr war sie erfolgreich und warf Gewinn ab. 1969 wurde  die  Firma
von Xerox
gegen Aktien im Wert von etwa einer Milliarde aufgekauft und zu  Xerox  Data
Systems
umbenannt. Nach einem allgemeinen R�ckgang auf dem Computermarkt ging sie
jedoch Mitte der 70er Jahre Pleite.
SCM: bezieht sich auf  die  SCM  Corporation,  einen  gro�en  amerikanischen
Hersteller einer
Vielfalt von Produkten,  einschlie�lich  Schreibmaschinen,  Chemikalien  und
Nahrungs-mitteln.
Die Firma entstand urspr�nglich 1903 unter dem Namen L.C. Smith & Bros.
Typewriter Company in Syracuse, New York, USA. Mitte der 20er Jahre  schloss
sie sich
mit der Corona Typewriter Company zusammen,  wurde  zu  Smith-Corona,  Inc.,
und
stellte sowohl B�roschreibmaschinen als auch tragbare Schreibmaschinen  her.
Sie leis-tete
Pionierarbeit  bei  verschiedenen  Neuerungen,  einschlie�lich  der   ersten
tragbaren
elektrischen Schreibmaschine, und stieg 1958  in  die  Taschenrechnerbranche
ein, indem
sie mit einer Firma fusionierte, die als Marchant Calculator,  Inc.  bekannt
war. Sie
�nderte ihren Namen auf Smith-Corona Marchant, Inc.,  und  Anfang  der  60er
Jahre
�nderte sie ihren Namen wieder zu SCM Corporation.
Scott: bezieht sich auf die Scott Paper Company,  eine  gro�e  amerikanische
Firma f�r
Konsumg�ter, die eine breite, stattliche  Reihe  an  Papiererzeugnissen  f�r
den
Privatgebrauch   und   den   Handel   verkauft.   Diese   beinhalten    u.a.
Papierhandt�cher,
Papierservietten, Gesichtst�cher,  Toilettenpapier,  T�cher  zur  Babypflege
usw. Die
Firma wurde 1879 gegr�ndet  und  stellte  urspr�nglich  "grobe"  Papierwaren
her, wie
Papiert�ten und Packpapier. Mit dem Beginn der h�uslichen Sanit�ranlagen  am
Ende
des  19.  Jahrhunderts  begann  die  Scott  Paper  Company   Toilettenpapier
herzustellen. Die
Expansion  ging  weiter;  1907  wurde  das  Papierhandtuch  auf  den   Markt
gebracht. Die
Firma etablierte sich weltweit als gr��ter Hersteller von Papiert�chern  und
beherrschte
auf ihrem H�hepunkt etwa 50 Prozent des Marktes  an  Papiert�chern  f�r  den
Haushalt.
Um die Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts brachte die Firma  mehr  und  mehr
Papierer-zeugnisse
heraus, von denen viele den Markennamen Scott enthielten, zum Beispiel
Scottkins (Servietten), ScotTowels (Papierhandt�cher) usw. Als jedoch  immer
mehr
Wettbewerber  das  Feld  betraten,  sank  Scotts   Anteil   am   Markt   der
Papiert�cher f�r den
Haushalt auf 25 Prozent. Die Firma expandierte in neue  Produktbereiche  und
kaufte
zahlreiche weitere Organisationseinheiten, die sie ihren  Gesch�ftsbereichen
hinzuf�gte.
Mitte   der   90er   fusionierte   sie   mit   einer   anderen   Firma   f�r
Papiererzeugnisse, der
Kimberly-Clark Corporation.
Scotties: ein Markenname f�r ein von der Scott Paper  Company  hergestelltes
Gesichtstuch.
ScotTissue:  ein  Markenname  f�r  ein   von   der   Scott   Paper   Company
hergestelltes Toiletten-papier.
Scottkins: ein Markenname f�r  von  der  Scott  Paper  Company  hergestellte
Servietten.
ScotTowels:  ein  Markenname  f�r  ein   von   der   Scott   Paper   Company
hergestelltes Papier-handtuch
(ein Papierhandtuch ist ein saugf�higes Papier, das daf�r verwendet wird,
etwas  abzuwischen  und  zu  trocknen,  wie  zum   Beispiel   nasse   H�nde,
versch�ttete Fl�s-sigkeiten,
Fenster usw.) ScotTowels wurde erstmalig im Jahre 1931 auf den Markt
gebracht und war weltweit das erste Papierhandtuch auf einer Rolle.
Seven-Up (7-UP): ein Markenname  f�r  einen  popul�ren  amerikanischen  Soft
Drink mit
einem Zitronen-Limonen- Geschmack, versetzt mit Kohlens�ure. 7-UP  wurde  in
den
sp�ten 20er Jahren auf den Markt gebracht und in der Zeit,  w�hrend  der  es
sich auf dem
Markt befand, stets auf viele verschiedene Arten positioniert. Zum  Beispiel
wurde daf�r
mit einer "Wet and Wild"-(Feucht und Wild) Kampagne Werbung betrieben. Am
erfolgreichsten wurde es  als  die  "Un-Cola"  positioniert,  im  Wettbewerb
gegen einen der
f�hrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,  und  andere  Cola-Firmen.
Der
Ursprung seines Namens ist nicht bekannt, aber  vermutlich  geht  er  darauf
zur�ck, dass
das Getr�nk eine Mischung aus sieben Aromen ist. Es hat  sich  �ber  f�nfzig
Jahre unter
den zehn besten Soft Drinks gehalten.
Singer: bezieht sich auf die Singer Company, eine gro�e amerikanische  GmbH,
die sich aus
einem  N�hmaschinenunternehmen  entwickelte,  das  Mitte   des   neunzehnten
Jahrhun-derts
gegr�ndet wurde. Der urspr�ngliche Leiter der Firma  war  der  Erfinder  der
ersten
praktischen N�hmaschine f�r den Hausgebrauch, Isaac Singer (1811-1875).  Sie
expan-dierte
bald zum gr��ten Hersteller von N�hmaschinen  auf  der  Welt.  In  den  60er
Jahren
begann   Singer   mit   einer    Diversifizierungsstrategie,    indem    sie
zweiundzwanzig verschie-dene
Herstellerfirmen  erwarb,  deren  Produkte  von  Haushaltsger�ten   bis   zu
Verteidi-gungssystemen
reichten. Dies erwies sich jedoch als nicht erfolgreich und schon bald
begann die Firma viele ihrer neuen  Gesch�ftsbereiche  abzusto�en.  Sie  gab
schlie�lich
auch  das  N�hmaschinengesch�ft   auf,   das   einst   ihr   eintr�glichster
Gesch�ftsbereich
gewesen war; sie  blieb  weiterhin  auf  den  Gebieten  der  Elektronik  und
Verteidigungssys-teme
t�tig.
Smucker's: bezieht sich auf die  J.  M.  Smucker  Company,  einen  f�hrenden
amerikanischen
Hersteller  von  Konfit�ren,  Gelees  und  Konserven,  der  f�r  diese  auch
Marketing betrieb.
Die Firma wurde 1897 vom Farmer und Gesch�ftsmann Jerome Monroe Smucker
(1858-1948)  gegr�ndet  und  zeigte  rasche  Expansion  bis  ins  zwanzigste
Jahrhundert.
Nachdem die als Familienbetrieb gef�hrte Firma zuerst  Produkte  wie  Butter
und Brot-aufstrich
Apfel herstellte, entwickelte sie eine lange Reihe verschiedener Gelees und
Konserven. Die Abs�tze der Firma stiegen weiterhin und in  den  60er  Jahren
formulierte
ihre Werbeagentur den Slogan: "Bei einem Namen wie  Smucker's  muss  es  gut
sein."
Obwohl sich Familienmitglieder anf�nglich nicht mit dem Gedanken anfreunden
konnten, dass mit ihrem eigenen Namen Spa� getrieben wurde, erwies sich die
Kampagne  als  h�chst  erfolgreich.  Smuckers  Verk�ufe  verdoppelten   sich
innerhalb
weniger  Jahre,  und  der  Slogan  wurde  �ber  viele  Jahrzehnte  weiterhin
verwendet.
Sperry  Rand:  bezieht  sich  auf  die   Sperry   Rand   Corporation,   eine
amerikanische Computer-firma,
die in den 50er Jahren aus der Fusion zweier Hersteller gebildet wurde,  der
Sperry
Corporation  und  dem  Remington  Rand.  Sperry  war  ein   Hersteller   von
Flugzeuginstru-menten
und Remington Rand stellte Gesch�ftsausstattungen und Schreibmaschinen
her. Remington besa� auch die Eckert-Mauchly Corporation,  eine  Firma,  die
von den
Entwicklern des ersten elektronischen Computers  gegr�ndet  wurde.  Die  neu
gebildete
Sperry Rand expandierte und wurde bald eine  der  f�hrenden  Firmen  in  der
Computer-industrie.
Sp�ter wurde die Firma zu "Unisys" umbenannt, von United Information
Systems, und war noch am Ende des zwanzigsten Jahrhunderts t�tig.
Sports  Illustrated:  ein  w�chentliches   Sport-Magazin,   das   1954   vom
amerikanischen
Redakteur und Herausgeber Henry Luce ins Leben gerufen wurde. Seine  Auflage
wuchs
von Anfang an schnell und erreichte 575  Menschen im ersten Jahr; 1   im
Jahre 1962 und �ber 3   in  den  90er  Jahren.  Das  Magazin  ist  nicht  im
Zeitungsstil
geschrieben und bringt Informationen �ber  Sport  und  Unterhaltungsbeitr�ge
in Text
und Bildern. Eine Zeit lang positionierte sich das Magazin als  "Die  dritte
Wochenzeit-schrift"
hinter den beiden Hauptnachrichtenmagazinen, Time und Newsweek.
Starch: siehe Daniel Starch & Staff.
Stassen,  Harold  Edward:  (1907-)  ein  amerikanischer  Politiker,  genauer
gesagt ein hart-n�ckiger,
aber nicht erfolgreicher Pr�sidentschaftskandidat der  Vereinigten  Staaten.
Er
war von 1938 bis 1942 Gouverneur von Minnesota und trat  sp�ter  bei  sieben
Pr�sident-schaftswahlen
als Vertreter der Republikaner an, wobei er jedoch verlor - 1948, 1952,
1964, 1968, 1972, 1976 und 1980.
Super Bowl: das j�hrliche Endspiel um die Meisterschaft im Football  in  den
Vereinigten
Staaten zwischen dem Team mit  den  besten  Ergebnissen  in  der  nationalen
Football-Liga
und dem Team mit den besten  Ergebnissen  in  der  amerikanischen  Football-
Liga, den
beiden Ligen, die die National Football League ausmachen.
Tauschgesch�ft:   bezieht   sich   auf    einen    Werbeauftraggeber,    der
Vereinbarungen trifft,
Sendezeit f�r Werbung im Austausch gegen etwas  anderes  (wie  zum  Beispiel
ein
Produkt oder eine Dienstleistung) zu erhalten, anstatt  mit  Geld  daf�r  zu
bezahlen. Zum
Beispiel k�nnte ein �rtlicher Autoh�ndler dem Rundfunksender  als  Austausch
f�r
kostenlose Werbung ein neues Auto geben. Der  Rundfunksender  k�nnte  dieses
Auto
dann f�r seine Angestellten oder als Preis bei  einem  Wettbewerb  verwenden
usw., ohne
es kaufen zu m�ssen.
Tide: ein Markenname f�r  ein  Waschmittel,  hergestellt  von  der  US-Firma
Procter &
Gamble  (einem  Gro�erzeuger  von  Reinigungsmitteln,  Seifen  und   anderen
Haushalts-produkten).
Tide war das erste synthetische Waschmittel und wurde 1946 eingef�hrt,
nachdem zwanzig Jahre lang geforscht  worden  war,  um  ein  Waschmittel  zu
finden, das
�l und Fett aus Kleidung entfernen und Schmutz im Waschwasser l�sen k�nnte.
(Zuvor verwendete  Seife  war  bei  hartem  Wasser,  das  hohe  Mineralwerte
aufwies, nicht
waschaktiv;  sie  hinterlie�  Schmutzringe  im  Waschbottich.)  Die  schnell
ansteigenden
Verk�ufe  von  Tide  verliefen  parallel   zum   Verkauf   vollautomatischer
Waschmaschinen
w�hrend  der  F�nfzigerjahre.  Die   Marke   wurde   als   das   Waschmittel
angepriesen, das
"Kleidung wei� macht" und "Kleidung sauberer werden l�sst als jede  Seife!".
Es
bewirkte grundlegende Ver�nderungen der  Waschgewohnheiten  in  Amerika  und
wurde
Amerikas f�hrendes Waschmittel.
Time: ein w�chentlich erscheinendes Nachrichtenmagazin,  das  aus  Dutzenden
kurzen Arti-keln
besteht, mit Meinungen zu verschiedenen Themen, und in Rubriken wie zum
Beispiel internationale Politik, Business, Bildung,  Wissenschaft,  Medizin,
Recht, Reli-gion,
Sport, B�cher, Filme usw. gegliedert ist.
Tom, Dick and Harry: siehe Pierre, Hans und Yoshio.
Trans  Caribbean:  bezieht  sich  auf  die  Trans  Caribbean  Airways,  eine
Fluggesellschaft, die
1945 etabliert wurde und Flugverbindungen von New York, USA, nach San  Juan,
Puerto
Rico, zur Verf�gung stellte. Die Fluggesellschaft bot bald Fl�ge in  weitere
Gebiete der
Karibik  an;  sie  stie�  jedoch  auf  wachsende  Konkurrenz   von   anderen
Fluggesellschaften
und machte Schulden. 1971 schloss sich die Trans Caribbean mit der  American
Airlines
zusammen.
TRW: bezieht sich auf TRW, Inc., einen gro�en amerikanischen Hersteller  von
Autoteilen
und Produzenten von Satelliten, Fernlenkgeschossen und Computern. Die  Firma
wurde
1958 unter dem Namen Thompson-Ramo-Woolridge gegr�ndet, und zwar durch eine
Fusion von Thompson Products (einem Hersteller  von  Autoteilen)  und  Ramo-
Wool-ridge
(einer Firma f�r elektronische Computersysteme). Die Firma �nderte ihren
Namen bald auf TRW, Inc. und wuchs, bis sie  ein  f�hrender  Hersteller  auf
dem Markt
der Autoteile wurde (wie zum Beispiel der  Herstellung  von  Airbags)  sowie
ein Erzeuger
von  Hightech-Ausr�stung  f�r  Raumfahrzeuge  (vor  allem  baute   sie   ein
wissenschaftli-ches
Forschungslabor f�r eine US-Raumsonde zum Mars). In der zweiten H�lfte des
zwanzigsten Jahrhunderts stieg sie  au�erdem  in  die  Kreditauskunftbranche
ein und
besorgte auf Anfrage den Kreditstatus verschiedener Firmen.
TWA: Abk�rzung f�r Trans World  Airlines,  Inc.,  eine  gro�e  amerikanische
Fluggesell-schaft
f�r  Passagiertransport.  TWA  wurde  1930  gegr�ndet  und  war  die   erste
Fluggesell-schaft,
die planm��ige Fl�ge von K�ste zu K�ste in den USA anbot.  1945  begann  sie
mit
ihrem ersten �berseeflug, wobei sie Passagiere von  Washington,  D.C.,  nach
Paris,
Frankreich,  bef�rderte.  In  den   n�chsten   Jahren   weitete   TWA   ihre
�berseerouten aus
und wuchs zu einer der zehn gr��ten Transportfluggesellschaften der Welt.
Un-Cola: ein Begriff, der gepr�gt wurde, um einen  beliebten  amerikanischen
Soft Drink
(alkoholfreies   Erfrischungsgetr�nk),   n�mlich   Seven-Up    (7-UP),    zu
vermarkten. Im
Wettbewerb gegen einen der f�hrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,
und
andere Cola-Hersteller eroberte sich Seven-Up als "Un-Cola"  einen  stabilen
Platz auf
dem Markt der Soft Drinks. Dieser  Begriff  wurde  in  vielen  verschiedenen
Werbean-zeigen
verwendet und hob die speziellen Eigenschaften dieser Marke gegen�ber denen
der Cola-Getr�nke hervor.
United Airlines: eine  amerikanische  internationale  Fluggesellschaft,  die
ganz Nordame-rika,
Asien, Lateinamerika und weitere Gebiete der Welt abdeckt, wie zum Beispiel
Europa und die Karibik. Sie wurde Ende der  20er  Jahre  gegr�ndet  und  war
1961 (was
die Anzahl der Passagiere betrifft)  zur  gr��ten  Transportfluggesellschaft
der westlichen
Wel t gewor den.
USM: bezieht sich auf die USM Corporation, einen  amerikanischen  Hersteller
von Schuh-machereianlagen
und anderen industriellen Maschinen. Wurde 1899 unter dem Namen
United  Shoe  Machinery  Company  gegr�ndet,  hatte  bis   Mitte   des   20.
Jahrhunderts
nahezu 800 neue, verbesserte Schuhmachereianlagen  entwickelt  und  auf  den
Markt
gebracht und �ber 9  Erfindungen patentieren  lassen.  In  den  60er  Jahren
weitete die
Gesellschaft ihre Gesch�ftst�tigkeiten aus und  gr�ndete  neue  Abteilungen,
um Artikel
wie   Papiererzeugnisse,   Drahtb�rsten   und   Pr�zisionsmetallteile    und
-werkzeuge herzu-stellen.
Da die Firma nicht l�nger auf Schuhmaschinen  spezialisiert  war,  verk�rzte
sie
ihren Namen 1968 auf USM Corporation. W�hrend der folgenden  Jahre  begannen
diese
zus�tzlichen Abteilungen jedoch bankrott  zu  gehen,  sodass  USM  1976  von
einer
anderen amerikanischen Gesellschaft aufgekauft wurde.
USP:   Abk�rzung   f�r   "unique   selling   proposition"    ("einzigartiges
Verkaufsangebot").
US Rubber: eine amerikanische Gesellschaft, die 1892  als  eine  Vereinigung
von Schuh-werkfabrikanten
gegr�ndet wurde. 1905 erwarb United States (US) Rubber die Gesell-schaft
Rubber Goods Manufacturing Company und wandte sich der Produktion von
Reifen  zu.  Sie  stellte  zuerst  Fahrradreifen  her  und  stieg  dann  auf
Autoreifen um, wobei
sie sowohl an Autofabrikanten als auch  direkt  an  Autobesitzer  verkaufte.
Sp�ter stellte
die Firma neben ihren Gummiwaren auch  Chemikalien,  Textilien,  Vinylstoffe
und
andere Kunststoffprodukte  her  und  z�hlte  bald  zu  den  f�nfzig  gr��ten
Herstellerfirmen
in den Vereinigten Staaten. In den 60er Jahren  blieb  US  Rubber  weiterhin
der f�hrende
Hersteller  von  Schuhwerk  aus  Gummi  und   Schuhwerk   mit   Gummisohlen,
produzierte
mehr Fahrradreifen als irgendeine andere Firma in  den  Vereinigten  Staaten
und produ-zierte
mehr  Feuerwehrschl�uche,  Golfb�lle  und  Badekappen   als   jeder   andere
Hersteller
auf der Welt. Im Jahre 1966, als der Ausdruck Gummi nicht l�nger  das  breit
gef�cherte
Warensortiment noch  die  Herstellerkapazit�ten  der  Firma  widerspiegelte,
�nderte sie
ihren Namen auf Uniroyal, eine Kombination aus Uni  (United  States  Rubber)
und Royal
(ein Ausdruck, der seit langem  als  Markenzeichen  f�r  Reifen  sowie  eine
Vielzahl
anderer Waren benutzt wurde, die die Firma produzierte).
VF: bezieht  sich  auf  die  VF  (Vanity  Fair)  Corporation,  einen  gro�en
Produzenten von
Bekleidung.  Er  wurde  1899  unter  dem  Namen  Reading  Glove  and  Mitten
Manufactu-ring
Co. in Reading, Pennsylvania,  USA,  etabliert  und  verkaufte  urspr�nglich
Strick-und
Seidenhandschuhe. 1914 dehnte die Firma ihre Produktion auf seidene Damenun-
terw�sche
aus und fertigte eine Produktreihe von Dessous mit dem Namen "Vanity
Fair". Der Markenname erreichte einen  hohen  Bekanntheitsgrad,  sodass  die
Firma bald
ihren Namen auf "Vanity Fair Silk Mills" �nderte. Kurz  danach  stellte  sie
die Produktion
von Handschuhen ein und spezialisierte sich in den sp�ten 60er  Jahren  ganz
auf
Damenunterw�sche. Danach erweiterte sie ihre Produktpalette auf  zus�tzliche
Klei-dung,
und um diese Expansion in neue Bereiche widerzuspiegeln, �nderte sie ihren
Namen  zu  "VF  Corporation"  um.  1986  wurde  VF  zum   weltweit   gr��ten
Bekleidungs-produzenten
und zum gr��ten inl�ndischen Jeanslieferanten innerhalb der USA; bis
1995 betrug ihr j�hrlicher Umsatz 5 Milliarden Dollar.
Volkswagen: der Name einer deutschen Autofirma sowie eines ihrer Autos,  das
auch als
"K�fer" bekannt ist. Sp�ter wurde der Name Volkswagen auch  zur  Bezeichnung
anderer
Kraftfahrzeuge benutzt, die von  der  Firma  hergestellt  wurden.  Das  Auto
wurde in den
Drei�igerjahren  von  Ferdinand  Porsche  entworfen,  der   einen   robusten
Kompaktwagen
anbieten wollte, den  sich  der  Gro�teil  der  Leute  leisten  konnte.  Die
Volkswagenfirma
wurde  1937  von  der   deutschen   Regierung   gegr�ndet,   sp�ter   jedoch
privatisiert. Das
Auto wurde zuerst Ende der  Vierzigerjahre  gebaut  und  der  Verkauf  stieg
stetig weiter,
von 6  St�ck im Jahre 1947 zu 1,6 Millionen im Jahre 1968. 1949 wurden  zwei
VW-K�fer
in den Vereinigten Staaten verkauft, doch schon 1953 waren es 2 . Als 1959
150  verkauft wurden, entschied sich die amerikanische VW-Niederlassung,
Werbung zu betreiben, da amerikanische  Autohersteller  beabsichtigten,  dem
"K�fer" mit
kleineren und wirtschaftlicheren Autos Konkurrenz  zu  machen,  Import-Autos
wie der
VW-K�fer, die zunehmend beliebter wurden. Die heute ber�hmte VW-Anzeigenkam-
pagne
in den 60er Jahren legte geschickt  Betonung  auf  scheinbare  Schwachpunkte
des
Autos: "H�sslichkeit betrifft  nur  die  Au�enhaut",  "Nach  einigen  Jahren
f�ngt er an gut
auszusehen" und: "Denken Sie im kleinen Rahmen". All das verschaffte VW  ein
Positio-ning
gegen�ber den gro�en, PS-starken und schnittigen amerikanischen Autos der
damaligen Zeit. Nach dem H�chstwert von 1968  gingen  die  Verk�ufe  w�hrend
der
ganzen 70er Jahre zur�ck und schlie�lich wurde die Produktion des  VW-K�fers
in
Deutschland eingestellt. Wegen seiner Beliebtheit wurde er jedoch  weiterhin
in Mexiko
produziert. Sp�ter  wurde  seine  Fabrikation  auch  in  Deutschland  wieder
aufgenommen,
als gegen  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  ein  modernisiertes  Modell
angek�ndigt
wurde.
Vote: der Markenname einer Zahnwei�-Zahncreme, die fr�her von  der  American
Bristol-Myers
Company  hergestellt  wurde.  Sie  wurde  in  den  sp�ten  60er  Jahren  mit
folgender
Werbekampagne auf den Markt gebracht: "das Zahnwei�  f�r  Erwachsene,  wei�e
Z�hne
aus der Tube". Obwohl Millionen f�r Werbung ausgegeben wurden,  konnte  sich
das
Produkt nicht durchsetzen und wurde schlie�lich vom Markt genommen.
VW: Abk�rzung f�r Volkswagen.
V.W.S.E.M.: Abk�rzung f�r "vergessen, was sie erfolgreich machte".
Westinghouse: bezieht sich auf die Westinghouse  Electric  Corporation,  die
1886 in den
Vereinigten Staaten vom amerikanischen Ingenieur George Westinghouse  (1846-
1914)
gegr�ndet wurde. Dieser war haupts�chlich bekannt durch  die  Erfindung  der
Druckluft-bremse.
Die Firma wurde durch ihre Haushaltsger�te und Gl�hbirnen bekannt und war
dar�ber hinaus der f�hrende Hersteller von Kernreaktoren  (Anlagen  f�r  die
Gewinnung
von Kernenergie zur W�rmeerzeugung usw.) sowie ein gr��erer  Hersteller  von
Turbi-nengeneratoren
f�r konventionelle Kraftwerke. Im sp�ten zwanzigsten Jahrhundert
betrieb Westinghouse zudem neun Radio- und f�nf Fernsehstationen.
Wetten "au�erhalb des Rennbahnbereichs": abseits der Rennbahn  stattfindend.
Wetten
au�erhalb  des  Rennbahnbereichs  finden  in   weiter   entfernt   liegenden
Einrichtungen
statt, sodass Teilnehmer  wetten  k�nnen,  ohne  zur  Rennbahn  anreisen  zu
m�ssen.
Xerox:  bezieht  sich  auf  die  Xerox  Corporation,  einen   amerikanischen
Hersteller von Foto-kopierern,
Druckern, Faxger�ten usw. Die Firma war fr�her als Haloid Company und
Haloid Xerox bekannt; 1961  wurde  sie  zur  Xerox  Corporation.  Sie  wuchs
w�hrend der
60er Jahre und z�hlte bald zu den einhundert gr��ten  Korporationen  in  den
Vereinigten
Staaten, wobei Kopierer ihre Haupteinnahmequelle  darstellten.  1969  kaufte
die Xerox
Corporation die amerikanische Computerfirma Scientific Data Systems auf und
benannte sie zu Xerox Data Systems um. Mitte der 70er Jahre ging Xerox  Data
Systems
jedoch nach einem allgemeinen R�ckgang auf  dem  Computermarkt  Pleite.  Die
Xerox
Corporation  blieb  aber  weiterhin  ein  bedeutender  Hersteller   in   der
Kopierbranche und
weitete ihre  Gesch�ftst�tigkeiten  auf  Farbkopierer,  Scanner  und  andere
�hnliche
Produkte aus.
Glossarzusammenstellung der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 26. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 25
TIPPS F�R POSITIONING-UMFRAGEN
(LRH-Marketing- und Umfragekritiken entnommen)
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL vom 14. Sept. 88,
POSITIONING-UMFRAGEN.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR-Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt am 28.7.83
Marketing- Serie Nr. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE
DES POSITIONING
HCO PL 13. Sept. 88R Marketing-Serie Nr. 24
Rev. 21.11 0 DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Tonband: 5211C10 "Logiken 1-7"
Eine Position ist der Ort,  wo  man  ein  Produkt  in  jemandes  Leben  oder
Verstand
und in Beziehung zu anderen Produkten ansiedelt.
Positioning-Umfragen sind sehr, sehr einfach. Aber man muss die Tech ihrer
Durchf�hrung kennen, wie sie im HCO PL vom 30. Jan. 79, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING, und im HCO PL vom 13. Sept. 88R, DAS ZEIT-ALTER
DES POSITIONING, enthalten sind.
Eine Umfrage wird durchgef�hrt (gem�� Punkt 3 des HCO PLs vom 30. Jan. 79,
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING), um einen Begriff zu erhalten,
den man f�r das Positioning einsetzen kann. Wenn man das einfach aus dem
Stegreif  nimmt,  k�nnte  es  v�llig  danebenliegen.  Man  w�rde  also   die
entsprechende
Umfrage durchf�hren, um einen Button zu ermitteln, von dem man ausgeht. Nur
auf diese Weise w�rde man am Ende ein Positioning haben, das etwas aussagt.
UMFRAGE-FRAGEN
Sie benutzen Ihren Button, um  eine  Positioning-Umfrage  durchzuf�hren  und
die
Sache oder den Gegenstand zu  finden,  der  im  Verstand  der  Leute  diesen
Button
darstellt.  Die  Umfrage-Fragen  m�ssen  den  urspr�nglichen  Button  direkt
widerspiegeln.
Im Marketing wurde manchmal versucht, im Hinblick auf einen Begriff "eine
Position zu  schaffen",  was  absolut  nicht  in  Frage  kommt.  Positioning
erfolgt im
Hinblick auf spezifische DINGE, nicht Ideen.
Bei einer Positioning-Umfrage f�r ein Buch, die  an  neuen  Leuten  aus  der
�ffent-lichkeit
durchgef�hrt wurde, sagten 29 Prozent: "Es ist ein originelles Werk". Aber
dann verdrehte der Meinungsbefrager die Umfrage-Frage zu:  "Was  beeindruckt
die
Leute am meisten in Bezug auf eine  wissenschaftliche  Entdeckung,  die  zum
ersten
Mal gemacht wurde?" Das funktionierte nicht. Die Frage h�tte folgenderma�en
lauten  sollen:  "Was  f�llt  Ihnen  ein,  wenn  ich  Sie  auffordere,   ein
gro�artiges, origi-nelles
Werk zu benennen?"
Bei einem  Umfrage-Ergebnis  �ber  "L�cheln/gl�ckliche  Gesichter"  war  die
Frage
"Was ist etwas, das eine positive Haltung zeigt?" verkehrt. Die Frage  h�tte
lauten
sollen: Was war die positivste Haltung, die  Sie  sich  vorstellen  k�nnen?"
Das w�rde
zu einer Art Gegenstand oder T�tigkeit f�hren.
Es kann zahlreiche Beispiele daf�r geben.
Wenn zum Beispiel "Elan" der aus der Umfrage resultierende Button ist, dann
k�nnten Sie fragen: "Was symbolisiert ,Elan'?"
Die Positioning-Frage f�r den aus der Umfrage resultierende Button  "Gem�ts-
ruhe"
w�re: "Was symbolisiert ,Gem�tsruhe'?"
F�r die aus der Umfrage resultierenden Buttons "v�llige Standardgem��heit"
und "v�llig standardgem��e Aktionen" w�ren die wirksamen Fragen: "Welcher
Gegenstand kommt Ihnen in den Sinn,  wenn  ich  ,v�llige  Standardgem��heit'
sage?"
und:  "Welche  T�tigkeit  kommt  Ihnen  in  den  Sinn,  wenn   ich   ,v�llig
standardgem��e
Aktionen' sage?"
Tats�chlich k�nnte ein Button ein beliebiger einzelner  Begriff  von  vielen
sein:
"eine  gro�artige  Entdeckung",   "eine   gro�e   Kraft",   "Gl�cklichsein",
"Selbstach-tung",
"Selbstsicherheit", "ein gro�er Schriftsteller", "jemand,  der  sich  selbst
kennt"
und so weiter.  F�r  jeden  einzelnen  davon  k�nnte  die  Positioning-Frage
folgender-ma�en
lauten: "An welchen Gegenstand oder welche Aktivit�t denken Sie spontan,
wenn ich (Button der Umfrage) sage?"
POSITIONING UND KLASSIFIZIERUNG
Beim Durchf�hren von Positioning-Umfragen m�ssen Sie sich vergewissern,
dass die Umfrage-Fragen in derselben Klasse von Dingen gehalten werden,  f�r
die
Sie versuchen, Marketing zu betreiben.
In einem Werbepartikel f�r einen Rundown h�herer Stufen wurde ein Thetan
mit einem Berg verglichen. Dadurch wurde der Eindruck geschaffen, dass ein
Thetan MEST sei und dass er mit dem Rundown zu einem massigen Durcheinander
an Masse geworden sei. Das Positioning war nicht passend.
Das Ziel des Marketings besteht darin, ein Verlangen zu erschaffen. Niemand
m�chte ein Berg sein. Der Meinungsbefrager hat den HCO PL vom 30. Jan. 79,
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING, nicht befolgt. Er hat eine Frage
�ber die Positioning-Umfrage gestellt,  die  ge-alter-ist  war,  sodass  die
Zielgruppe
nicht wusste, weswegen sie befragt wurde.
Der Button war: "Werden Sie als Thetan sehr stabil", und die Frage "Welcher
Gegenstand stellt in Ihren Augen Stabilit�t dar?" war keine gute  Frage,  um
die
Antwort zu bekommen; denn ein Thetan ist  kein  Gegenstand.  Wenn  Sie  eine
Aktion
wie einen Rundown positionieren, m�ssen Sie eine Frage im gleichen Zusammen-
hang
oder in der gleichen Klasse von Dingen stellen, �ber die Sie Umfragen
durchf�hren. "Worauf hat der Mensch in vergangenen Zeiten stets gez�hlt,  um
stabil
zu  werden?"   Das   k�nnte   etwas   in   derselben   Gedankenklasse   oder
Klassifizierung
von Dingen ergeben wie das, wof�r die Umfrage gemacht wird.
Diese Prinzipien gelten auch f�r das Marketing von anderen Dingen. Ich erin-
nere
mich an ein Beispiel, als mir der Werbetext f�r einen Werbezettel  �ber  ein
Buch
zugesandt wurde. Der Werbetext war nicht akzeptabel, weil angedeutet  wurde,
dass
Leute die Bibliothek aufsuchen sollten, anstatt das  Buch  zu  kaufen.  Dies
kommt
wiederum  unter  die  �berschrift  Klassifizierung   von   Materialien   und
Gegenst�nden
und Dingen. "Bibliothek" geh�rt dem  allgemeinen  Verst�ndnis  nach  in  die
Kate-gorie
von Dingen, die  man  nicht  kauft.  Das  Positioning  befand  sich  in  der
falschen
Klasse - Leute kaufen keine B�cher in der Bibliothek.
Halten   Sie   Ihre   Vergleiche   und   das   Positioning   in    derselben
Klassifizierung.
Wenn Sie eine Umfrage in Bezug auf Rasierschaum machen, um  ein  Positioning
zu
erhalten, stellen Sie keine Fragen  �ber  Pferde.  Alles  hat  seine  eigene
Klasse von
Assoziationen.
ASSOZIATION
Es gibt ein weiteres St�ck Marketing-Tech, wo man versucht eine Assoziation
zusammenzuf�gen, mit der die Person gern assoziiert werden w�rde.
Mit anderen Worten, wenn jemand m�chte, dass ein Mann Bier kauft, dann posi-
tioniert
er Bier in Gruppen mit Macho-Typen oder mit interessanten Abenteurer-Typen,
mit denen die Zielgruppe, bei der er Anklang finden m�chte, gem��
Umfragen gern assoziiert werden w�rde.
Einiges Marketing erfordert die Verwendung dieses Mechanismus. Man m�sste
mit Hilfe von Umfragen herausfinden, mit welcher Art von  Person  die  Leute
gern
assoziiert werden w�rden, und ihnen dann zeigen, dass  sie  mit  dieser  Art
von
Person assoziiert werden, wenn sie den Artikel  oder  Dienst,  von  dem  man
m�chte,
dass sie ihn haben, erhalten.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie die Tech des Positioning einsetzen, k�nnen Sie schnelle  Kommunika-
tion
�ber das Unvertraute erreichen sowie "augenblickliche Meinungsbildung".
Indem  Sie  korrekte  Positioning-Umfragen  durchf�hren,  k�nnen   Sie   als
Ergebnis
ein Positioning erhalten, das etwas aussagt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 21. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
H�TE VON MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-SERIE NR. 26
DAS BENENNEN VON DIENSTEN
UND PRODUKTEN
In der Marketing- und PR-Tech muss ein Name so sein, dass man sich leicht
daran erinnern kann, dass man ihn leicht kommunizieren kann, er muss im
Ged�chtnis bleiben und das, was er darstellt, beschreiben.
NAMEN M�SSEN BEZEICHNEND SEIN
Jeder Name, f�r den Umfragen gemacht werden, muss bezeichnend sein, es darf
sich  nicht  um  irgendeine  Verallgemeinerung  handeln.  Er   sollte   sehr
spezifisch sein,
sodass es keine Verwirrung dar�ber gibt.
Ein Kurs mit einem allgemeinen Namen wie "�berleben im Leben" k�nnte
Leuten den Eindruck vermitteln, dass es sich um einen Kurs in Karate oder
irgendeiner  Selbstverteidigungspraktik  handelt.  Ein  solcher  Name  w�rde
keine rich-tige
Mundpropaganda erzeugen, weil er nicht beschreibt, worum es bei dem Kurs
geht, oder auch nur andeutet, was er enth�lt.
Andererseits ist "Der Reinigungs-Rundown" ein Name, der genau beschreibt,
was bei diesem Dienst geschieht. Leute k�nnen es begreifen.
Ein  wesentlicher  Bestandteil  des  Marketings  besteht  darin,  etwas   zu
erhalten, das
sich durch Mundpropaganda verbreiten  wird.  Namen  auszusuchen  beinhaltet,
etwas
zu finden, das auf treffende Weise bezeichnend ist.
Beim Benennen von etwas muss man sich die Frage stellen: "Was bewirkt es?"
Dann sollten eingehende  Recherchen  angestellt  werden,  um  zu  ermitteln,
worum es
sich bei dem Dienst oder Produkt tats�chlich handelt.
Eine Methode, um Daten zu erhalten, besteht darin, jegliche  Erfolgsberichte
zu
sammeln, die f�r einen Dienst erh�ltlich sind, und diese durchzuk�mmen, um
herauszufinden, was die Leute sagten, dass sie es durch das Erhalten  dieses
Dienstes
erreicht h�tten. Das gibt Ihnen m�glicherweise einen  neuen  Kursnamen,  ein
neues
Positioning. Dann k�nnte man es an der Zielgruppe testen, und man h�tte  es.

Sie k�nnen auch mit Leuten sprechen, die ein Produkt verwendet haben, um
herauszufinden, was es f�r sie bewirkte. Wenn es ein  Kurs  ist,  gehen  Sie
die Kurs-materialien
Bulletin f�r Bulletin durch. Was bewirkt er?
Eine Formel f�r das Benennen eines Dienstes w�re:
1. Schreiben Sie alles auf, was dieser Dienst bewirkt,
2. Finden Sie dann ein Wort, das das Ganze beschreibt.
Dann werden Sie Realit�t haben. Sie k�nnten feststellen, dass beinahe jeder
Name, der Ihnen daf�r einf�llt, v�llig banal ist;  aber  es  gibt  irgendein
Wort, das das
Ganze vielleicht beschreibt; deswegen wird dieser Titel kommunizieren.
Sie k�nnen regelrecht dahin  abschweifen,  dass  Sie  versuchen,  kraftvolle
Namen
f�r Dinge zu finden, anstatt bezeichnende Namen, die  beschreiben,  was  der
Dienst
oder das Produkt tats�chlich bewirkt.
F�r einen Kursnamen kann zum Beispiel eine Umfrage gemacht werden, um
festzustellen, welche Reaktion zwei oder drei verschiedene Namen bei einem
Publikum erzeugen w�rden. Eine solche Umfrage w�rde man durchf�hren, indem
man es einfach fragt, woraus dieser Kurs bestehen k�nnte. Dies  w�rde  einem
eine
endg�ltige Testantwort geben. Der  Name  sollte  Anklang  finden.  Marketing
soll
irgendwie mit Austausch befasst sein.
MUNDPROPAGANDA
Abgesehen davon, dass ein Name bezeichnend sein muss, muss man ihn auch
sehr leicht verwenden und sich sehr leicht an ihn erinnern k�nnen.
Die Bedingung f�r einen Namen oder einen Titel ist, dass er Mundpropaganda
generieren muss. Leute m�ssen in der Lage sein, sich daran zu erinnern und
dar�ber zu sprechen. Sonst kann die Mundpropaganda  f�r  Verk�ufe  blockiert
sein.
AKRONYME
Ein Name, der aus mehr als einem oder zwei W�rtern besteht, wobei die
Anfangsbuchstaben des Wortes zu einem aussprechbaren Wort zusammengruppiert
werden k�nnen, muss ein stabiles Wort sein (Akronym).
Angenommen, jemand in der Regierung nennt  eine  Beh�rde  "Kunststoff-Labor-
�berwachungs-
Organisation". Dann hat man sofort KLO. Wenn Sie die Beh�rde
"Kunststoff-Labor�berwachungs-  Organisation  der  Stadt  Stuttgart"  nennen
w�rden,
h�tten Sie wiederum ein schlechtes Akronym, denn das w�rde dann "KLOSS"
ausgesprochen werden.
Ein tats�chliches Beispiel daf�r ist eine Regierungsbeh�rde,  die  sich  mit
Hypo-theken
befasst. Sie hei�t Government National Mortgage Association (dt.: Nationale
Regierungsbeh�rde   f�r   Hypotheken).   Ihre   Anfangsbuchstaben    ergeben
aneinander
gereiht GNMA und daher bezieht sich der gesamte Aktienmarkt auf die  Sicher-
heiten,
die diese Beh�rde herausgibt, als "Ginnie Mae".
Das kann sich als knifflig erweisen und Sie m�ssen aufpassen, wie die  Buch-
staben
zusammengef�gt werden k�nnen (Akronym).
ZUSAMMENFASSUNG
Das Wesentliche am Marketing besteht darin, Popularit�t zu kreieren  -  dies
alles
geh�rt  mit  zum  "Verlangen  erschaffen".  Sie  erschaffen  nicht  nur  ein
Verlangen, Sie
machen es extrem popul�r, dieses Produkt zu wollen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PESES
PERSONAL VON UNTERABT. 17
UMFRAGE-H�TE
ABT.-6-PERSONAL
MISSIONEN
FSMS
MARKETING-SERIE NR. 26-1
DAS DURCHF�HREN VON
UMFRAGEN �BER DIENSTE DER
UNTERABTEILUNG 17
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Dez. 79 I KURS-CHECKSHEETS VON UNTERABTEILUNG 17
HCO PL 2. Juni 71 PR-Serie Nr. 10
DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 2. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHL�SSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 1. Dez. 79 II Marketing- Serie Nr. 15
UMFRAGE-BUTTONS SIND NICHT DIE MESSAGE
HCO PL 23. Okt. 65 VERBREITUNGS�BUNG
Um einen passenden Unterabteilung-17-Dienst zusammenzustellen, muss man
wissen, wie die W�nsche und Bed�rfnisse des Zielpublikums aussehen.
Ihr Werkzeug, das Sie haupts�chlich verwenden, um diese Daten zu bekommen,
sind Umfragen. Sie werden Umfragen durchf�hren m�ssen, um die Buttons zu
erhalten, die auf den Ruin hindeuten werden.
Ein Ruin ist die Quelle des Untergangs einer  Person.  Es  wird  etwas  oder
jemand
sein, das oder der verursacht, dass  der  Betreffende  in  einem  bestimmten
Lebensbe-reich
oder im Allgemeinen Wirkung ist. Was auch immer das Leben eines Einzelnen
ruiniert, es ist das, was er versuchen wird, in den Griff  zu  bekommen  und
Ursache
dar�ber zu sein. Alles, was er braucht, um ihn dahin zu bringen,  urs�chlich
�ber
seinen Ruin  zu  werden,  ist  die  Erkenntnis,  dass  die  Technologie  der
Dianetik und
Scientology ihm erm�glichen wird, dies zu tun.
Sie werden die Ergebnisse dieser Umfragen f�r die Namen und EPs der Kurse
von Unterabteilung 17 verwenden, die Sie diesem  Zielpublikum  bereitstellen
werden.
WARUM MAN UMFRAGEN MACHT
SIE K�NNEN NICHT MIT DER ANNAHME ARBEITEN, DASS SIE WISSEN,
WAS DIE �FFENTLICHKEIT BRAUCHT UND W�NSCHT.
Sie m�ssen hinausgehen und von der �ffentlichkeit selbst herausfinden, was
ihre Art von Ruin ist und wovon die Menschen das Gef�hl haben, dass  sie  es
in den
Griff bekommen m�chten. Sie sind diejenigen, die es  wissen,  und  sie  sind
dieje-nigen,
von denen Sie es erfahren. Es ist sehr einfach.
Durch  Umfragen  bez�glich  dieser  Arten  von  Ruin,  wird   Ihnen   Erfolg
garantiert,
da Sie nicht hinter den Erwartungen zur�ckbleiben, indem  Dienste  f�r  Ihre
neuen
Gemeindemitglieder aus der �ffentlichkeit nicht verf�gbar sind.
Durch Umfragen versetzen  Sie  sich  selbst  in  die  Lage,  "fr�hzeitig  zu
wissen",
wonach die Leute aus der �ffentlichkeit verlangen werden, und alles f�r  sie
bereit
zu haben, wenn sie an ihre T�re klopfen. Und  was  Sie  haben  werden,  sind
richtig
benannte Kurse mit EPs, die  den  Bed�rfnissen  der  �ffentlichkeit  gerecht
werden.
BEI WEM MAN UMFRAGEN MACHT
Ganz neue Leute aus der �ffentlichkeit, neue Gemeindemitglieder,  Abteilung-
6-Personal
und FSMs sind Ihre Hauptquellen. Die ganz neuen Leute werden Ihnen
sagen, welche Art von Ruin sie haben und  was  sie  in  Ordnung  zu  bringen
versu-chen,
da es reif sein wird, gepfl�ckt zu werden. Die neuen Gemeindemitglieder in
den Orgs und Missionen werden in der Lage sein, es Ihnen zu sagen, weil  sie
gerade
dabei sein werden, einen Ruin in den Griff zu  bekommen.  Und  das  Personal
von
Abteilung 6 und FSMs werden in der Lage sein, es Ihnen zu  sagen,  weil  sie
jeden Tag
damit zu tun haben, den Ruin der Leute ausfindig zu machen.
WOR�BER MAN UMFRAGEN MACHT
Wonach Sie Ausschau halten, ist das, was das Leben eines Menschen  ruiniert:
die
Sache, von der er, wenn sie in Ordnung gebracht werden k�nnte, wollte,  dass
sie in
Ordnung gebracht wird; der Bereich seines Lebens, zu dem er Wirkung statt
Ursache ist; die Hauptbeschwerde, die er in Bezug auf sein  Leben  hat;  die
eine
Dynamik, die den Rest seiner Dynamiken herunterzieht. Verstehen Sie?
Sie wollen erfahren, welcher Dienst - f alls erh�ltlich -  jemanden  in  die
Sciento-logy
bringen wird. Es geht darum, die richtigen Buttons ausfindig zu machen, die
Zustimmung und eine Reaktion hervorrufen werden. Wenn Sie den richtigen
Namen f�r einen Unterabteilung-17-Kurs haben, dann werden die Leute aus der
�ffentlichkeit der Tatsache zustimmen, dass das ein  Ruin  ist,  und  werden
darauf
reagieren, indem sie sich f�r den Dienst einschreiben.
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Die Tech, wie man Umfragen durchf�hrt, ist in den  HCO  PLs  behandelt,  auf
die
zu Beginn dieses PLs verwiesen wird.
Einige Beispiele daf�r, wie  Sie  diese  Umfrage-Tech  anwenden  w�rden,  um
Arten
von Ruins zu finden, sind:
Im Beispiel  1  finden  Sie  heraus,  dass  jemand  gern  ein  erfolgreicher
Gesch�ftsmann
w�re, gerne um die ganze Welt reisen w�rde und gerne ein neues Auto und  ein
Haus
h�tte. Nun, es ist ziemlich offensichtlich,  dass  er,  um  genug  Geld  zum
Reisen, f�r das
neue Auto und das Haus zu haben,  als  Gesch�ftsmann  Erfolg  haben  m�sste.
Deshalb
fragen  Sie  ihn:  "Was  m�sste  geschehen,  damit  Sie  ein   erfolgreicher
Gesch�ftsmann sein
k�nnten?" Er wird Ihnen in etwa sagen: "Nun, ja, ich m�sste wissen, wie  man
in der
Gesch�ftswelt Erfolg hat" oder: "Ich m�sste imstande  sein,  meine  Finanzen
in Ordnung
zu bringen." Aufgrund dieser Informationen wissen Sie, dass der  Betreffende
in die
lokale  Scientology  Organisation  gehen  und  den  Kurs  "Wie  man  in  der
Gesch�ftswelt
Erfolg hat" oder den Kurs "Umgang mit Geld" belegen k�nnte und  dass  er  zu
einem
solchen Dienst sehr leicht in die Org zu bringen w�re.
Das gilt genauso f�r jedes der obigen Beispiele. Sie finden heraus, wie  der
Ruin
aussieht, und beim Finden  des  Ruins  wird  offensichtlich,  wie  der  Kurs
benannt
werden sollte und was das EP sein sollte.
BEISPIEL 1:
(ganz neue Leute aus
der �ffentlichkeit)
SEIN: Wenn Sie irgendetwas sein k�nnten, was
w�rden Sie gerne sein?
TUN: Wenn Sie irgendetwas tun k�nnten, was
w�rden Sie gerne tun?
HABEN: Wenn Sie irgendetwas haben k�nnten,
was w�rden Sie gerne haben?
Was m�sste geschehen, damit Sie dies
(sein, tun, haben)
BEISPIEL 2:
(ganz neue Leute aus
der �ffentlichkeit)
(Wenn Sie wissen m�chten) Was in Ihrem Leben m�ch-
ten Sie wirklich in den Griff bekommen?
(W�rden Sie fragen) Welche Sorge haben Sie im Leben,
die Sie gerne los sein w�rden?
BEISPIEL 3:
(ganz neue Leute aus
der �ffentlichkeit)
(Wenn Sie wissen m�chten) Was ruiniert Ihr Leben?
(W�rden Sie fragen) Was in Ihrem Leben braucht am
dringendsten eine Ver�nderung?
BEISPIEL 4:
(neue Gemeinde-
mitglieder)
Was wollten Sie mit Scientology in den Griff bekommen?
BEISPIEL 5:
(Personal von Abt. 6
und FSMs)
Was sind die h�ufigsten Arten von Ruin, denen Sie beim
Umgang mit ganz neuen Leuten aus der �ffentlichkeit
und mit neuen Gemeindemitgliedern begegnet sind?
BEISPIEL 6:
(Personal von Abt. 6
und FSMs)
Was kommt dem Interesse der Leute an Scientology in
die Quere?
Man wird verschiedene Umfrage-Fragen f�r die verschiedenen Zielgruppen
verwenden, die man befragt, aber die Ergebnisse werden auf die  gleiche  Art
tabella-risch
dargestellt - in �bereinstimmung mit standardgem��er Umfrage-Technologie,
und Sie werden Ihre Buttons haben.
Sie m�ssen daran denken, dass die Leute  aus  der  �ffentlichkeit  nicht  in
Selbst�-berpr�fung
oder Selbstbeobachtung ausgebildet sind, und beim Durchf�hren und
Verwenden der Umfragen m�ssen Sie  auch  Ihre  Urteilskraft  dar�ber  walten
lassen,
was den Betreffenden wirklich plagt, da es, wenn er es wirklich w�sste,
verschwinden k�nnte. Zum Beispiel m�gen Ihre Antworten zu Punkt 6 oben
durchaus  "kein  Geld"  lauten,  aber  selten  "eine  Unf�higkeit,  Geld  zu
verdienen" oder
"das Gef�hl, alle Leute, die Geld haben, seien richtige Kriminelle"  lauten,
oder viel-leicht
sagen sie dies einfach, weil sie den wirklichen  Grund  verheimlichen.  Dies
gilt
f�r alle  Fragen,  Antworten  und  Umfragen,  daher  braucht  man  f�r  ihre
Auswertung
und Verwendung ein Wissen �ber den Verstand, �ber das Sie verf�gen und die
Person aus der �ffentlichkeit nicht.
Um es zusammenzufassen, Sie halten nach dem Button Ausschau, der als Name
f�r einen Kurs verwendet werden kann, der die  Zustimmung  der  betreffenden
Ziel-gruppe
finden wird und dann seine Zustimmung, dass es bereit ist, einen Inflow an
Kommunikation zu diesem Thema aufzunehmen, n�mlich die Kursinformationen.
Sobald Sie den Betreffenden  durch  die  Kursinformationen  gebracht  haben,
wird die
Realit�t hergestellt sein, und Sie haben Ihren Zweck von  Unterabteilung  17
erreicht,
da  diese  Realit�t  die  Erkenntnis  sein  wird,  dass  die  Dianetik   und
Scientology
funktionieren.
Gehen  Sie  hinaus  und  f�hren  Sie  Umfragen   f�r   diese   Dienste   von
Unterabteilung
17 durch, und h�ren  Sie  mit  diesen  Umfragen  nicht  auf.  Es  ist  keine
begrenzte
Aktion, da  sich  die  Gesellschaft  best�ndig  ver�ndert.  Und  obwohl  die
grundlegende
Bank jedes Einzelnen dieselbe bleibt und die Gradkarte das  ist,  was  einen
gekl�rten
Planeten herbeif�hren wird, werden sich die  unmittelbaren  Arten  von  Ruin
beim
Einzelnen wie die Zeiten �ndern, und Sie m�ssen damit fortfahren, sich  �ber
diese
Arten von Ruin informiert zu  halten.  Die  Dienste  von  Unterabteilung  17
m�ssen
weiterhin ausgeweitet werden, um allen Bed�rfnissen und W�nschen der �ffent-
lichkeit
gerecht zu werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Unter Mithilfe
des Messengers des Kommodores
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 27
UNMITTELBARER EINDRUCK
UND TEST-UMFRAGEN
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL vom 16. Sept. 88, UNMITTELBARER EINDRUCK.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 27. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 13
ANZEIGEN UND DAS VERFASSEN VON
WERBETEXTEN
HCOB 10. M�rz 84 I Kunst- Serie Nr. 16
AUSSAGE
HCOB 26. Febr. 84 II Kunst-Serie Nr. 15
KUNST UND INTEGRATION
UNMITTELBARER EINDRUCK
Der Zweck des Marketings besteht darin, ein Verlangen zu erschaffen und die
Artikel zu verkaufen. Das  ist  in  der  exakten  Definition  von  Marketing
inbegriffen.
Marketing bedeutet, Produkte zu verkaufen.
Beim Marketing muss man selbst das zu verkaufende Produkt wollen und beim
Zielpublikum, das es erwerben k�nnte, Umfragen dar�ber machen; man muss auf
eine gl�nzende Idee kommen, die diese Leute davon �berzeugt,  dass  sie  die
Sache
brauchen und sie erwerben sollten.
Beim Marketing wird einem nur ein kurzer Augenblick der Aufmerksamkeit
seines Publikums zugestanden. Von allen Seiten dringt st�ndig L�rm  auf  die
Leute
ein. Sie werden Ihrer Marketing-Auslage, Ihrer  Reklame  oder  Ihrem  Poster
nur
einen kurzen Augenblick Aufmerksamkeit schenken. Deshalb m�ssen diese Dinge
das Meiste aus diesem kurzen Augenblick machen. Au�erdem m�ssen sie Leute
dazu bringen, dass sie darauf schauen, und die Message muss etwas sein,  das
sie
innerhalb eines Sekundenbruchteils aufnehmen k�nnen.
Sie m�ssen den Dreh herausbekommen, zu sehen, welchen Eindruck Sie von
einem Bild auf einen Blick erhalten. Das Zielpublikum wird einer  beliebigen
Sache
nur einen kurzen Blick schenken, wenn  �berhaupt.  Wenn  es  w�hrend  dieses
kurzen
Blicks etwas zu sehen bekommt und eine Kommunikation �bermittelt wird, dann
haben Sie es geschafft.
Dies ist im Marketing, bei der Verpackung und dem Erstellen von Designs von
vorrangiger Bedeutung.
EINDRUCK-TEST-UMFRAGEN
Man kann eine Eindruck-Umfrage machen, um zu sehen, welchen unmittelbaren
Eindruck ein Design vermittelt.
Zur Durchf�hrung eines Eindruck-Tests nehmen Sie Ihr Design ohne den
geschriebenen Text und zeigen ihn Leuten,  wobei  Sie  sie  fragen,  welchen
Eindruck
es ihnen vermittelt. Sie halten der Person das Design nicht lange  vor.  Sie
zeigen es
kurz.
Auf diese Weise k�nnen Sie feststellen,  ob  das  Design  tats�chlich  etwas
aussagt.
ZUSAMMENFASSUNG
Tats�chlich steht Ihnen nicht sehr viel Zeit zur Verf�gung, um das  Publikum
eine
Message aufnehmen zu lassen. Eine Message  muss  etwas  sein,  das  man  auf
einen
Blick erfassen kann und etwas, das einen  eindeutigen  Effekt  und  Eindruck
bewirkt.
Der erste Eindruck, den das Publikum von einem Werbepartikel erh�lt, ist
bleibend.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 28. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE CLOS
FLAG MGMT
UMFRAGE-NETZWERK-H�TE
ABT.-2-PERSONAL
ABT.-6-PERSONAL
H�TE VON MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 28
UMFRAGE-NETZWERK
Bezugsmaterialien:
HCO PL 1. Jan. 77RA Marketing-Serie Nr. 3
Rev. 29.8.79 MARKETING-HUT
HCO PL 7. Febr. 79R Marketing- Serie Nr. 7
Rev. 3.9.79 DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
HCO PL 2. Sept. 79R Marketing-Serie Nr. 4
Rev. 11.12 0 UMFRAGEN SIND DER SCHL�SSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 15. Dez. 79 Marketing- Serie Nr. 26-1
DAS DURCHF�HREN VON UMFRAGEN �BER
DIENSTE DER UNTERABTEILUNG 17
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 16. Dez. 71 PR-Serie Nr. 14
PRO-GEBIETSKONTROLLE
Das Umfrage-Netzwerk hat seinen St�tzpunkt im Flag-Management und
erstreckt sich bis hinunter auf Org-Ebene.
Der Leiter des Umfrage-Netzwerks im Flag-Verbreitungsb�ro hat die Verantwor-
tung
f�r s�mtliche Umfragen,  die  international  f�r  Scientology-Organisationen
und
-T�tigkeitsbereiche durchgef�hrt  werden.  Ein  Umfrage-Netzwerkleiter  muss
sowohl
in Flag als auch in jedem kontinentalen Verbindungsb�ro ernannt werden. Die
Unterabteilung f�r Werbung und Marketing in Orgs ist verantwortlich f�r die
Durchf�hrung von Marketing-Umfragen und ist Teil des Umfragenetzwerks.
Meinungsbefrager m�ssen in jeder Org auf Posten sein.
Diese Posten sind f�r die Expansion  der  Scientology  �u�erst  wichtig  und
d�rfen
nicht vernachl�ssigt werden.
DIE AUFGABEN DES UMFRAGE-NETZWERKS
Vom und durch das Umfrage-Netzwerk werden Umfragen aller Art durchgef�hrt.
Durch das Umfrage-Netzwerk-Personal in jedem  kontinentalen  Verbindungsb�ro
und
durch Meinungsbefrager in Orgs  k�nnen  auf  dem  ganzen  Planeten  Umfragen
vorge-nommen
werden.
Neben der Durchf�hrung von Umfragen  umfassen  die  Pflichten  des  Umfrage-
Netzwerks
Folgendes: a) das Tabellarisieren von Umfragen, b) das Bekanntmachen
der Ergebnisse samt Daten und deren rasche Verbreitung  zur  Verwendung  und
c)
das F�hren vollst�ndiger Akten �ber alle Umfragen.
ORIGINALAKTEN
Das Umfrage-Netzwerk f�hrt Originalakten aller durchgef�hrten Umfragen,
einschlie�lich all jener, die von  Meinungsbefragern  in  anderen  Einheiten
durchge-f�hrt
wurden, sowie lokalen Umfragen, die von Orgs durchgef�hrt wurden. F�r die
effektive  Verwendung  von  Umfrageergebnissen  ist  es   �u�erst   wichtig,
ordentliche
und vollst�ndige Akten zu besitzen. Wenn  die  Umfrage-Netzwerk-Akten  nicht
jede
Umfrage enthalten, sind sie unvollst�ndig.
UMFRAGEN DER �FFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
�ffentlichkeitsabteilungen sind ebenfalls f�r die Durchf�hrung von Umfragen
verantwortlich. Bezugsmaterial: HCO PL 15. Dez. 79, Marketing-Serie Nr.  26-
1,
UMFRAGEN �BER DIENSTE DER UNTERABTEILUNG 17; HCO PL 5. Febr. 69 II,
PRO-AKTIONEN, und HCO PL 16. Dez.  71,  PR-  Serie  Nr.  14,  PRO-  GEBIETS-
KONTROLLE.
LOKALE UMFRAGEN
Orgs k�nnen und sollten ihre lokalen  Umfragen  originieren  und  erreichen,
dass
die Ergebnisse in ihren eigenen Gebieten VERWENDET werden. Kopien aller
lokalen Umfragen m�ssen au�erdem zum Umfragenetzwerk geschickt werden,
damit sie in ihren Original-Umfrageakten mit eingeschlossen werden k�nnen.
Mit einem etablierten Umfrage-Netzwerk, das produziert und funktionierende
Linien hat, k�nnen wir vollst�ndige, akkurate  und  n�tzliche  Umfragen  f�r
alle
Sektoren der Scientology erhalten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1991R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
PR-H�TE
PR-SERIE NR. 29
MARKETING-SERIE NR. 29
WIEDERHOLUNG DER MESSAGE
(urspr�nglich herausgegeben am 9. Juli 79 als LRH ED)
Einer der wesentlichen Punkte in der PR und Werbung ist, dass Sie dieselbe
Message  immer  und  immer  wieder  nachdr�cklich  zum  Bewusstsein  bringen
m�ssen.
Alle Ausgaben (Werbezettel, Magazine, Poster usw.) zu einem bestimmten
Thema sollten alle in dieselbe Richtung  gehen  und  eine  �hnliche  Message
f�hren.
Man  versucht  einfach,  eine  Message  nachdr�cklich  zum  Bewusstsein   zu
bringen.
Wenn die Message nicht eing�ngig ist, wird sie sich  nicht  zum  Bewusstsein
bringen
lassen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1991R
AUSGABE III
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 30
WERBEZETTEL, DEFINITION UND VERWENDUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Febr. 65 ANZEIGEN- UND BUCH-RICHTLINIEN
Ein  Werbezettel  ist  eine  gedruckte  Werbung,  die   zur   weitreichenden
Verteilung
bestimmt ist. Es ist ein beidseitig bedrucktes St�ck  Papier,  das  gefaltet
werden kann,
damit es in einen Briefumschlag der Standardgr��e passt.
Ein Werbezettel braucht einem nichts beizubringen, er muss lediglich ein
Verlangen schaffen. Werbezettel sind voller schlagkr�ftiger, kurzer  Zeilen,
die genau
das �bermitteln, was Sie sagen  wollen.  Es  dient  als  Unterstreichung  im
Advertising
- es ist keine Besprechung.
Ein Werbezettel bietet ein Produkt an, beschreibt es, teilt einem  mit,  wie
man es
bekommt, bildet es ab und bringt es vorbehaltlos an den Mann.
Man verwendet Werbezettel, um sie in Briefe zu stecken, B�chern beizulegen
oder einem Warenversand beizuf�gen.
Der Briefregistrar und die Versandeinheit f�r Ver�ffentlichungen verwenden
Werbezettel. Der Briefregistrar legt sie Briefen bei, um den genauen  Dienst
zu
beschreiben, den er anbietet.
Die Versandeinheit hat sie f�r B�cher und Waren, und steckt  sie  in  Dinge,
die sie
versendet.
Jede Leistung, die eine Org erbringen kann, verdient einen Werbezettel:  die
vom
Briefregistrar  gegen  einen  Beitrag  verbreiteten  Dienste  sowie  die  im
Buchladen
verkauften Artikel verdienen beide jeweils einen eigenen Werbezettel.
An  der  Rezeption  werden  sie  stapelweise  in  Beh�ltern  zur   Verf�gung
gestellt. Sie
werden nicht auf der Stra�e verteilt.
Der Mangel an Werbezetteln oder nicht einmal zu wissen, was sie  sind,  kann
Ihre
Einschreibungslinie blockieren.
Die  Herstellung  eines   sehr   aufwendigen   Werbezettels   kann   �u�erst
kostspielig
werden. Je teurer Sie einen Werbezettel  machen,  umso  weniger  Verbreitung
wird er
haben. Man darf auch nicht vergessen, dass das  Gewicht  eines  Werbezettels
die
Portokosten einer Org enorm beeinflusst.
Die Motive, die man sich f�r Werbezettel hat  einfallen  lassen,  k�nnen  in
Werbe-anzeigen
f�r B�cher, in Magazinen oder in Werbezetteln, die von anderen Personen
f�r mehr  oder  weniger  dieselbe  Sache  herausgegeben  wurden,  wiederholt
werden.
Wenn man also  einen  Werbezettel  erstellt,  wiederholt  man  stets  dessen
Positioning
in Magazinen und beh�lt dieses  Positioning  auf  andere  Weise  in  anderen
Werbezet-teln
und Postern bei.
Der Grund, weshalb man Werbezettel wie auch alle anderen Werbepartikel
herstellt, ist der, den Zweck des Marketings zu  erreichen;  dieser  besteht
darin, ein
Verlangen zu schaffen und Dienste oder Produkte  an  den  Mann  zu  bringen.
Stellen
Sie Werbezettel also genau entsprechend den  PLs  der  Marketing-Serie  her,
sorgen
Sie  daf�r,  dass  sie  weitreichend  verteilt  werden,  schaffen  Sie   ein
effektives Verlangen
und kurbeln Sie Ihre Einschreibungen und Verk�ufe an.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1991R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 31
MARKETING-POSTER
Wenn  man  Geld  daf�r  ausgibt,  ein  Werbepartikel  zu  drucken   und   zu
verbreiten,
m�chte man sicherstellen, dass  diese  Werbung  wirksam  sein  wird.  Poster
kosten
eine sch�ne Stange Geld, also m�ssen sie sehr effektiv gestaltet werden.
Der Zweck f�r das Herstellen von Postern ist es, ein Verlangen  zu  schaffen
und
den Artikel zu verkaufen.
Worum es bei einem Poster geht, liegt im Wesentlichen darin, dass Sie einen
unterschwelligen Wunsch beim Betrachter  erzeugen  m�ssen.  Ein  Propaganda-
Poster
umfasst nat�rlich auch das Erschaffen von Abneigungen und richtet sich auf
das �ndern von  Vorstellungen.  Aber  ein  Marketing-Poster  ist  im  Grunde
genommen
etwas, das einfach ein Verlangen  schafft.  "Verlangen"  bedeutet  Verlangen
f�r genau
das Produkt, um das es bei dem Poster geht.
Neuerdings sind Poster in Ungnade gefallen, da  sie  selten  etwas  aussagen
oder
selten die Mission eines Posters erf�llen. Ein Poster hat eine Art  Mission.
Sie h�ngen
es auf und es stellt eine wirkungsvolle �bermittlung Ihrer  Aussage  an  die
Leute dar.
Es muss sehr ausdrucksvoll, sehr Aufmerksamkeit gebietend sein.
AUSSAGE
Die  Welt  der  Werbung  bringt  einen  Faktor   der   Verwirrung   in   die
Angelegenheit
ein, da man leicht eine  Reklame  mit  einem  Poster  durcheinander  bringen
k�nnte.
Sie sind v�llig unterschiedlich. Mit Reklamen  wird  einfach  versucht,  ein
Produkt zu
verkaufen, w�hrend ein Poster  eine  Aussage  enth�lt,  die  sich  sogar  in
gesellschaft-liche
Sph�ren erstreckt. Sie sollten sich eingehend damit auseinandersetzen; dann
werden Sie den Unterschied erkennen, wenn Sie sich einige Poster ansehen.
Fr�here  Poster,  die  auch  als  Reklamen  herausgegeben   wurden,   f�hren
seltsamer-weise
auch eine gesellschaftliche Aussage mit sich.
Madison Avenue ist stark �ber die Welt der Poster hereingebrochen, aber sie
haben es nie geschafft. Poster stehen beim Schaffen  neuer  Kulturen,  neuer
Ideolo-gien,
durchgreifender Ver�nderungen in der Welt immer an der Vorderfront. Sogar
die Reklameposter des  neunzehnten  Jahrhunderts  taten  dies.  Die  Madison
Avenue
und ihre Reklamen sind einfach zur�ck auf  ein  Kitschniveau  gesunken.  Sie
sind
dabei, die Wirkung einer Kultur widerzuspiegeln,  anstatt  ihr  Vortrupp  zu
sein.
Ein Poster muss eine Aussage haben, anhand derer  identifiziert,  assoziiert
und
verkauft wird. Die Person, die es entwirft, muss in gewissem Ma�e  mit  dem,
was
verkauft wird, und mit dessen Wert vertraut sein.
UNTERSCHWELLIGE ANZIEHUNGSKRAFT
Leute h�ngen Poster auf, weil sie sch�n sind. Sie befriedigen  ein  gewisses
�stheti-sches
Verlangen. Ein Poster muss so gestaltet  sein,  dass  Leute  es  einfach  um
seiner
selbst willen aufh�ngen wollen. (Bezugsmaterial: HCOB 29.  Juli  73,  Kunst-
Serie Nr.
2, MEHR ZUM THEMA KUNST)
Ein Poster und dessen Rolle sind Gegenstand eines Buches mit dem Titel The
Poster  in  History  (Das  Poster  in  der  Geschichte),  von   Max   Gallo,
herausgegeben von
der American Heritage Publishing  Company,  Inc.,  New  York.  Wie  auf  den
Seiten 9
und 10 dieses Buches  beschrieben  wird,  muss  man  einen  unterschwelligen
Drang
beim Beobachter ansprechen.
Die Art und Weise, wie man ein  Poster  beginnt,  besteht  darin,  etwas  zu
finden,
das unterschwellige Anziehungskraft aus�bt, egal ob es irgendetwas  mit  dem
Thema
eines Posters zu tun hat oder nicht.
Sie finden heraus, was Ihr Publikum unterbewusst machen m�chte oder was bei
ihm ein Verlangen motiviert, und genau darauf bauen Sie Ihr Design  und  Ihr
Thema
auf. Die von Freud gepr�gte Madison Avenue macht es sich leicht, indem sie
h�bsche M�dchen auf Poster setzen, aber es gibt Tausende,  Tausende  anderer
Dinge,
die bei einem Publikum ein Verlangen motivieren werden.
Poster  positionieren  auch  und  geben   einen   Vergleich   zwischen   dem
Gegenstand,
f�r den Reklame gemacht wird, und etwas anderem, um zu  zeigen,  wie  es  in
die
vorherrschende Betrachtungsweise hineinpasst. Sie  k�nnen  also  ein  Gebiet
heraus-greifen,
f�r das Sie Marketing machen, eine unterschwellige Aussage ausarbeiten,
ein Positioning und dann das Design ausarbeiten.
Ein Poster kann sich auch mit Dingen befassen, die Leute  nicht  als  dessen
unter-schwellige
Aussage haben wollen.
Sie m�ssen sich entscheiden, welche Zielgruppe  Sie  erreichen  wollen,  und
dann
m�ssen Sie Umfragen und Buttons einsetzen, die  sich  auf  diese  Zielgruppe
beziehen,
um gen�gend �bereinstimmung zu erwirken, dass sie es sich anschaut. Dar�ber
hinaus  m�ssten  Sie  eine  gl�nzende  Idee  haben,   die   irgendeine   Art
unterschwelligen
Drang anregt.
Sie  m�ssen  an  etwas  denken,  das  Leute  gerne  h�tten  oder   das   sie
unterschwellig
gerne als mit dem Produkt verwandt  betrachten,  �ber  das  Sie  ein  Poster
erstellen.
Das ist eine Angelegenheit von Umfragen. Wenn die Umfrage durchgef�hrt ist,
erhalten   Sie,   was   unterschwellig   gew�nscht    wird.    Von    diesem
Unterschwelligen
ausgehend, kommt man dann auf eine Idee, was man malen soll. Wenn man nicht
wei�, was Leuten gefallen w�rde, h�tte man keine Garantie, dass  der  eigene
Werbe-zettel
bzw. das eigene Poster �berhaupt irgendein Verlangen schafft. Es kann  sein,

dass es h�bsch ist, es mag eine gute Komposition besitzen, aber  es  schafft
vielleicht
�berhaupt kein Verlangen.
Aber Sie k�nnen so verwickelt in Umfragen und die Aktion des Umfragens
werden, vor allem wenn die Person, die die  Umfragen  schreibt,  nicht  �ber
den
Artikel Bescheid wei�, dass Sie vollst�ndig vom  Weg  abkommen  und  in  der
Tech der
Umfragen versinken k�nnen, ohne je in Kommunikation zu kommen.
BILD
Ein Bild ist  nicht  unbedingt  ein  Poster.  Ein  Poster  verursacht  einen
Effekt, eine
augenblicklich aufgenommene Aussage. Leute m�ssen die Aussage erkennen und
die Aussage mit einem Blick auf das Bild bekommen.
Ein Bild regt normalerweise irgendein unterschwelliges Verlangen an, zu dem
das Produkt in Beziehung gesetzt wird.
Sie sollten nicht die Bildunterschriften eines Posters lesen m�ssen, um zu
wissen, worum es dabei geht. Ein Poster muss in der Lage sein, als Bild  f�r
sich
selbst zu sprechen. Das ist die grundlegende Definition eines  Posters,  das
ist die
grundlegende Definition eines Bildes.
Man sagt niemals als Teil des Textes f�r ein Poster, was im Bild  geschieht.
Das
Bild spricht normalerweise von sich aus. Wenn es einer  Menge  Text  bedarf,
ist es
kein gutes Poster.
Wenn ein Bild eine bestimmte Sache aussagt  und  Sie  eine  Bildunterschrift
dazu-setzen,
die nicht ganz das gleiche aussagt oder die nicht zum Bild passt, wird das
Poster unwirksam.
Ein absolut wirksames Poster  spricht  ganz  f�r  sich,  ohne  irgendwelcher
Worte
zu bed�rfen.
In  jedem  Bild  ist  die  Komposition  unzertrennbar  mit   einer   Aussage
verkn�pft.
Wenn man die grundlegenden abgedroschenen Konventionen zu befolgen sucht,
verst�rkt man keine Aussage. Komposition kann nicht unabh�ngig von einer
Aussage im Raum stehen. Das ideale Poster ist etwas, das Sie einfach  malen,
ohne
irgendwelche Bildunterschriften oder Illustrationen,  und  Leute  werden  es
sehen
und es augenblicklich interpretieren. Das ist das ideale Poster.
EIN BILD MUSS F�R SICH SELBST ALLEINE EINE AUSSAGE HABEN, OHNE
BILDUNTERSCHRIFT.
KOMPOSITION IST UNZERTRENNBAR MIT EINER AUSSAGE VERKN�PFT.
Wenn  Sie  diese  beiden  Dinge  im  Schlaf  wissen,   k�nnen   Sie   Poster
hervorbringen.
GRUNDLAGEN
Grundlagen  und  technische  Kunstfertigkeit  sind   beim   Schaffen   eines
erfolgrei-chen
Marketing-Posters �u�erst wichtig. Aber der einzige Grund,  weshalb  es  sie
gibt,
besteht darin, dass jemand  eine  Idee  dazu  beitragen  und  sie  in  einer
Aufmerksamkeit
gebietenden Weise ausf�hren kann. Dinge wie Komposition existieren  nur,  um
die
Wirksamkeit  der  Aussage  zu  verst�rken.  Kunst  ist  die   Qualit�t   der
Kommunikation.
Der Grund, weshalb es Kunst gibt,  liegt  darin,  Aussagen  der  einen  oder
anderen Art
zu �bermitteln. Diese Aussagen k�nnen Gef�hle, Empfindungen, W�nsche, Wider-
willen
und praktisch alles Erdenkliche sein. Die Idee ist dominierend. Die Technik
ist dazu da, um die Idee zu vermitteln und ihr Schlagkraft  und  Wirksamkeit
zu
verleihen.
Es steht Ihnen nur ein Augenblick der Aufmerksamkeit Ihres Publikums zur
Verf�gung, und der erste Eindruck, der sich ihm vom Poster  vermittelt,  ist
bleibend.
Niemand wird sich vor ein Poster hinstellen und es studieren.
Wenn Sie  diese  Sachen  begreifen,  k�nnen  Sie  einige  gro�artige  Poster
erschaffen,
die zu einem starken Wunsch nach dem Produkt f�hren werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
CRAMMING OFFICERS
MARKETING-SERIE NR. 32
FALSCHE DATEN IM MARKETING
(LRH-Marketing-Analyse vom 13. Sept. 79,
herausgegeben als HCO PL am 16. Dez. 2000.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 7. Aug. 79 Esto- Serie Nr. 36
Produkt-Debug- Serie Nr. 8
FALSE-DATA- STRIPPING (DAS BESEITIGEN
FALSCHER DATEN)
HCO PL 1. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 2
DIE DEFINITIONEN VON MARKETING, WERBUNG
UND VERBREITUNG
Wir hatten Erfolg beim Huten von  Personal  durch  das  Beseitigen  falscher
Daten
in Bezug auf das Gebiet, auf dem sie nicht gehutet werden  k�nnen  oder  auf
dem sie
nicht produzieren k�nnen.
Der Bereich Marketing ist sicherlich  von  falschen  Daten  der  falschesten
Sorte,
von der Sie je geh�rt haben,  durchdrungen.  Reklame,  Zeitungen,  Fernsehen
und
andere Medien und selbst Wog-Texte setzen eine Person  falschen  Daten  aus.
Und
das gro�e Warum, das ich bei unseren  Marketing-Leuten  gefunden  habe,  ist
ziem-lich
einheitlich falsche Daten.
MARKETING-TEXTE
Ich habe vor kurzem  ein  grundlegendes  Marketing-Lehrbuch,  das  in  Hoch-
schulen
benutzt wird, untersucht. Dieses Lehrbuch hat daf�r gesorgt, dass eine
gro�e Anzahl seiner Leser nicht weiterkam, und ist f�r  viel  Nichtverstehen
auf
diesem Gebiet verantwortlich. In dem Bestreben zur�ckzuverfolgen, warum  das
so
war, stellte ich fest, dass man sich im Buch  in  den  allerersten  Abs�tzen
weigerte, das
Wort "Marketing" zu definieren, und sogar gesagt wurde, dass es alles  w�re,
was
man daraus machen  kann.  Die  Wirkung  auf  die  Studenten  war,  dass  sie
�berhaupt
nichts daraus machten! Der Student blieb in den ersten Abs�tzen  des  Buches
h�ngen
und konnte sich dieses Fachgebiet  nicht  aneignen,  obwohl  es  tats�chlich
sehr interessant
und n�tzlich ist.
Die Autoren des Lehrbuchs, die Hochschulprofessoren sind, hatten MUs in
Bezug auf "Marketing" und "Mathematik". Dabei handelte es sich  wirklich  um
Crashing
MUs. Und nicht nur das, sie hatten  sogar  ihr  Lehrbuch  in  gro�em  Rahmen
durch
andere Hochschul-Professoren und  Koryph�en  auf  diesem  Gebiet  �berpr�fen
lassen
und keiner von diesen hatte bemerkt,  dass  mit  dem  Lehrbuch  etwas  nicht
stimmte.
Sie m�ssen also dieselben MUs haben.
ZUSAMMENFASSUNG
Die ganze Vorstellung von  Marketing  ist  Wog-Technologie.  Wir  haben  sie
verbes-sert
und um die Durchbr�che in der Umfrage-Technologie erg�nzt. Wo sie nicht
angewendet werden kann oder Marketing-Personal nicht gehutet werden kann,
m�ssen  F�hrungskr�fte  und  Cramming  Officers  falschen  Daten   gegen�ber
wachsam
sein und diese ausr�umen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 32-1
NOTIZEN ZU EINEM
MARKETING-LEHRBUCH
(Geschrieben am 5. Juli 79 nach einem Studium
des Buches Marketing, Theory and Application [Marketing, Theorie
und Anwendung], von Walter B. Wentz und Gerald I. Eyrich. Herausgegeben
von Harcourt, Brace & World, Inc. ISBN #0155551108.)
Es enth�lt mehrere Definitionen f�r Marketing. Auf  Seite  1  ist  Marketing
wie
folgt definiert:
"Marketing ist der Vorgang in einer Gesellschaft, der der Nach-frage-
Struktur f�r Wirtschaftsg�ter und Dienstleistungen voraus-geht
oder durch den diese vergr��ert wird und mittels Konzeption,
Werbung, Austausch und den tats�chlichen Vertrieb solcher
G�ter und Dienstleistungen befriedigt wird."
Auf Seite 2 steht Folgendes:
"Marketing kann auf spezifischere und durchf�hrbarere Gr��en
reduziert werden, indem jeder seiner f�nf grundlegenden
Bestandteile untersucht wird: 1) Preisgestaltung, 2) Produktbe-stimmung
und -palette, 3) Vertrieb, 4) Werbung (Anzeigen und
Direktverkauf ) und 5) Marktforschung. Dies sind Einheiten, die
sich bequem studieren lassen, und es sind auch die grundlegen-den
Werkzeuge von jemandem, der Marketing in der Praxis
betreibt ('Marketer'). Sie dienen auch dazu, das allgemeine Gebiet
genauer zu definieren."
Folgendes ist die W�rterbuch-Definition von Wirtschaft:  "Die  Wissenschaft,
die
sich mit der Produktion, dem Vertrieb und dem Konsum von Waren befasst."
Der Text lautet:
"Wirtschaft k�nnte gut definiert werden als das Studium der
Zuteilung von ,Ressourcen' - der Zuweisung von Land, Kapital,
Arbeit und Technologie zur Produktion und zum Vertrieb von
G�tern und Dienstleistungen."
Ich stelle fest, dass es somit eine  Verwirrung  zwischen  den  Definitionen
gibt, die
f�r Marketing angegeben werden,  und  der  Definition,  die  f�r  Wirtschaft
angegeben
wird.
Die Autoren m�chten wahrscheinlich Marketing und Wirtschaft auf  eine  �ber-
lappende
Art definieren.
"Wirtschaft verh�lt sich zu Marketing wie Physik zum Ingenieur-wesen
oder wie Biologie zur praktizierten Medizin. Wenn man die
wirtschaftliche Situation nicht versteht, die einem bestimmten
Marktph�nomen zugrunde liegt, hat man einfach ein Symptom
gelernt, ohne die Ursache zu verstehen. ..."
"Mikrowirtschaft - der Fachbereich der Wirtschaftswissenschaf-ten,
der sich mit den Komponenten und der Arbeitsweise eines
einzelnen Unternehmens befasst - sorgt f�r die Grundlage, dass
innerhalb der Firma vern�nftige Entscheidungen getroffen wer-den
k�nnen.
Tats�chlich steht  auf  Seite  2,  vor  diesen  Definitionen,  eine  bessere
Umsetzung
von Marketing und Wirtschaft. Der erste Absatz von Seite 2 lautet:
"Marketing ist die Verbindungsstelle zwischen Angebot und
Nachfrage. Wirtschaftswissenschaftler betrachten es als Teil der
Produktionsfunktion und schlie�en es bei der Kostenkalkulation
der Firma mit ein. Marketing beeinflusst auch die Nachfrage -
und somit die Einnahmen - indem es auf den Geschmack des
Konsumenten Einfluss nimmt. W�hrend in einer autorit�r bzw.
anderweitig kontrollierten Wirtschaft, G�ter und Dienstleistun-gen
durch Regierungserlass zugewiesen werden, ist es in einer
freien bzw. gemischten Wirtschaft das Marktsystem, das als Mecha-nismus
f�r den Vertrieb von ,Ressourcen' dient. In einer freien
Wirtschaft werden die Fragen dar�ber, was produziert wird, wie
viel produziert wird und f�r wen es produziert wird, ganz und gar
auf dem Markt entschieden. Somit ist Marketing f�r jeden, der
entweder mit Wirtschaft oder mit sozialem Wohl zu tun hat,
genauso von Bedeutung wie f�r den Gesch�ftsmann."
Daraus ist erkennbar, dass die  Autoren,  die  sich  auf  der  ersten  Seite
weigerten,
Marketing zu definieren, selbst eine relativ  nebelhafte  Vorstellung  davon
hatten, wo
es in das Schema der Dinge hineinpasst. Marketing ist einfach  die  Technik,
durch
die man Nachfrage schaffen kann, die  es  erm�glicht,  sie  zu  befriedigen,
oder sie
befriedigt, und bewirkt, dass ein Entgelt daf�r gezahlt wird. Das ist  meine
Defini-tion.
Marketing kann sehr kontr�r zur Wirtschaft sein und kann angesichts dessen,
was als normaler  gesunder  Menschenverstand  gilt,  erfolgreich  sein.  Die
Gebiete
Marketing  und  Wirtschaft   sind   nicht   notwendigerweise   wechselseitig
voneinander
abh�ngig.  Marketing  kann  angesichts   einer   offensichtlich   schlechten
Wirtschafts-lage
gedeihen, und eine gute Wirtschaftslage kann in Abwesenheit von Marketing
zugrunde gehen.
Wirtschaft ist im Grunde eine Reihe von Gesetzen  in  Bezug  auf  Austausch,
G�ter
und allgemein in Bezug auf Angebot  und  Nachfrage,  und  kann  "Ressourcen"
oder
fehlende "Ressourcen" ber�cksichtigen. In Wirklichkeit  ist  die  Wirtschaft
ziemlich
best�ndig, klar und vorhersagbar. Marketing andererseits macht Gesp�r und
Vorstellungskraft geltend. Und  w�hrend  sich  das  Marketing  am  Ende  als
gesund
oder ungesund herausstellt - wirtschaftliche Konsequenzen  -  kann  es  doch
unab-h�ngig
von den Gesetzen der Wirtschaft existieren. Somit sind die beiden Gebiete
nicht unbedingt miteinander  vereinbar.  Marketing  beeinflusst  jedoch  die
Wirtschaft
tats�chlich, und zwar deutlich und auf breiter Basis. Eine  Wirtschaft  kann
nahezu
v�llig ohne Marketing existieren, wie heute in Russland.
"Wirtschaft verh�lt sich zu Marketing wie Physik zum Ingenieur-wesen
oder wie Biologie zur praktizierten Medizin. Wenn man die
wirtschaftliche Situation, die einem bestimmten Marktph�nomen
zugrunde liegt, nicht versteht, hat man einfach ein Symptom
gelernt, ohne die Ursache zu verstehen. Das ist ein Lernen, das in
keiner Weise ausreicht, weil es einen in Verwunderung zur�cklas-sen
wird, wenn eine neue Begebenheit nicht dem Fall des Lehrbu-ches
entspricht, bzw. einer fr�heren Erfahrung �hnelt. Schlimmer
noch, es bietet keine vern�nftige Grundlage f�r Innovation.
Erfolgreiches Marketing wird nicht erreicht, indem man einfache
Regeln befolgt oder blind vergangene Erfahrungen auf neue Situa-tionen
anwendet. Wer im Marketing t�tig ist (,der Marketer'),
muss das ,Warum' von Dingen verstehen; und das ,Warum' von
Vielem, das auf dem Markt geschieht, kann in der Wirtschaftsthe-orie
gefunden werden."
Am meisten Sinn macht dies, wenn man von der Zuteilung von ,Ressourcen'
spricht. Management befasst sich zum gr��ten  Teil  mit  der  Zuteilung  von
,Ressourcen'.
Das betrifft unverr�ckbar das Gebiet der Wirtschaft.
Es ist bemerkenswert, dass das Wort "Marketer" nicht  im  W�rterbuch  steht,
und
obwohl "Marketing" im W�rterbuch zu finden ist, nicht in dem Sinn  angegeben
ist,
wie es in diesem Lehrbuch verwendet wird. Deshalb hat man es mit einem neu
gepr�gten Wort zu tun, dem eine variierbare Definition  gegeben  wurde.  Das
Wort
kommt jedoch vom Lateinischen mercatus oder mercari, was einfach "Handel
treiben" bedeutet.  Das  ist  wahrscheinlich  eine  bessere  Definition  als
diejenige, die
von den Autoren versucht wird.  Man  k�nnte  es  "die  Faktoren,  die  daran
beteiligt
sind, Einfluss auf den Handel zu nehmen" nennen.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Schwierigkeit bei diesem Lehrbuch ist, dass die  Verfasser  es  vers�umt
haben,
den Begriff zu definieren und seine Herkunft nachzuschlagen,  und  dass  sie
MUs
haben. Die ersten paar Kapitel haben sie dazu verwendet,  den  Studenten  zu
�ber-zeugen,
dass es kein solches Gebiet gibt, dass es aber sehr kompliziert ist und von
verschiedenen anderen Gebieten abh�ngt.
