Management Series Deutsch.doc

HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO

SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1951
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
EIN ESSAY ЬBER MANAGEMENT
Eine Kenntnis der Gruppen-Dianetik sollte eine Kenntnis des Managements,
seiner Probleme und optimalen Ausfьhrungen mit einschlieЯen. Aus  der  Sicht
der
Gruppen-Dianetik  kann  diejenige  Organisation  als  die  beste   angesehen
werden, in
der jedes einzelne Mitglied der Gruppe in allen Problemen  und  Fertigkeiten
der
Gruppe versiert ist, sich auf  seine  eigenen  Beitrдge  spezialisiert  hat,
jedoch Kenntnisse
in den  anderen  Spezialgebieten  besitzt,  die  zusammen  das  Gruppenleben
ausmachen.
Es ist ein alter und mцglicherweise richtiger Grundsatz der Geschдftswelt -
zumindest dort, wo die Geschдftswelt erfolgreich war -, dass Management ein
Spezialgebiet  ist.  Sicher  ist  es   richtig,   dass   das   Ausьben   von
Fьhrungsfunktionen -
denn die Gruppen-Dianetik befasst sich mit Verwaltung - eine  spezialisierte
Kunst
und  Fertigkeit  ist,  die  nicht  weniger  Fachwissen  erfordert  als   die
Bedienung komplexer
Maschinen; auЯerdem war sie,  bis  es  die  Gruppen-Dianetik  gab,  bestimmt
komplizierter.
MANAGEMENT IST EIN SPEZIALGEBIET
Unsere heutige Technologie ьber Gruppen  ermцglicht  es,  auf  sicherem  Weg
vieles
zu erreichen, das sich zuvor - wenn ьberhaupt - nur aus  Vermutungen  ergab.
In der
Vergangenheit  waren   die   Techniken   des   Managements   genauso   wenig
systematisiert
wie die der Psychiatrie; und so war Management, ohne Vorbehalt,  fast  stets
ein voller
Misserfolg. Die Menschen neigten dazu, die Vortrefflichkeit des  Managements
daran
zu messen, wie viel Geld eine Firma anhдufte oder wie viel  Territorium  ein
Land
sich aneignete. Dies sind bestenfalls grobe  Faustregeln.  Bis  ein  anderer
und besserer
MaЯstab gefunden wurde, mussten diese Regeln genьgen.  Um  einzusehen,  dass
dies
keine  guten  MaЯstдbe  fьr  die  Vortrefflichkeit  des  Managements  waren,
braucht man
nur den Entwicklungsprozess  landwirtschaftlicher  Betriebe,  Unternehmungen
und
Nationen  zu  ьberprьfen  und  man  wird  feststellen,   dass   nur   wenige
einigermaЯen
dauerhaft waren und dass beinahe alle mit betrдchtlichen Schwierigkeiten  zu
kдmpfen
hatten. Das Management versagte, wenn auch nur  deshalb,  weil  die  "Kunst"
des
Managements, wie es in der Vergangenheit praktiziert wurde, dem  Manager  zu
viel
harte Arbeit abverlangte.
Bis man die Definitionen fьr Reichtum und erweitertes Territorium ьberdacht
hat und bis man sich ein richtiges Bild davon gemacht hat, was  diese  Dinge
tatsдchlich
umfassen, wird man kaum in der Lage sein, Management, seine Probleme oder
Ziele sehr  richtig  einzuschдtzen.  Hershey,  ein  brillanter  Manager  mit
brillantem.
Managementpersonal, versagte in beschдmender Weise als Manager, weil er den
eigentlichen Reichtum seiner Firma vernachlдssigte - seine Leute  mit  ihrem
eigenen
Stolz und ihrer eigenen Unabhдngigkeit. Seine Firmenherrschaft  endete,  als
seine
Leute - gut bezahlte, gut untergebrachte und gut  bekleidete  Techniker  und
Arbeiter
- ihn  mit  bemerkenswert  scharfer  Munition  attackierten.  Das  brillante
Management
Deutschlands  hatte  es  beinahe  geschafft,  sich  alle  eroberten  Gebiete
frьherer Jahre
zurьckzuholen, legte Deutschland jedoch in Schutt und Asche.
DAS ERREICHEN VON ZIELEN
Bevor man ein Management beurteilen kann, muss man die  Ziele  eines  Unter-
nehmens
erwдgen und feststellen, wie weit ein bestimmtes Management eines
bestimmten Unternehmens bei der Verwirklichung  dieser  Ziele  vorangekommen
ist.
Soll das Ziel einer Firma Reichtum gewesen sein, so tut man gut  daran,  ein
Verstehen
von Reichtum selbst zu haben;  und  wenn  das  Ziel  Territorium  war,  dann
sollte man
sich lieber ansehen, was genau mit Besitzen von Territorium gemeint ist.
Ziele und deren richtige Definition sind wichtig, weil  sie  zur  Definition
von
Management selbst gehцren. Management kцnnte man definieren als die Planung
von Mitteln, um Ziele zu  erreichen,  deren  Zuweisung  an  Mitarbeiter  zur
Ausfьhrung
sowie die korrekte Koordination von Aktivitдten  innerhalb  der  Gruppe,  um
diese
festgesetzten  Ziele  mit  maximaler  Effizienz  und  minimalem  Aufwand  zu
erreichen.
Management selbst umfasst normalerweise nicht das Entdecken und Beschreiben
der Ziele einer Gruppe.  Management  befasst  sich  mit  dem  Erreichen  von
Zielen, die
anderweitig festgelegt wurden. In groЯen Firmen werden die Ziele der Gruppe
gewцhnlich von Aufsichtsrдten gesteckt. Wenn  dies  getan  ist,  werden  die
Ziele mit
dem unbestimmten Wort "Richtlinien"  versehen.  Die  Ziele  von  Regierungen
stammen,
falls sie ьberhaupt festgesetzt werden, von weniger formellen Quellen.
Nationen sind derart groЯ, dass  sie,  bis  sie  mit  Eroberungen  beginnen,
normaler-weise
wenige nationale Ziele besitzen, die die gesamte Gruppe umfassen. Das Regie-
rungspersonal
selbst hat zum Ziel, sich selbst zu schьtzen und sich als Management
anzustrengen, und der Rest der Gruppe stьmpert  an  kleinen  untergeordneten
Zielen
herum. Wenn ein Ziel aufgestellt und definiert wird, das eine  ganze  Nation
umfasst,
vereinigt sich die Nation als  eine  Gruppe  und  bewegt  sich  blitzschnell
vorwдrts, um
Fortschritte zu erreichen. In hцchst seltenen  Fдllen  besitzt  eine  Nation
ein genьgend
groЯes Ziel,  das  die  ganze  Gruppe  umfasst:  folglich  sind  Regierungen
normalerweise
дuЯerst bedauernswert, da ihr Management einzig  Management  zum  Ziel  hat.
Als
Kleinasien  von  Mohammed  ein  Ziel  gegeben  wurde,   breitete   es   sich
schlagartig in
Europa aus. Als Europa von gewissen religiцsen  Gestalten  das  Ziel  bekam,
die Stadt
des Kreuzes zu erreichen, breitete es sich schlagartig  in  Kleinasien  aus.
Russland,
das mit Fьnfjahresplдnen, Welteroberungsplдnen und Plдnen ьber die  Freiheit
von
Minderheiten hausieren geht, kann jede  andere  Nation  erobern,  die  keine
umfassenden
Gruppenziele hat. Ein gutes Ziel kann von einem schwachen Management
erreicht  werden.  Das  beste  Management  der  Welt  hat   noch   nie   die
Unterstьtzung
einer Gruppe  in  toto  erhalten,  wenn  es  kein  Ziel  gab  oder  ein  nur
unzulдngliches
angenommen wurde.  Deshalb  kцnnte  Russland  trotz  eines  sehr  schlechten
Managements
mehr Erfolg haben als die Vereinigten  Staaten  mit  einem  ausgezeichneten,
aber
ziellosen   Management   (denn   Selbstschutz   ist   kein   Ziel,   sondern
Verteidigung). Der
Tod von Marx ist jьngeren Datums als  derjenige  von  Paine.  Das  Ziel  ist
weniger in
Verfall geraten.
Firmen erhalten ihre "Richtlinien" gewцhnlich von einem oder mehreren Eigen-
tьmern,
die von persцnlichem Profit- und Machtstreben erfьllt sind. Somit wird
eine  Art  Ziel  postuliert.  Nationen  erhalten  ihre  Ziele  von   дuЯerst
bemerkenswerten
Quellen, wie etwa einem Knastbruder mit  einem  Traum  von  einem  besiegten
Feind
oder einem Messias  mit  Kreuz  in  der  Hand  und  bevorstehendem  Walhall.
Nationale
Ziele sind nicht das Ergebnis der  Ьberlegungen  von  Prдsidenten  oder  der
Auseinan-dersetzungen
von Versammlungen. Die Ziele von Firmen oder Regierungen sind
normalerweise ein Traum, der zuerst von  einem  einzigen  Menschen  getrдumt
wird,
sich dann von einigen wenigen zu Eigen gemacht und  schlieЯlich  als  Banner
fьr die
Vielen hochgehalten wird. Management setzt ein solches Ziel  um,  sorgt  fьr
die Mittel
und Wege, die Koordination und  die  Durchfьhrung  von  Handlungen,  die  zu
diesem
Ziel hinfьhren. Mohammed saЯ am Rande der KarawanenstraЯen, bis er ein Ziel
formuliert hatte. Danach managten seine Anhдnger, dass der Mohammedanismus
weite Teile der Zivilisation eroberte. Jefferson brachte  das  Material  von
Paine und
anderen in ein System und ertrдumte  ein  Ziel,  woraus  unsere  Vereinigten
Staaten
wurden. Ein Erfinder trдumt von einer neuen Spielerei, und  Management,  das
das
Ziel hat, diese Spielerei in  Umlauf  zu  bringen  und  Geld  zu  verdienen,
betreibt darauf
ausgerichtetes  Management.  Christus  gab  den  Menschen  ein   Ziel.   Auf
Betreiben des
heiligen Paulus' wurde dieses Ziel zu einem Gruppenziel.
Ob in grцЯeren oder kleineren Gruppenformationen, das Ziel wird von einer
planenden Einzelperson oder Formation ertrдumt und anschlieЯend durch das
Management einer Gruppe verwirklicht. Dies kann eine Kompanie von  Marinein-
fanteristen
sein, der vom Planer des Feldzugs das Ziel zugewiesen wird, die Anhцhe
X428 einzunehmen; oder Alexander, der davon trдumte, die  Welt  zu  erobern,
und
eine makedonische Armee, die es verwirklichte; oder Standard  Oil,  das  die
Welt
umspannt, weil Rockefeller reich werden wollte.  Der  Trдumer,  der  Planer,
ist selten
ein eigentliches Mitglied der Gruppe. Er wird normalerweise fьr  eine  Sache
zum
Mдrtyrer gemacht, ьberrannt und ьbervorteilt. Oft sonnt er  sich  in  seinem
Ruhm.
Doch selten ist er aktiv am Management selbst beteiligt. Wenn  er  Teil  des
Managements
wird, hцrt er auf, geringere Ziele zu formulieren, die als Schritte auf  dem
Weg zu
hцheren Zielen zu unternehmen sind. So verliert die Gruppe ihr Ziel aus  den
Augen
und kommt ins Wanken. Es ist nicht von Belang, ob der  Trдumende  ein  guter
Manager
ist oder nicht. Vielleicht ist er ein brillanter Manager, vielleicht ist  er
eine vцllige
Niete. Doch sobald er beginnt, sich als Manager zu betдtigen,  verliert  die
Gruppe eine
Reprдsentationsfigur und ein Leitbild, und sie gewinnt einen Manager.
Der  Trдumer  von  Trдumen  und  der   Peitschenmann   als   Antreiber   von
MьЯiggдngern
kцnnen nicht ein und dieselbe Person sein, denn der Traum  ist  nur  solange
wirksam,
wie  er  verehrt  wird;  Richter  und  strenger  Arbeitgeber  kцnnen  jedoch
lediglich
respektiert werden. Teil eines Ziels ist sein Glanz  und  Teil  eines  jeden
Traumes ist
der Mann, der  ihn  trдumte.  Die  Demokratie  versagte  vermutlich  zu  dem
Zeitpunkt,
als  Jefferson  das  Prдsidentenamt  ьbernahm.  Nicht,  weil  Jefferson  ein
schlechter
Prдsident war, sondern  weil  Jefferson  derart  von  Managementaufgaben  in
Anspruch
genommen war, dass er die ihm bestimmte Aufgabe,  die  Ziele  aufzufrischen,
nicht
mehr wahrnahm.
Einem Geschichtsexperten zufolge erreichen  das  Ideal  oder  die  ethischen
Grundsдtze
einer Gruppe niemals eine  hцhere  Stufe  als  in  dem  Augenblick,  wo  sie
erstmals
gebildet wird. Diese Beobachtung sollte, um  der  Wahrheit  zu  entsprechen,
auf jene
Gruppen beschrдnkt werden, in denen das Management dem Trдumer des Traumes
zugewiesen wurde. Denn in  denjenigen  Fдllen,  wo  der  Trдumer  kompetente
Unter-stьtzung
fand, blieb die Tonstufe der Gruppe hoch und der Gruppe war weiterhin
Glanz und Erfolg beschieden. Dies traf zum Beispiel im Fall  Alexanders  zu,
dessen
Generдle sдmtliche Generalstдtigkeiten ьbernahmen,  wдhrend  Alexander,  der
ein
brillanter  Kдmpfer  zu  Pferd  war,  ein  Beispiel  gab  und  auf  Imperien
aufmerksam
machte.
Doch egal, ob eine Gruppe einen Alexander oder einen Dichter mit wildem
Blick oder einen Erfinder hat, der ihr Ziele fьr sie setzt; wenn  sie  keine
solchen Ziele
zum Erreichen hat, und kein  ausreichend  brillantes  Management,  um  diese
Ziele zu
verwirklichen, kann sie keine  echte,  ja  nicht  einmal  eine  erfolgreiche
Gruppe sein.
DAS WESEN VON ZIELEN
Nachdem man den Ursprung solcher Ziele untersucht hat, sollte man auch das
Wesen von Zielen im Allgemeinen  untersuchen.  Es  gibt  wohl  ebenso  viele
Ziele, wie
es Menschen gibt, die sie ertrдumen; wahrscheinlich noch mehr. Ziele  lassen
sich
grob in zwei Kategorien unterteilen. Bei  der  ersten  handelt  es  sich  um
Ьberlebensziele,
bei der zweiten um Nichtьberlebensziele.  Tatsдchlich  stellen  die  meisten
Ziele eine
Kombination aus beiden dar; denn gelegentlich werden Ziele  einzig  aufgrund
des
Wertes ihrer Anziehungskraft aufgestellt, und nicht  aufgrund  ihres  echten
Wertes.
Man bemerkt, dass das Ziel einer Nation, das diese darauf  ausrichtet,  alle
anderen
Nationen zu erobern, nach gelegentlichen Perioden des Aufschwungs in einem
Chaos von Rassenkonflikten endet. Ein solches  Ziel  ist  dem  Geldziel  der
meisten
"erfolgreichen" Industriellen oder  Aufsichtsrдte  nicht  unдhnlich.  Solche
Ziele kцnnten
auf Erwerb ausgerichtete Ziele  genannt  werden,  und  sie  bringen  beinahe
ausschlieЯlich
den Besitz von MEST mit sich,  das  durch  harte  Arbeit  anderer  angehдuft
wurde. Im
technischen Sinne kцnnte man diese Ziele als EnMEST-Ziele  bezeichnen,  denn
die
Eroberung von Nationen verursacht Besitz von MEST, das durch  die  Eroberung
zu
EnMEST enturbuliert wurde; und dies verwandelt schlieЯlich das  eigene  Land
des
Eroberers zu EnMEST. Habgieriges Geldraffen schafft EnMEST, kein  MEST,  und
macht
EnMEST aus dem rechtmдЯigen Geldbesitz des Erwerbers.  Da  solche  Ziele  in
Rich-tung
Tod tendieren, sind es also Nichtьberlebensziele. Ьberlebensziele  sind  gut
und
erfolgversprechend  im  Verhдltnis  zur  Menge  an  echtem  Theta,  das  sie
enthalten; das
heiЯt, entsprechend ihrer  Fдhigkeit,  positiven  Einfluss  auf  die  grцЯte
Anzahl der
Dynamiken auszuьben. Ein Ьberlebensziel ist also  eigentlich  nichts  weiter
als eine
optimale Lцsung fьr bestehende Probleme, plus genьgend Theta des Trдumers,
sodass  diese  eine  viel  weitreichendere  Wirkung   entfaltet   als   eine
Zufallslцsung. Eine
Gruppe erhдlt durch Thetaziele nicht nur Impulse zu einem  hцheren,  sondern
auch
einem dauerhafteren  Aufschwung,  verglichen  mit  einer  Gruppe,  die  ihre
Impulse
durch EnMEST-Ziele  erhдlt,  wie  zum  Beispiel  im  Krieg.  Es  lдsst  sich
postulieren, dass
Thetaziele zu einem weit hцheren Niveau  an  Begeisterung  und  Elan  fьhren
kцnnten
als der pompцseste Krieg, der je gewagt wurde.
Ein weiteres Postulat ist, dass ein Ziel in dem MaЯe wьnschenswert ist,  wie
es
Wahrheit oder echte Vorteile fьr die Dynamiken birgt.
AKTIONSBEREICHE
Daher kann man sehen, dass eine Gruppe drei Interessen- und Aktionsbereiche
hat. Der erste Bereich ist  das  Postulieren  von  Zielen,  der  zweite  ist
Management. Der
dritte  ist  die  Gruppe  selbst,  das  heiЯt  diejenigen,  die  die   Plдne
verwirklichen, die
Mittel beschaffen, sich der Erfolge erfreuen.
Diesen drei Faktoren oder Unterteilungen muss entsprochen werden, damit man
eine  erfolgreiche  Gruppe  oder  eigentlich  eine  echte  Gruppe  hat.  Die
Unterteilungen
sind  nicht  besonders  scharf  voneinander  abgegrenzt.  Die  Wьnsche   und
Gedanken
der gesamten Gruppe ьben einen Einfluss auf  den  Trдumer  des  Zieles  aus,
geben
ihm Impulse und sind tatsдchlich Teil von ihm. Das Management benцtigt die
Unterstьtzung der Gruppe  und  die  Bereitstellung  von  Mitteln  durch  die
Gruppe,
um ьberhaupt vorwдrts zu kommen. Es muss also die Zustimmung der Gruppe
haben, wie Anordnungen am besten und  wirtschaftlichsten  auszufьhren  sind.
Das
Management muss das Vertrauen der Planungsebene genieЯen, sonst kann es
durchaus sein, dass die Planungsebene eine Reform des Managements  zum  Teil
des
Traumes macht. Der Zielerschaffer muss vom Management akzeptiert werden und
sein Vertrauen genieЯen, andernfalls wird sich  das  Management  nach  einem
neuen
Zielerschaffer umsehen. Da es aber das  Management  und  der  Zielerschaffer
ist, kann
es sich auf hцchst trьgerische Ideen einlassen, die es danach vielleicht  zu
einem ihm
selbst unterstellten Gebilde machen will (was die Ursache  fьr  den  Zerfall
der meisten
Nationen und den Zusammenbruch der meisten Firmen ist).
Es gibt somit drei zueinander in Wechselbeziehung stehende und voneinander
abhдngige Tдtigkeitsbereiche. Das ARK zwischen diesen  drei  Bereichen  muss
sehr
hoch sein. Eine Gruppe, die von ihrem  Management  gehasst  wird  (oft  beim
Militдr
der Fall), wird hдufig ausgelцscht. Ein ganzes System kann  zerstцrt  werden
(wie
zum Beispiel in der amerikanischen Industrie), wenn das Management und die
Gruppe  beschlieЯen,  sich  in  zwei  Lager  zu   spalten.   Der   Tod   des
Zielerschaffers wirkt
sich nicht zerstцrerisch  auf  die  Gruppe  aus,  sondern  hilft  ihr  sogar
manchmal, doch
nur so lange, wie der Traum selbst fortlebt und am Leben gehalten wird. Ein
Management  etwa,  das  sich  (zum   "Wohl"   der   Gruppe)   zwischen   den
Zielerschaffer
und die Gruppe stellt, weiht die Gruppe dem Tod,  indem  es  das  Wesen  des
Zieles
verfдlscht und  interpretiert.  Das  Management  kann  sich  nicht  mit  der
Gesamtziel-setzung
oder -planung befassen; es kann lediglich die Plдne zum Erreichen des Ziels
ausfьhren und beschleunigen sowie sein eigenes Planen auf  die  Planung  von
Mitteln
und Wegen beschrдnken,  nicht  auf  die  Planung  von  Zielen.  Der  Verkehr
zwischen der
Gruppe  und  dem  Zielerschaffer  sollte   direkt   und   frei   von   allen
"Interpretationen"
sein, es sei denn, das Management  wьnscht,  die  Gruppe  zu  zerstцren,  in
welchem
Falle es unter allen Umstдnden die Unterbrechung der Kommunikation zwischen
dem Zielerschaffer  und  der  Gruppe  herbeifьhren  sollte.  Der  Platz  des
Zielerschaffers
ist auf dem Marktplatz mit der Gruppe oder  irgendwo  abseits,  wo  er  sich
niederlдsst
und eine neue Idee entwickelt. Der Platz des Managements ist in  den  Sдlen,
Palдsten,
Arsenalen, den Zellen von Aufsehern, hinter dem  Richterstuhl  und  im  Raum
des
Aufsichtsleiters. Nachdem  der  Zielerschaffer  das  Anliegen  der  Kampagne
festgelegt
hat, bestimmt das Management den Kurs.
Das Management ist den Zielen untergeordnet,  doch  ьbt  der  Zielerschaffer
keine
Befehlsgewalt ьber das Management aus. Solange ein Management dies  erkennt,
wird
es als gesundes  Management  weiterbestehen,  und  die  Gruppe,  modifiziert
durch
natьrliche Faktoren  wie  Nahrung,  Bekleidung  und  allgemeinen  Ьberfluss,
bleibt in
ausgezeichneter Verfassung. Wenn das Management versдumt, dies zu  erkennen,
so
wird der Zielerschaffer, selbst wenn er bloЯ ein Individuum ist, das  Freude
am
Erschaffen eines groЯen Vermцgens hat, das Management auswechseln. Wenn der
Zielerschaffer  tatsдchlich  ein  hohes  MaЯ  an  Theta  darstellt  und  das
Management die
Qualitдt von Ideen vergisst (oder deren Potenzial nie ganz erkannt hat),  so
wird das
Management  wiederum  und  noch  schlimmer  zu  Fall  gebracht;   denn   ein
Thetazieler-schaffer
hat eine Gruppe hinter sich; er kann in einem Moment viel mehr Gruppe
sein als das Management und kann somit leicht Sдle  und  Palдste  leerfegen.
Ein
Management,  das  seinen  Zielerschaffer   in   Verruf   bringt   oder   die
Kommunikation
von Zielen entstellt, stirbt natьrlich selbst; im  Sterben  kann  es  jedoch
auch eine
Gruppe umbringen.
Das Management zieht den Zielerschaffer oftmals ins  Vertrauen  und  ersucht
ihn,
verschiedenste Probleme zu lцsen. Dabei  sollte  das  Management  verstehen,
wenn es
so etwas tut, dass es  sich  nicht  mit  einem  weiteren  Managementmitglied
bespricht;
denn der Rat, den es fьr technische Probleme erhalten wird, und sei er  noch
so brillant,
wird in der Regel grob ausfallen. Denn dem Zielerschaffer  fehlt  der  Blick
fьr
dьrftige     Versorgungslinien,      zitternde      Bankkonten,      wьtende
Gewerkschaftsfьhrer
und ausstehende oder in gefдhrlichem MaЯ mangelhafte Lizenzen und  Vertrдge.
Der
Zielerschaffer sieht Ziele; das Management sieht Hindernisse auf dem Weg  zu
den
Zielen, sowie Mцglichkeiten, diese zu ьberwinden.  Die  erste  Voraussetzung
fьr
einen Zielerschaffer besteht darin, Ziele auszumachen, welche nur durch  die
hдrtesten
Bemьhungen erreichbar, doch  funkelnd  und  lockend  genug  sind,  um  seine
eigenen
Interessen (im Falle eines  EnMEST-Zielerschaffers)  oder  (im  Falle  eines
Thetazieler-schaffers)
seine ganze Gruppe immer weiter und weiter voranzubringen. Das
Management hetzt zwischen dem Druck der Gruppe, das Ziel zu  erreichen,  und
den
PosaunenstцЯen des Zielerschaffers, voranzukommen, hin und her.
Es  gibt  jedoch  bestimmte  Hilfsmittel,  die  dem  Management   die   Last
erleichtern
kцnnen, es Atem schцpfen und nicht mehr auЯer Atem kommen lassen und es als
Management hцchst erfolgreich  sein  lassen.  Das  bedeutet,  dass  die  von
diesem
Management gefьhrte Gruppe hцchst erfolgreich sein  muss,  wenn  ihre  Ziele
leuchtend
gehalten werden.
EINE WAHRE GRUPPE
Beschдftigen wir uns selbst ausschlieЯlich mit wahren Gruppen. Die wahre
Gruppe kцnnte als eine definiert werden, die a) ein Thetaziel  hat,  b)  ein
aktives und
fдhiges Management, das nur zum  Nutzen  der  Gruppe  in  Richtung  auf  ein
Thetaziel
hinarbeitet, und c) aktive Mitglieder, die voll  und  ganz  zur  Gruppe  und
ihren Zie-len
beitragen und die von der Gruppe unterstьtzt werden; und wo ein hohes ARK
zwischen Ziel  und  Management,  Management  und  Gruppe,  Gruppe  und  Ziel
herrscht.
Hier haben wir keine Managementprobleme, auЯer  den  natьrlichen  Problemen,
die
zweitrangigen, doch komplexeren Plдne zum Erreichen der  Ziele  festzulegen,
das
Aufzeigen und Festlegen von Plдnen fьr das Vermeiden von  Hindernissen,  die
auf
dem Weg zu diesem Ziel oder diesen Zielen auftreten sowie  das  Koordinieren
der
Ausfьhrung solcher zweitrangigen doch дuЯerst lebenswichtigen Plдne. Da das
Management im Einverstдndnis mit allen Teilnehmern  handelt,  wird  ihm  von
diesen
Teilnehmern   sofort   ein   Teil   der   Planung   abgenommen   sowie   das
Schreckgespenst
eines jeden Managements, das Zusammenfьgen loser oder unbeachteter Enden.
Darьber hinaus wird das Management, anders  als  im  Wohlfahrtsstaat,  nicht
mit der
Sorge um die Bereitstellung oder Herstellung  von  Nahrung,  Bekleidung  und
Unter-kunft
fьr  die  Gruppe  belastet,  sondern  es  befasst  sich   einzig   mit   der
Koordination
des Standortes oder der Kultivierung der Gruppe,  anhand  von  zweitrangigen
Plдnen,
die vom Management fьr den Standort und die Kultivierung erarbeitet wurden.
Dem Management kommen die Ratschlдge derer zugute,  die  mit  den  Problemen
der
Mitwirkung am meisten vertraut sind, und es wird  sofort  informiert,  falls
es einmal
etwas postuliert, das nicht funktioniert. Auf der  Zielseite  wird  ihm  das
Problem
abgenommen,  das  noch  nie  vom  Management  gelцst  wurde,   nдmlich   die
grundlegenden
Ziele  der  Gruppe  zu  postulieren  und  ihnen  konstruktive   Gestalt   zu
verleihen. Darьber
hinaus   hat   das   Management   nicht   die   nervenaufreibende   Aufgabe,
Enturbulationen
und Verwirrungen, die das Verderben jeder Halbgruppe sind, zu glдtten.
Sehen wir uns nun an, was mit einer wahren Gruppe im Gegensatz zu einer
Pseudogruppe gemeint ist. Eine wahre Gruppe lдsst in  dem  MaЯ  darin  nach,
eine
wahre Gruppe zu sein, wie es ARK-Brьche zwischen Zielen und Management,
Management  und  Gruppe  sowie  Gruppe  und  Zielen  gibt.  Gibt  es   einen
Erschaffer
hoher Thetaziele und eine Gruppe, die mit diesen Zielen ьbereinstimmt,  sind
die
Bande zwischen der  Gruppe  und  dem  Zielerschaffer  derart  fest,  von  so
gusseiserner
Hдrte, dass, egal ob der Zielerschaffer als Person tot  oder  lebendig  ist,
ein Management
ohne ARK zum Zielerschaffer  oder  zur  Gruppe  untergeht  und  schnellstens
ersetzt
wird. Doch in der Zwischenzeit, solange dieses Management noch besteht,  ist
die
Gruppe keine echte Gruppe, und sie erreicht ihre Ziele nicht  in  dem  MaЯe,
wie sie
sollte. Dies wдre die erste Stufe von einer wahren Gruppe hinunter zu  einer
Pseudo-gruppe.
Dieser Zustand kцnnte ьber lдngere Zeit bestehen, wenn das Management
kein ganz wahres Management wдre, aber auch nicht  eklatant  ohne  ARK  ist.
Die
Ьberlebensdauer eines solchen Managements wдre umgekehrt proportional zur
Vollstдndigkeit des ARK-Bruches. Eine krasse Verdrehung oder  ein  Bruch  im
ARK
hдtte  das  unverzьgliche  Ende  des  Managements  zur  Folge.   Bei   einem
andauernden
leichten ARK-Bruch kцnnte das Management ьber lдngere Zeit ertragen werden.
Wдhrend der Zielerschaffer lebt, kann der Bruch  mit  der  Gruppe  schlimmer
sein als
mit dem Zielerschaffer,  wobei  das  Management  weder  zusammenbricht  noch
ersetzt
wird. Bei einem ARK-Bruch mit dem Zielerschaffer wird das Management  sofort
unter
Beschuss durch die  Gruppe  kommen,  die  sich  als  kleines  Unterziel  die
Absetzung
des Managements gesteckt hat. Aus diesem Grunde ziehen die  meisten  Manage-
ments
einen guten, absolut toten Zielerschaffer vor, dessen  Ideale  und  Gedanken
in
der  Gruppe  fest  verankert  sind.  Die  meisten  Gruppen  geben   lebenden
Zielerschaffern
den Vorzug, da solange  der  Zielerschaffer  lebt  (im  Falle  einer  wahren
Gruppe), die
Gruppe  einen  starken  Verfechter  besitzt;  denn  ein  Thetazielerschaffer
interessiert
sich hauptsдchlich fьr die Gruppe, deren  Individuen  und  seine  Ziele.  Er
macht sich
wenig Gedanken ьber das Management,  auЯer  ьber  dessen  Effizienz  in  der
Erreichung
von Zielen bei minimaler Reibung und mit maximaler Geschwindigkeit.
Die nдchst tiefere Stufe zwischen der wahren Gruppe und einer Pseudogruppe
ist derjenige Punkt, an dem die Ziele als Kodizes weiterexistieren,  nachdem
der
Zielerschaffer  gestorben  ist  oder  seine  Tдtigkeit  als   Zielerschaffer
eingestellt hat. Ein
Management, das immer gleich Notlagen vermutet und das selbst in der besten
Gruppe stark belastet ist, bricht mit  den  in  einem  Kodex  festgehaltenen
Zielen im
Namen der Zweckdienlichkeit das ARK in geringem MaЯ. Da das Management an
den laufenden Problemen interessiert ist und eher  den  nдchsten  Hьgel  als
den
nдchsten Planeten sieht, verursacht es in  der  besten  Absicht  eine  Reihe
solcher Brьche
und Entstellungen und fдngt an, diese der  Gruppe  mit  den  verschiedensten
Mitteln
schmackhaft zu machen. Die Gruppe mag ihnen gewцhnlich widerstehen, kцnnte
jedoch in einer wirklichen Gefahr dem Management das  Recht  auf  Abдnderung
oder
Aufhebung eines Teils des Kodexes einrдumen. Wenn nun das Management den
Bruch oder die Entstellung des Kodexes nicht behebt, so  befindet  sich  die
Gruppe
auf dem besten Weg zur Pseudogruppe.
Der nдchste wichtige Punkt der Verschlechterung ist der Punkt, an dem das
Management nur das Management ist, um fьr den eigenen Nutzen zu managen;
nicht nach den Kodizes der Ziele des verstorbenen  Zielerschaffers,  sondern
um
einen  schattenhaften  Abklatsch   dieser   aufrechtzuerhalten,   wie   etwa
"Patriotismus",
"euer Kцnig", "der amerikanische Lebensstil",  "jedem  Bauern  seine  eigene
Scholle"
usw., usw., usw.
Auf der nдchsttieferen Stufe befindet sich der vollstдndige Bruch und die
Umkehrung  des  ARKs  zwischen  Gruppe  und   Management.   Dann   entstehen
Revolution,
Arbeiterstreiks und andere Dinge.
Folgt  dem  abgesetzten  Management  ein   neues   Management,   ohne   dass
gleichzeitig
ein neuer Zielerschaffer erscheint,  so  ist  das  alte  Regime,  trotz  des
BlutvergieЯens,
durch das neue bloЯ ersetzt worden. Denn ein Management  ist  den  Kritikern
zum
Trotz normalerweise aufrichtig in seinen Bemьhungen  zu  managen.  Wenn  nun
kein
guter Thetazielerschaffer auftaucht und die Revolution oder  den  Streik  zu
Ende
fьhrt,  so  muss   sich   ein   starkes   Management   stдndig   mit   einem
ununterbrochenen
Notstand  auseinandersetzen,  was  den   Managern   die   auЯerordentlichste
Fдhigkeit
und  Fertigkeit,  die   man   sich   vorstellen   kann,   abverlangt   sowie
seltsamerweise, doch
vorhersagbar, die strengst mцgliche Kontrolle der Gruppe.
Wir erцrtern hier - sollten Sie es noch nicht bemerkt haben -  die  Tonskala
von
Regierungen, Firmen oder Gruppen im Allgemeinen, vom hohen Theta eines annд-
hernd
kooperativen Zustandes, hinunter zum Theta einer demokratischen Republik,
hinunter zum "Notstandsmanagement", hinunter  zum  Totalitarismus,  hinunter
zu
Tyrannei und hinunter, falls nicht unterwegs ein neuer Zielerschaffer  einen
Wieder-aufschwung
bewirkt, bis zur Apathie einer sterbenden Organisation oder Nation.
Eine wahre Gruppe wird das meiste MEST erobern. Selbst wenn ihre Mittel mit
denen einer anderen Gruppe nicht vergleichbar sind, wird sie andere  Gruppen
erobern,
die nicht ganz wahre Gruppen sind. Brillanz und Fertigkeit neigen von  Natur
aus
dazu, den Standard sowie die  Mittel  einer  wahren  Gruppe  in  Schwung  zu
bringen.
Als eine Art unvermeidliche Folge wird sich das  MEST  einer  wahren  Gruppe
unter-ordnen.
Die Menge an MEST, die eine wahre Gruppe schlieЯlich erobert - aber nicht
notwendigerweise BESITZT - ist direkt proportional zum AusmaЯ an Theta, das
diese Gruppe aufweist; wobei Theta vieles umfasst,  einschlieЯlich  Lцsungen
auf den
Dynamiken in Richtung Ьberleben. Um Theta  zu  entfalten,  muss  die  Gruppe
unbedingt
in Richtung wahre Gruppe tendieren.
Ein wahrhaft erfolgreiches Management ist ein Management in einer wahren
Gruppe. Es liegt eindeutig im Interesse eines Managements,  eine  Gruppe  zu
haben, die
so  wahr  wie  nur  mцglich  ist.  Tatsдchlich  kann  ein   Management   zur
Vervollstдndigung
der Gruppe einen Zielerschaffer suchen oder die Gruppe auf  die  Suche  nach
einem
Zielerschaffer schicken, und der Zielerschaffer bewдhrt sich dann, indem  er
die
Gedanken und Ambitionen der Gruppe verstдrkt.  Es  hebt  den  Aktionsbereich
des
Zielerschaffers so hoch wie mцglich an und es hдlt sich dort, ohne weitere
Abдnderungs- oder  Ьberwachungsversuche  der  gesetzten  Ziele  anzustrengen
(denn
das Management ist  notwendigerweise  ein  klein  wenig  konservativ,  neigt
immer
dazu, autoritдr zu sein, und ist geneigt, irgendwie  auf  die  eigene  Macht
bedacht zu
sein). Wahrscheinlich  besteht  die  grцЯte  Dummheit,  die  ein  Management
begehen
kann, darin, einer Gruppe zu verweigern, zu einer wahren Gruppe  zu  werden.
Die
Gruppe wird, falls  die  Mitglieder  auch  nur  ein  bisschen  Leben  haben,
versuchen (da
die dritte Dynamik eben ist, was sie ist), eine Gruppe im eigentlichen  Sinn
zu werden.
Eine Gruppe wird immer einen Zielerschaffer um sich herum haben. Das
Management  im  industrialisierten  Amerika  und  in  Russland  ist  bemьht,
Zielerschaffer
zu verbieten, zu bekдmpfen und zu verurteilen. Dies stellt die Gruppe  nicht
unter
den Befehl des Managements, sondern eines Mцchtegern-Martyrers, eines John
L. Lewis * , eines Petrillo ** , eines Townsend ***  .  Und  das  Management
muss prompt
autoritдr werden und beginnen, Teile der dritten Dynamik abzutцten, was zum
Ende nicht nur des Managements,  sondern  auch  des  Unternehmens  oder  der
Nation
fьhrt.
Genauso sollte sich eine Gruppe der Stumpfsinnigkeit bzw. der wirklichen
Gefahr sehr deutlich bewusst sein, einen Zielerschaffer  ins  Management  zu
setzen
oder darauf zu bestehen, dass der Zielerschaffer managt. Hitler hatte  einen
Kampf.
Wahrscheinlich hдtte er eine ganze Menge weiterer Kдmpfe  gehabt,  ьber  die
er hдtte
schreiben  kцnnen,  wenn  absolut  alle  erkannt   hдtten,   was   fьr   ein
Zielerschaffer in
ihm steckte, und sein Erschaffen von Zielen unterstьtzt hдtten.  Stattdessen
warf ihn
das damalige Management  ins  Gefдngnis  und  bot  sich  in  der  Folge  als
Zielscheibe
fьr den Volkszorn an (glauben Sie nдmlich nicht, das Volk habe nicht  hinter
Hitler
gestanden, egal was die Nazis  unserer  Militдrregierung  erzдhlen  wollen).
Bergab
ging es mit der Republik, bergauf ging es mit Hitler als Management.  Bergab
ging es
mit Deutschland, das in  einem  Blutbad  versank.  Bestenfalls  war  er  ein
schlechter
Zielerschaffer, denn er befasste sich mit EnMEST und sehr wenig Theta.  Doch
er war
ein scheuЯlich schlechter Manager; denn indem  er  einer  wurde,  konnte  er
kein
guter Zielerschaffer mehr sein, sondern verfiel  -  durch  die  Verwirrungen
des
Managements in Rage gebracht - dem Wahnsinn.
Da die meisten Managements zu Beginn eher tief auf der Tonskala sind, wдren
sie sehr zurьckhaltend beim  Erschaffen  eines  Ziels  auf  einem  kreativen
Niveau der
Vorstellungskraft, auЯer sie wьrden die Mechanismen der  Sache  kennen.  Und
diese
beweisen, dass es ohne einen Zielerschaffer unsicher ist, dass  es  unsicher
ist, einen
Zielerschaffer  zu  unterdrьcken,  dass  es   unsicher   ist,   sich   nicht
ununterbrochen um
eine wahre Gruppe zu bemьhen und groЯe Hemmungen zu haben, irgendetwas in
Richtung  auf  das  Niveau  einer  Pseudogruppe  treiben  zu   lassen.   Das
Management
sollte sich mit den Teilnehmern der Gruppe eng abstimmen und ihnen so viel
Mitspracherecht ьber das Managen sowie Mittel und Wege  geben  wie  mцglich.
Es
* John L. Lewis: (1880-1959), US- Gewerkschaftsfьhrer.
** Petrillo: James Caesar  Petrillo,  geb.  1892,  US-  Gewerkschaftsfьhrer;
Prдsident der amerikanischen Musikergewerkschaft von
1940-1958.
*** Townsend: Francis E.  Townsend:  (1867-1960),  amerikanischer  Reformer,
der 1934 vorschlug, dass jede Person ьber 60
Rente erhдlt.
sollte die Last, fьr die Gruppe zu sorgen, umgehen und die Rolle als  Diener
der
Gruppe ьbernehmen und  behalten,  wobei  es  fьr  diese  Gruppe  tatsдchlich
verfьgbar ist.
Managements und Unternehmen  sind  dann  am  erfolgreichsten,  wenn  sie  so
energisch
wie mцglich auf den Status als wahre Gruppe hinarbeiten.
GESETZE
Es  gibt  eine  Anzahl  bestimmter  und  genauer  Gesetze,  durch  die   das
Management
sein eigenes Effizienzniveau sowie das Niveau der Produktion  und  Aktivitдt
einer
Gruppe zu heben vermag.
Wenn es erforderlich ist, ein Ьberraschungselement  in  einen  Angriff  oder
zum
Schutz vor einem Angriff auf einen Gruppenteil einzufьhren, so  ist  es  dem
Management
erlaubt,   BETRIEBLICHE   DATEN   zurьckzuhalten.   Das   Zurьckhalten   von
irgendwelchen
anderen Daten als betrieblichen Daten kann eine  Gruppe  zerrьtten  und  das
Management
kippen. Jedes Management, das als  Zensor  oder  Propagandastelle  auftritt,
wird
unwillkьrlich sich selbst zerstцren und der Gruppe schaden.  Ein  Management
darf
Affinitдt, Kommunikation oder  Realitдt  nicht  entstellen  und  darf  diese
nicht unter-brechen.
Ein Management versagt proportional zum AusmaЯ der Entstellung oder
dem Abbrechen von ARK, welches es  herbeifьhrt.  Und  seine  Plдne  und  die
Ziele der
Gruppe sind in genau dem MaЯe falsch, wie sich das Management "gezwungen"
fьhlt, mit Hilfe von Propaganda oder internen  Verbindungen  ARK-Entstellung
oder
ARK-Abbrechung zu bewirken.
Ein Management kann die Tonstufe irgendeiner Organisation und damit deren
Effizienz  augenblicklich  anheben,  indem  es   alle   Kommunikationslinien
verbindet
und weit offen hдlt - Kommunikationslinien zwischen  sдmtlichen  Abteilungen
und
allen   Gruppenangehцrigen    und    Kommunikationslinien    zwischen    dem
Zielerschaffer
und der Gruppe. Ein Versagen, einen  Kommunikationskanal  zu  errichten  und
offen
und am FlieЯen zu halten, lдsst  die  Organisation  in  eben  diesem  AusmaЯ
versagen.
Kommunikationslinien werden auf folgende Art durchtrennt: a) indem man
zulдsst, dass so  viel  Entheta  auf  ihnen  flieЯt,  dass  die  Gruppe  sie
einstellen oder
vermeiden wird; b) indem man die Kommunikation verdreht und damit die Linie
abwertet, sodass danach niemand dieser Linie Aufmerksamkeit  schenken  wird;
c)
indem man die Linie mit einem zu groЯen Verkehrsvolumen verstopft (zu viel
Material  mit  zu  wenig  Bedeutung);  und  d)  indem  man  die  Linie   aus
Nachlдssigkeit
oder Bцswilligkeit oder um Autoritдt zu gewinnen, abhackt  (der  Hauptgrund,
weshalb
an Linien herumgepfuscht wird).
Derjenige   hдlt   die   Macht    in    einer    Organisation,    der    die
Kommunikationslinien
innehat und der sich am Kreuzpunkt  von  Kommunikationen  befindet.  Deshalb
sollten
in einer wahren Gruppe  die  Kommunikationen  und  die  Kommunikationslinien
heilig
sein und sind es auch. Kommunikationslinien sind heilig. Als  solche  wurden
sie
instinktiv schon in den frьhesten Zeiten der Menschheit  betrachtet.  Boten,
Herolde
und Reiter genossen die allergrцЯte Aufmerksamkeit,  selbst  wenn  sie  sich
zwischen
Kдmpfenden und auf EnMEST-Missionen befanden. Priester beziehen ihre Macht,
indem sie Kommunikationsьbermittlungspunkte zwischen Gцttern und Menschen
sind  oder  vorgeben,  es  zu  sein.  Und  selbst  die  meisten  Regierungen
betrachten Kulte
als   heilig.   Kommunikationslinien   sind    heilig,    und    wer    eine
Kommunikationslinie
innerhalb einer Gruppe unterbricht oder entstellt,  verdient  sich  den  Tod
der Gruppe
- die Verbannung. Genau  dies  geschieht  gewцhnlich  als  ganz  natьrlicher
Verlauf
der Dinge. Kommunikationslinien sind heilig. Sie  dьrfen  nicht  als  Kanдle
fьr
Bosheit und  Entheta  verwendet  werden.  Sie  dьrfen  weder  verdreht  noch
entstellt
werden. Sie dьrfen nicht durch viele Wцrter und  wenig  Bedeutung  verstopft
werden.
Sie dьrfen nicht abgeschnitten  werden.  Sie  mьssen  ьberall  da  errichtet
werden, wo
es so  aussieht,  als  ob  eine  Kommunikationslinie  bestehen  mцchte  oder
benцtigt
wird.
Jedes  Management  von  irgendetwas  kann  die  Tonstufe  und   Effektivitдt
anheben,
indem  es  mit  Feuereifer,  als   heilige   Pflicht,   Kommunikationslinien
innerhalb der
Gruppe und von auЯerhalb der Gruppe in die Gruppe sowie von innerhalb
der Gruppe nach auЯen errichtet und aufrechterhдlt.
Die lebenswichtigsten Linien einer Gruppe  sind  nicht  die  Betriebslinien,
obwohl
dies dem Management so vorkommen  mag.  Es  sind  die  Thetalinien  zwischen
jeglichem
Theta und der Gruppe und zwischen dem Zielerschaffer und der Gruppe. Ein
Management, das mit diesen Linien in irgendeiner  Weise  herumpfuscht,  wird
sich
selbst zerstцren. Sie besitzen Spannungs- und  Explosionskraft.  Es  ist  so
zwangslдufig,
wie die Nacht auf den Tag folgt, dass  diese  Linien,  falls  mit  ihnen  an
einer Stelle
herumgepfuscht wird, an genau diesem Punkt explodieren werden. Dies ist ein
natьrliches Gesetz von Kommunikationslinien.
Es ist so gefдhrlich, an einer Linie herumzupfuschen, wie  sie  Wahrheit  in
ihrem Kanal
fьhrt. Es ist fьr die Linie sicher und  sogar  zu  ihrem  Schutz,  wenn  sie
abgeschnitten
wird, falls sie  Entheta  enthдlt.  Wenn  beispielsweise  eine  wahre  Linie
abgeschnitten wird,
belдdt sie denjenigen, der sie abgeschnitten hat, mit ein  wenig  Macht  und
damit hat
er fьr einen Augenblick  Autoritдt.  Aber  es  ist  nur  die  Autoritдt  der
abgeschnittenen
Linie.  Wenn  die  Linie  somit  zum  Untergehen  gebracht  wird,   verliert
derjenige, der
sie abgeschnitten hat, seine  Autoritдt.  Wenn  es  auf  dieser  Linie  viel
Wahrheit gibt,
verschafft sie demjenigen, der sie abschneidet, keine  Autoritдt,  sie  jagt
ihn in die
Luft.
Eine Gruppe hat das Recht, jedermann zu verbannen, der beim Herumpfuschen
mit irgendeiner Kommunikationslinie ertappt wird.
Ein  Management,  das  eine  Affinitдt  entstellt  oder   abschneidet,   mag
vorьberge-hend
mдchtig sein, doch gelten auch hier die gleichen Gesetze wie im Bereich der
Kommunikation. Und wird mit einer Affinitдt  herumgepfuscht,  so  sinkt  die
Emotion
der Gruppe.
Ein Management, das eine Realitдt entstellt oder  unterdrьckt,  ganz  gleich
wie
"vernьnftig" diese Handlung erscheint, handelt in Richtung Zerstцrung einer
Gruppe. Es zдhlt nicht das, was nach  Ansicht  des  Managements  die  Gruppe
oder der
Zielerschaffer wissen sollten, sondern es zдhlt  das,  was  wahr  ist.  Eine
vorrangige
Funktion des Managements besteht darin, die  Realitдt  sдmtlicher  gegebener
Umstдnde,
Situationen und Personalbelange aufzudecken und  sie  in  kьrzest  mцglicher
Form,
unter   Berьcksichtigung   der   innewohnenden   Kraft   der    Daten,    zu
verцffentlichen. Ein
Management, das  Daten  verheimlicht,  und  sei  es  nur  in  der  Hoffnung,
jemandes
Gefьhle zu verschonen, arbeitet fьr den Untergang der Gruppe.
Eine wahre Gruppe  muss  ein  Management  haben,  das  sich  mit  Affinitдt,
Realitдt
und Kommunikation beschдftigt, und  jede  Gruppe  hat  das  uneingeschrдnkte
Recht,
wenn eine volle und vernьnftige Untersuchung aufdeckt, dass  das  Management
sich
der Entstellung oder des Abschneidens von ARK schuldig gemacht hat, dieses
Management zu schlachten, zu verbannen oder abzusetzen. ARK ist heilig.
MACHT
Das Management sollte sich der Unterschiede,  die  es  in  der  Macht  gibt,
bewusst
sein. Das Management muss zweifellos Macht besitzen,  aber  ein  Management,
das
Autoritдt  mit   Macht   verwechselt,   arbeitet   auf   den   Verfall   der
Organisationseffizienz
hin,   und   zwar   ungeachtet   seiner   "Aufrichtigkeit"    oder    seiner
"Ernsthaftigkeit" oder
gar seiner Ьberzeugung, dass es das tue, was richtig  und  gut  sei.  Macht,
die ganz
allein mit Vernunft gehalten und ausgeьbt wird, ist  beinahe  unvergдnglich.
Diese
Macht verschlechtert sich und wird ineffektiv, im  direkten  Verhдltnis  zum
AusmaЯ
an Schmerz und BestrafungsmaЯnahmen, die zum Erreichen der Ziele benцtigt
werden. Wenn dieser Kurs einmal eingeschlagen wurde, wird das Theta des
Managements  in  einer  enger  werdenden  Abwдrtsspirale  zu  Entheta.   Die
Bestrafung
von  Verbrechern  beispielsweise  schaffen   noch   mehr   Verbrecher.   Die
Verwendung
von BestrafungsmaЯnahmen bei Geisteskranken fьhrt zu mehr Geisteskranken.
BestrafungsmaЯnahmen fьr Ineffizienz schaffen mehr  Ineffizienz,  und  keine
Weisheit
oder Macht des Managements auf der Welt kann dieses funktionierende Gesetz
umdrehen oder unterbrechen. In der Vergangenheit war jedes Management eine
enturbulierte Gruppenherrschaft,  die  versuchte,  ьber  eine  enturbulierte
Gruppe zu
herrschen. Ein Management war  nur  in  denjenigen  Fдllen  erfolgreich,  in
denen
entweder die BestrafungsmaЯnahmen aufgehoben wurden oder ein Zielerschaffer
Theta  verbreitete  und  allein  durch  die  Macht  des  Thetas  die  Gruppe
desenturbulierte.
Ein Management wird wegen der Macht benцtigt, um zweitrangige sowie
lebenswichtige Plдne voranzutreiben und deren Durchfьhrung durch die Gruppe
zu koordinieren. Die einzig brauchbare Macht leitet sich  aus  der  Vernunft
und der
Fдhigkeit zur Vernunft ab. MEST gehorcht allein der Vernunft, wenn es  darum
geht,
organisiertes MEST zu schaffen. BestrafungsmaЯnahmen erschaffen  EnMEST,  wo
MEST
angestrebt wurde. Jedes Management rьhmt sich des Wunsches, MEST fьr die
Gruppe zu beschaffen. Durch Verwendung  von  BestrafungsmaЯnahmen  gegenьber
der
Gruppe oder gegenьber MEST kann ein Management bloЯ Enthetakontrolle ьber
EnMEST erlangen, und dies ist der Tod. Wenn die Gruppe ьber genьgend freies
Theta verfьgt oder  falls  das  Ziel  genьgend  Theta  aufweist,  kommt  das
Management
mit BestrafungsmaЯnahmen davon und kann die von ihm verwendeten Bestrafungs-
maЯnahmen
mit dem in der Gruppe vorhandenen Theta verwechseln. Daraus kann
es    fдlschlicherweise    schlieЯen,    dass     Errungenschaften     durch
BestrafungsmaЯnah-men
und nicht durch vorhandenes Theta zustande kommen. Derart begeistert von
BestrafungsmaЯnahmen wendet das Management dann mehr davon an, mit dem
Ergebnis, dass das vorhandene Theta enturbuliert  ist.  Frьher  oder  spдter
geht die
Gruppe zugrunde oder, wenn sie Glьck  hat,  rettet  sie  sich  selbst  durch
einen Aufstand
unter der Fahne eines Thetazieles. (Beispiel - Britische  Marine,  schlechte
Disziplin
im ersten Viertel des 19.  Jahrhunderts;  Meuterei  der  ganzen  Marine,  um
menschliche
Behandlung der Mannschaft zu erreichen; Resultat: eine effizientere  Marine,
als sie
GroЯbritannien je zuvor hatte.)
Macht, und zwar sehr konkrete und wirkungsvolle Macht, kann nur dann
aufrechterhalten werden, wenn sie im Einklang mit Thetazielen wirkt und  aus
Theta-grundsдtzen
abgeleitet wird. Autoritдre Macht, die durch das Brechen oder Entstellen
von ARK aufrechterhalten wird und der durch BestrafungsmaЯnahmen Nachdruck
verschafft  wird,  bewirkt  die  sichere  Zerstцrung  des  Managements   und
verminderte
Effizienz  oder  den  Tod  der  Gruppe.  Bei  der  Erцrterung  dieser  Dinge
beschдftigen
wir  uns  nicht  mit  hochfliegenden  philosophischen  Undurchfьhrbarkeiten,
sondern
mit Tatsachen, die so hart und bestдndig sind, dass sie  getragen,  gegessen
und als
Dдcher verwendet werden kцnnen. Wir befassen uns hier mit dem grundlegenden
Stoff von Management und Gruppenьberleben. Es muss erwдhnt werden, dass
Managements erfolgreich waren, trotz Anwendung von BestrafungsmaЯnahmen
und wegen vorhandenen Thetazielen; unabhдngig davon, ob das Management sich
dessen bewusst war oder nicht. Das fьhrt nicht speziell zum  Ergebnis,  dass
ein
schlechtes Licht auf frьhere Managements geworfen  wird,  sondern  es  zeigt
die hohe
Widerstandskraft von Thetazielen. Ein Management, das  versдumt,  die  wahre
Kraft
seiner Macht und  die  Quelle  dieser  Macht  zu  verstehen,  und  das  bloЯ
feststellt, dass
ihm durch  das  Abschneiden  und  Entstellen  von  ARK  eine  gewisse  Macht
erwдchst,
war in den meisten Fдllen das Joch im Nacken der Menschheit  und  keineswegs
die
stolze Sache, fьr die es sich hдlt oder die es sein kцnnte,  das  die  Sache
am Laufen
hдlt. Wo in der Vergangenheit eine Sache lief, geschah  dies  in  der  Regel
durch
hцchst lebenswichtige Thetaziele und voll und ganz  trotz  des  Managements.
Das
Management, das ein notwendiges Teilchen  im  Ablauf  der  Dinge  darstellt,
wurde
von einer optimistischen Menschheit beibehalten, in der leisen Hoffnung,  es
mцchte
sich eines Tages als  vollstдndig  nьtzlich  erweisen.  Ein  Management  mit
Bestrafungs-maЯnahmen
ist ein Bremsklotz fьr die Handlungen eines Zielerschaffers und einer
Gruppe, und nicht etwa das Цl im Getriebe, fьr das sich  das  Management  in
gutem
Glauben hдlt. Eine kombinierte  Zielerschaffer-  Gruppen-Handlung  wird  nur
durch
das Fehlen eines guten Managements enturbuliert oder, noch schlimmer,  durch
die
Existenz eines  Managements,  das  sich  BestrafungsmaЯnahmen  bedient.  Der
Mensch
wьrde besser arbeiten, wenn er vollstдndig ohne Management wдre als  in  den
Hдnden
eines autoritдren Managements, da das Ziel  eines  solchen  Managements  der
Tod der
Gruppe ist. Eine Gruppe, die mit Theta gemanagt wird, mit wirklicher  Theta-
Macht,
wьrde besser arbeiten als eine vцllig ungemanagte Gruppe.
Das Management  erlangt  Macht  am  schnellsten,  indem  es  als  Vermittler
zwischen
einem Zielerschaffer und einer Gruppe wirkt. Die Macht des  Managements  ist
in
direktem Verhдltnis zur Reinheit  wirksam,  mit  der  es  ARK  zwischen  dem
Zielerschaffer
und der Gruppe weitergibt. Das Management verliert  in  dem  MaЯe  wirkliche
Macht,
wie es die Linien zwischen dem Zielerschaffer und der Gruppe entstellt oder
abschneidet. Gibt es  den  Zielerschaffer  jetzt  nur  noch  in  Form  eines
gedruckten
Kodex, kann das Management nur noch so lange  erfolgreich  und  nutzbringend
sein,
wie weiterhin der Kodex zwischen den Archiven und der Gruppe klar ausgelegt
wird. Das Management zerfдllt und verarmt im Verhдltnis zum Entstellen oder
Abbrechen der Linien vom Kodex zur Gruppe.
Ein faszinierender Faktor ist jedoch damit verbunden  -  ARK-Linien.  Werden
sie
auch  nur  leicht  unterbrochen,  verleihen  sie   der   Person,   die   sie
unterbrochen hat,
eine gewisse Macht. Natьrlich handelt es sich  um  autoritдre  Macht,  Macht
des
Todes. Doch ein sehr  schwaches  Herumpfuschen  mit  einer  Linie  gibt  dem
Pfuscher
Autoritдt, da er in ganz  geringem  AusmaЯ  einen  Thetaabschnitt  verhьllt.
Seine
Gruppe versucht, das Theta zu sehen und zu erfassen. Wenn dies nur ьber  den
Pfuscher
mцglich ist und wenn sie ьberzeugt davon ist, dass  der  Pfuscher  oder  das
Pfuschen
notwendig ist (was es NIEMALS ist), so toleriert die Gruppe den Pfuscher  in
der
Hoffnung, mehr Theta zu sehen. Indem er dieses Ansehen fдlschlich als etwas
betrachtet, was ihm als Person entgegengebracht  wird,  kann  der  Pfuscher,
falls er
engstirnig und tцricht ist, nicht widerstehen und  pfuscht  etwas  mehr  mit
der ARK-Linie
herum. Er kann aber nur so lange leben und ertragen werden, wie das von
ihm teilweise maskierte Theta nicht vollstдndig  verdunkelt  wird.  Doch  im
Zuge dieses
Herumpfuschens  begibt  er  sich  auf  die  enger  werdende  Abwдrtsspirale.
SchlieЯlich
ist er derart "reaktiv" (und  er  mьsste  ziemlich  reaktiv  sein,  um  eine
solche Unter-nehmung
zu starten), dass er das Theta entweder verschleiert  oder  es  missbilligt.
In
diesem Augenblick wird er sterben. Er hat so viel  Spannung  auf  die  Linie
geladen,
dass sie explodiert. Wenn es  von  vornherein  kein  ausgeprдgtes  Theta-ARK
war, ist
er fьr lдngere Zeit relativ sicher. Der Prunk und die Herrlichkeit,  die  er
vorgibt,
gehцren nicht ihm. Er macht aus ihnen EnMEST und  Entheta  und  richtet  sie
schlieЯlich
vцllig zugrunde; und er richtet sich selbst zugrunde und alle um  ihn  herum
und er
stirbt als Management.
VORGETДUSCHTE ZIELE
Auch das Vortдuschen eines Thetaziels, wo es kein solches  gibt,  fasziniert
das
Management. In Ermangelung des  tatsдchlichen  Gegenstandes  postuliert  das
Management
bloЯ die Tatsache, dass  ein  solcher  Gegenstand  existiert  und  dass  das
Management der
einzige  Vermittler  dieses   Thetaziels   sei.   Ein   solches   Management
entschuldigt sich
gewцhnlich dafьr, dass das Ziel auЯer Sichtweite oder inexistent ist,  indem
es
behauptet: "Es ist zu kompliziert, als dass es von  Laien  begriffen  werden
kцnnte." "Es
ist zu heilig, als dass es durch die Hдnde des  Pцbels  verschandelt  werden
dьrfte." Das
Management kleidet sich mit allen Abzeichen einer Theta-Vermittlungsstelle.
Doch da von Anfang an ein Thetaziel fьr die Gruppe fehlt, muss  unverzьglich
zu
BestrafungsmaЯnahmen  gegriffen  werden.  Hцllenqualen   mьssen   denjenigen
versprochen
werden, die  nicht  glauben  wollen,  dass  gleich  ьber  der  Schulter  des
Managements
ein Thetaziel existiere. Eine Peitsche muss verwendet werden, um die  Gruppe
von
der Gerechtigkeit der Sache zu ьberzeugen. Eine  Gruppe  ist  jedoch  fдhig,
ein gewisses
AusmaЯ an Theta selbstдndig zu erzeugen. Es gibt immer irgendwelche unbedeu-
tenderen
Zielerschaffer. Leider verleihen sie einem verschleiernden Management
Auftrieb, indem sie etwas  Theta  in  Umlauf  setzen.  Das  Management  kann
demnach
damit fortfahren, einen leeren Altar zu verschleiern. Da  jedoch  der  Altar
leer ist,
fьrchtet sich ein solches Management stets instinktiv. Es beginnt von  Pцbel
und
Mob und von den Greueln  der  Individualitдt  in  Gruppenangelegenheiten  zu
sprechen.
Es spricht von Anarchie und verwendet wilde Propaganda, um seine Gruppe in
Panik zu versetzen und zu enturbulieren. Das Leben jedes Individuums dieser
Gruppe schwindet in einem gewissen Grad und behauptet sich bloЯ  noch  wegen
der
unbedeutenderen Zielerschaffer  dieser  Gruppe.  Das  Management,  das  hier
einen
Rivalen sieht oder eine drohende Aufdeckung der Tatsache, dass es nicht  fьr
das
Ziel, sondern um seiner selbst  willen  existiert,  verfolgt  die  kleineren
Thetaerschaffer mit
Strafen, nennt sie Revolutionдre, wann immer sie ein  Ziel  oder  eine  Idee
formulieren,
und reiЯt sie von ihren winzigen Sockeln herunter, auf die  sie  durch  ihre
magere
Thetaversorgung gehoben wurden.  Sobald  der  letzte  dieser  Zielerschaffer
gestorben
ist, ist die Gruppe tot, das Management ist tot  und  Verzweiflung  regiert.
DIES WAR
DER KREISLAUF VON MANAGEMENT UNTER DEN MENSCHEN, SEIT SIE
ZUM ERSTEN MAL ZIVILISIERT WURDEN, auЯer in jenen Zeiten und Gebieten,
in denen es einen  wirklichen  Zielerschaffer  gab  und  wo  das  Management
anfдnglich
tatsдchlich ein Teil einer beinahe wahren Gruppe war. (Siehe die  Geschichte
Grie-chenlands,
die Geschichte Дgyptens, die Geschichte Roms, verfolgen Sie die Spuren
der  griechischen  Tyranneien.  Siehe  auch  die  Geschichte   verschiedener
Firmen, und
Sie  werden  bald  feststellen,  welche   aufgrund   eines   Zielerschaffers
entstanden und
welche vorgaben, ein Ziel zu haben, aber ьber keinen Zielerschaffer fьr  die
Gruppe
verfьgten, sondern lediglich Ziele fьr Individuen,  nдmlich  das  Management
selbst.
Drei Lebensversicherungen entstanden  wegen  wirklicher  Zielerschaffer  und
bildeten
die fьhrenden Gesellschaften  Amerikas,  trotz  nachfolgenden  Entstellungen
des Ziels
und obwohl diese dem persцnlichen Gewinnstreben einiger Leute untergeordnet
wurden.)
MASKIERTES MANAGEMENT
Es ist nun einmal so, dass  eine  Kultur,  die  viele  Beispiele  maskierten
Managements
mit      BestrafungsmaЯnahmen      birgt,      beginnen      wird,      eine
Pseudomanagementtechnologie
zu entwickeln, die auf einer Nachahmung  von  diesem  maskierten  Management
mit
BestrafungsmaЯnahmen basiert. Fьr die damalige Zeit  wurde  die  Technologie
am
gekonntesten in Machiavellis Der Fьrst aufgestellt. Beinahe jeder Text  ьber
"Militдrwis-senschaften"
ist eine Technologie des maskierten Managements. Solche Texte existieren
jedoch und sind nьtzlich, denn sie liefern eine  kurzfristige  Methode,  wie
man eine
Einheit versammelt, um sich einer  guten  Sache  anzuschlieЯen,  wann  immer
eine solche
auftaucht. Die Technologie darьber, wie sich eine Firma entwickelt oder  wie
eine
Geschьtzbatterie  ihre  Ziele  festlegt,  ist  nicht  die  Technologie   des
Managements, sondern
die  Technologie  einer  koordinierten  Gruppe.  In  jedem   Handbuch   ьber
Fдhigkeit
zum Kampf entdeckt man, dass Zusammenarbeit und Verstehen das Wesentliche
sind und dass in jedem Punkt und in jedem Abschnitt auf  das  ARK  innerhalb
der
Gruppe selbst Nachdruck gelegt wird. Doch leider  ist  die  Technologie  des
militдrischen
Managements selbst so weit davon entfernt, nьtzlich oder sachlich  zu  sein,
dass
Kriege lediglich deshalb  gewonnen  werden,  weil  die  meisten  Armeen  das
gleiche
Managementsystem besitzen und dasjenige gewinnt, das weniger  Fehler  begeht
als
ein anderes und fьr eine bessere "Sache" kдmpft.
Ein Beispiel: Die kommunistische Hauptgruppe in Russland ist keine wahre
Gruppe. Die Vereinigten Staaten kommen einer  wahren  Gruppe  wahrscheinlich
viel
nдher (aber  sind  noch  weit  davon  entfernt).  Folglich  wьrde  in  einem
Kulturkampf
der russische Staat dem  amerikanischen  Staat  klдglich  unterliegen.  Eine
Armee von
Kommunisten jedoch, die einem Management dient,  das  seine  Zielerschaffer,
Marx
und Lenin,  erst  unlдngst  verlor,  kann  durchaus  eine  "gute  Sache"  in
modernen
Begriffen  formulieren.  Jede  Armee  ist  erhebliches  Entheta  und   nimmt
lediglich
EnMEST.  Doch  eine  russische  Armee  hat  eine  "gute  Sache",  die  einer
amerikanischen
Armee ьberlegen ist.  Keine  der  beiden  Armeen  verfьgt  ьber  eine  wahre
Gruppensache,
doch die amerikanische "gute Sache"  erlebte  gar  nie  eine  Neufassung  in
einer,
fьr moderne Begriffe,  ьberzeugenden  Form.  Eine  zweitklassige,  veraltete
"gute
Sache" in der Nдhe einer Armee zu  haben  ist  ebenso  gefдhrlich  wie  eine
veraltete
Waffe. Die "gute Sache" der amerikanischen Armee  beinhaltet  keine  Klausel
zur
Aneignung von MEST,  sondern  bloЯ  Schutzklauseln  des  Status  quo.  Einst
verfolgten
die USA unnachgiebig Thetaziele. Da ihre Bevцlkerung und  Kultur  nur  wenig
abgenutzt
ist und sie eine fortgeschrittene  Technologie  besitzt,  wдre  es  fьr  die
Vereinigten
Staaten, mit einer wirklich "guten Sache" wie  frьher,  ein  Leichtes,  jede
russische
Kultur zu ьbertreffen. Eine amerikanische Armee  mit  einer  solchen  "guten
Sache"
wдre in  der  Lage,  eine  ihr  weit  ьberlegene  russische  Streitmacht  zu
zerschmettern.
Armeen, verstehen Sie, sind kurzlebige Gruppen, deren Hauptanliegen  in  der
Erobe-rung
von MEST besteht, was, egal ob sie EnMEST daraus machten, bis zum Abschluss
der Eroberung  ein  MEST-Ziel  bleibt.  Deshalb  kцnnen  Armeen  durch  weit
weniger
Vernunft in Aktion versetzt werden als eine Kultur, und ARK kann,  auf  eher
lockerer
Basis, innerhalb der Einheit  geschaffen  werden.  Eine  Armee  stellt  ihre
Technologie
auf ein fantastisch hohes ARK auf der Ebene der Soldaten und  Unteroffiziere
auf
und  wird  von  einem  fantastisch  tiefen  ARK  auf   der   Managementebene
gesteuert.
Denn das ARK in der Mehrheit der Gruppe ist hoch und es  ist  deshalb  hoch,
weil es
von einem Management mit tiefem ARK befohlen wurde (man muss befьrchten,
dass das Management von Armeen eine solche Sache umkehren wьrde, wenn es
wьsste, was es verursacht). Im besten Fall hat eine Armee  dieses  hohe  ARK
auf der
Soldat-Unteroffizier-Ebene und wird von einer Regierung gemanagt,  die  hohe
Theta-ziele
und selbst hohes ARK hat. Wenn das erreicht wird, explodieren Armeen in
Kleinasien und ьberrollen Europa.
FALSCHE MANAGEMENTTECHNOLOGIE
Mit so schlechten Beispielen in  einer  Kultur,  kann  das  Management  eine
vцllig
falsche Technologie entwickeln. Manager mьssen Genies sein, um mit solchen
Technologien zu arbeiten, und sie arbeiten sich normalerweise dem  schnellen
Tod
entgegen. Dies belegen die Prдsidenten der USA; denn wer das Aussehen eines
Prдsidenten  nach  nur  zwei  Jahren  Amtszeit  mit  demjenigen  vor  seiner
Amtszeit
vergleicht, wird sich vom schnellen Zerfall ьberzeugen  kцnnen.  Die  Gruppe
wird
versuchen ein autoritдres oder ein auch  nur  etwas  autoritдres  Management
auf die
eine oder andere Weise zu zerschlagen. Das Management  nimmt  an,  dass  das
alles
auf schlechte Planung zurьckzufьhren  sei.  Es  versucht  sich  in  besserer
Planung und geht
davon   aus,   dass   zur   Berichtigung   lediglich   etwas    mehr    Not-
BestrafungsmaЯnahmen
angebracht seien.  Die  Gruppe  lehnt  sich  vermehrt  auf.  Das  Management
vermehrt
die BestrafungsmaЯnahmen. SchlieЯlich wird irgendetwas explodieren mьssen.
Eine Nation, die  schon  am  Beginn  dieses  Zyklus  eine  Thetaziel-Revolte
durchmacht,
kann sich glьcklich schдtzen. Die  Regierung  der  Vereinigten  Staaten  ist
deswegen
ьberlastet  und  ineffizient  als  Management,  weil   kein   einziger   der
Grundsдtze der
ursprьnglichen Zielerschaffer zur Anwendung  gelangt;  und  diejenigen,  die
zur
Anwendung gelangen, sind alle leicht entstellt. Und dasselbe  gilt  fьr  das
russische
Management. (Ein Beispiel: Lesen Sie die Werke von Paine und die  Werke  von
Jefferson
in  ihrer  ursprьnglichen  Form  und  lesen  Sie  auЯerdem  die  Briefe  und
persцnlichen
Meinungen dieser Mдnner: Sie werden in diesen Schriften mehr  Theta  finden,
das
ьbersehen  wurde,   als   die   ganze   US-Regierung   von   diesen   selben
Zielerschaffern
verwendet. Lesen Sie Marx und Lenin und schauen Sie sich  die  enorme  Menge
an
ungenutztem Theta in diesen Werken an.)
Schlechtes Management vermehrt sich wie jede Aberration durch Ansteckung.
Aufgrund des natьrlichen Vorhandenseins von  Thetazielen  selbst,  in  Bezug
auf
gemeinsames Ьberleben und aufgrund der Tatsache,  dass  ein  Land  reich  an
hervor-ragenden
Menschen und natьrlichen Schдtzen ist, kann das Management zu einer
Art Priesterschaft werden; denn ьberall herrscht Erfolg, und das  Management
zeigte
sich nie abgeneigt, die Produktion einer Gruppe sich  selbst  als  Verdienst
anzurechnen.
Doch die Statistiken werden Sie schnell darьber aufklдren,  dass  der  groЯe
Gott
"modernes   Geschдftsmanagement"   stдndig   in   Schwierigkeiten    steckt,
kostspielig und
unwirtschaftlich  ist  und  dass,   gemessen   an   der   durchschnittlichen
Lebensdauer von
groЯen Vermцgen  und  Unternehmen,  diejenigen  Managements,  die  sich  als
Manage-ment
verstanden, nicht  viel  mehr  als  ein  kompletter  Fehlschlag  waren.  Sie
bringen
ganz klar die Mehrheit der Unternehmen dieses Landes buchstдblich um. Das
Anwachsen von Gewerkschaftsbewegungen ist kein Zeichen fьr die Bosheit und
Starrsinnigkeit des Menschen in seinem Aufbegehren und seinem Kampf gegen
Produktion; sie ist vielmehr ein Zeichen fьr ein Versagen  des  Managements,
wie es
als  Technologie  praktiziert  wurde.   Gewerkschaftsbewegung   ist   nichts
Verkehrtes.
Sie   ist   einfach   eine   unnцtige   Willkьrlichkeit,   die   wegen   der
Willkьrlichkeit des
Managements existiert, das auf einer autoritдren Stufe operiert, den  Mangel
eines
Thetazielerschaffers  vertuscht  und  mit  allen  Mitteln  versucht,  diesen
Mangel mit
BestrafungsmaЯnahmen wettzumachen.
1776 hat Amerika fьr Unabhдngigkeit von einem entfernt gelegenen Management
gekдmpft und hat  gewonnen.  Mit  dem  Auftauchen  von  Alexander  Hamiltons
Banksystem
(eine Medaille fьr Burr * bitte, wenn er  auch  ein  Verrдter  gewesen  sein
mag) machte
der Teil der Unabhдngigkeit,  der  sich  auf  die  Wirtschaft  bezog,  einen
starken und
bemerkenswerten Rьckschritt in das dunkle Zeitalter des  Faschismus  -  oder
auch
der Tyrannei, wie es in jenen Tagen genannt wurde. Senator Bone, US- Senat,
machte mir gegenьber einmal die Bemerkung:  "Ich  kдmpfe  seit  1905  dafьr,
dass
цffentliche Einrichtungen in die Obhut der Leute gegeben werden. Ich  glaube
aber,
dass ich dadurch, sie letztlich der Regierung  ьberlassen  zu  haben,  einen
relativ unver-nьnftigen
gegen einen дuЯerst unvernьnftigen Herren eingetauscht habe. Mir
scheint  es,  dass  wir,  als  dieses  Land  im  Bьrgerkrieg  die  Sklaverei
losgeworden ist,
eine unverblьmte Form der Sklaverei gegen eine weitaus  hinterhдltigere  Art
einge-tauscht
haben - die Tyrannei des modernen Managements." Faschismus existiert in
Amerika  als  nahezu  alleiniger  Modus  Operandi  des  Big  Business.   Und
Faschismus
und Autoritarismus bringen sich beinahe immer sehr  schnell  selbst  um,  da
sie Entheta
sind und bestehendes Theta enturbulieren. Das beste Beispiel dafьr sind die
Schwierigkeiten zwischen Management und Gewerkschaften, die seit Beginn des
20. Jahrhunderts zunehmen.
mцglich machen, die weit von einer idealen Ideologie entfernt ist. Dort,  wo
ein
faschistisches   Geschдftsmanagement   existiert,   kann   Sozialismus   und
Kommunismus
wachsen. Ein  Staat,  dem  alles,  einschlieЯlich  der  menschlichen  Seele,
gehцrt, und
eine  Volksideologie,  die  mit  falscher  Propaganda  durch  eine  ziemlich
faschistische
Gruppe  in   Moskau   gefьhrt   wird,   sind   beide   gleichermaЯen   nicht
wьnschenswert.
Die Welt  befindet  sich  heutzutage  wegen  drei  Schulen  im  Bereich  des
Managements
in Aufruhr: Der Faschismus beansprucht das Recht,  Leute  nach  Belieben  zu
entlassen
und die Leute, die produzieren, zum  Teufel  zu  schicken;  der  Sozialismus
macht
Privateigentum ungesetzlich und baut ьberwдltigend  groЯe  Bьrokratien  auf,
die ungefдhr
so  effizient  sind  wie  die  Maschinerie  von  Rube  Goldberg  **  ;   der
Kommunismus
*  Burr:  Aaron  Burr,  (1756-1836),  fьhrender  amerikanischer   Politiker,
verletzte Alexander Hamilton 1804 tцdlich in einem Duell,
wurde 1807 des Verrats bezichtigt und spдter freigesprochen.
** Goldberg, Rube: (1833-1970), amerikanischer Cartoonist, der  bekannt  ist
fьr seine Zeichungen enorm komplizierter
Maschinen zur Verrichtung simpler Arbeiten.
Wirtschaftsty rannei allein konnte die Gruppenideologie des Kommunismus
macht seine SpдЯchen mit  ehemals  hochethischen  Lehrsдtzen  und  baut  ein
Imperium
auf Betrug auf. Keine von diesen dreien sind es wert,  beachtet  zu  werden,
wenn einmal
eine funktionierende Wissenschaft ьber das Management entsteht.
EINE DURCHFЬHRBARE MANAGEMENTWISSENSCHAFT
Eine solche Managementwissenschaft sollte optimale Leistungspotenziale und
bestmцgliche  Lebensbedingungen  fьr  die  Gruppe   und   deren   Mitglieder
erreichen.
Eine solche Wissenschaft wird in der Gruppen-Dianetik  postuliert.  Sie  ist
keine Ide-ologie.
Sie ist eine Anstrengung, die in Richtung auf rationales Wirken von Gruppen
unternommen wird. Ihr Pilotprojekt hat  funktioniert.  Andere  Pilotprojekte
werden
folgen.  Mit  Gruppen-Dianetik  schaut  man  auf  die  allgemeine  Form  der
Regierung
der Welt, sollten ihre Ergebnisse ihre Lehrsдtze weiterhin  bestдtigen.  Als
Verwalter
wird diese Regierung nicht von den Dianetik-Stiftungen  ausgehen.  Aber  die
Stiftung
wird wahrscheinlich das  Regierungspersonal,  das  zu  ihr  geschickt  wird,
ausbilden
und wahrscheinlich der  Ratgeber  aller  Regierungen  werden.  Keine  leeren
Trдume,
mit der Gruppen-Dianetik haben wir etwas weitaus Besseres zu bieten.
Wie dem auch sei, sollte die Stiftung je eine  Position  als  Ausbilder  von
leitenden
Angestellten erreichen, als ein Lehrmeister fьr die Welt allen  Managements,
dann
sollte  sie  selbst  das  beste  existierende  Modell  der  Gruppen-Dianetik
werden.
In Ьbereinstimmung mit der Ambition, Ordnung im eigenen Haus zu schaffen,
wird vorgeschlagen, dass jede Organisation, die das wьnscht,  die  folgenden
Lehrsдtze
in die Tat umsetzt:
1. Schauen Sie sich ihre Ideale und Ethik gut an. Dies ist der  Bereich  des
Zieler-schaffens.
2. Schauen Sie sich ihre Grundprinzipien gut an. Dies ist  der  Bereich  des
Manage-ments,
seiner Planung und Koordination.
3. Schauen Sie sich ihre Durchfьhrung gut  an.  Dies  ist  der  Bereich  der
Mitarbeiter
und der individuellen Mitglieder der Gruppe.
4. Etablieren  Sie  einen  allgemeinen,  flexiblen  Verwaltungsplan;  dieser
umfasst
das Annehmen einer Verfassung, die Auswahl ihrer Amtstrдger mit voller
Ьbereinstimmung; das Festhalten an ihrem Aufbau und an denen, die sie
aufgebaut haben.
5. Bevorzugen Sie stets kreative und konstruktive Ziele und fьhren Sie ihre
Unternehmungen lieber kreativ und konstruktiv aus, statt "an Dingen zu
sparen", "willkьrliche Notstдnde" zu haben und destruktive Planung und
Handlungen durchzufьhren.
6. Wдhlen Sie  fьr  ihre  Vertrauensposten  Personal  mit  viel  Theta,  das
kreativ
und konstruktiv, eher in Expansionsbegriffen  als  in  "Notstandsbegriffen",
plant.
Lassen Sie die Schwarzmaler nicht ins Bьro, diejenigen, die Kommunikationen
pervertieren oder selektiv zensieren oder Linien abschneiden, um Macht zu
gewinnen, die opportunistische,  aber  entsetzliche  Realitдten  postulieren
und
die keine Liebe fьr den Menschen haben und Affinitдt pervertieren.
7. Richten Sie eine groЯe Anzahl von Kommunikationslinien ein, um  die  ver-
schiedenen
Zwecke zu erfьllen; halten Sie die Kommunikation kurz und
bьndig; halten Sie die Kommunikation vцllig ehrlich und haben Sie ьber
nichts irgendwelche Geheimnisse zwischen der Organisation und der
Цffentlichkeit.
8. Arbeiten Sie in Richtung darauf, Affinitдt von Gruppe zu Gruppe und
Gruppe zu Management zu kreieren. Schaffen und erhalten Sie hohe Affinitдt
zum Rest der Welt.
9. Kreieren Sie eine hohe und ethische  Realitдt  einer  besseren  Welt  und
dann
setzen Sie sie durch. Machen Sie die Organisation zu einem Modell dieser
besseren Welt.
10. Beharren Sie auf einem fortgesetzten Ansteigen der Emotion der Gruppe.
Halten Sie am Ziel der hцchsten individuellen Emotionen fest. Theoretisch
ist es wahr, dass die Tonstufe der Gruppe, wenn sie hoch genug ist, die
Notwendigkeit individuellen Clearings nahezu aufhebt und dass eine hohe
individuelle Tonstufe eine hohe Gruppentonstufe kreiert.
11. Arbeiten Sie selbst dafьr, dass die Organisation  zu  einem  Modell  der
Effizienz
in allen ihren Unterabteilungen wird, wo jedes einzelne Gruppenmitglied
stolz auf die Verrichtung seiner Arbeit ist.
12. Arbeiten Sie nach dem Prinzip, dass das Versagen eines Individuums oder
einer Untergruppe in irgendeiner Unterabteilung durch Ansteckung das
Ьberleben aller bedroht.
13. Verstehen Sie genau das Prinzip, dass die Menge an Theta in der Gruppe
erheblich die Langlebigkeit, GrцЯe und das allgemeine Ьberleben dieser
Gruppe und ihrer Mitglieder bestimmt, dass die Menge an Entheta in der
Gruppe bestimmt, wie nahe sie beim Punkt des Todes ist, und dass dies mit
den Unachtsamkeiten und Unaufrichtigkeiten, wie sie in einer tieftonigen
Gesellschaft drauЯen vorkommen, geschehen ist.
DAS KREDO EINES WAHREN GRUPPENMITGLIEDS
1. Das erfolgreiche Mitglied einer Gruppe ist die Person, die  ihre  eigenen
Akti-vitдten
dem Ideal, der Ethik und den Grundprinzipien der gesamten Gruppe
annдhert.
2. Die Verantwortung des Einzelnen fьr die Gruppe als ganze sollte nicht
geringer sein als die Verantwortung der Gruppe fьr den Einzelnen.
3. Das reibungslose Funktionieren der gesamten Gruppe ist Teil  der  Verant-
wortung
des Gruppenmitglieds.
4. Ein Gruppenmitglied muss von seinen  Rechten  und  Vorrechten  als  Grup-
penmitglied
Gebrauch machen und auf ihnen bestehen, muss auf den Rechten
und Vorrechten der Gruppe als solcher bestehen und darf nicht zulassen,
dass diese Rechte in irgendeiner Weise oder in irgendwelchem MaЯe durch
irgendeine Rechtfertigung oder angebliche Eile geschmдlert werden.
5. Das Mitglied einer wahren Gruppe muss sein Recht ausьben und davon
Gebrauch machen, einen Beitrag zur Gruppe zu leisten. Und es muss auf
dem Recht der Gruppe bestehen, ihm gegenьber einen Beitrag zu leisten. Es
sollte erkennen, dass eine Unzahl von Fehlschlдgen resultieren wird, wenn
das Recht dieses Beitragens in irgendeiner der beiden Richtungen verweigert
wird. (Ein Wohlfahrtsstaat ist dadurch charakterisiert, dass das Mitglied
dem Staat gegenьber keinen Beitrag leisten darf, aber einen Beitrag vom
Staat annehmen muss.)
6. Eine Enturbulierung der Gruppenangelegenheiten durch plцtzliche, nicht
durch  die  Umstдnde  gerechtfertigte  Дnderungen  von  Plдnen,  das  Zusam-
menbrechen
von anerkannten Kommunikationskanдlen oder das Einstellen
nьtzlicher Tдtigkeiten in einer Gruppe mьssen vom Gruppenmitglied abgelehnt
und verhindert werden. Das Gruppenmitglied sollte darauf achten, dass es
nicht einen Manager enturbuliert und dadurch das ARK verringert.
7. Versдumnisse in der Planung oder Versдumnisse beim Erkennen von Zielen
mьssen vom Gruppenmitglied fьr die Gruppe korrigiert werden, indem es
die Angelegenheit zum Gegenstand einer Besprechung macht oder aus
Eigeninitiative handelt.
8. Ein Gruppenmitglied muss seine Initiative mit den Zielen und  den  Grund-
prinzipien
der gesamten Gruppe und mit anderen Mitgliedern der Gruppe
koordinieren, indem es seine Aktivitдten und Absichten klar bekannt macht,
damit alle Konflikte im Voraus vorgebracht werden kцnnen.
9. Ein Gruppenmitglied muss auf seinem Recht bestehen, Eigeninitiative zu
haben.
10. Ein Gruppenmitglied muss die Ziele, die Grundprinzipien und Handlungen
der Gruppe studieren, sie verstehen und mit ihnen arbeiten.
11. Ein Gruppenmitglied muss darauf hinarbeiten, in seiner spezialisierten
Technologie und Fertigkeit in der Gruppe so fachkundig wie mцglich zu
werden, und muss anderen Individuen der Gruppe behilflich sein, diese
Technologie und Fertigkeit und deren Platz innerhalb der organisatorischen
Notwendigkeiten der Gruppe zu verstehen.
12.  Ein  Gruppenmitglied  sollte  ьber  eine  brauchbare   Kenntnis   aller
Technologien
und Fertigkeiten in der Gruppe verfьgen, um sie und ihren Platz in den
organisatorischen Notwendigkeiten der Gruppe zu verstehen.
13. Wie hoch das ARK der Gruppe ist, hдngt vom Gruppenmitglied ab. Es muss
auf Kommunikationslinien bestehen, die sich auf einer hohen Ebene befinden,
sowie auf  Klarheit  in  Affinitдt  und  Realitдt.  Der  Einzelne  muss  die
Konsequenz
kennen, wenn solche Zustдnde nicht existieren. UND ER MUSS STДNDIG
UND AKTIV DARAN ARBEITEN, INNERHALB DER ORGANISATION
HOHES ARK AUFRECHTZUERHALTEN.
14. Ein Gruppenmitglied hat das Recht, auf seine  Aufgaben  stolz  zu  sein,
und es
hat ein Recht, bei diesen Aufgaben zu urteilen und zu handeln.
15. Ein Gruppenmitglied muss erkennen, dass  es  selbst  ein  Manager  eines
Teils
seiner Gruppe und/oder der entsprechenden Aufgaben ist und dass es in
diesem Bereich, fьr den es verantwortlich ist, sowohl das Wissen als auch
das Recht haben muss, um zu managen.
16. Das Gruppenmitglied  sollte  nicht  zulassen,  dass  Gesetze  angenommen
werden,
die aufgrund des Versagens einiger Gruppenmitglieder die Aktivitдt aller
Mitglieder der Gruppe einschrдnken oder verbieten.
17. Das Gruppenmitglied sollte auf flexibler Planung und unbedingter  Durch-
fьhrung
von Plдnen bestehen.
18. Die optimale Pflichtausьbung eines jeden  Mitglieds  der  Gruppe  sollte
vom
Gruppenmitglied als der beste Schutz fьr das  Ьberleben  seiner  selbst  und
der
Gruppe verstanden werden. Es ist Sache jedes Gruppenmitglieds, dass jedes
andere Gruppenmitglied optimale Leistung erbringt, ob nun die Befehlsfolge
oder   Дhnlichkeit   des   Tдtigkeitsbereiches   eine   solche   Ьberwachung
rechtfertigt
oder nicht.
DAS KREDO EINES GUTEN UND GESCHICKTEN MANAGERS
Um effektiv und erfolgreich zu sein, muss ein Manager:
1. Die Ziele und Zielsetzungen der Gruppe,  die  er  leitet,  so  genau  wie
mцglich
verstehen. Er muss  imstande  sein,  das  ideale  Erreichen  des  Zieles  zu
verstehen
und anzunehmen, so wie es sich der Zielerschaffer vorgestellt hat. Er muss
imstande sein, die praktischen Errungenschaften und Fortschritte, zu denen
seine Gruppe und deren Mitglieder fдhig sein mцgen, zu tolerieren und zu
verbessern. Er muss immer danach streben, die stets existierende Kluft
zwischen dem Idealen und dem Praktischen zu verringern.
2. Er muss erkennen, dass eine seiner Hauptaufgaben die vollstдndige und
ehrliche Interpretation des Ideals, der ethischen Grundsдtze, der Ziele  und
der
Zielsetzungen fьr die ihm unterstellten Mitarbeiter und fьr die Gruppe
selbst ist. Er muss die ihm unterstellten  Mitarbeiter,  die  Gruppe  selbst
und
die einzelnen Mitglieder der Gruppe kreativ und ьberzeugend in Richtung
auf diese Ziele hinfьhren.
3. Er muss die Organisation als Ganzes annehmen und einzig  und  allein  fьr
die
ganze Organisation handeln, und er darf niemals Cliquen bilden oder
begьnstigen. Seine Beurteilung von Einzelpersonen der Gruppe sollte einzig
und allein im Lichte ihres Wertes fьr die gesamte Gruppe geschehen.
4. Er darf niemals zцgern, Einzelne fьr  das  Wohl  der  Gruppe  zu  opfern,
sowohl
in der Planung und Durchfьhrung als auch in seiner Rechtsprechung.
5. Er muss alle etablierten Kommunikationslinien schьtzen und sie ergдnzen,
wo es erforderlich ist.
6. Er muss alle Affinitдt, die unter seiner Verantwortung  steht,  schьtzen,
und
er selbst muss Affinitдt fьr die Gruppe selbst haben.
7. Er muss immer zur hцchsten kreativen Realitдt gelangen.
8. Seine Planung muss im Lichte von Zielen und Zielsetzungen  die  Aktivitдt
der
ganzen Gruppe zuwege bringen. Er darf niemals zulassen, dass Organisationen
wachsen und wuchern, sondern er muss, indem er durch Pilotprojekte lernt,
die organisatorische Planung frisch und flexibel halten.
9. Er muss in sich selbst die Grundprinzipien der Gruppe erkennen und die
Daten, mittels derer er  seine  Lцsungen  bildet,  unter  grцЯter  Beachtung
ihres
Wahrheitsgehalts entgegennehmen und auswerten.
10. Fьr ihn ist oberstes Gebot, der Gruppe zu dienen. Er  muss  sich  selbst
so
einordnen, dass er der Gruppe optimal nьtzt.
11.  Er  muss  es  sich  gestatten,  im  Hinblick  auf  seine  individuellen
Bedьrfnisse
guten Service zu erhalten, wobei er mit seinen eigenen  Anstrengungen  haus-
haltet
und bestimmte Annehmlichkeiten genieЯt, mit dem Zweck, seine
Grundprinzipien auf einem hohen Niveau zu halten.
12. Er sollte von seinen  Untergebenen  verlangen,  dass  sie  seine  wahren
Gefьhle
und die Grьnde fьr seine Entscheidungen voll und ganz und so klar wie
mцglich in ihrem Verantwortungsbereich weitergeben und sie nur erweitern
und interpretieren, damit  sie  von  den  Mitarbeitern  dieser  Untergebenen
besser
verstanden werden.
13. Er darf sich niemals gestatten, irgendeinen  Teil  des  Ideals  und  der
Ethik, auf
deren Grundlage die Gruppe arbeitet, zu verdrehen oder zu verdecken, und
er darf es auch nicht zulassen, dass das Ideal und die Ethik altern und
unmodern und unbrauchbar werden. Er darf niemals zulassen, dass seine
Planung von Untergebenen verdreht oder zensiert wird. Er darf niemals
zulassen, dass das Ideal und die Ethik der einzelnen Mitglieder  der  Gruppe
sich
verschlechtern;  er   setzt   stets   Vernunft   ein,   um   einer   solchen
Verschlechterung
Einhalt zu gebieten.
14. Er muss Vertrauen in die Ziele, Vertrauen in sich selbst  und  Vertrauen
in die
Gruppe haben.
15. Er muss fьhren, indem er  stets  kreative  und  konstruktive  Unterziele
aufzeigt.
Er darf nicht mittels Drohung und Furcht antreiben.
16. Er muss erkennen, dass jeder Einzelne in der Gruppe in gewissem MaЯe
damit beschдftigt ist, andere Menschen, Leben und MEST zu leiten, und dass
jedem untergeordneten Manager eine Freiheit beim Managen im Rahmen
dieses Kodex zugestanden werden sollte.
Indem sich ein Manager auf diese Weise verhдlt, kann  er  fьr  seine  Gruppe
ein
Imperium gewinnen, was auch immer dieses Imperium sein mag.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. AUGUST 1958
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
SДMTLICHE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
FЬHRUNGSKRДFTE VON
SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
(Ursprьnglich von  LRH  als  HCOB  vom  27.  Aug.  58  mit  demselben  Titel
geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 30. Okt. 62.)
Per Definition ist eine Fьhrungskraft jemand, der erreicht, dass  Pflichten,
Programme
und Aktionen in einer Organisation ausgefьhrt  werden,  die  die  Ziele  und
Zwecke
dieser Organisation voranbringen.
Um  die  Verbreitung  der  Scientology  voranzubringen,  die  Einnahmen  von
Scientology
Organisationen zu erhцhen und zu erreichen, was wir zu  tun  versuchen,  ist
es von
дuЯerster Wichtigkeit, dass  wir  ьber  gute  Fьhrungskrдfte  verfьgen,  die
wissen, was
sie tun, und es tun.
Im Grunde hдngt die Arbeit der Organisation nicht von der Fьhrungskraft ab.
Sie hдngt von ihrer Beaufsichtigung ab. Die Arbeit  der  Organisation  hдngt
von
ihren  Personalmitgliedern  und   deren   Pflichterfьllung   unter   genauer
Befolgung
ihrer Hut-Folders ab, damit sie ihre Postenzwecke erreichen. Allerdings  ist
es sehr
schwierig fьr Personalmitglieder,  ihre  Pflichten  zu  erfьllen,  wenn  sie
nicht ьber gute
Fьhrungskrдfte  verfьgen,  die  allgemeine  Beaufsichtigung  und  Verbindung
zwischen
Posten bereitstellen. Daher ist es nur nцtig, eine  schlechte  Fьhrungskraft
zu haben,
die ein unzulдngliches Verstehen darьber hat,  worum  es  bei  ihrer  Arbeit
geht, um
die Moral zu verringern, Personalfluktuationen zu  verursachen,  Verbreitung
zu
behindern und die Einnahmen von Organisationen zu schmдlern.
Nachdem ich das verstanden hatte, schloss  ich  ein  betrдchtliches  Studium
ьber
das Thema ab, eine Fьhrungskraft zu sein. Es gibt mehr  dazu,  als  man  fьr
gewцhnlich
annehmen wьrde.
An erster Stelle sollte eine Fьhrungskraft in der Lage sein,  jede  einzelne
Arbeit in
der Organisation besser auszufьhren als das Personal, das sie ausfьhrt.  Auf
diese Art
wird die Fьhrungskraft wirksam sein, da sie wissen wird,  was  diese  Posten
tun.
Daher wird eine Fьhrungskraft in erster Linie aufgrund  ihrer  Kenntnis  der
Organisation
ausgewдhlt. Eine weitere Eigenschaft der Fьhrungskraft ist  eine  Fдhigkeit,
mit
Leuten  zurechtzukommen  und  ihnen  dabei  zu  helfen,  ihre  Pflichten  zu
verstehen,
die Warums und Weshalbs ihrer Posten und ihre Verbindung zu anderen Posten
sowie  die  Kommunikationslinien,  welche  diese  verbinden.  Eine   weitere
Eigenschaft
ist die Fдhigkeit, etwas durch  eine  andere  Person  erledigen  zu  lassen.
Diese drei
Eigenschaften sind einfach die wichtigsten. Ihnen  folgt  die  andere  Seite
der Tдtig-keiten
einer Fьhrungskraft, die sowohl aus Planung, Organisieren und Werbung
bestehen wie auch aus  dem  Aufstellen  organisatorischer  Richtlinien  oder
daraus,
deren Befolgung zu erreichen.
Das  stabile  Datum,  auf  dessen  Grundlage  die  meisten  Leute  in  einer
Scientology
Organisation arbeiten, lautet:  "Dafьr  sorgen,  dass  die  Arbeit  erledigt
wird." So sollte
es sein. Allerdings ist dies als  stabiles  Datum  bei  einer  Fьhrungskraft
verhдngnisvoll.
Ihr stabiles Datum kann nicht anders lauten  als:  "Leute  veranlassen,  die
Erledigung
der Arbeit zu erreichen."
Betrachten wir die Situation vom entgegengesetzten Standpunkt. Nehmen wir
an, dass wir eine "Fьhrungskraft" haben, die selbst hart arbeiten  kann  und
die das
Datum hat: "Dafьr sorgen, dass die Arbeit erledigt wird."  Genau  das  macht
sie. Sie
reiЯt einigen Krimskrams an organisatorischen Pflichten an  sich,  sitzt  an
ihrem
Schreibtisch und versucht erbittert, alles zu erledigen, worauf  sie  stцЯt.
Unter einer
solchen Fьhrungskraft werden  die  Einnahmen  zurьckgehen,  die  Moral  wird
bitter
werden,  und  die  Fluktuation  der  Mitarbeiter  wird  stark  sein.   Diese
"Fьhrungskraft"
betrachtet sich einfach als Arbeitspferd, das zu ьberlastet ist, um sich  um
Einzelheiten
zu  kьmmern.  Sie  macht  Fehler,   sie   bringt   Richtlinien   nicht   zur
Durchfьhrung, und
unabhдngig davon, wie hart und  wie  gut  sie  an  diesen  Aufgabenbereichen
arbeitet,
die sie fьr sich selbst ausgewдhlt hat, fьhrt oder leitet sie  niemals  eine
Organisation
und baut niemals etwas von irgendeiner GrцЯe auf. Auf Dauer gesehen, wird
sie beginnen von Geschдftigkeit und Aktivitдt auf  Seiten  der  Organisation
zurьck-zuschrecken,
da die Arbeit  fьr  sie  alleine  bereits  zu  erdrьckend  ist,  um  sie  zu
bewдltigen.
Nun wurde sie als Fьhrungskraft gewдhlt, weil sie die Arbeit auf  jedem  ihr
ьbertragenen
Posten in der Organisation  besser  ausfьhren  konnte  als  die  vorhandenen
Leute. Sie
nimmt dies als Lizenz dafьr, "Leute bloЯzustellen" oder  "ihnen  zu  zeigen,
wie es
wirklich gemacht werden sollte". Sehen wir uns  das  einmal  genau  an.  Sie
wдre keine
Fьhrungskraft, wenn sie nicht besser arbeiten kцnnte als  ausnahmslos  jeder
Mitar-beiter.
Sie wдre nicht da, wenn sie diese Posten nicht besser  kennen  wьrde.  Fьgen
wir
jedoch einmal die folgenden  Aktivitдten  fьr  sie  zusammen:  Direktor  fьr
Ausbildung,
Direktor fьr Prozessing,  alle  Preclears  auditieren,  alle  Beitragskonten
fьhren, alle
Verbreitungsmaterialien schreiben,  die  Vervielfдltigungsmaschine  und  die
Druckerei
betreiben, alle Rдumlichkeiten bauen und  anstreichen,  persцnlich  auf  der
Schreib-maschine
alle Antworten auf alle Briefe schreiben, welche die Organisation erhдlt,
und lange bevor wir zum  Briefeschreiben  gelangen,  sehen  wir,  dass  eine
Person in
einem Zeitraum des MEST-Universums  nicht  alle  diese  Pflichten  ausfьhren
kцnnte.
Daher ziehen wir die Schlussfolgerung, dass wir  viele  Leute  brauchen,  um
diese
Aktionen durchzufьhren. Eine Fьhrungskraft,  die  versucht,  viele  Aktionen
selbst
durchzufьhren, und nicht "Leute veranlasst, die  Erledigung  der  Arbeit  zu
erreichen",
erschafft eine fьhrungslose Organisation. Sie  ist  ьberarbeitet,  sie  kann
mit der Situation
auf keine Weise klarkommen, sie geht schlieЯlich unter. Noch wichtiger,  das
Personal
um sie herum geht unter  -  etwas,  das  zu  beobachten  sie  in  der  Regel
versдumt.
Wir sehen daher, dass eine Fьhrungskraft jedes Mal dann einen Fehler macht,
wenn sie irgendeinen Teil irgendeiner Aufgabe in der  Organisation  in  ihre
eigenen
Hдnde nimmt. Es gibt zwei Mцglichkeiten, wie eine "schlechte  Fьhrungskraft"
das
tun kann. Die erste  ist  ziemlich  offensichtlich.  Sie  versucht  einfach,
mehrere Posten
auszufьhren, lдsst damit viele Posten  unbeaufsichtigt,  viele  Einzelheiten
unkoordiniert
und entzieht dem Kirchenstab notwendige Verbindung und Beaufsichtigung bei
verschiedenen Posten. Die andere  Mцglichkeit  ist  weniger  offensichtlich.
Die saftigen
Leckerbissen, die "Befehlsentscheidung" erfordern, nimmt sie von den  Posten
weg und
belдsst jeden Posten  als  bloЯe  stumpfsinnige  Plackerei  um  geringfьgige
Einzelheiten.
Mit anderen Worten, sie schцpft den Rahm ab, fьhrt in geringem  Grade  jeden
Posten
ringsumher aus und bringt somit einen  Zustand  der  Verantwortungslosigkeit
bei
den verschiedenen Terminalen hervor.
AuЯerdem wird eine  Fьhrungskraft,  die  keine  wirkliche  Ausfьhrungsarbeit
leis-tet
- "Leute dazu bringt, die Arbeit zu erledigen" -,  nicht  genug  in  Kontakt
mit den
verschiedenen  Posten  in  der  Organisation  stehen  und   wissen,   welche
unausgelastet
und welche ьberlastet sind. Posten, die unausgelastet sind und  nicht  genug
zu tun
haben, streifen in der Organisation umher wie Billardkugeln gegen die  Bande
und
ruinieren andere Arbeit. Posten, die ьberlastet sind, bedeuten fьr  das  sie
einneh-mende
Personal eine so enorme Pyramide an Arbeit, dass es beim Versuch, seinen
Posten ьberhaupt in Augenschein zu nehmen, in  Apathie  verfдllt  und  daher
aufhцrt
zu funktionieren - und  ziemlich  ьblicherweise  die  Organisation  verlдsst
(das ist der
Hauptgrund, weshalb  Leute  eine  Organisation  tatsдchlich  verlassen:  Sie
kцnnen ihre
Arbeit nicht  gut  ausfьhren  und  werden  ьberzeugt  davon,  dass  sie  den
falschen Posten
haben).
Chaos  und  Verwirrung  sind  das  Ergebnis  1)  der  Unfдhigkeit  oder  des
Widerwillens
einer Fьhrungskraft, einen Posten  einfach  zu  ьberwachen  und  nichts  von
dessen Arbeit
zu erledigen, und 2) ihrer  Unfдhigkeit,  Beingness  zu  gewдhren  oder  den
gesunden
Menschenverstand anderer Leute zu konfrontieren.
Sehen wir uns jetzt einmal an, was eine  gute  Fьhrungskraft  wirklich  tut,
und wir
werden feststellen, dass sie genьgend zu  tun  hat,  wenn  sie  ihre  Arbeit
tatsдchlich
ausfьhrt. Sie ruft nicht die Leute in ihr  Bьro  und  lдsst  sie  vor  ihrem
Schreibtisch stehen,
wдhrend sie ihnen ihre Arbeiten  erklдrt.  Tatsдchlich  verbringt  sie  sehr
wenig Zeit an
ihrem  Schreibtisch.  Zuerst  einmal  hat  eine  solche  Vorgehensweise  die
Merkmale des
"Zusammengestaucht-Werdens" und steuert auf einen ARK-Bruch zu. AuЯerdem
ьbt eine Fьhrungskraft auЯerhalb der vertrauten Umgebung ihrer Mitarbeiter
nicht wirklich 8-C aus. Um irgendetwas ьber den  Posten  zu  wissen,  mьsste
sie
die tatsдchliche Ausrьstung, die wirklichen Materialien, Akten  usw.  sehen,
die mit
diesem Posten verbunden sind. Und daher verbringt  jede  gute  Fьhrungskraft
weitaus
weniger  Zeit  an  ihrem  Schreibtisch  als  in  verschiedenen  Teilen   der
Organisation.
Eine gute Fьhrungskraft geht tatsдchlich zu dem Posten und  sieht  ihn  sich
an. Sie
arbeitet mit dem Posten nicht mit der Absicht,  diesem  zu  zeigen,  um  wie
vieles
schneller und wie viel fachmдnnischer der  Posten  ausgefьhrt  werden  kann.
Zugege-benermaЯen
ist sie eine Fьhrungskraft, und derjenige, der den Posten innehat, hat
ihn inne, weil die  Fьhrungskraft  den  Posten  besser  ausfьhren  kann  als
derjenige,
der ihn innehat. Daher ist es allzu leicht, Ungeduld und Intoleranz  an  den
Tag zu
legen.
Die Fьhrungskraft sieht sich den Posten am Ort des  Postens  an,  indem  sie
den
Hut des Betreffenden durchgeht und  herausfindet,  ob  er  wirklich  zu  den
genauen
Pflichten des Postens passt. Sie wird feststellen,  wenn  sie  geduldig  und
ein guter
Auditor ist, dass der  Posten  ziemlich  routinemдЯig  in  Bezug  auf  seine
Pflichten
verwirrt ist, und diese Verwirrung lдsst die Pflichten als zu groЯ  oder  zu
schwierig
erscheinen, um sie auszufьhren. Oder sie wird  entdecken,  dass  der  Posten
nicht alle
seine Pflichten abdeckt, dass er sich auf einige  von  ihnen  spezialisiert.
Das Letztere
trifft besonders auf einen ьberlasteten Posten  zu.  Die  Lцsung  fьr  einen
ьberlasteten
Posten, der tatsдchlich ьberlastet ist, besteht natьrlich nicht darin,  dass
die Fьh-rungskraft
einige der Pflichten ьbernimmt oder versucht, denjenigen anzutreiben,
der die Arbeit tut, sondern darin, den Hut auf einer natьrlichen  Trennlinie
zu teilen
und zusдtzlich zu dem bereits vorhandenen  einen  weiteren  Mitarbeiter  auf
den Posten
zu setzen.
Genauso, wie jeder Direktor fьr Prozessing immer von den Auditoren damit
bombardiert  wird,  ihnen  eine  neue,  schnelle,  wundervolle  Technik  zur
Verfьgung zu
stellen, die alle ihre eigenen Patzer in Ordnung  bringen  wird,  wird  eine
Fьhrungskraft
von  einigen  Mitarbeitern  immer  gebeten,  etwas  Neues,  Wunderbares  und
Seltsames
mit dem  Hut  des  Postens  anzustellen.  Der  alle  Pflichten  des  Postens
enthaltende Hut
wurde normalerweise natьrlich mit  groЯer  Sorgfalt  niedergeschrieben,  und
jede
wirkliche Umgestaltung des  Postens  oder  jedes  Durcheinander  darin  wird
zutage
fцrdern, dass einige  der  Funktionen  oder  Verbindungen  der  Organisation
verloren
gegangen sind. Daher erliegt eine gute Fьhrungskraft nicht  der  Idee,  dass
etwas
Neues, Wundervolles und Seltsames mit dem Posten gemacht werden muss, nur
weil die mit  dem  Posten  befassten  Mitarbeiter  die  mit  ihm  verbundene
Vorgehensweise
nicht verstehen.
Es ist ganz interessant, das AusmaЯ und die Hдufigkeit  von  Erklдrungen  zu
studieren,
die notwendig sind, um irgendeinen Mitarbeiter auf Posten zu setzen und  ihn
dazu
zu bringen, die genauen Pflichten zu verstehen und auszufьhren, so  wie  sie
im Hut
angegeben sind. Mitarbeiter versuchen in der  Regel,  einen  komplizierteren
Posten
als nцtig auszufьhren. Es ist ein natьrlicher Instinkt, etwas  komplizierter
zu
machen, das einfach ist. Daher mьssen die Einfachheiten des  Postens,  seine
Zwecke
und Ziele zu allen Zeiten bei jedem Ausbьgeln oder Umgestalten  des  Postens
beachtet
werden. Zum Beispiel dauerte  es  in  einem  Fall  drei  ganze  Tage,  einem
Mitarbeiter
den Mitgliedschafts-Hut aufzusetzen. Der Mitarbeiter war willig  -  und  Sie
werden
herausfinden, dass nahezu jeder Mitarbeiter dies ist -,  wollte  die  Arbeit
erledigen
und war mit der ьblichen Vorgehensweise des Postens rundum  zufrieden.  Aber
- drei
volle   Tage   lang   versuchte   dieser   Mitarbeiter,   die   Arbeit   des
Mitgliedschaftsbeauftragten
zu verkomplizieren, sie umzugestalten oder auf gewisse Weise  zu  verdrehen,
sodass
sie mehr oder minder  undurchfьhrbar  war.  Dieser  Mitarbeiter  konnte  die
Einfachheit
der  Routinetдtigkeit  des  Mitgliedschaftsbeauftragten   so   lange   nicht
verstehen, bis
eine Fьhrungskraft drei volle Arbeitstage mit ihm verbracht hatte.  Am  Ende
dieser
Zeitspanne war es mцglich, gute Resonanz in Bezug auf  Mitgliedschaften  und
gute
Bearbeitung der Mitgliedschaften zu haben. Dieser Zustand hielt seitdem  an.
Wenn
die Fьhrungskraft  in  diesem  Falle  einfach  gesagt  hдtte:  "Nun,  dieser
Bursche ist
dumm", und wenn die Fьhrungskraft ungeduldig geworden wдre, wдre die Arbeit
des Mitgliedschaftsbeauftragten niemals  ausgefьhrt  worden.  Es  erforderte
gutes
ARK, es erforderte einige Geduld. Wenn eine Fьhrungskraft nicht  drei  ganze
Tage
dafьr zur Verfьgung hat, einen solchen Hut aufzusetzen,  oder  wenn  sie  in
den
nдchsten vier oder fьnf Wochen  nicht  so  viel  wie  drei  ganze  Tage  zur
Verfьgung hat,
dann  wird  sie  niemals   einen   bereitwillig   und   korrekt   getragenen
Mitgliedschafts-Hut
haben - aus dem  einfachen  Grund,  weil  das  ihr  zur  Verfьgung  stehende
Personal
das ihr zur Verfьgung stehende Personal ist. Sie sollte nicht  denken,  dass
ihr aus
dem SchoЯe Jupiters voll  gerьstetes,  perfektes  Personal  entgegenspringen
wird. Die
Verwirrung  vieler  Mitarbeiter  auf  ihrem   Posten   ist   verblьffend   -
insbesondere bei
einer neuen Arbeit. Von ihnen wird verlangt, das  ganze  Arbeitsprinzip  der
Organisation
auf einmal zu verstehen, soweit es  sie  betrifft.  Sie  kцnnen  ihre  Rolle
nicht erkennen,
sie kцnnen nicht verstehen, wie sie in den Ablauf  der  Dinge  hineinpassen,
sie
kцnnen nicht sehen, wohin ihre  Kommunikationslinien  fьhren  oder  was  von
ihnen
erwartet wird. Die Fьhrungskraft hat, obwohl sie natьrlich in der Lage  ist,
dies zu
erkennen, dennoch kein Recht, irgendetwas anderes zu machen, als den  Posten
in
Ordnung zu bringen und dafьr zu sorgen, dass  der  Hut  ordentlich  getragen
und die
Arbeit erledigt wird.
Wenn man ьberall in der Organisation arbeitet, wird man entdecken, dass es
gewisse Lцcher in der Organisation gibt, fehlende Kommunikationslinien oder
nьtzliche  Verbindungen.  Aber  zu   diesem   Zeitpunkt   sind   Scientology
Organisationen
zu  einem  derart  hervorragenden  Punkt  ausgearbeitet  worden,  dass  eine
Fьhrungskraft
weitaus sicherer damit lдge, die in  erster  Linie  auf  der  ursprьnglichen
Organisierungs-tafel
zusammengestellten Posten zu nehmen und  diese  Struktur  wieder  hinzustel-
len,
als zu versuchen, irgendeine neue und seltsame Organisationsstruktur
zusammenzuflicken,  die  zuvor  nicht  erprobt  wurde.  Die  Strukturen  von
Scientology
Organisationen  sind  ьber  einen  Zeitraum  von   vielen,   vielen   Jahren
ausgearbeitet
worden. Es ist hцchst wahrscheinlich, dass wir beinahe jeden  nur  mцglichen
Fehler
begangen haben. Wir sind insofern eine sehr komplizierte  Organisation,  als
wir
viele Posten haben. Wir haben viele Kommunikationslinien.  Wir  haben  viele
Funk-tionen.
Wir haben diese eine geraume Zeit ausgearbeitet und  haben  etwas  herausge-
bracht,
das einer perfekten Lцsung ziemlich nahekommt. Daher kann ich
Fьhrungskrдften erst zu diesem Zeitpunkt empfehlen, dieser Lцsung zu  folgen
und
die Organisation so am Laufen  zu  halten,  wie  es  geplant  war.  Es  gibt
wirklich keinen
guten Grund fьr  eine  Fьhrungskraft,  sich  etwas  Neues,  Wunderbares  und
Seltsames
auszudenken, um sich um einen bestimmten Tдtigkeitsbereich zu kьmmern. Hier
allerdings ein  Wort  der  Warnung.  Sдmtliche  Mitarbeiter  auf  sдmtlichen
Posten werden
versuchen, ihn zu etwas Neuem, Wunderbarem und Seltsamem zu machen - durch
die Art und  Weise,  wie  sie  ihre  Posten  verkomplizieren  und  in  ihrem
Versдumnis,
diese Posten zu verstehen.
Flьchtig  ьber  eine  Posteninspektion  hinwegzuhuschen  und   mit   einiger
Ungeduld
zu einem  anderen  Posten  weiterzuziehen  ist  nicht  das,  was  eine  gute
Fьhrungskraft
ausmacht. Man sollte die Organisation oder  die  eigene  Unterabteilung  als
Ganzes
sehen. Die Fьhrungskraft sollte sehen, was dieses  Ganze  zu  tun  versucht.
Dann
sollte sie sie dazu bringen, das zu tun, was von ihr erwartet wird. Um  dies
zu erreichen,
sind bereits Hьte fьr diese verschiedenen Posten  niedergeschrieben  worden.
Wenn
es  in  irgendeiner  Weise  einen  Mangel  davon  gibt,  dann   sollte   die
Fьhrungskraft sich
im Falle des Leiters einer Unterabteilung  mit  ihren  Vorgesetzten  beraten
und im
Falle eines Assoziationssekretдrs  mir  selbst  schreiben  oder  meinen  Rat
einholen.
Sie sollte dann die Unterabteilung auf einer minimal  akzeptablen  Grundlage
zum
Laufen bringen, indem sie fьr jeden Mitarbeiter eine  kurze  Zeit  aufwendet
und ihm
den Teil seines Postens ьbergibt,  den  er  verstehen  und  ausfьhren  wird.
Nachdem
dies   erledigt   ist,   hat   sie   zumindest   einen   halbwegs   gesunden
Tдtigkeitsbereich. Nun
sollte sie erneut durch ihre  Unterabteilung  oder  Organisation  gehen  und
sicherstellen,
dass jede Reihe von Pflichten von dem Mitarbeiter, der den  Posten  innehat,
vollstдndig
verstanden und beherrscht  wird.  Sie  sollte  nicht  ungeduldig  sein,  sie
sollte nicht
dasselbe Niveau an Verstehen suchen, das sie selbst fьr den Posten hat,  und
sie
sollte nicht dasselbe Niveau an Leistungsfдhigkeit anstreben,  mit  der  sie
den Posten
ausfьhren kцnnte. Der grundlegende Fehler, den ein Auditor machen kann,  ist
das
Versдumnis, den Fall einzuschдtzen,  den  er  zu  auditieren  versucht.  Das
Einzige, was
einem  Auditor  Fehler  einbringen  kann,  ist  das  Versдumnis,  den   Fall
einzuschдtzen,
den er zu auditieren versucht. Die einzige Art und Weise,  wie  ein  Auditor
im
Unrecht sein kann, ist das Versдumnis, den Fall  einzuschдtzen,  den  er  zu
auditieren
versucht. Daher ist die einzige Art und Weise,  wie  eine  Fьhrungskraft  im
Unrecht
sein kann,  das  Versдumnis,  die  Mitarbeiter  einzuschдtzen,  die  er  zum
Erledigen der
Arbeit zu bewegen versucht. Sie sollte  wiederholt  mit  Geduld,  mit  gutem
ARK, mit
gutem Verstehen immer und immer wieder in der Nдhe dieser Posten sein, und
anstatt die Entscheidungen zu  treffen  (und  somit  den  Rahm  des  Postens
abzuschцpfen),
sollte sie  zeigen,  wie  die  zu  fдllenden  Entscheidungen  sich  von  den
tatsдchlichen
Tдtigkeiten des Postens herleiten. Sie sollte die  den  Posten  einnehmenden
Mitarbeiter
dazu bringen, die den Posten betreffenden Entscheidungen  zu  fдllen.  Diese
Ent-scheidungen
sind fьr die Fьhrungskraft grцЯtenteils von untergeordneter
Bedeutung, fьr einen den Posten haltenden Mitarbeiter mцgen sie jedoch  sehr
wichtig
erscheinen.  Nur  indem  sie  die   Person   dazu   bringt,   ihre   eigenen
Entscheidungen zu
treffen,  wird  sie  je  eine  verantwortungsvolle  Besetzung  des   Postens
erreichen.
Indem sie kleine Stьcke  des  Postens  an  sich  reiЯt,  um  sie  selbst  zu
erledigen, indem
sie alles selbst ьbernimmt, Entscheidungen trifft und so  weiter,  wird  die
Fьhrungskraft
am Ende die ganze Arbeit allein erledigen, weil sie denjenigen, fьr den  sie
die
Entscheidungen trifft, nach und nach vom  Posten  gedrдngt  hat.  Stьck  fьr
Stьck ist
dieser Mitarbeiter in eine Unverantwortlichkeit fьr seinen Posten  getrieben
worden.
Dies   ist   der   tatsдchlichen   Funktion   einer   Fьhrungskraft    genau
entgegengesetzt.
Zum  Beispiel  sollte  der  Direktor  fьr  Prozessing,  wenn  er  einen  gut
ausgebildeten
Auditor hat, sich nicht immer und immer und immer neue Kniffe und Tricks
ausdenken, die "den Fall des Preclears lцsen werden". Zuerst einmal  startet
der
Auditor vermutlich die Sitzungen nicht, lцst keine  gegenwдrtigen  Probleme,
flickt
ARK-Brьche nicht zusammen und fьhrt keine glatte Sitzung - deshalb kommt
der  Fall  nicht  voran.  Der  Direktor  fьr   Prozessing   sollte   einfach
fortfahren, dem
Mitarbeiter-Auditor den Hut - diesen allgemeinen Hut, der  als  Mitarbeiter-
Auditor
bekannt ist  -  wieder  aufzusetzen.  Auditorenkonferenzen  sind  eigentlich
vollkommen
unnцtig,  wenn  Auditoren  auf  Posten  gesetzt  worden  sind,  auf   Posten
beaufsichtigt
werden und ihnen ein gewisses Gefьhl der Verantwortung  und  des  Verstehens
fьr
ihren Posten vermittelt wird.
Wenn eine Fьhrungskraft feststellt, dass sie  dabei  ist,  einen  bestimmten
Posten
auszufьhren, muss sie realisieren, dass dieser Posten entweder in einem  Hut
fehlt
oder dass sie keinen Hut hat, um diesen  Posten  abzudecken.  Dort,  wo  die
Vorstellung,
Richtlinien festzulegen und durchzusetzen, dahin geht, fьr  die  Mitarbeiter
sдmtliche
Entscheidungen zu treffen, hat  die  Fьhrungskraft  einen  Irrtum  begangen.
Festlegen
und Durchsetzen von Richtlinien sind ganz bestimmt ihre  Aufgabe,  genau  so
wie
Werbung und Planung generell ihre Aufgabe sind. Wenn  sie  aber  feststellt,
dass sie
irgendeine Routinetдtigkeit ausьbt, wenn sie feststellt, dass  sie  Tag  fьr
Tag stunden-lang
durch irgendeine Angelegenheit festgehalten wird, dann hat sie es irgendwo
versдumt, den Leuten Hьte aufzusetzen. Gelegentlich wird eine Fьhrungskraft
aufgefordert,  einer  Firma  auЯerhalb  einen  Hut  aufzusetzen,   wie   bei
juristischer
Arbeit. Mit welch irrsinniger Heiterkeit wird der Anwalt einer  Organisation
versuchen,
den Hut an die Organisation zurьckzugeben. Die Aufgabe ist,  genau  wie  bei
einem
Mitarbeiterposten,  jemandem  den  Hut   aufzusetzen.   Den   Anwдlten   der
Organisation
sollte, selbst wenn sie ein Bьro auЯerhalb haben, der Hut in Bezug  auf  die
Organisation
aufgesetzt werden, sodass sдmtliche rechtliche  Angelegenheiten  einfach  an
sie
weiterverwiesen und zu ihnen weitergeleitet werden. Sind die  Anwдlte  nicht
auf
dieser Grundlage tдtig, dann setzt die Fьhrungskraft ihnen den Hut  entweder
fester
auf oder findet einige neue Anwдlte, wie  in  jedem  Fall,  wenn  man  daran
verzweifelt
- genau so, wie man neue Mitarbeiter finden wьrde, wenn man jemanden nach
einer Investition von sieben oder acht Tagen geduldiger  Arbeit  immer  noch
nicht
dazu bringen kann, den routinemдЯigen Ablauf des Postens zu durchlaufen.
Es gibt gewisse Genehmigungen, die eine  Fьhrungskraft  erteilen  muss.  Wie
zum
Beispiel die Protokolle Beratender Versammlungen. Es  gibt  Personalwechsel,
die
eine Fьhrungskraft durchfьhren muss, und daher gibt  es  Personalakten,  die
sie
fьhren muss. Wenn sie der Leiter einer Unterabteilung ist, fьhrt  sie  immer
noch Per-sonalakten
fьr diese spezielle Unterabteilung und kьmmert sich immer noch um das
Personal dieser Unterabteilung. Wenn  sie  eine  hцherrangige  Fьhrungskraft
ist, kann
sie gewiss nichts anderes machen,  als  den  Personal-Hut  fьr  die  gesamte
Organisation
durchzufьhren. Aber  der  Personal-Hut  fьr  die  gesamte  Organisation  ist
tatsдchlich
kein so groЯer Hut wie der Personal-Hut fьr  eine  einzelne  Unterabteilung,
da
Beschaffung nicht dazugehцrt. Jeder  Unterabteilungsleiter  hat  das  Recht,
Personal
zu beschaffen; dies muss natьrlich von der Fьhrungskraft  genehmigt  werden,
und um
es tatsдchlich auf die  Organisierungstafel  zu  setzen,  bedarf  es  meiner
Zustimmung.
Nun wird sich in einer kleinen Organisation herausstellen, dass  drei,  vier
oder
fьnf Leute, die zusammenarbeiten, eine ganze Menge erreichen kцnnen.  Sobald
es
acht  oder  zehn  Leute  werden,  brauchen  Sie  eine   Fьhrungskraft.   Die
Fьhrungskraft
wird, wenn sie ihre Arbeit, so wie sie hier niedergelegt  ist,  nicht  kennt
und denkt,
dass ihr Posten etwas anderes ist, als Leute dazu zu bringen, die Arbeit  zu
verrichten,
die Organisation  tatsдchlich  behindern  und  arm  machen.  Sie  wird  kein
Wachstum
erlauben, da sie nach wie vor versucht, eine Organisation in  der  GrцЯe  zu
leiten, die
von  vier  oder  fьnf  Leuten  gemeistert  werden  kann,  wдhrend   sie   in
Wirklichkeit
einen viel grцЯeren Bereich hat.
Eine Fьhrungskraft, die gute Werbung und Planung  betreibt,  wird  natьrlich
viel
Betriebsamkeit   schaffen.   Sie   muss   nur   sicherstellen,   dass   ihre
Versandabteilung
Bьcher hinausschickt; dass PR Anzeigen  schaltet;  dass  die  Dienste  ihrer
Organisation
von einer Qualitдt sind, die das Vertrauen  der  Цffentlichkeit  weckt.  Sie
braucht
tatsдchlich keine grцЯeren  Werbetricks  als  diese.  Der  groЯe  Trick  der
Werbung
besteht darin, jeden dazu zu bringen, seine Arbeit zu erledigen.  Wenn  dies
erreicht ist,
werden  Sie  sehen,  dass  alle  Arten  von  Werbung  durchgefьhrt   werden.
Ausgedachte
Werbung ist  keine  durchgefьhrte  Werbung.  Eine  Fьhrungskraft,  die  sich
Werbung
ausdenkt und selbst hart arbeitet, ist nicht annдhernd  so  erfolgreich  wie
eine
Fьhrungskraft, die  fьr  Werbung  sorgt  und  dafьr,  dass  Leute  sich  des
entstehenden
Verkehrs annehmen. In einer groЯen Scientology Organisation kann  sie  nicht
den
Betrieb ankurbeln, wдhrend  sie  versucht,  die  gesamte  Arbeit  selbst  zu
erledigen.
Natьrlich gibt es Fьhrungskrдfte, die aufgrund ihrer persцnlichen Prдsenz,
indem sie Vortrдge halten, mit Leuten sprechen, eine groЯe Menge Werbung
machen kцnnen - genau wie ich eine groЯe Menge Werbung mache, indem ich ein
Buch  schreibe.  Aber  mein  Buchschreiber-Hut  ist  nicht  mein   Hut   als
Fьhrungskraft
und ich bringe sie nicht durcheinander. Eine Fьhrungskraft kann andere  Hьte
tragen,
als eine Fьhrungskraft zu sein. Aber eine Fьhrungskraft  zu  sein,  ist  ein
ausdrьcklicher
und bestimmter Hut, und seine Pflichten bestehen einzig  und  ausschlieЯlich
daraus,
Leute dazu zu bringen, die Arbeit zu erledigen. Wenn zusammen mit den  Hьten
der
Fьhrungskraft andere Hьte getragen  werden,  dann  sollte  diesen  Pflichten
nicht
erlaubt werden, ьberzuschwappen und den Hut der  Fьhrungskraft  zu  besetzen
und
diesen auszuradieren, da er der wichtigere der beiden ist.
Ein Beispiel hierfьr in einer Zentralen Scientology Organisation  auf  einem
anderen
Kontinent zeigt uns, dass einige Organisationen darauf bestehen,  stets  aus
ihren
eigenen Erfahrungen zu  lernen,  nicht  aus  bereits  gewonnener  Erfahrung.
Diese
Organisation  zeigt  das  Bild  von  Scientology   Organisationen   in   den
Vereinigten Staaten
im  Jahre  1952  -  jedermann  trug  sдmtliche  Hьte,   niemand   versuchte,
irgendwelche
Hьte auЯer dem eigenen aufzusetzen, aber  der  eigene  entsprach  sдmtlichen
Hьten.
Die sich daraus  ergebende  Verwirrung,  der  Mangel  an  Koordination,  das
Versдumnis
zu verstehen,  dass  eine  Organisationsstruktur,  geordnete  Terminale  und
Kommuni-kationslinien
fьr guten Fortschritt einer Organisation lebensnotwendig sind, fьhrte
zu sehr niedrigen Einnahmen und sehr harter Arbeit  fьr  jedermann.  Stellen
Sie dies
der Ordnung und den Einnahmen der Scientology in den Vereinigten Staaten im
Jahre  1958  gegenьber  und  wir  stellen  fest,  dass  der  einzige   groЯe
Unterschied darin
besteht,  dass  wir  die  fьr  das   Ausfьhren   unserer   Arbeit   korrekte
Organisationsstruktur
gefunden haben und diese korrekte Struktur zur Durchfьhrung bringen.
Sie kцnnen das alles beiseite werfen  und  sich  selbst  zu  Tode  arbeiten,
wobei Sie
sich zu dem Glauben beglьckwьnschen, die Arbeit zu erledigen.  Aber  wundern
Sie
sich nicht, warum die Mitarbeiter Ihnen nicht auf die Schulter klopfen  oder
warum
ich  Ihnen  nicht  auf  die  Schulter  klopfe;  denn  ich  bin  nicht  daran
interessiert, wie
viele Stunden Sie aufwenden. Ich bin nicht  daran  interessiert,  wie  viele
Schriftstьcke
Sie bewдltigen. Ich bin nur an Fьhrungskrдften interessiert, die Leute  dazu
bringen,
die Arbeit zu erledigen. Auf der Stufe von Mitarbeitern bin ich  vollstдndig
zufrieden
mit  Leuten,  die  den  einfacheren  Weg  nehmen,  einfach  die  Arbeit   zu
erledigen. Das
ist das Einfachere. Diese Posten sind interessant. Die Verwaltung  fьr  eine
Akademie
in den Griff zu bekommen ist eine ganz schцne Arbeit.  Ein  Rezeptionist  im
Ein-gangsbereich
zu sein ist eine interessante Arbeit - s chauen Sie sich all die  Leute  an,
die
Sie treffen. Diese Arbeiten, die sich  ьber  viele  Stunden  des  Tages  und
gelegentlich bis
tief in die Nacht erstrecken, sind interessante Arbeiten;  es  handelt  sich
um interessante
und  notwendige  Terminale.  Denken  Sie  daran,  dass  es   die   einfacher
auszufьhrenden
sind. Eine Fьhrungskraft zu sein erfordert, dass jemand die  Erledigung  der
Arbeit
ьber ein Via erreicht, und dies ist einer der schwierigeren Kniffe, die  von
einem
Thetan in diesem Universum verlangt werden.
Sehen wir einmal, ob wir es schaffen kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1958
CENOCON
SHSBC-STUDENTEN
MISSIONEN
FELD
FЬHRUNGSKRДFTE
EIN MODELLHUT FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT
(Ursprьnglich von LRH als HCOB vom 19. Sept. 58 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 25. Mдrz 63.)
- ERSTRANGIG -
Die Zwecke der Organisation und/oder der Unterabteilung der Fьhrungskraft
auf  einer  kontinuierlichen  Basis   zu   erreichen,   indem   ausreichende
Organisation und
ausreichendes Personal eingesetzt werden.
Leute in die eigene Unterabteilung oder Organisation zu bekommen, um die
Erledigung der Arbeit zu erreichen.
Die Aufgaben der Mitarbeiter zu verstehen und zu erreichen,  dass  sie  alle
kompetent
ihren Hut tragen.
- ZWEITRANGIG -
Befolgung von alten Standard-Richtlinien zu erreichen  oder,  soweit  nцtig,
neue
niederzulegen und insbesondere Befolgung der Richtlinien zu  erreichen,  die
vom
Vorstand festgelegt  worden  sind,  sowie  der  Richtlinien,  die  schon  in
standardgemдЯen
Hьten vorhanden sind.
Die  Planung  von  Kampagnen  und  Aktivitдten,  um  neue  Anforderungen  zu
schaffen
oder alte zu erfьllen und dadurch das Personal einzusetzen.
Personal: Zu erreichen, dass das Personal jeweils  den  eigenen  Posten  und
die
eigenen Pflichten besser versteht, mehr Interesse an diesem Posten  hat  und
besser
auf diesem Posten handelt.
Neues Personal zu beschaffen und die Anzahl  des  Personals  zu  verringern,
wenn
es nicht gebraucht wird.
Die Arbeitslast auszugleichen.
Eine Fьhrungskraft muss erkennen, dass das ihr ganzer Hut als Fьhrungskraft
ist und dass jede andere Tдtigkeit als die obige, mit  der  sie  beschдftigt
ist, ein anderer
Hut ist, als solcher niedergeschrieben werden sollte und nicht zu ihrem  Hut
als
Fьhrungskraft  gehцrt.  Sie  muss  auch  sicherstellen,   dass   sie   einen
angemessenen
Zeitraum damit verbringt,  ihren  Hut  als  Fьhrungskraft  auszufьllen,  und
nicht mit
einem anderen Posten, den sie als Mitarbeiterterminal hдlt.
Siehe HCO-Bulletin vom 27. Aug. 58 mit dem Titel FЬHRUNGSKRДFTE VON
SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN.
Es ist die Aufgabe einer Fьhrungskraft, Leuten Hьte aufzusetzen. Sie  sollte
deshalb
sehr darauf achten,  Hьte  nicht  zu  verletzen,  indem  sie  Programme  fьr
Notlagen einfьhrt,
die Hьte wegnehmen, oder indem sie Leute "vorьbergehend" von Posten nimmt,
damit sie Aufgaben erledigen, die nicht  zu  ihrem  Hut  gehцren.  Wenn  sie
solche
Aufgaben  hat,  die  nicht  durch  Hьte  abgedeckt  sind,  dann  sollte  sie
Vorkehrungen
dafьr treffen, dass sie innerhalb existierender Hьte erledigt  werden,  oder
neue Hьte
schaffen.
Fьhrungskrдfte sollten Terminalen keine kritischen oder verwirrenden Mittei-
lungszettel
schreiben, die mit der Ausьbung ihrer Aufgaben zu tun haben.
Solche Angelegenheiten wie  die  Ausfьhrung  oder  die  Neugliederung  eines
Postens
sollten  mit  dem  Terminal  direkt  aufgegriffen  werden.  Nur   nach   der
Gliederung wird
etwas Schriftliches aufgesetzt.
Auf  weit  offenen  Kommunikationslinien  wie  den  unseren   kцnnen   keine
kritischen,
verwirrenden oder ьbel  gelaunten  Mitteilungszettel  toleriert  werden.  Es
gibt hier
keinen Grund, durch Erfahrung etwas zu lernen, was  bereits  bekannt  ist  -
Entheta
auf  freien  Kommunikationslinien  kann   das   Kommunikationssystem   einer
Organisation
unglaublich  durcheinander  bringen.  Das  gilt   in   gleichem   MaЯe   fьr
Mitteilungszettel
von Terminalen an Fьhrungskrдfte.
In dem Fall, wo eine Fьhrungskraft in einem Teil der Welt mit dem Verhalten
eines  Terminals  in  einem  anderen  Teil  der  Welt  Schwierigkeiten  hat,
schicken Sie dem
Terminal  keinen   Mitteilungszettel.   Schicken   Sie   stattdessen   einen
Mitteilungszettel
an die Fьhrungskraft in jenem Teil der Welt, die dem  Terminal  am  nдchsten
ist -
erklдren Sie dieser Fьhrungskraft die Situation und  veranlassen  Sie,  dass
die
Fьhrungskraft dies mit dem Terminal persцnlich  bespricht.  Das  gilt  sogar
fьr eine
lokale Operation: Schicken Sie  keinen  kritischen  Mitteilungszettel,  wenn
Sie die
betreffende  Person  nicht  persцnlich  befragen  kцnnen.  Lassen  Sie   die
Fьhrungskraft,
die dem Terminal  am  nдchsten  ist,  die  Angelegenheit  mit  dem  Terminal
aufgreifen.
Es geht kein Mitteilungszettel direkt an ein solches entferntes Terminal.
(DAS OBIGE SIND FAKTEN; DAS FOLGENDE IST MEINE MEINUNG
UND MAG ALS KONTROVERS ANGESEHEN WERDEN:)
Jeder, der sich tatsдchlich mit Menschen befasst,  wird  herausfinden,  dass
folgende
Faktoren vorherrschend sind:
1. Leute sind gewillt, ihr Bestes zu geben, und tun dies, bis  man  deswegen
auf
ihnen herumhдmmert.
2. Die hдufigsten Ursachen fьr Beschwerden beruhen nicht auf Fehlverhalten,
sondern auf Missverstдndnissen.
3. Nur persцnlicher Kontakt kann Verstehen wiederherstellen.
4. Selten wird  schriftlicher  Tadel  oder  Zorn  durch  weiteres  Schreiben
bereinigt.
Ein  Zwist,  der  durch  ein   Schreiben   verursacht   worden   ist,   wird
normalerweise
nur  durch  persцnlichen  Kontakt  beigelegt.   Die   Moral   ist   deshalb:
Verursachen
Sie keinen Zwist durch einen ьbelgelaunten Mitteilungszettel.
5. Ignorieren Sie keinen  aufgedeckten  Fehler.  Greifen  Sie  ihn  auf  und
korrigieren
Sie ihn, sobald er gefunden wurde.
6. Sammeln Sie keine "Minuspunkte" gegen ein Terminal an, ehe Sie handeln.
Vergessen Sie alte "Minuspunkte", wenn sie korrigiert worden sind.
7. Ein Terminal hat seine Version des Geschehens. Als die  Person,  die  den
Job
macht, hat sie stichhaltigere Daten als die Fьhrungskraft. Hцren Sie zu und
stellen Sie Fragen, ehe Sie beschlieЯen, auЯer sich zu sein.
8.  Das   einzige   Kapital,   das   eine   Fьhrungskraft   hat,   ist   die
Bereitwilligkeit zu
arbeiten. Bewahren Sie sie. Niemand kann zur Arbeit gezwungen werden -
wie jede Sklavengesellschaft das herausgefunden hat. Diese verlieren immer.
Wenn jemand ausgepeitscht wird, dann stammt die Arbeit, die er dann tut,
immer noch allein von seiner Bereitwilligkeit her. Zorn hat sie verringert.
Terminale,  die  verwirrt  und  vom  Weg  abgekommen  sind,  werden   wieder
geflickt,
genau wie ein Auditor einen ARK-Bruch flickt. Das  Terminal  ist  sich  auch
seiner
eigenen Overt-Handlungen und Gedanken bewusst.
Die einzigen Personen, mit denen  eine  Fьhrungskraft  nicht  fertig  werden
kann,
sind diejenigen, die andauernd sagen oder dramatisieren: "Es  ist  nicht  zu
schaffen."
Diese Personen sind bereits durch schlechtes 8-C im  Leben  verdorben.  Wenn
die
Antwort auf alle  angebotenen  Lцsungen  nur  "Es  ist  nicht  zu  schaffen"
(entweder als
Aussage oder als Handlung) lautet,  dann  hat  die  Fьhrungskraft  nur  zwei
mцgliche
Auswege, ohne Rьcksicht  darauf,  ob  es  sich  dabei  um  den  Anwalt,  den
Buchhalter oder
den Obersaubermacher handelt: Weisen Sie ihn  an,  sich  intensiv  Intensive
geben zu
lassen, oder feuern Sie ihn. Es gibt fьr  eine  Fьhrungskraft  auЯer  diesem
Weg keinen
anderen. Drohungen, Bestrafungen, Schimpfen bewerkstelligen alle nichts.
Wir haben daher drei Kategorien mцglichen Personals:
1. die Willigen
2. die trotzig Verneinenden
3. die ausgemachten Schwдchlinge
Um mit diesen fertig zu werden, haben wir nur drei Handlungskategorien und
keine dazwischen. (Ein echter  Fall  von  WeiЯ  ist  WeiЯ  und  Schwarz  ist
Schwarz.)
Kategorie Eins (oben): Behandeln Sie sie wie hier dargelegt  mit  Verstehen,
Intel-ligenz,
Hilfsbereitschaft, Mut und Mitgefьhl.
Kategorie Zwei (oben): Auditieren Sie sie nur oder feuern Sie sie.
Kategorie Drei (oben): Auditieren Sie sie nur oder feuern Sie sie.
Die Kategorien zwei  und  drei  kцnnen  nicht  als  Mitarbeiter  eingestellt
werden.
Warum sollte man die Mitarbeiter oder die wirtschaftlichen Verhдltnisse  der
Organisation
mit ihnen belasten?
Zu  den  Willigen  gehцren  auch  die  AnmaЯenden,  die  Sanftmьtigen,   die
Schnellen,
die Langsamen, die Tьchtigen, die Дngstlichen.  Drohungen  und  Regeln,  die
bestrafen,
helfen ihnen nicht - s ie treffen nur  die  Unschuldigen  zusammen  mit  dem
Schuldigen.
Straffe Stundenplдne, Beharrlichkeit,  Vernunft,  Klarheit  und  ARK  helfen
ihnen.
Die Unwilligen sind lediglich Futter  fьr  Auditoren  oder  das  Arbeitsamt.
Lassen
Sie einen Posten eher unbesetzt,  als  diese  einzustellen.  Sie  wьrden  es
bereuen.
Verwechseln Sie nicht eine Kollision  von  Persцnlichkeiten,  Unabhдngigkeit
und
fehlende Unterwьrfigkeit mit mangelnder Bereitwilligkeit, etwas zu tun.  Das
Militдr tut
das, und schauen Sie es sich an! Gehen Sie zum Militдr, wenn  es  Ihnen  nur
darum
geht,  Mitarbeiter  ohne  Widerrede  zu  haben  -  es  bestraft  Leute,  die
kommunizieren oder
desertieren. Manche  erstklassigen  Bastarde  kцnnen  erstklassige  Arbeiten
machen.
Die Unwilligen sagen oder  tun  einfach  "kann  nicht",  ganz  egal,  welche
Lцsung
oder Aufgabe angeboten wird.  Normalerweise  sprechen  sie  nicht.  Manchmal
sind sie
Muster an Sanftmьtigkeit. Aber genauso wie ein Jagdhund,  der  keine  Hьhner
tцtet,
sind  sie  fьr  Sie  wertlos.  Wenn  sie   aus   Ihrer   Organisation   oder
Unterabteilung drauЯen
sind, sind nur die Willigen ьbrig - warum sollte man also  im  Hinblick  auf
Ausfьhrung
nach mehr als anstдndig sein Ausschau halten.  Wer  das  nicht  zu  schдtzen
weiЯ, ist
sowieso nicht auf Ihrer Seite. Damit ist nur  ein  einziger  Verhaltenskodex
fьr eine
Fьhrungskraft ьbrig, an den sie sich halten sollte, und zwar der,  der  hier
dargelegt
wurde. Ihr Hut  fьr  Personal  schlieЯt  Herrn  Nein,  Frau  Kann-nicht  und
Meister
Murks aus. Eine Fьhrungskraft benцtigt in dem MaЯe Disziplin und  Zorn,  wie
sie
die Unwilligen hereinlдsst. Das erste Prinzip einer  Fьhrungskraft  ist  es,
die Ziele der
Organisation und der Unterabteilung zu  erreichen.  Sie  muss  die  Willigen
einstellen
und ARK aufrechterhalten. Und denken Sie daran, R ist darin auch enthalten.
Ein Vierteljahrhundert, in dem  ich  leitende  Positionen  in  diesem  Leben
bekleidet
habe, hat mich gelehrt, dass die einzigen  unterprivilegierten  Posten,  die
es gibt,
Fьhrungsposten sind. In dem MaЯe,  in  dem  man  auf  der  Stufenleiter  der
Autoritдt
nach  oben  steigt,  vergrцЯern  sich  die  eigenen  Fehler  und  auch   die
Fдhigkeit, zu
verletzen und zu zerstцren. Man mьsste ein Erzengel sein, um eine perfekte
Fьhrungskraft zu sein. Trotz der anstrengenden Natur eines Fьhrungspostens
muss  er  ausgefьllt  werden  -  und  zwar   mit   Verstehen,   Intelligenz,
Hilfsbereitschaft,
Mut und Mitgefьhl. Wenn ein Mangel daran auf die Kommunikationslinien  einer

Organisation kommt, dann leidet  und  verschwindet  sie  -  genauso  wie  es
unsere
Welt als ganzes tut.
Unsere Mitarbeiter sind willig.  Ich  glaube  an  sie  und  vertraue  ihnen.
Niemand
kцnnte jemals die Aufgabe erledigen, die  wir  alle  erledigen  -  wir  aber
erledigen sie.
Hunderttausend Jahre der Zukunft blicken  uns  entgegen  -  wir  kцnnen  die
erfor-derlichen
Ansprьche nur erfьllen, wenn wir unsere Aufgabe heute nach besten Krдften
erledigen  -  mit  Verstehen,  Intelligenz,   Hilfsbereitschaft,   Mut   und
Mitgefьhl - fьr
das grцЯte Wohl der  grцЯten  Anzahl  der  Dynamiken.  Das  ist  eine  groЯe
Aufgabe -
aber die Ersten, die ihr gerecht werden mьssen, sind unsere Fьhrungskrдfte.
WIE MAN PERSONAL ANWEISUNGEN GIBT
1.  Haben  Sie  eine  eindeutige,  klare  und  korrekte   Einschдtzung   der
Situation.
2.  Machen  Sie  eine   genaue,   schriftliche   Aussage,   die   angemessen
kommuniziert,
was Sie genau erledigt haben wollen.
3. Geben Sie 2 wieder heraus.
4. Geben Sie 2 wieder heraus.
5. Geben Sie 2 wieder heraus.
Es gibt keine anderen Schritte.
Jedes  Mal,  wenn  Sie  eine  direkte,  genaue  und  ordentliche   Anweisung
herausgeben,
kцnnen  Sie  eine  Verwirrung  verursachen.  Sie  verschwindet,   wenn   die
Anweisung
immer wieder wiederholt wird. Die "Grьnde, warum die Anweisung schwer zu
duplizieren ist" entsprechen der Lцsung einer Verwirrung. Machen  Sie  nicht
Q und
A mit der  Verwirrung.  Geben  Sie  einfach  die  Anweisung  wieder  heraus,
wдhrend Sie
gutes ARK aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 12
DIE THEORIE VON SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Dieses "HCO-Bulletin" vom 21. Sept. 58 erklдrt, wie  sich  eine  Scientology
Orga-nisation
vom "industriellen Ideal" unterscheidet.
Die  industrielle  Vorstellung  von  Organisation  ist  eine  Art   Zahnrad-
Organisation,
in der jedes ihrer Mitglieder vцllig fest  auf  einem  Posten  ist  und  nur
exakte Aufgaben
ausfьhrt,  wobei  alle  Zahnrдder  beabsichtigen  ineinanderzugreifen.   Die
industrielle
Vorstellung unterscheidet  nicht  zwischen  einer  Maschine  und  einer  aus
Menschen
bestehenden oder lebenden Organisation.
Die Produkt- Gesetze (Produkte 1, 2, 3 und 4, wie sie  in  dieser  Org-Serie
angege-ben
sind)  sind  sowohl  auf  eine  lebende  als  auch  auf   eine   maschinelle
Organisation
anwendbar sowie auf jede Organisation. Da eine lebende und eine maschinelle
Organisation diese Gesetze gemeinsam  haben,  bringt  der  Industrielle  die
lebende
und die maschinelle Organisation durcheinander.
Im HCO PL vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie  Nr.  10,  DIE  ANALYSE  VON  ORGANI-
SATION
ANHAND DES PRODUKTS, wird dieser Unterschied zwischen einer
lebenden und einer maschinellen Organisation ebenfalls erwдhnt.
Da die industrielle Vorstellung bereits in dieser  Org-Serie  erwдhnt  wurde
und da
diese   Org-Serie   hauptsдchlich   auf    lebende    (nicht    maschinelle)
Organisationen
Anwendung  findet  und  da  Leute  dazu  tendieren,  in   ein   maschinelles
Organisations-muster
zu verfallen (und auch dazu, eine lebende Organisation zu verwenden, um
ihr eigenes Spezialgebiet nicht  bestens  zu  kennen),  wird  diese  frьhere
Ausgabe ьber
die lebende Organisation vollstдndig herausgegeben:
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
LONDON (HERAUSGEGEBEN IN WASHINGTON)
HCO-BULLETIN VOM 21. SEPTEMBER 1958
FЬR ALLE
MITARBEITER-HЬTE
THEORIE DER SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Eine Organisation ist eine Anzahl von Terminalen und Kommunikationslinien,
die durch eine gemeinsame Zielsetzung vereint sind.
Die Tдtigkeiten in einer Organisation kцnnen alle unter der Ьberschrift  von
Par-tikelbewegung
und Verдnderung klassifiziert werden. Um einen Posten, eine Unter-abteilung
oder eine Organisation zu analysieren, machen Sie eine Liste von jedem
Partikel, das von ihm beziehungsweise ihr  gehandhabt  wird  (ob  Arten  von
Kцrpern,
Arten von Kommunikationen oder irgendetwas anderes). Und  folgen  Sie  jeder
Sache
von dem Punkt an, wo sie in den Posten, in die Unterabteilung  oder  in  die
Organisa-tion
eintritt, bis zu dem Punkt, wo  sie  hinausgeht.  Wenn  ein  Partikel  nicht
richtig
gehandhabt und richtig weitergegeben wird,  gibt  es  eine  Verwirrung  oder
Sackgasse.
Eine Organisation zu organisieren erfordert mehr als Theorie. Man  muss  die
Parti-kel
untersuchen und auflisten sowie ihre Wege und ihre gewьnschten Eigenschafts-
дnderungen
auf den Wegen herausfinden. Dann muss man dafьr sorgen, dass
Terminale  und  Kommunikationslinien  existieren,   um   das   Partikel   zu
empfangen, zu
verдndern und weiterzugeben. Alle  Arten  von  Partikeln  gehцren  jemandem,
werden
irgendwie gehandhabt, kommen irgendwoher  und  gehen  irgendwohin.  Es  gibt
keine
Verwirrungen,  wenn  fьr  jede  Art  von  Partikel  Linien,  Terminale   und
Handlungen
vorhanden sind.
Urteilsvermцgen und Entschlusskraft werden bei jedem Mitarbeiter-Posten
benцtigt. Wenn die Handhabung von Dingen nur  eine  "Nebensache"  ist,  dann
ist
auch Ihr Mitmensch eine "Nebensache".
In einer Scientology Organisation gibt es  keine  Arbeiter.  Wir  sind  alle
Manager
dieser Partikel.
Bearbeitungswege sind nicht Befehle, etwas zu bearbeiten, sondern Richtungs-
weisungen.
Ein Weg ist nicht notwendigerweise fьr alle Fдlle korrekt. Er ist nur fьr
die meisten Fдlle korrekt. Roboter  kцnnen  mit  Livingness  nicht  umgehen.
Roboter-organisationen
und Roboterzivilisationen versagen. Sie scheinen nur zu funktionie-ren
- so wie das kommunistische Reich zu funktionieren scheint, bis man
herausfindet,  dass  alle  darin   am   Verhungern   sind.   Eine   perfekte
Organisation ist
keine Maschine, sondern  ein  Muster  von  Ьbereinstimmungen.  Ein  Weg  ist
einfach
das  Verfahren,  ьber  das  Ьbereinstimmung  besteht.  Er  wird  nicht   nur
gelegentlich ver-letzt,
dann und wann sollte er verletzt werden. Die beteiligten  Terminale  treffen
die
Ьbereinstimmung,  oder  der  Weg  funktioniert  nicht.   Ein   Weg   entlang
Terminalen,
die nie ьbereingestimmt haben, ist kein Weg, sondern  ein  Labyrinth.  Leute
stimmen
mit Postulaten ьberein, die  sie  verstehen  und  schдtzen  kцnnen.  Deshalb
beginnt ein
Weg und eine Bearbeitung mit  einem  Partikel,  entwickelt  sich  mit  einer
Theorie,
kommt mit einer Ьbereinstimmung zum Leben und  funktioniert  weiterhin  auf-
grund
von Urteilsfдhigkeit und Entschlusskraft.
Das  Weiterleiten,   die   Kommunikationslinien   und   das   Muster   einer
Organisation
erledigen nicht die Arbeit. Die Arbeit wird von lebenden  Wesen  getan,  die
gesunden
Verstand und Kцnnen  gebrauchen.  Das  organisatorische  Muster  erleichtert
ihre
Arbeit lediglich und vermindert Verwirrung und Ьberbelastung. Regierungen,
Armeen und groЯe Forschungsinstitute reduzieren sich  auf  Wege  und  Titel.
Sie
arbeiten  nicht.  Sie  erledigen  keine  Arbeit.  Sie  berьcksichtigen   die
menschlichen
Faktoren nicht. Deshalb werden Sklavengesellschaften (die nur aus Wegen und
nicht denkenden Terminalen bestehen) letztendlich immer von freien Vцlkern
besiegt. Es gibt einen Punkt, an dem Wege und exakte Verfahren  aufhцren  zu
funk-tionieren,
genau wie es einen Punkt gibt, an dem angesichts der Menge an Arbeit
Individualitдt sowie Kein-Teamwork aufhцren zu funktionieren. Eine optimale
Organisation  ist  niemals  strikt  das  eine  oder  das  andere.   Vцlliger
Individualismus
und vцllige Mechanisierung sind gleichermaЯen unmцglich. Wenn also Sie  oder

Ihre Unterabteilung oder Ihre Organisation scheinbar zu sehr zum einen  oder
ande-ren
neigen, dann schreien Sie, anstatt zu  reden.  Eine  schlechte  Organisation
wird Sie
feuern, und Sie kцnnen etwas Lohnenderes tun. Eine  gute  Organisation  wird
zuhц-ren.
ABER - haben Sie immer eine bessere Idee  als  die,  die  in  Gebrauch  ist.
Murren
und  die  Weigerung  zu  arbeiten  funktionieren  nicht.  In   einer   guten
Organisation
wird eine bessere Idee, die Sie mit den Terminalen zu  Ihren  beiden  Seiten
durchge-sprochen
und in prдgnanter Form niedergeschrieben und eingereicht haben, in die
Tat umgesetzt werden. Natьrlich gibt es immer die  Mцglichkeit,  dass  durch
die neu
vorgeschlagene Bearbeitung woanders etwas durcheinander gebracht wird. Wenn
das geschieht, haben Sie das Recht, davon zu erfahren.
Eine "Organisation" erledigt die  Arbeit  nicht.  Als  ein  geordneter  Plan
hilft sie
ihren Terminalen, die Arbeit zu erledigen. Die  Mitarbeiter  als  Individuen
machen
die Arbeit. Eine Organisation kann helfen oder hinderlich dabei  sein,  dass
die Arbeit
erledigt wird. Wenn sie hilft, ist sie gut. Wenn sie hinderlich ist,  sollte
sie grьndlich
untersucht werden.
Eine Organisation kann vollstдndig daran arbeiten, "mit ihrem eigenen Kram
beschдftigt zu sein". Die einzige Arbeit, die erledigt wird, ist  diejenige,
die durch
wirklichkeitsfremde Wege und seltsame Verдnderungen von Partikeln im Laden
selbst entsteht.  Dies  ist  eine  Regierung  zirka  Mitte  des  zwanzigsten
Jahrhunderts.
Ihre  hцchste  Fertigkeit  ist  zu  morden,  und  sie  macht  es  mit  ihrer
Tiefgrьndigkeit
gesetzlich erlaubt.
Eine vцllig demokratische Organisation ist in der Dianetik und Scientology
schlecht angeschrieben, trotz all dieses Geredes von Ьbereinstimmung.  Durch
ein
tatsдchliches Experiment (Los Angeles,  1950)  hat  man  festgestellt,  dass
Menschen-gruppen,
die aufgefordert werden, unter sich durch Nominierung und Abstimmung
eine Fьhrungsperson auszuwдhlen, routinemдЯig nur jene auswдhlen, die sie
umbringen wьrden. Sie wдhlen die von groЯen Taten Schwдtzenden aus und igno-
rieren
diejenigen, die etwas unternehmen. Sie scheinen mit unfehlbarer Genauigkeit
Leute von durchschnittlicher Fдhigkeit  auszuwдhlen.  Das  ist  niemals  gut
genug fьr
eine Fьhrungsperson und die Leute leiden unter deren  Mangel  an  Verstehen.
Sollten
Sie jemals die  Gelegenheit  haben,  fьr  Ihre  Gruppe  eine  Fьhrungsperson
auszuwдh-len,
seien sie dabei nicht "demokratisch".  Vergleichen  Sie  Aufzeichnungen  wie
folgt:
Nehmen Sie die Person, die ein guter Auditor ist, nicht nur  sagt,  sie  sei
einer. Neh-men
Sie   die   Person,   die   eine   gute   Testkurve    und    einen    guten
Intelligenzquotienten
hat, wobei diese nicht notwendigerweise die  hцchsten  sein  mьssen.  Nehmen
Sie die
Person, die anderen Beingness  gewдhren  kann.  Und  schauen  Sie  sich  die
relative
heitere Gelassenheit und Effizienz an, mit  der  sie  irgendwelche  frьheren
Fьhrungs-positionen
gehalten haben mag. Und sogar dann gehen Sie ein Risiko ein. Treffen
Sie Ihre Wahl daher immer temporдr und  behalten  Sie  sich  das  Recht  auf
Abberu-fung
vor. Wenn die erste Handlung dieser Person darin besteht, Leute  zu  feuern,
set-zen
Sie sie sofort ab und finden Sie eine andere Fьhrungsperson. Wenn die
Organisation sofort gedeiht, behalten Sie sie und bestдtigen  Sie  die  Wahl
durch eine
zweite.  Wenn  der  Ьberfluss  der  Organisation  in  ungefдhr  einem  Monat
absackt, set-zen
Sie sie ab und  finden  Sie  eine  andere.  Popularitдt  ist  irgendwie  ein
Kriterium -
sie kann aber auch nur fьr eine Wahl geschaffen  werden,  wie  in  den  USA.
Wдhlen
Sie  mit  einer  Wahl  oder   durch   Auserwдhlen   diejenige   Person   zur
Fьhrungskraft aus,
die die Arbeit erledigen kann. Und sobald sie bestдtigt ist,  gehorchen  Sie
ihr oder
behalten Sie sie. Sie ist selten. Hьten Sie sich  jedoch  vor  diesen  Damen
und Herren
parlamentarischer   Vorgehensweisen,   die   sдmtliche    rechtlichen    und
zeitverschwen-derischen
Verfahren kennen, aber irgendwie niemals irgendetwas anderes als Chaos
erreichen.  Eine  fдhige,  erfolgreiche  Fьhrungsperson  ist  eine   Million
eindrucksvolle
Bauerntцlpel wert. Demokratien hassen Verstand  und  Kцnnen.  Verfallen  Sie
nicht in
diesen Trott. Wдhrend des US-Krieges zwischen den Staaten wдhlten die Kompa-
nien
der Miliz diejenigen zu  ihren  Offizieren,  die  in  der  Schlacht  дuЯerst
erfolglos
waren. Nach Zehntausenden  von  Opfern  lernten  sie  schlieЯlich,  dass  es
Kцnnen
und nicht Beliebtheit war, was zдhlte. Warum ein Opfer  sein  -  lernen  Sie
zuerst.
Demokratie ist nur in einer Nation von  Clears  mцglich  -  und  selbst  sie
kцnnen Feh-ler
machen. Wenn die Mehrheit herrscht, leidet die Minderheit. Die Besten sind
immer eine Minderheit.
WAS IST IHRE ARBEIT?
Alles in einer Organisation, was die  Verwirrung  verringert,  wenn  Sie  es
tun, ist
Ihre Arbeit.
Dass Sie genau Ihren Posten machen und Ihre exakten Kommunikationslinien
benutzen, vermindert Verwirrung. Aber das Versдumnis, hin und wieder einen
anderen Hut  zu  tragen,  der  nicht  Ihnen  gehцrt,  kann  mehr  Verwirrung
verursachen,
als genau Ihren Posten zu machen.
Wenn Sie sehen, dass Sie etwas erledigen mьssen, wofьr Sie  nicht  zustдndig
sind,
sollten Sie  sich  folgende  Frage  stellen:  "Wird  es  weniger  Verwirrung
verursachen, es
zu erledigen, oder, es auf die korrekten Linien zurьckzuknallen?"
Beispiel: Ein Preclear wandert herum, auf der Suche nach jemandem,  der  ihm
ein
Buch verkaufen wьrde. Sie sehen ihn. Der Bьcherverkдufer ist nicht da,  aber
die
Bьcher. Was ist jetzt die Lцsung? Sie  werden  ein  klein  wenig  Verwirrung
schaffen,
wenn Sie ihm ein Buch aushдndigen, sein Geld nehmen und es  dem  Buchverkauf
spд-ter
geben. Wenn Sie herumsausen und versuchen, das "fьr den Buchverkauf  zustдn-
dige
Terminal" zu finden, werden Sie auf Ihrem eigenen Posten und fьr die Org
Verwirrung  schaffen.  Sie  werden  eine   Stimmung   der   Unfreundlichkeit
erzeugen,
wenn Sie dem Preclear nicht helfen,  sein  Buch  zu  erhalten.  Die  Antwort
darauf ist zu
entscheiden, was weniger Verwirrung  schafft.  Sie  werden  durch  Erfahrung
herausfin-den,
dass Sie Verwirrung schaffen kцnnen, indem Sie die Partikel von jemand ande-
rem
bearbeiten,  aber  Sie  werden  auch  entdecken,   dass   Sie   gelegentlich
Verwirrung
schaffen  kцnnen,  indem  Sie  die  Partikel  von   jemand   anderem   nicht
bearbeiten.
Der einzige echte Fehler, den Sie  beim  Bearbeiten  von  Partikeln  anderer
machen
kцnnen, ist, es zu versдumen, der Person entweder mьndlich oder  schriftlich
genau
mitzuteilen, was Sie getan haben. Sie haben ihr fьr einen Moment  ihren  Hut
gestoh-len.
Nun, geben Sie ihn immer zurьck.
Erinnern Sie sich daran:  In  einer  Scientology  Organisation  trдgt  jeder
Scientologe,
der Mitarbeiter ist, potenziell nicht nur seinen eigenen, sondern jeden  Hut
in der
Organisation. Er muss mehr als nur seine eigenen Aufgaben kennen, vor  allem
jene
Aufgaben, die  an  seinen  Posten  angrenzen.  Oft  muss  er  mehr  Aufgaben
erledigen als
nur seine eigenen, denn diese Aufgaben mьssen erledigt werden und  er  sieht
das.
Ein Mitglied einer Organisation, das kein Scientologe  ist,  ist  nur  durch
den Mangel
an Know-how in dem, was er in der Organisation tun kann, eingeschrдnkt.  Die
Ein-schrдnkung
gilt jedoch nur fьr Unterweisung und Auditing. Doch ein Scientologe:
Er mag feststellen, dass er  jeden  beliebigen  Hut  in  der  Gegend  trдgt,
meinen einge-schlossen.
Und andere mцgen dann und wann seinen Hut tragen.
Ein Mitarbeiter erledigt 1)  die  Arbeit  seines  eigenen  Postens,  2)  die
seiner Unter-abteilung
und 3) die der ganzen Organisation.
Leute, die immer off-line und vom Posten weg sind,  erledigen  ihre  eigenen
Auf-gaben
nicht. Wenn wir feststellen, dass jemand immer vom Posten weg ist und uns
stдndig auf der Pelle liegt, wissen wir,  dass  wir  ein  Rattennest  finden
werden, wenn
wir uns seinen Posten anschauen. Hier gibt es also auch Extreme.
WIE SIE IHRE ARBEIT AUSЬBEN
Ihr Hut ist Ihr Hut. Er muss getragen werden. Kennen Sie ihn, verstehen  Sie
ihn
und fьhren Sie ihn aus. Machen Sie ihn real. Wenn er nicht real ist, ist  es
Ihre Schuld,
weil Sie derjenige sind, der ihn  aufgreifen  und  mit  einer  Fьhrungskraft
abklдren
muss. Wenn sie  ihn  nicht  in  Ordnung  bringt,  sodass  Sie  die  Aufgaben
erledigen kцn-nen,
ist es immer noch Ihre Schuld, wenn die Aufgaben nicht erledigt werden.
In einer Scientology Organisation ьben Sie Ihre Arbeit aus, indem  Sie  Ihre
Arbeit
erledigen. Es gehцrt keine weitere Politik dazu - zumindest nicht, wenn  ich
es
erfahre. Machen Sie also Ihre Arbeit und Sie haben einen  Arbeitsplatz.  Und
das ist
und bleibt so.
Aber auf Posten oder nicht, wir scheitern nur, wenn wir  nicht  helfen.  Die
"Цffent-lichkeit"
hat nur dann etwas gegen uns einzuwenden, wenn wir es  unterlassen  zu  hel-
fen
oder wenn wir es unterlassen, ihre Fragen zu  beantworten.  Also  haben  wir
zwei
stabile Daten, anhand derer wir operieren, egal ob wir auf Posten sind  oder
nicht:
HELFEN SIE DEN LEUTEN!
BEANTWORTEN SIE DIE FRAGEN DER LEUTE GENAU!
Wenn Sie das nicht tun, enttдuschen Sie alle.
GEPFLEGTHEIT DER RДUME
- DIE ЦFFENTLICHKEIT ERKENNT UNS AN UNSEREM MEST -
Teil von jedermanns Hut ist es, ein gutes Erscheinungsbild von den Leuten,
Bьros, Kursrдumen und Rдumen aufrechtzuerhalten.
Halten Sie Ihren Schreibtisch und  Ihr  MEST  gepflegt  und  ordentlich.  Es
hilft.
Und wenn Sie sehen, dass Sachen kaputt, verschlissen oder schmutzig werden,
reparieren oder reinigen Sie sie oder, wenn Sie das nicht  kцnnen,  schreien
Sie wie
verrьckt auf der richtigen Kommunikationslinie.
DAS MITTEILUNGSSYSTEM
Das Mitteilungssystem ist nicht da, um Sie zu дrgern, sondern  um  Ihnen  zu
helfen.
Benutzen Sie niemals eine interne Telefonlinie zu  einem  anderen  Terminal,
auЯer es
muss wirklich schnell gehen. Und schreiben Sie niemals eine  Mitteilung  und
prдsentie-ren
sich selbst und diese gleichzeitig an einem anderen  Punkt.  Das  ist  "off-
line", genauso
wie ein Telefon "off-line" ist. Eine gute Benutzung der  Organisationslinien
verringert
Verwirrung. Der andere ist auch beschдftigt. Warum ihn oder sie unnцtig  mit
Routine-angelegenheiten
unterbrechen, die auf die Linien gehцren. Gewцhnlich werden Sie noch
am gleichen Tag  oder  zumindest  innerhalb  von  24  Stunden  eine  Antwort
erhalten. Die
Kommunikationslinien der Organisation sind  ziemlich  gut.  Sie  ermцglichen
uns klei-nem
Hдufchen,   was   tatsдchliche   Errungenschaften   betrifft,   in    dieser
Gesellschaft mehr
zu erledigen als irgendeine andere Organisation auf der Erde.
Eine Kommunikationslinie kann auf mehrere Arten verstopft werden. In erster
Linie durch Entheta. Fragen Sie sich selbst, bevor es auf die Linien geht  -
es sind
schlechte Neuigkeiten, aber sind  sie  wirklich  wichtig?  Eine  andere  ist
Ьberbelastung.
Zu viel Verkehr verstopft eine Linie. Eine zu lange  Mitteilung  wird  nicht
gelesen.
Eine andere Art ist zu wenig Information. Das kann  eine  Linie  verstopfen,
und zwar
grьndlich. Man braucht weitere  Mitteilungen,  um  herauszufinden,  was  los
ist. Eine
weitere Art  ist,  die  Linie  selbst  zu  ьbergehen  -  das  verstopft  das
Terminal. Die letzte
Mцglichkeit,  wie  man   eine   Kommunikationslinie   verstopft,   ist,   in
allgemeinen Kate-gorien,
falsche Daten auf sie zu setzen.
Das Letzte ist ein bevorzugtes Hassobjekt von  Leuten  in  der  Scientology.
Dessen
Form ist im Allgemeinen: "Jeder weiЯ."  Beispiel:  "Sie  sagen,  dass  Georg
seine Arbeit
schlecht  macht",  oder:  "Das   letzte   Mitteilungsblatt   hat   niemandem
gefallen." Die
richtige Erwiderung ist: "Wer ist jeder?" Sie werden  feststellen,  dass  es
eine Person
war, die einen Namen hatte. Wenn Sie kritisierende Daten haben,  lassen  Sie
die
"Jeder"-Verallgemeinerung  weg.  Sagen  Sie,  wer.  Sagen  Sie,  wo.   Sonst
schaffen Sie fьr
jemanden ein schlechtes Datum. Wenn ьber  unsere  Tдtigkeiten  gesagt  wird,
dass sie
unbeliebt sind, dann hat die Person oder haben die Personen, die das  sagen,
Namen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Posten in einer Scientology Organisation  ist  kein  Job.  Es  ist  eine
Verant-wortung
und ein Kreuzzug. Wir sind freie Mдnner und Frauen, wahrscheinlich die
letzten freien Mдnner und Frauen auf Erden. Denken Sie  daran,  eines  Tages
werden
wir  auf  diese  Erde  zurьckkehren  mьssen,  ganz  gleich,  was   mit   uns
"geschieht".
Wenn wi r jetzt keine gute Arbeit leisten, werden wir vielleicht nie  wieder
eine
andere Chance erhalten.
Ja, ich bin sicher, dass es so ist.
Wir haben also eine Organisation, wir haben ein Feld, das  wir  unterstьtzen
mьs-sen,
und wir haben eine Chance.
Das ist mehr, als wir das letzte Mal hatten, als der Vorhang der  Nacht  fьr
die
Freiheit zu fallen begann.
Also nutzen wir diese Chance.
Eine Organisation wie die unsrige ist unsere beste  Chance,  das  meiste  zu
errei-chen.
Also tun wir es!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. MAI 1959
AUSGABE I
CENOCON
SHSBC-STUDENTEN
MISSIONEN
FELD
WA S E I NE F ЬHR UNGS K R A F T
AUF IHREN LINIEN WЬNSCHT
Es gibt nur vier Dinge, die eine Fьhrungskraft auf ihren hereinkommenden
Kommunikationslinien wьnscht.
Diese sind:
1. Information,
2. Ernennungen und Entlassungen von Personal zu ihrer Bearbeitung oder
Bestдtigung,
3. Finanzielle Angelegenheiten,
4. Bestдtigungen.
Was sie nicht auf ihren Linien wьnscht:
1. Forderungen nach Entscheidungen,
2. Widerrede und "Kann nicht",
3. Entheta.
Entscheidungen zu  fordern  weist  stets  auf  Verantwortungslosigkeit  hin;
Leute
wollen, dass die Fьhrungskraft die Fehler  begeht;  und  eine  Fьhrungskraft
kann
Fehler begehen, wenn sie auЯerhalb ihres Handlungsbereiches mit nicht  genug
Daten
fьr  das  korrekte  Treffen   einer   Entscheidung   darum   gebeten   wird,
Entscheidungen
zu treffen.
Widerrede ist per Definition eine unnцtige Entgegnung  auf  eine  Anweisung.
Dies
kann  ziemlich  schlimm  werden.  Es  sind  keine   Bestдtigungen,   sondern
Kommentare
oder Widerlegungen. Beispiel: Die Anweisung "Verkauf die Ziegelsteine" wird
beantwortet mit: "Ziegelsteine sind schwer zu verkaufen" oder:  "Wir  hдtten
sie gestern
verkaufen  sollen."  Dies  ist  eine  Krankheit,  die  nur  einigen  wenigen
Mitarbeitern
eigen ist. Sie kцnnen eine Anweisung nicht direkt empfangen  und  versuchen,
Teil
der Kommunikation zu sein, und nicht der Empfдnger. Dies geht bis zu einem
sinnlosen: "Wird gemacht werden" oder: "Ich werde mich darum kьmmern",
wenn  die  Fьhrungskraft  bloЯ  wissen   mцchte,   ob   es   erledigt   ist.
Mitteilungszettel
oder Anweisungen werden in den meisten Fдllen so lange aufgehoben, bis sie
abgeschlossen sind. Wir nehmen an, dass sie angekommen sind, oder  verlassen
uns
auf andere Mittel, die besagen, dass sie nicht angekommen sind.  Nur  wenige
Situationen
bedьrfen der Bestдtigung einer Anweisung ьber weitreichende  Linien  hinweg,
und
sie treten alle nur  dann  auf,  wenn  Zweifel  darьber  besteht,  dass  der
Empfдnger da
ist.
Wenn es  sich  um  "Kann  nicht"  handelt,  ist  es  selten  so,  dass  eine
Fьhrungskraft
das Unmцgliche anordnet, und im  Allgemeinen  berдt  sie  sich  mit  Leuten,
bevor sie
eine Anweisung  herausgibt.  Ein  stдndiges  "Kann  nicht  erledigt  werden"
bedeutet
"Ich will nicht". Ich habe das anhand langer  Erfahrung  gelernt.  Person  A
auf einem
Posten, die stets "Kann nicht" sagte, ausgewechselt gegen Person B, die  die
gleichen
Anweisungen erhдlt, zeigte mir, dass die Arbeit erledigt werden  konnte,  da
B auf
demselben Posten, dieselben  Anweisungen  erhaltend,  niemals  "Kann  nicht"
sagte
und die Arbeit tatsдchlich erledigt wurde.
Entheta bedeutet ausgeschmьckte Berichte. Daten sind Daten. Sie sind keine
Meinungen. Daten, nicht Entheta, fьhren zu Aktion. Das Einzige, was Entheta
bewirkt, ist ein Abschneiden von Linien.
Die Linien einer Fьhrungskraft zu verstopfen ist eine ernste  Angelegenheit.
Das
Ergebnis ist eine abgeschnittene Linie. Wenn Mitarbeiter die Linie zu  einer
Fьhrungs-kraft
verstopfen,  schaffen  sie  einen  Engpass.  Die  Zeit  und   Geduld   einer
Fьhrungskraft
zu verschlingen zerstцrt Harmonie, Verbreitung und Einnahmen.
Fьr Bagatellentscheidungen  von  einer  Fьhrungskraft  abzuhдngen  verstopft
ganz
gewiss Linien und kostet Gehaltseinheiten.
Die  Rolle  einer  Fьhrungskraft  besteht   darin,   zu   planen,   Aktionen
durchzufьhren
und Aktivitдten zu koordinieren.
Um dies zu erledigen, sorgt sie dafьr, dass  Leute  ihre  Arbeit  erledigen,
und legt
die allgemeine Vorgehensweise  fest.  Nur  eine  Fьhrungskraft  kann  Linien
ziehen,
Aktionen koordinieren und die Stockungen auflцsen, die Dinge behindern.  Fьr
eine
Fьhrungskraft ist es tцricht, fьr Leute Entscheidungen zu treffen,  die  nur
auf den
Bereich eines Postens anwendbar sind.
WIE DIE LINIEN EINER FЬHRUNGSKRAFT AUSSEHEN SOLLTEN
INFORMATION:
Wenn ein Organisationsmitglied etwas Wichtiges  unternimmt,  sollte  es  die
Fьh-rungskraft
nach der Tatsache stets informieren. Es ist vцllig in Ordnung, MaЯnahmen
im  Rahmen  seines  Organisationszweckes  zu  ergreifen.  Es  ist  nicht  in
Ordnung, dies
geheim zu halten.
1. Tun Sie es.
2.  Teilen  Sie  es  den  richtigen  Leuten  und  der  Fьhrungskraft   durch
angemessene
Kommunikation in der fьr die Sache notwendigen Geschwindigkeit mit.
Ebenso sollte eine Fьhrungskraft Leuten ihre Ziele und Plдne mitteilen und
wenn sie etwas unternimmt, das fьr andere irgendwie von Belang  ist,  sollte
sie dies
sagen. Der Kapitдn, der der Mannschaft  mitteilt,  wie  die  Aktien  stehen,
schont eine
Menge Nerven und spart viel unnцtige Bewegung.
ERNENNUNGEN UND ENTLASSUNGEN:
Unbedeutendere Einstellungen und Hinausschmisse durch ermдchtigte Personen
in einer Unterabteilung sollten stets bestдtigt  werden,  zumindest  nachdem
sie
geschehen   sind.    Wichtigere    Ernennungen    und    Entlassungen    von
Schlьsselpersonal
mьssen  von  einer  hцheren  Fьhrungskraft  genehmigt  werden,   bevor   sie
erfolgen,
und MaЯnahmen dьrfen nur aufgrund der Autoritдt der hцheren Fьhrungskraft
erfolgen.
Zum Beispiel ist es eine Aktion des  Vorstands,  einen  Assoziationssekretдr
oder
Organisationssekretдr zu ernennen, zu versetzen oder zu  entlassen.  Es  ist
eine Aktion
des Leitenden Direktors, Leiter von Unterabteilungen  zu  ernennen  oder  zu
entlassen,
und   dann   nur   auf   Empfehlung   eines    Assoziationssekretдrs    oder
Organisationssekretдrs
hin.    Es    ist    eine    Aktion    des    Assoziationssekretдrs     oder
Organisationssekretдrs, Stell-vertreter
oder Sektionsleiter zu ernennen, zu versetzen  oder  zu  entlassen.  Es  ist
eine
Aktion des Leiters von  Unterabteilungen,  andere  Mitarbeiter  zu  ernennen
oder
zu  entlassen,  aber  immer  -  in  jedem  Fall  -   mit   Genehmigung   des
nдchsthцheren
Vorgesetzten und Infos bis ganz nach oben.
FINANZIELLE ANGELEGENHEITEN:
Logische Finanzinformation wie in Protokollen des Beratenden Komitees sowie
die Genehmigung von Дnderungen und Ausgaben von Kapital sind Sache einer
Fьhrungskraft. Meine eigene Genehmigung ist nur bei grцЯeren Дnderungen von
Richtlinien  oder  Ausgaben  erforderlich  und  bei  extremen   finanziellen
Notlagen.
Gewцhnliche Finanzplanung und Routineaktionen werden besser vor Ort vom
Assoziationssekretдr,   Organisationssekretдr   oder   dem   Direktor    fьr
Buchhaltung
durchgefьhrt. Ich brauche  in  der  Tat  Finanzinformation.  Aber  wenn  ich
Planung
und Werbung durchgefьhrt habe und es Ьbereinstimmung darьber gegeben hat,
geschieht die weitere Handhabung der Finanzen mit meiner Blankovollmacht,
auЯer bei extremen finanziellen Notlagen oder grцЯeren Kapitalauslagen,  die
eine
lokale Angelegenheit sind.
Dies sind die Dinge, die ich  auf  meinen  Linien  wьnsche.  Ich  nehme  als
Lцsung
Personalдnderungen vor, wenn Informationen chronisch zurьckgehalten werden,
Ernennungen und Entlassungen regelwidrig sind oder wenn eine Organisation
beginnt, insolvent zu werden. Wenn Leute stдndig  verlangen,  dass  ich  die
Entschei-dungen
treffe, die sie treffen sollten, erkenne ich wiederum andere Ьbel und nehme
wiederum Personalдnderungen vor.
Wenn wir alle verstehen, was gebraucht wird, kцnnen wir es tun.
Gut, schauen wir es uns an, tun es und gewinnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1959
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PROGRAMMERSTELLUNG
(Ursprьnglich am 12. Sept. 59 als HCOB geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 23. Okt. 69.)
(Siehe auch HCO PL 4. Dez. 66, AKH-Serie Nr. 9,
EXPANSION, DIE THEORIE VON RICHTLINIEN,
und HCO PL 24. Dez. 66 I, AKH-Serie Nr. 10,
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR EINE ORG,
SAINT-HILL-PROGRAMME.)
Die Dianetik und Scientology haben nie unter einem Mangel an Programmen
gelitten. Es  hat  stets  Programme  gegeben.  Und  es  wird  stets  bessere
Programme
geben; fьr Verbreitungszwecke vielleicht das PERFEKTE Programm.
Aber was geschieht mit all diesen Programmen?
Ach, ich habe vor einigen Jahren die Tatsachen darьber entdeckt, und daraus
ergab sich das Organisationsmodell,  das  in  Zentralen  Orgs  so  groЯartig
funktioniert.
Doch die Tatsachen, die ich entdeckte, hatten alle mit  der  Ausfьhrung  von
Programmen
zu tun.
Wir haben eine wunderbare Idee. Sie haut einen um. Sie wird die Dдcher von
den Wolkenkratzern reiЯen und die Leute  dazu  bringen,  hereinzukommen  und
sich
ein Buch zu holen.  Und  Monate  spдter  fragen  wir  uns,  was  mit  diesem
sagenhaften
Programm passiert ist.
Nun, ich werde Ihnen sagen, was passiert ist. Niemand hat es ausgefьhrt.
Das ist der Schwanengesang nahezu jedes Programms, das ausgedacht wird. Es
war groЯartig, doch niemand hat es ausgefьhrt. ...
Und bevor Sie denken, dass  ich  sдmtliche  Mitarbeiter  ьberall  kritisiere
oder dass
wir schon immer sдmtliche Mitarbeiter kritisiert haben, werde ich Ihnen  den
Rest
meiner Untersuchungsergebnisse zu diesem Thema mitteilen.
Programme wurden nicht ausgefьhrt, weil jedermann mit dem, was er bereits
tat, so ьberlastet war, dass er  keine  Gelegenheit  hatte,  mit  dem  neuen
Programm zu
beginnen, egal, wie gut es war. Es waren bereits Programme am Laufen.  Viele
dieser
Programme waren so grundlegend - wie zum Beispiel der Verkauf von Bьchern
oder das Beantworten von Briefen hereinkommender Preclears und Studenten -
dass niemand auf dem neuen Programm starten konnte. Und folglich wurde mit
dem neuen Programm nicht begonnen, egal, wie sagenhaft es zu sein schien.
Der Grund, weshalb es ьblich war,  dass  Fьhrungskrдfte  Leute  stдndig  von
Posten
herunterzogen, war diese Sache  der  Programmerstellung.  Die  Fьhrungskraft
hatte,
so  dachte  sie,  eine  bessere  Idee  oder  versuchte,   eine   alte   Idee
auszufьhren. Und um
sie in Gang zu bringen, pflegte sie das ganze Personal zu  deren  Ausfьhrung
heran-zuziehen,
und die grundlegenden Programme wurden nicht angeschaut.
Wissen Sie, dass nahezu jede Funktion einer Zentralen Org irgendwann einmal
ein brandneues, wunderbares Programm gewesen ist? Ja, so war es. Und dieses
graduelle  Heraussieben  von  Aktivitдten  fьhrte  uns  zu  einer   ziemlich
endgьltigen
Form, wobei noch ein weiterer Schritt zu tun ist,  und  bei  diesem  Schritt
handelt es
sich um Programme, eine Unterabteilung fьr Programme.  Eine  Unterabteilung,
die
neue Programme oder Knьllerprogramme durchfьhren kann, ohne den  ganzen  Ort
zu
ruinieren,  indem  sie  jedermann  von  seinen  standardgemдЯen   Programmen
wegreiЯen
wьrde.
Das Programmerstellen  ist  wichtig  genug,  dass  es  wert  ist,  ihm  viel
Aufmerksamkeit
zu  widmen.  Es  gibt  viele  Informationen  zu  diesem  Thema;  und   diese
Informationen
laufen alle darauf hinaus, dass jedes Programm, egal wie viele man hat,  aus
bestimmten
Teilen zusammengesetzt ist. Und wenn Sie diese Teile  nicht  zusammenstellen
und das
Programm auf ordentliche Weise durchfьhren lassen, wird es einfach nicht  in
Gang
kommen. Im Folgenden finden Sie einige der Prinzipien  ьber  Programme.  Und
diese
sollten Sie besser kennen,  denn  Ihr  neuer  HAS-Ko-Auditing-Kurs  ist  ein
Programm
und muss wie  ein  erfolgreiches  Programm  durchgefьhrt  werden.  Und  Ihre
Preclears
sind ein Programm und mьssen wie ein  Programm  vorangebracht  werden.  Wenn
Sie
diese Grundwahrheiten des Lebens nicht kennen, hier sind sie:
MAXIME EINS: Jede Idee, ganz gleich, ob schlecht ausgefьhrt, ist besser  als
ьber-haupt
keine Idee.
MAXIME ZWEI: Ein Programm muss ausgefьhrt werden, um effektiv zu sein.
MAXIME DREI: Ein Programm, das in Gang gesetzt wurde, bedarf der Fьhrung.
MAXIME VIER: Ein Programm, das ohne Fьhrung lдuft, wird fehlschlagen und
sollte lieber unausgefьhrt  bleiben.  Wenn  Sie  keine  Zeit  haben,  es  zu
fьhren, machen
Sie es nicht; setzen Sie mehr Nachdruck auf existierende Programme, denn  es
wird
ein Misserfolg werden.
MAXIME FЬNF: Jedes Programm erfordert etwas Finanzierung. Sorgen Sie
dafьr, dass die Finanzierung in Sicht ist, bevor Sie  loslegen,  oder  haben
Sie eine sehr
solide Garantie, dass das Programm selbst Finanzen produzieren  wird,  bevor
Sie es
ausfьhren.
MAXIME SECHS: Ein Programm bedarf der Aufmerksamkeit von jemandem.
Ein Programm, um das sich niemand kьmmert und das jedermanns Kind ist, wird
ein jugendlicher Straftдter werden.
MAXIME SIEBEN: Das beste Programm ist das Programm, das die grцЯte Anzahl
der Dynamiken erreichen wird und das grцЯte Wohl auf der grцЯten Anzahl von
Dynamiken vollbringen wird. Und dies, meine lieben Freunde,  die  Sie  Opfer
werden
wollen, indem Sie Bankrott gehen,  umfasst  sowohl  Dynamik  eins  als  auch
Dynamik
vier.
MAXIME ACHT: Programme mьssen sich finanziell selbst tragen.
MAXIME NEUN: Programme mьssen Interesse ANSAMMELN und allein aufgrund
des am Programm bestehenden  Interesses  weitere  Hilfe  nach  sich  ziehen,
andernfalls
werden sie nie wachsen.
MAXIME ZEHN: Ein Programm ist dann ein schlechtes Programm, wenn es
Programme beeintrдchtigt, die sich bereits als  erfolgreich  erweisen,  oder
wenn es Mit-arbeiter
oder Beschдftigte von Arbeit ablenkt, die diese bereits leisten und welche
dazu fьhrt, dass andere Programme erfolgreich durchgefьhrt werden.
MAXIME ELF: Geben Sie niemals mehr Geldmittel fьr ein Programm aus, als
durch die Einnahmen einer Person, die sich einschreibt, zurьckflieЯen kann.
MAXIME ZWЦLF: Lassen Sie nie zu, dass ein neues Programm den Erfolg eines
routinemдЯigen Programms behindert oder dessen Einnahmen schmдlert.
Lassen Sie uns nun  einen  Blick  auf  all  das  zusammen  werfen.  Falsches
Beispiel:
Wir beschlieЯen, in der Zeitschrift "Wцchentliches  Magazin  fьr  Hutmacher"
eine
Anzeige zu schalten, um Leute in den PE-Kurs hereinzubekommen. Wir schalten
die Anzeige. Wir vergessen den  Zeitpunkt,  zu  dem  dieser  spezielle  Kurs
anfangen
soll. Wir haben niemanden  da,  der  telefonische  Nachfragen  zu  dem  Kurs
beantwortet.
Wir haben niemanden da, der die Leute begrьЯt  und  dafьr  sorgt,  dass  sie
sich wie zu
Hause  fьhlen,  wenn  sie  ankommen.  Wir  haben  niemanden,  um  den   Kurs
abzuhalten.
Drei Wochen spдter erhalten wir eine Rechnung ьber  Gelder,  die  wir  nicht
bezahlen
kцnnen.
Richtiges Beispiel: Wir beschlieЯen, uns an die  Leute  im  Hutmachergewerbe
als
eine Quelle von Leuten fьr den PE-Kurs zu wenden. Wir ziehen sieben andere
Programme zugunsten dieses Programms aus dem Verkehr. Wir halten eine Mitar-
beiterversammlung
darьber ab und informieren jedermann gut ьber das Vorhandensein
dieses Programms.  Wir  sehen,  dass  uns  Ko-Auditing-Einschreibungen  eine
Menge
Geldmittel gebracht haben, und wir legen dies auf die Seite,  um  damit  die
Anzeige
und den Lohn der Person zu bezahlen, die das Programm betreiben wird. Wir
ernennen eine spezielle Person fьr die  Ausfьhrung  dieses  Programms.  Wenn
die
Anzeige geschaltet worden  ist  und  erscheint,  widmet  sich  unsere  dafьr
ernannte
Person der Sache Vollzeit. Die Rezeption  wird  erneut  darьber  informiert,
sдmtliche
Anrufe von Hutmachern an diese Person  weiterzuleiten  und  alle  persцnlich
erschei-nenden
Hutmacher an diese Person zu verweisen. Sдmtliche Personen, die vielleicht
auЯerdem noch an der Rezeption  arbeiten,  werden  darьber  informiert.  Die
ernannte
Person lehnt sich nicht zurьck,  um  darauf  zu  warten,  dass  die  Publics
hereinkommen.
Diese Person  reicht  mit  Briefen  und  Telefonanrufen  zu  den  Hutmachern
hinaus. Die
gleiche Person, mit der die Hutmacher Kontakt aufgenommen  haben,  ist  dann
am
Abend der Stunde Null einsatzbereit, um sie alle zu begrьЯen und ihnen  ihre
Plдtze
anzuweisen, um sicherzustellen, dass  der  Instrukteur  da  ist,  und  falls
dieser nicht
auftaucht, den Kurs selbst abzuhalten. Wenn das  Programm  im  Hinblick  auf
neue
Einschreibungen ьberwдltigenden Erfolg hat, dann stellen  wir  sicher,  dass
wir die
von vornherein dazu ernannte Person geradewegs  mit  der  Arbeit  fortfahren
lassen,
Hutmacher  in  den  PE-Kurs  zu  bekommen.  Wir  haben  ein  Programm,   das
erfolgreich
war; und wir haben etwas erreicht.
Ein bedauernswertes falsches Beispiel fьr das Obige stellte  mein  Betreiben
des
ersten amerikanischen Colleges fьr persцnliche Effizienz dar,  das  ich  vor
einigen
Jahren  in  experimenteller  Weise  aufzog.  Wir  fingen  an,   scharenweise
Hafenarbeiter
hereinzubekommen. Und die brachten weitere Hafenarbeiter herein. Die verant-
wortliche
Person dachte, Hafenarbeiter gehцrten einer niedrigen Klasse an, und
versuchte  statt  ihrer,  Intellektuelle  hereinzubekommen,  womit  sie  das
Programm
ausschaltete. Sie haben noch nie ein Programm derart schnell dahinschwinden
sehen wie das  der  Hafenarbeiter.  Die  korrekte  Aktion  wдre  gewesen  zu
bemerken,
dass  Hafenarbeiter  stark  auf  die  Sache  ansprachen,  und   jemanden   -
vielleicht sogar aus
ihren eigenen Reihen - auf die Lohnliste zu setzen, um sie weiter massiv  zu
bearbeiten.
Ein Eine-Million-Pfund-Programm lieЯ man einfach so im Nichts verpuffen.
Ein wunderbar richtiges Beispiel ist die Anordnung Direktor  fьr  Prozessing
-
Mitarbeiter-Auditor einer Zentralen Organisation. Das  war  einst  lediglich
ein Pro-gramm.
Es lief gut und wir haben es noch immer. Jeder Feldauditor betrachtet es
mit Neid, knurrt  und  versucht,  es  nachzuahmen.  Aber  er  erstellt  kein
Programm.
Er kьmmert sich um alles andere im Haus, aber  er  kann  kein  Programm  fьr
einen
speziellen   Verfahrensablauf   am   Ort   erstellen,   wдhrend   er   seine
Aufmerksamkeit
ьberall gleichzeitig hat. Es verstцЯt jetzt in einer Zentralen  Organisation
gдnzlich
gegen die Regeln zuzulassen, dass  ein  Direktor  fьr  Prozessing  Preclears
nimmt.
So weit geht das. Wir erzielen wunderbare Ergebnisse, alles ist in  Ordnung,
und
das einzige Geschrei, das Sie ьber HGCs zu hцren bekommen, entstammt purem
gallenbitteren Neid oder vielleicht einem gelegentlichen wirklichen  Patzer,
auf den
die Zentrale Organisation sich aber schon Tage,  bevor  irgendjemand  anders
es tat,
gestьrzt hat.
Das Erstellen von Programmen erfordert, dass sie  durchgefьhrt  werden.  Sie
mьssen
zu Ende gefьhrt werden. Man muss ьber genьgend Urteilsvermцgen verfьgen, um
ein  gutes  Programm  zu  erkennen,  es  immer  weiterzufьhren  und  um  ein
schlechtes
Programm zu erkennen und es wie eine heiЯe Kartoffel fallen zu lassen.
Bei Scientologen ist mit dem Willen zu handeln nichts verkehrt.  Nun  wollen
wir
doch mal sehen, ob wir nicht durch das Festhalten  an  guter,  verlдsslicher
und
erfolgreicher Programmerstellung mehr Verbreitung erreichen kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. DEZEMBER 1963
KONT. DIREKTOREN
KONT. HCO-SEKRETДRE
ASSOZ.-/ORG-SEKRETДRE
GEBIETS-HCOS
DIE "MAGISCHE KRAFT" GUTEN MANAGEMENTS
(Einige wertvolle Tipps, die zwar nicht die Grundьberlegung hinter meinen
eigenen Tдtigkeiten bilden, die sich jedoch von praktischem
Nutzen erweisen werden.)
(Hut-Ьberprьfung: Bis zur kontinentalen Ebene hinauf  sollten  HCO-Sekretдre
bei
Assoz.-/ Org- Sekretдren eine Hut-Ьberprьfung auf diesen Richtlinienbrief
durchfьhren und Assoz.-/ Org- Sekretдre sollten bei HCO-Sekretдren
eine Hut-Ьberprьfung darauf durchfьhren.)
Das einzige tatsдchliche Kriterium, anhand dessen die Managementfertigkeit
einer jeglichen im Management tдtigen Person in dieser Gesellschaft und  bei
uns
eingeschдtzt wird, ist Finanzkraft und Solvenz.
Das bedeutet nicht,  dass  die  Scientology  davon  besessen  ist,  Geld  zu
verdienen.
Doch mit Geld kann man tatsдchlich viele Dinge  kaufen,  die  Organisationen
und
Mitarbeiter brauchen; und durch eine  Armut  preisende  Propaganda  ist  das
"Geld-verdienen"
in Verruf geraten. Tatsдchlich ist das Armsein die einzige wirkliche
Sьnde in unserem gegenwдrtigen Wirtschaftssystem, sogar in Russland.
Finanzkraft und Solvenz sind das endgьltige Kriterium eines jeden Managers
einer Organisation oder  eines  Bereiches  der  Scientology,  ob  groЯ  oder
klein. Wenn die
Organisation nicht mengenweise Geldmittel  einnimmt,  wenn  die  Mitarbeiter
keine
guten    Unterstьtzungszahlungen    erhalten,    wenn    kein    reichlicher
Geldьberschuss
vorhanden ist, wenn nicht  reichlich  Buchbestдnde  auf  Lager  und  bezahlt
worden
sind, wenn die Begleichung der  Tonbandrechnungen  nicht  auf  dem  neuesten
Stand
ist und die 10-Prozent-Zahlungen ьberfдllig und  in  den  Rьckstand  geraten
sind,
dann kommt man in der Zentrale  natьrlicherweise  zu  der  Schlussfolgerung,
dass
nicht viel gutes Management vonstatten geht. Die Kritik richtet sich  allein
an die
Person, die  die  Organisation  oder  ihr  HCO  leitet;  und  keine  anderen
Faktoren oder
Erklдrungen werden berьcksichtigt.
Finanzen sind in dieser Gesellschaft immer noch unser bester MaЯstab, und
daher benutzen wir sie, um die  Kompetenz  des  Managements  zu  beurteilen.
Leute,
die sagen,  wir  sollten  keine  Geldmittel  haben,  wollen  nur,  dass  wir
scheitern. Die
Daten  werden  folgendermaЯen  betrachtet:  Die  Organisation  eines   guten
Managers
ist in hohem MaЯe solvent; die Organisation eines  schlechten  Managers  ist
pleite.
Mitarbeiter, Zustдnde des Gebietes, lokaler Aufruhr  -  diese  Dinge  werden
niemals
in Betracht gezogen. Fьr Insolvenz  gibt  es  kein  Pardon  von  Seiten  der
Gesellschaft,
und es gibt keinen besseren MaЯstab fьr die Qualitдt  der  Arbeit,  die  ein
Manager
verrichtet.
Um eine starke Finanzkraft zu haben und solvent zu sein, muss ein Manager
lediglich a) etablierten Organisationsmustern folgen, b) dafьr sorgen,  dass
es kom-petente
Leute im Mitarbeiterstab gibt und diese ihre Arbeit verrichten, c) dass das
Erbringen von Diensten auf sehr  persцnlicher  Basis  stattfindet,  d)  dass
nicht illoyale
Mitarbeiter und lдstige Kletten eine Menge Entheta und Gemecker  verbreiten,
e)
dass man den Geist der Scientology in der  Organisation  spьren  kann,  f  )
dass Leute
nicht von der "gefдhrlichen Umgebung" ьberrestimuliert werden,  g)  dass  es
Mengen
von Leuten gibt, die sich durch das  Haus  bewegen,  und  h)  dass  der  Ort
offensichtlich
pro Ron eingestellt und in  Ьbereinstimmung  mit  seinen  Plдnen  ist.  Wenn
lediglich
diese Dinge gegeben sind, ist der Erfolg sicher. Wird einer  beziehungsweise
werden
mehrere dieser Punkte schlecht  durchgefьhrt  oder  schlimm  vernachlдssigt,
beginnt
sich  Misserfolg  einzuschleichen;  und  sind  mehrere  dieser  Dinge  nicht
erfьllt, so
wird es keine Organisation, geschweige denn einen Manager geben.
Diese Erfolgspunkte bedeuten viele andere  Dinge,  aber  sie  bedeuten  auch
hoch-gradige
Solvenz. Und hochgradige Solvenz  ist  im  Rahmen  des  gegenwдrtigen  Wirt-
schaftssystems
der Gesellschaft der MaЯstab fьr Erfolg - egal, wie sozialistisch diese
Gesellschaft aussehen mag.
Die entscheidenden Fortschritte auf dem Weg zu hohem Aktivitдtsvolumen und
Solvenz werden durch die Befolgung dieser wenigen Punkte erreicht:
A. ETABLIERTE ORGANISATIONSMUSTER
Befolgen Sie etablierte Org-Muster. Lцsen Sie sie nicht  stдndig  mit  neuen
Projekten
und wilden Ideen auf (und lenken Sie  keine  Mitarbeiter  von  ihren  Posten
ab). Und
befolgen Sie sie nicht derart trottelhaft, dass sich bei der Handhabung  von
Problemen
der Organisation niemals  Initiative  zeigt.  Die  besten  Werbekanдle  sind
bereits in die
Organisationsstruktur eingebaut.
B. WERTEN SIE DEN MITARBEITER-STATUS AUF
Sorgen Sie dafьr, dass Leute hauptamtlich fьr die  Org  tдtig  sein  wollen,
und
machen Sie es zu  einer  angenehmen  und  erfreulichen  Sache,  hauptamtlich
tдtiges
Mitglied fьr die Org zu sein. Greifen  Sie  erbarmungslos  gegen  Propaganda
durch,
die die Personalbeschaffung der  Org  im  Feld  beeintrдchtigt.  Halten  Sie
fortwдhrend
das  korrekte  Image  hoch,  dass  Kirchenstдbe  sich   aus   den   besseren
Scientologen
zusammensetzen, und lassen Sie es sich bewahrheiten. Machen Sie es lohnend,
Mitarbeiter zu sein. Sorgen Sie dafьr, dass der  Status  eines  Mitarbeiters
hцher ist als
der eines Feld- Scientologen. Missbilligen Sie  die  Vorstellung,  dass  ein
Mitarbeiter
da  ist,  um  aus  Gefдlligkeit  "einfach   nur   auszuhelfen".   Permanente
Mitgliedschaft im
Kirchenstab sollte ein begehrter Status und eine dauerhafte  Laufbahn  sein.
SchlieЯlich
werden eines Tages wir es sein, die die Dinge leiten.  Und  auf  wen  werden
wir uns
dann verlassen? Auf Mitarbeiter natьrlich, die  sich  in  der  Vergangenheit
bewдhrt
und ihren Wert bewiesen haben. Machen Sie kompetente Leute zu Mitarbeitern,
verschaffen Sie ihnen Status, und erhalten Sie  sie  sich  als  Mitarbeiter.
Lassen Sie sich
auf keine kurzlebigen Sachen ein. Sorgen Sie  dafьr,  dass  die  Leute  ihre
eigene Arbeit
und nicht eine Menge anderer  Arbeiten  erledigen.  Und  behandeln  Sie  sie
hцflich
und mit Respekt.
C. DIENSTE
Stellen  Sie  sicher,  dass  Dienste  erbracht  werden.  Die  in  Ausbildung
befindliche
Person muss gut und mit Interesse ausgebildet und ihre Probleme  im  Bereich
der
Ausbildung  mьssen  in  Ordnung  gebracht  werden.  Die  Person,   die   fьr
Prozessing da
ist, muss auf  der  entsprechenden  Fallstufe  auditiert  werden,  um  einen
Gewinn zu
haben, und sie muss mit Interesse und auf persцnlicher Basis  bis  zu  einem
Gewinn
auditiert werden. Nehmen Sie den Laden auseinander, wenn nicht ausgebildete
Studenten  abwandern  oder  PCs  ohne  Gewinne  aus  dem  HGC   hervorgehen.
Ignorieren
Sie diese niemals. Erbringen Sie gute Dienste. Geben  Sie  den  Leuten  das,
wofьr sie
gekommen sind. Arrangieren Sie eine straffe  Zeiteinteilung  mit  ihnen  und
verfolgen
Sie ihren Fortschritt aufmerksam. Schauen Sie sich  die  Studenten  und  PCs
jede
Woche an und stellen Sie fest, wie sie aussehen; handeln Sie entsprechend.
D. NЦRGLER
Sorgen Sie dafьr, dass der Ort frei von Entheta und Gemecker bleibt.  Machen
Sie
reichlich Gebrauch von O/ W-Handhabungen. Finden Sie den herumspinnenden
Nцrgler und  greifen  Sie  energisch  durch.  Werden  Sie  mit  Leuten,  die
meckern, nicht
nachsichtig. Wenn sie ьberkritisch sind, haben sie  Overts.  Wenn  sie  eine
echte
Beschwerde hдtten, wьrden sie sich an das  Management  und  nicht  jedermann
sonst
wenden. Diese Leute sind einfach verrьckt, und sie  verbreiten  Unheil.  Sie
vertreiben
alle guten Mitarbeiter und verhindern, dass es neue  gibt;  dennoch  meckern
sie
weiterhin wie verrьckt  ьber  Dinge,  die  sie  nicht  verstehen  und  nicht
gelesen haben.
Da sie gute Mitarbeiter vertreiben, werden  Sie  es  am  Schluss,  wenn  Sie
nicht aufpassen,
nur noch mit Verrьckten zu tun haben. Die  Person,  die  meckert,  ist  also
kein leicht
zu nehmendes Problem. Stellen Sie sie erst gar nicht ein; wenn Sie  es  aber
versehentlich
doch tun, dann entledigen Sie sich  ihrer  in  der  vorgesehenen  Probezeit.
Fьllen Sie
eine Organisation nicht mit illoyalen Personen, nur  weil  Sie  Leute  haben
mьssen.
Das ist eine schwierige Sache, da mindestens die Hдlfte  der  Leute  ringsum
nicht in
der Lage ist, zu verstehen, was vor sich geht, jedoch sehr wohl in der  Lage
ist, sich wie
verrьckt darьber aufzuregen. Die verhindern Arbeit. Es sind lediglich Chaos-
Hдndler.
Meckerer, die im Bereich der Org herumhдngen und "eine Wohnung in der Nдhe
haben, wo alle  Studenten  hingehen",  sollten  auditiert  oder  davongejagt
werden.
E. DIE ATMOSPHДRE EINER ORGANISATION
Der Geist der  Scientology  ist  ein  Geist  der  Hilfe,  der  Keckheit  den
Autoritдten
gegenьber, die "es  am  besten  wissen",  der  Hoffnung  voranzukommen,  der
einzig
mцgliche Ausweg aus der Verdammnis dieses Ortes. Er schlieЯt keinen  Zweifel
und
kein  "Ich  habe  eine  aufgeschlossene  Einstellung"  oder  Nachsicht   mit
denjenigen
ein,  die  uns  stoppen  wollen.  Er  entspricht  einem  Flair   von   neuen
Horizonten, einem
besseren Leben und  einer  Einladung,  den  Schlamassel  vertaner  Tage  der
Vergangenheit
hinter sich zu lassen. Es ist ein Angebot, neu geboren zu werden.  Wenn  man
die
Scientology unterschдtzt, herunterspielt und mit Psychologie,  Medizin  oder
Selbst-verbesserungsmethoden
а la Carnegie * auf die gleiche Stufe stellt, dann ist dies Verrat.
Millionen von Menschen wird die Tьr verschlossen. Unterlassen Sie es,  meine
Ton-bдnder
abzuspielen, streichen Sie aus Ihrem Gedдchtnis, weshalb wir hier sind,
gehen Sie mit der Idee  in  Ьbereinstimmung,  dass  wir  einfach  irgendeine
andere
Organisation  wie  Murray's  **  sind,  dann  ist  es  aus  mit  Ihnen.  Die
Atmosphдre der
Scientology ist bei weitem wichtiger als neue Gebдude und moderne Mцbel.
F. DIE GEFДHRLICHE UMGEBUNG
Halten Sie die  Gefahr  in  der  Umgebung  niedrig,  indem  Sie  tatsдchlich
bestдndige
Erfolge gegen sie verbuchen. Erhцhen Sie sie nicht, gemдЯ Scientology  Null.
Das tut
lediglich der Chaos-Hдndler. Der  Meckerer  ist  wie  besessen  dabei,  eine
gefдhrliche
Umgebung an den Mann zu bringen; er versucht, andere in Furcht zu  versetzen
und
ihr Vertrauen in die Scientology zu schmдlern, weil  sie  seinem  Wunsch  in
die
Quere kommt, andere in Angst und Schrecken zu versetzen. Erhцhen Sie nicht
die Gefahr in der Umgebung  des  Mitarbeiters,  indem  Sie  Leute  plцtzlich
feuern,
Massenentlassungen vornehmen usw. Es ist Aufgabe  des  Managers,  fьr  seine
Mitar-beiter
Arbeit zum Erledigen zu finden, nicht das Personal zu reduzieren, um es der
Arbeit   anzupassen.   Verwenden   Sie   Sicherheit   des    Arbeitsplatzes,
Bestдtigungen und
schцne, stetige Erfolge, um die  Gefahr  aus  der  Umgebung  zu  verringern.
Eines Tages
wird jede Scientology Organisation einen Zufluchtsort fьr jeden bieten,  der
sich in
ihr aufhдlt, nach dem  Zivilrecht.  Werden  Sie  fьr  den  Augenblick  damit
fertig, indem
Sie die Moral hochhalten und gegen die AuЯenwelt Erfolge  verbuchen.  Feuern
Sie
keine permanenten Mitarbeiter und lassen Sie sie auch  nicht  gehen.  Sorgen
Sie
dafьr, dass es mehr Arbeit gibt. Und lachen Sie  ьber  diese  Angriffe.  Das
ist ohnehin
alles, was solche schwдchlichen Angriffe verdienen, ganz  gleich,  wie  viel
Lдrm sie
verursachen. Mitarbeiter, die  sich  ihrer  Arbeit  nicht  sicher  sind,  am
Stehvermцgen der
Scientology und der Org Zweifel haben, von tobenden Fьhrungskrдften und
Bedrohungen eingeschьchtert sind, befinden sich angesichts keiner Arbeit  in
Apathie.
Eine simple Pauschalentlassung von Leuten kann  einen  Ort  fьr  ein  ganzes
Jahr
lahm legen. Eine einzige  bedrohlich  wirkende  Mitarbeiterversammlung  kann
die
Arbeitsleistung  fьr  Wochen  reduzieren.  Erhцhen  Sie  die  Tonstufe   der
Mitarbeiter,
indem Sie die Sicherheit erhцhen,  mit  guter  Laune,  Erfolgen,  die  ihnen
bekannt
sind, und stetigen,  wenn  auch  kleinen,  Fortschritten  gegenьber  unseren
Gegnern.
Und verцffentlichen Sie die Erfolge, sodass man  nicht  nur  durch  Gerьchte
davon
hцrt. Und setzen Sie den Chaos-Hдndler vor die Tьr - dessen einzige  Mission
darin
besteht, "eine gefдhrliche, hoffnungslose Umgebung" an den Mann zu bringen.
G. LEUTE IM HAUS
Stellen Sie sicher, dass sich mengenweise Leute durchs  Haus  bewegen,  egal
ob sie
Geld ausgeben oder  nicht.  Arbeiten  Sie  einfach  die  ganze  Zeit  daran,
mengenweise
Leute durchs Haus zu bewegen. Lassen Sie nicht zu, dass Briefregistrare  sie
durch
Androhung hoher Spendenbeitrдge vertreiben. Lassen Sie nicht  zu,  dass  die
Rezeption
*  Carnegie:  bezieht  sich  auf   Dale   Carnegie,   einen   amerikanischen
Vortragsredner und Verfasser von Bьchern ьber Selbstverbesse-rung,
zwischenmenschliche Beziehungen und das Verkaufswesen.
** Murray's: ein englischer Herausgeber von Reisefьhrern und Fahrplдnen  fьr
Reisende.
alle  Welt  abweist.  Veranstalten  Sie  цffentliche  Abende,  Sonntagstees,
Tonbandvor-fьhrungen,
Kongresse und Ko-Audits. Bewegen Sie mengenweise Leute durchs
Haus. Instinktiv neigen Leute leider dazu, den Ort ruhig zu halten  und  den
Verkehr
zu stoppen. Lassen Sie das nicht zu. Sorgen Sie einfach  dafьr,  dass  Leute
stдndig
herein-  und  hinausstrцmen,  egal  wie  oder  wozu.  Wenn  Ihre   Standard-
Werbelinien
in  Anwendung  sind,  werden  diese  ihren  Teil  an  Kurs-,  Intensiv-  und
Buchverkдufen
einbringen. Die erste  Aufgabe  des  Managers  besteht  nicht  darin,  "eine
Organisation
zu leiten", sondern darin, sicherzustellen, dass sich Personen  durchs  Haus
bewegen,
und eine Organisation aufzubauen, die sich um die Leute  kьmmert,  und  dann
dafьr
zu sorgen, dass Leute sich weiterhin durchs Haus bewegen, und die  Menge  an
Leuten
zu steigern. Alles  Weitere  wird  folgen,  sofern  andere  hier  angegebene
Punkte erfьllt
sind. Sie kцnnen jede bevorstehende Krise anhand  einer  Zдhlung  der  Leute
voraussagen.
Wenn der Publikumsverkehr abfдllt, seien Sie auf der Hut! Innerhalb weniger
Wochen wird die Unterhaltseinheit in die Binsen gehen.
Die Post im Briefkasten ist ein MaЯstab dafьr, wie viele Leute Sie  im  Haus
haben
werden. Sorgen Sie dafьr, dass Mengen von Briefen hinausgehen und  dass  Sie
Mengen
von Antworten bekommen. Irgendwelche hinausgehenden Briefe sind  besser  als
gar
keine hinausgehenden  Briefe.  Zu  hoher  Nachdruck  auf  Briefqualitдt  ist
einfach eine
andere Art, eine geringe Menge an Post zu entschuldigen. Es wird  als  Folge
nur
wenige Leute im Haus geben. Tun Sie Ihr Mцglichstes, um  ein  hohes  MaЯ  an
Qualitдt
zu wahren und Fehler zu vermeiden - aber sorgen Sie ja  dafьr,  dass  Fluten
von Briefen
in den Briefkasten gehen.
Bringen Sie Lawinen von Bьchern in die Цffentlichkeit (dies ist in  der  Tat
Ihre
erste Kontaktierungsmethode) und Sie werden mehr Leute im Haus haben.
Eine Org ist fьr Scientologen ein Zuhause. Wenn Sie  keinen  Platz  fьr  sie
haben,
wo sie sich hinsetzen und  unterhalten  oder  die  Einkaufstasche  abstellen
kцnnen,
werden Sie einer Menge mehr Leute im Haus die Tьr verschlossen haben. Dann
schleichen Feldauditoren herum und stehlen PCs.  Nun  gut,  hдngen  Sie  ein
Schild
auf: "Wir sind nicht verantwortlich fьr irgendwelche  schlechten  Ergebnisse
von
Ko-Auditing zu reduzierten Beitrдgen oder von Auditing, das  nicht  von  uns
ьberwacht
wurde."
Цffnen Sie die Tьr durch Bьcher, Post, Veranstaltungen  und  Interesse,  und
halten
Sie die Tьr offen. So werden Sie bald eine Menge Leute im Haus  haben.  Dann
gleichen
Sie den Fluss aus. Und halten  Sie  weiterhin  die  Kanдle  fьr  neue  Leute
offen, egal wie
gerammelt voll es bei Ihnen wird.
Keine Organisation war je solvent, ohne Leute im Haus zu haben und Kanдle,
um neue Leute ins Haus zu bringen. Wie oder aus  welchem  Grund  auch  immer
Sie
sie hereinbringen, tun Sie es! Konzentrieren Sie  sich  intensiv  auf  neuen
Publikums-verkehr.
H. EINE HUBBARD SCIENTOLOGY ORG
Dieser   letzte   Teil   ist   nicht   aus    irgendwelchem    Stolz    oder
Selbstgefдlligkeit oder
als Bemьhung um Loyalitдt hinzugefьgt. Viele Beobachter haben bestдndig die
Beobachtung gemacht, dass  die  Mitgliedschaft  schnell  wegbleibt,  wo  der
Eindruck
besteht, man stehe Ron kritisch gegenьber, man stimme nicht mit ihm  ьberein
oder
man begegne  seinen  Plдnen  mit  Gleichgьltigkeit.  Kein  Squirrel  hat  je
ьberlebt.
Behandeln  Sie  eine  Bьste  oder  ein  persцnliches  Bьro   von   mir   mit
Respektlosigkeit,
und die Mitgliedschaft wendet sich ab.  Entschuldigen  Sie  sich  fьr  meine
Richtlinien, und
die Mitgliedschaft bleibt scharenweise weg. Das hat nichts  mit  Aberglauben
zu tun.
Die Mitgliedschaft will Scientology, Marke  Ron,  und  sie  ist  von  keiner
anderen
Marke ьberzeugt. In dreizehn Jahren ist jeder Squirrel und  jede  abgeneigte
oder
kritische Zweigstelle jдmmerlich gescheitert.
"Wir stimmen in den meisten Dingen mit Ron ьberein, auЯer  ----"  lдsst  Sie
die
RockschцЯe der Mitgliedschaft sehen, nicht  ihre  Gesichter.  Erst  kьrzlich
ist eine
groЯe  Zweigstelle  allein  deswegen  fast  zusammengebrochen.   Ich   weise
nochmals
darauf hin, dass dies keine eigennьtzige Beobachtung  ist.  Es  ist  einfach
eine Tatsache.
"Dieses Bьro stimmt nicht ganz mit Ron ьberein" -  d  as  ist  ein  sicheres
Kennzeichen des
Fehlschlags. Ich  kann  Ihnen  nahezu  hundert  Zentren  nennen  (fast  alle
voneinander
unabhдngig), die trotz all ihrer Arbeit und oft  lцblicher  Aktionen,  trotz
neuer Mцbel
und Fassaden einzig aufgrund  dieses  Punktes  scheiterten,  und  zwar  ganz
gewaltig.
Sie  brauchen  nur  zu  versдumen,  das  Namensschild  an  der  Tьr   meines
persцnlichen
Bьros auf Hochglanz zu halten, Sie  brauchen  nur  die  kritische  Bemerkung
irgendeines
Studenten ьber ein Tonband  durchgehen  zu  lassen,  und  Sie  haben  sofort
weniger
Mitglieder. Natьrlich ist derjenige, der diesen Bestandteil des  Erfolgs  am
meisten
herunterspielt, bereits am schlimmsten im Scheitern  begriffen.  Es  schickt
sich fьr
mich nicht,  es  zu  erwдhnen,  doch  es  ist  wahr,  und  jede  spezifische
Abhandlung ьber
den Erfolg eines Scientology Bьros muss darauf hinweisen. Ich weiЯ von  zwei
oder
drei Millionen Dollar, die fьr den Aufbau von Bьros  ausgegeben  wurden  und
verloren
gingen, weil dies als Erfolgsfaktor nicht  entsprechend  gewьrdigt  wurde  -
und das in
Zeiten, als Anti-Ron-Zeitungsgeschichten ihren Hцhepunkt erreicht hatten!
Erfolg wird in unserer Zeit an Quantitдten und materiellem Gewinn gemessen.
Das Operationssystem unserer Gesellschaft  macht  spirituelle  Gewinne  ohne
materielle
Mittel oft unerreichbar. Wie sehr auch immer Sie  das  bedauern  mцgen,  wir
leben
tatsдchlich  in  dieser  Gesellschaft  und  bewegen  uns   innerhalb   ihrer
finanziellen
Gegebenheiten.
Die Leistung des Managers aus der Sicht des Vorstandes, ob es  sich  nun  um
den
Leiter einer  Zentralen  Org  oder  eines  HCOs  handelt,  wird  anhand  der
Bilanzen als
grundsдtzlich erfolgreich oder nicht erfolgreich erachtet. Das  ist  einfach
ein MaЯstab.
Gute  Einnahmen  bedeuten  gute   Rдumlichkeiten,   frцhliche   Mitarbeiter,
erfolgreiche
Dienste  und  dass  alle  oben  aufgezдhlten  Dinge  in  Ordnung  sind.  Sie
bedeuten, dass
die Scientology Erfolge verbucht.  Ich  ziehe  keinen  direkten  Nutzen  aus
diesen
Bilanzen.  Ich  ziehe  jedoch  direkte   Informationen   daraus.   Und   der
wesentliche
Punkt, der durch keinen anderen Punkt aufzuwiegen ist, ist  der,  dass  gute
und
organisatorisch  gut  ausgefьhrte  Scientology  gleichbedeutend   mit   sehr
umfangreicher
und solventer Scientology ist. Alle Neuernennungen und Wechsel von Fьhrungs-
personal
der Organisationen werden vom Vorstand unter Berьcksichtigung dieses
Punktes durchgefьhrt.
Natьrlich  kцnnen  Sie  die  Scientology  herabsetzen,   eine   Menge   Geld
scheffeln,
ohne Dienste zu erbringen  und  eine  scheinbare  Solvenz  haben.  Ich  habe
jedoch fest-gestellt,
dass es in diesem Fall etwa sechs Monate dauert, bis die Organisation die
Auswirkungen davon zu spьren bekommt. Zu diesem Zeitpunkt beginnt sie allen
Ernstes, innerhalb einer verдrgerten Gemeinde mittellos zu  werden.  Solvenz
wird
daher  stets   anhand   eines   jдhrlichen   Durchschnitts,   nicht   anhand
kurzfristiger Spit-zenwerte
gemessen. Bestдndige Einnahmen bedeuten, dass alle obigen Punkte erfьllt
sind.
Ich dachte einfach, Sie wьrden das gerne  wissen.  Es  geht  uns  nicht  ums
Geld.
Doch Solvenz ist unser bester allgemeiner MaЯstab, an  dem  sich  bestдndige
Dienste
und ein  hohes  Aktivitдtsvolumen  ablesen  lassen;  und  die  Qualitдt  des
Managements
einer jeden Organisation wird dementsprechend beurteilt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. FEBRUAR 1965
AUSGABE III
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
SAINT-HILL-FЬHRUNGSKRДFTE
HUT-AKTE
KOMMUNIKATIONSLINIEN
DES LEITENDEN DIREKTORS
SEC EDs
Die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors beinhalten nun in allen
Orgs,    einschlieЯlich    Saint-Hill,    die    Sekretariell    gezeichnete
Fьhrungsanweisung. Diese
besteht aus einem Brief oder Telegramm, abgetippt von der HCO-  Schreibkraft
(oder
vom Kommunikator, wenn keine HCO- Schreibkraft vorhanden ist, oder vom  HCO-
Gebietssekretдr,
wenn es keinen Kommunikator gibt). Sie ist in der unteren linken
Ecke ьber der Unterschrift des HCO-Mitarbeiters, der sie  getippt  hat,  mit
dem Kцr-perschaftssiegel
versehen. Sie ist mit "Sekretariell gezeichnete Fьhrungsanweisung"
ьberschrieben.  Sie  erscheint  auf  blauem  Papier.  Die  Unterschrift  des
Leitenden
Direktors  oder  des  amtierenden  Leitenden  Direktors   wird   unter   die
Mitteilung
getippt. Datum und  Thema  sind  eingeschlossen.  Jede  Sec  ED  erhдlt  vom
herausgebenden
Leitenden Direktor eine Nummer. Der genaue Text des Briefes oder Telegramms
wird ohne  Zusдtze  oder  Auslassungen  dupliziert.  Dies  ist  niemals  ein
vervielfдltigter
Gegenstand. Die ursprьngliche gesiegelte  Sec  ED  kommt  zusammen  mit  dem
Brief
oder Telegramm in die HCO-Akten. Ein Exemplar wird sofort vom  HCO-Personal-
mitglied,
das    sie    getippt,    unterzeichnet    und     gesiegelt     hat,     am
Mitarbeiteranschlagbrett
ausgehдngt. Ein  weiteres  Exemplar  geht  an  den  Org-/Assoz.-  Sekr.  Ein
weiteres Exemplar
geht an den HCO- Gebietssekr. Sowohl alle herausgegebenen Exemplare von  Sec
EDs
als auch das Original werden von dem  sie  abtippenden  HCO-Personalmitglied
unter-zeichnet
und mit Siegel versehen.
Der Leitende Direktor fertigt eine Kopie des  herausgegebenen  Briefes  oder
Tele-gramms
an, nummeriert ihn/es als Teil der Mitteilung und legt dies zum eigenen
Nachschlagen ab.
Sec EDs sind sehr schnelle, dringende Kommunikationen,  die  die  Kraft  von
Richt-linien
besitzen und sofortige dringende Befolgung erfordern. Nichtherausgabe durch
das  HCO-Personal   oder   Nicht-Befolgung   vonseiten   der   Person   oder
Unterabteilung,
an die sie  gerichtet  sind,  wird  direkt  Gegenstand  eines  Komitees  der
Beweisaufnahme
und kann zur Postenenthebung, Versetzung  oder  Entlassung  des  Missetдters
fьhren.
Das  Verfдlschen  oder  Fдlschen  einer  Sec  ED  muss   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme
nach sich ziehen, wobei Entlassung die Mindeststrafe ist.
Die Sec ED ist die Hochgeschwindigkeits-Kommunikationslinie, die benutzt
wird, um Personal auszuwechseln, Notlagen zu meistern,  fьr  eine  begrenzte
Zeit
Richtlinien   zu   schaffen   oder   Personalkonflikte   bzw.   fortwдhrende
Krisenbereiche in
den Griff zu bekommen.
Sдmtliche Sec EDs  verfallen  ein  Jahr  nach  dem  Herausgabedatum  vцllig,
werden
jedoch aufbewahrt, obwohl sie nicht mehr in Kraft sind.
Die Themen von Sec EDs gelten nicht generell fьr alle Orgs, sondern nur  fьr
die
bestimmte Org, an die sie gerichtet sind.
VERWALTUNGSBRIEFE
Normalerweise behandeln Verwaltungsbriefe die Durchsetzung allgemeiner
Richtlinien oder Ratschlдge des  Leitenden  Direktors.  Sie  erscheinen  auf
gelbem
Papier,    werden    vervielfдltigt     und     als     "Allgemein     nicht
wiedervervielfдltigen"
gekennzeichnet. Die Verwaltungsbriefe des Leitenden Direktors  unterscheiden
sich von
anderen  dadurch,  dass  sie  ьber  dem  Titel  mit  der  Themenangabe   die
Ьberschrift
tragen: ANWEISUNG DES LEITENDEN DIREKTORS.
Sie bleiben in Kraft, sofern sie nicht aufgehoben werden.
HCO-FЬHRUNGSBRIEFE
Die normale  Kommunikationslinie  vom  Leitenden  Direktor  an  Assoz.-/Org-
Sekretдre
und  HCO-  Sekretдre  oder  Unterabteilungsleiter  in  Orgs  ist  der   HCO-
Fьhrungsbrief
unter dem jeweiligen Datum.
Er ist auf blauem Papier vom Format 22 X  36  cm,  wird  vervielfдltigt  und
trдgt die
Ьberschrift: "AN:, VON:, THEMA:, BEZUGSMATERIAL:", mit durchnummerierten
Absдtzen.
Er wird immer mit "Allgemein nicht wiedervervielfдltigen" versandt und  geht
an
sдmtliche Orgs, selbst wenn er lediglich an  eine  Org  gerichtet  ist  oder
auch nur eine
Person in dieser Org. Er kann auch fьr jede Org bestimmt sein.
Ein Exemplar jedes HCO-Fьhrungsbriefes, der herausgegeben wird, wird an
sдmtliches Fьhrungspersonal von Saint Hill verteilt, und ein  Exemplar  wird
am Mit-arbeiteranschlagbrett
aufgehдngt.
HCO-Fьhrungsbriefe enthalten Ratschlдge, wie man etwas macht, kurzfristige
Projekte,  Anforderungen  von  Daten,  Informationen,  Berichte   ьber   den
allgemeinen
Stand der Dinge oder eine Aktivitдt im  Besonderen  oder  wie  eine  Notlage
hervorgerufen
wurde oder wie es mit einer Notlage vorangeht.
Der Leitende Direktor  verwendet  vorzugsweise  diese,  anstatt  persцnliche
Mittei-lungszettel,
wenn er Anforderungen von Instruktionen durch einen Org- Officer
beantwortet, sodass die betreffenden  Lцsungsschritte  jedem  zur  Verfьgung
stehen,
nicht  nur  der  Person  mit  der  Rьckfrage.  In  solchen  Fдllen  ist  der
Fьhrungsbrief an
den Anfragenden gerichtet,  aber  die  Anfrage  des  Betreffenden  steht  zu
Beginn des
Fьhrungsbriefs und wird im Hauptteil des Fьhrungsbriefes beantwortet.
Der Zweck besteht darin, sich die Wiederholung дhnlicher Anordnungen oder
Ratschlдge  an  zahlreichen  Orten  durch  einzelne   Mitteilungszettel   zu
ersparen, die nur
von  einer  Person  empfangen  werden,  ohne  dass  ьber  ein   System   zur
Verцffentlichung
verfьgt wird; denn dadurch wьrden Technologie und Daten verloren gehen.
Wenn in einem Fьhrungsbrief um Informationen gebeten wird, enthдlt er  unter
der
Zeile "HCO-Fьhrungsbrief vom ..." die Ьberschrift: "BERICHT ERFORDERLICH".
Dies geschieht nur dann, wenn Berichte von  allen  Orgs  erforderlich  sind.
Ein
Bericht,  der  nur  von  einer  Org  verlangt  wird,  erhдlt  keine   solche
Ьberschrift.
Der internationale Org-Aufseher in Saint Hill legt, wenn er  einen  HCO-Fьh-
rungsbrief
mit BERICHT ERFORDERLICH sieht, sofort einen Folder dafьr an, mit
dem Titel und einem Datum einen Monat im Voraus, und hдlt ihn bereit.
Alle als Ergebnis erhaltenen Berichte (ьblicherweise durch den berichtenden
Beauftragten auf dem von  der  Org  empfangenen  Fьhrungsbrief  geschrieben)
werden
vom internationalen  Org-Aufseher  prompt  und  sorgfдltig  in  dieser  Akte
abgelegt.
Nach  genau  einem  Monat,  wie  dies  anhand  des  Datums  auf  dem  Folder
ersichtlich
ist, ьbergibt der internationale Org-Aufseher diesen  Folder  dem  Leitenden
Direktor,
egal, ob alle Orgs geantwortet haben oder nicht.
Der Leitende Direktor macht dann von diesem Folder Gebrauch und lдsst die
Anzahl   der   Berichte    entweder    mittels    telegrafischer    Aktionen
vervollstдndigen oder
ergreift anderweitige MaЯnahmen bzw. verwendet die Daten.  Der  Folder  wird
vom
internationalen Org-Aufseher nicht weiter behandelt.
Wenn ein solcher Folder vollstдndig ist, wird eine Zusammenfassung der vom
Leitenden Direktor erhaltenen, berichteten Daten ьblicherweise Inhalt  eines
neuen
HCO-Fьhrungsbriefes, der sich auf den alten bezieht und herausgegeben wird,
womit jedermann ins Bild gesetzt wird. Es ist mцglich, dass dieser neue HCO-
Fьh-rungsbrief
als Ergebnis ebenfalls eine Zusammenfassung der vom Leitenden Direktor
erteilten Anordnungen enthдlt, aber  die  tatsдchlichen  Anordnungen  werden
als Sec
EDs oder Verwaltungsbriefe  verцffentlicht.  Wenn  allerdings  der  Leitende
Direktor
dies abgeschlossen hat, werden die Akte und  sдmtliche  Notizen  sowie  eine
Auf-zeichnung
aller Aktionen in den Akten der Unterabteilung fьr Int. Orgs in Saint Hill
unter "Berichte zu Fьhrungsbriefen des Leitenden Direktors" abgelegt.
Der Leitende Direktor versucht  nicht,  Massen  von  Mitteilungszetteln  und
indivi-duellen
Ratschlдgen an vereinzelte Individuen auszustrцmen, sondern verwendet
stattdessen das System der Fьhrungsbriefe. Dies hat zur  Folge,  dass  allen
Arten von
Angelegenheiten Gehцr geschenkt wird, die fьr Mitarbeiter interessant  sind,
und ist
fьr viele Mitarbeiter und Orgs nьtzlich.
Die Verteilung von HCO-Fьhrungsbriefen erfolgt gemдЯ "Allgemein nicht
wiedervervielfдltigen", aber in den Orgs wird der Rest an  einem  Klemmbrett
am
Mitarbeiteranschlagbrett aufgehдngt, und ein Exemplar  muss  an  die  Person
oder den
Mitarbeiter-Hut gehen, an den er gerichtet  ist.  Die  Verteilung  in  Saint
Hill erfolgt an
sдmtliche Saint-Hill-Fьhrungskrдfte, und ein Exemplar wird am Mitarbeiteran-
schlagbrett
aufgehдngt.
Adressaten in einem HCO-Fьhrungsbrief richten sich wie in allen anderen Kom-
munikationen
an einen Hut, nicht an eine Person.
Kommentare zu Entheta-Mitteilungen werden in einem HCO-Fьhrungsbrief
vermieden. Entheta kann  in  der  Regel  sowieso  in  allen  Kommunikationen
fallen
gelassen werden, auЯer es handelt  sich  um  eine  Angelegenheit,  die  eine
Notlage
betrifft.
ZEITUNGSAUSSCHNITTE
Die ungeheure Anzahl an Ausschnitten aus Zeitungen und Magazinen, die an
den Leitenden Direktor geschickt werden,  kцnnen  ohne  weitere  Bearbeitung
oder
Bestдtigung in Bьchern fьr Zeitungsausschnitte abgelegt werden. Wдhrend  sie
oft
von Bedeutung  sind,  erwarten  die  Sendenden  keine  Bestдtigung,  da  der
Ausschnitt
eigentlich keine Origination des Sendenden ist.
BЬCHER UND MAGAZINE
Der groЯe Fluss von Bьchern und Magazinen sollte korrekt abgelegt werden
oder man wird sie los.
Von Einzelpersonen geschickte Bьcher werden stets bestдtigt.
GESCHENKE
Geschenken, die fьr den Leitenden Direktor, Mitglieder  des  Vorstands  oder
den
Vorsitzenden eintreffen, sollte ein  Dankbrief  zur  Unterschrift  beigefьgt
sein, und dann
sollten  sie  zwecks  Empfang  und  Unterzeichnung  des  Dankbriefs  an  die
beabsichtigte
Person weitergeleitet werden. Geschenken muss ein Dankbrief beigefьgt  sein,
bevor
sie  an   den   Leitenden   Direktor,   das   Vorstandsmitglied   oder   LRH
weitergeleitet werden.
BEKANNTMACHUNGEN
Geburten werden mittels einer auЯerordentlichen Mitgliedschaft im Namen des
neuen Babys bestдtigt.
Auf Hochzeiten wird mit einem Gratulationsbrief geantwortet.
Scheidungen werden auЯer Acht gelassen.
Todesfдlle werden mit einem Beileidsbrief  bestдtigt,  den  der  Vorsitzende
unter-schreiben
soll und der an den nдchsten Verwandten gerichtet ist oder den jeweiligen
Ьberbringer der Information - mit der Bitte, den  Betroffenen  sein  Beileid
auszu-sprechen.
HCO-RICHTLINIENBRIEFE
HCO-Richtlinienbriefe (grьne Farbe auf weiЯem Papier) werden nicht vom
Leitenden Direktor oder jemand anderem als dem Vorsitzenden des Vorstands
herausgegeben.
HCO-BULLETINS
HCO-Bulletins (rote Farbe auf weiЯem Papier) werden nicht vom Leitenden
Direktor herausgegeben, sondern vom Forschungskoordinator, was ein Hut von
LRH bleibt.
BERICHTE
Berichte von Orgs, einschlieЯlich Saint Hill,  die  der  Leitenden  Direktor
erhдlt, sind
in der Regel am Dienstag einer jeden Woche fдllig. Wenn  es  sich  um  einen
Standard-Bericht
handelt, der nicht eintrifft, geht der Leitende Direktor ihm  nach,  bis  er
ihn
erhдlt.
Eine  Tabelle  solcher  Berichte  sollte  gefьhrt  und  bei  Erhalt  jeweils
abgehakt werden.
Der Leitende Direktor kьmmert sich sofort um aus den Berichten ersichtliche
Angelegenheiten wie finanzielle Einbrьche oder gute  Neuigkeiten,  und  zwar
per
Eilmitteilung ьber die entsprechenden Kanдle oder per  Telegramm  oder,  bei
Belangen
allgemeiner Natur, durch Fьhrungsbrief oder im  Falle  einer  Notlage  durch
Sec ED.
Das vollstдndige Geschehen der Scientology vor Ort und auf der ganzen Welt
sollte jeden Dienstag vollstдndig und prдzise in solcher Form vom  Leitenden
Direktor
in Empfang genommen werden, dass es  raschen  Einblick  ermцglicht  und  bei
Unstim-migkeit
verfolgt werden kann.
Die  Autoritдt  des   Leitenden   Direktors   wird   hauptsдchlich   dadurch
aufrechterhalten,
dass  er  derjenige  ist,  der  Berichte  erhдlt;  wird  deren   Anfertigung
vernachlдssigt, ist
dies ein Zeichen sich verschlechternder Autoritдt.
Daher werden routinemдЯige Berichte nachdrьcklich verlangt und mit groЯer
Aufmerksamkeit entgegengenommen  und  ьberprьft,  und  es  wird  mit  groЯem
Interesse
daraufhin gehandelt.
Die Anzahl der verschiedenen  vom  Leitenden  Direktor  verlangten  Berichte
sollte
nicht groЯ und die Form nicht kompliziert sein, da diese  beiden  Dinge  die
Linie
zusammenbrechen  lassen  und  das   berichtende   Personal   belasten,   das
schlieЯlich
auch  andere  Pflichten  hat.  Sobald  ein  routinemдЯiger  Bericht   jedoch
vereinbart ist,
muss verlangt werden, dass er vollstдndig,  genau  und  pьnktlich  ist,  und
wenn er
empfangen wird, muss ihm vom Leitenden Direktor rege, interessierte Aufmerk-
samkeit
geschenkt werden; wenn er nicht empfangen wird, muss er Gegenstand
dringender Kommunikationen werden, und wenn er immer noch nicht empfangen
wird,  muss  er  Gegenstand  einer  vollstдndigen   Ermittlung   des   nicht
berichtenden
Bereichs werden.
In Saint Hill von anderen Orgs empfangene Daten werden von  den  Unterabtei-
lungsleitern
in Saint Hill fьr den Leitenden Direktor aufbereitet. Falls der Leitende
Direktor Anlass  fьr  weiterfьhrendes  Interesse  sieht,  kann  man  in  der
Unterabteilung
auf  die   vollstдndigen   Daten   mit   allen   sich   darauf   beziehenden
Mitteilungszetteln
eingehen, bevor  MaЯnahmen  ergriffen  werden.  Dann  werden  die  MaЯnahmen
ergriffen,
Zuwachs wird beglьckwьnscht, fьr die Einbrьche wird ein Tadel  erteilt,  und
alles
andere, was unternommen oder in Ordnung gebracht werden  muss,  wird  unter-
nommen.
Als ein Wort der Warnung sei hier gesagt, dass von einer krдnkelnden  Unter-
abteilung
oder Org erhaltene Daten nahezu immer ungenau sind. Allein darauf
Entscheidungen  oder  Ratschlдge  aufzubauen,   wьrde   bedeuten,   falscher
Lцsungen
beschuldigt zu werden, da die Lцsungen, die der Leitende Direktor  anwendet,
nur
so gut wдren, wie die dem Leitenden Direktor vorgelegten Daten.
Nicht  anderweitig  ausgewertete  neue  Daten,  verglichen   mit   дhnlichen
Zeitspannen
oder дhnlichen Orgs, verdeutlichen es am besten.  Grьnde,  die  von  Bericht
erstattenden
Stellen angegeben werden, die sich ja  sowieso  schon  irren,  sind  in  der
Regel (aber
nicht immer) wertlos.
Schlechte Stellen  in  Berichten  mьssen  daher  Gegenstand  intensiver  und
intelligenter
persцnlicher Ermittlungen  durch  den  Leitenden  Direktor  werden.  Falsche
Stьckchen
in Berichten mьssen irgendwie aufgespьrt werden.  Und  mit  dem  Fehlen  von
Berichten
muss man kurzen Prozess machen. Die Analyse von  Berichten  ist  eine  groЯe
Fertigkeit,
die viel persцnliche Erfahrung, Intuition, Intelligenz und andere Daten  zum
Vergleichen
erfordert.
Der  Hauptteil  der  Arbeit  des  Leitenden  Direktors  besteht   darin   zu
erreichen, dass
existierende Richtlinien angewandt werden, und zu entdecken,  wo  sie  nicht
ange-wandt
werden; sie besteht in der Vorhersage von Einbrьchen, der Reparatur von
Notlagen, darin, Orgs am Expandieren zu halten, und zwar  alles  in  solcher
Weise,
dass das Durcheinander nicht verschlimmert wird. Der Einfluss des Bьros  ist
derart
stark und die Geschwindigkeit der  Kommunikationslinie  hat  eine  so  groЯe
potenzielle
Wirkungskraft, dass  man  darauf  achten  muss,  a)  tatsдchliche  Daten  zu
erhalten und
dabei nicht b) alle Plдne ьber den Haufen  zu  werfen,  um  c)  intelligente
MaЯnahmen
zu ergreifen, die d) nicht noch weitere Verwirrung hervorrufen.
Ьblicherweise kann man einen Einbruch  bei  einer  Org  oder  Unterabteilung
etwa
ein Jahr,  bevor  er  eintritt,  voraussehen,  wenn  die  Berichtslinien  in
Ordnung sind.
Der  Leitende  Direktor  verlдsst  sich  beim  Erhalt  von  Daten  eher  auf
Routineberichte
als auf Mitteilungszettel oder Gerьchte und sorgt  auf  diese  Weise  dafьr,
dass die
Dinge weiter gut vorangehen, ohne die Verwirrung zu vergrцЯern.
Anforderungen von Daten mьssen prдzise, detailliert, exakt  und  klar  sein;
ohne
Erklдrungen und Tadel dafьr, dass man sie nicht erhalten  hat,  sondern  nur
indem
man feststellt, dass man sie nicht hat, niemals, warum man sie nicht hat.
Wenn der Bericht immer noch nicht erhalten wird, ьbergehen Sie die keinen
Bericht erstattende Person, aber verlangen Sie nur genau diesen Bericht.
Wenn Berichte trotz aller Bemьhungen, sie zu bekommen, fortwдhrend nicht
erhalten  werden,  beginnen  Sie,  sich  das   Personal   in   dem   Bereich
anzuschauen; und
setzen Sie jemanden dort hin, der seine Aufgabe erfьllen  kann.  Sie  werden
damit
niemals falsch liegen. Leute, die  keinen  Bericht  erstatten  kцnnen,  sind
nicht zu
beschдftigt, falls der Umfang  an  Berichten  sich  in  vernьnftigem  Rahmen
hдlt. Sie
kцnnen einfach nicht arbeiten und sind  daher  der  wahrscheinliche  Urheber
der
Krise.
Berichtslinien sind die allerwichtigsten Linien des Leitenden Direktors.
KOMMUNIKATIONSNACHDRUCK
Nach Berichten schenkt der Leitende Direktor die meiste Aufmerksamkeit der
Ausfьhrung  bereits  niedergelegter  Programme  sowie  dem   Entdecken   von
Projekten
oder Aktionen und dem Verhindern von Projekten  oder  MaЯnahmen,  die  nicht
Teil
der grundlegenden Programme sind.
Das Org-Muster ist die grundlegendste Reihe von  Programmen  in  jeder  Org.
Jede
Unterabteilung hat basierend darauf, wie  ihre  Tдtigkeiten  angelegt  sind,
ihr eigenes
Werbungs- und Ausfьhrungsprogramm.
Daher entsprechen nicht funktionierende Unterabteilungen gescheiterten  Pro-
grammen.
Der Leitende Direktor befasst sich hauptsдchlich damit, ein Versagen von
Orgs und Unterabteilungen bei Standardaktionen zu verhindern;  in  Einheiten
sorgt
er dafьr, dass die Verwaltungsarbeit ausgefьhrt wird, um die Org in Gang  zu
halten.
Technischen  Unterabteilungen  wird  grцЯere  Aufmerksamkeit  geschenkt,  da
plцtz-liche
Einnahmeanstiege zusammenbrechen werden, wenn ihnen keine gute Tech
folgt. Solvenz grьndet sich auf  gute,  standardgemдЯe  Tдtigkeiten  in  den
Unterabtei-lungen,
gestьtzt durch gute Tech voll guter Resultate bei Studenten und Preclears.
Die gesamte organisatorische Arbeitsweise  weltweit,  wie  sie  in  frьheren
Richtli-nienbriefen
von 1965 und in Programmen, Org- Strukturen und Hьten von 1964
behandelt wird, ist sehr einfach und direkt, solange  sie  ausgefьhrt  wird.
Wenn sie
nicht durchgefьhrt wird,  ьbertrieben  kompliziert  oder  abgeдndert  wurde,
lenken
Lawinen von Mitteilungszetteln und Berichten ьber Krisen oder ausbleibende
Berichte die Aufmerksamkeit auf die Fehler.
Die Verwendung und Durchsetzung der Richtlinien ьber  Dev-T  hдlt  die  Kom-
munikation
des Leitenden Direktors auf ein vernьnftiges MaЯ begrenzt und bringt
die Schwachpunkte zum Vorschein. Es macht die  Ьberwachung  mittels  Analyse
der
Kommunikationslinien  zu  einem  hцchst  wirkungsvollen   Mittel,   um   die
Erledigung
der Arbeit zu erreichen.
DIE DATEN, DIE DIE LINIEN ENTHALTEN SOLLTEN
Der vorrangige Artikel des Leitenden Direktors sind Daten.
Der Leitende Direktor sollte jederzeit ьber Folgendes  Bescheid  wissen:  a)
den
genauen finanziellen Zustand jeder  Org,  b)  das  gegenwдrtige  AusmaЯ  des
Verkehrs
(PCs, Studenten, Buchverkдufe) jeder Org, c) den Zustand der Tech  in  jeder
Org, d)
den  Zustand  des  Mitarbeiterausbildungsprogramms  in  jeder  Org,  e)  den
Zustand
des Mitarbeiter-Ko-Audits  in  jeder  Org  und  f  )  die  Effektivitдt  der
untergeordneten
Fьhrungskrдfte  in  einer  Org,  um  zu  wissen,  wer  in  jedem   gegebenen
Augenblick bei
einer Notlage was ersetzen kцnnte. Und dies schlieЯt  natьrlich  Saint  Hill
ein.
Wenn man jene Dinge  weiЯ  und  Richtlinien  durchsetzt,  wo  sie  nicht  in
Anwendung
sind, oder besseres Personal auf Posten setzt, wird es leicht, den  Hut  des
Leitenden
Direktors zu tragen, und alles gedeiht.
Alle  diese  Daten  entstammen  den   Kommunikationslinien   des   Leitenden
Direktors.
Auf diese Punkte a bis f sollte  man  sich  daher  konzentrieren  und  allen
anderen Belangen
zweitrangige Wichtigkeit gewдhren. Mitteilungszettel  oder  Kommunikationen,
die
obigen Punkten a bis f nicht dienlich sind, kцnnen vernachlдssigt  oder  auf
automatischer
Basis beantwortet werden.
Die Aufgabe des Leitenden Direktors besteht  darin,  1)  wichtige  Daten  zu
bekommen,
um nцtigenfalls handeln zu kцnnen, ohne 2) Mengen von  Papier  zu  erhalten,
das zu
prьfen zu schwer ist.
Daher  wird  ein  GroЯteil  der  Kommunikation   des   Leitenden   Direktors
vorverarbeitet.
Dies  erfolgt,   um   keine   wichtigen   Daten   zu   entfernen   und   die
Kommunikationslinie
nicht zu ьberlasten.
Von allen Pflichten des Leitenden  Direktors  ist  dies  der  raffinierteste
Kniff, und
der Posten schlдgt nur dann fehl, wenn es nicht zustande gebracht wird.
Der Hut des Leitenden Direktors liegt nicht im  Konflikt  mit  dem  Hut  des
Inter-nationalen
Org-Aufsehers, da letzterer nur einen Teil des Verantwortungsbereiches
des ersteren ausmacht. Der Leitende Direktor befasst sich hauptsдchlich  mit
Org-/
Assoz.- Sekretдren und HCO- Sekretдren, und  der  Int.  Org-Aufseher  dringt
viel weiter
in Orgs ein. AuЯerdem trдgt der Int. Org-Aufseher die  Verantwortung  dafьr,
dass
die zehn Prozent Org-Zahlungen an Saint Hill  erhalten  werden  und  korrekt
sind
und dass alle  Org-Rechnungen  an  Saint  Hill  bezahlt  werden.  Zusдtzlich
werden die
Linien des Int. Org-Aufsehers als  unversehrte  Linien  zu  Orgs  behandelt,
nicht
als  vorverarbeitete  Linien.  Die  Beziehung  der  beiden  Posten  ist  der
Beziehung des
Leitenden Direktors zu jedem anderen Hut in der Scientology  vergleichbar  -
derjenige,
der irgendeinen  Hut  trдgt,  handelt  aufgrund  von  Richtlinien,  die  vom
Vorstand
bereitgestellt oder  vom  Leitenden  Direktor  umrissen  oder  hervorgehoben
werden
und von ihm koordiniert sind.
Der Leitende Direktor erhдlt auЯerdem Berichte vom Feld, von Missionen, von
Bьchern  und  Anzeigen,  sogar  von  Regierungen  und   der   Цffentlichkeit
allgemein,
wie auch von Unterabteilungen in Saint Hill, und koordiniert das  Ganze  mit
Org-Aktivitдten.
MAGAZIN-KOMMUNIKATIONSLINIEN
Der Leitende Direktor hat zahlreiche Magazin-Kommunikationslinien, welche
Zweiweg-, keine Einweglinien sind.
Fьr die breite  Цffentlichkeit  hat  der  Leitende  Direktor  die  kleineren
Ausgaben
der kontinentalen Magazine.
Fьr das Feld hat der Leitende Direktor Der  Auditor  aus  Saint  Hill  sowie
alle grцЯeren
Ausgaben der kontinentalen Magazine.
Antworten  und  Reaktionen  der  Цffentlichkeit  im  Hinblick  auf  Magazine
sollten
beobachtet werden, allerdings mit dem Vorbehalt, dass  solche  Post  niemals
ein
Querschnitt  der  "цffentlichen  Meinung"  darstellt  -   dass   der   wahre
Gradmesser der
Akzeptanz von Magazinen nicht Briefe von Lesern,  sondern  Verkehr  in  Orgs
und
Buchverkдufe sind. Es ist verhдngnisvoll,  Magazine  aufgrund  von  "Briefen
aus der
Цffentlichkeit" zu verдndern. Zehn Leser, die darauf  beharren  zu  knurren,
machen
nicht die Цffentlichkeit aus. Vцlliges Fehlen von Post ist  ein  wichtigeres
Kriterium,
um die  Unwirksamkeit  von  Magazinen  festzustellen.  Die  Postmeinung  ist
ьberhaupt
keine Meinung, sondern wird anhand der Menge, nicht des Inhalts bemessen.
TECH-ARTIKEL
Teil der Kommunikationslinien  des  Leitenden  Direktors  ist  ein  Exemplar
jedes
Magazins, jeder Broschьre und  Werbeschrift,  die  von  Orgs  verцffentlicht
wird.
Diese werden sorgfдltig  im  Hinblick  auf  die  folgenden  Punkte  und/oder
Aktionen
ьberprьft:
1. Beglьckwьnschung zu einer ungewцhnlich gelungenen Ausgabe.
2. Lenkung der Aufmerksamkeit auf Druckfehler und Warnung, dass diese einen
Leser vom Lesen abhalten oder sogar dazu bringen kцnnen, die Scientology
zu verlassen, falls es sich um einen Neuling handelt.
3.  Fehler  in  technischen  Materialien.  Diese   werden   Gegenstand   von
Telegrammen.
4. Hardsell. Falls  das  Verkaufen  sanft  und  furchtsam  geschieht,  falls
Anzeigen
fьr die Akademie, das HGC, Bьcher, Mitgliedschaften, Fernkurse, Kongresse
usw. unterlassen werden, untersuchen Sie das damit in Verbindung stehende
Personal und bringen sie etwas Hardsell in Gang oder sorgen Sie fьr einige
Personalverдnderungen. "Kritik der Цffentlichkeit" fьhrt zu Verkaufen auf
die sanfte Tour, auch wenn die "Цffentlichkeit"  stets  nur  ein  oder  zwei
Anti-Scientology-
Gammler waren. (London hдtte dadurch zweimal, Johannesburg
zweimal und Washington einmal gerettet werden kцnnen, wenn dieser
Punkt   verwendet   worden   wдre,   statt   dass   erst    Monate    spдter
offensichtlichere
Symptome gesehen und korrigiert wurden.)
5. Artikel oder Briefe von anderen ьber die  Tech.  Dies  ist  ein  sicheres
Zeichen
dafьr, dass eine Org dabei ist, einen Schwanengesang anzustimmen. Im
Bereich des Magazins wird verrьckte Tech praktiziert, weil die Leute dort
nicht der Ansicht sind,  dass  es  Standard  Tech  gibt,  oder  diese  nicht
anwenden.
6. Lobende Erwдhnung von Leuten, die als krasse Squirrel bekannt sind. Das
ist eine Org, die  aus  der  Kontrolle  geraten  kann,  da  sie  eine  Menge
Squirrel-Verbindungen
hat und aus diesem Grunde squirrelt. Dies ist der Herd einer
Machtkampagne, wenn keine rasche Untersuchung vorgenommen und
schnell aufgrund der Tatsachen gehandelt wird.
7. Kleinere Ausgaben, die gewichtige Worte enthalten.
8. GrцЯere Ausgaben, die alte Hasen ьberhaupt nicht ansprechen.
9. Magazine, die ausschlieЯlich цrtlichen Fьhrungspersцnlichkeiten gewidmet
sind.
10. Abweichungen von der Verfasser-Richtlinie.
11. Beschrдnkte  oder  gekьrzte  Verteilung  (aus  Ersparnis-  oder  anderen
Grьnden).
Dieser letztere Punkt kann nicht anhand des Magazins entdeckt werden,
daher sollte der Leitende Direktor als Teil seiner  Berichte  die  Hцhe  der
Auflage
verlangen - sowohl fьr kleinere als auch fьr grцЯere Ausgaben, fьr PABs
und Der Auditor wie auch die gegenwдrtig in den Zentralakten befindliche
Anzahl an Adressplatten und die Anzahl an Broschьren, die Missionsinhabern
jeden Monat zur Verfьgung gestellt werden.
OKAY ZUR VERVIELFДLTIGUNG
Die Vervielfдltigungslinien einer jeden Org werden  ьberstrapaziert.  Mangel
an
Planung verursacht, dass Unterabteilungsleiter den  Stichtag  fьr  gedruckte
Magazine
verpassen. Dann wollen  sie  jedermann  Postsendungen  als  Vervielfдltigung
schicken.
Manchmal muss dies durchgefьhrt werden.  Aber  in  der  Regel  trachtet  der
Leitende
Direktor danach, es zu zьgeln.
Das  Okay  zur  Vervielfдltigung  durch  den   Leitenden   Direktor,   bevor
irgendetwas
vervielfдltigt werden darf, ist fьr entfernte  Orgs  unreal.  Diese  sollten
ein Exemplar
von allem, was vervielfдltigt  wird,  an  den  Int.  Org-Aufseher  schicken,
sodass der
Leitende Direktor es gelegentlich ьberprьfen und sie verwarnen kann,  da  es
sehr
kostspielig und schlecht ist.  Der  Erhalt  dieser  Exemplare  verrдt  einem
auch, wenn
Richtlinien "interpretiert" werden oder цrtliche Richtlinien im  Widerspruch
zu
Hauptrichtlinien herausgegeben werden.
In der Org, wo sich der Leitende Direktor befindet, ist dies einfach.  Daher
lautet
die Anordnung, dass in der dem Leitenden Direktor  nдchstgelegenen  Org  von
der
Mimeosektion nichts vervielfдltigt werden darf, auЯer es hat das  "Okay  zur
Verviel-fдltigung";
und das Erscheinen der Initialen des Leitenden Direktors darauf muss
durchgesetzt werden.
Dies  wird  manchmal  mittels  einer  Mitteilung  des  Leitenden   Direktors
umgangen,
die besagt: "Vor dem Vervielfдltigen neu schreiben", und dann  wird  es  neu
geschrieben
und  vervielfдltigt,  ohne  dass  der  tatsдchliche  Text   ьberprьft   oder
genehmigt worden
wдre.  Daher  mьssen   sich   die   Initialen   auf   dem   tatsдchlich   zu
vervielfдltigenden Text
befinden.
Dies gestattet  Ьberprьfung  und  Koordinierung  von  Herausgaben,  gebietet
technisch
gegenlдufigen Ratschlдgen Einhalt und  sorgt  dafьr,  dass  Werbung  in  Der
Auditor
oder einem PAB durchgesetzt wird. AuЯerdem beugt es einer Verstopfung der
Mimeo-Linien  vor.  Mimeo  ist  zum  Einsatz  in  der  Massenverbreitung  zu
kostspielig
und kann sehr schnell auЯer Kontrolle geraten. Wenn es  groЯzьgig  verwendet
wird
(bei Hunderten oder Tausenden von Exemplaren), ist es  von  den  Kosten  her
untrag-bar
- etwas, das eine unerfahrene Org oder Fьhrungskraft niemals bemerkt.
Daher benцtigen alle Mimeo-Ausgaben in der dem Leitenden Direktor  nдchstge-
legenen
Org und alle Wiederverwendungen existierender Matrizen die Erlaubnis
des Leitenden Direktors, bevor sie hergestellt oder gedruckt werden.
BЬCHER
Zu den Kommunikationslinien des Leitenden Direktors gehцren Bьcher. Diese
Linie besteht grцЯtenteils aus der  Auswahl  der  Bьcher,  die  nachgedruckt
oder
gepusht werden  sollten.  Verzeichnisse  darьber,  welche  Bьcher  sich  gut
verkaufen,
welche Bьcher fьr die Org Verkehr generieren,  sind  wichtige  Faktoren  bei
der Analyse
des  Leitenden  Direktors.  Das  ist  die  primдre  Kommunikationslinie  der
Scientology; sie
wird vom Leitenden  Direktor  reguliert  und  gestдrkt,  und  ist  eine  der
wesentlicheren
Teile des Hutes.
ANZEIGEN
Da nur Buchanzeigen geschaltet werden, sind einem bei dem, was man sagen
kann,   Grenzen    gesetzt;    aber    dieser    Anzeigentext    ist    eine
Kommunikationslinie des
Leitenden Direktors und wird sorgfдltig im Auge behalten und in Ordnung
gebracht, wenn etwas mit ihr nicht stimmt,  oder  wieder  in  Gang  gesetzt,
wenn sie zu
bestehen aufhцrt. Es ist eine eindeutige  Kommunikationslinie  und  sie  ist
wichtig.