Dieses Buch f�llt also einfach in die Rubrik schlechte Studier-Tech und  die
Jungs,
die Texte �ber Marketing verfassen, betreiben kein Marketing f�r das Gebiet
Marketing.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 32-2
MARKETING UND VOLKSWIRTSCHAFT
(geschrieben am 7. Juli 79)
Bezugsmaterial: HCO PL 16. Dez. 2000 II Marketing- Serie Nr. 32-1
Notizen zu einem Marketing-Lehrbuch
Marketing ist die T�tigkeit, ein Verlangen  zu  schaffen,  f�r  das  gesorgt
werden
kann. Es spielt in dem Augenblick in  die  Volkswirtschaft  hinein,  wo  man
Austausch
daf�r bekommt. An diesem Punkt verl�uft die  Trennlinie  zwischen  Marketing
und
Volkswirtschaft.  Man  muss  Marketing  betreiben,  um  einen  Austausch  zu
erhalten,
wenn man Marketing gesch�ftlich  betreibt.  Deshalb  f�llt  unter  Marketing
jede Tech
oder T�tigkeit, mit der man in dem Ma�e ein Verlangen erschaffen kann,  dass
man
einen Austausch daf�r erh�lt, f�r jede Dienstleistung oder Ware.
In dem Moment, wo Sie beginnen, Waren  zu  liefern,  befinden  Sie  sich  im
Bereich
der  Gesch�ftsf�hrung,  der  Buchhaltung  und  s�mtlicher  Aktivit�ten   der
Industrie.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
UNTERABT.-1-H�TE
MARKETING-H�TE
MARKETING-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN F�R MARKETING-PERSONAL
(urspr�nglich am 20. Febr. 82 als LRH ED herausgegeben)
Die Personal- Sektion hatte  kein  Kriterium,  aufgrund  dessen  jemand  f�r
Marke-ting
eingestellt oder ausgew�hlt wurde.
QUALIFIKATIONEN
Potenzielle Schwierigkeitsquellen d�rfen niemals auf  der  Linie  sein.  Das
ist fatal.
Au�erdem KEINE gescheiterten F�lle.
Au�erdem m�ssen die Mitarbeiter im Marketing einen anst�ndigen IQ,
Eignungstest und eine anst�ndige OCA-Kurve aufweisen sowie gebildet sein.
Eine Person im Marketing muss WOLLEN, dass etwas auf den Markt kommt.
GESCHICHTE
Nahezu ausnahmslos wurden die falschen Leute im Marketing eingesetzt - und
die lie�en es scheitern.
Bei dieser  Art  von  Leuten,  die  gew�hnlich  von  der  Personal-  Sektion
ausgew�hlt
wurden, handelte es sich um Drucker, Maler oder  Schriftsetzer  oder  Leute,
die
einmal in der Werbung t�tig waren, oder um Reporter, die alberne, erfundene
Geschichten gewohnt waren, an die sie nicht zu glauben  brauchten.  Und  das
waren
Flops.  Auch  k�nstlerisch  angehauchte  Typen  wurden   ausgew�hlt;   diese
verstiegen
sich in ihren Ideen.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn ich Leute f�r Marketing ausw�hlen w�rde, w�ren  es  wirkliche  Gung-ho-
Leute,
die einige Wunder vollbracht oder erlebt haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 36
MARKETING-SERIE NR. 34
PUBLIKUMSWIRKSAMKEIT IN
PUBLIC RELATIONS UND MARKETING
(urspr�nglich am 11. Juni 82 als LRH ED herausgegeben)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSE-RICHTLINIEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Sept. 82 PR-Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
In PR und Marketing kann es vorkommen, dass  Touch  und  Flair  fehlen,  die
eine
Publikumswirksamkeit und Klasse ausmachen.
Das Showbusiness, die Buchbranche, die Schallplattenbranche  sind  voll  von
Pail-letten
und Flitter und Fanfaren. �bertreibung ist an der Tagesordnung.
Die Werbewelt von heute ist mit vielen Messages �berladen (schalten Sie  nur
den
Fernseher ein) und es bedarf eines ungew�hnlich  brillanten  Marketings  und
einer
au�ergew�hnlichen Attraktivit�t, damit eine  Message  ankommt  und  auf  die
�ffent-lichkeit
eine Wirkung hat.
Etwas publikumswirksam  bei  Pr�sentation  und  im  Marketing  in  Szene  zu
setzen,
erf�llt Dinge mit Leben - es l�sst sie hervorstechen und bewirkt,  dass  sie
bemerkt
werden.
In der PR und im Marketing von heute kann man die Ware nicht verstecken und
dennoch Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ALLE MARKETING-H�TE
PR-SERIE NR. 46
MARKETING-SERIE NR. 35
MUNDPROPAGANDA
(urspr�nglich herausgegeben am 10. Okt. 82 als LRH ED)
Das Wichtigste bei jeder Werbung ist Mundpropaganda.
Man kann so viel �ber bezahlte Anzeigen, Radiowerbung und jede andere Art
von Werbung reden, wie man will, aber fr�her  oder  sp�ter  wird  �ber  eine
Sache
Mundpropaganda gemacht oder nicht. Anders ausgedr�ckt, die Leute beginnen,
sich gegenseitig dar�ber zu erz�hlen.
Das ist nun einmal die �bergeordnete Publicity bei  jeder  Sache.  Man  kann
f�r
etwas, wor�ber die Leute nicht reden, Anzeigen aufgeben und Reklame  machen,
bis
man schwarz wird, es l�sst sich einfach nicht an den Mann bringen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations.DIE
KUNST-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 30. AUGUST AD 15R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGSKR�FTE
VON SAINT HILL
STUDENTEN
VON SAINT HILL
KUNST-SERIE NR. 1
KUNST
Etwa f�nfzehn Jahre lang habe ich neben anderen Zweigen der Philosophie das
Fachgebiet KUNST studiert.
Der Grund daf�r ist: Kunst ist die am wenigsten systematisierte und die am
meisten missverstandene der menschlichen Bestrebungen. Was  ist  Kunst?  ist
eine der
am wenigsten beantworteten Fragen des Menschen.
In der  Kunst  wimmelt  es  von  Autorit�ten.  Sie  wurde  ausgew�hlt,  weil
"dasjenige
Gebiet,  das   die   meisten   Autorit�ten   enth�lt,   das   am   wenigsten
systematisierte Wissen
enth�lt". Die offensichtliche  Aufforderung  besteht  darin,  die  Frage  zu
beantworten
und das Fachgebiet zu systematisieren. Das ist nun geschehen.
Das Thema wurde urspr�nglich im Jahre 1950 w�hrend einer Unterhaltung mit
Donald H. Rogers an  der  Aberdeen  Road  42,  Elizabeth,  New  Jersey,  zur
Sprache
gebracht.
Da  dieser  Bereich  menschlicher  Aktivit�t  au�erhalb  des  Gebietes   der
Dianetik
und Scientology zu liegen schien,  arbeitete  ich  sp�ter  nur  gelegentlich
damit.
Da ich zwischen 1929 und 1941 35  Seiten ver�ffentlichte, fehlte es mir in
den K�nsten nicht an  Vertrautheit.  Seit  1950  habe  ich  mich  neben  der
Literatur
auch mit anderen Bereichen der Kunst besch�ftigt, um einen  Fortschritt  auf
dem
allgemeinen Fachgebiet der KUNST zu erzielen.
Schlie�lich habe ich einen Durchbruch in dieser Sache erreicht.  Ich  stelle
fest,
dass er auf das, was wir tun, anwendbar ist  und  deshalb  auch  praktischen
Wert besitzt.
Um es  in  die  Form  einer  Aufzeichnung  zu  bringen  und  nicht  nur  ein
abgelegtes
B�ndel    von    Notizen    zu    haben,    ver�ffentliche     ich     diese
Untersuchungsergebnisse als
HCOB. Ich sp�re auch, dass sie einige  Unterst�tzung  dabei  bieten  werden,
die
Scientology weiterzubringen.
Wie im Falle jeder "reinen Forschung" (womit ein Studium  gemeint  ist,  das
eine
m�gliche Anwendung nicht in Erw�gung zieht),  zahlen  sich  diese  Antworten
pl�tzlich
aus;  sie  schlie�en  eine  bessere  Verbreitung  der  Scientology  und  die
Rehabilitierung
des K�nstlers mit ein.
Meine nebenher betriebenen Studien  auf  den  Gebieten  der  Fotografie  und
Musik
trugen wesentlich zu diesen Entdeckungen bei.
Die Ann�herung an den Zustand Clear trug ebenfalls dazu bei, dieses eher
umfangreiche Fachgebiet KUNST zu begreifen. Es ist  verwegen  zu  behaupten,
man
h�tte die L�sung f�r ein derart  weitreichendes  Fachgebiet  gefunden,  hier
sind jedoch
zumindest die Fundamente und die Grundlagen.
Das  Folgende  sind  grobe  Notizen,  sie  bilden  jedoch  tats�chlich   die
Grundlagen
des T�tigkeitsbereiches, den wir KUNST nennen.
DIE GRUNDLAGEN VON KUNST
Grundlegende Definition
KUNST ist ein Begriff, der DIE QUALIT�T DER KOMMUNIKATION umfasst.
Deshalb folgt sie den Gesetzen der Kommunikation.
Zu viel Originalit�t treibt  das  Publikum  in  eine  Nichtvertrautheit  und
somit
Nicht�bereinstimmung, denn Kommunikation enth�lt Duplikation, und  "Origina-
lit�t"
ist der Feind von Duplikation.
Die TECHNIK sollte sich nicht �ber die Ebene der Funktionsf�higkeit f�r den
Zweck der Kommunikation erheben.
PERFEKTION kann nicht auf Kosten der Kommunikation erreicht werden.
Das Streben nach Perfektion ist ein falsches Ziel in der Kunst.  Man  sollte
in erster
Linie bestrebt sein, Kommunikation mit  ihr  zu  erreichen,  und  sie  dann,
soweit es
sinnvoll ist, perfektionieren.  Man  ist  bestrebt,  innerhalb  des  Rahmens
anwendbarer
Fertigkeit zu kommunizieren. Wenn man gr��ere Perfektion  anstrebt,  als  um
der
Kommunikation willen erreicht werden kann, wird man nicht kommunizieren.
Beispiel: Eine Kamera, die perfekte Aufnahmen macht, aber nicht beweglich
genug ist, damit man Bilder machen kann. Man  muss  sich  mit  der  h�chsten
Ebene
technischer Perfektion zufrieden geben, die  unterhalb  der  F�higkeit,  das
Bild zu
erhalten, erreichbar ist.
Die Reihenfolge von Wichtigkeiten in der Kunst ist:
1. Die resultierende Kommunikation.
2. Die technische Wiedergabe.
Zwei ist  1  stets  untergeordnet.  Zwei  kann  sich  so  hoch  wie  m�glich
befinden,
aber niemals so hoch, dass 1 dadurch verletzt w�rde.
Die Kommunikation ist das prim�re Ziel. Deren technische Qualit�t ist die
sekund�re �berlegung. Eine Person schraubt 2 so hoch wie  m�glich  innerhalb
der
Realit�t von 1.
Ein Wesen kann sich mit 2 viel M�he geben, um 1 zu erreichen, aber es gibt
einen Punkt, wo das Bestreben, 2 zu erreichen, 1 verhindert.
Wenn die Klippen von Punkt 2 Punkt 1 verhindern, dann modifizieren Sie 2,
modifizieren Sie nicht 1.
Perfektion ist definiert als  das  erreichbare  Ma�  an  Qualit�t,  das  die
�bermittlung
der Kommunikation noch zul�sst.
Zu viel Zeit bei 2 verhindert nat�rlich 1.
Um Kommunikation zu erreichen, ist es gew�hnlich notwendig, den Standard
von absoluter Perfektion zu senken. Das Kriterium f�r den  K�nstler  besteht
darin,
wie wenig er gesenkt wird, nicht wie hoch er geschraubt wird.
Ein Fachmann auf dem Gebiet der K�nste ist jemand, der Kommunikation mit
der Kunstform erreicht, wobei ein Minimum an technischer  Qualit�t  geopfert
wird.
Um �berhaupt zu kommunizieren, wird immer einiges an Qualit�t geopfert.
Die Reduzierung von Masse, Zeit, Hindernissen  oder  Hilfsmitteln  zugunsten
der
F�higkeit, ein Ergebnis zu liefern, ist  das  exakte  Ma�  daf�r,  wie  viel
technische
Perfektion  angestrebt  werden  kann.   Die   Regel   ist:   Wenn   man   zu
perfektionistisch
ist, um tats�chlich eine Kommunikation zu  erzielen,  reduziert  man  Masse,
Zeit,
Hindernisse oder Hilfsmittel in gen�gendem Ausma�, um die Kommunikation zu
erreichen; man h�lt jedoch ein  Niveau  an  Technik  und  Perfektion  soweit
aufrecht,
wie es mit dem Ergebnis, das erreicht werden  soll,  vereinbar  ist  und  im
Rahmen der
eigenen Handlungsm�glichkeiten liegt.
Mangelnde Kommunikation bedeutet mangelnde Kunst. Die Kommunikation in
Ermangelung technischer Perfektion zu unterlassen ist  der  prim�re  Fehler.
Es ist
ebenfalls ein Fehler, die technischen Aspekte der Ergebnisse nicht  so  weit
wie
m�glich hochzuschrauben.
Man misst den Grad an Perfektion, den es zu erreichen gilt, am Ausma� der
Kommunikation, die erreicht werden wird.
Dies kann man sogar bei einem Arbeiter  und  seinen  Werkzeugen  beobachten.
Der
Arbeiter, der nichts zustande bringt, aber Werkzeuge  haben  muss,  ist  ein
k�nstlerischer
Versager.
"Kunst  um  der  Kunst  willen"  ist,  nebenbei  bemerkt,   ein   komplettes
Paradoxon.
"Kunst um der Kommunikation willen" und "versuchte Perfektion, ohne zu
kommunizieren" sind das Plus und das Minus des Ganzen.
Man kann nat�rlich mit sich selbst kommunizieren, wenn man sowohl Ursache
wie auch Wirkung sein m�chte.
Man studiert Kunst nur, wenn man kommunizieren m�chte, und die Suche nach
k�nstlerischer  Perfektion  ist  das  Ergebnis  vergangener  Fehlschl�ge  zu
kommunizieren.
Selbstverbesserung beruht vollst�ndig auf  einer  fr�heren  Unzul�nglichkeit
zu
kommunizieren.
Leben selbst kann eine Kunst sein.
Die  Suche  nach  Freiheit  ist  entweder  der   R�ckzug   von   vergangenen
Fehlschl�gen
zu kommunizieren oder die Bestrebung, neue Kommunikation zu erlangen. Die
Suche nach Freiheit ist also in dem Ausma�  ein  krankhafter  oder  gesunder
Impuls.
Deshalb wird die Suche nach und das Entdecken von vergangenen Fehlschl�gen,
eine  Kunstform  oder  Idee   dar�ber   zu   kommunizieren,   den   K�nstler
unweigerlich
rehabilitieren.
Wegen  der  Natur  des  reaktiven  Verstandes   wird   jedoch   vollst�ndige
Rehabilitie-rung
nur dadurch erreicht, dass jemand Release und Clear wird.
Wie viel Kunst ist gen�gend Kunst? Die Menge, die notwendig ist, um eine
Ann�herung der gew�nschten Wirkung auf ihren Empf�nger oder Betrachter
hervorzubringen, innerhalb des real M�glichen, dies zu tun.
Es  ist  notwendig,  eine  Vorstellung  vom  Betrachter  und  ein   gewisses
Verst�ndnis
seines Akzeptierungsniveaus zu haben, um eine  erfolgreiche  Kunstform  oder
Darbie-tung
zum Ausdruck zu bringen. Dies beinhaltet eine Ann�herung dessen, womit der
Betrachter vertraut ist und  was  mit  der  gew�nschten  Wirkung  assoziiert
wird.
Alle Kunst h�ngt, was ihren Erfolg anbelangt,  von  der  fr�heren  Erfahrung
und
den Assoziationen des Betrachters ab. Es gibt keine reine, allgemeine  Form,
da sie
beim Betrachter eine umfassende Gemeinsamkeit  der  Erlebnisse  voraussetzen
muss.
Alle K�nstler ben�tigen in gr��erem oder geringerem Ausma�  ein  Verst�ndnis
der
Denkweisen und Gesichtspunkte anderer, damit ihre  Arbeit  akzeptiert  wird;
denn
die Annehmbarkeit einer Kommunikation h�ngt davon ab, wie der Verstand des
Empf�ngers aufgebaut ist. Die  Scientology  ist  also  ein  Muss  f�r  jeden
K�nstler, will
er Erfolg ohne gro�en Kummer haben.
Bei jeder k�nstlerischen Form oder T�tigkeit muss man sich eine  Vorstellung
vom
Betrachter (und sei es nur von einem selbst)  machen.  Dies  zu  unterlassen
bedeutet
Entt�uschung und fordert  letzten  Endes  Unzufriedenheit  mit  den  eigenen
Kreati-onen
heraus.
Ein K�nstler, der mit dem "Geschmack" seines potenziellen Publikums ganz
und gar nicht  �bereinstimmt,  kann  mit  diesem  Publikum  nat�rlich  nicht
leicht
kommunizieren. Seine Nicht�bereinstimmung beruht in Wirklichkeit  nicht  auf
dem
Publikum, sondern auf fr�heren Unf�higkeiten, mit einem solchen Publikum  zu

kommunizieren, oder auf Ablehnungen durch ein irgendwie �hnliches Publikum,
das eine vage �hnlichkeit mit diesem hat.
Der mangelnde Wunsch, mit einer Kunstform zu kommunizieren, mag von einer
ganz anderen Unf�higkeit herr�hren, als man annimmt.
Fachleute geraten oft in Auseinandersetzungen dar�ber, wie die Kunstform zu
pr�sentieren sei, sodass das Ganze  zu  einer  Technologie,  nicht  aber  zu
Kunst wird
und  mangels  Weiterentwicklung  und  neuer  Akzeptanz  stirbt.   Dies   ist
wahrschein-lich
der  Ursprung  allen  Verfalls  oder  Verschwindens  von  Kunstformen.   Die
Vorstellung
zeitgem��er  Kommunikation  ist  verloren.  Alle  alten  Formen  werden  mit
technischen
Muss-seins  und  Darf-nicht-seins  umringt  und   h�ren   deshalb   auf   zu
kommunizieren.
Die Kunst ist die Form, die kommuniziert, nicht  die  Technologie,  wie  sie
gemacht
wird; letzteres tr�gt dazu bei, das Erzielen der Wirkung zu erleichtern  und
die
Schritte, die verwendet werden, um diese Wirkung zu erzeugen,  zu  bewahren.
Eine
Form, deren  Reichweite  abgestumpft  ist,  f�ngt  an,  sich  nur  noch  mit
Perfektion zu
befassen,  und  ist  nicht  mehr  eine  Kunstform  gem��   ihrer   korrekten
Definition.
Eine Kommunikation kann durch die Unterdr�ckung ihrer Kunstform abgestumpft
werden.  Beispiele:  schlechte  Tonbandwiedergabe,  zerkratzter  Film,   das
Herausgeben
nicht autorisierter Teilst�cke. Dies ist somit die prim�re Unterdr�ckung.
Andererseits ist es ebenfalls unterdr�ckerisch, fortw�hrend zu  unterlassen,
eine
nicht destruktive Kommunikation aufgrund  ihres  Mangels  an  k�nstlerischem
Gehalt
zu erlauben.
Zwischen diesen beiden Extremen gibt es einen Bereich, in dem Kommunikation
stattfindet, und es gilt, die  h�chstm�gliche  Kunstform  zu  erlangen,  die
beim Akt
des Kommunizierens aufrechterhalten  werden  kann.  Anders  vorzugehen,  ist
nicht
kunstgem�� und abzulehnen.
Deshalb sind dies die Grundlagen von KUNST.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 29. JULI 1973
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
Bezugsmaterial: HCOB 30. Aug. AD 15 Kunst-Serie Nr. 1
KUNST
Wie gut muss ein professionelles Kunstwerk sein? Diese Frage stellt sich  in
der
Malerei, Musik, Fotografie, Dichtung, Kunstgattungen  generell,  sowohl  den
sch�nen
K�nsten wie auch anderen. Die Frage stellt sich auch, wenn man  sich  selbst
sowie
seine Erzeugnisse k�nstlerisch darstellt.
Ja, wie GUT muss ein solches Kunstwerk sein?
Ah, sagen  Sie,  das  ist  doch  etwas  Unergr�ndliches,  etwas,  das  nicht
beantwortet
werden kann. Wahrlich, sagen Sie, Sie haben gerade eine Frage gestellt,  auf
die es
au�er dem Hohn und dem Applaus von Kritikern keine Antwort gibt. In der Tat
haben wir aus diesem Grunde Kunstkritiker! Denn wer kann  schon  sagen,  wie
gut
gut ist? Wer wei� das?
Ich habe eine �berraschung f�r Sie. Es GIBT eine Antwort.
Wie Sie wissen, forschte ich viele Jahre lang, als  eine  Art  unwichtigerer
Kontra-punkt
zu dem, woran ich emsig arbeitete, um einige der Materialien zutage zu
f�rdern, die vielleicht die Grundlagen von Kunst bilden k�nnten.  Kunst  war
das
Fachgebiet auf der Erde, das am wenigsten systematisiert und am meisten  von
�ber-heblichen
Doktrinen durchsetzt war - abgesehen von den Vorstellungen von
M�nnern �ber Frauen, den  Vorstellungen  von  Frauen  �ber  M�nner  und  den
Vorstel-lungen
des Menschen vom Menschen. �ber Kunst wusste niemand Bescheid.
Meisterwerke   blieben   unbeachtet,   eindeutige   Missgeburten    ernteten
Beifallsst�rme.
Wie gut muss ein Kunstwerk also sein, um gut zu sein?
Der Maler wird auf all die winzigen technischen Details hinweisen, die nur
Malern bekannt sind, der Musiker wird eine Partitur auf dem Althorn  spielen
und
Erkl�rungen �ber das Klicken von  Ventilen  und  Lippenansatz  abgeben,  der
Dichter
wird �ber verschiedene Arten von  Versma�  sprechen,  und  der  Schauspieler
wird
erkl�ren, wie die Position und  das  Winken  einer  Hand,  entsprechend  den
Anlei-tungen
einer bestimmten Schule, einen T�lpel in einen Schauspieler verwandeln
kann. Und so geht es, Kunstform f�r Kunstform, St�ck f�r St�ck.
Aber all diese  Leute  werden  �ber  die  speziellen  Kompliziertheiten  und
heiligen
Geheimnisse der Technik diskutieren, �ber  die  Winzigkeiten,  die  nur  der
Einge-weihte
dieser Kunstform erkennen w�rde. Sie sprechen �ber die Technik. Sie
beantworten nicht wirklich die Frage, wie gut ein Kunstwerk sein muss.
Kunstwerke werden von Menschen gesehen. Sie werden von Menschen geh�rt. Sie
werden von Menschen gef�hlt. Sie sind nicht nur der  "Stoff"  f�r  eine  eng
verbun-dene
Gruppe von Eingeweihten. Sie sind die Seelennahrung f�r alle Menschen.
Es steht einem nat�rlich frei, diese breite Zielsetzung von Kunst  in  Frage
zu
stellen. Einige  Professoren,  die  keine  Rivalen  wollen,  erz�hlen  ihren
Studenten: "Kunst
dient der pers�nlichen Befriedigung."  "Sie  ist  ein  Hobby."  Mit  anderen
Worten:
Zeige nichts und stelle nichts aus, Junge, sonst geh�rst du zur  Konkurrenz!
Die
Welt ist heutzutage voll von  derartiger  Gr�belei.  Da  jedoch  nichts  von
dieser "Kunst
um der pers�nlichen Befriedigung willen" einer umfassenderen Definition von
Kunst  gerecht  wird  als  sie  selbst  um  ihrer  selbst  willen,  ist  der
professionelle K�nstler
daran nicht interessiert.
Bei jedem k�nstlerischen Erzeugnis  stellt  sich  die  Frage,  wen  man  als
Publikum
hat. Menschen. Nicht - Gott bewahre  -  Kritiker.  Sondern  Menschen.  Nicht
Experten in
diesem Kunstbereich. Sondern Menschen.
Jener alte chinesische Dichter, der,  nachdem  er  ein  Gedicht  geschrieben
hatte,
aus  seiner  traditionellen  Dachstube  herabstieg   und   es   der   Blumen
verkaufenden
alten Dame an der Ecke vorlas, machte  sich  den  richtigen  Begriff  davon.
Wenn sie es
verstand und dachte, es sei gro�artig, ver�ffentlichte er es.  Wenn  sie  es
nicht
verstand, warf er es in den  Bambusabfallkorb.  Es  verwundert  nicht,  dass
seine Gedichte,
ehrf�rchtig gepriesen, �ber die Jahrhunderte weitergegeben wurden.
Nun, man k�nnte diese Frage jetzt beantworten, indem man einfach sagt, dass
Kunst zu Menschen auf hoher Ebene und auf niedriger Ebene kommunizieren
sollte.  Aber  das   bringt   den   schwitzenden   Profi   in   Wirklichkeit
nirgendwohin, im
Hinblick auf Anhaltspunkte darauf,  wie  man  wirklich  ein  richtiges  Werk
zusam-menstellt;
und es gibt ihm keinen Ma�stab, anhand dessen er sagen kann: "Das
w�r's!" "Ich habe es geschafft." Und  danach  mit  der  Gewissheit  weggehen
kann,
dass er es geschafft hat.
Was ist Technik? Worin liegt ihr  Wert?  Wo  ist  sie  angebracht?  Was  ist
Perfekti-onismus?
Wo h�rt man auf, Farbe abzukratzen und Notizen auszuradieren, und
sagt: "Das w�r's"?
Denn  es  gibt  einen  Punkt.  Einige   K�nstler   finden   ihn   nie.   Die
Impressionisten
drehten als Gruppe praktisch durch, als sie versuchten, eine  neue  Art  des
Betrach-tens
zu entwickeln und zu kommunizieren. Sie schafften es - zumindest einige von
ihnen, wie Monet. Aber viele wussten nie, wo sie aufh�ren sollten,  und  sie
schafften
es nicht. Sie hatten  keine  Antwort  auf  die  Frage:  "Wie  gut  muss  ein
Kunstwerk sein,
um gut zu sein?"
In diesem Abschnitt des Jahrhunderts gibt es f�r Kunstwerke viele Kommunika-
tionslinien.
Da einige wenige Kunstwerke so vielen so leicht gezeigt werden
k�nnen, gibt es vielleicht sogar noch weniger K�nstler. Der  Konkurrenzkampf
ist
sehr heftig und sogar messerscharf. Um gut zu sein, muss man sehr gut  sein.
Aber in
welcher Hinsicht und wie?
Nun, als ich Greenwich-Village-K�nstlern Fr�hst�ck zu  kaufen  pflegte  (das
sie
hungrig verschlangen, wobei sie zwischen  den  Bissen  nur  innehielten,  um
meine
kommerzielle Einstellung zu beklagen und dass  ich  meine  Talente  f�r  den
Reichtum,
der  ihr  Fr�hst�ck  kaufte,  vor  die  Hunde  werfen  w�rde),  stellte  ich
normalerweise
diese Frage, und es versteht sich, dass ich eine erschreckende Vielfalt  von
Antworten
erhielt. Sie �bersch�tteten mich mit Reden �ber Technik  oder  einem  Mangel
daran,
sie befassten sich des L�ngeren verst�ndnislos mit nat�rlichem  Talent,  sie
jagten
mich  in  Galerien  umher,  um  mir  Picasso  zu  zeigen,  oder   zu   einem
Bretterzaun, der
mit abstrakten Bildern behangen war. Aber keiner von ihnen  sagte  mir,  wie
gut ein
Lied sein m�sste, um ein Lied zu sein.
Ich habe mir also Gedanken dar�ber gemacht. Und es tauchte ein Anhaltspunkt
auf, als der k�rzlich verstorbene Hubert Mathieu, ein lieber Freund,  dessen
Jugend
vom linken Seine-Ufer gepr�gt war und der in mittleren Jahren reiche  Witwen
in
den Beaux Arts malte, zu mir sagte: "Um  irgendeines  von  diesen  modernen,
abstrakten,
kubistischen Dingen anzufertigen, muss man  zuerst  malen  k�nnen!"  Und  er
lie�
sich  weitl�ufig  �ber  dieses  Thema  aus,   w�hrend   ich   ihn   in   der
mittern�chtlichen
Stille von Manhattan mit eisgek�hltem Sherry  versorgte  und  er  das  etwas
f�llige
Ballkleid der  First  Lady  von  Nantucket  beendete.  Matty  konnte  MALEN.
Schlie�lich
warf er mir ein abstraktes Bild aufs Papier, um mir zu zeigen,  wie  jemand,
der nicht
malen kann, es machen w�rde, und wie es gemacht werden k�nnte.
Ich begriff seinen Standpunkt.  Um  wirklich  eines  dieser  allzu  modernen
Dinge
zustande zu bringen, m�sste man zuerst malen k�nnen.  Also  sagte  ich,  zum
Teufel,
es gibt Gertrude Stein, Thomas Mann und  Tintenkleckser  wie  diese.  Wollen
wir
einmal sehen, ob es wirklich eine Kunstform  ist.  Also  brachte  ich  meine
elektrische
Schreibmaschine auf Vordermann, warf die letzten  Kapitel  eines  Romans  in
fantas-tischer
bei�ender Prosa aufs Papier, schrieb ENDE darunter und schickte es einem
Herausgeber,  der  unverz�glich  mehrere  gro�e  Batzen  die  Telefonleitung
hinunter-schickte,
mich zum Essen einlud und mir im Gegensatz zu seiner sonst �blichen
Blasiertheit sagte: "Wie diese Geschichte ausgeht,  hat  mich  ja  echt  vom
Hocker
gerissen (das war vor Jahrzehnten, in  einer  anderen  Zeit,  einem  anderem
Slang)!
Das haben Sie wirklich 'r�bergebracht." Es trieb seine Auflage in die  H�he.
Und das
war sehr seltsam, denn, sehen Sie, die ersten Kapitel waren  geradlinig,  da
sie
geschrieben worden waren, bevor  Matty  Durst  auf  Sherry  bekam  und  mich
anrief,
damit   ich   vorbeikomme;   und   die    letzten    Kapitel    waren    ein
impressionistischer
Bewusstseinsstrom,  den  Mann  selbst   "eine   fortgeschrittene,   ziemlich
abenteuerliche,
�berfinneganisierte* Abweichung von der Extremisten-Schule" genannt h�tte.
Um also einfach zu sehen,  wie  weit  eine  derartige  Sache  gehen  k�nnte,
wechselte
ich f�r eine kurze Zeit zwischen verschiedenen Prosaperioden  hin  und  her,
einfach
um zu sehen, was vor sich ging.  Dass  sie  sich  verkauften,  bewies  nicht
allzu viel, da
ich damit nie irgendwelche Schwierigkeiten hatte. Aber  dass  sie  �berhaupt
verstanden
wurden,  �berraschte  mich,  da  deren  verwendete   Prosastile   (die   von
Shakespeare bis
Beowulf reichten) sich erstaunlich von dem  unterschieden,  was  gegenw�rtig
ver�f-fentlicht
wurde.
* [Anmerkung des  �bersetzers:  �berfinneganisiert:  �berm��ig  revolution�r
und unbegreiflich; in Anspielung auf James Joyces
eigene komplizierte Sprache verwendet.]
umstrittenen Roman  Finnegans  Wake  (Finnegans  Nachtwache)  (1939),  einen
experimentellen Roman, in dem James Joyce seine
Also zeigte ich sie Matty beim n�chsten Mal, als er ein Ballkleid oder  drei
Kinne
auszumalen hatte und durstig war. Er  schaute  sie  sich  durch  und  sagte:
"Nun, du
hast meinen Standpunkt bewiesen. Das ist kein Geheimnis. Im Grunde  bist  du
ein
ge�bter Schriftsteller! Das l�sst sich erkennen."
Und jetzt kommen wir weiter, nicht nur was mich, meine Abenteuer und l�ngst
vergangene Zeiten betrifft.
Im Laufe der Zeit begann ich Folgendes zu  erkennen:  Ein  Techniker-Kollege
in
einer Kunstform h�rt und sieht die  kleinen  technischen  Einzelheiten.  Der
K�nstler
selbst ist in die exakte Anwendung  bestimmter  exakter  Aktionen  vertieft,
die, wenn
sie ausgef�hrt werden, zu seinem Gem�lde,  seiner  Partitur,  seinem  Roman,
seiner
Darbietung f�hren.
Der erfolgreiche K�nstler beherrscht diese kleinen Dinge  so  gut,  dass  er
au�erdem
noch  Aufmerksamkeit  und  Geschick  daf�r  �brig  hat,  seine  Aussage   zu
vermitteln; er
spielt nicht mehr mit dem Tiefblau und der  Sechzehntelnote  herum.  Er  hat
das exakt
ausgearbeitet.  Er  kann  sie  als  technische   Aktionen   st�ndig   erneut
wiederholen. Keine
Magengeschw�re. Absolute Routine.
Wir haben also drei surrealistische Bilder. Jedes hat seine eigene  Aussage,
das
Publikum spaziert daran vorbei, und  schaut  nur  eines  mit  Ehrfurcht  an.
Warum ist
dieses eine anders als die anderen  beiden?  Hat  es  eine  andere  Aussage?
Nein. Ist es
beliebter? Das ist zu vage.
Wenn Sie sich irgendein Kunstwerk ansehen  oder  anh�ren,  so  gibt  es  nur
eines,
worauf das zuf�llige Publikum en masse reagiert; und wenn das Kunstwerk das
besitzt, dann werden auch Sie es als ein Kunstwerk betrachten. Wenn  es  das
nicht
besitzt, werden Sie es nicht als solches betrachten.
Was i st das also?
TECHNISCHES K�NNEN, DAS AN SICH AUSREICHT, UM EINE EMOTIO-NALE
EINWIRKUNG ZU ERZIELEN.
Und genau so gut muss ein Kunstwerk sein, um gut zu sein.
Wenn Sie dies von verschiedenen  Seiten  betrachten,  werden  Sie  erkennen,
dass
sich der normale Zuschauer der Technik normalerweise nicht bewusst ist.  Das
ist
der Bereich der Kunstschaffenden.
Sollten Sie einmal eine Menschenmenge beobachten, die einem Zauberk�nstler
zuschaut, so w�rden Sie einen gemeinsamen Nenner bemerken, der eine einheit-
liche
Reaktion  ausl�st.  Wenn  er  ein  guter  Zauberk�nstler  ist,  ist  er  ein
gewandter
Showman. Er zeigt den Leuten nicht, wie er  seine  Tricks  macht.  Er  zeigt
ihnen eine
fehlerlose, fl�ssige Darbietung. Diese allein liefert die  Tr�gerwelle,  die
seinem
Publikum das Wesen seiner Aktionen vermittelt. Wenn das mit den sch�nen
K�nsten vielleicht auch nur entfernt in Verbindung steht,  so  liegt  darin,
wie er
Dinge  tut,  dennoch  Kunst.  Wenn  er  gut  ist,  sieht  das  Publikum  als
Allererstes und
vor allem anderen das TECHNISCHE K�NNEN seiner Darbietung. Die Zuschauer
beobachten auch, wie er Dinge tut, von denen sie wissen, dass sie sie  nicht
tun
k�nnen. Und sie beobachten das Resultat  seiner  Darbietungen.  Er  ist  ein
guter
Zauberk�nstler, wenn er  eine  technisch  einwandfreie  Darbietung  liefert,
einfach im
Hinblick auf Auftritte und Bewegungen, die als Kanal f�r das fungieren,  was
er
pr�sentiert.
M�chte ich auch Bach nicht mit einem Zauberk�nstler vergleichen (obwohl man
das k�nnte), so haben  doch  alle  gro�en  Kunstwerke  diesen  einen  Faktor
gemeinsam.
Zun�chst einmal, bevor man sich die Gesichter auf der Leinwand ansieht  oder
die
Aussage  des  Liedes  anh�rt,  ist  das  TECHNISCHE  K�NNEN  vorhanden,  das
ausreicht,
um eine emotionale Einwirkung zu  erzielen.  Bevor  man  eine  Aussage  oder
Bedeu-tung
hinzuf�gt, gibt es dieses TECHNISCHE K�NNEN.
TECHNISCHES K�NNEN setzt sich aus all den kleinen und gro�en Teilen der
Technik zusammen, die einem geschickten Maler, Musiker, Schauspieler, jedem
K�nstler  bekannt  sind.  Er  f�gt  diese  Dinge  in  seiner   grundlegenden
Pr�sentation
zusammen. Er wei�, was er tut; und wie man es tut;  und  dem  f�gt  er  dann
seine
Aussage hinzu.
Alle alten Meister waren als Lehrlinge eifrig dabei, Leinwand auf Rahmen zu
nageln, Lapislazuli zu zermahlen oder  Pinsel  zu  s�ubern,  bevor  sie  ins
Metropolitan
Museum kamen.
Aber wie viele Pinsel muss man s�ubern? Genug, um zu  wissen,  dass  saubere
Pinsel
saubere Farbe ergeben.  Wie  viele  Rohrbl�tter  muss  man  bei  Klarinetten
auswech-seln?
Genug, um zu wissen, mit welchen davon man das hohe C blasen kann.
Hinter jedem K�nstler gibt es  Technik.  Man  sieht,  wie  sie  herumtasten,
etwas
finden, verwerfen, herumspielen. Hinter was sind sie her? Einem neuen  Blau?
Nein,
einfach einem gleichbleibenden Blau von ausreichender Qualit�t.
Und man sieht jemanden, der wirklich malen kann und noch immer umher-tappt,
auf der Suche nach Technik - absolut zu viel des Guten.
An einem bestimmten Punkt sagt man: "Das ist die TECHNISCHE ST�RKE, die
ausreicht, um eine emotionale Einwirkung zu erzielen." Und das w�r's.  Jetzt
KANN
er es. Also widmet er sich den Aussagen.
Wenn man dies durcheinander bringt oder auf den Kopf stellt, besteht wenig
Aussicht, dass die Kunst gut ist. Wenn man Aussagen ohne eine k�nstlerische
Tr�gerwelle des TECHNISCHEN K�NNENS hinausschleudert, scheint der erste
Standard der vielen Betrachter verletzt zu sein.
Der  raffinierte  Trick  dabei  ist,  ein  Techniker  zu  sein   und   seine
Leidenschaft zu
bewahren. Dann kann man die Meisterwerke  wie  Kettenblitze  aus  dem  �rmel
sch�tteln.
Alle gro�en K�nstler scheinen das geschafft zu haben. Wenn sie  einen  neuen
Weg
einschlugen, meisterten sie die Technik und traten dann  mit  gro�en  Werken
hervor.
Das ist eine bemerkenswerte Sache, was das K�nnen  anbetrifft.  Wissen  Sie,
dass
einige K�nstler einzig mit  "technischem  K�nnen,  das  ausreicht,  um  eine
emotionale
Einwirkung zu erzielen", �berleben, ohne  irgendwelche  Aussagen  zu  haben?
Viel-leicht
ahnen sie das nicht. Aber es ist wahr.
Also ist das "ausreichende K�nnen" wichtig genug, um selbst Kunst  zu  sein.
Es
ist niemals gro�e Kunst. Aber  es  erzielt  einfach  aufgrund  von  Qualit�t
allein eine
emotionale Einwirkung.
Und  wie  meisterhaft  muss  K�nnen  sein?  Nicht  sehr   meisterhaft,   nur
ausreichend.
Wie ausreichend ist ausreichend? Nun, es ist vorgekommen,  dass  Leute  eine
Geschichte
kritisierten, weil sie Druckfehler  enthielt.  Und  Geschichten  von  Nicht-
Experten
ziehen sich oft  seitenlang  hin,  bevor  irgendjemand  auftritt  oder  sich
irgendetwas
ereignet. Und es  ist  vorgekommen,  dass  Partituren  einfach  deshalb  als
langweilig
betrachtet worden sind, weil die Akkorde nicht  fachm�nnisch  gesetzt  waren
oder
schr�g  klangen.  Und  es  ist  vorgekommen,  dass   ein   gut   aussehender
Schauspieler es
trotz all seines leidenschaftlichen Donnerns der Worte des Barden nicht  zum
Erfolg
gebracht hat, weil er nie wusste, was er mit seinen Armen machen sollte.
Jede Kunstform erfordert  ein  gewisses  K�nnen.  Wenn  diese  grunds�tzlich
tadellos
ist, Magie! Beinahe jeder wird es sich anschauen und  sagen:  Aah!  Qualit�t
allein hat
n�mlich  eine  emotionale  Einwirkung.  Dass  es   sich   dabei   um   etwas
Kubistisches,
Dissonantes oder um Blankverse handelt, spielt kaum eine Rolle. Die Art  der
Kunst-form
begrenzt die Aufmerksamkeit des Publikums im Allgemeinen nicht, wenn ihr
das K�nnen zugrunde liegt und in ihr  ausgedr�ckt  ist,  das  ausreicht,  um
eine emoti-onale
Einwirkung zu erzielen.
Die Aussage ist das, was das Publikum zu sehen oder zu h�ren glaubt. Die
Bedeutung  des  Theaterst�ckes,  die  sich  auft�rmenden   Klangwolken   der
Symphonie,
das Rambazamba der modernen Popgruppe sind das,  was  das  Publikum  wahrzu-
nehmen
glaubt und was es gew�hnlich beschreiben wird oder was es zu bewundern
glaubt. Wenn es mit einem grundlegenden K�nnen zu ihm gelangt, das f�r sich
allein eine emotionale Einwirkung  erzielen  kann,  wird  das  Publikum  der
Meinung
sein, es sei gro�artig. Und es wird gro�artig sein.
Man meint, der K�nstler sei jemand, der in einem besonderen Himmel thront,
wo alles sauber ist und wo es keinen Schwei� gibt,  mit  halb  geschlossenen
Augen im
Banne der Inspiration. Nun, vielleicht ist er das gelegentlich. Aber  jeder,
den ich
gesehen habe, hatte Tinte im Haar, ein Handtuch parat, um sich  den  Schwei�
von
der  Stirn  zu  wischen,  oder  ein  Halsspray   in   der   Hand,   um   die
�beranstrengung der
Stimme zu mildern, nachdem er seine Zeilen zweiundzwanzigmal zur Wand oder
zur Katze gesprochen hatte. Ich meine die  gro�en.  Die  anderen  faulenzten
und hofften
und  redeten  �ber  den  Produzenten  oder   den   unfairen   Besitzer   der
Kunstgalerie.
Die gro�en K�nstler arbeiteten stets, um die n�tige technische  Qualit�t  zu
errei-chen.
Wenn sie sie erreicht hatten, wussten sie, dass  sie  sie  erreicht  hatten.
Wodurch
wussten sie es? Weil es technisch korrekt war.
Leben selbst ist eine Kunstform. Man setzt ein  Mock-up  hin.  Es  geschieht
nicht
zuf�llig. Man muss wissen, wie man seine  Nylonhemden  w�scht,  und  M�dchen
m�ssen
wissen, welche Wimperntusche verl�uft und dass  zu  viel  S��igkeiten,  ganz
abge-sehen
von der Bauchspeicheldr�se, die Figur ruinieren.
Einige Leute sind f�r sich ein Kunstwerk, da  sie  die  kleinen  praktischen
Tech-niken
des Lebens gemeistert haben, die ihnen eine ausreichende Qualit�t geben, um
eine emotionale Einwirkung zu erzielen, noch bevor irgendjemand ihren Namen
kennt oder wei�, was sie tun.
Sogar ein Bart und ausgebeulte Hosen erfordern eine gewisse Kunst, wenn sie
das K�nnen darstellen sollen, das ausreicht, um eine  emotionale  Einwirkung
zu
erzielen.
Einige Erzeugnisse erzielen eine schlechte, missemotionale Einwirkung, ohne
ganz angeschaut worden zu sein. Und anhand dieser umgekehrten Logik, zu  der
Sie
sich viele Beispiele denken k�nnen, wie etwa ein schmutziges Zimmer,  k�nnen
Sie
also sehen, dass es vielleicht ein gegenteiliges K�nnen gibt, das  ganz  f�r
sich ausreicht,
um eine starke, aber w�nschenswerte emotionale Einwirkung zu erzielen.
Genau so gut muss ein Kunstwerk sein. Sobald man f�hig ist, das technische
K�nnen der betreffenden Kunstform auszuf�hren, kann man  die  Aussage  dazu-
sch�tten.
Wenn nicht zuerst die professionelle Form da ist, wird die Aussage nicht
�bermittelt werden.
Viele K�nstler legen zu viel Gewicht darauf,  eine  Qualit�t  zu  erreichen,
die weit
�ber dem liegt, was erforderlich  ist,  um  eine  emotionale  Einwirkung  zu
erzielen. Und
viele weitere versuchen, wie mit  einem  Maschinengewehr  Aussagen  auf  die
Welt
abzufeuern,  ohne  �berhaupt  irgendein   K�nnen   zu   besitzen,   um   die
h�chstwichtige
Tr�gerwelle zu bilden.
Wie gut muss ein Kunstwerk also sein?
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. APRIL 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 3
UMGANGSFORMEN AUF DER B�HNE
Ein Schauspieler, K�nstler oder  Musiker  sollte  das,  was  landl�ufig  als
"Umgangs-formen
auf der B�hne" bezeichnet wird, gut beherrschen.
Es ist hier zwar nicht  m�glich,  eine  vollst�ndige  Abhandlung  zu  diesem
Thema
zu liefern, doch folgende Grundlagen sollten gen�gen.
1. Das Ziel des Darstellers ist im Grunde Kommunikation.
a. Um zu kommunizieren, muss man R (Realit�t) haben - das hei�t, man
muss sichtbar sein.
b. Um zu kommunizieren, muss man R dar�ber haben, dass man ein Publi-kum
vor sich hat, zu dem kommuniziert werden soll.
c. Das Ma� an Affinit�t zum oder f�r das  Publikum  muss  k�rperlich  ausge-
dr�ckt
werden. (Man kann ein Publikum beispielsweise nicht mit Verach-tung
behandeln.) (Ein st�ndiges L�cheln ist kein Muss, ein respektvoller
oder freundlicher Blick tut es auch.)
Wenn  Sie  sich  die  obigen  Punkte  a,  b  und  c  anschauen,  werden  Sie
feststellen,
dass die allgemeine Grundlage von  Umgangsformen  auf  der  B�hne  das  ARK-
Dreieck
ist. Davon kann fast alles andere abgeleitet werden.
Es gibt jedoch einige traditionelle Regeln.
I. Applaus  wird  akzeptiert.  Dies  ist  der  Beitrag  des  Publikums.  Sie
schneiden
ihn nicht ab. Sie best�tigen ihn mit  Verbeugungen  oder  anderen  k�rperli-
chen
Bewegungen. Aber Sie akzeptieren ihn. Sie weichen ihm nicht aus.
II. Sie wenden dem Publikum niemals den R�cken zu. (Eine Ausnahme ist
der Schauspieler in bestimmten Situationen des St�cks.) Sie drehen sich
auf eine solche Weise, dass Sie das Publikum beim Drehen anschauen. Sie
drehen sich nicht anders herum und zeigen ihm somit Ihren R�cken.
III. Zeigen Sie niemals Verlegenheit oder Lampenfieber, auch wenn Sie sie
f�hlen. Zwingen Sie sich dazu, eine selbstsichere Haltung einzunehmen
und zum Ausdruck zu bringen.
IV. Wenn Sie  einen  Schnitzer  machen,  so  �berspielen  Sie  ihn  einfach.
Brechen
Sie nicht ab, lenken Sie keine Aufmerksamkeit darauf und machen Sie kei-nen
hilflosen oder l�cherlichen Eindruck. �berspielen Sie ihn einfach und
machen Sie weiter.
V. Wenn Sie nicht wissen, was Sie mit Ihren H�nden oder F��en anfangen
sollen, dann tun Sie nichts mit ihnen. Vermeiden Sie es, F��e, Beine,
H�nde oder Arme zu verdrehen. Spielen Sie nicht mit Dingen herum.
Seien Sie in Ihren Bewegungen bestimmt.
VI. Denken Sie w�hrend Pausen oder Zeitspannen, die mit Schweigen gef�llt
sind, daran, dass Sie sich immer noch auf der B�hne befinden und die
Umgangsformen auf der B�hne immer noch gelten.
VII. Vermitteln Sie immer den Eindruck, dass Sie Kontrolle �ber den Raum
und das Publikum haben.
VIII. Lassen Sie sich in Ihrer Selbstsicherheit nie  durch  eine  pl�tzliche
�berra-schung
ersch�ttern. �berspielen Sie sie und werden Sie damit fertig.
IX. Ein K�nstler BEHERRSCHT sein Publikum
a. durch seine Kommunikation,
b. durch seine Kunst,
c. durch seine technische Perfektion,
d. durch seine Umgangsformen auf der B�hne.
Nichts davon hei�t, dass man nicht  Sp��e  machen,  lustig  sein,  �berlegen
handeln
oder  sogar  streng  wirken  kann.  Dies  sind  die  Mittel   k�nstlerischer
Darstellung. Aber
auch dabei werden die Umgangsformen auf der B�hne eingehalten.
Wenn man als kleines Kind st�ndig wegen seiner Manieren ermahnt wurde und
sich dar�ber �rgerte, sollte man sich ein  klares  Bild  davon  machen,  was
Manieren sind:
In einer Kultur stellen Manieren die Schmiervorrichtung dar, die  die  durch
soziale
Kontakte entstehenden Reibungen lindert.
Auf der B�hne sind Umgangsformen das Mittel, um die  Probleme  der  Wechsel-
beziehung
zwischen Publikum und K�nstler auszub�geln.
Das Kennzeichen des professionellen K�nstlers sind, neben seiner Kunst und
seinem K�nnen, einwandfreie Umgangsformen auf der B�hne.
Stellen Sie sich vor einen gro�en Spiegel. (Oder  benutzen  Sie  Videoband.)
Nehmen
Sie die Posen Ihrer Nummer  ein.  Nehmen  Sie  w�rdevoll  Applaus  entgegen.
Verbeugen
Sie  sich  w�rdevoll.  L�cheln  Sie  freundlich.  Lachen  Sie.   Seien   Sie
w�rdevoll. Demonst-rieren
Sie Selbstsicherheit. Nehmen Sie die bei einem nicht applaudierenden
Publikum erforderliche Haltung ein. �berstehen Sie  Buhrufe.  Verlangen  Sie
mehr
Applaus. Spielen Sie die Haltungen,  wie  Sie  Ihre  Darbietung  nach  einem
Applaus
beenden. Nehmen Sie stehende Ovationen  entgegen.  Bedauern  Sie,  dass  Sie
keine
Zugabe geben k�nnen.  Erscheinen  Sie  zu  Beginn  des  ersten  Teils  einer
Darbietung.
Nehmen Sie selbstsicher die Posen ein, die w�hrend einer einmin�tigen Pause
zwischen zwei Nummern auf der B�hne n�tig sind. Nehmen Sie eine Plakette
entgegen.  Nehmen  Sie  Blumen  in  Empfang.  �berspielen  Sie  einen  b�sen
Schnitzer.
Seien Sie respektvoll dem Publikum gegen�ber. Nehmen Sie  das  Publikum  auf
den
Arm. F�hren Sie jede der IX Regeln durch, UND ALLE, OHNE EIN WORT ZU
SAGEN. Tun Sie dies mit und ohne k�rperliche Bewegungen.
Wenn Sie alle diese Dinge tun k�nnen und sich dabei in der richtigen Rolle
f�hlen und Sie sie m�helos beherrschen, werden Sie  Ihre  Umgangsformen  auf
der
B�hne haben und sich ihrer sicher sein.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. APRIL 1974
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 4
RHYTHMUS
RHYTHMUS: Jede Art von Bewegung, die durch die regelm��ige Wiederkehr
betonter und unbetonter Elemente charakterisiert  ist.  Rhythmus  bezeichnet
das
regelm��ige Muster einer Str�mung, das Abflachen und Anschwellen von Klang
und  Bewegung  in  Sprache,  Musik,  Schriftstellerei,  Tanz   und   anderen
physischen
Aktivit�ten. Das Metrum ist im Grunde gleichbedeutend mit  einer  Ma�einheit
und
bezieht sich auf ein System oder Muster einer regelm��igen Wiederkehr von
L�ngen, Taktschl�gen oder Silbenma� in Dichtung oder Musik.
RHYTHMUSARTEN
Es gibt SECHS verschiedene Rhythmusarten in der Musik:
REGELM�SSIGER RHYTHMUS: Gleichm��ig betonte Taktschl�ge.
SYNKOPIERTER RHYTHMUS: Die Bindung unbetonter Taktschl�ge an betonte,
in regelm��igen oder unregelm��igen Abst�nden.
GESTOPPTER RHYTHMUS: Bei einem gestoppten Rhythmus gibt es regelm�-�ige
exakte Stopps  im  Fortlauf  der  Melodie,  wobei  jedoch  alle  Taktschl�ge
vorhanden
sind; sie werden  einfach  regelm��ig  f�r  die  L�nge  eines  Zeitabstandes
angehalten.
(Der Ausdruck kommt aus der Choreographie, wie z.B.  aus  dem  Steptanz,  wo
die
Stepschritte des T�nzers die Stopps f�llen.)
AKZENTUIERTER RHYTHMUS: Ein oder mehrere Schl�ge eines Taktes erhalten
eine st�rkere Betonung (Taktschlag) oder  Akzentuierung.  Die  Akzentuierung
im
Rhythmus kann durch Lautst�rke, Dauer, Tonh�he oder Klangfarbe (Timbre)
erfolgen.
AUSGELASSENER TAKTSCHLAG: Die regelm��ige Auslassung eines oder
mehrerer Schl�ge in Takten. Man  muss  eventuell  zwei  oder  mehrere  Takte
mitz�hlen,
um regelm��ige Auslassungen zu bekommen. (Soul, Motown)
ZUS�TZLICHER TAKTSCHLAG: Zus�tzliche betonte oder, im Allgemeinen,
unbetonte Taktschl�ge werden dem Rhythmus in stetiger  oder  nicht  stetiger
Weise
hinzugef�gt. (Bongos, Congas usw.)
VERWENDUNG
Alle Rhythmusarten werden ausnahmslos aus den obigen sechs Grundrhythmen
gebildet. Einer, zwei oder mehrere k�nnen in komplexen Strukturen  verwendet
werden.
WIEDERHOLUNG
Rhythmus ist Rhythmus aufgrund von Wiederholung (Wiederkehr).
WECHSELSEITIGE BEZIEHUNG
WECHSELSEITIGE BEZIEHUNG: Eine Beziehung, insbesondere eine Bezie-hung
gegenseitigen Vertrauens oder gegenseitiger Affinit�t.
Ein Publikum, das mit  dem  K�nstler  in  wechselseitiger  Beziehung  steht,
unter-scheidet
sich von einer Gruppe von Zuschauern.
Ein Publikum, das "mitgeht", NIMMT in mehr oder weniger hohem Ma�e TEIL,
was den Vortragenden, den K�nstler oder die k�nstlerische  Arbeit  betrifft.
Dies wird
oft durch sprachliche �u�erungen oder k�rperliche Bewegungen zum Ausdruck
gebracht.
Solche Teilnahme wird durch Folgendes erreicht:
1. Dadurch, dass man die gleichm��ige Wiederholung des Rhythmus als gegeben
annimmt.
2. Die F�higkeit, vorherzusagen, dass er sich wiederholen wird.
3.  Die  Bildung  von  �bereinstimmung  durch   eine   derart   zuverl�ssige
Vorhersage.
4. Dadurch, dass man dem Publikum gestattet, L�cken oder Bedeutungen zu
f�llen. Die regelm��ige Auslassung eines Taktschlages, Ganztones oder einer
vollst�ndigen  Erkl�rung  veranlasst  das  Publikum,  selbst  die  L�cke  zu
f�llen,
und bewirkt eine k�rperliche oder geistige Teilnahme.
RHYTHMUS
Das ganze Leben ist ein sich wiederholendes Pulsieren, ein Abflachen und
Anschwellen von Bewegung.
Das Leben wird schwierig, wenn eine  rhythmische  Vorhersage  nicht  m�glich
ist.
Angst setzt ein. Es  ist  eine  Erleichterung,  am  vorhersagbaren  Rhythmus
einer Kunstform
teilzunehmen. Es ist sicher und  beruhigend.  Wenn  der  Rhythmus  aufregend
ist, ist
es  die  Teilnahme  ebenfalls.  Deshalb  bereitet  die  Teilnahme  an  einem
vorhersagbaren
Rhythmus Vergn�gen und sogar Freude.
EINWIRKUNG
Wenn man innerhalb eines einzelnes Werkes den Rhythmus wechselt, setzt man
die Person "ins Unrecht", weil sie den Rhythmus vorhergesagt hat,  aber  die
Vorher-sage
nicht zutrifft. Deshalb hat sie Unrecht. Wenn sich der Rhythmus wiederholt,
wird die Person ins Recht gesetzt.
Ein neuer Rhythmus zieht Aufmerksamkeit an. Wenn er �bereinstimmung erh�lt
und wiederholt wird, bewirkt er Teilnahme.
KUNSTFORMEN
Obwohl die obigen Materialien vom Gesichtspunkt der Musik aus geschrieben
sind, treffen sie auf jede Kunstform zu.
Selbst Prosa hat einen Rhythmus.
Nicht alle Rhythmen sind angenehm oder akzeptabel.
Es gibt viele  M�glichkeiten,  diese  Beobachtungen  bez�glich  Rhythmus  zu
nutzen
- d.h. man kann mit einem unerw�nschten Rhythmus beginnen und die Ablehnung
des Publikums benutzen, um eine Wirkung auf  es  auszu�ben;  daraufhin  kann
man
es zu einem erw�nschten Rhythmus �bergehen lassen.
Da das Leben selbst sich durch die Zeit bewegt und da Zeit  Wiederkehr  ist,
sind
einige  Rhythmen  zu  stumpfsinnig,  um   irgendwelche   Aufmerksamkeit   zu
erhalten.
Rhythmus, wie er in Kunstformen verwendet wird, muss deshalb die erwarteten
Rhythmen  des   allt�glichen   Lebens   verlangsamen,   beschleunigen   oder
ver�ndern, um
eine Lenkung der Aufmerksamkeit zu bewirken.
Rhythmus kann beruhigen, schl�frig machen, erregen, jeden Punkt der  emotio-
nellen
Tonskala hervorrufen.
Ein Rhythmus, der zwischen einer halben und einer ganzen Tonstufe unterhalb
des gew�hnlichen Rhythmus im Leben liegt, wird das Publikum bedr�cken oder
herabsetzen.
Ein Rhythmus, der zwischen einer halben und einer ganzen Tonstufe �ber dem
gew�hnlichen Rhythmus liegt, wird dominierend sein und interessieren.
Rhythmus  und  sein  Ausdruck  ist  der  grundlegende  Schl�ssel  zu   allen
Kunstformen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 26. SEPTEMBER 1977R
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 5
KUNST UND KOMMUNIKATION
Wenn ein Werk der Malerei, der Musik oder einer anderen  Kunstform  Zweiweg-
kommunikation
erreicht, dann ist es wirklich Kunst.
Gelegentlich h�rt man, wie ein K�nstler auf der Grundlage  kritisiert  wird,
dass
sein Werk "zu  prosaisch"  oder  "zu  gew�hnlich"  sei.  Doch  selten,  wenn
�berhaupt je,
bekommt man irgendeine  Definition  f�r  "prosaisch"  oder  "gew�hnlich"  zu
h�ren.
Viele K�nstler  bleiben  daran  einfach  h�ngen  und  protestieren  dagegen.
Au�erdem
gehen einige Schulen der Avantgarde dabei entschieden zu weit und  vermeiden
alles
"Prosaische" oder "Gew�hnliche" - und brechen die Kommunikation tats�chlich
v�llig ab!
Die erwidernde Str�mung von  der  Person,  die  ein  Werk  betrachtet,  w�re
Beitragen.
Wahre Kunst regt diejenigen, die zuschauen, zuh�ren oder sie erleben,  stets
zu einem
Beitrag an. Mit Beitragen ist "etwas beisteuern" gemeint.
Eine Illustration ist "prosaisch", sofern sie  alles  mitteilt,  was  es  zu
wissen gibt.
Nehmen wir an, die Illustration ist das Bild eines Tigers,  der  sich  einem
gefesselten
M�dchen n�hert. Es spielt keine gro�e Rolle, wie gut das Gemalte  ausgef�hrt
ist; es
bleibt eine Illustration und IST prosaisch.  Doch  nehmen  wir  jetzt  einen
kleinen
Ausschnitt aus der Szene  heraus  und  vergr��ern  diesen.  Nehmen  wir  zum
Beispiel
den  Kopf  des  Tigers  mit  seinem  unheilverk�ndenden  Auge  und  Fauchen.
Pl�tzlich
haben wir es nicht mehr mit einer Illustration zu tun. Sie ist nicht  l�nger
"prosa-isch".
Und zwar liegt das in der Tatsache begr�ndet, dass der Betrachter diesen
Ausdruck in seine eigenen Begriffe, Ideen oder  Erfahrungen  einf�gen  kann:
Er kann
den  Grund  f�r  das  Fauchen  erg�nzen,  er  kann  den  Kopf  mit  jemandem
vergleichen,
den er kennt. Kurz, er kann zum Kopf BEITRAGEN.
Das Ausma� der Resonanz wird durch die  Fertigkeit  bestimmt,  mit  der  der
Kopf
ausgef�hrt ist.
Da der Betrachter zu dem Bild beitragen kann, ist es Kunst.
In der Musik kann der Zuh�rer seine eigene Emotion oder Bewegung beitragen.
Selbst wenn die Musik nur aus einer einzigen Trommel  besteht,  solange  sie
einen
Beitrag in Form von Emotion  oder  Bewegung  hervorruft,  ist  sie  wirklich
Kunst.
Das Werk, das alles liefert und nichts  oder  nur  wenig  zur�ckerh�lt,  ist
nicht
Kunst.  Die  "gew�hnliche"  oder  �berstrapazierte  Melodie,  die  erwartete
Gestalt oder
Form, erh�lt  geringen  oder  �berhaupt  keinen  Beitrag  vom  Zuh�rer  oder
Betrachter.
Das Werk, das zu unklar oder zu schlecht ausgef�hrt  ist,  erh�lt  wom�glich
keinen
Beitrag.
In diesem Zusammenhang kann man die Frage aufwerfen, ob eine Fotografie
jemals Kunst sein kann -  eine  Kontroverse,  die  mit  rasendem  Eifer  ein
Jahrhundert
oder l�nger ausgetragen wurde. Man k�nnte sagen, dass dies  nur  deshalb  so
schwer
zu entscheiden ist, weil man bestimmen  muss,  wie  viel  der  Fotograf  zur
"Realit�t"
oder zum "Prosaischen"  vor  seiner  Kamera  beigetragen  hat,  wie  er  sie
interpretiert
hat; doch in Wirklichkeit kommt es darauf an, ob diese Fotografie  zu  einem
Beitrag
von ihrem Betrachter anregt oder nicht. Wenn sie es tut, ist sie Kunst.
Neuerungen spielen bei allen Werken, die m�glicherweise Kunst  werden,  eine
gro�e
Rolle. Aber sogar das kann  �bertrieben  werden.  Originalit�t  kann  derart
�bertrieben
werden, dass sie  nicht  l�nger  auf  irgendwelches  Verst�ndnis  derjenigen
st��t, die sie
betrachten oder h�ren. Man kann so originell  sein,  dass  man  sich  v�llig
au�erhalb
des entferntesten Bereichs von �bereinstimmung mit seinen  Betrachtern  oder
Zuh�-rern
begibt. Manchmal, m�chte man annehmen, wird das gemacht, wenn nicht die
n�tige M�he  aufgewandt  wurde,  um  die  Arbeit  auszuf�hren.  Verschiedene
Entschuldi-gungen
werden f�r eine derartige Aktion vorgebracht,  von  denen  als  schlechteste
die
"pers�nliche Befriedigung" des K�nstlers anzuf�hren ist. Es  ist  zwar  ganz
in Ordnung,
eingehend mit sich selbst in Kommunikation zu  sein,  doch  kann  man  nicht
auch
gleichzeitig den Anspruch erheben, dass es Kunst ist, wenn  es  mit  niemand
anderem
kommuniziert und keine Kommunikation von jemand anderem m�glich ist.
Die dritte Str�mung - Leute, die untereinander  �ber  ein  Werk  sprechen  -
kann
auch als Kommunikation angesehen  werden  und  ist,  wo  sie  auftritt,  ein
g�ltiger Beitrag,
da sie das Werk bekannt macht.
Destruktive Einstellungen einem Werk gegen�ber k�nnen als  Weigerung  beizu-
tragen
angesehen werden. Arbeiten, die derart schockierend oder bizarr sind, dass
sie  Protest  ausl�sen,  k�nnen  sich  auf  diese   Weise   traurigen   Ruhm
verschaffen und
rufen wom�glich Emp�rung hervor; doch  wenn  die  Weigerung  beizutragen  zu
weit
verbreitet ist, neigen solche Arbeiten dazu, als Kunst zu disqualifizieren.
Es gibt auch den Fall, dass  die  Meinungen  �ber  ein  Werk  geteilt  sind.
Einige
Personen tragen zu ihm bei, andere weigern  sich,  zu  ihm  beizutragen.  In
solchen
F�llen muss man untersuchen, wer beitr�gt und wer sich weigert  beizutragen.
Man
kann dann sagen, dass es f�r diejenigen, die beitragen,  ein  Kunstwerk  ist
und f�r
diejenigen, die sich weigern beizutragen, keines ist.
Kritik ist eine Art Hinweis auf  das  Ausma�  des  Beitrags.  Es  gibt  grob
gesagt zwei
Arten von Kritik: Die eine kann man als "abwertende Kritik" bezeichnen,  die
andere
als "konstruktive Kritik".
Abwertende Kritik ist im Bereich der Kunst  allzusehr  verbreitet,  denn  es
gibt
solche Dinge wie "individueller Geschmack", zeitgen�ssische  Standards  und,
leider,
sogar Neid oder Eifersucht. Zu oft  ist  Kritik  einfach  eine  individuelle
Weigerung
beizutragen. Man k�nnte auch sagen, dass "diejenigen,  die  auf  destruktive
Weise
Kritik �ben, selbst nicht tun k�nnen".
"Konstruktive  Kritik"  ist  ein  Begriff,  der  oft  benutzt,  aber  selten
definiert wird.
Doch er findet Verwendung. Sie k�nnte wahrscheinlich am  besten  als  Kritik
defi-niert
werden, die "einen Weg weist, wie man es besser macht" - zumindest nach
Meinung des Kritikers. Diejenigen dagegen, die nur  Fehler  finden  und  nie
eine
praktische M�glichkeit vorschlagen,  es  besser  zu  machen,  verwirken  ihr
Recht zu
kritisieren.
Kunst ist wahrscheinlich der am wenigsten systematisierte  und  organisierte
Bereich,
den es gibt. Deshalb ist er am  leichtesten  f�r  "Autorit�ten"  zug�nglich.
Gew�hnlich
wird von einer  "Autorit�t"  nichts  weiter  verlangt,  als  zu  sagen,  was
richtig oder falsch,
gut oder schlecht, akzeptabel oder nicht akzeptabel ist. Zu oft besteht  die
einzige
Qualifikation einer Autorit�t  (wie  beim  schlechten  Unterrichten  einiger
Fachge-biete)
in einer auswendig gelernten Liste von Objekten und deren Urhebern sowie
Datumsangaben, zusammen mit einer vagen Idee, worum es sich bei dem Werk
handelte. Eine "Autorit�t" k�nnte ihren Status betr�chtlich  erh�hen,  indem
sie sehr
pr�zise Definitionen ihrer Begriffe verwendet. Der moderne Trend,  nach  der
Bedeu-tung
dessen zu  suchen,  was  der  K�nstler  gemeint  hat,  ist  nat�rlich  nicht
besonders
dazu geeignet, die K�nste weiterzubringen.
Kunst auf der Basis dessen zu betrachten und zu  erleben,  was  man  zu  ihr
beitr�gt
und was andere zu ihr beitragen, ist ein brauchbarer Vorsto�.  Er  w�rde  zu
Verbesse-rungen
im Bereich der Kunst und ihrem Verst�ndnis f�hren.
Ein derartiger Gesichtspunkt bezieht interessanterweise  auch  einige  Dinge
in
den Bereich der Kunst mit ein, die man vorher nicht so betrachtet h�tte.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 4. M�RZ 1979R
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 6
KUNST UND IHRE GRUNDLAGEN
Jeder  gesonderte  Bereich  k�nstlerischer  Sch�pfungen  hat  seine  eigenen
Grundre-geln.
Solche Bereiche umfassen Schriftstellerei, Malerei, Beleuchtung, Arbeit  mit
der
Kamera,  Kost�me,  Szenenaufbau,  Marketing,  Aufnahmen,  Mischen  -   jeden
Bereich,
der zu einer endg�ltigen k�nstlerischen Darbietung beitr�gt.
Jeder dieser Bereiche hat grundlegende stabile Daten, durch die er bestimmt
wird. Sie sind in den Lehrb�chern �ber diese Sachgebiete enthalten.
Dies sind die Regeln - die stabilen Daten, die  �bergeordneten  Daten  einer
jeden
spezialisierten T�tigkeit.
Wir befolgen diese Regeln, weil  sie  Wirkungskraft,  Effekte  und  Aussagen
liefern.
Wir befolgen  die  Regeln  nicht,  weil  wir  dazu  angewiesen  wurden;  wir
befolgen die
Regeln, um ein Produkt zu erhalten, das effektiv ist und  bewirkt,  was  wir
bewirken
wollen.
Jeder, der der Meinung ist, es sei einfach eine merkw�rdige Idee,  lediglich
die
Regeln zu befolgen, sollte Produkt-Kl�ren,  kurzes  Formular,  erhalten,  da
die Regeln
f�r den Wert des Produktes entscheidend sind.
Jeder kann dilettantischen Plunder fabrizieren. Wer schaut ihn sich an?  Wer
w�rde
ihn sich schon anschauen, selbst wenn er daf�r bezahlt w�rde?
Der  Unterschied  zwischen  dilettantischem  Plunder  und  einem  effektiven
Produkt
wird erreicht, indem man die Grundregeln kennt und befolgt und sie richtig
verwendet. Wenn Sie  dem  die  geschickte  Handhabung  von  Materialien  und
Ausr�s-tung
hinzuf�gen und wenn Sie dann einiges an Erfahrung hinzuf�gen, haben Sie
einen Profi.
Wenn Sie dem einen Schuss gesunden Menschenverstand und Talent hinzu-f�gen,
dann haben Sie einen echten Kn�ller.
Seien Sie bei allem, was Sie tun, ein Fachmann; der Erfolg beruht auf der
Wirkungskraft des Produktes  auf  seine  Betrachter  und  das  beabsichtigte
Publikum.
Was  immer  Ihr  Fachgebiet  ist,   Sie   m�ssen   herausfinden,   was   die
�bergeordneten
Daten - die Regeln - sind, und Sie im Schlaf beherrschen, sodass  Sie  nicht
einmal
dar�ber nachdenken m�ssen, und mit ihnen denken k�nnen.
Ist Ihnen je klar geworden, dass jedes dieser Fachgebiete nur ein oder zwei
Dutzend Regeln hat?
A=A=A ist die Art und Weise,  wie  die  meisten  Leute  mit  Daten  umgehen.
Einige
dieser A's haben jedoch tats�chlich die tausendfache Wichtigkeit  verglichen
mit anderen
Daten. Wenn Sie diese kennen und aussortieren, haben Sie  eine  Chance,  ein
Fach-mann
zu werden. Und wenn Sie sie aussortiert haben und mit ihnen denken k�nnen
und manuelles Geschick im Umgang mit  Materialien  und  Ausr�stung  erworben
haben,
wird jeder Fachmann auf diesem Gebiet  Sie  als  Fachmann  anerkennen;  doch
weitaus
wichtiger ist, Sie werden mit Ihrem Fachgebiet kommunizieren.
Wenn Sie das Obige missachten, werden Sie mit Ihrem Fachgebiet nicht in
Kommunikation sein; und nicht nur mit Ihrem Fachgebiet  nicht,  sondern  mit
jedem
Betrachter, einschlie�lich Kindern, ob sie die Regeln kennen oder nicht.
Seien Sie bei allem, was Sie tun, ein Fachmann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 15. APRIL 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 7
DIE SCH�NEN K�NSTE
VERSUS ILLUSTRATIONEN
Der Unterschied zwischen den sch�nen K�nsten und Illustrationen besteht
darin, dass die sch�nen  K�nste  dem  Betrachter  gestatten,  seine  eigenen
Interpretati-onen
oder  �u�erungen  zur  Szene   beizutragen,   w�hrend   Illustrationen   "zu
prosaisch"
sind und ihm alles fix und fertig vorsetzen.
Um in den sch�nen K�nsten eine Emotion zu evozieren, muss der Betrachter
eingeladen werden, einen Teil der Bedeutung selbst beizutragen.
Mit  einem  Poster   wird   meistens   beabsichtigt,   den   Betrachter   zu
"�berfahren".
Mit Illustrationen wird beabsichtigt, den Betrachter zu informieren.
Ein Werk der  sch�nen  K�nste  kann  innerhalb  eines  Publikums  von  einem
Mitglied
zum anderen durchaus verschiedene emotionale  Beitr�ge  hervorrufen,  da  es
einem
in gewissem Ma�e freisteht, Bedeutung und Emotion nach eigenem Ermessen
beizutragen.
In den sch�nen K�nsten muss  der  Betrachter  selbst  etwas  beisteuern,  um
jeweils
Vervollst�ndigung zu erreichen.
Die  sch�nen  K�nste  bringen  im  Wesen  oder  in  der  Vergangenheit   des
Betrachters
eine Saite zum Erklingen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. JUNI 1979
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 8
EIN FACHMANN
Bezugsmaterial: HCOB 4. M�rz 79 Kunst- Serie Nr. 6
KUNST UND IHRE GRUNDLAGEN
Ein Fachmann ist jemand, der ein Produkt mit hoher Qualit�t hervorbringen
kann. Ein Fachmann ist nicht ein Publikum, und  wenn  er  Dinge  betrachtet,
h�lt er
danach Ausschau, was gut in ihnen ist, und  vernachl�ssigt  die  armseligen,
minder-wertigen
Dinge. Er tut dies deshalb, damit er eine ideale Szene erh�lt. Ohne ideale
Szene  handelt  er  nicht  unter  Ber�cksichtigung  technischer  Daten   und
produziert,
was Kunst betrifft, ein Produkt mit  niedriger  Qualit�t  und  er  ist  kein
Fachmann.
Ohne ideale Szene kann er nie  im  Voraus  eine  Konzipierung  der  Aufnahme
bekommen.
Beim Betrachten von Dingen, die sich einer idealen Szene ann�hern,  arbeitet
der
echte Fachmann aus, wie dies gemacht wurde, und wenn ihm �hnliche Aufgaben
gestellt werden, kann er Dinge zustande  bringen,  die  sich  einer  idealen
Szene in
seiner eigenen Arbeit ann�hern.
Ein weiterer Unterschied zwischen einem Angeh�rigen des Publikums und
einem Fachmann besteht darin, dass der Fachmann nur von dem Standpunkt aus
denkt, ein tats�chliches Produkt  herauszubringen.  Er  kommt  nie  auf  die
Idee, dass
er nur zum Vergn�gen da w�re oder dass es gen�ge,  ein  "Experte"  zu  sein.
Ein
Angeh�riger des Publikums hat nicht die geringste  Vorstellung  oder  Ahnung
davon,
ein Produkt herauszubringen.
F�r einen Fachmann sind die Spielregeln eine Selbstverst�ndlichkeit,  sodass
er
auf der n�chsth�heren Ebene dar�ber Kunst in hoher Qualit�t erreichen kann.
Wenn jemand alles nur ansieht, ob er "es mag" oder "nicht mag", dann  geh�rt
er
nur zum Publikum, und er steht auf der falschen Seite des Rampenlichts.
Dies gilt f�r einen Schriftsteller,  einen  Regisseur,  einen  Schauspieler,
einen
Kameramann, einen Maskenbildner,  einen  Requisiteur,  einen  Kost�mbildner,
einen
Produzenten, einen K�nstler - f�r jeden Fachmann.
Ohne diesen Gesichtspunkt kann er niemals ideale Szenen zusammensetzen, wie
k�nnte  er  also  irgendetwas   Gutes   produzieren?   Er   hat   nie   eine
Ged�chtnisbiblio-thek,
mit der er seine eigenen Produkte vergleichen kann.
Seien Sie ein Fachmann.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 12. JANUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 9
Um eine Montage, Aufnahme oder k�nstlerische Arbeit herzustellen, die etwas
mitteilt, muss man:
1. sich �berlegen, welche Aussage man �bermitteln will,
2. sich entschlie�en, die Aussage zu kommunizieren.
3. Dinge oder Arrangements einsetzen, die zur Aussage beitragen,
4. Dinge oder Arrangements  entfernen  oder  ausschlie�en,  die  nicht  dazu
beitragen.
Es ist ebenfalls  hilfreich  zu  wissen,  was  mit  "Aussage"  gemeint  ist.
(Definition:
Aussage - eine in sich abgeschlossene Kommunikation einer Bedeutung.)
Es ist ebenfalls hilfreich, die Definition von "Montage" zu  kennen  -  eine
Serie
von Aufnahmen mit einer gemeinsamen Aussage.
Au�erdem sollte man die Definition von Aufnahme kennen, und man sollte
verstehen, dass ein kleiner Ausschnitt oder fl�chtiger Blick auf  etwas  nur
wie das
Aufleuchten  eines  optischen  Signals  auf  einem  Radarschirm   ist   oder
Einzelbilder
sind im Gegensatz zu einer Szene oder einem "Bild" -  es  fehlt  tats�chlich
ein Wort
daf�r in der englischen Sprache.
Eine Szene ist ein Bild, das eine eigenst�ndige Aussage beinhaltet.
Eine Aufnahme ist  etwas  Beliebiges;  sie  beinhaltet  keine  eigenst�ndige
Aussage
und teilt  nichts  mit,  solange  sie  nicht  im  Zusammenhang  mit  anderen
Aufnahmen
oder Szenen erscheint.
Man sollte au�erdem wissen, was eine Folge und was eine Handlungsfolge ist.
Eine Folge ist eine Reihe von Szenen, die durch ihre  �rtlichkeit  oder  ihr
allge-meines
Thema miteinander in Beziehung stehen. In Filmen oder Fotogeschichten ist
sie vergleichbar mit einem Kapitel eines Buches.
Eine Handlungsfolge hat oft einen raschen Szenenwechsel, um den Eindruck
schneller Bewegung zu vermitteln. Es wird nie eine Montage  sein,  da  jedes
Bild in
ihr eine Szene ist und daher seine eigene Aussage hat.
Einzelne Aufnahmen innerhalb einer Montage haben f�r sich gesehen wenig
Bedeutung; wenn  sie  jedoch  zusammengeschnitten  sind,  liefern  sie  eine
einzige
Aussage.
Wenn man eine Handlungsfolge mit einer Montage oder eine Montageaufnahme
mit einer Szene  verwechselt,  erh�lt  man  �u�erst  geringe  Resonanz  beim
Publikum,
und darum geht es ja schlie�lich.
Dinge  um  der  pers�nlichen  Befriedigung  willen  zu  tun  ist  etwas  f�r
Professoren,
die nicht zurechtkommen.
Das alles f�llt  unter  die  �berschrift  Integration.  Integration  besteht
darin, �hnli-ches
zu einer Einheit zu verbinden.
Wenn Sie versuchen, v�llig verschiedene und nicht zusammengeh�rige Dinge zu
einer Einheit zu verbinden, haben  Sie  keine  Integration,  und  Sie  haben
keine Kunst.
Sie haben ein Chaos.
Das Prinzip der Integration gilt f�r alle editorischen T�tigkeiten und  jede
Art der
Komposition in allen Bereichen.
Die obigen Punkte 1, 2, 3 und 4 bilden eine Formel, die einem hilft, klare,
�sthetische Kommunikation von Kunst zu erzielen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. AUGUST 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 10
DIE FREUDE AM ERSCHAFFEN
Zwingen Sie sich zu l�cheln, und  Sie  werden  bald  nicht  mehr  die  Stirn
runzeln.
Zwingen Sie sich zu lachen, und Sie werden bald etwas finden, wor�ber Sie
lachen k�nnen.
Entwickeln Sie Begeisterung, und Sie werden sich sehr bald so f�hlen.
Ein Wesen verursacht seine eigenen Gef�hle.
Die gr��te Freude, die es im Leben gibt, ist Erschaffen.
Schwelgen Sie darin!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 1. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 11
WIE MAN KUNST "SEHEN" SOLL
Es gibt eine Fertigkeit, die jeder,  der  in  einem  k�nstlerischen  Bereich
t�tig ist, sei
es  Schriftstellerei,  Musik,  Malerei,  Filmproduktion   oder   Arbeit   am
Mischpult - mit
anderen Worten, jedem Bereich von Kunst - beherrschen muss.
Es ist die F�higkeit oder Fertigkeit - ob angeboren oder  erworben  -  jedes
belie-bige
Werk jedes Mal, wenn man es anschaut, in einer neuen Zeiteinheit zu sehen.
Man muss in der Lage sein, alle fr�heren Betrachtungen �ber jedes  beliebige
Werk,
das Ver�nderung unterlag oder noch in Arbeit ist, beiseite zu  schieben  und
es in
einer v�llig neuen Zeiteinheit zu sehen oder zu h�ren - so, als ob man  noch
nie
zuvor davon geh�rt h�tte.
Indem man das macht, sieht oder h�rt man in der Tat genau das, was sich vor
einem befindet, und nicht die eigenen fr�heren Betrachtungen dazu.
Diese Fertigkeit besteht allein darin, dass man  ein  Werk  in  einer  neuen
Zeitein-heit
sehen oder h�ren kann, als ob man es noch  nie  zuvor  gesehen  oder  geh�rt
h�tte.
Nur so kann man tats�chlich erfassen, was man jetzt vor sich hat.  Wenn  man
das
nicht macht, betrachtet oder h�rt man zum Teil  die  Erinnerung  daran,  was
man sah
oder h�rte, und das ger�t damit durcheinander, wie es jetzt ist.
Ist man dazu in der Lage, wird man �berragende Leistungen vorweisen k�nnen.
Aber allzu oft - wenn man das nicht tut - gibt es Murks.
Einige Maler zum Beispiel korrigieren ein Bild mit einer Schicht Farbe  nach
der
anderen, bis  es  zentimeterdick  ist,  obwohl  m�glicherweise  verschiedene
dieser
korrigierten  Versionen  recht  annehmbar  waren.  Doch  ein  solcher  Maler
versuchte
immer noch, die ersten Eindr�cke zu korrigieren, die  nicht  mehr  vorhanden
waren.
Da er sein Gem�lde nicht in einer neuen Zeiteinheit  betrachtet,  als  h�tte
er es nie
zuvor  gesehen,  kann  er  tats�chlich  keinen  korrekten   Eindruck   davon
bekommen,
was vor ihm steht.
Einige Maler oder Illustratoren haben hierf�r einen Trick. Sie schauen  sich
ihre
Gem�lde durch einen Spiegel an. Weil es  jetzt  seitenverkehrt  ist,  k�nnen
sie es mit
neuen Augen sehen.
Es gibt einen anderen Trick, wobei man ein Gem�lde mit einem Verkleinerungs-
glas
anschaut (wie wenn man ein Fernrohr falsch herum ansetzt), um es auf die
Gr��e zu reduzieren,  die  es  z.B.  auf  einer  gedruckten  Seite,  in  der
letztendlichen
Pr�sentation  haben  wird.  Es   ist   recht   bemerkenswert,   dass   diese
Verkleinerung die
Erscheinung des Bildes tats�chlich in einem beachtlichen  Ausma�  ver�ndert.
Aber
gleichzeitig kann  ein  kleines  Bild,  wenn  es  vergr��ert  wird,  in  der
Vergr��erung
absolut verbl�ffend wirken, w�hrend es als kleines Bild �berhaupt nicht  gut
aussah.
Aber hier haben wir es eigentlich mit einer �nderung  des  Formats  zu  tun,
nicht mit
dem Anschauen in einem  neuen  Zeitabschnitt.  Die  zus�tzliche  Fertigkeit,
etwas in
einem neuen Zeitabschnitt zu betrachten, ist ebenso entscheidend.
Hat irgendjemand, der in irgendeinem Bereich der  K�nste  t�tig  ist,  diese
Fertig-keit
nicht erworben, wei� er nie wirklich, wann er den Punkt der Vollkommenheit
erreicht hat. Und er kann oftmals zu einer verzerrten Ansicht �ber ein Werk
kommen, die diesem gar nicht mehr gerecht wird.
DAS PUBLIKUM
Es gibt eine weitere Fertigkeit, die ebenfalls im Bereich  des  Sehens  oder
H�rens
erlangt  wird.  Es  ist  die  F�higkeit,  den  Gesichtspunkt  des  Publikums
einzunehmen,
f�r das die Arbeit gedacht ist.
Es  gibt  bestimmte  Fachbereiche,  die  vorgeben,  verschiedene  K�nste  zu
lehren,
w�hrend sie in Wirklichkeit danach trachten, die Zukunft  des  Studenten  zu
ruinieren.
Sie betonen, dass die "pers�nliche Befriedigung" bei  jeder  Bet�tigung  auf
einem
beliebigen Kunstgebiet das h�chstm�gliche Ziel  sei.  Es  stimmt,  dass  ein
betr�chtli-ches
Ma�  an  Befriedigung  seiner  selbst  darin  liegt,  eine  gute  Arbeit  zu
vollbringen.
Aber geltend zu machen, man arbeite  in  diesen  Bereichen,  um  pers�nliche
Befriedi-gung
zu erreichen, ist eine solche �berbetonung der ersten Dynamik, dass die
Arbeit des K�nstlers oder Spezialisten kl�glich scheitern  wird.  Zu  sagen,
man
arbeite um der pers�nlichen Befriedigung willen, ist in Wirklichkeit  reiner
Unsinn
und eine schwache,  hinkende  Rechtfertigung  daf�r,  nicht  erfolgreich  zu
sein.
Dieses  falsche  Datum  kann  viele   K�nstler   und   Spezialisten   v�llig
durcheinander
bringen, die ansonsten recht erfolgreich w�ren. Denn es klammert  den  einen
Test
aus, der ihnen den Erfolg bringen w�rde: das Publikum.
Es ist durchaus entscheidend, dass  jeder,  der  auf  einem  dieser  Gebiete
t�tig ist, den
Gesichtspunkt des Publikums  einnehmen  kann,  das  die  Darbietung  letzten
Endes
erleben wird.
Man muss in der Lage sein, jedes Produkt, mit dem man zu tun hat, vom
Gesichtspunkt des Publikums aus zu sehen oder zu h�ren.
Man kann und muss es nat�rlich vom eigenen Gesichtspunkt aus sehen. Man
muss aber in der Lage  sein,  umzuschalten  und  es  vom  Gesichtspunkt  des
Publikums
aus zu sehen oder zu h�ren.
Es  gibt  dabei  einige  Tricks.  Einer  davon  ist,  seine  Ohren  f�r  das
"Geplauder im
Foyer" offen  zu  halten.  Wenn  man  die  Vorstellung  eines  Werkes,  eine
Ausstellung,
eine Filmvorf�hrung, Darbietung oder was  auch  immer  erlebt  hat  -  nicht
einmal
unbedingt von einem selbst -, mischt man sich unter die  Leute,  die  gerade
zuge-schaut
haben, oder l�sst sich �ber sie berichten. Dies zu tun ist nicht unbedingt
entscheidend.  Es  ist  in  der  Tat  ohne  weiteres  machbar,  einfach  den
Gesichtspunkt
eines Publikums einzunehmen, selbst wenn man es noch nie zuvor gesehen hat.
Man tut es einfach.
Ein Tontechniker unterwirft dies oft einem weiteren Test, was jedoch darin
seinen  Grund  hat,  dass  das,  was  er  flei�ig  mit  seiner   aufwendigen
Spitzenausr�s-tung
zusammenmixt, nicht das ist, was das Publikum zu h�ren bekommt. Er nimmt
sich also einen Lautsprecher aus  einem  tragbaren  Taiwan-Kassettenrekorder
Marke
"Billig" oder einen 7,5-cm-Lautsprecher vom Altwarenh�ndler um die Ecke und
h�rt sich sein Programm, das er gerade gemixt hat, �ber diesen  Lautsprecher
an.
Das sagt  ihm,  was  das  Publikum  tats�chlich  h�ren  wird.  Es  ist  aber
haupts�chlich
eine Frage der Technik, da ausgezeichnete Lautsprecher oder Kopfh�rer ohne
weiteres  mit  bestimmten  Verzerrungen  in  der  gemixten  Aufnahme  fertig
werden,
w�hrend die Billig-Lautsprecher dann anfangen zu klirren. Wenn das der  Fall
ist,
korrigiert man die gemischte Aufnahme, ohne sie  zu  verderben,  sodass  sie
�ber
einen billigen Lautsprecher spielbar ist.  Das  ist  eine  Art  mechanisches
Mittel, den
Gesichtspunkt eines Publikums einzunehmen. Die Notwendigkeit dieser
Ma�nahme  ergibt  sich  jedoch  nur   bei   einer   bestimmten   technischen
Ausr�stung.