SO Nr. 1
Die SO-Nr.-1-Linie  (frьher  nur  fьr  an  LRH  adressierte  Post)  ist  die
цffentliche
und allgemeine Linie hereinkommender Post fьr LRH, MSH und den Leitenden
Direktor und wird vom Leitenden Direktor verfolgt und in Ordnung gehalten.
Dies ist eine sehr wichtige Linie, denn kein  grцЯerer  Zusammenbruch  einer
Org hat
sich je ereignet, dem nicht zuvor Entheta in der  SO-Nr.-1-Post  aus  diesem
Gebiet
vorangegangen war!
Man kann den  Zustand  von  Diensten,  Admin  und  Tech  (hauptsдchlich  des
Letzteren)
anhand des Charakters der SO-Nr.-1-Briefe aus einem Gebiet einschдtzen.
Ein Jahr vor der Untersuchung in Victoria verschlechterte sich die SO-Nr.-1-
Post
von Melbourne und blieb schlecht.
Deshalb  ist  diese  SO-Nr.-1-Linie,  wie  wir  von   diesem   und   anderen
Vorkommnissen
lernen, ein wichtiger Indikator fьr die Art, wie die  Scientology  in  einem
Gebiet
betrieben wird.
Die SO-Nr.-1-Linie wird vom Leitenden Direktor als Alarmsignal verwendet,
nicht als etwas, auf das man direkt reagiert.
Bei der Beantwortung von SO-Nr.-1-Briefen gelten strikte Richtlinien - die
Maxime lautet: "Geben Sie den Leuten, was sie wollen,  und  machen  Sie  sie
glьcklich."
Antworten Sie beilдufig auf Entheta, oder unverbindlich.
Geben Sie erhaltene Beschwerden an die  betreffende  Org  oder  den  Auditor
weiter,
damit sie ihren Kommentar dazu abgeben kцnnen. Geben  Sie  die  Antwort  der
Org
oder des Auditors, wenn sie kommt, an den Urheber weiter, wenn es klug  ist,
das zu
tun, oder wenn nicht, fassen Sie sie als einen zweiten Brief  zusammen;  der
erste, der
sofort geschrieben wird, ist lediglich eine Bestдtigung. Lassen Sie nie  zu,
dass Orgs
die SO-Nr.-1-Linie als  eine  Verkaufslinie  benutzen.  Lassen  Sie  niemals
einen kritischen
Brief als Antwort auf einen SO-Nr.-1-Brief  zu  jemandem  gehen.  Hцren  Sie
einfach zu
und  zeigen  Sie   Verstehen.   Bitten   Sie   SO-Nr.-1-Briefeschreiber   um
Klarstellung,
wenn Sie etwas nicht verstehen, es aber mцchten.
Halten Sie die Linie selbst ganz im Stil "Gute StraЯen und  schцnes  Wetter"
(was
jeder befьrwortet). Kritisieren  Sie  bei  der  Beantwortung  von  SO-Nr.-1-
Briefen niemals
einen Auditor oder eine Org; Frieden und Verstehen  sind  der  Grundton  fьr
Antworten
an Leute, die SO-Nr.-1-Briefe schreiben. Heben  Sie  sich  das  Donnerwetter
fьr die
wahre Quelle des  Enthetas  in  dem  Gebiet  auf,  wie  zum  Beispiel  einen
schlechten
D of P; aber auch dann nur, wenn der Nachweis seiner  Schuld  klar  auf  der
Hand
liegt.
Diese  SO-Nr.-1-Linie  ist  eine  Aufspьrungslinie.  Man   antwortet   einem
Absender
niemals anders als im Frieden und mit Verstehen.  Man  benutzt  den  Zustand
(Theta
oder Entheta) eines SO-Nr.-1-Briefes aus einem  Gebiet,  um  einen  Einblick
darin zu
erhalten, wie gut das Feld, die Missionen  und  Orgs  dort  die  Scientology
praktizieren.
Aus Gebieten, in denen Feld, Missionen und Org ihre Aufgabe  gut  erledigen,
gibt
es niemals  schlechte  SO-Nr.-1-Briefe.  Somit  hat  es  einen  beruhigenden
Effekt, wenn
die SO-Nr.-1-Post aus einem Gebiet nur Theta enthдlt.
Aber ьberhaupt keine  SO-Nr.-1-Post  aus  einem  Gebiet  ist  ein  Indikator
dafьr,
dass in diesem Gebiet nicht fьr uns die Werbetrommel gerьhrt wird.  Es  kann
dort
sehr wohl Aktivitдt geben, wenn aber keine SO-Nr.-1-Post ankommt, dann  wird
in
diesem Gebiet auf unsere Kosten die Werbetrommel fьr Hans Squirrel  gerьhrt,
oder
noch schlimmer, man schwдrzt uns bei den Mitgliedern an.
GESCHДFTSPOST
Im Geschдftsleben wird Saint Hill  und  dem  Leitenden  Direktor  gewцhnlich
groЯer
Respekt erwiesen.
Wenn  das  nicht  der  Fall   ist,   macht   jemand   in   einer   wichtigen
Mitarbeiterposition
wie verrьckt Murks.  Man  kцnnte  sagen,  dass  jemand  unter  uns  komplett
destruktiv ist.
Denn  in  geschдftlicher  Hinsicht  werden  wir  sehr  hoch  angesehen   und
respektiert.
Man verwendet die Antworten des Leitenden Direktors (oder des Organisations-
/
Assoziationssekretдrs) aus dem Geschдftsleben stets, um das Ansehen auf  die
eine
oder andere Art zu erhцhen - nicht, indem man darum  bittet,  sondern  indem
man
beilдufig bemerkt, wie gut es uns geht, wie sehr wir wachsen usw.
Tragen Sie in einem Geschдftsbrief niemals Armut  zur  Schau.  "Das  ist  zu
teuer
fьr  uns."  "Wir  sind  eine  karitative  Organisation,  daher  sollten  wir
besondere
Vergьnstigungen genieЯen." Seien Sie  bei  allen  solchen  Anworten  dreist,
treiben Sie
unter dem geringsten Vorwand Imagepflege, indem  Sie  sich  als  erfolgreich
und
wachsend darstellen - was natьrlich der Wahrheit entspricht.
BRIEFPAPIER
Das Briefpapier des Leitenden  Direktors  muss  stets  von  bester  Qualitдt
sein.
Benutzen Sie niemals gewцhnliches Briefpapier der Org fьr  Mitteilungszettel
-
benutzen Sie spezielles Papier mit gedrucktem Briefkopf.
Benutzen Sie keine Luftpost, wenn es sich vermeiden lдsst.
Handgeschцpftes, antikes Papier, mit geprдgtem  Kopf,  fьr  den  ersten  und
zweiten
Bogen und Umschlдge sind ein Muss fьr  alle  Geschдftsbriefe  des  Leitenden
Direktors.
SCHRIFTBILD
Lassen Sie beim Bearbeiten der Linien des Leitenden Direktors oder  der  SO-
Nr.-1-Linien
nie zu, dass ungenau eingestellte Schreibmaschinen, schwache Farbbдnder
oder hдssliche Korrekturen verwendet werden, gleichgьltig wer der  Empfдnger
ist.
Ansehen und Wichtigkeit werden aufgrund der einzigen Ansicht, die man von
Ihnen  hat,  beurteilt  -  des  vorliegenden  Briefes.  Briefe  sind  kleine
Botschafter.
STIMMUNG
Die Stimmung von Kommunikationslinien in der gesamten Scientology hдngt
von der Wachsamkeit des Leitenden Direktors ab.
Scientology Kommunikationen enthalten ARK. Sie sind freundschaftlich.
Unsere Linien sind zu weit offen, als dass sich viel Entheta  darauf  setzen
lieЯe.
Was als kleiner AnstoЯ gedacht war, kommt wie eine Gewehrkugel an.
Sie kцnnen unsere Kommunikationslinien zum Explodieren bringen, wenn Sie
Verдrgerung darauf setzen, ganz  zu  schweigen  von  Wut.  Seien  Sie  daher
bestrebt,
alles andere zu unterbinden, auЯer ARK.
Wenn eine Kommunikationslinie ьber weite Entfernungen verrьckt zu spielen
beginnt, geben Sie sehr, sehr sorgfдltig darauf Acht,  wie  sie  in  Ordnung
gebracht
wird.
Der   sicherste   Weg   besteht   darin,   auf   knurrige   oder   kritische
Mitteilungszettel,
die  irgendwo  von  Org-Personal  hervorgebracht  werden,  nicht  direkt  zu
antworten.
Betrachten  Sie  die  Linie  als  vorьbergehend  ruiniert.  Unternehmen  Sie
diesbezьglich
etwas, benutzen Sie aber eine andere Linie oder Herangehensweise. Es ist  in
Orgs zu
riskant, mit Hilfe eines Mitteilungszettels an diese  Person  zu  versuchen,
jemandes
Overts in 19 0 km Entfernung zu beseitigen. Verwenden  Sie  es  als  Symptom
und
erkunden Sie es sorgsam. Welchen Anteil der Org  reprдsentiert  es?  Fordern
Sie
sofort weitere abgelegte Mitteilungszettel an, die gleichzeitig fьr Sie  von
anderen
Personen  in  dieser  Org  erhдltlich  sind.  Enthalten   sie   irgendwelche
Missemotion?
Gehen Sie dem vollstдndig  nach,  ohne  ein  einziges  Telegramm  oder  eine
einzige
Mitteilung zurьckzuschicken. Geben Sie  nie  einem  Impuls  zurьckzuschlagen
nach.
Verwenden Sie eine missemotionale Mitteilung dazu, den Zustand einer Org zu
verbessern, und seien Sie дuЯerst sicher, dass Sie tatsдchlich  den  genauen
Zustand
kennen, bevor Sie versuchen, ihn zu korrigieren.
Wenn Sie sicher sind, dann handeln Sie. Die MaЯnahme wird vielleicht darin
bestehen, jemanden auditieren zu lassen, in  einer  Versetzung  oder  darin,
jemanden
durch einen Retrain zu bringen, einen neuen  Org-/Assoz.-  Sekr.  zu  finden
oder
einem HCO- Sekr. den Hut aufzusetzen. Aber antworten  Sie  nicht  -  handeln
Sie einfach.
Halten Sie sich umgekehrt mit missemotionalem Material oder Originationen
aus dem Bereich des Leitenden Direktors oder von Ihnen selbst zurьck.
Sie dьrfen nur  dann  kritisch  sein,  wenn  Sie  eine  Abhilfe  haben,  die
funktionieren
wird. Beispiel: "Direktoren fьr Prozessing sollten niemals mit  Auditoren  Q
& A
machen; einer hat jьngst einen Fall verpfuscht ..." Niemals: "Du hast  einen
Fall ver-pfuscht!
Hцr auf mit deinem Q & A ...!" Es ist eine tolerante, manchmal warnende
Haltung. Kein Stierkampf.
RESTIMULATION
Ein  Leitender  Direktor  ist   (wie   jeder   Mitarbeiter)   aufgrund   von
Kommunikations-linien
oder Hьten leicht restimulierbar.
Dies rьhrt nahezu immer daher, dass man gezwungen wird, den Hut von jemand
anderem zu tragen, ohne es zu bemerken.
Wenn Sie Ihren Sanftmut bewahren wollen, dann weigern Sie sich, die Hьte
anderer Leute fьr diese  zu  tragen,  und  ьberprьfen  Sie  immer  zumindest
einmal pro
Monat,  ob  Sie  den  Hut  eines  anderen  tragen.  Ansonsten   mцgen   Ihre
Originationen
missemotional werden - ob mьndlich oder per Mitteilungszettel.
Eine Analyse Ihrer Kommunikationslinien wird geschwind aufzeigen, wessen
Hut Sie gerade tragen.  Eine  Menge  Mitteilungszettel  werden  diesen  Hut,
nicht Ihren
eigenen, betreffen. Beispiel:  Sie  haben  einen  Postbearbeiter,  sortieren
aber stдndig
selber die Post oder fragen nach  verloren  gegangener  oder  fehlgeleiteter
Post. Sie
tragen den Hut eines Postbearbeiters,  Kommunikators  oder  HCO-  Sekretдrs.
Sie werden
bald wьtend auf jemanden sein, nicht immer den Richtigen.  Beispiel:  Keokuk
ist
stets in etwas verwickelt, das Sie lцsen  mьssen.  Erkennen  Sie,  dass  Sie
lange bevor
Sie anfangen, wьtend zu knurren, den Hut des Org-Sekretдrs oder den Hut des
HCO- Gebietssekretдrs Keokuk tragen, und handeln Sie - nicht, indem Sie  den
Hut
tragen, sondern indem Sie dafьr sorgen,  dass  er  von  demjenigen  getragen
wird, dessen
Pflicht er ist, oder  -  sollte  dies  fehlschlagen  -  indem  Sie  jemanden
finden, der ihn
tragen kann.
Fьhrungskrдfte, die Tьrstufen fegen, anstatt  Hausmeistern  die  Leviten  zu
lesen,
sind bereits tief in Apathie versunken, weil sie, ohne es zu merken, zu  oft
den Hut
von jemand anderem tragen mussten.
Es beeinflusst Ihre Kommunikationslinien folgendermaЯen:  Sie  arbeiten,  um
den
Lohn eines Hausmeisters  zu  bezahlen.  AuЯerdem  sind  Sie  auch  noch  der
Hausmeister,
was die Zeit schmдlert, die Sie aufwenden mьssen,  um  genug  zu  verdienen,
damit
Sie den Hausmeister bezahlen kцnnen. Daher arbeiten Sie doppelt, zum  einen,
um
das Gehalt zu bestreiten, zum anderen, um die Arbeit zu verrichten, fьr  die
bezahlt
wird. Daher mьssen Sie den Hausmeister entweder dazu bringen,  seine  Arbeit
zu
verrichten, ihn  versetzen  oder  ihn  feuern.  Damit  verringern  Sie  Ihre
Belastung doppelt.
Selbst wenn Sie den Hausmeister nur ohne Ersatz feuern und selbst auffegen,
haben Sie Ihre Belastung immer noch in dem MaЯe verringert, in dem Sie sein
Gehalt verdienen mussten. Nicht zu bemerken, wessen  Hut  Sie  tragen,  wenn
Ihnen
einer  zugeschoben  worden  ist,  vergrцЯert  daher  Ihre   Arbeitsbelastung
doppelt und
wird Sie bald von Ihren routinemдЯigen Linien fortziehen,  was  dann  erneut
die
Einnahmen verringert. Als Endprodukt haben Sie dann das Gefьhl,  keine  Zeit
zu
haben, Ihre Arbeit zu verrichten. Und das bringt  Ihre  Kommunikationslinien
in
bemerkenswerter Weise durcheinander, indem es einen zu Abkьrzungen und
Auslassungen veranlasst, was wiederum neue Situationen entstehen lдsst,  die
die
eigene verfьgbare Zeit weiter verringern.
Um also einen Satz von Kommunikationslinien in den Griff zu bekommen, muss
man sehr wachsam sein, nicht einen Hut von irgendwo anders zu erben.
Dies kann einem als Leitender Direktor sehr leicht  passieren,  da  man  fьr
eine solche
Vielzahl an Dingen verantwortlich ist, dass es  einem  natьrlich  erscheint,
eine Menge
Hьte  zu  tragen  und  dabei  seinen  eigenen  Hut  der   Koordination   und
Beaufsichtigung
zu vernachlдssigen.
MЬNDLICHE KOMMUNIKATION
Bei mьndlicher Kommunikation des Leitenden Direktors - ьbers Telefon oder
persцnlich - handelt es sich in der Regel um abgelehnte  Kommunikation;  und
das
verursacht Schwierigkeiten, auЯer es werden spezielle MaЯnahmen ergriffen.
Die Entscheidungen oder Vorkehrungen, die ein  Leitender  Direktor  mьndlich
mit
ein oder zwei Leuten trifft, sind anderen Mitarbeitern  also  unbekannt  und
fungieren
als Withhold.
Fertigen Sie stets Aufzeichnungen von Konferenzen an und bringen Sie daraus
resultierende Anordnungen unverzьglich heraus.
Entmutigen Sie Personenverkehr von Mitarbeitern.
AuЯerdem schreiben Sie jede mьndlich gegebene Anordnung nieder und machen
Sie sie bekannt.
Bestдtigen  Sie   brieflich   oder   auf   dem   Mitteilungsweg   getroffene
Vereinbarungen.
MACHEN SIE INFORMATIONEN BEKANNT
Wenn nur der Leitende Direktor es weiЯ,  reicht  dies  nicht  aus.  Es  wird
Mitarbeiter
und Orgs lдhmen.
Verborgene   Daten   und   Informationen,   besonders   Einschдtzungen   von
Situationen
und Grьnde, mьssen verцffentlicht werden, sodass die Mitarbeiter  sie  sehen
kцnnen.
Geben Sie Mengen von Informationen heraus, insbesondere durch Aushang an
Tafeln. Mitarbeiter versuchen, Daten vor der Allgemeinheit zu verbergen.  Es
ist nicht
nцtig, dass Sie irgendetwas verbergen.
VERSTOPFTE LINIEN
Die Linien eines Leitenden Direktors kцnnen folgendermaЯen verstopft sein:
1. Ein zu kompliziertes Berichtssystem.
2. Anderen die Verwendung der Linien des Leitenden Direktors zu gestatten.
3. Versдumnis, Dev-T zu ьberwachen.
Wenn Sie  eine  Menge  ausstrцmen,  sorgen  Sie  dafьr,  dass  es  allgemein
gehalten
ist, sodass es viele erreicht, und gestalten Sie es nicht als  konzentrierte
Mitteilungslinie
an eine einzige Person. So kцnnen Leute es in Ruhe lesen,  wenn  die  Linien
ihres
eigenen  Postens  frei  gerдumt   sind.   Verwenden   Sie   Anschlagbretter,
Fьhrungsbriefe
und dergleichen, um Neuigkeiten und Informationen herauszugeben. Lassen Sie
Derartiges   aus   Mitteilungszetteln    weg.    Schreiben    Sie    niemals
Mitteilungszettel voller
Neuigkeiten oder mit mehr als einem Thema pro  Mitteilungszettel.  Schreiben
Sie
stattdessen Neuigkeiten enthaltende Fьhrungsbriefe. Es ist  zweifelhaft,  ob
Sie Ihre
Outflow-Linien mittels allgemeiner  Freigaben  auf  diese  Weise  verstopfen
kцnnen,
da Leute interessiert sind und die Neuigkeiten  zu  erfahren  wьnschen;  und
wenn sie
es nicht immer als Mitteilung beantworten mьssen, wird  es  ihnen  irgendwie
dдmmern.
Daher mьsste die  Menge  an  Outflow,  die  ein  Leitender  Direktor  zuwege
bringt,
enorm sein, bevor Leute ihn vollstдndig ignorieren wьrden.
Allerdings  kann  man  seine  eigenen  Linien  verstopfen,   wenn   man   zu
Berichtsfor-mular-
freudig wird. Wenn Sie Berichtsformulare erstellen, denken Sie daran, dass
Sie es sind, der ihnen Daten entnehmen muss; halten Sie sie daher  ungeheuer
einfach,
kurz und prдgnant und auf eine geringe Anzahl begrenzt. Wenn Sie  eine  neue
Art von
Formular hinzufьgen, lassen Sie immer ein altes  fallen,  wenn  Sie  kцnnen.
Ьberprьfen
Sie Berichtsformulare regelmдЯig, um festzustellen,  ob  Sie  einige  fallen
lassen oder
zusammenfassen kцnnen. "Welche direkt an den Leitenden Direktor geschickten
Formulare sind fьr  den  Leitenden  Direktor  wirklich  nьtzlich?"  ist  die
Hauptfrage.
Entfernen Sie diejenigen Formulare oder  Daten,  die  es  nicht  sind.  Aber
versдumen
Sie es nach wie vor nicht, eine neue Berichtslinie  einzurichten,  wenn  Sie
die Daten
innerhalb  der  Zeitspanne,  in  der  Sie  sie  studieren  mьssen,  wirklich
verwenden kцnnen.
Und versдumen  Sie  nicht,  sie  zu  stoppen,  wenn  Sie  sie  nicht  lдnger
wьnschen.
Anderen,  untergeordneteren  Mitarbeitern  zu  gestatten,  die  Linien   des
Leitenden
Direktors zu benutzen oder eine bestimmte Art von Kommunikation des  Leiten-
den
Direktors (wie zum  Beispiel  einen  HCO-Fьhrungsbrief  )  unterzeichnen  zu
lassen,
ist  ein  sicherer  Weg,  dessen  Linien  zu  verstopfen  und  jedermann  zu
verwirren.
Indem man Dev-T fortbestehen lдsst und nicht ьberwacht, verstopft man jeder-
manns
Linien. Denn nicht nur Sie erhalten von einer Dev-T-Quelle Dev-T.
SCHECKUNTERZEICHNUNG
Unterzeichnen  Sie  niemals  vereinzelte  Schecks,  die  jeweils  fьr   sich
dargeboten
werden.
Unterzeichnen Sie niemals Schecks, ohne Folgendes zu haben:
1. Einen Addierstreifen, auf dem die Gesamtsumme aller dargebotenen Schecks
aufaddiert wird,
2. Die Kontoauszьge zur Hand, um sicherzugehen, dass sie gedeckt sind,
3. Kopien oder Originale der zu bezahlenden Schulden oder Rechnungen,
4. Die Zusicherung, dass "dieses Paket" alle innerhalb der nдchsten  dreiЯig
Tage
zu unterzeichnenden Schecks enthдlt.
Halten Sie sich stets daran, "nach Datumsfrist zu bezahlen", egal,  wie  der
Konto-stand
aussieht.
Seien Sie  nie  eifrig  bemьht,  Schecks  zu  unterzeichnen.  Wenn  es  Zeit
verbrauchen
wird,  eine  bessere  Vorbereitung  durch  die  Buchhaltung  zu   verlangen,
verbrauchen Sie sie.
Bei Ausgaben sind Sorgfalt und Sicherheit Geschwindigkeit ьbergeordnet.
Haben Sie bei allen Buchhaltungsangelegenheiten keine Angst, Buchhalter mit
Arbeit zu ьberladen, und  hцren  Sie  nie  zu,  warum  es  nicht  ordentlich
erledigt werden
kann. Beschaffen Sie sich einfach einen anderen Buchhalter.
Veranlassen Sie stets, dass  jegliches  Buchhaltungspersonal  versetzt  oder
entlassen
wird, das  a)  handelt,  als  gehцren  die  Geldmittel  ihm,  b)  das  keine
Geldmittel fьr
Belange L. Ron Hubbards oder des Leitenden Direktors zutage fцrdert, c)  Sie
aufgrund
von dьrftigen oder falschen Einreichungen  in  Gefahr  bringt  oder  das  d)
keine
Einkaufsauftrags-  Systeme   durchsetzt.   In   den   Einheiten   derartiger
Personalmitglieder
lдuft zu viel verkehrt, als dass sie es unter  ihrer  Kontrolle  in  Ordnung
bringen wьrden.
Es wird unter ihnen einfach niemals richtig laufen.
Das Obige gilt  auch  fьr  Orgs,  die  die  Fehler  a  bis  d  begehen;  nur
untersuchen Sie
in diesem Fall die hцheren Fьhrungskrдfte im Hinblick auf  eines  von  einem
Dutzend
mцglicher Verbrechen oder Straftaten, und scheuen Sie ja nicht davor  zurьck
zu
handeln, wenn Sie erst einmal  eindeutige  Informationen  haben,  was  Sache
ist.
Wдhrend  vierzehn  Jahren   habe   ich   niemals   irgendeine   der   obigen
Einstellungen
a  bis  d  herausgefunden,  ohne  gleichzeitig  verborgene  Insolvenz   oder
ьblicherweise
Diebstahl vorzufinden. Das  ist  es,  worauf  diese  Daten  a  bis  d  stets
hinauslaufen,
wenn die Untersuchung abgeschlossen ist.
Assoz.-/Org-  Sekretдre   und   HCO-Sekretдre,   die   Ihnen   wegen   Ihrer
Anforderungen
von Geldmitteln oder -Anordnungen etwas vorheulen, sollten prompt ьberprьft
und ьblicherweise des Postens enthoben und versetzt werden.  Sie  gehen  mit
unseren
Geldmitteln zu parasitдr oder besitzergreifend um, als dass  ihnen  vertraut
werden
kцnnte.
Faule Buchhaltungseinheiten sind gleichermaЯen gefдhrlich. Auch in diesem
Falle wird das Ausfьhren der Arbeit stets durch eine  Lьge  der  einen  oder
anderen
Art ersetzt. Daher entsprechen Lьgen der  Buchhaltung  entweder  unehrlichen
oder
keinen Buchhaltungssystemen, niemals Ьberarbeitung.
Mit diesen obigen Daten kann man Buchhaltungs-Kommunikationslinien leicht,
ohne plцtzliche Schocks oder finanzielle Notlagen, handhaben  -  den  beiden
zerstц-rerischsten
Dingen, die einem Leitenden Direktor passieren kцnnen. Das Verhindern
dieser Schocks und Notlagen, wenn die obigen Symptome erstmalig bemerkt
werden, wird buchstдblich sowohl Zehntausende an Pfund Sterling  sparen  als
auch
Ьberarbeitung und ьberlasteten Kommunikationslinien des Leitenden Direktors
vorbeugen. Und es  wird  verhindern,  dass  die  gesamte  Scientology  einem
Risiko
ausgesetzt wird.
SCHLAMPIGE LINIEN
Halten        Sie         sдmtliche         Kommunikationslinien         und
Kommunikationsverfahrensweisen
straff und schnell.
Der Zeitpunkt, schlampige Linien zu ьberwachen, ist nicht, wenn Notlagen im
Gang sind.
Jede Linie mag plцtzlich ohne Warnung benцtigt werden.
Verfahren Sie daher streng mit schludrigen  Einstellungen  zu  Versдumnissen
bei
der  Bestдtigung  von  Mitteilungsformularen,   Weiterleitung,   Verteilung,
Ablage von
Kopien usw., usw. Wenn die Kommunikationslinien dann gebraucht werden, sind
sie verfьgbar und in betriebsfдhigem Zustand. Und man  weiЯ  nie,  wann  man
sie
brauchen wird. Sie mцgen monatelang unbenutzt sein und dann - peng!  -  sind
sie
дuЯerst wichtig. HCOs oder Orgs, die nicht  oder  nicht  korrekt  antworten,
sollten
sofort untersucht werden.
DER IMMENSE UMFANG DER KOMMUNIKATIONSLINIEN
DES LEITENDEN DIREKTORS
Man kann von der enormen Ausdehnung des Einflussbereiches und der Linien
des Leitenden Direktors leicht eingeschьchtert werden.
Es kцnnen zwei Fehler begangen werden:
1. Darauf zurьckzufallen, sich auf einige zu spezialisieren und den Rest  zu
igno-rieren;
2. Zu versuchen, jede Kommunikation selbst zu empfangen und zu beantworten.
Lцsen Sie 1) etwa einmal im Monat, indem Sie sich das ganze Netzwerk
anschauen. Halten Sie Ausschau nach vernachlдssigten Bereichen  und  bringen
Sie
sie auf Vordermann. Beispiel: Man findet bei einer Ьberprьfung heraus,  dass
man
keine Ahnung hat, was jьngst in Missionen vor sich geht. Bemerken Sie,  dass
dies
ein Bereich von Linien ist, den Sie  vernachlдssigen.  Sehen  Sie  sich  das
Berichtssystem
fьr Missionen in Bezug auf Fehler an oder setzen Sie  eins  in  Gang.  Sehen
Sie sich
die anderen Linien an, mit denen  Sie  zu  tun  hatten,  um  herauszufinden,
welche
heimlichen Hьte dort getragen  werden  oder  was  sie  so  wichtig  aussehen
lдsst, dass
sie Missionslinien ausschlieЯen. Sortieren Sie  es  aus  und  erweitern  Sie
Ihren
Geltungsbereich erneut. Es geschieht routinemдЯig und gewцhnlich,  dass  man
in tech-nische
Berichte   oder   Finanzen   hineingezogen   wird   und   andere    Bereiche
vernachlдssigt.
Das Verbrechen ist, dies nicht zu  entdecken,  nicht  herauszufinden  warum,
keine
MaЯnahmen zu ergreifen, um den wirklichen Grund in den Griff zu bekommen,
und die Dinge nicht von auЯerhalb zu betrachten.
Wenn man zu viel Kommunikation von zu vielen Orten erhдlt, gelangt man an
einen Punkt, an dem man nicht mehr in der Lage ist, auch nur eine  davon  zu
bearbeiten.
Dies geschieht nur dann, wenn man  Ьbermittlungspunkten  auf  seinen  Linien
keine
Existenzberechtigung zuspricht oder wenn man das Vertrauen in die  Fдhigkeit
oder
Effektivitдt einer Menge von  Ьbermittlungspunkten  verliert  oder  aufgrund
von
wirklich  fehlerhaften  Weiterleitungen.  Man  muss  also  daran   arbeiten,
Ьbermitt-
lungspunkte zusammenzuflicken, nicht, damit fortfahren,  die  riesige  Menge
in
Ordnung zu bringen, da es  umso  schlimmer  werden  wird,  je  mehr  Sie  in
Ordnung
bringen.
EINFLUSSBEREICH
Der Einflussbereich des Leitenden  Direktors  ist  zu  groЯ,  um  auf  einer
Teilzeitbasis
gemeistert  zu  werden.  Es  ist  eine  Vollzeitarbeit,  selbst  wenn  seine
Kommunikations-linien
nahezu vollstдndig vorverarbeitet sind.
Daher darf ein Leitender Direktor keine spezialisierten  Posten  "zusдtzlich
zu ..."
annehmen.
Die Symptome, den Posten nicht in  den  Griff  zu  bekommen,  spiegeln  sich
allesamt
in Folgendem wider:
1. Verringerten Gesamteinnahmen der Org und
2. Anwachsen des eingehenden Schriftverkehrs des Leitenden Direktors.
Daher wird ein sehr groЯes Anwachsen des Schriftverkehrs beim Leitenden
Direktor  mit  einer  Senkung  der  Einnahmen   bei   Orgs   und   Missionen
zusammenfallen.
Man  muss  also  Folgendes  tun:  a)  die  Linien  im  Hinblick  auf   Dev-T
analysieren und
aufgrund  der  Analyse  handeln,  b)  vernachlдssigte  Werberichtlinien  und
-Programme
schnell wieder in Gang setzen, c)  zurьckverfolgen,  welches  alte  Programm
fallen
gelassen oder ersetzt wurde, es geschwind wieder in  Kraft  setzen  und  das
spдter als
Ersatz dafьr eingesetzte fallen lassen.
Nachdem in irgendeinem Tдtigkeitsbereich irgendein neues Programm in Gang
gesetzt wurde, seien  Sie  zumindest  drei  Monate  lang  wachsam  gegenьber
sinkenden
Einnahmen in jener Aktivitдt und atmen Sie nicht erleichtert auf,  bis  sich
die Ein-nahmen
aufgrund des neuen Programms als steigend erwiesen haben. Es ist das
Beste, es vorab zu testen. Verwenden Sie es  erst  in  einer  einzigen  Org,
bevor Sie in
allen   Orgs   alles   daransetzen.   Saint   Hill   dient   manchmal    als
Versuchsprojekt.
Berichten  kommt  ihre  eigene  Bedeutung  zu,  wenn  man  eine  Verдnderung
erkundet,
die schief ging.
Wenn Org-Einnahmen sinken und der Verkehr des Leitenden Direktors anwдchst,
gehen Sie die Akten durch und spьren Sie  das  erste  kьrzlich  aufgetretene
Symptom
sinkender Einnahmen in Orgs generell auf, das fьr alle Orgs  zutrifft.  Dann
gehen Sie
einige Wochen zurьck und halten nach irgendwelchen neuen Programmen oder
Verдnderungen Ausschau.  Sie  werden  es  oft  leicht  finden.  Handeln  Sie
entspre-chend,
und zwar sehr schnell, um es in Ordnung bringen zu lassen (das neue auЯer
Kraft, das alte wieder in Kraft).
Wenn dies auf breiter Basis ьber einen langen Zeitraum  gemacht  wird,  wird
es
alle erfolgreichen allgemeinen Programme zutage fцrdern, die  in  der  Folge
fallen
gelassen wurden, und kцnnte die Org-Einnahmen ьberall erhцhen.
LOKALER SCHRIFTVERKEHR
Gewдhren Sie цrtlichem Kommunikationsverkehr weniger Aufmerksamkeit als
externem Schriftverkehr.
Da ein Leitender Direktor sich in einer Org befindet, wird die Org  ihn  fьr
ver-schiedene
Funktionen auf ihre Linien ziehen. Seien Sie bestrebt, dies zu vermeiden.
Belange der lokalen  Org,  in  der  sich  der  Leitende  Direktor  befindet,
sollten den
folgenden Anteil am Schriftverkehr des Leitenden Direktors  einnehmen:  eins
im
Verhдltnis zur Gesamtanzahl der Orgs in Scientology.
Wenn  dieses  Verhдltnis  verletzt  wird  (wobei  von  auЯerhalb   stammende
Berichte
berьcksichtigt werden, die von der lokalen Org fьr  den  Leitenden  Direktor
zusam-mengefasst
oder weitergeleitet werden), dann hat die lokale Org dem Leitenden
Direktor einen oder mehrere Hьte aufgesetzt. Wenn diese nicht  entdeckt  und
ent-fernt
werden, wird die Kommunikation des Leitenden Direktors international
anwachsen, und die internationalen Bruttoeinnahmen  werden  sich  verringern
(was
auch die Einnahmen der lokalen Org verringert).
ZWECK VON KOMMUNIKATIONSLINIEN
Die Hauptgrьnde, weshalb die Kommunikationslinien zum Leitenden Direktor
existieren, sind folgende:
1. Die Scientology ьber Standard-Kanдle so weit wie mцglich zu verbreiten;
2. Die internationalen (im Gegensatz zu lokalen) Bruttoeinnahmen stetig und
dauerhaft zu steigern;
3. Scientology Aktivitдten zu koordinieren;
4. Spitzenfьhrungskrдfte von Orgs auf Trab und im Einsatz zu halten;
5. Einen hohen technischen Standard aufrechtzuerhalten;
6. Richtlinien in Kraft zu halten;
7. Neue Richtlinien zu entdecken, falls sie wirklich  benцtigt  werden,  und
dafьr
zu sorgen, dass sie auf Vorstandsebene formuliert werden;
8. Den Ball aufzufangen, wenn er auf der Ebene hoher Fьhrungskrдfte (Org-/
Assoz.- Sekr., HCO- Sekr.) fallen gelassen worden ist;
9. Neue Werbung zu gestalten, sie zu testen und in Gang zu  bringen,  sofern
sie
erfolgreich ist;
10. Dafьr zu sorgen, dass Scientology-Forschung und -Zusammenstellung gut
finanziert bleiben;
11. Jedermann ьber aktuelle Scientology-Aktionen und -Neuigkeiten auf dem
Laufenden zu halten.
Diese (nicht in der Reihenfolge der Wichtigkeit) machen den Hauptteil der
Funktionen  des   Bьros   aus   und   regeln   daher   den   Charakter   der
Kommunikationslinien.
Man kann diese Dinge nur dann bewerkstelligen,  wenn  man  seine  Kommunika-
tionslinien
in Gang und im Hinblick auf die Menge in vernьnftigem Rahmen hдlt.
Wenn man das Gefьhl hat, dass man nichts erreicht, muss man sich zuerst die
Kommunikationslinien ansehen und  als  Erstes  die  Kommunikationslinien  in
Ordnung
bringen, sodass sie leicht ohne Anstrengung benutzt werden kцnnen.
Das Erste, was man wahrscheinlich in Bezug auf die Kommunikationslinien des
Leitenden Direktors bemerkt, ist die Tatsache,  dass  man  ьberhaupt  nichts
originiert;
man antwortet nur. Wenn das der Fall ist, muss man sich die  Gesamtheit  der
Linien
grьndlich ansehen, Dev-T ausmerzen, verborgene Hьte  abwerfen,  nachlдssiges
Personal
des Postens entheben, versetzen oder  feuern  und  MaЯnahmen  ergreifen,  um
Richtlinien
und Programme wieder zur Anwendung zu bringen.
Wenn es bereits zu lange der  Fall  ist,  fьhrt  man  das  Obige  auf  einem
Gradienten
durch, nicht alles auf einmal, wobei man mit  frischer  neuer  Werbung  oder
energischer
Durchfьhrung alter Werbung beginnt, Dev-T zu fassen bekommt, ihn ausfindig
macht und diejenigen in Ordnung bringt, die ihn stдndig hervorbringen; nach
versteckten Hьten auf dem eigenen Kopf Ausschau hдlt, diese abwirft  und  so
weiter.
Ich  habe  festgestellt,  dass  ich,  wenn  die   Kommunikationslinien   des
Leitenden
Direktors mich vom Originieren abhielten, stets das  Ganze  fьr  eine  Weile
verlassen
und schnell Werbung in Gang bringen musste, indem ich die Linien ьberging.
Denn, wenn Linien in diesen Zustand geraten,  sind  die  Einnahmen  gesunken
oder
werden in Kьrze  sinken,  und  stets  hat  sich  herausgestellt,  dass  eine
aufkommende
finanzielle  Krise  immer  Teil  eines  solchen  Bildes  ist.  Nachdem   man
energisch Wer-bung
betrieben und dafьr gesorgt hat, dass Werbung durchgefьhrt wurde, kann man
gewцhnlich im Lichte dessen, was man jetzt weiЯ,  zurьckblicken  und  sagen:
"Puhh!
Das war knapp! Wenn ich nicht im Dezember mit Werbung begonnen hдtte, dann
wдren wir jetzt ausgelцscht."
Angesichts einer Kommunikationslinien-Ьberwдltigung Werbung zu betreiben
ist Unsinn. Man handelt,  indem  man  seinen  Eingangskorb  ьbergeht.  Dann,
nachdem
man gehandelt hat, bringt man seine Linien in Ordnung,  indem  man  bei  der
Beant-wortung
jeden Mitteilungszettel analysiert und  tabellarisch  erfasst.  Dann  schдlt
man
sich aus den angehдuften verborgenen Hьten, indem man dafьr sorgt, dass  sie
an
denjenigen Stellen getragen werden, wo sie hingehцren.
Und alles wendet sich zum Guten.
Das einzig Erforderliche ist ein Talent, schnelle, zuverlдssige  Werbung  zu
treiben.
Manchmal erfordert dies  eine  Menge  Inspiration.  Beispiel:  Die  Idee  zu
haben, Der
Auditor zu verцffentlichen und ьber die halbtoten Kцrper hinweg in  Gang  zu
bringen,
vor denen der Ort ьberquillt. Es dauerte vier Monate, ihn in die  Hдnde  der
Leute zu
bringen, aber wдhrend dieser vier Monate wurden auch eine Menge der anderen
obigen MaЯnahmen ergriffen. Zum Zeitpunkt, als er herauskam, war die Org
beinahe zusammengebrochen und steckte in Tausenden und Abertausenden von
Schulden. Aber er war herausgebracht und die Misere war abgefangen. In dem
Augenblick, als ich  mit  der  Werbung  begann,  war  das  einzig  sichtbare
Symptom fьr
Schwierigkeiten,  dass  ich  keine  Zeit  finden  konnte,   irgendetwas   zu
originieren, und
auf bloЯes Antworten zurьckgeworfen worden war. Die Angelegenheit roch
schlecht, es konnte jedoch kein einziger Grund  herausisoliert  werden,  und
es waren
wenig Informationen darьber bekannt, was nicht stimmen  mochte.  Ich  fьhrte
Werbung
durch, dann fand ich  heraus,  was  nicht  stimmte.  Setzen  Sie  bei  Ihrem
Vorgehen
die Prioritдten also stets in dieser Reihenfolge. Bringen Sie  alte  Werbung
zur
Anwendung oder gestalten Sie neue  und  bringen  Sie  sie  in  Umlauf.  Dann
bringen
Sie die Kommunikationslinien in Ordnung und  geben  Sie  die  Hьte  ab.  Die
letzteren
beiden Aktionen kцnnen  acht  oder  neun  Monate  in  Anspruch  nehmen.  Die
finanzielle
Notlage, die nach einer Zeit erbitterter, ьberfluteter  Kommunikationslinien
in
Erscheinung treten wird,  wird  auftreten,  bevor  die  Auswirkung  des  In-
Odnung-Brin-gens
von Kommunikationslinien die finanzielle Situation korrigiert. Werben Sie
daher stets, wann immer es eine  verlдngerte  Zeitspanne  der  Ьberarbeitung
oder
Nicht- Origination des Leitenden Direktors gibt, und bringen  Sie  dann  die
Kommuni-kationslinien
in Ordnung.
Die einzige Schwierigkeit besteht darin  zu  werben,  sodass  die  Einnahmen
herein-strцmen
und keine vorhandenen Einnahmen blockiert werden.
In dieser Hinsicht gebe ich niemals bekannte Einnahmen zugunsten erhoffter
Einnahmen auf. Daher muss die durchgefьhrte  Werbung  dies  berьcksichtigen.
Beispiel:
Ein  von  Fьhrungskrдften  vorangetriebenes  Werbeschema  bestand  aus   dem
Verkauf
einer Menge verschiedener Mitgliedschaften,  anstatt  dem  Erhalt  der  zehn
Prozent
von den Missionen. Eine Menge Grьnde wurden angegeben, weshalb die Idee der
zehn Prozent von den Missionen unzulдnglich sei  und  wie  viele  Geldmittel
durch
Mitgliedschaften verdient werden wьrde. Ich sah  mir  die  Missionseinnahmen
an
und stellte fest,  dass  sie  ein  Zehntel  der  Einnahmen  von  Saint  Hill
ausmachten!
Ohne dass in irgendeiner Weise daran gearbeitet worden wдre. Es bot groЯe
Zuwachsmцglichkeiten. Ich gab daher Missionen  nicht  auf,  sondern  leitete
Werbung in
die Wege, um dies zu verbessern. Der Ratschlag, dies aufzugeben,  hдtte  die
Buchanzeigen-werbung
im Jahre 1964 verhindert, wenn er befolgt worden wдre!
Daher sollte keiner neuen Werbung erlaubt werden, erfolgreiche Funktionen
auЯer Kraft zu setzen. Man muss  also  erfolgreiche  Funktionen  verstдrken,
indem
man neu fьr sie Werbung macht, nicht fьr etwas Neues.
Begeben Sie sich auch niemals zwecks Erwerb von Einnahmen auЯerhalb der
Scientology.  Das  ist  ein  sicheres  Symptom  fьr  einen  Reinfall.  Jeder
Scientologe, der
das tut, erlebt eine Pleite. Verwenden Sie stets Scientology,  um  Einnahmen
zu gene-rieren.
Mitteilungen oder Kommunikationen, die zu anderen Richtungen anraten,
sollten in Akte O abgelegt und ignoriert werden.
Berichte werden Ihnen verraten, welche Aktionen wo Einnahmen hervorbringen.
Verwenden Sie diese Aktionen bei der Verstдrkung Ihrer Werbung.
Beispiel:  Das  Versдumnis,  Certainty  an  die  gesamte   Versandliste   zu
schicken, und
ein schrittweiser Verfall des Inhalts sowie das  Fallenlassen  von  Hardsell
fielen zeit-lich
mit einem Einnahmerьckgang in London zusammen. Certainty in Schwung zu
bringen erhцhte die Einnahmen in London. Daher war das Herausgeben von Der
Auditor auf althergebrachter, bekannter  Werbung  gegrьndet.  Es  erforderte
also kein
gewaltiges Genie, ihn sich schlieЯlich auszudenken. Und dass es  Saint  Hill
im April
1964 die Haut retten wьrde, war eine Selbstverstдndlichkeit.
Verlдssliche althergebrachte Werbung, die hьbsch aufgemacht  und  ausgefьhrt
ist,
ist in der Regel das Beste.
Daher hat auf  den  Posten  des  Leitenden  Direktors  (oder  Assoz.-/  Org-
Sekretдrs)
Werbung Vorrang vor dem Zustand von Kommunikationslinien.
Es gibt also etwas, dem routinemдЯige Kommunikationslinien untergeordnet
sind - Werbung.
Wenn Sie versuchen, Kommunikationslinien und die Org oder Orgs angesichts
einer drohenden finanziellen Katastrophe in Ordnung zu bringen, werden Sie
immer zu spдt kommen. Wenn finanzielle Einbrьche in  Sicht  sind  oder  sich
ankьndigen,
betreiben Sie stets zuerst rasch Werbung, wobei  Sie  die  Linien  und  Orgs
ignorieren,
und bringen Sie Kommunikationslinien und Orgs hinterher in Ordnung.
Wenn Sie dies wissen und durchfьhren, werden Sie niemals eine vollstдndige
finanzielle Katastrophe haben.
Wenn Sie versuchten, die Linien und Org oder Orgs in Ordnung zu bringen, um
sie zum Durchfьhren von Werbung  zu  benutzen,  wird  die  Katastrophe  ьber
Ihnen
hereinbrechen, bevor Sie ьber einen  funktionierenden  Satz  an  Linien  und
eine
Org verfьgen. Daher ist das Ergebnis stets eine kleinere Org, wenn  Sie  die
korrekte
Aktionsreihenfolge vertauschen.
Orgs, die kleiner werden, haben nicht als Erstes Werbung betrieben und als
Zweites neu organisiert. Sie organisieren als Erstes  neu  und  kцnnen  sich
daher
selbst nur retten, indem sie die Mitarbeiterschaft verkleinern.  Sie  hдtten
als Erstes
Werbung betreiben und  dann  in  der  so  erkauften  Zeit  neu  organisieren
sollen.
Sie erkaufen sich mittels Werbung Zeit und in  dieser  Zeit  kцnnen  Sie  im
Haus
Ordnung schaffen.
Erwдgen  Sie  niemals,  wenn  Sie  Werbung  betreiben,  um  Orgs  aus  einer
drohenden
finanziellen Katastrophe herauszuziehen, ob es leicht durchfьhrbar ist  oder
nicht oder
ob die Mitarbeiter es tun kцnnen. Denken Sie  daran,  dass  die  beteiligten
Mitarbeiter
den plцtzlichen Abfall in Gang  setzten.  Machen  Sie  einfach  Werbung  und
veranlassen
Sie ohne Rьcksicht auf irgendjemanden, ja gegebenenfalls  ьber  jede  Anzahl
von
Verlusten hinweg, dass sie durchgefьhrt wird. Dann  beleben  Sie  die  dabei
Umge-kommenen
wieder oder begraben Sie sie. Dinge anders zu regeln, wenn die Zukunft
grau aussieht, wird alles ruinieren.
Vor Jahren wurde es fьr mich als  Leitenden  Direktor  offensichtlich,  dass
Orgs
entweder nicht werben konnten oder wollten und dass ich  all  ihre  wirksame
Werbung
durchfьhren musste. Ich pflegte  vergeblich  darauf  zu  warten,  dass  Orgs
Werbung
generieren wьrden. Wenn sie es nicht taten,  braute  sich  eine  Katastrophe
zusammen.
Dann legte ich mich in  die  Ruder  fьr  die  Werbung,  warb  wie  verrьckt,
rettete die
Orgs und wartete  danach  erneut  hoffnungsvoll  darauf,  dass  sie  Werbung
betreiben
wьrden.
Mir wurde nie klar, warum. Jetzt  weiЯ  ich  es.  Orgs  (alle  Organisation,
nicht nur
eine Scientology Gruppe) versuchen, alles zuerst, zuletzt und immer  mittels
Verwaltung
in den Griff zu bekommen. Sie betrieben  routinemдЯig  Werbung,  aber  dann,
wenn
sie "dementsprechend organisiert sind".
Wenn die Dinge sich daher am Rande einer finanziellen Katastrophe bewegten
(dem  Abgrund  nah,  wдhrend  Geldeintreiber  klingeln,   was   selbst   die
teilnahmsloseste
Person am Ort aufmerksam machte), trachteten  sie  danach,  "die  Registrare
auszu-tauschen",
neue Schreibkrдfte anzustellen oder herumzusitzen und zu versuchen
herauszufinden, wo der Zusammenbruch stattgefunden hatte.
Erstens verfьgten  sie  ьber  keinerlei  System,  das  sie  ьber  zukьnftige
Einbrьche in
Kenntnis gesetzt hдtte, und sie hдtten nicht viel Zeit darauf verwendet,  es
zu benutzen,
auЯerdem bedurfte es eines Erdbebens, um  sie  wachzurьtteln;  und  zweitens
versuchten
sie, introvertiert durch die drohende Katastrophe, als einzige Lцsung,  ihre
Org-Fehler
auszubьgeln.
Es stimmt,  wenn  die  Orgs  glatt  liefen,  wдren  die  naturgemдЯ  zu  den
Unterabteilungen
gehцrenden Werbeaktionen sie retten.
Aber es nimmt mehr Zeit in Anspruch, ein  Org-  System  zu  reparieren,  als
Werbung
zu treiben, um der Org  neuen  Verkehr  zuzufьhren.  Daher  ьberschritt  die
Zeitdauer
ihrer Lцsung - begonnen am Rande der Katastrophe - den letzten verfьgbaren
Augenblick.
Werben Sie, reparieren Sie dann die Linien und personellen Stцrungen oder
inkorrekten Postenbesetzungen.
Das ist eine neuer Gedanke. Die  Geschдfts-  und  Regierungswelt  kennt  ihn
nicht.
Sie verwenden ihn manchmal  durch  Zufall.  Irgendein  dynamischer  Direktor
oder
Manager mag es instinktiv tun. Aber das hohe  Vorkommen  von  geschдftlichen
Fehl-schlдgen
(eines von neunzehn scheitert im ersten Jahr) und fortwдhrende
Regierungsversagen sowie Insolvenzen zeigen, dass  das  Datum  vom  Menschen
nicht
verwendet wird, selbst wenn es  bekannt  ist.  Einzig  groЯe  Geschдfte  mit
riesigen Til-gungsfonds
kцnnen das System "Machen wir es nдchstes Jahr solvent, indem wir
unsere Struktur verbessern" erfolgreich  anwenden.  Und  selbst  vielen  von
diesen
glьckt es nicht und sie gehen bankrott.
Das schrumpfende Imperium hat stets a)  finanzielle  Notlagen  erfahren,  es
jedoch
versдumt, sie zu meistern,  b)  danach  getrachtet,  die  Situation  mittels
administrativer
Дnderungen und wirtschaftlicher MaЯnahmen zu lцsen.
Niemand kann sich selbst oder ein Land aus einem Einbruch retten. Man kann
nicht etwas retten, das man nicht  hat.  Daher  zielt  das  Durchsetzen  von
Sparsamkeit
nur darauf ab zu verhindern, dass die Ausgaben die Einnahmen ьbersteigen.
Erzwungene SparmaЯnahmen sind keine Lцsung fьr  einen  Einbruch.  Wird  dies
als
einzige RettungsmaЯnahme benutzt,  wird  alles  kleiner  und  die  vorherige
Position
wird niemals zurьckgewonnen. Wenn Politiker anfangen, mehr ьber Sparsamkeit
als  ьber  Wohlstand  zu  reden,  wird  der   Einflussbereich   des   Landes
schrumpfen.
England hat dies getan und tut genau dies. Sein Weltreich schrumpfte aus
keinem anderen Grund auЯer dem, dass es danach trachtete,  sich  selbst  aus
zu vielen
finanziellen Krisen herauszuorganisieren, und es versдumte zu werben.
Reden Sie ьber Sparsamkeit, ja. Aber reden Sie mehr und eher ьber Werbung.
Kein  Weltreich  steht  still.  Sie   expandieren   oder   schrumpfen.   Sie
expandieren mittels
1)  intelligenter  Werbung,  2)  guter  Verwaltung   und   3)   zweckmдЯiger
Sparsamkeit -
in dieser Reihenfolge. Sie schrumpfen, indem  sie  die  falsche  Reihenfolge
verwenden
- 1) Sparsamkeit, 2) mehr Verwaltung und 3) etwas Werbung.  Sie  schrumpfen,
weil
sie nie aufgrund administrativer  Verwaltung  allein  die  frьhere  Position
zurьckge-winnen,
und es bei der Sparsamkeit nichts gibt, woran gespart werden kцnnte.
Die Scientology Welt muss weiterhin expandieren, um ьberhaupt zu ьberleben.
Daher a) hдlt man Werbung in Gang, b) verwaltet auf intelligente  Weise,  c)
ergreift
nцtige SparmaЯnahmen, in dieser  Reihenfolge.  Und  in  Notlagen  macht  man
Werbung,
bevor man  auch  nur  an  Neuorganisation  denkt.  Dies  zu  tun,  hдlt  die
Expansion aufrecht.
Wenn eine  Org  Jahr  fьr  Jahr  dieselben  Einnahmen  hat,  wird  sie  bald
beginnen,
ьber weniger Einnahmen zu verfьgen. Sie bewдltigt ihre verschiedenen  Krisen
nur
mittels Verwaltung und Sparsamkeit.
Wenn die Org ihre Kommunikationslinien beobachtet, jede Fьhrungskraft ihren
Hut als Fьhrungskraft aufbehдlt und jeglichen Dev-T korrigiert, dann  mьsste
die
Org niemals hektisch Werbung betreiben, da  sie  aufgrund  des  Musters  von
Orgs
fortwдhrend werben wьrde. Und wenn sie ьble Krisen dadurch meistert, dass
jedermann sich ein altes, erprobtes  und  erwiesenes  Werbeprojekt  schnappt
und es
zum Abheben bringt, bevor irgendjemand sich auch nur fragt,  warum  die  Org
einen
Einbruch  erlitt;  und  wenn  sie  anschlieЯend,  nachdem  das  Werbeprojekt
durchge-fьhrt
ist, im eigenen Haus Ordnung schafft, dann wьrde sie nur noch expandieren.
Sie verwenden Kommunikationslinien, um Bereiche potenziellen Einbruchs zu
entdecken.   Mittels   Analyse   von   Dev-T,   mittels   Beobachtung    von
Nichtbestдtigung,
indem auf die Menge an Aktion, die Qualitдt und  den  Inhalt  von  Magazinen
geachtet
wird, kann der Leitende Direktor zukьnftige Einbrьche  genau  vorhersagen  -
buch-stдblich
ein oder zwei Jahre, bevor sie sich ereignen. Wenn man es ьber einen derart
groЯen  Zeitraum  im  Voraus  weiЯ,  kann  man  die  kleinen   Verдnderungen
vornehmen,
die die Orgs  nach  oben  bringen  werden,  bevor  sie  wirklich  zu  fallen
beginnen.
Man hat sich Zeit erkauft. Um dies zu  bewerkstelligen,  muss  man  bei  der
Kommuni-kationsanalyse
sehr wachsam sein, ьberzeugt sein von ihren Maximen und "nicht
nachsichtig dabei sein", und man muss in Bezug  auf  das,  was  man  findet,
handeln,
wenn man wirklich das feststellt, was  man  glaubte,  beobachtet  zu  haben.
Dies
erkauft Zeit.
Wenn Kommunikationsanalyse und Berichten keine genaue Beachtung geschenkt
wird, wenn sie einige Zeit lang verfдlscht  wurden  oder  schlechte  Stellen
trotz
allem  einfach  nicht  in  Sicht  kommen,  dann  nдhert   man   sich   einer
finanziellen
Katastrophe.
Wenn die eigentlichen Einnahmen in einer Org oder Orgs zu fallen beginnen,
dann verwendet man  dieses  Datum  -  werben  Sie  zuerst  und  stellen  Sie
hinterher
Fragen. Verwenden Sie  stets  irgendwie  bombensichere  Werbung,  die  breit
angelegt
und immens ist, eine alte Aktion in einem grцЯeren, neuen Gewand;  verwenden
Sie
niemals riskante, nicht erprobte Ideen. Nun,  wenn  dies  durchgefьhrt  wird
(und
sichergestellt  wird,  dass  es  durchgefьhrt   wird,   indem   Sie   seinen
Fortschritt Tag fьr
Tag persцnlich inspizieren oder es selbst erledigen), beginnen  Sie,  Linien
und Personal
in Ordnung zu bringen.  Wenn  die  Werbe-Idee  genьgend  groЯ  und  genьgend
praktisch
ist, wird sie sich durch die Zeitspanne der Neuorganisation  hindurchziehen,
und die
sich daraus ergebenden Einnahmen sollten sich einstellen, gerade  bevor  der
Sheriff
oder Gerichtsvollzieher an die Tьr klopft. Dann bezahlen Sie  lдchelnd  Ihre
Schulden ab
und die neu organisierte Org ist jetzt in der Lage, die gegen einen  Beitrag
verbreiteten
Dienste zu erbringen.
Werbung zur Erhцhung des Publikumsverkehrs ist immer mit einer Verzцgerung
behaftet. Es dauert sechs Wochen, um die ersten Reaktionen auf  ein  Magazin
oder
eine Flut von Briefen zu erzielen. Es kann fьnf Monate dauern,  um  den  Ort
mit
Geldmitteln zu ьberschwemmen.
Man kann gar nicht frьh genug Werbung betreiben. Man kann oft beinahe zu
spдt werben.
Meine Maxime der Anfangszeit im Hinblick auf Org-Finanzen lautete: "mehr
verdienen, als die  Org  verschwenden  kann."  Spдter  wurde  es  zu:  "mehr
verdienen,
als sie verschwenden kann,  und  sie  zusammenflicken,  sodass  sie  Dienste
erbringen
kann." Jetzt ist es: "Sicherstellen, dass sie genug  verdient,  etwas  davon
verstecken
und  sicherstellen,  dass  sie  Dienste  erbringt,  sodass  sie  noch   mehr
verdient."
Intelligent beobachtete und bewдltigte Kommunikationslinien werden genьgend
Zeit  erkaufen,  um  hektische  Werbung  unnцtig  zu   machen.   Dann   kann
ordentliche
Werbung ьber einen langen Zeitraum hinweg durchgefьhrt werden.  Es  ist  der
kurz-fristige
Geldbedarf, der Werbung auf einem Niveau von Genialitдt erforderlich
macht. Je kьrzer die zur Verfьgung  stehende  Zeit,  desto  mehr  Genie  ist
erforderlich.
Daher erkauft Wachsamkeit auf den Kommunikationslinien sowie deren gute
Analyse die notwendige Zeit, um langfristige Werbung durchzufьhren und  Orgs
auf
dem richtigen Weg zu halten, bevor sie eine lange Talfahrt beginnen.
All das - das Verhindern von Schrumpfung und das Fortfьhren der Expansion -
ist der Hauptgrund fьr das Vorhandensein des Leitenden Direktors.
Um es zu bewerkstelligen, muss der Leitende Direktor ьber die korrekten Kom-
munikationslinien
verfьgen und sie bewдltigen.
Darьber hinaus gibt es keinen wirklichen Grund fьr einen Leitenden Direktor
oder die Kommunikationslinien zu und von diesem Hut.
CSW
Der Leitende Direktor verlangt stets eine abgeschlossene  Mitarbeiterarbeit,
wenn
er darum gebeten wird, eine Entscheidung zu treffen  oder  seine  Zustimmung
zu
irgendetwas zu erteilen.
Dies beugt Fehlern vor.
Allerdings  sind  Bitten   um   Genehmigung,   vom   Ьblichen   abzuweichen,
gefдhrlich,
wenn ihnen zugestimmt wird, da dies  dann  andersartige  Bereiche  entstehen
lдsst
und verursacht, dass  Richtlinien  an  den  Verbindungsstellen  abschweifend
sind und
nicht passen.
Wenn intelligente, vorhandene Org-Muster und Programme gegeben sind, lдge
man weit  hдufiger  richtig  als  falsch,  wenn  man  sдmtliche  Gesuche  um
Genehmigungen
oder Verдnderungen von Aktionen ablehnen wьrde.
Wдhrend  man  also  bei  Entscheidungsgesuchen  stets  eine   abgeschlossene
Mitarbei-terarbeit
(CSW) verlangt, neigt man dazu, "Nein" zu sagen. Wenn man anfдngt, "Ja"
zu sagen, beginnt das ganze Programm in ein funktionsunfдhiges Kuddelmuddel
hineinzuschlittern.
Wenn von einem Posten viele Entscheidungsgesuche ausgehen, bedeutet dies
entweder, dass der Posten  1)  ungenьgend  gehalten  oder  2)  der  Hut  des
Postens
nicht verstanden wird. In beiden Fдllen sollte  man  Mitteilungszettel  oder
Fьhrungsbriefe
originieren,  um  Informationen  ьber  den  Betreffenden  und  den  Hut   zu
bekommen,
und man sollte entweder den Hut umschreiben oder den Betreffenden ausbilden
beziehungsweise versetzen.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors sind die Trдger von  Infor-
mationen
und Anweisungen und erfordern gute Bearbeitung. Der Schriftverkehr
muss ьberwacht und auf den richtigen Bahnen gehalten werden.
Die Linien mьssen mit beachtlicher Geschwindigkeit bewдltigt werden. Aber
unabhдngig von der Dringlichkeit, die  dem  Leitenden  Direktor  aufgedrдngt
wird,
mьssen  Entscheidungen  oder  Aktionen   auf   vollstдndigen   Informationen
beruhen.
Wenn die Kommunikationslinien des Leitenden Direktors gut und vollstдndig
sind und gut bearbeitet werden, ist mit der Position sehr leicht  umzugehen,
und
alles wird gut laufen.
Bei  guten  Linien  kцnnen  Notlagen   mindestens   ein   Jahr   im   Voraus
vorhergesehen
und lange, bevor sie eintreten, in Ordnung gebracht werden.
Die  einzigen  wirklichen  Schwierigkeiten  auf  den  Linien  des  Leitenden
Direktors
rьhren  von  unvollstдndigen  oder   willkьrlichen   Berichten   sowie   dem
Versдumnis,
den rohen  Daten,  das  heiЯt  Einnahmen  und  Statistiken,  in  irgendeinem
Bereich
Glauben zu schenken; und vom Versдumnis zu handeln, wenn Schwachstellen
generell beobachtet werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. MДRZ 1965
AUSGABE III
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ABTEILUNGEN 1, 2, 3
DIE STRUKTUR VON ORGANISATION
WAS IST RICHTLINIE?
Der einzige Grund, warum jemand  gute  Richtlinien  bekдmpft,  liegt  darin,
dass er
zu dumm oder in einer Org zu unerfahren ist, um  sie  zu  verstehen.  Da  er
nicht
imstande ist, sie zu begreifen, gibt er sich nicht einmal die  Mьhe,  es  zu
versuchen.
Er ьbergeht Wцrter, kann  Grьnde  nicht  nachvollziehen,  stellt  sich  vor,
Situationen
seien  anders,  und  kann  Richtlinien  allgemein  nicht  begreifen.   Daher
versucht er, sie
nicht zu verwenden, oder denkt sich  seine  eigenen  aus.  Leute  mit  einer
schlechten
Studiervergangenheit  kцnnen  Richtlinien   nicht   begreifen.   Denn   auch
Richtlinien
folgen den Regeln des Studierens.
Setzen Sie daher eine Person mit  schlechter  Studiervergangenheit  nie  auf
einen
wichtigen Fьhrungsposten. Sie kann Richtlinien nicht begreifen, da  sie  sie
auch
nicht studieren kann.
Man kann nur auf Personal  zдhlen,  das  bisher  schnell  studiert  hat  und
schnell
durch Kurse kam, um ein Org- oder Unterabteilungsmuster  zu  etablieren  und
wirklich
in Gang zu halten. Die anderen Mitarbeiter sind  zu  sehr  in  ihre  eigenen
Schwierigkeiten
verwickelt und nehmen zu wenig wahr, als dass  sie  von  irgendeinem  Nutzen
dabei
wдren, einen Boom fьr eine Org zu schaffen.
Solche Leute sind aber trotzdem manchmal nьtzlich, auch wenn sie nicht in
Ordnung gebracht sind. Sie arbeiten erfolgreich in Pionierbereichen, wo  sie
alles aus
dem Stegreif machen mьssen und wo gerade ihre Unfдhigkeit, irgendetwas zu
akzeptieren,  sie  auch  dazu  veranlasst,  Niederlagen  und   Entmutigungen
zurьckzu-weisen.
Ihre Unfдhigkeit, eine Situation zu erfassen,  ist  oft  von  Vorteil,  wenn
Tapferkeit
erforderlich ist. Das entbindet uns jedoch nicht der  Pflicht,  sie  fдhiger
zu machen,
und wenn sie dann дlter und erfahrener werden, werden sie  auch  tapfer  und
schnell
und werden Richtlinien befolgen.
Das Befolgen von Richtlinien ist  eine  Frage  dessen,  ob  man  Situationen
erfasst und
Richtlinien gut genug kennt, um die richtige  Richtlinie  auf  die  richtige
Situation
anzuwenden. Wo keine Richtlinie auf eine Situation zutrifft, fдllt es  einer
erfahrenen,
aufgeweckten Person leicht,  die  Idee  allgemeiner  Richtlinien  auf  diese
Situation
auszuweiten, da sie weiЯ, dass keine zutreffende Richtlinie existiert.
Die schwerfдllige  Person  hat  niemals  auch  nur  grundlegende  allgemeine
Richtli-nien
begriffen und kann also - egal, ob sie mit gewцhnlichen oder ungewцhnlichen
Situationen  konfrontiert  wird   -   keine   zutreffende   Richtlinie   fьr
irgendetwas finden
und handelt daher auf irgendeine althergebrachte Weise.
Andererseits muss  Richtlinie  groЯer  Einsicht  und  Vertrautheit  mit  den
Tatsachen
entspringen, um passend und nьtzlich zu sein.  Richtlinien  von  Regierungen
werden
gewцhnlich von  Beamten  geschrieben,  die  nie  einen  wьtend  abgefeuerten
Schuss
gehцrt haben. Daher sind fast alle  derzeitigen  Richtlinien  der  Regierung
vцlliger
Unsinn. Niemand kann sie anwenden, da sie zu nichts passen und nur jeden in
Schwierigkeiten bringen.  Daher  kann  ein  aufgeweckter  Mensch  mit  gutem
Urteils-vermцgen
ьber den Bereich und die wirkliche Situation allein dadurch zurechtkommen,
dass er seine eigenen Richtlinien und Einsichten befolgt.  Das  wird  leicht
mit einer
schwerfдlligen Person verwechselt, die gegen  Richtlinie  handelt,  die  gut
ist.
Aber sogar stumpfsinnige  Richtlinien  schaffen  allgemeine  Ьbereinstimmung
als
Grundlage fьr die  Koordination  der  Arbeit,  und  so  geschieht  etwas  in
grцЯerem
Umfang. Auf jedem Posten individuelle Richtlinien  aufzustellen  -  das  ist
die Definition
von Chaos. Somit ist selbst schlechte Richtlinie  gewцhnlich  wirksamer  als
individuelle
Richtlinie und kann stдrkere Organisationen schaffen.
Brillante, auf  Erfahrung  begrьndete  Richtlinien  kцnnen  natьrlich  einen
steilen
Aufschwung von Orgs verursachen.
Wir schlieЯen also daraus, dass wir dort handeln mьssen, wo wir eine Person
stдndig unrichtliniengemдЯ in einem Bereich arbeiten sehen,  der  gut  lief,
als er
richtliniengemдЯ war.
Wo  ei  n   weiter   Organisierungsbereich   vorhanden   ist,   mьssen   wir
funktionierende
Richtlinien  haben,  die  befolgt  werden.  Denn  einfach  durch  Mangel  an
Richtlinien -
seien sie gut oder schlecht - und  durch  mangelnde  Befolgung  bleiben  wir
definiti-onsgemдЯ
klein.
WENN KEINE RICHTLINIE VORHANDEN IST, ERGIBT DAS KLEINE, NICHT
EXPANDIERENDE UNTERABTEILUNGEN ODER ORGS.
WENN GUTE ODER SCHLECHTE RICHTLINIEN VORHANDEN SIND, DIE
NICHT BEFOLGT WERDEN, ERGIBT DIES CHAOTISCHE UNTERABTEILUNGEN
ODER ORGS UND VERURSACHT SCHRUMPFUNG.
GUTE RICHTLINIEN, DIE AUF WIRKLICH ERLEBTEN SITUATIONEN BASIE-REN
UND GENAU BEFOLGT WERDEN, ERGEBEN EINE EXPANDIERENDE
UNTERABTEILUNG, ORG ODER ZIVILISATION.
Je kleiner die  Einheit  oder  Unterabteilung  der  Org  ist,  umso  weniger
Richtlinien
werden benцtigt. Umgekehrt gilt, je weniger  Richtlinien  verwendet  werden,
umso
kleiner wird die Einheit oder die Unterabteilung der Org werden.
Wenn Richtlinien verfьgbar sind, kann man immer mit Sicherheit annehmen,
dass Nicht-Expansion das direkte Ergebnis davon ist, dass diese  Richtlinien
unbe-kannt
bleiben oder nicht befolgt werden. Die Schritte, die man unternehmen muss,
sind daher folgende:
Expansionsformel:
1. BESCHAFFEN SIE GUTE RICHTLINIEN.
2. SORGEN SIE DAFЬR, DASS MAN SIE LEICHT ERLERNEN KANN.
3. STELLEN SIE ENERGISCH SICHER, DASS SIE BEFOLGT WERDEN.
Dies ist die umfassendste mцgliche Formel fьr Expansion.
Eintrдgliche  Expansion   einer   Einheit,   einer   Unterabteilung,   einer
Organisation,
einer Firma, eines Reiches oder einer Zivilisation hдngt  vцllig  davon  ab,
dass die
obige Formel angewandt wird.
Wenn sie gut angewandt wird, werden buchstдblich Tausende von  anderen  hin-
derlichen
Faktoren unwichtig.
Das gilt fьr alles, sogar fьr eine Person, doch je  grцЯer  die  Anzahl  der
beteiligten
Personen ist, desto strikter muss die Formel befolgt werden.
Je grцЯer die betreffende Aktivitдt ist  (je  mehr  Leute  mit  ihr  zu  tun
haben), desto
grцЯer kann der Schaden sein, der aus der  Nicht-Befolgung  von  Richtlinien
entsteht.
Orgs oder Firmen, deren Expansion auf  rдtselhafte  Weise  angehalten  wird,
brauchen
daher mehr Richtlinien oder  mьssen  sie  leichter  zugдnglich  machen  oder
energischer
fordern, dass sie befolgt werden.
Richtlinien sind etwas Lenkendes. Sie setzen sich  aus  Ideen  zusammen,  um
ein
Spiel zu schaffen, aus Verfahren, die in den verschiedenen mцglichen  Fдllen
befolgt
werden mьssen, und aus Dingen, die jemanden vor Abweichungen abschrecken.
Die grundlegende  Richtlinie  einer  Aktivitдt  muss  darin  bestehen,  eine
erfolgreiche
und wьnschenswerte grundlegende Zielsetzung zu definieren und zu empfehlen.
Nehmen wir z.B. eine Marine, um einen entfernteren Vergleich zu erhalten.
Wenn die grundlegende Zielsetzung einer Marine darin  besteht,  eine  Nation
und
ihre Bьrger zu verteidigen und ihren Bereich zu erweitern,  und  wenn  diese
Richtlinie
als das leitende Prinzip hinter allen anderen  Richtlinien  steht  und  wenn
diese
wiederum aus  Erfahrung  entwickelt  wurden,  bekannt  gemacht  und  befolgt
werden,
dann  kцnnten  seltsamerweise  nicht  einmal  neue  Erfindungen  oder   neue
Staatsphilo-sophien
diese Marine davon abhalten, ihre Aufgabe zu erfьllen und die Nation zu
expandieren. Die US-Marine hдtte den Krieg gegen Japan in den  sechs  Wochen
sehr
gut gewinnen kцnnen, wenn diejenigen, die ihn von  Washington  aus  fьhrten,
nicht
rein politische Marionetten gewesen wдren, die jeder  Laune  des  Kongresses
oder des
Prдsidenten unterworfen waren. Die Lehrbьcher drьckten sehr  klar  aus,  was
die
Marine zu tun hatte. Aber die beteiligten Admirдle, King, Nimitz und  Short,
waren
nach Laune,  Gunst  und  Trinkfestigkeit,  nicht  nach  nackten  Statistiken
"guter
Marine-Aktivitдten" ausgewдhlt. Sie wurden an  einer  Akademie  ausgebildet,
wo die
Grundprinzipien "guter Marine" und die  nackten  Statistiken  in  Bezug  auf
Personal
nicht  dazu  verwendet  wurden,  einen  Direktor  fьr  die   Akademie   oder
Instrukteure
auszuwдhlen. Daher hцrten King, Nimitz und Short als Admirдle auf im Umlauf
befindliche politische Gerьchte  oder  Launen  (die  nur  durch  politische,
nicht durch
Marine-Richtlinien bestдtigt waren), und lieЯen so Pearl  Harbor  geschehen.
Wie?
Marine-Lehrbьcher besagten: "Wдhrend Verhandlungsperioden mit einem gegneri-
schen
Staat sollte sich die Flotte in unbekannter Position auf See befinden." Das
steht in der ersten Zeile des Marinelehrbuches ьber  Taktik  und  Strategie.
Wo war
die  Flotte?  Wдhrend  vieler  Tage   feindlicher   Verhandlungen   zwischen
Roosevelt und
den Japanern, den gefдhrlichsten Gegnern auf See, befand sie sich  in  Pearl
Harbor.
Wo waren King und Nimitz? Auf einer Cocktail-Party mit  den  Politikern.  Wo
war
Short? Er hatte allen Landgang und ein volles freies Wochenende gegeben  und
ange-ordnet,
dass die gesamte Munition wegen einer bevorstehenden Inspektion des
Admirals unten im Schiff verstaut werden  soll.  So  konnte  das  mit  Pearl
Harbor
geschehen. Aber haben die Menschen daraus gelernt?  Nein.  Es  stimmt,  dass
Short,
obwohl er nach Befehlen aus Washington handelte,  versetzt  und  schlieЯlich
vor ein
Kriegsgericht gestellt wurde. Aber King  und  Nimitz  ьbernahmen  die  ganze
Marine
fьr mehr als vier betrьbliche  Jahre  voller:  "Befцrdere  nach  politischer
Laune", "Welche
Richtlinie?" und  einer  verlorenen  Schlacht  nach  der  anderen,  bis  die
Luftwaffe
das Blatt wendete und schlieЯlich das  Heer  und  die  Atombombe  den  Krieg
beendeten.
Nun gibt es die Marine praktisch nicht mehr.  Ein  paar  U-Boote.  Ein  paar
Patrouil-lenboote.
Der Rest ist eingemottet. Die Leute meinen,  dass  die  Marine  jetzt  klein
sei,
weil  es  neue  Waffen  gibt.  Nein,  sie  ist  klein,  weil  sie  a)   ihre
grundlegende Zielset-zung
nicht klar ausgedrьckt hat, b) ihre Leute in der Richtlinie, die sie  hatte,
nicht
gut ausbildete, c) sich von politischer Meinung herumstoЯen  lieЯ,  d)  ihre
Offiziere
aufgrund von Gerьchten, Intrigen und gesellschaftlicher  Stellung  auswдhlte
und e)
ihre Lehrbьcher vergaЯ, als sich die  Krise  zusammenbraute.  Das  Ergebnis:
Ein lan-ger
Krieg, eine Marine, die jetzt gar nichts mehr taugt - Offiziere, die  Kumpel
der
Mannschaft sein wollen, schrottreife Schiffe. Hдtte die Marine ihre  Aufgabe
1941
ausfьhren kцnnen? Ja. Wenn ihre ursprьnglichen Richtlinien  ьber  Ausbildung
und
Auswahl von Offizieren trotz aller Politik ьber die Jahre hin  erbarmungslos
befolgt
worden wдren, dann wдren King, Nimitz und Short nicht die Verantwortlichen
gewesen, oder  wenn  sie  es  doch  gewesen  wдren,  hдtten  sie  gemдЯ  der
Richtlinien
gehandelt. Die Flotte wдre wдhrend der Verhandlungen auf  See  gewesen,  und
der
Schlag auf Pearl Harbor wдre eine  japanische  Pleite  gewesen.  Die  Flotte
wдre da
gewesen, um die Japaner in ihren eigenen Hдfen zu schlagen.  Der  Krieg  mit
Japan
hдtte vielleicht in den ersten sechs Wochen beendet werden kцnnen.  Es  geht
nicht
darum, ob es gut oder schlecht ist, eine Marine zu  haben.  Es  geht  darum,
dass es
sich hier  um  eine  tatsдchliche  Organisation  und  um  ein  tatsдchliches
Vorkommnis
handelt.
Man kann daher Folgendes lernen:
Damit ein Individuum, eine Gattung, ein Organismus oder eine Organisation
erfolgreich ist, ьberlebt und an  Einfluss  zunimmt,  muss  bei  ihnen  eine
formulierte
GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG vorhanden sein.
Die reaktive Bank besteht fast vollstдndig aus falschen und mit  versteckten
Bomben
versehenen Zielsetzungen, um Wesen am Wachsen zu hindern. Daher kцnnen wir
sehen, dass die Idee, als Person, als  Organisation  oder  als  Gruppe  eine
grundlegende
Zielsetzung zu haben, eine  дuЯerst  wertvolle  Idee  ist,  da  sie  in  der
Vergangenheit so
grьndlich behindert wurde.
Ohne eine solche Zielsetzung - s ei sie ausgedrьckt oder nicht  -  kann  ein
Wesen,
eine Organisation oder eine Gruppe  nicht  wachsen,  sondern  schrumpft  und
wird
schwach.  In  diesem  Universum  kann  nichts  lange  in  einem  sich  nicht
verдndernden
Zustand   bleiben.   Wenn   eine   potenziell   erfolgreiche,   grundlegende
Zielsetzung gegeben
ist, die fьr das Wesen, die Organisation oder  die  Gruppe  akzeptabel  ist,
dann kann
man RICHTLINIEN formulieren.
Eine RICHTLINIE ist eine Regel, ein Verfahren oder eine Richtschnur, die  es
der
GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG erlaubt, erfolgreich zu sein.
Die grundlegende  Zielsetzung  erstreckt  sich  durch  die  Zeit.  Wenn  sie
behindert,
von ihr abgelenkt oder sie nicht ausgefьhrt wird, wenn  sie  vereitelt  oder
gestoppt
wird, dann  tritt  in  grцЯerem  oder  kleinerem  AusmaЯ  ein  Versagen  der
grundlegenden
Zielsetzung ein. Herausforderungen stдrken sie manchmal, aber nur, wenn sie
bestдndig ьberwunden werden.
Ein Wesen, ein Organismus, eine  Organisation,  eine  Gruppe,  Gattung  oder
Rasse
lernt  beim  Vorantreiben  ihrer   grundlegenden   Zielsetzung   oder   beim
Ьberwinden von
Herausforderungen  gegenьber   ihrer   grundlegenden   Zielsetzung   gewisse
Lektionen.
Gewisse Verfahren  oder  Vorgehensweisen,  Regeln  oder  Gesetze  wurden  in
Zeiten
der Belastung erdacht und einige von ihnen  waren  erfolgreich.  Diejenigen,
die nicht
erfolgreich waren oder der Opposition halfen,  waren  schlecht.  Diejenigen,
die erfolg-reich
waren, fцrderten natьrlich die grundlegende Zielsetzung und waren gut.
Die erfolgreichen Ideen oder Verfahren, die die grundlegende Zielsetzung
unterstьtzten, wurden mit dem Status richtiger Ideen, Handlungen, Verfahren
oder Richtlinien ausgezeichnet.
Diejenigen, die beim Unterstьtzen der grundlegenden Zielsetzung erfolglos
waren, wurden zu schlechten Richtlinien.
Ideen oder Verfahren, die von der grundlegenden Zielsetzung  ablenkten  oder
sie
vereitelten, wurden VerstцЯe genannt.
Dinge, Gruppen oder Fremdbestimmungen, die die grundlegende Zielsetzung
herausforderten oder sie  zu  stoppen  suchten,  oder  sich  weigerten,  ihr
nachzukommen,
wurden zu Feinden oder Opposition.
Daher stammen Richtlinien aus erfolgreicher Erfahrung bei  dem  Vorantreiben
der
grundlegenden Zielsetzung, dem Ьberwinden der Opposition  oder  der  Feinde,
dem
Beenden von Ablenkungen und daraus,  die  grundlegende  Zielsetzung  flieЯen
und
expandieren zu lassen.
Richtlinien, die unabhдngig von Erfahrungen mit дhnlichen Situationen ausge-
dacht
und festgelegt wurden, sind entweder das Ergebnis groЯer Voraussicht - und
erfolgreich,  oder  sie  sind  einfach  Dummheit,  da  sie  Situationen   zu
handhaben versuchen,
die niemals existieren, oder wenn doch, unwichtig sein werden.
Eine Richtlinie, die nur auf schlechten, unbestдtigten Gerьchten  basiert  -
die die
wirklich bestehenden Zustдnde widerspiegeln mцgen oder  auch  nicht  -  oder
eine
Richtlinie,  die  aufgrund  der  Beharrlichkeit   einer   an   sich   selbst
interessierten Person
oder  Minderheit  festgelegt  wurde,   ohne   den   Rest   der   Gruppe   zu
berьcksichtigen, ist
einfach  deshalb  eine  sehr  zerstцrerische  Richtlinie,   weil   sie   den
tatsдchlich bestehen-den
Zustдnden  nicht  entspricht  und  somit   als   solche   die   grundlegende
Zielsetzung
behindern oder von ihr  ablenken  kann.  Ein  Beispiel  dafьr  sind  Gesetze
ansonsten
uninformierter Gesetzgeber, die aufgrund von  Interessengruppen,  Aufstдnden
von
Minderheiten oder einfach aufgrund von Sensationspresse handeln, die nicht
Gesetze  anstrebt,  sondern  nur  den  Appetit  eines  katastrophenhungrigen
Publikums
zu stillen sucht.
Wenn schlechte Richtlinien oder Gesetze oder Handlungen, die mehr auf
Gerьchten als auf nackten Tatsachen beruhen, zu  hдufig  oder  zu  allgemein
verwendet
werden, wird die grundlegende Zielsetzung eines Wesens,  einer  Organisation
oder
einer Gruppe  abgelenkt,  erstickt  und  vergessen,  und  das  Resultat  ist
Schrumpfung,
Machtverlust,  Tod  und  Vergessenheit.  Wenn  schlechte  Richtlinien   oder
Gesetze von
Interessengruppen an der Tagesordnung waren, ist es oft zu  spдt,  sie  alle
aus den
Bьchern  herauszustreichen   und   die   grundlegende   Zielsetzung   wieder
auszugraben.
Dennoch   kann   das   Hinwegfegen   unrealistischer,   unanwendbarer    und
hinderlicher
Gesetze und Richtlinien,  die  ursprьnglich  auf  Gerьchten  und  schlechten
Quellen
beruhten, einen Verjьngungseffekt auf  ein  Wesen,  eine  Gruppe  oder  eine
Organisation
haben, die zu sterben begonnen  hatte.  Periodisches  Ausfegen  antiquierter
und
schulmeisterlicher Gesetze (und nicht so sehr von allgemeinen Gedanken und
untergeordneten Zielsetzungen) muss von einem  Wesen,  einer  Gruppe,  einer
Orga-nisation,
einer Rasse oder Gattung unternommen werden. Eine solche Aktion muss
jedoch sorgfдltig durchgefьhrt werden,  wobei  man  nur  diejenigen  Gesetze
oder
Regeln wдhlt, die  aufgrund  von  Interessengruppen  oder  seltenen  Feinden
entstanden
oder die nicht von Erfahrung abgeleitet wurden.  Und  bevor  man  irgendeine
Richtlinie
wegwirft, muss man ihre Geschichte sorgfдltig  prьfen,  ob  sie  nicht  doch
noch einen
Feind zurьckhдlt oder irgendeine untergeordnete  Zielsetzung  fцrdert.  Denn
das
Wegwerfen  einer  Menge  von  Lektionen  kцnnte  auch  die   StoЯkraft   der
grundlegenden
Zielsetzung zusammenbrechen lassen, die "aus irgendeinem Grund so weit
gekommen ist".
UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN sind die Zielsetzungen der verschiedenen
Sektionen oder Teile des Wesens, des Organismus, der Gruppe, der Rasse  oder
der
Gattung, die die grundlegende Zielsetzung fцrdern. Sie mьssen die  Tдtigkeit
oder
das Verfahren des Teils des Ganzen auf kurze  und  knappe  Weise  erweitern,
nдher
bestimmen und/oder beschreiben, um ihre Funktion bei der Unterstьtzung der
grundlegenden Zielsetzung aufrechtzuerhalten.  Man  kцnnte  sie  ebenso  als
ZIEL-SETZUNG
EINES TEILS DES GANZEN bezeichnen oder, so wie wir sie verwenden,
als die Zielsetzung eines Postens, einer Einheit, einer Unterabteilung  oder
einer Org
mit einer Spezialfunktion. Wenn man von der ZIELSETZUNG des eigenen Hutes
oder  der  Sektion,  Einheit,  Unterabteilung  oder  Abteilung  hцrt,   dann
betrachtet man
die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG eines Teils des Gesamtorganismus, der fьr
die Fцrderung der GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG der Bewegung hцchst wichtig
ist. Vielleicht erfдhrt jemand tatsдchlich  niemals,  was  die  GRUNDLEGENDE
ZIEL-SETZUNG
wirklich ist, sondern nur die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG seines
eigenen Hutes, seiner Sektion, Einheit oder Unterabteilung. Wenn  er  jedoch
die
verschiedenen UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN einiger Hьte oder Sektionen
studieren wьrde, kцnnte er wahrscheinlich die UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG
der Unterabteilung herausfinden. Indem er die verschiedenen UNTERGEORDNETEN
ZIELSETZUNGEN  der  Unterabteilungen   einer   Org   studiert,   kцnnte   er
wahrscheinlich
die GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG des gesamten Wesens, der Organisation
oder der Bewegung  erraten.  Wenn  das  Studium  der  UNTERGEORDNETEN  ZIEL-
SETZUNGEN
keine grцЯere ZIELSETZUNG ausfindig macht oder darauf hinauslдuft,
dass  man  sie  einer  grцЯeren  ZIELSETZUNG  zuordnen  kann,  studiert  man
natьrlich
eine desorganisierte Bewegung.
Man kann eine UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNG (allerdings vorsichtig)
дndern oder Teile mit neuen UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN hinzufьgen
und dadurch eine Bewegung a) unbeeinflusst, b) mit erweitertem Bereich  oder
c) in
GrцЯe und Einfluss vermindert hinterlassen.
Man kann bis zu einem gewissen Grad  immer  weiter  Richtlinien  hinzufьgen,
was
nur durch die Fдhigkeit beschrдnkt ist, sie bekannt werden  zu  lassen,  und
damit eine
Organisation oder Bewegung a) unbeeinflusst, b) mit  erhцhter  Bereitschaft,
Notfдllen
zu begegnen,  oder  c)  sie  lahm  gelegt  hinterlassen.  Die  Weisheit  der
Richtlinien und
die Frage, ob sie fьr eine wirklich  mцgliche  Verwirrung  oder  Krise  eine
erfolgreiche
Lцsung war oder  nicht,  bestimmen,  ob  sie  hinzugefьgt  oder  weggelassen
werden
soll. Voraussicht  spielt  eine  groЯe  Rolle  bei  der  Formulierung  einer
UNTERGE-ORDNETEN
ZIELSETZUNG oder einer Richtlinie. Beide sind nie das alleinige
Produkt des  Schicksals  oder  der  Erfahrung;  sie  kцnnen  tatsдchlich  zu
achtzig Prozent
aus weiser Voraussicht und zu zwanzig Prozent  aus  Erfahrung  bestehen  und
trotzdem
gute, brauchbare UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN oder Richtlinien sein. Die
Wissenschaft des zwanzigsten Jahrhunderts  versuchte,  die  Weisheit  vцllig
auЯer
Acht zu lassen, und Wesen und Organisationen wurden ohne irgendwelche
UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN erzogen bzw. entwickelt, und alle
Richtlinien  wurden  entweder  von  Beamten,   Lehrern   oder   Gesetzgebern
ausgearbeitet,
die in keinem Teil des Lebens Erfahrung hatten, oder die Richtlinien  wurden
ohne
jegliche  Verfeinerung   vorhandener   Weisheit   nur   frьherer   Erfahrung
entnommen. In
der ersten Hдlfte des zwanzigsten Jahrhunderts  waren  die  Misserfolge  von
Regierungen,
Systemen und Rassen sehr zahlreich und die Kriege hдufig und sinnlos.
Persцnliches, staatliches  oder  organisatorisches  bzw.  gesellschaftliches
Chaos rьhren
daher, dass Teile ohne genau bestimmte UNTERGEORDNETE ZIELSETZUNGEN
hinzugefьgt werden - unter Verwendung von  Richtlinien,  die  auf  Gerьchten
beruhen
oder  Daten  entnommen  sind,  die  von   reinen   Theoretikern   in   ihren
Elfenbeintьrmen,
einer verantwortungslosen Presse oder Gesetzgebern  in  ihren  nur  an  sich
selbst
interessierten  Kцpfen  und  rauchgeschwдngerten  Zimmern  herstammen.  Eine
Studie
darьber,  wie  Interessengruppen,  Beamte,  Theoretiker,  verantwortungslose
Presse
und ordnungsgemдЯ gewдhlte, aber vollstдndig unausgewдhlte und ungebildete
Gesetzgeber Individualismus,  Staaten,  Unternehmungen,  Zivilisationen  und
Rassen
zerstцrten, wдre nur eine Studie darьber,  wie  man  nicht  organisiert  und
ьberlebt,
wie man  alle  grundlegenden  und  untergeordneten  Zielsetzungen  und  alle
erfolgreichen
Richtlinien ignoriert, aufgibt und unglaubwьrdig macht.  Die  Situation  war
von
unbeschreiblichem Chaos, das einen mit Protest und Entsetzen erfьllte.  Wenn
es
einen falschen Weg gab, Dinge zu erledigen, war  er  Tagesordnung,  und  die
Jugend
verfiel in vцllige  Apathie  -  ziellos  und  dahintreibend;  und  die  Welt
begann, jeden
Tag ein bisschen zu  sterben,  die  Nervenheilanstalten  wurden  ьberflutet,
jeder SpaЯ
am Leben hцrte gдnzlich auf. Die  Dinge  sind  nicht  immer  so  und  mьssen
tatsдchlich
nicht so sein.
Falsches Management oder falsches Regieren des Selbst, einer Organisation,
einer Gruppe  oder  eines  Staates  besteht  also:  aus  dem  Versagen,  die
GRUNDLEGENDE
ZIELSETZUNG zu fцrdern; aus dem Nichtbegreifen und Nichtspezifizieren von
UNTERGEORDNETEN ZIELSETZUNGEN; aus dem Nichterproben und Nichtfor-mulieren
von Richtlinien, um die erfolgreichen Ideen oder Handlungen zu stдrken,
die die grundlegenden und die untergeordneten Zielsetzungen fцrdern und die
Ideen  und  Handlungen  behindern,  die  sie  verlangsamen;  und   aus   dem
Nichterkennen
der  wirklichen  Feinde  oder  Gegner  und  dem   Versдumnis,   erfolgreiche
Kampagnen zu
planen  und  durchzufьhren,  um  mit  ihnen  fertig  zu  werden.  Wenn   ein
Individuum,
eine Gruppe, eine Organisation, ein Staat,  eine  Zivilisation,  eine  Rasse
oder Gattung
in irgendeiner dieser Handlungen versagt, wird sie  ins  Schwanken  geraten,
versagen
und sterben.
Indem  man   die   grundlegende   Zielsetzung   erkennt,   sie   durch   die
untergeordneten
Zielsetzungen  fьr  die  Teile  des  Ganzen  ergдnzt  und  indem   man   die
erfolgreichen
Richtlinien  lernt  und  durchsetzt,  indem  man  tatsдchliche  Feinde  oder
Opposition
ausfindig macht und Kampagnen plant und durchfьhrt, um sie zu ьberwinden,
indem man Ablenkungen  entfernt,  das  Fцrdern  der  grundlegenden  und  der
unterge-ordneten
Zielsetzungen belohnt und verlangsamende Aktionen bestraft, wird ein
Individuum, eine Gruppe, eine Organisation, eine  Zivilisation,  eine  Rasse
oder Gattung
ьberleben, sich verbessern und auf immer hцheren Ebenen leben.
Zum Spiel des Lebens gehцrt die Formel, eine grundlegende Zielsetzung und
ergдnzende untergeordnete Zielsetzungen zu besitzen und voranzutreiben.
Dies wird durch die Richtlinien-Formel erreicht, die aus Folgendem besteht:
1. Erdenken, Erkennen, Ьberprьfen und Systematisieren erfolgreicher Ideen,
Handlungen und Verfahren, die die grundlegende Zielsetzung vorantreiben
und ihre Opposition behindern;
2. Dafьr sorgen, dass diese Richtlinien bekannt  und  in  mehr  oder  minder
groЯem
MaЯe verstanden werden; und
3. Erreichen, dass diese Richtlinien befolgt werden.
Wenn laut Punkt 3 Richtlinie befolgt werden muss, dann muss Disziplin  herr-
schen,
aber noch wichtiger, es muss Wege geben, Personal nach anderen Kriterien
auszuwдhlen als aufgrund vager Gerьchte oder gesellschaftlicher Stellung.
Personal  darf  nur  aufgrund  von  rohen   Statistiken,   unterstьtzt   von
umfassenden,
Zahlen enthaltenden Daten ausgewдhlt werden. Sind die rohen  Daten  gut,  so
nimmt man
an, dass die grundlegende Zielsetzung  vorangetrieben  wird,  da  Erfolg  zu
verzeichnen
ist. Die rohen Daten beinhalten bereits eine Kurve,  da  sie  gegenьber  dem
Erfolg
grundlegender Richtlinie tabellarisch erfasst werden. Die Person  also,  die
gute rohe
Daten aufweist, muss die grundlegende Zielsetzung vorangetrieben  haben  und
muss
daher entweder ein phдnomenales Genie im Erfinden von Ideen  sein,  die  die
grund-legende
Zielsetzung vorantreiben, oder sie muss ein Hexenmeister im Kennen,
Anwenden und Befolgen von Richtlinie  sein.  In  jedem  Fall  ist  sie  alle
Diamanten
von Kimberley wert.
Eine solche Person wird  unweigerlich  in  einer  Organisation  oder  Gruppe
aufsteigen,
wenn allein rohe Daten bei der  Auswahl  und  Befцrderung  von  Personal  in
Betracht
gezogen werden.
Wenn die Person ein phдnomenales Genie im  Erschaffen  von  Richtlinien  ist
und
nicht genug Fehler  gemacht  hat,  um  ihre  erfolgreichen  rohen  Daten  zu
vermindern,
und ansonsten richtliniengemдЯ geblieben ist, sodass  die  Effektivitдt  der
Leute um
sie herum nicht geschmдlert wurde,  wird  sie  schlieЯlich  auf  eine  Ebene
aufsteigen,
wo man Richtlinien macht - und das ist  fьr  die  gesamte  Organisation  von
Vorteil.
Ebenso wird eine Person, die Richtlinien begreift,  diesen  sehr  gut  folgt
und die
grundlegende Zielsetzung gut fцrdert und sehr fдhig ist, frьher oder  spдter
eine
Vertrauensstellung erhalten, die als Schutz gegen  umfassende  Verдnderungen
dient,
die die Gruppe oder Organisation hemmen oder  zerstцren  kцnnen;  somit  ist
diese
Person auf hцheren Ebenen hцchst wichtig.
Aus diesen zwei allgemeinen Typen von  Menschen  erhдlt  man  die  Fьhrungs-
schichten
einer Bewegung. Aber sie werden ьberhaupt nie zustande kommen, wenn
die Verantwortlichen fьr ihre Beurteilung je etwas anderes  als  Statistiken
verwenden.
Ihr Erfolg allein wird genьgend  Intrigen  hervorbringen,  um  diese  oberen
Schichten
gegen sie zu  beeinflussen,  wenn  diese  hohen  Ebenen  je  bruchstьckhafte
Gerьchte
oder Meinungen im Umgang mit Personal verwenden.
ROHE DATEN bedeutet gesammelte, ansonsten aber unausgewertete Daten - sie
sind "ungekocht", "ungewьrzt" und "von  Menschenhand  unberьhrt".  Kurz,  es
sind
unverseuchte und unverдnderte Daten. Es sind ursprьngliche, natьrliche und
unverdorbene Daten. Und  die  einzigen  Daten,  die  diesen  Qualifikationen
entsprechen,
sind statistische Daten. "Wie viel oder wie  wenig  und  wie  viel  und  wie
wenig in welcher
Zeit." Das sind die einzigen  Daten,  die  ein  hцherer  Angestellter  einer
Gruppe, einer
Organisation oder eines Staates jemals  wagen  darf,  bei  der  Auswahl  und
Befцrderung
von Personal zu verwenden.
Der "Zustand" einer Person, das "Resultat ihrer Tests",  die  "Prьfungsnote"
- sie
alle sind nutzlos bei der Entscheidung eines hцheren  Angestellten,  wen  er
befцrdern
und wen er ьbergehen soll. Seine Entscheidung wird genau in  dem  Verhдltnis
falsch
sein, in dem  er  zulдsst,  dass  Meinungen  hineinspielen  und  rohe  Daten
wegfallen.
Das Einbringen  von  Meinungen  bei  der  Personalauswahl  ist  ein  Studium
darьber,
"wie verrьckt man werden kann". Wie viel Alkohol ein  Mann  vertragen  kann,
wie
gesellschaftlich akzeptabel seine Frau ist, sein Atem und sein Geschmack  in
Bezug
auf Krawatten sind vollstдndig irrelevante Daten. Denn, wie weiЯ  jemand  an
der
Spitze wirklich, wie das soziale Umfeld  jetzt  unten  aussieht?  Vielleicht
ist im herrlichen
Musiksaal-Aufsichtsratssaal ein rosa  Schlips,  ein  schnurrendes  Weib  und
endlose
Trinkfestigkeit  erforderlich,  aber  ist  es   das   soziale   Umfeld   der
Organisation? Das ist
es nicht! Vielleicht erfordert das  soziale  Umfeld  der  Organisation  eine
Abneigung
gegen Alkohol, ein vцlliges Flittchen als  Frau,  ьberwдltigenden  Atem  und
leuchtfarbene
Krawatten. Und vielleicht wird es auf der  Vorstandsebene  von  morgen  auch
verlangt!
Die Welt дndert sich, sie wird nicht weicher. Nur einige Leute werden es.
Die psychiatrischen Tests und die Schultests werden beide von Menschen in
Elfenbeintьrmen erfunden und durchgefьhrt, die wiederum keinen  Kontakt  mit
dem
wirklichen sozialen Umfeld  der  Organisation  haben.  Obwohl  solche  Tests
versuchen,
statistisch zu sein, sind sie vцllig wertlos. Es sind keine Statistiken  aus
dem Arbeitsleben.
Es sind Statistiken aus dem Laboratorium oder  aus  dem  Klassenzimmer.  Sie
sind
ganz bestimmt gekochte Daten. Und wenn  sie  fьr  Personal  und  Befцrderung
verwendet
werden, zerkochen sie eine Menge Karrieren. Und indem sie Eierkцpfe auf  die

Posten setzen, zerkochen sie viele Teile einer Org,  wenn  nicht  die  ganze
Sache.
Diese Tests haben einen kleinen Wert, um  zu  bestimmen,  wie  schnell  oder
langsam
jemand  ist;  aber  die  Bedingungen  sind   zu   unrealistisch,   und   die
Notwendigkeitsstufe
einer  wirklichen  Notlage  in  der  Umgebung  fehlt.   Es   ist   wie   ein
Flugzeugabsturz, der
kьnstlich im Bett hergestellt wird. Es gibt keine Erschьtterung. Somit  sind
es armselige,
gekochte Daten (wenn auch nicht die schlimmsten).
Vielleicht erfordert das Arbeitsmilieu einen dummen  Kerl,  der  zu  langsam
ist,
um bei furchterregender Zukunft in Panik zu geraten, aber  dennoch  gescheit
genug,
um zu sehen, welche Richtlinie zutrifft. Nur dann,  wenn  Menschen,  die  im
Regieren
der Welt wenig Erfahrung haben, sich qualifizieren kцnnen, sie zu  regieren,
kцnnen
sie Tests durchfьhren, die empfehlen, wer sie regieren sollte.
Nur  Statistiken,  die  Taten  und  Leistung  widerspiegeln,  sind  gerechte
Fдhigkeitstests,
die zeigen, wer Befцrderung und wer Entlassung verdient.
Demzufolge ist nur diejenige Organisation eine gesunde Organisation, IN DER
JEDE AKTIVITДT statistisch erfasst werden kann.
Wenn Sie etwas neu organisieren wollen, mьssen Sie dabei im  Auge  behalten:
"Kann
dieser Posten (diese  Unterabteilung  oder  Abteilung)  statistisch  erfasst
werden?"
Jede Gruppe von Menschen,  wie  "die  Stenotypistinnen-  Gruppe"  oder  "die
Instruk-teure"
muss irgendwie in Individuen unterteilt werden. Man  hat  also  drei  Dinge,
die
tabellarisch erfassbar sein mьssen: a) das Individuum, b) der  Teil  und  c)
das Ganze.
Jedes davon muss so organisiert sein, dass man es nach seiner Leistung  oder
deren
Mangel betrachten kann. Nur dies ist  gerechte  Organisation.  Alle  anderen
Arten sind
ungerecht und werden keine Fьhrungskrдfte oder guten Arbeiter auswдhlen und
werden diese der Enturbulierung  durch  die  Faulen  oder  durch  diejenigen
aussetzen,
die sich mit anderen Philosophien befassen.
Wenn man irgendeine andere Art hat, werden Leute aufgrund von Gerьchten,
Verleumdungen oder allgemeiner Prahlerei befцrdert oder hinausgeworfen, und
all diese Arten bringen nur Nachteile. Indem  man  sie  verwendet,  zerstцrt
man
Imperien, und  jede  tote  groЯe  Zivilisation  starb,  weil  Meinungen  und
Gerьchte die
Hauptgrьnde fьr Personalverдnderungen waren.
Es ist jedem anstдndigen Mitarbeiter gegenьber unfair, eine  Org  zu  haben,
die
nicht  aufgrund  des   relativen   Anteils   an   Einnahmen,   Arbeit   oder
Aktivitдtsvolumen
statistisch erfasst werden kann.
In der toten und  sterbenden  Vergangenheit  war  es  ьblich,  jemandem  die
Verant-wortung
zu ьbertragen und ihn dann zu erschieЯen oder zu belohnen, je nachdem, ob
die Dinge schlecht oder gut liefen, und den  Rest  nicht  zu  beachten.  Das
funktioniert,
es sei denn, eine Gesellschaft beschьtzt nur die Leute, die unten sind,  und
schwдcht
gewohnheitsmдЯig jene, die an der Spitze stehen.  Wenn  das  geschieht,  ist
das System
nutzlos. Nur durch Zufall laufen die Dinge gut. Zu den Gerьchten kommt  also
noch
der Zufall als Mittel der Befцrderung oder  der  Entlassung  hinzu.  Es  ist
kein Wunder,
wenn der Asiate, ein Mitglied unserer дltesten Zivilisationen,  "Schicksal!"
sagt und
damit  alles  erklдrt.  Er  hatte  zu  viele  Herrscher,  die  aufgrund  von
Gerьchten oder
Zufall oder ьberhaupt nicht herrschten. Und so starb  die  Macht.  Nur  wenn
man
herausfinden kann, wer was gemacht hat und warum,  kann  man  gerecht  sein.
Und
nur, wenn eine Organisation mit Hilfe von rohen Daten ьber wie viel und  wie
wenig
von oben bis unten vцllig durchleuchtet  werden  kann,  kцnnen  individuelle
Leistung
belohnt und lдstige Stцrungen Einzelner ausgemerzt werden.
REALITДT
Die Realitдt von Richtlinien, Anweisungen  und  Ratschlдgen  hдngt  entweder
von
groЯem Durchblick oder von  groЯer  Erfahrung  ab.  Kombiniert  man  beides,
ergibt
dies groЯen Erfolg.
Aber wie groЯ der Durchblick auch sein mag - den tatsдchlichen Zustand zu
betrachten ist ein hцchst wichtiger Schritt, um ihn in Ordnung  zu  bringen.
Lцsungen
aus der Ferne, die nicht auf  Erfahrung  oder  genauer  Inspektion  beruhen,
sind meistens
unrealistisch.
Deshalb sollten Anweisungen nie ohne Daten, Erfahrungen und Durchblick
erlassen  werden.  Daten  kommen  aus  der  tabellarischen   Erfassung   von
Handlungen
und Mengen in Organisationen. Erfahrung  kommt  vom  Arbeiten  in  дhnlichen
oder
vergleichbaren Situationen. Einsicht kommt von der Fдhigkeit zu beobachten,
kombiniert mit dem Mut zu sehen und der geistigen Fдhigkeit  zu  erkennen  -
ohne
irgendeinen Gedanken an persцnliche Wichtigkeit.
Die gesьndeste Fьhrung kommt daher von allergrцЯter Erfahrung und intimer
Kenntnis dieser oder дhnlicher Umstдnde. Einer Fьhrung ohne dies wird es an
Urteilsvermцgen fehlen.
Fьhrung ьber eine Entfernung  ist  am  besten,  wenn  sie  selbst  in  ihrer
direkten
Umgebung mit den gleichen Problemen zu tun  hat.  Daher  muss  eine  Fьhrung
ьber
eine Entfernung дhnliche organisatorische Probleme unter sich und  дhnlichen
Verkehr
in ihrer Nдhe  haben,  wie  er  an  dem  entfernten  Punkt  existiert.  Dann
geschieht die
Verstдndigung schnell und die Lцsungen sind realistisch.
Damit eine Organisation einer anderen Anweisungen erteilen kann, mьssen sie
einander дhnlich sein.
Probleme zwischen Management und Arbeiterschaft entstammen der  Kommunikati-
onsformel:
"Ursache-Entfernung-Wirkung, mit Absicht bei Ursache, Aufmerksamkeit
bei   Wirkung,   und   Duplikation."   Ein   Aufsichtsratssaal   ist   keine
Maschinenwerkstatt.
Die Maschinisten  versuchen,  den  Aufsichtsrat  zu  duplizieren,  oder  sie
weigern sich,
das zu tun. Wenn es ihnen nicht gelingt, weigern sie sich immer.  Also  kann
nur eine
funktionierende  Org  mit  дhnlichem  Muster  einer   funktionierenden   Org
Anweisungen
erteilen.
Die angewiesene Org wird immer versuchen, dem Muster der anweisenden Org zu
folgen und zu  duplizieren,  was  ihrer  Meinung  nach  die  anweisende  Org
ausmacht.
An  allen  Punkten  von  Nicht-Duplikation  besteht  groЯe  Spannung.  Diese
Spannung
kommt  vom  Bemьhen  zu  duplizieren.  Wenn  es   vereitelt   wird,   werden
Schwierigkeiten
oder Brьche an diesem Punkt entstehen. Wenn die untergeordnete  Org  unfдhig
ist,
das zu duplizieren, was ihrer Meinung nach in  der  hцheren  Org  existiert,
erleidet sie
einen  ARK-Bruch  grцЯeren  oder  kleineren  AusmaЯes.   Das   Muster,   die
Befugnisse von
Vorgesetzten, die Kommunikationslinien - sie alle mьssen дhnlich  sein.  Die
GrцЯe
ist  dabei  nicht  wichtig.  Das  Muster  der  Org  aber  schon.  Wenn   die
untergeordnete
Org irgendeine Hoffnung hat,  je  die  GrцЯe  zu  erreichen,  und  wenn  die
Zielsetzungen,
das Muster und die Richtlinien dieselben sind,  dann  genьgt  das.  Das  ARK
wird hoch
bleiben, die Durchfьhrung wird  gut  sein  und  Expansion  ist  gesichert  -
vorausgesetzt
natьrlich, dass die grundlegende Zielsetzung von vornherein gut ist.
EXPANSION
Alles, was erforderlich ist, um eine Org oder ihren Umsatz  zu  expandieren,
ist
die  Kenntnis  der  Expansionsformel  -  vorausgesetzt,   dass   eine   gute
grundlegende
Zielsetzung und ein Gebiet vorhanden sind, in das man expandieren kann:
RICHTEN SIE EINEN KANAL DARAUF HIN AUS, ETWAS ZU ERREICHEN,
SETZEN SIE ETWAS AUF DEN KANAL, BESEITIGEN SIE ABLENKUNGEN, HIN-DERNISSE,
NICHT-BEFOLGUNG UND WIDERSTAND.
Die grundlegende Formel fьr die Tдtigkeit des Lebens (nicht das Leben) ist:
EINE GRUNDLEGENDE ZIELSETZUNG ZU HABEN UND ZU BEFOLGEN.
Expansion   ist   somit   eine   Zunahme   der   Lebenstдtigkeit.   Um   die
Lebenstдtigkeit zu
steigern und die Tonstufe anzuheben und die Aktivitдt  zu  vergrцЯern,  muss
man nur
die Expansionsformel  auf  die  Lebenstдtigkeit  anwenden.  Rдumen  Sie  die
Hindernisse,
Nicht-Befolgung   und   Ablenkungen   aus   dem   Weg   der    grundlegenden
Zielsetzungen,
vermindern Sie den Widerstand, und das Individuum oder die Gruppe  oder  die
Org
werden lebendiger erscheinen - und sie werden tatsдchlich lebendiger sein.
Alles, was eine Fьhrungskraft tun muss, um einen Teil oder die ganze Org zu
expandieren, besteht darin, die grundlegende Zielsetzung  zu  erkennen,  die
unterge-ordneten
Zielsetzungen zu erkennen oder herauszugeben und die Aufmerksamkeit auf
ein Gebiet zu lenken, in  das  man  expandieren  kann.  Dann  muss  sie  die
Ablenkungen,
Hindernisse  und   die   Nicht-Befolgungen   bezьglich   der   grundlegenden
Zielsetzung
und der untergeordneten Zielsetzungen beseitigen und etwas  auf  die  Kanдle
setzen,
das die bestehenden Impulse vergrцЯert, und  die  Expansion  wird  beginnen.
Das
wird in dem MaЯ erfolgreich sein, wie die grundlegende Zielsetzung  gut  ist
und die
untergeordneten Zielsetzungen realistisch  und  die  Richtlinien  wirklicher
Erfahrung
entnommen sind und von Leuten interpretiert werden,  die  derzeit  дhnlichen
Problemen
gegenьberstehen.
AnschlieЯend kann durch diesen Prozess - Hindernisse, Ablenkungen und
Nicht-Befolgungen einfach zu beseitigen - die Expansion bis zu einem Punkt
beschleunigt werden, dass sie alle gegnerischen Bemьhungen,  die  versuchen,
sie zu
unterdrьcken, ьberwдltigt, und das Ergebnis ist дuЯerst erfreulich, was  die
Schnel-ligkeit
der Expansion betrifft. Es scheint vцllig magisch zu sein, denn Leben kommt
sofort zum Vorschein.
Man darf nicht vergessen, die grundlegende Zielsetzung zu kanalisieren.  Ein
Kanal
hat zwei Begrenzungen - eine auf jeder Seite.  Diese  mьssen  in  einer  Org
existieren.
Sie bestehen aus Disziplin fьr diejenigen, die  ablenken,  abschweifen  oder
herumirren
wьrden, fьr diejenigen, die der  Opposition  helfen  oder  die  grundlegende
Zielset-zung
bzw. untergeordnete Zielsetzungen unterdrьcken wьrden, oder fьr diejenigen,
die anscheinend Richtlinien oder  Anordnungen  nicht  lernen  oder  befolgen
kцnnen.
Disziplin darf nur auf das Obige gerichtet werden. Wo sie ziellos  ist  oder
nicht dazu
dient zu kanalisieren, ist sie selbst eine Ablenkung oder ein Hindernis  und
wird
Nicht-Befolgung erzeugen. Aber wenn sie vцllig  fehlt,  so  wird  der  Kraft
erlaubt
umherzuirren, und es kommt zu  keiner  Expansion.  Disziplin  muss  prдzise,
bekannt,
einheitlich angewandt und unvermeidlich  sein,  wenn  die  Regeln  gebrochen
werden.
Diejenigen, die ihre Arbeit erledigen, begrьЯen sie,  da  sie  ihnen  hilft,
andere davon
abzuhalten, sie bei der Arbeit, dem Handeln, der Pflichterfьllung  oder  der
Erledigung
ihrer eigenen Arbeit zu behindern.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. MДRZ 1965
AUSGABE II
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
VERWALTUNG
FLOWS UND EXPANSION
DAS FAST-FLOW-SYSTEM
Wir  haben  in  kьrzlich  herausgegebenen  Richtlinienbriefen   viele   neue
Prinzipien
in der Verwaltung eingefьhrt.  Hier  ist  eines,  das  uns  vor  ein  Rдtsel
stellen wьrde,
wenn es ausgelassen wьrde.
Dies ist das Prinzip der Verkehrs-Flows, das wir nun verwenden. Es wird das
FAST-FLOW-SYSTEM DES MANAGEMENTS genannt.
Ein Wesen, das einen Verkehrs-  oder  Aktivitдts-Flow  kontrolliert,  sollte
den
Flow laufen lassen, bis er verstдrkt werden muss  oder  anzeigt,  dass  eine
Turbulenz
auftreten wird, und untersucht nur dann den Teil des  Flows,  der  verstдrkt
werden
muss oder enturbuliert wird, und es untersucht und handelt nur in Bezug  auf
diesen
einen Flow.
Dieses Prinzip wьrde in einem Komitee von drei Leuten auf folgende Weise
funktionieren: Das Komitee handelt nicht als Gruppe. Jedes Mitglied  handelt
individuell
in drei Einflussbereichen (drei Arten von Flows).  Es  gibt  keine  Komitee-
(gemeinsame)
Aktion, bis eines von  den  drei  Mitgliedern  die  Mitwirkung  der  anderen
beiden bei der
massiven Verstдrkung eines Flows wьnscht oder  die  anderen  beiden  mittels
Beobachtung
erkennen, dass das dritte Mitglied weder aus noch ein weiЯ.  Nur  in  diesen
Fдllen
agiert das Komitee als Komitee. Mit anderen  Worten:  Alle  drei  Mitglieder
machen
sich unabhдngig voneinander an ihre  Arbeit,  bis  es  eine  Verдnderung  in
einem von
ihren drei Einflussbereichen gibt, und dann handeln sie. Ansonsten sind  die
Flows
von Anordnungen und Tдtigkeiten voneinander unabhдngig.  Dies  nicht  so  zu
tun
ist der Grund, warum sich Komitees den Ruf erworben haben, unfдhig und eine
Zeitverschwendung zu sein.
Um dies zu tun, braucht man natьrlich ein  anderes  Prinzip:  dasjenige  von
Indikatoren.
Ein Indikator  ist  etwas,  das  vielmehr  eine  sich  nдhernde  Verдnderung
signalisiert,
als dass es bemerkt, dass die Verдnderung bereits  vorhanden  und  bestдtigt
ist.
Das haben wir vom Auditing. Ein Auditor auditiert  solange,  wie  die  Dinge
glatt
laufen. Er weiЯ anhand eines Indikators, wann sie anfangen werden,  sich  zu
ver-schlechtern
oder zu verдndern. Er handelt auf das Sehen des Indikators hin. Er wartet
nicht, bis der Zusammenbruch oder eine vцllige Verдnderung des PCs  auftritt
und
schaut es sich dann an  und  handelt.  Der  PC  wьrde  in  Grund  und  Boden
auditiert
oder ein guter Prozess,  der  den  Fall  verbesserte,  wьrde  vernachlдssigt
werden, wenn
ein Auditor nicht anhand von Indikatoren VORHERSAGEN kцnnte, wie es liefe,
bevor es vorbei wдre.
Beim Ьberwachen einer Reihe von Sektionen oder Unterabteilungen wьrde es
auf folgende Art funktionieren:
Die verantwortliche Person ьberprьft nicht jede Tдtigkeit oder  Entscheidung
auf
den Linien. Wenn alle Mitteilungen ьber alle Tдtigkeiten durch ihre  eigenen
beiden
Hдnde laufen wьrden, wдre die Menge zu groЯ und es  gдbe  eine  Verstopfung.
Die
Fьhrungskraft hдtte zu viel "auf der Platte" und das  wьrde  jede  Expansion
der Akti-vitдten
zum Stillstand bringen, da sich die Fьhrungskraft ьberarbeitet fьhlen aber
effektiv nicht  viel  erledigt  bekommen  wьrde.  Die  Flows,  die  im  Auge
behalten werden
sollten, wдren unter einer groЯen Menge von Flows  begraben,  die  nicht  im
Auge behalten
werden mьssten.
Stattdessen sagt uns das Prinzip der  Flows,  dass  die  Fьhrungskraft  jede
Woche zu
jedem Teil der Tдtigkeit statistische INDIKATOREN wie zum Beispiel die  OIC-
Tafeln
haben sollte und nur auf der Grundlage des Verhaltens dieser Tafeln  handeln
sollte.
Wenn eine Statistikkurve nach unten ginge, wьrde die Fьhrungskraft nicht
darauf  warten,  dass  dieser  Bereich   zusammenbricht,   bevor   sie   ihn
untersucht. An
einem Punkt des Absinkens sollte die Fьhrungskraft alle Plдne,  den  Verkehr
und die
Mitteilungszettel des Bereiches durchgehen, der absinkt, und den  wirklichen
Grund
dafьr aufstцbern, warum er absank. Falls  die  Angelegenheit  eine  kleinere
Abhilfe
benцtigt, sollte sie korrigiert werden. Wenn die Statistikkurve  dann  immer
noch
nach unten ginge,  wьrde  die  Fьhrungskraft  nicht  nur  mittels  der  OIC-
Indikatoren
darьber  in  Kenntnis  gesetzt,  sondern  wьrde  wissen,   was   auf   einer
drastischeren
Ebene zu unternehmen wдre, um die Statistikkurve wieder hinauf zu  bekommen,
da
sie zuvor dort eine Untersuchung angestellt hat.
Das OIC- System muss verwendet und alle Daten aufgezeichnet und unter den
Fьhrungskrдften in einer Org in Umlauf gebracht  werden,  bevor  das  System
funkti-onieren
wird.
Wenn  das  OIC-System  vollstдndig  in  Kraft   gesetzt   wird,   kann   die
Fьhrungskraft
dann (und nur dann) die Kommunikationslinien loslassen und den Verkehr zum
FlieЯen bringen.
Sie muss dann nur:
1. Dev-T (Off-Line,  Off-Policy,  Off-  Origin,  Nicht-Befolgung)  gegenьber
wachsam
sein und korrigieren;
2. Stets ein Auge auf die wцchentlichen OIC-Tafeln haben;
3. Auf dem OIC die Aufwдrtstrends finden und untersuchen und herausfinden,
was so gut funktioniert, dass es berichtet werden kann;
4.  Jeder  Senkung  gegenьber  wachsam  sein  und   die   Aktivitдt   selbst
untersuchen
und die Angelegenheit korrigieren;
5.  Den  GroЯteil  ihrer  Zeit  damit  verbringen,  ihre  eigene  Arbeit  zu
erledigen (da
Fьhrungskrдfte tatsдchlich neben der Ьberwachung Arbeiten haben).
Die eine Sache, die sie nicht darf, ist, "nachsichtig" im Hinblick  auf  ein
Absinken
und  auf  Aufschwьnge  zu  werden  und  nicht  tдtig  zu  werden,   um   die
Verschlechterung
wirklich aufzuhalten oder den Anstieg zu verstдrken. a) Zu denken, dass man
Bescheid  weiЯ,  wenn  man  es  nicht  genau  untersucht  hat,  und  b)  den
Statistikkurven
und Indikatoren keinen Glauben zu schenken, und c) nicht  zu  handeln,  sind
die
verhдngnisvollen Fehler. Das Ausfьhren von  1  bis  5  sagt  uns,  wer  eine
Fьhrungskraft
ist, und das Ausfьhren von a), b) und c) sagt uns, wer  keine  Fьhrungskraft
sein
sollte.
Wenn dieses System in Kraft ist, kann die Org nur boomen.
Wir werden dies das FAST-FLOW- SYSTEM DES MANAGEMENTS nennen.
Es ist eine sehr prдzises Kunst. Es ist wie Auditing. Man sagt die  Abstьrze
voraus
und verstдrkt die Tendenz zu boomen.
Es kann nicht fehlschlagen. Falls es vollstдndig ausgefьhrt wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. MAI 1965R
AUSGABE III
REVIDIERT AM 29. AUGUST 1990
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
IN DER NДHE DER NEUEN
ORGANISIERUNGSTAFEL
AUFZUHДNGEN, LAMINIERT
ODER NEU GESETZT
ORGANISATION
DER ENTWURF DER ORGANISATION
Mit unserem Org Board und Org-Muster haben wir  nicht  nur  ein  Org  Board,
sondern
ein "philosophisches System", das uns die Stufen von fдhigen  und  besonders
fдhigen
Wesen gibt, sowie ebenfalls eine Analyse des eigenen Lebens.
Wenn Sie sich die Stufen ansehen, die ьber den Unterabteilungen geschrieben
stehen, finden Sie die Abschnitte der Brьcke, die bis zu Release, Clear  und
OT fьhren.
Man kann leicht sehen, welche in seinem eigenen Leben und im  Leben  anderer
fehlen.
Diese bilden das obere Ende der Bewusstseinsskala.
Wenn Sie sich die Unterabteilungsnamen ansehen, kцnnen Sie sehen, was in
Ihrem eigenen Leben fehlt.
Sie kцnnen auch sehen, wo Ihr Posten oder Ihre Arbeit scheitern; denn jede
Arbeit hat alle diese "Unterabteilungsnamen".
Wenn Sie sich die  Abteilungsnamen  ansehen,  sehen  Sie,  welcher  Art  der
Produk-tionszyklus
in diesem Universum sein muss, um erfolgreich zu sein. Indem Sie dies
studieren, kцnnen  Sie  sehen,  weshalb  andere  Unternehmungen  Schiffbruch
erleiden.
Es fehlt ihnen die eine oder andere dieser Abteilungen.
Obwohl es scheint, dass die Organisation  sehr  viele  Unterabteilungen  hat
und
sich vielleicht nur fьr eine groЯe Gruppe  eignet,  ist  sie  fьr  jede  Org
jeder GrцЯe
geeignet.
Bei der Ableitung dieses Org Boards stellte sich mir das  Problem,  wie  die
fortwдh-renden
Verдnderungen in der Organisation durch Expansion ьberwunden werden
konnten und wie es auf Organisationen verschiedener GrцЯen angewandt werden
konnte. Dieses Org Board funktioniert bei einer  Person  wie  bei  Tausenden
ohne
Verдnderung. Es sind einfach weniger oder mehr Posten besetzt. Das  ist  die
einzige
Verдnderung.
Das Verhдltnis von Mitarbeitern betrдgt hier eine Verwaltungsperson in den
fьnf nicht technischen Abteilungen zu einer technischen Person in der  Tech-
und
Qualifikationsabteilung  (ausgenommen  nur  die  Mitarbeiter-Auditoren   fьr
Mitarbeiter
und  Feldmitarbeiter,  die  als  Verwaltungspersonal  zдhlen).  Die   nicht-
technischen
Abteilungen werden der Reihe nach jedes Mal um einen Mitarbeiter  erweitert,
wenn
eine technische Person in der Tech- oder Qualifikationsabteilung  eingesetzt
wird.
Es  wird  von  links  in  das  Org  Board  hineingegangen  und  nach  rechts
weitergegangen.
Es ist eigentlich eine Spirale, bei der 7 hцher  als  und  angrenzend  an  1
ist.
Die Organisation korrigiert sich selbst  durch  die  Qualifikationsabteilung
unter
der Autoritдt der 7. Abteilung.
Organisationen bewegen sich durch Phasen weiter. Die Phasen stimmen mit dem
Produktionszyklus ьberein.
Es gibt zwei Tendenzen des Menschen, die dieses Org Board lцst.
Die Systeme des Menschen basieren auf Gruppen und Mengen von Leuten.
Jede Person auf diesem Org Board ist  "statistiziert".  Das  bedeutet,  dass
die Arbeit,
die sie macht, eine Statistik ist, die verifiziert werden kann.  Die  Person
geht nicht in
einer Gruppe verloren.
Die Tendenz, jedes  angezeigte  Kдstchen  auf  einer  Organisationskarte  zu
fьllen
(was der Mensch normalerweise tut), wird durch die Formel aufgehalten,  dass
es, wie
oben angegeben,  nur  einen  Verwaltungsmitarbeiter  fьr  jeden  technischen
Mitarbeiter
geben darf. Deshalb sind die Abteilungen 4 und 5 beladen mit  Personal,  sie
enthalten
fьnfmal so viel wie alle anderen Abteilungen.
Beim Expandieren erhдlt jede Unterabteilung sieben Sektionen, jede Sektion
erhдlt  dann  sieben  Untersektionen,  jede   Untersektion   erhдlt   sieben
Einheiten.
Zur Zeit des Erscheinens dieser Ausgabe, finden wir die Scientology selbst
gerade am Ende  ihres  Verbreitungszyklus  (Abteilung  2)  und  gerade  beim
Eintreten
in den Organisationszyklus (Abteilung 3). Es wird  einen  vollstдndigen  und
langen
Organisationszyklus geben. Dem  wird  schlieЯlich  ein  Qualifikationszyklus
folgen,
mit dem wir die Zivilisation anpassen.  Danach  wird  ein  Verteilungszyklus
folgen,
bei dem wir die Scientology woanders im Universum anwenden,  und  dann  wird
der
Ursprungszyklus wiederkommen, wobei wir uns alle  auf  einer  hцheren  Ebene
befinden.
Dieses Muster  wird  wahrscheinlich  fьr  eine  sehr  lange  Zeit  verwendet
werden.
Dieses Org Board ist eines der sehr wenigen Dinge in  der  Scientology,  das
nicht
vцllig neu ist. Es ist von einer sehr  alten  Organisation  ьbernommen,  und
ich habe es
durch betrдchtliche Erfahrung verfeinert, indem ich ihm die Scientology  und
unsere
Stufen hinzugefьgt habe. Es basiert auf einem дuЯerst erfolgreichen Muster.
Dieses  Org-Muster  ist  nicht,  wie  man  vielleicht  denken  kцnnte,  dazu
entworfen,
Geld oder Scientologen zu machen. Sein einziger Zweck  ist  die  "Fдhigkeit,
Zustдnde
zu verbessern" herzustellen, welches die Mission der Scientology ist.
DIE STUFEN
Ihr Hauptinteresse an diesem Org Board sind natьrlich seine Stufen.
Es  gibt  ьber  zweiunddreiЯig  Stufen  links  vom  Org   Board,   die   die
durchschnittlichen
menschlichen Zustдnde erfassen.
Unser Org Board zeigt, wie wir uns bei Kommunikation (Stufe  0)  hinauf  auf
die
Brьcke  bewegen  und  dann  Abteilung  fьr  Abteilung  bis  zur  Stufe   VII
fortschreiten.
Eine Abteilung ist gleich einer Stufe von links nach rechts.
Die Fдhigkeiten, die auf diesen Stufen wiedergewonnen werden, sind oberhalb
der    Unterabteilungsnamen    markiert     (Kommunikation,     Wahrnehmung,
Orientierung,
Verstehen usw.) und bringen  uns  den  ganzen  Weg  hinauf  zu  einem  neuen
Zustand
auf Stufe VII.
Wдhrend jemand entlang dieser Linie von  links  nach  rechts  fortschreitet,
wird
ihm jedes Mal, wenn er sich durch eine Abteilung  hindurchbewegt  hat,  eine
Stufe
gewдhrt.
Auf  Stufe  V  stellen  wir  fest,  dass  wir  Leute  von  den   niedrigsten
menschlichen
Zustдnden auf die Brьcke bringen kцnnen, bevor wir selbst oben hinausgehen.
Daher lassen wir eine Brьcke hinter uns.
Als ich 1950 sagte: "Um Gottes willen baut eine bessere Brьcke", musste  ich
es
selber machen.
Aber hier ist sie, nicht nur eine Brьcke, sondern  auch  eine  Organisation,
um das
Gewicht des Brьckenbogens zu tragen - eine sehr notwendige Sache.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. JANUAR 1966
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSSEKRETДREN
HЬTE VON SEKRETДREN
HALTEN SIE DIE FORM DER ORG AUFRECHT
FЬHREN SIE KEINE GEFAHRZUSTДNDE HERBEI
Solange Fьhrungskrдfte darin versagen, die  Form  und  die  Kanдle  der  Org
stabil
aufrechtzuerhalten, werden ihre eigenen Posten und die Org  eine  Verwirrung
sein.
Schlimmer noch, sie wird aufhцren zu existieren.
Fьhrungskrдfte mьssen auf den Privilegien und Verantwortungen ihrer Posten
bestehen und dьrfen kein Ьbergehen und Fehlleiten zulassen.
Die ganze Org wird anhand von Statistiken geleitet. Sie wird nicht  aufgrund
von
Gerьchten geleitet. Je mehr Sie Statistiken folgen und je  weniger  Sie  auf
Gerьchte
hцren, desto besser werden Sie dran sein.
Anweisungen werden herausgegeben, um die Org zu formieren und Statistiken
zu verbessern; das ist alles. Es gibt keine anderen Grьnde fьr  Anweisungen,
Ethikzettel
und  Verstimmungen.  Aktionen,  die  Statistiken  nicht   erhцhen,   sollten
ausgemerzt
werden. Irrelevante Anweisungen und Ethikzettel, die mit Statistiken  nichts
zu tun
haben, sollten nie herausgegeben werden.
Um die Form der Org aufrechtzuerhalten, ist es lebenswichtig, dass:
1. Die Protokolle der Beratenden Versammlung nur Sekretдren Anweisungen
erteilen, und nur im Hinblick auf die  Abteilungsgesamtstatistiken,  so  wie
sie
in Erscheinung treten.
2. Fьhrungssekretдre nur Sekretдren Anweisungen erteilen und nur ьber diese
Ethikzettel ausstellen.
3.  Sekretдre  nur  Direktoren  Anweisungen  erteilen  und  nur  ьber  diese
Ethikzettel
ausstellen.
4. Direktoren nur Sektionsbeauftragten Anweisungen  erteilen  und  nur  ьber
diese
Ethikzettel ausstellen.
5. Sektionsbeauftragte nur Personen, die Verantwortliche  sind,  Anweisungen
erteilen
und nur Ethikzettel ьber diese ausstellen oder, falls  es  keine  gibt,  den
Mitarbeitern
direkt unter ihnen.
6. Fьhrungssekretдre und Sekretдre sich  gegenseitig  Ethikzettel  schreiben
kцnnen.
7. Direktoren Anfragen und Ethikzettel  nur  ьber  Sekretдre  laufen  lassen
kцnnen,
wenn diese andere Abteilungen betreffen.
8. Jeder ьber jeden  einen  Arbeitsgefдhrdungszettel  bei  Ethik  einreichen
kann.
Dieser wird jedoch normalerweise  auf  einen  direkten  Vorgesetzten  ausge-
stellt,
und das nur, wenn durch eine Anweisung oder einen Ethikzettel ьber
den eigenen Posten eine ausdrьckliche Richtlinie  verletzt  worden  ist  und
nur
wenn die  Anweisung  oder  der  Ethikzettel  eine  Statistik  verschlechtern
kцnnte.
9. Wenn alles andere fehlschlдgt,  Sie  eine  Petition  beim  Bьro  von  LRH
einreichen.
SEKRETARIELL GEZEICHNETE FЬHRUNGSANWEISUNGEN
(SEC EDs)
Sec EDs, die von  der  Beratenden  Versammlung  herausgegeben  worden  sind,
dьrfen
nur im  Hinblick  auf  Sekretдre  personelle  Verдnderungen  vornehmen.  Sie
kцnnen
als Ratschlag fьr den Sekretдr im Hinblick auf  Mitarbeiter  dienen,  dьrfen
die Mitar-beiter
eines Sekretдrs jedoch nicht des Postens entheben, versetzen oder entlassen
(ausgenommen, wenn die Org  von  temporдren  Mitarbeitern  leergefegt  wird,
d.h.
hauptamtlich tдtigen  Mitgliedern,  die  die  Ьberprьfung  fьr  Mitarbeiter-
Status I nicht
bestanden haben.)
Die  Anweisungen  eines  Beratenden  Komitees,  die   zur   Herausgabe   als
Sekretariell
gezeichnete Fьhrungsanweisungen an das Bьro von LRH  weitergeleitet  werden,
gehen
immer  ьber  die  Beratende  Versammlung.  Doch  wiederum  gilt,  dass   ein
Beratendes
Komitee nur Direktoren Anweisungen erteilen darf und die  Mitarbeiter  eines
Direktors
nicht des Postens entheben, versetzen oder entlassen darf.
Ein Direktor sollte Beauftragten Anweisungen erteilen.
Beauftragte sollten Verantwortlichen Anweisungen erteilen.
Wenn ein Mitarbeiter einer Fьhrungskraft direkt  zugewiesen  ist,  wie  z.B.
ein
persцnlicher Sekretдr, kann man dieser Person natьrlich  direkt  Anweisungen
geben
oder einen Ethikzettel auf sie ausstellen, da  es  hier  keine  Befehlsebene
gibt.
GRUND
Gefahrzustдnde werden mit Ьbergehen gehandhabt. Wo ein Gefahrzustand
zugewiesen ist, kann  der  Vorgesetzte  jedermann  ьbergehen,  um  dafьr  zu
sorgen,
dass die Arbeit erledigt wird, und er tut dies auch.
Die Zustдnde sind der Reihe nach:
6. Macht
5. Machtwechsel
4. Ьberfluss
3. Normales Arbeiten
2. Notlage
1. Gefahr
0. Nichtexistenz
Fьr alle Zustдnde gilt, dass man den  nдchstniedrigeren  herbeifьhren  wird,
wenn
man einen verwendet, der niedriger ist als der, in dem  man  sich  befindet.
Verwendet man
die Formel fьr  normales  Arbeiten,  wenn  man  sich  im  Zustand  Ьberfluss
befindet,
wird man ganz bestimmt in Notlage absinken.
Wenn Sie daher in  einem  Zustand  von  Normal  oder  Notlage  sind  und  zu
ьbergehen
beginnen,  werden  Sie  schnell  in  einen   Gefahrzustand   absinken   (die
Statistiken
werden steil abfallen) und den einzigen Zustand erreichen, den es  unterhalb
von
Gefahr gibt, Nichtexistenz.
Wenn Sie also ьbergehen, geben Sie damit  zu  verstehen,  dass  der  Zustand
Gefahr
sei, wenn er es nicht ist. Und Sie stьrzen die Org oder einen Teil davon  in
Nichtexistenz.
Ьbergehen Sie also nicht, es sei denn, Sie sind in einem Gefahrzustand. Ein
Gefahrzustand existiert, wenn Statistiken  eine  fortwдhrende  Notlage  oder
einen
sehr, sehr steilen Abfall zeigen. Wenn ein  Gefahrzustand  besteht,  bringen
Sie die
Situation in Ordnung, ьbergehen ьberhaupt jeden und dann das  Personal,  das
sie
ignorierte.   Wenn   Sie   also   die   ganze   Zeit   am   Ьbergehen   sind
(Fьhrungssekretдre
Anweisungen an Direktoren herausgeben, Sekretдre Beauftragten Anweisungen
erteilen, Direktoren gewцhnlichen Mitarbeitern Anweisungen erteilen),  geben
Sie zu
verstehen,  dass  ein  Gefahrzustand  besteht,  und  bringen  die   Sektion,
Unterabteilung,
Abteilung oder die gesamte Tдtigkeit in Nichtexistenz.
Moral: Nur wenn ein Gefahrzustand existiert,  sollte  ein  Vorgesetzter  die
Befehlskette
ьbergehen; wenn Sie sich also nur in Notlage, normalem Arbeiten  oder  sogar
Ьberfluss
befinden, ЬBERGEHEN SIE NICHT, sonst werden Sie die Statistiken ruinieren.
ZUSAMMENFASSUNG
Lernen Sie Ihr Org Board.
Bringen Sie Ihren Kirchenstab dazu, es zu lernen.
Handhaben Sie die Org nur anhand von Statistiken.
Erteilen Sie nur Ihren unmittelbaren Untergebenen Anweisungen.
Ьbergehen Sie nicht (auЯer in einem Gefahrzustand).
Geben Sie nicht zu verstehen, dass ein Gefahrzustand besteht, der nicht  aus
einer
Statistikkurve ersichtlich ist.
Halten Sie die Org stabil, indem Sie ihre Linien  und  Befehlsketten  stabil
halten.
Und Sie werden gedeihen und expandieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1966
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
DER ZUSTAND GEFAHR
VERANTWORTLICHKEITEN DES ERKLДRENS
ЬBERGEHEN = Ьberspringen des korrekten Terminals in einer Befehlskette.
Wenn Sie einen Gefahrzustand  erklдren,  mьssen  Sie  natьrlich  die  Arbeit
erledigen,
die notwendig ist, um die gefдhrliche Situation vollstдndig in den Griff  zu
bekommen.
Das gilt auch umgekehrt. Wenn Sie beginnen, die  Arbeit  eines  Postens  auf
der
Grundlage des Ьbergehens zu erledigen, fьhren  Sie  natьrlich  unwissentlich
einen
Gefahrzustand  herbei.  Warum?  Weil  Sie  die  Personen,  die  die   Arbeit
erledigen sollten,
wegmocken.
AuЯerdem werden Sie natьrlich, wenn  Sie  gewohnheitsmдЯig  die  Arbeit  von
anderen
auf der Grundlage des Ьbergehens erledigen, die gesamte Arbeit  erben.  Dies
ist die
Antwort auf die  ьberarbeitete  Fьhrungskraft.  Er  oder  sie  ьbergeht.  So
einfach ist
das. Wenn  eine  Fьhrungskraft  gewohnheitsmдЯig  ьbergeht,  wird  sie  also
ьberarbeitet.
AuЯerdem wird der Zustand Nichtexistenz eintreten.
Je mehr eine Fьhrungskraft also ьbergeht,  desto  hдrter  arbeitet  sie.  Je
hдrter sie
auf der Grundlage des Ьbergehens arbeitet, desto mehr wird die  Sektion,  an
der sie
arbeitet, verschwinden.
Also ist das Ergebnis von vorsдtzlichem oder  unwissentlichem  Arbeiten  auf
der
Grundlage des Ьbergehens immer dasselbe - ein Zustand von Gefahr.
Wenn Sie die Arbeit auf  der  Grundlage  des  Ьbergehens  erledigen  mьssen,
mьssen
Sie fьr die Erklдrung des Zustandes sorgen und die Formel befolgen.
Wenn Sie den Zustand erklдren, mьssen Sie auch die Arbeit erledigen.
Sie mьssen dafьr sorgen, dass die Arbeit kompetent  erledigt  wird  -  durch
Neu-ernennung
oder Versetzung oder Ausbildung oder Ьberprьfung des Falles. Und der
Zustand ist  nicht  vorьber,  wenn  die  Anhцrungen  vorьber  sind.  Er  ist
vorьber, wenn
jener Teil der Org sich  sichtlich  und  im  Hinblick  auf  die  Statistiken
erholt hat.
Mit dem Erklдren eines Gefahrzustandes sind also groЯe Verantwortlichkeiten
verbunden. Deren Beschwerlichkeit wird durch die Tatsache aufgewogen, dass
der  Zustand,  wenn  Sie  ihn  einem  Tдtigkeitsbereich,   der   von   Ihren
Untergebenen
gehandhabt wird und sich verschlechtert, NICHT zuweisen, Sie wohl oder  ьbel
bald
selbst einholen wird und - ob zugewiesen oder  nicht  -  Sie  persцnlich  in
einen
Gefahrzustand geraten.
Da ist der Regen - und da ist die Traufe. Das Erfreuliche  dabei  ist,  wenn
Sie die
Formel anwenden, haben Sie eine gute Chance, nicht nur wieder  aufzusteigen,
sondern
auch grцЯer und besser denn je zu sein.
Und dies ist das erste Mal, dass dies je einer Fьhrungskraft passierte,  die
begann
die lange Rutsche hinunterzugleiten. Es gibt Hoffnung!
Es gibt eine weitere Anmerkung zu einem Gefahrzustand. Ich habe sorgfдltig
studiert,  ob  HCOBs,  Richtlinienbriefe  und  Handlungen  meinerseits   ein
Ьbergehen
darstellen  wьrden  oder  nicht.  Und  eine  Untersuchung  von   Statistiken
widerlegt es,
da die Statistiken einer Org steigen,  wenn  ich  allen  Ebenen  dieser  Org
grцЯte
Aufmerksamkeit schenke - wo immer sich diese Org befindet  -  und  wenn  ich
das
nicht tue, fallen sie. Daher mьssen wir annehmen, dass  Rat  kein  Ьbergehen
ist, und
ein allgemeiner Befehl von mir auch nicht.
Wenn   auf   einem   Befehlskanal,   den   ich    versuche    zu    fцrdern,
Nichtьbereinstimmung
besteht, dann tritt ein Ьbergehen auf.
Also kцnnen  wir  aufgrund  von  Erfahrung  und  Statistiken  korrekterweise
annehmen,
dass   Gefahrzustдnde   nur   dann   auftreten,   wenn    es    grundlegende
Nichtьbereinstim-mungen
auf einem Befehlskanal gibt.
Wenn Sie selber dann unter den Ihren Anordnungen unterstehenden Personen
diejenigen  mit  Nichtьbereinstimmungen,   aufstцbern,   werden   Sie   Ihre
Befehlslinien
klдren.
In Review kann man mit Hilfe  eines  E-Meters  stets  Nichtьbereinstimmungen
finden,
wenn sie vorhanden sind.
Wo Gefahrzustдnde erklдrt werden, sollte sich die erklдrende Fьhrungskraft
bemьhen,  bei  den  Personen,  die  fьr  den  Gefahrzustand   verantwortlich
befunden
wurden, als eine grundlegende  Review-Aktion  die  Nichtьbereinstimmung  mit
der
Fьhrungskraft selbst, Richtlinien, der Org oder Scientology zu  finden.  Die
einzigen
Fehler   sind,   nicht   danach    zu    suchen    und    nicht    sдmtliche
Nichtьbereinstimmungen
zu finden, die die Person in Bezug auf ihre Vorgesetzten und  ihren  Posten,
Richtlinien,
Technologie oder Befehle hat.
Das ist der Grund, warum man sich bei einer Person, die beim Test  fьr  Fьh-
rungskrдfte
schlecht abschneidet, darauf verlassen kann, dass sie ьberall einen
Gefahrzustand hervorruft. Sie hat  zu  viele  Nichtьbereinstimmungen,  fьhrt
nichts
aus und bringt ihren Vorgesetzten auf diese Weise insgeheim zum Ьbergehen,
wodurch zwangslдufig ein Gefahrzustand auftritt.
Er muss nicht auftreten.
Wir haben jetzt die Daten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. FEBRUAR 1966
AUSGABE II
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSSEKRETДREN
HUT DES LRH COMMS
FЬHRUNGSABTEILUNG
GEFAHRZUSTДNDE
WIE INSPEKTIONEN VON FЬHRUNGSSEKRETДREN
DURCHGEFЬHRT WERDEN
Ein Fьhrungssekretдr, der nicht hin und wieder in seinen Abteilungen  herum-
kommt
und sieht, was vor sich geht, kann eine Menge Fehler machen.
Inspektionen sind wьnschenswert. Doch wenn ein Fьhrungssekretдr eine  durch-
fьhrt,
gibt er  gewцhnlich  eine  oder  zwei  Anweisungen  heraus;  und  wenn  dies
geschieht,
ohne dass der  Sekretдr  dieser  Abteilung  zugegen  ist,  stellt  dies  ein
Ьbergehen dar und
setzt - ob man will oder nicht - die Formel des Gefahrzustands in Gang.  Das
kann
eine Sektion, eine  Unterabteilung  oder  sogar  die  betreffende  Abteilung
unmocken.
Ein Vorgesetzter kann inspizieren, plaudern, Ratschlдge geben, aber er darf
niemals eine Anweisung auf einer Grundlage  des  Ьbergehens  geben,  es  sei
denn, er
beabsichtigt, eine gefдhrliche Situation in Ordnung zu bringen und  mit  der
Anwen-dung
der Formel zu beginnen. Denn die Formel wird, wenn ein Ьbergehen einsetzt,
rьcksichtslos ablaufen.
Die Methode, etwas zu inspizieren,  besteht  also  darin,  die  Vorgesetzten
zusam-menzurufen,
herumzugehen und Anweisungen nur an den nдchsten Vorgesetzten
auf dem Befehlskanal herauszugeben, nie an dessen Mitarbeiter.
Beispiel: Der HCO-Fьhrungssekretдr mцchte sehen, ob Bьcher sicher gelagert
werden. Der HCO-Fьhrungssekretдr  kann  sich  davonstehlen  und  auf  eigene
Faust
nachsehen, vorausgesetzt, dass keine Anweisungen herausgegeben werden.  Oder
der
HCO-Fьhrungssekretдr schnappt sich den  Verbreitungssekretдr,  den  Direktor
fьr
Verцffentlichungen und den Leiter der  Bьchersektion,  macht  sich  auf  und
sieht
nach. Und wenn der HCO-Fьhrungssekretдr eine Дnderung in alldem vornehmen
mцchte, wird die Anweisung nur an den Verbreitungssekretдr herausgegeben.
Es stellt eine groЯe Versuchung dar,  dem  Verantwortlichen  fьr  Bьcher  zu
sagen,
wie und wo er was hinstellen soll; denn  ein  HCO-Fьhrungssekretдr  ist  man
norma-lerweise,
weil man im Hinblick auf Orgs schlauer und bewanderter ist. Wenn man
jedoch dem Verantwortlichen fьr Bьcher Ratschlдge erteilen muss, sollte  man
den
Rest der Befehlskette besser an Ort und Stelle dabei haben und zum  nдchsten
Vorge-setzten
unter dem HCO-Fьhrungssekretдr sprechen.
Sie wдren ьberrascht, wie viele willkьrliche Vorgдnge ein  Vorgesetzter  wie
etwa
ein Fьhrungssekretдr mit wenigen Bemerkungen verursachen kann, wenn diese
Bemerkungen die Befehlskanдle auЯer  Acht  lassen,  und  zu  was  fьr  einem
Durchei-nander
das fьr einen Sekretдr oder Direktor fьhren kann - ganz gleich, wie weise
die Bemerkungen sind.
Sekretдre,  die  dem  Beauftragten  eines  Direktors  in   Abwesenheit   des
Direktors
Anweisungen geben  oder,  viel  schlimmer,  Mitarbeitern  einer  Sektion  in
Abwesenheit
des  Direktors  oder  des  Beauftragten  der  Sektion   Anweisungen   geben,
provozieren
und verursachen Дrger.
Sie kцnnen eine Sektion oder eine ganze Unterabteilung durch nachlдssige
Befehlslinien  unmocken.  Es  ist  nicht   lediglich   "korrekt",   es   ist
lebenswichtig,
Befehlskanдlen zu folgen, da niemand seinen Posten halten kann, wenn er  von
einem
Vorgesetzten stдndig ьbergangen wird. Die Person  fьhlt  sich  unmockt,  und
die Formel
des Gefahrzustandes beginnt abzulaufen.
Der korrekte Weg, eine Anweisung an jemanden zwei oder  drei  Stufen  tiefer
auf
dem Befehlskanal weiterzuleiten, besteht darin, der  nдchsten  Person  unter
einem
selbst mitzuteilen, dass sie der nдchsten  die  Anweisung  erteilt,  und  so
weiter.
Wenn Sie dem Direktor fьr Technische Dienste sagen mьssen, dass er seinen
Unterbringungsbeauftragten eine  Liste  von  Unterkьnften  am  Anschlagbrett
anbringen
lassen  soll,  haben  Sie  in  Wirklichkeit  sowieso  keinen  Direktor   fьr
Technische
Dienste, da er das als Selbstverstдndlichkeit gemacht hдtte. Somit ist  eine
Anweisung
in einem derart offensichtlichen Fall nicht die richtige Kommunikation.  Die
richtige
Kommunikation ist ein Ethikzettel ьber den Direktor fьr  Technische  Dienste
fьr
seine Unterlassung,  verfьgbare  Unterkьnfte  am  Anschlagbrett  bekannt  zu
geben.
Ein schlauer Vorgesetzter ist ein Vorgesetzter, weil er schlauer  ist.  Doch
wenn
dies nicht zutrifft und der Untergebene schlauer ist, bekommt man, wenn der
Vorgesetzte  sich  einschaltet,  eine   untragbare   Situation.   Wenn   ein
beschrдnkter
Vorgesetzter sich stдndig  einschaltet,  indem  er  ьbergeht,  ist  das  ein
sicherer Weg, eine
Meuterei  zu  starten.  Und  ein  Vorgesetzter,   der   keine   Inspektionen
durchfьhrt oder
durchfьhren lдsst, weiЯ nicht Bescheid und erscheint  in  den  Augen  seiner
Unterge-benen,
die hingeschaut haben, beschrдnkt.
In jedem Fall geht man sicher, wenn man Anweisungen herausgibt, die sehr
standard- und richtliniengemдЯ sind, die klar auf der Hand liegen; und  wenn
man
diese Anweisungen an das nдchste Terminal auf  dem  Befehlskanal  herausgibt
und
danach in der Zukunft eine Inspektion  durchfьhrt  oder  durchfьhren  lдsst.
Wenn
man   bei   der   Inspektion   feststellt,   dass   eine    standard-    und
richtliniengemдЯe Anweisung
nicht befolgt worden ist, verlangt man sofort eine Anhцrung des nдchsten  in
der
Reihe, der die Anweisung erhielt.
Hier   ist   ein   furchtbar   einfaches   Beispiel:   Der    Organisations-
Fьhrungssekretдr
sieht, dass die Statistik der  Technischen  Abteilung  unten  ist.  Er  gibt
folgende Anweisung
an   den   Technischen   Sekretдr   heraus:   "Sorge   dafьr,    dass    die
Abteilungsgesamtstatistik
sofort hinaufgebracht wird." Nun kцnnte nichts klarer  oder  standardgemдЯer
sein.
Zwei  Wochen  spдter  schaut  sich  der  Organisations-Fьhrungssekretдr  die
Statistik an,
sieht, dass sie sogar  noch  weiter  unten  ist,  und  verlangt  nach  einer
Anhцrung des
Technischen Sekretдrs wegen Nicht-Befolgung oder  nach  einem  Comm  Ev,  um
sдmtliches
Beweismaterial zu der Angelegenheit zu erhalten.
Das ist in etwa, wie grundlegend Sie bei  einer  Inspektion,  Anweisung  und
nach-folgenden
Aktion - allesamt von einem Vorgesetzten durchgefьhrt - werden kцnnen,
wobei die Inspektion anhand des  OIC  durchgefьhrt  wird  und  anhand  einer
gemeldeten
Statistikkurve.
Das Leben ist eigentlich sehr einfach, und eine Org ist heutzutage ein sehr
elementarer Mechanismus.
Es ist leicht, eine Organisation zu leiten, vorausgesetzt,  man  bringt  sie
zum Laufen
und bringt Dinge in ihr in Ordnung, die nicht laufen wollen.
Was einen Fьhrungssekretдr gelegentlich verblьfft, ist  die  offensichtliche
Nicht-bereitschaft
einer Sektion zu funktionieren. Das ist auf dem Befehlskanal so weit
unten, dass Informationen darьber nicht  ohne  weiteres  zurьck  zur  Spitze
gelangen.
Was es  zu  tun  gilt,  ist  -  wo  mцglich  -  persцnlich  eine  Inspektion
durchzufьhren;
oder  eine  Inspektion  durchfьhren  zu   lassen.   Oft   findet   man   die
verrьcktesten
Dinge.
Beispiel: Die Buchversand- Statistik ist wirklich unten, Mensch, unten. Man
erteilt  Anweisungen,  schwingt  Reden  und   argumentiert,   damit   Bьcher
verschickt
werden. Man lдsst die  Menge  vorrдtiger  Bьcher  untersuchen.  Sie  ist  in
Ordnung.
Man lдsst die Versandmaterialien ьberprьfen. Sie sind in  Ordnung.  Auf  der
Orga-nisierungstafel
ist ein Versandangestellter aufgefьhrt. Doch Anweisungen an den
Verbreitungssekretдr  fьhren  einfach  nie  dazu,  dass  Bьcher   verschickt
werden. So
trommelt  man  schlieЯlich  den  Verbreitungssekretдr,  den   Direktor   fьr
Verцffentli-chungen
und den Verantwortlichen fьr Bьcher zusammen und geht hinunter zum
Buchversand - und siehe da! Dort ist man  dabei,  eine  Maschine  zu  bauen,
die, wenn
ein Stein von einer Werkbank gerollt wird, Bьcher fest  verpackt!  (Das  ist
tatsдchlich
passiert, etwa 1958 in D.C.) Es hat einen Monat gedauert, sie zu bauen,  und
wird
eines weiteren bedьrfen,  um  sie  fertigzustellen;  allesamt  sind  sie  in
dieser Abteilung
davon ьberzeugt, dass das  die  Lцsung  ist.  Die  Anweisung?  "Nehmt  diese
Maschine
auseinander und fangt an, Bьcher von Hand zu verpacken. Und ich  will,  dass
dieser
Rьckstand in einer Woche verschwunden  ist."  An  den  Verbreitungssekretдr,
vor
allen, natьrlich - um seiner Seele willen. Und geben Sie  die  Anweisung  so
bald wie
mцglich schriftlich heraus.
Sie  sehen  also,  dass  Sie  Inspektionen  durchfьhren  mьssen,  denn   was
Untergebenen
logisch und in Ordnung erscheint, kann  vцlliger  Unsinn  sein.  Denken  Sie
daran,
deshalb sind sie Untergebene und haben Vorgesetzte.
Offen gesagt, kцnnen Vorgesetzte nie MutmaЯungen darьber anstellen, was
Dinge aufhдlt. Sie mьssen hinschauen. Oft kцnnen Sie es fьr sie lцsen.  Aber
lцsen
Sie es mit ihrer Ьbereinstimmung und  dem  Befehlskanal  folgend,  wenn  Sie
wollen,
dass es durchgefьhrt wird.
Sie  kцnnen  nicht  die  ganze  Zeit  in  einem  Elfenbeinturm  sitzen   und
Anweisungen
herausgeben. Sie mьssen den Aktionsbereich und das Metier kennen.
Ьber  einen  Zeitraum  von  fьnfzehn  Jahren  aktiven   Managements   dieser
Organisati-onen
habe ich eine recht gute Vorstellung davon bekommen, was in einer passieren
kann. Und mit einer.
Ich versuche, цfter richtig  zu  liegen  als  falsch.  Ich  versuche  nicht,
perfekt zu
sein, denn oft werden die eigenen, besten  Plдne  verpfuscht.  Ich  versuche
dafьr zu
sorgen, dass das erledigt wird, was erledigt werden kann. Und  ich  ьbe  ein
bisschen
mehr Druck auf die Org aus, als sie tatsдchlich zu leisten imstande ist.
Ich fьhre Inspektionen durch. Sie wдren ьberrascht, wie oft ich das tue  und
was
ich dabei herausfinde.
Manchmal sieht es fьr Leute so aus, dass  ich  bei  den  Aktionen,  die  ich
unternehme,
eine Kristallkugel verwende, da sie keinen mцglichen Weg sehen, auf dem  die
Daten
zu mir gelangt sein kцnnten.
Sie  vergessen,  wie  viele  Verwaltungslinien  ich  am  Laufen  halte.  Und
auЯerdem
operiere ich tatsдchlich mit einem "sechsten Sinn".
Zum Beispiel werden heute sдmtliche Buchhaltungsbilanzen fьr Regierungen
erstellt, nicht fьr das Management. Ein Manager muss,  was  die  finanzielle
Lage der
Org anbetrifft, einen sechsten Sinn entwickeln. Man muss in  der  Lage  sein
zu wissen,
wann die Rechnungen aufgelaufen, die Einnahmen unzureichend  sind,  und  man
muss
wissen, wann man intensiv werben und Glдubiger hinhalten muss,  selbst  ohne
Daten
von der Buchhaltung oder mit widersprьchlichen Daten, die  sich  als  falsch
herausgestellt
haben.
Heutzutage, mit einem OIC, ist das leicht.  Doch  habe  ich  Orgs  jahrelang
erfolgreich
ohne  OIC  geleitet,  einfach  indem  ich  die  finanzielle  Lage  erspьrte.
Theoretisch hдlt
einen die Buchhaltung vollstдndig informiert.  In  der  Praxis  werden  beim
Abheften
offener Rechnungen und sogar bei  der  Einzahlung  von  Geldern  oft  Fehler
gemacht.
Es gibt viele Dinge, die man erspьren kann, OIC hin oder her.
Was es zu tun gilt, ist eine Inspektion  des  Bereiches  durchzufьhren,  von
dem Sie
meinen,  dass  etwas  damit  nicht  stimmt,  oder  eine  solche   Inspektion
durchfьhren zu
lassen.
Ich  habe  heute  LRH-Kommunikatoren.  Sie  sorgen  dafьr,   dass   Projekte
durchgefьhrt
werden. Sie kцnnen mir auch sagen, warum  Projekte  sich  nicht  durchfьhren
lassen,
denn sie haben hingeschaut.
Einem Fьhrungssekretдr oder einem Sekretдr stehen Inspektionen und Berichte
in HCO sowie eine Zeitmaschine zur  Verfьgung,  um  Befolgung  nachzuprьfen.
Und
so sollte es sein.
Aber eine selbst  durchgefьhrte  oder  fьr  einen  durchgefьhrte  Inspektion
lдsst
sich durch nichts ersetzen.
Und  der  Fьhrungssekretдr,   der   meint,   es   handle   sich   dabei   um
Schreibtischarbeit,
ist дuЯerst naiv. Die Org wьrde besser laufen, wenn Fьhrungssekretдre keine
Eingangskцrbe hдtten.
Wьrde ein Fьhrungssekretдr Statistiken beobachten wie  eine  hungrige  Katze
ein
Mauseloch und wьrde er jedes Mal, wenn  eine  Statistik  hinunterginge  oder
unten
bliebe, wie wild inspizieren, dann wьrde die Org expandieren und gedeihen.
Vorausgesetzt, Inspektionen wurden durchgefьhrt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSSEKRETДREN
HЬTE VON SEKRETДREN
HUT DES LRH COMMS
HЬTE VON DIREKTOREN
INFORMATIONEN ЬBER DEN GEFAHRZUSTAND
WARUM ORGANISATIONEN KLEIN BLEIBEN
Die GrцЯe einer Organisation ist von folgendem Gesetz abhдngig:
EINE GROSSE ORGANISATION IST AUS GRUPPEN ZUSAMMENGESETZT.
EINE KLEINE ORGANISATION IST AUS INDIVIDUEN ZUSAMMENGESETZT.
Wenn Sie dieses Prinzip wirklich verstehen und es korrekt verwenden, werden
Sie fдhig sein, eine groЯe Organisation zu haben.
Es gibt noch andere Faktoren, wie zum  Beispiel  1)  die  Erwьnschtheit  und
Qualitдt
der eigenen Waren,  2)  die  kompetent  betriebene  Werbung  dafьr,  3)  die
Fдhigkeit der
Leiter von Gruppen  innerhalb  der  Organisation,  "heruntergefallene  Bдlle
aufzufangen",
und die genaue Befolgung und 4) das genaue  Verstehen  der  Richtlinien  der
Organi-sation
und ihrer Gruppen.
Aber das Obige ist das grob bestimmende Gesetz. Wenn man dieses nicht  kennt
und
anwendet, hat man eine kleine, halb bankrotte  Organisation,  in  der  jeder
ьberarbeitet
und unterbezahlt ist.
Diese Regel findet auf einen Planeten oder eine Nation Anwendung und ist in
diesem groЯen Rahmen am leichtesten erkennbar. Ein Planet mit Nationen wird
weitaus mehr Wohlstand haben als  ein  Planet  mit  einer  Zentralregierung,
welche die
Individuen des Planeten regiert.
Der Sozialismus  scheitert  (und  er  scheitert  immer)  aufgrund  von  zwei
Faktoren:
a. Die Regierung versucht das Individuum zu regieren, und
b. der Sozialismus lцst Firmen auf.
Zum gegenwдrtigen Zeitpunkt beruht der Unterschied im Wohlstand (und es
gibt  einen,  Russland  ist  gegenwдrtig   am   Verhungern)   zwischen   den
Demokratien
der Vereinigten Staaten und England und dem Supersozialismus von Russland
darin, dass der "Westen" noch immer Firmen hat  und  der  "Osten"  (Russland
und
China) sie abgeschafft hat. Russland versucht, das Individuum  zu  regieren.
Es hat
Kollektivfarmen usw., doch sie wьrden einen Manager nicht in Ruhe  lassen  -
um zu
managen - sondern sie regieren seine Arbeiter.
In dem AusmaЯ, wie England und die USA das Individuum besteuern und es zu
regieren versuchen, wird ihre GrцЯe schwinden.
England erlebt gegenwдrtig eine Auflцsung seines ganzen  Weltreiches  einzig
und
allein deshalb,  weil  es  den  Manager  und  den  Gouverneur  ьbergeht  und
Individuen
direkt  mittels  Einkommenssteuer,  "Sozialleistungen"  usw.   zu   regieren
versucht.
Die USA sind kurz davor, in  die  Brьche  zu  gehen.  Wie  alle  groЯen,  im
Untergang
begriffenen Lдnder, sehen sie nie so gut aus  wie  dann,  wenn  sie  bereits
dabei sind,
auseinander zu fallen. Die US-Regierung ьbergeht die Bundesstaaten  und  die
ameri-kanischen
Firmen und setzt somit die Gouverneure, die Manager und die Staaten
und Firmen in den  Zustand  Gefahr.  Dies  wird  -  wenn  nicht  in  Ordnung
gebracht -
Staaten  und  Firmen  auslцschen  und  die  Untergruppe  zum   Zusammenbruch
bringen,
von denen die groЯe Gruppe, genannt USA,  abhдngt,  denn  eine  Organisation
ist aus
Gruppen zusammengesetzt. Nichtexistenz ist der Zustand direkt unterhalb  von
Gefahr.
Ein Gefahrzustand, der zu  lange  anhдlt,  fдllt  auf  der  Skala  hinab  in
Nichtexistenz. Eine
groЯe Gruppe, die aus Nichtexistenzen  zusammengesetzt  ist,  ist  natьrlich
selbst
nicht existent. Wenn die Leiter einer groЯen Organisation die  Leiter  ihrer
internen
kleineren Organisationen ьbergehen, arbeiten  sie  daher  auf  Nichtexistenz
hin. Es ist
wirklich ganz einfach.
Um eine Organisation kleiner zu machen, muss man nichts weiter tun, als die
Untergruppen zu ьbergehen und ausschlieЯlich die Individuen zu  leiten,  und
die
Org wird zusammenbrechen oder sich im Zustand des Beinahe-Zusammenbruchs
dahinquдlen; GANZ GLEICH, WIE GESCHEIT DER MANAGER DER ORGANISA-TION
SEIN MAG ODER WIE HART ER ARBEITET ODER WIE GESCHEIT DIE
MITARBEITER SIND ODER WIE GUT DAS PRODUKT IST, der VerstoЯ gegen das
Gesetz im zweiten Abschnitt wird einen Verfall herbeifьhren.
Fantastisch, nicht wahr?
Um eine Organisation zum Wachsen zu bringen, muss  man  nichts  weiter  tun,
als
das Gesetz zur Anwendung  zu  bringen,  dass  eine  groЯe  Organisation  aus
Gruppen
zusammengesetzt ist. Sie ist NICHT aus Individuen zusammengesetzt.
Als positiven Beweis dafьr wird in  einer  winzigen  Org  immer  beobachtet,
dass
jeder  dort  sдmtliche  Hьte  trдgt.  Es  ist   ein   Irrenhaus   von   sich
ьberschneidenden,
individuellen Bemьhungen. Zeigen Sie mir eine Org,  die  klein  bleibt,  und
ich werde
Ihnen eine Org zeigen, in  der  jeder  Mitarbeiter  sдmtliche  Hьte  in  der
Gegend
trдgt. Sie kцnnen nicht wachsen, weil sie gegen das Gesetz  verstoЯen,  dass
eine groЯe
Organisation aus Gruppen zusammengesetzt ist.
Nachdem Russland gerade erst einen groЯen Teil der Welt ьberrannt  hat,  hat
es
nun  angefangen,  an  Boden  zu  verlieren,  und  sein  Imperium  schrumpft.
Russland
will keine Firmen zulassen. Es sagt niemals zum Leiter von Georgien,  "Bring
deine
Statistiken hinauf, Junge", und ьberlдsst sie ihm. Statt dessen  regiert  es
das Individuum
von Georgien durch Spione, Geheimpolizei und sogar Einkommenssteuer. Und es
neigt eher dazu, den Leiter von Georgien erschieЯen zu  lassen,  wenn  seine
Statistiken
in  der   Tat   ansteigen,   weil   dieser   dann   von   einer   paranoiden
Zentralregierung als fдhig
genug erachtet wird, eine Bedrohung darzustellen. Russland  regierte  einmal
mittels
Zellen  und  machte  es  so,  solange  es  expandierte.  Jetzt  hat  es  die
Einkommenssteuer!
Russland expandierte trotz schlechtem Management einzig und allein  deshalb,
weil es
aus Zellen und Kollektiven zusammengesetzt war - aber es ging  zu  weit  und
hat das
Individuum ganz und gar ausgelцscht; daher ist  es,  obwohl  es  wдchst,  am
Verhungern.
Seine  Gruppen  widmeten  sich  hauptsдchlich   der   Politik,   nicht   der
Produktion, was
sowieso ein Schwachpunkt von Regierungen ist. Aber die  grundlegende  Gruppe
ist
aus Individuen  zusammengesetzt.  (Erzдhlen  Sie  das  Russland  um  Himmels
willen
nicht, da wir nicht wollen, dass es wдchst - sagen Sie ihm,  dass  es  seine
Individuen als
Individuen regieren muss, und  es  wird  verschwinden.  Sie  kцnnen  es  den
Vereinigten
Staaten sagen,  wenn  Sie  wollen,  aber  nur,  weil  bis  jetzt  noch  kein
Prдsident jemals
irgendeiner Sache Gehцr  geschenkt  hat,  auЯer  den  Meinungsumfragen  ьber
seine
Beliebtheit, und weil er  mit  einer  nur  vierjдhrigen  Karriere  das  kaum
machen wird.
In den USA verschwindet die Regierung an sich regelmдЯig und nur die Firmen
halten - mit jeder Menge Einmischung - die Zivilisation in Gang.)
Englands  trauriges  altes  Weltreich  war  groЯ,  solange  Indien  von  der
Ostindischen
Kompanie geleitet wurde usw., usw. Englands Kolonien und Dominien kamen bis
zu dem  Augenblick  gut  zurecht,  als  die  Regierung  in  Westminster  und
Whitehall
anfing, die Eingeborenen als Individuen  zu  regieren,  und  damit  die  von
Handels-kompanien
kontrollierten Kolonien ьberging. Dann fing das "Weltreich" an, Bankrott
zu  gehen,  weil  es  nie  ein  politisches  Weltreich  war,   sondern   ein
kommerzielles. Als ein
politisches Weltreich scheiterte  es  konstant,  bis  es  vor  ungefдhr  350
Jahren damit
begann, Handelskompanien mit  verbrieften  Vorrechten  auszustatten,  fremde
Lдnder
zu regieren und zu beherrschen.  Dann  wurde  es  ein  "Weltreich".  Als  es
anfing, die
Leiter seiner Handelskompanien zu ьbergehen und von der Krone kontrollierte
Gouverneure einsetzte, um  diese  dann  zu  ьbergehen,  hцrte  es  auf,  ein
englisches
Weltreich zu sein, und heute sieht es  so  aus,  als  werde  es  bald  nicht
einmal mehr ein
England geben.  Es  konnte  im  gleichen  Augenblick,  als  es  anfing,  die
einzelnen Bьrger
der Kolonien unter Ьbergehung der kolonialen Handelskompanien zu regieren,
nicht einmal mehr eine einzige Kolonie kontrollieren.
Sie kцnnen das gleiche  Argument  benutzen,  das  diese  benutzen.  Nдmlich,
"dass
es die Hцlle fьr das  Individuum  sei,  wenn  man  sich  ausschlieЯlich  auf
Gruppen
konzentriert". Marx benutzte diese These. Nun, das stimmt nicht. Wenn eine
Gruppe zu groЯ wird, so leidet das Individuum darin, das  den  ganzen  Druck
des
Staates erleiden muss. Das Gegenteil ist wahr -  "indem  man  sich  nur  auf
Gruppen
konzentriert, wird das Individuum geschьtzt und es gedeiht".
Nun kommen wir zu der philosophischen Frage in dem Gesetz: Wie groЯ ist
groЯ, wie klein ist klein?
Eigenartigerweise  lдsst  sich   dies,   im   Gegensatz   zu   den   meisten
philosophischen
Rдtseln, leicht beantworten. Man muss die Antwort auf die Frage haben:  "Wie
groЯ
sollte eine Gruppe sein, damit die Individuen in ihr ohne Tyrannei  effektiv
geleitet
werden, sodass die Arbeit verrichtet wird?" Das erfragt und beantwortet  es.
Die korrekte
GrцЯe einer Gruppe ist diejenige, bei  der  die  Individuen  in  der  Gruppe
nicht durch
die zu groЯe Gruppe zu  klein  gemacht  werden.  Dies  ist  eine  Frage  des
Verhдltnisses.
Die Regierung von England und der einzelne englische Bьrger sind von nicht
vergleichbarer GrцЯenordnung. Was zum Teufel kann Joe Cockney,  ein  Bьrger,
gegen
die Regierung von England ausrichten. Nichts! Also geht Joe Cockney  kaputt.
Man
kann nicht zwischen einem Motor mit einer Milliarde PS und einem Grashьpfer
eine Kommunikationslinie haben! Etwas wird explodieren,  und  es  ist  nicht
der
Motor mit einer Milliarde PS.  Es  ist  der  Grashьpfer.  Deshalb  wird  das
Individuum
(trotz aller Schutzgesetze der Welt) apathisch und kann nicht arbeiten  oder
betrachtet
sich selbst nicht als wichtig genug, um ьberhaupt der  Mьhe  wert  zu  sein,
wenn die
Managementeinheit zu groЯ ist.
Was ist also die richtige GrцЯe einer elementaren Gruppe?
EINE GRUPPE HAT DIE RICHTIGE GRЦSSE, WENN DIE INDIVIDUEN IN
IHR SICH MIT LEICHTIGKEIT AUF EINER FAMILIДREN, FREUNDLICHEN
BASIS AN DEN MANAGER DIESER GRUPPE WENDEN UND SICHER SEIN KЦNNEN,
DASS ER WEISS, WAS SIE TUN UND WARUM UND OB SIE ES TUN.
Das Individuum in dieser Gruppe ist nicht unterdrьckt.  Sein  Charme  zдhlt.
Es
fьhlt sich imstande, mit jenem Manager  zu  diskutieren.  Die  Fьhrungskraft
(mit
einem Stellvertreter an ihrer Seite)  fьhlt  sich  imstande,  den  Rest  der
Gruppe zu
konfrontieren. Ihre eigene Persцnlichkeit zдhlt.
Der einzige Grund, warum  man  Streiks  und  Gewerkschaften  hat,  liegt  im
VerstoЯ
gegen dieses Gruppengesetz. Zu viele Individuen in der Gruppe, als dass  sie
ihren
Leiter auf einer freundlichen, kooperativen Basis nдher kennen kцnnten.
Das ist alles, worum es bei Marx geht. Marx ist in Wirklichkeit ein  Protest
gegen
eine zu groЯe Gruppe und dies wird durch  die  Schaffung  eines  schьtzendes
Staates
(einer ьberwдltigend groЯen Gruppe) gelцst,  der  das  Individuum  "rettet"!
Der
Kommunismus ist also ein Durcheinander.  Denn  durch  das  Erschaffen  einer
Staats-gruppe
hat man das Individuum ьberwдltigt, und ganz sicher ist die einzige Kritik
am Kommunismus, die ein Kommunist dulden wird, dass der Kommunismus eine
zu groЯe "Bьrokratie" hat, womit dieser meint, eine Regierung, die  zu  groЯ
ist, um
von einem Individuum konfrontiert werden zu kцnnen. Der Kommunismus geht
sogar noch weiter. Er schafft das Individuum total ab! Er  zwingt  es,  eine
Gruppe zu
sein. Und das ist sehr schlecht,  denn  Individuen  sind  der  Baustein  der
kleinen
Gruppe. Marx hat also das Grundproblem der Regierung weder gekannt noch
gelцst. Er kannte die obigen zwei Gesetze ьber  Organisationen  und  Gruppen
nicht,
und  daher  ist  der  Kommunismus,  der  eigentlich  die  Unterdrьckung  des
Individuums
lцsen sollte, die fьr das Individuum unterdrьckerischste Form der  Regierung
auf
diesem Planeten.
Wie viele Individuen kцnnen effektiv eine Gruppe bilden?
Es hдngt von der Fдhigkeit des Leiters  der  Gruppe  ab,  mit  Menschen  auf
einer
individuellen Basis  umzugehen.  Dies  variiert.  Aber  solche  Mдnner  oder
Frauen, die
mit einer groЯen Anzahl umgehen kцnnen, sind sehr, sehr selten. Wir nehmen
daher eine sichere Lцsung.
Eine ziemlich sichere Lцsung sind sechs Personen -  der  Leiter  der  Gruppe
plus
fьnf Individuen, darunter ein stellvertretender Leiter.
Dies wird durch die Antwort auf die folgende Frage bestimmt:
Mit wie vielen Untergebenen sind Sie bereit, an einer Aufgabe  zusammenzuar-
beiten?
Fьnf weitere ist so etwa das HцchstmaЯ, auf das Sie es ausweiten mцchten.
Zwei weitere wдre zu behaglich - sogar zu цde. Aber man  kann  es  auf  fьnf
ausweiten.
Somit  kцnnten  wir  eine  Organisation  aus  Gruppen  von  sechs   Personen
erweitern
- ein Manager, ein Stellvertreter plus vier -  was  ein  Maximum  von  sechs
Leuten in
jeder Gruppe ergibt.
Und damit haben Sie jetzt die Masse  der  grцЯten  Bausteine,  die  benцtigt
wird,
um eine groЯe Org zu schaffen. Sechs Personen in jedem.
Wenn wir dies als eine  Pyramide  aufstellen,  so  haben  wir  (jeweils  das
Maximum):
Fьnf Mitarbeiter und deren Verantwortlichen als eine Einheit;
Fьnf Einheiten und den Sektionsleiter in einer Sektion;
Fьnf   Sektionen   plus   den   Direktor   der   Unterabteilung   in   einer
Unterabteilung;
Drei Unterabteilungen und den Sekretдr, einen Stellvertreter und einen  Kom-
munikator
in einer Abteilung;
Vier  Abteilungen  in   einem   Teilbereich   der   Organisation   und   den
Organisations-Fьhrungssekretдr
und einen Stellvertreter und einen persцnlichen Sekretдr;
Drei Abteilungen und den HCO-Fьhrungssekretдr plus dessen Stellvertreter
und einen persцnlichen Sekretдr im HCO-Teil.
Oder mit einem vollstдndigen Aufbau der Fьhrungsabteilung:
Vier Fьhrungssekretдr-Kommunikatoren in einem Bьro  und  den  Organisations-
Fьhrungssekretдr
und einen persцnlichen Sekretдr;
Drei  Fьhrungssekretдr-Kommunikatoren  in  einem  Bьro  und   den   HCO-Fьh-
rungssekretдr
und dessen persцnlichen Sekretдr.
Aber wir bauen mit Gruppen von jeweils sechs nach unten, wenn wir weiter
expandieren,  wobei  wir  selten  fьnf  Personen  und   eine   Fьhrungskraft
ьberschreiten.
Sie  sehen  also,  dass  in  dem  Augenblick,  da  der  HCO-Fьhrungssekretдr
anfдngt,
den Adressen-Verantwortlichen zu handhaben, der Sprung  zu  groЯ  ist,  weil
der
Adressen-Verantwortliche  sich  einer  Menge   gegenьbersieht,   die   allen
Fьhrungskrдften
von Einheiten und Sektionen von HCO entspricht! Das macht seine Gruppe zu
groЯ. Es macht ihn zu klein (da  er  ein  so  kleiner  Teil  ist).  Er  wird
verunsichert, fьhlt
sich unterdrьckt, hat die Neigung zu knurren,  weil  er  ьberwдltigt  ist  -
seine
Gruppe ist zu groЯ, also ist er zu klein. So einfach ist das.
Solange eine Fьhrungskraft nur zwei, drei, vier, fьnf Leute  handhabt,  kann
sie
ihren Job handhaben, weil die sie kennen. Die Leute unter  ihr  kцnnen  ihre
Untergruppen
handhaben, solange sie immer nur mit zwei, drei, vier oder fьnf  Leuten  und
sich
selbst Kontakt haben.
Zum  Beispiel  werden,  solange  es  nur  fьnf   kontinentale   Orgs   gibt,
Kommunikatoren
von  Fьhrungssekretдren  sich   wohl   fьhlen,   vorausgesetzt,   dass   die
kontinentalen
Orgs jeweils zwei, drei, vier oder  fьnf  Orgs  unter  sich  und  ihrerseits
Kommunikatoren
von Fьhrungssekretдren haben.
Korrekte Organisation fьr Expansion ist also in Blцcken von maximal sechs
aufgebaut - fьnf plus eine Fьhrungskraft.  Dies  kцnnen  fьnf  Gruppen  plus
eine
Fьhrungskraft sein, wenn man hinaufgeht  oder  fьnf  Mitarbeiter  plus  eine
Fьhrungs-kraft,
wenn man ans untere Ende geht.
Wo auch immer dagegen verstoЯen wird, wird die Organisation (ob nun eine
Nation oder eine Firma oder wir) dahinschwinden.  Wo  es  eingehalten  wird,
wird
die Organisation wachsen.
Ich warne Sie, eine GruppengrцЯe von fьnf plus eine Fьhrungskraft bedeutet
harte Arbeit, manchmal sogar eine harte  Belastung,  aber  es  ist  machbar.
Sechs oder
sieben plus eine Fьhrungskraft sind eindeutig zu viel.  Und  eine  Regierung
gegen
Hans  Mьller  bedeutet  einen  totalen  Zusammenbruch,  weil   Hans   Mьller
vielleicht
nur 1/70   so groЯ ist wie die Regierung!
Ьbergehen Sie also niemals. Ganz abgesehen von den wahren Mechanismen der
Gefahr-Formel, nach denen das Ьbergehen in Nichtexistenz resultiert, ist  es
fьr die
Fьhrungskraft  und  jedes  Mitglied  der  Organisation  die   Hцlle,   einer
ununterbrochenen
Verletzung der maximalen GruppengrцЯe ausgesetzt zu sein.
Wenn eine Fьhrungskraft sich ьberarbeitet fьhlt, sogar nachdem jemand sich
um allen Dev-T kьmmert und ihn in Schranken hдlt, dann gibt es unter  dieser
Fьh-rungskraft
VerstцЯe gegen die GruppengrцЯe und sie ьbergeht irgendeinen Punkt,
fьr den sie  eine  untergeordnete  Fьhrungskraft  haben  sollte,  mit  einer
Gruppe unter
dieser Fьhrungskraft. Die  ьberarbeitete  Fьhrungskraft  versucht  mehr  als
fьnf
andere Leute direkt zu handhaben (fьnf Mitarbeiter oder fьnf  Fьhrungskrдfte
von
Gruppen).
Es ist so wie Schachteln in Schachteln in Schachteln. Aber in  diesem  Falle
finden
hцchstens sechs Schachteln bequem Platz.
Wenn eine Unterabteilung acht  Sektionen  unter  ihrem  Direktor  hat,  dann
mьssen
wir die Sektion unterteilen, indem wir dem Direktor zwei  Leute  geben,  die
jeweils vier
Sektionen kontrollieren. Das ist ein Direktor, der es sehr bequem hat,  denn
er hat
eine Gruppe von zweien plus den Direktor.  Er  kann  faulenzen.  Aber  seine
Assistenten
werden schwitzen. Fьgen Sie also noch einen  Assistenten  hinzu  und  teilen
Sie die
Sektionen der Unterabteilung in drei Gruppen auf - drei,  drei  und  zwei  -
und Sie
werden eine effizientere Unterabteilung haben.
Auf  diese  Art  jonglieren  Sie   damit   herum,   um   Ьberarbeitung   von
Fьhrungskrдften
und Ьberwдltigung von Individuen zu verhindern.
Wenn Sie die Effektivitдt einer Gruppe von fьnf  Leuten  plus  Fьhrungskraft
steigern
wollen, machen Sie immer einen von den fьnf zum  Stellvertreter  und  ordnen
Sie ihn
den  anderen  vier  etwas  ьber.  Die  vier  kцnnen   sich   dann   an   den
Stellvertreter wenden,
um herauszufinden, ob sie  sich  in  Angelegenheiten,  bei  denen  sie  sich
unsicher fьhlen,
an die Fьhrungskraft wenden sollen. Dies fьgt einen Gradienten hinzu.
Es gibt verschiedene Wege, damit herumzujonglieren. Eine Fьhrungskraft mit
sieben Sektionen kann drei selbst ьbernehmen und einem  Stellvertreter  vier
ьbergeben
usw. Es gibt viele Arten, es zu machen, aber bleiben Sie  einfach  bei  eins
plus fьnf
oder bei weniger als eins plus fьnf, wenn Sie kцnnen.  Der  Vorgesetzte  des
Gruppen-leiters
zдhlt nicht als Mitglied der Gruppe.
Hier und da verstoЯen wir dagegen. Ein Komitee der Beweisaufnahme ist nicht
so akzeptabel wie eine Ethik-Anhцrung, denn eine  Person  sieht  sich  dabei
mehr
Leuten gegenьber. Prozesse vor Geschworenengerichten sind eine schreckliche
Anspannung  und  eine  Grausamkeit.   Denn   man   muss   etwa   14   Leuten
gegenьberstehen!
(Richter, Staatsanwalt, Geschworenen.) Zu viele!
Dies sind also die Gesetze, die dem Organisieren zugrunde liegen.
Aber Sie kцnnen es auch alles auf dem Org Board haben und es nicht anwenden
und   zusammenbrechen.   Wenn   ein   Fьhrungssekretдr   sich   an    seinen
Fьhrungskrдften
vorbei direkt an fьnfzehn Mitarbeiter wendet, kann das den Laden  ruinieren,
weil
die  Mitarbeiter  in  Apathie  versinken,  die  Sekretдre  in  Nichtexistenz
geraten und
man hat Peng! - keine Org.
Ganz abgesehen also vom Gefahrzustand werden VerstцЯe gegen die Befolgung
korrekter  Gruppenorganisation  jede  Organisation,  einen  Planeten,  einen
Staat, eine
Org in ein Durcheinander bringen.
Das ist es, was dem Niedergang und Fall von Zivilisationen  zugrunde  liegt:
Der
Staat beginnt, das Individuum zu regieren!
Eine Organisation besteht aus Gruppen,  nicht  Individuen.  Und  wenn  diese
Wahr-heit
nicht nur auf dem Papier, sondern auch im Leben befolgt wird und sie dort
praktiziert  wird,  so  wird  dies  eine   glьckliche   Zivilisation,   eine
glьckliche Nation
und eine blьhende Org schaffen.
ZUSAMMENFASSUNG
EINE GROSSE ORGANISATION BESTEHT AUS GRUPPEN; EINE KLEINE
BESTEHT AUS INDIVIDUEN.
Der Hauptunterschied zwischen dem wohlhabenden Westen und dem hungernden
Osten besteht darin,  dass  der  Westen  noch  immer  Firmen  zulдsst.  Dies
bedeutet, dass
die westlichen Nationen einigermaЯen aus Gruppen zusammengesetzt und daher
noch immer ziemlich erfolgreich sind.
EINE GRUPPE HAT DIE RICHTIGE GRЦSSE, WENN DIE INDIVIDUEN IN
IHR SICH MIT LEICHTIGKEIT AUF EINER FREUNDLICHEN BASIS AN DEN
MANAGER DIESER GRUPPE WENDEN UND SICHER SEIN KЦNNEN, DASS ER
WEISS, WAS SIE TUN UND WARUM UND OB SIE ES TUN.
Mehr als fьnf Personen plus deren Fьhrungskraft neigt dazu, eine zu groЯe
Gruppe zu sein.
Die fьnf Personen unter einer Fьhrungskraft kцnnen natьrlich  Fьhrungskrдfte
von
Gruppen sein. Und die fьnf Personen unter einer jeden dieser  Fьhrungskrдfte
kцnnen
Fьhrungskrдfte von Gruppen sein.
Wenn die Dinge nicht auf diese Weise organisiert sind, wird das Individuum
erdrьckt. Die  Fьhrungskraft  wird  durch  Ьberarbeitung  erdrьckt  und  die
Personen
unter ihr sind ьberwдltigt.
Das Ьbergehen einer Fьhrungskraft verursacht, abgesehen davon, dass es die
Fьhrungskraft  in  den  Zustand  Gefahr  setzt,   eine   Ьberwдltigung   der
Mitglieder ihrer
Gruppe und lдsst sie weniger leisten und lдsst sie sich  angegriffen  fьhlen
und
vermindert deren Gefьhl ihrer eigenen Stдrke.
Zwei  Leute  plus  eine  Fьhrungskraft  ist  auch  eine  Gruppe,  aber   die
Fьhrungskraft
arbeitet nicht wirklich mit voller Kapazitдt.
Auch wenn sich jemand um allen Dev-T kьmmert, wird eine Fьhrungskraft
ьberarbeitet sein, wenn sie ьber mehr als fьnf Mitarbeitern steht.
Der Hauptgrund, weshalb Orgs klein bleiben, ist, dass sie, ganz gleich, wie
wunderschцn ausgefeilt ihre Org Boards sind, nicht  wirklich  das  umsetzen,
was auf
dem Org Board ist. Sie  ьbergehen  oder  schenken  den  Befehlslinien  keine
wirkliche
Aufmerksamkeit und sind deshalb in der Praxis nur eine oder  zwei  ьbermдЯig
groЯe
Gruppen - was  darin  resultiert,  dass  sie  weiterhin  klein  bleiben  und
ьberarbeitet und
auch  unterbezahlt  sind,  weil  ihr  System  in  der   Praxis   tatsдchlich
ineffektiv ist.
Die Moral ist: Setzen Sie die korrekte Aufstellung von Gruppen  um,  so  wie
sie
das Org-Modell vorsieht,  ьbergehen  Sie  niemals  und  expandieren  Sie  in
dieser
Weise und haben Sie damit glьckliche Mitarbeiter.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MДRZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
COS/EDS
FЬHRUNGSSEKRETДRE
SДMTLICHE S.O.-
UND SCN.-ORGS
MISSIONEN
INSPEKTIONEN DES CO/ED
(Ursprьnglich von LRH als Flag Order 2773 am 12. Mдrz 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 18. Aug. 81.)
Um  die  Zielsetzungen  eines  Kommandierenden  Offiziers   oder   Leitenden
Direktors
zu fцrdern, ist es дuЯerst wichtig, dass der CO/  ED  tдgliche  Inspektionen
in seiner
Org durchfьhrt.
Dies  sind  nicht  einfach  Inspektionen  der   Sauberkeit.   Sie   umfassen
allgemeine
Etablierungs- und Produktionsbeobachtungen.
In jeden kleinsten Winkel wird hineingeschaut, um zu sehen, ob die Dinge so
sind, wie sie sein sollten.
Das  Personal  und  dessen  Aktivitдten  oder  Abwesenheit  in  zugewiesenen
Bereichen
werden beobachtet.
In der Regel hat man ein Klemmbrett dabei, um Notizen - ьber Positives und
Negatives - der beobachteten Dinge machen zu kцnnen.
Das Aufbewahren solcher tдglichen Notizen, fortlaufend nach Datum in einer
Mappe,  liefert  einem  einen  Vergleich  ьber  eine  Zeitspanne  und   gibt
Antworten auf
Fragen  wie:  "Werden  wir  besser  oder  schlechter?"  "Gehen   angeordnete
Projekte
voran?" "Sind wir  am  Produzieren?"  "Gibt  es  Gefahren  wegen  mangelnder
Sicher-heitsvorkehrungen?"
Es ist eine Sache der Hцflichkeit, den Verantwortlichen des  Bereiches,  den
man betritt,
mitzunehmen,  damit  er  an   seine   Mitarbeiter   gerichtete   Bemerkungen
mitbekommt.
Der Verantwortliche wird beim Verlassen des Bereiches  zurьckgelassen.  Wenn
kein
Verantwortlicher aufgefunden werden kann,  notiert  man  es  und  inspiziert
trotzdem.
Rezeptionen in Orgs werden ьblicherweise zu ihren Kenntnissen ьber die  Wei-
terleitung
und Pflichten befragt, um eine gewisse Vorstellung von ihrer Kompetenz
zu gewinnen.
Die allgemeine Tonstufe (gemдЯ Tonskalakarte) wird fьr die Bereiche  jeweils
auf
dem Klemmbrett notiert. Niedrige Tonstufen werden mцgliche Nichtproduktion
oder fehlerhafte Produktion anzeigen, da Moral in ьberwiegendem MaЯe von
Produktion abhдngt.
Die tдgliche Inspektion ist formlos. Man  kann  wцchentlich  oder  monatlich
eine
formelle Inspektion durchfьhren.
Die tдgliche Inspektion ist eher ein Versuch, die  vorhandene  Szene  so  zu
sehen,
wie sie ist, wenn man  nicht  da  ist,  als  die  Szene  durch  ьbertriebene
Formalitдten zu
дndern.
Inspektionen werden zu  unterschiedlichen  Zeiten  durchgefьhrt,  nicht  als
festgelegte,
planmдЯige Aktion.
Tдgliche Inspektionen sind insofern ein Moralfaktor,  da  sie  zeigen,  dass
jemand
interessiert ist und eine Bestдtigung gibt - ob  ausgesprochen  oder  nicht.
Es lдsst den
Mitarbeitern ihre Arbeit wertvoller erscheinen. Sie realisieren selten,  wie
wertvoll
ihre Arbeit eigentlich ist.
Offensichtlich nicht getragene Hьte, Gefahr fьr die Ausrьstung aufgrund von
Nachlдssigkeit, allgemeine Ordentlichkeit und  Betriebsamkeit,  der  Zustand
der
Linien, Verwirrungen, das Fehlen von Anzeichen, schlechte Anzeichen -  diese
und
viele andere Punkte werden beobachtet.
Nur so, mittels Inspektion durch den CO/ ED, bleibt ein  CO/  ED  informiert
und
der Kirchenstab ьber die Prдsenz der Fьhrungskraft unterrichtet.
Es gibt keinen effektiven Ersatz fьr das Inspizieren des CO/ ED.
Eine Umfrage durch LRH-Kommunikatoren zeigte, dass die schwierigste Sache,
zu  deren  Durchfьhrung  man  eine  Fьhrungskraft  zu  bewegen   hat,   eine
Inspektion
ihres eigenen Bereiches war. Daher kann ein  CO/  ED  nicht  erwarten,  dass
Fьhrungs-krдfte
zuverlдssig und konsequent Auskunft ьber den wahren Zustand ihrer Bereiche
geben werden. Ob  nun  eine  Inspektion  durch  Fьhrungskrдfte  durchgefьhrt
wurde
oder nicht, der CO/ ED sollte nach wie vor inspizieren.
Es ist eine Tatsache, dass ein CO/ ED, der  nicht  tдglich  inspiziert,  die
Organisation
nicht zu seiner Organisation macht.
Ein CO/ ED, der sehr hoch qualifiziert ist, wie zum Beispiel ein OEC  Klasse
VI oder
besser ein FEBC Klasse IX, der auch ein Kursьberwacher ist, kann  zusдtzlich
zu seiner
Inspektion auch noch eine andere Art von Aktion durchfьhren. (Dies ist  kein
Ersatz
fьr  tдgliche,  formlose  Inspektionen.)  Er  kann  einen  blockierten  oder
fehlerhaften
Posten fьr vier oder fьnf Stunden ьbernehmen und herausfinden, warum  dieser
sich
in einem Durcheinander befindet. Es gibt oftmals eine  unmцgliche  Situation
- zum
Beispiel eine unrechtmдЯige Gegenrichtlinie, dass ein Student  zuerst  einen
stern-rangigen
Checkout auf alles erhalten muss, was er bei einem anderen ьberprьft,
wodurch dann alle Checkouts unter Studierpartnern unmцglich  gemacht  werden
-
so kann dieser CO/ ED die Linie entwirren, indem er das korrigiert,  was  er
findet.
Ein 48- Stunden- Gastspiel auf einem Posten oder  Bereich,  die  vollstдndig
in Unordnung
gebracht sind, ist eine extreme MaЯnahme. Es zahlt sich allerdings aus.
Es  gibt  also  zwei  verschiedene  Arten  von  Aktionen,  die  ein  CO/  ED
durchfьhrt.
Die eine ist die tдgliche Inspektion - klar und einfach.
Die andere ist eine Untersuchung von Posten und  Linien  und  ist  Teil  der
Hutaus-bildungs-
und EtablierungsmaЯnahmen des CO/ ED.
Beide sind notwendig. Die tдgliche Inspektion ist Pflicht.
Ein  CO/  ED,  der  niemals  schaut,  einfach  Anordnungen  herausgibt,  nur
aufgrund von
Berichten handelt, keine Statistiken verfьgbar hat, hat  keine  vollstдndige
Kontrolle
seines Fьhrungsbereiches und geht ein Risiko ein.
Durch tдgliches Inspizieren allein kann er sein eigenes Konfrontiervermцgen
aufrechterhalten und wissen, was vor sich geht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
ADMIN-KNOW- HOW-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1966
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 1
FЬHRUNGSKRДFTE UND LEITENDE GREMIEN
FEHLER UND LЦSUNGEN
Jeder,  der  eine   Fьhrungsposition   bekleidet,   muss   im   Besitz   von
Informationen
ьber seinen Posten und die Funktionen der Organisation  oder  Einheit  sein,
an
deren Spitze er steht. Ist dies nicht der Fall,  wird  er  zur  Wirkung  des
Postens und
der  Organisation  und  beginnt,   unreale   Anordnungen   und   Situationen
hervorzubringen,
die im ganzen Umfeld zu Abwдrtsstatistiken fьhren.
Im Prinzip sollte jeder, der ein Verantwortlicher fьr irgendetwas  ist,  die
Arbeitsweise
und Funktionen jeder Einheit, jeder Sache und jeder  Tдtigkeit  kennen,  fьr
die er
verantwortlich ist. Ist dies nicht der Fall,  sollte  er  sorgfдltig  darauf
achten, Rat-schlдge
von seinen Untergebenen anzunehmen, bevor er irgendeine Anordnung
erlдsst, um sicherzustellen, dass sie ausgefьhrt werden kann, notwendig  ist
und der
bewдhrten Praxis entspricht.
Jeder, der  bereits  als  Fьhrungskraft  tдtig  ist,  wдhrend  er  noch  den
betreffenden
Fьhrungsposten erlernt, sollte  den  Hauptteil  seiner  Zeit  mit  Studieren
verbringen
und KEINE Anordnungen erlassen und KEINE Anordnungen genehmigen, ehe er -
vor deren Herausgabe - die Angelegenheit mit  denjenigen  aufgegriffen  hat,
die von
diesen Anordnungen betroffen sein werden.
SchlieЯlich kann man, wдhrend man seinen Posten erlernt, nach Monaten oder
Jahren beginnen, selbst Anordnungen zu erteilen  -  ohne  zuerst  Ratschlдge
von
denjenigen einzuholen, die von den Anordnungen betroffen sein werden.
Auf diese Weise  kann  eine  noch  nicht  gut  ausgebildete  oder  erfahrene
Fьhrungs-kraft
die Dinge am Laufen halten, wдhrend sie ihre Position und jene Dinge unter
ihr studiert.
Eine Fьhrungskraft kann sich selbst nicht  als  vollstдndig  kompetent  oder
informiert
bezeichnen,  bis  sie  sдmtliche  schriftlichen   Materialien,   vergangenen
Anordnungen
und  Richtlinien  studiert  hat,  die   ihre   Position   oder   irgendeinen
Tдtigkeitsbereich
unter ihr betreffen, und jede Maschine oder Tдtigkeit in jeder Einheit,  fьr
die sie
verantwortlich ist, bedienen bzw. ausfьhren kann.
Bis dahin tut sie gut daran, sich strikt an die Regel zu  halten,  dass  sie
vor der
Herausgabe irgendwelcher Anordnungen besser Rьcksprache mit all denjenigen
hдlt, die davon betroffen sein werden.
Allerdings darf sie dabei auch nicht  in  den  Fehler  verfallen,  lediglich
populдre
Anordnungen zu erlassen oder solche,  die  dazu  tendieren,  die  bestehende
Struktur
zu Fall  zu  bringen,  nur  um  die  Arbeitsbelastung  oder  Arbeitszeit  zu
verringern oder
die Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter anzuheben.
Ьberaus viele Leute versagen als Fьhrungskraft ausschlieЯlich deshalb,  weil
sie:
a. Auf einer neuen Stelle oder  nach  einer  Befцrderung  nicht  dem  obigen
Vorgehen
folgen oder
b. Es versдumen, die Aktivitдten zusammenzuhalten und zu kontrollieren, fьr
die sie verantwortlich sind, oder
c. Ihre Position nur dazu verwenden, Beliebtheit zu erlangen oder
d. Zum eigenen Selbstschutz gegen die Masse eine Clique grьnden.
Es bedarf  einer  sehr  vernьnftigen  Person,  um  als  Fьhrungskraft,  ohne
vorherige
Erfahrung oder vorheriges Studium, bei einer  neuen  Arbeit  erfolgreich  zu
sein; aber
wenn eine solche  Person  dem  hier  gegebenen  Ratschlag  folgt,  kann  sie
erfolgreich
sein und die Statistiken oben halten und sogar steigern.
LEITENDE GREMIEN
Jeder Rat, jede Konferenz und jeder Vorstand fдhrt sich nur aus einem der
folgenden Grьnde fest:
A. Er oder sie ist inaktiv oder
B. Er oder sie versucht, das falsche Problem zu lцsen oder
C. Er oder sie versдumt es, eingefьhrte Willkьrfaktoren zu bemerken und auf-
zuheben.
A) Der inaktive Rat oder die inaktive Konferenz oder der  inaktive  Vorstand
kann
aus einer Reihe von Grьnden inaktiv sein.
Er oder sie kann einfach inaktiv sein.
Er oder sie kann als leitendes Gremium inaktiv sein, wдhrend die einzelnen
Mitglieder  auf  individueller  Basis   eifrig   dabei   sind,   Anordnungen
herauszugeben.
Dies ist absolut verhдngnisvoll, da solche  Anordnungen  mit  denen  anderer
Mitglieder
des Gremiums im Konflikt stehen  werden,  die  ebenfalls  auf  individueller
Basis
vorgehen. Die Folge ist, dass  der  solcherart  geleitete  Tдtigkeitsbereich
dann
anderswo  um   Anordnungen   ersuchen   wird,   um   die   Verwirrung   sich
widersprechender
Anordnungen von Mitgliedern des leitenden Gremiums  zu  lцsen  -  auf  diese
Weise
entstehen Meutereien und Revolutionen, und das ist auch der Grund, weshalb
einige Tдtigkeitsbereiche plцtzlich Diktatoren  hervorbringen.  Den  eigenen
Status als
Mitglied eines leitenden Gremiums im Hinblick auf individuelle Autoritдt  zu
benutzen
und dennoch nicht zu erkennen, dass es das Gremium ist, das  bestimmt,  wird
mit
Sicherheit Meuterei und Revolte und neue Anfьhrer hervorbringen.
Die Abhilfe besteht natьrlich darin, keine Anordnungen zu erlauben, denen
nicht in  der  eigentlichen  Konferenz  des  leitenden  Gremiums  zugestimmt
worden
ist, und jegliche  Anordnungen  zu  rьgen  und  aufzuheben,  die  unabhдngig
erteilt
worden sind.
Wenn das Gremium einfach inaktiv ist und trotz allem in keiner Weise aktiv
werden will, sollte es als leitendes Gremium aufgelцst und seine  Befugnisse
an eine
Einzelperson ьbertragen werden. Einem inaktiven Gremium, das  einfach  nicht
als
Gremium  tдtig  wird,  dьrfen  keine  Befugnisse  zugestanden  werden.   Zum
Beispiel
sollte eine Beratende Versammlung, die im Grunde inaktiv ist, aufgelцst  und
ihre
Befugnisse  individuell  an  ihre  einzelnen  Fьhrungssekretдre   ьbertragen
werden.
Allerdings  dьrfen  sich,  wenn   dies   geschieht,   keinerlei   Befugnisse
ьberschneiden.
Einige "leitende Gremien" existieren nur deshalb, um dem Gesetz zu  genьgen,
und
haben keinerlei Befugnisse.
B) Das falsche  Problem  zu  lцsen  bedeutet  auch,  es  zu  versдumen,  das
richtige
Problem ausfindig zu machen. Es gibt  nichts  Verrьckteres  als  Anordnungen
zur
Behebung von Situationen,  die  nicht  die  wirklichen  oder  entscheidenden
Probleme
eines Tдtigkeitsbereiches darstellen.
Wenn ein leitendes Gremium  festgefahren  ist,  sollte  eine  gut  geschulte
Verwal-tungskraft
in der Lage sein zu erkennen, ob das Gremium am richtigen Problem
arbeitet, und - falls nicht - die Aufmerksamkeit  dieses  Gremiums  auf  das
richtige
Problem zu lenken, das zu lцsen es beschдftigt sein sollte.
Ein Beispiel wдre eine Regierung, die versucht, massiver  Geldausgaben  Herr
zu
werden,  wдhrend  sie  keine  Einnahmen  hat.  Das  wirkliche  Problem   ist
Geldmangel.
Umgekehrt kann eine Regierung nur danach trachten, mehr Geld einzunehmen,
wдhrend ihr wirkliches Problem vielleicht darin besteht, dass sie  sagenhaft
tцrichte
Aufwendungen hat. In  beiden  Fдllen  kann  jene  Regierung,  indem  sie  am
falschen
Problem arbeitet, ein Land vollstдndig in den Zusammenbruch treiben.
Ein leitendes Gremium kann Vorurteile pflegen, anstatt  vorhandene  Probleme
zu
meistern, was eine weitere Art und Weise ist, das falsche Problem zu lцsen.
C) Es kцnnen Willkьrfaktoren eingefьhrt  werden,  die  nachfolgend  fortwдh-
rende
und sich verдndernde Lцsungen verlangen, die selbst dann die Dinge nicht
verbessern.
Wenn dies geschieht, muss man den  Willkьrfaktor  selbst  ausfindig  machen,
der
die Notwendigkeit einer Lцsung erforderlich macht, und diesen abschaffen.
faktor zu bezeichnen und somit die Form zu zerstцren. Einen wirklichen
kristallisieren. Wenn dieser gefunden ist, sollte er entfernt werden.
Allerdings kann man dabei so pauschal vorgehen, dass es einfach unreal und
alles ruinieren wird. Zum Beispiel kann man aufgrund  der  eigenen  Faulheit
oder
Ungewilltheit zu konfrontieren etwas als Willkьrfaktor verdammen, das,  wenn
es
Willkьrfaktor,  der  tatsдchlich  nutzlose  Lцsungen  verursacht,  muss  man
heraus-
Der einzige Fehler, den man begehen kann,  besteht  darin,  jede  Regel  als
Willkьr-
entfernt wird, den eigenen Zusammenbruch verursacht. Es  handelt  sich  dann
nicht
um einen Willkьrfaktor, sondern um eine Form oder Notwendigkeit.
Ein Willkьrfaktor ist daher definitionsgemдЯ  ein  eingefьgtes  Gesetz  bzw.
eine
eingefьgte Regel oder Entscheidung,  das  bzw.  die  nicht  abgestimmt  oder
unnцtig ist.
Solche Dinge kцnnen verursachen, dass ein leitendes Gremium sich jahrelang
herumschlдgt und schlieЯlich versagt.
Hier  ist  ein  Beispiel  fьr  einen  Willkьrfaktor,  der  endlose  Lцsungen
veranlasste
und der, als  er  nicht  entfernt  wurde,  eine  Nation  zerstцrte.  "Unsere
Wдhrung darf
nicht auЯerhalb unserer Grenzen im Umlauf sein." Dies war  unabsichtlich  in
Kraft.
Da Geld bezьglich seines Wertes vom  Bereich  seines  potenziellen  Umlaufes
abhдngt,
wurde das Geld wertlos und das Land brach zusammen.  Buchstдblich  Millionen
von
Regierungs-  und  Einzellцsungen  wurden  notwendig,  nachdem  dieser   eine
Willkьr-faktor
eingefьhrt worden war.
Daher kann von einem "Willkьrfaktor" gesagt werden, dass er etwas ist, das
tatsдchlich Naturgesetze verletzt und das,  wenn  daran  festgehalten  wird,
eine aufge-zwungene
Lьge wird. Dies verursacht ьberall, wo es auftaucht, endlose Probleme
fьr den jeweiligen Vorstand oder die leitenden Gremien.
Hier  ist  ein  weiteres  Beispiel:  "Gewerkschaften  haben  das  Recht   zu
streiken."
Dies wurde vorgegeben und ist kein Teil irgendeines  Gesetzeskodex',  da  es
besagt:
"Eine Gruppe von Menschen hat das Recht, Unternehmen und Besitz zu schaden,
ohne    dass    es    zumindest     die     Mцglichkeit     zivilrechtlicher
Schadenersatzforderungen
durch das Geschдft gibt." Schutzgelder erpressende Ganoven nehmen dasselbe
Recht in Anspruch. Dieser Willkьrfaktor ist eine  Lьge,  da  niemand  dieses
Recht hat.
Es machte zum Beispiel Frankreich fьr den  Zweiten  Weltkrieg  anfдllig,  da
Frankreich
wдhrend  der  30er  Jahre  ein  einziger  langer  Streik  war.  Es   stimmt,
Gewerkschaften
haben Lцhne und Arbeitsbedingungen verbessert. Aber das gibt niemandem das
Recht, Unternehmen zu schдdigen, die einen  unterstьtzen.  Durch  Einfьhrung
dieses
Willkьrfaktors, ohne dass man nach vernьnftigen Methoden  suchte,  wurde  in
der
westlichen Welt gesetzlosen politischen  Elementen  die  Tьr  zu  Inflation,
Unruhen
und Eroberung geцffnet.
Daher muss ein Willkьrfaktor etwas sein, das den allgemeinen Gegebenheiten
widerspricht und woran, obwohl es eine Lьge ist, durch das Gesetz  oder  die
цffentliche
Unwissenheit festgehalten wird.
Willkьrfaktoren  werden  in  der  Regel  von  denjenigen   eingefьhrt,   die
irgendwie
nicht  intelligent  genug  sind,  durch  weise  MaЯnahmen  ein  Ergebnis  zu
erzielen. Und
umgekehrt kцnnen weise Mдnner anschlieЯend jahrzehntelang versuchen, die so
hervorgebrachten  Probleme  zu  meistern  und  ganze  Gesetzeskodizes   dazu
erfinden.
FESTGEFAHRENE ORG
Wenn eine Org nach einem Zeitraum des Erfolgs festgefahren  ist,  dann  gilt
fast
immer, dass  ein  frьheres  Programm  oder  eine  frьhere  Anweisung  fallen
gelassen
oder vergessen wurde.
Ich bin stets in der Lage gewesen, Festgefahren- Sein auf  fallen  gelassene
Anord-nungen
zurьckzuverfolgen.
Ein Beispiel ist die Programmanordnung fьr die Qualifikationsabteilung. Die
Wiederbelebung    externer    Orgs    war    so    geplant,     dass     die
Qualifikationsabteilung in
jeder Org verbessert wьrde, dann  Mitarbeiterausbildung  in  Anwendung  kдme
und dann
die  Tech-Abteilung  verbessert  wьrde.   Diese   Anordnung   wurde   zuerst
ausgefьhrt, dann
wurde sie nicht weiterverfolgt, und die beginnende  Erholung  erlebte  einen
Rьckfall.
Die Abhilfe war, das ursprьngliche Programm wieder einzufьhren.
Normalerweise braucht man keine neuen Programme, sondern, dass Programme,
die nicht befolgt worden sind, vollstдndig durchgezogen werden.
Wenn ich ein Zusammensacken bemerke,  dann  frage  ich  als  Erstes  danach,
welches
Programm nicht ausgefьhrt oder fallen gelassen wurde. Ich  finde  es  immer,
und
wenn es dann wieder eingefьhrt wird, erleben  die  Dinge  einen  Aufschwung.
Dann
finde  ich  heraus,  wer  es   fallen   gelassen   hat,   und   nehme   eine
Umorganisierung des
Personals mit Leuten vor, die Programme nicht fallen lassen werden.
Was dieses Versagen in der Verwaltung betrifft,  ist  das  fallen  gelassene
Programm
selten  ein  kleines.  Kьrzlich  in  Saint   Hill,   als   die   Statistiken
zusammensackten, fand
ich heraus, dass das Programm, das nicht in Anwendung war, das  An-den-Mann-
Bringen
des Speziellen Saint-Hill-Unterweisungskurses war. Er wurde gelehrt, aber
nie erwдhnt. Dennoch war er, nicht  das  Power-Prozessing,  die  Hauptstьtze
von
Saint Hill.
Halten Sie Ausschau nach dem Programm oder den Anordnungen, die fallen
gelassen oder vergessen wurden, bevor sie  anfangen,  neue  hervorzubringen.
Sie
mцgen herausfinden, dass das, was fallen  gelassen  wurde,  derart  gewaltig
ist, dass
nichts es ausgleichen kцnnte.  In  vielen  Orgs  war  das  fallen  gelassene
Programm das
ursprьngliche  -  eine  Org  hinzustellen!  Natьrlich  wird   keine   andere
Anordnung den
Ort wieder zum Leben erwecken;  denn  es  wurde  von  vornherein  keine  Org
hingestellt
und  Leute  denken,  dass  sie  eine  Org  leiten,  wдhrend  sie  es   nicht
durchgezogen
haben, eine hinzustellen, die geleitet werden kann. Oft ist es so einfach.
DEV-T
Eine Verwaltungskraft (jegliche Fьhrungskraft), die Dev-T-Richtlinien nicht
kennt und durchsetzt, lдsst die Org ernsthaft im Stich. Es  geht  nicht  nur
um ihren
eigenen Korb oder ihr eigenes Bьro, es ist  der  Umstand,  dass  Verursacher
von Dev-T
auch anderen Mitarbeitern lдstig fallen, wenn sie schon einer  Fьhrungskraft
zu
schaffen machen.
Ein sich auftьrmender Eingangskorb ist immer ein Zeichen dafьr, dass eine
Fьhrungskraft Dev-T-Richtlinien  nicht  durchsetzt.  Die  gesamte  Org  wird
absacken,
wenn die Fьhrungskraft sie nicht durchsetzt.
WESSEN HUT
Wenn Sie Dev-T einmal im Griff haben, nimmt der Verkehr in Ihren Kцrben ab,
aber mцglicherweise sind Sie immer noch  aufgrund  eines  anderen  Umstandes
ьber-arbeitet
- dadurch dass Sie unwissentlich die Hьte anderer tragen.
Ich sehe mir stets einmal monatlich  oder  so  an,  wessen  Hьte  ich  neben
meinen
eigenen trage.
Wenn ich feststelle, dass ich Hьte trage, die  mir  nicht  gehцren,  beginne
ich, mich
bei den Leuten und Bereichen umzusehen, die diese Hьte tragen sollten.
Wenn  ich  feststelle,  dass  die  Leute,  deren   Hьte   ich   trage,   mir
unterstellte, aber
ihnen ьbergeordnete Vorgesetzte  haben,  untersuche  ich  als  Nдchstes  die
Arbeitsbe-reiche
der Vorgesetzten.
Dabei finde ich stets eines von zwei Dingen vor:
a. Die Vorgesetzten sind ьberhaupt nicht aktiv oder
b. Die Vorgesetzten machen etwas anderes als ihre eigenen Hьte.
Bei den Mitarbeitern, deren Hьte ich  trage,  stelle  ich  gewцhnlich  fest,
dass sie
etwas anderes tun - nicht einfach inaktiv sind.
Dann untersuche ich die betroffenen Statistiken. Und jegliche Finanzen.
Dann kann ich diesen Bereich durch Neuorganisierung in Ordnung bringen.
Da die Vorgesetzten ьbergangen werden, muss ich ihnen einen Gefahrzustand
zuweisen  und  die  Gefahrformel  anwenden  (EthikmaЯnahmen   sind   дuЯerst
wichtig).
Ich bekomme die Statistiken nach oben und die Dinge in diesem Bereich in
Schwung und sorge dann dafьr, dass die Hьte getragen werden.
Nur auf diese Weise kann eine Fьhrungskraft ihren  eigenen  Hut  tragen  und
ihre
eigene Arbeit leisten.
Wenn Sie also eine Fьhrungskraft ausbilden oder wenn  Sie  danach  trachten,
ein
leitendes Gremium oder einen Rat  oder  ein  Komitee  zum  Funktionieren  zu
bringen,
oder versuchen, einer Org zum  Wiederaufschwung  zu  verhelfen,  kцnnen  Sie
diese
Stьckchen Know-how verwenden.
Es handelt sich um hцchst wichtige, ьbergeordnete Daten, deren korrekte
Anwendung Organisationen trotz mangelnder Ausbildung von Fьhrungskrдften
und selbst дuЯerst kurioser leitender Gremien zum Laufen bringen kцnnen.
Wenden Sie einfach die hierin enthaltenen Daten an und wie durch Zauberei
wird alles ins Lot kommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1966
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 2
MASSNAHMEN EINER FЬHRUNGSKRAFT
ZUR HANDHABUNG VON KATASTROPHALEN
VORKOMMNISSEN
Es gibt drei notwendige Schritte, die eine hцhere Fьhrungskraft unternehmen
muss, wenn sie eine Situation entdeckt, die  katastrophale  Folgen  fьr  die
Org haben
kцnnte.
Die Fьhrungskraft trifft folgende MaЯnahmen:
1.  Sofortige  Herausgabe  einer  Direktive  mit  Anweisungen,  die  Abhilfe
schaffen
werden oder vorbeugender Natur  sind;  diese  Direktive  bleibt  solange  in
Kraft,
bis alle Daten vorliegen. Dies wird als dringende Direktive bezeichnet.
2. Ernennung eines Untersuchungsausschusses, um der Sache nachzugehen; er
hat Anweisungen, vollstдndige  Ermittlungen  anzustellen  und  die  Untersu-
chungsergebnisse
in Form einer Direktive oder Richtlinie zur Herausgabe zu
formulieren.
3. Verabschiedung oder Abдnderung der Untersuchungsergebnisse des  Ausschus-
ses
als Anweisungen, die die gemдЯ 1) herausgegebene dringende Direktive
ersetzen. Dies wird die endgьltige Direktive oder Richtlinie genannt.
DIE DRINGENDE DIREKTIVE
Um Punkt 1 zu tun - geben  Sie  eine  pauschale  Anweisung  heraus,  um  die
Situation
in den Griff zu bekommen.  Das  ist  дuЯerst  wichtig,  da  die  Zeit  nicht
reicht, um alle
Tatsachen zu bekommen. Die  Anweisung  kann  gerecht  oder  ungerecht  sein,
richtig
oder falsch, aber zumindest bewirkt sie etwas, um die  sich  verschlimmernde
Situation
zum Stillstand zu bringen.
Diese dringende Direktive kann jedoch tatsдchlich weit  danebenliegen;  aber
sie
bleibt nur solange in Kraft, bis sie von Anweisungen abgelцst wird, die  auf
sдmtlichen
Daten beruhen, die in Ruhe gesammelt wurden.
Wie die Vergangenheit beweist, sind Diktaturen in gewissem MaЯe erfolgreich
und sie beruhen nur auf  dringenden  Direktiven.  Daher  ist  dieses  System
nicht gдnzlich
schlecht. Aber eine solche Direktive fьr immer Gesetz sein  zu  lassen,  ist
offensichtlich
falsch, denn sie kцnnte vцllig willkьrlich sein und  einem  schlieЯlich  auf
die Nerven
gehen. Aber keine solche Direktive herauszugeben, nur weil man  wenig  Daten
hat,
bedeutet, die Katastrophe herauszufordern.
Angesichts einer Katastrophe gibt man also  eine  dringende  Direktive  nach
bestem
Wissen und Gewissen heraus und hofft,  die  richtige  Aktion  angewiesen  zu
haben.
DER AUSSCHUSS
Berufen  Sie  nun   einen   Untersuchungsausschuss   ein,   der   sich   aus
unparteiischen
Mitgliedern zusammensetzt, die grьndliche Ermittlungen durchfьhren werden.
Weisen Sie sie an, ihre Untersuchungsergebnisse  in  Form  von  Vorschriften
mit
bindender Kraft vorzulegen, die genau so herausgegeben  werden  kцnnen,  wie
sie sie
niedergeschrieben haben.
Der Дrger mit solchen Ausschьssen ist, dass sie "Empfehlungen" oft auf
umstдndliche  Art  und  Weise  aussprechen;  und  da  sie   nicht   wirklich
gesetzlich
bindende Vorschriften schreiben, neigen sie dazu, Dinge zu ьbersehen.
Demokratien haben die schreckliche Angewohnheit - ohne zuvor eine dringende
Direktive  herauszugeben  -   einfach   nur   Komitees   einzuberufen,   die
Untersuchungen
durchfьhren sollen. Dies fьhrt  zu  Richtungslosigkeit  und  beschwцrt  eine
Katastrophe
herauf.   Solche   Gremien   kцnnen   lange   brauchen,   bis    sie    ihre
Untersuchungsergebnisse
vorlegen. Dies ist eine groЯe Schwдche -  einen  Missstand  fortbestehen  zu
lassen,
wдhrend man ermittelt.
DIE ENDGЬLTIGE DIREKTIVE
Wenn die einberufende Autoritдt die Untersuchungsergebnisse des Ausschusses
vorliegen  hat,  arbeitet  sie  die  Verfahren  und  Untersuchungsergebnisse
durch, um
sicherzustellen,  dass  die  Ergebnisse  zur  vollstдndigen  Handhabung  der
Katastrophe
fьhren werden und dass das Auftreten  weiterer  Katastrophen  дhnlicher  Art
durch
diese Ergebnisse verhindert wird.
Wenn die einberufende Autoritдt in dieser Hinsicht zufrieden ist  (dass  die
Unter-suchungsergebnisse
zutreffend sind), muss sie prьfen, dass diese Ergebnisse das
Fast-Flow- System des Managements nicht groЯ beeintrдchtigen  und  dass  sie
der
Katastrophe  genauso  angemessen  Einhalt   gebieten   wie   die   dringende
Direktive.
Wenn dem so ist, gibt die Fьhrungskraft die  Ergebnisse  auf  die  regulдren
Kanдle
mitsamt allen Papieren, um sie  bindend  zu  machen.  Bis  diese  Ergebnisse
tatsдchlich
bindend sind, bleibt die dringende Direktive in Kraft.
Wenn die Fьhrungskraft nicht  zufrieden  ist  oder  Zweifel  hat,  dass  die
Ergebnisse
zutreffend sind, kann sie einen weiteren  Ausschuss  einberufen,  der  seine
Sache besser
machen soll. Wenn sie effektiv einen weiteren  Ausschuss  einberuft,  bleibt
die dringende
Direktive in Kraft.
Die Untersuchungsergebnisse werden nur dann bindend, wenn:
a. Die einberufende Autoritдt sie, so wie sie sind  oder  modifiziert  durch
den
eigenen Beschluss oder einen weiteren Ausschuss, genehmigt hat.
b. Die Ergebnisse alle nцtigen Stufen  durchlaufen  haben,  um  als  bindend
erklдrt
zu werden.
c. Die Ergebnisse schlieЯlich die bindende Vorschrift sind.
Dann wird die dringende Direktive aufgehoben. Sie muss aufgehoben werden,
wenn die Ergebnisse zur bindenden Vorschrift  werden,  und  darf  nicht  als
eventueller
Willkьrfaktor bestehen bleiben.
Das Obige ist gute Verwaltungsarbeit.
Manche leitenden Gremien verwenden nur dringende Direktiven.
Manche benutzen nur Komitees oder Ausschьsse oder einen Senat.
Angesichts einer  Katastrophe  nicht  alle  drei  Dinge  zu  verwenden,  ist
unzulдngliche
Verwaltungsarbeit.
Beispiel: Die Einnahmen fallen in den Keller. 1) Geben  Sie  eine  dringende
Direktive
heraus, die darauf abzielt, die Einnahmen rapide  ansteigen  zu  lassen,  2)
Berufen
Sie einen Ausschuss ein, um herauszufinden, warum sie abgesunken  sind,  und
um
zu entdecken, was vernachlдssigt wurde, und um herauszufinden, wie man die
Einnahmen wieder nach oben bringt, 3) Ersetzen Sie die  dringende  Direktive
durch
die Ergebnisse.
Wenn es um Richtlinien geht, ist  der  Kanal  lдnger,  da  mehr  Leute  ihre
Genehmigung
geben mьssen. Aber auch Direktiven sind Gesetz. Also sollte  man  angesichts
einer
Katastrophe nicht eine Direktive herausgeben und einfach hoffen. Man  sollte
alle
drei oben beschriebenen Schritte ausfьhren.
Mit Katastrophe ist ein Umstand oder eine  Situation  gemeint,  die  lдhmend
ist
und sich nachteilig auf eine ganze  oder  einen  Teil  einer  Org  auswirken
kцnnte.
Geringe Einnahmen sind ein hohes Risiko, das  zu  einer  Katastrophe  fьhren
kann.
Stдndige  groЯe  Ausgaben  kцnnen   in   einer   Katastrophe   enden.   Jede
Gesamtstatistik
einer Abteilung, die abfдllt und unten bleibt,  beschwцrt  eine  Katastrophe
herauf.
Und solche Dinge sollten gemдЯ den obigen drei Schritten  behandelt  werden.
Wenn
durch die dringende Direktive die Org in ihrer Gestalt  und  ihren  Aufgaben
aus der
Form gerдt, dann wird dieser Zustand nicht fьr immer andauern.
Es ist noch zu bemerken, dass ein plцtzliches Дndern und Hinuntergehen der
Statistiken andeutet,  dass  irgendetwas  fallen  gelassen  oder  irgendeine
willkьrliche
Anweisung gegeben wurde. AuЯerdem bedeuten Statistiken, die steil nach oben
gehen, dass es eine Verдnderung gegeben hat, und  es  kann  sehr  verheerend
sein,
nicht herauszufinden, was so gut war. Man  kann  diese  drei  Schritte  also
auch dazu
verwenden, um einen steilen Anstieg der Statistik zu untersuchen und diesen
aufrechtzuerhalten, anstatt darьber im Dunkeln  zu  bleiben.  Beispiel:  die
Statistik
der hinausgehenden Briefe  steigt  rasch  hцher  denn  je.  Geben  Sie  eine
dringende
Direktive  heraus:  "Weder   Personal   noch   irgendeine   Linie   in   der
Verbreitungsabteilung
darf verдndert bzw. umbesetzt werden; Zuwiderhandlung zieht ein Komitee der
Beweisaufnahme nach sich." Berufen Sie dann einen Ausschuss ein, finden  Sie
den
Grund fьr den Anstieg und  ermitteln  Sie  eine  bindende  Vorschrift  dazu.
Ersetzen Sie
dann die dringende Direktive mit der neuen Direktive, die sich ergeben hat.
Dies дndert in keiner Weise die Notwendigkeit, dass eine Direktive vom LRH
Comm genehmigt werden muss oder ein Richtlinienbrief von allen aufgefьhrten
Terminalen genehmigt werden muss, bevor sie oder er zur Richtlinie wird.
PERSONAL
Die Schritte 1, 2 und 3 kцnnen  auch  im  Hinblick  auf  Personal  verwendet
werden,
wenn die Fьhrungskraft glaubt,  dass  ein  Mitarbeiter  der  Grund  ist.  In
diesem Fall
wьrde die dringende  Direktive  die  Form  einer  Suspendierung  vom  Posten
annehmen,
wдhrend  Untersuchungen  laufen.  Jedoch  dьrfen   dem   auf   diese   Weise
suspendierten
Mitarbeiter seine Unterstьtzungszahlungen nicht vorenthalten werden und man
muss sich bei ihm entschuldigen, wenn sich herausstellt, dass er  nicht  der
Grund
war. Auch dьrfen keine wirklichen MaЯnahmen ergriffen werden, es  sei  denn,
der
Ausschuss empfiehlt eine Ethikaktion, und dann  nur,  wenn  die  betreffende
Person
durch diese Ethikaktion fьr schuldig befunden wurde.
Fьr diesen Fall sind vier Schritte vorgesehen:
1. Dringende Direktive
2. Untersuchungsausschuss
3. Ethikaktion oder keine Ethikaktion
4. Endgьltige Direktive, durch die a) das Personal  wieder  eingesetzt  wird
und
die wahren Grьnde genannt werden, was in Form einer separaten Direktive
erfolgt, die  auch  langfristige  Aktionen  enthдlt,  um  die  Situation  in
Ordnung zu
bringen, oder  b)  neues  Personal  ernannt  wird  und  in  einer  separaten
Direktive
langfristige Aktionen empfohlen werden, um die Situation in Ordnung zu
bringen.
Es sind deshalb vier Schritte, weil zwei Angelegenheiten zu  berьcksichtigen
sind:
a) das Personal und b) die  Situation.  Selbst  wenn  das  Personal  Unrecht
begangen
hat, muss auch etwas anderes verkehrt sein, wenn  ein  Posten  mit  jemandem
besetzt
wurde, der dort nichts verloren hatte.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1966R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 5. MДRZ 1968
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MITARBEITER-STATUS-II-CHECKSHEET
ALLGEMEIN FЬR ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 3
ARBEITSGEFДHRDUNGSZETTEL
Wenn Ihnen Befehle oder Weisungen gegeben werden oder wenn Sie behindert
werden oder Ihnen Materialien verweigert werden,  wodurch  es  Ihnen  schwer
oder
unmцglich gemacht wird,  Ihre  Statistiken  anzuheben  oder  ьberhaupt  Ihre
Arbeit zu
erledigen,  dann  MЬSSEN  Sie  einen  Arbeitsgefдhrdungszettel  ьber   Ihren
nдchsthцheren
Vorgesetzten einreichen.
Wenn Sie ermahnt werden oder zu einer Ethikanhцrung beordert werden, weil
Sie Ihre Arbeit NICHT machen und Sie niedrige Statistiken  haben,  und  wenn
Sie
NICHT vorher, zu dem Zeitpunkt, als die Arbeitsgefдhrdung  aufgetreten  ist,
einen
Arbeitsgefдhrdungszettel   eingereicht   haben,   dann   haben   Sie   keine
Verteidigung.
Sie sollten nicht als Angeklagter zu einer Anhцrung kommen  und  sagen,  Sie
seien
daran gehindert oder davon abgehalten worden, Ihre  Arbeit  zu  machen.  Die
Aussage
DARF vom Anhцrungsbeauftragten oder vom Komitee der Beweisaufnahme NICHT
AKZEPTIERT   WERDEN,   es    sei    denn,    Sie    haben    vorher    einen
Arbeitsgefдhrdungszettel
eingereicht, als Ihre Arbeit gefдhrdet wurde.
RICHTLINIEN
Die meisten Leute, die Schwierigkeiten mit Richtlinien oder mit Verwaltung
haben, haben einfach deshalb Schwierigkeiten,  weil  sie  sie  nicht  kennen
oder nicht
verwenden kцnnen oder nicht verwenden.
Einer solchen Person kann man alles Mцgliche sagen, und sie neigt  dazu,  es
als
Tatsache zu nehmen.
Richtlinien existieren, um das Getriebe zu  beschleunigen  und  eine  Arbeit
ausfьhrbar
zu machen.
Aber manchmal hat man einen Vorgesetzten, der fortwдhrend sagt, dass dieses
oder jenes "gegen Richtlinien" sei.
Fragen Sie immer respektvoll nach dem Datum des Richtlinienbriefes und
danach, ein Exemplar davon zu sehen.
Dann werden Sie wissen, ob das, was Sie vorschlagen, gegen  Richtlinien  ist
oder
nicht. Wenn kein Richtlinienbrief vorgezeigt werden kann oder wenn das,  was
Sie
vorgeschlagen  haben,  NICHT  gegen  Richtlinien  ist  und  es  immer   noch
abgelehnt
wird, dann mьssen Sie einen Arbeitsgefдhrdungszettel einreichen.
WO ABZULEGEN
FRЬHER WURDE NUR EIN ZETTEL GESCHRIEBEN. DIES IST JETZT MODI-FIZIERT.
MACHEN SIE EIN ORIGINAL UND ZWEI KOPIEN, INDEM SIE KOHLEPAPIER
VERWENDEN.
SCHICKEN SIE EINE KOPIE AN DIE PERSON, ЬBER DIE DER BERICHT EIN-GEREICHT
WIRD.
SCHICKEN SIE ZWEI KOPIEN AN DEN ETHIK- OFFICER.
DER ETHIK- OFFICER WIRD EINE KOPIE IN DER AKTE DER GENANNTEN
PERSON UND EINE KOPIE IN DER AKTE DER PERSON, DIE DEN BERICHT
SCHREIBT, ABLEGEN.
DIESE KOPIEN MЬSSEN FЬR DEN FALL EINES KOMITEES DER BEWEIS-AUFNAHME
ODER EINER ANHЦRUNG SORGFДLTIG AUFBEWAHRT WERDEN,
DA SIE NOTWENDIGE PAPIERE ZUR VERTEIDIGUNG SIND.
WAS ABZULEGEN IST
In dem Bericht mьssen genaue Einzelheiten, ohne Groll oder Unhцflichkeit,
einschlieЯlich  Zeit,  Цrtlichkeiten  und  irgendwelcher  Zeugen   angegeben
werden.
SCHIKANЦSES EINREICHEN
Jeder,   der   Arbeitsgefдhrdungszettel    bezьglich    Vorgesetzten    oder
Gleichrangigen
oder Untergebenen einreicht, muss in der Lage sein, sie zu belegen.
Es kann einem keine Ethikanhцrung und auch kein Komitee der Beweisaufnahme
fьr  einen  falschen  Arbeitsgefдhrdungszettel  gegeben  werden,  auЯer   er
enthдlt einen
vorsдtzlich und wissentlich falschen Bericht,  der  die  Arbeit  von  jemand
anderem
gefдhrdet. Aber selbst dann darf keine Ethikanhцrung fьr  die  Tatsache  des
Einreichens
angeordnet werden,  nur  fьr  einen  vorsдtzlich  und  wissentlich  falschen
Bericht.
Also, wenn  Ihre  Angaben  der  Wahrheit  entsprechen,  gibt  es  nicht  das
geringste
Risiko, einen Arbeitsgefдhrdungszettel einzureichen. Im  Gegenteil,  es  ist
gefдhrlich,
KEINEN einzureichen. Denn dann hat man KEINE Verteidigung.
PERSЦNLICHE ANGELEGENHEITEN
Manchmal wird einem Mitarbeiter etwas in einer Art und Weise aufgedrдngt,
dass es seine Arbeit beeintrдchtigt,  wie  z.B.  Off-line-Gefдlligkeiten  zu
machen.
Das ist ein Anlass fьr einen Arbeitsgefдhrdungszettel.
Wenn  man  mit  Bestrafung  bedroht  wird,  wenn  man  einen  Arbeitsgefдhr-
dungszettel
einreicht, dann muss man einen zweiten Zettel auf der Drohung basierend
einreichen.
Wenn  eine  Org  als  ganzes  Arbeitsgefдhrdungszettel  abzulehnen  oder  zu
ignorieren
scheint, dann kann einer bei Weltweit eingereicht werden, einfach indem  man
ihn
direkt nach "HCO Ethik Weltweit, Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex"
schickt.
WIDERRECHTLICHE ENTLASSUNG
Gegen eine Entlassung, die nicht dem ordnungsgemдЯen Verfahren  einer  Anhц-
rung
folgt, kann im Kaplansgericht, Abteilung 6, Klage eingereicht  werden.  Wenn
es
kein Kaplansgericht in der lokalen Org gibt, dann gibt es  zweifellos  eines
in der
Kontinentalen Org, und man kann dort oder in Saint Hill  eine  solche  Klage
einreichen.
BERICHTE VON VORGESETZTEN
Vorgesetzte, die von Untergebenen im Stich  gelassen  worden  sind,  sollten
besser
einen   Arbeitsgefдhrdungszettel   einreichen,   bevor   sie   eine    Menge
Ethikaktionen
anordnen. Mitarbeiter sind selten eigenwillig, sie sind nur unwissend.  Eine
Kopie
der Berichte von Vorgesetzten ьber Untergebene sollte  auf  den  Kanдlen  an
den
Untergebenen geschickt werden und eine an Ethik.
FALSCHE BERICHTE
Wenn man feststellt, dass falsch ьber einen  berichtet  wurde,  dann  sollte
man einen
Arbeitsgefдhrdungszettel einreichen.
ANHЦRUNGEN ANHAND VON ZETTELN
Es wird  nicht  notwendigerweise  eine  Ethikaktion  unternommen,  weil  ein
Bericht
ьber einen eingereicht wurde. Aber wenn zu viele Berichte in der Akte  eines
Mitar-beiters
vorkommen, sollte eine Untersuchung angeordnet werden, und nur auf die
entsprechende Empfehlung des Ausschusses erfolgt danach eine Ethikaktion.
GEMЬTSVERFASSUNG
Sitzen Sie nicht murrend herum,  weil  Sie  davon  abgehalten  werden,  Ihre
Arbeit
auszufьhren.
Und seien Sie nicht zaghaft, einen Arbeitsgefдhrdungszettel einzureichen.
Nehmen Sie keine Befehle an, von denen  Sie  wissen,  dass  sie  Richtlinien
wider-sprechen
oder zumindest unausfьhrbar  sind.  Reichen  Sie  einen  Arbeitsgefдhrdungs-
zettel
ein.
Es gibt kein gewaltiges JENE, die Sie niederdrьcken. Es gibt nur  Unkenntnis
von
Richtlinien oder Fehlinterpretation oder willkьrliche Einmischung.
Wenn Sie bereit sind, Ihre Arbeit zu machen, dann  kennen  Sie  Ihre  Arbeit
und
erledigen Sie sie. Und wenn Sie abgeschoben werden,  sodass  Sie  sie  nicht
machen
kцnnen, dann MЬSSEN Sie einen Arbeitsgefдhrdungszettel einreichen.
Sie haben ein Recht darauf, Ihre Arbeit zu machen, wissen Sie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 4
FЬHRUNGSQUALITДTEN
Das Thema Fьhrungsqualitдten  ist  eines  der  am  meisten  missverstandenen
Themen
in den Wцrterbьchern des Menschen. Doch Fьhrungsqualitдten basieren beinahe
ausschlieЯlich   auf   der   Fдhigkeit,   Anordnungen   zu   erteilen    und
durchzusetzen.
Eine Anordnung oder Anweisung ist notwendig, um Koordination von Funktion
und Aktivitдt zustande zu bringen,  ohne  die  es  Nichtьbereinstimmung  und
Verwirrung
geben kцnnte.
In einer Organisation ist mehr als eine Person tдtig. Wenn diese Personen
vergleichbare Rдnge haben und unterschiedliche Zielsetzungen (Hьte),  kцnnen
sie in
Abwesenheit eines Plans, einer Anordnung oder  einer  Direktive  miteinander
in Konflikt
geraten und Nichtьbereinstimmungen haben. Daher hat man ohne Anordnungen,
Plдne  und  Programme  keine  Organisation.  Man   hat   eine   Gruppe   von
Einzelpersonen. Wir
sehen in frьheren Richtlinienbriefen, dass eine Gruppe,  die  sich  nur  aus
Einzelpersonen
zusammensetzt, nicht expandieren kann und klein bleiben wird.
Seltsamerweise wird eine solche Gruppe auch unglьcklich  bleiben.  Sie  wird
eine
niedrige Affinitдt mit der Цffentlichkeit und unter sich haben und wenn  Sie
das
Affinitдts-Realitдts-Kommunikations-Dreieck kennen, wird Ihnen klar  werden,
dass
alle drei Punkte  abfallen,  wenn  einer  abfдllt.  Da  Ьbereinstimmung  die
Grundlage von
Realitдt ist, wird man feststellen,  dass  eine  Gruppe  von  Einzelpersonen
untereinander
Nichtьbereinstimmungen aufweist und eine  niedrige  Realitдt  darьber  haben
wird,
was sie tut oder was sie vorschlagen soll und  sogar  darьber,  was  zu  tun
ist.
Die meisten Leute  verwechseln  ein  "straff  gefьhrtes  Schiff"  mit  einem
grausam
gefьhrten Schiff. Tatsдchlich hat  Grausamkeit  nichts  damit  zu  tun.  Das
richtige
Wor t i s t Klarheit.
Wenn eine Gruppe von jemandem geleitet wird, dessen Programme und  Anordnun-
gen
sehr  klar  sind,  dann  hat  die  Gruppe  eine   Chance,   miteinander   in
Ьbereinstimmung
zu  gehen;  und  so  verbessert  sich  ihre  Affinitдt   und   ebenso   ihre
Kommunikation und
Realitдt.
Wenn man also keine Anordnungen erteilt, wird eine Gruppe eine Gruppe von
Einzelpersonen  bleiben,  die  sich  nicht  miteinander  in  Ьbereinstimmung
befinden,
wenig erledigen und klein bleiben oder zumindest nicht expandieren.
Willi, der den gleichen  Rang  hat  wie  Hans,  kann  Hans  keine  Anordnung
erteilen
und umgekehrt auch nicht. Daher gibt es zwischen  ihnen  keine  Anordnungen.
Es
treten  gelegentliche  Ьbereinstimmungen  auf;   aber   da   ihre   Arbeiten
verschieden
sind,  neigen  sie  eher  dazu,   ьber   das,   was   wichtig   ist,   nicht
ьbereinzustimmen.
Eine Person, die sowohl Willi als auch Hans vorgesetzt ist, kann den  beiden
eine
Anordnung geben, und das wird die Grundlage einer Ьbereinstimmung.
Die Anordnung muss Willi und  Hans  nicht  einmal  gefallen.  Wenn  sie  sie
befolgen,
"stimmen"  sie  dadurch   mit   ihr   "ьberein";   und   indem   sie   damit
ьbereinstimmen,
gelangen sie darьber auch zu Realitдt und Kommunikation.
Sogar schlecht  durchdachte,  wьtend  erteilte  Anordnungen  sind  fьr  eine
Gruppe,
wenn sie erteilt und durchgesetzt werden, besser als gar keine  Anordnungen.
Aber
solche Anordnungen bilden das untere Ende der Skala.
Klar erteilte,  durchgesetzte  Anordnungen,  die  ohne  Missemotion  erteilt
werden
und auf das Erfьllen eines sichtbaren Zwecks abzielen,  sind  Bedingung  fьr
eine
Gruppe, wenn sie gedeihen und expandieren soll.
Die Gruppe ist voller "netter Kerle". Dies beschert ihr keinen Erfolg.
Die Gruppe ist voller Plдne. Diese bescheren ihr keinen Erfolg.
Was sie braucht, sind klar erteilte  Anordnungen,  die  zum  Erfьllen  eines
bekannten
Zweckes fьhren. Diesem Zweck kцnnen viele Hindernisse im  Weg  stehen,  aber
die
Gruppe wird funktionieren.
Wir nennen sie "Fьhrungsqualitдten" und andere verschwommene Dinge, diese
Fдhigkeit, mit einer Gruppe umzugehen, sie zum Gedeihen und Expandieren zu
bringen.
Fьhrungsqualitдt ist letztlich einfach  das  Erteilen  der  Anordnungen  zur
Ausfьhrung
von Programmen und der Sorge dafьr, dass diese Anordnungen befolgt werden.
Man kann dies auf eine hцhere Ebene bringen, indem man  allgemeine  Ьberein-
stimmung
ьber das Wie, Warum und Was von Programmen erhдlt. Aber um die
Gruppe  aufrechtzuerhalten,  muss  es  Anordnungen   und   Anweisungen   und
Akzeptanz
oder Durchsetzung dieser geben - a nsonsten  wird  sie  frьher  oder  spдter
auseinander
fallen.
Klar erteilte Anordnungen und Anweisungen auf entschiedenen Programmen
fьhren zwangslдufig zu Expansion.
Weise oder ein netter Kerl zu sein oder gemocht zu werden,  ist  nicht  das,
was
Expansion bewirkt. Die Menschen in der Gruppe  sind  vielleicht  vergnьgt  -
aber
bringen sie es als Gruppe zu irgendetwas?
Die ganze Sache lдuft also auf Folgendes hinaus:
Klar erteilte Anweisungen auf bekannten Programmen sowie ihre Akzeptanz
oder ihre Durchsetzung fьhren zu Wohlstand und Expansion.
Keine oder schwache Anordnungen fьhren zu Stillstand und Zusammenbruch.
Der Idealzustand ist es, Programme zu haben, mit denen die gesamte Gruppe
oder eine Mehrheit vцllig ьbereinstimmt. Dann  diese  Programme  durch  klar
erteilte
Anordnungen zu realisieren und mit Hilfe  von  Akzeptanz  oder  Durchsetzung
Befolgung
zu erzielen.
Doch  ungeachtet  der  Begeisterung  fьr  ein  Programm  wird  es  letztlich
fehlschlagen,
wenn es keine  Person  oder  kein  leitendes  Gremium  gibt,  die  oder  das
Anordnungen
erteilt und durchsetzt, um das Programm fortzufьhren.
Dies liefert uns somit die Hinweise auf eine sehr  schlechte  Fьhrungskraft,
deren
Gruppe auseinander fallen und versagen  wird,  ganz  gleich,  wie  glьcklich
diese mit
der Fьhrungskraft ist.
Schlechte Fьhrungskrдfte:
1. erteilen keine oder schwache Anordnungen,
2. erreichen oder setzen keine Befolgung durch.
Schlechte Fьhrungsqualitдten entsprechen nicht  "griesgrдmig",  "sadistisch"
oder
den vielen anderen Dingen, als die der Mensch sie ausgibt. Es  handelt  sich
einfach
darum, dass  schlechte  Fьhrungspersonen  keine  oder  schwache  Anordnungen
erteilen
und keine Befolgung durchsetzten.
Gute Fьhrungsqualitдten:
1. Arbeiten an nicht unbeliebten Programmen,
2. Erteilen klarer Anordnungen und
3. Erhalten oder Durchsetzung von Befolgung.
Diese Tatsachen gelten fьr  ein  leitendes  Gremium  genauso  wie  fьr  eine
Einzel-person.
Ein typisches Beispiel fьr ein schlechtes leitendes Gremium - zumindest  auf
seinem
gegenwдrtigen Entwicklungsstand - sind die Vereinten Nationen.
Sie haben groЯartige Ideen darьber, wie viel besser  der  Mensch  vielleicht
sein
sollte, aber
1.  Sie  erteilen  ein  verwirrtes  Gebrabbel  von  Anordnungen,  wenn   sie
ьberhaupt
welche erteilen und
2. Sie erteilen Anordnungen, zu  denen  sie  geringe  oder  keine  Befolgung
erhalten
kцnnen.
Beachten Sie, dass sie auch insolvent sind, innere Zwistigkeiten  austragen,
und
mit ihrem vorrangigen Programm, der Verhьtung  von  Krieg,  kommen  sie  auf
keinen
grьnen Zweig.
Wie auch immer diese Dinge entstanden,  sind  sie  doch  wahr.  Ein  solches
leitendes
Gremium  ist  sehr  unzureichend  und  wird  weit  eher   verschwinden   als
expandieren.
Sie  kцnnen  sich  vollstдndig  auf  die  Tatsache  verlassen,   dass   eine
Fьhrungskraft
oder ein leitendes Gremium, die oder das  sich  nicht  an  nicht  unbeliebte
Programme
hдlt, Anordnungen  nicht  klar  erteilt  und  keine  Befolgung  erhдlt  oder
durchsetzt,
Abwдrtsstatistiken haben wird.
Und Sie kцnnen sicher sein,  dass  eine  Fьhrungskraft  oder  ein  leitendes
Gremium,
die oder das nicht unbeliebte  Programme  formuliert  oder  daran  festhдlt,
klare
Anordnungen  erteilt  und  Befolgung  erhдlt  oder   energisch   durchsetzt,
Aufwдrtssta-tistiken
haben wird.
Weisheit? Beliebtheit? Diese haben leider wenig oder  gar  nichts  damit  zu
tun.
Der Weg zu Aufwдrtsstatistiken und einer wohlhabenden und glьcklichen
Gruppe ist weitaus einfacher, als dem komplexen Menschen je bewusst wurde.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. NOVEMBER 1966R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 5
STATISTIK-INTERPRETATION
STATISTIKANALYSE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Nov. 79 WIE MAN EINEN STATISTIKTREND KORREKT
BESTIMMT
HCO PL 3. Okt. 70R STATISTIK-INTERPRETATION
Rev. 9.11.79
HCO PL 6. Mдrz 66 II STATISTIKKURVEN, WIE MAN DIE SKALA BESTIMMT
HCO PL 5. Mai 71R II DAS ABLESEN VON STATISTIKEN
Rev. 9.11.79
Das Thema der Erstellung von Statistiken  ist  wahrscheinlich  gut  bekannt.
Wie
man eine einzeichnet. Aber ihre Bedeutung, nachdem sie  eingezeichnet  sind,
ist ein
anderes Thema; und ьber dieses Thema sollten Fьhrungskrдfte  genau  Bescheid
wissen.
Die Dinge liegen nicht immer so, wie sie gemдЯ Statistiken erscheinen.
ARBEITSRЬCKSTДNDE
Ein aufgearbeiteter Arbeitsrьckstand ergibt eine Statistik, die weit in  die
Hцhe
schieЯt und sofort abfдllt. Das schnelle Ansteigen Ьberfluss zu  nennen  und
das
plцtzliche Abfallen Notlage, ist ein Fehler, den Fьhrungskrдfte begehen.
Wenn  Sie  ein  Muster  sprunghafter  Zunahmen  und  Sturzflьge  bei   etwas
beobachten,
bei dem Arbeitsrьckstдnde auftreten kцnnen, ist es  praktisch  sicher,  dass
dies der
Fall gewesen ist.
Dieser Tдtigkeitsbereich arbeitet in Schьben  mit  hдufigen  Unterbrechungen
und
ist gewцhnlich nur gelegentlich mit Personal besetzt.
Lange Zeit wird nichts gemacht oder gezдhlt; dann plцtzlich wird die Arbeit
eines ganzen Monats in einer einzigen Woche gezдhlt.
Wenn Sie daher eine dieser Statistiken sehen, machen  Sie  sich  klar,  dass
der eine
Aufschwung der Statistik durch die  kleineren  Spitzen  und  die  Tiefstдnde
ausgeglichen
wird. Sie mьssen mit  dem  Auge  den  Durchschnitt  der  Spitzen  und  Tдler
bestimmen
und beachten, welchen Trend die gesamte Statistik hat.
URSДCHLICHE STATISTIKEN
Bei  einer  beliebigen  Reihe  von  Statistiken  verschiedener  Arten   oder
Tдtigkeitsbereiche
kцnnen Sie stets eine oder mehrere finden, die nicht  "auf  Glьck"  beruhen,
sondern
direkt von der Org oder einem Teil davon verursacht werden kцnnen.
Beispiele sind "hinausgehende Briefe" und "Abschlьsse". Abteilungsgesamtsta-
tistiken.
Egal, was sonst noch geschieht, diese kann die  Org  selbst  verbessern,  da
sie
nur von der Org, nicht vom "Schicksal" abhдngen.
Wenn Sie also sehen, dass die Abteilungsgesamtstatistiken seit zwei, drei
Wochen generell unten sind oder nach  unten  gehen  und  sich  auch  in  der
laufenden
Woche  kein  Ansatz  eines  Anstiegs  bei   "hinausgehenden   Briefen"   und
"Abschlьssen"
abzeichnet, wissen Sie, dass die Leitung der Org wahrscheinlich untдtig  ist
und
darum  bittet,  abgesetzt  zu  werden.  Denn  wenn  sie   alle   Statistiken
hinuntergehen
sah,  hдtte  sie  sich  unter  anderem  auf   "hinausgehende   Briefe"   und
"Abschlьsse" stьrzen
sollen, als das Mindeste, was sie hдtte  tun  kцnnen.  Diese  kann  man  mit
Nachdruck
hinaufbekommen.
In einer beliebigen Reihe von Statistiken gibt es somit  immer  welche,  die
man
unabhдngig vom Rest mit Nachdruck hinaufbekommen kann. Und wenn das nicht
geschieht, wissen Sie das Schlimmste - keine Leitung.
EINSCHREIBUNG VERSUS ABSCHLЬSSE
Wenn Sie sehen, dass die  Statistik  der  "Abschlьsse"  hinaufgeht  und  die
Statistik
der  "Einschreibungen"  fдllt,  wissen  Sie  sofort,  dass  die  Linie   zur
wiederholten Ein-schreibung
von Personen "out" ist.
Leuten, die etwas abschlieЯen, werden ihre Zertifikate und Auszeichnungen
nicht  von  einem  Registrar  ьberreicht,  sondern  sie  erhalten  sie   von
Zertifikate und
Auszeichnungen oder bei Massenversammlungen, oder es wird auf irgendeine
andere Art und Weise nicht fьr wiederholte Einschreibungen gesorgt.
Somit  gehen  die  40  bis  60  Prozent  des   Verkehrs   aus   wiederholten
Einschreibungen
verloren.
Wenn dies ьber lдngere  Zeit  hinweg  fortdauert,  bedeutet  es  auch,  dass
schlechte
Technologie vorhanden ist, da Werbung in  Form  von  Mundpropaganda  dьrftig
ist.
Schauen Sie sich in  einem  solchen  Fall  eine  dritte  Statistik  an,  die
eingezogenen
Zahlungsverpflichtungen der Qualifikationsabteilung. Wenn  sie  dьrftig  ist
oder
sehr, sehr hoch, kцnnen Sie sicher sein, dass ein Mangel an  Einschreibungen
durch
schlechte Tech verursacht wird.
Eine  sehr  hohe  Statistik  der  eingezogenen  Zahlungsverpflichtungen  der
Qualifi-kationsabteilung
und eine niedrige Statistik der Einschreibungen stellen eine
schreckliche  Verurteilung  der  Tech-Abteilung  dar.  Die   Bruttoeinnahmen
werden
schon bald zusammenbrechen, da die technischen  Dienste  einfach  nicht  gut
sind.
STATISTIKEN VERGLEICHEN
Sie  verstehen  also,  worum  es  geht.  Statistiken  werden   gegeneinander
abgelesen.
Eine  Statistik  stellt  den  Unterschied  zwischen   zwei   oder   mehreren
Zeitabschnitten
dar; somit lдsst sie sich stets vergleichen.
Auch zwei verschiedene Statistiken  lassen  sich  vergleichen,  wie  in  den
obigen
Beispielen.
VORAUSSAGE
Sie kцnnen lange vor dem eigentlichen Eintreten voraussagen, was geschehen
wird, indem Sie Statistiken verwenden.
Hohe Buchverkдufe bedeuten letztlichen Wohlstand. Niedrige Buchverkдufe
bedeuten eine letztliche Notlage auf der ganzen Linie.
Hohe   Bruttoeinnahmen   und   niedrige   Abschlьsse   bedeuten   letztliche
Schwierigkeiten,
da die Org keine Dienste gibt, sondern "Arbeitsrьckstдnde" an Studenten  und
PCs
anhдuft, einfach indem sie keine Ergebnisse erzielt. Wenn  das  lange  genug
fortgesetzt
wird,   resultiert   es   am   Ende   in   behцrdlichen   und    rechtlichen
Schwierigkeiten.
Niedrige FSM-Provisionen bedeuten vielleicht nur kein FSM-Programm. Wenn
es aber ein FSM-Programm gibt, dann kann es schlechte Tech bedeuten. Somit
werden niedrige Abschlьsse und niedriger Einzug von  Zahlungsverpflichtungen
der
Qualifikationsabteilung letztlich  eine  zusammengebrochene  FSM-  Statistik
bedeuten,
allein schon weil das  eigene  Gebiet  der  FSMs  durch  gescheiterte  Fдlle
verdorben
wird.
Hohe Buchverkaufsstatistiken, eine hohe Anzahl hinausgehender Briefe der
Technischen und der Qualifikationsabteilung  bedeuten,  dass  die  Statistik
der Brutto-einnahmen
bald steigen wird. Wenn diese  niedrig  sind,  dann  werden  die  Bruttoein-
nahmen
fallen.
Die  Statistik  geschuldeter  Rechnungen  und  verfьgbarer  Geldmittel  wird
anhand
des Abstands zwischen den zwei Linien abgelesen. Wenn  er  sich  verringert,
verbessert
sich die Lage; wird er weiter, verschlechtert  sie  sich.  Wenn  die  Linien
weit auseinander
liegen und sich lange Zeit nicht geschlossen  haben,  wobei  die  Kurve  der
Geldmittel
die untere ist,  ist  die  Kirchenleitung  gefдhrlich  und  ьberhaupt  nicht
wachsam.
DIE GEFДHRLICHE STATISTIKKURVE
Wenn alle Statistiken bei einer  Reihe  von  Statistikkurven  eine  sinkende
Trendlinie
aufweisen, liegt eine gefдhrliche Situation vor.
Trend bedeutet eine Neigung oder Tendenz zu einem  generellen  Verlauf  oder
in
eine generelle Richtung. Um daher den Trend zu  bekommen,  schaut  man  sich
die
Statistikwerte mehrerer Wochen an.
Um den Statistiktrend abzulesen, muss man mit dem Auge den Durchschnitt der
Spitzen und Tдler auf der  Statistikkurve  ьber  einen  bestimmten  Zeitraum
hinweg
bestimmen. Es wird mit dem Auge gemacht; es gibt kein  internes  System  aus
Linien,
das eingezeichnet werden kann,  um  das  zu  unterstьtzen.  Man  lehnt  sich
zurьck und
sieht sich das Muster als Ganzes an; es gibt eine  eindeutige  Tendenz  oder
ein eindeutiges
Gefдlle, die bzw. das man so bestimmen kann. Das ist der Statistiktrend.
Wenn alle diese Statistiktrends oder die meisten  davon  nach  unten  gehen,
ist die
Kirchenleitung untдtig.
FALSCHE KOMBINATIONEN
Wenn  eine  kontinentale  Org  ihre  eigene   Org   in   ihre   kombinierten
Statistikkurven
fьr Gebiets- Orgs  mit  einschlieЯt,  kann  sie  ein  vцllig  falsches  Bild
erhalten.
Ihre   eigenen   Org-   Statistiken   verdecken    die    Statistiken    der
Gebietsorganisationen,
die vielleicht dabei sind, zugrunde zu gehen.
Daher kann man eine vцllig  falsche  Vorstellung  erhalten,  wenn  man  eine
groЯe
Funktion mit einer  Menge  von  kleinen  Funktionen  in  einer  kombinierten
Statistikkurve
zusammenfasst.
Zeichnen Sie daher groЯe  Funktionen  gesondert  ein,  und  halten  Sie  sie
getrennt
von kleinen Funktionen derselben Art.
Die Statistiken der kontinentalen  Org  sollten  nicht  zu  den  Statistiken
einer
kontinentalen Fьhrungsabteilung gehцren.  Genauso  sollten  die  Statistiken
von SH
nicht zu den Statistiken von WW gehцren.
Eine  kombinierte  Statistik  bedeutet   natьrlich,   dass   man   dieselben
Statistiken von
verschiedenen Funktionen nimmt, und sie in einer Linie  zusammenfasst.  Wird
eine
sehr groЯe Funktion einer kombinierten Statistikkurve hinzugefьgt, kann  sie
daher
schlechte Situationen verbergen. Sie kann  auch  eine  vollstдndig  untдtige
ьberregionale
Kirchenleitung verbergen, da die groЯe Funktion unter ihrer eigenen Leitung
durchaus rege und adдquat sein mag, die ьberregionale Kirchenleitung jedoch
durch diese eine funktionierende Aktivitдt verdeckt ist, wдhrend  alle  ihre
ьbrigen
Aktivitдten, auЯer dieser groЯen, vielleicht am Zusammenbrechen sind.
DER GRЦSSTE FEHLER
Der eine groЯe, schreckliche Fehler, den  eine  Fьhrungskraft  beim  Ablesen
von
Statistiken und beim Management  anhand  von  Statistikkurven  machen  kann,
besteht
darin, in Bezug auf Statistikkurven nachsichtig  zu  sein.  Das  heiЯt  EINE
STATISTIK
RECHTFERTIGEN.
Dies  ist  der  eindeutig  grцЯte  Fehler   bei   der   Interpretation   von
Statistikkurven
durch Fьhrungskrдfte und genau das, was eine Org fertig machen wird.
Man sieht, dass eine Statistikkurve unten ist und sagt: "Nun ja,  natьrlich,
das
ist ______" und in dem Moment sind Sie erledigt.