In  Wirklichkeit  mixt  selbst  der  Tontechniker  die  Aufnahme  nicht,  um
"Fehler"
zu korrigieren, sondern um  eine  qualitativ  optimale  Darbietung  f�r  ein
Publikum zu
erreichen.  Um  zu  erkennen,  wann  er  das  erreicht  hat,  muss  er   den
Gesichtspunkt
des Publikums einnehmen.
In allen K�nsten ist es notwendig, vom eigenen Gesichtspunkt  zum  Gesichts-
punkt
des Zuh�rers oder Zuschauers - einem anderen als man selbst - umschalten
zu k�nnen. Und dies erstreckt sich bis zum Publikum hin.
ZUSAMMENFASSUNG
Was die Pfuscher und Amateure  tats�chlich  von  den  Profis  unterscheidet,
sind
diese beiden Fertigkeiten. Man muss  in  der  Lage  sein,  alles  woran  man
arbeitet,
jederzeit in einer v�llig neuen Zeiteinheit zu  betrachten  oder  anzuh�ren.
Und man
muss in der Lage sein, seine Produktion vom Gesichtspunkt des Publikums  aus
zu
sehen oder zu h�ren, an das man sich richten wird.
Mit anderen Worten, der wirklich herausragende  Profi  bewegt  sich  in  der
Zeit, er
steckt nicht in der Vergangenheit fest  und  seine  r�umliche  Lokalisierung
ist flexibel.
Es gibt keinen Grund, weshalb man auf der Zeitspur feststecken oder nur auf
seine eigene r�umliche Lokalisierung fixiert sein sollte.
�brigens kann allein das Wissen darum,  dass  es  diese  Fertigkeiten  geben
kann,
oftmals schon der Schl�ssel dazu sein, sie zu erwerben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 8. OKTOBER 1964
(Auch als HCO PL herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 12
K�NSTLERISCHE DARSTELLUNG
(Wiederherausgegeben am 28. Jan. 84, um  zur  Kunst-  Serie  hinzugef�gt  zu
werden.)
Seit einer gewissen Zeit haben wir an einigen Stellen  der  Scientology  ein
Problem
hinsichtlich   der   Darstellung.   Magazine    sind    manchmal    schlecht
korrekturgelesen,
B�cher h�ufig sch�big  aufgemacht,  Tonb�nder  werden  vor  Leuten  aus  der
�ffent-lichkeit
auf Woolworth Ger�ten abgespielt usw. An einigen Stellen machen wir
unsere Sache sehr gut, an vielen jedoch nicht.
Ich sehe mir das seit einer gewissen  Zeit  an,  und  mir  ist  gerade  klar
geworden,
worum es sich dabei handelt.
Wir leben in einer Welt voller Maschinen. Das ganze Geschw�tz im Fernsehen
und in den Zeitungen zielt  darauf  ab,  Anstrengungen  zu  reduzieren.  Das
prim�re Ziel
der heutigen Zivilisation besteht anscheinend  darin,  jegliche  pers�nliche
Anstren-gung
auf null zu reduzieren.
Je weniger Anstrengung ein Wesen konfrontieren kann, desto  mehr  unterliegt
es
der Wirkung von Anstrengung.
Wenn Sie das, was jemand an Anstrengung hervorbringt, auf null reduzieren,
werden Sie damit auch seine Bank auf ihn einst�rzen lassen.
Der moderne Trend zum "Nichtstun" verl�uft parallel zum modernen Trend des
sich steigernden Prozentsatzes an Geisteskranken in der Gesellschaft.
Je verr�ckter eine Person ist, desto weniger erreicht oder tut sie.
Wir leben  also  in  einer  Welt,  die  darauf  ausgerichtet  ist,  Menschen
verr�ckt zu
machen.
F�r uns  relevanter  ist  jedoch  der  Umstand,  dass  wir  der  best�ndigen
Verlockung
ausgesetzt  sind:  "Mach's  auf  die  leichte  Tour."  "Nimm  den  Weg   des
geringsten
Widerstandes."
Wir erleben das besonders in der Fertigung - die leichteste Methode ist die
billigste, die gewinnbringendste Methode.
So kommen wir zu einem "es auf die leichte Tour zu machen".
Nun, das mag sehr wohl gelten,  wenn  man  L�ffel  herstellt,  um  daran  zu
verdienen,
es gilt aber nicht bei Darstellungen.
Die gesamte Welt der K�nste ist der Philosophie des Gesch�ftsmannes oder
Herstellers diametral entgegengesetzt.
In der Kunst ist man um das Erschaffen einer Wirkung bem�ht. Eine Wirkung
wird nicht immer auf die leichte Tour  erschaffen.  Tats�chlich  werden  die
besseren
Wirkungen ziemlich schwierig erreicht.
Man kann so sehr in das Erschaffen leicht erreichbarer Wirkungen  verfallen,
dass
man vollst�ndig scheitert.
Bei einem Wettbewerb auf einem Dorffest beispielsweise gibt es ein Dutzend
Kuchen. Der Kuchen, der gewinnt,  ist  nicht  der,  der  am  leichtesten  zu
backen ist. Es
mag zwar  stimmen,  dass  der  B�cker,  der  gewonnen  hat,  einige  leichte
Methoden
kennt, die das Kuchenbacken verk�rzen. Aber der gewinnende  B�cker  zeichnet
sich
tats�chlich dadurch  aus,  dass  er  dieses  zus�tzliche  bisschen  Sorgfalt
aufwendet, das
alles genau richtig werden l�sst.
Es ist nicht Zauberei oder Gl�ck, was  jemanden  zum  Profi  macht.  Es  ist
schwer
erworbenes, sorgf�ltig angewandtes Know-how.
Ein echter Profi bringt die Dinge allem Anschein nach ganz leicht  zustande,
aber
er achtet tats�chlich bei  jedem  St�ckchen  darauf,  es  genau  richtig  zu
machen.
Der Gewinner hat es instinktiv im Griff. Der  Verlierer  macht  sich  selten
auch nur
einen Begriff davon, was es hei�t, "etwas richtig zu machen".
K�nstlerische Darstellungen sind  in  dem  Ma�e  erfolgreich,  wie  sie  gut
gemacht
werden. Wie leicht sie gemacht werden, ist g�nzlich zweitrangig.
F�r die Welt der  Darstellung,  der  Realisierung  von  Mock-ups,  gilt  als
einzige
Richtschnur, die n�tige Sorgfalt walten zu lassen, um eine  gute  Arbeit  zu
verrichten.
F�r die Welt des Gesch�ftsmannes, des  Herstellers,  gilt  als  grundlegende
Richt-schnur:
"Wie k�nnen wir das leicht zuwege bringen?"
Diese zwei Philosophien prallen aufeinander.
T�glich lehren uns Werbeanzeigen, Gewerkschaftsf�hrer und Sozialisten, dass
das gr��te Ziel im Leben darin  besteht,  "DEN  WEG  DES  GERINGSTEN  WIDER-
STANDES
ZU GEHEN". Man hat das h�chste Gehalt mit einem Minimum an Arbeit
zu bekommen. Man kauft die Waschmaschine, die  in  der  k�rzesten  Zeit  die
meisten
W�schest�cke verschlingt. Nehmen Sie die Dachpappe, die  am  leichtesten  zu
verlegen
ist und am wenigsten Regen abh�lt. W�hlen Sie Jinx, der der ganzen  Welt  zu
essen
geben wird, ohne dass irgendjemand arbeiten muss.  Tun  Sie  nichts  selbst.
Schieben
Sie es der Buchhaltungsfirma  Wirrwarr  zu  -  oder  dem  Mann  am  n�chsten
Schreibtisch.
Dass dies alles zu einer vollst�ndigen Abh�ngigkeit von  technischen  Ger�t-
schaften
f�hrt, einer v�lligen Versklavung und sich auft�rmenden wirtschaftlichen
Komplexit�ten, ja  zu  einer  v�lligen  Versklavung  unter  einem  Kommissar
Krushtoad
in der n�chsten Generation, wird vollst�ndig au�er Acht gelassen.  Dass  wir
noch
vor kaum zwei Jahrhunderten ziemlich gut gelebt und mehr Energie an den Tag
gelegt haben und geistig um einiges ges�nder  waren,  ohne  diese  Anzeigen,
Hilfs-mittel
und Kommissare, wird nie erw�hnt.
Der Mensch findet sich L�sungen bis zur  Ausl�schung.  Und  alles  nach  dem
Motto
"Nur nicht zu viel Anstrengung".
Das hat so schlimme Ausma�e angenommen, dass manche Leute s�mtliche  Verant-
wortung
f�r den Staat, ihre Freunde und alles und jeden von sich weisen. "Nichts
hat irgendetwas mit irgendjemandem zu  tun"  ist  die  Inschrift,  die  sich
niemand die
M�he machen wird, auf das Grabmal dieser Zivilisation zu setzen.
Doch   dies   ist   kein   Pl�doyer   gegen   Automatisierung,    technische
Verbesserungen
oder selbstreinigende Katzenstreichelmaschinen.
Arbeiten Sie mit allen technischen Ger�tschaften, derer Sie  habhaft  werden
k�nnen -
wenn sie Ihnen wirklich die Arbeit erleichtern und  nicht  Ihre  ganze  Zeit
dadurch
aufzehren, dass Sie  ihren  Anschaffungswert  hereinwirtschaften  oder  ihre
M�ngel
reparieren m�ssen.
Nein, mir  geht  es  nur  darum,  dass  Sie  Ihre  Aktionsstufe  �ber  Ihrer
Ger�tschafts-stufe
halten.
Bleiben Sie der Automatisierung voraus. Bleiben Sie dem "Bedient-werden"
voraus. Entm�ndigen Sie sich nicht dadurch, dass  Sie  Ihre  gesamte  Arbeit
abgeben -
an eine Maschine, an einen Kollegen.
Wenn Sie technische  Einrichtungen  haben,  dann  tun  Sie  eines  von  zwei
Dingen:
a) Setzen Sie sie ein, um Ihre Produktion von Wirkungen  zu  steigern,  oder
b) entle-digen
Sie sich ihrer.
Machen Sie sich aber vor allem klar, dass bei  der  Darstellung  von  etwas,
beim
Versuch, Mock-ups zu realisieren, der beste Weg nicht immer der leichte  Weg
ist.
Der beste Weg ist einzig der wirkungsvollere Weg.
Arbeiten Sie zuerst aus, welche Wirkung Sie erzielen wollen. Wenn Sie davon
eine v�llig klare Vorstellung haben, dann,  und  erst  dann,  �berlegen  Sie
sich, was der
leichteste Weg ist, sie zuwege zu bringen. Und  ziehen  Sie  den  leichteren
Weg �ber-haupt
nicht in Betracht, wenn er weniger wirkungsvoll ist.
Kunst erfordert dieses zus�tzliche St�ckchen,  diese  zus�tzliche  Sorgfalt,
dieses
St�ckchen Mehraufwand, um wirkungsvolle Kunst zu sein.
Es gibt keinen vollkommen leichten Weg, um eine w�nschenswerte Wirkung zu
erzielen.
Und der Tag, an dem  Sie  einige  Ihrer  Ideen  �ber  die  Wirkungen  fallen
lassen, die
Sie erzielen wollen, ist der Tag, an dem Sie  ein  wenig  �lter,  ein  wenig
schw�cher und
geistig etwas weniger gesund werden.
Akzeptieren Sie also nicht den leichten Weg. Akzeptieren Sie  ausschlie�lich
den
wirkungsvollen Weg. Wenn  einiges  dabei  dann  leicht  durchgef�hrt  werden
kann, ist
das in Ordnung. Wenn nicht, dann nehmen Sie den beschwerlichen Weg.
Und nur wenn Ihnen das klar wird, k�nnen Sie der gigantischen Falle einer
Gesellschaft entrinnen, die das Massenziel hat: "Nichts sollte je von  etwas
anderem
als einer Maschine oder jemand anderem gemacht werden."
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DIREKTOREN F�R
WERBUNG
MARKETING-H�TE
KUNST-SERIE NR. 13
TIEFENPERSPEKTIVE
Das Thema Tiefenperspektive findet sowohl auf Filmproduktion und Fotografie
Anwendung als auch auf Kunst und Design.
Unter Perspektive versteht man die Kunst, den Eindruck von Tiefe und Entfer-
nung
zu vermitteln; eine Darstellung von Szenen, wie sie dem Auge erscheinen,
mittels korrektem Zeichnen, Schattieren usw.  (Funk  and  Wagnalls  Standard
Dictio-nary
of the English Language, International Edition)
Das Folgende sind die acht Arten von Perspektive:
1. Tiefe mittels  Luftperspektive.  Entfernte  Bereiche  erscheinen  diesig,
nahe
Bereiche scharf.
2. Tiefe mittels Farbe. Warme Farben scheinen nach vorne zu r�cken, w�hrend
kalte Farbt�ne vom Betrachter wegr�cken. Alle Farben scheinen ihre relative
Entfernung entsprechend dem Hintergrund zu haben, gegen den sie sich
abheben.
Dunklere und hellere T�ne der gleichen Farbe sind, auch  bei  unterschiedli-
chen
Schattierungen, f�r die Tiefenperspektive nicht entscheidend.
3. Tiefe mittels Linearperspektive. Es gibt zwei weitere Faktoren, die den
Eindruck von Raum vermitteln. Der eine ist die Beleuchtung. In dem Ma�e,
wie man einen Gegenstand zur�cktreten und kleiner werden l�sst, gewinnt
man den Eindruck von r�umlicher Tiefe.
Der andere Faktor ist Perspektive, die durch die "Parallelit�t" von Linien
gewonnen wird, die zu einem gemeinsamen Fluchtpunkt in der Unendlich-keit
"hinter" dem Bild  zusammenlaufen.  Diese  Linien  werden  stets  so  einge-
zeichnet,
dass sie sich an diesem vorher ausgew�hlten Fluchtpunkt treffen.
Dieser Punkt kann innerhalb oder au�erhalb des Bildrands liegen, ist jedoch
stets "hinter" dem Bild - innerhalb, links, rechts, dar�ber oder darunter -
aber immer in einem unendlich gro�en Abstand vom Betrachter entfernt.
Perspektive kann man tats�chlich dadurch erhalten, dass man ein Lineal am
Fluchtpunkt anlegt und Fluchtlinien nach  vorne  einzeichnet.  Dadurch  ent-
stehen
Fl�chen, Linien, Verzerrungen von Rechtecken, usw.
4. Tiefe mittels Licht.
5. Tiefe mittels Schattenwirkung des Lichtes.
6. Tiefe mittels Solidit�t. Solidit�t von Formen ist etwas anderes  als  die
Ausnut-zung
der Schattenwirkung. Solidit�t an sich ist etwas Spezielles. Man kann
etwas so darstellen, dass es solid wirkt. Dann kann man  Perspektive  hinzu-
f�gen.
Schatten haben eher etwas mit Beleuchtung zu tun.
7. Tiefe mittels Sch�rfe. Relativ nahe Gegenst�nde erscheinen  scharf.  Weit
entfernte
Gegenst�nde werden etwas undeutlich. Durch strahlendes Sonnenlicht werden
Details scharf. Wenn Sie beim Fotografieren einen Weichzeichnungseffekt
erzielen wollen, streichen Sie spiralf�rmig etwas Vaseline in die Mitte des
Objektivs.
8. Tiefe mittels lateraler Bewegung.
Dies ist die erste systematische  Auflistung  der  verschiedenen  Arten  von
Perspektive.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 26. FEBRUAR 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 14
FARBE
Farbe  ist  eines  der  grundlegenden  Mittel,  die  in   vielen   Bereichen
k�nstlerischen
Schaffens gut verstanden und verwendet werden m�ssen - in der Malerei, Foto-
grafie,
beim Szenenentwurf f�r B�hne und Film, der Innenarchitektur und so weiter.
FARBHARMONIE
Farbharmonie findet man durch die Verwendung eines Farbkreises. Nehmen wir
die Gestaltung einer Filmszene als Beispiel. Die Farbharmonie  bezieht  sich
auf die
Schl�sselfarbe in diesem Szenenbild, die durch die Farbe bestimmt  ist,  die
man
nicht �ndern kann - wie es bei einer  Szene  im  Freien  das  vorherrschende
gr�ne
Gras sein k�nnte oder das Kost�m der Hauptfigur, das  eine  bestimmte  Farbe
haben
muss. Es ist der gr��te Anteil der Farbe in dieser Szene oder  der  Teil  im
Bild, worauf
Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums konzentrieren wollen. Harmonische
Farben  beziehen  sich  auf  die  Schl�sselfarbe  und  dies  w�re  dann  die
Ausgangsbasis
bei der Verwendung des Farbkreises f�r Szenenaufbau und Kost�me.
Die dominierenden Farben m�ssen sich integrieren, wenn sie zusammengestellt
werden, und die Szene so erscheinen lassen, dass es zusammenpasst  (was  der
Grund
f�r die Verwendung des Farbkreises ist). Farbe  muss  so  verwendet  werden,
dass sie
den  Eindruck  vermittelt,  etwas  geh�re  zusammen,  und  nicht,  damit  es
"gef�llt".
Es gibt vier Arten von Farbharmonien, die gew�hnlich in der Fachliteratur
beschrieben werden:
1. "Direkte" Harmonie:  Dies  ist  die  Farbe,  die  der  Schl�sselfarbe  im
Farbkreis
direkt gegen�ber liegt. Diese Farbe ist auch als "Komplement�rfarbe" oder
"Erg�nzung" zur Schl�sselfarbe bekannt. Bei der direkten Harmonie verwendet
man die komplement�re Farbe in gleicher oder geringerer Menge.
2. "Verwandte Farben": Die unmittelbar angrenzenden Bereiche zur  Schl�ssel-
farbe
sind die "verwandten Farben". Wenn man von der Schl�sselfarbe auf einem
Farbkreis zwei Felder weitergeht, erf�hrt die Farbharmonie eine Dehnung.
Einige Texte �ber Farbharmonie bezeichnen die Farben, die an die  Schl�ssel-
farbe
angrenzen als "analoge Harmonien".
3. "Split-Komplement�rfarben"  oder  "Splits":  Das  bezieht  sich  auf  die
Farben,
die der Komplement�rfarbe zur Schl�sselfarbe  unmittelbar  benachbart  sind.
Wenn
sie  sich  mit  Split-Komplement�rfarben   befassen,   sollten   Sie   diese
tats�chlich nur
auf kleineren Fl�chen im Bild verwenden, und selbst dann nur sparsam.
4. "Triadische Harmonie", "Triadiken" oder "Triaden": Das bezieht  sich  auf
die
Farben, die jeweils auf beiden Seiten zwei Felder von der Komplement�rfarbe
einer Schl�sselfarbe entfernt sind. Wenn man Triaden verwendet, dann nur
als kleine Farbtupfer im Bild.
Triaden und Splits d�rfen nur kleinfl�chig vorkommen.
Je weniger Farben in einer Szene vorhanden sind,  desto  integrierter  wirkt
sie.
Ein  Farbkreis,  der  sich  als  brauchbar  herausgestellt  hat,   ist   der
Grumbacher Color
Compass, hergestellt von M. Grumbacher,  Inc.  460  West  34th  Street,  New
York, New
York, 10001. Er ist in vielen Gesch�ften f�r K�nstlerbedarf  erh�ltlich  und
kann auch
direkt beim Hersteller angefordert werden.
FARBTIEFE
Es gibt einen weiteren Aspekt zu Farbe, der verstanden werden muss, und  das
ist
die "Farbtiefe".  Dabei  handelt  es  sich  um  die  Erscheinung  von  Tiefe
(relativer Abstand
zum Betrachter), die f�r die verschiedenen Farben charakteristisch  ist  und
vom
Hintergrund abh�ngt, gegen den sie sich abheben.
Vor einem wei�en Hintergrund vermitteln Farben die Illusion von Distanz -
vom Blickpunkt des Betrachters aus - in folgender Reihenfolge:
blaugr�n (anscheinend dem Betrachter am n�chsten)
blau
violett
rot
gelb
gelbgr�n (vom Betrachter anscheinend am weitesten entfernt).
Vor einem schwarzen Hintergrund �ndert sich der Eindruck der Entfernung:
rot (am n�chsten)
orange
gelb
gr�n
blaugr�n
blau
violett (am weitesten entfernt).
Farbtiefe und Farbharmonie m�ssen in Verbindung verwendet werden.
Beispiele f�r die Verwendung dieser  Technologie:  Ich  bekam  einmal  einen
Szenen-entwurf
f�r einen Film vorgelegt, der irgendwie desintegriert wirkte, als ob nichts
wirklich zusammengeh�rte. Der Hauptfehler lag  darin,  dass  eine  Tafel  in
diesem
speziellen Klassenraum so wirkte, als sei sie n�her  am  Zuschauer  als  die
Studenten,
obwohl sie eigentlich weiter entfernt  war;  das  nahm  dem  Szenenbild  die
Tiefe. Ich
versuchte mit Hilfe des Farbkreises  einen  andersfarbigen  Hintergrund  f�r
die Szene
zu finden und stellte dann fest, dass ich die  Kombination,  die  auf  einem
Farbkreis
oder der Tabelle f�r die Wahrnehmung von Farbtiefe vorgeschlagen war,  nicht
reali-sieren
k�nnte. Es stellte sich heraus, dass die Tafel gelb sein m�sste, damit die
Szenengestaltung gel�nge.
Als weiteres Beispiel war bei einem vorgeschlagenen Szenenentwurf,  der  mir
f�r
einen griechischen  Tempel  vorgelegt  wurde,  die  farbliche  Tiefenwirkung
verkehrt,
sodass die Szene zusammenfiel und klein aussah.  Die  R�ckw�nde,  B�den  und
S�ulen
h�tten in griechisch-wei�em Marmor sein sollen, und  ein  dekorativer  Fries
in der
R�ckwand  h�tte  (aufgrund  des  wei�en  Hintergrunds  dieses  Bildes)   nur
Apfelgr�n
sein k�nnen.
Die  Kost�me  h�tten  sich  ebenfalls  an   der   farblichen   Tiefenwirkung
orientieren
m�ssen - in Griechenland gab es Stoffe praktisch aller Farbt�ne.
Weitere Daten �ber Farbtiefe enth�lt das Buch  The  Techniques  of  Lighting
for Tele-vision
and Motion Pictures,  von  Gerald  Millerson,  ver�ffentlicht  von  Hastings
House,
10 East 40th Street, New York, New York 10016 * .
FARBASSOZIATIONEN
Gem�� Marketing-Forschungen gibt es eine komplette Auflistung emotioneller
Reaktionen in Bezug auf Farben.  Beispielsweise  wird  Blau  gew�hnlich  mit
Wissen
oder Gelassenheit assoziiert; Gelb wird meistens  mit  Wert  assoziiert  und
Rot veran-lasst
zu  Spontank�ufen.  Verschiedene  Studien  �ber  diese  Assoziationen   sind
angefertigt
worden, und der Zeitaufwand, um sich mit diesem Thema vertraut zu machen,
lohnt sich f�r jeden K�nstler. Das  zuvor  erw�hnte  Buch  �ber  Beleuchtung
beim
Fernsehen    (Millerson)    enth�lt    einen    kurzen    Abschnitt     �ber
Farbassoziationen.
Als Beispiel f�r die Verwendung von Farbassoziationen w�rde  man  Blau,  das
mit
Gelassenheit assoziiert wird, nicht als Schl�sselfarbe f�r ein Bild  nehmen,
das nackte
Angst vermitteln soll. Dadurch w�rde die Aussage entstellt werden.
Die Prinzipien von Farbtiefe, Farbharmonie und  Farbassoziationen  sind  f�r
die
�bermittlung Ihrer Aussage unsch�tzbare Mittel. Lernen Sie sie gut.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
* [Anmerkung des �bersetzers: derzeit erh�ltlich bei  Focal  Press,  Boston;
3. Auflage 1991. Aktueller Titel: The Techniques of Light-ing
for  Television  and  Film.  Die  deutsche  Ausgabe  ist  unter  dem   Titel
Beleuchtungstechnik - Das gro�e Handbuch �ber die Film- und
Fernsehbeleuchtungstechnik im Fachbuchverlag Andreas Reil erschienen.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 26. FEBRUAR 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-SERIE NR. 15
KUNST UND INTEGRATION
Kunst ist das Ergebnis der INTEGRATION aller ihrer Komponenten. Man kann
hinzuf�gen, dass das Resultat  zu  einem  BEITRAG  seitens  des  Betrachters
einl�dt.
Es ist nichts besonders R�tselhaftes daran.
Mit Komponenten  meinen  wir  s�mtliche  Teile,  die  ein  Ganzes  ausmachen
werden.
In einem Bild oder Gem�lde, einer Annonce  oder  der  Filmarchitektur  w�ren
hierbei
die tats�chlich  zu  zeigenden  Gegenst�nde,  die  Farbe,  Farbharmonie  und
Farbtiefe,
die Tiefenperspektive, das geometrische Design und die Verwendung von Mood
Lines  (dt.:  Stimmungslinien),  Kalligrafie   oder   die   zu   verwendende
Schriftart inbe-griffen.
Es mag noch andere Komponenten geben, die gleichfalls mit hinzukommen.
Die Komponenten, die in ein Kunstwerk einflie�en, h�ngen von der Kunstform
selbst ab. In der Musik ist es zum  Beispiel  eine  Sache  der  Integration,
dass die Melodie
zum Rhythmus passen und die  Tonalit�t  der  Instrumentierung  die  Stimmung
treffen
muss - sonst kommt keine Integration in der Musik zustande.
Komponenten werden nur gew�hlt, weil sie  sich  in  ein  Gesamtdesign  INTE-
GRIEREN.
Nur dann bekommt man etwas Ansprechendes. Wenn nicht, st�ren Dinge
schmerzlich.
K�nstlerische Designs sind gut,  wenn  sie  eine  Harmonie  der  Komponenten
errei-chen.
Wenn sich Komponenten "bei�en" - au�er sie werden als Kontrast verwendet
oder es ist beabsichtigt, dass  sie  im  Widerspruch  zueinander  stehen  -,
liegt das daran,
dass sie nichts gemeinsam haben. Ein Ford, Modell T, in  einer  Gartenanlage
aus
dem Jahre 1560  ist  eine  Verletzung  der  Integration.  Denn  es  ist  ein
Outpoint. Sorg-f�ltig
aufgeschichtete und geordnete W�rfel passen nicht gut zu zerbrochenem Glas.
Dinge m�ssen gewisserma�en von  der  gleichen  Art  sein,  um  zu  Kunst  zu
werden,
und die Einf�hrung von etwas Gegens�tzlichem darf nur als Kontrastelement
verwendet  werden,   m�glicherweise   um   die   Stimmigkeit   des   �brigen
hervorzuheben.
AUSSAGE
Die Zielsetzung von Kunst liegt in der Kommunikation einer beabsichtigten
AUSSAGE. Aussage ist das, wovon man m�chte, dass jemand so �ber die Dinge
denkt.  Sie  ist  keine  Beschreibung  von  Dingen.  Sie  kommuniziert   die
Bedeutung.
Aussagen k�nnen Gef�hle, Empfindungen, W�nsche, Widerwillen - praktisch
alles Erdenkliche sein. Die Idee ist dominierend. Die Technik ist  dazu  da,
um die
Idee zu vermitteln und ihr Durchschlagskraft und Wirksamkeit zu verleihen.
Somit wird die Auswahl von integrierenden Komponenten im Hinblick darauf
getroffen,  die  Aussage  zu  unterst�tzen  und  zu  f�rdern.  Und  mit  dem
Ausw�hlen
und Arrangieren von Komponenten, sodass sie sich wirklich integrieren,  sind
wir
bei der Komposition angelangt.
Aber die Aussage hat Vorrang vor der Komposition.
Komposition  ist  kein  eigenes  Gebiet.  Sie  ist  einfach  ein  Teil   der
schwierigeren
Gebiete Bedeutung, Aussage und Emotion.
KOMPOSITION
Das Wort "Komposition" ist in  den  meisten  W�rterb�chern  insofern  falsch
definiert,
als  diese  W�rterb�cher  gew�hnlich  angeben,   dass   es   sich   um   ein
eigenst�ndiges
Gebiet handelt. Aber unabh�ngig von einer  Aussage  kann  Komposition  nicht
exis-tieren.
Deshalb bin ich zu einer umfassenden Definition f�r Komposition gekommen,
und sie lautet folgenderma�en:
KOMPOSITION: JEDE DER ODER ALLE AKTIONEN, DIE GEBRAUCHT
WERDEN, DAMIT INTEGRATION ERREICHT WIRD UND DIE AUSSAGE
BEDEUTUNG ERH�LT.
Und ich bin bei der Bearbeitung dessen noch weitergegangen  als  die  vielen
Lehr-b�cher
mit ihren endlosen Regeln �ber Komposition, von denen einige g�ltig, viele
jedoch falsch und irref�hrend sind. Ich habe  das  WARUM  gefunden,  weshalb
man
eine Komposition richtig machen sollte, und das ist  Folgendes:  Sie  sollte
dazu
f�hren,  dass  eine  Szene  oder   ein   Bild   sich   zusammenf�gt,   statt
auseinanderzufallen.
Deshalb benutzt man Farbharmonie, geometrisches Design, Mood Lines, Zentrum
des Interesses und andere derartige Mittel.
Man versucht lediglich, daf�r zu sorgen, dass sich eine Szene  nicht  selbst
zerst�rt,
indem Dinge in sie eingef�hrt werden, die von Natur aus nicht dazuzugeh�ren
scheinen,  bzw.  durch  Einf�hrung  eines  eindeutigen   Gegensatzes,   eine
Schockwir-kung
oder einen starken Eindruck hervorzurufen.
Komposition bedeutet, Dinge so anzuordnen, wie man es erwarten w�rde, und,
um eines starken Eindrucks willen, etwas so anzuordnen,  wie  man  es  nicht
erwarten
w�rde oder dass es einen Gegensatz bildet,  und  gleichzeitig  Richtung  und
Interesse
zu kontrollieren.
Komposition besteht einfach daraus,  Formen  zusammenzubringen,  die  zusam-
mengeh�ren,
und nichts einzuf�hren oder mit einzubeziehen, was nicht dort hingeh�rt.
Dies findet Anwendung auf  Objekte  (Arten  von),  Farbharmonie,  Farbtiefe,
Tiefen-wirkung
usw.
ZENTRUM DES INTERESSES
Bei jeder Szene oder jedem Design gibt es ein Zentrum  des  Interesses,  und
es ist
f�r gew�hnlich sehr eng mit der Aussage verbunden. Wenn man einfach keine
Aussage hat, kann die Komposition  danebengehen.  Das  entscheidende  Faktum
hierbei
ist, dass Komposition nicht von Aussage zu trennen ist.  Ohne  Aussage  wird
es ledig-lich
banale  Komposition.  Oder  es  kommt  so  weit,  dass  man  zwei   Aussagen
�bermittelt,
und dies wird Spaltung des Interesses  genannt,  das  bedeutet  Zerstreuung,
nicht Inte-gration.
Das hei�t nicht, dass man nicht zwei Interessenpunkte haben k�nnte. Aber
wenn, dann kombiniert (oder integriert) man die zwei Interessenpunkte.  Wenn
Sie
das Interesse aufspalten und die zwei  Interessenpunkte  nicht  kombinieren,
ist das
Ergebnis: keine Aussage.
GEGENST�NDE
Die Auswahl von Gegenst�nden ist f�r die Integration wichtig. Die  Art  oder
Arten
der f�r eine Szene ausgew�hlten Gegenst�nde m�ssen zusammenpassen. Man kann
zum Beispiel mit einem nautischen Motiv arbeiten, aber das betr�fe dann  nur
einen
bestimmten Zeitraum nautischer Geschichte  oder  Erfahrung.  Das  Dekor  aus
dieser
Zeit w�rde nicht mit dem aus anderen Zeitperioden vermischt  werden.  Sollte
es sich
um die Zeit der Klipper handeln - 1802 bis 1840  -,  w�rde  man  Gegenst�nde
aus
dieser Zeit w�hlen. Galionsfiguren, zum Beispiel, passen zu einem Klipper  -
der
romantischen  �ra  der  Segelschifffahrt.  Auch   Captain's   Chairs   (dt.:
Kapit�nsst�hle)
passen. Die  Einf�hrung  der  Queen  Mary  (1930)  in  die  Szene  w�re  ein
Outpoint.
Wenn die Szene INTEGRIERT sein soll,  m�ssten  es  Klipper  sein,  1802  bis
1840.
GEOMETRISCHES DESIGN
Zum Thema geometrisches Design: Ein Design nimmt sich die geometrische
Form des dominierenden Objektes, das man in  die  Szene  mit  einzuschlie�en
hat, als
Ausgangsbasis.
Geometrisches Design hat mit der Beibehaltung von Form zu tun. Es hat auch
mit Integration zu tun.
Dinge, die kein �bereinstimmendes geometrisches Design haben - wobei jedoch
ein anderes geometrisches Design als Kontrapunkt verwendet werden k�nnte -
vermitteln den Eindruck, als w�rden sie nicht dorthin geh�ren.
Als Beispiel  eines  grundlegenden  Design-Fehlers  k�nnte  man  zuerst  den
Fehler
begehen, Kreise auf  ein  Rechteck  zu  legen,  und  dann  den  Irrtum  noch
verschlim-mern,
indem   man   die   Beschriftung   rechtwinklig   setzt.    Unterschiedliche
Schriftarten
auf unterschiedlichen  H�hen,  die  nicht  parallel  verlaufen,  w�rden  zur
Verwirrung
beitragen. Dem Design w�rde es  an  geometrischer  Integration  mangeln;  es
lie�e sich
nicht richtig mit seinen Formen integrieren. Der Fehler im Design h�tte  mit
der
Nicht-Parallelit�t der Linien zu tun.
Der K�nstler mag wissen, was gemeint sein soll; Tatsache  ist  jedoch,  dass
er versucht,
einem Publikum etwas zu kommunizieren. Wenn man ein Design ohne Integration
hat - eine Mischung aus Kreisen, Kugeln, Dreiecken und Rechtecken und/oder
unterschiedlichen  Schriftarten  auf  unterschiedlichen,  nicht   parallelen
H�hen -, ist
die  geometrische  Aussage  verwirrend.  Und  das  wird  beim  Publikum   in
Verwirrung
resultieren.
Beim klassischen Design geht es um geometrische Muster, die in Beziehung zu
�hnlichen geometrischen Mustern stehen - Kreise mit  Kreisen,  Quadrate  mit
Quadraten
usw., denen man als Kontrast  andere  geometrische  Formen  gegen�berstellen
kann.
Andere  Grundformen  sind  Dreiecke,  Ovale,  Rechtecke,   horizontale   und
vertikale
Linien. Eine Beibehaltung der gew�hlten Form, die  sich  in  anderen  Formen
wieder-holt,
bildet die Grundlage des klassischen Designs.
Die ganze Idee eines Designs besteht darin, etwas  so  aussehen  zu  lassen,
als
geh�re es zusammen. Das ist  der  Grund  f�r  die  Verwendung  geometrischer
Designs.
Es geht nicht darum, dass es sich um geometrische Formen  handelt.  Es  geht
darum,
das Ziel von Beibehaltung einheitlicher Form und Integration  zu  erreichen.
Das ist
der Grund, weshalb Dinge harmonisch und sch�n oder weshalb sie unharmonisch
und h�sslich  aussehen.  Entweder  sind  sie  in  ein  geometrisches  Design
integriert
oder sie bilden ein Durcheinander von gemischten geometrischen Designs.
Rechteckige und achteckige Formen passen zum Beispiel nicht zusammen.  Acht-
ecke
und Dreiecke passen jedoch sehr wohl zusammen, da sich das Achteck in
Dreiecke aufteilen l�sst. Rechtecke passen  dort  jedoch  nicht  hinein  und
bilden nicht
einmal einen Kontrapunkt dazu. Das Wesentliche an geometrischen Designs  ist
die
Best�ndigkeit geometrischer Form.
Mood Lines kommen hierbei ins Spiel, als ein Mittel, um  die  Emotion  einer
Szene
oder eines Designs zu kommunizieren. Eine Mood Line  von  links  unten  nach
rechts
oben stellt zum Beispiel Optimismus dar, und wenn das die Stimmung ist,  die
aufgrund
der Aussage erforderlich ist, sehr gut. Falls nicht,  so  w�hlt  man  besser
die Linien
aus, die die beabsichtigte Stimmung �bermitteln. Die Mood  Lines  zu  kennen
und sie
zu beachten, ist  wichtig,  wenn  eine  Sache  vollst�ndig  zur  Integration
kommen soll.
Bei  einer  Film-  oder  Theaterszene  sind   selbst   die   Menschen,   die
Schauspieler, Teil
des Designs und wenn ihr Aussehen nicht dem Plan des gleichen  geometrischen
Designs
entspricht wie die Szene, wird es den Anschein haben, als seien sie fehl  am
Platz.
Wenn Ihre Szenen aus Dreiecken  oder  Vielfachen  von  Dreiecken  arrangiert
sind,
sollten auch Ihre Kost�me diese geometrischen Formen aufweisen.
Wenn dies  nicht  durchg�ngig  ist,  sehen  die  Teile  der  Szene  und  die
Darsteller
nicht so aus, als geh�rten sie zusammen. Es zerf�llt optisch.
Der Grund, weshalb es beim Szenenaufbau und bei den Kost�men Best�ndigkeit
in der geometrischen Form gibt, ist der gleiche,  weshalb  man  Farbharmonie
hat. Das
hat alles mit Integration zu tun.
FARBE
Um Farbe effektiv und als Mittel der  Integration  zu  verwenden,  muss  man
wissen,
wie  man  mit  dem  Farbkreis  umgeht  und  wie   man   Farbharmonie   unter
Ber�cksichti-gung
der Tabelle f�r die Wahrnehmung von Farbtiefe verwendet. Farbharmonie und
Farbtiefe m�ssen �bereinstimmen.
Die Verwendung von Farbe als Mittel,  um  bei  einer  k�nstlerischen  Arbeit
Inte-gration
zu erreichen, ist detailliert im HCOB vom 26. Febr. 84 I, Kunst-  Serie  Nr.
14,
FARBE, behandelt.
Man kann und sollte mit diesen Daten experimentieren, um mit der Verwendung
von Farbe und Farbtiefe vertraut zu werden. Mit  ein  wenig  Experimentieren
kann man
rasch sehen, wie zum Beispiel ein Gegenstand  allein  unter  Verwendung  von
Farbe
in die Ferne ger�ckt  und  andere  Gegenst�nde  in  den  Vordergrund  geholt
werden
k�nnen.
Es  kann  beim  anf�nglichen  Erarbeiten  eines  Designs   hilfreich   sein,
schlichte Blei-stiftskizzen
zu machen, dabei integrierte geometrische Formen zu verwenden und
mit verschiedenen Farben zu experimentieren, um zu etwas  zu  gelangen,  das
eine
Integration ergibt.
KALLIGRAFIE UND SCHRIFTTYPEN
Die Kalligrafie, Schriftart oder Beschriftung,  die  man  verwendet,  spielt
hier mit
hinein. Das Gleiche gilt auch f�r Schriftgr��en und Anordnungen.
Unterschiedliche   Schriftgr��en   in   Bereichen,   die   miteinander    in
Zusammenhang
stehen und bei denen man Einheitlichkeit erwarten w�rde, werden eine Dishar-
monie
hervorrufen.  Eine  Seite  voller  verschiedener  Schriftarten  steuert  nur
Verwirrung
bei und bewirkt einen Mangel an Integration.
Und, vom Standpunkt der Integration aus, kommen flie�ende Farbmuster oder
flie�ende  Farblinien  nicht  zu  einer  Integration  mit  einem   scharfen,
modernistischen
Schriftbild. Die Schriftart harmoniert nicht mit der Kunstform,  also  kommt
es bei
den beiden nicht zur Integration.  Sie  erwecken  nicht  den  Eindruck,  als
geh�rten sie
zusammen, also werden sie auch nicht den Eindruck von Kunst erwecken.
Um mit flie�enden Farbmustern Integration zu erreichen, m�ssen Kalligrafie
oder Beschriftung mit Linien im Einklang sein,  die  den  Eindruck  von  "in
Bewe-gung",
"Flie�en" oder etwas �hnlichem vermitteln. Unterschiedliche Farbmuster
oder  geometrische  Linien  verlangen  nach  unterschiedlichen   Arten   von
Kalligrafie.
Mit anderen Worten: In einer Anzeige oder einem anderen Design m�sste die
Kalligrafie oder die Schriftart mit der verwendeten  Kunstform  in  Einklang
stehen
und sich integrieren.
Und die Schriftart selbst sollte mit den Farben harmonieren.
Man sollte darauf hinarbeiten, dass sich  geometrische  Aussage,  Farbtiefe,
Anord-nung
des Textes und der Text an sich integrieren.
Auf eine sehr direkte Kommunikation in all diesen Bereichen kommt es an.
Um bei einem endg�ltigen Design anzukommen, einem, das  die  Aussage  kommu-
nizieren
wird, muss man wissen, dass tats�chlich eine Integration stattfindet.
Man kann ein m�gliches Design beschreiben, aber das ist kein Roh-Layout.  Es
ist
nur eine Idee f�r  ein  Layout.  Was  fehlt,  ist  der  K�nstler  und  seine
Entwurfsskizzen
der vollst�ndigen Designs. Ohne diese kann man  nicht  beurteilen,  ob  eine
Integra-tion
m�glich ist.
Das Vollenden eines Kunstwerkes  basierend  auf  willk�rlichen  Komponenten,
die
VIELLEICHT zu einem Design werden, ist nicht der  elementare  Schritt;  denn
wer
wei�, was deren Kombination im endg�ltigen Produkt ergibt?
Man macht als Erstes ein Roh-Layout oder viele,  wobei  man  sich  auf  eine
oder
mehrere Ideen st�tzt, und erst dann k�nnte man  erkennen,  was  es  bewirken
oder
sein wird. Nur dann kann man sehen,  ob  sie  "funktionieren"  -  d.h.  sich
integrieren.
Ohne das w�rde man einfach im Dunkeln tappen.
Diese Daten finden auf JEDE ART von Design Anwendung - Anzeigen, Sets beim
Film, gro�e Gem�lde, Autos. Und, im Grunde genommen lassen sie sich auf  die
Gebiete
anderer Kunstformen �bertragen. Musik, Literatur und jede andere Kunstform.
Der Schl�ssel hei�t INTEGRATION.
Beginnen Sie mit einer Aussage.
Erarbeiten Sie eine Harmonie der Komponenten, die die  Aussage  unterst�tzen
wird.
Erreichen Sie eine Integration aller Komponenten.
Dann werden Sie eine Qualit�t der Kommunikation erlangt haben, die zu einem
Beitrag seitens des Betrachters einl�dt. Und das ist Kunst.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. M�RZ 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
KUNST-CHECKSHEET
KUNST-SERIE NR. 16
AUSSAGE
Kunstwerke, die Anklang finden, haben eine Aussage.
Sie kann stillschweigend  inbegriffen  oder  selbstverst�ndlich,  emotional,
ideell
oder  w�rtlich,  angedeutet  oder  ausgesprochen  sein.  Aber  es  ist  eine
Aussage.
Dies  findet  auf  jede  Art  von  Kunst  Anwendung:  Malerei,  Bildhauerei,
Dichtung,
Schriftstellerei, Musik, Architektur, Fotografie, Film - jede Kunstform  und
jede Form,
die sich auf Kunst st�tzt, sogar Werbebrosch�ren und Schaufenster.
Kunst ist f�r den Empf�nger da.
Wenn er das Kunstwerk versteht, dann mag er es. Wenn es ihn verwirrt, dann
kann es sein, dass er es ignoriert oder verabscheut.
Es gen�gt nicht, dass der Sch�pfer sein Kunstwerk versteht;  diejenigen,  an
die es
gerichtet ist, m�ssen es verstehen.
Zahlreiche Elemente und viel fachliches K�nnen flie�en in den Vorgang des
Kreierens von Kunstwerken ein, die Anklang finden. Dominierend unter diesen
Elementen ist die Aussage, weil dadurch das Ganze  vereinigt  und  Verstehen
und
Wertsch�tzung bei denjenigen erzeugt wird, f�r die das Werk gedacht ist.
Verstehen ist die Grundlage von Affinit�t, Realit�t und Kommunikation.
Eine Aussage bildet das Fundament f�r Verstehen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 16. NOVEMBER 1989
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
HUBBARD GRUNDLEGENDER
KUNST-KURS
KUNST-SERIE NR. 17
KUNST UND AUSR�STUNG
(Urspr�nglich von LRH im Jahre 1979 geschrieben;
am 16. Nov. 89 als Teil der Kunst- Serie herausgegeben.)
Bezugsmaterialien:
HCOB 29. Juli 73 Kunst- Serie Nr. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
Buch:   Die   Probleme   der   Arbeit,   Kapitel:   "Das    Geheimnis    der
Leistungsf�higkeit"
K�nstler auf jedem Gebiet verf�gen �ber Ausr�stung,  die  sie  benutzen,  um
ihr
Endprodukt zu erhalten. Ob es sich um den Pinsel des Malers, die Kamera  des
Foto-grafen
oder  die  elektronischen  Zubeh�rteile  eines  Tonmischers   handelt,   der
K�nstler
muss die verschiedenen Aspekte seiner Ausr�stung genau verstehen,  bevor  er
die
Aussage, die ihm vor Augen steht, m�helos kommunizieren kann.
Wenn man versucht, ein Bild aufzunehmen, aber die Funktionsweise der Kamera
nicht versteht, kann man derart in die Kamera  interiorisiert  werden,  dass
man seine
Aufmerksamkeit nicht auf das  Bild  vor  sich  richtet,  das  man  aufnehmen
m�chte. Ein
Maler kann derart in die Funktionsweise eines Pinsels interiorisieren,  dass
er nicht
sieht, was er auf die Leinwand malt.
Der Schl�ssel zu dieser Situation ist �bung. Der K�nstler sollte mit seiner
gesamten Ausr�stung �ben, bis er ein sicheres Gef�hl  im  Umgang  damit  hat
und
nicht seine gesamte Aufmerksamkeit auf deren  Bedienung  richten  muss.  Ein
guter
Fotograf wird kein Bild aufnehmen, au�er er  ist  gen�gend  mit  der  Kamera
vertraut,
dass er aus ihr exteriorisieren kann. Ein Tonmischer muss  seine  Ausr�stung
gut
genug kennen, damit er nicht darin interiorisiert ist, sonst wird er  es  zu
nichts bringen.
Wenn der K�nstler mit seinen Werkzeugen einmal v�llig ge�bt ist  und  kompe-
tent
damit umgehen kann, wird er mit seiner Aufmerksamkeit nicht mehr in die
Ausr�stung bzw. dem, was er zu tun versucht,  introvertiert  sein.  Er  kann
sich dann
frei ausdr�cken; und er wird feststellen, dass  er  sehr  stark  verbesserte
k�nstlerische
Produkte hervorbringt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.KONTENF�HRUNG
UND
FINANZEN
DAS MONATSMAGAZIN DER SCIENTOLOGY Nr. 51 1970
WAS SIE F�R IHRE
SPENDENBEITR�GE BEKOMMEN
von L. Ron Hubbard
Ich frage mich, ob Sie jemals die Kosten �berschlagen haben, um ein neues
Thema in der Welt  einzuf�hren,  es  unverf�lscht  beizubehalten,  daf�r  zu
sorgen, dass
es richtig l�uft, Fortschritte zu machen und es zu verteidigen.
Was  glauben  Sie  eigentlich,  was  es  eine  Kirche  kostet,  eine  Stunde
Prozessing
durchzuf�hren?
Ich wei�, Dienste der Dianetik und Scientology  sollten  beitragsfrei  sein,
und ich
w�nschte es w�re so.
Ich pers�nlich habe versucht, meinen Teil dazu beizutragen.
Die Spendenbeitr�ge, die Sie f�r  Ihre  Dienste  entrichten,  bekomme  nicht
ich.
Ein Sea-Org-Mitglied erh�lt nur eine geringe w�chentliche Zuteilung sowie
Unterkunft und Verpflegung von seiner  Kirche.  Unsere  Kirchen  werden  auf
einem
Kostenniveau gef�hrt, das ein Wirtschaftspr�fer  nicht  f�r  m�glich  halten
w�rde.
Somit geht sehr wenig Ihrer Spendenbeitr�ge an die Sea Org, obwohl  sie  die
ganze
Last des Managements f�r unverf�lschte Dienste tr�gt.
�berall auf der Welt verrichten  die  hauptamtlich  t�tigen  Mitglieder  von
Organi-sationen
f�r so wenig Geld ihre Aufgaben,  dass  F�hrungskr�fte  gelegentlich  Briefe
von
Vermietern   mit   der   Forderung   bekommen,   dass   die   Kirche    ihre
Unterst�tzungszah-lungen
f�r den Kirchenstab anheben solle, damit sie ihre Miete bezahlen k�nnen.
Also geht kein gro�er Teil Ihres Spendenbeitrags an sie.
Gelegentlich  zeigt  irgendeine   Kirche   oder   Mission   eine   momentane
Begeisterung
f�r hohe Unterst�tzungszahlungen. Wir bringen sie sehr  schnell  wieder  auf
den
Teppich der Tatsachen zur�ck. Wenn also Ihr Spendenbeitrag  f�r  kurze  Zeit
in diese
Richtung geflossen ist, dann  haben  wir  die  Abweichung  schon  wieder  in
Ordnung
gebracht, weil wir Geldmotivation mit gro�em Nachdruck missbilligen.
Einige Randgestalten wissen, dass ein  absolutes  Monopol  auf  die  einzige
funktio-nierende
Technologie des Geistes dieses Planeten Milliarden einbringen w�rde.
Eben  deshalb  stehen  sie  am  "Rand".  Also  verhindern  wir,   dass   Ihr
Spendenbeitrag in
diese Richtung geht.
Wohi n flie�t Ihr Spendenbeitrag also?
Seit  1950  haben  sogenannte  Gruppen  f�r  "geistige   Gesundheit"   daf�r
gek�mpft,
Dianetik und Scientology in Misskredit zu  bringen  und  ihren  Einfluss  zu
verringern.
19 Jahre lang sind  diese  psychiatrischen  Tarnorganisationen  unaufh�rlich
auf
unterdr�ckerische und versteckte Weise gegen uns vorgegangen, indem sie die
Presse  kontrollierten  und  Handlanger  der   Regierung   und   Strohm�nner
einsetzten.
Warum? Sie hatten Angst, wenn wir an Macht gew�nnen, w�rden sie ihr locker
bewilligtes Geld verlieren und mit ihren Pl�nen zur Erschaffung  einer  Welt
im Stil
von 1984 fehlschlagen.
Wir befanden uns noch nicht einmal in  ihrem  angestammten  Gebiet  -  d  en
Geistes-kranken.
Dennoch war ihre Angst derartig gro�, dass sie unermessliche Summen
ausgaben, um unsere Zerst�rung herbeizuf�hren.
Uns ist nicht nur mit vollst�ndiger Dokumentation das Wer, Warum und Wo
bekannt, wir kennen auch ihre niedertr�chtigen  Absichten  hinsichtlich  der
Welt.
Ein Teil Ihrer Spendenbeitr�ge erm�glichte die Arbeit, die f�r  das  Sammeln
der
Beweise aufgewendet wurde.
Schlechte Presse, Untersuchungen und Verbote sind das, was Sie an der  Ober-
fl�che
davon sehen k�nnen. Das sind ihre Fingerabdr�cke.
Darunter tobt ein heftiger Streit, und das seit 19 Jahren.
Wir sollen es niemals erw�hnen, sagen unsere  Presseberater,  weil  es  "der
�ffent-lichkeit
Angst einjagt".
Falls eine Definition von "regieren" geregelter  Frieden  bedeutet,  in  dem
Unterneh-mungen
geleitet  werden  k�nnen,  dann  gibt  es  ganz  bestimmt  keine   wirkliche
Regierung.
Und so wird ein Teil Ihres Spendenbeitrags daf�r ausgegeben, den zugef�gten
Schaden wieder zu beheben,  trotz  aller  Angriffe  weiterzumachen  und  die
Aktionen
f�r ung�ltig zu erkl�ren, die ein elit�rer Haufen Schurken gegen den  Westen
unter-nimmt.
Wenn wir nicht im Besitz der Beweisdokumente w�ren, w�rde ich nicht
wagen, es zu erw�hnen.
Es kostet Geld, Rechtsprozesse bis zum Obersten US- Gerichtshof zu  bringen,
so
wie wir es getan haben. Die Aufwendungen f�r  die  rechtliche  Verteidigung,
die in
einem Dutzend L�nder anfallen, sind nicht gering.
Somit wird ein Teil Ihres Spendenbeitrags eingesetzt, damit  das  Fachgebiet
Ihnen
und der Welt weiterhin zur Verf�gung steht.
Wir arbeiten  sehr  hart  daran,  damit  die  richtige  Anwendung  der  Tech
beibehal-ten
wird. Es ist  nichts  Besonderes  f�r  uns,  zwei  Leute  in  ein  schnelles
Flugzeug zu
setzen und sie um die halbe  Welt  zu  schicken,  um  in  einem  Gebiet  die
Fall�berwa-chung
und das Auditing in Ordnung zu bringen, sodass Sie Vertrauen in die Dienste
haben k�nnen, die Sie erhalten.
Es ist eine Routineangelegenheit, die am h�chsten klassifizierten  Leute  zu
schicken,
die  wir  haben,  um  "ARK-Br�che  von  langer  Dauer"  im  Feld  oder   auf
administrativen
Linien zu bereinigen oder daf�r zu sorgen, dass sie bereinigt werden.
Ihr Spendenbeitrag unterst�tzt also eine ausgedehnte und komplexe Reihe an
Kommunikationslinien, die es erlauben, dass  man  sich  rasch  um  Tech  und
Admin
k�mmert.
Erst  k�rzlich  wurde  mit  einem  Teil  Ihrer  Spendenbeitr�ge   in   einem
r�ckst�ndigen
Land eine Umfrage begonnen, um mit hoher Geschwindigkeit  Ausbildungsverfah-
ren
einzuf�hren und damit seine Bev�lkerung schnell aus  der  Steinzeit  bis  in
die
Gegenwart zu bringen. Das "Friedenskorps" war auch zugegen und baute mit
bequemen  Regierungsgeldern  und  nettem  Profit  f�r  eine  gro�e  Baufirma
H�user.
Wir jedoch, ohne Unterst�tzung, begannen  mit  der  effektiven  Arbeit,  die
wirklich
gebraucht wurde, um den Leuten zu helfen.
Ein winziger Teil Ihres Spendenbeitrags wurde  dazu  verwendet,  ein  Gebiet
f�r
Amerikaner wieder etwas gepflegter zu machen, das die  Amerikanische  Marine
zer-st�rt
hatte.
Kleine Betr�ge Ihres Spendenbeitrags bringen viele  Dinge  �berall  auf  der
Welt in
Ordnung.
Doch der gr��te Teil Ihres Spendenbeitrags verbleibt genau in Ihrem  Gebiet.
Er
wird dazu verwendet, dass der N�chste Ausbildung, Prozessing und  Daten  zur
Ver-f�gung
hat, indem die Kirche erstens weiterhin besteht und er zweitens �ber sie
informiert wird und drittens, indem  so  sichergestellt  wird  wie  m�glich,
dass seine
Ausbildung und sein Prozessing standardgem�� und effektiv sind.
Ihr Spendenbeitrag h�lt die Kirche am Leben und in  Gang  und  die  Umgebung
sicher.
Das ist nicht leicht zu bewerkstelligen, so oft wie wir angegriffen werden.
Wir nehmen allm�hlich Schritt f�r Schritt den  Druck  von  unseren  Kirchen.
Und
allm�hlich verlieren diese Schurken zweifellos  ihre  eigene  Macht  in  der
Welt.
Wenn wir die unglaublichen Summen h�tten, die f�r "geistige Gesundheit"
bewilligt werden (und die zum Gro�teil in ihre eigenen Taschen  wandern  und
f�r
den Versuch verwendet werden,  jeden  anderen  zu  vernichten),  w�rden  wir
viel,
viel, viel gr��ere Fortschritte machen. Weil wir nicht auch noch  die  L�gen
bek�mp-fen
m�ssten, die mit Geld in die Presse und in die Regierung gebracht werden.
Aber wir bekommen keine Mittel bewilligt. Es scheint  so,  als  ob  sie  nur
denen
gegeben werden, die mit dem Tod handeln.
Also erschaffen wir St�ck f�r St�ck - indem wir  Spendenbeitr�ge  verwenden,
die
Sie uns f�r Ihre Dienste, Ihre Ausbildung und Ihr Prozessing geben -  kleine
Berei-che
der Vernunft.
Und indem sich diese Bereiche ausdehnen - sich L�sungen und Clearing in der
Gemeinde verbreiten - und wenn wir weiterhin wachsam und kompetent  bleiben,
dann
werden sich diese Gebiete vielleicht mit einem Land, einem Kontinent,  einem
nach dem
anderen verbinden, und wir werden eine anst�ndigere und  vern�nftigere  Welt
haben.
Ihr Spendenbeitrag unterst�tzt sowohl die gr��te Hoffnung,  die  der  Mensch
je
hatte, als auch die Kirchen  und  die  Leute,  die  f�r  das  �berleben  und
Anwachsen
dieser Hoffnung �u�erst wichtig sind.
Ihr Spendenbeitrag bewirkt, was n�tig ist, damit die Arbeit erledigt  werden
kann.
Danke.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JANUAR 1965
MITGLIEDER DES
INTERNATIONALEN
VORSTANDES
F�HRUNGSKR�FTE VON STHIL
FINANZMANAGEMENT
DAS GEB�UDEFONDS- KONTO
Mit Wirksamkeit vom 1. Juni 65 d�rfen keine Mieten, keine Rechnungen f�r
Reinigungsarbeiten oder andere Rechnungen, die vom eigentlichen  Betrag  f�r
Ausga-ben
abgedeckt sein sollten, mit Geldern des Geb�udefonds beglichen werden.
Solche Summen m�ssen vom Betrag f�r Ausgaben bezahlt werden.
Der w�chentliche  Anteil  von  Einnahmen,  der  auf  das  Geb�udefonds-Konto
geh�rt,
muss w�chentlich einbezahlt und darf nicht zur�ckgehalten werden.
ZEICHNUNGSBERECHTIGTE
Der  Vorsitzende,  der  Schriftf�hrer  und  der   Schatzmeister   sind   die
Zeichnungsbe-rechtigten
f�r das Geb�udefonds-Konto.
Nur Mitglieder des Internationalen Vorstands d�rfen  f�r  das  Geb�udefonds-
Konto
unterzeichnen. Es darf keine lokalen oder nationalen  Zeichnungsberechtigten
geben.
HAUPTZWECK DES GEB�UDEFONDS-KONTOS
Der Zweck dieses Kontos liegt darin, ein Polster zu haben, mit dem eine
Organisation, die insolvent wird, gerettet werden kann.
Im Falle der drohenden Insolvenz einer lokalen Organisation sollten vom
Internationalen Vorstand folgende Ma�nahmen ergriffen werden:
a. Versetzen Sie den  Organisations-  oder  Assoziationssekret�r  auf  einen
niedrigeren
Posten bzw. entlassen Sie ihn in schwerwiegenden F�llen; und
b. Verwenden Sie das Geb�udefonds-Konto, um den Zusammenbruch der  Organisa-
tion
zu  vermeiden,  bis  ein  neuer  Assoziations-  oder   Organisationssekret�r
gefunden
werden kann und der neu ernannte Organisations- oder Assoziationssekret�r
die Dinge in Gang gebracht hat; oder
c. Zahlen Sie die Kosten, die dabei entstehen,  wenn  ein  Repr�sentant  des
Vor-stands
in das Gebiet geschickt wird, um die Aktivit�ten vor Ort zu untersuchen,
aber nur dann, wenn es keine Anzeichen daf�r gibt, dass es lokal in Ordnung
gebracht wird.
SEKUND�RER ZWECK
Der sekund�re Zweck f�r das Geb�udefonds-Konto ist der Erwerb  von  Grundbe-
sitz,
aber wenn dies getan wird, muss der Kauf bar  get�tigt  werden,  oder  falls
der
Grundbesitz mit irgendeiner Hypothek belastet  ist,  m�ssen  alle  Zahlungen
nach der
ersten vom Betrag f�r Ausgaben bestritten werden.
DRITTER ZWECK
Da Gelder des Geb�udefonds nur unter der Kontrolle des Internationalen  Vor-
stands
stehen, d�rfen diese auch ohne lokale R�cksprache f�r andere Zwecke des
Vorstands   genutzt   werden.   Dies   schlie�t   Forschungsprojekte    oder
experimentelle
Verbreitungsprojekte im lokalen Bereich oder Forschung  auf  internationaler
Ebene
mit ein.
VIERTER ZWECK
Die Darlehen, die der Internationale Vorstand einem Gebiet zur Verf�gung
gestellt hat, d�rfen vom Geb�udefonds aus an  den  Internationalen  Vorstand
zur�ck-gezahlt
werden, aber nur auf Veranlassung des Internationalen Vorstands.
F�NFTER ZWECK
Die Finanzierung von Projekten des Internationalen Vorstands kann vom Inter-
nationalen
Vorstand durch einfaches Abheben von Geldern von den lokalen
Geb�udefonds-Konten ohne  Erlaubnis  oder  R�cksprache  mit  �rtlichen  oder
natio-nalen
Beauftragten oder deren Buchhaltungseinheiten erhalten werden; diese
m�ssen jedoch �ber die Abhebungen informiert werden.
W�HRUNGSBESTIMMUNGEN
Dort, wo aufgrund lokaler W�hrungsbestimmungen die zehn Prozent der  Brutto-
einnahmen
nicht w�chentlich an den internationalen Bereich bezahlt werden
k�nnen, muss lokal zwecks Erhalt dieser Gelder  ein  zus�tzliches  Bankkonto
er�ffnet
werden und die zehn Prozent m�ssen w�chentlich darauf eingezahlt werden.
Dieses Konto soll INTERNATIONALES HASI-VERWALTUNGSKONTO hei�en.
Nur Mitglieder des Internationalen  Vorstands  d�rfen  Zeichnungsberechtigte
f�r
das INTERNATIONALE HASI-VERWALTUNGSKONTO sein.
Mit  diesen  Geldern  kann  der   Internationale   Vorstand   nach   eigener
Entscheidung
verfahren. Diese Gelder sind keinesfalls Eigentum der lokalen  Organisation.

DIESE RICHTLINIE FINDET AUCH AUF MISSIONSINHABER ANWENDUNG.
Wenn "aufgrund  von  W�hrungsbeschr�nkungen  Gelder  an  die  internationale
Organisa-tion
nicht �berwiesen werden kann", wird es immer wie oben beschrieben geregelt.
ANFORDERUNG VON GELDERN
Da meiner Erfahrung nach eine Organisation immer  alles  Geld  ausgibt,  das
sie
erarbeitet, besteht Finanzmanagement auf internationaler Ebene nicht in  der
Bem�hung,
einen  Mehrbetrag  f�r  eine  Organisation  zu  sichern  -   die   Einnahmen
sorgf�ltig �ber
den Ausgaben zu halten - sondern es  besteht  darin,  a)  eine  Organisation
daran zu
hindern, mehr auszugeben, als sie erarbeitet,  und  b)  gen�gend  Geldmittel
von ihren
Einnahmen   beiseite   zu   legen,   damit    f�r    Rettungsaktionen    und
Rettungsausgaben
gesorgt ist.
Punkt a wird durch gute finanzielle Beaufsichtigung erreicht.
Punkt b wird auf internationaler Ebene ohne die geringste R�cksicht auf  die
Proteste
und  die  "finanziellen  Notwendigkeiten"  der   betreffenden   Organisation
durchge-f�hrt.
Eine Organisation, ob es nun Standard Oil oder irgendeine andere ist, wird
immer  alles  ausgeben,  was  sie  einnimmt,  und   versuchen,   noch   mehr
auszugeben.
Die Aufgabe besteht einerseits darin, die  Organisation  daran  zu  hindern,
mehr aus-zugeben,
als sie einnimmt, und auf der anderen Seite, einiges, was sie ausgegeben
hat, wieder zu Geld machen zu k�nnen.
Seien Sie, wenn  Sie  auf  einer  internationalen  Basis  arbeiten,  nie  so
t�richt zu
glauben, dass eine Organisation die Differenz zwischen ihren  Einnahmen  und
ihren
Ausgaben weiterhin bestehen lassen w�rde. Sie wird  sie  nie  behalten.  Auf
irgendeine
Art wird sie sie immer ausgeben.
Eine Lawine von Gr�nden,  weshalb  sie  kein  Geld  sparen  darf  oder  (was
dasselbe
ist) weshalb sie es  ausgeben  muss,  ist  das  Normale  und  das,  was  man
erwarten
kann. "Der Staat wird es besteuern", "Wir k�nnen keine Auditingzimmer bekom-
men"
und tausend andere Gr�nde k�nnen daf�r angef�hrt werden, weshalb die Org
all ihr Geld ausgeben muss.
Um die Wahrheit zu sagen, ich k�nnte  jede  unserer  Organisationen  mit  25
Prozent
ihrer   Einnahmen   leiten.   Ich   w�rde   f�r   sie   werben   und    hohe
Unterst�tzungszahlun-gen
f�r den Kirchenstab zahlen. Ich habe es wiederholt  getan.  Aber  ich  mache
es,
indem ich veranlasse, dass die Organisation anscheinend alles  ausgibt,  was
sie
einnimmt, w�hrend ich in Wirklichkeit den Mehrbetrag  so  ausgebe,  dass  er
wieder-gewonnen
werden kann. Das ist die einzige Art und Weise, wie ich je tats�chlich
einen Mehrbetrag f�r eine Organisation erreicht habe.
Wirtschaftspr�fer besch�ftigen sich mit Zahlen.  Ich  besch�ftige  mich  mit
Leuten.
Manche  Schachmeisterschafts-  Spieler  vergleichen  das   Leben   mit   dem
Schachspiel
und bew�ltigen es dennoch nicht  erfolgreich.  Die  Schachfiguren  im  Leben
denken.
Sie haben Impulse. Also treffen die Schachregeln ebenso wie die  Regeln  des
Wirt-schaftspr�fers
nicht zu.
Kollektives Denken kommt dem Bank-Denken stets n�her als  individuelle  Ver-
nunft.
Das kommt daher, dass die Bank die einzige Konstante ist, die die Leute
gemeinsam haben. Und sie ist verr�ckt. Fast jedes lebendige Individuum  kann
daher
besser planen als eine Gruppe die Dinge ausf�hren wird,  und  ganz  bestimmt
besser als
eine Gruppe planen kann. Scientology Gruppen sind menschlichen Gruppen weit
�berlegen. Aber es gilt immer noch die Regel, dass kollektives Denken  immer
weniger
vern�nftig ist als das Denken eines Individuums.
Bei finanziellen Angelegenheiten,  die  sowieso  zun�chst  ziemlich  seltsam
sind, ist
kollektives Denken immer  weniger  vern�nftig  als  individuelles  Urteilen.
Also kann
man bei  einer  Gruppe  ziemlich  sicher  sein,  dass  sie  in  finanziellen
Angelegenheiten
gegen den gesunden Menschenverstand verst��t. Diesem Faktor muss weit mehr
Aufmerksamkeit geschenkt werden, als den Bilanzb�gen der Buchhaltung. Eine
schlecht  beaufsichtigte  Gruppe,  wie  man  sie  beispielsweise  in   einer
Regierung vor-findet,
wird gew�hnlich versuchen, mehr auszugeben, als sie erarbeitet. Starke
Beaufsichtigung und Sparsamkeit k�nnen das verhindern. Nur wenn man Geldmit-
tel
physisch zur Seite legt, kann ein Mehrbetrag zustande kommen.
EINNAHMEPOTENZIAL
Das Einnahmepotenzial einer gew�hnlichen Gruppe wird durch den Bedarf an
Einnahmen bestimmt und nicht durch irgendeinen anderen wichtigen Faktor.
Bei der Aufsicht �ber  Finanzen  auf  internationaler  Basis  ist  dies  der
einzige Faktor,
mit dem  man  arbeitet.  Obwohl  es  vern�nftig  ist  anzunehmen,  dass  die
Einnahmen
aus anderen Gr�nden entstehen und auf andere Arten erreicht werden,  ist  es
Tatsache,
dass nur  dadurch,  dass  die  Gruppe  ein  Verlangen  ausdr�ckt,  �berhaupt
irgendwelche
Einnahmen zustande kommen.
Zur Verwendung bei finanzieller Beaufsichtigung k�nnen Sie fast  alles,  was
Sie
wollen, zu einem Erfordernis machen; solange eine Gruppe  dann  glaubt,  sie
g�be
alles aus, was sie  erarbeitet,  und  br�uchte  mehr,  werden  Sie  gen�gend
Einnahmen
haben.
In der Praxis gelten keine anderen Regeln.
Scientology Orgs haben immer alles ausgegeben, was ich f�r sie  erarbeitete.
Sie
haben ihren "Bedarf" auf das abgestimmt, was eingenommen werden konnte. Bei
der Beaufsichtigung ihrer Finanzen ist es nur  notwendig,  dies  umzudrehen,
und sie
werden ihre Einnahmen auf ihre "Bed�rfnisse" abstimmen.
Wenn ein Mehrbetrag Teil des "Bedarfs" gemacht wird, indem  er  als  Ausgabe
ein-kalkuliert
wird, entsteht ein Mehrbetrag. Und nur dann wird er auftreten. Anders
wird dies nicht passieren.
Sie k�nnen 15 Prozent der Einnahmen einer Organisation verschwenden, um
einen Mehrbetrag von 5 Prozent zu bekommen, und es wird eine kluge Ma�nahme
sein. Falls Sie einen Mehrbetrag anstreben, indem Sie anstelle dessen  offen
versuchen,
die 15 Prozent zu sparen, werden Sie nicht nur  die  15  Prozent  verlieren,
sondern die
5 Prozent noch dazu.
Ein finanzielles Polster in einer Organisation  k�nnen  Sie  nur  erreichen,
indem
Sie Geld au�er Reichweite bringen, sodass es ausgegeben zu sein scheint,  um
es
dann hervorzuholen, wenn die Organisation  mehr  ausgibt,  als  sie  sollte,
oder in
Schwierigkeiten geraten ist.
Orgs sind ebenso wie Kinder, enorm unbedacht. Und damit  eine  Gruppe  funk-
tioniert,
muss sie glauben, dass sie alles ausgibt, was sie erarbeitet.
Geld ist sowieso nur eine abstrakte Idee. Deshalb ist  es  das  Opfer  aller
m�glichen
Gedanken und Meinungen.
Alles, was wir von einer Org verlangen, ist, dass sie  bestehen  bleibt  und
weiter-macht.
Um das zu erreichen, m�ssen wir finanzielle Ideen haben, die funktionieren.
So unglaublich  es  scheinen  mag,  das  oben  Erw�hnte  sind  die  einzigen
praktischen
finanziellen  Ideen,  die  funktionieren,  Mehrbetr�ge  erzeugen   und   ein
Weiterbestehen
von Organisationen garantiert haben.
F�gen Sie diesen Ideen gute Werbung und ausgezeichnete technische Arbeit
hinzu, dann haben Sie die Gr�nde, weshalb wir  auf  der  ganzen  Welt  stark
werden.
Finanzmanagement ist nicht Buchhaltung. Es sind Leute. Wenn Sie als Leiter
einer Organisation um das Kollektivdenken herum denken  k�nnen,  k�nnen  Sie
sol-vent
werden und sogar einen Mehrbetrag erreichen. Vielleicht sollte es  nicht  so
sein,
aber es ist so.
LOKALE FINANZEN
Wenn es um die lokalen Finanzen schlecht  bestellt  ist,  dann  schauen  Sie
sich
nichts und niemand anderen als den Assoziations- oder  Organisationssekret�r
an.
Dieses Wesen kann entweder ohne kollektives Denken auskommen, oder  er  kann
es
nicht. Wenn er es kann, hat er eine solvente Organisation. Wenn er es  nicht
kann,
steht er schlie�lich mittellos da.
Eine Organisation, die nur aufgrund von kollektivem  Denken  geleitet  wird,
steht
schlie�lich mittellos da.
Die  einzigen  Symptome  einer   sich   ann�hernden   Insolvenz   in   einer
Organisation,
nach denen man Ausschau halten muss, sind folgende:  a)  Anspr�che  von  ihr
auf
Geldmittel, die der internationalen Org oder mir  selbst  geh�ren,  oder  b)
best�ndig
niedrige Einnahmen.
In  beiden  F�llen  besteht  die  Abhilfe  darin,   einen   Verantwortlichen
einzusetzen,
der keine Geldmittel beansprucht,  die  der  internationalen  Org  oder  mir
selbst geh�-ren
und der der  Organisation  h�here  Einnahmen  einbringt.  Ein  Assoz./  Org-
Sekr.,
der das nicht kann, ist Wirkung kollektiven Denkens in  seiner  Organisation
und ist
nicht der Leiter der Organisation  oder  derjenige,  der  �ber  die  Planung
bestimmt.
Auf kontinentaler oder internationaler Ebene darf man niemals nach dem
"Grund" suchen, weshalb die Organisation  internationale  oder  LRH-  Gelder
unbe-dingt
braucht oder weshalb die Einnahmen st�ndig niedrig sind. Man kann sich zu
Tode begr�nden. Wenn diese zwei Umst�nde vorhanden sind,  dann  gibt  es  so
viele
andere Dinge, die nicht stimmen, dass  man  verr�ckt  w�rde,  wenn  man  sie
tabella-risch
erfassen wollte.
Die zu treffenden Ma�nahmen sind folgende:
1. Setzen Sie den Assoz./ Org- Sekr. ab.
2. Setzen Sie jemanden ein, der mit kollektivem Denken umgehen kann.
3. Verwenden Sie alle lokalen Mehrbetr�ge,  um  die  Organisation  �ber  das
Durch-einander
der �bergangsphase hinwegzubringen.
Die Erfahrung hat mich  gelehrt,  dass  Anstrengungen,  die  aus  der  Ferne
unternom-men
werden, um extreme lokale Fehler zu berichtigen, gew�hnlich verh�ngnisvoll
sind. Sie k�nnen kleine M�ngel korrigieren, den Weg weisen  und  so  weiter.
Das ist
einfach normale F�hrung. Aber wenn  eine  Organisation  anf�ngt,  finanziell
abzurut-schen
oder sich dar�ber aufregt, dass "ihre" Gelder auf internationaler Ebene
gebraucht werden, dann vergeuden Sie keine Zeit damit. Handeln Sie einfach.
Je l�nger Sie die Ma�nahme aufschieben, desto mehr Leute vor Ort erleiden
Schaden. Denn hinter  dieser  schlechten  Finanzlage  stecken  immer  einige
andere
sehr h�ssliche Missst�nde.
Ich will nicht, dass sich irgendeine Org in  einem  Spiele-Zustand  mit  der
internatio-nalen
Org befindet. Denn das ist sowieso nur ein Symptom des nahe bevorstehenden
Zusammenbruches der lokalen Org. Sie  tritt  nur  in  einen  Spiele-Zustand,
nachdem
sie von vorne bis hinten mit Overts voll ist.
Die Overts sieht  man  nicht  auf  die  Distanz.  Finanzielle  Zust�nde  und
Forderungen
sieht man jedoch sehr wohl.
Heutzutage  w�re   es   f�r   eine   sauber   gef�hrte,   richtliniengem��e,
technologiegetreue
Organisation unm�glich,  ihren  Bereich  nicht  innerhalb  von  zehn  Jahren
vollst�ndig
einzunehmen.
Finanzielle Insolvenz? Was f�r ein Unsinn!
Finanzstrategisches Vorgehen st�tzt sich  daher  auf  eine  gut  ausgepr�gte
F�higkeit
von  Einzelpersonen,  Orgs  zu  leiten,  und  nicht  auf  Buchhaltung   oder
kollektives
Denken. Keines  von  beiden  wird  irgendeine  Zukunft  f�r  die  Menschheit
erschaffen.
Die Gr�nde f�r das Geb�udefonds-Konto sind oben vollst�ndig dargelegt.
Eine gute lokale Leitung f�hrt stets zu guter finanzieller  Kreditw�rdigkeit
und St�rke.
Eine schwache  lokale  F�hrung  hat  stets  zu  finanzieller  Insolvenz  und
Schwierigkeiten
gef�hrt. Bei der umfassenden allgemeinen Beaufsichtigung von Organisationen
ermittelt man eine schwache Leitung anhand von Protesten, Verwirrungen und
Schwierigkeiten, die hinsichtlich der Finanzen auftreten.
Ohne angemessene und vern�nftige Leitende w�rden Organisationen in ihrem
Planen  in  kollektives  Denken  absinken,  mehr  Geld  ausgeben,  als   sie
einnehmen,
und aufh�ren zu existieren.
Wir wollen,  dass  Organisationen  erfolgreich  sind,  weiter  bestehen  und
weitermachen.
Das  erfordert  kluge  finanzielle   Vorkehrungen   und   eine   vern�nftige
Management-t�tigkeit.
STABILE DATEN
1. Eine Organisation wird versuchen, mehr auszugeben, als sie erarbeitet.
2. Sparma�nahmen zielen darauf ab zu verhindern, dass die Organisation mehr
ausgibt, als sie erarbeitet.
3. Ein Mehrbetrag wird nur dadurch verwirklicht, dass man ihn zu einem Teil
der Organisationsausgaben macht.
4. Die Ausgaben einer Organisation werden nicht dadurch bestimmt, was die
Organisation braucht, um betriebsf�hig zu sein, sondern durch das, was sie
meint, zum Ausgeben zur Verf�gung zu haben.
5. Durch Sparsamkeit allein kann das Finanzmanagement keinen Mehrbetrag an
Geldmitteln erreichen.
6. Um einen Mehrbetrag zu verwirklichen, muss dieser zu einem Teil dessen
gemacht werden, wovon die Organisation denkt, dass sie es ausgibt.
7. Die Einnahmen regeln sich danach, wovon  eine  Organisation  meint,  dass
sie
es f�r ihre T�tigkeitsbereiche haben muss.
8. In einer gew�hnlichen Organisation werden die Einnahmen nie vom Wunsch
nach einem Mehrbetrag geregelt.
9. Um einen Mehrbetrag  zu  erreichen,  muss  er  als  "notwendige  Ausgabe"
einkal-kuliert
werden.
10. Haushalten schlie�t zur Erreichung eines Mehrbetrages nicht  das  Sparen
an
Ausgaben mit ein. Es schlie�t nur das Hinzuf�gen einer  "Ausgabe"  ein,  die
zu
einem Mehrbetrag wird.
11. Um einen Mehrbetrag zu verwirklichen, muss man ihn als eine Ausgabe hin-
zuf�gen,
den man dann in einen Mehrbetrag umwandeln kann. Man kann bis
zu 50 Prozent der Einnahmen einer Organisation verschwenden, um einen
10-prozentigen Mehrbetrag zu erreichen. In manchen F�llen ist dies die  ein-
zige
Methode, um einen Mehrbetrag zu erzielen. Weshalb? Siehe Punkt 1 und
2 oben.
12. Ein Individuum ist immer vern�nftiger als eine Gruppe.
13. Wenn eine Org finanziell  an  Boden  verliert,  wird  sie  von  jemandem
"geleitet",
der nur Wirkung der Gruppe ist und beim Planen oder Kontrollieren der
Gruppe nicht als Individuum handeln kann.
14. Wenn eine Organisation  finanziell  nicht  durchkommt,  ist  die  einzig
m�gliche
Handlung des Vorstands, den Assoziations- oder  Organisationssekret�r  abzu-
setzen.
Der jeweilige Amtsinhaber ist nur Wirkung der Gruppe und er plant
weder, noch kontrolliert er.
15.   Je    schneller    man    einen    schlechten    Assoziations-    oder
Organisationssekret�r
entdeckt und ihn ersetzt, umso  besser  ist  es  f�r  die  Leute  in  diesem
Gebiet.
16. Einen schlechten Assoziations- oder Organisationssekret�r  entdeckt  man
an
Folgendem:
a. seinem Spiele-Zustand zwischen einem Teil der Organisation und dem
internationalen Vorstand;
b. ihren W�nschen, vom internationalen Vorstand finanziert zu werden oder
die Gelder des internationalen Vorstands oder meine Einnahmen zu
benutzen, um zu arbeiten;
c. allgemein niedrigen Einnahmen;
d. Protesten dagegen, dass der internationale Vorstand "das Geld  der  Orga-
nisation"
benutzt.
Unter diesen oder irgendeinem dieser Umst�nde wird eine Org vorgefunden
werden,  die  au�er  Kontrolle  geraten  ist  und  bei  den   Leuten   Chaos
verursacht.
Je schneller der Vorstand daher bei der Absetzung des Assoz./ Org-Sekr. vor-
geht,
umso leichter wird die Situation in den Griff zu bekommen sein und
umso schneller wird sich die Organisation wieder erholen.
17. Die Bem�hungen des Vorstands, "ein Gebiet in Ordnung zu bringen", ohne
den lokalen Leiter zu ersetzen,  sind  in  den  vergangenen  14  Jahren  nie
erfolg-reich
gewesen. Wenn eine Organisation zu lange unter unf�higer Leitung
gelassen  wurde,  erforderte  es  von   der   internationalen   Organisation
heroische
Anstrengungen und ungeheure finanzielle Ausgaben, um die Organisation
wieder auf die Beine zu stellen.
18. Schlechtes lokales Ansehen und Schwierigkeiten folgen  stets  Nummer  16
in
dem Ma�e, wie der Vorstand nicht gehandelt hat.
19. Finanzielles Management, wie es  in  diesem  Richtlinienbrief  enthalten
ist, wird
bei genauer Befolgung fast allen Schwierigkeiten und St�rungen in der  Orga-
nisation
vorbeugen, nicht nur in finanziellen Angelegenheiten sondern auch
auf allen anderen Gebieten.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1965
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
MITGLIEDER DES INTERNAT.
VORSTANDS
KONT. DIREKTOREN
KONT. HCO-SEKRET�RE
ORG/ASSOZ.-SEKRET�RE
HCO-SEKRET�RE
BUCHHALTUNGSEINHEITEN
BUCHHALTUNGS-H�TE
FINANZWESEN
WIE MAN KREDITW�RDIGKEIT UND
SOLVENZ AUFRECHTERH�LT
(Hut�berpr�fung an Org-/ Assoz.- Sekret�ren und Buchhaltungsassistenten)
Kreditw�rdigkeit hat nicht nur mit  Geld  zu  tun.  Es  hat  vor  allem  mit
Vertrauen
und Zuverl�ssigkeit zu tun.
Als  die  Welt  bemerkte,  dass  eine  k�rzlich   gew�hlte   Regierung   mit
Zollabgaben
usw. t�richt umging, hatte sie kein Vertrauen  in  jene  Regierung  und  die
W�hrung
dieser Regierung verlor auf dem Weltmarkt an Wert.
Grunds�tzlich ist Geld eine Vertrauenssache. Kreditw�rdigkeit ebenfalls.
Eine Buchhaltungseinheit, die mit Geld  unzul�nglich  umgeht,  ruiniert  die
Kredit-w�rdigkeit
der Org. Insolvenz ist viel seltener die Ursache d�rftiger Kreditw�rdigkeit
als, einfach unzul�nglich mit Geld umzugehen.
Fast alle unsere Orgs haben gute Kreditw�rdigkeit. Aber dort, wo  das  nicht
der
Fall ist, liegt es am Umgang mit  Geld,  nicht  am  Betrag  des  verf�gbaren
Geldes, der
die Kreditw�rdigkeit ruiniert.
Ein Assoz./Org- Sekr., der Rechnungen  auf  eine  bestimmte  Art  und  Weise
handhabt,
hat, was die Org betrifft, eine gute Kreditw�rdigkeit. Einer, der das  nicht
tut, hat
d�rftige Kreditw�rdigkeit.
Es ist v�llig falsch zu versuchen,  Kreditw�rdigkeit  nach  den  vorhandenen
Geld-mitteln
zu bestimmen.
Sie k�nnen jede Menge Geld und eine  f�rchterliche  Kreditw�rdigkeit  haben.
Sie
k�nnen �ber wenig Geld und eine  ausgezeichnete  Kreditw�rdigkeit  verf�gen.
Deshalb
ist es eine L�ge zu sagen: "Unsere Einnahmen waren niedrig und  deshalb  ist
unsere
Kreditw�rdigkeit d�rftig."
Die   Gesch�ftswelt   beurteilt    Scientology    nicht    aufgrund    ihrer
wissenschaftlichen
Stichhaltigkeit, sondern aufgrund ihrer finanziellen  Kreditw�rdigkeit.  Hat
die Org
gute   Kreditw�rdigkeit,   dann   "ist   Scientology    Okay".    Ist    die
Kreditw�rdigkeit d�rftig,
hei�t dies gem�� der allgemeinen  Meinung  der  Gesch�ftswelt:  "Scientology
ist eine
Gaunerei."
Bevor  der  allgemeine  Ruf  der  Melbourner  Org  ihr   eine   Untersuchung
einbrachte,
wurde ihre finanzielle Kreditw�rdigkeit verdorben.
Gute Kreditw�rdigkeit  ist  eine  der  wichtigsten  Verbreitungslinien.  Sie
erzeugt
Vertrauen. Sie k�nnen nicht schlechte Kreditw�rdigkeit  haben  und  trotzdem
als
glaubw�rdige Wissenschaft angesehen werden.
Somit muss  finanzielles  Management  der  allgemeinen  Verbreitung  dadurch
helfen,
dass sie gute Kreditw�rdigkeit aufrechterh�lt.
Schlechte Kreditw�rdigkeit stammt von  Nachl�ssigkeit  in  der  Buchhaltung,
nicht
von mangelndem Flei� des Registrars.
Zun�chst  einmal  hat  die  Org  von  vornherein  kein  Recht,   mehr   Geld
auszugeben,
als sie einnimmt. Dies zu tun zeugt von Dummheit im Management und in der
Buchhaltung,  vom  Fehlen  eines  Einkaufsauftragssystems  und   von   einem
allgemei-nen
beatnikartigen Organisationszustand.
Erarbeiten Sie so viele Einnahmen, wie sie irgend k�nnen. Geben Sie  weniger
als
das aus. Das ist das einfache ABC finanzieller Kontrolle.
Stellen Sie sicher, dass �ber alle Einnahmen Rechenschaft abgelegt wird  und
sie
auf der Bank eingezahlt werden.
Stellen  Sie  sicher,  dass  von  F�hrungskr�ften  oder  Mitarbeitern  keine
ungenehmigten
Eink�ufe get�tigt werden k�nnen, indem Sie verlangen,  dass  eine  Einkaufs-
oder
Vertragsgenehmigung vom Leiter der Org gegeben werden muss, bevor irgendein
Einkauf get�tigt oder Vertrag unterzeichnet werden  kann.  Sicher,  das  ist
langsam.
Wer will es auch schnell? Je langsamer es geht, umso weniger geben Sie aus.
Auf der Einnahmelinie wollen Sie Geschwindigkeit. Die Auszahlungslinie ist
etwas anderes.
H�ren Sie also nie auf jemanden, der sagt: "Aber es dauert so  lange,  einen
Ein-kaufsauftrag
durchzusetzen, dass ich es einfach gekauft habe ..." G�hnen Sie und
sagen Sie: "Du hast es ohne Genehmigung gekauft.  Du  darfst  es  pers�nlich
bezahlen."
Lassen Sie Ihr Einkaufsauftragssystem niemals zusammenbrechen. Wenn Sie das
tun, werden Sie bald mehr Geld ausgeben, als Sie  einnehmen.  Das  ist  eine
Tatsache.
Keine Ausnahmen.
Eine Firma ist f�r die meisten Leute  etwas,  das  man  melken  kann.  Diese
Leute
begreifen nie, dass eine Firma nur das ausgeben kann,  was  sie  erarbeitet,
und dass
das, was sie hat, von einzelnen Personen erarbeitet  worden  ist.  Wenn  Sie
also jemanden
in der Umgebung haben, der st�ndig sagt: "Die Org wird bezahlen oder  sollte
bezahlen",
dann weisen Sie darauf hin, dass die  Org  die  kollektive  Brieftasche  der
Mitarbeiter
ist und dass diese Brieftasche einen Boden hat.
SOLVENZ
Manchmal h�rt man, dass eine Welle von "Wir sind abgebrannt" bei einer Org
umgeht,  wenn  die  Ausgaben   eingeschr�nkt   werden.   Das   schadet   der
Kreditw�rdig-keit.