Ich habe gesehen, wie eine ganze Org eine zusammengebrochene Statistikkurve
der Abschlьsse buchstдblich monatelang tolerierte,  da  sie  alle  "wussten,
dass die
neue Art von Prozess  nicht  gut  funktionierte."  Der  Technische  Sekretдr
hatte diese
Statistikkurve GERECHTFERTIGT. Die Org nahm es ihm ab. Niemand dachte
daran, es in Frage zu  stellen.  Als  darauf  hingewiesen  wurde,  dass  der
vorherige
Technische Sekretдr mit denselben Prozessen eine fortwдhrend hohe  Statistik
hatte,
und nach einem Unterdrьcker  gesucht  wurde,  stellte  sich  der  Technische
Sekretдr
als Unterdrьcker heraus!
RECHTFERTIGEN Sie niemals, weshalb eine Statistikkurve unten bleibt, und
seien Sie in dieser Hinsicht niemals nachsichtig. Eine  Statistikkurve,  die
unten ist,
ist einfach eine Statistikkurve,  die  unten  ist;  und  irgendjemand  macht
Murks. Die
einzige Erklдrung, die ьberhaupt irgendwie gьltig ist,  lautet:  "Was  wurde
verдndert,
kurz bevor sie fiel? Gut. Machen Sie diese Verдnderung schnell  rьckgдngig!"
Wenn
eine Statistikkurve unten ist,  kann  und  muss  sie  hinaufgehen.  Wie  sie
hinaufgehen
wird, ist das einzig Interessante. "Was haben  wir  die  letzten  paar  Male
jeweils
gemacht, kurz bevor sie hinaufging? Gut. Machen Sie das!"
Eine Statistikkurve zu rechtfertigen ist das Gleiche  wie  zu  sagen:  "Nun,
Statistik-kurven
sind im Dezember immer unten - wegen Weihnachten." Das bringt sie nicht
hinauf und erklдrt nicht einmal wirklich, weshalb sie unten sind!
Und denken Sie ja nicht, Sie wьssten, weshalb eine Statistikkurve oben  oder
unten
ist, ohne eine grьndliche Untersuchung. Wenn  sie  nicht  oben  bleibt  oder
weiterhin
unten ist, dann wusste man  es  nicht.  Es  bedarf  einer  sehr  eingehenden
Untersuchung
an Ort und Stelle, wo  die  Arbeit  durchgefьhrt  wird,  um  herauszufinden,
weshalb
eine Statistikkurve plцtzlich gestiegen oder weshalb sie gefallen ist.
Dieses vorgetдuschte Wissen kann sehr gefдhrlich sein.  "Die  Statistikkurve
bleibt
oben, weil wir  das  XY-Informationspaket  verschicken",  kцnnte  -  spontan
geurteilt
- zur Folge haben, dass  der  Verbreitungssekretдr  ausgetauscht  wird,  der
aufgrund
seiner Fragebцgen die wirkliche Ursache war. Und die Statistikkurven  fallen
plцtzlich,
obwohl die Info-Pakete nicht geдndert wurden.
EKLATANTE GRЬNDE
Statistikkurven fallen  oder  steigen  nicht  wegen  winzigen,  verborgenen,
schwer
auffindbaren Grьnden. Wie beim Auditing sind die Fehler stets GROSS.
Buchverkдufe sinken.  Die  Leute  entwerfen  neue  Werbezettel  fьr  Bьcher,
stellen
Geld fьr Auslagen bereit und versuchen wie  verrьckt,  die  Buchverkдufe  zu
steigern.
Und dann schlieЯlich entdeckt man den wirklichen Grund.  Der  Buchladen  ist
stдndig
geschlossen.
Ein  gewichtiger  Grund,  weshalb  Statistikkurven  fallen,  ist  der,  dass
niemand da
ist. Entweder hat die betreffende Fьhrungskraft zwei Hьte und  ist  zu  sehr
mit dem
anderen Hut  beschдftigt  oder  der  Betreffende  kommt  einfach  nicht  zur
Arbeit.
VERTRACKTE STATISTIKKURVEN
Schlechte  Statistikkurven,  die  allen  Bestrebungen,  sie  zu  verbessern,
widerstehen,
werden hervorgebracht. Sie passieren nicht einfach so.
152
Eine vertrackte Statistikkurve ist eine, die einfach nicht steigt,  was  man
auch
unternimmt.
Eine solche Statistikkurve wird  hervorgebracht.  Es  ist  keine  Sache  der
Unterlassung.
Es ist eine Sache von Handlungen.
Wenn man sich enorm anstrengt, eine Statistikkurve hinaufzubringen, und sie
einfach   nicht   hinaufgehen   will,   dann   muss   es   eine   verborgene
Gegenanstrengung
geben, um sie unten zu halten.
Normalerweise kцnnen Sie diese Gegenanstrengung finden, indem Sie den
Bereich ausfindig  machen,  der  Ihnen  die  meisten  Nicht-Befolgungen  von
Anordnungen
entgegenbringt. Diese Person arbeitet hart daran, Statistikkurven  unten  zu
halten.
In diesem Fall liegt es nicht an Faulheit.  Es  liegt  an  entgegengesetztem
Handeln.
Mir ist noch nie eine Org, Abteilung  oder  Sektion  mit  einer  vertrackten
Statistik-kurve
begegnet, die diese Statistikkurve nicht aktiv nach unten drьckte.
Solche Bereiche sind nicht untдtig. Sie erledigen  ihre  Arbeit  nicht.  Sie
machen
stets irgendetwas anderes.  Und  dieses  andere  kann  Ihnen  plцtzlich  ins
Gesicht schlagen.
Nehmen Sie sich also vor einer vertrackten Statistikkurve  in  Acht.  Finden
Sie
den Bereich von Nicht-Befolgung und reorganisieren Sie ihn im  Hinblick  auf
das
Personal, sonst erwachsen Ihnen als Fьhrungskraft aus  diesem  Bereich  bald
wirkliche
Schwierigkeiten.
Was sich plцtzlich aus Ihrem  Eingangskorb  so  monstrцs  erhebt  und  seine
Krallen
zeigt, geschah nach einer langen Zeit  mit  vertrackten  Statistikkurven  in
diesem
Bereich.
Der Kummer von heute zeichnete sich vor Monaten an Ihren Statistiken ab.
ZUSAMMENFASSUNG
Das einfache Auf und Ab von Statistikkurven bedeutet wenig,  wenn  es  nicht
ьber
einen  gewissen  Zeitraum  beobachtet  oder  mit   anderen   Statistikkurven
innerhalb
desselben Tдtigkeitsbereiches verglichen wurde.
Man sollte wissen,  wie  man  Statistiken  abliest,  was  sie  bedeuten  und
weshalb sie
sich in dieser Art und Weise  verhalten,  sodass  man  reichlich  im  Voraus
MaЯnahmen
treffen kann.
Werden Sie nie nachsichtig hinsichtlich einer  Statistikkurve.  Der  einzige
Grund,
weshalb sie oder ihr Trend unten ist, liegt darin, dass sie unten  ist.  Was
man machen
muss, ist, sie hinaufzubekommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 6
GUTES VERSUS SCHLECHTES MANAGEMENT
Der Unterschied zwischen gutem Management und schlechtem Management
kann den Verlust oder Gewinn der gesamten Organisation ausmachen.
Finanzplanung ist ein дuЯerst wichtiger Bestandteil des Managements. Gute
finanzielle  Einschдtzungen  und  die  Fдhigkeit,  ohne   einen   gewaltigen
Buchhaltungs-apparat
herauszufinden, wie  die  Dinge  in  einer  Org  stehen,  ist  eine  дuЯerst
wichtige
Fдhigkeit fьr gutes Management.
Der Manager, der nach  der  Bekanntgabe  einiger  hochwichtiger  Fakten  als
Nдchstes
einen Buchhalter braucht, damit dieser ihm sagt, wie die Dinge  stehen,  ist
natьrlich
unfдhig.
Management  ist  eine  hohe  Kunst.  Sozialisten-  oder  Arbeiterregierungen
sitzen
rundweg auf dem  Trockenen,  da  sie  nicht  begreifen,  welches  AusmaЯ  an
Einblick
ein erfolgreicher Manager haben  muss.  Wenn  sie  ihre  Manager  aufreiben,
durchei-nander
bringen und manchmal erschieЯen, dann lцsen sie damit prompt Zeiten der
Hungersnot aus, so wie in Russland, China  und  -  zu  einem  gewissen  Grad
unter
deren Sozialismus in den letzten Jahren - in  England  und  den  Vereinigten
Staaten.
Die Menge an Zeit, die ein beliebiger Manager  in  den  Vereinigten  Staaten
oder in
England darauf verwenden muss, um mit  Regierungsangestellten  zu  streiten,
deren
Kцnnen  nicht  einmal  ausreicht,  um  ein  Dreirad  zu   fahren   -   trotz
Hilfestellung -,
belдuft sich leicht auf ein Drittel der Zeit des Managers.
Das Wesentliche an gutem Management ist, sich darum zu KЬMMERN, was vor
sich geht. Der arbeiterorientierte Bursche kьmmert  sich  um  den  Arbeiter,
aber nicht
um  die  Organisation.  Somit  haben  wir   aufgrund   der   verschwindenden
Organisation,
die niemanden mehr beschдftigen kann,  eine  letztendliche  Auslцschung  des
Arbeiters.
Die Folge davon  ist  die  weitverbreitete,  gerade  beginnende  Depression.
Wirkliche
Hilfe fьr den Arbeiter besteht  auch  daraus  sicherzustellen,  dass  es  zu
erledigende
Arbeit fьr ihn geben wird. Wenn die Organisation verschwunden ist,  gibt  es
nur
Elend,    Stempelgeld,    Revolution    und     plцtzlichen     Tod.     Dem
"arbeiterorientierten"
Manager fehlt der Einblick in die  Fertigkeit,  die  notwendig  ist,  um  zu
managen.
Deshalb ist fьr ihn eine Organisation etwas,  das  geschrцpft  werden  soll.
Sie ist eine
unerschцpfliche  Geldquelle.  Das  gesamte  "Kцnnen"  einer  solchen  Person
beschrдnkt
sich darauf, wie man etwas aus der Organisation herausholt.  Aber  man  kann
nicht mehr
herausholen,  als  hereinkommt.  Management  ist  eine  Fдhigkeit,  die  die
Kompetenz
solcher Leute vollends ьbersteigt. Sie wissen nicht, worum  es  dabei  geht.
Sie kьmmern
sich nicht darum, was  mit  der  Organisation  geschieht.  Und  dann  stoppt
plцtzlich die
ganze Maschinerie und jedermann nagt am Hungertuch.
Ganze Lдnder gehen in diese Richtung, wenn der Schlamassel anfдngt.
Der grundlegende Unterschied zwischen Organisationen, die gut laufen, und
solchen, die zusammenbrechen, besteht einfach darin, dass sich jemand darum
kьmmert, was mit der Organisation selbst geschieht.
Ein guter Manager kьmmert sich um die Arbeiter. Er  kьmmert  sich  ebenfalls
um
die Organisation. Ein arbeiterorientierter  Bursche  -  Gewerkschaftsfьhrer,
Agitator,
Wohltдter - kьmmert sich nur um die Arbeiter und macht  den  Arbeiter  somit
fertig.
Er ist also tatsдchlich  ein  Unterdrьcker.  Denn  der  ganze  laute  Rummel
zerfдhrt sich
und  als  Endprodukt   kommt   bedrьckende   Arbeitslosigkeit,   Depression,
Unterernдhrung
und Hunger heraus. Man muss eine  solche  Zeit  durchgemacht  haben,  um  zu
lernen,
sie zu fьrchten. Und genau das ist letztlich das  Resultat,  wenn  man  sich
nicht um
die Organisation kьmmert.
Einer arbeiterorientierten Person fehlt es an  Allbestimmung.  Er  oder  sie
kann
nicht sehen, dass das Wohl aller das Berьcksichtigen der  Arbeiter  und  der
Org erfordert.
Deshalb befindet er oder sie sich unterhalb der Fдhigkeit, beide Seiten  der
Dinge zu
bestimmen, und gibt somit eine sehr  schlechte  Fьhrungskraft  ab;  sie  ist
einseitig,
neigt dazu, von "denen und uns" zu sprechen,  betreibt  Gьnstlingswirtschaft
und ist
unfдhig, zwei Seiten einer Sache zu sehen. Da solche  Fдhigkeiten  fьr  eine
Fьhrungs-kraft
дuЯerst wichtig sind, ist sie also keine.
Jemand, der arbeiterorientiert ist, ist nicht zu einzelnen Arbeitern nett  -
er oder
sie erschieЯt sie eventuell  -  sondern  nur  hinsichtlich  der  kollektiven
"Arbeiterschaft".
Schlechte Bestimmung von Ursachen geht mit einem Mangel an Allbestimmung
einher, sodass eine Person die wirklichen Probleme um sie herum nicht  sehen
oder
lцsen kann. Somit  kцnnen  solche  Leute  als  Fьhrungskrдfte  nicht  einmal
handeln.
Daran kцnnen Sie sie erkennen. Die Org oder das Land bricht stets zusammen.
Also sollten Sie auf diese "armer Arbeiter"-Masche bei einer Fьhrungskraft
achten. Wenn sie nur die Arbeiter im Sinn hat und nicht die  Org,  wenn  sie
nur daran
interessiert ist, was sie oder die  Arbeiterschaft  aus  einer  Organisation
herausholen
kann, dann haben Sie es mit jemandem  zu  tun,  der  langfristig  betrachtet
alle ohne
Ausnahme auf die StraЯe setzen wird.
Hier und da werden Sie ein Grinsen ьber die Org oder  den  Gedanken  an  die
Org
zu sehen bekommen. Wenn Sie sich  das  anschauen,  werden  Sie  gleichzeitig
eine
enorme Sorglosigkeit ьber die Geldmittel und das Eigentum der Org vorfinden
sowie ein intensives Bemьhen, etwas fьr die Arbeiter herauszuschlagen.  Hier
haben
Sie es mit einem voll ausgeprдgten Fall zu tun. Diese  Person  wird  niemals
erfolgreich
sein und sollte niemals eine Fьhrungskraft sein. Niemals. Denn sie wird  die
Arbeiter
fertig machen.
Einen guten Manager kьmmert es, was vor  sich  geht,  was  ausgegeben  wird,
welcher
Wohlstand zu erwarten ist, wie die Arbeit vorangeht, wie der  Ort  aussieht,
wie es
den Mitarbeitern wirklich geht. Er engagiert sich dafьr, die Sache  auf  die
Beine zu
stellen, und rдumt Hindernisse aus dem Weg,  die  das  Vorankommen  der  Org
(und
Mitarbeiter) behindern.
Sich darum zu kьmmern, was vor sich geht, und sich nicht darum zu kьmmern,
ist der grundlegende Unterschied. Sich um etwas anderes zu kьmmern, wдhrend
man arbeitet, ist das Merkmal des Arbeiters, nicht der Fьhrungskraft.
Wenn Sie eine Kampagne fьr Sparsamkeit starten mьssen, halten Sie nach den
Leuten Ausschau, die sich dagegen stellen.  Entfernen  Sie  sie  dezent  vom
Posten als
Fьhrungskraft. Sie haben  es  mit  einem  Arbeiter  zu  tun,  der  insgeheim
Bestrebungen
frцnt wie "wir armen Arbeiter", "man hole sich, was man kann" und "das  Geld
der
Org zum Fenster hinauswerfen".
Wenn man sich sowohl darum kьmmert, was mit der Org geschieht, als auch um
die Hцhe des Gehaltsschecks, dann wird man sehr  darauf  bedacht  sein,  den
richtigen
Blick fьr die Finanzen, die Effizienz und den Zustand der Org zu bekommen.
Wenn Sie sehen, wie die geschuldeten Rechnungen ьber die  vorhandenen  Geld-
mittel
hinaus ansteigen, dann werden Sie gleichzeitig Fьhrungskrдfte sehen, denen
die Org egal ist. Es sind arbeiterorientierte, gegen  die  Org  eingestellte
Leute, und
Sie tun gut daran, deren fortgesetzter  Tдtigkeit  als  Fьhrungskraft  einen
Riegel vor-zuschieben.
Zusammen mit dieser unerfreulichen Statistikkurve werden Sie auch
Forderungen  finden,  Geld  zu  leihen,  Vermцgenswerte  zu  verkaufen,   um
Rechnungen
zu bezahlen, und schon beinahe eine Weigerung, zu werben oder Geldmittel zu
erarbeiten.
Ich habe das alles auf die harte Weise gelernt. Ich gebe es, was immer  auch
davon
zu halten ist, weiter. Ich kann diese Dinge sagen, weil kein Mensch auf  der
Erde mir
ernsthaft  unterstellen  kцnnte,  dass  ich  mich  nicht  um  Menschen  oder
Mitarbeiter
kьmmere. Ich kьmmere mich wirklich. Und am grьndlichsten kьmmert man sich,
indem man sicherstellt, dass es eine Org gibt.
Seien Sie also bitte beim Abhalten von Treffen der Beratenden Versammlung
hinsichtlich dieser  Punkte  wachsam.  Finanzplanung  ist  zwangslдufig  die
schwierigste
Aufgabe. Doch in diesem  Bereich  werden  Sie  die  Fьhrungskrдfte  und  die
Arbeiter
entlarven. Achten Sie darauf,  und  wenn  Sie  feststellen,  dass  Sie  eine
arbeiterorientierte
Person vor sich haben, dann machen Sie sich klar,  dass  Sie  es  nicht  mit
einer Fьh-rungskraft
zu tun haben. Beschaffen Sie sich eine.
ZUSAMMENFASSUNG
Schlechtes Management ist daher anhand der folgenden Punkte feststellbar:
1. Das Geldmittel/ Rechnungen-Verhдltnis wird auf der Seite der Rechnungen
hoch sein, wдhrend die Geldmittel niedrig sind.
2. Es gibt eine Bemьhung, Geldmittel zu leihen, statt sie zu verdienen.
3. Es gibt  eine  sehr  intensive  Bemьhung,  Vermцgenswerte  zu  verkaufen,
anstatt
Geldmittel zu verdienen.
4. Es werden grцЯere Anstrengungen gemacht, Schulden einzuziehen, besonders
von Vorgesetzten, als neue Einnahmen zu erschaffen.
5. Es wird eine Bemьhung um finanziellen Unterhalt geben.
6. Es wird in  der  Org  wenig  Affinitдt  fьr  die  Org  und  ihre  Publics
vorhanden sein.
7. Bemьhungen, die Org solvent zu machen, wird mit Protest und Widerrede
begegnet.
8. Es wird Nicht-Befolgung von Anordnungen des hцheren Managements geben.
Die Abhilfe sieht wie folgt aus:
A. Finden Sie die hцhere Fьhrungskraft, die  am  meisten  arbeiterorientiert
ist, und
entfernen Sie sie von ihrem Posten.
B.  Finden  Sie  die  gegen  die  Org   eingestellten   Fьhrungskrдfte   und
Mitarbeiter
und entfernen Sie diese.
C. Setzen Sie  diejenigen  auf  die  hцheren  Fьhrungsposten,  die  sich  am
meisten
darum kьmmern, was mit der Org geschieht.
D. Ermahnen  Sie  eindringlich  zu  sorgfдltiger  finanzieller  Planung  und
entspre-chenden
MaЯnahmen und fьhren Sie beides durch.
E. Entfernen Sie diejenigen von ihren Fьhrungsposten, die dagegen Einwдnde
erheben oder keine Befolgung leisten. (Das kцnnte bei A und B ьbersehen
worden sein.)
F. Fьhren Sie vernachlдssigte Anordnungen und Hauptprogramme wieder ein
und setzen Sie deren Befolgung durch.
G.  Achten  Sie  дuЯerst  sorgfдltig  darauf,   in   Zukunft   keine   Leute
einzustellen, die
sich nicht darum kьmmern, was mit der Org geschieht.
Es spielt keine groЯe Rolle, wie man dabei vorgeht. Wenn  man  fьr  die  Org
und
ihre Mitarbeiter Wohlstand anstrebt, mьssen die obigen  MaЯnahmen  getroffen
werden,
und zwar schnell,  wenn  das  Geldmittel/  Rechnungen-Verhдltnis  einer  Org
ihren
Fortbestand und die Arbeitsstellen der Mitarbeiter bedroht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 7
ERLEICHTERUNGEN FЬR FЬHRUNGSKRДFTE
ERLEICHTERUNGSDIFFERENZ
Wenn eine hцhere Fьhrungskraft die Fдhigkeit besitzt, fьr  die  Organisation
Geld
zu verdienen oder die Statistiken in starkem  MaЯe  zu  steigern,  und  wenn
diese
Fдhigkeit unter Beweis gestellt worden ist, dann sollte diese  Fьhrungskraft
Erleich-terungen
haben.
Diese Fдhigkeit lдsst sich hдufig dadurch entdecken, dass die  Fьhrungskraft
fьr
einen  bestimmten  Zeitraum  vom  Posten  abwesend   ist   oder   wenn   die
Fьhrungskraft
durch Notlagen fortgezogen wird. In einer solchen Zeit mцgen  die  Einnahmen
der
Org sinken.
Das    AusmaЯ,    in    dem    die    Einnahmen    schrumpfen,    ist    die
"Erleichterungsdifferenz"
dieser Fьhrungskraft. Es ist fьr die Org so viel  an  Erleichterungen  wert,
die Fьh-rungskraft
auf Posten zu haben. Beispiel: Wenn diese Fьhrungskraft im Dienst ist -
8  $ pro Woche an Einnahmen. Ist diese Fьhrungskraft abwesend - 5  $ pro
Woche.  Das  ist  die  "Erleichterungsdifferenz"  dieser  Fьhrungskraft.  In
diesem Beispiel
sind es 3  $ pro Woche. Das bedeutet, dass die Org sich im Extremfall 3  $
pro Woche leisten kцnnte, um diese  Fьhrungskraft  mit  Erleichterungen  fьr
ihre
Arbeit auszustatten und somit vor Ьberlastung  zu  bewahren.  Denn  die  Org
wird
3   $  pro  Woche  verlieren,  wenn  diese  Fьhrungskraft   abgelenkt   oder
ьberlastet
wird. Natьrlich erwartet niemand, dass  die  Org  3   $  ausgibt.  Es  zeigt
lediglich
den Extrembetrag an, den  sie  ausgeben  kцnnte.  Man  kann  es  sich  nicht
leisten, einen
Teil davon nicht fьr Erleichterungen  fьr  diese  Fьhrungskraft  auszugeben.
Sobald
die Org wirklich einen Teil davon dafьr ausgibt - vorausgesetzt, dass  diese
Fьh-rungskraft
tatsдchlich diesen Einfluss auf die Einnahmen oder die Produktion hat -
steigt die Differenz, da die Org mehr  Geldmittel  erarbeitet  oder  da  die
Statistik nach
oben geht. Dieser Trend kann immer weiter nach oben getrieben werden.
Fьhrungskrдfte haben keinen Anspruch auf Sekretдre oder Kommunikatoren. Sie
verdienen sie sich. Wenn eine Fьhrungskraft keine  "Erleichterungsdifferenz"
aufweist,
sollte sie keine spezielle persцnliche Hilfe haben.
Die "Erleichterungsdifferenz" kann auch nach anderen  Statistiken  beurteilt
werden,
aber die Einnahmen sind primдr.
Zum Beispiel haben wir gerade meine "Erleichterungsdifferenz" nur fьr die
Saint Hill Org  festgestellt.  Sie  betrдgt,  basierend  auf  den  Verlusten
wдhrend einer
sechsmonatigen Abwesenheit und den Gewinnen wдhrend des letzten Teils des
Jahres, Ј 244  jдhrlich, nur auf dieses Jahr bezogen. Somit kцnnte  es  sich
die
Org  leisten,  Ј  244   pro  Jahr  auszugeben,  um  mich   mit   Management-
Erleichterungen
zu versorgen.
In diesem Fall wird die Berechnung angestellt, indem man die gesteigerte
Verschuldung der Org wдhrend der ersten sechs Monate nimmt, plus das  Fehlen
von
zurьckgelegten Reserven und die Schuldenabzahlungsrate in den letzten sechs
Monaten plus die beiseite gelegten Reserven. Die gesteigerten  Schulden  und
die
Abwesenheit   von   Reserven    wдhrend    sechs    Monaten    werden    zur
Schuldenreduzierung
und dem Vorhandensein von Reserverьcklagen  fьr  die  letzten  sechs  Monate
addiert,
was den  Gesamtbetrag  ergibt.  Die  Einnahmen  und  anderes  Personal  sind
wдhrend
des ganzen Jahres дhnlich geblieben, begannen  aber  nachzulassen,  was  von
mir bei
Jahreshдlfte aufgefangen wurde.
Der Wert misst  sich  in  tatsдchlichem  Geld,  das  in  meiner  Abwesenheit
vergeudet
wurde, und einem durch schlechte Tech  eingeleiteten  Nachlassen  sowie  der
Erholung
in Form von zurьckgelegten Geldmitteln und einem Aufschwung der Einnahmen.
Natьrlich  ist  dies  heute  eine  sehr  hohe  Summe  (wenngleich   ziemlich
akkurat).
Die Org kann es sich jedoch nicht leisten, mir nicht jede  Erleichterung  zu
geben,
die nцtig ist, um mich auf ihren Linien zu halten.
Die  Gesamtausgaben  dafьr  betragen  nur  einige  Tausend  pro   Jahr   fьr
zusдtzliches
Personal und verwaltungstechnische Erleichterungen, bei  weitem  nicht  auch
nur
annдhernd Ј 244 . Wenn die Org (nur SH) es somit geschehen lieЯe, dass ich
von ihren Linien wegginge, und es versдumte,  mir  Erleichterungen  zukommen
zu
lassen,  wьrde  sie  auf  den  aktuellen  Bilanzen  Ј   244    jдhrlich   an
tatsдchlichen
Geldmitteln verlieren und sogar letztlich abgebrannt sein. So  viel  Verlust
kann sie
nicht verkraften. Die Lцsung ist  daher,  und  das  hat  nichts  mit  meinen
Wьnschen zu
tun, dass die SH-  Org  mir  um  ihrer  selbst  willen  Erleichterungen  zur
Verfьgung stel-len
muss. Entlohnung hat nichts damit zu tun, da ich keine Entlohnung empfange.
Aber  die  Unterstьtzungszahlungen  fьr   SH-Mitarbeiter   wьrden   gдnzlich
eingestellt
werden, da sie keine Arbeit mehr hдtten.
Eine Org kann sich дuЯerst glьcklich  schдtzen,  wenn  sie  einige  Personen
hat, die
ihr Geldmittel einbringen kцnnen,  kann  von  Glьck  reden,  wenn  sie  eine
solche Person
hat, und wenn sie keine hat, ist sie in der Klemme.
Der Postentitel ist nicht unbedingt von Bedeutung.  Ein  Registrar,  der  in
einer
Woche auf Posten 5  $ einbringt, wдhrend die Org nur 2  $ pro Woche
bekommt, wenn er nicht  auf  Posten  ist,  ist  offensichtlich  eine  solche
Person. Die
Erleichterungsdifferenz betrдgt 3  $ pro Woche!
Ein  Finanzsekretдr,  der,  wenn  er  auf  Posten  ist,  ein  ausgeglichenes
Geldmittel/
Rechnungen-Verhдltnis  hat,  wдhrend  dessen  3-monatiger  Abwesenheit   von
Posten
fьr die Org  jedoch  eine  Lьcke  von  20   $  entsteht  -  aufgrund  seiner
fehlenden
Finanzplanung - entspricht einer Erleichterungsdifferenz von 80  $ pro Jahr
bezogen auf diesen Finanzsekretдr.
Die ьbliche Belohnung ist eine Befцrderung, aber  hдufig  verliert  die  Org
Einnahmen,
wenn sie einen  guten  Registrar  zu  einem  schwachen  Verbreitungssekretдr
befцrdert.
Die  Lцsung  ist,  der  Person  Erleichterungen  zu  geben,   da   es   eine
"Erleichterungs-differenz"
gibt. Dies kann hцhere Unterstьtzungszahlungen auf Posten beinhalten,
aber  es  muss  mehr  Erleichterungen  beinhalten,  mehr  als   fьr   andere
Mitarbeiter.
Einfach   normal   seine   Arbeit   auf   Posten   zu    verrichten    heiЯt
Aufrechterhaltung der
Einnahmen. Es erfordert schon eine sehr gute Fьhrungskraft, um sie  deutlich
ьber
die normale Expansion hinaus zu steigern.
Mary Sue ist, aufgrund konkreter Daten aus der Vergangenheit, fьr  eine  Org
auf
jedem  beliebigen  Fьhrungsposten  ungefдhr   50   Prozent   der   regulдren
Bruttoeinnah-men
wert. Das Absinken und der Anstieg um etwa die Hдlfte der Einnahmen ist in
verschiedenen Orgs ьber Jahre hinweg bewiesen  worden.  Wдre  sie  ebenfalls
von der
SH-  Org  abgezogen  worden,  hдtte  die  Erleichterungsdifferenz  zuzьglich
meines
Abzugs die Org noch vor Ende des Jahres vernichtet.
Es wдre дuЯerst tцricht, Mary Sue keine Erleichterungen zu geben. Dabei  hat
sie
bekanntermaЯen nie um welche gebeten; man  musste  Erleichterungen  fьr  sie
initiieren,
wenn es aufkam. Daher mьssen Spitzenfьhrungskrдfte dies selbst bemerken und
Erleichterungen fьr die Person verlangen. Wenn sie dies nicht tun,  ist  das
Allermindeste,
was passieren wird, dass die Person den Posten verlдsst  oder  ihre  Dienste
aufgrund
von Ьberarbeitung verloren gehen.
Man  hat   also   nicht   deshalb   einen   Kommunikator,   weil   man   ein
Fьhrungssekretдr
oder  eine  hцhere  Fьhrungskraft  ist.  Man  hat  einen,  wenn   man   eine
"Erleichterungs-differenz"
hat, die ьber die normale Erwartung hinausgeht.
Das sagt einem, wer in einer Org Kommunikatoren hat. Und wer die  Erleichte-
rungen
hat.
Und es sagt einem, wem Kommunikatoren und Erleichterungen gegeben werden
mьssen und wer keine haben sollte.
ZugegebenermaЯen ist es manchmal schwierig, diese "Erleichterungsdifferenz"
bei einem Mitarbeiter zu bestimmen. Aber lange Erfahrung wird ein Festlegen
ermцglichen.
ERLEICHTERUNGEN
Erleichterungen umfassen normalerweise Folgendes:
a. Solche, die Linien entlasten,
b. Solche, die Linien beschleunigen,
c. Solche, die Daten sammeln,
d. Solche, die zusammentragen,
e. Solche, die MuЯezeit gewinnen,
f. Solche, die verteidigen,
g. Solche, die die Langlebigkeit auf der Position verlдngern.
Man kann sich viele Dinge einfallen lassen, die jeweils jeden dieser Punkte
bewirken.
Das bloЯe Minimum wird erreicht, indem man der  Fьhrungskraft  einen  Kommu-
nikator
gibt.
Der Kommunikator deckt alle obigen Kategorien mehr oder weniger ab. Wдhrend
dann die Erleichterungsdifferenz steigt,  gibt  der  Kommunikator  Hьte  ab,
indem
er andere Leute beschafft, die diese Funktionen, wie  sie  oben  dargestellt
sind,
ьbernehmen.
ANALYSE
Das Muster der Organisierungstafel (Namen der Abteilungen, Unterabteilungen
und ihre Kennwцrter gemдЯ  jeder  beliebigen  unserer  Organisierungstafeln)
ist ein
Analysesystem, das auf jede beliebige Person oder Arbeit  angewendet  werden
kann.
Bei einer oder mehreren dieser Stellen ist man schwach oder stark,  und  das
Muster
gibt ihm oder ihr einen Anhaltspunkt, was verkehrt ist.
Schreiben Sie sie fьr sich selbst auf,  und  Sie  werden  es  sehen.  Welche
existieren
bei Ihren Tдtigkeiten nicht, welche sind in Notlage, welche sind  in  Normal
und welche
liegen hoch?
Dies ist eine hцchst grьndliche Analyse des Zustandes des  eigenen  Postens.
Oder
eigentlich des eigenen Lebens. Man kann Fortschritte machen, indem man  dies
einfach
dann und wann durchfьhrt.
Diese Stellen entsprechen auch einem ganzen Muster von Erleichterungen.
Man braucht jedoch nicht so weit zu gehen, wenn man einer Fьhrungskraft
anfangs mit einer Erleichterungsdifferenz  hilft.  Spдter  ist  eine  solche
Analyse absolut
notwendig, um die Erleichterungen ausgeglichen zu halten.
Anfangs muss man  der  Person  nur  einen  besseren  Schreibtisch  in  einem
besseren
Raum, ein besseres Telefon und mehr Kugelschreiber geben.
Aber eine richtige Erleichterungsdifferenz, die sich  auf  25  Prozent  oder
mehr der
Einnahmen einer Org belдuft  (erwiesener  Unterschied  zwischen  auf  Posten
sein
bzw. nicht auf Posten  sein)  macht  nicht  nur  diese  Dinge  erforderlich,
sondern auch
einen Kommunikator.
WAS IST EIN KOMMUNIKATOR?
Ein Kommunikator ist jemand, der die Linien (Leute, Mitteilungen, Briefe,
Sprechanlage,  Telefon)  fьr  die  Fьhrungskraft  in  Bewegung  oder   unter
Kontrolle
hдlt.
Der Kommunikator ьbernimmt, wenn ihm nicht von anderen geholfen wird,
wirklich alle obigen  Punkte  a)  bis  g)  und  macht  nichts  anderes,  fьr
niemanden sonst.
DIE VORRANGIGEN AUFGABEN EINES KOMMUNIKATORS
Die   vorrangigen   Tдtigkeiten   eines    Kommunikators    betreffen    die
Mitteilungslinien
und umfassen das Folgende:
1. Empfдngt sдmtliche schriftlichen Kommunikationen jeder Art fьr  die  Fьh-
rungskraft,
ohne ьbergangen zu werden.
2. Erkennt jeglichen Dev-T und schickt ihn an den Absender zurьck. Die  Fьh-
rungskraft
bekommt ihn nie zu Gesicht. Er trдgt diese Absender in ein Buch ein.
Er   heftet    den    entsprechenden    Dev-T-Richtlinienbrief    an    jede
zurьckgeschickte
Mitteilung. Monatlich berichtet er die Namen der Missetдter und die Anzahl
der Male an die Fьhrungskraft. (Denn diese Leute ruinieren auch andere
Mitarbeiter.)
3. Legt jeden Tag sдmtliche Direktiven, PLs, HCOBs und Ethik-Anordnungen
sowie jegliche Statistiken in einen entsprechend gekennzeichneten Folder.
4.   Legt   jeden   Tag   die   Org-Mitteilungen   in   einen   entsprechend
gekennzeichneten
Folder. (Wenn mehrere Org-Bereiche oder Abteilungen bearbeitet werden,
legt er die Mitteilungen nach Bereichen oder Abteilungen geordnet in die
Folder.)
5. Legt jeden Tag die persцnlichen Mitteilungen in einen entsprechend
gekennzeichneten Folder.
6. Entfernt alles von den Linien,  was  routinemдЯig  brieflich  beantwortet
werden
kann, und beantwortet es; legt die Originale und getippten Antworten zur
Unterschrift jeden Tag in einen entsprechend gekennzeichneten Folder.
7. Legt die unter 3 bis einschlieЯlich 5 bezeichneten Folder zu Beginn des
Arbeitstages der Fьhrungskraft in deren Eingangskorb zur Vorlage (und
behдlt alles Ьbrige, was danach kommt, bis zum nдchsten Tag ein).
8. Legt den Unterschrifts-Folder gemдЯ obigem Punkt 6 zum spдtest mцglichen
Zeitpunkt des Tages in den Eingangskorb, sodass die Unterschriften noch
rechtzeitig fьr die abendliche Post erhalten werden kцnnen.
9. Legt Kabelnachrichten und Telegramme sowie telefonische Mitteilungen
mitten   auf   die   Schreibtischunterlage   auf   den   Schreibtisch    der
Fьhrungskraft.
10. Kommt zur Beantwortung von Kabelnachrichten herein, wenn man ihn ruft.
11. Trдgt sдmtliche Richtlinienbriefe und  Direktiven  zusammen  und  ordnet
sie
fьr die Fьhrungskraft korrekt in deren eigenen Akten ein.
12. Fьhrt die eigenen Akten der  Fьhrungskraft,  sodass  sie  sie  verwenden
kann.
13. Sorgt dafьr, dass  ьberschьssiges  Papier,  Magazine  und  Bьcher  nicht
herum-liegen,
und legt sie ab.
14.  Lдsst  die  Finger  von  Dingen,  an  denen  die  Fьhrungskraft  gerade
arbeitet,
legt sie jedoch nach einer Weile ab, wenn nicht an ihnen gearbeitet wird.
15. Wacht ьber Sauberkeit und Ordnung von Schreibtisch und Bьro.
16. Wacht darьber, dass reichlich  geeignetes  Bьromaterial  vorhanden  ist:
Papier,
Stifte, Hefter, Bьroklammern usw.
17. Nimmt die  Zeit  der  Fьhrungskraft  nicht  durch  Geschwдtz,  mьndliche
Berichte
oder Gerьchte in Anspruch.
18. Handhabt Ein-  und  Ausgehendes,  das  eilig  ist,  persцnlich  fьr  die
Fьhrungskraft.
19. Blockiert allen Personenverkehr, bis dessen Anliegen  festgestellt  ist;
leitet
ihn dann entsprechend weiter (es sei denn, Personenverkehr gehцrt zur
Tдtigkeit der Fьhrungskraft auf ihrem Posten; in diesem Fall sorgt er fьr
reibungslosen Verkehr und reguliert ihn).
20. Regelt Telefonverkehr und hдlt diesen sehr gering, listet Benutzer,  die
mit
dem Telefon Missbrauch treiben, als Dev-T auf.
21.  Hдlt  die  Namen  von  Mitarbeiter-Personenverkehr   fest,   der   kein
routinemдЯiger
Bestandteil der Linie ist, und meldet dies zusammen mit dem monatlichen
Dev-T-Bericht.
22.  Nimmt  das  Entheta  von  den   Linien,   aber   keine   Dinge,   deren
Nichtbearbeitung
die Org in Gefahr bringen wьrde.
23. Notiert Mitarbeiter, die der Fьhrungskraft Probleme ьberbringen, jedoch
angeordneten Lцsungen nicht Folge leisten, und empfiehlt Ethikaktionen.
24. Findet diese und jene Daten heraus, wenn er von der Fьhrungskraft dazu
angewiesen wird.
25. Ist stets wachsam gegenьber Funktionsstцrungen der Linien und meldet
diese den geeigneten Personen zwecks Handhabung.
26. Nimmt die Zeit  anderer  Mitarbeiter  oder  Fьhrungskrдfte  nicht  durch
unnцtige
Besuche in Anspruch; zieht derartige Besuche nicht in die Lдnge, sondern
sorgt fьr eine flotte Abwicklung bei minimalem Zeitaufwand.
27. Blockiert alle Linien, wenn die Fьhrungskraft von einem  Projekt  vцllig
in
Anspruch genommen wird.
28.  Hдlt  auf  dem  eigenen  Schreibtisch  Ordnung,  was  die   Materialien
einschlieЯt.
29.    Er     verlangt     einen     Kommunikator-Sekretдr,     wenn     die
Erleichterungsdifferenz
groЯ genug ist und die Linien sich verstopfen.
30. Er verlangt andere Erleichterungen gemдЯ den obigen  Punkten  a  bis  g,
wenn
die Erleichterungsdifferenz groЯ genug ist und Ьberlastung besteht.
TITEL DES KOMMUNIKATORS
Der Titel eines Kommunikators ist immer "Kommunikator des", gefolgt vom
Titel  seiner  Fьhrungskraft.  Hierzu  kann,  wenn   es   mehr   als   einen
Kommunikator
gibt, "fьr ________", das heiЯt eine Funktion  oder  Abteilung,  hinzugefьgt
werden.
ZWECK DES KOMMUNIKATORS
Der Kommunikator hat die Aufgabe, die Fьhrungskraft zeitlich zu entlasten,
sodass sie wesentliche Einnahmen  einbringende  Aktionen  unternehmen  kann,
zum
Ausruhen  oder  Erholen  in  der  Lage  ist,  und  um   die   Amtszeit   der
Fьhrungskraft zu
verlдngern, indem er sie vor Ьberlastung schьtzt.
FЬHRUNGSKRAFT-TДTIGKEITEN DES KOMMUNIKATORS
Der Kommunikator hat seine eigenen Fьhrungskraft-Tдtigkeiten. Diese fallen
unter die HCO PLs der Admin-Know-how- Serie aktuellen Datums.
Wenn  ein  Kommunikator  erreichen  kann,  dass  diese  sowie   die   Dev-T-
Richtlinien
Teil des routinemдЯigen Ablaufs fьr diese  Fьhrungskraft  werden,  dann  ist
der
Kommunikator unschдtzbar.
Ein  Kommunikator   sollte   die   Dev-T-   und   Admin-Know-how-Richtlinien
sternrangig
kennen.
Es sollte  eine  Fьhrungskraft  nicht  in  Erstaunen  versetzen,  von  ihrem
Kommunikator
eine Mitteilung zu erhalten, dass  die  Fьhrungskraft  Admin-Know-how-  oder
Dev-T-Richtlinien
verletzt. "Ich mцchte Sie darauf aufmerksam machen, dass Sie den Hut
des Dir. Clearing tragen, und zwar  schon  seit  zwei  Wochen",  oder:  "Sie
sollten
gemдЯ  Ihrer  dringenden  Direktive  vom  10.  Juli   von   der   Beratenden
Versammlung
um die Anberaumung eines Ausschusses ersuchen."
BEFOLGUNG
Eine дuЯerst wichtige Funktion eines Kommunikators besteht darin, fьr eine
hцhere Fьhrungskraft Befolgungen zu ьberwachen.
Wenn eine Fьhrungskraft Anordnungen herausgibt und diese dann nicht befolgt
werden,  wird  sich  diese  Fьhrungskraft,  sofern  das  hдufiger  vorkommt,
plцtzlich
unmittelbar mit einer Schocksituation am Hals wiederfinden.
Nicht-Befolgung   bewirkt,    dass    Entheta-Situationen    zurьckschlagen,
geradewegs
hinauf zur Fьhrungskraft. Das AusmaЯ an Nicht-Befolgung bestimmt die Anzahl
schreiender  Notlagesituationen,  die  die  Fьhrungskraft  handhaben  mьssen
wird.
Der Kommunikator fьhrt also ein Verzeichnis, дhnlich einem LRH Comm, in
dem er die herausgegebenen Anordnungen oder Direktiven vermerkt sowie deren
Befolgung  (unter  Verwendung  der  Unterabteilung  fьr   Inspektionen   und
Berichte
sowie der Zeitmaschine). SchlieЯlich wird der Kommunikator  eine  Liste  der
Nicht-Befolgungen
besitzen.
Dies betrifft normalerweise nur ein paar Personen oder externe Firmen.
Der Kommunikator sollte die Fьhrungskraft darьber informieren, indem er
Anordnungen fertig zur Unterschrift vorlegt und Ethik-Anhцrungen oder Ethik-
Anhцrungen
fьr Fьhrungskrдfte (oder die Kьndigung externer Firmen) bei
bestimmten Personen einsetzt, die bestдndig keine Befolgung leisten.
Wenn die Fьhrungskraft einen untergeordneten Posten  hat  und  einen  Kommu-
nikator,
dann ersetzt man Nicht-Befolgung durch "Arbeitsgefдhrdungs"-Aktionen,
die der Fьhrungskraft zusetzen und die  abgelegt  und  in  Ordnung  gebracht
werden
mьssen, bevor die Statistik der Fьhrungskraft ruiniert ist.
Nur so kann ein Kommunikator seine Fьhrungskraft davor schьtzen, plцtzlich
wie vom Schlag getroffen zu sein. Nicht-Befolgung  (oder  Arbeitsgefдhrdung)
entfernt
sдmtliche vorgeschobenen Riegel auf der gesamten hereinkommenden Linie,  bis
es
zu   einer   vertrackten   Situation   kommt,   deren   Nicht-Behebung   die
Fьhrungskraft
treffen wird, ohne dass ihr irgendwelche Zeit zum Handeln bleibt. Dann  muss
sie
eine  verschlimmerte  Situation  in  ungeheurer  Eile  in  Ordnung  bringen.
Wahrscheinlich
hat sie sie schon vor Monaten in Ordnung gebracht, aber Nicht-Befolgung  hat
sie
sich verschlimmern lassen. Und Arbeitsgefдhrdung hat, wenn man ihre Zunahme
nicht  verhindert,  die   gleiche   Auswirkung   auf   eine   untergeordnete
Fьhrungskraft.
Die Menge an schlechten Nachrichten, die eine  Fьhrungskraft  erhдlt,  steht
in direktem
Verhдltnis zur nicht geleisteten  Befolgung  (oder  Arbeitsgefдhrdung),  und
dem
AusmaЯ, in dem der Kommunikator es zum  damaligen  Zeitpunkt  nicht  erkannt
hat.
Je weniger Zeit man hat,  um  einen  schlimmen  Schlamassel  in  Ordnung  zu
bringen,
desto schwieriger und schockierender ist es.
Dies ist der einzige  Grund,  weshalb  eine  kompetente  Fьhrungskraft  mьde
wird,
aufgeben mцchte und ihre Arbeit niederlegt.
Es liegt im Grunde am  Versдumnis  des  Kommunikators,  sie  frьhzeitig  vor
einer
Nicht-Befolgung   (oder   Arbeitsgefдhrdung)   zu   warnen,    sodass    die
Fьhrungskraft
sich  Leute  beschaffen  kann,  die  Befolgung  leisten  werden  (oder  sich
diejenigen vom
Hals schaffen kann, deren Ineffektivitдt oder Unterdrьckung  sie  in  Gefahr
bringt);
oder  Leute,  die  ihre  Aufgaben  erledigen  werden  und  sie   nicht   der
Fьhrungskraft
ьberlassen oder die die  Fьhrungskraft  unter  ihren  Taten  oder  fehlenden
Taten
leiden lassen.
Die Sitte, fьr jeden Titel eine "Privatsekretдrin" zu haben,  ist  natьrlich
Unsinn.
Denn bei weitem nicht jeder  Titel  produziert  Einnahmen  oder  erhцht  die
Statistiken.
Erleichterungen aufgrund  von  Titel,  statt  hohen  Statistiken  zu  geben,
beraubt
den wirklich Produzierenden um das, was er benцtigt, indem verfьgbare  Hilfe
in
Winkeln aufgesaugt wird, die der Org damit keinen Nutzen bringen kцnnen.
Ein normaler Betrieb eines Postens entspricht dem ьblichen besetzten (nicht
unbesetzten)  Posten,  der,  wenn  ihn  jemand  anderes   einnimmt,   nichts
verдndert.
Eine wirkliche Erleichterungsdifferenz bedeutet eine groЯe Verдnderung.
Wenn Sie also denjenigen Erleichterungen zukommen  lassen,  die  nicht  mehr
als
die normale Erleichterungsdifferenz (eines besetzten Postens) besitzen,  und
denje-nigen,
die eine betrдchtliche Erleichterungsdifferenz besitzen, keine Hilfe geben,
dann werden Sie  schlieЯlich  diejenigen,  die  die  Erleichterungsdifferenz
besitzen,
durch Ьberarbeitung zunichte machen, und die Org wird zusammenbrechen.
Es sind nicht so sehr die protzigen neuen Ideen, die die Einnahmen  anheben,
als
effiziente Standardaktionen.
Neue Ideen sind schцn, wenn  alle  alten  Programme  ebenfalls  Fortschritte
machen.
Eine Fьhrungskraft, die  glдnzenden  Erfolg  hat,  kann  sдmtliche  formalen
Standard-funktionen
in Gang bringen und dann als Garnierung strahlende, neue Perspektiven
hinzufьgen, die den bewдhrten Pfad ausbauen.
Erleichterungen geben einer wertvollen Fьhrungskraft "Zeit zum Ьberlegen",
"Bedenkzeit" und eine frische, aufgeweckte Einstellung  gegenьber  dem,  was
vor
sich geht.
Wenn Sie als Org Ihre Einnahmen anheben mцchten, dann:
a.  Sorgen  Sie  dafьr,  dass  alle  Standardaktionen   funktionieren,   die
Mitarbeiter
arbeiten und
b. Erkennen Sie  diejenigen  mit  "Erleichterungsdifferenz"  und  geben  Sie
ihnen
Erleichterungen.
c. Verfдlschen Sie keine  "Erleichterungsdifferenz"  um  des  Ansehens  oder
Status
willen.
d. Stellen Sie sicher, dass zur  Erleichterung  zugestandene  Personen  ihre
Aufgaben
oder Arbeit verstehen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. NOVEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 8
EINGREIFEN
Das System der dringenden Direktiven (siehe HCO PL vom 31. Okt. 66 I,
Admin-Know-how Nr. 2)  ist  das  am  hдufigsten  verwendete  Vorgehen,  wenn
hцhere
Fьhrungskrдfte zum Eingreifen gezwungen werden; zu diesen gehцren folgende:
Grьnder
Eine ьbergeordnete Beratende Versammlung
Fьhrungssekretдr
LRH Comm
Der Ablauf sieht mehr oder weniger wie folgt aus:
1.  Wenn  der  Vorgesetzte  eine  schlimme  Situation  oder  Nicht-Befolgung
entdeckt,
gibt er eine dringende Direktive heraus. (Wenn gleichzeitig  mehr  als  eine
von
verschiedenen Vorgesetzten herausgegeben werden, ist  die  obige  Liste  die
Prio-ritдtsliste
dafьr, welcher Anordnung Folge zu leisten ist.)
2.  Der  Vorgesetzte  gibt  Anweisung  zur  Ermittlung.  Die   ьbergeordnete
Beratende
Versammlung beraumt gewцhnlich einen Untersuchungsausschuss an;
manchmal ordnet sie direkt ein Komitee der Beweisaufnahme an. Der Grьnder
verlangt vielleicht nur, dass sein LRH Comm in diesem Gebiet eine  Fьhrungs-
anweisung
herausgibt. Ein Fьhrungssekretдr verlangt vielleicht nur, dass sein
Kommunikator eine Fьhrungsanweisung herausgibt, falls er einen hat. Jeder
beliebige auf der Liste kann auch einen Ausschuss anordnen.
3. Der anordnende Vorgesetzte gibt die als Entwurf verlangte Direktive nach
Erhalt an die Beratende Versammlung der Org oder Orgs zurьck, fьr die sie
gelten wird. Bis  die  Beratende  Versammlung  tдtig  wird  oder  irgendeine
Direktive
zur Handhabung der Situation verabschiedet ist, bleibt die ursprьngliche,
ranghцchste dringende Direktive in Kraft.
Das Obige wдre die ьblichste  administrative  MaЯnahme,  um  die  Dinge  auf
lange
Sicht in Ordnung zu bringen.
Bis eine Fьhrungsanweisung formell von der Beratenden Versammlung der
betroffenen Org oder Orgs verabschiedet  wird,  ist  es  wichtig,  dass  die
dringende
Direktive von denjenigen befolgt wird, an die sie gerichtet ist.
Dadurch wird verhindert, dass Willkьrfaktoren Eingang in die Verwaltung
finden.
Natьrlich ist eine hцhere Fьhrungskraft,  wie  eine  der  oben  angegebenen,
durch
nichts daran  gehindert,  einfach  unmittelbare  Anordnungen  herauszugeben,
denen
keine  Fьhrungsanweisungen  nachfolgen.  In  einem  solchen  Fall  wird  die
Direktive
nicht dringende Direktive genannt, sondern ist  einfach  eine  Anordnung  in
Form
einer Fьhrungsanweisung.
DIREKTE ANORDNUNG
Beispiel: Eine hцhere Fьhrungskraft entdeckt, dass eine Unterkunft gegen
ьbertrieben hohe Miete in Betracht gezogen  wird.  Mit  allen  Mitteln  oder
durch eine
Fьhrungsanweisung verbietet sie dies und verlangt, dass  man  sich  umgehend
nach
anderen Rдumlichkeiten umsieht. Dies  erfordert  keinerlei  Weiterverfolgen,
auЯer
dass die  hцhere  Fьhrungskraft  sicherstellt,  dass  andere  Rдumlichkeiten
gefunden
WERDEN und dass die Anordnung befolgt wird.
DRINGENDE DIREKTIVE
Beispiel: Der Grьnder findet heraus, dass eine ganze Reihe von Personen als
unterdrьckerisch etikettiert werden, weil sie nicht bereit  sind,  sich  von
Hans Mьller
zu  trennen.  Er  schreibt  eine  Dringende  Direktive,  damit   diese   Art
Etikettierung von
Leuten gestoppt wird, und beruft einen Ausschuss ьber  das  ganze  Thema  in
dieser
Org  ein;  er  erhдlt   dessen   Untersuchungsergebnisse   in   Form   einer
Fьhrungsanweisung,
die er dieser Beratenden Versammlung ьbersendet. Die Beratende Versammlung
verabschiedet  sie  nach  einigen,  keinen  oder  vielen   Дnderungen.   Die
dringende
Anordnung verliert in diesem Moment ihre Gьltigkeit. Er hдtte  auch  einfach
eine
direkte Anordnung herausgeben kцnnen.
Beispiel: Ein HCO-Fьhrungssekretдr  findet  heraus,  dass  die  Zentralakten
sich
nicht vergrцЯern. Er gibt eine dringende Direktive heraus, dass  alle  Namen
aus den
Zentralakten zusammengetragen werden,  die  in  der  Org  herumliegen.  Dann
fьhrt er
persцnlich Ermittlungen durch, schreibt eine Fьhrungsanweisung und legt  sie
der
Beratenden Versammlung vor. Diese bearbeitet  sie,  modifiziert  oder  fьhrt
sie weiter
aus  und  verabschiedet  sie.  Die   dringende   Direktive   verliert   ihre
Gьltigkeit. Denken
Sie daran: der HCO-Fьhrungssekretдr hдtte genauso gut einfach gemдЯ Obigem
eine direkte Anordnung herausgeben kцnnen. Dies hдtte sogar in Form einer
Fьhrungsanweisung geschehen kцnnen.
PETITION
Gegen eine direkte Anordnung oder unmittelbare Direktive kann, nachdem sie
befolgt wurde, eine Petition eingereicht werden. Die Beratende Versammlung
akzeptiert eine Petition einfach und liefert alle erforderlichen Daten  oder
eine Fьh-rungsanweisung
als Ersatz.
Normalerweise  ist  es   klug,   eine   bessere   Lцsung   in   Form   einer
Fьhrungsanweisung
vorzubringen und die vorbehaltliche Verabschiedung dieser  Fьhrungsanweisung
zu
erreichen, mit der Zustimmung des ursprьnglichen Herausgebers der direkten
Anordnung oder unmittelbaren Direktive.
THEORIE
Diejenigen, die die Arbeit erledigen, wissen manchmal  am  besten  Bescheid,
und
diejenigen, die der Szene am nдchsten sind, sind manchmal besser  mit  Daten
ausge-stattet.
Eine hцhere Fьhrungskraft muss manchmal ohne alle Daten handeln, und ein
kluger Vorgesetzter handelt oft auf diese Weise, wenn die Situation  schlimm
ist.
Aber der Vorgesetzte versucht im Grunde lediglich, die Situation zu retten.
Nachdem  seine  angeordnete  rasche  MaЯnahme  getroffen   wurde,   ist   er
normalerweise
ьberaus froh, wenn er Unterstьtzung dabei hat, die Abhilfe zu verbessern.
DIREKTE VORLAGE
Eine dringende Direktive oder eine direkte Anordnung kann von  einem  Vorge-
setzten
auch wie folgt gehandhabt werden:
1. Geben Sie sie heraus.
2. Ьbersenden Sie sie der Beratenden Versammlung der betreffenden Org mit
der Anmerkung: "Nachdem Sie dies durchgefьhrt haben, verabschieden Sie
eine Direktive, mit der diese Art von Angelegenheit in den Griff bekommen
wird."
VERLANGTE DIREKTIVE
Ein Vorgesetzter kann einfach verlangen,  dass  eine  Beratende  Versammlung
eine
Direktive  zur  Handhabung  einer  Situation  verabschiedet,  und  sie   die
Angelegenheit
klдren lassen. Dies wird nur dann gemacht, wenn man nahezu keine Daten hat.
In diesem Fall  verabschiedet  die  Beratende  Versammlung  eine  Direktive,
setzt sie
in Kraft und schickt dem Vorgesetzten eine Kopie ьber die  Kanдle,  mit  der
Bestдti-gung:
"Hiermit befolgt."
KENNZEICHNUNG VON DIREKTIVEN
Wenn eine Fьhrungsanweisung von einer Beratenden Versammlung verabschiedet
wird und wenn diese eine dringende Direktive oder eine direkte Vorlage  oder
eine
verlangte Direktive ungьltig  macht,  muss  diese  Tatsache  in  der  daraus
resultierenden
Fьhrungsanweisung mit ihrem Titel erwдhnt werden: Fьhrungsanweisung nach
dem Untersuchungsausschuss - "Hebt Dringende Direktive PE 96, ERHЦHUNG
DER  EINNAHMEN  auf";  oder  als  direkte  Vorlage  nach  einer   dringenden
Direktive -
"Auf Ersuchen des HCO-Fьhrungssekretдrs WUS, um seine direkte Anordnungen
,Erhцhung der Einnahmen' zu verstдrken";  oder  durch  das  Verlangen  einer
Direktive
- "Wie von der Beratenden Versammlung WW in ihrem Telegramm 239 WW
verlangt, Verabschiedung einer Direktive zur Erhцhung der Einnahmen."
FORMEL FЬR DEN ZUSTAND GEFAHR
Die Formel fьr den Zustand Gefahr findet Anwendung, wenn die betreffenden
Verantwortlichen durch solche Anordnungen ьbergangen werden, was bedeutet,
dass zumindest eine Ethikermittlung  stattfinden  muss,  um  herauszufinden,
wer
geschlafen hat, wenn ьberhaupt.
Der Grьnder kann jedoch eine dringende Direktive oder direkte Anordnung an
jede  Org  herausgeben  und  der  Beratenden  Versammlung  einer  jeden  Org
Anordnungen
geben - weil er tatsдchlich ein Vorgesetzter dieser  unmittelbaren  Org  ist
-, ohne
dass er EthikmaЯnahmen bei der Beratenden Versammlung WW  oder  der  ьberge-
ordneten
Beratenden Versammlung dieser Org ergreifen muss. Doch werden in solchen
Fдllen  die  Beratende  Versammlung  WW  und  die  ьbergeordnete   Beratende
Versammlung
informiert.
Wenn der Grьnder jedoch zu oft zu  viel  zu  tun  bekommt,  begibt  er  sich
zurьck in
die  hцheren  Gefilde   und   untersucht   die   ьbergeordneten   Beratenden
Versammlungen.
Dies hat sich als die ьbliche Praxis erwiesen.
Der Grьnder bedient sich normalerweise seines LRH Comms, um Anordnungen
zu veranlassen,  Daten  zu  bekommen  und  bei  der  Beratenden  Versammlung
Vorlagen
einzubringen.
Eine ьbergeordnete Beratende Versammlung bedient sich zum gleichen Zweck
ihres Gebietsreprдsentanten in ihrer eigenen Gruppe oder des  LRH  Comms  in
der
untergeordneten Beratenden Versammlung.
In der Praxis gibt man  dringende  Direktiven  heraus,  wenn  die  Situation
schwierig
ist, und verlangt einfach eine Direktive, wenn es danach aussieht, dass  die
Dinge
schwierig werden.
Fьr die Untergebenen ist es schwer, mit dem Eingreifen von Vorgesetzten
zurechtzukommen. Die  beste  Verteidigung  besteht  darin,  keine  schlimmen
Situationen
entstehen zu lassen, die dann ein Eingreifen erforderlich machen, und  dafьr
zu sorgen,
dass alle Statistiken oben bleiben und die Org weiter expandiert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. DEZEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 9
EXPANSION
DIE THEORIE VON RICHTLINIEN
Es ist nicht sehr schwer, das grundlegende Prinzip zu begreifen,  das  allen
Richt-linienbriefen
und allem Organisieren zugrunde liegt.
Es ist eine empirische (eine beobachtete und  durch  Beobachtung  bewiesene)
Tatsache,
dass nichts ewig genau gleich bleibt. Dieser Zustand  ist  diesem  Universum
fremd.
Dinge wachsen oder sie werden kleiner. Sie kцnnen offenbar nicht dasselbe
Gleichgewicht oder die gleiche Stabilitдt aufrechterhalten.
Daher  expandieren  Dinge  oder  sie  schrumpfen.  Sie  bleiben  in   diesem
Universum
nicht auf gleichem Niveau. AuЯerdem schrumpft etwas, wenn es  versucht,  auf
gleichem
Niveau und unverдndert zu bleiben.
Somit gibt es drei Aktionen, und nur drei. Erstens Expansion, zweitens, die
Anstrengung, auf dem  gleichen  Niveau  oder  unverдndert  zu  bleiben,  und
drittens
die Schrumpfung oder das Kleinerwerden.
Da nichts in diesem Universum exakt  gleich  bleiben  kann,  wird  also  die
obige zweite
Aktion  (sich  auf  einem  Niveau  zu  halten)  zur  dritten  Aktion  werden
(Verkleinerung),
wenn man dem Ablauf ungestцrt seinen Lauf lдsst und wenn nicht durch eine
дuЯere Kraft darauf eingewirkt wird. Somit sind  die  obigen  Aktionen  zwei
und drei
(auf  einem  Niveau  bleiben  und  kleiner  werden)  einander  im  Potenzial
дhnlich, und
beide fьhren zur Verkleinerung.
Damit bleibt nur  Expansion  als  die  einzige  positive  Aktion,  die  dazu
tendiert,
Ьberleben zu garantieren.
Die Grundannahme in allen Richtlinienbriefen  ist,  dass  wir  zu  ьberleben
beab-sichtigen,
und zwar auf allen Dynamiken.
Um zu ьberleben, muss man also expandieren,  da  dies  der  einzige  sichere
Opera-tionszustand
ist.
Wenn man auf gleichem Niveau bleibt, hat man die Tendenz zu schrumpfen.
Wenn man schrumpft, so vermindern sich die eigenen Ьberlebenschancen.
Daher ist nur eine Mцglichkeit ьbrig, und die liegt  fьr  eine  Organisation
in
Expansion.
PRODUKT
Um zu expandieren, braucht eine jede Firma ein Produkt, nach dem Nachfrage
besteht, und den Willen  und  das  Kцnnen,  um  es  zu  produzieren  und  zu
liefern. Es
kann eine Dienstleistung oder ein Artikel sein.
Wenn eine Firma ein Produkt hat, nach dem Nachfrage besteht, und den Willen
und das Kцnnen, um es zu produzieren und zu liefern, muss sie auf  Expansion
hin
organisieren. Wenn sie das macht, wird sie ьberleben. Wenn die Firma in  der
Richtung
organisiert, auf dem gleichen Niveau zu bleiben, oder versucht,  kleiner  zu
werden,
so wird sie untergehen.
Dies lдsst sich bei Nationen leicht beobachten. Jedes Mal, wenn eine  Nation
versucht,
gleich zu bleiben oder sich zu verkleinern, geht sie fьr  gewцhnlich  unter.
Sie
braucht nicht unbedingt danach zu streben,  ihre  Grenzen  auszuweiten.  Sie
kann
auch ihren Einfluss und ihre Dienste ausweiten.  Tatsдchlich  ist  im  Falle
einer
Nation die Anstrengung, die Grenzen auszuweiten, ohne  eine  Nachfrage  nach
ihrem
Einfluss und ihren Produkten zu steigern, eine Hauptursache fьr Krieg.  Wenn
eine
Nation die Nachfrage nach ihrem Einfluss und ihren Produkten ausweitete, so
wьrde sie ohne Krieg  expandieren.  Wenn  eine  Nation  versucht,  lediglich
durch
Waffengewalt zu expandieren, und nicht die Nachfrage  nach  ihren  Produkten
ausweitet,
so  fьhrt  dies  zu  einem  finsteren   Zeitalter   oder   zumindest   einer
gesellschaftlichen
Katastrophe.
In seiner Frьhzeit  herrschte  in  Rom  eine  groЯe  Nachfrage  nach  seiner
sozialen
Technologie und seiner Herstellungsfertigkeit, und nur ein grausamer Zug  im
Rцmischen
Reich  brachte  die  Rцmer  dazu,  Krieg  zu  fьhren,  um  zu   expandieren.
Britannien
zum Beispiel war bereit, rцmische Kцrbe, Tцpferwaren  und  Kunst  willkommen
zu
heiЯen, und hatte nahezu ein Jahrhundert lang danach  verlangt,  als  Cдsars
bцsartige
Ambitionen tatsдchlich  das  reibungslose  Voranschreiten  Roms  ruinierten,
indem
aufgezwungene  Expansion  mit  Waffengewalt  die  Nachfrage  nach  rцmischen
Produkten
ьberstieg. Das war ein rцmisches Produkt, das niemand  wollte  -  Cдsar  und
seine
Legionen.
Das Produkt der Psychiatrie, weitere  Geisteskrankheit  zu  schaffen,  wurde
von
den Leuten nicht verlangt, jedoch vom Staat,  der  die  Leute  niederdrьcken
oder sie
zumindest unten  halten  wollte.  Die  Psychiatrie  expandierte  also  durch
Regierungs-verordnungen,
nicht durch allgemeine Nachfrage; und sie lдuft deshalb derzeit
Gefahr, total ausgelцscht zu  werden,  denn  ihr  Einfluss  ist  vollstдndig
davon abhдn-gig,
in die Parlamente und Regierungsschatzkammern hinein zu "expandieren", und
stьtzt sich auf keinerlei wie auch  immer  geartete  Ausweitung  irgendeiner
Nachfrage
vonseiten der Цffentlichkeit und auf kein Produkt auЯer Mord.
Die   rцmisch-katholische   Kirche   hatte   einmal    durch    tatsдchliche
Behandlungen,
durch Reliquien und Wunder ein  Heilungsprodukt,  und  dafьr  bestand  groЯe
Nachfrage
bei der Цffentlichkeit und schlieЯlich sogar  bei  den  Barbaren.  Aber  sie
begann, den
Fortschritt in der  Wissenschaft  und  dem  Wissen  zu  bekдmpfen,  und  ihr
Produkt
verwandelte sich  in  exportierte  Unwissenheit,  gestьtzt  durch  Autodafйs
(Ketzerver-brennungen);
sie hцrte dadurch auf zu expandieren und schrumpft heute rapide.
Noch frьher expandierte der Buddhismus bestдndig, da er niemals auf anderen
Gebieten auЯer dem des  Lernens  nach  Ausdehnung  strebte.  Der  Buddhismus
versagte
in Indien nur  deshalb,  weil  seine  Mцnche  lasterhaft  wurden,  weil  sie
aufhцrten,
echte Lehren zu vermitteln, und  weil  sie  hцchstwahrscheinlich  allein  in
Indien
durch die islamische Eroberung dieses  unglьcklichen  Landes  irgendwann  um
die
Zeit des siebten Jahrhunderts beiseite gefegt wurden.
Das Britannien des zwanzigsten Jahrhunderts versuchte aktiv, sein Weltreich
schrumpfen  zu  lassen,  und   tat   dies   zur   Melodie   einer   internen
wirtschaftlichen
Katastrophe.
DAS EINZIGE PRINZIP
Es sollte somit offensichtlich sein, dass  Schrumpfen  zum  Tode  fьhrt  und
Expansion
zum Leben, vorausgesetzt, dass man  ein  Bedьrfnis  als  solches  sowie  den
Willen und
das Kцnnen aufrechterhдlt, ein Ergebnis zu erschaffen und auszutauschen.
Wenn, wie in unserem Falle, das Resultat sehr vorteilhaft ist und  wenn  wir
fortfahren,
es  zu  erschaffen  und  auszutauschen,  dann  ist  das   Verlangen   danach
sichergestellt.
Damit befinden wir uns in einer glьcklichen Lage. Und wir befinden uns  auch
deshalb
in einer glьcklichen Lage, weil kein Squirrel, so sehr diese Leute  es  auch
versuchen
mцgen, jemals  imstande  ist,  unser  Resultat  zu  duplizieren  -  da  eine
Abдnderung
(nдmlich die Abдnderung der Eigenart einer Sache) zu anderen Abдnderungen
fьhrt. Und sofort haben diese Leute weder ein  Ergebnis  noch  einen  Bedarf
dafьr -
diese Beobachtung selbst ist  empirisch.  Kein  Squirrel  hat  sich  in  den
vergangenen
sechzehn Jahren lдnger als zwei oder drei Jahre gehalten. Und es  hat  viele
gegeben.
Dass sie squirreln, zeigt genьgend Unredlichkeit, um die  Цffentlichkeit  zu
vertreiben,
sobald sie vom Original erfдhrt.
Deshalb kцnnen wir expandieren - vorausgesetzt, dass wir den Willen und das
Kцnnen aufrechterhalten, ein Resultat zu erschaffen und auszutauschen -  und
eine
angemessene, sich fortsetzende Expansion ist mцglich.
All unsere Richtlinien bauen also auf EXPANSION.
Sie gehen davon aus, dass wir zu ьberleben wьnschen.
Und sie legen  den  Nachdruck  auf  die  Produktion  und  Vermittlung  eines
ehrlichen,
nicht gesquirrelten Produktes.
Sie beabsichtigen, ein fortgesetztes  und  sich  ausweitendes  Bedьrfnis  zu
bewahren,
indem sie sicherstellen, dass das Produkt gut und vorteilhaft bleibt.
Die Technologie selbst ist vollstдndig, aber sie expandiert ebenfalls  durch
Erfahrung
mit ihrer Anwendung und durch Vereinfachung ihrer Prдsentation.
Aber die Grundlagen der Technologie abzuдndern wird die Expansion stoppen,
denn sie besteht aus dem, was  wir  produzieren,  nicht  aus  dem,  was  wir
aufbauen.
Wir bauen ein besseres Universum. Es ist  bis  jetzt  kein  gutes  Universum
gewesen,
um darin zu leben, aber es kann eines sein.
Unser Bestrafungsfaktor ist unser Ethiksystem,  und  es  existiert,  um  die
Qualitдt
des Ergebnisses sicherzustellen und um die Schwдchung  des  Verlangens  nach
dem
Ergebnis zu verhindern.
INTERPRETATION VON RICHTLINIEN
Die Organisation hat also ihre gesamten Richtlinien  daraufhin  ausgerichtet
zu
expandieren.
Es erfordert viele Dinge, um Expansion sicherzustellen.
Wenn man Richtlinien interpretiert, sollten sie daher nur im Hinblick auf
EXPANSION, als einzigen Faktor, der fьr  sie  maЯgebend  ist,  interpretiert
werden.
Dies kann dabei dienlich sein, Fragen ьber  Richtlinien  klarzustellen.  Die
korrekte
Interpretation fьhrt immer zu Expansion, nicht zur  Aufrechterhaltung  einer
Ebene
oder zu Schrumpfung.
Zum Beispiel verbieten Richtlinien das Betreten des  Gebietes  der  Heilung.
Dies
gilt einzig und  allein  deshalb,  weil  es  zu  viele  Schwierigkeiten  mit
denjenigen gibt, die
dieses Gebiet innehaben, und nur offener  Krieg  (fьr  den  keine  Nachfrage
vorhanden
ist) kцnnte die Probleme mit diesen Leuten lцsen. Dies scheint  eine  Bremse
fьr
Expansion  zu  sein.  Es  ist  nur  eine  Bremse  hinsichtlich  dessen,   in
Abwesenheit von
Nachfrage durch Krieg  zu  expandieren.  Der  richtige  Weg  zu  expandieren
besteht
daher darin, den allgemeinen цffentlichen Bedarf nach und  nach  aufzubauen,
die
Цffentlichkeit durch Erfahrung erkennen zu lassen, dass man Missstдnden
abhilft, und wenn riesengroЯe Nachfrage nach einem besteht, die  Richtlinien
neu
zu interpretieren oder als Bremse fьr die  Expansion  abzuschaffen.  Da  man
nur mit
Hilfe von externer Nachfrage nach dem Produkt expandieren kann,  hat  man  -
wenn
man  in  Abwesenheit  einer  spezifischen  Nachfrage  nach  dem  Produkt  zu
expandieren
versucht  -  Krieg,  und  Krieg  fьhrt  nicht   zu   mehr   Expansion,   als
Ketzerverbrennungen
und andere Brutalitдten zur  Expansion  der  katholischen  Bewegung  gefьhrt
haben.
Man interpretiert Richtlinien also im  Hinblick  auf  anstдndige  Expansion,
die
anstдndig ablдuft.
KORREKTE EXPANSION
Expansion,  die,  nachdem  sie  stattgefunden  hat,  ihr  Territorium   ohne
Anstrengung
halten kann, ist eine anstдndige und korrekte Expansion.
Hitler hat (genau wie Cдsar) nicht "sein erobertes  Territorium  gefestigt".
Es war
unmцglich, dies zu tun - nicht, weil er keine Truppen gehabt hдtte,  sondern
weil er
keine  wirkliche  Nachfrage  nach  deutscher   Technologie   und   deutscher
Sozialphilosophie
hatte, bevor er die Eroberung begann. Daher verlor Hitler seinen Krieg,  und
das
faschistische Deutschland starb. Es ist  nahezu  unmцglich,  Territorien  zu
festigen,
wenn man von vornherein nicht  eingeladen  gewesen  ist  und  Zwang  benutzt
werden
musste, um zu expandieren.
Man kann einen wirklichen Unterdrьcker durch Zwang entfernen,  um  sicherzu-
stellen,
dass sich dann Nachfrage aufbaut, vorausgesetzt, man versucht nicht, dem
Unterdrьcker und allen um ihn herum das Produkt aufzuzwingen.
Der Unterdrьcker als Individuum kann durch Zwang entfernt  werden,  weil  er
ein
Anti-Nachfragefaktor ist, der falsche Aussagen  und  Lьgen  benutzt,  um  zu
verhindern,
dass  ein  Bedarf  entsteht.  Aber  man  muss  sich   beim   Entfernen   des
Unterdrьckers
sicher sein, dass das eigene Ergebnis und der eigene  Austausch  noch  immer
korrekt
und  ehrlich  sind  und  in  keiner  Weise  fьr  irgendetwas   anderes   als
Unterdrьcker
unterdrьckerisch sind.
AuЯerdem muss man die Tьr mindestens einen  Spalt  weit  offen  lassen,  man
darf
sie niemals gegenьber irgendjemandem mit  einem  Knall  schlieЯen,  denn  es
kann
sich dort noch immer ein Bedarf entwickeln.
Der einzige Weg, eine groЯ angelegte Revolution zu  starten,  ist,  die  Tьr
total und
grьndlich zuzuschmettern. Man muss sie immer einen Spalt weit offen  lassen.
Der
Unterdrьcker kann widerrufen und sich entschuldigen. Der Almosenempfдnger
kann durch bestimmte Handlungen, ganz gleich wie  unwahrscheinlich  es  sein
mag,
Dienste erwerben usw.
Kurz   gesagt,   benutzen   Sie   Zwang   nur,   um   betrьgerische    Anti-
Nachfragefaktoren
auЯer Gefecht zu setzen. Lassen Sie jedoch die Tьr  wenigstens  einen  Spalt
weit
offen,  fьr  den  Fall,  dass  sich  ein  Bedarf  ohne   Zwang   entwickelt.
VerschlieЯen Sie
niemals gegenьber einem mцglichen Bedarf endgьltig die Tьr.
Sie kцnnen zu einem Bedarf anregen, Sie  kцnnen  ihn  erschaffen.  Aber  Sie
kцnnen
nur bei einem Bedarf bequem und anstдndig expandieren.
Das Entfernen eines Unterdrьckers bringt  nur  ein  potenzielles  Auftauchen
eines
Bedarfs von dem Bereich, den er beherrschte.  Dieses  Potenzial  muss  durch
irgendwelche
Mittel - die besten sind gute  Verbreitungsarbeit  und  gute  Beispiele  fьr
Dienste - zu
einem Bedarf werden, bevor man ein Gebiet wirklich innehaben kann.
Deshalb kцnnen rein durch Waffengewalt  eingenommene  Bereiche  in  Abwesen-
heit
von Bedarf am Produkt - also dem Bedarf in dem Bereich nach Einnahme und
Festigung - niemals durch Waffengewalt gehalten werden.
Da wir ein "Produkt" haben, das im hцchsten Sinne befreit und  entaberriert,
gibt
es natьrlich ein Ende des Spiels. Aber dieses Ende  liegt  so  weit  in  der
Zukunft, da es
ein ganzes Universum umschlieЯt, dass es nur minimale Erwдgung erfordert.
Expansion erfordert einen Bereich, in den hinein man expandieren kann. Und
wir laufen keinerlei Gefahr, dass er uns je ausgeht.
Wenn wir, wie Nationen hдufig von sich denken, von der Expansion unserer
Grenzen auf einem Planeten oder hinein in  die  Bevцlkerung  eines  Planeten
abhдngig
wдren - wie Firmen annehmen -  so  hдtten  wir  allein  schon  aufgrund  der
territorialen
oder Bevцlkerungsbegrenzungen Bremsen fьr die Expansion. Aber es ist nicht
wahrscheinlich, dass wir auf solche Barrieren stoЯen werden, und  dies  gilt
fьr einen
Zeitraum, der so lang ist, dass wir unser Expansionspotenzial als unendlich
betrachten  kцnnen  -  und  die  einzige   Organisation   sind,   die   dies
ehrlicherweise in
Erwдgung ziehen darf. Wir erobern sowieso  nicht  Land  in  dem  Sinne,  wie
Regierungen
es tun.
ЬBER-EXPANSION
Alle Faktoren in Richtlinien sind also auf Expansion hin ausgerichtet.
Und dies fьhrt zu einer Mцglichkeit, ьber die einem Fragen  gestellt  werden
kцnnen,
nдmlich die der Ьber-Expansion.
Man kann "ьber-expandieren",  indem  man  zu  schnell  zu  viel  Territorium
erlangt,
ohne zu wissen, wie man damit fertig wird. Man  kann  neues  Territorium  so
schnell
erobern, wie man will, WENN man weiЯ,  wie  man  mit  der  Situation  fertig
wird.
Es gibt mehrere Wege, wie man "ьber-expandieren" kann. Sie alle laufen auf
ьberforderte  Verwaltungslinien  in   einer   einzelnen   Verwaltungseinheit
hinaus.
Dafьr  muss   man   das   Prinzip   kennen,   auf   dessen   Grundlage   die
Organisierungstafel
ursprьnglich entworfen wurde. Es  ist  das  Prinzip  Thetan-Verstand-Kцrper-
Produkt.
Wenn   ein   Thetan   vorhanden   ist,   so   kann   ein    Verstand    (ein
Organisationspotenzial,
nicht eine schдdliche Masse) aufgebaut werden  -  ein  Verstand,  der  einen
Kцrper
organisieren wird, welcher ein Produkt produzieren wird.
Wenn irgendeines von diesen Elementen (Thetan-Verstand-Kцrper-Produkt)
fehlt, dann wird eine Organisation fehlschlagen.
Der Mensch ist so aberriert, dass alle mentalen Aktionen  fьr  ihn  Aktionen
des
reaktiven Verstandes zu sein scheinen. Aber es muss in  Organisationen  eine
Daten-Problemlцsungs-
Koordinations-Einheit geben, um einen Kцrper aufzubauen. (Ein
Thetan kann dies ohne viel Masse machen,  da  er  sein  Erinnerungsvermцgen,
seine
Wahrnehmung und seine Intelligenz hat.) Wir haben demzufolge eine Beratende
Versammlung zum Koordinieren von beschafften Daten und zum Erkennen und
Lцsen von Problemen. Oberhalb davon muss es einen Thetan geben, der etwas
davon  abgelцst  ist.  Dies  kann  ein  hцherer  Verstand  sein   (Beratende
Versammlung),
welcher fьr die niedrigere Beratende Versammlung als Leiter fungiert.
Der Verstand muss operieren,  um  einen  Kцrper  zu  bilden.  Dieser  Kцrper
besteht aus
dem MEST  (Materie,  Energie,  Raum  und  Zeit)  und  den  Mitarbeitern  der
Organisation.
Dieser Kцrper muss ein Produkt produzieren. Im HGC sind dies zum Beispiel
gelцste Fдlle.
Jeder kleinere Teil der ganzen Organisation ist  ebenfalls  Thetan-Verstand-
Kцrper-Produkt.
Hдufig ist die Fьhrungskraft sowohl Thetan als auch Verstand, aber sobald
das Aktivitдtsvolumen zu groЯ wird, muss die Fьhrungskraft  einen  separaten
Verstand
bilden, wie zum Beispiel  ein  Verwaltungskomitee  oder  einen  persцnlichen
Stab,
damit diese den Verstand bilden. In einer solchen Einheit, die  kleiner  ist
als die
ganze Org, gibt es nichtsdestoweniger einen Kцrper (die Mitarbeiter und  das
MEST
der Einheit). Und es muss ein spezifisches Produkt geben. Das Produkt  fehlt
manchmal,
und manchmal ist es inkorrekt zugewiesen, aber wenn das der Fall  ist,  wird
die
Einheit nicht funktionieren.
Ьber-Expansion tritt nur auf, wenn  man  versucht,  die  grцЯere  Menge  mit
derselben
Anzahl von  Thetan-Verstand-Kцrper-Produkt  zu  handhaben,  die  man  vorher
hatte.
Daraus ersehen Sie,  wieso  allein  arbeitende  Praktizierende  ihre  Praxis
nicht ohne
Ьberarbeitung expandieren kцnnen.
Daraus ersehen Sie auch, wieso manche Fьhrungskrдfte gegenьber der Idee von
Expansion verstimmt  sind,  weil  sie  (da  es  ihnen  an  organisatorischem
Durchblick
fehlt) es einzig und  allein  als  Ьberarbeitung  betrachten.  Sie  erkennen
nicht, dass
man, wenn man Menge und Aktivitдtsvolumen expandiert, auch die Organisation
expandieren muss.
Es gibt einen falschen Weg und einen richtigen Weg, eine Organisation zu
expandieren.
Der falsche Weg ist, endlos  Personal  und  Hilfsmittel  hinzuzufьgen  (eine
Neigung,
die  Regierungen  haben),  ohne   der   Organisation   als   solcher   etwas
hinzuzufьgen.
Wenn Sie bestдndige, riesige Ьberfluss-Zustдnde  hдtten,  wьrden  Sie  schon
bald in
einen   Zusammenbruch   geraten,   wenn   Sie   nicht   auch   durch    neue
Organisationseinheiten
oder Zweigbereiche expandierten.
Beim Ьbernehmen eines neuen Gebietes oder Operationsbereiches zum Beispiel
geht man fehl, wenn man dieses Aktivitдtsvolumen dem Aktivitдtsvolumen der
grundlegenden Organisation hinzufьgt.
Sind  riesige,   eskalierende   Ьberfluss-Zustдnde   vorhanden,   muss   man
analysieren,
was sie verursacht, und sie verstдrken. ABER man  muss  auch  sehen,  welche
neue
ART von Aktivitдtsvolumen hinzugefьgt wird.
Wenn man eine neue ART von Aktivitдtsvolumen findet, baut man eine  Unteror-
ganisations-
Einheit auf, die in sich selbst so vollstдndig ist, dass sie es handhabt.
Wenn wir jetzt mengenweise "Geschдftsleute" bekommen, so richten wir unter
der Kontrolle der ursprьnglichen Organisation das Folgende ein:
1. einen Thetan, um es zu ьberwachen,
2. einen Verstand, um es zu koordinieren,
3. einen Kцrper, um es zu handhaben, und
4. ein neues Produkt namens "zu einem Release gebrachte/geklдrte  Geschдfts-
leute".
Wenn man dann feststellen wьrde, dass die  neue  Einheit,  die  mittlerweile
hart
daran arbeitet, sich selbstдndig zu sieben Abteilungen zu formen,  zu  einem
groЯen
Bedarf und hohen Statistiken bei  einem  Organisations-Fьhrungs-Kurs  fьhrt,
so
muss die Einheit damit aufhцren, diesen  Kurs  unentgeltlich  zu  erbringen,
und statt-dessen
ihre "Geschдftsakademie" aufbauen, welche den Organisations-Fьhrungs-Kurs
als Unterabteilung 10 abhдlt, wobei man dafьr einen Thetan, Verstand und
Kцrper  ernennt  sowie   ein   Produkt   erreicht,   nдmlich   "ausgebildete
Geschдftsleute".
Und dann muss dafьr gesorgt werden, dass Einheiten zur Unterstьtzung dieses
Tдtigkeitsbereiches in  anderen  Abteilungen  entstehen  sowie  eine  Ethik-
Einheit, um
zu verhindern, dass der Bedarf geschwдcht wird und eine erneute Aberrierung
geschieht.
Dies kann sogar rьckwдrts laufen. Man richtet in  der  Verbreitungsabteilung
eine
Einheit "Werbesektion fьr das Geschдftskursprojekt" ein und  stimuliert  den
Bedarf,
und wenn er da ist, richtet man eine Unterabteilung 10 fьr das Projekt ein.
Und bald schon haben alle  sieben  Abteilungen  zusдtzliche  Einheiten,  die
sich um
diese neue Aktion kьmmern,  eine  jede  mit  Thetan-Verstand-Kцrper-Produkt.
Die
Produkte  sind  unterschiedlich,   aber   sie   alle   laufen   hinaus   auf
"ausgebildete Geschдfts-leute",
ganz  egal,  ob  diese  Produkte  nun  das  Erschaffen  eines  Bedarfs,  die
Finanzierung
oder das Erbringen der Dienste sind.
Ьber-Expansion ist also im Wesentlichen nur Unter- Organisation.
Man kann natьrlich "ьber-expandieren", indem man das Erbringen von Diensten
versucht,  wдhrend  kein  Bedarf  vorhanden  ist,  wodurch  man  finanzielle
Verluste
verursacht. Konzentrieren Sie  sich  in  einem  solchen  Fall  nur  auf  das
Schaffen eines
neuen Bedarfs, nicht darauf, einen alten  Bedarf  mit  Diensten  zu  decken.
Dies ist
ьbrigens der ьblichste Fehler in  unseren  Organisationen.  Sie  schrumpfen,
weil sie
keinen neuen Bedarf  erschaffen  und  sich  nur  darauf  konzentrieren,  bei
denjenigen
Bedarf zu erzeugen, die  bereits  einen  Bedarf  anmelden  (was  die  faule,
leichte Tour ist).
Einen neuen Bedarf zu entwickeln ist teuer.  Man  sieht  daher  hдufig,  wie
Finanz-einheiten
Ausgaben fьr "neuen Bedarf" missbilligen und die Auflagenzahl von
Magazinen reduzieren, keine neuen Versandlisten kaufen usw.
Um  eine  neue  Unterorganisation  zu  starten,  richtet  man  sie  auf  der
Grundlage
potenziellen Bedarfs ein, man richtet  Ethik  ein,  um  die  Schwдchung  des
Bedarfs
oder schlechten internen Service oder schlechte  Ausfьhrung  zu  verhindern,
man
arbeitet an der Steigerung des Bedarfs,  man  fьhrt  die  Dienste  ein,  man
richtet
externe Ethik ein, um zu verhindern, dass  das  Verlangen  geschwдcht  wird,
und man
steigert das Verlangen durch Verbreitung  an  neue  und  alte  Bereiche  mit
Bedarf; man
steigert  die  Dienste,  man  stellt  das  Produkt  sicher,  erweitert   die
Organisation (nicht
bloЯ das Personal), steigert den Bedarf in neuen und  alten  Bereichen,  man
strafft die
Ethik, verbessert Service-Einrichtungen usw. usw.
Es  ist  bestдndige  Expansion   der   Menge,   bestдndige   Expansion   der
Organisation,
bestдndige Expansion des Bedarfs. Wo das eine  den  anderen  hinterherhinkt,
gerдt
man in Schwierigkeiten.
Es ist nahezu unmцglich, eine nicht expandierende Organisation mit Leichtig-
keit
zu  leiten.  Man  gerдt  in  finanzielle  Krisen,  Schwierigkeiten  mit  den
Mitarbeitern
und Arbeitsьberlastung. Der Verfall hat eingesetzt.  Und  den  zu  bekдmpfen
wird mit
Sicherheit zur Ьberarbeitung einer Fьhrungskraft fьhren. Der leichteste  Weg
ist zu
expandieren. Dann hat man die Hilfe.
Zusammenfassung: Beim Verstehen von Richtlinien muss man ihren Schlьssel
verstehen, und das ist Expansion.
Nur eine Scientology Organisation  hat  einen  unbegrenzten  Horizont.  Aber
eine
jede Organisation muss expandieren, um zu ьberleben.
Die einzige Mцglichkeit zu "ьber-expandieren", besteht  in  dem  Versдumnis,
in
organisatorischer wie auch  zahlenmдЯiger  Hinsicht  in  gleichem  MaЯe  mit
diesem
neuen Verlangen Schritt zu halten.
Es ist einfacher zu expandieren, als "auf gleichem Niveau zu bleiben".
Organisationen und  Einheiten,  die  nicht  expandieren,  kцnnen  nicht  auf
gleichem
Niveau bleiben und schrumpfen somit.
Org-Fьhrungskrдfte und Org-Mitarbeiter sind nur dann ьberarbeitet, wenn sie
es sich nicht leisten kцnnen  zu  expandieren  und  somit  die  Hilfe  nicht
beschaffen
kцnnen, die sie brauchen, um  die  Arbeit  zu  erledigen  -  ganz  abgesehen
davon, dass
durch Schrumpfung mehr Probleme geschaffen werden als durch Expansion.
Scientology Organisationen sind auf Expansion ausgerichtet.
Expansion erfordert eine  Expansion  sдmtlicher  beteiligter  Faktoren,  und
wenn
etwas  nicht  im  gleichen  Tempo  wie  der  Rest  expandiert,   so   werden
Schwierigkeiten
verursacht.
Eine einheitliche Expansion  von  Nachfrage,  Ethik  und  Diensten  in  neue
Gebiete
und  Bereiche  genauso  wie  in  alte  Zonen  der  Tдtigkeitsbereiche   sind
notwendig, um
Aktivitдten ohne Schwierigkeiten zu haben.
Jedes Mitglied und jede Einheit einer Organisation hat ein Produkt, das zum
ganzen Produkt  einer  Organisation  beitrдgt,  falls  es  sich  von  diesem
unterscheidet.
Das letztendliche Ergebnis der Scientology ist ein Universum, das  anstдndig
ist
und in dem man glьcklich leben kann - und das nicht verkommen und durch
Unterdrьcker  ins  Unglьck  versetzt  worden  ist,  so   wie   es   in   der
Vergangenheit
geschah. Dies wird erreicht, indem man  Individuen  von  ihren  Aberrationen
befreit
und indem man verhindert, dass Unterdrьcker  das  Verlangen  abstumpfen  und
die
Leute erneut aberrieren; und dies ist der Weg zur Expansion.
Wenn   wir   in   diesen   frьhen   Tagen   der   Scientology   irgendwelche
Schwierigkeiten
haben,  dann  entstanden  sie  durch  ein   frьheres   Ungleichgewicht   der
Expansion.
Ein Bedarf wurde geschaffen, ohne Unterdrьcker in den Griff zu bekommen,
und diese ungleichmдЯige Expansion brachte uns einen Arbeitsrьckstand  nicht
in
Ordnung gebrachter Ethik  in  der  Gesellschaft  ein.  Wir  brauchen  nichts
weiter zu
tun,  als  unseren   Arbeitsrьckstand   in   jenen   Organisationsfunktionen
nachzuholen,
die  nicht  zum  nцtigen  Zeitpunkt  expandiert  wurden,  und   alles   wird
reibungslos laufen.
Jedes  Mal,  wenn  Sie   nicht   einheitlich   mit   sдmtlichen   Funktionen
expandieren,
erhalten Sie einen Anschein von Ьber-Expansion bei einigen  Funktionen.  Die
beste
Lцsung  ist  nicht,  die  expandierten  Funktionen,  welche  sich  ьbermдЯig
ausdehnten,
wieder aufzuheben, sondern zu ihnen aufzuschlieЯen, indem man diejenigen
expandiert,  die  zu  unterstьtzen  man  vernachlдssigt  hat.   Sie   werden
Schwierigkeiten
haben,  wo  auch  immer  Sie  eine  Expansion  beschrдnken,  denn  das   ist
Schrumpfung.
Die  Lцsung  liegt   im   Rahmen   des   Mцglichen   darin,   alles   andere
voranzubringen, um
zum expandierten Teilbereich aufzuschlieЯen, wдhrend man diesen immer  noch,
in
ruhigerer Weise, expandiert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. DEZEMBER 1966
AUSGABE I
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE SH
ORGANISATIONS-FЬHRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 10
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR EINE ORG
SAINT-HILL-PROGRAMME
In den vergangenen Jahren hatten  wir  viele  Schwierigkeiten,  die  zu  den
folgenden
Programmen fьhrten:
Die Reihenfolge der Hauptprogramme in Saint Hill:
Ein Zuhause 179
fьr LRH und seine Familie im Commonwealth-Gebiet verfьgbar
zu  haben,  damit  das  Commonwealth-  Gebiet  organisiert  und   finanziell
unabhдngig
gemacht werden konnte.
Verwaltungseinrichtungen fьr LRH im Commonwealth- Gebiet zur Verfьgung zu
stellen.
Das Commonwealth- Gebiet finanziell unabhдngig zu machen, ungeachtet der
US- Gelder oder Mitglieder. (Noch nicht gelцst.)
Technische Mitarbeiter und  Verwaltungs-Mitarbeiter  fьr  die  Commonwealth-
Orgs
auszubilden.
Die  externen  Orgs  des  Commonwealth  dahin  zu  bringen,  aufgrund  ihrer
Einnahmen
zu existieren, ohne sдmtliche Rechnungsbetrдge  zu  verwenden,  die  sie  SH
oder Ron
als Teil ihrer Betriebsmittel schulden.
Finanzielle Unterstьtzung fьr die SH-Aktivitдten zu finden, was im SHSBC
resultierte, wodurch auch der nдchste obige Punkt erreicht wurde.
Die Aktivitдten und Organisationen des Commonwealth zu leiten und auch die
Aktivitдten der USA zu leiten.  (Wurde  durch  Telex  und  das  OIC  gelцst,
spдter durch
die Fьhrungsabteilung WW.)
Allgemeine, ausgedehnte Werbung von SH zu etablieren. (Wurde durch Der
Auditor gelцst.)
Einrichtungen zur Verfьgung zu stellen, um die heikle Tech hцherer Stufe zu
geben, wie  zum  Beispiel  Power-Prozesse.  (Wurde  durch  das  HGC  von  SH
gelцst.)
SH so zu organisieren, dass es verwaltet werden kann  (der  63er-64er-Zusam-
menbruch
mehrerer eingerichteter Kцrperschaften erforderte dies). (Wurde durch
das Sieben-Abteilungen-System gelцst, das  gegen  Ende  1965  fertiggestellt
wurde.)
Die Qualifikationsabteilung  zu  verbessern,  um  sдmtlichen  "gescheiterten
Fдllen"
zuvorzukommen, Mitarbeiter auszubilden und die Tech zu verbessern.
Die   Steuerbescheide   usw.   von    den    bestдndigen    Sofortprogrammen
wegzubekommen.
(Wurde vom Schatzmeister gelцst,  aber  eine  Garantie  fьr  die  Zustimmung
vonseiten
eines staatlich geprьften Bilanzbuchhalters steht noch aus.)
Feldauditoren  dazu  zu  bringen,  mit  Orgs  zusammenzuarbeiten  und  keine
Konflikte
mehr mit Orgs zu haben. (FSM-Programm.)
Die Tech-Abteilung zu verbessern. (Etwa im August 1966 abgeschlossen.)
Ein Ethik-System reibungslos zum Funktionieren zu bringen.
Den Clearing-Kurs abzuhalten und am laufenden Band Clears hervorzubringen.
(Unterliegt  immer  noch  Verbesserungen,  ist  aber   mehr   oder   weniger
abgeschlossen.)
Einen  OT-Kurs  zu  etablieren  und  abzuhalten.  (Gerade   jetzt   in   der
Entwicklung
befindlich.)
Fortwдhrende Angriffe von Unterdrьckern auf der dritten und vierten Dynamik
zurьckzuschlagen.   (Durch   das   Einrichten    einer    Zweigstelle    fьr
Nachrichtendienste
gelцst.)
Die Mitarbeiter in SH und in externen Orgs  durch  den  Mitarbeiter-  Status
und
den Organisations-Fьhrungs-Kurs auszubilden.
Das Geldmittel/ Rechnungen-Verhдltnis der Orgs zu verbessern.
Die  einmal  verdienten  Einnahmen  durch  bessere  finanzielle  Planung  zu
sichern.
Beratende Versammlungen  zu  reprдsentativen  Gremien  umzugestalten  (jetzt
durch
die Bildung eines Fьhrungsrates abgeschlossen.)
Alle  Scientology  Materialien  zusammenzustellen.  (Aufgrund   von   Nicht-
Befolgung
fehlgeschlagen, aber in letzter Zeit wieder eingefьhrt.)
Wцrterbuch-Projekt, um missverstandenen Wцrtern zuvorzukommen. (Bis heute
eine sporadische und holpernde Aktion.)
Rechtliche  Situationen  in  Ordnung  zu  bringen,   die   durch   mangelnde
Zustimmung
von Rechtsanwдlten innerhalb und auЯerhalb der Org aufgebaut  wurden.  (Wird
gerade
gelцst.)
Ьberflusszustдnde  zu  verbessern  und  aufrechtzuerhalten.  (Wurde   gerade
begonnen.)
Der Verbreitung der Scientology Vorschub zu leisten und auf breiterer Ebene
vorzugehen, um derartige Mengen an rechtlicher Verteidigung  zu  verhindern.
(Gerade
begonnenes Programm fьr OT-Aktivitдten.)
Alle Scientology  Orgs  zu  schьtzen,  weiterzufьhren  und  zu  expandieren.
(Daran
wurde ein wenig gearbeitet, nicht wirklich konzentriert, auЯer in Bezug  auf
Geld-mittel/
Rechnungen und den Mitarbeiter- Status.)
Allgemeine Verbesserung der Finanzen. (OT-Aktivitдten.)
Gebдude fьr Scientology Orgs. (OT-Aktivitдten.)
Bessere audiovisuelle Ausbildungseinrichtungen zu etablieren. (Wurde kaum
begonnen.)
Dies waren und sind die Hauptprogrammschritte, die in Saint Hill  seit  1959
einge-fьhrt
wurden  oder  sich  in  der  Entwicklung  befinden   und   bis   Ende   1966
vorangetrieben
werden.
Einige der behandelten Jahre haben sich Namen erworben wie zum Beispiel
1965 - Das Jahr der Organisation.
1966 - Das Jahr der Clears.
1967 - Wird wahrscheinlich das Jahr der OTs sein.
Man wird bemerken, dass jedes dieser Programme ein offensichtliches Problem
lцste.
Man muss sich also darьber klar  werden,  dass  diese  Probleme  tatsдchlich
vorhanden
waren.
Wenn diese Probleme  erneut  vorhanden  sind,  denken  Sie  daran,  dass  es
bereits ein
Programm zu ihrer Lцsung gab, und gewцhnlich wurde es  nur  fallen  gelassen
und
das Problem trat erneut auf, weil es fallen gelassen  wurde.  Die  korrekte,
richtung-weisende
Aktion besteht darin, die Lцsung erneut durchzufьhren und zu verbessern,
was im Falle  von  SH  das  Ausfьhren  der  oben  angegebenen  erfolgreichen
Programme
bedeutet.
Beratende Versammlungen bringen immer neue Programme vor, aber oft muss
lediglich ein altes, fallen gelassenes Programm  wieder  eingefьhrt  werden,
keine
neue Lцsung. Sicherlich ist ein altes Problem wieder aufgekommen.
Es gab natьrlich auch andere Programme. Viele Lцsungen fьr alte Probleme,
und zwar von bedeutender Wichtigkeit, sind in Richtlinienbriefen  enthalten.
Einige
Programme wurden, obwohl sie notwendig waren, niemals  erfolgreich  durchge-
fьhrt.
Es  gab  das  Film-Programm,  aber  es  wird  von  technischen  Stцrfaktoren
verfolgt
und wurde Teil des Audio-Visio-Programmes, das  jetzt  in  Angriff  genommen
wird. Es
gab das  Programm  fьr  das  Umschreiben  aller  Bьcher,  aber  ich  war  zu
ьberarbeitet,
um es in Angriff zu nehmen.
Es werden andere zukьnftige, offensichtliche Programme ins Dasein gerufen
werden. Sie werden nur fehlschlagen,  wenn  frьhere  Programme,  die  fallen
gelassen
wurden oder bei Bedarf keine Neuorganisierung  erfuhren,  alte  Probleme  in
Sicht
bringen,  indem  sie  diese  aufdecken.  Alle  Probleme,  die   den   obigen
Programmlцsungen
zugrunde liegen, sind potenziell immer noch vorhanden und werden  nur  durch
die
Programme unter Kontrolle gehalten.
Die beste Methode,  Programme  zu  gestalten,  besteht  darin,  tatsдchliche
Probleme
auf jeder Ebene des Tдtigkeitsbereiches herauszuarbeiten  und  sie  entweder
dadurch
zu lцsen, dass man die Elemente beseitigt, durch die sie verursacht  werden,
oder
indem  man  ein  Programm  einfьhrt.  Vernьnftige  Planung  geht  in   beide
Richtungen.
Bei einem erfolglosen Programm, stellt man  gewцhnlich  fest,  dass  es  das
falsche
Problem lцst oder  selbst  eine  unpassende  Lцsung  fьr  ein  tatsдchliches
Problem ist.
Wenn Sie die Stichhaltigkeit eines neuen Programms, das von  jemandem  ange-
boten
wird, feststellen mцchten, dann fragen Sie ihn, welches Problem es zu lцsen
sucht. Dann kцnnen Sie sehen, ob Sie bereits eine Lцsung fьr dieses  Problem
haben,
aber meistens werden Sie feststellen, dass keine  geklдrte  Vorstellung  von
dem Problem
vorhanden war und die Lцsung somit schlecht oder unzulдnglich ist.
Das hдufige Problem einer Org ist  nicht  die  Entwicklung  von  Programmen,
sondern
das Versagen, bestehende Programme auszufьhren.
Eine weitere Schwierigkeit mit Orgs  besteht  darin,  dass  sie  hдufig  das
bestehende
Programm дndern, sodass es das Problem nicht mehr lцst, zu  dessen  Behebung
es
aufgestellt wurde.  Ein  aktuelles  Beispiel  sind  die  Magazine.  Magazine
existieren, um
das Problem zu lцsen, dessen sich die Mitglieder  einer  Org  nicht  bewusst
sind. Eine
Org besitzt keinen Raum, wenn sie nicht Ankerpunkte aussendet, um ihn zu
erschaffen. Und  sie  befindet  sich  fьr  ihre  Scientology  Mitglieder  in
Nichtexistenz,
wenn sie nicht regelmдЯig Magazine verschickt. Magazine bringen nicht  viele
neue
Mitglieder hervor - das ist ein weiteres, zum GroЯteil  ungelцstes  Problem.
Magazine
existieren, um das  Bewusstsein  der  existierenden  Scientology  Mitglieder
weiterhin
aufrechtzuerhalten. Da sich diese Leute nun schon  der  Scientology  bewusst
sind,
handelt es sich bei dem Bewusstsein, das man zu entwickeln versucht, um das
Bewusstsein ьber die Org und ihre Dienste.  Kьrzlich  begannen  kontinentale
Magazine
nur Scientology Daten herauszugeben. Die Werbeanzeigen, durch die  sich  die
Scientology
Mitglieder der Org bewusst sind, wurden herabgemindert und  weggelassen  und
das
Geldmittel/ Rechnungen-Verhдltnis in  den  Orgs  verschlechterte  sich.  Die
Orgs
begannen in Richtung Nichtexistenz  zu  gehen.  Bezeichnenderweise  hat  ein
Jemand
mit diesem Trend begonnen, der Orgs nicht mochte, aber fьr  die  Scientology
war.
Die Herausgabegenehmigung  beging  Fehler,  da  sie  sich  nicht  die  alten
Magazine
ansah und sie mit dem aktuellen Layout verglich.  Es  gab  einen  gewaltigen
Unter-schied.
In den aktuellen gab es keine Werbeanzeigen. Das Programm war abgeдndert
worden.
Kьnstler lehrt man, "originell" zu sein und zu verдndern. Und doch malten
erfolgreiche Kьnstler ihr  Leben  lang  dasselbe  Bild  unter  verschiedenen
Namen. Sie
schienen nur neu zu sein.
Um ein Programm zu wechseln, abzuдndern oder fallen zu lassen, muss man
wissen, was das Programm lцsen sollte. Es  einfach  zu  wechseln,  damit  es
eben
gewechselt ist, ist reine Aberration (und verbiegt die Linien).
Fьr eine hцhere Fьhrungskraft  ist  es  eine  gute  Ьbung,  eine  Liste  der
Programme zu
erstellen, die die Org wirklich hat. Die Programme einer Org zu kennen,  die
in sind,
bedeutet zu sehen, welche Probleme eine Org haben wьrde, wenn die  Programme
fallen
gelassen wьrden.
Es ist heilsam,  ein  Programm  hin  und  wieder  zu  seinem  ursprьnglichen
Zustand
zurьckzufьhren, indem man  bis  in  alle  Einzelheiten  untersucht,  wie  es
ursprьnglich
war, als es viel Erfolg brachte, und es dann in seiner  ursprьnglichen  Form
wieder-herstellt.
Dies wird nicht gemacht, indem man Linien дndert, sondern indem man in
alten Magazinen nachsieht, alten Richtlinien, alten  Mitteilungszetteln  und
herausge-gebenen
Schreiben, selbst alten Tonbдndern. Woraus bestand es frьher? Wenn es
nicht mehr erfolgreich ist, wurde:
a. Das Programm abgeдndert oder fallen gelassen und
b. Wird die Org ein Problem haben, das sie vor  langer  Zeit  einmal  hatte,
oder
c. (selten) Wurden die Grьnde fьr das  Problem  beseitigt  und  das  Problem
existiert
nicht mehr.
Bei der Entwicklung eines Programmes gibt es eine Menge  Ausprobieren.  Des-
wegen
sollte jedes neue Programm eine Zeitlang nur als ein "spezielles Projekt"
durchgefьhrt werden, tatsдchlich weg von  den  Hauptlinien  der  Org,  unter
gesonderter
Leitung. Wenn ein "spezielles Projekt" sich  als  finanziell  zutrдglich  zu
erweisen
beginnt (und zwar nur in finanzieller Hinsicht), dann sollte man es mit  den
dazuge-hцrigen
neuen Mitarbeitern als ein Standard- Org-Projekt "ein"-beziehen.
Neue  Programme  auf  den   existierenden   Linien   einzufahren   bedeutet,
bestehende
Programme zu stцren (durch Ablenken und  Ьberlasten  der  Mitarbeiter),  und
selbst
wenn das neue Programm gut ist, wird  es  fehlschlagen  und  darьber  hinaus
beste-hende
Programme schдdigen.
Stellen Sie also Mitarbeiter und Geldmittel zur Verfьgung, um ein neues Pro-
gramm
als "spezielles Projekt" zu erkunden. Wenn Sie keine Geldmittel oder  Mitar-
beiter
dafьr haben, dann wдren Sie bei Weitem besser beraten, sich einfach die
Probleme anzusehen,  denen  sich  die  Org  gegenьbersieht,  und  die  alten
Programme
wieder hereinzubringen, die diese Probleme behoben.  Diese  Programme  haben
sich
bekanntermaЯen als erfolgreich  herausgestellt;  und  vergessen  Sie  nicht,
dass es eine
Menge gekostet hat, sie zu finden und  als  das  Richtige  unter  Beweis  zu
stellen. Sie
haben eine Menge Zeit in Anspruch genommen.
Nehmen Sie die Zentralakten-Briefregistrar-Einrichtung in den Orgs. Das  ist
ein
Standardprogramm. Mitte der 50er Jahre in London und D.C.  entwickelt.  Wenn
Sie
es fallen lieЯen, wьrde eine Org scheitern. Das Problem ist:  "Wie  erreicht
man einen
besonderen, individuellen Kontakt mit dem bestehenden Publikum und hдlt den
bestehenden, bereits erschaffenen Verkehr aufrecht."  Neulich  hat  man  mir
erzдhlt,
dass eine groЯe  Firma,  die  unser  Sieben-Abteilungen-  System  einfьhrte,
fassungslos
darьber war, als sie feststellte, dass  sie  ihren  bestehenden  Kundenkreis
niemals
kontaktiert hatte. Sie hatte stets nur Geschдfte mit neuen Kunden  getдtigt.
Das kostete
sie bestimmt 200  Verkдufe pro Jahr! Prompt fьhrte sie energisch unser  Zen-
tralakten-
Briefregistrar- System ein.
In  ihrem  Fall  (wie  bei  einer  Organisation   im   Aufbau   oder   einer
umorganisierten
Org) war sie sich nicht einmal des Problems bewusst  und  hatte  somit  kein
Programm
dafьr.
Oft ist es so, dass man ein Programm entwickeln kann, das die Notwendigkeit
fьr irgendein anderes Programm beseitigt. Wenn man die  Faktoren  beseitigt,
die das
Problem schaffen, kann man auf das Programm, das es lцst,  verzichten.  Aber
das ist
so auЯergewцhnlich, dass es in den meisten Fдllen unmenschlich ist.
Zum  Beispiel  sind  Дrzte  eine  allgemeine  Lцsung  fьr  das  Problem  der
Krankheit
eines menschlichen Kцrpers. Wenn man dieses Problem beseitigen wьrde, dann
kцnnte man das "Дrzte-Programm" gefahrlos absetzen. Deswegen  bekдmpfen  uns
die
Дrzte manchmal. Man meint, dass  wir  darauf  hinarbeiten,  das  Problem  zu
beseitigen,
fьr das sie ein Programm sind.  Man  mьsste  schon  mehr  als  ein  besseres
Heilmittel
besitzen. Man mьsste die Ursachen  fьr  Krankheit  in  der  vierten  Dynamik
(Mensch-heit)
entfernen. Diese Ursachen wдren nicht das, was die Leute  dafьr  halten,  da
das
Problem  weiterhin  besteht,  genauso  wie  das  "Дrzte-Programm"   in   der
Gesellschaft.
Es kann nicht das richtige Problem sein. Man weiЯ lediglich genug  ьber  die
Ursachen
von  Krankheit,  um  das  Problem  so  erscheinen  zu  lassen,  als  sei  es
gemeistert.
Tatsдchlich steigt die schlechte Statistik der kranken Leute. Wir  sind  bei
der Erfor-schung
des Gebietes nur so weit vorgedrungen, um zu wissen, dass Unterdrьcker
Leute krank machen; doch dies ist ein ausreichender Ansatz, um es  zu  einem
Problem
der  Ethik  zu  machen,  nicht  der  Behandlung!  Wenn  man  diese   Theorie
weiterfьhrt,
kцnnte man feststellen, dass  dieses  Problem  nicht  durch  Pasteurs  Keime
verursacht
wird, sondern durch unterdrьckerische Gruppen.  In  diesem  Fall  wьrde  man
eine
Verstдrkung der Ethik-Programme vornehmen. Wenn es dadurch gelцst wьrde,
dann wьrde das "Дrzte-Programm" schlieЯlich verringert werden, da  es  nicht
mehr
die einzige Lцsung wдre.
Das Obige ist weder  eine  Absichtserklдrung  noch  ein  Plan.  Es  ist  ein
Beispiel
dafьr, wie ein altes Standardprogramm an Wichtigkeit verlieren kann.  Nehmen
Sie
zur Kenntnis, dass man  a)  das  Problem  besser  darlegen  mьsste,  als  es
dargelegt
wurde, b) die Ursachen fьr das wirkliche Problem herausarbeiten  mьsste,  c)
ein
"spezielles Projekt" einfьhren mьsste, um diese Ursachen zu  bereinigen,  d)
nachsehen
mьsste, ob das Problem nun besser bereinigt wдre, e)  es  abbrechen  mьsste,
wenn es
das  Problem  nicht  in  Ordnung  gebracht  hдtte,   oder   f   )   es   zum
Standardprogramm
machen mьsste, wenn es sich als effektiv herausstellen wьrde,  g)  das  alte
Programm in
geringerem MaЯe ausfьhren mьsste.
Ein bewдhrtes Programm also einfach fallen zu  lassen  (ohne  es  gemдЯ  der
obigen
Schritte a] bis f] durchzugehen), kann eine Katastrophe sein,  da  dies  ein
altes Problem
wieder auftauchen lassen kann, wдhrend man bereits wirklich genьgend andere
Probleme hat.
Aufgegebene Programme, die erfolgreich waren, sind derzeit die Hauptursache
dafьr, dass sich Orgs in Schwierigkeiten befinden.
Sie kцnnen immer dafьr sorgen, dass eine Org besser lдuft,  indem  Sie  alte
erfolg-reiche
Programme studieren und sie wieder zur Anwendung bringen.
Wenn Sie sich die obige Liste in Saint Hill vornehmen sollten, die Haupt-SH-
Programme
seit 1959, und einfach darauf zurьckkommen (diese mehr am Original
ausrichten) und mit verstдrktem Nachdruck betrieben, dann  wьrden  sich  die
Einnahmen
wahrscheinlich verdoppeln.
Wenn wir auch nur fьnf dieser Programme aufgeben wьrden, dann wьrde die
SH- Org zweifelsohne zusammenbrechen.
Wenn wir zusдtzlich sechs neue Programme direkt in die Org einfьgen wьrden,
ohne das zu lцsende Problem zu sehen, kцnnten wir  die  Mitarbeiter  bis  zu
einem
Punkt ablenken, wo die alten Standard-Programme darunter leiden und die Org
zusammenbrechen wьrde.
Manchmal fьhren wir, sogar in unsere Orgs,  neue  Willkьrfaktoren  ein,  die
neue
Probleme schaffen, auf die wir verzichten kцnnen. Wir kommen ohne derartige
Problemquellen aus. Wenn wir  solche,  von  der  Org  geschaffenen  Probleme
nicht
routinemдЯig  beseitigen  wьrden,  wьrden   wir   innerhalb   eines   Jahres
dahinschwinden.
Deshalb widmen wir uns  den  bestehenden  Programmen,  die  wir  haben,  und
treiben
sie voran; studieren sie bestдndig, um sicher zu sein, dass sie  nicht  "out
gehen".
Dies  ist  keine  Liste  der  Probleme,  denen  man  sich  in   Saint   Hill
gegenьbersieht; es
ist eine Liste von Lцsungen. Denn diese Programme lцsen vielleicht  zufдllig
Probleme,
die wir noch nicht klar darlegen kцnnen.
Dies ist keine Liste aller Hauptprogramme in der Scientology.  Diese  findet
man
in den Richtlinienbriefen vergangener Jahre, insbesondere von 1965.
Dies ist eine Liste der Haupt- SH-Programme, zur  Verwendung  durch  SH-Fьh-
rungskrдfte
und als eine Veranschaulichung fьr andere, wie man Programme erstellt,
und um ihnen zu zeigen, dass wir als  Scientologen  unser  Wissen  ьber  die
Mechanismen
des  Lebens,  ьber  Probleme  und  Lцsungen  verwenden,  um   Programme   zu
dirigieren.
Wenn alle Probleme, denen wir uns gegenьbersahen, nur unsere eigenen wдren,
kцnnten wir sie natьrlich einfach  ausauditieren.  Aber  wir  existieren  in
einer dritten
und  vierten  Dynamik,  die  nicht  lediglich  aberriert,  sondern  ziemlich
verrьckt ist.
Das  drдngt  uns  Probleme  auf  (Finanzen,  internationale   Ignoranz   und
Intoleranz,
religiцse   und   psychiatrische   Kulte,   unterdrьckerische   Regierungen,
rьckstдndige
oder zweckentfremdete wissenschaftliche Technologie, fehlende Menschenwьrde
und eine Vielzahl anderer Faktoren).
Wir  existieren  daher  in  einem  ziemlich  wild  wogenden  Meer,  das  von
zahlreichen
Gegenstrцmungen durchzogen ist.
Wдhrend wir wachsen, kцnnen wir bцsartige Ursachen beseitigen, die unsere
Probleme zu Problemen machen. Erst dann kцnnen wir anfangen, bestimmte  Pro-
gramme
fallen zu lassen, da die Probleme aufhцren werden zu existieren. Doch zum
Zeitpunkt dieser Niederschrift existieren  diese  Probleme  sehr  wohl,  und
zahlreiche
Lцsungen, die wir Programme nennen, halten sie in Schach.
Dort, wo eines unserer Standard-Programme aufgrund mangelnder Anerkennung
fehlschlдgt, sehen wir dann, wie wir von einem Problem bedrдngt werden,  das
das
Erstellen von Sofortprogrammen durch hцhere Fьhrungskrдfte erfordert.
Wenn   wir   Leute,   die   uninformiert   oder   Schlimmeres   sind,   neue
Willkьrfaktoren
oder   Lцsungen   einfьhren   lassen,   die   kein   Problem   lцsen,   dann
beeintrдchtigen wir
damit alte Programme  und  sehen  uns  bald  starken  Schwierigkeiten  durch
unnцtige
Programmerstellung gegenьber. (Eine neue, unerfahrene Beratende Versammlung
dabei  zu  beobachten,  wie  sie  "Programme"  vorschlдgt,  ist   fьr   eine
ausgebildete und
effektive Fьhrungskraft eine schmerzhafte Erfahrung.  Diese  vorgeschlagenen
MaЯnah-men
sehen absurd aus, weil keine wirklichen Probleme der Org damit konfrontiert
werden, und sie sind gefдhrlich, weil sie die Org von korrekten bestehenden
Programmen ablenken wird, derer  sich  die  neue  Beratende  Versammlung  in
seliger
Weise unbewusst zu sein scheint.)
Wenn eine Org ihre Programme nicht kennt, kann sie ziemlich absurd werden
und in ernste Schwierigkeiten  geraten.  Wenn  sie  auЯerdem  ihre  Probleme
kennt,
kann sie sich glьcklich schдtzen.
Aber jede Scientology Org ist reich  an  Programmen,  die  bereits  bewдhrt,
getestet
und exakt eingespielt sind. Wenn die Org diese einfach weiterhin  am  Laufen
hдlt,
wird sie gewinnen, selbst wenn sie die Probleme nicht sieht.
Sowie die Org erfolgreich ist, expandiert sie, kann sich mehr Hilfe  leisten
und
befindet sich unter weniger Zwang. Dann  kann  sie  anfangen,  die  Probleme
selbst zu
untersuchen (wobei sie die Lцsung immer noch als  Programm  beibehдlt),  und
vielleicht
einige der Ursachen fьr das tatsдchliche Problem beseitigen.  Nur  wenn  das
Problem
verschwunden ist, kann man ein Programm fallen lassen.
Eine Scientology Org ist  bestens  dafьr  geeignet,  dies  zu  tun,  da  ihr
Kirchenstab
durch Prozessing die Tonskala hinaufkommt und immer  fдhiger  wird,  Ursache
zu
konfrontieren und zu sehen. Daher kann  sie  schlieЯlich  die  Ursachen  fьr
ihre Probleme
beseitigen, da sie a) das Problem sehen kann und b) die  schlimmen  Ursachen
sehen
kann, die das Problem schaffen.
Bis sie dies sehen kann,  ist  es  nicht  sicher,  irgendeine  der  Lцsungen
fallen zu lassen.
Und da Orgs in sich selbst einen Kanal oder  einen  Weg  darstellen,  werden
sie immer
eine untere Schicht von Leuten haben, die  die  Probleme  noch  nicht  sehen
kцnnen
und daher klare Programme  brauchen,  denen  sie  folgen  kцnnen.  Wenn  die
untere
Schicht sich nach oben bewegt,  wird,  durch  Expansion,  eine  neue  untere
Schicht
deren Platz einnehmen, also gibt es kein wirkliches Ende fьr Programme,  bis
der
Tag kommt, an dem das Universum geistig gesund ist.
Und das ist nicht morgen und auch nicht ьbermorgen.
Aber wir  sind  dabei,  bestдndigen,  unerbittlichen  Fortschritt  in  diese
Richtung zu
machen. Hauptsдchlich deshalb, weil unsere Programme gut angewendet werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. DEZEMBER 1966
AUSGABE II
KORREKTUR UND ZUSATZ
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE SH
ORGANISATIONS-FЬHRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 11
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR EINE ORG
KORREKTUREN UND ZUSATZ
REIHENFOLGE DER KORREKTUR VON PROGRAMMEN
Das sechste  SH-Programm  von  oben  auf  Seite  eins  besagt:  "Finanzielle
Unterstьtzung
fьr die SH-Aktivitдten zu finden, was im  SHSBC  resultierte,  wodurch  auch
der
nдchste obige Punkt erreicht wurde." Dies bezieht sich nicht  auf  "nдchsten
obigen",
sondern auf zwei  weiter  oben:  "Technische  Mitarbeiter  und  Verwaltungs-
Mitarbeiter
fьr  die  Commonwealth-  Orgs  auszubilden."   Der   Spezielle   Saint-Hill-
Unterweisungskurs
wurde gegrьndet, um a) Technische  Mitarbeiter  und  Verwaltungs-Mitarbeiter
fьr
Commonwealth- Orgs auszubilden, und b) er stellte sich als  der  Faktor  fьr
die Solvenz
von Saint Hill heraus, nach dem gesucht worden war.
"Nдchster obige", "Die externen Orgs des Commonwealth dahin zu bringen, auf-
grund
ihrer  Einnahmen  zu  existieren,   ohne   sдmtliche   Rechnungsbetrдge   zu
verwenden,
die sie SH oder  Ron  als  Teil  ihrer  Betriebsmittel  schulden",  war  nur
teilweise gelцst
worden; und der SHSBC war nicht gegrьndet worden, um es zu lцsen, auch wenn
es  half.  Das  7-Abteilungen-  System  begann  es  zu  lцsen   (finanzielle
Unabhдngigkeit
von   externen   Orgs),   aber   nur   dort,    wo    zuerst    eine    gute
Qualifikationsabteilung ein-gerichtet
wurde und jedes Gebiet mit gescheiterten oder ьberlaufenen Fдllen in
Ordnung gebracht wurde. Es ist  bemerkenswert,  dass  Sydney  und  Adelaide,
ьber
die Auckland berichtet hat,  dass  diese  sogar  nach  zweijдhrigem  Drдngen
keine
Qualifikationsabteilung eingerichtet hatten, schwache Orgs waren,  die  sich
am
Totempfahl befanden. Andere, die  tatsдchlich  eine  Qualifikationsabteilung
hinstellten
und ihre gescheiterten Fдlle und Overruns aufgriffen und  diese  in  Ordnung
brachten,
verbesserten sich sehr  deutlich.  Deshalb  lag  die  Lцsung  fьr  solvente,
externe Orgs, die
existieren konnten, ohne  SHs  oder  Rons  Einnahmen  zu  verwenden,  a)  im
Etablieren
einer  ausgezeichneten  Qualifikationsabteilung,  b)   im   Aufgreifen   der
"gescheiterten
Fдlle" ihres Gebietes und auch im Reparieren sдmtlicher Overruns, c) in  der
techni-schen
Ausbildung und der Verwaltungsausbildung ihrer Mitarbeiter in der neuen
Qualifikationsabteilung  und  d)   im   Einrichten   einer   ausgezeichneten
Technischen
Abteilung. Diejenigen, die dies wirklich  gemacht  haben,  kommen  sehr  gut
zurecht.
Sydney, das  einmal  Fдlle  durch  das  Ьberlaufen  von  R2-12  verpfuschte,
vernachlдssigte
das Programm offensichtlich vollstдndig und bleibt insolvent.
ZUSATZ
Als eine einfachere Aussage ьber  "Was  ist  ein  Programm"  wird  Folgendes
unter-breitet:
1. Die Org hat ein Problem im Hinblick auf ihre Funktion und ihr Ьberleben.
2. Wenn das Problem nicht gelцst wird, wird die Org nicht gut zurechtkommen
und kann sogar untergehen.
3. Die Lцsung besteht tatsдchlich aus einer Org-Aktivitдt  oder  einem  Org-
Ablauf.
Wir nennen dies ein PROGRAMM.
4. Um ein Programm zu finden und zu etablieren, ьberlegt man sich eine
Lцsung und richtet sie unabhдngig von den Org-Linien ein, mit ihren eigenen
Mitarbeitern und Finanzen als SPEZIELLES PROJEKT.
5.  Wenn  sich  ein  spezielles  Projekt  als  effektiv  oder,  vor   allem,
nutzbringend
erweist, dann wird es, wie es im "Speziellen Projekt"  ausgearbeitet  wurde,
in
die Org-Linien eingefьgt, wobei es seine eigenen Mitarbeiter mitbringt.
6. Der ьbliche Ort, ein spezielles Projekt zu betreiben, ist unter dem  Bьro
von
L. Ron Hubbard oder dem Bьro des HCO-Fьhrungssekretдrs oder dem
Bьro des Org-Fьhrungssekretдrs. Programme gehen an ihre entsprechenden
Unterabteilungen und Abteilungen, eins bis sechs, nicht sieben.
DAS ЬBERARBEITEN EINES PROJEKTS
Wenn ein Programm schlecht lдuft, bis zur Undurchfьhrbarkeit verдndert oder
nachlдssig gefьhrt  oder  fallen  gelassen  wird,  ohne  dass  entsprechende
Anweisungen
gegeben wurden, kцnnen zwei Dinge passieren:
1. Der Fьhrungssekretдr (oder LRH oder der LRH Comm) fьr diese Abteilung
setzt die Fьhrungskrдfte, die sich um das Programm hдtten kьmmern sollen,
in den GEFAHRzustand und sorgt persцnlich energisch dafьr, das Programm
als Programm wieder zur Anwendung zu bringen.
2. Wenn dies fehlschlдgt, holt der Fьhrungssekretдr (oder LRH oder der LRH
Comm) das ganze Programm in sein eigenes Bьro, als wдre es ein neues
spezielles Projekt, beschafft Personal und  Finanzen  dafьr,  richtet  alles
ein
und ьbergibt es dann der entsprechenden korrekten Unterabteilung und
Abteilung.
Der zweite Schritt findet dann statt, wenn  man  bei  der  Durchfьhrung  des
obigen
Schrittes  1)  irgendeine   Nicht-Befolgung   entdeckt.   Da   bereits   ein
Gefahrzustand
zugewiesen wurde und der Fьhrungssekretдr (oder  ein  anderer  Vorgesetzter)
es
bereits durch Ьbergehen handhabt und man dann das Programm immer noch nicht
erneut ins Laufen bringt, gibt es keine andere Aktion, die  man  unternehmen
kann,
als die ganze Sache ins eigene Bьro zu  ziehen.  Denn  mit  Sicherheit  hдlt
jemand
seinen FuЯ darauf. Wдhrend man versuchen kann herauszufinden, WER darauf
steht, ist dies kein Grund, das Programm  weiter  hinauszuzцgern.  Wenn  ein
Gefahr-zustand
hinsichtlich eines Programms eine Weile existiert hat, ohne dass sich die
Aktivitдt verдndert, verschwendet man seine Zeit damit, weiterhin  ьber  ein
Via
vorwдrtszutreiben. Die leichtere Vorgehensweise  besteht  einfach  darin  zu
sagen: "Da
die Adresso- Sektion einige Zeit lang in Gefahr  war  und  weiterhin  Fehler
macht,
nehme ich, der HCO-Fьhrungssekretдr, hiermit die Adresso- Sektion in mein
Bьro in Abteilung 7, wo ich sie persцnlich in Ordnung bringen werde; und in
der Zwischenzeit hat die Beratende Versammlung  fьr  den  Fьhrungsrat  einen
neuen
HCO- Gebietssekretдr zu ernennen."
In der eigentlichen praktischen Bewerkstelligung - ich nehme oft obigen
Schritt 1) vor  -  rufe  ich  einen  Gefahrzustand  angesichts  eines  nicht
funktionierenden
Programms aus, bringe es persцnlich in Ordnung und verwende bei denen, die
ьbergangen wurden, Ethikaktionen.
Manchmal, wenn 1) nicht funktioniert, wird mir  klar,  dass  es  immer  noch
Beein-trдchtigung
gibt, und ich hole die ganze Sektion als eine Funktion meines Bьros in
mein Bьro. Dort bleibt sie vielleicht eine geraume  Weile.  Dann  werde  ich
sie als eine
vollstдndige Sektions-Versetzung woanders platzieren. Manchmal muss ich  sie
nach
der Versetzung wieder zurьckholen. Gewцhnlich dann, wenn sie in der  Org  an
den
falschen Ort ging. Wenn man eine Sektion in  der  verkehrten  Unterabteilung
oder
Abteilung unterbringt, wird sie einfach nicht  funktionieren.  Die  Ausnahme
ist die
Fьhrungsabteilung, dort kann alles fьr eine Weile untergebracht werden.
Der ьbliche Fehler bei 2) besteht darin zu vergessen, dass man sie  besitzt,
und
zu vergessen, sie zu versetzen, wenn sie richtig aufgebaut wurde.  Wenn  man
sich
anschaut, welche Hьte man trдgt, findet  man  normalerweise  ein  oder  zwei
Programme,
die man bearbeitet hat und die man in ihre endgьltige Form  bringen  und  in
der
eigentlichen Org platzieren sollte.
Theoretisch kann jede Fьhrungskraft  oder  sogar  ein  Verantwortlicher  die
obigen
Schritte 1) und 2) durchfьhren.
Wenn 1) nicht funktioniert,  dann  fьhren  Sie  2)  durch.  Der  Hauptfehler
besteht
darin zu vergessen, die Aktion von Schritt 2 abzuschlieЯen,  indem  man  das
Programm
zurьck an seinen regulдren Platz in der Org bringt. Um zu  verhindern,  dass
dies
beim Ausfьhren von 2) geschieht, дndern Sie es auch auf dem Org Board. Dann
bleibt es in Sicht.  Ansonsten  vergisst  man  es  und  beginnt,  sich  bald
ьberarbeitet zu
fьhlen.
Fast jede Fьhrungskraft hдlt an einem oder zwei Spezialprojekten oder  sogar
an
einem Programm  fest.  Also  sollte  man  routinemдЯig  seine  eigenen  Hьte
ьberblicken,
diese wiederfinden und die entsprechenden Zyklen dazu abschlieЯen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1966
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 12
PTS-SEKTIONEN, -PERSONAL
UND -FЬHRUNGSKRДFTE
Eine Organisation hat bestimmte Sektionen,  Einheiten,  bestimmtes  Personal
und
bestimmte Fьhrungskrдfte, die zu unterdrьckerischen Elementen in der Gesell-
schaft
PTS werden.
Wenn man dies weiЯ, dann geben einem die  Nicht-Befolgungen  und  Schwierig-
keiten
aus diesen Ecken weniger Rдtsel auf. Man kann auch etwas Wirkungsvolles
unternehmen, wenn man erkennt, warum dies so ist.
Die Rechtssektion, die Buchhaltung, die Renovierungssektion und weniger ins
Gewicht fallende Einheiten neigen dazu, sehr leicht PTS zu werden.
Eine "PTS-Person" ist aufgrund des Kontaktes  mit  einer  unterdrьckerischen
Per-son
oder Gruppe eine potenzielle Schwierigkeitsquelle.
Unterdrьckung ist "eine schдdliche Absicht oder Aktion, gegen die man nicht
ankдmpfen kann". Wenn man also irgendetwas dagegen unternehmen kann, ist es
weniger unterdrьckerisch.
Somit wird die Rechtssektion PTS, weil sie sowohl mit unterdrьckerischen
Gerichtshцfen und mit SP- oder PTS-Anwaltsbьros in Kontakt  steht  als  auch
Unter-drьcker
konfrontiert, die versuchen, der Org durch verschiedene unterdrьckerische
Handlungen Schaden zuzufьgen.
Die  Buchhaltung  wird  durch  verschiedene   Unterdrьckungen   hinsichtlich
Steuern
und Ьberwachung durch die Regierung PTS.
Ein Branch fьrs Anwesen, der den Unterdrьckern vom Stadt- und Bezirksbauamt
oder der Flдchenaufteilung zuhцrt, neigt dazu, PTS zu werden.
In einem normalen Geschдftsunternehmen neigt der Arbeitgebervertreter dazu,
PTS zu werden, weil er  andauernd  durch  Gewerkschaftsagitatoren,  die  die
Firma
ruinieren kцnnten, und durch die Vorschriften,  die  diese  Leute  schьtzen,
durcheinander
gebracht wird.
Ein Ethik- Officer kann PTS werden.
Die Einheit fьr Dead Files kann wegen all der Entheta-Briefe PTS werden.
Da solches PTS-Personal auf  Spitzenfьhrungskrдfte  einwirkt,  kцnnen  diese
ebenfalls
PTS werden, wodurch  der  Organisation,  gelinde  gesagt,  Schaden  zugefьgt
werden kann.
HANDHABUNG
Da man die Verbindungen zu den unterdrьckerischen Punkten der Gesellschaft
nicht leicht abbrechen kann, ohne  die  Gesellschaft  zu  verlassen,  bleibt
einer Fьh-rungskraft
nichts anderes ьbrig, als zumindest die Situation zu handhaben, die von den
unterdrьckerischen  gesellschaftlichen  Gruppen  ausgeht  und  sich  in  die
Organisation
hineinentwickelt - wenn nicht gar die unterdrьckerischen Gruppen selbst.
Idealerweise entfernt man die SPs aus  den  gesellschaftlichen  Gruppen.  Wo
dies
aber nicht mцglich ist, kann man mehrere Dinge tun:
a. Man begrenzt die Anzahl der Org-Mitarbeiter, mit denen solche Gruppen
Kontakt aufnehmen.
b. Man gibt denjenigen Org-Mitarbeitern, die mit solchen unterdrьckerischen
Elementen Kontakt aufnehmen, gelegentlich S&Ds.
c. Man wechselt solches Personal hдufig aus.
d. Man entwickelt ein System, um den  SP  daran  zu  hindern,  solches  Org-
Personal,
das vielleicht in Kontakt bleibt, leicht zu beeinflussen.
e. Man arbeitet sich allmдhlich, aber stetig in  eine  Position  hinein,  in
der man
in der  Lage  ist,  Unterdrьcker  aus  den  betreffenden  gesellschaftlichen
Gruppen
zu  entfernen,  zum  Beispiel  indem  man  als  Org  einflussreicher   wird,
gerichtli-che
Verfahren anstrengt, jemanden цffentlich bloЯstellt, indem man die
Цffentlichkeit aufklдrt, und mittels anderer Methoden.
INDIKATOREN
Der erste  Indikator,  den  eine  Org-Fьhrungskraft  dafьr  hat,  dass  eine
Einheit
oder ein Mitarbeiter PTS wird, ist Nicht-Befolgung.  Solches  Personal  wird
durch die
unterdrьckerischen  gesellschaftlichen  Gruppen  auf  verschiedene  Art  und
Weise
ьberwдltigt und hat keine Energie  mehr  ьbrig,  sich  seiner  Pflichten  zu
widmen oder
die Programme der Organisation voranzutreiben.
Ein anderer Indikator ist die Hдufigkeit der Krankheitsfдlle und der  Mangel
an
Fallfortschritt bei solchen Mitarbeitern, die PTS sind.
Ein dritter Indikator ist,  dass  die  Fьhrungskraft  den  Hut  von  solchem
Personal
plцtzlich selbst serviert bekommt.
Eine Fьhrungskraft, die solche Indikatoren nicht bemerkt  und  handelt,  ist
ihrerseits
PTS oder hat einfach nicht das Zeug dazu, eine Fьhrungskraft zu sein.
METHODEN DER EINSCHRДNKUNG
Es  gibt  verschiedene  Methoden,  wie  ein  Mitarbeiter,   der   als   Org-
Kontaktperson
in Verbindung mit Unterdrьckern handelt,  die  Vertreter  unterdrьckerischer
Gruppen
einschrдnken kann.
Eine davon besteht darin, immer  alles,  was  der  Vertreter  einer  solchen
unterdrь-ckerischen
Gruppe sagt, sichtbar auf Tonband aufzunehmen. "Ah. Herr Zahlendreh
vom Finanzamt? Gut. Warten Sie einen Augenblick, damit ich  alles,  was  Sie
sagen,
auf Tonband  aufnehmen  kann.  Gut.  Das  Tonband  lдuft  nun.  Bitte."  Wir
pflegten
auf diese Weise recht erfolgreich  mit  der  Steuerbehцrde  der  Vereinigten
Staaten
umzugehen. Die Org-Kontaktperson  hielt  den  Steuerbeamten,  der  geschickt
wurde,
stets an, schaltete ein tragbares Tonbandgerдt ein,  und  dann,  erst  dann,
lieЯ er den
Mann sprechen. Ziemlich wirkungsvoll. Diese Organisation  geriet  erst  dann
in
Schwierigkeiten mit der Steuer, als sie aufhцrte, dies zu tun.  Nachdem  man
das
Aufzeichnen als Standardvorgehensweise fallen lieЯ,  wurde  der  Kirchenstab
von den
Beamten  der  Finanzbehцrde   eifrig   mit   unterdrьckerischen   ДuЯerungen
bombardiert,
die Mitarbeiter wurden PTS und begannen,  verrьckte  Fehler  zu  machen  und
Anord-nungen
der Organisation in Bezug auf Steuern zu ignorieren.
Jedes Mal, wenn solche Beamten herkommen, versuchen sie,  in  ihre  Aktionen
so
viele Mitarbeiter wie mцglich hineinzuziehen. Und sie quasseln  und  klдffen
und
drohen und enturbulieren. Man muss sie im Hinblick  auf  andere  Mitarbeiter
als die
Kontaktperson gesellschaftlich kaltstellen  (schneiden).  Mitarbeiter  einer
Einheit,
die PTS werden kцnnten, mьssen Anweisung haben, dass sie  immer  dann,  wenn
ein
solcher  Beamter  sich  zeigt,  ohne  ein  Wort  weggehen.  Keine   "Bullen-
Sitzungen" oder
Streitgesprдche  mit  einer  solchen  Person.  Der  Mitarbeiter,   der   die
Handhabung
durchfьhrt, sollte, wenn andere  Mitarbeiter  in  der  Nдhe  sind,  auf  den
Vertreter zeigen
und irgendein Stichwort sagen wie  "dies  ist  jemand  von  der  Regierung",
worauf alle
anderen  Mitarbeiter  in  der  Einheit  ihm   den   Rьcken   zukehren   oder
schnurstracks
weggehen. Wenn Sie dies tun, dann kцnnen  solche  Vertreter  nichts  dagegen
einwenden,
aber sie werden sehr besorgt, wickeln ihre  Geschдfte  rasch  ab,  vergessen
ihren
Auftrag, enturbulierend zu sein, und gehen bald weg.  Glauben  Sie  niemals,
dass
Hцflichkeit Ihnen helfen wird. Den Hut vor  einer  Schlange  zu  lьften  hat
noch nie
jemanden davor bewahrt, gebissen zu werden. Weggehen schon.
Mitarbeiter sind so "nachsichtig", dass  sie  denken,  diese  Reprдsentanten
von SP-Gruppen
seien fьr notwendige Zwecke da oder sie dienten irgendeinem Zweck oder
man kцnne vernьnftig mit ihnen reden - all dies ist Unsinn.
Es gibt keine guten Reporter. Es gibt keine guten  Vertreter  der  Regierung
oder
von SP- Gruppen. Je lдnger Sie versuchen, nett  zu  sein,  desto  schlechter
werden Sie
dran sein. Und je eher man dies lernt, desto glьcklicher wird man sein.
Irgendein Mitarbeiter an  solchen  Kontaktpunkten  in  der  Org  sollte  der
Einzige sein,
der  die  Handhabung  durchfьhrt,  und  alle  anderen  Mitarbeiter   sollten
Ethikberichte
dafьr bekommen, mit einer solchen Person zu sprechen.
Dies  begrenzt  den  Bereich  der   Enturbulierung.   Der   die   Handhabung
durchfьhrende
Mitarbeiter kann ein Experte darin werden.  Aber  achten  Sie,  selbst  wenn
dies der
Fall ist, auf schlechte Indikatoren  bei  diesem  Mitarbeiter;  und  in  dem
Augenblick,
in dem sich diese zeigen, wechseln Sie die Person am Kontaktpunkt aus.
Gewдhren Sie solchen Personen niemals Zugang zu Personen an der Spitze der
Organisation - oder Einheit. Ьbergeben Sie solche Leute an  Spezialpersonal,
das
die  Angelegenheit  unverzьglich  abwickeln  kann,  und  entfernen  Sie  den
Vertreter
mцglichst bald vom Gelдnde.
Wenn Sie sehen, dass eine leitende Kraft bei solchen Vertretern Terminale
zusammenschnappen lдsst, dann versetzen Sie sie auf einen anderen Posten  in
der
Org. Wenn Sie dies  nicht  tun,  wird  sie  bald  aufhцren,  Richtlinien  zu
befolgen, und
den Laden bald in Stьcke gehen lassen.
Wenn solche Vertreter  sehr  unterdrьckerisch  handeln  oder  klingen,  dann
stellen
Sie Nachforschungen ьber sie an, finden Sie den Skandal und greifen Sie  an.
Es ist
ein glьcklicher Umstand,  dass  solche  Leute  auch  einen  Hintergrund  von
Verbrechen
haben, die gefunden werden kцnnen. Finden Sie sie und decken Sie sie auf.
SPs befinden sich im Kriegszustand. Ob man sich  ihnen  gegenьber  nun  nett
oder
gemein verhдlt - jedes Verhalten bedeutet einfach weiteren  Krieg.  Schlagen
Sie also
Ihre Gegenaktionen wie eine Schlacht.
In der gesamten Geschichte der Scientology hat kein interviewender Reporter
jemals geholfen. Alle haben sie das Schlimmste beabsichtigt, wenn  sie  sich
am besten
aufgefьhrt haben,  und  es  tut  uns  immer  leid,  dass  wir  je  den  Mund
aufgemacht
haben. Sogar wenn der Reporter in Ordnung ist, seine Zeitung  ist  es  nicht
und wird
seine Geschichte verdrehen. Wir  sind  am  besten  gefahren,  wenn  wir  uns
Reporter
vom Hals gehalten haben, und am schlechtesten, wenn wir nett  gewesen  sind.
Somit ist
die Moral davon: Eine Person aus einer  SP-  Gruppe  wird  schlieЯlich  eine
Organisation
oder einen Teil davon PTS machen, unabhдngig vom  Verhalten  des  Vertreters
dieser
Gruppe.
Diese Worte mцgen grob  und  unvernьnftig  scheinen,  aber  Wahrheit  bleibt
Wahrheit,
und nur,  wenn  wir  sie  ignorieren,  geraten  wir  in  einen  Schlamassel.
Vertreter von
SP- Gruppen verursachen, dass  Mitarbeiter,  Einheiten  oder  Sektionen  PTS
werden,
was Nicht-Befolgung verursacht, was ein Durcheinander verursacht.
Es ist nicht einfach Einbildung, dass SPs die  Scientology  angreifen.  Seit
sechzehn
Jahren gab es genьgend Beweise dafьr.
Wir begannen an dem Tag Erfolg zu haben, als wir die Korrespondenz der SPs
aus der Цffentlichkeit von den Organisationslinien  entfernten  und  sie  in
die Dead
Files schickten. Unsere Fьhrungskrдfte begannen, ihre Funktion zu  erfьllen,
die
Befolgung von Richtlinien begann, und wir begannen zu wachsen.
Somit werden wir neue Expansion erzielen, indem wir  einfach  anwenden,  was
in
diesem Richtlinienbrief steht.
Ich  persцnlich  finde  solche  Vertreter  mit  ihren  Versuchen,  Дrger  zu
schaffen,
ziemlich jдmmerlich.
Ich denke, dass die gegenwдrtigen Versuche, uns aus der Fassung zu bringen,
und die Beschuldigungen in  Bezug  auf  Dinge,  die  wir  niemals  tun,  die
Tatsache, dass
solche Leute es mit uns nicht gut meinen,  eindeutig  beweisen.  Aber  viele
Mitarbeiter
und Fьhrungskrдfte versuchen verzweifelt, nett zu ihnen zu sein.
Erledigen  Sie  die  Angelegenheiten,  die  diese  Leute  prдsentieren,  auf
speziellen
Linien so effektiv wie mцglich. Seien Sie  nicht  nett.  Schrдnken  Sie  den
Einfluss dieser
Leute ein.  Und  erhalten  Sie  dadurch  weniger  Nicht-Befolgung  und  eine
weitaus
effektivere  und   glьcklichere   Organisation.   SchlieЯlich   machen   die
wirklichen
Unterdrьcker nur  ungefдhr  2Ѕ  Prozent  der  Gesamtbevцlkerung  aus.  Warum
sollten
Sie mehr als 2Ѕ Prozent Ihrer Zeit auf sie verwenden?
Der ganze Trick besteht darin, sich klar zu  machen,  dass  gewisse  Gruppen
unter-drьckerisch
sind, und diese zu erkennen und dann zu handhaben.
Seien Sie wachsam und bleiben Sie lebendig. Es wird nicht immer so laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. FEBRUAR 1967
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
ORGANISATIONS-FЬHRUNGS-
KURS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 13
DIE VERANTWORTLICHKEITEN
VON FЬHRUNGSKRДFTEN
Einige Anmerkungen ьber MACHT, darьber, einem Machtinhaber nahe zu sein
oder unter ihm zu arbeiten, d.h. einer  Fьhrungskraft,  oder  jemandem,  der
weitrei-chenden
grundlegenden Einfluss auf die Angelegenheiten des Menschen ausьbt.
Ich  habe  es  auf  diese  Weise  geschrieben  -  unter  Verwendung   zweier
wirklicher
Menschen -, um ein Beispiel von genьgender GrцЯenordnung zu geben, damit es
jemanden interessiert und ein bisschen angenehme  Lektьre  bietet.  Und  ich
verwendete
einen militдrischen Bereich, sodass es  klar  angesehen  werden  kann,  ohne
Restimula-tion
von Verwaltungsproblemen.
Das als Quelle benutzte Buch ist ьbrigens ein ganz vortreffliches Buch.
DIE FEHLER VON SIMON BOLIVAR
UND MANUELA SAENZ
Bezugsmaterial: Das Buch mit dem Titel
The Four Seasons of Manuela (Die Vier Jahreszeiten von Manuela)
von Viktor W. von Hagen, eine Biografie.
Ein Mayflower Dell Taschenbuch. Okt. 1966. Sechs Schillinge.
Simon Bolivar war der Befreier Sьdamerikas vom spanischen Joch.
Manuela Saenz war die Befreierin und Gefдhrtin.
Ihre  Taten  und  Schicksale  sind  in  dieser  bewegenden   Biografie   gut
aufgezeichnet.
Doch abgesehen von irgendwelchem rein dramatischen Wert zeigt das Buch
verschiedene Handlungen auf, die fьr diejenigen, die  eine  Fьhrungsposition
innehaben,
Fьhrungskrдfte unterstьtzen oder ihnen nahe  stehen,  von  groЯem  Interesse
sind,
und motiviert zu diesen Handlungen.
Simon Bolivar  war  eine  sehr  starke  Persцnlichkeit.  Er  war  einer  der
reichsten
Mдnner Sьdamerikas. Er besaЯ wirkliche persцnliche Befдhigung, wie  sie  nur
einer
Handvoll Menschen auf diesem Planeten gegeben ist. Er war ein militдrischer
Befehlshaber,  der  in  der  Geschichte  seinesgleichen  sucht.   Warum   er
scheiterte und
im Exil  starb,  aber  spдter  vergцttert  wurde,  ist  deshalb  von  groЯem
Interesse. Welche
Fehler hat er gemacht?
Manuela Saenz war eine hochintelligente, schцne und  fдhige  Frau.  Sie  war
loyal,
ergeben, Bolivar durchaus  ebenbьrtig  und  dem  Durchschnittsmenschen  weit
ьberlegen.
Warum lebte sie dann  als  eine  verleumdete  AusgestoЯene,  erlebte  derart
heftige
soziale  Zurьckweisung,  starb  an  Armut  und  blieb  in   der   Geschichte
unbekannt?
Welche Fehler hat sie gemacht?
BOLIVARS FEHLER
Dinge zu befreien ist die umgekehrte, unausgesprochene Dramatisation (die
andere Seite der Medaille) zur Sklaverei,  die  durch  die  Mechanismen  des
Verstandes
vorgeschrieben wird. Wenn es nicht etwas gibt,  auf  das  hin  man  Menschen
befreien
kann, ist der Akt der Befreiung einfach ein Protest gegen Sklaverei. Und  da
kein
Mensch frei ist, wдhrend er im Kцrperzyklus aberriert ist, ist es  natьrlich
eine bloЯe
Geste, ihn politisch zu befreien. Denn es befreit ihn nur auf  die  Anarchie
hin, seine
Aberrationen zu dramatisieren, OHNE irgendwelche Kontrolle  und  ohne  etwas
zum
Bekдmpfen zu haben, das sich auЯerhalb befindet; und wenn er sein  Interesse
nicht
nach auЯen richtet, wird er einfach lautstark oder leise verrьckt.
Sobald einmal ein derart groЯes Unrecht, wie Wesen zu verderben, begangen
worden ist, gibt  es  natьrlich  keine  Freiheit,  auЯer  jemanden  von  der
Verderbtheit
selbst zu befreien oder zumindest von  deren  offensichtlichsten  Einflьssen
in der
Gesellschaft. Kurz gesagt, man mьsste einen  Menschen  entaberrieren,  bevor
seine
ganze gesellschaftliche Ordnung entaberriert werden kцnnte.
Wenn einem die  vollstдndige  Fдhigkeit  fehlte,  den  Menschen  vцllig  von
seinen
reaktiven Mustern zu befreien, dann kцnnte man den Menschen zumindest von
deren Restimulatoren in der  Gesellschaft  befreien.  Wenn  man  die  ganzen
Informati-onen
hдtte (einem jedoch die Scientology Technologie fehlte), wьrde man einfach
unter  Verwendung  reaktiver  Muster  die  alte   Gesellschaft   auseinander
sprengen und
dann die Stьcke ordentlich zu einem neuen Muster zusammensammeln. Wenn man
nicht die leiseste Ahnung hдtte, wie reaktiv man werden  kann  (und  Bolivar
besaЯ
natьrlich nicht das geringste  Wissen  auf  diesem  Gebiet),  bliebe  jedoch
immer noch
eine brauchbare Formel,  die  von  den  meisten  erfolgreichen,  praktischen
politischen
Fьhrungskrдften "instinktiv" verwendet wird:
Wenn man eine Gesellschaft von denjenigen Dingen befreit, von denen man
sieht, dass sie mit ihr nicht stimmen, und wenn man mit Nachdruck  verlangt,
dass
sie das  tut,  was  richtig  ist,  und  wenn  man  mit  Entschiedenheit  und
Grьndlichkeit
weitermacht, ohne fortwдhrend Verzцgerungstaktiken anzuwenden, kann man
durch Einsatz seines Charmes und seiner Gaben eine groЯe politische Reform
bewirken oder ein scheiterndes Land verbessern.
Also  war  Bolivars  erster   und   auch   bestдndigster   Fehler   in   den
entscheidenden
Worten "man sieht"  im  obigen  Absatz  enthalten.  Er  sah  nicht  hin  und
schenkte
nicht einmal zuverlдssigen geheimdienstlichen Berichten  Gehцr.  Er  war  so
sicher,
dass er Dinge zurechtglьhen, zurechtkдmpfen oder  zurechtcharmieren  kцnnte,
dass
er niemals nach etwas suchte, das nicht stimmte, um es zu korrigieren -  bis
es zu
spдt war. Das ist der Gipfel persцnlichen Zutrauens und lдuft  auf  дuЯerste
Eingebil-detheit
hinaus. "Wenn er erschien, wьrde alles gut werden", war nicht nur sein
Glaube, sondern seine grundlegende Philosophie. Daher  brach  er  das  erste
Mal, als
es nicht funktionierte, zusammen. Alle seine Fertigkeiten  und  sein  Charme
wurden
auf diese eine Prьfung konzentriert. Nur das konnte er beobachten.
Nicht, dass ich mich mit Bolivar vergleichen will, doch um mein Verstдndnis
dessen zu veranschaulichen:
Ich hatte einmal eine дhnliche Lцsung. "Ich wьrde, solange  ich  konnte,  in
Gang
bleiben, und wenn man mich stoppte, dann wьrde ich sterben." Das war eine
Lцsung, die sich recht leicht sagen lieЯ und wirklich  schwer  zu  verstehen
war, bis
man eine Ahnung davon hatte, was ich mit in  Gang  bleiben  meinte.  Meteore
bleiben
in Gang - mit ungeheurem Tempo. Und das tat ich auch. Dann eines Tages,  vor
langer
Zeit,  wurde  ich  schlieЯlich  aufgehalten   -   nach   unzдhligen   kurzen
Zwischenhalten
durch  gesellschaftliche   Kontakte   und   Familienmitglieder,   die   mich
vorbereiten sollten,
was seinen Hцhepunkt in einer Marine fand, die  mehr  auf  Tressen  als  auf
tote
Gegner aus war, und ich ging buchstдblich weg. Eine  Zeit  lang  konnte  ich
mir nicht
zusammenreimen, was mit mir nicht stimmte. Das  Leben  wurde  ganz  und  gar
uner-trдglich,
bis ich eine neue Lцsung fand. Ich weiЯ also um die Zerbrechlichkeit dieser
alleinigen Lцsungen. Nicht, dass ich mich mit  ihm  vergleichen  will,  doch
nur um zu
zeigen, dass es uns allen passiert, nicht nur einem Bolivar.
Bolivar hatte ьberhaupt keinen persцnlichen Durchblick. Er konnte nur "nach
auЯen blicken" und sogar dann schaute er nicht, noch hцrte er zu. Er  glьhte
Dinge
zurecht. Bedauerlicherweise ruinierte er sich damit, dass er es konnte.  Bis
er es nicht
mehr konnte. Wenn er nicht glьhen konnte, brьllte  er,  und  wenn  er  nicht
brьllen
konnte,  schlug  er  eine  Schlacht.  Dann   waren   zivile   Gegner   nicht
militдrische Gegner,
also blieb ihm gar keine Lцsung mehr.
Nie kam es ihm in den  Sinn,  mehr  zu  tun,  als  Dinge  persцnlich  so  zu
magnetisieren,
dass sie richtig und erfolgreich wьrden.
Sein Niedergang bestand darin, dass er viel zu starken Gebrauch von einer
Fertigkeit machte, nur weil es einfach war. Er war zu gut  in  dieser  einen
Sache. Also
schenkte er nie irgendeiner anderen Fertigkeit  Beachtung  und  trдumte  nie
auch nur
davon, dass es irgendeinen anderen Weg gдbe.
Er hatte keinen Ьberblick ьber irgendeine Situation  und  keine  Ahnung  von
den
organisatorischen oder vorbereitenden Schritten,  die  fьr  politischen  und
persцnlichen
Erfolg nцtig waren. Er kannte sich nur mit militдrischer  Organisation  aus,
und dort
hцrte sein organisatorischer Durchblick auf.
Er wurde im berauschenden Geist der franzцsischen Revolte unterrichtet,  die
fьr
ihre  organisatorische  Unfдhigkeit,  Kulturen  hervorzubringen,  berьchtigt
ist, und
das verhдngnisvollerweise von einem Lehrer seiner Kindheit,  der  in  seinem
eigenen
persцnlichen Leben дuЯerst unpraktisch war  (Simon  Rodriguez,  ein  in  den
Laien-stand
zurьckversetzter Priester, der Privatlehrer geworden war).
Bolivar hatte  kein  persцnliches  Geschick  fьr  Finanzen.  Er  begann  als
wohlhabender
Mann und endete bettelarm, eine sinkende Statistik, von einem der  reichsten
Mдnner,
wenn nicht sogar dem reichsten Mann Sьdamerikas, hinunter bis zu einem im
Exil Gestorbenen, der im geborgten Nachthemd  begraben  werden  sollte.  Und
das,
wдhrend der Besitz von Royalisten frei verfьgbar war  und  ihm  die  grцЯten
Reichtьmer
an Land und Bergwerken Sьdamerikas zur  freien  Verfьgung  standen;  es  ist
unglaublich!
Aber wahr. Nie trieb er die  ihm  zustehenden  Schulden  von  Staatsanleihen
ein, selbst
als er diesen Regierungen vorstand.
Es  ist  also  kein  Wunder,  dass  wir  zwei  weitere,  sehr  reale  Fehler
vorfinden, die
zu seinem Niedergang fьhrten: Er sorgte  nicht  dafьr,  dass  seine  Truppen
oder
Offiziere belohnt wurden; und er hatte nicht zum Ziel, die Staaten, die er
beherrschte, zahlungsfдhig zu machen. Solange Jahre des  Kampfes  vor  ihnen
lagen,
war es in Ordnung, dass sie keinen Lohn erhielten, da noch keine  wirklichen
Reich-tьmer
gewonnen worden waren, doch sie nicht zu belohnen, als ihm das gesamte
Gebiet zur Verfьgung stand! Nun!
Die Grenze seiner Fдhigkeit bestand darin von  den  Kirchen  -  die  anfangs
nicht
aktiv gegen ihn waren, dadurch  jedoch  unendlich  verдrgert  wurden  -  fьr
laufende
Lцhne und ein paar Haushaltsausgaben etwas Geld zu verlangen.
Er hдtte alle Besitztьmer und Lдndereien der Royalisten auf die  hohe  Kante
legen
kцnnen (und sollen), um sie  unter  seinen  Offizieren,  deren  Mдnnern  und
seinen
Anhдngern aufzuteilen. Die  Besitztьmer  und  Lдndereien  hatten  nun  keine
Besitzer
mehr. Und dieses  Versдumnis  brachte  die  Wirtschaft  des  Landes  um  die
Steuerein-nahmen
aus all diesen produktiven Lдndereien (die den gesamten Wohlstand des
Landes  ausmachten).  Es  ist  also  kein  Wunder,  dass   seine   Regierung
zahlungsunfд-hig
war, nachdem ihre besteuerbaren Lдndereien jetzt auЯer Betrieb waren oder
bestenfalls  von   einem   Profitmacher   angehдuft   oder   von   Indianern
ausgeplьndert
wurden. Mit dem Versдumnis, einen derart offensichtlichen Akt auszufьhren,
spielte er auЯerdem vorausblickenderen Gegnern Besitz in die Hдnde,  wдhrend
er
seine Offiziere und Mдnner vцllig mittellos lieЯ. Damit  fehlten  ihnen  die
Finanzen
fьr jede Unterstьtzung ihrer eigenen und somit auch Bolivars  Stabilitдt  in
der neuen
Gesellschaft.
Was die Staatsfinanzen anbetraf, wurden die  groЯen,  plцtzlich  herrenlosen
Bergwerke
Sьdamerikas ьbersehen. Diese wurden sich dann von auslдndischen Abenteurern
unter den Nagel gerissen und bearbeitet,  die  einfach  einreisten  und  sie
ohne Entgelt
ьbernahmen.
Spanien hatte das Land auf der finanziellen Grundlage von Bergwerkszehnten
und allgemeinen Steuern betrieben. Bolivar zog nicht nur die  Zehnten  nicht
ein,
sondern lieЯ das Land so wertlos werden, dass es nicht besteuerbar  war.  Er
hдtte die
Lдndereien mit allen Kunststьckchen in Gang bringen und alle  royalistischen
Bergwerke
staatlich betreiben sollen, sobald er sie besaЯ. Diese Dinge  nicht  zu  tun
war vцllige,
aber typisch humanoide, Torheit.
Die  Durchfьhrung  dieser   Besitzaufteilung   hдtte   er   ganz   und   gar
Offizierskomitees
ьberlassen sollen, die als Anspruchsgerichte fungiert hдtten, ohne  dass  er
sich selbst
die Hдnde mit der naturgemдЯ auftretenden Korruption  befleckt  hдtte.  Dies
machte
ihn doppelt angreifbar, da er sich nicht nur nicht darum  kьmmerte,  sondern
ihm
auch noch Korruption nachgesagt wurde, als jedermann sich schlieЯlich  etwas
unter
den Nagel riss.
Er versдumte es auch, den ausgedehnten  und  weitlдufigen  Charakter  seiner
Lдnder
zu erkennen, obwohl er weit und breit ьber sie  hinweggeritten  war  und  um
sie
gekдmpft hatte; er strebte daher eine straff  zentralisierte  Regierung  an,
unter der
nicht  nur  Staaten,  sondern  auch  die  verschiedenen  Nationen  zu  einem
Bundesstaat
zentralisiert worden  wдren.  Und  das  ьber  eine  riesige  Landmasse  voll
unьberwindlicher
Gebirgszьge,  unpassierbarer  Dschungel   und   Wьsten,   und   ohne   Post,
Telegrafen,
Stationen fьr den Pferdewechsel,  ohne  StraЯen,  Eisenbahnen,  Flussschiffe
oder wenigs-tens
nach einem Zermьrbungskrieg reparierten FuЯgдngerbrьcken.
Es war nur eine abgestufte Staffelung von einem  Pueblo  (Dorf  )  zu  einem
Staat,
von einem Staat zu einem Land  und  von  einem  Land  zu  einem  Bundesstaat
mцglich
(in derart riesigen Landstrichen konnte man Kandidaten nie ьber irgendeinen
ausgedehnten Bereich persцnlich kennen und man konnte ihre Meinungen nicht
einmal ьber mehr als ein paar Meilen Eselspfad  in  Umlauf  bringen);  wobei
nur der
Pueblo demokratisch wдre, und alle ьbrigen Дmter, vom  Pueblo  an  aufwдrts,
durch
Ernennung zu besetzen  wдren,  wobei  Bolivar  die  Titel  persцnlich  hдtte
genehmigen
kцnnen, wenn er das  ьberhaupt  nцtig  gehabt  hдtte.  Indem  seine  eigenen
Offiziere und
Armeen als Eigentьmer das  Land  und  alles,  was  den  Royalisten  und  der
spanischen
Krone entrissen worden  war,  kontrolliert  hдtten,  wдre  er  von  Revolten
verschont
geblieben. Es hдtte natьrlich kleine Bьrgerkriege  gegeben;  aber  es  hдtte
auch ein
Gerichtshof auf Bundesebene  existieren  kцnnen,  um  ьber  die  letztlichen
Ansprьche
der  Leute  zu  entscheiden.  Und  dieser   hдtte   sie   diese   ungeheuren
Entfernungen so
oft  zurьcklegen  lassen,  dass  es  zum   einen   ihre   Begeisterung   fьr
Rechtsstreite grьndlich
lahm gelegt hдtte; und zum anderen hдtte es, wenn Angelegenheiten nach dem
Motto  "Der  Stдrkere  gewinnt"  geregelt  werden,  Bolivar  die   stдrksten
Herrscher ein-gebracht
- hдtte er fьr keine Seite Partei ergriffen.
Er stieg nicht aus und dankte  von  einer  diktatorischen  Position  ab.  Er
hielt mili-tдrischen
Beifall und militдrisches Kцnnen fдlschlicherweise fьr das Werkzeug des
Friedens. Krieg  fьhrt  lediglich  zu  Anarchie,  also  hatte  er  Anarchie.
Frieden ist mehr
als ein "Gebot zur Einigkeit" - sein Lieblingssatz. Ein produktiver  Frieden
besteht
darin, dafьr zu sorgen, dass Menschen beschдftigt sind, und ihnen  etwas  zu
geben,
aus dem sie etwas machen sollen, woraus sie etwas machen wollen,  und  ihnen
zu
sagen, dass sie damit weitermachen sollen.
Er begann nie damit,  einen  Unterdrьcker  zu  erkennen,  und  war  nie  der
Ansicht,
dass irgendjemand umgebracht werden mьsse, auЯer auf dem Schlachtfeld. Dort
war es ruhmreich. Aber jemand, der seinen  eigenen  Namen  und  seine  Seele
sowie
die Sicherheit jedes Anhдngers und Freundes  zerstцrte,  der  SP  Santander,
sein Vize-prдsident,
der schon fьr ein Hundertstel der verfьgbaren Beweise durch die Wache
eines Unteroffiziers hдtte  festgenommen  und  hingerichtet  werden  kцnnen;
dieser
konnte das ganze Schatzamt und die ganze Bevцlkerung  gegen  ihn  bestechen,
ohne
dass Bolivar, trotz stдndiger Warnungen und voller Beweise, ihn je auch  nur
rьgte.
Und dies fьhrte  zu  seinem  Popularitдtsverlust  und  letztlich  zu  seiner
Verbannung.
GleichermaЯen versдumte er es auch, seine militдrische Familie oder Manuela
Saenz vor anderen Gegnern zu schьtzen. So schwдchte  er  seine  Freunde  und
ignorierte
seine Feinde, einfach aus Versehen.
Sein grцЯter Fehler lag darin,  dass  er  zwar  Spanien,  jedoch  nicht  den
einfluss-reichsten
Gьnstling dieser  Nation,  die  Kirche,  beseitigte  und  sie  nicht  einmal
цrtlich
begrenzte   oder   mit   Hilfe   von    Belohnungen    eine    eigenstдndige
sьdamerikanische
Landeskirche zur Loyalitдt heranzog; oder dass  er  ьberhaupt  nichts  gegen
eine
Einrichtung unternahm (auЯer ihr Geld abzuzwingen),  die  ununterbrochen  in
einer
nur ihr mцglichen Weise fьr Spanien arbeitete - an jeder Person im Land,  in
einer
direkten Anti-Bolivar- Schreckensherrschaft hinter den Kulissen.  Wenn  eine
solche
Gruppe aufhцrt, universal zu sein, und Partner eines Gegners wird oder  ist,
muss
man sie entweder bestechen oder entfernen.
Da die Kirche ьber riesige Besitztьmer verfьgte und da Bolivars Truppen und
Anhдnger keine Bezahlung erhielten, nicht einmal  den  kleinen  Sold,  hдtte
man,
wenn man die royalistischen Lдndereien ьbersah,  zumindest  den  Besitz  der
Kirche
beschlagnahmen und den Soldaten geben kцnnen. General Vallejo tat dies  1835
in
Kalifornien - eine nahezu zeitgleiche Handlung -, die keine Katastrophe  von
Rom
nach sich zog. Oder die mittellosen  Lдnder  hдtten  den  Besitz  ьbernehmen
kцnnen.
Bei einem Spiel wie der sьdamerikanischen Politik, lдsst  man  einen  Gegner
nicht
finanziell  gut  und  zahlungsfдhig  dastehen,  wдhrend  man  seine  Freunde
verhungern
lдsst. Oh, nein.
Er verschwendete seine Gegner. Er exportierte die "Godos", die geschlagenen
royalistischen  Soldaten.  Sie  hatten  grцЯtenteils  kein   Zuhause   auЯer
Sьdamerika. Er
gab keine Amnestien heraus, auf die sie zдhlen  konnten.  Man  schickte  sie
weg oder
lieЯ sie im "Graben" verrecken - darunter die besten Handwerker des Landes.
Als  einer  (General  Rodil)  die  Callao-Festung  nicht  ьbergeben  wollte,
nachdem
Peru erobert war, schaffte Bolivar es nach groЯartigen Gesten  der  Amnestie
nicht,
eine Kapitulation zu erreichen, und bekдmpfte die  Festung  also.  Im  Laufe
vieler
Monate  starben   viertausend   politische   Flьchtlinge   und   viertausend
royalistische
Soldaten, in voller Sichtweite  Limas  -  von  Bolivar  nur  deshalb  heftig
bekдmpft, weil
die Festung kдmpfte.  Doch  musste  Bolivar  dringend  Peru  auf  die  Beine
stellen, nicht
einen geschlagenen Gegner bekдmpfen.  Die  richtige  Antwort  auf  einen  so
nдrrischen
Kommandanten wie Rodil wдre - denn Bolivar hatte die Truppen, um das zu  tun
-,
die StraЯen als  Abschreckung  gegen  einen  Ausfall  aus  der  Festung  mit
genьgend
Kanonen ins Visier zu nehmen, um sie jederzeit mit einer  Kanonade  abdecken
zu
kцnnen, eine grцЯere Anzahl  seiner  eigenen  Truppen  in  eine  entferntere
Angriffsposition
zu stellen, wo sie es jedoch leicht und bequem gehabt hдtten, und zu  sagen:
"Wir
werden nicht kдmpfen. Der  Krieg  ist  vorbei,  Dummkopf.  Schaut  euch  die
dummen
Kerle  da  drinnen  an,  die  von  Ratten   leben,   wдhrend   sie   einfach
herausspazieren,
nachts zu Hause schlafen oder nach Spanien gehen kцnnen oder  sich  bei  mir
in den
Dienst stellen lassen oder einfach zelten gehen kцnnen." Und dann  hдtte  er
jeden,
der wollte, hinein-  und  hinausspazieren  lassen  sollen,  wodurch  er  den
Kommandanten
der Festung (Rodil) zur Beute  einer  jeden  flehenden  Ehefrau  und  Mutter
auЯerhalb
und eines  jeden  potenziellen  Deserteurs  oder  Meuterers  im  Innern  der
Festung
gemacht hдtte, bis er tatsдchlich seinen Anspruch verlegen aufgegeben  hдtte
- ein
Mann kann nicht allein kдmpfen. Aber  die  Schlacht  bedeutete  fьr  Bolivar
Ruhm.
Und die Leute entwickelten  eine  ungeheure  Abneigung  gegen  ihn,  da  die
unaufhцr-liche
Kanonade, mit der nichts erreicht wurde, eine Plage war.
Ehrungen bedeuteten Bolivar ungeheuer viel. Gemocht zu werden war sein
Leben. Und es bedeutete ihm wahrscheinlich mehr,  als  zu  sehen,  dass  die
Dinge
wirklich ihre Richtigkeit haben. Er machte im Hinblick auf seine  Prinzipien
nie
Kompromisse, doch er lebte von Bewunderung, eine  ziemlich  ungesunde  Kost,
da
sie als Gegenleistung bestдndiges "Theater" verlangt. Man ist, was man  ist,
nicht
das, wofьr man bewundert oder gehasst wird. Sich anhand  seiner  Erfolge  zu
beurteilen
heiЯt einfach,  zu  beobachten,  dass  die  eigenen  Postulate  funktioniert
haben, was
wiederum Vertrauen in die eigene  Fдhigkeit  erzeugt.  Muss  einem  hingegen
gesagt
werden, dass es funktioniert  hat,  ist  das  nur  eine  Kritik  am  eigenen
Sehvermцgen
und gibt dem Gegner eine Lanze in die Hand, mit der er  die  Eitelkeit  nach
Belieben
verwunden kann. Beifall ist schцn. Es ist groЯartig,  Dank  und  Bewunderung
zu
erhalten. Aber nur dafьr zu arbeiten?
Seine Begierde danach, seine Sucht nach der labilsten Droge  der  Geschichte
-
Ruhm - hat Bolivar umgebracht. Diese von ihm selbst  dargebotene  Lanze.  Er
teilte
der Welt stдndig mit, wie man ihn umbringen konnte - indem man  deren  Wert-
schдtzung
ihm gegenьber verdarb. Da also Geld und Land jede Menge an Intrigen
kaufen kann, konnte er umgebracht werden, indem man ihm die Wertschдtzung
entzog, das einfachste, wozu man einen Pцbel veranlassen kann.
Er besaЯ alle Macht. Er setzte sie weder zum Guten noch zum Bцsen ein. Man
kann nicht Macht besitzen, ohne sie einzusetzen. Es verletzt die Formel  fьr
Macht.
Denn es hindert andere dann daran, Dinge zu tun, die  sie  tдten,  wenn  sie
einen Teil
der Macht hдtten; folglich sehen sie dann ihre  einzige  Lцsung  darin,  den
Inhaber der
Macht zu vernichten, weil  er,  indem  er  die  Macht  weder  einsetzt  noch
delegiert, all
ihren Plдnen unbeabsichtigt im Wege steht. So waren schlieЯlich sogar  viele
seiner
Freunde und Armeen einverstanden, dass er  gehen  musste.  Sie  waren  keine
fдhigen
Mдnner. Sie befanden sich in einem Durcheinander. Doch egal ob  es  schlecht
oder
gut war, etwas mussten sie tun. Nach vierzehn  Jahren  Bьrgerkrieg  war  die
Situation
verzweifelt, von Zusammenbruch gekennzeichnet, und es herrschte Hungersnot.
Daher mussten sie entweder einen Teil dieser absoluten Macht besitzen oder
andernfalls konnte ьberhaupt nichts getan werden. Sie waren keine  geistigen
GrцЯen.
Bolivar dachte, er brauche keine Menschen mit "geistiger GrцЯe",  auch  wenn
er sie
mit Worten einlud. Er sah ihre kleinlichen, oft  mцrderischen  Lцsungen  und
tadelte
sie dafьr; und auf diese Weise besaЯ er Macht, ohne sie einzusetzen.
Er konnte die Bedrohung durch eine andere Persцnlichkeit nicht ertragen.
Die Schwierigkeiten in Peru entstanden, als  er  bei  der  Angliederung  von
Guayaquil
an Kolumbien einen kleinlichen Triumph ьber dessen wirklichen Eroberer (aus
Argentinien) La Mar errang. Es war  Bolivars  Wunsch,  wieder  triumphierend
dazu-stehen,
und er bemerkte nicht, dass es ihn und Peru tatsдchlich die Unterstьtzung
La Mars kostete - der verstдndlicherweise zurьcktrat und nach Hause ging,
wodurch er Bolivar mit der Aufgabe zurьcklieЯ, Peru zu erobern.  Leider  war
es
bereits in seinen Hдnden gewesen. La Mar brauchte ein paar Truppen, um eine
kleine royalistische Armee zu vertreiben - das war alles.  La  Mar  brauchte
Perus Verlust
von Guayaquil nicht - das sowieso nie wirklich irgendjemandem viel nьtzte!
Bolivar pflegte untдtig  zu  werden,  wenn  er  mit  zwei  Bereichen  voller
Probleme
konfrontiert war. Er wusste  dann  nicht,  welche  Richtung  er  einschlagen
sollte. Also
tat er nichts.
Er war auf dem  Schlachtfeld,  in  den  Anden  oder  in  reiЯenden  Strцmen,
tapferer
als jeder andere General der Geschichte; doch er besaЯ  nicht  wirklich  die
Tapferkeit,
die nцtig ist, um Menschen mit  weniger  scharfem  Verstand  zu  trauen  und
ihren oft
schockierenden Patzern zuzusehen. Er fьrchtete ihre Patzer. Daher  wagte  er
es nicht,
seine groЯe willige Meute loszulassen.
Er konnte Mдnner anfьhren,  erreichen,  dass  sie  sich  wunderbar  fьhlten,
kдmpften
und sogar ihr Leben lieЯen  -  nach  Entbehrungen,  mit  denen  keine  Armee
irgendwo
auf der Welt je zuvor oder seither konfrontiert war. Aber er  konnte  Mдnner
nicht
einsetzen, selbst wenn sie instдndig darum baten, eingesetzt zu werden.
Mдnner einzusetzen, von denen man weiЯ, dass sie grausam, boshaft und
inkompetent sein kцnnen, ist beдngstigend tapfer.  Er  fьrchtete  nie,  dass
sie sich je
gegen ihn  wenden  wьrden.  Erst  als  sie  es  schlieЯlich  taten,  war  er
schockiert. Doch
er beschьtzte "das Volk" davor, dass  Mдnner,  deren  Kompetenz  zweifelhaft
war,
Autoritдt gegeben wurde. Deshalb setzte er tatsдchlich  nie  mehr  als  drei
oder vier
Generдle mit milder Gemьtsart und ьberaus hervorragender Fдhigkeit ein. Und
dem Rest enthielt er jede Macht vor. Das war gegenьber  dem,  was  vage  als
"Volk"
bezeichnet  wird,  sehr  rьcksichtsvoll,  doch  fьr  das   allgemeine   Wohl
eigentlich sehr
schlecht. Und es fьhrte effektiv zu seinem Tod.
Nein. Bolivar war Theater.
Es war alles Theater. Man  kann  nicht  solche  Fehler  machen  und  dennoch
vorgeben,
dass  man  das  Leben  als  Leben  aus  Fleisch  und  Blut  und   als   eine
Tatsдchlichkeit
betrachtet. Wirkliche  Menschen  und  das  wirkliche  Leben  sind  voll  von
gefдhrlichen,
heftigen, energiegeladenen Situationen; und Wunden  schmerzen,  Hungern  ist
die
Verzweiflung selbst, besonders wenn man  es  bei  jemandem  sieht,  den  man
liebt.
Unterstьtzt durch  ein  ungeheures  persцnliches  Potenzial,  machte  dieser
gewaltige
Schauspieler den Fehler zu glauben, das Motiv der Freiheit und seine  eigene
groЯartige
Rolle auf der Bьhne seien genug, um die leidvollen  Arbeitsstunden  all  der
Mдnner
zu gewinnen, ihr Brot zu kaufen,  ihre  Huren  zu  bezahlen,  die  Liebhaber
ihrer Ehe-frauen
zu erschieЯen und ihre Wunden zu verbinden, oder auch nur, um genьgend
Dramatik in ihr дuЯerst bedrдngtes Leben zu legen, um sie dazu  zu  bringen,
es
lebenswert zu finden.
Nein, Bolivar war leider der einzige Schauspieler auf der  Bьhne,  und  kein
anderer
Mensch auf der Welt war ihm real.
Und so starb er. Sie liebten ihn. Aber sie waren eben auch  auf  der  Bьhne,
wo sie
in seinem Manuskript oder Rousseaus Manuskript  fьr  die  Freiheit  starben,
aber kein
Manuskript dafьr hatten, ihr sehr reales Leben zu fьhren.
Gemessen an den Hindernissen, die ihm im Weg standen, den Menschen und dem
Land, in dem er  kдmpfte,  war  er  der  grцЯte  General  des  Militдrs  der
Geschichte.
Und er war ein vцlliger Versager fьr sich selbst und seine Freunde.
Wдhrend er dennoch einer der grцЯten lebenden Mдnner war. Wir sehen also,
wie wahrhaft fadenscheinig andere Menschen,  die  Fьhrungsrollen  einnehmen,
sein
mьssen.
MANUELA SAENZ
Die Tragцdie von Manuela Saenz als  Geliebte  Bolivars  war,  dass  sie  nie
eingesetzt
wurde, nie wirklich einen Anteil hatte und von Bolivar weder beschьtzt  noch
geehrt
wurde.
Hier  war  eine  kluge,  beeindruckende  Frau   von   unglaublicher   Treue,
Befдhigung
und auЯerordentlichem "Flair", die  groЯe  Befriedigung  und  Dienste  geben
konnte.
Doch nur ihre Fдhigkeit, Befriedigung zu  gewдhren,  wurde  angenommen;  und
das
nicht konstant und nicht einmal ehrlich.
Erstens  hat  Bolivar  sie  nie  geheiratet.  Er  hat   nie   irgendjemanden
geheiratet. Das
цffnete eine fantastische Bresche in jede Verteidigung,  die  sie  je  gegen
ihre oder
seine Gegner, von denen es  ungeheuer  viele  gab,  aufstellen  konnte.  Ihr
erster Fehler
lag also darin, nicht irgendwie eine Ehe zu bewerkstelligen.
Sie lieЯ zu, dass die Tatsache, dass sie  einen  getrennt  lebenden  Ehemann
hatte,
an den sie ursprьnglich mehr oder weniger verkauft worden war, indirekt  ihr
Leben
ruinierte.
Sie war zu selbstlos, um  bei  all  ihrem  sehr  geschickten  Plдneschmieden
realis-tisch
zu sein.
Was  dieses  Eheproblem  anbetraf,  hдtte  sie  jede  beliebige  Anzahl  von
Aktionen
inszenieren kцnnen.
Sie  besaЯ  die  feste  Freundschaft  aller  Berater,  die  sein   Vertrauen
genossen, sogar
die Freundschaft seines alten Privatlehrers. Dennoch arrangierte sie  nichts
fьr sich
selbst.
Sie war vцllig ergeben, absolut  brillant  und  vцllig  unfдhig,  irgendeine
endgьltige
Aktion tatsдchlich ьber die Bьhne zu bringen.
Sie verletzte die Formel fьr Macht,  indem  sie  nicht  erkannte,  dass  sie
Macht
besaЯ.
Manuela hatte es mit einem Mann zu tun, mit dem schwer umzugehen war. Aber
sie wusste nicht genug, um ihren eigenen Hofstaat  wirksam  zu  machen.  Sie
hatte
einen aufgebaut. Was sie mit ihm tun sollte, wusste sie nicht.
Ihr tцdlichster Fehler war, dass sie Santander, Bolivars Hauptgegner,  nicht
zu
Fall brachte. Vor ihrem Ende und nachdem Bolivar gestorben war, kostete  sie
das
alles, was sie hatte. Sie wusste  seit  Jahren,  dass  Santander  umgebracht
werden
musste. Sie sagte oder schrieb es alle paar Tage.  Doch  nie  versprach  sie
irgendeinem
jungen Offizier eine schцne Nacht oder eine Hand  voll  Gold,  damit  er  es
tat, und
das zu einer Zeit,  als  das  Duellieren  Mode  war.  Es  ist,  als  ob  man
herumsteht und
darьber diskutiert, dass der klar sichtbare Wolf im Garten, der  die  Hьhner
frisst,
erschossen werden muss, wobei man sogar ein Gewehr hдlt, es jedoch nie  auch
nur
hochhebt, wдhrend einem jahrelang sдmtliche Hьhner verschwinden.
In einem Land, in dem es ьberwiegend Priester gab, verschaffte sie sich  nie
einen
gefьgigen Priester, um ihre Zwecke zu erreichen.
Sie  war  ein  fantastischer  Geheimdienstoffizier.  Aber  sie   lieЯ   ihre
Informationen
einem Mann zukommen, der auЯerstande war, MaЯnahmen zum Schutz seiner
selbst oder seiner Freunde zu ergreifen, und der nur auf  dramatische  Weise
Armeen
bekдmpfen konnte. Sie erkannte dies nicht und versдumte  es  auch,  in  Ruhe
das
Portefeuille des Chefs der Geheimpolizei  zu  ьbernehmen.  Ihr  Fehler  war,
dass sie
darauf wartete, aufgefordert zu werden - aufgefordert zu werden, zu  ihm  zu
kommen,
zu handeln. Sie war aus freien Stьcken sein bester politischer  Geheimagent.
Deshalb
hдtte sie auch weitere Rollen ьbernehmen sollen.
Sie ьberwachte seine Korrespondenz, war mit seinen Sekretдren vertraut. Und
dennoch sammelte sie nie irgendein Dokument oder fдlschte oder stahl  eines,
um
Gegner zu Fall zu bringen, indem sie es entweder Bolivar oder ihrem  eigenen
Kreis
von Hцflingen prдsentierte. Und in einem Gebiet mit derart niedrigen  Ethik-
Standards
ist das tцdlich.
Sie verfasste offen Flugschriften und kдmpfte heftig wie in  einer  Schlacht
gegen
ihren Pцbel.
Ihr stand eine groЯe Menge Geld zur Verfьgung. In  einem  Land,  in  dem  es
Indianer
zu verkaufen gab, wandte sie nie einen Pfennig dafьr auf,  sich  den  Dienst
eines flinken
Messerstechers oder auch nur ein solides Stьck Beweismaterial zu erkaufen.
Wenn sie nur den Mund  aufgemacht  hдtte,  hдtte  sie  jedes  beschlagnahmte
royalis-tische
Landgut haben kцnnen, stattdessen engagierte sie sich in einem  Rechtsstreit
um
eine legitime Erbschaft, den sie nie gewann,  und  einen  anderen,  den  sie
zwar gewann,
der ihr aber nie bezahlt wurde.
Sie lebten am Rande des Treibsandes. Nie kaufte sie  eine  Planke  oder  ein
Seil.
Sie wurde durch den Ruhm des Ganzen mitgerissen, vцllig ergeben, potenziell
fдhig und ein furchteinflцЯender Gegner, dennoch handelte sie nicht.
Sie wartete darauf, dass ihr gesagt wьrde, sie solle zu ihm  kommen,  selbst
als er
im Sterben lag und im Exil war.
Seine Befehlsgewalt ьber sie, die niemals einem anderen gehorchte,  war  fьr
sein
eigenes oder fьr ihr Ьberleben zu absolut.
Die ihr zugeschriebenen Fehler (zu jener Zeit  wurden  ihr  Launenhaftigkeit
und
Schauspielerei als solche angelastet) waren nicht ihre Fehler.  Sie  machten
sie lediglich
interessant. Sie waren weit davon entfernt, tцdlich zu sein.
Sie war nicht unbarmherzig genug, um seinen Mangel an Unbarmherzigkeit
auszugleichen,  und  nicht  vorsorglich   genug,   um   seinen   Mangel   an
Vorsorglichkeit
auszugleichen.
Ihren finanziellen Mцglichkeiten und ihrem Handlungsspielraum standen die
Tьren weit offen. Sie waren grenzenlos.
Sie kдmpfte tapfer, ergriff jedoch einfach keine MaЯnahmen.
Sie war eine Schauspielerin, einzig fьr das Theater geschaffen.
Sie starb daran. Und sie lieЯ Bolivar deshalb sterben.
Nicht ein einziges Mal schaute Manuela sich um und  sagte:  "Seht  her,  die
Dinge
dьrfen nicht so schief gehen.  Mein  Geliebter  verfьgt  ьber  einen  halben
Kontinent
und selbst ich verfьge ьber die  Loyalitдt  von  Bataillonen.  Dennoch  warf
jene Frau
mit Spott um sich!"
Nie sagte Manuela zu Bolivars Arzt, von dem das Gerьcht umging, dass er ihr
Liebhaber wдre: "Sag diesem Mann, dass er nicht weiterleben kann,  wenn  ich
nicht
zu einem stabilen Teil seines Gefolges werde, und sag  es  ihm,  bis  er  es
glaubt, sonst
werden wir hier bald einen neuen Arzt haben."
Die Welt  stand  offen.  Theodora,  die  Ehefrau  Kaiser  Justinians  I  von
Konstantinopel,
ein einfaches Zirkusmдdchen und eine Hure,  regierte  hдrter  als  ihr  Mann
selbst,
aber fьr ihn hinter seinem Rьcken -  und  brachte  ihn  auch  dazu,  sie  zu
heiraten.
Manuela hingegen lieЯ  nie  ein  Fass  voller  Gold  fьr  seine  unbezahlten
Truppen
hereinbringen, um es Bolivar zu geben und auf: "Ja, wo um alles in der  Welt
hast du ...?"
zu antworten: "Hab es einfach gefunden,  Liebling.",  nachdem  ihr  eigenes,
unterneh-mungslustiges
Gefolge und ihre Offiziersfreunde sorgfдltig royalistische Gefangene
gegen  Lцsegeld  aus  dem  Gefдngnis  entkommen  lieЯen.  Nie  ьbergab   sie
irgendeine
Tochter einer Familie, die sich gegen sie  auflehnte,  an  eine  Truppe  von
Schwarzen,
und sagte dann: "Welche groЯmдulige Familie kommt als nдchste dran?"
Sie hielt sogar den Rang eines Obersten, benutzte ihn  aber  nur,  weil  sie
nach-mittags
Mдnnerkleidung trug. Es war ein brutales, gewalttдtiges, erbarmungsloses
Land, kein Stuhlpolonaisen- Spiel.
Und so starb Manuela, weil sie nicht vorsorglich gewesen war, ohne einen
Pfennig, in Elend und Armut, von Gegnern ins Exil geschickt  und  von  ihren
Freunden
verlassen.
Aber warum sollte sie von ihren Freunden nicht verlassen werden? Sie alle
waren dermaЯen mit Armut geschlagen, dass sie vцllig auЯerstande waren,  ihr
zu
helfen, auch wenn sie gewollt hдtten - denn Manuela hatte einmal die Macht
gehabt, sie zahlungsfдhig zu machen, und hatte  sie  nicht  eingesetzt.  Sie
waren arm
gewesen, bevor sie gewannen, aber letztlich beherrschten sie das Land  doch.
Warum
sollte man es danach zu einer schlechten Gewohnheit werden lassen?
Und so sehen  wir  zwei  ergreifende,  wahrhaft  liebenswerte  Figuren,  die
jedoch
Scheinfiguren waren, beide  auf  der  Bьhne,  weit  entfernt  von  jeglicher
Realitдt.
Und man kann sagen: "Aber wenn sie nicht solche Idealisten gewesen wдren,
hдtten sie nie dermaЯen hart gekдmpft und einen halben  Kontinent  befreit."
Oder:
"Wenn sie sich zu  solchen  Intrigen  erniedrigt  hдtte  oder  wenn  er  fьr
gewaltsame
politische MaЯnahmen bekannt gewesen wдre, hдtten sie nie die Stдrke  gehabt
und
wдren nie geliebt worden."
Das an sich hцrt sich alles sehr  idealistisch  an.  Sie  sind  "im  Graben"
umgekommen,
ungeliebt,  gehasst  und  verachtet,  zwei  anstдndige,  tapfere   Menschen,
beinahe zu gut
fьr diese Welt.
Ein wahrer Held, eine wahre Heldin. Jedoch auf einer Bьhne, nicht im Leben.
Unpraktisch und nicht vorsorglich, und beide ohne die  geringste  Gabe,  die
Macht,
die sie ansammeln konnten, einzusetzen.
Diese Geschichte von Bolivar und Manuela ist  eine  hцchst  mitleiderregende
Tragцdie.
Sie bekдmpften einen verborgenen Gegner, die Kirche, und wurden von ihren
Freunden umgebracht.
Aber ьbersehen Sie nicht, wie unpraktisch  es  ist,  seinen  Freunden  nicht
genug
Macht zu geben, wenn Sie sie zu vergeben haben. Sie kцnnen immer einen  Teil
an
jemand   anderen   weitergeben,   wenn   der   Erste    wegen    Unfдhigkeit
zusammenbricht.
Und Sie kцnnen jemanden, der versucht, die  an  ihn  delegierte  Macht  dazu
einzuset-zen,
Sie umzubringen, immer zur Strecke bringen wie einen Hasen bei der Jagd -
vorausgesetzt Sie haben andere Freunde.
Das Leben ist keine Bьhne, auf der man sich in Pose wirft und sagt:  "Schaut
mich
an!" "Schaut mich an." "Schaut  mich  an."  Wenn  man  ein  Leben  in  einer
Befehlsposition
oder  nahe  einer  Befehlsposition  fьhren  will,  muss  man  es  als  Leben
handhaben.
Leben blutet. Es leidet. Es hungert. Und bis ein goldenes  Zeitalter  kommt,
muss es
das Recht haben, seine Gegner abzuschieЯen.
Der aberrierte Mensch ist in seinem gegenwдrtigen  Zustand  nicht  imstande,
ein
ausgerufenes   goldenes   Zeitalter    auch    nur    fьr    drei    Minuten
aufrechtzuerhalten,
selbst wenn er ьber alle Werkzeuge und allen Wohlstand der Welt verfьgte.
Wenn man ein Leben in einer Befehlsposition oder nahe einer Befehlsposition
fьhren will, muss man also so schnell wie mцglich Macht  ansammeln  und  sie
so
schnell es geht delegieren; und man muss jeden Menschen  im  weiten  Umkreis
zum
Besten und ьber seine Talente hinaus einsetzen, um ьberhaupt zu leben.
Wenn man sich nicht entscheidet, ein solches Leben zu  fьhren,  dann  sollte
man
auf die Bьhne gehen und ein wirklicher Schauspieler sein. Bringen Sie  nicht
Menschen
um, wдhrend Sie so tun, als wдre  es  nicht  wirklich.  Oder  man  kann  ein
Einsiedler,
Student oder Angestellter werden. Oder Schmetterlinge erforschen  oder  sich
aufs
Tennisspiel verlegen.
Denn im selben Augenblick, in dem man eine Eroberung in Angriff nimmt -
gleichgьltig ob als Verantwortlicher oder als jemand in dessen Nдhe,  dessen
Stab
oder Armee - ist man bestimmten, unumstцЯlichen Naturgesetzen unterworfen.
Und wenn man den Ehrgeiz hat zu gewinnen, ist das erste Gesetz natьrlich zu
gewinnen. Aber auch weiterhin dafьr zu sorgen, dass  es  Dinge  zu  gewinnen
und
Gegner zu bezwingen gibt.
Bolivar lieЯ seinen Zyklus bis zu "Freiheit"  gehen  und  dort  enden.  Ьber
diesen
Punkt hinaus hatte er nie einen weiteren Plan. Ihm ging  das  zu  befreiende
Territorium
aus. Dann wusste er nicht, was er damit  tun  sollte,  und  wusste  auЯerdem
nicht
genug, um irgendeinen anderen Ort zu finden, den er hдtte  befreien  kцnnen.
Aber
natьrlich finden alle begrenzten Spiele ein Ende. Und  wenn  das  geschieht,
fallen
ihre Spieler auf dem Feld um  und  werden  Stoffpuppen,  auЯer  jemand  sagt
ihnen
wenigstens, dass das Spiel vorbei ist und sie kein  Spiel  mehr  haben,  und
auch kein
Ankleidezimmer oder kein Zuhause, sondern nur dieses Feld.
Und sie liegen auf dem Feld, wobei sie nicht bemerken, dass  es  kein  Spiel
mehr
geben kann, weil die andere  Mannschaft  ReiЯaus  genommen  hat,  aber  nach
kurzer
Zeit mьssen sie etwas tun; und wenn die Fьhrungsperson und  seine  Gefдhrtin
drьben
auf dem Grase sitzen und auch  Stoffpuppen  sind,  gibt  es  natьrlich  kein
Spiel. Also
fangen die Spieler an, untereinander zu kдmpfen, einfach  um  ein  Spiel  zu
haben.
Und wenn der Anfьhrer dann sagt: "Nein, nein",  und  seine  Gefдhrtin  nicht
sagt:
"Liebling, du solltest fьr Samstag besser die  Baltimore  Orioles  anrufen",
dann sagen
die zu Tode gelangweilten, armen Spieler natьrlich: "Er  ist  out.  Sie  ist
out. Wir werden
jetzt die Mannschaft in zwei Hдlften aufteilen und ein Spiel veranstalten."
Und genau das ist Bolivar und Manuela passiert. Man  musste  sie  loswerden,
denn
es gab kein Spiel  und  sie  entwickelten  keines,  das  man  hдtte  spielen
kцnnen, wдhrend
sie das einzig verfьgbare Spiel - kleinere Bьrgerkriege - verboten.
Ein ganzer Kontinent, auf dem sich die damals  grцЯten  Bergwerke  der  Welt
befanden,
ganze Bevцlkerungen, lieЯ man einfach herumsitzen, "befreit".  Aber  niemand
besaЯ
irgendetwas davon, obwohl die  frьheren  Eigentьmer  weggegangen  waren.  Es
wurde
ihnen nicht gegeben.  Und  sie  wurden  auch  nicht  dazu  gebracht,  es  zu
verwalten.
Kein Spiel.
Und wenn Bolivar nicht gescheit genug  dafьr  gewesen  war,  hдtte  er  doch
wenigstens
sagen kцnnen: "Na! Ihr Affen werdet richtig  daran  zu  knacken  haben,  die
Sache ins
Laufen zu bringen, doch das ist nicht meine Aufgabe.  Ihr  entscheidet  ьber
eure
Regierungsform und wie sie aussehen soll. Meine Sache sind  Soldaten.  Also,
ich
ьbernehme  meine  alten  Lдndereien  und  die  angrenzenden   royalistischen
Lдndereien,
die Smaragdminen, einfach als Souvenirs; und  Manuela  und  ich  gehen  nach
Hause."
Und das hдtte er fьnf Minuten, nachdem die  letzte  royalistische  Armee  in
Peru
geschlagen war, sagen sollen.
Und seine offizielle Familie, samt tausend Truppen, denen er Land gegeben
hдtte, wдren schlauerweise auf der Stelle mit ihm weggegangen. Und nach  ein
paar
Entsetzensschreien darьber, im Stich gelassen  worden  zu  sein,  wдren  die
Leute
ьbereinander hergefallen und hдtten hier einen Staat  und  dort  eine  Stadt
erfochten
und  sich  aus  reinem  Selbstschutz  in  ein  hцchstwichtiges  neues  Spiel
gestьrzt: "Wer
wird jetzt Bolivar?"
Zu Hause angekommen, hдtte er dann sagen sollen: "Na, diese netten Wдldchen
dort kommen mir doch ungeheuer royalistisch vor und auch diese 1   Hektar
Weideland dort, Manuela. Ihr Besitzer hat einmal  mit  royalistischem  Spott
um sich
geworfen, erinnerst du dich? Das gehцrt also dir."
Und der Rest des Landes hдtte das Gleiche getan und mit dem neuen Spiel wei-
tergemacht:
"Du gewesen Royalist."
Und von Bolivar und Manuela wдren TONNENWEISE Statuen errichtet worden,
sobald Agenten  mit  Aufforderungen  einer  ehrerbietigen  Bevцlkerung  nach
Paris hдtten
gelangen kцnnen.
"Bolivar komm und regier uns!", hдtte wie folgt beantwortet  werden  sollen:
"Ich
sehe kein unfreies Sьdamerika. Wenn ihr  eine  franzцsische  oder  spanische
Armee
anrьcken seht, kommt zurьck und sagt es mir."
Das hдtte funktioniert.  Dann  wдre  dieses  arme  Paar  unter  angemessener
Verehrung
im Glorienschein seines Ruhmes gestorben und (was vielleicht wichtiger  ist)
in den
eigenen Betten, nicht "im Graben".
Und wenn sie hдtten  weiterregieren  mьssen,  hдtten  sie  ein  neues  Spiel
ausrufen
kцnnen: "Bezahlt die Soldaten und Offiziere mit dem  Land  der  Royalisten."
Und
wenn dieses Spiel vorbei gewesen wдre: "Enteignet die Kirche  und  gebt  ihr
Land den
armen, freundlichen Indianern."
Man kann nicht fьr  alle  Ewigkeit  im  Rampenlicht  stehen  und  sich  ohne
Vorstellung
verbeugen, selbst wenn man ein groЯartiger Schauspieler ist.  Jemand  anders
kann
von jeder  Bьhne  besseren  Gebrauch  machen  als  selbst  der  stattlichste
Schauspieler,
der einfach keinen Gebrauch von ihr macht.
Der Mensch ist zu aberriert, um mindestens sieben Dinge ьber Macht  zu  ver-
stehen:
1. Das Leben wird von vielen Menschen gelebt. Und wenn Sie fьhren, mьssen
Sie  sie  entweder  damit  zurechtkommen  lassen  oder   sie   aktiv   darin
weiterfьhren.
2. Wenn das Spiel oder die Show vorьber ist, muss es ein  neues  Spiel  oder
eine
neue Show geben. Und wenn es das nicht gibt, dann wird ganz bestimmt ein
anderer ein neues Spiel beginnen; und wenn Sie dies niemanden tun lassen,
dann wird "Sie zu kriegen" das Spiel werden.
3. Wenn Sie Macht haben, setzen Sie sie ein oder delegieren Sie  sie,  sonst
werden
Sie sie garantiert nicht lange besitzen.
4. Wenn Sie Menschen haben, setzen  Sie  sie  ein,  sonst  werden  sie  bald
hцchst
unglьcklich und Sie werden sie nicht mehr haben.
5. Wenn Sie von einer Machtposition weggehen, begleichen Sie auf der  Stelle
all
Ihre Schulden, statten Sie all Ihre Freunde vollkommen mit Macht aus und
gehen Sie, Ihre Taschen voll Artillerie,  fort,  wobei  Sie  imstande  sind,
jeden
einstmaligen Rivalen potenziell zu erpressen, unbegrenzte Gelder auf Ihrem
Privatkonto haben und die Adressen erfahrener Killer; so ziehen Sie nach
Bulgravien und bestechen  Sie  die  Polizei.  Und  selbst  dann  werden  Sie
vielleicht
nicht lange  leben,  wenn  Sie  auch  nur  einen  Zipfel  an  Herrschaft  in
irgendeinem
Bereich zurьckbehalten haben, den Sie nun nicht kontrollieren, oder wenn
Sie einfach sagen: "Ich bin fьr Politiker Hinz." Das vцllige Aufgeben von
Macht ist tatsдchlich gefдhrlich.
Aber wir kцnnen nicht alle Fьhrungskrдfte oder  im  Rampenlicht  einherstol-
zierende
Figuren sein, und so gibt es noch mehr darьber zu wissen:
6. Wenn Sie in der Nдhe von  Macht  sind,  lassen  Sie  einen  Teil  an  Sie
delegieren,
genug, damit Sie ihre Arbeit erledigen und sich selbst und Ihre Interessen
schьtzen kцnnen, denn Sie kцnnen erschossen werden, Mann, erschossen, da
die Position in der Nдhe von  Macht  zwar  kцstlich,  aber  gefдhrlich  ist,
stets
gefдhrlich, offen fьr die Schmдhungen eines jeden Gegners der Macht, der es
nicht wirklich wagen wьrde, die Macht zu stьrzen, aber Sie stьrzen kann. Um
also ьberhaupt im Schatten oder im Dienst einer Macht leben zu kцnnen,
mьssen Sie selbst genug Macht ansammeln und EINSETZEN, um Ihre eigene
Position zu verteidigen - ohne einfach bei der Macht auf direkte oder mehr
unterdrьckerisch-verschleierte Arten herumzumeckern, dass "Peter beseitigt
werden muss"; denn dies richtet die Macht, auf der Ihre eigene beruht,
zugrunde. Sie braucht nicht von all den schlechten Nachrichten zu wissen,
und wenn sie wirklich eine Macht ist, wird sie nicht stдndig fragen: "Was
machen all diese Leichen vor der Tьr?" Und wenn Sie klug sind, lassen Sie
niemals den Gedanken aufkommen, dass ER sie umgebracht habe - das
schwдcht Sie und verletzt auЯerdem die Quelle der Macht. "Also, Boss, was
all diese Leichen betrifft, wird absolut niemand auf den Gedanken kommen,
dass Sie es getan hдtten. Die  da  drьben,  deren  rosa  Beine  herausragen,
mochte
mich nicht." "Na", wird  er  sagen,  wenn  er  wirklich  Macht  hat,  "warum
belдstigst
du mich dann damit, wenn es erledigt ist und du es getan hast. Wo ist meine
blaue Tinte?" Oder: "Kдpten, drei Mдnner von der Hafenpolizei werden bald
mit Dober, Ihrem Koch, ankommen und Ihnen sagen wollen, dass er Simson
zusammengeschlagen hat." "Wer ist Simson?" "Er ist im gegnerischen Bьro in
der Innenstadt angestellt." "Gut, wenn sie damit fertig  sind,  bring  Dober
nach
unten auf die Krankenstation, damit er jede nцtige  Behandlung  erhдlt.  Ach
ja,
und erhцhe sein Gehalt." Oder: "Herr Vorgesetzter, kцnnte ich die Befugnis
bekommen, Anordnungen fьr diese Abteilung selbst zu unterzeichnen?"
"Sicher."
7. Und als Letztes und Wichtigstes, denn  wir  stehen  nicht  alle  auf  der
Bьhne mit
unseren Namen in Leuchtschrift, schieben Sie immer Macht in Richtung
eines jeden, von dessen Macht Sie abhдngen. Dies kann die Form von mehr
Geld fьr die Person, die die Macht hat, annehmen, grцЯere Erleichterung
oder grimmige Verteidigung der Machtperson gegenьber einem Kritiker sein,
oder selbst der dumpfe Aufprall einer ihrer Gegner im Dunkeln oder das
gesamte gegnerische Lager, das als Geburtstagsьberraschung eindrucksvoll in
Flammen aufgeht.
Wenn Sie auf diese Weise arbeiten und die Person  mit  der  Macht,  der  Sie
nahe
stehen oder von der Sie abhдngen, eine Macht ist, die zumindest eine  Ahnung
davon
hat, wie man eine ist, und wenn Sie andere dazu bringen, auf diese Weise  zu
arbeiten,
dann vergrцЯert sich der Machtfaktor mehr und mehr, und  auch  Sie  erlangen
eine
Machtsphдre, die grцЯer ist als jene,  die  Sie  hдtten,  wenn  Sie  alleine
arbeiteten.
Wirkliche Mдchte werden durch enge  Verschwцrungen  dieser  Art  entwickelt,
durch
die jemand nach  oben  geschoben  wird,  in  dessen  Fьhrungsqualitдten  man
Vertrauen
hat. Und wenn man richtig liegt und auch mit seinem Mann umzugehen weiЯ und
ihn davor bewahrt,  durch  Ьberarbeitung,  schlechte  Laune  oder  schlechte
Informationen
zusammenzubrechen, entwickelt sich eine  Art  unaufhaltsame  Gewalt.  Fьhlen
Sie
sich nie schwдcher, weil Sie fьr  jemand  Stдrkeren  arbeiten.  Das  einzige
Versagen
liegt darin, den  Starken,  von  dem  Sie  abhдngen,  zu  strapazieren  oder
hinunterzuziehen.
Jedes Versagen, als eine Macht bestдndig fьr eine Machtperson  da  zu  sein,
ist ein
Versagen, zur Stдrke und Langlebigkeit  der  Arbeit,  Gesundheit  und  Macht
dieser
Machtperson  beizutragen.  Hingabe  erfordert  aktives  Beitragen,  von  der
Machtperson
nach drauЯen als auch zu ihr hin.
Hдtten Bolivar und Manuela diese Dinge gewusst,  hдtten  sie  ein  Epos  und
keine
Tragцdie gelebt. Sie wдren  nicht  "im  Graben  verendet",  er  wдre  nicht,
selbst bis auf
den heutigen Tag, des wohlverdienten Lobs fьr seine wahren Errungenschaften
beraubt worden. Und Manuela wдre nicht - sogar in den Archiven ihres  Landes
-
als die Heldin, die sie war, unbekannt geblieben.
Tapfere,   tapfere   Figuren.   Doch   wenn   dies   derart   hervorragenden
Persцnlichkeiten
passieren kann, die mit  Fдhigkeiten  gesegnet  waren,  mit  denen  sie  die
grцЯten
anderen Sterblichen um das Zehnfache ьberragten; wenn  es  Leuten  passieren
kann,
die imstande waren, in einem riesigen, unmцglichen  Land  einen  Pцbelhaufen
zu
nehmen und eine der damals fьhrenden Weltmдchte zu schlagen, ohne Geld oder
Waffen, allein auf Grund ihrer Persцnlichkeit,  wie  muss  es  dann  um  die
Unwissenheit
und Verwirrung menschlicher Anfьhrer im Allgemeinen bestellt sein, ganz zu
schweigen vom kleinen Mann,  der  durch  sein  langweiliges  und  leidvolles
Leben
stolpert?
Wir sollten ihnen die Augen цffnen, hm? Man kann nicht in einer Welt  leben,
in
der selbst die groЯen Fьhrungskrдfte nicht fьhren kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. MДRZ 1967
AUSGABE II
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HCO-HЬTE
WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 14
ALTER-IS UND ERNIEDRIGTE WESEN
Abдnderung von Anordnungen und Tech ist schlimmer als Nicht-Befolgung.
Alter-is ist ein verstecktes Umgehen einer Anordnung. Obwohl es anscheinend
hдufig durch  Nichtbegreifen  hervorgerufen  wird,  ist  das  Nichtbegreifen
selbst sowie
das Versдumnis, es zu erwдhnen, ein Umgehen von Anordnungen.
Sehr erniedrigte Wesen alter-isen. Erniedrigte Personen weigern sich,  Folge
zu
leisten,  ohne  es  zu  erwдhnen.  Wesen  in  einem  mittelmдЯigen   Zustand
versuchen,
Folge zu leisten, erwдhnen jedoch ihre Schwierigkeiten, um wenn nцtig  Hilfe
zu
erhalten. Kompetente Wesen auf einer hцheren Tonstufe verstehen Anordnungen
und befolgen sie, wenn mцglich, erledigen ihre Arbeit  jedoch  grцЯtenteils,
ohne
groЯ besondere Anordnungen zu brauchen.
Erniedrigte  Wesen  finden  jede  Anordnung  schmerzhaft,  da  sie  in   der
Vergangenheit
auf schmerzhafte Weise mit gewaltsamen MaЯnahmen indoktriniert worden sind.
Daher alter-isen sie jede Anordnung oder leisten nicht Folge.
Wo Sie also im Auditing von PCs  oder  in  einer  Org  Alter-is  (versteckte
Nicht-Befolgung)
und Nicht-Befolgung vorfinden, haben Sie es - vernьnftige und korrekte
Tech oder Anweisungen vorausgesetzt  -  mit  einem  erniedrigten  Wesen  auf
niedriger
Stufe zu tun und sollten entsprechend handeln.
Man verwendet bei einem erniedrigten Wesen sehr einfache Prozesse niedriger
Stufe, und zwar behutsam.
In der Verwaltung, in Orgs und insbesondere der Techn. Abt.  haben  Sie  es,
wenn
ein Mitarbeiter alter-ist oder es  versдumt,  Folge  zu  leisten,  auch  mit
einem erniedrigten
Wesen zu tun, jedoch einem, das zu sehr PC ist, um Mitarbeiter zu  sein.  Es
kann
nicht am Ursachepunkt sein, und Mitarbeiter  mьssen  am  Ursachepunkt  sein.
Also
sollte er oder sie nicht Mitarbeiter sein.
Dies ist ein primдres, ьbergeordnetes Datum, das  den  gesamten  Umgang  mit
PCs
und Mitarbeitern regelt.
Ein erniedrigtes Wesen ist kein Unterdrьcker, da es Fallgewinn haben kann.
Aber es ist derart PTS, dass es ausschlieЯlich  fьr  Unterdrьcker  arbeitet.
Es ist eine
Art super-kontinuierliche PTS-Person, die  mit  einer  einfachen  S&D  nicht
wirklich
erreicht werden kann und nur auf Abschnitt  III  des  OT-Kurses  in  Ordnung
gebracht
wird.
Erniedrigte Wesen, nach der Pfeife von unterdrьckerischen Kollegen tanzend,
empfinden   instinktiv   Groll   und   Hass   auf   jede   fьr   irgendetwas
verantwortliche Person
oder jedes groЯe Wesen und versuchen, sie zu behindern.
All jene, die vernьnftige Anordnungen herausgeben, sind  die  Ersten,  gegen
die
ein erniedrigtes Wesen Groll empfindet.
Ein erniedrigtes Wesen belьgt  seine  Vorgesetzten,  umgeht  mit  Hilfe  von
Alter-is
versteckt  Anordnungen,  versдumt  es,  Folge  zu   leisten,   liefert   nur
komplizierte
Ideen, die niemals  funktionieren  kцnnen  (behindernd  sind)  und  ist  ein
allgemeiner
Bereich von Enturbulation. Dabei ist es  scheinbar  hдufig  sanftmьtig  oder
sogar
"kooperativ", hдufig sogar schmeichlerisch, manchmal lediglich dumm, aber
fortwдhrend alter-isend oder nicht Folge leistend.
Dieses Datum tauchte bei der Erforschung  hцherer  Stufen  auf  und  ist  im
Hinblick
auf frьhere unerklдrte  Phдnomene  hцchst  aufschlussreich  -  der  PC,  der
Anweisungen
verдndert oder sie nicht ausfьhrt, der Arbeiter, der schwer von Begriff  ist
oder stдndig
eine Kaffeepause macht.
In einem Bereich, in dem Unterdrьckung ьber lange Perioden sehr stark war,
werden Menschen zu erniedrigten Wesen. Allerdings mьssen  sie  schon  vorher
aufgrund
von Geschehnissen auf der Zeitspur so gewesen sein.
Einige Thetane sind grцЯer als andere. Keine sind wirklich gleich. Aber das
erniedrigte Wesen ist nicht unbedingt ein von Natur aus  schlechter  Thetan.
Es ist
einfach so PTS und ist das schon dermaЯen lange, dass es  unserer  Tech  der
hцchsten
Stufe bedarf, um das endlich rьckgдngig zu machen,  nachdem  es  all  unsere
Grade
erklommen hat.
Das Verhдltnis von erniedrigten Wesen zu groЯen Wesen ist in der Menschheit
etwa 18 zu 1  (Mindestverhдltnis).  Diejenigen,  die  die  Dinge  am  Laufen
halten, sind
also dьnn gesдt. Und die Zahl derjenigen, die es schaffen werden,  ohne  den
Antrieb
der Wenigen  in  unseren  Orgs  hinter  sich  zu  haben,  ist  gleich  null.
Andererseits kцnnen
wir nicht eine Welt haben, die voll von ihnen ist, und es dennoch  schaffen.
Also
haben wir keine Wahl.
Und wir kцnnen sie in Ordnung bringen,  auch  wenn  sie  nicht  auf  hцheren
Stufen
dienen kцnnen.
Dies sind eigentlich  OT-Daten,  aber  wir  brauchen  sie  auf  den  unteren
Stufen, um
die Arbeit zu erledigen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. OKTOBER 1967
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 15
DER EINSATZ VON ORGS
Es gibt  zwei  (extrem  entgegengesetzte)  Mцglichkeiten,  Scientology  Orgs
einzusetzen.
Sie sind:
1. Um sich selbst und alle Dynamiken  in  Richtung  auf  vцlliges  Ьberleben
voran-zubringen.
2. Das groЯe AusmaЯ  an  Einfluss  und  Kontrolle  einer  Organisation  ьber
andere
zu benutzen, um sich selbst zu verteidigen.
Wenn ein anstдndiges Wesen sich in einer Org an die  Arbeit  macht,  benutzt
es 1).
Wenn ein Unterdrьcker sich in einer Org an die Arbeit macht, benutzt er 2).
Wenn Sie Ethik hineinbringen, hebt der Anstдndige seine Notwendigkeitsstufe
an und genьgt den Anforderungen. Der Unterdrьcker haut ab.
Es ist fьr uns alle von entscheidendem Interesse,  dass  wir  Organisationen
haben,
die das Ьberleben auf allen Dynamiken steigern;  und  dass  wir  verhindern,
dass Orgs
als ein Mittel verwendet werden, um andere zu unterdrьcken.
Die Antwort  ist,  seltsamerweise,  ETHIK  HEREINZUBRINGEN,  exakt  richtli-
niengemдЯ
und korrekt. Dann werden wir Fortschritt machen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. OKTOBER 1967
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ETHIK
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 16
UNTERDRЬCKER UND DIE VERWALTUNGSKRAFT
WIE MAN ALS EINE VERWALTUNGSKRAFT SPs
ENTDECKT
Es gibt drei Bereiche der Entdeckung, die  eine  Verwaltungskraft  verwenden
kann,
um eine unterdrьckerische Person zu entdecken.
Diese sind:
1. keine Verдnderung in der Ethik,
2. keine Verдnderung beim Fall,
3. keine Verдnderung in der Admin.
Ein SP (unterdrьckerische Person) ist  unfдhig,  sich  zu  дndern,  weil  er
selbst
nicht konfrontieren kann. Er ist stark "aus der Valenz heraus". Da er  nicht
in der
Lage ist, Dinge direkt anzuschauen, ist er also  unfдhig,  sie  auszulцschen
oder auch
nur zu sehen, was sie  sind.  Solche  Leute  haben  oft  einen  Vorhang  aus
Bildern, den
sie anschauen,  anstelle  des  Universums  um  sie  herum.  Sie  sehen  kein
Gebдude. Sie
sehen ein Bild eines Gebдudes vor dem Gebдude. Sie befinden  sich  nicht  an
dem
Punkt, von dem aus sie Dinge betrachten.
Deshalb haben sie die Besonderheit, dass sie sich nicht дndern kцnnen.
Die drei Hauptbereiche in einer Scientology Org sind:
1. Ethik,
2. Tech,
3. Admin.
Wir haben die Naturgesetze dieser Bereiche, jedes einzelnen.
Wenn Sie Ethik hineinbringen kцnnen, kцnnen Sie Scientology Technologie
hineinbringen.  Wenn  Sie  Scientology  Technologie  hineinbringen   kцnnen,
kцnnen
Sie Verwaltung hineinbringen.  Wenn  Sie  alle  drei  hineinbringen  kцnnen,
haben Sie
eine Org und Sie haben Expansion.
Wenn Sie  Tech  nicht  hineinbringen  kцnnen,  ist  Ethik  "out".  Wenn  Sie
Verwaltung
nicht hineinbringen kцnnen, sind sowohl Tech als auch Ethik "out".
Die Reihenfolge der Dinge, die "hineingebracht" werden mьssen, um eine Org
zu bilden, ist: erstens Ethik, zweitens Tech, drittens Admin.
Wenn eines davon hinausgeht, schrumpft die Org.
Wir haben diese drei Wissenschaften. Um Dinge wirklich zu handhaben, muss
man ein Meister in allen dreien sein, nur um ein  gutes  persцnliches  Leben
zu fьhren.
Mit "hineinbringen" meinen wir, dass  es  angewandt  wird  und  wirkungsvoll
ist.
Wir leben derzeit in einer sehr  Wog-artigen  Welt.  Der  Wog  ist  so  out-
ethisch,
dass er in etwas lebt, das auf eine kriminelle Gesellschaft hinauslдuft.
Wenn wir versuchen, Tech auf dem Planeten hineinzubringen,  stoЯen  wir  auf
die
out-ethischen  Bereiche,  und  das  ist   die   wirkliche   Quelle   unserer
Schwierigkeiten,
wo wir ьberhaupt welche haben. Wir bringen  Tech  hinein,  bevor  wir  Ethik
hinein-bringen.
Es  kann  getan  werden  (offensichtlich,  da  wir  es  tun).  Aber  es  ist
bestenfalls
eine groЯe Anstrengung.
Nur weil wir  Ethik  auf  dem  Planeten  nicht  unverzьglich  hineinbringen,
bedeutet
das nicht, dass wir keinerlei Tech hineinbringen kцnnen.
Indem wir kleine Bereiche  handhaben,  angefangen  bei  einem  selbst  sowie
Scientology-Gruppen
und -Orgs, kцnnen wir die Zyklen dieser drei - Ethik, Tech, Admin -
weiterhin wiederholen. Allmдhlich vergrцЯern wir die  Zahl  derer,  die  wir
haben,
und allmдhlich erweitert sich unsere Sphдre von  Ethik-Tech-Verwaltung.  Und
eines
Tages haben wir Ethik auf dem Planeten "in", Tech  auf  dem  Planeten  "in",
Verwaltung
auf dem Planeten "in".
Der einzige Stolperstein ist der SP. Diese Person (ungefдhr 10  Prozent  der
Bevцl-kerung)
ist unfдhig, sich zu дndern. Wir kцnnen sie auditieren, wenn wir sie dazu
bringen kцnnen, stillzusitzen.
Aber  dies  sind  die  versteckten  Fallen,  die  jemandes  Leben,  jemandes
Familie,
jemandes Org, jemandes Nation und jemandes Planeten zu einer wirklich rauen
Angelegenheit machen.
Neunzig  Prozent  der  Leute  sagen:  "Ethik  groЯartig.   Tech   groЯartig.
Verwaltung
groЯartig." Und die Sache lдuft.
Zehn  Prozent  sagen:  ,,Schrecklich,  schrecklich,  schrecklich."  Und  sie
kцnnen
weder sehen noch sich дndern. Sie sind  die  wahren  Psychotiker,  egal  wie
"geistig
gesund" sie klingen. Die Leute in den  Anstalten  sind  im  Allgemeinen  nur
ihre
Opfer.
Man muss fдhig sein, diese zehn Prozent  zu  entdecken  und  sich  ihrer  zu
entledigen,
sodass sie keine Gebiete verseuchen, die wir in Bezug auf  Ethik,  Tech  und
Admin
anheben.
Unsere  Richtlinie  ist:  Wir  verschwenden  keine  Zeit  mit  ihnen.  Diese
zufrieden zu
stellen bedeutet, 90 Prozent der Bevцlkerung zu betrьgen. Also  stellen  wir
sie fьr
spдter beiseite.
Wir bringen sie von den Linien weg, aus den Orgs hinaus und zur Seite.
Der wahre Charakter dieser Leute ist gewцhnlich  auf  viele  Arten  getarnt.
Nur
beim Tдuschen sind sie Experte und sie kцnnen jede Verkleidung annehmen.
Wenn man ihnen zuhцrt, wьrde man manchmal annehmen, dass man mit seinem
besten Freund sprechen wьrde. Nur, dass das Messer, das einem in den Rьcken
gestoЯen wird, auch von ihnen stammt.
Wir haben viel Tech, um sie zu beschreiben.
Aber man muss kein Auditor  mit  einem  E-Meter  sein,  um  diese  Leute  zu
finden.
Eine Verwaltungskraft braucht nur folgende drei Dinge ьber sie zu wissen:
1. keine Verдnderung in der Ethik,
2. keine Verдnderung beim Fall,
3. keine Verдnderung in der Verwaltung.
Diese Leute haben:
1. dicke Ethikakten,
2. dicke (oder keine) Fallakten,
3. dicke, volle (oder keine) Kommunikationskцrbe.
Wenn Sie einfach jeden, der alle drei aufweist, entlassen wьrden, wдren  Sie
einen
SP losgeworden.
Es funktioniert folgendermaЯen: Wenn Sie beginnen, Ethik hineinzubringen,
lernen die meisten Leute rasch, "sich  auszukennen".  Vielleicht  haben  sie
ein paar
niedrige Zustдnde und Ethikzettel oder sogar Ethik- Gerichte oder Comm  Evs,
aber
man sieht, wie die Hдufigkeit abnimmt  und  schlieЯlich  verschwindet,  oder
wenigstens
beinahe.
Wenn Sie beginnen, Tech bei einer Person "in" zu bringen, mag das fьr eine
Weile  eine  groЯe  Anstrengung  sein;  und  dann   beginnt   es   sich   zu
stabilisieren und
einfacher zu werden.
Wenn Sie beginnen, Verwaltung "in" zu bringen,  kцnnte  es  sein,  dass  die
Verwirrung
um eine Person herum groЯ ist, aber nach einer Weile kommen die Linien und
Richtlinien in Ordnung.
Niemand ist ein braver, kleiner Engel. Aber 90  Prozent  machen  Fortschritt
in diesen
drei Bereichen von Ethik, Tech und Admin.
Der SP macht absolut KEINERLEI bestдndigen Fortschritt und hat jedes Mal
einen Rьckfall.
Da nur zehn Prozent der Leute beinahe die gesamte  harte  Arbeit  in  Ethik,
Tech und
Verwaltung verursachen, ist es eher das Richtige, diese von  den  Linien  zu
entfernen,
als die 90 Prozent zu betrьgen.
Und der SP ist in ALLEN DREI BEREICHEN zu entdecken. Man braucht kein
Mikroskop, um herauszufinden, wer in einem Kirchenstab die Vorgesetzten  fьr
so
wenig Gewinn so hart arbeiten lдsst.
Deren Ethikakte ist gewaltig, ihre  Fallakte  existiert  entweder  ьberhaupt
nicht
oder  ist  sehr  dick,  ihre  Kommunikationslinien  sind   verstopft,   ihre
Richtlinien sind
"out" und ihre Statistiken sind ewig am Boden.
Sie kцnnen also als Verwaltungskraft SPs entdecken. Das sollten Sie  besser.
IHRE
EIGENEN STATISTIKEN WERDEN IN DEM MASSE UNTEN SEIN, WIE SIE ES
UNTERLASSEN, SIE ZU ENTDECKEN.
Gehen Sie einfach zu Ihren Akten, schauen Sie  sich  die  Schreibtische  an,
und setzen
Sie jeden, der alle drei obigen Bedingungen erfьllt, an die  Luft;  und  Sie
kцnnen
nicht scheitern und WERDEN in der Lage sein zu atmen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1967
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 17
WIE MAN ZUSTДNDE ZUWEIST
Jeder Posten und Teil einer Org muss eine Statistik haben, die die  Produkt-
Quantitдt
dieses Postens misst. Der  Leiter  eines  Teils  hat  die  Statistik  dieses
Teils.
Jeder Posten oder Teil einer Org hat ein Produkt. Wenn er kein Produkt  hat,
ist
er nutzlos und ьberzдhlig.
Ein Fьhrungssekretдr hat die Produkte seines oder ihres  Bereichs  der  Org.
Das erste
Produkt eines Fьhrungssekretдrs ist  natьrlich  sein  oder  ihr  Bereich  an
Abteilungen
der  Org.  Wenn  der  Bereich  selbst  nicht   existiert,   dann   hat   der
Fьhrungssekretдr
natьrlich ьberhaupt keine Statistik als  Fьhrungssekretдr,  selbst  wenn  er
sehr
geschдftig ist. Er oder sie ist also gar kein  Fьhrungssekretдr,  ungeachtet
des Titels.
Dies gilt fьr den Leiter einer Unterabteilung, den Leiter einer Sektion  und
den Leiter
einer  Einheit.  Man  kann  nicht   wirklich   derjenige   sein,   der   die
Verantwortung trдgt,
wenn die Sache, fьr die man  verantwortlich  ist,  nicht  existiert.  Ebenso
kцnnen
Dinge, die selbst nicht existieren, kein Produkt haben.
Das ganze Grundprinzip (die grundlegende Idee) des  Musters  einer  Org  ist
eine
Dreier-Einheit. Das sind:
THETAN
VERSTAND KЦRPER PRODUKT
In Abteilung Eins ist der HCO- Sekretдr der Thetan, Unterabteilung Eins der
VERSTAND, Unterabteilung Zwei der KЦRPER und Unterabteilung Drei das
PRODUKT. Dasselbe Muster trifft auf jede Abteilung zu.
Es sollte auch auf jede Unterabteilung, jede niedrigere Sektion und  Einheit
zutreffen.
Und oberhalb dieser trifft es auf einen Bereich einer Org zu.
Im HCO-Bereich der Org haben wir den HCO-Fьhrungssekretдr als THETAN,
die Fьhrungsabteilung 7) als VERSTAND, die Abteilung Eins als KЦRPER und
Abteilung Zwei als PRODUKT. Und so ist es auch mit den anderen Teilen  einer
Org.
Sie verlaufen immer wie folgt:
THETAN
VERSTAND KЦRPER PRODUKT
Nun, wenn Sie dies wissen, verstehen und anwenden kцnnen, kцnnen Sie nicht
nur eine Org oder einen ihrer Teile  planen  oder  korrigieren,  Sie  kцnnen
ebenso
Zustдnde   korrekt   zuweisen.   Sie   brauchen   Daten,   die    Sie    aus
Bestandsaufnahmen,
Zдhlungen  von  Dingen  oder  durch  die  zugewiesene   und   aufgezeichnete
Statistik
erhalten.
Es ist nicht genug, sich nur an Statistikkurven  zu  halten.  Das  ist  eine
faule, faule,
faule   Nicht-Konfrontiermethode,   wenn   sie    allein    benutzt    wird.
Statistikkurven kцnnen
gefдlscht werden, kцnnen zu fixiert auf eine Sache sein  und  kцnnen  andere
auЯer
Acht lassen, auЯer Sie lesen alle Statistikkurven  des  Teils,  an  dem  Sie
interessiert
sind.
Statistikkurven sind ein  guter  Indikator  und  sollten  wo  immer  mцglich
verwendet
werden. ABER  Sie  mьssen  auch  bedenken,  dass  es  ALLER  Statistikkurven
bedarf, um
bei einer  Zuweisung  von  Zustдnden  ganz  genau  zu  sein,  und  zwar  der
genauestmцgli-chen
Zuweisung von Zustдnden, und dass die Statistikkurven auf TATSДCHLICHEN
Zahlenwerten basieren mьssen.
Um also zu beginnen, schauen Sie sich die Statistikkurven  an.  Sie  schauen
nach
kьrzlichen  Auf  und  Abs.  Dann  schauen  Sie  nach  Trends   (langfristige
Tendenzen
nach oben oder nach unten). Dann schauen Sie nach  Diskrepanzen;  wie  hohen
Ein-schreibungen
- niedrigen Einnahmen, hohen "hinausgehenden Briefen" - niedrigen
Einschreibungen Wochen spдter.
Es  reicht  sicher,  zunдchst  einfach  milde  Zustдnde  (Notlage,   Normal,
Ьberfluss)
anhand der derzeitigen Auf  und  Abs  der  Statistikkurven  zuzuweisen.  Das
sollte
Expansion zur Folge haben.
EXPANSION (Produktzunahme) ist DER GANZE GRUND, warum Sie ьberhaupt
Zustдnde zuweisen, deshalb erwarten Sie vernьnftigerweise,  dass  Sie,  wenn
Sie Zustдnde
anhand der Statistikkurven zuweisen, Expansion erhalten werden.
Nun, nach einer Weile (Wochen oder Monaten) sehen Sie, dass Sie tatsдchlich
Expansion  erhalten,  also  legen  Sie   weiterhin   Zustдnde   anhand   von
Statistikkurven fest.
Ein  Fьhrungssekretдr  wьrde  selbstverstдndlich   auch   die   physikalisch
vorhandenen
Bereiche von Gefahr- und Ьberflusszustдnden inspizieren.
ABER nehmen wir einmal  den  gegenteiligen  Fall  an.  Sie  weisen  Zustдnde
anhand
von Statistikkurven (und Inspektionen von  Gefahr-  und  Ьberflusszustдnden)
zu
und dasjenige, dem Sie Zustдnde zuweisen, expandiert NICHT!
Nun, jetzt machen wir uns an die Arbeit. Irgendetwas stimmt nicht.
Das Erste, das verkehrt sein kann, ist, dass  dasjenige,  dem  Sie  Zustдnde
zuweisen,
in Wirklichkeit nicht existiert. Der Direktor fьr  Kommunikation  hat  keine
Unterab-teilung
fьr Kommunikation. Er hat nur einen Boten/ Bediener des Fernschreibers,
keine Mцglichkeit, seine anderen  Unterabteilungs-Funktionen  zu  handhaben,
und
nimmt selbst das Telefon ab.
Da Sie also keine Unterabteilung finden - UNGEACHTET ANDERER GRЬNDE
("kann keine Mitarbeiter bekommen",  "Einnahmen  sind  zu  niedrig",  "keine
Rдum-lichkeiten"),
verpassen Sie ihm eins mit einem Zustand von Nichtexistenz. Denn er
existiert als Direktor fьr Kommunikation offensichtlich nicht, da  er  keine
Unterabteilung
fьr Kommunikation hat. (Nichtexistenz wird auch fьr KEINEN GEBRAUCH und
KEINE FUNKTION zugewiesen.)
Wenn nun diese Zuweisung von Nichtexistenz  an  den  Direktor  fьr  Kommuni-
kation
-  ohne  weitere  Hilfe  Ihrerseits,  merken  Sie  sich  das  -   nicht   in
angemessener
Zeit eine Unterabteilung fьr Kommunikation zur Folge hat, so nehmen Sie  an,
dass
er nicht mцchte, dass  eine  da  ist,  und  Sie  weisen  einen  Zustand  von
Belastung zu.
Sie erklдren es nicht alles hinweg. Das ist das, was er tut, also  warum  es
ihm
nachmachen?
Sie sagen nicht: "Er ist einfach ьberwдltigt - neu - braucht  ein  Review  -
mecker,
mecker, grьbel, grьbel." Sie WEISEN einfach ZU!
Er bringt es IMMER NOCH nicht fertig, eine Unterabteilung fьr Kommunikation
hinzustellen.
Sie inspizieren. Sie stellen fest, dass der Ethik- Officer  die  Strafe  des
Zustandes
von Belastung nicht durchsetzt. ("Peter ist mein Kumpel und ich ... ")  Also
weisen
Sie dem Ethik-Officer einen Zustand von Belastung zu, da  er  natьrlich  das
bekommt,
was er versдumte durchzusetzen.
Nun meutern sie und Sie weisen einen Zustand von Verrat zu,  schieЯen  beide
ab
und besetzen die Posten.
Den neuen Posteninhabern sagen Sie: "Die Jungs vor euch sind nun nicht mehr
hier und werden wahrscheinlich nicht ausgebildet  oder  auditiert,  bis  wir
beim letzten
Abschaum angekommen sind. Wir hoffen also, dass ihr  es  besser  macht.  Ihr
beginnt
in Nichtexistenz. Ich verlasse mich darauf, dass ihr  euch  vor  Ablauf  der
Woche
zumindest bis in den Zustand Gefahr hinaufgearbeitet  habt.  Da  ihr  gerade
erst auf
Posten seid, finden die Strafen fьr Nichtexistenz keine Anwendung. Aber  das
wer-den
sie nach 30 Tagen. Stellt also eine  Unterabteilung  fьr  Kommunikation  und
eine
Ethiksektion hin."
Nun, wenn der E/ O abgeschossen werden musste, wird natьrlich dem Dir I&R
sofort ein ZUSTAND VON GEFAHR samt den Strafen zugewiesen, da sich diese
Sektion in seiner/ ihrer Unterabteilung befand.
Wenn es keinen HCO-Teil (Abt. 7, 1, 2) der Org gibt, schreit  der  LRH  Comm
dieser
Org danach, dass die nдchsthцhere Org handeln soll. Und wenn es  keinen  LRH
Comm
gibt, sollte die nдchsthцhere Org erkennen, dass der HCO-Teil  aufgrund  von
fehlenden
Statistiken,  Berichten  oder  fehlender  Expansion  verschwunden  ist,  und
sowieso
handeln.
Nun sagen Sie: "Aber das ist unbarmherzig! Kein Mitarbeiter wьrde ... "
Nun, eine solche Aussage widerspricht den Tatsachen.
Sie verlieren nur dann  Mitarbeiter  und  haben  eine  unbemannte  Org  (aus
tatsдch-licher
Erfahrung und gemдЯ Daten), wenn Sie Leute mit niedrigen Statistiken
hereinlassen. Personal mit niedrigen Statistiken wird gute Mitarbeiter  los.
In einer
Org, die nicht bemannt werden kann, gibt es einen SP!
Orgs, in denen die Ethik straff und erbarmungslos ist, vervielfachen sich!
Der Mensch gedeiht seltsamerweise nur in Gegenwart einer herausfordernden
Umgebung. Das ist nicht meine Theorie. Das ist eine Tatsache.
Wenn die Umgebung der Org  nicht  herausfordernd  ist,  wird  es  keine  Org
geben.
Wir helfen mehr, als jede jemals verfьgbare Hilfe es irgendwo tat. Wir  sind
beinahe
das ДuЯerste an Hilfe. Dies ьberhдuft uns sogleich mit SPs,  die  Selbstmord
begehen
wьrden, um zu verhindern, dass irgendjemandem geholfen wird,  und  es  setzt
uns
jedem dahergelaufenen, erniedrigten Wesen  als  "Schwдchlinge"  vцllig  aus.
Sie sind sich
sicher, dass wir nicht  beiЯen  werden,  daher  tun  sie  alles,  was  ihnen
gefдllt. Nur
Zustдnde, die korrekt zugewiesen werden, kцnnen SPs und DBs aufspьren und
hinauswerfen.
Wenn wir also so viel helfen, mьssen  wir  auch  imstande  sein,  im  selben
Verhдltnis
zu disziplinieren. Nahezu дuЯerste  Hilfe  kann  nur  mit  nahezu  дuЯerster
Disziplin
gegeben werden.
Tech kann nur Tech bleiben, wo Ethik korrekt und erbarmungslos ausgeьbt
wird. Verwaltung wie unsere muss erstklassig  sein,  weil  unsere  Orgs  das
wichtigste
Gut handhaben - das Leben selbst. Unsere Verwaltung  funktioniert  also  nur
dort,
wo Tech "IN" ist. Und unsere Tech funktioniert nur dort, wo Ethik "in" ist.
Unser Ziel  sind  nicht  ein  paar  psychiatrische  Patienten,  sondern  ein
geklдrtes
Universum. Was erfordert DAS also?
Das   niedrigste    Konfrontiervermцgen,    das    es    gibt,    ist    das
Konfrontiervermцgen
des Bцsen. Wenn ein lebendiges Wesen sich auЯerhalb  seiner  eigenen  Valenz
und in
der Valenz eines gдnzlich schlechten, wenn auch imaginдren Bildes  befindet,
erhдlt
man einen SP. Ein SP ist ein Nicht-Konfrontier-Fall, weil er,  da  er  nicht
in seiner
eigenen Valenz ist, keinen Gesichtspunkt hat, von  dem  aus  er  irgendetwas
auslцschen
kцnnte. Das ist alles, was ein SP ist.
ABER die Menge an wissentlicher Verwьstung, die  ein  SP  verursachen  kann,
ist
leicht zu erkennen, wenn auch nur an  den  brutalen  und  grausamen  Kriegen
dieses
Planeten.
Eine Fьhrungskraft, die Bцses nicht konfrontieren kann, ist bereits auf  dem
Weg,
unterdrьckerisch zu werden.
Direkt  neben  dem   "Theetie-Wheetie"-Fall   befindet   sich   der   vцllig
ьberwдltigte
Zustand, den wir SP (unterdrьckerische Person) nennen.
Es ist so leicht, in einem Mдrchenland zu leben, in dem niemals irgendetwas
Bцses getan wird. Man  bekommt  das  Bild  einer  netten,  alten  Dame,  die
inmitten
einer Gangsterschlacht steht, Kцrper und Blut, das auf  die  Wдnde  spritzt,
und sagt:
"Das ist so nett, es ist ja nur ein Jungenspiel mit Spielzeuggewehren."
Der Mitarbeiter mit niedrigen Statistiken,  der  niemals  seine  Statistiken
hinaufbringt,
erzeugt niedrige Statistiken. Er ist nicht  faul.  Es  ist  eine  "lieb  und
nett"-Haltung zu
sagen: "Er arbeitet einfach  nicht  hart."  Die  Person  mit  den  chronisch
niedrigen
Statistiken arbeitet SEHR HART daran, die Statistiken UNTEN zu halten.  Wenn
Sie
das lernen, kцnnen Sie  Zustдnde  zuweisen  und  eine  Org  zum  Expandieren
bringen.
Wenn Statistiken NICHT hochkommen WOLLEN, senken Sie den Zustand. Frь-her
oder spдter werden Sie auf den WIRKLICHEN Zustand stoЯen, der zutrifft.
Wenn Sie umgekehrt die Zustдnde steigern, werden Sie ebenso den Zustand
erreichen,  der   zutrifft.   Einige   Mitarbeiter   sind   in   chronischem
Machtzustand. Wer
weist ihn jemals zu? Sie ьbernehmen einen Posten - dessen Statistiken  gehen
in die
Hцhe. Nun, nur Statistiken des Postens, der  gerade  ьbernommen  wurde,  als
MaЯstab
fьr seinen Zustand zu nehmen,  ist  falsch,  da  sein  persцnlicher  Zustand
Macht ist
und gewesen ist. Und wenn es  Macht  ist,  dann  sollte  dieser  persцnliche
Zustand
zugewiesen werden.
Das ist sehr leicht zu erkennen.
ABER was ist, wenn Sie ein Personalmitglied haben, bei dem die Statistiken
zusammenbrechen, wann immer es einen Posten ьbernimmt!
Nun, Sie weisen diesen Zustand besser auch zu.  Denn  einfach  genauso,  wie
der
eine in Macht daran arbeitet, die Statistiken steigend zu  halten,  arbeitet
auch derjenige
im niedrigeren Zustand, ob man es nun gerne  konfrontiert  oder  nicht,  und
bringt
dabei in ebenso emsiger Weise nicht nur seine eigenen Postenstatistiken zum
Zusammenbrechen, sondern auch die Statistiken der Posten, die an den seinen
angrenzen! Somit ist er zumindest in einem Zustand  von  Belastung,  da  der
Posten,
wenn er frei wдre, lediglich in Nichtexistenz wдre! Und da jemand neben  dem
Posten
vielleicht ein kleines bisschen davon erledigt, kцnnte er sogar,  vollkommen
unbesetzt,
in einen Zustand von Gefahr hinaufkommen!
DISKREPANZEN
Wenn Statistikkurven untereinander Diskrepanzen aufweisen, ist IRGENDEINE
Statistikkurve falsch.
Wenn Sie eine falsche Statistikkurve finden, so weisen Sie  jedem,  der  sie
absichtlich
und wissentlich fдlschte, einen Zustand von Belastung zu, da diese  Handlung
bei
weitem schlimmer ist als eine Nicht-Befolgung.
Und es wдre besser, wenn Sie dem eigentlichen  Bereich  gegenьber,  von  dem
die
falsche Statistikkurve herkam, wachsam sind, da  dort  ein  Tiger  ist.  Nur
eine Unter-suchung
der grьndlichsten Art im physikalischen Universum (oder ein Ausschuss,
falls er weit entfernt ist) wird die ANDEREN Verbrechen aufdecken, die  dort
vor
sich gehen. Es  gibt  immer  andere  Verbrechen,  wenn  Sie  einen  falschen
Bericht erhalten.
Die Erfahrung wird einen dies lehren, wenn man wirklich hinsieht.
GEGENSEITIGKEIT
Es ist mehr als eine Richtlinie, dass man den Zustand erhдlt, den man  nicht
korrekt
und prompt zuweist und durchsetzt.
Es ist eine Art  Naturgesetz.  Wenn  Sie  Ihre  Fьhrungskrдfte  herumtrцdeln
lassen
und sie, sagen wir mal, in einem Gefahrzustand bleiben  lassen,  Sie  jedoch
keinen
zuweisen  und  durchsetzen,  so  werden  diese  zweifellos  SIE   in   einen
Gefahrzustand
bringen, ob dieser nun zugewiesen wird oder nicht.
Denken Sie daran, wenn Sie mit Ihrem Finger "am Abzug" zцgern.
Das Naturgesetz entstammt dieser erschreckenden Tatsache.
Wir haben vor langer, langer Zeit  Ethik  nicht  hineingebracht.  Wir  haben
gepatzt.
Und die ganze Menschheit geriet in den  Schlamassel,  in  dem  sie  bis  zum
heutigen
Tag verblieben ist.
Und wenn wir doch durchaus in diesem Universum leben wollen, werden wir
zumindest Ethik hineinbringen und grьndlich Ordnung darin schaffen mьssen.
Ob das leicht zu konfrontieren ist oder nicht, gehцrt nicht zur Sache. Die
schreckliche Wahrheit ist,  dass  unser  Schicksal  WEIT  unkonfrontierbarer
ist!
Nun mьssen wir eine дuЯerst raffinierte Tech haben, um uns  aus  der  Klemme
zu
helfen. Und ich versichere Ihnen, dass diese Tech niemals "in"  kommen  oder
ьber-haupt
nutzbringend verwendet werden wird, auЯer:
1. Wir bekommen Ethik "in", und
2. AuЯer Scientology Orgs expandieren in normalem AusmaЯ.
Nur dann kцnnen wir frei sein.
Das also ist es, wie und WARUM Sie Zustдnde  zuweisen  und  durchsetzen.  Es
ist
die einzige Art und Weise, wie jeder schlieЯlich gewinnen wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. FEBRUAR 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 18
HINWEGERKLДREN VON STATISTIKEN
"Hinwegerklдren einer Statistik" ist ein abfдlliger Ausdruck, der  bedeutet,
Ausreden
fьr Abwдrtsstatistiken zu finden.
Ausreden und Grьnde zu finden, weshalb eine Statistik  hinuntergeht,  bringt
die
Statistik  NICHT  wieder  hinauf  und  ist  bestenfalls  ein   vernichtender
Kommentar
ьber  den  Mangel  an  Voraussicht  und  Initiative  der  fьr  den   Bereich
verantwortlichen
Fьhrungskraft.
Was erwьnscht ist, ist: 1) Verhindern, dass  Statistiken  hinuntergehen  und
2)
schnelles Handeln, um sie hinaufzubringen.
Mit der Tatsache, dass sie unten sind, nachsichtig umzugehen, ist als  ЬBER-
EINSTIMMUNG
DAMIT, DASS SIE UNTEN SIND, anzusehen, und das ist natьrlich
unterdrьckerisch.
"Na ja, die Statistik fьr hinausgehende Briefe ist  unten,  weil  wir  einem
Mдdchen
so viel Geld pro Brief zahlten; und da die 'Richtlinie' festlegt,  dass  wir
niemanden
einstellen dьrfen, haben wir sie entlassen, und das ist der  Grund,  weshalb
die Statistik
fьr hinausgehende Briefe unten ist."
Das war ein tatsдchliches Hinwegerklдren, das letztes  Jahr  in  Washington,
D.C.,
fьr den Zusammenbruch der Org angegeben wurde.
Erstens gibt es keine solche "Richtlinie" und  ganz  sicher  gibt  es  keine
Richtlinie,
die  es  erlaubt,  Abwдrtsstatistiken  zu  haben.   Hier   wird   also   das
Kapitalverbrechen
durch  den  Versuch  vertuscht,  einer  Richtlinie  die  Schuld   fьr   eine
Abwдrtsstatistik in die
Schuhe zu schieben, was die Aktion ganz sicher  als  eine  unterdrьckerische
Bemьhung
enthьllt, eine  Abwдrtsstatistik  hinwegzuerklдren  (und  damit  ungeschoren
davonzu-kommen).
Der einzige Grund  dafьr,  dass  Statistiken  jemals  unten  sind,  ist  die
Tatsache,
dass niemand dafьr gesorgt hat, dass  sie  nach  oben  gehen.  Alle  anderen
Grьnde sind
falsch.
IDЙE FIXE
Manche Leute haben eine METHODE, mit einer Abwдrtsstatistik fertig  zu  wer-
den,
die eine fixe Idee oder  ein  Klischee  ist,  das  sie  verwenden,  um  alle
Situationen von
Abwдrtsstatistiken in ihrem Leben zu bewдltigen.
Diese Leute sind so sehr Wirkung, dass sie eine Idee griffbereit haben,  die
die
Abwдrtsstatistik "handhabt".
"Das Leben ist nun einmal so."
"Ich versuche immer, mein Bestes zu geben."
"Die Leute sind schlecht."
"Es wird schon wieder besser werden."
"Letztes Jahr war es schlimmer."
Sie  WISSEN,  dass  es  keinen  Zweck  hat  zu  versuchen,  irgendetwas   in
irgendeiner
Richtung zu unternehmen, und dass es am besten ist,  einfach  zu  versuchen,
unbemerkt
daran vorbeizukommen - ein sicherer Weg in den Selbstmord.
Anstatt zu versuchen, eine abwдrts gehende Statistik im Leben zu verhindern
oder wieder anzuheben, bedienen sich diese Leute einer fixen  Idee,  um  sie
zu erklдren.
Das ist ein Eingestдndnis, sich in Apathie zu befinden.
Man kann immer  dafьr  sorgen,  dass  Statistiken  nach  oben  gehen.  Harte
Arbeit.
Voraussicht. Initiative. Man kann immer dafьr sorgen, dass Statistiken  nach
oben
gehen. Das ist die Wahrheit dazu, und es bedarf keiner Erklдrung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. FEBRUAR 1968
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ETHIK UND VERWALTUNG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 19
LANGSAME VERWALTUNG
Das Geheimnis  jeglichen  Erfolges  als  Fьhrungskraft  ist  die  Fдhigkeit,
Aktions-zyklen
schnell abzuschlieЯen.
Das maЯgebliche Wort ist ABSCHLIESSEN.
Fдhigkeit  ist  die  Fдhigkeit,  einen  Aktionszyklus   abzuschlieЯen,   die
Angelegenheit
zu erledigen, sodass sie nicht nochmals erledigt werden muss.
Weiterreichen an andere  ist  Verantwortungslosigkeit.  Fьhrungskrдfte,  die
Ange-legenheiten
an andere weiterreichen, damit diese eine Entscheidung treffen, sind
keine Fьhrungskrдfte.  Sie  sind  verantwortungslos  oder  haben  Angst  vor
Verantwor-tung.
Leute, die Angst davor haben, Verantwortung zu ьbernehmen, sind keine
Fьhrungskrдfte, sie sind Arbeiter.
Eine Fьhrungskraft, die etwas nicht erledigt,  sondern  es  aufschiebt,  ist
ebenfalls
verantwortungslos.  Die  Verlangsamung  einer  Verwaltungslinie,  indem  man
etwas
nicht JETZT behandelt, ist auЯerdem unterdrьckerisch.
Unterdrьcker kцnnen Aktionszyklen nicht abschlieЯen.  Sie  handeln  entweder
in
einer abgeдnderten Richtung oder sie setzen eine Aktion  absolut  ьber  alle
Erwar-tungen
hinaus fort. In beiden Fдllen SCHLIESSEN sie die Aktion nicht AB.
DAHER wird die folgende Ethikrichtlinie geschaffen:
FЬHRUNGSKRДFTE, DIE ANGELEGENHEITEN NICHT SO ERLEDIGEN,
DASS SIE ABGESCHLOSSEN SIND, DIE AN ANDERE WEITERREICHEN ODER
VERWALTUNG VERLANGSAMEN, MЬSSEN UNTER DER ANKLAGE DER OUT-ADMIN
MIT EINEM KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME RECHNEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. MAI 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 20
VERWALTUNG
(Herausgabe basierend auf Flag Order 805.)
Wenn Verwaltung OUT ist, ist Tech OUT, und Ethik hat schon lange aufgehцrt
zu existieren.
Verwaltungsanordnungen kцnnen nie in einen Bereich geschickt werden, dessen
Verwaltung out ist; man kann lediglich Ethik  hineinbringen.  Etwas  anderes
zu tun,
als Ethik hineinzubringen, fordert nur  weitere  Nicht-Befolgung  und  Dev-T
heraus.
In  Wirklichkeit  ist  JEDE  Verwaltung  ein  Symptom  fьr  Out-Ethik.  Eine
Anordnung
zu erhalten ist eigentlich eine Kritik. Wenn der Hut eines Postens  wirklich
getragen
wьrde, wдren Anordnungen unnцtig.
Wenn jemand beginnen wьrde, mir Anordnungen zu geben, dann wьrde ich mir
ьber meinen Posten Gedanken machen. ERLEDIGEN SIE IHRE ARBEIT MIT
EINEM PLUS UND VORAUSBLICK. Tragen Sie Ihren Hut so gut, dass Sie nie eine
Anordnung benцtigen.
Denken Sie daran: GEBEN SIE NIE EINE ANORDNUNG HERAUS, UM EINE
BEFOLGUNG AUF EINE ANORDNUNG ZU ERHALTEN, DIE SIE BEREITS
HERAUSGEGEBEN HABEN. Ethik ist hinausgegangen. Wenn Ethik hineingebracht
werden muss, dann ist Verantwortung out.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. OKTOBER 1968
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
EINFЬHREND ZUM
ORGANISATIONS-FЬHRUNGS-
KURS
WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 21
ADMIN-KNOW-HOW
Wenn  man  versucht,  die  Statistiken  nach  oben  zu  bringen,  muss   man
verstehen,
dass das, was die Statistiken nach oben GEBRACHT HAT, die  Statistiken  nach
oben
BRINGEN wird.
Wenn Sie neue, ungewцhnliche Experimente verwenden, kann das Ihre gesamte
Absicht zusammenbrechen lassen.
Bei neuen Programmen wurden die STЦRFAKTOREN noch nicht gelцst. Es ist wie
ein neu entworfenes Teil eines Getriebes. Die Kupplung rutscht oder die  PS-
Leistung
ist schlecht.
Neue Programme werden im kleinen Rahmen als VERSUCHSPROJEKTE unter-nommen.
Wenn   sie   funktionieren,   gut.   Entdecken   Sie    die    Stцrfaktoren,
rationalisieren
Sie die Projekte und erproben Sie sie. Nur dann ist es in Ordnung,  sie  als
allgemeine
Anweisungen herauszugeben.
Deshalb nьtzt es einem Fьhrungsrat nichts, reihenweise Anweisungen herauszu-
geben;
oder im Falle einer Fьhrungskraft, eine Menge neuer Projekte zu starten.
Es gibt da etwas, das STANDARD ADMIN genannt wird. Sie stammt aus den
Richtlinienbriefen.
Als wir die auЯerordentlichen, in die  Hцhe  schieЯenden  Tech-  Statistiken
anhand
des Klasse-VIII-Auditorenprogramms der Sea Org hervorbrachten, GESCHAH DIES
DURCH DIE VERWENDUNG DER EXAKTEN PROZESSE UND GRADE. Indem
wir  einen  erstklassigen  Standard  erreichten,  bekamen  wir  100  Prozent
Fallgewinn.
Mit den Richtlinien ist es das Gleiche.  Wenn  Sie  eine  Organisation  dazu
bringen,
erstklassige Standard-Richtlinien vollstдndig  anzuwenden  -  Werbung,  Form
und
Verwaltung - schieЯen die Statistiken IN DIE HЦHE.
TELEX-ANWEISUNGEN
Statt eine verrьckte Lawine von Anweisungen ьber Telex zu  schicken,  sollte
eine
Fьhrungskraft lediglich die Nummer und das Datum des  PLs  ьbermitteln,  den
sie
zur Anwendung bringen mцchte, UND SOLLTE DANN BEHARRLICH AUF DIESER
EINEN ANWEISUNG BESTEHEN, bis sie drin ist.
WELCHER Richtlinienbrief  auszuwдhlen  ist,  daraus  besteht  natьrlich  das
Kunst-stьck.
Man muss etwas ьber die Zustдnde der Organisation wissen, bevor man die
Anweisung ьbermittelt.
ZU VERSUCHEN, ALLE PLs auf einmal ZUR ANWENDUNG ZU BRINGEN,
kann eine  Org  ebenfalls  erdrьcken.  "Werdet  richtliniengemдЯ"  ist  eine
bedeutungslose
ДuЯerung. Wendet die und die Richtlinie  an,  wenn  sie  offensichtlich  out
ist, ist eine
sehr wertvolle Aktion.
GENERELLE AKTIONEN DER FЬHRUNGSKRAFT
Leitende Direktoren sind da, um anzugeben, auf WELCHE Richtlinien man sich
konzentrieren sollte, nicht um neue Anweisungen zu geben.
Eine kluge Fьhrungskraft bringt Richtlinien  auf  einem  Gradienten  herein,
(nach
und nach, wobei sie diese immer  weiter  aufbaut  und  das  Alte  beibehдlt,
wдhrend sie
das Neue hinzufьgt).
Um zu verstehen, wie man dies macht, muss man in der Lage sein, sich eine
Vorstellung von grundlegenden Outnesses zu machen. Es  erfordert  wirkliches
Genie
um herauszufinden, wie krass und wie grundlegend eine Outness sein kann.
Eine  Fьhrungskraft  pocht  auf  eine   Richtlinie   hцchster   Ebene   ьber
Buchhaltung.
Was wird sie rot anlaufen, wenn sie  feststellt,  dass  der  Grund  fьr  das
Durcheinander
der ist, dass es in der Abteilung niemanden gibt!!!
Einmal sind wir fast  "durchgedreht",  als  wir  herauszufinden  versuchten,
welche
Outness eine Organisation unmockt hatte. Wir gelangten  zu  allen  mцglichen
kom-plizierten
Schlussfolgerungen. Alle mцglichen Anweisungen wurden gegeben, ohne
dass es irgendeine Verbesserung gab. Und  dann  "kam  die  Wahrheit  an  den
Tag".
JEDER Registrar in der Organisation war  beseitigt  und  keine  neuen  waren
ernannt
worden. Die Mitglieder aus der Цffentlichkeit konnten niemanden finden,  der
sie
einschrieb.
Ich brachte einmal die Statistiken eines Kontinents in einen Power-Trend,
einfach durch die Entdeckung, dass er in keiner Organisation Leute  fьr  die
Posten
der Fьhrungssekretдre benannt hatte! Wie "out" kann man es kommen lassen?
Sobald Fьhrungssekretдre ernannt waren, ging der gesamte Kontinent in  Power
ьber.
Ich las einmal eine FЬHRUNGSANWEISUNG, die a) alle Fьhrungskrдfte, auЯer
einer, entfernte und dann b)  20  komplizierte  Anweisungen  gab,  die  "auf
einmal aus-gefьhrt
werden sollten". Das eine verbleibende Personalmitglied hдtte nicht eine
davon ausfьhren kцnnen. Ich hob sofort ALLE FЬHRUNGSANWEISUNGEN auf,
die nicht von mir selbst herausgegeben worden  waren,  und  die  Statistiken
gingen in
Kьrze hinauf.
Wenn man sich fragt, warum niemals irgendwelche Post verschickt wird, dann
erfordert dies keine komplizierte Richtlinie. Es erfordert  eine  Richtlinie
hinsichtlich
der Form der Org, inwiefern sie Fьhrungssekretдre und Abteilungssekretдre
braucht. Denn wenn keine Post hinausgeht, kann das nur bedeuten,  dass  dort
niemand
auf Posten ist!
Ein Abteilungssekretдr, der versucht, die  Richtlinie  fьr  seine  Abteilung
hereinzu-bringen,
muss zuerst nach SCHWEREN Outnesses suchen. Sie sind niemals gering.
Und dann muss er diese mittels Richtlinien hereinbringen.  Dann  werden  sie
drin
bleiben.
Es GIBT eine Standard Admin. Sie beschдftigt sich mit Einfachheiten. Leute
befinden sich auf Posten. Partikel flieЯen. Es wird Werbung getrieben.  Tech
wird
gegeben. Die Organisierungstafel ist aufgestellt und wird befolgt.
Wenn Richtlinien schon bei dieser GrцЯenordnung nicht in voller Anwendung
sind, dann werden sie auf hцheren Stufen niemals hereinkommen.
Eine Org in- und auswendig zu kennen, bedeutet ebenfalls zu wissen, wem man
was auftrдgt und welche Richtlinie man wann hereinzubringen hat. Es ist  das
Gleiche,
wie zu wissen, wie man ein Auto fдhrt. Es wird  nicht  losfahren,  wenn  man
nicht
weiЯ,  wo  der  Anlasser  ist.  Richtlinien-  Outnesses  kommen   vor,   und
ungewцhnliche
Ideen werden nur  von  denjenigen  aufgebracht,  die  von  vornherein  nicht
wissen, was
das Ьbliche ist.
Wie  bei  Standard  Tech  so  kommen  auch  bei   Standard-Richtlinien   die
Ergebnisse
daher, dass man die  Grundlagen  zur  Anwendung  bringt  und  sie  grьndlich
ausfьhrt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1969
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
SENIOR OEC
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
Wenn wir Organisation in ihrer einfachsten Form ansehen, wenn wir nach
bestimmten Schlьsselaktionen oder  -umstдnden  suchen,  die  bewirken,  dass
Organisation
funktioniert; wenn wir eine sehr  einfache,  sehr  wichtige  Zusammenfassung
brauchen,
die wir Leuten vermitteln kцnnen und  die  Ergebnisse  hervorbringt,  stoЯen
wir nur
auf einige wenige Punkte, die wir hervorheben mьssen.
Der Zweck des Organisierens ist, PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU
LASSEN.
Organisation ist nicht einfach ein  ausgeklьgeltes,  komplexes  System,  mit
dem
man sich zum Selbstzweck befasst. Das ist Bьrokratie  in  ihrer  schlimmsten
Form.
Organisierungstafeln um der Organisierungstafeln willen, Statistikkurven  um
der
Statistikkurven willen, Vorschriften um der Vorschriften willen,  das  alles
lдuft nur
auf Misserfolge hinaus.
Die einzige (nicht immer schlechte) Tugend eines komplexen, unhandlichen,
bedeutungslosen,   bьrokratischen   Apparates   liegt   darin,    dass    er
Arbeitsplдtze fьr die
Freunde derjenigen bereitstellt, die am  Ruder  sind.  Organisation  um  der
Bereitstellung
von Beschдftigung willen ist nicht schlecht, wenn dieser Apparat nicht  auch
belastende
Steuern und drohenden Bankrott wegen hoher Erhaltungskosten mit sich bringt
und wenn dieser Apparat einem Volk oder den in der Produktion Beschдftigten
keine  militanten  (aggressiven)  Inspektionen  und   sinnlosen   Kontrollen
aufbьrdet.
Von  der  Beschaffung  von  Beschдftigung   abgesehen,   ist   eine   solche
Organisation aber
nutzlos, und nur wenn ihr zu viele Befugnisse  eingerдumt  werden,  ist  sie
destruktiv.
Die Kцnige von Frankreich und anderen Lдndern pflegten  Titel  und  Aufgaben
zu
erfinden, um die Scharen adliger Anhдnger  zu  beschдftigen,  damit  sie  am
Hofe unter
Aufsicht blieben und drauЯen in den Provinzen keine Dummheiten  machten,  wo
sie
ihre eigenen Leute hдtten  aufwiegeln  kцnnen.  "Bewahrer  der  FuЯschemel",
"Halter
des kцniglichen Nachthemds" und derartige Titel  wurden  umkдmpft,  gekauft,
verkauft
und mit wilder Entschlossenheit verteidigt.
Statusstreben, das Bemьhen, wichtiger zu werden, eine persцnliche Daseinsbe-
rechtigung
zu haben und respektiert zu werden, wird zu einem Hindernis auf dem
Weg ehrlicher Anstrengungen, eine  Organisation  effektiv  zu  organisieren,
damit
etwas zustande gebracht wird und etwas wirtschaftlich Gesundes entsteht.
Organisation um ihrer selbst willen  fьhrt  in  der  Praxis  gewцhnlich  zur
Errich-tung
eines Monsters, mit dem es sich so schwer  leben  lдsst,  dass  es  gestьrzt
wird.
Produktionsverluste,  hohe   Steuern,   stцrendes   oder   angsteinflцЯendes
Behindern der
Leute oder der tatsдchlich Produzierenden ist eine  Einladung  zum  Bankrott
oder zur
Revolte  und  fьhrt  gewцhnlich   zu   beidem,   sogar   bei   kommerziellen
Unternehmen.
Eine Organisation muss  daher  der  obigen  Definition  gerecht  werden,  um
sinnvoll,
nьtzlich und von Dauer zu sein:
PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN.
In Unternehmen und Staaten herrscht kein wirklicher Mangel an Trдumen.
Alle, bis auf die verdorbensten Oberhдupter von  Unternehmen  oder  Staaten,
wollen
Verbesserungen im Allgemeinen oder im Besonderen sehen. Dies gilt  auch  fьr
ihre
Fьhrungskrдfte und trifft,  da  es  die  Grundlage  beinahe  aller  Revolten
bildet, zweifellos
auch auf den Arbeiter zu. Von der Spitze bis an die Basis ist also  bei  der
groЯen
Mehrheit der Wunsch nach Verbesserung vorhanden. Mehr Essen, mehr Gewinn,
mehr Lohn,  mehr  Mцglichkeiten,  ganz  allgemein  eine  grцЯere  Menge  und
bessere
Qualitдt von all  jenen  Dingen,  die  fьr  gut  oder  vorteilhaft  gehalten
werden. Dies
schlieЯt auch ein, dass  man  weniger  von  jenen  Dingen  haben  will,  die
generell als
schlecht betrachtet werden.
Programme, die allgemeine Unterstьtzung erhalten, bestehen daraus, mehr von
dem hervorzubringen, was nьtzlich ist, und weniger von  dem,  was  schдdlich
ist.
"Mehr Essen, weniger Krankheit", "Mehr schцne Gebдude, weniger Bruchbuden",
"Mehr   Freizeit,   weniger   Arbeit",    "Mehr    Arbeitsplдtze,    weniger
Arbeitslosigkeit" sind
fьr wertvolle und akzeptable Programme typisch.
Aber nur ein Programm zu haben heiЯt, nur zu trдumen. In Unternehmen oder
politischen  Parteien  gibt  es  viele  nьtzliche  Programme.  Der   einzige
Missstand mit
ihnen ist der, dass sie nicht ausgefьhrt werden.
Bei Programmen  treten  alle  mцglichen  Arten  von  Fehlschlдgen  auf.  Das
Programm
ist zu umfangreich. Es wird nicht allgemein als wьnschenswert  erachtet.  Es
wird
ьberhaupt nicht gebraucht. Es wьrde nur einigen  wenigen  nutzen.  Das  sind
Grьnde,
die  an  der  Oberflдche  liegen.  Der   tiefere   Grund   ist   Mangel   an
organisatorischem
Know-how.
Jedes Programm, sei es zu ehrgeizig,  nur  teilweise  akzeptabel,  notwendig
oder
nicht, kцnnte in die Praxis umgesetzt werden, wenn  es  richtig  organisiert
wдre.
Die Fьnfjahresplдne einiger Staaten, die in  Mode  sind,  sind  nahezu  alle
sehr
wertvoll, und fast alle erreichten das Ziel nicht,  das  sie  sich  gesteckt
hatten. Dies lag
nicht  daran,  dass  sie  unrealistisch,   zu   ehrgeizig   oder   allgemein
unakzeptabel waren.
Der Grund fьr jeden solchen Fehlschlag war und ist Mangel an Organisation.
Es sind nicht des Menschen Trдume, die ihn  im  Stich  lassen.  Es  ist  der
Mangel an
Know-how, das erforderlich ist,  um  diese  Trдume  Wirklichkeit  werden  zu
lassen.
Eine gute Verwaltung hat zwei fest umrissene Ziele:
1.  Ein  bestehendes  Unternehmen,  eine  Kultur  oder   eine   Gesellschaft
fortbestehen
zu lassen.
2. Planung Wirklichkeit werden zu lassen.
Hat man eine Grundlage, auf der man arbeiten kann - das heiЯt Land, Leute,
Einrichtungen und eine Kultur - braucht man  eine  gute  Verwaltungsstruktur
der
einen oder anderen Art, nur um diese Grundlagen aufrechtzuerhalten.
Damit  werden  also  die  obigen  Punkte  1  und  2  in   Punkt   2   allein
zusammengefasst.
Der  Plan  ist:  "das  bestehende  Gebilde  fortbestehen  zu  lassen".  Kein
Unternehmen
oder Land besteht fort, wenn man es nicht kontinuierlich  am  Leben  erhдlt.
Somit ist
irgendein verwaltungstechnisches System  notwendig,  wie  primitiv  es  auch
sein mag,
um eine Gruppe  oder  irgendeine  Abteilung  einer  Gruppe  fortbestehen  zu
lassen.
Selbst ein Kцnig, Hдuptling oder ein Manager, der kein  ihn  unterstьtzendes
System
hat, vor den man aber Streitigkeiten ьber Land,  Wasser  oder  Lohn  bringen
kann,
stellt ein Verwaltungssystem dar. Der Vorarbeiter einer Arbeitskolonne,  die
nur
Lastwagen   belдdt,   arbeitet    gemдЯ    einem    erstaunlich    komplexen
Verwaltungssystem.
Unternehmen und Staaten funktionieren nicht einfach, weil sie da  sind  oder
weil
sie traditionell sind. Die eine oder andere Form  der  Verwaltung  erschafft
sie stдndig
neu.
Wenn ein gesamtes Verwaltungssystem wegfдllt, verloren geht oder vergessen
wird, tritt der Zusammenbruch ein, wenn nicht  sofort  ein  neues  oder  ein
Ersatzsystem
an seine Stelle tritt.
Der  Wechsel  eines  Abteilungsleiters,  ganz   zu   schweigen   von   einem
Generaldirektor
oder gar einem Herrscher, kann einen Teil oder das Ganze zerstцren,  da  das
alte System
- unbekannt, nicht beachtet oder vergessen - verschwinden kann,  ohne  durch
ein
neues,  verstandenes  System  ersetzt  zu   werden.   Hдufige   Versetzungen
innerhalb
eines Unternehmens oder Landes kцnnen  bewirken,  dass  die  gesamte  Gruppe
klein,
ungeordnet und verwirrt bleibt,  da  solche  Versetzungen  das  bisschen  an
Verwaltung
zerstцren, das mцglicherweise vorhanden war.
Wenn verwaltungstechnische Verдnderungen, Fehler oder Mдngel jede beliebige
Art von Gruppe zusammenbrechen lassen kцnnen, ist es дuЯerst  wichtig,  dass
man
sich auf dem grundlegenden Gebiet der Organisation auskennt.
Selbst wenn die Gruppe  sich  in  einer  Wirkungsposition  befindet  -  also
nichts
eigenes hervorbringt, sondern sich nur im Angesicht  drohender  Katastrophen
ver-teidigt
- muss sie dennoch planen. Und wenn sie plant, muss sie dafьr sorgen, dass
der  Plan  irgendwie  durchgefьhrt  oder  erledigt  wird.  Selbst  in  einer
einfachen Situ-ation,
wie zum Beispiel einem Angriff auf eine Festung, muss man einen Plan haben,
nach dem sie verteidigt werden kann, und der Plan  muss  ausgefьhrt  werden,
wie
primitiv er auch sein mag. Der Befehl "Schlagt den Eindringling zurьck,  der
die sьdliche
Mauer bestьrmt" ist das Ergebnis von Beobachtung und Planung, wie kurz oder
ungenau diese Beobachtungen und Planungen auch immer gewesen sein mцgen.
Die  Verteidigung  der  sьdlichen  Mauer  erfolgt  durch  ein   System   der
Verwaltung,
selbst wenn es sich darauf beschrдnkt, dass Feldwebel den Befehl  hцren  und
ihre
Mдnner zur sьdlichen Mauer treiben.
Ein hochverschuldetes Unternehmen muss planen, und sei es nur, wie man die
Glдubiger hinhдlt. Selbst dafьr muss es irgendein Verwaltungssystem geben.
Das  schreckliche  Entsetzen  eines  jungen  Fьhrers,  der  eine  groЯe  und
mдchtige
neue  Дra  plant,  nur  um  sich  dann  mit  alten  Mдngeln  und   Schwдchen
herumzuschlagen,
ist nicht  seinem  "tцrichten  Ehrgeiz"  oder  "einem  Mangel  an  Realitдt"
zuzuschreiben,
sondern seinem Mangel an organisatorischem Know-how.
Selbst gewдhlte Prдsidenten oder Premierminister demokratischer Lдnder sind
Opfer solch schrecklichen  Entsetzens.  Es  stimmt  nicht,  dass  sie  "ihre
Wahlversprechen
brechen" oder "das Volk verraten", wie regelmдЯig behauptet wird. Ihnen  und
auch
ihren    Parlamentsabgeordneten    fehlen     einfach     die     Grundlagen
organisatorischen
Know-hows. Sie kцnnen ihre Wahlversprechen nicht in die Wirklichkeit  umset-
zen,
nicht weil diese zu hoch gesteckt waren,  sondern  weil  sie  Politiker  und
keine
Verwaltungskrдfte sind.
Einigen scheint es zu genьgen, einen wunderschцnen Traum zu trдumen. Sie
meinen, er mьsse nun stattfinden, weil sie ihn getrдumt  haben.  Sie  werden
sehr
aufgebracht, wenn er nicht eintritt.
Ganze Nationen - von gewerblichen Firmen, Gesellschaften oder Gruppen ganz
zu schweigen - haben jahrzehntelang  in  ratlosem  Durcheinander  verbracht,
weil die
grundlegenden Trдume und Plдne niemals verwirklicht worden waren.
Ob  man  nun   plant,   einen   grцЯeren   Wohlstand   in   den   Appalachen
hervorzubringen
oder einen neuen Verladeschuppen zu bauen,  der  nдher  an  der  HauptstraЯe
liegt,
die Kluft zwischen Plan und Wirklichkeit besteht, wie man feststellen  wird,
aus dem
Mangel an verwaltungstechnischem Know-how.
Weder mangelndes technisches  Wissen  noch  Finanzierung,  ja  nicht  einmal
fehlende
Befugnis und unrealistische Planung sind wahre  Barrieren  zwischen  Planung
und
Wirklichkeit.
So  kommen  wir  zu  den  exakten  grundlegendsten  Schritten,   aus   denen
Verwaltung
besteht.
Als Erstes haben wir BEOBACHTUNG. Von Anfang bis Ende muss Beobachtung
beiden dienen:  jenen,  die  verantwortlich  sind  und  allen  anderen,  die
planen. Wenn
Beobachtung fehlt, dann kann Planung selbst sowie jeder  Fortschritt  unreal
werden
-  und  Anordnungen  fehlerhaft  und   destruktiv.   Beobachtung   muss   im
Wesentlichen
WAHRHEITSGETREU sein. Nichts darf sie trьben oder fдrben, da dies zu groben
Fehlern in Ausfьhrung und in Ausbildung fьhren kann.
Als Nдchstes kommt PLANUNG selbst. Planung basiert auf Trдumen, aber sie
muss dem angepasst werden, was gebraucht und erwьnscht ist und was Menschen
ausfьhren kцnnen,  auch  wenn  es  die  Vorstellungskraft  strapaziert  oder
Befьrchtungen
hervorruft. Planung muss das Setzen von Targets und  Zeitplanung  beinhalten
und
in Schritten und Gradienten entworfen werden, sonst verlegt man womцglich
Schienenstrдnge, die Meere durchqueren, oder  bohrt  Tunnel  in  Berge,  die
nicht exis-tieren,
oder baut Penthдuser, ohne Gebдude darunter zu setzen, die sie stьtzen.
Das Wesentliche der Planung ist KOMMUNIKATION, und die Kommunikation
muss so sein, dass sie  verstanden  werden  kann  und  nicht  missverstanden
wird.
Denn wenn diejenigen, die beaufsichtigen,  und  diejenigen,  die  ausfьhren,
nicht wissen,
wie sie zum Plan gehцren, kцnnen sie ihren Beitrag nicht leisten und  werden
eine
vцllig andere Tдtigkeit beaufsichtigen und ausfьhren, wobei sie eine  enorme
Kluft
hinterlassen und ьberdies  ein  Bauwerk,  das  ihre  Zeit  und  ihre  Mittel
auffraЯ und
nun niedergerissen werden muss.
Als Nдchstes kommt ЬBERWACHUNG. Und Ьberwachung ist in zweierlei Hinsicht
nцtig. Sie dient als Ьbermittlungspunkt, zu dem Plдne kommuniziert  und  von
dem
Beobachtungen in Form von Berichten erhalten werden kцnnen;  und  sie  dient
als
das Terminal, das die Plдne als Anordnungen kommuniziert  und  dafьr  sorgt,
dass
sie  tatsдchlich  ausgefьhrt  werden.  Dies  gibt  einem  das  Konzept   der
Organisierungstafel
als zentralem Auftragspunkt,  der  andere  Auftragsьbermittlungspunkte  hat,
die fьr
ihren Teil des gesamten Plans oder Programms zustдndig sind.  Diese  Stellen
sind oft
auch die Stellen, die die lokalen Vorkommnisse  behandeln,  die  in  Ordnung
gebracht
werden  mьssen;  ihre  Schwдche  ist,  dass  sie  so   stark   von   lokalen
Vorkommnissen,
Besonderheiten und rein lokalen Belangen in Anspruch genommen  werden,  dass
sie
dem Empfangen, Ьbermitteln und Beaufsichtigen  ihres  Teils  des  Hauptplans
keinerlei
Aufmerksamkeit schenken oder schenken kцnnen.
Dann gibt es die PRODUZENTEN, die die Dienste, die Struktur  oder  das  Pro-
dukt
produzieren, die vom  Plan  verlangt  werden.  Viele  Plдne  sind  in  jeder
Hinsicht
fantastisch,  auЯer  dabei,  jemanden  einzusetzen,  der   tatsдchlich   die
erforderlichen
Handlungen AUSFЬHRT, die den Plan verwirklichen. Der Hauptfehler besteht
darin, Personen zu verwenden, die schon Projekte und Aufgaben  haben,  denen
sie
verpflichtet sind und die, wie sie aus ihrer lokalen  Erfahrung  wissen,  um
jeden Preis
fortgesetzt werden mьssen; sie werden aber gezwungen, bestehende Programme
oder Pflichten aufzugeben, um diese neuen Aktionen anzufangen, nur weil den
neuen  Aktionen  durch  Anordnungen  Nachdruck  verliehen  wird   und   weil
scheinbar
befohlen wurde, die alten Aktionen fallen zu lassen. Von einem  jener  alten
Unter-nehmen
oder alten Lдndern kцnnte man sagen, es sei "eine Ansammlung von
unvollendeten  und  aufgegebenen  Projekten,  die  durcheinander   ist   und
versagt".
SchlieЯlich gibt es die BENUTZER, diejenigen, die es benutzen oder von dem
Programm profitieren, wenn es  verwirklicht  und  vollendet  ist.  Nur  wenn
dieses
Element  durch  die  Planung  nicht  berьcksichtigt  wird,  kann  das  ganze
Programm
vollstдndig  fehlschlagen;  denn  ungeachtet  aller   Trдume,   Arbeit   und
Ausgaben, wird es
schlieЯlich sowieso  als  wertlos  angesehen.  Daher  beginnen  alle  groЯen
Programme
mit einer Kenntnis oder einer Umfrage dessen, was  gebraucht  und  gewьnscht
ist,
und einer Bestimmung der Anzahl und einer Werteinschдtzung  derjenigen,  die
es
benutzen werden, und mit  einer  Ermittlung  der  Kosten  an  Zeit,  Arbeit,
Material
und Finanzen, verglichen mit seinem Wert - wenn auch nur dem дsthetischen -
fьr diejenigen, die es in irgendeiner Form  benutzen  werden,  sei  es  auch
nur, um
zu wissen, dass sie es haben oder stolz darauf sind,  oder  um  sich  besser
oder stдrker zu
fьhlen, weil sie es getan haben.
So erhдlt man die  Punkte,  die  die  wahren  verwaltungstechnischen  Punkte
sind:
1. BEOBACHTUNG, sogar bis hin zum Ausfindigmachen der Benutzer und
dem, was gebraucht und gewьnscht ist.
2. PLANUNG, die einfallsreiche Konzipierung und intelligente Zeitplanung,
was das Festsetzen von Targets und Entwerfen der Plдne einschlieЯt, damit
sie kommuniziert und zugewiesen werden kann.
3. KOMMUNIZIEREN, welches Plдne und deren Bestandteile zu erhalten und zu
verstehen sowie  sie  an  andere  zu  ьbermitteln  einschlieЯt,  sodass  sie
verstanden
werden kцnnen.
4.  ЬBERWACHUNG,  die  sicherstellt,  dass  das,  was   kommuniziert   wird,
tatsдchlich
erledigt wird.
5. PRODUKTION, die die Tдtigkeiten oder Dienste, die geplant, kommuniziert
und beaufsichtigt sind, ausfьhrt.
6. BENUTZER, von denen das Produkt, der  Dienst  oder  der  vollendete  Plan
benutzt
wird.
Verwaltungssysteme oder Organisationen, bei denen auch nur die  Ansдtze  des
oben
genannten Schemas fehlen, werden den  Traum  nicht  verwirklichen  und  eine
enorme
Menge  unvollendeter  Tдtigkeiten  anhдufen.   Nicht   wenige   Fehlschlдge,
Konkurse,
Umstьrze und Revolutionen sind geschehen, weil einer oder  alle  der  obigen
Punkte in
einer bestehenden Organisation verkehrt waren.
Das AusmaЯ an heroischer Ьberarbeitung von Fьhrungskrдften, die vom  Auslas-
sen
einer oder mehrerer dieser lebenswichtigen,  wesentlichen  Punkte  herrьhrt,
ist
Schuld an den Magengeschwьren, der Berufskrankheit der Verantwortlichen.
Wenn einige oder alle dieser Punkte  verkehrt  oder  nicht  vorhanden  sind,
wird
eine  Fьhrungskraft  oder  ein  Regierender  oder  sein  Minister  in  einen
Angstzustand
versetzt, der ihn nur noch auf Symptome eines Bankrotts, einer Attacke  oder
einer
Revolte aufpassen lдsst.
Sogar wenn sie in so einen Zustand versetzt wird,  hat  eine  Fьhrungskraft,
die
Katastrophen abwehrt, wдhrend  sie  ein  Schema  einfьhrt,  das  den  obigen
Punkten
entspricht, eine enorm verbesserte Chance, zu guter Letzt zu gewinnen.
Die zweifache Natur eines Verwaltungssystems oder einer Organisation wird
jetzt offensichtlich.
Lassen Sie uns jetzt die obigen Punkte 1  und  2  voneinander  trennen.  Die
Bemьhung,
eine bestehende Organisation zusammenzuhalten, ist  wirklich  etwas  anderes
als
der Versuch, einen Plan Wirklichkeit werden zu lassen.  In  der  Praxis  hat
man
irgendeine Art  Organisation.  Sie  hat  Aufgaben  und  lokale  Belange  und
Probleme.
Und sie hat Programme und Tдtigkeiten von  frьheren  Kontrollzentralen  oder
welche,
die auf lokaler Ebene geschaffen wurden.
Plдne, egal wie gut durchdacht oder  beabsichtigt,  ьber  das  Obige  hinweg
voran-zutreiben,
sind eine zusдtzliche Arbeitsbelastung und werden ein groЯes MaЯ an
Verwirrung, unvollendeten,  liegen  gebliebenen  Projekten  und  allgemeines
Durchei-nander
verursachen.
Um neue Programme zu verwirklichen, sind zwei vorausgehende Handlungen
notwendig:
A. Setzen Sie eine ganz neue Einheit neben der alten  existierenden  Einheit
ein.
B. Untersuchen Sie das alte System und  seine  existierenden  Programme,  um
sie
zu erhalten, zu beseitigen oder mit den neuen Plдnen zu kombinieren.
Die  Punkte  A  und   B   unerledigt   zu   lassen   bedeutet   Katastrophen
heraufzubeschwцren.
Ob man sich der alten Programme oder  der  alten  Organisation  bewusst  ist
oder
nicht, SIE BLEIBEN BESTEHEN UND WERDEN WEITERGEFЬHRT WERDEN -
wenn auch  nur  als  ein  Haufen  unerledigter,  unsortierter  Papiere,  die
niemand abzulegen
weiЯ, oder als eine Masse seltsamen, unvollendeten Gemдuers,  das  fьr  eine
kьnftige
Generation  sinnlos  ist  oder  das  mit  Verachtung   der   Verwaltung   im
Allgemeinen
gleichgesetzt wird.
Neue Fьhrungspersonen werden manchmal als schlimmere Plage als ein auslдndi-
scher
Feind  angesehen,  und  neue  Herrschaftsmuster   sind   oft   dem   Umsturz
ausgesetzt,
einfach weil sie in Unkenntnis oder aus Faulheit A) und B) nicht machten.
Man findet manchmal  eine  Truppeneinheit  oder  einen  Offizier  der  Armee
jahrelang
an einem abgelegenen Ort zurьckgelassen, die bzw.  der  bei  weiterlaufenden
Kosten
Wache schiebt  oder  in  verwirrter  oder  philosophischer  Weise  an  einem
Projekt
herumnagt. Die Aktivitдt blieb vergessen, unerledigt, als ein "neuer  Besen"
und
neue Planer die Szene betraten.
Das kann so schlimm werden, dass die Mittel einer Firma oder einer Nation
aufgebraucht werden. Die alten Plдne - durcheinander gebracht, unbekannt,
unglaubwьrdig - werden von neuen Plдnen  und  neuen  Zielen  verdrдngt.  Die
alten
Plдne sind den neuen Plдnen im Wege und die  neuen  Plдne  verhindern,  dass
die
alten  Plдne  vollendet  werden.  Das  Resultat  ist  Stillstand.  Und   die
verantwortlichen
Mдnner, sogar auf der  Ebene  von  untergeordneten  Fьhrungskrдften,  werden
noch
verwirrter und bestьrzter als die Arbeiter und  beginnen  zu  glauben,  dass
neue Plдne
ьberhaupt niemals durchgefьhrt werden kцnnen,  geben  der  Unwissenheit  des
Volkes
und der Grausamkeit des Schicksals die Schuld und geben auf.
Alles, was sie  hдtten  tun  sollen,  wдre,  eine  komplett  neue  parallele
Einheit fьr
ihre neuen Plдne einzurichten, gemдЯ der obigen  Zusammenfassung  1  bis  6,
und
zwischenzeitlich das alte System  beizubehalten  und  fortzusetzen,  wдhrend
sie es auf
Erhaltung, Beseitigung oder eine  Kombination  daraus  ьberprьften.  Es  ist
manchmal
sogar vernьnftig, alte Projekte gleichzeitig mit  den  neuen  Projekten  bis
zur Vollendung
weiterzufьhren,  nur  um  die  Stabilitдt  im  Unternehmen  oder   im   Land
aufrechtzuer-halten
und irgendwie neue Finanzen und neue Leute fьr die neuen Plдne zu finden.
Es ist oft weit weniger teuer, als einfach alles durcheinander zu bringen.
Ьberdies sollten alle NEUEN und unerprobten Plдne VERSUCHSPROJEKTE
haben, die sich im Test und in der Anwendung bewдhren mьssen, bevor man sie
und ihre neuen Arbeitskrдfte in das alte System als eine  parallel  laufende
verlдssliche
Tдtigkeit integriert.
Ein "Huhn in jeden Kochtopf" als ein Wahlversprechen kцnnte  leicht  erfьllt
werden,
wenn es gemдЯ obigem 1 bis 6 organisiert wird.
Es gibt eine Menge ьber Organisation zu sagen. Man braucht ausgebildete Ver-
waltungskrдfte,
die die Programme voranbringen kцnnen. Aber eine "ausgebildete"
Verwaltungskraft,  die  die  Grundlagen  von   Organisation   selbst   nicht
begreift, ist nur
eine Schreibkraft.
Zur Zeit  dieser  Niederschrift  hat  der  Mensch  noch  keine  Verwaltungs-
Ausbildungs-zentren
gehabt, wo wirkliche Organisation gelehrt wird. Es wurde durch "Erfahrung"
oder durch Arbeiten in einer Organisation gelernt, die schon  funktionierte.
Aber da die
Grundlagen von Unternehmen zu Unternehmen und von  Nation  zu  Nation  nicht
die
gleichen waren, liefen die Unterschiede aus frьheren Erfahrungen  von  jeder
Gruppe von
Verwaltungskrдften in  einem  solchen  MaЯe  auseinander,  dass  keine  neue
Mannschaft
als Team zusammengebracht werden konnte.
Daher hieЯ es, dass ein viertel  bis  ein  halbes  Jahrhundert  erforderlich
ist, um ein
Unternehmen aufzubauen. Aber die existierende Zahl ineffektiver  Bьrokratien
und
nationaler  Misserfolge  besagt  deutlich,   dass   es   zu   wenig   fдhige
Verwaltungskrдfte
und zu wenig Ausbildungseinrichtungen gab.
Das Glьck der Menschen und die Langlebigkeit von Unternehmen und Staaten
hдngen offenbar von organisatorischem Know-how ab.  Spezialisierte  Experten
ein-zustellen,
um jemand aus Schwierigkeiten herauszubringen, ist ein armseliger Ersatz
dafьr, von vornherein zu wissen, worum es eigentlich geht.
Organisation ist tatsдchlich  ein  einfaches  Fachgebiet,  das  auf  einigen
grundlegenden
Mustern basiert, die, sofern sie angewendet werden, zu Erfolg fьhren.
Wenn man trдumen und seine Trдume in der Wirklichkeit sehen mцchte, muss
man  auch  fдhig  sein,  zu  organisieren  und  organisatorisches   Personal
auszubilden,
das diese Trдume wahr werden lдsst.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. OKTOBER 1969
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22-1
Nr. 2
(Nr. 1 ist der HCO PL vom 14. Sept. 69, AKH- Serie Nr. 22,
DIE HAUPTBESTANDTEILE)
(Siehe auch HCO PL vom 28. Febr. 66,
WARUM ORGANISATIONEN KLEIN BLEIBEN)
Ein Verwaltungsexperte, der herbeigerufen  wird,  um  die  Verwaltung  einer
Firma
in Ordnung zu bringen  oder  auszuarbeiten,  kann  sich  STETS  einer  Sache
sicher
sein: AN DER SPITZE WIRD ES STAUUNGEN GEBEN.
Daher gibt es eine Sache, die er stets sehr wirkungsvoll tun kann:  ER  KANN
DIE
STAUUNG AN DER SPITZE LЦSEN.
Betriebswirtschaftsexperten der alten Garde wussten manchmal, dass der  Stau
an
der Spitze auftrat, deuteten dies jedoch dahingehend, dass  es  erforderlich
war, den
Mann an der Spitze durch einen Retrain zu bringen.  Da  dies  undurchfьhrbar
war
und  keinen  Anklang  fand,  begaben  sie  sich  in  die  Fabrik,  um  Zeit-
Bewegungsstudien
durchzufьhren. Da der Stau an der Spitze weiterhin  fortbestand,  wurde  die
Firma
selten effizienter.
Es sind viele Geschichten darьber erzдhlt worden, inwiefern die Spitze  eine
Wie-derholungsausbildung
brauche, dass sie altmodisch sei und Dinge behindere, und
praktisch keine davon war wahr.
Sдmtliche Organisationen, die irgendwie fortbestehen, werden direkt von der
Spitze oder einer Ebene von Fьhrungskrдften aus betrieben,  die  unmittelbar
unterhalb
der Spitze liegt und ansonsten allen anderen vorgesetzt ist.
Die erste Handlung bei jedem Versuch, eine Organisation zu verbessern, ist
natьrlich  Beobachtung.  Als   Allererstes   ist   zu   beobachten,   welche
Fьhrungskraft an
oder nahe der Spitze die Organisation vorantreibt.
Jemand an der Spitze oder mehrere Jemande direkt unterhalb der Spitze sind
ьberlastet.
Dort  gibt  es  eine  oder  mehrere  hцchst  wichtige   Verstopfungen   oder
Bьndelungen
gestoppter Flows.
GRUNDLAGEN DER VERWALTUNG
Auf sehr niedriger Ebene kann ein Stau oder  Unwirtschaftlichkeit  in  einer
Orga-nisation
bestehen, ohne dass dadurch irgendetwas groЯ behindert wird. Wenn ein
solcher Stau jedoch oben an der  Spitze  auftritt,  kann  er  Effizienz  und
Einkьnfte
verringern und die gesamte Organisation bedrohen.
Derjenige oder mehrere an der Spitze geben sich Mьhe. Sie geben sich groЯe
Mьhe. Sonst wьrde ьberhaupt nichts vorangehen.
Auch nur anzudeuten, dass an der Spitze irgendwie Wiederholungsausbildung
nцtig  sei,  ist  eine  Abwertung.  AuЯerdem  steht  dort  keine  Zeit   fьr
Wiederholungs-ausbildung
zur Verfьgung.
Was verkehrt ist und was Ьberarbeitung  und  Verzweiflung  verursacht,  ist,
dass
die  Personen  der  Mitarbeiter-Kategorie,  die  den   hochrangigen   Leuten
zuarbeiten,
nicht derart ausgebildet oder organisiert sind, dass sie mit  der  Fьlle  an
Tдtigkeiten
zurechtkommen.
Dies in Ordnung zu bringen, fдllt sehr wohl in den Aufgabenbereich eines
Verwaltungsexperten. Hier  steht  er  nun  und  hat  es  mit  Sekretдrinnen,
Schreibkrдften,
Telefonisten  und  der  Kategorie  untergeordnete  Fьhrungskraft  zu  tun  -
Leuten, die
nur allzu gewillt sind zu lernen, wie die hochrangige Schlьsselpersonen  bei
ihrer
Tдtigkeit effektiv unterstьtzt werden kann.
Alles, was man der Schlьsselperson sagen muss, ist, dass sie  administrative
Hilfe
braucht und dass Sie dafьr sorgen werden,  dass  sie  sie  bekommt,  um  die
Arbeitslast
zu reduzieren.
Dann organisieren Sie diejenigen, die der Fьhrungsperson  direkt  zuarbeiten
und
weisen sie ein.
Sie arbeitet faktisch als Person  und  als  Fьhrungskraft  anhand  eines  9-
Abteilungs-,
27-Unterabteilungssystem.  Jene  Dienste  sind  auf  einer   standardgemдЯen
Organisie-rungstafel
komplett aufgefьhrt.
Je grцЯer die Organisation ist, der sie  vorsteht,  desto  zahlreicher  muss
die Service-Truppe
sein, die der Schlьsselfьhrungskraft zuarbeitet.
Wenn die Organisation klein ist oder es sich um eine sehr untergeordnete
Fьhrungskraft handelt, hat sie hдufig einen Sekretдr,  hat  aber  eigentlich
keinen
Kommunikator. Wenn sie nicht mehr als eine Person haben kann, wьrde man aus
dem Sekretдr einen Kommunikator machen,  der  darin  ausgebildet  ist,  alle
Funktionen
aufzunehmen,      die      eine      9-Abteilungs-,      27-Unterabteilungs-
Organisierungstafel mit
sich  bringt.  Wenn  ihr  Sekretдr  all  das  gut   erlernt,   einfach   als
grundlegende Pflichten,
wird die Belastung enden.
Aber lassen Sie uns in viel grцЯerem Stil vorgehen. In einer Millionen  Mann
starken
Organisation  mьsste  der  persцnliche  Mitarbeiterstab  der  ьbergeordneten
Fьhrungs-kraft,
die die Arbeitslast trдgt, aus mehreren dutzend  Leuten  bestehen,  die  nur
ihren
persцnlichen Verwaltungs-Mitarbeiterstab ausmachen.
Alle Ausbildung, die der Spitzenmann  brдuchte,  wьrde  anstehen,  wenn  der
Rest
organisiert und ausgebildet ist; und sie wьrde nur aus  Folgendem  bestehen:
"Dies
ist Ihr persцnlicher Mitarbeiterstab. Fьr diese Funktionen  (der  Abteilung)
wenden
Sie sich an denjenigen." Sie geben ihr die  persцnliche  Organisierungstafel
wie eine neue
Telefonkarte und lassen sie damit spielen, bis sie  sie  durch  tatsдchliche
Verwendung
erlernt.
Die Arbeitslast wьrde enden, die Linien wьrden  schneller  werden,  und  das
Ergebnis
im Hinblick auf Produktion oder Errungenschaften wдre fantastisch.
Dieser persцnliche Mitarbeiterstab wьrde vom Verwaltungsexperten nicht dazu
ausgebildet, die Firma zu leiten,  sondern  einfach,  sдmtliche  Tдtigkeiten
der Spitzen-fьhrungskraft
abzuwickeln und zu beschleunigen.
Ьberlastete Fьhrungskrдfte in der Nдhe der Spitze  sollten  ebenfalls  einen
organi-sierten
persцnlichen Mitarbeiterstab  haben.  Dieser  ist  zwar  weniger  zahlreich,
deckt
aber immer noch die grundlegende Organisierungstafel vollstдndig ab.
Diese persцnlichen Mitarbeiter  auszubilden  ist  nicht  schwierig.  In  der
Regel sind
sie sehr willig und sehr erstaunt, dass es Ordnung geben kann  und  dass  es
eine
Mцglichkeit gibt, wie man helfen kann.
Wenn man sich nie in einer Spitzenposition oder  deren  Nдhe  befunden  hat,
hat
man vielleicht keine Vorstellung davon, wie ьberlastet diese sind. Oder  wie
diese
Ьberlastung Expansion verzцgern oder verhindern kann. Wo jedes Gesprдch auf
persцnlicher  Basis  stattfindet  und  jede  Aktion  kleinere   Verwirrungen
enthдlt, wird
die Brillanz und Kompetenz auch der wohlwollendsten Fьhrungskraft in einem
kleineren Chaos aufgezehrt.
Der Prдsident der Vereinigten Staaten altert fьr je vier  Jahre  im  Amt  in
der Regel
um zwanzig Jahre. Sie beginnen gutaussehend und wenn sie das Amt  verlassen,
sind
sie ein Wrack. Schauen Sie sich ihre Bilder vorher und nachher an. Dies  ist
der
Tribut  an  einen  verhдltnismдЯig  effizienten,  wenn   auch   unzureichend
organisierten
Mitarbeiterstab.
Um dies in den Griff zu bekommen, ist daher ein richtiger, ein  effizienter,
ein
vollstдndig  ausgebildeter   und   praktisch   zur   Perfektion   getrimmter
persцnlicher
Mitarbeiterstab unerlдsslich.
Der gestaute Zustand befindet sich an der Spitze.
Wenn  der  Spitzenkraft  Leute  zuarbeiten,   die   Verwaltung   vollstдndig
verstehen
(gemдЯ   den   Hauptbestandteilen   einer   Organisierungstafel,   die   auf
Naturgesetzen
beruht, statt auf Launen, prдzisen Pflichten und Hьten),  dann  bringen  die
Beobach-tungen
und Inspektionen die Daten herein, Plдne werden herausgegeben, ihnen
wird nachgegangen, sie werden ausgefьhrt, die Linien  sausen,  die  Benutzer
sind
zufrieden und die Belastung hцrt auf.
Die  exakte  Anpassung  der  Standard-  Organisierungstafel  muss  auf   der
Grundlage
dessen   ausgearbeitet   werden,   was   die    Spitzenfьhrungskraft    bzw.
Spitzenfьhrungskrдfte
in den Griff bekommen mьssen. Aber  sie  enthдlt  jede  Abteilung  und  jede
Unterabtei-lung
und ermцglicht das Aussenden von Beobachtungs- oder Ьberwachungsmissionen
und das Befragen von  Benutzern  oder  Wдhlern  sowie  die  Bewerkstelligung
aller anderen
Dinge, die von dieser Fьhrungskraft erwartet werden.
Der Verwaltungsexperte wird mit einem Blick  auf  die  Spitzenfьhrungskrдfte
in
beinahe jeder Firma und  jedem  Land  feststellen,  wo  dies  nicht  gemacht
worden ist,
dass ein einzelner Mensch die von  diesem  Posten  verlangten  Arbeitslasten
und
Funktionen unmцglich bewдltigen kann. Dennoch wird in  nahezu  allen  Fдllen
die
Arbeit irgendwie erledigt.
Was ein Verwaltungsexperte tun muss, ist, alle Funktionen dieses Postens -
unaufdringlich  -  zu  studieren   und   aufzulisten,   einen   persцnlichen
Mitarbeiterstab
dafьr  einzustellen  und  auszubilden,  der  etwa  dem  9-Abteilungs-,   27-
Unterabtei-lungssystem
entspricht, obwohl es sich um nur ein oder drei oder sogar Hunderte
handeln mag - abhдngig von der GrцЯe der Organisation.
Das Ergebnis wird in der gesamten Organisation wahre Wunder wirken. Plдne
werden Wirklichkeit, Verwirrungen verschwinden und die Statistiken steigen.
AnschlieЯend kцnnen Sie Verfahren ausarbeiten, um Stopps bei niedrigeren
Fьhrungsposten zu entfernen. Aber Sie beginnen und erreichen  Ihren  grцЯten
Nutzen
an der Spitze.
Dort oben brauchen sie Hilfe.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. MAI 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 22-2
VERKEHRTE REIHENFOLGE
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo-OODs vom 14. Mai 71 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 3. Sept. 80.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 69 AKH- Serie Nr. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
HCO PL 19. Sept. 70 III Daten-Serie Nr. 18
ZUSAMMENFASSUNG VON OUTPOINTS
"Verkehrte Reihenfolge" ist gemдЯ einer  Durchsicht  von  Mitteilungszetteln
und
Projekten vor einigen Monaten der hдufigste Outpoint.
Das, was am hдufigsten in eine falsche Reihenfolge  kommt,  ist  das  Muster
der
Hauptbestandteile.
Die korrekte Reihenfolge fьr eine Arbeit  wдre  zu  planen,  Materialien  zu
bekommen
und dann zu arbeiten.
Wenn das verдndert wird zu Arbeiten - Planen - Materialien,  arbeitet  jeder
hart,
aber es wird kein Produkt dabei herauskommen.
Da Produktion das ist, wovon Moral abhдngt, geschдhe ein Zusammenbruch der
Moral, wenn die Hauptbestandteile aus  der  richtigen  Reihenfolge  gebracht
wьrden.
Ausgelassene  Daten  kommen  als  zweithдufigster  Outpoint   knapp   hinter
verkehrter
Reihenfolge.
Wenn die Reihenfolge eines Arbeitsprojekts durcheinander gebracht wird und
dann Daten wie z.B. die Technologie darьber, wie man es  macht,  ausgelassen
werden,
kann sich eine Gruppe halb zu Tode arbeiten und genauso von  keinem  Produkt
eine
niedrige Moral haben.
Die richtige Art, es zu tun, besteht darin, die Tech einer Arbeit zu  haben,
sie
zu planen, die Materialien zu erhalten und sie dann zu  machen.  Wir  nennen
das
Organisieren.
Wenn diese Reihenfolge nicht eingehalten wird, haben wir sogenanntes Copen.
Zu viel Cope wird  schlieЯlich  Moral  zerbrechen.  Man  copt,  wдhrend  man
organisiert.
Wenn man zu lange copt, ohne zu  organisieren,  wird  man  ein  schwindendes
oder
kein Produkt bekommen. Wenn man nur organisiert, wird man kein Produkt
bekommen.
Zu copen, wдhrend man organisiert, wird Stьck um Stьck die Linie und Aktion
immer geradliniger machen, und mit weniger Arbeit wird man mehr Produkt
bekommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 23
DEV-T
Die  ganze,  vollstдndige  und  einzige  Hauptquelle  von  Dev-T   ist   die
Unwissenheit
oder das Versagen, VERWIRRUNG UND DAS STABILE DATUM zu begreifen, so
wie es vollstдndig im Buch Probleme der Arbeit (und  in  LRH-Tonbдndern  von
1956)
behandelt ist.
Wenn  eine  Fьhrungskraft  oder  ein  Mitarbeiter  die  Grundprinzipien  von
Verwirrung
und einem stabilen Datum nicht vollstдndig  begreift,  dann  ьbersteigt  das
Org Board
gдnzlich ihren Horizont, der Grund,  weshalb  es  Posten  gibt,  wird  nicht
verstanden,
und Dev-T wird zur Routine.
Ein Posten auf dem Org Board ist der STABILE PUNKT. Wenn er nicht von
jemandem gehalten wird, so wird er Verwirrung  erzeugen.  Wenn  die  Person,
die ihn
hдlt, ihn nicht richtig hдlt, saust die Verwirrung, die  in  diesem  Bereich
der Organi-sierungstafel
ist, ьberall herum, nah und fern.
Jede Fьhrungskraft, die Dev-T  erhдlt,  weiЯ  sofort,  welche  Posten  nicht
gehalten
werden; denn Dev-T ist die Verwirrung, die in diesem  Bereich  von  jemandem
auf
Posten hдtte bewдltigt werden sollen. Wenn  dieses  stabile  Terminal  nicht
stabil ist,
so rast Dev-T herum.
ЬbermдЯige Versetzungen in einer Org leisten unglaublichem Dev-T Vorschub,
denn, da die Leute zu kurz auf den Posten sind, werden diese nicht  wirklich
gehalten.
"Musical Chairs"  (ьbermдЯige  Versetzungen)  kцnnen  eine  Org  oder  einen
Bereich
zerstцren.
Die Abhilfe besteht darin, Leute auszubilden (OEC), damit  sie  ihre  Posten
handhaben
kцnnen, und Leute auf Posten zu setzen, die ihre Posten wirklich handhaben.
Ein wesentlicher Bestandteil einer solchen Ausbildung ist  ein  Studium  von
Probleme
der  Arbeit  und  ein  vollstдndiges  Begreifen  dessen,  wie  ein  stabiles
Terminal Verwirrung
bewдltigt und verhindert. Wenn die Person dieses Prinzip  nicht  vollstдndig
begreifen
kann, befindet sie sich unterhalb der Fдhigkeit, sich  Terminale  vorstellen
zu kцnnen,
und  ist  kaum  imstande,  Linien  wahrzunehmen.  Die  Person   kann   nicht
kommunizie-ren,
weil es fьr sie keine Terminale gibt.
ENTFERNTE BEREICHE
Wenn ein Bereich, der von einer Fьhrungskraft entfernt  liegt,  nicht  einen
stabilen
Punkt enthдlt, an den sie ihre Kommunikation schicken  kann  und  der  dafьr
sorgt,
dass ihre Kommunikation ausgefьhrt wird, dann fьhrt sie  nur  Dev-T  in  den
Bereich
ein und bewirkt,  dass  sie  Strцme  von  Mitteilungszetteln  und  Problemen
zurьckerhдlt,
aber keine wirkliche Lцsung. Der Bereich ist nicht organisiert  und  enthдlt
keine
Leute, die Probleme der Arbeit begriffen haben  oder  wie  es  auf  ein  Org
Board Anwendung
findet oder auch nur, warum es ein Org Board gibt.
In einen desorganisierten Bereich hinein  zu  kommunizieren,  ohne  ihn  als
Erstes
zu  organisieren,  um  wenigstens  ein  stabiles  Terminal  zu  haben,   ist
Dummheit.
Ein Org Board ist diejenige Anordnung von Personen, Linien und Tдtigkeiten,
die  Arten  von  Verwirrungen  klassifiziert  und  jeder  Art  ein  stabiles
Terminal zuordnet.
Sie ist in dem AusmaЯ effektiv, wie ihre  Leute  sich  Terminale  vorstellen
kцnnen und
das Grundprinzip von Verwirrungen und stabilen Daten verstehen.
Eine gute Fьhrungskraft ordnet Mitarbeiter und Organisation so an, dass sie
Arten  von  Tдtigkeiten  und  Verwirrungen  bewдltigen  kцnnen.  Eine   gute
Fьhrungskraft
betreibt nicht umfassend Kommunikation in desorganisierte  Bereiche  hinein,
auЯer
um sie zu organisieren.
Jeder Bereich, der einer Fьhrungskraft ьbermдЯig viel entwickelten Verkehr
(Dev-T) beschert, ist ein Bereich, in dem die  Personen,  die  die  stabilen
Terminale in
diesem Bereich sein sollten, ihre Posten nicht halten und  NICHT  verstehen,
was sie
sind oder warum, und nicht wissen, was  eine  Organisierungstafel  ist,  und
die
Grundlage der Scientology, die als Verwirrung und das stabile Datum  bekannt
ist, nie
verstanden  haben.  Diese  Leute  fьhren  WEDER  ihren   Posten   aus   NOCH
organisieren
sie ihre Bereiche.
Der Nachweis, den eine Fьhrungskraft dafьr hat, ist, dass von dort Dev-T
empfangen wird.
Die Aktion einer Fьhrungskraft besteht darin, jemanden dort HINzubekommen,
ihn dazu zu bringen, Verwirrung und das stabile Datum zu verstehen  und  wie
dies
auf Posten als stabile Terminale Anwendung findet;  dafьr  zu  sorgen,  dass
diese
Person ausgebildet wird, und diesen nun  stabilen  Punkt  zu  verwenden,  um
zukьnftige
Verwirrungen zu bewдltigen.
Wenn eine Fьhrungskraft fortfдhrt,  mit  Dev-T  von  Leuten  umzugehen,  die
keine
stabilen Terminale sind, welche mit ihren Bereichen klarkommen, SO WIRD SIE
GEZWUNGEN SEIN, HДRTER ZU ARBEITEN, ALS WENN DER POSTEN UNBE-SETZT
WДRE. Wenigstens wьrde die Fьhrungskraft, wenn der Posten unbesetzt
wдre, nur die Verwirrung dieses Bereiches abbekommen. Wenn der Posten nicht
richtig gehalten wird und  unsicher  ist,  verhдlt  es  sich  so,  dass  die
Fьhrungskraft
nicht  nur  die  Verwirrung  des  Bereiches  abbekommt,  sondern  auch   die
Enturbulation
des unsicheren Posteninhabers.
Man kцnnte Bдnde zu diesem Thema schreiben. Aber es gibt keinerlei Grund,
weshalb man nicht imstande sein sollte, die Grundlagen ьber  Verwirrung  und
stabile
Daten sowie Verwirrung und stabile Terminale  zu  begreifen  und  diese  auf
Organi-sierungstafeln,
auf Bereiche und auf Expansion anzuwenden.
Chaos  ist  die  grundlegende  Situation  in  diesem  Universum.  Um  es  zu
meistern,
fьhren Sie Ordnung ein.
Ordnung wird Wirklichkeit, indem man ein stabiles Terminal ist und stabile
Terminale schafft, die so angeordnet sind, dass sie  Arten  von  Tдtigkeiten
und Ver-wirrungen
bewдltigen.
Beim Organisieren von Einheiten, Sektionen, Abteilungen, Unterabteilungen,
Orgs oder Bereichen von Orgs baut man anhand von stabilen Terminalen.
Sie bringen Bereiche in Ordnung, indem Sie stabile Terminale stдrken.
Fьhrungskrдfte,  die  dies  nicht  begreifen,  fьhren  ein  Leben   vцlliger
Bedrдngnis
und Verwirrung.
Das ganze Geheimnis von Organisation, das ganze Dev-T-Problem, der  grundle-
gende
Bestandteil aller Expansion ist hierin enthalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 24
ABLENKUNG UND LДRM
Lдrm ist ein technischer Ausdruck,  der  im  Bereich  der  Public  Relations
verwendet
wird, um den Mischmasch an Botschaften zu bezeichnen, der neben der eigenen
Botschaft auf ein Mitglied eines Zielpublikums einstьrzt.
Die  lautstark  erhobenen  Forderungen  nach  Aufmerksamkeit  vonseiten  der
vielen
verschiedenen Personen, Unternehmen, Situationen erzeugen einen Zustand, wo
eine  weitere  Stimme  oder  Mitteilung  nur  noch  EINE  WEITERE  ABLENKUNG
darstellt.
Wir kцnnen den Ausdruck LДRM erfolgreich verwenden, um die Forderungen
nach  Aufmerksamkeit  zu  beschreiben,  die  an  einen   Mitarbeiter,   eine
Fьhrungskraft,
ein   Bьro   oder   eine   Org   gerichtet    werden,    die    von    einer
Hauptbetдtigungsrichtung
abgelenkt werden.
Daraus entwickelt sich ein Gesetz - DIEJENIGEN EINZELPERSONEN ODER
GEBIETE, DIE AM UNZUREICHENDSTEN ORGANISIERT SIND, WERDEN AM
MEISTEN VON ABLENKUNGEN BEEINFLUSST.
Nehmen wir ein Bьro in Gus Falls, Sьd-Alabama. Der Цffentlichkeits-Fьhrungs-
sekretдr
nimmt die Personalauswahl vor und auditiert, der HCO ES hдlt Vortrдge,
der OES mдht  den  Rasen.  Der  Rest  der  Mitarbeiter  ist  nicht  speziell
irgendwelchen
Abteilungen zugewiesen; sie  versuchen  zu  copen,  aber  die  Org  verdient
natьrlich
sehr wenig; deshalb "moonlighten" sie (sind nebenberuflich tдtig).
Selbstverstдndlich  ist  der  Ort  in  einem  vцlligen  Durcheinander.   Die
Цffentlichkeit,
Geldeintreiber, Verkдufer, sie alle fordern  lautstark  unentwegt  nach  der
Aufmerk-samkeit
der Org. Je desorganisierter der Ort, umso mehr Botschaften mьssen von
jedem  Ablenkungsfaktor  hervorgebracht  werden,   um   irgendjemanden   der
Anwesenden
zum Zuhцren zu bringen. Routineaktionen,  fьr  deren  Befцrderung  es  keine
Linien
und fьr deren Bearbeitung es niemanden gibt,  geraten  auЯer  Kontrolle  und
werden
zu hдufig wiederkehrenden Notlagen, jede mit einer Unmenge an Mitteilungen.
ALSO, Sie sind eine Fьhrungskraft in einer entlegenen Stadt. Dieses Bьro  in
Gus
Falls gehцrt zu Ihrem Gebiet.
ALSO schreiben Sie denen Mitteilungen.
Sie bekommen keine Antworten.
Sie schreiben mehr Mitteilungen.
Auch die werden nicht beantwortet.
Gus Falls liefert einfach keine Berichte.
WARUM? Weil Sie einfach nur ein weiterer Lдrm in einem schreienden Chaos
sind.
Das Bьro zeigt  hauptsдchlich  Manifestationen  von  VERTEIDIGUNG.  Es  wird
derart
intensiv von willkьrlichen ДuЯerungen und Mitteilungen  getroffen,  dass  es
gegen alle
ДuЯerungen und Mitteilungen einen Ridge bildet.
Alles, was von Ihnen kommt, wird mit Groll aufgenommen, falls es ьberhaupt
gelesen wird,  da  es  "nur  wieder  noch  eins  von  diesen  schrecklichen,
unausfьhrbaren
Dingen ist".
Es gibt  somit  nur  drei  Zustдnde,  in  denen  man  keine  Antworten  oder
Befolgung
erhдlt:
1. Es ist niemand da.
2. Ihr dortiges Terminal trдgt seinen Hut nicht.
3. Der Ort ist ein himmelschreiendes, desorganisiertes Tollhaus.
Die weit entfernte Fьhrungskraft, die fortfдhrt, Mitteilungen in ein  Gebiet
zu
schicken,  ohne  Aktionen  oder  Antworten   zu   erhalten,   hat   folgende
Situationen vor
sich:
A. Ihre  Anordnungen  sind  unreal,  da  sie  nicht  auf  guter  Beobachtung
basieren.
B. Ihre Anordnungen stehen im Widerspruch zu  Richtlinien  und  wьrden  Ver-
stimmungen
oder Desorganisation verursachen.
C. Es gibt niemanden am Empfangspunkt.
D. Das Terminal, an das sie gerichtet sind, trдgt seinen Hut nicht.
E. Der Ort ist ein himmelschreiendes, desorganisiertes Tollhaus.
Fьr jeden dieser Fдlle gilt folgendes Gesetz:
WENN IHRE MITTEILUNGEN ODER ANORDNUNGEN NICHT
BEANTWORTET ODER AUSGEFЬHRT WERDEN, FAHREN SIE
NIEMALS FORT, DIESELBEN MITTEILUNGEN HERAUSZUGEBEN.
Im Sonderfall E) haben Sie keine Chance,  die  Aufmerksamkeit  auf  sich  zu
ziehen.
Im Fall E) gibt es eine Menge Dinge, die Sie tun kцnnen.
Was immer Sie tun, falls Beobachtung und effektiv vorliegende Daten (keine
Gerьchte oder Meinungen) zeigen, dass E) der Fall ist,  dann  gibt  es  eine
grundle-gende
Regel:
WENN PERSONAL ODER EIN BEREICH ABGELENKT IST, FЬHREN
SIE NUR EINFACHE GRUNDLAGEN EIN, IMMER EINE ZUR ZEIT.
Die Daten aus Probleme der Arbeit finden Anwendung. Stabiles Datum und  Ver-
wirrung.
Was immer Sie tun, Sie mьssen korrekte, auf Fakten gegrьndete Beobachtungen
erhalten, bei denen es sich um  aktuelle  Daten  handelt,  nicht  Propaganda
oder Meinung.
Es kцnnte sein, dass jemand dort unterdrьckerisch ist  und  den  Bereich  in
Stьcke
zerreiЯt.
Es kцnnte sein, dass sie einfach nicht wissen, was  Organisation  ist;  dass
damit
spezialisiertes Personal  gemeint  ist,  das  unterschiedlichen  Posten  mit
spezifischen
Pflichten zugewiesen ist, und dass Befehls- und Flow-Linien ьberall  in  der
Organi-sation
etabliert sind. Vielleicht wissen sie das nicht.
Es kцnnte  sein,  dass  nur  die  hцchste  Fьhrungsebene  in  fьrchterlichem
Zustand
ist, wдhrend die Mitarbeiter auЯer  Sichtweite  des  entfernten  Beobachters
gute Arbeit
leisten. Das ist vorgekommen.
Eine weit entfernt tдtige Fьhrungskraft wie auch eine  an  Ort  und  Stelle,
die mit
solchen Dingen konfrontiert wird, erhдlt ihre ersten Hinweise  aufgrund  von
ausblei-benden
Berichten, Nicht-Befolgung oder langsamer Befolgung.
Ihre nдchste  Aktion  besteht  darin,  nьchterne  Fakten  ьber  tatsдchliche
Zustдnde
zusammenzutragen.
Ihre nдchste Aktion besteht darin, herauszufinden, WER - falls ьberhaupt
jemand - den Ort durcheinander bringt,  und  mit  dieser  Person  fertig  zu
werden.
Doch dabei muss man Vorsicht walten lassen,  da  man  mit  solchen  Aktionen
dane-benliegen
kann, wenn sie aus der Ferne durchgefьhrt werden und der Ort einfach
auseinander brechen kцnnte.
Ihre nдchste Aktion besteht  darin,  einfache  Grundlagen  einzufьhren,  wie
eine
Organisierungstafel,  dann  Hьte,  dann  ein   Kommunikationszentrum,   dann
Rekrutie-ren,
dann anstдndige Werbung und anstдndige Dienste.
Oftmals hat eine solche Gruppe,  wie  unter  E)  beschrieben,  fьrchterliche
finanzielle
oder Mitglieder betreffende Notlagen verursacht; und  genau  diese  schreien
nach
Aufmerksamkeit. Das Richtige in  einem  solchen  Fall  ist,  eine  spezielle
Sektion MIT
DER VERANTWORTUNG FЬR DIESE NOTLAGE zu betrauen und alles, was damit
zu tun hat, an diese spezielle Sektion  zur  vollstдndigen,  ordnungsgemдЯen
Handhabung
weiterzuleiten. Die  ьbrige  Organisation  versetzt  man  in  einen  korrekt
organisierten
Zustand und lдsst sie ihre Angelegenheiten wie bisher weiterverfolgen.
Es dauert eine Weile, einen organisierten Tдtigkeitsbereich wie ein Bьro  in
einen
Trьmmerhaufen zu  verwandeln.  Doch  ein  SP,  der  als  Fьhrungskraft  dort
eingesetzt
wird, kann diesen Vorgang enorm beschleunigen.
Deshalb muss jeder, der danach strebt, den verwirrten Bereich zu  handhaben,
die
Symptome frьhzeitig erkennen und frьhzeitig handeln.
JE SPДTER DIE SITUATION BEMERKT WIRD, UMSO SCHWIERIGER WIRD
ES SEIN UND UMSO LДNGER WIRD MAN BENЦTIGEN, UM SIE WIEDER INS
LOT ZU BRINGEN.
Das nдchste Mal, wenn Sie eine RECHTFERTIGENDE ANTWORT, eine LANG-SAME
AUSFЬHRUNG oder einen AUSBLEIBENDEN BERICHT erhalten, machen
Sie sich klar, dass Sie es mit den Symptomen einer Situation zu  tun  haben,
die Sie in
Ordnung bringen mьssen, ob sie in Gestalt einer einzigen Person  oder  einer
Org
auftritt. Es ist irgendeiner der oben erwдhnten Punkte A bis E.
Finden Sie ehrlich und unvoreingenommen heraus, um welchen es sich handelt.
Und machen Sie sich klar, dass, sollte es Punkt  D  sein  (einen  Hut  nicht
tragen), dies
ein Symptom eines SPs sein kцnnte; deshalb sehen Sie sich vor,  bis  Sie  a)
seinen
Fallzustand, b) seine Ethikaufzeichnungen und c) seine  Produktionsnachweise
kennen,
da Sie sonst einen Fehler machen kцnnten.
Um welchen dieser Punkte A bis E es sich  handelt,  kцnnen  Sie  durch  eine
sachliche
Analyse herausfinden, die auf Fakten basiert.
Aber die Situation MUSS auf jeden Fall gehandhabt werden.  Was  falsch  ist,
muss
in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. JULI 1971R
REVIDIERT AM 22. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE BUREAUX-HЬTE
OEC
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 25
CLOs, OTLs UND FLAG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 69 AKH- Serie Nr. 22
DIE HAUPTBESTANDTEILE
HCO PL 8. Mai 70 AKH- Serie Nr. 24
ABLENKUNG UND LДRM
Die PLs der Daten-Serie
DER ZWECK VON CLOs
PLANUNG WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN ist die Hauptaussage von
"Die Hauptbestandteile".
Dies цffnet auЯerdem die Tьr zu einem Verstдndnis  von  Continental  Liaison
Offices
(Kontinentalen  Verbindungsbьros)  und  Operation  and   Transport   Liaison
Offices (Ope-rations-
und Transportverbindungsbьros).
Wenn die Mitarbeiter eines CLOs oder OTLs den Zweck von dessen Existenz
nicht kennen, hцrt es auf zu existieren,  da  es  keinen  wirklichen  Nutzen
haben wird.
Ein CLO oder OTL muss fьr FLAG, ORGs, Missionen und das Zielpublikum von
NUTZEN sein. Wenn es das nicht ist,  dann  wird  es  nutzlos  und  zu  einer
Belastung.
Wenn ein CLO oder OTL das weiЯ und wenn jeder seiner Mitarbeiter dessen
Zweck kennt, dann wird es gedeihen und seine  Mitarbeiter  werden  gedeihen.
Wenn
nicht, wird es unmockt und verwirrt werden.
DER HAUPTZWECK EINES CLOs ODER OTLs IST, DIE PLANUNG VON
FLAG IN ORGS, MISSIONEN UND SOMIT DEM JEWEILIGEN ZIELPUBLIKUM
WIRKLICHKEIT WERDEN ZU LASSEN
SCHRITTE
In DIE  HAUPTBESTANDTEILE  finden  Sie  einen  Management-Zyklus,  der  fol-
gendermaЯen
aussieht:
1. Beobachtung
2. Planung
3. Kommunizieren
4. Ьberwachung
5. Produktion
6. Benutzer
Plдne in diesem PL  schlieЯen  Programme  und  Projekte  ein  und  sind  die
Aufgabe
von FLAG.
CLOs und OTLs lassen sich  exakt  bei  1)  Beobachtung  und  4)  Ьberwachung
einordnen.
Orgs lassen  sich  bei  5)  Produktion  und  Zielpublikum  bei  6)  Benutzer
einordnen.
3) Kommunikation geschieht intern auf Flag; zwischen Flag und  CLOs;  intern
in
CLOs; zwischen CLOs und Orgs und Missionen; und zwischen Orgs und Missionen
und dem jeweiligen Zielpublikum. Es  gibt  auch  interne  Kommunikation  von
einem
Zielpublikum zum anderen und innerhalb jedes  einzelnen  Zielpublikums,  was
als
"Mundpropaganda" und  "Goodwill"  bekannt  ist.  Es  ist  eine  interessante
Ьbung,
dieses  Kommunikationsnetzwerk  ausgebreitet  darzulegen,  denn  Sie  werden
sehen,
dass es dabei ist, universal zu werden - die  ganze  Welt  umspannend.  Dies
wird
einem, zusдtzlich zu einem erhцhten Verstehen, auch einen  Begriff  von  der
wahren
GrцЯe der Operation geben. "Zielpublikum" ist ein Ausdruck  aus  der  Public
Relations
und bedeutet eine Art von "Benutzer".
OTLs sind eine Erweiterung von CLOs fьr das CLO.
Wenn Sie sich eine Vorstellung von diesem Kommunikationsnetzwerk machen
kцnnen, dann kцnnen Sie die ьbrigen HAUPTBESTANDTEILE ausarbeiten.
BEOBACHTUNG
Orgs beobachten fьr CLOs. OTLs beobachten fьr CLOs.
Der  Verantwortliche  fьr  Statistiken  in  einer  Org,   der   Finanz-Bank-
Beauftragte
einer Org, der Bureaux Liaison Officer in  einer  Org,  die  Missionsinhaber
und einzelnen
Personen unter dem jeweiligen Zielpublikum sind alle Beobachter (Nr.  1  von
"Die
Hauptbestandteile"). Sie senden ihre Beobachtungen an OTLs und CLOs.
Im Data Bureau eines CLOs werden von diesen  Beobachtungen  Duplikate  ange-
fertigt
und sie werden fьr den lokalen Gebrauch im CLO CIC bearbeitet, jedoch
auch sofort rasch nach Flag geschickt.
Im Data Bureau auf Flag werden alle diese Beobachtungen nach Kontinent und
Org zusammengetragen und ausgewertet.
Ausgehend von dieser Flag-Evaluation (siehe Daten-  Serie,  wie  dies  genau
gemacht
wird) kann Nummer 2)  von  "Die  Hauptbestandteile",  PLANUNG,  stattfinden.
Dieser
Schritt  schlieЯt  fьr  unsere  Zwecke  das  Feststellen   der   bedeutenden
internationalen
Erfolge und Outnesses ein und die groЯen WARUMs oder die Grьnde dafьr. Flag
bringt diese in Programm- und Projektform und sendet sie via  CLOs  an  Orgs
und
manchmal Missionen.
Jetzt kommen CLOs und ihre OTLs zum Zuge. Sie ЬBERWACHEN, dass diese
Programme und Projekte zur Anwendung gebracht und erledigt werden. Dies  ist
die
PRODUKTION des Bureaux- Systems.
Die  Organisation  und  ihre  Produktionsresultate  werden  natьrlich   beim
jeweiligen
Zielpublikum zum Ausdruck gebracht, denen damit gedient wird  und  die  sich
somit
als BENUTZER vermehren.
Somit stimmen alle HAUPTBESTANDTEILE miteinander ьberein.
DIE PLANUNG VON FLAG
Auf Flag wird das grundlegende, gesamte Unternehmen entworfen und geplant.
Die groЯen, umfassenden Situationen werden entdeckt und die WARUMs (Grьnde
fьr sie) werden gefunden.
Die von Flag herausgegebenen Plдne, Programme und Projekte sind dafьr
bestimmt,  die  bedeutenden  internationalen  Vorhaben  voranzutreiben   und
Versagen
oder Outnesses, die von Bedeutung sind, ausfindig zu machen.
Die Ergebnisse sind Richtlinien, Tech, Programme und Projekte.
Im Allgemeinen beschдftigt sich Flag nicht mit  Dingen,  die  nur  auf  eine
einzelne
Org zutreffen.
Wofьr Flag plant und Projekte macht, trifft auf eine Art von  Org  oder  auf
alle
Orgs  zu  und  ist  dafьr  bestimmt,  dass  die  Org  sie  auf  das  jeweils
unterschiedliche
Zielpublikum anwendet.
Wenn man anwendet, was Flag plant, wird es ein Gebiet verbessern oder zum
Boomen bringen, wie mit Statistiken belegt werden kann.
Wo man die Planung von Flag, die in Programmen oder Projekten ausgedrьckt
ist, in einer Org tatsдchlich voll  in  die  Tat  umsetzt,  wird  diese  Org
boomen.
Auch  hat  die  Geschichte  seit  langem  bewiesen,  dass  es   dort   einen
Zusammenbruch
gibt, wo eine Org  oder  ein  Bereich  die  Planung  von  Flag  samt  seinen
Programmen und
Projekten vernachlдssigt oder nicht ausfьhrt.
Dies ist keine PR. Das ist jahrelange Erfahrung.
Wenn die Planung von Flag in  jedem  Gebiet  voll  aktiviert  werden  wьrde,
wьrde
der Planet uns gehцren.
Der  GI-Boom  zum  Beispiel  kommt  daher,  dass  die   alten   Flag-Touren-
Anweisungen
plцtzlich reaktiviert  wurden  und  im  PAC-  Gebiet  brillant  in  die  Tat
umgesetzt wurden.
Flag hatte ein Jahr lang vor dem gegenwдrtigen GI-Boom Touren-Informationen
und Touren-Ausbildung zusammengestellt. Dies wurde dann im PAC Gebiet durch
hervorragende Initiative wunderbar umgesetzt und verbreitet.
Die resultierende Produktion von GI kam zustande, weil Sea-  Org-  Offiziere
es
auf brillante Weise - mit einem Feuereifer  und  Elan,  der  anzusehen  eine
Freude
war, - vollbrachten. Und es war erfolgreich, weil Orgs jetzt  von  auf  Flag
ausgebilde-ten
Graduierten  des  Flag-Unterweisungskurses   fьr   Fьhrungskrдfte   geleitet
wurden.
Richtlinien wurden jetzt hineingebracht. Und das  einzige  Versagen  gab  es
nur dann,
wenn von Richtlinien abgewichen wurde oder diese nicht verlangt wurden.
Flag-Planung hat also, wenn sie durchgefьhrt wird,  einen  langen  Werdegang
von
enormem Erfolg.
CLO-AKTIONEN
Dies bringt uns unmittelbar zu den konkreten Aufgaben eines Kontinentalen
Verbindungsbьros und seiner als OTLs bezeichneten Nebenstellen.
Ein CLO ist  fьr  sein  kontinentales  Gebiet  verantwortlich.  Es  betreibt
direkte Kom-munikation
mit den Orgs. Es hat oder wird Finanz-Bank-Beauftragte und Bureaux
Liaison Officers in jeder Org haben.
Die erste  Pflicht  eines  CLOs  besteht  darin,  zu  beobachten  und  diese
Beobachtungen
in sein eigenes Kontinentales Informations-Zentrum (CIC) zu bekommen, sowie
Beobachtungen, Berichte und Listen seiner eigenen Aktivitдten nach Flag.
Was sind diese Aktivitдten? Sie sind:
A. Zu beobachten;
B. Beobachtungen von Benutzern, Orgs und jeweiligem Publikum nach Flag zu
senden;
C. Flag-Programme und -Projekte energisch hineinzubringen;
D. Das WARUM (die Grьnde) ZU FINDEN, warum irgendein Flag-Programm
oder -Projekt in einer Org oder Mission oder beim jeweiligen Publikum nicht
hineingeht, und DIESES WARUM ZU BEHEBEN, sodass das Flag-Programm
oder -Projekt DOCH hineingeht;
E. Selbst etabliert und gemдЯ dem Muster tдtig zu  bleiben,  das  fьr  seine
Etablierung
von Flag geplant worden ist;
F. Plцtzliche Notlagen zu beheben.
Dies sind die GESAMTEN Aufgaben eines CLOs.
Das sind auch die Aufgaben eines OTLs im Hinblick auf sein CLO.
ORGS
Orgs und Missionen bringen Flag-Programme und  -Projekte  durch  Unterabtei-
lungen
und Abteilungen und auch durch einzelne Mitarbeiter energisch hinein.
Auf Org-Ebene und der Ebene ihres Publikums macht die Org das  obige  A  bis
F.
Ein Bureaux Liaison Officer oder ein FBO in einer Org  macht  A  bis  F  und
berichtet
an ein OTL oder CLO.
Das OTL handhabt eine oder mehrere Orgs als ein verlдngerter Arm des CLOs
und es macht A bis F.
Das CLO wirkt auf der Ebene von einzelnen Orgs und Missionen und durch sie
auf deren jeweiliges Publikum.
Flag wirkt durch CLOs, dann auf OTLs oder Orgs auf das jeweilige Publikum.
Es wдre hцchst aufschlussreich, all das in Knetmasse darzustellen.  Denn  es
IST
das gewinnende Modell. Wo es  nicht  verstanden  wird,  bricht  ein  Bereich
zusammen
und benцtigt Notlage-Aktionen.
EINFACHHEIT
Die Fluten von Information, die durch diese  Linien  strцmen,  lassen  diese
viel
komplexer erscheinen, als sie sind.
Dass ein CLO seine eigene Service-Org  leitet,  verletzt  dies  in  keinster
Weise. Das
ist lediglich eine weitere zu leitende Org.
Nehmen wir ein tatsдchliches Beispiel.
Ьber einen lдngeren Zeitraum auf Flag eintreffende Daten  zeigten  an,  dass
wenige
Auditoren gemacht und auf der ganzen Welt  langsame  (unglaublich  langsame)
Kurse
abgehalten wurden. Hin und  wieder  wurden  einige  Beobachtungen  von  Flag
angeordnet.
Die Situation war sehr ernst. Langsame Kurse bedeuteten, dass Dienste nicht
wirklich erhдltlich gemacht wurden. Es bedeutete, dass  eine  Org  zu  lange
mit zu
geringem Mitarbeiterunterhalt arbeiten  musste.  Es  bedeutete,  dass  keine
Auditoren
verfьgbar waren. Es bedeutete, dass sich keine Studenten einschrieben,  denn
sie
konnten nicht so viel Zeit erьbrigen.  Orgs  konnten  keine  Klasse-VIs  von
SHSBCs
zurьckbekommen.
Beobachtungen hдuften sich vermehrt an. Ein Kurs, der drei Wochen auf Flag
dauerte, wurde in Orgs zu einem Kurs,  der  sechs  Monate  dauerte.  Es  war
unglaublich.
Nach einem langen, langen Studium von alledem und Erfahrungen auf Flag aus
erster Hand begannen einige Warums aufzutauchen. Der HCO  PL  vom  16.  Mдrz
71R I,
AKH- Serie  Nr.  27,  WAS  IST  EIN  KURS?,  war  eine  Antwort.  Der  Flag-
Kursьberwacher-Kurs
wurde dafьr konzipiert, in der Service-Org eines CLOs abgehalten zu werden.
TRs auf die harte Weise gingen hieraus hervor.
Jedes einzelne davon sowie darauf basierende Projekte  gingen  von  Flag  an
CLOs
hinaus und auf diese Weise an die Orgs.
Dann kam explosionsartig die groЯe Outness  in  Sicht.  Die  Studiervortrдge
von
Juni bis September 1964 waren in den Kursen NICHT in  Gebrauch!!!!  Das  war
das
hauptsдchliche WARUM.
Sofort  wurde  die  Wortklдrungs-Tech  erneut  Versuchsprojekten  auf   Flag
unterzogen.
Vereinfachte Versionen wurden ausgearbeitet. HCOBs wurden geschrieben.
Projekte wurden geschrieben, um sie voll in Anwendung zu bringen.
Eine ganze Serie von Ьbungen, eine fьr jede mцgliche Kursьberwacher-Aktion,
wurde  rasch  durch  eine  Mission  auf  Flag   zusammengestellt   und   als
Versuchsprojekt
getestet.
Mit Hilfe von rascher Kommunikation haben sich die Programme und Projekte
buchstдblich in Strцmen ьber die CLOs und  Orgs  ergossen,  sobald  sie  vom
Bureau
fьr Ausbildung und Service auf Flag versandfertig gemacht waren.
Unter Verwendung der LRH Comm- und Externen Kommunikations-Bureaux
des CLOs sollten Assistierende Adjutanten  fьr  Ausbildung  und  Service  im
Bureau
fьr Ausbildung und Service des CLOs dafьr sorgen,  dass  die  Programme  und
Projekte
in jede Org und Mission gelangen.
In Orgs sollten LRH Comms oder Bureaux Liaison Officers dafьr  sorgen,  dass
sie
ausgecheckt und "in" gebracht werden.
Und JEDE ORG, DIE SIE NICHT SOFORT "IN" UND IN VOLLEN GEBRAUCH
BRINGT, ist fьr  das  CLO  Data  Bureau  von  unmittelbarem  Interesse.  Der
Assistierende
Adjutant fьr Ausbildung  und  Service  sollte  daran  arbeiten,  seine  Org-
Verbindungen
dazu zu bringen, ihm Informationen zu geben, damit er herausfinden kann,
WARUM sie nicht "IN" sind. Und Action muss gewarnt  werden,  damit  es  eine
CLO-Mission
senden kann, um das WARUM herauszufinden oder um ein bereits gefun-denes
WARUM in Ordnung zu bringen.
ANDERE AUFGABEN
"Lдrm" (HCO PL 8. Mai 70, AKH-Serie Nr. 24, ABLENKUNG UND LДRM) ist der
Hauptgrund, warum dies nicht geschieht.
Die Org befindet sich wegen nicht getragener Hьte, Personalmangel und der
Milchrechnung in heller Aufregung.
Das Bureau fьr Ausbildung und Dienste des CLOs versucht,  eine  kranke  Fьh-
rungskraft
zu handhaben.
Lдrm!  Jedes  bisschen  Lдrm,  der  fabriziert  wird,  existiert,  weil  die
wichtigen Situ-ationen
nicht gehandhabt werden, nur der Dev-T um sie herum.
Wie ein HAS, der keine Zeit zur Mitarbeitereinstellung hat, weil er so  sehr
mit
internen Personalanforderungen beschдftigt ist, so kann eine  Org  oder  ein
CLO
durch den Unsinn, der am Rande einer nicht  gehandhabten  Situation  erzeugt
wird,
dermaЯen herumgestoЯen werden, dass die wahren Grьnde nicht gehandhabt
werden.
"Andere Aufgaben" scheinen in einer Org oder einem CLO also  derart  wichtig
zu
sein, dass die eingeschlagene Richtung nicht bis  zum  Ende  verfolgt  wird.
Warum
sind  sie  durch  so  viele   Outnesses   dermaЯen   abgelenkt?   Weil   die
Hauptrichtung
nicht "in" ist!
Es  gibt  KEINE  anderen  Aufgaben,  die  wichtiger  sind,  als  dem   Grund
abzuhelfen,
warum man so viele andere Aufgaben hat!
FLAG-ABHILFEN
Die Abhilfen kommen von Flag. Sie basieren auf Gebietsbeobachtungen durch
viele Quellen.
BEISPIEL FЬR DIE AUFGABE EINES CLOs
Hier ein konstruiertes Beispiel, das ein wirkliches CLO in Aktion zeigt:
Die Assistierende Management-Adjutantin eines CLOs  stellt  fest,  dass  die
Stelle
fьr Bongville auf ihrer Projekt-Tafel leer ist. Das CIC  des  CLOs  erklдrt,
dass von der
Bongville  Org  keine  Berichte  hereinkommen.  Die  letzten   ьbermittelten
Statistiken
waren dьrftig. Es gibt im Feld von Bongville Gemecker.
Auf Ersuchen des A/ Mgmt Aide (der Assistierenden Management-Adjutantin)
schreibt das Action Bureau des CLOs die MOs, gibt das  Briefing  und  sendet
einen
einzelnen Missionaire als Beobachter aus.
In Bongville gelingt es dem CLO-Missionaire, den "Leitenden Direktor" von
Bongville zu finden (der gemдЯ den  Personalaufzeichnungen  des  CLOs  nicht
der
ED ist, der dort sein sollte).
Es findet das folgende Gesprдch statt:
Der ED der Org sagt: "Dein CLO hat  keine  Realitдt  darьber,  was  hier  in
dieser
Org vor  sich  geht."  Frage  (vom  CLO-Missionaire):  "Schickst  du  jemals
irgendwelche
Daten, Berichte oder Statistiken?" "Nein, dafьr haben wir  keine  Zeit.  Uns
gehen
stдndig die  Mittel  aus."  Frage:  "Kennst  du  die  Flag-Richtlinien  ьber
Preisfestsetzung
und Finanzplanung?" "Nein, wir sind zu beschдftigt. All diese  Fragerei  ist
einfach
zu ablenkend. Der  Vermieter  droht  mit  Kьndigung."  Frage:  "Fьr  welchen
Geldbetrag
habt ihr im letzten Monat Spendenbelege ausgestellt?" "Oh, fьr sehr  wenig."
Frage:
"Aber ich sehe, dass ihr den Kursraum voll Studenten habt.  Haben  sie  alle
ihre Beitrдge
entrichtet?" "Oh, sie sind seit einem Jahr hier.  Sie  haben  ihre  Beitrдge
vor langer Zeit
entrichtet ..., glaube ich." Frage: "Habt ihr  das  Flag-Wortklдrungsprojekt
in die Tat
umgesetzt, sodass sie ihre Kurse  abschlieЯen  werden?"  "Das  was?"  Frage:
"Habt ihr
irgendjemanden  zum  CLO-Touren-Kurs  geschickt?"  "Bitte,  ich  muss  jetzt
gehen.
Der HAS hat gerade  den  Kursьberwacher  in  die  Sektion  fьr  das  Anwesen
versetzt
und unseren einzigen Auditor auf den Posten des  Ethik-  Officers,  und  ich
muss
unseren Nachmittags-PCs sagen, dass sie morgen wiederkommen sollen ..."
TELEGRAMM: AN CO CLO. EMPFEHLE, RASCH EINE MISSION MIT EINEM
HAS, AUDITOR UND FBO NACH BONGVILLE ZU SENDEN, UM ES ZU ERHALTEN.
EMPFEHLE, ZWEI BONGVILLE-MITARBEITER AUF CLO-TOUREN-KURS ZU
SETZEN UND ZWEI VON DIESEN FЬHRUNGSKRДFTEN AUF FEBC. KEINE
FLAG-PROJEKTE "IN". DERZEITIGER ED TRIXE NIMMSEAUS IST ZERSTREUT
UND DER S.O. GEGENЬBER UNVERSCHДMT. PRЬFUNG DER SPENDENBELEGE
ENTHЬLLT, DASS 18  $ VON STUDENTEN, DIE JETZT AUF KURS SIND,
NICHT EINGESAMMELT WURDEN. FBO UND FINANZINSPEKTOR SIND
NЦTIG, UM EINE FINANZABTEILUNG ZU ETABLIEREN UND DIE SPENDEN
EINZUSAMMELN. INFORMIERT OSA WEGEN DES VERMIETERS, DER DER
ORG KЬNDIGT. KEIN DSA HIER. GRЬSSE = BEOBACHTUNGS-MISSIONAIRE
BONGVILLE.
Nun,  die  Beobachtungs-Mission  ging  hinaus,  weil   das   CLO-Data-Bureau
feststellte,
dass Bongville nicht berichtete.
Dieses Telegramm trifft im Data Bureau CIC des CLOs mit einer Tonne von
Beschwerden von Mitgliedern aus dem Bongville-Gebiet zusammen.
Eine schnelle Evaluation (Auswertung) wird vom CIC-Datenauswerter des CLOs
gemacht, der alle aktuellen Daten ьber Bongville benutzt.
Als WARUM, das der Evaluation vom CIC des CLOs entnommen wurde, stellt sich
eine unrechtmдЯige Befцrderung  eines  geblowten  PTS-Mitarbeiters  von  der
Chongton
Org zum ED von Bongville heraus, der alle Mitarbeiter in Verrat  setzte  und
vertrieb.
Der  CLO-Produkt-Officer   tritt   in   Aktion,   um   das   Produkt   einer
funktionierenden
Org zu erhalten.
CLO-Action-Missionsbefehle fьr einen neuen vorьbergehenden S.O.-ED und -HAS
fьr Bongville werden schnell geschrieben, die Mission  erhдlt  das  Briefing
und 24
Stunden spдter sind sie in Bongville am Handhaben. Das  Bьro  fьr  spezielle
Angele-genheiten
wird mit dem Vermieter in Kontakt gebracht. Das CLO-Finanzbьro
schickt einen FBO. Der A/  Dissem  Aide  leitet  eine  Tour  um,  damit  sie
Bongville mit
einschlieЯt.
Der neue FBO erzwingt, dass bis Freitag 7  $ eingesammelt werden, und
sieht zu, dass ein Finanzsekretдr auf Posten gesetzt und gehutet  wird,  und
das Flag-Spendenbeleg-
Pack wird voll zur Anwendung gebracht.
Der HAS ruft die gefeuerten Bongville-Auditoren  an  und  bekommt  drei  von
ihnen
zurьck.  Auditing  wird  wieder  aufgenommen.   Sechs   Studenten   erhalten
Wortklдren
und werden zum Kursabschluss gebracht; das Flag-Programm fьr das Internship
wird voll zur Anwendung gebracht und sie fangen an, im HGC zu  arbeiten  und
es
gibt jetzt neun Auditoren, die auditieren.
Das Tech-Mitglied bringt den Kursьberwacher dazu,  die  Aktionen  des  Mini-
Kursьberwacherhuts
auszufьhren. Das Flag-Wortklдrungspack wird voll zur
Anwendung gebracht.
Zwei Touren-Studenten und zwei Fьhrungskrдfte werden via CLO zur Ausbildung
auf die Flag-Checksheet-Kurse geleitet.
Der Ex-ED und  der  Ex-HAS  werden  als  "HCO-Expeditoren"  eingesetzt,  bis
weitere
Handhabungen mit ihnen vollzogen werden.
Der HAS lenkt die Org wieder in  die  richtigen  Bahnen,  um  das  unsinnige
Musical
Chairs  (Herumversetzen  von  Personal)  rьckgдngig   zu   machen,   beginnt
anzuwerben,
einen  Expeditor-Pool  zu  bilden  und  gemдЯ  Flag-Projekt-Anordnungen  und
-Checksheets
auszubilden und zu huten.
Der vorьbergehende S.O.-ED produziert, indem er  die  Dinge  irgendwie  ьber
die
Runden bringt.
Die  Szene  beginnt  sich  in  dem  MaЯe  zu  entwirren,  wie  man  beginnt,
Richtlinien
und Flag-Projekte zur vollen Anwendung zu bringen.
Das Flag-ARK-Bruch-Programm wird zur vollen Anwendung gebracht und
beginnt, ARK-Brьche  von  Leuten,  deren  Namen  man  aus  den  Zentralakten
entnimmt,
zu bereinigen.
Einen Monat spдter sind die Touren- Studenten vom CLO zurьck. Die Org ist
genьgend wieder aufgebaut, um  Dienste  zu  erbringen.  Geldmittel  beginnen
herein-zurollen.
Zwei  Monate  spдter  kommt  der  erste  FEBC  zurьck  und   wird   als   ED
eingearbeitet.
Der zweite kommt zurьck. Wird als HAS eingearbeitet.
Ihnen wird gesagt, schnell zwei weitere Personen auf den FEBC zu bekommen,
und ein DSA wird auf Anforderung von OSA zur Ausbildung geschickt.
Die Flag-Projekte sind gut "in".
Die CLO-Mission zieht ab.
Die  Org  bleibt  stabil,  wird  aber  sorgfдltig  durch  die  Assistierende
Management-Adjutantin
im CLO mittels ihrer Projekt-Tafel beobachtet.
In der Zwischenzeit sind alle Berichte und  Daten  zum  CLO  und  nach  Flag
gegangen.
Flag vergleicht seine Daten und wertet diese und andere Orgs aus.  Entdeckt,
dass
Ex-Mitarbeiter, die von einer Org geblowt sind, einheitlich  PTS  sind.  Ein
hiesiges
Flag-Projekt, um mehr Daten und Tech ьber PTS- Sein zu  entwickeln,  beginnt
...
Und der Zyklus wiederholt sich.
Das CLO bringt das PTS-Projekt zur vollen Anwendung.
Wenn  eine  Org  es  laut  CLO-Management-Bureau-Projekt-Tafel  nicht   "in"
bekommt,
wird  nach  Daten  in  den  Akten  gesucht  und  es  wird  eine   Evaluation
(Auswertung)
ьber die Orgs erstellt,  die  es  nicht  "in"  bekamen.  Falls  keine  Daten
vorhanden sind,
wird ein Beobachter geschickt ...
Und das ist der Zyklus.
Das Flag-WARUM fьr den Bongville-Zwischenfall wдre, dass das CLO in diesem
Gebiet nicht genьgend Mitarbeiter  hatte,  nicht  vollstдndig  funktionierte
und Flag-Projekte
nicht "in" bekam.
Das grundlegende WARUM fьr das CLO, das dazu fьhrte, dass Bongville in die
Brьche ging, wдre, dass das CLO seine Flag-Projekt-Tafel  nicht  beobachtete
und
nicht  bemerkte,  dass  Bongville  keine  Projekte  "in"  bekam  und   nicht
berichtete.
Das   grundlegende   WARUM   in   Bongville   war   die   Befцrderung    von
unqualifizierten
Personen zum  ED  und  HAS,  die  Flag-Projekte  nicht  kannten  oder  nicht
versuchten,
sie zur vollen Anwendung zu bringen, und stattdessen ethik-verrьckt  wurden,
als
sie begannen zu versagen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein CLO ist da, um zu beobachten und um Flag-Programme und -Projekte zur
Anwendung zu bringen.
Wenn ein CLO nicht berichtet oder Rьckstдnde hat, bekommt es Bongvilles.
Es handhabt Bongvilles.  Es  muss  seine  Assistierenden  Adjutanten  haben,
seine
Bureaux, besonders ein Data Bureau, und eine Management-Projekt-Tafel, eine
Missionaire-Einheit, und ein Action Bureau, um Bongvilles zu handhaben.
Aber jedes Bongville, das es handhaben muss, wird deshalb  existieren,  weil
Flag-Programme
und -Projekte in Bongville nicht hineingingen und das CLO nicht
schnell genug herausfand, WARUM sie nicht hineingingen.
Flag-Ebene - Internationale WARUMS, die auf alle Orgs zutreffen.
CLO-Ebene - Kontinentale WARUMS zu beheben, damit Flag-Programme
und -Projekte hineingehen.
Org-Ebene - Abteilungs- und Unterabteilungs- und individuelle WARUMS, die
Flag-Programme und -Projekte daran hindern, hineinzugehen.
Dies ist also der Grund fьr ein CLO:
Zu beobachten und alle Daten nach  Flag  zu  senden  und  auf  kontinentaler
Ebene
herauszufinden, WARUM Flag-Programme und -Projekte bei einer Org nicht
hineingehen, und dieses WARUM zu beheben und die Programme und Projekte
hineinzubekommen.
Das ist ein CLO.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26
(Hebt den HCO PL vom 19. Dez. 69, PFLICHTEN VON FЬHRUNGSKRДFTEN,
auf, das den HCO PL vom 19. Juli 63 aufhob.)
Anmerkung: HCO PL vom 19. Juli 63, STABILE VERWALTUNGSDATEN, besagte,
dass eine Fьhrungskraft "Leute dazu bringen sollte, dafьr  zu  sorgen,  dass
die
Arbeit erledigt wird". HCO PL vom  19.  Dez.  69,  PFLICHTEN  VON  FЬHRUNGS-
KRДFTEN,
hob es auf und gab andere Pflichten an.
Diese Aufhebung beraubte wahrscheinlich einige Leute eines stabilen Datums,
dass man Leute zur Erledigung der Arbeit bringen sollte.
Als einer Fьhrungskraft nicht mehr  gesagt  wurde,  sie  sollte  Leute  dazu
bringen,
dafьr zu sorgen, dass die Arbeit erledigt  wird,  neigte  die  Hutausbildung
dazu, auЯer
Anwendung  zu  geraten,  und   es   begann   sehr   viel   Ьberlastung   auf
Fьhrungsposten
aufzutreten.
Von  einer  Fьhrungskraft,  die  keine  "Arbeit"  erledigt,  schwenkte   der
Gesichtspunkt
ins  andere  Extrem,  dass   ausschlieЯlich   Fьhrungskrдfte   alle   Arbeit
erledigen.
Beide Richtlinienbriefe (HCO PL 19. Dez. 69 und 19. Juli 63) waren auf  ihre
Weise
korrekt.
Daher werden sie folgendermaЯen wiederholt dargelegt:
PHASE I - EINE NEUE AKTIVITДT BEGINNEN
EINE FЬHRUNGSKRAFT LEISTET EINMANNARBEIT (SINGLE-HANDET),
WДHREND SIE IHRE MITARBEITER AUSBILDET.
Wenn sie Leute hat, die produzieren, gut arbeiten  und  gehutet  sind,  dann
tritt sie
in die nдchste Phase ein:
PHASE II - LEITEN EINER ETABLIERTEN AKTIVITДT
EINE FЬHRUNGSKRAFT BRINGT LEUTE DAZU, DAFЬR ZU SORGEN, DASS
DIE ARBEIT ERLEDIGT WIRD.
SINGLE-HANDING
Mit "Single-Handing" meint man, es selbst zu machen, derjenige zu sein,  der
fьr
das tatsдchliche Handhaben von Dingen verantwortlich ist.
Diese Phase tritt auf, wenn eine Fьhrungskraft ihr Personal formt.
VOLLSTДNDIGE PHASE I
(HCO PL vom 19. Dez. 69, PFLICHTEN VON FЬHRUNGSKRДFTEN, wird daher fьr
diese Phase der  Aktivitдt  erneut  zitiert  -  die  Fьhrungskraft  ist  auf
Posten, die
meisten der Ьbrigen sind neu und machen Patzer.)
Eine Fьhrungskraft handhabt den  ganzen  Bereich,  wдhrend  sie  Leute  dazu
bringt
zu helfen.
Eine  fьr  eine  Org  verantwortliche  Fьhrungskraft  wьrde  "single-handen"
(alles
handhaben),  wдhrend  sie  andere  dazu  bringt,  dass  sie  ihre   Arbeiten
verrichten.
Dies  gibt  eine  praktische  und  brauchbare   Annдherung   an   das,   was
Fьhrungskrдfte
mit Spitzenstatistiken tatsдchlich tun.
Die Fьhrungskraft, die sich  zurьcklehnt  und  darauf  wartet,  dass  andere
handeln,
wenn  eine  Situation  ernst  ist,   kann   eine   gesamte   Aktivitдt   zum
Zusammenbrechen
bringen.
Im Grunde ist eine  Fьhrungskraft  eine  arbeitende  Person,  die  kompetent
jeden
Posten oder jede Maschine oder jeden Plan unter sich handhaben kann.
Sie ist auch ein Ausbilder. Sie bestimmt, wer was  machen  muss,  und  sorgt
dafьr, dass
von ihr selbst oder anderen eine  Ausbildungsaktion  durchgefьhrt  wird,  um
sicher zu
sein, dass der Posten kompetent gehalten werden  wird.  Eine  Fьhrungskraft,
die die
Idee akzeptiert, dass eine Person, die einen Grad  im  "Schnurzeln  wuffeln"
oder
Knцpfe-Annдhen besitzt, sofort mit Schnurzeln wuffeln oder Knцpfe-Annдhen
betraut werden kann, ьbernimmt Personal aufgrund von Empfehlung, nicht  auf-
grund
ihrer Erfahrung mit dem Personal, dessen Arbeits- Organisations-Potenzial
niemals  unter  jener  Fьhrungskraft  erprobt  wurde.  Ein  getarntes   Loch
(unentdeckter,
vernachlдssigter  Bereich)  kann  sich  sehr  wohl  in  einem  solchen  Fall
entwickeln, was
die   Fьhrungskraft   plцtzlich   mit   einer   zeitraubenden    Katastrophe
konfrontieren
kann.
Daher akzeptiert eine Fьhrungskraft Hilfe unter Vorbehalt, bis sie sich  als
Hilfe
erwiesen hat, und lockert mittlerweile nicht ihre Kontrolle ьber  einen  ihr
unterge-benen
Bereich, bis sie sicher ist, dass er funktioniert.
Auf diese Art und Weise  ist  eine  Fьhrungskraft  jemand,  der  fortwдhrend
Stellen
ausfьhrt und sich davon zurьckzieht. Von ihr kцnnte behauptet  werden,  dass
sie sich
stets aus einem Posten hinausbefцrdert, indem  sie  dafьr  sorgt,  dass  der
Posten kompetent
ausgefьhrt wird. In der Wirklichkeit aber muss sie,  da  Personal  wechselt,
jederzeit
darauf gefasst sein, wieder einzugreifen und es in Ordnung zu bringen.
Der entscheidende Test einer  Fьhrungskraft  ist  (wie  im  HCOB  "DER  ENT-
SCHEIDENDE
TEST EINES THETANS" beschrieben), DINGE DAZU ZU BRINGEN,
RICHTIG ZU LAUFEN.
In dem MaЯe, wie sie ihre Beobachtung beibehalten, kommunizieren und dafьr
sorgen  kann,  dass  Ьberwachung  stattfindet  (siehe  HCO   PL   ьber   die
Hauptbestandteile),
kann sie Produktion oder Dienste erhalten und Benutzer zufrieden stellen.
Da Beobachtung oft fehlerhaft ist, insbesondere ьber weite Entfernungen, da
Kommunikation nicht immer empfangen oder studiert wird und da Aufsicht oft
fehlt,  muss  die  Fьhrungskraft  eine  Sensibilitдt  fьr  Indikatoren   von
Outnesses haben
sowie Systeme entwickeln, um diese zu korrigieren.
Eine sehr gute  Fьhrungskraft  weiЯ,  wie  sie  "das  Org  Board  unter  ihr
spielt". Sie
muss jede Funktion darin kennen. Sie muss wissen, an  wen  sie  sich  wenden
muss,
damit etwas erledigt wird, oder sie desorganisiert die Dinge schrecklich.
Eine Fьhrungskraft muss auch benachbarte Anordnungen auf dem Org Board in
derselben Org kennen, das Org Board von Verbьndeten und von Gegnern.
Eine Fьhrungskraft muss wissen, was Benutzer brauchen und wьnschen, und
dies liefern. Wenn normale und  routinemдЯige  Posten  unter  ihr  versagen,
wird die
Fьhrungskraft natьrlich in Nichtexistenz als Fьhrungskraft gezwungen, muss
herausfinden, was gebraucht und gewьnscht  wird,  und  es  produzieren.  Sie
wendet
die vollstдndige Formel fьr Nichtexistenz auf die Situation an.
Nur wenn sie es  nicht  vollstдndig  in  Ordnung  bringt,  sobald  sie  eine
Outness
sieht, gerдt eine Fьhrungskraft in einen Zustand von Belastung.
Eine Fьhrungskraft hat es mit der Schwдche menschlicher Schwankungen und
Ablenkungen zu tun. Wenn diese ihren Bereich verschlingen und  sie  mit  den
Frьchten
von Abдnderungen  und  Nicht-Befolgung,  von  nicht  gehaltenen  Posten  und
Pflichten, die
man plцtzlich als unerledigt vorfindet, konfrontiert ist, ist es  Sache  der
Fьhrungskraft,
dafьr zu sorgen, dass sie auf ihr irgendwie mцgliche  Weise  erledigt  wird.
Nachdem
sie sie gehandhabt hat, wendet sie  die  Gefahrformel  (oder  niedriger,  je
nach dem,
was angezeigt ist) auf den vernachlдssigten Bereich an.
Eine Fьhrungskraft muss jemand sein, der sich um seine Arbeit kьmmert und
mцchte,  dass  Dinge  erledigt  werden.  Wenn  sie   den   Titel   nur   aus
Statusgrьnden
wьnscht, fьhrt sie sich und ihren Bereich natьrlich in die Katastrophe,  und
es
kцnnte behauptet werden, dass eine solche Fьhrungskraft,  die  nicht  danach
trachtet,
die Arbeit zu erledigen,  sondern  nur  den  Titel  wьnscht,  sich  auf  der
dritten Dynamik
in Zweifel oder darunter befindet.
Die Fьhrungskraft denkt zuerst an  den  Bereich  und  die  Organisation  und
repariert.
Dann denkt sie an die Einzelperson und bringt diese in Ordnung.
Eine Fьhrungskraft, die arbeiterorientiert ist,  verletzt  schlieЯlich  alle
Arbeiter.
Die Arbeiter hдngen von der Organisation ab. Wenn  diese  verschwunden  ist,
haben
sie nichts.
Aus  einer  Organisation  kann  nicht  mehr   herausgenommen   werden,   als
hineingesteckt
wird. Bemьhungen, aus einer Organisation mehr Blut herauszusaugen,  als  sie
hat,
zerstцrt sie.
Die  Erhaltung  ihrer   Organisation   ist   ein   erstes   Anliegen   einer
Fьhrungskraft.
In den Hдnden einer Fьhrungskraft muss eine Organisation oder einer ihrer
Bereiche "ЬBERLEBENSFДHIG" sein. Das heiЯt, sie muss in der Lage sein, sich
selbst zu erhalten und so am Leben zu bleiben. Wenn  ihr  Bereich  parasitдr
ist, von
anderen auЯerhalb abhдngt, ohne mehr  zu  produzieren,  als  er  verbraucht,
sind der
Bereich  und  seine  Arbeiter  einem  ernsten  Risiko  ausgesetzt   und   im
natьrlichen Verlauf
der Dinge wird auf ihn verzichtet werden mьssen,  wenn  auch  nicht  sofort,
dann
doch eines Tages.
Daher ist eine  Fьhrungskraft  jemand,  deren  eigener  SchweiЯ  und  eigene
Energie
eine Organisation oder einen ihrer Bereiche  am  Funktionieren  hдlt.  Dabei
verdient
sie sich und benutzt Hilfe von Personen, die dann ihrerseits  Fьhrungsrollen
in ihren
untergeordneten Bereichen ьbernehmen und diese am Leben und am Produzieren
halten.
Eine Fьhrungskraft beschдftigt sich mit dem ЬBERLEBEN ihres Bereiches und
ihrer Leute und stellt mit Diensten  oder  Produktion  einen  Ьberfluss  zur
Verfьgung,
der den Bereich, ihre eigenen Dienste und die  ihrer  Untergebenen  wertvoll
macht.
Wenn eine Fьhrungskraft auf diese Weise arbeitet, ist ihr eigenes  Ьberleben
und
Wachstum  sogar   aufgrund   von   Naturgesetzen   garantiert.   Wenn   eine
Fьhrungskraft
aus anderen Grьnden arbeitet, ist es  wiederum  aufgrund  von  Naturgesetzen
sicher,
dass der Boden schlieЯlich unter ihren FьЯen verschwinden wird.
Eine Fьhrungskraft ist tatsдchlich ein Arbeiter, der ausnahmslos sдmtliche
Arbeiten in dem Bereich, den er  beaufsichtigt,  durchfьhren  kann  und  der
schnell
bemerken und tдtig werden kann, jegliche  beobachteten  Outnesses  im  Funk-
tionsablauf
derjenigen Aktionen, die unter seiner Verantwortung stehen, zu beheben.
Die beliebteste Fьhrungskraft, die bei ihren Arbeitern als jemand,  den  sie
brauchen,
geschдtzt wird, ist eine Fьhrungskraft, die wie oben  beschrieben  arbeitet.
Jemand,
der aufgrund der Gunst von anderen zu ьberleben versucht und ansonsten den
Ansprьchen nicht genьgt, wird tatsдchlich von niemandem hoch geachtet.
In welcher Ideologie man sich auch immer  befinden  mag,  das  Obige  trifft
immer
zu. Der Weg zur Spitze mag sehr wohl daraus bestehen, die Tochter des  Chefs
zu
heiraten, aber die Art und Weise, dort zu bleiben,  bedarf  immer  noch  der
hier
beschriebenen Elemente.  Da  es  wenig  Tцchter  von  Chefs  gibt,  ist  ein
vernьnftigerer
Weg, sдmtliche Arbeiten gut zu erlernen und diese  Richtlinie  zu  studieren
und einfach
eine Fьhrungskraft zu werden.
VOLLSTДNDIGE PHASE II
Nun  kommen  wir  zur  PHASE  II.  Die  Fьhrungskraft  hat   ihre   Einheit,
Unterabteilung,
Abteilung, Org oder  Orgs  von  einer  kompetenten,  frьheren  Fьhrungskraft
geerbt oder
selbst aufgebaut  (und  hat  verhindert,  dass  Versetzungen  und  mangelnde
Anlernzeit
diese zerstцren).
Jetzt mit Single-Handing fortzufahren,  wird  alles,  was  aufgebaut  wurde,
zerstцren.
Nun findet der andere Richtlinienbrief (HCO PL vom 19. Juli 63) Anwendung
und wird daher wieder herausgegeben.
Wenn eine fьr eine Arbeitsaktivitдt verantwortliche Fьhrungskraft  weiterhin
die
Idee, "alles mir Mцgliche zu tun", beibehдlt, so ist Chaos die  Folge.  Eine
bereits laufende
Aktivitдt wird zusammenbrechen.
Das einzig mцgliche Datum, mit dem eine Fьhrungskraft in einer laufenden
Aktivitдt effektiv arbeiten  kцnnte,  ist:  "Bringe  Leute  dazu,  dafьr  zu
sorgen, dass die
Arbeit erledigt wird."
Sonst erledigt die Fьhrungskraft, so  viel  sie  nur  kann,  und  lдsst  das
willige Personal
ohne Hilfe und ungefьhrt herumstehen. Wenn wir alle dies tдten,  dann  wьrde
die
Scientology nirgends hingelangen. Ein einziger Auditor kann nicht die  ganze
Welt
auditieren. Ein einziger Mitarbeiter kann  nicht  sдmtliche  Arbeiten  einer
Scientology
Organisation erledigen.
Wenn jede Person in der Organisation sдmtliche Hьte trдgt  oder  einer  alle
und
der Rest keine, werden Sie Folgendes haben:
1. schlechte Moral,
2. ьberlastetes Personal,
3. unausgelastetes Personal,
4. raschen Personalwechsel,
5. schlechte Verbreitung, Prozessing und Instruktion,
6. niedrige Einnahmen,
7. noch niedrigere Einnahmen,
8. Patzer mit der Цffentlichkeit,
9. Chaos.
Eine Fьhrungskraft in einer laufenden Org hat nur zwei Aufgaben:
1. Richtlinien, Werbung und Planung,
2. Leute dazu zu bringen, dafьr zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird.
Ein  Posten  oder  Terminal  ist  ein   zugewiesener   Verantwortungs-   und
Aktionsbereich,
der zum Teil von einer Fьhrungskraft ьberwacht wird. Ьberwachung bedeutet,
Leuten zu helfen, ihre Arbeiten zu verstehen.  Ьberwachung  bedeutet,  ihnen
die
Verantwortung  und  die  Mittel  zu  geben,  ihre  Arbeiten  zu   erledigen.
Ьberwachung
schlieЯt das Gewдhren von Beingness ein.  Ьberwachung  bedeutet  nicht,  die
Arbeit
zu erledigen, wдhrend man ьberwacht wird.
Somit haben Sie zwei Phasen und Schattierungen von Grau dazwischen.
Bei einem  leichten  Absacken  oder  einem  Pfuschen  oder  dem  Versдumnis,
korrekt
einzustellen, zu huten und anzulernen,  kann  eine  PHASE-II-  Situation  in
eine
PHASE I, Single-Handing,  zurьckfallen.  Eine  Fьhrungskraft,  die  wiederum
nicht
sieht, dass sie aus der bequemen Phase II hinausgefallen und in  eine  PHASE
I
gelangt ist, muss sofort wieder single-handen, wenn auch nur fьr einen Tag.
Aber jetzt MUSS die Fьhrungskraft  Ethik  hineinbringen,  Leute  einstellen,
huten
und anlernen und erneut bis zur PHASE II aufbauen.
Kurz gesagt: Eine Fьhrungskraft muss wissen, wie man die Gдnge wechselt!
Studieren Sie dies gut, um Verbreitung und Einnahmen zu BOOMEN und den
Boom aufrechtzuerhalten, und seien Sie  nicht  nur  in  der  Lage,  von  der
bequemen II
in die hektische, ьberarbeitete I zu schalten,  sondern  auch  in  Phase  II
zurьckzutreten.
So liegen die Dinge.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 27
TARGET-SERIE NR. 7
DAS SCHREIBEN VON PROGRAMMEN
UND PROJEKTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH- Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 9. Jan. 80 Fьhrungs- Serie Nr. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHLЬSSEL ZUM ERFOLG
HCO PL 19. Aug. 71 AKH- Serie Nr. 28
Target-Serie Nr. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN - WIE MAN
SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
HCO PL 12. Sept. 59 PROGRAMMERSTELLUNG
(Die Daten in dieser Ausgabe sind CBO 129, DAS SCHREIBEN VON PROJEK-TEN,
9. Aug. 71, entnommen, da diese CBO sachdienliche und wertvolle Daten
enthдlt, um diejenigen zu huten, die sich mit dem Schreiben  von  Programmen
oder
Projekten befassen. Herausgegeben als HCO PL am 30. Dez. 82.)
Vor  einigen  Jahren  hutete  ich  eine  Adjutantin,  die  ich   bat,   sich
vorzustellen, wie
ein Programm, das sie geschrieben hatte, am Empfangspunkt gelesen und ausge-
fьhrt
werden wьrde - mit anderen Worten: den Gesichtspunkt des Empfдngers
anzunehmen und zu sehen, ob sie dann dieses Projekt durchfьhren wьrde.
Nachdem  sie  dies  genau  untersucht  hatte,  schrieb  sie   die   folgende
hervorragende
Analyse der Aktion.
"BEFOLGUNGSBERICHT
8. August 1971
Betr.: Hutausbildungs-Aktion
Dear Sir,
Ich habe fьnf meiner Projekte noch einmal gelesen, um mir vorzustellen, wie
eines meiner Projekte durchgefьhrt wьrde, und um festzustellen,  ob  ich  es
ausfьhren
wьrde und leicht ausfьhren kцnnte, wenn ich es erhielte.
Ich habe dann ebenfalls einige von LRH  geschriebene  Projekte  gelesen,  um
den
Unterschied festzustellen und sie zu vergleichen.
1. Ich habe herausgefunden, dass ich ein  Projekt  nicht  durchfьhren  wьrde
oder
nicht daran interessiert wдre, es durchzufьhren, wenn:
a. Ich es beim ersten Lesen nicht gut verstehen wьrde (unklar).
b. Es zu lang und kompliziert und daher unkonfrontierbar wдre.
c. Die Realitдt darьber, WARUM  es  gebraucht  wьrde  und  welche  Verbesse-
rungen
es meinem Posten oder Bereich brдchte, in der Projekt-INFORMA-TION
oder - SITUATION nicht deutlich ausgedrьckt wдren. Mit anderen
Worten: Wenn der Zweck des Projektes nicht real wдre.
d. Ich beim bloЯen Lesen des Projektes oder im Verlauf davon nicht
WЬSSTE, was mit ihm zu TUN von mir erwartet wird.
2. Ich hдtte Schwierigkeiten, es auszufьhren:
a. Wenn nicht jedes  Target  nach  einer  TДTIGKEIT,  einer  DOINGNESS  ver-
langte.
b. Wenn jedes Target nach mehr als einer Tдtigkeit verlangte (verwirrend).
c. Wenn nicht jedes Target ausdrьcklich einer Person (mir) oder jemand
anderem auf meine Anweisung hin zugeteilt oder zugewiesen wдre.
d. Wenn NIEMAND speziell dafьr verantwortlich wдre, die Ausfьhrung des
Projekts zu erreichen.
e. Wenn es dermaЯen ins Detail ginge, dass ich ьberhaupt keinen Spielraum
hдtte, innerhalb der existierenden Szene tдtig zu werden und das Target zu
erfьllen und wenn man mir keine Initiative bei der Ausfьhrung lieЯe.
f. Wenn nicht  jedes  Target  einer  eindeutigen  Zeitabfolge  von  STARTEN-
VERДNDERN-
STOPPEN entsprechen wьrde, wдre eine Durchfьhrung
schwieriger zu erreichen.
Daraus ergeben sich fьr mich  einige  POSITIVE  Punkte,  auf  die  ich  beim
Schreiben
eines Projektes achten kann:
1. Die Verantwortlichkeit fьr  das  Projekt  deutlich  einem  Terminal  oder
einer
Gruppe von Terminalen zuweisen.
2. Der Person die Information und die Situation REAL machen, indem man ihr
zeigt, wie die existierende Szene aussieht.
3. Zeigen, warum das Projekt ausgefьhrt werden muss und was es bewirken
wird, und es dadurch an den Mann bringen.
4. Eine AKTION pro Target haben und nicht mehr als eine.
5. Die Zeitabfolge in dem Projekt korrekt und sichtbar aufzeigen und es zu
einem klaren Starten-Verдndern- Stoppen-Zyklus machen.
6. Nicht  in  zu  viele  Einzelheiten  gehen.  Besser  noch,  auf  einen  PL
verweisen,
in dem Einzelheiten darьber, WIE eine Aktion auszufьhren ist, enthalten
sind.
7. Andererseits nicht damit rechnen, dass der Empfangspunkt Richtlinien aus
dem Effeff kennt. Hцchstwahrscheinlich ist es nicht so. Am Empfangspunkt
keine Gradienten ьberspringen.
8. Sehr klar machen, wer welches Target ausfьhrt.
9. Es kurz und einfach und jedes Target kurz und die Wцrter einfach halten.
10. Auf Outpoints achten.
Es gibt auch die regulдren Richtlinien ьber Targets und ihre Arten  und  wie
sie
miteinander zusammenhдngen; diese mьssen befolgt werden.
Ich  sage  nicht,  dass  alle  meine  Projekte  schlecht  waren  und   nicht
ausgefьhrt
wurden! Die FEBC-Projekte sind  vielleicht  ein  wenig  zu  lang,  aber  sie
enthalten
jede Menge  Doingness.  Ein  bestimmtes  Projekt  ist  zu  detailliert.  Ein
anderes enthдlt,
wie Sie zu verstehen  gegeben  haben,  einen  guten  Info-Teil,  ist  jedoch
unklar im Hin-blick
darauf, wer was unternimmt.
Ein gutes,  bei  dem  die  meisten  der  obigen  Punkte  ,in'  waren,  wurde
ordentlich
abgeschlossen.
Vielen Dank fьr die Hutausbildungs-Aktion."
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 28
TARGET-SERIE NR. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN
WIE MAN SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
Die Zeit von Mitarbeitern wird oft dadurch vergeudet, dass man es  versдumt,
ein
Programm-Projekt- System zu verwenden.
Beispiel: Unterabteilung 4 erstellt ein vollstдndiges  Layout  fьr  Werbung.
Dann
stellt  sie  fest,  dass  es  unrichtliniengemдЯ  ist,  und  es  wird  nicht
verwendet. Das
bedeutet verschwendete Arbeit.
Beispiel: Der Tech-PC-Admin wird angewiesen,  eine  riesige  Tafel  fьr  PC-
Adressen
anzufertigen, die Adressen von PCs angibt. Nach viel  Arbeit  wird  sie  nie
verwendet.
WARUM? Zunдchst einmal war die Arbeit nie Teil  irgendeines  Programms.  Sie
war
kein Teil irgendeiner allgemeinen Aktivitдt. Somit ist sie nicht Teil  einer
Team-Aktion.
Das korrekte Verfahren, wenn man Mitarbeiter zu IRGENDEINEM Projekt
beordert, das Zeit beanspruchen wird, ist Folgendes:
1. Schauen Sie, ob es eine Situation gibt.
2. Entdecken Sie ihr WARUM.
3. Lassen Sie ein allgemeines Programm entwerfen. Bekommen Sie es als ein
Programm genehmigt, mit Angaben dazu, wer welchen Teil durchfьhren soll.
4. Lassen Sie die verschiedenen Teile  des  Programms  als  ein  Projekt  in
TARGET-FORM
entwerfen. Mit Angaben dazu, wer welches Projekt durchfьhren soll.
Bekommen Sie diese genehmigt.
5. Lassen Sie die Projekte ausfьhren.
6. SchlieЯen Sie alle Projekte ab.
7. Melden Sie, dass das Programm erledigt ist.
Das  ist  die  korrekte  Reihenfolge.  Irgendetwas  anderes  zu  tun  heiЯt,
Schritte in
der Reihenfolge  wegzulassen.  Das  ergibt  zwei  Outpoints  -  weggelassene
Schritte und
abgeдnderte Reihenfolge.
Folglich kann, wenn dieses Verfahren abgekьrzt wird, die ganze Org verrьckt
aussehen. AuЯerdem kцnnen ihre Mitarbeiter hektisch und  ьberarbeitet  sein,
ohne
irgendetwas zu produzieren.
Normalerweise entwirft der Produkt- Officer ein Programm.
Es ist entscheidend, dass er sich auf Richtlinien bezieht, um sein  Programm
zu
stьtzen.
Der LRH Comm sollte das Programm als nicht unrichtliniengemдЯ genehmigen.
Abteilungsleiter schreiben normalerweise die Projekte auf. Diese werden vom
Produkt- Officer und dann vom LRH Comm genehmigt.
Das Programm wird als eine lokale ED herausgegeben, wenn es genehmigt ist.
Die Projekte beziehen sich nach Nummern auf das Programm und werden separat
als lokale EDs herausgegeben.
Ihr Abschluss wird vom Produkt- Officer verfolgt.
Das vollstдndig abgeschlossene Programm wird dem LRH-Kommunikator gemeldet.
Das sieht nach viel Schreiberei aus. Es spart jedoch viel Arbeit.
Programme und Projekte lassen sich leicht korrigieren und richtliniengemдЯ
machen. Die tatsдchliche Arbeit ist  teuer  und  kann  unmцglich  korrigiert
werden.
Der weise Mitarbeiter wьrde nach diesem System schreien. AuЯerdem wьrde er,
wenn man ihm sagte,  die  Studenten  neu  anzumalen,  fragen:  "Wo  ist  das
Programm
und die Projektanweisung?" Er wьrde  gewцhnlich  feststellen,  dass  er  oft
eine Arbeit
tut, die auЯer von seinem Vorgesetzten von niemandem genehmigt ist. Und vom
Rest der Org missbilligt wird.
Programme setzen Prioritдten. Sie lassen Mitarbeiter als ein Team  arbeiten.
Sie
sorgen dafьr, dass das Geld der Org  korrekt  in  nцtige  Arbeit  investiert
wird.
Ein Beratendes Komitee ist weise, wenn es auf dem Recht besteht,  alle  Pro-
gramme,
die von seinen Fьhrungskrдften hervorgebracht werden, zu genehmigen,
bevor Projekte geschrieben oder Arbeit erledigt wird.
Es erьbrigt sich zu sagen, dass ein Programm tatsдchliche Situationen in
Ordnung bringen muss - diejenigen Situationen, die Produktion und Gedeihen
herabsetzen.
Dies sind hochwichtige Schritte beim Leiten einer Org oder wenn man in ihr
arbeitet.
Laufen Sie nicht hektisch herum und versinken Sie  auch  nicht  in  Apathie.
Sorgen
Sie dafьr, dass Ihre Fьhrungskrдfte und Mitarbeiter programm-  und  projekt-
bewusst
werden, ersparen Sie sich Arbeit und gedeihen Sie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 29
FЬHRUNGS-SERIE NR. 5
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES
UND RЬCKSTДNDE
In  einem  Rьckstand  ist  eine  ganz  bestimmte,  oft  unvermutete  Wirkung
verborgen.
Und diese  ist  von  solcher  Heftigkeit,  dass  es  die  Statistiken  eines
Bereichs zum
Zusammenbruch bringen kann,  wдhrend  anscheinend  wie  verrьckt  gearbeitet
wird.
RЬCKSTAND  (Webster's,  amerikanisches  Wцrterbuch)  Substantiv:   3.   eine
wachsende
Anhдufung  unausgefьhrter  Aufgaben  oder  nicht  bearbeiteter  Materialien;
Verb: als
einen Rьckstand ansammeln.
NICHTERLEDIGTES UND HALBERLEDIGTES
Rьckstдnde  tauchen  aus  verschiedenen   Grьnden   auf.   Aber   die   zwei
Hauptklassen
sind 1) NICHTERLEDIGTES und 2) HALBERLEDIGTES.
Fehlendes Erkennen, dass ein Rьckstand vorhanden ist, fehlende Ьberwachung
des  existierenden  Personals,  Fremdabsichten  des  Personals,  Mangel   an
Personal, um
mit  der  gewцhnlichen  Menge  oder  mit  Spitzenzeiten  fertig  zu  werden,
fehlendes
Know-how zur Handhabung, mangelnde Reserven an Personal und Mitteln sowie
direkte Sabotage sind einige der Grьnde, die NICHTERLEDIGTES ausmachen.
HALBERLEDIGTES ist genauso schlimm wie NICHTERLEDIGTES, da es einen
Bereich stьckchenweise in einen Morast verwandelt. Nehmen  Sie  an,  Detroit
wьrde
anfangen, halbe Autos  zu  bauen.  Deren  gesamtes  Personal  und  sдmtliche
Mittel
wьrden  verschlungen,  ohne  dass  aber  wirklich  etwas  produziert  wьrde;
trotzdem
wьrde jeder so aussehen, als wдre er wie verrьckt  beschдftigt;  die  Sorgen
der Fьh-rungskrдfte
wьrden auf einen unvorstellbaren Siedepunkt steigen, bis der Faktor
des Halberledigten in Ordnung gebracht wдre.
Aber Halberledigtes ist nicht immer so sichtbar wie halbe Autos. "Haben  Sie
sich
mit  dem  Mьller  &  Co-Prozess  befasst?"  "Oh,  ja."  Aber  der  Fall  ist
aussichtslos, weil
die Aktenunterlagen nur halb vorbereitet und halb abgelegt wurden.
Auf HALBERLEDIGTES treffen dieselben Grьnde zu,  wie  sie  oben  fьr  NICHT-
ERLEDIGTES
aufgefьhrt sind.
Das Warum vieler Versagen wird in NICHTERLEDIGTEM und HALBERLEDIGTEM
gefunden.
Die grundlegende Wirkung (es gibt andere) von NICHTERLEDIGTEM und
HALBERLEDIGTEM ist, dass sich Rьckstдnde ansammeln.
Nun, kein Rьckstand liegt je friedlich da. Solange irgendetwas  anderes  von
den
im  Ausfьhren  begriffenen  Tдtigkeiten  abhдngt,  wird  es  gegen  den   in
Rьckstand
geratenen Bereich Druck oder Drohungen der einen oder anderen Art geben.
Daher gilt: Wenn eine Tдtigkeit in Rьckstand gerдt, ERSCHAFFT SIE NEUE
ARBEIT, DIE NICHTS MIT DER VERRINGERUNG DER GRЦSSE DES RЬCKSTANDS
ZU TUN HAT.
Beispiel:  Eine  Versicherungsgesellschaft  gerдt  mit   der   Zahlung   von
Ansprьchen
in Rьckstand. Dann treffen ganze Fluten von Rьckfragen ein,  in  denen  nach
dem
Grund verlangt wird. Die Ansprьche-Sektion verbringt ihre  Zeit  damit,  die
Rьckfragen
zu beantworten, anstatt die Zahl der Ansprьche zu verringern. Die  Menge  an
Arbeit
verdoppelt  und  verdreifacht  sich,  aber   es   werden   keine   Ansprьche
ausbezahlt.
RЬCKSTДNDE VERDOPPELN DIE ARBEIT SOFORT, INDEM SIE ZUSДTZ-LICH
EIN VERLANGEN NACH HANDHABUNG SCHAFFEN.
Beispiel: In den Zentralakten versagt man, die Ablage auf dem  Laufenden  zu
halten.
Wenn Leute darin enthaltene Dinge anfordern, nehmen sie  damit  die  gesamte
Zeit
des Aktenzustдndigen in  Anspruch,  da  er  den  CF  auseinander  reiЯt,  um
Partikel zu
finden.
EIN RЬCKSTAND KANN SICH SELBST VERGRЦSSERN, INDEM ER UNORD-NUNG
HINZUFЬGT, DIE BEREITS ERLEDIGTE DINGE RЬCKGДNGIG MACHT.
Daher zerstцrt ein Rьckstand vergangene Arbeit und erschafft gleichzeitig
zukьnftige Arbeit.
Beispiel: Die Personal- Sektion gerдt mit  ihren  Akten  in  Rьckstand,  was
verursacht,
dass  sie  mit  Postenernennungen  in  Rьckstand  gerдt.  Dies   fьhrt   zur
Ьberlastung von
Bereichen. Diese Bereiche beginnen, in  Scharen  ьber  die  Personal-Sektion
herzufallen,
und verlangen, dass  sie  Leute  bereitstellt.  Die  Personal-  Sektion  ist
danach so damit
beschдftigt, Leute abzuwehren, dass sie keine  Ernennungen  vornehmen  kann.
Dennoch
ist sie hektisch in Betrieb.
EIN RЬCKSTAND VERHINDERT, DASS ER SELBST IN ORDNUNG GEBRACHT
WIRD.
Eine Org mit mehreren Rьckstдnden legt hektische Betriebsamkeit an den Tag
und versinkt dann in Apathie.
Die Abhilfe ist:
1. Leute zu beschaffen und ALL-HANDS-Aktionen durchzufьhren, um die
wichtigsten Arbeitsrьckstдnde zu erledigen.
2. Das wirkliche WARUM des Rьckstandes zu finden und in Ordnung zu bringen,
sodass  man  mit  der  Arbeit  auf  dem  Laufenden  bleibt.  (Erfordert  ein
Programm,
das befolgt und durchgefьhrt wird.)
3. Die Mitarbeiter auf das Buch Die Probleme der Arbeit zu ьberprьfen.
4.  Die  Mitarbeiter  dazu  zu  bringen,  Trainingsьbung   Null   auf   ihre
Arbeitsbereiche
durchzufьhren.
5. Die Mitarbeiter dazu zu bringen, Hingreifen und Zurьckziehen auf ihre
Arbeitsmaterialien oder -bereiche zu machen.
6. Eine Umfrage hinsichtlich der Haltungen vorzunehmen, die Beschwerden und
Grьnde fьr Nichterledigtes, Halberledigtes, Rьckstдnde erkennen lassen.
7. Auf der Umfrage basierend eine  massive  Kampagne  durchzufьhren,  NICHT-
ERLEDIGTEM
und HALBERLEDIGTEM abzuhelfen.
8. Sehr streng mit jeglichen Anfдngen zukьnftiger Rьckstдnde umzugehen.
Wenn Sie einen Bereich oder eine  Org  in  Apathie  sehen,  seien  Sie  sich
bewusst,
dass  sie  den  Weg  von  Nichterledigtem,  Halberledigtem  und  Rьckstдnden
gegangen
ist, und bringen Sie es in Ordnung.
Wenn Sie sehen, wie sich ein Bereich  in  hektische  Betriebsamkeit  stьrzt,
seien Sie
sich bewusst, dass Sie Nichterledigtes, Halberledigtes  und  Rьckstдnde  vor
sich
haben, und bekommen Sie dies schnell in den Griff, bevor es in  den  weitaus
schlim-meren
Zustand der Apathie ausartet.
Produktion ist die Grundlage von Moral.
Nichterledigtes, Halberledigtes resultiert in Rьckstдnden.
Rьckstдnde zerstцren die Mцglichkeit zukьnftiger Produktion.
Daher wissen Sie, dass das Bestehen von Nichterledigtem und Halberledigtem
Rьckstдnde zur Folge haben wird.
Die Rьckstдnde werden weitere Handhabung verhindern.
Dieser Gegenstand  ist  der  Gegenstand,  der  Fьhrungskrдften  graue  Haare
wachsen
lдsst.
Hinter jeder Verstimmung wird es NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES und
RЬCKSTДNDE geben.
Seien Sie also sehr wachsam.
Dynamit ist neben diesem sehr explosiven Thema eine Zuckerstange.
Sagen Sie nicht, ich hдtte es Ihnen nicht gesagt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. SEPTEMBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW Nr. 30
Wie kommt es, dass die hцchst bezahlten Gehaltsempfдnger in  unserer  gegen-
wдrtigen
Zivilisation Verwaltungskrдfte sind? Sie beziehen Gehдlter, die zwischen
einer viertel und einer drittel Million Dollar pro Jahr liegen.  Sie  werden
weitaus besser
bezahlt als Fachleute, bei Weitem besser  als  Wissenschaftler,  besser  als
Politiker, die
doch von allen  Leuten  am  ehesten  ausgezeichnete  Verwaltungskrдfte  sein
sollten.
Warum? Weil sie so selten sind. Wirtschaftshochschulen mцgen Millionen von
Absolventen hervorbringen, aber sehr, sehr, sehr wenige davon werden je zu
Spitzenfьhrungskrдften, die wirklich  verwalten  kцnnen.  Warum  bringt  die
Zivilisation
so auЯerordentlich wenige davon hervor? Weil diese Zivilisation  nicht  viel
brauchbare
Verwaltungs-Tech  besessen  hat   und   nicht   einmal   die   grundlegenden
Naturgesetze
kennt, die der Verwaltung zugrunde liegen.
Das Fachgebiet Verwaltung ist so wenig  bekannt,  weil  es  so  wenig  Daten
darьber
gibt. Und weil es so wenig gibt,  wird  das  Fachgebiet  selber  von  weiten
Kreisen der
Bevцlkerung dieses Planeten ьberhaupt nicht verstanden.  Und  doch  gibt  es
sehr
wenige Leute auf dem Planeten, die nicht unmittelbar der Wirkung von Verwal-
tungskrдften
ausgesetzt sind.
Sie hцren eine Verwaltungskraft ьber PRODUKTION oder BRUTTOEINNAHMEN
sprechen und meinen  vielleicht,  dass  dies  einfach  eine  Eigenheit  oder
Marotte ist
und dass diese Fakten kaum Bezug zum alltдglichen  Leben  haben.  Vielleicht
meinen
einige Leute, dass solches Gerede  und  Drдngen  Teil  des  kapitalistischen
Systems
oder etwas fьr den Vorstand ist. Die allgemeine Reaktion von Leuten aus  der
Цffent-lichkeit
auf solche Dinge ist gewцhnlich ein hat-nichts-mit-mir-zu-tun. Die ьbliche
Haltung bei Rechtsfragen und im Hinblick auf  Buchfьhrung  ist:  "ьbersteigt
meinen
Horizont" und: "es ist verwirrend"; dennoch ist der Betreffende ihnen  jeden
Tag
seines Lebens ausgesetzt. Ganz дhnlich, nur noch  rдtselhafter,  verhдlt  es
sich mit
der Verwaltung.
Verwaltung ist keine Eigentьmlichkeit  des  Kapitalismus;  oder  irgendeines
speziellen
Gebietes.  Sie  umfasst  sie  allesamt,  sogar  das  Rechtswesen   und   die
Buchfьhrung, die
tatsдchlich Besonderheiten im Bereich der Verwaltung sind.
Schauen wir uns diese reichlich vorhandenen und offenkundigen Beweise an:
Russland kann sein Volk nicht ernдhren. Es kann es  nicht  kleiden.  Es  hat
sagenhafte
Schwierigkeiten, es in Bewegung zu setzen. Russland ist,  trotz  seiner  PR,
ein Fehlschlag.
Es ist  ein  Fehlschlag,  nicht  weil  wenige  Leute  mit  seiner  Ideologie
ьbereinstimmen,
tatsдchlich hat sich diese Ideologie  lautlos  auf  der  ganzen  Welt  breit
gemacht.
Werfen wir einen Blick auf den Kapitalisten, der mit Geld, Geldsдcken und
Sonderziehungsrechten   jongliert,   und    betrachten    wir    auch    die
gesundheitlichen
Probleme und kulturellen Unruhen, die  er  stдndig  als  Probleme  mit  sich
fьhrt. Die
schдrfste Kritik am  Kapitalisten  ist,  dass  Kommunismus  und  Sozialismus
wдhrend
seiner Herrschaft heranwuchsen und gediehen.
Und schauen Sie auf die rasselnden, protzigen Militдrdiktatoren, die an  die
Stelle
der schwдchlichen und krдnkelnden Kцnige getreten sind, die einst  die  Welt
regierten.
Sie  werden   selbst   durch   ihresgleichen   ersetzt,   so   schnell   wie
Exekutionskommandos
durch neue ehrgeizige Diktatoren bereitgestellt werden kцnnen.
Warum versagen diese Ideologien und warum sind  sie  so  repressiv,  wдhrend
sie
bestehen?
SIE VERFЬGEN ЬBER ZU WENIG AUSGEBILDETE UND GEЬBTE VERWAL-TUNGSKRДFTE,
DIE ETWAS AUF DIE BEINE STELLEN KЦNNEN.
Das ЬBERLEBEN jeder Gruppe hдngt vцllig von Dingen wie PRODUKTION und
AUSTAUSCH ab. Das ist die Art und Weise, wie  das  Universum  angelegt  ist.
Wenn
diese Umstдnde nicht gekonnt gemeistert werden, lebt  die  Gruppe  in  Armut
oder
verschwindet.
Zivilisationen sind nicht verschwunden, weil  sie  die  falschen  Ideologien
hatten
oder ihnen die Bodenschдtze ausgingen. Vor allem verschwanden  sie  deshalb,
weil
sie keine Technologie fьr den Verstand  hatten  und  nicht  mit  den  Leuten
fertig wurden,
da sie die elementaren Grundlagen  des  Lebens  nicht  kannten.  Und  daraus
folgt, dass
sie  die  Tech  der  Verwaltung  nicht  wirklich  kannten  oder  auch,   was
Verwaltungskrдfte
waren oder tun konnten.
Ihr Ьberleben war in dem Augenblick in Frage gestellt,  als  sie  Dinge  mit
Einzel-personen
machten, die im Widerspruch zu den grundlegenden Gesetzen des Lebens
standen: Sie begannen zu  glauben,  dass  sie  Reaktion  A  durch  irgendein
seltsames
Zeremoniell bekommen wьrden, aber stattdessen bekamen sie  Reaktion  B.  Sie
hatten
nicht nur keine geistige Technologie, sie eigneten sich  Praktiken  an,  die
im Widerspruch
zu den grundlegenden Gesetzen standen. Und so wurden sie durch Aufruhr und
Kriege zerrissen.
Und ihr Ьberleben stьrzte ins Nichts, wenn sie die grundlegende Verwaltung
nicht kannten oder  nicht  ausьbten,  und  die  grundlegenden  Regeln  durch
Unwissenheit
oder Trдgheit verletzten.
Wenn man im Begriff ist, in diesem  Universum  eine  Gruppe  zu  haben,  die
trotz der
sich stellenden Hindernisse ьberlebt und  erfolgreich  ist,  muss  sie  ьber
grundlegende
Gesetze verfьgen und diese anwenden. Die Gruppe  muss  nicht  perfekt  sein,
aber es
darf keine ungebildete Gruppe sein.
Wдhrend das Glьck des Einzelnen von geistiger Technologie abhдngen mag,
auЯerhalb irgendeiner Gruppe, kann er  als  ein  Gruppenmitglied  nicht  gut
ьberleben,
wenn er die Verwaltungs-Tech nicht kennt oder versteht.
Wenn man weiter in diesem Universum lebt, ist man, frьher oder  spдter,  als
Mitglied
einer Gruppe Gegenstand von Verwaltung. Zu Zeiten des Hцhlenmenschen, als
man wegen eines herumstreifenden Sдbelzahntigers  in  seiner  Hцhle  bleiben
und
Hunger leiden musste, hatte man zwei Mцglichkeiten: Entweder  man  blieb  in
seiner
Hцhle und verhungerte, oder man lernte etwas ьber Sдbelzahntiger.  Wenn  man
ьber
Sдbelzahntiger Bescheid wusste, hatte man dann neue Mцglichkeiten: wie man
Sдbelzahntiger vermeidet, tцtet, oder sie auch  nur  beschдftigt;  wenn  man
das ausge-handelt
hatte, besaЯ man nun eine vorhersagbare Vorgehensweise. Der Dschungel,
in  dem  man  lebte,  war  gewissen  Regeln  unterworfen,   egal   wer   sie
niederschrieb,
Gott  oder  die  uralte  biologische  Untersuchungskommission.  Mit  anderen
Worten, selbst
zu   Zeiten   des   Hцhlenmenschen   unterlag   man   der   Wirkung    einer
Verwaltungskraft.
Wenn man  die  primitive  Rьcksichtslosigkeit  der  Existenz  gelцst  hatte,
konnte
man auf eine Ebene aufsteigen, von der aus man im kleinen Rahmen Verwaltung
betreiben konnte; Tiere konnten gezдhmt  werden,  Pflanzen,  die  man  sдte,
wuchsen,
aus Holz, das man schnitzte, konnten Dinge hergestellt werden,  aus  Metall,
das
geformt wurde, konnten  Dinge  hergestellt  werden,  woraus  wiederum  Dinge
hergestellt
werden konnten.
In dem Augenblick, wo man Kurs auf das Ьberleben nahm, nahm man Kurs in
Richtung Produktion. So und so viele  erlegte  Hirsche  ergaben  so  und  so
viele Mahl-zeiten;
das ergab auЯerdem so und so viele Felle, die so und so viele Betten und
Jacken ergaben. Der Austausch mit dem Hirsch war дuЯerst unausgeglichen,  da
es
fьr den Hirsch nichts gab; und der Hirsch protestierte,  indem  er  aufhцrte
zu existieren,
also verlegte man sich auf Ziegen und Rinder. So дhnlich  war  es,  als  die
wilden Wurzeln
ausgingen, denn es gab keinen Austausch fьr  die  Wurzeln,  man  musste  sie
anpflanzen
und sich um sie kьmmern. Verbrauch, wie auch immer man es betrachtete, lief
schlieЯlich auf Produktion hinaus - oder tendierte  dazu  -,  die  Austausch
kompensierte.
Als man einen kleinen  Bereich  verwalten  konnte,  mit  so  und  so  vielen
Pflanzen,
so  und  so  vielen  Ziegen,  war  man  so  etwas  wie  eine   eigenstдndige
Verwaltungskraft.
Man lernte, dass es eine regelrechte Fach-Tech gab, und man lernte, dass  es
auch
eine Verwaltungs-Tech gab. Und diese Dinge  waren  es  vor  allem,  die  das
eigene
Ьberleben im Weiteren bestimmten.
Man kann natьrlich entscheiden, nicht weiter in diesem Universum zu leben.
Aber dann wird man vor zwei neue Wahlmцglichkeiten gestellt: Entweder man
begibt  sich  in  ein  anderes  Universum  oder  man  fдllt  in   eine   Art
"Eigenhцhle". Im
anderen  Universum  wird  man  sich   wahrscheinlich   unter   einer   neuen
Verwaltungskraft
oder unter einer neuen Reihe von Regeln wiederfinden, selbst  wenn  man  sie
allein
aufstellt. Und  wenn  man  sich  fьr  eine  Art  "Eigenhцhle"  im  Nirgendwo
entscheidet,
dann deshalb, weil man nie das Problem mit den Sдbelzahntigern gelцst hat.
So ist man mit gewissen unbestreitbaren Tatsachen konfrontiert: 1) MAN MUSS
NACH DER TECH DES ЬBERLEBENS TRACHTEN UND SIE ANWENDEN; 2)
MAN WIRD SO GUT ЬBERLEBEN, WIE MAN VERWALTEN KANN ODER VER-WALTUNG
IN DEN GRIFF BEKOMMEN KANN.
Jedes Mitglied irgendeiner Gruppe ist  von  der  PRODUKTION  und  den  BRUT-
TOEINNAHMEN
oder dem AUSTAUSCH, ьber die es seine Fьhrungskrдfte reden
hцrt, DIREKT BETROFFEN. Zu welcher Ideologie oder welchem System man sich
bekennt,  das  eigene  Wohlergehen,  die  eigene  Sicherheit,   das   eigene
Glьcklichsein,
wird in Beziehung zu PRODUKTION und AUSTAUSCH stehen; und die Leichtigkeit,
mit der diese erreicht oder aufrechterhalten werden, wird direkt  durch  das
eigene
Verstehen von Verwaltung bestimmt und durch die  eigene  Fдhigkeit,  sie  in
den Griff
zu bekommen.
Es gibt Tausende  und  Abertausende,  die  Ihnen  vielleicht  vцllig  andere
Grundlagen
fьr das Leben nennen. Aber sehen Sie  sich  vor!  Die  sind  auf  irgendeine
Verwaltungskraft
aus oder trachten danach, SДMTLICHER Verwaltung in jedem Fall  aus  dem  Weg
zu
gehen; das eine oder das andere!
Entweder fьhrt man sein Leben als einsamer Wolf oder man kommt zusammen
mit einer Gruppe durch. Zuerst muss man  hauptsдchlich  an  das  persцnliche
Geld
denken oder man muss an das Ьberleben der Gruppe denken. Die regulierenden
Faktoren sind in beiden Fдllen VERWALTUNG, die in PRODUKTION und AUS-TAUSCH
resultiert.
Bankrдuber oder Bankdirektor, die raue Wirklichkeit bleibt stets dieselbe.
Demokratischer Politiker oder autokratischer Kommissar, dies sind stets  die
Haupt-faktoren,
die das Leben bestimmen.
Der Wohlfahrtsstaat scheint ein so wunderbarer Traum fьr den Sozialisten zu
sein: Wie kommt es dann, dass Menschen im Getto randalieren, weil SIE KEINE
ARBEIT HABEN, sondern nur von  der  Wohlfahrt  leben?  Es  stimmt,  Umfragen
zeigen
es. Die Sozialhilfeempfдnger, ob es sich um  einen  rцmischen  Gassenjungen,
einen
weiЯen Schweden oder einen schwarzen Amerikaner handelt,  werden  als  Wesen
zu
Krьppeln gemacht: Sie sind VOLLSTДNDIG Wirkung zur Verwaltung; sie besitzen
keinen Ursachefaktor, auЯer Randale. Sie wollen ARBEIT. Denn sie erkennen
instinktiv, dass sie sich in einer kaum besseren Position befinden  als  der
Hцhlen-mensch
mit dem Sдbelzahntiger vor der Hцhle. Sie sind als Mitglieder der Gruppe,
als  Bewohner  des  Universums,  entrechtet   worden.   Sie   kцnnen   nicht
austauschen,
ein irgendwie furchtbarer Umstand; sie  produzieren  nicht  und  ursдchliche
Kontrolle
oder ursдchliche Verwaltung ist ihnen  untersagt.  Sie  erkennen,  egal  wie
schwach,
dass sie  zu  Nullen  gemacht  worden  sind.  Und  das  ist  nicht  nur  ein
unglьckseliger
Zustand, es ist gefдhrlich.
Umgekehrt  werden  Menschen,  die  nichts  im  Austausch   anbieten,   nicht
produzieren
und nicht verwalten kцnnen oder wollen, zu  Schachfiguren.  Manchmal  denken
sie,
dass sie nur das Objekt von Gemeinheit oder Boshaftigkeit seien.  Aber  wenn
sie
nicht produzieren oder austauschen und nicht  an  der  Verwaltung  mitwirken
kцnnen,
dann  werden  sie  zu  Nullen.  Sie  haben  ihr  Schicksal  bereits   selbst
besiegelt. Es
wьrde   keinen   Augenblick   lang   eine   Rolle   spielen,   was    einige
Verwaltungskrдfte
getan oder nicht getan haben, solche Leute haben ihr Ьberleben bis zu  einem
Punkt
reduziert, wo es dem leichtesten Windhauch zum Opfer fдllt. Diese  Tatsachen
sind
so unvermeidlich wie "die Дpfel fallen", so grausam wirklich wie  die  Tatze
eines
Tigers und so vorhersagbar wie  die  Dunkelheit  der  kommenden  Nacht.  Die
einzigen
Auswahlmцglichkeiten sind: 1) mit  dem  Dasein  aufzuhцren  (was  fьr  einen
Thetan
unmцglich ist) oder 2) in eine Position, Situation oder eine  Verfassung  zu
kommen,
wo man produzieren, austauschen und verwalten  kann.  Es  gibt  eine  dritte
Auswahl-mцglichkeit
- dieses Universum zu verlassen.
Das Leben ist oder kann ein ziemlich erbarmungsloses Unterfangen sein. Man
kann sich von  der  Produktion  anderer  tragen  lassen,  wie  die  kьrzlich
niedergegangene
"Klasse der MьЯiggдnger", die im neunzehnten Jahrhundert verrufen war,  oder
wie
ein Penner, der von jedem Wohnungsinhaber und  Polizisten  gescheucht  wird.
Man
kann in der empfindungslosen Welt der Mittelklasse mitlaufen und  цffentlich
Sanft-mut
zur Schau tragen, wдhrend man hinter verschlossenen Tьren sьndigt und mit
einem groЯen "K" konform geht. Man kann knirschend  in  der  Welt  arbeiten,
indem
man sich am  endlosen  Ausheben  eines  Grabens  fьr  irgendeine  unbekannte
Leitung
beteiligt.  Oder  man  kann  das  Ganze  einfach   konfrontieren,   Schmerz,
Missemotion,
Bestrafungen, Belohnungen und alles, was dazu gehцrt, und  kann  produzieren
und
austauschen und lernen, das Verwaltungssystem, in dem man sich befindet,  in
den
Griff zu bekommen und sein Leben und seine Umgebung selbst zu verwalten.
Man kann unzдhlige Grьnde zu hцren bekommen, warum es zu schrecklich oder
zu tцdlich ist, sich ьber den Tiger zu informieren.  Aber  Sie  hцren  diese
Grьnde von
den feigen Toten.
Man kann eine Million Argumente dagegen zu hцren bekommen, warum man
kein Tiger sein soll oder warum man nicht die  Verwaltungskraft  sein  soll,
die die
Tiger herumkommandiert. Aber man spricht mit Menschen, die nicht leben.
Die nackten Tatsachen sind folgende: Man weiЯ ьber Verwaltung Bescheid und
hat sie im Griff, man produziert, man tauscht aus ODER  man  stirbt,  soweit
es dieses
Universum betrifft.
Das ist der Grund, weshalb Sie eine Verwaltungskraft, die  es  gut  mit  der
Gruppe
meint, ьber PRODUKTION und AUSTAUSCH sprechen hцren. Das ist der Grund,
weshalb man einen Politiker, der es mit der Gruppe nicht  gut  meint,  diese
beiden
Dinge nie erwдhnen hцrt.
Und das ist der Grund, weshalb derjenige, der Verwaltung einsetzen kann, um
Produktion und Austausch hervorzubringen, derart hohe Bezahlung in Form von
Status und Ansehen genieЯt oder weshalb seine Gruppe so  gut  bezahlt  wird.
Er
beschдftigt  sich  mit  ЬBERLEBEN.  Und  es  lohnt  sich  sehr   wohl,   die
Fertigkeiten, die
er verwendet, zu kennen und zu verwenden.
Hцhlen sind feucht.
Manege frei fьr die Tiger!
Die Sonne scheint.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. OKTOBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 31
NR. 29 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ADMINISTRATIVES KЦNNEN
Eine Verwaltungskraft ist jemand, der Dinge am anderen Ende  einer  Kommuni-
kationslinie
geschehen lassen kann, was in zu Tage gefцrderten Daten oder gemeis-terten
Situationen resultiert.
Eine sehr gute Verwaltungskraft kann die Regelung von Dingen ьber eine sehr
weite Entfernung erreichen.  Eine  mittelmдЯig  geschickte  Verwaltungskraft
hat eine
kьrzere Reichweite.
Da diese Skala abfдllt, bekommen wir Leute, die Dinge nur auf Armeslдnge
geschehen lassen kцnnen.
Es  ist  interessant,  dass   Verwaltungskrдfte   in   ihrem   Wert   direkt
proportional zu
der Entfernung eingeschдtzt werden, ьber die sie hinausgreifen und  fьr  die
Erledi-gung
von Dingen sorgen kцnnen. Personen, die Dinge nur auf Armeslдnge handha-ben
kцnnen, sind wertvoll, jedoch nicht im Verhдltnis zu einer Verwaltungskraft
von groЯer Reichweite.
Die Komplexitдt gehandhabter Situationen und Dinge ist ebenso ein Kriterium
fьr die Verwaltungskraft. Wьrde man die Skala mit  dem  hцchsten  Niveau  an
Fдhig-keit
beginnen, Dinge ьber Tausende von Kilometern hinweg zu regeln und sie bei
der Handhabung auf Armeslдnge enden lassen, wьrde man auЯerdem feststellen,
dass Komplexitдt ins Bild mit einflieЯt.
Der Handwerker kann durch Einsatz schwerer MEST-Kommunikationslinien
und -Werkzeuge alle Arten von Dingen geschehen lassen, aber vornehmlich auf
Sichtweite.
Der Tagelцhner, der nur eine Schaufel handhaben kann, kann gewцhnlich nur
die Schlichtheit des Hochhebens weniger Pfunde  Dreck  zu  einem  bestimmten
Platz
bewдltigen.
Eine der Schwierigkeiten, die PTS-Personen  haben,  ist  beispielsweise  das
Regeln
einer Sache ьber eine Kommunikationslinie von groЯer  Entfernung.  Man  kann
sie
anweisen, den Unterdrьcker zu  handhaben,  aber  man  muss  sich  vor  Augen
fьhren,
dass man so  jemandem  vielleicht  die  Anordnung  erteilt  hat,  mit  einer
anderen Per-son
mehrere tausend Kilometer entfernt zurechtzukommen. Dies entspricht einem
hohen Niveau administrativen Kцnnens und gehцrt normalerweise nicht zu den
Fдhigkeiten einer PTS-Person, welche anderen technischen Betrachtungen auch
immer mit hineinspielen mцgen.
Situationen Tausende von Kilometern entfernt einzuschдtzen und abschlieЯend
zu handhaben ist tatsдchlich mit einer OT-Fдhigkeit vergleichbar.
Hier gibt es kein Bestreben, Kьnstler und Techniker mit  einzubeziehen,  die
ihre
Arbeit mit den Hдnden verrichten;  denn  das  ist  eine  andere  Klasse  von
Aktivitдt, die
sehr viel technisches Kцnnen und Fдhigkeit erfordert.
Jedenfalls verstehen nur sehr wenige Leute  die  Verwaltungskraft  oder  was
sie ist
oder was sie tun kann, und doch ist die ganze Welt Wirkung von guten oder
schlechten Verwaltungskrдften.
Die Verwaltungskraft hat Technologie, mit  der  sich  Situationen  entdecken
und
meistern lassen, und wenn sie eine sehr gute Verwaltungskraft ist, ist  ihre
Handha-bung
normalerweise konstruktiv; aber was auch immer sie ist, sie ist unbeirrt.
Eine geschickte Verwaltungskraft kann demnach definiert werden als JEMAND,
DER KOMMUNIKATIONSLINIEN ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN
KANN UND DADURCH SITUATIONEN UND ZUSTДNDE ЬBER EINE ENTFER-NUNG
HINWEG ENTDECKEN, MEISTERN UND VERBESSERN KANN.
Wenn Sie dies vollstдndig erfassen und sich klarmachen, dass es die grundle-
gende
Einfachheit ist, welche die Grundlage aller weiterer komplexer Technologie
einer Verwaltungskraft ist, kцnnen Sie  die  Effektivitдt  oder  Wirksamkeit
einer Ver-waltungskraft
einschдtzen.
Wenn Sie in der Verwaltung beschдftigt sind, wird Ihnen diese Grundwahrheit
sehr gut dienen, wenn Sie sie vollkommen verstehen und anwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER 1973R
REVIDIERT AM 12. DEZEMBER 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 32
Q-UND-A-CHECKSHEET
CHECKSHEET FЬR DEN
HUBBARD-KURS ЬBER URSДCHLICHE FЬHRUNG
Jede Fьhrungskraft, jeder Beauftragte oder jedes menschliche Wesen,  die/der
bzw.
das nicht weiЯ, was Q und A ist, und sich dem  hingibt,  wird  unvermeidlich
Dev-T
verursachen, wenig oder gar nichts produzieren und unterliegen.
Daher ist dieses Checksheet ein MUSS fьr jede Fьhrungskraft.
NAME: _____________________________ BEGONNEN AM: ______________________
ORG: ____________________________ ABGES CHLOSS EN AM: ________________
POSTEN: ____________________________
1. HCOB 21. Nov. 73 DIE HEILUNG VON Q UND A,
DER TЦDLICHSTEN KRANKHEIT
DES MENSCHEN ___ ___ ___
2. Demonstrieren Sie jeden Absatz und schlagen Sie jedes
Mal, wenn Sie dies nicht kцnnen, das missverstandene
Wort nach. ___ ___ ___
3. HCOB 5. Dez. 73 DER GRUND FЬR Q UND A ___ ___ ___
4. Demonstrieren Sie jeden Absatz und schlagen Sie jedes
Mal, wenn Sie dies nicht kцnnen, das missverstandene
Wort nach. ___ ___ ___
5. HCOB 24. Mai 62 Q UND A, sternrangig ___ ___ ___
6. HCOB 13. Dez. 61 DAS VARIIEREN VON
SEC-CHECK-FRAGEN ___ ___ ___
7. HCOB 22. Febr. 62 MISSED UND TEILWEISE MISSED
WITHHOLDS ___ ___ ___
8. HCOB 29. Mдrz 63 ZUSAMMENFASSUNG DES
SECURITY-CHECKENS * ___ ___ ___
9. HCOB 7. Apr. 64 Q UND A ___ ___ ___
10. TRs auf die harte Weise ___ ___ ___
11. Hцhere Unterweisung auf die raue Art ___ ___ ___
12. Handhabung der nicht auditierten oder "Kein Interesse"-Drogen-
Items vom Drogen-RD oder Erhalten eines
vollstдndigen Drogen-RDs. ___ ___ ___
13. 35 Stunden Цffnungsverfahren durch Duplikation
im Ko-Audit geben und erhalten (jeweils 17Ѕ). Erhalten ___ ___ ___
Gegeben ___ ___ ___
13a. Introspektions-RD ___ ___ ___
14. HCOB 29. Juli 63, Abschnitt "Q-und-A-Ьbung" ** ___ ___ ___
15. HCOB 20. Nov. 73 II, C/ S- Serie Nr. 89, BRINGEN SIE
DAS ZUR F/ N, WAS SIE FRAGEN ODER AUF DAS
PROGRAMM SETZEN ___ ___ ___
16. Stellen Sie in Knete dar: Ein Beispiel eines Auditors, der
Q und A macht. ___ ___ ___
17. Stellen Sie in Knete dar: Ein Beispiel einer
Verwaltungskraft, die Q und A macht. ___ ___ ___
18. Stellen Sie in Knete dar: Wie Sie mit dem Leben Q und A
gemacht haben. ___ ___ ___
19. Stellen Sie in Knete dar: Ein Q und A mit einem Kцrper. ___ ___ ___
20. Stellen Sie in Knete dar: Ein Q und A mit einer Gruppe. ___ ___ ___
21. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Aktion eines
Auditors, beim Erhalten einer Antwort auf eine Frage. ___ ___ ___
22. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte
Fallьberwacheraktion, bei der Handhabung eines PCs. ___ ___ ___
23. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Nicht-Q-und-A-Aktion
einer Verwaltungskraft, die dabei ist, die
Erledigung eines Targets zu erreichen. ___ ___ ___
24. Stellen Sie in Knete dar: Eine persцnliche, korrekte
Nicht-Q-und-A-Aktion beim Erreichen der Erledigung
eines Targets. ___ ___ ___
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 29. Mдrz 63 wurde spдter aufgehoben.]
** [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 29. Juli 63 wurde spдter aufgehoben.]
25. Stellen Sie in Knete dar: Eine korrekte Nicht-Q-und-A-Aktion
beim Verifizieren eines als erledigt berichteten
Targets. ___ ___ ___
26. Stellen Sie in Knete dar: Eine direkte Handhabung des
Lebens im eigenen Leben. ___ ___ ___
27. Stellen Sie in Knete dar: Eine direkte Nicht- Q-und-A-Handhabung
des eigenen Kцrpers. ___ ___ ___
28. Stellen Sie in Knete dar: Geradlinige erschцpfende
Handhabung einer Situation. ___ ___ ___
29. Stellen Sie in Knete dar: Geradlinige Handhabung einer
Gruppe. ___ ___ ___
30. Ein Endergebnis im wirklichen Leben, das demonstriert,
dass die Nicht- Q-und-A-Handhabung erfolgreich ist -
attestiert und als Erfolgsbericht. ___ ___ ___
31. Zertifikat als "Kompetentes Wesen" von Zertifikate und
Auszeichnungen. ___ ___ ___
Bestдtigung des Auditors
Bestдtigung des Kursьberwachers
Bestдtigung des Studenten
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE EINKДUFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 33
NR. 31 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
Das Produkt/ Org-Officer- System, das in den Tonbдndern  des  Flag-Unterwei-
sungskurses
fьr Fьhrungskrдfte vollstдndig behandelt wird, enthдlt den Schlьssel-satz
fьr jeden Produkt- Officer. Er lautet:
BENENNEN, WOLLEN UND BEKOMMEN SIE IHR PRODUKT.
Wenn dies in seine einzelnen Teile aufgeschlьsselt wird, stellen  wir  fest,
dass das
allerьblichste Versдumnis eines jeden Produkt-  Officers  oder  Mitarbeiters
oder Ein-kдufers
im ersten Punkt liegt - BENENNEN SIE IHR PRODUKT!
Auf  Organisierungstafeln  und  sogar  fьr  Sektionen   hat   man   Produkte
aufgelistet.
Unterabteilungen haben wertvolle  Endprodukte.  Jeder  Mitarbeiter  hat  ein
oder
mehr Produkte.
WENN KEINE PRODUKTION AUFTRITT, FEHLT WAHRSCHEINLICH DIE
FДHIGKEIT, DAS PRODUKT ZU BENENNEN.
Mittels   einer   ausgedehnten   Umfrage   wurden   einmal   missverstandene
Postentitel
zusammengetragen. Immer dann, wenn  befunden  wurde,  dass  ein  Mitarbeiter
nicht in
der Lage zu sein schien, seine Arbeit zu verrichten, wurde ьberprьft, ob  er
die Defini-tion
des Wortes - oder der Wцrter - kannte, die  seinen  Postentitel  ausmachten.
Bei
einem wie dem anderen wurde  festgestellt,  dass  er  ihn  nicht  definieren
konnte,
obwohl keine unьblichen oder speziellen Definitionen  verlangt  wurden.  Mit
anderen
Worten: Die erste Sache im Hinblick auf einen Posten konnte nicht  definiert
werden -
der Postentitel. Dies mag unglaublich scheinen, aber nur  solange,  bis  Sie
selbst es bei
den Mitarbeitern ьberprьfen, die gewohnheitsmдЯig Patzer machen.
Die Fдhigkeit, das benцtigte Produkt  zu  BENENNEN,  geht  weiter  als  eine
bloЯe,
zungenfertige Definition. Einige Ingenieure trieben einen  Einkдufer  einmal
halb die
Wдnde hoch, indem sie zungenfertig "ein Dutzend Schrauben"  verlangten.  Der
Ein-kдufer
brachte stдndig alle mцglichen verschiedenen Durchmesser, Lдngen und
Arten von Schrauben. Der Einkдufer wurde beinahe  verrьckt  und  ebenso  die
Inge-nieure.
Bis die Ingenieure dazu gezwungen wurden, exakt zu benennen, was sie
suchten, indem sie jeweils ALLEM seinen Namen gaben. Der Einkдufer, der ver-
suchte
einzukaufen, konnte unmцglich sein Produkt erhalten, ohne in der Lage zu
sein, es VOLLSTДNDIG zu benennen. Nachdem dies einmal erledigt war, war
nichts einfacher.
Ein Produkt-  Officer  kann  sein  Produkt  verlangen,  erbitten,  erflehen,
danach
schreien. Aber mцglicherweise benennt er es  nicht!  Mцglicherweise  benennt
er es
nicht vollstдndig. Und mцglicherweise kennt er nicht  einmal  seinen  Namen.
Ein
Produkt- Officer sollte einige Zeit damit verbringen, exakt und prдzise  das
genaue
Produkt zu benennen, das er wьnscht, bevor er es  verlangt.  Ansonsten  kann
es sein,
dass er und seine Mitarbeiter sich ьber viele missverstandene Wцrter  hinweg
abmь-hen
mьssen!
Wenn Sie sehen, wie ein Kirchenstab herumhetzt, gegen Wдnde und ineinander
lдuft  und   nicht   eine   Sache   produziert,   versuchen   Sie   gelassen
herauszufinden, ob
irgendeine dieser Personen oder ihr Produkt- Officer BENENNEN kann, welche
Produkte sie zu produzieren versuchen. Aller Wahrscheinlichkeit nach  kцnnen
nur
wenige von ihnen dies tun  und  mцglicherweise  nicht  einmal  der  Produkt-
Officer.
Handhaben Sie dies und alles wird in Ordnung kommen und Produkte werden
auftreten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE II
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ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE EINKДUFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 34
NR. 32 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
Ein Produkt- Officer muss sein Produkt benennen, WOLLEN und bekommen.
Wo keine wirkliche oder wertvolle Produktion auftritt, muss  man  die  Frage
stel-len:
WILL der Produkt- Officer wirklich das Produkt, das er  verlangt?  Und  WOL-
LEN
der Mitarbeiter oder die Mitarbeiter, mit denen er zu tun hat, das Produkt?
Der Grund, warum eine Person, die psychotisch ist oder anderweitig bцse
Absichten hat, als Produkt- Officer oder Mitarbeiter nichts erreichen  kann,
ist der,
dass sie NICHT will, dass das Produkt  zustande  kommt.  Die  Absichten  von
Psycho-tikern
zielen auf Zerstцrung ab, nicht auf Erschaffung.
Solche Leute mцgen SAGEN, dass sie das Produkt  wollen,  aber  das  ist  nur
"PR"
und ein Deckmantel fьr ihre wirklichen Aktivitдten.
Leute,  die  PTS  sind  (potenzielle  Schwierigkeitsquellen   aufgrund   von
Verbindun-gen
mit Personen, die demgegenьber antagonistisch eingestellt sind, was diese
Leute im Leben machen), schlittern  nur  allzu  leicht  in  die  Valenz  der
antagonisti-schen
Person, die das Produkt ganz bestimmt NICHT will.
Deshalb findet man in einer Org, die von zerstцrerischen Personen oder  PTS-
Personen
geleitet wird oder damit ьberladen ist, ein  sehr  niedriges  Produktionsni-
veau
vor, wenn man ьberhaupt eines vorfindet. Und wahrscheinlich ist die  Produk-
tion
ein sogenanntes "Overt-Produkt",  das  heiЯt  ein  schlechtes  Produkt,  das
nicht
akzeptiert werden wird oder nicht verkauft  oder  ausgetauscht  werden  kann
und
mehr Verschwendung und Belastung als Wert mit sich bringt.
Man muss  das  Produkt,  das  man  verlangt  oder  das  man  zu  produzieren
versucht,
wirklich WOLLEN. Es kann viele Grьnde dafьr geben, warum man es nicht will,
keiner davon muss unbedingt damit zu tun haben, psychotisch  zu  sein.  Aber
wenn
es ein konstruktives und wertvolles Produkt ist, das  das  eigene  Ьberleben
und das
der anderen fцrdert und jemand es immer noch nicht  will,  dann  sollte  man
nach
einem PTS-Zustand Ausschau halten oder vielleicht sogar ein  wenig  Psychose
- und
zumindest einigen Withholds.
Man braucht sich nicht in einem leidenschaftlichen, mystischen  Taumel  ьber
das
Wollen des Produktes zu befinden. Aber man  sollte  auch  nicht  Himmel  und
Hцlle in
Bewegung setzen, jemandem beim Versuch, die Baumaterialien zum Bauplatz des
Hauses zu bringen, den Weg zu versperren.
Die Frage nach dem WOLLEN des Produktes muss in jede Untersuchung der
Grьnde  eingeschlossen  werden,  warum  eine  Person  oder  eine  Org  nicht
produziert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE III
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ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 35
NR. 33 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
MЬSSEN SIE WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT
Ein Produkt- Officer und INSBESONDERE ein Org- Officer mьssen wissen, wie
man ein Produkt BEKOMMT.
Sдmtliche Wissenschaft und Technologie ist um diesen einzigen Punkt in dem
Schlьsselsatz  "Nennen,  wollen  und  bekommen  Sie   Ihr   Produkt"   herum
aufgebaut.
Manager und Wissenschaftler spezialisieren sich auf den WIE-MAN-ES-BEKOMMT-
Teil davon und vernachlдssigen sehr oft den Rest.
Es gibt viele Produkt- Officers, die NICHT genug ьber  Organisation  wissen,
um
Dinge so zu organisieren, dass sie ihr  Produkt  tatsдchlich  BEKOMMEN.  Sie
verbergen
allzu  oft  ihre  Unwissenheit  darьber,  wie  man  organisiert,  oder  ihre
Unfдhigkeit, dies zu
tun, indem sie aller Welt  stдndig  sagen:  "Organisiert  nicht,  produziert
einfach!" Wenn
Sie dies hцren, kцnnen Sie argwцhnen, dass die Person, die  es  дuЯert,  die
Tech oder das
Know-how des Organisierens  oder  wie  man  eine  Organisation  zusammenfьgt
tatsдch-lich
nicht kennt. Sie  mag  nicht  einmal  genug  ьber  Organisation  wissen,  um
anderes
Papier auf ihrem Schreibtisch beiseite zu schieben, wenn sie versucht,  eine
groЯe Karte
auszubreiten und zu lesen - dennoch ist dies einfache Organisation.
Ein Maurer wьrde beim Versuch, Nicht-Ziegel zu legen, ungeheuer dumm  ausse-
hen.
Er hat keine Ziegel. Dennoch ist er dabei, die Bewegungen  des  Ziegellegens
zu
durchlaufen. Es bedarf einer gewissen Wirtschafts-, Einkaufs- und Transport-
Tech,
um fьr die Lieferung der Ziegel zu sorgen - nur dann kann man Ziegel legen.
Ein Manager sieht beim Versuch, den Bau einer Ziegelmauer anzuordnen,  ziem-
lich
dumm aus, wenn er ьber keine Ziegel und keine Maurer verfьgt und ьberhaupt
keine Mittel zur Verfьgung  stellt,  um  irgendeines  der  beiden  Dinge  zu
besorgen.
Ein Produkt- Officer mag groЯartig dabei sein, etwas in  Einmannarbeit  ьber
die
Bьhne zu bringen. Wie kommt dies? Er erkennt nicht, dass das Aufbauen einer
Bьhne kommt,  bevor  man  etwas  ьber  die  Bьhne  bringt.  Und  obwohl  die
Wirtschaft
zumindest eine kleine Bьhne verlangt, bevor man  eine  groЯe  aufbaut,  wird
ein sehr
schlechter Produkt- Officer, der keine richtig organisieren kann, statt  die
kleine
Bьhne grцЯer zu machen, die kleine Bьhne kleiner machen, indem er versucht,
nichts ьber die Bьhne zu bringen.
Es gibt ein WIE beim Organisieren. Es wird ziemlich  gut  in  der  Org-Serie
und
anderweitig behandelt. Zum Beispiel kцnnen  Sie  keine  Kommunikationslinien
in
Anwendung bringen, auЯer Sie setzen Terminale fьr sie hin, mit denen sie  in
Ver-bindung
gesetzt werden kцnnen. Zum Beispiel kцnnen  Sie  Partikel  nicht  auf  nutz-
bringende
Weise flieЯen lassen, auЯer es gibt etwas, worauf sie sich fortbewegen
kцnnen. Das ist einfach die Art  und  Weise,  wie  die  Dinge  im  Universum
laufen, in
dem Sie arbeiten. Nun kцnnten Sie natьrlich ein neues Universum mit anderen
Gesetzen  bauen,  aber  Tatsache  ist,  dass  auch  dies  ein  Wissen   ьber
Organisation
erfordern wьrde, nicht wahr?
Die Tech, wie man etwas produziert, kann ziemlich gewaltig  sein.  Man  muss
sich
nicht vollstдndig damit  auskennen,  um  die  Leute,  die  sie  ausьben,  zu
leiten; aber
man muss eine ziemlich gute Vorstellung  davon  haben,  wie  es  lдuft,  und
genug wis-sen,
um die Burschen, die wissen, wie man Ziegel herstellt - wenn man Ziegel
mцchte - NICHT zu stoppen.
Wenn das Produkt darin besteht, jemanden dazu zu bringen, hereinzukommen
und Sie aufzusuchen, dann mьssen Sie ьber gewisse Mittel  zur  Kommunikation
und
einige  Ьberzeugungs-Tech  verfьgen,  um  ihn  dazu  zu  bringen,  dass   er
hereinkom-men
und Sie aufsuchen mцchte. Rohe Gewalt mag fьr  Bullen  in  Ordnung  erschei-
nen,
aber in Organisationen funktioniert sie selten. Es gibt mehr Tech  dazu  als
diese.
Wenn ein Produkt- Officer nicht weiЯ, dass Tech dazugehцrt, das Produkt zu
BEKOMMEN, dann wird er niemals dafьr  sorgen,  dass  seine  Mitarbeiter  sie
studie-ren
oder irgendjemandem beibringen, sie auszuьben. Und er wird letzten Endes
ohne Produkt dastehen. Hьten Sie sich also vor  dem  Produkt-  Officer,  der
keine Zeit
fьr die Hutausbildung freigeben will! Er weiЯ nicht, dass man die  Tech,  um
seine
Produkte zu bekommen, kennen muss. Was glauben Sie, wovon die Bдnde des OEC
(Organisations-Fьhrungs-Kurses) und die technischen Bulletins handeln?
Man muss einige Zeit damit  verbringen,  auf  viele  verschiedene  Arten  zu
organi-sieren
- die Organisation selbst, die Hutausbildung, das technische Kцnnen, das
Mitarbeiter benцtigen, um irgendwie erfolgreich ein Produkt zu BEKOMMEN.
Sicher, wenn Sie nur organisieren und niemals produzieren, bekommen Sie
ebenfalls  kein  Produkt.  Aber  wenn  Sie  nur  produzieren   und   niemals
organisieren,
dann ist die einzige Mauer, die Sie jemals sehen werden, diejenige,  in  die
Sie laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
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FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
FЬHRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungefдhre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einfьhrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (genьgend Auditoren und Fallьberwacher, um dem Verhдltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  Ьberwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 fьr CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 fьr Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und Fьhrungskrдfte
- Vollstдndige Abt. 6
- Vollstдndige Abt. 1
- Vollstдndige Abt. 4
- Vollstдndige Abt. 2
- Vollstдndige Abt. 5
- Vollstдndige Abt. 7
- Vollstдndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  wдhrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller Lдrm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, lдuft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Versдumnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
frьheren Nicht-Befolgungen ausdrьcklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine unglьckliche Org, die nicht produziert, wurde gewцhnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollstдndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
Ьbrigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  Hьte,  die  der  ED
allmдhlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr Hьte ьbernimmt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. NOVEMBER 1978
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ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 37
PERSONAL-SERIE NR. 29
WIE SIE MIT PERSONALANFORDERUNGEN UMGEHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 59 II HЬTE UND ANDERE FOLDER
HCO PL 1. Juli 65 III DER GRUND FЬR HЬTE
HCO PL 22. Sept. 70 Personal-Serie Nr. 9
Org-Serie Nr. 4
HЬTE
HCOs erhalten aus  sдmtlichen  Bereichen  einer  Org  fortwдhrend  Personal-
anforderungen.
Um ein HCO davor zu bewahren, vor lauter Anforderungen ver-rьckt
zu werden,  muss  es  bei  jeder  Anfrage  1)  den  Dir.  fьr  I  &  R  eine
vollstдndige
Nutzungsuntersuchung  in  Bezug  auf  die  Abteilung,  Unterabteilung   oder
Sektion mit
dem   Personalgesuch   durchfьhren   lassen   und   2)   eine   vollstдndige
Hutinspektion
jeglichen  Personals  in  jener  Abteilung,  Unterabteilung   oder   Sektion
durchfьhren.
Nur wenn diese  beiden  Schritte  fьr  jede  Personalanforderung  ausgefьhrt
sind,
wird in HCOs beim Thema Personal geistige Gesundheit herrschen.
HCO PL vom 15. Sept. 59 II, HЬTE UND ANDERE FOLDER (Band 0), HCO PL
vom 1. Juli 65 III, DER GRUND FЬR HЬTE (Band 0) und HCO  PL  vom  22.  Sept.
70,
Personal- Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, HЬTE,  (Band  0)  mьssen  sдmtlichen
Mitarbei-tern
in den Unterabteilungen 1 und 3 wohlbekannt sein.
Die Personalsektion kann wie verrьckt rekrutieren, jeder hysterischen Perso-
nalanforderung
nachkommen und es dennoch aus Mangel an vollstдndigen Hьten
und Ausbildung auf diesen Hьten GДNZLICH VERSCHWENDEN.
Die gesamte Org kann unter diesen Bedingungen absacken und sogar  verschwin-
den.
Daher hat die Personalsektion  ein  wohlbegrьndetes  Interesse  daran,  dass
Hьte
vollstдndig sind und Mitarbeiter  in  ihnen  ausgebildet  werden.  Denn  die
Leute der
Personalsektion kцnnen sich  keineswegs  mit  "keine  Unterstьtzungszahlung,
also
kann  niemand  eingestellt  werden"  und  "keine  Leute,  also  kann   nicht
produziert
werden" abfinden.
Verlangen Sie  also  bei  jeder  Personalanforderung  IMMER  eine  Nutzungs-
untersuchung
UND eine Prьfung der Hьte in jenem Bereich.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
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ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortrдge: Die Vortrдge des Flag-Unterweisungskurses
fьr Fьhrungskrдfte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie fьr den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, MЬSSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN FЬR VERЦFFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R I MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im Bьro des COs/ EDs,
Unterabteilung  19,  aller  Klasse-IV-  und  Sea-Org-Orgs  eingefьhrt.  Sein
direkter Vor-gesetzter
ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollstдndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Studen-ten,
die  fьr  ihre  Dienste  vollstдndige  Spendenbeitrдge   entrichtet   haben,
einwandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich  fьr
ihren
nдchsten Dienst erneut einschreiben, und 2) hochwertige Werbe-Items  in  den
Hдn-den
zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich einschreiben und auf einem
Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken fьr den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  fьr  ihren
nдchs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Perso-nen,
die tatsдchlich zur nдchsthцheren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsbe-richt
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder fьr
einen weiteren Dienst einzuschreiben, wдhrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   fьr   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
persцnlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie Gьter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge: Tou-ren,
Buchverkaufsstellen, Sonntagsandachten, Veranstaltungen, upstates Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     Bьcher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung fьr einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt natьrlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLSTДNDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM NДCHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem  wert-
vollen
Endprodukt hinfьhren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste fьr  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
fьr
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist fьr den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erfьllt, Dienste fьr die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollstдndige Technologie fьr Produkt- Officers  wird  in  den  Vortrдgen
des
Flag-Unterweisungskurses fьr Fьhrungskrдfte erklдrt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus gьltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation stцЯt,
die Organisieren erfordert, lдsst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tatsдchlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gemдЯ  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollstдndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortrдgen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35, BENENNEN, WOLLEN und
BEKOMMEN DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues
Verstдndnis  der  Aktionen  des   Service-Produkt-   Officers   und   seines
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
Der Service-Produkt- Officer ist kein LьckenbьЯer an irgendeinem  Punkt  der
Linien
fьr Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn Fьhrungskrдfte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies wдre gemдЯ  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen dafьr,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich tдtiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und дuЯerst wichtiges Werkzeug fьr  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autoritдt, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterhдlt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  ьber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlieЯlich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers ьber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-fьhrt,
oder ob sie nicht ausgefьhrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   dafьr,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es fьr jeden Produkt-  Officer
ein
schwerwiegender Fehler wдre, das Org Board hinunterzugehen  und  die  Arbeit
selbst
zu verrichten. Der Service-Produkt- Officer muss sicherstellen, dass  andere
die
Arbeit ausfьhren. Sonst fьhrt er am Ende jedermanns Posten  aus  und  bringt
nichts
ьber die Bьhne. Es ist tatsдchlich ziemlich  ьberwдltigend,  einen  Service-
Produkt-Officer
als verantwortlich dafьr anzusehen, die Postenpflichten aller anderen Perso-
nen
auszufьhren. Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein
Produkt nicht herauskommt, debuggt der  Service-Produkt-  Officer  es  unter
Verwen-dung
des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu errei-chen.
Er ist nicht daran interessiert, als Erstes das  missverstandene  Wort  oder
die
Entschuldigung der Person zu finden, sondern er ist  interessiert  daran  zu
erreichen,
dass  Produktion  jetzt  stattfindet.  Sollen  der   Org-Officer   und   die
Qualifikationsab-teilung
sich um die missverstandenen Wцrter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekretдre sind gemдЯ dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers fьr ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
dafьr, dass die
Produkt-Officers, die ьber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollstдndig  und
korrekt
ausfьhrt, ist tatsдchlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt dafьr, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekretдr an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
wдhrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitplдne fьr  die  PCs  aufzustellen,  wдre  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer tдte. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes wьrde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden kцnnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekretдr dazu, es zu tun, und BRINGT ES ЬBER DIE BЬHNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und stьrzt sich in  den  nдchsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  wьrde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortklдren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekretдr durchzufьhren.
Er wьrde die gestoppten Flows lцsen und sie in Bewegung bringen. Dann  wьrde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
dafьr sorgt, dass die Produkte von den Linien flieЯen, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.  Pro-
dukte
passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekretдr  anweist,  Hans  Mьller  da
drьben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bekдmen Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autoritдt,  den  Service-Produkt-  Officer  anzuweisen,
sдmt-liche
Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszufьhren.  Der  Service-Produkt-
Officer
muss sich davor hьten, in einen Posten nach dem anderen stecken zu blei-ben
und alles selber zu machen. Und er ist auch kein  "Expeditor"  fьr  den  CO/
ED.
AuЯerdem  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Strцme von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungsьbergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt dafьr, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Errei-chen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  MaЯnahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher fьr  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Offi-cer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss ьber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollstдndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  wьrde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  ьberwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schwдche jeder Fьhrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verhдltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder Fьhrungskraft ist Weiterleitung.  Eine  Fьh-
rungskraft,
die Kommunikationen und Partikel falsch weiterleitet, wird ihre Org in
ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  heraus-
kommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien gehцren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flieЯen kцnnen, mьssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Wegwei-ser,
auf dem ein Partikel Schritt fьr Schritt vorankommt.  Jeder  Punkt,  an  dem
ein
Partikel (wobei es sich um einen Studenten,  einen  PC,  Post  usw.  handeln
kцnnte)
durchkommen muss, sodass es schlieЯlich an seinem Bestimmungsort ankommt,
muss auf dem Laufzettel aufgefьhrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass fьr jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel exis-tiert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer mьssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  kцnnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen kцnnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss sдmtliche Linien  einer  Organisation  fьr
jedes
einzelne  Produkt  vollstдndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und ьber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flieЯen wьrde, bis es die  Org  verlдsst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollstдndig  zu  begreifen  wдre  fьr  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner
Bereiche sehr stark in  Anspruch  genommen  wird,  wдhrend  er  die  anderen
vernach-lдssigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn wдhrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  kцnnen  andere  in  dieser
Hinsicht viel-leicht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
Tдtigkeit im Bereich der Werbung und erreicht, dass  dort  Produkte  heraus-
kommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den  Einschreibungen  zu  und  ver-
anlasst
die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte herauszubringen und so weiter, bis
einschlieЯlich Call-in,  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.
Dann
fдngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt dafьr, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grundsдtz-liche
Zyklus, gemдЯ dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss tдglich planen  und  einen  "Schlachtplan"
fьr
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auffьhren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenlдnge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festhдngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbestьcke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen Bьcher.
3. Bьcher werden in цffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  Bьcherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelhдndler   und
Verkдufer.
5. Bьcher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  Цffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen fьr
Bьcher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel ьber Vortrдge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate ьber grцЯere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung fьr kьnftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (fьr SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (fьr AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung fьr den "Ich mцchte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben ьber SHSBC, NED, Internships, NOTs, Grade usw. in der
Wer bung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verfьgbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen fьr beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology Bьcher zu kaufen.
24. In Bьcher eingelegte Karten fьr "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Fragebцgen, um die Plдne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Genьgend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gemдЯ dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, цffentliche Kampagnen und Vortrдge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (Bьcher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie fьr beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho-Gruppen, FSMs gut versorgt halten und  sich  um  Dia-
netik
Studiergruppen und FSMs kьmmern.
34. Testzentren als Nebenstellen auЯerhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das GrьЯen, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten fьr  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivitдt besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. Wцchentliches Abspielen von Tonbдndern und Vorfьhren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  fьr  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  dafьr  sorgen,  dass  eine
groЯe Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivitдt
stattfindet. Dazu
gehцrt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgrдbt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt dafьr, dass es  in
Brie-fen
und als Mailings hinausgeschickt, an Studenten und PCs verteilt  wird;  dass
das
halbfertige    Werbestьck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt dafьr, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
ьberall, wo
Publics Erkundigungen einholen usw. Mit anderen Worten, der Service-Produkt-
 Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verfьgbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. AuЯerdem lдsst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzuklдren, welche Dienste in der Org verfьgbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwierig-keiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bemьhungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer ьberprьfen, was fьr Mittel und Personal ihm zur Verfьgung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  fьr  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
grцЯte
Menge   an   Inflow   erzeugen    werden;    unterdessen    arbeitet    sein
Organisierungsbeauf-tragter
daran, weiteres sofort einsetzbares  Personal  zu  erhalten,  um  die  Menge
sogar
noch mehr zu erhцhen. Es wдre unsinnig, den Direktor  fьr  Clearing  in  der
Gegend
herumlaufen zu lassen, in dem Versuch, Gruppen in einem  inaktiven  Feld  zu
bilden
-  in  Einmannarbeit  -  wдhrend  er  FSMs  hat,  die  zum  Selektieren  und
Hereinbringen
von neuen Publics  gebracht  werden  mьssen.  Der  Service-Produkt-  Officer
befasst
sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher ьber  alle  Werbe-Items
und
-aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden kцnnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus  Folgendem:  Aufklдrung  der  Publics;
vor-handene
Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org zu bekommen und fьr
Dienste einzuschreiben.
Das Folgende gibt Ihnen eine Vorstellung von einigen der Einschreibungsakti-
onen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
fьr
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum AbschlieЯen von Leuten, die an
die hцhere Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung hцherer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, persцnlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren nдchsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gesprдche  mit  dem  Registrar
warten
mьssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, dьrfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg stдndig mit Mitgliedern  beschдftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien ьberwachen;  und  wenn  er  irgendeine
Unregel-mдЯigkeit
bemerkt, ьbergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur Handhabung.
UnregelmдЯiges oder langsames Weiterleiten beeintrдchtigt das Produkt, also
beschleunigt der Service-Produkt- Officer es durch Pusch  -  Debug  -  Sich-
Dahinter-klemmen
- es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  fьr  weitere,  zusдtzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminationsьbungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erhцhen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   kцnnen    sich    Sorgen    ьbers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollstдndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  nдchsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
gehцrt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem nдchsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funkti-onen
sind fьr den SERVICE-PRODUKT-OFFICER von groЯem Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  kцnnen  und  die  Mцglichkeit  von
Rьckerstat-tungen
erhцhen. Der Service-Produkt- Officer sollte dafьr sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausfьhrung benцtigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollstдn-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gemдЯ  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  fьhrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in fдllt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollstдndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetrдge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
mьssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgemдЯ sind,  dass  PCs  und  Studenten  tatsдchlich
rasch
abschlieЯen und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   fьr    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers erfor-
dern,
sind folgende:
1. Die Unterabteilung fьr Technische Dienste arrangiert Unterkьnfte, sorgt
dafьr, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (Gдstebetreuer), wдhrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien mьssen geьbt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  ьbergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kursьberwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
mьssen.
6. Einsatz  von  Tech-Terminalen  in  der  Org  auf  "All-Hands"-Basis,  die
auditie-ren,
wenn es erforderlich ist, um mit in Rьckstand geratenen Diensten fertig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann kцnnen
sie im HGC auditieren.
8. OrdnungsgemдЯe Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, dafьr sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, untдtigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- wдhrend sie PCs beschaffen kцnnten -, all diese Dinge mьssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets darьber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen fьr sie
geplant ist. Er muss sich fьr  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es fьr Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  wьrde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste fьr die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gewдhr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgemдЯ und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
EinbuЯen bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend fьr den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist ьberzeugend,
dass der vorherige Dienst, den das  Mitglied  bekommen  hat,  hohe  Qualitдt
besaЯ.
Dies ist der Grund, weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die  Menge  der
Wiederein-schreibungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verfьgung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC fьr seinen  letzten  abgeschlossenen  Dienst  ьber-
reicht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einschдtzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die nдchste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollstдndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlieЯt, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
geьbt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  hцherer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
nдchst hцhere Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivitдt  einbьЯen,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine Fьhrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzustel-len,
dass die ganze Org-Maschinerie lдuft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlieЯen,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  vцllig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verknдulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flieЯen.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festfдhrt,  geschieht
dies
zweifellos  aufgrund  eines   fehlenden   Organisierungsbeauftragten,   denn
aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, benцtigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie mцglich ein Org-Officer zur Verfьgung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  fьrs  Organisieren  zustдndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  fьr  den  SPO  eine  groЯe  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterstьtzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mitglie-der
in  die  Org  hinein,  hindurch  und  wieder  hinaus  gebracht  werden,  mit
hochwerti-gen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist дuЯerst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL ьber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren mьssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Drдngen Sie also vorwдrts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse fьr die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das heiЯt, man sagt: "Du da. Hans Mьller. Ich will, dass er  abschlieЯt.  In
Ord-nung,
sorge dafьr, dass es GESCHIEHT." Produkt fьr Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich durch deinen Grundlegenden
Rundown, auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert haben. Leg los,
Mann, leg los. Oh, dir wurde von Dora Doppler gesagt,  dass  du  den  Tuffel
muffeln
musst, bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen  auf  -  zum  Flag-
MAA,
sorge dafьr, dass die  gegensдtzlichen  Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von
meinen
Linien verschwinden. Nun du, Georg Donnervogel, ich will  dich  am  1.  Juli
durch
deinen Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs und durch ihn hindurch haben.
Verstanden? Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran.  Halt  dich
ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org-Officer soll gegensдtzlichen Befehl  von  Dora
Dopp-ler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk  auf  der
Fort-schrittstafel:
Georg Donnervogel HSDA am 1. Juli. "Nun du, Tobler Tomias, was
hast du zu erzдhlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  ьberhaupt  nichts.  Wenn  dein  Mдdchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertrдnken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlieЯen.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich mцchte, dass du am 16. Juli  abschlieЯt.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am _______ und
Klasse-IV-Akademie am _______ und _______. Ja,  das  ist  der  16.  Juli  UM
12.00 UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die  Fort-
schrittstafel.
Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl, er sollte heute mit dem
Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In  Ordnung  Willi  -  ah,  du
hast es
soweit geschafft. Nun, du bist pьnktlich fertig. Das  ist  groЯartig.  HSDA.
Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem nдchsten Kurs. Kursьberwacher! Was zum _______."
Dies ist die Art und Weise, wie es fьr einen  Tech-Produkt-  Officer  lдuft.
"Wir
schlieЯen  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM
ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU KЬNFTIGEN
EINNAHMEN
HCO PL 9. Aug. 79 II AKH- Serie Nr. 38
Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
LRH EDs Int 302 & 302-1 DEBUG-TECH, DURCHBRUCH und
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 7. Aug.76 I AKH-Serie Nr. 33
ESTO-Serie Nr. 31
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug.76 II AKH-Serie Nr. 34
ESTO-Serie Nr. 32
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
ESTO-Serie Nr. 33
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, MЬSSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65 I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
HCO PL 15. Nov. 60 I MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
Da  es  Zeit  braucht,  einen  Service-Produkt-  Officer  zu  ernennen   und
auszubilden,
wird - bis  dies  erledigt  ist  -  ein  Service-Call-in-Komitee  ins  Leben
gerufen.
Dieses Komitee hat seinen Platz in Unterabteilung 19, dem Bьro des CO/ ED.
Sein Zweck besteht darin sicherzustellen,  dass  die  Call-in-Einheiten  fьr
Personen,
die eine vollstдndige Beitragsleistung erbracht haben, wie  auch  diejenigen
mit einer
teilweisen Beitragsleistung ihre Aufgaben erfьllen  und  dass  die  Org  der
Mitglied-schaft
in groЯem Umfang Dienste gibt.
Dieses Komitee ist direkt verantwortlich dafьr, dass die im HCO  PL  vom  9.
Aug. 79 I,
CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU KЬNFTI-GEN
EINNAHMEN, aufgefьhrten Programme voll und ganz ausgefьhrt werden. Es
ьbernimmt auch die Funktionen des Service-Produkt- Officers  -  wie  sie  im
HCO PL
vom 9. Aug. 79 II, SERVICE-PRODUKT- OFFICER, vollstдndig  umrissen  sind  -,
bis
ein solcher ernannt, ausgebildet, angelernt und zur  Postenьbernahme  bereit
ist. Zu
diesem Zeitpunkt bliebe das  Service-Call-in-Komitee  nach  wie  vor  aktiv,
jetzt unter
dem Vorsitz des Service-Produkt- Officers.
Der ED/CO einer Org ist zuallererst fьr diese Pflichten verantwortlich,  bis
zu
dem Zeitpunkt, da er dieses Komitee aufstellt und zum Funktionieren bringt.
Den Vorsitz des Komitees muss  der  HCO-Fьhrungssekretдr  (HES)  ьbernehmen,
der
Org-Fьhrungssekretдr  (OES)  ist  der  stellvertretende   Vorsitzende.   Der
Finanzsekretдr
ist Mitglied dieses Komitees, da  gerade  die  Finanzabteilung  stark  daran
interessiert ist,
erhaltene  Vorauszahlungen  (APRs)  loszuwerden.  Mitglieder,  die  entweder
teilweise
oder vollstдndige Spendenbeitrдge erbracht haben und noch  nicht  fьr  ihren
Dienst
in die Org hereingekommen sind, bilden einen Rьckstand und kцnnten die Org
potenziell zerstцren, wenn sie zu Rьckerstattungen wьrden.
Die Zusammensetzung des Komitees ist folgendermaЯen:
VORSITZENDER: HES
STELLVERTRETENDER VORSITZENDER: OES
MITGLIEDER: Vorausplanungs-Registrar
Finanzsekretдr
Direktor fьr Prozessing
Direktor fьr Ausbildung
(ANMERKUNG: Wenn die Zeit kommt, dass ein Service-Produkt- Officer auf
Posten gesetzt ist und tдtig wird, wьrde  er  den  Vorsitz  dieses  Komitees
ьbernehmen,
wobei der HES und OES Mitglieder werden.)
VERANTWORTLICHKEITEN DES KOMITEES
Die oberste Verantwortung des Komitees ist es, fьr die  Ausfьhrung  der  auf
Seite
eins genannten Ausgaben zu sorgen, insbesondere des HCO PLs vom 9.  Aug.  79
I,
CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU KЬNFTI-GEN
EINNAHMEN, und des HCO PLs vom 9. Aug. 79 II, SERVICE-PRODUKT- OFFI-CER.
Dieses Komitee ist dafьr verantwortlich, in der Org  fьr  alle  Aktionen  zu
sorgen,
die Werbung, Verkauf, Call-in, Dienste  und  Wiedereinschreibung  betreffen,
und
diese zu "produkt-officern", sodass sie in stetig wachsender  Quantitдt  und
Qualitдt
auftreten. Dies besteht hauptsдchlich aus Folgendem:
1. Werbung bei neuen und alten Mitgliedern, sodass Scientology Dienste gut
bekannt sind und der Org scharenweise Mitglieder zugefьhrt werden.
2. Der Aktion, Scientology Dienste  gegen  einen  Spendenbeitrag  bei  allen
neuen
und alten Publics zu verbreiten, die entweder gerade in der  Org  sind,  neu
in
die Org kommen oder zur Org zurьckkehren.
3.  Hereinrufen   aller   Mitglieder,   die   teilweise   und   vollstдndige
Beitragsleistungen
erbracht haben, sodass sie tatsдchlich zu Diensten in die Org kommen.
4. Der Цffentlichkeit schnelle, qualitativ hochwertige Dienste geben.
5. Das Wiedereinschreiben aller Mitglieder in der Org beim Abschluss eines
Dienstes.
Das Komitee ist verantwortlich, dafьr zu sorgen, dass  die  obigen  Aktionen
tatsдchlich
geschehen. Indem es nachdrьcklich Produkte  verlangt  und  Debugs  vornimmt,
stellt
es sicher, dass die Produkte rollen. Jedes Mitglied des Komitees trдgt  eine
persцnliche
Verantwortung dafьr, sicherzustellen, dass dies geschieht.
PFLICHTEN DES KOMITEES
Das Komitee trifft sich tдglich auЯerhalb der Produktionszeit  und  arbeitet
einen
Schlachtplan fьr alle nцtigen Aktionen aus, um in  jedem  einzelnen  Bereich
von Werbung,
Verkauf,  Call-in,  Diensten  und  Wiedereinschreibung   einen   Fluss   von
Produkten zu
erzeugen. Die spezifischen Produkte sind im  HCO  PL  vom  9.  Aug.  79  II,
SERVICE-PRODUKT-
OFFICER, vollstдndig aufgelistet. Es stellt sicher, dass die zu erhaltenden
Produkte bekannt sind und das "Ausarbeiten der Vorgehensweise" vorgenommen
und  koordiniert  worden  ist.   Wenn   dies   gemacht   ist,   weiЯ   jedes
Komiteemitglied,
wie es am Hervorbringen der Produkte beteiligt ist. Zum  Beispiel  weiЯ  der
Direktor
fьr Ausbildung, dass bei ihm bald  ein  Student  graduieren  wird  und  dass
dieser
Student auf die Wiedereinschreibungslinie gehen muss. Daher  informiert  der
Direktor
fьr Ausbildung den HES bei diesem Treffen, der sich Notizen macht und dafьr
sorgt,  dass  die  Verbreitungsabteilung  die  Wiedereinschreibung   korrekt
durchfьhrt -
oder  vielleicht  muss  der  HES  fьr  einen  Registrationszyklus  von   den
Fallьberwachern
eine technische Einschдtzung bekommen. Der Direktor fьr Prozessing ist dann
durch das Komitee darauf aufmerksam gemacht, sodass der  Zyklus  reibungslos
und
rasch vorangehen wird.
Jedem Mitglied dieses Komitees werden auf dem Schlachtplan des Komitees
entsprechende Targets zugewiesen, die am jeweiligen Tag zu erledigen sind.
BEISPIEL: Der HES wьrde dafьr sorgen, dass die Werbeaktionen durchgefьhrt
werden. Er wьrde je nachdem unter Verwendung von  Debug-Tech  (behandelt  in
der
LRH ED 302) bei "den wenigen in Ethik gebliebenen Studenten" nachhelfen und
sie zurьck auf ihren Kurs und auf Service-Linien bringen.  Unter  Verwendung
seines
Verbreitungssekretдrs wьrde er  veranlassen,  dass  die  ASR-Call-in-Einheit
Produkte
hervorbringt - Leute, die vollstдndige Beitrдge erbracht haben und  sich  in
der Org
befinden  -,  wobei  er  der  Einheit  Targets  setzt,  damit  sie  maximale
Produktion
erreicht, und gegebenenfalls Debugs vornimmt.
BEISPIEL: Der OES findet jeden Studenten und PC, der von den  Linien  herun-
tergefallen
ist, und bringt sie entweder zurьck auf ihren Kurs oder in Sitzung. Unter
Verwendung seines Techn. Sekretдrs und des Direktors fьr Technische  Dienste

(DTS) verlangt der OES nachdrьcklich Produkte von der  "Call-in-Einheit  fьr
Personen,
die vollstдndige Beitrдge erbracht haben", setzt ihr Targets und bringt  die
Mitglieder
aus der Цffentlichkeit jetzt herein.
Der  Finanzsekretдr  wьrde  sicherstellen,  dass   beide   Call-in-Einheiten
ordentlich
mit  vollstдndigen  Listen  ьber  Leute,  die  vollstдndige  oder  teilweise
Beitragsleistungen
erbracht haben, versorgt sind - gemдЯ dem HCO PL vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN:
DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN UND ZU KЬNFTIGEN EIN-NAHMEN.
Der Direktor fьr Ausbildung und der Direktor fьr Prozessing  geben  PCs  und
Stu-denten
ausgezeichnete Dienste und bringen sie durch ihre Kurse oder Fallaktionen.
Dies ist eine Aktivitдt von zьgigem Tempo, und es handelt sich um ein  Komi-
tee,
das sich mit echten Produkten und echten Wesen befasst. Seine Effektivitдt
bestimmt die Ьberlebensfдhigkeit der Org.
Das  Komitee  muss  sicherstellen,   dass   beide   Call-in-Einheiten   ьber
entsprechen-des
Personal verfьgen, und wenn dies nicht der Fall ist, wird sofort  eine  All-
hands
untдtiger Auditoren sowie Einsatz von Briefregistraren und anderem  Personal
der
Verbreitungsabteilung auf Teilzeitbasis durchgefьhrt,  um  so  die  Call-in-
Funktionen
abzudecken.
Das Komitee muss auch eine Alarmierungslinie einrichten, sodass ein Student
oder PC, der keine oder langsam Dienste erhдlt,  an  das  Komitee  schreiben
kann,
damit dies in Ordnung gebracht wird. Diese  Linie  muss  der  Mitgliedschaft
gut
bekannt gemacht werden. Das Komitee muss ein Notlage-Treffen abhalten, wann
immer es einen solchen Alarm-Bericht erhдlt. Es  muss  die  von  dem  Public
aufge-brachte
Situation rasch in Ordnung bringen, innerhalb von 24  Stunden.  Diese  Alar-
mierungslinie
wird dem Ruf der Org fцrderlich sein.
Das Komitee muss sich davor hьten, dass eine niedrige Anzahl  von  Auditing-
stunden
ungebьhrlichen Einfluss auf die Call-in-Aktionen nimmt. Call-in-Einheiten
mьssen Call-in  betreiben.  HGCs  (Hubbard-Beratungszentren)  und  Akademien
mьssen
Dienste geben. Wenn eines der beiden nicht stattfindet,  ist  es  Sache  des
Service-Call-
in-Komitees, Abhilfe zu schaffen.
Eine wichtige Pflicht dieses Komitees besteht darin, sofort  einen  Service-
Produkt-Officer
zu ernennen und dafьr zu sorgen, dass dieser ausgebildet und angelernt
wird. Wenn der Service-Produkt- Officer einmal  auf  Posten  ist,  muss  das
Komitee
ihm - falls sich herausstellt, dass er organisatorische  Angelegenheiten  in
Angriff
nehmen muss und sich daher  festfдhrt  -  einen  Org-Officer  zur  Verfьgung
stellen.
STATISTIKEN DES KOMITEES
Die Statistiken des Komitees sind: 1) Die  Anzahl  der  abgeschlossenen  PCs
und
Studenten, die sich fьr ihren nдchsten  Dienst  wiedereingeschrieben  haben.
(Dies
umfasst auch diejenigen Personen,  die  tatsдchlich  zur  nдchsthцheren  Org
weiterge-leitet
worden sind, um dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut
einschreiben.) 2) Die Anzahl von Mitgliedern  aus  der  Цffentlichkeit,  die
hereinge-kommen
sind und auf einem Dienst gestartet haben.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn es niemanden gibt, der die Flow-Linien in  die  Org  hinein,  innerhalb
der
Org und aus ihr hinaus ьberwacht und direkt Produkte davon verlangt, gehen
Publics von den Linien verloren  und  die  Org  schrumpft.  Es  ist  дuЯerst
wichtig, dass
dieses Komitee aktiv ist und dafьr sorgt, dass  die  Produkte  geradezu  von
den Linien
fliegen.
Wenn Sie also in der Akademie oder dem HGC Ihrer Org stehen und sie wie aus-
gestorben
ohne einen Studenten oder PC in Sicht vorfinden, fragen Sie sich selbst:
"Warum habe ich nicht auf Ron gehцrt  und  ein  Service-Call-in-Komitee  ins
Leben
gerufen?". Rufen Sie eins ins Leben und haben Sie Erfolg.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 40
KOORDINATIONS-KOMITEES
UND MANAGEMENT-KOMITEES,
UNTERSCHIEDE IN ZWECK UND FUNKTION
Wenn effektives, koordiniertes Management  zustande  kommen  soll,  gibt  es
zwei
grundlegende Dinge, die zu Anfang verstanden werden mьssen.
Das erste davon ist, was ein Managementgremium ist und was es tut.
Das   zweite    ist,    was    ein    Koordinierungsausschuss    oder    ein
Koordinierungskomitee
ist und was es tut.
Jemand muss dafьr sorgen, dass die Arbeit getan wird. Das ist Management.
Management organisiert und leitet Dinge. Jedes Netzwerk oder  jeder  Bereich
des
Managements hat seinen eigenen Leiter. Der  Leiter  ist  verantwortlich  fьr
die Fьhrung,
die Planung, die Aktivitдten,  die  Statistiken  und  die  Expansion  seines
eigenen
Bereichs innerhalb der gesamten Organisation. Und jeder  dieser  Leiter  ist
ein Mitglied
des Managementkomitees. Die Handhabung von Situationen, das Originieren
notwendiger    oder    fehlender    Richtlinien,    das    Einleiten     von
Managementaktionen,
die  unternommen  werden  mьssen,  sowie   das   Ausstellen   erforderlicher
Anweisungen
- all das wird von den einzelnen Mitgliedern des Managementkomitees getan.
Solche  Managementeinheiten  kцnnen  aber  von  verschiedenen   Seiten   her
angegriffen
werden, wenn sie ьber kein solides Stehvermцgen in Form von Ьbereinstimmung
ьber   Verfahrensweisen   und   Richtlinien   verfьgen   und    wenn    kein
koordinierendes
Gremium existiert, das die Autoritдt hat, ihre Strategie und  ihre  Taktiken
abzuklдren.
Daher gibt es Bedarf fьr ein koordinierendes Komitee, das die Aktionen und
Anweisungen  des  Managements  abklдrt,  um  sicherzustellen,   dass   diese
koordiniert
sind, sodass sie sich nicht gegen die Interessen irgendeines Netzwerks  oder
Bereiches
richten.
Das wдre das, was ein koordinierendes Komitee tдte und woraus es bestдnde.
Das koordinierende Komitee wдre aus den Mitgliedern der Managementeinheiten
oder ihren Vertretern zusammengesetzt - wobei diese Mitglieder dann  nur  in
einer
koordinierenden Eigenschaft handeln.
Die   Mitgliedschaft   in   einem   koordinierenden   Komitee   gibt   einer
Managementfьh-rungskraft
die Mцglichkeit, mit anderen Bereichen, die ebenfalls im koordinierenden
Komitee vertreten sind, abzuklдren, was sie tut, Kooperation und Aktion  von
ihnen
zu verlangen, Punkte innerhalb deren Tдtigkeiten  zur  Sprache  zu  bringen,
die ihren
eigenen Posten schwierig machen, und zu  verhindern,  dass  sie  Richtlinien
festlegen,
die ihren Bereich beeinflussen, aber nicht mit ihr abgeklдrt sind.
Ein koordinierendes Komitee besteht daher aus den Leitern, die das fьr ihre
Bereiche tun, oder aus Reprдsentanten dieser Leiter.
Ein koordinierendes Komitee existiert, um Anweisungen abzuklдren und sicher-
zustellen,
dass sie zu den Aktivitдten anderer Mitglieder des Komitees nicht im
Widerspruch stehen noch diesen schaden.
Von Zeit zu Zeit sind  von  verschiedenen  Einheiten  und  Aktivitдten  aufs
Geratewohl
Richtlinien  herausgegeben  worden,  die  Verwirrungen  schaffen,  wenn  sie
andere
Einheiten und deren Funktionen nicht  in  Betracht  ziehen.  Wenn  es  nicht
irgendeinen
Ausschuss oder irgendein Komitee gibt,  das  die  Autoritдt  hat,  derartige
Richtlinien
und Aktionen abzuklдren, wird die  Verwirrung  weiterbestehen.  Mit  anderen
Worten:
ohne ein koordinierendes Komitee werden Richtlinien  herausgegeben,  die  zu
den
besten Interessen der gesamten Organisation im Widerspruch stehen.
Ein  koordinierendes  Komitee  ist  nicht  irgendeine   Gruppe,   die   sich
versammelt
und darьber diskutiert, wie bestimmte Dinge zu lцsen wдren. Das  trifft  die
Vorge-hensweise
eines koordinierenden Komitees nicht.
Tatsдchlich ist  ein  koordinierendes  Komitee  vielmehr  ein  Komitee,  das
Lцsungen
und  Richtlinien  abklдrt,  die  von   verschiedenen   autonomen   Einheiten
innerhalb der
gesamten  Organisation  originiert  wurden,  sodass   diese   Lцsungen   und
Richtlinien
mit den Funktionen anderer Einheiten koordiniert  und  allen  bekannt  sind.
Ein solches
Komitee existiert auch, damit einzelne Manager  um  Modifikationen  ersuchen
kцnnen,
wo eine Richtlinie oder eine Aktivitдt sich auf ihren Bereich auswirkt.
Somit besteht ein betrдchtlicher Unterschied zwischen einem koordinierenden
Komitee und einem Managementkomitee, das Dinge organisiert und leitet.
Obwohl  die  Mitgliedschaft  solcher  Komitees  dieselben  Leute  oder  ihre
Vertreter
umfassen mag (und auch  sollte,  da  das  Management  bei  der  Koordination
vertreten sein
muss),  sind  die  Funktionen,  die  sie  innerhalb  dieser  beiden  Gremien
ausьben,
unterschiedlich.
Wenn jemand als Managementfьhrungskraft handelt, managt er. Wenn er an
einem  koordinierenden  Komitee  teilnimmt,  stellt  er  sicher,  dass  alle
Management-funktionen
zum Wohle der gesamten Organisation koordiniert sind.
HAUSAUFGABEN
Damit ein  koordinierendes  Komitee  fдhig  ist,  schnell  und  effektiv  zu
handeln, -
und das muss es tun - mьssen bestimmte Regeln  und  Vorschriften  festgelegt
werden.
Sonst wird sich ein solches Komitee in einer Lage wiederfinden, wo  es  viel
Zeit
damit verbringt (verschwendet), sich ьber  unvollstдndige  oder  verwirrende
Zyklen
den  Kopf  zu  zerbrechen  und  zu  versuchen,   sie   auszusortieren,   und
tatsдchlich in
Managementfunktionen hinabgleitet (und ьberdies nicht einmal in effektive
Managementfunktionen).
Ein koordinierendes Komitee muss eine bestimmte Fьhrungskraft als stдndigen
Leiter  haben.  Diese  Fьhrungskraft   muss   in   Kommunikation   mit   den
Verbindungsbe-auftragten
oder den Leitern aller Netzwerke stehen. Diese Netzwerke mьssen beantragen,
dass bestimmte Themen aufgegriffen werden, oder die  leitende  Fьhrungskraft
des
koordinierenden Komitees muss selbst genьgend mit der Szene  vertraut  sein,
um zu
sehen, dass bestimmte Dinge aufgegriffen und koordiniert werden mьssen.  Aus
diesen
Informationen stellt diese Fьhrungskraft  eine  Tagesordnung  mit  Zeit  und
Datum
zusammen, die besagt, was wann  aufgegriffen  wird.  Die  Tagesordnung  wird
rechtzeitig
verцffentlicht, sodass andere Einheiten ihre spezifischen  Informationen  zu
diesen
Themen und den damit verbundenen Problemen beschaffen kцnnen,  um  dabei  zu
helfen,
sie zu lцsen.
Das Komitee soll nach exakten und spezifischen Regeln geleitet  werden,  wie
sie
vom Leiter aufgestellt wurden.
Solche Regeln mьssen vorsehen, dass jedes Mitglied des Komitees mit seinen
erledigten Hausaufgaben erscheint. Dies beinhaltet,  dass  die  Hausaufgaben
erledigt
wurden, ohne dass die  Person  ьber  missverstandene  Wцrter  hinweggegangen
ist. Es
beinhaltet, dass bei der  Erledigung  der  Hausaufgaben  -  in  vernьnftigem
Rahmen -
einige Kenntnisse der Zielsetzung und Funktionen der anderen Einheiten,  auf
die
sich der Plan der Person auswirken mag, in Betracht gezogen wurden.
Daher ist es eine gute, funktionierende Lцsung fьr die Vorgehensweise eines
koordinierenden Komitees, eine Komitee-"Kasse" zu haben, in der  Geldstrafen
all
derjenigen gesammelt werden, die gegen die Regeln verstoЯen.
Bei jedem VerstoЯ zahlt das zuwider handelnde Mitglied auf der Stelle eine
bestimmte Geldstrafe in die Kasse ein. Wenn die Kasse  voll  ist,  gibt  das
Komitee
eine Party.
Die Regeln wдren:
1.  Man   erscheint   mit   erledigten   Hausaufgaben   zu   vorgeschlagenen
Richtlinien,
Anweisungen oder Aktionen.
2. Solche Hausaufgaben werden auf der Grundlage bestimmter Kenntnisse ьber
den angesprochenen Bereich gemacht.
3. Solche Hausaufgaben werden mit einem wirklichen Verstehen der damit  ver-
bundenen
Termini und Funktionen gemacht - und nicht ьber missverstandene
Wцrter hinweg.
4. Solche Hausaufgaben werden mit einem vernьnftigen AusmaЯ an Kenntnissen
ьber die anderen Bereiche und Einheiten gemacht, die mitbetroffen sein
mцgen.
5. Und es ist ebenfalls  ein  RegelverstoЯ,  Einwдnde  gegen  den  Vorschlag
eines
anderen zu erheben, ohne eine Lцsung dafьr vorzubringen.
Eine  Person,  die  mit  unvollstдndigen  oder   unerledigten   Hausaufgaben
erscheint
oder bei der man feststellt, dass sie ein MU hat oder nicht sehr  viel  ьber
die Sache
weiЯ, muss daher auf der Stelle einen bestimmten  Geldbetrag  in  die  Kasse
einzahlen;
beziehungsweise,  wenn  nachtrдglich  festgestellt  wird,   dass   sie   ein
missverstandenes
Wort bei der Angelegenheit hatte, so zahlt sie ihren  Geldbetrag  zu  diesem
Zeitpunkt
in die Kasse ein.
Einwдnde gegen etwas vorzubringen, aber keine Lцsung dafьr zu haben, kostet
die doppelte Geldstrafe.
Wenn koordinierende Komitees feste Regeln, basierend auf Obigem, aufstellen
und wenn  sie  ihre  Geldstrafen  fьr  die  verschiedenen  Regelverletzungen
festlegen
und sich daran  halten,  werden  sie  eine  Menge  effektiver  Koordinierung
zustande
bringen.
Und wenn sie den  Unterschied  zwischen  Managementkomitees  und  koordinie-
renden
Komitees verstehen und einzig und allein auf der Grundlage dieses klaren
Verstehens vorgehen, werden sie erfolgreich sein.
Das ist es, was nцtig ist, um effektives, koordiniertes Management  zustande
zu
bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. JULI 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
KOORDINATION ist der Kern des Managements.
Das Wort "Management" schlieЯt mit ein, dass es etwas  und  einige  Personen
zu
managen gibt.
Ein Unternehmen, eine Firma oder Organisation schlieЯt mit ein, dass andere
Personen anwesend und mit einer дhnlichen  Aktivitдt  beschдftigt  sind.  Es
ist ein
Team.
Jede Organisation, egal wie komplex,  wird  durch  gemeinsame  Zielsetzungen
ver-bunden.
Wenn die verschiedenen Teile einer solchen  Organisation  nicht  koordiniert
sind,
beginnen sich ihre Linien zu ьberschneiden und durcheinander zu geraten.
Mit so einem Durcheinander erhдlt man keinen Fortschritt.
Die Energie der gesamten Organisation wird von gegensдtzlichen Anordnungen
und   gegensдtzlichen   Handlungen   absorbiert,   sodass   die   allgemeine
Zielsetzung der
Tдtigkeit wenig, wenn ьberhaupt irgendeinen Fortschritt macht. Das kann  man
als
"internen Lдrm"  bezeichnen.  Es  kann  zahlreiche  Mitarbeiter  geben,  sie
kцnnen
geschдftig, sogar hektisch  aussehen,  und  trotzdem  wird  keine  wirkliche
Produktion
erreicht.
Es ist die KOORDINATION,  die  fehlt.  Die  Anstrengungen  jedes  Teils  der
Organisation
werden nicht in eine Richtung gelenkt  und  in  Flьsse  zusammengeschmolzen,
was
dann die gemeinsame Zielsetzung verwirklichen wьrde.
DAS ist der Zweck des Managers.
Der Manager und seine unmittelbaren Assistenten mьssen wissen, wohin sie
gehen, und mьssen sicherstellen, dass jeder Teil der Organisation  es  weiЯ,
und dass
die  Anstrengungen   jedes   einzelnen   Segments   der   Organisation   der
Unterstьtzung
derselben allgemeinen Zielsetzung gewidmet sind.
Ohne diese Koordinationstдtigkeit geraten die verschiedenen Elemente der
Organisation  durcheinander,  was  keine   Unterstьtzung   der   allgemeinen
Zielsetzung,
sondern Verwirrung, eine gereizte Stimmung und  gereizte  Nerven  zur  Folge
hat.
Die  Elemente  von  Koordination   sind:   Planung,   Wissen,   Information,
Ьbereinstim-mung
und Produktion.
Gute Koordination der Gruppenanstrengung fьhrt zu hohem ARK. Das wird
"Teamgeist, Moral, Esprit" usw. genannt. In  Wirklichkeit  handelt  es  sich
jedoch
um Ьbereinstimmung und Verstehen innerhalb des Teams, sodass jeder Einzelne
die allgemeine Zielsetzung der Gruppe unterstьtzen kann.  Das  Vertrauen  in
die Gruppe
wird  mit  den  obigen  Faktoren  von  jedem  einzelnen  Teil   der   Gruppe
geschaffen.
Davon ausgehend kann man eine sinnvolle und wertvolle Produktion erzielen.
Ohne sie erhдlt man verschiedene Versionen einer Katastrophe.  Die  "He-du"-
Organisation,
das Team mit einer einzigen Spitzenkraft, wдhrend alle anderen
inaktiv oder verwirrt auf den Seitenlinien stehen - es  gibt  viele  Aspekte
eines Mangels
an Koordination.
Koordination  ist   der   Grund,   weshalb   wir   Fьhrungsrдte,   Beratende
Versammlungen,
Mitarbeiterversammlungen, Mini-Programme fьr Unterabteilungen und all das
haben. Es ist sogar der Grund, weshalb wir ein Org Board haben.
Jeder Manager auf jeder beliebigen Ebene wird ganz  sicher  scheitern,  wenn
er
seine Truppen nicht informiert,  ihre  Ansichten  erhдlt,  Ьbereinstimmungen
erreicht
und fьr die generelle, laufende Aktivitдt ein Programm  erstellt  und  dafьr
sorgt, dass
das Programm ausgefьhrt wird.
Ein Manager auf jeder Ebene muss die Werkzeuge der Koordination verwenden.
Ansonsten wird das Produkt seiner Organisation einfach Lдrm sein.
Oh, es stimmt, dass Gruppen keine neuen Ideen entwickeln, dass Vorstдnde
nicht planen kцnnen. Das steht hier aber nicht  zur  Debatte.  Das  bedeutet
nicht, dass
sie nicht einer bedeutenden Zielsetzung dienen. Ein Manager  verwendet  sie,
um zu
koordinieren! Wenn er dies  unterlдsst,  hat  er  sein  wertvollstes  Mittel
verloren, die
Form der Organisation, und er wird unmцglich bleibende  Ergebnisse  erzielen
kцnnen.
Eine Org, die nicht regelmдЯig Sitzungen des Fьhrungsrates, der Beratenden
Versammlung  und  Mitarbeiterversammlungen  abhдlt  und  diese  nicht   dazu
verwendet,
um zu informieren, Nichtьbereinstimmungen auszubьgeln und Kooperation zu
erhalten, ist verloren. Sie wird ganz sicher Abwдrtsstatistiken haben.  Denn
niemand
wird wissen, was zum Teufel vor sich geht, wie kцnnen sie also  ihre  eigene
Arbeit
erledigen? Eine Antwort ist, sich abzusondern, und so gut man kann, seinen
eigenen Weg zu gehen. Und  das  zersplittert  eine  Gruppe,  sie  ist  nicht
lдnger eine
Organisation, sondern nur eine Menge von Einzelanstrengungen.
Das  Versagen  in  einem  solchen  Fall  ist   einfach   ein   Versagen   zu
koordinieren!
Oh ja, Management ist da, um zu planen. Gut. Wenn es Planung ist, die die
allgemeine Zielsetzung der Organisation unterstьtzt, wenn die  verschiedenen
Ein-heiten
der Organisation unterwiesen sind und der Plan dahingehend geдndert wird,
dass ihre Nichtьbereinstimmungen gehandhabt werden, und wenn der  Plan  real
ist
und  von  allen  verstanden  wird,  und  wenn  sie  dann   kooperieren   und
entsprechend
produzieren, macht man Fortschritte.
Was uns anbelangt, verbreiten wir lediglich Leistungen gegen  einen  Beitrag
und
erbringen sie. Wenn wir das tun, erhalten wir einen Planeten. Sonst nicht.
Ob wir es in ein paar Jahren oder in ein paar Jahrtausenden  schaffen,  wird
durch
das Management bestimmt. Geht es koordiniert vor oder nicht?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme ьber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann kцnnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebulцs ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  ьberladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es fьr eine Fьhrungskraft und fьr Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
Fьhrungskraft imstande ist, einwandfreie, prдgnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen kцnnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  hдufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebulцse
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgefьhrt werden  kann  und
das
gewьnschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei kцnnen buchstдblich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tatsдchlichen Verlusten und Ьberarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer kцnnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  groЯen  Schaden
anrichten
kцnnte.
Schon sehr bald, vom  gegenwдrtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen ьber Statistiken fьhren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr frьh sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchfьhrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   Ьberlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  hцheren  Einnahmen,  mehr
Service
und hцheren Unterstьtzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abhдngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie groЯ in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der fьr die Planung Programme erstellt werden kцnnen.
(Damit steht es gegenwдrtig ьberhaupt nicht gut.)
3. Die Ausfьhrung von Targets, die auf verschiedenen Fьhrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies hдngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
Fьr einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage fцrdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-fьhrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verfьgung hatte, der es durchfьhren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachlдssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchfьhrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, MaЯnahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorwдrts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an fьr alle Zeiten Programme
richtliniengemдЯ schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  grцЯere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das fдngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  fьr  sich
alleine
genommen gьltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
fьhrung
der Programme zu verfolgen, doch Prдzision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  grцЯer.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, mьssen sie effizienter sein. Und all das lдuft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchfьhrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und fьr jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gefдhrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Prдzises gab, das man hдtte befolgen kцnnen!
Die  Fдhigkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit дuЯerst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden ьberall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
hдlt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS MЬSSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHFЬHREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchfьhrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausfьhrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedrьckt  ist,  viel  leichter
ausfьhren.
Hцren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  darьber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. AUGUST 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 43
TARGET-SERIE NR. 10
SCHLACHTPLДNE
Ein "Schlachtplan" wird definiert als:
Eine Liste von Targets fьr den folgenden Tag oder die  folgende  Woche,  die
die
strategische Planung voranbringen und sich mit  den  unmittelbaren  Aktionen
und
Outnesses befassen, die die strategische Planung behindern.
Einige Leute schreiben "Schlachtplдne" einfach als eine Reihe von  Aktionen,
von
denen sie hoffen, dass sie sie am folgenden Tag oder wдhrend  der  folgenden
Woche
erledigen. Das ist schцn und besser als nichts und gibt einige  Orientierung
im
Hinblick auf die eigenen Handlungen. In der Tat ist es wahrscheinlich,  dass
jemand,
der dies nicht tut, weitaus weniger leistet und betrдchtlich mehr  belдstigt
und
"beschдftigt" sein wird als jemand, der es  tut.  Eine  ordentliche  Planung
dessen, was
man am kommenden Tag oder in der kommenden Woche zu tun beabsichtigt, und
es dann zu erledigen, ist eine  ausgezeichnete  Methode,  um  Produktion  zu
erreichen.
Aber das bedeutet, "Schlachtplanung"  in  der  Form  eines  unverminderbaren
Mini-mums
als ein Werkzeug zu verwenden.
Greifen wir Definitionen auf. Zuallererst, warum wird es ein "Schlachtplan"
genannt? Es scheint ein zu harscher  militдrischer  Ausdruck  zu  sein,  als
dass man ihn
auf die Alltagswelt der Verwaltung  anwenden  kцnnte.  Ich  habe  ihn  nicht
ausgewдhlt;
er ist unter Sea- Org-Fьhrungskrдften praktisch von selbst  erwachsen.  Aber
er ist ein
sehr geschickt gewдhlter Ausdruck.
Ein Krieg ist etwas, das sich  ьber  einen  langen  Zeitraum  ereignet.  Das
Schicksal
von allem hдngt davon ab. Eine Schlacht  ist  etwas,  das  in  einer  kurzen
Zeiteinheit
geschieht. Man kann mehrere Schlachten verlieren und immer noch einen Krieg
gewinnen. Somit spricht man im Wesentlichen ьber kurze Zeitrдume, wenn man
ьber einen Schlachtplan spricht.
Dies geht weiter. Wenn man ьber einen Krieg spricht, spricht man von einer
Reihe von Ereignissen, die ьber einen  langen  Zeitraum  hinweg  stattfinden
werden.
Kein General oder Kommandant hat, was  dies  betrifft,  jemals  einen  Krieg
gewonnen,
es sei denn, er hat etwas strategische Planung  verwendet.  Dies  wьrde  das
allgemeine
Fьhren eines Krieges oder eines Abschnittes davon betreffen.  Dies  ist  der
groЯe
Sektor der Ideen auf hцherer Ebene. Er wird  in  groben  Verallgemeinerungen
dar-gestellt,
hat bestimmte Zwecke und findet auf die Spitze der Verwaltungsskala
Anwendung. (Bezugsmaterial: HCO PL 6. Dez. 70, Personal- Serie Nr. 13,  Org-
Serie
Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK)
Unterhalb  strategischer  Planung  hat  man  taktische  Planung.  Um   einen
strategi-schen
Plan durchzufьhren, muss man den Plan von Bewegung und Handlungen
haben, die nцtig sind, um ihn auszufьhren. Taktische Planung in einer Armee
geschieht normalerweise weiter unten auf der  Organisierungstafel  und  wird
norma-lerweise
eingesetzt, um strategische Planung durchzusetzen. Taktische Planung
kann zu einem Punkt hinuntergehen, wo es  heiЯt:  "Soldat  Josef  soll  sein
Maschinen-gewehr
auf Baumgruppe 10 gerichtet lassen und schieЯen, wenn sich irgendetwas
darin bewegt."
"Mittleres Management" - von diesem Ausdruck werden  die  Fьhrer  von  Regi-
mentern
hinunter bis zu den Unteroffizieren umfasst - befasst sich damit,  strategi-
sche
Planung in die Tat umzusetzen.
Der hцhere Planungskцrper erstellt einen strategischen Plan. Das mittlere
Management wandelt diesen strategischen Plan in  taktische  Anweisungen  um.
Sie
tun dies auf einer langfristigen  und  auf  einer  kurzfristigen  Grundlage.
Wenn Sie zur
kurzfristigen Grundlage herunterkommen, haben Sie Schlachtplдne.
Ein Schlachtplan bedeutet daher,  strategische  Planung  in  exakt  machbare
Targets
umzuwandeln, die in Form von Bewegung und Aktion durchgefьhrt werden, im
unmittelbaren Zeitabschnitt, in dem gearbeitet wird. Somit erhдlt  man  eine
Situation,
durch  die  ein  guter  strategischer  Plan  in   gute   taktische   Targets
umgewandelt und
dann durchgefьhrt wird, was zu einem Fortschritt  fьhrt.  Eine  ausreichende
Menge
dieser Reihenfolgen, die erfolgreich durchgefьhrt werden, bewirkt, dass  man
den
Krieg gewinnt.
Dies sollte Ihnen eine Vorstellung davon vermitteln, was ein Schlachtplan
wirklich ist. Er ist  die  Liste  von  Targets,  die  in  der  unmittelbaren
kurzfristigen
Zukunft durchgefьhrt werden sollen, die einen Teil des  strategischen  Plans
durch-setzen
und zur Realitдt machen werden.
Man kann somit erkennen, dass das Management am besten dran ist, wenn es
einen strategischen Plan gibt und wenn dieser zumindest hinab zur Ebene von
taktischen  Planern  bekannt  ist.  Und  taktische   Planer   sind   einfach
diejenigen, die
strategische Plдne in Targets umsetzen, die dann  dem  mittleren  Management
und
weiter  hinab  bekannt  sind  und  durchgefьhrt  werden.   Dies   ist   sehr
erfolgreiches
Management, wenn es so durchgefьhrt wird.
Natьrlich hдngt das AusmaЯ, in dem sich eine Entwicklung lohnt, von der
Vernьnftigkeit des strategischen Plans ab.
Aber der strategische Plan hдngt von Programmen und  Projekten  ab,  die  in
Target-Form
geschrieben werden und die mit den zur Verfьgung stehenden Ressourcen
verwirklicht werden kцnnen.
Wenn wir von "Befolgung" sprechen, meinen  wir  tatsдchlich  ein  erledigtes
Target.
Die  Person,  die  das  Target  durchfьhrt,   mag   sich   des   insgesamten
strategischen
Planes nicht bewusst sein oder wie  das  Target  da  hineinpasst,  aber  ein
Management,
dessen Targets nicht alle in gewissem Grade  den  allgemeinen  strategischen
Plan
durchsetzen, ist in der Tat sehr schwach.
Wenn wir ьber Koordination sprechen (Bezugsmaterial:  HCO  PL  1.  Juli  82,
Admin-Know-
how-Serie Nr. 41, MANAGEMENT-KOORDINATION), reden wir eigentlich
darьber, wie man einen strategischen Plan in die taktische  Version  umdenkt
oder ihn
ьberwacht. Und  auf  niedrigerem  Niveau  reden  wir  vom  Koordinieren  der
Aktionen
derjenigen, die  die  tatsдchlich  notwendigen  Dinge  tun  werden,  um  ihn
auszufьhren,
sodass sie alle in einer Richtung ausgerichtet sind.
All dies fдllt unter die Ьberschrift der Ausrichtung  aufeinander.  Als  ein
Beispiel:
Wenn Sie eine Anzahl von  Leuten  in  eine  groЯe  Halle  bringen,  und  sie
blicken in
verschiedene Richtungen, und dann schreien Sie sie plцtzlich an,  damit  sie
zu laufen
beginnen, dann wьrden sie natьrlich miteinander kollidieren, und Sie  hдtten
eine
komplette Verwirrung. Dies ist das Bild, das man erhдlt,  wenn  strategische
Planung
nicht in reibungslose taktische  Planung  umgewandelt  wird  und  sie  nicht
innerhalb
dieses  Rahmens  ausgefьhrt  wird.  Diese  Leute,  die   in   dieser   Halle
herumrennen,
kцnnten sehr geschдftig, sogar hektisch werden, und man kцnnte  sagen,  dass
sie an
der Arbeit sind und produzieren, aber das wдre gewiss eine sehr groЯe  Lьge.
Ihre
Aktionen sind nicht aufeinander abgestimmt.  Wenn  wir  jetzt  diese  selben
Leute in
derselben Halle nehmen wьrden und sie etwas Nьtzliches tun lieЯen, wie zum
Beispiel die Halle zu putzen, dann haben  wir  es  mit  bestimmten  Aktionen
bestimmter
Personen zu tun, die mit Besen und Mopps zu tun haben  -  wer  sie  besorgt,
wer
den Mьll ausleert und so weiter. Der strategische Plan  "Bereite  die  Halle
fьr die
Konferenz vor" wird in einen taktischen Plan umgewandelt, der genau  besagt,
wer
was tut und wo. Das wдre der taktische Plan. Das Ergebnis wдre eine  saubere
Halle,
die fьr die Konferenz vorbereitet ist.
Aber "die Halle fьr die Konferenz zu sдubern" kann  bei  einfachem  Hinsehen
als
etwas erkannt werden, was nur ein kleiner Teil eines gesamten  strategischen
Plans
wдre. Mit anderen Worten, der strategische  Plan  selbst  muss  in  kleinere
Sektoren
unterteilt werden.
Man kann dann sehen, dass ein Schlachtplan fьr den ED oder CO einer Org
existieren kцnnte, der eine Anzahl von Elementen beinhalten wьrde,  die  man
ihrer-seits
untergeordneten  Fьhrungskrдften  ьbergibt,  die  Schlachtplдne   fьr   ihre
eigenen
Sektoren schreiben, die weitaus mehr in  Einzelheiten  gingen.  Somit  haben
wir eine
Gradientenskala des groЯen gesamten Plans, der  in  Segmente  zerlegt  wird,
und
diese Segmente werden noch weiter zerlegt.
Der Test von all diesem ist, ob es in lohnenden Leistungen  resultiert,  die
den
allgemeinen gesamten strategischen Plan voranbringen.
Wenn Sie all das Obige verstehen, werden Sie die Elemente von Koordination
gemeistert haben.
Machbarkeit  kommt  bei  solcher  Planung  ins  Spiel.  Sie  hдngt  von  den
Ressourcen
ab, die zur Verfьgung stehen. Bei einer Organisation,  die  expandiert  oder
die groЯe
Projekte in Angriff nimmt,  mьssen  eine  gewisse  Anzahl  von  Targets  und
Schlacht-plдnen
organisatorische Planung und Targets und Schlachtplдne einschlieЯen,
sodass die Organisation zusammenbleibt, wenn sie  expandiert.  Man  schreibt
einen
Schlachtplan nicht auf der Grundlage von: "Was werde ich morgen tun?"  oder:
"Was
werde ich nдchste Woche tun?" (was in gewisser  Weise  in  Ordnung  ist  und
besser
als nichts), sondern auf der allgemeinen  Frage  beruhend:  "Welche  exakten
Aktionen
muss ich unternehmen, um diesen strategischen  Plan  durchzufьhren,  um  die
exak-ten
Resultate zu erreichen, die  fьr  dieses  Stadium  des  strategischen  Plans
notwendig
sind  und  die  sich  im  Rahmen  der  zur  Verfьgung  stehenden  Ressourcen
befinden?"
Dann hдtte man den Schlachtplan fьr den nдchsten Tag oder  fьr  die  nдchste
Woche.
Es gibt eine Sache, vor der man sich hьten muss, wenn man Schlachtplдne
macht. Man kann eine Menge Targets schreiben, die wenig oder nichts mit dem
strategischen Plan zu tun haben, Leute schrecklich  beschдftigt  halten  und
keinen
Teil des ьbergreifenden strategischen Plans verwirklichen.  Somit  kann  ein
Schlacht-plan
eine Belastung werden, da er keinen gesamten strategischen Plan vorantreibt
und kein taktisches Ziel erreicht.
Was  ist  also  ein  "Schlachtplan"?  Es  sind  die  machbaren  Targets   in
schriftlicher
Form, die einen wьnschenswerten  Teil  eines  gesamten  strategischen  Plans
vollbringen.
Wenn  man  in  einer  Org  ьber  "Mini-Programme"   spricht,   spricht   man
tatsдchlich
ьber kleine Schlachtplдne  auf  den  niedrigsten  taktischen  Ebenen.  Diese
mьssen auf
einem taktischen Plan des mittleren Managements beruhen,  der  wiederum  auf
einem
strategischen Plan beruhen muss.
Das Verstehen und die kompetente Verwendung des Erstellens von Targets bei
Schlachtplдnen ist fьr die gesamte Leistung wesentlich, wodurch  Produktion,
Ein-nahmen,
das Erbringen von Diensten oder alles sonst gesteigert wird, was ein
wьnschenswertes Endziel ist.
Es ist ein Test fьr  eine  Fьhrungskraft,  ob  sie  kompetent  Schlachtplдne
erstellen
kann oder nicht und dann ihren Schlachtplan erledigen kann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED FЬR SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. Mдrz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
FЬR GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt fьr diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer fьr  Fдlle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
berьhmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO fьr das Marketing von Org-Ressourcen fьr  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken lдsst sich sofort  auf  die  Funktionsunfдhigkeit  des  FCCI-PO-
Postens zurьck-fьhren.
Der Posten funktionierte einst gut im Bьro des Staff Captain  [Kapitдns  fьr
den Stab]
und hat im Bьro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] fьr  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzbьro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schlьsselfunktion besteht darin, dafьr zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
hцchsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  Bьro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Brьcke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivitдtsvolumen ankurbelt, indem er dafьr
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO kьmmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen grцЯer sind als die Ausgaben, dass  die  Tдtigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab fьr  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erhдlt und dass Flag fьr seine guten Betreuungsleistungen fьr die Org
entschдdigt wird. Und all dies ermцglicht  es  der  Org  dann,  in  grцЯerem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verlдuft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  fьr  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und groЯem Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  nьtzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-stдnde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED fьr Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
schдdlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man mцchte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
auЯerdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED fьr Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und tдtig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollstдndig
Beitrдge  fьr  Gьter  oder  Dienste,  aber  wenn  Gьter  und  Dienste  nicht
vollstдndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollstдndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
hдlt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die Lцsung fьr jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder fьr eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im Ьberfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtmдЯig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzureiЯen, einen D/CO oder D/ ED  fьr  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) fьr Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  persцnlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  Hдnden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollstдndige  oder   teilweise   Beitrдge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten fьr Call-ins auf Posten, der den Hut ьbernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  Tдtigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED fьr Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
SЦNLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig dafьr, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
ьbergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  dafьr  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgefьhrt werden, trдgt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination fьr sдmtliche Org-Aktivitдten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autoritдt und die  Schlagkraft,  um  dafьr
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tatsдchlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, ermцglicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollstдndig zu tragen, und es ermцglicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  jьngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdrьckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  fьr  Service  und  Austausch  die
zusдtzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzbьro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausrдumung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdrьckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Versдumnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausfьhrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
fьr einen
derartigen Bericht wird zur  Verfьgung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  hцchsten
Austausch-stufe.
Und es ist die hцchste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivitдt  des
D/CO
oder D/ ED fьr  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
Ьberfluss!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
FЬHRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 Fьhrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
Fьr  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivitдt  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fallьberwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von Fдllen kennen und verwenden kцnnen muss, um Mal fьr Mal exakte und stan-
dardgemдЯe
Resultate zu erzielen, so muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden kцnnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten ьber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-Bдnden sowie LRH-Tonbandvortrдgen und Bьchern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelmдЯigem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
MeiЯels zu verwenden, um Nдgel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein hдufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  ьberhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wofьr die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unfдhig sind, Klдnge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden kцnnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Knцpfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  drьcken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man kцnnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen prдzise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verfьgung haben; diese sind  zufдlligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verfьgung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen kцnnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen kцnnen.
Aber wenn diese nicht ausdrьcklich als exakte Werkzeuge aufgefьhrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und darьber haben  wir
den
Fьhrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum darьber  haben  wir  die  hцhere  Fьhrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-Fьhrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
fьr Fьhrungskrдfte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
Fьhrungskrдfte auf der Ebene der Service- Orgs und darьber auszubilden.
Diese Kurse und die Bдnde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns Fьhrungskrдfte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gewьnschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
Wдhrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  benцtigt  werden,  um   mit   der
gegenwдrtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine Fьhrungskraft auf jeder Ebene und unabhдngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie ьberhaupt irgendwie ihre Aufgaben erfьllen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
Fьhrungssekretдrs
und HCO-Fьhrungssekretдrs erfordern Fьhrungskrдfte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  Hьte,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"weiЯ, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der hцheren Fьhrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man ьber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine hцhere Stufe an fachlichem  Kцnnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   grцЯere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss natьrlich durch  Erhц-
hung
der Effektivitдt ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangslдufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
hцheren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige Fьhrungskrдfte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie kцnnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein prдzise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Prдzision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  fьr
Fьh-rungskrдfte,
das Fьhrungskrдfte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verfьgung  stellt,  mit
denen
eine Fьhrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   fьr   Fьhrungskrдfte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  Fьhrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Plдne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zustдnde, Hьte  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    grьndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der hцherrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   Ьberprьfung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
цkonomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein grьndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  hцherrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zwцlf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die hцhere Fьhrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC wьrde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zurьck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit дuЯerst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was Fьhrungskrдften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
ьber Werkzeuge verfьgen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden mьssen.
FЬHRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erfьllt  werden
mьssen,
um jede der drei Fьhrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
Wдhrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erhдlt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder hцheren Ebenen  des  Managements
tдtig
zu sein.
Die Fьhrungs- Status-Ebenen sind:
1. FЬHRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. FЬHRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen kцn-nen.
3. FЬHRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  fьr  die  Fьhrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die Fьhrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
darь-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  Fьh-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser Fьhrungs- Status-Ebenen kцnnten Fьhrungskrдfte auf
Managementebene erkennen, ьber  welche  Fьhrungskrдfte  sie  verfьgen  (oder
nicht
verfьgen). Die Bezeichnung "ES I" (Fьhrungs- Status I)  wьrde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  wьrde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  hцherrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollstдndigen
Unterstьt-zungszahlungen
erhalten und auch nicht fьr darьber hinausgehende Zuschьsse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
FЬHRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  Fьhrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
Sдmtliche Mitarbeiter und Fьhrungskrдfte erhalten Programme fьr hцhere
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
ьber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Befцrderung.
Eine Fьhrungskraft sollte  den  Fьhrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  mцglich  nach  Ьbernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlieЯt, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verfьgung stehen.
Sobald eine Fьhrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-Fьhrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erfьllung  der  oben   aufgefьhrten
Erforder-nisse
den Fьhrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den Fьhrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es prдzise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen fьr alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den prдzisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die fьr alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer ьber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenwдrtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
kцnnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

338
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FOLOS
ALLE MANAGEMENT-EINHEITEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 46
STRATEGISCHE PLANUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 22. Aug. 82 AKH- Serie Nr. 43
Target-Serie Nr. 10
SCHLACHTPLДNE
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH-Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 29. Dez. 82 II AKH- Serie Nr. 45
Fьhrungs- Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
HCO PL 9. Jan. 83 III AKH- Serie Nr. 47
CHECKLISTE FЬR EINEN STRATEGISCHEN PLAN
Was ist strategische Planung?
Strategische Planung wurde zwar bereits im HCO PL vom 22. Aug. 82,
SCHLACHTPLДNE,  ziemlich  eingehend  beschrieben,  doch  im  Gesamtbild  des
Daseins
ist sie von so groЯer Bedeutung, dass es sich lohnt,  wenn  diejenigen,  die
dafьr
verantwortlich  sind,  ihr  mehr  Nachdruck  verleihen  und  sie   grьndlich
studieren,
sowohl im Hinblick  auf  ihre  Definition  und  Verwendung  als  auch  deren
Beziehung
zu anderen Aspekten des Managements.
STRATEGISCHE PLANUNG - WAS SIE IST
Der Ausdruck "STRATEGIE" kommt von den griechischen Wцrtern:
strategos, was "General" bedeutet,
stratos, was "Armee" bedeutet,
agein, was "fьhren" bedeutet.
STRATEGIE bezieht sich also gemдЯ der Wцrterbuchdefinition auf einen Plan
fьr die allgemeine Kriegsfьhrung oder einen Teil davon.
Durch Extrapolation hat es auch die Bedeutung eines Plans erlangt,  der  fьr
die
geschickte allgemeine Fьhrung eines groЯen  Operationsbereiches  oder  einen
Sektor
solcher Operationen gedacht ist, um ein bestimmtes  Ziel  oder  Ergebnis  zu
erreichen.
Dies ist Planung, die auf einer ranghцheren Ebene gemacht  wird,  weil  sie,
um
effektiv zu sein, von einer  Position  aus  geschehen  muss,  wo  man  einen
Ьberblick
ьber die allgemeine existierende Situation hat.
Sie ist eine Aussage der beabsichtigten Plдne, um ein  allgemeines  Ziel  zu
erreichen,
und in ihrer Definition ist die Vorstellung der geschickten  Verwendung  von
Ressourcen
oder Manцvern enthalten, um den Feind zu  ьberlisten  oder  um  existierende
Hindernisse
zu ьberwinden, damit man das Ziel erreicht.
Es ist die zentrale Strategie, die an der Spitze ausgearbeitet wird und  die
wie ein
Regenschirm die Tдtigkeiten der darunterliegenden Stufen deckt.
Das zeigt uns, was strategische Planung ist.
WAS SIE BEWIRKT
Strategische Planung bietet Anleitungen fьr die Tдtigkeiten  aller  darunter
liegenden
Stufen. Alle taktischen Plдne, Programme und Projekte sind  auf  niedrigerer
Ebene
durchzufьhren, um das Ziel zu erreichen, das aus dem strategischen Plan  der
Fьhrung
zu ersehen ist. Es ist der Gesamtplan, mit dem all diese koordiniert sind.
Dies gibt einem einen deutlichen Ьberblick, weshalb strategische Planung so
ungeheuer wichtig ist und warum sie von einem auf hцherer Ebene liegenden
Planungsgremium vorgenommen werden muss, damit Management effektiv und
erfolgreich ist.
Was geschieht, wenn strategische Planung fehlt?  Nun,  was  geschieht,  wenn
man
einen Krieg fьhrt, ohne strategische Planung zu machen?
Wichtige  Truppen  kцnnen  ohne  Flankenschutz  bleiben  und  in   wichtigen
Gebieten
nicht unterstьtzt werden, wдhrend  andere  Truppen  ziellose  Schlachten  an
einem
unwichtigen Vorposten schlagen. Nachschub und Munition kцnnten im falschen
Gebiet stationiert oder ьberhaupt  nicht  weitergeleitet  werden.  Konflikte
von Befehlen,
verstopfte  Linien  und  Manцver,  verschwendete  Ressourcen  und  verlorene
Schlachten
sind das Ergebnis. Wenn ein Plan fehlt, gibt es keine Koordination,  sondern
nur eine
Szene der Verwirrung und Zerstreuung. In einem Wort: eine Katastrophe.
Was  fьr  ein  Unterschied  von  so  einer  Situation  zu   einem   starken,
koordinierten,
bestimmten Vorwдrtsdrang, der darauf abzielt, das Ziel zu erreichen!
Wenn man all dies auf unsere Tдtigkeit  ьbertrдgt,  erhдlt  man  einen  noch
klareren
Einblick,  weshalb  strategische  Planung  auf  den   hцheren   Stufen   des
Managements
vorgenommen werden muss. Das Schlьsselwort hier ist "vorgenommen". Man kann
das nicht vernachlдssigen oder fallen lassen. Man kann nicht annehmen,  dass
es
gemacht wurde. Strategische  Planung  muss  vorgenommen  und  dargelegt  und
mindestens
den nдchstniedrigeren Stufen des Managements bekannt gemacht werden, damit
Koordination stattfinden kann und korrekte Targets gesetzt werden kцnnen.
ZWECK UND STRATEGISCHE PLANUNG
Ein strategischer Plan beginnt damit, dass  man  eine  Situation  beobachtet
die
bereinigt werden muss, oder ein Ziel, das es zu erreichen gilt.
Bei strategischer Planung gibt es immer  eine  Aussage  ьber  die  bestimmte
Zielsetzung
oder die Zielsetzungen, die man erreichen will.
Sobald die  Zielsetzung  festgelegt  wurde,  kann  man  daraus  verschiedene
strategische
Planungen ableiten.
Strategische Planung ist im Grunde eine  sehr  fortgeschrittene  Form  einer
"glдn-zenden
Idee" (Bezugsmaterial: HCO PL vom 17. Febr. 72, Daten- Serie Nr. 23,
RICHTIGES FORMAT UND KORREKTES VORGEHEN)
In der Tat KANN MAN SAGEN, DASS STRATEGIE BESCHREIBT, WIE MAN
TATSДCHLICH EFFEKTIV UND UMGEHEND DAFЬR SORGT, DASS SICH EINE
ZIELSETZUNG MANIFESTIERT UND IM WIRKLICHEN PHYSIKALISCHEN
UNIVERSUM SCHNELL UND OHNE FEHLER VORANGETRIEBEN WIRD.
Einige  strategische   Planungen   sind   tatsдchlich   das   Ergebnis   von
Kurzauswertungen,
die ьber die allgemeine Szene insgesamt durchgefьhrt worden sind.
Jeder strategische Plan kann eine Reihe grцЯerer Aktionen umfassen, die von
einem  oder  mehreren  verschiedenen  Sektoren  erforderlich  sind,  um  die
Zielsetzung
zu erreichen. Sie sind sehr allgemein gehalten, weil sie  eine  Aussage  der
ursprьnglichen
allgemeinen Planung sind, die vorgenommen wurde. Daraus kann man taktische
Plдne ableiten. Aber all diese Dinge mьssen zusammenpassen.
BEISPIEL:
Situation: Die ABC-Papierfirma fдhrt zwar fort,  ihre  ehemals  erfolgreiche
Reihe
von   Papierprodukten   herzustellen,   aber   konzentriert    sich    dabei
ausschlieЯlich auf
ihren normalen, bereits festgelegten Kundenkreis, wдhrend sie eine  Vielzahl
ihrer
potenziellen Zielgruppen vernachlдssigt. Die Firma geht schnell  pleite  und
verliert
ihre Fьhrungskrдfte an Betriebe, wo es mehr "Expansionsmцglichkeiten" gibt.
Zweck: Eine  voll  entwickelte  Papierfirma  zu  etablieren,  die  all  ihre
potenziellen
Zielgruppen erreicht, um sowohl  existierende  als  auch  neue  Produkte  in
groЯer
Menge  zu  verkaufen,  wдhrend  sie  auch  weiterhin   an   ihren   ьblichen
Kundenkreis in
groЯem AusmaЯ verkauft und ihn beliefert. Auf diese Weise wird  die  Solvenz
des
Betriebes   wiederhergestellt   und   ihr   Ruf    als    ein    lukratives,
fortschrittliches Unternehmen
mit Expansionsmцglichkeiten aufgebaut.
Strategischer Plan: Die strategische Planung, die auf der Situation und  dem
fest-gelegten
Zweck beruht, kцnnte etwa folgendermaЯen lauten:
1. Die unmittelbarste und wichtigste Aktion, die erforderlich  ist,  um  die
Verluste
aufzuhalten (ohne dabei in irgendeiner Weise laufende  Geschдfte  zu  unter-
brechen
oder irgendeine andere Einheit abzubauen oder zu zerstцren),
besteht darin, eine neue Verkaufseinheit einzurichten und funktionsfдhig
zu machen (neben der bereits existierenden). Die hцchste Prioritдt dieser
Verkaufseinheit wird darin bestehen, unmittelbare neue Kunden fьr die
gegenwдrtige Produktreihe zu erschlieЯen, und  zwar  unter  a)  Papierwaren-
hдndlern
im Einzelhandel, b) Papierwarenhдndlern im GroЯhandel und c)
ьber Versandhandel. Adrette, erfahrene Verkдufer werden eingestellt wer-den
mьssen, um jeder dieser Sektionen vorzustehen, und zahlreiche weitere
Verkaufsleute mit Fachkenntnis werden ausfindig gemacht werden mьssen. Man
kann  sie  mit  einem  sehr  niedrigen  Vorschuss  einstellen  und  sie  den
Hauptteil
ihres Gehaltes ьber Provisionen verdienen lassen. Diese Operation kann man
dann auf grцЯere Gebiete ausweiten, indem man Bezirksmanager einsetzt,
Verkдufer, die andere Verkдufer in  Gang  setzen,  und  sogar  Haus-zu-Haus-
Verkдufer.
Als Teil dieses Plans wird man Provisionssysteme, Sammelpackungen,
Werbung und Inserate ausarbeiten mьssen. Wenn man dies sofort in Gang
bringt, wird  das  die  Verkдufe  steigern  und  Verluste  ausgleichen,  und
innerhalb
sehr kurzer Zeit  wird  der  Betrieb  in  den  Bereich  sehr  hoher  Profite
aufsteigen.
2. Wдhrend unmittelbare MaЯnahmen zum Einsatz gebracht werden, um den
Verfall aufzuhalten, mьssen gegenwдrtige Verkдufe und der Kundendienst
aufrechterhalten werden. Gleichzeitig muss das Verzeichnis der Verkдufe und
der Produktion der existierenden Mitarbeiter ьberprьft werden, und man
muss auch eine grьndliche Prьfung der Bьcher des Betriebes vornehmen
lassen, um festzustellen, wo die Verluste herkommen. Alles Personal, das
nicht produktiv ist, wird entlassen werden mьssen, und man behдlt jene bei,
die produzieren. Sollte man irgendwelche Unterschlagung oder finanzielle
UnregelmдЯigkeit feststellen, muss dies mit entsprechenden RechtsmaЯnahmen
in Ordnung gebracht werden. Mit anderen Worten, die gegenwдrtige Operation
muss vollstдndig ьberprьft und gesдubert werden. Die Produktion muss
nicht nur beibehalten, sondern  so  stark  wie  mцglich  gesteigert  werden,
indem
Produktions-Targets gesetzt und erreicht werden.
3. Man muss ein Programm ausarbeiten, welches anordnet, dass Umfragen bei
allen Zielgruppen durchgefьhrt werden, um festzustellen, welche neuen
Papierprodukte diese Zielgruppen haben wollen oder kaufen werden. Auf der
Grundlage dieser Umfrageergebnisse kann man dann eine vollstдndig
neue Reihe von Papierprodukten (zusдtzlich zu der alten, etablierten
Reihe) entwickeln, herstellen, Werbung dafьr machen und sie auf breiter
Ebene verkaufen. Das Programm, um die neue Reihe von Waren zu etablieren,
muss Finanzierung, das Erstellen einer Organisierungstafel fьr die neue
Produktionseinheit (einschlieЯlich tadelloser Fьhrungskrдfte, kompetenter
Designer, aller benцtigter zusдtzlicher Arbeitskrдfte) sowie auch jegliche
zusдtzlichen Maschinen oder zusдtzliche Einrichtung umfassen. Das Programm
wird auch allgemeine Public Relations, Werbung und Verkaufskampagnen
einschlieЯen mьssen, die sowohl fьr Massenverkдufe der neuen als auch der
alten Produkte Werbung machen. In dieser Planung wдre auch eine Kampagne
mit enthalten, um das Image der Firma als Pionier auf dem Gebiet neuer
Papierprodukte auszubauen, die Mцglichkeiten fьr Fьhrungskrдfte mit
Expansionsgedanken bietet.
Ein  solcher  strategischer  Plan  korrigiert  nicht  nur   eine   schlechte
Situation, sondern
wandelt sie auch in eine sehr  rentable  und  expandierende  Szene  fьr  die
Zukunft des
ganzen Betriebes um.
Man versucht, die Szene aus dem Schlamassel herauszuholen und sie durch
Expansion auf ein sehr gutes Niveau der Ьberlebensfдhigkeit zu bringen.
Taktische  Planung  wьrde  auf  der  Grundlage  dieses  strategischen  Plans
gemacht,
indem man die allgemeinen strategischen Targets nimmt und  sie  prдzise  und
in genau
gezielte  Handlungen  aufteilt,   mit   denen   die   strategische   Planung
durchgefьhrt wird.
Man mьsste viele Leute daran arbeiten lassen,  und  es  wдre  sehr  wichtig,
dass sie
die Zielsetzung klar vor Augen haben und dass die allgemeine Kampagne nicht
durch interne  Konflikte  beeintrдchtigt  wird.  Jemand,  der  solche  Plдne
durchliest,
erkennt  mцglicherweise  nicht  ihre  Wichtigkeit,  bis  er  die   Situation
versteht und
eine allgemein umfassende Zielsetzung vor Augen hat,  von  der  aus  er  die
taktische
Planung verfeinern kann.
In der taktischen Ausfьhrung von strategischer  Planung  kommt  es  ziemlich
hдufig
vor, dass man einige der taktischen Targets modifiziert oder neue  hinzufьgt
oder
sogar einige fallen lдsst, die sich als unnцtig erweisen.
Das taktische Management einer strategischen Planung  ist  selbst  eine  Art
Kunst.
Das muss berьcksichtigt werden.
Wenn  man  dann  eine  gute  Zielsetzung  hat,  anhand  derer   sich   Dinge
koordinieren
lassen, kцnnen die strategischen Handlungen ausgearbeitet werden, die  nцtig
sind,
um die Zielsetzung zu erreichen. Die taktischen Plдne, um die  strategischen
Plдne
Realitдt werden zu lassen, kцnnen dann folgen.
Auf diese Weise kann eine Gruppe  aktiv  und  erfolgreich  sein.  Wenn  alle
starken
Punkte und Krдfte aufeinander abgestimmt sind, um einen gemeinsamen VorstoЯ
zu machen, kann man eine ungeheure Menge an Stдrke entwickeln.
Man legt also die Zielsetzung fest und  erarbeitet  von  diesem  Punkt  aus,
welche
Strategie eingesetzt werden wird, um die Zielsetzung zu erreichen,  und  auf
diese
Weise schafft man eine  Brьcke  von  der  Zielsetzung  zu  etwas,  das  sich
taktisch erreichen
lдsst.
Wenn der strategische Plan mit seiner Zielsetzung  aufgestellt  wurde,  wird
er von
der nдchstniedrigen Stufe in der Befehlsfolge aufgegriffen und in  taktische
Planung
umgesetzt.
STRATEGISCHE IM GEGENSATZ ZU TAKTISCHE PLANUNG
Strategie unterscheidet sich von Taktik.
Dies ist ein  Punkt,  der  von  den  verschiedenen  Ebenen  des  Managements
eindeutig
verstanden werden muss.
Es gibt einen sehr, sehr groЯen  Unterschied  zwischen  einem  strategischen
Plan
und einem taktischen Plan.
Wдhrend man taktische Planung verwendet, um ein Gefecht zu gewinnen, wird
strategische Planung eingesetzt, um den ganzen Feldzug zu gewinnen.
Wдhrend die strategische Planung der groЯangelegte, langfristige  Plan  ist,
um
den  Sieg  zu  gewдhrleisten,  macht  ein  taktischer  Plan  genaue  Angaben
darьber, wer
was wohin bewegen muss und was genau an diesem Punkt zu tun ist.
Der taktische Plan muss sich in den  strategischen  Plan  einfьgen  und  den
strate-gischen
Plan ausfьhren. Er muss dies mit Hilfe prдziser, machbarer Targets tun.
Und das ist im Wesentlichen Management.
DAS ЬBERBRЬCKEN ZWISCHEN ZWECK UND TAKTISCHEM
Nicht ausgebildetes Personal macht hдufig den einen Fehler,  vom  Zweck  zur
takti-schen
Planung  zu  springen  und   den   strategischen   Plan   auszulassen.   Das
funktioniert
nicht. Es funktioniert nicht, weil der in Targets ausgelegte taktische  Plan
in die Irre
fьhren wird,  wenn  er  nicht  mit  einem  strategischen  Plan  in  Einklang
gebracht ist.
Man muss hier verstehen, dass strategische Planung taktische Planung hervor-
bringt.
Man wird sein Ziel nicht erreichen, wenn keine Strategie ausgearbeitet ist,
die verwendet wird und mit deren Hilfe man  die  Zielsetzung  erreicht.  Auf
der
Grundlage dieser Strategie arbeitet man die taktischen  Zьge  aus,  die  man
durchfьhrt,
um  die  Strategie  durchzusetzen.  Wenn  man  einfach  vom  Zweck  auf  das
Taktische
ьbergeht und die Strategie ignoriert, wird man fehlgehen.
Zwischen dem Zweck und dem Taktischen gibt es also immer den Schritt der
strategischen Planung. Man kцnnte sagen, dass mit einem  strategischen  Plan
ein
Mittel gemeint ist, um den Zweck selbst zum Funktionieren zu bringen.
Es handelt sich tatsдchlich um einen Plan, der mit Schlauheit zu tun hat.
Man mag sich wohl des Zwecks bewusst sein, und es kцnnen einem eine Reihe
taktischer Targets einfallen, die damit zu  tun  haben.  Und  mцglicherweise
werden
die Targets fьr  sich  selbst  genommen  funktionieren.  Der  Zweck  besteht
jedoch
darin,  eine  Situation  in  Ordnung  zu  bringen,  und   wenn   einem   die
strategischen Mittel
fehlen, dies zu tun, sieht man  sich  mцglicherweise  immer  noch  demselben
Problem
gegenьber.
Eine  tatsдchliche  Brьcke  zwischen  dem  Zweck  und  dem   Taktischen   zu
errichten,
wobei die Brьcke die strategische  Seite  darstellt,  schafft  eine  Chance,
dass der
Zweck erreicht wird.
EINSATZ VON MANAGEMENT-WERKZEUGEN
Strategische Planung ist eines der  unbedingt  notwendigen  Management-Werk-
zeuge.