Denn es ist nicht wahr. Haushalten ist kein Anzeichen daf�r, abgebrannt zu
sein. Es ist ein Zeichen von anwachsendem Wohlstand. Ohne beschr�nkten und
bedachten Ausgaben werden Sie nie Wohlstand erreichen.
Erz�hlen  Sie  also  nicht  �berall  herum:  "Es  ist  uns   nicht   m�glich
einzukaufen, da
wir abgebrannt sind." Das ist eine  faule,  stumpfsinnige  Begr�ndung.  Eine
bessere
ist: "Wir k�nnen es nicht kaufen, da wir es nicht  brauchen",  und  das  ist
gew�hnlich
die Wahrheit. "Wir haben ein PO- System, weil wir wohlhabend  sein  wollen";
das ist
der wahre Grund, weshalb Sie eines haben.
Erarbeiten Sie mengenweise Einnahmen. Geben Sie sie auf sparsame Weise aus.
Es  gibt  also  ein  Steuerproblem.  Na  und?  Ihre  Wirtschaftspr�fer-  und
Steuerbera-terfirma
sollten f�hig sein, Steuerprobleme zu vermeiden. Ob Sie Geld haben oder
nicht, ein Steuerproblem werden  Sie  immer  haben,  denn  Regierungen  sind
verr�ckt.
Die Art und Weise, Steuerprobleme zu l�sen, besteht darin,  Geld  zu  haben,
und
nicht, abgebrannt zu sein.
Steuern  bestehen  nur,  um   Unternehmungen   zu   zerst�ren.   Seien   Sie
unversch�mt.
Werden Sie reich und zum Teufel mit den Steuern.  Regierungen  sind  einfach
eine
reaktive Bank, mit der wir eine  Zeitlang  leben  m�ssen.  Lernen  Sie,  mit
ihnen
umzugehen. Aber nicht, indem Sie sich weigern, Einnahmen zu erarbeiten oder
Geld zu haben.
Solvenz h�ngt jedoch davon ab, wie Sie mit Dingen umgehen, nicht davon, wie
viel Sie besitzen. Im Buch David Copperfield sagt Micawber, dass  Sie,  wenn
Sie 21
Shilling h�tten und 1 Pfund ausg�ben, Gl�ck haben w�rden. Wenn Sie  aber  19
Shilling
h�tten und 1 Pfund ausg�ben, dann  h�tten  Sie  Kummer!  Ein  Pfund  hat  20
Shilling,
und das ist alles, was es �ber Solvenz zu sagen gibt.
Wenn Sie eine Million Dollar ausgeben  m�ssen,  dann  verdienen  Sie  besser
zuerst
eine Million und einhunderttausend. Und dann stellen Sie  sicher,  dass  Sie
nicht eine
Million und zweihunderttausend ausgeben.
Das Geheimnis von Solvenz ist:
1. Erarbeiten Sie eine Menge Einnahmen.  Die  Art  und  Weise,  wie  das  in
Scientology
geschieht, ist im HCO-Richtlinienbrief vom 21. Jan. 65, HOCHWICHTIGE
DATEN �BER WERBUNG, DIE GRUNDLAGEN VON WERBUNG, beschrieben.
2. Geben Sie weniger aus, als  Sie  verdienen.  Das  wird  durch  ein  gutes
Einkaufs-auftragssystem
und ein wachsames Finanzmanagement erreicht.
3. Erarbeiten Sie die Einnahmen, bevor Sie sie ausgeben m�ssen.
4. Sammeln Sie sich  St�ck  f�r  St�ck  ein  Geldpolster  an,  auf  das  Sie
zur�ckgreifen
k�nnen, und greifen Sie nie darauf zur�ck.
5. Bewahren Sie sich als zweites Polster ausgezeichnete Kreditw�rdigkeit.
6.  Weigern  Sie  sich,  R�cklagen  (Reserven)  auszugeben.  Verdienen   Sie
stattdes-sen
mehr Geld, um mit der Notlage fertig zu werden. (Gew�hnlich geht es
schneller, Geld zu verdienen,  als  es  aus  alten  Verstecken  auszugraben.
Borgen
Sie niemals Geld, um Rechnungen zu bezahlen. Es ist viel leichter, das Geld
zu verdienen.)
7. Begreifen Sie, dass kollektives Denken bez�glich Finanzen  nur  Bank  ist
und
dass die Bank unempf�nglich f�r das Erschaffen von irgendetwas Gutem ist
und ganz und gar f�r das Verschlingen von allem Existierenden zu haben ist.
Finanzplanung und -kontrolle ist daher eine individuelle Aufgabe, ist den
Gruppenforderungen oft entgegengesetzt und nur dann erfolgreich, wenn das
sie ausf�hrende Individuum sich �ber die Gruppe erheben  kann.  Ein  Finanz-
manager,
der sich wie ein zahmer Hund auff�hrt, hinter der Gruppe
hertrottet und zu allem Ja und Amen sagt, wird die Gruppe stets insolvent
machen. Die Person, der Sie  die  Leitung  der  Finanzen  �bergeben,  sollte
f�hig
sein, "Nein!" zu sagen, egal wie beliebt ein dummes "Ja" sein w�rde. Der
Finanzmanager ist nicht  da,  um  sich  seine  eigene  Beliebtheit  mit  den
Geldern
der Org zu erkaufen.
In den Anfangsjahren der Scientology bestand meine ganze L�sung f�r die Org-
Solvenz
einfach  darin,  viel  mehr  Geldmittel  zu  erarbeiten,   als   die   Leute
verschwenden
konnten. In Ermangelung aller anderen L�sungen ist dies  eine  gute  L�sung.
Als
ich schlie�lich die Kontrolle von Orgs erlangte, war ich auch in  der  Lage,
die Ver-schwendung
einzuschr�nken, w�hrend eine Menge an Einnahmen erarbeitet
wurden, und seither sind wir stets sehr solvent.  Die  Grunds�tze,  die  ich
benutze, um
diesen Zustand der Solvenz  zu  erreichen  und  fortzusetzen,  sind  in  den
obigen Punkten
1 bis 7 genau und vollst�ndig aufgef�hrt.
KREDITW�RDIGKEIT
Wenn Sie begreifen, dass FINANZIELLE KREDITW�RDIGKEIT bei der Verbrei-tung
lebenswichtig ist, werden  Sie  sich  stark  daf�r  interessieren,  wie  sie
aussieht.
Wie ich vorher gesagt habe, das ist Vertrauen.
Wenn Sie zu einem gewissen Grade solvent  sind,  bedeutet  das  noch  nicht,
dass
Sie eine gute Kreditw�rdigkeit erreicht haben. Diese wird dadurch  erreicht,
WIE SIE
RECHNUNGEN BEZAHLEN.
Dies ist der eine Hauptpunkt in diesem Richtlinienbrief, �ber den gr�ndlich
Bescheid zu wissen �u�erst wichtig ist.
Wenn    ein    Assoziations-    oder    Organisationssekret�r    und     der
Buchhaltungsassistent
diese  Daten   nicht   genau   kennen,   wird   die   Org   eine   schlechte
Kreditw�rdigkeit und
finanzielle Schwierigkeiten haben, egal wie viel sie erarbeitet.
Es gibt eine exakte Art und Weise, Rechnungen zu bezahlen.
Diese besteht darin, immer alle Rechnungen bis zu einem bestimmten Datum zu
bezahlen. Es wird "Bezahlen nach Datumsfrist" genannt.
Bezahlen Sie nie "von jeder Rechnung ein bisschen", um Geld zu sparen oder
eine magere Periode zu �berbr�cken. Das wird nie helfen.  Im  Gegenteil,  es
macht
Ihre magere Periode bekannt und beeintr�chtigt Ihre Kreditw�rdigkeit.
Bezahlen Sie stattdessen, ob Sie sich in einer  mageren  oder  einer  fetten
Zeit
befinden, immer alle Rechnungen, die vor einem bestimmten Datum  ausgestellt
wur-den,
und keine, die n�her als dieses Datum an der Gegenwart liegen.
Das ist der Grund, weshalb wir die Art von Auszahlungssystem haben, die wir
haben.   Damit   Sie   diesen   Trick   durchf�hren   k�nnen.   Falls    Ihr
Auszahlungssystem
und dessen Akten nicht auf dem Laufenden und unordentlich sind, werden Sie
immer eine schlechte Kreditw�rdigkeit haben, weil Sie dann diesen Trick  des
Bezah-lens
nach Datumsfrist nicht durchf�hren k�nnen.
Wenn Ihre �rtliche Kreditw�rdigkeit schlecht ist, dann schauen Sie sich  die
inef-fektive
Buchhaltungseinheit und das Fehlen dieses Rechnungszahlungssystems an.
Verirren Sie sich nicht in Einnahmen - Ausgaben.  Verlangen  Sie  nur,  dass
unser all-gemeines
Buchhaltungssystem befolgt wird und dass die Ausgabenakten auf dem
neuesten Stand gehalten werden.
Wenn Sie einen Buchhaltungsmitarbeiter dabei ertappen, wie er gegen�ber dem
Finanzmanagement  einen  gro�en  Trubel  veranstaltet,  weshalb   es   keine
anst�ndigen
Auszahlungsablagen haben kann, und wenn immer wieder gegen diesen Zeitplan
f�r  Rechnungsauszahlungen  versto�en  wird,  sollten   Sie   sofort   davon
ausgehen, dass
dieser Mitarbeiter offenkundig die Kreditw�rdigkeit der  Org  zerst�rt,  ihn
von die-sem
Posten nehmen und jemanden einsetzen, der unser System genau befolgen und
helfen wird, die Rechnungen nur nach Datumsfrist zu bezahlen.
In einigen Gegenden der  Welt  k�nnen  Sie  f�r  die  letzten  sechs  Monate
unbezahlte
Rechnungen  haben  und  dennoch   eine   gute   Kreditw�rdigkeit   besitzen,
vorausgesetzt,
Sie haben keine einzige Rechnung, die seit zehn Monaten unbezahlt ist.
"Bezahlen Sie Rechnungen" nie auf irgendeine herk�mmliche Weise. Ein Finanz-
manager
sollte sich immer weigern, Rechnungen separat an verschiedenen Tagen zu
bezahlen oder wenn die Buchhaltung einen Scheck zur Unterzeichnung vorlegt.
Sagen Sie der Buchhaltung:  "Gebt  mir  jede  unbezahlte  Rechnung  von  vor
August
(was drei Monate zur�ckliegt)." Rechnen Sie diese zusammen. Nehmen  wir  an,
dass
der Betrag h�her ist als das Geld, das wir haben. Verlegen Sie das Datum  um
einen
Monat zur�ck. Geben Sie die Anordnung: "Stellt  Schecks  f�r  jede  Rechnung
bis zum
1. Juli aus." (Das liegt vier Monate zur�ck.) Das  k�nnen  wir  mit  unserem
Geld voll-st�ndig
decken. Wir bezahlen alle Rechnungen bis zum 1. Juli. Wir verlangen von
der Buchhaltung: "Seid Ihr ganz, ganz, ganz, ganz sicher, dass es nun  keine
vor dem
1. Juli ausgestellten unbezahlten Rechnungen mehr gibt?" Falls  die  Antwort
"Es gibt
keine mehr" lautet, dann ist es in Ordnung. Aber falls wir in der  folgenden
Woche
herausfinden, dass es eine vom 1. April gab, die  nicht  mit  eingeschlossen
war, dann
�berholen  wir  die  Buchhaltungseinheit,  da   sie   die   Kreditw�rdigkeit
zerst�rt.
Lieferanten handhaben ihre B�cher nach den Rechnungen, die Monat f�r Monat
geschuldet werden, und nicht nach den geschuldeten Gesamtsummen. Wenn ein
Scheck eintrifft, der die Rechnung vom 1. Juli  deckt,  dann  ist  es  klar,
dass Sie Ihre
Rechnungen  bezahlen.  �bersenden  Sie  aber  in  der  Hoffnung,  sich   die
Gl�ubiger
"vom Leibe zu halten", eine kleine Geldsumme, so  kann  der  andere  dadurch
keinen
einzigen Gesch�ftsvorgang als erledigt betrachten und wird daher  von  Panik
ergriffen.
Es sieht so aus, als w�rden Sie Ihre Rechnungen nicht bezahlen.
Nachdem Sie alle Rechnungen bezahlt haben, die �lter als vier Monate sind,
machen Sie sich an die Arbeit und erarbeiten Sie Einnahmen.  Nach  30  Tagen
verlangen
Sie von der Buchhaltung "alle Rechnungen bis zum  15.  August".  Nehmen  wir
an,
wir stellen fest, dass wir die  Geldmittel  haben,  das  zu  bezahlen.  Dann
ordnen wir
an: "Bezahlt alle Rechnungen bis zum 15. August." Jetzt sind wir nur noch  3
�
Monate im R�ckstand.
Einen Monat danach bezahlen wir "alle Rechnungen bis  zum  1.  Okt.".  Jetzt
sind
wir nur noch 3 Monate im R�ckstand.
Wenn Sie irgendeinen �bereifrigen in den  Finanzen  haben,  der  das  System
nicht
anwendet oder nicht versteht, wie dies durchzuf�hren ist,  dann  k�nnen  Sie
pl�tz-lich
aufsehen  und  feststellen,  dass  Sie  abgebrannt  sind,  obwohl  Sie  doch
dachten, es
ginge gut. Der �bereifrige hat all das, was ihm in den Akten  in  die  H�nde
fiel, aufs
Geratewohl bezahlt, "um  unsere  Rechnungen  zu  bezahlen".  Rechnungen  als
solche
interessieren uns nicht. Uns interessieren "alle  Rechnungen  bis  zu  einem
bestimmten
Datum".
Sie k�nnen bei einer Rechnungszahlungsorgie des �bereifrigen ohne R�cksicht
auf das Alter einer jeden Rechnung ziemlich ruiniert werden.
Bezahlen Sie nur nach diesem System:
BEZAHLEN SIE IMMER ALLES BIS ZU EINEM DATUM, und nichts
dar�ber hinaus.
Und  beschaffen  Sie  sich  eine   neue   Buchhaltungseinheit,   falls   die
Auszahlungsakten
nicht exakt gef�hrt werden, sodass das  Finanz-Management  dies  durchf�hren
kann.
AUSNAHMEN
Staatliche Steuerschulden,  Wasserrechnungen  und  gelegentlich  Miet-  oder
Tele-fonrechnungen
sind manchmal mit Androhungen ernster Schritte begleitet, sofern
die ganze Rechnung nicht sofort bezahlt wird.  Versuchen  Sie  dennoch,  das
obige
System zu verwenden. Aber wenn Sie das nicht k�nnen, dann bezahlen  Sie  sie
und
verz�gern die anderen Rechnungen dementsprechend. Und  danach  bezahlen  Sie
die
Rechnungen dieses Ladens unter keinen anderen Bedingungen als der Androhung
von Schwierigkeiten.
Wenn ein Lieferant trotz der Verwendung des obigen Systems weiterhin nach
Bezahlung verlangt oder mit einer Klage droht, dann  warnen  Sie  ihn,  dass
Sie, wenn
er so weiter macht, anderswo kaufen werden. Und f�hren Sie die Drohung aus.
Fahren Sie niemals fort, die Dienste einer privaten  Firma  in  Anspruch  zu
nehmen,
nachdem sie im Zusammenhang mit  Rechnungen  so  widerw�rtig  geworden  ist.
Kaufen
Sie anderswo ein. Und sagen Sie, warum.
Falls Sie das obige Datumsfristensystem verwenden und ein Lieferant aus der
Fassung ger�t, dann haut er Sie �bers Ohr oder er hat zu  wenig  finanzielle
Mittel,
um mit Ihnen Gesch�fte zu machen. H�ren Sie also auf, bei ihm einzukaufen.
Machen Sie das immer zu einer eisernen  Regel.  Seien  Sie  sehr  stolz  und
hochm�tig,
wenn es um Rechnungen geht. Bem�hen Sie sich nie um Gunst.
Die hier wichtigen Punkte sind also:
1. Zahlen Sie nur nach Datumsfrist und bezahlen  Sie  alles  bis  zu  diesem
Datum.
Setzen Sie das Datum weit genug zur�ck,  sodass  Sie  alles  bis  zu  diesem
Datum
bezahlen k�nnen.
2. Verf�gen Sie �ber eine Buchhaltungseinheit, die  dies  durchf�hren  kann,
und
wechseln Sie sie aus, wenn sie es nicht fertigbringt.
Und das handhabt alles zum Thema Kreditw�rdigkeit.
Einfach?
UNSER SYSTEM
Neulich haben  mir  zwei  hochkar�tige  vereidigte  Wirtschaftspr�fer  einen
Haufen
Unsinn erz�hlt, dass ich ein System mit doppelter Buchf�hrung  ben�tige  und
dass
das bestehende System falsch w�re.
Sie sagten: "21 Tage nach dem 30. des Monats  k�nnen  wir  Ihnen  mit  Hilfe
unse-res
Systems der doppelten Buchf�hrung sagen, woran Sie im letzten Monat waren."
Ich sagte: "Das  System,  das  wir  haben,  muss  uns  vier  Tage  nach  der
vergangenen
Woche genau sagen, woran wir sind. Wir arbeiten im zwanzigsten  Jahrhundert,
nicht
im neunzehnten."
Sie sagten: "Aber Ihr System ist falsch."
Ich sagte: "In einem System der doppelten Buchf�hrung braucht man dieselben
Dinge, die wir haben, nicht wahr? Alle eingehenden  Gelder  quittieren,  sie
auf der
Bank  einzahlen,  die  Einzahlungen  mit  den  Einzahlungsbelegen  und   den
Kontoausz�gen
abstimmen,  alle  Rechnungen  ablegen,  sie  pr�fen,  sie  mit  Scheck   und
Auszahlungs-beleg
bezahlen, und alle Aufzeichnungen aufbewahren."
Sie schauten einander an und wurden sehr ruhig.  "Ja,  das  stimmt",  sagten
sie.
Ich sagte: "In Ordnung, das ist unser System. Nun,  von  da  an  k�nnen  Sie
alles
mit dem System tun, was Sie wollen, solange Sie  uns  nicht  daran  hindern,
vier Tage
nach der vergangenen Woche zu wissen, woran wir genau sind, und es keinem
Wirtschaftspr�fer unm�glich machen, herauszufinden, was was in der  Buchhal-
tungseinheit
ist. Also, fangen Sie an und errichten Sie auf der Grundlage unseres
Systems  jedes  System,  das  Sie  wollen.  Keine  Regierung  verlangt   von
irgendjeman-dem,
dass B�cher gef�hrt werden. Sie  verlangt  nur  Aufzeichnungen.  Aber  falls
B�cher
helfen, so sollten diese auch von unseren Aufzeichnungen  erstellt  werden."
Damit
waren sie einverstanden.
Wenn Sie also als Grund daf�r, keine Buchhaltung zu  haben  und  zu  f�hren,
Pro-paganda
�ber die Mangelhaftigkeit unseres Systems h�ren, dann holen Sie jemanden
herbei, der damit umzugehen versteht. Denn unser System  ist  die  Grundlage
aller
anderen Systeme, und wenn es in  Ordnung  gehalten  und  durchgef�hrt  wird,
dann
k�nnen Sie B�cher f�hren. Wenn es  nicht  in  Ordnung  gehalten  wird,  dann
k�nnen
von keinem System B�cher gef�hrt werden.
Es ist uns also gleich,  was  Wirtschaftspr�fer  mit  unserem  grundlegenden
System
anfangen, solange wir zumindest dieses immer  noch  behalten.  Anhand  davon
kann
jede Art von B�chern oder Bilanzen erstellt werden.
Wenn Sie die grundlegenden Daten haben, k�nnen Sie das ausrechnen.
Falls Ihre Buchhaltungseinheit nicht ausrechnen kann,  was  auch  immer  Sie
brau-chen,
dann wird unser System nicht eingehalten, und kein System w�rde in dieser
Einheit  funktionieren.  Wo  es  Buchhaltungsschwierigkeiten   gibt,   liegt
Folgendes vor:
1. Nichtverstehen unseres grundlegenden  Systems  als  der  Grundlage  eines
jeden
Buchf�hrungssystems, oder
2. Es wird nichts getan.
Setzen Sie unser System ein, damit  Sie  wissen,  wo  Sie  im  Hinblick  auf
fl�ssige Mittel
und offene Rechnungen stehen.
Wirtschaften Sie, indem Sie alle Rechnungen nur bis zu einer bestimmten
Datumsfrist zahlen.
R�cken Sie die Datumsfrist so weit vor, wie Sie alles mit Ihren Geldmitteln
bezahlen k�nnen, und erarbeiten Sie eine Menge  Einnahmen,  sodass  Sie  sie
weiter
zur Gegenwart vorr�cken k�nnen. �ben Sie sich  in  Sparsamkeit,  sodass  Sie
sie noch
weiter vorr�cken k�nnen.
Fahren  Sie  fort,  dies  zu  tun,  und   Sie   werden   immer   eine   gute
Kreditw�rdigkeit
haben.
Wir haben viele gute Buchhaltungseinheiten. Sie  leisten  gute  Arbeit.  Sie
k�nnen
diese Arbeit  bew�ltigen,  wenn  sie  dies  verstehen.  Jetzt  ist  es  Ihre
Aufgabe, daf�r zu
sorgen, dass es verstanden und durchgef�hrt wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. M�RZ 1965
AUSGABE I
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELF�LTIGEN
ASSISTIERENDE SCHATZMEISTER
BUCHHALTUNGSEINHEITEN
STHIL
BUCHHALTUNGS-H�TE
KONTO F�R VORGEMERKTE ZAHLUNGEN
Alle  Organisationen  m�ssen  als  zus�tzliches  Bankkonto  ein  Konto   f�r
vorgemerkte
Zahlungen er�ffnen. Die Zeichnungsberechtigten sind  die  gleichen  wie  bei
den
anderen normalen Konten der Org.
Das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen bedeutet, wie sein Name schon sagt,
Geld, das f�r eine  bestimmte  Empfangsstelle  beiseite  gelegt,  aber  noch
nicht abge-schickt
ist.
ZWECK DES KONTOS F�R VORGEMERKTE ZAHLUNGEN: Zu verhindern,
dass eine falsche Vorstellung �ber die finanzielle Lage  der  Org  entsteht,
indem man
eine Stelle einrichtet, wo Auszahlung erwartendes Geld untergebracht  werden
kann,
bevor es wirklich ausgezahlt wird.  Dadurch  wird  es  aus  den  allgemeinen
Konten
und Einsch�tzungen der finanziellen Lage der Org herausgenommen.
IN FRAGE GESTELLTE RECHNUNGEN: Jedes Mal, wenn eine Rechnung in
Frage steht, wird sie dem Gl�ubiger nicht  bezahlt,  bevor  sie  vollst�ndig
gekl�rt ist.
Die Zahlung nach Datumsfrist wird jedoch durch solche Betr�ge  sehr  gest�rt
und
die wirkliche finanzielle Lage der Org wird  schwierig  einzusch�tzen,  wenn
solche
Betr�ge  auf  ihren  regul�ren  Konten  verbleiben.  Wenn  eine   vergangene
Rechnung,
die vor der Datumsfrist liegt, in Frage gestellt und korrigiert  wird,  dann
wird der
volle Betrag auf das Konto f�r  vorgemerkte  Zahlungen  eingezahlt.  Um  den
Gl�ubi-ger
zu beruhigen,  der  vielleicht  die  Vorstellung  bekommen  wird,  dass  Sie
lediglich
eine Verz�gerungstaktik betreiben, senden Sie ihm au�erdem immer eine  Kopie
des
�berweisungsbelegs auf das Konto f�r  vorgemerkte  Zahlungen  und  schreiben
Sie
dazu: "Liebe Firma Blitz & Co, Ihre Rechnung wird zwecks Verifizierung  oder
Kor-rektur
einer �berpr�fung unterzogen. Unterdessen liegt die Bezahlung daf�r auf
unserem  Konto  f�r  vorgemerkte  Zahlungen  bereit.   Wenn   die   Rechnung
verifiziert
oder korrigiert ist, dann wird  Ihnen  der  geschuldete  Betrag  aus  diesem
Konto
bezahlt  werden."  Der  �berweisungsbeleg  wird  klar  mit  "Blitz   &   Co,
�berweisung
auf  das  Konto  f�r  vorgemerkte  Zahlungen  f�r  die   M�rz-Rechnung,   in
�berpr�fung"
gekennzeichnet.  Solche   Belege   begleiten   andere   Schecks,   die   den
Zeichnungsberech-tigten
f�r die Bankkonten vorgelegt werden. Wenn die wirkliche Summe dann
nachgepr�ft ist, wird dieser Betrag dem Gl�ubiger mit einem Scheck  aus  dem
Konto
f�r  vorgemerkte  Zahlungen  bezahlt.  Jegliche  nicht  ausbezahlten  Gelder
werden
schlie�lich wieder auf die regul�ren Konten eingezahlt.
Dann, wenn f�r  die  gerade  vergangene  Periode  der  Buchhaltungsabschluss
gemacht
wird, wird alles �bersch�ssige Geld auf dem Konto f�r vorgemerkte Zahlungen
entweder an die regul�ren Konten zur�ck�berwiesen oder verbleibt dort  gem��
der
Anweisung des Finanzmanagements zur Ansparung f�r zuk�nftige Eink�ufe.
STEUERN: Alle Steuern, die dem Staat geschuldet werden, aber noch nicht
bezahlt sind, werden auf das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen eingezahlt und
schlie�lich in der geschuldeten H�he an den  Staat  bezahlt.  Das  bedeutet,
dass in F�llen,
wo eine Org Lohnsteuer, UNMITTELBAR ZU ZAHLENDE STEUERN und andere
solche Betr�ge bezahlen muss, jede Woche ZWEI Schecks ausgeschrieben  werden
-
einer f�r die Unterst�tzungszahlungen des Kirchenstabs  und  einer  f�r  den
Staat
(Finanzamt). Der Scheck f�r den Staat wird auf  das  Konto  f�r  vorgemerkte
Zahlungen
eingezahlt. Einmal im Monat oder wie es  �blich  ist,  wird  der  Staat  mit
einem Scheck
oder Schecks vom Konto f�r vorgemerkte Zahlungen in H�he der geschuldeten
Summe bis zum gegenw�rtigen Zeitpunkt bezahlt. In F�llen, wo die Org Einkom-
menssteuern
bezahlen muss, kann jede veranschlagte Summe, umsichtigerweise
entsprechend den Vorschriften des jeweiligen Gebietes,  auf  das  Konto  f�r
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt werden - wie es den Bedingungen f�r das jeweilige
Gebiet entspricht.
AUSSTEHENDE EINKAUFSAUFTR�GE: Wenn bei der Vorbereitung einer
monatlichen  Rechnungsaufstellung  f�r  Zahlung   nach   Datumsfrist   gro�e
Einkaufs-auftr�ge
auftauchen, f�r die noch keine Rechnungen eingegangen sind, die
Zahlungsverpflichtung aber  vor  der  Datumsfrist  eingegangen  wurde,  dann
m�ssen
ihre Betr�ge oder eine gro�z�gige Sch�tzung des Betrages auf das  Konto  f�r
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt werden. Solche gro�en Einkaufsauftr�ge d�rfen nicht
unbemerkt bleiben und m�ssen Teil des Systems der Zahlung  nach  Datumsfrist
wer-den.
Wenn es einen gro�en Einkaufsauftrag f�r August  gibt,  der  Gl�ubiger  aber
noch
keine Rechnung geschickt hat und die  Datumsfrist  in  diesem  Fall  der  1.
September
w�re, dann w�rde der Betrag des gro�en Einkaufsauftrags auf  das  Konto  f�r
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt, wenn die anderen Rechnungen bezahlt werden. Dort
bliebe dieser Betrag  dann,  bis  vonseiten  des  Gl�ubigers  eine  Rechnung
geschickt wird.
ERSPARNISSE: Wenn die Org w�nscht, etwas Gro�es oder Teures zu kaufen,
dann  sollte  sie   keine   Ratenzahlungsvertr�ge,   Mietkaufvertr�ge   oder
Hypothekendar-lehen
eingehen bzw. aufnehmen. Sie sollte damit beginnen, Geld in ihr Konto f�r
vorgemerkte Zahlungen zu leiten, und wenn  die  Gesamtsumme  vorhanden  ist,
den
Artikel gegen Bargeld  kaufen,  wobei  sie  diesen  Umstand  dazu  verwenden
sollte,
einen gro�en, ordentlichen Preisnachlass zu bekommen. W�hrend  der  Geb�ude-
fonds
f�r den Erwerb von Geb�uden auch dazu bestimmt ist, dabei zu helfen,
Geb�ude direkt zu kaufen,  ist  nichts  falsch  daran,  au�erdem  verf�gbare
Betr�ge der
Auszahlungssumme * als Zuschuss auf das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen zu
deponieren.
* [Anmerkung des �bersetzers: Bei der Auszahlungssumme handelt  es  sich  um
den Gesamtbetrag, der vom Finanzpla-nungsgremium
zur Auszahlung f�r die Notwendigkeiten einer Organisation genehmigt  wurde.]

F�r  s�mtliche  Gelder,  die  auf  das  Konto  f�r   vorgemerkte   Zahlungen
�berwiesen
werden, wird ein  Auszahlungsbeleg  ausgestellt,  der  eindeutig  ausdr�ckt,
warum
und wof�r die Zahlung reserviert ist. Nat�rlich wird, wenn irgendein  Betrag
aus
dem  Konto  f�r  vorgemerkte  Zahlung  bezahlt  wird,  ein  weiterer   Beleg
ausgestellt,
der  auf  den  ersten  verweist,  auf  dem  die  urspr�ngliche   �berweisung
aufgef�hrt ist.
Es ist also notwendig, dass man, wenn man  einen  Auszahlungsbeleg  f�r  die
�ber-weisung
auf das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen ausschreibt, eine Kopie dieses
Beleges aufspie�t oder in eine handliche Einzelakte  einordnet.  Andernfalls
wird
man nicht imstande sein, sich zu erinnern, warum das Konto  f�r  vorgemerkte
Zah-lungen
Geldmittel enth�lt, und mag es daher, weil es  wie  ein  �berhang  aussieht,
f�r
etwas  anderes  verwenden  -  sehr  zu  jedermanns  Verlegenheit,  wenn  die
Rechnung X
n�mlich gekl�rt wird und Geld erfordert, damit sie beglichen werden kann.
Das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen ist ein einfaches System. Oft  verfahren
die
Leute mit ihrem eigenen pers�nlichen Geld auf diese Weise - sie legen  20  $
f�r eine
neue Jacke beiseite und 15  $  f�r  den  diesw�chigen  Mietanteil,  wenn  er
f�llig wird.
F�gen Sie dem noch die 12,50 $ hinzu "f�r das  Geld,  von  dem  Willi  sagt,
dass ich es
von ihm geborgt habe  und  dass  er  die  dazugeh�rende  Notiz  noch  finden
m�sse",
und  stecken  Sie  dies  alles  in  die  zerbrochene  Teekanne  im  obersten
Regalfach, dann
haben Sie den Zweck und die Funktion dieses Kontos verstanden.
Sie k�nnen mit der Begr�ndung, "dass hiermit Kapital gebunden wird, f�r das
wir auf einem anderen Konto Zinsen zahlen" usw.  dagegen  Einw�nde  erheben,
aber
offen gestanden, mit solch kleinen Zinsbetr�gen bezahlt man  ziemlich  wenig
f�r die
Gewissheit, dass man seine Verbindlichkeiten  einhalten  kann.  Mit  bereits
gebunde-nen
Geldmitteln  zu  jonglieren  bedeutet,  eine  Finanzpolitik  am  Rande   des
Abgrunds
zu betreiben.
Sehen Sie, einfach durch eine ordentliche Zeitplanung der  Bezahlungen  (wie
bei
der Zahlung nach Datumsfrist) und indem man vern�nftigerweise gro�e geschul-
dete,
aber noch nicht bezahlte  Betr�ge  beiseite  legt,  kann  eine  Org  in  die
Gegenwart
kommen.
Ich kenne keinen anderen Weg, wie man die Finanzen  einer  Org  (oder  einen
PC)
in die Gegenwart bringen kann, au�er, indem man  die  Dinge  l�st,  die  sie
(oder ihn)
in der Vergangenheit festhalten.
Eine Org ist weitaus bewusster und weitaus geistig ges�nder, wenn  sie  sich
in
der Gegenwart befindet.  Genauso  wie  Preclears.  Daher  die  Zahlung  nach
Datums-frist
und das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. MAI 1966R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
RESERVE-FONDS
Jede Scientology Organisation muss einen
ALLGEMEINEN RISIKOVORSORGE-FONDS anlegen.
Der Fonds muss im Hinblick auf  m�gliche  Anspr�che  aufgebaut  werden,  die
seitens
der �ffentlichkeit oder von  Regierungen  gegen  Scientology  Organisationen
oder
jeden  Scientologen  aufgrund  der  Art  und  Weise   der   Handhabung   der
Organisations-angelegenheiten
erhoben werden m�gen. Der Fonds sollte auch die Kosten
abdecken f�r Gerichtsgeb�hren,  f�r  Beleidigungs-  und  Verleumdungsklagen,
f�r die
Rechtsverteidigung  im  Allgemeinen,  Kosten  wegen  des   Vorgehens   gegen
Rufsch�digung
und  Kosten  in  Verbindung  mit  der  Beschr�nkung   von   wirtschaftlichen
Freiheiten,
des Weiteren Kosten f�r nicht versicherte Risiken f�r  Geb�ude,  abgelaufene
Ver-sicherungspolicen,
h�here Gewalt aufgrund von Naturkatastrophen, Krieg, Aufruhr und
B�rgerunruhen,  widerrechtliche  Machtergreifung,  Haftungsausschl�sse   f�r
Verf�gun-gen
von hoher Hand * , radioaktiven Niederschlag, atomare  Vernichtung,  Bergung
von
Personen  und  Eigentum,  Kosten  f�r  die  Neuorganisierung  aufgrund   des
Weggangs oder
Ablebens des Gr�nders.
Der Fonds wird anhand der Zuteilungen  von  f�nf  Prozent  der  korrigierten
Brut-toeinnahmen
aufgebaut.
Ein spezielles Bankkonto mit der  Bezeichnung  "Allgemeiner  Risikovorsorge-
Fonds"
muss f�r diesen Fonds auf den Namen der lokalen Organisation er�ffnet
werden.   Die   Zeichnungsberechtigten   f�r   dieses   Konto    sind    die
Vorstandsmitglieder
der Organisation.
Gelder werden aus diesem Fonds nur f�r vom Vorstand genehmigte Anspr�che
und  Ersuchen  ausgezahlt,  und  zwar  beschr�nkt  auf  die  in  der  obigen
Beschreibung
des Fonds aufgez�hlten Sachverhalte oder Erfordernisse.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* [Anmerkung des �bersetzers: "Verf�gungen von hoher Hand" ist  ein  Begriff
aus dem englischen See-G�tertransport-Gesetz
von 1924; es  handelt  sich  um  einen  Begriff  aus  Seeversicherungs-  und
Kriegsrisikopolicen und bezeichnet dort den Ausschluss
der  Haftung  des  Reeders  f�r  Verluste,  die   durch   inl�ndische   oder
ausl�ndische Hoheitsakte entstanden sind.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
PES-HUT
OES-HUT
BUCHHALTUNGS-H�TE
FINANZKURS-CHECKSHEET
PRO-KURS-CHECKSHEET
KONTENF�HRUNG UND PRO
Die Welt von heute ist eine PRO-Welt.
"PRO" bedeutet Public  Relations  Office  oder  Officer.  Es  ist  auch  ein
Slangaus-druck
f�r "�ber gute Beziehungen in der Gemeinde oder Gegend zu verf�gen".
Wenn Sie etwas "PROen", dann besuchen, schreiben, behandeln Sie es so, dass
Sie Ihr �ffentliches Image f�rdern und verbessern.
Eine sagenhafte Menge an PRO ist auf BUCHHALTUNGS-Linien sp�rbar.
Inkorrekte oder ungenaue Kontenbeitragsbl�tter �ber Schulden k�nnen Ihre
PRO mit einem Mitglied, PC oder Studenten ruinieren.
Unfaire Buchhaltungsentscheidungen k�nnen die PRO einer ganzen Gegend
verderben.
Unbezahlte Rechnungen k�nnen Ihre PRO in einer ganzen Stadt ruinieren.
Es gibt also eine Menge PRO, die mit Buchhaltungsaktionen verbunden ist.
Es ist eine PRO-Aktion, den  Schaden  zu  reparieren,  der  entstanden  war,
indem
Mitgliedern  inkorrekte  Beitragskontenbl�tter   zugeschickt   wurden   oder
Lieferanten-rechnungen,
Mieten oder Gebrauchsg�ter nicht bezahlt wurden, und sie erfordert
einiges an �berlegung und sorgf�ltige Handhabung,  damit  die  PRO  der  Org
wieder-hergestellt
wird.
Das gr��te Verbrechen, das  man  in  dieser  modernen  Gesellschaft  begehen
kann,
ist, mittellos zu sein. Selbst im Supersozialismus ist dies ein Verbrechen.
Es ist dumm von einer Org, keine Geldmittel zu haben. Wenn eine potenziell
lohnende Aktivit�t gegeben ist, k�nnen nur durch und durch  lausige  Dienste
und
ungeheuer schlechte Behandlung von Werbung  oder  str�fliche  Nachl�ssigkeit
in der
Buchhaltung eine  Org  ohne  Einnahmen  lassen.  Standard-  Org-Aktionen  zu
machen,
ausgezeichnete Dienste zu erbringen und angemessen zu werben bringen eine
Menge  Einnahmen  mit  sich.  Die  M�ngel,  die  Einnahmen  verhindern  oder
Ausgaben
verschwenden, m�ssen wahrlich eklatant und  d�mlich  sein,  damit  eine  Org
ohne
Geldmittel dasteht.
Die Art und Weise, KEINE PRO zu haben, besteht darin,  �berhaupt  kein  Geld
zu
haben.
Mangel an Geldmitteln oder extreme M�ngel im Umgang mit Geldmitteln k�nnen
die PRO einer Org praktisch ruinieren.
"Kreditw�rdigkeit"  ist  in  der  westlichen  Gesellschaft  zu   einer   Art
gott�hnlichen
Qualit�t geworden. Wenn Ihre "Kreditw�rdigkeit schlecht ist",  erledigt  Sie
das ein
f�r alle Mal.  Es  ist  eine  Aussage,  die  viel  schlimmer  ist  als  blo�
"M�rder". Es muss
so sein, da  die  Psychiatrie  t�glich  mordet,  aber  bei  Regierungen  gut
angesehen ist.
Daher erhalten Sie den extremen Wert von "guter Kreditw�rdigkeit".
Bezahlung  nach  Datumsfrist  und  andere   Buchhaltungsrichtlinien   beugen
schlechter
Kreditw�rdigkeit vor.
Aber wenn sie schlecht geworden ist, sind das Erarbeiten von Einnahmen und
geniale PRO-Aktionen n�tig, um ein Image guter Kreditw�rdigkeit wiederherzu-
stellen.
UND ES MUSS WIEDERHERGESTELLT WERDEN.
Geld als alleinige Motivation  f�r  eine  Aktion  ist  keine  hoch  stehende
Motivation.
In Nachrichtendiensten wird damit gerechnet, dass der Mensch,  der  nur  f�r
Geld
arbeitet,  die  Seite  und  seine  Loyalit�t  wechselt,  und  er  wird   mit
Verachtung
angesehen.
Aber Geld  ist  ein  grundlegendes  Beurteilungskriterium,  auf  dem  h�here
Motiva-tionsstufen
in einer Wog-Welt aufgebaut werden k�nnen. F�r die Gesch�ftswelt, in
der es keinerlei wirkliches Engagement gibt, ist es PRO.
Daher hat es einen hohen PRO-Wert f�r eine Org, Schuldnern Rechnungen zu
schicken und Gl�ubiger zu bezahlen.
All dies kann ein eigenartiger Kreislauf werden. Die Org verdirbt  sich  ihr
Gebiet,
zum Beispiel durch schlechte oder m��ige Dienste, dann wird Werbung unreal,
sodass die Org-PRO bei Mitgliedern zusammenbricht und  sie  sich  f�r  keine
Dienste
mehr einschreiben. Der Org gehen die Geldmittel aus. Ihre Rechnungen  h�ufen
sich
und ihre PRO in  der  Gesch�ftswelt  bricht  zusammen,  sodass  sie  in  der
�ffentlichkeit
keine Kreditw�rdigkeit mehr hat. So geht die Org dahin.
Die Buchhaltung ist der betroffene  Bereich  und  wird  weiterhin  betroffen
sein, bis
sie anf�ngt, auf GUTEN DIENSTEN, der Wiedergutmachung von allen schlechten
Diensten, guter, realer Werbung zu bestehen, und bis sie Geldmittel  findet,
die man
f�r WERBUNG ausgeben  kann.  Die  Einnahmen  werden  hereinkommen.  Buchhal-
tungsaktionen
m�ssen nun den Gesch�ftsbereich PROen, mit guter PRO f�r dessen
Handhabung sorgen,  was  von  Geldern  f�r  Zahlungen  nach  Datenfrist  und
vern�nf-tigen
Arrangements begleitet wird. Weitere Geldmittel werden f�r mehr WERBUNG
ausgegeben.   Fr�here   schlechte    Dienste    werden    gehandhabt.    Die
Kreditw�rdigkeit
im Gebiet wird  wiederhergestellt.  Jegliche  Buchhaltungsschwierigkeit  mit
Mitgliedern
wird aufgekl�rt. Die Org ist wieder voll und ganz da.
Es   gibt   in   der   Buchhaltungs-PRO   keinen   Ersatz    daf�r,    seine
Finanzrichtlinien zu
kennen und sie zu befolgen.
Nachl�ssige      Buchhaltungsakten,      keine      Finanzplanung,      kein
Einkaufsauftragssystem,
das  Ignorieren  von  Finanzrichtlinien,  wie   sie   im   Finanz-Checksheet
aufgef�hrt
sind, k�nnen eine Org direkt dahin bringen, ihre PRO in  der  �ffentlichkeit
unge-achtet
der Qualit�t der Dienste oder der Werbung zu verlieren. Ebenso wie die
Buchhaltung durch einen Mangel an Geldmitteln, der von  schlechten  Diensten
oder
schlechter Werbung herr�hrt, in einen Schlamassel  geraten  kann,  geschieht
es auch,
dass die Buchhaltung ganz alleine die PRO einer Org  in  der  �ffentlichkeit
ruinieren
kann.
Daher  ist  es  f�r  die  PRO  LEBENSWICHTIG,  dass   eine   Org   Folgendes
sicherstellt:
1. dass ihr Buchhaltungspersonal  seinen  Hut  tr�gt  und  Finanzrichtlinien
streng
befolgt;
2. dass Finanzplanung realistisch ist und dass die Einnahmen gr��er  bleiben
als
die Ausgaben;
3. dass angemessene Gelder f�r Werbung verf�gbar sind und Org-Gelder nicht
s�mtlich durch die HCO-ES- und die OES-Abteilungen f�r Aktenschr�nke
und neue Dachpappe aufgesaugt werden;
4. dass die PCs und Studenten (Mitglieder) der  Org  so  gehandhabt  werden,
dass
hohe PRO bei Buchhaltungskontakten mit ihnen generiert wird;
5. dass die  gesch�ftlichen  Verbindungen  der  Org  in  der  Gemeinde,  die
Gl�ubiger
der Org, souver�n gehandhabt werden, damit hohe PRO geschaffen wird;
6.  dass  alle  nachteiligen  Reaktionen   auf   Buchhaltungslinien   sofort
gehandhabt
werden, um gute PRO wiederherzustellen. Dies kann ein verdecktes Man�ver
irgendeines Gegners gegen�ber einem Gl�ubiger einschlie�en - was in
Ordnung gebracht wird, indem man die Falschheit der Anschuldigung
beweist. Dies kann verkehrtes Wechselgeld, ein Versagen, Spendenbeitr�ge
zur�ckzuerstatten, widerstrebende oder ungenaue oder keine Zahlungen an
Feldmitarbeiter einschlie�en. Diese und  jede  andere  nachteilige  Buchhal-
tungsaktionen
M�SSEN schnell zu guter PRO umgekehrt werden.
Mangel an Geldmitteln stammt von langsamen oder schlechten Diensten und
einem Versagen, energisch loszulegen, um dem abzuhelfen,  oder  von  keiner,
unzu-l�nglicher
oder unrealer Werbung. Keine Geldmittel zu haben kann auch unmittelbar
von unrichtliniengem��em oder schlampigem Umgang mit  Buchhaltung  und  Org-
Finanzen
herr�hren.
Letzten Endes ist es eine PRO-Welt, und hohe PRO f�r eine Org kann nicht
erreicht  werden,  wenn  auf  ihren  Buchhaltungslinien  irgendetwas   nicht
stimmt.
Daher ist PRO stark von Buchhaltungs- und Finanzaktionen betroffen.
Unsere  Orgs  geraten  nicht  in  Schulden,  finanzieren  sich  nicht  durch
geliehene
Gelder. Unsere Orgs kommen alleine voran. Das ist  der  Grund,  weshalb  sie
noch
unsere Orgs sind. Und Buchhaltungs-PRO hat eine Menge damit zu tun.
L. RON HUBBARD
GR�NDER.DIE
FINANZ-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1971RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-PACKS
SO- UND SCN.-ORGS
FBO-HUT
FINANZ-SERIE NR. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
Das Finanzb�ro ist in allen  Bureaux,  jedem  Kontinentalen  Verbindungsb�ro
und
jeder  Organisation  (sowohl  der  Sea  Org  als   auch   der   Scientology)
repr�sentiert.
Es befindet sich auf der Organisierungstafel in der Unterabteilung 21.
Sein Repr�sentant nennt sich FLAG-BANK-BEAUFTRAGTER (FBO).
Die Autorit�t des FBOs leitet sich aus  seiner  Position  als  Mitglied  des
Vorstands
der kirchlichen Organisation ab, der er angeh�rt.
Bei der Etablierung des B�ros in einem Gebiet h�lt man sich an das  folgende
Pro-cedere.
Der FBO verifiziert und �bernimmt s�mtliche Einnahmen, die von der Org, dem
Kassierer   oder   der   Unterabteilung   f�r   Einnahmen,   Abt.   3    der
Finanzabteilung, emp-fangen
wurden. Diese Aktion erfolgt t�glich.
Die entsprechenden Quittungen werden an den Kassierer oder den Direktor f�r
Einnahmen ausgestellt.
Der FBO hinterlegt diese Einnahmen sofort auf dem Finanzb�ro-Konto der
Organisation  oder  verwahrt  sie  in  seinem  Safe,  wobei  er  genaue  und
zweckdienliche
Aufzeichnungen dieser Abwicklung macht.
Wenn die Org oder der T�tigkeitsbereich seine Finanzplanung (FP) zur Zufrie-
denheit
des Finanzsekret�rs (oder Zahlmeisters) durchgef�hrt hat - der �berpr�fen
kann, dass das FP die notwendigen Ausgaben der  Org  und  ihrer  T�tigkeiten
abdeckt -,
wird das FP dem FBO �bermittelt. Dort wird es erneut verifiziert.
Wenn das FP von der Ebene der Beratenden Versammlung weitergeleitet wird,
muss es von einem Bericht �ber  die  erwarteten  zuk�nftigen  Einnahmen  und
deren
Planung begleitet sein. Darauf gr�ndet der FBO seine Genehmigung.
Der  FBO  �berweist  dann  nach  eigenem  Ermessen  die  jeweils   ben�tigte
Geldsumme
auf das Hauptkonto dieser Org. Dies ist die ZUTEILUNG.
Die Org �berweist jetzt von diesem Hauptkonto Geldsummen auf die anderen
Konten.
Jegliche Reserven,  die  die  Organisation  aufbaut,  werden  ebenfalls  der
obigen
Zuteilung entnommen.
Die Verwaltung der Zuteilung bleibt weiterhin der Organisation �berlassen.
Die Entscheidung �ber die H�he des Betrages, den der FBO  der  Org  zuteilt,
ist
g�nzlich dem FBO �berlassen; sie gr�ndet sich auf die  erwarteten  Einnahmen
ent-sprechend
der Ausarbeitung im FP und auf das eingereichte FP. Kein Einspruch
kann dagegen erhoben werden. Der FBO muss in seiner erfahrungsgem��en Zutei-
lung
schlechte Zeiten und die eigentliche Produktion wertvoller Endprodukte der
Organisation ber�cksichtigen.
Jegliche Geldmittel, die auf einer  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistikkurve
erscheinen,
sind  Geldmittel,  die  von   fr�heren   Zuteilungen   (Org-Reserven)   oder
gegenw�rtigen
Zuteilungen �brig geblieben sind. Die Geldmittel, die  auf  der  Geldmittel/
Rechnungen-Statistik
der Org auftaucht, m�ssen tats�chlich existieren und m�ssen wirklichen
Geldmitteln  entsprechen,  die  ausgegeben  werden  k�nnen.   Weder   d�rfen
"Gutschriften,
die wir vom FBO erwarten", noch Summen,  die  einziehbar,  aber  noch  nicht
eingetroffen
sind, eingerechnet werden. Sogar Schecks,  deren  Einl�sung  sich  verz�gert
hat, d�rfen
nicht diesem Geldmittel-Betrag hinzugerechnet werden.
Der FBO bezahlt aus seinen so von Orgs eingenommenen Geldern auch Ausgaben
der �berregionalen Kirchenleitung, die vor Ort anfallen.  Diese  sind  nicht
Teil der
Ausgaben einer Org.
Die Gelder und Konten des FBOs unterstehen ausschlie�lich der Kontrolle des
FBOs. Der Org zugeteilte Gelder unterstehen der Kontrolle der Org.
Geldbetr�ge, die ein Org-FP von den FBO-Konten f�r einen bestimmten Zweck
beansprucht,  m�ssen  f�r  genau  diesen   Zweck   verwendet   werden   oder
andernfalls
an den FBO zur�ckerstattet werden.
Die Ordentlichkeit und korrekte Verwaltung der Finanzabteilung in einer Org
obliegen der allgemeinen Aufsicht des Finanzsekret�rs der Organisation. Der
Finanzsekret�r der Organisation, der  Zustand  seiner  Abteilung  und  seine
eigentlichen
Aktivit�ten unterliegen der  Verantwortung  des  Treasury  Bureaux  (Finanz-
B�ros)
wie auch des Leitenden Direktors oder Commanding Officer der jeweiligen Org
oder T�tigkeit.
Bilanzen und andere Berichte fallen in denselben  Verantwortungsbereich  wie
die
Finanzabteilung; aber in Sachen Bilanzen und Steuern ist auch das  B�ro  f�r
Spezielle
Angelegenheiten und das Finanzb�ro zust�ndig, dem sowohl Treasury Aides als
auch A/Aides rechenschaftspflichtig sind.
Die �berlebensf�higkeit der Org und  des  Gebietes  unterliegt  �rtlich  der
Verant-wortung
von Finanzsekret�ren und von A/Aides und Aides des Treasury-Bureaux
und - soweit es zutrifft - des Finanznetzwerks.
Der FBO tr�gt die Verantwortung f�r die Solvenz der Orgs und der Gebiete.
Die Statistiken des FBOs sind die Geldmittel, die er  an  Zentrale  Reserven
�berwiesen
hat, und das Verh�ltnis von Zuteilung und Produktion jeder Organisation  und
des
gesamten Gebietes.
Die zentralen Reserven werden zu rechtlichen  Verteidigungszwecken  und  f�r
die
Deckung der Gesamtkosten und der �berregionalen Kirchenleitung und deren
�berlebensf�higkeit verwendet.
Die Reserven der Org  werden  f�r  �rtliche  Notlagezust�nde,  Perioden  mit
niedrigen
Statistiken oder f�r  gro�e  Anschaffungen  zur  Steigerung  der  Produktion
verwendet.
Nichts  in  diesem  Richtlinienbrief  beeintr�chtigt  in  irgendeiner  Weise
existierende
Finanzrichtlinien, au�er  dass  er  die  Aktionen  des  Kassierers  und  des
Direktors f�r
Einnahmen dahingehend �ndert, dass alle Einnahmen ordnungsgem��  abgerechnet
an
den  FBO  �bergeben  und  die  vom  FBO  genehmigte   Zuteilung   �ber   die
Finanzplanung
und den Finanzsekret�r vom FBO erhalten wird.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. FEBRUAR 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
DEM FINANZ-CHECKSHEET
HINZUZUF�GEN
ALLE FP-MITGLIEDER
FINANZ-SERIE NR. 2
TIPPS ZUR FINANZPLANUNG
FP (Finanzplanung) muss in keiner Weise eine Last sein.
Wenn folgende f�nf Bedingungen erf�llt sind, ist es sehr leicht.
1. SEIEN SIE ALS T�TIGKEITSBEREICH PRODUKTIV. Sehen Sie sich an, was
Ihre Produkte sein sollten, besonders Ihre wertvollen Endprodukte, und
beginnen Sie dann, diese Produkte auf irgendeine Art  und  Weise  zu  bekom-
men.
Einzig und allein aus diesem hervorragenden Grunde k�nnen Sie eine
anst�ndige Zuteilung bekommen. Wenn diese Ihnen dann verweigert wird,
k�nnen Sie den Mund aufmachen und sicher sein, dass f�r Abhilfe gesorgt
wird. Eine unterw�rfige Bittstellerhaltung und kein Produkt ist der sichere
Weg zu einem gek�rztem FP. (Beispiel: Eine Org mit einer halben Million
einziehbarer Au�enst�nde auf ihren B�chern, die aber nicht einmal Kopien
der Beitragskontenbl�tter verschickte, hatte es mit dem FP ungeheuer
schwer. Sie fragte nach "Zuteilungen", die im Grunde genommen Almosen
waren, und weder ihr FP- Gremium noch ihr FBO verstanden ganz, WARUM.
Doch es schien einfach unreal, ihr Geld zu geben. Sie bat um Geld. Sie  ver-
langte
nicht den R�ckfluss von Geld, das sie erarbeitet und auf das sie ein
Recht hatte. Sie erbrachte keine weiteren Werte und konnte daher keine
neuen Werte verdienen. Deswegen erschien es den Finanzleuten "irgendwie
seltsam". Selbst die Finanzleute wussten nicht warum. Das verr�ckteste  Bei-
spiel
hierf�r lieferte die LA Foundation im Jahre 1950, die unter der Leitung
eines Ex-Konteradmirals der US-Marine 47  $ Unterst�tzung pro Woche
f�r die Foundation subventioniert werden wollte, w�hrend sie selbst potenzi-
ell
80  $ pro Woche h�tte einnehmen k�nnen. Aber er machte sie dicht
und wollte sie nicht aktiv werden  lassen,  bis  ihre  T�tigkeit  "rechtlich
abgesi-chert"
war und eine Subventionszusage hatte. Ein weiteres Beispiel ist DK,
die 1969 von Flag 3  $ pro Woche ausbezahlt haben wollte, um weiterhin
in Gang bleiben zu k�nnen. Die Org selbst sandte indessen nicht einmal
Briefe aus und besa� nicht einmal eine Schreibmaschine, nahm jedoch rein
zuf�llig im Durchschnitt 5  $ pro Woche ein. Solche Beispiele gibt es in
rauen  Mengen.  T�tigkeitsbereiche  �bernehmen  offenbar  eine  Beh�rdensub-
ventionseinstellung,
anstatt zu werben - zu verkaufen - Geld einzunehmen und
Dienste zu erbringen. Und am Ende stehen sie ohne Bezahlung, ohne Essen,
ohne Uniformen und mit FP- Schwierigkeiten und Streitereien da, die man
kaum f�r m�glich halten w�rde.)
2. SEIEN SIE MIT IHREM FINANZ-PACK VERTRAUT. Wenn Mitglieder von
FP- Gremien ihr Finanz-Pack nicht studiert haben, geraten sie v�llig in Ver-
wirrung.
Dar�ber hinaus wird jede Autorit�t im Finanzbereich angesichts
ihrer administrativen Unregelm��igkeiten Abscheu entwickeln  und  ihre  Vor-
schl�ge
oder Schwierigkeiten in keiner Weise ernst nehmen. Das Finanzpack
nicht zu studieren oder sich zu weigern, es zu studieren (was nur wenige
Tage bei Teilzeitstudium in Anspruch nimmt), kann einem Finanzgremium
bei Finanzleuten einen schlechten Ruf verschaffen, einfach deshalb weil ihr
Unwissen mit dummen Vorschl�gen verwechselt wird.
3. TRENNEN SIE UNTERSCHIEDLICHE ARTEN VON AUSGABEN VONEI-NANDER.
Ein fr�her Richtlinienbrief (HCO PL 15. Febr. 64, DIE AUSSTAT-TUNG
VON ORGANISATIONEN) �ber die "Titel" verschiedener
Gegenst�nde hilft, das  zu  kl�ren.  Finden  Sie  heraus  und  erhalten  Sie
�berein-stimmung
dar�ber, was unter Titel A (feste Einrichtung) f�llt, Titel B (wertvoll
und unentbehrlich) und Titel C (aush�ndigbar oder verbrauchbar). Erhalten
Sie vonseiten der Finanzleute �bereinstimmung dar�ber, welches was ist und
was genau Gegenstand der Finanzplanung sein soll. Dann wird sich das
Kn�uel leichter entwirren lassen. Was ist festes Inventar? Trifft  man  eine
FP-Entscheidung
�ber neue Schiffe, neue Geb�ude, dringend notwendige Reparatu-ren,
dringend notwendige Ersatzteile? (Tats�chlich nicht, aber es muss in der
allgemeinen Finanzplanung erfasst sein.) Macht man ein FP f�r Spielereien,
ausgefallene Sachen oder nur potenziell n�tzliche Dinge (Titel B)? Oder
macht man FP f�r Verbrauchsgegenst�nde, Unterst�tzungszahlungen an den
Stab, Verpflegung, Treibstoff, Papier (Titel C)?  Vielleicht  macht  man  FP
f�r
alle drei, ABER dann innerhalb der Kategorien "notwendig, um operieren zu
k�nnen", "w�re sch�n" und "Hoffnungen f�r die Zukunft". Notwendige
Ersatzteile unter Titel A, bei deren Fehlen  alles  ruiniert  werden  w�rde,
sind
nat�rlich notwendige Dinge. Sie sollten wahrscheinlich ohne  Frage  durchge-
hen.
Finanzleute sehen sie jedoch oft nicht  als  solche  an.  Unterst�tzungszah-
lungen
f�r den Stab, Verpflegung, Uniformen, Treibstoff werden in dem
Moment gek�rzt, wo ein T�tigkeitsbereich keine Produkte vorweisen kann.
Ausgaben f�r "gute Ideen" im Sinne von Titel-B kommen in der Regel beim
Einkauf dran, wenn der T�tigkeitsbereich wirklich gute Einnahmen erzielt;
ansonsten werden sie mit einem G�hnen abgetan. Hoffnungen f�r die
Zukunft h�ngen g�nzlich vom rentablen Einsatz dessen ab, was man hat. Hat
man diesbez�glich einmal die Zustimmung der Finanzleute, k�nnen diese
ihre Regeln Ihnen gegen�ber nicht mit jeder Finanzplanung �ndern. Und
eine Menge Anspannung geht damit weg. Keine FO oder kein PL k�nnte
ohne Schwierigkeiten genaue Regeln f�r jede Art  von  T�tigkeit  aufstellen,
die
es gibt. Im Prinzip bestehen diese aus den Vereinbarungen zwischen den
Finanzleuten und dem FP- Gremium. Die Finanzleute wollen, dass Geldmittel
zu den Reserven kommen, und sie str�uben sich mit Recht gegen  einen  T�tig-
keitsbereich
mit Schmarotzer- oder Subventionseinstellung oder anderen
unklugen Ideen. Sie wollen einem T�tigkeitsbereich X Bohnen (Geldmittel)
zuteilen und X Bohnen und mehr zur�ckbekommen. Wenn sie X Bohnen
zuteilen und keine Bohnen zur�ckerhalten, sind sie ungenie�bar. Selbst ein
Schiff, das nicht aufgrund eigener Dienste direkte Einnahmen hat, leistet
immer noch Org-Unterst�tzungsveranstaltungen und ausgebildete erfahrene
S.O.-Mitglieder als Austausch gegen Bohnen von den Orgs. Jede Org w�rde
gute harte Bohnen f�r wirkliche Hilfe und ausgebildete, erfahrene  S.O.-Mit-
glieder
geben. Wenn AOLA alle ausgezeichneten S.O.-Mitglieder, die sie sich
w�nscht und n�tig hat, vom Stationsschiff "kaufen" k�nnte, verfiele sie in
einen Freudentaumel. Wenn aber das Stationsschiff sie nicht hervorgebracht
hat, bekommt dies f�r die Finanzleute den Beigeschmack von unterw�rfiger
Bittstellerei. Dann �ndern die Finanzleute  die  Regeln  naturgem��  so  um,
dass
sie versuchen, �berhaupt kein Geld geben zu m�ssen.  W�hrend  dies  oben  in
Nr.
1 behandelt ist, beeinflusst dies auch Nr. 3 hier. Alles wird  als  Titel  C
betrach-tet,
sogar das Schiff, und kann total gek�rzt werden,  da  es  die  �berlebensf�-
higkeit
nicht erh�ht, f�r die die Finanzleute verantwortlich sind. So werden
"die Regeln" gegen�ber dem FP- Gremium ge�ndert. Wenn es kein wertvolles
Endprodukt hervorbringt, das mit jemandem, der �ber Geldmittel verf�gt (Nr.
1 oben), gegen Geldmittel eingetauscht werden kann, und wenn  es  nicht  mit
den
allgemeinen Finanzregeln vertraut ist (wie in  Nr.  2  oben);  und  wenn  es
keine
handfeste �bereinstimmung mit der Autorit�t im Bereich der Finanzen �ber
Titel A, B und C hat, dann wird nat�rlich  das  FP  zu  einem  Alptraum  f�r
jeden
Betroffenen.
4. VERNACHL�SSIGUNG VON NOTWENDIGKEITEN. Wenn ein FP-Gremium
sich nicht der notwendigen Kosten  seines  T�tigkeitsbereiches  bewusst  ist
und
es vers�umt, sie bei der Finanzplanung in Betracht zu ziehen, m�ssen die
Finanzleute (B�ro Drei Finanzabteilung  und  FBOs)  das  f�r  sie  tun.  Das
schafft
bei den Finanzleuten eine Menge b�ses  Blut.  Wenn  ein  neuer  Trinkbrunnen
oder
ein Trampolin f�r Mitarbeiter im FP vorgebracht wird, aber kein Geld f�r
Porto, wird dies mit Sicherheit ein nachhaltiges Engramm verursachen! Ein
FP-Gremium sollte, nach Abteilungen  geordnet,  eine  Aufstellung  von  Not-
wendigkeiten
haben, und diese sollte es als Erstes bei der Finanzplanung in
Betracht ziehen, bevor es anf�ngt, sich zu wundern. Seltsamerweise werden
Unterst�tzungszahlungen f�r den Stab, Verpflegung und Uniformen nicht als
Notwendigkeiten angesehen. Sie haben auf  die  Einnahmen  eines  T�tigkeits-
bereiches
keinen direkten Einfluss. Eine "Notwendigkeit" ist das, was man
braucht, um Ergebnisse und wertvolle Endprodukte hervorzubringen. Bei
einem   T�tigkeitsbereich   mit   Bittsteller-   Status   wird   Verpflegung
qualifiziert
als "etwas Essen, vielleicht Hafergr�tze", Unterst�tzungszahlungen f�r den
Stab werden zu "vielleicht, aber niemals Bonusse", Uniformen werden zu
"entf�llt". Rekrutierungsposter, JA. Treibstoff wird zu "sparsamste Mengen,
die sorgf�ltig eingesetzt werden m�ssen". Ausbildungsmaterial JA. Was also
ist eine Notwendigkeit? Eine Notwendigkeit ist das, was man braucht, um das
wertvolle Endprodukt zu erschaffen; nicht individuelles �berleben, sondern
�berleben der Gruppe. Deshalb kann ein FP- Gremium, das individualisiertem
Denken fr�nt, allein aufgrund der wirtschaftlichen Gegebenheiten in �ble
FP- Schwierigkeiten kommen.
5. DAS FP VERANTWORTLICH MACHEN, UM SEINE PFLICHTEN ZU
VERNACHL�SSIGEN. Es ist traurig, aber wahr, dass Leute das Fehlen
lebenswichtiger T�tigkeiten entschuldigen, indem sie der Finanzplanung die
Schuld geben. "Das Geb�ude brannte ab, weil wir die Feuerl�schschl�uche
nicht durchs FP bekommen konnten." "Die Hauptmaschine versagte, weil
das FP abgelehnt hat ... " Geht man solchen �u�erungen effektiv  nach,  fin-
det
man in der Regel heraus, dass der betreffende Einzelposten �berhaupt nie
im FP vorgebracht wurde, nicht einmal dem FP- Gremium gegen�ber, oder
man findet heraus, dass "FP" dazu benutzt wurde, um sich vor den Aufgaben
zu dr�cken. Wenn Sie all das Beschuldigen des FPs abkaufen, werden Sie bald
der  Meinung  sein,  FP-  und  Finanzleute  seien  Schurken.  Oft  ist   die
Finanzplanung
�brigens auch der Pr�gelknabe, um Unt�tigkeit und Verz�gerungen auf dem
eigenen Posten zu entschuldigen. Das Vers�umnis zu handeln, und dann zu
sagen, es h�tte an der Finanzplanung gelegen, wenn das nicht der  Fall  war,
ist
Comm-Ev-Material. Lassen Sie also nicht zu, dass die Finanzplanung zu
Unrecht in ein schlechtes Licht ger�ckt wird. Sie  ist  hart  genug,  selbst
wenn
sie richtig gemacht wird.
Die Zukunft jedes T�tigkeitsbereiches h�ngt von diesen f�nf oben genannten
Faktoren  ab.  Wir  leben  in  einer   wirtschaftlich   orientierten   Welt,
ungeachtet solcher
"-ismen" wie Kapitalismus, Kommunismus oder Sozialismus.
Wenn Sie daf�r sorgen, dass diese f�nf Dinge beachtet werden, k�nnen Sie
ganz heiter und vergn�gt Finanzplanung machen.
Das Wesentliche am Erzielen von Einnahmen besteht darin, zuerst einmal
Einnahmen zu erzielen. FP ist der zweite Schritt - n�mlich  die  Frage,  was
man
mit den Einnahmen macht, die man erzielte.  Das  FP-Problem  wird  sich  nie
l�sen,
wenn man vers�umt, Einnahmen zu erzielen. Sie werden immer mit Einnahmen
Schwierigkeiten haben, wenn Sie keine erschaffen.
Ich hoffe,  dass  dies  hilft,  einige  Finanzgremien  aus  dem  Dunkel  des
Dschungels
in das Licht der Sonne zu f�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1971RD
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-PACKS
SO- UND SCN.-ORGS
FINANZ-SERIE NR. 3
GRUNDLEGENDE PFLICHTEN DES FBOs
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 13. Febr. 71 Finanz- Serie Nr. 2
TIPPS ZUR FINANZPLANUNG
EINSAMMLUNG VON ZAHLUNGSEING�NGEN DER ORG
Der FBO sammelt die Einnahmen von Abt. 3 ein.
Er verifiziert, was er erhalten hat.
Er stellt eine Quittung daf�r aus.
Er h�lt alles in seinen Aufzeichnungen  fest,  wobei  er  eine  vollst�ndige
Liste erstellt,
wof�r die Gelder empfangen wurden.
Er f�llt einen Bankeinzahlungsschein aus.
Er geht zur Bank und zahlt das Geld auf das FBO-Konto Nr. 1 ein.
FP-LINIE
Der F�hrungsrat der  Org  erteilt  dem  Org-FP  seine  Zustimmung,  legt  es
endg�ltig
fest und �bergibt es dem FBO, der f�r sich selbst die  Mittelverteilung  des
FPs nach
Leistung auf Korrektheit �berpr�ft.
Der  FBO  stellt  einen  �berweisungsauftrag  vom  FBO-Konto   Nr.   l   der
Organisation
aus und �berweist die FP- Summe einfach auf das Bankkonto  der  Org  (Haupt-
konto).
Die F�hrungskr�fte der Org sind  Zeichnungsberechtigte  f�r  die  ihnen  zur
Verf�gung
stehenden Bankkonten.
Der  FBO  und  der  Direktor  f�r   spezielle   Angelegenheiten   sind   die
Zeichnungsberech-tigten
f�r die FBO-Konten, wobei der LRH-Kommunikator (oder Flag-Repr�sentant,
wenn  es  keinen  LRH-Kommunikator  auf  Posten   gibt)   ein   zus�tzlicher
Zeichnungsbe-rechtigter
ist.  Nur  in  Abwesenheit  des  FBOs  oder  DSAs  wird  der  dritte  Zeich-
nungsberechtigte
herangezogen.
Der FBO unterh�lt ein zweites Bankkonto (FBO Nr. 2), auf  das  er  Geld  f�r
Ausgaben
�berweist, die die Internationale Kirchenleitung betreffen.
Er �bermittelt Zahlungen vom ersten (FBO-Nr.-1-) Konto an die  S.O.-Reserven
*
(nicht an die Org-Reserven).
Der FBO f�hrt ein Einzahlungs- und Auszahlungsbelegsystem f�r das von ihm
verwaltete FBO-Konto Nr. 2.
Der FBO gibt niemals Gelder aus dem FBO-Konto Nr. 1 aus. Einzahlungen
gehen auf dieses Konto und werden von dort  auf  andere  Konten  �berwiesen.
Nur
�berweisungen werden darauf  ausgestellt  (f�r  Zahlungen  an  S.O.-Reserven
oder auf
andere Konten der Org oder der vom FBO verwalteten Org-Konten).
Der FBO h�lt gen�gend fl�ssige Geldmittel auf diesem Konto Nr. 1 verf�gbar,
um  eingehende,  aber  geplatzte  Schecks  abdecken  zu  k�nnen.  Eingehende
Schecks
platzen AUSSCHLIESSLICH auf diesem Konto.
In dem Augenblick, wo ein  Scheck  platzt  oder  als  ungedeckt  zur�ckgeht,
meldet
der FBO den Aussteller des Schecks bei Ethik wegen eines  falschen  Berichts
und
setzt sich pers�nlich mit ihm  in  Verbindung,  um  herauszufinden,  ob  der
Scheck
erneut vorgelegt oder ob ein anderer Scheck ausgestellt werden soll.
Diese Abwicklung geht nicht durch die Abteilung 3 der Org und wird nicht in
deren B�chern aufgezeichnet. ** Die Org bleibt  weiterhin  in  der  Position
des Freundes
gegen�ber dem Mitglied. Der FBO ist der b�se Bube f�r das Mitglied.
Keine  Abteilung  3  wird  je  wegen  geplatzter  Schecks  von   einem   FBO
kontaktiert,
angesprochen oder bel�stigt. Es ist ein Versto�, wenn er dies tut.
Einziehung von Zahlungsverpflichtungen der Abteilung 3 hat damit zu tun,
kreditierte    Beitragseinzahlungsbelege     der     Qualifikationsabteilung
einzuziehen, sowie
Vorauszahlungen und  andere  kreditierte  Beitr�ge,  die  von  der  Org  auf
Vertrauensbasis
gew�hrt wurden.
BANKKONTEN
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 1. Zeichnungsberech-tigte:
FBO der Org und Direktor f�r spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator
(oder Flag-Repr�sentant, wenn kein LRH Comm  auf  Posten  ist)  als  zweiter
gemein-sam
Zeichnungsberechtigter. Nur Leiter der Kirchennetzwerke, wie aufgef�hrt -
keine Leiter von anderen Aufgabenbereichen der  Kirche.  Nur  �berweisungen.
Zwei
gemeinsam Zeichnungsberechtigte erforderlich.
* [Anmerkung des �bersetzers: Diese Zahlungen ergehen an  CSI  aufgrund  von
Rechnungen von CSI f�r ihre Leistungen an die
�rtlichen Kirchen. CSI verwendet diese Gelder gem��  ihrer  Richtlinien  f�r
S.O.-Reserven.]
**  [Anmerkung  des  �bersetzers:  Der   FBO   zeichnet   dies   in   seinen
Buchungsunterlagen auf. (siehe Finanz- Serie Nr. 3-1)]
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 2. Zeichnungsberech-tigte:
FBO der Org und Direktor f�r spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator
(oder Flag-Repr�sentant, wenn kein  LRH-Kommunikator  auf  Posten  ist)  als
zweiter
gemeinsam  Zeichnungsberechtigter.  Nur  Leiter  der  Kirchennetzwerke,  wie
aufge-f�hrt
- keine Leiter von anderen Aufgabenbereichen der Kirche. Nur f�r Ausgaben
der internationalen  Kirchenleitung,  wie  von  den  von  ihr  autorisierten
Personen
genehmigt. Nicht f�r Ausgaben der �rtlichen Kirche bestimmt. Zwei gemeinsam
Zeichnungsberechtigte erforderlich.
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 3. Zeichnungsberechtigte:
FBO und Direktor f�r spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator (oder Flag-
Repr�sentant,
wenn kein LRH-Kommunikator auf Posten ist) als zweiter gemeinsam
Zeichnungsberechtigter. Nur Leiter der Kirchennetzwerke,  wie  aufgef�hrt  -
keine
Leiter    von    anderen    Aufgabenbereichen     der     Kirche.     Erh�lt
Zahlungsgutschriften von
speziellen Einnahmen, d.h. gro�e Pauschalbeitr�ge  f�r  kirchliche  Dienste,
die nicht
sofort erbracht werden k�nnen. Diese Gelder k�nnen ausgegeben  werden,  wenn
die
Dienste, gew�hrt werden k�nnen, f�r die Spendenbeitr�ge entrichtet wurden.
HAUPTKONTO DER ORG. Erh�lt nur Gelder, die vom FBO-Konto Nr. 1 emp-fangen
wurden, niemals vom Beauftragten zur Einziehung von Forderungen. Die
�blichen Zeichnungsberechtigten der Org. Diese sind der  CO/  ED,  der  HES,
OES
und PES. Die Zuteilung, die vom FBO erhalten wird, geht  auf  dieses  Konto.
Alle
Ausgaben der Org, Unterst�tzungszahlungen f�r hauptamtliche Mitglieder usw.
werden von diesem Konto bezahlt.
RESERVEKONTO DER ORG. Erh�lt jegliche  Gelder  wie  z.B.  f�r  den  Geb�ude-
fonds,
den die Org  f�r  ihre  R�cklagen  f�hrt,  die  sie  von  ihren  Zuteilungen
einsparen
konnte. Wird von  den  Vorstandsmitgliedern  der  Org  verwaltet.  Sie  sind
jeweils zu
zweit gemeinsam zeichnungsberechtigt.
ALLGEMEINES RISIKOVORSORGE-KONTO. Eine Reserve, die durch w�chentliche
Zuteilungen zum Schutz gegen  gr��ere  Katastrophen  und  Risiken  aufgebaut
wird.
Wird vom Vorstand der Kirche verwaltet; und dessen Mitglieder  sind  jeweils
zu
zweit gemeinsam zeichnungsberechtigt.
GEB�UDEFONDS-KONTO. Ein Reservekonto, das f�r die Zwecke benutzt wird,
wie sie im HCO PL vom 18. Jan. 65, GEB�UDEFONDS-KONTO, dargelegt sind.
HCO-BUCHKONTO. Alle Gelder, die f�r den Zweck dieses Kontos erhalten
werden - ob Einnahmen aus Barverk�ufen des Buchladens betroffen sind oder
Umbuchungen von fr�heren, im Voraus  geleisteten  Beitr�gen  f�r  kirchliche
Dienste
auf nunmehr vom Mitglied gew�nschte Materialien des Buchladens - werden vom
FBO  von  dem  von  ihm  verwalteten  Konto  Nr.  1  auf  das  HCO-Buchkonto
�berwiesen.
Der D/ FBO M.O.R.E. verwaltet die Scheckb�cher dieses Kontos und  ist  einer
von
zwei gemeinsam Zeichnungsberechtigten. Zeichnungsberechtigte aus anderen
Aufgabenbereichen der Kirche sind der HES, HAS oder DISSEM SEC.
FSM-KONTO. Erh�lt Gelder vom FBO-Konto  Nr.  1,  um  FSM-Provisionen  auszu-
zahlen.
Die Zeichnungsberechtigten sind der FBO und, mit endg�ltiger Genehmigung
durch den FBO, der CO/ ED, HES, OES und PES.  Zwei  gemeinsam  Zeichnungsbe-
rechtigte
erforderlich.
KONTO F�R SERVICE COMPLETION AWARDS (SCA-KONTO). Erh�lt Gelder
vom FBO-Konto Nr. 1 zwecks Auszahlung von Anerkennungen * an Studenten und
Preclears, f�r den Abschluss kirchlicher Dienste. Es  wird  so  �hnlich  wie
das FSM-Konto
verwaltet. Die Zeichnungsberechtigten sind der FBO, CO/ ED, HES, OES und
PES. Zwei gemeinsam Zeichnungsberechtigte erforderlich.
KONTO F�R VORGEMERKTE ZAHLUNGEN. Es wird verwendet, um Gelder
auf die Seite zu legen, die auf Auszahlung  warten,  bevor  sie  tats�chlich
ausgezahlt
werden.  Die  �blichen  gemeinsam  Zeichnungsberechtigten  der  Leiter   von
anderen
Aufgabenbereichen der Kirche als den Kirchennetzwerken.
KONTO F�R DEN ANSPRUCHSPR�FUNGSAUSSCHUSS. (CVB-KONTO; von
engl.: CVB - CLAIMS VERIFICATION BOARD) Erh�lt Gelder, die vom FBO f�r die
zuk�nftige Zahlung von  R�ckerstattungs-/  R�ckzahlungsforderungen  beiseite
gelegt
wurden, deren Auszahlung von der vollst�ndigen �berpr�fung und Anerkennung
durch den CVB-Ausschuss abh�ngig sind.
KEINE ANDEREN BANKKONTEN.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* [Anmerkung des �bersetzers: Hierbei handelt es sich um einen  nachtr�glich
gew�hrten teilweisen Dispens (= Befreiung) von
Beitr�gen f�r kirchliche Dienste, der an das Mitglied zur�ckgezahlt wird.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1971-1RC
REVIDIERT AM 29. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 3-1
DIE HANDHABUNG VON GEPLATZTEN SCHECKS
UND R�CKERSTATTUNGEN
Dieser Richtlinienbrief beschreibt die exakte Handhabung von geplatzten
Schecks, einschlie�lich der in so einem  Fall  erforderlichen  Aktionen  des
FBOs im
Zusammenhang mit HCO PL 29. Jan.  71RA,  Finanz-  Serie  Nr.  1,  FLAG-BANK-
BEAUFTRAGTE,
und HCO PL 17. Febr. 71RC, Finanz-Serie Nr. 3, GRUNDLE-GENDE
PFLICHTEN DES FBOs.
Es  ist  eine  Pflicht  des  FBOs,  eingehende  Gelder   zu   sch�tzen   und
sicherzustellen,
dass alle Einnahmen korrekt und  lesbar  von  der  Org  als  Eingang  belegt
werden und
dass jeweils t�glich von ihm selbst derselbe Betrag eingesammelt wird,  eine
Quittung
�ber den Empfang der Gelder ausgestellt wird und sie auf die  Bank  gebracht
werden.
Die Aufzeichnungen des FBOs m�ssen also mit denen der Abt. 3 stets  �berein-
stimmen
und sie best�tigen.
Die t�gliche Einsammlung aller Zahlungseing�nge wird vom FBO gr�ndlich
�berpr�ft, bevor irgendein Empfangsbeleg ausgestellt wird.
Er  �berpr�ft  sorgf�ltig  die  Gesamtsumme  des  Addierstreifens  �ber  die
t�glichen
Zahlungseing�nge gegen die  Einzahlungsbelege  der  Org.  Er  �berpr�ft  die
Einzah-lungsbelege
auf Korrektheit der Admin hin und auf Lesbarkeit. Er stellt sicher, dass
alle Kopien jeglicher ung�ltig gemachten  Einzahlungsbelege  an  die  Kopie,
die sich
in der Serie befindet, geheftet werden.
Er berechnet dann mit der Rechenmaschine die Gesamtsumme der Schecks und
�berpr�ft diese anhand des Addierstreifen auf ihre  Richtigkeit,  z�hlt  das
Bargeld
und vergleicht diese Gesamtsumme mit der Gesamtsumme der Einzahlungsbelege.
Diese m�ssen genau den gleichen Betrag ergeben.
Er untersucht Schecks auf Korrektheit des Datums und der Unterschrift und
erh�lt rasch jegliche ben�tigten Korrekturen.
Der FBO �bergibt dann seinen Quittungsbeleg �ber den Empfang der erhaltenen
Gelder an Unterabteilung 7, ausgestellt  an  den  "Direktor  f�r  Einnahmen"
oder
"Kassierer", und zwar in der exakten W�hrung, die er erhalten hat.
Er  stellt  sicher,  dass  seine  Bankeinzahlungsscheine  dieselben  Betr�ge
ausweisen
wie die Gesamtbetr�ge der Org-Einzahlungsbelege und des  von  ihm  gegen�ber
der
Finanzabteilung bei Erhalt quittierten Gesamtbetrages.
Alle eingesammelten Org-Einnahmen werden dann auf das Finanzb�ro-Konto
Nr. 1 eingezahlt.
GEPLATZTE SCHECKS
Somit  werden  jegliche  geplatzten  Schecks  von  der  Bank  an   den   FBO
zur�ckgegeben.
Der FBO, der einen geplatzten Scheck von der Bank erh�lt,  schreibt  ihn  zu
Lasten
der Org, mit einem MINUS-BELEG derselben Zahlenserie wie  der,  mit  der  er
seinen
Empfang der t�glich von der Org erhaltenen Zahlungseing�nge quittiert.
Der Direktor f�r Einnahmen oder der Kassierer der Org schreibt  dann  sofort
seinen
eigenen MINUS-BELEG, wobei er das Beitragskonto der Person, die  den  Scheck
vorlegte,
mit dem Betrag belastet. Eine Kopie des Minus-Belegs geht an den FBO.
Dies sch�tzt die Org davor, Dienste zu erbringen, f�r  die  in  Wirklichkeit
kein
Spendenbeitrag entrichtet wurde. Eine bestimmte Org f�hrte  �ber  20   $  in
ihren
B�chern, die in  Wirklichkeit  wegen  eines  geplatzten  Schecks  gar  nicht
eingegangen
waren und deren Zahlung nicht eingefordert worden war; in den  Beitragsakten
des
Mitglieds waren sie jedoch immer noch als Beitragsguthaben vermerkt!
DAS EINFORDERN VON ZAHLUNGSVERPFLICHTUNGEN
Der geplatzte Scheck ist jetzt Gegenstand sofortiger Ma�nahmen zur erneuten
Einforderung durch den FBO, der den Aussteller wegen FALSCHEN BERICHTES
an Ethik meldet und sich pers�nlich mit ihm in Verbindung  setzt,  um  einen
neuen
Scheck zu erhalten oder ein Okay zur erneuten Vorlage des alten.
Der FBO h�lt alle Ma�nahmen zur Einziehung von Forderungen  auf  einem  ein-
zelnen
Bogen fest, an dem alle anderen relevanten Unterlagen angeheftet werden.
Wenn der FBO  den  Ausgleich  des  geplatzten  Schecks  sichergestellt  hat,
schreibt
er einen Einzahlungsbeleg mit der Gutschrift an die Org aus, wobei  er  eine
Kopie
davon an seine Notizen �ber die Einziehung  anheftet,  um  anzuzeigen,  dass
die Ein-ziehung
abgeschlossen wurde. Diese werden dann abgelegt.
Der Direktor f�r Einnahmen oder der Kassierer der Org schreibt dann seinen
eigenen  GUTSCHRIFT-Beleg  aus,  auf  dem  steht  "GEPLATZTER  SCHECK   AUS-
GEGLICHEN".
Der Betrag wird dann auf dem Org-Beitragskonto des Mitglieds
gutgeschrieben.
Der zum Ausgleich bestimmte Scheck wird vom FBO zur Bank gebracht.
GESAMTSUMME DER W�CHENTLICHEN EINNAHMEN
Die Bruttoeinnahmen, wie sie im OIC berichtet werden, entsprechen dem
Gesamtbetrag der Gelder, die von der Org erhalten  wurden.  Sie  werden  von
geplatzten
Schecks oder geplatzten, aber nun ausgeglichenen Schecks nicht ber�hrt.
Der Betrag von Minus-Belegen aufgrund von geplatzten Schecks wird NICHT von
der Gesamtsumme w�chentlicher Einnahmen abgezogen; und nun ausgeglichene
fr�her geplatzte Schecks, die  bereits  statistisch  als  Einnahmen  gez�hlt
wurden, werden
nicht nochmals gez�hlt.
Jedoch wird der Betrag von  geplatzten  Schecks,  die  in  der  betreffenden
Woche
erhalten wurden, bei der Berechnung  der  korrigierten  Bruttoeinnahmen  von
den
Einnahmen abgezogen. Der Betrag von nun ausgeglichenen, fr�her geplatzten
Schecks wird zum Betrag der korrigierten Bruttoeinnahmen dazugez�hlt.
EINZAHLUNGSBELEG-SAMMLUNG
Die    Gesamtsumme    des    Addierstreifens    �ber    die    w�chentlichen
Einzahlungsbelege
von Abt. 3 schlie�t jegliche Beitr�ge von Einzahlungsbelegen  f�r  geplatzte
Schecks
oder nun ausgeglichene geplatzte Schecks aus.
Die Gesamtsumme des Addierstreifens �ber die w�chentlichen Quittungsbelege
des FBOs schlie�t jegliche Betr�ge von solchen Einzahlungsbelegen aus.  Aber
ein
separater Addierstreifen wird vom FBO f�r jegliche  Betr�ge  von  geplatzten
Schecks
erstellt und ein dritter f�r solche, die  in  derselben  Woche  ausgeglichen
wurden.
Scheckeinreichungsformulare f�r erneut vorgelegte Schecks werden vom FBO
separat ausgef�llt und entsprechend  von  ihm  gekennzeichnet,  um  sie  von
anderen
Org-Einnahmen zu unterscheiden, die in derselben  Woche  zur  Bank  gebracht
werden.
Einzahlungsbelegsammlungen des FBOs werden vom FBO sicher und ordentlich
verwahrt,  und  f�r  Rechnungspr�fungen  (engl.:   Audits)   zur   Verf�gung
gestellt.
IM VORAUS GELEISTETE SPENDENBEITR�GE
UND GEPLATZTE SCHECKS
Im Voraus  geleistete  Spendenbeitr�ge,  die  von  Mitgliedern  in  der  Org
zugunsten
anderer Mitglieder erhalten wurden, bildeten in einer Org die Wurzel  gro�er
Mengen
geplatzter Schecks.
Nicht selten werden Familiengruppen f�r kirchliche Dienste eingeschrieben,
wobei ein Familienmitglied Spendenbeitr�ge f�r einige oder  alle  von  ihnen
leistet.
Das ist nicht un�blich und vollkommen legitim.
Aber  abgesehen  davon  darf  der  Kirchenstab  weder  hauptamtlich   t�tige
Mitglieder
noch Gemeindemitglieder um Zahlung von Spendenbeitr�gen zugunsten eines
anderen Mitglieds ersuchen.
Es  ist   Orgs   nicht   erlaubt,   unter   Gemeindemitgliedern   oder   mit
hauptamtlichen
Mitgliedern  Arrangements  zu   treffen,   wonach   zwecks   Erlangung   von
Beitragszah-lungen
eine Person f�r die andere vor�bergehend einen Scheck ausstellt.
Gelegentlich bietet ein Org-Student oder -Preclear  von  sich  aus  an,  f�r
einen
Freund den Spendenbeitrag zu leisten. Das ist in Ordnung.
Orgs d�rfen jedoch nicht darum ersuchen oder dies vorschlagen. Niemals.
Beitragsvorauszahlungen    werden    durch    flei�iges    Ansprechen    von
"aussichtsreichen
Kandidaten"  auf  Zahlung  von  Spendenbeitr�gen  erlangt  und  von  anderen
potenziellen
Studenten und PCs.
Das  Wesentliche  dabei  ist  die  Einschreibung  des  Mitglieds   f�r   den
kirchlichen
Dienst, die Entgegennahme des Spendenbeitrags daf�r und die Erbringung des
kirchlichen Dienstes. (Nicht in Anspruch genommene Beitragsvorauszahlungen
unterliegen der M�glichkeit der R�ckerstattung.)