Um einen richtigen strategischen Plan auszuarbeiten,  kann  es  nцtig  sein,
dass
man alle ьbrigen Management-Werkzeuge mit einbezieht.
Man muss ьber Organisierungstafeln Bescheid wissen, Linien und Terminale,
Richtlinien ьber  Programmerstellung  und  Targets,  um  nur  einige  dieser
Werkzeuge
zu nennen. Man muss mit Personal-Richtlinien, Statistiken,  Statistikkurven,
Zustдnden
und der Verwendung von  Ethik  vertraut  sein.  Oft  ist  die  Kenntnis  von
Finanzrichtlinien
erforderlich. Die verschiedenen Netzwerke zu kennen und einzusetzen kann zu
einem  Faktor  werden.  Und  bestimmte  Situationen  werden  ganz  klar  die
Notwendigkeit
von Umfragen oder den Einsatz  von  PR-Tech  aufzeigen,  durch  deren  kluge
Verwendung
nicht  nur  eine  unangenehme  Szene  korrigiert,  sondern  tatsдchlich  zum
eigenen Vorteil
umgekehrt werden kann.
Dies sind alles Ressourcen.  Jeder,  der  strategische  Planung  durchfьhrt,
muss in der
Lage sein, sie zu verwenden, und muss in der Lage sein, sie  strategisch  zu
verwenden,
denn darum geht es bei dieser Planung.
Das Management-Terminal, das diese Werkzeuge wirklich intus hat und das
die Reihenfolge von Zweck, dem  strategische  Planung  folgt,  die  dann  in
taktische
Planung  umgesetzt  werden  kann,  genau  versteht,  wird  in  der  Tat  ein
ausgezeichneter
Manager sein!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER

345
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983
AUSGABE III
ALLE ORGS
ALLE FOLOS
ALLE MANAGEMENT-EINHEITEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE AV C- EINHEITEN
UND HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
TERMINALE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 47
CHECKLISTE FЬR EINEN STRATEGISCHEN PLAN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Jan. 83 AKH- Serie Nr. 46
STRATEGISCHE PLANUNG
HCO PL 22. Aug. 82 AKH- Serie Nr. 43
Target-Serie Nr. 10
SCHLACHTPLДNE
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH-Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 29. Dez. 82 II AKH- Serie Nr. 45
Fьhrungs- Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
Diejenigen, die strategische Plдne schreiben, wie auch diejenigen,  die  sie
geneh-migen,
haben die Verantwortung Folgendes sicherzustellen:
1. Dass strategische Plдne korrekt sind und das  in  Ordnung  bringen,  wozu
sie
gedacht sind.
2. Dass strategisches Planen durchgefьhrt wird,  um  bestehende  Situationen
in
Ordnung zu bringen.
3. Dass keine Situation und kein Ziel, die  oder  das  strategische  Planung
erfordert,
nicht von einem allgemeinen Plan erfasst  wird,  um  sie/es  in  Ordnung  zu
bringen.
AuЯerdem  haben  diejenigen,   die   strategische   Plдne   schreiben,   die
Verantwortung,
selbst bis zur kompetenten Verwendung dieses дuЯerst  wichtigen  Management-
Werkzeugs
ausgebildet zu werden.
Und diejenigen, die strategische Plдne  genehmigen,  haben  die  zusдtzliche
Verant-wortung,
vorgelegte Plдne korrekt zu begutachten, ohne dass Launenhaftigkeit oder
Meinungen  dabei  ins  Spiel   kommen.   Mit   Hilfe   standardgemдЯer   und
technologiege-treuer
Beurteilungen kцnnen diejenigen in Planungspositionen durch Cramming,
zusдtzliche Ausbildung und gegebenenfalls Ethik zu  grцЯerer  Kompetenz  bei
ihrer
Planung gebracht werden.
Deshalb  wird  die  folgende  Checkliste  als   Leitfaden   fьr   diejenigen
angeboten, die
strategische Plдne schreiben, und fьr diejenigen, deren Aufgabe es ist,  ihr
Einver-stдndnis
zu solchen Plдnen zu geben und sie fьr die Herausgabe zu genehmigen.
CHECKLISTE FЬR EINEN STRATEGISCHEN PLAN
1.  a.  Ist  dem  strategischen  Plan  eine  korrekte  Beobachtung  der   zu
handhabenden
Situation vorausgegangen?
b. Ist es eine unbestreitbare Situation?
c. Sind alle entsprechenden Daten untersucht worden?
(Diese Punkte wьrden bei der Ьberprьfung der Informationssektion des Plans
deutlich werden.)
2. Gibt  es  eine  klare,  umfassende  Darlegung  der  Situation,  zu  deren
Handhabung
der Plan gedacht ist.
3. Gibt es eine klare Darlegung des Zwecks, der erreicht werden soll?
4. Basiert der dargelegte Zweck auf der Situation und entspricht er ihr?
5. Ist der Zweck ausreichend weit gefasst und umfassend genug formuliert,
sodass sein Erreichen nicht nur  die  Situation  in  Ordnung  bringen  wird,
sondern
gesteigerte Ьberlebensfдhigkeit zum Ergebnis hat?
6. Liegt der strategische Plan selbst auf einer  Linie  mit  dem  Zweck  und
entspricht
er ihm?
7. Ist der Plan klar ausgedrьckt und verstдndlich?
8. SchlieЯt der Plan eine Strategie  ein,  die  den  Zweck  tatsдchlich  und
effektiv
umsetzen und ihn im physikalischen Universum rasch ins Rollen bringen
wird?
9. Ist die  vorgeschlagene  Strategie  tatsдchlich  clever  und  intelligent
genug,
sodass der Zweck mit ihr erreicht wird?
10. Ist der Plan weit gefasst genug, um den Zweck vollstдndig zu erfьllen?
11. Ist er durchfьhrbar?
12. Behandelt er in umfassenden allgemeinen  Begriffen,  wie  es  bei  einem
strate-gischen
Plan erforderlich ist, die grцЯeren Aktionen und Bereiche, fьr die
eine Programmerstellung nцtig ist, um den Zweck zu erfьllen?
13. Wenn er sich irgendeines der anderen Management-Werkzeuge zunutze
macht, macht er sich diese korrekt zunutze?
14. Berьcksichtigt er das Vorhandensein oder Fehlen von Ressourcen?
15. SchlieЯt er die strategische  Verwendung  von  Linien,  Terminalen  oder
Netz-werken
mit ein, wo die Notwendigkeit dafьr offensichtlich ist?
16. SchlieЯt er die Verwendung von Umfragen und/oder PR-Handhabungen ein,
wenn diese aufgrund der Situation offensichtlich angezeigt sind?
17. Neigt er dazu, den Zweck und die taktische Planung zum Zusammenbrechen
zu bringen und die benцtigte Strategie auszulassen? (Wenn ja, bedarf er der
Korrektur.)
18. Schlдgt der strategische Plan zwischen Zweck  und  Taktik  wirksam  eine
Brьcke,
sodass er zur Koordinierung bei der taktischen Planung verwendet werden
und als Orientierungspunkt fьr prдzise, in Target-Form gebrachte Aktionen
dienen kann?
Die  obige  Checkliste  ist  keineswegs  dazu  gedacht,  das  Studieren  der
Ausgaben
und vollstдndigen Daten ьber strategische Planung  vonseiten  der  Planungs-
oder
Genehmigungs-Terminale zu ersetzen.
Wдhrend andere Faktoren als die aufgefьhrten vielleicht in Betracht gezogen
werden mьssen, liefert die Checkliste die Hauptpunkte,  anhand  derer  jeder
strategische
Plan zu beurteilen ist.
Und wahrscheinlich kann man  gefahrlos  sagen,  dass  jeder  Plan,  bei  dem
sдmtliche
der obigen positiven Punkte vorhanden wдren, die Bezeichnung "strategisch"
verdienen und sich als hoch effektiv in der Ausfьhrung erweisen wьrde.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
FЬHRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
Fьhrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enthдlt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Plдne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  Ьbereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  mьssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, ьbereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, Fьhrungskrдften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PLДNE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Plдne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Manцvern enthalten, um den Gegner zu ьberlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu ьberwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
Tдtigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzufьhren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgefьhrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszufьhren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollstдndiger  und  erfolgreicher  Ausfьhrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  mьndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autoritдt, einen Programmschritt  auszufьhren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
Sдmtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
mьssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  Fьhrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie kцnnen eine Org zerstцren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie fьr die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein BEFOLGUNGSBERICHT ist ein Bericht an den
Urheber einer Anweisung, dass die Anweisung ausgefьhrt worden und ein
abgeschlossener Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein  im
Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zurьckberichtet.
Wenn eine Fьhrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdrьckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  fьr
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise kцnnen in Form von Kopien des  tatsдch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  fьr  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enthдlt,  an  dem  eine
Tдtigkeit
ausgefьhrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder Fьhrungskrдften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder dafьr  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
дuЯerst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empfдngt, weiterleitet und verдndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
Tдtigkeitsbereich, der zum Teil von einer Fьhrungskraft ьberwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bewдltigt bestimmte Aufga-
ben
und empfдngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  FlieЯen  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem nдchsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, ьber die Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufwдrts  benutzt  fьr  auЯergewцhnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige Tдtigkeiten oder Befol-gungen.
Abwдrts wird sie fьr Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flieЯen; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-lдuft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation ьberhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
Яen,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre Hьte tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autoritдten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser Hьte  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. HЬTE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollstдndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten eingeьbt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
reprдsentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Flьsse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien fьr ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden wьrden. Verlдsslichkeit
und Geschwindigkeit sind die primдren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erwдgung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe mьssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie mьssen fьr beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
ьbernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere Rьckfrage oder Dev-T einlдdt.
Entheta  ist  in  Telexen  ьber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
fьr
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe mьssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung fьr beide Enden der Kommunikationslinie ьbernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer frьheren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantitдt geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vernьnftige MaЯstab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivitдt. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, mьssen diese studiert und zusammen mit den ьbrigen dazuge-hцrigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantitдt von einer anderen abhдngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  дndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenmдЯige Verhдltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUSTДNDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszustдnden verknьpft. Die Tabelle der Zustдnde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, Ьberfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine Tдtigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tatsдchlich
befindet. Man muss die Formeln tatsдchlich durchfьhren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: Ьber jede in der Org beschдftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gefьhrt. Der Folder muss  sдmtliche  relevanten  Personalda-
ten
ьber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalitдt,   Beginn   der
Beschдftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), nдchste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Beschдftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, frьher gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Beschдftigung,  Exemplare  sдmtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertrдgen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten fьr wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Befцrderungszwecken und fьr  jede  nцtige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsfдhigkeit,
Unfдhigkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenwдrtige Beschдftigte und 2) frьhere
Beschдftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird ьber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gefьhrt. Dies ist ein Folder, der seine vollstдndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegenьber der Person ergriffenen RechtsmaЯnahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  fьr
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlieЯlich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine AKTE ist per Definition eine  ordentliche  und  vollstдndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verfьgung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von ДUSSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
fьr immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinfдllig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von дuЯerstem Interesse, dass sдmtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgespьrt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die grцЯte Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation lцsen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-Bдnden und den Bдnden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten ьber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   Fьhrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es ДUSSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer blьhenden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen blьhen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
FЬHRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
Fьhrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE FЬHRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt fьr die hцchsten  Ebenen  des  Managements,  fьr  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum Fьhrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  kьrzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zustдnde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verfьgung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
FЬHRUNGSKRДFTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie fьr Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene kцnnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal weiЯ, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, wьrde er Hдmmer und Sдgen als etwas vцllig Unbekanntes
betrachten. Er wьrde am Ende kein Haus erhalten.
Fьr jede Tдtigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  Tдtigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugehцrigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  Fьhrungsebene,  von  der   hцchsten   bis   zur
niedrigsten,
benцtigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
HЬTE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUSTДNDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
ДUSSERST, ДUSSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  dafьr,
dass
die Befehlskanдle und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  mьssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  natьrlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber ДUSSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen Pцbelhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   fьr
Hutausbildung
und das Tragen von Hьten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
Pцbel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen Pцbelhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
FЬHRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verfь-gung
gestellt, genannt Fьhrungs-Status Eins, um Fьhrungskrдfte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz fьr einen OEC oder FEBC. Aber es ist  дuЯerst  wichtig,
dass
eine Fьhrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  Fьhrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
GrцЯe oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die Fьhrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  Fьhrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-VerstoЯ,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  VerstoЯ  wьrde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und fьr den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   fьr   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber ДUS-SERST,
ДUSSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN muss.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE MITARBEITER-HЬTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 50
DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT
DER VERWALTUNG ERHALTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 7. Febr. 65 KSW-Serie Nr. 1
DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT
DER SCIENTOLOGY ERHALTEN
HCO PL 24. Sept. 70RA ARTEN VON AUSGABEN
Rev. 3.7.77
1965 schrieb ich den Richtlinienbrief DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT DER
SCIENTOLOGY  ERHALTEN.  Er  erscheint  als  der  erste  Punkt  nahezu  jedes
Scientology-und
Dianetik-Kurs-Checksheets. Und das mit gutem  Grund.  Die  unerschьtterliche
und
unnachsichtige Anwendung dieser einen Ausgabe durch jeden  Scientologen  ist
unser
einziges sicheres Mittel, die Technologie rein und die Zukunftshoffnung  der
Mensch-heit
lebendig zu erhalten.
Es mag jedoch nicht allgemein verstanden sein, dass die Prinzipien,  die  in
jenem
Richtlinienbrief angegeben werden, nicht nur fьr das gelten,  was  gemeinhin
als
"Tech"  bezeichnet  wird  -  die  Erste-Dynamik-Technologie,  die  in   HCO-
Bulletins
dargelegt wird. Sehen Sie, wenn "Tech" auЯer  Anwendung  gerдt,  leidet  der
PC.
Wenn "Admin" auЯer Anwendung gerдt, geht es mit der Org bergab.
Daher muss man, um die Funktionsfдhigkeit der Scientology zu erhalten - der
gesamten Scientology - auf Standard Tech und Admin bestehen. Die  Prinzipien
des
unverдnderlichen   Einhaltens   prдziser   Technologie,    der    konstanten
Wachsamkeit
gegenьber  technischem  Alter-is  und   der   Beharrlichkeit,   dass   jeder
Scientologe sich
an  diese  Regeln  hдlt,  gelten  ebenso  streng  fьr  die   Dritte-Dynamik-
Technologie der
Standard Admin - RICHTLINIEN.
RICHTLINIEN
RICHTLINIEN umfassen die grundlegenden Pflichten eines Mitarbeiters, die
Prдzisions-Technologie des Managements  mit  all  ihren  Aspekten  und  alle
Ebenen
umfassend sowie Standard-Ethik und Rechtsverfahren. Richtlinien  findet  man
in
HCO PLs, Flag Orders, Central Bureaux Orders, LRH-Fьhrungsanweisungen, auf
Tonband aufgenommenen Vortrдgen und in anderen ordnungsgemдЯ autorisierten
und quellengetreuen Verwaltungsausgaben.
Genauso wie unsere Technologie fьr die Handhabung des Individuums basieren
auch  unsere  Richtlinien  fьr  die  Einrichtung  und  Expansion  effektiver
Organisationen
auf grundlegenden Gesetzen des Lebens, die  auf  einer  дuЯerst  grьndlichen
Forschungs-arbeit
und sehr eingehender Erfahrung beruhen. Jede Richtlinie, die wir haben,  ist
der
Feuerprobe  unterworfen  worden  -  "Funktioniert  es?"  -  und  hat   diese
bestanden.
Weder Tech noch Richtlinien gestatten Interpretation, Abдnderung oder  "neue
Ideen",
die von der Bank erzeugt wurden. Gescheite, konstruktive  Anwendung  exakter
Prin-zipien,
ja. Ausschmьckung und Besserwisserei, niemals.
Fьr Sie als einzelne Fьhrungskraft oder einzelnen Mitarbeiter bedeutet "die
Funktionsfдhigkeit der Verwaltung erhalten" sicherzustellen, dass  Sie  alle
Richtlinien
haben, die  sich  auf  Ihren  Posten  und  auf  Ihren  Hut  als  Mitarbeiter
beziehen. Es
bedeutet, darauf zu bestehen, dass  die  Qualifikationsabteilung  Ihrer  Org
eine komplette
Bibliothek von Richtlinien zur Verwendung durch  Mitarbeiter  unterhдlt  und
dass
diese nicht unmockt, versteckt oder unbrauchbar gemacht wird.  Es  bedeutet,
die
Richtlinien seines Postens durch Standard-Huten und -Ausbildung  zu  kennen.
Es
bedeutet, darauf zu bestehen, dass es  Standard-Mitarbeiterkurse  gibt,  bei
denen
die Richtlinie WAS IST EIN KURS? bis aufs letzte Komma vollstдndig "in"  ist
und
deren  Absolventen  angesichts  der  Idee,   dass   irgendjemand   Standard-
Richtlinien
alter-ist, fuchsteufelswild werden.  Es  bedeutet  zu  verlangen,  dass  die
Qualifikations-abteilung
eine  harte,  standardgemдЯe  Cramming-  Sektion  bereitstellt,  die  Abwei-
chungen
von Richtlinien beim ersten Innehalten einer Statistik entdeckt und die
Sache  sofort  auf  Teufel  komm  raus  in  Ordnung  bringt.   Dazu   gehцrt
herauszufinden,
wie es mцglich war, dass die Szene ьberhaupt erst  verkehrt  laufen  konnte,
und
DIESE SACHE ebenfalls zu korrigieren. Es  bedeutet  totales  Engagement  bis
hin zum
letzten Scientologen, Standard Admin vцllig buchstabengetreu  zur  Anwendung
zu
bringen. Es bedeutet eine absolut  unnachsichtige  Haltung  dabei,  Standard
Admin
"IN" zu HALTEN.
OUT-ADMIN
Auch wenn unsere allgemeine Erfolgsgeschichte extrem herausragend  ist,  ist
die
Geschichte unserer Organisationen hier und da  mit  Statistikzusammenbrьchen
befleckt,
die durch Out-Admin erzeugt worden sind.  Diese  reichen  vom  Zusammenbruch
des
Postens  eines  einzelnen  Mitarbeiters  bis  hin   zum   beinahe   vцlligen
Zusammenbruch
des gesamten  Scientology  Netzwerks  in  den  60er  Jahren,  als  Squirrel-
"Fьhrungskrдfte"
in Weltweit auf der Grundlage ihrer eigenen Besserwisserei ьber Unmengen an
Missverstдndnissen ьber grundlegende Richtlinien  hinweg  "managten".  Diese
Szene
wurde gerettet, indem die Verwaltungs- Squirrels von  den  Linien  entfernt,
ihre
Befehle  aufgehoben  und  die  einfachen,  richtliniengemдЯen,  gewцhnlichen
Aktionen
durchgefьhrt wurden: Organisierungstafeln wurden in Ordnung gebracht und
bekannt gemacht, Hut-Checksheets und -Packs zusammengestellt und von allen
Mitarbeitern voll studiert und verwendet,  ein  Stundenplan  wurde  erstellt
und einge-halten
usw. Wirklich sehr einfach. Es musste bloЯ GETAN werden.
Die Tatsache ist die, dass jeder  Organisationsfehlschlag  oder  -niedergang
in unserer
Geschichte daraufhin zurьckgefьhrt werden kann, dass  Standard  Admin  "OUT"
ging.
Ebenso kann jeder Boom  oder  jeder  Wiederaufschwung  darauf  zurьckgefьhrt
werden,
dass Richtlinien "IN" gebracht werden. Dies trifft in jedem  einzelnen  Fall
zu.
BEISPIELE
Es wurde einmal festgestellt, dass eine hцhere Fьhrungskraft  (schon  lдngst
entdeckt
und ihres Amtes enthoben) versuchte, eine grцЯere Org von ihrem hцheren
Managementposten aus auf tдglicher Basis zu leiten, obwohl  sich  diese  Org
mehrere
Ebenen unter der  Fьhrungskraft  befand  und  obwohl  zahlreiche,  eindeutig
klare
Richtlinien solches Tun verbieten. Doch diese  Person  "wusste  es  besser".
Und sie
brachte es fertig (und nicht zufдllig), das Erbringen von Diensten  der  Org
zum
Zusammenbruch zu bringen und einen grцЯeren Schlammassel zu hinterlassen,
sodass andere richtliniengemдЯe  Fьhrungskrдfte  eingreifen  und  auf  einer
Notlage-basis
die Suppe auslцffeln mussten.
Ьber denselben Herrn Besserwisser wurde auch herausgefunden, dass er darauf
hingearbeitet hatte, auf die  Kommunikationslinien  einiger  Mitarbeiter  zu
kommen,
die ein hochwichtiges Projekt durchfьhrten, um eine wankende Org wieder  auf
die
Beine zu stellen. Er versorgte  diese  Leute  verdeckt  mit  seinen  eigenen
Instruktionen
(die den Richtlinien und den genehmigten Schritten  des  Projektes  gдnzlich
wider-sprachen)
und veranlasste sie dazu, anstatt den Richtlinien  seinen  eigenen  "erfolg-
reichen
Aktionen" Vorschub zu leisten. Das Ergebnis war ein gescheitertes Projekt,
das noch einmal ganz von vorne gemacht  werden  musste.  Hдtten  diejenigen,
die das
Projekt ausfьhrten, sich  an  die  Richtlinien  gehalten,  anstatt  jemandes
Besserwisserei
und Alter-is Vorschub zu leisten, dann hдtte ihr Projekt  mit  einem  Erfolg
statt mit
einem Zusammenbruch enden kцnnen.
SOURCE
Das Versдumnis von Leuten, zu erkennen, was Standard-Richtlinie ist, kann
einem manchmal in die Quere kommen. Zum  Beispiel  ging  eine  Fьhrungskraft
einmal
in eine Org und etablierte eine standardgemдЯe, buchstabengetreue  (OEC-Band
4)
Unterabteilung 10 mit einem Direktor fьr Technische Dienste, HGC-Verwalter,
Tech-Pagen, Tech-Rezeptionisten usw. Die Statistiken schossen  natьrlich  in
die
Hцhe. Aber danach sprachen die Leute von den Aktionen dieser Fьhrungskraft
immer wieder so, als ob  es  sich  dabei  um  etwas  Neues  und  Sonderbares
gehandelt
hдtte, und verwiesen auf das Projekt anstatt auf den OEC-Band! Hieraus  kann
man
schlieЯen, dass man Richtlinien mit voller Wucht zur Anwendung  bringen  und
sie
auch  so  benennen  muss  und  dass  man  keinen  Unsinn  in  Bezug   darauf
akzeptieren
darf. Denn selbst wenn Leute  sehen,  wie  die  Frьchte  der  Anwendung  von
Richtlinien
Gestalt  annehmen,  muss  ihnen  noch  einmal  gesagt   werden,   dass   das
RICHTLINIEN
waren und dass sie IN IHREN OEC-BДNDEN ENTHALTEN SIND.
Der    Weg,    dies    zu    tun,    besteht    darin,    eine    kompetente
Qualifikationsabteilung
einzurichten, anhand der die Mitarbeiter in HCO PLs ausbildet werden  -  von
den
grundlegenden Mitarbeiter- Status-Checksheets den ganze Weg bis zum FEBC -
und  ihnen  Cramming  gegeben  wird,  wenn  sie  Patzer  machen.  Wenn   die
Qualifikati-onsabteilung
nicht stark und funktionsfдhig ist und "Grьn auf WeiЯ" einhдmmert -
als  den  bewдhrten  und  wahren  Weg,  um  Dinge  anzupacken  -,  sind  die
Mitarbeiter
der Gefahr ausgesetzt, dass irgendein Unterdrьcker Einzug hдlt und  sie  ins
Squirrel-tum
fьhrt.
Wir arbeiten in unseren Organisationen  angesichts  einer  Bank,  die  sagt,
dass die
Gruppe alles ist und das Individuum nichts. Sie wissen das. Sie mьssen  auch
wissen,
dass eben diese Bank konstruiert ist, um sehr sicherzustellen, dass  niemand
je
irgendetwas erfolgreich auf die Beine stellt, was  einer  effektiven  Gruppe
mit wahren
Ьberlebenszielen oder Zwecken дhnelt. Wir sehen uns also einer ganz schцnen
Herausforderung gegenьber. Doch mit standardgemдЯer Verwaltungsrichtlinie
haben wir eine mдchtige Waffe, mit der wir dieser  Herausforderung  begegnen
kцnnen:
ein  systematisiertes  Organisationsschema,  das  -  angewandt   in   seiner
Reinheit - zu
den machtvollsten und effektivsten Organisationen gefьhrt hat,  die  es  auf
diesem
Planeten und in diesem Sektor je gegeben  hat.  Erforderlich  sind  nur  der
Mut, die
Entschlossenheit und der Konfront, um diese  Waffe  zu  beherrschen  und  zu
verwenden.
Ich  zдhle  auf  Sie  -  den  einzelnen  Scientologen   -   dass   Sie   die
Herausforderung
annehmen,  standardgemдЯe  Scientology  Verwaltungsrichtlinien  in  die  Tat
umzusetzen
und zu GEWINNEN. Sie kцnnen es, wissen Sie. Und der Erfolg  wird  nicht  nur
ein
Erfolg fьr Sie sein,  sondern  fьr  die  Scientology  und  fьr  die  gesamte
Menschheit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MISSIONEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 51
VERWALTUNGS-HERABSETZUNGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 17. Juni 70RB I KSW- Serie Nr. 5
Rev. 25.10.83 TECHNISCHE HERABSETZUNGEN
HCO PL 7. Febr. 65 KSW-Serie Nr. 1
DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT DER SCIENTOLOGY
ERHALTEN
Wie passiert es, dass standardgemдЯe "Grьn-auf-weiЯ"-Richtlinien verloren
gehen?  Genauso  wie  die  "Rot-auf-weiЯ"-Tech  des   Auditings   oder   der
Ausbildung
kцnnen sie  potenziell  durch  die  Aktionen  eines  Individuums  mit  ьblen
Absichten
unklar gemacht oder als scheinbar unwichtig hingestellt werden.
Jemand meint, dass der beste Weg, einen neuen Mitarbeiter rasch  auf  Posten
zu
setzen, darin bestьnde, dessen Hut-Checksheet zu verkьrzen oder  wesentliche
Hut-materialien
als "alt" zu bezeichnen. Der neue Mitarbeiter scheitert und zieht dabei
eine ganze Einheit oder Unterabteilung in einem Strudel von Dev-T  mit  sich
hinunter.
Um in groЯer Eile etwas zustande zu bringen, verkьrzt jemand die ьblichen,
richtliniengemдЯen Verfahren und Weiterleitungswege,  und  schon  bald  wird
seine
improvisierte (gesquirrelte) "Handhabung" - von anderen geduldet -  zu  "der
Art
und Weise, wie  es  hier  immer  gemacht  wird".  Dann  bricht  der  Bereich
zusammen.
In dem Bestreben, seine eigenen Statistiken um jeden Preis hinaufzubringen
(wдhrend er die Auswirkungen seiner Aktionen auf die Org  als  ganzes  auЯer
Acht
lдsst), bringt ein "Experte"  es  fertig,  standard-  und  richtliniengemдЯe
Linien und
Weiterleitungswege  unklar  zu  machen  und  seine  eigenen   "erfolgreichen
Aktionen" in
Kraft zu setzen. Dann  torpediert  er  jeglichen  Versuch,  Richtlinien  zur
Anwendung zu
bringen. Das Resultat - die Org bleibt  weit  hinter  dem  zurьck,  was  sie
produzieren
kцnnte, wenn sie buchstabengetreu arbeiten wьrde.
Solche Handlungen sind unterdrьckerisch. Sie sind SCHWERVERBRECHEN. Und
sie werden  genauso  geahndet,  wie  die  Unterdrьckung  von  Dianetik-  und
Scientology-Technologie
bezьglich Auditing oder Ausbildung - ein Zustand von VERRAT oder
die Aufhebung von  Zertifikaten  oder  die  Entlassung,  und  auЯerdem  eine
vollstдndige
Untersuchung des Hintergrundes der Person.
Die folgenden Aktionen oder Unterlassungen werden als SCHWERVERBRECHEN
eingestuft:
1. Einen offiziellen Kurs ьber Standard-  Scientology-Verwaltungsrichtlinien
so
abzukьrzen, dass die Vollstдndigkeit der Theorie, der Verwaltungsverfahren
und der Wirksamkeit des Fachgebietes verloren geht.
2. Zum Organisations-Fьhrungs-Kurs oder zu anderen Verwaltungs-Checksheets
oder -Anweisungen, Richtlinien oder Direktiven Kommentare hinzuzufьgen,
die irgendwelches Material als "Hintergrund" oder "gegenwдrtig nicht in
Verwendung"  oder  "alt"  oder  "es  muss  nicht   exakt   befolgt   werden"
bezeichnen,
oder irgendeine дhnliche Aktion, die dazu fьhren wird, dass der Student die
Standard-Verwaltungsdaten, in denen er ausgebildet wird, nicht kennt,
gebraucht und anwendet.
3. Irgendein Checksheet fьr irgendeinen Verwaltungskurs zu verwenden, das
nicht von der Internationalen Autorisierungs-, Ьberprьfungs- und  Korrektur-
Einheit
(AVC Int) genehmigt wurde oder, im Falle von Hut-Checksheets,
ordnungsgemдЯ per dem HCO PL vom 30. Sept. 70 I, DER AUFBAU VON
CHECKSHEETS, genehmigt ist.
4. Es zu  unterlassen,  von  irgendeinem  Verwaltungs-  oder  Hut-Checksheet
jegliche
Kommentare wie "historisch", "Hintergrund", "nicht in Gebrauch", "alt" usw.
zu streichen; oder STUDENTEN DERARTIGE KOMMENTARE MЬNDLICH
ZU GEBEN.
5. Es zu versдumen, einen Mitarbeiter auf die vollstдndigen Richtlinien und
Aktionen seines Postens zu huten und anzulernen.
6. Einem Mitarbeiter, einem Verwalter oder einer Fьhrungskraft  davon  abzu-
raten,
im vollstдndigen Organisations-Fьhrungs-Kurs und im vollstдndigen
Flag-Unterweisungskurs fьr Fьhrungskrдfte ausgebildet zu werden, oder sie
daran zu hindern.
7. Es zu versдumen, auf prдzise und exakte Anwendung der Richtlinienbriefe
der Daten- Serie bei Ermittlungen und Auswertungen zu bestehen.
8. Irgendeine Organisation  auf  der  Grundlage  von  Squirrel-"Richtlinien"
oder
administrativen bzw. Management-Verfahren der dritten Dynamik zu leiten,
die im Gegensatz zu genehmigten Richtlinien stehen.
9. Irgendwelche administrativen Squirrel-Verfahren bei der Leitung einer
Organisation  zu  verwenden,   wдhrend   man   sie   fдlschlicherweise   als
Scientology
Richtlinien bezeichnet.
10. Scientology Richtlinien zu verwenden, sie jedoch als etwas anderes zu
bezeichnen oder sie irgendeiner anderen Quelle zuzuschreiben.
11. Auf irgendeine Art und  Weise  zu  handeln,  die  darauf  abzielt,  dass
standard-gemдЯe
Scientology Richtlinien zur Verwendung verloren gehen, ihre
Verwendung behindert wird oder ihre Materialien oder deren Verwendung
verkьrzt werden.
Unsere  Richtlinien  sind  das  Ergebnis  jahrelanger,   schwer   erworbener
Erfahrung.
Sie funktionieren. Sie mьssen energisch,  intelligent  und  buchstabengetreu
angewendet
werden. Unser eigenes Leben und Glьcklichsein stehen auf dem  Spiel.  Dieser
Planet
und dieses Universum stehen auf dem Spiel. Um diese Aufgabe erfolgreich zu
bewдltigen,   brauchen   wir   lediglich   diese    Standard-Admin-Werkzeuge
beizubehalten
und zu verwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
HЬTE VON FЬHRUNGS-SEKRETДREN
HCO
HUT DES HAS
HUT DES DIREKTORS FЬR
INSPEKTIONEN UND BERICHTE
HUT DES MAAS/ETHIK-OFFICERS
ALLE MITARBEITER-HЬTE
QUALIFIKATIONSABTEILUNG
HUT DES CRAMMING-OFFICERS
HUT DES LRH COMMS
INCOMM
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 52
COMPUTER-SERIE NR. 7
VERWALTUNGS-SCHWERVERBRECHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 8. Mдrz 66 KSW- Serie Nr. 13
SCHWERVERBRECHEN
HCO PL 19. Aug. 79RA Wortklдrungsserie Nr. 47
Rev. 27.8.84 HIGH CRIME CHECKOUTS UND WORTKLДREN
HCO PL 10. Juli 86 I AKH-Serie Nr. 50
DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT DER VERWALTUNG
ERHALTEN
HCO PL 22. Febr. 72RA Wortklдrungsserie Nr. 32
Rev. 8.7.74 WORTKLДREN METHODE 4
Mit   dieser   Ausgabe   werden   Checkouts   auf   Richtlinien   fьr   alle
Verwaltungsmitar-beiter
obligatorisch.
Es ist schon seit langer Zeit Richtlinie,  dass  technisches  Personal  alle
technischen
Materialien studiert, wortklдrt und sternrangige  Checkouts  darauf  erhдlt,
bevor es
diese Materialien auf seinen Posten anwendet. Professionelle  Auditoren  und
Interns
auf  jeder  beliebigen  Stufe  studieren,  wortklдren  und  bekommen   einen
Checkout auf
die Prozesse, die sie in  der  Sitzung  auditieren  sollen.  Ьberwacher  und
Wortklдrer erhal-ten
sternrangige   Checkouts   auf    die    grundlegenden    Materialien    der
Studiertechnologie
und  des  Wortklдrens,  bevor  es  ihnen  erlaubt  wird,  Scientology  Kurse
abzuhalten. Und
sowie    neue    Materialien     herausgegeben     werden,     sorgt     die
Qualifikationsabteilung
dafьr, dass die technischen Mitarbeiter, auf die die  Materialien  Anwendung
finden,
SOFORT auf diese ausgecheckt werden.  Fьr  solche  Checkouts  hat  sich  die
Bezeichnung
"High Crime Checkouts" eingebьrgert, die vom  Titel  des  Richtlinienbriefes
kommen,
durch den sie ins Leben gerufen wurden, HCO PL 8. Mдrz 66, SCHWERVERBRECHEN
(engl.: HIGH  CRIME).  Und  durch  die  Verwendung  solcher  Checkouts  wird
erreicht,
dass  die  technische  Anwendung  geschьtzt  wird  und  mit   den   neuesten
technischen
Entdeckungen und Durchbrьchen Schritt hдlt.
Tech-Terminale sind sehr stolz darauf, ihre Gebiete auf diese Art und  Weise
im
Griff zu behalten. Verstдndlicherweise; denn wenn  sie  das  tun,  sind  die
Ergebnisse,
die sie erreichen, gleich bleibend  und  spektakulдr.  Wunder  sind  an  der
Tagesordnung.
Die  Mitglieder  aus  der  Цffentlichkeit  strцmen  herein,  um  Dienste  zu
erhalten. Die
Organisation blьht.
Wo Tech-Terminale ihre Materialien nicht KENNEN und VERWENDEN, werden
Ergebnisse nur дngstlich  erhofft.  Die  Mitglieder  kommen  widerwillig  zu
Diensten
herein, wenn Sie ьberhaupt dazu bewegt werden kцnnen hereinzukommen. Die
Organisation schwindet dahin.
HIGH CRIME CHECKOUTS AUF RICHTLINIENBRIEFE
Genauso wie es STANDARD TECH gibt, so gibt es auch STANDARD ADMIN.
Tatsдchlich kann man bei jeder Organisation sehen, dass sie scheitert, wenn
Standard-Verwaltungsrichtlinien  von  ihren  Leuten  nicht  beherrscht   und
verwendet
werden. Und man wird feststellen, dass jede  erfolgreiche  Organisation  aus
Leuten
besteht, die die  Grundprinzipien,  die  in  unseren  Richtlinienbriefen  zu
finden sind,
WIRKLICH kennen und WIRKLICH anwenden.
Daher wird das Folgende als SCHWERVERBRECHEN eingestuft:
ES ZU VERNACHLДSSIGEN, VON DER ANWENDUNG ABZURATEN, ZU
VERSДUMEN DURCHZUSETZEN ODER ZU TOLERIEREN, DASS UNTER-LASSEN
WIRD, JEDEM EINZELNEN MITARBEITER STANDARDGEMДSSES
WORTKLДREN UND STERNRANGIGE CHECKOUTS SOWOHL AUF ALLE
NEUEN ODER NEU REVIDIERTEN HCO-RICHTLINIENBRIEFE ALS
AUCH DIE SCHLЬSSEL-HCO-RICHTLINIENBRIEFE DES "GRUNDLE-GENDEN
MITARBEITER-HUTES" UND DIE SCHLЬSSELRICHTLINIEN
DES DEM MITARBEITER ZUGEWIESENEN SPEZIFISCHEN POSTENS ZU
GEBEN. IN DER SEE- ORGANISATION GILT DIES FЬR LRH-CBOs UND
-FLAG ORDERS SOWIE FЬR HCO-RICHTLINIENBRIEFE.
DIE VERANTWORTUNG DES MITARBEITERS
Sobald eine Fьhrungskraft oder ein Mitarbeiter das Studium seines Hutes mit
einem ordnungsgemдЯen Checksheet abgeschlossen hat, sollte er sich beim  SSO
in
der  Qualifikationsabteilung   melden,   um   Wortklдren   Methode   4   und
sternrangige
Checkouts sowohl auf die wesentlichen Richtlinien  seines  Mitarbeiter-Hutes
als
auch auf diejenigen Richtlinien,  die  sich  spezifisch  auf  seinen  Posten
beziehen, zu
erhalten. Und wenn irgendeine neue Richtlinie herausgegeben wird,  die  sich
auf seinen
Posten bezieht (oder die ein wesentlicher Teil seines Hutes als  Mitarbeiter
ist), dann
muss  er  auf  diese  Richtlinie  sofort  Wortklдren  sowie  einen  Checkout
erhalten und
sie sofort in die Praxis umsetzen.
Solche Checkouts kцnnen vom Personal der Qualifikationsabteilung oder auf
wechselseitiger Basis mit  einem  anderen  Mitarbeiter  gemacht  werden.  Es
mьssen
harte, standardgemдЯe, sternrangige Checkouts sein, bei denen das  Verstehen
des
Mitarbeiters  angesprochen  und  verlangt  wird,  dass  er  seine  Fдhigkeit
demonstriert,
das Material anzuwenden.
Mitarbeiter auf technischen Posten fallen auch unter  diese  Richtlinie,  da
sie fьr
ihre Hьte als Mitarbeiter verantwortlich sind.
DIE VERANTWORTUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG
Der SSO muss alle  Mitarbeiter  auf  neue  oder  revidierte  LRH-Richtlinien
aufmerk-sam
machen und ein  Verzeichnis  der  Richtlinien  fьhren,  auf  die  ein  jeder
Mitarbeiter
einen Checkout erhalten hat (genauso  wie  ein  Verzeichnis  fьr  technische
Ausgaben
gefьhrt wird). Er muss sicherstellen, dass dies  innerhalb  von  Tagen  nach
dem
Empfang der Ausgabe geschieht - es darf sich  NICHT  in  die  Lдnge  ziehen,
damit
sich kein Rьckstand ansammelt. Der  SSO  hat  die  Verantwortung  dafьr,  zu
bestimmen,
welche Richtlinien von welchen Mitarbeitern ausgecheckt werden mьssen, und
sie unter  ihrem  Namen  in  seinem  Checkout-Verzeichnis  einzutragen.  Fьr
solche
Entscheidungen und die Durchfьhrung der Checkouts sollte  er  sich  mit  dem
HCO-Beauftragten
fьr Hutausbildung koordinieren.
VERSTЦSSE
Der MAA oder Ethik-  Officer  muss  bei  der  Untersuchung  eines  jeglichen
Postens
oder Bereiches mit Abwдrtsstatistiken eine Inspektion  der  Eintragungen  im
Check-out-
Verzeichnis der Qualifikationsabteilung fьr die  Personen  in  dem  Bereich,
der
untersucht wird,  mit  einschlieЯen.  Wo  VerstцЯe  gegen  diese  Richtlinie
gefunden
werden, wird die Angelegenheit an den HCO-  Gebietssekretдr  berichtet.  Der
HCO-Gebietssekretдr
muss sofort eine vollstдndige und eingehende Untersuchung aller
Personen anordnen, die es angestiftet haben kцnnten, und  die  Angelegenheit
mit
sдmtlichen Einzelheiten an den HCO-Fьhrungssekretдr berichten.
Der HCO-Fьhrungssekretдr muss dann ein  Komitee  der  Beweisaufnahme  einbe-
rufen
- mit den beschuldigten Personen als beteiligte Parteien - und muss unter
diesen jeden bzw. alle Unterdrьcker ausfindig  machen.  Wenn  sie  ausfindig
gemacht
worden sind, werden sie ordnungsgemдЯ durch  HCO-Ethik-Anordnung  zu  Unter-
drьckern
erklдrt und entlassen.
Falls irgendein Ethik-Officer, Direktor fьr Inspektionen und  Berichte  oder
ein
HCO-Gebietssekretдr von Vorgesetzten keine Kooperation erhalten kann, diese
Richtlinie rasch zur Anwendung zu bringen, muss ein Bericht  direkt  an  den
LRH-Kommunikator
ausgehдndigt und eine Kopie via Flag an das Inspector General
Network geschickt werden.
Der  LRH-Kommunikator  muss   schnell   und   effektiv   handeln,   um   die
Angelegenheit
mit  ordnungsgemдЯen  Rechtsaktionen  in  Ordnung  zu  bringen,   wobei   er
ergriffene
MaЯnahmen und die Ergebnisse auf Linien des LRH-Kommunikator-Netzwerkes an
den  LRH-Kommunikator  International  berichtet,  mit  einer  Kopie  an  das
Inspector
General Network.
VERIFIZIERUNG DURCH COMPUTER
Das internationale Netzwerk von Computer organisiertem Management
(International Network of Computer Organized Management = INCOMM) wird
ein computerisiertes System  aufstellen,  um  zu  verifizieren,  dass  diese
Richtlinie
in jeder Organisation in Kraft ist, und um HCO-Ethikaktionen  zu  verlangen,
wo
festgestellt wird, dass sie nicht in Anwendung ist.
Wenn STANDARD ADMIN bekannt ist  und  auf  jedem  Posten  gewissenhaft  ver-
wendet
wird, ist uns der Erfolg sicher.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND ДLTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine Fьhrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher hцrte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  fьr  einige
Fehlschlдge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  fьr  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  frьher
herausgear-beitet
- die Kursьberwacher lieЯen zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen Wдnde. Das war so, obwohl
sie diesbezьglich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die bei  dieser  Fьhrungs-
kraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  wдhrend  ihrer  Amtszeit  als
Fьhrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System womцglich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese Fьhrungskraft verstieЯ gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enthьllt die
Tatsache, das Management und Orgs womцglich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Offi-cer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies kцnnte in hohem
MaЯe  der  Grund  fьr  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  Fдllen
desetabliert wur-den
und aufhцrten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tatsдchlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
Fьhrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer ьber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org- Officer des Service-Produkt- Officers, und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat davon
ihre Org  etabliert  werden  wьrde.  Natьrlich  wurde  sie  ьberhaupt  nicht
etabliert,
denn  der  Org-  Officer  eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise auf
Desetablierung - Org- Officers haben hauptsдchlich dazu  tendiert,  die  Org
im
Namen der Produktion zu zerreiЯen. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
dafьr gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme mьssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein, der Org-  Officer
des Pro-dukt-
Officers muss auf diesen Organisierungstafeln sein. Und der Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme wei-terhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erwдhne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachlдssigt werden.
Wenn man einfach aufhцren wьrde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  kцnnte  dies  ein  Hauptgrund  fьr  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zurьckgewinnen
kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 54
DIE THEORIE ZUM AUFBAU EINER ORGANISATION
(Ursprьnglich als LRH-Ausbildungsinstruktionen
fьr Fьhrungskrдfte herausgegeben am 5. Jan. 83.)
Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 71 ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26
Eines der Dinge, die eine Fьhrungskraft  macht,  besteht  darin,  "sich  von
Posten
zurьckzuziehen" und sie in den Hдnden von anderen zu lassen.  Fьhrungskrдfte
tun
dies stдndig.
Eine Fьhrungskraft kann die Organisierungstafel hinunter- oder hinaufgehen.
Nun, einer der Wege, wie sie  die  Organisierungstafel  hinaufgeht,  besteht
darin,
einen Bereich zum Funktionieren zu bringen, jemanden  darin  anzulernen  und
ihm
dann den Hut zu geben. Die Fьhrungskraft zieht sich dann von diesem Posten
zurьck, behдlt ihn aber weiterhin im Auge.
Wenn eine Fьhrungskraft dies nicht macht, wird sie feststellen, dass sie  so
viele
Hьte am Hals hat, dass sie nicht mehr  ein  noch  aus  weiЯ.  Wenn  sie  die
Auswahl von
Personal fьr einen solchen Posten gut vornimmt und es gut anlernt, wird  sie
dann,
wenn  sie  ihn  ьbergibt,  nicht  Gefahr  laufen,  die   Organisierungstafel
hinunterzugehen,
um ihn wieder zu ьbernehmen.
Hierbei handelt es sich tatsдchlich um die generelle Theorie, mit  der  sich
arbeiten
lдsst, um Organisationen aufzubauen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.DIE
TARGET-
SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JANUAR 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
AN ALLEN
FЬHRUNGSKRДFTEN
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
TARGET-SERIE NR. 1
OT-ORGS
Um dafьr zu sorgen, dass die Dinge in einer  Org  richtig  laufen,  ist  die
intelligente
Einschдtzung dessen notwendig, was wirklich getan werden muss, diese  Punkte
als
Targets zu setzen und dann fьr deren tatsдchliche,  vollstдndige  ERLEDIGUNG
zu
sorgen.
Wir haben alle nцtigen Daten, um Orgs zum Boomen zu bringen.
Deshalb meinen wir, dass folgende Fehler vorhanden sein mьssen, wenn sie
nicht boomen:
1. Vцllig unreale Analysen dessen, was getan werden muss, damit die Dinge
wirklich laufen.
2.  Gegensдtzliche  Befehle  -  Untergebene  setzen  andere   Targets,   die
vorrangigen
Target s zuwiderlaufen.
3. Nicht-Befolgung davon, vorrangige Targets zu erreichen.
4. Falsche Berichte ьber Aktionen oder falsche Daten ьber Targets.
5. Versдumnisse, eine bestimmte  Aktion  beharrlich  durchzuziehen  und  sie
voll-stдndig
und abschlieЯend zu erledigen.
6. Ablenkungen, die zu irgendeinem der obigen Punkte fьhren.
HAUPT-TARGET
Die wьnschenswerte Gesamt-Zielsetzung, die unternommen wird. Dies ist in
hohem MaЯe verallgemeinert - wie z.B. "ein Auditor werden".
VORRANGIGES TARGET
Per Definition ist ein VORRANGIGES TARGET etwas, das getan werden muss,
um ьberhaupt operieren zu kцnnen.
Das schlimmste Problem des Menschen ist seine Unfдhigkeit, das Wichtige
vom Unwichtigen zu unterscheiden. "Jedes Target gleicht jedem anderen" ist
Teil von A=A=A.
Es erfordert einen klaren Verstand, um einen Bereich zu untersuchen und
Folgendes herauszufinden:
1. Was MUSS getan werden.
2. Was SOLLTE NICHT getan werden.
3. Was zu tun ist lediglich wьnschenswert.
4. Was ist belanglos.
Da der Mensch sich allzu leicht auf Stopps  spezialisiert,  neigt  er  dazu,
das zu
betonen, was NICHT getan werden  SOLLTE.  Wдhrend  das  eine  Rolle  spielt,
denken
Sie daran, dass es ein STOPP ist.
ALLE STOPPS TRETEN WEGEN VERFEHLTER ZIELSETZUNGEN AUF.
HINTER JEDEM STOPP STEHT EINE VERFEHLTE ZIELSETZUNG.
Ein stecken gebliebenes Bild  oder  eine  bewegungslose  Org  sind  дhnlich.
Hinter
jedem befindet sich eine verfehlte Zielsetzung.
ES GIBT HIERZU EIN GESETZ - ALLES, WAS SIE TUN MЬSSEN, UM LEBEN
UND AKTION WIEDERHERZUSTELLEN, IST, DIE VERFEHLTE ZIELSETZUNG
NEU ZU BELEBEN. DIE STOPPS WERDEN SOFORT VERSCHWINDEN.
Dieses Gesetz (es entstammt OT-VIII-Materialien) ist so machtvoll,  dass  es
prak-tisch
die Toten wiederbeleben wьrde.
Es gilt fьr Orgs.
Es gilt fьr Stдdte oder Nationen.
Wenn Sie von einer konstruktiven Zielsetzung abweichen, um "Angriffe  aufzu-
halten",
wurde die Zielsetzung aufgegeben. Sie erhalten einen Stopp. Der richtige
Weg, um Angriffe aufzuhalten, besteht  darin,  seinen  Verantwortungsbereich
zu
erweitern. Und der Zielsetzung  Auftrieb  zu  geben.  Deshalb  sollten  alle
Angriffe, die
jemand unternimmt, in RICHTUNG DER AUSDEHNUNG SEINES GELTUNGSBE-REICHS
UND DER VERSTДRKUNG DER GRUNDLEGENDEN ZIELSETZUNG
gehen.
Somit sollte man - im Fall von Scientology Orgs - alles  mit  dem  Ziel  vor
Augen
in Angriff nehmen, das gesamte Gebiet, das mit dem In- Ordnung-bringen des
menschlichen  Verstands  zu  tun  hat,  zu  ьbernehmen.  Wenn  dies   unsere
Zielsetzung
war, dann musste  sie  dies  auf  allen  Dynamiken  sein.  Nur  durch  unser
Versдumnis, fьr
das   gesamte   Gebiet   Verantwortung   zu   ьbernehmen,   kamen   wir   in
Schwierigkeiten!
Durch erneutes Geltendmachen dieser Verantwortung werden wir  sie  zurьckge-
winnen
und Erfolg haben.
Targets sind zu diesem Grad Zielsetzungen.
Zielsetzungen mьssen ausgefьhrt werden. Sie sind etwas, das man TUN muss.
OT
Schauen wir uns die Definition von OT an - Ursache ьber Gedanke, Leben,
Form, Materie, Energie, Raum und Zeit.
Sowie man davon abweicht, wird man zum ZUSCHAUER. Dann wird man zur
Wirkung. Dann ist man erledigt.
Man verursacht Dinge durch Aktion. Nicht, indem man  trьben  Gedanken  nach-
hдngt.
Man kann einen EINGANGSkorb einfach als Zuschauer bearbeiten.
In   der   heutigen   Gesellschaft   ist   Zuschauertum   sehr   verbreitet.
Zeitschriftenredak-teure
und Reporter schreiben verdrehte Texte darьber, wie seltsam die Dinge sind.
Der Redakteur versteht sie ьberhaupt nicht. Er beobachtet sie nur.
Zuschauertum ist nicht so weit unten wie vцllige Wirkung.
Die Person, die vцllige Wirkung und keine  Ursache  ist,  hat  hauptsдchlich
einen
Fall. Sie schaut nicht einmal.
Somit gibt es eine Gradientenskala von OT. Es ist nichts Absolutes. Man  ist
so
OT, wie man Dinge VERURSACHEN kann.
Eines der zu verursachenden  Dinge  ist  das  Erreichen  von  Targets.  Wenn
jemand
ein Target bis zum Abschluss durchziehen kann, ist er zu diesem Grade OT.
Leute, die Targets nicht puschen, sind entweder einfach Zuschauer  oder  sie
sind
vцllige Wirkung.
ZUSTAND DER ORG
Eine Org befindet sich irgendwo auf der OT- Skala. Jede Org. Gleich  welcher
Art.
Eine Org kann die vorrangigen Targets austьfteln und sie bis zum Abschluss
durchziehen oder sie kann es nicht.
Es ist eine Gradientenskala.
Eine Org ist erfolgreich oder  versagt  in  dem  MaЯe,  wie  ihre  einzelnen
Fьhrungs-krдfte
und Mitarbeiter der OT-Formel gewachsen sind: Ursache.
Scientology Orgs mьssen Ursache ьber ihre Umgebungen werden.
Sie tun  dies,  indem  jede  Fьhrungskraft  und  jeder  Mitarbeiter  Targets
erreicht,
kleine und groЯe.
Deshalb gilt:
a. Wenn die Targets fьr das, was getan werden MUSS, um ьberhaupt tдtig sein
zu kцnnen, alle gesetzt sind, und
b. Ohne Nicht-Befolgung ausgefьhrt werden und
c. Wenn keine falschen Berichte ins Spiel gebracht werden,
Dann:
Ist diese Org weit oben auf der OT- Skala
UND WIRD IHRE GESAMTE UMGEBUNG VOLLSTДNDIG EROBERN.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Eine  Methode,  dabei  zu   scheitern,   besteht   darin,   a)   an   Dingen
durchzufьhren,
die so allgemein sind, dass sie zu keiner Doingness einladen.
Manche Leute sind in einem so schlimmen Zustand, dass  sie  Targets  setzen,
wie:
"Versetze den Berg", und allem und  jedem  ein  groЯes  Versagen  bescheren.
Denn es
gibt keine Mцglichkeit,  es  auszufьhren,  und  wahrscheinlich  auch  keinen
Grund.
Das ist ein SP-Target. Was also getan werden  MUSS,  bedeutet  einfach  das:
was wich-tig
und nцtig ist. Nicht, was einfach eine gute Idee ist.
Hier sind einige MUSS-Targets als Beispiele:
A. Sorgen Sie dafьr, dass in der Org selbst 100%ige Tech angewandt wird.
B. Sorgen Sie dafьr, dass die Mitgliedschaft sich dessen  bewusst  wird  und
diese
will.
C. Richten Sie die Verwaltungsmaschinerie ein, um die Mitgliedschaft herein-
und
hinauszubekommen.
Oder eine weitere Reihe:
D. Bekommen Sie 10  ausgebildete Auditoren ins Feld der Org.
E. Sorgen Sie dafьr, dass die Mitgliedschaft sich  dieses  Projekts  bewusst
wird
und Ausbildung will.
F. Richten Sie sagenhafte Kurse ein, die zu 100 Prozent auf  Zack  sind,  um
den
Flow in den Griff zu bekommen.
Oder eine weitere:
G. Legen Sie sich ein Reservepolster von Ј 100  zu.
H.  Sorgen  Sie  dafьr,  dass  alle  Mitarbeiter  und   Fьhrungskrдfte   der
Finanzabtei-lung
auf Finanz-Richtlinien ausgecheckt werden.
I. Цffnen Sie das Ventil fьr die Werbung.
J. Geben Sie sagenhaften Service.
K. Stecken Sie genьgend Tech-Leute in Ausbildung, um die  Flows  zu  handha-
ben.
L. Finden Sie grцЯere, vornehmere Rдume, um den Flow dann, wenn er steigt,
in den Griff zu bekommen.
M. Setzen Sie alle Mitarbeiter auf den OEC, um Fehler  auf  den  Flow-Linien
zu
vermindern.
Sie verstehen, was gemeint ist.
Eine Fьhrungskraft, die nur  ein  Zuschauer  ihres  Eingangskorb-Flows  ist,
kulti-viert
lediglich Dev-T.
Man kann die Situation einschдtzen.
Man kann Targets bis zum vollstдndigen Abschluss durchdrьcken.
Jede Fьhrungskraft und jeder Mitarbeiter befindet sich irgendwo auf der  OT-
Skala.
Und sie kцnnen hцher steigen, indem sie einfach  Targets  hцher  setzen  und
sie
zu einem Getan, Getan, Getan durchziehen.
Ja,  es  erfordert  Ideen.  Aber  Ideen  stammen   in   erster   Linie   vom
interessierten
Hinschauen und Einschдtzen  des  Ganzen,  bevor  man  das  Target  ьberhaupt
setzt.
Sie kцnnen eine Org sogar auf einem Gradienten  anheben,  um  sie  nicht  zu
ьber-wдltigen.
Setzen und erreichen Sie kleine Targets. Dann grцЯere und grцЯere.
Nun, Sie verstehen, was gemeint ist.
Dies ist der Weg der ORG zu OT.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. JANUAR 1969
(Auch als Flag Order 1734 herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
TARGET-SERIE NR. 2
TARGETS, ARTEN VON
Es gibt mehrere WERTE von Targets. Nicht alle Targets haben denselben Wert
oder dieselbe Bedeutung.
In jeder Org gibt es "selbstverstдndliche" oder  fortwдhrende  Targets,  die
von
FOs oder PLs und Missionsbefehlen stammen.
PRIMДRE TARGETS
Es gibt eine Gruppe  von  "selbstverstдndlichen"  Targets,  die  Untдtigkeit
hervor-rufen,
wenn sie ьbersehen werden.
Das erste derartige Target ist:
JEMAND DA
Dann:
LOHNENDE ZIELSETZUNG
Dann:
JEMAND, DER VERANTWORTUNG FЬR DEN BEREICH ODER DIE
HANDLUNG ЬBERNIMMT
Dann:
ORGANISATIONSFORM GUT GEPLANT
Dann:
BEIBEHALTEN ODER WIEDERHERSTELLEN DER ORGANISATIONS-FORM
Dann:
ORGANISATION IM BETRIEBSZUSTAND
Wenn wir die vorstehenden "selbstverstдndlichen" Targets  ausgefьhrt  haben,
kцn-nen
wir fortfahren. ABER WENN DIESE HERAUSFALLEN ODER NICHT ERSETZT
WERDEN, dann werden alle darauf folgenden Targets, welcher  Art  auch  immer
sie
sein mцgen, auf wackeligen Beinen stehen oder vollkommen fehlschlagen.
Im Voranstehenden kцnnte es eine kontinuierliche Notwendigkeit sein, eines
oder mehrere  der  "selbstverstдndlichen"  Targets  von  neuem  zu  stдrken,
WДHREND
man gleichzeitig versucht, weitere Targets in Angriff zu nehmen.
VORRANGIGE TARGETS
Unter diese Ьberschrift fдllt, WAS GETAN WERDEN MUSS, UM ЬBERHAUPT
ARBEITEN ZU KЦNNEN.
Dazu ist eine Inspektion des Bereiches  erforderlich,  auf  den  die  eigene
Tдtigkeit
sich auswirkt, wie auch der Faktoren, des Materials oder  der  Organisation,
mit
denen bzw. der man arbeitet.
Man findet dann solche Punkte (manchmal im VERLAUF der Arbeit), die
zukьnftige  Erfolge  stoppen  oder  gefдhrden.  Und   das   Ьberwinden   der
vorrangigsten
dieser Punkte legt man in Form von Targets fest.
BEDINGTE TARGETS
Interessanterweise kann man sich bei der Festlegung von Targets auf eine an
Kunst grenzende "Perfektion" einlassen und primдre Targets  weit  ьber  das,
was zur
Erreichung des Zieles erforderlich ist, hinaus ausschmьcken.
Sicher haben Sie Leute  gesehen,  die  ihr  ganzes  Leben  daran  gearbeitet
haben,
"reich zu werden" oder so etwas Дhnliches, um eine  "Weltreise"  zu  machen,
und die
es niemals geschafft haben. Ein anderer setzt sich eine Weltreise zum  Ziel,
klemmt
sich sofort dahinter und macht sie. Also gibt es eine Art  Target,  die  als
bedingtes
Target bekannt ist: Wenn ich nur ________ kцnnte, dann kцnnten wir  ________
und
damit ________ erreichen. Das ist natьrlich in  Ordnung,  solange  es  nicht
unrealis-tisch
wird.
Es gibt eine ganze Kategorie bedingter Targets,  die  kein  WENN  enthalten.
Dies
sind legitime Targets. Sie enthalten  jede  Menge  an  WERDEN.  "Wir  werden
________
und dann ________."
Manchmal treten plцtzliche "Glьcksfдlle" auf, und  diese  muss  man  schnell
aus-nutzen.
Es ist nur "Glьck". Und man plant schnell um, wenn es eintritt. Verlдsst
man sich aber auf das "Glьck" als eine Lцsung, so steht man  auf  wackeligem
Grund.
Ein gьltiges bedingtes Target wдre:
"Wir wollen an Ort und Stelle sehen, ob das Gebiet brauchbar ist."
Alle bedingten Targets sind im Grunde Aktionen, um zuerst Daten zu sammeln
und,  wenn  das  Ergebnis  positiv  ist,  mit   vorrangigen   Targets   oder
Durchfьhrungs-Targets
in Aktion zu treten.
Dies kцnnte folgende Aufstellung ergeben:
Bedingtes Target 1 - Begutachtung Niederslobowiens, um festzustellen, ob  es
fьr
eine  Organisation  ein  geeigneter  Ort  wдre.  Wenn   diese   Begutachtung
durchgefьhrt ist
und positiv ausfдllt, legt  man  die  primдren  Targets  und  Durchfьhrungs-
Targets fest.
Die primдren Targets wьrden wie folgt lauten:
Niederslobowien Eins: Ernennung eines цrtlichen Organisierungs-Beauftragten
fьr Niederslobowien.
Niederslobowien Zwei: Bildung der Org fьr Niederslobowien. (Personal)
Niederslobowien Drei:  Ausbildung  des  Org-Personals.  (Mitarbeiter-Ausbil-
dungs-
Beauftragter)
Niederslobowien Vier: Ьbersetzung von Texten. (Ьbersetzungssektion)
Niederslobowien Fьnf: Finanzierung der Grьndung. (Finanzsektion)
Niederslobowien Sechs: Transport der Org  fьr  Niederslobowien.  (Transport-
sektion)
Niederslobowien Sieben: Vorbereitung des Gebдudes der Organisation fьr  Nie-
derslobowien
in Niederslobowien, BEVOR DIE ORGANISATION ANKOMMT.
(Org-Beauftragter fьr Niederslobowien)
So wьrden wir Niederslobowien etablieren. UND ES WЬRDE IN DEM MASSE
GELINGEN, WIE DIE PRIMДREN TARGETS FESTGELEGT, AUSGEFЬHRT UND
ABGESCHLOSSEN WERDEN.
Das Festlegen der primдren  Targets  fьr  Niederslobowien  wьrde  scheitern,
wenn
irgendein primдres Target von vornherein  ausgelassen  (niemals  festgelegt)
wurde
oder wenn die durch das bedingte Target zutage gefцrderten  Ergebnisse  ьber
Nie-derslobowien
falsche Berichte waren.
Deshalb haben wir hier ein sehr scharfes Auge  auf  "falsche  Berichte"  und
"Nicht-Befolgung".
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS
Ein Durchfьhrungs-Target legt die Richtung des Vorgehens fest  und  bestimmt
sie
nдher.  Dazu  gehцrt  normalerweise  ein  geplanter   ZEITPUNKT,   wann   es
abgeschlossen
sein muss, um sich in andere Targets einzufьgen.
Manchmal wird die Zeit mit "VOR ________"  festgelegt.  Und  es  kann  sein,
dass
es keine Zeit fьr den  Umstand  gibt,  "vor"  dem  es  erledigt  sein  muss.
Deshalb wird es
"fьr alle Fдlle" als dringlich behandelt.
Alle Schuhverkдufer in Boston auf dem Kurs fьr Persцnliche Effizienz  einzu-
schreiben
wдre ein Durchfьhrungs-Target. Dies wьrde dann im Hinblick auf die
ьbrigen festgelegten Targets in den Rahmen eines primдren Targets fallen.
Durchfьhrungs-Targets sehen oft "grundlegenden Zielsetzungen" дhnlich. Sie
kцnnen vor oder nach primдren Targets kommen. Aber ein Durchfьhrungs-Target
hat  seine  eigene  Folge  von  primдren  Targets.  Um  alle  Schuhverkдufer
einzuschreiben,
brauchen Sie  jemanden,  der  das  Ganze  leitet,  einen  PE-Kursьberwacher,
Literatur,
ein Handbuch fьr Verkдufer usw. usw.; alle diese Punkte werden  als  primдre
Targets
festgelegt.
Manchmal bricht eine Reihe von ausgeklьgelten Durchfьhrungs-Targets und
primдren Targets zusammen, weil  kein  bedingtes  Target  festgelegt  wurde,
d.h. her-auszufinden,
ob es in Boston ьberhaupt Schuhverkдufer gibt und welche Gruppen
interessiert sind.  Es  kцnnte  sein,  dass  das  Durchfьhrungs-Target  ohne
Inspektion
festgelegt wurde.
Somit kцnnen wir wiederum einen Schritt zurьckgehen  und  feststellen,  dass
ein
Durchfьhrungs-Target  ein  davor  liegendes  bedingtes  Target  erfordert  -
nдmlich,
eine Inspektion.
PRODUKTIONS-TARGETS
Das Festsetzen von Quoten, gewцhnlich mit einer bestimmten Zeitauflage,
macht Produktions-Targets aus.
Diese scheitern oft, weil sie unrealistisch sind oder  aus  anderen  Grьnden
als der
Produktion (z.B. Propaganda) gesetzt wurden.
Da Statistiken am leichtesten die Produktion widerspiegeln,  kann  eine  Org
oder
eine Tдtigkeit so PRODUKTIONS-TARGET-bewusst sein, dass sie es versдumt,
bedingte Targets, Durchfьhrungs-Targets oder  primдre  Targets  festzulegen.
In so einem
Fall kцnnte die Produktion leicht  zusammenbrechen,  weil  Planung,  die  in
anderen
Arten von Targets festgesetzt ist, fehlt.
Produktion als die einzige  Art  von  Target  kann  so  alles  verschlingend
werden,
dass  bedingte  Targets,  selbst  wenn  man  sie  festgelegt   hat,   vцllig
vernachlдssigt wer-den.
Dann werden Durchfьhrungs-Targets und primдre Targets sehr unrealistisch,
und die Statistiken gehen nach UNTEN.
SIE MЬSSEN INSPIZIEREN, UMFRAGEN MACHEN, DATEN SAMMELN UND
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS SOWIE PRIMДRE TARGETS FESTLEGEN, BEVOR
SIE PRODUKTIONS-TARGETS FESTSETZEN KЦNNEN.
Ein hдufiger Grund fьr abwдrts verlaufende  Produktionsstatistiken  ist  das
Ver-schwinden
primдrer Targets. Diese fallen weg, und niemand bemerkt, dass dadurch
die Produktion schwer beeintrдchtigt wird. Die Produktion  hдngt  davon  ab,
dass
vorhergehende Targets beibehalten werden.
PROGRAMME
Programme bestehen aus allen Target-Arten, die  koordiniert  und  ausgefьhrt
wer-den,
und zwar TERMINGERECHT.
Programme verzцgern sich oder werden in dem MaЯe ьberfдllig,  wie  die  ver-
schiedenen
Arten von Targets nicht festgelegt oder nicht durchgesetzt werden oder
wegfallen.
Programme scheitern nur, weil die  verschiedenen  Targets  nicht  ausgefьhrt
oder
nicht beibehalten werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Sie kцnnen fast alles, was  Sie  tun  wollen,  zustande  bringen,  wenn  die
Target-Arten
verstanden,  realistisch  festgelegt  und  beibehalten  bzw.   abgeschlossen
werden.
Leute, die in ihren eigenen Zielen hдufig gescheitert sind, kцnnen entweder
keine Targets festlegen  oder  sie  nicht  abschlieЯen.  Die  Abhilfe  liegt
darin, ihre eigenen
Ziele zu rehabilitieren, was die Stopps wegfegt.
Leute, die Targets aktiv stoppen,  haben  so  schlimme  Fehlschlдge  erlebt,
dass sie
nur noch in Form von Stopps denken kцnnen.
Dieses ganze Thema der Targets und Zielsetzungen ist wahrscheinlich sehr
umfangreich.  Im  Vorliegenden  handelt  es  sich  nur  um  grob   umrissene
Anmerkungen
und  die  Benennung  der  verschiedenen  Arten,  was  in  sich  selbst   ein
erheblicher
Schritt nach vorn ist.
Es hilft Ihnen zu begreifen, was vor sich geht, und  bringt  Sie  auf  einen
grьnen
Zweig.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JANUAR 1969
AUSGABE II
(Auch als Flag Order 1736 herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
TARGET-SERIE NR. 3
PLANUNG UND TARGETS
(Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift gibt es drei zeitlich  nahe  beieinander
liegende
HCO PLs zu diesem Thema Targets. Nie zuvor wurde dieser  Bereich  untersucht
oder
als ein philosophisches Thema niedergeschrieben.)
Plдne sind KEINE Targets.
Es kцnnen alle mцglichen Plдne erstellt und genehmigt werden. Dies stellt
jedoch keine Autorisierung fьr ihre Durchfьhrung dar.  Es  sind  nur  Plдne.
Man hat
nicht festgelegt, zeitlich eingeplant oder genehmigt, wann, wie und von  wem
sie
durchgefьhrt werden.
Dies ist der Grund, weshalb Planung manchmal einen schlechten Ruf bekommt.
Sie kцnnten zwar planen, eine Million Dollar zu verdienen, aber  wenn  nicht
in
Form von Targets verschiedener Arten festgelegt wurde, wann und wie das zu
geschehen hat und wer das machen soll, wird es einfach nicht geschehen.
Ein brillanter Plan wird entworfen, wie der Hafen von Boston auf Цltanker
umgestellt werden kann. Es kцnnte in Form von Zeichnungen  sein,  auf  denen
alles
perfekt platziert ist. Man kцnnte sogar  Modelle  davon  haben.  Zehn  Jahre
verstreichen,
und das Projekt ist noch nicht  angefangen,  geschweige  denn  abgeschlossen
worden.
Sie alle haben schon  solche  Plдne  gesehen.  Weltausstellungen  sind  voll
davon.
Jemand kцnnte auch einen Plan haben, der in Target-Form gebracht worden  ist
-
wer,  wann,  wie  -,  und  wenn  die  Targets   schlecht   vorgegeben   oder
unrealistisch
wдren, wьrde er doch niemals abgeschlossen werden.
Jemand kann auch einen Plan haben, der von vornherein kein BEDINGTES
TARGET hatte, daher von niemandem wirklich gewьnscht wurde und tatsдchlich
keinem Zweck diente.  Es  ist  unwahrscheinlich,  dass  er  jemals  zu  Ende
gefьhrt wird.
So etwas hat es auf Korfu gegeben. Es handelte sich  um  ein  halb  fertiges
griechisches
Theater, das einfach so gelassen worden war.  Niemand  hatte  die  Einwohner
gefragt,
ob sie es wollten oder ob  es  gebraucht  wurde.  Und  obwohl  es  sehr  gut
geplant, ja
teilweise sogar in  Form  von  Targets  festgelegt  und  halb  abgeschlossen
wurde, steht
es heute da - halbfertig. Und dabei ist es geblieben.
Ein Plan, unter dem man eine Zeichnung oder ein maЯstabgetreues Modell
irgendeines Bereiches, Projektes oder einer Sache  versteht,  ist  natьrlich
bei jeder
Konstruktion   dringend   notwendig,   und   ohne   einen   Plan    schlagen
Konstruktionen
fehl. Sie kann sogar als ein Plan genehmigt sein.
Aber wenn der Plan nicht das Ergebnis der Feststellungen eines bedingten
Targets  ist  (einer  Untersuchung  darьber,   was   gebraucht   wird   oder
durchfьhrbar
ist), wird der Plan unnьtz sein oder nirgends  hineinpassen.  Und  wenn  ihm
keine
Mittel zugeteilt werden und niemand angewiesen wird,  ihn  auszufьhren,  und
wenn
seine Ausfьhrung nicht zeitlich  eingeplant  ist,  wird  er  aufgrund  jedes
einzelnen dieser
Punkte niemals ausgefьhrt werden.
Man kann Planung als das allumfassende Target- System  definieren,  bei  dem
alle
Targets aller Arten gesetzt werden. Das wдre vollstдndige Planung.
VOLLSTДNDIGE PLANUNG
Wenn man fьr einen vollstдndigen Plan eine Genehmigung benцtigt, mьsste
man folgende Punkte aufzeigen:
a. Dass er das Ergebnis eines bedingten Targets ist  (Umfrage  darьber,  was
gewьnscht
und gebraucht wird),
b. Die Einzelheiten der Sache selbst, das heiЯt ein Bild der Sache oder ihr
AusmaЯ, sowie die Einfachheit oder Schwierigkeit der Ausfьhrung, und mit
welchen Leuten oder Materialien sie erledigt wird,
c. Einstufung als entscheidend oder einfach als nьtzlich,
d.  Die  primдren  Targets  zeigen  die   fьr   die   Ausfьhrung   benцtigte
Organisation,
e. Die Durchfьhrungs-Targets, die den  Zeitplan  angeben  (selbst  wenn  sie
nicht
nach Datum, sondern in Tagen oder Wochen angegeben sind), und wie sie
mit anderen Aktionen zusammenpassen,
f. Die Kosten des Projektes - ob es sich selbst tragen wird oder  nicht,  ob
man es
sich leisten kann oder wie viel Geld es einbringen wird.
Vollstдndige Planung mьsste die Targets und den Plan fьr die Sache mit  ein-
schlieЯen.
Durch das Neudefinieren von Wцrtern und das Benennen von Target-Arten
kцnnen wir dies somit besser in den Griff bekommen.
Ein Plan wдre der Entwurf der Sache selbst.
Vollstдndige Planung wдren alle Targets zusammen plus der Entwurf.
So sehen wir, warum einige Dinge ьberhaupt nicht zustande kommen oder oft
nicht abgeschlossen werden, selbst wenn sie geplant wurden.  Der  Plan  wird
nicht in
Form  von  Targets  vorgelegt  und  ist  somit  unreal   oder   wird   nicht
durchgefьhrt.
Es ist auch eine sehr gute Art, Geld loszuwerden oder zu verschwenden.
Manchmal unterlдsst es ein bedingtes Target, danach zu fragen, auf welche
Hindernisse  oder  welchen  Widerstand   man   stoЯen   wird   oder   welche
Fertigkeiten
zur Verfьgung stehen, und fьhrt auf diese Weise vom rechten Weg ab.
Das gesamte Thema  Plдne,  Targets  und  Target-Arten  ist  neu  im  Bereich
analyti-schen
Denkens.
Es ist ein Thema, fьr das man "ein Gespьr bekommen" und "mit dem zu denken
man lernen" muss, statt ein vцllig "prдpariertes" Thema.
Hat man diese Punkte jedoch begriffen, erkennt man den Wirkungskreis dieses
Bereiches und kann wirklich brillant darin werden und Dinge  erreichen,  die
bisher
auЯerhalb jeder Reichweite lagen oder nie denkbar gewesen waren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JANUAR 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
TARGET-SERIE NR. 4
TARGET-ARTEN
(Anmerkung: Dies ist ein sich entwickelndes Gebiet, neu in der  Philosophie.
Es
ist Teil der Philosophie der Scientology.)
Sie sollten die Namen und Arten von Targets lernen, damit  Sie  sie  schnell
ver-wenden
kцnnen und um das zu klassifizieren, was Sie zu tun versuchen.
HAUPT-TARGET - Die umfassende allgemeine Zielsetzung, die mцglicherweise
eine lange, nur annдhernd festgelegte Zeitspanne umfasst, wie  zum  Beispiel
"Grц-Яere
Sicherheit erreichen" oder "Die Org auf 50 Mitarbeiter erweitern".
PRIMДRES TARGET - Die Targets, die sich mit Organisatorischem, Personal und
Kommunikation  befassen.  Sie  mьssen  beibehalten  werden.  Dies  sind  die
Targets,
die  Terminale,  Kommunikationsrouten,  Havingness   und   das   Org   Board
betreffen.
Zum Beispiel: "Jemanden  mit  der  Organisierung  beauftragen  und  ihn  die
restlichen
primдren Targets festlegen lassen." Oder: "Das ursprьngliche Kommunikations-
system,
das fallen gelassen wurde, wieder etablieren."
BEDINGTE TARGETS - Solche, die ein ENTWEDER/ ODER festlegen, um Daten
zu ermitteln oder festzustellen, ob und wo und fьr wen ein  Projekt  mцglich
ist.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS - Solche, die Richtungen und Aktionen oder
einen Ablauf von Ereignissen oder einen Zeitplan darlegen.
PRODUKTIONS-TARGETS  -  Solche,  die  Quantitдten  festlegen,  wie   z.   B.
Statistiken.
PROGRAMM - Die vollstдndige oder der Entwurf einer vollstдndigen Serie von
Targets, die alle Arten von Targets enthдlt.
Wдhrend es andere Arten von Targets geben mag, sollten diese (genauer
beschrieben in: HCO PLs 14. Jan. 69 I, Target-Serie Nr.  1,  OT-  ORGS;  16.
Jan. 69,
Target- Serie Nr. 2, ARTEN VON TARGETS; 18. Jan. 69 II,  Target-  Serie  Nr.
3, PLA-NUNG
UND TARGETS; und diesem, HCO PL 24. Jan. 69) studiert werden und
jedes  gesetzte  Target  sollte  als   eines   oder   mehrere   der   obigen
klassifiziert werden.
"Vollstдndige Planung" und "Programme" sind zur Zeit Synonyme und das
bevorzugte Wort ist PROGRAMME.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JANUAR 1969
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
GUNG-HO
FSMS
ABTEILUNGEN FЬR
VERЦFFENTLICHUNGEN
TARGET-SERIE NR. 5
ZIELSETZUNG UND TARGETS
Aus den OT-VIII-Daten ist einiges an Material hervorgegangen, das nicht nur
jener Stufe vorbehalten bleiben kann. Fьr jene Stufe fдllt es nicht so  sehr
ins
Gewicht, aber fьr unsere Tдtigkeiten ist es wichtig.
Der Grund, weshalb wir bekдmpft werden, wenn wir bekдmpft werden, ist zum
GroЯteil in Zielsetzungen enthalten.
Zielsetzungen werden oft nicht erreicht und enden in einem Stopp.
Gestoppte Zielsetzungen kцnnen dann dramatisiert werden.
In der Scientology verwenden wir (korrekterweise) FREIHEIT. FREI ZU SEIN
ist zwar nicht die grundlegendste Zielsetzung, aber  eine  Zielsetzung,  die
allen
Thetans gemeinsam ist.
Das hat die Tendenz, bei einigen Leuten den Stopp, frei zu sein,  einzukeyen
(zu
restimulieren). Sie wollten selbst  frei  sein.  Sie  wurden  gestoppt,  sie
dramatisieren
den STOPP, frei zu sein, und versuchen dann, uns zu stoppen. Wir haben ihre
eigene Zielsetzung, frei zu  sein  oder  andere  zu  befreien,  restimuliert
(eingekeyt);
wann immer man sich uns entgegenstellt, dramatisiert  der  Betreffende  bzw.
drama-tisieren
die Betreffenden den Stopp oder die Diskrepanz.
Wenn wir zudem nicht  nur  den  Stopp  restimulieren,  sondern  uns  darьber
hinaus
noch dem Betreffenden entgegenstellen und  ihn  zurьckweisen,  erhalten  wir
einen
Gegner.
Wir sind dann dabei, einen Stopper zu stoppen. Wдhrend dies zwar nцtig  ist,
um
die Lage zu retten, kann man dem vorbeugen, wenn man frьh genug ansetzt.
Der  Psychiater  ist  nicht  der  einzige  "Freiheitsstopper",  dem  wir  je
begegnen wer-den.
Viele Leute, die sich zu Zeiten, bevor wir die Bьhne  betraten,  mit  Heilen
und
geistiger Behandlung befasst haben, erlebten nur Fehlschlдge.  Deshalb  wird
alles,
was ihnen angeboten wird (ihr eigenes Tun eingeschlossen),  bestenfalls  als
Fehl-schlag
oder schlimmstenfalls als Betrug angesehen.
Dass es in der Scientology wirklich vollbracht werden kann, liegt nicht nur
auЯerhalb ihrer Realitдt, sondern hat auch ihre verfehlte Zielsetzung,  frei
zu sein
und andere zu befreien, neu belebt, und sie dramatisieren STOPPs.
Wдhrend dies nicht der einzige Grund ist (Wechselbeziehungen restimulieren
ethnische Werte auch, das heiЯt Sitten), so  ist  es  doch  ein  Hauptgrund,
weshalb sich
Leute uns mit Leib und Seele entgegenstellen.
Wir restimulieren ihre fehlgeschlagenen Freiheitsbestrebungen, und sie  dra-
matisieren,
was sie gestoppt hat. Daher trachten sie irrationalerweise danach, die
Scientology zu stoppen.
Das gilt auch fьr Produkte kommerzieller Art. Es ist gute Werbetechnologie.
Freiheit ist einer der Buttons,  die  uns  voranbringen.  Sie  ist  auЯerdem
derjenige
Button, der  die  Opposition  dahingehend  restimuliert,  dass  sie  uns  zu
stoppen
versucht.
Bei der Verbreitung an solche Leute muss man sie daher theoretisch nur dazu
bringen, sich zu erinnern, wann sie frei sein oder andere befreien  wollten,
um ihre
Stopps zum Verschwinden zu bringen. Da sie aber inzwischen vielleicht viele
Verbrechen  darauf  folgend  aufgehдuft  haben,   kцnnten   einige   einfach
durchdrehen.
Doch bei allen Diskussionen mit  Leuten,  die  sich  gegen  die  Scientology
stellen,
sollte man es mit dem Ansatz versuchen, Leute dazu zu bringen, sich an  ihre
Bemь-hungen,
frei zu sein oder andere zu befreien, zu erinnern und sie reden lassen.
Wдhrend Sie  zuhцren,  werden  Sie  erkennen,  dass  sie  keine  Scientology
hatten, die
ihnen hдtte helfen kцnnen, und sie keine Chance besaЯen.
Von diesem Punkt  aus  angegangen,  bekommen  Sie  vielleicht  eine  дuЯerst
aufnah-mebereite
Person.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1969
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-
VIELFДLTIGEN
TARGET-SERIE NR. 6
COMPUTER-SERIE NR. 2
TARGETS UND COMPUTER
Es ist interessanterweise zur Kenntnis zu nehmen,  dass  meine  kьrzlich  in
HCO
PLs herausgegebenen  neuen  Entwicklungen  ьber  Targets  und  Zielsetzungen
mцgli-cherweise
auf die PROGRAMMIERUNG VON COMPUTERN ьbertragbar ist. Das
heiЯt, sie  sind  anwendbar  auf  und  kцnnten  zu  einer  neuen  Ebene  des
Einsatzes und
Nutzens von Computern fьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 27
TARGET-SERIE NR. 7
DAS SCHREIBEN VON PROGRAMMEN
UND PROJEKTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Aug. 82 I AKH- Serie Nr. 42
Target-Serie Nr. 9
Computer-Serie Nr. 3
TARGETS UND PRODUKTION
HCO PL 9. Jan. 80 Fьhrungs- Serie Nr. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHLЬSSEL ZUM ERFOLG
HCO PL 19. Aug. 71 AKH- Serie Nr. 28
Target-Serie Nr. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN - WIE MAN
SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
HCO PL 12. Sept. 59 PROGRAMMERSTELLUNG
(Die Daten in dieser Ausgabe sind CBO 129, DAS SCHREIBEN VON PROJEK-TEN,
9. Aug. 71, entnommen, da diese CBO sachdienliche und wertvolle Daten
enthдlt, um diejenigen zu huten, die sich mit dem Schreiben  von  Programmen
oder
Projekten befassen. Herausgegeben als HCO PL am 30. Dez. 82.)
Vor  einigen  Jahren  hutete  ich  eine  Adjutantin,  die  ich   bat,   sich
vorzustellen, wie
ein Programm, das sie geschrieben hatte, am Empfangspunkt gelesen und ausge-
fьhrt
werden wьrde - mit anderen Worten: den Gesichtspunkt des Empfдngers
anzunehmen und zu sehen, ob sie dann dieses Projekt durchfьhren wьrde.
Nachdem  sie  dies  genau  untersucht  hatte,  schrieb  sie   die   folgende
hervorragende
Analyse der Aktion.
"BEFOLGUNGSBERICHT
8. August 1971
Betr.: Hutausbildungs-Aktion
Dear Sir,
Ich habe fьnf meiner Projekte noch einmal gelesen, um mir vorzustellen, wie
eines meiner Projekte durchgefьhrt wьrde, und um festzustellen,  ob  ich  es
ausfьhren
wьrde und leicht ausfьhren kцnnte, wenn ich es erhielte.
Ich habe dann ebenfalls einige von LRH  geschriebene  Projekte  gelesen,  um
den
Unterschied festzustellen und sie zu vergleichen.
1. Ich habe herausgefunden, dass ich ein  Projekt  nicht  durchfьhren  wьrde
oder
nicht daran interessiert wдre, es durchzufьhren, wenn:
a. Ich es beim ersten Lesen nicht gut verstehen wьrde (unklar).
b. Es zu lang und kompliziert und daher unkonfrontierbar wдre.
c. Die Realitдt darьber, WARUM  es  gebraucht  wьrde  und  welche  Verbesse-
rungen
es meinem Posten oder Bereich brдchte, in der Projekt-INFORMA-TION
oder - SITUATION nicht deutlich ausgedrьckt wдren. Mit anderen
Worten: Wenn der Zweck des Projektes nicht real wдre.
d. Ich beim bloЯen Lesen des Projektes oder im Verlauf davon nicht
WЬSSTE, was mit ihm zu TUN von mir erwartet wird.
2. Ich hдtte Schwierigkeiten, es auszufьhren:
a. Wenn nicht jedes  Target  nach  einer  TДTIGKEIT,  einer  DOINGNESS  ver-
langte.
b. Wenn jedes Target nach mehr als einer Tдtigkeit verlangte (verwirrend).
c. Wenn nicht jedes Target ausdrьcklich einer Person (mir) oder jemand
anderem auf meine Anweisung hin zugeteilt oder zugewiesen wдre.
d. Wenn NIEMAND speziell dafьr verantwortlich wдre, die Ausfьhrung des
Projekts zu erreichen.
e. Wenn es dermaЯen ins Detail ginge, dass ich ьberhaupt keinen Spielraum
hдtte, innerhalb der existierenden Szene tдtig zu werden und das Target zu
erfьllen und wenn man mir keine Initiative bei der Ausfьhrung lieЯe.
f. Wenn nicht  jedes  Target  einer  eindeutigen  Zeitabfolge  von  STARTEN-
VERДNDERN-
STOPPEN entsprechen wьrde, wдre eine Durchfьhrung
schwieriger zu erreichen.
Daraus ergeben sich fьr mich  einige  POSITIVE  Punkte,  auf  die  ich  beim
Schreiben
eines Projektes achten kann:
1. Die Verantwortlichkeit fьr  das  Projekt  deutlich  einem  Terminal  oder
einer
Gruppe von Terminalen zuweisen.
2. Der Person die Information und die Situation REAL machen, indem man ihr
zeigt, wie die existierende Szene aussieht.
3. Zeigen, warum das Projekt ausgefьhrt werden muss und was es bewirken
wird, und es dadurch an den Mann bringen.
4. Eine AKTION pro Target haben und nicht mehr als eine.
5. Die Zeitabfolge in dem Projekt korrekt und sichtbar aufzeigen und es zu
einem klaren Starten-Verдndern- Stoppen-Zyklus machen.
6. Nicht  in  zu  viele  Einzelheiten  gehen.  Besser  noch,  auf  einen  PL
verweisen,
in dem Einzelheiten darьber, WIE eine Aktion auszufьhren ist, enthalten
sind.
7. Andererseits nicht damit rechnen, dass der Empfangspunkt Richtlinien aus
dem Effeff kennt. Hцchstwahrscheinlich ist es nicht so. Am Empfangspunkt
keine Gradienten ьberspringen.
8. Sehr klar machen, wer welches Target ausfьhrt.
9. Es kurz und einfach und jedes Target kurz und die Wцrter einfach halten.
10. Auf Outpoints achten.
Es gibt auch die regulдren Richtlinien ьber Targets und ihre Arten  und  wie
sie
miteinander zusammenhдngen; diese mьssen befolgt werden.
Ich  sage  nicht,  dass  alle  meine  Projekte  schlecht  waren  und   nicht
ausgefьhrt
wurden! Die FEBC-Projekte sind  vielleicht  ein  wenig  zu  lang,  aber  sie
enthalten
jede Menge  Doingness.  Ein  bestimmtes  Projekt  ist  zu  detailliert.  Ein
anderes enthдlt,
wie Sie zu verstehen  gegeben  haben,  einen  guten  Info-Teil,  ist  jedoch
unklar im Hin-blick
darauf, wer was unternimmt.
Ein gutes,  bei  dem  die  meisten  der  obigen  Punkte  ,in'  waren,  wurde
ordentlich
abgeschlossen.
Vielen Dank fьr die Hutausbildungs-Aktion."
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. AUGUST 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 28
TARGET-SERIE NR. 8
DIE VERWENDUNG VON PROGRAMMEN
WIE MAN SICH NUTZLOSE ARBEIT ERSPART
Die Zeit von Mitarbeitern wird oft dadurch vergeudet, dass man es  versдumt,
ein
Programm-Projekt- System zu verwenden.
Beispiel: Unterabteilung 4 erstellt ein vollstдndiges  Layout  fьr  Werbung.
Dann
stellt  sie  fest,  dass  es  unrichtliniengemдЯ  ist,  und  es  wird  nicht
verwendet. Das
bedeutet verschwendete Arbeit.
Beispiel: Der Tech-PC-Admin wird angewiesen,  eine  riesige  Tafel  fьr  PC-
Adressen
anzufertigen, die Adressen von PCs angibt. Nach viel  Arbeit  wird  sie  nie
verwendet.
WARUM? Zunдchst einmal war die Arbeit nie Teil  irgendeines  Programms.  Sie
war
kein Teil irgendeiner allgemeinen Aktivitдt. Somit ist sie nicht Teil  einer
Team-Aktion.
Das korrekte Verfahren, wenn man Mitarbeiter zu IRGENDEINEM Projekt
beordert, das Zeit beanspruchen wird, ist Folgendes:
1. Schauen Sie, ob es eine Situation gibt.
2. Entdecken Sie ihr WARUM.
3. Lassen Sie ein allgemeines Programm entwerfen. Bekommen Sie es als ein
Programm genehmigt, mit Angaben dazu, wer welchen Teil durchfьhren soll.
4. Lassen Sie die verschiedenen Teile  des  Programms  als  ein  Projekt  in
TARGET-FORM
entwerfen. Mit Angaben dazu, wer welches Projekt durchfьhren soll.
Bekommen Sie diese genehmigt.
5. Lassen Sie die Projekte ausfьhren.
6. SchlieЯen Sie alle Projekte ab.
7. Melden Sie, dass das Programm erledigt ist.
Das  ist  die  korrekte  Reihenfolge.  Irgendetwas  anderes  zu  tun  heiЯt,
Schritte in
der Reihenfolge  wegzulassen.  Das  ergibt  zwei  Outpoints  -  weggelassene
Schritte und
abgeдnderte Reihenfolge.
Folglich kann, wenn dieses Verfahren abgekьrzt wird, die ganze Org verrьckt
aussehen. AuЯerdem kцnnen ihre Mitarbeiter hektisch und  ьberarbeitet  sein,
ohne
irgendetwas zu produzieren.
Normalerweise entwirft der Produkt- Officer ein Programm.
Es ist entscheidend, dass er sich auf Richtlinien bezieht, um sein  Programm
zu
stьtzen.
Der LRH Comm sollte das Programm als nicht unrichtliniengemдЯ genehmigen.
Abteilungsleiter schreiben normalerweise die Projekte auf. Diese werden vom
Produkt- Officer und dann vom LRH Comm genehmigt.
Das Programm wird als eine lokale ED herausgegeben, wenn es genehmigt ist.
Die Projekte beziehen sich nach Nummern auf das Programm und werden separat
als lokale EDs herausgegeben.
Ihr Abschluss wird vom Produkt- Officer verfolgt.
Das vollstдndig abgeschlossene Programm wird dem LRH-Kommunikator gemeldet.
Das sieht nach viel Schreiberei aus. Es spart jedoch viel Arbeit.
Programme und Projekte lassen sich leicht korrigieren und richtliniengemдЯ
machen. Die tatsдchliche Arbeit ist  teuer  und  kann  unmцglich  korrigiert
werden.
Der weise Mitarbeiter wьrde nach diesem System schreien. AuЯerdem wьrde er,
wenn man ihm sagte,  die  Studenten  neu  anzumalen,  fragen:  "Wo  ist  das
Programm
und die Projektanweisung?" Er wьrde  gewцhnlich  feststellen,  dass  er  oft
eine Arbeit
tut, die auЯer von seinem Vorgesetzten von niemandem genehmigt ist. Und vom
Rest der Org missbilligt wird.
Programme setzen Prioritдten. Sie lassen Mitarbeiter als ein Team  arbeiten.
Sie
sorgen dafьr, dass das Geld der Org  korrekt  in  nцtige  Arbeit  investiert
wird.
Ein Beratendes Komitee ist weise, wenn es auf dem Recht besteht,  alle  Pro-
gramme,
die von seinen Fьhrungskrдften hervorgebracht werden, zu genehmigen,
bevor Projekte geschrieben oder Arbeit erledigt wird.
Es erьbrigt sich zu sagen, dass ein Programm tatsдchliche Situationen in
Ordnung bringen muss - diejenigen Situationen, die Produktion und Gedeihen
herabsetzen.
Dies sind hochwichtige Schritte beim Leiten einer Org oder wenn man in ihr
arbeitet.
Laufen Sie nicht hektisch herum und versinken Sie  auch  nicht  in  Apathie.
Sorgen
Sie dafьr, dass Ihre Fьhrungskrдfte und Mitarbeiter programm-  und  projekt-
bewusst
werden, ersparen Sie sich Arbeit und gedeihen Sie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme ьber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann kцnnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebulцs ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  ьberladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es fьr eine Fьhrungskraft und fьr Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
Fьhrungskraft imstande ist, einwandfreie, prдgnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen kцnnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  hдufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebulцse
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgefьhrt werden  kann  und
das
gewьnschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei kцnnen buchstдblich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tatsдchlichen Verlusten und Ьberarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer kцnnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  groЯen  Schaden
anrichten
kцnnte.
Schon sehr bald, vom  gegenwдrtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen ьber Statistiken fьhren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr frьh sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchfьhrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   Ьberlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  hцheren  Einnahmen,  mehr
Service
und hцheren Unterstьtzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abhдngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie groЯ in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der fьr die Planung Programme erstellt werden kцnnen.
(Damit steht es gegenwдrtig ьberhaupt nicht gut.)
3. Die Ausfьhrung von Targets, die auf verschiedenen Fьhrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies hдngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
Fьr einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage fцrdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-fьhrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verfьgung hatte, der es durchfьhren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachlдssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchfьhrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, MaЯnahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorwдrts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an fьr alle Zeiten Programme
richtliniengemдЯ schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  grцЯere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das fдngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  fьr  sich
alleine
genommen gьltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
fьhrung
der Programme zu verfolgen, doch Prдzision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  grцЯer.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, mьssen sie effizienter sein. Und all das lдuft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchfьhrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und fьr jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gefдhrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Prдzises gab, das man hдtte befolgen kцnnen!
Die  Fдhigkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit дuЯerst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden ьberall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
hдlt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS MЬSSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHFЬHREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchfьhrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausfьhrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedrьckt  ist,  viel  leichter
ausfьhren.
Hцren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  darьber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. AUGUST 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 43
TARGET-SERIE NR. 10
SCHLACHTPLДNE
Ein "Schlachtplan" wird definiert als:
Eine Liste von Targets fьr den folgenden Tag oder die  folgende  Woche,  die
die
strategische Planung voranbringen und sich mit  den  unmittelbaren  Aktionen
und
Outnesses befassen, die die strategische Planung behindern.
Einige Leute schreiben "Schlachtplдne" einfach als eine Reihe von  Aktionen,
von
denen sie hoffen, dass sie sie am folgenden Tag oder wдhrend  der  folgenden
Woche
erledigen. Das ist schцn und besser als nichts und gibt einige  Orientierung
im
Hinblick auf die eigenen Handlungen. In der Tat ist es wahrscheinlich,  dass
jemand,
der dies nicht tut, weitaus weniger leistet und betrдchtlich mehr  belдstigt
und
"beschдftigt" sein wird als jemand, der es  tut.  Eine  ordentliche  Planung
dessen, was
man am kommenden Tag oder in der kommenden Woche zu tun beabsichtigt, und
es dann zu erledigen, ist eine  ausgezeichnete  Methode,  um  Produktion  zu
erreichen.
Aber das bedeutet, "Schlachtplanung"  in  der  Form  eines  unverminderbaren
Mini-mums
als ein Werkzeug zu verwenden.
Greifen wir Definitionen auf. Zuallererst, warum wird es ein "Schlachtplan"
genannt? Es scheint ein zu harscher  militдrischer  Ausdruck  zu  sein,  als
dass man ihn
auf die Alltagswelt der Verwaltung  anwenden  kцnnte.  Ich  habe  ihn  nicht
ausgewдhlt;
er ist unter Sea- Org-Fьhrungskrдften praktisch von selbst  erwachsen.  Aber
er ist ein
sehr geschickt gewдhlter Ausdruck.
Ein Krieg ist etwas, das sich  ьber  einen  langen  Zeitraum  ereignet.  Das
Schicksal
von allem hдngt davon ab. Eine Schlacht  ist  etwas,  das  in  einer  kurzen
Zeiteinheit
geschieht. Man kann mehrere Schlachten verlieren und immer noch einen Krieg
gewinnen. Somit spricht man im Wesentlichen ьber kurze Zeitrдume, wenn man
ьber einen Schlachtplan spricht.
Dies geht weiter. Wenn man ьber einen Krieg spricht, spricht man von einer
Reihe von Ereignissen, die ьber einen  langen  Zeitraum  hinweg  stattfinden
werden.
Kein General oder Kommandant hat, was  dies  betrifft,  jemals  einen  Krieg
gewonnen,
es sei denn, er hat etwas strategische Planung  verwendet.  Dies  wьrde  das
allgemeine
Fьhren eines Krieges oder eines Abschnittes davon betreffen.  Dies  ist  der
groЯe
Sektor der Ideen auf hцherer Ebene. Er wird  in  groben  Verallgemeinerungen
dar-gestellt,
hat bestimmte Zwecke und findet auf die Spitze der Verwaltungsskala
Anwendung. (Bezugsmaterial: HCO PL 6. Dez. 70, Personal- Serie Nr. 13,  Org-
Serie
Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK)
Unterhalb  strategischer  Planung  hat  man  taktische  Planung.  Um   einen
strategi-schen
Plan durchzufьhren, muss man den Plan von Bewegung und Handlungen
haben, die nцtig sind, um ihn auszufьhren. Taktische Planung in einer Armee
geschieht normalerweise weiter unten auf der  Organisierungstafel  und  wird
norma-lerweise
eingesetzt, um strategische Planung durchzusetzen. Taktische Planung
kann zu einem Punkt hinuntergehen, wo es  heiЯt:  "Soldat  Josef  soll  sein
Maschinen-gewehr
auf Baumgruppe 10 gerichtet lassen und schieЯen, wenn sich irgendetwas
darin bewegt."
"Mittleres Management" - von diesem Ausdruck werden  die  Fьhrer  von  Regi-
mentern
hinunter bis zu den Unteroffizieren umfasst - befasst sich damit,  strategi-
sche
Planung in die Tat umzusetzen.
Der hцhere Planungskцrper erstellt einen strategischen Plan. Das mittlere
Management wandelt diesen strategischen Plan in  taktische  Anweisungen  um.
Sie
tun dies auf einer langfristigen  und  auf  einer  kurzfristigen  Grundlage.
Wenn Sie zur
kurzfristigen Grundlage herunterkommen, haben Sie Schlachtplдne.
Ein Schlachtplan bedeutet daher,  strategische  Planung  in  exakt  machbare
Targets
umzuwandeln, die in Form von Bewegung und Aktion durchgefьhrt werden, im
unmittelbaren Zeitabschnitt, in dem gearbeitet wird. Somit erhдlt  man  eine
Situation,
durch  die  ein  guter  strategischer  Plan  in   gute   taktische   Targets
umgewandelt und
dann durchgefьhrt wird, was zu einem Fortschritt  fьhrt.  Eine  ausreichende
Menge
dieser Reihenfolgen, die erfolgreich durchgefьhrt werden, bewirkt, dass  man
den
Krieg gewinnt.
Dies sollte Ihnen eine Vorstellung davon vermitteln, was ein Schlachtplan
wirklich ist. Er ist  die  Liste  von  Targets,  die  in  der  unmittelbaren
kurzfristigen
Zukunft durchgefьhrt werden sollen, die einen Teil des  strategischen  Plans
durch-setzen
und zur Realitдt machen werden.
Man kann somit erkennen, dass das Management am besten dran ist, wenn es
einen strategischen Plan gibt und wenn dieser zumindest hinab zur Ebene von
taktischen  Planern  bekannt  ist.  Und  taktische   Planer   sind   einfach
diejenigen, die
strategische Plдne in Targets umsetzen, die dann  dem  mittleren  Management
und
weiter  hinab  bekannt  sind  und  durchgefьhrt  werden.   Dies   ist   sehr
erfolgreiches
Management, wenn es so durchgefьhrt wird.
Natьrlich hдngt das AusmaЯ, in dem sich eine Entwicklung lohnt, von der
Vernьnftigkeit des strategischen Plans ab.
Aber der strategische Plan hдngt von Programmen und  Projekten  ab,  die  in
Target-Form
geschrieben werden und die mit den zur Verfьgung stehenden Ressourcen
verwirklicht werden kцnnen.
Wenn wir von "Befolgung" sprechen, meinen  wir  tatsдchlich  ein  erledigtes
Target.
Die  Person,  die  das  Target  durchfьhrt,   mag   sich   des   insgesamten
strategischen
Planes nicht bewusst sein oder wie  das  Target  da  hineinpasst,  aber  ein
Management,
dessen Targets nicht alle in gewissem Grade  den  allgemeinen  strategischen
Plan
durchsetzen, ist in der Tat sehr schwach.
Wenn wir ьber Koordination sprechen (Bezugsmaterial:  HCO  PL  1.  Juli  82,
Admin-Know-
how- Serie Nr. 41, MANAGEMENT-KOORDINATION), reden wir eigentlich
darьber, wie man einen strategischen Plan in die taktische  Version  umdenkt
oder
ihn ьberwacht. Und auf niedrigerem Niveau reden  wir  vom  Koordinieren  der
Aktionen
derjenigen, die  die  tatsдchlich  notwendigen  Dinge  tun  werden,  um  ihn
auszufьhren,
sodass sie alle in einer Richtung ausgerichtet sind.
All dies fдllt unter die Ьberschrift der Ausrichtung  aufeinander.  Als  ein
Beispiel:
Wenn Sie eine Anzahl von  Leuten  in  eine  groЯe  Halle  bringen,  und  sie
blicken in
verschiedene Richtungen, und dann schreien Sie sie plцtzlich an,  damit  sie
zu laufen
beginnen, dann wьrden sie natьrlich miteinander kollidieren, und Sie  hдtten
eine
komplette Verwirrung. Dies ist das Bild, das man erhдlt,  wenn  strategische
Planung
nicht in reibungslose taktische  Planung  umgewandelt  wird  und  sie  nicht
innerhalb
dieses  Rahmens  ausgefьhrt  wird.  Diese  Leute,  die   in   dieser   Halle
herumrennen,
kцnnten sehr geschдftig, sogar hektisch werden, und man kцnnte  sagen,  dass
sie an
der Arbeit sind und produzieren, aber das wдre gewiss eine sehr groЯe  Lьge.
Ihre
Aktionen sind nicht aufeinander abgestimmt.  Wenn  wir  jetzt  diese  selben
Leute in
derselben Halle nehmen wьrden und sie etwas Nьtzliches tun lieЯen, wie zum
Beispiel die Halle zu putzen, dann haben  wir  es  mit  bestimmten  Aktionen
bestimmter
Personen zu tun, die mit Besen und Mopps zu tun haben  -  wer  sie  besorgt,
wer
den Mьll ausleert und so weiter. Der strategische Plan  "Bereite  die  Halle
fьr die
Konferenz vor" wird in einen taktischen Plan umgewandelt, der genau  besagt,
wer
was tut und wo. Das wдre der taktische Plan. Das Ergebnis wдre eine  saubere
Halle,
die fьr die Konferenz vorbereitet ist.
Aber "die Halle fьr die Konferenz zu sдubern" kann  bei  einfachem  Hinsehen
als
etwas erkannt werden, was nur ein kleiner Teil eines gesamten  strategischen
Plans
wдre. Mit anderen Worten, der strategische  Plan  selbst  muss  in  kleinere
Sektoren
unterteilt werden.
Man kann dann sehen, dass ein Schlachtplan fьr den ED oder CO einer Org
existieren kцnnte, der eine Anzahl von Elementen beinhalten wьrde,  die  man
ihrer-seits
untergeordneten  Fьhrungskrдften  ьbergibt,  die  Schlachtplдne   fьr   ihre
eigenen
Sektoren schreiben, die weitaus mehr in  Einzelheiten  gingen.  Somit  haben
wir eine
Gradientenskala des groЯen gesamten Plans, der  in  Segmente  zerlegt  wird,
und
diese Segmente werden noch weiter zerlegt.
Der Test von all diesem ist, ob es in lohnenden Leistungen  resultiert,  die
den
allgemeinen gesamten strategischen Plan voranbringen.
Wenn Sie all das Obige verstehen, werden Sie die Elemente von Koordination
gemeistert haben.
Machbarkeit  kommt  bei  solcher  Planung  ins  Spiel.  Sie  hдngt  von  den
Ressourcen
ab, die zur Verfьgung stehen. Bei einer Organisation,  die  expandiert  oder
die groЯe
Projekte in Angriff nimmt,  mьssen  eine  gewisse  Anzahl  von  Targets  und
Schlacht-plдnen
organisatorische Planung und Targets und Schlachtplдne einschlieЯen,
sodass die Organisation zusammenbleibt, wenn sie  expandiert.  Man  schreibt
einen
Schlachtplan nicht auf der Grundlage von: "Was werde ich morgen tun?"  oder:
"Was
werde ich nдchste Woche tun?" (was in gewisser  Weise  in  Ordnung  ist  und
besser
als nichts), sondern auf der allgemeinen  Frage  beruhend:  "Welche  exakten
Aktionen
muss ich unternehmen, um diesen strategischen  Plan  durchzufьhren,  um  die
exak-ten
Resultate zu erreichen, die  fьr  dieses  Stadium  des  strategischen  Plans
notwendig
sind  und  die  sich  im  Rahmen  der  zur  Verfьgung  stehenden  Ressourcen
befinden?"
Dann hдtte man den Schlachtplan fьr den nдchsten Tag oder  fьr  die  nдchste
Woche.
Es gibt eine Sache, vor der man sich hьten muss, wenn man Schlachtplдne
macht. Man kann eine Menge Targets schreiben, die wenig oder nichts mit dem
strategischen Plan zu tun haben, Leute schrecklich  beschдftigt  halten  und
keinen
Teil des ьbergreifenden strategischen Plans verwirklichen.  Somit  kann  ein
Schlacht-plan
eine Belastung werden, da er keinen gesamten strategischen Plan vorantreibt
und kein taktisches Ziel erreicht.
Was  ist  also  ein  "Schlachtplan"?  Es  sind  die  machbaren  Targets   in
schriftlicher
Form, die einen wьnschenswerten  Teil  eines  gesamten  strategischen  Plans
vollbringen.
Wenn  man  in  einer  Org  ьber  "Mini-Programme"   spricht,   spricht   man
tatsдchlich
ьber kleine Schlachtplдne  auf  den  niedrigsten  taktischen  Ebenen.  Diese
mьssen auf
einem taktischen Plan des mittleren Managements beruhen,  der  wiederum  auf
einem
strategischen Plan beruhen muss.
Das Verstehen und die kompetente Verwendung des Erstellens von Targets bei
Schlachtplдnen ist fьr die gesamte Leistung wesentlich, wodurch  Produktion,
Ein-nahmen,
das Erbringen von Diensten oder alles sonst gesteigert wird, was ein
wьnschenswertes Endziel ist.
Es ist ein Test fьr  eine  Fьhrungskraft,  ob  sie  kompetent  Schlachtplдne
erstellen
kann oder nicht und dann ihren Schlachtplan erledigen kann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. MДRZ 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
TARGET-SERIE NR. 11
MEHR ЬBER TARGETS
Ihr erstes Programm-Target muss immer ein  Produktions-Target  sein  -  aber
Sie
kцnnen, in Wirklichkeit, kein reines Produktions-Target schreiben.  Es  wдre
unmцg-lich,
ein reines  Produktions-Target  zu  schreiben,  denn  jemand  mьsste  es  ja
schlieЯ-lich
durchfьhren, und in dem Augenblick, in dem Sie ьber jemanden verfьgen, der
es durchfьhren wird, haben Sie Organisation. Also kommt eine  gewisse  Menge
an
Organisation hinzu, die dabei in Erscheinung tritt.
Wenn ich genau jetzt eine Evaluation einer Org machen mьsste - sagen wir  in
der
Unterabteilung  7  -,  so  mьsste  ich  in  diese  als  ihr  zweites  Target
einschlieЯen, Unter-abteilung
7 zu  verstдrken.  Erstes  Target  fьr  Unterabteilung  7  wдre,  alles  nur
Mцgliche
zu tun, um ihren Einzug von Zahlungsverpflichtungen zu  handhaben.  Und  das
zweite
Target wдre, diese Unterabteilung unverzьglich  zu  verstдrken,  peng  peng!
Andernfalls
wьrde die Produktion nicht fortbestehen. Sie wьrde zusammenbrechen.
Deswegen muss es unmittelbare Organisation fьr Produktion geben.
ABSCHLIESSBARE TARGETS
Nun, wie gefдllt Ihnen ein Target dieser Art: "Halten Sie  freundschaftliche
Bezie-hungen
mit der  Umgebung  aufrecht."  Wie  gefдllt  Ihnen  dieses  Target?  Es  ist
absolut,
komplett kein Doingness-Target. Es ist ьberhaupt kein Target!
Wenn es nun hieЯe: "Statten Sie dem und  dem  einen  kurzen  Besuch  ab  und
bringen
Sie diesen Leuten Ihre Anwesenheit ins Bewusstsein  ...  "  und  so  weiter,
dann
kцnnte es ein ERLEDIGT dafьr geben.
Targets sollte man abschlieЯen kцnnen - man muss sie machen, beenden, zum
Abschluss bringen kцnnen.
SICH WIEDERHOLENDE TARGETS
Es gibt so etwas wie ein sich wiederholendes Target. Man kann es viele Male
erreichen - wie wenn man Org-Rudimente macht.  Jedes  Mal,  wenn  man  eines
dieser
Targets durchfьhrt, wird eine Befolgung zur Statistik hinzugefьgt.
Das trifft besonders bei einigen Targets in Expansionsprogrammen zu.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
COMPUTER-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
COMPUTER-KURSE
COMPUTER-SERIE NR. 1
WAS IST EIN COMPUTER?
COMPUTER - Eine elektronische Maschine zur Durchfьhrung von Berechnun-gen,
Speicherung und Analyse von in ihn eingegebenen Informationen und zur
automatischen Steuerung von Maschinen. (Oxford American Dictionary)
Das ist, in schlichten Worten, ein Computer.
Ein Computer  ist  zu  beachtlichen  Leistungen  fдhig,  solange  man  nicht
irriger-weise
annimmt, dass er denkt. Er denkt nicht. Aber man kann ihn sicherlich wie
etwas erscheinen lassen, das denkt. Doch in Wirklichkeit  ist  es  so,  dass
die Designer
der Computersysteme, die Programmierer und  die  Benutzer  diejenigen  sind,
die das
Denken ьbernehmen.
Ich sollte erwдhnen, dass ich mit "Benutzer" nicht eine  Schreibkraft  meine
oder
jemanden, der einfach Daten eingibt. Der Benutzer ist jemand, der weiЯ,  wie
man
Daten in den Computer hinein- und aus ihm herausbekommt. Er weiЯ,  dass  man
den
Computer dazu  bringen  kann,  Arbeit  zu  verrichten,  und  er  zieht  beim
Bedienen
dieses Computers alle Register.
Wenn man einen Computer bedient, bedient man keinen Taschenrechner. Ein
Computer ist nicht etwas, das "Arbeit erleichtert" oder  "Zeit  spart"  oder
"es den
Mitarbeitern erlaubt, andere Dinge zu tun".  Das  fдllt  unter  die  Rubrik,
einen Com-puter
zu verschwenden. Richtig eingesetzt, kцnnen Computer Einnahmen wie ein
Schaufelbagger  zutage  fцrdern  und  generieren  und  die   Effizienz   und
Produktion bis
in  den  Himmel  hinauftreiben.  Sie  sind  ein  Werkzeug   mit   kolossalem
Potenzial. Bei
der Benutzung eines Computers sollte man sich folgende Einstellung  zulegen:
"Wie
kann ich dieses Ding  verwenden,  um  die  Produktion  und  Einnahmen  eines
Gebietes
enorm zu erhцhen?"
Was auf diesem  Planeten  offensichtlich  passierte,  ist,  dass  die  Leute
denken, der
Computer wird denken - obwohl er es nicht kann  -  und  deshalb  denken  sie
nicht
in genьgendem MaЯe fьr den Computer, das heiЯt entwickeln nicht genьgend
Anwendungsmцglichkeiten fьr ihn,  die  dann  in  die  Tat  umgesetzt  werden
kцnnten.
Ein bestimmter Punkt sollte erwдhnt werden, der sehr nьtzlich ist:  und  das
ist
die Arbeitsgeschwindigkeit, die durch den Einsatz eines  Computers  erreicht
werden
kann. Ein Computer kann enorm zur Arbeitsgeschwindigkeit beitragen, weil  er

Informationen ьber lange Strecken rasch ьbertragen kann, eine konstante und
akkurate Aufzeichnung Tausender  individueller  Daten  und  Aktionen  fьhren
kann
und weil er das Potenzial hat, Daten rasch zu sammeln  und  handlungsbezogen
aus-zuwerten.
Das entscheidende Datum hierbei ist, dass  das  Machtpotenzial  proportional
zur
Geschwindigkeit des Partikelflusses ist. Das ist das  eigentliche  Geheimnis
hinter
dem Wohlstand, der durch die Arbeit mit einem Computer entstehen kann.
Vorausgesetzt man hat gute Ideen, ein gutes Herz, ein lohnendes Projekt und
zusдtzlich einen praktisch  augenblicklichen  Computer-Partikel-Fluss,  dann
wird
das Machtpotenzial einer Organisation beinahe grenzenlos werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1969
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-
VIELFДLTIGEN
TARGET-SERIE NR. 6
COMPUTER-SERIE NR. 2
TARGETS UND COMPUTER
Es ist interessanterweise zur Kenntnis zu nehmen,  dass  meine  kьrzlich  in
HCO
PLs herausgegebenen  neuen  Entwicklungen  ьber  Targets  und  Zielsetzungen
mцgli-cherweise
auf die PROGRAMMIERUNG VON COMPUTERN ьbertragbar ist. Das
heiЯt, sie  sind  anwendbar  auf  und  kцnnten  zu  einer  neuen  Ebene  des
Einsatzes und
Nutzens von Computern fьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 28. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE COMPUTERBENUTZER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 42
TARGET-SERIE NR. 9
COMPUTER-SERIE NR. 3
TARGETS UND PRODUKTION
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Klarheit und Machbarkeit der
Targets eines Programms einerseits  und  einer  Steigerung  der  Statistiken
andererseits.
Wenn man gute, einfache, machbare Programme ьber wichtige zu erledigende
Angelegenheiten schreiben kann, dann kцnnen diese erledigt werden. Wenn das
Programm nebulцs ist oder die Targets zu allgemein sind, kommt  wenig  dabei
heraus.
Es zeigt sich nicht in den Statistiken und kann sogar Linien  ьberladen  und
Produk-tion
behindern.
Daher ist es fьr eine Fьhrungskraft und fьr Mitarbeiter sehr  wichtig,  dass
die
Fьhrungskraft imstande ist, einwandfreie, prдgnante Programme zu  schreiben,
und
dass die Mitarbeiter erkennen kцnnen, wenn dies  nicht  der  Fall  ist,  und
dass sie um
Korrektur ersuchen.
Strategische  Planung  bleibt  am  hдufigsten  deshalb  stecken,  weil   das
mittlere
Management sie nicht in Target-Form umsetzt oder wenn doch,  sie  in  derart
nebulцse
oder allgemeine Targets umsetzt, dass sie nicht ausgefьhrt werden  kann  und
das
gewьnschte Ergebnis nicht erzielt.
Fehler hierbei kцnnen buchstдblich Millionen an nicht erzielten Einnahmen
oder tatsдchlichen Verlusten und Ьberarbeitung kosten.
Doch heutzutage kommt noch ein weiterer Faktor ins Spiel. Die Welt  ist  auf
Computer
umgestiegen.
Computer kцnnen den Ablauf von Dingen aufzeichnen und dahingehend wirken,
Dingen auf die Schliche zu  kommen,  deren  Nichterledigung  groЯen  Schaden
anrichten
kцnnte.
Schon sehr bald, vom  gegenwдrtigen  Zeitpunkt  aus  gesehen,  wird  es  auf
Manage-mentebenen
Computer geben, die Aufzeichnungen ьber Statistiken fьhren, Pro-gramme
anfordern und deren Wirksamkeit verfolgen. Der Computer wird imstande
sein, Nicht-Befolgung schon sehr frьh sowohl beim  Schreiben  als  auch  bei
der
Durchfьhrung von Programmen zu entdecken.
Das Leben wird viel reibungsloser laufen, da  Debugs  schneller  angefordert
werden
und  schlechte   Targets,   verstopfte   Linien   oder   Ьberlastungen   von
Mitarbeitern eher
entdeckt und daraufhin  behoben  werden,  was  in  hцheren  Einnahmen,  mehr
Service
und hцheren Unterstьtzungszahlungen resultiert.
Aber all das wird von drei Dingen abhдngen:
1. Dem Vorhandensein und der Stichhaltigkeit der strategischen Planung und
Evaluation (Auswertung). (Das stand nie groЯ in Zweifel.)
2. Die Klarheit, mit der fьr die Planung Programme erstellt werden kцnnen.
(Damit steht es gegenwдrtig ьberhaupt nicht gut.)
3. Die Ausfьhrung von Targets, die auf verschiedenen Fьhrungsebenen und auf
Mitarbeiterebene gefordert wird. (Dies hдngt in hohem Grade von obigem
Punkt 2 ab.)
Fьr einen Computer, der nicht wirklich  denken  kann,  ist  ein  Target  ein
Target.
Wenn es nicht in der erwarteten Zeit erledigt ist, wird er quaken.  Wenn  es
dann
immer noch nicht erledigt wird, wird er einen Debug fordern.
Der Debug wird zutage fцrdern, dass a) die Organisation, die die Anweisung
erhielt, das Target keinem geeigneten oder nicht dem  richtigen  Mitarbeiter
zur Aus-fьhrung
gegeben hat, b) niemanden zur Verfьgung hatte, der es durchfьhren
konnte, oder c)  das  Target  auf  Mitarbeiterebene  einfach  vernachlдssigt
wurde oder
d) das Target  in  seiner  bestehenden  Form  nicht  durchfьhrbar  war.  Der
richtige
Grund wird gefunden werden, MaЯnahmen werden ergriffen werden, und mit der
Szene als Ganzes wird es wieder vorwдrts gehen.
Daher ist es sehr wichtig, dass man von jetzt an fьr alle Zeiten Programme
richtliniengemдЯ schreibt - egal, ob es  sich  dabei  um  grцЯere,  kleinere
oder um
Mini-Programme handelt.
Das fдngt jetzt an, wir warten nicht auf Computer, denn dies  ist  fьr  sich
alleine
genommen gьltig, und Programm-Operators sind an der Arbeit. Auch wenn wir
Computer haben, wird es immer noch Programm-Operators  geben,  um  die  Aus-
fьhrung
der Programme zu verfolgen, doch Prдzision und Geschwindigkeit werden
erstaunlich zunehmen.
Die Organisationen auf  der  ganzen  Welt  werden  grцЯer.  Damit  sie  auch
rentabel
sind, mьssen sie effizienter sein. Und all das lдuft auf die  obigen  Punkte
1, 2 und 3
hinaus.
Es ist eine elende Sache,  mit  einer  Menge  verworrener,  undurchfьhrbarer
Anwei-sungen
bombardiert zu werden. Und fьr jemanden auf Mitarbeiterebene ist es
gefдhrlich, denn man kann der  Nicht-Befolgung  angeklagt  werden,  wenn  es
eigent-lich
nichts Prдzises gab, das man hдtte befolgen kцnnen!
Die  Fдhigkeit,  Programme  zu  koordinieren  und   ausgezeichnete   Target-
Richtlinien
entsprechende Targets zu schreiben, ist somit дuЯerst wichtig,  damit  jeder
seine
Arbeit erledigen kann.
Und wenn Computer zum Zug kommen, werden ьberall elektronische Funken
herumsausen, wenn man sich nicht sorgsam  und  exakt  an  Target-Richtlinien
hдlt.
Dieser Richtlinienbrief ist also lebenswichtig - Computer hin oder her.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS MЬSSEN HIERNACH AUF EINE SOLCHE ART
UND WEISE GESCHRIEBEN WERDEN, DASS SIE BEGRENZT UND KEINE
VERALLGEMEINERUNG SIND, DAMIT MAN SIE EXAKT DURCHFЬHREN
KANN. Targets wie "Halte die Statistiken  am  Steigen"  oder  "Sei  nett  zu
Hans" sind
keine durchfьhrbaren Targets - weder aus der Sicht eines Computers noch  aus
der
Sicht von irgendjemand anderem.
Aber - lassen wir Computer beiseite - derjenige, der  das  Target  ausfьhrt,
ist
KEIN Computer und kann es, wenn  es  klar  ausgedrьckt  ist,  viel  leichter
ausfьhren.
Hцren Sie mir zu:  Die  obigen  Punkte  1,  2,  3  entscheiden  darьber,  ob
Expansion
stattfindet oder nicht.
Beachten Sie sie also.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. AUGUST 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
COMPUTER-SERIE NR. 4
COMPUTER - DIE GEFAHR, DIE DARIN LIEGT,
SICH AUF SIE ZU VERLASSEN
1. Menschliche Werte sind ihnen unbekannt.
2. Sie arbeiten auf der Grundlage von Daten, die in sie  eingegeben  werden,
und
diese Daten kцnnen nicht nur verfдlscht sein, sondern sind in einem hohen
Prozentsatz der Fдlle falsch. Der Computer kann falsche oder fehlerhafte
Daten nicht  erkennen,  auЯer  mit  dem  System,  wiederholte  Berichte  als
korrekt
zu betrachten. (Man braucht nichts weiter zu tun, als den  gleichen  Bericht
in
mehreren verschiedenen Versionen in einen Computer einzugeben, und
er "befindet ihn fьr richtig".) Es gibt verschiedene nachrichtendienstliche
Systeme der Auswertung von Daten, und sie sind allesamt auЯerordentlich
mangelhaft.
Der Computer ist nicht besser als die Organisation, die ihn fьttert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE COMPUTERBENUTZER
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE HCOS
ETHIK-OFFICERS/MAAS
COMPUTER-SERIE NR. 5
COMPUTER-ETHIK-PUNKTE
Da Computer zur Fцrderung schneller Expansion der Scientology wichtige
Werkzeuge sind, muss es in  Bezug  auf  sie  Ethik  geben.  Daher  wird  das
Folgende als
VERBRECHEN klassifiziert:
1. INKORREKTES ABLEGEN IN EINEN COMPUTER.
2. KEIN SPEICHERN IN EINEN COMPUTER. Mit anderen Worten: Es verstцЯt
gegen das Gesetz, keine Daten in ihn einzugeben.
3. FALSCHE DATEN IN EINEN COMPUTER EINZUGEBEN.
4. KORREKTUREN AN ETWAS VORZUNEHMEN UND DIE DATEN IN EINEM
COMPUTER ABZUWERTEN.
5. DAS VERSДUMNIS, EINEN COMPUTER SAUBER UND IN GUTEM
ZUSTAND ZU HALTEN.
6. BEDIENEN EINES COMPUTERS, OHNE EINEN VOLLSTДNDIGEN UND
STERNRANGIGEN CHECKOUT DARAUF ERHALTEN ZU HABEN.
7. UNBERECHTIGTEN ZUGRIFF AUF EINEN COMPUTER ZU ERLAUBEN.
8. ZULASSEN VON FEUCHTIGKEIT UND/ODER MAGNETISCHEN FEL-DERN
IN DER NДHE EINES COMPUTERS.
9. EINEN COMPUTER, WENN ER EINMAL INSTALLIERT IST, NICHT ZU
BENUTZEN.
10. VORTДUSCHEN VON SCHWIERIGKEITEN MIT EINEM COMPUTER,
DIE NICHT VORHANDEN SIND.
11. DAS VERSДUMNIS, KOMPETENTE PERSONEN ZUR BEDIENUNG EINES
COMPUTERS ZU REKRUTIEREN.
Sдmtliche Rechtsrichtlinien finden Anwendung, auch bei Unkenntnis dieser
Regeln - was keine Entschuldigung darstellt - ebenso wie der HCO PL vom  22.
Juli
1982, WISSENSBERICHTE.
Ьber irgendeines der obigen VERBRECHEN geschriebene Wissensberichte werden
gemдЯ existierenden  Richtlinien  ьber  Mitarbeiterberichte  weitergeleitet,
wobei jedoch
eine zusдtzliche Kopie an die INCOMM-COMPUTERBANKEN geschickt wird.
Jedes der obigen VERBRECHEN kann als SCHWERVERBRECHEN neu eingestuft
werden,  wenn  der  VerstoЯ  oder  die  VerstцЯe  schwerwiegend  sind   oder
wiederholt
auftreten.
Der Computer  ist  ein  Werkzeug,  das  wie  jedes  andere  Werkzeug  falsch
verwendet,
zweckentfremdet oder vernachlдssigt werden kann. Wenn ein Computersystem
korrekt und in-ethisch verwendet wird, kann  es  gewaltigen  Nutzen  bringen
und zu
Wohl s t and f ьhr en.
SchlieЯlich geht es in der Scientology um Blьhen und Gedeihen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. NOVEMBER 1985
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
COMPUTER-SERIE NR. 6
INCOMM
INCOMM ist das International Network of Computer Organized Management
(dt.: Internationales Netzwerk von Computer Organisiertem Management).
ZWECK UND PRODUKT
Der Zweck von INCOMM besteht darin, ein grцЯeres Computersystem  des  inter-
nationalen
Managements zu schaffen und zu betreiben, das die standardgemдЯe
Anwendung  von  Scientology-Richtlinien  und  -Technologie  durchsetzt   und
folglich
rasche planetarische Expansion herbeifьhrt.
Das Produkt von INCOMM ist:
ENTWICKELTE, VERTRIEBENE, INSTAND GEHALTENE UND RICH-TIG
VERWENDETE COMPUTERISIERTE MANAGEMENT-SYSTE-ME,
DIE DIE PRODUKTION UND EINNAHMEN EINES GEBIETES
ENORM ERHЦHEN.
INCOMM erforscht, entwickelt, testet und implementiert Betriebsprogramme
fьr das Computersystem  des  internationalen  Managements.  Alle  derartigen
Compu-terprogramme
mьssen  als  solide  Basis  die  Organisations-,   Betriebs-   und   Manage-
mentprinzipien
haben, wie sie in HCO PLs, LRH EDs und anderen geschriebenen
und aufgenommenen Source-Materialien ьber diese Themen zu finden sind.
INCOMM  hat  die  Verantwortung  sicherzustellen,  dass   die   Statistiken,
Berichte
und anderen Daten, die  in  seine  Computer-Datenbanken  eingegeben  werden,
wahr
und verifiziert sind. Es ьberwacht hereinkommende  Daten,  ьberprьft  diese,
sondert
falsche  Daten  und  falsche  Statistiken  aus   und   nimmt   entsprechende
Korrekturen vor.
ORGANISATION
INCOMM ist Teil der Scientology Kirche International.
INCOMM hat Reprдsentanten, die auЯerhalb  ihrer  zentralen  Hauptstelle  auf
Posten
gesetzt sind.  Ihre  Aufgabe  besteht  darin,  dafьr  zu  sorgen,  dass  die
Computersysteme
in  den  ihnen  zugewiesenen  Gebieten  stets  richtig  funktionieren,  dass
Benutzer
korrekt  gehutet  sind,  sowie  darin,  durch  ьberwachende  MaЯnahmen  eine
standard-und
richtliniengemдЯe Verwendung des Computersystems zu gewдhrleisten.
INCOMM hat die Autoritдt, alle notwendigen Schritte zu unternehmen, um
sicherzustellen, dass diejenigen,  die  INCOMM  Computer  verwenden  sollen,
grьnd-lich
in der Benutzung von Computern gehutet sind und dann die Computer auch
wirklich, zwecks Steigerung der Produktion, zum Arbeiten bringen.
RICHTLINIEN
Der Entwurf und die Struktur aller INCOMM Computerprogramme und -sys-teme
basiert auf der Dritten-Dynamik-Technologie der Scientology, wie sie in den
OEC-Bдnden und anderen Source-Werken enthalten ist.
Jeder INCOMM Mitarbeiter, der ein Computerprogramm oder -system entwirft,
hervorbringt oder  implementiert,  das  nicht  mit  Scientology  Richtlinien
ьberein-stimmt,
es jedoch "Scientology" nennt, oder eines, das  die  Scientology  verwendet,
es
jedoch  einer  anderen  Quelle  zuschreibt,  kann  vor   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme
gerufen und wegen Schwerverbrechen angeklagt  werden.  (Bezugsmaterial:  HCO
PL
23. Dez. 65RA, UNTERDRЬCKERISCHE HANDLUNGEN, UNTERDRЬCKUNG
VON SCIENTOLOGY UND SCIENTOLOGEN) Solche Handlungen kцnnen auch in
disziplinarischen MaЯnahmen resultieren, die vom Inspektor General Network
ergriffen werden, um die Marken der Scientology und Dianetik durchzusetzen.
AUSSTATTUNG
INCOMM ist fьr die Computerausstattung verantwortlich, die innerhalb seines
Netzwerkes  verwendet  wird.  Es  erteilt  Anweisungen,  welche  Ausstattung
verwendet
werden  soll,  und  sorgt  fьr   seine   korrekte   Installation,   Wartung,
Nachrьstung und
Reparatur. AuЯerdem stellt es  sicher,  dass  Benutzer  grьndlich  auf  ihre
Benutzung
und Pflege gehutet sind.
Die  Computerbenutzer  sind  selbst  vollstдndig  verantwortlich   fьr   die
Benutzung
und Pflege jeder ihnen zugewiesenen Computerausstattung. Es ist  ein  strikt
einzu-haltendes
Erfordernis, dass jeder, der Computerausstattung benutzt, in Bezug auf
deren  Pflege  und  Benutzung  vollstдndig  gehutet  ist,  und  es  ist  die
Verantwortung
von INCOMM, fьr diese Hutausbildung zu sorgen. Computerausstattung wird als
an einen bestimmten Benutzer entliehen eingetragen; dieser ist danach  dafьr
verant-wortlich.
(Bezugsmaterial: HCO PL 15. Febr. 64, DIE AUSSTATTUNG VON ORGA-NISATIONEN)
DIE AUTORITДT ЬBER INCOMM COMPUTERPROGRAMME
Die Autoritдt  von  INCOMM  erstreckt  sich  auf  das  eigene  Personal  und
Netzwerk
und darauf, dass Mitarbeiter und Fьhrungskrдfte INCOMM Computer vollstдndig
und standardgemдЯ einsetzen. Dahingegen ist die Autoritдt  ьber  die  Compu-
terprogramme
etwas anderes.
INCOMM Computer werden unter direkter Aufsicht des hцheren Managements
programmiert und streng von ihr ьberwacht. Diese Programme sind  so  entwor-
fen,
dass sie imstande sind, Anordnungen herauszugeben und auЯerdem
Schritte unternehmen kцnnen, um deren Befolgung zu erreichen. (Zum Beispiel
kann ein Computerprogramm ein einem bestimmten Mitarbeiter zugewiesenes
Target anmahnen, wenn es entdeckt, dass  dessen  Befolgung  ьberfдllig  ist,
einen
Ethikzettel fьr Nicht-Befolgung ausstellen, gemдЯ dem HCO PL vom 1.  Mai  65
I,
MITARBEITERBERICHTE, und, wenn die Befolgung immer noch ausbleibt, weitere
EthikmaЯnahmen entsprechend  den  Richtlinien  anordnen.)  Beim  Herausgeben
oder
Weiterverfolgen solcher Anordnungen fьhrt der Computer in  Wirklichkeit  das
aus,
wofьr ihn seine  Programmierer  gemдЯ  OEC-Richtlinien  eingerichtet  haben.
Anord-nungen
und andere Kommunikationen, die von einem Computerprogramm von
INCOMM ausgegeben werden, sind somit gьltig  und  entstammen  der  Autoritдt
des
hцheren  Managements.  Sie  sind  von  AVC  autorisiert   und   werden   von
existierenden
Richtlinien zum Thema Befolgung bestimmt.
HINTERGRUND
Die Leistungsfдhigkeit und das Potenzial von  Computern  sind  nahezu  unbe-
grenzt.
Leider ist  der  gegenwдrtige  Stand  der  Verwaltung  in  der  Gesellschaft
heutzutage
so schlecht,  dass  die  meisten  Computer  verschwendet  werden,  egal  wie
raffiniert die
"Schaltkreise" sind. Am Ende werden Computer nur dazu benutzt, um  zusammen-
zurechnen,
wie viel Steuern jemand zu zahlen hat, oder um vorherzusagen, wie viele
Autounfдlle es im nдchsten Jahr geben wird.
Aber ich werde Ihnen eine nicht  so  bekannte  Tatsache  verraten.  Auf  der
Zeitspur
haben echte Computer, (nicht die Vergnьgungsspielzeuge, die derzeit auf der
Erde als Heim-  oder  Unternehmenscomputer  vertrieben  werden)  erfolgreich
ganze
Planeten verwaltet. Sie waren tatsдchlich fдhig, Arbeit  zu  verrichten.  Es
waren nicht
einfach nur Schaltpulte und Aufnahmegerдte,  in  die  jemand  Daten  eingab,
sodass
diese die Daten wieder fьr ihn ausspuckten.
Der springende Punkt hierbei ist,  dass  die  gegenwдrtige  Vorstellung  der
Bevцlke-rung
dieses Planeten ьber die Benutzung eines Computers einen Sдugling zum
Lachen bringen wьrde. Es ist ungefдhr so,  wie  einen  Kernreaktor  dazu  zu
benutzen,
Wasser zu kochen - was derzeit ebenfalls auf diesem Planeten gemacht wird.
ZUKUNFT
Aber  das  wird  sich  дndern.  Die  heute  gebrдuchlichen   steinzeitlichen
Computer
werden mit "neuer" Computertechnik  aktualisiert  werden.  (Klingt  seltsam,
aber so
ist es.) Der Einsatz eines Computers wird real werden, zur  Verrichtung  von
Arbeit
und um fьr die  Verrichtung  von  Arbeit  zu  sorgen,  wobei  alle  Register
gezogen
werden - das hat es  auf  diesem  Planeten  noch  nie  gegeben  (jedoch  auf
anderen Planeten).
AuЯerdem wird etwas wirklich Neues gemacht werden. Bei der Leitung der
Scientology werden echte Computer verwendet werden.  Sie  werden,  basierend
auf
OEC-Richtlinien und HCOBs, programmiert, und ihr  Einsatz  wird  etwas  sehr
Ver-nьnftigem,
Konsequentem und Ьberlebensfreundlichem gelten. Das vielfдltige
Potenzial des Gesamtzeitspur-Computers wird fьr die  дuЯerst  wirkungsvollen
Ver-waltungs-
Richtlinien der Scientology nutzbar gemacht werden, um zu helfen, diese
Richtlinien ZUR ANWENDUNG zu bringen und die Produktion zu steigern.
Geben Sie einer  Fьhrungskraft  ein  paar  Untersuchungen  und  Evaluationen
sowie
diese   Gesamtzeitspur-Computer-Verfahrensweisen    samt    Computern    und
Programmen,
und lassen Sie sie diese verwenden, um die Scientology anzuwenden, und Sie
haben die Voraussetzungen geschaffen, die Statistiken  nach  oben  ьber  den
Rand
des Sonnensystems hinaus zu schieЯen. Und auf einem Planeten,  der  sich  in
einem
Zustand wie dieser hier befindet, gibt es keine Zeit zu verlieren,  dies  zu
tun. Ein
echtes Computer-Netzwerk  effektiv  und  funktionsfдhig  auf  die  Beine  zu
stellen hat
in etwa die gleiche Wichtigkeit und GrцЯenordnung, wie ein Feuerwehrauto zu
rufen.
In INCOMM wird das Vertrauen gelegt, diese Aufgabe zu erledigen,  und  dafьr
ist
es da.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. JULI 1986
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
HЬTE VON FЬHRUNGS-SEKRETДREN
HCO
HUT DES HAS
HUT DES DIREKTORS FЬR
INSPEKTIONEN UND BERICHTE
HUT DES MAAS/ETHIK-OFFICERS
ALLE MITARBEITER-HЬTE
QUALIFIKATIONSABTEILUNG
HUT DES CRAMMING-OFFICERS
HUT DES LRH COMMS
INCOMM
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 52
COMPUTER-SERIE NR. 7
VERWALTUNGS-SCHWERVERBRECHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 8. Mдrz 66 KSW- Serie Nr. 13
SCHWERVERBRECHEN
HCO PL 19. Aug. 79RA Wortklдrungsserie Nr. 47
Rev. 27.8.84 HIGH CRIME CHECKOUTS UND WORTKLДREN
HCO PL 10. Juli 86 I AKH-Serie Nr. 50
DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT DER VERWALTUNG
ERHALTEN
HCO PL 22. Febr. 72RA Wortklдrungsserie Nr. 32
Rev. 8.7.74 WORTKLДREN METHODE 4
Mit   dieser   Ausgabe   werden   Checkouts   auf   Richtlinien   fьr   alle
Verwaltungsmitar-beiter
obligatorisch.
Es ist schon seit langer Zeit Richtlinie,  dass  technisches  Personal  alle
technischen
Materialien studiert, wortklдrt und sternrangige  Checkouts  darauf  erhдlt,
bevor es
diese Materialien auf seinen Posten anwendet. Professionelle  Auditoren  und
Interns
auf  jeder  beliebigen  Stufe  studieren,  wortklдren  und  bekommen   einen
Checkout auf
die Prozesse, die sie in  der  Sitzung  auditieren  sollen.  Ьberwacher  und
Wortklдrer erhal-ten
sternrangige   Checkouts   auf    die    grundlegenden    Materialien    der
Studiertechnologie
und  des  Wortklдrens,  bevor  es  ihnen  erlaubt  wird,  Scientology  Kurse
abzuhalten. Und
sowie    neue    Materialien     herausgegeben     werden,     sorgt     die
Qualifikationsabteilung
dafьr, dass die technischen Mitarbeiter, auf die die  Materialien  Anwendung
finden,
SOFORT auf diese ausgecheckt werden.  Fьr  solche  Checkouts  hat  sich  die
Bezeichnung
"High Crime Checkouts" eingebьrgert, die vom  Titel  des  Richtlinienbriefes
kommen,
durch den sie ins Leben gerufen wurden, HCO PL 8. Mдrz 66, SCHWERVERBRECHEN
(engl.: HIGH  CRIME).  Und  durch  die  Verwendung  solcher  Checkouts  wird
erreicht,
dass  die  technische  Anwendung  geschьtzt  wird  und  mit   den   neuesten
technischen
Entdeckungen und Durchbrьchen Schritt hдlt.
Tech-Terminale sind sehr stolz darauf, ihre Gebiete auf diese Art und  Weise
im
Griff zu behalten. Verstдndlicherweise; denn wenn  sie  das  tun,  sind  die
Ergebnisse,
die sie erreichen, gleich bleibend  und  spektakulдr.  Wunder  sind  an  der
Tagesordnung.
Die  Mitglieder  aus  der  Цffentlichkeit  strцmen  herein,  um  Dienste  zu
erhalten. Die
Organisation blьht.
Wo Tech-Terminale ihre Materialien nicht KENNEN und VERWENDEN, werden
Ergebnisse nur дngstlich  erhofft.  Die  Mitglieder  kommen  widerwillig  zu
Diensten
herein, wenn Sie ьberhaupt dazu bewegt werden kцnnen hereinzukommen. Die
Organisation schwindet dahin.
HIGH CRIME CHECKOUTS AUF RICHTLINIENBRIEFE
Genauso wie es STANDARD TECH gibt, so gibt es auch STANDARD ADMIN.
Tatsдchlich kann man bei jeder Organisation sehen, dass sie scheitert, wenn
Standard-Verwaltungsrichtlinien  von  ihren  Leuten  nicht  beherrscht   und
verwendet
werden. Und man wird feststellen, dass jede  erfolgreiche  Organisation  aus
Leuten
besteht, die die  Grundprinzipien,  die  in  unseren  Richtlinienbriefen  zu
finden sind,
WIRKLICH kennen und WIRKLICH anwenden.
Daher wird das Folgende als SCHWERVERBRECHEN eingestuft:
ES ZU VERNACHLДSSIGEN, VON DER ANWENDUNG ABZURATEN, ZU
VERSДUMEN DURCHZUSETZEN ODER ZU TOLERIEREN, DASS UNTER-LASSEN
WIRD, JEDEM EINZELNEN MITARBEITER STANDARDGEMДSSES
WORTKLДREN UND STERNRANGIGE CHECKOUTS SOWOHL AUF ALLE
NEUEN ODER NEU REVIDIERTEN HCO-RICHTLINIENBRIEFE ALS
AUCH DIE SCHLЬSSEL-HCO-RICHTLINIENBRIEFE DES "GRUNDLE-GENDEN
MITARBEITER-HUTES" UND DIE SCHLЬSSELRICHTLINIEN
DES DEM MITARBEITER ZUGEWIESENEN SPEZIFISCHEN POSTENS ZU
GEBEN. IN DER SEE- ORGANISATION GILT DIES FЬR LRH-CBOs UND
-FLAG ORDERS SOWIE FЬR HCO-RICHTLINIENBRIEFE.
DIE VERANTWORTUNG DES MITARBEITERS
Sobald eine Fьhrungskraft oder ein Mitarbeiter das Studium seines Hutes mit
einem ordnungsgemдЯen Checksheet abgeschlossen hat, sollte er sich beim  SSO
in
der  Qualifikationsabteilung   melden,   um   Wortklдren   Methode   4   und
sternrangige
Checkouts sowohl auf die wesentlichen Richtlinien  seines  Mitarbeiter-Hutes
als
auch auf diejenigen Richtlinien,  die  sich  spezifisch  auf  seinen  Posten
beziehen, zu
erhalten. Und wenn irgendeine neue Richtlinie herausgegeben wird,  die  sich
auf seinen
Posten bezieht (oder die ein wesentlicher Teil seines Hutes als  Mitarbeiter
ist), dann
muss  er  auf  diese  Richtlinie  sofort  Wortklдren  sowie  einen  Checkout
erhalten und
sie sofort in die Praxis umsetzen.
Solche Checkouts kцnnen vom Personal der Qualifikationsabteilung oder auf
wechselseitiger Basis mit  einem  anderen  Mitarbeiter  gemacht  werden.  Es
mьssen
harte, standardgemдЯe, sternrangige Checkouts sein, bei denen das  Verstehen
des
Mitarbeiters  angesprochen  und  verlangt  wird,  dass  er  seine  Fдhigkeit
demonstriert,
das Material anzuwenden.
Mitarbeiter auf technischen Posten fallen auch unter  diese  Richtlinie,  da
sie fьr
ihre Hьte als Mitarbeiter verantwortlich sind.
DIE VERANTWORTUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG
Der SSO muss alle  Mitarbeiter  auf  neue  oder  revidierte  LRH-Richtlinien
aufmerk-sam
machen und ein  Verzeichnis  der  Richtlinien  fьhren,  auf  die  ein  jeder
Mitarbeiter
einen Checkout erhalten hat (genauso  wie  ein  Verzeichnis  fьr  technische
Ausgaben
gefьhrt wird). Er muss sicherstellen, dass dies  innerhalb  von  Tagen  nach
dem
Empfang der Ausgabe geschieht - es darf sich  NICHT  in  die  Lдnge  ziehen,
damit
sich kein Rьckstand ansammelt. Der  SSO  hat  die  Verantwortung  dafьr,  zu
bestimmen,
welche Richtlinien von welchen Mitarbeitern ausgecheckt werden mьssen, und
sie unter  ihrem  Namen  in  seinem  Checkout-Verzeichnis  einzutragen.  Fьr
solche
Entscheidungen und die Durchfьhrung der Checkouts sollte  er  sich  mit  dem
HCO-Beauftragten
fьr Hutausbildung koordinieren.
VERSTЦSSE
Der MAA oder Ethik-  Officer  muss  bei  der  Untersuchung  eines  jeglichen
Postens
oder Bereiches mit Abwдrtsstatistiken eine Inspektion  der  Eintragungen  im
Check-out-
Verzeichnis der Qualifikationsabteilung fьr die  Personen  in  dem  Bereich,
der
untersucht wird,  mit  einschlieЯen.  Wo  VerstцЯe  gegen  diese  Richtlinie
gefunden
werden, wird die Angelegenheit an den HCO-  Gebietssekretдr  berichtet.  Der
HCO-Gebietssekretдr
muss sofort eine vollstдndige und eingehende Untersuchung aller
Personen anordnen, die es angestiftet haben kцnnten, und  die  Angelegenheit
mit
sдmtlichen Einzelheiten an den HCO-Fьhrungssekretдr berichten.
Der HCO-Fьhrungssekretдr muss dann ein  Komitee  der  Beweisaufnahme  einbe-
rufen
- mit den beschuldigten Personen als beteiligte Parteien - und muss unter
diesen jeden bzw. alle Unterdrьcker ausfindig  machen.  Wenn  sie  ausfindig
gemacht
worden sind, werden sie ordnungsgemдЯ durch  HCO-Ethik-Anordnung  zu  Unter-
drьckern
erklдrt und entlassen.
Falls irgendein Ethik-Officer, Direktor fьr Inspektionen und  Berichte  oder
ein
HCO-Gebietssekretдr von Vorgesetzten keine Kooperation erhalten kann, diese
Richtlinie rasch zur Anwendung zu bringen, muss ein Bericht  direkt  an  den
LRH-Kommunikator
ausgehдndigt und eine Kopie via Flag an das Inspector General
Network geschickt werden.
Der  LRH-Kommunikator  muss   schnell   und   effektiv   handeln,   um   die
Angelegenheit
mit  ordnungsgemдЯen  Rechtsaktionen  in  Ordnung  zu  bringen,   wobei   er
ergriffene
MaЯnahmen und die Ergebnisse auf Linien des LRH-Kommunikator-Netzwerkes an
den  LRH-Kommunikator  International  berichtet,  mit  einer  Kopie  an  das
Inspector
General Network.
VERIFIZIERUNG DURCH COMPUTER
Das internationale Netzwerk von Computer organisiertem Management
(International Network of Computer Organized Management = INCOMM) wird
ein computerisiertes System  aufstellen,  um  zu  verifizieren,  dass  diese
Richtlinie
in jeder Organisation in Kraft ist, und um HCO-Ethikaktionen  zu  verlangen,
wo
festgestellt wird, dass sie nicht in Anwendung ist.
Wenn STANDARD ADMIN bekannt ist  und  auf  jedem  Posten  gewissenhaft  ver-
wendet
wird, ist uns der Erfolg sicher.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
FЬHRUNGS-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 1
DIE FЬHRUNGSKRAFT
(Anmerkung: Folgende Personalmitglieder werden in Orgs als Fьhrungskrдfte
bezeichnet:  Vorstandsmitglieder,  der  Commanding  Officer  oder   Leitende
Direktor
oder  Leiter  der  Org,   der   HCO-Fьhrungssekretдr,   der   Organisations-
Fьhrungssekretдr,
der Цffentlichkeits-Fьhrungssekretдr, die Leiter  von  Abteilungen  und  die
Leiter von
Unterabteilungen. In sehr groЯen Orgs wird die Bezeichnung auch  fьr  Leiter
groЯer
Sektionen  angewendet.  Die  folgenden  Daten  ьber  Fьhrungskrдfte   gelten
insbeson-dere
fьr die hier aufgezдhlten Personen.)
Bevor man in der  Lage  ist,  den  Aufgaben  einer  Fьhrungskraft  in  einer
Organisation
gerecht zu werden, muss man wissen, was eine Fьhrungskraft ist.
EINE FЬHRUNGSKRAFT: jemand, der eine Position von administrativer oder
leitender Verantwortung in einer Organisation innehat.
Schauen wir uns die Definition des englischen Wortes "executive" von Noah
Webster aus dem Jahre  1826  an,  um  eine  Vorstellung  von  der  Kraft  zu
bekommen,
die mit diesem Begriff einhergeht:  "Der  Amtstrдger,  ob  Kцnig,  Prдsident
oder sonsti-ger
leitender Beamte, der die Oberaufsicht ьber die Ausfьhrung der Gesetze  hat;
die
Person,  die  die  Regierungsgeschдfte  fьhrt;   ausfьhrende   Gewalt   oder
Autoritдt in der
Regierung. ,Leute, deren hцchstes Streben einem Amt in der  Exekutive  gilt,
kцnnen
nicht erwarten, zufrieden gestellt zu werden, es sei denn, sie  unterstьtzen
die Exeku-tive.'
Josiah Quincy".
Der Begriff der Exekutive wird im Unterschied zu Legislative und Judikative
verwendet. Das Gremium, das ьber Gesetze berдt  und  Gesetze  verabschiedet,
ist die
Legislative; das Gremium, das Recht spricht oder die  Gesetze  auf  einzelne
Fдlle
anwendet, ist die Judikative; das Gremium, das die Gesetze  durchsetzt  oder
die
Oberaufsicht ьber deren Durchsetzung innehat, ist die  Exekutive  -  so  die
Regie-rungsbedeutungen
des neunzehnten Jahrhunderts gemдЯ Webster.
Das Wort "executive" (dt.: Fьhrungskraft) kommt vom lateinischen "ex(s)equi
(Partizip Perfekt: ex(s)ecutus), ausfьhren, bis zum Ende  (ver)folgen:  ex-,
vollstдndig
+ sequi, (ver)folgen." Mit anderen Worten: man verfolgt Dinge bis  zum  Ende
und
SETZT DIE ERLEDIGUNG VON ETWAS DURCH.
Wir kцnnen ein betrдchtliches Verstehen des Wesens und der Beingness einer
Fьhrungskraft  erlangen,  wenn  wir  uns  die  Definition  Stьck  fьr  Stьck
vornehmen.
"Jemand, der eine Position ... innehat." Eine Position ist  ein  Platz  oder
Ort. Es
ist eine Stellung oder ein Status in der  Gesellschaft;  Rang.  Es  ist  ein
Posten, der
mit einer Anstellung verbunden ist; eine Stellung. Der Sinn davon  ist  der,
dass eine
Fьhrungskraft ein STABILES TERMINAL fьr ihre Angestellten  oder  Mitarbeiter
ist.
Sie ist nicht stдndig woanders oder nicht da. Sie hat  ihre  Position,  ihre
Stellung,
ihren Status und Rang in der Gesellschaft  wirklich  inne  und  kommt  ihren
Pflichten
von dieser  Position  aus  nach.  Sie  ist  bekannt  und  sichtbar,  und  in
irgendeiner Art
und Weise ist sie erreichbar oder gelangt sie selbst zu den  Bereichen,  die
einer Hand-habung
bedьrfen.
"... von administrativer ..." Dieser Teil der Definition  bezieht  sich  auf
ihre Akti-onen
zur Verwaltung (Administration) ihres Bereiches. Administrieren heiЯt "die
Leitung  haben  von;  leiten;  verwalten."   Es   kommt   vom   lateinischen
"administrare",
eine Hilfe sein fьr: ad-, fьr + ministrare, dienen; von "minister",  Diener.
Daran
erkennen wir, dass die Fьhrungskraft die Leitung  ihres  Bereichs  hat,  ihn
leitet, ver-waltet
und ihm DIENT.
"... oder leitender ..." Das bezieht sich auf das Management, worunter man
die Handlung, die Art und  Weise  oder  das  Verfahren  versteht,  etwas  zu
leiten, hand-zuhaben
oder zu kontrollieren. Wenn man von Managementfertigkeiten oder
Fьhrungsqualitдten  spricht,  meint  man,  dass  die   Aktivitдt   von   der
Fьhrungskraft
GEHANDHABT oder KONTROLLIERT wird.
"...Verantwortung ..."  bedeutet  der  Zustand,  die  Eigenschaft  oder  die
Tatsache,
verantwortlich zu sein. Und verantwortlich zu  sein  heiЯt,  in  rechtlicher
oder ethischer
Hinsicht  fьr  die  Obhut  oder  das  Wohlergehen   einer   anderen   Person
rechenschafts-pflichtig
zu sein. Es schlieЯt persцnliche Verantwortlichkeit oder die Fдhigkeit,
ohne Fьhrung oder hцhere Autoritдt zu handeln,  mit  ein.  Es  schlieЯt  mit
ein, dass
man der Ursprungspunkt oder die Ursache einer  Sache  ist;  dass  man  fдhig
ist, eigene
moralische oder rationale Entscheidungen zu  treffen,  und  daher  fьr  sein
Verhalten
rechenschaftspflichtig ist; dass einem vertraut werden kann  oder  dass  man
sich
auf einen verlassen kann; dass man zuverlдssig ist; wobei  diese  Dinge  auf
gutem
Urteilsvermцgen oder gesundem Menschenverstand basieren oder dadurch charak-
terisiert
werden. Das heiЯt im Wesentlichen, dass eine Fьhrungskraft NICHT AUF
ANORDNUNGEN WARTET, UM ZU HANDELN. Sie ist die Person, die geleitet von
Richtlinien aufgrund  eigener  Initiative  handelt,  um  ihren  Bereich  und
andere zu
handhaben und zu ьberwachen, und die selbst keine Ьberwachung benцtigt.
"... in einer Organisation  ..."  Organisation  bedeutet  die  Handlung  des
Organisie-rens
oder  der  Vorgang,  organisiert  zu  werden.  Es  bedeutet   der   Zustand,
organisiert
zu sein, oder die Art und Weise, wie etwas organisiert ist: "ein  hohes  MaЯ
an Organi-sation".
Etwas, das organisiert worden oder zu einem geordneten Ganzen geordnet
worden  ist.  Eine  Anzahl  von  Personen  oder   Gruppen   mit   speziellen
Verantwortlich-keiten,
die zu irgendeinem Zweck oder irgendeiner Arbeit zusammengeschlossen
sind. Eine Organisation  ist  also  eine  Aktivitдt  oder  ein  Gebiet,  das
organisiert wird
oder organisiert wurde oder zu einem "geordneten Ganzen" gemacht wurde.
Somit kцnnen wir aus den Wцrtern  und  Definitionen,  die  wir  der  Sprache
selbst
und der Tradition der Kultur  entnehmen,  ersehen,  was  eine  Fьhrungskraft
ist, was
sie tut und was sie letztendlich hat - eine Organisation.
Es ist hцchst interessant, dass man anhand  einer  Untersuchung  der  obigen
Defi-nition
und ihrer untergeordneten Definitionen die allgemeine Kompetenz einer
Fьhrungskraft  analysieren  kann.  Wo  irgendeines  dieser  Dinge  in  ihrem
Charakter,
ihrer Arbeitsweise oder ihrem allgemeinen  Verhalten  fehlt,  wird  es  sehr
wahrscheinlich
einen schwachen Punkt innerhalb der Aktivitдt  geben,  die  ihrer  Autoritдt
untersteht.
Man kцnnte diese Punkte der Reihe nach fьr  sich  selbst  oder  eine  andere
Person
ьberprьfen, und man wьrde sofort sehen, was in der  eigenen  Beingness  oder
der
Beingness einer anderen  Fьhrungskraft  verbessert  werden  mьsste  und  was
zufrie-denstellend
wдre.
Um mit Kompetenz die Beingness einer Fьhrungskraft zu erreichen, mьsste man
die  Technologie  haben,  wie  man  organisiert,  man  mьsste  ebenso   eine
Vorstellung
von  der  idealen  Szene  einer  Organisation  haben,   um   sie   mit   der
existierenden Szene
zu vergleichen, und man mьsste mit der Technologie  vertraut  sein,  die  in
dieser
speziellen Organisation gebraucht wird, um die Produkte zu produzieren,  die
fьr
deren Ьberleben notwendig sind.
Da jede Organisation nur in dem AusmaЯ wertvoll  ist,  wie  sie  produziert,
kann
man sehen, dass eine Fьhrungskraft in der Lage sein  sollte,  Produktion  zu
errei-chen,
lange bevor ihre Organisation Perfektion erreicht hat, und dass sie  in  der
Lage
sein  sollte,  die  Organisation  zu  vervollkommnen,   wдhrend   Produktion
stattfindet.
Ansonsten wдre ihre Organisation nicht in genьgendem  MaЯe  ьberlebensfдhig,
um
zu ьberleben, und ihr Status als Fьhrungskraft wьrde sich verringern.
Gute  Fьhrungskrдfte  sind  sehr  wertvoll;  ihr  Wert  besteht   in   ihrer
Fдhigkeit,
Produktion zu erhalten sowie die notwendige  und  adдquate  Organisation  zu
bilden,
mit der dies bewдltigt wird. Es gibt  keine  herausragenden  Fьhrungskrдfte,
die
obiger Definition nicht in jedem einzelnen ihrer Bestandteile entsprechen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 2
FЬHRUNG
Damit eine Fьhrungskraft die Erledigung ihrer Arbeit  erreichen  kann,  muss
sie
jemand sein, von dem andere bereit sind, Anordnungen entgegenzunehmen.
Das erste Kriterium, von dem jeder Anhдnger einer Fьhrungsperson fordert,
dass  die  Fьhrungsperson  ihm   entspricht,   ist   Kompetenz.   WeiЯ   die
Fьhrungsperson,
was sie tut? Dies  ist  bereits  in  den  Definitionen  einer  Fьhrungskraft
enthalten. Denn
wenn eine Fьhrungskraft diesen Definitionen entspricht,  werden  diejenigen,
denen
sie  Anordnungen  geben  muss,  diese  sehr  wahrscheinlich  mit   Vertrauen
entgegen-nehmen.
Mit  dem  Begriff  Fьhrung  ist   eine   betrдchtliche   Menge   an   Mystik
(Voraussetzun-gen
oder Fertigkeiten, die eine Person oder ein  Ding  auЯerhalb  oder  jenseits
des
Verstдndnisses eines  AuЯenstehenden  platzieren)  verbunden.  Der  GroЯteil
dieser
Mystik ist Unsinn; jedoch ist es notwendig, dass derjenige, der die  Fьhrung
innehat,
Aufmerksamkeit auf sich ziehen  kann  und  dass  er  andere  begeistern  und
interessieren
kann. Einfach die Tatsache, dass eine Fьhrungskraft  mehr  ьber  das  Gebiet
weiЯ
oder dass sie mehr von Organisation versteht als andere, bewirkt,  dass  sie
respektvoll
oder sogar mit Ehrfurcht betrachtet wird.
Ein gemeinsamer Nenner fьr alle guten Fьhrungskrдfte ist  die  Fдhigkeit  zu
kom-munizieren,
fьr ihr Gebiet und ihre Leute Affinitдt zu haben und in der Lage zu
sein, eine Realitдt ьber bestehende Umstдnde zu  erlangen.  All  dies  lдuft
auf Verste-hen
hinaus. Eine Fьhrungskraft, der diese Qualitдten  oder  Fдhigkeiten  fehlen,
wird
wahrscheinlich nicht sehr erfolgreich sein.
Verstehen gepaart mit Kompetenz ergibt wahrscheinlich die idealste Fьhrungs-
persцnlichkeit.
Die Fдhigkeit, andere zu fьhren, kann auch aus Stдrke und Eindringlichkeit
zusammengesetzt sein, und  hдufig  werden  diese  zwei  Qualitдten  als  die
einzigen
angesehen, die  die  Fьhrung  ausmachen,  unabhдngig  von  Kompetenz.  Diese
werden
zwar von Untergebenen in  dem  MaЯ,  wie  sie  gehorchen,  akzeptiert,  sind
jedoch
keine langfristige Garantie fьr die Ьberlegenheit einer  Fьhrungskraft.  Oft
sind sie
Bestandteil der Persцnlichkeit einer erfolgreichen Fьhrungskraft,  aber  sie
sind kein
Ersatz fьr andere Qualitдten und werden  ihr  nicht  durchhelfen.  Sie  muss
wahrhaftig
verstehen, was sie tut, und langfristig Kompetenz  demonstrieren,  um  Wьrde
und
Respekt zu erlangen.
Allen groЯen Fьhrungspersonen ist eine Zielsetzung und Intensitдt zu  Eigen,
die
unverkennbar ist. AuЯerdem gibt es  ein  gewisses  MaЯ  an  Mut,  das  einer
Fьhrungs-person
zu Eigen sein muss.
Ein  Mann,  der  lediglich  gemocht   werden   will,   wird   niemals   eine
Fьhrungsperson
sein. Die anderen folgen denen,  die  den  Mut  haben,  die  Erledigung  von
Dingen
durchzusetzen, auch wenn sie sagen, sie folgen denen, die  sie  mцgen.  Eine
umfang-reiche
Untersuchung der Geschichte zeigt deutlich, dass der Mensch denjenigen
folgt, die er respektiert. Respekt ist  eine  Anerkennung  von  Inspiration,
Zielsetzung
und Kompetenz.
Fьhrungsqualitдten sind nicht  schwierig  zu  erreichen,  vorausgesetzt  sie
werden
verstanden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. NOVEMBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 3
FINANZ-SERIE NR. 6-1
GELD
Sie denken also, das GI sollte hцher sein.
Sie wundern sich also, warum der Kirchenstab keine  hцheren  Unterstьtzungs-
zahlungen
erhдlt.
Um diese Rдtsel erfolgreich zu lцsen, ist es notwendig, etwas ьber  GELD  zu
wissen.
Grundsдtzlich ist Geld "eine Idee, die durch Vertrauen gestьtzt wird".
Die Idee ist, dass  der  Austausch  von  Gьtern  oder  Leistungen  nach  dem
Prinzip
"eines im Austausch fьr das andere" zu umstдndlich ist. Seine  Dutzend  Eier
durch
die ganze Stadt zu tragen, bis man jemanden findet, der  Brot  hat,  das  er
gegen die
eigenen Eier  tauschen  wird,  damit  man  dann  Brot  haben  kann,  ist  zu
umstдndlich.
Dies wird "Tauschhandel" genannt und von primitiven Stдmmen verwendet. Um
dies zu lцsen, kam der Mensch auf die Idee, Metall  oder  Papierscheine  die
Eier
und das Brot reprдsentieren zu lassen. Somit muss man nicht  in  der  ganzen
Stadt
herumsuchen. Jeder, der Eier mцchte, wird Ihre Eier kaufen und Ihnen Geld
geben, und jeder, der Brot hat, wird dafьr Geld akzeptieren.  Zum  Beispiel:
ein
Geld-Partikel hat den Wert von fьnf Brotlaiben oder einem Dutzend Eier  oder
zwei
Stunden   manueller   Tдtigkeit    oder    einem    Bьchlein    oder    zwei
Quadratzentimetern
Land, oder - oder - oder.
Es stellt sich Vertrauen ein, dass das Geld-Partikel (ein Stьck Metall  oder
Papier
oder ein derartiges Symbol) weiterhin akzeptiert WIRD, nachdem  man  es  fьr
seine
Eier akzeptiert hat. Dies dehnt sich auf Vertrauen in das Land aus, das  die
Mьnze
oder das Papier ausgegeben hat.
Da Metall anderweitige Verwendungen findet - Gold, Silber, Kupfer, Bronze -
setzt man sein Vertrauen  eher  auf  Metall,  da  das  Land  bankrott  gehen
kцnnte, und
dann hдtte man noch immer sein Metall. Bei Papier muss  man  mehr  Vertrauen
in
das Land haben.
GELD  ist  also  nur  etwas,  das  vertrauensvoll  fьr  Gьter  oder  Dienste
ausgetauscht
werden kann. Es ist ein Symbol, das  im  Hinblick  auf  Gьter  oder  Dienste
einen Wert
reprдsentiert.
Wenn Geld ausbezahlt wird, ohne dass ein Wert  dafьr  erstanden  wird,  (wie
bei der
Unterstьtzung durch die Wohlfahrt oder bei  Kriegsmaterial  oder  schlechten
Vorrдten
oder einfach bei einem Versprechen, das  durch  nichts  gestьtzt  ist)  dann
wird es mit
dem Geld selbst problematisch. Nach und nach kann man weniger dafьr kaufen,
weil es keine Produktion, Dienste oder keinen Wert mehr reprдsentiert.
Wenn man anfдngt, Geld zu erhalten und auszugeben, kommt man in einen
Bereich hinein, der als VOLKSWIRTSCHAFT bekannt ist.
Um Geld zu verstehen, muss man Volkswirtschaft  verstehen.  Sonst  wird  man
zum
Narren gehalten.
VOLKSWIRTSCHAFT (FRЬHER "ЦKONOMIE" GENANNT)
Im  modernen  Sprachgebrauch  bedeutet   VOLKSWIRTSCHAFT   "die   Sozialwis-
senschaft,
die sich mit Produktion, Vertrieb und Konsum (Verbrauch) von Waren
(Dingen) befasst."
Wenn man Geld mag oder Geld haben mцchte oder Geld verwendet, kann man
ьber das Thema "Volkswirtschaft" nicht unwissend bleiben.
Der Grund, weshalb Marx und die Sozialisten generell jedermann zum Narren
halten kцnnen, ist der, dass es sehr wenige Leute  gibt,  die  sich  in  der
Volkswirt-schaft
auskennen. Volkswirtschaft an sich ist keine Wissenschaft, sondern eine
primitive  Kunst.  Und  genauso,  wie  Sie  vielleicht  bei  diesem  Begriff
"Volkswirt-schaft"
straucheln, kцnnen die supertotalitдren Sozialisten ganze Gesellschaften
straucheln lassen und in ihre Hдnde bringen.
Ursprьnglich bedeutete das Wort Цkonomie "die Wissenschaft oder die Kunst,
ein Haus oder einen Haushalt zu verwalten"; und das  ist  noch  immer  seine
erste
Bedeutung. Daraus entstand ein Studium der  ganzen  Gemeinschaft  als  einer
mitei-nander
verbundenen Aktivitдt.
Denken Sie daran, Geld reprдsentiert Dinge. Es ist ein Ersatz fьr Gьter  und
Leis-tungen.
Was Regierungen, Menschen und sogar  unsere  Orgs  nicht  begreifen  kцnnen,
ist,
dass KEINE PRODUKTION = kein Geld bedeutet.
Wenn jemand einen wertvollen Dienst leistet und ihn  fьr  Gьter  austauscht,
dann
tut er das ьber den Gegenstand Geld.
Produktion kann bedeuten, einen Dienst oder Gegenstand  zu  erschaffen,  der
fьr
Gьter und Leistungen ausgetauscht werden kann.
Wenn ein Tдtigkeitsbereich nicht produziert und nichts  leistet  und  keinen
Aus-tausch
mit anderen Tдtigkeitsbereichen betreibt, dann ist kein Geld mцglich.
Beispiel: Das Fehlen guter  Abteilungen  6  (Цffentlichkeitsabteilungen)  in
den
Orgs macht es  unmцglich,  mit  der  Gemeinde  Austausch  zu  betreiben.  Es
bedeutet
dasselbe wie kein Geld.
Genau das steckt hinter niedrigen Bruttoeinnahmen.
Die zu unternehmenden Schritte bestehen daraus, die Org  dahin  zu  bringen,
dass
sie wertvolle Dienste in gewissem Umfang hervorbringen kann und dann diese
Dienste mit  der  Gemeinde  anhand  von  Kontakten  der  Abteilung  6  gegen
Beitrдge
austauscht. Danach erhцht man den Umfang und die Qualitдt der Dienste und
erhцht  den  Austausch  anhand  weiterer  Kontakte  der  Abteilung  6.  Dies
steigert sich
zu hohen Bruttoeinnahmen, die weiterhin  hoch  bleiben  und  nicht  absinken
werden.
Sobald man aufhцrt, die Dienste zu erbringen, bricht der Austausch zusammen
und die Bruttoeinnahmen stьrzen ab.  Gleichgьltig,  wie  viel  Hardsell  man
betreibt,
wenn man keine Dienste erbringt, kommt man in Schwierigkeiten.
Das hauptamtliche Mitglied, als Teil der  Org,  kцnnte  denken,  dass  seine
Unter-stьtzungszahlungen
von mysteriцsen Stellen stammen. Dem ist nicht so. Sie stammen
von seiner eigenen, persцnlichen Leistung.
Die Dienste der Mitglieder des Kirchenstabs zusammengenommen geben der
Org die wertvollen endgьltigen Dienste, die sie gegen  Beitrдge  austauschen
kann.
Wenn  sie  dies  tut,   erhдlt   das   Mitglied   des   Kirchenstabs   seine
Unterstьtzungszahlungen
und es ist versorgt.
Es ist Sache der Abteilung 6, ein starkes  INTERESSE  fьr  die  Dienste  und
eine
Masse von Leuten zu erschaffen, die dann nach den  Diensten  verlangen.  Sie
tut dies,
indem sie Umfragen an der Цffentlichkeit durchfьhrt, um herauszufinden,  was
diese
interessiert,  das  die  Org  erbringen  kann.  Dies  macht  sie  dann   der
Цffentlichkeit
durch Anzeigen und Kontakte bewusst. Mitglieder der Цffentlichkeit kommen
herein  und  entrichten  Beitrдge.  Der  Rest  der  Org  hдlt  sich   selbst
funktionstьchtig
und erbringt seine Dienste.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Wenn man ein Mitglied des  Kirchenstabs  antrifft,  das  so  gut  wie  keine
Unterstьt-zungszahlungen
erhдlt, oder eine Org, die nicht allzu solvent ist, dann werden die
obigen Daten nicht begriffen.
Wenn  man  eine  Org  antrifft,  die  solvent  ist  und  deren   Stab   gute
Unterstьtzungs-zahlungen
erhдlt, dann haben die meisten dort dieses Prinzip begriffen und setzen
es um.
Wenn sie es gut genug und in genьgendem Umfang tun, dann verfьgen sie ьber
mehr und mehr Goodwill und expandieren.
Die Menschen werden heutzutage in diesem Thema sehr schlecht unterwiesen.
Alles Geld kommt von Papa. Die  Regierung  bringt  es  in  endlosen  Strцmen
heraus
(und die Wдhrung wird wertlos).
Es ist kein Wunder, dass die Leute glauben, "Glьck"  sei  das  Einzige,  was
sie
reich und mдchtig macht.  Oder  irgendeine  verrьckte  Idee,  die  noch  nie
erprobt
wurde und ein Reinfall wдre.
Die wahren Grundsдtze in Bezug auf Wohlstand sind folgende:
Die Einnahmen aus Beitrдgen fьr Dienste und aus Verkдufen mьssen hцher sein
als die Ausgaben fьr Rechnungen.
Auditing und Ausbildung mьssen fьr mehr Beitrдge abgegeben werden und
Bьcher, Tonbдnder und E-Meter mьssen fьr  mehr  Einnahmen  verkauft  werden,
als
es  die  Org  unmittelbar  selbst  kostet,  sie  verfьgbar  zu  machen  oder
einzukaufen.
Geld ist einfach das, was erbrachte Leistung reprдsentiert.
Moral hдngt auch von erreichter und ausgetauschter Leistung ab.
Geld ist nicht gleichbedeutend mit Moral. Die untдtigen  Reichen  geben  ein
wun-derbares
Musterbeispiel fьr Psychose ab.
Und Geld vom Sozialamt erniedrigt einen, weil es nicht gegen eine erbrachte
Leistung ausgetauscht wird.
All dies sind Faktoren in der Volkswirtschaft.
Der Weg zu guten Unterstьtzungszahlungen besteht aus einem Verstдndnis des
Fachgebietes, wie  oben  angegeben,  sowie  der  nцtigen  Anstrengung,  dies
herbeizu-fьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 4
FINANZ-SERIE NR. 6-2
AUSTAUSCH
So viele Tricks  wurden  in  Wirtschaftssysteme  eingebracht  und  so  viele
politische
Fixierungen   existieren,   dass   ein   Manager   beim   Versuch,    seinen
Tдtigkeitsbereich
solvent zu machen, oft in einer sehr schwierigen Lage ist.
Geld kann auf tausend verschiedene Arten manipuliert werden.
Es gibt "Spekulanten", die danach  trachten,  etwas  (wie  Land)  billig  zu
kaufen
und  es  teuer  zu  verkaufen.  Oder  es  teuer  zu  verkaufen,  den   Markt
hinunterzudrь-cken
und es billig zurьckzukaufen. In beiden Fдllen machen sie einen Gewinn.
Es wird weniger gut verstanden,  dass  "Spekulanten"  auch  im  Bereich  des
Geldes
selbst operieren. Durch das Manipulieren  des  Wertes  einer  Wдhrung  gegen
eine
andere trachten sie danach, einen Gewinn zu erhalten. Das  ist  das  tдglich
Brot des
"internationalen Bankiers". Er kauft 100 Milliarden franzцsische Francs  fьr
X Dollar.
Dann bricht er eine Panik um den  Dollar  vom  Zaun.  Der  Franc  wird  sehr
wertvoll.
Er verkauft seine 100 Milliarden franzцsische Francs  fьr  2X  Dollar.  Dann
sagt er,
Dollars sind Spitze. Er hat eine Riesenmenge neuer Dollars fьr sich selbst
"gemacht".
Oder  er  findet  einen  miesen  Politiker  wie  Hitler,   baut   ihm   eine
Kriegsmaschinerie
und erhдlt sein Entgelt aus dem ausgeraubten Europa, bevor Hitler  zusammen-
bricht.
Der Bankier leiht George Manager 100 , um seine Fabrik zu modernisieren.
George wollte 200 . Aber er nimmt die 100 . Der Bankier behдlt die ganze
Fabrik  als  Sicherheit.  George  schafft  es  nicht,  da  tatsдchlich   200
erforderlich
waren, um es zu schaffen. Er geht pleite. Der Bankier schnappt sich  die  5-
Millionen-Fabrik.
Das beinhaltet die 100 , die jetzt fьr neue Maschinen ausgegeben wur-den.
Der Bankier verkauft die Firma an einen Kumpel fьr  2,5  Millionen,  die  er
als
Gewinnsumme aus seinem "Darlehen" zieht.
Den Aktionдren der Knusper-Knusper-Zwiebackfirma wird mitgeteilt, dass
Knusper-Knusper pleite gegangen sei. Die Aktien fallen.  Eine  Gruppe  kauft
die
Aktien fьr einen Apfel und ein Ei auf, tritt  als  Eigentьmer  von  Knusper-
Knusper auf
den Plan, und es stellt sich heraus, dass  sie  gar  nicht  pleite  gegangen
war.
All diese und tausenderlei andere Systeme, Geld zu machen, denen allzu oft
gefrцnt   wird,   verderben   das   VERTRAUEN   und   zerstцren   Geld   als
Zahlungsmittel.
SchlieЯlich wird eine ganze Religion wie der Kommunismus heranwachsen und
sich nur der Zerstцrung des Kapitalismus widmen.  Was  auЯer  Acht  gelassen
wurde,
ist der Gedanke des AUSTAUSCHES.
Geld muss etwas reprдsentieren, denn in sich selbst ist es nichts  als  eine
Idee, die
durch Vertrauen gestьtzt wird.
Es  kann  Gold  oder  Bohnen   oder   Arbeitsstunden   oder   nahezu   alles
reprдsentieren,
solange die Sache, die es reprдsentiert, real ist.
Was auch immer es reprдsentiert, die Sache muss austauschbar sein.
Wenn Geld Gold reprдsentiert, dann muss Gold austauschbar sein. Das wird
durch Folgendes bewiesen: In dem Moment,  da  Gold  nicht  mehr  individuell
besessen
werden konnte, wurde der Dollar, der darauf basierte, weniger wertvoll.
Von der Sache, die durch Geld reprдsentiert wird, muss genьgend vorhanden
sein. Indem man die Sache  rar  macht,  kann  Geld  manipuliert  und  kцnnen
Preise in
die Hцhe getrieben werden.
Die   Wirtschaft    kann    infolge    vielfдltiger    Manipulationen    zur
wirkungsvollsten
Falle des modernen Sklavenhalters gemacht werden.
In der Geschichte, nicht nur heutzutage, wurden wohlhabende Klassen oder
diejenigen,   die   glaubten,   die   ihnen   verfьgbaren   Geldmittel    zu
kontrollieren, regel-mдЯig
in Stьcke gerissen, erschossen,  gesteinigt,  verbrannt  und  zerschmettert.
Die
alten  Pharaonen  Дgyptens  verloren  ihr  Land  regelmдЯig   aufgrund   von
Steuermiss-brдuchen.
Kurzum, Geld ist ein leidenschaftliches Thema.
In neueren Zeiten kocht der unter Hochdruck stehende Wirtschaftstopf gerade
ьber.
Zu viele Spekulanten,  zu  viele  unehrliche  Menschen,  die  zu  viel  Hass
erzeugen,
zu viele Steuermissbrдuche, zu viele Propagandisten, die den  Ruf  von  Geld
schlecht
machen, zu viele  Narren  -  all  das  summiert  sich  zu  einer  explosiven
wirtschaftli-chen
Atmosphдre.
Eine Gruppe muss sehr klug sein, um eine solche Periode zu ьberleben. Ihre
wirtschaftlichen Vorkehrungen und Richtlinien mьssen  auЯerordentlich  weise
und
gut etabliert sein und sie mьssen befolgt werden.
Zum Zeitpunkt dieses Schreibens besteht  das  einzige  wirkliche  Verbrechen
fьr
eine Gruppe im Westen darin, kein Geld zu haben.  Das  gibt  ihr  den  Rest.
Aber mit
genug Geld kann sie sich verteidigen und expandieren.
Doch wenn man Geld leiht, wird man zum Eigentum der Bankiers. Wenn man
Geld einnimmt, wird man zur Zielscheibe der Steuereintreiber.
Aber wenn man  es  nicht  hat,  stirbt  die  Gruppe  unter  dem  Hammer  des
Bankrotts
oder schlimmer.
Daher machen wir es fьr eine Gruppe immer zur ersten Bedingung, dass sie
ihren Weg allein macht und aus ihren eigenen Anstrengungen heraus gedeiht.
Der Schlьssel zu solchem Gedeihen ist Austausch.
Man tauscht etwas Wertvolles gegen etwas anderes Wertvolles aus.
Prozessing und Ausbildung sind wertvoll. Gut gemacht sind sie unbezahlbar.
Ein Austausch kann auf viele Arten  stattfinden.  Gegenwдrtig  wird  er  mit
Geld
vollzogen.
In unserem Fall sind Prozessing  und  Ausbildung  die  Substanzen,  die  wir
gegen
Materialien zum Ьberleben austauschen.
Um  etwas  auszutauschen,  muss  man  ein  starkes  Interesse  finden   oder
erschaffen.
Dann muss man dieses Interesse im AUSTAUSCH gegen die Dinge befriedigen,
die die Gruppe benцtigt.
Wenn das verstanden ist, dann sieht man sofort, dass a)  eine  Gruppe  nicht
nur
ihren eigenen Mitgliedern Prozessing oder Ausbildung  geben  kann,  b)  eine
Gruppe
ihre Dienste nicht vцllig beitragsfrei stellen kann und c) die  Dienste  fьr
diejenigen,
die sie erhalten, wertvoll sein mьssen, d) dass das Interesse  danach  durch
Umfragen
ermittelt und aufgrund der  Ergebnisse  dieser  Umfragen  erschaffen  werden
muss, e)
dass bestдndiger Kontakt zur Цffentlichkeit aufrechterhalten werden muss.
Dadurch dass man auf diese Weise die Probleme  der  Ьberlebensfдhigkeit  auf
die
fundamentalsten Grundlagen des  Austausches  reduziert,  kann  man  all  den
Nebel um
Volkswirtschaft  und  Geld  erfolgreich  durchdringen  und   praktisch   und
effektiv sein.
Wenn man in einer Geldwirtschaft lebt, dann werden Rechnungen dadurch
gelцst, dass man weit mehr als "genug Geld" hat und es  nicht  auf  tцrichte
Weise
ausgibt. Man bekommt weit mehr als "genug Geld",  wenn  man  die  Prinzipien
des
AUSTAUSCHES versteht und sie anwendet.
In einem anderen Wirtschaftssystem, wie zum Beispiel einem sozialistischen
Staat, funktionieren die Prinzipien auch immer noch.
Die Prinzipien von Austausch funktionieren bestдndig.  Es  geht  nicht  hoch
und
bricht dann zusammen wie bei Spekulationen oder wenn man Geldzahlungen
verlangt, aber versдumt einen Gegenwert zu  leisten;  oder  wenn  man  etwas
leistet,
ohne Geld zu verlangen.
Wir sehen  um  uns  herum  Beispiele,  die  diese  Prinzipien  zu  verletzen
scheinen.
Aber solche Beispiele haben ihre Schwachpunkte und sind zeitlich befristet.
Was Menschen oder Regierungen als wertvollen Dienst ansehen, ist manchmal
unglaublich, und was sie als wertvoll ьbersehen, ist auch  unglaublich.  Das
ist der
Grund, weshalb man Umfragen benutzen  muss  -  um  herauszufinden,  was  die
Leute
wollen, das Sie Ihnen geben kцnnen. Wenn das nicht ermittelt  ist,  befinden
Sie sich
in  einer  Situation,  in  der  Ihr  Austausch  blockiert  ist.  Sie  kцnnen
mutmaЯen, aber bis
Sie es tatsдchlich herausfinden, kцnnen Sie sehr wenig daran дndern.
Wenn man erst einmal entdeckt, was die Leute wollen, das man Ihnen geben
kann, dann kann man sich daran machen,  das  Interesse  zu  vergrцЯern  oder
auszu-weiten
oder ihre Leistung wertvoller zu machen, indem man standardgemдЯe
Public  Relations,  Werbungs-  und  andere  Techniken  zur   Fцrderung   des
Austausches
benutzt.
Das Grundprinzip ist zu realisieren, dass AUSTAUSCH  das  grundlegende  Pro-
blem
darstellt.
Dann und nur dann kann man daran gehen, es zu lцsen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 29
FЬHRUNGS-SERIE NR. 5
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES
UND RЬCKSTДNDE
In  einem  Rьckstand  ist  eine  ganz  bestimmte,  oft  unvermutete  Wirkung
verborgen.
Und diese  ist  von  solcher  Heftigkeit,  dass  es  die  Statistiken  eines
Bereichs zum
Zusammenbruch bringen kann,  wдhrend  anscheinend  wie  verrьckt  gearbeitet
wird.
RЬCKSTAND  (Webster's,  amerikanisches  Wцrterbuch)  Substantiv:   3.   eine
wachsende
Anhдufung  unausgefьhrter  Aufgaben  oder  nicht  bearbeiteter  Materialien;
Verb: als
einen Rьckstand ansammeln.
NICHTERLEDIGTES UND HALBERLEDIGTES
Rьckstдnde  tauchen  aus  verschiedenen   Grьnden   auf.   Aber   die   zwei
Hauptklassen
sind 1) NICHTERLEDIGTES und 2) HALBERLEDIGTES.
Fehlendes Erkennen, dass ein Rьckstand vorhanden ist, fehlende Ьberwachung
des  existierenden  Personals,  Fremdabsichten  des  Personals,  Mangel   an
Personal, um
mit  der  gewцhnlichen  Menge  oder  mit  Spitzenzeiten  fertig  zu  werden,
fehlendes
Know-how zur Handhabung, mangelnde Reserven an Personal und Mitteln sowie
direkte Sabotage sind einige der Grьnde, die NICHTERLEDIGTES ausmachen.
HALBERLEDIGTES ist genauso schlimm wie NICHTERLEDIGTES, da es einen
Bereich stьckchenweise in einen Morast verwandelt. Nehmen  Sie  an,  Detroit
wьrde
anfangen, halbe Autos  zu  bauen.  Deren  gesamtes  Personal  und  sдmtliche
Mittel
wьrden  verschlungen,  ohne  dass  aber  wirklich  etwas  produziert  wьrde;
trotzdem
wьrde jeder so aussehen, als wдre er wie verrьckt  beschдftigt;  die  Sorgen
der Fьh-rungskrдfte
wьrden auf einen unvorstellbaren Siedepunkt steigen, bis der Faktor
des Halberledigten in Ordnung gebracht wдre.
Aber Halberledigtes ist nicht immer so sichtbar wie halbe Autos. "Haben  Sie
sich
mit  dem  Mьller  &  Co-Prozess  befasst?"  "Oh,  ja."  Aber  der  Fall  ist
aussichtslos, weil
die Aktenunterlagen nur halb vorbereitet und halb abgelegt wurden.
Auf HALBERLEDIGTES treffen dieselben Grьnde zu,  wie  sie  oben  fьr  NICHT-
ERLEDIGTES
aufgefьhrt sind.
Das Warum vieler Versagen wird in NICHTERLEDIGTEM und HALBERLEDIGTEM
gefunden.
Die grundlegende Wirkung (es gibt andere) von NICHTERLEDIGTEM und
HALBERLEDIGTEM ist, dass sich Rьckstдnde ansammeln.
Nun, kein Rьckstand liegt je friedlich da. Solange irgendetwas  anderes  von
den
im  Ausfьhren  begriffenen  Tдtigkeiten  abhдngt,  wird  es  gegen  den   in
Rьckstand
geratenen Bereich Druck oder Drohungen der einen oder anderen Art geben.
Daher gilt: Wenn eine Tдtigkeit in Rьckstand gerдt, ERSCHAFFT SIE NEUE
ARBEIT, DIE NICHTS MIT DER VERRINGERUNG DER GRЦSSE DES RЬCKSTANDS
ZU TUN HAT.
Beispiel:  Eine  Versicherungsgesellschaft  gerдt  mit   der   Zahlung   von
Ansprьchen
in Rьckstand. Dann treffen ganze Fluten von Rьckfragen ein,  in  denen  nach
dem
Grund verlangt wird. Die Ansprьche-Sektion verbringt ihre  Zeit  damit,  die
Rьckfragen
zu beantworten, anstatt die Zahl der Ansprьche zu verringern. Die  Menge  an
Arbeit
verdoppelt  und  verdreifacht  sich,  aber   es   werden   keine   Ansprьche
ausbezahlt.
RЬCKSTДNDE VERDOPPELN DIE ARBEIT SOFORT, INDEM SIE ZUSДTZ-LICH
EIN VERLANGEN NACH HANDHABUNG SCHAFFEN.
Beispiel: In den Zentralakten versagt man, die Ablage auf dem  Laufenden  zu
halten.
Wenn Leute darin enthaltene Dinge anfordern, nehmen sie  damit  die  gesamte
Zeit
des Aktenzustдndigen in  Anspruch,  da  er  den  CF  auseinander  reiЯt,  um
Partikel zu
finden.
EIN RЬCKSTAND KANN SICH SELBST VERGRЦSSERN, INDEM ER UNORD-NUNG
HINZUFЬGT, DIE BEREITS ERLEDIGTE DINGE RЬCKGДNGIG MACHT.
Daher zerstцrt ein Rьckstand vergangene Arbeit  und  erschafft  gleichzeitig
zukьnf-tige
Arbeit.
Beispiel: Die Personal- Sektion gerдt mit  ihren  Akten  in  Rьckstand,  was
verursacht,
dass  sie  mit  Postenernennungen  in  Rьckstand  gerдt.  Dies   fьhrt   zur
Ьberlastung von
Bereichen. Diese Bereiche beginnen, in  Scharen  ьber  die  Personal-Sektion
herzufallen,
und verlangen, dass  sie  Leute  bereitstellt.  Die  Personal-  Sektion  ist
danach so damit
beschдftigt, Leute abzuwehren, dass sie keine  Ernennungen  vornehmen  kann.
Dennoch
ist sie hektisch in Betrieb.
EIN RЬCKSTAND VERHINDERT, DASS ER SELBST IN ORDNUNG GEBRACHT
WIRD.
Eine Org mit mehreren Rьckstдnden legt hektische Betriebsamkeit an den Tag
und versinkt dann in Apathie.
Die Abhilfe ist:
1. Leute zu beschaffen und ALL-HANDS-Aktionen durchzufьhren, um die
wichtigsten Arbeitsrьckstдnde zu erledigen.
2. Das wirkliche WARUM des Rьckstandes zu finden und in Ordnung zu bringen,
sodass  man  mit  der  Arbeit  auf  dem  Laufenden  bleibt.  (Erfordert  ein
Programm,
das befolgt und durchgefьhrt wird.)
3. Die Mitarbeiter auf das Buch Die Probleme der Arbeit zu ьberprьfen.
4.  Die  Mitarbeiter  dazu  zu  bringen,  Trainingsьbung   Null   auf   ihre
Arbeitsbereiche
durchzufьhren.
5. Die Mitarbeiter dazu zu bringen, Hingreifen und Zurьckziehen auf ihre
Arbeitsmaterialien oder -bereiche zu machen.
6. Eine Umfrage hinsichtlich der Haltungen vorzunehmen, die Beschwerden und
Grьnde fьr Nichterledigtes, Halberledigtes, Rьckstдnde erkennen lassen.
7. Auf der Umfrage basierend eine  massive  Kampagne  durchzufьhren,  NICHT-
ERLEDIGTEM
und HALBERLEDIGTEM abzuhelfen.
8. Sehr streng mit jeglichen Anfдngen zukьnftiger Rьckstдnde umzugehen.
Wenn Sie einen Bereich oder eine  Org  in  Apathie  sehen,  seien  Sie  sich
bewusst,
dass  sie  den  Weg  von  Nichterledigtem,  Halberledigtem  und  Rьckstдnden
gegangen
ist, und bringen Sie es in Ordnung.
Wenn Sie sehen, wie sich ein Bereich  in  hektische  Betriebsamkeit  stьrzt,
seien Sie
sich bewusst, dass Sie Nichterledigtes, Halberledigtes  und  Rьckstдnde  vor
sich
haben, und bekommen Sie dies schnell in den Griff, bevor es in  den  weitaus
schlim-meren
Zustand der Apathie ausartet.
Produktion ist die Grundlage von Moral.
Nichterledigtes, Halberledigtes resultiert in Rьckstдnden.
Rьckstдnde zerstцren die Mцglichkeit zukьnftiger Produktion.
Daher wissen Sie, dass das Bestehen von Nichterledigtem und Halberledigtem
Rьckstдnde zur Folge haben wird.
Die Rьckstдnde werden weitere Handhabung verhindern.
Dieser Gegenstand  ist  der  Gegenstand,  der  Fьhrungskrдften  graue  Haare
wachsen
lдsst.
Hinter jeder Verstimmung wird es NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES und
RЬCKSTДNDE geben.
Seien Sie also sehr wachsam.
Dynamit ist neben diesem sehr explosiven Thema eine Zuckerstange.
Sagen Sie nicht, ich hдtte es Ihnen nicht gesagt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MITARBEITER-HЬTE
FЬHRUNGS-SERIE NR. 6
ABSICHT VON FЬHRUNGSKRДFTEN
Die Absicht  von  Fьhrungskrдften  spielt  eine  bedeutende  Rolle  bei  der
erfolgreichen
Produktion einer Org oder Unternehmung.
Eine Fьhrungskraft, die mit Richtlinien nicht ьbereinstimmt,  die  mit  Flag
oder
dem CLO nicht ьbereinstimmt, wird feststellen, dass ihr  Bereich  nicht  gut
produziert,
wenn ьberhaupt.  Interne,  gegensдtzliche  Anordnungen  grassieren,  niemand
macht
die relevanten Richtlinien ausfindig oder wendet sie an, und von da an  geht
es mit
dem Tдtigkeitsbereich bergab.
Die Fьhrungskraft, die mit Flag oder dem CLO oder Richtlinien im Konflikt
liegt, wird feststellen, dass ihre Mitarbeiter auch im Konflikt liegen.  Und
die Mitar-beiter
werden auch mit der Fьhrungskraft im Konflikt liegen!
Das steigert sich, bis keine wirkliche Produktion mehr stattfindet.
Der Zyklus lдuft folgendermaЯen ab:
Die Fьhrungskraft, die sich im Streit mit einem hцheren Management- Gremium
befindet,   gibt   Anordnungen   heraus,   die    allgemeinen    Richtlinien
zuwiderlaufen. Die
Mitarbeiter versuchen, die  jeweilige  Aktion  wie  angeordnet  auszufьhren,
stellen
aber fest, dass sie es nicht kцnnen - da sie nicht richtliniengemдЯ ist  und
somit
gegen die Struktur der Organisation verstцЯt. Die  Mitarbeiter  richten  ein
Durchei-nander
an und enden in Verwirrung, keiner Produktion und Ethikschwierigkeiten.
SchlieЯlich erreicht dies den Punkt, wo die Fьhrungskraft nicht in der  Lage
ist,
fьr ьberhaupt irgendeine ihrer Anweisungen Befolgung zu erhalten  -  da  die
Mitar-beiter
das Vertrauen in ihre Fьhrungsqualitдten verloren haben -  und  aus  ist  es
mit
der Fьhrungskraft.
DIE LЦSUNG
Der Weg hinaus aus alledem besteht darin, dass die Fьhrungskraft selbst ein
gutes Beispiel fьr ihre Mitarbeiter gibt - dass sie selbst die  Anordnungen,
Richtlinien
und Absichten des Fьhrungsstabs und hцheren Managements bestдrkt.
NUR AUF DIESE WEISE KANN WIRKLICHE PRODUKTION STATTFINDEN.
Je vertrauter die Fьhrungskraft mit autorisierten  Richtlinien  ist  und  je
mehr sie
damit ьbereinstimmt und diese bestдrkt, desto besser wird  die  Organisation
laufen.
VERANTWORTUNG DER MITARBEITER
Es ist die Verantwortung jedes Mitarbeiters, die Richtlinien in  seinem  Hut
zu
kennen und sie durchzufьhren.
LRH-Richtlinien sind  jeglichen  Missionsbefehlen,  Projektanordnungen  oder
ande-ren
Arten von Ausgaben stets ьbergeordnet.
Wenn der Mitarbeiter Richtlinien nicht Zeile fьr Zeile befolgt,  dann  sieht
er
schweren Zeiten entgegen.
Wenn ein  untergebener  Mitarbeiter  unrechtmдЯige  Anordnungen  akzeptiert,
dann
weiЯ er, dass er dem mцglichen Zusammenbruch seines Postens  oder  Bereiches
und
dem letztlichen Niedergang der Org gegenьbersteht.
RICHTLINIE
Deshalb wird die folgende Richtlinie festgelegt:
EIN UNTERGEBENER, DEM UNRECHTMДSSIGE ODER GEGENSДTZLICHE
ANORDNUNGEN GEGEBEN WERDEN UND DER DIESEN ANSTELLE VON
RICHTLINIENBRIEFEN, EDs UND FLAG-AUSGABEN FOLGT UND DER DIE
UNRECHTMДSSIGEN ANORDNUNGEN NICHT ZURЬCKWEIST SOWIE DIE
ANGELEGENHEIT BERICHTET, WIRD EINEM COMM EV WEGEN AKZEPTIE-RENS
UNRECHTMДSSIGER ANORDNUNGEN UNTERZOGEN.
RECHTMДSSIGE ANORDNUNGEN SIND DEFINIERT ALS ANORDNUNGEN,
DIE FLAG BEKANNT SIND UND VON FLAG SCHRIFTLICH AUTORISIERT
SIND, ODER ALS ANORDNUNGEN, DIE IN RICHTLINIEN, FЬHRUNGSANWEI-SUNGEN,
FLAG-ABTEILUNGSDIREKTIVEN UND -AUSGABEN GEFUNDEN
WERDEN KЦNNEN.
WENN ES NICHT SCHRIFTLICH NIEDERGELEGT IST UND GESCHRIEBEN
GESEHEN WORDEN IST, IST ES NICHT WAHR. MЬNDLICHE ЬBERMITTLUN-GEN
VON FLAG-ANORDNUNGEN SIND NICHT AKZEPTABEL.
EINE RECHTMДSSIGE ANORDNUNG AUF EINE SOLCHE WEISE ZU ЬBER-MITTELN,
ZU GEBEN ODER AUSZUFЬHREN, DASS SIE NICHT FUNKTIONIE-REN
WIRD, IST EIN COMM-EV-VERSTOSS.
Mitarbeiter sollten eine Fьhrungskraft, die eine unrechtmдЯige Anordnung
herausgegeben hat, auf diese Richtlinie hinweisen, und parallel auf die  von
Flag
autorisierte Ausgabe, um zu zeigen, weshalb die Anordnung unrechtmдЯig  ist.
Auf
diese Weise kann ein Mitarbeiter eine Дnderung der unrechtmдЯigen Anordnung
bewirken  und   weitere   Aufregung   verhindern.   Jede   Weigerung,   eine
erwiesenermaЯen
unrechtmдЯige Anordnung zurьckzuziehen, kann mit beliebigen verfьgbaren
Mitteln an jeden LRH Comm, Flag-Reprдsentanten oder Flag berichtet werden,
wobei Kopien des Beweismaterials beigefьgt werden.
Wenn der Konflikt  weiterbesteht,  sollte  der  LRH  Comm  zu  Rate  gezogen
werden.
AuЯerdem muss der LRH Comm alle unrechtmдЯigen Anordnungen aufheben,
auf die er stцЯt, egal ob sie mьndlich oder schriftlich gegeben wurden,  und
in der
Angelegenheit  auf  die  korrekte  HCO-Richtlinie,  ED   oder   Flag-Ausgabe
verweisen.
ES WURDE SCHLЬSSIG BEWIESEN, DASS ORGs, DIE "NICHT GANZ MIT"
DER SEA ORG UND FLAG ЬBEREINSTIMMEN, SCHLECHTE STATISTIKEN
HABEN UND DIE LEUTE AUS DER ЦFFENTLICHKEIT IN SCHAREN VON IHR
FERNBLEIBEN.
ORGs, DIE MIT UNS ЬBEREINSTIMMEN - UNS GEGENЬBER KOOPERATIV
UND GUNG-HO SIND - SCHAFFEN ES, HABEN GUTE STATISTIKEN UND
SIND BEI DER ЦFFENTLICHKEIT BELIEBT.
EINE NATЬRLICHE FЬGUNG, DIE VON SELBST EINTRITT.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe des
LRH Comm Aide
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. FEBRUAR 1972R
REVIDIERT AM 21. OKTOBER 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 7
SETZEN VON TARGETS FЬR
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
GemдЯ HCO-Richtlinienbrief vom  16.  Dez.  65  II,  STATISTIKEN  DER  INTER-
NATIONALEN
FЬHRUNGSABTEILUNG, ist eine Statistik eine Zahl oder ein
Betrag, der mit einer frьheren Zahl oder  einem  frьheren  Betrag  derselben
Sache ver-glichen
wird, und bezieht sich auf die Quantitдt der geleisteten Arbeit oder deren
Wert in Geld.
In einer Scientology Organisation hat jede  Abteilung,  jede  Unterabteilung
und
jeder Posten eine zugewiesene Statistik, die deren  Arbeit  oder  Produktion
reprдsentiert.
Auch  gibt  es  in  einer  Scientology  Organisation  fьr  die  Arbeit  oder
Produktion jeder
Abteilung, Unterabteilung und jedes Postens immer eine einzelne Person,  der
die
Verantwortung dafьr zugewiesen ist.
Von einem Mitarbeiter wird verlangt, dass er die  Statistik  jedes  Postens,
fьr den
er verantwortlich ist, wцchentlich berichtet.  Um  dies  zu  tun,  muss  der
Mitarbeiter
eine tдgliche,  fortlaufende  Aufzeichnung  derartiger  Statistiken  fьhren;
somit ist es
mцglich, die Statistik  eines  Tages  mit  der  Statistik  des  Vortages  zu
vergleichen, um
durch Hochrechnung die geplante Statistik fьr die  Woche  im  Vergleich  mit
der
bereits  berichteten  Statistik  der  letzten  Woche  vorherzusagen  und  um
Aktionen zu
veranlassen,  die  zum   Ansteigen   der   tдglichen   Statistik   und   zum
letztendlichen
Ansteigen der wцchentlichen Statistik fьhren.
Dass der  einzelne  Mitarbeiter  direkt  dafьr  verantwortlich  ist,  solche
Statistiken
beeinflussen und steigern zu kцnnen, lдsst sich leicht  demonstrieren:  Wenn
ein
Briefregistrar die meiste Zeit damit  verbringt,  verschьtteten  Kaffee  von
Zentralakten-Foldern
abzuwischen, anstatt wirkliche Briefe zu schreiben, die kommunizieren
und Reaktionen in Bezug auf Dienste hervorrufen, werden seine Statistiken
bestimmt absinken.
Mit dem Erscheinen des HCO PLs vom 31. Jan. 72, Daten-Serie Nr. 22, DAS
WARUM IST GOTT, ist fьr niemanden mehr ein entschuldbarer Grund ьbrig
geblieben, weshalb Statistiken nicht angehoben werden  kцnnen.  Deshalb  ist
der
Grund dafьr, dass so wenige Leute zum Gesprдch  mit  dem  Registrar  in  die
Organi-sation
geleitet werden, einzig  und  allein  der,  dass  der  Briefregistrar  nicht
produziert.
Hat man daher definiert, was eine Statistik ist, und  festgelegt,  dass  der
Einzelne
fьr eine Statistik  direkt  verantwortlich  und  somit  fдhig  ist,  sie  zu
erhцhen, kann das
Sachgebiet, wie man Targets und  Quoten  in  Beziehung  zu  den  Statistiken
festlegt,
erfasst werden.
Ein Quota ist als Zuweisung von Produktion definiert. Es ist die  Zahl,  die
dem,
was auch immer produziert wird, zugewiesen ist. Um ein Beispiel  zu  nennen:
Dem
Direktor fьr Ausbildung wird das Quota gegeben, 45 Briefe pro Tag  oder  225
pro
Woche als Teil seiner Standard-Werbeaktionen zu schreiben.
Das Setzen von Targets ist als Bestimmung dessen  definiert,  welche  Aktion
oder
Aktionen unternommen werden sollten, um ein gewьnschtes Ziel  zu  erreichen.
Im
Falle des Direktors fьr Ausbildung wдre es so einfach, wie  die  notwendigen
45
Folder von den Zentralakten zu bekommen, die geforderte Anzahl  von  Briefen
zu
schreiben, die Folder an die Zentralakten zurьckzugeben und zu  beschlieЯen,
tдglich
so lange auf Posten zu bleiben, bis er  das  auf  alle  Fдlle  erreicht  hat
(bekannt als
"seine eigene Ethik ,IN' haben").
Jedes Quota kann fьr einen tдglichen und wцchentlichen  Anstieg  festgesetzt
werden.
Der Direktor fьr Ausbildung kann zum Beispiel ein  Quota  von  fьnf  Briefen
mehr als
am Tag vorher festsetzen. Das wьrde  bedeuten,  dass  er  an  einem  Tag  45
Briefe
schreibt, am nдchsten Tag 50, am Tag danach 55 und so weiter.
In sehr erfolgreichen Organisationen ist  die  Praxis  des  Festsetzens  von
Quoten
und Targets schon seit einiger Zeit in Gebrauch.
Der  Produkt-  Officer  (oder  in  Abwesenheit  des  Produkt-  Officers  der
Leitende
Direktor) legt zusammen mit den Abteilungssekretдren  genau  fest,  was  die
Quoten
fьr  die  wцchentlichen  Abteilungsstatistiken  sein  werden,  um  sie  ьber
diejenigen der
vorausgegangenen Woche hinaus zu steigern,  und  WIE  dies  erreicht  werden
wird.
Die  Abteilungssekretдre  machen   dasselbe   mit   den   Direktoren   ihrer
Unterabteilungen,
die  Direktoren  mit  ihren  Verantwortlichen  fьr  die  Sektionen  und  die
Verantwortlichen
fьr die Sektionen mit dem Personal unter ihnen.
Die  festgelegten  Quoten  sind  realistisch  und  sind  immer   hцher   als
diejenigen der
Vorwoche, mit der festen Absicht, eine stдndig steigende  Statistikkurve  zu
schaffen.
Wenn das  durchgefьhrt  wird,  steigen  die  Statistiken,  die  Organisation
expandiert,
und  mehr  Mitarbeiter  werden  rekrutiert,   angelernt   und   auf   Posten
ausgebildet,
sodass mehr Produktion vor  sich  gehen  kann,  um  die  Statistiken  weiter
ansteigen zu
lassen.
Das Setzen von Targets fьr die  Tдtigkeiten,  die  notwendig  sind,  um  die
Ausfьh-rung
der Quoten zu erreichen, sind klar, entsprechen der Richtlinie und kцnnen
durchgefьhrt werden. Gestatten Sie  nicht,  dass  beim  Zyklus  der  Target-
Setzung
verschwommene Verallgemeinerungen auftreten, da sonst nichts ausgefьhrt  und
die
Targets nicht erreicht werden.
Alle Mitarbeiter mьssen eine tдgliche Darstellung und eine akkumulierende
Darstellung ihrer Statistik fьr die  Woche  fьhren  -  beide  auf  demselben
Millimeter-papier.
Eine akkumulierende Darstellung bedeutet nur, dass man regelmдЯig die
Statistik eines Tages  zu  der  des  vorangegangenen  Tages  hinzuzдhlt.  Im
Beispiel des
Direktors fьr Ausbildung  wдren  es  45  Briefe  am  Montag,  95  Briefe  am
Dienstag (die
45 Briefe vom Montag zu den 50 Briefen  von  Dienstag  hinzugezдhlt  und  so
weiter).
Die verantwortlichen Mitarbeiter ьberprьfen tдglich mit  ihren  Untergebenen
diese
Darstellungen.  Anhand  dieser  grafischen  Darstellungen  ist   leicht   zu
erkennen, ob
die Statistiken steigen, ob die Quoten erreicht werden und ob die  Statistik
hцher
sein wird als die der vorangegangenen Woche.
Auf diese Weise kцnnen Targets zum Laufen gebracht, neue Targets festgelegt
und   neue   Quoten   geplant   werden;   oder   Hutausbildung   und    mehr
Etablierungsarbeiten
kцnnen vorgenommen werden, oder Ethik kann dort eingesetzt werden, wo die
betreffende Person nicht fдhig zu sein scheint, ihre eigene  Ethik  "in"  zu
halten (wie
im Beispiel des Briefregistrars, der mehr Zeit damit  verbringt,  auf  einen
Kaffee in die
Kantine zu gehen, als auf Posten zu sein).
Es kann eine bestimmte Zeit festgelegt  werden,  zu  der  jeder  Mitarbeiter
tдglich
seine  Darstellung  fьr  die   Inspektion   eingetragen   haben   sollte   -
wahrscheinlich wдre
14.00 Uhr am besten, da dies die festgelegte Zeit  ist,  zu  der  die  Woche
anfдngt und
endet, vom Donnerstag der einen  Woche  bis  zum  Donnerstag  der  folgenden
Woche.
Vorgesetzte  kцnnen  dann   leicht   ihre   Inspektion   durchfьhren,   ohne
aufgehalten zu
werden,  weil  gewisse  Mitarbeiter   ihre   Darstellungen   berechnen   und
eintragen.
Heben Sie Ihre Statistiken an, indem  Sie  fьr  Produktion  der  Mitarbeiter
Quoten
und Targets festsetzen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 8
DAS OBERE DREIECK
Die Erklдrung des Scientology Symbols, das  S  mit  dem  doppelten  Dreieck,
sollte
auf breiterer Basis bekannt sein.
Und Fьhrungskrдfte sollten darьber sehr gut Bescheid wissen.
Es sind zwei Dreiecke, auf die das S aufgesetzt ist.
Das S steht einfach fьr Scientology,  und  dieses  Wort  stammt  von  "SCIO"
("wissen"
im vollsten Sinn des Wortes).
Das untere Dreieck ist das A-R-K-Dreieck - die Ecken stellen AFFINITДT,
REALITДT und KOMMUNIKATION dar. Dies sind die drei Elemente, die zusammen
VERSTEHEN ergeben.
Das obere Dreieck gilt vor allem fьr eine Fьhrungskraft, aber auch fьr alle
Scientologen. Es war nicht allgemein bekannt.
Es handelt sich um das K-R-C-Dreieck. Die Eckpunkte sind K fьr WISSEN
(engl.: knowledge, R fьr VERANTWORTUNG (engl.: responsibility) und C fьr
KONTROLLE (engl.: control).
Es ist schwierig, fьr eine  Sache  verantwortlich  zu  sein  oder  etwas  zu
kontrollieren,
wenn man kein WISSEN darьber hat.
Es ist tцricht, wenn man versucht, etwas zu kontrollieren oder auch  nur  zu
wissen,
ohne VERANTWORTUNG zu ьbernehmen.
Es ist schwer, etwas voll und ganz zu wissen oder fьr  etwas  verantwortlich
zu
sein, worьber man keine KONTROLLE hat, sonst kann eine Ьberwдltigung dabei
herauskommen.
Ein Wesen kann natьrlich vom Leben davonlaufen, sich auf die Rьckseite des
Mondes setzen und nichts tun und nichts denken. In diesem Fall  brдuchte  es
nichts
wissen, fьr nichts verantwortlich  sein  und  nichts  kontrollieren.  Dieses
Wesen wдre
auch unglьcklich, und sowohl fьr sich selbst als auch fьr alles andere  wдre
es ein-deutig
tot. Aber da man einen Thetan nicht umbringen kann, lдsst sich der Zustand
unmцglich aufrechterhalten, und der Rьckweg kann grauenhaft sein.
Der Weg, um von Tod, Apathie oder Untдtigkeit nach  oben  zu  gehen  besteht
darin,
etwas darьber zu WISSEN; fьr den Zustand, in dem man sich befindet, und  fьr
die
Szene etwas VERANTWORTUNG zu ьbernehmen; und bis zu einem Punkt KON-TROLLE
ьber sich selbst auszuьben, dass die Szene zu einem gewissen Grad unter
Kontrolle gebracht wird, sodass sie richtig lдuft.  Dann  muss  man  WISSEN,
warum es
verkehrt lief, VERANTWORTUNG dafьr ьbernehmen und die Szene in genьgendem
MaЯe  KONTROLLIEREN,  dass  sie  sich  mehr  zu  einer  idealen  Szene   hin
entwickelt.
Stьck fьr Stьck kann man in Bezug auf jede beliebige Sache  erreichen,  dass
sie
richtig lдuft, indem man
WISSEN auf allen Dynamiken ERHЦHT,
VERANTWORTUNG auf allen Dynamiken ERHЦHT und
KONTROLLE auf allen Dynamiken ERHЦHT.
Wenn man jede Situation, in der man sich befindet, auf dieser Grundlage in
Ordnung bringt, wird man im Allgemeinen Erfolg haben.
Feldmarschall Montgomery soll gesagt haben, dass die Fдhigkeit, andere zu
fьhren, sich aus "Wissen, Willenskraft, Initiative und  Mut"  zusammensetzt.
Dies
sind Qualitдten, die bei einem Mann vorausgesetzt werden. Es war  ein  guter
Rat-schlag,
doch bot er keinen Weg hinaus bzw. keine Route zur ERHЦHUNG der
Fдhigkeit.
Das KRC-Dreieck funktioniert wie das ARK-Dreieck. Wenn eine Ecke angehoben
wird, so erhцhen sich auch die beiden anderen.
Die meisten Thetans haben eine  fьrchterlich  schlechte  Meinung  von  ihren
Fдhig-keiten,
verglichen damit, was diese wirklich sind. Kaum ein Thetan hдlt sich zu
dem, was zu erreichen er eigentlich fдhig ist, fдhig.
Indem man jede der Ecken des KRC-Dreiecks Stьck fьr Stьck anhebt, die
Niederlagen  ignoriert  und   die   Erfolge   konsolidiert,   entdeckt   man
schlieЯlich, dass
man die Macht und Oberhand ьber das Leben hat.
Es lohnt sich sehr, das zweite Dreieck des Scientology Symbols zu kennen.
Seine Wechselwirkungen kommen am besten zur Geltung, wenn es mit hohem
ARK verwendet wird. Daher greifen die Dreiecke ineinander.
Es ist, wie alles in der Scientology, zur Verwendung da.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
(Anmerkung: Um weitaus mehr Information zu diesem Thema zu erhalten,
beschaffen   und   hцren   Sie   sich   den   LRH-Vortrag   "Kontroll-   und
Verantwortungsbe-reiche
von Regierungen" an, Nr. 6001C03 SMC Nr. 7, Kongress ьber den Zustand
des Menschen 1960. Dieser Vortrag ist auch Teil des Klasse-X-Checksheets.  -
LRH)
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-
VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 9
WEITERLEITUNG
Merkwьrdigerweise ist eine Hauptpflicht einer Fьhrungskraft WEITERLEI-TUNG.
Das bedeutet, die Kanдle aufzuzeigen, auf denen Personen, Material,
Produkte  oder  Mitteilungszettel  und  Briefe  flieЯen.  Oder   Kanдle   zu
schaffen, auf denen
diese Dinge flieЯen kцnnen,  und  Terminale  dort  hinzusetzen,  um  sie  zu
bearbeiten
oder zu verдndern.
Eine  Fьhrungskraft,  die  NICHT  weiterleitet   und   nicht   selbst   eine
kontinuierliche
Linienьberwachungs-Funktion  ausьbt,  ist  bald  ertrunken.  Sie  wird   die
Herrschaft
ьber  ihren  Posten  und  ihre  Wirksamkeit  verlieren  und  sich  zu   Tode
gearbeitet und
"ьberwдltigt fьhlen". Des Weiteren wird die  ganze  Einheit  unter  ihr  und
werden die
Einheiten um sie herum zu Bruch gehen.
Der Unterschied zwischen Ordnung und  Chaos  ist  schlicht  direkt  geplante
Flows
und richtige Partikel. Es ist  die  Fьhrungskraft,  die  dies  kontrolliert.
Daher liegt es in
ihren Hдnden, ob sie  Chaos  (keine  Linien-  oder  Partikelkontrolle)  oder
Ordnung
(gute Linien- und Partikelkontrolle) hat.
Es ist SO viel einfacher, als es aussieht,  und  SO  einfach  zu  ьbersehen,
dass viele
Leute auf Fьhrungsposten ьberall nach "der Lцsung" fьr ihre  Sorgen  suchen,
wenn
sie genau vor ihrer Nase liegt - tatsдchlich.
Es beginnt mit dem eigenen Schreibtisch und Bьro. Es ist  einfach.  Hat  man
einen
Eingangskorb?  Hat  man  einen  Ausgangskorb?  Benutzt  man  sie?  Gibt   es
irgendeinen
Weg, auf dem Sachen in den Eingangskorb hinein und aus dem Ausgangskorb
herausgelangen?
Verbringt man einen Teil jedes Tages damit, SДMTLICHEN Verkehr auf einmal
abzuarbeiten?
Ist der Verkehr in Bereiche und Arten unterteilt?
Sie sagen: "Das ist zu einfach. Es ist sogar lдcherlich. Hier bin ich,  eine
groЯe
Fьhrungskraft, und Sie fragen nach diesen kleinen Papierstьckchen ..."
Diese kleinen Papierstьckchen sind es, die einen informiert halten und die
eigene Reichweite ausdehnen!  Und  sie  kцnnen  sich  in  einen  Schneesturm
verwandeln
und einen direkt vom Posten blasen!
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
In diesen Linien liegt Energie.
Deshalb mьssen  sie  einem  ordentlichen  Muster  folgen  oder  die  Energie
schlдgt
zurьck.
Was einen (und die eigene  Organisation)  von  Posten  treibt,  sind  falsch
gehandhabte
einzelne Dinge. Die Menge trifft keine Schuld. Man kann TONNEN von diesem
Zeug bewдltigen. Es sind die falsch gehandhabten Stьckchen, die die TONNEN
hoffnungslos erscheinen lassen.
Man erzeugt  oft  unabsichtlich  falsche  Handhabungen.  Und  wenn  man  die
eigenen
Linien NICHT ьberwacht, kann das die ganze Org unter sich begraben.
Eine wachsame Fьhrungskraft kann "entwickelten Verkehr" (unnцtig) ьber
Kilometer hinweg ausmachen. Der Slangausdruck "Dev-T" war дuЯerst nьtzlich.
Papiere, die nicht zu einem gehцren, werden zum Urheber zurьckgeschickt.
Dinge, die nicht Sache des Postens sind, werden von einem  Posten  hervorge-
bracht.
Dies sind die zwei Grundelemente fьr Dev-T - "Linienabweichung" (engl.: off-
line)
und "inkorrekter Ursprung" (engl.: off-origin).
Untergebene, die keine abgeschlossene  Mitarbeiterarbeit  vorlegen,  sondern
Sie
mit  Problemen  ьberschьtten,   die   sie   gelцst   haben   sollten,   sind
verantwortlich fьr
den schlimmsten Teil Ihres Verkehrs.
Wenn also das Obige alles wдre, was Sie wьssten -  Eingangs-  und  Ausgangs-
kцrbe
und Wege, wie die Mitteilungszettel herein- und hinauskommen, was bei Ihnen
ankommen sollte und was bestimmte Posten schicken sollten - UND SIE DIES
ЬBERWACHTEN, kцnnten Sie  Ihre  Sorgen  im  Hinblick  auf  Verkehr  um  drei
Viertel
vermindern.
In EINER NICHT GEHUTETEN ORG zu arbeiten ist ein Irrenhaus, da niemand
weiЯ, was er handhaben soll oder was andere tun  sollten.  Die  Leute  legen
sich nicht
auf die faule Haut. Sie fьhren Sahara- Sandstьrme von Dev-T ein.
Eine nicht gehutete Org ist auch eine faule Org und  reicht  jede  Sache  an
einen
anderen weiter.
Personen werden sich nicht leiten lassen, korrekte Materialien werden nicht
ankommen,  Geldmittel  kцnnen  nicht  hinein-   oder   herausgelangen,   die
Produktion
ist Zerstцrung und die Stдtte wird unangenehmerweise insolvent.
Um  eine  solche  Szene  hinauf  zum  Idealzustand  zu  bringen,  kann   man
wenigstens
damit beginnen, seinen eigenen unmittelbaren Schreibtisch und  seine  Linien
zu
ьberwachen.  Dann  kann  man  die  eigenen  unmittelbaren  Mitarbeiterlinien
ьberwachen
und diese grьndlich in Ordnung bringen.
Die Fьhrungskraft kann diejenigen um sie herum HUTEN. "Das ist  es,  was  du
in
den Griff bekommen solltest. Dies ist es, was du TUST."
Sie kann sogar ьber eine Entfernung hinweg auf ihren Kommunikationslinien
huten:  "Diese  Nachricht  gehцrt  zur  Materialstelle.  Sende  sie  an  die
Materialstelle
und nicht an mich."
"CSW bitte" = "Arbeite aus, wie dieses Problem  gelцst  werden  sollte,  und
mache
eine Empfehlung. Bringe nicht Probleme deines  Postens  auf  meine  Platte",
ist die
wirkliche Bedeutung von "CSWP".
Richten Sie eine Sektion fьr Admin-Cramming ein und schicken Sie jeden, der
Dev-T entwickelt, zum Checkout dort hin.
Aber in allererster Linie sorgen Sie  dafьr,  dass  der  Ort  GEHUTET  wird,
damit er
weiЯ, was er handhaben sollte.
Und ein fьr alle Mal, ьben Sie eine Linienьberwachungs-Funktion aus.
Eine der ersten Pflichten einer Fьhrungskraft ist WEITERLEITUNG.
Sehen Sie jetzt, wo die "Ьberlastung" herkommt?
Anmerkung: Lesen Sie die Dev-T-Richtlinien, Die Probleme der Arbeit und die
Ausgaben der Org-Serie, um die volle Reichweite und das Wissen ьber  WEITER-
LEITUNG
zu bekommen. Aber das Wichtigste ist, es zu TUN. Tun Sie es, bevor Sie
ertrinken.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 10
KORREKTE KOMMUNIKATION
Dev-T (entwickelter  oder  falscher  Verkehr)  zerstцrt  jegliche  wirkliche
Produktion
in einer Org, wдhrend er die Org wahnsinnig beschдftigt aussehen lдsst.
Der Niedergang von HCO lag AN DEM VERSДUMNIS, DEV-T ZU ЬBERWACHEN.
Die URSACHE von DEV-T ist NICHT-GEHUTET-SEIN.
Leute, die nicht  wissen,  was  sie  tun  oder  produzieren  sollen,  nehmen
Verkehr
an, der nicht zu ihnen gehцrt, originieren Verkehr, der  sie  nichts  angeht
und schicken
ihn an die falschen Terminale, die ihn nicht handhaben.
Da sie ihre Hьte oder Posten  nicht  kennen,  reichen  sie  Dinge,  die  sie
selbst in
Ordnung bringen sollten, an andere weiter, die sie  auch  nicht  in  Ordnung
bringen.
Die Org belдdt sich mit nicht und  halb  erledigten  Tдtigkeiten  sowie  mit
Arbeits-rьckstдnden.
Leute, die das, was sie wissen, weiterleiten sollten, originieren  ьberhaupt
nicht und
sitzen auf heiЯen Notlagen und lassen sie ungehandhabt.  Und  wenn  sie  sie
tatsдchlich
weiterschicken, dann schicken sie sie in Unkenntnis der  Organisierungstafel
an die
falschen Terminale.  Und  wenn  sie  die  Sache  an  das  richtige  Terminal
schicken, passiert
das auf eine Weise, dass  sie  aufgrund  mangelnder  Sachkundigkeit  in  der
Kommuni-kation
nicht in Ordnung gebracht werden kann.
Dies gilt fьr jede beliebige Art von Partikel -  Mitteilungszettel,  Briefe,
Personen,
Geld, Mitglieder, Materialien, Bьrobedarf, jedes beliebige Partikel.
Anstelle  einer  abgeschlossenen   Mitarbeiterarbeit   (bei   welcher   eine
Empfehlung
erforderlich ist), werden Vorgesetzten Probleme vorgelegt.
DEV-T bedeutet NICHT GEHUTETE, NICHT AUSGEBILDETE, UNRICHTLI-NIENGEMДSSE
MITARBEITER.
Es bedeutet jede Menge Ьberarbeitung und wenig Produktion oder Einnahmen.
UND DEV-T UND NICHT-GEHUTET- SEIN BEDEUTEN, DASS DIE PERSON
AN DER SPITZE EINER UNTERABTEILUNG, ABTEILUNG ODER DER ORG
EINMANNARBEIT LEISTEN MUSS.
Es ist keine Org, es ist ein Mob.
Nicht gehutete Mitarbeiter "werden kriminell", also  werden  schwere  Ethik-
maЯnahmen
ergriffen.
DISZIPLIN
Eine  erste  MaЯnahme  fьr  eine  Fьhrungskraft  oder  jedes  Terminal  ist,
KORREKTE
KOMMUNIKATION zu verlangen.
In seinen Grundbestandteilen bedeutet dies:
1. Der Mitarbeiter originiert Dinge, die fьr SEINEN EIGENEN POSTEN relevant
sind oder zu dessen Aufgaben dazu gehцren. (Korrekter Ursprung, engl.:
on-origin)
2. Die  Origination  wird  an  das  richtige  Terminal  geschickt,  das  die
Angelegenheit
handhabt. (Korrekte Linie, engl.: on-line)
3. Wenn ein Posten originieren soll, dann macht er das. (Er kommuniziert)
4. Wenn man auf ein Problem stцЯt, dann wird es NUR mit einer vollstдndigen
Empfehlung fьr  die  Handhabung  weitergeleitet.  (Abgeschlossene  Mitarbei-
terarbeit
oder CSW)
5.  Man  akzeptiert  KEINE  Kommunikation,  die  nicht  zu  den  Postenange-
legenheiten
des Urhebers der Kommunikation gehцrt. (Man setzt korrekten
Ursprung durch)
6. Man akzeptiert KEINE Kommunikation, die nicht zu einem gehцrt. (Man
setzt korrekte Linie durch)
7. Man besteht darauf, dass ein Posten das, was  zu  diesem  Posten  gehцrt,
origi-nieren,
die Pflichten dieses Postens ausfьhren oder das Produkt bzw. die
Dienste dieses Postens erbringen soll. (Man setzt korrekte Aktion durch)
8. Man akzeptiert niemals ein Problem, auЯer es ist von einer vernьnftigen
Empfehlung des Urhebers begleitet. (Durchgesetztes CSW)
9. Man verlangt spezifische Namen und Vorfдlle, keine Verallgemeinerungen.
(Nicht unterdrьckerische Kommunikation)
10. Man verlangt  vollstдndige  Einzelheiten,  keine  halben  Berichte  oder
vagen
Verallgemeinerungen. (Nicht unterdrьckerische Kommunikation)
11. Man verlangt, dass die Kommunikation das korrekte Format hat. (Korrekte
Ausfertigung oder Beendigung des Mitteilungszettels)
12. Man hat einen Platz, um die Kommunikation zu empfangen. (Eingangskorb
oder eine Stelle in der Org)
13. Man muss einen Platz haben, an den man die Kommunikation  zur  Ausliefe-
rung
hinlegt. (Ausgangskorb oder Kommunikationszentrum)
14. Man muss standardgemдЯe Linien und Weiterleitungswege haben, denen
Partikel folgen kцnnen. (Kommunikationssystem oder -linien)
15. Man verlangt die Verwendung des Systems  -  eine  Warnung,  eine  Admin-
Cramming,
eine Wiederauffrischung als Expeditor oder in der Sektion fьr
das Anwesen zur Wiederholung der Grundlagen - fьr Leute, die hдufig
dagegen verstoЯen.
16. Man verlangt  GEHUTET-SEIN  und  dass  die  Leute  die  Pflichten  ihres
Postens
ausfьhren!
17. Man verlangt eine Organisierungstafel, die auf dem  neuesten  Stand  ist
und
dass die Mitarbeiter darauf eingeьbt sind.
18. Man lдsst NIEMALS etwas VERALTEN. Man bringt  es  zum  erwarteten  Zeit-
punkt
in Ordnung.
19. Man wird in seinen  Ansichten  NICHT  weichlich  oder  nachsichtig  oder
findet
Ausnahmen. ES GIBT KEINEN ERSATZ FЬR KORREKTE KOMMUNIKA-TION
UND KORREKTE LINIEN.
IRRENHAUS
Eine Org, die keine Kommunikationsdisziplin  hat,  ist  ein  Irrenhaus.  Sie
wird
teuer sein. Sie wird sehr wenig  produzieren.  Sie  wird  versuchen,  Overt-
Produkte
hervorzubringen.
Und sie wird ihre Fьhrungskrдfte die Wдnde hochgehen lassen.
Das   unmittelbare   Ergebnis   wird   eine   Schlussfolgerung    bei    den
Fьhrungskrдften
sein:  "Diese  ...  machen  uns   fertig!"   "Der   Laden   ist   voll   von
unterdrьckerischen Leuten."
"Diese Burschen sind nichtsnutzige Tagediebe!" Und: "Feuer frei."
Schwere EthikmaЯnahmen und Entlassungen treten auf. Diese sind nahezu
immer das Ergebnis davon, dass eine ganze Org  an  Dev-T  verrьckt  geworden
ist.
Es passieren Unfдlle. Leute werden krank.
Und der Tдtigkeitsbereich fдllt auseinander.
ABHILFE
Die einzige bekannte Abhilfe ist AUSBILDUNG und HUTAUSBILDUNG.
Jahrelang haben wir die Anzahl der Personen, die zur Ausbildung und zur Hut-
ausbildung
von Mitarbeitern nцtig sind, unterschдtzt. Die ganze Zivilisation hat
Schwierigkeiten, weil sie nicht einmal etwas von Hutausbildung gewusst  hat,
ganz
zu schweigen davon, dass jemand dazu erforderlich ist, sie durchzufьhren.
Jedes  Versagen  von  HCO  wurde  dadurch  verursacht,  dass  es  im   Dev-T
unterging,
sogar letztendlich den  Dev-T  erzeugte,  weil  es  niemals  genьgend  Leute
hatte, die
sich der Ausbildung und der Hutausbildung sowie  der  Etablierung  von  Org-
und
Kommunikationslinien widmeten.
Befreit von der  ganzen  Last  der  Hutausbildung  kann  HCO  seine  Aufgabe
ausfьhren.
Die Lцsung ist DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE.
Diese Person arbeitet  in  einer  Abteilung,  nicht  unter  deren  Sekretдr,
sondern
unter einem ьbergeordneten Etablierungsbeauftragten.
Der Etablierungsbeauftragte fьhrt die Aufgaben der Unterabteilungen von HCO
fьr diese Abteilung durch.
In    einer    kleinen    Org    braucht     man     einen     ausgebildeten
Etablierungsbeauftragten
fьr die Abteilungen 7, 1 und 2 und einen weiteren fьr die Abteilungen 3,  4,
5 und 6.
In einer grцЯeren Org gibt es einen, der fьr  alle  Etablierungsbeauftragten
verant-wortlich
ist, und einen Etablierungsbeauftragten in jeder Abteilung.
Wдhrend die Org wдchst, erhalten die grцЯeren Abteilungen zusдtzlich zum
Etablierungsbeauftragten        der        Abteilung        stellvertretende
Etablierungsbeauftragte.
Es ist nicht so, dass sie etablieren und dann  davonlaufen.  Sie  etablieren
die Mit-arbeiter
der Abteilung, Personal-Hьte, Posten, Linien, Ausrьstung und Vorrдte und
halten diese Dinge aufrecht.
Ihre erste Aufgabe ist zu erreichen, dass die Mitarbeiter auf  ihren  Posten
arbeiten
und etwas darauf produzieren, und ihre nдchste Aufgabe ist, DEV-T IN DIESER
ORG TOTAL EIN ENDE ZU SETZEN.
ZUSAMMENFASSUNG
Booms und Niedergдnge von Orgs, ihre Erfolge und ihr Zerfall werden angekьn-
digt
durch
KORREKTE KOMMUNIKATION - ERFOLG
DEV-T - SCHEITERN.
Die zugrunde liegende Ursache ist Nicht- Gehutet- Sein.
Wir haben es also bei Dev-T mit einem Symptom  zu  tun.  So  wie  bei  jeder
Krank-heit
erwischt es bald den Kern der Org und schдdigt ihre Gesundheit.
Dev-T ist ein  Ausdruck  dafьr,  dass  man  nicht  ausgebildete,  ungehutete
Mitarbeiter
hat. Es zeigt,  dass  sie  die  Funktionen  ihrer  Posten  nicht  ausfьllen,
ungeachtet dessen,
wie geschдftig oder erschцpft sie sind.
Und am wichtigsten fьr eine Fьhrungskraft ist, Folgendes zu wissen: Es ist
selten irgendwelche Bцswilligkeit darin enthalten. Es ist  bloЯ  Verwirrung.
Selbst
neue Leute oder Fьhrungskrдfte,  die  voller  Enthusiasmus  und  Schwung  in
einen
solchen  Bereich  kommen,  werden  aufgrund   der   bizarren,   unergiebigen
Bewegungen
einer solchen Org einen Zusammenbruch erleiden.
Die Moral wird schlecht sein, denn PRODUKTION IST DIE GRUNDLAGE VON
MORAL, und wer kann inmitten all dieses Lдrms produzieren????
Der Laden wird in Apathie und Mьdigkeit versinken, denn man wird den ganzen
Tag lang mit AUF INKORREKTER LINIE FLIESSENDER, VON FALSCHER
QUELLE STAMMENDER KOMMUNIKATION getroffen.
Die Lцsung fьr die Fьhrungskraft ist zu HUTEN HUTEN HUTEN; und Hilfe
dabei  zu  bekommen  zu   huten   huten   huten;   die   Organisierungstafel
aufzustellen und
auszuhдngen und dafьr zu sorgen, dass es GEЬBT GEЬBT GEЬBT WIRD. Verlan-gen
verlangen verlangen Sie die Produkte des Postens,  den  die  Person  innehat
und
nur diese  Produkte.  Und  weiterhin  muss  die  Fьhrungskraft  ihre  Linien
ьberwachen
und dafьr sorgen, dass  der  Dev-T  in  ihrem  eigenen  Bereich  ausgemerzt,
ausgemerzt,
ausgemerzt wird; und niemals niemals niemals darf die  Fьhrungskraft  selbst
Dev-T-Patzer
machen und IMMER IMMER IMMER MUSS SIE KORREKTE KOMMUNI-KATION
DURCHFЬHREN UND DARAUF BESTEHEN.
Die Lцsung ist, machen Sie das in Ihrer Macht Stehende und  alles  in  Ihrer
Macht
Stehende, um zu huten und Dev-T zu reduzieren, und schreien Sie nach einem
Etablierungsbeauftragten, um die Org zu retten.
KORREKTE KOMMUNIKATION IST DAS SYMPTOM FЬR EINE GESUNDE,
PRODUZIERENDE ORG SOWIE FЬR EINE WERTVOLLE FЬHRUNGSKRAFT
UND EINEN WERTVOLLEN MITARBEITER.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 11
NR. 12 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN EINE FЬHRUNGSKRAFT HERVORBRINGT
FLOW-LINIEN
Wenn bei einer Fьhrungskraft die Flow-Linien nicht  stimmen,  wird  sie  NIE
ein
Produkt- Officer, sondern nur ein Bearbeiter von Kommunikationen sein.
Aus irgendeinem  leidigen  Grund  schwingen  sich  Fьhrungskrдfte  auf  alle
Kommuni-kationslinien
in ihrem Bereich. Wahrscheinlich hat jede einzelne Fьhrungskraft ihr
eigenes Warum dafьr. Die Tatsache bleibt jedoch bestehen, dass sie  es  eben
tun!
Und prompt hцren sie auf, fьr irgendjemanden von  Nutzen  zu  sein.  Wдhrend
sie
wie verrьckt "arbeiten"!
Im  Grunde  haben  sie  eine  Kommunikationslinie  mit  einer   Befehlslinie
verwechselt.
Diese zwei  Dinge  unterscheiden  sich.  Eine  Kommunikationslinie  ist  die
Linie, auf
der Partikel flieЯen, sie verlдuft horizontal. Eine  Befehlslinie  ist  eine
Linie, auf der
Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft vertikal.
Das  Folgende  ist  das  Beispiel  einer  Abteilungssekretдrin,  die  nichts
zustande
bringen kann, wдhrend sie bei ihrer "Arbeit" Blut und Wasser schwitzt.
GESAMTER Org-Verkehr
in die Abt. hinein
und aus ihr heraus
Abteilungssekretдrin als Angestellte zur
Ьbermittlung von Botschaften tдtig
Falsch
Unterabt. Unterabt. Unterabt.
Ganz  offensichtlich  leidet  diese  Abteilungssekretдrin  an   "Angst   vor
Aktionen der
Untergebenen" oder "Alles wissen mьssen". Absolut nichts wird geschehen,  da
sie
im Papier versinkt. Keine wirklichen MaЯnahmen werden getroffen. Nichts als
Ьbermittlungen.
Eine   solche   Sekretдrin   einer    Abteilung    fungierte    sogar    als
Ьbermittlungspunkt
fьr den gesamten ein- und ausgehenden PERSONENverkehr. Kurz, einfach eine
Abteilungsrezeptionistin.
Kein Produkt. Nichts geschah, unter gewaltigen Kosten.
Folgendes ist ein weiteres Beispiel. Das korrekte.
Das ist als horizontaler Flow bekannt.
Es ist ein Fast-Flow-System.
Die korrekten Terminale in jeder Unterabteilung werden von Terminalen auЯer-
halb
der Unterabteilung direkt angesprochen. Und entsprechend wird  ihnen  geant-
wortet.
Jetzt haben wir einen Abteilungssekretдr, der ein PRODUKT- OFFICER  ist  und
des-sen
Aufgabe  darin  besteht,  jede  Unterabteilung,  Sektion  und   Einheit   zu
veranlassen, das
zu produzieren, was sie produzieren soll.
FEHLLEITEN
Solange  eine  Befehlslinie  mit   der   Kommunikationslinie   durcheinander
gebracht
wird, wird eine Org von Nichts viel produzieren, auЯer Papier.
Abteilungssekretдr als Produkt- Officer
Richtig
INFORMATION
Es ist дuЯerst wichtig, dass eine Fьhrungskraft sich informiert hдlt.
Der Haken an der Sache  ist,  dass  die  Mitteilungszettel-Linie  sie  NICHT
infor-miert
hдlt. Sie absorbiert nur ihre Zeit und Energie.
Die Daten befinden sich nicht in diesen Mitteilungszetteln.
Die Daten, die eine Fьhrungskraft will, sind in STATISTIKEN, BERICHTEN und
Briefings.
Statistiken werden aufgehдngt und auf dem Laufenden  gehalten,  damit  jeder
sie
ansehen kann, besonders, aber nicht nur, die Fьhrungskraft. Sie  mьssen  die
Pro-duktion
AKKURAT widerspiegeln, Umfang, Qualitдt und Ьberlebensfдhigkeit.
Berichte sind Zusammenfassungen von Bereichen, Leuten, Situationen oder
Zustдnden.
Die Reihenfolge besteht darin: a) eine Statistik geht  ungewцhnlich  in  die
Hцhe,
b) eine Inspektion oder Berichte sind erforderlich, um sie  auszuwerten  und
zu ver-stдrken.
Oder a) die Statistik taucht ein bisschen ab und  b)  eine  Inspektion  oder
Berichte
werden benцtigt, um sie auszuwerten und zu korrigieren.
Eine Fьhrungskraft befasst sich also NICHT mit den  Mitteilungszetteln  oder
Per-sonen
auf den Inflow- und Outflow-Linien der Abteilung,  sondern  den  Sachverhal-
ten
der Abteilungsproduktion in jeder Sektion.
Eine Fьhrungskraft sorgt dafьr, dass sie Kommunikationslinien hat, ja. Aber
diese existieren, damit sie dafьr sorgen kann,  dass  Statistiken  gesammelt
und aufge-hдngt
werden, sodass Berichte angefordert oder erhalten werden kцnnen, und damit
sie Anordnungen in Bezug auf diese  Situationen  erhalten  oder  herausgeben
kann.
Was Mitteilungszettel  betrifft,  ist  das  alles,  was  eine  Fьhrungskraft
handhabt.
INSPEKTIONEN
Persцnlich  oder  durch  einen  Vertreter  INSPIZIERT   eine   Fьhrungskraft
stдndig.
Ihre wichtigsten Pflichten sind:
BEOBACHTUNG
AUSWERTUNGEN (was den Umgang mit Anordnungen einschlieЯt)
und ЬBERWACHUNG.
All das fьhrt zur Produktion, die die  Abteilung  hervorbringen  soll.  Kein
Redigie-ren
ihrer Mitteilungszettel.
Eine gute  Fьhrungskraft  ist  ьberall  und  sorgt  dafьr,  dass  Produktion
stattfindet.
Wenn es um ein Produkt geht, benennt sie es,  will  es,  bekommt  es,  sorgt
dafьr,
dass es gewollt wird und der Austausch dafьr hereinkommt.
Sie kann das nicht durchfьhren, ohne BEOBACHTUNG nach 1) Statistiken,
2) Berichten, 3) Inspektionen durchzufьhren.
AuЯerdem kann sie ohne Auswertung nicht herausfinden, was zu den  Stцrfakto-
ren
gefьhrt hat. Und  ohne  eine  Vorstellung  von  Statistiken,  Berichten  und
Inspek-tionen
kann sie nicht auswerten.
Im Ьbrigen wird sie nicht wissen, was sie anordnen soll, um zu ЬBERWACHEN.
Und noch einmal, sie ьberwacht  aufgrund  dessen,  was  sie  benennt,  will,
bekommt,
wovon sie erreicht, dass es  gewollt  wird,  und  wofьr  sie  den  Austausch
erhдlt.
DIE SZENE
Das ist die Szene einer Fьhrungskraft.
Wenn sie etwas anderes macht, wird sie Misserfolg haben.
Die Szene ist eine rege PRODUKTIONSSZENE, in der die Fьhrungskraft erfasst,
was gewollt wird, und ausarbeitet, was als Nдchstes gewollt werden wird.
FДHIGKEIT
Eine richtige Fьhrungskraft kann arbeiten.
Jemand, der ein echtes Energiebьndel ist, kann jede Arbeit, die Leute  unter
ihm
verrichten,  besser  ausfьhren  als  jeder,  der  fьr  ihn  oder  unter  ihm
arbeitet.
Man kann ihm nichts vormachen und ihn nicht anlьgen.
Er weiЯ Bescheid.
Daher ist er bei  einer  Statistikschwankung  sofort  dabei,  an  genau  der
richtigen
Stelle zu suchen; und aufgrund von Berichten schlau auszuwerten;  und  genau
das
richtige  WARUM   zu   finden;   und   die   genau   richtigen   Anweisungen
herauszugeben;
und dafьr zu sorgen, dass sie ausgefьhrt werden;  und  zu  wissen,  dass  es
richtig
gemacht wird, weil er weiЯ, dass und wie es gemacht werden kann.
Nun, das ist eine ideale Szene fьr eine Fьhrungskraft.
Aber jede Fьhrungskraft kann sich zu ihr hinaufarbeiten.
Wenn sie jeden Tag ein wenig Arbeit auf einem  niedrigeren  Job  verrichtet,
"sich
die Hдnde schmutzig macht", wie man sagt, und die Fertigkeit  erlernt,  wird
sie
bald den ganzen Bereich kennen. Wenn sie sich dies planmдЯig als ihr  Pensum
von
2 bis 3 Uhr tдglich - oder irgendeine solche Zeit - vornimmt, dann wird  sie
sie
bald alle kennen; und wenn sie bis spдt  in  die  Nacht  arbeitet,  um  beim
Studieren
mitzukommen.
Und  sie  weiЯ,  sie  muss   Statistiken   beobachten   und   dann   schnell
Beobachtungen
erhalten oder anstellen, damit sie  rasch  auswerten  und  wirkliche  Warums
finden,
KorrekturmaЯnahmen durchsetzen und durch Ьberwachung die Erledigung der
Arbeit erreichen kann.
Das ist die ideale Szene fьr die Fьhrungskraft selbst, wenn sie  Leiter  der
gesam-ten
Firma oder eines kleinen Teils davon ist.
Wenn  eine  Fьhrungskraft  dies  nicht  tun  kann,  wird   sie   sich   sehr
wahrscheinlich hin-ter
einer   Mitteilungszettelьbermittlungs-Linie   verstecken   und   geschдftig
erscheinen,
wдhrend alles unerledigt bleibt und mangels Beaufsichtigung zusammenbricht.
Eine  Fьhrungskraft  hat  natьrlich   ihre   eigene   Verwaltungsarbeit   zu
verrichten,
aber sie verbringt nicht stundenlang damit, noch betrachtet sie es als  ihre
Aufgabe,
denn das ist es sicherlich nicht. Eine Stunde pro Tag hцchstens dьrfte  wohl
ausrei-chen,
um Mitteilungszettel zu bearbeiten, auЯer natьrlich man ьberwacht nicht,
dass sie keinen Dev-T enthalten.
Der GroЯteil ihrer Auswertungen ist nicht aufgeschrieben. Sie  werden  nicht
"zur
Genehmigung  eingereicht",  wenn  sie  die  Stauung  auf   jemandes   Posten
betreffen. Sie
werden durch Ermittlung an Ort und Stelle durchgefьhrt, und die Handhabung
erfolgt effektiv, nicht mьndlich.
Ein Schreibtisch wird verwendet, um a) Plдne auszuarbeiten, b) den Eingangs-
korb
auf dem Laufenden zu halten, c) mit jemandem ein Gesprдch zu fьhren, d)
Anweisungen aufzuschreiben. Zwei  Drittel  ihrer  Zeit  ist  der  Produktion
gewidmet.
Selbst wenn sie 1  Meilen entfernt ist, verwendet sie  noch  immer  nur  ein
Drittel
ihrer Zeit auf Mitteilungszettel.
Eine  Fьhrungskraft  muss  in   der   Lage   sein,   die   echten   Produkte
hervorzubringen
und Produktion zu generieren. Diese Definition gilt sogar  fьr  einen  Esto,
dessen
Produkt ja mit einer etablierten Person oder Sache zu tun hat.
Jede Unterabteilung, jede Abteilung, jede Org,  jedes  Gebiet  reagiert  auf
dieselbe
Weise - positiv - auf solche Kompetenz.
ANALYSE
Um diese ideale Szene bei  einer  Fьhrungskraft  zu  realisieren,  kann  man
heraus-finden,
WARUM sie nicht so verfдhrt, indem man sie diesen PL studieren lдsst; und
dann kann man herausfinden, WARUM sie es irgendwie nicht tun kann; und dann
kann man ihre Fдhigkeit steigern, indem man ein Programm fьr  sie  erstellt,
das
ihren Mangel an Know-how behebt, und indem man andere MaЯnahmen ergreift,
bis sie ein Energiebьndel ist.
Wenn man Glьck hat, hat man von vornherein ein Energiebьndel. Aber nur die
Statistiken und ihr Wahrheitsgehalt geben darьber Aufschluss!
Esto-Aktion: Kцnnen Sie all das und diese Dinge tun? Wenn die Antwort nein
lautet oder zweifelhaft ist oder  wenn  die  Fьhrungskraft  sie  nicht  tut,
finden Sie das
Warum und beheben Sie es.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. MAI 1972RA
REVIDIERT AM 7. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
WICHTIG
FЬHRUNGS-SERIE NR. 12
ETHIK UND FЬHRUNGSKRДFTE
Jede Person, die einen Fьhrungsposten innehat (Leiter einer Unterabteilung
oder darьber), wird als FЬHRUNGSKRAFT betrachtet.
Auswertungen haben gezeigt,  dass  der  Zusammenbruch  in  vielen  Orgs  ein
Versagen
seitens der Fьhrungskrдfte ist, ihre Ethik- und Recht-Hьte zu tragen.
Es  wurde  festgestellt,  dass  es  unterhalb  der  administrativen   Warums
gewцhnlich
auch eine Ethik- Situation gibt, die, wenn sie  nicht  in  Ordnung  gebracht
wird, verur-sacht,
dass das administrative Warum nicht funktioniert oder Statistiken  ansteigen
lдsst.
In einem  Bereich  mit  niedrigen  Statistiken  ist  es  die  Pflicht  einer
Fьhrungskraft,
eine Ermittlung durchzufьhren, jede Out-Ethik- Situation zu finden  und  sie
zu
berichtigen.
Ethik ist eine persцnliche Sache in Bezug auf eine Gruppe. Unethische  Leute
sind
diejenigen, die persцnlich bei sich selbst Ethik nicht "in" haben.
Es ist die Verantwortung der Fьhrungskraft, sich darum zu kьmmern, dass
Personen, die unter ihrer Kontrolle stehen und in ihrem Bereich  sind,  ihre
persцnliche
Ethik "in" bekommen und sie "in" behalten.
Man sollte  nach  Unehrlichkeit,  falschen  Berichten,  einem  out-ethischen
persцnlichen
Leben Ausschau halten und sie korrigieren, indem man die Person ьberzeugt.
Wenn eine Fьhrungskraft solche Dinge sieht,  muss  sie  alles  tun,  was  in
ihrer
Macht steht, um zu  erreichen,  dass  die  Person  ihre  eigene  Ethik  "in"
bekommt.
Wenn ein Bereich  niedrige  Statistiken  aufweist,  muss  die  Fьhrungskraft
sofort
Verdacht schцpfen, dass eine Out-Ethik- Situation bei  einem  oder  mehreren
der
Mitarbeiter vorhanden ist, und muss  eine  Ermittlung  durchfьhren  und  die
Person
davon ьberzeugen, ehrlicher und ethischer zu sein und  den  gefundenen  out-
ethischen
Zustand zu korrigieren.
Wenn dies nicht korrigiert  wird  und  wenn  die  Person  oder  der  Bereich
weiterhin
niedrige Statistiken aufweist, dann muss die Fьhrungskraft die  Person  oder
den
Bereich als sich im Zustand Gefahr befindlich deklarieren  und  den  HCO  PL
vom
9. Apr. 72R, DIE KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES GEFAHR, anwenden.
Wenn die Situation nicht korrigiert wird, dann wird sie danach zu einer
Angelegenheit  vollstдndigen  Gruppenrechts,  mit   Ethik-   Gerichten   und
Komitees der
Beweisaufnahme. Personen, deren Ethik "out" geblieben  ist,  mьssen  ersetzt
werden.
Die  Vorgesetzten  einer  Fьhrungskraft  sind   dazu   verpflichtet,   diese
Richtlinie
durchzusetzen  und  sie  bei  allen  Fьhrungskrдften  zu  verwenden,   deren
persцnliche
Ethik "out" ist und die unterlassen, sie anzuwenden. Man  wird  feststellen,
dass jene,
die diesen Richtlinienbrief nicht anwenden, selbst  gewisse  Unredlichkeiten
oder
out-ethische Situationen haben.
UM STARK UND EFFEKTIV ZU SEIN, IST ES FЬR JEDE ORGANISATION
LEBENSWICHTIG, ETHISCH ZU SEIN.
DER WICHTIGSTE BEREICH ETHISCHEN VERHALTENS IN EINER ORGA-NISATION
IST AN ODER IN DER NДHE DER SPITZE.
Ethisches Versagen  an  der  Spitze  oder  unmittelbar  darunter  kann  eine
Organisation
zerstцren und verursachen, dass sie niedrige Statistiken hat.
Es gibt viele historische Beispiele dafьr.
DESHALB IST ES EINE RICHTLINIE, DASS EINE FЬHRUNGSKRAFT BEI
SICH SELBST UND BEI DENJENIGEN, DIE IHR UNTERSTELLT SIND, ETHIK
"IN" BEHALTEN MUSS; ANDERNFALLS MUSS SIE DISZIPLINIERUNG ODER
EINEM KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME UNTERZOGEN UND VON JEDEM
POSTEN MIT AUTORITДT ENTHOBEN WERDEN UND JEMAND MUSS GEFUNDEN
WERDEN, DER SELBST ETHISCH IST UND BEI DENJENIGEN UNTER SEINER
AUTORITДT ETHIK "IN" BEHALTEN KANN.
In jedem solchen Fall lautet die Anklage fьr  einen  Mitarbeiter  oder  eine
Fьh-rungskraft:
EIN VERSДUMNIS, HOHE ETHISCHE STANDARDS AUFRECHT-ZUERHALTEN
ODER EIN BEISPIEL FЬR HOHE ETHISCHE STANDARDS ZU
GEBEN.
Solche VerstцЯe bestehen aus:
1. UNEHRLICHKEIT,
2. Gebrauch von falschen Aussagen, um eine Situation zu verbergen,
3. Eine Situation anders darstellen, als sie tatsдchlich ist, um  Verbrechen
zu ver-bergen
und Disziplinierung zu entgehen,
4. Abwegige 2D-Beziehungen und -Praktiken,
5. Abhдngigkeit von Drogen oder Alkohol,
6. Out-Ethik begьnstigen,
7.  Eine  Out-Ethik-  Situation  bei  sich  selbst  oder  bei  anderen   als
Verantwortli-cher,
Beauftragter oder Fьhrungskraft zu dulden oder es zu unterlassen, sie
effektiv zu handhaben.
TECHNISCHES
Leute mit out-ethischen Withholds kцnnen nicht sehen. Das wird bewiesen
durch die brillante Rьckkehr der Wahrnehmung der Umgebung bei Leuten, die
effektiv und ausfьhrlich auf solchen Prozessen auditiert wurden.
Out-ethische  Leute   sind   ebenfalls   bestrebt,   eine   falsche   Umwelt
hinzustellen,
und sehen tatsдchlich eine falsche Umwelt.
Leute,  die  ein   niedriges   Ethikniveau   haben,   werden   eine   Gruppe
enturbulieren
und verstimmen, weil sie ihre schдdlichen Handlungen  gegen  die  Gruppe  zu
recht-fertigen
suchen. Und das fьhrt zu weiteren schдdlichen Handlungen.
Out-ethische Leute fallen schnell in Verrat gegen die Gruppe.
Jemand, dessen Ethik ьber eine lange  Zeitperiode  hinweg  "out"  war,  geht
"aus
der Valenz heraus". Er ist "nicht er selbst".
Glьck wird nur von denjenigen erreicht, die EHRLICH mit sich selbst und
anderen sind.
Eine  Gruppe  gedeiht  nur,  wenn  jedes  Mitglied   darin   seine   eigene,
persцnliche
Ethik "in" hat.
Selbst bei einer  PTS-Person  (potenziellen  Schwierigkeitsquelle)  muss  es
unethi-sches
Verhalten gegenьber der unterdrьckerischen Persцnlichkeit, mit  der  sie  in
Ver-bindung
steht, gegeben haben, damit die Person ьberhaupt erst PTS werden konnte.
Leute, die physisch krank sind, sind PTS und sind out-ethisch gegenьber der
Person oder Sache, zu der sie PTS sind!
Daher mьssen die einzelnen Mitglieder einer Gruppe ihre eigene Ethik "in"
haben, damit eine Gruppe glьcklich  und  gesund  sein  kann  und  damit  sie
gedeiht
und Bestand hat.
Es ist Sache der Fьhrungskraft oder des Beauftragten, dafьr zu sorgen,  dass
dies
der Fall ist, und die notwendigen Aktionen zu UNTERNEHMEN, damit dies
geschieht und die Gruppe zu einer ethischen Gruppe wird.
SCHRITTE EINER FЬHRUNGSKRAFT
ODER EINES BEAUFTRAGTEN,
UM ETHIK BEI EINEM MITARBEITER
HINEINZUBEKOMMEN
SCHRITT 1
Informieren Sie die Person persцnlich,  dass  sie  sich  im  Zustand  Gefahr
befindet,
aufgrund  von  Taten,  Unterlassungen,   niedrigen   Statistiken,   falschen
Berichten,
Fernbleiben, zweiter Dynamik oder was auch immer die Umstдnde sind.
Sie ist tatsдchlich IN Gefahr, denn frьher  oder  spдter  wird  irgendjemand
etwas
unternehmen, um ihr eins zu verpassen.
Sie mag bereits mit irgendeiner anderen Zustandszuweisung beschдftigt sein.
Doch dies ist zwischen Ihnen und ihr.
SIE IST IN GEFAHR, WEIL SIE SIE ЬBERGEHEN MЬSSEN, UM ETHIK BEI
IHR "IN" ZU BEKOMMEN; EINE SACHE, DIE SIE SELBST TUN SOLLTE.
Wenn sie mit Ihnen zusammenarbeitet, diesen Rundown abschlieЯt und die
Sache gut ausgeht, werden Sie ihr helfen.
Wenn sie nicht mit Ihnen zusammenarbeitet, werden Sie die Verfahren des
Gruppenrechts anwenden mьssen.
Dies  ist  ihre  Chance,   mit   Ihrer   Hilfe   Ethik   bei   sich   selbst
hineinzubekommen,
bevor sie wirklich abstьrzt.
Wenn sie diese Tatsache akzeptiert,  ist  Schritt  1  getan.  Gehen  Sie  zu
Schritt 2 ьber.
SCHRITT 2
Ethik wird bei der Person durch Definitionen hineingebracht.
SORGEN SIE DAFЬR, DASS DIE DEFINITIONEN VOLLKOMMEN VERSTANDEN
WERDEN.
Die Person, die gehandhabt wird, muss auf alle folgenden  Wцrter  sowie  die
Wцrter
in deren Definitionen Methode-4-Wortklдren erhalten.
"ETHIK: Das Studium der allgemeinen Natur der Moral (Moral: Die Prinzipien
von  richtigem  und  falschem  Verhalten)  und  der  bestimmten  moralischen
Entscheidungen,
die der Einzelne in seiner Beziehung zu anderen treffen muss."
"Die Regeln oder Standards, die das Verhalten der Mitglieder eines Berufes
regeln."
"RECHT: 1) moralische Richtigkeit;  Gerechtigkeit.  2)  Ehre,  Fairness.  3)
Guter
Grund. 4) Faire Handhabung: angemessene Belohnung oder Behandlung. 5) Die
Ausьbung und das Verfahren des Gesetzes."
"FALSCH: im Widerspruch zu Tatsachen oder Wahrheit; ohne Grund; inkorrekt.
Ohne Bedeutung oder Aufrichtigkeit; trьgerisch.  Die  Treue  nicht  haltend;
verrдterisch.
Дhnlichkeit habend und als  eine  annдhernd  gleiche  oder  verwandte  Sache
identifi-ziert
werden."
"UNEHRLICH: dazu geneigt, zu lьgen, zu mogeln,  zu  betrьgen  oder  zu  tдu-
schen."
"VORTДUSCHUNG: ein falscher Grund oder eine Ausrede. Eine bloЯe Show
ohne Realitдt."
"VERRAT BEGEHEN: jemandem oder etwas gegenьber nicht loyal oder treulos
sein."
"OUT-ETHIK: eine Aktion oder Situation, in die eine Person  verwickelt  ist,
die
im Widerspruch zu den Idealen und besten  Interessen  seiner  Gruppe  steht.
Eine Tat
oder  Situation  oder  Beziehung,  die  im  Widerspruch  zu  den   ethischen
Standards,
Kodizes oder Idealen der Gruppe oder anderen Mitgliedern der  Gruppe  steht.
Ein
Akt der Unterlassung oder des Begehens  durch  eine  Einzelperson,  die  die
allge-meine
Effektivitдt einer Gruppe oder ihrer anderen Mitglieder vermindern kцnnte
oder vermindert  hat.  Ein  individueller  Akt  der  Unterlassung  oder  des
Begehens, der
das  allgemeine  Wohlergehen  einer  Gruppe  schmдlert  oder  sie   in   der
Erreichung
ihrer Ziele behindert."
Gehen Sie nicht zu Schritt 3 weiter, bis alle oben aufgefьhrten Wцrter mit
Methode-4-Wortklдren geklдrt worden sind.
SCHRITT 3
Fragen Sie die Person, in welche Out-Ethik- Situation sie verwickelt ist.
Vielleicht benцtigt die Person etwas Zeit,  um  sich  dessen  zu  entsinnen,
oder viel-leicht
unterdrьckt sie es und hat Angst, es zu sagen, aus Furcht vor Konsequenzen.
Versichern Sie ihr, dass Sie nur versuchen, ihr zu helfen.
Sie kцnnte es in einer Sitzung zur  Sprache  gebracht  haben,  ist  es  aber
nicht als
Out-Ethik-  Situation  angegangen.  Bringen  Sie  sie  mit   gutem   Zureden
hindurch.
Wenn das Verhalten und die Aktionen der Person schlecht sind oder niedrige
Statistiken  aufweisen,  wird  sie  sicher  eine  persцnliche   out-ethische
Situation bieten
kцnnen.
Manchmal ist die Person im Geheimen PTS und mit einer unterdrьckerischen
oder antagonistischen Person oder Gruppe oder Sache in Verbindung. In  einem
sol-chen
Fall wird sie als Fall oder auf Posten rollercoastern,  Unfдlle  haben  oder
hдufig
krank sein. (Siehe PTS-Tech zwecks diesbezьglichem  Material  und  fьr  eine
kьnftige
Handhabung HCO PL 9. Apr. 72R, KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES
GEFAHR; doch setzen Sie die Handhabung mit diesen Schritten fort.)
Manchmal verwendet die Person einfach  nur  PR  (prahlt  und  gesteht  nicht
alles).
In diesem Fall ist eine Auditing- Sitzung notwendig.
Wenn die Person in Selbst-Listing verwickelt wird, lassen Sie sie gemдЯ dem
HCOB vom 20. Apr. 72 II, C/ S-Serie Nr. 78, DIE KORREKTUR VON FEHLERN BEIM
PRODUKT- ODER POSTENZWECKKLДREN, WARUM-FINDEN UND WORTKLДREN,
auditieren, welches das Verfahren der Auditing- Sitzung angibt. Eine  Person
kann
ьber  ein  falsches  Item  sehr  verstimmt  werden.  Es  lдsst  sich  leicht
reparieren, aber es
muss repariert werden, falls dies geschieht.
Bringen Sie mit Ihrer eigenen 2WC oder  was  fьr  Mitteln  auch  immer  oder
einer
Reparatur diesen Schritt 3 zu  einer  eindeutigen,  klar  formulierten  out-
ethischen
Situation. Vergessen Sie nicht, schlieЯlich damit fortzufahren,  falls  sein
Abschluss
verzцgert wird. Wird es korrekt gemacht, werden gute  Indikatoren  vorhanden
sein.
SCHRITT 4
Lassen Sie die Person ausarbeiten, wie die out-ethische  Situation,  in  die
sie ver-wickelt
ist, ein Verrat gegenьber der Gruppe ist oder sie der Gruppe oder deren
Idealen gegenьber verrдterisch machen wьrde.
Veranlassen Sie die Person nicht, sich schuldig zu fьhlen. Bringen  Sie  sie
einfach
dazu, dass sie es selbst einsieht.
Wenn sie dies klar eingesehen und voll erkannt hat, gehen Sie zum nдchsten
Schritt ьber.
SCHRITT 5
Die Person ist jetzt bereit, die GEFAHR-FORMEL FЬR DIE ERSTE DYNAMIK
auf sich selbst anzuwenden.
Geben Sie ihr diese Formel und erklдren Sie sie ihr.
FORMEL FЬR DIE ERSTE DYNAMIK
Die Formel wird fьr die erste Dynamik wie folgt umgewandelt:
Erste 1: Ьbergehen Sie Gewohnheiten oder normale routinemдЯige Ablдufe.
Erste 2: Handhaben Sie die Situation und jede Gefahr in ihr.
Erste 3: Weisen Sie sich selbst den Zustand Gefahr zu.
Erste 4: Stellen Sie Ihre eigene, persцnliche Ethik wieder  her,  indem  Sie
heraus-finden,
was an Ihrem Tun unethisch ist, und wenden Sie Selbstdisziplin
an, um es zu berichtigen, und werden Sie ehrlich und aufrichtig.
Erste 5: Organisieren Sie  Ihr  Leben  neu,  sodass  Ihnen  die  gefдhrliche
Situation
nicht andauernd zustцЯt.
Erste 6: Formulieren Sie feste Richtlinien,  die  von  nun  an  die  gleiche
Situation
aufdecken werden und die verhindern werden, dass sie immer wieder-kehrt,
und machen Sie sich die Richtlinien zu Eigen.
Nun ist die Person gewцhnlich bereits  in  einer  anderen  Gruppen-Situation
von
niedrigen Statistiken,  Overt-Produkten,  schlechtem  Erscheinungsbild  oder
niedrigen
Zustдnden,  Ethik-  Gerichten   oder   Komitees   der   Beweisaufnahme   fьr
irgendetwas
verwickelt.
Es spielt keine Rolle, in welchem anderen Zustand sie  war.  Von  Ihnen  aus
ist sie
in Gefahr.
Die obigen Punkte Erste 1.  und  Erste  2.  gelten  also  fьr  die  Gruppen-
Situation, in
der sie sich selbst befindet.
Sie muss sich selbst den Zustand Gefahr  zuweisen,  da  sie  jetzt  erkennt,
dass sie
sich selbst gegenьber in einem Zustand der Gefahr gewesen ist.
Punkt Erste 4 wurde mit diesem Rundown begonnen.
Es liegt an  ihr  selbst,  Punkt  Erste  4.  abzuschlieЯen,  indem  sie  das
Material aus
den Schritten 2 und 3 anwendet. Sie muss Selbstdisziplin anwenden,  um  ihre
eigene
Out-Ethik- Situation zu  berichtigen,  und  sich  selbst  und  ihrer  Gruppe
gegenьber
ehrlich und aufrichtig werden.
Punkt Erste 5 ist offensichtlich. Wenn sie dies nicht tut, wird sie  einfach
wieder
abstьrzen.
Punkt Erste 6 Beim Formulieren und  Aneignen  fester  Richtlinien  muss  sie
sicher
sein, dass sie mit den Bestrebungen der Gruppe in Einklang stehen.
Wenn sie all dies ausgearbeitet UND ES IM LEBEN DEMONSTRIERT HAT, hat
sie den persцnlichen Gefahr-Rundown abgeschlossen.
Sie kann sich dann den Zustand Notlage zuweisen und der Formel fьr Notlage
folgen (HCO PL 23. Sept. 67, FORMELN FЬR EINEN NEUEN POSTEN, DIE
ZUSTANDSFORMELN, OEC-Band 0, "Notlage").
SCHRITT 6
Ьberprьfen Sie die Person und ihre Statistiken  sowie  ihr  Erscheinungsbild
und
ihr persцnliches Leben.
Vergewissern Sie sich, dass die obigen Schritte und die gefundene  Out-Ethik
alles
waren, was es dazu gab. Dass kein falsches Item  gefunden  wurde.  Dass  die
Person
nicht PTS ist.
Bereinigen Sie, was Sie finden. Wenn Sie aber feststellen, dass  die  Person
sich
nicht verbesserte und das Ganze nur oberflдchlich gemacht hat,  dann  mьssen
Sie
jetzt den Standpunkt der Gruppe einnehmen und Gruppenrecht ausьben.
Ihr Beschьtzen der Person ist zu Ende, denn sie hatte ihre  Chance  und  ist
offen-sichtlich
einer jener Leute, die sich auf andere verlassen,  um  ihre  Ethik  fьr  sie
"in"
zu behalten, und sie  nicht  selbst  "in"  behalten  kцnnen.  Verwenden  Sie
danach also
die Verfahren des Gruppenrechts.
Wenn die Person es geschafft hat, nicht auf die Nase gefallen und jetzt  auf
dem
Weg nach oben ist, WIE ES EHRLICHE STATISTIKEN UND DER ZUSTAND IHRES
POSTENS ZEIGEN, haben Sie einen guten Gewinn gehabt und die Dinge werden
viel, viel besser laufen.
Und das ist ein Gewinn fьr alle.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
FЬHRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  heiЯt  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (Fьr weitere Daten ьber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN ЬBER
KЦRPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) heiЯt kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekanntermaЯen mit einem
Unterdrьcker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCHЬTTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenkцnnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenkцnnen" heiЯt einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" heiЯt, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdrь-
cker
unterdrьckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die Unterdrьckung
dramatisieren.
Daher wird eine PTS-Person als  ED,  CO,  Produkt-  Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-retдr,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenkцnnen an der Org und
ihren Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es versдumt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verfьgbar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-stьtzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterstьtzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere persцnliche Unterstьtzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterstьtzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenkцnnen
gegenьber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie fдhig zu sein.
Der technische Grund dafьr kam in  einem  vцllig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lieЯ.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdrьcker  fьr   die   jeweilige   Person   zu
Unterdrьckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenkцnnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lieЯ die PTS-Person am Unterdrьcker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegenьber dem
Unterdrьcker als Roboter verhдlt. (Siehe HCOB vom 10. Mai 72, ROBOTISMUS.)
Diese  Forschung  war  darauf  gerichtet,   Menschen   zu   einem   besseren
Wohlbefinden
zu verhelfen.
Plцtzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegenьber SPs verhдlt, an anderen "Nichthabenkцnnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen Ьberprьfung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachmдnnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenkцnnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualitдt aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken wьrden zeigen, ob die Situation vollstдndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die stдndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verdдchtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schlьsselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdrьckern in
Verbindung stehen oder die tatsдchlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   Ьberprьfung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben kцnnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHLЬSSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  ьber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintrдchtigen kцnnte - der HAUPTGRUND fьr sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbehцrde. Damit
wird ein bцswilliges Nichthabenkцnnen an allen Bьrgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenkцnnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto-System in Aktion studiert und schlieЯ-
lich
die exakten Punkte irgendwelcher Misserfolge  herausgearbeitet,  sodass  sie
in
Erfolge umgewandelt werden kцnnen.
DAS SYSTEM EINFЬHREN
Ein Esto, der in eine Org zurьckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch fьhren.
Die exakten Grьnde dafьr sind folgende:
A. Die Fьhrungskrдfte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre organi-
satorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterstьtzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige Lцsung  darin,  dass  er  die  Fьhrungskrдfte
versammelt
und ihnen sagt, er werde  Wochen  brauchen,  um  Estos  zu  rekrutieren  und
auszubil-den,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE SIE
BETREIBEN, WEITERMACHEN MЬSSEN und dass der HAS IMMER NOCH DIE
ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die Lцsung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  untдtige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  untдtig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene Wцrter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gemдЯ dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND FЬHRUNGSKRДFTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und lдsst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zusдtzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  ьbernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er beschдftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt  die  Дrmel  hoch  und  ARBEITET  als  Direktor  von
Unterab-teilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr grьndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstrцmen
lдsst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich tдtige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und fьhrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das lдsst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   hдufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 ьbernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme wдre, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZURЬCK, ALS DIE STATISTIKEN AUFWДRTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zurьckversetzt, muss man die frьhere Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Aufwдrts-statistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, beschьtzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdrьckers,
auЯer es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor bestдtigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgroЯen Org ьber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof wдhrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kursьberwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das stдndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit Fьhrungskrдften der  Mitarbei-
terschaft
Gesprдche zu fьhren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die Lцsung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu  veranlassen,  auf  jede
Forde-rung
nach neuem Personal mit einem Inspektions- und Berichtsformular  zu  antwor-
ten,
das fьr  Leute  im  Bereich  der  Fьhrungskraft  ausgefьllt  wird,  die  die
Forderung
stellt. Sehr oft wird man ungehutetes,  unausgebildetes  und  verschwendetes
Personal
vorfinden sowie viele Missstдnde.
Man lдsst sich nicht von seinem Personalkurs abbringen und sagt daher:
"Bekomme  diese  nicht  nutzbringend  eingesetzten  oder  halb   arbeitenden
Mitarbeiter
oder  diese  Missstдnde  in   den   Griff.   Du   hast   hier   auf   meiner
Beschaffungstafel
Anspruch auf die (geben Sie die  Prioritдt  an,  3.,  8.)  Person,  die  wir
einstellen oder
rekrutieren."
Und  machen   Sie   sich   fleiЯig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so kцnnen die Dinge gelцst werden.
Die meisten Orgs wьrden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie kцnnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gewцhnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
kцnnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Prioritдten  fest,  wer
Personal
erhдlt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten fьr Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also rдumt er dem
natьrlich ebenfalls Prioritдt ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, fдngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualitдt zu verbessern. Das bedeutet, eine Cramming-  und  eine  Wortklд-
rungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zukьnftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr hцhere Fьhrungskrдfte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, lдuft und  ьberlebensfдhig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   fьr
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zusдtzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten ausьbt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zusдtzliches Personal in Unterabteilung 1.
AuЯerdem ist es der richtige Anfang fьr einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tatsдchlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlieЯlich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat natьrlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  ьber
genь-gend
Grundlagen verfьgen, um richtig und regulдr auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gemдЯ Obigem, und nicht anders,  ein-
fьhrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  abдndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeifьhren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gemдЯ Obigem, in Anwendung  gebracht  wird,  kann  es  ein  rau-
schender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es hдngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die Lдnge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  Hцchststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das heiЯt: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das дlteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu groЯ wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse frьherer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
ьber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein stдndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausfьhrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist Stдrke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er fьhlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann fьhlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die Fдhigkeit zu STARTEN, zu VERДNDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE ьber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine STДRKE.
Die Org kann also nicht URSACHE ьber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE ьber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollstдndig  gehutet  ist,  Ursache  ьber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Glьck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIMДREN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLSTДNDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied tдtig zu sein.
2. Instant-gehutet fьr die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollstдndig
gemacht mit Wortklдren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert fьr Studieren und  Auditing  (ODER  fьr  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortklдren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  kцnnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
verдndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beistдnde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange geprьft worden ist  und  fьr  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gewдhren  ist  tцricht.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  grцЯte  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede groЯe Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsfдhig.
Alte Hasen sprechen von diesen groЯen Orgs in ihren groЯen Tagen. Und sie
werden Ihnen alles ьber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erzдhlen. Und  wie  der  Beauftragte  fьr  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte fьr die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  ьber  die  Zeit  bewдhrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE TЬR
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
GemдЯ tatsдchlichen Statistiken schlieЯt sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Befдhigungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis dafьr: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlieЯ-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen kцnnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drauЯen driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
hдlt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die Lцsung ist NICHT, die Tьr zu verschlieЯen oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die Lцsung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. Цffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgefьhrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
Tдtigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) fьr
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterstьtzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  fьr  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein groЯer Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, FЬR IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN KЦNNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCHДFTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also frьher durch die Org gehen,  die  regelmдЯig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE Mьhe, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlieЯen.
ALLE  groЯen  Fьhrungskrдfte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es ьberhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschrдnkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, MЬS-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHFЬHREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT STДNDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
mьssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  mьssen  sie  auf  Posten
setzen,
sie mьssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollstдndig aufgebaute Org in einer dicht bevцlkerten Umgebung wьrde
Hunderte von  Mitarbeitern  benцtigen.  Und  sie  wьrde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann kцnnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen wьrde, bekдme er keine Harmonie. Er bekдme Lдrm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  wьrde,  wдre
das
Ergebnis Verwirrung und Lдrm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "weiЯ  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig ьber die Form der Org weiЯ, dass er sie  stдndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  Hьten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen kцnnte, mьsste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  дhnlichen
Funkti-onen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollstдndig darin ausgebildet ist, diese auszufьhren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgefьhrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, Rдumen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit дhnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  wдre   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und  spezialisierten
Akti-onen
gдbe. Ohne sie wьrde man Lдrm und  дuЯerst  begrenzte  Produktion  und  Ein-
nahmen
erhalten, und zwar unter groЯem Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die dafьr  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, fьr Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum Stьck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auffьhrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die Kьnstlerabteilung. Es  gibt
die
Requisiteure; sie  sind  gehutet,  Kostьme  und  andere  nцtige  Artikel  zu
beschaffen;
nennen  Sie  sie  die  Requisitenabteilung.  Es  gibt  die   Bьhnenarbeiter,
Elektriker und
Leute fьr Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  Bьhnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverkдufer, Zustдndigen fьr Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Plдtzen fьhren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und es gibt die
Manager,  Bьhnenautoren,  Partiturenschreiber  und  Geldgeber  (Finanziers);
nennen
Sie sie locker die Fьhrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
Stьck eintrдglich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  ьberspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem  genialen  Manuskript  und
wun-derschцner
Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. Mцglicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die Bьhnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Plдtzen fьhren zu lassen.  Wenn  er  nicht  wьsste,  wer  die
Leute oder
was ihre Hьte sind, wьrde er vielleicht genau das machen.
Es gдbe Lдrm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest gдbe. Die Leute
wьrden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   wьrde   die
Auffьhrung
dem Publikum so stьmperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
wьrde.
ESTO-AKTION
Was mьsste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festzu-fahren.
Wahrscheinlich wдre die Hдlfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe gдbe, wьrde sie wahrscheinlich weitere benцtigen.
Die allererste Aktion wдre, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu etab-lieren,
damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion wьrde darin  bestehen,  die  Einstellungs-Tьr
auf-zustoЯen.
Das wьrde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  lдsst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  nдchste  Aktion  wдre,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die nдchste Aktion wдre, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem  Markierstift  zu  skizzie-
ren,
die aufgehдngt werden kann.) UND SIE AUFZUHДNGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und den  Terminal-Stand-
orte-
Plan, und hдngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man fьhrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie beschдftigt sind und was gemacht werden muss.
Man fьhrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man ьbt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
Fьhren Sie Chinesenschule auf die Standorte der  Terminale  durch,  wo  jede
die-ser
Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie Ьbereinstimmung ьber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die weiЯ, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter  huten,
wдh-rend
Sie helfen.
Und Sie sorgen dafьr, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von Hьten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung, Hut-ausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets fьr ihre Produktion geben, und oh WUNDER! Dieses  Amateur-
theater
wird zahlungsfдhig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es hat
Professionalitдt erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die kьnstlerische  Qualitдt?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion ьbersehen. Sie haben die Tьr zur  Einstellung
auf-gestoЯen
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lieЯen diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
SchlieЯlich wьrden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion stoЯen und  wьr-
den
ein  vollstдndiges  HCO  und   eine   vollstдndige   Qualifikationsabteilung
hinstellen,
besonders Cramming. Aber das Obige wьrden Sie immer noch weiter tun, um ein-
fach
sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE  FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUER-
HALTEN
und zu produzieren, wдhrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und auЯerdem noch produzieren. Die
GroЯen tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org fьgt sich nun einmal so zusammen. Das kцnnte auch der
Grund dafьr sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache ьber die Bьhne!"
Aber es gibt keine Bьhne, bis  sie  etabliert  ist  und  die  FORM  DER  ORG
aufrecht-erhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Glьck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
fьr jeden Posten und ein Buch darьber fьr jede Abteilung und auЯerdem die
gesamte Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 35
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN
WAS genau ist ein Puschen von Statistiken?
Die Gefahr dabei, ьberhaupt ьber dieses Thema zu sprechen, ist, dass  jemand
ein
sofortiges  Ins-Unrecht-  Setzen  durchfьhren  kann,  indem  er  sagt:  "Das
bedeutet, man
soll nicht versuchen, irgendwelche Statistiken zu steigern."
Um also dieses Thema ьberhaupt zu verstehen, muss man eine ziemlich klare
Vorstellung davon haben, was genau damit  gemeint  ist,  wenn  gesagt  wird:
"Puschen
Sie Statistiken nicht."
Zuallererst muss man prдzise wissen, dass STATISTIKEN EIN INDIKATOR
SIND, SIE SIND KEIN GEGENSTAND.
WENN SIE DEN INDIKATOR PUSCHEN, SO ERREICHEN SIE NICHT DEN
GEGENSTAND, DEN ER REPRДSENTIERT.
PRODUKTION BESTEHT AUS ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN,
NICHT BLOSS AUS ZAHLEN.
Die Ziffer "1" in "1 Apfel" ist nicht der Apfel.
Reines, rohes, nacktes Puschen von Statistiken ist daher ein  Outpoint,  der
"ver-kehrtes
Angriffsziel" genannt wird.
Eine  Statistik  zu  puschen,  ohne  irgendetwas  zu  unternehmen,  um   die
Statistik
zustande zu bringen, ist daher eine Aberration.
Eine Statistik zu verlangen, ohne irgendetwas zu tun, um  dafьr  zu  sorgen,
dass sie
zustande kommt oder etwas hinzustellen, was sie auf die Beine  stellt,  oder
irgendet-was
zu korrigieren, wodurch  sie  verhindert  wird,  ist  eine  Aberration,  die
entweder aus
Psychose oder aus Unwissenheit darьber aufgebaut  ist,  was  wirklich  getan
werden
sollte.
Es ist vollkommen wahr, dass Statistiken oben gehalten werden  mьssen.  Aber
wenn
sie nicht dadurch oben gehalten werden, dass man etwas auf die Beine  stellt
oder etwas
korrigiert,  das  vorhanden   ist,   und   dafьr   sorgt,   dass   sдmtliche
Aktionszyklen von all den-jenigen,
die sie erledigen sollten, durchgefьhrt werden, so werden die Statistiken
ABNEHMEN und schlieЯlich verschwinden.
Eine Anordnung, ein Telex, ein Schrei, was auf "BRING DIE STATISTIKEN
HINAUF" hinauslдuft, ist in diesem MaЯ Zeitverschwendung.
AuЯerdem hat ein solcher Befehl oder ein  solches  Telex  oder  ein  solcher
Schrei
in jeglicher Form eine sehr verschlechternde  Wirkung.  Einzelpersonen  oder
Mitar-beiter
sehen das in einem ganz komischen  Licht.  Sie  sind  am  Arbeitsplatz,  sie
arbei-ten
so viel sie kцnnen, sie haben Probleme und Durcheinander und Hindernisse.
Und ihnen zu sagen, sie  "sollen  die  Statistiken  hinaufbringen",  erzeugt
verschiedene
Reaktionen, von denen keine sonderlich gut ist. Im Wesentlichen  wird  ihnen
damit
weder eine Hilfe  noch  eine  Anleitung  gegeben,  und  es  ist  sogar  eine
unterschwellige
Information fьr sie, dass die anordnende Person  entweder  nicht  weiЯ  oder
sich
nicht darum kьmmert, was vor sich geht, und dass diese  Person  nicht  dabei
ist
zu  helfen.  Die  Reaktion  kann  schlieЯlich  zu  einem  Ignorieren  dieses
Befehlskanals
werden.
Es  gibt  beim  Puschen  von  Statistiken  einige  spezielle  Aktionen.  Die
hervorste-chendste
ist das "Puschen der Bruttoeinnahmen".
Der ьbliche Indikator davon ist eine Vernachlдssigung oder  ein  Im-  Stich-
Lassen
der Mitarbeiter oder des Sich-Kьmmerns um die Mitarbeiter. Man  sieht  keine
wirk-liche,
effektive Aufmerksamkeit auf Rekrutieren, Ausbildung,  Anlernen,  Hutausbil-
dung
und zukьnftigen Fьhrungskrдften. Und wenn man so etwas vor sich hat, so
lдuft das gewцhnlich darauf hinaus, dass  irgendwo  in  der  Fьhrungsschicht
ein
"Puschen der Bruttoeinnahmen" geschieht. Warum taucht dieser Indikator auf?
Nun, sehen Sie, es ist  nur  eine  kleine  Handvoll  von  Leuten  nцtig,  um
Bruttoeinnah-men
zu erzielen, und wenn die Aufmerksamkeit der Fьhrungskraft auf einem
"Puschen  der  Bruttoeinnahmen"  fixiert  ist,  so  sind  die  verschiedenen
Mitarbeiter
des Produktionspersonals, HCO und der Rest der Org  nicht  "notwendig".  Sie
finden
dies  bei  Leitenden  Direktoren,   die   Registrarsarbeit   machen,   statt
Registrare zu
beschaffen und eine Org zu errichten,  bei  Leitenden  Direktoren,  die  auf
Kreditge-nossenschaften
und merkwьrdige finanzielle Abmachungen aus sind. Und Sie wer-den
auch feststellen, dass diese Leute die grцЯte Anzahl und den grцЯten  Betrag
an
Rьckerstattungen haben und die grцЯten Rьckstдnde UND eine schrumpfende und
unglьckliche Org.  Unglьcklicherweise  erleiden  auch  ihre  Bruttoeinnahmen
bald
einen  Einbruch,  denn  in  keiner  der  Abteilungen  wird  irgendeine   der
unterstьtzen-den
Aktionen durchgefьhrt.
Der Grund, warum das "Puschen der Bruttoeinnahmen" so hдufig vorkommt,
liegt in  der  Struktur  der  Gesellschaft  selbst.  Das  einzige  wirkliche
Verbrechen, fьr
das man von den heutigen Regierungen bestraft werden  kann,  ist  Mangel  an
Geld.
Bei anderen Verbrechen kann man hдufig davonkommen, wenn man die  Riesensum-
men
besitzt, die nцtig sind, um sich Anwдlte zu  nehmen.  Aber  das  Verbrechen,
kein
Geld  zu  haben,  ist  das  einzige  Verbrechen,  mit  dem  man  oft   nicht
davonkommt. Es
gibt  sogar  Gesetze,  die  die  Verhaftung  von  Personen  auf  der  StraЯe
veranlassen, die
nicht soundso viel Geld in ihren  Taschen  und  Portmonees  haben:  Es  wird
"Landstrei-cherei"
genannt. Dadurch, dass sich die ganze aberrierte Gesellschaft in einem  gro-
Яen
"Puschen der Bruttoeinnahmen" befindet, dadurch, dass Wall Street Werte nur
danach bemisst, wie viel etwas kostet, dadurch, dass die  Lцhne  und  Preise
in die
Hцhe  schieЯen,  ist   es   zum   jetzigen   Zeitpunkt   angesichts   vцllig
katastrophaler gesell-schaftlicher
Zustдnde kein Wunder, dass kurzsichtige und unausgebildete oder sogar
aberrierte Fьhrungskrдfte in ein "Puschen der Bruttoeinnahmen" geraten.
Die Lцsung dafьr, dass man ьber kein Geld verfьgt, besteht natьrlich darin,
mehr Geld zu verdienen. Und damit ist ьberhaupt nichts verkehrt.  ABER  dies
wird
nicht mit einem "Puschen der Bruttoeinnahmen" gemacht. Es wird dadurch
gemacht, dass man eine ganze Org  errichtet,  dass  jeder  Teil  dieser  Org
funktioniert
und Dienste gibt, wobei man sдmtliche Stцrungen von ihren  Linien  fernhдlt,
und
dass  man  viel,  viel,  viel   mehr   Geldmittel   hereinbekommt.   Fьnfzig
ausgebildete Mit-arbeiter,
die alles produzieren, was eine Org produzieren soll, werden weitaus mehr
Geldmittel hereinbringen als fьnf Burschen, die sich einzig und  allein  auf
die Brut-toeinnahmen
konzentrieren und den Rest der Org zum Teufel gehen lassen. Die
Bruttoeinnahmen,  die  von  den  fьnfzig  verdient  werden,  werden   weiter
zunehmen.
Die Bruttoeinnahmen, die von den fьnf verdient werden  (und  die  nicht  vom
Rest
der Organisation unterstьtzt werden), werden Woche fьr Woche abnehmen und
dann zusammenbrechen.
Schauen wir uns ein paar Beispiele des "Puschens der Statistik" an:
Das Zimmer ist kalt und die Mitarbeiter tragen Mдntel und hьllen sich in
Decken. Herr Statistikpuscher geht zum Thermometer an der  Wand  und  sieht,
dass
es sehr niedrig  ist.  Also  schreit  er  das  Thermometer  an:  "Bring  die
Statistik rauf!"
Natьrlich geschieht nichts. Das Thermometer zeigt immer  noch  15  Grad  an,
also
schreit er die Mitarbeiter an: "Bringt  diese  Statistik  rauf!"  In  diesem
Fall hier, da ein
Statistikpuscher in der Org ist,  hat  die  Org  keine  Finanzabteilung  und
daher gibt es
niemanden, der die Rechnungen bezahlt hдtte, und die  Heizцlfirma  hat  sich
gewei-gert,
weiteres Heizцl zu liefern. Es fehlt  ein  Hausmeister,  weil  es  kein  HCO
gibt, um
einen einzustellen oder ihn auf Posten zu halten, also  gibt  es  niemanden,
der den
Heizkessel anzьnden wьrde, selbst wenn Heizцl da wдre.  Und  aufgrund  eines
unge-huteten
Finanzplanungskomitees, das sich nie  trifft  oder  nicht  existiert,  wurde
kein
neuer Heizkessel bestellt, als der alte  Kessel  letztes  Jahr  explodierte.
Der Statistikpu-scher
scheint unfдhig, diese Tatsachen zu beobachten, und ist  zu  ungeschult,  um
die
Dinge  in  Ordnung  zu  bringen.  Also  schreit  er  weiterhin:  "Bring  die
Statistik rauf",
und die Mitarbeiter hьllen sich in immer mehr Mдntel und Decken, bis  es  am
Ende
schlieЯlich nur noch eine ruhige Szene aus festem Eis ist.
Wenn die Statistik der hinausgehenden Briefe  unten  ist,  so  ist  das  ein
schlechter
INDIKATOR. Es ist hochwichtig, dass man Statistiken fьhrt und bemerkt, wenn
eine davon sinkt. Es ist дuЯerst schwierig, seinen eigenen Posten oder  eine
Organi-sation
zu managen, wenn man keine Statistik hat. Aber WAS wird dadurch ange-zeigt,
dass die Statistik sinkt? Ein Mangel an hinausgehenden Briefen. Was tut man
also? Schreit man: "Bringt die  Briefstatistik  rauf"  oder  untersucht  man
das? Wenn
man es untersuchen wьrde, so kцnnte man das wirkliche Warum  finden,  es  in
Ord-nung
bringen und die Briefstatistik wьrde hinaufgehen.  Man  kцnnte  feststellen,
dass
alle Briefregistrare gefeuert wurden,  um  die  Unterhaltseinheit  fьr  eine
Woche zu
steigern, und dass man irgendwie einen  Idioten  auf  einen  Personal-  oder
Finanzpos-ten
bekommen hat (dessen Rockslams ihm sogar seinen Kopf hin- und herrucken
lassen). Man kцnnte herausfinden, dass die  Schreibmaschinen  kaputtgegangen
sind.
Man kцnnte herausfinden, dass die Leute der Unterabteilung 5  alle  von  der
Abtei-lung
5 benutzt werden, um deren Akten zu handhaben. Man wird mindestens
herausfinden, dass etwas  Aberriertes  oder  irgendeine  Ignoranz  vor  sich
geht, die in
Ordnung gebracht werden muss, bevor wieder massenhaft Briefe hinausgehen
kцnnen. WENN dies gefunden und gehandhabt wird, DANN wird die Statistik der
hinausgehenden Briefe steigen.
Herr  Statistikpuscher  arbeitet   also   im   Wesentlichen   anhand   eines
Kurzschlusses.
Er kann oder will nicht hinschauen.
Und es gibt noch eine andere  Art  der  Statistikaberration,  die  entsteht,
nachdem
eine Menge "Bringt die Statistik rauf" gescheitert ist.  Das  ist  der  Herr
Statistikigno-rierer.
Herr  Statistikignorierer  fдhrt  in  einem  Auto  und  er  schaut  auf  den
Tachometer.
Er zeigt 25 km/ h an.  Er  wirft  einen  kurzen  Blick  auf  die  Nadel  und
handhabt es
dann. Er klebt ein Stьck Papier darьber, sodass man  es  nicht  sehen  kann.
Und er
lehnt sich zurьck und fдhrt  zufrieden  weiter.  Hдtte  er  hingeschaut,  so
hдtte er
festgestellt, dass er drei platte Reifen und einen Motor hat, dem sehr  bald
das Цl
ausgehen und der explodieren wird.
AuЯerdem gibt es noch den Herrn  Statistikfдlscher.  Er  weiЯ,  dass  er  in
Schwie-rigkeiten
kommen wird, wenn seine STATISTIK unten ist. Also denkt er sich einfach
eine Ziffer aus und trдgt sie auf einer Statistikkurve ein.  Er  wird  darin
ermutigt und
kann sich in Sicherheit wiegen, weil er sicher ist, dass  kein  Vorgesetzter
vorbeikom-men
und die Berge von unbeantworteten Briefen oder die riesigen Rьckstдnde von
Cramming-Anordnungen oder den ьberfьllten Warteraum mit nicht gehandhabten
Mitgliedern oder den Berg an  nicht  korrigierten  und  nicht  eingeordneten
Adress-platten
bemerken wird. Er ist sich dessen sicher, weil kein Vorgesetzter das im Ver-
lauf
der letzten ein oder zwei Jahre getan hat. Und er kann sagen "Ich habe hohe
Statistiken", wenn der Ethik-  Officer  versucht,  ihm  dafьr  den  Kopf  zu
waschen, dass
er die Eingangstьr der Organisation mit seinem Motorrad blockiert hдlt.  Und
wie er
so durch die Org schleicht, ist er dadurch zu erkennen, dass  sein  Fall  in
einem
Cave-in ist, durch niedrige Moral  und  dadurch,  dass  er  einen  gehetzten
Ausdruck
irrsinniger Heiterkeit hat.
Es  gibt  einen  gemeinsamen   Nenner,   den   der   Statistikpuscher,   der
Statistikigno-rierer
und der Statistikfдlscher haben. Und das ist EIN FEHLEN GESCHICKTEN
MANAGEMENTS.
Wir haben Ermittlungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir haben
die Daten- Serie-Auswertungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir
haben die  Verwaltungstechnologie.  All  dies  ist  verцffentlicht  und  zur
Verwendung
da. AuЯerdem  treten  Produktion  und  Wohlstand  auf,  wie  es  sich  jetzt
unzдhlige
Male erwiesen hat, wenn dies wirklich bekannt gemacht  und  verwendet  wird;
UND
es zeigt sich in Statistiken, die  darauf  HINDEUTEN,  dass  Produktion  und
Wohl-stand
auftreten.
Ja, es ist sehr, sehr wahr, dass eine Org oder ein Manager oder ein  Auditor
oder
ein Aktenangestellter  in  Schwierigkeiten  kommen,  wenn  ihre  Statistiken
unten sind.
Ja, es ist wahr, dass es Statistiken  geben  soll  und  dass  sie  verwendet
werden sollen.
Aber es ist ebenso wahr, dass die Art und Weise, wie eine Statistik  erzielt
wird,
darin besteht, etwas auf die Beine zu stellen, das  etwas  zustande  bringen
kann, und
man muss die Linien debuggen und die Szene in Ordnung bringen.
Das  Schicksal  des  Statistikpuschers,  des  Statistikignorierers  und  des
Statistik-fдlschers
ist, sich eines Tages umzuschauen und keine Org vorzufinden.
Es gibt einen groЯen Unterschied zwischen dem "Bringt die Statistiken rauf"-
Schreien
oder -Telexen oder - Schreiben und dem Handhaben von Dingen und dafьr
zu  sorgen,  dass  Produktionszyklen  abgeschlossen   werden,   sodass   die
Statistik stei-gen
WIRD.
Die Statistik - richtig ausgedrьckt und ehrlich gefьhrt  -  IST  ein  hцchst
wichtiger
Indikator der Szene. Wenn Sie wissen, wie man Statistiken verwendet,  kцnnen
Sie
Bereiche ausfindig machen, die in Ordnung gebracht werden mьssen.  Und  wenn
Sie
Ihre Richtlinien und Technologie  beherrschen,  kцnnen  Sie  die  wirklichen
Warums
finden und wirkliche Handhabungen durchfьhren und erreichen, dass alles  wie
am
Schnьrchen lдuft.
Wir beabsichtigen zu erreichen, dass sдmtliche Statistiken nach oben gehen,
denn dies ist ein INDIKATOR dafьr, dass die Lage der  Dinge  sich  fьr  alle
verbessert.
Die Aufgabe des Produkt- Officers besteht NICHT darin zu  schreien:  "Bringt
die
Statistiken rauf". Der Produkt- Officer ist da, um  Dinge  zu  bemerken  und
anzu-ordnen
wie: "Sorgt dafьr, dass diese Briefe beantwortet werden, sodass die Leute
Antworten bekommen." Und die Aufgabe des  Org-Officers  besteht  darin,  die
Hand-habungen
auszufьhren, die der Produkt- Officer fьr notwendig erachtet,  um  die  Pro-
duktion
ins Rollen zu bringen.
Ein feuerspeiender Produkt- Officer ist fьr  jeden  Mitarbeiter  Gold  wert,
WENN
er  Produktion  zu  erzielen  versucht  und  erzielt,  die  in  verbesserten
Zustдnden resul-tiert,
in besseren Produkten und hцherem Wohlstand, und DIES wird sich ьbrigens
in den Statistiken zeigen.
Eine Unmenge an Dingen muss erledigt und koordiniert werden, bevor die  Sta-
tistiken
steigen.
Wir haben es mit Menschen zu tun, es geht uns um eine verbesserte Welt. Wir
mьssen  abgeschlossene  Aktionszyklen  haben.  Und  diese  zeigen  sich   in
Statistiken.
Wir leben auch in einer Welt des Austauschs  und  das  wьrden  wir  sowieso,
ganz
egal  unter  welcher  Ideologie  wir  lebten.  Wir  mьssen  "Bruttoeinnahmen
machen",
und wir mьssen "die Statistiken oben" haben.
Aber unser Erfolg wird in Form von AKTIONEN,  die  wir  durchfьhren,  bemes-
sen,
denn nur die zeigen sich in den Indikatoren, den Statistiken.
In Ordnung. Gehen wir es also auf die richtige Weise an. Stellen  wir  fest,
was die
Statistiken unten hдlt, und bringen es  in  Ordnung  und  korrigieren  diese
Dinge und
werden wir so auf ehrliche und schnelle Weise upstat.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976-1
ZUSATZ VOM 17. APRIL 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 17-1
ORG-SERIE NR. 35-1
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN, KLARGESTELLT
Dieser Richtlinienbrief ist  revidiert.  Der  zweite  Absatz  des  Originals
sagte, dass
es gefдhrlich sei, ьber dieses Thema zu  sprechen,  da  jemand  es  als  ein
unmittelbares
Ins-Unrecht- Setzen benutzen kцnnte, indem er sagt: "Das bedeutet, man  soll
nicht
versuchen, irgendwelche Statistiken anzuheben."
Nun, genau das ist geschehen.  Jemand  fьhrte  in  allen  Flag-  Operations-
Verbin-dungsbьros
und Orgs eine massive Kampagne durch, die darauf aus war, das Ver-langen,
Statistiken anzuheben, in Misskredit zu bringen. (Die Person, die das tat
und es  unterlieЯ,  Produktionsquoten  zu  puschen,  ist  bis  auf  Weiteres
suspendiert
und erhдlt ein Komitee der Beweisaufnahme.)
Der springende Punkt scheint nicht  erfasst  worden  zu  sein.  Es  ging  um
Folgen-des:
Man kann nicht eine ZAHL verlangen, man KANN und MUSS ein ETWAS ver-langen.
Dieses Etwas ist ein Produkt. Es ist eine Sache, etwas Greifbares.
Gerade jetzt wurde der HCO PL vom 16. Nov. 76, Fьhrungs- Serie Nr. 19,  Org-
Serie
Nr. 37, PRODUKTIONSQUOTEN, als Ergebnis einer Mission mit grьndlich
erforschten Unterprodukten ergдnzt, die man puschen muss, um die PRODUKTE
zu  erhalten.  Dies  sind  die  wirklichen,  greifbaren  Aktionen,  die  man
durchfьhren
muss, um  eine  Anzahl  tatsдchlicher  Produkte  zu  erhalten.  Mit  anderen
Worten,
indem  man  viele  genaue  untergeordnete  Produkte  erhдlt,  kann  man  das
wertvolle
Endprodukt erzielen.
STATISTIKEN sind einfach die Zahlen, die die erreichten oder erhaltenen Pro-
dukte
zдhlen.
Management anhand von Statistiken ist die einzige Art von Management, die
man auf dem Gebiet der Produktion durchfьhren kann. Management anhand von
Statistiken wurde in  der  Scientology  Admin  Tech  zu  einer  hohen  Kunst
entwickelt.
Es   in   Verruf   zu   bringen   bedeutet   natьrlich,    den    Misserfolg
heraufzubeschwцren.
Statistisches  Management  zu  missbrauchen,   ist   auch   ein   ziemliches
Verbrechen.
Es wurde von einigen Managern begangen, die sagten: "Bringt die  Statistiken
nach
oben", ohne je zu sagen,  welche  Unterprodukte  man  erreichen  mьsse,  aus
denen
sich dann das Produkt ergeben wьrde.
Management anhand von Statistiken ist ein wertvolles Werkzeug  und  hat  uns
gut
durch die Jahre gebracht. Es  zunдchst  einmal  in  Misskredit  zu  bringen,
indem man
zuerst einfach sagte: "Bringt die Statistiken nach oben" -  ohne  zu  sagen,
wie oder
was oder warum - war die eine Sache des Pendelausschlags.  Dann  schlug  das
Pendel
vollstдndig  in  das  andere  Extrem  um,  und  die   Leute   wurden   dafьr
angeschuldigt,
Statistiken auch nur zu beobachten, sie zu verlangen oder an  ihrem  Anheben
zu
arbeiten.
Halten wir das Pendel jetzt also ein wenig in der Mitte.
Es ist vollkommen in Ordnung, das  Ansteigen  der  Statistiken  zu  fordern,
solange
man sagt, aus welchen Unterprodukten und  Produkten  sich  jene  Statistiken
zusam-mensetzen,
und einen gewissen Hinweis darauf gibt, was die Leute unternehmen
sollten, um die Statistiken zu erhцhen.
Es ist vollkommen in Ordnung, anhand von Statistiken zu managen.
Und es ist vollkommen in Ordnung, Leute  und  Orgs  scharf  zurechtzuweisen,
die
es  versдumen,  ihre  Statistiken  in  einen  ьberlebensfдhigen  Bereich  zu
bringen.
Solange Sie  ihnen  eine  gewisse  Vorstellung  vermitteln,  welche  kleinen
Produkte
(Unterprodukte)  sie  zu  erreichen  haben,  um  die   wirklichen   Produkte
hervorzubrin-gen,
fьhren Sie KEIN Puschen der Statistik durch.
Solange Sie den Leuten eine gewisse Anleitung und Fьhrung geben, kцnnen Sie
nach Statistiksteigerungen schreien, so viel Sie nur wollen.
Und besser tun Sie das auch.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
FЬHRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungefдhre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einfьhrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (genьgend Auditoren und Fallьberwacher, um dem Verhдltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  Ьberwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 fьr CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 fьr Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und Fьhrungskrдfte
- Vollstдndige Abt. 6
- Vollstдndige Abt. 1
- Vollstдndige Abt. 4
- Vollstдndige Abt. 2
- Vollstдndige Abt. 5
- Vollstдndige Abt. 7
- Vollstдndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  wдhrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller Lдrm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, lдuft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Versдumnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
frьheren Nicht-Befolgungen ausdrьcklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine unglьckliche Org, die nicht produziert, wurde gewцhnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollstдndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
Ьbrigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  Hьte,  die  der  ED
allmдhlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr Hьte ьbernimmt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 37
PRODUKTIONSQUOTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 8. Febr. 72 Fьhrungs- Serie Nr. 7
SETZEN VON TARGETS FЬR
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
In einem Versuchsprojekt, das der Staff Captain kьrzlich auf meine Anordnun-
gen
hin durchgefьhrt hat, wurde Folgendes festgestellt:
WENN EIN MITARBEITER DIE UNTERPRODUKTE NICHT KENNT, DIE
ZUSAMMEN ZUR ERREICHUNG EINER ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK
(GDS) HINFЬHREN WERDEN, SO WIRD DIE GDS LEIDEN UND FALLEN.
AuЯerdem wurde festgestellt:
WENN KEINE QUOTEN FЬR UNTERPRODUKTE GESETZT WERDEN, SCHEI-TERT
DIE QUOTENSETZUNG FЬR EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK.
Es  folgt  der   Bericht   ьber   das   Versuchsprojekt,   der   vollstдndig
wiedergegeben
wird,  da  er  ein  ausgezeichnetes   Beispiel   dafьr   ist,   auf   welche
Schwierigkeiten ein
Produkt- Officer oder eine Fьhrungsperson stцЯt und wie sie gelцst werden.
"Im Laufe der letzten beiden Wochen, wдhrend ich  die  FSO  leitete,  machte
ich
eine Menge Erfahrungen mit dem  obigen  Thema,  und  ich  dachte,  dass  die
Daten, die
ich darьber habe, vielleicht von Nutzen fьr Sie sein kцnnten.
Als ich zuerst in die Org kam, drдngte  ich  energisch  darauf,  dass  echte
Produkte
hervorgebracht  wьrden,  und   setzte   parallel   dazu   Quoten   fьr   die
Abteilungsgesamt-statistiken.
Das war recht erfolgreich; an dem Tag jedoch, wo Sie  ein  Telex  schickten,
um
Quoten fьr die Produkte zu setzen, die die Statistik ergeben,  begannen  die
Dinge aber
noch weitaus besser in Gang zu kommen.
Ihr Telex ermцglichte mir wirklich den Durchbruch, wie man es  angeht,  eine
Org
dazu  zu  bringen,  an   Produkten   zu   arbeiten   und   die   Statistiken
hinaufzubringen.
Hier ist das beste Beispiel. Vorletzte Woche Montag oder Dienstag  steuerten
die
Studentenpunkte auf  eine  schlimme  Abwдrtsstatistik  fьr  die  betreffende
Woche zu.
Die Direktorin fьr Ausbildung  raufte  sich  gewissermaЯen  verzweifelt  die
Haare, um
ihre  Quote  zu  erreichen.  Sie  und  der  Technische  Sekretдr  versuchten
auszuklamь-sern,
was sich verдndert hatte.
Das fand statt, nachdem ich gerade erst das oben genannte  Telex  von  Ihnen
gele-sen
hatte; was tat ich also - ich teilte ihnen mit, wie  sie  an  den  Produkten
arbeiten
mьssten, aus denen die Statistik sich aufbaut.
Der nдchste Schritt war, eine Liste der  Unterprodukte  aufzuschreiben,  die
die Statis-tik
ergaben; ich erstellte einfach eine ganz simple Liste, nicht unbedingt  eine
voll-stдndige,
die so aussah: 1) Kursstarts, 2) F/ Nende Studenten, 3) Studenten, die ihre
Targets schaffen, 4) Studenten, die ihre Produktion  tдglich  erhцhen.  Dann
stellte ich
sicher, dass der Direktor fьr Ausbildung verstand, wie  diese  Unterprodukte
zusam-men
die Statistik ergaben.
Der nдchste Schritt danach war, die obigen Punkte 1-4 in  ,Anzahl  der  ...'
umzu-wandeln.
Das fьhrte zu Phдnomenen, die man als schlagartige geistige Gesundheit und
lautstarke Aha-Erlebnisse darьber bezeichnen  kцnnte,  wie  der  Bereich  in
Ordnung
zu bringen wдre.
Dem wurde nachgegangen, indem ich den Direktor fьr Ausbildung dazu brachte,
an jedem dieser Punkte zu arbeiten. Es kostete viel Arbeit  und  Ьberlegung,
wie das
zu tun sei, denn es war absolut nicht so, dass alle Studenten F/ Nten,  usw.
Es waren
dazu Aktionen nцtig  wie,  jeden  festgefahrenen  Studenten  zu  finden  und
diesen aus
voller Kraft zu debuggen.
Das Endergebnis war, dass die Statistik nicht zusammenbrach, sondern etwas
hinaufging und diese Woche sogar noch weiter hinauf.
Noch andere Aktionen waren in dem  Bereich  nцtig,  zum  Beispiel  dass  der
Quali-fikationssekretдr
und der Chief Officer den TR-Kurs in Ordnung brachten, dass der
Direktor fьr Ausbildung TRs machte, und Weiteres,  aber  es  hat  ganz  klar
funkti-oniert.
Danach  legten  wir  das  als  Muster  fest,   an   das   die   Leiter   der
Unterabteilungen
sich  halten  wьrden:  das  heiЯt,  an  den  Produkten  und   Unterprodukten
arbeiten, die
die Statistik ergeben, eine Liste davon erstellen, Quoten dafьr setzen,  die
Quoten
erreichen, die Quoten fьr die Abteilungsgesamtstatistiken erreichen.
Dies ist auch auf  den  Linien  der  Unterabteilung  18  eingefьhrt  worden,
sodass
Touren und externe  Registrare  nicht  mehr  nur  gedrдngt  werden,  GI  und
Personen-zahl
hinaufzubringen. Seit einigen Tagen gibt  es  ein  Versuchsprojekt  mit  dem
Flag-Service-
Berater WUS, das ein ganzes System an Unterprodukten einfьhrt, Quoten
und Berichterstattung dazu, und dieses Projekt wurde sehr gut aufgenommen.
Ich mцchte Ihnen  jedoch  auch  mitteilen,  dass  dies  durchzusetzen  nicht
automatisch
wie am Schnьrchen lдuft; wir sind immer noch dabei,  Stцrfaktoren  darin  zu
entdecken.
Die folgenden Stцrfaktoren haben sich uns in den Weg gestellt:
1. Der Direktor fьr Registration hatte fьr  eine  Anzahl  Unterprodukte  und
Pro-dukte
wunderschцne Quoten gesetzt, aber als er gefragt wurde, was seine Quo-ten
fьr ,Closes' (Abschlьsse) und ,abgeschlossene Registrationszyklen' sind,
blieb ihm der Mund offen stehen, weil er daran nicht gedacht hatte.
Sofort setzte er dafьr Quoten  und  die  Produktion  erhцhte  sich  auf  der
Stelle.
2.   Die   Beschaffungsdirektorin   (von    oben    gehalten    durch    den
Verbreitungssekretдr)
hatte keinerlei Quoten fьr CF/Adresso gesetzt, da  sie  erklдrte,  ,dass  es
unmцglich
sei, fьr diesen Bereich Quoten zu setzen'. Ihr  MU  lag  in  ihrer  Annahme,
dass sie
fьr  jeden  Einzelbereich  von  Adresso  Quoten  setzen  mьsse,  statt   fьr
denjenigen
Teil, an dem man dort gegenwдrtig arbeitete. Das war ein groЯer  Gewinn  fьr
sie.
AuЯerdem hatte sie stets die Angewohnheit, ihre Quoten  im  Kopf  zu  behal-
ten,
weil sie ,es hasste, Papier herumliegen zu haben'. Seither trдgt sie alle
Quoten in ein Buch ein, und sie ist sehr zufrieden.
3.  Der   Verteilungssekretдr   konnte   sich   nicht   vorstellen,   welche
Unterprodukte
Neue Namen zum CF hervorbringen wьrden.
4.  Der  Direktor  fьr  Einnahmen  arbeitete  in  einer  solchen  Weise   an
Unterprodukten,
dass diese nicht  auf  seine  Abteilungsgesamtstatistik  hinausliefen,  oder
besser
gesagt, dass sie nicht im Erreichen einer GDS- Quote  resultierten,  und  er
ver-suchte
dies zu rechtfertigen.
Bei mehreren anderen waren enge persцnliche Kontakte notwendig, um eine
Liste zu erstellen, welche Produkte wohl ihre Statistik ergeben wьrden.
Es tauchen noch immer MUs auf,  aber  es  funktioniert  ganz  klar!  Es  ist
genial, Sir.
Wenn ich mir eine Org vorstelle, die dieses Prinzip  bei  jedem  Mitarbeiter
anwen-det
- das muss ja unglaublich sein.
Nun, ich habe die Schwierigkeiten ьberdacht,  auf  die  eine  Fьhrungsperson
beim
Umsetzen der Anordnung, Quoten fьr die Produkte zu setzen,  die  Statistiken
erge-ben,
stoЯen wьrde, und ich kann Unmengen von Schwierigkeiten sehen, wenn man
nicht genau weiЯ, wie es durchzufьhren ist.
Im Folgenden das, was ich dabei sehe:
Man muss die GDS- Quote bestдndig prдsent haben und im Auge behalten, weil
die Dinge sonst zu leicht lasch werden und auЯer Kontrolle geraten.
Man muss die betreffenden Terminale dahin bringen, dass sie den Zyklus der
Arbeit an Produkten, die zusammen die Statistik ergeben, verstehen.
Man muss zu einer Liste der Produkte und Unterprodukte gelangen, ohne dass
diese kilometerlang wird.
Man muss sicherstellen, dass die  Liste  vollstдndig  ist,  richtliniengemдЯ
ist und
wirklich die Statistik ergibt.
Dann muss man sicherstellen, dass fьr die jeweiligen Punkte  auf  der  Liste
Quo-ten
gesetzt werden.
Dann muss man sicherstellen, dass die Quoten erreicht werden, man muss  auf-
passen,
dass nicht irgendjemand sie fдlschlich verwendet, sodass die GDS- Quote
nicht erreicht wird.
Bei den meisten dieser Punkte muss man sicherstellen, dass die Ansatzwege,
,ьberlegen,  wie  man  vorgeht',  richtig  sind,  sodass  man  die  Produkte
bekommt.
Nun da ich mir das so anschaue, fдllt mir auf,  dass  das  Vorangehende  mit
den
Richtlinienbriefen ьber das  Benennen,  Wollen  und  Bekommen  der  Produkte
genau
ьbereinstimmt.
Ebenfalls von Bedeutung ist, glaube ich, dass  man  wirklich  aufschlьsselt,
was
zum Bekommen der Produkte notwendig ist: das heiЯt, wenn der Direktorin fьr
Technische Dienste hier gesagt wьrde, sie soll  zehn  Personen  in  die  Org
hereinho-len,
die einen vollstдndigen Beitrag erbracht haben, so hдtte sie ein Gefьhl der
Leere, bis man es aufschlьsselt: die Liste dafьr  erstellen,  soundso  viele
Kontakte
knьpfen, soundso viele voraussichtliche Ankunftszeiten bekommen usw.
Es ist noch immer Druck nцtig, um Schwung in die Dinge zu bringen und beizu-
behalten.
Ein weiteres Beispiel ist das Herausbringen von ьber 100  Werbestьcken in
einer Woche. Das erfordert unglaublich detaillierte Planung, bei  der  alles
berьck-sichtigt
wird; wann was durch die Herausgabegenehmigung und auf der weiteren
Produktionslinie sein muss, welche Schecks wann geholt  werden  mьssen,  was
wann
adressiert und frankiert werden  muss,  welche  All-hands-Aktionen  benцtigt
werden
und wann usw. Ich musste exakte Planung  dafьr  durchsetzen,  einschlieЯlich
Zuwei-sung
von Targets usw., und dann wie verrьckt Dampf dahinter machen.
Sehr wichtig bei alledem ist auch die Verwendung des HCO PLs  vom  8.  Febr.
72,
Fьhrungs-Serie Nr. 7, SETZEN VON TARGETS FЬR ABTEILUNGSSTATISTIKEN
UND QUOTEN."
Folgende Schlussfolgerungen kцnnen daher als gьltig und unerlдsslich angese-
hen
werden:
JEDE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK (GDS) MUSS IN UNTERPRODUKTE
AUFGESCHLЬSSELT WERDEN, UND DIE MITARBEITER MЬSSEN DIESE
KENNEN, UM EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK ZU ERREICHEN.
Und:
FЬR JEDES UNTERPRODUKT MЬSSEN QUOTEN GESETZT WERDEN, DAMIT
EINE GDS-QUOTE ERREICHT WIRD.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JULI 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 19-1
ORG-SERIE NR. 37-1
UNTERPRODUKTE
WIE MAN EINE UNTERPRODUKTLISTE ERSTELLT
Wenn man irgendein VFP hernimmt und es Schritt fьr Schritt zurьckverfolgt,
wobei man eine SEIN-TUN-HABEN-Aufstellung von dem benutzt, was gebraucht
wurde, um dieses zu  erstellen  -  und  dann  diese  Liste  als  Vorarbeiten
aufschreibt -
hдtte man eine Liste mit Unterprodukten.
Nehmen wir eine Tasse Kaffee als VFP. Die minimale Unterproduktliste wьrde
sich aufspalten in das, was Sie sein mьssten, was Sie tun  mьssten  und  was
Sie haben
mьssten, um schlieЯlich zu einer Tasse Kaffee zu gelangen.
Sein: Jemand, der eine Tasse Kaffee wollte; jemand, der dafьr  gehutet  ist,
Kaffee
zu machen.
Tun: Wasser kochen; Kaffee hinzufьgen; Kaffee  in  eine  Tasse  gieЯen;  die
Tasse
irgendwohin stellen, wo sie getrunken werden kцnnte;  sie  abkьhlen  lassen,
bis sie
trinkbar ist.
Haben: Geld, um das Notwendige  zu  kaufen,  oder  die  Fдhigkeit,  Geld  zu
erarbei-ten,
sodass Sie das Notwendige kaufen kцnnen, oder das Kцnnen, das Notwendige
herzustellen; Wasser; einen Topf, um Wasser darin zu kochen;  Brennmaterial,
um
ein Feuer zu entfachen; ein Feuer, um den Topf draufzustellen; Zeit, um  das
Wasser
zu kochen; Kaffee; die Fertigkeit,  eine  Tasse  Kaffee  herzustellen;  eine
Tasse, in die
man ihn gieЯt, wenn er gemacht wurde; einen Platz, an  den  man  sie  stellt
oder an
dem man sie trinkt.
Wenn Sie dies nun in eine  Reihenfolge  von  Aktionen  bringen,  werden  Sie
erken-nen,
dass es wie eine Tдtigkeitsliste aussieht. Man mьsste also eine  Haben-Liste
hin-zufьgen
und das Ganze ergдbe keinen Sinn, wenn man nicht auch die Sein-Liste
zustande bringen wьrde.
Vom Obigen kцnnten  Sie  jetzt  die  Unterproduktliste  einer  Tasse  Kaffee
ausarbei-ten.
Wenn Sie nun irgendwann zu einem zukьnftigen Zeitpunkt feststellten, dass
etwas mit dem wertvollen Endprodukt Kaffee nicht stimmt, ist alles, was  Sie
tun
mьssten, diese Liste zu assessieren und festzustellen, wie  es  kommt,  dass
es kein
VFP gibt. Auslassungen von Unterprodukten und falsche Targets wьrden Ihnen
entgegenspringen und wьrden, wenn sie in Ordnung gebracht sind, ganz prompt
zum VFP einer Tasse Kaffee fьhren.
Und wenn Sie selbst nicht  darin  verwickelt  wдren,  die  Tasse  Kaffee  zu
machen,
wдren Sie in der Lage zu debuggen, wie es kommt, dass es  keine  Tassen  mit
Kaffee gibt.
Und wenn andere Unterabteilungen oder Leute  davon  ьberzeugt  werden  mьss-
ten,
dass es einen triftigen Grund dafьr gibt, dass es keine Tasse  Kaffee  gibt,
wьrden
Sie die Liste verwenden.
Warum also stellen Sie als Ьbung nicht die Unterproduktliste fьr eine  Tasse
Kaf-fee
zusammen?
Wenn Sie in irgendetwas so Umfangreiches und Komplexes wie eine Org  hinein-
geraten,
so kцnnen Sie erkennen, dass Unterproduktlisten sehr wichtig  fьr  das  Ver-
stehen
und Erreichen von VFPs sind.
Und Sie wьrden sich nicht fragen, ob  Sie  fьr  jeden  Schritt  des  Kochens
einer
Tasse Kaffee jeweils einen Mitarbeiter brдuchten.
Nehmen Sie jetzt als zweite Ьbung ein  wertvolles  Endprodukt  und  gliedern
Sie
es selbst auf - genauso, wie wir die Tasse Kaffee aufgegliedert haben -  und
es wer-den
sich Suchscheinwerfer ьber den Himmel bewegen, Musikkapellen spielen auf,
Verstehen macht sich ьberall breit ebenso wie VFPs.
Sie schaffen es nicht, dass PCs  auditiert  werden?  Sie  bringen  es  nicht
zustande,
dass Studenten ausgebildet werden? Es gelingt Ihnen nicht, dass  massenweise
Leute
zum Haupteingang hereinkommen? Es werden keine neuen Gebдude gekauft? Sie
haben keine hochausgebildeten, erfahrenen Mitarbeiter? Erstellen Sie  einige
Unter-produktlisten
und assessieren Sie sie und Sie werden alles darьber wissen.
VERWENDUNG ALS ANORDNUNGEN
Wenn eine gьltige Unterproduktliste als Grundlage fьr die Herausgabe von
Anordnungen an einen Mitarbeiter, eine  Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung
oder
Organisation  verwendet  wird,  wird   das   die   richtigen   Angriffsziele
ansprechen und
zu wertvollen Endprodukten fьhren.
Es wird die Effektivitдt  der  Org  in  groЯem  Umfang  erhцhen  und  Lцcher
aufzeigen.
Wenn die Anordnungen herausgegeben werden und die VFPs nicht auftreten,
werden Sie wissen, was Sie erhalten und  womit  Sie  sich  befassen:  Nicht-
Befolgung?
Sabotage? Ьberlastung? Keine Personalanwerbung? Keine  Hutausbildung?  Rock-
slammer?
Fehlgeleitetes Personal? Oder was sonst? Nun, es wьrde an Ihnen liegen,
das zu untersuchen, und als Anleitung haben Sie  die  Unterproduktliste  und
das, was
nicht passierte  oder  passieren  konnte,  und  Sie  treten  in  Aktion  und
unternehmen
diesbezьglich etwas.
VERWENDUNG ALS QUOTEN
Unterprodukte kцnnen und sollten als Quoten gegeben werden, aber sie kцnnen
nur im Hinblick darauf als Quoten  gegeben  werden,  was  mit  dem  erreicht
werden
kann, was man hat.
Wenn Sie nur fьr ein Unterprodukt eine Quote setzen - in einer langen  Liste
von
anderen Unterprodukten ohne Quoten - kцnnen Sie in eine  Situation  geraten,
wo
das Unterprodukt oder das Unterprodukt  mit  Quote  zu  wenig  Unterstьtzung
erhдlt
und so nicht auftritt. In diesem Fall kцnnen  Sie  dafьr  sorgen,  dass  das
Unterprodukt
Unterstьtzung erhдlt, wдhrend  es  auf  einer  Cope-Basis  (Irgendwie-damit-
Fertig-werden)
erreicht wird.
Sie kцnnen einem Mitarbeiter nicht einfach viele Zahlen herunterleiern!
Es ist sicherer, dem Machbaren eine Quote zu setzen und dann nach und nach
Quoten  fьr  neue   machbare   Dinge   hinzuzufьgen,   wдhrend   sich   Ihre
Einrichtungen
und Mцglichkeiten erweitern.
Sie kцnnen einem HGC Quoten fьr PCs setzen, die in Sitzung gebracht werden.
Aber denken Sie daran, dass  Sie  auch  fьr  Telefonanrufe  und  Briefe  der
Technischen
Dienste Quoten setzen mьssen.
Um Quoten zu setzen, mьssen Sie wissen, "wie man das  Klavier  spielt",  und
die
bestehenden Situationen zu jedem gegebenen Zeitpunkt vollstдndig kennen.  Es
ist
keine Arbeit im Elfenbeinturm.
Sie kцnnen die  Quote  von  500  eingeordneten  Akten-Foldern  setzen,  aber
denken
Sie daran, dass Sie, zumindest zu diesem Zeitpunkt, besser  eine  Quote  fьr
500 vor-handene
Aktenordner setzen sollten, wenn es keine gibt.
Das  Setzen  von  Quoten  resultiert  in   Unterprodukten,   die   in   VFPs
resultieren,
und sollte durchgefьhrt werden.
Es ist aber ein hцchst lehrreicher Prozess. Die Reaktion darauf  kann  alles
Mцgli-che
sein - von: "Die produzieren das nicht mehr" bis zu: "Die Auditoren haben
keine Kugelschreiber" oder "Es ist kaputt".  Doch  der  entscheidende  Punkt
ist: Was
immer beim Setzen von Quoten auftritt, Sie kцnnen damit fertig werden.
Wenn Sie keine Quoten setzen, werden  Sie  sich  wahrscheinlich  mit  nichts
befas-sen
mьssen und das Ergebnis ist  ein  schцnes,  schlaffes,  untдtiges  Leben  in
vollstдn-diger
Armut fьr ausnahmslos alle.
Unterproduktlisten sind fьr diejenigen gemacht, die sich nicht dem Kult der
Armut und Not verschrieben haben.
Also setzen Sie Quoten und sehr bald werden Sie mehr als je zuvor darьber
herausfinden, wie man das Org-Klavier spielt, und  vielleicht  erhalten  Sie
sogar einige
VFPs, was ja die eigentliche Devise ist. Falls Sie  jedoch  zu  oft  falsche
oder schlechte
Quoten  setzen  und  bei  diesem  Prozess  nichts  dazulernen,  werden   Sie
wahrschein-lich
eine Meuterei bekommen.
Es ist ziemlich sicher, dass Sie niemals einen geklдrten  Bereich  bekommen,
wenn
Sie fьr nichts eine Quote setzen. Also legen Sie  los  mit  dem  Setzen  von
Quoten und
setzen Sie sie mit Verstand.
VERWENDUNG IM DEBUG
Ein wichtiger Gebrauch von Unterproduktlisten liegt im Debuggen  eines  Man-
gels
an hoher Quantitдt und hoher Qualitдt von wertvollen Endprodukten oder gar
keinen Produkten.
Da es die VFPs sind, die eine Org am Laufen halten, nicht Versprechen oder
Hoffnung, kцnnen Sie sehen, dass eine Unterproduktliste wichtig  dafьr  ist,
einen
Bereich in Ordnung zu bringen.
Indem man die Unterproduktliste im Hinblick auf eine direkte Inspektion des
Bereiches assessiert, auf den sie sich bezieht, kann  man  die  wesentlichen
Dinge sehen,
die fehlen. Es sind diese fehlenden Dinge, die das Erreichen des  wertvollen
Endpro-duktes
des Bereiches verhindern, das so wichtig fьr das Ьberleben der Org ist.
VERSTДNDNIS
Eine Unterproduktliste hilft enorm bei einem Verstдndnis dessen, was ein
Bereich tun sollte.
Man wird feststellen, dass Mitarbeiter in einer Sektion oder  Unterabteilung
oder
sogar Abteilung nicht wirklich wissen, was diese tun sollte.
Indem Sie ganz einfach die Unterproduktlisten Punkt fьr Punkt mit ihnen auf-
greifen,
werden sie plцtzlich das VFP erkennen und sehen, worum es sich dabei
wirklich handelt.
PRODUKTION
Leute kцnnen sehr geschдftig sein, ohne irgendetwas zu produzieren. Die
Geschдftigkeit von Leuten kann manchmal in eine ziemlich falsche Richtung
gelenkt sein.
Indem sie eine exakte Liste von Unterprodukten haben, bekommen Mitarbeiter
eine sehr gute Realitдt darьber,  was  produktive  Geschдftigkeit  ist.  Sie
werden ihre
Geschдftigkeit koordinieren und unproduktive  Geschдftigkeit  fallen  lassen
und die
wirklichen VFPs der Org werden anfangen, sich zu zeigen.
ORGANISATION
Da eine Organisation in Teile aufgeteilt ist,  haben  Mitarbeiter  in  einem
Teil einer
Org oder selbst  einem  Teil  einer  Unterabteilung  keinen  Ьberblick  ьber
andere Berei-che
und wissen nicht, was diese tun sollten. Eine Unterproduktliste ist fьr  sie
hoch-informativ.
Was sollte aus diesem anderen Bereich wirklich herauskommen?
Ein Mitarbeiter ist auch Teil einer Flow-Linie. Wenn  er  keine  Vorstellung
davon
hat, was vom vorangehenden Punkt auf der Flow-Linie erwartet  wird  und  was
vom
nachfolgenden Punkt auf der  Flow-Linie  erwartet  wird,  kann  er  manchmal
nicht
den Wert dessen ermessen, was von ihm erwartet  wird,  und  ьbernimmt  nicht
genug
Verantwortung dafьr, da  er  sich  vielleicht  nicht  vorstellen  kann,  wie
wichtig das fьr
das VFP ist.
Ein treffendes Beispiel - Sie werden es nicht glauben - bestand darin,  dass
eine
Abteilung   2   nicht   verstehen   konnte,   warum   sie   keine   erneuten
Einschreibungen
bekam, bis sie herausfand, dass F/ N-ende  Studenten  ein  Unterprodukt  der
Akade-mie
waren. Als sie das entdeckten - und dass es keine F/  N-enden  Studenten  in
der
Akademie gab, sondern  fьrchterlich  viele  Studenten  mit  hohem  Tonarm  -
konnten
sie nichts in Bezug auf ihre Misere unternehmen.  (Unnцtig  zu  sagen,  dass
bei der
Mitarbeiterversammlung die Fetzen flogen.) Daher kann  ein  Teil  einer  Org
unter
Verwendung  von  Unterproduktlisten  sich  selbst   und   das   eigene   VFP
verbessern,
indem er weiЯ, welches Unterprodukt ein anderer Teil produzieren sollte.
UNVOLLSTДNDIGE LISTEN
Wo Sie unvollstдndige Unterproduktlisten haben - und wahrscheinlich sind
keine Unterproduktlisten perfekt  -  kцnnen  Sie  ein  falsches  Gefьhl  der
Sicherheit
bekommen.
Eine  unvollstдndige  Liste  funktioniert   als   Debug-Liste   nicht   gut.
Infolgedessen
mьssen Unterproduktlisten intelligent verwendet und oftmals neu  zusammenge-
stellt
werden. Sie mьssen auch der Aktivitдt, fьr die sie zusammengestellt werden,
angemessen sein.
FALSCHE LISTEN
Wo  eine  Unterproduktliste   falsch   ausgearbeitet   wurde,   kцnnen   die
Mitarbeiter
im entsprechenden Bereich falsche Targets erhalten und, wiederum  ohne  VFP,
sehr
geschдftig gehalten werden.
Das Kriterium jeder Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie  in  VFPs?  Wenn
nicht,
war jemand  schwer  damit  beschдftigt,  Mitarbeiter  einfach  irgendwie  zu
beschдftigen.
Das Kriterium einer korrekten Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie,  wenn
sie ver-wendet
wird, wirklich in guten VFPs?
Und das alles wissend, kцnnen Sie jetzt handeln und die  VFPs  werden  jetzt
wie
von Zauberhand auftreten.
Es ist im Grunde alles einfach Zauberei, nicht wahr?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
ALLE ORGS,
S.O. UND Scn
FЬHRUNGS-SERIE NR. 20
UNTERABTEILUNGS-MINI-PROGRAMME:
DER SCHLЬSSEL ZUM ERFOLG
Bezugsmaterialien: PLs der Target- Serie, OEC-Band 0
Dieser Richtlinienbrief basiert auf LRH ED 293R, die  ursprьnglich  als  das
GEBURTS-TAGSSPIEL
78-79 FЬR ORGS herausgegeben wurde und wiederherausgegeben wurde
als das GEBURTSTAGSSPIEL 79-80 AUFGRUND EINER ЬBERWДLTIGENDEN NACH-FRAGE
VON MITARBEITERN AUS DER GANZEN WELT.
Da das Programm hцchst wirksam war, werden alle seine Schritte und  Aktionen
jetzt zur
festen Richtlinie, um seinen Gebrauch zu erhalten und  fortzusetzen.  Dieser
Richtlinienbrief,
der den vollen Inhalt des Programms enthдlt, soll  als  ein  standardgemдЯes
Hilfsmittel des
COs/ EDs der Org beibehalten werden.
Um das Produkt einer aktiven, erfolgreichen Org zu  erhalten,  muss  ein  CO
oder
ED mit Hilfe des LRH Comms und des Flag  Reps,  des  Fьhrungsrates  und  der
Mitar-beiter
Kontrolle ьber seine Org haben.
Ein ED oder CO, der seine Org mit Initiative  kontrolliert  und  leitet  und
dabei
Know-how besitzt, ist nicht mit Gold aufzuwiegen. Dasselbe  gilt  fьr  einen
Abtei-lungssekretдr
oder Unterabteilungsleiter einer Org.
In  Orgs,  wo  diese  Initiative  ergriffen  wurde  und  wo  die  in  diesem
Richtlinien-brief
enthaltenen Aktionen von den Fьhrungskrдften ausgefьhrt wurden, stiegen
die Statistiken und die Org war erfolgreich.
Der  Schlьssel  zu  diesem  Erfolg  war  und  ist  in  den  auf  Richtlinien
basierenden
MINI-PROGRAMMEN fьr jede Unterabteilung der Org enthalten.
Diese Programme werden FЬR JEDE UNTERABTEILUNG gemacht, durch:
1. Persцnliche Inspektion der Unterabteilung.
2. Das Schreiben eines einfachen Mini-Programms, DAS GEMACHT WERDEN
KANN und INNERHALB DER VERFЬGBAREN MITTEL LIEGT UND DAS
AUF DER ERFAHRUNGSGEMДSSEN ANWENDUNG VON SPEZIFISCHEN
RICHTLINIEN UND DER KENNTNIS VON ERFOLGREICHEN AKTI-ONEN,
LRH EDs UND GENEHMIGTEN EVALS BERUHT; ES ENTHДLT
AUS RICHTLINIEN UND DER EXISTIERENDEN SZENE ENTWI-CKELTE
GLДNZENDE IDEEN, WIE MAN EFFEKTIV EINEN WIEDER-AUFSCHWUNG
DIESER UNTERABTEILUNG BEWIRKT UND SIE DAZU
BRINGT, DIE ERLEDIGUNG DER ARBEIT DURCHZUSETZEN, DIE VON
DIESER UNTERABTEILUNG ERLEDIGT WERDEN MUSS, UM DIE ORG
RICHTIG IN SCHWUNG ZU BRINGEN.
3. Herausgeben des Programms.
4. Dafьr zu sorgen, dass die Fьhrungskrдfte und  Mitarbeiter  des  Bereiches
sich
an das Programm  halten,  es  nicht  mit  gegenteiligen  Anweisungen  durch-
kreuzen
und dass sie seine Ausfьhrung erreichen.
5. Tдgliche Ьberprьfung des Bereiches, um zu schauen, wie es vorangeht.
6. Setzen Sie die AUSFЬHRUNG des Programms durch.
7.  Wenn  das  erste  Programm   ausgefьhrt   ist,   untersuchen   Sie   das
resultierende
VFP (Valuable Final Product = wertvolles Endprodukt) und die Statistiken
dieser Unterabteilung.
8. Ьberprьfen Sie nochmals und erstellen Sie ein neues, einfaches  Mini-Pro-
gramm
fьr die Unterabteilung.
9. Geben Sie das neue Programm heraus.
10. Sorgen Sie dafьr, dass die Fьhrungskrдfte und Mitarbeiter des  Bereiches
es
durchfьhren.
11. Ьberprьfen Sie den Bereich tдglich erneut, um zu sehen, wie es lдuft.
12. Setzen Sie die AUSFЬHRUNG des Programms durch.
13. Wenn das zweite Programm ausgefьhrt ist, untersuchen Sie  das  resultie-
rende
VFP und die Statistiken dieser Unterabteilung.
14. Ьberprьfen Sie die Unterabteilung persцnlich.
Setzen Sie den obigen Zyklus fort.
Geben Sie Kopien an die Mitarbeiter in dieser Unterabteilung und an die Fьh-
rungskrдfte,
sodass sie wissen, woran Sie arbeiten.
Schicken Sie  zwei  Kopien  jedes  Mini-Programms  ans  FOLO,  welches  eine
behalten
und die andere an die Flag Data Files weiterbefцrdern wird.
Ein Mini-Programm muss weder vom FOLO noch von Flag genehmigt werden.
RICHTLINIEN
Benutzen Sie die folgenden Regeln:
A. Organisieren Sie nur auf tatsдchliche Produktion hin.
B. Besetzen Sie Posten nur im Hinblick auf gesteigerte Produktion.
C. Lassen Sie Fьhrungskrдfte des beeintrдchtigten Bereiches jegliche Patzer
handhaben. Der CO bzw. ED ist keine "Krisenzentrale".
D. Benutzen Sie die Admin Tech aus OEC- und Management-Bдnden, und zitieren
Sie sie bei Anordnungen.
E. Seien Sie nicht nachsichtig.
F. Ьbernehmen Sie nicht die Schlussfolgerungen eines Untergebenen.
G. Wenn die Leute es nicht schaffen, dann finden Sie Leute, die es kцnnen.
H. Tolerieren Sie keine Out-Ethik.
I. Benutzen Sie Esto-Tech.
J. Realisieren Sie, dass  eine  Org  ein  Lieferant  und  Service-Depot  fьr
Standard
Tech, Dianetik und Scientology ist.
K. Realisieren Sie, dass eine Org ihr Feld kontrolliert  und  erweitert  und
es aktiv
und glьcklich hдlt.
L. Realisieren Sie, dass das Wohlergehen und der Status der Mitarbeiter  von
der
Aktivitдt und dem Wohlstand der Org abhдngen.
M. Realisieren Sie,  dass  die  Org  keine  kommerzielle  Gesellschaft  ist,
sondern das
Zentrum einer religiцsen Bewegung, die die Gesellschaft verдndert.
DAS ERBRINGEN VON DIENSTEN
Abgeschlossene Intensive und abgeschlossene  Kurse  bilden  das  Grundmuster
fьr
den Wohlstand einer Org. Diese Statistiken werden fortlaufend berichtet.
Schalten Sie hoch, um wirklich Dienste zu erbringen. Das erfordert ein  TTC,
das
Rekrutieren von Auditoren, und eine  Akademie  und  ein  HGC,  die  gut  mit
Personal
besetzt sind, funktionieren und am Ball sind.
Es  gibt  keinen  einzigen  Mitarbeiter,  keine  Einheit,   Sektion,   keine
Unterabteilung
oder Abteilung einer Org,  der  oder  die  keinen  individuellen  Bedarf  an
Diensten oder
keine Quote dafьr hat und der oder die nicht  zu  den  insgesamt  erbrachten
Diensten
der Scientology an die Mitgliedschaft beitrдgt, direkt oder indirekt.
Austausch innerhalb der Org und zwischen der Org und jedem Mitglied der
Цffentlichkeit und der breiten Цffentlichkeit wird nur durch  das  Erbringen
von
Diensten erreicht. Alle Mini-Programme mьssen dies widerspiegeln.
GI (BRUTTOEINNAHMEN)
Es gibt mehrere verschiedene Quellen von GI in einer Org.  Lassen  Sie  jede
davon
arbeiten, um jeweils unabhдngig voneinander die Org zu unterstьtzen.
Diese sind:
Unterabteilung 6
Unterabteilung 18
Unterabteilung 5
Qualifikationsabt.
Unterabteilung 7
Unterabteilung 4 (Bьcher, Packs, E-Meter usw.)
Einnahmen kommen von verschiedenen Sektionen der Bereiche innerhalb der
Unterabteilung.
Alle diese Daten sind Teil der OEC-Bдnde.
Jede einzelne dieser GI-Eingangsstellen sollte produzieren.
Es gibt auЯerdem ein System, Rechnungen zu untersuchen, um herauszufinden,
aus welchen geografischen Gebieten die Leute der Org kommen, um dann diese
Gebiete mit Werbeschriften zu sдttigen.
FSMs mьssen aufgebaut und gefцrdert - und prompt belohnt werden.
Rьckerstattungen mьssen durch  tatsдchliches  Erbringen  von  Diensten,  und
zwar
reeller Standard Tech, auf einem Minimum gehalten werden.
Man muss dafьr sorgen, dass alle GI-Tore  offen  sind  und  funktionieren  -
etwas,
woran man sich beim Inspizieren von Unterabteilungen erinnern  sollte.  Gibt
es dort
irgendein Tor, das zu цffnen wдre? Und wenn es eins gibt, ist es offen?
PRODUKTION GEGENЬBER ORGANISIEREN
Sie kцnnen ohne Produktion organisieren, und Sie kцnnen versuchen zu  produ-
zieren,
ohne zu organisieren.
Sie mьssen ein gesundes Gleichgewicht zwischen diesen beiden bewahren.
Sie werden feststellen, dass es in der  gegenwдrtig  schlecht  organisierten
Familien-und
Ausbildungsszene mit persцnlichen Vorstellungen von Organisation und
Ordnung nicht weit her ist und sie bei einzelnen  Mitarbeitern  genauso  wie
Einhei-ten,
Sektionen, Unterabteilungen, Abteilungen und der ganzen Org genдhrt werden
mьssen. Dies ist genauso einfach, wie zu lernen, Dinge dorthin zu legen,  wo
sie
hingehцren und wo sie im Bedarfsfall  wieder  gefunden  werden  kцnnen,  und
tatsдchlich
Folder und Akten anzulegen. Ohne diese scheinbar unwichtige Anordnung und
Organisation dauert die Produktion einfacher Zyklen Ewigkeiten. Darauf  muss
bei
Mini-Programmen geachtet werden.
MINI-PROGRAMM
Da Sie diese Mini-Programme in kьrzeren Zeitrдumen stдndig ausfьhren lassen
werden, schreiben Sie machbare, deren Ausfьhrung nicht lange dauert.
Sie kцnnen eine Org mit zehnseitigen  Programmen,  die  200  Targets  haben,
zugrunde
richten.
Eine Org kann mit kurzen, machbaren Programmen zu einer produktiven,
gewinnenden Einstellung gebracht werden.
Es setzt gesunden Menschenverstand voraus, ein Mini-Programm zu machen,
das die Unterabteilung gewinnen lдsst. Es ist  leichter,  damit  Schritt  zu
halten, wenn
Sie die einzelnen  Programme  auf  ein  Target  Board  stecken  und  jeweils
"Erledigt"
eintragen lassen, sodass Sie wissen, welches Mini-Programm gedebuggt werden
muss und wann Sie ein neues erstellen mьssen.
FOLOs
FOLO sorgt fьr die Gesundheit der Orgs eines Kontinents generell.
FOLO muss diesen Richtlinienbrief "in" bekommen und seine  effektive  Durch-
fьhrung
erreichen sowie sicherstellen, dass der ED wirklich Kontrolle ьber seine
Org hat.
Wenn er sie nicht hat - was sich an fehlender statistischer Resonanz  zeigt,
beson-ders
bei den gegen einen Beitrag abgeschlossenen Diensten, dem GI, den gegen
einen  Beitrag  verbreiteten  und  gegebenen  Intensiven,  den  gegen  einen
Beitrag
verbreiteten und abgeschlossenen Kursen, den Diensten der Abt. 6, die  einer
zufrieden
gestellten Mitgliedschaft erbracht werden, und den Bьchern, die  mengenweise
in die
Hдnde der Цffentlichkeit gelangen - dann muss das FOLO einschreiten - nicht
stьckchenweise, sondern grьndlich und nur bei  einem  ausgeprдgten  Versagen
einer
Org, erfolgreich zu sein und Dienste zu geben.
NETZWERKE
Die Pflichten der Netzwerke im Hinblick auf Berichte und Ausfьhren bleiben
unverдndert, und ihre PL-Autoritдt ist unvermindert.
FLAG
Evaluationen von Kontinenten und einzelnen Orgs werden auf Flag gemacht.
Dieser Richtlinienbrief ist ein Faktor in allen solchen  Auswertungen.  Flag
leitet
auch FOLOs und achtet darauf, dass sie korrekt arbeiten.
Eklatante Out-Ethik oder Out-Tech eines FOLOs, Kontinents oder einer Org,
hohe Rьckerstattungen oder das Fehlen einer erfolgreichen, Dienste  gebenden
Org
sind die primдren Targets eines Eingreifens von Flag.
Flag-Aktionen geschehen nicht stьckweise,  sondern  richten  sich  an  ganze
Orgs
oder Kontinente.
GEGENSДTZLICHE ANORDNUNGEN
UND ЬBERSCHNEIDUNGEN
Wenn Anordnungen von Netzwerken, Flag und dem FOLO sich gegenseitig
kreuzen oder wenn ein Programm fьr eine Org unreal ist, muss der CO bzw. ED
eines FOLOs oder einer Org zur  Klarstellung  ein  Telex  an  den  Emergency
Officer
des Senior Executive Evaluation and Execution Office (Hцheren  Fьhrungsbьros
fьr
Auswertung und Ausfьhrung)  schicken,  das  sich  im  Bьro  von  LRH,  Flag,
befindet.
Schutz, der aufgrund hoher  Statistiken  beansprucht  wird,  kann  zu  einem
Komitee
der Beweisaufnahme oder  zur  Absetzung  fьhren,  wenn  er  aufgrund  falsch
berichteter
oder hochgemogelter Statistiken beansprucht wird. Deshalb muss jedes  Gesuch
um
Klдrung auch von einem  "Ich  attestiere,  dass  meine  Statistiken  richtig
sind" begleitet
sein.
Klarstellungen  werden  hauptsдchlich  durch  Verweisung   auf   Richtlinien
erfolgen.
Ein Gesuch um Klarstellung ist in keiner Weise von einem FOLO, Flag Bureaux
oder von Adjutanten (Aides) belangbar.
NEUE TECH
Es sind in den vergangenen ein oder zwei  Jahren  riesige  Mengen  an  neuer
Tech,
neuen Rundowns und neuen kurzen Checksheets herausgegeben worden. 1978 war
ein Jahr  ungeheurer  technischer  Durchbrьche;  1979  folgten  ihm  weitere
technische
Durchbrьche,  und  selbst  jetzt  entwickeln   sich   aus   diesen   weitere
Durchbrьche.
Sie haben diese und ihre Marketing-Packs jeweils gleich bekommen und werden
sie auch weiterhin bekommen. Es gibt  sogar  eine  neue  Einheit,  die  sich
ausschlieЯ-lich
damit befasst, diese an Sie zu exportieren.
Ihnen steht NED jetzt seit einiger Zeit zur Verfьgung. Noch immer strцmen
дuЯerst ьberschwдngliche Erfolge diesbezьglich herein. Eine Org,  die  diese
Tech
nicht gegen Spendenbeitrдge verbreiten, Ausbildung darin vermitteln und  sie
nicht
geben kann, ist keine Org.
Klasse-IV-  Orgs  haben  jetzt  neue,  kьrzere  Checksheets  mit  all  ihrer
glдnzenden,
neuen Tech  fьr  Klasse-0-  bis  -IV-  Studenten.  Es  ist  also  jetzt  ein
Kinderspiel, Dianetik-und
Scientology-Auditoren  auszubilden.  Sie  haben  ein  Weltmonopol  auf   die
einzige
und beste Tech.
Es gibt also nichts, das Sie zurьckhдlt.
Die einzigen Behauptungen darьber, die existieren kцnnen, gдbe es in Ihrer
Fantasie.
ZUSAMMENFASSUNG
Was  Sie  wollen,  nicht  wahr,  ist   eine   glьckliche,   produktive   und
erfolgreiche Org,
die in ihrem Gebiet Dienste erbringt, um es  glьcklich  und  erfolgreich  zu
machen.
Fragen Sie sich deshalb (da Produktion die  Grundlage  der  Moral  ist)  bei
jedem
Mini-Programm, das Sie schreiben, Folgendes: Wird uns das  eine  glьckliche,
pro-duktive,
erfolgreiche Unterabteilung bringen?
Nun, machen Sie sich dran. Sie sind am Steuer. Wo ist das Gaspedal?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Mдrz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. Mдrz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov. 71 I Fьhrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 Fьhrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortrдge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
tдglich falsche wirtschaftliche Daten eingehдmmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass Hдnschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von Fьhrungskrдften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen kцnnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualitдt  der
Besitztьmer,
Unterkьnfte, Nahrung, Ausrьstung, Werkzeuge und Zustдnde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umstдnde
einer Person, einschlieЯlich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine mцgliche
Bestдndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  Ьberleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, цkonomisches Naturgesetz,  dass  persцnliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
knьpft
sind.
Dies gilt sowohl fьr den Einzelnen als auch fьr das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer persцnlichen Ebene muss man im Verhдltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im ЬbermaЯ produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tatsдchlich bedeutet dieses "ЬbermaЯ", dass eine Person aufgrund von
Ьberlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zusдtzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz fьr sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "ЬbermaЯ" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das Fьnffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "ЬbermaЯ"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tatsдchlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterstьtzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachlдssigen,
wьrde schnell zu Armut fьhren. Selbst wenn man fьr sich allein
arbeitet, existieren diese "ЬbermaЯ"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des Fьnf-fachen,
da man nach wie vor unterstьtzende Dienstleistungen benцtigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
mьssen min-destens
das Fьnffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterstьtzungszahlungen  fьr  Mitarbeiter   ein
Fьnftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    sдmtliche    Dinge
(einschlieЯlich der
Unterstьtzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  Fьnftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine vцllig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
tьchtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tatsдchliche Geldwert  von  jedem
Stьck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tatsдchlich  berechnet
werden. Es
durchzufьhren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  ьber-   und
unterschдtzt,
aber es kann durchgefьhrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man kцnnte diesbezьglich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
fьhren
Sie es fьr sich selber durch. Auf diese  Weise  kцnnen  VFPs  gegenьber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Schдtzungen  und  sind
Verдnde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "ЬbermaЯ" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   drьcken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, drьcken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdrьckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher Ьbel. Unter diesen Ьbeln  findet  man
Infla-tion,
Hyperbьrokratie,  Chaos  in  der  Geschдftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch  nicht  auf  die  persцnliche  Produktion   wertvoller   Endprodukte
konzentriert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogensьchtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  kцnnen  den
Lebens-standard
erhцhen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie kцnnen fьr den
Menschen  nicht  das  Leben  fьhren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bevцlkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie mьssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  mьssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  fьr  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  mьssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tatsдchlich als
gescheitert erkannt, als fьhrende Kцpfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bevцlkerung des Planeten zu drдngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles lцsen wьrden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  untдtigen,  von  der  Wohlfahrt  abhдngigen
Pцbel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, wдhrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschlцsser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  ьber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren mьsse, um  zu  ьberleben.  Dies  verringerte
die Ein-schдtzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren mьssten,
um zu ьberleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachmдnnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard fьr  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-fьhren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine Fьhrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  ьber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, wдhrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erhцhten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  ьberprьfen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tatsдchlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erhцhen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verrьckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verrьckt arbeiten) werden  als  mьЯig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  MьЯiggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als wьrde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch hцhere
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begrдbnis  fьr  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erklдrt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erwдhnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  wьrde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - fдllt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verrьckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  ьber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verrьckten auf die Schliche gekommen.
Eine Fьhrungskraft muss das grundlegende Gesetz ьber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgfдltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard ьber das hinaus zu erhцhen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen ьber das
hinaus zu erhцhen, was sie persцnlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht dafьr
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   persцnlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter darьber anhцren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuzдhlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs zдhlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio hцren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
wдhrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchstдblich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
darьber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tatsдchlichen  Szene  gegenьber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  Stьck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org trдgt dazu bei.
Der Lebensstandard einer Fьhrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  цkonomische
Gesetz
bestimmt: Die persцnliche Produktion von VFPs fьr die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verknьpft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. JANUAR 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 22
WAS IST EINE FЬHRUNGSKRAFT?
Was ist eine Fьhrungskraft?  Ist  es  jemand,  der  wichtig  ist?  Der  mehr
Bezahlung
erhдlt? Der Autoritдt hat? Vielleicht. Aber das sind nicht die  eigentlichen
Grьnde,
weshalb es solche Posten gibt.
Die  meisten  erfolgreichen  Fьhrungskrдfte  kцnnen   selbst   mehr   Arbeit
verrichten
als andere Leute: ihr ArbeitsausstoЯ ist in der Regel sehr hoch.  Wenn  dies
auch oft
notwendig ist, ist das ebenso wenig der Grund.
Befassen wir uns  mit  der  Bedeutung  des  Wortes  "Fьhrungskraft"  (engl.:
"execu-tive").
Es entstammt dem Wort "executor", womit "eine Person, die etwas tun oder
produzieren lдsst" gemeint  ist.  Das  Wort  kommt  vom  lateinischen  ex  -
vollstдndig +
"sequi" folgen, und bedeutet "bis zum Ende verfolgen". Mit  anderen  Worten,
die
ERLEDIGUNG von etwas durchsetzen!
Der Wohlstand jedes Unternehmens oder jeder Produktionsorganisation hдngt
davon ab, die ERLEDIGUNG VON DINGEN DURCHZUSETZEN!
Die Fьhrungskraft ist dazu da, sicherzustellen, dass Leute das  produzieren,
was
sie produzieren sollen, und zwar in ьberlebensfдhigem Umfang und ohne Overt-
Produkte.
Genau dazu ist eine Fьhrungskraft da und genau das wird von ihr erwartet.
Im gegenwдrtigen Drogenzeitalter des Supersozialismus mag man zu anderen
Vorstellungen darьber gelangen, wozu  Fьhrungskrдfte  da  sind.  Und  leider
kцnnen
Fьhrungskrдfte  auch  selbst  zu  anderen  Vorstellungen  von  ihrer   Rolle
gelangen.
Es ist ein unglьcklicher Umstand, dass  ein  einzelnes  menschliches  Wesen,
wenn
es nicht produziert, ob das nun im Kapitalismus oder Kommunismus  geschieht,
sich
nicht nur auf kurze  oder  lange  Sicht  selbst  die  Kehle  durchschneidet,
sondern auch
das ganze Team nach unten zieht. Ein Team oder eine Organisation, die  nicht
produ-zieren,
verlieren nicht nur ihre Moral und ihren Stolz, sondern begehen letztlich
Selbstmord.
Der  Verlauf  der  Geschichte  zeigt,  dass  die  Friedhцfe  voll  sind  von
"Klassen, die
ihr Leben im MьЯiggang  verbrachten"  und  nicht  produzierten:  Die  Bauern
wurden
es richtig  leid,  Aristokraten  faulenzen  zu  sehen,  und  schlugen  ihnen
schlieЯlich die
Kцpfe ab. Die heutige Zeit ist voll gestopft mit wunderschцnen  Experimenten
ьber
"Arbeiterparadiese", in denen jeder vor Hunger umkommt.
Man sieht die Fernsehreklame und  liest  die  Taschenbьcher,  die  einem  zu
verstehen
geben, dass das Ziel seines Lebens in teuer erkauftem MьЯiggang bestehe  und
es das
Ideale sei, unter Palmen zu liegen und nicht zu arbeiten.  Ganze  Ideologien
werden
um diese wunderschцne Traumwelt herum gebaut, in der niemand je auch nur
einen Finger rьhrt und die Leute ihre  Tage  gдhnend  in  seligem  Nichtstun
verbringen.
Leider stimmt das nicht  mit  den  Tatsachen  ьberein.  Die  unglьcklichsten
kleinen
Kinder auf der Welt sind diejenigen, die nichts zu tun haben:  Sie  quengeln
herum,
blasen Trьbsal, zanken sich  und  sind  ihren  Mamas  eine  ziemliche  Last.
Leute, die
von der Fьrsorge oder Sozialhilfe leben, sind in  moralischer  Hinsicht  der
erbдrm-lichste
Haufen, dem man je begegnet ist: Die werden Ihnen sagen, sie hдtten lieber
eine Arbeit. Die Sterberate von  Mдnnern,  die  in  den  Ruhestand  getreten
sind, ist
verblьffend: Aufs Abstellgleis geschoben und ohne Zielsetzung,  nichts  mehr
produ-zierend,
siechen sie grцЯtenteils dahin und sterben - Versicherungsgesellschaften
werden Ihnen das bestдtigen. Kurz gesagt:  Leute,  die  nichts  produzieren,
sind sehr
unglьckliche Leute.
Gewerkschaftsagitatoren haben einst allen Arbeitern  versprochen,  dass  sie
in
wenigen Jahrzehnten im Luxus leben wьrden. Weniger Arbeit und mehr Geld,
lautete das Motto. Und was ist heute aus  diesem  Traum  geworden?  Ohne  zu
produ-zieren,
stehen Gewerkschaftsmitglieder zu Millionen arbeitslos herum! Und dieser
Mangel an Produktion treibt die Lebenshaltungskosten  derart  in  die  Hцhe,
dass sie,
selbst   wenn   sie   arbeiten   wьrden,   kaum    genьgend    Dollarscheine
zusammenbrдchten,
um auch nur einen Hamburger zu kaufen.
Zu einem gewissen Grad ist, in der Sonne  herumzuliegen,  eine  gute  Sache.
Ein
Arbeiter sollte nicht zu Tode gearbeitet werden.
Aber alle Dinge werden am besten in MaЯen betrieben. Der Angehцrige der
"MьЯiggдngerklasse" treibt sinn- und zwecklose Faulenzerei bis  zum  Extrem,
der
Arbeiter produziert weit weniger als das, wofьr  er  bezahlt  wird,  und  in
beiden Fдllen
geht es mit der Organisation oder dem Land bergab.
Eine arbeiterorientierte Fьhrungskraft versucht, gemocht  zu  werden,  indem
sie
von ihrer Organisation keine Arbeit verlangt: Was erreicht  sie  somit?  Sie
vermindert
ihren Lebensstandard; sie treibt die Leute in die Armut; wenn sie  weiterhin
versдumt,
sie zum Produzieren anzuhalten, wird sie sie ruinieren.  Das  fдllt  in  die
Kategorie
einer unterdrьckerischen Handlung. "Nur zu, Hans, nimm den Tag frei."  "Ach,
du
armer  Kerl,  du  solltest  nicht  so  hart  arbeiten."  "Wen  kьmmern   die
Statistiken, wir
arbeiten nur von 11 Uhr morgens bis zum Mittag." "Dцst du schцn bequem? Oh,
das  ist  gut.  Schnarch  weiter!"  So  jemand   ist   ganz   sicher   keine
Fьhrungskraft: Er ist
ein Betrьger, der mit einer Pistole auf die  Kцpfe  der  Mitarbeiter  zielt.
Denn ganz
sicher ist  ER  es,  der  dafьr  sorgt,  dass  die  Mitarbeiter  so  geringe
Unterstьtzungszah-lungen
erhalten, ER ist  es,  der  letztlich  durch  das  Zulassen  ihrer  Trдgheit
bewirkt,
dass sie gefeuert werden. ER ist es, der die Org  verlieren  wird.  Das  ist
ein ziemlich
hoher Preis, der dafьr gezahlt wird, dass man "ein netter Kerl" ist.
Er ist mit einer Position betraut, von der aus er die ERLEDIGUNG von Dingen
durchsetzen  muss,  und  so  wird  er   seiner   Organisation   und   seinen
Mitarbeitern
gegenьber zum Verrдter.
Natьrlich muss man Strafen in Kauf nehmen, um Leute zum Produzieren zu
bringen.  Sie  sind  oftmals  vцllig  neu,  haben  keine  Hutausbildung  und
brauchen
jemanden, der ihnen sagt, wo man was wann hintut. Sie sind  oft  fassungslos
und
begreifen nicht,  warum  diese  Papiere  in  die  richtigen  Folders  kommen
mьssen; und
wenn man sie dazu bringen will,  etwas  Arbeit  zu  tun,  dann  knurren  sie
mitunter
zurьck oder laufen weg und wollen sich auf nichts mehr mit einem einlassen.
Aber wenn man meint, man wьrde Punkte sammeln, indem man die Mitarbeiter
mit Samthandschuhen anfasst, liegt man als Fьhrungskraft ДUSSERST daneben.
Gewцhnlich wird eine solche Fьhrungskraft verachtet.  Ganz  tief  im  Innern
wissen die
Mitarbeiter, was diese Fьhrungskraft mit ihnen tun  SOLLTE,  und  wenn  sie,
obwohl
sie diese Bezeichnung fьhrt, es nicht tut, so ist sie  in  ihren  Augen  ein
Betrьger.
Interessanterweise respektieren Mitarbeiter kompetente  Fьhrungskrдfte,  die
die
Erledigung der Arbeit durchsetzen. Sie respektieren denjenigen, der sie  zum
Arbeiten
bringt, und sie vertrauen ihm.
Es ist eine Maxime, dass  Mannschaften,  Mitarbeiter  und  Beschдftigte  nur
diejeni-gen
in einer Machtposition respektieren, die ihre Arbeiten  verrichten  und  sie
dazu
bringen, die ihre zu tun. Oh ja, sie werden  die  Leute  wдhlen,  die  ihnen
sagen, sie
brдuchten nicht zu arbeiten. Aber interessanterweise sind die Ersten,  denen
sie die
Schuld zuschieben,  wenn  etwas  schief  lдuft,  diese  arbeiterorientierten
Weichlinge:
Im Chaos, das auf ihren Abgang folgt, wird eine gegebene Gruppe  von  Leuten
als
Nдchstes denjenigen unterstьtzen, der ein knallharter Bursche ist  und  sein
Geschдft
versteht.
Die einzigen  Fьhrungskrдfte,  die  Mitarbeiter  und  Mannschaften  wirklich
respek-tieren,
sind diejenigen, von denen sie zum Produzieren gebracht werden und die die
Erledigung der Arbeit durchsetzen.
Schauen Sie sich Carter an, den ehemaligen Prдsidenten, dem niemand eine
Trдne nachweint. Obwohl er viel ьber Fьhrungsqualitдten  sprach,  obwohl  er
der
Liebling der Arbeiterklasse war und all das, war er im Amt so  wischiwaschi,
schlapp
und inkompetent - jedermanns Kumpel - dass man ihn schlieЯlich hinauswarf,
nach einem ьberwдltigenden Wahlsieg seines Gegners, der kein Blatt  vor  den
Mund
nahm und zudem sogar antisozial war.
Wie immer man die bittere  Pille  zu  versьЯen  sucht:  es  gibt  bei  einer
Fьhrungskraft
keinen Ersatz fьr die Fдhigkeit,  den  Mitarbeiterstab  zum  Produzieren  zu
bringen.
Dem feuerspeienden Produkt- Officer wird man folgen und ihn unterstьtzen,
wдhrend auf dem Wischiwaschi-"guter-Kumpel-Typ" herumgetreten wird, in der
Eile, einem echten Anfьhrer zu folgen.
Wenn man sich Organisationen auf der ganzen Welt anschaut, kann man jedes
Unternehmen und jede Organisation mit Fьhrungskrдften ausmachen, die ihre
Mannschaften nicht zum Produzieren bringen. Solche  Bereiche  zeichnen  sich
dro-hend
ab wie Warnflaggen, die Дrger ankьndigen. Obwohl ihre Fьhrungskrдfte von
sich  selbst  vielleicht  meinen,   dass   sie   nette   Kerle   sind,   die
faulenzenderweise von
allen umjubelt werden, ist es eine  Tatsache,  dass  ihre  Mitarbeiterschaft
sie hinter
ihrem  Rьcken  verachtet,  dass  sie   bei   der   Цffentlichkeit   schlecht
angeschrieben sind
und hцhere Fьhrungsebenen sich diese Tagediebstatistiken anschauen und die
Namen der  entsprechenden  Fьhrungskrдfte  in  ein  kleines  schwarzes  Buch
eintragen,
um sie baldigst zu feuern.
Es  ist  nicht  schwierig,  eine  glьckliche,  frцhliche   Organisation   zu
entdecken: ihre
Statistiken sind oben. Ebenso ist  es  nicht  schwierig,  Fьhrungskrдfte  zu
entdecken,
die ihre Mitarbeiterschaften NICHT zum Produzieren  bringen:  Es  gibt  dort
mengen-weise
Konflikte und Дrger und die Statistiken sind unten.
Management sucht ьberall nach  Fьhrungskrдften,  die  ihre  Mitarbeiterstдbe
dazu
bringen  kцnnen,   wirklich   zu   produzieren.   Und   seltsamerweise   tun
Mitarbeiterstдbe
das gleiche. Wenn Sie es nicht glauben, testen sie es.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS FЬHRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERSTДRKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAFЬR BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAFЬR BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchfьhrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) ьber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zurьckbekommen kann, bestimmt das AusmaЯ an Einnahmen fьr
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als Fьhrungskraft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
FЬHRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 Fьhrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
Fьr  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivitдt  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fallьberwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von Fдllen kennen und verwenden kцnnen muss, um Mal fьr Mal exakte und stan-
dardgemдЯe
Resultate zu erzielen, so muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden kцnnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten ьber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-Bдnden sowie LRH-Tonbandvortrдgen und Bьchern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelmдЯigem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
MeiЯels zu verwenden, um Nдgel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein hдufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  ьberhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wofьr die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unfдhig sind, Klдnge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden kцnnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Knцpfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  drьcken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man kцnnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen prдzise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verfьgung haben; diese sind  zufдlligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verfьgung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen kцnnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen kцnnen.
Aber wenn diese nicht ausdrьcklich als exakte Werkzeuge aufgefьhrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und darьber haben  wir
den
Fьhrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum darьber  haben  wir  die  hцhere  Fьhrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-Fьhrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
fьr Fьhrungskrдfte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
Fьhrungskrдfte auf der Ebene der Service- Orgs und darьber auszubilden.
Diese Kurse und die Bдnde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns Fьhrungskrдfte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gewьnschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
Wдhrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  benцtigt  werden,  um   mit   der
gegenwдrtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine Fьhrungskraft auf jeder Ebene und unabhдngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie ьberhaupt irgendwie ihre Aufgaben erfьllen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
Fьhrungssekretдrs
und HCO-Fьhrungssekretдrs erfordern Fьhrungskrдfte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  Hьte,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"weiЯ, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der hцheren Fьhrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man ьber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine hцhere Stufe an fachlichem  Kцnnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   grцЯere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss natьrlich durch  Erhц-
hung
der Effektivitдt ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangslдufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
hцheren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige Fьhrungskrдfte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie kцnnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein prдzise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Prдzision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  fьr
Fьh-rungskrдfte,
das Fьhrungskrдfte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verfьgung  stellt,  mit
denen
eine Fьhrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   fьr   Fьhrungskrдfte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  Fьhrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Plдne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zustдnde, Hьte  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    grьndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der hцherrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   Ьberprьfung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
цkonomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein grьndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  hцherrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zwцlf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die hцhere Fьhrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC wьrde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zurьck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit дuЯerst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was Fьhrungskrдften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
ьber Werkzeuge verfьgen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden mьssen.
FЬHRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erfьllt  werden
mьssen,
um jede der drei Fьhrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
Wдhrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erhдlt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder hцheren Ebenen  des  Managements
tдtig
zu sein.
Die Fьhrungs- Status-Ebenen sind:
1. FЬHRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. FЬHRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen kцn-nen.
3. FЬHRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  fьr  die  Fьhrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die Fьhrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
darь-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  Fьh-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser Fьhrungs- Status-Ebenen kцnnten Fьhrungskrдfte auf
Managementebene erkennen, ьber  welche  Fьhrungskrдfte  sie  verfьgen  (oder
nicht
verfьgen). Die Bezeichnung "ES I" (Fьhrungs- Status I)  wьrde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  wьrde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  hцherrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollstдndigen
Unterstьt-zungszahlungen
erhalten und auch nicht fьr darьber hinausgehende Zuschьsse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
FЬHRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  Fьhrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
Sдmtliche Mitarbeiter und Fьhrungskrдfte erhalten Programme fьr hцhere
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
ьber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Befцrderung.
Eine Fьhrungskraft sollte  den  Fьhrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  mцglich  nach  Ьbernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlieЯt, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verfьgung stehen.
Sobald eine Fьhrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-Fьhrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erfьllung  der  oben   aufgefьhrten
Erforder-nisse
den Fьhrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den Fьhrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es prдzise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen fьr alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den prдzisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die fьr alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer ьber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenwдrtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
kцnnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

532
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. APRIL 1983R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 25
PR-SERIE NR. 41
GOODWILL
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 26. Mai 61 II KSW- Serie Nr. 2
QUALITДT ZДHLT
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 2. Sept. 70 ERSTE RICHTLINIE
HCO PL 17. Juni 69 DAS IMAGE DER ORG
HCO PL 24. Aug. 65 II SAUBERKEIT VON RДUMLICHKEITEN UND
MITARBEITERN - V ERBESSERN SIE UNSER IMAGE
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das AusmaЯ der цffentlichen Nachfrage nach Diensten und Ihre zukьnftigen
Einnahmen sind beide grцЯtenteils von GOODWILL abhдngig.
Goodwill ist das Ansehen, das eine Organisation bei  ihrem  Zielpublikum  im
Hinblick
auf Integritдt, guten Service, prompte Bezahlung von Rechnungen,  qualitativ
hohes
Geben von Diensten, Freundlichkeit und so weiter genieЯt.
Hervorragende technische Dienste zu erbringen  ist  es,  was  eine  lodernde
Flamme
von  Goodwill  und  PR  erzeugt,  die  sich  durch  Mundpropaganda  wie  ein
Lauffeuer
verbreitet.
Veranstaltungen, Tage der offenen Tьr, Touren, Film-  oder  Dia-Vorfьhrungen
-
derartige Aktivitдten dienen alle dazu, цffentliches Interesse und  Goodwill
zu erzeugen.
Ausbildung und Prozessing sind Gьter, die weitaus erstrebenswerter sind als
irgendetwas anderes, das diese Welt  zu  bieten  hat.  Und  wenn  diese  mit
ьberragender
technischer Anwendung und den  fantastischen  Gewinnen,  die  mцglich  sind,
durch-gefьhrt
werden, wьrden Sie dermaЯen viel цffentliche Unterstьtzung auftreiben,
dass Sie bald eine Armee leidenschaftlicher Anhдnger vor Ihrer  Tьr  hдtten,
ganz
gleich, wie viel die Psychs und die Presse ьber uns schimpften.
PR
Gute  technische  Dienste  zu  geben  ermцglicht  es,  gute   "PR"   (Public
Relations) zu
haben. DefinitionsgemдЯ  ist  PR:  gute  Werke,  gut  publiziert.  Wenn  die
technische
Abteilung regelmдЯig Wunder vollbringt, geht es einfach darum, dies weithin
bekannt zu machen. Ihr Zielpublikum wird es mit Hilfe von "Mundpropaganda"
sogar fьr Sie erledigen.
MUNDPROPAGANDA
Beinahe alle Prospects fьr  Scientology  stammen  von  Leuten,  die  Dienste
erhalten
haben und die andere Leute motivieren, Dienste zu bekommen oder Bьcher ьber
das Gebiet zu lesen. Dies wird MUNDPROPAGANDA genannt. Mundpropaganda
kommt daher, dass man zahlreiche Leute im Feld hat, die glьcklich,  frцhlich
und mit
ihrem Service zufrieden sind und die  in  den  Bereichen  der  Dianetik  und
Scientology
aktiv sind. Dort kommt der GroЯteil Ihrer Einnahmen her.
Mundpropaganda ist eine Form von Werbung, die Anzeigen in Zeitungen,
Radio- und Fernsehspots ьberlegen ist. "Es hat fьr Hans  funktioniert,  also
wird es
wohl fьr mich  funktionieren"  ist  die  Meinung  der  Leute.  Und  was  die
Scientology
betrifft, haben sie Recht.
Wenn Mundpropaganda und PR vernachlдssigt worden sind, dann deshalb, weil
die Org nicht mit Goodwill gearbeitet hat und ihre  Tech  "out"  gehen  lieЯ
(und sich
dadurch selbst ein Vermцgen kostet). Dies  trifft  auf  alle  Organisationen
und Missi-onen
zu bis ganz zur FSO und schlieЯt auch andere  Einheiten  und  Netzwerke  mit
ein.
Die "Propaganda", ob gut oder schlecht, verbreitet sich wie  ein  Lauffeuer.
Das ist
der Grund, weshalb Sie nie etwas sich so schnell  leeren  sehen  werden  wie
eine nicht
standardgemдЯ geleitete Akademie; oder  umgekehrt,  sich  etwas  so  schnell
fьllen
sehen werden wie  eine  clever  geleitete,  in-Tech  Akademie  mit  straffem
Stundenplan.
ZUSAMMENFASSUNG
Was Goodwill, Mundpropaganda und PR anbelangt, kommen noch andere
Faktoren ins Spiel. Die Person aus der Цffentlichkeit hat  beim  Umgang  mit
der
Geschдftswelt  gelernt,  saubere,  angenehme  Rдumlichkeiten  und   raschen,
freundlichen
Service zu erwarten.
Es gibt nichts, was Goodwill  so  zerstцrt  wie  schmutzige  Rдumlichkeiten,
schlam-piger
"Hilf dir selbst"-Service und eine unfreundliche Mitarbeiterschaft.
Saubere Rдumlichkeiten, professionelles Auftreten,  guter  Service  und  vor
allem
ein freundlicher  Kirchenstab  tragen  alle  enorm  dazu  bei,  Goodwill  zu
fцrdern.
Es  ist  nicht  nur  die  Aufgabe  des  Public-Relations-Beauftragten,   fьr
Goodwill zu
sorgen. Es gehцrt zu  den  Aufgaben  eines  jeden  Mitarbeiters  zu  helfen,
Goodwill fьr
die  Organisation  aufzubauen,  indem  er  diejenigen  Dinge  tut,  die  die
Цffentlichkeit
dazu bringen werden, eine gute Meinung ьber sie zu haben, und indem er  sich

davon zurьckhдlt, diejenigen Dinge zu tun, die  in  schlechter  PR  fьr  die
Organisation
resultieren wьrden.
Vor allem ist es  das  Hauptanliegen  eines  jeden  Mitarbeiters,  dass  die
Organisa-tion
die qualitativ bestmцgliche Tech zur Verfьgung  stellt.  Wenn  dieser  Punkt
"in"
ist, ist er die Quelle von Goodwill.
Sie mьssen beim Erschaffen von Goodwill selbst  mit  Hand  anlegen.  Es  ist
Ihre
Org!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
FЬHRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
Fьhrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enthдlt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Plдne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  Ьbereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  mьssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, ьbereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, Fьhrungskrдften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PLДNE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Plдne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Manцvern enthalten, um den Gegner zu ьberlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu ьberwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
Tдtigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzufьhren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgefьhrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszufьhren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollstдndiger  und  erfolgreicher  Ausfьhrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  mьndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autoritдt, einen Programmschritt  auszufьhren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
Sдmtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
mьssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  Fьhrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie kцnnen eine Org zerstцren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie fьr die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein BEFOLGUNGSBERICHT ist ein Bericht an den
Urheber einer Anweisung, dass die Anweisung ausgefьhrt worden und ein
abgeschlossener Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein  im
Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zurьckberichtet.
Wenn eine Fьhrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdrьckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  fьr
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise kцnnen in Form von Kopien des  tatsдch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  fьr  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enthдlt,  an  dem  eine
Tдtigkeit
ausgefьhrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder Fьhrungskrдften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder dafьr  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
дuЯerst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empfдngt, weiterleitet und verдndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
Tдtigkeitsbereich, der zum Teil von einer Fьhrungskraft ьberwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bewдltigt bestimmte Aufga-
ben
und empfдngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  FlieЯen  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem nдchsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, ьber die Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufwдrts  benutzt  fьr  auЯergewцhnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige Tдtigkeiten oder Befol-gungen.
Abwдrts wird sie fьr Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flieЯen; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-lдuft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation ьberhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
Яen,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre Hьte tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autoritдten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser Hьte  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. HЬTE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollstдndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten eingeьbt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
reprдsentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Flьsse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien fьr ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden wьrden. Verlдsslichkeit
und Geschwindigkeit sind die primдren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erwдgung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe mьssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie mьssen fьr beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
ьbernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere Rьckfrage oder Dev-T einlдdt.
Entheta  ist  in  Telexen  ьber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
fьr
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe mьssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung fьr beide Enden der Kommunikationslinie ьbernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer frьheren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantitдt geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vernьnftige MaЯstab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivitдt. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, mьssen diese studiert und zusammen mit den ьbrigen dazuge-hцrigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantitдt von einer anderen abhдngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  дndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenmдЯige Verhдltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUSTДNDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszustдnden verknьpft. Die Tabelle der Zustдnde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, Ьberfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine Tдtigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tatsдchlich
befindet. Man muss die Formeln tatsдchlich durchfьhren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: Ьber jede in der Org beschдftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gefьhrt. Der Folder muss  sдmtliche  relevanten  Personalda-
ten
ьber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalitдt,   Beginn   der
Beschдftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), nдchste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Beschдftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, frьher gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Beschдftigung,  Exemplare  sдmtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertrдgen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten fьr wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Befцrderungszwecken und fьr  jede  nцtige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsfдhigkeit,
Unfдhigkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenwдrtige Beschдftigte und 2) frьhere
Beschдftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird ьber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gefьhrt. Dies ist ein Folder, der seine vollstдndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegenьber der Person ergriffenen RechtsmaЯnahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  fьr
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlieЯlich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine AKTE ist per Definition eine  ordentliche  und  vollstдndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verfьgung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von ДUSSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
fьr immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinfдllig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von дuЯerstem Interesse, dass sдmtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgespьrt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die grцЯte Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation lцsen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-Bдnden und den Bдnden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten ьber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   Fьhrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es ДUSSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer blьhenden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen blьhen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
FЬHRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
Fьhrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE FЬHRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt fьr die hцchsten  Ebenen  des  Managements,  fьr  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum Fьhrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  kьrzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zustдnde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verfьgung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
FЬHRUNGSKRДFTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie fьr Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene kцnnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal weiЯ, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, wьrde er Hдmmer und Sдgen als etwas vцllig Unbekanntes
betrachten. Er wьrde am Ende kein Haus erhalten.
Fьr jede Tдtigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  Tдtigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugehцrigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  Fьhrungsebene,  von  der   hцchsten   bis   zur
niedrigsten,
benцtigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
HЬTE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUSTДNDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
ДUSSERST, ДUSSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  dafьr,
dass
die Befehlskanдle und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  mьssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  natьrlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber ДUSSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen Pцbelhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   fьr
Hutausbildung
und das Tragen von Hьten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
Pцbel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen Pцbelhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
FЬHRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verfь-gung
gestellt, genannt Fьhrungs-Status Eins, um Fьhrungskrдfte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz fьr einen OEC oder FEBC. Aber es ist  дuЯerst  wichtig,
dass
eine Fьhrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  Fьhrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
GrцЯe oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die Fьhrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  Fьhrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-VerstoЯ,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  VerstoЯ  wьrde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und fьr den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   fьr   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber ДUS-SERST,
ДUSSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN muss.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. MДRZ 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
HCO
QUALIFIKATIONSABT.
FЬHRUNGS-SERIE NR. 28
PERSONAL-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN ZUR POSTENEINSETZUNG
VON FЬHRUNGSKRДFTEN
Scientology Organisationen und ihre Mitarbeiter waren in der Vergangenheit
betrдchtlichen  finanziellen  Verlusten  ausgesetzt,   weil   Personen   mit
schlechter
Ethikvergangenheit     und     schlechten      Produktionsnachweisen      zu
Fьhrungspositionen
ernannt  wurden.  Deshalb  wird  fьr  Neuernennungen  und  Befцrderungen  in
Sciento-logy-
Organisationen   und    -Tдtigkeitsbereichen    diese    feste    Richtlinie
niedergelegt,
von der nicht abgewichen werden darf. Unterlassungen in einem oder  mehreren
die-ser
Punkte  haben  in  der  Vergangenheit  buchstдblich  Millionen  von  Dollars
gekostet.
Es ist in Zukunft ausdrьcklich verboten, irgendjemanden fьr irgendeinen Fьh-
rungsposten
(Direktor einer Unterabteilung oder darьber) vorzuschlagen oder auf
einen solchen Posten zu setzen, ohne dass die folgenden Bedingungen  erfьllt
sind:
1. Es mьssen von der vorgeschlagenen Person tatsдchliche  Produktionsstatis-
tiken
gefunden, nachgewiesen und verifiziert werden, die mit dem Gebiet
des Postens in Beziehung stehen, fьr den sie vorgeschlagen wird.
2. Eine Untersuchung zeigt eine akzeptable Ethikvergangenheit auf.
3. Bevor die Person auf Posten gesetzt wird, muss ьberprьft werden, ob
irgendein PTS- Sein vorliegt, und wenn ja, muss es gehandhabt werden.
4. Sie muss Rollback erhalten, um  irgendeine  Beteiligung  an  Schwarze-PR-
Aktivitдten
zu ermitteln.
5. Die Person muss auf falsche Betrachtungen oder bцse Zielsetzungen hin ge-
sec-
checkt werden.
6. Die Person muss im Hinblick auf den Tдtigkeitsbereich, mit dem  sie  sich
in
der Organisation befasst hat oder nun befassen wird, False-Data- Stripping
erhalten.
7. In Ьbereinstimmung mit der Richtlinie, dass jede  Person,  die  in  einer
Scien-tology
Organisation in eine Fьhrungsposition eingesetzt wird, fдhig sein
muss, ein hohes MaЯ an Produktion und Einnahmen in ihrem Bereich zu
erreichen, aufrechtzuerhalten und zu steigern, mьssen die gefundenen und
verifizierten Statistiken auЯerordentliche Produktivitдt  der  vorgeschlage-
nen
Person im Bereich des Postens, fьr den sie vorgeschlagen wird, nach-weisen.
Dies gilt fьr jeden Fьhrungsposten. (Mit der Technologie und dem
administrativen Know-how, die in der  Scientology  erhдltlich  sind,  sollte
jede
Fьhrungskraft in der Lage sein, durch Produktion und Austausch qualitativ
hochwertiger Produkte Einnahmen in der GrцЯenordnung von etwa einer
Million Dollar pro Jahr fьr ihre Organisation hervorzubringen.)
Die   obigen   Erfordernisse   gelten    zusдtzlich    zum    erforderlichen
Fьhrungsstatus
und den Ausbildungszertifikaten, die die Person  besitzt  und/oder  fьr  den
Posten
benцtigt, fьr den sie in Betracht gezogen wird. (Bezugsmaterial: HCO PL vom
29. Dez. 82R II, Rev. 30. Juli 83, DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS)
ANTRAG AUF DEN AMTIERENDEN STATUS
Bevor ein Kandidat fьr eine Posteneinsetzung als Fьhrungskraft mehr als nur
temporдren Status einnehmen  darf,  muss  ein  vollstдndiges  CSW  ьber  die
obigen
Punkte 1-7, das  vom  Personalkontroll-Beauftragten  zusammengestellt  wird,
ьber
die etablierten Genehmigungslinien fьr  die  Ernennung  von  Fьhrungskrдften
geneh-migt
werden. Die Internationale Fьhrungskraft fьr Etablierung  (Estab  Exec  Int)
ist
verantwortlich    dafьr,     Direktiven     herauszugeben,     die     diese
Genehmigungslinien
festlegen, und diese nach Bedarf auf den neuesten Stand zu bringen.
Die aufgestellten Genehmigungslinien mьssen die  Genehmigung  aller  Posten-
einsetzungen
von Fьhrungskrдften durch einen autorisierten Vertreter vom Bьro
des Senior C/ S Int und durch einen autorisierten  Vertreter  des  Inspector
General
Network einschlieЯen.
Bei Erhalt der schriftlichen Genehmigung wird dem Kandidaten der Status
"Amtierender   _____"   gewдhrt,   und   es    kann    eine    entsprechende
Personalanordnung
herausgegeben werden.
Es darf NICHT zugelassen werden, dass CSWs fьr Posteneinsetzungen  von  Fьh-
rungskrдften
an irgendeinem Punkt der Genehmigungslinie "stecken bleiben".
Das  Etablieren  und  Aufrechterhalten  der   Genehmigungslinien   ist   die
Verantwor-tung
des Senior HAS International.
ERFORDENISSE FЬR DEN PERMANENTEN STATUS
Fьr die permanente  Posteneinsetzung  auf  der  Ebene  des  Direktors  einer
Unterab-teilung
oder darьber werden die folgenden zusдtzlichen Erfordernisse festgelegt:
8. Niemand darf in einer Scientology Organisation permanent auf Posten
gesetzt werden, ohne eine grьndliche  Anlernzeit  unter  kompetenter  Anlei-
tung
durchlaufen zu haben, bevor irgendeine Ьbergabe oder permanente
Posteneinsetzung geschehen kann.
9.  Es  kann  keine  vollstдndige  Posteneinsetzung  in  einer   Scientology
Organisa-tion
stattfinden, bis die tatsдchlichen Statistiken der Person, die sie wдhrend
dieser Anlernzeit erzielt hat, fьr korrekt und ausgezeichnet befunden
wurden.
10. Niemand, der auf diese Weise als Anzulernender einem Posten zugewiesen
ist, darf Zulagen beziehen,  solange  er  nicht  vollstдndiges  Postenzweck-
Klдren
erhalten, ein T.I.P. bekommen und abgeschlossen hat und vollstдn-dig
gehutet ist.
ANTRAG AUF PERMANENTEN STATUS
Wenn die (amtierende) Fьhrungskraft die in den obigen Punkten 8, 9 und 10
aufgefьhrten Erfordernisse erfolgreich erfьllt  hat,  wird  ein  Antrag  auf
permanente
Posteneinsetzung gestellt. Dieser Antrag folgt derselben  Weiterleitung  wie
beim
amtierenden  Status.  Der  Antrag  besteht   aus   einem   neuen   CSW   mit
verifizierten
Nachweisen darьber, dass die obigen Erfordernisse 8-10 erfьllt wurden.
Bei Erhalt der schriftlichen  Bestдtigung  der  Posteneinsetzung  durch  das
Inspec-tor
General Network darf eine Personalanordnung herausgegeben werden, die die
Fьhrungskraft permanent fьr diesen Posten ernennt.
NETZWERKE
Diese Richtlinie findet auch volle Anwendung auf die Posteneinsetzung von
Fьhrungskrдften   in   irgendeinem   der   verschiedenen    Netzwerke    der
Kirchenleitung,
einschlieЯlich FBOs, D/ FBOs for MORE, Flag-Reprдsentanten, LRH Comms und
jeglichen anderen Netzwerken.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JULI 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ESTOS
BEAUFTRAGTER FЬR
HUTAUSBILDUNG
SSO
MAAS/EOS
FЬHRUNGS-SERIE NR. 29
NR. 50 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNG UND DIE UMGEBUNG
Ich habe einen bestimmten Unterschied zwischen frьheren Umgebungen, in
denen ich Leute gehutet habe, und der  derzeitigen  Umgebung  entdeckt.  Das
Meer,
der Krieg und die Wildnis bei Expeditionen  stellen  alle  sehr  gefдhrliche
Orte dar,
und eine Person wird entweder gehutet oder sie  beiЯt  auf  hцchst  grausame
Weise
ins Gras -  nicht  weil  irgendein  Vorgesetzter  sie  fertig  machen  wird,
sondern weil die
Umgebung sie nicht nur auslцschen, sondern obendrein auch noch quдlen wird.
Nun, nehmen wir einmal an, Sie hдtten einen Untergebenen, der Ihnen immer
Probleme  schickt.  Er  hat  sie   nie   gelцst   oder   irgendeine   Lцsung
vorgeschlagen oder
versucht, sie zu verhindern. Er hat sie sogar erfunden. Was wьrden  Sie  von
einem
Mitarbeiter halten, der dies tut? Man  kцnnte  nachsichtig  sagen,  dass  er
einfach neu,
nicht  ausgebildet  oder  taub  oder  blind   ist   oder   dass   er   viele
missverstandene Wцrter
hat. In einigen Fдllen kцnnen diese der Grund fьr diese  Art  von  Verhalten
sein.
Aber es gibt auch noch diesen anderen Faktor der Umgebung.
Ich habe mir analphabetische Mannschaften genommen, die der Abschaum des
Hafens waren, und hutete sie sehr  schnell  zu  einer  zackigen  Mannschaft.
Diese Kerle
waren nicht nur Analphabeten; jemand der lesen konnte,  flцЯte  ihnen  sogar
Ehr-furcht
ein, weil sie es nicht konnten. Trotzdem konnten sie gehutet werden, und
zwar  schnell.  Der  Unterschied  zwischen  dem  und  der   Ausbildung   der
Mitarbeiter in
unseren Orgs besteht darin, dass diese Kerle in der Lage  sein  mussten,  in
einer
Umgebung zu arbeiten, die keine Gnade mit ihnen hдtte, wenn  sie  versagten.
Sie
wurden durch die Umgebung gezwungen, ihre Hьte  zu  kennen  und  zu  tragen,
wenn
sie ьberleben wollten.
Ein Vorgesetzter einer Org kann Zwang auf  seine  Untergebenen  ausьben,  um
dafьr
zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird. Dieser Zwang oder sogar  Drohungen
kom-men
jedoch nur von einem Vorgesetzten, nicht von der Umgebung. Ein Mitarbeiter
kцnnte das Gefьhl haben, dass er nichts zu  verlieren  hat,  wenn  er  nicht
gehutet
wird. Er wird  nicht  gequдlt  oder  getцtet  werden.  Er  wird  bloЯ  einen
Vorgesetzten
haben, der ein bisschen wьtend auf ihn ist, was wirklich recht mild ist.
Mit anderen Worten: Wir versuchen  offensichtlich,  Leute  in  einem  vцllig
siche-ren
Raum zu huten, der keine Bedrohung fьr sie darstellt,  ob  sie  nun  gehutet
wer-den
oder nicht. SchlieЯlich wird ja irgendjemand kommen und all die Scherben
auflesen und all die Rechnungen zahlen, oder sie kцnnen abhauen und wieder
zurьck an ihren Herd gehen.
Tatsдchlich kцnnte uns die Umgebung,  in  der  wir  leben,  auffressen.  Fьr
einen
Mitarbeiter  gibt  es  -  wenn  er  seine  Arbeit  jetzt  nicht  erledigt  -
persцnlich mehr
Drohung als die See oder der  Krieg  oder  irgendetwas  Vergleichbares.  Die
Bedrohung
umfasst die Ewigkeit - wenn wir es nicht schaffen.
Man kцnnte einen Mitarbeiter fragen, der sich weigert,  gehutet  zu  werden,
wie es
ihm  gefiele,  die  ganze  kommende  Ewigkeit  blind,  im  Dunkeln  und  mit
Schmerzen
zu verbringen. Er wьrde wahrscheinlich sagen, es  gefiele  ihm  nicht.  Aber
wenn wir
es nicht schaffen, dann ist es das, was wir  bekommen  und  wozu  er  diesen
Planeten
verdammt.
Fьr manche klingt dies wahrscheinlich ein bisschen  verrьckt,  es  ist  aber
die
reinste Wahrheit, die ich jemals geдuЯert habe.
Ein Mitarbeiter, der sich weigert, gehutet zu werden und  wirklich  Produkte
her-vorzubringen,
weiЯ nicht, was wir zu tun versuchen. Er erkennt nicht, dass er selbst
im nдchsten Leben dran ist, wenn wir es nicht schaffen.
Wenn ein Matrose nicht gehutet wurde, starb er seiner Einschдtzung nach nur
einmal. Wenn Mitarbeiter in unseren Orgs  nicht  gehutet  werden,  verdammen
sie
sich und diesen Planeten viele tausend Male zum Tod.
Verstehen Sie also bitte, dass  wir  -  so  mild  die  Umgebung  Ihnen  auch
erscheinen
mag - tatsдchlich einen ausgewachsenen Krieg gegen Unwissenheit und Verskla-
vung
fьhren. Aber wir haben die Tech, um zu gewinnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JUNI 1985
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
CRAMMING-OFFICERS
FЬHRUNGS-SERIE NR. 30
ORG-SERIE NR. 48
PRODUKT-ORIENTIERTHEIT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Tonband: 7011C17 S.O. FEBC Nr. 1
"Willkommen auf dem FEBC"
Eine der ersten Pflichten eines Produkt- Officers ist es,  sich  umzuschauen
und
etwas zum Produzieren zu finden.
Auf einem leitenden Posten ist die Formel, nach der man vorgeht, 50 Prozent
Produktion und 50 Prozent Organisieren. Wenn das  Organisieren  hervorragend
ist
und sehr gut gemacht wird (wдhrend es dabei bleibt, dass nur 50 Prozent  der
Zeit der
Fьhrungskraft dafьr verwendet wird), werden daraus unter  Umstдnden  bis  zu
75
Prozent Produktion und 25 Prozent Organisieren. Das ist in etwa  die  ideale
Szene.
ЬBER-ORGANISIEREN
Das Organisieren ist eine hцchst wichtige Aktivitдt. Wenn  jedoch  die  Zeit
fьrs
Organisieren die Produktionszeit zu ьberwiegen beginnt, ist das ein  Zeichen
fьr
andere Missstдnde.  Das  Ziel  des  Organisierens  liegt  vor  allem  darin,
Produktion mцg-lich
zu machen. In einem Bereich, wo organisiert, organisiert, organisiert  wird,
fin-det
man stets Crashing-MUs, falsche Daten, Overts und Withholds. Mit anderen
Worten, dies sind die Dinge, die Leute zu plemperndem Organisieren bringen.
Die Zeit des Organisierens sollte 50 Prozent  der  Postenzeit  einer  Person
nicht
ьberschreiten.  Cramming  und  Ьben   fallen   unter   die   Kategorie   des
Organisierens,
und die 50:50-Regel  findet  auch  hier  Anwendung.  Die  Lцsung  fьr  einen
Mitarbeiter,
der Fehler macht, besteht nicht darin, ihn Vollzeit auf Ьben  oder  Cramming
zu set-zen.
Er sollte seine Korrekturaktionen den halben Tag ьber machen und wдhrend
der  anderen  Hдlfte  des  Tages  in   irgendeiner   Funktion   zur   Arbeit
herangezogen
werden, sodass er mit  der  Szene  vertraut  bleibt.  Ansonsten  rostet  die
Person ein
und wird Schwierigkeiten haben, zurьck auf Posten zu kommen, wenn sie ihre
Korrekturaktion beendet hat. Studieren und sogar Cramming  sind  tatsдchlich
eine
Belohnung. Was ist mit denjenigen, die all die Arbeit tun? Wьrden sie  nicht
auch
gern einen ganzen Tag Cramming haben?
DIE PRODUKTION AM LAUFEN HALTEN
Es  ist  die  Verantwortung  einer  Fьhrungskraft,  ihre   Mitarbeiter   mit
Produktion
beschдftigt zu halten.
Viele  Leute  wollen  keine  Fьhrungskraft  sein,  weil  sie  dann   stдndig
herumsuchen
und sicherstellen mьssen, dass die Mitarbeiter produzieren,  und  Dinge  zum
Tun fьr
sie finden mьssen. Doch wenn man Personal nicht am  Produzieren  hдlt,  wird
es tat-sдchlich
einer Gefahr ausgesetzt. Eine groЯe Firma, die plцtzlich eine  Menge  Perso-
nal
entlдsst, hat ganz einfach  unfдhige  Fьhrungskrдfte,  die  nichts  fьr  das
Personal
zu tun gefunden haben.
Selbst wenn in einem bestimmten Bereich ein GroЯteil der Produktion aus
irgendeinem Grund vorьbergehend gestoppt ist, kцnnen andere damit in Verbin-
dung
stehende (oder unterschiedliche) Produkte und Unterprodukte fьr  die  Mitar-
beiter
gefunden werden, an denen sie mit den derzeit verfьgbaren Mitteln arbeiten
kцnnen.
Nehmen wir als ein Beispiel dafьr an, man hдtte eine  Filmproduktionsgesell-
schaft,
deren Kamera zur Reparatur weggegeben wurde. Obwohl sie tatsдchlich
nicht in der Lage wдre, etwas zu filmen, gдbe es immer noch Zyklen,  die  in
der Zwi-schenzeit
erledigt werden kцnnten. Die Leute kцnnten Requisiten zusammentragen,
mit Schauspielern proben und fьr die Erledigung sдmtlicher anderer  Aktionen
sor-gen,
die zur Fertigstellung dieses Films erforderlich sein werden.
Solche Dinge zu ьbersehen ist nicht auf  die  leichte  Schulter  zu  nehmen,
denn
irgendwann in der Zukunft wird  einem  plцtzlich  einer  dieser  ьbersehenen
Zyklen
ins Auge springen und den ganzen Ablauf blockieren, wдhrend  man  auf  einer
Notla-gebasis
damit fertig wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Trick eines Produkt- Officers besteht darin,  unausgefьllte  Zeitspannen
zu
finden sowie Dinge zu entdecken, die dann erledigt werden  kцnnen.  Wenn  es
einem
in Fleisch und Blut ьbergegangen ist,  so  zu  denken,  beginnt  die  Arbeit
leicht von
der Hand zu gehen. Andernfalls gibt es nichts als Panik.
Produkt- Orientiertheit ist sehr wichtig,  weil  sie  auf  lange  Sicht  den
Arbeiter
schьtzt und die Sache ins Laufen bringt. Man kann nicht fьr  eine  bestimmte
Zeit-spanne
ausschlieЯlich produzieren oder ausschlieЯlich organisieren. Es erfordert
ein MittelmaЯ zwischen Produktion und Organisieren, um die Dinge  am  Laufen
zu
halten. Aber der springende Punkt ist, dafьr zu sorgen, dass  die  Dinge  am
Laufen
bleiben und weiterhin Produkte herauskommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
DATEN-
SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. APRIL 1970R
REVIDIERT AM 15. MДRZ 1975
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 1
DER AUFBAU DES DENKENS
Es gibt viele Arten des Denkens. Wenn man diese Arten nicht kennt, kann man
auf Verwaltungslinien schwerwiegende Fehler machen.
Im unverцffentlichten  Werk  "Excalibur"  (von  dem  das  Meiste  in  HCOBs,
Richtlini-enbriefen
und Bьchern herausgegeben worden ist) gab es eine wichtige grundlegende
Wahrheit. Diese lautete:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE FДHIGKEIT, UNTERSCHIEDE, ДHNLICH-KEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
Dies ist auch Intelligenz.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die vollkommen unдhnlich sind, sind
VERSCHIEDEN.  Sie  sind  nicht  die  gleiche  Tatsache  oder   der   gleiche
Gegenstand.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die etwas miteinander gemeinsam
haben, sind ДHNLICH.
Zwei oder mehr Tatsachen oder Dinge, die alle ihre Merkmale miteinander
gemeinsam haben, sind GLEICH.
SEMANTIK
In einem Gebiet, das von Korzybski entwickelt wurde,  wird  sehr  viel  Wert
auf
die Feinheiten von Wцrtern gelegt. Kurz  gesagt,  ein  Wort  ist  NICHT  das
Ding. Und
ein  Gegenstand,  der  genau  wie  ein  anderer  Gegenstand  ist,  ist  doch
verschieden, weil
er nдmlich einen anderen Raum einnimmt und daher "nicht derselbe  Gegenstand
sein
kann".
Da  Alfred  Korzybski  unter  der  Obhut  der  Psychiatrie  und  unter   den
Geisteskranken
studierte (sein Fцrderer war William Alanson White von  der  psychiatrischen
Klinik
Saint Elizabeth's in Washington, D.C.), kann man ihn  in  erster  Linie  als
den Urheber
von Verwirrung betrachten.
Dieses Werk  "Allgemeine  Semantik",  eine  Entstellung  der  Semantik  (was
eigentlich
"Bedeutung" oder "Sinn von Wцrtern" bedeutet) enthдlt gerade genьgend  Wahr-
heit,
um Interesse zu wecken, und gerade genьgend Verdrehungen, um jemandes
Denk-  oder  Kommunikationsfдhigkeit  zu  schдdigen.  Korzybski  kannte  die
Formel
der  menschlichen  Kommunikation  nicht,  und  Universitдtsprofessoren,  die
Semantik
lehrten, schlossen hauptsдchlich  damit,  dass  sie  Studenten  versicherten
(und
bewiesen), dass niemand mit irgendjemandem kommunizieren kann, weil niemand
wirklich weiЯ, was irgendein anderer meint.
Da diese "moderne" (dies war den Griechen bekannt, war eine Spezialitдt der
Sophisten und wurde auch von  Sokrates  benutzt)  Durchdringung  der  Kultur
heute
im Westen  jede  Bildung  beeintrдchtigt,  ist  es  kein  Wunder,  dass  die
zeitgenцssische
Kommunikation eine arg strapazierte  Sache  ist.  Die  Schulen  unterrichten
elementare
Logik nicht mehr. Aufgrund frьherer Fehlausbildung in der Sprache und dem
Fehlen wirklicher Ausbildung in der Logik, kann  in  hohen  Positionen  viel
nicht
funktionierendes "Denken" auftreten.
Ein System des Denkens, das sich aus einer Untersuchung von Psychotikern
herleitet, ist kein guter MaЯstab zur Lцsung von  Problemen.  Und  doch  ist
das
"Denken"  von  Staatsoberhдuptern  auf  unlogische  und  irrationale  Regeln
gegrьndet.
Bevцlkerungen, die glьcklicherweise  weniger  "gut  gebildet"  sind,  werden
durch das
irrationale  (bekloppte)  "Denken"  von  Regierungen   angegriffen.   Dieses
"Denken" ist
hauptsдchlich  deshalb  fehlerhaft,  weil  es  auf  der  fehlerhaften  Logik
basiert, mit der
man Schulkinder ьberhдuft. "Ihr mьsst Geometrie lernen, denn so denkt  man".
Das
ist ein Schwachsinn, der wдhrend der vergangenen zwei oder  drei  Jahrzehnte
in den
Schulen verbreitet gewesen ist.
Ich  habe  nichts  gegen  Korzybski.  Aber  die   allgemeine   Wirkung   der
"Allgemeinen
Semantik" hat darin bestanden, uns verdummte Schulknaben zu bescheren,
die uns Probleme bereiten, wenn sie dann, ohne irgendeine andere Ausbildung
in der Logik als die allgemeine Semantik, heranwachsen. Wir haben es  zuneh-
mend
mit Leuten zu tun, denen nie beigebracht worden ist zu denken und deren
natьrliche Denkfдhigkeit durch eine falsche "Bildung" behindert worden ist.
ADMINISTRATIVE SCHWIERIGKEITEN
Dies verursacht einer  Verwaltungskraft  sofort  Schwierigkeiten.  AuЯerhalb
und
innerhalb ihrer Einflusssphдre hat sie es mit Leuten zu tun, die  nicht  nur
nicht
denken  kцnnen,  sondern  denen  sorgfдltig  beigebracht  worden   ist,   zu
irrationalen
Schlussfolgerungen zu gelangen.
Man  kann  sehr  viel  Fortschritt  machen  und  eine  Menge   Erleichterung
erfahren,
indem man sich ьber die Art und Weise klar wird, wie die Dinge  liegen,  und
indem
man  angesichts  der  Absurditдten,  von  denen  man  sieht,  dass  sie  als
"Lцsungen"
verwendet werden, nicht gereizt und in Rage versetzt wird. Man hat es mit
Leuten zu tun, denen in der Schule nicht  nur  nicht  beigebracht  wurde  zu
denken,
sondern denen hдufig beigebracht wurde, es sei unmцglich zu denken  oder  zu
kom-munizieren.
Dies hat einen ganz gewaltigen Einfluss auf  eine  Verwaltungskraft.  Dinge,
die fьr
sie vollkommen offensichtlich sind, werden so durcheinander  geworfen,  wenn
sie
zur Entscheidung an andere weitergegeben werden, dass eine Verwaltungskraft
dazu neigt, in Apathie oder Verzweiflung zu geraten.
Zum Beispiel  ist  es  fьr  sie  vollkommen  logisch,  dass  eine  bestimmte
Unterneh-mung
entweder ihre Ausgaben kьrzen oder mehr Geld verdienen muss, um nicht
bankrott zu gehen. Also gibt sie einen  entsprechenden  Befehl  weiter,  der
verlangt,
dass die Unternehmung ihr Verhдltnis  von  Einnahmen  und  Ausgaben  in  ein
Gleich-gewicht
bringt. Was sie zurьckerhдlt, ist eine "Lцsung", dass man "jede Woche eine
riesige  Summe  aus  den  eigenen  Reserven  nehmen"   kцnnte,   damit   man
"zahlungsfдhig"
sein  werde.  Die  Verwaltungskraft  fьhlt  sich  durcheinander  und   sogar
betrogen. Was
fьr Reserven? Haben diese Leute Reserven? Also verlangt sie  zu  wissen,  ob
diese
Unternehmung sich  Reserven  beiseite  gelegt  hat,  von  denen  sie  nichts
wusste. Und
sie erhдlt eine ernste Antwort - Nein, sie hдtten keine Reserven,  aber  sie
wдren der
Ansicht, dass die Verwaltungskraft ihnen einfach Geld schicken sollte!
Der Schwachsinn, der hier am Werk ist, besteht darin, dass die  "Logik"  der
Personen
in jener Unternehmung nicht gut genug ist, als  dass  sie  erkennen  wьrden,
dass man
aus etwas nicht mehr herausnehmen kann, als drin ist.
Und die hier angefьhrte Unternehmung  steht  nicht  alleine  da.  Heutzutage
sagen
"kompetente  Betriebswirtschaftler",  die   "Vermцgenswerte"   einer   Firma
bestьnden
aus ihrem Eigentum - ihrem Geschдftswert, ihrem Geld  plus  ihren  Schulden.
Kurz
gesagt, wenn man 10 Pfennig hat und 1  DM  schuldet,  dann  hat  man  Vermц-
genswerte
von 1 ,10 DM!
"Ja", sagen Sie, "aber das ist doch verrьckt." Und Sie haben Recht.
Als ein Beispiel  fьr  modernes  "Denken"  -  von  der  Ford  Stiftung  wird
angenommen,
dass sie die Bewaffnung von revolutionдren  Gruppen  finanziell  unterstьtzt
hat,
damit sie vom kapitalistischen System abhдngig sind und es nicht  umstьrzen,
selbst
wenn  die  revolutionдre  Gruppe  ohne  die  Unterstьtzung  durch  die  Ford
Stiftung
nicht existieren konnte!
Ein Krieg wird gefьhrt und jahrelang  fortgesetzt,  um  die  Eigentumsrechte
von
GroЯgrundbesitzern   gegen   die   Bauern   zu   verteidigen,   obwohl   die
GroЯgrundbesitzer
grцЯtenteils tot sind.
Elektronische Computer werden mit besonderer Genehmigung der Regierung
exportiert und vom Exporteur bezahlt und  an  einen  Feind  verschickt,  der
ohne sie
nicht in der Lage wдre, den Exporteur zu bombardieren. Doch  man  exportiert
sie an
ihn, um zu verhindern, dass der Feind den Exporteur bombardiert.
"Ja", sagt man, "das ist Verrat". Nicht unbedingt. Es  ist  die  Unfдhigkeit
zu denken!
Es ist das  Ergebnis  des  Unterdrьckens  der  natьrlichen  Fдhigkeit  durch
falsche
Systeme von "Logik".
KORREKTE DEFINITIONEN
Leute,  die  einen  mit  solchen  sonderbaren  "Lцsungen"   plagen,   kennen
bestimmte
Unterschiede nicht.
Gedanken sind unendlich in Klassen von Gedanken unterteilbar.
Mit anderen Worten, im Bereich des Denkens gibt es  bestimmte  groЯe  Unter-
schiede,
die in der Tat sehr unterschiedlich sind.
Eine TATSACHE ist etwas, dessen Existenz durch sichtbaren Beweis bewiesen
werden kann.
Eine MEINUNG ist etwas, das vielleicht  auf  Tatsachen  basiert,  vielleicht
aber
auch nicht.
Und dennoch sieht ein schlampiger Verstand keinen Unterschied zwischen
einer TATSACHE und jemandes Meinung.
Vor Gericht sagt ein Psychiater (der eine AUTORITДT ist): "Willi Meier ist
verrьckt". Willi Meier wird prompt zehn Jahre  lang  eingesperrt,  gefoltert
oder
getцtet. Und doch  ist  diese  ДuЯerung  lediglich  eine  MEINUNG,  die  von
jemandem
geдuЯert worden ist, dessen geistige Vernunft mehr als bloЯ fragwьrdig  ist,
und
ьberdies  stammt  sie  aus  einem  Gebiet  namens  "Psychiatrie",   das   in
Wirklichkeit
jeder Grundlage  entbehrt,  denn  es  kann  Geisteskrankheit  nicht  heilen,
geschweige
denn entdecken.
Eine riesige Anzahl von Leuten sieht ьberhaupt keinen Unterschied zwischen
TATSACHEN und MEINUNGEN und akzeptiert frцhlich, dass das eine wie das
andere gleiche Gьltigkeit hat.
Eine Verwaltungskraft bekommt stдndig Meinungen auf  ihre  Linien,  die  als
Tat-sachen
verkleidet sind.
Wenn eine Meinung anstelle von Tatsachen zur Lцsung  von  Problemen  verwen-
det
wird, dann gelangt man zu geisteskranken Lцsungen.
Hier ist ein Beispiel: Aufgrund von Meinungen wird angenommen, dass aus
einer Ernte 3  Pfund Kartoffeln zur Verfьgung stehen. Es wird deshalb eine
Bestellung geschrieben und die Ernte bezahlt, (nдmlich  300  Dollar  bei  10
Cents
pro Pfund). Ein Sack Kartoffeln  wird  geliefert,  der  100  Pfund  enthдlt.
Dieser
Sack war die Tatsache. Der Verlust betrдgt 2  Pfund Kartoffeln.
Eine Verwaltungskraft stцЯt stдndig darauf. Sie schickt jemanden los, um
einen elektrischen Kartoffelschдler zu finden, "genau so einen wie den,  den
wir
hatten". Was sie zurьckbekommt, ist ein Schдlmesser, weil es dasselbe ist.
Die Verwaltungskraft bestellt eine дhnliche Art Hemd und erhдlt Mдntel.
Die  Verwaltungskraft  hat  das  Gefьhl,  sie  habe  es  mit  Bцswilligkeit,
Gaunerei,
Faulheit usw. usw. zu  tun.  Sie  kann  allen  Glauben  an  Ehrlichkeit  und
Aufrichtigkeit
verlieren.
Der  WIRKLICHE  GRUND,  weshalb  sie  solche   Fehlschlдge   erleidet,   ist
folgender:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE FДHIGKEIT UNTERSCHIEDE, ДHNLICHKEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
Die Leute, mit denen sie es zu tun hat, kцnnen in einem solchem Grade nicht
denken, dass sie ihr geisteskranke Situationen  prдsentieren.  Solche  Leute
sind
nicht verrьckt. Ihr Denken ist durch moderne "Ausbildung" unterdrьckt und
entstellt. "Man kann eigentlich mit niemandem wirklich kommunizieren, denn
dasselbe Wort bedeutet fьr jeden, der  es  gebraucht,  etwas  anderes."  Mit
anderen
Worten, alle Gleichheiten sind verschieden.
Ein GRUNDLEGENDES GESETZ wird von Studenten gewцhnlich mit einer
BEILДUFIGEN TATSACHE verwechselt. Das bedeutet, dass man sie fьr eine
Дhnlichkeit hдlt, obwohl eine  Sache,  das  Gesetz,  der  Tatsache  so  weit
ьbergeordnet
ist, dass man die Tatsache wegwerfen kцnnte, ohne dadurch дrmer geworden  zu
sein.
Wenn ein Student oder ein Angestellter nicht in der Lage  ist,  ein  Gebiet,
das er
studiert, zu VERWENDEN,  oder  anscheinend  nicht  in  der  Lage  ist,  eine
Situation
zu verstehen, dann besteht  seine  Unfдhigkeit  darin,  dass  er  Grundlagen
lediglich als
etwas wie beilдufige Bemerkungen auffasst.
Das Gesetz, "Gegenstдnde fallen hinunter, wenn man sie  loslдsst",  ist  fьr
ihn
genau dasselbe wie das beilдufige Beispiel  "eine  Katze  sprang  von  einem
Stuhl und
landete auf dem FuЯboden". Daraus hдlt er in seinem  Verstand  zwei  "Dinge"
fest,
"die er gelesen hat" - Gegenstдnde fallen herunter, wenn man  sie  loslдsst,
und eine
Katze sprang von einem Stuhl und landete auf  dem  FuЯboden.  Er  betrachtet
diese
beiden Dinge  vielleicht  als  Dinge  von  gleichem  Wert,  wдhrend  sie  in
Wirklichkeit
zwar  ein  дhnliches  Thema  haben,  sich  jedoch   in   ihrem   WERT   weit
unterscheiden.
Sie geben dieser Person eine kurze Niederschrift der Firmenrichtlinien. Die
Niederschrift beginnt mit dem Punkt: "Die Kunden mьssen mit unserem Service
zufrieden sein." Natьrlich ist das ein Gesetz, denn es  wurde  festgestellt,
dass es
katastrophal ist, dagegen zu verstoЯen. Weiter unten  auf  der  Seite  heiЯt
es: "Es
wird  eine  Karte  geschickt,  um  den  Kunden  ьber   die   Bestellung   zu
informieren."
Der  Angestellte  sagt,  dass  er  das  alles  verstьnde,  und  geht  davon,
anscheinend
glьcklich  darьber,  seine  Pflichten  auszufьhren.  Einige  Wochen   spдter
schreiben
Schmitt & Co. Ihnen und sagen,  sie  werden  die  Geschдftsverbindungen  mit
Ihnen
abbrechen. Sie versuchen hastig herauszufinden, WARUM. Wenn Sie genug
Glьck haben, um der Sache auf den Grund zu kommen, stellen Sie fest, dass
der Versandangestellte dieser Firma eine Karte dorthin schickte, auf der  es
hieЯ:
"Wir  haben  Ihre  Bestellung  erhalten,  und  wir  haben  nicht  vor,   sie
auszufьhren."
Sie lassen den  Angestellten  zu  sich  kommen.  Sie  prдsentieren  ihm  die
Fakten. Er
schaut Sie bedrьckt an und sagt, es tue ihm leid. Er geht zurьck und  begeht
einen
weiteren Schnitzer. Sie drohen ihm damit,  ihn  zu  entlassen.  Er  hat  die
Firma jetzt
54  $ gekostet. Er ist zerknirscht.
Das Einzige, was er versteht, ist, dass das Leben verwirrend  ist  und  dass
Sie aus
irgendeinem mysteriцsen Grund wьtend auf ihn sind, wahrscheinlich  weil  Sie
von
Haus aus nцrglerisch sind.
Das, was er nicht weiЯ, holt die Verwaltungskraft selten aus ihm heraus. Es
liegt nicht daran, dass er die "Firmenrichtlinien"  nicht  kennt.  Es  liegt
daran, dass
er den Unterschied zwischen einem Gesetz und einem Kommentar nicht kennt!
Ein Gesetz ist natьrlich etwas, womit man denkt. Es  ist  eine  Sache,  nach
der man
andere untergeordnete Fakten und Aktionen ausrichtet. Ein Gesetz ermцglicht
einem VORHERZUSAGEN, dass, wenn ALLE GEGENSTДNDE FALLEN, wenn sie
nicht gehalten werden,  dass  somit  natьrlich  das  Verhalten  von  Katzen,
Bьchern und
Tellern vorhergesagt werden kann, wenn man sie loslдsst. Da der  Angestellte
keine
Ahnung hat, dass es irgendeinen Unterschied  zwischen  Gesetzen,  Tatsachen,
Mei-nungen,
Befehlen oder Vorschlдgen gibt, kann er natьrlich nicht denken, weil er
nichts  hat,  wonach  er  andere  Daten  ausrichten  kцnnte  oder  womit  er
Konsequenzen
vorhersagen kцnnte.
Er weiЯ nicht einmal, dass  als  Firmenrichtlinie  gilt:  "Zu  viele  Patzer
bedeutet,
dass man hinausfliegt." Wenn er dann tatsдchlich gefeuert  wird,  denkt  er:
"Jemand
ist auf ihn wьtend geworden."
Wenn Sie glauben, dies treffe nur  auf  den  "dummen  Angestellten"  zu,  so
sollten
Sie wissen,  dass  eine  ganze  Regierungsbehцrde  so  arbeiten  kann.  Zwei
derartige
Behцrden befцrderten Offiziere nur dann in  einen  hohen  Rang,  wenn  diese
ihre
eigenen Schiffe versenkten oder dafьr sorgten, dass ihre  Mдnner  umgebracht
wur-den!
Gesellschaftlich akzeptabel zu sein war nдmlich das einzige Datum, das fьr
Befцrderung  benutzt  wurde,   und   daraus   folgte,   dass   Mдnner,   die
gesellschaftlich zu
beschдftigt (oder zu besoffen) sind, natьrlich Schlachten verloren.
Deshalb  kann  eine  Organisation  selbst  nдrrisch  sein,  wenn   sie   der
Auffassung ist,
dass Gesetze und Tatsachen und Meinungen alle das Gleiche sind, und keine
Verfahrensrichtlinien oder Gesetze hat.
Ganze Wissensgebiete kцnnen diesen Weg gehen. Die Gesetze werden zu  beilдu-
figen
Fakten heruntergespielt. An den beilдufigen Fakten wird festgehalten und es
wird nie auf die Gesetze als etwas mit dem speziellen Wert, nach dem  andere
Daten
oder Aktionen ausgerichtet werden, verwiesen.
Eine  Verwaltungskraft  kann  eine  Konferenz   ьber   ein   neues   Gebдude
einberufen,
Leute zufдllig zusammenbringen,  die  nicht  zwischen  Gesetzen,  Tatsachen,
Meinungen
oder Vorschlдgen unterscheiden kцnnen - sie  als  gleichwertig  behandeln  -
und sie
wird sich nicht mit einem neuen Gebдude, sondern mit einem haarstrдubenden
finanziellen Verlust wiederfinden.
Da  die  Welt  mit  ihren  Generationen  dahintreibt,  die   immer   weniger
unterrichtet
und im Denken immer mehr unterdrьckt wurden, wird sie natьrlich immer mehr
Katastrophen in der Wirtschaft, der  Politik  und  der  Kultur  erleben  und
daher in die
Luft gehen. Da das alles jeden in jeder  Organisation  beeinflusst,  ist  es
ein wichtiger
Punkt.
PERSONAL
Verzweifelt begibt sich eine  Verwaltungskraft  auf  das  Feld,  Mitarbeiter
auszuwдhlen,
aufgrund der Erfahrung mit ihnen. Sie begrьЯt ein sehr  grausames,  modernes
System,
in dem jeder, der einen Patzer macht, sofort gefeuert wird.
Tatsдchlich versucht sie  sich  gegen  irgendeine  verborgene  Bedrohung  zu
verteidigen,
die sie nie definiert hat, die sie aber Tag fьr Tag verfolgt.
Die Mehrzahl der Leute, mit denen sie es  zu  tun  hat  -  und  insbesondere
Regie-rungen
- kцnnen sich
1. Unterschiede,
2. Дhnlichkeiten,
3. Gleichheiten
nicht vorstellen.
Als Ergebnis davon kцnnen sie gewцhnlich keine TATSACHE von einer MEI-NUNG
unterscheiden (denn sдmtliche Unterschiede sind wahrscheinlich Gleichheiten
und  alle  Gleichheiten  sind  verschieden  und  alle   Дhnlichkeiten   sind
eingebildet).
A = A = A
Eine klare Abhandlung darьber haben wir im Buch Dianetik: Der Leitfaden fьr
den menschlichen Verstand,  soweit  es  geisteskrankes  Verhalten  betrifft.
Alles ist
alles andere. Herr X schaut auf ein Pferd,  weiЯ,  dass  es  ein  Haus  ist,
weiЯ, dass
es ein Schullehrer  ist.  Wenn  er  also  ein  Pferd  sieht,  dann  wird  er
ehrerbietig.
Wenn irgendjemand in einer Org auf geistig vernьnftige Weise versucht, die
Erledigung von Dingen zu erreichen, dann hat er manchmal  das  Gefьhl,  dass
die
Erwiderungen und Antworten, die er auf Befehle oder  Anforderungen  bekommt,
ihn
zum Durchdrehen bringen. Das liegt daran, dass Beobachtung oder Denken am
anderen Ende der Kommunikationslinie fehlerhaft waren.
Wдhrend er versucht, die Erledigung von Dingen zu erreichen, beginnt er zu
erkennen (gewцhnlich fдlschlicherweise), dass er  als  sonderbar  betrachtet
wird, weil
er ungeduldig wird.
DIE AUSWEGE
Es gibt mehrere Wege aus diesem Durcheinander:
a. Man muss Anordnungen erteilen, die prдzise Befolgung und Ausfьhrung  ver-
langen.
Das Erteilen klarer Anordnungen bietet nicht die geringste Gelegenheit
zu Irrtum, Annahmen oder Nichterfьllung.
b. Ein weiterer  Weg  besteht  darin,  zu  verlangen,  dass  eine  Anordnung
vollstдndig
verstanden wird, bevor sie ausgefьhrt wird.
c. Ein dritter Weg ist es, sicherzustellen, dass  man  jede  Anordnung,  die
man
empfдngt, vollstдndig versteht, bevor man sich daranmacht, sie auszufьhren
oder anzuweisen, dass sie ausgefьhrt wird.
d. Einer besteht darin, sich nur mit ANORDNUNGEN zu befassen und nichts
der Interpretation zu ьberlassen.
e. Ein weiterer ist, Personal auf den eigenen Linien im Voraus  hinsichtlich
seiner
Fдhigkeit, Unterschiede, Дhnlichkeiten und Gleichheiten zu beobachten und
zu erfassen, zu testen.
f. Der effektive Weg besteht darin, das Personal auditieren zu lassen.
g.  Ein  nьtzlicher  Weg  besteht  darin,  Leute  mit  Hilfe   von   Ьbungen
auszubilden,
bis sie denken kцnnen.
h. Ein weiterer Weg ist, seine eigenen Bereiche zu verteidigen, indem man -
soweit es mцglich ist - angrenzende Bereiche, in denen kaputtes Denken um
sich greift, ausschlieЯt.
i. Ein grober Weg besteht darin, Bereiche  deren  Irrationalitдt  destruktiv
ist (wie
z.B. die Psychiatrie) fertig zu machen.
VERWIRRUNGEN IM DENKEN
Wo auch immer man Verwirrungen im Denken hat (wo TATSACHE = MEI-NUNG
ist, wo Vorschlag = Anordnungen ist, wo eine Beobachtung als eine Weisung
genommen  wird  usw.,  usw.,  usw.),   ist   eine   Verwaltungskraft   einem
ernsthaften
Risiko ausgesetzt.
Auf   diesen    Kurzschlьssen    hдufen    sich    Missverstдndnisse.    Aus
Missverstдndnissen
entstehen  Feindseligkeiten.  Aus  diesen   entstehen   Ьberarbeitung   oder
Zerstцrung.
Jede Disziplinierung, die  notwendig  wird,  kann  auf  die  Unfдhigkeit  zu
denken
zurьckgefьhrt werden. Selbst wenn sie klug erscheinen, sind Kriminelle doch
Idioten. Sie haben den Gedanken nie bis zu Ende durchgedacht.
Man kann schlussfolgern, dass jeder auf Managementlinien, ob in hoher oder
niedriger  Position,  durch  irrationales  Denken  drastisch  beeintrдchtigt
wird.
Individuen, fьr die Unterschiede Gleichheiten sind und  Gleichheiten  Unter-
schiede
sind, kцnnen eine Unternehmung bis zu einem Punkt durcheinander bringen,
wo eine Katastrophe unausweichlich ist.
Dies  sind  die  Tatsachen  auf  der  dritten  Dynamik,   mit   denen   eine
Organisation
tдglich leben muss.
Der Fehler kann sehr subtil sein, sodass er  es  selbst  bei  einer  genauen
Nachfor-schung
beinahe schafft, sich der Entdeckung zu entziehen; oder er kann so enorm
groЯ sein, dass er offensichtlich und lдcherlich ist.  Doch  auf  sдmtlichen
Verwal-tungslinien
ist es so, dass der Punkt des Scheiterns dem grundlegenden Gesetz nicht
gerecht geworden ist, nдmlich:
GEISTIGE VERNUNFT IST DIE FДHIGKEIT, UNTERSCHIEDE, ДHNLICH-KEITEN
UND GLEICHHEITEN ZU ERKENNEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 2
LOGIK
Das Gebiet der Logik ist seit mindestens dreitausend Jahren Gegenstand von
Diskussionen, ohne dass dabei jemals ein eindeutiger Durchbruch von echtem
Nutzen fьr diejenigen zustande gekommen wдre, die mit Daten arbeiten.
LOGIK bezeichnet das Gebiet des vernunftgemдЯen Denkens. Einige Leute
haben sich in der Vergangenheit  bemьht,  diesem  Gebiet  das  Schild  einer
Wissen-schaft
umzuhдngen. Dies kann jedoch als anmaЯend und wichtigtuerisch abgetan
werden.
Gдbe es eine solche "Wissenschaft", wдren die Menschen fдhig zu denken. Und
das kцnnen sie nicht.
Der Begriff selbst ist ausgesprochen abschreckend. Wenn Sie einen Text ьber
Logik lesen wьrden und versuchten, seinen Sinn  zu  entziffern,  wьrden  Sie
vцllig
verrьckt werden und ganz sicher nicht lernen, wie man denkt.
Dennoch ist Logik oder  die  Fдhigkeit,  vernьnftig  zu  denken,  fьr  einen
Organisator
oder Administrator sehr wichtig. Wenn er nicht klar  denken  kann,  wird  er
nicht
fдhig sein, die Schlussfolgerungen zu ziehen,  die  lebenswichtig  sind,  um
richtige
Entscheidungen zu treffen.
Viele Behцrden, Regierungen, Gesellschaften und Gruppen schlagen aus diesem
Mangel an Logik Gewinn und tun dies bereits seit sehr langer  Zeit.  Wдhrend
des
GroЯteils der letzten 2000 Jahre  hat  sich  die  Hauptinstitution  fьr  die
Erziehung in
der westlichen Welt - die Kirche - in ihrer Arbeit meistens auf die  Theorie
gestьtzt,
dass der Mensch in Unwissenheit gehalten werden  sollte.  Eine  Bevцlkerung,
die
nicht imstande ist, zu denken oder zu vernьnftigen  Schlьssen  zu  gelangen,
lдsst sich
leicht durch Unwahrheiten und verachtenswerte Bewegungen manipulieren.
Daher fand das Gebiet der Logik keine Unterstьtzung, ganz im Gegenteil.
Selbst westliche Schulen versuchten, Studenten zu ьberzeugen, sie sollten
Geometrie studieren, weil "das die Art und Weise ist, wie man  denkt".  Aber
natьrlich
ist es das nicht.
Der Administrator, der Manager, der Handwerker  und  der  Angestellte  haben
alle
eine betrдchtliche Verwendung fьr Logik. Wenn sie nicht vernьnftig denken
kцnnen, begehen sie kostspielige und  zeitraubende  Fehler  und  kцnnen  die
gesamte
Organisation in Chaos und Vergessenheit stьrzen.
Ihre Arbeitsgrundlage besteht aus Daten und Situationen. Wenn sie nicht
imstande  sind,  zu  beobachten  und  einen  Gedanken  bis   zum   Ende   zu
durchdenken,
kцnnen sie zu falschen Schlьssen kommen und falsche MaЯnahmen ergreifen.
Der moderne Mensch glaubt, die Mathematik kцnne ihm als Logik dienen und
die meisten Situationen, mit denen er  zu  tun  hat,  gleiten  ihm  aufgrund
dieses rьhren-den
und   unangebrachten   Vertrauens   aus    der    Hand.    Angesichts    der
Vielschichtigkeit
menschlicher Probleme und der riesigen Anzahl  damit  verbundener  Faktoren,
ist
die Mathematik vцllig unzulдnglich.
Computer sind bestenfalls Servomechanismen (Krьcken) fьr den Verstand. Aber
die chromьberzogene Zivilisation von heute  setzt  kindliches  Vertrauen  in
sie. Ob
der Computer irgendeinen Nutzen bringt oder nicht, hдngt davon ab,  wer  die
Fra-gen
stellt und wer die Antworten liest. Und selbst dann sind ihre Antworten  oft
reif
fьr die Klapsmьhle.
Computer kцnnen nicht denken, weil die Regeln der lebendigen Logik dem
Menschen und den Erbauern von  Computern  nicht  vollstдndig  bekannt  sind.
Eine
einzige in einen Computer eingegebene falsche Information fьhrt  dazu,  dass
man eine
gдnzlich falsche Antwort erhдlt.
Wenn Leute in Fьhrungs- und Arbeitsbereichen nichts von Logik wissen, dann
kann die Organisation von ihrem Kurs abtreiben und eine  unglaubliche  Menge
an
Genialitдt erfordern, um sie intakt und in Gang zu halten.
Ganze Zivilisationen gehen unter, weil  es  ihren  Herrschern,  Fьhrern  und
Menschen
an Logik fehlt.
Daher ist dies ein sehr wichtiges Gebiet.
ERSCHLIESSEN DER LOGIK
Ich habe nun einen Weg gefunden, um dieses Gebiet zu erschlieЯen.  Dies  ist
ein
Durchbruch,  ein  nicht  geringer  Gewinn.  Wenn   dadurch   ein   Ehrfurcht
einflцЯendes
und beinahe unmцgliches Gebiet auf etwas Einfaches  reduziert  werden  kann,
dann
lassen sich weitaus hдufiger richtige Antworten fьr Situationen  finden  und
eine
Organisation oder Zivilisation kann weitaus effektiver werden.
Es ist ein einfacher Durchbruch.
INDEM MAN HERAUSFINDET, IN WELCHER WEISE DIE DINGE UNLO-GISCH
WERDEN, KANN MAN ANSCHLIESSEND FESTLEGEN, WAS LOGIK IST.
Mit anderen  Worten,  wenn  man  versteht,  was  die  Dinge  unlogisch  oder
irrational
(oder verrьckt, wenn Sie so wollen) macht, so ist es  anschlieЯend  mцglich,
sich
vorzustellen, was die Dinge logisch macht.
UNLOGIK
Es gibt fьnf grundlegende Arten, wie eine Ьbermittlung von Information oder
eine Situation unlogisch wird:
1. Auslassen einer Tatsache.
2. Verдnderung der Reihenfolge der Ereignisse.
3. Weglassen der Zeit.
4. Hinzufьgen einer Unwahrheit.
5. Abдnderung der Wichtigkeit.
Dies sind  die  grundlegenden  Dinge,  die  jemanden  zu  einer  unrichtigen
Vorstellung
von einer Situation fьhren.
Beispiel: "Er suchte einen Kommunisten auf  und  verlieЯ  ihn  um  3.00  Uhr
morgens."
Die ausgelassenen Tatsachen sind, dass er zusammen mit 30 anderen Leuten  zu
ihm
ging und  dass  es  eine  Party  war.  Durch  Tatsachenauslassung  wird  die
Wichtigkeit
verдndert.  Diese  Auslassung  erweckt  den  Anschein,  dass  "er"  mit  dem
Kommunismus
eng verbunden sei! Doch das ist er gar nicht.
Beispiel: "Das Schiff verlieЯ den Kai und wurde beladen." Dieser Satz wurde
durch die  Abдnderung  der  Reihenfolge  der  Ereignisse  schlicht  unsinnig
gemacht.
Beispiel: "Das ganze Land wird von  Aufstдnden  zerrissen"  wьrde  einen  im
Jahre
1970 davon abhalten, es  zu  besuchen,  wenn  man  nicht  wьsste,  dass  der
Bericht aus
dem Jahre 1919 stammt.
Beispiel:  "Er  hielt  sich  Stinktiere  als  Haustiere"  lдsst   als   eine
hinzugefьgte
Unwahrheit eine Person als merkwьrdig, ja verrьckt, erscheinen.
Beispiel: "Es war ein Befehl", wдhrend es in Wirklichkeit nur ein  Vorschlag
war,
gibt der Sache natьrlich eine andere Wichtigkeit.
Es gibt Hunderte von  Mцglichkeiten,  wie  diese  fьnf  falschen  Arten  des
Umgangs
mit Daten schlieЯlich ein vollkommen falsches Bild ergeben.
Wenn man MaЯnahmen oder Anordnungen aufgrund von Daten trifft, die einen
der fьnf obigen Punkte enthalten, dann macht man einen Fehler.
VERNЬNFTIGES DENKEN HДNGT VON DATEN AB.
WENN DATEN FEHLERHAFT SIND (wie oben), WIRD DIE ANTWORT
FALSCH SEIN UND ALS UNVERNЬNFTIG ANGESEHEN WERDEN.
Diese fьnf Daten lassen sich zu unzдhligen Variationen kombinieren. Ein und
derselbe  Bericht  kann  mehr  als  einen  Punkt  (oder  alle  fьnf  Punkte)
enthalten.
Beobachtungen und deren Kommunikation kцnnen einen dieser fьnf Punkte
enthalten.
Ist das  der  Fall,  dann  werden  sдmtliche  Bemьhungen  zur  Behebung  der
Situation
erfolglos darin sein, sie zu berichtigen oder sie zu bereinigen.
ANWENDUNG
Wenn irgendein Datengefьge auf diese fьnf obigen Punkte  hin  geprьft  wird,
ent-puppt
es sich hдufig als eine Aufforderung zu unlogischem Handeln.
Um zu einer logischen Antwort zu gelangen, muss man logische Daten haben.
Jegliches Datengefьge, das einen oder mehrere dieser  Mдngel  enthдlt,  kann
einen
zu unlogischen Schlussfolgerungen fьhren.
Einer unvernьnftigen oder unausfьhrbaren Anweisung liegt eine unlogisch
gemachte Schlussfolgerung zugrunde, weil sie einen  oder  mehrere  der  oben
erwдhnten
Mдngel enthдlt.
LOGIK
Aus diesem Grund muss Logik mehrere Voraussetzungen erfьllen:
1. Alle relevanten Fakten mьssen bekannt sein.
2. Ereignisse mьssen in der tatsдchlichen Reihenfolge aufgefьhrt sein.
3. Die Zeit muss ordnungsgemдЯ vermerkt sein.
4. Die Daten mьssen den Tatsachen entsprechen, das heiЯt wahr  oder  zutref-
fend
sein.
5. Die relative Wichtigkeit der Daten  untereinander  muss  erkannt  werden,
indem
man die Tatsachen mit dem vergleicht, was man erreichen oder lцsen will.
KEIN WISSEN
Man kann immer etwas ьber jede beliebige Sache wissen.
Weise ist derjenige, der sich, angesichts widersprьchlicher Daten, darьber
bewusst ist, dass er mindestens etwas weiЯ - dass er nicht weiЯ.
Wenn er das begriffen hat, dann kann er etwas unternehmen, um Wissen zu
erlangen.
Wenn er die aufgefundenen Daten anhand der obigen Punkte auswertet, kann er
die Situation klдren. Dann kann er zu einem logischen Schluss kommen.
ЬBUNGEN
Es ist fьr Sie erforderlich, Ihre eigenen Beispiele zu  den  fьnf  VerstцЯen
gegen die
Logik auszuarbeiten.
So werden Sie Fertigkeit darin  erwerben,  die  Daten  ьber  eine  Situation
auszusor-tieren.
Wenn Sie Daten aussortieren kцnnen und darin erfahren werden, wird es sehr
schwierig werden, Sie zum Narren  zu  halten,  und  Sie  werden  den  ersten
entschei-denden
Schritt getan haben, um zu einer korrekten Einschдtzung jeder Situation zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1970-1
ZUSATZ VOM 23. SEPTEMBER 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 2-1
WEITERE ARTEN VON UNLOGIK
Daten- Serie Nr. 2, LOGIK, fьhrt die fьnf grundlegenden Punkte von Unlogik
auf. Es gibt drei weitere Punkte von Unlogik, die Datenauswerter gut  kennen
und
verwenden sollten.
Diese sind:
ANGENOMMENE "GLEICHHEITEN" SIND NICHT GLEICH
ANGENOMMENE "GLEICHHEITEN" SIND NICHT ДHNLICH ODER
NICHT IN DER GLEICHEN KLASSE VON DINGEN
ANGENOMMENE "UNTERSCHIEDE" SIND NICHT VERSCHIEDEN
Die Kenntnis und das Studium der Daten-Serie Nr.  1,  DER  AUFBAU  DES  DEN-
KENS,
und Daten-Serie Nr. 2, LOGIK, vermitteln ein Verstehen darьber, was diese
obigen Outpoints bedeuten  und  wie  man  sie  beim  Auswerten  erkennt  und
verwendet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe des
AVU Verification Officer
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 3
DURCHBRЬCHE
Es  gibt  tatsдchlich  zwei  Durchbrьche,   die   hier   auf   dem   uralten
philosophischen
Gebiet der Logik erreicht worden sind.
Der erste ist, EIN DATUM VON VERGLEICHBARER GRЦSSENORDNUNG
ZUM GEBIET ZU FINDEN.
Ein einzelnes Datum oder Gebiet muss ein Datum oder Gebiet  haben,  mit  dem
es
verglichen werden kann, bevor es vollstдndig verstanden werden kann.
Indem man die Prinzipien studiert und  herausisoliert,  die  eine  Situation
unlo-gisch
machen, kann man erkennen, was notwendig ist, um logisch zu sein. Somit
erhalten   wir   ein   Gebiet,   dass   man   als    "Unlogik-Tests"    oder
"Irrationalitдtslokalisie-rung"
bezeichnen kцnnte, was jedoch besser als DATENANALYSE beschrieben
wдre. Denn dadurch werden Daten und somit SITUATIONEN Tests unterzogen, die
jede Unrichtigkeit oder Wahrheit ermitteln.
Der andere Durchbruch besteht aus der Entdeckung, dass keinerlei Regeln der
Logik stichhaltig sein kцnnen, wenn man nicht auch die Daten, die verwendet
werden, mit einbezieht. Die weitestgehende Annдherung, die man im Altertum
daran hatte, war das Testen der Prдmisse oder Basis einer Argumentation.
Der Versuch, Logik zu studieren, ohne auch die Lцsungen bezьglich Daten zu
haben, ist, als ob man alles ьber einen Motor beschreiben  wollte,  ohne  zu
erwдhnen,
mit welchem Brennstoff er lдuft; oder als ob man einen Satz bildet wie:  "Er
disku-tierte
ьber" oder: "Sie verabscheute", ohne ihn abzuschlieЯen.
Logik befasst sich mit dem Erhalten von Lцsungen. Und Lцsungen hдngen von
Daten ab. Wenn man nicht imstande ist, die Wahrheit und den Wert der  Daten,
die
verwendet werden, zu testen und festzustellen, dann ist  man  nicht  in  der
Lage, richtige
Lцsungen zu erhalten, ganz gleich was Aristoteles gesagt haben mag oder  was
IBM
gebaut haben mag.
Der Weg zur Logik beginnt mit Mitteln und Wegen, den Wert der Daten  festzu-
stellen,
die dabei benutzt werden sollen.
Ohne diesen Schritt kann niemand Logik erreichen.
Zwei Dinge, die einander gleich sind und denen ein drittes gleich ist,  sind
alle
einander gleich. Wenn A gleich B ist und B gleich C ist, dann ist  C  gleich
A. GroЯartig.
Dies wird als Lehrsatz der Logik hдufig angefochten und ist die  ganze  Zeit
ьber
angefochten worden, seit Aristoteles es gesagt  hat.  Es  gibt  sogar  einen
modernen
Kult nicht aristotelischer Logik.
Tatsachen zufolge ist der antike Lehrsatz vцllig  von  den  DATEN  abhдngig,
die
dabei verwendet werden. Nur wenn die DATEN korrekt  sind,  funktioniert  der
Lehrsatz.
Liegt mangelnder Nachdruck auf den Daten, die verwendet werden, kann dieser
Lehrsatz  nach  Belieben  als  wahr  oder  falsch   bewiesen   werden.   Die
Philosophen zeigen
die Irrigkeit auf, ohne je Nachdruck auf Datenauswertung zu legen.
DATENANALYSE
Wenn Sie nicht imstande sind, die  Daten,  die  Sie  in  irgendeinem  Logik-
System
benutzen, zu beweisen oder  zu  widerlegen,  dann  wird  das  System  selbst
fehlerhaft
sein.
Dies gilt fьr den IBM Computer.  Es  gilt  fьr  die  nachrichtendienstlichen
Schluss-folgerungen
des CIA. Es gilt fьr Plato, Kant, Hume und ebenso fьr Ihren eigenen
persцnlichen Computer.
DATENANALYSE ist fьr JEDES logische System notwendig und wird es auch
immer sein.
Schiffe laufen mit Treibцl, Elektromotoren mit Elektrizitдt und Logik  lдuft
mit
Daten.
Wenn die Daten, die in einen Computer eingegeben werden, unrichtig sind,
dann kцnnen Sie, ganz gleich wie gut ein Computer geplant oder  gebaut  oder
gegen
Fehler abgesichert ist, ein Fiasko wie in der Schweinebucht bekommen.
In der Mathematik wird keine Formel zu einer besseren Lцsung fьhren, als  es
die
Daten tun, die darin verwendet werden.
KORREKTE LЦSUNGEN KЦNNEN NUR ERREICHT WERDEN, WENN MAN
STICHHALTIGE DATEN VERWENDET.
Wenn also das Gebiet  der  Datenanalyse  vernachlдssigt  wird,  unvollkommen
oder
unbekannt ist  oder  als  Schritt  gar  nicht  vermutet  wird,  dann  kцnnen
verrьckte
Lцsungen fьr Situationen und schreiende Katastrophen auftreten.
Wenn die Datenanalyse selbst zu einem  systematisierten  Gebiet  wird,  dann
und
nur dann kцnnen, ungeachtet dessen, welche  Formel  verwendet  werden  wird,
richtige
Lцsungen erreicht werden.
DER VERSTAND ALS COMPUTER
Der Verstand ist ein bemerkenswerter Computer.
Es lдsst sich nachweisen, dass ein Verstand, aus dem die  falschen  Lцsungen
entfernt
worden sind, gescheiter wird; der IQ schieЯt in die Hцhe.
Daher werden wir fьr unsere Zwecke den Verstand als dazu fдhig betrachten,
logisch zu sein.
Da  Prozessing  die  Fдhigkeit  des  Verstandes  verbessert,  zu   richtigen
Lцsungen zu
gelangen, kцnnen wir fьr unsere Zwecke annehmen, dass  jemand,  wenn  er  in
der
Lage ist, seine Daten in Ordnung zu bringen, logisch sein kann  und  logisch
sein
wird und zu richtigen Lцsungen fьr Situationen gelangen kann.
Die Irrigkeit des Verstands liegt daran, dass er auf der Grundlage  falscher
Daten
operieren kann.
Wenn wir uns also auf das Gebiet der DATENANALYSE spezialisieren, so kцnnen
wir davon ausgehen, dass eine Person zu richtigen Lцsungen gelangen kann.
Da eine Verwaltungskraft (wie jede andere Person) zu Schlussfolgerungen
gelangen muss, um zu handeln, und  da  sie  richtig  handeln  muss,  um  das
fortge-setzte
Ьberleben  fьr  sich  selbst  und  ihre  Gruppe  zu  gewдhrleisten,  ist  es
unerlдsslich
fьr sie,  imstande  zu  sein,  mit  einer  minimalen  Menge  an  Fehlern  zu
beobachten und
zu schlussfolgern.
Daher werden wir keinen Nachdruck darauf legen, WIE man denkt, sondern wie
man das analysiert, womit man denkt - nдmlich DATEN.
Dies liefert uns die Wichtigkeit und den Nutzen der Datenanalyse.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MAI 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 4
DATEN- UND SITUATIONSANALYSE
Die   zwei   allgemeinen   Schritte,   die   man   durchfьhren   muss,    um
"herauszufinden,
was wirklich vor sich geht", sind:
1. Analysieren Sie die Daten.
2. Verwenden der so analysierten Daten, um die Situation zu analysieren.
Die Methode, wie man Daten analysiert,  besteht  darin,  sie  mit  den  fьnf
grundle-genden
Punkten zu vergleichen und zu sehen, ob irgendwelche dieser grundlegenden
Punkte in den Daten auftauchen.
Die  Methode,  wie  man  die  Situation  analysiert,  besteht   darin,   die
entsprechend
Obigem analysierten Daten jeweils in ihre kleineren Bereiche  der  Situation
einzusetzen.
Indem Sie dies tun, werden Sie die Stellen mit den grцЯten Fehlern oder  der
grцЯ-ten
Desorganisation erhalten und Sie  werden  ebenfalls  die  Bereiche  mit  der
grцЯten
Effektivitдt finden.
Beispiel: Es  gibt  Schwierigkeiten  in  der  Erfrischungsraumeinheit.  Drei
Personen
arbeiten in dieser Einheit. Indem  wir  eine  Datenanalyse  fьr  den  ganzen
Bereich
durchfьhren, erhalten wir eine Anzahl Outpoints. Dann teilen wir  diese  den
in
dieser Einheit arbeitenden Leuten A, B und C zu und  stellen  fest,  dass  B
die meisten
Outpoints hat. Das zeigt, dass die Schwierigkeit in der  Erfrischungseinheit
bei B
liegt. B kann auf verschiedene Arten in Ordnung  gebracht  werden,  wie  zum
Beispiel
im  Hinblick  auf  seinen  Hut,  seine  Teilnahme  usw.  Beachten  Sie,  wir
analysierten die
Daten des Hauptbereiches und wiesen sie  den  Teilen  im  Bereich  zu,  dann
erhielten
wir eine analysierte Situation und konnten sie in Ordnung bringen.
Beispiel: Wir analysieren alle Daten,  die  wir  ьber  die  Bingo-Autofabrik
haben.
Wir teilen die so als Outpoints analysierten Daten jeder Funktion der Bingo-
Autofabrik
zu. Wir engen damit die Funktion ein, die am schlechtesten lдuft. Wir
bringen dann diese Funktion durch verschiedene Methoden in  Ordnung,  haupt-
sдchlich
dadurch, dass wir sie organisieren und ihre Fьhrungskrдfte  und  das  Perso-
nal
ausbilden.
Es gibt verschiedene Variationen.
WIR ERHALTEN EINE ANALYSE EINER SITUATION, INDEM WIR SДMTLI-CHE
DATEN, DIE WIR HABEN, ANALYSIEREN UND DIE OUTPOINT-DATEN
DEN BEREICHEN ODER TEILEN ZUWEISEN. DER BEREICH MIT DEN MEIS-TEN
OUTPOINTS IST DAS ZIEL FЬR DIE KORREKTUR.
Wenn wir einer umfassenden Situation gegenьberstehen, die in Ordnung
gebracht werden soll, haben wir natьrlich das Problem,  herauszufinden,  was
falsch
ist, bevor wir es korrigieren  kцnnen.  Dies  wird  durch  die  Datenanalyse
gemacht, auf
die eine Situationsanalyse folgt.
Wir erledigen dies, indem wir alle Daten hinsichtlich Outpoints (die fьnf
grundlegenden Arten der Unlogik) einstufen.  Wir  erhalten  nun  eine  lange
Liste
von Outpoints. Das ist die Datenanalyse.
Wir teilen die Outpoints, die wir nun haben, den  Hauptbereichen  der  Szene
zu.
Die  Mehrzahl  wird  sich  in   einem   Bereich   zeigen.   Dies   ist   die
Situationsanalyse.
Wir wissen jetzt, welchen Bereich wir in Ordnung bringen mьssen.
Beispiel: Siebzig Daten  sind  ьber  die  allgemeine  Szene  vorhanden.  Wir
erkennen,
dass einundzwanzig dieser Daten unvernьnftig (Outpoints)  sind.  Wir  teilen
die
einundzwanzig Outpoints den Bereichen zu, aus denen sie stammen oder auf
welche sie sich beziehen. Sechzehn kamen vom Bereich G. Wir bringen  Bereich
G in
Ordnung.
ERFAHRUNG
Der  bemerkenswerte  Teil  einer  solchen  Ьbung  besteht  darin,  dass  die
Datenanalyse
der Daten von einem Tag der Arbeitserfahrung von drei Monaten gleichkommt.
Deshalb  sind  Daten-  und  Situationsanalyse   ein   sofortiges   Ergebnis,
wohingegen
die Erfahrung viel Zeit braucht.
Die Qualitдt der Datenanalyse hдngt  davon  ab,  inwieweit  man  die  ideale
Organi-sation
und den Zweck, auf den die Aktivitдt sich stьtzt, kennt. Das bedeutet, man
muss wissen, was ihre  Aktivitдten  sein  sollten,  von  einem  rationellen,
logischen
Gesichtspunkt aus.
Eine Uhr sollte am Laufen bleiben und Zeit anzeigen und ein praktisches und
angenehmes Design besitzen. Eine Uhrenfabrik sollte  Uhren  herstellen.  Sie
sollte
genьgend Uhren gьnstig genug herstellen, die genьgend gut sind, um  verlangt
und
fьr genьgend Geld verkauft zu werden, um den  Ort  solvent  zu  halten.  Die
Fabrik
braucht  Rohmaterial,  repariert  und  ersetzt  ihre  Werkzeuge   und   ihre
Ausrьstungen.
Sie heuert Arbeiter und  Fьhrungskrдfte  an.  Sie  hat  Reparaturfirmen  und
Verteiler.
Das ist die Art der Dinge, wovon man bei einer  idealen  oder  theoretischen
Struktur
einer Uhrenfabrik und ihrer Organisation spricht.
Dies sind die rationellen Punkte.
Aufgrund  dieses   wirklichen,   gegenwдrtigen   Datenmaterials   ьber   die
Uhrenfabrik
kann man bei einer DATENANALYSE die Outpoints erkennen.
Man teilt die Outpoints dem Ganzen zu, als SITUATIONSANALYSE.
Man setzt administratives Know-how und Fachkenntnis ein, um die am meisten
aberrierte Untersektion wieder instand zu setzen.
Man erhдlt eine funktionierende Uhrenfabrik, die nдher am Ideal ist.
Militдrische, politische und Public-Relations- Situationen usw. werden  alle
auf
die gleiche Weise in Ordnung gebracht.
Wir nennen diese zwei Aktionen:
DATENANALYSE,
SITUATIONSANALYSE.
DEFINITIONEN
SITUATION  -  Die  umfassende,  allgemeine   Szene,   ьber   die   aktuelles
Datenmaterial
existiert.
DATEN   -   Fakten,   Statistikkurven,    Feststellungen,    Entscheidungen,
Handlungen,
Beschreibungen, die als wahr angenommen werden.
OUTPOINT - Jedes beliebige Datum, das einem als wahr angeboten wird, das
sich aber tatsдchlich als unlogisch  herausstellt,  wenn  es  mit  den  fьnf
grundlegenden
Punkten der Unlogik verglichen wird.
PLUSPOINT - Ein wahres Datum, welches sich als wahr  herausstellt,  wenn  es
mit
den fьnf Punkten verglichen wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MAI 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 5
SAMMLUNG VON INFORMATIONEN
Es ist rдtselhaft, wie sich manche ihre Informationen verschaffen. Man  kann
nur
mutmaЯen, wie sie das machen, und sich, wenn man auf die Ergebnisse  schaut,
fragen,
ob es in Wirklichkeit ьberhaupt gemacht wird.
Sich Informationen zu verschaffen ist notwendig, um irgendeine Analyse von
Daten vornehmen zu kцnnen.
Wenn man s i ch einige Informationen verschafft und sie analysiert, so  kann
man
einen Hinweis darauf erhalten, welche  Informationen  man  sich  in  welchem
Bereich
verschaffen sollte. Indem man mehr Daten ьber diesen Bereich  erlangt,  kann
man
genьgend haben, um tatsдchlich zu handeln.
Daher  erweist  es  sich  als  ein  sehr  wichtiges  Gebiet,  wie  man  sich
Informationen
verschafft.
Nationen haben  ganze  Banden  von  Reportern,  die  von  Zeitungen,  Radio,
Fernsehen
und Zeitschriften hinausgeschickt worden sind, um Informationen zu sammeln.
Politiker unternehmen ьberallhin  Ausflьge,  um  Informationen  zu  sammeln.
Ganze
Spionagenetzwerke werden  mit  riesigen  Kosten  aufrechterhalten,  um  sich
Informa-tionen
zu verschaffen.
Die Japaner hatten im  ersten  Drittel  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  zwei
Grund-sдtze:
"Jeder kann spionieren." "Jeder muss spionieren." Die Deutschen schnappten
das auf. Sie lieЯen ihre ganze Bevцlkerung so arbeiten.  Der  russische  KGB
zдhlt
Hunderttausende von Mitarbeitern. Der CIA gibt Milliarden  aus.  MI6  ______
nun,
Sie verstehen schon.
Es schadet jedoch nicht, darauf hinzuweisen, dass diese zwei  Nationen,  die
die
grцЯten  Anstrengungen  in  die  Spionage  investiert   haben   (Japan   und
Deutschland)
BEIDE SCHRECKLICH GESCHLAGEN wurden.
Daher ist die QUANTITДT von Daten, die zum Hereinstrцmen gebracht werden,
keinerlei Garantie fьr Verstehen.
Zeitungen widmen sich heutzutage gewцhnlich der Propaganda, nicht  der  Ver-
breitung
von Nachrichten. Politiker streben danach, sich die bцsen Absichten einer
anderen Nation zusammenzureimen, nicht, sie zu verstehen.
Die grundlegende Abhandlung ьber Datensammlung und Handhabung, die als
Grundlage     fьr     das      US-Nachrichtendatensystem      ("Strategische
Nachrichtendienstar-beit")
benutzt wurde, wьrde einen zum Lachen bringen - oder zum Weinen.
Alle diese ausgeklьgelten und teuren Systeme der Sammlung von Informationen
sind nicht nur nutzlos, sondern sie  sind  sogar  irrefьhrend.  Sie  bringen
Leute in eine
Menge Schwierigkeiten.
Wenn man ein Exemplar des Time Magazins (USA) auf Outpoints hin analysiert,
stellt man fest, dass so viele Outpoints pro Seite gedruckt sind,  dass  man
sich bei
einer Analyse fragt, wie irgendeine Publikation, die derart irrational  ist,
ьberhaupt
solvent bleiben kцnnte. Und was glauben Sie? Sie ist dabei Pleite zu gehen!
Diejenigen Lдnder, die das meiste Geld fьr Spionage ausgeben, befinden  sich
in
den grцЯten Schwierigkeiten. Sie waren nicht  in  Schwierigkeiten  und  dann
fingen
sie an, Geld auszugeben. Sie begannen zu spionieren und  dann  gerieten  sie
in
Schwierigkeiten!
Nachrichtenmedien  und  Nachrichtendienstaktionen   an   sich   sind   nicht
schlecht.
Aber       irrationale        Nachrichtenmedien        und        unlogische
Nachrichtendienstaktivitдt
sind psychotisch.
Informationssammlung kann also zu  einem  Ьbel  werden.  Sie  kann  zu  weit
getrieben
werden.
Wenn man jede Org in einem Netzwerk tausend Berichte pro Woche ausfьllen
lieЯe, wьrde man sich nicht viel Informationen verschaffen, aber  man  wьrde
mit
Sicherheit   diese   Organisationen   gewaltsam   aus   der    Kommunikation
herausbringen.
Es  gibt  durch  jedes  beliebige  Netzwerk  einen   gemдЯigten   Flow   von
Informationen,
solange dieser Flow innerhalb der  Kapazitдt  der  Kommunikationslinien  und
des
Personals liegt.
So  erhalten   wir   eine   Regel   ьber   die   Sammlung   von   Daten   in
Verwaltungsstrukturen:
NORMALE VERWALTUNGS-FLOWS ENTHALTEN GENЬGEND DATEN ZUR
ERSTELLUNG EINER DATEN- UND SITUATIONSANALYSE.
Und
JE WENIGER DATEN SIE HABEN, UMSO PRДZISER MUSS IHRE ANALYSE
SEIN.
Und
MAN MUSS AUF INDIKATOREN ACHTEN, UM EINE SITUATIONSANALYSE
VORZUNEHMEN.
Und
EINE SITUATIONSANALYSE WEIST NUR AUF DEN BEREICH HIN, DER
GENAU UNTERSUCHT UND IN ORDNUNG GEBRACHT WERDEN MUSS.
Was ist also ein "Indikator"?
Ein Indikator ist eine sichtbare Erscheinung,  die  einem  sagt,  dass  eine
Situations-analyse
gemacht werden sollte.
Ein Indikator ist das Fдhnchen, das herausragt, welches  einem  zeigt,  dass
sich
wahrscheinlich eine Situation darunter verbirgt, die Beachtung erfordert.
Einige  Indikatoren  hinsichtlich  Orgs  oder  deren  Sektionen  wдren:  ist
schmutzig
oder  berichtet  nicht  oder   ist   dabei,   insolvent   zu   werden   oder
Beschwerdebriefe oder
jedes nicht optimale Datum, das vom Ideal abweicht.
Das genьgt, um eine Daten- und Situationsanalyse der Szene vorzunehmen, wo
der Indikator aufgetreten ist.
Die korrekte Reihenfolge ist also:
1. Sie mьssen einen normalen Informations-Flow zur Verfьgung haben.
2. Beobachten Sie.
3. Wenn sich ein schlechter Indikator zeigt, werden Sie sehr wachsam.
4. Machen Sie eine Datenanalyse.
5. Machen Sie eine Situationsanalyse.
6. Verschaffen Sie sich mehr Daten, indem Sie eine direkte Inspektion des
Gebietes vornehmen, das durch die Situationsanalyse aufgezeigt wird.
7. Bringen Sie es in Ordnung.
Eine  unrichtige  Reihenfolge,  die   einen   mit   Sicherheit   in   grцЯte
Schwierigkeiten
bringen wird, ist:
A. Einen Indikator zu sehen.
B. MaЯnahmen zu ergreifen, um es in Ordnung zu bringen.
Dies gilt sogar fьr Notlagen, SOFERN MAN SCHNELL GENUG IST, UM DEN
GANZEN KORREKTEN ZYKLUS IM BRUCHTEIL EINER SEKUNDE ZU ERLEDIGEN.
Eigentьmlicherweise ist es so, dass jeder, der in  einem  Bereich  arbeitet,
mit dem
er vertraut ist, IMSTANDE ist, alles im Bruchteil einer Sekunde zu machen.
Leute, die dies blitzschnell machen kцnnen, bezeichnet  man  als  Leute  mit
"kurzer
Reaktionszeit". Leute, die es nicht schnell  machen  kцnnen,  werden  hдufig
verletzt
oder kommen um.
Beispiel fьr einen  Notlage-Zyklus:  Der  wachhabende  Maschinist  hat  eine
normale
Wahrnehmung, zu der jedoch Erfahrung hinzukommt. Er beobachtet seinen
Bereich. Er hцrt ein Zischen, das nicht da sein sollte.  Er  ьberfliegt  den
Bereich
und sieht nichts, was nicht in Ordnung wдre, auЯer einer kleinen weiЯen
Wolke. Er kombiniert, was er sieht und was er hцrt. Er geht nдher heran,  um
besser
hinschauen zu kцnnen. Er sieht,  dass  ein  Ventil  kaputtgegangen  ist.  Er
stellt die
Dampfzufuhr ab.
Beispiel fьr eine inkorrekte Aktion. Hцrt ein Zischen. Schьttet  Wasser  auf
die
Heizkesselfeuer.
VERWALTUNGSZYKLUS
Wenn Sie dies auf einen Verwaltungszyklus verlangsamen, wird es eine ganz
einfache Sache. Dabei werden die gleichen Schritte befolgt.
Es ist nicht so dramatisch. Es kцnnte sich  ьber  Monate  erstrecken,  auЯer
man
wьrde bemerken, dass die  Schritte  1  bis  7  unternommen  werden  sollten,
sobald die
ersten Zeichen auftauchen. Das braucht nicht so  zu  sein.  Manchmal  jedoch
ist es so.
Manchmal muss der vollstдndige Zyklus immer wieder durchgefьhrt werden,
um zu erreichen, dass eine vollstдndige Szene reibungslos lдuft.
Manchmal erfordert das "In- Ordnung-Bringen" Schritte, zu  deren  Verwirkli-
chung
der Bereich zu zusammengebrochen ist, und daher wird dann daraus: "Bringen
Sie es so gut wie mцglich in Ordnung und vergessen  Sie  nicht,  den  ganzen
Zyklus
bald wieder durchzufьhren".
Manchmal besteht das "In- Ordnung-Bringen" aus einem Programm mit einer
Dauer von Monaten oder Jahren, wobei  sein  einziges  Risiko  ist,  dass  es
vergessen
werden wird oder von  irgendeinem  "neuen  Besen"  weggekehrt  werden  wird,
bevor
es erledigt ist.
DATENSAMMLUNG
Doch es beginnt alles damit, dass man einen normalen Informations-Flow zur
Verfьgung hat und BEOBACHTET. Wenn man einen schlechten Indikator sieht,
wird  man  wachsam  und  bringt  den  Zyklus  vollstдndig  oder  rasch   zum
Abschluss.
SCHLECHTER INDIKATOR
Was ist eigentlich ein "schlechter Indikator"?
Es ist einfach ein Outpoint der fьnf grundlegenden Outpoints.
Es ist nicht  "schlechte  Nachrichten",  "Entheta"  oder  ein  Gerьcht.  Die
"schlechten
Nachrichten" kцnnten mit Leichtigkeit eine  Unwahrheit  sein  und  sind  ein
Outpoint,
weil es falsche schlechte Nachrichten sind!
"Gute" Nachrichten sind, wenn sie eine Unwahrheit sind, ein Outpoint!
ZUVERLДSSIGE QUELLEN
Nachrichtendienste im Sinne von geheimdienstlichen Unternehmungen sprechen
immer von "zuverlдssigen Quellen". Oder von "bestдtigten Beobachtungen".
Dies sind nicht sehr wertvolle Wege, um  zu  erkennen,  was  wahr  ist.  Der
Meister-Doppelspion
Philby war als leitender MI6-Berater ein russischer Spion. Und doch
hat er 30 Jahre lang bestimmt, was fьr die  USA  und  England  "zuverlдssige
Quellen"
wдren!
Wenn drei Leute Ihnen dieselbe Sache sagen, so ist es nicht  unbedingt  eine
Tatsache,
denn es kцnnte sein, dass sie alle  die  gleiche  Lьge  gehцrt  haben.  Drei
Lьgner ergeben
nicht eine Tatsache - s ie ergeben drei Outpoints.
Also wьrde es  sehr  schwierig  erscheinen,  Tatsachen  festzustellen,  wenn
fьhrende
Zeitungen und Nachrichtendienste es nicht fertigbringen.
Ja, es ist hart, die Wahrheit festzustellen.
Doch sobald Sie  beginnen,  mit  Outpoints  zu  arbeiten,  ist  es  ziemlich
leicht, sie
ausfindig zu machen.
Sie suchen nach Outpoints. Wenn diese  analysiert  sind  und  die  Situation
anhand
von diesen Outpoints analysiert worden ist,  dann  werden  Sie  feststellen,
dass Sie die
Wahrheit vor sich sehen, wenn Sie den Zyklus 1 bis 7 befolgen.
Es ist wirklich eine ganz schцne Zauberei.
Wenn Sie genau wissen, worum es sich bei den fьnf grundlegenden Outpoints
handelt, dann springen diese aus jedem beliebigen Datengefьge in Sicht.
Oskar sagt,  er  fьhrt  ein  glьckliches  Eheleben.  Seine  Frau  sieht  man
gewцhnlich
weinen. Es ist ein Outpoint - eine Unwahrheit.
Los Angeles berichtet, dass die Zweigstelle von Omaha ihre Sache groЯartig
macht. Die Zweigstelle unterlдsst es, Bericht zu  erstatten.  In  dem  Datum
von Los
Angeles ist nicht mit einbezogen worden, dass dieses Datum sechs Monate  alt
ist.
Drei  Outpoints,  einer  fьr  Zeit,  einer   fьr   Unwahrheit,   einer   fьr
ausgelassenes Datum.
Sobald Sie mit den fьnf grundlegenden Outpoints vollstдndig  vertraut  sind,
sind
sie sehr offensichtlich.
"Wir haben Kuchen zum Abendessen" und "Wir haben kein Mehl" zeigt zumindest
eine abgeдnderte Reihenfolge!
Es ist eigenartig, aber alle sogenannten "Fakten", gegen die  Sie  im  Leben
protes-tieren
und ьber die Sie sich lustig machen oder ьber die  Sie  knurren,  sind  alle
die
eine oder andere Art der Outpoints.
Wenn Sie diese Dinge als das entdecken, was sie sind, dann kцnnen Sie Dinge
wirklich einschдtzen. Und die Pluspoints kommen in Sicht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. MAI 1970R
REVIDIERT AM 16. SEPTEMBER 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 6
DATENSYSTEME
Zwei schlechte Systeme sind gegenwдrtig im Zusammenhang mit  Daten  in  Ver-
wendung.
Das erste ist "zuverlдssige Quelle". Bei diesem System wird ein Bericht  nur
dann
als wahr oder auf Tatsachen beruhend angesehen, wenn die  Quelle  ein  gutes
Anse-hen
genieЯt. Dies ist eine Art Autoritдtssystem.  Die  meisten  Leute,  die  von
Berufs
wegen mit Datensammlung arbeiten, benutzen dies. Wer  hat  es  gesagt?  Wenn
die
Person als zuverlдssig oder als eine Autoritдt angesehen wird,  dann  werden
die
Daten  als  wahr  oder  auf  Tatsachen  beruhend  betrachtet.  Quellen  sind
eingestuft von
A bis D. A ist die  hцchste,  D  die  niedrigste  Einstufung.  Die  Schwдche
dieses Systems
ist     sofort     augenfдllig.     Philby,     ein     hoher     britischer
Nachrichtendienstbeauftragter war
30 Jahre lang ein russischer Spion. Sдmtliche Daten, die  er  GroЯbritannien
oder den
Vereinigten  Staaten  gegeben  hat,  waren  deshalb  "wahr",  weil  er  eine
"zuverlдssige
Quelle" war. Er sorgte  dafьr,  dass  jeder  westliche  Agent,  den  man  in
kommunistische
Gebiete absandte,  "verpfiffen"  und  erschossen  wurde.  Der  Westen  wurde
ьberzeugt,
dass es nicht mцglich war, in von Kommunisten besetzte Gebiete  einzudringen
oder
sie umzustьrzen, und hцrte auf, es zu  versuchen!  Philby  war  die  hцchste
Autoritдt!
Er hielt den CIA und MI6 jahrelang zum Narren!
Psychiater sind "Autoritдten" in Bezug auf den Verstand. Und  doch  schieЯen
die
Ziffern von Geisteskrankheit und Kriminalitдt in die Hцhe. Diese Leute  sind
die
"zuverlдssigen Quellen" in Bezug auf den Verstand.
Muss ich noch mehr sagen?
Des  Weiteren  in  Verwendung  ist  das  Mehrfach-Berichtssystem.  Wenn  ein
Bericht
von mehreren Gebieten oder  Leuten  gehцrt  wird,  so  ist  er  "wahr".  Der
russische
KGB hat eine Abteilung D, die Dokumente fдlscht und sie an  mehreren  Teilen
der
Welt einpflanzt. Die sind dann "wahr".
Propagandasprecher, die  ьberall  auf  der  Welt  an  verschiedenen  Stellen
lokalisiert
sind, teilen der Presse bei jedem grцЯeren Anlass  die  gleiche  Sache  mit.
Dies wird in
Regierungskreisen zur  sogenannten  "цffentlichen  Meinung"  und  ist  daher
"wahr",
weil es verцffentlicht ist und von so vielen Gebieten herkommt.
Fьnf Informanten kцnnten alle dieselbe Lьge gehцrt haben.
Wir sehen somit, dass diese zwei Auswertungssysteme beide blцdsinnig sind.
ZWEI PROBLEME
Die zwei Probleme, vor denen Informationssammlungsagenturen stehen, sind:
1. Datenauswertung und
2. Wie man die Bereiche ausfindig macht, die man einer genauen Untersuchung
unterziehen sollte.
Was den Punkt 1, Datenauswertung, betrifft, benutzen diese Leute  in  erster
Linie
zuverlдssige Quellen und das Mehrfach-Berichtssystem.
JEDE INFORMATION, DIE EMPFANGEN WIRD UND NICHT "ZUVERLДS-SIG"
ODER "MEHRFACH" IST, WANDERT IN DEN PAPIERKORB.
Sie verwerfen alle Outpoints und berichten sie nicht!
Ihre Agenten sind grьndlich ausgebildet, das so zu machen.
Was Punkt 2, zu untersuchende Bereiche, betrifft,  sind  diese  Leute  nicht
imstande,
genau zu bestimmen, wo sie eine Ermittlung durchfьhren  sollten,  oder  auch
nur, was
sie untersuchen sollten, weil sie nдmlich ihre Outpoints nicht benutzen.
Wenn sie Outpoints und Daten- und Situationsanalyse benutzen wьrden, dann
wьrden sie genau wissen, wohin sie zu schauen hдtten und auf was.
FEHLER
Die obigen Fehler in Bezug auf Daten werden von den grцЯten Datensammlungsa-
genturen
auf dem Planeten begangen - den sogenannten "Berufsorganisationen".
Diese Organisationen beraten ihre Regierungen! Und  sie  sind  die  einzigen
Berater
ihrer Regierung. Somit kann man sehen, wie gefдhrlich diese  Leute  fьr  ihr
eigenes
Land sind.
Natьrlich hat man dort  auch  Agenten,  die  das  haben,  was  als  "Gespьr"
bezeichnet
wird. Diese Leute wenden, allen Systemen zum Trotz, Logik an. Es gibt  davon
so
wenige, dass der  nachrichtendienstliche  Berater  von  Eisenhower,  General
Strong, in
seinem Buch schrieb, dass ein zu groЯer Mangel an  diesen  Leuten  herrsche.
Man sei
daher mit einer riesigen Organisation besser dran.
Diese Agenturen  sind  vollgestopft  mit  falschen  Berichten  und  falschen
Einschдt-zungen.
Ein Ereignis, das zur gleichen Zeit wie dieses Schreiben stattfindet,  wobei
die
USA eine Invasion in Kambodscha durchgefьhrt hat, zeigt mehrere Daten- und
Situationsfehler.  Dennoch  benutzte  das  Vietcong-Hauptquartier  Computer.
Doch
deren Hauptquartier wurde ausgelцscht. Der amerikanische Prдsident benutzte
CIA-Daten, die aufgrund des Gesetzes keine Daten ьber  die  USA  beinhalten.
Daher
fehlten 50 Prozent der Informationen, auf deren Grundlage der  amerikanische

Prдsident handelte! Ihm wurde offenbar nur etwas  ьber  den  Feind  erzдhlt.
Als er die
Invasion anordnete, ging die Sache fьr die USA in die Luft!
Ein ziemlich groЯer Outpoint  (ausgelassene  Tatsachen),  meinen  Sie  nicht
auch?
IRRTЬMER
Der Grund, weshalb ich Beispiele aus dem Geheimdienstbereich benutze, liegt
darin,    dass    dies    die    grцЯten    menschlichen     Datensammlungs-
"Berufsorganisationen"
der Welt sind.
Die Sammlung und Verwendung von Daten, um Situationen einzuschдtzen,
sodass nationale Aktionen  gelenkt  werden  kцnnen,  und  die  Datensammlung
durch
eine  Hausfrau,  die  einkaufen  geht,  sind  auf  die  gleichen  Prinzipien
gegrьndet.
Frau Klotz, die von einer "zuverlдssigen Quelle", Mimmi Meier, gesagt
bekommt, dass die Waren bei Bratzenbдrs billiger sind, und die von  genьgend
TV-Werbefachleuten
gesagt bekommt, dass sie KLITZERKLITZ kaufen soll, neigt dazu,
genau das zu tun. Doch sind die Waren bei  Schmatzenheimer  in  Wirklichkeit
billiger
und indem sie Waschmittelseife zerreibt und kocht, kann sie KLITZERKLITZ im
Wert von fьnfzig D-Mark fьr etwa zwei D-Mark erhalten.
Fehler in der nationalen Datensammlung bescheren uns Krieg und hohe Steuern
und fьr Frau Klotz ist das Ergebnis ein  geplatzter  Haushaltsplan  und  die
ganze
Woche lang Eintopf.
Ganz oben und ganz unten gleichermaЯen also, erfordert jede Unternehmung,
dass man Datenauswertung und Situationseinschдtzung begreift.
Diejenigen, die es gut zuwege bringen, haben Erfolg, und die  anderen  gehen
in
einer Wolke von Atompartikeln oder Scheidungspapieren in die Luft!
Logik und Unlogik sind der Stoff, aus dem Ьberleben und Unterliegen gemacht
sind.
Es gibt diejenigen, die zu ьberleben wьnschen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 7
VERTRAUTHEIT
Wenn man keine Vertrautheit damit besitzt, wie  eine  Szene  (Bereich)  sein
sollte,
so kann man nicht leicht Outpoints (unlogische Daten) darin entdecken.
Man kцnnte hier auch von einer IDEALEN Szene oder Situation sprechen. Wenn
man  die  ideale  Szene  oder   Situation   nicht   kennt,   dann   ist   es
unwahrscheinlich, dass
man nicht ideale Punkte darin beobachten wird.
Schicken wir einen Bauern auf See. Bei steifer Brise, wдhrend die Segel  und
die
Takelage knarren und Wasser gegen den Rumpf schlдgt,  ist  er  sicher,  dass
das Schiff
jeden Moment sinken wird. Er besitzt keine Vertrautheit damit, wie  es  sich
anhцren
oder wie es aussehen sollte. Also ьbersieht  er  jegliche  echten  Outpoints
und kann
alle Pluspoints als Outpoints betrachten.
Hingegen sieht er an einem ruhigen und schцnen Tage, wie  ein  Frachter  bis
auf
einen Abstand von  150  Metern  seitwдrts  ans  Schiff  herankommt  und  mit
Volldampf
den Rьckwдrtsgang einlegt, und er denkt, alles sei groЯartig.
Ein erfahrener Offizier  mag  wie  verrьckt  versuchen,  eine  Kollision  zu
vermeiden,
wдhrend der Bauer lediglich denken wьrde, dass der Offizier  unhцflich  sei!
Da
dem Bauern jede Vertrautheit mit der See fehlt  und  da  er  kein  Ideal  im
Hinblick
darauf hat, wie reibungsloses Segeln wдre, wьrde er wirkliche Outpoints  nur
selten
erkennen, auЯer er ertrдnke. Hingegen sieht ein erfahrener Seemann, der  bei
der
Szene mit allen ihren sich verдndernden  Aspekten  vertraut  ist,  in  allen
kleinen
unlogischen Sachen einen Outpoint.
Andererseits wьrde der Seemann, wenn er auf der Farm wдre, vollkommen  ьber-
sehen,
dass der Weizen vom Rost befallen ist und dass das Tor offen steht, und er
wьrde auf einem Bauernhof, von dem der Bauer weiЯ, dass er  drauf  und  dran
ist,
bankrott zu gehen, keinerlei Outpoints sehen.
Die Regel heiЯt:
EINE PERSON MUSS EINE IDEALE SZENE HABEN, MIT DER SIE DIE EXIS-TIERENDE
SZENE VERGLEICHEN KANN.
Wenn ein Mitarbeiterstab keine Vorstellung davon hat,  wie  eine  echte  Org
laufen
sollte, dann ьbersieht er offensichtliche Outpoints.
Man sieht Beispiele davon, wenn ein  erfahrener  Org-Experte,  der  die  Org
besucht,
einer  grьnen  Belegschaft  (Mitarbeiter,   die   kein   Ideal   und   keine
Vertrautheit besitzen)
klarzumachen versucht, was nicht  in  Ordnung  ist.  Die  grьne  Belegschaft
bringt
widerwillig das in Ordnung, was sie gesagt hat, was gemacht  werden  sollte,
lдsst es
aber im gleichen Augenblick wieder fallen, sobald sie weggeht. Da die  grьne
Beleg-schaft
keine Vertrautheit und kein Ideal von einer perfekten  Org  hat,  sieht  sie
einfach
nichts, was verkehrt wдre, und auch nichts, was richtig ist!
Die Folgen davon sind in sich selbst unlogisch. Man sieht,  wie  eine  nicht
ausge-bildete
Fьhrungskraft sдmtliche produzierenden Leute hinauswirft, wдhrend sie die
ьblen Burschen in Ruhe lдsst. Das  irrtьmliche  Ideal  dieses  Mannes  wдre,
sagen wir
einmal, eine ruhige  Org.  Also  schieЯt  er  jeden,  der  Lдrm  macht  oder
Forderungen
stellt, ab. Er nimmt von Statistiken keine Notiz. Er nimmt von  den  Dingen,
die er
beobachten sollte, keine Notiz, einfach weil er ein fehlerhaftes  Ideal  und
keine
Vertrautheit mit der korrekten Szene hat.
BEOBACHTUNGSFEHLER
Wenn einem die Szene nicht vertraut ist, muss  man  angestrengt  hinschauen,
um
sich ьber Dinge bewusst zu werden. Sie werden bemerkt haben, dass  Touristen
das
machen. Alteingesessene  Leute  hingegen  "sehen"  weitaus  mehr  als  diese
Touristen,
wдhrend sie geradeaus die StraЯe entlanggehen.
Es ist leicht, das Neuartige mit der "wichtigen  Tatsache"  zu  verwechseln.
Die
Aussage: "Es war  fьr  den  Winter  ein  warmer  Tag",  ist  nur  dann  eine
nьtzliche Tatsache,
wenn sich herausstellt, dass in Wirklichkeit an diesem  Tag  alles  zu-  und
festgefroren
ist, oder wenn es auf irgendeinen anderen Outpoint hinweist.
Die meisten Fehler in der Beobachtung werden gemacht, weil  man  kein  Ideal
fьr
die Szene hat oder keine Vertrautheit damit besitzt.
Es gibt jedoch noch andere Fehlerquellen:
"Nachsichtig sein" ist der Hauptьbeltдter. Die  Leute  machen  zum  Beispiel
Dub-in
fьr einen fehlenden Teil  einer  Reihenfolge,  anstatt  zu  sehen,  dass  er
TATSДCHLICH
fehlt. Man bildet sich ein, dass ein falsches  Datum  existiert,  weil  eine
Abfolge
verkehrt ist oder weil es einen fehlenden Schritt darin gibt.
Es ist schrecklich zu sehen, wie leicht Leute Dub-in  akzeptieren.  Das  ist
deshalb
so, weil eine  unlogische  Abfolge  unangenehm  ist.  Um  das  Unbehagen  zu
lindern,
verzerren die Leute ihre eigene Beobachtung, indem  sie  den  Outpoint  not-
isen und
etwas anderes schlussfolgern.
Ich erinnere mich, dass ich einmal sah, wie eine Tammany-Hall- Gruppe (eine
politische Vereinigung in New York, deren Symbol  ein  Tiger  ist)  vor  dem
Tigerkдfig
eines Zoos Halt machte. Der Kдfig war leer und sie  waren  sehr  enttдuscht.
Ich hielt
mich  dort  auf  und  sagte  zu  ihnen:  "Der  Tiger  ist  zum   Mittagessen
ausgegangen." Sie
erzдhlten das den Leuten, die sich am  дuЯeren  Rand  der  Gruppe  befanden:
"Der
Tiger ist zum Mittagessen ausgegangen."  Sie  bekamen  alle  bessere  Laune,
akzeptierten
den leeren Kдfig und gingen absolut guter  Dinge  weiter.  Nicht  einer  von
ihnen
fragte: "Mittagessen?" oder: "Wer sind denn Sie?"  Und  keiner  lachte  ьber
den Witz.
Dabei war Sonnenuntergang! Die Regierung von New York tat mir leid!
GENAUE BEOBACHTUNG
Es gibt bestimmte Bedingungen, die fьr eine genaue Beobachtung  erforderlich
sind.
Die erste ist ein Mittel der  WAHRNEHMUNG  entweder  ьber  entfernte  Kommu-
nikation
auf verschiedenen Kommunikationslinien oder durch direktes Schauen,
Fьhlen und Erleben.
Die zweite ist ein IDEAL dafьr, wie die Szene oder der Bereich sein sollte.
Die dritte ist VERTRAUTHEIT damit, wie solche Szenen aussehen und wann
Dinge gut oder schlecht laufen.
Die vierte  ist  das  Verstehen  von  PLUSPOINTS  oder  Richtigkeiten,  wenn
vorhanden.
Die fьnfte ist, OUTPOINTS (alle fьnf Arten) zu kennen, wenn sie auftauchen.
Die sechste ist eine rasche Fдhigkeit, DATEN zu ANALYSIEREN.
Die siebte ist die Fдhigkeit, die SITUATION zu ANALYSIEREN.
Die achte ist die Bereitschaft, den  Bereich  mit  dem  Missstand  nдher  zu
INSPIZIEREN.
Dann muss man das notwendige Wissen und die notwendige Vorstellungskraft
besitzen, um es IN ORDNUNG ZU BRINGEN.
Man kцnnte die obigen Punkte einen BEOBACHTUNGSZYKLUS nennen. Wenn
man IN ORDNUNG ZU BRINGEN zu Neuntens ernennen wьrde, wдre es ein
Kontrollzyklus.
Wenn man darin geschult ist, alle Variationen von Outpoints (Unlogiken) zu
begreifen, und sich alles Wissen aneignet, um sich ein  Ideal  vorzustellen,
und
Vertrautheit mit der Szene oder der Art des  Bereiches  erwirbt,  wьrde  die
Fдhigkeit,
zu beobachten und Dinge in Ordnung zu bringen, als  praktisch  ьbernatьrlich
erachtet
werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 8
GEISTIGE VERNUNFT
Ein Beobachter muss vernьnftig sein, um vernьnftig zu beobachten.
Dies ist in der Gesellschaft in so weitgehendem Grade  "out"  gewesen,  dass
der
Ausdruck  "vernьnftig"  selbst  die  folgende  Bedeutung   angenommen   hat:
"konservativ"
oder  "vorsichtig"  oder  "etwas,  womit  man  ьbereinstimmen   kann".   Der
Psychologe
des neunzehnten Jahrhunderts entschied, dass er  "normal"  nicht  definieren
kцnne
und  es  keine  normalen  Leute  gдbe.  Der   Psychiater   des   vierzehnten
Jahrhunderts ist
die "Autoritдt"  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  im  Hinblick  auf  geistige
Vernunft.
Aber eine Untersuchung solcher Leute zeigt, dass  sie  persцnlich  nicht  in
der Lage
sind, geistige Vernunft an den Tag zu legen oder  sie  herbeizufьhren,  ganz
zu schweigen
davon, sie zu definieren.
In den Wцrterbьchern heiЯt  es:  "Gesundheit,  gesunder,  kцrperlicher  oder
mentaler
Zustand; Nьchternheit und klares Urteilsvermцgen".
Geistige Vernunft ist aber fьr prдzise Beobachtung unerlдsslich.
FIXE IDEEN
Die "Idйe fixe" ist der Stцrfaktor im Bereich der geistigen Vernunft.
Immer wenn ein Beobachter selbst fixe  Ideen  hat,  tendiert  er  dazu,  auf
diese zu
schauen, und nicht auf die Informationen.
Leute mit Vorurteilen leiden hauptsдchlich an einer "Idйe fixe".
Das Merkwьrdige daran ist, dass die "Idйe fixe", von der  sie  denken,  dass
sie
sie haben, nicht diejenige ist, die sie tatsдchlich haben.
Ein Beispiel davon, ist der sogenannte  Gesellschafts-"Wissenschaftler"  mit
einer
bevorzugten Theorie. Ich habe gesehen, wie eine  Menge  solcher  Kauze  eine
Theorie
verfochten, als ob es sich bei ihr  um  die  letzte  Theorie  auf  der  Welt
handelte und sie
so wertvoll wдre  wie  ein  sieben  Pfund  schwerer  Diamant.  Solche  Leute
verwerfen
jede Tatsache, die nicht mit der  Theorie  ьbereinstimmt.  Auf  diese  Weise
entgleiste
die Psychologie des neunzehnten  Jahrhunderts.  Nur  fixe  Ideen  und  keine
Fakten.
Mit den Naturwissenschaften zu Zeiten Hegels war  es  das  Gleiche.  Es  gab
keinen
achten Planeten im Sonnensystem, selbst als er mit einem Teleskop gefunden
wurde, denn "Sieben  ist  eine  perfekte  Zahl,  also  kann  es  nur  sieben
Planeten geben".
Die Geschichte ist voller Schwachsinn -  und  Schwachsinniger  -  mit  fixen
Ideen.
Sie sind nicht imstande, ьber die Idee hinaus zu beobachten.
Eine  fixe  Idee  ist  etwas,   das   ohne   persцnliche   Inspektion   oder
Ьbereinstimmung
akzeptiert wird. Es ist der perfekte Fall von  "Die  Autoritдt  weiЯ  es  am
besten". Es ist
die "zuverlдssige Quelle". Ein typischer Fall war  der  Geheimdienstbericht,
der von
der ganzen amerikanischen Marine die ganze Zeit ьber bis  hin  zum  7.  Dez.
1941,
dem  Datum  der  Zerstцrung  der  amerikanischen  Flotte  durch   japanische
Flugzeuge,
akzeptiert  wurde.  Der  Bericht  aus  der  Zeit  vor   Pearl   Harbor   von
unanzweifelbar
zuverlдssigen Quellen besagte: "Die  Japaner  kцnnen  nicht  fliegen  -  sie
haben keinen
Gleichgewichtssinn." In dem Bericht wurde ьbersehen, dass  die  Japaner  die
grцЯten
Akrobaten der Welt waren! Es wurde zu einer fixen Idee, die die  Missachtung
aller
anderen Berichte verursachte.
Eine fixe Idee ist nicht inspiziert, nicht untersucht.  Die  Existenz  einer
jeden ihr
widersprechenden Beobachtung wird durch sie abgeblockt.
Die meisten Reaktionдre  (Leute,  die  sich  allem  Fortschritt  oder  aller
Aktion
widersetzen) leiden an fixen  Ideen,  die  sie  von  "Autoritдten"  erhalten
haben, die
keine wirkliche Erfahrung je дndert.
Dass die rotrцckige britische  Infanterie  nie  in  Deckung  ging,  war  ein
weiteres
Beispiel. Es erforderte zwei oder drei Dutzend Kriege und einen ungeheuren
Verlust an Menschenleben, um dem schlieЯlich ein Ende zu machen. Wenn
irgendeine einzelne fixe Idee das Britische Reich zerstцrt  hat,  ist  diese
Idee
ein Kandidat dafьr.
NORMALE SZENE
Der Grund, weshalb  eine  fixe  Idee  in  einen  so  eingewurzelten  und  so
ьbersehenen
Zustand  geraten  kann,  liegt  darin,  dass  sie  normal  oder   vernьnftig
erscheint.
Und jemand oder eine Menge Jemande wollen daran glauben.
So kann eine fixe Idee zu einem Ideal  werden.  Es  ist  wahrscheinlich  ein
falsches
Ideal. Unfдhige japanische Piloten wдren fьr eine Kriegsmarine ein Wunsch.
Es wдre wundervoll! Rotrцckige Infanterie stellte man sich  als  tapfer  und
uner-schrocken
vor.
In beiden Fдllen ist das Ideal irrational.
Ein rationales Ideal hat folgendes Gesetz:
DER ZWECK DER UNTERNEHMUNG MUSS TEIL DES IDEALS SEIN, DAS
MAN FЬR DIESE UNTERNEHMUNG HAT.
Eine Flotte,  die  ein  Ideal  hat,  dass  der  Feind  nicht  fliegen  kann,
verhindert in
dummer Weise ihren eigenen Zweck; nдmlich zu kдmpfen.
Die britische  Infanterie  hatte  den  Zweck,  Kriege  zu  gewinnen,  nicht,
einfach tapfer
auszusehen.
Somit kann man eine Analyse in Richtung auf ein geistig vernьnftiges Ideal
anstellen, indem man einfach fragt: "Was ist der  Zweck  der  Unternehmung?"
Wenn
es ein Ideal ist, das den Zweck fцrdert, so wird es als  geistig  vernьnftig
angesehen
werden.
Es gibt viele Faktoren, die eine ideale Szene ergeben. Wenn die Mehrzahl
dieser Faktoren den Zweck der Unternehmung fцrdert, so kann man sagen,
dass es ein geistig vernьnftiges Ideal ist.
Wenn ein Ideal, welches die Unternehmung auf keinerlei  Weise  fцrdert,  das
Ideal
ist, auf das Gewicht gelegt wird, dann ist  eine  fixe  Idee  vorhanden  und
sollte lieber
inspiziert werden.
Man kцnnte sagen, dass dies eine sehr  grobe  rein  nьtzlichkeitsorientierte
Sicht
der Dinge ist. Aber das ist es nicht. Das  Kьnstlerische  spielt  bei  jedem
Ideal eine
Rolle. Moral hat Teil an jedem Ideal.
Ein ideales Studio fьr einen Kьnstler kцnnte sehr schцn oder  sehr  hдsslich
sein,
solange es ihm dazu diente, seine Kunst zu produzieren. Wenn es  sehr  schцn
wдre,
jedoch seine kьnstlerischen Aktivitдten behinderte, dann wдre es  eine  sehr
ver-rьckte
ideale Szene.
Eine gut aussehende Fabrik, die produziert, wдre ein hohes Ideal. Doch ihre
Nдhe zu Rohmaterialien, Transport und Unterbringung der Arbeiter,  sind  die
wich-tigeren
Faktoren fьr ein Ideal einer Fabrik. Und sie in einem Land anzusiedeln, wo
die Regierung eine Atmosphдre schafft, in der Produktion  stattfinden  kann,
kцnnte
ein sehr ьbergewichtiger Teil einer "idealen Szene" sein.
Man muss darauf schauen, wofьr der Bereich bestimmt ist, bevor man sagen
kann, ob er ideal ist oder nicht.
Und wenn der Bereich der Unternehmung zu beschrдnkt ist, um zu produzieren,
oder zu teuer, als dass die Unternehmung  zahlungsfдhig  sein  kцnnte,  dann
ist es
keine geistig vernьnftige Szene.
VERBESSERUNGSIMPULSE
Manchmal  дuЯert  sich  der  Drang,   eine   Unternehmung   zu   verbessern,
dergestalt,
dass er die Unternehmung schдdigt oder vernichtet.
Ist man mit der Art der Unternehmung vertraut, so muss man auch erkennen,
dass ein Gesetz an der Sache beteiligt ist:
DIE TATSACHE, DASS ETWAS TATSДCHLICH FUNKTIONIERT UND
SOLVENT IST, KANN GEGENЬBER DEN UNERPROBTEN VORTEILEN, DIE
DARIN LIEGEN MЦGEN, ES ZU VERДNDERN, DAS ЬBERGEWICHT HABEN.
Mit anderen Worten, eine ideale Szene kцnnte  ungeheuer  anders  sein,  aber
die
wirkliche Szene IST tдtig.
Also kommt der Faktor ZWANGHAFTER VERДNDERUNG ins Spiel. Verдnderung
kann grausam zerstцren.
Ganze Gegenden von London, die mit kleinen aber von Kunden gefьllten Lдden
gerammelt voll waren, sind hinweggefegt worden, um verchromten, modernen
Geschдften mit hoher Miete Platz zu machen, die ohne Kдufer leer dastehen.
In Birmingham, wo man sich alles Beliebige anfertigen lassen konnte, wurden
sдmtliche winzigen Handwerkslдden, die  man  dort  hatte,  hinweggefegt  und
ersetzt
durch riesige neue Gebдude mit hoher Miete, alles aufgrund irgendeines fort-
schrittsverrьckten
psychotischen Zusammenbruchs.
Mцglicherweise  passten  die  neuen  Lдden  und  riesigen  neuen   Geschдfte
jemandes
"Ideal", aber sie passten nicht zu einer wirklichen Arbeitsumgebung.
Es  ist  dieser  Unterschied  zwischen  einer  idealen   Szene   und   einer
praktischen
Szene, der viele alte Unternehmen und Zivilisationen zu Fall bringt.
Um ein Ideal zu haben, ist es daher wьnschenswert, damit vertraut  zu  sein,
was
funktioniert.
Es ist durchaus mцglich,  sich  ohne  jede  Vertrautheit  ein  erfolgreiches
Ideal vor-zustellen.
ABER ES DЬRFEN KEINE FIXEN IDEEN DARIN ENTHALTEN SEIN.
Es  ist  die  fixe  Idee,  die  eine  praktische,  funktionierende,  lebende
Umgebung
kaputtmacht.
Weltverbesserer machen das stдndig. Sie  sehen  in  einer  Reihe  von  alten
Hьtten
nicht wirtschaftliche Unabhдngigkeit und ein faules Leben, sondern  A-R-M-U-
T.
Also sorgen sie dafьr, dass ein neues Wohnprojekt gebaut wird und  dass  die
Steuern
in die Hцhe schieЯen, weit, weit hinauf, und setzen eine Menge  Leute  unter
vцllige
Kontrolle und treiben eine Gesellschaft zum Zusammenbruch.
Der Weltverbesserer leistet der fixen Idee des neunzehnten Jahrhunderts vom
Comte de Saint-Simon  Vorschub  -  nдmlich  die  ganze  Wirtschaft  auf  den
дrmsten
Mann darin zuzuschneiden. Mit anderen Worten, nur die downstate Person zu
belohnen. Jeder wird natьrlich zum Sklaven, aber es klingt sicherlich gut.
Zeitungsleute sind wahrscheinlich die  schlechtesten  Beobachter  der  Welt.
Ihre
Beobachtung filtert sich durch  die  fixen  Ideen  des  Verlegers  oder  der
herrschenden
Kontrollgruppe. Ihre Berichte werden  ihnen  gegeben,  bevor  sie  das  Bьro
verlassen.
Doch die Цffentlichkeit und die Regierung werden  durch  ihre  Beobachtungen
beraten!
Die Outpoints, die in jeder beliebigen zeitgenцssischen  Zeitung  zu  finden
sind,
brandmarken die meisten Berichte als  falsch,  bevor  man  ьber  den  ersten
Absatz
hinauskommt.
Doch  von  der  Weltцffentlichkeit  wird  erwartet,  dass  sie  auf   dieser
Grundlage
arbeitet.
Natьrlich verzerrt das die Szene in Richtung rasenden Wahnsinns. Dies  steht
im
Konflikt mit der den Leuten von Natur aus gegebenen  Logik,  also  hдlt  die
Цffent-lichkeit
die Welt fьr viel verrьckter, als sie eigentlich ist.
In zwei Stдdten wurde die Verцffentlichung sдmtlicher Zeitungen fьr einen
betrдchtlichen  Zeitraum   eingestellt.   In   beiden   Stдdten   fiel   die
Verbrechensziffer auf
null und stieg wieder an, als Zeitungen wieder verцffentlicht wurden.
Die ideale Szene des Bьrgers in seiner Welt des Alltags  unterscheidet  sich
in
ungeheurem MaЯe von der Szene, wie sie in der Zeitung dargestellt wird.
Durch den Unterschied zwischen den beiden kann man sich ganz schцn seltsam
fьhlen.
Daher  sollte  kein  zu  groЯer  Unterschied  zwischen  dem  Ideal  und  der
dargestellten
Szene bestehen. Und auch kein allzu groЯer Unterschied zwischen der  idealen
und
der tatsдchlichen Szene.
Das R (Realitдt) besteht aus der Isness von Dingen. Man kann an dieser
Isness Verbesserungen vornehmen, um ein Ideal zu schaffen und das R entspre-
chend
anzuheben. Dies ist normale Verbesserung und wird als geistig vernьnftig
akzeptiert.
Man kann auch das R herabsetzen, indem man die  Darstellung  (die  Beschrei-
bung)
der Szene, ein gutes Stьck unterhalb die tatsдchliche Ebene  herabsetzt.  In
der
schwarzen  Propagandaarbeit,  die  traditionell   von   vielen   Regierungen
betrieben
wird, ist dieser letztere  Trick,  das  R  zu  verderben,  das  Mittel,  das
benutzt wird, um
interne Revolte und Krieg zu schьren.
Beide Aktionen, sowohl die der Verbesserung als auch die der Herabsetzung,
sind Outpoints, wenn sie als  Fakten  berichtet  werden.  "Wir  haben  diese
Woche
Ј 1  zu den Reserven gelegt" ist  als  Outpoint  genauso  verrьckt  wie  die
Aussage:
"Die Regierung ist diese Woche pleite gegangen", wenn die jeweilige  Aussage
nicht
die Wahrheit ist.
Wenn  der  Bericht  sagt  "Wir  sollten  einen  Plan  fьr  hцhere  Einnahmen
aufstellen",
dann fьhrt das zu einem hцheren Ideal,  und  diese  Aussage  ist  nicht  ein
Outpoint,
vor allem deshalb nicht,  weil  sie  nicht  irgendeine  Tatsache  darstellt,
sondern ein
hoffnungsvolles und ehrgeiziges Management.
FЬNF PUNKTE
Wenn keiner  von  den  Outpoints  vorhanden  ist,  sondern  Sie  tatsдchlich
Berichte
haben und die Szene funktioniert und ihren Zweck erfьllt, so hдtte man  das,
was
man als eine geistig vernьnftige Szene bezeichnen kцnnte.
Wenn  alle  fьnf  Punkte  fehlten,  jedoch  die  Szene   nicht   gut   genug
funktionierte,
um zu bestehen, so wдre das eine derartige Abweichung vom  Ideal,  dass  das
an sich
ein Outpoint wдre, weil die Wichtigkeit  abgeдndert  worden  ist.  Was  hier
"out" ist,
ist die ganze Situation! Die  Situationsanalyse  lдge  unmittelbar  auf  der
Hand.
Doch in der Praxis ist es so,  dass  dieses  Letztere  nur  in  der  Theorie
geschieht,
nicht in der Praxis. Eine scheiternde  Situation  lдsst  sich  aufgrund  von
Outpoints in
ihren Daten vorhersagen.
Organismen und Organisationen tendieren dazu zu ьberleben.
Ein Niedergang des Ьberlebens ist auch von Outpoints begleitet.
GEISTIGE VERNUNFT IST ЬBERLEBEN
Es ist nicht nur so, dass alles Beliebige besser ьberlebt, wenn  es  geistig
vernьnf-tig
ist, es ist auЯerdem so, dass das Geisteskranke nicht ьberlebt.
Somit  lдsst  sich  Ьberlebenspotenzial  in  betrдchtlichem  MaЯe   an   der
Abwesenheit
von Outpoints messen.
Dies bedeutet nicht, dass  geistig  vernьnftige  Menschen  nicht  erschossen
werden
kцnnten oder dass  es  nicht  geschehen  kцnnte,  dass  geistig  vernьnftige
Organisationen
zerstцrt werden.  Es  bedeutet  nur,  dass  eine  weitaus  geringere  Chance
besteht, dass
sie erschossen und vernichtet werden.
Solange Menschen und Organisationen mit geisteskranken  Menschen  und  Orga-
nisationen
verknьpft sind, kцnnen auf unerwartete Weise verrьckte Sachen geschehen,
und das tun sie auch.
Aber  gewцhnlich  kцnnen  solche   Dinge   durch   Outpoints   bei   anderen
vorhergesagt
werden.
Wenn geistig vernьnftige Menschen und Organisationen in einer allgemeinen
Szene existieren, die sich jedoch vor Irrationalitдt  zusammenkrampft,  dann
sind
sehr scharfes Beobachten und eine gute Beherrschung der Logik sowie rasches
Handeln notwendig, um am Leben zu bleiben. Dies kennt man unter der
Bezeichnung "Herausforderung durch die Umwelt". Es kann ьbertrieben werden!
Zu viel Herausforderung kann ьberwдltigen.
Der  Unterschied  dazwischen,  dass  so  etwas  einem  geistig  vernьnftigen
Menschen
oder  einer  geistig  vernьnftigen  Organisation  und   dem   Geisteskranken
geschieht,
wьrde  darin  bestehen,  dass  der  Fehlschlag  an  sich  bei  den   geistig
Vernьnftigen nicht
zu einer fixen Idee wьrde.
GEISTESKRANKHEIT
Die fьnf grundlegenden  Arten  von  Unlogik  oder  Outpoints,  wie  wir  sie
nennen,
sind natьrlich der Aufbau von Geisteskrankheit.
Mit  ihren  vielen  Variationen  kann  die  Geisteskrankheit   einer   jeden
beliebigen
Szene untersucht und der Kern davon ausfindig gemacht werden.
Indem man lokalisiert und dann eine genaue Inspektion durchfьhrt, kann ein
solcher Punkt von Geisteskrankheit dann in Ordnung gebracht werden.
Wenn  Sie  wissen,  was  Geisteskrankheit  wirklich  ist,  kцnnen  Sie   sie
konfrontieren
und in den Griff bekommen. Man wird nicht in eine riesige  Verallgemeinerung
von
"alles ist geisteskrank" getrieben.
Indem man kleine geisteskranke Bereiche entdeckt und eliminiert und dabei
sorgfдltig darauf achtet, die geistig vernьnftigen Dinge darum  herum  nicht
zu
zerstцren, kann man nach und nach  jede  beliebige  Situation  zu  geistiger
Vernunft
und Ьberleben hin anheben.
Indem  man  sieht,  was  in  einer  Szene  geisteskrank  ist  und  warum  es
geisteskrank
ist,  hat  man  anhand  des  Vergleichs  auch  festgestellt,   was   geistig
vernьnftig ist.
Indem man Outpoints lokalisiert und versteht, findet man die Pluspoints fьr
irgendeine gegebene Situation.
Und das ist hдufig eine ganz schцne Erleichterung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. MAI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 9
FEHLER
Viele, die beginnen, "Unlogik"  einzusetzen,  und  die  verschiedenen  Arten
davon
nicht eingeьbt haben, sodass sie  sie  herunterrasseln  kцnnen,  greifen  an
Stelle von
Outpoints Fehler heraus.
Ein Fehler kann etwas anderes aufzeigen. In sich selbst ist er nichts.
Ein Fehler verschleiert ein Datum oder дndert es ab.
Beispiel: Als jemand aufgefordert wurde, die Outpoints an einem russischen
Ferienkreuzfahrtpassagierdampfer in einem auslдndischen Hafen zu  entdecken,
lau-teten
die Antworten: "Hammer und Sichel stehen auf dem Kopf" und: "Die Flagge
des Gastgeberlandes ist nicht richtig herum aufgezogen  worden."  Dies  sind
keine
Outpoints. Hammer und Sichel waren nicht verkehrt herum.  Also  war  es  ein
Out-point,
dies      zu      sagen.       Der       wirkliche       Outpoint       war,
Ferienkreuzfahrtpassagierdampfer.
Es gibt keine russische MuЯeklasse. Das Schiff war zu groЯ,  um  siegreichen
Trak-torfahrern
Kreuzfahrten zu bieten. Russisch und Ferienkreuzfahrtdampfer passen
einfach nicht zusammen. Entweder sind die Berichte darьber, dass die  Russen
sich
weigern, Russen Reisen machen zu lassen, falsch, oder es  war  kein  Dampfer
fьr
Ferienkreuzfahrten. Aber das war es doch. Also  ist  es  ein  Outpoint.  Ein
ausgelasse-nes
Datum. Zwei widersprьchliche Daten bedeuten, dass eines  davon  falsch  ist.
Eine
Ermittlung enthьllte, dass  es  durchaus  russisch  war  und  es  sich  auch
durchaus
um einen Ferienkreuzfahrtdampfer handelte. DOCH DIESES SCHIFF WAR VON
EINER ITALIENISCHEN FIRMA GECHARTERT WORDEN, DIE KREUZFAHRTEN
AN ITALIENER VERKAUFTE!
Doch das fьhrt zu einem neuen Outpoint. Wie kommt es, dass das Paradies der
Arbeiter riesige Schiffe fьr kapitalistische Vergnьgungen baut?
Wenn irgendjemand, wie z.B. ein Marsmensch der Sache nachgehen wьrde, was
auf diesem Planeten  "out"  ist,  wьrde  dieser  eine  Outpoint  zu  anderen
hinfьhren.
Eine Situationsanalyse wьrde aufzeigen, dass eine Ermittlung Russlands ange-
bracht
ist, wo es reichlich Outpoints gibt, und der Marsianer wьrde viel darьber
wissen, was auf dem Planeten verkehrt ist.
Indem er das tдte, wьrde er eine Menge  kapitalistischer  Outpoints  finden,
was
ihn dazu hinfьhren wьrde, den sogenannten  Westen  zu  untersuchen,  und  er
hдtte
den grundlegenden "Kalten Krieg" von Kommunismus gegen Kapitalismus.
Dies wьrde ihn zu neuen Daten hinfьhren, die die beiden gemeinsam haben
(Wirtschaft), und eine Datenanalyse der Wirtschaft wьrde  den  verrьcktesten
Haufen
auf dem Planeten aufdecken, nдmlich den internationalen Bankier,  der  beide
Seiten
gegeneinander ausspielt.
Damit hдtte er den Planeten analysiert.
Vorausgesetzt,  dass  er  Sprachen  beherrschte  oder  Sprachen   ьbersetzen
kцnnte,
kцnnte er  vielleicht  eine  Woche  dafьr  brauchen,  angefangen  bei  einem
russischen
Luxus-Kreuzfahrtdampfer, um die Quelle der Schwierigkeiten auf dem Planeten
aufzuspьren.
Wenn er nun seine Ermittlung umkehrte und PLUSPOINTS verwendete, so
wьrde er zu einer Situationsanalyse dessen  gelangen,  welche  Gruppe  stark
genug
wдre, um den  negativen  Aspekt  in  Ordnung  zu  bringen,  und  durch  eine
Ermittlung
wьrde  er  mцglicherweise  haargenau   bestimmen,   was   die   Quelle   der
Schwierigkeiten
zum Versiegen bringen kцnnte.
Wenn er nur "Fehler" benutzte, so wьrde er gar nichts erreichen.
Das Ideal, von  dem  ausgehend  er  vorgehen  mьsste,  wдre  ein  Planet  in
Frieden,
wo Einzelne ihren Angelegenheiten  nachgehen  und  glьcklich  sein  kцnnten,
ohne
von unmittelbarer Verhaftung oder Zerstцrung bedroht zu sein.  Es  wдre  ein
sehr
einfaches Ideal, da es lediglich darauf gegrьndet  wдre,  wie  planetarische
Bevцlke-rungen
und Kulturen ьberleben, und das ist  bereits  in  einer  frьheren  Regel  in
dieser
Serie niedergelegt.
Fordern Sie jemanden  auf,  am  Ende  einer  Mahlzeit  auf  einen  Tisch  zu
schauen,
der fьr Mahlzeiten benutzt wird, und Outpoints aufzuzeigen. Gewцhnlich  wird
der
Betreffende auf  einen  schmutzigen  Teller  hinweisen,  Krьmel  oder  einen
vollen
Aschenbecher. Das sind nicht Outpoints. Wenn Leute  zu  essen  aufhцren,  so
erwartet
man schmutzige Teller, Krьmel und volle Aschenbecher. Wenn nichts davon vor-
handen
wдre, so kцnnte es mehrere Outpoints geben, die zu bemerken wдren. Wenn
am Ende einer Mahlzeit der Tisch und die  Teller  vollkommen  sauber  wдren,
dann
wдre das eine umgekehrte Reihenfolge. Das wдre ein  Outpoint.  Offenbar  ist
das
Essen selbst ausgelassen worden, und das wдre  ein  ganz  schцner  Outpoint!
Offen-sichtlich
ist keine Mahlzeit serviert worden, also gibt es eine Unwahrheit. Da haben
wir also drei Outpoints!
Es ist am besten zu begreifen, was Outpoints sind, sodass man sie im Schlaf
beherrscht. Man macht das zuerst, indem man sich Beispiele ausdenkt, dann
irgendein Datengefьge beobachtet und sich dann verschiedene Szenen ansieht.
Man wird feststellen, dass die Anzahl von  Outpoints  wirklich  gering  ist,
auЯer
die Unternehmung ist sehr irrational.
Einfache Fehler andererseits  kцnnen  in  jeder  Szene  massenhaft  gefunden
werden.
Kinderspiele umfassen  hдufig  auch  die  Frage  "Was  ist  an  diesem  Bild
verkehrt?"
Gewцhnlich handelt es sich einfach um Fehler, wie  z.B.  ein  auf  dem  Kopf
stehendes
Verkehrsschild. Aber wenn man einen  braunen  Hasen  im  Winter  hдtte,  der
einen
Menschen mit seinen Vorderpfoten am Boden hдlt, und darunter eine Bildunter-
schrift,
die lautet "Japanische Fallschirmjдger im Angriff auf ______.", dann hдtten
Sie einige echte Outpoints.
Eine Menge Leute wьrden versuchen, es sich zusammenzureimen und neue
Outpoints liefern (nachsichtig sein). Ein  gelehrter  Professor  kцnnte  die
Symbolik
aufzeigen. Manche wьrden es mit einem Lachen von sich weisen. Manche wдren
dadurch verдrgert.  Und  der  Grund,  weshalb  irgendjemand  irgendetwas  in
dieser
Hinsicht tun wьrde, liegt darin, dass  es  irgendwie  schmerzhaft  ist,  das
Irrationale zu
konfrontieren; daher wird eine Bemьhung unternommen, es logisch zu machen
oder es wegzustoЯen, anstatt die Isness von Unlogik zu sehen.
Der Grund, weshalb missverstandene Wцrter oder Druckfehler nicht als eine
Barriere zum Studieren betrachtet wurden, lag darin, dass die Leute  sie  in
etwas
anderes umwandelten oder sie not-isten. In Wirklichkeit ist es so, dass  ein
Wort, das
man nicht  versteht,  ein  fehlendes  Datum  erzeugt.  Nachsichtigkeit  oder
Nichtkon-frontieren
kommen ins Spiel und man lдsst das Buch fallen.
Fehler zдhlen bei Pluspoints auch nicht.
Dass eine Fabrik ьber einige Fehler verfьgt, ist kein wirklicher  Indikator.
Eine
Fabrik hat in dem MaЯe Pluspoints, wie sie  ihr  Ideal  erreicht  und  ihren
Zweck
erfьllt.  Dass  ein  Teil  ihrer  Maschinen  eine  Reparatur  benцtigt,  ist
vielleicht nicht
einmal ein Outpoint. Wenn die Maschinen  dort  am  Ort  generell  gut  genug
sind, dass
sie eine genьgende Anzahl von Jahren halten,  damit  die  Kosten  fьr  ihren
Ersatz
leicht herausgeholt werden, so gibt es einen Pluspoint.
Leute, die fixierte oder verkehrte Ideale auf  die  Szene  anwenden,  weisen
damit
lediglich auf Fehler in ihren eigenen Idealen hin, nicht solche der Szene!
Ein Reformer, der eine strenge hollдndische Mutter hatte,  schaut  auf  eine
primitive
indianische Siedlung und  sieht  Kinder  im  Dreck  spielen  und  Erwachsene
unbekleidet
umhergehen. Er zwingt sie, sauber zu leben, und unterbricht ihre Zufuhr an
Sonnenlicht, indem er sie in Kleider steckt - sie verlieren ihre  Immunitдt,
die sie
zum Leben brauchen, und sterben einer nach dem anderen weg. Er hat den
Pluspoint ьbersehen, dass diese Indianer in diesem  Gebiet  jahrhundertelang
ьberlebt
hatten, wo ein WeiЯer in einem Jahr umkommt!
Daher sind Fehler gewцhnlich ein  Vergleich  mit  den  eigenen  persцnlichen
Idealen.
Outpoints stehen im Vergleich mit dem Ideal fьr diese bestimmte Szene.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JUNI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 10
DIE FEHLENDE SZENE
Das grцЯte "ausgelassene Datum" wдre die gesamte Szene.
Eine Person, die nicht weiЯ, wie die Szene sein sollte, kann  daraufhin  den
grцЯten
Teil der Outpoints darin ьbersehen.
Ein Beispiel ist das stдndige Neuschreiben  des  internationalen  Signalcode
(Signale-Geben
zwischen Schiffen mit Hilfe von Flaggen) durch irgendeine "Tagung", die aus
Angestellten besteht, die nie zur See gefahren  sind.  Da  diese  Leute  die
Szene nicht
kennen, enthдlt der Internationale Signalcode jetzt die Frage "Wie  geht  es
euren
Nieren?", aber nichts ьber Rettungsboote.
Die Hochschulausbildung geriet in Europa ziemlich in  Verruf,  bis  von  den
Studenten
verlangt wurde, dass  sie  als  Teil  ihrer  Studien  praxisbezogene  Arbeit
leisteten.
Da die Ausbildung dieser Studenten дuЯerst realitдtsfern  war,  besaЯen  sie
"keine
Szene". Daher wurden keinerlei Daten, die sie hatten,  zu  einer  wirklichen
Unterneh-mung
in  Beziehung  gesetzt.  Es  gab  sogar  eine  Zeit,  als   der   sogenannte
"Praktiker"
oder "der praktische Techniker" mit Verachtung angesehen wurde. Das war der
Zeitpunkt, als es mit der gegenwдrtigen Kultur anfing, bergab zu gehen.
Andererseits ist eine  der  langlebigsten  Aktivitдten,  die  es  gibt,  die
Weinindustrie
von Portugal. Sie enthдlt praktisch  keine  theoretische  Ausbildung.  Alles
erfolgt
anhand der Szene.  Jede  ihrer  Tдtigkeiten  erwirbt  man  durch  jahrelange
Anlernzeit.
Sie ist sehr bestдndig und erfolgreich.
Eine gute Mischung wдre Theorie  und  Praxis  im  Gleichgewicht.  Dies  gibt
einem
Daten und Aktivitдt. Doch es kцnnte verbessert werden, indem man auch  Nach-
druck
auf die ideale Szene legt.
DATENGEFЬGE
Daten lassen sich nach дhnlichen Zusammenhдngen oder nach дhnlichen Orten
klassifizieren.
Ein Gefьge von Daten weist Verbindungen aufgrund des Gebietes auf,  auf  das
es
sich bezieht, oder aufgrund des geografischen Bereichs, zu dem es gehцrt.
Ein Gefьge von Daten kann auch im Hinblick auf Zeit eingeordnet werden, wie
zum Beispiel eine historische Periode.
Unlogik ergibt sich bei einer Fehlplatzierung von einem Datum oder mehreren
in das jeweils falsche Gefьge von Daten.
Ein Beispiel wдre "Der Smog von Los Angeles wurde schlimmer; daher belegten
wir New York  mit  einer  Geldstrafe."  Das  ist  ganz  offensichtlich  eine
Fehlplatzierung.
"Autos wurden nicht mehr verwendet. Die bakteriologische Kriegfьhrung hatte
ihren Tribut gefordert."
"Es tut mir leid, meine Dame, aber Sie kцnnen mit  einem  Reisepass  dritter
Klasse
nicht in der ersten Klasse reisen."
Die humanoide Reaktion auf  solche  Fehlplatzierungen  ist,  nachsichtig  zu
sein.
Ein neues falsches Datum wird ausgedacht und in das  Datengefьge  eingefьgt,
um zu
erklдren, warum dieses Datum einbezogen wird. (Nachsichtigkeit  wird  hдufig
auch
als Erklдrung fьr andere Outpoints eingesetzt.)
In dem Beispiel mit dem Smog kцnnte man sich ausdenken, dass die Exporte
oder Importe von New York den Smog von Los Angeles verursachen.
In dem  Beispiel  mit  den  Autos  kцnnte  man  sich  vorstellen,  dass  die
bakteriologi-sche
Kriegsfьhrung alle Leute vernichtet hдtte.
Im Beispiel mit der Eisenbahn kцnnte man einfьgen, dass in diesem Lande
anstelle von Fahrkarten Reisepдsse verwendet werden.
Jede Hirnwindung wird angestrengt,  um  Daten  korrekt  in  ihre  jeweiligen
Berei-che
zu klassifizieren, und starke Ablehnung oder  groЯer  Einfallsreichtum  sind
die
Folge, wenn die Klassifizierung nicht korrekt ist.
Intelligenztests machen sich diesen Faktor sehr hдufig zunutze.
Fest steht, dass ein Outpoint auftreten kann, wenn ein Datum, das zu einem
bestimmten Feld von Daten  bzw.  einem  цrtlichen  oder  zeitlichen  Bereich
gehцrt, in
einen anderen eingefьgt wird, wo es nicht hineingehцrt.
Algebra ist fьr manche Leute mitunter schwer zu lernen, weil ZAHLEN mit
BUCHSTABEN durchsetzt sind. 2x = 10. Nun, dann ist X natьrlich 5.  Aber  ein
Teil
des Verstandes eines neuen Schьlers sagt eben,  dass  Buchstaben  Buchstaben
sind
und Wцrter bilden.
Bei primitiven Reaktionen der Ablehnung, die sich gegen Auslдnder richten,
handelt es sich in diesem Fall um eine geistige  Reaktion  darauf,  dass  in
eine Gruppe
von Leuten eine Person eindringt, die nicht zu deren Stamm gehцrt.
Wenn die Szene vollkommen unbekannt ist, weiЯ man nicht, welche Daten zu
ihr gehцren. Deshalb entsteht ein Gefьhl  der  Verwirrung.  Rekruten  kцnnen
losge-
schickt  werden,  um   Schniefelstцcke   fьr   Gewehre   zu   besorgen   und
Malerlehrlinge
kцnnen  die  Weisung  erhalten,  Dosen   mit   himmelblauem   LampenruЯ   zu
beschaffen.