R�CKERSTATTUNGEN UND R�CKZAHLUNGEN VON
BEITRAGSVORAUSZAHLUNGEN
Bei R�ckerstattungen und R�ckzahlungen von Beitragsvorauszahlungen wird
kein   Minus-Einzahlungsbeleg   ausgestellt,   sondern   sie   werden    von
Unterabteilung
8 ausgezahlt.
Eine Durchschrift des Belegs  �ber  die  Belastung  des  Beitragskontos  des
Mitglieds
wird in dessen Beitragsakte abgelegt.
Jegliche daf�r von der Org ben�tigten Gelder m�ssen vom CVB-Konto der Org
gezahlt werden.
Der FBO muss die R�ckerstattungs-/ R�ckzahlungsrichtlinien kennen und deren
vollst�ndige und exakte Anwendung verlangen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. M�RZ 1971RB
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-PACKS
FP-MITGLIEDER
FBO-H�TE
FINANZ-SERIE NR. 4
EINNAHMEQUELLEN
Hinzugef�gt zu den Pflichten des FBOs werden:
a. Einnahmen zu verlangen.
b. Gegenw�rtige und vergangene Einnahmequellen der Org f�r die  Org  ausfin-
dig
zu machen und zusammenzufassen.
Er tut dies anhand von tats�chlichen Einzahlungsbelegen, Resonanz  auf  Wer-
bungsaussendungen
sowie von Beitragskontenakten mit ausstehenden Forderungen.
Er durchsucht routinem��ig alte Aufzeichnungen, Einzahlungsbelege und
Akten, um jegliche vergangenen, gegenw�rtig brach liegenden Einnahmequellen
ausfindig   zu   machen   und    wiederzubeleben.    Daneben    stellt    er
Zusammenfassungen
�ber gegenw�rtige Einnahmen auf.
Die Ergebnisse legt der FBO dem F�hrungsrat und der  Beratenden  Versammlung
vor.
Nichts von alldem entbindet den Registrar, die Beratende Versammlung, den
F�hrungsrat oder Abteilung 3 von der Verantwortung f�r Einnahmen und der
Einziehung von Forderungen.
Die Beratende Versammlung ist ebenso im Besitz von Kopien ihrer Einnahmeauf-
stellungen
der Unterabteilungen, die w�chentlich von den Unterabteilungsleitern
unter Verwendung der ihnen zugeleiteten Kopien  von  Einzahlungsbelegen  f�r
die
Service-Unterabteilungen ausgef�llt werden.
Der Bericht der Beratenden Versammlung �ber vorausgeplante  zuk�nftige  Ein-
nahmen,
die sie dem F�hrungsrat vorlegt, kann jetzt auf eine geplante Steigerung
konkreter vergangener und gegenw�rtiger  Ergebnisse,  Einnahmequellen  sowie
Wer-bungserfolge
und geplante neue Einnahmen gegr�ndet werden.
Die Planung, aufgrund der die geplanten Einnahmen  erreicht  werden  sollen,
dr�ckt
sich im FP aus.
Ein FP- Gremium und sein FBO m�ssen die Ergebnisse und Einnahmequellen
der Org wie im Schlaf kennen, um �berhaupt in der Lage zu  sein,  zu  planen
und
daf�r zu sorgen, dass die geplanten Einnahmen Wirklichkeit werden.
Ein FP- Gremium, das erwartete Einnahmen realit�tsbezogen vorausplanen und
ein FP aufstellen kann, das  gesteigerte  Org-Ergebnisse  und  die  geplante
Menge an
Einnahmeh�he auf vern�nftige und realistische  Weise  erreichen  wird,  wird
mit
Finanzautorit�ten keine Schwierigkeiten haben.
Ein FP- Gremium, das dies nicht  beherrscht,  wird  endlose  Schwierigkeiten
mit
Finanzautorit�ten  haben.   Und   ein   FBO,   der   nicht   dementsprechend
Finanzmittel
zuteilen kann, wird endlose Schwierigkeiten mit FP- Gremien haben.
FP-LINIE
Zus�tzlich zur FP-Linie gibt es den vorbereiteten Bericht des FBOs �ber
zusammengefassten Einnahmequellen der laufenden und vergangenen Wochen
sowie  jeglicher  ausfindig  gemachter   vergangener   Einnahmequellen   und
Werbungs-erfolge,
soweit diese vorliegen.
Diese werden der Beratenden Versammlung und dem F�hrungsrat vor der
Finanzplanung vom FBO verf�gbar gemacht. Die  Darstellung  erfolgt  in  Form
von
Zahlen und beruht auf Tatsachen, nicht auf Meinungen.
Kopien solcher FBO-Berichte werden an das kontinentale Finanzb�ro und an
das Finanzb�ro in Flag geschickt sowie an die Daten-Bureaux in Flag  und  im
FOLO.
Die Beratende Versammlung und  der  F�hrungsrat  verf�gen  jetzt  �ber  eine
Grund-lage,
auf der sie vorausgeplante zuk�nftige Einnahmen realistisch planen k�nnen.
Nachdem die Beratende Versammlung ihren Bericht �ber die  geplanten  Einnah-
men
vorbereitet und ihr FP vorgeschlagen hat, �bermittelt sie das FP via den
Finanzsekret�r an den F�hrungsrat, der die Finanz- und Einnahmenplanung der
Org endg�ltig festlegt und  dann  dem  FBO  zur  Genehmigung  der  Zuteilung
vorlegt.
ZUTEILUNG
Der FBO sieht sich a) die erwarteten Einnahmen entsprechend der Darlegung
der Beratenden Versammlung und des F�hrungsrates der Org an sowie b) die
FP- Summe. Er arbeitet seine Zuteilung dementsprechend aus.
Wenn die Org wirklich die Einnahmen erreicht und mit einem realistischen FP
sogar noch mehr vorausplanen kann, muss der FBO  dies  in  Betracht  ziehen,
indem
er Zuteilungen f�r Dinge vornimmt,  die  das  Image  und  die  Einrichtungen
verbes-sern;
diese verursachen vielleicht keine direkte Steigerung der Einnahmen, wurden
jedoch durch hohe Produktion und hohe Einnahmen verdient.
Die H�he der FP- Summe besch�ftigt den FBO nicht so sehr wie  die  Vergr��e-
rung
des Verh�ltnisses von Zuteilung und Produktion.
T�tigkeiten (Orgs), die keine unmittelbaren Einnahmen in Aussicht haben,
wird der Status eines unterw�rfigen  Bittstellers  zugewiesen,  w�hrend  man
von
ihnen verlangt, Einnahmen zu produzieren; in der Zwischenzeit  erhalten  sie
nur
das Notwendigste. Der FBO versucht von dem T�tigkeitsbereich erheblich mehr
zur�ckzubekommen, als er ausgibt.
DIE ENDG�LTIGE FP-AUTORIT�T
Der   FBO   ist   die   endg�ltige   FP-Autorit�t   und   �bt   somit   eine
Schiedsrichterfunktion
bei jeglichen Unstimmigkeiten oder Streitigkeiten im FP aus.
Die Entscheidung beruht auf den gegenw�rtigen Einnahmen und der Realit�t
vorausgeplanter  zuk�nftiger  Einnahmen  sowie  auf  der  vern�nftigen   und
realisti-schen
Planung der Ausgaben, die zu der geplanten H�he des Beitragsaufkommens
f�hren werden.
Jedes Mitglied des Kirchenstabs, das das Gef�hl hat, dass die Org-Zuteilung
nicht korrekt ist, darf in dieser Sache direkt beim FBO Einspruch  einlegen,
ent-sprechend
dem  HCO  PL  vom  4.  Sept.  71RB  I,  Finanz-Serie  Nr.  8,  FP  UND  NOT-
WENDIGKEITEN;
und wenn er mit dem Ergebnis des Einspruchs unzufrieden ist,
darf er seinen Einspruch gem�� jenem PL an den kontinentalen  FBO  oder  FBO
Int
einreichen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. M�RZ 1971RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-PACKS
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 5
FBO-HUT
Dieser Richtlinienbrief beschreibt die Pflichten und Aktionen des FBOs,  wie
sie
in k�rzlich herausgegebenen Ausgaben und in fr�hen Flag Orders von 1968
beschrieben werden, mit denen der Posten urspr�nglich eingef�hrt wurde.
POSITION AUF DEM ORG BOARD:
1. Das International Finance Office  (Internationales  Finanzb�ro)  befindet
sich
unter dem Watchdog Committee (WDC).
2.  In  Flag,  auf  kontinentaler  und  auf  Org-Ebene  befindet  sich   das
Finanzb�ro
in Unterabteilung 21.
3. Die Autorit�t des FBOs leitet sich aus seiner Position als  Mitglied  des
Vorstandes
der kirchlichen Organisation ab, der er angeh�rt.
4. Der Repr�sentant  des  Finanzb�ros  in  einer  Org  wird  der  FLAG-BANK-
BEAUFTRAGTE
(FLAG BANKING OFFICER) genannt.
PRODUKTE DES FBOs:
1. Die Gr��e der Sea-Org-Reserven.
2. Zahlungen an die Sea-Org-Reserven * in akzeptablem Umfang und mit
ansteigendem Trend.
3. Gesteigerte Solvenz der Org, was durch ein  sich  steigerndes  Verh�ltnis
von
Zuteilung und Produktion ausgedr�ckt wird.
4. Programme, Projekte und Anordnungen des Finanz-Netzwerkes, die
schnell, gr�ndlich und vollst�ndig erledigt werden.
5. Daten und Berichte, die akkurat und rechtzeitig abgeschlossen werden und
an Flag und das kontinentale Finanzb�ro geschickt werden. Dies umfasst
* [Anmerkung des �bersetzers: Diese Zahlungen ergehen an  CSI  aufgrund  von
Rechnungen von CSI f�r ihre Leistungen an die
�rtlichen Kirchen. CSI verwendet diese Gelder gem��  ihrer  Richtlinien  f�r
S.O.-Reserven.]
akkurate und aktuelle Daten, die an das Data Bureau in Flag und an das
kontinentale Data Bureau gesandt werden.
6. Die kompetente und abschlie�ende Erledigung auftretender finanzieller
Situationen vor Ort, mit Hilfe der relevanten Richtlinien, und die  Bericht-
erstattung
an Flag und das kontinentale Finanzb�ro.
7. Die Solvenz von Flag-Projekten und -Aktivit�ten im Einzugsbereich.
8. Das Finanzieren von Flag-Projekten und -Aktivit�ten im Gebiet.
POSTENZWECKE DES FBOs:
1. DIE ORG DAZU ZU BRINGEN, MEHR EINNAHMEN ZU ERZIELEN.
2.   ZU   ERREICHEN,   DASS   DIE   MITGLIEDER   DES   KIRCHENSTABS   UNTER-
ST�TZUNGSZAHLUNGEN
IN GUTER H�HE ERHALTEN.
3. ES F�R FLAG SEHR LOHNEND ZU MACHEN, DIE ORG ZU BETREUEN
UND IHR ZU HELFEN.
STATISTIKEN DES FBOs:
1. Zahlungen an Flag.
2. Verh�ltnis von Zuteilung und Produktion in der Org.
3. Summe der Unterst�tzungszahlungen an den Kirchenstab dividiert durch
die Anzahl der Mitglieder des Kirchenstabs.
UNMITTELBARER VORGESETZTER:
1. Der unmittelbare Netzwerk-Vorgesetzte des FBOs einer Org ist  der  konti-
nentale
FBO.
2. Der Vorgesetzte des kontinentalen FBOs ist der FBO Int.
3.  Der  unmittelbare   Vorgesetzte   des   Flag-Finanzdirektors   ist   der
Internationale
Finanzdirektor, der das Internationale Finanzb�ro leitet.
PFLICHTEN DES FBOs:
1. Die korrekten Verwendungen, Bezeichnungen und Zeichnungsberechtigten
f�r die drei FBO-Bankkonten, FBO Nr. 1, Nr. 2 und Nr. 3 richtliniengem��
einzurichten und aufrechtzuerhalten.
2. T�glich alle Einnahmen von der Org einzusammeln und sicherzustellen,
dass alle eingehenden Betr�ge durch Einnahmebelege aufgezeichnet werden
und vom FBO auf der Bank eingezahlt wurden, bevor jegliche Zuteilung
oder Ausgabe stattfinden kann.
3.  Sicherzustellen,  dass  jegliche  Anleihen  von   Sea-Org-Reserven   und
jegliche
Schulden an sie als solche aufgezeichnet werden.
4. Alle Geldbetr�ge, die der FBO eingesammelt hat, gegen die Einnahmebelege
der Org f�r den betreffenden Tag zu �berpr�fen und sicherzustellen, dass
der Gesamtbetrag des Addierstreifens der Einnahmebelege denselben Betrag
ergibt, den der FBO empfangen hat.
5. Dem Kassierer oder dem Direktor f�r Einnahmen eine Quittung �ber den
Empfang der erhaltenen Gelder auszustellen.
6. Ein FBO-HAUPTBUCH zu f�hren, in das alle eingehenden Gelder auf der
linken Seite des betreffenden Tages eingetragen werden, wodurch man eine
vollst�ndige Liste �ber die Zusammensetzung dieser Gelder hat.
7. Separat (unten auf derselben Seite) und getrennt von den gegenw�rtigen
Einnahmen jegliche Betr�ge von geplatzten Schecks einzutragen, die am
betreffenden Tag von der Bank zur�ckgegeben wurden, sowie jegliche
Betr�ge von geplatzten Schecks, deren Einl�sung der FBO bei erneuter
Vorlage erreicht hat.
8. Auf der  gegen�berliegenden  (rechten)  Seite  des  FBO-HAUPTBUCHES  des-
selben
Tages jeweils die exakten Verf�gungen �ber die t�glichen Einnahmen
aufzuzeichnen - zur �berweisung auf  das  FBO-Konto  Nr.  1  oder  zum  W�h-
rungsaustausch
an eine ausl�ndische Bank.
9. Die Datierung, das Indossament und die W�hrung  aller  Schecks  auf  Kor-
rektheit
zu �berpr�fen, bevor sie eingereicht werden.
10. Alle inl�ndisch ausgestellten nicht konvertiblen Schecks anderer L�nder
auszusondern, wenn solche erhalten werden, damit der FBO  sie  an  die  aus-
l�ndische
Bank zwecks W�hrungsumtausch senden kann.
11. Einen Bankeinzahlungsschein �ber die auf die Bank gebrachten t�glichen
Einnahmen auszuf�llen sowie einen separaten Scheckeinreichungsschein
f�r  jegliche  geplatzten   Schecks   zur   Wiedervorlage   bei   der   Bank
auszufertigen.
12. Alle eingehenden Gelder t�glich auf das FBO-Konto Nr. 1 einzubezahlen.
13. Eine fortlaufende Aufzeichnung von Bankeinzahlungsscheinen in einem
Notizbuch oder Bankeinzahlungsbuch zu f�hren, wenn es von Banken zur
Verf�gung gestellt wird.
14. Eine zweite Kopie jedes Bankeinzahlungsscheins  zusammen  mit  den  FBO-
Empfangsbelegen
an die Org f�r die jeweilige Woche abzulegen.
15. Die FBO-Empfangsbelege w�chentlich zu b�ndeln und zu beschriften, unter
Einbeziehung der Einzahlungsbelege in der Serie samt Addierstreifen, eines
losen Satzes an Kopien, der w�chentlichen Bankeinreichungsbelege und der
Benachrichtigung der Bank �ber irgendwelche Bankkontenbelastungen f�r
jegliche geplatzten Schecks der Woche.
16. Klare und exakte Aufzeichnungen �ber jeglichen Betrag zu f�hren, der
zwecks W�hrungsumtausch an eine ausl�ndische Bank gesandt wird, und
jeglichem solchen Betrag nachzugehen, bis er zur�ckgelangt ist. Solche
Summen, deren Empfang urspr�nglich bereits von Abt. 3 aufgezeichnet
worden ist, d�rfen bei ihrer R�ckkehr aus dem Ausland nicht �ber die Abt.  3

zur�ckgelangen oder mit einem nochmaligen Empfangsbeleg aufgezeichnet
werden, da dies sonst auf der Einnahmenseite einen Fehler verursacht.
17. Stets gen�gend fl�ssige Mittel auf dem FBO-Konto  Nr.  1  zu  haben,  um
jegliche
geplatzten Schecks decken zu k�nnen, die von der Bank zur�ckgegeben
werden.
18. T�glich von  der  Bank  irgendwelche  wom�glich  geplatzten  Mitglieder-
Schecks
zur�ckzubekommen.
19.  Jegliche  geplatzten  Schecks   unverz�glich   durch   dringliche   und
pers�nliche
Kontaktaufnahme mit dem Aussteller zu bereinigen, indem man sofort
einen neuen Scheck oder die Genehmigung des Ausstellers erh�lt, den
Scheck erneut einzureichen. Dabei handelt es sich um eine schnelle und
dringliche Ma�nahme der Kontaktaufnahme, bei der Ethikaktionen ange-k�ndigt
werden.
20. Solche Betr�ge mit separatem Einzahlungsschein auf das FBO-Konto Nr. 1
t�glich erneut einzuzahlen.
21.  Sicherzustellen,  dass  geplatzte  Schecks   ausschlie�lich   vom   FBO
eingefordert
werden und dass weder der geplatzte Scheck noch sein erneute Einfordern
in Aufzeichnungen der Org, den Bruttoeinnahmen der Org oder in Statisti-ken
der Abt. 3 auftauchen. Ein erneutes Belegen des Eingangs geplatzter
Schecks durch Abteilung 3 w�rde einen Fehler in der Einnahmenverrech-nung
mit sich bringen. Die einzigen Aufzeichnungen der Org, wo diese
erscheinen, sind die Buchhaltungsakten f�r die jeweilige Einzelperson und
wenn der eingeforderte Betrag zu den korrigierten Bruttoeinnahmen der Org
addiert wird.
22. Bei jeglichen �ber lange Zeit nicht  eingeforderten  geplatzten  Schecks
recht-liche
Aktionen anzudrohen und, wenn der Scheck immer noch nicht einge-fordert
werden kann, die Aktion an die Unterabteilung f�r Rechtliches zu
�bergeben.
23.  W�chentlich  an  das  kontinentale  Finanzb�ro  den  Betrag  geplatzter
Schecks,
eingeforderter Schecks und ausstehender Schecks zu berichten, mit einer
Kopie an das Flag-Finanzb�ro.
24. W�chentlich vom Finanzsekret�r eine Kopie der Einnahmeaufstellungen zu
erhalten, die von den Unterabteilungsleitern von Dienste  gebenden  Unterab-
teilungen
anhand der w�chentlich erhaltenen Einnahmebeleg-Kopien
erstellt werden.
25. Daf�r zu sorgen, dass auf diesen Aufstellungen auch DEBET-Belege *
erscheinen und deutlich markiert sind, und daf�r zu sorgen, dass die
Betr�ge der DEBET-Belege von Abt. 3 erhalten werden.
26. W�chentliche Zusammenfassungen �ber Geldeing�nge und Einnahmequel-len
der Org f�r die Org zu erstellen.
* [Anmerkung  des  �bersetzers:  Hierbei  handelt  es  sich  um  kreditierte
Dienste, die auf einer Vertrauensbasis an die Mitglieder gege-ben
werden und erst sp�ter zu begleichen sind.]
27. Akten �ber eingezogene Zahlungsverpflichtungen und alte Einnahmebelege
der Org aufzusp�ren, um jegliche einstigen Einnahmequellen zu entdecken
und wiederzubeleben, die gegenw�rtig brach liegen oder deren Umfang
abgenommen hat.
28. Einnahmequellen auf ihre erfolgreichen Werbeaktionen zur�ckzuf�hren, wo
derartige Informationen auf Tatsachen beruhend zur Verf�gung stehen
(nicht auf Meinungen).
29. Dem F�hrungsrat und der Beratenden Versammlung der Org eine  auf  Tatsa-
chen
beruhende Zusammenfassung der Einnahmequellen der Org vorzule-gen,
die die gegenw�rtige Woche oder den gegenw�rtigen Monat umfasst,
sowie Kopien fr�herer Berichte und jeglicher vergangener Einnahmequel-len,
die neu entdeckt wurden. Diese Vorlage erfolgt vor der Finanzplanung
und hilft dem F�hrungsrat und der  Beratenden  Versammlung,  das  FP  vorzu-
bereiten.
30. Eine Steigerung der Einnahmen von der Org zu verlangen, vor allem, wenn
vergangene  erfolgreiche  Einnahmequellen  oder  Einzug   von   Zahlungsver-
pflichtungen
vernachl�ssigt wurden.
31. Die wesentlichen Notwendigkeiten zu kennen, die vom T�tigkeitsbereich
ben�tigt werden, um seine wertvollen Endprodukte und vor allem seine
Einnahmen zu erzielen.
32. Mit dem FP- Gremium �bereinstimmung �ber die Ausgaben f�r Titel A, B
und C zu wahren, �ber produktionsbedingte Notwendigkeiten und wie
diese vom FP abgedeckt werden, sowie �ber Finanzen im Allgemeinen.
33. Die vorgeschlagene Finanzplanung der Beratenden Versammlung sowie die
Erkl�rung �ber die geplanten Einnahmen zu empfangen, wenn diese den
Finanzsekret�r und den F�hrungsrat der Org passiert haben.
34. Das vorgeschlagene FP zu  inspizieren,  im  Hinblick  auf  a)  erwartete
Einnahmen
und den Plan, wie diese zustande kommen sollen, sowie b) die FP- Summe;
dementsprechend die Zuteilung f�r die Org vorzunehmen.
35.  Sicherzustellen,  dass  FP-  Summen,  die  vom  FBO  zugeteilt  werden,
gesteigerte
Einnahmen verursachen, wodurch ein gesteigertes Verh�ltnis von Zuteilung
und Produktion geschaffen wird und eine gesteigerte Statistik von Zahlungen
an die Sea- Org-Reserven.
36. Zur Ausgabe bestimmte Summen, die auf diese Weise genehmigt wurden,
auf das Hauptkonto der Org zu �berweisen.
37. An das Flag-Finanzb�ro und das kontinentale Finanzb�ro eine Kopie der
genehmigten Finanzplanung zu schicken, aufgrund  der  die  Zuteilung  vorge-
nommen
wurde.
38. Alle f�r das HCO-Konto bestimmten Einnahmen auf das HCO-BUCH-KONTO
der Org zu �berweisen.
39. Alle ben�tigten Summen von Beitragsr�ckerstattungen auf das CVB-Konto
(CVB - engl.: CLAIMS VERIFICATION BOARD = dt.: Anspruchspr�fungs-ausschuss)
zu �berweisen.
40. Gelder f�r ausgezahlte FSM-Provisionen auf das FSM-Konto der Org zu
�berweisen, wobei diese nicht der Finanzplanung unterstehen.
41.  Dem  Finanzsekret�r  der  Org  einen   Beleg   f�r   jede   �berweisung
auszustellen,
auf dem der Betrag und die beabsichtigte Verwendung der Gelder im Einzelnen
angegeben sind.
42. Von der Org jeglichen Zuteilungsbetrag zur�ckzuerhalten (au�er Geldern
des HCO-Kontos), der nicht der genehmigten Verwendung zugef�hrt
wurde. Vom FBO zugeteilte Summen d�rfen jeweils nur zum ersuchten und
genehmigten Zweck eingesetzt werden, und wenn sie nicht auf diese Weise
eingesetzt werden, m�ssen sie dem FBO zur�ckgegeben werden.
43. Ein Exemplar jedes NOTLAGE-POs zu erhalten, das nicht durch die
Finanzplanung der Org abgedeckt wurde, doch f�r die Kreditw�rdigkeit der
Org, Werbung oder Produktion unbedingt notwendig ist, und 125 Prozent
seines Betrages von der k�nftigen Zuteilung f�r das Schiff oder die Org
abzuziehen.
44. Von k�nftiger Zuteilung 200 Prozent des Betrages jedes NOTLAGE-POs
abzuziehen, von dem herausgefunden wird, dass es genehmigt wurde, ohne
dass der FBO mit einer Kopie davon verst�ndigt wurde, oder wenn die als
Notlage vorgelegte Ausgabe in Wirklichkeit keine Notlage war.
45. Vom Finanzsekret�r einen w�chentlichen Bericht �ber die Auszahlungen zu
erhalten, der alle Belege und Betr�ge auff�hrt, die w�hrend der Woche von
Abt. 3 ausgezahlt wurden.
46. Sicherzustellen, dass der Finanzsekret�r alle  Gelder,  die  w�chentlich
an ihn
ausgegeben wurden, abrechnet, indem er den w�chentlichen Gesamtbetrag
der Ausgaben und der fl�ssigen Mittel mit den Geldern vergleicht, die vom
FBO w�hrend der betreffenden Woche ausgegeben wurden.
47. Vom FBO-Konto Nr. 1 Zahlungen an die Sea- Org-Reserven per Scheck zu
schicken, lokal angefallene Ausgaben f�r die internationale Kirchenleitung
auf das FBO-Konto Nr. 2 und spezielle Einnahmen auf das FBO-Konto Nr. 3
zu �berweisen.
48. Daf�r zu sorgen, dass Betr�ge,  die  der  �berregionalen  Kirchenleitung
f�r
Dienste und Missionen geschuldet werden, eingezogen werden.
49. Eine separate Einnahme-/Auszahlungsbeleg-Serie f�r das FBO-Konto Nr. 2
zu  f�hren,  einschlie�lich  separater  Aufzeichnungen   �ber   Einzahlungs-
scheine,
Einnahme- und Auszahlungsbeleg-B�ndel, wie beim Konto Nr. 1.
50. Alle lokal angefallenen Ausgaben f�r die  Internationale  Kirchenleitung
vom
FBO-Konto Nr. 2 zu zahlen, wobei exakte und klare Aufzeichnungen dar�-ber
gef�hrt werden.
51. Akkurate und einwandfreie Aufzeichnungen aller FBO-Eing�nge zu f�hren
- Bankeinzahlungen, �berweisungen und Auszahlungen -, wie dies von
jeder Buchhaltungsaktivit�t  verlangt  wird,  gem��  Standard-  Scientology-
Buchhaltungsrichtlinien.
52. Eine kurze w�chentliche  Zusammenfassung  von  Eing�ngen  auf  und  Aus-
zahlungen
von allen drei FBO-Konten zu machen, die an das Flag-Finanz-b�ro
geschickt wird, w�hrend eine Kopie davon behalten wird.
53. Ein FBO-BARGELD-JOURNAL zu f�hren und w�chentlich abzugleichen, in
dem jegliche BARGELD-Betr�ge aufgezeichnet werden, die dem FBO even-tuell
zur Verf�gung stehen. Ein BARGELD-JOURNAL und eine Kasse f�r
Bargeld sind ausschlie�lich f�r die gelegentlichen Bargeldauszahlungen
gedacht, gew�hnlich im Zusammenhang mit Ausgaben f�r die internationale
Kirchenleitung. FBO-Auszahlungen und �berweisungen erfolgen normaler-weise
ausschlie�lich per Scheck.
54. Schecks zu erhalten, die von der Bank auf den FBO-Konten Nr. 1, 2 und 3
verrechnet wurden, und diese in ihr urspr�ngliches Scheckbuch an den
Abrissabschnitt des Schecks zu kleben. *
55. Von der Bank am Monatsende f�r die FBO-Konten Nr. 1, 2 und 3 einen
Kontoauszug zu erhalten und jeweils bei Erhalt einen Kontenabgleich
durchzuf�hren.
56. Die FBO-Belege monatlich jeweils nach Serien auf Papierstreifen aufzuad-
dieren,
zu b�ndeln und zu beschriften, zusammen mit einem losen Satz an
Kopien. Die FBO-Konten Nr. 1, Nr. 2 und Nr. 3 haben jeweils separate
Belegserien und die Belege werden separat geb�ndelt.
57.  Einen  vollst�ndigen  monatlichen  Bericht  f�r   das   Flag-Finanzb�ro
anzuferti-gen,
in dem alle Eing�nge aufs und �berweisungen vom FBO-Konto Nr. 1
aufgef�hrt sind - eine Kopie des Kontoauszugs vom Monatsende mit dem
Abgleich ist beizulegen.
58.  Einen  vollst�ndigen  monatlichen  Finanzbericht  f�r  das   Finanzb�ro
anzufer-tigen,
in dem Eing�nge auf und Auszahlungen von den FBO-Konten Nr. 2
und 3 aufgef�hrt werden.
59. Diesem Bericht eine vollst�ndige Aufstellung der ausbezahlten lokalen
Management-Ausgaben beizulegen,  die  vom  Finanzb�ro  in  Flag  als  erfor-
derlich
eingestuft worden sind, und eine Fotokopie oder eine Durchschrift
aller solcher bezahlten Rechnungen und des Bezahlungsbelegs. Dem liegt
au�erdem eine Kopie des Kontoauszugs vom Monatsende mit abgegliche-nem
Kontostand f�r das Konto Nr. 2 bei.
60. Die w�chentlich und monatlich erforderlichen Finanzberichte rechtzeitig
und vollst�ndig akkurat zur Verf�gung zu  stellen,  sodass  die  T�tigkeiten
der
*  [Anmerkung  des  �bersetzers:  In  Amerika  werden  Schecks   aus   einem
Abrei�heft entnommen, bei dem der Stummel die Scheck-nummer
enth�lt und  die  M�glichkeit  zur  Eintragung  der  relevanten  Scheckdaten
vorsieht; der eingel�ste und von der Bank
zur�ckgeschickte  Scheck  kann  am  Stummel  wieder  angeklebt  werden.   Im
deutschsprachigen Raum muss zum selben Zweck ein
Schecknachweisheft ausgef�llt werden, und  Schecks  werden  von  den  Banken
behalten.]
Kirchenleitung,  die  Org-  Solvenz  und  �berlebensf�higkeit  an  zentraler
Stelle
in Flag erfasst werden k�nnen.
61. Dem Flag-Finanzb�ro eine Kopie der Unterschriften der  Zeichnungsberech-
tigten
f�r jedes der FBO-Konten zukommen zu lassen und revidierte Kopien
zu liefern, wann immer solche Bankvollmachten ge�ndert werden.
62. FBO-Konten und - Gelder stets sicher aufzubewahren, was eine gelegentli-
che
�berpr�fung der Sicherheit der Bank einschlie�t, um zu gew�hrleisten,
dass nur die genehmigten Unterschriften akzeptiert werden.
63.   FBO-   Statistiken   prompt   und   akkurat   an   das    OIC    (ORG-
Informationszentrum),
das kontinentale Finanzb�ro und das Finanzb�ro in Flag zu berichten.
64.   Dem   Flag-Finanzb�ro   und   dem   kontinentalen   Finanzb�ro    eine
Statistikanalyse
der FBO- Statistik am Ende jeder Statistikperiode zu liefern.
65.  Scientology-Finanz-  und   -Buchhaltungsrichtlinien   zu   kennen   und
anzuwenden,
was Zuteilungen an die Org und die eigene Buchhaltungsverwaltung des
FBOs betrifft.
66. Als STABILES TERMINAL f�r die Finanzb�ros in Int,  Flag  und  im  konti-
nentalen
Bereich zu fungieren.
67. Anordnungen und Finanzprogramme des F�hrungsstabs schnell, gr�ndlich
und exakt zu ERLEDIGEN und im Befolgungsbericht genau anzugeben,
WAS getan wurde und mit welchen Ergebnissen.
68.  Missst�nde  in  der  Abt.  3  an  das   Continental   Treasury   Bureau
(kontinentale
Finanzb�ro) zu berichten und die  Beseitigung  dieser  Missst�nde  weiterzu-
verfolgen.
69. �rtliche Finanzsituationen, die auftreten, aufzugreifen und sie durch
Anwendung entsprechender Richtlinien abschlie�end in Ordnung zu bringen.
Dies wird gemacht, indem man die Sache in Ordnung BRINGT - nicht
indem man Mitteilungszettel schreibt.
70. Einen kurzen und knappen w�chentlichen  Bericht  derartiger  Situationen
zu
erstellen, der jeweils die SITUATION und deren L�SUNG angibt. Diese
w�chentlichen Berichte gehen an das kontinentale Finanzb�ro, von wo sie
an das Flag-Finanzb�ro weitergeleitet werden. F�r die Data Bureaux von
Flag und des Kontinents wird eine Kopie angefertigt.
71. Ein FBO produziert gesteigerte FBO- Statistiken, kompetent ERLEDIGTE
Anordnungen und Programme, akkurat und rechtzeitig fertiggestellte
Berichte sowie in Ordnung gebrachte Situationen - nicht "Gr�nde, weshalb",
"es kann nicht gemacht werden" und Probleme.
ALLGEMEINE HERANGEHENSWEISE
Die Hauptanliegen eines FBOs sind Einnahmequellen, Verlangen von Einnahmen
und Einnahmesteigerung.
Faktisch bestimmen der Umfang der Org-Einnahmen und die Zunahme des
Verh�ltnisses von Zuteilung und Produktion die Summe, die  an  die  Reserven
geht.
Dies  bedeutet  nicht,  dass  der  FBO  die  Organisation  unter  Verwendung
finanziellen
Managements leitet. Das tut er nicht.
Aber er erwartet  sehr  wohl,  dass  das,  was  er  ausbezahlt,  gesteigerte
Einnahmen
und ein gesteigertes Verh�ltnis von Zuteilung und  Produktion  bewirkt.  Und
wenn
er das nicht bekommt, dann findet er heraus, WARUM nicht. Er findet sein
WARUM aufgrund von Fakten und Zahlen, nicht Meinungen.
F�hrungskr�fte der Kirchenleitung k�nnen all das dann zusammen mit anderen
Daten, die bei der Kirchenleitung eine Rolle spielen, aufgreifen.
Und wenn FP-Mitglieder gut gehutet sind und der FBO seine Aufgabe kennt und
ausf�hrt,  l�sen  sich  finanzielle  Konflikte,  was  sich  als   Folge   in
steigenden Statistiken
ausdr�ckt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1971RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
FBOS
FP-H�TE
FINANZ-SERIE NR. 6
BOHNENTHEORIE
FINANZEN ALS WARE
Die   von   der   Finanzabteilung   an   eine   Organisation   oder    einen
T�tigkeitsbereich
ausbezahlte Zuteilung muss ETWAS EINBRINGEN.
Sie bewirkt, dass der T�tigkeitsbereich mehr Mittel einbringt, als  f�r  ihn
ausge-geben
wurde, und sie bewirkt die Produktion dieses T�tigkeitsbereichs.
Finanzen versteht man am besten als eine WARE in der Art von Bohnen.
Soundso viele Bohnen werden an eine T�tigkeit ausgegeben und soundso viele
Bohnen mehr kommen zur�ck.
Aus Bohnen werden nicht auf magische Weise mehr  Bohnen.  Es  ist  die  PRO-
DUKTION
und der FLEISS von Mitgliedern des Kirchenstabs und die Klugheit, mit
der die  Bohnen  zugeteilt  werden,  wodurch  die  ausgegebenen  Bohnen  als
Austausch
mehr Bohnen einbringen.
Sogar  die  Zinsen,  die  jemand  auf  einem  Bankkonto   verdient,   werden
tats�chlich
durch jemandes Produktion und F�higkeit  verdient,  mehr  Bohnen  aus  einer
T�tig-keit
herauszuholen, als hineingesteckt werden.
Wo die Finanzabteilung ihre Bohnen verwendet, um damit Produktion, Flei�
und  geplante  Einnahmen  zum  Selbstkostenpreis  zu  erzielen,  damit   die
T�tigkeit
�berlebensf�hig bleibt, bekommt sie mehr  Bohnen  zur�ck  und  erreicht  ein
besseres
Verh�ltnis von Zuteilung und Produktion.
Die erste Regel der Finanzabteilung und  jedes  T�tigkeitsbereiches  lautet:
EIN-NAHMEN
GR�SSER ALS AUSGABEN.
Wo die Finanzabteilung dies geschickt auf die Abteilungen und das Personal
einer Organisation sowie auf die  Organisation  als  Ganzes  anwenden  kann,
werden
die zus�tzlichen  Bohnen  auftauchen,  denn  das,  was  bewirkt  wird,  sind
Produktion
und  die  Produkte,  die  auf  das  Ergebnis  von  erh�hten  Einnahmen   und
�berlebensf�-higkeit
hinauslaufen.
PRODUKTION
Gescheiterten    Wirtschaftssystemen    und     Wohlfahrtsstaaten     liegen
Unternehmungen
zugrunde, die zuteilen, wie  es  eben  gebraucht  wird,  und  es  vers�umen,
Produktion
durchzusetzen und f�r sie zu bezahlen.
Ein "Wir brauchen ..." wird von der Finanzabteilung mit einem G�hnen  entge-
gengenommen,
wenn dem nicht sofort ein vorausgeplantes wertvolles Produkt als
Resultat folgt oder Einnahmen, die realistisch geplant  und  unmittelbar  in
Sicht sind.
Die Finanzabteilung macht ihre Zuteilung im Hinblick auf nachgewiesene  Pro-
duktion
und vorausgeplante Einnahmen.
Der FBO schaut, wohin die Bohnen gehen und welche Einnahmen und Produktion
sie bewirken.
Wenn er feststellt,  dass  die  Bohnen,  die  an  einen  Bereich  oder  eine
Abteilung
ausgegeben wurden,  keine  Produktion  oder  Einnahmen  bewirken,  weist  er
diesem
Bereich  den  Status  eines   unterw�rfigen   Bittstellers   zu,   und   die
ausgegebenen Bohnen
werden nur die zur Erzielung des Produktes allernotwendigsten sein,  solange
bis
das Produkt im erwarteten Umfang und in der erwarteten Qualit�t entsteht.
Eine Org, deren Summe f�r Unterst�tzungszahlungen rasch anstieg, besonders
im technischen Bereich, gab allen die vollen Unterst�tzungszahlungen und
Zusch�sse, w�hrend sie weniger als f�nf Auditingstunden pro Auditor und pro
Woche  an   Diensten   erbrachte.   Die   Organisation   hatte   finanzielle
Schwierigkeiten
und stellte fest, dass f�r die Werbung ben�tigte Betr�ge  stattdessen  durch
hohe
Unterst�tzungszahlungen absorbiert wurden.
Wie? Die Organisation arbeitete mit festen (hohen) Unterst�tzungszahlungen
und gab nur geringe Produktionszusch�sse, was zu  einer  hohen  Ausgabe  bei
der
Summe f�r Unterst�tzungszahlungen  verpflichtete,  ohne  die  Produktion  zu
ber�ck-sichtigen.
Abgesehen von anderen Fehlern, ist der Fehler der Finanzabteilung, nicht zu
verlangen, dass die  an  diesen  Bereich  ausgegebenen  Bohnen  mehr  Bohnen
einbringen
oder zu zuverl�ssiger, voller Produktionskapazit�t f�hren.
Eine Umkehrung dessen, also die Festlegung geringer grundlegender Unterst�t-
zungszahlungen
und h�herer Produktionszusch�sse, h�tte bewirkt, dass durch
die ausgegebenen Bohnen Produktion stattgefunden  h�tte,  und  dort,  wo  es
keine
Produktion  gegeben  h�tte,  w�ren  keine  Bohnen  oder  nur   ein   Minimum
ausgegeben
worden.
EINNAHMEQUELLEN
Der Anschein, dass Einnahmequellen bestimmten einzelnen Teilbereichen einer
Organisation anheimfallen, bringt die  Finanzabteilung  in  Schwierigkeiten,
falls die
Produkte und Unterprodukte der  Organisation  und  ihrer  Abteilungen  nicht
v�llig
verstanden werden.
Obwohl das Auffinden und Verst�rken von Einnahmequellen eine notwendige
und  lebenswichtige  Ma�nahme  ist,  macht  dies  bei   weitem   nicht   die
Gesamtma�nahmen
der Finanzabteilung beim Ausgeben von Bohnen aus.
Ein T�tigkeitsbereich, der nur aufgrund von tats�chlich erbrachten Diensten
Einnahmen erhielte, w�rde einer unbeholfenen  oder  mit  der  Materie  nicht
vertrau-ten
Finanzperson so vorkommen, als ob das ERBRINGEN VON DIENSTEN seine
Haupteinnahmequelle w�re. Wenn die Finanzabteilung dann danach  strebt,  die
Ein-nahmen
zu erh�hen, indem sie zwanghaft alle Bohnen f�r gesteigertes Erbringen
von  Diensten  ausgibt,   w�hrend   sie   die   vorherigen   Werbungs-   und
Einschreibungs-ma�nahmen
vernachl�ssigt, gibt es bald kein Verlangen mehr und nichts, was man
an Diensten erbringen k�nnte, und KEINE BOHNEN.
Einnahmequellen, die oberfl�chlich allein auf Geschick beim EINSCHREIBEN
zur�ckgef�hrt werden, wobei die Werbung und das Erbringen von Diensten  ver-
nachl�ssigt
werden, erbringen wiederum KEINE BOHNEN.
Eine Finanzperson, die Geschick beim Einschreiben als die unmittelbare und
haupts�chliche Einnahmequelle des T�tigkeitsbereichs sieht, gibt  v�llig  zu
Recht
mehr Bohnen  f�r  die  Einschreibungst�tigkeiten  aus.  Aber  wenn  sie  die
Werbung
und  das  Erbringen  von  Diensten   unterfinanziert   l�sst,   stellt   der
Einschreibungsbereich
pl�tzlich   fest,   dass   er   aufgrund   fehlender   vorheriger    Werbung
Einschreibungen f�r ein
unbekanntes  Produkt  durchf�hrt  und  Mitglieder  f�r   bereits   get�tigte
Einschreibungen
keine  Dienste   oder   schlechte   Dienste   erhalten   oder   sogar   ihre
Spendenbeitr�ge f�r
Dienste zur�ckfordern.
Eine Finanzabteilung, die die Einnahmequellen allein auf die Werbung zur�ck-
f�hrt
und es vernachl�ssigt, auch Geldmittel f�r das Einschreiben und Erbringen
von Diensten auszugeben, bewirkt dasselbe Resultat.
Daher m�ssen Finanz- und Organisationsmanager zus�tzlich  zu  den  Einnahme-
quellen
der Organisation die wertvollen  Endprodukte  und  Unterprodukte  der  Orga-
nisation
und ihrer Abteilungen und Posten kennen, um Gelder klug zuteilen zu
k�nnen.
KOSTENRECHNUNG
Einnahmen gr��er als Ausgaben gilt  gleicherma�en  f�r  jede  Abteilung  und
Person
in einer Organisation.
Wenn die Finanzabteilung vollst�ndig mit den Produkten der Abteilungen und
den  Schl�sselposten  einer  Organisation  vertraut  ist,  sowie  mit  deren
Kostenrechnung
und deren Wert f�r das vollst�ndige  Produkt  der  Org  und  den  erwarteten
Einnah-men
oder  der  erwarteten  Kapazit�t,  dann  kann  sie  mit   Geschick   jeweils
individuell
"Einnahmen gr��er als Ausgaben" anwenden.
Eine Organisation hat wertvolle Endprodukte, f�r die sie Einnahmen erh�lt.
Jede Abteilung und jeder Bereich der Organisation hat ein Produkt oder  Pro-
dukte,
die zum gesamten T�tigkeitsbereich beitragen, was daf�r sorgt, dass die
Leistungen der Organisation  beworben  und  erbracht  werden  und  dass  die
Einnahmen
erhalten werden.
Wie viel es kostet, um welche Menge an Produkten herzustellen, ist die  KOS-
TENRECHNUNG
einer Abteilung oder Organisation oder eines Postens.
Es ist nicht immer m�glich zu bestimmen, wie viele Einnahmen ein einzelner
Posten oder eine Abteilung zum gesamten T�tigkeitsbereich beitragen.
Aber man kann wissen, in welchem Ausma� ein Unterprodukt lebenswichtig f�r
das Erbringen des wertvollen Endproduktes  der  Organisation  ist,  und  man
kann
wissen, wie viel es kostet, es zu erbringen. Und man kann von jedem  Bereich
und
Posten  erwarten,  dass  er   als   T�tigkeit   f�r   sich   produktiv   und
�berlebensf�hig ist.
Damit die Kostenrechnung real ist, muss sie auch die erwarte KAPAZIT�T oder
IDEALE SZENE der T�tigkeit in Betracht ziehen.
Eine Fabrik, die nur mit der H�lfte ihrer Kapazit�t  arbeitet,  jedoch  eine
vollst�n-dige
Belegschaft besitzt und  mit  vollem  Aufwand  betrieben  wird,  bringt  ein
Produkt
hervor,  das  doppelt  so  viel  kostet,   wie   es   bei   einer   g�nzlich
�berlebensf�higen und
f�r die Org lohnenden T�tigkeit kosten sollte.
Eine Kostenrechnung der technischen Abteilung, wie oben beschrieben, w�rde
zeigen, dass bei einer  Produktion  mit  einem  F�nftel  der  Kapazit�t  das
Produkt f�nfmal
so viel kostet, wie es kosten sollte, um als T�tigkeit  �berlebensf�hig  und
f�r die Org
zufrieden stellend zu sein.
Daher werden Gelder, die einer T�tigkeit allein anhand der Kostenrechnung
zugeteilt werden, keine Produktion  bewirken  oder  sie  sicherstellen  noch
mehr Bohnen
als Austausch einbringen.
Wenn jemand Bohnen anhand der Einnahmen und Produkte zuweisen w�rde,
m�sste er die KOSTENRECHNUNG jedes Produktes in Betracht ziehen,  die  Wich-
tigkeit
jedes Produktes (wie lebenswichtig es f�r die wertvollen Endprodukte der
Organisation ist) und die erwartete Kapazit�t oder die erwarteten  Einnahmen
eines
jeden Bereiches.
Man k�nnte damit herumjonglieren und jedem Produkt, Unterprodukt und
jeder Schl�sselstatistik einen Zuteilungswert zuweisen.
Soundso viele hinausgegangene Briefe, soundso viele hinausgegangene  Massen-
sendungen,
soundso viele Studentenpunkte und gut gemachte Stunden = soundso
viel Zuteilung.
Mit Hilfe eines solchen Systems w�rde der FBO Produktion bekommen und er
w�rde f�r die ausgegebenen Bohnen mehr Bohnen zur�ckbekommen.
Der F�hrungsrat, der f�r eine solche Zuteilung das  FP  macht,  w�rde  schon
bald
sehen, welche zu  wenig  produzierenden  Bereiche  eine  gek�rzte  Zuteilung
verursa-chen,
und w�rde diese Bereiche energisch dazu bringen zu produzieren. Genauso
w�rden die T�tigkeiten von produktiven Abteilungen und Bereichen durch das
FP- Gremium verst�rkt werden.
Dies wird NICHT erreicht, indem die Finanzabteilung als Management der Orga-
nisation
handelt, sondern indem die Finanzabteilung "Einnahmen gr��er als Ausgaben"
auf jede Abteilung und jeden Bereich der Organisation anwendet und Geld  als
eine
Ware behandelt, von der man soundso  viel  ausgibt  und  soundso  viel  mehr
zur�ck-bekommt.
Die Finanzabteilung wird nur dann zum Management der Organisation, wenn
sie  aufh�rt,  Finanzen  als  Ware  wie  Bohnen   zu   behandeln,   und   wo
Organisationsma-nager
selbst darin versagen, finanzielle Realit�ten zu erfassen und zu verstehen.
VERLOREN GEGANGENE EINNAHMEN
Finanzplanung besteht daraus, wie man die Gelder verwendet, die man hat, um
die Dinge gut am Laufen zu halten und mehr Einnahmen zu bewirken.
Es gibt ein gewisses  Ma�  an  Verlust,  wenn  man  unreale  und  unrentable
Ausgaben
nicht verhindert.
Organisationen und FP- Gremien mangelt es bei ihrer Planung manchmal an
Voraussicht, und Finanzleute sind demgegen�ber wachsam und m�ssen es auch
sein, da sie v�llig zu Recht Bohnen  und  noch  mehr  f�r  die  ausgegebenen
Bohnen
zur�ckerwarten.
Aber der gr��ere Verlust f�r die Finanzabteilung  sind  Einnahmen,  die  man
verloren
oder niemals gemacht hat.
Der Unterschied zwischen dem, was eine Organisation an Einnahmen erzielen
sollte,  und  dem,  was   sie   tats�chlich   erzielt,   bewirkt   f�r   die
Finanzabteilung einen
gr��eren Verlust, als irgendeine Einsparung  des  FPs  je  wieder  gutmachen
k�nnte.
Man verhindert eine dumme oder unreale  Ausgabe,  weil  sie  eine  schlechte
Inves-tition
darstellt. Aber eine Organisation mit einem Einnahmepotenzial von 50  $,
die  nur  20   $  erarbeitet,  bedeutet  f�r   die   Finanzabteilung   einen
w�chentlichen
Verlust von 30  $.
Eine Organisation, deren Wert an  Diensten,  f�r  die  gespendet,  die  aber
nicht
erbracht  waren,  sich  in  die  Tausende  steigert,  bewirkt   hinsichtlich
zur�ckerstatteter
Betr�ge f�r  die  Finanzabteilung  einen  potenziellen  und  �berw�ltigenden
Verlust.
Eine Organisation, die danach strebt, zehn Groschen zu sparen,  w�hrend  sie
die
Erschlie�ung und das Boomen eines Kontinents vernachl�ssigt,  ergibt  keinen
Sinn.
Man kennt die Einnahmequellen der Organisation im Schlaf, und man wei�,
welche  Unterprodukte  zu  verbreiten  sind,  wie  man  Mitglieder  aus  der
�ffentlichkeit
daf�r einschreibt, wie sie als  Dienste  zu  erbringen  sind  und  Einnahmen
bewirken.
Man steckt Finanzen als Ware vor allem in diese und spart niemals an ihnen,
au�er um die �berlebensf�higkeit  einer  �u�erst  wichtigen  Abteilung  oder
eines
�u�erst wichtigen Bereiches anzuheben, die oder der  nicht  gut  produziert,
und dann
nur, um die Produktion anzuheben.
Man sucht nach neuen Einnahmequellen und M�glichkeiten, w�hrend man
diejenigen  verst�rkt,  die  bereits  erfolgreich   sind,   und   diejenigen
wiederbelebt, die
nicht mehr aktuell sind.
Man sorgt daf�r, dass  Betr�ge,  die  der  Organisation  bereits  geschuldet
werden,
emsig und in gro�em Umfang eingezogen werden.
Man bekommt Notlagen in den Griff, indem man mehr Einnahmen erzielt und
drei  oder  vier  zuverl�ssige  Einnahmequellen  mobilisiert,   wobei   jede
einzelne davon
die n�tigen Gelder zur Verf�gung stellt.
Man verwendet Bohnen, um erh�hte Einnahmen und Produktion zu bewirken,
und weigert sich, Nichtproduktion oder fruchtlose Ausgaben zu finanzieren.
Man kennt die Kostenrechnung von �u�erst wichtigen Produkten und anderen
Produkten der Organisation im Schlaf und verlangt die  volle  Kapazit�t  der
Produk-tion
und �berlebensf�higkeit und gr��ere Einnahmen als die jeweiligen Ausgaben
jeder Abteilung, jedes Bereichs und jedes Postens der Organisation.
Man trifft Vorhersagen und  plant  f�r  die  stattfindende  Expansion  sowie
daf�r,
dass  Material  und  die  Qualit�t  zu  erbringender  Dienste   in   Zukunft
ausreichend
sind, bevor das pl�tzliche Fehlen ausreichender Mitglieder des  Kirchenstabs
oder
Einrichtungen  f�r  das  Erbringen  von  Diensten   zu   einer   schreienden
Dringlichkeit
werden.
Und man wei�, dass mehr Einnahmen verloren gehen k�nnen, als je an Ausgaben
eingespart werden k�nnte.
Geld ist eine Ware.
Es ist gewissen Realit�ten unterworfen.  Seine  Realit�ten  gelten  f�r  die
gesamte
Organisation und gleicherma�en f�r  die  Abteilungen  und  Personen  in  der
Organisa-tion.
Seine Realit�ten m�ssen von der Finanzabteilung, den FP-Mitgliedern und den
Organisationsmanagern vollst�ndig begriffen werden.
Wenn es von den Finanzleuten als Ware behandelt wird, von der man immer
mehr aus einem Bereich zur�ckbekommt, als hineingeflossen  ist,  dann  kommt
es zu
gesteigerten Einnahmen, Expansion und Reserven.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. NOVEMBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 3
FINANZ-SERIE NR. 6-1
GELD
Sie denken also, das GI sollte h�her sein.
Sie wundern sich also, warum der Kirchenstab keine  h�heren  Unterst�tzungs-
zahlungen
erh�lt.
Um diese R�tsel erfolgreich zu l�sen, ist es notwendig, etwas �ber  GELD  zu
wissen.
Grunds�tzlich ist Geld "eine Idee, die durch Vertrauen gest�tzt wird".
Die Idee ist, dass  der  Austausch  von  G�tern  oder  Leistungen  nach  dem
Prinzip
"eines im Austausch f�r das andere" zu umst�ndlich ist. Seine  Dutzend  Eier
durch
die ganze Stadt zu tragen, bis man jemanden findet, der  Brot  hat,  das  er
gegen die
eigenen Eier  tauschen  wird,  damit  man  dann  Brot  haben  kann,  ist  zu
umst�ndlich.
Dies wird "Tauschhandel" genannt und von primitiven St�mmen verwendet. Um
dies zu l�sen, kam der Mensch auf die Idee, Metall  oder  Papierscheine  die
Eier
und das Brot repr�sentieren zu lassen. Somit muss man nicht  in  der  ganzen
Stadt
herumsuchen. Jeder, der Eier m�chte, wird Ihre Eier kaufen und Ihnen Geld
geben, und jeder, der Brot hat, wird daf�r Geld akzeptieren.  Zum  Beispiel:
ein
Geld-Partikel hat den Wert von f�nf Brotlaiben oder einem Dutzend Eier  oder
zwei
Stunden   manueller   T�tigkeit    oder    einem    B�chlein    oder    zwei
Quadratzentimetern
Land, oder - oder - oder.
Es stellt sich Vertrauen ein, dass das Geld-Partikel (ein St�ck Metall  oder
Papier
oder ein derartiges Symbol) weiterhin akzeptiert WIRD, nachdem  man  es  f�r
seine
Eier akzeptiert hat. Dies dehnt sich auf Vertrauen in das Land aus, das  die
M�nze
oder das Papier ausgegeben hat.
Da Metall anderweitige Verwendungen findet - Gold, Silber, Kupfer, Bronze -
setzt man sein Vertrauen  eher  auf  Metall,  da  das  Land  bankrott  gehen
k�nnte, und
dann h�tte man noch immer sein Metall. Bei Papier muss  man  mehr  Vertrauen
in
das Land haben.
GELD  ist  also  nur  etwas,  das  vertrauensvoll  f�r  G�ter  oder  Dienste
ausgetauscht
werden kann. Es ist ein Symbol, das  im  Hinblick  auf  G�ter  oder  Dienste
einen Wert
repr�sentiert.
Wenn Geld ausbezahlt wird, ohne dass ein Wert  daf�r  erstanden  wird,  (wie
bei der
Unterst�tzung durch die Wohlfahrt oder bei  Kriegsmaterial  oder  schlechten
Vorr�ten
oder einfach bei einem Versprechen, das  durch  nichts  gest�tzt  ist)  dann
wird es mit
dem Geld selbst problematisch. Nach und nach kann man weniger daf�r kaufen,
weil es keine Produktion, Dienste oder keinen Wert mehr repr�sentiert.
Wenn man anf�ngt, Geld zu erhalten und auszugeben, kommt man in einen
Bereich hinein, der als VOLKSWIRTSCHAFT bekannt ist.
Um Geld zu verstehen, muss man Volkswirtschaft  verstehen.  Sonst  wird  man
zum
Narren gehalten.
VOLKSWIRTSCHAFT (FR�HER "�KONOMIE" GENANNT)
Im  modernen  Sprachgebrauch  bedeutet   VOLKSWIRTSCHAFT   "die   Sozialwis-
senschaft,
die sich mit Produktion, Vertrieb und Konsum (Verbrauch) von Waren
(Dingen) befasst."
Wenn man Geld mag oder Geld haben m�chte oder Geld verwendet, kann man
�ber das Thema "Volkswirtschaft" nicht unwissend bleiben.
Der Grund, weshalb Marx und die Sozialisten generell jedermann zum Narren
halten k�nnen, ist der, dass es sehr wenige Leute  gibt,  die  sich  in  der
Volkswirt-schaft
auskennen. Volkswirtschaft an sich ist keine Wissenschaft, sondern eine
primitive  Kunst.  Und  genauso,  wie  Sie  vielleicht  bei  diesem  Begriff
"Volkswirt-schaft"
straucheln, k�nnen die supertotalit�ren Sozialisten ganze Gesellschaften
straucheln lassen und in ihre H�nde bringen.
Urspr�nglich bedeutete das Wort �konomie "die Wissenschaft oder die Kunst,
ein Haus oder einen Haushalt zu verwalten"; und das  ist  noch  immer  seine
erste
Bedeutung. Daraus entstand ein Studium der  ganzen  Gemeinschaft  als  einer
mitei-nander
verbundenen Aktivit�t.
Denken Sie daran, Geld repr�sentiert Dinge. Es ist ein Ersatz f�r G�ter  und
Leis-tungen.
Was Regierungen, Menschen und sogar  unsere  Orgs  nicht  begreifen  k�nnen,
ist,
dass KEINE PRODUKTION = kein Geld bedeutet.
Wenn jemand einen wertvollen Dienst leistet und ihn  f�r  G�ter  austauscht,
dann
tut er das �ber den Gegenstand Geld.
Produktion kann bedeuten, einen Dienst oder Gegenstand  zu  erschaffen,  der
f�r
G�ter und Leistungen ausgetauscht werden kann.
Wenn ein T�tigkeitsbereich nicht produziert und nichts  leistet  und  keinen
Aus-tausch
mit anderen T�tigkeitsbereichen betreibt, dann ist kein Geld m�glich.
Beispiel: Das Fehlen guter  Abteilungen  6  (�ffentlichkeitsabteilungen)  in
den
Orgs macht es  unm�glich,  mit  der  Gemeinde  Austausch  zu  betreiben.  Es
bedeutet
dasselbe wie kein Geld.
Genau das steckt hinter niedrigen Bruttoeinnahmen.
Die zu unternehmenden Schritte bestehen daraus, die Org  dahin  zu  bringen,
dass
sie wertvolle Dienste in gewissem Umfang hervorbringen kann und dann diese
Dienste mit  der  Gemeinde  anhand  von  Kontakten  der  Abteilung  6  gegen
Beitr�ge
austauscht. Danach erh�ht man den Umfang und die Qualit�t der Dienste und
erh�ht  den  Austausch  anhand  weiterer  Kontakte  der  Abteilung  6.  Dies
steigert sich
zu hohen Bruttoeinnahmen, die weiterhin  hoch  bleiben  und  nicht  absinken
werden.
Sobald man aufh�rt, die Dienste zu erbringen, bricht der Austausch zusammen
und die Bruttoeinnahmen st�rzen ab.  Gleichg�ltig,  wie  viel  Hardsell  man
betreibt,
wenn man keine Dienste erbringt, kommt man in Schwierigkeiten.
Das hauptamtliche Mitglied, als Teil der  Org,  k�nnte  denken,  dass  seine
Unter-st�tzungszahlungen
von mysteri�sen Stellen stammen. Dem ist nicht so. Sie stammen
von seiner eigenen, pers�nlichen Leistung.
Die Dienste der Mitglieder des Kirchenstabs zusammengenommen geben der
Org die wertvollen endg�ltigen Dienste, die sie gegen  Beitr�ge  austauschen
kann.
Wenn  sie  dies  tut,   erh�lt   das   Mitglied   des   Kirchenstabs   seine
Unterst�tzungszahlungen
und es ist versorgt.
Es ist Sache der Abteilung 6, ein starkes  INTERESSE  f�r  die  Dienste  und
eine
Masse von Leuten zu erschaffen, die dann nach den  Diensten  verlangen.  Sie
tut dies,
indem sie Umfragen an der �ffentlichkeit durchf�hrt, um herauszufinden,  was
diese
interessiert,  das  die  Org  erbringen  kann.  Dies  macht  sie  dann   der
�ffentlichkeit
durch Anzeigen und Kontakte bewusst. Mitglieder der �ffentlichkeit kommen
herein  und  entrichten  Beitr�ge.  Der  Rest  der  Org  h�lt  sich   selbst
funktionst�chtig
und erbringt seine Dienste.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Wenn man ein Mitglied des  Kirchenstabs  antrifft,  das  so  gut  wie  keine
Unterst�t-zungszahlungen
erh�lt, oder eine Org, die nicht allzu solvent ist, dann werden die
obigen Daten nicht begriffen.
Wenn  man  eine  Org  antrifft,  die  solvent  ist  und  deren   Stab   gute
Unterst�tzungs-zahlungen
erh�lt, dann haben die meisten dort dieses Prinzip begriffen und setzen
es um.
Wenn sie es gut genug und in gen�gendem Umfang tun, dann verf�gen sie �ber
mehr und mehr Goodwill und expandieren.
Die Menschen werden heutzutage in diesem Thema sehr schlecht unterwiesen.
Alles Geld kommt von Papa. Die  Regierung  bringt  es  in  endlosen  Str�men
heraus
(und die W�hrung wird wertlos).
Es ist kein Wunder, dass die Leute glauben, "Gl�ck"  sei  das  Einzige,  was
sie
reich und m�chtig macht.  Oder  irgendeine  verr�ckte  Idee,  die  noch  nie
erprobt
wurde und ein Reinfall w�re.
Die wahren Grunds�tze in Bezug auf Wohlstand sind folgende:
Die Einnahmen aus Beitr�gen f�r Dienste und aus Verk�ufen m�ssen h�her sein
als die Ausgaben f�r Rechnungen.
Auditing und Ausbildung m�ssen f�r mehr Beitr�ge abgegeben werden und
B�cher, Tonb�nder und E-Meter m�ssen f�r  mehr  Einnahmen  verkauft  werden,
als
es  die  Org  unmittelbar  selbst  kostet,  sie  verf�gbar  zu  machen  oder
einzukaufen.
Geld ist einfach das, was erbrachte Leistung repr�sentiert.
Moral h�ngt auch von erreichter und ausgetauschter Leistung ab.
Geld ist nicht gleichbedeutend mit Moral. Die unt�tigen  Reichen  geben  ein
wun-derbares
Musterbeispiel f�r Psychose ab.
Und Geld vom Sozialamt erniedrigt einen, weil es nicht gegen eine erbrachte
Leistung ausgetauscht wird.
All dies sind Faktoren in der Volkswirtschaft.
Der Weg zu guten Unterst�tzungszahlungen besteht aus einem Verst�ndnis des
Fachgebietes, wie  oben  angegeben,  sowie  der  n�tigen  Anstrengung,  dies
herbeizu-f�hren.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 4
FINANZ-SERIE NR. 6-2
AUSTAUSCH
So viele Tricks  wurden  in  Wirtschaftssysteme  eingebracht  und  so  viele
politische
Fixierungen   existieren,   dass   ein   Manager   beim   Versuch,    seinen
T�tigkeitsbereich
solvent zu machen, oft in einer sehr schwierigen Lage ist.
Geld kann auf tausend verschiedene Arten manipuliert werden.
Es gibt "Spekulanten", die danach  trachten,  etwas  (wie  Land)  billig  zu
kaufen
und  es  teuer  zu  verkaufen.  Oder  es  teuer  zu  verkaufen,  den   Markt
hinunterzudr�-cken
und es billig zur�ckzukaufen. In beiden F�llen machen sie einen Gewinn.
Es wird weniger gut verstanden,  dass  "Spekulanten"  auch  im  Bereich  des
Geldes
selbst operieren. Durch das Manipulieren  des  Wertes  einer  W�hrung  gegen
eine
andere trachten sie danach, einen Gewinn zu erhalten. Das  ist  das  t�glich
Brot des
"internationalen Bankiers". Er kauft 100 Milliarden franz�sische Francs  f�r
X Dollar.
Dann bricht er eine Panik um den  Dollar  vom  Zaun.  Der  Franc  wird  sehr
wertvoll.
Er verkauft seine 100 Milliarden franz�sische Francs  f�r  2X  Dollar.  Dann
sagt er,
Dollars sind Spitze. Er hat eine Riesenmenge neuer Dollars f�r sich selbst
"gemacht".
Oder  er  findet  einen  miesen  Politiker  wie  Hitler,   baut   ihm   eine
Kriegsmaschinerie
und erh�lt sein Entgelt aus dem ausgeraubten Europa, bevor Hitler  zusammen-
bricht.
Der Bankier leiht George Manager 100 , um seine Fabrik zu modernisieren.
George wollte 200 . Aber er nimmt die 100 . Der Bankier beh�lt die ganze
Fabrik  als  Sicherheit.  George  schafft  es  nicht,  da  tats�chlich   200
erforderlich
waren, um es zu schaffen. Er geht pleite. Der Bankier schnappt sich  die  5-
Millionen-Fabrik.
Das beinhaltet die 100 , die jetzt f�r neue Maschinen ausgegeben wur-den.
Der Bankier verkauft die Firma an einen Kumpel f�r  2,5  Millionen,  die  er
als
Gewinnsumme aus seinem "Darlehen" zieht.
Den Aktion�ren der Knusper-Knusper-Zwiebackfirma wird mitgeteilt, dass
Knusper-Knusper pleite gegangen sei. Die Aktien fallen.  Eine  Gruppe  kauft
die
Aktien f�r einen Apfel und ein Ei auf, tritt  als  Eigent�mer  von  Knusper-
Knusper auf
den Plan, und es stellt sich heraus, dass  sie  gar  nicht  pleite  gegangen
war.
All diese und tausenderlei andere Systeme, Geld zu machen, denen allzu oft
gefr�nt   wird,   verderben   das   VERTRAUEN   und   zerst�ren   Geld   als
Zahlungsmittel.
Schlie�lich wird eine ganze Religion wie der Kommunismus heranwachsen und
sich nur der Zerst�rung des Kapitalismus widmen.  Was  au�er  Acht  gelassen
wurde,
ist der Gedanke des AUSTAUSCHES.
Geld muss etwas repr�sentieren, denn in sich selbst ist es nichts  als  eine
Idee, die
durch Vertrauen gest�tzt wird.
Es  kann  Gold  oder  Bohnen   oder   Arbeitsstunden   oder   nahezu   alles
repr�sentieren,
solange die Sache, die es repr�sentiert, real ist.
Was auch immer es repr�sentiert, die Sache muss austauschbar sein.
Wenn Geld Gold repr�sentiert, dann muss Gold austauschbar sein. Das wird
durch Folgendes bewiesen: In dem Moment,  da  Gold  nicht  mehr  individuell
besessen
werden konnte, wurde der Dollar, der darauf basierte, weniger wertvoll.
Von der Sache, die durch Geld repr�sentiert wird, muss gen�gend vorhanden
sein. Indem man die Sache  rar  macht,  kann  Geld  manipuliert  und  k�nnen
Preise in
die H�he getrieben werden.
Die   Wirtschaft    kann    infolge    vielf�ltiger    Manipulationen    zur
wirkungsvollsten
Falle des modernen Sklavenhalters gemacht werden.
In der Geschichte, nicht nur heutzutage, wurden wohlhabende Klassen oder
diejenigen,   die   glaubten,   die   ihnen   verf�gbaren   Geldmittel    zu
kontrollieren, regel-m��ig
in St�cke gerissen, erschossen,  gesteinigt,  verbrannt  und  zerschmettert.
Die
alten  Pharaonen  �gyptens  verloren  ihr  Land  regelm��ig   aufgrund   von
Steuermiss-br�uchen.
Kurzum, Geld ist ein leidenschaftliches Thema.
In neueren Zeiten kocht der unter Hochdruck stehende Wirtschaftstopf gerade
�ber.
Zu viele Spekulanten,  zu  viele  unehrliche  Menschen,  die  zu  viel  Hass
erzeugen,
zu viele Steuermissbr�uche, zu viele Propagandisten, die den  Ruf  von  Geld
schlecht
machen, zu viele  Narren  -  all  das  summiert  sich  zu  einer  explosiven
wirtschaftli-chen
Atmosph�re.
Eine Gruppe muss sehr klug sein, um eine solche Periode zu �berleben. Ihre
wirtschaftlichen Vorkehrungen und Richtlinien m�ssen  au�erordentlich  weise
und
gut etabliert sein und sie m�ssen befolgt werden.
Zum Zeitpunkt dieses Schreibens besteht  das  einzige  wirkliche  Verbrechen
f�r
eine Gruppe im Westen darin, kein Geld zu haben.  Das  gibt  ihr  den  Rest.
Aber mit
genug Geld kann sie sich verteidigen und expandieren.
Doch wenn man Geld leiht, wird man zum Eigentum der Bankiers. Wenn man
Geld einnimmt, wird man zur Zielscheibe der Steuereintreiber.
Aber wenn man  es  nicht  hat,  stirbt  die  Gruppe  unter  dem  Hammer  des
Bankrotts
oder schlimmer.
Daher machen wir es f�r eine Gruppe immer zur ersten Bedingung, dass sie
ihren Weg allein macht und aus ihren eigenen Anstrengungen heraus gedeiht.
Der Schl�ssel zu solchem Gedeihen ist Austausch.
Man tauscht etwas Wertvolles gegen etwas anderes Wertvolles aus.
Prozessing und Ausbildung sind wertvoll. Gut gemacht sind sie unbezahlbar.
Ein Austausch kann auf viele Arten  stattfinden.  Gegenw�rtig  wird  er  mit
Geld
vollzogen.
In unserem Fall sind Prozessing  und  Ausbildung  die  Substanzen,  die  wir
gegen
Materialien zum �berleben austauschen.
Um  etwas  auszutauschen,  muss  man  ein  starkes  Interesse  finden   oder
erschaffen.
Dann muss man dieses Interesse im AUSTAUSCH gegen die Dinge befriedigen,
die die Gruppe ben�tigt.
Wenn das verstanden ist, dann sieht man sofort, dass a)  eine  Gruppe  nicht
nur
ihren eigenen Mitgliedern Prozessing oder Ausbildung  geben  kann,  b)  eine
Gruppe
ihre Dienste nicht v�llig beitragsfrei stellen kann und c) die  Dienste  f�r
diejenigen,
die sie erhalten, wertvoll sein m�ssen, d) dass das Interesse  danach  durch
Umfragen
ermittelt und aufgrund der  Ergebnisse  dieser  Umfragen  erschaffen  werden
muss, e)
dass best�ndiger Kontakt zur �ffentlichkeit aufrechterhalten werden muss.
Dadurch dass man auf diese Weise die Probleme  der  �berlebensf�higkeit  auf
die
fundamentalsten Grundlagen des  Austausches  reduziert,  kann  man  all  den
Nebel um
Volkswirtschaft  und  Geld  erfolgreich  durchdringen  und   praktisch   und
effektiv sein.
Wenn man in einer Geldwirtschaft lebt, dann werden Rechnungen dadurch
gel�st, dass man weit mehr als "genug Geld" hat und es  nicht  auf  t�richte
Weise
ausgibt. Man bekommt weit mehr als "genug Geld",  wenn  man  die  Prinzipien
des
AUSTAUSCHES versteht und sie anwendet.
In einem anderen Wirtschaftssystem, wie zum Beispiel einem sozialistischen
Staat, funktionieren die Prinzipien auch immer noch.
Die Prinzipien von Austausch funktionieren best�ndig.  Es  geht  nicht  hoch
und
bricht dann zusammen wie bei Spekulationen oder wenn man Geldzahlungen
verlangt, aber vers�umt einen Gegenwert zu  leisten;  oder  wenn  man  etwas
leistet,
ohne Geld zu verlangen.
Wir sehen  um  uns  herum  Beispiele,  die  diese  Prinzipien  zu  verletzen
scheinen.
Aber solche Beispiele haben ihre Schwachpunkte und sind zeitlich befristet.
Was Menschen oder Regierungen als wertvollen Dienst ansehen, ist manchmal
unglaublich, und was sie als wertvoll �bersehen, ist auch  unglaublich.  Das
ist der
Grund, weshalb man Umfragen benutzen  muss  -  um  herauszufinden,  was  die
Leute
wollen, das Sie Ihnen geben k�nnen. Wenn das nicht ermittelt  ist,  befinden
Sie sich
in  einer  Situation,  in  der  Ihr  Austausch  blockiert  ist.  Sie  k�nnen
mutma�en, aber bis
Sie es tats�chlich herausfinden, k�nnen Sie sehr wenig daran �ndern.
Wenn man erst einmal entdeckt, was die Leute wollen, das man Ihnen geben
kann, dann kann man sich daran machen,  das  Interesse  zu  vergr��ern  oder
auszu-weiten
oder ihre Leistung wertvoller zu machen, indem man standardgem��e
Public  Relations,  Werbungs-  und  andere  Techniken  zur   F�rderung   des
Austausches
benutzt.
Das Grundprinzip ist zu realisieren, dass AUSTAUSCH das  grundlegende  Prob-
lem
darstellt.
Dann und nur dann kann man daran gehen, es zu l�sen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. APRIL 1971RD
REVIDIERT AM 25. JUNI 1998
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ- UND FP-H�TE
UNTERABTEILUNG 8
SCHECK-UNTERZEICHNER
FBO-HUT
FINANZ-SERIE NR. 7
DAS AKTIVIEREN DES FPs
FP-Zuteilungssummen werden zur �berweisung vom FBO-Konto Nr. 1 auf das
Hauptkonto der Org f�llig, sobald der FBO das FP  und  den  Zuteilungsbetrag
geneh-migt
hat.
Der FBO h�lt im Allgemeinen ein wachsames Auge auf die Weiterleitungs- und
Bearbeitungslinien des FPs und verhindert unangemessene Verz�gerungen.
Wenn das FP genehmigt und die Zuteilungssumme  festgelegt  ist,  stellt  der
FBO
UNVERZ�GLICH  seine  �berweisung  aus,  indem  er  schnell   die   ben�tigte
zus�tzliche
Unterschrift des Direktors  f�r  Spezielle  Angelegenheiten  oder  des  LRH-
Kommunikators
erh�lt (oder des Flag-Repr�sentanten, wenn es  keinen  LRH-Kommunikator  auf
Posten
gibt), und er h�ndigt den �berweisungsbeleg dem Finanzsekret�r aus.
Der Finanzsekret�r stellt seine Quittung aus und  achtet  darauf,  dass  der
�ber-weisungsauftrag
�ber die Zuteilungssumme SOFORT durchgef�hrt und dem
Hauptkonto der Organisation gutgeschrieben wird.
Wenn die FP-�berweisung durchgef�hrt und dem Hauptkonto von der Bank
gutgeschrieben worden ist, darf das  FP,  entsprechend  seiner  Genehmigung,
von
Abteilung 3 aktiviert werden. NICHT VORHER.
Wenn Schecks *  ausgestellt  oder  Einkaufsauftr�ge  entsprechend  einem  FP
aktiviert
werden, f�r welche die �berweisung der Zuteilungssumme noch nicht  vorgenom-
men
oder gutgeschrieben wurde, bedeutet dies, dass  Geldmittel  ausgegeben  wer-
den,
die nicht vorhanden sind. Dies verletzt fr�here Richtlinien  und  verf�lscht
die
Geldmittel/ Rechnungen- Statistik der Organisation.
FSM-Provisionen, deren Auszahlung f�llig ist, sowie R�ckerstattungen oder
R�ckzahlungen, die zur �berweisung auf das CVB-Konto (Claims Verification
Board = Anspruchspr�fungsausschuss) f�llig sind, folgen demselben Prinzip.
Unterabt. 8 bereitet alle Formulare und  die  dazugeh�rigen  Daten  vor  und
stellt
AUGENBLICKLICH via den Finanzsekret�r einen Antrag an den FBO, wenn solche
Zahlungen und �berweisungen f�llig sind. Der FBO �berpr�ft  das  und  stellt
sofort
einen �berweisungsbeleg aus,  um  g�ltige  FSM-Provisionen  zu  decken,  die
f�llig
sind, sowie einen separaten �berweisungsbeleg, um jegliche R�ckerstattungen
* [Anmerkung des �bersetzers: oder �berweisungen]
abzudecken, die �berwiesen werden sollen. Sein �berweisungsbeleg f�hrt die
Namen und Betr�ge auf. Die Bezahlung der FSM-Provisionen wird  NIEMALS  auf-
grund
eines einmal pro  Woche  stattfindenden  Zeitpunktes  f�r  die  Scheckunter-
zeichnung
verz�gert. Und wenn der FSM seinen Selektierten pers�nlich in die Org
gebracht hat und eine Provision f�llig ist, MUSS sie unmittelbar  ausgezahlt
werden,
wobei seitens der Org der Scheck vom FSM-Konto dem FSM  direkt  ausgeh�ndigt
wird.
F�hrungskr�fte, die Schecks vom FSM-Konto unterzeichnen, m�ssen eine Kopie
des �berweisungsbelegs vom FBO, den Einzahlungsbeleg  des  Selektierten  und
eine
Kopie des Selektierungsscheins sehen, bevor sie  den  Scheck  f�r  die  FSM-
Provision
unterzeichnen d�rfen.
Da es zu Verz�gerungen bei der Auszahlung von FSM-Provisionen f�hren
w�rde, wenn man verlangte, dass die �berweisung vom FBO-Konto Nr. 1 auf dem
FSM-Konto der Org  angekommen  sein  sollte,  bevor  ein  Scheck  �ber  FSM-
Zahlungen
ausgestellt werden kann, beginnt man das FSM-Konto mit einem Saldo, der dem
Durchschnitt an ausbezahlten FSM-Provisionen einer ganzen Woche entspricht.
Danach wird durch  die  Routine  der  t�glichen  �berweisungen  ausgezahlter
Provisionen
das Konto auf einem Stand gehalten, dass  man  Provisionen  auszahlen  kann,
ohne
Gefahr zu laufen, dass sie von der Bank nicht  eingel�st  werden.  Wenn  der
Umfang
an Provisionen betragsm��ig zunimmt, sollte der  Direktor  f�r  Auszahlungen
der
Org ein CSW zum FBO schreiben, dass er zus�tzliche Gelder auf das FSM-Konto
�berweist, um sicherzustellen, dass dessen grundlegender  Saldo  ausreichend
hoch
bleibt, um dem Ausma� an Provisionszahlungen gerecht zu werden. Der FBO
w�rde dann die zus�tzlichen Gelder vom FBO-Konto Nr.  1  auf  das  FSM-Konto
der
Org �berweisen. Die exakte Verwaltung der Linie f�r FSM-Provisionen wird im
HCO PL vom 5. Apr. 79RC II, FSM-Serie Nr. 6, NEUES FSM-KONTO, beschrieben.
Die oben beschriebene Verfahrensweise f�r das FSM-Konto bedeutet NICHT,
dass es als ein "Fonds" zur Auszahlung von  FSM-Provisionen  benutzt  werden
darf,
indem der FBO �bergangen wird.
Ein  Scheckunterzeichner,  der  es  vers�umt  zu  verifizieren,   dass   die
�berweisung
des  FBOs  durchgef�hrt  wurde,  bevor  er  Schecks  basierend  auf   dieser
�berweisung
unterzeichnet, geht das Risiko ein, Schecks gegen Gelder  zu  unterzeichnen,
die
nicht vorhanden sind oder die f�r andere Zwecke zugeteilt wurden.
GELDMITTEL/RECHNUNGEN
Das Verh�ltnis von Geldmittel/ Rechnungen, wie es von Abteilung 3  berichtet
wird,
umfasst  Betr�ge,  die  tats�chlich  auf  dem  Hauptkonto  und  Reservekonto
vorhanden sind,
im Verh�ltnis zu f�lligen Rechnungen und neu angewiesenen Eink�ufen.
Somit riskiert ein Scheckunterzeichner, der Schecks zur Aktivierung des FPs
akzeptiert, ohne einen Nachweis der �berweisung durch den FBO vorliegen zu
haben, eine f�lschlich reduzierte  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistik,  die
ein unwah-res
Bild der tats�chlichen finanziellen Lage der Org gibt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. SEPTEMBER 1971RB
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE FP- UND
FINANZ-PACKS
FBO-H�TE
D/FBO-H�TE
ALLE MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 8
FP UND NOTWENDIGKEITEN
(DIE FBO-EINSPRUCHSLINIE)
Eine "NOTWENDIGKEIT" ist das, was man braucht, um Produkte und wertvolle
Endprodukte zu erschaffen. (Bezugsmaterial: HCO PL  13.  Febr.  71,  Finanz-
Serie
Nr. 2, TIPPS ZUR FINANZPLANUNG)
Ein Abteilungssekret�r ist daf�r verantwortlich, darauf zu achten, dass  f�r
die
notwendigen Dinge seiner  Abteilung  in  der  Finanzplanung  Sorge  getragen
wird. Diese
Verantwortung  dehnt  sich  auf  das  Weiterverfolgen  im   FP   genehmigter
Einzelposten aus,
um sicherzustellen, dass sie  von  Abteilung  3  gekauft  und  ordnungsgem��
geliefert
werden.
F�r den Finanzsekret�r dehnt sich diese Pflicht auf die Notwendigkeiten der
gesamten Organisation aus.
VERWEIGERTE NOTWENDIGKEITEN
Zu oft kann man FP- Schwierigkeiten, wenn  man  sie  untersucht,  auf  einen
oder
mehrere der folgenden Punkte zur�ckf�hren:
1. Der in Frage kommende Einzelposten war nie in einem FP-Komitee beantragt
worden.
2. Das CSW f�r den Einzelposten wurde zur Verbesserung zur�ckgeschickt und
tauchte nie wieder auf.
3. Ein FP- Gremium  hat  den  Einzelposten  abgelehnt,  aber  es  wurde  nie
dagegen
Einspruch erhoben - weder beim FP- Gremium noch beim FBO.
4. Der FBO hatte den Einzelposten schon vor Monaten sicher das FP passieren
sehen, aber er wurde nie gekauft oder das Geld wurde  anderweitig  (unrecht-
m��ig)
verbraucht.
Damit der FBO sicherstellen  kann,  dass  bestehende  Richtlinien  �ber  das
Obige
angewendet werden, wird hiermit eine Einspruchslinie eingerichtet.
Die Einspruchslinie geht  direkt  an  den  FBO.  Jedes  hauptamtlich  t�tige
Mitglied
darf davon Gebrauch machen.
Sie betrifft die Verwendung der Org-Zuteilung, nicht die H�he des Betrags.
Sie wird immer dann in Anspruch genommen, wenn im FP eine entscheidende
Notwendigkeit verweigert wurde.
Sie wird verwendet, wenn ein Einzelposten, der im FP  genehmigt  wurde,  auf
den
Einkaufslinien stecken geblieben ist.
Sie kann in jedem Fall verwendet werden,  wenn  die  �blichen  Linien  dabei
versagt
haben, eine nicht optimale Situation bei der Genehmigung oder dem  Kauf  von
Not-wendigkeiten
zu beheben.
Jedes hauptamtliche Mitglied kann beim Kontinentalen FBO oder sogar beim
FBO Int Einspruch erheben, falls die Sache nicht auf Organisationsebene  zur
Zufrie-denheit
des Mitglieds gel�st worden ist; aber in so einem  Fall  muss  das  Ergebnis
des
Einspruchs, der beim FBO der Organisation  eingelegt  wurde,  mit  enthalten
sein.
Jeder Bericht �ber derartige Situationen, der auf kontinentaler  oder  Flag-
Ebene
empfangen wurde,  ohne  dass  zuvor  beim  FBO  der  Organisation  Einspruch
eingelegt
worden ist, soll als unrechtm��ig betrachtet werden.
Wenn der Einspruch die verz�gerte Durchf�hrung einer Direktive  oder  Anord-
nung
von Flag oder h�herer Ebene betrifft, muss eine Kopie des Einspruchs direkt
an den kontinentalen Flag Rep geschickt werden.
MASSNAHMEN DES FBOs
Die �blichen Ma�nahmen des FBO sind folgende:
1. Die Situation abschlie�end in ORDNUNG ZU BRINGEN und sofort an den
kontinentalen FBO zu berichten, wobei Info-Kopien des Berichtes ans FOLO
und die Flag Data Files f�r diese Org gesandt werden.
2. Die entsprechenden Richtlinienbriefe oder anderen Ausgaben bei allen
Betroffenen �berpr�fen zu lassen.
3. Vom Dir I&R eine Untersuchung der Angelegenheit zu verlangen, um die
Ursache dieser Situation zu ermitteln und daf�r zu sorgen, dass jegliche
gefundene Out-Ethik gehandhabt wird; falls das nicht funktioniert, muss der
FBO pers�nlich eine Untersuchung der Angelegenheit durchf�hren und sie
ABSCHLIESSEND in Ordnung bringen. Die Ergebnisse jeder derartigen
Untersuchung m�ssen an den Int Finance Ethics Officer mit Kopien an Flag
und die FOLO Pgms Chiefs berichtet werden.
BEGR�NDUNG
Der FBO f�hrt eine Statistik �ber das  Verh�ltnis  von  ZUTEILUNG  und  PRO-
DUKTION
der Org.
Wenn durch seine Zuteilung VFPs gewonnen werden, kann er eine steigende
Statistik  des  Verh�ltnisses  von  Zuteilung   und   Produktion   erwarten.
Normalerweise wird
dies  durch  die  Verwendung  eines  Zuteilungssystems  gew�hrleistet,   das
Zuteilungen in
Relation zu wertvollen Endprodukten setzt.
Wenn der Org und Abteilungen jedoch ohne sein Wissen notwendige Dinge
verweigert oder diese missachtet werden, kann er  feststellen,  dass  Wochen
oder Monate
sp�ter das Verh�ltnis von Zuteilung und Produktion zusammengebrochen ist.
Aber allzu oft geraten FP und Finanzen in ein schlechtes Licht  im  Hinblick
auf
Situationen, die sich im Grunde auf  die  obigen  Punkte  1,  2,  3  oder  4
zur�ckf�hren
lassen.
Schlie�lich  bietet  dieser  Richtlinienbrief  Mitarbeitern  einen  Weg  der
Zuflucht
und  des  letzten  Einspruchs,  sollte  es   notwendig   sein,   damit   die
fortgesetzte und
quantitativ hohe Produktion wertvoller Endprodukte in ihren Abteilungen  und
der
Org gew�hrleistet ist.
Kein Mitarbeiter darf einer Ethik-  oder  Rechtsaktion  unterworfen  werden,
wenn
er gem�� diesem Richtlinienbrief Einspruch einlegt. Wenn  er  jedoch  keinen
Ein-spruch
einlegt und es dadurch zu einer verringerten Produktion in der Organisation
kommt, h�tte dies eine Ethik- oder Rechtsaktion zur Folge,  die  sich  gegen
den
Mitarbeiter richtet.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. SEPTEMBER 1971
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBO-H�TE
PUNKT NR. 1 DER
FBO-H�TE
SOLLTE MIT METHODE 2
WORTGEKL�RT, STERNRANGIG
AUSGECHECKT UND IN
KNETE DARGESTELLT WERDEN.
WICHTIG
FINANZ-SERIE NR. 9
DIE POSTENZWECKE DES
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTEN
(sein wichtigster Richtlinienbrief )
Ein Flag-Bank-Beauftragter arbeitet an seinem eigenen Ruf und dem des  Netz-
werkes
nach folgendem Prinzip:
"Eine Org mit einem FBO erzielt mehr Einnahmen, hat  h�here  Unterst�tzungs-
zahlungen
f�r die Mitglieder ihres Kirchenstabs und macht es f�r Flag lohnender,
die Org zu betreuen, als irgendeine Org, die keinen FBO hat."
Dieser Ruf ist durch das Verhalten und den gesunden Menschenverstand des
FBOs zu erwerben.
Deshalb sind die Postenzwecke des FBOs folgende:
1. Die Org dazu zu bringen, mehr Einnahmen zu erzielen.
2.    Zu    erreichen,    dass    die    Mitglieder     des     Kirchenstabs
Unterst�tzungszahlungen
in guter H�he erhalten.
3. Es f�r Flag sehr lohnend zu machen,  die  Org  zu  betreuen  und  ihr  zu
helfen.
F�HIGKEIT DES FBOs
Ein FBO muss wissen, wie man Einnahmen erarbeitet.
Ein FBO muss wissen, WIE eine Org Einnahmen erarbeitet, und h�lt ihren Ruf
durch ausgezeichnetes Geben von Diensten aufrecht.
Ein FBO muss �ber die eingesetzte  Sachkenntnis  aus  Richtlinien  verf�gen,
wenn
er Einnahmen erarbeitet.
Ein FBO muss wissen, dass "das Ablehnen von FPs" denjenigen in die H�nde
spielt, die w�nschen, dass die Org versagt, und  dass  das  Erzwingen  einer
richtigen
Finanzplanung, die Werbung und notwendige Aktionen ber�cksichtigt, die
Methode ist, Gegenabsichten in der Org zu �berwinden.