Sinn fьr Humor besteht zu einem gewissen Grad aus der  Fдhigkeit,  Outpoints
zu
entdecken, die aus einem Gefьge von Daten zurьckgewiesen werden sollten.  In
der
Tat ist Sinn fьr Humor sowohl auf Zurьckweisung als auch  absurde  Outpoints
aller
Arten gegrьndet.
Nachsichtige Leute akzeptieren  Fehlplatzierungen  mit  einer  erstaunlichen
Gemьts-ruhe,
indem sie sich Bindeglieder vorstellen oder davon  ausgehen,  dass  sie  die
ideale
Szene nicht kennen. Eine nachsichtige Person  wьrde  ein  Schwein  in  einer
Wohnstube
akzeptieren, indem sie sich vorstellt,  dass  es  einen  guten  Grund  dafьr
gebe, und
wьrde das Schwein in der Wohnstube  lassen  und  ihre  eigene  ideale  Szene
revidieren.
Doch  Schweine  gehцren  zu  einem  Datengefьge,   das   Scheunen,   Stдlle,
Bauernhцfe
und  Tiere  umfasst.  Und  Wohnstuben  gehцren  zu  einem  Datengefьge,  das
Teetassen,
Nippes, Konversation und Menschen umfasst.
Mцglicherweise hatte Professor Wundt, der 1879 "entdeckte", dass Menschen
Tiere seien, zu viele Schweine in Wohnstuben gesehen! Und dann  grьndete  er
die
gesamte "Psychologie" auf eine Verwechslung von Datengefьgen!
Mord in einem Krankenhaus, wie es von der  Psychiatrie  gemacht  wird,  wдre
eine
Verwechslung von Aktionsgefьgen. Aktionen haben ihre eigenen Datengefьge.
Man treibt Unsinn und man reitet ein Pferd. Man reitet  nicht  Unsinn.  Aber
man
kann ein Pferd treiben. Doch die Aktion, die daran  beteiligten  Bewegungen,
ein
Pferd zu treiben, unterscheiden sich bedeutend von denen, die man  einsetzt,
um
Unsinn zu treiben. Dies ist ein Versagen in der Sprache, das als "Homonym"
bezeichnet  wird.  Ein  einziges  Wort  bedeutet  zwei  verschiedene  Dinge.
Japanisch ist
eine leichte Sprache, auЯer dass diese Sprache  dasselbe  Wort  fьr  mehrere
verschie-dene
Dinge verwendet. Zwei Japaner, die miteinander sprechen, mьssen hдufig  chi-
nesische
Schriftzeichen zeichnen (japanisch wird mit chinesischen Schriftzeichen
geschrieben), um sich gegenseitig klarzumachen, was sie meinen.  Sie  ringen
stдndig
damit, Gefьge von Daten auseinander zu stemmen.
"1234 Rot 789 P 987  Grьn  432  Apfel"  als  Aussage,  wьrde  wahrscheinlich
Entzif-ferungsspezialisten
vom CIA wochenlang beschдftigt halten, denn sie wьrden wis-sen,
dass es ein  Code  ist.  Die  gleiche  Aussage  wьrde  einen  FuЯballtrainer
beschдftigt
halten,  weil  er  einfach  wissen  wьrde,  dass  es   um   ein   bestimmtes
Mannschaftsspiel
geht.  Ein  Mathematiker  wьrde  wissen,  dass  es  zu  irgendeiner  anderen
Tдtigkeit
gehцrt  als  seiner.  Kaum  irgendjemand  wьrde  es  als   eine   vollkommen
bedeutungslose
Reihe von Symbolen klassifizieren.
Es gibt also eine umgekehrte Zwanghaftigkeit - nдmlich zu versuchen, jedes
Datum, das man findet, in irgendein Gefьge von Daten einzufьgen.
Der Verstand arbeitet in Richtung Logik, insbesondere was Klassifikationen
betrifft.
Die vernьnftige Handhabung von Daten umfasst natьrlich das Entdecken, wann
ein Datum, Terminal, Item, eine Aktion in ein Gefьge von  Daten  eingeordnet
ist,
das verkehrt ist.  Und  dazu  gehцrt  auch  das  Erkennen,  dass  ein  Datum
ьberhaupt
nirgendwohin zu gehцren braucht.
Teil der geistigen Fдhigkeiten ist auch, дhnliche Daten zu einer bestimmten
Art   von   Aktion,   Items   oder   Daten   zusammenzufassen.    Autoteile,
Verkehrsregeln,
Kommunikationen bilden jeweils ein Gefьge von Daten,  in  das  man  дhnliche
Daten
einfьgen kann.
Wenn eine Person eine gewisse Vorstellung von  der  beteiligten  Szene  hat,
sollte
sie imstande sein, die  Daten  darin  in  jeweils  дhnliche  Datengefьge  zu
unterteilen.
Ein Org Board ist ein Beispiel hierfьr. Sektionen  sind  umfassende  Klassen
von
Aktionen oder Items, in die man die jeweils verwandten Daten einfьgen kann.
Unterabteilungen  sind  ein  umfassenderes  Gefьge  an   verwandten   Daten,
Aktionen,
Items. Abteilungen sind sogar  noch  umfassender,  beinhalten  jedoch  immer
noch
verwandte Klassen von Daten. Die ganze Org ist eine ganz  umfassende  Klasse
von
Daten,  die  zum  Teil  durch  die  Art  von  Produkt  bestimmt  wird,   das
hergestellt wird.
Wenn eine Person Schwierigkeiten hat, Daten zum richtigen Gefьge von Daten
in Beziehung zu setzen (wenn sie ahnungslos oder "nachsichtig"  wдre),  dann
hдtte
sie  eine  ungeheure  Menge  an   Schwierigkeiten,   sich   in   einer   Org
zurechtzufinden,
Mitteilungszettel weiterzuleiten oder Dinge zu erhalten oder  ihren  eigenen
Hut zu
tragen.
Befehle sind  eine  umfassende  Klasse  von  Daten.  Befehle  von  richtigen
Quellen
bilden ein begrenzteres Gefьge von Daten.  Wenn  jemand  keine  Unterschiede
erkennen
kann, wird er Befehle von jedermann befolgen. Und das  wird  die  Person  in
ausge-sprochene
Schwierigkeiten verstricken.
Ich kannte einmal einen Tischler,  der  so  gefдllig  und  so  unfдhig  war,
Befehle zu
klassifizieren,  dass  er  Schnickschnack,  Schrдnke,   Regale   fьr   jeden
beliebigen Mitar-beiter
baute, der darum bat, und sдmtliche Zeit und  Materialien  und  Befehle  von
seinem
Boss verschwendete, denen zufolge  er  ein  Haus  hдtte  bauen  sollen.  Die
Materialien
und Gelder fьr das Haus sowie die Zeit und der  Lohn  des  Tischlers  wurden
allesamt
verbraucht, ohne dass irgendetwas Wertvolles dafьr  vorzuzeigen  war!  Nicht
nur,
dass er unfдhig war, Befehle zu ihren jeweiligen  Klassen  in  Beziehung  zu
setzen,
zudem konnte er Materialien und Plдne  nicht  zu  einem  Haus  in  Beziehung
setzen!
Bei den meisten Projekten, die  fehlschlagen,  wird  man  feststellen,  dass
einer der
daran Beteiligten nicht in der  Lage  ist,  Daten  oder  Aktionen  zu  ihren
jeweiligen
Klassen in  Beziehung  zu  setzen.  Damit  einher  gehen  andere  Arten  von
Unlogik.
Die Fдhigkeit, Arten von Unlogik in  einer  bekannten  Szene  zu  entdecken,
kann in
direktem Bezug zur Leistungsfдhigkeit und sogar  zum  Erfolg  und  Ьberleben
stehen.
Ein Schalter, der fьr ein Haus gedacht ist, aber in das  elektrische  System
eines
Flugzeuges eingesetzt wird, versagt in einer Hцhe von  9   Metern,  weil  er
aus
dem falschen Metall besteht, das heiЯt der  Kдlte  nicht  standhalten  kann,
und das ist
das  Ende  des  Flugzeugs.  Ein  Teil  aus  einer  Klasse  von  Teilen  wird
fдlschlicherweise
in eine andere Klasse von Teilen einbezogen.
Es gibt also ein INKORREKT EINBEZOGENES DATUM, und das ist als Out-point
ein Gefдhrte des AUSGELASSENEN DATUMS.
Dies tritt meistens dann auf, wenn im Verstand die Szene  selbst  fehlt  und
die
erste Sache, die benцtigt wird, um Daten (Szene)  zu  klassifizieren,  nicht
da ist.
Ein Beispiel ist die Lagerung von Kameras von  jemandem,  der  keine  Ahnung
von
Kamera-Modellen hat. Anstatt alle benцtigten Teile einer  bestimmten  Kamera
klassi-fiziert
zusammen in eine bestimmte Kiste zu legen, werden unausweichlich die
"Gegenlichtblenden" von  sдmtlichen  Kameras  durcheinander  in  eine  Kiste
geworfen,
die mit "Gegenlichtblenden" gekennzeichnet  ist.  Um  nun  die  Sucherkamera
zusam-menzubauen
oder zu verwenden, verbringt man Stunden mit dem Versuch, ihre
Teile  in  Kisten  zu  finden,  die  fein  sдuberlich  mit  "Kameragehдuse",
"Objektive",
"Stative" usw. gekennzeichnet sind.
Wenn die Szene, wie eine zusammengebaute Sucherkamera aussieht und wie sie
funktioniert, fehlt, dann erhдlt man hier eine  engere  Identifizierung  von
Daten, als
in Wirklichkeit vorhanden  ist.  Gegenlichtblenden  sind  Gegenlichtblenden.
Stative
sind Stative. Somit tritt durch Unkenntnis der  Szene  ein  falsches  System
der Klassifi-zierung
auf.
Ein Reisender, der nicht imstande ist, eine Uniform  von  einer  anderen  zu
unter-scheiden,
"lцst" dieses Problem, indem er sдmtliche Uniformen als "Gepдcktrдger"
einstuft. Er reicht seine Reisetasche einem arroganten Polizeihauptmann  und
dem-entsprechend
hat er dann seine Ferien verbracht. Im Gefдngnis.
Das Fehlen der Szene fьhrt zu einer zu  engen  Identifizierung  einer  Sache
mit
einer anderen. Dies kann auch das AusschlieЯen  eines  wesentlichen  Details
beinhalten,
was eine Dissoziation ergibt.
Ein neu ernannter Leutnant einer Armee geht an einem feindlichen Spion, der
wie einer  seiner  eigenen  Soldaten  gekleidet  ist,  einfach  vorbei.  Ein
erfahrener Feld-webel,
der gleich hinter ihm kommt, steckt den Spion korrekterweise ins Gefдngnis,
"denn er trug seinen Hut nicht so, wie wir es in unserem Regiment tun!"
Mit den Zeiten wandeln sich auch die Klassifizierungen von Daten. 1920 war
jeder, der sich mit einer Kamera in der  Nдhe  eines  Hafens  aufhielt,  ein
Spion. 1960
konnte jeder, der keine Kamera trug, unmцglich ein Tourist  sein  und  wurde
daher
beobachtet!
Die Szene fьr eine kulturelle Periode entspricht also nicht  der  Szene  fьr
eine
andere.
Somit gehцrt zu einer gegebenen Zeit eine Klasse von Daten, umfassend oder
eingegrenzt, in eine Kategorie fьr sich. Darin ein Datum oder ein Datum  aus
einer
anderen Zeit einzubeziehen, beziehungsweise ein Datum daraus auszuschlieЯen
oder zu erzwingen, dass ein Datum  einer  Klasse  angehцrt,  kann  in  jeder
Kombination
eine unlogische Situation erzeugen.
Eine gewisse Kenntnis der Szene selbst ist  fьr  eine  genaue  und  logische
Zusam-menstellung
oder Ьberprьfung von Daten unerlдsslich.
Die Szene zu kennen ist daher grundlegend, was "ausgelassene Daten" angeht.
Die Abhilfe liegt natьrlich darin, mehr Daten darьber  zu  erhalten,  woraus
die
Szene selbst eigentlich bestehen sollte. Wenn die  Szene  fehlt,  dann  muss
man studieren,
woraus die Szene bestehen sollte,  nicht  einfach  mehr  willkьrliche  Daten
darьber
ansammeln.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JUNI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 11
DIE SITUATION
Die wohl am schwersten zu vermittelnde Bedeutung ist die Definition von
"SITUATION".
Man kann verschiedentlich sagen:  "Kristallisiere  die  wirkliche  Situation
heraus"
oder: "Arbeite aus, was  die  Situation  ist",  und  die  bemerkenswertesten
Ergebnisse
erhalten.
Fьr manche ist ein Mitteilungszettel eine Situation. Ein kleiner Fehler  ist
fьr
andere eine Situation.
Wenn man jedoch Daten und Logik kennen und verwenden mцchte, muss man
genau wissen, was in dieser Logik-Serie mit SITUATION gemeint ist.
Das Englische hat fьr dieses eine Wort mehrere  Bedeutungen.  Im  Wцrterbuch
ist
es  ein  "Ort",  ein  "Zustand  oder  Stand  der  Dinge",  "eine   momentane
Kombination
von    Umstдnden",    "ein    Zusammenprall    von    Leidenschaften    oder
Persцnlichkeiten"
oder "eine Arbeit". Man bekommt das Gefьhl, als  suchten  Leute  nach  einer
Bedeutung,
von der sie wissen, dass sie vorhanden sein muss.
Fьr unsere Zwecke sollten wir besser eine exakte Definition dessen  angeben,
was
mit SITUATION gemeint ist. Wenn wir eine Situationsanalyse vornehmen, indem
wir eine Datenanalyse erstellen, WAS ist dann eine Situation?
Wir kцnnen daher fьr unsere Zwecke in der Logik das Wort SITUATION genau
definieren.
EINE SITUATION IST EINE BEDEUTENDE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE.
Das bedeutet einen umfassenden und bedeutsamen oder gefдhrlichen oder
mцglicherweise Schaden verursachenden UMSTAND oder STAND DER DINGE,
was bedeutet, dass von der IDEALEN SZENE abgewichen wurde und  dass  es  sie
in
diesem Bereich nicht vollstдndig gibt.
DIE IDEALE SZENE
Man  muss  ausarbeiten  oder  wissen,  was  die  ideale   Szene   fьr   eine
Organisation,
Unterabteilung, Gesellschaftsschicht oder  eine  Unternehmung  wдre,  um  zu
wissen,
ob ein umfassender groЯer Mangel darin existiert.
Lassen Sie uns, um das etwas ьberdeutlich zu  veranschaulichen,  eine  Stadt
neh-men,
in der niemand lebt.
Man mьsste ausarbeiten, was die ideale Szene einer Stadt wдre. Irgendeiner
Stadt. Es wдre ein Ort, an dem Menschen leben,  arbeiten,  essen,  schlafen,
ьberleben.
Er kцnnte schцn, historisch, gut angelegt  oder  malerisch  sein.  All  dies
wьrde mцgli-cherweise
zum Zweck oder der Farbe der Stadt beitragen.
ABER diese zur Debatte stehende Stadt hat KEINE Menschen, die darin wohnen.
Das ist eine Abweichung von der idealen Szene fьr Stдdte.
Daher wдre DIE SITUATION: IN DIESER "STADT" LEBEN KEINE LEUTE.
Eine Datenanalyse wьrde uns dorthin fьhren, indem wir Outpoints bemerken.
6 Uhr morgens - k  ein  Rauch  aus  den  Hдuserschornsteinen.  (ausgelassene
Sache)
9 Uhr morgens - Keine Lichter. (ausgelassene Sache)
Dдmmerung - Keine Hunde. (ausgelassene Terminale)
Wahlplakat von 1910. (verkehrte Zeit)
Das wдre genug. Wir wьrden dann erkennen, dass es eine SITUATION gдbe,
weil die Datenanalyse ebenfalls in Bezug auf die ideale  Szene  durchgefьhrt
wird.
Wir wьssten genug darьber, um genauer hinzusehen.
Keine Leute! Das ist die SITUATION.
HANDHABUNG
Wenn man also fьr den Bereich verantwortlich wдre, wьsste man jetzt, was zu
handhaben wдre.
Wie  man  es  handhaben  wьrde,  hдngt  ab  von  a)  der  Notwendigkeit   b)
Verfьgbarkeit
von Personal und Mittel und c) Fдhigkeit.
Offenbar mьsste man, wenn es Leute in ihr geben sollte  und  wenn  man  dort
eine
Stadt benцtigte, eine glдnzende  Idee  oder  ein  Dutzend  davon  haben  und
schlieЯlich
Leute dazu bringen, dort zu wohnen. Wie  schnell  es  getan  werden  kцnnte,
hдngt
von der Verfьgbarkeit von Personal und Mitteln ab  -  diejenigen  dort  oder
das, was
man hat (selbst so geringe Arbeitsmittel wie  eine  Stimme,  Papier,  Stift,
Kommunika-tionslinien).
Die eigene Fдhigkeit,  Ideen  zu  haben,  Arbeit  zu  beschaffen,  oder  die
Fдhigkeiten
von Leuten sind ein bedeutender Faktor bei der Handhabung.
Aber soweit es die SITUATION betrifft, gibt es sie, ob  sie  nun  gehandhabt
wird
oder nicht.
WIE MAN EINE SITUATION FINDET
Wenn Sie aufgefordert werden, herauszufinden, ob es eine Situation GIBT
(als Inspektor, Beamter, Soldat, Typ oder Kцnig,  was  auch  immer),  kцnnen
Sie
den folgenden Schritten  folgen  und  jedes  Mal  mit  dem  enden,  was  die
Situation ist.
1. Beobachten Sie.
2. Bemerken Sie eine Eigentьmlichkeit irgendeiner Art oder keine.
3. Stellen Sie fest, was die ideale Szene  fьr  das,  was  beobachtet  wird,
wдre.
4. Zдhlen Sie die Outpoints, die jetzt sichtbar sind.
5. Beobachten Sie schдrfer, indem Sie den Outpoints folgen.
6. Legen Sie in sogar noch einfacherer Weise  fest,  was  die  ideale  Szene
wдre.
7. Die Situation wird DIE BEDEUTENDSTE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE sein.
HANDHABUNG
Wдhrend Sie sich auf die BEDEUTENDSTE SITUATION zubewegen, gehen Sie
im groЯen Stil vor; wenn es jedoch zum Handhaben kommt, gilt gewцhnlich das
Gegenteil - kleiner Stil!
Es kommt selten vor, dass Sie alles auf einen Schlag handhaben kцnnen. (Das
kommt natьrlich auch vor.)
Aber nur weil die SITUATION groЯ ist, gibt es keinen wirklichen Grund, dass
die Lцsung es auch sein muss.
Lцsungen funktionieren auf Gradientenskalen. Etwas, dann mehr, dann mehr.
Wenn Sie wirklich  eine  SITUATION  sehen,  ist  sie  oft  so  groЯ  und  so
ьberwдltigend,
dass man sich unfдhig fьhlen kann.
Die Notwendigkeit zu handeln kommt zuerst.
Die verfьgbaren Mittel kommen als Nдchstes.
Die Fдhigkeit kommt als Drittes.
Schдtzen Sie diese ein und Sie kцnnen einen Anfang machen, indem Sie eine
дuЯerst glдnzende, funktionierende (oft sehr einfache) Idee haben.
Eine Unternehmung kann sich so weit von der idealen  Szene  entfernen,  dass
die
Leute darin schlicht in einer Verwirrung sind.  Sie  machen  alle  mцglichen
seltsamen,
unwichtigen Dinge und stцren die Unternehmung oft noch mehr.
Folgen Sie den oben genannten Schritten 1-7 und Sie werden die SITUATION
erfasst haben. Dann werden Sie in der Lage sein, a), b), c) durchzufьhren.
Damit fangen die Dinge an, in Ordnung zu kommen.
Auf diese Weise kцnnen die meisten Situationen sowohl bestimmt als auch
gehandhabt werden.
EINMISCHUNG
Eine Menge Leute, oft diejenigen mit viel  Autoritдt,  verstricken  sich  in
Situationen.
Sie wissen  nicht,  dass  sie  sich  in  etwas  befinden,  das  eingegrenzt,
isoliert oder klar
ausgedrьckt  werden  kцnnte.  Sie  schlagen  wie  verrьckt  auf   unwichtige
Staubflocken
oder aufeinander ein und verstricken sich nur umso mehr.
Ganze Zivilisationen gehen in derselben Weise den Bach hinunter.
Dasselbe gilt fьr Orgs, wichtige Unternehmungen und Einzelpersonen.
Man kann genau wie oben vorgehen, wenn man so sehr ьbt, dass man den Ablauf
wirklich auf das Leben anwenden kann.
Die  einzige  Gefahr  besteht  darin,  dass  die  Situation  so   weit   von
irgendeinem
Ideal entfernt sein kann, dass andere mit fixen Ideen und  Verrьcktheit  die
genauesten
und vernьnftigsten Lцsungen zum Scheitern bringen kцnnen.
Aber das gehцrt zur Situation, nicht wahr?
Eine Datenanalyse wird  durchgefьhrt,  um  eine  direktere  Beobachtung  des
genau
richtigen Bereiches zu ermцglichen. Dann kann man die genaue SITUATION fest-
stellen.
Es ist ein Stьck Freiheit, das tun zu kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. JULI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 12
WIE MAN EINE IDEALE SZENE
FINDET UND HERSTELLT
Um Situationen zu entdecken, zu handhaben oder in Ordnung zu bringen, muss
man in der Lage sein, mehrere Dinge zu verstehen und auszuarbeiten.
Diese sind das Definieren der idealen Szene selbst und die Handlung, jede
Abweichung davon ohne Fehler oder Vermuten zu entdecken, weiterhin herauszu-
finden,
WARUM eine Abweichung aufgetreten ist, und ein Mittel auszuarbeiten, um
zur idealen Szene zurьckzukehren.
Um eine Situation vollstдndig  zu  lцsen,  muss  man  den  wirklichen  Grund
finden,
WARUM eine Abweichung von der idealen Szene aufgetreten ist.
"Was wurde verдndert?" oder:  "Was  hat  sich  geдndert?"  ist  die  gleiche
Frage.
Dass "Verдnderung" an der Wurzel von Abweichungen liegt, stammt von einer
Reihe von Pflanzenexperimenten, die  ich  durchgefьhrt  habe.  (Es  handelte
sich um
eine Art von Experimentieren, das unternommen wurde, um  das  Verhalten  und
die
Reaktion zellularen Lebens zu studieren, um festzustellen,  ob  es  sich  um
eine
andere Art von Leben handelt - das tut  es  nicht.  Die  Experimente  selbst
wurden
spдter  an  verschiedenen  Universitдten  wiederholt  und  waren  Gegenstand
vieler
Presseartikel auf der ganzen Welt.)
Beim Schaffen guter Wachstumsbedingungen beobachtete ich, dass Pflanzen
bei verschiedenen Gelegenheiten plцtzlich stark verfallen. In  jedem  Falle,
in dem
das auftrat, war ich imstande, die letzte grцЯere  VERДNDERUNG  aufzuspьren,
die
aufgetreten  war,  und  diese  zu   korrigieren.   Verдnderungen,   die   in
Temperatur,
Wassermenge, Feuchtigkeit oder Belьftung vorgenommen wurden, hatten einen
starken Einfluss auf die Pflanzen im Hinblick  auf  Verwelken,  Verminderung
der
Wachstumsrate, Zunahme von Parasiten und so weiter.
Wenn DIE Verдnderung herausisoliert wurde und der Zustand wieder in den
zurьckverwandelt wurde, der wдhrend der vorangegangenen gesunden Periode
aufgetreten war, dann trat jeweils eine Genesung ein, eine Erholung.
Auf den ersten Blick mag dies offensichtlich erscheinen. Jedoch  war  es  in
der
Praxis nicht leicht durchzufьhren.
Die Aufzeichnungen von Gдrtnern pflegten hochwichtige Daten auszulassen
oder die Wichtigkeit zu verдndern oder Zeit wegzulassen und  so  weiter.  Es
konnte
sein, dass ein Gдrtner versuchte, fьr sich selbst oder einen Kollegen  etwas
zu vertu-schen.
Er neigte dazu, sich selbst ins Recht zu setzen, und brachte Unwahrheiten
oder beruhigende Aussagen in die Analyse ein, die eine Unwahrheit waren.
Ein neuer Gдrtner schien gewцhnlich die Pflanzen stark  zu  beeintrдchtigen,
und
man konnte eine Theorie des  Persцnlichkeitseinflusses  hierauf  aufbauen  -
bis man
herausfand,  dass  er,  da  er  in  der  verwendeten  Verfahrensweise  nicht
ausgebildet
war, noch mehr Outpoints hineinzubringen pflegte, als gewцhnlich auftraten.
Zu diesem Zeitpunkt bildete man natьrlich  den  Gдrtner  aus.  ABER  dadurch
wurde
nicht  lokalisiert,  WAS  verдndert  worden  war.   Und   man   musste   das
lokalisieren, um
die Pflanzen  sich  erholen  zu  lassen.  Die  Bedingungen,  die  eingesetzt
wurden, waren
sowieso extrem "hochgezьchtete" Bedingungen, und ein Pflichtversдumnis  trat
sehr
deutlich zu Tage. Fьnf Meter hoher  amerikanischer  Mais  im  Treibhaus  aus
Samen
gezьchtet, die gewцhnlich Stдngel von 1,5 Meter ergaben; und 43 Tomaten pro
Wickel, wдhrend 5 das Gewцhnlichere ist.  Das  waren  die  Forderungen,  die
erfьllt
wurden. Jede Verдnderung wurde also sofort sichtbar.
Die Tatsache von Verдnderung selbst war ebenfalls ein sehr wichtiger Punkt.
Eine Entdeckung war, dass die Pflanzen am  besten  bei  einer  Bestдndigkeit
nahe dem
Optimum gediehen - das bedeutet,  dass  schon  Verдnderung  als  solche  fьr
Pflanzen-leben
normalerweise schдdlich ist.
Die Tatsache, dass Verдnderung in der Umgebung als die alleinige schдdliche
Ursache herausisoliert werden konnte, war eine Entdeckung.
Dass man DIE Verдnderung herausisolieren musste, um eine vollstдndige  Erho-
lung
zu erreichen, war eine weitere Entdeckung.
Verдnderung selbst war nicht  schlecht,  aber  in  dieser  Experimentenreihe
wurden
Bedingungen als optimal aufgestellt, und  die  nutzbringenden  Verдnderungen
waren
bereits mit bemerkenswerten Ergebnissen gemacht worden. Was man hier daher
beobachtete, war eine Verдnderung, die sich vom Optimum weg entfernt hat.
Dies wдre die gleiche Sache wie "Abweichungen von der idealen Szene".
Die Aktion war immer:
1. Den Verfall beobachten.
2. Die exakte Verдnderung lokalisieren, die vorgenommen worden war.
3. DIE Verдnderung rьckgдngig machen.
4. Eine Rьckkehr zur nahezu idealen Szene pflegte aufzutreten, wenn man
unterdessen die ideale Szene aufrechterhielt.
DIE IDEALE SZENE
Es gibt zwei Szenen:
A. Die ideale Szene,
B. Die existierende Szene.
Diese kцnnen natьrlich weit auseinander klaffen.
Woher kennt man die ideale Szene?
Auf den ersten Blick, wenn man sich das ьberlegt,  wдre  es  sehr  schwierig
fьr
jemanden, der kein Experte ist, die ideale Szene zu kennen.
Jahrelang haben  sich  bestimmte  "autoritдre"  Leute  auf  dem  Gebiet  der
geistigen
Heilung lьgnerisch und mit groЯer Tьcke dafьr eingesetzt,  die  Tatsache  zu
verdecken,
dass die ideale  Szene  im  Bereich  der  geistigen  Heilung  irgendjemandem
bekannt
sein kцnnte. Solche Leute haben menschliche Wesen eingesperrt und  gefoltert
und
ermordet, wobei sie dies damit rechtfertigten, dass sie selbst die  einzigen
Experten
seien. "Es dauert  zwцlf  Jahre,  um  einen  Psychiater  auszubilden."  "Man
braucht
fachmдnnische Fertigkeiten, um einen Patienten umzubringen."
Die existierende Szene, die diese "Experten" schufen, war  ein  Schlachthaus
an
Stelle von Pflegeanstalten, und die  Statistiken  von  Geisteskrankheit  und
Kriminalitдt
schossen in die Hцhe.
Sie kдmpften wie die Verrьckten, um die ideale Szene  zu  verschleiern,  und
heu-erten
ein Heer von Agenten, "Reportern", "Beamten" und dergleichen an, das sie
zwangen, jedermann auszuschalten,  der  danach  strebte,  die  ideale  Szene
aufzuzeigen
bzw. Wege, sie zu erreichen. In der Tat  war  es  eine  Welt,  die  verrьckt
geworden war,
wo selbst die Polizei und die Regierungen von diesen sogenannten  "Experten"
hinters
Licht gefьhrt wurden.
Und doch hдtte jeder Bьrger die ideale Szene gekannt, wдre  er  nicht  durch
die
Propaganda der existierenden Szene so sehr verдngstigt worden.
Indem diese verrьckten Experten den Leuten unaufhцrlich einhдmmerten, wie
"natьrlich" es sei, eine existierende Szene  zu  haben,  die  aus  Wahnsinn,
Verbrechen,
Folter, Festnahme und Mord besteht;  indem  sie  das  taten,  rьckten  diese
verrьckten
"Experten" DIE IDEALE SZENE SO WEIT AUSSER REICHWEITE, DASS DIE IDEALE
SZENE UNGLAUBLICH ERSCHIEN. Es war eine so schlimme Situation, dass jeder,
der die ideale Szene vorschlug, aktiven Widerstand erfuhr!
Und doch lдsst sich die ideale  Szene  so  leicht  formulieren,  dass  jeder
beliebige
Bьrger sie jederzeit hдtte formulieren kцnnen; und hдufig auch glaubte,  sie
spiele
sich tatsдchlich ab!
Die ideale Szene einer Anstalt fьr Geisteskranke wдre,  dass  Menschen  sich
in
einer ruhigen Atmosphдre erholen, jede frьhere Fдhigkeit  bei  ihnen  wieder
herge-stellt
wird und sie kompetent und zuversichtlich aus dieser Anstalt herauskommen.
Die ideale Szene  in  der  Gesellschaft  wдre  wahrscheinlich  eine  sichere
Umgebung,
in der man glьcklich seinen Weg durchs Leben gehen kцnnte.
Natьrlich handelte es sich bei den fehlenden Daten um die Technologie des
Verstands.  Aber  die  Experten,  die  fьr   diesen   Bereich   des   Lebens
verantwortlich
waren, zahlten gutes Geld an Ganoven,  um  zu  verhindern,  dass  sich  eine
solche
Technologie entwickeln wьrde - dies ist eine Angelegenheit, die  vollstдndig
durch
Dokumente belegt ist.
Die Kluft zwischen der idealen Szene und der existierenden Szene  kann  sehr
weit
sein, und in jeder Bestrebung existieren Elemente,  die  dazu  neigen,  eine
komplette
SchlieЯung zwischen diesen zwei Szenen zu verhindern.
Wenn  man   jedoch   auf   einem   Gradienten   mit   Wissen,   Kцnnen   und
Entschlossenheit
daran herangeht, dann kann es getan werden.
ABWEICHUNG
Das geistige Bewusstsein, dass mit einer Szene etwas verkehrt ist,  ist  der
Punkt,
an dem man anfangen kann, zur idealen Szene hin umzukehren.
Wenn dieses Bewusstsein bei einer GRUPPE nicht vorhanden  ist,  dann  kцnnen
fьr
ein Individuum  groЯe  Behinderungen  dabei  entstehen,  eine  Situation  zu
handhaben.
Die geistigen Prozesse der Person, die danach strebt, Dinge in Richtung  auf
eine
ideale Szene hin zu verbessern oder sie zurьck zu einer  idealen  Szene  hin
zu verдndern,
mьssen diejenigen einbeziehen, die ebenfalls Teil der Szene sind.
Zu  sehen,  dass  etwas  verkehrt  ist,  ohne  danach  zu  streben,  es   zu
korrigieren,
degeneriert zu bloЯer Krittelei und Meckerei. Und weiter kommen viele  Leute
auch
praktisch nicht. Dass etwas, sei es nun wirklich oder eingebildet,  mit  der
Szene
verkehrt sei, ist eine nicht seltene  Gemьtshaltung.  Ohne  zu  wissen,  was
beabsichtigt
ist oder was  getan  wird  oder  was  die  Beschrдnkungen  im  Hinblick  auf
Personal und
Mittel sind oder wie es  mit  der  GrцЯenordnung  und  der  Komplexitдt  der
Opposition
aussieht, kann der Kritiker, der vom  Sessel  aus  kritisiert,  fьrchterlich
unrealistisch
sein. Deshalb wird er  leicht  unterdrьckt,  insbesondere  von  Reaktionдren
(die auf
Biegen oder Brechen versuchen, alles beim Alten zu lassen).
Unglьcklicherweise  spielt  sich  demzufolge  die  andauernde  Schlacht  des
Lebens
zwischen dem Kritiker und dem Reaktionдr ab. Da  dies  hдufig  zu  sinnloser
Zerstц-rung
eskaliert, kann man sehen, dass mit beiden etwas verkehrt sein kцnnte.
Insbesondere ist der inaktive, bohrende Kritiker in  dreierlei  Hinsicht  im
Irrtum:
A. Er unternimmt nichts in Bezug auf die Sache.
B. Er denkt sich keine realistische ideale Szene aus bzw.  verbreitet  keine
realistische
ideale Szene.
C. Er liefert keinen Ansatz auf einem Gradienten, der dahin fьhren wьrde,
tatsдchlich eine ideale Szene zu erreichen.
Der Reaktionдr setzt sich  natьrlich  einfach  jeder  Verдnderung  entgegen,
unge-achtet
dessen, wer zu leiden hat, vorausgesetzt, dass der Reaktionдr  das,  was  er
an
Stellung und Besitz haben mag, behalten kann.
Ein Revolutionдr wird natьrlich gewцhnlich Folgendes tun:
1. Etwas in Bezug auf die Sache  unternehmen,  selbst  wenn  es  gewalttдtig
ist.
2. Sich seine Version der idealen Szene ausdenken und verbreiten. Und
3. Irgendein Mittel planen, um seine  eigene  ideale  Szene  herbeizufьhren,
und
auf dieser Grundlage handeln.
Die  Geschichte  und  der  sogenannte  "Fortschritt"  scheinen   daraus   zu
bestehen,
dass der Revolutionдr seine Version von Fortschritt  ьber  die  Leichen  von
Reaktionдren
hinweg macht.
Und obwohl dies die Geschichte und der sogenannte  "Fortschritt"  sein  mag,
ist
der Zyklus doch gewцhnlich enorm destruktiv und endet schlieЯlich  so,  dass
keine
ideale Szene  erreicht  wird  und  auЯerdem  auch  jede  existierende  Szene
zerstцrt wird.
Die  Welt  des  Altertums  ist  mit  Ruinen  angefьllt,  ьber  die  man   in
nachdenklicher
und philosophischer  Trдumerei  hinwegwandern  kann.  Diese  Versuche,  eine
ideale
Szene zu  schaffen  und  aufrechtzuerhalten,  haben  auf  jeden  Fall  genug
zerschlagene
Gemдuer zurьckgelassen.
Es genьgt also wirklich nicht zu meckern, und es ist eher  ьbertrieben,  die
Kцpfe
aller mit gewaltsamer Verдnderung zu bombardieren, einschlieЯlich der  Kцpfe
der-jenigen,
die nicht damit einverstanden sind.
Gewaltsame Revolution  entsteht,  wenn  die  wirkliche  ideale  Szene  nicht
korrekt
formuliert worden ist und wenn sie bedeutende Teile der Gruppe ausschlieЯt.
Es ist nutzlos, eine Revolution zu haben, wenn das Endprodukt eine WEITERE
Abweichung von der idealen Szene sein wird.
Der idyllische Unsinn von Jean-Jacques Rousseau war etwa so weit  von  einer
idealen
Szene entfernt, wie man nur kommen konnte, und diese und andere Bemьhungen,
die ebenfalls weit  entfernt  waren,  fьhrten  die  Franzцsische  Revolution
herbei.
Der Russischen Revolution von 1917 war bereits die  demokratische  Kerensky-
Revolte
vorausgegangen. Aber sie scheiterte, weil Russland, da es eben Russland
war, etwa anderthalb Jahrhunderte Verspдtung hatte.
Auch die Franzцsische Revolution hatte Verspдtung.
Und in beiden Fдllen haben  diejenigen,  die  hдtten  fьhren  sollen,  nicht
gefьhrt.
Geringere Rдnge haben die Kommandoposition umgestoЯen.
Diese und zahllose andere menschliche  Umwдlzungen  kennzeichnen  die  flat-
ternden
Seiten der Geschichte, und die Geschichte wird, wieder und wieder bis in
die Ewigkeit hinein, auf eine дhnliche Art  und  Weise  geschrieben  werden,
wenn
nicht etwas Vernunft und Logik in die Szene hereingebracht werden.
Revolte ist nur ein Ausdruck von zu langen, nicht behobenen Abweichungen
von der idealen Szene der Gesellschaft.
Gewцhnlich ist das Flickwerk, das unternommen wird, um die wachsende
Gesellschaftsordnung in  Ordnung  zu  bringen,  zu  schwach  und  zu  hastig
improvisiert,
als dass es  verhindern  kцnnte,  dass  das  Gewebe  der  Kultur  in  Fetzen
gerissen wird.
StraЯenschlachten und wьtende Infanterie  sind  das  direkte  Gegenteil  der
idealen
politischen Szene.
Was in einem solchen Fall gebraucht wurde, war  ein  Bewusstsein,  dass  von
der
idealen Szene abgewichen wurde, die Entdeckung des WARUMS dafьr, weshalb
eine Abweichung aufgetreten ist, und  ein  gradientenmдЯiges,  realistisches
und
entschlossenes Programm, um die Szene nдher an das Ideal zurьckzubringen.
Die Elemente verbesserter mechanischer  Kunstfertigkeiten  und  Fortschritte
in
den Geisteswissenschaften kцnnen nutzbar gemacht  werden,  um  die  Genesung
her-beizufьhren.
Auf jeden Fall (und dieser Punkt wird vom Reaktionдr mit seiner
"guten,  alten  Zeit"  ьbersehen)  verдndern  sich   Kulturen,   und   diese
Verдnderungen
sind ein Teil jeder neuen  idealen  Szene.  Man  erreicht  also  nicht  eine
Umkehr zum
Ideal, indem man die Zeit zurьckdreht. Man  muss  gescheit  genug  sein,  um
Verbes-serungen
in eine neue ideale Szene aufzunehmen.
IDEALE SZENE UND ZIELSETZUNG
Untersuchen wir dies, diesen Begriff der  idealen  Szene,  und  stellen  wir
fest, dass
es keine sehr komplexe Sache ist. Man braucht  kein  besonderer  Experte  zu
sein, um
zu sehen, was eine ideale Szene wдre.
Das  Ganze  mag  sich  nicht   aus   den   komplexen   Teilen   des   Ganzen
zusammensetzen,
aber sie sind auch nicht so entscheidend, um  sich  eine  ideale  Szene  fьr
irgendeine
Aktivitдt auszudenken; sei sie nun so klein wie eine Familie  oder  so  groЯ
wie ein
Planet.
Das ganze Konzept einer idealen Szene fьr irgendeine Aktivitдt ist  wirklich
eine
saubere Formulierung ihrer ZIELSETZUNG.
Das Einzige, was man fragen muss, ist: "Was ist die Zielsetzung davon?" und
man  wird  imstande  sein,  auszuarbeiten,  was   die   ideale   Szene   der
"betreffenden
Sache" ist.
Nehmen wir, um ein prosaisches Beispiel zu geben, ein Schuhgeschдft. Der
Zweck  des  Schuhgeschдftes  ist  offensichtlich,  den  Leuten   Schuhe   zu
verkaufen oder
sie mit Schuhen zu versorgen. Die ideale Szene ist beinahe  so  einfach  wie
die For-mulierung
"Diese Unternehmung verkauft Leuten Schuhe oder versorgt sie mit
Schuhen".
Ganz gleich nun, wie kompliziert  das  Geschдft  oder  die  wirtschaftlichen
Aspekte
von Schuhverkдufen sein  mцgen,  die  Tatsache  bleibt  bestehen,  dass  das
beinahe die
ideale Szene ist.
Nur ein Faktor fehlt jetzt, nдmlich: ZEIT.
Die  vollstдndige  ideale  Szene  des  Schuhgeschдftes  ist   also:   "Diese
Unternehmung
ist dazu gedacht, Leute fьr (Zeitspanne) mit Schuhen zu versorgen." Es  kann
fьr
immer sein oder fьr die Dauer des Lebens des Inhabers  oder  fьr  die  Dauer
des Auf-enthalts
des Inhabers in der Stadt oder fьr die Dauer der Landesausstellung.
Jetzt kцnnen wir Abweichungen von der idealen Szene dieses Schuhgeschдftes
sehen.
Man muss ziemlich korrekt ausarbeiten, was der  Zweck  einer  Aktivitдt  ist
und
wie lange sie fortbestehen soll, bevor man  eine  Aussage  ьber  die  ideale
Szene
machen kann.
Davon ausgehend kann man dann die Komplexitдten ausarbeiten, aus denen die
Unternehmung   zusammengesetzt   ist,   um   sie   ьberhaupt   erst   einmal
einzurichten,
einschlieЯlich der Geschwindigkeit des Gradienten  (wie  viel  Schuhgeschдft
kцnnen
wir wie schnell hinstellen) und auch wie man die Tatsache  einer  Abweichung
von
der idealen Szene entdeckt.
Dieser Prozess wьrde auch fьr jeden Teil des Schuhgeschдftes funktionieren,
wenn nicht auch gegen das Hauptideal verstoЯen  wird.  Die  Kinderabteilung,
der
Kassierer  und   der   Lagerangestellte   haben   ebenfalls   ihre   idealen
Unterszenen. Und
Abweichungen von deren idealen Szenen kцnnen bemerkt werden.
Es spielt keine Rolle, worum es sich bei der Unternehmung handelt,  sei  sie
groЯ
oder klein, romantisch oder langweilig, zu ihrer  idealen  Szene  und  ihren
idealen
Unterszenen gelangt man auf die gleiche Weise.
METHODEN DES BEWUSSTSEINS
Statistiken sind der einzige vernьnftige MaЯstab fьr  jede  Produktion  oder
jede
Arbeit oder jede Unternehmung.
Sobald man sich von Meinung abhдngig macht, gerдt man in Treibsand und wird
zu  spдt  erkennen,  dass  man  beim  Wiederherstellen   von   etwas   einen
verhдngnisvollen
Fehler gemacht hat.
Falls   die    Tatsache,    dass    man    fьr    jede    beliebige    Sache
Produktionsstatistiken
zuweisen kann, zu unwahrscheinlich erscheint, so ist es doch sichtbar,  dass
sogar
eine Wache, die anscheinend auf den ersten Blick nichts  weiter  produzieren
wьrde,
als nur Sicherheit zu geben, tatsдchlich  Minuten,  Stunden,  Wochen,  Jahre
fortge-setzter
ProduktionsZEIT produziert.
Wahrscheinlich ist  die  gedanklich  schwerste  Aktivitдt  nicht,  sich  die
ideale Szene
zu ьberlegen, sondern  auszuarbeiten,  was  die  Produktionsstatistik  davon
ist. Denn
mit dieser muss die Aktivitдt oder Unteraktivitдt sehr  korrekt  statistisch
erfasst wer-den,
um die ideale Szene einer jeden Aktivitдt exakt zu messen, andernfalls  wird
die
Statistik selbst zu einer Abweichung fьhren!
Genauso wie der Zweck, von dem die ideale  Szene  abgeleitet  wird,  korrekt
sein
muss, so muss auch die Statistik umso sorgfдltiger  durchdacht  und  korrekt
sein.
Als Beispiel: Wenn die ideale Szene des Schuhgeschдftes die  Gesamtstatistik
der
Einnahmen des Schuhgeschдftes als Statistik zugewiesen bekommt, dann kцnnen
drei Dinge geschehen:
1. Es kann geschehen,  dass  dieses  Geschдft  aufhцrt,  Leute  mit  solchen
Schuhen
zu versorgen, die die Leute dazu bewegen wiederzukommen, um weitere
Schuhe zu kaufen.
2. Es kann sein, dass das Geschдft Schuhe verkauft, ohne dabei genug  Profit
zu
machen, damit die allgemein laufenden Kosten gedeckt werden kцnnen, und
dass es aufhцrt zu existieren.
3. Das Geschдft mag seine Aktivitдten mit grцЯerem  Interesse  am  Kassierer
als
am Kunden betreiben und somit seine Kundschaft verlieren.
Wahrscheinlich ist die Statistik des Geschдftes der "Prozentsatz der  Bьrger
in
dem Gebiet, die  durch  dieses  Geschдft  profitabel  mit  Schuhen  versorgt
sind".
Man wьrde ausarbeiten, wie lange es dauert, um ein durchschnittliches Paar
Schuhe  abzutragen,  und  ein  jeglicher  Ex-Kunde  wьrde  nach  Ablauf  der
Zeitspanne,
als er sein letztes Paar  Schuhe  gekauft  hat,  vom  Prozentsatz  abgezogen
werden.
Wenn man eine ziemlich genaue  und  realistische,  auf  dem  neuesten  Stand
gehal-tene
Bevцlkerungszahl  hat,  dann  wьrde  diese  Statistik  einem  wahrscheinlich
sagen,
wie es mit der idealen Szene  steht;  und  zu  dieser  gehцrt  ьbrigens  ein
Element des
Fortbestandes.
Die alleinige Fixierung darauf, Geld zu machen,  kann  eine  Abweichung  von
der
Szene erzeugen. Gibt man es auf, ьberhaupt Geld zu machen,  dann  wьrde  das
ganz
bestimmt   eine   derartige   Abweichung   verursachen,   dass   das   ganze
Schuhgeschдft
verschwindet.
Ein Kommandobataillon wьrde  eine  ganz  genauso  ernste  Untersuchung  hin-
sichtlich
seiner idealen Szene und seiner Statistik erfahren wie ein Schuhgeschдft!
Und es wьrde eine sehr,  sehr  effektive  Unternehmung  abgeben,  wenn  dies
vollstдn-dig
ausgearbeitet  ist.  Man  mьsste  es  wirklich  ausarbeiten,  wahrscheinlich
besser als
die Generдle, die denken, dass  sie  das  ausgearbeitet  haben.  Man  mьsste
tatsдchlich
ausarbeiten, was der wirkliche Zweck eines Kommandobataillons ist, (nдmlich
wahrscheinlich "feindliche Vorbereitungen zu zerstreuen,  indem  unerwartete
Akti-onen
durchgefьhrt werden, und die zahlenmдЯige Stдrke des Feindes ьbermдЯig in
kostspielige Bewachung  zu  verstricken").  Die  Statistik  kцnnte  in  etwa
lauten:
"Unsere einzelnen Soldaten von  Gegnern  befreit"  und/oder  "Verluste,  die
nicht auf-treten,
weil die feindlichen Vorbereitungen gestцrt worden sind".
In der Tat wьrde das  Kommandobataillon  "produzieren".  Das  Ergebnis  wдre
eine
effektive Steigerung der Anzahl der bewaffneten Streitkrдfte fьr die  eigene
Seite.
DAS WARUM
Wenn man also die ideale Szene und ihre  Statistik  kennt,  dann  kann  man,
indem
man die Statistik fьhrt, eine unmittelbare Abweichung von der idealen  Szene
bemerken,
ohne  "Nachsichtigkeit"  oder   jemandes   Bericht   oder   der   Propaganda
irgendeiner
Fьnften Kolonne, die in den eigenen Reihen dem Gegner hilft.
Erinnern Sie  sich  daran,  dass  heftige  Verдnderung  nur  dann  zu  einer
anscheinend
unerlдsslichen Sache wird, wenn die Abweichung  von  der  idealen  Szene  zu
spдt
bemerkt wird.
Meinungen und Berichte, die, wie es  fast  immer  der  Fall  ist,  Outpoints
ausgesetzt
sind, erzдhlen einem selten mehr als die Vorurteile von jemand anderem  oder
seine
Anstrengungen,  etwas  zu  vertuschen,  oder   seine   Versдumnisse   darin,
Beobachtungen
anzustellen.
Jetzt, wo eine Abweichung sichtbar ist (weil die Statistik fдllt), kann  man
sich
rasch daranmachen  zu  bemerken,  wann  es  geschah,  und  somit  zum  WARUM
gelangen.
Wenn man das WARUM der Abweichung hat, so kann man sich daranmachen, es
zu handhaben.
Die Statistik, die gegen falsche Berichte abgesichert und  verifiziert  ist,
ist eine
saubere Aussage, die nicht so sehr fьr Outpoints anfдllig  ist,  wie  andere
Arten von
Aussagen.
Ganze Unternehmungen sind dadurch zerstцrt worden, dass sie keine Statistik
ьber  ihren  Erfolg  hatten,  sondern  eine   Meinung   akzeptierten,   dass
Schwierigkeiten
vorhanden seien, und umgekehrt dadurch,  dass  sie  eine  Statistik  hatten,
welche
Katastrophen anzeigte,  wдhrend  jedoch  allgemein  die  Meinung  verbreitet
wurde, sie
hдtten "groЯartigen Erfolg". Wahrscheinlich ist das letztere  der  hдufigere
Fall.
Es ist nicht mцglich, das WARUM der Abweichung schnell genug ausfindig zu
machen, um es in Ordnung zu  bringen,  wenn  man  nicht  das  zuverlдssigste
Datum,
das verfьgbar ist, hernimmt - wobei es sich um das  Datum  handelt,  das  am
leichtesten
von Outpoints freigehalten werden kann - nдmlich eine Statistik.
Sie wissen nicht einmal wirklich, dass ein Warum existiert,  wenn  es  keine
Abwei-chung
gegeben hat. Und die Abweichung kann ohne eine Statistik sehr schwer zu
entdecken sein.
Ich habe gesehen, wie eine  Gruppe  wie  verrьckt  produzierte,  ihre  Sache
absolut
gut machte, jedoch keine Statistik hatte, in den Einfluss  wilder  Outpoints
geriet und
sogar in den eigenen Reihen Verachtung ausgesetzt war.
Wenn es einer Unternehmung  an  einer  idealen  Szene  und  einer  korrekten
Statistik
dafьr fehlt, dann hat sie kein stabiles Datum, mit  dem  sie  Meinungen  und
Outpoints
abweisen kцnnte. In diesem Grade wird die Gruppe ein bisschen verrьckt.
Die geistige Vernunft einer Gruppe hдngt also von einer idealen Szene ab,
korrekten idealen Unterszenen und Statistiken, die diesen entsprechen.
Eine der ruhigsten, vertrauenswьrdigsten Gruppen, die es gab, hatte bei den
Gruppen, mit denen sie  zusammengeschlossen  war,  ein  schlechtes  Ansehen,
weil sie
ihre  ideale  Szene  nicht  hatte  oder  nicht  bekannt  machte  oder   ihre
Statistiken nicht
hatte oder nicht bekannt gab.
Und sie hatte  es  eine  ganze  Zeit  lang  sehr  schwer,  wдhrend  der  sie
erschцpft,
aber durchaus engagiert, arbeitete.
Ein Planet, eine Nation, soziale  Gruppen,  Geschдftsunternehmen,  all  ihre
Teile
und die Einzelperson haben ihre jeweilige ideale Szene und  ihre  Statistik,
ihre
Abweichungen und Erfolge und Fehlschlдge. Und keine fдllt  aus  dem  Bereich
dieser
Daten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JULI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 13
UNVERNUNFT
Alle und jede Unvernunft  ist  mit  Abweichungen  von  einer  idealen  Szene
verbunden.
Daher zeigen Outpoints Abweichungen an.
Daraus folgt also, dass Vernunft mit einer idealen Szene verbunden ist.
Diese drei Annahmen sollten studiert, beobachtet und vollstдndig verstanden
werden.
Es sind auf den ersten Blick sehr abenteuerliche Annahmen,  denn,  wenn  sie
wahr
sind, hat man nicht nur  die  Definition  fьr  geistige  Vernunft  in  einer
Organisation oder
bei einem Individuum,  sondern  auch  die  von  Neurose  und  Psychose.  Man
erkennt
auch, dass  Organisationen,  gesellschaftliche  Gruppen,  Firmen  oder  jede
Unterneh-mung
der dritten Dynamik (der Drang, als Gruppe zu ьberleben) neurotisch oder
psychotisch sein kцnnen.
Daraus  wьrde  folgen,  dass  die  Technologie  der   idealen   Szene,   der
existierenden
Szene, von Abweichungen,  Outpoints  und  Statistiken  die  Mittel  fьr  das
Etablieren
geistig  vernьnftiger  Gruppen  oder  Individuen,  fьr  das   Messen   ihrer
relativen geistigen
Vernunft  oder  das  Wiedererreichen  ihrer  relativen  geistigen   Vernunft
enthдlt oder
angeben wьrde.
DIE PLAGE DES MENSCHEN
Der Mensch wird von Unvernunft im Verhalten von Individuen und Gruppen
geplagt, seit es ihn gibt.
Die existierende Szene menschlicher Unternehmungen ist so in Abweichungen
und Outpoints verstrickt, dass es auf den ersten Blick so  scheinen  kцnnte,
als gдbe
es keine mцgliche Bereinigung der Situation.
Die meisten Leute haben die existierenden Bedingungen als "unvermeidlich"
akzeptiert und haken sie mit einem "So ist das Leben" ab.
Das ist natьrlich eine ьberwдltigte Einstellung.
AuЯerdem ist es wahr, dass die Abweichung  von  irgendeinem  Ideal  so  weit
ist,
dass sie jeden  Realitдtssinn  fьr  das  mцgliche  Erreichen  einer  idealen
Szene, selbst in
einem begrenzten Bereich, verbirgt.
Es gibt Philosophien, die "beweisen" sollen, dass Chaos  notwendig  ist,  um
eine
Herausforderung zu bieten. Das ist so, als wьrde man sagen: "Sei froh,  dass
du verrьckt
bist" (wie es Psychologen des neunzehnten  Jahrhunderts  tatsдchlich  gesagt
haben).
Oder:  "Durch  Leiden  reift  man",  wie  es  die  Dramatiker   des   frьhen
zwanzigsten Jahr-hunderts
so gerne in ihren Stьcken benutzten.
Ein ganzer religiцser Orden predigte die Notwendigkeit, den Menschen so zu
akzeptieren, wie er ist.
So wird der Mensch von Miesmacherei geplagt, es hat ihm eine Technologie
gefehlt, und eine Kultur nach der anderen  ist  zusammengebrochen,  entweder
in
einer Stichflamme und Krieg oder in der langsamen Aushцhlung zermьrbender
Anstrengung.
Die meisten Menschen,  so  ist  gesagt  worden,  fьhren  ein  Leben  stiller
Verzweif-lung.
Man muss nicht mehrere Kriege durchleben, um zu lernen, dass der Mensch und
seine Fьhrungspersonen nicht ganz geistig vernьnftig sind.
Jeder Schwerter schwingende Eroberer hat die scheinbare Unfдhigkeit des Men-
schen
ausgenutzt, das Abschlachten von Brьdern zu vermeiden. Und kein Eroberer
oder irgendeine Armee  hat  anscheinend  bemerkt,  dass  Kriege  nur  selten
Grenzen
verschieben, ganz egal wie viele Menschen getцtet werden.  Europa  hat  sich
jahrhun-dertelang
durch  das  Hervorbringen  von  "Marmorfeldern"  ausgezeichnet  und   bemer-
kenswerterweise
versagt, irgendeine dauerhafte politische Szene zu etablieren.
In anderen Lдndern haben  Regierungsfьhrer,  die  wenigstens  zum  Teil  die
Pflicht
haben sollten, ihre Bevцlkerung zu beschьtzen,  sich  hingesetzt  und  hцren
jetzt
schon seit einigen  Jahrhunderten  verzьckt  auf  den  Rat  von  Verrьckten.
Kьrzlich
haben Fьhrer der USA begonnen, unter der Leitung  vieler  Zivilkomitees  fьr
geistige
Gesundheit zu handeln. Jedes dieser Komitees  hat  wenigstens  ein  Mitglied
einer
Organisation, die unmittelbar mit Russland verbunden ist! Dem Land,  das  am
meisten
daran interessiert ist, amerikanische Zivilunruhen zu schьren! Ein  frьherer
Leiter
des CIA scherzte einmal: "Was wдre, wenn es im CIA einen russischen Agenten
des KGB gдbe?" Es war interessant, den Schauer des Entsetzens zu sehen,  der
die
amerikanischen Politiker durchrieselte.  Und  doch  wurde  jeder  neue  CIA-
Angestellte
vor seiner Anstellung von  Mitgliedern  zweier  Organisationen  "ьberprьft",
die mit
Russland verbunden sind! Die "Amerikanische" Psychologische Vereinigung und
die   "Amerikanische"   Psychiatrische   Vereinigung    werden    von    der
Weltfцderation fьr
geistige Vernunft geleitet, die von  Brock  Chisholm  gegrьndet  wurde,  dem
Kumpan
von Alger Hiss und Whittacker Chambers, den berьhmten amerikanischen  kommu-
nistischen
Verrдtern. Und die amerikanische Regierung bezahlt die WFMH (World
Federation of Mental Health, Weltfцderation fьr geistige Gesundheit),  damit
sie
Kongresse durchfьhrt, die von  russischen  KGB-Delegierten  besucht  werden.
Und
alle Geheimdienstnachrichten,  die  dem  Prдsidenten  ьber  Vietnam  gegeben
wurden,
wo die USA "den Kommunismus bekдmpfte", gingen durch die Hдnde eines
Mannes, dessen Eltern beide in Russland geborene Kommunisten waren. Und der
Geheimdienst   des   amerikanischen   Verteidigungsministeriums   wurde   in
demselben
Krieg  von  einem  anderen  Angestellten  mit  kommunistischen  Verbindungen
geleitet
und "koordiniert".
Bei   so   vielen   Outpoints,   die   sich   in   ihrer   Wohlfahrts-   und
Geheimdienstszene
zeigen, scheint die US-Regierung nicht besonders schlau zu  sein,  wenn  sie
sich fragt:
"Welcher Aufruhr?" "Warum Drogen?" "Warum Niederlagen?"
Die Statistiken der amerikanischen Wohlfahrts- und Gesellschaftsszene unter
der Herrschaft  der  Weltfцderation  fьr  geistige  Gesundheit  sind  rasant
ansteigende
Statistikkurven fьr Wahnsinn, Verbrechen und Aufruhr.  Es  ist  so  schlimm,
dass
Russland niemals einen Atomkrieg wird fьhren  mьssen.  Die  wirtschaftliche,
politische
und  gesellschaftliche  Szene  der  USA   wird   sich   verschlechtern   und
verschlechtert
sich derart schnell, dass die Vereinigten Staaten jeden Willen,  zu  kдmpfen
oder jede
wirtschaftliche  oder  gesellschaftliche  Kraft,  Russland   Widerstand   zu
leisten, verloren
haben werden.
(Falls Sie sich fragen, ob die oben angegebenen Daten tatsachengetreu  sind,
sie
sind alle dokumentiert.)
Ich habe diese existierende  Szene  geschildert,  damit  Sie  die  Outpoints
sehen
kцnnen. Der heruntergekommene Zustand der  цffentlichen  Sicherheit  in  den
Verei-nigten
Staaten ist wohlbekannt. Die fantastischen Summen, die sie ausgeben, sind
wohlbekannt.
Ich habe sichtbare Outpoints geschildert.
Ein Blick  auf  psychiatrische  und  psychologische  Statistiken  (die  alle
negativ
sind) wьrde  jedem  geistig  vernьnftigen  Menschen  sagen,  dass  er  etwas
anderes
machen muss, da ihm alles Geld, alle politische Macht und Autoritдt gegeben
wurde, die je fьr die Bereinigung der Szene nцtig  gewesen  wдre.  Aber  sie
wurde
schlechter! Wenn man also die Szene nach Outpoints  untersucht,  findet  man
sie in
direkter Verbindung mit Amerikas Feind Nr. 1. Ihre Daten sind  groЯartig  im
Hin-blick
auf Outpoints. Bezahlt, um den Vereinigten  Staaten  zu  dienen,  diskutiert
ihre
Literatur hauptsдchlich die Abschaffung von Grenzen und der Verfassung.
Der US-Beamte, so ьberschwemmt vom Geschwдtz und der Verwirrung von
unaufrichtigem Gerede und falschen  Geheimdienst-  und  Lageberichten,  kann
offenbar
keinerlei  Lцsung  sehen.  Und  ьberhдuft  seine  Verrдter  mit   Geld   und
finanziert ihre
gierige Zerstцrung des Landes.
Dennoch gibt es so viele und so sichtbare Outpoints, dass selbst der  Bьrger
sie
sieht, wдhrend der Beamte abgestumpft und untдtig bleibt.
Nun gut, der Mensch kann in seiner eigenen Unvernunft ertrinken und tut es
auch. Und seine Kulturen entstehen und gehen unter.
Die erste Plage des Menschen ist Unvernunft. Er  ist  nicht  in  der  Gewalt
eines
"Todestriebs", noch  hat  er  eine  Liebesaffдre  mit  Zerstцrung.  Ihm  hat
einfach ein Weg
hinaus gefehlt oder die Technologie, sich auf diesen zu setzen.
DAS LЦSEN DER SZENE
Die Vereinigten Staaten mьssten nur die Outpoints zusammenzдhlen, sich die
Statistiken  ansehen,  ihre  leidenschaftliche  Affдre  mit  der  russischen
Psychiatrie
beenden, sich eine  ideale  Szene  eines  produktiven  Amerikas  vorstellen,
Wohlfahrts-gelder
fьr ehrliche цffentliche Arbeiten umleiten, um Menschen Arbeit zu geben  und

die  Pro-Kopf-Produktivitдt  zu  erhцhen,  auslдndische  Gelder  und  Kriege
unterbinden,
das Geld dafьr ausgeben, den Wert amerikanischer Ressourcen  zu  verbessern,
und
selbst jetzt wьrden die USA genesen. Die nationale Produktion wьrde mit  der
des-truktiven
Inflation gleichziehen, das Geld wьrde wieder Wert erhalten und eine
ideale nationale Szene  wьrde  angenдhert  werden.  Selbst  die  Clique  aus
Militдr und
Industrie wдre froh,  Planierraupen  statt  Panzern  herzustellen,  und  die
Jugend hдtte
eine Zukunft vor Augen statt eines  vom  Ausland  geschaffenen  Grabes.  Das
Eigenar-tige
ist, dass selbst der  Senat  und  das  Reprдsentantenhaus  fьr  ein  solches
Programm
stimmen wьrden, da ihre eigene  Statistik  heute  darin  besteht,  wie  viel
Bundesgelder
sie nach Hause in ihre eigenen Staaten bringen kцnnen.
Die Einzigen, die sich widersetzen wьrden, sind die Leute,  die  die  obigen
Out-points
verursachen und die wissentlich oder unwissentlich anderen Herren dienen
als  den  Vereinigten  Staaten.  Und  das  ist   letztlich   ein   einfaches
Sicherheitsproblem.
Ich habe das Beispiel groЯ aufgezogen, nur um zu zeigen, dass die  Schritte,
um
Abweichungen zu bereinigen, fьr alle  Situationen,  groЯe  oder  groЯartige,
dieselben
sind.
Wenn es so gemacht wird, mit den Schritten, die in der Daten- Serie erwдhnt
sind, kцnnen groЯe Situationen ebenso wie kleine analysiert werden.
Verfьgbare Ressourcen (Personal und Mittel)  und  dergleichen  spielen  eine
Rolle
dabei, die Lцsung umzusetzen. Aber der Aufwand an Zeit und  Aktion  fьr  die
erste
Anstrengung, den Zyklus der Umkehr zu einer idealen Szene  einzuleiten,  ist
nicht
annдhernd so kostspielig wie, die Abweichung fortdauern zu lassen.
In allen Fдllen ist es LEICHTER, sich die ideale  Szene  zu  ьberlegen,  die
existierende
Szene nach  Outpoints  durchzusehen,  sich  Statistiken  zu  ьberlegen,  die
existieren
sollten, das WARUM der  Abweichung  herauszufinden,  fьr  eine  schrittweise
Lцsung
zurьck zum Ideal ein Programm zu erstellen, die  praktischen  Aspekte  davon
zu
lцsen und es anzupacken.
WIE MAN SICH VERIRRT
Man verliert in dem MaЯe die Richtung,  wie  man  darin  versagt,  sich  die
ideale
Szene zu ьberlegen.
Es ist so leicht, eine "ideale Szene" aus dem Handgelenk zu  schьtteln,  die
nicht
die ideale Szene ist, dass man mit  einer  falschen  Voraussetzung  anfangen
kann.
Wenn  man  versucht,  mit  einer  unrichtigen  "idealen  Szene"   fьr   eine
Unternehmung
zu arbeiten, kann man scheitern und  entmutigt  werden,  ohne  zu  erkennen,
dass
man bereits mit einem ausgelassenen Datum arbeitet - nдmlich der  wirklichen
idealen
Szene fьr diese Unternehmung.
Das  ist  eine  hauptsдchliche  Ursache  dafьr,  dass  man  sich   bei   der
Bereinigung
einer Situation verirren kann.
Auch wenn man versucht, ein WARUM fьr eine Abweichung zu finden, kann
man sich weigern zuzugeben, dass etwas, das  man  selbst  gemacht  hat,  der
Grund fьr
die Abweichung war - oder warum die ideale Szene nie stattgefunden  hat.  Es
erfordert
eine ganz beachtliche Charakterstдrke, um die eigenen  Fehler  zu  erkennen;
es ist
viel leichter, sie bei einem Nachbarn zu finden. Daher wдhlt man  vielleicht
das
falsche WARUM, aus diesen und anderen Grьnden.
Das Versagen, die  Szene  zu  untersuchen,  Nachsichtigkeit,  die  Blindheit
gegenьber
dem Offensichtlichen  verursacht,  Fehler  beim  Ergrьnden  sowie  defensive
Grьnde,
um etwas nicht zuzugeben, behindern alle eine ordentliche Analyse.
Die existierende Szene kann beim eigenen Standpunkt  fehlen,  weil  man  sie
sich
nicht wirklich ansieht oder weil man keine richtige  ideale  Szene  fьr  sie
hat.
Viele ziehen es vor, andere zu  beschuldigen  oder  sich  zu  rechtfertigen,
anstatt
aufrichtig zu sein. Andere kritisieren lieber, als zu arbeiten.
Aber das alles summiert sich zu Outpoints bei der Untersuchung selbst.
Wenn man beharrlich weitermacht, wird man jedoch bei jeder Szene zu den
richtigen Antworten gelangen.
DAS AUFBAUEN DER IDEALEN SZENE
Anzunehmen, man kцnne fьr jede Unternehmung sofort ohne weiteren Test die
ideale Szene finden, bedeutet, in die eigenen Vorurteile verliebt zu sein.
Es gibt jedoch tatsдchlich einen Test dafьr, ob man  die  ideale  Szene  hat
oder
nicht.
Kann man sie statistisch erfassen?
Seltsamer-, aber unvermeidlicherweise,  gibt  es  in  allen  Lebensbereichen
einen
Produktions-/ Verbrauchsfaktor, da wir im  physikalischen  Universum  leben,
in dem
es  sowohl  Zeit  wie  auch  Verbindung  von  Wesen  mit   Wesen   und   dem
physikalischen
Universum sowie des physikalischen Universums mit sich selbst gibt.
Es scheint ein Verhдltnis zwischen Produzieren  und  Verbrauchen  zu  geben,
und
es festzustellen, wьrde  wahrscheinlich  sowohl  dieses  eigenartige  Gebiet
Wirtschaft
als auch soziale Wohlfahrt und anderes lцsen.
Es scheint tцdlich zu sein,  zu  verbrauchen,  ohne  zu  produzieren.  Viele
gesell-schaftliche
Beobachtungen lehren uns das.
Offensichtlich kann man, auf der Ebene des physikalischen Universums, nicht
produzieren,  ohne  zu  verbrauchen.  Und  es  sieht  so  aus,  als  sei  es
zerstцrerisch, nur
zu produzieren und zu wenig zu verbrauchen.  Man  kann  anscheinend  weitaus
mehr
produzieren, als man verbraucht, aber nicht weitaus  mehr  verbrauchen,  als
man
produziert.
Das scheint auf Gruppen zuzutreffen.
Manche Trдumer, die eine Haschpfeife der  Unwirklichkeit  rauchen,  glauben,
dass
man wirklich glьcklich sein kann, wenn man nichts produziert und alles  ver-
braucht.
Das idyllische Ideal eines Paradieses, wo niemand produziert, ist versucht
worden.
Als ich Sekretдrinnen in New York  befragte,  stellte  ich  fest,  dass  der
grцЯere
Prozentsatz  die  persцnliche  ideale  Szene  hatte,  "einen  Millionдr   zu
heiraten". Abge-sehen
davon, dass es nicht so viele Millionдre gibt, war der Traum von ewigem
MьЯiggang und Luxus so weit von  jeder  mцglichen  idealen  Szene  entfernt,
dass er
ihr Leben eifrig ruinierte und  ihren  gegenwдrtigen  mдnnlichen  Begleitern
ein Leben
hцllischer Kritik bescherte. Eine, die einen Burschen geheiratet hatte,  der
auf dem
Weg war, schnell Millionдr zu werden, war  so  unzufrieden  damit,  dass  er
nicht jetzt
sofort einer war, dass sie sein Leben und das ihre ruinierte.
Kurz gesagt, es klingt nett, aber nachdem ich  einige  getroffen  habe,  die
wirklich
Millionдre geheiratet haben, kann ich bescheinigen, dass sie entweder  nicht
produ-zierten
und als Wesen scheiterten oder sich selbst halb zu Tode arbeiteten.
Diese Trдume von keiner Produktion fьhren wie die Harfe im Himmel im besten
Fall  zu  selbstmцrderischer  Langeweile.  Und  dennoch  lassen  einen   die
Anzeigen von
Madison Avenue glauben, dass man selbst und  alle  anderen  alle  Arten  von
Stoff,
Holz und Metall besitzen sollte, nur um am Leben zu sein.
Eine ganze Kultur kann wegen der Propaganda  von  Keine-Produktion/vollstдn-
diger
Verbrauch zusammenbrechen und danebengehen. Der SchweiЯ, der aus einem
"Arbeiterparadies" herausflieЯt, kann mit dem Mississippi konkurrieren!
Es gibt tatsдchlich eine  Art  von  ausgeglichenem  Verhдltnis,  und  dieses
bevorzugt
anscheinend, damit Stolz, Leben und Glьcklichsein vorhanden sein kann,  dass
von
einer Sache mehr produziert, als verbraucht wird. Wenn es in Bezug  auf  die
Werte zu
unausgewogen wird, scheint etwas zu geschehen.
Das  Unglьck  und  der  Tumult  in  der  gegenwдrtigen  Gesellschaft   gehen
eigenarti-gerweise
mit der Keynes'schen Wirtschaftstheorie des Erschaffens von Nachfrage
einher. Es ist eine alberne  Theorie  und  sie  ist  vor  kurzem  aufgegeben
worden. Aber
sie war 40 oder mehr Jahre in Mode, wie ich mich erinnere. Sie  brachte  die
"Wohl-fahrtsдra"
der Psychiater hervor und die vollkommene Sklaverei des Steuerzahlers!
Wie die Wirtschaftslehre davon also immer aussieht, eine ideale Szene muss
anscheinend eine Statistik haben,  oder  die  ganze  Sache  stьrzt  in  sich
zusammen,
entweder aus Mangel an Bestand in der  Zeit,  aus  Desinteresse  oder  wegen
schlichten
Mangels an Versorgung.
Tod ist mцglicherweise, kцnnte es zum Teil  sein,  ein  Ende  interessierter
Produktion.
Unter  schwerem  Druck  stehend  trдumt  ein  lebendiges  Wesen  von   etwas
Freizeit.
Gibt man ihm zu viel, beginnt es, sich nach Aktion zu sehnen, und wird sich
Produktion zuwenden, und wenn es daran gehindert wird, wird es dazu neigen
zusammenzubrechen.  Arbeitsverlust  bedrьckt  Leute   in   unverhдltnismдЯig
starkem
MaЯe, und ein anschlieЯender Abstieg lдsst sich oft darauf zurьckfьhren.
Zerstцrerische Unternehmungen  bringen  ihren  eigenen  Tod  mit  sich.  Der
Zustand
von  Veteranen  nach  einem  Krieg  geht  nicht  immer   auf   Wunden   oder
Entbehrungen
zurьck. Zerstцrerische Aktionen drьcken einem Menschen ein Brandmal auf.
Manches davon wird durch die Abwesenheit von Produktion erklдrt.
IDEALE SZENE UND STATISTIK
Wie auch immer die Tatsachen und wirtschaftlichen Regeln zu Produktion und
zur idealen Szene aussehen mцgen, scheint es doch der  Fall  zu  sein,  dass
die folgende
Regel, zumindest fьr unsere Zwecke, ausreicht:
DIE RICHTIG BENANNTE IDEALE SZENE WIRD EINE PRODUKTI-ONSSTATISTIK
HABEN.
Wie "Produktion" dabei definiert wird, lautet nicht unbedingt, soundso  viel
auf
einem FlieЯband hergestellt. Das ist leicht.
Es sind nicht einfach Paare von Schuhen. Produktion  kann  definiert  werden
als
ihre Steuerung oder Sicherung, die Planung oder das  Entwerfen  davon,  eine
Menge,
Menge, Menge von Dingen.
Eine Statistik ist eine klare, in Zahlen erfasste Sache, die  genau  gezдhlt
und auf
etwas Zweidimensionalem eingezeichnet werden kann.
Um die Richtigkeit einer idealen Szene zu testen, sollte  man  in  der  Lage
sein, ihr
eine richtige Statistik zuzuweisen.
Wenn man keine Statistik dafьr ausknobeln kann, dann ist es wahrscheinlich
eine unrichtig benannte ideale Szene und wird unter Abweichungen leiden.
Falsche Statistiken, die der  idealen  Szene  zugewiesen  werden,  ruinieren
sie. Eine
falsch erdachte  ideale  Szene  wird  die  Unternehmung  schnell  entgleisen
lassen.
Um etwas zu verstehen, ist es nцtig, ein Datum vergleichbarer GrцЯenordnung
zu haben. Um Logik zu verstehen, muss man in der Lage  sein,  festzustellen,
was
unlogisch ist. Man hat dann zwei Dinge zum Vergleich.
Die ideale Szene kann mit einer existierenden Szene verglichen  werden.  Das
ist
eine  Mцglichkeit,  die  ideale  Szene  festzustellen.  Aber  einen   Faktor
brauchen beide,
damit sie wirklichkeitsgetreu gehalten werden.
Um die ideale Szene auf ihre Richtigkeit hin zu  testen,  muss  man  in  der
Lage
sein, ihre Statistik zu formulieren.
Die Arbeit, die Aussage der idealen Szene zu testen, sie real und  nicht  in
der Luft
schwebend und unerreichbar zu halten,  besteht  darin,  sich  fьr  sie  eine
realistische
Statistik zu ьberlegen.
Man kann zwischen der Statistik und der festgesetzten idealen Szene hin  und
her
wechseln, wobei man die eine und dann  die  andere  anpasst,  bis  man  eine
erreichbare
Statistik erhдlt, die wirklich  die  Gьltigkeit  der  festgesetzten  idealen
Szene misst.
Eine Statistik ist eine straffe  Realitдt,  ein  stabiler  Punkt,  der  jede
Abweichung
von der idealen Szene messen soll.
Beim  Festlegen  einer  Statistik  muss  man  alle  Anstrengungen,  sie   zu
verfдlschen,
vorausahnen (mцgliche Outpoints bei ihrem Sammeln vorhersagen) und muss
sehen, ob das Befolgen der Statistik irgendjemanden von  der  idealen  Szene
wegfьhren
wьrde.
Kehren wir also zum Schuhgeschдft zurьck.
Test-Festlegen der idealen Szene: Geld verdienen.
Teststatistik: verkaufte Paar Schuhe
Wenn man jetzt versuchte, diese beiden miteinander zu koppeln, bekдme man
eine sofortige Katastrophe. Die mцgliche Abweichung wдre unmittelbar.
Wir  verkaufen  Schuhe  ohne  Profit,  um  die  Statistik  zu  erhцhen,  wir
verdienen
kein Geld. Wir versuchen nur,  Geld  zu  verdienen,  wir  verkaufen  billige
Schuhe
unter hohen Kosten, unsere Kunden kommen  nicht  zurьck  und  wir  verdienen
kein
Geld.
Diese zwei Vorgehensweisen bringen also nichts.
Es gдbe eine Abweichung, sie existiert tatsдchlich  bereits  direkt  in  der
schlecht
ьberlegten idealen Szene und der Statistik.
Test-ideale Szene:  Schuster  haben  ein  Recht  auf  die  Schuhe,  die  sie
herstellen.
Teststatistik: wie viele Schuhe ein Schuster herstellt.
Also das ist hirnverbrannt!
Test-ideale Szene: alle Bьrger mit Schuhen versorgt.
Teststatistik: Zahl der weggegebenen Schuhe.
Nun, das ist fьr ein Schuhgeschдft in jeder  Wirtschaftssituation  verrьckt.
Die
Bьrger hдtten mit Sicherheit keine Schuhe,  sobald  das  Schuhgeschдft  leer
wдre,
denn wenn alles weggegeben wird, wer wьrde dann Kьhe fьr  das  Leder  halten
oder
Nдgel in Sohlen schlagen, auЯer er wьrde mit einem Gewehr bedroht;  was  fьr
ein
Arbeiterparadies ist das also? Mit  Sicherheit  ein  Sklavenstaat.  Das  ist
also keine
ideale Szene fьr ein Schuhgeschдft, ganz egal  wie  "ideal"  sie  fьr  einen
Wohltдter
aussieht. Schwebt zu sehr  in  der  Luft.  Da  es  keine  Schuhe  gдbe,  die
weggegeben
werden kцnnten.
Test-ideale Szene: Schuhe fьr jeden Arbeiter, der Gutscheine hat.
Teststatistik: Zahl der gesammelten Gutscheine.
Nun, vielleicht. In manchen  Gesellschaften.  Kann  das  Schuhgeschдft  aber
Schuhe
fьr die Gutscheine bekommen? Vielleicht, wenn es genug  Wirtschaftskontrolle
gдbe.
Aber dann mьsste es ein Monopolschuhgeschдft sein,  und  die  Qualitдt  wдre
kein
Faktor.
Das muss also ein Quartiersmeisterdepot der Armee sein oder ein  Staatsmono-
pol.
Wenn kein Anreiz benцtigt wьrde, wьrde es  funktionieren.  Sicher  wьrde  es
die
Hьhneraugen strapazieren, aber es  wьrde  gerade  noch  funktionieren.  Aber
ziemlich
unsicher.
Aber dies ist ein Schuhgeschдft, in dem die Leute kaufen.
Test-ideale  Szene:  Arbeiter  mit  guten  Schuhen  zu  versorgen,  die  von
Lieferanten
ersetzt werden kцnnen.
Teststatistik:  ???  Zahl  der  Schuhe  von  Lieferanten,  die  an  Arbeiter
ausgegeben
wurden  ...  Glьckliche  Arbeiter  ...???  Menge  an  Kontrolle,   die   auf
Lieferanten ausgeьbt
werden kann ... ??? Ah. Zahl der gut beschuhten Arbeiter,  die  mit  Schuhen
versorgt
wurden.
Okay, das ist ein Quartiersmeisterdepot. Was aber ist ein Schuhgeschдft?
Und wir bekommen wahrscheinlich das, was in einem frьheren Beispiel genannt
wurde:
Ideale Szene: Leute mit Schuhen zu versorgen und mit dem Geschдft  weiterzu-
machen,
solange der Eigentьmer lebt.
Statistik: Prozentsatz der Bьrger einer Gegend, die von diesem Geschдft mit
Gewinn mit Schuhen versorgt worden sind.
Aber selbst das  mьsste  hin  und  her  gespielt  werden.  Und  wenn  dieses
Geschдft
in einem sozialistischen Land wдre,  wьrde  beides  vielleicht  Verbesserung
benцtigen.
Und wenn es in einem Seebad wдre, voll von  Touristen,  die  zumeist  Fremde
wдren,
wьrden die ideale Szene und die Statistik sofort  eine  Abweichung  erleiden
und das
Geschдft wьrde scheitern,  zusammenbrechen,  wenn  die  ideale  Szene  nicht
korrekt
festgestellt wьrde und die Statistik real wдre.  Die  Klasse  der  Touristen
hдtte einen
Einfluss auf sie.
Vielleicht hat der Staat Wдhrungskontrollauflagen fьr Ladeninhaber und  ver-
langt,
dass sie fremde Wдhrung hereinbringen, sonst bekommen sie keine Ware!
Daher kцnnte man Folgendes erhalten:
Ideale Szene: Erzeugen von Verlangen nach neuestem Schuhwerk, das in diesem
Land gemacht wurde.
Statistik: Paare von Schuhen,  die  von  Auslдndern  als  Geschenke  gekauft
wurden.
Das wьrde sicherlich die gesamte Atmosphдre des Geschдfts verдndern!
So spielt man mit der idealen Szene in Bezug auf die Statistik.
Vielleicht kann man keine ideale  Szene  fьr  die  Unternehmung  finden  und
keine
Statistik, die fьr irgendjemanden eine Bedeutung hat. Es kцnnte  sein,  dass
die
Unternehmung vцllig wertlos ist, sogar fьr einen selbst  als  Hobby.  Obwohl
das dem
Zynismus die Tьr цffnet oder einer faulen Art, gar nichts  in  Hinsicht  auf
irgendetwas
zu unternehmen, kцnnte es doch  sein.  Selbst  ein  "Reporter",  der  nichts
schreibt,
kцnnte eine ideale Szene und eine Statistik haben. Aber sie  mьssten  selbst
dann
wirklich real sein. Zum Beispiel:
Ideale Szene: nicht  als  Spion  verdдchtigt,  wдhrend  man  als  "Reporter"
akzeptiert
wird.
Statistik:  eingezogenes  Geld  fьr  Berichte,  die  unentdeckt   an   meine
Regierung
geschickt wurden.
Wenn das als eine Szene irreal erscheint - das Personal  des  Time  Magazins
hielt
kьrzlich eine Massenversammlung ab, um gegen den Gebrauch  von  Empfehlungs-
schreiben
der Time fьr Regierungsspionage zu protestieren. "Niemand will mehr
mit uns reden", heulte das Personal dieses sterbenden WFMH- Sprachrohrs.
Also kцnnte alles eine ideale Szene haben, selbst ein Polizeistaat.
Idealismus hat nichts damit zu tun.
ЬBERLEBENSFДHIG
Das Wort "ьberlebensfдhig" bedeutet, in der Lage zu leben, fдhig, in einem
bestimmten Klima oder einer bestimmten Atmosphдre zu leben.
Leben ьber eine Zeitspanne hinweg erfordert ЬBERLEBENSFДHIGKEIT oder
die Fдhigkeit zu ьberleben.
Jeder Organismus, jede Gruppe oder Teil einer Gruppe muss ein  Ьberlebenspo-
tenzial
haben. Er muss lebensfдhig - fдhig zu leben - sein.
Das gilt  fьr  jede  ideale  Szene.  Die  Statistik  misst  unmittelbar  das
relative Ьberle-benspotenzial
des Organismus oder seines Teils.
Das sagt Ihnen die schlichte  Tatsache,  dass  das  Leben  den  wesentlichen
Zweck
umfasst zu leben, ganz  gleich  wie  viele  fehlgeleitete  Philosophen  oder
Generдle
anderes entscheiden.
Die Bevцlkerung der Erde ist jetzt nicht  vцllig  ьberlebensfдhig,  seit  es
Waffen
gibt, die in der Lage sind, sie aufgrund der  Laune  eines  Wahnsinnigen  in
eine
Billardkugel zu verwandeln.
Das potenzielle Ьberleben des Ganzen stellt  natьrlich  einen  Einfluss  und
eine
Begrenzung fьr seine Teile dar.
Menschen, die "nur fьr sich" leben, leben nicht.
Ein Organismus oder eine Gruppe kann dadurch ein gefдhrliches Leben fьhren,
dass er/sie das eigene Ьberleben gefдhrdet.  Aber  ihre  eigene  Ineffizienz
ist eine grц-Яere
Bedrohung als ihre Gegner, wenn  er/sie  seine/  ihre  eigene  ideale  Szene
nicht
kennt oder anpasst.
Eine Militдrkompanie, der auf Plakaten erzдhlt wird, dass die  ideale  Szene
ganz
aus Prahlerei in einer Bar besteht,  mit  Mдdchen  in  jedem  Arm,  und  die
entdeckt,
dass die tatsдchliche Szene aus Militдrpolizei mit Knьppeln  vor  jeder  Bar
und einem
wirklich kurzen Leben unter den Befehlen einer sadistisch  desinteressierten
und
inkompetenten  Regierung  besteht,  sieht  sich  einer   direkt   sichtbaren
Abweichung
gegenьber.
Die Regierung glaubte, dass solche  Plakate  nцtig  wдren,  um  Rekruten  zu
bekommen,
und erkannte nicht, dass eine wahrhaft dargestellte Szene und  ein  Bemьhen,
bei den
Befehlshabern fьr Ьberleben zu werben, ebenso Rekruten  gebracht  hдtte  und
man
nicht zur Wehrpflicht als Endprodukt von Lьgen hдtte greifen mьssen.
Menschen treten den beschwerlichsten und  gefдhrlichsten  Gruppen  bei,  die
man
sich vorstellen kann, vorausgesetzt, es gibt eine Zielsetzung und  sie  wird
genannt
und sie haben eine Ьberlebenschance.
Die ideale Szene einer Nation, die den Tod anbetet, ist  die  einer  Nation,
die
ohnehin nicht ьberleben wird. Zumindest nicht als Nation.
Eine Gruppe oder ein Organismus muss ьberlebensfдhig sein. Der Zustand ist
relativ zu der Zeit, welche die Gruppe leben muss, um  ihre  Zielsetzung  zu
erreichen.
Jeder  Teil   einer   Gruppe,   in   jeder   idealen   Szene,   sollte   mit
Ьberlebensfдhigkeit
zur ganzen Gruppe beitragen.
Produktion von etwas ist fьr jeden Teil  einer  Gruppe  obligatorisch,  wenn
die
Gruppe vollstдndig ьberlebensfдhig sein soll.
Malen,  Schreiben,  Musik  haben  alle  eine   positive   Rolle   in   einer
Gesellschaft.
Daher kann Produktivitдt ebenso wie Ьberlebensfдhigkeit als ein sehr  groЯer
umfas-sender
Begriff gesehen werden.
Die Unterzwecke einer  jeden  Gruppe  bilden  die  unterideale  Szene  ihrer
verschie-denen
Teile.
Mit anderen Worten hat jeder Teil einer groЯen Gruppe  seine  eigene  ideale
Szene
und seine eigene Statistik.
Zusammen bringen sie die ideale Szene der groЯen Gruppe hervor.
Jede Statistik fьhrt zur Ьberlebensfдhigkeit des Teils und dann der ganzen
Gruppe.
Umgekehrt wird bei so vielen Teilen eines Planeten, die  den  Wunsch  haben,
so
viele andere Teile auszulцschen, die  Ьberlebensfдhigkeit  des  Planeten  in
Frage
gestellt.
In einer Organisation hat jeder Teil seine eigene  ideale  Szene  und  seine
eigene
Statistik bis hinauf zur hauptidealen Szene und der Hauptstatistik.
In der Praxis arbeitet man sich von der idealen Szene der  Gruppe  zu  ihrem
kleinsten
Teil zurьck, sodass alle kleineren idealen Szenen und kleineren  Statistiken
sich zur
gesamtidealen Szene und Statistik zusammenfьgen und sie hervorbringen.
Indem man die kleineren idealen Szenen und Statistiken untersucht, kann man
Outpoints zuerst darin finden, wie die  ganze  Sache  organisiert  ist,  und
danach in der
hauptidealen  Szene  und  den  Statistiken  und  wie   die   kleineren   sie
verursachen.
Vorherrschend ist die Ьberlebensfдhigkeit des Ganzen. Wenn irgendein Teil
nicht vollkommene Ьberlebensfдhigkeit unterstьtzt, ist es ein Outpoint.  Die
Ьberle-bensfдhigkeit
jedes Teils trдgt bei und der Zusammenhalt liegt im Muster, durch das
die kleineren idealen  Szenen  und  die  kleineren  Statistiken  die  GROSSE
ideale Szene
und die GROSSE Statistik hervorbringen. Wenn das nicht  geschieht,  ist  die
nicht
unterstьtzende kleinere ideale Szene oder Statistik ein Outpoint.
Gruppen, die ins Stocken geraten, mьssen all dies  neu  untersuchen  lassen.
Da
Abweichungen tatsдchlich geschehen sind, muss die Organisation  selbst,  als
Teil
jeder Aktion, gegenьber der  Erfahrung  erneut  untersucht  werden,  und  es
mьssen
neue  grцЯere  und  kleinere  ideale  Szenen   und   Statistiken   fьr   sie
ausgearbeitet und in
Gebrauch gebracht werden.
Ьbereinstimmung der Gruppe ist ein notwendiger Bestandteil, wie es viele
Reformer, oft zu spдt, gelernt haben,  und  wie  es  viele  Gruppen  erkannt
haben, im
Allgemeinen oft ebenfalls zu spдt.
Das Kunststьck besteht darin,  die  ideale  Szene  und  Statistik  und  alle
kleineren
der Gruppe zu korrigieren, solange sie noch lebt.
Danach kann man sich besser auf sie verlassen, die Statistiken  oben  halten
und den
Zweck erfьllen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JULI 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 14
ARBEITEN UND MANAGEN
Aus tatsдchlicher Erfahrung beim Arbeiten und Managen  in  vielen  Unterneh-
mungen
kann ich rundweg sagen, dass die gefдhrlichste Sache fьr sowohl Arbeiter
als auch Manager darin besteht, aufgrund von  etwas  anderem,  als  auf  der
Grundlage
von Statistiken zu arbeiten oder zu managen.
Die   zwischenmenschlichen   Beziehungen   bei   vielen   gesellschaftlichen
Schichten
und vielen  Gesellschaften  in  vielen  Lдndern  bei  vielen  Unternehmungen
zeigen
deutlich, dass der grцЯte und ungerechteste Fehler  des  Menschen  ganz  und
gar
daraus besteht, auf der Grundlage von Meinungen zu handeln.
Meinungen kцnnen so unterschiedlich  sein  wie  das  Wetter  in  Washington,
alles
zum gleichen Thema. Wenn man "Meinung" sagt, so hat man es mit jenem Morast
an  falschen  Berichten  und  Vorurteilen  zu  tun,  die   das   Chaos   der
gegenwдrtigen
Gesellschaftsordnungen ergeben.
Manche Leute suchen eine Antwort im Status. "Wenn man STATUS besitzt, ist
man sicher", das ist eine etwa genauso hinfдllige Sache wie ein  Kartenhaus.
Fragen
Sie irgendeinen unlдngst abgesetzten Diktator oder  das  Idol  von  Gestern,
was
sein Status wert gewesen ist. Und doch  arbeiten  viele  ausschlieЯlich  fьr
Status.
In Spanien genьgt es, einen akademischen Grad als  Fьhrungskraft  zu  haben.
Man
muss  als  Fьhrungskraft  keinerlei  Arbeit  tatsдchlich  verrichten.  Daran
arbeiten?
Caramba nein!
Im Kapitalismus ist es genug, ein Erbe zu sein, und im Kommunismus braucht
man lediglich der Sohn eines Kommissars zu sein. Arbeiten? Njet!
Revolten sind Proteste gegen einen MuЯe- Status.  Wo  sind  die  Kцnige  von
Gestern?
Sich von den Statistiken der letzten Generation dahintreiben lassen, ist  so
fatal
wie eine Diдt aus nichts wie Luft.
Unverdienter  Status  ist  eine  falsche   Statistik.   Nichts   stцЯt   bei
denjenigen, die nur
aufgrund von Status leben, auf mehr Missgunst als eine Statistik,  die  ohne
Status
verdient wurde!
William  Stieber,  der  fдhigste  Nachrichtendienstleiter  des   neunzehnten
Jahrhunderts,
der  den  franzцsisch-preuЯischen  Krieg  fьr  Bismarck  gewann,  wurde  von
deutschen
Offizieren gehasst, weil er kein richtiger Offizier,  sondern  ein  Zivilist
war!
Als deutsche Offiziere den deutschen Nachrichtendienst ьbernahmen, verloren
sie zwei Kriege hintereinander und die Kaste  ist  tot  -  man  weint  ihnen
keine Trдne
nach.
Solange der sogenannte "Charakter" verunglimpft werden kann, solange
"Meinung" benutzt wird, solange Regierungen auf der Grundlage von Gerьchten
und falschen Berichten arbeiten, wird die gesellschaftliche Szene  weiterhin
ein
Durcheinander sein.
Sie werden es nicht glauben, aber Regierungen denken, dass Zeitungsberichte
"цffentliche  Meinungen"  darstellen.  Ein  amerikanischer   Prдsident   war
erstaunt, als
ihm an einem Flughafen die  Цffentlichkeit  einen  ьberaus  enthusiastischen
Empfang
bot. Die Presse hatte ein Jahr lang  auf  ihn  eingehдmmert,  und  der  arme
Bursche
dachte, es sei die "цffentliche Meinung". Lehrbьcher ьber  Public  Relations
machen
eine Bemerkung ьber diese  seltsame  Fixierung  der  Regierung  darauf,  der
Presse zu
glauben.
Das bedeutet, dass die Feinde einer Nation nichts weiter  zu  tun  brauchen,
als
ein paar unterbezahlte Reporter oder  halbbankrotte  Verleger  zu  bestechen
oder
anzuheuern, und voilа! die Feinde kцnnen die  Regierung  in  jede  beliebige
Richtung
steuern, wohin sie sie zu steuern wьnschen!
Fьhren Sie eine  Umfrage  ьber  jede  beliebige  Persцnlichkeit  oder  jedes
beliebige
Thema durch und die Konflikte in den Meinungen erweisen sich als sagenhaft.
Sieben Zeugen ein und desselben Unfalls auf der StraЯe werden  sogar  sieben
im
Konflikt miteinander stehende Berichte darьber abgeben.
Somit  bildet  dieses  ganze  Feld  der  "Meinungen"  und  "Berichte"  einen
Treibsand,
der  sowohl  das  persцnliche  Ansehen  als  auch  die  Managementfertigkeit
gefдhrdet.
Es ist so schlimm, dass Kriege und Revolutionen direkt  auf  die  Verwendung
von
Meinungen und die Vernachlдssigung von Statistiken zurьckzufьhren sind.
In einem Chaos ist es notwendig, einen bestimmten Punkt oder ein bestimmtes
Terminal aufzustellen, der  oder  das  stabil  ist,  bevor  man  tatsдchlich
irgendetwas
entscheiden kann, ganz zu schweigen davon, irgendetwas zu bewerkstelligen.
Eine Statistik ist  ein  solcher  stabiler  Punkt.  Man  kann  von  ihr  als
Grundlage
ausgehen und sie in dem Grade benutzen,  wie  sie  eine  korrekte  Statistik
ist.
Man kann dann ein gutes Stьck vor einem Zusammenbruch entdecken, wenn
die Dinge anfangen, verkehrt zu laufen.
Geht man anhand von Meinungen, wahllosen Gerьchten oder Berichten vor,
kann man in der Tat einen sehr falschen Kurs einschlagen.  Tatsдchlich  kann
die
Verwendung dieser Dinge, ohne dass man  die  Statistiken  kennt,  ein  Leben
ruinieren
oder eine Gruppe zerstцren.
Die amerikanische Marine operiert auf der Grundlage der gesellschaftlichen
Fertigkeiten und des zivilisierten Verhaltens ihrer Leute.
Ein Marineoffizier wird  auf  der  Grundlage  seiner  Liebenswьrdigkeit  und
aufgrund
der gesellschaftlichen Fertigkeiten seiner Ehefrau befцrdert!
Ein Angestellter wird befцrdert, weil er die Tochter des Chefs heiratet.
Ein Gouverneur wird gewдhlt, weil er Gitarre spielen konnte!
Dies  ist  deshalb  ein  heftiges  Chaos,  weil  die  falschen   Statistiken
verwendet werden.
Also ist die  verwendete  Statistik  an  sich  in  jedem  dieser  Fдlle  ein
Outpoint.
VORHERSAGE
Outpoints sind fьr die Vorhersage mehr als nur nьtzlich.
Der ganze  Grund,  weshalb  man  eine  Datenanalyse  oder  Situationsanalyse
macht,
ist, um vorherzusagen.
Der grцЯte Outpoint wдre eine fehlende ideale Szene, der nдchstgrцЯte wдre
keine korrekte Statistik dafьr.
Wenn diese fehlen, dann kann die Vorhersage die Gestalt von Wahrsagerei  mit
Hilfe
von Bambusstдbchen annehmen.
Vorhersagen werden getroffen, damit man die Ьberlebensfдhigkeit eines  Orga-
nismus,
einer Einzelperson, einer Gruppe, einer Organisation, eines Staates, einer
Nation oder  eines  Planeten  fortsetzen  kann,  oder  um  die  Zukunft  von
irgendetwas
einzuschдtzen.
Je mehr Outpoints, desto weniger Zukunft.
Von einer  Katastrophe  kцnnte  man  sagen,  dass  sie  eine  Totalitдt  von
Outpoints
in letztendlicher und plцtzlicher Kulmination darstellt.
Dies gibt einem eine Rьckkehr zum Chaos.
Je mehr man sich einer Katastrophe nдhert, umso mehr Outpoints  werden  auf-
tauchen.
Somit gilt, dass man sich, je mehr Outpoints auftauchen, umso mehr einer
Katastrophe nдhert.
Wenn die Outpoints ьberwдltigend  sind,  nдhert  man  sich  einem  tцdlichen
Zustand.
Indem  Sie  imstande  sind   vorherzusagen,   kann   der   Organismus,   die
Einzelperson
oder die Gruppe die Outpoints korrigieren, bevor eine Katastrophe eintritt.
Jede Aktivitдtssphдre hat ihre eigene Vorhersage.
Fьr eine Gruppe von  unterschiedlichen  Aktivitдten  mit  einem  gemeinsamen
Ziel
kцnnen Vorhersage anhand derjenigen Outpoints gemacht werden, die in  Teilen
der
allgemeinen Aktivitдt auftauchen.
Theoretisch  wдre  das  Ьberleben  in  einer  ьbergeordneten   Gruppe   oder
Organisation
unendlich, wenn sдmtliche Teile davon jeweils eine ideale Szene  hдtten  und
eine
Statistik und  ein  starkes  Interesse  daran,  die  ideale  Szene  und  die
Statistik eines
jeden Teiles aufrechtzuerhalten.
Jede Gruppe, jeder Organismus oder  jede  Einzelperson  steht  irgendwie  in
wech-selseitiger
Abhдngigkeit mit den benachbarten anderen Gruppen und Einzelpersonen.
Sie kann  diese  jedoch  nicht  korrigieren,  wenn  sie  nicht  selbst  eine
einigermaЯen
akzeptable Ebene des Herangehens an ihre ideale Szenen erreicht hat.
Der Konflikt zwischen Organismen, Einzelpersonen und Gruppen lдuft nicht
unbedingt auf das "Ьberleben des  Stдrksten"  hinaus,  was  auch  immer  das
bedeutet
hat.  Es  bedeutet  jedoch,  dass  in  einem  solchen   Konflikt   diejenige
Einzelperson bzw.
derjenige Organismus oder die Gruppe die beste Ьberlebenschance hat, die am
besten  an  ihre  ideale  Szene,  ihre  kleineren   idealen   Szenen,   ihre
Statistiken und ihre
kleineren Statistiken herankommen und diese am besten aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. AUGUST 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 15
VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL
Es gibt einen zusдtzlichen spezifischen Outpoint.
Er lautet VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL.
Dies bedeutet tatsдchlich DIE UNRICHTIGE WAHL EINES ZIELPUNKTES,
DEN ES ZU VERFOLGEN ODER ANZUGREIFEN GILT.
Beispiel: Mechthild hat im Haus gesessen und gelesen. Ihr Bruder  Oskar  hat
im
Hof Ball  gespielt.  Ein  Fenster  zerbricht.  Mechthilds  Mutter  rast  ins
Zimmer, sieht
Mechthild und den Ball auf dem FuЯboden und versohlt Mechthild den Hintern.
Dieser Outpoint enthдlt unter anderem das Element der Ungerechtigkeit.
Es gibt eine andere Version davon:
Beispiel:  Das  Grundstьck  einer  Firma  wird  ьberschwemmt.  Der  Direktor
besteht
prompt darauf, dass eine Feuerversicherung gekauft wird.
Beispiel: Die Leute von Yangville leiden Hunger aufgrund von Nahrungsmangel
im Land. Der Staatschef borgt 65 Millionen Pfund, um  eine  neue  Hauptstadt
samt
Palast zu bauen.
Beispiel: Die Regierung steht unter Angriffen;  Aufstand  und  Bьrgerunruhen
breiten
sich  aus.  Die  Regierungsbeamten  fьhren  eine  Kampagne,  alle  "Rechten"
niederzu-werfen,
weil sie versucht haben, Recht und Ordnung herzustellen.
Beispiel:   Ein   Mann   wird   auf   der   HauptstraЯe   eines   Stдdtchens
niedergeschlagen
und ausgeraubt. Die  Polizei  verlangt  zu  wissen,  weshalb  er  sich  dort
aufgehalten hat,
und steckt ihn zwecks Ermittlungen fьr einen langen Zeitraum ins Gefдngnis.
Beispiel: Die Multimilliarden  Dollar  schweren  Drogenkartelle  bringen  65
Tonnen
Abhдngigkeit erzeugende harte Drogen hervor. Eine Regierung fьhrt eine  Kam-
pagne
gegen Zigaretten.
Beispiel: Ein Junge mцchte  Buchhalter  werden.  Seine  Familie  zwingt  ihn
dazu,
eine Laufbahn in der Armee einzuschlagen.
Es ist anzumerken, dass diejenigen, die дuЯerst  geisteskrank  sind,  hдufig
jeden
angreifen, der versucht, ihnen zu helfen.
Dieser Outpoint ist eine sehr grundlegende Unlogik und ist sehr hilfreich.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
ETHIK-HЬTE
DATEN-SERIE NR. 16
ERMITTLUNGSVERFAHRENSWEISE
Das  Korrigieren  von   Dingen,   die   nicht   verkehrt   sind,   und   das
Vernachlдssigen
von Dingen, die nicht in Ordnung sind, bringt jede  Organisation  oder  jede
Zivilisation
ins Grab.
Wenn man im Auditing bei Fдllen, die gut vorankommen, Reviews oder  "Korrek-
turen"
durchfьhrt, kommt man in Schwierigkeiten. Es handelt sich um geschaffene
Schwierigkeiten.
GleichermaЯen kann auf der dritten Dynamik das Korrigieren von Situationen,
die nicht vorhanden sind,  und  das  Vernachlдssigen  von  Situationen,  die
tatsдchlich
vorhanden sind, eine Gruppe zerstцren.
All dies lдuft auf KORREKTE ERMITTLUNG hinaus. Es ist  keine  gering  einzu-
schдtzende
Fertigkeit. Es ist DIE grundlegende Fertigkeit, die  hinter  jeder  intelli-
genten
Aktion steht.
UNTERDRЬCKERISCHE RECHTSPRECHUNG
Wenn die Rechtsprechung auf Abwege gerдt (was gewцhnlich geschieht), dann
sind folgende Dinge eingetreten:
1. Die Rechtsprechung wird nicht zur  цffentlichen  Sicherheit,  sondern  zu
einem
anderen Zweck verwendet (wie zum Beispiel zur Unterstьtzung  einer  privile-
gierten
Gruppe oder zum Verfolgen einer fixen Idee) oder
2. Ermittlungsverfahrensweise.
Jeglicher unterdrьckerischer Gebrauch  der  Rechtsprechungsbefugnisse  lдsst
sich
auf einen dieser beiden Punkte zurьckfьhren.
Aberrationen und Hass kommen sehr hдufig unter dem Deckmantel  der  "Gerech-
tigkeit"
oder "Recht und Ordnung" zum Ausdruck. Daher kann gesagt werden, dass der
Mensch nicht mit Rechtsprechung betraut werden kцnne.
Dies oder einfach Dummheit fьhren zu einer Vernachlдssigung intelligenter
Ermittlungsverfahrensweisen. Doch hдngt jegliche geistige Vernunft  auf  der
dritten
Dynamik von korrekten und nicht aberrierten Ermittlungsverfahrensweisen  ab.
Nur
so kann man die Ursache von  Dingen  feststellen.  Und  nur  indem  man  die
Ursachen
feststellt, kann man dahin kommen,  nicht  mehr  die  Wirkung  unerwьnschter
Situ-ationen
zu sein.
Die  Fдhigkeit,  zu  beobachten,  ist  eine  Sache.   Die   Verwendung   der
Beobachtungen
um den Dingen auf den Grund gehen zu kцnnen, eine ganz andere.
REIHENFOLGEN
Ermittlungen werden angesichts von Outpoints oder Pluspoints notwendig.
Ermittlungen kцnnen aus purer Neugier oder aus einem bestimmten Interesse
heraus durchgefьhrt werden. Sie kцnnen auch erfolgen,  um  die  Ursache  von
Pluspoints
zu finden.
Aus welchen Motiven die Ermittlungen auch durchgefьhrt werden, die Aktion
selbst wird anhand der Reihenfolgen gemacht.
Wenn man geistig  nicht  imstande  ist,  eine  Reihe  von  Ereignissen  oder
Handlungen
zurьckzuverfolgen, kann man keine Ermittlungen anstellen.
Abgeдnderte Reihenfolge ist ein Haupthindernis fьr Ermittlungen.
Auf den ersten  Blick  kцnnte  man  meinen,  ausgelassene  Daten  seien  das
Hindernis.
Ganz im Gegenteil, es ist das Endprodukt einer Ermittlung und  es  ist  das,
was eine
Ermittlung weiterzieht - man sucht nach ausgelassenen Daten.
Eine abgeдnderte Reihenfolge der Aktionen lдsst jede Ermittlung scheitern.
Beispiele: Wir werden ihn  hдngen  und  dann  einen  Prozess  abhalten.  Wir
werden
annehmen, wer es getan hat, und dann Beweise finden, um es zu beweisen. Ein
Verbrechen sollte provoziert werden, um herauszufinden, wer es begeht.
In allen Fдllen, wo  bei  einer  Ermittlung  die  Reihenfolge  der  Aktionen
durchei-nander
gerдt, wird sie keinen Erfolg haben.
Wenn  also  ein  Ermittelnder  selbst  irgendwelche   Schwierigkeiten   hat,
Reihenfolgen
von Aktionen zu sehen oder sich vorzustellen, wird er unweigerlich  mit  der
falschen
Antwort aufwarten.
Sieht man, dass jemand  eine  falsche  oder  unvollstдndige  Antwort  zutage
gefцrdert
hat, kann man umgekehrt annehmen, dass der Ermittelnde  Schwierigkeiten  mit
der
Reihenfolge von Ereignissen hat; oder  natьrlich,  dass  er  nicht  wirklich
ermittelt hat.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass  Sherlock  Holmes  wie  folgt  gesprochen
hдtte:
"Ich habe hier die Fingerabdrьcke von  Mr.  Murgatroyd  auf  der  Mordwaffe.
Veranlassen
Sie, dass die Polizei ihn verhaftet. Und jetzt, Watson, reichen Sie mir  ein
VergrцЯe-rungsglas
und bitten Sie Sergeant Doherty, er mцge uns seine Fingerabdruckkartei
durchsehen lassen."
Wenn man sich eine Reihe von Aktionen, wie z.B. einen Ball, der  eine  Reihe
von
Treppenstufen hinunterhьpft, nicht  vorstellen  kann  oder  wenn  man  nicht
imstande
ist,  einen  richtigen  zeitlichen  Bezug  zwischen  mehreren  verschiedenen
Handlungen
an einem Gegenstand herzustellen, sodass sich eine richtige Reihenfolge  von
Ereig-nissen
ergibt, wird man nicht fдhig sein, Ermittlungen durchzufьhren.
Kann man es, ist das in Ordnung.
Aber  jegliche  Ьbungen,  bei  denen  die  Verlagerung  der   Aufmerksamkeit
trainiert
wird,   verbessern   die   Fдhigkeit   einer   Person,   sich   Reihenfolgen
vorzustellen. Warum?
Jemand mit stecken gebliebener Aufmerksamkeit oder Aufmerksamkeit, aufgrund
der er nicht konfrontieren kann, wird gleichermaЯen  Schwierigkeiten  haben,
sich
eine Reihenfolge vorzustellen.
ERMITTLUNGEN
Im HCO-Richtlinienbrief vom 11. Mai 65 I, HUT DES ETHIK-OFFICERS;
HCO-Richtlinienbrief vom 1. Sept. 65 VI, ETHIKSCHUTZ; HCO-Richtlinienbrief
vom 1. Febr. 66 II, WIE INSPEKTIONEN DURCH FЬHRUNGSSEKRETДRE
DURCHGEFЬHRT WERDEN; und auf den Seiten 3, 4, 5 und 6 des Manual of Justice
(Rechtsleitfaden) * wird das Gebiet der Ermittlung  im  Hinblick  auf  seine
Anwendung
auf die Rechtsprechung dargelegt.
Man wird bemerken, dass es dabei um Reihenfolgen von Aktionen geht.
Die Vernachlдssigung dieser Punkte oder ein Versдumnis, sie  zu  kennen  und
sie
zu  befolgen,  hat  hier  und  da  zur  unterdrьckerischen  Verwendung   der
Rechtspre-chung
gefьhrt oder dazu, dass die Unterdrьckung von Orgs durch spezielle  Interes-
sengruppen
in der Gesellschaft mцglich wurde.
In der Tat hдtten wir sehr viel  weniger  Schwierigkeiten  gehabt,  als  wir
gehabt
haben, wдren diese Punkte "in" gewesen und befolgt worden.
Doch der Bereich Ermittlungen ist nicht der einzige, dem Recht und Ordnung
zusteht.
Jegliche Verbesserung im Leben hдngt davon ab, die Pluspoints und ihr Warum
herauszufinden und sie zu verstдrken, und die Outpoints  und  ihr  Warum  zu
finden
und sie zu eliminieren.
Das ist das erfolgreiche Ьberlebensmuster des Lebens.  Ein  Primitiver,  der
ьberle-ben
wird, tut genau das. Und ein Wissenschaftler, der  etwas  taugt,  tut  genau
das.
Der Fischer sieht einen Schwarm Seemцwen ьber einem Punkt im Meer schweben.
Dies ist der Anfang einer  kurzen  Reihenfolge,  Punkt  Nummer  1.  Er  sagt
voraus, dass
sich dort ein Schwarm Fische befindet, Punkt Nummer 2. Er  segelt  an  diese
Stelle,
Punkt Nummer 3. Er blickt hinunter, Punkt Nummer 4. Er sieht Fische, Punkt
Nummer 5. Er legt ein Netz aus, Punkt Nummer 6. Er kreist  den  Fischschwarm
mit
* [Anmerkung des Herausgebers: Der Rechtsleitfaden wurde im Jahre  1959  fьr
HCO-Personal verfasst. Die meisten der darin
enthaltenen Daten erschienen spдter in dem Buch Einfьhrung in die Ethik  der
Scientology und in Richtlinienbriefen von 1965-66
ьber die Pflichten von Ethik- Officers.]
dem Netz ein, Nummer 7. Er holt das Netz ein, Punkt Nummer 8. Er bringt die
Fische an Bord, Punkt Nummer 9. Er segelt in den Hafen, Punkt Nummer 10. Er
verkauft die Fische, Punkt Nummer 11. Dies heiЯt es, einem Pluspoint - dem
Schwarm Seemцwen - nachzugehen.
Eine Reihenfolge, die sich aus einem Outpoint ergibt,  kцnnte  so  aussehen:
Die
Hausfrau serviert das Essen. Niemand isst den Kuchen, Punkt Nummer 1; sie
probiert ihn, Punkt Nummer 2; sie bemerkt,  dass  er  nach  Seife  schmeckt,
Nummer 3.
Sie geht in die Kьche, Punkt Nummer 4.  Sie  schaut  in  den  Kьchenschrank,
Punkt
Nummer 5. Sie sieht, dass das Paket mit  Waschpulver  umgekippt  ist,  Punkt
Nummer 6.
Sie sieht, dass sich das Mehl darunter befindet, Punkt Nummer 7. Sie  sieht,
dass die
Keksdose leer ist, Punkt Nummer 8.  Sie  greift  sich  ihren  Jungen,  Punkt
Nummer 9.
Sie zeigt ihm den Zustand, Punkt Nummer 10. Es  folgt  eine  Beichte,  Punkt
Nummer 11.
Und Punkt Nummer 12 ist zu schmerzhaft, um es zu beschreiben.
Erfolglos Ermittelnde glauben, gute Fischzьge schicke Gott und wenn der
Kuchen  nach  Seife  schmeckt,  dann  sei  das  Schicksal.  Sie   leben   in
erfolglosen Welten,
umgeben von tiefen Mysterien.
Sie hдngen auch die falschen Leute.
ENTDECKUNGEN
Alle Entdeckungen sind das Endprodukt einer Reihe von Ermittlungsaktionen,
die entweder mit einem Pluspoint oder einem Outpoint anfangen.
Daher geht alles Wissen von beobachteten Pluspoints oder Outpoints aus.
Und jegliches Wissen hдngt von der Fдhigkeit zu ermitteln ab.
Und jede Ermittlung erfolgt in der richtigen Reihenfolge.
Und jeder Erfolg hдngt von der Fдhigkeit ab, diese Dinge auszufьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 17
EINGRENZEN DES ANGRIFFSZIELS
Wenn  Sie  sich  ein  umfassendes  Gebiet  oder  einen  umfassenden  Bereich
ansehen,
ist es ziemlich ьberwдltigend, darin einen kleinen Sektor finden zu  mьssen,
der
nicht in Ordnung sein kцnnte.
Der faule und allgemein beliebte Weg besteht darin zu verallgemeinern.  "Sie
sind
alle verwirrt." "Die Organisation steht auf wackeligen FьЯen."  "Sie  kommen
groЯartig
voran."
Das mag zwar alles ganz schцn sein, bringt Sie aber in keiner Hinsicht groЯ
voran.
Die Art und Weise des Beobachtens, sodass man herausfindet, was beobachtet
werden muss, besteht darin, Bereiche beiseite zu schieben.
Tatsдchlich ist dies das System, das ich anwandte, um die Entdeckungen zu
machen, die zur Dianetik und Scientology wurden.
Fьr mich war es  offensichtlich,  dass  es  einige  Millionen  Jahre  dauern
wьrde, das
gesamte Leben zu untersuchen, um herauszufinden, was es zu dem  machte,  was
es ist.
Der erste Schritt war der schwierigste. Ich suchte nach einem gemeinsamen
Nenner, der fьr alle Lebensformen  zutrifft.  Ich  stellte  fest,  dass  sie
danach strebten
zu ьberleben.
Mit diesem Datum grenzte ich alle Gebiete der Weisheit oder des  Wissens  ab
und
schob diejenigen beiseite, die dem Menschen bei seinem Ьberleben nicht  viel
unter-stьtzt
hatten.
Damit  wurde  alles  beiseite   geschoben,   was   nicht   wissenschaftliche
Methodologie
war, also benutzte ich diese als Ermittlungsverfahrensweise.
Als ich dann damit arbeitete, stieЯ ich auf  geistige  Eindrucksbilder.  Und
als ich
mit diesen arbeitete, stellte ich fest, dass der menschliche Geist sich  von
ihnen
unterschied.
Ich ging dem,  was  brauchbar  war,  nach  und  gelangte  zu  den  Auditing-
Aktionen,
die in der Anwendung funktionieren und als Ergebnis zu einer Steigerung der
Fдhigkeit und der Freiheit fьhren.
Indem ich den Ursachen der Zerstцrung nachging,  zeigten  sich  die  Punkte,
die
ausgemerzt werden mussten.
Das bedeutet natьrlich, den ganzen Zyklus gewaltig  zu  verkьrzen.  Aber  es
stellt
den allgemeinen Abriss dar.
Ьberleben wurde als ein gemeinsamer Nenner fьr erfolgreiche Aktionen heraus-
kristallisiert,
und Unterliegen wurde als der gemeinsame Nenner von erfolglosen
Aktionen festgestellt. Somit muss man diese nicht neu ermitteln.
Um irgendetwas Schlechtes oder Gutes zu entdecken, muss man von diesem
Punkt an nur  noch  die  fruchtlosen  Bereiche  beiseite  schieben,  um  ein
Angriffsziel zu
erhalten, fьr das eine Ermittlung notwendig ist.
Man schaut sich die ganze Szene allgemein an. Dann schiebt man diejenigen
Teilbereiche davon beiseite, die unergiebig  scheinen.  Daraufhin  wird  nur
noch der
Bereich ьbrig bleiben, der den Schlьssel zu der Sache enthдlt.
Das lдsst sich beinahe einfacher durchfьhren als beschreiben.
Beispiel: Man hat die Statistiken einer Organisation  mit  neun  Abteilungen
vor
sich. Acht davon sind normal. Eine ist es  nicht.  Also  ermittelt  man  das
Gebiet dieser
einen Abteilung. Bei der Ermittlung dieser einen Abteilung schiebt man  alle
normalen
Teile  beiseite.  Ьbrig  bleibt  der  eine,  nicht  normale  Teil,  der  den
Schlьssel darstellt.
Dies gilt fьr etwas Schlechtes oder etwas Gutes.
Ein kluger Junge, der im Leben vorwдrts kommen mцchte, wьrde all jene Leute
beiseite schieben, die nicht vorwдrts gekommen  sind,  und  sich  den  einen
genau
ansehen, der es tat. Er wьrde etwas finden, das er  als  Schlьssel  benutzen
kцnnte.
Ein Bauer, der eine Bedrohung  seiner  Ernte  abwenden  mцchte,  wьrde  alle
Pflanzen,
die gut gedeihen, auЯer Acht lassen und  diejenige  Pflanze  studieren,  die
nicht gut
gedeiht. Dann wьrde er nach sorgfдltigem Beobachten all das, was bei  dieser
Pflanze
so ist, wie es sein sollte, auЯer Acht lassen und  schlieЯlich  das  finden,
was nicht so
ist, wie es sein sollte. Er hдtte den Schlьssel.
Manchmal findet man den Schlьssel am Ende nicht gleich genau da, sondern
ganz woanders.
Der  Junge,  der  das  Leben  des  erfolgreichen  Mannes  studiert,   stellt
vielleicht fest,
dass dieser seinen Erfolg  der  Tatsache  verdankt,  bei  einer  bestimmten,
sieben Staaten
entfernten Bank gearbeitet zu haben.
Der Bauer  kцnnte  sehr  wohl  herausfinden,  dass  sein  Hilfsarbeiter  die
Schweine
in die Felder gelassen hat.
Aber beide fanden  den  Grund  dafьr  durch  dasselbe  Vorgehen,  indem  sie
grцЯere
Bereiche beiseite schoben.
Sowohl Pluspoints als auch Outpoints fьhren jemanden eine Folge  von  Entde-
ckungen
entlang.
Alle Jubeljahre kommt es vor, dass sie sich vermischen oder kreuzen.
Beispiel:  Die  Bruttoeinnahmen   steigen.   Man   schiebt   alle   normalen
Statistiken
beiseite. Abgesehen von dem Ansteigen der Bruttoeinnahmen bleibt dann nur
noch eine Statistik ьbrig, und diese sinkt -  neue  Namen.  Eine  Ermittlung
zeigt,
dass die  Fьhrungskrдfte  der  Цffentlichkeitsabteilungen  die  ganze  Woche
nicht
auf Posten, sondern auf einer Tour waren,  und  das  war  es,  was  all  die
Geldmittel
hereingebracht hat. Schlussfolgerung - senden Sie Touren  aus  und  besetzen
Sie
auЯerdem die Цffentlichkeitsabteilungen mit Personal.
Beispiel: Aus der Lagerkьche dringt Aufruhr. Offensichtliche Outpoints. Die
Ermittlung fцrdert zutage, dass ein  15-jдhriger  Koch  die  Arbeit  fьr  39
Landarbeiter
ganz  allein  ausfьhrt!  Mann,  ist  der  ein  Pluspoint.  Geben   Sie   ihm
Unterstьtzung!
WEGGEZOGENE AUFMERKSAMKEIT
Aufmerksamkeit in einen Bereich gezerrt zu haben, ist in etwa die Art und
Weise, wie die meisten Leute  "ermitteln".  Dies  lдsst  sie  ganz  und  gar
Wirkung sein.
Wenn jemand keine Voraussicht hat, passiert es ihm oft, dass  ihm  Outpoints
ins
Gesicht springen. Umgekehrt weiЯ man, wenn einem  unerwartet  Outpoints  ins
Gesicht
springen, dass man lieber mehr tun sollte, als sie anzustarren. Man ist  mit
der
Ermittlung bereits im Verzug. Es  gab  davor  schon  andere  Anzeichen,  die
nicht
beachtet wurden.
FEHLER
Der ьbliche Fehler beim Betrachten von  Situationen  liegt  darin,  sie  von
vornherein
nicht umfassend genug zu ьberblicken.
Man  erhдlt  einen  Mitteilungszettel,  in  dem  es  heiЯt,  dass  es  keine
Zentralakten
gibt.
Indem man nun seine Aufmerksamkeit darauf beschrдnkt, kann einem die
Gesamtszene entgehen.
Einfach die Anweisung zu geben, die Zentralakten  wieder  "in"  zu  bringen,
kann
klдglich scheitern. Man  hat  eine  einzige  Beobachtung  erhalten.  Es  ist
lediglich ein
Outpoint: ausgelassene Zentralakten.
Es gibt kein WARUM.
Sie gehen diesem "keine Zentralakten" nach und Sie stellen vielleicht  fest,
dass der
Registrar   sich   in   der    Цffentlichkeitsabteilung    befindet,    dass
Briefregistrare niemals
in  die  Nдhe  einer  Akte  gehen  und  die  Kategorie  von  jedem  in   den
Zentralakten
einfach "getestet worden" ist. Sie ermitteln richtig und Sie  stellen  fest,
dass es keinen
HCO-Fьhrungssekretдr oder  Verbreitungssekretдr  gibt,  und  das  schon  ein
ganzes
Jahr lang.
Der Zyklus von  "Outpoint,  korrigieren.  Outpoint,  korrigieren.  Outpoint,
korri-gieren"
wird einen sehr schnell untergehen lassen und nichts verbessern! Aber er
bringt sicherlich eine Menge unnьtzer Arbeit und Sorgen.
WEISHEIT
Weisheit ist keine fixe Idee.
Sie bedeutet zu wissen, wie man seinen Verstand gebraucht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1970
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 18
ZUSAMMENFASSUNG VON OUTPOINTS
AUSGELASSENE DATEN
Ein ausgelassenes Etwas ist ein Outpoint.
Dies  kann  eine  ausgelassene  Person,  ein  ausgelassenes  Terminal,   ein
ausgelasse-ner
Gegenstand, ausgelassene Energie,  ausgelassener  Raum,  ausgelassene  Zeit,
aus-gelassene
Form, ausgelassene Reihenfolge oder sogar eine ausgelassene Szene sein.
Alles, was ausgelassen werden kann, aber da sein sollte, ist ein Outpoint.
Zweifellos ist dies der am hдufigsten ьbersehene Outpoint, da  er  nicht  da
ist, um
die Aufmerksamkeit direkt auf sich zu ziehen.
Ich bin des Цfteren auf Situationsanalysen gestoЯen, die zu keinem WARUM
gekommen  waren,  das  eine  Handhabung  ermцglicht   hдtte.   Sie   fьhrten
stattdessen
zu  einem  falschen  Warum,  das  die  Dinge,  wдre  es  verwendet   worden,
durcheinander
gebracht  hдtte.  In  all  diesen  Fдllen  bestand  der  Outpoint,  der  den
wirklichen
Hinweis enthielt, daraus,  dass  etwas  ausgelassen  worden  war.  In  zwцlf
Fдllen ging
es jedes Mal um ausgelassenes Personal.  Ein  Bereich,  an  den  Anweisungen
erteilt
wurden, hatte  ьberhaupt  kein  Personal.  Andere  waren  unterbesetzt,  das
heiЯt, es
fehlte an Leuten. In  noch  einem  weiteren  Fall  gab  es  ьberhaupt  keine
Studiermaterialien.
In zwei weiteren Fдllen war in einem Bereich ein ganzes Wissensgebiet  nicht
vertreten.
Aber niemand hatte in allen diesen Fдllen die  Tatsache  entdeckt,  dass  es
ein ausge-lassenes
Etwas war, das den Verfall eines ganzen Tдtigkeitsbereiches verursacht
hatte. Die Leute  arbeiteten  wie  wild,  um  die  allgemeine  Situation  zu
beheben. Nie-mand
bemerkte die  Auslassungen,  die  die  wirkliche  Ursache  fьr  den  Verfall
bildeten.
Im Bereich der Kriminalitдt ist das  Unterlassen  genauso  schlimm  wie  das
Begehen.
Trotzdem scheint niemand zu bemerken, dass die Unterlassungen tatsдchliche
Verbrechen sind.
Der Mensch, der im letzten Jahrhundert zu einem Reiz-Reaktions-Tier erzogen
wurde, reagiert auf das, was da ist; er  reagiert  weniger  einheitlich  auf
das, was nicht
da ist.
Das цffnet die Tьr zur Streichung oder Kьrzung  von  Dingen,  was  zu  einer
ziemlich
zwanghaften Angelegenheit werden kann.
Bei jeder Analyse, bei der kein WARUM entdeckt wird, kann man den sicheren
Schluss ziehen, dass das Warum aller Voraussicht nach eine  Auslassung  ist,
und
kann nach Dingen Ausschau halten, die da sein sollten, aber nicht da sind.
ABGEДNDERTE REIHENFOLGE
Alle  Dinge,  Ereignisse,  Gegenstдnde  und  GrцЯenangaben,  die  in   einer
verkehrten
Reihenfolge stehen, sind ein Outpoint.
Die Zahlenfolge 3, 7, 1,  2,  4,  6,  5  ist  eine  abgeдnderte  oder  nicht
korrekte
Reihenfolge.
Schritt zwei einer Folge von Handlungen vor Schritt eins durchzufьhren wird
jeden Handlungsablauf mit Sicherheit durcheinander bringen.
Ьberhaupt  keine  Reihenfolge  ist  der   grundlegende   Missstand.   Daraus
entstehen
FIXE IDEEN. Es zeigt sich auch bei der sogenannten Dissoziation, einer  Form
von
Geisteskrankheit. Dinge, die miteinander  verknьpft  oder  einander  дhnlich
sind,
werden nicht als eine Reihe  aufeinander  folgender  Dinge  erkannt.  Solche
Leute
springen auch von einem Thema zum anderen, ohne jede Bezugnahme auf eine
offensichtliche Reihenfolge. Dissoziation ist der Extremfall,  bei  dem  die
Dinge, die
zusammengehцren, als nicht zusammengehцrig, und diejenigen Dinge, die keine
Beziehung zueinander haben, als zusammengehцrig betrachtet werden.
Reihenfolge   bedeutet   eine   lineare   (in   einer   Linie   verlaufende)
Vorwдrtsbewegung
durch Raum oder Zeit oder durch beides.
Eine Reihenfolge, die eine sein sollte, aber keine ist, ist ein Outpoint.
Eine "Reihenfolge", die keine ist, aber fьr  eine  gehalten  wird,  ist  ein
Outpoint.
Eine verkehrte Reihenfolge, wie das Pferd beim Schwanz  aufzдumen,  ist  ein
Out-point.
Die schwierigste Aufgabe, die man manchmal hat, ist die, jemandem eine
zwangslдufige Reihenfolge in die Zukunft hinein  aufzuzeigen,  die  fьr  den
anderen
unsichtbar ist. Dies ist eine Konsequenz. "Wenn du den Ast absдgst, auf  dem
du
sitzt, wirst du natьrlich hinunterfallen." Die  Polizei  versucht,  das  oft
Leuten klar zu
machen, die keinen Begriff von einer  Reihenfolge  haben;  daher  wirkt  die
Androhung
von Strafe bei wohl disziplinierten Bьrgern gut, aber  auf  Kriminelle  ganz
und gar
nicht. Denn sie sind hдufig deshalb  kriminell,  weil  sie  nicht  in  einer
Reihenfolge
denken  kцnnen  -  sie  sind  einfach  fixiert.  "Wenn  du  einen   Menschen
umbringst,
wirst du gehдngt", ist eine aufgezeigte Reihenfolge.  Ein  Mцrder,  der  auf
Rache
fixiert ist, kann nicht in Reihenfolgen denken.  Man  muss  in  Reihenfolgen
denken,
um korrekte Reihenfolgen zu erhalten.
Deshalb kann man weit hдufiger, als man sich zunдchst vorstellt, auf abgeдn-
derte
Reihenfolge stoЯen, da Leute, die nicht in Reihenfolgen denken, auch keine
abgeдnderte  Reihenfolge  in  ihren  eigenen   Handlungen   oder   Bereichen
erkennen.
Indem man sich Reihenfolgen vorstellt und das Verlagern von Aufmerksamkeit
ьbt, lдsst sich diese Situation bereinigen, und es stellt dies als  geistige
Fдhigkeit
wieder her.
Ein Schriftsteller hat jьngst entdeckt, dass Film und Fernsehen die Aufmerk-
samkeit
fixieren und sie nicht umherschweifen lassen. Daraus wьrde folgen, dass
man bei Kindern, die mit dem  Fernsehen  aufgewachsen  sind,  mцglicherweise
spдter
eine Neigung zu abgeдnderten oder ьberhaupt keinen Reihenfolgen  feststellen
wird.
WEGGELASSENE ZEIT
Zeitangaben, die vermerkt sein sollten, aber nicht vermerkt sind, wдren  ein
Out-point
von "weggelassener Zeit".
Es ist ein spezieller Fall eines ausgelassenen Datums.
Weggelassene Zeit hat eine besonders grausame Wirkung, die auf totalen Wahn-
sinn
hinauslдuft.
Eine Nachrichtenmeldung aus dem Jahre 1814 und eine von 1922,  die  nachein-
ander
gelesen werden, produzieren ohne die entsprechende Zeitangabe einen sonst
nicht entdeckten Unsinn.
Ein zusammenfassender Bericht ьber eine  Situation,  in  dem  nicht  erwдhnt
wird,
dass die darin enthaltenen Ereignisse sich ьber den  Zeitraum  eines  halben
Jahres
erstreckten,  kann  eine   Reaktion   hervorrufen,   die   nicht   mit   der
gegenwдrtigen Szene
im Einklang steht.
Bei Verrьckten ist die Gegenwart die weggelassene Zeit. Sie bleiben in der
Vergangenheit, die sie verfolgt. Einfach  einer  Gruppe  von  Verrьckten  zu
sagen, sie
sollen  "in  die   Gegenwart   kommen",   wird   einige   Wunder-"Heilungen"
hervorbringen.
Und das Feststellen des Datums eines Schmerzes wird oft diesen Schmerz zum
Verschwinden bringen.
Zeitaberrationen sind so stark, dass weggelassene Zeit  ganz  eindeutig  als
Outpoint
zu bezeichnen ist.
UNWAHRHEIT
Wenn Sie zwei widersprьchliche Fakten hцren, ist mindestens einer davon
unwahr, oder beide sind es.
Propaganda und andere Aktivitдten spezialisierten sich auf Unwahrheiten und
rufen groЯe Unruhe hervor.
Ob absichtlich oder unabsichtlich, eine  Unwahrheit  ist  ein  Outpoint.  Es
kцnnte
ein Fehler oder eine berechnete oder defensive Unwahrheit sein, bleibt  aber
dennoch
ein Outpoint.
Irgendein falsches Etwas fдllt unter diesen Outpoint.  Ein  falsches  Wesen,
ein
falsches Terminal, eine falsche Tat, eine falsche Absicht, alles, was  etwas
anderes zu
sein versucht, als es ist, ist eine Unwahrheit und ein Outpoint.
Erzдhlende  Literatur,  die  nicht  vorgibt,  etwas  anderes  zu  sein,  ist
natьrlich keine
Unwahrheit.
Unwahrheit  heiЯt  also  "anders,  als  es  erscheint"  oder   "anders   als
dargestellt".
Man braucht sich nicht damit zu beschдftigen, philosophische Wahrheit oder
Wirklichkeit zu definieren, um zu sehen, dass  eine  Sache,  die  als  etwas
Bestimmtes
bezeichnet oder hingestellt wurde, in Wirklichkeit eine  ganz  andere  Sache
und
deshalb ein Outpoint ist.
ABGEДNDERTE WICHTIGKEIT
Eine  Abдnderung  der  Wichtigkeit  einer  Sache  im  Verhдltnis  zu   ihrer
tatsдchli-chen
Bedeutung, ob ihr grцЯere oder geringere  Bedeutung  beigemessen  wird,  ist
ein
Outpoint.
Einer Sache kann grцЯere Bedeutung beigemessen werden, als sie hat.
Einer Sache kann geringere Bedeutung beigemessen werden, als sie hat.
Einer Anzahl  von  Dingen  mit  unterschiedlichen  Wichtigkeiten  kann  eine
gleich-fцrmige
Wichtigkeit zugeordnet werden.
All dies sind Outpoints, drei Versionen derselben Sache.
Jede Wichtigkeit ist im Verhдltnis zu ihrer Tatsдchlichkeit zu sehen.
VERKEHRTES ANGRIFFSZIEL
Ein fдlschlicher Zielpunkt, bei dem man glaubt, dass man auf A zugeht oder
zugehen sollte, und feststellt, dass man auf B zugeht oder  zugehen  sollte,
ist ein
Outpoint.
Dabei handelt es sich gewцhnlich um  eine  fдlschliche  Identitдt.  Es  sind
auch
fдlschliche Zwecke oder Ziele.
"Wenn wir X niederreiЯen, dann wird es uns gut  gehen",  fьhrt  oft  zu  der
Entde-ckung,
dass es Y hдtte sein sollen.
"Die Slums zu beseitigen", um Platz fьr moderne Geschдfte zu  machen,  dreht
der
Touristenindustrie den Hahn ab. Erschlдgt man den Kцnig,  um  sich  von  der
Steuer-last
zu befreien, bleibt der Steuereintreiber fьr das nдchste Regime am Leben.
Ungerechtigkeit ist gewцhnlich ein Verkehrtes-Angriffsziel-Outpoint.
Den Drogenkonsumenten zu verhaften und die Drogenfirma zu belohnen wдre
ein Beispiel dafьr.
Taktik  und  Strategie  des  Militдrs  bestehen  beinahe  immer  aus   einer
Bemьhung,
den Feind dazu zu verleiten, ein verkehrtes Angriffsziel zu wдhlen.
Und   die    meisten    Abneigungen    und    spontanen    Hassgefьhle    in
zwischenmenschlichen
Beziehungen  beruhen  darauf,  dass  fдlschlicherweise   Willi   mit   Peter
assoziiert wird.
Eine groЯe Zahl  von  Aberrationen  beruht  auf  verkehrten  Angriffszielen,
verkehrten
Quellen, verkehrten Ursachen.
Erzдhlt man einem Patienten fдlschlicherweise, er habe ein Magengeschwьr,
obwohl er keines hat, so bleibt er  an  einem  Outpoint  hдngen,  der  seine
Genesung
behindert.
Der FleiЯ, der fьr verkehrte Zielpunkte aufgewendet  wird,  wьrde  der  Welt
Licht
fьr ein Jahrtausend spenden.
ZUSAMMENFASSUNG
Dies  sind  die  grundlegenden  Outpoints,  ьber  die  man  bei  Daten-  und
Situations-analysen
Bescheid wissen muss.
Sie treten in unzдhligen Variationen auf. Jeder, der geistige  Vernunft  auf
der dritten
Dynamik anstrebt, sollte sich sehr gut mit ihnen auskennen.
Sie sind die grundlegenden Arten von Unlogik.
Es mag wohl noch weitere geben, aber diese hier werden zufrieden stellende
Dienste leisten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 19
DAS WIRKLICHE WARUM
Oft wird das "WARUM", wie es in der Logik verwendet wird, nicht verstanden.
WARUM  =  der  gefundene  grundlegende  Missstand,  was  dazu  fьhrt,   dass
Statistiken
wieder ansteigen.
VERKEHRTES WARUM = der nicht korrekt identifizierte Missstand, der bei der
Verwendung nicht zu einer Verbesserung fьhrt.
Eine BLOSSE ERKLДRUNG = ein "Warum", das als DAS Warum angegeben
wird, aber nicht der Schlьssel zur Lцsung ist.
Beispiel: Eine bloЯe Erklдrung: "Die  Statistiken  fielen  in  dieser  Woche
wegen des
Regenwetters." Na und? HeiЯt das, dass wir jetzt den Regen  abstellen?  Eine
weitere
bloЯe  Erklдrung:  "Die  Mitarbeiter  gerieten  in  dieser  Woche  in  einen
ьberwдltigten
Zustand." Eine Anordnung  "Ьberwдltigen  Sie  keine  Mitarbeiter"  wдre  die
eventuelle
"Lцsung" irgendeines Managers. ABER DIE STATISTIKEN WЬRDEN SICH NICHT
ERHOLEN.
Wenn das wirkliche WARUM gefunden und korrigiert wird, so fьhrt dies direkt
zurьck zu verbesserten Statistiken.
Ein verkehrtes Warum, das korrigiert  wurde,  wird  die  Statistiken  weiter
nieder-drьcken.
Eine bloЯe Erklдrung tut ьberhaupt nichts und der Verfall geht weiter.
So geht man einer Situation nach:
Die Statistiken eines Bereiches waren gesunken. Die Ermittlung  ergab,  dass
zwei
Wochen vorher  Leute  krank  gewesen  waren.  Der  Bericht  traf  ein:  "Die
Statistiken
waren gesunken, weil Leute krank waren."  Dies  war  eine  bloЯe  Erklдrung.
Sehr ver-nьnftig.
Aber sie lцste nichts. Was machen wir nun?  Vielleicht  akzeptieren  wir  es
als
das richtige Warum. Und geben die Anordnung: "Alle Leute in  diesem  Bereich
mьs-sen
дrztlich untersucht werden und Mitarbeiter, die nicht  gesund  sind,  werden
nicht
eingestellt bzw. werden entlassen." Da es eine  Korrektur  eines  verkehrten
Warums
ist, stьrzen die Statistiken  wirklich  ab.  Das  ist  es  also  nicht.  Wir
schauen weiter und
finden das wirkliche WARUM. In diesem Bereich  gibt  es  kein  eingespieltes
Org
Board  und  der  Chef  in  diesem  Bereich  gibt   den   verkehrten   Leuten
Anordnungen,
deren Ausfьhrung dann ihren persцnlichen Statistiken schadet. Wir geben dem
Bereich ein Org Board und arbeiten den Chef richtig  ein  und  wir  erhalten
eine Erholung,
ja sogar eine Verbesserung der Statistiken.
Das richtige WARUM fьhrte zu einer Verbesserung der Statistiken.
Hier ist ein anderer Fall. Die Statistiken einer Schule sind gesunken.  Eine
Ermitt-lung
kommt mit einer bloЯen Erklдrung an: "Die Schьler waren alle mit Sport
beschдftigt." Also bestimmt  die  Schulleitung:  "Keinen  Sport  mehr!"  Die
Statistiken
sinken weiter. Eine  neue  Ermittlung  bringt  ein  verkehrtes  Warum:  "Die
Schьler
werden verkehrt unterrichtet." Die Leitung feuert den Rektor.  Jetzt  fallen
die Statis-tiken
wirklich steil nach unten.  Eine  weitere  qualifiziertere  Ermittlung  wird
durch-gefьhrt.
Es stellt sich heraus, dass es fьr 140 Schьler nur den Rektor und einen
Lehrer gab! Und der Rektor hatte andere Pflichten!  Wir  setzen  den  Rektor
wieder
auf seinen Posten und stellen zwei  weitere  Lehrer  ein,  sodass  wir  drei
haben. Die
Statistiken schnellen in die Hцhe, weil  wir  das  richtige  Warum  gefunden
haben.
Katastrophen und Erfolge in Management und Organisation lassen sich ALLE
durch diese  drei  Arten  von  Warums  erklдren.  Eine  Willkьrlichkeit  ist
wahrscheinlich
nur ein verkehrtes Warum, das bestimmungsgemдЯ an seinem Platz bleibt. Und
wenn dem so ist, wird es den Zusammenbruch eines Bereiches verursachen.
Man muss Logik wirklich verstehen, um das richtige WARUM zu finden, und
man muss wirklich auf der Hut sein, kein verkehrtes WARUM anzuwenden und zu
korrigieren.
Im   internationalen   Bankwesen,   wo   die   Inflation   auftritt,    sind
Finanzverordnungen
und Gesetze  ьber  Finanzen  wahrscheinlich  eine  lange  Parade  verkehrter
Warums.
Der Wert des Geldes und seine  Nьtzlichkeit  fьr  den  Bьrger  verfallen  in
einem solchen
MaЯe, dass eine ganze Ideologie aufgebaut werden kann, die das  Geld  vцllig
aus
dem Spiel bringt und nichts als Blцdsinn an  seine  Stelle  setzt  (wie  das
Lycurgus in
Sparta tat, der Geld aus Eisen erfand, das niemand hochheben konnte,  um  so
Sparta
aus seiner Geldmisere zu befreien).
Schwierigkeiten der Organisation werden durch Verwendung bloЯer Erklдrungen
(die zu keiner Abhilfe fьhren) oder verkehrter Warums (die  die  Statistiken
weiter
nach unten drьcken)  stark  verschlimmert.  Eine  Organisation  erholt  sich
dadurch,
dass man das wirkliche WARUM findet und es berichtigt.
Der Prьfstein fьr das wirkliche WARUM ist die  Frage:  "Wenn  es  berichtigt
wird,
erholen sich dann die Statistiken?" Wenn sie sich erholen, dann war es  das.
Und jegliche
sonstigen AbhilfemaЯnahmen, die auf einem verkehrten Warum beruhen, mьssen
schnell aufgehoben werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 20
WEITERE OUTPOINTS
Wenngleich es sehr, sehr viele Absonderlichkeiten gibt,  die  als  Outpoints
einzu-ordnen
wдren, sind diejenigen, die hier ausgewдhlt und als solche genannt werden,
von grцЯerer Bedeutung, andere sind weniger bedeutend.
VERKEHRTE QUELLE
"Verkehrte Quelle" liegt am anderen Ende von einem verkehrten Angriffsziel.
Informationen, die von der verkehrten Quelle eingeholt werden, Anweisungen,
die von einer verkehrten  Quelle  entgegengenommen  werden,  Geschenke  oder
Mate-rialien,
die von der verkehrten Quelle angenommen werden, laufen schlieЯlich alle
auf Verwirrung und mцgliche Schwierigkeiten hinaus.
Unwissentlich etwas von einer  verkehrten  Quelle  zu  erhalten,  kann  sehr
unange-nehm
oder verwirrend sein; so sehr, dass  es  bei  Geheimdiensten  ein  beliebter
Trick
ist. Die Abteilung D in Ostdeutschland,  die  Abteilung  fьr  Desinformation
hatte
sehr ausgeklьgelte Methoden,  falsche  Information  einzupflanzen  und  ihre
Quelle
zu verschleiern.
Eine Technologie kann von einer verkehrten Quelle kommen. Zum Beispiel  цff-
nete
die Schule fьr Psychologie und Psychiatrie an der Leipziger Universitдt  das
Tor
fьr die Konzentrationslager im Hitler-Deutschland.  Durch  den  Einsatz  von
Drogen
schenkten diese Leute der Welt offenbar  Hitler  als  ihre  Marionette.  Sie
folterten, ver-krьppelten
und schlachteten ьber 12 Millionen Deutsche in Konzentrationslagern
ab. Am Ende des Zweiten Weltkrieges bildeten diese  Extremisten  die  "World
Fede-ration
of  Mental  Health"  (Weltfцderation  fьr  geistige  Gesundheit),  die   die
American
Psychiatric  Association  (Amerikanische  Psychiatervereinigung)   und   die
American
Medical Association (Amerikanische  Дrztevereinigung)  als  ihre  Mitglieder
gewann.
Sie grьndeten in der ganzen Welt "National Associations for  Mental  Health"
(Nati-onale
Organisationen fьr geistige Gesundheit). Sie schьchterten Nachrichtenmedien
ein, zerstцrten jede neue Technologie und sie gelangten in die Position des
ausschlieЯlichen  Ratgebers   der   amerikanischen   Regierung   in   Fragen
"geistiger
Gesundheit, Erziehung und Fьrsorge". Sie ernannten  die  Gesundheitsminister
in der
gesamten zivilisierten Welt und beherrschten durch Pawlow,  der  aus  dieser
Schule
hervorging,   das   Feld   der   sogenannten   "geistigen   Gesundheit"   im
kommunistischen
Russland. Diese Quelle ist so verkehrt,  dass  sie  den  Menschen  zerstцrt,
nachdem sie
bereits Abermillionen vernichtet hat. (Alle  hier  gemachten  Aussagen  sind
durch
Dokumente belegbar.)
Nicht nur das Annehmen von Daten aus einer verkehrten Quelle,  sondern  auch
das
Annehmen   eines   darauf   beruhenden   Verwaltungsapparates   kann   daher
ausreichend
aberriert sein, um zu einer weltweiten Geisteskrankheit zu fьhren.
In einem kleineren Rahmen ist das Annehmen eines Berichtes von einem
bekanntermaЯen ьblen Burschen  sowie  das  Handeln  aufgrund  eines  solchen
Berichtes
der gewцhnliche Grund fьr Fehler, die das Management macht.
WIDERSPRЬCHLICHE FAKTEN
Wenn zwei einander widersprechende Aussagen ьber ein Thema gemacht werden,
dann haben wir "widersprьchliche Fakten".
Frьher haben wir diese Art der Unlogik als  eine  Unwahrheit  klassifiziert,
denn
eine der beiden Aussagen muss falsch sein.
Bei einer  Datenanalyse  kann  man  jedoch  nicht  ohne  weiteres  erkennen,
welches
das falsche Faktum ist. Daher wird dies zu einem eigenen Outpoint.
Wenn die beiden Aussagen "Sie nahmen in dieser Woche einen Rekordbetrag
von DM 40 ,- ein" und "Sie  konnten  die  Mitarbeiter  nicht  bezahlen"  fьr
denselben
Zeitraum gemacht werden, so besagt das, dass eine Angabe oder  beide  falsch
sind.
Wir wissen vielleicht nicht, welche Angabe wahr ist, doch wissen  wir,  dass
sie
einander widersprechen, und wir kцnnen sie entsprechend bezeichnen.
Wenn man Befragungen durchfьhrt, wird dieser Punkt so wichtig, dass jemand,
der zwei widersprьchliche Fakten angibt, ein Hauptverdдchtiger  fьr  weitere
Unter-suchungen
wird. Ein Beispiel hierfьr wдre, wenn jemand behauptete: "Ich bin
Schweizer  Staatsbьrger",  wдhrend  in  seinem  Gepдck  ein  deutscher  Pass
gefunden
wurde.
Wenn zwei "Fakten" widersprьchlich  sind  oder  einander  widersprechen,  so
kцnnen
wir vielleicht nicht wissen, welches Faktum wahr ist, wissen aber, dass  sie
nicht
beide wahr sein kцnnen.
Zwei  widersprьchliche   "Fakten",   die   von   ein   und   derselben   Org
hervorgebracht
werden, selbst wenn sie von zwei verschiedenen Leuten  dieser  Org  stammen,
fallen
unter diesen Outpoint
Diese beiden Outpoints werden sich bei Analysen als nьtzlich erweisen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MДRZ 1971RB
REVIDIERT AM 6. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-STUDENTEN
DATEN-SERIE NR. 21
DATEN-SERIE-AUDITING
Bezugsmaterialien:
HCOB 28. Aug. 70RB HC- OUTPOINT-PLUSPOINT-LISTEN RB
Rev. 27.1.81
HCOB 24. Juli 70 DATEN- SERIE
Immer wenn ein Student die Daten der DATEN- SERIE-Richtlinienbriefe nicht
begreifen oder behalten kann, muss er auf  dem  Daten-  Serie-Rundown  (auch
die
HC- Outpoint-Pluspoint-Listen genannt) auditiert werden.
Der Grund dafьr liegt darin, dass er selbst OUTPOINTS hat und es notwendig
ist, ihn auf dieses Thema zu auditieren.
Wenn der Student Outpoints hat, dann fдllt es ihm erwiesenermaЯen ungeheuer
schwer, den Stoff der Daten- Serie zu begreifen oder zu behalten.
Das bedeutet nicht, dass der Student irgendwie  verrьckt  ist.  Es  bedeutet
lediglich,
dass er unlogisch ist und in seinem Denken Outpoints aufweist.
Dies wird sich auch in seinen ьbrigen Studien widerspiegeln.
Deshalb ist es eine дuЯerst wichtige Aktion, es zu beheben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JANUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 22
DAS WARUM IST GOTT
Wenn Wesen hauptsдchlich aufgrund von Unlogik operieren, sind sie unfдhig,
sich  stichhaltige  Grьnde  fьr  Dinge  vorzustellen  oder  zu  sehen,  dass
Wirkungen
direkt durch Dinge verursacht werden, die sie selbst kontrollieren kцnnen.
Die Unfдhigkeit, zu beobachten und  ein  tatsдchlich  brauchbares  WARUM  zu
finden,
ist der Untergang von Wesen und Unternehmungen.  Dies  ist  tatsдchlich  das
WARUM
der Leute, die keine WARUMS finden und verwenden.
Die weit verbreitete  Verwendung  von  "Schicksal",  "Kismet"  (Fatalismus),
Aber-glaube,
Weissagung, Astrologie und Mystizismus durch den Menschen im Laufe der
Geschichte bestдtigt dies.
Der Bauer, der  vergessen  hat,  Saatgut  fьr  den  Frьhling  aufzubewahren,
hungert
im darauf folgenden Jahr, und wenn er gefragt wird, WARUM er  hungert,  sagt
er,
dass die Gцtter schuld sind, dass er gesьndigt hat oder dass er keine  Opfer
darge-bracht
hat. Kurz, da er unfдhig ist zu denken, sagt er: "Das Warum ist Gott".
Dieser Zustand betrifft nicht nur Primitive oder zurьckgebliebene Leute.
"Das WARUM ist Gott" zieht sich in anderen Formen durch die modernsten
Organisationen.
Indem ein Mitarbeiter glaubt, dass es der  Fehler  einer  anderen  Abteilung
oder
einer anderen Unterabteilung sei, blickt er nicht  in  seine  eigene  Szene.
"Der Grund,
weshalb ich das Holz nicht aufladen kann, ist der, dass die  Personalsektion
keine
Leute findet und einstellt." Es scheint dem Burschen nicht in  den  Sinn  zu
kommen,
dass er ein WARUM verwendet, dass er nicht kontrollieren kann; es  ist  also
kein
WARUM fьr seinen  Bereich.  Es  bewegt  die  existierende  Szene  nicht  zur
idealen
Szene hin. Aus diesem Grund ist es kein WARUM fьr ihn. Trotzdem wird er es
benutzen und weiter darьber meckern. Und das Holz wird  niemals  aufgeladen.
Das
wirkliche WARUM fьr ihn wдre viel eher: "Ich  habe  kein  Recht,  Tagelцhner
einzu-stellen.
Ich muss das Recht dafьr bekommen, bevor mein Bereich vollstдndig
zusammenbricht", oder: "Meine Unterabteilungs-Posten sind zu  spezialisiert.
Ich
muss wдhrend Zeiten mit Spitzenbelastungen auf der Grundlage von  All-hands-
Aktionen
arbeiten."
Ein Kursьberwacher, der sagt: "Ich habe  nicht  genug  Studenten,  weil  sie
wochen-lang
in Ethik und monatelang in Cramming bleiben", benutzt ein "Das Warum ist
Gott". Da er Ethik oder Cramming von seinem Posten aus nicht kontrollieren
kann, ist sein WARUM unlogisch.  Das  wirkliche  WARUM  ist  mцglicherweise:
"Ich
versammle meine Studenten nicht tдglich und halte sie nicht auf  Kurs.  Wenn
sie zu
Ethik oder Cramming geschickt werden, mьssen  sie  auЯer  den  tatsдchlichen
Minuten,
die sie in Ethik oder Cramming verbringen, sofort hier sein und studieren."
Aber das gilt nicht nur bei kleinen Unternehmungen.  Es  findet  bei  ganzen
Nationen
Anwendung. "Der Grund, weshalb wir Deutschen keine Fortschritte machen
kцnnen, ist der, dass England gegen uns ist."  Dieses  verkehrte  WARUM  hat
viele
zigmillionen Menschen in zwei Weltkriegen getцtet.
Nachrichtenorganisationen haben sich oft dem "das Warum ist da drьben"
verschrieben. Das ist selten der Fall.
Die  meisten  Mitarbeiter  von  Orgs  sind  vollstдndig  der  Da-drьben-heit
verfallen,
wenn die Unterstьtzungszahlungen schlecht  sind.  In  einer  Org  wurde  der
Finanz-Bank-
Beauftragte ununterbrochen bearbeitet, "mehr Geld auszuzahlen", und zwar
von den Leuten, die dafьr verantwortlich  waren,  das  Geld  zu  erarbeiten,
jedoch keinen
Finger dafьr krumm machten. Eine tatsдchliche Umfrage von  Mitarbeitern  von
vier
Orgs zeigte, dass nur zwei Prozent sich darьber  bewusst  waren,  dass  ihre
Unterstьt-zungszahlungen
von den Bruttoeinnahmen der Org abhing!
Somit ist Ьberleben sehr eng mit Logik verknьpft. Wenn man feststellt,  dass
man
wegen seiner  Unfдhigkeit,  die  Erledigung  der  Arbeit  zu  erreichen,  in
Apathie versinkt,
dann ist es sicher, dass man  auf  der  Grundlage  von  selbst  ausgedachten
verkehrten
WARUMS in Bereichen operiert, die man vergeblich zu kontrollieren versucht.
Und die meisten Hauptpunkte des Niedergangs, wenn man irgendein Leben
fьhrt, kцnnen auf die Tatsache zurьckverfolgt werden, dass  die  Person  auf
der
Grundlage von Warums operiert hat,  die  ihr  nicht  erlauben,  ihre  eigene
Szene zu
verbessern.
Die Griechen schnitten Vцgeln die Eingeweide auf, um das WARUM zu finden.
Sie nannte dies "Weissagung" oder "Omen".  Schauen  Sie  jetzt  nicht  nach,
aber diese
Zivilisation ist seit langem tot!
Genauso wie jeder tot sein wird, dessen Unlogischsein ihn in eine Da-drьben-
heit
fьhrt, um seine Warums zu finden.
Stдrke und Macht des Einzelnen bestehen daraus, logisch genug zu sein, um
WARUMS zu finden, die er verwenden kann,  um  seine  existierende  Szene  in
Richtung
auf die ideale Szene voranzubringen.
Das Warum ist NICHT Gott. Es liegt bei IHNEN und  Ihrer  Fдhigkeit,  logisch
zu
sein.
Hilf dir selbst, so hilft dir Gott.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 23
RICHTIGES FORMAT UND
KORREKTES VORGEHEN
Beim Erstellen einer Evaluation kann es dazu kommen, dass man sich viel zu
sehr auf Outpoints fixiert und den wirklichen Grund ьbersieht,  weshalb  man
ьber-haupt
eine Evaluation macht.
Um das zu beheben, besteht die  korrekte  Form  darin,  eine  Evaluation  so
nieder-zuschreiben,
dass man den Grund, weshalb man eine macht, vor Augen behдlt.
Dies wird erreicht, indem man die folgende Form verwendet:
SI                                 TUATI                                 ON:
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
DATEN: _____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
STATISTIKEN: _______________________________________________________
_____________________________________________________________________
WARUM: _______________________________________________________________
________________________________________________________________________
IDEALE SZENE: _________________________________________________________
________________________________________________________________________
HANDHABUNG: ________________________________________________________
________________________________________________________________________
KONSISTENZ
Das Ganze sollte sich mit derselben allgemeinen Szene, derselben Thematik
befassen. Dies ist als KONSISTENZ bekannt.  Man  hat  nicht  eine  Situation
ьber
Bьcher, Daten ьber Fahrrдder, Statistiken einer anderen  Person,  ein  WARUM
ьber
einen anderen Bereich, ein anderes Thema  fьr  die  ideale  Szene  und  eine
Handha-bung
fьr eine andere Unternehmung.
Die Situation, sei sie nun  gut  oder  schlecht,  muss  in  Bezug  zu  einer
bestimmten
Thematik oder Person oder einem bestimmten Bereich stehen; die Daten mьssen
sich auf dieselbe Sache beziehen, die Statistiken mьssen sich  auf  dieselbe
Sache
beziehen, das WARUM bezieht  sich  auf  dieselbe  Sache,  die  ideale  Szene
betrifft
die Szene derselben Sache und die Handhabung bereinigt diese Sache und wird
ausdrьcklich durch dieses Warum bestimmt.
Eine korrekte Evaluation ist vцllig aus einem Guss.
SITUATION
Erstens muss zur Erstellung einer Evaluation  irgendeine  Situation  bemerkt
worden
sein. Es gibt einen Bericht oder  eine  Beobachtung,  die  vom  Gewцhnlichen
abweichen.
Dieses "Bemerkt-Werden" tritt auf irgendeiner Linie auf. Gewцhnlich  ist  es
etwas
von recht groЯem AusmaЯ, das einen GroЯteil des Bereiches beeinflusst,  aber
es kann
auch etwas Geringeres sein.
Also muss BEOBACHTUNG im Allgemeinen kontinuierlich stattfinden, damit
Situationen bemerkt werden.
Einfach eine Situation zu bemerken und aufgrund dieser zu handeln ist eine
verkehrte Reihenfolge, weil dabei die Auswertung ausgelassen wird. Man kann
nutzloserweise in Hochstimmung versetzt oder schockiert  werden,  indem  man
eine
Situation bemerkt und dann keinerlei Auswertung vornimmt.
Es ist das Kennzeichen eines echten Dilettanten oder eines Idioten, auf der
Grundlage von Berichten zu handeln, ohne irgendeine Auswertung vorgenommen
zu haben.
Der erste Schritt ist also, durch allgemeine Wachsamkeit zu  bemerken,  dass
eine
Situation existiert.
Eine Situation ist definiert als eine  nicht  erwartete  Sachlage.  Sie  ist
entweder sehr
gut oder sie ist sehr schlecht.
Wenn sie sehr gut ist, muss man sie auswerten und ein Warum finden, sodass
man selbst eine ideale Szene noch verbessern kann.
Wenn sie sehr schlecht ist, muss man sie auswerten und ein Warum finden,
sodass  sie  gehandhabt  werden  kann,  um  nдher  an   die   ideale   Szene
heranzukommen.
DATEN
Daten sind die Informationen, die  man  erhalten  hat,  die  einen  auf  die
Situation
aufmerksam machen.
Nachrichtendienstsysteme benutzen verschiedene (hauptsдchlich fehlerhafte)
Methoden, um Daten "auszuwerten", sodass sie "bestдtigt"  sind.  Sie  machen
dies
ausnahmslos anhand von Berichten. Ganz gleich, wie  viele  Berichte  man  zu
sehen
bekommen mag, es gibt  immer  einen  Zweifel  hinsichtlich  ihrer  Wahrheit.
Leiter von
Geheimdiensten haben die meisten Kriege begonnen (USA gegen Deutschland
1917) oder es versдumt, sie rechtzeitig zu beginnen (USA gegen Japan  1936),
indem
sie sich auf "maЯgebliche Quellen",  "geschulte  Beobachter",  "stichhaltige
Doku-mente"
und anderes Konfetti verlieЯen, das sie als "Berichte" oder "Dokumente"
einstuften.
Wie bereits oben vermerkt, haben die "Rohdokumente" oder "Rohmaterialien",
wie sie genannt werden, zu den entsetzlichsten  Katastrophen  gefьhrt,  wenn
sie
akzeptiert wurden. Der britische Admiral  Hall  lieЯ  ohne  Genehmigung  der
britischen
Regierung das berьhmte sogenannte "Zimmermann-Telegramm" an  den  amerikani-
schen
Prдsidenten Wilson durchsickern und stьrzte die USA damit Hals ьber Kopf
in den Ersten Weltkrieg hinein. Die  angeblichen  deutschen  "Instruktionen"
an ihren
Botschafter in den USA, die von Hall "abgefangen" worden waren, wurden mit
Bauernfдngerei weitergereicht und Prдsident Wilson, der gewдhlt worden  war,
die
USA aus dem Krieg herauszuhalten, stьrzte, da er kein groЯer Auswerter  war,
auf
der Grundlage eines einzigen  fadenscheinigen  fragwьrdigen  Berichtes  ьber
Bord und
fьhrte  Amerika   in   die   Katastrophe   zweier   Weltkriege   und   einer
kommunistischen
Vormachtstellung hinein.
Die USA wurden durch falsche Versicherungen der Japaner und falsche Daten
darьber,  wie  klein  die  japanische  Kriegsstдrke  sei,   eingelullt   und
betrachteten das
Land als keine Gefahr. Die wahre Situation  hдtte  zu  einer  amerikanischen
Kriegser-klдrung
im Jahre 1936 gefьhrt! Bevor Japan mit einem einzigen Ьberfall die ganze
Pazifikflotte versenken, 4
1
/2 Jahre Krieg verursachen und ganz China der kommu-nistischen
Vormachtstellung erцffnen konnte.
Dies  sind  lediglich  einige  der  Tausenden  von   Katastrophen   in   den
internationalen
Angelegenheiten,   die    erzeugt    worden    sind,    indem    man    sich
beklagenswerterweise
auf Berichte oder Dokumente verlieЯ.
Wenn Sie das Spiel gut  beherrschen  wьrden,  dann  kцnnten  Sie  mit  einem
halben
Dutzend Agenten  und  einer  Dokumentenfabrik  die  Hдlfte  der  Lдnder  des
Planeten
in Aufruhr halten. Denn sie verlassen sich  auf  Berichte  und  "maЯgebliche
Quellen"
und "Meinung von Experten", anstatt auf Daten, so wie sie in  dieser  Daten-
Serie
hier betrachtet werden.
Wenn man keine Katastrophe und Fehlschlдge heraufbeschwцrt, dann stьtzt
man sich NICHT auf Berichte, sondern  auf  eine  Abwesenheit  von  Berichten
oder
eine groЯe Menge an Berichten, die sorgfдltig auf Outpoints  hin  untersucht
worden
sind, die gezдhlt werden.
Um dies  zu  machen,  muss  man  SEHR  geschult  darin  sein,  Outpoints  zu
erkennen.
Die  meisten  Leute  bringen  einfache  Fehler  mit   wirklichen   Outpoints
durcheinander.
Sie kцnnen darin so gut werden, dass Sie Outpoints und Pluspoints mit einem
raschen Blick auf Berichte erkennen kцnnen.
Im Wesentlichen sind "Daten", aus dem Blickwinkel von Outpoints betrachtet,
ein Mangel an Konsistenz. "Unsere Abteilung 2 macht  ihre  Sache  sehr  gut"
stimmt
nicht damit ьberein, dass die Bruttoeinnahmen zwei Dollar betragen.
Dies gibt Ihnen eine Richtschnur, die "Schnur, an  der  Sie  ziehen  kцnnen"
(siehe
Ermittlungs-Checksheet in Bezug auf die Tдtigkeit, Dingen  nachzugehen,  die
Sie
einfach nicht verstehen; hier kommt die Daten- Serie zum ersten Mal auf ).
Bei den DATEN, die Sie angeben, handelt es sich also nicht um eine Menge
Berichte. Es handelt sich um  eine  knappe  Zusammenfassung  der  "gezogenen
Schnьre"
auf  der  Outpoint-  oder  Pluspoint-Route  zum  letztlichen  Erreichen  des
Warums.
Beispiel: (von einer Situation, als einer Org  die  Mittel  ausgingen)  "Die
Einschrei-bungen
fьr Dienste, die berichtet wurden, und neuen Namen an die Zentralakten,
waren beide hoch, doch die Bruttoeinnahmen waren unten. Eine Ermittlung des
Service-Bereiches zeigte, dass es keine Rьckstдnde gab und dass keine neuen
Kunden  vorhanden  waren,  wдhrend  die  Mitarbeiter  untдtig   waren.   Die
Technischen
Dienste waren vollstдndig mit Mitarbeitern versehen. Eine Untersuchung der
Besetzung zeigte, dass es in  der  Unterabteilung  fьr  Einnahmen  niemanden
gab. Es
wurden Leute zum Einschreiben gebracht, aber es  war  niemand  da,  der  das
Geld
in Empfang genommen hдtte." Das WARUM war natьrlich eine falsche Besetzung,
insbesondere  die  Tatsache,  dass  es  KEINEN  KASSIERER  gab,  und   einen
Leitender
Direktor, der seine Pflichten vernachlдssigte.
Beispiel: (bei einer Situation, wo eine Statistik in die Hцhe schieЯt)  "Die
Unter-abteilung
fьr Werbung hatte sehr niedrige Statistiken, wдhrend keine Werbung
hinausging. Die Massensendungen waren  niedrig.  Abteilung  6  war  untдtig,
dennoch
schoss das GI in die Hцhe. Nichts in der Org konnte gefunden werden, um  das
zu
erklдren. Eine Ermittlung darьber, welche Werbung hereinkommende Mitglieder
erhalten hatten, zeigte, dass  die  Werbung  von  einer  Org  unterer  Stufe
stammte, die
fьr sich selbst Werbung als ein Weg zu Diensten hцherer Stufe machte." Das
WARUM war natьrlich eine effektive Werbekampagne, die AUSSERHALB der Org
betrieben wurde. Und diese konnte  man  verstдrken  und  die  Org  ebenfalls
aktiv
machen.
DATEN sind also die Sherlock-Holmes-artige Verfolgung der Spur, die das
WARUM erbracht hat. Dies spiegelt gleich die Beherrschung der DATEN- SERIE
durch den Auswerter wider. Und wie clever er selbst ist.
Manchmal erscheinen diese Dinge wie ein plцtzlicher blauer Blitz, der einen
Meter lang ist, ein kleiner Einblick darin, was vor sich  gehen  MUSS,  wenn
diese
Outpoints auf diese Weise zusammenkommen. Eine rasche Ermittlung weiterer
Daten auf dieser Spur beweist oder widerlegt  den  blitzschnellen  Einblick.
Man
arbeitet NICHT nur auf der Grundlage von Einblick (oder Kristallkugeln).
Fьr jemanden, der in der Auswertung nicht ausgebildet und  geьbt  ist,  kann
das
Finden eines WIRKLICHEN WARUMS so mysteriцs aussehen wie ein Flugzeug fьr
einen Eingeborenen.
Es ist eine Tatsache, dass Leute, die Auswertung nicht  verstehen,  auf  die
Idee
kommen kцnnen, dass das Management aufgrund von Persцnlichkeiten oder
Launen handelt oder dass das Management ьberall  Spione  hat,  da  es  weiЯ,
dass der
Verteilungssekretдr nie zur Arbeit gekommen ist.
Fьr den Experten ist  es  leicht.  Fьr  den  Unwissenden  sieht  es  дuЯerst
ьbernatьr-lich
aus.
Es ist die verfolgte SPUR, die zдhlt.
Genau das ist es, was unter "DATEN" verlangt wird.
STATISTIKEN
Situationen und DATEN- Spuren werden durch Statistiken unterstьtzt.
Wenn Statistiken nicht als Zahlen vorliegen, kann  dies  hдrter  sein.  Wenn
sie glatte
Lьgen sind, ist das an sich ein Outpoint.
Eine Person oder Nation ohne irgendeine Statistik kann zunдchst  ein  Rдtsel
sein,
aber es kann statistische Annдherungen geben, und diese  kцnnen  stichhaltig
sein.
Statistiken des CIA wдren sehr schwer auszugraben. Diese Leute vertrauen
diese Informationen nicht einmal dem amerikanischen Kongress  an.  Doch  der
sich
verschlechternde  ьberseeische  Einfluss  der  Vereinigten   Staaten   wьrde
zeigen, dass
der CIA keinen hohen Durchschnitt an  Richtigkeit  erzielt  und  dass  seine
Daten, mit
denen die Richtlinienersteller versorgt  werden  (Zweck,  zu  dem  sie  sich
bekennen),
durchaus  falsch  oder  irrefьhrend  sein  kцnnten,  womit  Fehler  in   den
Richtlinien
verursacht wьrden, die zu einer sich verschlechternden Szene fьhren.
Statistiken kцnnen also anhand der Szene selbst eingeschдtzt werden, selbst
wenn sie nicht als Zahlen vorliegen.
England hat ohne eine einzige Niederlage im Krieg  sein  gesamtes  Weltreich
in
einem Vierteljahrhundert verloren. Dies  gibt  eine  hinreichende  Statistik
fьr den
gesunden Menschenverstand der Regierung oder dessen Fehlen. England ist zum
Zeitpunkt dieser  Niederschrift  sogar  dabei,  Teile  des  Mutterlandes  zu
verlieren, und
tritt  von  selbst  einer  Gemeinschaft  bei,  die  als  das  Vierte   Reich
bezeichnet werden
kцnnte; daher wird es bald aufhцren, als ein  souverдner  politischer  Staat
zu existieren.
Diese  Statistik  kann  sogar  als   eine   sturzbomberartige   Abwдrtskurve
dargestellt werden.
Die Statistik eines Decksmannes mag nicht auf  einem  Schaubild  existieren,
aber
die Bereiche, um die er sich kьmmert, existieren sehr wohl zur Ansicht.
Entweder hat man eine zahlenmдЯige Statistik oder eine direkte Beobachtung
vorliegen. Man kann beides verwenden.
Ich beantwortete einmal die Frage "Warum sind die gegen einen Beitrag  abge-
schlossenen
Dienste hoch und die Bruttoeinnahmen niedrig?", indem ich herausfand,
dass die Statistik der "gegen einen Beitrag" abgeschlossenen Dienste  falsch
war.
Eine Statistik kann also mit einer anderen verglichen werden.
Drei oder mehr Statistiken kцnnen miteinander verglichen werden und fьhren
hдufig direkt zu einem WARUM hin.
Der Hauptpunkt ist: HANDELN SIE NICHT OHNE STATISTISCHE DATEN.
Nach einer fein sдuberlich durchgefьhrten Datenanalyse mag man sehr wohl
feststellen, dass die Statistiken ganz normal sind und  es  KEINE  Situation
gibt.
Es kann sein, dass man eine groЯartige  PR-PR-PR-Datenanalyse  hat  und  mit
Sta-tistiken
zusammenstцЯt, fьr deren Ablesung man ein U-Boot brauchen wьrde.
Und man kann Daten haben, die besagen,  dass  der  gesamte  Kirchenstab  von
Keokuk
zum Mond geschossen werden sollte, ohne auch nur die Morgendдmmerung
abzuwarten, und dann entdecken, dass  diese  Leute  ihre  Sache  -  wie  die
Statistiken
belegen - groЯartig machen.
Und man kann auch eine Datenanalyse machen, die zeigt, dass jemand belobigt
werden sollte, und es mit  den  Statistiken  beweisen;  und  dann  verspдtet
entdecken,
dass die Statistiken falsch sind und der  Kerl  zum  Mond  hдtte  geschossen
werden
sollen.
Wenn man jedoch auf sдmtliche verfьgbaren Statistiken schaut, nachdem man
eine Datenanalyse gemacht hat, mag man feststellen, dass sie auf den  ersten
Blick
gut aussehen, jedoch sauer sind wie grьne Дpfel.  Man  kцnnte  einen  ganzen
Haufen
hoher Statistiken erblicken, GI usw. und dann eine Unkostenstatistik  sehen,
die
zeigt,  dass  hier  jemand  zwei  Millionen  Dollar  erbringt,  wдhrend  die
Unkosten vier
Millionen Dollar betragen,  und  dass  der  Laden  geradewegs  in  den  Mьll
wandert.
NENNEN SIE KEIN Warum und auch keine empfohlene Handhabung, ohne die
eigentlichen Statistiken zu inspizieren.
Und LASSEN SIE SICH NICHT von einer Situation ablenken, deren Existenz
Sie sich gewiss sind, wenn Sie  nicht  auf  SДMTLICHE  Statistiken  geschaut
haben.
(Beispiel: Eine hohe Statistik der Auditingstunden der Interns bringt  einen
davon
ab, einzuschreiten, bis man sieht, dass KEINE Interns graduiert und KEINE
Programme von ihnen abgeschlossen werden.)
DAS WARUM
Dies ist das Juwel in der Krone, das Hauptgericht beim Essen, die  Goldmine,
in
den sich hoch auftьrmenden Bergen des Geheimnisvollen.
Ein wirkliches WARUM muss zu einer Verbesserung der existierenden Szene
hinfьhren oder (im Falle einer wunderbaren neuen Szene)  dazu  fьhren,  dass
die
existierende Szene als eine neue ideale Szene aufrechterhalten wird.
Deshalb muss das WARUM etwas sein, woran Sie etwas machen kцnnen. (Siehe
Richtlinienbrief, DAS WARUM IST GOTT.)
Somit ist das Warum durch das begrenzt, was  Sie  kontrollieren  kцnnen.  Es
ist
NIEMALS jene andere Abteilung oder das Topmanagement oder die Erhebungen
auf dem Mond.
Selbst wenn all dies wahr wдre, muss doch das WARUM etwas sein, woran
SIE VON IHRER AUTORITДTSEBENE AUS ODER AUS EIGENER INITIATIVE
ETWAS MACHEN KЦNNEN; und das dazu fьhren wird, dass
EINE UNZULДNGLICHE EXISTIERENDE SZENE IN RICHTUNG AUF DIE
IDEALE SZENE HIN VERBESSERT WIRD.
Das WARUM ist also eine spezielle Sache.  Es  ist  ein  Schlьssel,  der  die
Lцsung fьr
effektive Verbesserung ist.
Es ist nicht ein Vorurteil oder eine gute Idee. Es ist  das,  wo  die  ganze
Analyse
hingefьhrt hat.
Und ein WIRKLICHES Warum ist wie ein fliegender Teppich, wenn es verwendet,
gehandhabt und danach gehandelt  wird.  Die  Szene  wird  sofort  potenziell
besser
oder aufrechterhalten.
"Auf der Grundlage eines verkehrten Warums" zu handeln  ist  der  Stoff  aus
dem
Sдrge gemacht sind.
Ganz gleich, wie brillant das Programm ist, das sich  daran  anschlieЯt,  da
haben
wir es, die gleichen alten miserablen Verhдltnisse.
Verkehrte Warums bewirken, dass Leute sich halb zu Tode arbeiten, sich mit
einem Programm befassen, das  fehlschlagen  wird,  und  zwar  ganz  gewaltig
fehlschlagen
wird.
Es wird Geld und Zeit kosten, die man sich nicht leicht leisten kann.
Es wird von dem wirklichen Tiger im Wald ablenken  und  ihn  weiter  brьllen
und
die Ziegen auffressen lassen, wдhrend jedermann unterwegs ist,  die  Geister
zu jagen,
"lich die Ursache der ganzen Angelegenheit gewesen sind".
Verkehrte Warums sind die Grabsteine aller groЯen Zivilisationen und wenn
nicht jemand effektiver zu denken anfдngt, werden sie das  Mausoleum  dieser
Zivili-sation
hier sein.
Glauben  Sie  nicht,  Sie  wьrden  keine  verkehrten  Warums  erhalten.   Es
erfordert
28   Verwundete  und  Gefallene  in  der  Schlacht,  sagt  man,   um   einen
bedeutenden
General hervorzubringen. Nun, es kann ein paar verkehrte  Warums  erfordern,
um
einen Auswerter hervorzubringen.
Der  Auswerter,  der  die  Evaluation  gemacht  hat,  ist  natьrlich   dafьr
verantwort-lich,
dass sie korrekt gemacht wird, zur richtigen Schlussfolgerung  hinfьhrt  und
mit
Statistiken verifiziert  ist,  sodass  sie  das  korrekte,  wirkliche  WARUM
ergibt.
Und die wirklichen Warums sind hдufig zu unglaublich, als dass man auf
irgendeine andere Weise zu ihnen hдtte gelangen kцnnen.  Oder  sie  sind  so
offen-sichtlich,
dass niemand es bemerkt hat.
In einem Falle wurden von Experten sechs Monate lang auf einem bestimmten
Kurs  Warums  gefunden,  ohne  dass  die   ungeheuer   schlechte   Situation
verbessert
wurde, sondern sie wurde tatsдchlich noch mehr vermasselt,  bis  schlieЯlich
ein rie-siges
wirkliches Warum hervorsprang (die Studenten waren niemals auf frьheren
Stufen  ausgebildet  worden)  und  die  Situation  begann   sich   dann   zu
verbessern.
Es kann auch vorkommen, dass ein Warum fьr alle Situationen benutzt wird,
und Warums als Modeerscheinungen sind hдufig.  Es  stimmt,  dass  ein  Warum
hдufig
auch  woanders  zutrifft.  Das   ist   es,   was   uns   Technologie   gibt,
einschlieЯlich Richtlinien.
Doch  in  jedem  Wirkungsbereich,  wo  eine  Situation  sehr  vom   Normalen
abweicht,
ist es wahrscheinlich, dass das Warum sehr eigentьmlich ist und  allzu  sehr
vom
Gewцhnlichen abweicht, um sofort erfasst zu werden.
Es kann eine Unendlichkeit von Verkehrtheiten um lediglich eine Richtigkeit
herum geben. Somit kann es eine Unendlichkeit von verkehrten  Warums  geben,
die
mцglich sind, wдhrend lediglich ein wirkliches Warum vorhanden ist, das der
Schlьssel zur Lцsung sein wird.
Denn das wirkliche Warum ist wirklich der Schlьssel. Wenn man es hat, dann
kann man im Fall einer guten Situation diese aufrechterhalten  und  im  Fall
einer
schlechten Situation die Situation verbessern.
Somit ist das WIRKLICHE WARUM der lebenswichtige Bestimmungsort, zu dem
die Evaluation hinfьhrt.
DIE IDEALE SZENE
Wenn eine schlechte Situation eine Abweichung von der idealen Szene ist und
eine gute Situation bedeutet, die ideale Szene  zu  erreichen  oder  sie  zu
ьberschreiten,
dann ist der entscheidende Punkt einer jeden Evaluation,  DIE  IDEALE  SZENE
fьr
den Bereich, den man auswertet.
Der Gesichtspunkt hat viel mit der idealen Szene zu tun.
Fьr Russland ist ein  zusammengebrochenes  Amerika  die  ideale  Szene.  Fьr
Amerika
ist ein zusammengebrochenes Russland eine ideale Szene.
Fьr einige Habenichts-Nationen ist es, wenn sowohl  Russland  als  auch  die
Verei-nigten
Staaten unter riesigem Aufwand im Wettbewerb um die Gunst eines koketten
kleinen Herrschers stehen, die ideale Szene fьr diesen Herrscher.
Fьr die meisten anderen Teile der Welt  wдre  es  eine  ideale  Szene,  wenn
diese beiden
grцЯeren Lдnder nur an ihren eigenen Angelegenheiten interessiert wдren.
Entsprechend dem Gesichtspunkt kann also die ideale Szene "schlecht" oder
"gut" sein.
Die  ideale  Szene   ist   nicht   unbedingt   groЯ   und   umfassend.   Ein
nachrichtendienst-licher
Auswerter, der die ideale Szene bei  jeder  Auswertung  als  ein  "besiegter
Feind"
angeben wьrde, wдre sehr unfachmдnnisch.
GemдЯ der KONSISTENZ muss die ideale Szene eine ideale Szene fьr denjenigen
Teil einer Aktivitдt sein, fьr den man versucht, das Warum zu finden.
Beispiel: (Situation: Erneute Aktivitдt an  einem  Frontabschnitt,  der  von
einem
Zug verteidigt wird. Evaluation: Keine  anderen  Punkte  entlang  der  Front
sind aktiv
und eine PanzerstraЯe fьhrt dort, wo die Aktivitдt im Gang  ist,  zur  Front
hin.
WARUM: Der Bereich wird fьr einen Ausbruch von Panzern vorbereitet.) IDEALE
SZENE: Ein nicht einnehmbarer Bereich vor dem Zug. (Dies kцnnte mit Napalm
gemacht werden, da es dort einen  Wald  gibt  und  ein  schweres  Kreuzfeuer
kцnnte
aufrechterhalten werden und weiterhin kцnnte man es machen, indem man einen
erneuten Nachschub an Bazookas fьr  den  betreffenden  Zug  hat,  falls  das
Napalm
seine Wirkung verfehlen wьrde.)
Beispiel: (Situation: GroЯe Stille von Fabrik Nr.  22  her.  Auswertung:  Es
kommen
keine Laster mit Materialien an, es werden  von  Lieferanten  von  auЯerhalb
keine
Rohmaterialien geschickt, die Lieferanten sind erzьrnt. WARUM: Das  Buchhal-
tungsbьro
hat vergessen, die Rechnungen fьr die Rohmaterialien zu bezahlen, und
die Lieferanten haben sдmtliche weiteren Lieferungen einstweilen  gestoppt.)
DIE
IDEALE SZENE: Hohe Bonitдt  und  gutes  Ansehen  als  Kunde  bei  sдmtlichen
Glдubigern
hergestellt. (Und die Handhabung wьrde eine Empfehlung zu  einer  Auswertung
des
Buchhaltungsbьros beinhalten, um herauszufinden,  warum  es  dies  vergessen
hat
und warum es keine sehr gute Bonitдts-PR  gibt,  samt  einer  neuen  idealen
Szene fьr
dieses Buchhaltungsbьro,  wobei  es  sich  um  eine  gдnzlich  andere  Sache
handeln
kцnnte: IDEALE SZENE: Ein Buchhaltungsbьro,  welches  durchsetzt,  dass  die
Ein-nahmen
grцЯer sind als die Ausgaben.)
Indem er die IDEALE SZENE fьr jede Situation angibt, wird der Auswerter
nicht zu einer fatalen  Verachtung  gegenьber  der  Kompetenz  aller  Arbeit
verleitet,
die tatsдchlich verrichtet wird.
Die ideale Szene stellt fьr jedermann klar, auf was wir zusteuern.
Noch wichtiger aber ist, dass die Auswertung, die eine ideale Szene mit ein-
schlieЯt,
einen Gewinn vom Gesichtspunkt derjenigen aus postuliert, fьr die sie
gemacht wird, oder fьr die eigenen Aktivitдten.
Manchmal, wenn man zur idealen Szene gelangt und sie niederschreibt, stellt
man fest, dass sein Warum nicht wirklich  dazu  hinfьhren  wird;  in  diesem
Fall muss
man ein anderes Warum erhalten oder sich mit  der  Szene  generell  vertraut
machen,
um herauszufinden, was man wohin zu steuern versucht.
Im Falle einer auЯergewцhnlich guten Situation stellt  man  fest,  dass  man
ьber
das hinausgeschritten ist, was frьher als die ideale Szene angesehen  wurde,
und eine
gдnzlich neue ideale Szene formulieren muss, wobei das WARUM sich damit
befasst, wie man sie aufrechterhдlt.
Jeder, der  eine  vollstдndige  Evaluation  liest,  die  in  korrekter  Form
aufgestellt ist,
kann besser einschдtzen, ob das WARUM und die Handhabung brauchbar sind,
wenn die IDEALE SZENE vorhanden ist. Und manchmal wird festgestellt werden,
dass der Auswerter etwas ganz anderes zu tun versucht,  als  das,  was  nach
Ansicht
aller anderen korrekterweise erreicht werden sollte.
Es ist daher sehr fцrderlich, die ideale Szene mit einzuschlieЯen. Es  dient
als
Disziplinierung und als Ansporn fьr den Auswerter und  diejenigen,  die  das
Programm
ausfьhren.
DIE HANDHABUNG
Die Handhabung muss KONSISTENT mit der Situation, der Evaluation, dem
Warum und der idealen Szene sein.
Die Handhabung muss INNERHALB DER FДHIGKEITEN derjenigen liegen, die
die Aktionen ausfьhren werden.
Die Handhabung muss INNERHALB DER VERFЬGBAREN "RESSOURCEN"
(PERSONAL UND MITTEL) LIEGEN.
Die Handhabung erfordert recht hдufig, jedoch nicht immer, eine GLДNZENDE
IDEE. Es ist ausgesprochen wahr, dass die Idee,  die  erforderlich  ist,  um
eine effektive
Handhabung  zu  erreichen,  umso  gescheiter  sein  muss,  je  geringer  die
verfьgbaren
"Ressourcen" sind.
Die Handhabung muss von einer Person ЬBERWACHT werden, die als Koordinator
des Programmes, als Abzeichner und als Debug-Experte fungiert.
Und als Letztes, aber Wichtigstes, muss die  Handhabung  EFFEKTIV  UND  END-
GЬLTIG
sein.
Die Schritte der Handhabung befinden sich in Programmform. Sie sind  mit  1,
2,
3 usw. nummeriert. Oder A, B, C usw.
Sie kцnnen in der Reihenfolge angeordnet sein, in der  man  sie  durchfьhren
wird,
aber dies ist in erster Linie dann wichtig, wenn eine Person oder  ein  Team
die ganze
Sache Schritt fьr Schritt machen wird.
Diese Schritte werden als TARGETS bezeichnet.
Jeder Teil des Programmes (jedes TARGET) wird jemandem zugewiesen, der es
ausfьhren oder fьr seine Ausfьhrung sorgen soll.
Es  muss  sorgfдltig  darauf  geachtet  werden,  dass  man  nicht   Personen
ьberlastet,
die bereits belastet sind; und wo  dies  auftritt,  ernennt  man  spezielles
Personal oder
eine Mission fьr dieses spezifische Target.
Mit der Ьberwachung muss erreicht  werden,  dass  jedes  Target  vollstдndig
ausge-fьhrt
wird und dass keine Targets nicht gemacht oder nur halb gemacht sind.
Es ist die Aufgabe der Ьberwachung ьber sдmtliche Abschlьsse auf einem
HAUPTKONTROLLBLATT Aufzeichnungen zu fьhren.
Durch die Ьberwachung  werden  diejenigen  Targets  gedebuggt,  die  stecken
bleiben
oder sich verzцgern, indem man darin ein Warum findet. Das mag bedeuten,
dass man eine rasche Evaluation bei ihnen macht, um es umzuformulieren oder
es klarzustellen, ohne das abzuдndern, was zu erreichen beabsichtigt wurde.
Durch die Ьberwachung kann ein Target neu zugewiesen werden.
PROJEKTE
Es wird erwartet, dass fьr jedes komplexe oder umfangreiche Target  von  der
Person,
der es zugewiesen ist, oder  sogar  vom  Urheber,  ein  PROJEKT  geschrieben
wird.
Indem dieses Projekt zum Abschluss gebracht wird, wird das Target ERLEDIGT.
Hдufig muss ьber diese Projekte von einem Vorgesetzten entschieden werden,
bevor sie begonnen werden.
BEFOLGUNG
Wenn das HAUPTKONTROLLblatt zeigt, dass sдmtliche Targets ERLEDIGT
sind  (nicht  nicht  gemacht  und  nicht  halb  gemacht  und  nicht   falsch
berichtet), dann
kann die vollstдndige Handhabung der Situation erwartet werden.
ЬBERPRЬFUNG
Wenn der Ьberwacher berichtet, dass sдmtliche Targets erledigt  sind,  liegt
es in
den Hдnden des Schicksals, ob die Situation  jetzt  zur  idealen  Szene  hin
vorangetrieben
oder sie erreichen wird.
Die Genauigkeit der Daten, das Kцnnen des Auswerters, die Richtigkeit des
WARUMS, die Kompetenz des Ьberwachers und das Kцnnen derjenigen, die die
Targets ausfьhren, und die Bereitwilligkeit derjenigen,  die  die  Wirkungen
dieser
gesamten Aktivitдt  empfangen  (deren  menschliche  Emotion  und  Reaktion),
bestimmen,
ob man sich der idealen Szene  durch  diese  Auswertung  annдhert  oder  sie
erreicht.
Alle solche Auswertungen sollten ЬBERPRЬFT werden, sobald die Aktionen
Zeit gehabt haben, ihre Wirkung zu tun.
Ein Idioten-Optimismus kann zu der Vermutung fьhren, dass alles in Ordnung
ist und dass es unnцtig sei, eine Ьberprьfung zu machen.
Aber wenn dieses WARUM verkehrt gewesen ist, dann wird die Situation sich
verschlechtern und ein Niedergang der Situation wird zutage treten.
Deshalb muss ein scharfes Aufpassen gewдhrleistet sein. Kein Durst danach,
"immer im Recht zu sein" und keine Arroganz, dass  man  niemals  im  Unrecht
sei,
verhindern zwangslдufig, dass eine ehrliche Ьberprьfung angestellt wird.
HAT man sich der idealen Szene genдhert oder wurde sie erreicht?
Oder handelte es sich um ein verkehrtes Warum und ist jetzt der Teufel los?
Jetzt haben wir nicht einfach eine erneuerte Beharrlichkeit, dass das WARUM
richtig gewesen sei und dass das Programm,  trotz  allem  voll  durchgesetzt
werden
muss.
Wir haben ein verkehrtes Warum.
ZAUBEREI
MAN WIRD FESTSTELLEN, DASS SIE BEI EINEM WIRKLICHEN WARUM
VON DEN LEUTEN AUF DER GANZEN SZENE KOOPERATION ERHALTEN
WERDEN.
Die einzige Ausnahme ist, wenn es Verrдter gibt. Aber dies ist eine  leichte
Erklдrung,
die zu hдufig akzeptiert wird, um falsche Warums zu entschuldigen.
Als die Deutschen im Zweiten  Weltkrieg  feststellten,  wie  ineffektiv  der
italienische
Geheimdienst  war,  konnten  sie  es  nicht  glauben,  versuchten   ihn   zu
verbessern,
wurden  ьberzeugt,  dass  diese  Leute  Verrдter   seien,   erschossen   sie
wahrscheinlich
reihenweise und ьbernahmen den  Geheimdienst  selber,  wodurch  sie  Italien
noch
rascher verloren. Was auch immer  das  richtige  Warum  war,  die  Deutschen
hatten
das falsche. Und so ist es bei jeder Fьhrungskraft, die alle Leute zum  Mond
schieЯen
muss - sie ist einfach nicht imstande, die richtigen Warums zu finden.
Es ist KEINE Schande, ein verkehrtes Warum zu finden. Es ist lediglich eine
Schande, nicht damit fortzufahren, es weiter und weiter  zu  versuchen,  bis
man das
richtige wirklich findet. Dann brechen die Wolken auf,  die  Sonne  scheint,
die Vцgel
verstrцmen ihre Seelenlьste in den reinsten Melodien, und  man  nдhert  sich
der
idealen Szene oder erreicht sie.
Die ЬBERPRЬFUNG ist also verflixt wichtig.
Situationen mьssen sehr schnell gehandhabt werden.
Und Ьberprьfungen mьssen so rasch wie mцglich, nachdem die Wirkung sich
entfalten kann, durchgefьhrt werden.
GESAMTЬBERBLICK
Hier haben Sie also den Gesamtьberblick:
Die Grundprinzipien sind BEOBACHTEN, AUSWERTEN, PROGRAMMER-STELLEN,
ЬBERWACHEN und ЬBERPRЬFEN.
Der Kern von Beobachten ist Genauigkeit.
Der Kern von Auswerten ist eine komplette Beherrschung der Daten- Serie,
sodass man sie im Schlaf kennt.
Der Kern von Programmerstellen ist, die Szene zu kennen.
Der Kern von Ьberwachen ist, dafьr zu sorgen, dass es VOLLSTДNDIG erledigt
wird.
Der Kern von Ьberprьfen ist BESCHEIDENHEIT.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie nicht imstande sind, all dies rasch herunterzurasseln, dann  stehen
dem
missverstandene  Wцrter  in  dieser  Serie  im  Wege.  Oder  man   hat   mit
irgendeinem
Outpoint in seinem eigenen Leben zu kдmpfen.
Die Daten- Serie ist zur VERWENDUNG da.
Sie funktioniert, weil sie das Gebiet der Logik erschlossen hat.
Im Management befindet man sich in einer дuЯerst glьcklichen Lage, da man
Programme erstellen und bearbeiten kann.
Im Bereich des  Nachrichtendienstes  befindet  man  sich  in  einer  weniger
glьckli-chen
Lage, da die Handhabung nur vorgeschlagen werden kann. Und so manch ein
Nachrichtendienstoffizier hat eine Ardennenschlacht  beobachtet,  die  nicht
hдtte
sein brauchen, nachdem er diesen Leuten alles davon erzдhlt hatte und  "sie"
aber
andere Ideen hatten. Doch die  Daten-  Serie  funktioniert  im  Bereich  des
Nachrichten-dienstes
ebenfalls.
Die Datenanalyse wurde nicht im professoralen Abseits eines weltabgeschiede-
nen
Turmes entwickelt. Sie wurde entwickelt, indem man versuchte, die Logik zu
erklдren, und sie entfaltete sich dann auf  einem,  unter  дrgstem  Beschuss
stehenden,
aber  erfolgreichen  Auswertungsposten   auf   dem   Planeten,   vor   einem
Hintergrund
nachrichtendienstlicher Kriegserfahrung, die mit Blut,  SchweiЯ  und  Trдnen
erwor-ben
war.
Die Datenanalyse ist also in sich selbst REAL.
Der Schlьssel dazu ist der Umgang mit DATEN.
Hier haben Sie sie nun.
Ich hoffe ehrlich und aufrichtig, dass sie Ihnen gute  Dienste  leistet,  zu
helfen,
dass Sie Ihre ideale Szene erreichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. FEBRUAR 1972RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 3. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 24
HANDHABUNG VON
RICHTLINIEN, PLДNEN, PROGRAMMEN,
PROJEKTEN UND ANWEISUNGEN DEFINIERT
Die Wцrter "Richtlinie", "Plдne", "Programme", "Projekte" und "Anweisungen"
wurden oft fдlschlicherweise als untereinander austauschbar benutzt.
Um jegliche Verwirrungen um die Wцrter und das Wesen von "Richtlinien",
"Plдnen", "Programmen", "Projekten" und  "Anweisungen"  zu  beheben,  wurden
die
folgenden BESCHREIBENDEN DEFINITIONEN (siehe Scn Logik Nr. 5) zu unserer
Verwendung festgelegt.
RICHTLINIE: Damit sind langfristige Wahrheiten oder Tatsachen gemeint, die
als Vorgehensregeln oder Anleitungen keinen Verдnderungen unterworfen sind.
PLДNE: Kurzfristige,  allgemeine  Absichten  hinsichtlich  der  angestrebten
Akti-onen,
die zur Handhabung eines umfassenden Bereichs ins Auge gefasst werden, um
ihn wiederherzustellen oder zu expandieren oder um eine Opposition, die der
Expansion im Wege steht, aufzuhalten oder einzuschrдnken. Ein  Plan  basiert
ьbli-cherweise
auf der Beobachtung von Potenzialen (oder Ressourcen) und drьckt eine
glдnzende Idee aus, wie diese zu nutzen sind.  Er  stammt  immer  von  einem
WIRKLI-CHEN
WARUM, wenn er erfolgreich sein soll.
PROGRAMME: Eine Reihe von Schritten in einer Reihenfolge, um einen Plan
durchzufьhren. Ьblicherweise sieht  man  ein  Programm  auf  die  Entdeckung
eines
Warums folgen. Aber in Wirklichkeit musste der Plan im Verstand der Person
existieren, geschrieben oder nicht, bevor ein  Programm  geschrieben  werden
konnte.
Ein Programm setzt somit den fьr die Handhabung des gefundenen WARUMS
erdachten Plan  in  die  Tat  um.  Ein  Plan  und  sein  Programm  verlangen
Genehmigung
(oder ein  Okay)  von  der  zentralen  oder  koordinierenden  Autoritдt  der
allgemeinen
Aktivitдten  einer  Gruppe,  bevor  sie  in  Kraft,  in  Gang  gesetzt  oder
durchgefьhrt werden
kцnnen.
PROJEKTE: Eine Reihenfolge von Schritten, die aufgeschrieben sind, um EINEN
Schritt  eines  Programms   auszufьhren.   Projektanordnungen   mьssen   oft
geschrieben
werden, um einen Programmschritt  auszufьhren.  Sie  sollten  aufgeschrieben
werden,
verlangen normalerweise jedoch keinerlei Genehmigung und werden oft nicht
allgemein herausgegeben, gehen aber zu der Person  oder  den  Personen,  die
diesen
Schritt eines Programms erfьllen werden. Unter die Kategorie PROJEKT wьrden
Anweisungen  fallen,  Arbeitsprojekte  usw.  Sie  bilden  eine   Reihe   von
ANLEITENDEN
SCHRITTEN,  die,  sofern  sie   befolgt   werden,   in   vollstдndigem   und
erfolgreichem
Erreichen des Programm-Targets resultieren.
ANWEISUNGEN:  Die  mьndliche   oder   schriftliche   Anleitung   von   einer
niedrigeren
oder bezeichneten Autoritдt, um einen Programmschritt in die Tat  umzusetzen
oder
die allgemeinen Richtlinien anzuwenden.
Kurz gesagt:
RICHTLINIE  =  die  Spielregeln,  die  nackten  Tatsachen,  die   entdeckten
Wahrheiten
und die unabдnderlichen Ablдufe.
PLAN = die allgemeine glдnzende Idee, die man hat, um dem gefundenen WARUM
abzuhelfen und die Dinge zur idealen Szene hinzubringen oder sogar diese zu
verbessern. (Genehmigung)
PROGRAMM =  die  Reihenfolge  von  hauptsдchlichen  Aktionen,  die  benцtigt
werden,
um den Plan durchzufьhren. (Genehmigung)
PROJEKT = die Reihenfolge  von  Schritten,  die  notwendig  sind,  um  einen
Schritt
in einem Programm auszufьhren. (Keine Genehmigung)
ANWEISUNGEN = einige Programmschritte sind so einfach, dass sie selbst eine
Anweisung sind,  oder  eine  Anweisung  kann  ein  grob  niedergeschriebenes
Projekt
sein.
Mit diesen Definitionen wьrde eine Datenanalyse demnach so aussehen:
RICHTLINIE: (Was die Evaluation [Auswertung] ьberhaupt ins Dasein ruft.)
SITUATION: (Abweichung von oder Verbesserung der idealen Szene, wie in
Richtlinien dargelegt.)
DATEN: (Beobachtungen, die zu ERMITTLUNGEN fьhren.)
STATISTIKEN: (Die unabhдngige, fortlaufende Messung von Produktion oder ihr
Fehlen.)
WARUM:  (Der  wirkliche  Grund,  der  durch  die  Ermittlung  herausgefunden
wurde.)
ETHIK-WARUM: (Der Ethik- Grund, der unterhalb eines Warums gefunden wurde.)
IDEALE SZENE: (der Stand der Dinge, wie gemдЯ Richtlinien vorgesehen, oder
die Verbesserung sogar davon.)
HANDHABUNG:
Ein PLAN, ob vollstдndig niedergeschrieben oder nicht, der auf den WARUMS
basiert, um das Personal  und  die  Mittel  zu  nutzen,  die  zur  Verfьgung
stehen, und
somit die existierende Szene in Richtung auf die ideale Szene zu bewegen.
Ein PROGRAMM: Eine Folge klarer Schritte, um die Ausfьhrung des Plans
durchzusetzen.
PROJEKTE: Jede angeordnete oder niedergeschriebene Folge von Schritten,
damit ein Programmschritt abgeschlossen werden kann.
ANWEISUNGEN: Der Programmschritt selbst bzw. das  mьndliche  oder  geschrie-
bene
Projekt, um vollstдndige Erledigung des Programmschritts zu erreichen.
Somit kцnnte eine Handhabung wie folgt aussehen:
HANDHABUNG:
Plan: Bob Barlett dafьr einzusetzen, die im WARUM gefundene inkompetente
Fьhrungskraft zu ersetzen.
1. Einen Ersatz fьr Barlett finden. PERSONAL _________
2. Ein Programm fьr Bob Barlett erstellen, damit seine Zyklen auf
Vordermann gebracht werden.
DIREKTOR FЬR PERSONALVERBESSERUNG _________
3. Bob Barlett ausbilden. DIR. FЬR AUSBILDUNG _________
4. Garrison-Mission-Befehle fьr Barlett schreiben.
ACTION-MISSION- SCHREIBER _________
5. Zurьckrufungsbefehle fьr G. Zonk schreiben (der Inkompetente,
der im Warum gefunden wurde). PERSONAL _________
6. Barlett schicken, um Zonk abzulцsen. ACTION _________
7. Zonk bei seiner Rьckkehr zum Schrubben der Bilge einteilen.
PERSONAL _________
Das ist natьrlich ein sehr einfacher Plan und ein einfaches Programm.
Am Ende jedes Absatzes kann man sehen, dass die Anweisungen an "PERSONAL",
"DIREKTOR FЬR PERSONALVERBESSERUNG", "ACTION-MISSION- SCHREIBER"
usw. gerichtet sind. Der Programmschritt selbst ist eine  ANWEISUNG  an  die
Person
oder die Einheit, die am Ende des Programmschritts genannt ist. ABER ES IST
EBENSO EINE AUTORISIERUNG FЬR DIESE PERSON ODER EINHEIT, DEN
SCHRITT DURCHZUFЬHREN ODER ANWEISUNGEN HERAUSZUGEBEN, UM
DEN SCHRITT DURCHZUFЬHREN, ODER SOGAR EIN PROJEKT ZU SCHREIBEN
UND FЬR DESSEN ERLEDIGUNG ZU SORGEN.
Das abschlieЯende Wort am Ende des Programmschrittes ist eine AUTORITДT
sowie eine Anweisung an die genannte Person oder Einheit.
ZUSAMMENFASSUNG
Eine Kopie des gesamten Programms mit der Bezeichnung ORIGINAL wird in
einen Folder gelegt. Der Folder wird am Rand mit dem Namen und der Nummer
des Programms gekennzeichnet. Das Programm selbst wird entlang des linken
Randes an die linke Innenseite des Folder-Deckels geheftet.
Ein "LRH Comm" ist fьr "LRH-Programme" verantwortlich. Ein "Flag Rep" ist
fьr das Befolgen der Evaluation der Org  verantwortlich.  Der  Programs  Ops
des
Leitenden Direktors/Commanding Officers ist  fьr  die  Programme  eines  EDs
oder
COs verantwortlich.
Die Verantwortung besteht darin, dafьr zu sorgen, dass jeder  Schritt  VOLL-
STДNDIG
und effektiv ERLEDIGT wird.
Alle relevanten Papiere, Kopien von Projekten, Anordnungen usw. werden in
diesem Folder gesammelt und sowie jedes Erledigt berichtet und als ERLEDIGT
ьberprьft worden ist, wird es auf dem ORIGINAL-Programmblatt abgehakt.
Wenn alle durch die Programmschritte hervorgebrachten Projekte  oder  Anwei-
sungen
ERLEDIGT sind, wird das PROGRAMM als ERLEDIGT betrachtet.
Es wird kein "Fortschritt berichtet", sondern ausschlieЯlich ERLEDIGTES und
wenn etwas noch NICHT erledigt ist, wird dem  vom  "LRH  Comm",  "Flag  Rep"
oder
"ED/COs Programs Ops" nachgejagt und es wird "gedebuggt".
DEBUGGEN
Das Wort "gebuggt" ist ein Slangausdruck fьr festgefahren oder gestoppt.
DEBUG ist dafьr da, um das Festgefahrensein zu lцsen  oder  die  Stopps  aus
etwas
zu entfernen.
Das an sich macht eine Auswertung erforderlich. Diese Auswertung kann auf
einen  Blick  gemacht  werden  oder  es  kann  eine  vollstдndige   formelle
Evaluation
nach den Regeln erfordern.
Die ideale Szene ist hier, dass  der  Programmschritt  ERLEDIGT  bzw.  sogar
verbessert
wurde.
Das WARUM wird hier also der WIRKLICHE Grund sein, weshalb es nicht
erledigt wurde oder nicht  erledigt  werden  konnte,  und  es  kann  Stunden
dauern, es
zu lokalisieren und manchmal Tage, um Abhilfe zu leisten.
Beim "Debuggen" stellt man gewцhnlich fest, dass die Personen, denen das
Target zugewiesen wurde, schon ein "WARUM" haben, und es  ist  ьblicherweise
ein
falsches Warum, denn wenn es das richtige wдre,  wьrde  der  Programmschritt
erledigt
werden.
Deshalb beginnt das Debuggen normalerweise mit dem Finden "ihrer Warums"
- das heiЯt der Grьnde, Entschuldigungen, Rechtfertigungen  usw.  Diese  ans
Licht
zu bringen ist ein Hauptteil bei der Auswertung des Programmschritts.
Ein Projekt, oft schriftlich, ist das Ergebnis dieser DEBUG-EVALUATION.
In extremen Fдllen wird man  feststellen,  dass  das  gesamte  Programm  auf
einem
verkehrten WARUM basiert und schnellstens von der ursprьnglichen Autoritдt
erneuert werden muss. Beispiel: Das gefundene WARUM war, dass das JINX BЬRO
KEIN GELD ERARBEITETE. Beim Durchfьhren eines  Programmschritts,  "3.  Ьber-
prьfen
Sie frьhere Rechnungen, um herauszufinden, wo Geld herkam und weshalb
sie es jetzt  nicht  bekommen.  MISSION",  findet  die  ausgesandte  Mission
heraus, dass
das Jinx Bьro jede Menge Geld erarbeitete, es  aber  durch  den  Kauf  eines
riesigen
Gebдudes, wo die Miete dreimal so  hoch  wie  gewцhnlich  ist,  verschwendet
wurde,
"in der Hoffnung, dass  neue  Untermieter  die  Miete  zahlen  wьrden,  aber
niemand
will die Rдumlichkeiten." Schnelles Debuggen ist nцtig, da das Target  nicht
wirklich
ausgefьhrt werden kann. Sie ERARBEITEN Geld und Sie erhalten es jetzt auch.
In einem solchen Fall hat das Durchfьhren des Programms  ein  neues  WIRKLI-
CHES
WARUM freigelegt und das Programm gestrichen.
Eine дuЯerst verzweifelt-hysterische Kommunikation  wird  an  die  Autoritдt
des
Programms geschickt: "Neues Warum durch Programm-891-Target-3-Beobachtung
gefunden.  Jinx  Bьro  zahlt  80    $   pro   Quartal   fьr   Wolkenkratzer.
Offensichtliches
wirkliches  Warum:  ED  leidet  unter   GrцЯenwahn,   ist   ein   schlechter
Unternehmens-leiter.
Schlage vor, Programm 891 aufgrund neuen Warums zu erneuern, und
schlage Plan vor, hier Mission einzusetzen, um diesen Wolkenkratzer und  das
Bьro
sofort loszuwerden und das Bьro in angemessene Rдumlichkeiten  zu  verlegen,
und
Ersetzen des EDs." Daraufhin tritt der "LRH Comm", der"Flag  Rep"  oder  der
"ED/
CO's Programs Ops" an die Autoritдt des Programms heran,  um  die  sofortige
Strei-chung
des Programms 891 und aller Programm-Targets zu erreichen sowie ein
neues Programm 891R zu bekommen, das auf dem WIRKLICH WIRKLICHEN
WARUM basi ert .
Debug ist jedoch nicht immer so dramatisch: "Wir haben niemanden, den wir
darauf ansetzen kцnnen." ist die ьbliche Entschuldigung,  wдhrend  sie  faul
schwatzend
zwischen ihrem aufgetьrmten Dev-T sitzen.
Also wertet man den Bereich im Vergleich zum Programm-Target aus und findet
ein WARUM, wodurch dieses Target erledigt werden wird, wenn es als Projekt
ausgefьhrt wird.
Die PERFEKTE DEBUG-EVALUATION a) sorgt fьr die Erledigung des Targets,
b) verbessert den  Bereich,  c)  hinterlдsst  keine  Spur  von  menschlicher
Emotion und
Reaktion.
Oft hilft einfach gewцhnliches Schreien. Aber wenn man das  tun  muss,  gibt
es
dort irgendwo ein wirkliches WARUM, das  gefunden  werden  sollte,  und  ein
Projekt,
das herausgegeben und erledigt werden sollte.
ZUSAMMENFASSUNG DER HANDHABUNG
Sie kцnnen alle SITUATIONEN und WARUMS in der Welt herausfinden, aber
wenn es keinen PLAN und kein PROGRAMM gibt und diese nicht vollstдndig
ERLEDIGT  werden,  dann   wird   nichts   Nьtzliches   dabei   herauskommen.
Tatsдchlich
wird  sich  dieses  Nichterledigte,  Halberledigte  und  werden  sich  diese
Rьckstдnde
auftьrmen (per HCO PL 26. Jan. 72 I, AKH- Serie Nr. 29, Fьhrungs- Serie  Nr.
5,
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND RЬCKSTДNDE) und es wird die
ganze Sache einen Schritt zurьcksetzen.
Schlechte Programme und ungeschickte Projekte entwickeln unnьtzen Verkehr
(Dev-T) und verwickeln Leute in alle  mцglichen  Bereiche,  reiЯen  sie  aus
ihren nor-malen,
notwendigen Tдtigkeiten und entfernen die existierende Szene sogar noch
weiter von der idealen Szene. Sie lassen Leute sehr  geschдftig  sein,  aber
nichts Nьtz-liches
kommt dabei heraus, und die unnьtzen Tдtigkeiten lenken von den normalen
Pflichten ab; der gesamte Bereich ist in Gefahr.
Mitarbeiter, die Programme durchfьhren mьssen, die nicht auf vernьnftiger
Beobachtung, Auswertung, einem WIRKLICHEN WARUM und den Punkten in der
Daten- Serie Nr. 23 basieren,  werden  apathisch,  weil  sie  kein  Ergebnis
sehen.
Also sind schlechte Programme  genauso  wie  richtige  Programme,  die  aber
nicht
vollstдndig erledigt werden, gleichermaЯen tцdlich. ES GIBT KEINEN ERSATZ
FЬR EINE KORREKT DURCHGEFЬHRTE DATENANALYSE.
ES GIBT KEINE ENTSCHULDIGUNG, NICHT FЬR DIE ERLEDIGUNG KOR-REKTER
PROGRAMME ZU SORGEN.
Auf diese Weise, und zwar nur auf diese  Weise  kann  man  die  existierende
Szene
in Richtung auf die ideale Szene anheben.
Datenanalyse ist ein wirkungsvolles Werkzeug. SIE KЦNNEN ES BENUTZEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 25
WIE MAN LERNT, DIE
DATENANALYSE ZU VERWENDEN
Nachdem man die Datenanalyse studiert hat, wird  von  einem  erwartet,  dass
man
fдhig ist, ihre Prinzipien leicht und rasch zu verwenden.
Die Barrieren, fдhig zu sein, die Datenanalyse zu  verwenden,  sind  in  der
Reihenfolge
ihrer Hдufigkeit geordnet:
1. Missverstandene Wцrter. Man hat die Definitionen der verwendeten Wцrter
nicht verstanden. Dies bedeutet nicht "neue Wцrter". Es sind gewцhnlich
alte gelдufige Wцrter. Es sind nicht nur lange Wцrter. Es kommt hдufiger
vor, dass es kleine sind. Um dies zu handhaben, nimmt man  jeden  Richtlini-
enbrief
(oder jedes Kapitel) der Reihe nach und schaut diesen Text oder
Textabschnitt sorgfдltig durch, um zu sehen, welche Wцrter die Person
nicht rasch definieren kann. Um dabei zu helfen, benutzt man ein E-Meter
und "Methode-4"-Wortklдren; das ist die Methode, ein E-Meter zu benutzen,
um  Folgendes  zu  ьberprьfen:   "Gibt   es   in   diesem   Richtlinienbrief
irgendwelche
Wцrter, die missverstanden wurden?" Jegliche Verstimmung und jeglicher
Antagonismus, jede Langeweile, die empfunden werden, entstammen nur
einem missverstandenen Wort oder missverstandenen Wцrtern.
2. Die Person selbst weist in ihrem routinemдЯigen Denken einen Outpoint
auf. Dieser wird durch eine sogenannte "HC- (Hubbard Consultant) Liste"
gefunden und behandelt. Dies wird mit einer Liste, die an einem E-Meter
assessiert wird, entdeckt und behandelt.
3. Mangelndes Wissen ьber eine existierende oder  eine  ideale  Szene.  Dies
wird
dadurch behoben, dass man die existierende Szene beobachtet, direkt oder
indirekt durch Berichte, und was das Ideal betrifft, wird es durch Studium
der grundlegenden Richtlinien ьber die Szene behoben, womit man das
Ideal dafьr erhдlt und die erwarteten Produkte und die Organisationsform,
die diese Szene haben sollte.
4. Die Daten- Serie nicht studiert zu haben. Dies wird in Ordnung gebracht,
indem man sie richtig studiert.
5. Die Datenanalyse nicht vom  Gesichtspunkt  aus  studiert  zu  haben,  sie
anwenden
zu mьssen.
6. Zu denken, man wisse bereits alles ьber das Analysieren und Daten. Dies
wird behandelt, indem man einige frьhere Fehlschlдge untersucht und
erkennt, dass sie hдtten verhindert werden kцnnen, indem man eine richtige
Datensammlung gemacht und sie analysiert hдtte.
7. Persцnlich "Grьnde" aus dem Дrmel zu schьtteln fьr den eigenen  persцnli-
chen
Bereich, die gewцhnlich einfach Entschuldigungen oder Rechtfertigungen
und nicht Warums sind. "Ich war zu mьde", "Ich hдtte hдrter sein sollen",
"Das waren sowieso bloЯ Taugenichtse", diese Dinge beladen das eigene
Leben mit falschen Warums. Das wird behoben, indem man gegenьber den
Ursachen und Motiven des eigenen Lebens und der Szene wachsamer und
ehrlicher ist und eine bessere Analyse macht.
8. Verwechseln von Fehlern mit Outpoints. Wird gehandhabt durch Ьbung.
9. Verwechseln von Outpoints mit Warums. Wird gehandhabt, indem man
lernt zu beobachten und die Datenanalyse besser studiert.
10. Eine zu eingegrenzte Situation. Dies wird  in  Ordnung  gebracht,  indem
man
mehr Daten bekommt und die Szene umfassender beobachtet.
11. Das Ьbersehen von "ausgelassenen  Daten"  oder  ausgelassenen  Partikeln
oder
Leuten als einem hдufigen Outpoint. Wird gehandhabt, indem man die ideale
Szene besser kennt. Was sollte da sein und ist nicht da.
DER ANFДNGER
Wenn man beginnt, die Datenanalyse anzuwenden, versucht man oft, immer
noch eher die Daten ьber Datenanalyse zu begreifen,  als  die  Outpoints  in
den Daten.
Werden Sie einfach mit der Daten- Serie besser vertraut.
Ьberdies kann man vielleicht nicht begreifen, mit welcher  Leichtigkeit  man
sich
das Wissen ьber eine ideale Szene aneignen kann. Ein Outpoint  ist  schlicht
eine
unlogische Abweichung von einer  idealen  Szene.  Durch  den  Vergleich  der
existie-renden
Szene mit der idealen Szene erkennt man die Outpoints leicht.
Um die ideale Szene zu kennen, braucht man nur auszuarbeiten, welches die
korrekten Produkte dafьr sind. Wenn diese nicht  erbracht  werden,  gibt  es
eine
Abweichung. Man kann anschlieЯend die verschiedenen Arten von Outpoints
herausfinden und dann ein WARUM finden, das der Schlьssel zur Lцsung der
Angelegenheit ist. Und wдhrend man die Sache in  Ordnung  bringt,  wird  man
einfach
versuchen, die Szene dahin zu bringen, dass Produkte geschaffen werden.
AuЯer man geht in dieser Art und Weise vor (vom Produkt zurьck zur  Etablie-
rung),
kann man nichts groЯ analysieren. Man kommt bloЯ mit Fehlern daher.
Die Definition und Natur von  Produkten  wird  in  mehreren  PLs  behandelt,
besonders
im HCO PL vom 13. Mдrz 72, Esto-Serie Nr. 5, PRODUKTION UND ETABLIE-RUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE.
Eine existierende Szene ist so gut,  wie  sie  ihre  Produkte  herausbringt,
nicht so
gut, wie sie gestrichen ist oder mit  Teppichen  ausgelegt  ist  oder  durch
Public-Relations-
Unternehmungen Unterstьtzung erhдlt.
Fьr JEDE beliebige Szene also, sei es ein Bereich der Herstellung  oder  das
Fьhren
eines Krieges oder  auf  einer  Party  die  Gastgeberin  zu  sein,  gibt  es
PRODUKTE.
Leute, die ein sinnloses Leben  fьhren,  sind  sehr  unglьckliche  Menschen.
Sogar
der MьЯiggдnger oder der Dilletant ist  nur  dann  glьcklich,  wenn  er  ein
Produkt
erbringt!
Es gibt fьr jede Szene ein Produkt - immer.
Der Analysierende mag, wenn er anfдngt, das verkehrte Produkt erhalten. Es
kann sein, dass er eine Doingness erhдlt, statt etwas, das man  haben  kann.
Und es
kann sein, dass er einen halben Abschluss oder eine halb gemachte Sache  als
ein
vollstдndig abgeschlossenes Produkt betrachtet.
All dies macht seine Datenanalyse fehlerhaft. Da er sich keine ideale Szene
zusammenreimen kann, hat er dann nichts, womit  er  die  existierende  Szene
vergleichen
kann. Es ist einfach eine Frage der Kosten und des Zeitaufwandes, die  daran
beteiligt
sind, ein Produkt nicht oder nur halb zu erhalten, im Vergleich zur  idealen
Szene
eines wirklich wertvollen Produktes mit Austauschwert und  was  erforderlich
ist, um
dieses zu erreichen. Diese zwei Dinge kцnnen um Welten  auseinander  liegen.
Die
Spur, die  zu  einem  WARUM  hinfьhrt,  welches  die  Kluft  die  dazwischen
besteht,
schlieЯen wird, ist deutlich markiert durch die eine  oder  andere  Art  von
Outpoints.
Wo die meisten und die grцЯten sind, da ist das WARUM. Wenn das wirkliche
Warum gefunden wird, dann wird dieses wirkliche WARUM und die tatsдchliche
Handhabung die existierende Szene in  Richtung  auf  die  ideale  Szene  hin
bewegen.
ScheuЯlicherweise ist es wahr,  was  ich  ьber  Produkte  sage.  Sogar  eine
Regierung
kцnnte ein Produkt haben.  Zum  Beispiel  "ein  im  Wohlstand  befindliches,
glьckliches
Land".  Ein  Nachrichtendienst  vermurkst  hдufig  sein  Produkt,  wie   zum
Beispiel
"ein korrekt unterrichteter Regierungschef". Aber um es  zu  machen,  mьsste
der
Regierungschef ein Produkt im Zusammenhang mit anderen Nationen haben, wie
zum Beispiel "freundliche, kooperierende  Verbьndete,  die  eine  Hilfe  und
keine
Bedrohung  sind",  oder  irgendein  anderes  Produkt.  Ansonsten  wьrde  der
Nachrich-tendienst
schlieЯlich dahingelangen, geradewegs  von  der  Arbeit  eines  Nachrichten-
dienstunternehmens
wegkommen und einem Verlangen unterliegen, seine Arbeit
zu verrichten, indem er prominente  auslдndische  Persцnlichkeiten  ermordet
oder
andere  Aktionen  unternimmt,  um  Handhabungen  zu  entsprechen,  die   auf
verkehrten
Warums basieren.
Da es kein Produkt gдbe, kцnnte es nicht wirklich eine ideale  Szene  geben.
Wenn
es keine  ideale  Szene  gibt,  dann  gibt  es  keine  Mцglichkeit,  um  die
existierende
Szene zu vergleichen. Daher wьrden  Outpoints  Situationen  aufdecken,  aber
kein
WARUM wдre wirklich mцglich, da es keine ideale Szene  gдbe,  der  man  sich
nдhern
kann. Man hat hдufig gehцrt,  dass  irgendeine  Behцrde,  Dienststelle  oder
irgendein
Tдtigkeitsbereich gesagt hat: "Auf was  zum  Teufel  steuern  wir  ьberhaupt
zu?" Dies
lieЯe sich ьbersetzen in die  Aussage:  "Fьr  uns  ist  keine  ideale  Szene
aufgestellt worden."
Es lieЯe sich weiter  ьbersetzen  in  die  Aussage:  "Die  Richtlinienmacher
haben kein
Produkt vor Augen". Also steuern sie auf eigentlich gar nichts zu,  und  das
Fehlen
einer Zielsetzung wьrde verursachen,  dass  es  mit  diesen  Leuten  abwдrts
geht, und
das Fehlen eines Produktes wьrde verursachen, dass es ihnen elend geht.
So ist es im Leben gegangen.
Eltern und andere fragen Kinder hдufig: "Was wirst  du  tun,  wenn  du  groЯ
bist?"
Oder: "Was wirst du sein?" Dies  ist  vielleicht  fьr  ein  5-jдhriges  Kind
nicht verwirrend,
bringt aber ein Kind von 12 Jahren wirklich  durcheinander.  Es  gibt  SEIN,
TUN und
HABEN als drei Hauptzustдnde des Daseins. Man muss  SEIN,  um  zu  TUN,  und
TUN,
um zu HABEN. Ein Produkt ist das Haben. Es ist nicht das  TUN.  Die  meisten
Leute
geben das "Tun" als  "Produkt"  an.  Ein  Produkt  ist  eine  abgeschlossene
Sache, die
Austauschwert innerhalb oder auЯerhalb der betreffenden Unternehmung hat.
Wenn man ein 12-jдhriges Kind fragen wьrde "Welches Produkt willst du
hervorbringen,  wenn  du  groЯ   bist?",   dann   wьrde   das   Kind   einem
wahrscheinlich
die im Austausch gegebene Belohnung als Antwort angeben,  wie  etwa  "Geld".
Das
Kind hat einen Schritt ausgelassen. Es muss ein Produkt  haben,  welches  es
gegen
Geld austauschen kann.
Um direkt "Geld zu machen" mьsste der Bursche zum Finanzminister werden
oder zum Direktor der Mьnzanstalt oder mьsste Falschmьnzer werden!
Erst wenn Sie Produkt und Austausch mit ihm abklдren wьrden, kцnnte er
beginnen, die Frage darьber zu beantworten, was  es  bei  ihm  nun  mit  dem
GroЯwerden
auf sich haben soll.
Sagen  wir  mal,  das  ist  gemacht,  und  er  sagt,  er  sei   entschieden,
Fotografien von
Gebдuden zu machen. Das TUN reiht sich jetzt logisch ein - er mьsste  Sachen
gut
fotografieren.  Das  SEIN  ist  offensichtlich  -  Architekturfotograf.  Der
Austausch fьr
Architekturfotografien durch Lohn oder Honorar  ist  machbar,  wenn  er  gut
ist.
Nun stellen wir fest, dass er ein armer Junge ist und keine Chance hat,  die
ent-sprechende
schulische Ausbildung zu genieЯen oder auch nur eine Boxkamera zu
bekommen. Das ist die existierende Szene.
Die ideale Szene ist ein erfolgreicher Architekturfotograf, der  Bilder  von
Gebдuden
schieЯt.
Sie sehen die Kluft zwischen der existierenden Szene und der idealen Szene.
Jetzt kцnnen Sie die Outpoints zurьckverfolgen und ein WARUM erhalten.
Es geht nicht bloЯ darum, dass er arm ist. Das ist kein WARUM, denn  es  ist
kein
Schlьssel, von der existierenden Szene zur idealen Szene hinzugelangen.
Wir stellen eine Untersuchung an und stellen fest, dass  sein  "Vater"  sehr
religiцs
ist, jedoch Alkoholiker ist und dass der Junge ein uneheliches Kind ist  und
sein
"Vater" ihn von Grund auf hasst.
Wir finden also ein WARUM, dass sein "Vater", ganz zu schweigen davon, dass
er  ihm  nie  helfen  wьrde,  keineswegs  gesinnt  ist,  den  Jungen  jemals
irgendetwas,
was auch immer es sei, darstellen zu lassen.
Dies ist ein Schlьssel.
Die Handhabung erfordert hдufig eine glдnzende Idee. Und wir  stellen  fest,
dass
der Pfarrer am Orte  hдufig  Interesse  an  dem  Jungen  gezeigt  hat;  eine
offensichtliche
Handhabung besteht also darin, den Pfarrer zu veranlassen, den sogenannten
"Vater" zu ьberreden, den Jungen  eine  Lehre  im  stдdtischen  Fotogeschдft
antreten
zu lassen und den Pfarrer weiterhin dem  Jungen  sagen  zu  lassen,  was  er
machen
muss, um es dort zu schaffen.
Situationen  kцnnen  nicht  gut  in  Ordnung  gebracht  werden,  wenn   kein
wirkliches
WARUM gef unden i st.
Und ein wirkliches WARUM kann nicht gefunden werden, wenn das Produkt
nicht benannt und  dann  eine  ideale  Szene  formuliert  worden  ist.  Dies
verglichen mit
der Szene gibt uns im Grunde den ersten Outpoint.
Wenn wir  in  die  andere  Richtung  gehen,  das  heiЯt  um  ein  WARUM  fьr
plцtzliche
Verbesserung  zu  finden,  muss  man   unzulдngliche   existierende   Szenen
lokalisieren,
die sich plцtzlich sprunghaft in Richtung ideale Szenen bewegen. Dies wird
gemacht, indem  man  eine  Periode  von  hoher  Produktion  ausfindig  macht
(anhand
der Statistiken oder anhand anderer Zeichen von Produktion)  und  DIESE  als
eine
ideale Szene mit den existierenden Szenen  davor  (und  unmittelbar  danach,
falls es
ein Absacken gegeben hat) vergleicht und das untersucht,  um  ein  WARUM  zu
finden.
Aber man sucht nach Pluspoints. Und diese fьhren zu einem  wirklichen  WARUM
fьr
die Wohlstandsphase oder die Verbesserung.
Hдufig wird ein "Wer" gefunden werden. Wie  zum  Beispiel  "Willi  Heinrichs
war
damals Vorarbeiter in der Werkstatt". Nun ja, er ist tot. Es ist  also  kein
Warum, weil
es nirgendwo hinfьhrt. Was hat Willi Heinrichs GETAN, das  anders  war?  "Er
hat
Produkte herausgebracht" fьhrt nirgendwohin. Wir suchen weiter  und  stellen
fest,
dass er eine Zeitplantafel hatte und diese wirklich auf dem  neuesten  Stand
gehalten
und benutzt hatte. Das war ein herausragender Unterschied. Aha,  "Das  WARUM
ist
eine  auf  dem  neuesten  Stand  gehaltene  Zeitplantafel!"  Die  Handhabung
besteht
darin, einen Angestellten fьr diese Arbeit einzusetzen,  einfach  genau  das
zu machen
und den gegenwдrtigen Vorarbeiter darauf zu huten, diese Tafel zu  verwenden
oder
intus zu haben. Ergebnis, aufsteigende  Statistiken  und  Moral.  Die  Leute
kцnnen
darauf schauen und sehen, was sie heute produzieren und wo sie stehen!
Nicht  alle  WARUMS  werden  also  durch  Outpoints  gefunden.   Die   guten
Situationen
werden anhand von Pluspoints zurьckverfolgt.
Wenn der Zeitraum der Spitzenbelastung gegenwдrtig vorhanden ist, dann muss
man gleichermaЯen ein Warum finden, um dieses Niveau zu halten.
STANDARDGEMДSSES VORGEHEN
Ein Anfдnger kann herumjonglieren und schwer ins Abseits geraten, wenn er
nicht den folgenden Ablauf befolgt:
1. Erarbeiten Sie genau, was die (Person,  Einheit,  Aktivitдt)  produzieren
sollte.
2. Erarbeiten Sie die ideale Szene.
3. Ermitteln Sie die existierende Szene.
4. Verfolgen Sie Outpoints zurьck, von der idealen zur existierenden Szene.
5. Finden Sie das  wirkliche  WARUM,  welches  die  existierende  Szene  zur
idealen
Szene hin bewegt.
6. Ьberprьfen Sie das Personal und die Mittel, die vorhanden sind.
7. Lassen Sie sich eine glдnzende Idee einfallen, wie die  Angelegenheit  in
Ordnung
gebracht wird.
8. Bringen Sie die Angelegenheit in Ordnung oder empfehlen Sie, wie sie in
Ordnung gebracht werden soll, damit sie in Ordnung bleibt.
Dies ist eine sehr zuverlдssige Vorgehensweise.
Wenn man nur Fehler in einer Szene bemerkt, ohne ein Produkt oder Ideal zu
besitzen, mit welchem man die existierende  Szene  vergleichen  kann,  lдsst
sich keine
Datenanalyse durchfьhren, und Situationen werden  sich  arg  verschlechtern,
weil
man die falschen Warums findet.
DENKEN
Man muss in der Lage sein, mit Outpoints zu denken. Grob gesagt, heiЯt das:
"Lerne, wie ein Idiot zu denken." Man  kцnnte  auch  hinzufьgen:  "ohne  die
Fдhigkeit
aufzugeben, wie ein Genie zu denken."
Wenn  man  Outpoints   ьberhaupt   nicht   tolerieren   oder   ihnen   nicht
gegenьbertreten
kann, so kann man sie nicht sehen.
Ein Irrer kann Pluspoints nicht tolerieren und sieht sie auch nicht.
Aber es kцnnen auch viele Pluspoints vorhanden sein und dennoch  keine  Pro-
duktion.
Deshalb kann einem gesagt werden, wie groЯartig alles ist, wдhrend der
Bereich sich auf den Rand des Abgrundes zubewegt.
Ein Datenauswerter, der auf die Leute innerhalb einer Szene  hцrt  und  ihre
WARUMS
akzeptiert, geht ein ernst zu nehmendes Risiko ein.  Wenn  dies  die  Warums
wдren,
dann wьrden die Dinge besser laufen.
Ein weit sicherer Weg ist,  nur  insofern  darьber  zu  sprechen,  dass  Sie
herausfinden,
was das Produkt ist, und dann ermitteln.
Man sollte die existierende Szene mittels Daten, Beobachtern oder direkter
Beobachtung untersuchen.
Oft muss ein Auswerter erahnen, was das  WARUM  sein  kцnnte.  Es  ist  das,
welches
den Satz "Lerne, wie ein Idiot zu denken" aufkommen lдsst.  Das  WARUM  wird
am
Ende einer Spur von Outpoints  zu  finden  sein.  Jeder  Outpoint  ist  eine
Abweichung
im Vergleich zur idealen Szene. Die grцЯte Idiotie, welche  schlieЯlich  den
gesamten
Rest erklдrt und welche der Schlьssel zur Verbesserung auf die ideale  Szene
hin ist,
ist das WARUM.
Man muss zudem lernen, wie ein Genie mit Pluspoints zu denken.
Finden Sie die Periode mit groЯer Spitzenproduktion (jetzt oder in der  Ver-
gangenheit).
Vergleichen Sie diese mit der existierenden Szene, die unmittelbar
voranging.
Nun finden Sie die Pluspoints, welche eingefьhrt wurden.  Spьren  Sie  diese
auf
und Sie landen beim WARUM als grцЯtem Pluspoint, der die Verbesserung ermцg-
lichte.
Und einmal mehr zieht man in Betracht, welches Personal und welche Mittel
vorhanden sind, und man muss eine glдnzende Idee finden.
Es ist also die gleiche Reihe von Schritten wie oben - diesmal aber mit
Pluspoints.
VETERAN
Ein Auswerterveteran kann Auswertungen innerhalb von ein oder zwei Stunden
aus dem Дrmel  schьtteln,  hauptsдchlich  darauf  basierend,  wie  lange  er
braucht, um
Daten auszugraben.
Eine groЯe, schwierige Situation mag Tage und Tage erfordern.
Manchmal spielt Glьck eine Rolle dabei. Auf den  Daten,  die  der  Schlьssel
dazu
waren, hat jemand draufgesessen, der in dem Gebiet nicht  geschult  war  und
der
keine Ahnung von relativen Wichtigkeiten hatte. Manchmal schieЯt das Datum
hervor wie ein Toast aus einem elektrischen Toaster. Manchmal  hat  man  die
ganze
Sache vollstдndig abgeklдrt und dann taucht  plцtzlich  ein  neuer  Outpoint
oder
Pluspoint auf, der die ganze Sicht des Auswerters wieder verдndert.
Beispiel: Die schwarze Liste einer Firma ist gerade  in  einer  Zeitung  als
ein Skandal
verцffentlicht  worden.  Auswerter:  "Was  machen  die?"  in  einem   vцllig
unglдubigem
Tonfall. "Die verschicken ihre  Sicherheitsakten  nach  Memphis  in  offenen
Kisten?
Weil sie mit dem Porto sparen?" Der groЯe Zorn kцnnte  in  gefдhrlicher  Art
und
Weise einen falschen Jemand abschieЯen. Die Idiotie ist  nicht  zu  glauben.
Aber ein
neues  Datum  fьhrt  zur  Personalabteilung  hin,  die  einen  unter   einem
Deckmantel
auftretenden  Reporter  angeheuert  hat,  weil  sie  keine  Referenzen  mehr
verlangt oder
einholt.
Beispiel: Eine Situation, als die Statistiken in die Hцhe  geschossen  sind.
"Die
haben Schulkinder dafьr eingesetzt, ihre Werbeschriften zu  verteilen?"  Das
ist lediglich
ein Punkt, aber ein sonderbarer. Es stellt sich heraus,  dass  sie  auЯerdem
auch
einen Kassierer eingestellt haben und VORHER NIEMALS EINEN AUF POSTEN
GEHABT HABEN! Warum? Es war niemand da gewesen, der Geld entgegengenom-men
hдtte.
Der Mensch  verfдllt  sehr  leicht  seinen  eigenen  Lieblingstheorien.  Ein
echter
Wissenschaftler fixiert sich nicht auf eine Idee. Er sucht  weiter,  bis  er
es findet,
nicht bis seine Lieblingstheorie bewiesen ist.  Das  ist  das  entscheidende
Kriterium
eines Auswerters.
STATISTIKEN
Man operiert immer anhand von Statistiken, soweit diese stichhaltig sind.
Statistiken mьssen das wirkliche erwьnschte PRODUKT widerspiegeln. Wenn sie
das nicht tun, dann sind sie  nicht  stichhaltig.  Wenn  sie  es  tun,  dann
vermitteln sie
eine Vorstellung von der idealen Szene.
Anhand einer Statistik, die die  erwьnschten  Produkte  widerspiegelt,  kann
man
die Abweichung von der idealen Szene ausarbeiten.
Ein Arbeitsrьckstand  der  Produktion  von  Produkten  muss  sich  in  einer
Statistik
widerspiegeln, denn ein Arbeitsrьckstand ist negative Produktion.
Anhand solcher Werkzeuge kann ein Auswerter arbeiten.
Die Verwendung der Datenanalyse ist relativ leicht im  Vergleich  dazu,  das
Spielen
eines Musikinstrumentes zu erlernen.
Sie sind schon dahinter gekommen, wie es gemacht wird.
Warum nicht also einfach jetzt gleich ein Veteran sein und ES MACHEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. JUNI 1972RA
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 26
NR. 18 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
(Konjiziert zum ursprьnglichen LRH-Text am 14. Dez. 2000.)
Man wird feststellen, dass das  Beanspruchen  langer  Zeitperioden  fьr  das
Erstellen
einer Evaluation (Auswertung) in jedem Fall auf EIN INDIVIDUELLES WARUM
FЬR DEN JEWEILIGEN DATENAUSWERTER zurьckverfolgt werden kann.
Diese Warums lassen sich jedoch in den folgenden Kategorien von Warums
zusammenfassen:
Diese Liste wird von einem Scientology Auditor an einem E-Meter  assessiert.
Die
Handhabungs-Anleitungen, die bei jedem der Punkte angegeben werden, sind
Bezeichnungen fьr Auditing-Aktionen, wie sie von einem  Scientology  Auditor
durch-gefьhrt
werden; sie sind in den Symbolen angegeben, die er ьblicherweise benutzt.
1. MISSVERSTANDENE WЦRTER? ________
(Handhabung mit Wortklдren [Methode 1 und
Methode 4 der Wortklдrungsserie].)
2. UNFДHIGKEIT ZU STUDIEREN UND EINE
UNFДHIGKEIT, DIE MATERIALIEN ZU LERNEN? ________
(Handhabung mit einer Studier-Korrekturliste,
gemдЯ dem HCOB vom 4. Febr. 72 * .)
3. OUTPOINTS IM EIGENEN DENKEN? ________
(Handhabung durch eine sogenannte HC-[Hubbard
Consultant - Hubbard-Berater]Liste, HCOB vom 28. Aug. 70.)
4. PERSЦNLICHE OUT-ETHIK? ________
(Den PL vom 3. Mai 72 verwenden, durch einen Auditor.
Umfasst zwei Listen vom Listing-und-Nulling-Typ.)
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 4. Febr. 72 wurde spдter  ersetzt  durch
das HCOB vom 4. Mai 81RA, Rev. 27. 6. 88,
STUDIER- GREEN-FORM.]
5. MACHST DU ETWAS ANDERES? ________
(Zweiwegkommunikation oder PL vom 3. Mai 72
oder Umorganisierung.)
6. UNGEDULDIG ODER GELANGWEILT ЬBER DAS
LESEN? ________
(Super-Literacy erreichen. LRH-Fьhrungsanweisung
178 International.)
7. WEISS NICHT, WIE MAN STATISTIKEN ABLIEST,
UND WEISS DESHALB NICHT, WO ANFANGEN? ________
(Lernen, wie man Statistiken abliest, aus den PLs ьber
Management anhand von Statistiken.)
8. KENNT DIE SZENE NICHT? ________
(Vertrautheit durch direkte Beobachtungen erwerben.)
9. LIEST IN EINEM FORT WEITER, WEIL ER NICHT
WEISS, WIE MAN ES HANDHABT, UND ZЦGERT
DIE SACHE HINAUS? ________
(Tatsдchliches Handhaben ьben und zum Superliteraten
werden.)
10. FЬRCHTET SICH DAVOR, VERANTWORTUNG
FЬR DIE FOLGEN ZU ЬBERNEHMEN, WENN ES
VERKEHRT IST? ________
(HCOB 10. Mai 72 ьber Robotismus. Dies anwenden.)
11. GIBT FALSCHE BERICHTE? ________
(Sдmtliche Withholds und schдdlichen Handlungen zu
dem Thema ziehen.)
12. GEHT DAVON AUS, ER KENNT DAS WARUM,
BEVOR ER BEGINNT? ________
(Stufe IV, Service-Faksimile-Tripel-Auditing.)
13. FЬHLT SICH DUMM DARЬBER? ________
(Den IQ durch allgemeines Prozessing steigern.)
14. HAT ANDERE ABSICHTEN? ________
(Auf L9S oder Erweiterter Dianetik auditieren.)
15. HAT ANDERE GRЬNDE, DIE DURCH DAS OBIGE
NICHT ERFASST SIND? ________
(Listing und Nulling bis zum Blowdown-F/ N-Item auf der
Liste.)
16. HAT WITHHOLDS DAZU? ________
(Sie entfernen.)
17. WURDEN FALSCHE GRЬNDE GEFUNDEN? ________
(C/ S- Serie Nr. 78.)
18. NICHT AN ERFOLG INTERESSIERT? ________
(PL vom 3. Mai 72, und gemдЯ obigem Punkt 14
weiterverfolgen.)
19. IRGENDEIN ANDERER GRUND? ________
(Ihn durch 2 WC finden.)
20. VON VORNHEREIN KEINE SCHWIERIGKEITEN? ________
(Es der Person anzeigen.)
Wenn diese Liste assessiert  wird,  kann  man  mit  Leichtigkeit  entdecken,
warum
die Person mit der Daten- Serie oder deren  Anwendung  Schwierigkeiten  hat.
Wenn
diese Grьnde ausgerдumt sind, kann man sie die Serie noch  einmal  studieren
und
wortklдren  lassen  und  noch  einmal  studieren  lassen,   und   man   wird
feststellen, dass
Auswertungen viel leichter  durchzufьhren  sind  und  viel  rascher  gemacht
werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. MAI 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 27
ERGДNZENDE AUSWERTUNGEN
(Sternrangig bei allen Datenauswertern auszuchecken)
Wenn man weiЯ, wie man  eine  existierende  Szene  korrekt  auswertet  (d.h.
durch
hцchst reine und strenge  Anwendung  der  Daten-Serie),  und  dennoch  keine
Verbes-serung
in Richtung auf die ideale Szene hin erreicht, kann dies mehrere Grьnde
haben.
Der erste dieser Grьnde ist natьrlich unzulдngliche Auswertung. Der zweite
wдre  eine  betrдchtliche  Nichtьbereinstimmung  mit  dem   Warum   in   der
ausgewerteten
Szene, insbesondere wenn es als verurteilend interpretiert wird. Der  dritte
wдre ein
Versдumnis, wirkliche Befolgung der Targets in der Evaluation zu  erreichen.
Der
vierte wдre Stцrungspunkte oder -bereiche, die nicht im Zusammenhang damit
betrachtet werden, obwohl sie die Szene beeinflussen, die ausgewertet wird.
In  jeder  Szene,  die  ausgewertet  wird,  gibt  es  zwei   Bereiche,   die
wahrscheinlich
nicht viel Aufmerksamkeit vom Datenauswerter erhalten,  weil  vielleicht  in
keinem
der Berichte oder in keinen Daten, die in seiner Auswertung benutzt werden,
eine Bemerkung darьber gemacht worden ist. Diese zwei  Arten  von  Bereichen
sind
1) DIE LOKALE UMGEBUNG und 2) ЬBERMITTLUNGSPUNKTE UND LINIEN
ZWISCHEN RICHTLINIEN UND QUELLE DER ANORDNUNG SOWIE DER
SZENE SELBST.
Diese zwei Bereiche kann man betrachten als 1) die Ebene, auf der die Szene
existiert, und 2) die hцheren Stufen der  Autoritдt,  unter  der  die  Szene
aktiv ist.
DIE LOKALE UMGEBUNG
Der Bereich um die Szene herum, die ausgewertet wird, wдre in Bezug auf die
betreffende Angelegenheit oder  einen  bestimmten  Menschen  die  allgemeine
dritte
Dynamik oder sonstige Dynamik, in der er sein  tдgliches  Leben  fьhrt,  die
den Men-schen
beeinflusst und daher seinen Hut oder Posten beeinflusst. Die Suche nach
dem Warum, das genau verursacht, dass Hans oder Johanna es  nicht  schaffen,
ihren
Posten zu erfьllen oder einen Hut  zu  tragen,  und  die  Handhabung  dieses
Warums
wird zu einer starken Verbesserung fьr Hans oder Johanna fьhren.  Das  Warum
mag
durchaus ihre Reaktionen auf Umgebungen auf ihrer eigenen  Ebene  sein,  die
bei
ihnen  vielleicht  vorhanden  sind  oder  nicht.   Familienangehцrige   oder
entfernte
Freunde, die fьr einen Auswerter nicht sichtbar  sind,  die  Arbeitsumgebung
oder die
Freunde an Hans' oder Johannas Arbeitsplatz  kцnnen  Hans  oder  Johanna  in
starkem
MaЯe beeinflussen.
Es kцnnte sich herausstellen, dass dies eine zu  groЯe  Versuchung  fьr  den
Aus-werter
ist, die Umgebung fьr den Zustand der existierenden Szene zu beschuldigen,
und eine Warnung mьsste hier angebracht werden: dass nдmlich jedes Warum zu
einer verbesserten Szene fьhren muss und sie nicht bloЯ erklдren darf.
AUSWERTUNG ANHAND VON ЬBERMITTLUNGSPUNKTEN
Man sollte daher bei einem solchen Problem verstehen, dass man ZWEI existie-
rende
Szenen hat, erstens die Person und zweitens ihre Umgebung; dass diese in
einer Wechselbeziehung miteinander stehen, macht daraus nicht  eine  einzige
Szene.
Daher sind zwei Auswertungen ьber Hans oder Johanna mцglich, jede mit ihrem
Programm. Es auf andere Weise anzugehen wird sich wahrscheinlich als ebenso
erfolglos erweisen wie die ursprьngliche Auswertung  des  Betreffenden.  Das
Leben
und Anordnungen erreichen Hans oder Johanna ьber Ьbermittlungspunkte, die
gewцhnlich  nicht  berьcksichtigt  werden.  Daher  sollten  diese   Bereiche
getrennt aus-gewertet
werden. Gewцhnlich mьsste, im Falle eines Menschen, von ihm selbst
etwas in Bezug auf diese Bereiche unternommen werden, die auf  der  gleichen
Ebene
wie die Person sind. Das Programm  kцnnte  also  umfassen,  was  die  Person
selbst in
Bezug auf diese Bereiche unternehmen kцnnte.
Die lokale Umgebung eines materiellen Objektes,  wie  z.B.  einer  Maschine,
eines
Bьros oder eines Fahrzeuges, kцnnte ebenfalls genauso wie die Maschine,  das
Bьro
oder Fahrzeug selbst ausgewertet werden.
Kurz  gesagt,  es  gibt   Ьbermittlungspunkte   von   Schwierigkeiten,   die
Situationen
erzeugen, und zwar auf der gleichen Ebene wie die  Person  oder  Sache,  die
ausgewer-tet
wird. Und diese machen ZUSДTZLICHE Auswertungen mцglich und erweisen
sich fьr den Auswerter oft als vorteilhaft  im  Sinne  verbesserter  idealer
Szenen. Doch
mag es auf den ersten Blick, oder wenn man  nur  die  gewцhnlichen  Berichte
verwendet,
den Anschein haben, dass es nur eine Situation gibt, zum Beispiel etwa den
Betreffenden selbst.
Vollkommen im Interesse der Gerechtigkeit  ist  es  unfair,  in  irgendeiner
Situation
eines grцЯeren Bereiches ein Target hinzusetzen, wie "Hans ist  abzusetzen".
Es mag
durchaus sein, dass die Statistiken wirklich gesunken  sind,  als  Hans  fьr
einen Posten
ernannt wurde. Nun, das mag vollkommen wahr sein. Doch indem man dann nur
Hans auswertet  und  nicht  den  grцЯeren  Bereich  von  Hans'  persцnlichen
Szenen,
kann es sehr wohl sein, dass man zu  einem  sehr  verkehrten,  abrupten  und
unge-rechten
Target gelangt. Mit anderen Worten, es kann sein, dass das WER, wenn es
gefunden ist, die Szene ьberhaupt nicht lцst, selbst wenn man es nur in  die
Form
eines  Targets  bringt  wie  "speziell  ausbilden"  oder  "den  Betreffenden
auditieren",
ohne dass man ihn absetzt. Es mag eine andere  Szene  geben,  die  sich  auf
Hans
auswirkt und die, falls sie  nicht  mit  einem  richtigen  Programm  richtig
ausgewertet
wird, jedes Programm ьber Hans selbst ad absurdum fьhrt, das  sich  nur  mit
seinem
Posten oder seiner Position befasst. Es kann sein,  dass  Hans  eine  andere
Szene zum
Verhдngnis wird, die bewirken  wird,  dass  er  fьr  keinen  anderen  Posten
irgendeiner
Art mehr geeignet sein wird, wenn sie nicht gehandhabt wird.
Daher gдbe es fьr Hans und Johanna jeweils ZWEI oder noch mehr mцgliche
vollstдndige Auswertungen. Bei was der Betreffende versagt oder was  er  bei
der
Arbeit nicht macht, mag ein Warum haben, das  deutlich  genug  ist  und  das
durch
Programmerstellung korrigiert und zu einer idealen  Szene  hingebracht  oder
zumindest
in Richtung auf sie gefьhrt werden kann. Worauf der  Betreffende  auf  einer
Umge-bungs-,
Familien- oder sozialen Ebene trifft, kцnnte eine ganz andere Situation
sein, die ihre eigene Auswertung erfordert. Sie hдtte  ein  korrektes  Warum
und ein
Programm fьr Hans oder Johanna, das er oder sie selbst ausfьhren  kann  oder
sogar
mit etwas Unterstьtzung von anderen.
In einem allgemeineren Fall haben wir, sagen wir einmal,  eine  Organisation
oder
Abteilung, die in einer Situation  ist.  Man  kann  sie  natьrlich  als  sie
selbst auswerten,
ein korrektes Warum finden, auf eine glдnzende Idee kommen und ein Programm
erstellen. Und man kann auch eine zweite Auswertung der lokalen Umgebung
machen. Dies kцnnte die Gesellschaft sein oder  eine  angrenzende  Abteilung
oder
sogar eine andere Organisation. Und dies wьrde es erforderlich machen,  dass
man
eine Situation ausfindig macht und das Warum dafьr findet und  ein  Programm
fьr
die Handhabung ausarbeitet, welches von der Org oder  der  Abteilung  selbst
oder
mit Hilfe von auЯen gemacht werden kann.
Die lokale Umgebung auЯerhalb der Szene, die ausgewertet wird, ist also ein
korrektes Gebiet fьr eine weitere Auswertung.
Es ist ein ernster Fehler, nur die lokale  Umgebung  auszuwerten,  weil  die
Person
oder Organisation oder Abteilung allzu hдufig  darauf  bestehen  wird,  dass
das die
EINZIGE Situation sei, und  auch  darauf,  dass  diese  Situation  unmцglich
durch ihre
eigenen Handlungen irgendwie in Ordnung gebracht  werden  kцnne.  Wenn  also
der
Auswerter dabei ist, die lokale Umgebung einer  Sache,  die  sich  in  einer
Situation
befindet, auszuwerten, dann tut er dies, NACHDEM  er  die  Sache  auf  ihrem
eigenen
Boden vцllig ausgewertet hat.
AUSWERTUNG VON EBENEN
Auf jedem Befehls- oder Kommunikationskanal gibt es immer eine bestimmte
Anzahl von Punkten, die sich von der  Quelle  her  ьber  Ьbermittlungspunkte
bis hin
zum letztendlichen Empfangs-  oder  Aktionspunkt  erstrecken.  Diese  kцnnen
sehr
zahlreich sein. Manche mцgen jenseits  des  Autoritдtsbereiches  irgendeines
Auswerters
liegen. Doch jeder dieser Punkte ist imstande, SEINE EIGENE SITUATION zu
haben, die  verursachen  wird,  dass  eine  Auswertung  des  Empfangs-  oder
Aktions-punktes
scheitert.
Diese kцnnen als "Ebenen" oder stufenartige Gebilde bezeichnet werden. Der
Empfangs- oder Aktionspunkt, der am Ende das Programm befolgen muss, kцnnte
verborgenen  Einflussquellen   in   den   Ьbermittlungspunkten   irgendeines
Programms
oder Befehles ausgesetzt sein.
Daher sind fьr einen Auswerter, wie es bei einem gefдhrlichen Niedergang
irgendeiner  Unternehmung  irgendwo  der  Fall  ist,  mehrere   Auswertungen
mцglich
und wahrscheinlich notwendig.
ErfahrungsgemдЯ wдre  es  ein  schwerer  Fehler  zu  versuchen,  alle  diese
verschie-denen
Szenen (z.B. viele Ebenen, von denen sich jede in einem anderen Gebiet
befindet), in einer einzigen Evaluation auszuwerten und ein  Warum  fьr  die
ganze
Sache zu finden. Denn man wьrde versuchen, ein einzelnes Warum fьr mehrere
verschiedene Szenen an verschiedenen Orten zu finden, was gegen die  strikte
Reinheit
des Auswertungsverfahrens verstцЯt.
Es kann sein, dass man das exakte und korrekte Warum fьr den Aktionspunkt
findet und ein hervorragendes  Programm  aufstellt,  dann  aber  feststellt,
dass es
irgendwie nicht geklappt hat oder sich nicht gehalten hat.  Dennoch  war  es
das richtige
Warum fьr die betreffende Szene.  Verborgen,  nicht  sichtbar,  besteht  der
Einfluss
auf diese Szene von einer oder mehreren hцheren Ebenen, die  jeweils  selbst
eine
individuelle Situation haben und ihr eigenes Warum und ihr eigenes Programm
brauchen. Nur dann  kann  der  Einfluss  auf  den  Aktionspunkt  vollstдndig
nutzbrin-gend
sein.
Es gibt ein System, mit welchem dies gemacht wird.
1. Man erkennt, dass in einem Gebiet, welches auf frьhere  Auswertung  nicht
gut
angesprochen hat oder jegliche empfangene Nutzwirkung nicht sehr lange
beibehalten hat, eine Situation vorhanden ist.
2.  Man  erkennt,  dass  es  mehrere  Ebenen  oberhalb  des   Punktes,   der
ausgewertet
wird, gibt.
3. Man zeichnet sich ausnahmslos alle diese Punkte  auf.  Dies  ergibt  eine
Art
Schaubild oder Befehlstabelle. Es umfasst jeden  Anordnungs-  oder  Kommuni-
kationsьbermittlungspunkt
oberhalb der Stufe des Punktes, der ausgewertet
wird.
4. Die Punkte, falls es irgendwelche gibt, die UNTERHALB des unter 1)
genannten Punktes liegen, werden der Tabelle dann unterhalb von diesem
hinzugefьgt.
5. Man unternimmt jetzt ein kurzes Studium von JEDEM einzelnen dieser
Punkte oberhalb und unterhalb des gegebenen Punktes, um zu schauen, ob
irgendeiner dieser Punkte eine eigene Situation hat, die den Erfolg oder
Fehlschlag des ursprьnglich ausgewerteten, wie unter Punkt 1 erwдhnten,
Punktes beeinflussen kцnnte.
6. Man unternimmt eine vollstдndige separate Auswertung eines jeden dieser
Punkte  auf  diesen  verschiedenen  Ebenen,  wo  irgendeine   Situation   zu
existieren
scheint. Jede der Auswertungen, die gemacht wird, muss ihre eigene lokale
Situation haben, ihr eigenes Warum und eigenes Programm. Es wird sorgfдltig
darauf geachtet, nicht "nicht vorhandene Situationen" auszuwerten. Es wird
ebenfalls sorgfдltig darauf geachtet, diese SERIE von Auswertungen mit der
Hauptidee in Ьbereinstimmung zu halten, den obigen Punkt 1 in Ordnung zu
bringen.
7. Die Auswertungen werden als eine Serie herausgegeben und entsprechend
der Mцglichkeiten ausgefьhrt.
Wдhrend man eine solche Serie macht, kцnnen brandneue Daten hinsichtlich
der wechselseitigen Beziehung all dieser Ьbermittlungspunkte auftauchen  und
dies
mag eine Empfehlung zu einer Verдnderung der Organisation herbeifьhren,
wobei neue Richtlinien gebraucht werden. Aber dies wдre eine  ganz  und  gar
andere
Auswertung,    weil     es     auf     eine     Auswertung     grundlegender
Organisationsrichtlinien
hinauslдuft und mцglicherweise  sogar  erfordert,  dass  Tech  herausgegeben
oder zurьck-gezogen
wird.
Nehmen wir den Fall eines Bereiches, der  sich  nicht  verbessert  hat  oder
eine Ver-besserung
nicht aufrechterhalten hat. Er hat tatsдchlich zwei Stufen unter sich und
sechs ьber sich. Der  Bereich  ist,  sagen  wir  einmal,  ein  kontinentales
Management-bьro
einer internationalen Hotelkette. Unterhalb davon befinden sich seine Bьros
fьr die einzelnen Staaten und darunter  die  Hotels  auf  diesem  Kontinent.
Oberhalb
davon befindet sich das  internationale  Kommunikationsьbermittlungszentrum,
die
Fьhrungskraft  fьr  diesen  Kontinent  auf  der  Ebene  des  internationalen
Hauptquar-tiers
bei der internationalen Zentrale, oberhalb davon die internationale  Manage-
mentorganisation,
oberhalb davon die leitende Fьhrungskraft der internationalen
Managementorganisation, oberhalb davon die Berater  des  Aufsichtsrates  und
ober-halb
davon der Aufsichtsrat selbst.
Indem man sich diese als eine Reihe von Ebenen aufzeichnet, sieht man,  dass
es
potenziell eine Serie von acht Auswertungen gibt, zusдtzlich zu  der  Haupt-
Auswer-tung
dieses  kontinentalen  Bьros,  was  der  Bereich  ist,  wo   die   Situation
ursprьnglich
war. Indem man  jeden  dieser  acht  anderen  Einfluss  ausьbenden  Bereiche
kritisch
prьft, kann  es  sein,  dass  man  einen  oder  mehrere  davon  findet,  die
Situationen von
echtem Einfluss auf den ursprьnglichen Auswertungsgegenstand haben.
Man wertet dann separat aus und handhabt separat, WДHREND MAN NOCH
IMMER DAMIT FORTFДHRT, DEN URSPRЬNGLICHEN GEGENSTAND ZU
HANDHABEN.
Man kann dann auch die Auswertung der lokalen Umgebung des ursprьnglichen
Gegenstandes machen, falls dort eine Situation vorhanden zu sein scheint.