Ein FBO muss wissen, dass zuk�nftige Ausgaben, die die  F�higkeit  der  Org,
sie
zu bezahlen,  �bersteigen,  gestoppt  werden  m�ssen,  bevor  man  sich  die
Ausgaben
aufl�dt, nicht nachdem die Org die Verpflichtung eingegangen ist.
Ein FBO muss erkennen, dass Finanzkontrolle  ein  Hauptpunkt  der  Autorit�t
der
Kirchenleitung ist und dass diese Kontrolle  im  lokalen  Bereich  nicht  zu
einem
Punkt  entwickelt  werden  darf,   wo   das   Finanzb�ro   eine   versteckte
Befehlslinie ent-wickelt,
die der Kirchenleitung oder Flag unbekannt ist. Der FBO  hat  keine  Autori-
t�t,
neue Anschaffungen oder Verpflichtungen zu erlauben, und er hat keine
Autorit�t, Personal zu entlassen oder Verpflichtungen zu  unterbinden,  ohne
die
Genehmigung des Commanding Officers in Flag zu haben. Niemand im gesamten
Netzwerk, von der  h�chsten  Stelle  bis  zur  niedrigsten,  hat  irgendeine
Autorit�t,
Durchf�hrungsanordnungen oder  -richtlinien  zu  ver�ndern,  und  muss  eine
solche
Autorit�t f�r spezifische F�lle nur von  den  Mitgliedern  des  eigentlichen
F�hrungs-stabs
erhalten, das hei�t  dem  Commanding  Officer  eines  kontinentalen  Verbin-
dungsb�ros
oder dem Commanding Officer des Flag Bureaux, da bedeutende
Ver�nderungen, die grundlegende Planung und Entscheidungen von h�herer
Befehlsgewalt  beeinflussen,  Sache  des  F�hrungsstabs   sind.   (Richtige,
zuk�nftige
Vertr�ge,  das  Einstellen  von  Mitarbeitern,  Entlassungen,   grundlegende
Ver�nderun-gen
im FP Nr. 1 einer Org sind allesamt Entscheidungen des F�hrungsstabs, die
nicht im FBO-Netzwerk zu treffen sind. Dinge, die irgendwie ein  zuk�nftiges
Risiko
darstellen, erfordern Autorit�t vom Flag Bureaux.)
Ein FBO sollte erkennen, dass er in hohem Ma�e unterst�tzt wird und seine
Warnungen  und  Ratschl�ge  normalerweise  durch  Befehlskan�le  autorisiert
sind.
Ein FBO muss erkennen, dass man endlose Regelungen in Bezug auf Finanzen
herausgeben kann, um Anstrengungen entgegenzuwirken, alten Regelungen auszu-
weichen
(wie es die Steuerprobleme von Leuten best�tigen), und dass man auch
allen neuen Regelungen ausweichen wird. Der FBO sollte, um dies  in  Ordnung
zu
bringen,  stattdessen  daran  arbeiten,  Verstehen   und   Kooperation   bei
Finanzangele-genheiten
in der Org herbeizuf�hren.
Der FBO muss wissen, dass ein Mangel an Wortkl�ren und Hutausbildung zu
einer finanziell unverantwortlichen Org  f�hren  wird,  und  er  muss  daf�r
sorgen,
dass  sowohl  er  selbst  als  auch  die  Org  s�mtliche  Finanz-Richtlinien
wortkl�rt.
Der FBO muss beim Ausf�hren seiner Pflicht stets daran arbeiten, den am
Anfang dieses Richtlinienbriefes ins Auge  gefassten,  postulierten  Ruf  zu
erwerben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. OKTOBER 1971RD
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
MITARBEITER-H�TE
FBO-HUT
ABT.-3-H�TE
FP-PACKS
FINANZ-SERIE NR. 10
LINIEN F�R EINKAUF UND
SCHECKUNTERZEICHNUNG
MODIFIZIERT
Die Effektivit�t der Finanzkontrolle in Orgs h�ngt haupts�chlich davon ab,
inwieweit  die  Richtlinienbriefe  �ber  Finanzen  und  das   Schaffen   von
Einnahmen bei
FP-Mitgliedern, FBOs und den Verantwortlichen  der  Finanzabteilung  bekannt
sind
und angewandt werden.
Die Effektivit�t der Admin-Linien, die den Einkauf  und  die  Bezahlung  von
Rech-nungen
bestimmen, ist jedoch ebenfalls ein �u�erst wichtiger Faktor.
Wenn diese Linien nicht strikt EINGEHALTEN werden, kann es sein, dass der
FBO und die F�hrungskr�fte mit vollem Einsatz daran arbeiten,  die  Org  aus
einem
finanziellen  Engpass  herauszul�sen,  nur  um  festzustellen,   dass   neue
Rechnungen
eingehen, von denen nie zuvor jemand geh�rt hatte,  oder  dass  gerade  eine
Drucker-presse
vom neuen Mitarbeiter in der Einkaufsunterabteilung bestellt worden ist,
weil "jemand ihm gesagt hat, er solle es tun"!
Wenn eine Org in eine Situation geraten ist, wo wenige fl�ssige  Mittel  und
viele
offene Rechnungen vorhanden sind, k�nnen viele Monate  sorgf�ltiger  Planung
n�tig
sein, um Einnahmen und Solvenz wiederherzustellen.
Und selbst  wenn  alles  gut  l�uft,  m�ssen  die  Linien  f�r  Einkauf  und
Rechnungs-zahlung
energisch unter Kontrolle gehalten werden, damit es so bleibt.
Daher soll das Folgende auf alle Sea-Org-  und  Scientology-Orgs  und  FOLOs
voll-st�ndig
Anwendung finden:
1. Auf jedem Schreiben mit Briefkopf, das von der Finanzabteilung verwendet
wird, muss die folgende Erkl�rung stehen:
"ALLE IM NAMEN DER KIRCHE EINGEGANGENEN FINANZIELLEN
VERPFLICHTUNGEN M�SSEN DIE SCHRIFTLICHE GENEHMIGUNG
DES FINANZSEKRET�RS DER KIRCHE HABEN, UM VON DER KIRCHE
ANERKANNT UND BEZAHLT WERDEN ZU K�NNEN."
Das Wort "Organisation" kann anstelle von "Kirche" in jeder Org eingesetzt
werden, in der der k�rperschaftsrechtliche Status dies erfordern mag.
2. Jede Firma, mit der die  Org  Gesch�ftsbeziehungen  unterh�lt,  und  jede
neue
Firma, mit der zwecks Einkauf oder zur Preisermittlung Kontakt aufgenommen
wird, muss sofort einen Brief vom Finanzsekret�r erhalten, wobei dieser
Briefkopf verwendet wird und diejenigen Personen, die die Genehmigung
haben, Eink�ufe zu t�tigen, namentlich vorgestellt werden.
3.   Solche   Briefe   m�ssen   unsere    ausgezeichnete    Kreditw�rdigkeit
herausstellen
und klar machen, dass die genannten Personen die EINZIGEN Personen mit
der Bevollm�chtigung sind, Waren oder Dienstleistungen f�r die Organisation
einzukaufen.
Dies dient dazu, die Organisationsrichtlinien bekannt zu  machen,  und  ver-
hindert,
dass Personen aufs Geratewohl Rechnungen in die H�he treiben.
4. Jedem Personalwechsel innerhalb der Org, durch den ein Wechsel der  auto-
risierten
Eink�ufer verursacht wird, m�ssen sofort neue Briefe an s�mtliche
Firmen folgen, in denen diese Tatsache bekannt gemacht wird.
5. Alle get�tigten Zahlungen erfolgen  durch  einen  schriftlichen  Auftrag,
der
von Unterabteilung 8 vorbereitet, vom Finanzsekret�r  als  genehmigt  unter-
zeichnet
und zum Zeitpunkt des Einkaufes dem Gesch�ft vorgelegt wird.
6. Der Finanzsekret�r muss bei der Unterzeichnung dieser Auftr�ge f�r jeden
einzelnen bestellten Artikel den g�ltigen EINKAUFSAUFTRAG zu sehen
bekommen.
7. Ausgaben  wie  f�r  Versorgungsbedarf,  Porto  und  gelegentliche  andere
Ausgaben,
die nicht auf diese Weise geregelt werden k�nnen, werden nichtsdestoweniger
durch normale Einkaufsauftr�ge oder veranschlagte Einkaufsanweisungen
(EPOs) erfasst.
8.  Alle  Einkaufslinien  erfahren  routinem��ige   Stichproben�berpr�fungen
durch
den FBO, im Hinblick auf Anwendung dieses Richtlinienbriefes, und die Ergeb-
nisse
werden an die Finanzb�ros auf Flag und im Kontinentalb�ro berichtet.
9. Ferngespr�che und andere derartige Dienstleistungen k�nnen zu einer uner-
warteten
Quelle pl�tzlicher Ausgabenerh�hungen werden, wenn HCO nicht
f�r jedes Ferngespr�ch einen unterzeichneten Einkaufsauftrag verlangt, wie
es gem�� dem HCO PL vom 1. Juni 58, EINKAUFSAUFTRAG, erforderlich ist;
bei anderen Versorgungseinrichtungen muss nach pl�tzlichen Erh�hungen
Ausschau gehalten werden.
10. S�mtliche Scheckunterzeichnungen f�r das Hauptkonto der Org werden
einmal  w�chentlich  durch  die  �blichen  Zeichnungsberechtigten  in  Anwe-
senheit
des FBO get�tigt. Alle Schecks m�ssen auf Papierstreifen aufaddiert
werden; Kleingeldbetr�ge sind begrenzt zu halten.
Das HCO-Buchkonto ist insofern ausgenommen, als Schecks des Buchkontos
jederzeit unterzeichnet werden k�nnen, ohne dass die Anwesenheit des
FBOs erforderlich ist. Stattdessen ist der D/ FBO for MORE ein  vorgeschrie-
bener
Zeichnungsberechtigter; und Schecks dieses Kontos k�nnen jederzeit
unterzeichnet werden, wobei der D/ FBO for MORE daf�r verantwortlich ist,
die Buchkonto-Aufzeichnungen und den Zustand des Buchladens, Buchlagers
und der Buchverk�ufe w�chentlich zu inspizieren, um sicherzustellen, dass
die Buchkonto-Richtlinien vollst�ndig befolgt werden, was Korrektheit der
Ausgaben einschlie�t.
Schecks des FSM-Kontos sind ebenfalls von der einmal w�chentlichen
Scheckunterzeichnungsregel ausgenommen, da FSM-Provisionen sofort
ausgezahlt werden m�ssen. Das Unterzeichnen erfolgt durch zwei beliebige,
richtliniengem��e Zeichnungsberechtigte, die verf�gbar sind.
11. Der FBO stellt bei der Ausf�hrung dieser Pflicht sicher, dass s�mtliche
Richtlinien �ber Scheckunterzeichnung und Datumsfrist Anwendung finden
und dass alle Schecks, die unterzeichnet werden, korrekt genehmigt worden
sind, die Zuteilung der Org nicht �berschreiten und dass, im Fall  von  FSM-
Provisionen
und R�ckerstattungen, die zur Deckung n�tigen Betr�ge vom
FBO auf die entsprechenden Org-Konten �berwiesen worden sind, sodass
die Geldmittel/ Rechnungen- Statistik der Organisation  nicht  f�lschlicher-
weise
in Mitleidenschaft gezogen wird.
12. Laufende und unbenutzte Scheckb�cher f�r die Bankkonten der Org
bewahrt der FBO in seinem Safe auf; sie werden an die Finanzabteilung nur
zum w�chentlichen Ausgleich, zur Scheckvorbereitung und zur R�ckf�hrung
ung�ltig gemachter Schecks zu ihren Scheck-Abrissabschnitten * ausgegeben.
Das HCO-Buchkonto und das FSM-Konto sind davon insofern ausgenom-men,
als die laufenden Scheckb�cher des HCO-Buchkontos vom D/ FBO for
MORE in seinem Safe und das laufende Scheckbuch des FSM-Kontos vom
Finanzsekret�r in seinem Safe aufbewahrt werden. Unbenutzte Scheckb�cher
des Buchkontos und des FSM-Kontos k�nnen vom FBO aufbewahrt werden.
13. Diese Richtlinien d�rfen in keiner Weise dazu verwendet werden,  berech-
tigte
Eink�ufe oder Rechnungszahlungen zu verz�gern, sondern m�ssen so
angewandt werden, dass keine Verz�gerung auftritt und die finanziellen
Verwaltungslinien gest�rkt und sicherer gemacht werden.
14. Die Durchsetzung und Anwendung dieser Richtlinien  obliegt  der  Verant-
wortung
des FBOs, der sie pers�nlich mit dem Finanzsekret�r und Unterab-teilung
8 ein�ben muss und dies bei jedem Wechsel der Verantwortlichen zu
wiederholen hat.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
*  [Anmerkung  des  �bersetzers:  In  Amerika  werden  Schecks   aus   einem
Abrei�heft entnommen, bei dem der Stummel die Scheck-nummer
enth�lt und  die  M�glichkeit  zur  Eintragung  der  relevanten  Scheckdaten
vorsieht; der eingel�ste und von der Bank
zur�ckgeschickte  Scheck  kann  am  Stummel  wieder  angeklebt  werden.   Im
deutschen Raum muss zum selben Zweck ein Scheck-nachweisheft
ausgef�llt werden, und Schecks werden von den Banken behalten.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. M�RZ 1972RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ABT.-7-ESTOS
M�SSEN ALLE FBOS AUF DIESEN
RICHTLINIENBRIEF AUSCHECKEN,
DARAUF MIT M4 WORTKL�REN, UND
IHN IN KNETE DARSTELLEN LASSEN.
FINANZ-SERIE NR. 11
EINNAHME-FLOWS UND -QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
(Dieser PL korrigiert jeden fr�heren PL,
falls es irgendeinen Widerspruch oder Konflikt gibt.)
RICHTLINIE
Wenn eine Managementeinheit wie ein Bureaux, ein Kontinentales  Verbindungs-
b�ro,
ein Operations-Transport-Verbindungsb�ro (OTL) oder ein f�r sie handelnder
Vertreter wie der FBO oder Flag-Repr�sentant �berhaupt zu etwas taugt,  WIRD
DIE
N�CHSTGELEGENE DIENSTE ERBRINGENDE ORG �BER REICHLICH FINANZEN
VERF�GEN, um die Einheit, deren Management sie untersteht, ZU BEZAHLEN,
UND NOCH VIEL �BRIG HABEN, UM die Sea- Org-Reserven ANSCHWELLEN
ZU LASSEN.
Ob die Managementeinheit oder -aktivit�t, die einer Zentralen oder Dienste
erbringenden Org am n�chsten liegt, "bei Kasse" oder  "mittellos"  ist,  ist
daher der
direkte Index der Managementqualit�t, wie sie sich in  den  Statistiken  der
n�chstge-legenen
Dienste erbringenden Org ausdr�ckt.
HAUPT-ORG
F�r ein OTL muss der Begriff ZENTRALE ORG betont werden, mit dem dessen
n�chste Org bezeichnet wird.
F�r ein CLO ist eine AOLA oder AOSH die n�chste Org und damit  seine  Haupt-
Org.
F�r Flag und das Internationale Management ist  die  Flag  Service  Org  die
n�chste
Dienste erbringende Org, was finanzielle Unterst�tzung angeht.
FLOWS
Ein OTL, CLO oder Bureaux muss das Management von untergeordneten Orgs
so f�hren, dass sie eine Mitgliederschaft  aufbauen,  die  1)  vor  Ort  bei
diesen unterge-ordneten
Orgs Dienste erh�lt und 2) EINEN FLOW VON STUDENTEN UND PCs
AN DIE HAUPT- ORG BEWIRKT.
Infolgedessen bilden Feldauditoren - Missionen - kleine Orgs - ZENTRALE
ORGS - SHs - AOs DIE FLOW-LINIE, ohne die eine Zentrale Org oder h�here Org
abgebrannt w�ren.
Wenn stets  daf�r  gesorgt  wird,  dass  diese  rangniedrigeren  Aktivit�ten
wohlhabend
sind und einen Flow von Leuten nach oben �ber das  FSM-  System  und  andere
Systeme
schicken, werden die �RTLICHEN, KONTINENTALEN und INTERNATIONALEN
Managementeinheiten IM WOHLSTAND LEBEN.
Wenn diese Flow-Linie  nicht  so  zum  Flie�en  gebracht  wird,  wird  alles
schrecklich
sein. Wenn sie so flie�t, wird alles gut sein.
EINE ZENTRALE ORG MUSS DAHER H�HERE (DER ART NACH) UND BESSERE
DIENSTE ALS DIE ZUF�HRUNGSORGANISATIONEN GEBEN.
Eine AO muss h�here bessere Dienste geben als eine SH.
Flag-Dienste m�ssen einer h�heren Klasse entsprechen als die einer AO.
DEFINITIONEN
Ein Fehlen pr�ziser Definitionen dessen, was Einnahmen und was "Reserven"
sind,  hat  zu  Schwierigkeiten  bei  der  Identifizierung  von  Aktivit�ten
gef�hrt sowie zu
Schwierigkeiten in dieser Flow-Linie von Management und Einnahmen.
Die Hauptschwierigkeit, die  dies  verursachte,  bestand  darin,  dass  eine
Manage-menteinheit,
der es an pr�zisen Definitionen mangelte und die die obigen Flow-Linien
nicht  kannte,  f�r  ihre   Unterst�tzung   die   falschen   "Finanzquellen"
anvisierte.
(Beispiele:  Ein  kontinentales  CLO  versuchte,  von   den   zehn   Prozent
Managementab-gaben
zu  leben,  die  ihm  nicht  zustanden  [UKLO,  '71].  Ein  CLO   lie�   die
nahegelegene
AOSH zugrunde gehen und versuchte, von FLAG zu leben [USLO, '71]. Ein CLO
lie�  eine  AO  zugrunde  gehen,  ignorierte  sie  vollst�ndig   und   baute
w�hrenddessen
nur seine entlegenste Org auf [USLO, '71]. Eine Abteilung 3 arbeitete  nicht
aktiv
daran, enorme Au�enst�nde einzuziehen, denn  sie  konnte  bei  den  Reserven
Anleihen
machen [FAO, '71]. Ein OTL ignorierte seine nahe gelegene ZENTRALE ORG und
versuchte immer wieder, seine Unterst�tzung von seinem CLO zu bekommen
[ANZO, '71]. Das fr�heste Beispiel war ein Marineadmiral [Scoles],  der  die
LA
Foundation 1950 in Grund und Boden wirtschaftete, weil er dachte, sie  solle
von
Elizabeth, New Jersey, unterhalten werden.)  Das  WARUM  hinter  all  diesen
Dingen
war ein mangelndes Verstehen der Flow-Linien und ein Mangel an  Definitionen
von
Einnahmen, Ausgaben und Reserven als unterschiedliche, pr�zise Geldquellen
sowie ein Mangel an Definitionen f�r die unterschiedlichen Arten von Orgs.
Das Folgende ist eine Zusammenfassung von Schl�sselbegriffen, die  in  Bezug
auf
Finanzen innerhalb der Scientology Kirche  verwendet  werden.  Sie  beziehen
sich auf
kirchliche  Managementangelegenheiten   im   Hinblick   auf   die   Finanzen
verschiedener
Aktivit�ten  oder  Bereiche.  Es  ist  nicht   beabsichtigt,   hiermit   die
k�rperschaftliche
Struktur der Kirche zu definieren.
DIE   SEA   ORG:   Die   aus   der    Elite    zusammengesetzte    religi�se
Ordensgemeinschaft
innerhalb der Kirche. Ihre Mitglieder befassen  sich  mit  der  Leitung  der
Kirche und
dem Erbringen von Diensten der h�heren Stufen der Kirche.
INTERNATIONALES MANAGEMENT (INTERNATIONALE KIRCHENLEITUNG): Besteht
aus  dem  International  Watchdog  Committee  und  den  F�hrungskr�ften  des
Internatio-nalen
Managements (Exec Strata) sowie den Einheiten, die ihm DIREKT angegliedert
sind, wie das internationale B�ro  des  Finanznetzwerkes.  Das  WDC  befasst
sich mit
SEKTOREN (Organisationen wie Scientology Missions International,  Sea-  Org-
Orgs,
Dienste erbringenden Scientology Orgs, FSO usw.)  und  ist  im  Grunde  eine
Orga-nisation
mit Kontroll- und Pr�fungsfunktionen, die daf�r sorgt, dass MANAGE-MENT
erfolgt. Die Executive Strata (und der ED  International)  leitet  die  Orgs
nicht;
sie  behandelt  die  FUNKTIONEN,  die  Orgs   wahrnehmen,   unabh�ngig   von
Organisatio-nen,
aber sie koordiniert in ihnen enthaltene Funktionen.
FLAG: Das  Hauptschiff  der  Sea  Org.  Historisch  gesehen  bezeichnet  der
Begriff "Flag"
den Kapit�n einer  Flottille  samt  seinen  pers�nlichen  Mitarbeitern.  Der
Begriff ist
von zeitlosem Gebrauch und nicht neu. Als die Operationen und Crew von  Flag
an
Land stationiert wurden, erhielt der Begriff  eine  Modifizierung  zu  "Flag
Land Base".
Flag besteht haupts�chlich aus einer Managementorganisation (Flag  Bureaux),
einer
Dienste  erbringenden  Organisation  f�r  die  Kirchenmitglieder,   wo   die
h�chsten Stufen
kirchlicher  Dienste  absolviert  werden  (Flag  Service  Org)   und   einer
Organisation f�r
die Verwaltung des Anwesens, die Mitglieder und  Crew  versorgt  (Flag  Crew
Org).
FLAG SERVICE ORG: Die  Hauptorganisation,  die  der  Mitgliedschaft  Dienste
gibt. Ihr
Sitz ist die Flag Land Base.
FLAG BUREAUX: Das Kirchenleitungsgremium, das verantwortlich ist f�r die
Betreuung der Flag Service Org (FSO), der Sea-  Org-Orgs,  Scientology  Orgs
und
Celebrity-Centre- Service- Orgs. Es handelt  sich  im  Grunde  um  eine  auf
taktischer
Ebene wirkende Einrichtung, die Orgs basierend  auf  Evals  lenkt,  die  auf
h�heren
F�hrungsebenen  vorgenommen  wurden.  Sie  ist  ein  ausf�hrender  Arm   der
Internati-onalen
Kirchenleitung. Sie arbeitet �ber FOLOs (Flag Operations Liaison Offices =
dt.:  Flag-  Operations-Verbindungsb�ros).  Sie  ist  eine  Einrichtung  der
Mutterkirche.
FLAG COMMAND BUREAUX (FCB): Das Leitungsgremium, das aus allen leitenden
Organisationen besteht, die f�r die verschiedenen Sektoren  der  Scientology
Religion
verantwortlich sind;  dazu  geh�ren:  die  Netzwerke  f�r  LRH-Kommunikator,
Finan-zen
und das  B�ro  f�r  Spezielle  Angelegenheiten  und  das  Flag  Bureaux.  Es
beinhaltet
auch Scientology  Missions  International  (SMI  Int),  World  Institute  of
Scientology
Enterprises International (WISE  Int)  (engl.  f�r  Weltweiter  Verband  von
Scientology
Unternehmern), Association for Better  Living  and  Education  International
(ABLE
Int) (engl. f�r Vereinigung zur Verbesserung des  Lebens  und  der  Bildung)
und die
Verlagsorganisationen, von denen jede eine unabh�ngige K�rperschaft ist  und
unter
der  Autorit�t  ihres  eigenen  Vorstands  sowie  aufgrund   ihrer   eigenen
k�rperschaftlichen
Satzungen arbeitet.
KONTINENTALES VERBINDUNGSB�RO (CLO): Das S.O.-B�ro eines Kontinentes,
unter dessen Leitung sich dieser Kontinent befindet. Ein CLO  enth�lt  B�ros
f�r
Sektoren   und    Netzwerke,    die    als    Unterabteilungen    auf    der
Organisierungstafel dar-gestellt
sind. Bei einigen davon handelt es sich um unabh�ngige K�rperschaften
(SMI, WISE usw.). Es hat eine Unterabteilung, ein FOLO, das als  Management-
Bindeglied
zwischen dem FB (Flag Bureaux) und den Orgs fungiert, die der Betreuung
durch das FB unterstehen. Ein CLO koordiniert alle  Managementeinheiten  f�r
diesen
kontinentalen Bereich.
FLAG-OPERATIONS-VERBINDUNGSB�ROS (FOLO): Eine Unterabteilung in einem
CLO, die sich mit der Ausf�hrung von Planung  und  Programmen  befasst,  die
ihm
von oder �ber das Flag Bureaux  �bermittelt  wurden.  Ihre  Hauptzielsetzung
besteht
darin,  daf�r  zu  sorgen,  dass  Flag-Planung   in   Organisationen   ihres
Verantwortungs-bereiches
Wirklichkeit wird. Das FOLO sorgt daf�r, dass Organisationen hingestellt
werden, und betreut sie.
OPERATIONS-TRANSPORT-VERBINDUNGSB�RO (OTL): Das Zweigb�ro eines CLOs,
dem die Betreuung des ihm zugewiesenen Bereichs oder  der  ihm  zugewiesenen
Orgs
obliegt.
SCIENTOLOGY   MISSIONS    INTERNATIONAL    (SMI):    Scientology    Missions
International
ist  die  Kirche,  die  als  Mutterkirche   f�r   Missionen   fungiert   und
verantwortlich ist f�r
die direkte Betreuung des Missions-Netzwerkes. SMI-Missionen zahlen den Kir-
chenzehnten,
von dem ein Teil zur Deckung von SMI-Ausgaben verwendet wird.
INTERNATIONALES FINANZNETZWERK: Das Internationale Finanznetzwerk befindet
sich direkt unter dem WDC. Dieses Netzwerk ist  verantwortlich  daf�r,  dass
Finanz-richtlinien
in der Kirche befolgt werden; dass Verm�genswerte der Organisation wie
E-Meter,  B�cher,   aufgezeichnete   LRH-Vortr�ge,   Abzeichen   und   Filme
gesch�tzt,
verbreitet und eingesetzt werden, damit neue Mitglieder in die Orgs  kommen;
dass
hauptamtlich  t�tige  Mitglieder  Unterst�tzungszahlungen  in   guter   H�he
erhalten;
daf�r Sorge zu tragen, dass die internationale  Kirchenleitung  daf�r,  dass
sie Organi-sationen
zur Expansion verholfen hat, die Begleichung der f�r die Betreuung in
Rechnung gestellten Aufwendungen erh�lt; und ferner ist es  mit  dem  Schutz
und
der  Erweiterung  der  Reserven  der  Kirche  betraut.   Die   �bergeordnete
Zielsetzung des
Finanznetzwerkes besteht in der Sorge daf�r, dass ein �berfluss an Sea- Org-
Reserven
vorhanden ist.
DER KONTINENTALE FBO: Der mit der Finanzverwaltung eines kontinentalen
Bereichs befasste Flag-Bank-Beauftragte und  sein  B�ro.  Er  ist  Teil  des
Kontinentalen
Finanz-B�ros, dem der Kontinentale Finanzdirektor vorsteht.
ORG FLAG BANKING OFFICER (FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE DER ORG): Der FBO
geh�rt zum Kirchenstab einer Org  und  hilft  ihr  bei  der  Verwaltung  der
Finanzen.
Sein direkter Netzwerk-Vorgesetzter ist der kontinentale FBO.
S.O.-RESERVEN: Oft f�lschlicherweise als "Flag-Reserven"  oder  "Management-
Reserven"
bezeichnet, was sie NICHT sind. Hierbei handelt es sich um den Betrag,
der  von  den  in  Rechnung  gestellten  Aufwendungen  der   internationalen
Kirchenleitung
nach  Abzug  ihrer  Ausgaben  �brig  bleibt,  und  von   den   verschiedenen
Scientology
K�rperschaften (durch FBOs und das Finanznetzwerk) auf  die  Bankkonten  f�r
die
zentralen  Reserven  von  Scientology-K�rperschaften   und   -Treuhand-Fonds
�berwiesen
werden. Es wird f�r die vom Vorstand oder von Treuh�ndern derartiger K�rper-
schaften
oder Treuhand-Fonds bestimmten Zwecke verwendet und F�R KEINEN
ANDEREN ZWECK. Diese Gelder werden normalerweise f�r Krisenzeiten oder zur
Behebung  von  Notlagesituationen  eingesetzt.  Es  handelt  sich  NICHT  um
Profit. Es
handelt  sich  auch  nicht  um  Unterhaltszahlungen  f�r  "Flag"  oder   das
"Management".
Es handelt sich  auch  nicht  um  Geldmittel  f�r  Org-Ausgaben  (Beispiele:
Gewaltige
Betr�ge wurden f�r WW ben�tigt, als es unter Beschuss stand,  und  auch,  um
1970
den Zusammenbruch der VERLAGS-ORGS aufzufangen).
ZAHLUNGEN AN FLAG: Der gesamte Betrag, der f�r Dienste und Produkte der
Internationalen Kirchenleitung  und  von  Flag-Bureaux-T�tigkeiten  erhalten
wird,
ob direkt beglichen oder an Scientology-Reserve-Treuhand-Fonds �berwiesen.
Dazu  geh�ren  Betr�ge,  die   f�r   Ausbildungs-   und   Prozessing-Dienste
Internationaler
Ausbildungs- Organisationen erhalten wurden, sowie Rechnungen f�r Missions,
Werbematerialien  usw.  Ein  Teil  davon  wird  f�r  die  Unterhaltung   von
T�tigkeitsbereichen
der internationalen Kirchenleitung verwendet, der Gro�teil geht an die  Sea-
Org-Reserven.
INTERNATIONALE KIRCHENLEITUNGSAUSGABEN: Die Gesamtheit aller Ausgaben
der T�tigkeitsbereiche der Internationalen Kirchenleitung und Flag Bureaux,
einschlie�lich Kommunikation, Missions, Ausbildungsprogrammen, Werbung,
F�rsorge f�r den Kirchenstab, einschlie�lich jeglicher anderer Ausgaben  von
T�tig-keitsbereichen,
die mit internationalen Leitungsgremien in Verbindung stehen und
von ihnen unterhalten werden.
CLO-AUSGABEN: Ein CLO wird durch Geldmittel seiner n�chstgelegenen Dienste
erbringenden Haupt-Org unterhalten, durch Touren- und  Flag-Service-Berater-
Provisionen
und auch Dienste wie Ausbildung und Cramming f�r Orgs und andere
T�tigkeitsbereiche. Ein H�chstma� an zehn Prozent des CGIs  der  Haupt-  Org
sollte
mehr als ausreichend f�r den Unterhalt des CLOs sein, da es wesentlich  mehr
von
anderen Einnahmequellen erzielen  sollte.  Au�erdem  ist  es  so,  dass  die
Einnahmen
in dieser Haupt- Org hoch sein werden, wenn das CLO eine auch nur entfernt
ordentliche Betreuung leistet. Von einem CLO wird  erwartet,  dass  es  weit
mehr an
die S.O.-Reserven schickt, als es verbraucht.
OTL-AUSGABEN: Das gleiche wie bei einem CLO. Es sollte mit einem H�chstma�
an zehn Prozent des CGIs seiner  n�chstgelegenen  Haupt-Org,  einschlie�lich
Touren-und
Flag-Service-Berater-Provisionen   unterhalten   werden.   Wenn    es    f�r
irgendetwas
geeignet ist, wird es in der n�chstgelegenen  Haupt-  Org  einen  Aufschwung
bewirken
und bei anderen ebenso. Es muss auch bei anderen einen Aufschwung bewirken,
damit diese wiederum f�r die n�chstgelegene Haupt-  Org  sorgen.  Von  einem
OTL
wird erwartet, dass es weit  mehr  an  die  S.O.-Reserven  schickt,  als  es
verbraucht.
CLO/OTL-RESERVEN: Jegliche Reserven, die man lokal durch Einsparungen bei
fr�heren Zuteilungen oder aus gegenw�rtigen Zuteilungen aufbauen kann.
AUSGABEN DES KONTINENTALEN FINANZB�ROS: Die Ausgaben des Kontinentalen
Finanzb�ros werden vom CLO getragen, von dem es ein Teilbereich  ist.  Daher
muss
das Kontinentale Finanzb�ro f�r einen reibungslosen Flow entlang der  Linien
sorgen.
Es sammelt die Geldbetr�ge f�r die S.O.-Reserven ein!
AUSGABEN DES LOKALEN FBOs: Werden von der Org getragen, von der der FBO
ein Mitglied des Kirchenstabs ist.  Der  Org-FBO  sammelt  die  ausstehenden
Geldbetr�ge
f�r die S.O.-Reserven und f�r Flag ein.
LOKALE ORG-RESERVEN: Die von einer Org durch Einsparungen bei fr�heren oder
aus gegenw�rtigen Zuteilungen aufgebauten Reserven.
DIE MASSGEBLICHE FINANZRICHTLINIE
Die   ma�gebliche   Finanzrichtlinie   in    jeder    Organisation    lautet
folgenderma�en:
A. ERARBEITEN SIE EINNAHMEN.
B. Bewirken Sie anhand  der  Zuteilungen  mehr  erarbeitete  Einnahmen,  die
ausgegeben
werden k�nnen (Bohnentheorie).
C.  Verpflichten  Sie  sich  nicht  zu   Ausgaben,   die   Ihre   zuk�nftige
Zahlungsf�higkeit
�bersteigen.
D. Leihen Sie sich nie irgendwelche Geldmittel.
E. Wissen Sie �ber die  unterschiedlichen  Arten  von  Orgs  Bescheid  sowie
dar�ber,
was sie tun.
F. Verstehen Sie die Flow-Linien von Finanzen,  nicht  nur  innerhalb  einer
Org,
sondern auch von Org zu Org, entsprechend dem Flow von Studenten und
PCs nach oben.
G. Verstehen Sie AUSTAUSCH von Werten oder Diensten gegen Spendenbeitr�ge
(HCO PL 27. Nov. 71 I, F�hrungs- Serie Nr. 3, Finanz- Serie Nr. 6-1, GELD,
und HCO PL 3. Dez. 71, F�hrungs- Serie Nr. 4, Finanz- Serie  Nr.  6-2,  AUS-
TAUSCH).
H.  Kennen  Sie  die  korrekten   Einnahmequellen   f�r   jeden   beliebigen
T�tigkeitsbe-reich.
I. Kontrollieren Sie fortlaufend s�mtliche Linien.
J. ERARBEITEN SIE EINNAHMEN.
K. ERARBEITEN SIE MEHR EINNAHMEN.
L. SORGEN SIE DAF�R, DASS ANDERE IHRE FUNKTIONEN SO AUS�BEN,
DASS EINNAHMEN ERARBEITET WERDEN.
Ein kleiner Sack Bohnen wird eine ganzes Feld mit Bohnen einbringen. Nehmen
Sie Ihre Zuteilung einzig damit im Hinterkopf vor und  verlangen  Sie,  dass
Geld
erarbeitet wird.
Ein Finanzmanagement, das diese Prinzipien nicht versteht und EINSETZT,
gleicht einem Autofahrer, der nicht �ber  die  Tech  verf�gt,  ein  Auto  zu
fahren. Er
wird es zu Schrott oder �berhaupt nicht fahren und daher so oder so keinen
Transport haben.
Geld ist eine Tech. ES FLIESST. Obwohl ein Dollar wie der  andere  aussieht,
kann
es sein, dass sie von v�llig unterschiedlichen  Stellen  kommen  und  v�llig
unter-schiedliche
Bedeutungen haben.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
F�HRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  hei�t  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (F�r weitere Daten �ber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN �BER
K�RPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) hei�t kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekannterma�en mit einem
Unterdr�cker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCH�TTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdr�ckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenk�nnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenk�nnen" hei�t einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" hei�t, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdr�-
cker
unterdr�ckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die Unterdr�ckung
dramatisieren.
Daher wird eine PTS-Person als  ED,  CO,  Produkt-  Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-ret�r,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenk�nnen an der Org und
ihren Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es vers�umt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verf�gbar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-st�tzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterst�tzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere pers�nliche Unterst�tzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterst�tzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenk�nnen
gegen�ber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie f�hig zu sein.
Der technische Grund daf�r kam in  einem  v�llig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lie�.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdr�cker  f�r   die   jeweilige   Person   zu
Unterdr�ckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenk�nnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lie� die PTS-Person am Unterdr�cker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegen�ber dem
Unterdr�cker als Roboter verh�lt. (Siehe HCOB vom 10. Mai 72, ROBOTISMUS.)
Diese  Forschung  war  darauf  gerichtet,   Menschen   zu   einem   besseren
Wohlbefinden
zu verhelfen.
Pl�tzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegen�ber SPs verh�lt, an anderen "Nichthabenk�nnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen �berpr�fung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachm�nnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenk�nnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualit�t aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken w�rden zeigen, ob die Situation vollst�ndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die st�ndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verd�chtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schl�sselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdr�ckern in
Verbindung stehen oder die tats�chlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   �berpr�fung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben k�nnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHL�SSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  �ber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintr�chtigen k�nnte - der HAUPTGRUND f�r sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbeh�rde. Damit
wird ein b�swilliges Nichthabenk�nnen an allen B�rgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenk�nnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. JUNI 1972R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBOS
FP-MITGLIEDER
MARKETING-H�TE
FINANZ-SERIE NR. 13
WERBE-ZUTEILUNGEN
WARNUNG: JEDER, DER GLAUBT, EINE STATISTIK F�R MASSEN-SENDUNGEN
NACH OBEN BRINGEN ZU K�NNEN, INDEM ER
HANDZETTEL UND PAPIERST�CKE ANSTELLE VON MAGAZINEN
AN DEN GESAMTEN CF SCHICKT, TREIBT SEINE ORG IN EINEN
Z-U- S-A-M-M-E-N-B-R-U-C-H.
Innerhalb eines bestimmten Gebietes verwendeten einige Orgs ihre Einnahmen
dazu, haufenweise "Massensendungen" an alle und jeden zu  schicken,  um  das
GI
hinaufzubekommen, wobei sie jedoch die unliebsame Tatsache �bersahen, dass
diese  "Massensendungen"  nicht  einen   Pfennig   einbrachten,   und   ihre
Geldmittel/
Rechnungen-  Statistik  sich  verschlechterte.  Dies  f�hrte  zur  folgenden
Untersuchung,
die in der Niederschrift dieses Richtlinienbriefs resultierte.
RICHTLINIEN: OEC-Band 2
SITUATION: Orgs versenden enorme Mengen an Massensendungen, die keine
erkennbaren Einnahmen einbringen.
UNTERSUCHUNG: Die meisten Orgs �berschwemmten ihre CF-Publics mit
Papierfetzen, wobei sie f�r einen Dienst nach dem anderen warben.
Eine Org ging so weit,  andere  grundlegende  Ausgaben  zur�ckzustellen,  um
verst�rkt
gro�e Mengen an Massensendungen herauszubringen, mit denen sie  hoffte,  das
GI
nach oben zu bringen.
Aber als Ergebnis erhielt sie die Rechnungen  f�r  die  Werbung,  keine  GI-
Erh�hung
und eine verschlechterte Geldmittel/ Rechnungen- Statistik.
Saint Hill setzte alles daran,  einen  (einbl�ttrigen)  Power-Handzettel  an
etwa
17  Personen in den Zentralakten herauszubringen, und war dumm genug,
daf�r 688 Pfund auszugeben. Als Gegenleistung daf�r erhielten sie eine  sich
ver-schlechternde
Geldmittel/ Rechnungen- Statistik und einen anhaltenden Niedergang
der Power-Einschreibungen.
Gleichzeitig wird eine wirklich bew�hrte,  Einnahmen  erzeugende  Sache  f�r
Saint
Hill, die Zeitschrift The  Auditor,  "st�ckchenweise  unter  ferner  liefen"
verschickt. Ein
bisschen in dieser Woche, ein bisschen in der n�chsten Woche, mit obendrein
einigen hundert Auditor-Magazinen vom letzten Monat, und so l�uft es.
Eine interessante Statistikkurve vom GI und den Massensendungen einer Org
zeigte, wie die Einnahmen vier  Monate  lang  einen  sch�nen  Trend  zeigten
(April -
Juli 71), w�hrend die Massensendungen am Boden krochen. Die  Einnahmen  bra-
chen
zusammen, erholten sich nicht, aber die Massensendungen stiegen weiterhin
und  behielten  ihren  hohen  Trend  etwa  drei  Monate   lang   bei;   dann
schlitterten sie
schlie�lich hinunter in den niedrigen GI-Bereich.
Der CF einer gro�en Org umfasst an die 3  Personen (ziemlich klein f�r eine
so gro�e Org), und die Adressen dieser Org sind unzul�ssigerweise wie folgt
gekennzeichnet:
B�cher: 1) Stadt, 2) Vororte, 3) au�erhalb der Stadt.
Mitglieder, die Dienste belegen: 4) Stadt,  5)  Vororte,  6)  au�erhalb  der
Stadt,
7) Anfragen, 8) Andere.
Damit ist keine Aussicht auf  Kommunikation  mit  dem  Public  gew�hrleistet
oder
darauf, das Mitglied f�r den Dienst einzuschreiben,  den  sie  ben�tigt  und
w�nscht.
Dies  sind  nur  einige  Beispiele  f�r  den  Missbrauch  von  Werbung,  die
aufgetreten
sind - es gibt mehr.
Im ganzen OEC-Band 2 wird st�ndig darauf hingewiesen und gro�e Betonung
auf 1) Zeitschriften und 2) Briefe gelegt  sowie  den  Einfluss,  den  diese
zwei Dinge
auf die Bruttoeinnahmen haben. Handzettel wurden  f�r  die  Abteilung  2  zu
einer
abge�nderten Wichtigkeit und zu einer un�blichen und teuren L�sung beim
Versuch,  die  Bruttoeinnahmen  nach  oben  zu  bekommen.  Es  ist   weitaus
einfacher,
die Herausgabe von Handzetteln zu konfrontieren, als die einer  Zeitschrift;
und es
ist weitaus einfacher, "die �ffentlichkeit  da  drau�en"  zu  konfrontieren,
als das
Individuum.
M�nchen, eine der besten Orgs der  Welt,  hat  ein  aufsteigendes  GI,  (sie
machen
mehr als $11  pro Woche). Ihre Massensendungen  bewegen  sich  durchschnitt-
lich
um die  1000er  Marke.  Die  Statistik  hinausgehender  Briefe  zeigt  einen
sch�nen
Aufw�rtstrend und bringt an die 40-50 Prozent Antworten. Sie sind mit ihrem
CF-Publikum st�ndig in Kommunikation und schreiben bestimmte Mitglieder f�r
bestimmte Dienste ein.
STATISTIKEN:  �u�erst  kostspieliger  Postversand   mit   enorm   steigenden
Statistiken
der Massensendungen, und im Ergebnis keine Einnahmen.
WARUM: Orgs halten sich nicht an die  exakten  Kategorien,  was  an  welches
Ziel-publikum
gesandt wird.
IDEALE SZENE: Orgs versenden passende Massensendungen an die richtigen
Kategorien und Zielpublika, und die  Finanzabteilung  bewilligt  Zuteilungen
f�r
Werbung nur entsprechend dieser exakten Kategorien.
HANDHABUNG
PLAN: Schreiten Sie energisch ein  und  bestehen  Sie  darauf,  dass  Werbe-
Richtlinien
hereingebracht und angewandt werden. Geben Sie eine Checkliste zul�ssiger
Werbe-Punkte heraus, die  von  der  Finanzplanung  und  dem  FBO  finanziert
werden
k�nnen.
WERBUNGSBESCHR�NKUNGEN
1. KEINE PERSON, DIE PTS IST ODER KEINEN FALLGEWINN BEKOMMT,
DARF AUF FINANZLINIEN ZUGELASSEN WERDEN.
2. EIN HAS DARF KEINE ZEITPLANUNG F�R WERBUNG VORNEHMEN.
3. MASSENSENDUNGEN D�RFEN NICHT AUS HANDZETTELN BESTEHEN.
HANDZETTEL WERDEN HINAUSGEHENDEN BRIEFEN, WARENSEN-DUNGEN,
BEITRAGSKONTENBL�TTERN, INFO-PACKS USW. BEIGE-LEGT.
4. HANDZETTEL WERDEN NIEMALS EINZELN VERSCHICKT.
5. KEIN PFENNIG DARF F�R ALLGEMEINES VERSENDEN VON HAND-ZETTELN
BEWILLIGT WERDEN.
6. ES D�RFEN KEINE ZUTEILUNGEN F�R WERBUNG BEWILLIGT
WERDEN, DIE NICHT DEN EXAKTEN KATEGORIEN ENTSPRECHEN,
DIE IN DER AKTUELLSTEN GENEHMIGTEN CHECKLISTE DER INTER-NATIONALEN
EXECUTIVE STRATA AUFGELISTET SIND, DIE DIE
G�LTIGEN WERBE-PUNKTE GENAU AUFF�HREN.
7. DIE GENEHMIGTE WERBE-CHECKLISTE DARF IN KEINER WEISE
ALTER-IST ODER VER�NDERT WERDEN, AUSSER BEI REVISION DER
CHECKLISTEN-AUSGABE, MIT GENEHMIGUNG DER INTERNATIONA-LEN
EXECUTIVE STRATA UND DES WATCHDOG COMMITTEE.
8. SOLLTE ZUR GENEHMIGUNG VORGELEGTE WERBUNG NICHT DIE-SER
CHECKLISTE ENTSPRECHEN, DANN GIBT ES KEIN ERBARMEN;
SCHICKEN SIE SIE MIT EMP�RUNG UND MIT EINEM DEV-T-ZETTEL
ZUR�CK.
9. NUR WENN DEM FP WERBUNG ENTSPRECHEND DER EXAKTEN
KATEGORIEN DER CHECKLISTE VORGELEGT WIRD, WIRD DAS GELD
F�R WERBUNG ZUGETEILT.
10. NIEMAND DARF DIESEN HCO PL ALS ENTSCHULDIGUNG DAF�R
VERWENDEN, KEINE WERBUNG AUSZUSENDEN. ANDERNFALLS
KOMMT MAN WIRKLICH IN SCHWIERIGKEITEN. WENN EINE ORG
WERBUNG IN FALSCHER WEISE VERSENDET, WIRD SIE NICHT NUR
GR�SSERE SCHWIERIGKEITEN HABEN, SONDERN AUCH BANKROTT
GEHEN.
11. WERBEGELDER M�SSEN ANTEILIG ZUGEWIESEN WERDEN, DAMIT
DIE VERSCHIEDENEN ARTEN ABGEDECKT WERDEN. KEINE DARF
ANDERE GRUNDLEGENDE WERBUNG VERDR�NGEN, UND MAN
DARF AUCH NICHT ALLES AUF HINAUSGEHENDE BRIEFE SETZEN
ODER NUR DIE ZEITSCHRIFT VERSENDEN UND ALLES ANDERE VER-NACHL�SSIGEN.
USW.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1976RC
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBO-H�TE
ALLE MITARBEITER VON FLAG
MISSIONNAIRE-CHECKSHEETS
FINANZ-SERIE NR. 14
EXTERNE AUSGABEN FLAGS
(Hebt HCO PL 3. Nov. 72, BEZAHLUNG �RTLICH ANFALLENDER
RECHNUNGEN VON FLAG, und dessen Revisionen auf.)
Bezugsmaterial: LRH ED 271 Int 2. Jan. 76 MISSIONSAUSGABEN, KREDITBRIEF
Der obige aufgehobene Richtlinienbrief versuchte eine  Linie  zur  Bezahlung
und
�bergabe von Rechnungen zu organisieren, damit Flag-Rechnungen gehandhabt
wurden, die man via Org- und FOLO-FBOs und fern abgelegene Eink�ufer  einge-
gangen
war.
In der Praxis hat sich diese Linie in den Jahren ihrer Verwendung  als  hart
zu
kontrollieren erwiesen, sobald sie auch nur ansatzweise breite Verwendung
erfuhr. FPPOs, Missionen und andere haben damit eine Lawine unautorisierter
"Flag-Rechnungen"  angeh�uft,  selbst  innerhalb  der  Einschr�nkungen   der
aufgehobenen
Ausgaben.
Die ma�geblichen Richtlinien f�r extern eingegangene Flag-Rechnungen sind
jetzt folgenderma�en revidiert:
1. Keine Person und kein B�ro, einschlie�lich FPPO oder Mission Ops oder
irgendjemand sonst, darf sich ohne vorherige Genehmigung vom FP zu
irgendeiner Ausgabe im Namen Flags verpflichten oder diese eingehen.
2.  Da  Flag  sich  in  angenehmer  Reichweite  von   Materialienlieferanten
befindet, wird
externe Versorgung nur selten, wenn �berhaupt, eingesetzt. Allen derartigen
Bestellungen muss das genehmigte PO oder eine Kopie davon beigef�gt sein.
3. Ausgaben von Missionaires werden vom �rtlichen FBO nur gegen einen
FLAG-KREDITBRIEF ausgegeben. Betr�ge werden jede Woche oder alle paar
Tage  ausgegeben,  aber  nie  alles  auf  einmal,  und  nie  wird  der   vom
Kreditbrief
genehmigte Gesamtbetrag dabei �berschritten.
Flag-Kreditbriefe  werden   vom   Flag   Treasury   Bureau   an   abreisende
Missionaires
ausgegeben,  und  zwar  mit  einem  bestimmten   Nennbetrag   aufgrund   der
�berlegten
Kosteneinsch�tzungen des Action Aide und gegen vom FP bereits genehmigte
Betr�ge. Als erste Betr�ge  werden  die  Reisekosten  des  Missionaires  und
etwas Bar-geld
abgezogen, das vor der Abreise ausbezahlt wird. Auszahlungen des �rtlichen
FBOs an den Missionaire werden der Abrechnung dann jedes Mal hinzugef�gt,
direkt auf der R�ckseite des Kreditbriefes, bis  der  genehmigte  Nennbetrag
erreicht ist.
Jede Mission, die l�nger drau�en  bleibt,  als  die  Kreditgrenze  vorsieht,
muss auf
dieselbe Weise einen neuen Kreditbrief erhalten, bevor  ihr  weitere  Gelder
gew�hrt
werden d�rfen. Wenn ein zweiter Kreditbrief ausgegeben wird (gegen neue  FP-
Betr�ge,
die f�r Missionen genehmigt wurden), fordert das Treasury Bureau, dass
die Empfehlung des Action  Aide  sich  auf  die  Ausdehnung  der  Zeitspanne
st�tzt,
nicht auf Missionaire-Extravaganz.
Jede Missionaire-Extravaganz, �ber die der �rtliche FBO hinwegsieht, wird
sogleich zu einer Ausgabe seiner eigenen Org.
4. Reisekosten f�r Rekruten und zur�ckkehrende Veteranen nach Flag d�rfen
von einem FBO nur ausgezahlt werden, wenn er das vom Flag-FP genehmigte
PO in der Hand h�lt. Da Flag in rascher Kommunikation mit allen Bereichen
ist, kann dies das Eintreffen  von  Rekruten  nicht  blockieren,  au�er  bei
Unter-lassung
oder Nachl�ssigkeit eines FPPOs.
5. Auf keinen Fall werden externe Flag-Rechnungen in bar erstattet.
Orgs und CLOs haben Schulden an Flag f�r Betreuungsleistungen und andere
Dienste;  und  diesen  Konten  k�nnen  die  Betr�ge  f�r  jegliche   korrekt
genehmigte
Ausgabe,  die  im  Namen  Flags  get�tigt  wurde,   gutgeschrieben   werden.
Vorausgesetzt,
dass das  Flag  Treasury  Bureau  vom  FBO  eingereichte  Aufstellungen  der
Ausgaben
und die dazugeh�rige FP- Genehmigung samt PO zusammenbringen kann, wird ein
Gutschrift-Beleg  ausgestellt,  die  mit  den  Schulden  der  Org  an   Flag
aufgerechnet
wird.
Weil solche Gutschrift-Belege extern ausgegebene Flag-"Einnahmen" und -"Aus-
gaben"
darstellen und in den Betr�gen der Flag-Buchpr�fungen auftauchen m�ssen,
kann  Buchpr�fungspersonal  von   Flag   jede   spezielle   Belegbezeichnung
verlangen,
die n�tig ist, damit solche Betr�ge von Gutschrift-Belegen ordnungsgem��  in
die
Flag-Bilanzen aufgenommen werden k�nnen.
Wenn Flag  Treasury  aufgrund  schlechter  Eingaben  des  FBOs  (Fehlen  der
bezahlten
Rechnung  oder  des  genehmigten  POs)   die   Ausgabe   nicht   mit   ihrer
urspr�nglichen
Genehmigung zusammenbringen kann, wird die Ausgabe dem Konto der Org nicht
gutgeschrieben.  FBOs  werden  somit  gewarnt,  sowohl  korrekte  als   auch
rechtzeitige
Eingaben vorzubringen, da POs altern und zur�ckgezogen werden k�nnen, wenn
ihre Zahlung f�r zu lange Zeit nicht beansprucht wird.
Die Form von FBO-Eingaben ist beliebig, solange sie die Identifizierung der
Ausgaben  erleichtert;  die  einzige  Ausnahme  ist,  dass  sie   ordentlich
dargestellt und
mit allen Anh�ngen versehen  sein  m�ssen.  Ein  aufgebrauchter  Kreditbrief
eines
zur�ckkehrenden  Missionaire,  jegliches  �brig   gebliebene   Bargeld   und
Quittungen
wird man in Flag durchsehen, und  wenn  sie  in  Ordnung  sind,  werden  sie
automatisch
an Bureau 3, Einnahmen, weitergegeben, zur "Erstattung" an den FBO der Org
durch einen  Gutschrift-Beleg,  der  seine  ausgegebenen  Betr�ge  auff�hrt.
Somit brauchen
FBOs  keine  Eingaben  daf�r  machen,  au�er   wenn   der   Gutschrift-Beleg
�berf�llig
wird.
F�r  den  Fall,  dass  der  Treasury  Aide  FB   FBOs   erlaubt,   derartige
Gutschriften auf
seiner Statistik der Zahlungen an  Flag  zu  ber�cksichtigen,  d�rfen  diese
nat�rlich
nicht gez�hlt werden, bis der Beleg zur Gutschrift von Flag in der Hand  des
FBOs ist.
6. FBOs,  die  eine  Mission  in  der  Org  oder  an  einem  Ort  haben,  wo
normalerweise
Reisekosten  f�r  Rekruten  oder  gelegentlich   Versorgungskosten   gedeckt
werden,
sollen gem�� einer fr�hen Pflicht des FBOs ausreichende Mittel im FBO-Konto
Nr. 2 zur Hand haben. Schlie�lich sind sie Flag-Bank-Beauftragte.
Es  sollte  verstanden  werden,  dass  der  Zweck  dieser  Richtlinie  darin
besteht, alle
�blichen Kontrollmechanismen von Finanzrichtlinien und FP auf Flag-Ausgaben
auszudehnen, die in gro�er Entfernung anfallen, sowie  zu  verhindern,  dass
Rech-nungen
im Namen Flags sich in externen Bereichen anh�ufen, ohne dass dies
bekannt ist oder so.
Daher gilt als Richtlinie ebenfalls (und galt schon immer), DASS JEDERMANN
IN ORGS, DER GELD VORSCHIESST ODER FLAG ZU AUSGABEN VERPFLICHTET,
OHNE DASS EIN FLAG-PO ODER -FP VORLIEGT - EINSCHLIESSLICH AUSGABEN
F�R RECHTLICHES UND REISEN, UND, IM FALLE VON MISSIONEN, OHNE
EINEN KREDITBRIEF VON FLAG ZU HABEN - DIE AUSGABE SELBST TR�GT.
Diese Richtlinien sollten gut studiert und verstanden werden  -  Sie  werden
sie
tats�chlich als leichter zu befolgen empfinden  als  fr�here  FBO-Rechnungs-
Systeme.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1976RC-1R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBO-H�TE
ALLE FLAG-MITARBEITER
FPPOS
FINANZ-SERIE NR. 14-1
EXTERNE AUSGABEN FLAGS, ZUSATZ
Finanz- Serie Nr. 14 wird erweitert, um  jegliches  rote  PO  einzuschlie�en
und
rechtm��ig zu machen, das von Flag per Telex herausgegeben  wird.  Das  rote
PO
muss das FP-Komitee und die Finanzabteilung passiert  haben,  um  g�ltig  zu
sein.
Um wichtige externe Zyklen von Flag schnell durchzuf�hren, wie Ersatzteile,
Reisekosten, Missionen, Versorgung usw., sind rote POs  per  Telex  manchmal
von-n�ten.
Das Verfahren ist wie folgt:
1. Das Rote PO muss das FP-Komitee und die Finanzabteilung passiert haben.
2. Das Rote PO per Telex muss genaue Betr�ge angeben, deren Auszahlung
genehmigt ist, und darlegen, wof�r das Geld ist.
3. Das Telex mit dem roten PO muss die Genehmigung des Finanzsekret�rs FB
enthalten, damit das PO g�ltig ist.
4. Das Telex sollte beinhalten, dass das Rote PO per Post unterwegs ist.
JEDES ROTE PO, DAS PER TELEX HINAUSGESCHICKT WIRD, MUSS AUCH
PER POST GESCHICKT WERDEN, NACHDEM ES GETELEXT WURDE.
Das    Obige    sorgt    f�r    Geschwindigkeit,    wobei     standardgem��e
Verwaltungsverfahren
gewahrt werden - wie in Finanz- Serie Nr. 14 beschrieben - und das  Zuziehen
nicht
genehmigter Ausgaben ausgeschlossen bleibt.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1978
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBOS
ALLE FP-MITGLIEDER
FINANZ-SERIE NR. 15
FP VOLLER KLEINIGKEITEN
Ein FP voller Kleinigkeiten besteht aus vielen  kleinen  Dingen,  von  denen
Ihnen
keines irgendwelche Einnahmen einbringt.
Zum ersten Mal bin ich in UK darauf  gesto�en.  Orgs  kauften  einen  ganzen
Berg
von Artikeln f�r 25 Shilling, und das FP summierte sich bis auf 25  Pfund.
Man kann einen ganzen Haufen von belanglosen Kleineink�ufen zusammentragen,
die sich zu Tausenden von Dollars summieren, und es bringt nicht  die  Bohne
ein.
FP besteht nicht aus der Beantwortung der Frage: "Wie k�nnen wir Geld von
den Finanzautorit�ten bekommen?", sondern: "Wie bleiben wir solvent?"
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. SEPTEMBER 1979RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBOS
FINANZSEKRET�RE
EDS/COS
FINANZBEAUFTRAGTE
DES VORSTANDS
REGISTRATIONSPERSONAL
FINANZ-SERIE NR. 16
SPEZIELLE EINNAHMEN
Es gibt  eine  Art  von  Einnahmen,  genannt  "spezielle  Einnahmen".  Dabei
handelt
es sich um eine  riesige  Pauschalsumme,  die  m�glicherweise  zur�ckgegeben
werden
muss. Sie kann nicht unmittelbar  eingesetzt  und  folglich  nicht  ins  CGI
einbezogen
werden. Sie z�hlt zwar zu den Bruttoeinnahmen der Org, muss  aber  als  Teil
der
Berechnung des CGIs auf dem Zuteilungs-Formular abgezogen werden.
Der Haken bei  speziellen  Einnahmen  ist  der,  dass  es  sich  um  riesige
Pauschalein-nahmen
f�r etwas handelt, wof�r die Org jetzt (wie auch m�glicherweise in der
Zukunft) keine Dienste erbringen kann.
Es gibt viele  M�glichkeiten,  was  als  spezielle  Einnahmen  klassifiziert
werden
k�nnte. Einige wenige Beispiele sind:
A. Eine riesige Summe, die zur Mitarbeiterausbildung f�r eine erst noch zu
etablierende Organisation gespendet worden  ist.  Der  Nachteil  dabei  ist,
dass
die Mittel als "nicht in Anspruch genommen" zur�ckgefordert werden k�nnen,
bevor eine solche Organisation entsteht.
B. Eine riesige Summe,  die  f�r  Dienste  gespendet  worden  ist,  die  die
Organisation
derzeit nicht erbringt oder die sie in Zukunft nicht  zu  erbringen  vermag.
Ein
spezifisches Beispiel k�nnte jemand sein, der w�nscht, einer Organisation
Spendenbeitr�ge f�r Dienste h�herer Stufen zu leisten, von denen er hofft,
dass sie in Zukunft in dieser Organisation erbracht werden k�nnen.
C. Eine riesige Spende f�r einen  nicht  spezifizierten  Dienst  oder  nicht
spezifizierte
Dienste. Zum Beispiel spendet eine Person der Scientology ihre Lebenserspar-
nisse,
ohne spezifische Dienste im Sinn zu haben, sondern einfach aus dem
Gef�hl heraus, dass ihr Geld dort am besten aufgehoben ist. Die Org k�nnte
dann m�glicherweise  in  der  Position  sein,  keine  vollst�ndigen  Dienste
erbringen
zu k�nnen, und in der Zukunft k�nnte  sie  in  eine  Lage  geraten,  wo  die
Person
oder auch ihr Verm�gensverwalter die Gelder zur�ckverlangen w�rden, f�r
Dienste bei einer h�heren Organisation oder beliebige andere Dinge.
D. Varianten und weitere M�glichkeiten existieren.
Die Art und Weise, mit speziellen Einnahmen umzugehen,  besteht  darin,  sie
bei
der CGI-Berechnung von den Bruttoeinnahmen der Org abzuziehen und sie beim
Org-FBO auf einem speziellen, eigens f�r diesen Zweck  eingerichteten  Konto
einzu-zahlen.
Dieses Konto soll als Finanzb�rokonto Nr. 3 bekannt  sein.  Die  Zeichnungs-
berechtigten
f�r dieses Konto sind die gleichen wie f�r die Finanzb�rokonten Nr. 1
und 2. Das Konto f�r  "spezielle  Einnahmen"  sollte  ein  Konto  mit  hohem
Zinsertrag
sein.
Wenn ein Org-FBO "spezielle Einnahmen" zur  Anlage  erh�lt,  sollte  er  das
Komitee
f�r Reserven im  Internationalen  Finanzb�ro  �ber  den  erhaltenen  Betrag,
seine vor-gesehene
Verwendung und andere damit verbundene Einzelheiten unterrichten.
Gem�� Obigem erhaltene und angelegte Gelder werden nicht als Org-Reserven
betrachtet und d�rfen f�r nichts verwendet  werden,  bis  die  Org  beginnt,
Dienste
dagegen zu erbringen. Sobald die Org beginnt, Dienste im Gegenwert  f�r  die
"spezi-ellen
Einnahmen" zu erbringen, wird die erbrachte Menge (wie ein Intensiv, Reihen
von Intensiven oder ein Kurs) (und nur die Menge,  die  erbracht  wird)  dem
CGI der
Org f�r diese Woche  zugeschlagen  und  ist  f�r  die  Zuteilung  verf�gbar,
w�hrend der
Rest  (der  nicht  erbrachte  Teil  der  "speziellen  Einnahmen")  auf   dem
Finanzb�rokonto
Nr. 3 verbleibt. Jegliche aufgelaufenen Zinsen sind vom FBO  den  Sea-  Org-
Reserven
zuzuleiten.
Werden  "spezielle  Einnahmen"  tats�chlich  gem��  Obigem   als   spezielle
Einnahmen
behandelt, wird alles in Ordnung sein. Werden  sie  nicht  auf  diese  Weise
gehandhabt,
k�nnen sie einer Organisation endlose Schwierigkeiten bereiten.
Behandeln Sie diese Gelder somit als  das,  was  sie  sind,  und  die  Dinge
werden
sowohl f�r die Organisation als auch die  betreffenden  Publics  reibungslos
laufen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. M�rz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. M�rz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov. 71 I F�hrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 F�hrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortr�ge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
t�glich falsche wirtschaftliche Daten eingeh�mmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass H�nschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von F�hrungskr�ften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen k�nnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualit�t  der
Besitzt�mer,
Unterk�nfte, Nahrung, Ausr�stung, Werkzeuge und Zust�nde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umst�nde
einer Person, einschlie�lich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine m�gliche
Best�ndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  �berleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, �konomisches Naturgesetz,  dass  pers�nliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
kn�pft
sind.
Dies gilt sowohl f�r den Einzelnen als auch f�r das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer pers�nlichen Ebene muss man im Verh�ltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im �berma� produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tats�chlich bedeutet dieses "�berma�", dass eine Person aufgrund von
�berlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zus�tzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz f�r sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "�berma�" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das F�nffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "�berma�"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tats�chlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterst�tzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachl�ssigen,
w�rde schnell zu Armut f�hren. Selbst wenn man f�r sich allein
arbeitet, existieren diese "�berma�"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des F�nf-fachen,
da man nach wie vor unterst�tzende Dienstleistungen ben�tigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
m�ssen min-destens
das F�nffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterst�tzungszahlungen  f�r  Mitarbeiter   ein
F�nftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    s�mtliche    Dinge
(einschlie�lich der
Unterst�tzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  F�nftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine v�llig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
t�chtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tats�chliche Geldwert  von  jedem
St�ck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tats�chlich  berechnet
werden. Es
durchzuf�hren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  �ber-   und
untersch�tzt,
aber es kann durchgef�hrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man k�nnte diesbez�glich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
f�hren
Sie es f�r sich selber durch. Auf diese  Weise  k�nnen  VFPs  gegen�ber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Sch�tzungen  und  sind
Ver�nde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "�berma�" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   dr�cken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, dr�cken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdr�ckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher �bel. Unter diesen �beln  findet  man
Infla-tion,
Hyperb�rokratie,  Chaos  in  der  Gesch�ftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch  nicht  auf  die  pers�nliche  Produktion   wertvoller   Endprodukte
konzentriert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogens�chtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  k�nnen  den
Lebens-standard
erh�hen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie k�nnen f�r den
Menschen  nicht  das  Leben  f�hren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bev�lkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie m�ssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  m�ssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  f�r  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  m�ssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tats�chlich als
gescheitert erkannt, als f�hrende K�pfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bev�lkerung des Planeten zu dr�ngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles l�sen w�rden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  unt�tigen,  von  der  Wohlfahrt  abh�ngigen
P�bel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, w�hrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschl�sser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  �ber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren m�sse, um  zu  �berleben.  Dies  verringerte
die Ein-sch�tzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren m�ssten,
um zu �berleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachm�nnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard f�r  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-f�hren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine F�hrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  �ber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, w�hrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erh�hten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  �berpr�fen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tats�chlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erh�hen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verr�ckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verr�ckt arbeiten) werden  als  m��ig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  M��iggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als w�rde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch h�here
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begr�bnis  f�r  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erkl�rt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erw�hnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  w�rde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - f�llt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verr�ckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  �ber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verr�ckten auf die Schliche gekommen.
Eine F�hrungskraft muss das grundlegende Gesetz �ber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgf�ltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard �ber das hinaus zu erh�hen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen �ber das
hinaus zu erh�hen, was sie pers�nlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht daf�r
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   pers�nlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter dar�ber anh�ren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuz�hlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs z�hlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio h�ren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
w�hrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchst�blich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
dar�ber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tats�chlichen  Szene  gegen�ber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  St�ck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org tr�gt dazu bei.
Der Lebensstandard einer F�hrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  �konomische
Gesetz
bestimmt: Die pers�nliche Produktion von VFPs f�r die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verkn�pft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. FEBRUAR 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 18
DAS AB�NDERN FUNKTIONIERENDER
FINANZSYSTEME
(Anmerkung: Ich habe mich viele Jahre lang nicht auf unseren Finanzlinien
befunden.  Aber  ich  war  der  erste  Flag  Banking   Officer   (Flag-Bank-
Beauftragter). Ich
entwickelte den Hut, indem ich  in  einem  Bereich,  der  in  eine  heillose
Verwirrung
geraten war, wieder eine klare Linie gab und zum Wohlstand verhalf. Der  Hut
des
FBOs wurde anderen �bergeben und hat, wenn er wie vorgesehen getragen wurde
[beschrieben in Finanz- Serie Nr. 1], dazu gef�hrt, dass Organisationen und
Mitarbeiter erfolgreich wurden und die �ffentlichkeit weit besseren  Service
erhielt.
Es f�llt zwar nicht in meinen  Arbeitsbereich  und  ich  bekomme  auch  kein
Entgelt
daf�r, aber ich habe k�rzlich, einfach, indem  ich  mir  einige  Statistiken
anschaute,
einige seltsame Missst�nde im  Hinblick  auf  Org-Finanzen  beobachtet.  Ich
habe Orgs
in der Vergangenheit erwiesenerma�en zu Solvenz  und  Erfolg  verholfen  und
stets
war ich derjenige, der Zusch�sse und h�here Unterst�tzungszahlungen f�r
hauptamtlich t�tige Mitglieder initiierte; anhand von Anzeichen  konnte  ich
sehen,
dass diese Punkte gegenw�rtig nicht optimal waren. Daher empfahl ich den
Verantwortlichen, eine Untersuchung in die Wege zu leiten.  Das  taten  sie.
Sie fanden
etwas,  das  in  Orgs  ziemlich  neu  ist  -  e   inige   Vorkommnisse   von
Unehrlichkeit. Heute
leben wir in einem Zeitalter, in dem der Psychologe der Gaunerei  auch  noch
seinen
Segen erteilt: Ihm zufolge seien alle Menschen im Grunde  unehrlich  und  es
sei nur
eine Frage, wie gro� jeweils die Versuchung sein  muss.  Nat�rlich  ist  das
ein ganz
sch�n  starkes  St�ck.  Aber  wenn  eine  vollkommen  neue  Person,  der  im
psychologisch
dominierten Schulwesen vom sechsten Lebensjahr an  beigebracht  worden  ist,
dass
sie im Grunde ein Gauner sei, einen Posten erh�lt, kann es in Bereichen  von
Orgs zu
Unehrlichkeit  kommen.  Nat�rlich  gibt  es  eine  traurige  Kehrseite   der
Medaille: der
arme Tor verbaut sich jeglichen Fallgewinn  und  wohl  auch  die  Chance  zu
einem
neuen Leben: Overts gegen die Scientology schlagen schlimm  auf  einen  Fall
zur�ck,
das ist nicht einfach Propaganda. Die Verantwortlichen haben diese Bereiche
ausfindig gemacht und die Anstifter wurden  davongejagt.  Aber  ich  glaube,
ich sollte
dies meinen Freunden zuliebe aufschreiben.  Es  mag  f�r  Sie  verwunderlich
gewesen
sein, warum so vieles schief lief, als ich von den Linien  ging.  Nun,  hier
folgt eine
Lektion dazu. - LRH)
H�ten Sie sich vor Leuten, die funktionierende Finanzsysteme ab�ndern.
In den vergangenen zwei Jahren hat es mindestens drei F�lle gegeben, wo
Finanzsysteme zu jedermanns Nachteil abge�ndert wurden.
Der erste davon liegt bereits weit zur�ck. Fr�her hatten wir  ein  sehr  gut
funktio-nierendes
Finanzsystem, wie es in Finanz- Serie Nr. 1 und 11 beschrieben ist. Es
war das FBO-Netzwerk. Alles lief gut: es war relativ einfach.  Wo  es  einen
FBO gab,
wurden Orgs solvent und die hauptamtlich t�tigen Mitglieder  erhielten  ihre
Unter-st�tzungszahlungen.
Dann schaltete sich Herbie Parkhouse, DGF WW, ein. Er nahm eine Aufregung
verursachende Steuererkl�rung und andere Dinge zum Vorwand, das FBO- System
beiseite zu schieben.  Das  Motiv  dahinter  war  nachweislich  pers�nliches
Machtstreben.
Die Solvenz der  Org  verringerte  sich,  Mitarbeiter  verfielen  �ber  eine
Unf�higkeit,
ihre  Einnahmen  zu  kontrollieren,  in  Apathie  und  die   internationalen
Reserven
schrumpften.
Das urspr�ngliche System wird nun wieder eingef�hrt und Parkhouse wurde
davongejagt. Aber die den Orgs und Mitarbeitern entstandenen Kosten waren
schwindelerregend. W�re dem nicht  Einhalt  geboten  worden,  h�tte  es  die
Scientology
an den Bettelstab  bringen  k�nnen.  Und  diese  Verluste  kamen  aus  Ihren
Taschen!
Der  zweite  Fall  ereignete  sich  in  einer  eigenst�ndigen  Einheit,  die
spezifische
Produktionsartikel  hervorbrachte.  Als  niemand  hinschaute,  �nderte   die
verantwort-liche
Person alle internen Finanzlinien ab: Dies beinhaltete die Beseitigung der
gesamten Finanzplanung und jeglicher  finanziellen  Kontrolle.  Ihr  Ehemann
war der
Leiter  der  Finanzabteilung;  er  und  seine  Leute  konnten   dann   gro�e
Geldsummen
veruntreuen. Die "Kosten" f�r die Produktion unterlagen  keiner  �berwachung
und
stiegen in die  H�he.  Die  Produkte  wurden  zu  Overt-Produkten,  die  f�r
niemanden
von gro�em Nutzen waren. Die Verluste waren schwindelerregend.
Diese Kriminellen stehen nun unter Anklage und werden im Gef�ngnis enden,
da die Beweise ganz klar auf der Hand liegen. Bei allen handelte es sich  um
gescheiterte
F�lle (nat�rlich,  denn  wer  kann  angesichts  solcher  Overts  Fallgewinne
haben) und
sie hatten sich in andere out-ethische Situationen um sie herum  verstrickt.
Aber hier
best�tigt sich wieder die  Tatsache,  dass  einige  Leute  aus  pers�nlichen
Gr�nden ein
funktionierendes Finanzsystem ab�nderten.  Das  urspr�ngliche  System  wurde
wieder
eingef�hrt, doch die Ab�nderung  kostete  in  vielerlei  Hinsicht  ungeheure
Verluste,
nicht nur was Geld betrifft, und die Belohnung waren schwedische Gardinen.
Der dritte Fall kam eben ans Tageslicht. Auf  den  ersten  Blick  schien  es
sich um
eine unbedeutende Sache zu handeln,  doch  bei  n�herem  Hinsehen  nahm  sie
riesige
Ausma�e an.
In einer gro�en Org wurde das GI immer wie folgt  gez�hlt:  "Die  Einnahmen,
die
tats�chlich am Donnerstag vor 14 Uhr im Haus  sind."  Jemand  �nderte  diese
Richtlinie
ab,  indem  er  sie  folgenderma�en  interpretierte:  "Die  Einnahmen,   die
m�glicher-weise
irgendwo auf der Welt, selbst in L�ndern mit Devisenausfuhrbeschr�nkungen,
als eingezahlt best�tigt sein werden." Das Ergebnis war derart falsches  GI,
dass
es kaum zu glauben ist. Andere out-ethische Dinge kamen gleich danach zum
Vorschein:   zum   Beispiel   PCs   zu   ihrem    Vorteil    Spendenbeitr�ge
gutzuschreiben, um
das GI gr��er aussehen zu lassen.
Nat�rlich profitierten  bestimmte  Leute  pers�nlich  davon.  Jeder,  dessen
Zuschuss
in irgendeiner Weise an das GI gebunden war, wurde �berm��ig bezahlt.
Die  Situation  ist  im  Begriff,  unter  Kontrolle  zu  kommen,   und   die
zust�ndigen
Autorit�ten zeigen dabei ihre Z�hne; doch es bleibt die  Tatsache  bestehen,
dass
wieder einmal ein Finanzsystem abge�ndert wurde, sodass jemand pers�nliche
Vorteile davon haben und Profit daraus schlagen konnte.
Und Sie wundern sich, weshalb die Unterst�tzungszahlungen f�r hauptamtlich
t�tige Mitarbeiter nach  und  nach  so  miserabel  wurde.  Und  weshalb  die
finanzielle
Lage sich derart tr�bte.
All das wurde in Ordnung gebracht und die urspr�nglichen Systeme werden
wieder eingef�hrt. Aber Sie k�nnen daraus eine Lehre ziehen:
H�TEN SIE SICH VOR JEDEM, DER EINE AB�NDERUNG BEREITS FUNKTI-ONIERENDER
FINANZSYSTEME VORSCHL�GT.
Achten  Sie  sehr  sorgf�ltig  darauf,  dass   dies   nicht   aufgrund   von
pers�nlicher
Profitmacherei geschieht.
Die Org und SIE haben darunter  zu  leiden.  Bei  einer  Squirrel-Ab�nderung
funk-tionierender
Tech w�rden Sie auch nicht ruhig zusehen. Die Tech funktioniert.
Warum also Ab�nderungen funktionierender Finanzsysteme tolerieren?
SEIEN SIE WACHSAM!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE VON F�HRUNGSKR�FTEN
H�TE DES FINANZPERSONALS
MARKETING-SERIE NR. 17
FINANZ-SERIE NR. 19
MARKETING IM RICHTIGEN
GR�SSENVERH�LTNIS
Beim Marketing muss man immer den st�rksten Nachdruck auf das legen, was in
der  Zukunft  den  gr��ten  Publikumsverkehr  bringt.  Charakteristisch  f�r
Scientology
Marketing ist, dass man am meisten Nachdruck auf die untersten Stufen  legen
muss,
um die h�heren Stufen �ber die B�hne bringen zu k�nnen.
Daraus ergibt sich eine Art Skala, die Ihnen den jeweils anvisierten  Anteil
an zu
investierenden Finanzen und Bem�hungen f�r das Marketing angibt.
F�r die  Scientology  und  ihre  verschiedenen  Arten  von  Orgs  sieht  das
folgender-ma�en
aus:
Am  st�rksten:  neue  Mitglieder  der  �ffentlichkeit,  die  noch  nicht  in
Scientology sind.
Am n�chstst�rksten: erste Dienste, die diese Mitglieder in  Anspruch  nehmen
werden.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r HGCs und Akademien vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r SHs vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r AOs vorgesehen sind.
Am n�chstst�rksten: Mitglieder, die f�r Flag vorgesehen sind.
Sie k�nnen eine solche Skala  auch  f�r  einen  einzelnen  T�tigkeitsbereich
oder
Orgs jeder Klasse aufstellen.
Sie l�sst sich einfach durch die Menge an Geld, Personal und Materialien
aufstellen, die jedem einzelnen Punkt der Skala gewidmet werden m�ssen.
Wenn man vers�umt, das zu tun, erh�lt man schwankende Statistiken, da das
Marketing f�r den Flow nicht im richtigen Gr��enverh�ltnis erfolgt.  Korrekt
durch-gef�hrt,
erh�lt man einen sehr starken und ganz gleichm��igen Flow die Gradkarte
hinauf. F�hrt man es ungleichm��ig durch, bekommt man Aufschw�nge, Depressi-
onen
und Vorkommnisse von "Kannibalismus", das hei�t sinnbildlich gesprochen
dem Aufsaugen der Mitglieder einer Zielgruppe durch die einer anderen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. M�RZ 1982
F�HRUNGSKR�FTE
FP-PACK
FINANZ-TERMINALE
FINANZ-SERIE NR. 20
FINANZIELLE UNREGELM�SSIGKEITEN
Jeder, der finanzielle Unregelm��igkeiten mit  Org-Finanzen  erlaubt,  au�er
Acht
l�sst oder beg�nstigt, setzt - sehr milde ausgedr�ckt, seine eigene  Zukunft
aufs Spiel.
Es ist nicht eine Sache von:  "Ach,  es  ist  ja  nur  die  Org"  und:  "Die
Gesellschaft ist
ein Fass ohne Boden."  Mit  Scientology  Orgs  ist  es  nicht  dasselbe  wie
drau�en in der
Gesch�ftswelt.
Die Verschwendung und Nachl�ssigkeit in Finanzangelegenheiten, die f�r die
allt�gliche Welt charakteristisch sind, m�gen dort drau�en Mode  sein,  aber
dies ist
nicht die Richtung, die Scientology Orgs einschlagen d�rfen.
Die Aufgabe der Scientology  umfasst  die  Zukunft  dieser  Bev�lkerung  und
dieses
Planeten. Nur sehr geisteskranke Leute w�rden sie aufs Spiel setzen.
Ich habe h�here OT-Stufen erforscht,  und  ich  kann  Ihnen  Folgendes  ganz
offen
sagen: Wenn die Scientology ihre Ziele nicht weltweit erreicht, ist  es  mit
Ihnen aus -
jawohl, damit meine ich Sie.
Man wirkt nicht nur f�r dieses Leben. Man wirkt,  f�r  jegliches  zuk�nftige
Leben
�berhaupt.
Wenn jemand eine Org zu seinem eigenen pers�nlichen Vorteil ausnutzt, dann
schneidet er sich die eigene Kehle durch.
Oh ja, ich wei�, dass die Geisteskranken Selbstmord begehen. Ja,  ich  wei�,
dass
die Psychiater glauben, sie seien nur Gehirne und somit seelenlose  Zombies.
Ja, ich
wei�, dass sie hoffen, nur ein einziges Leben zu leben.
Nur der Geisteskranke oder ein Zombie w�rde seine eigene Zukunft gef�hrden.
�berlassen Sie geisteskrankes Verhalten  und  das  zombiehafte  irre  Gerede
�ber
nur ein einziges Leben den Psychiatern, dem Justice-Department und anderem
Pack. F�rdern Sie nicht deren offen erkl�rte  Absicht,  die  Scientology  zu
ruinieren.
Sie haben es nicht geschafft, und  werden  es  nicht  schaffen.  Aber  warum
sollte man
ihnen helfen?
Sind Sie dem tobenden Psychiater oder dem terroristischen FBI derart freund-
schaftlich
verbunden, dass Sie eine Scientology Org durch das Hinwegsehen �ber
finanzielle Unregelm��igkeiten gef�hrden w�rden?
Die der Kirche gespendeten Geldmittel sind f�r die  Expansion  bestimmt  und
f�r
die Rettung der Weltbev�lkerung.
Ich gehe Ihnen mit gutem Beispiel voran. Geld, das ich als  Autor  einnehme,
ist
der Zukunft dieses Planeten gewidmet. Was auch  immer  ich  verdiene  -  und
zuf�lli-gerweise
bin ich einer der bestbezahlten Schriftsteller auf diesem  Planeten  -  wird
f�r
die Rettung der Menschheit verwendet werden - und ist seit  mehr  als  einem
halben
Jahrhundert dazu verwendet worden. Was denken Sie, wer bezahlte und bezahlt
noch die Forschungsergebnisse, die Sie verwenden?
Viele Leute bringen sehr gro�e Opfer - und Tausende verzichten sogar  ander-
weitig
auf hohe L�hne - damit Orgs gen�gend Mittel haben, um die Bew�ltigung
der  Aufgabe  zu  erreichen.  Verschwenden  Sie  diese  Mittel  nicht   oder
schlimmer
noch, treiben Sie keine pers�nlichen Spiele damit.
Es geht nicht darum: "Was kann ich f�r die erste Dynamik bekommen?" Es geht
um: "Was kann ich f�r die dritte und vierte Dynamik tun?"
Der Lebensnerv der westlichen Nationen ist Geld.  Wenn  sich  eine  Org  mit
dieser
Gesellschaft befasst, kann sie genau so viel erreichen, wie sie  finanzielle
Mittel hat.
Die Geldmittel, die man f�r eine Org einnimmt,  sind  daf�r  bestimmt,  mehr
Men-schen
zu retten.
In  Ordnung,  in  Ordnung,  wenn  jemand  eine  Vorliebe  daf�r   hat,   ein
seelenloser
Idiot zu sein, und glaubt,  keine  Zukunft  zu  haben,  dann  wird  er  eine
scheu�liche
�berraschung erleben, sobald er ins Gras bei�t. Je schlimmer es  um  ihn  in
geistig-seelischer
Hinsicht steht, umso garstiger ist die �berraschung.
Also lassen Sie die Leute nicht damit herumspielen.
Man hat keineswegs ein Recht darauf, im Hinblick auf Geldmittel der Org ein
Trottel zu sein, geschweige denn, sie zu verschwenden oder zu missbrauchen.
Unwissenheit ist keineswegs eine Entschuldigung.  Die  Daten  befinden  sich
alle in
Finanz-Packs. Gesunder Menschenverstand allein schon sollte einen umsichtig
machen.
Lassen  Sie  diejenigen,  die  sich   auf   finanzielle   Unregelm��igkeiten
einlassen, sich
ruhig den wandelnden Toten anschlie�en. Die sind mit Sicherheit  nicht  Teil
dieses
Teams. Was sie sich  einhandeln,  ist  keine  Zukunft.  Sie  schaufeln  sich
tats�chlich ihr
eigenes Grab. Wenn sie w�ssten, was der Stoff ist, aus dem sie  sich  selbst
ihr Grab
schaufeln, w�rden sie in Ohnmacht fallen.
Dies ist kein Pl�doyer. Ich weise nur  darauf  hin,  dass  in  diesem  Leben
fehlgelei-tete
Geldmittel von Orgs sehr wohl ein ausgesprochen scheu�liches n�chstes Leben
garantieren k�nnten.
Millionen von Verbrechern, die in Gef�ngnissen leiden,  haben  diesen  Punkt
mit
jenen gemeinsam,  die  sich  auf  finanzielle  Unregelm��igkeiten  mit  Orgs
einlassen -
sie dachten auch, es g�be keine Konsequenzen. Aber  diese  Verbrecher  haben
es
leicht. Sie leiden nur in diesem Leben.
Jeder, der Geldmittel von Scientology Orgs fehlgeleitet hat, wird  nat�rlich
versuchen,
dies  auf  verschiedene  Art  und  Weise   wegzuwischen   -   schwarze   PR,
Bagatellisierung,
Versuche,  das  Verbrechen  herunterzuspielen.  Aber  es  l�sst  sich  nicht
wegwischen,
Junge, es l�sst sich nicht wegwischen. DIESES Verbrechen stand der  Freiheit
im
Wege. Sie tun besser daran, es zu glauben.
Ob man nun irgendeine Realit�t �ber die Scientology hat oder  nicht  -  wenn
man
einmal tot ist, dann wird man sie haben, oh ja, das wird man!
Es handelt sich hier  nicht  um  eine  Drohung  oder  einen  Fluch.  Es  ist
praktisch
der freundlichste Rat, der je von jemandem erteilt wurde.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 21
DAS KRITERIUM DES FBOs BEIM FP
Ein bestimmender Faktor f�r den  FBO  bei  seiner  Bemessung  der  H�he  des
Betrages,
den er der Org f�r ihr FP zukommen lassen soll, ist der Umfang der  Dienste,
die die
Org erbringt.
Das FP sollte tats�chlich nicht h�her  als  der  VSD  (Wert  der  erbrachten
Dienste)
der Org sein. Der VSD spiegelt wider, wie viel Dienste die Org erbringt.
Wenn der VSD der Org hoch ist - und zwar best�ndig - dann  ist  die  Org  in
guter
Verfassung, wird wahrscheinlich weiter in guter Verfassung bleiben  und  ist
es wert,
dass in sie investiert wird. Es lohnt sich f�r den FBO,  seine  "Bohnen"  in
eine solche
Org zu investieren.
Wenn der VSD der Org niedrig ist - und zwar best�ndig - dann ist die Org in
einer  erb�rmlichen  Verfassung  und  wahrscheinlich  bald  in  einer   noch
erb�rmlicheren
Verfassung. "Bohnen" in einem solchen Bereich einzusetzen, ist f�r  den  FBO
keine
gute Anlage.
Der FBO darf die Org  nicht  anhand  von  unverdienten  Einnahmen  operieren
lassen;
und eingesammelte Einnahmen, zu denen die Dienste nicht erbracht sind,  sind
in
der Tat unverdiente Einnahmen. Die Org hat sie  eigentlich  nicht  verdient,
sie hat sie
lediglich eingesammelt.
Hiermit ist NICHT gemeint, dass f�r jeden bis Donnerstag 14.00 Uhr eingesam-
melten
Pfennig bis zum selben Donnerstag 14.00 Uhr Dienste erbracht sein m�ssen.
Das w�re nat�rlich nicht der Fall. Aber im Durchschnitt sollte eine Org  von
Woche
zu Woche  in  dem  Ma�e  Dienste  erbringen,  wie  sie  Einnahmen  einzieht.
Andernfalls
wird sie nicht in Anspruch genommene APs (Vorauszahlungen) ansammeln. Und
eine Org sollte mit Sicherheit NICHT mehr ausgeben,  als  sie  im  Gegenwert
Dienste
erbringt.
Es ist unwichtig, ob sie diese Woche etwas mehr  als  ihren  VSD  ausgegeben
hat,
solange sie in der n�chsten Woche etwas  weniger  ausgibt.  Einer  Org  darf
nicht
gestattet werden, IM DURCHSCHNITT �ber das Ma� ihrer erbrachten Dienste hin-
aus
Geld auszugeben.
Dies ist ein entscheidender Punkt f�r den FBO. Sein Kriterium  ist:  "Liegen
die
Betriebskosten dieser Org st�ndig h�her als  der  Dollar-Wert  der  Dienste,
die sie
erbringt?" Wenn dem so  ist,  wird  diese  Org  bald  am  Hungertuch  nagen.
"Liegen die
Betriebskosten  dieser  Org  st�ndig  niedriger  als  der  Dollar-Wert   der
Dienste, die sie
erbringt?" Wenn ja, dann ist diese Org  in  guter  Verfassung  und  es  wird
gen�gend
Geld vorhanden sein, damit alle gut leben k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. M�RZ 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
F�HRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS F�HRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERST�RKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAF�R BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAF�R BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchf�hrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) �ber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zur�ckbekommen kann, bestimmt das Ausma� an Einnahmen f�r
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als F�hrungskraft.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. APRIL 1982R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 23
DIE BERECHNUNG DER BRUTTOEINNAHMEN
Bezugsmaterial: HCO PL 5. Juni 59 I EINNAHMEBERICHTE SIND ERFORDERLICH
"Diese Berichte [Einnahmeberichte von Unterabteilungen] werden von den  Lei-
tern
der Unterabteilung nach Donnerstag 14.00 Uhr angefertigt, wenn  die  Einnah-
mewoche
abgeschlossen ist."
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
"Die Buchhaltungswoche endet am Donnerstag um 14.00  Uhr,  an  diesem  Zeit-
punkt
beginnt eine neue Buchhaltungswoche."
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
"Das Eintragen [von Auszahlungsbelegen in die Kontenbl�tter der entsprechen-
den
Lieferanten]  geschieht  in  Abst�nden  von  einer  Woche,  die  jeweils  am
Donnerstag
um  14.00  Uhr  endet,  sodass   es   mit   dem   Zeitraum   der   Einnahmen
�bereinstimmt."
Vielleicht interessiert es Sie zu wissen,  weshalb  der  Produktionszeitraum
f�r die
Einnahmen einer Org,  gemessen  anhand  der  GI-  Statistik  (Statistik  der
Bruttoein-nahmen),
ein w�chentlicher Zeitraum ist und von Donnerstag 14.00 Uhr (2.00 Uhr
nachmittags) der einen Woche bis Donnerstag 14.00  Uhr  der  n�chsten  Woche
geht.
WICHTIGKEIT DER STATISTIK DER BRUTTOEINNAHMEN
Es ist v�llige  Torheit,  Leitungs-  oder  Managementfunktionen  anhand  von
irgend-etwas
anderem aus�ben zu wollen als korrekten Statistiken. Ger�chte, ob gut oder
schlecht, ruinieren Organisationen.  Verallgemeinerungen,  ob  voller  guter
oder
schlechter Neuigkeiten, ruinieren Orgs. An Tradition  gebundene  Popularit�t
oder der
Mangel an Popularit�t ruiniert  Orgs.  Leitungs-  oder  Managementfunktionen
einer
Org anhand von  irgendetwas  anderem  als  Statistiken  aus�ben  zu  wollen,
ruiniert
die Org.
Die Leitung anhand von Statistiken auszu�ben zeigt  einem  den  Zustand  der
Org
und erm�glicht es einem, etwas gegen eine niedrige Statistik zu  unternehmen
und
eine hohe Statistik zu verst�rken.
�BEN SIE LEITUNGS- UND MANAGEMENTFUNKTIONEN NIE ANHAND
VON IRGENDETWAS ANDEREM ALS STATISTIKEN AUS.
KORREKTE STATISTIK DER BRUTTOEINNAHMEN
Die  Statistik  der  Bruttoeinnahmen  muss  korrekt  sein  und  ehrlich  die
Einnahme-produktion
der Org reflektieren.
Niemand kann Einnahmen auf die Bank bringen, die "unterwegs zur Org, aber
noch nicht hier sind". Niemand kann ein FP mit Einkommen machen, das auf
"einem Line-up"  ist.  Und  Sie  k�nnen  keine  Unterst�tzungszahlungen  von
Einnah-men
erhalten, die "bald hier sein werden".
Aber Sie k�nnen wirkliche Einnahmen, die Sie  genau  jetzt  unter  Dach  und
Fach
haben,  auf  die  Bank  bringen,  dagegen  ein  FP  machen  und   f�r   Ihre
Unterst�tzungs-zahlungen
verwenden.
Eine Statistik der Bruttoeinnahmen, die sich aus irgendetwas anderem  zusam-
mensetzt
als knallharter, bankf�higer W�hrung - und zwar sofort bankf�higer -
und in diesem Augenblick im Haus vorhanden, ist eine falsche Statistik,  die
Ihnen
Ihre Unterst�tzungszahlung als hauptamtlich t�tiges Mitglied vorenth�lt  und
dieje-nigen
blockiert, die die Org zu expandieren versuchen.
BERICHTEN, �BERMITTELN BZW. TOLERIEREN SIE NIEMALS EINE FAL-SCHE
BRUTTOEINNAHMEN- STATISTIK.
TRENDS
Das  Management  von  Orgs  geschieht   anhand   von   Statistiktrends   und
Statistikbe-reichen.
Geht der Trend dieser Statistik aufw�rts oder abw�rts? Was ist der Zustand
des Trends? In welchem Bereich bewegt er sich?
Fein s�uberlich aufgezeichnete w�chentliche Statistiken zeigen eine wie  die
andere
ausnahmslos  den  Zustand  eines  Kontinents  oder  einer  Org,   Abteilung,
Unterabtei-lung,
Sektion, Einheit oder eines einzelnen Mitarbeiters an.
Warum w�chentlich?
Weil unsere Orgs schnell  sind,  Mann!  Im  Vergleich  zu  jeder  beliebigen
Scientology
Organisation arbeiten andere Organisationen  und  Unternehmen  rund  um  die
Welt
im Schneckentempo.
Wie w�rde es Ihnen gefallen, in  dreimonatigen  Intervallen  herauszufinden,
wie
gut Sie Ihre Sache gemacht haben, jeweils einen Monat  oder  so  nach  einem
Intervall?
Dennoch ist das eine �bliche Gesch�ftspraktik!
Es ist kein Wunder, dass Regierungen zusammenbrechen  und  von  Haushaltsde-
fiziten
sprechen und Korporationen mit stolzgeschwellter Brust verk�nden, dass sie
nur 30 Millionen weniger verloren haben als letztes Jahr zur gleichen  Zeit.

Nein, vielen Dank! "Gesch�ftspraktiken" des neunzehnten Jahrhunderts n�tzen
uns nichts. Sie m�ssen wissen, wie Sie Ihre Sache genau  jetzt  machen,  und
Sie m�ssen
wissen, wie Sie sie diese Woche im Vergleich zu den  letzen  Wochen  gemacht
haben.
Nur dann k�nnen Sie Korrektur- oder Verst�rkungsma�nahmen ergreifen, um die
Produktion der n�chsten Woche zu verbessern oder zu erh�hen.
Warum Donnerstag 14.00 Uhr?
Ich habe das in der London Org in den 50er Jahren  eingef�hrt.  Freitag  war
zu
sp�t f�r deren  Beratende  Versammlung,  damit  sie  noch  hinsichtlich  der
Statistiken
der gerade beendeten Woche etwas unternehmen und  die  neue  Woche  voll  in
Gang
bringen  konnte,  da  das  Wochenende  unmittelbar   bevorstand   (und   die
Foundation
Org schon auf die R�umlichkeiten wartete).
Wenn sich das Org-Personal am Donnerstag traf,  konnte  es  seine  Pl�ne  am
Freitag
in Gang setzen und starten. 14.00 Uhr wurde als  Abschlusszeit  gew�hlt,  um
es ihnen
zu erm�glichen, sich am selben Abend zu treffen.
Dieses Vorgehen hat damals  funktioniert  und  sich  seitdem  jahrzehntelang
bew�hrt!
Nur wenn eine Org out-ethisch wird und das Ende der Statistikperiode von
Donnerstag 14.00 Uhr �ndert, hat man Schwierigkeiten, Management anhand von
Statistiken und Trends auszu�ben.
SIE K�NNEN IMMER ETWAS IN BEZUG AUF EINEN STATISTIKTREND
UNTERNEHMEN, ABER SIE M�SSEN WISSEN, WAS DIESER TREND IST.
UNGEW�HNLICHE L�SUNGEN
Ich kann mir nicht vorstellen, dass irgendein  Mitarbeiter  oder  irgendeine
F�h-rungskraft
einer Org das Obige nicht verstehen kann. All das ist hart erworbene
Erfahrung und entspricht etablierten Richtlinien,  die  allen  bekannt  sein
sollten.
Dennoch bekommt man es mit den "seltsamsten" Verwendungen ungew�hnlicher
L�sungen zu tun, von denen man je geh�rt hat. Und jedes Mal, wenn eine Org
versucht,  ihre  Bruttoeinnahmen  irgendwie  anders  zu  z�hlen,  als   oben
beschrieben,
leiden die Org und ihre Mitarbeiter.
Zum Beispiel gab es Anfang der 70er Jahre "Postulat- Schecks", wobei einige
Organisationen  nicht  existierende  Betr�ge   als   im   Haus   befindliche
Bruttoeinnahmen
z�hlten. Allem und jedem wurde dabei vorgeschworen: "90 Prozent davon sind
gedeckt. Die FBOs ziehen sie blo� nicht ein."
Das Ergebnis: Gesperrte Konten, aus der Boom!
Eine Org versuchte einmal,  ihr  "GI  hinaufzubringen",  indem  sie  Betr�ge
zwischen
Konten hin und her  transferierte  und  diese  �berweisungen  als  Einnahmen
z�hlte.
(So etwas ist nur grandios in den Augen der  "Finanzgenies  der  Wallstreet"
mit
ihrem System  der  doppelten  Buchf�hrung.  Es  "verbessert"  ihre  Bilanzen
betr�chtlich.
Es verhindert  aber  nicht,  dass  ein  gigantisches  Unternehmen  nach  dem
anderen
bankrott geht.)
Das Ergebnis: Die Org wurde insolvent!
Eine  andere  Org  versuchte  ihre  Bruttoeinnahmen  und   Buchverk�ufe   zu
verbessern,
indem sie  ihre  eigenen  B�cher  "kaufte"  (sie  f�hrte  �berweisungen  vom
Hauptkonto
der Organisation auf das HCO-Buchkonto durch und z�hlte  das  als  GI),  und
dann
verschenkte sie die B�cher.
Seine "Majest�t", Lord Keynes, w�rde in wildem Entz�cken seine Anerkennung
zollen. Ungl�cklicherweise hat die Sache aber einen Haken. Im Gegensatz zu
den Regierungen, die Keynes auf den Leim gegangen  sind,  lassen  wir  nicht
die
Druckpressen hei�laufen  und  drucken  mehr  Geld.  Und  B�cher  kosten  uns
wirkliches,
verdientes im Haus vorhandenes Geld.
Das Ergebnis: Auch diese Org wurde insolvent!
Und dann gab es die Org, die ihre Bruttoeinnahmen am Donnerstag berichtete,
darauf wartete, dass sie bis Sonntag hereinkamen, und das  ganze  Wochenende
daran
arbeitete, sicherzustellen, dass sie am Sonntag k�men, damit  das,  was  sie
am letzten
Donnerstag berichtet hatten, korrekt w�re!
Diese Leute verbrachten drei Tage (manchmal mehr) der neuen Woche damit,
die Produktion der vorherigen Woche hereinzuholen. Das lie�  ihnen  ungef�hr
vier
Tage Produktionszeit f�r die Gesamteinnahmen der neuen Woche.
Aber nur keine Angst, auch daf�r hatten sie eine L�sung.
"Bis Sonntag haben wir Zeit, das GI der n�chsten Woche hereinzubekommen,
was am Donnerstag berichtet wird, und GI und CGI k�nnen ganz einfach eine
Woche sp�ter basierend  auf  dem  Kassenstand  am  Sonntag  Abend  berichtet
werden."
Ach ja? Man k�nnte fragen: "Aber  wie  k�nnen  Sie  beim  w�chentlichen  FP-
Treffen am
Donnerstag Abend Geldmittel zuteilen, wenn die Einnahmen erst am Sonntag  da
sind?"
"Ach, das ist kein Problem. Deshalb halten wir FP ja erst am Sonntag."
Wenn man weiter nachbohrt, k�nnte man fragen: "Aber  das  hei�t  doch,  dass
Sie
erst am Montag darangehen k�nnen, das  Org-FP  zu  aktivieren  und  die  zum
Betrieb
notwendigen Mittel zu bekommen."
"Nun ja, das Geld kommt eben nicht vor Sonntag, und wir m�chten nicht
unstandardgem�� sein, also ..."
Und jetzt st�rzt man sich mit voller Vehemenz  in  diese  Sache  und  fragt:
"Schauen
Sie mal her. LRH hat diesen neuen HCO PL geschrieben, 18. Febr. 82,  Finanz-
Serie
Nr. 18, DAS AB�NDERN FUNKTIONIERENDER FINANZSYSTEME, wo es hei�t:
,H�ten Sie sich vor Leuten,  die  funktionierende  Finanzsysteme  ab�ndern.'
Und
genau  das,  was  Sie   da   gemacht   haben,   war   ein   Ab�ndern   eines
funktionierenden
Finanzsystems!"
"Ich wei�, aber sehen Sie dieses CSW hier? Wir wollen diesen PL �ndern ..."
GEW�HNLICHE L�SUNGEN
IN DEM AUGENBLICK, WO SIE VOM EXAKTEN PROCEDERE IRGENDEI-NER
ABWICKLUNG ABWEICHEN, VERSTRICKEN SIE SICH SELBST IN EIN
POTENZIELLES DURCHEINANDER, DAS AUSSERGEW�HNLICHE L�SUNGEN
ERFORDERLICH MACHT.
WENN SIE FESTSTELLEN, DASS AUSSERGEW�HNLICHE L�SUNGEN VON
IHNEN VERLANGT WERDEN, SIND SIE VOM PROCEDERE DER ABWICK-LUNG
ABGEWICHEN.
Was ist das exakte, standardgem��e, richtliniengem��e Verfahren?
1. Die  Statistikperiode  einer  Org  geht  von  Donnerstag  14.00  Uhr  bis
Donnerstag
14.00 Uhr der folgenden Woche. Nicht  Freitag,  nicht  Sonntag.  Donnerstag.
Nicht
18.00 Uhr. Nicht 14.10 Uhr. 14.00 Uhr.
2. Die Gesamteinnahmen einer Org sind der Gesamtbetrag an Geld, M�nzen,
Schecks, Zahlungsanweisungen, vom Kassierer erhaltene Schecks, Bankwechsel
f�r jeden Dienst oder Artikel der Org, die sofort  deponiert  werden  k�nnen
und
die bis  donnerstags  14.00  Uhr  per  Post,  �ber  den  Schalter  oder  per
Telegramm
direkt auf dem FBO-Konto Nr. 1 eingegangen sind.
3. Der bereits gez�hlte, zusammengerechnete und verifizierte GI-Betrag  wird
am
Donnerstag als Teil des OIC-Telexes der Org berichtet.
4. Das FP-Komitee trifft sich am Donnerstagabend.
5. Der FBO genehmigt das  FP  oder  schickt  es  f�r  Korrekturen/�nderungen
zur�ck
(macht das FP aber in  jedem  Fall  genehmigungsf�hig),  �berweist  den  FP-
Betrag,
den Betrag f�r das HCO-Buchkonto, und den Org-Reserve-Betrag an die Org
Donnerstagnacht oder Freitagmorgen.
6. Die Org legt die FBO- Schecks am Freitagmorgen vor und aktiviert das FP.
7. Die Org nimmt (seit 14.00  Uhr  des  Vortages)  die  Bruttoeinnahmen  der
neuen
Woche ein.
H�rt sich einfach an, nicht wahr? Ist es auch!
Es ist nur schwierig oder verwirrend, wenn es schwierig oder verwirrend
gemacht wird, von denjenigen, die "andere, wichtigere Dinge" zu  tun  haben,
in der
Regel f�r ihre eigenn�tzigen  Zwecke  auf  Kosten  der  Org  und  somit  zum
Nachteil f�r
Ihre Unterst�tzungszahlungen als hauptamtlich t�tiges Mitglied.
Wenn Sie h�here Bruttoeinnahmen wollen, wenn Sie die Dinge wollen, die Ihre
Org ben�tigt, wenn Sie eine h�here  Unterst�tzungszahlung  als  hauptamtlich
t�tiges
Mitglied  wollen,  dann  tun  Sie  einfach  das  �bliche,  so  wie  es  oben
geschrieben steht.
Ehrlich, es ist weitaus einfacher, standardgem�� zu sein.
Versuchen Sie es!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. MAI 1982R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 24
B�CHER SIND VERM�GENSWERTE
B�cher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge, Filme, andere audiovisuelle
Produkte und Abzeichen sind Verm�genswerte.
Die Arbeitsgrundlage ist folgende: Genauso wie  Sie  mit  Geld  umgehen,  so
muss
man auch  mit  B�chern,  E-Metern,  aufgezeichneten  LRH-Vortr�gen,  Filmen,
anderen
audiovisuellen Produkten, Abzeichen und Materialien umgehen.
Es gibt einen Unterschied: Geld sinkt im Wert - B�cher steigen im Wert.
Aber genau wie ein FBO nicht auf die Idee k�me, Geld unbewacht herumliegen
zu lassen, genau wie er es f�r  �u�erst  wichtig  halten  w�rde,  dass  �ber
Gelder Buch
gef�hrt und Nachkontrollen angestellt werden, so sollte er  es  mit  B�chern
und sach-verwandten
Artikeln halten.
In einem Gebiet, in dem B�cher entwendet  worden  sind,  wird  es  sich  als
ziemlich
schwierig erweisen, Leute  dazu  zu  bewegen,  Warenbestandslisten  auf  dem
Laufenden
zu halten. Sie wissen, dass sie entdeckt und wegen Diebstahls ins  Gef�ngnis
gesteckt
werden k�nnten, wenn ihre Entwendung der B�cher herausgefunden w�rde.
Es erfordert daher ebenso viel �berwachung der Linien beim Umgang mit
B�chern wie beim Umgang mit Geldmitteln.
Orgs k�nnen sich selbst in  eine  schlimme  Lage  bringen,  indem  sie  �ber
Best�nde
nicht akkurat Buch f�hren.
Sie nehmen an, dass sie die f�r den Verkauf von B�chern eingenommenen  Geld-
mittel
bei ihrer Finanzplanung in jeder beliebigen Weise ausgeben k�nnen. Bald
werden ihnen die B�cher ausgehen, und sie  werden  keine  Geldmittel  haben,
die
Best�nde aufzuf�llen. Und das  war's  dann  f�r  die  Verbreitung  in  ihrem
Gebiet und
ihre Bruttoeinnahmen insgesamt. Kurzum, sie schneiden sich selbst die Kehle
durch, wenn sie versuchen, ihre Org zu f�hren, indem sie die  Einnahmen  aus
Buch-verk�ufen
f�r andere Zwecke einsetzen.
In den Anfangsjahren war das so schlimm, dass man meinte, Orgs k�nnten nur
solvent  sein,  wenn  sie  die  gesamten  aus  Buchverk�ufen   eingenommenen
Geldmittel
f�r andere Dinge verbrauchen w�rden.
Es gibt noch  einen  weiteren  Aspekt  bei  der  sicheren  Aufbewahrung  von
Materialien:
Dingen, die die Leute entwenden k�nnen, erweisen sie  keinen  Respekt.  Wenn
sie
B�chern und Materialien keinen Respekt erweisen, werden sie  sie  nicht  nur
nicht
verkaufen, sondern auch Schwarze PR �ber sie verbreiten. Und das war's  dann
f�r
ihren Goodwill in der �ffentlichkeit und ihre Bruttoeinnahmen.
Es  hie�,  dass  ein  einzelnes  Dianetik-  oder  Scientology-Buch  f�r  die
Menschheit
mehr Wert hat als die Entdeckung des Rades oder des Feuers. Das ist  deshalb
so, weil
es den Verfall des  Menschen  und  den  Untergang  des  Einzelnen  aufhalten
k�nnte.
Wie  dem  auch  sei,  ein  einzelnes  Buch  oder  E-Meter,   das   auf   der
Warenbestandsliste
abhanden gekommen ist, kann in die Einnahmen der Org, die aus Buchverk�ufen
stammen, ein ernst zu nehmendes Loch rei�en.
Es ist eine Sache von Gewinn und  Verlust:  Verlust  in  den  Lagerbest�nden
verhindert
nicht nur einen Gewinn, sondern bewirkt auch eine Verschuldung - die  Bilanz
der
B�cher wird nicht ausgeglichen  sein.  Aber  in  diesem  Fall  ist  es  noch
schlimmer:
Wenn  es  keine  B�cher  und  Materialien  gibt,  die  den  Leuten  aus  der
�ffentlichkeit in
die H�nde gegeben werden k�nnen, hat eine Org nicht  die  geringste  Chance,
k�nftig
Bruttoeinnahmen zu haben.
Somit   kann   Nachl�ssigkeit   oder   Unachtsamkeit   mit    B�chern    die
Bruttoeinnahmen
der Org versiegen lassen und dann ganz zerst�ren.
Das ist der Grund, weshalb  B�cher,  Materialien  und  HCO-Buchkonten  jetzt
unter
der �berwachung des FBO-Netzwerkes stehen.
Es  m�ssen   regelm��ig   vollst�ndige   Bestandslisten   aller   derartigen
Materialien
erstellt werden.
Im Falle eines Wechsels der F�hrungsstruktur muss eine externe Firma  beauf-
tragt
werden, eine verb�rgte Bestandsaufnahme der Materialien zu machen, und die
neuen F�hrungskr�fte und Beauftragten m�ssen sie bei jedem Personalwechsel
gegenzeichnen. Wenn Best�nde fehlen, muss  der  FBO  vorbereitet  sein,  die
Polizei
hinzuzuziehen, genauso wie er es im Falle von fehlendem Geld t�te: Er w�rde
Unterschlagung vermuten und dementsprechend handeln.
Infolgedessen m�ssen Warenbestandslisten t�glich auf dem Laufenden gehalten
werden, und  die  Bestandslisten  m�ssen  regelm��ig  mit  den  Belegen  zum
Ausgleich
gebracht werden.
Wo ohne Barzahlung eine Warensendung in Kommission an eine Verkaufsstelle
erfolgt,   muss   eine   vollst�ndige   Empfangsbest�tigung   f�r   jegliche
�berlassungen dieser
Art erhalten werden UND man muss ihnen nachgehen, UND der Geldbetrag oder
Warenbestand muss innerhalb angemessener Frist eingezogen werden.
Die Verlagsorganisationen d�rfen mit  Orgs  niemals  auf  einer  Kreditbasis
arbeiten.
In der Vergangenheit hat dies zu  Insolvenz  gef�hrt  und  verhindert,  dass
B�cher in
die H�nde  der  �ffentlichkeit  gelangten.  Um  in  einem  solchen  Fall  zu
Buchbest�n-den
zu kommen, muss sich eine Organisation Geldmittel oder Bruttoeinnahmen
beschaffen, um B�cher kaufen  zu  k�nnen,  oder  sich  die  Mittel  woanders
ausleihen,
und sie sp�ter zur�ckzahlen.
B�cher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge und andere  audiovisuelle  Pro-
dukte
sind ein HAUPTANLIEGEN. Sie als nebens�chlich zu erachten kann fatale
Auswirkungen auf die Gesamteinnahmen haben. Es ist das Buch in der Hand der
�ffentlichkeit,   womit   jeder   Aufschwung   beginnt,    unabh�ngig    von
irgendwelcher
anderen Werbung. Die B�cher sind  die  Gesandten  und  Botschafter  f�r  die
Welt. Das
hat sich seit 1950 unz�hlige Male best�tigt.
Das bedeutet nicht, dass B�cher usw. nicht von anderer Werbung unterst�tzt
werden sollten. Aber es ist das Buch, das die  Person  �berzeugt.  Versuchen
Sie, ohne
B�cher zu arbeiten, und die Org wird auf die Nase fallen!
Das bedeutet nicht, dass B�cher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge und
andere audiovisuelle Produkte nicht ausgestellt werden sollten. Es  ist  ein
Grundsatz,
dass die �ffentlichkeit nicht kauft, wenn sie nur ein einziges Buch oder  E-
Meter auf
dem Regal stehen sieht. Und es  hei�t  mit  Sicherheit  nicht,  dass  B�cher
nicht in gro�en
Mengen verkauft werden sollten.
Es bedeutet jedoch sehr wohl,  dass  B�cher,  E-Meter,  aufgezeichnete  LRH-
Vortr�ge,
Filme, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen gr��ere Verm�genswerte
darstellen als klingende M�nze. Und von  dem  Moment,  wo  sie  vom  Drucker
kommen,
bis sie in die H�nde der �ffentlichkeit  gelangen,  m�ssen  sie  als  solche
behandelt,
gez�hlt,  Warenbestandsaufnahmen  unterzogen  und  als   Warenbestandslisten
gef�hrt
werden.
Der verantwortlichen Person des FBO-Netzwerkes obliegt die Durchf�hrung die-
ses
Richtlinienbriefes und das Hervorbringen von regelm��ig zu verwendenden
Berichtsformularen und Verwaltungsaufzeichnungen, die  gef�hrt  und  ihr  zu
diesem
Thema regelm��ig unterbreitet werden m�ssen.
Und diese Person muss darauf vorbereitet sein, Ma�nahmen von h�chst  drasti-
scher
Natur zu ergreifen, wenn sie feststellt, dass  Best�nde  fehlen,  genau  wie
bei
jeder anderen Form von Unterschlagung.
Es ist entscheidend f�r das �berleben der Dianetik, der Scientology und der
Organisationen, dass dieser Richtlinienbrief gr��te  Aufmerksamkeit  erh�lt.
Denn
man hat es mit dem zuk�nftigen Wohl von Organisationen zu tun.
Es ist keine S�nde, aus B�chern und Materialien an sich hohe Einnahmen zu
erzielen.  Genau  wie  bei  Finanzen  ist  es   ein   Verbrechen,   sie   zu
verschwenden.
Einer der Hauptursachen f�r die Langsamkeit  der  Ausbreitung  der  Dianetik
und
Scientology in der Welt ist  die  Nachl�ssigkeit  von  Verlagsorganisationen
bis hinun-ter
zu Orgs und FSMs gewesen, auf den Einsatz von B�chern und deren sicherer
Aufbewahrung zu bestehen.
Hiermit wird jetzt das FBO-Netzwerk  betraut,  da  es  im  Laufe  der  Jahre
bewiesen
hat, dass es Vertrauen verdient.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. JULI 1982RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 25
STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS
MARKETING VON ORG-RESSOURCEN F�R
GEGENWERTE (D/FBO FOR MORE)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN,
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN F�R VER�FFENTLICHUNGEN
HCO PL 5. Febr. 82 II PR-Serie Nr. 35
Marketing- Serie Nr. 16
B�CHER UND MARKETING
HCO PL 11. M�rz 82 Marketing- Serie Nr. 17
Finanz- Serie Nr. 19
MARKETING IM RICHTIGEN GR�SSENVERH�LTNIS
HCO PL 9. Mai 82 Finanz- Serie Nr. 24
B�CHER SIND VERM�GENSWERTE
HCO PL 10. Mai 82 DER HUT DES
BUCHLADENBEAUFTRAGTEN
HCO PL 2. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE (D/ FBO
FOR MORE) - ZWECK
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN
UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
Wie im HCO PL vom 9. Mai 82,  Finanz-  Serie  Nr.  24,  B�CHER  SIND  VERM�-
GENSWERTE,
beschrieben, sind B�cher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge,
Filme, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen Verm�genswerte f�r eine
Organisation. Sie sind nicht  nur  Verm�genswerte  im  Sinne  von  Geldwert,
sondern
tats�chlich das Gold und die Diamanten, die den Weg  zur  v�lligen  Freiheit
des Men-schen
bereiten. Deshalb ist es �u�erst wichtig,  dass  sie  nicht  nur  gesch�tzt,
sondern in
die H�nde der �ffentlichkeit gebracht werden, damit sie auf den  Weg  hinaus
weisen.
F�gen Sie dem Obigen das Marketing dieser Verm�genswerte und das Marketing
der Dianetik- und Scientology-Ausbildungs-  und  -Prozessing-Dienste  hinzu,
dann
hat man  einen  sehr  weitreichenden  Verantwortungsbereich,  der  dem  FBO-
Netzwerk
anvertraut worden ist.
Um diese zus�tzliche Verantwortung zu bew�ltigen, wurde ein neuer Posten
geschaffen, der Stellvertretende FBO f�r das  Marketing  von  Org-Ressourcen
f�r
Gegenwerte (D/ FBO  for  MORE).  Zum  Zeitpunkt  dieser  Niederschrift  wird
dieser
Posten in jeder Org rund um die Welt mit hochkar�tigen hauptamtlich t�tigen
Mitgliedern besetzt. In ihren H�nden liegt  die  M�glichkeit,  planetarische
Verbreitung
mit hoher Geschwindigkeit zu erreichen.  Es  handelt  sich  dabei  um  keine
Schreib-tischarbeit,
dies erfordert sehr dynamische Individuen, die  effektiv  auf  diesen  Hoch-
leistungslinien
arbeiten.
ORGANISIERUNGSTAFEL
Der D/ FBO for MORE einer Org befindet sich in Unterabteilung 21, wie der
FBO. Er befindet sich unter dem FBO, hat aber auch eine  direkte  Linie  mit
seinen
Netzwerk-Vorgesetzten auf kontinentaler und internationaler  Ebene,  um  den
routi-nem��igen
Gang seines Postens, Berichte und Befolgungen zu regeln.
In Verlags- Orgs und Golden Era  Productions  existiert  ein  entsprechender
Posten,
der  Linien  zu   den   D/   FBOs   der   Orgs   hat,   zwecks   Verbindung,
Informationsaustausch
und Warnungen hinsichtlich jeder aufmerksamkeitsbed�rftigen Situation.
PFLICHTEN
Die entscheidenden Pflichten eines D/ FBO for MORE sind:
1. Sicherzustellen, dass jederzeit  wenigstens  Mindestbest�nde  an  B�chern
auf-rechterhalten
werden. (Bezugsmaterial: LRH ED 5 Int, 27. Mai 68, MIN-DESTBEST�NDE
AN B�CHERN)
1a. Daf�r zu sorgen, dass es angemessene Buchverk�ufe und Verk�ufe von
Buchladenmaterialien gibt, damit diese Best�nde in  die  H�nde  der  �ffent-
lichkeit
gelangen und sich nicht einfach zu einem bewegungslosen Waren-bestand
entwickeln.
2. Die letzte Autorit�t in Bezug auf die Verwendung und Verwaltung des  HCO-
Buchkontos
zu sein und dessen richtliniengem��e Verwendung sicherzu-stellen.
3. Sicherzustellen, dass w�chentliche Berichte �ber den Buchbestand und
regelm��ige Bestandsaufnahmen aller Warenbest�nde gemacht werden.
4. Daf�r  zu  sorgen,  dass  Buchbestellungen  sofort  ausgef�hrt  werden  -
jegliche
Bestellung die nicht innerhalb von 24 Stunden nach Erhalt der Bestellung
ausgef�hrt wird, ist einfach undenkbar!
5. Daf�r zu sorgen, dass B�cher und Buchladenmaterialien nicht ausgeliehen
oder weggegeben  werden,  und  daf�r  zu  sorgen,  dass  angemessene  Ethik-
ma�nahmen
ergriffen und durchgesetzt werden, wenn dies vorkommt.
6. Strafverfahren gegen diejenigen einzuleiten, die erwiesenerma�en Gelder
aus dem HCO-Buchkonto unterschlagen oder B�cher oder andere Dinge
von der Org gestohlen haben.
7. Die im HCO PL vom 10. Mai 82, DER HUT DES BUCHLADENBEAUF-TRAGTEN,
aufgef�hrten Punkte als eine t�gliche Checkliste zu verwenden
und sicherzustellen, dass alle Punkte in Anwendung kommen und in
Anwendung bleiben.
8. Sicherzustellen, dass ein Buchladenbeauftragter auf Posten ist und dass
seine Vorgesetzten angemessene Verantwortung f�r diesen Bereich der Org
�bernehmen. Kein CO/ ED oder HAS kann als zuschussberechtigt angesehen
werden, bis dieser Posten von einer kompetenten Person besetzt ist, die die
Ausf�hrung ihrer Aufgaben gem�� dem HCO PL vom 10. Mai 82, DER HUT
DES BUCHLADENBEAUFTRAGTEN, erreichen kann und dies tats�chlich tut.
9. Das FP des HCO-Buchkontos zu genehmigen und die Scheckb�cher f�r das
Scheckschreiben nur mit der Genehmigung des FPs herauszugeben und
dieses Scheckbuch dann, sobald das FP aktiviert ist, zur�ckzuholen und zu
verwahren.
10. Sicherzustellen, dass die Finanzabteilung und  der  Buchladenbeauftragte
per-fekte
Aufzeichnungen aller Abwicklungen f�hren, die das HCO-Buchkonto
betreffen.
11. In einer Org alle Punkte des HCO PLs vom 20.  Nov.  65RA,  DIE  WERBEAK-
TIONEN
EINER ORGANISATION, in Anwendung zu bekommen, die zu
seinem Verantwortungsbereich geh�ren.
12. In Verbindung mit dem FBO der Org sicherzustellen, dass das FP-Komitee
LRH ED 245RA Int, 27. Aug. 74, FINANZPLANUNGS-CHECKLISTE F�R
DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION, verwendet, wie sie auf
seinen  Bereich  zutrifft,  f�r  diese  Dinge   einen   Einkaufsauftrag   zu
schreiben,
sie einzukaufen und dann zu verwenden.
13. Daf�r zu sorgen, dass die audiovisuelle Ausr�stung ordentlich gewartet
wird, und Ethikma�nahmen bei  denjenigen  zu  verlangen,  die  ihre  Verant-
wortlichkeiten
vernachl�ssigen.
14.  Daf�r  zu  sorgen,  dass   Filme,   Videos,   Dia-Shows,   Laser-Disks,
aufgezeichnete
LRH-Vortr�ge und jegliche zuk�nftigen Audio- oder visuellen Produkte in
der Org voll in Anwendung sind.
15. Mit dem D/ ED oder dem D/CO f�r Service und Austausch in der Org
zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass ein H�chstma� an Marke-ting
und Verk�ufen von LRH-B�chern, aufgezeichneten LRH-Vortr�gen und
anderen   geeigneten   audiovisuellen   Produkten   im   �rtlichen   Bereich
stattfindet.
16. Den w�chentlichen Buchkonto-Bestandsbericht zu erhalten und diesen als
eine Zusammenfassung der Einnahmequellen f�r B�cher zu verwenden, um
zu isolieren, welche B�cher sich in welchem Bereich gut verkaufen und
warum, und diese Aktionen zu verst�rken, einschlie�lich der Beobachtung,
welche Buchkampagnen erfolgreich waren und diese wiederaufleben zu
lassen. Dann zu isolieren, um welche B�cher und Bereiche es gem�� den
Verk�ufen nicht gut steht, und diese zu debuggen.
17. Jegliche Diskrepanzen auf dem Buchkonto-Bestandsbericht aufzuschreiben
und sicherzustellen, dass der Buchladenbeauftragte den Grund/die Gr�nde
f�r solche Diskrepanzen findet und andernfalls den Grund/die Gr�nde selbst
zu finden. Dann angemessene Ma�nahmen zu ergreifen, sodass die Situation
nie wieder eintritt!
18. Das FP dazu zu bringen, die Kosten f�r jegliche Buchladenmaterialien zu
decken, die sich nach der Erstellung des w�chentlichen Bestandsberichts als
fehlend erweisen, wenn der jeweils fehlende Artikel anderweitig nicht
ausfindig gemacht werden kann.
19. Sicherzustellen, dass  �bersetzte  B�cher,  aufgezeichnete  LRH-Vortr�ge
und
andere audiovisuelle Produkte in der Org f�r alle Sprachen existieren, die
im �rtlichen Bereich verwendet werden.
20. Das Planen und die Verwendung der Geldmittel des HCO-Buchkontos zu
�berwachen, um die maximalen Eink�nfte zu gew�hrleisten und die Eink�nfte
nicht durch "FPs voller Kleinigkeiten" und kurzfristige oder extravagante
Planung zu verpulvern.
21. Ausf�hrung von Marketing-Programmen, die zur Ausf�hrung auf den Linien
des D/ FBO genehmigt sind.
22. Befolgung des HCO PLs vom 11. M�rz 82, Marketing-Serie Nr.  17,  Finanz-
Serie
Nr. 19, MARKETING IM RICHTIGEN GR�SSENVERH�LTNIS, durchzu-setzen.
23.  Daf�r  zu  sorgen,  dass  die  Org  Geldmittel   f�r   Marketing-   und
Werbeaktionen
zur Verf�gung stellt, die eine Steigerung der Einnahmen sowie des Zustroms
von Leuten in die Org hinein ergeben (Bohnentheorie).
STATISTIKEN
Die Posten- Statistiken des D/ FBO for MORE der Org sind:
1.   Gesamter   Endverkaufswert    aller    ordentlich    gesicherten    und
inventarisierten
Verm�genswerte, der sich aufgrund des w�chentlichen Inventarberichts
berechnet. (Schlie�t alle Buchladenmaterialien ein: B�cher, E-Meter,  aufge-
zeichnete
LRH-Vortr�ge, andere audiovisuelle Produkte, Abzeichen usw.)
Dies beruht auf dem w�chentlichen Bestandsbericht, der am Ende der Vorwoche
erstellt wurde. Der D/ FBO muss den Zustand der Best�nde tats�chlich  unter-
suchen
und darf keine Materialien z�hlen, die nicht ordentlich aufbewahrt
sind; denn dies setzt sie der Gefahr eines Wertverlusts durch Besch�digung
oder Diebstahl aus.
2. Gesamtbuchverk�ufe der Org.
3. NBSRAW (number of bookstore items sold to raw public = dt.: Anzahl der
Buchladenmaterialien, die an neue Leute aus der �ffentlichkeit verkauft
wurden) f�r die Woche.
4. Summe der Film-Lease-Zahlungen, die f�r die Woche tats�chlich ausbezahlt
wurden, gem�� Film-Lease-Vereinbarung.
5. Verh�ltnis von Zuteilung und Produktion, das wie folgt berechnet wird:
Gesamtbetrag, der in der Vorwoche tats�chlich f�r Marketing und Werbung
ausgegeben wurde (nicht lediglich beiseite gelegt), im Vergleich zum Gesamt-
betrag
der Bruttoeinnahmen der Org f�r die laufende Woche. Es wird als ein
Verh�ltnis abgelesen, sodass die Zuteilung immer 1  betr�gt,  und  die  Zahl
f�r
die Produktion variiert, gem�� ihrer  Beziehung  zur  Zuteilung  (beispiels-
weise
ist der Zuteilungsbetrag gleich 2  $ und die Bruttoeinnahmen sind
gleich 20  $, also ist das Verh�ltnis 1:10.)
Der   w�chentliche   Zustand   des   D/   FBO   basiert   auf   den   obigen
Hauptstatistiken.
Zus�tzlich  dazu  sind  die  folgenden   Unterstatistiken   w�chentlich   zu
berechnen und
zu berichten:
a. Anteil der B�cher am GBS.
b. Anteil der E-Meter am GBS.
c. Anteil der aufgezeichneten  LRH-Vortr�ge  und  jeglicher  anderer  Audio-
Produkte
am GBS.
d. Anteil der Videos und jeglicher anderer visueller Produkte am GBS.
e. Anteil der Abzeichen und des Schmucks am GBS.
f. Anteil der Hut- und Kurs-Packs am GBS.
g. Gesamtbetrag, der f�r die Woche  f�r  das  Wiederauff�llen  der  Best�nde
oder
f�r neue Buchladenmaterialien ausbezahlt wurde.
h. Anteil der B�cher an der Statistik f�r das Wiederauff�llen der Best�nde.
i.  Anteil  der  E-Meter  an  der  Statistik  f�r  das  Wiederauff�llen  der
Best�nde.
j. Anteil der aufgezeichneten LRH-Vortr�ge und jeglicher anderer  Audio-Pro-
dukte
an der Statistik f�r das Wiederauff�llen der Best�nde.
k. Anteil der  Videos  und  jeglicher  anderer  visueller  Produkte  an  der
Statistik f�r
das Wiederauff�llen der Best�nde.
l. Anteil der Abzeichen und des Schmucks an der Statistik f�r das Wiederauf-
f�llen
der Best�nde.
m. Anteil der Hut- und Kurs-Packs an der Statistik f�r  das  Wiederauff�llen
der
Best�nde.
Wenn der D/ FBO diese Statistiken akkurat berechnet  und  berichtet,  werden
sie
seine  Effektivit�t  zeigen  und  ein  akkurates  Management  des  Bereiches
erm�glichen.
Der D/ FBO in  einer  Org  muss  seine  Statistiken  w�chentlich  an  seinen
kontinen-talen
Vorgesetzten berichten, der dann die Berichte von allen  Orgs  im  Kontinent
an
den Int FBO for MORE berichtet.
DIE ZUKUNFT
Orgs haben in  der  Vergangenheit  dazu  tendiert,  klein  zu  bleiben  oder
langsam zu
wachsen, weil  sie  kein  richtiges  oder  ausgiebiges  Marketing  f�r  ihre
Artikel betrieben
haben.
Das Haupthindernis beim Marketing waren Missverst�ndnisse von Seiten der
Org im Hinblick auf Finanzen und deren Beziehung zu Marketing, Werbung und
Einschreibung.  Somit   werden   diese   Funktionen   in   die   Obhut   des
Finanznetzwerkes
gegeben, wo sie fachm�nnisch von ausgebildetem und kompetentem Personal
�berwacht werden k�nnen, das sich sowohl mit  Finanzen  als  auch  Marketing
gut
auskennt.
Die Geldmittel, die heute klug f�r das Marketing der Artikel einer  Org  zur
Verf�-gung
gestellt werden, resultieren in den Bruttoeinnahmen von morgen.
Orgs haben ihre Mittel, um Werbung zu betreiben, in der  Vergangenheit  aus-
schlie�lich
f�r  BMO  ausgegeben  (bulk  mail  out  =  dt.:  hinausgehende   Massenpost-
sendungen)
- das hei�t, ausschlie�lich f�r das Scientology Feld, bei dem sie bereits
Zuspruch gefunden hatten.
Um zu expandieren, muss eine Org  kontinuierlich  nicht  nur  alte  und  auf
Linien
befindliche Mitglieder  erreichen,  sondern  auch  gerade  neue  Mitglieder.
Speziell
davon h�ngt zuk�nftige Expansion ab.
Jedes  Buch,  jeder  aufgezeichnete  LRH-Vortrag  und  andere  audiovisuelle
Produkte,
die an neue  Mitglieder  aus  der  �ffentlichkeit  verbreitet  werden,  alle
bewirken eine
potenzielle Vergr��erung des Scientology Publikums, an das dann noch mehr
B�cher, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge und  audiovisuelle  Produkte  UND  JETZT
kleinere
und gr��ere  Org-Dienste  verbreitet  werden  k�nnen.  Jeder  Film  f�r  die
�ffentlichkeit,
der  dem  Publikum  ordentlich  vorgef�hrt  wird,  steigert  potenziell  die
Gesamtein-nahmen
der Org. Jeder Akademie-Film steigert potenziell das MPT (money paid for
training = dt.:  f�r  Ausbildung  geleistete  Spendenbeitr�ge)  -  WENN  das
Publikum
davon wei�.
Die Einnahmen und Gr��e der Org in der Zukunft werden dadurch reguliert
(In-Tech-Dienste und eine richtliniengem��e Verwaltung vorausgesetzt),  dass
B�cher,
aufgezeichnete LRH-Vortr�ge, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen  in
die
H�nde der �ffentlichkeit gelangen und Filme vorgef�hrt  werden.  Es  besteht
eine
direkte   Wechselbeziehung   zwischen    dem    Marketing    von    B�chern,
aufgezeichneten
LRH-Vortr�gen, anderen audiovisuellen Produkten, Abzeichen  und  Filmen  und
den
zuk�nftigen Einnahmen der Org.
Dies ist der Grund, weshalb der D/ FBO for MORE da ist.  Nie  zuvor  gab  es
ein
Netzwerk zu diesem Zweck.
Die Gr�ndung  dieses  Netzwerkes  ist  ein  direkter  Aufruf  zur  Expansion
individu-eller
Orgs, ein direktes und starkes Vordringen  in  die  Bev�lkerung;  und  davon
kann
sehr wohl die Zukunft dieses Planeten abh�ngen.
D/ FBO, Sie sind an der Reihe.
Viel Gl�ck!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
Es kann sein, dass Sie interessiert sind, etwas �ber das Bankwesen und  Geld
zu
wissen, das Bankiers und Regierungen nicht wissen: GRUNDLAGEN!
Diese Grundlagen sind sehr einfach. Sie sind auch sehr, sehr A-- L-- T.
Man kann �ber Geld viele Dinge sagen. Man kann  sagen,  dass  es  eine  Idee
ist, die
durch Vertrauen gest�tzt wird. Man  kann  sagen,  dass  es  ein  System  des
Austausches
ist. Man kann sagen, dass es etwas ist, dass man leichter  umhertragen  kann
als eine
Rinderh�lfte oder ein Scheffel Weizen. Viele andere Dinge k�nnen  �ber  Geld
gesagt
werden.
Aber vom Gesichtspunkt eines Bankiers und aufgrund verl�sslicher Tatsachen
bekommen Sie das grundlegende Gesetz des Bankwesens und die grundlegende
Definition des Bankwesens und von Geld.
GELD IST EIN �BERTRAGBARER BELEG F�R HINTERLEGTE G�TER.
Um dies  zu  verstehen,  m�ssen  Sie  die  urspr�ngliche  Funktion  und  die
Praktiken
von  (wer  h�tte  das  gedacht!)   Goldschmieden   verstehen!   Sehen   Sie,
Goldschmiede
verwendeten Gold einfach als Ware. Das ging etwa so:
Der Goldschmied nahm eine Ware bestehend aus einer Einheit Gold ein. Er gab
der Person, die ihm das Gold gab, einen Beleg. Das machte er  mehrere  Male.
Er hatte
dann,  sagen  wir,  sechs  Belege  -  sechs  Leute  hatten  ihm   Gold   zur
Aufbewahrung
gegeben, und er gab jedem einen Beleg. Diese  sechs  Burschen  konnten  dann
diese
Belege als W�hrung verwenden, da sie Gold darstellten, das beim  Goldschmied
hin-terlegt
war. Dies geschah auf einer Grundlage von eins zu eins: ein ausgestellter
Beleg f�r jeweils eine eingenommene Einheit Gold.
Nun konnte der Goldschmied, weil er  annahm  und  hoffte,  dass  nicht  alle
sechs
Leute ihr Gold gleichzeitig haben wollen  w�rden,  dann  zus�tzliche  Belege
f�r das
Gold ausstellen - das gleiche Gold, f�r  das  er  die  ersten  sechs  Belege
ausstellte. Er
stellte also Belege auf einer, sagen wir, Grundlage von drei zu eins  aus  -
er gab drei
Belege f�r jeweils eine Einheit  Gold  aus,  die  bei  ihm  hinterlegt  war.
Diesen Belegen
wurde Vertrauen geschenkt,  weil  die  Leute  wussten,  dass  bei  ihm  Gold
hinterlegt war.
Sie sehen also, dass der Goldschmied mehr Belege ausstellte,  als  Gold  bei
ihm hinter-legt
war. Er konnte  dann  diese  Belege  (W�hrung),  die  er  geschaffen  hatte,
ausleihen.
Leute "borgten Geld" von ihm, indem sie einen dieser Belege  erhielten,  und
jetzt
schuldeten sie ihm das, was sie borgten, zuz�glich Zinsen. NUN BEFAND SICH
DER GOLDSCHMIED AUF DEM GEBIET DES BANKWESENS. DIES WAR DER
SCHRITT, DER IHN INS BANKWESEN BRACHTE. Verstehen Sie, es gab weitere
Dinge, die dieser Goldschmied tun konnte. Er konnte  Belege  ausstellen  und
Besitz
kaufen oder sein Gesch�ft am Laufen halten oder so. Aber in dem  Augenblick,
wo er
einen Beleg ausstellte und an Leute ausgab, die  diesen  Beleg  als  W�hrung
verwende-ten,
war er im Bankwesen t�tig.
Und das ist das Bankwesen.
Nun, man kann dasselbe im Bereich von Waren machen. Sie haben ein Lagerhaus
und Sie sind im Bankwesen t�tig. Wenn jedermann  seine  Ware  ins  Lagerhaus
gibt
und der Bankier einen  Beleg  daf�r  ausstellt,  kann  er  jetzt  auf  einer
Grundlage von drei
zu eins Belege ausgeben, wie der Goldschmied, oder auf einer  Grundlage  von
zw�lf
zu eins. Das wird ziemlich riskant, aber es wurde  gemacht.  Doch  verstehen
Sie, er
kann dasselbe mit Waren machen. Es spielt keine Rolle, ob es sich um  Schuhe
handelt
oder was auch immer. Nun, weil er Schuhe (und  andere  Dinge)  im  Lagerhaus
hat,
kann er allgemeine Belege gegen diese G�ter auf einer Grundlage von eins  zu
eins
ausstellen, das hei�t einfach f�r die  Hinterleger,  bis  hin  zu  zw�lf  zu
eins.
Und er kann diese Belege nehmen und sie einem  Hersteller  geben,  der  dann
mit
diesen  Belegen  die  n�tige  Ausstattung  kaufen  kann,  um  seine   Fabrik
aufzubauen.
Aber alles, was der Hersteller produziert, ist eine Hinterlegung von  Waren.
Der Her-steller
macht etwas, und jetzt hat er eine Warenhinterlegung. Wenn Sie erkennen,
dass der Bankier nicht alle diese Waren einzieht,  erkennen  Sie,  dass  sie
�berall in
allen m�glichen verschiedenen Warenh�usern herumzustehen beginnen. Aber sie
sind der Bank zugeschrieben. Sie geh�ren der Bank. Sie st�tzen  die  Belege.
Der Kerl,
dem der Bankier das Geld ausleiht, hat nicht  einfach  aus  heiterem  Himmel
Waren.
Der  Bankier  hat  Geld  (einen  Warenbeleg)  an  jemanden  ohne  jede  Ware
ausgeliehen.
Nun, dieser Kerl muss eine Ware erschaffen. Und das ist  die  Grundlage  des
Bankwesens.
Wenn dieser Kerl jetzt keine Ware produziert,  hat  der  Bankier  Pech.  Mit
anderen
Worten, er produziert nicht die  Ware,  die  zu  produzieren  er  sich  Geld
ausgeliehen
hat. Der Bankier hat jetzt nichts weiter als die Fabrik.
Jetzt sind wir also dahin gekommen, wo der Bankier  Geld  gegen  die  Fabrik
ausleiht.
Wir haben es von den hinterlegten G�tern darauf  ausgedehnt,  wo  die  G�ter
gemacht
werden.
Und das ist das Bankwesen. Das ist alles, was es zum Bankwesen gibt.
Deswegen  kann  man  feststellen,  dass   Bankiers   kurzfristige   Anleihen
vorziehen. Sie
sind  nicht  wirklich  an  Immobilienanleihen  interessiert.  Das  ist   ein
sekund�res Stadium.
Sie sind an den  Autos  interessiert,  die  bei  Chrysler  auf  dem  Gel�nde
stehen.
Ich habe festgestellt, dass eine ganze Reihe der  Autos  eines  europ�ischen
Auto-herstellers,
der k�rzlich den Bach hinunterging, an eine Bank in Amerika verkauft
wurde,  nachdem  dieser   Betrieb   einging.   Mit   anderen   Worten,   die
hergestellten
Autos des Betriebes wurden so wie Chryslers Autos Eigentum der Bank.
Was ist nun Inflation? INFLATION WIRD DURCH DAS VERH�LTNIS ZWI-SCHEN
DEN HINTERLEGTEN G�TERN UND DER ANZAHL AN AUSGESTELLTEN
BELEGEN BESTIMMT. In dieser gegenw�rtigen  Gesellschaft  ist  dies  bis  auf
mehrere
Tausende zu eins gebracht worden. Im Bankwesen w�rde ich niemals  �ber  drei
zu
eins gehen. Das ist vern�nftiges Bankwesen.
In Ordnung. Rekapitulieren wir das. Wir haben angefangen, Belege f�r hinter-
legte
G�ter auszustellen. Dann haben wir es darauf ausgedehnt, was die G�ter  her-
stellte.
Und wir stellen Belege auf einer sicheren,  intelligenten  Grundlage  aus  -
einer
Grundlage von drei zu eins zum Beispiel. In Ordnung.  Das  ist  vern�nftiges
Bankwesen.
Aber diese gegenw�rtigen "Bankiers" dehnen es aufgrund der �berlegung aus,
ob die Kreditw�rdigkeit des Burschen ihrer Meinung nach gut ist oder  nicht.
Sie
dehnen es aufgrund der �berlegung aus, ob  er  selbst  Aktien  oder  Anteile
ausgibt.
(Seine eigenen ausgestellten  "Belege".)  Und  dann  werden  sie  diese  als
Sicherheit
behalten, und  mein  lieber  Mann,  jetzt  hat  man  sich  wirklich  in  ein
Luftgebilde ein-gesponnen.
Das ist streng genommen ein Luftgebilde. Dieses ganze gegenw�rtige
Banksystem ist in ein Luftgebilde  eingesponnen.  Selbst  die  amerikanische
Bundes-reservebank.
Die schreiben eine Zahl in ein kleines Buch und sagen der US-Regierung,
dass sie jetzt so viel  Geld  drucken  kann.  (Sie  meinen  vielleicht,  ich
scherze - ich
versichere Ihnen, ich scherze nicht.) Um dieses Geld zu  st�tzen,  gibt  die
Bundes-reservebank
Bundesreserve- Schuldverschreibungen aus, die "Federal Reserve Bonds"
(Bundesreserve-Anleihen) genannt werden, die von der �ffentlichkeit  gekauft
werden.
Gerade  k�rzlich  sind  zwei  "Ausgaben"  aufgrund   derselben   Transaktion
hinausge-gangen,
die von vornherein auf nichts beruhte.
Mit anderen Worten,  die  geben  nicht  nur  hundert  Millionen  Dollar  als
W�hrung
aus. Sie geben hundert Millionen  als  W�hrung  und  hundert  Millionen  als
Anleihen
aus. Ungeachtet ihrer Berechnungen haben sie also eigentlich  nicht  hundert
Millionen
ausgegeben,  sondern  sie  haben  in  Wirklichkeit   zweihundert   Millionen
ausgegeben,
was augenblicklich die Menge an  Papiergeld  in  der  Gesellschaft  aufgrund
derselben
Transaktion verdoppelt. Das Ergebnis: mehr Inflation.
Halten Sie sich fest, es wird noch verr�ckter.
Von dieser Transaktion wird nur die H�lfte durch Zinsen bedacht - nur die
Anleihen. Also haben Sie das Gef�hl, dass sie  nur  die  H�lfte  der  Zinsen
bekommen,
weil  die  Gesamtmenge  an  ausgegebenem  Papiergeld  zweihundert  Millionen
Dollar
betrug, und  sie  beziehen  nur  f�r  die  Anleihen,  einhundert  Millionen,
Zinsen. Also
m�ssen sie "nat�rlich" doppelt so viele Zinsen f�r  die  Anleihen  bekommen.
Und so
schie�en die Zinss�tze in die H�he, und jetzt wird Geld zu teuer,  als  dass
man es
sich ausleihen k�nnte, um irgendetwas  herzustellen,  und  so  gehen  unsere
neuen
und zuk�nftigen Waren dahin und schlie�lich geht unsere Gesellschaft dahin.
Und das ist (derzeit) das Bankwesen (leider).
Aber lassen Sie sich nicht verwirren. Eigentlich ist es sehr,  sehr  leicht.
Stellen Sie
sich beispielsweise einfach vor, dass Sie alle  Ihre  Haushaltswaren  nehmen
und einer
Bank geben, die sie dann in ihrem Keller lagert, Ihnen dann einen Beleg  f�r
die
Haushaltswaren ausstellt und  Sie  dann  diesen  Beleg  jemand  anderem  f�r
irgendeine
ausgehandelte Aktion geben k�nnten - Sie  wollten  etwas,  das  die  anderen
hatten
oder f�r Sie tun w�rden - dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und wenn Sie sich vorstellen k�nnen,  dass  diese  andere  Person,  der  Sie
Ihren
Beleg gegeben haben, dann diese  Haushaltswaren  beanspruchen  k�nnte,  wenn
sie es
w�nschte, dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und  wenn  Sie  sich  vorstellen  k�nnen,  dass  diese  andere  Person   die
Haushaltswaren
vielleicht nicht beansprucht  (wahrscheinlich  nicht),  sondern  stattdessen
den Beleg,
den Sie ihr gaben (den Sie von  der  Bank  erhielten),  jemand  anderem  f�r
etwas gibt,
das sie wollte, dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und wenn Sie sich vorstellen  k�nnen,  dass  der  Beleg  tats�chlich  diesen
Dingen,
Haushaltswaren, entspricht, f�r die  er  ausgestellt  wurde,  und  dass  der
Beleg durch
diese Haushaltswaren gest�tzt  wird,  obwohl  dieser  andere  Bursche  Ihren
Beleg nicht
nahm und die Haushaltswaren auch nicht beanspruchte, dann verstehen Sie das
Bankwesen.
Und jetzt gehen wir ein  bisschen  weiter,  und  wenn  Sie  sich  vorstellen
k�nnen,
dass wir uns nicht die M�he machen, diese Haushaltswaren im Keller der  Bank
ein-zulagern
- wir lassen Sie bei Ihnen zu Hause - dass Sie sie aber im Wesentlichen f�r
den Beleg, den die Bank Ihnen ausstellte, der Bank verkauft haben  (was  die
soge-nannten
Sicherheiten sind), dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und jetzt gehen wir noch viel weiter, und wenn Sie sich  vorstellen  k�nnen,
dass
die Bank auf einer gr��eren Grundlage als eins zu eins (drei  zu  eins  oder
sechs zu
eins zum Beispiel) Belege drucken und ausgeben w�rde und diese Belege dann
jemandem  ausleihen   w�rde,   damit   dieser   sie   beispielsweise   gegen
Produktionsaus-stattung
eintauschen und eine Ware produzieren kann - und dass diese Belege dann,
die an den Hersteller  ausgegeben  worden  waren,  jetzt  tats�chlich  durch
G�ter gest�tzt
w�rden, dann verstehen Sie das Bankwesen, das WIRKLICHE Bankwesen. Und Sie
verstehen, dass das Bankwesen,  das  wirkliche  Bankwesen  ganz  von  selbst
Produktion
steigern kann. Und siehe da, DAS WAR DER URSPR�NGLICHE ZWECK DES
BANKWESENS.
Das ist das Bankwesen. Das ist alles, was es dazu zu sagen  gibt.  Das  sind
die
Grundlagen. Das w�r's!
Verstehen Sie, Verst��e  gegen  diese  Grundlagen  haben  die  gegenw�rtigen
Bankiers
und  Regierungen  in  ihre  gegenw�rtigen  missliche  Lage   gebracht.   Oh,
nat�rlich, die
haben diesen Plan und die haben jenen  Plan.  Aber  eines  sage  ich  Ihnen,
diese Pl�ne
hatten sie auch schon im letzten Jahr und im  Jahr  davor,  und  das  letzte
Jahr nicht
so schlecht wie dieses Jahr!  Vielleicht  ist  also  mit  deren  Pl�nen  ein
bisschen was
verkehrt. Nun, ja, mit deren  "Pl�nen"  ist  jede  Menge  verkehrt  -  deren
Grundlagen
sind nicht in Anwendung.
Als Bankier k�nnen Sie dieses Verh�ltnis von drei zu eins auf f�nf  zu  eins
oder
zw�lf zu eins ausdehnen, wie der Goldschmied dies machte. Aber wenn  Sie  zu
so
astronomischen Verh�ltnissen hinaufkommen wie diese gegenw�rtigen Bankiers,
Junge, sind Sie dann in Schwierigkeiten. Sie  k�nnen  sich  pl�tzlich  einem
Run auf
eine Bank gegen�bersehen. Ein Run auf eine Bank besteht  daraus,  dass  alle
Burschen
im Besitz von Belegen pl�tzlich glauben, dass  der  Goldschmied  im  Begriff
ist,
abzuhauen  oder  die  Stadt  zu  verlassen,  und  somit  alle   gleichzeitig
herbeikommen
und nach ihrem Gold fragen. Nun, nat�rlich kann  er  es  nicht  ausbezahlen,
weil er
nicht derart viele Waren im Besitz  hat.  Wenn  er  also  Belege  auf  einer
Grundlage von
zw�lf zu eins ausgestellt hat, sind seine Belege JETZT 1/12  (ein  Zw�lftel)
dessen
wert, was sie wert waren, einfach so.
Jedermann, der sich an die 30er Jahre erinnern  kann,  wird  Ihnen  erz�hlen
...
"und das war das Bankwesen!"
Diese Grundlagen sollten den Finanzgenies  der  Wall  Street  bekannt  sein,
w�rde
man meinen, aber das sind sie nicht unbedingt. Dem Parlament in London  sind
sie
eindeutig nicht bekannt. Die sagen etwa: "Ja, das ist interessant, aber  wir
gehen die
Dinge heutzutage anders an ... trifft  irgendwie  nicht  zu  ..."  Nun,  ich
stelle fest, dass
Inflation, Verlust an  Kaufkraft,  wirtschaftliches  Chaos  usw.  nicht  auf
irgendeine
andere Weise geschaffen werden. Sie bringen es fertig,  diese  Aktionen  mit
Volldampf
weiterzuf�hren. Also treffen diese Grundlagen vielleicht DOCH  zu!  OH,  JA,
die treffen
sehr wohl zu - Sie k�nnen Ihr Haus, Ihr Auto, Ihre  Arbeitsstelle  und  Ihre
Zukunft
darauf verwetten.
In Ordnung, wir hatten den Goldschmied, dann hatten wir den ,Bankier, der
Belege f�r hinterlegte G�ter ausstellte. Jetzt haben wir einen neuen  Faktor
- die
Regierungen produzieren eigentlich nichts, und  dennoch  drucken  sie  Geld.
Was
st�tzt dieses Geld?  NICHTS!  Regierungen  produzieren  tats�chlich  niemals
etwas,
das zu den Hinterlegungen k�me, das dann die  Belege  (W�hrung)  st�tzt  und
das sie
dann zur�ckzahlen k�nnen.
Sie fragen sich also, warum es Inflation gibt? Nun,  das  liegt  einfach  am
Verh�lt-nis
der Menge an Geld im Vergleich zu den G�tern.
Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass es eine Grenze f�r die Ausgabequote im
Bankwesen gibt. Jedermann, der anhand eines Verh�ltnisses von zw�lf zu  eins
vor-geht
(zw�lf Belege f�r eine Einheit  von  G�tern),  bewegt  sich  auf  unsicherem
Boden.
Es wird pro Ware mehr kosten, weil mehr Geld im Umlauf ist als Waren.
In Ordnung. Sehen Sie sich einen Steuereintreiber an. Wenn die Steuern zu
bestimmten Prozents�tzen ansteigen, die das Unternehmen (und  den  Arbeiter)
bestrafen
und ihnen eine untragbare B�rde auferlegen, es erschweren, die Maschinen zu
warten, es erschweren, neue Werkzeuge und Ausstattung f�r ein neues  Produkt
ein-zuf�hren
usw., dann beginnt der Steuereintreiber, Betriebe kaputtzumachen. In
Amerika wurde das gemacht und in England ist man beinahe fertig damit.  Wenn
ein
Unternehmen zusammenbricht, das sagen wir Schuhe herstellt, wird es danach
weniger Schuhe auf dem Markt geben und deshalb  werden  die  �brigen  Schuhe
mehr
kosten, und zwar  wieder  aus  demselben  Grund  wie  im  vorherigen  Absatz
beschrie-ben
- dass mehr Geld im Umlauf ist als Waren.
Im Idealfall sollte sich ein Unternehmen aus  den  Schulden  herausarbeiten,
nicht
in sie hinein. Aber  aufgrund  suppressiver,  bestrafender  Steuers�tze  und
Bankzins-s�tze
arbeitet sich ein Betrieb in Schulden hinein, sodass man sagen k�nnte,  dass
der
Steuereintreiber in diesen Bereichen mit dem Bankier in  geheimer  Absprache
steht.
Dies f�hrt zu Inflation, da es sich um einen  unproduktiven  Anteil  von  25
oder 50
Prozent des Preises der G�ter handelt.  Die  Regierung  liefert  nichts,  um
daf�r Rech-nung
zu tragen. Dies geht jetzt wieder in den Aspekt  des  Bankwesens  ein,  weil
das
Unternehmen oder der Einzelne nie gen�gend Geld ansammeln kann, um neue
Maschinen zu kaufen; also muss ihm der Bankier st�ndig  Geld  ausleihen,  um
ihn zu
bef�higen, seine neuen Maschinen zu bekommen. Aber das tr�gt dann wiederum
Zinsen, sodass der Steuereintreiber ... Verstehen Sie? Der Bursche kann  nie
gen�-gend
Geld machen, um eine neue Fabrik zu kaufen, er macht einfach nie gen�gend
Geld. Er muss seine neue Fabrik oder seine  Ersatzmaschinen  und  so  weiter
entweder
von  der  Bank  bekommen  oder  es  angesichts  des  Steuereintreibers  eben
�berhaupt
nicht tun.
Es  gibt  dabei  noch  eine  andere  unliebsame   Verdrehung.   Was   machen
Regierungen
(und manchmal sogar  Banken)  mit  diesen  Steuereintreibungen  und  anderen
Pfunden
Fleisch, die sie von den Leichen der Leute ergaunert haben,  die  versuchten
ihre
Arbeit  zu  erledigen?  Sie   geben   Sie   als   "Entwicklungshilfe"   aus,
Arbeitslosenunter-st�tzung,
Wohlfahrt und andere Aktivit�ten, die auf Entw�rdigung abzielen.
All das wird zum Preis der Waren hinzugef�gt, und das ist Inflation.
Einfach. So einfach. Es ist zu einfach, als dass diese Idioten nicht in  der
Lage
w�ren, jedermann in der Gesellschaft einzureden, dass  es  sehr  kompliziert
sei. Aber
sie wollen nicht,  dass  die  �ffentlichkeit  es  versteht,  weil  sie  eine
Gaunerei am Laufen
haben und sie wissen, dass es eine Gaunerei ist. Sie  sind  ein  Goldschmied
mit einem
Verh�ltnis von Belegen zu G�tern, das bei 2000 zu 1 liegt, und  es  ist  nun
einmal
egal, von welcher Theorie oder Erkl�rung sie tr�umen. Die Tatsachen  bleiben
dieselben.
Basta.
Und auch die Grundlagen bleiben dieselben. Und diese Grundlagen sind sehr,
sehr stark zur Verwendung durch FBOs gedacht. Schlie�lich  sind  FBOs  Bank-
Beauf-tragte.
Ich habe Ihnen gesagt, dass Geld ein  �bertragbarer  Beleg  f�r  hinterlegte
G�ter
ist. Nun, wie  steht  es  mit  Diensten?  Ihre  Orgs  schreiben  mengenweise
Mitglieder f�r
Dienste ein. Wie passt ein Dienst da hinein?
EIN DIENST IST ALS EINE STEIGERUNG VERWENDBARER G�TER DEFI-NIERT.
Stellen Sie sich jemanden vor,  der  Rasenm�her  repariert;  er  l�sst  sich
nieder,
jemand  bringt  ihm  seinen  kaputten  Rasenm�her  und   dieser   Reparateur
repariert
ihn. Er hat diesen Rasenm�her nicht wirklich gemacht, aber er hat sehr  wohl
die
Zahl der verwendbaren G�ter in der Gesellschaft gesteigert,  denn  bevor  er
ihn repa-rierte,
gab es einen Rasenm�her weniger. Und als er fertig war, seinen Dienst zu
erbringen, gab es einen Rasenm�her mehr. Und in diesem Ma�, wie gering auch
immer es scheinen mag,  half  dieser  Rasenm�her-Reparateur,  die  Inflation
unten zu
halten.
Im Falle Ihrer Organisation STEIGERT EIN DIENST DIE F�HIGKEITEN EINER
PERSON. Studenten und PCs kommen in einer bestimmten Verfassung oder einem
bestimmten  Zustand  zu  Ihnen,  Sie  geben  ihnen  Dienste,   wodurch   sie
n�tzlicher,
wertvoller, produktiver werden. Das  ist  keine  Banalit�t.  Je  produktiver
Leute in
einer Gesellschaft sind, umso mehr  G�ter  wird  es  in  einer  Gesellschaft
geben und
umso besser wird es der Gesellschaft generell gehen.
Der Goldschmied als Bankier verwendete seinen Keller zur  Hinterlegung.  Was
ist
die Hinterlegung des FBOs?
DIE HINTERLEGUNG F�R EINEN FBO IST AUSGELASTETE DIENSTEKAPA-ZIT�T.
Es   ist   Sache   des   FBOs   seine   Hinterlegung,   seine   ausgelastete
Dienstekapazit�t
zu steigern. Und was immer  seine  ausgelastete  Dienstekapazit�t  steigert,
ist die
Richtung,  die  der  FBO  einschl�gt.  Eine  Buchladenverkaufsstelle,   eine
weitere Buch-ladenverkaufsstelle,
mehr Auditingr�ume, mehr Auditoren, mehr PCs, um diese
Auditorenr�ume  anzuf�llen,  ein  zweites  HGC,  noch  ein  Kursraum,   mehr
Kurs�ber-wacher,
mehr Studenten, damit die �berwacher nicht einsam sind, mehr Wortkl�rer
und so weiter.
Je gr��er die ausgelastete Dienstekapazit�t ist, umso  mehr  Dienste  werden
erbracht.
Je mehr Dienste erbracht werden, umso gr��er sind die Einnahmen.
Je gr��er die Einnahmen sind, umso gr��er ist  die  Gelegenheit  f�r  diesen
Bankier
(FBO), Geldmittel auszuleihen (dem FP zur Verf�gung zu stellen), damit die
Dienstekapazit�t vergr��ert wird.
Je mehr Geldmittel f�r mehr  Dienstekapazit�t  zur  Verf�gung  stehen,  umso
gr��er
wird die F�higkeit, eine in gr��erem Ma�e ausgelastete  Dienstekapazit�t  zu
erreichen.
Je gr��er die ausgelastete Dienstekapazit�t ist, umso  mehr  Dienste  werden
erbracht.
Je mehr Dienste erbracht werden, umso gr��er sind die Einnahmen.
Und aus jedem dieser Zyklen, erw�chst dem FBO und der Org noch ein weiterer
Vorteil: Produkte, die an die Gesellschaft gehen und Reserven.
Sie haben den Titel des Flag-Bank-Beauftragten und Sie haben die Tech des
Bankwesens. Wollen wir also sehen, wie Sie diese Grundlagen des WIRKLICHEN
Bankwesens einsetzen, um das zu bewirken, wozu sie erfunden wurden  und  was
sie
unz�hlige Male �ber unz�hlige Jahre hinweg TATS�CHLICH BEWIRKTEN  -  gestei-
gerte
Produktion und errichtete Imperien, jawohl IMPERIEN!
Machen wir es zu Ihrem Anliegen, diese Grundlagen anzuwenden und dann die
Macht-Trends aufweisenden  Statistikkurven  Ihrer  Org  und  Ihrer  Reserven
hochzu-halten
und zu sagen: "Und DAS ist das Bankwesen!"
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
FBO- UND D/FBO-H�TE
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
UND MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R DAS
MARKETING VON ORG-RESSOURCEN F�R
GEGENWERTE (D/FBO FOR MORE)
ZWECK
Bezugsmaterialien:
HCO PL 27. Juli 82 Finanz- Serie Nr. 25
STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN,
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN F�R VER�FFENTLICHUNGEN
HCO PL 9. Mai 82 Finanz- Serie Nr. 24
B�CHER SIND VERM�GENSWERTE
HCO PL 10. Mai 82 HUT DES BUCHLADENBEAUFTRAGTEN
HCO PL 11. M�rz 82 Marketing- Serie Nr. 17
Finanz- Serie Nr. 19
MARKETING IM RICHTIGEN GR�SSENVERH�LTNIS
HCO PL 5. Febr. 82 II PR-Serie Nr. 35
Marketing- Serie Nr. 16
B�CHER UND MARKETING
HCO PL 2. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
(Anmerkung: Nichts in diesem Richtlinienbrief entbindet das  Management  auf
einer beliebigen
Ebene oder in einer beliebigen Abteilung von  irgendwelchen  Pflichten  oder
Funktionen, die
in Richtlinien angegeben sind. Und dieser Richtlinienbrief,  der  den  Zweck
des D/ FBO for
MORE darlegt, darf nicht verwendet werden, um  Werbungs-  oder  Verkaufsh�te
auf das D/
FBO-Netzwerk abzuw�lzen. Die Autorit�t dieses Netzwerkes liegt darin,  daf�r
zu sorgen,
dass diese H�te vollst�ndig von in der Org auf Posten  gesetzten  Terminalen
getragen werden,
und  nur  im  Falle  ihrer  Vernachl�ssigung   oder   ihres   Fehlens   wird
�bergangen.)
Warum befinden sich Marketing, B�cher, aufgezeichnete LRH-Vortr�ge, andere
audiovisuelle Produkte, Filme, Abzeichen, E-Meter und damit im Zusammenhang
stehende Dinge im FBO-Netzwerk?
Nun, zun�chst einmal sind solche Dinge Verm�genswerte. Und wie jeder  Verm�-
genswert
sind alle diese Gegenst�nde wertvoll und k�nnen gestohlen, missbraucht,
zweckentfremdet,  sich  unrechtm��ig  angeeignet  werden  oder  zu   Verlust
f�hren.
Wie Geld k�nnen diese Dinge dem Austausch unterliegen und zu Zeiten, in
denen  Geld  weniger  wertvoll  ist,  k�nnen  diese   Verm�genswerte   unter
Umst�nden
sogar wertvoller sein.
Alle diese Dinge werden Buchhaltungsverfahren unterzogen oder unterliegen
diesen. Sie m�ssen genauso wie Geld gez�hlt und  sicher  aufbewahrt  werden.
Die
wirkliche Grundlage allen Geldes sind G�ter, und  G�ter  sind  grundlegender
als
Geld, denn Geld ist einfach ein Ersatz f�r G�ter oder Dienste.
In der Vergangenheit wurden diese Dinge in hohem Ma�e missbraucht, was das
Wohlergehen und den Wohlstand von Orgs beeintr�chtigte. Zu fr�heren Zeiten
konnten   Orgs   derartige   Gegenst�nde   von   der   Unterabteilung    f�r
Ver�ffentlichungen
erhalten, sie verkaufen, und,  anstatt  neue  Gegenst�nde  einzukaufen,  die
erarbeiteten
Geldmittel auf die Org-Konten einzahlen und f�r die  Unterst�tzungszahlungen
der
hauptamtlich t�tigen Mitglieder und so  weiter  ausgeben.  Auf  diese  Weise
subventio-nierten
zentrale Ver�ffentlichungsunternehmungen die Organisationen. Das war
so schlimm, dass Orgs tats�chlich dachten, sie w�rden  insolvent,  wenn  sie
sich die
Einnahmen f�r diese  Gegenst�nde  nicht  widerrechtlich  f�r  ihren  eigenen
Gebrauch
aneigneten.
Dies f�hrte zur Entstehung des HCO-Buchkontos. Wenn das Buchkonto nicht
daf�r verwendet wird, die Best�nde  wieder  aufzuf�llen,  werden  einer  Org
bald die
Best�nde ausgehen und sie wird nichts zu verkaufen  haben.  Das  beschneidet
effektiv
ihr Hinausgreifen in die Gesellschaft und verringert die Forderungen an  die
Org, GI
aufgrund von Diensten zu erarbeiten. Ein  nicht  so  sch�nes  Wort  f�r  die
Praktik,
Buchgeld f�r laufende Kosten einzusetzen, ist Veruntreuung.  Man  muss  also
ein
weitreichendes,  vertrauensw�rdiges  Netzwerk   haben,   um   gegen   solche
Praktiken
gesch�tzt zu sein.
Aber es gibt einen noch elementareren Grund, weshalb diese Gegenst�nde dem
FBO-Netzwerk anvertraut und allgemein von ihm �berwacht werden.
Das hat mit einem  allgemeinen  Prinzip  zu  tun,  dessen  Unterlassung  auf
diesem
Planeten eklatant ist. Es hat mit den Grundlagen des Wohlstands zu tun.
Regierungen, der Finanzbeamte,  Bankiers  und  sogar  Wirtschaftspr�fer  und
Steu-erberater
auf der Erde (wie auch in den meisten Weltraumzivilisationen) arbeiten
nach dem Prinzip, dass sie da sind, um Geld von Unternehmungen f�r ihren
eigenen Gebrauch zu nehmen. Man beachte,  dass  Diebe  dieselbe  Vorstellung
haben.
Solche Entit�ten arbeiten auf der Grundlage, dass  ihre  ganze  Unternehmung
auf das
Nehmen  von  Geld  ausgerichtet   sein   sollte.   Deshalb   kommt   es   zu
wirtschaftlichen
Niederg�ngen,  deshalb  gehen  Imperien  pleite,  gibt  es   Inflation   und
unz�hlige weitere
�bel. Solche t�richten Leute verrechnen sich. Sie glauben,  dass  sie  etwas
von nichts
nehmen  k�nnen  und  dass,  sagen  wir,  zehn  Prozent  von   nichts   etwas
entspricht.
Es gibt ein anderes Prinzip, das angewendet werden kann, und dieses Prinzip
besteht daraus, ein Individuum  oder  einen  Bereich  derart  wohlhabend  zu
machen,
dass das Geld sich vor �berfluss bis in Ihren Scho�  ausbreitet.  Indem  man
auf der
dritten und ersten Dynamik arbeitet, kann man  jede  Erste-Dynamik-Ambition,
viel
Geld zu haben, erreichen. Man muss lediglich daf�r sorgen, dass die  Quelle,
aus der
man das Geld sch�pft, so wohlhabend ist, wirtschaftlich so gut gef�hrt  wird
und
finanziell  so  gesund  ist,  dass  selbst  wenn  man  ihr  einen  Geldstrom
entnimmt, ihr
Wohlstand insgesamt nicht beeintr�chtigt wird. Nun, das ist reelles  Finanz-
Management.
Wenn  ich  �ber  dieses  zweite  Prinzip  spreche,  rede  ich   nicht   �ber
wirtschaftliche
Luftschl�sser  oder  versponnene  Theorien,  wie  Marx   oder   Keynes   sie
aufstellten. Ich
spreche  hier  vor   dem   Hintergrund   einer   lang   bew�hrten,   soliden
wirtschaftlichen
Anwendung, die funktioniert hat und funktioniert hat und  funktioniert  hat.
Ich
k�nnte einfach Dianetik und  Scientology  Management-Bereiche  benennen,  wo
ich
dies wiederholt und erfolgreich gemacht habe. Zu genau den Zeiten  schwollen
die
internationalen Reserven an. Tats�chlich wurden die  meisten  Geldmittel  in
den
internationalen Reserven auf genau diese Weise erschaffen.
Dies begann vor langer Zeit, aber darauf wollen wir  jetzt  nicht  eingehen.
Der
Ursprung von alledem ist, dass ich Leute gern wohlhabend sehe. Ich meine  es
gut mit
ihnen.  Das  ist  �brigens   etwas   ganz   Besonderes.   Der   Leiter   der
Bundesreservebank hat
diese Einstellung nicht - seinen finanziellen "Praktiken" nach zu  urteilen.
Er reibt
sich wahrscheinlich die H�nde und kichert die ganze Nacht h�misch bei dem
Gedanken daran, wie Leute in Lumpen herumlaufen. Und  ich  bin  mir  sicher,
dass
ein Angestellter des IRS (der amerikanischen Steuerbeh�rde) nie  gl�cklicher
ist, als
kurz nachdem er den Konkurs eines Unternehmens herbeigef�hrt hat.  Geld  ist
eine
Form von Macht, und Macht wird allzu oft eingesetzt, um zu �berw�ltigen, zu
unterdr�cken und mit der Welt abzurechnen.
Wenn man sehr clever ist und sein Handwerk versteht, kann man tats�chlich
durchsetzen, dass es f�r ausnahmslos jedermann unglaubliche Ebenen von Wohl-
stand
gibt.
Nun, das werden Sie nicht ohne Weiteres glauben, aber dieses zweite  Prinzip
ist
trotz so vieler Fachw�rterb�cher eines der am  schwersten  zu  vermittelnden
Prinzipien.
Wenn man versucht, dies in Gang zu bekommen, hat man es mit Fixierungen auf
der ersten Dynamik zu tun. Es scheint sehr  schwierig  zu  sein,  Leute  zur
Einsicht zu
bringen, dass sie fortfahren, nichts als Pfennige  zu  verdienen,  wenn  sie
weiterhin
beharrlich versuchen sich Dinge unrechtm��ig anzueignen,  w�hrend  sie  doch
das
gro�e  Geld   machen   k�nnten,   wenn   sie   sich   haupts�chlich   darauf
konzentrierten,
daran zu  arbeiten,  ihre  Haupteinnahmepunkte  wohlhabend  zu  machen.  Die
Leute,
die man zu �berzeugen und  deren  Zusammenarbeit  man  sucht,  sind  von  zu
vielen
Beispielen kurzsichtiger Arithmetik umgeben. Zus�tzlich handelt  der  gr��te
Teil
ihrer Literatur von Leuten,  die  dadurch  reich  werden,  dass  sie  andere
ausnehmen.
Es scheint den Leuten tats�chlich tief eingefleischt zu sein, dass es  keine
andere
Methode gibt, sein Leben zu f�hren.
Aber ich habe eine L�sung daf�r: Man wendet sich  nicht  vertrauensvoll  mit
der
Bitte um Rat an die Leute oder erwartet viel  Kooperation  von  ihnen,  wenn
man
dabei ist, das obige zweite Prinzip anzuwenden; man  macht  es  einfach  auf
einer
Grundlage des �bergehens. Dies  dr�ckt  sich  in  solchen  S�tzen  aus  wie:
"Einer Org
energisch mehr Aktivit�t zuzuf�hren, als sie  verschwenden  kann",  und  das
ist
praktisch das Leitprinzip des Stellvertretenden FBO for MORE.
Sie k�nnten also ein kleines Diagramm von Flows aufzeichnen. Hier ist der
FBO,  der  versucht,  Einnahmen  zu  erschaffen,  damit   die   Kosten   der
Kirchenleitung
bestritten werden k�nnen. Tragen Sie ihn auf  Ihrem  kleinen  Diagramm  oben
links
ein. Zeichnen Sie jetzt in der Mitte einen Kreis. Dies ist die Org oder  das
Zentrum
f�r Dienste oder der Gro�teil der  Zivilisation.  Zeichnen  Sie  jetzt  eine
ganz d�nne
Linie von diesem Kreis in der Mitte zum FBO,  beschriften  Sie  diese  Linie
mit einem
Symbol f�r Geld. Tragen Sie jetzt rechts von diesem Kreis in der  Mitte  ein
paar sehr
d�nne Pfeile ein, die zum mittleren Kreis deuten  und  mit  Nullen  versehen
sind.
In  diesem  ersten  Diagramm  haben  Sie  eine  sehr  schwierige   Situation
beschrieben.
Es flie�en  nur  wenig,  wenn  �berhaupt  irgendwelche  Geldmittel,  in  den
mittleren
Kreis, also sind die Geldmittel, die der FBO  von  dort  herausnehmen  kann,
beinahe
gleich  null.  Das  ist,  ob  Sie  es  glauben  oder  nicht,   der   normale
Verfahrensablauf in
Finanz�mtern,  Banken  usw.  Offenbar  macht  dies  die   Wirtschafts-   und
Finanzwis-senschaften
sehr, sehr, sehr, sehr, sehr schwierig.
Nun, zeichnen wir ein zweites Diagramm. Tragen wir den  FBO  in  der  oberen
linken
Ecke ein, den Kreis in die Mitte  und  jetzt  zeichnen  wir  in  der  oberen
rechten Ecke
einen D/ FBO. Zeichnen wir jetzt vom D/ FBO aus ein  paar  Linien  ein,  die
nach
rechts ausschwenken und dann zur�ck zum Kreis in der Mitte weisen.  Versehen
Sie
jede dieser Linien mit einem Geldsymbol. Das symbolisiert, dass der  D/  FBO
der Org
nachdr�cklich Einnahmen aus der �ffentlichkeit zuf�hrt. Zeichnen  wir  jetzt
eine
ganz dicke Linie vom Kreis in der Mitte bis zum FBO  ein  und  versehen  sie
mit
einem sehr dicken Geldsymbol.
In diesem zweiten Diagramm haben Sie den Hauptzweck des D/ FBO.
Um dies zu begreifen, muss man verstehen, was Marketing bewirkt, was B�cher
bewirken  k�nnen,  die  Rolle   von   Abzeichen,   die   effektive   Wirkung
aufgezeichneter
LRH-Vortr�ge, anderer audiovisueller Produkte und sogar  E-Meter,  die  sich
in der
�ffentlichkeit in  vollst�ndigem  Gebrauch  befinden.  Bei  den  betroffenen
Publics
handelt es sich um v�llig neue Leute aus der �ffentlichkeit  (die  in  viele
Kategorien
unterteilt werden) und das Scientology  Publikum  (das  ebenfalls  in  viele
Kategorien
unterteilt wird). Wenn jeder einzelne dieser Publics interessiert und  aktiv
w�re,
w�rde ein enorm hoher Betrag aus dieser Aktivit�t in die Org  zur�ckflie�en.
Die
Org und alle ihre hauptamtlich t�tigen Mitglieder w�ren wohlhabend  und  der
Pro-zentsatz
an Geldmitteln, der vom FBO entnommen wird, w�rde kaum auffallen.
Und die Geldmittel,  die  vom  FBO  entnommen  werden,  die  teilweise  dazu
verwendet
werden, um mehr zentrale Marketing-T�tigkeiten zu schaffen und  es  f�r  die
inter-nationale
Kirchenleitung lohnend zu machen, die Org aus der Ferne zu betreuen,
flie�en wieder zur�ck in den Zyklus von Einnahmen aus der �ffentlichkeit  in
die Org.
Mit  anderen  Worten,  Sie  bringen  hier  eine  kleine  Maschine  in  Gang.
Gleichg�ltig
wo sich  die  Org  befindet,  wenn  sie  einen  f�higen  FBO  hat,  der  mit
Finanzrichtlinien
daf�r sorgt, dass sie finanziell ehrlich und im rechten  Gleis  bleibt,  und
einen D/ FBO
- ob er nun einen karierten Mantel und ein Megafon hat  oder  nicht  -,  der
jedes
Werkzeug einsetzt, um der Org energisch Aktivit�t  zuzuf�hren,  dann  w�rden
Sie
einen kleinen Wirbel in Gang setzen, der gr��er und gr��er  und  gr��er  und
gr��er
und gr��er w�rde.
Eine Org ist im  Wesentlichen  eine  Service-Einheit,  und  wenn  sie  nicht
erbringt,
was f�r einen Beitrag angeboten  wird,  und  zwar  gut,  wird  sie  bald  in
Schwierigkeiten
geraten; aber die Form  dieser  Org  und  ihr  Grad  an  Aktivit�t  ist  das
grundlegende
Anliegen des Managements  insgesamt.  Wenn  die  Org  keine  oder  schlechte
Dienste
erbringt, bekommt sie es mit R�ckerstattungen zu tun und landet  wieder  auf
der
Problemliste des  FBO-Netzwerks.  Es  ist  also  f�r  das  FBO-Netzwerk  von
ungeheurem
Interesse, dass der Org sowohl auf Linien  �ber  gro�e  Entfernungen  hinweg
als auch
auf internen  Linien  gutes  Management  zuteil  wird,  und  es  gibt  viele
Netzwerke und
Managementlinien und -Terminale, um das zu gew�hrleisten.
Aber was war denn die eigentliche Sachlage? In der Vergangenheit haben Orgs
die verschiedenen Zielgruppen vernachl�ssigt, sogar bis zu dem  Punkt,  dass
sie
nicht einmal mehr Marketing f�r Buch Eins  durchf�hrten,  die  Quelle  aller
weiteren
W�nsche  von  Seiten  der  �ffentlichkeit.  Selbst  zum   Zeitpunkt   dieser
Niederschrift
liegt  ein  Datum  vor,  gem��  dem  genau  in  dem   Augenblick,   da   die
Verlagsorganisation
Werbung an  Orgs  schickt,  eine  Reihe  davon  sie  dem  Post-Expressdienst
einfach
abnimmt und in einen Schrank sperrt. Ich kann Ihnen versichern, dass dieser
Schrank sich nicht f�r Ausbildung und Prozessing einschreiben wird. Bei  der
Menge
an verlorenen Einnahmen geht es eigentlich um nicht  erschaffene  Einnahmen.
Das
Potenzial an Einnahmen, das durch Werbung  geschaffen  wird,  ist,  wenn  es
nicht
realisiert wird, tats�chlich ein Verlust. Armselige  Werbung,  die  sich  an
das falsche
Publikum richtet, Werbematerial, das nicht  eingesetzt  wird,  oder  einfach
�berhaupt
keine Werbung, das sind in etwa die teuersten Verluste, auf die wir  derzeit
sto�en.
In jeder Woche geht dieser Betrag mindestens  in  die  Millionen.  Aber  Sie
m�ssen
erkennen, dass Werbung an sich ein Verm�genswert ist. Sie kostet  Geld.  Sie
muss
gut eingesetzt und sollte nicht verschwendet werden.
Inkorrekt oder gar nicht vorgef�hrte Filme sind  ein  Verlust  in  Form  von
nicht
erschaffenen Einnahmen. Die �ffentlichkeit, die nicht wei�, dass  die  Filme
existieren,
oder die nicht wei�, dass sie, wenn sie  sich  f�r  Ausbildung  einschreibt,
anderweitig
nicht verf�gbare Filme sehen wird, schreibt sich nicht ein.
Leute, die Dianetik- und Scientology-B�cher gelesen haben, lassen sich sehr
leicht einschreiben, wie Ihnen jeder Registrar best�tigen wird.  Leute,  die
sie nicht
gelesen haben, lassen sich sehr schwer einschreiben.
Zu Abzeichen l�sst sich Folgendes sagen: Wenn das Image und die Symbole der
Dianetik und der Scientology  nicht  �berall  klar  in  Erscheinung  treten,
bleiben sie in
dem Ma�e unbekannt.
Das Abspielen von Vortr�gen in der Org und der Verkauf aufgezeichneter  LRH-
Vortr�ge
und anderer audiovisueller Produkte au�erhalb der Org bringen das Produkt
ins  Bewusstsein  der  �ffentlichkeit.  Und  wenn  dies  weggelassen   wird,
tendiert die
gesamte Zielsetzung der Dianetik und Scientology dazu, verloren zu gehen.
Wenn Feldauditoren nicht auditieren,  sich  nicht  auf  den  neuesten  Stand
gebrachte
Packs kaufen und gute E-Meter verwenden, ist  das  Feld  nicht  nur  relativ
unt�tig,
sondern man erh�lt im Feld schwache Mundpropaganda; und  das  erschwert  es,
der
Org vehement Aktivit�t zuzuleiten.
Die Werkzeuge des D/ FBO sind beliebige Werkzeuge, die mit  Marketing,  Wer-
bung,
PR, Advertising und Merchandising zu tun haben, und diese Werkzeuge sind
tats�chlich  ziemlich  standardgem��.   Wir   verf�gen   �ber   jede   Menge
fortgeschrittener
Tech auf diesem Fachgebiet, die ausnahmslos von Interesse ist und  auf  Org-
Ebene
eingesetzt werden muss. Doch mit einem Blick auf  die  Geschichte  kann  man
sagen,
dass diese Werkzeuge nicht  eingesetzt  wurden,  au�er  jemand  war  da  und
stellte
sicher, dass es geschah. Das D/ FBO-Netzwerk ist  die  erste  internationale
Kontroll-stelle
f�r Marketing, Werbung, Advertising, PR usw., die es je gab.
Somit sehen wir, dass der D/ FBO Verm�genswerte  sch�tzt  und  sicherstellt,
dass
sie nicht  vernachl�ssigt  oder  missbraucht  werden;  er  sorgt  f�r  ihren
vollst�ndigen
Einsatz, sodass der resultierende Austausch mit der �ffentlichkeit  und  der
Org einen
Wohlstand herbeif�hrt,  der  die  Funktionen  des  FBOs  viel  leichter  und
tats�chlich
erst m�glich macht.
Wir haben in der Dianetik und Scientology ein sehr w�nschenswertes Produkt,
das einzigartig und wirksam ist. Das  Verlangen  der  �ffentlichkeit  danach
ist in nur
dem Ma�e proportional, wie es  bekannt  und  erh�ltlich  gemacht  wurde.  Es
funktioniert
ganz  ehrlich   und   f�hrt   bei   korrekter   Anwendung   zu   gl�nzenden,
au�ergew�hnlichen
Resultaten. Das ist nat�rlich eine Aussage von  sehr  begrenzter  Reichweite
im Hinblick
auf diese Fachgebiete. Diese reichen viel weiter.
Wenn Sie sich einmal den Werdegang der letzten 32  Jahre  anschauen  wollen:
Ich
musste den Hut tragen, dieses zweite im Vorhergehenden beschriebene Prinzip
anzuwenden. Ich hatte ebenfalls  den  Hut  "Orgs  energisch  mehr  Aktivit�t
zuzuf�hren,
als sie verschwenden konnten".
Es ist eine gro�e Erleichterung, jemand anderen zu  haben,  der  diesen  Hut
tr�gt.
Tragen Sie ihn gut.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
Manchmal kommt die Frage des Unterhalts f�r den Kirchenstab auf, obwohl
gem�� Umfragen, wie  verlautet,  die  meisten  Mitglieder  des  Kirchenstabs
diese Frage
im  Verh�ltnis  zum  Beitragsaufkommen  der  Org  sowie  im  Verh�ltnis  zum
Bestreben,
die Dinge ins Rollen zu bringen, als untergeordnet ansehen.
Es ist also von Interesse, was den Einnahmen der Org und dem Unterhalt des
Kirchenstabs wirklich zugrunde liegt.
In der Gesch�ftswelt gibt es einen Ausdruck, der "fairer Austausch" genannt
wird.
Wenden wir das auf  eine  T�tigkeit  an,  die  gegen�ber  der  Allgemeinheit
Dienst-leistungen
erbringt.
Wir k�nnten vier Zust�nde des Austausches herauskristallisieren.
1. Betrachten wir zuerst eine Gruppe, die Gelder einnimmt, aber daf�r keine
Gegenleistung erbringt. Dies wird als Ausnehmen bezeichnet. Es ist der
Zustand des "Austausches" von Dieben, Steuereintreibern, Regierungen und
anderen betr�gerischen Elementen.
2. Der zweite Zustand bezeichnet den teilweisen Austausch. Die Gruppe nimmt
Auftr�ge oder Geld f�r G�ter entgegen und liefert dann einen Teil oder eine
verdorbene Version von dem, was bestellt wurde. Dies wird "�bers Ohr hauen"
oder "Schulden machen" genannt, da sich die Gruppe immer mehr in Form
von Dienstleistungen oder G�tern verschuldet.
3.  Der  dritte  Zustand  ist  der  Austausch,  der  rechtlich  und  in  der
Gesch�ftspraxis
als  "fairer  Austausch"  bekannt  ist.  Man  nimmt  Bestellungen  und  Geld
entgegen
und liefert  genau  das,  was  bestellt  wurde.  Die  meisten  erfolgreichen
Gesch�fte
und Aktivit�ten arbeiten auf der Grundlage von "fairem Austausch".
4. Der  vierte  Zustand  des  Austausches  ist  nicht  �blich,  k�nnte  aber
Austausch
im �berfluss genannt  werden.  Hier  gibt  man  nicht  zwei  f�r  eins  oder
erbringt
Gratisleistungen, sondern man gibt etwas Wertvolleres als das, wof�r Geld
erhalten wurde. Beispiel: Eine Gruppe hat Diamanten zum Verkauf; ein
durchschnittlicher  Diamant  wird  bestellt;  die   Gruppe   liefert   einen
blauwei�en
Diamanten, der �ber dem Durchschnitt liegt. Sie liefert ihn auch prompt und
h�flich.
Nun, ob Sie es glauben oder nicht, das Beitragsaufkommen einer Org und der
Unterhalt  des  Kirchenstabs  h�ngen  davon  ab,  welcher  der  obigen  vier
Zust�nde des
Austausches bei a) der Org oder  Gruppe  oder  b)  dem  Mitarbeiter  in  der
Gruppe in
Gebrauch ist.
Falls  Nr.  1  Mode  ist,  werden  die  Einnahmen  mit  einer  Gr�ndlichkeit
versiegen,
die man kaum glaubt. Auch wenn das Fernsehen und Filme einem erz�hlen, dass
Gaunereien der einzige Weg sind, um reich zu werden,  ist  das  nicht  wahr.
Diejeni-gen,
die sich damit befassen, seien es  nun  Gangster,  unlautere  Gesch�ftsleute
oder
Regierungen, �berleben nicht lange. Je gr��er die Gruppe ist,  desto  l�nger
dauert es,
bis sie st�rzt, aber st�rzen wird sie ganz gewiss. Und  jemand,  der  nimmt,
aber nicht
gibt, schaufelt sich ziemlich schnell auf viele Arten sein eigenes Grab.
Der zweite Zustand, der des teilweisen Austausches, kann  eine  Gruppe  oder
Ein-zelperson
nur f�r eine bestimmte Zeit �ber Wasser halten. Das Endresultat ist ein
schmerzvoller Verlust des Status oder der Position und, absolut sicher,  der
Einnahmen.
Viele "L�nder der Dritten Welt" und selbst die gr��eren sind  im  Moment  in
dieser
Misere. Sie nehmen entgegen, aber produzieren  oder  geben  nicht  wirklich.
Darum
geht es bei der  Inflation.  Die  Reihen  der  Arbeitslosen  sind  voll  von
solchen Leuten.
Der dritte Zustand des "fairen  Austausches"  bewirkt  ein  Vorankommen  auf
eher
gleich   bleibender   Stufe.   Er   wird   als   ehrlich   angesehen,    ist
gesellschaftlich akzeptabel
und vom Gesetz her sehr rechtm��ig. Er  garantiert  jedoch  keine  Expansion
oder
Verbesserung einer Gruppe oder eines Einzelschicksals.  Man  hat  in  diesem
Zustand
gerade so ein Auskommen.
Der vierte Zustand ist  der  bevorzugte.  Er  ist  derjenige,  auf  dem  ich
versuche - und
seit einer Ewigkeit angestrebt  habe  -  zu  arbeiten.  Produzieren  Sie  im
�berfluss und
versuchen Sie, eine h�here Qualit�t als erwartet  zu  geben.  Erbringen  Sie
Ihre Leistung
und werden Sie ganz bestimmt daf�r bezahlt, aber bringen  Sie  eine  bessere
Leistung
und mehr, als in Auftrag gegeben wurde. Versuchen  Sie  immer  eine  bessere
Geschichte
zu schreiben, als erwartet wurde, versuchen Sie immer  eine  bessere  Arbeit
zu leisten,
als in Auftrag gegeben wurde. Seien Sie stets bem�ht um - und liefern Sie  -
immer
ein besseres Ergebnis, als erwartet wurde.
Das vierte obengenannte Prinzip ist im Gesch�ftsleben oder in der  Welt  der
Kunst
fast unbekannt. Es  ist  jedoch  der  Schl�ssel  zu  gl�nzendem  Erfolg  und
Expansion.
Es ist f�r die Org wahr; es ist f�r das einzelne Mitglied  des  Kirchenstabs
wahr.
Was eine Gruppe  betrifft,  so  gibt  es  noch  einen  anderen  Faktor,  der
bestimmt,
welcher der vier obigen Zust�nde in Gebrauch ist. Das ist der interne  Druck
der
Gruppe. Wo dieser nur von  F�hrungskr�ften  kommt,  wird  er  m�glicherweise
nicht
zur Wirkung gebracht. Wo er von den individuellen Gruppenmitgliedern in der
Gruppe selbst kommt,  ist  seine  Aktivierung  sichergestellt.  Die  interne
Forderung
von einem Mitarbeiter zum anderen  ist  das,  was  den  Zustand  der  Gruppe
wirklich
bestimmt und welcher der vier obigen Zust�nde ins Spiel kommt.
Indem die Org gemeinsam entscheidet, welche der vier obigen Prinzipien sie
befolgen  wird,  etabliert  sie  ihre  eigene  Stufe   von   Einnahmen   und
Langlebigkeit und
bestimmt damit ihren eigenen Zustand der Schrumpfung oder Expansion.
W�hrend es f�r eine F�hrungskraft ein Muss ist - das zu  befolgende  Prinzip
fest-zulegen,
so manifestiert sich dieses in der Realit�t nur aufgrund des Druckes von
den einzelnen Mitarbeitern oder anderen Personen innerhalb der Gruppe.
Die Gewerkschaften und Arbeiter in der Autoindustrie entschieden, dem Nr. 2
oben  zu  folgen.  Dies  f�hrte  den   Niedergang   herbei,   den   Sie   in
Automobilunternehmen
sehen k�nnen. H�tten sie sich f�r Nr. 3  entschieden,  w�ren  sie  nicht  in
Schwierig-keiten.
H�tten sie sich f�r Nr. 4 entschieden, w�rden  sie  es  jetzt  �ppig  haben.
Denn
die heutige Welt kennt eigentlich  kein  wahrhaft  gutes,  �konomisches  und
reparatur-unanf�lliges
Auto.
Die individuellen Stabsmitglieder einer Gruppe bestimmen die H�he  des  Bei-
tragsaufkommens
der Org und damit ihre eigenen Unterst�tzungszahlungen. Die
Org kann nicht mehr einnehmen, und den  Mitgliedern  des  Kirchenstabs  kann
nicht
mehr gegeben werden, als  durch  das  Prinzip  festgelegt  wird,  zu  dessen
Befolgung sie
sich entschieden haben.
Wenn sie Nr. 3 befolgen, werden sie zurechtkommen. Wenn sie jedoch Nr. 4
befolgen, werden sie wirklich bl�hen und gedeihen. Und es ist  das  einzige,
das
Expansion garantiert.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1982RB
REVIDIERT AM 25. JUNI 1998
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBO-H�TE
H�TE DES F�HRUNGSRATES
H�TE DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
H�TE DER FINANZABTEILUNG
ORGS
MISSIONEN
FINANZ-SERIE NR. 29
GELDMITTEL/RECHNUNGEN DEFINIERT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
HCO PL 28. Jan. 65 WIE MAN KREDITW�RDIGKEIT UND SOLVENZ
AUFRECHTERH�LT
HCO PL 2. M�rz 65 DIE ABLAGE VON
EINKAUFSAUFTR�GEN
HCO PL 4. M�rz 65 I KONTO F�R VORGEMERKTE ZAHLUNGEN
HCO PL 1. M�rz 66R DIE ORGANISATION DER F�HRUNGSABTEILUNG
Rev. 14.2.91 UND DEREN THEORIE UND ZWECK
HCO PL 3. Mai 66R RESERVE-FONDS
Rev. 2.2.91
HCO PL 2. Aug. 66 I VER�NDERUNG DER STATISTIKKURVE, STATISTIK
DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 5. Apr. 79RC II FSM- Serie Nr. 6
Rev. 14.2.91 NEUES FSM-KONTO
Solvenz besteht einzig aus  "Einnahmen  gr��er  als  Ausgaben"  und  daraus,
gen�gend
Einnahmen zu erzielen. Das  wird  anhand  des  Verh�ltnisses  von  fl�ssigen
Geldmitteln zu
den    offenen    Rechnungen    der    Organisation    beurteilt,     dessen
Berechnungsmethode beim
Aufbauen einer erfolgreichen Organisation von Wert ist.
FL�SSIGE GELDMITTEL
Folgendes  ist  zur  Berechnung  der  Statistik  fl�ssige  Geldmittel  einer
Organisation
zu verwenden:
DER BETRAG AN GELDERN AUF DER BANK, GEM�SS DEN KONTOAUSZ�-GEN
DER LETZTEN WOCHE, PLUS DEN FL�SSIGEN GELDMITTELN BIS 14.00
UHR DONNERSTAGS DER LAUFENDEN WOCHE, �BER DIE BERICHTET WIRD.
Die Statistik fl�ssige Geldmittel wird aufgrund abgeglichener Kontoausz�ge
berechnet.
Gelder, die  auf  einer  Geldmittel-Rechnungen-  Statistikkurve  erscheinen,
stehen
f�r  Geldmittel,  die   von   fr�heren   Zuteilungen   (Org-Reserven)   oder
gegenw�rtigen
Zuteilungen �brig geblieben sind. Die Geldmittel, die  auf  der  Geldmittel-
Rechnungen-Statistik
der Org erscheinen, m�ssen tats�chlich existieren und m�ssen tats�chlich
vorhandenen Geldern entsprechen, die ausgegeben werden k�nnen.
Einige Konten werden in  die  Berechnung  der  fl�ssigen  Mittel  nicht  mit
einbezogen,
um falsche Vorstellungen �ber die finanzielle Lage der  Org  zu  verhindern.
Dazu
geh�ren das Konto f�r vorgemerkte Zahlungen, das CVB- (Anspruchspr�fungsaus-
schuss-)
Konto, FSM-Konto f�r sofortige Auszahlungen, das Konto f�r Service
Completion Awards, das Geb�udefonds-Konto, Allgemeines Risikovorsorge-Konto
und das HCO-Buchkonto. Au�erdem werden die FBO-Konten hier  nicht  wie  Org-
Konten
behandelt und werden in die Berechnung der fl�ssigen Mittel nicht mit
einbezogen.
OFFENE RECHNUNGEN
Die Statistik offene Rechnungen einer Organisation wird folgenderma�en
berechnet:
DIE GESAMTSUMME ALLER VERBINDLICHKEITEN DER ORG, EIN-SCHLIESSLICH
DER BETR�GE VON KONTEN�BERZIEHUNGEN, F�LLIGEN
HYPOTHEKENRATEN, F�LLIGEN RATEN AUS ABZAHLUNGSK�UFEN
(RATENZAHLUNGSK�UFEN) SOWIE AUS DARLEHEN, SCHULDVERSCHREI-BUNGEN
ODER DES R�CKKAUFS VON GESELLSCHAFTSANTEILEN, ABER
NICHT DER GESAMTBETRAG VON VERBINDLICHKEITEN AUS HYPOTHEKEN,
ABZAHLUNGSK�UFEN (RATENZAHLUNGSK�UFEN) ODER DARLEHEN UND
SCHULDVERSCHREIBUNGEN.
Es w�re ziemlich unreal, bei der Berechnung  der  obigen  Verbindlichkeiten-
Statistik
der Org die Gesamtbetr�ge von Hypothekenschulden, Schulden aus Raten-k�ufen
(Mietk�ufen) und aller ausgegebenen Wertpapiere und Schuldverschreibungen
zusammenzuz�hlen, denn  verlangt  werden  von  der  Org  nur  die  laufenden
Zahlungen
auf  die  f�lligen  Verbindlichkeiten  oder  auf  eine  R�ckkaufaktion.  Die
Aufstellung
offener Rechnungen kann (wie die Praxis zeigt) als diese Statistik dienen.
Wenn die Unterabteilung f�r Auszahlungen die Aufstellung der  offenen  Rech-
nungen
anfertigt, muss sie Folder untersuchen, um ausstehende POs zu finden, die
in keinerlei  Aufstellung  erfasst  sind,  und  diese  auf  der  monatlichen
Aufstellung der
offenen  Rechnungen  auff�hren.  Die  Rechnungen  w�rden  dieselben   Konten
betreffen,
anhand derer die Statistik fl�ssige Geldmittel berechnet wird.
Die  einzige  Ausnahme  bei  der   Berechnung   der   Geldmittel-Rechnungen-
Statistik
betrifft das  Konto  f�r  vorgemerkte  Zahlungen.  Wo  eine  Verbindlichkeit
besteht, die
vom Konto f�r vorgemerkte Zahlungen  gedeckt  werden  sollte,  diese  Gelder
aber
nicht auf diesem Konto eingezahlt wurden, muss  der  ungedeckte  Betrag  der
Ver-bindlichkeit
auf der  Org-Statistik  offene  Rechnungen  gef�hrt  werden,  um  ein  wahr-
heitsgetreues
Bild der finanziellen Lage der Org zu geben.
Die offenen Rechnungen  bestehen  aus  der  gesamten  Ansammlung  von  Rech-
nungsaufstellungen
und Einkaufsrechnungen. Dies ergibt ein wahrheitsgetreues
Bild dessen, was gegenw�rtig geschuldet wird.
RECHNUNGEN ZWISCHEN ORGS
Rechnungen  zwischen  Orgs  m�ssen  w�chentlich  als  eine  gesonderte  Zahl
berichtet
werden; es handelt sich dabei um die Gesamtsumme der Betr�ge, die anderen
Organisationen geschuldet werden, ausgenommen jeglicher Rechnungen der
internationalen  Kirchenleitung.  Die  obige  Gesamtsumme  wird  nicht   der
Statistik
OFFENE RECHNUNGEN hinzugez�hlt, sondern stellt eine eigene Zahl dar, die
gesondert berichtet und grafisch dargestellt wird.
VERANTWORTUNG
Die einzigen gemeinsamen Verantwortlichkeiten eines F�hrungsrats umfassen
das Verh�ltnis von fl�ssigen Geldmitteln  zu  offenen  Rechnungen  der  Org,
ihre
Reserven und tats�chlichen Verm�genswerte  sowie  die  erfolgreiche  Leitung
der Org
insgesamt.
Jeder F�hrungssekret�r ist verantwortlich f�r und  wird  pers�nlich  an  den
Abtei-lungsgesamtstatistiken
seiner oder ihrer Abteilungen erkannt.
ZUSAMMENFASSUNG
Eine akkurate Berechnung der Geldmittel-Rechnungen- Statistik vermittelt
einem ein wahrheitsgetreues Bild von der  Solvenz  der  Org.  Durch  strikte
Anwen-dung
von Finanzrichtlinien kann eine wachsende und wohlhabende Organisation
geschaffen werden.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1982R
REVIDIERT AM 1. OKTOBER 1995
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DES
F�HRUNGSRATES
H�TE DER
BERATENDEN VERSAMMLUNG
FBO-H�TE
H�TE DER
FINANZABTEILUNG
UNTERABTEILUNGSLEITER
FINANZ-SERIE NR. 30
DIE VERANTWORTUNG F�R
DIE FINANZPLANUNG
(Dieser Richtlinienbrief modifiziert jede fr�here Ausgabe, die  besagt  oder
davon ausgeht,
dass die Finanzplanung f�r eine Org  ausschlie�lich  die  Verantwortung  der
Beratenden
Versammlung sei. Die Hauptverantwortung f�r  die  Finanzplanung  liegt  beim
F�hrungsrat,
denn  er  ist  das  leitende  Gremium,  das  f�r   die   Solvenz   der   Org
verantwortlich ist.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 26. Nov. 65R Finanz- Serie Nr. 31
Rev. 31.10.82 FINANZPLANUNG
HCO PL 21. Dez. 66 I BERATENDE VERSAMMLUNG
HCO PL 21. Dez. 66 II F�HRUNGSRAT
HCO PL 26. Okt. 68 F�HRUNGSRAT
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BAUFTRAGTE
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R
GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE) - ZWECK
HCO PL 27. Okt. 82RA Finanz- Serie Nr. 29
Rev. 23.9.89 GELDMITTEL/ RECHNUNGEN, DEFINIERT
Finanzplanung bedeutet, dass die Verm�genswerte einer Org und die Zuteilung
ihrer Gelder in einer solchen Weise gehandhabt werden,  dass  die  Einnahmen
die
Ausgaben �bersteigen.
Die grundlegende Zielsetzung jeglicher Finanzplanung ist es, den Wohlstand
und die Verm�genswerte der Organisation  zu  vergr��ern,  um  das  Erreichen
ihrer
Ziele, Zwecke und ihrer Expansion zu unterst�tzen.
Die Finanzplanung war urspr�nglich die  Verantwortung  der  Beratenden  Ver-
sammlung,
die   1965   aus   dem   HCO-F�hrungssekret�r   und    dem    Organisations-
F�hrungssekret�r
bestand; und es wurde als selbstverst�ndlich erachtet, dass sie
auch  den  Leitenden  Direktor  der  Org  mit  einschloss.  Im   Laufe   der
Entwicklung
des Organisationsmusters wurde der F�hrungsrat gebildet, und  danach  setzte
sich
die Beratende Versammlung aus den Abteilungssekret�ren zusammen.  (Bezugsma-
terialien:
HCO PLs 21. Dez. 66, Ausgabe I, BERATENDE VERSAMMLUNG, und
Ausgabe II, F�HRUNGSRAT.)
Trotz  dieser  Richtlinien,  die  klar  besagen,  dass  Finanzplanung   eine
vorrangige
Aufgabe des F�hrungsrats ist, wobei die  Rolle  der  Beratenden  Versammlung
darin
besteht, dem F�hrungsrat gegen�ber Ma�nahmen zwecks  Genehmigung  zu  origi-
nieren,
anzuraten und zu empfehlen, gibt es in einigen Bereichen anscheinend
immer noch Verwirrung dar�ber, wer  eigentlich  den  Hut  der  Finanzplanung
tr�gt.
Um Klarheit zu schaffen, Folgendes ist das korrekte Datum:
DER F�HRUNGSRAT IST F�R DIE FINANZPLANUNG VERANTWORTLICH;
UND HANDELT AUFGRUND DER EMPFEHLUNGEN DER BERATENDEN VER-SAMMLUNG
(UND DIESE, DIE BERATENDE VERSAMMLUNG, WIEDERUM
WIRD VON DEN UNTERABTEILUNGSLEITERN BERATEN).
Mit F�hrungsrat ist Folgendes gemeint: Der Rat, der  sich  aus  den  h�heren
F�h-rungskr�ften
der Org zusammensetzt - dem ED oder CO, dem HCO-F�hrungssekret�r,
dem     Organisations-F�hrungssekret�r     und     dem      �ffentlichkeits-
F�hrungssekret�r.
Mit Beratende Versammlung ist Folgendes gemeint: Die Versammlung, die sich
in erster Linie aus  den  Abteilungsleitern  der  Org  zusammensetzt  -  den
Abteilungs-sekret�ren.
(Wenn in einer Org  ein  vollst�ndiges  Esto-  System  existiert,  wird  die
Finanzplanung
von   den   Estos   durchgef�hrt   und   erfordert   die   Genehmigung   des
Finanzsekret�rs,
des F�hrungsrats und des Flag-Bank-Beauftragten. Bezugsmaterialien:  HCO  PL
7.
M�rz 72R I, Esto- Serie Nr. 1, DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE, und Tonband:
7203C06, Esto-Tonband Nr. 11, "F/ Nende Mitarbeiter, Teil I".)
In der Praxis sorgen die Unterabteilungsleiter  einer  Abteilung  gew�hnlich
daf�r,
dass  s�mtliche  n�tigen   Einkaufsauftr�ge   ihrer   Unterabteilungen   zum
Abteilungslei-ter
geschickt werden, zusammen mit einem vollst�ndigen CSW und Empfehlungen
�ber die Notwendigkeiten der Unterabteilung.
Die Beratende Versammlung trifft sich und  erstellt  unter  Ber�cksichtigung
der
Empfehlungen der Unterabteilungsleiter ihre vorgeschlagene Einnahmeplanung
und Finanzplanung f�r die Woche. Sie legt ihre Empfehlungen dem  F�hrungsrat
vor.
Der F�hrungsrat �berpr�ft unter Ber�cksichtigung der Solvenz und Expansion
die vorgeschlagene Einnahmeplanung und Finanzplanung. Er handelt aufgrund
der Vorschl�ge der Beratenden Versammlung und ebenso aufgrund irgendwelcher
Empfehlungen des FBO oder des STELLVERTRETENDEN FBO F�R MORE
(Bezugsmaterial: HCO PL 3. Sept. 82, Finanz-Serie Nr. 27, STELLVERTRETENDER
FBO F�R DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE [D/
FBO FOR MORE] - ZWECK) Er operiert auf der Grundlage der Bohnentheorie.
(Bezugsmaterial:  HCO  PL  19.   M�rz   71RA   II,   Finanz-Serie   Nr.   6,
BOHNENTHEORIE,
FINANZEN ALS WARE). Er achtet darauf, dass f�r die erfolgreiche Werbung und
das Anbieten von G�tern und Diensten der Org Pl�ne gemacht werden  und  dass
die
Geldmittel der Org sinnvoll zugeteilt werden,  sodass  die  Org  weit,  weit
mehr Geld-mittel
einnimmt, als sie ausgibt. Auf dieser Grundlage mag er der vorgeschlagenen
Finanzplanung etwas hinzuf�gen, abziehen, sie  verbessern  oder  genehmigen,
oder
sie  an  die  Beratende  Versammlung  zur   Korrektur   oder   �berarbeitung
zur�ckschicken.
Sobald die Finanzplanung einmal vom F�hrungsrat genehmigt ist, wird sie
zusammen mit dem vorgeschlagenen Einnahmeplan, der Kontenzusammenfassung,
der Rechnungszusammenfassung und der Aufstellung der  Einnahmen  von  Au�en-
st�nden
zum FBO geschickt. Der FBO ist die letztliche Genehmigungsautorit�t f�r
das FP der Org. Er �berpr�ft das FP pers�nlich und  l�sst  den  D/  FBO  for
MORE
jeden Teil des FPs �berpr�fen, der dessen Hut betrifft. Der FBO und  der  D/
FBO for
MORE sehen sich das FP unter dem Gesichtspunkt an, ob die zur Ausgabe vorge-
schlagenen
Geldmittel in mehr Produktion resultieren und der Org mehr Geldmittel
einbringen,  als  ausgegeben  werden.  Der  FBO  ist  nicht  dazu  da,   die
Finanzplanung
der Org selbst vorzunehmen. Er stellt sicher, dass  der  F�hrungsrat  diesen
Hut tr�gt
und verifiziert, dass sie tats�chlich korrekt gemacht wird, sodass sie  mehr
Einnah-men
und Produktion bewirkt. Wenn  er  zufrieden  gestellt  ist,  dass  alles  in
Ordnung
ist, gibt der FBO der Org ihre Zuteilung.
Die Linie geht von den Unterabteilungsleitern zur Beratenden Versammlung,
zum F�hrungsrat, zum FBO.
Der FBO ist zwar das letzte Genehmigungsterminal f�r  die  Zuteilung,  bevor
das
FP aktiviert werden kann, doch  der  F�hrungsrat  ist  vollst�ndig  f�r  die
Finanzplanung
der Org verantwortlich. Dies beinhaltet langfristige Finanzplanung wie  auch
das
w�chentliche  FP.  Letzten  Endes  liegt  das  finanzielle  Wohlergehen  der
Organisation
in den H�nden des F�hrungsrats. Das ist der  Grund,  weshalb  die  Statistik
des
F�hrungsrats Geldmittel/ Rechnungen der Org ist, da es  die  Statistik  ist,
die die
Kompetenz des F�hrungsrats reflektiert, die Finanzen der Org zu managen  und
eine
sehr solvente und erfolgreiche Org zu erschaffen. Wenn sich  der  Trend  des
Verh�lt-nisses
Geldmittel/ Rechnungen verbessert, wissen Sie, dass der F�hrungsrat seinen
Finanzplanungshut korrekt tr�gt.
Wenn ein F�hrungsrat oder irgendeines seiner  Mitglieder  diesen  Hut  nicht
tr�gt,
l�sst die Verantwortung f�r die Org als Ganzes zu w�nschen  �brig,  und  das
wird an
einem sich verschlechternden Trend des Geldmittel-Rechnungen-Verh�ltnisses
erkennbar werden.
Mit   Hilfe   von    gesundem    Finanzmanagement    kann    ein    aktiver,
richtliniengem��er
F�hrungsrat,  der  sich  an  seinen   Hut   h�lt,   eine   �berlebensf�hige,
expandierende und
erfolgreiche Org aufbauen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. NOVEMBER 1965R
REVIDIERT AM 31. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
H�TE DES F�HRUNGSRATS
H�TE DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
FBO-H�TE
H�TE DER FINANZABTEILUNG
FINANZ-SERIE NR. 31
FINANZPLANUNG
(Als dieser Richtlinienbrief im Jahre 1965 urspr�nglich  geschrieben  wurde,
geh�rte der Hut
der Finanzplanung der Beratenden Versammlung. Zu  dieser  Zeit  bestand  die
Beratende
Versammlung aus den h�heren F�hrungskr�ften der Org. Als sp�ter die  Sieben-
Abteilung-Organisierungstafel
eingef�hrt wurde, wurde die Beratende Versammlung zum F�hrungsrat,
und die  Versammlung  der  Abteilungsleiter  erhielt  den  Namen  "Beratende
Versammlung". Aufgrund
Verantwortung f�r die Finanzplanung  der  Org  jetzt  den  Abteilungsleitern
zufallen w�rde;
dies ist nat�rlich unm�glich, da der F�hrungsrat das Gremium  ist,  dem  die
Verantwortung
f�r die Solvenz der Org  obliegt,  wie  im  HCO  PL  vom  21.  Dez.  66  II,
F�HRUNGSRAT, klar
dargelegt ist.  Das  richtige  Datum  ist,  dass  der  F�hrungsrat  f�r  die
Finanzplanung
verantwortlich ist und unter Ber�cksichtigung der Ratschl�ge der  Beratenden
Versammlung
handelt,   w�hrend   die   Beratende   Versammlung    wiederum    von    den
Unterabteilungsleitern
beraten wird.
Daher ist dieser HCO PL auf den neuesten Stand gebracht worden; er  spiegelt
die �nderungen
wider,  die  sich  seit  der  urspr�nglichen  Herausgabe  vollzogen   haben,
einschlie�lich der Rolle
des FBOs im Zusammenhang mit der Finanzplanung.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 31. Okt. 82 Finanz- Serie Nr. 30
DIE VERANTWORTUNG F�R DIE FINANZPLANUNG
HCO PL 21. Dez. 66 II F�HRUNGSRAT
Die Richtlinienbriefe der Finanz- Serie
Finanzplanung bedeutet: Wie man mit den Geldmitteln und den Verm�genswerten
einer Org umgeht, sodass die Ausgaben stets unter den Einnahmen liegen.
Der Hut der Finanzplanung wird letzten Endes vom  F�hrungsrat  getragen,  da
er
die Verantwortung f�r die erfolgreiche F�hrung der Org als Ganzes tr�gt.
Er wird dabei von der Beratenden Versammlung unterst�tzt,  deren  Verantwor-
tung
es ist, den F�hrungsrat bei der Planung im Hinblick auf die Solvenz der  Org
zu
unterst�tzen und dem F�hrungsrat vern�nftige und �berlebensf�rdernde Handha-
bungen
f�r die Einnahmen und Verm�genswerte der Org vorzuschlagen. Die Beratende
Versammlung wiederum wird von den Unterabteilungsleitern beraten.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
dieser �nderung nahmen einige Mitarbeiter  f�lschlicherweise  an,  dass  die
endg�ltige
Sobald der F�hrungsrat die Finanzplanung durchgesehen und genehmigt hat,
wird sie an den FBO zur Genehmigung der  Zuteilung  weitergeleitet.  Es  ist
der Hut
des FBOs, die endg�ltige Entscheidung �ber die Zuteilung zu f�llen,  und  er
kann
die vorgeschlagene Zuteilung genehmigen, herabsetzen oder erh�hen; er  macht
dies
in   �bereinstimmung   mit   den   Richtlinien   der   Finanz-   Serie,   um
sicherzustellen, dass
seine Zuteilung zu erh�hten Einnahmen und  erh�hter  Produktion  f�hrt.  Bei
der
Aus�bung dieser Entscheidungsgewalt kann sich der  FBO  �ber  den  Vorschlag
des
F�hrungsrats  hinwegsetzen;  seine  Entscheidung  ist  endg�ltig.  Wenn  man
sieht,
dass  ein  F�hrungsrat  seinen  Finanzplanungshut  richtig  tr�gt  und   die
erforderlichen
Einnahmen sowie die erwartete Produktion von der Org bekommt, w�rde der FBO
dies einfach f�r sich selbst verifizieren, verifizieren, dass die  verlangte
Zuteilung
korrekt ist, und dann die genehmigte Zuteilung an die Org �berweisen.
Die Aktionen der Finanzplanung sind folgende:
1. Planung  der  Einnahmen.  Mit  dieser  Planung  wird  durchgesetzt,  dass
Marketing,
Werbung, Einschreibung und das Erbringen von Diensten stattfinden, was
zu Einnahmen f�hren wird.
Dies ist der erste Schritt in der Abfolge, denn Einnahmen m�ssen geschaffen
werden, bevor sie ausgegeben werden k�nnen.
2. Sicherstellen, dass das Finanzplanungs-Programm Nr. 1 f�r die Org  durch-
gef�hrt
und beibehalten wird.
3. Die Geldmittel bestimmen, die notwendig sind,  um  die  Planung  durchzu-
f�hren;
dies muss in �bereinstimmung mit dem HCO PL vom 19. M�rz
71RA II, Finanz- Serie Nr. 6, BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE,
gemacht werden.
4. Das Anweisen der Bezahlung von Rechnungen.
5. Das Anweisen n�tiger Verz�gerung in der Bezahlung gewisser Rechnungen.
6. Erledigung der finanziellen Angelegenheiten mit "Bezahlung  nach  Datums-
frist",
wie es in fr�heren Richtlinienbriefen beschrieben ist.
7. Die Grenze festlegen f�r die Einkaufsauftr�ge, die unterzeichnet werden
d�rfen.
8. Abteilungen oder Unterabteilungen, die sich in einem Zustand von Notlage
befinden, davon abhalten, irgendetwas anderes zu kaufen als unbedingt
notwendige Mittel f�r Werbung oder Porto.
9. Anpassung der Unterst�tzungszahlungen.
10.  Festlegung  der  Grenzen  f�r  die   Unterst�tzungszahlungen   an   die
Mitglieder
des Kirchenstabs, Zusch�sse f�r au�ergew�hnlichen Einsatz oder allge-meine
Zusch�sse und jegliche Genehmigung von Unterst�tzungszahlungen,
Zusch�ssen f�r au�ergew�hnlichen Einsatz oder allgemeinen Zusch�ssen.
11. �berpr�fung der  Spendenbeitr�ge,  um  sicherzustellen,  dass  f�r  alle
Dienste
der Org Spendenbeitr�ge festgesetzt sind und dass diese Spendenbeitr�ge
korrekt sind; wenn Anpassungen von Spendenbeitr�gen erforderlich sind,
ist die Genehmigung der internationalen Kirchenleitung daf�r einzuholen.
(Spendenbeitr�ge d�rfen nicht vor Ort in Orgs ohne Genehmigung von der
internationalen Kirchenleitung festgesetzt werden.)
12. Anweisen jeglicher �berweisungen von Geldmitteln.
13. Entscheidung �ber gro�e Anschaffungen.
14. Genehmigung zum Verkauf von Ausstattung oder Eigentum.
15. Entscheidung �ber Preisangebote f�r Ausstattung oder Eigentum.
Jede  Angelegenheit,  die  einen  Einfluss  auf  das  finanzielle  Wohl  der
Organisation
hat, muss  den  F�hrungsrat  passieren  oder  von  ihm  geplant  werden  und
Genehmigung
vom FBO erhalten.
WANN DIE FINANZPLANUNG GEMACHT WIRD
Die umfassende Finanzplanung f�r die Solvenz der Org muss zwar in Form von
mittelfristigen  Planungen  existieren  -  wie  es  sie  im  Finanzplanungs-
Programm Nr. 1
und in anderen l�ngerfristigen  Programmen  gibt,  die  mit  der  jeweiligen
strategi-schen
Planung f�r die Org im Einklang stehen - doch die unmittelbare Handhabung
der Einnahmen und Verm�genswerte der Org erfolgt auf w�chentlicher Basis.
Die w�chentliche Finanzplanung wird jeden Donnerstagabend (nachdem die
Woche zu Ende ist) gemacht und ist ein wesentlicher Bestandteil der  Sitzung
des
F�hrungsrats f�r die jeweilige Woche. Vom F�hrungsrat geht das  vollst�ndige
FP
zum FBO, damit dieser die endg�ltige Genehmigung erteilen kann.
Daher  sind  die  drei  Hauptaufstellungen,  die  f�r  eine   standardgem��e
Finanzpla-nung
stets erforderlich gewesen sind (die monatliche Aufstellung der Rechnungen,
die  monatliche   Kontenaufstellung   und   die   Aufstellung   einziehbarer
Au�enst�nde),
weiterhin erforderlich  und  werden  auf  monatlicher  Basis  erstellt;  sie
m�ssen jedoch
auch jede Woche f�r das w�chentliche FP  auf  den  neuesten  Stand  gebracht
werden.
AUSZAHLUNGSSEKTION
Die Auszahlungssektion liefert die Daten, ohne die eine Finanzplanung unm�g-
lich
ist.
Hier eine kurze Zusammenfassung der Daten, die f�r  die  Finanzplanung  not-
wendig
sind:
Die Auszahlungssektion legt jede erhaltene Rechnung in den Auszahlungsakten
ab. Sie legt auch jeden Einkaufsauftrag (sobald der Einkauf get�tigt  worden
ist) in
diesen Akten ab. (Bezugsmaterial: HCO PL 2. M�rz 65, DAS  ABLEGEN  VON  EIN-
KAUFSAUFTR�GEN)
Wiederholt anfallende Rechnungen und Einkaufsauftr�ge f�r  Materialien,  die
von
Firmen bezogen werden, von denen man regelm��ig Waren oder Dienste bezieht,
werden unter dem Firmennamen in Foldern abgelegt. Einmalige Rechnungen und
Einkaufsauftr�ge werden in  einem  allgemeinem  Folder  f�r  den  jeweiligen
Monat
abgelegt.
Die Auszahlungssektion hat ein vervielf�ltigtes  Formular  angefertigt.  Das
ist die
monatliche Aufstellung der Rechnungen.
Auf diesem Formular steht der Name  einer  jeden  Firma,  mit  der  die  Org
gesch�ftliche
Beziehungen unterh�lt, und unter jedem  Buchstaben  des  Alphabets  gibt  es
ausrei-chend
freien Raum, damit neue Firmen hinzugef�gt werden k�nnen.
Dieses Formular hat vier Spalten. Die erste ist f�r die Firma, der  die  Org
etwas
schuldet.  Die  zweite  ist  f�r  die  Gesamtsumme  der  Schulden   an   die
betreffende
Firma. In die dritte Spalte wird  der  Betrag  eingetragen,  der  �berf�llig
ist. Und in der
vierten Spalte steht der Monat, seit dem die Rechnung �berf�llig ist.
Alle Rechnungen werden sofort abgelegt,  wenn  sie  eintreffen.  Sie  werden
nicht
au�erhalb eines Folders gelassen und eingetragen. Sie werden in  die  Folder
einge-ordnet.
Das ist wichtig. Niemand darf Rechnungen bezahlen, die gerade mit der Post
angekommen sind, und sie dann irgendwo aufheben. Sie m�ssen sofort abgelegt
werden.
Dann nimmt man die Folder der Reihe nach und macht die  monatliche  Aufstel-
lung
der Rechnungen. Mit jedem Folder macht man Folgendes: Man �berpr�ft die
Rechnungen auf Richtigkeit, bringt sie in  Ordnung  und  tr�gt  sie  in  die
monatliche
Aufstellung der Rechnungen ein.  Einkaufsauftr�ge,  bei  denen  der  Einkauf
bereits
get�tigt  worden,  aber  noch  keine  Rechnung  eingetroffen   ist,   m�ssen
ebenfalls einge-ordnet
und in die monatliche Aufstellung f�r Rechnungen eingetragen werden,
denn dies ist Geld, das geschuldet wird - ob die Rechnung  nun  eingetroffen
ist oder
nicht.
Dieses System h�rt dann auf zu  funktionieren,  wenn  man  zu  viele  Folder
anlegt.
Nur ein wiederholt auftretender Gl�ubiger  verdient  einen  eigenen  Folder.
Das
w�re jemand, mit dem die Org regelm��ig Gesch�ftsbeziehungen unterh�lt,  wie
z.B.
das Elektrizit�tswerk, der  Hauseigent�mer,  der  Papierlieferant  usw.  Die
Rechnungen
und aktivierten Einkaufsauftr�ge f�r Gl�ubiger, die gelegentlich  auftreten,
kommen
in den monatlichen Rechnungsfolder f�r "Gelegentliches".
Jedes Mal, wenn eine monatliche Aufstellung f�r Rechnungen gemacht wird,
werden  die  Folder  der  vergangenen  Monate   (die   f�r   "gelegentliche"
Gl�ubiger), in
denen unbezahlte Rechnungen und verwendete Einkaufsauftr�ge,  f�r  die  noch
nicht
bezahlt  worden  ist,  enthalten  sind,  nochmals  durchgegangen   und   der
Aufstellung
hinzugef�gt.
Die vollst�ndige Aufstellung zeigt einem dann die  Gesamtsumme  des  Geldes,
das
die Org f�r diesen Monat schuldet.  Daher  gibt  es  f�r  jeden  Monat  eine
Aufstellung.
Obwohl diese Aufstellung auf monatlicher Basis gemacht und verwendet wird,
muss sie  nun  w�chentlich  auf  den  neuesten  Stand  gebracht  werden,  um
denjenigen,
die die Finanzplanung durchf�hren, ein genaues Bild zu vermitteln.
Die monatliche Aufstellung der Rechnungen, f�r die jeweilige Woche  auf  den
neues-ten
Stand gebracht, muss dem F�hrungsrat f�r seine w�chentliche Versammlung am
Donnerstagabend (die das FP mit einschlie�t) vorliegen.
BANKKONTENAUSGLEICHSSEKTION
Die Bankkontenausgleichssektion der Unterabteilung f�r Aufzeichnungen,  Ver-
m�genswerte
und Material (R.A.M. von engl. Records, Assets and Materiel) macht -
parallel  zur  monatlichen  Aufstellung  der  Rechnungen  -   den   neuesten
Bankbericht
�ber die Guthaben auf der Bank.
Diese Sektion gleicht (parallel zur monatlichen Aufstellung der  Rechnungen)
- alle
Kontoausz�ge  der  Bank  aus,  heftet  alle  ung�ltigen  Schecks   an   ihre
Kontrollab-schnitte
- kurz, sie stellt sicher, dass von Seiten der Bank keine Fehler oder Unter-
lassungen
gemacht wurden.
Dann wird eine monatliche Kontenaufstellung vorbereitet, welche  den  Betrag
auf
jedem Bankkonto zeigt. Dies ist  ebenfalls  ein  vervielf�ltigtes  Formular,
und es zeigt
die Namen  der  verwendeten  Banken,  die  uneingel�sten  Schecks,  usw.  Es
enth�lt
auch die Gesamtsumme an Geld auf der Bank.
Dieses Formular hat au�erdem einen Abschnitt f�r laufende Kredite,  die  die
Org
bezahlen muss.
Ist die monatliche Kontenaufstellung einmal gemacht, dann wird sie  w�chent-
lich
auf den neuesten Stand gebracht und dem F�hrungsrat am Donnerstagabend
f�r seine Finanzplanung vorgelegt.
AUFSTELLUNG EINZIEHBARER AUSSENST�NDEN
DIE SEKTION ZUR EINZIEHUNG VON
ZAHLUNGSVERPFLICHTUNGEN
Die Sektion zur Einziehung von  Zahlungsverpflichtungen  der  Unterabteilung
f�r
Einnahmen  legt  dem  F�hrungsrat  ein   Formular   vor,   das   Aufstellung
einziehbarer
Au�enst�nde genannt wird.
Dieses Formular enth�lt den Betrag an Geldmitteln, die von  Zahlungsverspre-
chen
eingezogen werden kann (m�glicherweise einziehbar), einen Betrag, der von
�berf�lligen Zahlungsversprechungen eingezogen werden kann, und  den  Betrag
an
Zahlungsversprechen, die anscheinend nicht eingezogen werden k�nnen. Die
Summe daraus ergibt die Gesamtsumme der auf Kredit erbrachten Dienste.
Es gibt die Gesamtsumme der Bezahlungen an, die w�hrend des vergangenen
Monats (vom ersten bis zum letzten Tag des Monats) eingegangen sind.
Es gibt die Zahl der Ausz�ge an, die im gerade vergangenen Monat verschickt
wurden.
Es gibt die Anzahl der  Personen  an,  die  �berf�llige  Zahlungsversprechen
haben
und deren Angelegenheit an den Direktor f�r  Clearing  �bergeben  wurde  und
dann
an Feldmitarbeiter weitergeleitet worden ist.
Die Aufstellung  einziebarer  Au�enst�nde  wird  dann  w�chentlich  auf  den
neuesten
Stand  gebracht  und  -  zusammen  mit  der  monatlichen   Aufstellung   der
Rechnungen
und der monatlichen Kontenaufstellung - dem F�hrungsrat am Donnerstagabend
f�r die w�chentliche Finanzplanung vorgelegt.
AKTIONEN DES F�HRUNGSRATS
Die erste Aktion des F�hrungsrats besteht darin,  die  drei  hier  erw�hnten
Formulare
vorzubereiten und daf�r zu sorgen, dass sie vervielf�ltigt werden.
Die  zweite  Aktion  des  F�hrungsrats  ist,   sicherzustellen,   dass   die
Finanzabteilung
so  organisiert  ist,  dass  sie  die  bereitgestellten   Formulare   leicht
ausf�llen kann,
dass ihre Akten so angelegt sind, dass es  gemacht  werden  kann,  und  dass
Personal
vorhanden ist, um diese Formulare auszuf�llen.
Die dritte Aktion des F�hrungsrats besteht darin, sicherzustellen, dass  die
Leute,
die  die  Formulare  ausf�llen,  diesen   hier   vorliegenden   und   andere
einschl�gige
Richtlinienbriefe kennen.
Die vierte  Aktion  des  F�hrungsrats  ist,  sicherzustellen,  dass  er  die
ordnungsge-m��en
Formulare erh�lt, dass sie jede Woche auf den neuesten Stand gebracht
werden und f�r die Verwendung bei der Finanzplanung bereit sind.
Die f�nfte und st�ndige Aktion des F�hrungsrats besteht darin, regelm��ig
sicherzugehen, dass die Formulare exakt ausgef�llt sind und die Angaben  den
Tatsa-chen
entsprechen  und  dass  sie  nicht  allgemein  gehalten  sind   oder   "grob
gesch�tzt"
werden.
Die  sechste  und  wichtigste  Aktion  besteht   darin,   jede   Woche   die
Finanzplanung
auf der Grundlage dieser drei Formulare  zu  machen,  den  Einkaufsauftr�gen
oder
der Anzahl an Personal Grenzen oder Beschr�nkungen aufzuerlegen oder das zu
tun, was eben notwendig ist, um zu erreichen, dass "die Ausgaben  unter  den
Ein-nahmen
liegen" und dass die Org solvent wird oder bleibt.
Ist die Finanzplanung abgeschlossen, dann leitet der F�hrungsrat das  FP  an
den
FBO weiter, damit dieser die endg�ltige Genehmigung daf�r gibt.
EINNAHMEN
Die Aktionen des F�hrungsrats, die darin bestehen, den Abteilungen auf der
Grundlage der Abteilungsgesamtstatistik Zust�nde zuzuweisen, Ma�nahmen zu
ergreifen, um Abteilungen in Notlage wieder in Ordnung zu bringen,  Zust�nde
von
�berfluss zu verst�rken und standardgem��e Werbung durchzusetzen, gem�� HCO
PL 20. Nov. 65R I, DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION, werden die
Einnahmen auf einem Aufw�rtstrend halten.
Es ist wesentlich wichtiger, die Einnahmen hinaufzutreiben, als  Geld  durch
Ein-schr�nkungen
in der Finanzplanung zu sparen. Mit Recht setzt die Formel f�r den
Zustand Notlage das Sparen hinter die Werbung. Werbung kommt zuerst.
Aber  gutes  Haushalten  (Sparen)  ist  auch  entscheidend.  Dies  wird   im
Verh�ltnis
zu den Einnahmen gemacht.
Wenn die Einnahmen sehr niedrig sind, sperrt der  F�hrungsrat  einfach  alle
POs,
au�er sie sind f�r die Werbung entscheidend.
Befindet  sich  eine  Abteilung  im  Zustand  Notlage,   dann   sperrt   der
F�hrungsrat
einfach alle POs,  die  f�r  die  Werbung  in  dieser  Abteilung  nicht  von
h�chster Wich-tigkeit
sind. (Eine Abteilung in Notlage neigt manchmal dazu, �bertriebene oder
unkluge Eink�ufe zu verlangen.)
DAS UNTERZEICHNEN VON SCHECKS
Die Scheck-Unterzeichnungs-Linie enth�lt alle drei der oben aufgef�hrten
Berichte, und zwar jeweils den, der gerade auf den neuesten  Stand  gebracht
wurde,
sowie einen Addierstreifen, auf dem alle Betr�ge der  seitdem  ausgestellten
und aus-gezahlten
Schecks aufgef�hrt sind.
Die  Richtlinie  �ber  das  Unterzeichnen  von  Schecks,  wie  sie   bereits
herausgege-ben
ist, verlangt daher  die  anderen  beiden  monatlichen  Berichte  sowie  die
anderen
aufgef�hrten Punkte.
F�gen Sie dieser Richtlinie auch noch hinzu,  dass  ein  Scheckunterzeichner
auch
die neuesten herausgegebenen Anordnungen der genehmigten Finanzplanung vor
sich haben muss, bevor er einen Scheck unterschreiben darf.
Es  ist   sehr   leicht,   eine   Scheck-Unterzeichnungs-Linie   mit   einer
Finanzplanungs-linie
durcheinander zu bringen.
Es sind jedoch zwei v�llig verschiedene Dinge.
Man unterzeichnet Schecks erst, nachdem die Finanzplanung gemacht und
genehmigt  worden  ist  und  wenn  man  die   vollst�ndigen   Berichte   der
Finanzplanung
und der Entscheidungen, die getroffen wurden, vor sich liegen hat.
Das Unterzeichnen von Schecks ist eine zweitrangige Aktion, und es ist das
Ergebnis der Entscheidungen der Finanzplanung.
Man bezahlt nur das, was die Finanzplanung zur Bezahlung genehmigt hat, und
in der angeordneten Weise.
AKTIONEN DER AUSZAHLUNGSSEKTION
Wenn die Finanzplanung angibt, was zu  bezahlen  ist  und  was  nicht,  dann
berei-tet
die Auszahlungssektion die Schecks vor und schickt sie alle zusammen an die
Scheckunterzeichner.
Schecks, die w�hrend der Periode unterzeichnet werden, werden nur auf der
Grundlage einer  Genehmigung  durch  die  Finanzplanung  unterzeichnet,  wie
z.B.:
"Die Frankiermaschine, FSM-Provisionen, Bargeld f�r  kleinere  Ausgaben  bis
zur
Summe _______ k�nnen in der kommenden Woche bezahlt werden." Dies ist - als
Teil des Finanzplanungsprotokolls eines jeden Treffens  -  die  Richtschnur,
anhand
derer die Schecks jede  Woche  vorbereitet,  den  Unterzeichnern  vorgelegt,
unter-zeichnet
und abgeschickt werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn nicht alle diese Aktionen durchgef�hrt  werden,  kann  eine  Org  nicht
wirklich
bl�hen und gedeihen,  denn  sie  hat  eine  schlechte  Kreditw�rdigkeit  und
allgemein
Schwierigkeiten.
Man muss die Einnahmen hereinbekommen. Das wird durch die Planung der
Einnahmen, durch das Verlangen von Einnahmen und dadurch erreicht, dass man
die Abteilungen dazu bringt, ihre richtigen Werbeaktionen durchzuf�hren  und
ihre
Statistiken oben zu  halten.  Das  l�uft  folgenderma�en  ab:  Man  hat  die
Abteilungsge-samtstatistiken,
weist auf dieser Grundlage Zust�nde zu, untersucht Abteilungen in
Notlage und bringt sie in Ordnung und  verst�rkt  die  Aktionen,  die  einen
Zustand
von �berfluss hervorgebracht haben, und dies  geschieht  auf  der  Grundlage
einer
pers�nlichen Untersuchung durch den F�hrungsrat. Dies  ist  der  erste  Teil
des Zuwei-sens
von Zust�nden f�r Abteilungen durch den F�hrungsrat. Manchmal, wenn der
Zustand Notlage in einer Abteilung zu lange  anh�lt,  muss  der  F�hrungsrat
unter
dem  Personal  dieser  Abteilung  eine  �berpr�fung  am  E-Meter  und   eine
�berpr�fung
der F�lle der Leute anordnen, denn es ist dort  mit  Sicherheit  ein  SP  am
Werke.
Durch die Finanzplanung sch�tzt man das, was man wie oben  beschrieben  ein-
nimmt.
Die Unterzeichner der Schecks und Einkaufsauftr�ge sind nicht unbedingt
Mitglieder des F�hrungsrats, aber - egal ob sie es sind  oder  nicht  -  die
letzte
genehmigte Finanzplanungsdirektive ist f�r sie voll und ganz ma�gebend.
Die Finanzplanungsdirektive der Woche wird sofort herausgegeben, nachdem
das   FP   endg�ltig   genehmigt   worden   ist;   sie   wird   als   lokale
F�hrungsanweisung
herausgegeben, mit der Woche und "Finanzplanung" als �berschrift, wie z.B.:
FINANZPL ANUNG F�R DIE WOCHE VOM ________.
Die Finanzplanung ist der zweite Teil des Zuweisens von Zust�nden f�r Abtei-
lungen
durch den F�hrungsrat.
In dieser Direktive erscheint auch  die  langfristige  Finanzplanung.  Diese
langfristige
Planung ist nicht bindend  und  wird  oft  angesichts  aktueller  Ereignisse
ge�ndert. Sie
dient als Richtschnur, anhand derer andere F�hrungskr�fte vorl�ufig planen
k�nnen.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE ORGS
ALLE F�HRUNGSKR�FTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE F�R DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED F�R SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. M�rz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs F�R DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN F�R GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO F�R
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
F�R GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt f�r diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer f�r  F�lle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
ber�hmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO f�r das Marketing von Org-Ressourcen f�r  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken l�sst sich sofort  auf  die  Funktionsunf�higkeit  des  FCCI-PO-
Postens zur�ck-f�hren.
Der Posten funktionierte einst gut im B�ro des Staff Captain  [Kapit�ns  f�r
den Stab]
und hat im B�ro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] f�r  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzb�ro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schl�sselfunktion besteht darin, daf�r zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
h�chsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  B�ro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Br�cke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivit�tsvolumen ankurbelt, indem er daf�r
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO k�mmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen gr��er sind als die Ausgaben, dass  die  T�tigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab f�r  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erh�lt und dass Flag f�r seine guten Betreuungsleistungen f�r die Org
entsch�digt wird. Und all dies erm�glicht  es  der  Org  dann,  in  gr��erem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verl�uft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  f�r  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und gro�em Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  n�tzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-st�nde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED f�r Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
sch�dlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man m�chte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
au�erdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED f�r Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und t�tig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollst�ndig
Beitr�ge  f�r  G�ter  oder  Dienste,  aber  wenn  G�ter  und  Dienste  nicht
vollst�ndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollst�ndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
h�lt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die L�sung f�r jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder f�r eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im �berfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtm��ig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzurei�en, einen D/CO oder D/ ED  f�r  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) f�r Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  pers�nlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  H�nden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollst�ndige  oder   teilweise   Beitr�ge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten f�r Call-ins auf Posten, der den Hut �bernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  T�tigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED f�r Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
S�NLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig daf�r, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
�bergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  daf�r  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgef�hrt werden, tr�gt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination f�r s�mtliche Org-Aktivit�ten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autorit�t und die  Schlagkraft,  um  daf�r
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tats�chlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, erm�glicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollst�ndig zu tragen, und es erm�glicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) f�r Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  j�ngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdr�ckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  f�r  Service  und  Austausch  die
zus�tzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzb�ro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausr�umung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdr�ckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Vers�umnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausf�hrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
f�r einen
derartigen Bericht wird zur  Verf�gung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  h�chsten
Austausch-stufe.
Und es ist die h�chste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivit�t  des
D/CO
oder D/ ED f�r  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
�berfluss!
L. RON HUBBARD
GR�NDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 33
�BERLEBENSF�HIGKEIT
DER ENTSCHEIDUNGSPUNKT EINER ORG
Ich habe eine neue Statistik entdeckt,  die  die  �berlebensf�higkeit  einer
Org
misst. Es handelt sich um die tats�chlichen Einnahmen der Org, wie sie  sich
gegen�ber
ihrem FP Nr. 1 darstellen.
Ein FP sollte Ihnen den Entscheidungspunkt der Org aufzeigen.
Sie k�nnen daher Ihr GI im Verh�ltnis zu Ihrem CGI  in  Beziehung  zum  Ent-
scheidungspunkt
der Org setzen und durch Vergleich der beiden Zahlenwerte
feststellen, ob die Org solvent ist.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983
AUSGABE II
HERAUSGEGEBEN AM 4. NOVEMBER 2000
VERLAGS-ORGS
FBO
FINANZ-SERIE NR. 34
DIE FORMEL F�R DIE KOSTENRECHNUNG
VON VERLAGS-ORGS
Die Formel f�r die Kostenrechnung von Verlags- Orgs lautet:
DIE AUFSTOCKUNGSKOSTEN F�R DEN LAGERBESTAND PLUS DIE LAUFEN-DEN
AUSGABEN DER GESELLSCHAFT GEGEN�BER DEN BRUTTOUMS�TZEN
DER GESELLSCHAFT.
Dies braucht eine andere Art der Berechnung als beim Geldmittel/ Rechnungen-
Verh�ltnis.
Geldmittel/ Rechnungen ist eine andere Sache.
Da zum Beispiel die Unterst�tzungszahlungen an den Stab  einer  Organisation
bei
der Berechnung der  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistik  nicht  mitgerechnet
werden,
besteht  hier  eine   zus�tzliche   laufende   Verbindlichkeit.   Oder   die
Organisation stockt
ihre Best�nde nicht mehr auf und verbraucht sie  einfach  v�llig,  was  sich
gew�hnlich
nicht in der Geldmittel/ Rechnungen- Statistik zeigt. Und  pl�tzlich  k�nnte
man eine
bankrotte Organisation haben.
Daher ben�tigt man ein Bild  von  der  Solvenz  der  Org  und  diese  Formel
liefert
einem dieses Bild.
Die Formel ist sehr wichtig.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSB�RO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. AUGUST 1983RA
REVIDIERT AM 4. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELF�LTIGEN
ALLE F�HRUNGSSEKRET�RE
H�TE DES F�HRUNGSRATS
ABTEILUNGSLEITER
H�TE DER BERATENDEN
VERSAMMLUNG
FBOS
D/FBOS
FINANZ-SERIE NR. 35
FINANZPLANUNGS-PROGRAMM
NR. 1
Bezugsmaterialien:
LRH ED 55 INT 10. Dez. 69 FINANZPLANUNGS-PROGRAMM Nr. 1
LRH ED 79 INT 30. Jan. 70 FINANZPLANUNGS-PROGRAMM Nr. 1, ZUSATZ
Sorgf�ltig geplanter Umgang mit Finanzen wird eine Organisation zur Folge
haben,  die  nicht  nur  solvent  ist,  sondern  auch  auf  einer   gesunden
Gradientenskala
expandiert.
Um dies zu erreichen, muss eine Organisation als Erstes folgende Dinge  ein-
sch�tzen:
1. Wie viele Mitglieder des Kirchenstabs werden grunds�tzlich  ben�tigt,  um
die
Organisation zu f�hren und am Laufen zu halten?
a. Wie hoch sollten gem�� Ihrem bew�hrten Unterst�tzungszahlungen- und
Zuschuss-System die Unterst�tzungszahlungen des Kirchenstabs pro
Woche sein?
2. Wie viel wird  f�r  die  organisatorisch  wichtigen  Grundnotwendigkeiten
ben�-tigt,
nur um die WEITERE EXISTENZ der Organisation zu sichern:
a. Wie hoch ist die w�chentliche Miete (oder Hypothekenrate oder die
R�ckzahlungsrate f�r ein Darlehen von den Reserven)?
b. Wie hoch sind die w�chentlichen Telefonkosten?
c. Wie hoch sind die w�chentlichen Stromkosten?
d. Wie hoch sind die w�chentlichen Wasserkosten?
e. Wie  hoch  sind  die  w�chentlichen  Steuerabgaben,  (Verm�gens-,  Grund-
steuer)?
f. Was sind die w�chentlichen Kosten, um alle anderen Steuern abdecken
zu k�nnen, sowie k�rperschaftliche oder rechtliche Angelegenheiten?
g. Wie viel wird w�chentlich f�r Erdgas oder Brennstoffe ben�tigt?
h. Wie viel ben�tigt die Haus- und Grund- Sektion f�r die Instandhaltung
der Organisationsgeb�ude und des MEST?
i. Falls das Geb�ude Eigentum ist, wie viel wird w�chentlich  f�r  Verbesse-
rungen/
Instandhaltung des Geb�udes ben�tigt, um es zu erhalten und
seinen Wert zu steigern?
j. Wie hoch ist die w�chentliche Tilgungsrate f�r das Geb�ude und  die  Aus-
stattung
der Org?
k. Was sind die w�chentlichen Ausgaben f�r st�ndigen B�robedarf wie
Stifte, Folder, Kohlepapier, Heftklammern, B�roklammern usw.?
l. Wie viel betr�gt w�chentlich die Versicherung f�r das Org-Geb�ude und
anderen Besitz?
m. Wie hoch sind Ihre w�chentlichen f�nf Prozent an  Ihr  Allgemeines  Risi-
kovorsorge-
Konto, um per HCO PL vom 3. Mai 66R, RESERVE-FONDS,
eine R�cklage aufzubauen?
n. Wie hoch ist Ihr w�chentlicher Betrag an den Geb�udefonds per HCO PL
vom 18. Jan. 65, GEB�UDEFONDS-KONTO?
o. Wie viel geht als Ihre w�chentliche R�cklage an Ihr Org-Reserve-Konto?
3. Wie viel wird f�r grundlegende Werbeaktionen ben�tigt:
a. Was kosten Umschl�ge, Briefpapier und Porto f�r soundso viele Briefe,
die w�chentlich von Briefregistraren verschickt werden?
b. Wie viel ben�tigt man,  um  w�chentlich  weiterhin  Vorauseinschreibungs-
Pakete
zu erstellen und diese zu verschicken?
c. Wie hoch sind im Schnitt die w�chentlichen Kosten f�r den Versand eines
Magazins oder anderer Massensendungen, um sie einmal pro Monat an
Ihre gesamte Adressenliste zu versenden?
d. Was kostet es im Schnitt pro Woche, Beitragskontenbl�tter an Mitglieder
zu schicken, die der Organisation Geld schulden?
e. Was kostet es, w�chentliche Informations-Pakete an Ihre "Neuen Namen"
(Mitgliedschaftsinteressenten) zu versenden?
f. Was sind die Werbekosten f�r Ihre grundlegenden Abt.-6-Dienste?
g. Wie hoch sind  die  w�chentlichen  Kosten,  um  irgendwelche  Awards-Pro-
gramme
zu finanzieren?
h. Was kostet es pro Woche, Ihre FSMs zu betreuen und ihnen Materialien
zum Selektieren von Personen f�r die Org zukommen zu lassen?
i. Wie hoch  sind  die  sonstigen  Werbekosten,  die  f�r  den  Verkauf  von
Diensten,
B�chern, aufgenommenen LRH-Vortr�gen und anderen Buchladenartikeln
ben�tigt werden, damit die Mitgliedschaftsinteressenten immer zahlreicher
werden?
j. Was kostet es, Ihr HCO-Buchkonto aufzuf�llen, falls ein  gr��eres  Gutha-
ben
ben�tigt wird, um das Buchladen-Lager auf das erforderliche Ausma�
aufzustocken, neue Materialien zu erwerben oder vergangene Lager-Verluste
in Ordnung zu bringen?
4.    Was    kostet    die     Aufrechterhaltung     Ihrer     grundlegenden
Kommunikationslinien
pro Woche:
a. Wie hoch sind Ihre w�chentlichen Zahlungen an Flag? Obwohl dies
durch den FBO versendet wird, sind dies Zahlungen  f�r  Dienste  der  inter-
nationalen
Kirchenleitung an die Org und entstammen den korrigierten
Bruttoeinnahmen der Org.
b. Wie hoch sind Ihre w�chentlichen internen Ausgaben f�r Mimeo und/
oder an FOLO? Es beinhaltet die Wiedervervielf�ltigung aller Ausgaben,
die f�r die Verteilung an Mitarbeiter  bestimmt  sind,  Formulare  f�r  Org-
Angelegenheiten,
Mimeo-Akten, Newsletters und Zahlungen an FOLO
f�r Mimeo-Material, das an Ihre Org geschickt wurde.
c. Wie hoch sind die w�chentlichen Fracht-, Porto-  und  Telexkosten,  damit
die
Org in Kommunikation mit der �berregionalen Kirchenleitung bleiben kann?
d. Wie hoch sind Ihre  durchschnittlichen  w�chentlichen  Kosten  f�r  Film-
Leasing?
e. Wie hoch sind die durchschnittlichen w�chentlichen Kosten f�r das
Abspielen von LRH-Vortr�gen f�r das breite Publikum?
5. Wie viel wird f�r grundlegende Aktionen zur Durchf�hrung von Diensten
ben�tigt:
a. Was kostet Knetmasse w�chentlich?
b. Was kostet es, zugelassene Tonbandger�te einsatzbereit zu halten?
c. Wie hoch sind die w�chentlichen Kosten, um Mimeo-Formulare vorr�tig
zu halten? (Auditor-Berichtsformulare,  Laufzettel,  Pink-Sheets,  Auditing-
listen
usw.)
d. Was kostet Worksheet-Papier f�r Auditoren pro Woche?
e. Wie viel wird w�chentlich f�r Kursmaterialien per HCO PL vom 16. M�rz
71R I, WAS IST EIN KURS? ben�tigt? (Nachschlagewerke, Bulletins,
Richtlinienbriefe, W�rterb�cher, �bersetzte LRH-Vortr�ge, usw.)
f. Wie viel ben�tigt man w�chentlich an Materialien f�r eine komplette
Qualifikationsabteilungsbibliothek und Hut-Packs f�r die Mitglieder des
Kirchenstabs?
g. Wie hoch sind die w�chentlichen Zahlungen f�r  Ausbildung  von  Mitarbei-
tern
des Kirchenstabs in einer h�heren Org, einschlie�lich aller Zahlungen
f�r vergangene Ausbildung, die noch nicht komplett geleistet wurden?
(Anmerkung: Das HCO-Buchkonto hat seine eigene, gesonderte Finanzplanung
und wird gesondert, unter der Aufsicht des D/ FBO for MORE,  verwaltet.  Wie
es
verwendet  wird,  ist  nicht  Thema  des  w�chentlichen  FPs  der  Org.  Die
folgenden
Punkte werden gew�hnlich behandelt, wenn ein FP Nr. 1 f�r das HCO-Buchkonto
gemacht wird.)
6. Wie viel wird ben�tigt, um den Verkauf von LRH-B�chern, E-Metern,  aufge-
nommenen
LRH-Vortr�gen, Abzeichen und anderen Artikeln des HCO-Buch-kontos
durchf�hren zu k�nnen:
a. Wie hoch sind die w�chentlichen Durchschnittskosten,  um  Artikel  aufzu-
stocken,
die verkauft wurden?
b. Wie hoch sind die w�chentlichen Kosten f�r Werbung und Marketing
von Artikeln des Buchkontos?
c. Wie hoch muss die R�cklage sein, um neue Artikel wie neue B�cher oder
aufgenommene LRH-Vortr�ge erwerben zu k�nnen?
d. Wie hoch sind die w�chentlichen Versand- und Verpackungskosten f�r
schriftliche Bestellungen?
Die obige Liste bildet die Richtlinien f�r jede  Org,  die  ihr  FP-Programm
Nr. 1
errechnet.
Sea-Org- Orgs und -Einheiten m�ssten die grundlegenden Versorgungskosten
ihrer hauptamtlich t�tigen Mitglieder  hinzuf�gen,  wie:  die  w�chentlichen
Unter-st�tzungszahlungen
an ihre Mitglieder, Essen, medizinische und zahn�rztliche Ver-sorgung,
regelm��ig anfallende Reinigungsmittel, regelm��iger Bedarf f�r Unterkunft
und  �bernachtung,  Kinderpflege,  Uniformen  f�r  die  Mannschaft,  W�sche,
Transport,
usw.
Eine Management- Org k�nnte auch andere  regelm��ige  Ausgaben  haben;  bei-
spielsweise
k�nnte ein w�chentlicher Betrag f�r Missions-Ausgaben (Action Bureau)
zur�ckgelegt werden m�ssen, usw.
Jede  Org  m�sste  die  obige  Liste  auf  irgendwelche  zus�tzlichen   oder
unn�tigen
Ausgaben hin �berpr�fen und m�sste  dann  ihr  FP  Nr.  1  entsprechend  den
Funktionen
der Org ausarbeiten.
WIE MAN DIESES PROGRAMM VERWENDET
Nachdem Sie sorgf�ltig Ihre w�chentlichen Kosten gem�� obiger Liste ausgear-
beitet
haben, wissen Sie nun genau, welche Einnahmen Sie w�chentlich ben�tigen,
um existieren und werben zu k�nnen. Wenn Sie diesen Umfang an Einnahmen
nicht  w�chentlich  machen,  werden  Sie  sofort  erkennen,  dass  Sie  mehr
ausgeben, als
Sie einnehmen. Und an diesem Punkt muss alles getan werden, um mehr  Dienste
an
Ihre Mitglieder gegen Spendenbeitr�ge zu geben.
Eine Organisation k�nnte  sich  in  der  Situation  befinden,  wo  sie  mehr
ausgegeben
als eingenommen hat - mit anderen Worten -, sie hat  h�here  Rechnungen  als
Geld
zur Verf�gung, um diese zu bezahlen. Nun das  bringt  eine  Organisation  in
einen
Gefahrzustand bez�glich  der  Gesellschaft,  die  im  Allgemeinen  nach  dem
Prinzip
verf�hrt: "Zahlen Sie innerhalb von 30 Tagen, sonst passiert was."
Eine  Organisation  in  dieser  Situation  muss   deshalb   mehr   Einnahmen
erarbeiten
als nur f�r die grundlegenden w�chentlichen Ausgaben. Deshalb m�ssen alle
Geldmittel, die �ber ihre grundlegenden Ausgaben hinaus eingenommen werden,
daf�r verwendet werden, ihre Rechnungen zu bezahlen,  wobei  man  sorgf�ltig
darauf
achtet, dass Zahlungen gem�� Datumsfrist und gem�� Richtlinien durchgef�hrt
werden, w�hrend man drohende Gl�ubiger entsprechend ber�cksichtigt.
Wenn sich die Organisation nicht l�nger  in  einem  Gefahrzustand  bez�glich
der
Gesellschaft befindet und  mehr  Einnahmen  als  Rechnungen  hat,  kann  sie
Schritt f�r
Schritt ihre  �bersch�ssigen  Einnahmen  dazu  verwenden,  mehr  Werbung  zu
machen,
weitere Mitarbeiter einzustellen, um h�here Einnahmen zu erzielen, um mehr
Werbung zu machen  und  um  weitere  arbeitserleichternde  Einrichtungen  zu
kaufen,
um verst�rkt Werbung zu betreiben usw.
Es gibt viele M�glichkeiten, wie eine Organisation an arbeitserleichternde
Einrichtungen  kommt,  wie  z.B.  St�hle,  Schreibtische,  Schreibmaschinen,
Adressier-maschinen,
Mimeo- oder Offsetmaschinen, ohne damit die Organisation in Schulden
zu st�rzen und ihr riesige,  monatliche  Kosten  zu  verursachen,  die  ihre
Solvenz
�bersteigen. Man kann preiswerte gebrauchte Ausstattung kaufen, w�hrend die
Organisation Geldmittel zur�cklegt,  bis  sie  den  vollen  Neupreis  zahlen
kann, oder
sie  kann  Ausstattungsgegenst�nde  "leasen"  und  sich  das   Vorkaufsrecht
sichern.
Es gibt bez�glich Einnahmen eine eindeutige Maxime: JE GERINGER DIE
EINNAHMEN EINER ORGANISATION ODER EINES INDIVIDUUMS SIND,
DESTO SORGF�LTIGER UND KL�GER MUSS DIE FINANZIELLE PLANUNG
GEMACHT WERDEN.
ZUSATZ ZUM PROGRAMM
Als das FP-Programm Nr. 1 zum ersten  Mal  vorgestellt  wurde,  machten  die
ersten
Berichte �ber seine  Verwendung  es  erforderlich,  das  Programm  n�her  zu
erl�utern.
Die erste Organisation, die Befolgung  berichtete,  hatte  durchschnittliche
Einnahmen
von � 3  pro Woche, stellte jedoch beim Durchf�hren des FP-Programms Nr. 1
fest, dass ihre Betriebskosten, Werbungskosten und Geldmittel, die  aufgrund
f�lliger
Zahlungsbefehle gegen�ber der Organisation ben�tigt wurden,  sich  auf  �  5
die
Woche beliefen. Daraufhin wurde freudig entschieden, dass  die  Organisation
mehr
Einnahmen  machen  m�sse.  Nun,  das  war   nicht   alles,   was   mit   dem
Finanzplanungs-Programm
Nr. 1 beabsichtigt wurde.
Als  das  Finanzplanungs-Programm  Nr.  1   vorgestellt   wurde,   war   die
�berlegung,
dass die grundlegenden Kosten der  Organisation  GERINGER  sein  w�rden  als
ihre
Einnahmen, dass jedoch solche grundlegenden Kosten dem F�hrungsrat eine Vor-
stellung
vermitteln w�rden, wie viel Einnahmen sie erzielen m�ssten, um gerade
noch zu �berleben, und nur selten einmal w�rde es zus�tzliche  Anstrengungen
der
Organisation  erfordern,  um  ihre  Einnahmen  auf  die  H�he  ihres  blo�en
Existenzni-veaus
zu bringen.
Daher wurde diesem Programm Folgendes hinzugef�gt:
A. Nachdem die oben aufgef�hrten Aktionen abgeschlossen wurden, sollen die
durchschnittlichen w�chentlichen korrigierten Bruttoeinnahmen der letzten
vier Monate errechnet werden.
B. Wenn die grundlegenden Ausgaben der Organisation h�her sind als die
durchschnittlichen w�chentlichen CGI-Einnahmen (corrected gross income
= korrigierte Bruttoeinnahmen), m�ssen die Betriebskosten reduziert und die
Ausgaben der Organisation auf eine Summe GEK�RZT werden, die unter-halb
des durchschnittlichen w�chentlichen CGIs liegen.
C. Wenn die Organisation au�erdem noch alte Rechnungen schuldet, m�ssen
die Ausgaben der Organisation sogar noch weiter GEK�RZT werden, damit
die alten Rechnungen bezahlt werden k�nnen. Mindestens 10 bis 15 Prozent
des durchschnittlichen w�chentlichen CGIs muss auf die Seite gelegt werden,
um f�llige alte Rechnungen zu bezahlen, und somit muss die K�rzung bei den
Ausgaben diese Summe mit in Betracht ziehen. Sobald die alten f�lligen Rech-
nungen
bezahlt sind, soll das FP Nr. 1 der Org ein Minimum von 5 Prozent
des CGIs f�r das Reservekonto der Org mit einschlie�en.
Selbst wenn eine Organisation sich in der Lage befindet, mehr Einnahmen als
Rechnungen zu haben, werden grundlegende Daten wie diese dabei  helfen,  auf
eine
bessere Expansion hin zu planen.
Deshalb sollte sich der F�hrungsrat jeder Organisation w�chentlich  treffen,
um
seine grundlegenden Betriebskosten erneut zu  �berpr�fen,  damit  er  dieses
Finanz-planungs-
Programm wirklich in Verwendung bringt.
Beim Verwenden dieses Finanzplanungs-Programms Nr. 1 muss man verstehen,
dass die w�chentliche Zuteilung f�r die Org im Hinblick auf den  Betrag  des
FP Nr. 1
nicht fix ist. Jegliche Vorstellung von fixen Zuteilungen ist  eine  v�llige
Unwahrheit
und w�re lediglich ein Versuch, FBOs au�er Gefecht zu setzen; deren  Aufgabe
ist es
n�mlich, im Verh�ltnis zur Produktion der Org zuzuteilen.
Es wird erwartet, dass Orgs stark expandieren werden und somit  mehr  Platz,
mehr
Kursmaterial, mehr Werbung usw., usw. ben�tigen.  Somit  ist  es  notwendig,
regelm��ig
das FP Nr. 1 der Org zu �berpr�fen und auf den neuesten Stand zu bringen.
ZUSAMMENFASSUNG
Das �berleben einer Org h�ngt von Solvenz ab.
Solvenz h�ngt davon ab, dass man mehr erarbeitet, als man ausgibt.
Es ist �u�erst wichtig, dass die Finanzplanung gut durchgef�hrt wird; denn
wenn  dies  nicht  der  Fall  ist,   dann   werden   dadurch   sowohl   Ihre
Unterst�tzungszah-lungen
als auch das �berleben der Org bedroht.
L. RON HUBBARD
GR�NDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.�BER
DEN AUTOR.�BER
DEN AUTOR
Es l�sst sich  keine  passendere  Aussage  finden,  die  das  Leben  L.  Ron
Hubbards besser
charakterisieren w�rde, als seine einfache  Erkl�rung:  "Ich  helfe  anderen
gerne, und zu
den gr��ten Freuden meines Lebens z�hlt, zu sehen, wie sich jemand  von  den
Schatten
befreit, die seine Tage verdunkeln." Hinter diesen Worten  steht  ein  Leben
im Dienste der
Menschheit und ein Verm�chtnis der Weisheit, die es jedem  erm�glicht,  seit
langem
gehegte Tr�ume von Gl�ck und geistiger Freiheit zu erreichen.
F�r L. Ron Hubbard, der am  13.  M�rz  1911  in  Tilden  (Nebraska)  geboren
wurde,
begann seine Reise der Entdeckung und des Engagements f�r seine  Mitmenschen
im
fr�hen Alter. Mit neunzehn Jahren,  hatte  er  beinahe  eine  halbe  Million
Kilometer
zur�ckgelegt und erforschte die Kulturen  Javas,  Japans,  Indiens  und  der
Philippinen. Er
gewann sogar Zugang zu verbotenen buddhistischen Lamakl�stern in den  Bergen
des
westlichen Chinas. Jedoch fand er trotz all der  gefeierten  �berlieferungen
des Ostens
vieles, das  ihn  betr�bte:  Unwissenheit,  Armut  und  eine  r�cksichtslose
Missachtung von
Leiden. "Und mitten in dieser Armut und Erniedrigung",  schrieb  er  sp�ter,
"habe ich
heilige St�tten  gefunden,  an  denen  es  viel  Weisheit  gab,  die  jedoch
sorgf�ltig verborgen
und nur als Aberglaube verbreitet wurde."
Als er  1929  in  die  Vereinigten  Staaten  zur�ckkehrte,  nahm  Ron  seine
formelle Ausbil-dung
wieder auf  und  schrieb  sich  im  darauf  folgenden  Jahr  an  der  George
Washington
Universit�t ein.  Dort  studierte  er  Mathematik,  Ingenieurwesen  und  das
damals neue
Fachgebiet  der  Kernphysik  -  wichtige  Hilfsmittel  f�r   seine   weitere
philosophische For-schung.
Um diese Forschungen zu finanzieren, begann Ron Anfang der drei�iger Jahre
seine  Schriftstellerkarriere  und  wurde  bald  einer  der   meistgelesenen
Autoren beliebter
Unterhaltungsliteratur. Dennoch verlor er niemals  sein  Hauptziel  aus  den
Augen und
fuhr mit seiner wichtigsten Forschung fort, indem er ausgedehnte Reisen  und
Expediti-onen
unternahm.
Mit  dem  Ausbruch  des  Zweiten  Weltkriegs  trat  er  in  die  Marine  der
Vereinigten Staaten
als Oberleutnant zur See ein und diente  als  Fregattenkapit�n  von  U-Boot-
Korvetten.
Gegen Ende des Krieges, teilweise erblindet und  von  Verletzungen  gel�hmt,
die er
w�hrend der Kampfhandlungen erlitten hatte, wurde  er  1945  als  f�r  immer
behindert
diagnostiziert. Durch die Anwendung seiner Theorien �ber den  Verstand,  war
er jedoch
nicht nur in der Lage,  anderen  Mitgliedern  der  Streitkr�fte  zu  helfen,
sondern er konnte
auch seine eigene Gesundheit wiedererlangen.
Nach f�nf weiteren  Jahren  intensiver  Forschung  wurden  L.  Ron  Hubbards
Entdeckun-gen
der Welt in dem Buch Dianetik: Der Leitfaden f�r den  menschlichen  Verstand
vorgestellt.
Als das erste popul�re Handbuch �ber den menschlichen Verstand,  das  eigens
f�r den
Mann auf der Stra�e geschrieben wurde, l�utete Dianetik eine  neue  �ra  der
Hoffnung f�r
die Menschheit  und  einen  neuen  Lebensabschnitt  f�r  seinen  Autor  ein.
Hubbard h�rte mit
seiner Forschung jedoch nicht auf, und als w�hrend  des  letzten  Teils  des
Jahres 1951 ein
Durchbruch  nach  dem  anderen  sorgf�ltig  systematisiert  wurde,  ist  die
angewandte Reli-gion
Scientology geboren  worden..Mit  der  st�ndig  wachsenden  Popularit�t  der
Dianetik und Scientology entstand die
Notwendigkeit einer Verwaltungs-  und  Management-Technologie,  um  mit  den
expan-dierenden
Organisationen auf der ganzen Welt Schritt zu halten. W�hrend der folgenden
sechs Jahre  erforschte  L.  Ron  Hubbard  bestehende  Organisationssysteme,
-theorien und
Management-Methoden und kam schlie�lich zu folgendem Schluss: "Wir  beginnen
mit
bekannten Daten. Es gibt ein  Wort,  Organisation.  Das  ist  ein  bekanntes
Datum. Alles
andere ist Wildnis."
Und so begab sich Hubbard auf einen ureigenen Entdeckungspfad, speziell "um
s�mtliche verwaltungsm��ige und organisatorische  Grundlagen  gr�ndlich  neu
zu orga-nisieren,
sodass  sie  als  Gesetze  existieren".  Das  Ergebnis  dieses  "gr�ndlichen
Neuorga-nisierens"
waren schlie�lich die organisatorischen  Richtlinien  und  Muster,  die  f�r
jede
Scientology Organisation grundlegend sind.
Alles in  allem  brauchte  die  Verwirklichung  seiner  Forschung  mehr  als
drei�ig Jahre
Arbeit und resultierte in der gr��ten, in  sich  geschlossenen  Aussage  zum
Thema Orga-nisation,
die je von einem einzigen Autor gemacht wurde. Sie ist das, was Hubbard v�l-
lig
korrekt beschreibt als: die wirkliche Philosophie der Verwaltung, die von
naturgegebenen Gesetzen abgeleitet wurde, die das gesamte Gebiet umfassen.
L. Ron Hubbard schrieb: "Verwaltung ist das Auditieren der dritten  Dynamik.
Und
genau  wie  Auditing  hat   sie   ihre   Standard-Prozesse   f�r   Standard-
Situationen." Das ist die
Technologie, wie sie in den acht  B�nden  des  Organisations-F�hrungs-Kurses
enthalten
ist. Es ist eine Technologie, die die naturgegebenen Gesetze darstellt,  die
f�r Bestrebun-gen
von  Organisationen  und  Gruppen  gelten  -  eine  Technologie,   die   dem
eigentlichen
"Stoff" des materiellen Universums entnommen wurde.
Insbesondere im Namen des Auditings auf der dritten Dynamik, stellte L. Ron
Hubbard die Management- Serien zur Verf�gung -  mit  Werkzeugen  zum  Aufbau
und
Leiten von Organisationen, und zwar auf eine Art  und  Weise,  die  mit  der
Pr�zision der
Auditing-Technologie  vergleichbar  ist.  Die  drei  B�nde  der  Management-
Serien stellen elf
wesentliche  Management-Bereiche  zur  Verf�gung,  die   die   Gesetze   und
Prinzipien
enthalten, welche die Grundlage von Organisationen bilden.
Alles in allem  belaufen  sich  L.  Ron  Hubbards  Werke  der  Dianetik  und
Scientology
auf �ber 5  Schriften, einschlie�lich Dutzender von B�chern und �ber 3  Ton-
bandvortr�gen.
Zusammengenommen machen diese Werke das Verm�chtnis eines
Lebens aus, das am 24. Januar 1986 endete. Dennoch bedeutete das Ableben  L.
Ron
Hubbards in keiner Weise ein  Ende,  umso  mehr  als  hundertzehn  Millionen
seiner
B�cher im Umlauf sind und Millionen von Menschen sowie Tausende von  Gruppen
und
Organisationen t�glich seine  Technologie  zur  Verbesserung  anwenden.  Man
kann also
ehrlich sagen, dass die Welt nie einen besseren Freund hatte.