Es wird keine Auswertung durchgefьhrt, wo es keine Situation gibt. Aber man
sollte in einem Begleitschreiben zu der  Serie  erklдren,  dass  es  an  den
verbleibenden
Stellen keine bekannten Situationen gibt.
Wenn man eine Serie von Auswertungen und Auswertungen der lokalen Umge-bung
macht, so kann das extrem ergiebig sein, aber nur solange man sich darьber
klar ist, dass es sich bei  diesen  um  separate  Situationen  handelt,  die
durch ihren
Einfluss nur verhindern, dass im  ursprьnglichen  Bereich,  wo  Verbesserung
nicht
erreicht oder aufrechterhalten  werden  kann,  eine  ideale  Szene  erreicht
wird.
Ergдnzende Auswertungen kцnnen, wenn sie notwendig sind und wenn sie
gemacht werden, eine lange Reihe von  anscheinend  fruchtlosen  Auswertungen
eines
Gegenstandes retten und kцnnen den Auswerter selbst zu einer idealeren und
glьcklicheren Szene des Erfolges hinfьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973R
REVIDIERT AM 22. JUNI 1975
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28
DAS ЬBERPRЬFEN VON EVALS
(Die  frьhere  Version  der  Daten-Serie  Nr.  28  ist  aufgehoben,  da  sie
fehlinterpretiert
werden konnte. Ihre Herausgabe war nicht  von  mir  autorisiert.  Die  darin
enthaltenen
Informationen wдren  von  mir  in  Form  eines  Richtlinienbriefes  verfasst
worden, hдtte
ich sie fьr das Auswerten als entscheidend betrachtet.)
Beim Ьberprьfen der Evaluationen von anderen gibt es  keinen  Ersatz  dafьr,
die
eindeutige Regel zu befolgen, auf den folgenden Punkten zu beharren:
a. Reinheit der Evaluation,
b. Konsistenz,
c. Praktische Brauchbarkeit,
d. Authentizitдt der Daten.
Es gibt keine feinen Regeln. Um eine von diesen zu zitieren: "Die  Situation
ist
das direkte Gegenteil der idealen Szene." Das trifft nicht unbedingt zu  und
ist keine
prдzise Definition.  Eine  Situation  ist  die  grцЯte  Abweichung  von  der
idealen Szene.
Das ist definitionsgemдЯe Reinheit.
Ein Warum ist nicht unbedingt das Gegenteil einer  idealen  Szene.  Aber  es
gehцrt
in dieselbe Kategorie.
Beispiel:  Die  Statistik  der  Einnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl   der
Mitarbeiter ist
auf 15 Cents gesunken.
Ideale Szene: Die Mitarbeiter produzieren unter kompetentem Management.
Situation: Fьhrungskrдfte kommen nicht zur Arbeit.
Warum: Der ED hat verboten, dass  irgendeine  Fьhrungskraft  Unterstьtzungs-
zahlungen
erhдlt.
Wenn Sie das durchsehen, ist es konsistent. Aber es sind keine Umkehrungen
oder Gegenteile.
Mit der Statistik wurde der Bereich gefunden, die Ideale Szene war einfach.
Mittels Suche nach Daten wurde die Situation als die grцЯte Abweichung
ermittelt. Mittels weiterer Suche wurde das Warum gefunden. Weitere Suche
und Kenntnis der existierenden Szene fьhrte zu einer glдnzenden Idee (die
nicht daraus bestand, den ED zu feuern, der wahrscheinlich der Einzige  ist,
der
zur Arbeit kommt, sondern eher daraus, den ED und die Fьhrungskrдfte in
eine  Hallo-  Okay-Sitzung  zu  bringen,  ihre  Hassgefьhle  zu  lцsen   und
anzuordnen,
dass Fьhrungskrдfte sofort Unterstьtzungszahlungen erhielten).
DER ЬBLICHE STЦRFAKTOR
(Item in den Tagesbefehlen vom 24. Febr. 75)
"Ich  stellte  fest,  dass  ein  ьblicher  Stцrfaktor  darin  bestand,   die
Situation zu finden.
Offenbar fьhren die Leute keine wirkliche Statistikanalyse  durch,  erhalten
keine
ideale Szene, suchen nicht nach  deren  weitestgehenden  Abweichung,  suchen
dann
nicht nach Daten und finden kein Warum.
Es gibt viele Arten,  die  Sache  anzugehen,  aber  das  Obige  ist  leicht,
einfach und
narrensicher.
Auf einem Worksheet wьrde dies folgendermaЯen aussehen:
GDS-Analyse, um den Bereich zu finden, und eine bedingte MutmaЯung.
Ideale Szene fьr diesen Bereich.
GrцЯte Abweichung zwecks Erhalt der SITUATION.
Statistiken
Daten
Outpoint-Zдhlungen
Warum
Ethik-Warum
Wer
Ideale Szene
Handhabung
Glдnzende Idee
Wenn Sie sehr  gut  sind,  wird  Ihre  GDS-Analyse  sich  anhand  von  Daten
bestдtigen.
Das wirkliche Warum ist der Schlьssel zur Lцsung.
Und Sie kцnnen Dinge sehr wohl lцsen.
Damit wird  die  Form  der  Eval  nicht  verдndert.  Es  ist  lediglich  ein
Arbeitsmodell.
Alle guten Evals sind  sehr  konsistent  -  alles  liegt  auf  der  gleichen
Schiene.
Keine Kuchen, Seelцwen, Raumschiffe. Sondern Kuchen, Дpfel, Mehl, Zucker,
Цfen.
Ich glaube, Datenauswerter werden zerstreut und machen Q und  A  mit  Daten,
da
ihnen jegliche Richtschnur fehlt. Und so brauchen sie nahezu ewig.
Bei der letzten Evaluation, die ich gemacht habe, ergab die GDS-Analyse die
gesamte Szene und dann wurde sie bestдtigt, alles nach dem  gleichen  obigen
Abriss.
Diese Org ist immer noch am Boomen!
Es dauerte 6
1
/2 Stunden, einschlieЯlich Durchfьhrung der Mehrzahl der Targets!
Es dauert keine Tage oder Wochen, geschweige denn Monate!
Es dauert Stunden."
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973-1
ZUSATZ VOM 20. MДRZ 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28-1
DAS ЬBERPRЬFEN VON EVALUATIONEN
ZUSATZ
(Dieser   Richtlinienbrief   wurde   aus    einer    Reihe    von    Notizen
zusammengestellt, die LRH im
Jahre 1976 bei der Ьberprьfung von Evaluationen niederschrieb. Er  wird  zur
Verwendung
durch  Datenauswerter   und   Personal   herausgegeben,   die   Evaluationen
beurteilen. - CSI)
MEHRFACH-SITUATIONEN
Datenauswerter kцnnen nach einem "ganze Org"-Trip verfahren, wobei mit der
Evaluation die ganze Org in Ordnung gebracht  werden  mьsste.  Ein  Nachweis
dafьr
ist, dass das Warum kьrzlich (durch  jemand  anderen)  als  etwas  definiert
wurde, das
sдmtliche Outpoints in Ordnung bringen wьrde. Der einleitende Schritt der
Statistikanalyse, den Bereich zu finden  und  dann  die  Situation  und  das
Warum
davon  zu  finden,  wird  nicht  gemacht.  Daher  werden  individuelle  Org-
Situationen
nicht entdeckt oder ausgewertet und die Evaluationen dauern ewig.
Eine Situation ist etwas, das eine Auswirkung auf die Statistiken  oder  das
Ьberle-ben
der Org hat. Ein Outpoint ist etwas, das zu  einer  Situation  beitrдgt  und
sich
nicht im Situationsbereich befinden sollte.  Ein  Warum  ist  der  wirkliche
grundle-gende
Grund fьr die Situation, dessen Auffindung der Schlьssel zur Lцsung ist.
Datenauswerter, die versuchen, die ganze Org oder Welt  mit  einer  einzigen
Evalu-ation
zu umfassen, ьbersehen sдmtliche wirklichen Situationen oder landen nur in
der Abteilung 7.
Eine Evaluation kann "philosophische Warums" haben wie: "Der CO und HCO
haben verhindert,  dass  Fьhrungskrдfte  hervorgebracht  werden,  indem  sie
Aktionen
unterlieЯen, mit denen dies erreicht wьrde (das  heiЯt,  geeignete  Personen
auszu-wдhlen,
sie zu huten, auszubilden und durch eine Anlernzeit zu bringen); das hat zu
Blows   gefьhrt   und   zur   19.-Jahrhundert-Lцsung,    Versetzungen    und
Postenabsetzun-gen
vorzunehmen, und schlieЯlich hatte man ьberhaupt keine Fьhrungskrдfte."
Das ist ja alles schцn und gut, aber man kann dazu die Frage  stellen:  "Wie
kommt
es, dass die das machen?", es konnte also kein  letztendliches  Warum  sein.
Jedes
Mal, wenn Sie eine "Wie kommt  es"-Frage  stellen  kцnnen,  haben  Sie  kein
Warum,
sondern Sie haben eine Situation.
Einfach ein aus dem Дrmel geschьtteltes, besseres Warum als das wдre:  "Tag-
und
Foundation-Mitarbeiter sind dieselben, was  keinerlei  Zeit  zum  Huten  und
Ausbilden
lдsst",  oder  ein  anderes:  "Es  gibt  keine  HCO-Mitarbeiter",  oder  ein
anderes: "Nur
eine Handvoll Leute erbringt die Bruttoeinnahmen und der Rest der  Org  wird
als
ьberflьssig betrachtet" - und doch  ist  ebenfalls  keines  von  diesen  das
Warum, da
man auch wieder die Frage stellen kann: "Wie kommt es?"
Bei der neuen Art von Evaluation wьrden Telex-Linien und Flag Reps benutzt
werden,  um  eine  Menge  Fragen  zu  stellen,  NACHDEM  man  die  wirkliche
Situation
gefunden hдtte. Das  wьrde  folgendermaЯen  funktionieren:  Finden  Sie  den
Situati-onsbereich
anhand der Statistiken, finden Sie die Situation anhand der Data Files,
ermitteln Sie irgendeine Art Warum (aus welchem jetzt die  Situation  werden
wird)
und strapazieren  Sie  die  Telex-Linien,  bis  sie  rotglьhend  sind,  oder
schicken Sie eine
Mission aus dem FOLO los, um herauszufinden,  wie  es  zu  dieser  Situation
kommt.
Dann wьrden  Sie  das  wirkliche  Warum  finden  und  kцnnten  ein  Programm
aufstellen.
Dies wьrde Auswertungen ziemlich realistisch machen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe des
Admin Training Lineup
Sort-out I/C
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1973-2
ZUSATZ VOM 2. OKTOBER 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 28-2
FORMAT FЬR MEHRFACH-SITUATIONEN-EVALS
Fьr  Mehrfach-  Situationen-Evaluationen  ist  das  folgende  das   korrekte
Format,
das bei der endgьltigen Evaluationsniederschrift zu verwenden ist:
SITUATION EINS
RICHTLINIEN:
SITUATION:
STATISTIKEN:
DATEN:
OUTPOINT-ZДHLUNG:
PLUSPOINT-ZДHLUNG: (je nachdem)
WARUM:
ETHIK-WARUM: (je nachdem)
WER: (je nachdem)
IDEALE SZENE:
HANDHABUNG: (Fьr eine Mehrfach- Situationen-Eval wird der Plan hier  nieder-
geschrieben,
z.B. - "HANDHABUNG: Fьhrungskrдfte finden und ausbilden ..." usw.)
SITUATION ZWEI
RICHTLINIEN:
(Und so weiter, wie oben)
Das obige Format wird fьr so viele Situationen wiederholt,  wie  ausgewertet
wurden.
Dann:
PROGRAMM
1. (Erstes Target)
2. (Zweites Target)
Und so weiter.
Die  Programm-Targets  zur  spezifischen  Handhabung  der  Warums  fьr  jede
einzelne
Situation sollten in folgender Weise aufgeteilt werden:
TARGETS VON SITUATION EINS
4. (Oder was auch immer die Nummer der Reihenfolge nach ist, nach jedem
beginnenden allgemeinen Target) Stelle eine Liste zusammen ...
5. Gehe durch die Org ...
6. Gehe hin und sieh nach ...
(Usw.)
TARGETS VON SITUATION ZWEI
19. (Oder was auch immer die Nummer in der Reihenfolge ist, im Anschluss an
die Targets von Situation eins) Sorge dafьr dass, ...
20. Sprich bei ... vor ...
21. Beschaffe ...
(Usw.)
Man macht das fьr so viele Situationen, wie ausgewertet wurden.
Wenn man einen Satz von Programmanordnungen oder Missionsbefehlen
schreibt und herausgibt, die von der Eval selbst gesondert sind,  dann  wird
das ьbliche
Programm oder Missionsbefehlsmuster verwendet, auЯer dass die Durchfьhrungs-
Targets
wie oben gezeigt unterteilt werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe des
AVU Verifications Chief
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. SEPTEMBER 1973
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 29
MEHR OUTPOINTS
Ich habe  vor  kurzem  eine  Reihe  mцglicher  neuer  Outpoints  untersucht.
Beinahe
alle  stellten   sich   einfach   als   die   grundlegenden   Outpoints   in
unterschiedlicher
Verkleidung heraus und bedurften keiner besonderen Kategorie.
Es  zeigten  sich  jedoch  zwei  neue  Outpoints,  die  zu  der  Grundanzahl
hinzukommen.
Die neuen Outpoints sind:
HINZUGEFЬGTE ZEIT. Bei diesem Outpoint haben wir das Gegenstьck zu
weggelassener Zeit.  Unter  hinzugefьgte  Zeit  finden  wir  als  hдufigstes
Beispiel etwas,
das mehr Zeit beansprucht, als es wahrscheinlich dauern wьrde. Insofern  ist
es eine
Version  widersprьchlicher  Daten  =  wenn  fьr  eine  Arbeit  drei   Wochen
gebraucht
wьrden,  wird  berichtet,  es  seien   sechs   Monate   dafьr   nцtig.   Bei
hinzugefьgter Zeit
muss jedoch darauf aufmerksam gemacht werden,  dass  sie  ein  Outpoint  fьr
sich ist,
da die Tendenz besteht, nachsichtig damit zu sein  und  nicht  zu  erkennen,
dass sie
fьr sich allein ein Outpoint IST.
In  ihrer  strengsten  Bedeutung  wird  hinzugefьgte  Zeit  zu  einem   sehr
schwerwie-genden
Outpoint, wenn zum Beispiel zwei oder mehr gleichzeitige Geschehnisse
dieselbe Person betreffen, die nicht beide erlebt haben kann. Zeit muss  dem
physi-kalischen
Universum HINZUGEFЬGT worden sein, damit die Daten wahr sind.
Dies wьrde wie  folgt  aussehen:  "Ich  habe  mich  am  21.  April  1962  um
Mitternacht
in San Francisco nach Saigon  eingeschifft."  "Ich  habe  meinen  Dienst  in
Saigon am
30. April  1962  angetreten."  Hier  mьssten  wir  Zeit  zum  physikalischen
Universum
hinzufьgen, damit beide Ereignisse eintreten  kцnnen,  da  ein  Schiff  zwei
oder drei
Wochen brauchen wьrde, um von San Francisco nach "Saigon" zu gelangen.
Ein anderer Fall, eine wahre  Begebenheit  und  ein  besseres  Beispiel  fьr
hinzuge-fьgte
Zeit,  geschah,  als  ich  einmal  eine  Checkliste   mit   durchzufьhrenden
Aktionen,
deren Durchfьhrung einen Monat beanspruchen wьrde, an eine untergeordnete
Fьhrungskraft schickte und diese  Liste,  vollstдndig  ausgefьhrt,  mit  der
nдchsten
Post zurьckerhielt. Die Checkliste hatte sich nur einen Tag in ihren  Hдnden
befun-den!
Die Fьhrungskraft hдtte 29 Tage zum physikalischen Universum hinzugefьgt
haben  mьssen,  damit  der  Befolgungsbericht  wahr  gewesen  wдre.  Hierbei
handelt es
sich auch um weggelassene Zeit von ihr.
HINZUGEFЬGTE UNANWENDBARE DATEN. Einfach hinzugefьgte Daten stellen
nicht zwangslдufig einen Outpoint dar. Jemand mag nur sehr  grьndlich  sein.
Aber
wenn die Daten in keiner Weise auf die Szene oder Situation  anwendbar  sind
und
hinzugefьgt werden, ist es ein eindeutiger Outpoint.
Beispiel: Man findet seitenweise  Daten  in  einer  Eval-Niederschrift,  von
denen
nicht auch nur eines  einen  Hinweis  auf  die  Outpoints  der  Szene  gibt.
Aufgrund
tatsдchlicher Untersuchung wurde festgestellt,  dass  die  Person,  die  das
tat, sich
ьber keinerlei Warum im Klaren war (da sie keine  Outpoints  benutzt  hatte,
um es
zu finden) und einfach drum herumredete.
Hдufig werden hinzugefьgte Daten vorgebracht, um eine Vernachlдssigung der
Pflichten zu vertuschen oder die wirkliche Situation zu  verschleiern.  Ganz
sicher
bedeuten sie, dass die Person etwas verbirgt.
Gewцhnlich finden sich unter dem Outpoint hinzugefьgte Daten auch noch
andere Arten von Outpoints, wie verkehrtes  Angriffsziel  oder  hinzugefьgte
Zeit.
Wenn Sie diesen Outpoint verwenden, versichern Sie sich, dass Sie das Wort
unanwendbar auch verstehen und begreifen, dass  es  nur  dann  ein  Outpoint
ist, wenn
die Daten selbst nicht auf das vorliegende Thema anwendbar sind.
Zu einem anderen, bereits erwдhnten Outpoint, ist noch etwas hinzuzufьgen:
VERKEHRTE QUELLE. Dies ist das Gegenstьck zum verkehrten Angriffsziel.
Ein Beispiel dafьr wдre, wenn  ein  Prдsident  der  Vereinigten  Staaten  im
Jahre
1973 sich bei den amerikanischen Wдhlern unter Verwendung der Meinungen und
Glьckwьnsche sowjetischer Fьhrer durchsetzte.
Eine ьblichere Version davon, die bei der Wahrscheinlichkeitseinstufung von
Geheimdienstberichten nicht unbekannt ist, wдre, dass  ein  Farmer  in  Iowa
berichtet,
er habe ein mexikanisches Kriegsschiff auf  dem  Mud  Creek  gesichtet.  Der
Farmer
wдre die verkehrte Quelle fьr genaue Marineberichte.
Ein einfacher Soldat, der einen Befehl von einem Feldwebel entgegennimmt,
durch den ein Befehl aufgehoben wird, den er  von  einem  Leutnant  erhalten
hat,
wдre ein Beispiel fьr eine verkehrte Quelle.
Was manchmal als eine "He-du"-"Organisation" bezeichnet wird, ist eine Orga-
nisation,
wo die Leute von jeder beliebigen Person Befehle entgegennehmen = dies
ist ein wiederholt auftretender Outpoint der verkehrten Quelle.
Es gibt viele Beispiele fьr diesen Outpoint. Er muss als ein sehr  wichtiger
Out-point
fьr sich einbezogen werden. Er erzeugt ein Chaos an unlogischen Ideen und
Handlungen, wenn er vorhanden ist.
PLUSPOINTS
KORREKTE ZEIT oder der erwartete Zeitraum ist ein Pluspoint.
AUSREICHENDE DATEN ist ein Pluspoint.
ANWENDBARE DATEN ist ein Pluspoint.
KORREKTE QUELLE ist ein Pluspoint.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. SEPTEMBER 1973
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 30
DAS FINDEN VON SITUATIONEN
Es gibt eine eiserne Regel beim Bereinigen von Dingen:
WO SIE OUTPOINTS FINDEN,
WERDEN SIE AUCH EINE SITUATION FINDEN.
Wenn in irgendeiner Szene mehrere Outpoints in Sicht kommen (oder auch nur
ein einziger), dann  werden  Sie,  wenn  Sie  weitersuchen,  eine  Situation
finden.
Es ist keine echte Kunst, Situationen zu finden, wenn  Sie  Outpoints  sehen
kцnnen.
Die Reihenfolge ist einfach. 1) Sie sehen einige Outpoints in  einer  Szene,
2) Sie
ermitteln und "ziehen an ein paar Schnьren"  (das  heiЯt,  Sie  gehen  einer
Kette von
Outpoints nach) und 3) Sie werden eine Situation finden und 4)  dann  kцnnen
Sie
auswerten.
Statistiken sind  Anhaltspunkte  insofern,  als  sie  den  Weg  weisen.  Sie
sollten X
sein, sie sind nicht X. Das sind  widersprьchliche  Daten.  Dahinter  werden
Sie eine
Situation finden.
Wenn irgendjemand irgendwelche Schwierigkeiten hat, Situationen zu finden,
dann trifft eine von drei Sachen zu: a) er ist nicht in der Lage,  Outpoints
zu erkennen,
wenn er sie sieht, b) er hat keine Vorstellung von der  idealen  Szene  oder
will sie
nicht oder c) er weiЯ nicht, wie man "an Schnьren zieht", d.h. wie man  nach
Daten
fragt oder sucht.
Auf der positiven Seite muss man, um Situationen zu finden, A) in  der  Lage
sein,
Outpoints zu erkennen, B) eine gewisse Vorstellung von einer  idealen  Szene
haben
und sie wollen und C) in der Lage sein, "an Schnьren zu ziehen".
Auswertung ist sehr viel einfacher, wenn Sie sich darьber klar werden,  dass
die
Kunst im Finden von  Situationen  liegt.  Dann  ein  Warum  zu  finden,  ist
natьrlich
lediglich eine Frage dessen, Outpoints zu zдhlen und zu erkennen,  was  (das
bereinigt
werden kann) das Erreichen einer idealeren Szene verzцgert.
NACHSICHTIGKEIT
Man  fragt  sich  hдufig,  weshalb  Leute  so  "nachsichtig"  in  Bezug  auf
unertrдgliche
und unlogische Situationen sind.
Die Antwort ist sehr einfach: Sie kцnnen keine Outpoints erkennen, wenn  sie
sie
sehen, und versuchen daher alles logisch erscheinen zu lassen.
Die Fдhigkeit, einen Outpoint wirklich als das zu erkennen, was er ist,  ist
in sich
selbst eine Fдhigkeit, einen gewissen Seelenfrieden zu erreichen.  Denn  man
kann
erkennen, dass es ist, was es ist, nдmlich ein Outpoint. Es ist  nicht  eine
Sache, die
menschliche Emotion und Reaktion  gebietet.  Es  ist  etwas,  das  auf  eine
Situation
hinweist.
In dem Moment, wo Sie dies erkennen kцnnen, werden Sie imstande sein, mit
dem Leben viel besser fertig zu werden.
Die menschliche Reaktion ist, auf einen Outpoint zu REAGIEREN! Und dann
"nachsichtig" zu werden  und  irgendeine  Erklдrung  dafьr  anzunehmen,  die
gewцhn-lich
nicht stimmt.
Man kann mit ziemlicher Sicherheit sagen, dass  "nachsichtig  zu  sein"  ein
Symptom
dafьr ist, dass man nicht imstande ist, Outpoints als das zu  erkennen,  was
sie sind,
und sie zu benutzen, um wirkliche Situationen zu entdecken.
URSPRЬNGLICHES DENKEN
Es erscheint vielleicht als  eine  Ьberraschung  oder  als  ьberhaupt  keine
Ьberra-schung,
dass die Fдhigkeit des Auswertens, so wie sie in dieser Daten- Serie  darge-
legt
wird, einem Wesen nicht unbedingt ursprьnglich zu Eigen ist.
Im Urzustand verabscheut ein Wesen Unlogik und weist sie zurьck. Selten ver-
wendet
es sie zu irgendwelchen anderen Zwecken als Humor oder um aufzuzeigen,
dass ein  zur  Debatte  stehender  Rivale  ein  Narr  ist;  um  sie  in  der
Rechtsprechung
oder in einem Gerichtshof zu benutzen,  um  zu  beweisen,  dass  die  andere
Seite
Unrecht hat oder schuldig ist.
Ein Wesen ist mit Leib und Seele dabei,  logisch  zu  sein,  und  gewцhnlich
leistet es
dabei wunderbare Arbeit.
Aber wenn es auf Unlogik stцЯt, fьhlt  es  sich  hдufig  wьtend,  frustriert
oder hilflos.
Es hat, soweit ich weiЯ, Unlogik nie als ein  systematisches  Werkzeug  fьrs
Denken
benutzt.
Gewisse veraltete Bemьhungen, die Denkprozesse des Menschen zu beschreiben,
legten  Nachdruck  auf  "assoziatives  Denken"   und   verschiedene   andere
Mechanismen,
um zu beweisen, dass der Mensch ein vollstдndig  logisches  "Tier"  sei.  Im
gleichen
Augenblick, wo sie versuchten, sich mit Unlogik zu befassen,  schrieben  sie
diese der
Aberration    zu    und    trachteten    nach    Drogen,    Folter-     oder
Hinrichtungsmethoden, die
"es kurieren" wьrden. Keiner von ihnen dachte  je  daran,  Unlogik  als  ein
Werkzeug
rationalen Denkens zu verwenden! Daher fцrderten sie  niemandes  Intelligenz
und
betrachteten Intelligenz als unverдnderlich und festgelegt.
Die einzige griechische Philosophierichtung, die sich mit Unlogik  befasste,
waren
die  Sophisten.  Aber  selbst  sie  hatten  keine  echte   Vorstellung   vom
Unlogischen. Sie
wurden  von  Politikern  dafьr  eingesetzt,  deren   politische   Handlungen
vernьnftig
erscheinen zu lassen!
Selbst Humoristen haben keine echte Vorstellung von Unlogik. Wenn man ihre
Ideen  ьber  die  Theorie  des  Humors   liest,   zeigt   sich,   dass   sie
danebenliegen. Sie wissen
nicht wirklich, was "lustig" ist.
Lachen ist eigentlich Zurьckweisung.
Und Humor befasst sich, wie  Sie  feststellen  werden,  gewцhnlich  mit  dem
einen
oder anderen Outpoint, der in einer solchen Weise dargeboten wird, dass  der
Leser
oder das Publikum ihn zurьckweisen kцnnen.
Das Stцhnen der meisten Humoristen liegt  daran,  dass  ihre  Zuhцrer  ihnen
gegen-ьber
allzu hдufig nachsichtig werden. BEATE: "Wer war  dieser  Strolch,  mit  dem
ich
dich gestern Abend gesehen habe?" MICHAEL: "Doch kein Dolch, das war meine
Pfeife." ZUHЦRER (verwirrt): "Aber vielleicht  war  es  ein  sehr  schlanker
Strolch."
Ein Wesen tendiert dazu zu versuchen, alles  vernьnftig,  logisch,  rational
zu halten.
Und das ist natьrlich ein  sehr  lobenswerter  Impuls,  andernfalls  kцnnten
sдmtliche
Bestrebungen des Lebens aus den Fugen geraten.
Die Furcht davor, unlogisch zu sein, ist eine geheime Furcht, verrьckt oder
geisteskrank zu sein. (Keine unbegrьndete  Furcht,  da  ja  die  Psychiatrie
ungehindert
ihr Unwesen trieb). Oder zumindest, fьr einen Narren oder Dummkopf  gehalten
zu
werden oder zuallerallermindest fьr weltfremd und ungebildet.
Auszuwerten und ein ausgezeichneter Auswerter zu sein heiЯt, in der Lage
zu sein, einen Absturz in Richtung auf einen schmerzhaften Zusammenbruch zu
verhindern. Und in  der  Lage  zu  sein,  den  Weg  von  der  nicht  idealen
Gegenwart zur
idealen Zukunft hin zu steuern.
Jemand, der Bedenken hinsichtlich seiner geistigen Vernunft hat, wagt im
Grunde nicht, Outpoints anzusehen  oder  Unlogik  zu  konfrontieren  und  zu
verwenden.
Und doch ist es der Weg zur vollstдndigen geistigen Vernunft an sich.
Die Fдhigkeit des Auswertens macht einen zur Ursache ьber Wahnsinn wie auch
Ideal. Sie erhebt ein Wesen auf  eine  Ebene,  die  es  in  der  Sphдre  des
Beherrschens
von Lebenssituationen wohl kaum je genossen hat.
Evaluation ist eine neue Art des Denkens.
Es  ist  sehr  lohnend,  eine  solche  Fдhigkeit  zu  erwerben,   sowie   es
zweifelhaft ist,
ob sie je zuvor erreicht worden ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 31
ABSCHLIESSENDE TARGETS
Der erste, wichtigste und ьblichste Grund, weshalb  Evaluationen  scheitern,
liegt
darin, dass die Handhabungsprogramme nicht ausgefьhrt werden.
Der Datenauswerter kann noch so viel studiert haben, um  eine  ideale  Szene
zu
bestimmen, sich auf eine erschцpfenden Suche nach Daten begeben haben,  Out-
points
und Pluspoints zusammengetragen und gezдhlt haben, daraufhin das richtige
Warum entdeckt und eine noch so glдnzende Idee zur Handhabung gehabt haben,
er kann dennoch  in  seinen  Bemьhungen  vцllig  zu  Fall  gebracht  werden,
aufgrund
der einfachen Tatsache, dass  niemand  je  die  Target-Ausfьhrung  verfolgt,
sicherstellt
und dafьr sorgt, dass das Programm wirklich und ehrlich AUSGEFЬHRT wird.
Er kann sogar jemanden haben, der fьr die Ausfьhrung des  Programms  verant-
wortlich
ist, dann aber feststellen, dass diese Person selbst zusдtzliche oder sogar
entgegengesetzte  Anordnungen  erteilt  oder  sogar  vцllig  neue  Programme
heraus-gibt,
die ьberhaupt keinen Bezug zur Evaluation haben.
Es sind Umstдnde vorgefunden worden, wo es einer  Person  mit  der  Pflicht,
die
Ausfьhrung  von  Targets  zu  erreichen,  so  sehr  an   Konfrontiervermцgen
mangelte,
dass diese Person jede erdenkliche Entschuldigung akzeptierte und  sogar  in
andere
Gebiete hinein abgedrдngt wurde. Die Abhilfe dafьr ist  natьrlich  das  HCOB
vom
21. Nov. 73, DIE HEILUNG VON Q&A, DER TЦDLICHSTEN KRANKHEIT DES
MENSCHEN.
Es kann derart schlimm sein, dass mit der Ausfьhrung von Targets betraute
Personen nicht einmal mit irgendeiner Person  sprachen  oder  an  irgendeine
Person heran-traten,
die ein Target auszufьhren  hatte;  gleichzeitig  erstatteten  sie  entweder
ьberhaupt
keinen Bericht oder meldeten sagenhaften Fortschritt auf dem Programm!
Wie traurig es auch ist, das erzдhlen zu mьssen, es reicht  nicht  aus,  ein
fantasti-scher
und tьchtiger Datenauswerter zu sein. Wenn das Programm niemals wirklich
erledigt wird, dann ist die Evaluation bloЯ eine geistige Ьbung.
Die Fдhigkeit, zu ьberwachen sowie Kooperation und Ausfьhrung zu erreichen,
ist ein obligatorischer Teil des Kцnnens eines jeden Datenauswerters.
Der HCO PL vom 1. Sept. 73, ADMIN-KNOW-HOW Nr. 30, sowie der HCO PL
vom 15. Okt. 73, AKH-Serie Nr. 31, Esto- Serie Nr. 29, ADMINISTRATIVES  KЦN-
NEN,
geben dem Auswerter einige der zusдtzlichen Daten, die er braucht, um die
Ausfьhrung seiner Programme zu erreichen.
Man kann hier gleich auf der Stelle  sagen,  dass  sehr  wahrscheinlich  der
Gedanke
aufkommen wird: "Ach, nun, ich bin hier ja bloЯ eine Art  Techniker  und  es
ist
eigentlich nicht meine Sache, DIE DINGE ZU LEITEN. Ich werte  lediglich  aus
und
es ist ,deren' Sache fьr die Ausfьhrung zu sorgen".
Aber wenn man sich seinen Ruf als Auswerter aufzubauen hat, dann wird man
ihn sich deshalb verschaffen, weil
DIE EXISTIERENDE SZENE SICH IN DEUTLICHEM MASSE ZUR
IDEALEN SZENE HIN BEWEGT HAT ODER ZUR IDEALEN SZENE
WURDE.
Wenn das nicht auftritt, dann beschuldigen Vorgesetzte oder  Arbeiter  nicht
die
Ьberwacher oder die Kommunikatoren, sondern sie beschuldigen den Auswerter.
"Ah, der! Er hat die Gebдudesituation ausgewertet und, sehen Sie, die  ganze
Situ-ation
ist den Bach hinuntergegangen."
Keinerlei Gerechtigkeit. Die Daten und das  Warum  und  alles  Ьbrige  waren
ganz
richtig. Die Evaluation auf dem Papier war perfekt. Sie hдtte die Sache  auf
"Teufel
komm raus" gehandhabt. Aber beklagenswerterweise wurde das Programm einfach
nie ausgefьhrt. Ob sie nun abgeдndert oder falsch berichtet oder  gar  nicht
erst ange-rьhrt
wurden, die Targets wurden einfach nicht ausgefьhrt.
Der Prьfstein fьr eine Evaluation ist also:
HAT DIE EVALUATION DIE EXISTIERENDE SZENE IN RICHTUNG
AUF DIE IDEALE SZENE HINBEWEGT ODER ZUM ERREICHEN
DER IDEALEN SZENE GEFЬHRT?
Und das kann nicht auftreten, ohne dass das Programm  vollstдndig,  gдnzlich
und
korrekt erledigt wird.
Siehe auch HCO PL vom 26. Jan. 72 I, AKH- Serie Nr. 29, Fьhrungs- Serie  Nr.
5,
NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND RЬCKSTДNDE, um mehr Daten
darьber zu erhalten.
Es ist somit UNERLДSSLICH, dass vier abschlieЯende Targets auf jeder  Evalu-
ation
existieren.
Diese sind:
_______ (Viertletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Verifizieren
Sie auf der Grundlage persцnlicher Inspektion des existieren-den
Beweismaterials oder der Szene selbst, dass jedes Target
vollstдndig ausgefьhrt worden ist, ohne Auslassung, Abдnde-rung,
Unwahrheit oder ьbertriebene Berichte.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Drittletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die gegenwдrtigen Statistiken und die Ergebnisse
der obigen Inspektion und die SITUATION dieser Evaluation,
wie sie oben niedergeschrieben ist, UND SCHAUEN SIE, OB
DIE SITUATION KEINE BEDROHUNG MEHR DARSTELLT.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Vorletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die IDEALE SZENE, wie sie oben niedergeschrieben
ist. Sehen Sie sich dann die obigen zwei Targets an und ermitteln
Sie weiter; SCHAUEN SIE, OB MAN SICH JETZT DER IDEALEN
SZENE MEHR ANGENДHERT HAT ODER SIE ERREICHT
WORDEN IST.
DATENAUSWERTER _______
_______ (Letzte Nummer der Targets des Evaluationsprogramms.) A)
Wenn die obigen drei Targets nicht zeigen, dass man der IDE-ALEN
SZENE deutlich nдher gekommen ist oder sie erreicht
hat, dann sammeln Sie neue Daten, ermitteln Sie weiter und
WERTEN Sie ERNEUT AUS oder B) falls sich der IDEALEN
SZENE mehr angenдhert oder sie erreicht worden ist, werden
die folgenden Belobigungen oder Auszeichnungen festgesetzt:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
DATENAUSWERTER _______
Dies stellt den Abschluss der Evaluation dar.
(Hinweis: Die letzten vier Targets kцnnen auf einem  vervielfдltigten  Blatt
zur
Verwendung eines Auswerters bei Beendigung seiner Evaluation zur Verfьgung
gestellt werden.)
Durch die Verwendung dieser Programmbeendigung ist es  fьr  all  diejenigen,
die
mit der Evaluation zu tun haben, einschlieЯlich fьr  den  Auswerter  selbst,
ьberaus
klar, dass
DAS PROGRAMM UND SEINE ERFOLGREICHE AUSFЬHRUNG EIN
WESENTLICHER BESTANDTEIL EINER EVALUATION SIND.
Wenn das Programm nicht vollstдndig, wahrheitsgemдЯ und  erfolgreich  ausge-
fьhrt
wird, dann kann eine Evaluation  allein  keine  Situation  beheben  und  die
ideale
Szene wird nicht erreicht werden.
Der Grund fьr irgendeine Evaluation und das letztendliche Ziel  einer  jeden
Eva-luation
ist das Nдherkommen an oder Erreichen der IDEALEN SZENE.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1973-1
ZUSATZ
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ZUSATZ ZUR DATEN-SERIE NR. 31
ANHANG MIT DEN
ABSCHLIESSENDEN TARGETS
Um  es  dem  Datenauswerter  zu   ersparen,   die   abschlieЯenden   Targets
ausschreiben
zu mьssen, wird dieses  Blatt  zur  Verfьgung  gestellt.  Es  kann  mit  den
entsprechend
richtigen Nummern und Daten ausgefьllt werden, wobei unzutreffende Linien
ausgestrichen werden und dieses Blatt am Ende jeder Eval angeheftet wird.
______ (Viertletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Verifizieren
Sie auf der Grundlage persцnlicher Inspektion des existieren-den
Beweismaterials oder der Szene selbst, dass jedes Target
vollstдndig ausgefьhrt worden ist, ohne Auslassung, Abдnde-rung,
Unwahrheit oder ьbertriebene Berichte.
DATENAUSWERTER _______
______ (Drittletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die gegenwдrtigen Statistiken und die Ergebnisse
der obigen Inspektion und die SITUATION dieser Evaluation,
wie sie oben niedergeschrieben ist, UND SCHAUEN SIE, OB
DIE SITUATION KEINE BEDROHUNG MEHR DARSTELLT.
DATENAUSWERTER _______
______ (Vorletzte Nummer des Evaluationsprogramms.) Untersuchen
Sie erneut die IDEALE SZENE, wie sie oben niedergeschrieben ist.
Sehen Sie sich dann die obigen zwei Targets an und ermitteln
Sie weiter; SCHAUEN SIE, OB MAN SICH JETZT DER IDEALEN
SZENE MEHR ANGENДHERT HAT ODER SIE ERREICHT
WORDEN IST.
DATENAUSWERTER _______
______ (Letzte Nummer der Targets des Evaluationsprogramms.) A)
Wenn die obigen drei Targets nicht zeigen, dass man der IDE-ALEN
SZENE deutlich nдher gekommen ist oder sie erreicht
hat, dann sammeln Sie neue Daten, ermitteln Sie weiter und
WERTEN Sie ERNEUT AUS oder B) falls sich der IDEALEN
SZENE mehr angenдhert oder sie erreicht worden ist, werden
die folgenden Belobigungen oder Auszeichnungen festgesetzt:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
DATENAUSWERTER _______
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 32
SCHWIERIGKEITEN MIT TARGETS
TARGETS SIND RICHTLINIEN UNTERGEORDNET
Ein   Target,   das   auf   einer   Evaluation    angegeben    wird,    darf
Managementrichtlinien
oder technische Ausgaben nicht beiseite schieben.
Wenn ein solches Target so geschrieben oder in der Weise falsch angewendet
wird, dass es Richtlinien ersetzt, kцnnen sich viele Schwierigkeiten  daraus
ergeben.
Beispiel:  Org-Richtlinien  in  autorisierten  Ausgaben  besagen,  dass  die
Buchhal-tung
fьr die Woche jeweils um 14.00 Uhr am Donnerstag zum Abschluss gebracht
werden muss. Jemand schreibt eine Evaluation und setzt  ein  Target  hinein,
dass die
Woche am Sonntag zu beenden sei. Die Leute,  die  die  im  Target  genannten
Aktionen
ausfьhren, wechseln zu Sonntag  ьber.  Das  entspricht  nicht  dem  Rhythmus
aller
anderen Aktionen und das Ergebnis ist Chaos.
Menschen  neigen  in  einem   unzureichend   organisierten   Bereich   dazu,
Anordnungen
von allem und jedem entgegenzunehmen.
Wenn  sie  anstelle  von  Richtlinien  Evaluations-   oder   Projekt-Targets
benutzen,
dann kann die ganze Struktur beginnen, zusammenzubrechen.
KEIN EVAL-TARGET IST OFFIZIELLEN AUSGABEN ЬBERGEORDNET UND
WENN DIESE IM KONFLIKT MITEINANDER STEHEN, HAT DAS TARGET DIE
UNTERGEORDNETE STELLUNG.
Die einzige Art und  Weise,  wie  ein  Target  Richtlinien  verдndern  kann,
besteht
darin, vorzuschlagen,  dass  die  und  die  Richtlinie  auf  ordnungsgemдЯen
Kanдlen
offiziell ьberprьft wird oder dass eine neue  Richtlinie  geschrieben  wird,
ьber die
diejenigen, denen die eigentliche Autoritдt darьber  obliegt,  ordnungsgemдЯ
ent-scheiden.
Jemand, der versucht, ein Target auszufьhren, und der  feststellt,  dass  es
im
Konflikt mit Richtlinien oder offiziellen technischen  Ausgaben  steht,  und
der dennoch
weitermacht und das Target durchfьhrt, ist natьrlich belangbar.
TARGETS, DIE NICHT IM KONTEXT STEHEN
KONTEXT: Die untereinander verwandten Umstдnde, im Rahmen derer etwas
existiert oder auftritt.
NICHT IM KONTEXT: Etwas, das geschrieben oder getan wird, ohne Bezug zur
Hauptbedeutung einer Arbeit zu haben.
Targets mьssen innerhalb des Bedeutungsrahmens der gesamten Evaluation
geschrieben werden.
Beispiel: Die Evaluation betrifft Kuchen. Es gibt ein  Target,  das  besagt,
Schuhe
zu putzen, weil es dem Auswerter einfach zufдllig eingefallen ist und er  es
in das
Programm hineingezwдngt hat. Ein Programm, das geschrieben wurde, um die
Kuchenproduktion zu steigern, endet mit der idealen Szene geputzter  Schuhe.
Die
Produktion  von  Kuchen  wird  nicht  gesteigert  und  somit  scheitert  die
Evaluation.
Targets mьssen im Rahmen des Kontextes der Evaluation AUSGEFЬHRT werden.
Beispiel: Es wird eine Evaluation gemacht, um den  Einzug  von  Zahlungsver-
pflichtungen
fьr das zentrale Bьro zu steigern. In dieser Evaluation wird verlangt,
dass  eine  weitere  Evaluation  ьber  eine  Statistik   vorgenommen   wird.
Derjenige, der
dieses Target ausfьhrt, reduziert die Anzahl von einzelnen Punkten, fьr  die
Zah-lungsverpflichtungen
eingezogen werden, und bringt den Einzug von Zahlungsver-pflichtungen
fьr das zentrale Bьro zum Zusammenbruch.
Der Betreffende HAT NICHT DIE GESAMTE EVALUATION GELESEN ODER
VERSTANDEN, bevor er das Target durchfьhrte, und fьhrte es  daher  auf  eine
Weise
aus, die die ideale Szene versehentlich zunichte macht.
Beispiel: Es wird eine Evaluation gemacht, um ein  groЯes  Hotel  mit  einer
Kapazitдt
von  450   Gдsten   zu   fьllen.   Eines   ihrer   Targets   verlangt   nach
Projektanordnungen,
mit denen ein Team zum Hotel geschickt werden  soll.  Die  Person,  die  die
Projektan-ordnungen
schreibt, sieht sich weder die Evaluation noch die Hotelplдne an und
bestimmt  im  Einzelnen,  dass  30  Gдste  beschafft  werden   mьssen!   Die
Evaluation ist
zunichte gemacht.
AUF FALSCHE WEISE AUSWERTEN
Jemand, der eine Situation auswertet, ohne alle Daten aufzutreiben oder die
Daten in seinen Akten auch  nur  anzusehen,  kann  eine  falsche  Evaluation
zustande
bringen.
Beispiel:  Jemand  ist  auf  einer  hohen   Ebene   in   eine   Organisation
zurьckgekommen.
Der Ort erleidet einen Zusammenbruch. Der  Datenauswerter  untersucht  nicht
die
Personalverдnderungen zum Zeitpunkt des Zusammenbruchs und bringt als sein
Warum hervor: "zu viele FuЯballspiele", und die Evaluation scheitert.
FALSCHE ERLEDIGUNGEN
Falsche Berichte, dass  ein  Target  erledigt  worden  sei,  wenn  es  nicht
angerьhrt
oder bestenfalls zur  Hдlfte  erledigt  worden  ist,  sind  belangbar,  weil
nдmlich der
Betreffende nicht nur die Evaluation sondern auch die Organisation  zunichte
macht.
Beispiel:  Der  Datenauswerter  hat  eine  ideale  Szene   von   reparierten
Maschinen, die
die  Produktion  steigern  werden.  Der  Mechaniker  berichtet,  dass   alle
Maschinen
jetzt repariert seien, obwohl er sie noch nicht einmal  angerьhrt  hat.  Der
Auswerter
sieht, dass die Produktion  niedrig  bleibt,  und  sucht  nach  einem  neuen
Warum. Aber
sein Warum sind falsche Berichte ьber Erledigungen auf genau seiner Eval!
PERSЦNLICHER KONTAKT
Targets werden selten ohne persцnlichen Kontakt ausgefьhrt.
Evaluationen sollten den Namen oder den  Posten  desjenigen  auffьhren,  der
die
Gesamtverantwortung fьr den Abschluss des Programms trдgt.
Am Schreibtisch zu sitzen, wдhrend man  versucht,  Leute  dazu  zu  bringen,
Targets
auszufьhren, hat bis jetzt noch nicht sehr viel zustande gebracht. Man  kann
Boten,
Kommunikatoren oder Flag-Reprдsentanten haben, die dafьr sorgen, dass die
Targets erledigt werden, aber diese mьssen sich ihrerseits auf  persцnlichen
Kontakt
stьtzen.
Es ist nicht wahrscheinlich, dass jemand, dem die Verantwortung fьr die Aus-
fьhrung
eines ganzen Programms ьbertragen worden ist, viel erreichen wird, ohne
persцnlich mit den Leuten in Kontakt zu treten.
Das kann auf einem Via geschehen. Herr A am Orte A in einer Entfernung von
Herrn C am Orte C kann nur  dann  zuverlдssig  erreichen,  dass  ein  Target
erledigt
wird, wenn er in jenem Gebiet einen Herrn  B  hat,  dessen  einzige  Pflicht
darin
besteht, mit  Herrn  C  persцnlich  Kontakt  aufzunehmen  und  Herrn  C  zum
Weitermachen
zu veranlassen, trotz aller Grьnde, weshalb es nicht getan werden kann.  Das
ist die
Art und Weise, wie man die Ausfьhrung von Targets  erreicht.  Das  ist  auch
die Art
und Weise, wie sie ьberprьft werden kцnnen.
Schwierigkeiten mit Targets sind zahlreich, auЯer die Ьberwachung  des  Pro-
gramms
erfolgt durch direkten Kontakt. Selbst dann werden Targets "gebuggt"
(stecken  bleiben).  Aber  der  Auswerter  kann  herausfinden,  warum,  wenn
persцnlicher
Kontakt stattfindet, und das Target kann durchgezogen werden.
ERFOLG
Daher hдngt der Erfolg einer Evaluation beim Erreichen einer  idealen  Szene
in
nicht geringem MaЯe von folgenden Punkten ab:
1. Sowohl Datenauswerter als auch der Target-Ausfьhrer sind sich darьber im
Klaren, dass Richtlinien und technische Materialien Targets in Programmen
ьbergeordnet sind und dass Targets ьbergeordnete Richtlinien nicht beiseite
schieben. Eine der besten Mцglichkeiten, um das zu verhindern, besteht
darin, Richtlinien und technische Ausgaben zu kennen und sich in Targets
darauf zu beziehen.
2. Targets mьssen im Kontext mit der Evaluation geschrieben und im Kontext
mit der idealen Szene ausgefьhrt werden. Der beste Weg, um das beim  Schrei-
ben
von Evaluations-Targets zu erreichen, besteht darin, die Targets mit dem
Warum und der idealen Szene in Einklang zu bringen. Der beste Weg, um
sicherzugehen, dass Targets im Kontext AUSGEFЬHRT werden, besteht
darin zu verlangen, dass jeder, der ein Target ausfьhrt, zuerst die gesamte
Evaluation lesen (und  darauf  Wortklдren  erhalten)  muss,  bevor  er  sein
Target
ausfьhrt, sodass er sein Target in einer solchen Weise  ausfьhrt,  dass  die
exis-tierende
Szene in der Eval, nicht irgendeine andere Szene, verbessert wird.
3. Um falsches Auswerten zu verhindern, kann man verlangen,  dass  der  Aus-
werter
bescheinigt, dass alle zugehцrigen Daten und Statistiken untersucht
worden sind, und solche Versдumnisse, wann immer eine Evaluation scheitert,
mit DisziplinarmaЯnahmen ahnden.
4. Um falsche Erledigungen zu verhindern, muss man die Nachweise fьr Erledi-
gungen
und Statistiken ьberprьfen, nachdem das Programm abgeschlossen ist,
jeden disziplinieren, der falsch berichtet, und  die  Targets  neu  zuweisen
oder
auf jede nur mцgliche Weise erreichen, dass sie wirklich erledigt werden.
5. Die Art und Weise, die Ausfьhrung eines ganzen Programms zu erreichen,
Target fьr Target, besteht in persцnlicher Kontaktaufnahme. Ьberwachen Sie
es durch persцnliche Kontaktaufnahme mit denjenigen, denen die Targets
zugewiesen sind. Oder setzen Sie einen Kommunikator oder Boten ein. Wenn
diejenigen,  die  die  Targets  ausfьhren,  sich  vom   Auswerter   entfernt
befinden,
muss man dort jemanden haben, der den persцnlichen Kontakt herstellt. Und
seien Sie sich sicher, dass DIESE Person nicht bloЯ an einem Schreibtisch
sitzt, sondern tatsдchlich persцnlich Kontakt mit Leuten aufnimmt, um die
Ausfьhrung von Targets zu erreichen. Daher sollte es fьr alle Evaluationen,
auf der Ausgabe selbst oder aufgrund des Organisationsmusters, jemanden
geben, der persцnlich mit Leuten Kontakt aufnehmen und dafьr sorgen kann,
dass die Targets voll und ganz ausgefьhrt werden.
Wenn  diese  Punkte  im  Hinblick  auf  Evaluationen  und   ihre   Programme
verstanden
werden, dann, und nur dann, kann man die Dinge in Richtung  auf  die  ideale
Szene
hin bewegen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. JULI 1974RB
REVIDIERT AM 29. JANUAR 1979
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DATEN-SERIE NR. 33
DIE BEURTEILUNG VON EVALUATIONEN
Es  gibt  sechs  Pflichten  fьr  jemanden,  der  dafьr  verantwortlich  ist,
Evaluationen
zu genehmigen:
1. dafьr zu sorgen, dass die Evaluation richtig ist  und  die  ideale  Szene
erreicht
oder angenдhert wird;
2. dass diejenigen,  die  Evaluationen  vornehmen,  durch  den  Prozess  der
Beurtei-lung
selbst zu ausgebildeten und besseren Auswertern werden;
3. dass diejenigen,  die  Evaluationen  vornehmen,  durch  den  Prozess  von
Ausbil-dung,
Cramming und, falls nцtig, Ethik richtig und gut ausgebildet werden;
4. dafьr zu sorgen, dass Auswertungen in Bezug auf existierende Situationen
tatsдchlich stattfinden;
5. dafьr zu sorgen, dass es keine unausgewerteten Situationen gibt, und;
6. zu gewдhrleisten, dass das volle Potenzial  der  Daten-  Serie  verwendet
wird.
Wenn eine Evaluation zurьckgewiesen wird, muss sorgfдltig darauf geachtet
werden, dass die Beurteilung korrekt und nicht launisch ist.
Wenn man Evaluationsbeurteilungen abgibt, die nicht technologiegetreu sind,
wird kein Auswerter wirklich je erlernen, wie man Evaluationen vornimmt.  Er
wird
einfach verwirrt und verzweifelt werden. Die Qualitдt von Evaluationen  wird
sich
verschlechtern und das Potenzial der Daten- Serie wird zunichte gemacht.
Daher sind die einzigen Kriterien, die benutzt werden dьrfen,  um  in  einer
Eva-luation,
einer erbetenen Neuabfassung oder Korrektur Mдngel aufzuzeigen, die
folgenden:
A. Reinheit der Form (sдmtliche Teile einer Evaluation sind enthalten);
B. Ьberprьfung von Statistiken;
C. Datumskoinzidenz richtig und anhand von Statistikkurven nachgewiesen,
wobei alle Statistikkurven verwendet wurden, die mit der Situation zu tun
haben;
D. GDS-Analyse, die die Eval  unterstьtzt  (PLs  ьber  das  Management  nach
Statis-tiken
finden Anwendung);
E. Genau prдsentierte Daten, die  durch  eine  Inspektion  der  Akten  nicht
bestдtigt
werden;
F. Keine Situation;
G. Ungenьgend umfassende Situation;
H. Inkonsistent, insofern als Richtlinien - Situation - Statistiken -  Daten
-
Warum - ideale Szene - Handhabung - Targets nicht zum selben Thema
gehцren. Die Inkonsistenz muss genau aufgezeigt werden;
I. Outpoints in der Eval selbst - z.B. bei  der  glдnzenden  Idee  oder  der
Handha-bung
usw. Der Outpoint muss genau bezeichnet und benannt werden. Dazu
gehцren keine Outpoints im Datenabschnitt, die die Outpoints sind, auf die
die Eval gegrьndet ist;
J. Nicht alle  zugehцrigen  oder  verfьgbaren  Daten,  die  zutreffend  oder
benцtigt
sind, wurden vom Auswerter untersucht. Bei den Daten, die er nicht mit
einbezogen hat, muss genau angegeben werden, worum es sich handelt und
wo sie  zu  finden  sind.  Nicht  alle  zutreffenden  oder  wichtigen  Daten
anzusehen,
fьhrt zu einer partiellen Evaluation;
K. Verkehrtes Warum;
L. Schwache Handhabung;
M. Handhabung umfasst keine Targets, um die  ernsteren  Missstдnde,  die  in
den
Daten gefunden wurden, direkt oder indirekt zu bereinigen;
N. Fehlen einer Ethik-Handhabung fьr ernste  Ethik-Angelegenheiten,  die  in
den
erwдhnten Daten gefunden wurden, oder des Ethik-Warums;
O. Keine Methode, um die Evaluation in die Tat umzusetzen oder die Szene
aufrechtzuerhalten und die Targets davon zur Durchfьhrung zu bringen.
Wie z.B. eine gebrochene Linie zwischen Auswerter und Szene, ausgelassene
Terminale oder dass man sich auf Ethik-Wer(s) verlдsst, um die Targets
durchfьhren zu lassen;
P.  Reihenfolge  der  Handhabung  ist  unrichtig   oder   ausgelassen.   Ein
Produktions-Target
muss als Erstes kommen. Fehler wie, ьber viele im Anfangsbereich
liegende aufeinander folgende Targets hinweg nur zu organisieren, ohne dass
Produktion darin enthalten ist, oder ьberhaupt nicht zu organisieren, sind
alle Flunks;
Q. Vage Verallgemeinerungen  bei  Postenbesetzungen,  wobei  der  Neue  oder
derjenige,
der jemanden ersetzen soll, der befцrdert wird, nicht benannt ist;
R. Musical Chairs;
S. Kein Personal vorhanden und auch keine Wege, um es zu beschaffen; kein
nutzbringender Einsatz von bekanntem Personal oder ьbermдЯiger Einsatz
von verfьgbaren Mitteln und Personal ohne wirklichen Nutzen;
T.  UnrichtliniengemдЯe  Anordnungen  oder  Anordnungen,   die   Richtlinien
setzen;
U. Kein Target oder keine  Targets,  um  die  Richtlinien  in  Anwendung  zu
bringen,
die unter "Richtlinien" erwдhnt werden;
V. Schlecht zu lesende  oder  unleserliche  Darstellung  der  Eval  fьr  die
Beurtei-lung
oder Ьberprьfung;
W. Versдumnis, die Eval unverzьglich mitsamt Korrekturen zurьckzuschicken;
X. Glдnzende Idee ist nicht glдnzend genug;
Y. Keine Eval;
Z. Keine Datenspur, unrichtige Datenspur.
Wenn der Prьfer, Korrektor oder Beurteilende von Evaluationen das Obige
durchfьhrt UND NICHTS ANDERES, wird er mit immer besseren Evaluationen
belohnt werden, immer weniger Zeit fьr  das  Korrigieren  aufwenden  mьssen,
immer
mehr Nutzen von der Verwendung der Daten- Serie haben und eine im Ganzen
glьcklichere und produktivere Szene.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JULI 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 34
SITUATIONSKORREKTUR
Ich habe gerade eine Anzahl von versuchten Evaluationen ьberprьft und war
verblьfft wie дhnlich die Fehler  waren,  die  sie  enthielten.  Mit  keiner
dieser Evaluati-onen
wдre irgendeine ideale Szene erreicht oder auch nur die existierende Szene
verbessert worden.
Der wirkliche Grund dafьr liegt darin, dass die Mehrzahl davon  eine  hцchst
ver-allgemeinerte
Situation hatte, wie z.B. "Knusper-Knusper-Zwiebackfirma scheitert"
oder "Statistiken niedrig im Vergleich zum  letzten  Jahr".  Dann  schritten
sie auf einer
Datenspur voran und gelangten zu einem "Warum".
In diesen Fдllen war das Warum, das sie fanden, tatsдchlich die Situation!
Bei jeder dieser Evals war es versдumt worden, die Datenspur zum Finden der
Situation zu benutzen. Sie benutzten die Datenspur, um ein Warum zu finden!
Die Evals hatten dann kein Warum.
Die Handhabung bestand lediglich aus einem Haufen Anordnungen, die  tatsдch-
lich
unausgewertete Anordnungen waren, weil kein wirkliches Warum gefunden
worden war.
Wie beim Spielen eines Spiels hatten diese Auswerter  15  Meter  hinter  der
Startlinie
angefangen, und als sie zur Startlinie kamen  (der  Situation),  nahmen  sie
an, das sei
die Ziellinie.
Wenn Sie sich eine "Evaluation" anschauen, die eine verallgemeinerte  "Situ-
ation"
hat, wie z.B. "kontinentale Produkte werden weniger", werden Sie in vielen
Fдllen (nicht immer genau so) feststellen, dass das,  was  als  das  "Warum"
festgelegt
worden war, in Wirklichkeit die Situation war. Dies belieЯ die  "Eval"  ohne
ein
Warum. Somit wдre die ideale Szene verkehrt und die Handhabung ineffektiv.
Beispiel: (nicht formell ausgefьhrt) "Situation:  Arnos  Restaurant  ist  am
Scheitern."
"Daten: Die Kunden lehnen das Essen ab usw., usw."  "Warum:  Das  Essen  ist
nicht
gut." "Ideale Szene: Ein erfolgreiches Arnos Restaurant." "Handhabung:  Arno
zwingen,
besseres Essen zu servieren usw., usw." Das ist keine  Eval.  Das  ist  eine
Beobachtung,
dass Arnos Restaurant, wenn es ьberleben  soll,  lieber  ausgewertet  werden
sollte. Es
wird ausgewertet, weil es eben nicht ьberlebt. Nun sehen Sie sich  Folgendes
an: Die
Datenspur fьhrte dahin, dass  "das  Essen  nicht  gut  ist".  Das  ist  eine
Situation. Warum
ist es nicht gut genug? Nun, es  stellt  sich  heraus,  dass  der  Koch  vom
Hдndler 15
Prozent Provision dafьr bekam,  dass  er  schlechte  Lebensmittel  zu  hohen
Preisen
einkaufte. Und Arno wusste das nicht. Also peng,  handhaben  wir  es.  Arnos
Restau-rant
erreicht die ideale Szene "Arnos Restaurant serviert hervorragendes Essen".
Wenn Sie in diesem Beispiel die Situation als  ein  Warum  benutzen  wьrden,
dann
wдre das Wer wahrscheinlich Arno!
Die Datenspur von Outpoints, ausgehend von einer hцchst  allgemeinen  "Situ-
ation"
(das heiЯt, lediglich einer Beobachtung wie dahinschwindende Statistiken),
wird einen zu der Situation hinfьhren, und dann wird ein genaueres Hinsehen
(ebenfalls anhand von Outpoints) einen zum wirklichen Warum fьhren und eine
schnelle Handhabung ermцglichen.
DATENSPUR
Leute kцnnen zu stark auf den  geschichtlichen  Verlauf  von  etwas  fixiert
werden.
Sie bezeichnen dies  unter  Umstдnden  als  eine  "Datenspur".  Nun  ja,  in
Ordnung,
wenn es eine Spur von Outpoints ist.
Aber geschichtliche Bedeutungen haben wenig mit Auswertung zu tun.
Sagen wir, Sie sehen, dass die Maschinenabteilung versagt.
Wenn Sie sich nun einfach Massen von Daten darьber vornehmen und lediglich
anfangen,  zehn  oder  zwцlf  Blдtter  auf  einmal  umzudrehen,  wobei   Sie
ausschlieЯlich
nach Outpoints  suchen  und  eine  Aufstellung  darьber  fьhren,  was  diese
Outpoints
sind und zu wem sie  gehцren,  werden  Sie  schlieЯlich  zum  Bereich  Ihrer
Situation
und wahrscheinlich zu Ihrer Situation gelangen, ohne ьberhaupt irgendwelche
Bedeutungen zu lesen.
Jetzt, nachdem Sie Ihren Bereich und die Situation darin haben, kцnnen Sie
anfangen,  wirklich  alles  darьber  zu   lesen   und   die   Daten   dieser
existierenden Szene
und deren Outpoints zu erhalten. Dann springt Ihnen das Warum entgegen.
ERSATZ
Sie kцnnen nicht eine Situation mit Statistiken ersetzen oder ein Warum mit
einer Situation.
Aber der Ersatz eines Teils einer Eval durch einen anderen ist ein  hдufiger
Fehler.
Die ideale Szene, die Sie wirklich erreichen wьrden und kцnnten, durch  eine
all-gemeine
Hoffnung zu ersetzen, gibt einer Eval irgendwie  einen  misslungenen  Beige-
schmack.
"Arnos Restaurant ist das beste in der Stadt" ist schцn und gut, aber
"mengenweise Kunden mit sehr gutem Essen versorgt, sodass Arnos Restaurant
ьberlebt" ist das, was Sie zu erreichen versuchen. Das  kann  geschehen  und
wird
erreicht werden, wenn Sie das wirkliche Warum finden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JULI 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 35
KORREKTUR VON EVALS
Eine  Evaluation,  die  zur  Genehmigung  vorgelegt  wird,   ьberprьft   man
lediglich
bis der erste grцЯere Missstand auftaucht (siehe HCO  PL  vom  3.  Juli  74,
Daten-Serie
Nr. 33, DIE BEURTEILUNG VON EVALUATIONEN) und gibt sie dann zur Kor-rektur
zurьck.
Nur wenn keine grцЯere Korrektur notwendig ist, ьberprьft man  dann  in  der
Tat
sдmtliche Daten oder unternimmt eine umfangreiche Ьberprьfung der gesamten
Eval.
Das macht die Linie sehr schnell. Es erspart  allen  Beteiligten  auch  eine
groЯe
Menge an Arbeit.
Wenn  die  Statistiken   inkorrekt   angegeben   sind,   dann   wдr's   das.
Zurьckweisen.
Wenn das Warum in Wirklichkeit die Situation ist, dann wдr's das.
Bei der Zurьckweisung nennt man den Buchstaben aus der Daten- Serie Nr. 33,
der nicht korrekt ist, und nimmt jeden Verweis auf  die  Daten-  Serie  vor,
der hilfreich
erscheint.
Der Evaluations-Korrektor wird sehen, wie gut dieses Zurьckweisungssystem
funktioniert,  wenn  man  feststellt,  dass  die  Eval,  sagen  wir,   keine
Situation enthдlt,
sondern nur einige Statistiken. Warum  sollte  man  irgendetwas  ьberprьfen,
wenn
vielleicht ein ganz neues Datengefьge gefunden werden muss.
Wenn ich Evals korrigiere und eine Situation angegeben ist, verlange ich
gewцhnlich, die Hauptstatistiken der Einheit, die ausgewertet  wird,  um  zu
sehen, ob
diese ьberhaupt Anlass  geben,  dass  die  betreffende  Einheit  in  Ordnung
gebracht
wird. Kьrzlich stieЯ ich auf eine Unternehmung, deren Leiter seines  Postens
entho-ben
worden war, als seine Statistiken im Machtzustand waren. Die Unternehmung
brach  dann  zusammen.  Und  das  war  die  Situation.  Sie  wurde   dadurch
geschaffen,
dass ein  Auswerter  und  der  Eval-Korrektor  sich  nicht  die  Statistiken
angesehen
haben!
Wenn es in der Situation oder in den Statistiken keinen  Fehler  gibt,  lese
ich die
Eval bis hin zur glдnzenden Idee und sehe mir besonders das  Warum  an,  die
ideale
Szene und die Handhabung, um zu sehen, ob eines aus dem anderen folgt.
Wenn das in Ordnung ist, sehe ich mir die Targets der Handhabung sowie die
"Ressourcen" (Personal und Mittel) an.
Wenn diese in Ordnung sind, sehe ich mir die Daten und Outpoints an. Wenn
diese alle in Ordnung sind, verifiziere ich die Daten.
Wenn ich aber bei irgendeinem  dieser  Schritte  einen  Fehler  finde,  dann
weise ich
die Eval sofort zurьck, damit sie umgehend korrigiert wird.
Hдufig muss, indem ausschlieЯlich grundlegende Dinge fьr die Zurьckweisung
benutzt werden, die  ganze  Eval  noch  einmal  erstellt  werden,  weil  die
Grundlagen so
ьberaus verkehrt sind.
Wenn Sie vor dem Zurьckweisen versuchen, die  ganze  Sache  zu  korrigieren,
oder
wenn  Sie  winzig  kleine  Dinge  korrigieren,  anstatt  der  groЯen,   dann
verlangsamt sich
die ganze Linie.
Die Korrektur von Evals sollte eine schnelle, hilfreiche Linie sein,  strikt
richtlini-engemдЯ
und ohne Meinungen.
Auf diese Weise wird die Aufgabe des Korrigierens immer leichter.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 36
SICH EIN BILD VON DER IDEALEN SZENE MACHEN
Wenn man nicht in der Lage ist, sich ein  Bild  von  der  idealen  Szene  zu
machen,
dann ist  es  nicht  wahrscheinlich,  dass  man  imstande  sein  wird,  eine
Situation zu
sehen oder eine zu erhalten.
EINE SITUATION IST DIE BEDEUTENDSTE ABWEICHUNG VON DER IDEALEN
SZENE.
Daher gilt:
MAN MUSS IMSTANDE SEIN, SICH EIN BILD VON EINER IDEALEN SZENE
ZU MACHEN, UM EINE SITUATION ZU FINDEN.
Eine Menge "ideale Szenen", die man zu sehen bekommt, sind  einfach  zungen-
fertig.
Ein nachtrдglicher Einfall.
Manche Leute kennen die korrekte Szene so gut,  dass  sie  sofort  erkennen,
dass
eine Abweichung davon aufgetreten ist, was ausgezeichnet  ist.  Aber  solche
Leute
sind sich, wenn sie Evaluation lehren oder Evaluationen  korrigieren,  nicht
darьber
im Klaren, dass  andere  vielleicht  die  korrekte  Szene  nicht  gut  genug
kennen, um
eine Vorstellung davon zu erhalten, was die ideale Szene sein sollte.  Daher
kommt es
zu einem verkehrten Angriffsziel. Der Lehrer oder  Korrektor  richtet  immer
wieder
die  Aufmerksamkeit  auf  die  Unrichtigkeit  der  Situation,  die  in   der
Evaluation ange-geben
wird, anstatt zu bemerken, dass die ideale Szene danebenliegt.
Eine ideale Szene ist ZUKUNFT.
Wenn man auf der Zeitspur stecken geblieben ist, mag es ziemlich schwierig
erscheinen, sich eine Zukunft vorzustellen.
In der Politik bezeichnet man  dies  als  "reaktionдr"  oder  "konservativ".
Diese
Begriffe  bedeuten  Widerstand   gegen   Verдnderung,   selbst   bei   einer
Verbesserung.
Die schlechten alten Zeiten  scheinen  fьr  solche  Leute  die  guten  alten
Zeiten zu sein.
Doch die guten alten Zeiten werden nicht wiederkehren. Man  muss  die  neuen
Zeiten
gut machen.
"Liberale", "Sozialisten" und solche Leute machen eine groЯe Propaganda
daraus. Sie ziehen ьber die Konservativen her (kritisieren sie)  und  sagen,
dass mit
der Zukunft gerechnet werden muss. Und sie halten einem irgendeine - hдufig
unglaubliche - zukьnftige Szene vor Augen und sagen,  der  Weg  dorthin  sei
durch
"Revolution" zu erreichen oder dadurch, dass man alles zerstцrt, was  vorher
gewe-sen
ist.
Beide Gesichtspunkte kцnnten ernstlich kritisiert werden. Der Konservative
versucht auf der  Zeitspur  stecken  zu  bleiben,  ohne  Realitдt  ьber  die
Tatsache, dass
das  Heute  in  24  Stunden  das  Gestern  sein  wird.   Der   Superliberale
ьberspringt das
Morgen ganz und gar und geht 5 oder 10 Jahre die Zeitspur  hinauf  zu  einem
perfekten
Zustand hin, der niemals existieren kann oder fдlschlicherweise als  mцglich
hinge-stellt
wird.
Zwischen diesen zwei Gesichtspunkten haben wir das Erreichbare.
Und wir kommen zu einer idealen  Szene,  die  tatsдchlich  mцglich  ist  und
wirklich
auftreten wird, sofern das Warum richtig ist und die Handhabung korrekt  ist
und
erledigt wird.
Sich ein Bild von einer erreichbaren Zukunft  zu  machen,  erfordert  einige
Verbin-dung
mit der Realitдt.
Es richtet absolut keinen Schaden an, wundervolle Zukunftstrдume  zu  haben.
Es
ist beinahe das Brot des Lebens.
Aber wie steht es damit, sich selbst  einen  niederschmetternden  Fehlschlag
einzu-handeln,
indem man die Verbindung mit jeglicher Realitдt auflцst?
Manche Arbeiter tun sich  das  selbst  an.  Ohne  irgendwelche  Schritte  in
Richtung
Erreichen zu unternehmen, geben  sie  sich  Tagtrдumen  hin,  in  denen  sie
Kцnige
oder irgendeine andere groЯartige Figur sind. Das ist schцn  und  gut.  Aber
es ist
keine "ideale Szene".  Es  ist  ein  Wahn,  in  dem  man  sich  zum  eigenen
Vergnьgen in
einer Traumwelt ergeht.
Eine mцgliche ideale Szene kann man nicht nur ertrдumen,  sondern  man  kann
sie
auch erreichen.
Eine ideale Szene ist also ETWAS, DAS ERREICHT WERDEN KANN.
Es sollte ziemlich real sein.
Manche Leute, die unreale Quotas setzen, legen  eigentlich  eine  unmцgliche
ideale
Szene fest. "SchlieЯe diese Arbeit in einer  Stunde  ab!",  zu  jemandem  zu
sagen, der
hart an einer Sache arbeitet, die vier Tage  brauchen  wird,  ist  Wahnsinn.
Das
bedeutet, die ideale Szene stillschweigend so festzulegen,  dass  man  einen
Arbeiter
hat, der eigentlich ein Zauberer ist! Nun, wenn  er  auditiert  und  gehutet
wьrde, wдre
er das vielleicht. Aber das ist mit Sicherheit eine ideale Szene!  Das  Hier
und Jetzt ist
ein Bursche, der sich schindet und sich wirklich  anstrengt.  Dabei  handelt
es sich um
eine ideale Szene, die ьbersehen wird!
So  werden  viele  ideale  Szenen  ьbersehen.  Dass  die  Bьros  sauber  und
ordentlich
sind, kцnnte sich jemand, der sie seit zwei Jahren stдndig in  einem  groЯen
Durchei-nander
sieht, vielleicht nicht einmal vorstellen. Er mag denken, dass dies die Art
und Weise ist, wie sie sein sollten! Und er mag gдnzlich unfдhig sein,  sich
die Bьros
in irgendeinem anderen Zustand vorzustellen!
Wenn man also nicht sehen kann, dass die Bьros  sauber  sein  sollten,  dann
sieht
man auch nicht die Tatsache als  eine  Situation,  dass  sie  schmutzig  und
durcheinander
sind. Somit ist man nicht imstande, wenn einem gesagt wird, dass  die  Leute
aus der
Цffentlichkeit nicht bereit sind, an einen  solchen  Ort  zu  kommen  -  und
selbst wenn
man feststellt, dass der Ort voll von altem,  schmutzigem  Gerьmpel  ist  -,
man ist
nicht  imstande,  das  auszuwerten,  weil  man  sich  von  einem   sauberen,
ordentlichen
Ort eben kein Bild machen wьrde. Man  erhдlt  also  nicht  "ein  schmutziger
Ort"
als ein wertvolles Datum, man erhдlt nicht "ein sauberer, ordentlicher  Ort,
der
einladend auf die Цffentlichkeit wirkt" als eine ideale  Szene;  man  erhдlt
nicht "ein
Bьro, das so schmutzig ist, dass die Leute aus der Цffentlichkeit  nicht  in
seine Nдhe
kommen wollen" als eine Situation, und man ist  daher  nicht  imstande,  ein
Warum
fьr einen Mangel an Leuten aus der  Цffentlichkeit  zu  finden!  Und  daher,
weil man
nicht festgestellt hat, Warum es so schmutzig und  unordentlich  ist,  wьrde
es nicht
in Ordnung gebracht werden. Und somit gдbe es eine gescheiterte Evaluation.
Und doch wьrde der Lehrer oder Evaluations-Korrektor  nicht  erkennen,  dass
die
Person nicht imstande ist, sich eine ideale Szene  vorzustellen,  und  wьrde
daher der
Person weiterhin sagen, sie soll die  Situation  finden,  wдhrend  das,  was
"out" ist, in
Wirklichkeit die ideale Szene ist.
Sie kцnnen einige sehr schцne ideale Szenen finden UND sie auch erreichen -
wenn Sie auswerten kцnnen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. AUGUST 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 37
EIN WARUM IST EIN SCHLЬSSEL ZUR LЦSUNG
Sie kцnnen ein  wirkliches  Warum  richtig  verstehen,  wenn  Sie  Folgendes
erkennen:
EIN WIRKLICHES WARUM IST DER SCHLЬSSEL ZUR LЦSUNG EINER
ANGELEGENHEIT.
Wenn Sie ein Warum aufschreiben, stellen Sie sich diese Frage: "Ist das  der
Schlьssel
zur Lцsung der Angelegenheit?"
Wenn es das nicht ist, dann ist es ein verkehrtes Warum.
Wenn man es weiter zurьckverfolgt, um  festzustellen,  weshalb  es  verkehrt
ist,
untersucht man die ideale Szene und die Situation, die man bereits hat.
Die Outpoints  sollten  ьberprьft  werden.  Die  Vollstдndigkeit  der  Daten
sollte
ьberprьft werden. Man  stellt  vielleicht  fest,  dass  man  sich  in  einem
verkehrten
Bereich der Szene befindet.
Korrigieren Sie das, korrigieren Sie die ideale Szene, korrigieren  Sie  die
Situation
und halten Sie nach mehr Daten Ausschau.
Mit den Outpoints, die man anhand weiterer Daten erhдlt, kann man an das
wirkliche Warum gelangen, das der Schlьssel zur Lцsung sein wird.
Recht hдufig "kennt" ein "Auswerter" das Warum, bevor er  beginnt.  Das  ist
ver-hдngnisvoll.
Warum dann ьberhaupt auswerten?
Einige der brauchbarsten Warums, die ich je gefunden habe, haben mich
erstaunt! Gewцhnlich frage ich deshalb auch, wusste ich das  etwa?  Bin  ich
erstaunt?
Wahrscheinlich ist  das  Warum,  wenn  ich  es  bereits  "kannte"  (und  die
Situation
noch immer existiert), verkehrt und bedarf einer korrekten Auswertung.
Wenn Sie ein richtiges Warum haben, wird die Lцsung einfach  sein.  Je  mehr
man
sich den Kopf darьber zerbrechen muss, eine glдnzende Idee  fьr  die  Lцsung
zu finden,
desto wahrscheinlicher ist es, dass man ein verkehrtes Warum hat.
Wenn Sie also nicht im Geringsten erstaunt sind und wenn Ihnen  die  Handha-
bung
nicht ins Auge springt, dann IST DAS WARUM NICHT DER SCHLЬSSEL
ZUR LЦSUNG GEWESEN und ist wahrscheinlich verkehrt.
Ich habe  gesehen,  wie  Datenauswerter  Wochen  gebraucht  haben,  um  eine
Evaluation
zu erstellen. In solchen Fдllen haben sie unaufhцrlich  weitergelesen,  weil
sie nicht
wussten, wie man  ein  wirkliches  Warum  findet.  Tatsдchlich  wussten  sie
nicht, was
ein wirkliches Warum ist.
Indem  Sie  die  gesamten  gegenwдrtigen  Akten  eines   Tдtigkeitsbereiches
durchgehen
und  dabei  nach  Outpoints  suchen,  indem  Sie  einfach  aufs   Geratewohl
Datenblдtter
von  sдmtlichen  Quellen  ьberfliegen,  kцnnen  Sie  den   BEREICH   finden.
Outpoints
fьhren Sie geradewegs darauf hin.
Von einer idealen Szene fьr diesen kleineren BEREICH kann man sich ziemlich
leicht ein Bild machen.
Aus der Art des Outpoints werden Sie im  Allgemeinen  ersehen,  um  was  fьr
eine
Abweichung es sich handelt. Dann kann man die Situation erhalten.
Indem man (jetzt im Detail) die Daten dieses kleineren  Bereichs  untersucht
und
die Outpoints zдhlt, kann man das Warum finden.
Das Warum wird der Grund sein, weshalb die Situation eine solche Abweichung
von der idealen Szene darstellt; es WIRD DER SCHLЬSSEL ZUR LЦSUNG SEIN.
Wenn es das nicht ist, dann ьberprьfen Sie die ganze Sache, fьhren Sie die
Schritte erneut durch. Sitzen Sie nicht einfach  wie  ein  Hдufchen  Unglьck
da!
Nehmen  wir  an,  wir  finden  in   sдmtlichen   Berichten   Outpoints   von
hinzugefьgten
unanwendbaren Daten. Und sie fьhren zur Rezeption hin. Die ideale Szene von
der Rezeption ist leicht: attraktive, angenehme  Atmosphдre,  die  einladend
fьr die
Цffentlichkeit ist.
Wir finden  detailliertere  Berichte,  dass  dieser  Ort  voller  Unrat  und
schmutzig ist,
und wir erhalten unsere Situation: "Die Leute aus der Цffentlichkeit  werden
durch
eine schmutzige, unordentliche Rezeption abgestoЯen."
Nun, warum?
Zurьck zu den wirklichen Daten also und wir stellen fest, der Hausmeister
macht die Rezeption niemals sauber. Oder  sonst  irgendetwas.  Wenn  man  es
sich
leicht macht, feuert man den  Hausmeister  einfach  (und  lдsst  den  Posten
leer). Aber
das wird es nicht in Ordnung bringen, also haben wir kein Warum.
Wir graben und  graben  also  und  plцtzlich  stellen  wir  fest,  dass  die
Mitarbeiter
vom Hausmeister  in  abschдtziger  und  respektloser  Weise  sprechen:  "Der
Hausmeis-ter
hat keinen Status." Nun, die Outpoints bestдtigen es alle. Und  es  ist  der
Schlьssel
zu einer Lцsung.
Wir lцsen es also, indem wir die  Org-Board-Position  des  Hausmeisters  von
der
Finanzabteilung  -  wo  sie   hinkam,   weil   er   sich   schlieЯlich   "um
Vermцgenswerte
kьmmert" - zum Bьro  des  Vorsitzenden  verlegen,  wobei  der  Sekretдr  des
Vorsitzenden
der direkte Vorgesetzte des Hausmeisters ist.
Wir schreiben ein Programm fьr saubere Bьros.
Oh Wunder!
Die Bьros werden sauber!
Die Leute aus der Цffentlichkeit kommen wieder herein.
Die ideale Szene wird erreicht.
(Sie mцgen  denken,  dieses  Beispiel  ist  ziemlich  unreal.  Aber  es  ist
tatsдchlich
einmal geschehen und es hat funktioniert!)
Ein richtiges Warum ist also ein Schlьssel zur Lцsung.
Wenn es das nicht ist, dann schauen Sie angestrengter.
ES GIBT IMMER EINEN GRUND FЬR DIE DINGE.
Und wenn Ihre ideale Szene und Situation korrekt sind, dann kцnnen Sie das
wirkliche Warum finden, das der Schlьssel zur Lцsung ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 38
PLUSPOINT-LISTE
Das Folgende ist eine Liste von PLUSPOINTS, die beim Auswerten verwendet
werden.
Es erьbrigt sich, dass Pluspoints im Bereich  der  Auswertung  sehr  wichtig
sind,
da sie zeigen, wo LOGIK existiert und  wo  die  Dinge  richtig  laufen  oder
aller Wahr-scheinlichkeit
nach richtig laufen werden.
DAMIT VERBUNDENE FAKTEN BEKANNT. (Alle sachdienlichen Fakten
bekannt.)
EREIGNISSE IN KORREKTER REIHENFOLGE. (Ereignisse in tatsдchlicher
Reihenfolge.)
VERMERKTE ZEIT. (Zeit ist richtig vermerkt.)
DATEN ALS TATSДCHLICH BESTДTIGT. (Daten mьssen den Tatsachen ent-sprechen,
das heiЯt wahr und gьltig sein.)
KORREKTE RELATIVE WICHTIGKEIT. (Das Wichtige und Unwichtige ist in
korrekter Weise aussortiert.)
ERWARTETE ZEITDAUER. (Ereignisse geschehen oder werden wдhrend der
Zeit erledigt, in der es vernьnftigerweise zu erwarten ist.)
AUSREICHENDE DATEN. (Keine Bereiche von ausgelassenen Daten, die die
Situation beeinflussen wьrden.)
ANWENDBARE DATEN. (Die Daten, die vorliegen oder verfьgbar sind, beziehen
sich auf die vorhandene Angelegenheit, nicht auf etwas anderes.)
KORREKTE QUELLE. (Nicht verkehrte Quelle.)
KORREKTES ANGRIFFSZIEL. (Nicht in irgendeine Richtung gehend, die fьr
die Situation verkehrt wдre.)
DATEN IN DER GLEICHEN KLASSIFIKATION. (Daten aus zwei oder mehr
verschiedenen  Klassen  von  Material  werden  nicht  als   gleiche   Klasse
eingesetzt.)
GLEICHHEITEN SIND GLEICH. (Nicht дhnlich oder verschieden.)
ДHNLICHKEITEN SIND ДHNLICH. (Nicht gleich oder verschieden.)
UNTERSCHIEDE SIND VERSCHIEDEN. (Werden nicht fьr gleich oder дhnlich
gehalten.)
Die Verwendung des Wortes "Pluspoint" in einer Evaluation, ohne anzugeben,
um welche Art von Pluspoint es sich handelt,  stellt  eine  Unzulдnglichkeit
dar, die
verschiedenen, oben aufgefьhrten Pluspoints zu erkennen. Es  ist  genau  so,
wie
wenn man  sagen  wьrde,  jeder  Outpoint  ist  einfach  ein  Outpoint,  ohne
anzugeben,
um welchen Outpoint es sich handelt.
Wenn man Auswertungen durchfьhrt, um festzustellen, warum Dinge sich
verbessert haben, sodass sie wiederholt werden kцnnen, ist es  unerlдsslich,
dass
man  die  tatsдchlichen  Pluspoints   namentlich,   wie   oben   aufgefьhrt,
verwendet. Sie
kцnnen dann, wie im Falle von Outpoints, gezдhlt und gehandhabt werden.
Pluspoints sind letztlich das, was  dafьr  sorgt,  dass  die  Dinge  richtig
laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 39
FINDEN VON WER UND WO
Hin und wieder mцgen Sie eine Eval sehen, die  mit  einem  Wer  endet.  Sehr
selten
stoЯen Sie auch auf eine, die bei einem Wo endet. Manchmal  stoЯen  Sie  auf
einen
"Auswerter", der nur Wers oder Wos findet.
Sollte Ihnen dies Rдtsel aufgeben,  wenn  Sie  solche  "Evals"  sehen,  oder
sollten Sie
selber  in  dieser   Situation   landen,   wдhrend   Sie   auswerten,   dann
vergegenwдrtigen
Sie sich Folgendes:
EINE "EVAL", DIE ALS IHR WARUM LEDIGLICH EIN WER ODER EIN WO
HAT, IST UNVOLLSTДNDIG.
Was geschehen ist, ist  Folgendes:  Der  "Auswerter"  nimmt  eine  Outpoint-
Zдhlung
nur fьr Wer oder Wo vor. Er ermittelt  dann  nicht  wirklich  in  Bezug  auf
dieses
Wer oder Wo bzw. er grдbt nicht die wirklichen Daten  darьber  aus,  sondern
belдsst
es dabei. Er  sagt  -  WARUM:  Unterabteilung  1  funktioniert  nicht.  WER:
Direktor fьr
Personal. IDEALE SZENE: Eine funktionierende Unterabteilung 1. HANDHABUNG:
Den Direktor fьr Personal abschieЯen.
Solche Evals steigern Statistiken NICHT. Sie funktionieren nicht.  Denn  sie
sind
nicht vollstдndig!
Bei  jeder   Eval   mьssen   Sie   eine   Outpoint-Zдhlung   vornehmen,   um
herauszufinden,
wo oder bei wem Sie ermitteln sollten. Diese vorausgehende Outpoint-Zдhlung
erscheint nicht immer auf dem Eval-Formular. Es  bedeutet  einfach,  wo  man
nachsehen
muss.
Nachdem Sie das Wer oder Wo erhalten haben, fьhren Sie JETZT eine volle
Durchsicht des betreffenden Materials durch,  heben  die  Felsbrocken  hoch,
spдhen
in die Ritzen und finden das Warum.
Es kann sogar noch schlimmer werden. Nachdem man gesehen hat, dass etwas
verkehrt ist, legt man eine  Situation  fest.  Man  fьhrt  eine  einleitende
Outpoint-Zдh-lung
durch, um ein Wo oder Wer zu finden, und entdeckt dann eine grundlegendere
oder sogar noch schlimmere Situation. Mit  anderen  Worten,  die  Situation,
die man
hat, kann sich verдndern!
Beispiel: Die Tatsache, dass kein Personal eingestellt wird, fьhrt einen zu
Unterabteilung 1, Personal. Man schreibt also als  Situation  auf:  "Niemand
wird
eingestellt." Dann kann man mit Leichtigkeit losstьrmen: "Warum: Unterabtei-
lung
1  untдtig.  Ideale  Szene:  eine  aktive  Unterabteilung  1,  die  Personal
einstellt",
und eine Handhabung aufschreiben: "Leute einstellen."
GroЯartig, kinderleicht. Aber irgendwie gibt es sechs  Monate  spдter  immer
noch
kein Personal! Der Grund ist einfach: Der "Auswerter" ist niemals  ьber  das
Wer und
Wo hinausgegangen. Er hat ein Wer-Wo als sein Warum festgelegt.
Eine wirkliche Auswertung wьrde folgendermaЯen vor sich gehen:  Erste  beob-
achtete
Situation: "Es  wird  kein  Personal  eingestellt."  Das  Wer-Wo,  das  sich
ergibt,
ist Unterabteilung 1. Jetzt, und  erst  jetzt,  haben  wir  etwas,  das  wir
auswerten kцnnen.
Unsere Situation hat sich also verдndert. Aus ihr  wird:  "Unterabteilung  1
untдtig."
Wir ermitteln, und siehe da, es gibt niemanden in dieser ganzen Abteilung!
Wiederum kцnnten wir zu  frьh  losschieЯen.  Es  ist  verlockend  zu  sagen:
"Warum:
Niemand drin!" Und dann zu sagen: "Handhabung: Steckt jemanden hinein!"
Aber "niemand drin" sind tatsдchlich bloЯ Daten! Sicherlich wissen doch die
Fьhrungskrдfte, die nach Personal schreien sollten,  dass  es  niemanden  in
der
Unterabteilung 1 gibt. SchlieЯlich kommen ihnen jedes Mal, wenn sie  an  der
Tьr
vorbeikommen, Spinnweben ins Gesicht! Es ist also einfach bloЯ ein  Outpoint
und
kein Warum, denn es fьhrt nicht mit Sicherheit zu einer Lцsung. Also  suchen
wir
weiter. Wir finden sieben vorausgegangene Anordnungen,  einen  Direktor  fьr
Personal
auf Posten zu setzen! Die Verfasser dieser Anordnungen sind nicht die  Wers,
sondern
diejenigen, denen die  Anordnungen  gegeben  wurden,  sind  ausgewдhlt.  Das
macht
sieben  Nicht-Befolgungen  vonseiten  der   Fьhrungskraft,   die   fьr   das
Organisieren
verantwortlich ist! Und es stellt sich  heraus,  dass  dies  Willi  Kaputnik
ist. Jetzt haben
wir ein Wer. Was ist also mit diesem Willi  Kaputnik  los?  Wir  wenden  uns
also allem
zu, was mit Kaputnik zusammenhдngt, und finden Protokolle von  Vorstandsver-
sammlungen,
in denen er seit zwei Jahren stдndig wiederholt: "Die Organisation
erarbeitet  sowieso  nur   soundso   viele   Geldmittel;   wenn   wir   also
irgendjemanden
einstellen, um Dienste zu erbringen, dann kцnnten uns die Mittel  ausgehen."
Da der
Organisation in diesen zwei Jahren die Mittel tatsдchlich ausgingen  und  da
der
letzte Direktor fьr Personal vor zwei  Jahren  entlassen  wurde,  haben  wir
jetzt auch
unsere KOINZIDENZ VON DATEN. Aber dies ist noch  immer  lediglich  ein  Out-
point
- widersprьchliche Fakten, denn man muss Dienste erbringen, um solvent zu
bleiben. Wir stellen also weitere Nachforschungen  ьber  Willi  Kaputnik  an
und finden
heraus, dass er auЯerdem der Hauptaktionдr bei  einer  Konkurrenzfirma  ist!
Hier
haben wir nun unser Warum: "Die Organisation wird  durch  den  Hauptaktionдr
der
Konkurrenzfirma  unterdrьckt."  "Wer:  Willi  Kaputnik.  Ideale  Szene:  Die
Organisa-tion
stellt das Personal ein, das sie braucht, um Dienste  zu  erbringen."  Jetzt
zur
Handhabung. Nun, Willi Kaputnik kцnnte die  Sache  noch  weiter  vermurksen,
wenn
man ihn einfach entlieЯe. Also sollten wir lieber wissen, was wir  tun.  Wir
haben
festgestellt,  unsere  Organisation  kontrolliert  das   Zinn,   das   Willi
Kaputniks Firma
fьr ihre Dosen braucht. Wir sperren also die Zinnversorgung ab, und wenn
Kaputniks Aktien fallen, kaufen wir sie  auf,  fusionieren  die  Firmen  und
entlassen
Willi Kaputnik. Beziehungsweise ein Geschдftsmann wьrde es so machen. DAS
bereinigt es!
Seichte Evals, die mit einem Wer-Wo  bei  der  ersten  Inspektion  aufhцren,
sind
nicht erfolgreich. Outpoints sind gewцhnlich aberriert;  und  die  Leute  in
ihrer
Umgebung bringen Dinge gewцhnlich in Ordnung, auЯer  sie  stecken  in  einem
vцlli-gen
Rдtsel.
Sie mьssen ein Wer-Wo haben, um Ihre Ermittlung zu beginnen. Sobald Sie Ihr
Wer oder Ihren Bereich haben, dann beginnen die Outpoints zu zдhlen.
Tatsдchlich werden sehr wenige Situationen durch aktive Wers verursacht.
Gewцhnlich sind es untдtige Wers, die  mit  Situationen  konfrontiert  sind,
die sie
nicht begriffen haben und bei denen sie keinen Weg hindurch sehen kцnnen.
Ein klassischer Fall war eine Situation, die sich mehr  als  ein  Jahr  lang
nicht lцste,
bis  bei  einer  sehr  grьndlichen  Ermittlung  entdeckt  wurde,  dass  eine
Statistik falsch
ausgearbeitet war, wodurch  ein  Bereich  eine  falsche  Ausrichtung  seiner
Targets
erfuhr. Man hдtte dutzendweise "Wers" abschieЯen kцnnen, ohne die  Situation
je zu
lцsen!
Wenn Sie also ein Wer-Wo als Warum sehen, dann wissen Sie  eines:  Die  Eval
ist
unvollstдndig.
Sie kцnnen jemanden, der dies chronisch tut, kurieren, indem  Sie  ihn  erst
eine
Liste der Outpoints erstellen lassen, die  zeigt,  bei  welchem  Wer-Wo  man
suchen
muss.  Und  dann  lassen  Sie  ihn  mit   den   Outpoints   der   Evaluation
weitermachen, die
zu einem Warum fьhren, womit Sie zwei Zдhlungen von Outpoints haben. Dann
wird es ihm dдmmern.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MДRZ 1975
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATENAUSWERTER
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
STUDENTEN
FЬHRUNGSKRДFTE
FLAG BUREAUX
FOLOS
DATEN-SERIE NR. 40
DIE IDEALE ORG
(Zuerst als LRH ED 102 Int erschienen,
am 20. Mai 70, betreffend Evaluation.)
Die ideale Org wдre eine Unternehmung, wo Leute hinkдmen, um Freiheit zu
erreichen, und wo sie die Zuversicht hдtten, dass sie sie erreichen wьrden.
Sie hдtte genьgend Raum zum Ausbilden, Auditieren und Verwalten, ohne  ьber-
fьllt
zu sein.
Sie wьrde sich an einem Ort befinden, wo die Leute  aus  der  Цffentlichkeit
sie
erkennen und finden kцnnten.
Sie wьrde geschдftig aussehen, wobei die Mitarbeiter in Bewegung sind und
nicht herumstehen.
Sie wдre sauber und attraktiv genug, um ihr Publikum nicht abzustoЯen.
Ihre Akten und Papiere, Kцrbe und Linien wдren in gutem Zustand.
Die Organisierungstafel wдre auf dem neuesten Stand und  an  einem  Ort,  wo
die
Leute aus der Цffentlichkeit sehen kцnnten, wer und was  sich  wo  befindet,
und die
Mitarbeiter wьrden die  Organisierungstafel  zum  Weiterleiten  und  Handeln
benutzen.
Ein massiver Outflow an Briefen und Mailings wьrde hinausstrцmen.
Antworten wьrden hereinstrцmen.
Auditoren   wьrden   im   HGC   in    Abt.    4    auditieren,    und    die
Qualifikationsabteilung
wдre ziemlich leer.
Die Kursьberwacher wьrden Studenten mit Interesse ausbilden und sдmtliche
Verlangsamungen durch Zweiwegkommunikation handhaben.
Der HCO- Gebietssekretдr hдtte fьr jedermann Hьte und wьrde dafьr sorgen,
dass jeder auf diese ausgecheckt wird.
Es gдbe eine Auswahl von Leuten in Ausbildung, um neue Verwaltungs- und
Tech-Posten zu ьbernehmen.
Der Kirchenstab  bekдme  gute  Unterstьtzungszahlungen,  weil  er  produktiv
wдre.
Die Цffentlichkeitsabteilungen  wьrden  von  effektivem  Handeln  und  neuen
Leuten
wimmeln und dem CF neue Namen in Strцmen liefern.
Die PCs wьrden volle Grade bis  zur  erreichten  Fдhigkeit  jedes  einzelnen
bekommen,
nicht acht Minuten von Grad 0 bis IV, sondern eher  etwa  dreiЯig  Prozesse.
Und sie
wьrden mit groЯen Lobbezeugungen weggehen.
Die Studenten wьrden graduieren und absolut Feuer und Flamme sein  zu  audi-
tieren.
Man kцnnte diese ideale Org anschauen und wissen, dass dies der Ort ist,  an
dem
eine neue Zivilisation fьr diesen Planeten geschaffen wird.
Die  tausend  oder  mehr  Aktionen,  die  diese   Org   ausmachten,   wьrden
reibungslos
ineinandergreifen.
Und die PR- Gebietskontrolle wдre derart, dass niemand auch nur im Traum
daran denken wьrde, die Org zu bedrohen.
Eine solche ideale Org wьrde erbaut werden, indem man nimmt, was man
hat, Schritt fьr Schritt aufbaut  und  ausbьgelt  und  jede  einzelne  ihrer
Funktionen
einarbeitet und meistert, wobei jede einzelne Abteilung mehr  und  mehr  von
ihrer
vollstдndigen Arbeit besser und besser ausfьhrt.
Der Verkehr ist immer da - die Fertigkeit, mit der er gemeistert  wird,  und
die
Ergebnisse bei PCs und Studenten  sind  die  eine  wichtige  Linie,  die  es
ermцglicht,
den Rest aufzubauen.
Die ideale Org ist das Bild, auf das hin man baut. Sie ist das Produkt der
ursдchlichen  Aktionen  vieler.  Alles,  was   einer   idealen   Org   nicht
entspricht, ist ein
Outpoint, der in Ordnung gebracht werden kann. Das Endprodukt ist nicht nur
eine ideale Org, sondern eine neue Zivilisation,  und  die  ist  bereits  am
Entstehen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. MДRZ 1977RA
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 41
EVALUATION: DIE SITUATION
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 2. Jan. 72
vor Mitarbeiter-Aides.)
Es gibt schlechte Situationen, gute Situationen und keine Situationen.  Eine
Situ-ation
ist etwas, das auf das Ьberleben Anwendung findet, und wenn Sie das Wort
"Situation"  im  Hinblick  auf  Ьberleben  auswerten,  dann  haben  Sie   es
verstanden.
Eine gute Situation ist  eine  hohe  Ebene  von  Ьberleben;  eine  schlechte
Situation ist
ein bedrohtes Ьberleben, und keine Situation ist etwas,  das  das  Ьberleben
nicht
beeinflussen wird.
Wir haben alle Leistungen auf dem Gebiet der  Nachrichtendienstarbeit  durch
die
Daten-Serie ьbertroffen.
ANMERKUNG: Wir benutzen den Bereich des Nachrichtendienstes einzig und
allein deshalb als Beispiel, weil es das umfassendste System  ist,  das  der
Mensch fьr
die Sammlung und Auswertung von Daten entwickelt hat.
Wir haben dieses System in groЯem MaЯe erweitert und verbessert. Spionage
und andere nachrichtendienstliche Aktivitдten  und  Fertigkeiten  sind  kein
Bestand-teil
unseres Einsatzbereiches. Wir benutzen den  Nachrichtendienst  als  Beispiel
fьr
Systeme der Datenverwendung, das ist alles.
Sie sind in einen Bereich  von  grцЯerer  Vereinfachung  und  weit  grцЯerem
Nutzen
tдtig. Dies macht jemanden nicht  unbedingt  zum  Nachrichtendienstoffizier,
aber ein
General  oder  Leiter  einer  Sache  oder  ein  Generaldirektor  oder   eine
Fьhrungskraft,
der bzw. die nicht weiЯ, wie man eine Situation auswertet, wird  nichts  als
Fehler
machen. Die Fehler in der Geschichte werden von Leuten  gemacht,  die  nicht
aus-werten
kцnnen, womit wir meinen, "die Situation bestimmen" - was sogar noch
weiter vereinfacht lauten wьrde "die Situation feststellen".  Anhand  dieses
gegebe-nen
Datengefьges, anhand dieses Indikators, kцnnen wir eine gute Situation fest-
stellen
oder eine schlechte Situation oder keine Situation. Und genau das versucht
man zu bestimmen. Je geschickter man darin wird,  umso  weniger  Arbeit  ist
es. Es ist
eine Frage des Kцnnens.
Um Ihnen eine Vorstellung davon zu vermitteln: Wenn Sie versuchen wьrden,
jede Note eines Konzerts fьr sich zu spielen, indem Sie jede  einzelne  Note
im Buch
fьr die Akkorde nachschauen mьssten und sie dann auf dem Klavier anschlagen
wьrden, dann hдtten Sie nicht groЯ eine Melodie,  richtig?  Aber  je  lдnger
Sie das
machen wьrden, umso wahrscheinlicher wьrden Sie beginnen,  sich  irgendetwas
zu
nдhern, das wie Musik klingt. Aber es wьrde eine Menge Ьbung erfordern.
Nun, Sie kцnnen so furchtbar gut im Auswerten werden, dass Sie sich einen
einzelnen Indikator nehmen und sofort  wissen  kцnnen,  wo  er  hineinpasst,
weil Sie
wissen, dass er in den Plan der Dinge passt, und weil Sie  wissen,  dass  er
Teil einer
idealen Szene ist oder dass er nicht Teil einer idealen Szene  ist.  Er  ist
besser als die
existierende Szene oder er ist zu weit von  einer  idealen  Szene  entfernt.
Sie kцnnen
einen  Indikator  auf  diese  Weise  aufgreifen  -  und  es  sieht  fьr  Sie
wahrscheinlich
manchmal wie Zauberei aus, wenn ich  plцtzlich  einen  vereinzelten  Vorfall
aufgreife
und zurьckverfolge, und wir am anderen  Ende  davon  eine  hцchst  brenzlige
Situation
vorfinden.
Nun, das wird aufgrund der Einsparung von Daten gemacht. Es wird gemacht,
weil man nicht die Zeit hat, um  sдmtliche  Daten  zu  untersuchen  oder  zu
lesen, die
vielleicht zu diesem besonderen  Thema,  das  untersucht  wird,  existieren.
Daher lernt
man, etwas  zu  tun,  das  absolut  intuitiv  aussieht,  und  wenn  Sie  das
ungeheuer gut
beherrschen, dann nennt man das "Gespьr".
Vorhersage anhand von  Daten  ist  ein  wesentlicher  Teil  der  Auswertung.
"Dieses
Datum ist ein Outpoint - das sollte es nicht sein, seltsam." Jetzt  wird  es
weitere
Daten vorhersagen.
Sie mьssen derart auf Zack sein, dass Sie merken werden, wenn etwas ein Out-
point
ist - es ist ein schreiender Outpoint irgendeiner Art - ausgenommen seiner
GrцЯenordnung, der GrцЯe des Datums.  Wie  wichtig  ist  dieses  Datum?  Die
Auswer-tung
der Wichtigkeit ist eine der schwierigeren Sachen,  die  die  Leute  machen.
Sie
neigen dazu, die Dinge mit einer einfцrmigen Wichtigkeit zu betrachten.  Sie
mьssen
sich dazu erziehen, dies nicht zu tun.
Was sagt uns das also ьber die Qualifikation eines  Auswerters?  Sie  mьssen
sдmtliche
Outpoints in Sichtweite kennen. Sie mьssen wissen, was Outpoints sind.  Aber
das
ist eher ein Rьckwдrtsdenken, denn Sie  sollten  wissen,  dass  etwas  nicht
sein sollte.
Und sobald Sie ein "sollte nicht sein" haben,  kцnnen  Sie  eine  Vorhersage
treffen.
Und  das  fьhrt  Sie  zu  einer  Untersuchung  -  indem  Sie  andere   Daten
betrachten. Mit
anderen Worten, Sie finden diesen sagenhaften Outpoint oder diese  Outpoints
und
Sie finden heraus, wo diese vorhanden sind, und das fьhrt  Sie  ganz  direkt
zu dem
Punkt, den Sie untersuchen sollten.
DEFINITION VON EVALUATION
Die folgende Definition aus dem Wцrterbuch  entspricht  der  Definition  fьr
Eva-luation
noch am ehesten: "In Bezug auf den Wert, die Qualitдt, die Bedeutung, die
Menge, das  AusmaЯ  oder  den  Zustand  von  etwas  zu  untersuchen  und  zu
beurteilen."
(Das Webster's Third New International Dictionary) Wenn man das  nun  kьrzer
fasst,
wьrde es lauten: "die Bedeutung und den Zustand  von  etwas  zu  untersuchen
und zu
beurteilen."
Eine  Evaluation:  "die  Handlung  oder   das   Resultat   des   Auswertens;
Beurteilung,
Einschдtzung, Bewertung, Interpretation." Und  ein  Auswerter  ist  "jemand,
der
auswertet.  Ein   Nachrichtendienstoffizier   sollte   ein   professioneller
Auswerter sein." (Das
Webster's Third New International Dictionary)
Dieses  Wort  ist  ein  Fachausdruck,  der  in  diesen  Wцrterbьchern  nicht
angegeben
wird.  Es  ist  eine  Aktion,  bei  der  es   sich   im   Grunde   um   eine
nachrichtendienstliche
Aktion handelt.
Die eigentliche Bedeutung, die im Wort mit eingeschlossen sein sollte,  ist:
"die
Anhaltspunkte zu untersuchen, um die Situation zu bestimmen."  Das  ist  die
nach-richtendienstliche
Bedeutung. Dies kцnnte weitergefьhrt werden mit: "damit relevante
Richtlinien oder Planung  formuliert  werden  kцnnen."  Anders  ausgedrьckt:
"Was
wird der Feind tun?" Damit der General sagen kann: "Deshalb sollten wir  ...
"
WAS IST EVALUATION?
Hier ist ein Beispiel dafьr, was Evaluation ist; die Art von Sache, die  von
einem
Auswerter erwartet wird.
Ich schaute mir die Statistikkurven einer Org an und plцtzlich sah ich eine
Abwдrtstendenz der Reserven und ein Gleichbleiben der Rechnungen. Die  Rech-
nungen
blieben auf gleicher Ebene, auf gleicher Ebene, auf gleicher Ebene - und
eine Abwдrtstendenz der Reserven, bis sie plцtzlich im Begriff  waren,  sich
zu kreuzen,
und dies war eine Org, wo wir gerade den CO ausgewechselt hatten. Also  sage
ich
mir:  "He,  brr!  Moment  mal,   Moment   mal!   Diese   Organisation   gibt
offensichtlich
mehr aus, als sie einnimmt,  so  wie  diese  Statistikkurve  aussieht.  Also
untersuchen
wir das einfach ein bisschen weiter."  Ich  suchte  weiter  und  bekam  mehr
Daten; ich
fand heraus, dass die Org dabei war, insolvent zu werden.  Das  Data  Bureau
hatte
bereits einen Bericht darьber; ich griff es auf  einer  anderen  Linie  auf.
Ich habe es
einfach anhand der Statistikkurven herausbekommen.
Mit einer weiteren Untersuchung wurde festgestellt, dass der neue CO die
Leitung vom alten CO  ьbernommen  und  eine  Org  geerbt  hatte,  die  einen
extremen
Arbeitsrьckstand aufwies - einschlieЯlich rьckstдndiger Rechnungen. Und der
neue CO war dort hineingeschickt  worden,  mit  einer  Reihe  von  Garrison-
Missions-befehlen
- und diese beinhalteten einfach standardgemдЯe Aktionen der CO-Tдtigkeit,
wдhrend sie als Missionsbefehle in Wirklichkeit darauf  ausgerichtet  hдtten
sein sollen,
die Insolvenz- Szene in Ordnung zu bringen -  das  heiЯt  die  Org  dazu  zu
zwingen,
zu werben und Einnahmen zu erschaffen; dann bekanntzugeben, dass keine
POs unterzeichnet werden, auЯer fьr Werbung, Unterstьtzungszahlungen und
Gebrauchsgegenstдnde; dann das Bezahlen nach Datumsfrist in Anwendung zu
bringen und durchzusetzen, dass die Buchhaltung alle  diese  Rechnungen  aus
all
ihren Mauselцchern ausgrдbt, die sich seit ein oder zwei  Jahren  dort  drin
befunden
hatten, sowie den ganzen Kram, den sie nicht abgelegt haben, und ein  System
des
Bezahlens nach Datumsfrist in Anwendung zu bringen. Dann hдtte man beginnen
sollen, wie verrьckt eine  Untersuchung  durchzufьhren,  um  herauszufinden,
was die
Organisation gegen Beitrдge anbieten kann, und dann  anfangen  sollen,  dies
zu
erbringen, seine Service-Linien zu verstдrken und so weiter.
Es war fьr  mich  ьberhaupt  keine  Ьberraschung  zu  erfahren,  dass  diese
Statistik-kurve
natьrlich ein falscher  Bericht  war.  Aber  das  ist  keine  Erklдrung.  Es
bedeutet
nicht, dass die Situation nicht existiert - die Situation existiert  -  aber
die Statistik-kurve
ist ein falscher Bericht. Das, ganz fьr  sich  allein,  ist  ein  hцllischer
Outpoint.
Er wird tatsдchlich durch andere Daten unterstьtzt, aber man  hдtte  es  auf
folgende
Weise angehen kцnnen: "Man hдtte sehen kцnnen, dass die Statistikkurve am
Sinken ist - das heiЯt, die  Reserven  gehen  hinunter  und  die  Rechnungen
bleiben
gleich"; und man findet heraus, dass  es  sich  um  einen  falschen  Bericht
handelt. In
diesem Augenblick legen Sie gemдЯ der Daten- Serie los  und  ermitteln,  was
das
Zeug hдlt. Hier ist ein Indikator und dann ein weiterer  Indikator,  nдmlich
ein fal-scher
Bericht.
Wo habe ich Outpoints gezдhlt? Ich habe sie die ganze  Zeit  gezдhlt.  Einer
genьgt
- eine sinkende Reserven- Statistikkurve und eine gleich bleibende Schulden-
 Statis-tikkurve
- nun, das hat gereicht. Die Zдhlung war also "eins" und als ich  ein  biss-
chen
weiter schaute, bekam ich "zwei", und als ich dann noch ein bisschen weiter
schaute, bekam ich eine "Drei" und eine "Vier"  und  eine  "Fьnf"  und  eine
"Sechs".
Wir fьhrten eine Handhabung durch und es  tauchten  weitere  Outpoints  auf.
Genau
wдhrend  Sie  dabei  sind,  die  Sache  zu  bereinigen,  werden  immer  mehr
Outpoints
auftauchen. Es gibt also einen Punkt, wo  Sie  jegliche  weiteren  Outpoints
auЯer Acht
lassen; Sie kцnnen als Beruf fьrs Leben damit weitermachen, in einem  dieser
Bereiche
Outpoints zu finden. Das reicht aus.
Wir haben mit der Daten- Serie tatsдchlich etwas vollbracht, das  nie  zuvor
voll-bracht
worden ist. Andere Datenauswertungssysteme haben mit der Zuverlдssigkeit
des  Beobachters  zu  tun,  wodurch  bestimmt  wird,   ob   der   berichtete
Sachverhalt ein
"korrektes  Datum"  ist.  Aber  deren  gesamte  Arbeit  wird  auf  Computern
erledigt, und
diese Computer sind  im  Hinblick  auf  Logiksysteme  gebaut,  die  von  den
Griechen
entwickelt wurden. Aber es sind Daten, ihre Stichhaltigkeit,  wodurch  Logik
ьber-wacht
wird.
Einer Schwarze-Propaganda-Unternehmung geht es beinahe vollstдndig darum,
die Bevцlkerung  mit  falschen  Daten  zu  versorgen,  und  daher  kann  die
Bevцlkerung
nicht zu korrekten  Schlussfolgerungen  kommen,  und  ihre  Aktionen  werden
sonderbar
sein. Es gibt Experten in der schwarzen  Propaganda;  sie  sind  vollstдndig
darin
ausgebildet, und sie betreiben sie die ganze Zeit ьber.
Hinter verkehrten Daten werden  Sie  normalerweise  eine  unsaubere  Absicht
finden.
Dass Ihnen also jemand falsche Berichte liefert, ist  in  sich  selbst  eine
Auswertung.
Eine Auswertung erfordert als Erstes Daten. Das Fehlen von  Daten,  die  Sie
haben
sollten, wьrde Ihnen eine Auswertung liefern. Wir wussten,  dass  mit  einem
Bereich
etwas nicht stimmte, weil ganz plцtzlich jemand herausfand, dass  die  Leute
ihre
Berichte nicht einschickten. Das Fehlen  von  Daten  ist  eine  ausreichende
Auswertung,
dass dort etwas nicht stimmt.  Und  in  einem  solchen  Fall  erforderte  es
tatsдchlich
Wochen, um herauszufinden, was nicht stimmte.
Wenn Sie den Outpoint finden, dann haben Sie mit dem Auswerten  einer  Situ-
ation
begonnen. Sie  schauen  sich  einfach  die  Daten  an  -  Sie  finden  einen
Outpoint,
Sie untersuchen dies. Sie finden weitere Outpoints,  Sie  gehen  weiter  und
sagen: "Es
ist die Sache, auf die wir gerade schauen, was zum  Teufel  ...",  denn  Sie
bewegen sich
offensichtlich von der idealen Szene weg oder Sie haben etwas gefunden,  das
viel
nдher an die ideale Szene herankam, oder etwas, das  sie  nicht  verдnderte.
Dann
sehen Sie es sich an und  sagen:  "Es  ist  dieser  Punkt",  und  in  diesem
Augenblick
kцnnen Sie sich zusammenreimen, warum dies geschieht. "Nun, warum geschieht
dies?" Und das erfordert einiges an Daten. "Warum geschieht dies?" Wenn  Sie
also
"Warum"  sagen  kцnnen,  dann  kцnnen  Sie  jetzt   auch   eine   Handhabung
durchfьhren.
Was Sie wollen, ist der Outpoint, und ein Outpoint  ist  ein  Abweichen  von
der
idealen Szene. Das sagt Ihnen, dass es einen Bereich  gibt,  der  untersucht
werden
sollte, und Sie kцnnen ihn  einfach  untersuchen,  indem  Sie  hingehen  und
weitere
Daten und  weitere  Outpoints  finden,  und  dann,  indem  sich  Ihre  Daten
ansammeln,
kцnnen Sie feststellen, warum es ein Abweichen ist.  Die  Genauigkeit  Ihres
Warums
liefert Ihnen dann den Punkt, den Sie  bereinigen  werden  mьssen;  das  ist
alles sehr
schцn abgestimmt, und schon wissen Sie, was Sie zu empfehlen haben.
Dies ist der Trick bei der Evaluation: Sie mьssen lernen, was  ein  Outpoint
ist,
was diese unerhцrte Sache ist, und  dann  das  dazu  verwenden,  sich  immer
weiter
fьhren zu lassen und es  einzugrenzen.  Jetzt  kцnnten  Sie  alle  mцglichen
kleinen
Punkte finden.
ERNEUTE ЬBERPRЬFUNG
Nachdem Sie die Sache bereinigt oder etwas in Bezug darauf unternommen
haben, seien Sie nicht allzu ьberrascht, hin und wieder festzustellen,  dass
plцtzlich
eine Menge weiterer Daten auftauchen. In der  Tat  ist  es  beinahe  normal,
nachdem
Sie  jetzt  angefangen  haben,  etwas  zu  bereinigen,   dass   mehr   Daten
auftauchen. Aber
Sie mьssen sich das anschauen. Sie mьssen sich fragen: "Also, haben  wir  es
in den
Griff bekommen? Bestдtigen diese  Daten  unser  Warum  oder  bestдtigen  sie
unser
Warum nicht?" Und das ist alles, was Sie mit diesen Daten machen - sie  sind
bestд-tigender
Natur.
Manchmal bekommen Sie Daten nach dem Tatbestand, nachdem Sie eine Aktion
unternommen haben. Das ist eine erneute Ьberprьfung Ihrer  Evaluation.  Wenn
die
Daten nach dem Tatbestand hereinkommen, so gibt es einen  weiteren  Schritt,
der
hier beteiligt ist.
Sie ьberprьfen die Situation erneut und ganz plцtzlich  finden  Sie  heraus,
dass Sie
auf ein irrsinnig verkehrtes Warum geschaut haben. Eines der  ersten  Dinge,
was
Ihnen sagen wird,  dass  Sie  auf  der  Grundlage  eines  verkehrten  Warums
operiert
haben, ist, dass die Statistiken hinuntergegangen sind - denn es wurde  noch
weiter
von der idealen Szene abgewichen.
Aus falschen  Evaluationen  ergeben  sich  Ungerechtigkeiten  und  derartige
Dinge.
Dies ist also einer  der  Grьnde,  weshalb  Sie  eine  Evaluation  in  Ihrem
Tдtigkeitsbereich
im Auge behalten - Sie behalten  eine  Evaluation  nach  dem  Tatbestand  im
Auge. War
sie wahr? Es gibt also einen bestдtigenden Schritt, der in der Daten-  Serie
nicht
erwдhnt wird. "War dies das  richtige  Warum?"  In  der  Daten-  Serie  wird
durchaus
erwдhnt, dass es darauf ankommt, ob die  Statistik  hinaufgeht  oder  nicht.
Aber es
ist noch schlimmer als das: "Hatten Sie das richtige  Warum?"  oder:  "Haben
Sie den
verkehrten Mann abgeschossen?"
Nun, jedes Mal, wenn man dreiЯig Leute unter den Mitarbeitern findet, die
entfernt wurden,  weil  sie  unterdrьckerisch  waren,  weiЯ  man,  dass  das
verkehrte
Warum vorlag, weil die Prozentsдtze  nicht  stimmen.  Das  ist  einfach  die
Mathematik
dazu. Wenn das gemacht wurde, dann  kann  ich  Ihnen  ebenfalls  versichern,
dass
sie den Unterdrьcker unter den Mitarbeitern gelassen  haben,  und  ich  kann
Ihnen
ebenfalls versichern, dass der Bursche, der dies tat, unterdrьckerisch war.
VERTRAUTHEIT
Wir haben eine betrдchtliche Menge  an  Technologie,  bei  der  es  sich  um
adminis-trative
Technologie handelt, die uns eine ideale  Szene  liefert  und  mit  der  wir
vertraut
sein mьssen,  damit  wir  auswerten  und  Handhabungen  machen  kцnnen.  Wir
mьssten
darin genauso  geьbt  sein,  wie  im  Bauen  von  Rьstungsfabriken  oder  im
Betreiben
der Kriegsmarinen oder im Herstellen  von  Spielzeugballons  oder  wie  beim
Versuch,
fьr die groЯe Anzahl der Obdachlosen Unterkьnfte  zu  beschaffen,  falls  es
das ist,
was wir tun - Sie mьssen einige Vertrautheit mit der Art  von  Szene  haben,
die Sie in
Ordnung bringen.
Wenn Sie gut darin sind, dann verschwenden Sie  nicht  weiterhin  Ihre  Zeit
und
Energie. Sie finden das richtige Warum, Sie richten die  Dinge  entsprechend
ein, Sie
stellen sicher, dass die Dinge wirklich entsprechend eingerichtet  werden  -
dass es
nichts weiter gibt, das Sie damit zu tun  haben,  und  damit  ist  der  Fall
erledigt.
Manchmal dauert dies eine ganze Weile, aber beachten Sie,  wenn  Sie  diesem
Warum
sofort energisch weiter bis zum Ende nachgehen  und  dann  weiter  ьber  den
Punkt
hinaus, an dem  Sie  es  korrigiert  haben  -  dann  ist  die  Angelegenheit
korrigiert -
dann bereinigen Sie jetzt eine nicht vorhandene Situation.
Wenn Sie keine Auswertung hдtten, dann  wьrden  Sie  feststellen,  dass  Sie
nicht
vorhandene  Situationen   in   Ordnung   bringen,   schwierige   Situationen
vernachlдssi-gen
und sich gute Situationen nicht zunutze machen.  Auf  diese  Weise  erhalten
Sie
eine Bьrokratie und auf diese Weise erhalten Sie Bereiche,  die  vцllig  mit
Personal
ьberbesetzt sind.
VERSCHLEIERUNG EINER SITUATION
Gelegentlich werden  Sie  eine  Szene  vorfinden,  wo  jemandem  oder  einem
Bereich
seine PR wichtiger ist, als die Produktion - PR,  persцnliche  PR,  bedeutet
mehr als
Produktion. Und das  ist  ein  Merkmal  eines  Unterdrьckers.  Er  wird  die
Situation mit
groЯer PR darьber, wie gut  sie  sei,  verschleiern,  sodass  sie  nicht  in
Ordnung
gebracht werden kann. Es sitzt also jemand auf diesen Linien, der ein  wenig
unter-drьckerisch
ist.
DAS WARUM
Sie mьssen es wissen, wenn Sie kein Warum haben. Es ist sehr, sehr  wichtig,
zu
wissen, wenn Sie kein Warum haben.
Man kцnnte sagen, dass das Endprodukt Ihrer Evaluation "Was unternehmen
wir in dieser Angelegenheit?" wдre. Mit anderen Worten,  man  kцnnte  sagen,
dass
Ihre  Empfehlung  das  Endprodukt  wдre.  In  Wirklichkeit   ist   das   ein
Kurzschluss.
Soweit Ihre Ermittlung und Ihre Datenanalyse betroffen ist, wird Ihr  erstes
Target,
nдmlich das Warum, wenn es ьbersprungen wird, das Endprodukt  Ihrer  Auswer-
tung
zunichte machen. Wenn dieses Warum stichhaltig ist, dann kцnnen Sie eine
Handhabung durchfьhren.
Ein Warum ist einfach Folgendes: Es ist der Grund, weshalb es ein Abweichen
von der idealen Szene oder ein nдheres Heranrьcken an die ideale Szene  oder
ein
Ьbertreffen der idealen Szene gegeben hat.
Was Sie bestдndig zu Fall bringen wird, ist der  Versuch,  Warums  in  nicht
vor-handenen
Situationen zu finden. Sie werden kein Warum finden. Wenn Sie nicht
ohne Weiteres ein Warum  finden  kцnnen,  dann  kцnnen  Sie  vielleicht  den
Verdacht
hegen, dass Sie keine Situation haben.
Ein Warum ist im Wesentlichen etwas, in Bezug auf das Sie etwas unternehmen
kцnnen. Sie mьssen oberhalb des Warums eine empfohlene Aktion haben.
Das Warum ist etwas, das von der idealen Szene abgewichen ist,  es  ist  der
Grund,
weshalb es davon abgewichen ist, oder  der  Grund,  weshalb  es  die  ideale
Szene
verbesserte oder eine Annдherung an sie bewirkt hat. Es ist ein  Warum,  das
Sie
verwenden kцnnen und das Ihnen eine bessere Szene bringen wird.
Daher ist die Definition  eines  Warums:  Es  muss  etwas  sein,  das  Ihnen
erlauben
wird, eine bessere Szene herbeizufьhren - nicht unbedingt die ideale  Szene.
Sie
kцnnten sogar eine bessere Szene als die ideale Szene bekommen!
Wir haben die ideale Szene als das und das beschrieben und plцtzlich  taucht
auf
einmal ein Warum auf, das die ideale  Szene  tatsдchlich  verblassen  lдsst.
Nehmen wir
zum Beispiel die ideale Szene einer  mittelmдЯig  wohlhabenden  Org  -  dann
kцnnten
wir plцtzlich in eine Situation geraten, wo  die  ideale  Szene  etwas  ganz
anderes wдre
und wir feststellend fragen: "Wie kommt es, dass Keokuk in  den  letzten  13
Tagen
acht Millionen Dollar eingenommen hat?"  Wie  kommt  das?  Wir  haben  keine
ideale
Szene mehr.
DIE WICHTIGKEIT, EIN WARUM ZU HABEN
Wir haben ein System der Handhabung von Daten, das demjenigen der  nachrich-
tendienstlichen
Organisationen von heute ьberlegen ist. Ich kann das deshalb sagen,
weil ich deren Systeme kenne, und diese bewдhren  sich  nicht.  Stellen  Sie
sich vor,
dass jemand sagt: "Nun, wir  sollten  den  Berichten  des  Agenten  622  aus
Kobongo
keine  Aufmerksamkeit  schenken,  denn  sie  sind  falsch."  Oh?  Das  wьrde
bedeuten,
dass man einen Agenten  dort  hдtte,  der  ьbergewechselt  ist,  oder  einen
Agenten, der
nicht arbeitet. Mit anderen Worten,  es  ist  nicht  bedeutungslos,  es  ist
nicht etwas, das
man in den Papierkorb befцrdert. Ein guter  Nachrichtendienstoffizier  weist
dies
nicht stдndig von sich. Er sagt: "Nun, es sind falsche Daten,  also  ist  er
wahrschein-lich
zum Feind ьbergelaufen." Und tatsдchlich landet er damit gewissermaЯen
einen Treffer.
Aber es gibt andere Outpoints, die diese Leute niemals bemerkt hдtten. "Ein
Datum ist okay ...", das ist  die  allgemeine  Denkweise  -  nicht  nur  der
Generдle, das
ist die allgemeine Denkweise des Nachrichtendienstes. "Von  den  Daten,  die
wir
empfangen,  ist  ein  GroЯteil  nicht  brauchbar,   weil   sie   nicht   von
zuverlдssigen
Beobachtern stammen." Nun, das an sich ist ein hцllischer Outpoint. Wenn  an
der
Kьste ein feindliches Schlachtschiff gesichtet wurde, dann spielt  es  keine
Rolle, wer
es gesichtet hat - Organisationen des Nachrichtendienstes  wьrden  es  nicht
aufgreifen,
wenn es nicht von einem ausgebildeten Offizier beobachtet wurde. "Die  Stadt
kann
gar nicht beschossen worden sein, weil kein zuverlдssiger  Beobachter  einen
Bericht
eingereicht hat - es gab keinen Artilleristen, der uns hдtte  sagen  kцnnen,
ob oder ob
nicht ..."
Unser System beginnt also nicht mit: "Die Slobowianer bauen 85  Panzer,
und diese Information stammt von einem zuverlдssigen Beobachter, denn  Agent
Nr.
462 hat uns in der Vergangenheit sachliche Berichte geliefert, und  es  wird
durch
Luftbeobachtung und Satellitenbilder bestдtigt ..." Na und! Die  Information
wдre:
"Warum bauen die Slobowianer so  viele  Panzer?  Sind  das  sehr  viel  mehr
Panzer, als
die Slobowianer normalerweise bauen?" Denn vielleicht bauen  Slobowianer  ja
gerne
haufenweise Panzer,  damit  sie  diese  T-der-einen-oder-anderen-Art  nennen
kцnnen
und imstande sind zu sagen, sie seien in Slobograv erfunden  worden.  Warum?
Und
wir haben auf der Stelle eine neue Sorte  von  Information  -  Warum?  Warum
bauen
sie diese Panzer? Das eine ist die Tatsache, dass sie  diese  Panzer  bauen,
ist das ein
Outpoint? Nun, sind das sehr viel mehr Panzer, als sie vorher gebaut  haben?
Sind es
viel weniger? Haben sie pro Jahr eine Million gebaut  und  bauen  jetzt  nur
noch
200  pro Jahr?
Nun, der Offizier, der dies auswertet,  hat  keinerlei  Warum,  er  hat  gar
nichts, also
stellt  er  die  MutmaЯung  auf,  dass  die  Slobowianer  jetzt  nachlassen.
"Jawohl, Herr
General, die Slobowianer  lassen  jetzt  nach."  "Ja,  Herr  Prдsident,  die
Slobowianer
lassen jetzt nach und alles wird  bestens  sein."  Der  Narr!  Was  ist  das
Warum? Wo ist
das Warum? Er hat etwas angenommen - er hat nicht weiter untersucht. Er  hat
sich
nicht ьberall umgesehen  und  eine  ganze  Menge  politischer  Verдstelungen
gefunden
und sich das alles zusammengereimt  und  so  weiter.  Nun,  hдtte  er  davon
gewusst,
dann hдtte er von diesen Daten ausgehend nach weiteren Outpoints Ausschau
gehalten und er hдtte irgendetwas gefunden - dass die Panzer  fьr  Bongoland
gebaut
werden, damit diese ihr Nachbarland erobern kцnnen. Warum? Warum? Weil sie
mit Bongoland einen Vertrag haben, es mit Panzern  zu  beliefern.  Er  hдtte
etwas in
der Art herausfinden kцnnen.
Man bekommt diese ungerechtfertigten Schlussfolgerungen, weil diese Leute
nicht ьber den Mechanismus verfьgen, nach dem "Warum?" zu fragen,  und  weil
sie
keine Untersuchungen anstellen, bis sie ein hinreichendes Warum  haben,  das
die
Sache erklдrt. Wenn Sie ein Warum haben, dann kцnnen Sie eine Handhabung
durchfьhren.
DIE VERДNDERUNG
Noch ein Tipp bezьglich dieser  ganzen  Sache.  Wenn  Sie  das  Warum  nicht
finden
kцnnen, dann gehen Sie zurьck. Das hat mich das Leben gelehrt, als ich  mich
mit
Pflanzenforschung beschдftigte. Ich fand heraus, dass man,  sobald  man  die
Pflanzen
sterben sieht, unverzьglich zu dem  Punkt  zurьckgehen  muss,  an  dem  eine
grцЯere
Verдnderung in einem  Gewдchshaus  oder  einem  Garten  stattfand,  und  sie
korrigieren
muss. Folglich wдre eine  sorgfдltige  Aufzeichnung  von  allem  nцtig,  was
getan
wurde. Wenn man nдmlich eine sorgfдltige Aufzeichnung  von  allem  hat,  was
getan
wurde, dann kann man den Zeitpunkt und die  Verдnderung  finden.  Man  kennt
nun
den Zeitpunkt, als die Pflanzen anfingen zu verkьmmern; welche Verдnderung
wurde also um diesen Zeitpunkt herum  vorgenommen?  Und  man  findet  unaus-
weichlich
und ausnahmslos heraus, dass es eine riesige Verдnderung gegeben hat,
nicht etwa eine kleine. Mein Ratschlag  ist  folgender:  Wenn  alles  andere
scheitert,
dann gehen Sie einfach zurьck zu Ihrer grцЯten Verдnderung, das kцnnen Sie
anhand der Statistik machen,  gehen  Sie  zur  grцЯten  Verдnderung  und  so
weiter.
Sie werden dabei nicht immer richtig liegen, aber  Sie  gehen  anhand  eines
allge-meinen
Warums vor - es hat eine Verдnderung gegeben. Irgendetwas haben wir auf
einmal nicht mehr verlangt. Ab und zu werden Sie sich  wirklich  verzetteln,
beim
Versuch dies zu finden.
Bis zu einem gewissem Grad funktioniert  das  in  beinahe  jeder  Situation,
heraus-zufinden,
welche Verдnderung es gegeben hat. Aber wir verzetteln uns zu sehr. Es
birgt ein Risiko. Es neigt  dazu,  Verbesserungen  hinwegzufegen.  Wenn  Sie
jedes Mal
und immer nur zum Punkt der grцЯten  Verдnderung  zurьckgehen,  dann  nageln
Sie
sich auf ein bestimmtes Muster fest, wдhrend  es  tatsдchlich  hier  und  da
bessere
Muster gegeben haben kцnnte. Es kцnnte sein, dass ein besseres Warum hдtte
gefunden werden kцnnen als einfach eine Verдnderung des Musters.
NEUES WARUM
Hin und wieder werden Sie ein Warum gefunden und es gehandhabt haben,
jedoch feststellen, dass es immer wieder auftaucht. Wie  zum  Beispiel  eine
Org, der
gesagt werden muss, dass sie ihr FP Nr. 1 einzuhalten hat. Das FP Nr. 1  war
das
Ergebnis einer Auswertung finanzieller  Schwierigkeiten.  Irgendwann  einmal
wurde
dieses Warum gefunden und seitdem ist dieses FP Nr. 1 eine Standardaktion  -
aber
wenn Sie immer wieder sagen mьssen: "Haltet  euer  FP  Nr.  1  ein"  -  dann
erhebt sich
die Frage, WARUM mьssen Sie das immer wieder sagen?  Das  Warum  ist  nicht,
dass
das FP Nr. 1 "out" ist  -  das  bringen  wir  gewohnheitsmдЯig  "in".  Warum
rutscht es
dort immer wieder hinaus? Das kцnnte tatsдchlich mehrere Grьnde haben.
Wenn Sie immer wieder sagen mьssen: "Bringt die  C/  S-  Serie  Nr.  25  zur
Anwen-dung,
sodass ihr wirklich einen D of P habt, dass Leute tatsдchlich hereinkommen
und eingeschrieben werden und so weiter", wenn Sie das immer wieder sagen
mьssen, dann haben Sie es  dort  offensichtlich  mit  einem  Warum  zu  tun,
weshalb
etwas immer wieder entgleitet.
WAS EINE EMPFEHLUNG IST
Was ist eine Empfehlung? Tatsдchlich - normalerweise -  wдre  etwas  empfeh-
lenswert,
wenn es jemand anders ausfьhren sollte. Sie haben ein empfohlenes Pro-gramm
und vom empfohlenen Programm kommen Sie zum Programm, das
ausgefьhrt wird; in diesem Augenblick haben Sie  also  den  Hut  gewechselt.
Sie sind
nicht lдnger  ein  Datenauswerter,  Sie  sind  ein  Ausfьhrender  oder  eine
Fьhrungs-kraft.
Wenn Ihre Auswertungen, die zu Warums fьhren, aus denen Empfehlungen
hervorgehen,  selbststдndig  in   Funktion   treten   -   von   selbst   und
selbststдndig in
Funktion treten - ohne Berьcksichtigung  irgendeiner  anderen  Entitдt  oder
Aktivitдt,
dann werden Sie als Nдchstes vierzehn oder fьnfzehn Programme haben, die in
direktem Konflikt dazu stehen, wodurch genьgend Verwirrung entsteht, um die
Statistiken zu senken. Dann werden  Sie  sich  selbst  fragen,  ob  Sie  das
richtige Warum
gefunden haben, da es nicht funktioniert hat. Wдhrend es dafьr einen  vцllig
anderen
Grund geben kцnnte. Ihre Empfehlung kцnnte nдmlich im Konflikt mit anderen
Warums und Empfehlungen stehen und daher andere Aktionen blockieren, die
unerlдsslich fьr die  Fortsetzung  einer  bestimmten  Aktivitдt  waren.  Sie
kцnnen Ihre
eigenen Empfehlungen zunichte machen.
Wenn Sie in der Position wдren, alle Ihre Aktionen unabhдngig von anderen
Auswertern zur Ausfьhrung zu bringen, dann kцnnten Sie in einem Schlamassel
enden - als Auswerter halten Sie Ihren Kopf hin.
Im Wesentlichen beinhaltet eine Empfehlung ein "ьbereingestimmt"; nach der
Empfehlung erreicht man erst einmal  ein  "ьbereingestimmt",  bevor  es  zur
Ausfьh-rung
kommt.
Eine ьbereingestimmte Aktion bedeutet, dass Sie mit Datengefьgen anderer
Leute ьbereinstimmen mьssten - nicht deren Persцnlichkeit - sondern anderen
Datengefьgen. Wenn Sie Daten haben,  die  im  Widerspruch  zu  einer  Aktion
stehen,
die gerade vorgeschlagen wird, dann kцnnten Sie in die Lage geraten, wo  Sie
die
Anordnung eines Vorgesetzten aufheben oder aufzuheben versuchen oder eine
Aufhebung davon empfehlen. Daher muss man vor der Ausfьhrung  eine  Ьberein-
stimmung
haben.
Wenn Sie Daten sammeln,  dann  strцmt  ein  Sturzbach  an  Daten  bei  Ihnen
herein.
Sie sammeln Daten, sammeln Daten, sammeln Daten, sammeln Daten. Wenn diese
Daten nicht ausgewertet  werden,  sind  sie  wertlos.  Es  ist  einfach  ein
wertloser Auf-wand.
Diese Daten haben nur dann irgendeinen Wert, wenn sie ausgewertet werden.
Jede unabhдngige Anordnung, die gegeben wird, ohne  die  anderen  Auswertun-
gen
zu nutzen, wдre ein Risiko. Die Ьbereinstimmung besteht nicht zwischen den
Personen,  sondern  es  besteht  Ьbereinstimmung  zwischen  den  Daten.  Die
einzige
Ьbereinstimmung in diesem Sinne wдre Ьbereinstimmung darьber, ob nun eine
Situation vorliegt oder keine Situation vorliegt, eine gute  Situation  oder
eine
schlechte Situation oder  keine  Situation.  Es  mьsste  ьber  diesen  Punkt
Ьbereinstim-mung
bestehen und es mьsste eine Ьbereinstimmung ьber das Warum bestehen.
Nur dann kцnnte man eine koordinierte Empfehlung erreichen.
WERTEN SIE AUS
Sie mьssen Auswertungen machen. Wenn Sie keine Auswertungen machen,
dann werden Sie nicht genьgend informiert  sein,  um  auf  kompetente  Weise
ьber-einstimmen
oder nicht ьbereinstimmen zu kцnnen. Sie werden nicht genьgend
informiert sein, um genьgend effizient zu sein,  damit  Sie  etwas  auf  die
Beine stellen
kцnnen.
Machen Sie sich die ungeheuren Mengen an Daten zunutze, die hereinkommen,
und, indem Sie Auswertung machen, stellen Sie  eine  ausreichende,  laufende
Auf-zeichnung
von sдmtlichen existierenden Situationen in Ihrem Zustдndigkeitsbereich
zur Verfьgung. Dadurch wird ein allgemeiner Ьberblick davon vermittelt,  was
vor
sich geht, sodass man sich die Daten anschauen und ьberprьfen kann und man
genьgend informiert ist, um effiziente Beurteilungen  abzugeben  -  und  das
wird die
Menge an Arbeit, die hinsichtlich  diesem  und  jenem  verrichtet  wird  und
womit
nicht wirklich irgendetwas in Ordnung gebracht wird, verringern.
Und es lдuft auf weniger Anordnungen hinaus, die dann durchgesetzt werden
kцnnen. Es lдuft auf Wohlstand  hinaus,  weil  eines  der  Warums,  die  wir
gelegentlich
finden, darin besteht, dass es zu viele  Anordnungen  gibt,  die  durch  die
Gegend treiben
und nicht ausgefьhrt  worden  sind.  Am  Ende  hat  man  eine  gewissermaЯen
blockierte
Kommunikationslinie, die einfach durch Quantitдt  blockiert  ist.  Der  Typ,
der dieses
ganze Zeug liest, befindet sich dort drauЯen und er ist  von  Lдrm  umgeben;
er hat
dies und das und Inkasso-Leute am Hals und noch etwas anderes  usw.  Er  hat
nie
Zeit, es zu lesen. Er weiЯ nicht, worum es sich bei  der  Situation  handelt
und so
weiter.
Man kцnnte, ohne korrekte Auswertung, auch leicht eine Anordnung an einen
Bereich mit einem verborgenen Warum herausgeben - was diesen dann zerstцren
kцnnte.
Die Aktionsgeschwindigkeit bestimmt das AusmaЯ des Verlustes - und das ist
eine Regel. Die Aktionsgeschwindigkeit bestimmt ebenfalls das AusmaЯ des
Gewinns. Und Geschwindigkeit hat einen Preis. Eine Organisation,  die  nicht
gut
zurechtkommt, deren Warum acht Monate  lang  nicht  prдzise  gefunden  wird,
bedeutet
acht Monate nacheinander in jeder folgenden Woche einen Verlust. Wenn eine
Organisation fьnfzehntausend Dollar einnehmen  sollte  und  nur  zweitausend
Dollar
einnimmt, dann verliert man jede Woche, in  der  man  es  nicht  in  Ordnung
bringt,
dreizehntausend Dollar. Es geht um Gewinn- oder Verlustgeschwindigkeit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. MДRZ 1977RA
REVIDIERT AM 2. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 42
KOINZIDENZ VON DATEN
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 18. Mai 72
vor Mitarbeiter-Aides.)
STATISTIKEN ALS DER ERSTE INDIKATOR
Der erste Indikator sind die Statistiken. Wenn  Sie  Evaluationen  erstellen
wьrden,
ohne die Statistiken in Betracht zu ziehen, dann wдre das dumm.  Sie  kцnnen
sich
ein Statistikbuch einer  Org  nehmen,  ihre  GDSes  durchsehen,  ьber  deren
Beziehung
zueinander Bescheid wissen und den Outpoint finden und dann, von diesem
Outpoint ausgehend, werden Sie wissen, welchen Teil des Folders der Org  Sie
lesen
sollten. Wenn Sie  Evaluationen  erstellen,  indem  Sie  den  ganzen  Folder
lesen, dann
sind Sie ein Dummkopf. Daran  sind  Sie  nicht  interessiert.  Sie  sind  an
diesem Outpoint
interessiert, denn das ist Ihr erster Outpoint. Ihr  erster  Outpoint  kommt
immer in
den Statistiken vor.
Ein Outpoint, der aus  den  Statistiken  stammte,  bestand  aus  "ungeheuren
Mengen
von Massensendungen, die unter  gewaltigen  Kosten  hinausgeschickt  wurden,
nach-dem
die  Statistiken  durch  Einschreibung  per  Telefon  hinaufgebracht  worden
waren,
und  dann  brachen  die   Statistiken   zusammen".   Das   war   die   erste
Merkwьrdigkeit,
die bei einigen Statistiken der Verbreitungsabteilung bemerkt wurde. Es  war
also
eine  statistische  Merkwьrdigkeit.  Diese  Leute  waren  geschдftig  dabei,
Einschreibun-gen
per Telefon vorzunehmen, und sie erarbeiteten eine Menge Geld; und dann
gaben sie es fьr Massensendungen aus und standen mittellos da. Hier  gab  es
also
eine Merkwьrdigkeit. Es bedeutete, dass das GI nicht den Massensendungen
entsprach. Es ist also  ein  Outpoint.  Es  ist  widersprьchlich.  Steht  im
Widerspruch.
Etwas ist falsch. Also blicken Sie genau  dort  auf  einen  groЯen,  dicken,
fantastischen
Outpoint. Entweder die eine oder die andere dieser Tatsachen ist  eine  Lьge
oder es
ist etwas verkehrt. Und wir finden  heraus,  dass  der  wirkliche,  zugrunde
liegende
Outpoint "verkehrtes Angriffsziel" ist. Es geht einfach um  die  Anzahl  der
hinausge-schickten
Exemplare. Sie schickten mehrere Male pro Woche Flugblдtter hinaus -
sie versandten Restbestдnde und nannten das Massensendungen.
In Ordnung, Sie haben also Ihren ersten Outpoint in Ihren Statistiken.  Nun,
ein-fach
die Tatsache, dass die Statistiken einer Org unten sind, ist  ein  Outpoint:
Eine
Org hat ein Monopol auf den menschlichen  Verstand  und  die  Befreiung  des
geistigen
Wesens. Sie hatte  keinerlei  wie  auch  immer  gearteten  Rivalen  auf  dem
gesamten
Planeten, von einem Ende bis zum anderen. Tatsдchlich haben  Orgs  keinerlei
Rivalen
auf diesem ganzen Gebiet. Was zum Teufel lassen  sie  sich  also  einfallen,
ihre Statistiken
unten zu haben?
Halten Sie also nach einer niedrigen Statistik Ausschau. Nachdem Sie eine
Abwдrtsstatistik gefunden haben, halten Sie Ausschau, um  festzustellen,  ob
diese
Org jemals Geld erarbeitet hat, ob sie jemals wohlhabend  war.  Einfach  vom
Stand-punkt
des GIs her betrachtet, war diese Org jemals wohlhabend? Wenn die Org
jemals wohlhabend war, dann muss sie etwas richtig gemacht haben, und  somit
hat
man etwas erhalten, das der idealen Szene der Org nahe kommt.
Sie sind noch  nicht  an  die  Data  Files  herangegangen.  Darum  sind  die
Statistiken
von den Data Files getrennt.
ETWAS VERGLEICHBARES FINDEN
Es gibt hier also zwei Umstдnde: 1) die Statistiken sind unten, und  2)  Sie
kцnnen
eine bestimmte Sache nicht auswerten, wie Sie in der  Daten-  Serie  lernen,
wenn Sie
Nichts zum Vergleich haben. Sie mьssen es mit etwas vergleichen. Sie  kцnnen
also
einen Zeitraum finden, als die Statistiken der Org oben waren.
Sie finden heraus, dass Kokomo im Juli 69 wirklich am Boomen war. Es hatte
schцne, ansteigende Statistiken; die gingen hinauf  und  hinauf  und  hinauf
und
hinauf und hinauf. Dieser Anstieg begann am 6. Juni. Was wurde  im  Mai  und
im
Juni des Jahres 69 gemacht? Dies sind die zwei Folder, die Sie haben  wollen
- alles,
was Sie ьber diese Org im Mai/ Juni  69  herausfinden  kцnnen.  Das  liefert
Ihnen
etwas, das einer idealen Szene entfernt дhnelt.  Es  ist  nicht  die  ideale
Szene, aber es
ist bestimmt eine upstate Szene. Das liefert Ihnen etwas Vergleichbares.
Wenn Sie vцllig auf Draht wдren, wьrden Sie Ihre  Telexlinien  benutzen,  um
die
fehlenden Lьcken aufzufьllen. Wenn Sie zum Beispiel  etwas  nicht  verstehen
oder
wenn es so aussieht, als ob die Org im Jahre 1970  umgezogen  wдre  und  Sie
den Ort
nicht ermitteln kцnnen; wenn Sie anscheinend nicht wissen, ob sie  umgezogen
ist
oder nicht - und der Standort der Org scheint hier etwas Wichtiges  zu  sein
- dann
kцnnten Sie ein Telex an jemanden schicken,  der  es  vielleicht  weiЯ,  und
fragen: "An
welchem Ort habt ihr euch im Juni 1969 befunden? An welchem Ort befand sich
diese Org? Kannst  du  das  ьber  irgendjemanden  herausfinden?"  Es  kцnnte
wichtig
sein, verstehen Sie? Dies ist einfach  ein  Zusammentragen  einiger  weniger
weiterer
Daten. Sie wissen, dass die Org zu jener  Zeit  etwas  getan  hat,  das  sie
jetzt nicht tut.
Ich machte genau das, als ich den PL "Auditing an den Mann bringen und
geben" schrieb. Ich schaute auf eine Zeit zurьck, als HGCs  tatsдchlich  die
Geldmit-tel
einbrachten, und schrieb diesen PL. Dieser PL ist in  einer  bestimmten  Org
in
Verwendung und  die  ist  wirklich  erfolgreich.  Sie  verwendet  genau  das
System. Ein
Bursche kommt herein, um sich einzuschreiben, und ihm  wird  gesagt:  "Nein,
Sie
kцnnen sich nicht  fьr  ein  einzelnes  Intensiv  einschreiben,  danke,  Sie
mьssen sieben
kaufen", oder so дhnlich. Also macht er das; er legt  das  Geld  gleich  auf
den Tisch.
Dieser PL geht aus einem Vergleich hervor - einem Vergleich  von  HGCs,  die
nicht
viel Auditing an den Mann bringen und es dadurch  schwer  haben,  verglichen
mit
dem, was sie zu einer frьheren Zeit taten.
Wenn Sie also eine Evaluation  erstellen,  dann  1)  schauen  Sie  auf  Ihre
Statisti-ken,
2) finden Sie Ihren Outpoint in den Statistiken, 3) finden Sie irgendetwas
Vergleichbares - finden Sie irgendeinen Zeitraum  des  Ьberflusses  fьr  die
Org, wenn Sie
kцnnen, was Ihnen  irgendeine  ideale  Szene  fьr  diese  Org  liefert.  Das
erfordert so
etwas  wie  eine  Pluspoint-Evaluation.  Jetzt  kцnnen  Sie  Ihre  Outpoint-
Evaluation
machen. Da Sie den Outpoint bereits haben, brauchen Sie nicht 8   Folder  zu
lesen.
ETHIK-SITUATION
Vor einer Weile bat ich das  Data  Bureau  um  die  Folder  einer  besonders
downstaten
Org. Der erste Folder, der herangeschafft wurde, war noch nicht  einmal  ein
vollstдndiger
Monats-Folder. Ich schaute den Folder durch,  las  von  dem,  was  ich  las,
Bruchstьcke,
suchte die Berichte heraus, die ich haben  wollte,  ьberflog  sie,  zog  die
Outpoints
heraus,  zдhlte  die  Outpoints  zusammen  im  Hinblick   darauf,   wo   sie
hingehцrten,
und die Sache lцste sich einfach auf. Und das war es.  Es  wurde  erkennbar,
dass der
CO sich  nicht  der  Tatsache  bewusst  war,  dass  die  Unterabteilung  fьr
Personal ihn
im Stich lieЯ. Das war ihr Admin-Warum. Und  offensichtlich  musste  der  CO
die
dortige Person vom Posten nehmen.  Und  offensichtlich  war  mit  diesem  CO
etwas
verkehrt. Nun, jede Evaluation, die seither in Bezug auf diese  Org  gemacht
wurde,
lдuft geradewegs auf dasselbe Warum hinaus. Wir haben versucht, Anordnungen
herauszugeben, und wir haben dieses versucht und wir haben  jenes  versucht,
aber
jetzt hat sich eine Ethik- Situation aus der  Sache  entwickelt.  Wir  haben
das Admin-Warum
schon gefunden. Es entwickelte sich jedoch eine Ethik- Situation daraus,
wдhrend wir versuchten, es  hereinzubringen.  Und  beachten  Sie,  dass  DIE
ETHIK-SITUATION
SICH ENTWICKELT, WENN SIE VERSUCHEN DAS ADMIN- ODER
TECH-WARUM HEREINZUBRINGEN. Sie haben also Ihr Admin- oder Tech-Warum
nicht unbedingt in den ersten drei Minuten des Spiels.
In einem anderen Bereich entwickelte sich die Ethik- Situation bis zu  einem
solchen
Grade, dass  sich  dann  herausstellte  -  nach  einer  Beobachtungsmission,
nachdem
eine Handhabung gemacht worden war und Anordnungen direkt erteilt worden
waren - dass diese Leute nicht eine einzige  dieser  Anordnungen  ausgefьhrt
hatten.
Es wurde ihnen gesagt, sie sollten umkehren.  Das  taten  sie  nicht.  Darum
wurde
nach einem Ethik-Warum gesucht.
Nun  habe  ich  gerade  herausgefunden,  weshalb  die  Leute   Ethik   nicht
hereinbringen
kцnnen. Sie kennen die Ermittlungs-Tech  nicht  und  mцglicherweise  ist  in
einigen
Fдllen ihre eigene Ethik out. Wenn man ihre eigene Ethik hereinbringt,  dann
werden
sie die  Ethik  weiter  hereinbringen.  Der  Grund,  weshalb  sie  allgemein
Zustдnde
zuweisen, und der Grund, weshalb es so  viele  Komitees  der  Beweisaufnahme
gibt,
liegt darin, dass die Leute nicht wissen, wie man ermittelt.
WER - WANN
Jemandem wurde die Erstellung einer Evaluation aufgetragen, und er war fьnf
Tage lang damit beschдftigt. Wдhrend der  ganzen  Zeit  fragte  ich  stдndig
immer wieder:
"Wo ist diese Evaluation?" Die Leute mьssen denken, dass ich sie zu  schnell
mache.
Datenauswerter  sind  langsam,  weil  die   Evaluation   nicht   in   dieser
Reihenfolge
gemacht wird: 1) Statistiken, 2) wer hatte wann welchen Position inne?
Ich gab einem Datenauswerter eine Anordnung, exakt herauszufinden, wann
eine bestimmte Person nach Flag gekommen  war  und  exakt  wann  die  Person
wieder
zurьckging, denn das  wьrde  einem  einen  Statistikvergleich  liefern.  Auf
diese Weise
fand ich heraus, dass diese Person der Mann-fьr-Alles und das  blitzschnelle
Genie
dieser Org war. Jetzt spricht man von Ethik; es ist  die  Ьberwachungsaktion
namens
"Koinzidenz von Daten". Es ist die Art und Weise, wie man Genies und Mцrder
ausfindig macht. Leiche im Sumpf gefunden. Ihr Cousin traf  am  Dienstag  in
der
Stadt ein. Die  Leiche  wurde  am  Mittwoch  gefunden.  Der  Typ  reiste  am
Donnerstag
ab. Das ist alles, was die Polizei braucht. Das  nennt  man  Koinzidenz  von
Daten. Das
ist die altgediente Ermittlungs-Tech. Sie ist uns immer noch dienlich.
Also, wann haben die Leute die Org verlassen und wann trafen sie  wieder  in
der
Org ein und was geschah wдhrend dieser Zeitspanne? Wichtig!
Im  Falle  dieser  einen  Person  fand  ich   heraus,   dass   zwei   andere
Fьhrungskrдfte
die Org verlassen und wieder zurьckkommen konnten, ohne dass irgendetwas
passierte - aber als  diese  Person  wegging,  stьrzte  das  Dach  ein,  die
Vordertreppe
brach unter jedermann zusammen und die Mitarbeiter  gingen  in  Urlaub.  Ich
verfolgte
dies zurьck und ich fand heraus, dass sie in der  Org  umherrannte  und  die
Hьte
abwechselnd im Turnus trug. Sie hechtete in den Tech-Bereich  und  trug  den
Hut des
Technischen Sekretдrs eine Weile, und dann hechtete  sie  in  einen  anderen
Bereich
und sie trug diesen Hut eine Weile, und die Statistiken  gingen  nach  oben.
Mit anderen
Worten, sie unterstьtzte diesen Bereich, indem sie immer einen  Bereich  auf
einmal
antrieb. Das war die Art und Weise, wie  sie  vorging.  Wenn  sie  also  auf
diese Weise in
der  ganzen  Org  zu  Gange  war,  dann  war  ihr  offensichtlicher   Posten
Stellvertretender
CO. Wir setzten sie auf diesen  Posten  und  der  Org  ist  es  seitdem  gut
gegangen.
Nun, das ist eine  Art  Ethikaktion  im  Rьckwдrtsgang.  Das  heiЯt,  danach
Ausschau
halten, wer  die  Sache  wirklich  vorantreibt.  Sie  suchen  nicht  einfach
stдndig immer
nur nach Tigern. Tiger sind wahrscheinlich zahlreicher als Genies, aber  Sie
kцnnten
feststellen, dass bestimmte Leute eine gewaltige Auswirkung auf  Statistiken
haben.
Auf diese Weise werten Sie eine Personalszene  aus.  In  einer  anderen  Org
ьbernahm
ein Typ die Leitung und seitdem ist  der  Ort  zusammengebrochen;  dies  war
ganz
direkt   aus   den   Statistiken   ersichtlich.   Hier   haben   Sie    Ihre
offensichtlichste Ethiker-mittlung
anhand von Statistiken.
Wenn Sie nicht Bescheid wissen,  dann  mьssen  Sie  eine  Ermittlungsmission
schicken,
und die muss gut dirigiert werden. Andernfalls lдuft es nur  darauf  hinaus,
dass Sie
alle Leute zum Mond schieЯen, ьber die der Kirchenstab sich beklagt.
Wenn  Sie  nicht  jedes  Mal  anhand  eines  Vergleichs  vorgehen  -   eines
Vergleichs
hinsichtlich Admin-Warum, eines  Vergleichs  hinsichtlich  der  Statistiken,
eines
Ethik-Vergleichs - wenn Sie versuchen,  anhand  eines  einzelnen  Datums  zu
operieren,
dann werden Sie mit diesem einzelnen Datum nichts gewinnen kцnnen, denn es
besitzt nichts, womit es verglichen werden kцnnte.
ZUSAMMENFASSUNG
Was das Data Bureau uns vermittelt, ist Erfahrung, und zwar ungeheuer viele
Aktenordner voller Erfahrung. Aber Sie mьssen sich klar  darьber  sein,  was
Sie
lesen. Sie lesen nicht alles! Wenn Sie das tun, dann sind  Sie  dabei,  eine
GDS-Analyse
auszulassen, und eine Analyse  dessen,  wer  wann  und  wo  welche  Position
innehatte,
wдhrend einer guten Zeit und wдhrend einer schlechten Zeit.
Wonach suchen Sie? Sie suchen nach  der  Statistik.  Schauen  Sie  auf  Ihre
GDSes.
Das tun Sie, um Ihre Admin-Warums zu finden. Daraus ersehen Sie den groЯen
Outpoint, daraus ersehen Sie, nach welcher  Information  Sie  in  den  Akten
suchen -
und das ist die einzige Information,  an  der  Sie  interessiert  sind.  Sie
fangen an, diese
Art von Information zusammenzutragen, und schauen, wo Sie damit landen, und
das Warum wird Ihnen praktisch aus dem Folder entgegenspringen.  Es  ist  so
leicht!
Es springt Ihnen einfach entgegen. Aber Sie  mьssen  wissen,  was  Sie  sich
gegenьber-sehen.
Beim Verfassen einer Eval hat eine Datenauswerterin mir mьndlich mehr  wert-
volle
Daten gegeben, als sie in die Eval geschrieben hatte. Sie gab  Berichte  an.
Man
sollte aber lediglich die Schritte seiner Ermittlung angeben.
Sie haben ein Kriterium, wenn Sie mit Ihrer  Evaluation  vollstдndig  fertig
sind:
Ihre Handhabung muss glдnzend sein - es muss eine glдnzende Idee  sein,  die
diese
Statistiken tatsдchlich nach oben treiben wird -  und  etwas,  das  in  Gang
gebracht
werden kann. Und wenn Sie eine Evaluation machen, die in diesem Stadium des
Spieles nicht in Gang gebracht werden kann, dann  verschwenden  Sie  einfach
Ihre
Zeit. Schauen Sie sich Ihr Personal und Ihre Mittel an. Was kцnnen  Sie  mit
dem, was
Sie haben, anfangen, wдhrend Sie das verbessern,  was  Sie  haben?  Es  wird
alles auf
einem Gradienten gemacht werden mьssen. Je schlechter es also um  die  Dinge
steht,
umso intelligenter mьssen Sie sein.
Wenn Sie Evaluationen machen, dann mьssen Sie imstande sein, die daraus
resultierenden Aktionen in Gang zu bringen. Wenn Sie  etwas  schreiben,  das
nicht in
Gang gebracht werden kann,  dann  wird  nichts  geschehen.  Das  sagt  Ihnen
sofort, ob
Sie eine gute Evaluation oder eine schlechte Evaluation haben.
Machen Sie Ihre Evaluationen auf eine solche Weise, dass Sie den  Nagel  auf
den
Kopf treffen - peng! peng! peng! - und dann, wenn dies der Fall ist,  mьssen
die
Evaluationen etwas sein, das in Gang  gebracht  werden  kann.  Und  ehe  man
sichs
versieht, gehen Ihre Statistiken hinauf.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MДRZ 1977RA
REVIDIERT AM 6. NOVEMBER 1990
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 43
AUSWERTUNG UND PROGRAMME
(Auszug aus einem LRH-Vortrag vom 28. Sept. 73 vor dem
Flag Programs Bureau.)
DAS VERURSACHEN VON STATISTIKEN
Das habe ich im Laufe der Jahre gelernt: Die Gesamtheit unserer  Statistiken
wird
intern verursacht. WIR KЦNNEN STATISTIKEN NACH BELIEBEN VERURSACHEN.
Externe Aktionen haben keinen Einfluss auf sie.
Eine Zeitung kann  stapelweise  Entheta  schreiben,  und  es  hat  keinerlei
Einfluss
auf unsere  Statistiken.  Wir  erhalten  gute  Publicity  -  es  hat  keinen
Einfluss auf
unsere Statistiken. Es ist vцllig intern bedingt.
Das цffentliche Interesse ist offenbar genau so groЯ, wie wir die Mittel  in
die
Hдnde der Leute geben, mit welchen sie Interesse zeigen  kцnnen  -  offenbar
ist das
exakt proportional. Man erhдlt in dem Grade eine Reaktion,  wie  man  danach
verlangt.
Daher werden Sie, je effektiver Ihre Org ist,  eine  umso  grцЯere  Reaktion
seitens
der Цffentlichkeit erhalten. So elementar ist das.
Der Test fьr einen Auswerter oder eine Fьhrungskraft ist: "Sind Sie  in  der
Lage,
Ihre Org dazu zu bringen, etwas  Konstruktives  unverzьglich  durchzufьhren,
ohne
dass widersprochen oder Unsinn gemacht wird, und wird es  in  einer  solchen
Weise
geschehen,  dass  die  Statistiken  dadurch  prompt  in  die  Hцhe  gebracht
werden?"
Wenn ja, dann sind Sie eine gute Verwaltungskraft.  Wenn  Sie  das  hingegen
nicht
kцnnen, haben wir alle mцgliche Farbe, die abgekratzt werden muss.
Es ist einfach so: Der Typ kann  eine  Wirkung  erzeugen  oder  er  kann  es
nicht.
Und wenn Sie ein Management- Gremium auf diese Weise leiten, dann werden
die Mitarbeiter plцtzlich glьcklich und frцhlich dabei  sein,  Wirkungen  zu
erzeugen;
alles wird bestens laufen - denn sie werden Ursache.
Das ist das Wesen der Hutausbildung. Die Person kann dann zu Ursache hinauf-
kommen,
und sie wird geistig gesund, produktiv und frцhlich werden.
Tatsдchlich erfordert es einen sehr fдhigen Kerl, um  eine  Verwaltungslinie
zu
kontrollieren. Ein Arbeiter, der  Grдben  aushebt,  muss  eine  feste  Linie
haben, die aus
seinem Arm und der Schaufel besteht, und das ist die Reichweite ьber die  er
in der
Lage ist, eine Wirkung zu erzeugen. Aus diesem Grunde ist er  ein  Arbeiter,
der Grдben
aushebt.
Nun, damit jemand eine Wirkung ьber eine Entfernung von 11  km erzeugen
kann, ohne irgendeinen festen Balken dazu zu benutzen  -  muss  er  wirklich
auf Zack
sein. Er muss sein Fach verstehen.
GESCHWINDIGKEIT DER AUSWERTUNG
Es gab einmal in  einer  Org  eine  sehr  interessante  Situation.  Offenbar
stoppte der
ED die Berichte vom LRH Comm und vom Flag Rep,  sodass  niemand  herausfand,
was
in dieser Org vor sich ging. Aber wenn der Manager auf  Zack  gewesen  wдre,
hдtte er
nichts  weiter  tun  mьssen,  als  sich  diese  Datenakte  anzuschauen   und
festzustellen,
dass diese Berichte fehlten.  Daran  hдtte  er  erkannt,  dass  etwas  nicht
stimmte - und es
wдre viel frьher entdeckt worden.
Sie sind damit konfrontiert, dass  der  grцЯte  Teil  Ihrer  Auswertung  auf
Auslas-sung
basiert, und der am schwierigsten zu erkennende Outpoint fьr jemanden, der
mit der Szene nicht vertraut ist, ist eine Auslassung.
DIE GESCHWINDIGKEIT DES ERKENNENS VON OUTPOINTS BESTIMMT
DIE GESCHWINDIGKEIT, MIT DER MAN AUSWERTEN KANN.
Sie fragen sich, warum Leute so lange zum Auswerten brauchen. Sie erkennen
einen Outpoint einfach zu langsam.
DIE UNFДHIGKEIT, EINEN OUTPOINT ZU ERKENNEN, IST NACHSICH-TIGKEIT.
Es ist diese Sache, Nachsichtigkeit. Wir sprechen schon seit  Jahren  davon.
Das ist
einfach die Unfдhigkeit, einen Outpoint zu erkennen.
Es gab einmal einen Kerl drauЯen im Feld, der sagte: "Ich glaube,  wir  sind
doch
in der Vergangenheit gut zurechtgekommen"  -  womit  er  meinte:  "ohne  die
Daten-Serie"
- " mit unserem Denken und Planen". Er war nicht der Ansicht, dass er einen
Kurs ьber  die  Daten-  Serie  oder  so  etwas  machen  mьsse.  Wдhrend  ich
buchstдblich
Strцme von Outpoints von ihm und seinem Bereich  erhielt.  Er  erkannte  sie
nicht als
solche.
Nun, was er nicht ganz verstand, ist die Tatsache,  dass  es  hier  um  eine
vцllig
neue Denkweise geht. Der Mensch ist stolz darauf, logisch zu sein,  und  hat
daher
niemals irgendein System auf  Unlogik  gegrьndet  -  auЯer  den  Humor.  Sie
mьssen
lernen, rьckwдrts zu denken - wenn Sie lernen, rьckwдrts  zu  denken,  Mann,
dann
kцnnen Sie aber gut vorwдrts denken. Es ist wie  eine  Dichotomie,  positiv-
negativ.
Wenn  alle  stдndig  das  Negative  auslassen,  dann  kommen  sie  nie   zum
Positiven.
Eine Menge Leute sind auf einem stecken gebliebenen Flow, vernьnftig und
geistig gesund zu sein -  und  das  endet  schlieЯlich  in  Dummheit.  Somit
werden sie
nachsichtig. Ihr Konfrontiervermцgen gegenьber dem Bцsen  -  im  Grunde  ihr
Kon-frontiervermцgen
gegenьber Outpoints - ist der Sache nicht gewachsen.
DIE FДHIGKEIT, OUTPOINTS ZU ERKENNEN, WIRD DIE GESCHWINDIG-KEIT
DER AUSWERTUNG UND DIE FДHIGKEIT, DIE SZENE ZU HANDHABEN,
GENAU BESTIMMEN.
Ein Auswerter kann nicht sagen, wenn er 2
1
/2 Monate lang keine Berichte erhдlt,
dass er nicht weiЯ, was er machen soll,  weil  er  keine  Berichte  erhalten
hat. Er sollte
lieber imstande sein, einen  ausgelassenen  Bericht  zu  erkennen,  wenn  er
einen
"sieht", und zu erkennen, dass es ein Problem gibt,  und  er  sollte  lieber
MaЯnahmen
ergreifen, um dieses Problem JETZT zu beheben.
UNTДTIGKEIT
Nun, niemand tut je nichts. Die  Leute  tun  nie  nichts.  Sie  mьssen  sich
umschauen,
damit Sie herausfinden, was jemand TATSДCHLICH tut.
Wenn es eine  Fьhrungskraft  ist,  die  Untergebene  nicht  zum  Produzieren
bringen
kann,  dann  kцnnte  es  gut  sein,   dass   sie   einen   Stopp   auf   die
Produktionslinien setzt.
Fьr ein solches Problem lдsst sich ein Warum finden. Das ist  wahrscheinlich
eine
Ethik- Szene. Aber Sie werden dennoch ein Warum  finden.  Sie  finden  immer
ein
Warum  fьr  das  Problem.  Mit  anderen  Worten,  der  Betreffende  hat  ein
persцnliches
Problem der einen oder anderen Art. Es  kцnnte  sein,  dass  er  selbst  als
Untergebener
zu funktionieren imstande ist oder vielleicht auch nicht -  aber,  dass  ein
Typ mit
vollkommen untдtigen Mitarbeitern dasitzt  und  nicht  bemerkt,  dass  deren
Bereiche
in einem schauderhaften Durcheinander sind, ist sehr tadelnswert.
Bei den Ermittlungen ьber einen inaktiven Esto  fand  ich  heraus,  dass  er
unter
einem Befehl operierte, dass er nicht reizen und  jemandem  zusetzen  dьrfe,
solange
er nicht darin ausgebildet sei - u  nd  es  gab  wahrscheinlich  noch  viele
andere Sachen,
"die zu tun ihm nicht gestattet waren". Er  akzeptierte  eine  unrechtmдЯige
Anord-nung,
bestimmte Esto-Aktionen nicht auszufьhren. Wir fanden einen solchen, und
wenn wir noch weiter ermittelt hдtten, dann hдtten wir  wahrscheinlich  noch
weitere
gefunden. Erstens einmal, wenn irgendjemand die  Esto-  Serie  gelesen  hat,
dann hat
er herausgefunden, dass man ein Esto ist (das wird  dort  direkt  am  Anfang
gesagt),
und damit basta. Es spielt keine Rolle, ob der Bursche es studiert hat  oder
es nicht
studiert hat; er ist ein Esto und es wird von  ihm  erwartet,  dass  er  die
Arbeit verrichtet.
Es war also eine heftige Richtlinienverletzung, abgesehen davon,  dass  hier
jemand
davon abgehalten wurde, seine Arbeit zu verrichten.
EXPANSIONSPROGRAMM
Ein Expansionsprogramm ist dafьr  bestimmt,  zu  erreichen,  dass  eine  Org
aufgebaut
wird. Es basiert auf einer Evaluation fьr diese Org. Es gibt einen Weg,  wie
Sie es
in Angriff nehmen kцnnten. Nehmen wir einmal an, Sie wьrden an Kokomo
schreiben und sagen: "Was sollte in Bezug auf  Kokomo  unternommen  werden?"
Sie
bekommen einen Haufen Antworten von sдmtlichen Mitarbeitern - Antworten ist
obligatorisch, es sind nicht nur ein paar Burschen,  die  antworten.  Fьhren
Sie
anhand von deren Tonstufe und dergleichen eine  Auswertung  durch,  und  Sie
kцnnten
dann direkt auf Richtlinien und  auf  die  Bildung  der  Org  gegrьndet  ein
Expansions-programm
zusammenstellen.
Das Expansionsprogramm ist tatsдchlich eine sehr grundlegende  Org-Rudiment-
Funktion,
die jedoch auf diese betreffende Org angepasst werden wьrde und die
sich innerhalb des Realitдtsrahmens dieser Org befinden wьrde. Es  ist  sehr
spezialisiert
und zeitlich begrenzt. Die Person, die es zur Ausfьhrung  bringt,  wenn  sie
damit
durch ist - dies ist das Ende davon.  Und  jetzt  wollen  wir  ein  anderes,
gдnzlich neues
Programm bekommen.
Sie kцnnten es tatsдchlich auf einer umfassenden Basis  machen,  wobei  jede
ein-zelne
Org als individuelle Org behandelt wьrde. Dann wьrden Sie wissen, welche
Richtlinien Sie in dieser Org hineinbringen mьssen.  Sie  fragen  die  Leute
einfach:
"Was sollte in Bezug auf Kokomo unternommen werden?", "Was sollte  in  Bezug
auf
Keokuk unternommen werden?" - und die werden es Ihnen sagen. Dann kцnnten
Sie  zu   Ihren   Data   Files   gehen   und   eine   Evaluation   fьr   das
Expansionsprogramm
machen.
Sie kцnnen auf diese Weise das Wissen ьber die Schwierigkeiten der  Org  und
die
Mitarbeiter-Interviews als Basis fьr eine Evaluation benutzen.
Es  muss  entsprechend  dem  Produkt-  Officer-  Org-  Officer-  System  ein
unmittelba-res
Organisieren fьr die Produktion geben.  Jedoch  mьssen  von  jemandem  weit-
reichende,
langfristige Organisierungsaktionen unternommen werden, denn das
Produkt- Officer- Org- Officer- System reiЯt eine Org  in  Fetzen.  Es  muss
jemand da
sein, der eine Org hinstellt und der  nicht  direkt  in  diese  unmittelbare
Szene ver-strickt
ist. Er muss sie in genьgend geschickter Weise dort hinstellen, sodass das,
was  er  dort  hinstellt,  seine  Produktion  ausweitet,  damit   sich   das
zusдtzlich unter-nommene
Organisieren auch auszahlt.
Diese Art von Programm ist ganz  prima.  Indem  diese  Programme  dann  nach
diesem
Prinzip ausgefьhrt werden, fьhren sie zu  gesteigerter  Produktion.  Nachdem
jeweils
drei oder vier Targets erledigt worden sind, nun, haben Sie  ganz  plцtzlich
mehr
Produktion. Es kцnnten einige gute  weitreichende  Targets  sein,  wie  z.B.
"Beschafft
30 Auditoren" - es kцnnte wahrscheinlich ein  Jahr  lang  dauern  oder  noch
lдnger,
um ein solches Target ganz zu erfьllen.
Doch beachten Sie - ein solches Expansionsprogramm wьrde sich ьberhaupt
nicht auf Ihren Ausfьhrungslinien  fьr  Produktionsprogramme  bewegen.  Ihre
lang-fristigen,
organisatorischen Aktionen bewegen sich auf einer anderen Linie als Ihre
unmittelbaren Produktionsaktionen.
PRODUKTIONSPROGRAMM
Ein  solches  Programm  behandelt   das   Bereinigen   einer   unmittelbaren
Situation,
die mit unmittelbarer Produktion zu tun hдtte - jetzt auf  der  Stelle.  Wie
zum Bei-spiel:
WARUM: Abteilung 6 erledigt sдmtliche Einschreibungen fьr Abteilung 2.
HANDHABUNG: 1. Setzen Sie in Abteilung 2 auf der Stelle einen Registrar auf
Posten.
2. Dann setzen Sie sofort einen Vorausplanungsregistrar auf
Posten.
3. Setzen Sie dann sogleich drei Briefe schreibende Registrare
auf Posten.
4. Sorgen Sie dafьr, dass diese arbeiten, sorgen Sie fьr Produk-tion,
sofort.
Es ist eine "auf der Stelle"-Szene.
Ein kurzfristiges Produktionsprogramm sollte innerhalb von dreiЯig Tagen
ungьltig werden - es ist innerhalb von dreiЯig Tagen veraltet. Einige  davon
sind
innerhalb von zehn oder fьnfzehn Tagen  veraltet.  Sie  brauchen  also  eine
ganz heiЯe,
ganz schnelle Linie mit ganz raschen Befolgungen.
Es dauert bereits eine ganze Weile, bis die Berichte durch die Post  zu  den
Akten
gelangen, damit Sie wissen, was die Situation ist.  Sie  sind  bereits  zehn
Tage hinter-her
- zehn Tage, zwei Wochen zu spдt. Und dann wird es vielleicht eine weitere
Woche dauern, es zusammenzutragen - zu wissen, dass es eine Situation  gibt,
und
sie auszuwerten und sie abschlieЯend zu erledigen. Sie  operieren  also  mit
einer
durchschnittlichen  Kommunikationsverzцgerung  von  etwa  drei  Wochen.  Sie
mьssen
dies am anderen Ende der Linie wieder aufholen  -  veranlassen,  dass  diese
Sache
jetzt, jetzt, jetzt erledigt wird.
Wenn Sie dort einen Flag Rep haben, wird der Flag Rep veranlassen, dass es
erledigt wird.
Die Eval wird wahrscheinlich nicht die Brцtchen einer Org fьr  die  nдchsten
zwei
Jahre retten. Man wird Glьck haben,  wenn  sie  die  Statistiken  fьr  sechs
Wochen
stьtzt - dann wird etwas anderes  hinausgehen.  Bis  dahin,  nun,  wird  die
Abteilung 6
vollstдndig durcheinander geraten sein, weil es ihr  jetzt  nicht  gestattet
wird, die
gesamte Registration der Org zu erledigen, und  deshalb  wдre  sie  aus  dem
Dasein
verschwunden und der Registrar wдre gegangen, also  mьssten  wir  jetzt  die
Abtei-lung
6 auswerten und handhaben.
Das geht tick-tack, von einer Situation zur anderen.
Es   gibt   verschiedene   Arten    der    Auswertung.    Es    gдbe    eine
Abteilungsauswertung.
Es kцnnte sogar eine Unterabteilungsauswertung geben. Es  kцnnte  eine  Org-
Evalu-ation
geben, eine Auswertung der Fьhrungsebene und so weiter.
Man kцnnte mehrere Auswertungen haben, die zur gleichen  Zeit  laufen,  aber
sie
mьssten  sich  auf  unterschiedliche  Abteilungen  oder  Bereiche  beziehen,
andernfalls
wьrde  man  sich  wie  verrьckt  in  die  Quere  kommen.  Normalerweise  und
theoretisch
wдre das mцglich. Aber eigentlich ist es so, dass man  mit  einer  adдquaten
Auswer-tung
das Ungleichgewicht zwischen Abteilungen feststellen wьrde.
Die Betonung liegt  auf  aktueller  Auswertung.  Man  kцnnte  eine  aktuelle
Auswertung
vorantreiben.  Wie  weit  erstreckt  sich  die  Gegenwart?  Nun,   das   ist
Ansichtssache,
aber eine Auswertung, die ein Jahr alt ist, wдre in erheblichem  MaЯe  nicht
aktuell.
Sie sollten imstande sein, ein ausgewertetes Programm zu schreiben, das  auf
die
Org in Podunk Anwendung findet, und es energisch durchfьhren zu lassen,  und
die
Org wьrde beginnen abzuheben. Und  dann  sollten  Sie  imstande  sein,  eine
Auswer-tung
hinsichtlich der fehlenden Richtlinien in der und der Org zu erstellen,  und

sollten imstande sein, sie auf der LRH-Comm-Linie herauszugeben und die Org
dazu zu bringen, ihre Sache energisch voranzutreiben, bis hin zu einer  Org-
Form
und einer Produktionsgrundlage.
Wenn  Sie  ausgewertete  Programme   auf   den   folgenden   beiden   Linien
hinausbringen
kцnnen:  das  Produktionsprogramm,  das  an  den  Flag  Rep  geht,  und  das
Expansions-programm,
das an den LRH Comm geht, dann haben Sie es geschafft. Und wenn
Ihnen  diesbezьglich  irgendetwas  im  Wege  steht,  dann  sollten  Sie   es
wegrдumen. Auf
diese Weise wьrden die Orgs boomen.
ERSTES TARGET
Ihr erstes Programm-Target muss stets ein  Produktions-Target  sein  -  aber
Sie
kцnnen  tatsдchlich  kein  reines  Produktions-Target  schreiben.  Es   wдre
unmцglich,
ein  reines  Produktions-Target  zu  schreiben,  denn   jemand   mьsste   es
durchfьhren,
und in dem Augenblick, wo Sie jemanden haben,  um  es  durchzufьhren,  haben
Sie
Organisation.  Es  ist  also  eine  bestimmte   Menge   Organisation   damit
verbunden.
Wenn ich gerade jetzt eine Org auswerten wьrde, sagen wir einmal Unterabtei-
lung
7,  dann  mьsste  ich  als  ihr   zweites   Target   die   Verstдrkung   der
Unterabteilung 7
mit einschlieЯen. Das erste Target  fьr  Unterabteilung  7  wдre,  dass  sie
alles tun soll,
was sie kann, um ihre AuЯenstдnde  zu  bereinigen.  Und  das  zweite  Target
bestьnde
aus  der  unverzьglichen  Verstдrkung  dieser  Unterabteilung,  peng,  peng!
Andernfalls
wьrde die Produktion nicht fortdauern. Sie wьrde zusammenbrechen.
Wie schon vorher erwдhnt wurde, muss es  also  sofortiges  Organisieren  fьr
die
Produktion geben.
ABSCHLIESSBARE TARGETS
Nun, wie gefдllt Ihnen ein Target folgender  Art:  "Halten  Sie  freundliche
Bezie-hungen
mit der  Umgebung  aufrecht."  Wie  gefдllt  Ihnen  dieses  Target?  Es  ist
absolut,
komplett kein Doingness-Target. Es ist ьberhaupt kein Target!
Wenn es nun hieЯe: "Statten Sie dem und  dem  einen  kurzen  Besuch  ab  und
bringen
Sie diesen Leuten Ihre Anwesenheit ins Bewusstsein  ...  "  und  so  weiter,
dann
kцnnte es dafьr ein ERLEDIGT geben.
Targets sollte man abschlieЯen kцnnen - man muss sie machen, beenden, zum
Abschluss bringen kцnnen.
SICH WIEDERHOLENDE TARGETS
Es gibt so etwas wie ein sich wiederholendes Target. Man kann es viele Male
erreichen - wie wenn man Org-Rudimente macht.  Jedes  Mal,  wenn  man  eines
dieser
Targets durchfьhrt, wird eine Befolgung zur Statistik hinzugefьgt.
Dies trifft besonders bei einigen Targets in Expansionsprogrammen zu.
VORGEHEN VON VIER SEITEN
Beim Betreiben von Orgs gehen Sie von vier Seiten vor,  die  Pflichten  sind
aufgeteilt:
- Wir haben die Form der Org und ihre grundlegenden Richtlinien und die
Tech, deren Durchsetzung der LRH Comm energisch verfolgt. Der LRH Comm baut
die Orgs aus,  um  sie  zu  expandieren.  Man  muss  bestimmte  strukturelle
Funktions-ablдufe
hereinbringen, damit eine Org expandiert. Also haben Sie den LRH Comm,
der  effektiv  daran  arbeitet,  die  Org  im  Hinblick  auf  Produktion  zu
errichten und zu
expandieren. Er organisiert nicht umsonst; er  organisiert  diese  wichtigen
Teile der
Org. Sie kцnnten also eine Evaluation fьr ein  Expansionsprogramm  erstellen
und
der  LRH  Comm  kцnnte   da   sein   und   dieses   Programm   nachdrьcklich
hereinbringen,
und dieses Programm hat hauptsдchlich mit Richtlinien zu tun. Dies ist  Ihre
lang-fristige
Organisation.
- Der Flag Rep bringt die  Produktionsprogramme  nachdrьcklich  herein,  die
eine
Abhilfe  fьr  die  gegenwдrtige   Situation   und   die   Produktionsablдufe
darstellen. Diese
Programme basieren auf den Evaluationen des aktuellen Status einer Org vom
Gesichtspunkt der  Produktion  aus,  nicht  von  einem  Gesichtspunkt  ihrer
Organisie-rung.
Man muss tatsдchlich eine bestimmte Menge an Organisation durchfьhren,
um  irgendwelche  Produktion  zu  erhalten,  aber   es   handelt   sich   um
kurzfristiges
Organisieren.
-  Die  allgemein  ьbliche  Org  wird  auf  ihrer  Von-Tag-zu-Tag-Basis  von
demjenigen
geleitet, der einst als Assoziationssekretдr bekannt war und  jetzt  der  ED
ist.
- Sie haben das  Bьro  fьr  spezielle  Angelegenheiten,  das  sich  mit  der
Allgemeinheit
und der Akzeptanz der Scientology befasst; es ist  mit  der  Цffentlichkeit,
rechtlichen
Angelegenheiten und anderen Dingen befasst. Es befasst  sich  mit  dem,  was
drauЯen
vor sich geht.
Hier haben Sie die  vierpolige  Struktur  des  Antriebes  Ihrer  Org.  Diese
Linien laufen
sehr glatt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MДRZ 1977-1R
ZUSATZ VOM 20. MДRZ 1977
REVIDIERT AM 14. JUNI 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 43-1
ERFOLG VON EVALUATIONEN
(Auszug aus der ED 552 Flag, 4. Nov. 74,
ERFOLG VON EVALUATIONEN.)
Um zu zeigen, dass Evals fьr einzelne Orgs und die Tatsache, dass Programme
durchgefьhrt  werden,  Statistiken  WIRKLICH  anheben,  wird   hiermit   der
folgende
kurze Ьberblick verцffentlicht:
Etwa Mitte Juli 1974 begab ich mich  fьr  etwa  eine  Woche  auf  die  Eval-
Genehmi-gungslinien
und lieЯ Orgs eines bestimmten Kontinents von einigen Flag-Auswer-tern
auswerten.
Wir bekamen mehrere Evals durch, streng nach den Regeln der Daten- Serie.
Hier sind die Ergebnisse von sieben davon.
1. Das Programm wurde als vollstдndig erledigt  berichtet.  Die  Statistiken
gingen
hinauf.
2. Eval vom 18. Juli. Das Programm wurde fast vollstдndig durchgefьhrt. Die
Finanzen  gerieten  in  Schwierigkeiten.  Die  Org  brach  am  22.  Aug.  74
zusammen.
3.  Eval  vom  22.  Juli.  Bis  zum   15.   Aug.   waren   die   Statistiken
HINAUFgegangen.
4. Eval vom 21. Juli 74, doch die Arbeit daran wurde erst am  26.  Sept.  74
begonnen,
weil die Studierleitfдden verzцgert waren, von denen die Eval abhing. Die
Org-Statistiken gingen, nachdem man begann die Eval durchzufьhren, IN
DIE HЦHE, und bis Ende Okt. erreichten sie beinahe auf der ganzen Linie
Hцchstwerte.
5. Eval vom 20. Juli 74. Begonnen am 10. Aug. 74.  Halb  erledigt.  Bis  24.
Okt. waren
die Statistiken am HINAUFGEHEN.
6. Ausgabe vom 23. Juli 74. Gebuggt. Nicht  abgeschlossen.  Die  Statistiken
gingen
in den ersten paar Wochen hinauf. Die Org brach am 24. Okt. 74 zusammen.
(Gleichzeitig   wurde   auch   ein   der   Eval   entgegengesetzter   Befehl
herausgegeben,
indem der CO abgesetzt wurde.)
7. 23. Juli 74. Zu drei Vierteln durchgefьhrt. Statistiken gingen HINAUF.
Somit waren fьnf von sieben der obigen Evals erfolgreich.
Die zwei, die scheiterten, waren offensichtlich nicht  umfassend  genug,  da
andere
Angelegenheiten sich ihnen in den Weg stellten.  Der  Datenauswerter  konnte
nicht die
wirkliche  Situation  gehabt  haben.  Das   bedeutet,   dass   nicht   genug
vorbereitende Arbeit
geleistet wurde, um den Bereich zu  finden,  der  hдtte  ausgewertet  werden
sollen.
MЬNDLICHE TECH
Mьndliche Tech bei einem Daten- Serie-Auswerter-Kurs sollte,  wenn  man  sie
findet,
streng angegangen werden.
Beachten Sie, dass die im Obigen aufgefьhrten Evals  auf  ganz  reine  Weise
ьber-wacht
wurden, das heiЯt nur in Bezug auf  Abweichungen  von  den  PLs  der  Daten-
Serie.
Reine Eval gemдЯ Daten- Serie Nr. 33 war es, worauf bei der  Erstellung  von
Evals
Nachdruck gelegt wurde. Ich verlangte  einfach  die  vollstдndige  Anwendung
der PLs
der Daten-Serie.
Der Grund fьr mьndliche Tech sind missverstandene Wцrter!
SCHEITERNDE EVALS
Es ist ziemlich leicht zu erkennen, ob eine Eval durchgefьhrt wird  oder  ob
sie
scheitert. Die zwei unzulдnglichen unter den sieben  Evals  wurden  von  den
Auswertern
einfach nicht schnell genug  beobachtet.  Man  hebt  eine  scheiternde  Eval
schnell auf
und erstellt eine bessere.
Es zu versдumen, eine scheiternde Eval in  Bezug  auf  eine  Org  aufzuheben
oder
neu zu erstellen, wдre der wirkliche Grund dafьr, dass  es  mit  dieser  Org
weiterhin
abwдrts geht.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie dafьr sorgten, dass
5
/7 von allen unseren Orgs eine reine Eval erhielten,
ernsthaft,  ohne  mьndliche  Tech,  dann  wьrden  Sie  die   internationalen
Statistiken am
Boomen haben!
Genau wie bei PCs - PCs ohne Programm scheitern - und PCs, die mit Tech vom
Hцrensagen   auditiert   werden,   scheitern!   Orgs    ohne    ausgewertete
nachdrьcklich
durchgesetzte Programme fьr die betreffende Org neigen  zum  Scheitern.  Und
Evaluati-onen,
die mit Tech vom Hцrensagen erstellt werden, sind eine Papierverschwendung.
Wie steht es damit?
Ein Boom oder ein Zusammenbruch.
Es hдngt von IHNEN ab.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
REVIDIERT AM 15. JUNI 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 44
ERSTKLASSIGE AUSWERTUNG
(Dem LRH-OODs-Item vom 15. Okt. 73 entnommen.)
Ich  habe  kьrzlich  vier  Evaluationen  ьberprьft   und   in   jedem   Fall
festgestellt, dass
der Datenauswerter sich nicht die Mьhe gemacht  hatte,  an  offensichtlichen
Stellen
nach Daten zu suchen.
In jedem dieser Fдlle ging es  um  Personal,  dessen  Personal-Folder  nicht
eingesehen
und dessen Ethikakten nicht untersucht worden waren. Im letzten Fall wurde
vorgeschlagen, dass eine Person  zu  einer  hohen  Fьhrungskraftposition  in
einer Org
befцrdert werden sollte, wдhrend die Statistiken der  vorangegangenen  Woche
zeigten,
dass  der  Bereich  dieser  Person  ernstlich  abwдrts  gehende  Statistiken
aufwies und die
Angelegenheit sogar auf den aktuellen Schlachtplдnen erwдhnt wurde.
Es geht nicht darum, wie viel Sie lesen, es geht darum,  wo  Sie  nachsehen.
Wenn
man in den Data Files  die  Statistiken  einer  Abteilung  untersucht,  dann
liest man
nicht alle mцglichen Berichte von anderen  Abteilungen  oder  Personal.  Man
muss
eine Auswahl treffen und sich das richtige Angriffsziel vornehmen, um  seine
Daten
zu erhalten.
Statistiken (wie es in den PLs ьber Management nach Statistiken vollstдndig
niedergelegt ist) sind die beherrschenden  Faktoren  bei  einer  Evaluation,
und die
meisten  Evaluationen  beginnen  auf  der  Grundlage  von  Statistiken,  die
entweder
genьgend hoch sind,  um  eine  Untersuchung  zu  verdienen,  damit  man  sie
verstдrken
kann, oder zu niedrig, um  existenzsichernd  zu  sein.  Wenn  man  diese  in
Verbindung
mit anderen Statistiken liest, erhдlt man gewцhnlich eine Org-Situation.
Wenn man eine Reihe von Outpoints entdeckt, so gibt es im Allgemeinen eine
Situation, die darunter liegt.
Anhand der statistischen Spur oder der Spur der schwerwiegenden Outpoints
kann  man  eine  Situation  ausfindig  machen.  Die  Situation   wird   dann
ausgewertet,
indem man die exakten Daten sucht und findet, die sich auf  diese  Situation
beziehen.
Davon ausgehend kann man sein Warum finden, und sobald  dies  gefunden  ist,
kann
man auf eine glдnzende Idee kommen.
Darauf  kann  dann  ein  Programm  folgen,  das  diese  Situation  endgьltig
bereinigt.
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. MДRZ 1977R
Evaluationen kцnnen auf keine andere Weise vorgenommen werden. In dem
Moment, wo Sie humanoides Denken auf das Gebiet der Auswertung anwenden,
verlieren Sie.
Bei  der  letzten  Evaluation,  die  ich  durchgesehen   habe,   hatte   der
Datenauswerter
offensichtlich  nicht  die  Personalakten,  Data  Files  oder   irgendwelche
anderen Akten
konsultiert, sondern einfach einige PR-Mitteilungen  gelesen,  die  von  dem
Burschen
selbst geschrieben worden waren, hatte  Daten  von  einer  einzelnen  Quelle
genommen
und beschlossen, die Person zur Kontrolle ьber einen Bereich  zu  befцrdern.
Die
Statistiken demonstrierten sofort, dass  die  Statistiken  des  Betreffenden
niedrig
waren, dass erstellte Ьbungsevaluationen ьber genau  diese  Org  existierten
und dass
die Ethik- und  Personalakten  des  Betreffenden  eine  Befцrderung  niemals
nahegelegt
hдtten, sondern im Gegenteil eine  Versetzung  des  Betreffenden  auf  einen
niedrigeren
Posten.  Das  hдtte  in  dem  Bereich  eine   sehr   gefдhrliche   Situation
geschaffen, hдtte
einer groЯen Vielzahl von anstдndigen Leuten bцse mitgespielt und den  Flag-
Statistiken
sehr geschadet.
Jemand, der "auswertet" ohne auf die hochwichtigen Daten geschaut zu  haben,
die
mit  seiner  Evaluation  zu  tun  haben,  kann  unter  der  Anklage  FALSCHE
EVALUATION
vor ein Ethik- Gericht gestellt werden.
Obwohl das von manchen als Abschreckung dagegen betrachtet werden kцnnte,
ьberhaupt auszuwerten, wo doch Evaluationen unerlдsslich  sind,  denken  Sie
daran,
dass es besser ist, eine einzige Person in Ordnung zu bringen,  nдmlich  den
Auswerter,
als tausend Leute mit einem Programm, das auf einem falschen Warum  basiert,
zu
blockieren und ihnen arg zuzusetzen.
Evaluationen kцnnen nicht nur gemacht werden,  sondern  sie  entfalten  auch
eine
дuЯerst magische Wirkung bei der Bereinigung von Dingen, wenn der Auswerter
weiЯ, was er tut, und wenn er nach den Informationen, die er zum Auswerten
braucht, an denjenigen Stellen sucht, wo diese Informationen existieren.
Korrektes und geniales Auswerten bildet die Grundlage fьr hohe Statistiken.
Uns stehen unьbertreffliche Werkzeuge zur Verfьgung, wir mьssen sie richtig
verwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 45
DAS ЬBERPRЬFEN VON
PERSONAL UND MITTELN
Einer der Grьnde, weshalb Evaluationen  scheitern,  liegt  darin,  dass  der
Auswer-ter
keine Bilanz ьber Personal und Mittel zieht.
Eine Ьberprьfung von Personal und Mitteln ist beim Auswerten unerlдsslich,
bevor  man  sich  in  irgendeine  Handhabung  stьrzt;  Personal  und  Mittel
("Ressour-cen")
ist unmittelbar oberhalb von Handhabung auf  dem  Evaluationsformular  ange-
siedelt.
Es stellt sich manchmal heraus, dass Personal und  Mittel  nicht  das  sind,
was sie
zu sein schienen; wenn ich also sage "Personal und Mittel ьberprьfen",  dann
meine
ich, dass Sie sie eingehend unter die  Lupe  nehmen  sollen.  Ist  es  Ihnen
schon einmal
passiert, dass Sie sicher waren, 50,00 $ auf der Bank zu haben und  20,00  $
in einem
Teekдnnchen, jedoch bei genauerer Untersuchung feststellten,  dass  Sie  Ihr
Konto
bei der Bank ьberzogen hatten  und  dass  das  Teekдnnchen  bloЯ  einen  als
Schuld-schein
aufgemachten Zettel mit unleserlicher Unterschrift enthielt?
Manchmal denken Sie, Sie haben Personal und Mittel,  die  Sie  nicht  haben,
selbst
wenn allseits vцllige  Ьbereinstimmung  herrscht,  dass  Sie  welche  haben.
Nehmen Sie
z.B.  den  Angestellten  X.  Es  ist  "allgemein  bekannt",  dass  er  schon
jahrelang in
"Unterabteilung 5" arbeitet und ein "guter Angestellter"  ist.  Also  machen
Sie ihn
zum  Unterabteilungsleiter,  ohne  sich  daranzumachen,  seinen  Bereich  zu
inspizieren.
Was wird mit Ihrer Evaluation und  mit  der  "Unterabteilung  5"  geschehen,
wenn
diese Inspektion, die Sie nicht durchgefьhrt haben, enthьllt hдtte, dass  er
nicht
abgelegte Arbeitsrьckstдnde von drei Meter Hцhe  hat,  dass  er  Materialien
und
Ausrьstung verloren gehen lieЯ und dass er ein Bьro hat,  das  hauptsдchlich
zum
Aushecken von Meutereien benutzt wird? Dies mag ein  Extremfall  sein,  aber
eine
Spur davon ist hinter den meisten gescheiterten Evaluationen  zu  entdecken.
Der
Auswerter hat einfach sein Personal und seine Mittel  nicht  untersucht  und
dachte,
er hдtte etwas, was er gar nicht hatte.
Es gibt eine Art von Programm, dessen Scheitern man stets vorhersagen  kann;
es
beginnt mit "Stellt einen _______  ein"  oder  "Rekrutiert  einen  _______".
Wenn Sie
eine Mission mit solchen Befehlen hinausschicken, dann wissen Sie, dass  Sie
fьr
die nдchsten sechs Monate nichts von ihr zu hцren bekommen werden, denn das
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1978
Programm hat praktisch besagt:  "Erwerbt  Personal  und  Mittel,  die  nicht
vorhanden
sind."
Wenn Sie bei einer Evaluation nahezu jedes beliebigen Themas  eine  Ьberprь-
fung
von Personal und Mitteln und den "Ressourcen"-Abschnitt weglassen, dann
kцnnen Sie mit Ihrer Evaluation heftig auf die Nase  fallen.  "Ernenne  Hans
Mьller,
der  ein  ausgebildeter  Personalbeauftragter  ist"  kann  darьber  zu  Fall
kommen, dass
Hans Mьller die Firma vor fьnf Monaten  verlassen  hat  und  seither  nichts
mehr von
ihm gehцrt worden ist. Die Eval wird an diesem Punkt  stecken  bleiben.  Das
liegt
daran, dass  der  Auswerter  keine  Ьberprьfung  von  Personal  und  Mitteln
vorgenom-men
hat.
Manchmal muss man seine glдnzende Idee und Handhabung von "Kauft die Wall
Street auf" hinunterschrauben zu: "Errichtet einen  Erdnussverkaufsstand  in
der
Bleecker  Street".  Aber  das  Entscheidende  ist,  dass   Ihre   Evaluation
erfolgreich sein
wird, wдhrend sie im anderen Fall scheitert.
Fast alle Evaluationen haben tatsдchlich das generelle  Ziel,  Personal  und
Mittel
zu bewahren oder zu  beschaffen.  Lassen  Sie  also  bei  Ihren  Evals  eine
Ьberprьfung
des Personals und der Mittel, die Ihnen tatsдchlich  zur  Verfьgung  stehen,
samt
deren genauer und exakter Beschaffenheit nicht weg.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. JANUAR 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 46
DIE IDEALE IDEALE SZENE
Sind  Sie  sich  darьber  im  Klaren,  dass  Ihr  Programm,  wenn  Sie  eine
inkorrekte
ideale Szene haben, verkehrt sein wird?
Bei der Verwendung der Daten- Serie tendieren  einige  Auswerter  dazu,  die
ideale
Szene als eine Art nachtrдglichen Einfall  aus  dem  Дrmel  zu  schьtteln  -
mцglicher-weise
einfach weil sie Teil der Form von Evals  ist.  Das  zu  machen,  kann  ganz
schцn
verhдngnisvoll fьr den Erfolg der Eval sein  -  und  es  kann  zur  falschen
idealen Szene
fьhren!
Arbeiten Sie die ideale Szene also stets sorgfдltig aus. DAS ist die  Sache,
die Sie
mit Ihrer Eval zu erreichen versuchen.
DIE VORBEREITUNGSARBEIT IN BEZUG AUF DIE IDEALE SZENE
Wir wissen, dass Vorbereitungsarbeit fьr den Datenabschnitt notwendig sein
mag. Aber haben Sie je  daran  gedacht,  dass  die  ideale  Szene  ebenfalls
Vorbereitungs-arbeit
erfordern mag?
Ich erinnere mich an eine Schiffskombьse, die einmal nicht imstande war,  zu
einer
geregelten Arbeitsgrundlage zu kommen. Also wurden die  Kцche  und  Stewards
zu
einer Fьhrung  auf  ein  elegantes  Kreuzfahrtschiff  geschickt.  Sie  waren
erstaunt
darьber, wie eine echte Schiffskombьse  aussehen  konnte.  Sie  hatten  eine
ideale
Szene gesehen. Bis dahin wussten sie nicht, warum ihnen von  den  Offizieren
zugesetzt
wurde. Dann begriffen sie es.
Wenn  Sie  sich  vorstellen  kцnnen,  dass  Sitting   Bull,   der   berьhmte
Indianerkriegs-hдuptling,
es als eine Situation auszuwerten versucht, dass "der letzte Galaball von
Kцnigin Viktoria gescheitert" ist, dann wьrden Sie sehen,  dass  seine  Eval
wahr-scheinlich
zurьckgewiesen werden wьrde. Denn er hдtte keinen blassen Schimmer
gehabt, wie der Ball  hдtte  aussehen  SOLLEN.  Aber  da  Sitting  Bull  ein
ziemlich
gescheiter Indianer war, bin ich doch sicher, dass die Eval, wenn  er  seine
Vorberei-tungsarbeit
in Bezug auf die ideale Szene eines Galaballs einer Kцnigin gemacht
hдtte, nicht nur genehmigt worden wдre, sondern dass  der  NДCHSTE  Galaball
ein
sagenhafter Erfolg gewesen wдre!
Die Vorbereitungsarbeit ist also in Bezug auf die ideale Szene  hдufig  ganz
uner-lдsslich.
Nicht nur kann jemand festlegen, was eine ideale Szene sein SOLLTE,  sondern
er
kann auch festlegen, was sie sein KЦNNTE, und  das  mag  alten  akzeptierten
idealen
Szenen ein groЯes Stьck voraus sein.
AUSWERTEN ANHAND DER IDEALEN SZENE
Es ist mцglich (und hдufig дuЯerst notwendig) "rьckwдrts auszuwerten"; das
heiЯt mit der idealen Szene zu STARTEN.
Wenn Sie etwas haben, das Sie zustande bringen mцchten - irgendeine ideale
Szene, die Sie sich  wьnschen  -  und  wenn  Sie  einfach  in  der  Richtung
losschlurfen,
dann seien Sie nicht ьberrascht, wenn Sie nie dort hingelangen oder sie  nie
erreichen.
Die  Realitдten  und  Konflikte  des  Lebens  haben  so  eine  Angewohnheit,
dazwischen-zukommen.
Was man die "dahinschwindenden Illusionen der Jugend" nennt, kommt
einfach deshalb zustande, weil die Jugend in ihrem Drang, ein Filmstar,  ein
groЯartiger
Liebhaber oder ein Feuerwehrmann zu sein, sich selten  hinsetzt  und  zuerst
einmal
eine grьndliche Auswertung vornimmt, wodurch die Barrieren gefunden werden
und ein Programm ermцglicht wird, das funktionieren wird.
Wenn man sich als Ambition eine ideale Szene hinstellt - wie z.B.  dass  die
Org
boomt - dann kann es sein, dass es lediglich eine Ambition  bleibt,  an  die
man sich
dann im Alter erinnert, anstatt dass ein  konkretes  Ereignis  daraus  wird;
AUSSER
man nimmt eine Rьckwдrts-Eval dazu vor.
Man nimmt eine von diesen "Rьckwдrts-Evals" vor, ohne irgendeine Situation
im Sinn zu haben. Mit anderen Worten, man braucht keine Situation zu  haben,
um
die Eval zu starten. (Und Sie sind sich natьrlich dessen bewusst,  dass  die
meisten
Evals beginnen, weil  plцtzlich  eine  Situation  auftaucht,  die  bereinigt
werden muss.)
Ohne eine Situation schreibt man also einfach die ideale Szene hin, die  man
zu erreichen
hofft. Dann findet man die schreiendste Abweichung von  der  idealen  Szene.
Das ist
die Situation, der man gegenьbersteht. Und wдhrend man vorangeht, kann man
ebenfalls feststellen, dass man mehrere Situationen  und  mehrere  Versionen
von der
hauptsдchlichen idealen Szene erhдlt, die  wiederum  zu  DER  idealen  Szene
werden,
die man von vornherein im Sinn hatte.
Es gibt eine einfache Betrachtungsweise dazu: Setzen Sie  die  ideale  Szene
einfach
fest, ermitteln Sie die weitestgehende Abweichung davon,  benutzen  Sie  das
als die
Situation und dann wird man, indem man Daten sammelt und eine regulдre Eval
vornimmt, feststellen, WARUM diese ideale Szene nicht aufgetreten  ist  oder
nicht
auftreten  will;  und  dann  kann  man  dafьr  ein  realistisches   Programm
aufstellen, um
es zu bereinigen, und die ideale Szene WIRD  auftreten,  wenn  das  Programm
erledigt ist.
Man kann zu einer komplexeren Betrachtungsweise davon gelangen: Man stellt
die ideale Szene auf, findet  die  weitestgehende  Abweichung  davon,  folgt
einer
Datenspur, entdeckt, dass es mehr als eine Situation  gibt,  und  hat  somit
eine
Mehrfach-  Situationen-Eval,  wovon  jede  mit  einer  anderen  Version  der
idealen
Szene  verbunden  ist,  die  jedoch   zusammen   auf   seine   ursprьngliche
Vorstellung von
der idealen Szene hinauslaufen.
Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Der Hauptzweck einer Weisung an einen
Verkдufer ist, das "Baseballfeld zu verkaufen". Wenn  wir  ihm  nun  einfach
sagen
wьrden, dass er das machen soll, dann wьrden wir uns auf seinen  Charme  und
sein
Glьck verlassen, und obwohl es mit diesen Faktoren recht gut stehen  kцnnte,
ist
es  doch  wahrscheinlich,  dass  wir  hier  einen  gescheiterten   Verkдufer
erhalten. Eine
vernьnftigere Herangehensweise wдre, diesen  Hauptzweck  zur  idealen  Szene
umzu-wandeln:
"Das Baseballfeld gewinnbringend verkauft". Dann finden und nehmen
wir die weiteste Abweichung von dieser  idealen  Szene,  die  mцglicherweise
etwas ist
wie: "Wir versuchen schon seit zwei Jahren, das Baseballfeld  zu  verkaufen,
aber
ohne Abnehmer." Dann verwenden wir die Standardschritte der Daten-Serie und
finden das wirkliche Warum, welches lauten  kцnnte:  "Niemand  hat  je  eine
Liste der
Leute  zusammengestellt,  die  Baseballfelder  kaufen,  oder  ist   an   sie
herangetreten."
Und wir erstellen ein Programm, das auf dem  Warum  und  der  idealen  Szene
basiert,
und DANN kцnnen wir dem Verkдufer dieses Programm und dieses Haupt-Target
geben, und  PENG  verkaufen  wir  das  Baseballfeld  gewinnbringend.  Da  es
irgendeines
von tausend Warums  hдtte  sein  kцnnen,  hдtten  wir  tausend  verschiedene
Programme
erhalten kцnnen, und sie alle wдren wahrscheinlich gescheitert,  WEIL  keine
Auswer-tung
gemacht wurde.
Bemьhen Sie sich also nicht um Informationen, weshalb Missionen scheitern
oder Projekte  fehlschlagen.  Bemerken  Sie  einfach,  dass  man  nicht  das
genommen
hat, was gewьnscht wurde, daraus eine ideale Szene gemacht und es rьckwдrts
ausgewertet hat.
Immer eine katastrophale Situation zu brauchen,  um  auszuwerten,  bedeutet,
dass
man mehr und mehr  Situationen  herausfordert,  da  es  eine  Art  Outpoint-
Korrigieren
ist, jedoch durch Auswerten. Natьrlich, wenn  Situationen  existieren,  dann
ist es
unerlдsslich, sie auszuwerten. Aber seien Sie sich auch darьber  im  Klaren,
dass Sie,
wenn Sie das, was Sie als ideale Szene  betrachten,  nicht  sehen,  Sie  sie
einfach festset-zen
und davon rьckwдrts gehend, wie im Obigen dargelegt, Auswertungen machen
kцnnen.
Und seien Sie sich auch darьber im Klaren, dass  dies  ein  groЯartiger  Weg
ist, um
Trдume zu verwirklichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JUNI 1979RA
REVIDIERT AM 29. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 47
DIE VERWENDUNG DER
PLs DER DATEN-SERIE
Alle PLs der Daten- Serie mьssen der Reihe nach studiert werden; sie dьrfen
nicht beliebig herausgegriffen auf Checksheets gesetzt werden
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research and
Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-
KURS
AUSWERTER
DATEN-SERIE NR. 48
AUSFЬHRUNG VON EVALUATIONEN
Es ist  von  jetzt  an  obligatorisch,  dass  jede  Eval  im  Abschnitt  fьr
Richtlinien die
folgende Erklдrung enthalten muss:
Nichts in dieser Eval darf so interpretiert werden, dass es gegen HCO
PLs oder HCOBs verstцЯt oder diese abдndert oder verдndert. Jeder,
der ein Target in dieser Eval so ausfьhrt, dass er damit gegen irgendeinen
HCO PL oder ein HCOB verstцЯt oder irgendeinen HCO PL oder ein
HCOB abдndert, wird durch ein Komitee der Beweisaufnahme belangbar
sein. Jegliche in dieser Eval enthaltene Empfehlung, Richtlinien oder
Tech zu verдndern, muss vom Watchdog Committee (WDC) geneh-migt
sein, bevor sie als ein Target in die Eval aufgenommen wird, und
der daraus resultierende PL oder das resultierende Bulletin muss vom
Grьnder persцnlich ьberprьft werden. Alle diejenigen Daten oder
Handhabungen, die sich auf Richtlinien oder Bulletins beziehen, mьssen
die Richtlinien- oder Bulletin-Nummer und wo diese zu finden sind,
sowie den Text wortwцrtlich angeben.
Jeder VerstoЯ gegen diese Richtlinie wird durch ein Komitee  der  Beweisauf-
nahme
belangbar sein. Diese Richtlinie gilt rьckwirkend fьr alle verцffentlichten
Evals, ob sie wiedervervielfдltigt sind oder nicht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 49
WARUM DINGE AUSGEWERTET WERDEN
Man kann einen groЯen Fehler begehen, wenn man annimmt, alles auswerten zu
mьssen, bevor man handeln kann. Keineswegs! Man muss verstehen, warum Dinge
ausgewertet werden.
Dinge werden ausgewertet, wenn sie korrigiert werden mьssen.
Wenn man etwas aufbaut, das auf Tech und Erfahrung  basiert,  dann  erstellt
man
einfach ein Programm dafьr und macht es. Das wдr's, so einfach ist das.
Man baut  ein  Auto,  um  dem  Mangel  an  Autos  abzuhelfen.  Das  ist  die
Situation.
Das Warum ist einfach, dass man keine baut und es deshalb keine  gibt.  Also
baut
man die Autos.
Nur wenn das Auto nicht gefahren wird, oder schlimmer, sich nicht verkauft,
nur dann stьrzt man sich energisch ins AUSWERTEN.
Wenn Auswerten in der Weise eingesetzt wird,  dass  dadurch  das  Hinstellen
oder
die Erledigung von etwas verzцgert wird (einfach schlichtes  Hinstellen  der
Sache
und Durchsetzen, dass sie lдuft), dann erhдlt man eine Zweckentfremdung von
Auswerten.
Sie brauchen nichts auszuwerten, um einen Trupp Mдnner dazu zu bringen,
Eisenrohre zu verlegen. Sie beschaffen  sich  einen  Trupp  von  Leuten  und
weisen
sie an, sie zu verlegen. Wenn sie es  zu  langsam  machen,  dann  sagen  Sie
ihnen, sie
sollen sie schneller verlegen.
Wo  ist  die  Evaluation?  Situation:  Eisenrohre  mьssen  verlegt   werden.
Programm:
Verlegt sie!
Wenn man das Handhaben von etwas nicht konfrontieren kann, kann man
sagen: "Ich muss diese Situation auswerten",  sechs  Monate  dafьr  brauchen
und
keinerlei Eisenrohre werden verlegt!
Stellen Sie sich einen Feldwebel auf dem Schlachtfeld vor,  der  unmittelbar
mit
dem Feind konfrontiert ist und sich  sagt:  "Ich  kann  meine  Mдnner  nicht
anweisen,
Feuer zu geben, denn ich habe kein Okay auf einer Evaluation erhalten."  Was
man
dann erhдlt, sind geschlagene Truppen.
Wenn nun dieser Feldwebel, wдhrend er den Feind anstьrmen sieht, einen
albernen Befehl erteilt wie "Hebt Latrinen aus", kann  man  auch  sagen,  er
habe nicht
ausgewertet. Aber das wьrde ich nicht. Ich wьrde sagen,  er  ist  nicht  bei
Verstand.
Benutzen Sie also nicht  "Evaluation"  (was  ein  sehr  wertvolles  Werkzeug
ist), um
zu vermeiden, Leute anzuweisen, ihre Arbeit  zu  verrichten.  Und  verfallen
Sie nicht
in die irrige Annahme, dass Sie alles auswerten mьssen,  bevor  Sie  handeln
kцnnen.
Warum wertet man aus? Man wertet aus, wenn  man  irgendeine  Situation  hat,
die
nicht routinemдЯig ist, sich nicht lцst und sich auch bei einem Debug  nicht
lцst.
Warum debuggt man etwas? Man debuggt etwas, wenn es nicht erwartungsge-mдЯ
vorangeht oder wenn es nicht mit der erwarteten Geschwindigkeit vorangeht.
Die Art und Weise, wie man normalerweise an Dinge herangeht, besteht darin,
Programme zu erstellen.
Wenn etwas nicht erwartungsgemдЯ vorangeht, dann debuggen Sie es.
Wenn sich etwas  mit  einem  Debug  nicht  lцsen  lassen  will,  wenn  etwas
bestдndig
festsitzt, dann werten Sie es aus.
Es kann sein, dass Sie bei dem Versuch, etwas  zu  handhaben,  betrдchtliche
Ver-zцgerungen
hinnehmen mьssen, wenn Ihnen diese Dinge nicht klar sind.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. MДRZ 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-CHECKSHEET
FЬHRUNGSRДTE
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MANAGEMENT-EBENEN
DATEN-SERIE NR. 50
DIE STADIEN DER ANALYSE
Gelegentlich sieht  man  "Statistikanalysen",  die  sich  hauptsдchlich  mit
bereits
bekannter  substanzieller  Information  befassen.  Solche  "Analysen"  gehen
Statistiken
nicht ausschlieЯlich als Statistiken an. Wenn sie auf  diese  Weise  gemacht
werden,
dann sind sie Kommentare dazu, was die Person, die sie macht, zu tun  hofft,
und
eher Handhabungen als eine Statistikanalyse.
Ein Manager oder eine Managementeinheit legen sich  tatsдchlich  lahm,  wenn
sie
eine Statistikanalyse nicht exakt anhand der Statistiken  durchfьhren.  Eine
Manage-mentebene
kann so sehr von Programmen in Anspruch genommen werden, dass sie
die  augenblickliche  Gegenwдrtigkeit  der  Szene  nicht   betrachtet.   Was
ausgelassen
wird, ist eine echte Statistikanalyse der Szene insgesamt,  fьr  die  dieser
Manager oder
diese  Managementgruppe  verantwortlich  ist;   als   Folge   davon   kцnnen
Situationen
von gewaltigem AusmaЯ unentdeckt weiterbestehen. Man muss eine wцchentliche
Statistikanalyse der Szene vornehmen,  die  einzig  und  allein  vцllig  auf
Statistiken
basiert,  und  zwar  zusдtzlich  zu  den  laufenden  Aktionen.   Ohne   eine
standardgemдЯe
Statistikanalyse kann man ins Schwimmen kommen und  sich  von  der  Realitдt
der
Unternehmung entfernen.
Es gibt  tatsдchlich  drei  eindeutig  verschiedene  Arten  von  Daten  oder
Aktionen
sie betreffend.
1. Substanzielle Information, die aus  Beobachtung  und  von  Missionen  her
usw.
gewonnen worden ist - hierbei handelt es sich um den kontinuierlichen
Fluss von Information, der zu einem Managementbereich hereinkommt, da
dieser Managementbereich, wenn er auf  Draht  ist  und  offene  Kommunikati-
onslinien
hat, eine Menge allgemeiner laufender Information ansammelt.
2. Statistikanalyse - diese befasst  sich  ausschlieЯlich  mit  Statistiken,
deren Ver-gleich
und Erwartungen: hiermit sind Sie gleich in der Lage, geradewegs zu
erkennen, was bei Organisationen oder Unternehmungen in Ordnung ist und
was verkehrt ist.
3. Datenauswertung - dies bringt Punkt 1 und 2  zusammen  und  davon  ausge-
hend
erhдlt man Schlussfolgerungen; aber was noch wichtiger ist, wenn man
es bis zur vollstдndigen Evaluation durchzieht, erhдlt man hiermit die
Grьnde, weshalb die Dinge hinauf- oder hinuntergehen.
Ein Manager mag manchmal die Tendenz haben, alle drei Stufen zu vermischen
und keine reine Statistikanalyse zu machen. Natьrlich sollte man  alle  drei
obigen
Dinge tun, aber man sollte es sich nicht zur Gewohnheit  machen,  etwas  als
eine
"Statistikanalyse" zu bezeichnen, dem die obigen Punkte 1 und 3  beigemischt
sind.
Eine Statistikanalyse ist eine Art reine  Form  in  sich  selbst:  sie  sagt
einem, wo
man  schauen  muss,  und  macht  einen   wachsam   gegenьber   Erfolg   oder
Fehlschlдgen
von in Gang befindlichen Unternehmungen; ohne  eine  reine  Statistikanalyse
kann
man dann nicht den obigen Punkt 1  intelligent  behandeln  und  kann  obigen
Punkt 3
nicht  bestдtigen.  Statistikanalyse   ist   der   Kern   des   Managements,
gewissermaЯen wie
die Anzeigegerдte  auf  dem  Armaturenbrett  eines  Autos,  das  man  fдhrt.
Statistiken
zeigen Ihnen (vorausgesetzt, sie sind  korrekt  formuliert,  zugewiesen  und
sofern sie
korrekt berichtet sind) die Realitдt ьber die  Szene.  Und  man  kann  sogar
falsche oder
inkorrekt formulierte oder zugewiesene Statistiken entdecken.
Die Fertigkeit, eine reine Statistikanalyse,  unverfдrbt  durch  die  obigen
Punkte 1
und 3, durchzufьhren, ist fьr eine Fьhrungskraft unerlдsslich. Man kann  sie
sich
erwerben. Und muss sie sich tatsдchlich erwerben.
Statistikanalysen bestдtigen den obigen Punkt 1 oder  widerlegen  ihn.  Wenn
eine
Fьhrungskraft ьberhaupt irgendeine Anordnung erteilt, macht sie  tatsдchlich
ein
bisschen vom obigen Punkt 3.
Wenn sie nicht imstande  ist,  den  obigen  Punkt  2  zu  machen,  wird  sie
feststellen,
dass sie falsche Targets aufstellt, unnцtige  Anordnungen  erteilt  und  die
Sache
unausweichlich vermurkst, ganz gleich wie gute Absichten sie verfolgen  oder
wie
klug sie sein mag.
Meine  Leitung  erfolgt  anhand  von  Statistikkurven,  und  das   ist   das
Geheimnis,
wie ich in der Lage bin, etwas zu entdecken, wдhrend ich mich weit  entfernt
befinde
und ein Minimum an Daten zur Verfьgung habe.
Statistikkurven und Statistikanalyse sind Herz und Seele des Managements.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. NOVEMBER 1990R
REVIDIERT AM 20. SEPTEMBER 1996
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
AUSWERTER
ETHIK-OFFICERS
DATEN-SERIE-AUSWERTER-KURS-
KURSЬBERWACHER
CRAMMING OFFICERS
DATEN-SERIE NR. 51
O/Ws UND AUSWERTUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Juni 72R Daten-Serie Nr. 26
Rev. 24.6.88 Esto-Serie Nr. 18
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
HCOB 3. Febr. 79 II KONFRONTIER-TECH MUSS TEIL DES
TR-CHECKSHEETS SEIN
HCOB 2. Mдrz 84RA O/ W-NIEDERSCHRIFTEN
Rev. 12.8.96
Es sind дuЯerst wichtige Daten ьber Leute zum Vorschein gekommen, die einen
Bereich nicht auswerten kцnnen. Es wurde schlьssig bewiesen, dass sie,  wenn
dies
auftritt, Overts und Withholds in Bezug auf den Bereich  haben.  Wenn  diese
bereinigt
sind, dann kцnnen sie den Bereich erwiesenermaЯen auswerten.
Datenauswerter von Overts und Withholds in dem Bereich zu befreien, der aus-
gewertet
wird, kann die Stockung bei diesem Problem lцsen, nicht nur im Hinblick
auf das Hervorbringen von  Datenauswertern,  sondern  auch,  indem  langsame
oder
fehlende Evaluationen gedebuggt werden.
THEORIE
O/ Ws verhindern das Konfrontieren; wenn man nicht konfrontieren kann, kann
man nicht auswerten.
Es wurde enthьllt, dass der Withhold den Anfang der Komplexitдt darstellt
und dass er imstande ist, jemanden  vom  Denken  abzuhalten.  Ein  Auswerter
muss
beginnen, ьber den  Withhold  in  irgendeiner  reaktiven  Weise  zu  denken,
anstatt an
die Evaluation zu denken. Er mag nicht einmal merken, dass er  den  Withhold
hatte.
Dies ist eine ganz schцn komplexe Szene, die die Tatsache ans Licht  bringt,
dass der
Withhold  jemanden  unfдhig  macht,   logisch   zu   sein,   und   dass   es
wahrscheinlich
Withholds sind, die Menschen  so  kompliziert  machen.  Es  gibt  hier  also
mцglicher-weise
einen Eingangspunkt zu Einfachheit - Kompliziertheit, denn Junge, kцnnen
Leute mit Withholds kompliziert werden.
HANDHABUNG
O/ Ws in Bezug auf das Fachgebiet, das ausgewertet werden soll,  halten  den
Auswer-ter
vom Auswerten ab. Das ist, was  technisch  gesehen  vor  sich  geht.  Daraus
ergibt
sich, dass der Auswerter Analphabet sein kann.
Es  ist  deutlich,  dass  Datenauswerter,  die  versagt  haben,  Overts  und
Withholds
im Ьberfluss haben. Dies liefert uns eine Methode und Handhabung, nicht  nur
fьr
Auswerter, sondern auch fьr Studenten.
Die Handhabung besteht daraus, den Auswerter seine Overts und Withholds in
Bezug auf das Gebiet aufschreiben zu lassen, das  er  auszuwerten  versucht,
oder auf
irgendein in Beziehung stehendes Gebiet, und sie dann am  E-Meter  in  Bezug
auf
Vollstдndigkeit ьberprьfen zu lassen.
Das Verfahren funktioniert folgendermaЯen:
a. Lassen Sie den Auswerter seine Overts und  Withholds  in  Bezug  auf  das
Gebiet,
das er auszuwerten versucht, oder irgendein dazu in Beziehung stehendes
Gebiet aufschreiben.
b. Lassen Sie ihm zur Feststellung der Vollstдndigkeit eine E-Meter-Ьberprь-
fung
geben.
c. Sobald Schritt b) abgeschlossen ist, wird der Auswerter in Bezug auf  die
Fehler
gecrammt, die in der Evaluation gemacht wurden.
d. Wenn das Cramming abgeschlossen ist, wird die Evaluation korrekt durchge-
fьhrt.
Zum  Beispiel  erhielt  ein  Auswerter  zahlreiche   Rьckfragen   zu   einer
Evaluation
ьber die Org-Rдumlichkeiten und ihrer Sektion fьr das Anwesen. Er hatte Off-
Policy-
Aktionen vorgeschlagen und sein Ethik-Warum war eine Situation. Er
schrieb    seine    Overts    und    Withholds    in    Bezug    auf    alle
Grundstьcksangelegenheiten,
-gebдude usw. auf und erhielt dann Cramming auf die Evaluation,  sodass  sie
kor-rekt
durchgefьhrt werden konnte.
ABHILFEN UND WARNUNGEN
1. Inkorrekt durchgefьhrte O/W-Niederschriften:
Wenn ein Datenauswerter, der diese Aktion durchfьhrt,  stecken  bleibt,  auf
die
Nase fдllt, es ablehnt, seine O/ Ws  weiter  aufzuschreiben  usw.,  muss  er
sofort durch
einen  qualifizierten  Auditor  repariert  werden,  der  eine  Confessional-
Reparatur-Liste
verwendet. Wenn Leute sich weigern, ihre O/ Ws  aufzuschreiben,  werden  sie
entweder
fьr die O/ Ws, die sie aufschreiben,  abgewertet,  oder  die  E-Meter-Aktion
wird nicht
korrekt bei ihnen durchgefьhrt und eine Art O/ W-Korrekturliste  mьsste  bei
jeder
solchen Person durchgefьhrt werden.
2. Cramming und Overts:
Cramming wьrde in Anwesenheit von Overts  nichts  bewirken.  Wenn  die  Hin-
weise
auf O/ Ws in Bezug auf das Gebiet vorhanden sind, wie es frьher in diesem
Richtlinienbrief  beschrieben  ist,  wьrde  der  Cramming   Officer   zuerst
fordern, dass
der Auswerter seine O/ Ws gemдЯ dem oben angegebenen Verfahren aufschreibt,
bevor Cramming durchgefьhrt wird.
3. Zusдtzliche korrigierende Werkzeuge:
Es kann andere Faktoren geben, die  den  Abschluss  einer  Evaluation  durch
einen
Auswerter   verzцgern   oder   aufhalten    kцnnen.    Cramming    Officers,
Fallьberwacher
und Fьhrungskrдfte haben eine Reihe von anderen verfьgbaren Werkzeugen, um
einen stecken gebliebenen Auswerter in Ordnung zu bringen, wie den  Gebrauch
des
HCO PLs vom 12. Juni 72R, ZEITDAUER DER AUSWERTUNG, HC-Listen, alle
Methoden des Wortklдrens, Finden von  Crashing  MUs,  False-Data-  Stripping
und so
weiter.
Diese  korrigierenden  Aktionen  kцnnen  und  sollten  wenn   gerechtfertigt
gemacht
werden, um einen Auswerter zu erhalten,  der  Standard-Evaluationen  schnell
und
vollstдndig abschlieЯt.
ZUSAMMENFASSUNG
O/ Ws verhindern Auswertung. Das ist ein wirklicher Durchbruch auf dem
Gebiet der Auswertung. Verwenden Sie ihn, um Auswerter zu schaffen,  die  so
pro-fessionell
und sauber sind, dass sie in der Evaluations-Form glдnzen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter
Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.D I E
MANAGEMENT-S
E R I E N
BAND 2
DIE PERSONAL-SERIE
DIE ORG-SERIE
DIE SERIE FЬR DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
L . R ON HUB B ARD
GRЬNDER DER DI ANETIK U ND S CIENTOLOGY.DIE
PERSONAL-SERIE.3
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE I
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HCO-GEBIETS-HUT
HЬTE DER FЬHRUNGSSEKRETДRE
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
HUT DER UNTERABTEILUNG 14
HUT DES QUALIFIKATIONSSEKR.
PERSONAL-SERIE NR. 1
PERSONALVERSETZUNGEN
KЦNNEN EINE ORG ZERSTЦREN
Es ist eine Beobachtung, dass  das  Personalwesen  -  kritisch  definiert  -
Folgendes
ist: "diejenige Funktion, die  Chaos  an  der  einen  Stelle  in  einer  Org
hervorruft,
indem sie versucht, ein personelles Durcheinander an  einer  anderen  Stelle
zu
lцsen."
Beispiel: Wir haben gerade unsere Abt. 6 auf die  Beine  gebracht.  Sie  hat
zwei
Leute. Die Org hat unter mangelnden Abt.-6-Aktionen  gelitten.  Jetzt  haben
wir dort
endlich zwei Leute und sie sind dabei, ausgebildet zu  werden.  Mittlerweile
gibt es
einen Mangel an Mitarbeitern im CF. Die  Zustдndigen  fьr  Personal  "lцsen"
das CF-Problem,
indem sie die Leute aus Abt. 6 zum CF in Abt. 2 versetzen. Damit  geht  jeg-
licher
Fortschritt in Abteilung 6 dahin.
Indem das eine Problem gelцst wird, wird ein anderes erschaffen.
Dazu kommt der Umstand, dass es eine Weile dauert, jemanden auf  einem  Pos-
ten
auszubilden und die Angelegenheiten eines Postens zu ordnen. Somit bringen
rasche Versetzungen jede Ausbildung oder Kompetenz auf Posten zu Fall.
Wir nennen diese Aktion "Musical Chairs". Das ist ein Spiel, bei dem Leute
schnell ihre Positionen wechseln.
Diese Versetzungen bringen also nicht nur die Org auf  der  dritten  Dynamik
zu
Fall, sondern auch den Einzelnen auf der ersten Dynamik.
Eine  Aktion,  die  dieser  дhnlich  war,  ging  frьher  vor  sich.   Damals
versetzten die
Personalzustдndigen  jedes  Mal,  wenn  der   Tech-Bereich   einen   Auditor
ausgebildet
hatte, diesen auf einen Verwaltungsposten.
Da der Auditor technisch ausgebildet war und keine OEC-Ausbildung besaЯ,
begann man Auditoren als Verantwortliche  vorzufinden;  sie  besaЯen  jedoch
keiner-lei
Verwaltungsausbildung. Dadurch machten sie aufgrund von Unwissenheit die
Form der Org zunichte und brachten die Produktion der Org zu Fall..4
Ich habe gerade einen Fall erlebt, wobei ein hauptamtlich  tдtiges  Mitglied
auf
Klasse-VI-Vollzeitausbildung ging (sehr teuer) und bei seiner  Rьckkehr  zum
HCO-Fьhrungssekretдr
gemacht wurde. Aber der Betreffende hatte nie zuvor einen OEC
absolviert.
Wenn man die technischen Abteilungen als eine "Fundgrube fьr Personal"
benutzt und Tech-Leute auf Verwaltungsposten einsetzt, bringt  man  die  Org
somit
in zweierlei Hinsicht zu  Fall  -  es  bringt  sie  als  eine  produzierende
Aktivitдt zu Fall
wie  auch  ihre  Form,  indem  man  keine  Leute  in  der  Verwaltung  (OEC)
ausbildet,
wenn sie dort eingesetzt werden sollen.
Diese Personalfehler (oder  Verbrechen)  lassen  jeden  Mitarbeiter  Schaden
erlei-den,
da es verringerte Einnahmen,  verringerte  Unterstьtzungszahlungen,  verrin-
gerte
Einrichtungen und geringeren Erfolg mit sich bringt. Ich bezweifle, dass es
irgendeine Org gibt, wo diese Fehler (oder diese Verbrechen)  zum  Zeitpunkt
dieses
Schreibens nicht an der Tagesordnung sind.
Dem HCO-ES-Kandidaten Vollzeitausbildung auf dem OEC oder FEBC zu geben
wьrde Sinn machen. Nicht Klasse VI! Wenn Sie es umdrehen, werden Sie sehen,
was ich meine: Wir bringen einen neuen Mitarbeiter nur  durch  den  OEC  und
lassen
ihn dann auditieren.  Natьrlich  hдtte  dies  verhдngnisvolle  Auswirkungen.
Genauso
verhдngnisvoll ist es andersherum - einen Auditor zu nehmen, der ein  Klasse
VI ist,
aber kein OEC-Graduierter, und ihn zum HCO- Gebietssekretдr zu machen!
Die  optimale  Fьhrungskraft  ist  sowohl  ein   erfahrener,   ausgebildeter
Administra-tor
(OEC und Zeit auf Org-Posten) als auch ein Auditor.  Aber  eine  Org  mьsste
sich
in einem Zustand hoher Produktion befinden und viele Auditoren haben,  bevor
dies
geschehen kцnnte.
FEHLER
Diese Fehler gibt es seit  langem.  Sie  passieren  immer  wieder.  Und  sie
tragen
mehr als jede andere Aktion zur Zerstцrung einer Org bei.
A. Ein Loch an der einen Stelle reiЯen, um ein Loch an einer anderen  Stelle
zu
stopfen.
B. Eine Person technisch ausbilden, aber nicht in der  Verwaltung,  und  sie
in die
Verwaltung zu stecken.
C. Die technischen Abteilungen als Fundgruben fьr Personal benutzen, aus
denen man Mitarbeiter fьr die Besetzung anderer Abteilungen nimmt.
D. Rasche Postenwechsel.
E. Bereiche in einer Org unbesetzt lassen.
LЦSUNGEN
Die Grьnde dafьr, weshalb diese Dinge gemacht werden, fallen alle unter die
Ьberschrift, Versдumnis zu rekrutieren und richtig auszubilden..5
Die Expansion einer Org wird oft durch  falsche  Sparsamkeit  beim  Personal
nie-dergehalten.
"Wenn  wir  noch  jemanden   einstellen,   bekommen   wir   weniger   Unter-
stьtzungszahlungen
als Mitarbeiter." Dabei wird komplett die Tatsache ьbersehen,
dass die Org letztlich mittellos  sein  wird,  wenn  sie  nicht  mehr  Leute
einstellt. Eine
Org muss eine gewisse GrцЯe haben, um  solvent  zu  sein;  sie  hat  gewisse
grundle-gende
Ausgaben, wie zum Beispiel Miete, die einfach einen bestimmten Betrag  erge-
ben,
der zum Betreiben der Org bestritten werden muss. Doch die Personalszene
kann derart schlecht durchdacht sein, dass  die  Org  auf  einer  Ebene  des
Hungerlei-dens
gehalten wird.
Vor kurzem gab jemand einen zum Besten, der einen Preis verdient: "Aber wir
brauchen keinen Vorausplanungs-Registrar.  Wir  kцnnen  uns  sowieso  keinen
leis-ten.
Sehen Sie, wir haben bereits PCs fьr zehn Wochen im  Voraus  eingeplant,  da
wir
nicht genьgend Auditoren haben, warum sollten wir also irgendwelche  weitere
Wer-bung
treiben?" Ein einfдltiges Lдcheln ging natьrlich damit einher.  Arbeitsrьck-
stдnde
wurden zu "Vorausplanungs-Registration".
Orgs legen ihre Einnahmen auf verschiedenerlei  Arten  fest  und  verhindern
deren
Ansteigen. Zuvorderst dabei steht Personal.
In jeder Org, in der ich als Leitender Direktor tдtig  war,  hatte  ich  ein
Personalbe-schaffungs-
Problem. In jedem Fall wurde das Problem intern hervorgerufen. Zuerst
bekam ich immer zu hцren: "Nun, die Unterhaltseinheiten  sind  niedrig  ..."
oder:
"Nie bewirbt sich irgendjemand." Von dieser  Ausgangslage  sah  ich  weiter.
SchlieЯ-lich
wurde ich im Hinblick auf diese Sackgassen sehr clever.  "Was",  fragte  ich
den
Rezeptionisten, "sagst du Leuten, die kommen und nach einer Arbeit suchen?"
Schlau. "Oh, die!" bekam ich zu hцren, "Ich sage ihnen natьrlich,  dass  wir
nieman-den
einstellen."  Ich  richtete  eine  Linie  von   einem   speziell   ernannten
Personalzu-stдndigen
nur zu mir ein und hatte in Kьrze genьgend Leute. Ich habe eine Org in
30 Tagen von 8 Leuten auf 63 gebracht und ihr GI von Ј50  auf  Ј3000  in  60
Tagen.
Einfach indem ich das Ьbliche gemacht habe. Dies schuf  natьrlich  ungeheure
Pro-bleme,
wie Auditingzimmer, Klassenzimmer, Leute persцnlich auf Posten einarbei-ten
- es war viel los.  Die  begehrte  Friedhofsruhe,  die  man  dort  zuvor  so
liebte, ging
zum Teufel!
Damals kam ich viele Male zu dem Schluss und komme auch jetzt zu dem
Schluss, dass es fьr eine Org typisch ist,  neues  Personal  abzuweisen  und
fernzuhal-ten.
Als ich dieses Problem in einer Org angegangen bin, hat mich  die  Erfahrung
lei-der
gelehrt, von dieser Annahme auszugehen, und es von diesem Gesichtspunkt aus
in Ordnung zu bringen.
Also richte ich gewцhnlich eine Linie ein, die nicht gestoppt  werden  kann,
und
bekomme Leute auf Posten. Dann sorge ich energisch  dafьr,  dass  Leute  auf
Posten
ausgebildet werden. Und ich inspiziere persцnlich  jeden  Tag  jede  Sektion
und spre-che
mit den Leuten darьber, was sie brauchen und wie es  geht,  und  halte  ihre
Sekti-ons-
Produktion oben.
LRH-Kommunikatoren erzдhlen mir, dass sie Fьhrungskrдfte nicht dazu bringen
kцnnen, ihre Bereiche tдglich  zu  inspizieren.  Und  die  Personalknappheit
zeigt, dass
andere die Rekrutierungslinien nicht freilegen  und  eine  Handhabung  sogar
verhindern..6
Es handelt sich  hier  also  um  einen  Bereich,  in  welchem  ich  bei  der
Betreuung
einer Produktions- Org einige  Dinge  unternehme,  die  nicht  viele  andere
Leute tun:
1. Energisch fьrs Rekrutieren sorgen.
2. Auf Posten ausbilden.
3. Tдgliche Inspektion und Kommunikation mit jedem dort  in  seinem  Posten-
bereich.
4. Konzentration auf Produktion der Sektion und des Einzelnen.
5. Leute die Arbeit beenden lassen, mit der sie gerade beschдftigt sind.
All  dies  hat  stets  in  der  Produktion  von   himmelhohen   Statistiken,
himmelhohen
Unterstьtzungszahlungen,  gewaltigen  Reserven  und   ausgezeichneter   Tech
resultiert.
Dies sind also die magischen Lцsungen.
Ich leere NICHT den technischen Bereich, um die Verwaltung zu fьllen. Ich
ermutige KEINE Versetzungen. Ich schaffe NICHT in einem Bereich Probleme,
indem  ich  Leute  in  einen  anderen  Bereich  versetze.  Ich  werde  NICHT
akzeptieren,
dass sich niemand um Arbeit bewirbt. Und ich  ruiniere  nicht  ein  Projekt,
indem ich
Leute von ihm abziehe, um ein anderes zu starten. ICH FINDE NEUE LEUTE.
UNMЦGLICHES
Hinter jeder "Unmцglichkeit"  liegt  irgendein  groЯes,  dickes  WARUM,  das
dafьr
sorgt, dass die Dinge in Unordnung bleiben, wenn  es  nicht  gefunden  wird.
Ein
Gebiet, das "keine Auditoren bekommen konnte", hatte 60 Prozent  des  Feldes
aus
der Kirche ausgeschlossen! Ein anderes Gebiet  hatte  jedes  Mal,  wenn  die
Einnah-men
fielen,  50  Prozent  der  Mitarbeiter  entlassen.   Ein   weiteres   Gebiet
verringerte die
Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter auf ein sehr niedriges MaЯ und  lieЯ
sie
dann jedes Mal noch niedriger werden, wenn die Bruttoeinnahmen gesunken
waren. Das ist ein weiteres "konnte nie die richtigen Leute finden".
Manchmal  wird  internen  Streitigkeiten  eine   viel   hцhere   Wichtigkeit
eingerдumt
als der Org selbst.
Einige   Gebiete   verwenden   "gesellschaftliche   Akzeptabilitдt"    statt
Statistiken, um
Personalangelegenheiten zu regeln.
Was auch immer der Grund ist, weshalb eine Org nicht weiterkommt, er wird
intern erzeugt. Es liegt nicht an einer anderen Org oder einem  Gremium  der
ьberre-gionalen
Kirchenleitung. Es wird direkt innerhalb der Org verursacht. Des Weiteren
hat es damit zu tun, dass Personalangelegenheiten falsch behandelt werden.
Eine beliebige Org zu einer beliebigen Zeit hat nie die  Menge  an  Diensten
gegeben,
nach der die Цffentlichkeit verlangte. Wenn Sie  fortgesetzt  im  Verhдltnis
zum Bedarf
expandieren und dabei Dienste von  sehr  hoher  Qualitдt  erbringen  wьrden,
dann
wьrde  der  Kirchenstab  durchaus   auf   Hunderte   oder   sogar   Tausende
anwachsen..7
Geschieht dies nicht, dann wurde die Expansion irgendwo aufgrund von falsch
behandelten Personalangelegenheiten zum Stillstand gebracht.
Wenn wir uns dies also ansehen, stellen wir  fest,  dass  die  Qualitдt  der
Ergebnisse
bestimmt, wie hoch der Bedarf daran ist, und  dass  das  Einzige,  was  eine
Expansion
zur  Bewдltigung  dieses  Bedarfs  einschrдnken   wird,   im   Bereich   der
Beschaffung
hauptamtlich tдtiger Mitglieder liegt, deren Ausbildung und  Stabilitдt  auf
Posten,
die  Mitarbeiter  zum  Produzieren  zu  bringen  und  die   Form   der   Org
aufrechtzuerhal-ten
und sie ins Laufen zu bringen.
Wenn die Personalzustдndigen die hier erwдhnten Fehler (oder Verbrechen)
begehen und wenn die  Kirchenleitung  es  versдumt,  die  oben  aufgefьhrten
Punkte
von 1 bis 5 durchzufьhren, die ich in einer Org  durchfьhre,  dann  wird  es
einen Still-stand
geben.
Sicherlich ist eine Org komplex. Sicherlich  ist  es  schwer,  die  Qualitдt
aufrechtzu-erhalten.
Sicherlich muss man arbeiten. Aber wenn Beschaffung und Handhabung
von Personal nicht IN sind, wird alles andere  fehlschlagen.  Das  ist  also
die Schwach-stelle.
Eine unterbesetzte Abteilung wird sich leeren.
Eine unterbesetzte Org wird ihren Mitarbeitern unzureichende Unterstьtzungs-
zahlungen
zukommen lassen und untergehen.
Der Punkt, der in Ordnung gebracht werden muss, ist die Personalszene.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.8
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE II
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HCO-GEBIETS-HUT
HCO-ES-HUT
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
PERSONAL-SERIE NR. 2
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR DAS PERSONAL
Wenn fьr Personalmitglieder keine  Programme  erstellt  werden,  erhдlt  man
Chaos.
Zum Thema Personal gehцren stets die Themen Ausbildung, Erfahrung  und  Eig-
nung.
Unterabteilung 13 wurde geschaffen, um es dem Personal zu ermцglichen, "ver-
bessert"
oder vorangebracht zu werden.
Dies geschieht mittels Programmerstellung.
HCO sollte bekannt machen, was es in der  Org  im  nдchsten  Jahr  benцtigen
wird
und wie viele es von welcher Art im Moment hat.
Unterabteilung  13  muss  ausarbeiten,   welche   Programmerstellung   jetzt
benцtigt
wird. Sie hдngt eine Tafel aus, vermerkt die Namen darauf und  sorgt  dafьr,
dass das
Teilzeitstudium fьr den nдchsten Posten erfolgt und  eingehalten  wird.  Sie
sorgt
dafьr, dass dies durchgezogen wird.
Wenn HCO auf frьhere Zeiten von Expansion  zurьckblickt,  wird  es  leichter
vor-hersagen
kцnnen, was benцtigt werden wird. Normalerweise ist sich jeder in der
Org  der  Bereiche  bewusst,  die  unterbesetzt  sind,   sowie   der   nicht
ausgefьllten Pos-ten,
denn stдndig stцЯt man darauf. Wenn HCO also die Bereiche  anhand  von  Auf-
zeichnungen
nicht kennt, kann man leicht eine Umfrage durchfьhren.
Eine Org mit einem ineffizienten HCO, das nicht rekrutiert  und  keine  Pro-
gramme
erstellt hat, hat schon von vornherein schlechte Karten und ist gewaltig
unterbesetzt  und  unausgebildet.  Dies   alles   jedoch   durch   sofortige
Versetzungen zu
lцsen, wird jedermann unmocken.
FolgendermaЯen wird es RICHTIG gemacht:
1. Zusammenzдhlen, was man hat.
2. Sich ьberlegen, auf welche Posten die Leute befцrdert werden.
3. Ein Teilzeit-Ausbildungsprogramm fьr sie erstellen und.9
4. Rekrutieren.
5. Wenn Rekruten dazukommen, sie schnell in die unteren Posten einweisen
lassen, damit sie tдtig sein kцnnen.
6.  Die  Personen  mit  den  jeweils  fertigen  Programmen  an  die   Posten
vermitteln,
fьr die sie ein Programm erhalten haben.
7. Beginnen, die Rekruten gemдЯ Programmerstellung auf Teilzeitbasis  auszu-
bilden.
8. Rekrutieren.
Dies bedeutet nicht, dass  Sie  alle  Posten  in  der  Org  verschieben.  Es
bedeutet
jedoch, dass Ihre erfahreneren Leute diejenigen sind, die aufsteigen.
Verschiedene Regeln gehen damit einher:
VERSUCHEN SIE, DIE TECHNISCH AUSGEBILDETEN LEUTE IN DER
TECH-ABTEILUNG ZU HALTEN.
VERSUCHEN SIE, DIE VERWALTUNGSLEUTE VOLLSTДNDIG FЬR DIE
VERWALTUNG AUSZUBILDEN.
Es gibt Methoden, genьgend Ausbildungszeit zu verschwenden, um Ihre Org
zum Zusammenbrechen zu bringen. Jemanden bis Klasse VI ausbilden und ihn in
die Цffentlichkeitsabteilung  stecken.  Einen  PES  ausbilden  und  ihn  zur
technischen
Ausbildung versetzen.  Bei  der  Programmerstellung  kцnnen  alle  mцglichen
Fehler
gemacht werden, von denen jeder die Org teuer zu stehen kommt und von denen
jeder die Ziele der Unterabteilung 1 fьr Personal und der Unterabteilung  13
fьr Per-sonalverbesserung
zunichte macht. Eine offensichtliche Methode besteht darin,
jemanden ohne ein Versprechen auf hauptamtliche Mitgliedschaft oder ohne
Schuldschein  auszubilden.  Aber  die  vorrangige  Methode  besteht   darin,
keinerlei
Programmerstellung vorzunehmen, sondern vцllig Wirkung zu werden und Unruhe
zu stiften.
Zu den MaЯnahmen der Unterabteilung 1 gehцrt es, alle Grьnde  in  den  Griff
zu
bekommen, weshalb wir niemanden einstellen kцnnen.  Vor  kurzem  untersuchte
ich
ein Gebiet, das dringende Personalprobleme hatte. Wцchentlich bewarben  sich
fьnf
bis zehn Personen. Nur ein bis zwei davon waren "geeignet", was  auch  immer
das
bedeutete. Dieses Verhдltnis stimmt nicht. Achtzig Prozent ungeeignet?  Zehn
Pro-zent
vielleicht, aber nicht achtzig.
Der Bereich, den Unterabteilung 13 in den Griff bekommen muss, besteht
daraus,  dass  Arbeit  so  arrangiert  wird,   dass   kein   Teilzeitstudium
stattfinden kann.
Nur etwa 20 Prozent eines Mitarbeiterstabes wollen nicht  studieren.  Nahezu
90 Pro-zent
werden eher ihren Posten in Ordnung bringen, statt studieren zu gehen, wenn
dieser ьberladen ist - was in Ordnung ist. Aber jemanden in  eine  Tag-  Org
und eine
Foundation- Org zu  stecken  und  eine  einzige  Person  an  eine  Adressen-
Sektion mit
10  Namen zu setzen, um diese auf dem Laufenden und in Gebrauch zu halten,
sind die ьblichen Grьnde fьr keine Studierzeit..10
Dies stellt sich zwischen Unterabteilung 1 und Unterabteilung 13 in den Weg
UND IST EIN ANZEICHEN DAFЬR, DASS UNTERABTEILUNG 1 BEI SEINEN
REKRUTIERUNGSAKTIONEN FEHLER MACHT.
Unterabteilung 3, Inspektionen, oder die  Fьhrungssekretдre  oder  Sekretдre
kцn-nen
ebenfalls sowohl Unterabteilung 1 als auch Unterabteilung 13 blockieren.
Indem sie nicht inspizieren  und  nicht  aufgrund  und  mittels  Statistiken
vorgehen,
bringen sie die Org zum Stillstand, indem  sie  untдtige  Leute  tolerieren.
Somit finden
Sie, sagen wir, eine Unterabteilung 22 vor, in der es sechs Leute und  keine
Produk-tion
gibt, wдhrend der Finanzsekretдr jede Nacht arbeiten muss, um mit einer
unterbesetzten Unterabteilung 8 fertig zu werden.
Die Antwort darauf ist Statistiken, ehrliche Statistiken fьr jedermann.
Man kann eine Situation bekommen, wo man in der gesamten Org genьgend
Leute hat, um eine Org  zu  betreiben,  wдhrend  jedoch  ein  Drittel  davon
ьberlastet ist
und der Rest damit beschдftigt ist, Dev-T zu erzeugen. Das  geschieht  dort,
wo Statis-tiken
nicht aufmerksam verfolgt werden und tдgliche Gebiets-Inspektionen oder
Interesse der Fьhrungskraft fehlen.
Ich kenne eine Org mit 44 hauptamtlich tдtigen Mitgliedern, die  die  Arbeit
und
das  potenzielle  Dienste-Pensum  von  etwa   75   Mitarbeitern   erledigen.
Selbstverstдnd-lich
kцnnen sie sich keine Zeit zum Studieren nehmen, also kann kein Programm
fьr  sie  erstellt  werden.  Dennoch  wird  die  statistische   Lage   weder
aufmerksam ver-folgt
noch  verwendet,  und  der  Bereich  wird  auch  nicht   inspiziert.   Daher
entspricht
die Produktion einer etwa  20  Personen  starken  Org,  und  es  gibt  keine
Geldmittel
fьr Unterstьtzungszahlungen fьr  44,  geschweige  denn  75.  Der  springende
Punkt
ist, dass alles besetzt ist, mit  Ausnahme  des  technischen  Bereichs!  Die
Mitglieder
sind  in  Scharen  da.  Sie  kцnnen  keine  Dienste  erhalten.  Daher  keine
Unterstьtzungs-zahlungen.
Dumme Situationen wie diese treten auf, wenn keine Programme fьr das  Perso-
nal
erstellt werden. Zwei Jahre zuvor  bildete  die  obige  Org  niemanden  aus,
arbeitete
wie eine  Beratungsgruppe  und  auditierte  nicht  einmal  Mitarbeiter.  Die
Vertrдge aller
ihrer Auditoren liefen aus. HCO und der OES saЯen wie in einem Nebel da  und
lie-Яen
es geschehen. Es gab keine Unterabteilung 13, um fьr irgendjemanden ein Pro-
gramm
zu erstellen.
Hier haben wir also einen neuen Aspekt zum Rekrutierungsproblem. HCO steht
vor  der  absoluten   Notwendigkeit,   JETZT   ausgebildete   Auditoren   zu
rekrutieren.
Doch wдhrend  ich  dies  hier  schreibe,  hat  es  noch  nicht  einmal  eine
Massenbriefsen-dung
in der Gegend verschickt, um Feldauditoren zu bitten, an Bord zu kommen.
UNTERABTEILUNG 14
An diesem Punkt schaltet sich also Unterabteilung 14 ein. Die Korrektur  der
Org
ist das Problem. Wenn sogar die Qualifikationsabteilung nicht  besetzt  ist,
dann ist
fьr alles der OES zustдndig. Die richtige Lцsung  besteht  darin,  energisch
das Rekru-tieren
ausgebildeter Auditoren sowie normaler Bewerber durchzusetzen und in der
Unterabteilung 13 Programme erstellen zu lassen, um auЯerdem neue Auditoren
auszubilden..11
DIE ABHILFE
Man sollte sich darьber klar werden, dass gleichgьltig, wie  unangenehm  das
Pro-blem
auch aussieht, Rekrutieren und Programmerstellung beteiligt sind.  Sofortige
Ver-setzungen
kцnnen eine Org vцllig ruinieren. Dennoch ist unvermeidlich
"Versetzen!" das Einzige, was man zu hцren bekommt,  wenn  eine  Lцsung  fьr
die
Produktionsfehler der Org benцtigt wird.
Ich glaube, dass uns dies aus der Welt der "Psychologie" ьbermittelt  wurde.
Viel-leicht
von den Gewerkschaften. Wenn jemand nicht gut  auf  seinem  Posten  zurecht-
kommt,
dann versetzt man ihn. Es wird davon ausgegangen, dass jede Person eine
"Begabung" besitzt. Diese verдndert sich  niemals,  deshalb  passt  man  den
Posten der
Person an, indem man einen neuen Posten findet.  Das  ist  wirklich  Unsinn.
Man
kann die Person tatsдchlich viel nutzbringender dem Posten anpassen.
Nur wenn die Programmerstellung fehlgeschlagen ist (oder nicht existiert),
bedient  man   sich   der   Versetzungen   als   Mittel   zur   Lцsung   von
Personalproblemen.
Natьrlich werden erfahrene, fдhige Personen befцrdert. Aber wenn keine  Pro-
gramme
fьr sie erstellt und sie nicht ausgebildet werden, passen Sie  auf!  Er  war
ein
prima CF-Zustдndiger und  ein  miserabler  Verbreitungssekretдr.  Warum?  Es
liegt
nicht an seiner Persцnlichkeit. Es liegt daran, dass ihn  niemand  zu  einem
Verbrei-tungssekretдr
ausgebildet hat. Es wurde kein Programm fьr ihn erstellt.
Es ist grausam, eine Person zu befцrdern und den Burschen dann auf die Nase
fallen zu lassen.
Jemanden   versetzen,   weil   er   nicht   gut   zurechtkommt,   ist   eine
disziplinarische
MaЯnahme, kein "Anpassen von Leuten  an  Beschдftigungen,  mit  denen  diese
fertig
werden kцnnen".
Es ist ein ganz schцner Schlag, seinen Posten zu verlieren. Glauben  Sie  ja
nie,
dass es nicht so wдre.
Befцrdern - Absetzen findet dann statt, wenn fьr die Person kein Programm
erstellt wurde. Deshalb gibt es die neue Unterabteilung 13.
Deshalb gibt es diese Personal- Serie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.12
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. AUGUST 1970
AUSGABE III
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HUT DER UNTERABTEILUNG 1
HUT DES HCO-GEBIETSSEKR.
HЬTE DER FЬHRUNGSSEKRETДRE
HUT DER UNTERABTEILUNG 13
HUT DER UNTERABTEILUNG 14
HUT DES QUALIFIKATIONSSEKR.
PERSONAL-SERIE NR. 3
REKRUTIEREN SIE IM ЬBERMASS
Ich habe stets den Grundsatz befolgt, Personal im ЬbermaЯ einzustellen  oder
zu
rekrutieren.
Es gibt starke Fluktuationen,  was  Personal  betrifft.  Es  gibt  vielerlei
Belastungen
innerhalb der menschlichen Gesellschaft.
Man verliert Leute sдmtlicher Rangstufen, insbesondere der oberen. Frьher
konnte ich beispielsweise niemals eine Sekretдrin behalten. Weil  sie  meine
Sekretд-rin
gewesen war, konnte sie eine erstklassig bezahlte Arbeit bei einem Bonzen
bekommen (eine davon mit 10  $ im Jahr). Oder irgendein junger Mann musste
sie heiraten (und sich von ihr scheiden lassen,  als  sie  nicht  lдnger  so
glдnzend
gestellt war). Auf alle Fдlle hatte sie Ausbildung  erhalten  und  war  eine
leitende
Sekretдrin geworden. Die einzige, die mir bekannt ist, die  nicht  AUFstieg,
hatte
einen kommunistischen Ehemann, der sicherstellte, dass sie abstieg.
Je hцher sie also kommen,
A. desto mehr Souverдnitдt ist ihnen zu Eigen, die Marktwert hat, und
B. desto mehr Belastungen gibt es, denen sie ausgesetzt  sind  und  die  sie
hinweg-fegen.
Dies gilt auch fьr Auditoren. Sie  werden  drei  Mal  so  viel  Klasse-VIII-
Auditoren
verlieren wie Sie Klasse-VI-Auditoren verlieren. Sie werden 3  mal  so  viel
Klasse-VI-Auditoren
verlieren wie Sie Klasse-IV-Auditoren verlieren. Usw. Und Sie werden
mehr Auditoren verlieren, als Sie Verwaltungspersonal verlieren.
Deshalb mьssen Sie in der Tat  sehr  sorgfдltig  entscheiden,  wen  Sie  auf
kostspie-lige
technische  Vollzeitausbildung  schicken.   Sie   mьssen   folgende   Fragen
ьberprьfen:
A. Ist der Kandidat ein konstant guter HDC-Auditor?
B. Ist der Kandidat fьr einen technischen Posten vorgesehen?.13
C. Ist der Kandidat ein erwiesenermaЯen schneller Student?
D. Steht der Kandidat nicht mit Leuten in Verbindung, die gegen  oder  nicht
fьr
die Scientology sind, wie zum Beispiel Ehefrau oder Familie?
E. Hat der Kandidat keine persцnlichen Schulden?
F. Hat der Kandidat  in  der  Vergangenheit  unter  Beweis  gestellt,  seine
Verspre-chen
zu halten?
G. Ist  der  Kandidat  willens,  ein  neues  Versprechen  auf  hauptamtliche
Mitglied-schaft
sowie einen Schuldschein zu unterschreiben?
H. Hat der Kandidat  hohe  Statistiken  auf  Posten  oder  insbesondere  als
Auditor?
I. Bleibt der Kandidat bei der  Organisation  und  geht  er  nicht  in  eine
Mission?
Wenn die Antwort auf alle diese Fragen ein  entschiedenes  Ja  ist,  besteht
die Mцg-lichkeit,
dass es fьr die Org nutzbringend ist. Wenn die Antwort auf  irgendeine  die-
ser
Fragen Nein oder auch nur Vielleicht ist, dann tun Sie es nicht. Finden Sie
jemanden, der in der Lage sein wird, ein JA  auf  jede  Frage  zu  erhalten.
Solche Leute
gibt es hдufiger, als Sie glauben.
Dies gilt  auch  fьr  hoch  spezialisierte  Verwaltungsausbildung.  Dieselbe
Liste, mit
Ausnahme von B (wobei die Person fьr einen Verwaltungsposten vorgesehen und
ein Kandidat fьr Verwaltungs-Ausbildung an einer hцheren Organisation  ist),
findet
rigoros Anwendung.
Wenn Sie es versдumen, diese Dinge zuerst abzuklдren und  dafьr  zu  sorgen,
dass
dies  alles  verstanden  wird,  kцnnen  Sie  sich  mцglicherweise  in  einer
Situation wie-derfinden,
wo Sie alle entsprechenden Geldmittel ausgegeben haben und zudem
ьber keinerlei hoch ausgebildetes Personal verfьgen.
VERLUSTE
Der Prozentsatz an Verlusten oder Inkompetenz, der dabei zum Vorschein
kommt, ist schwer zu ermitteln;  er  liegt  jedoch  bemerkenswert  hoch.  Im
Jahrzehnt
von 1960 bis 1970 war die Personalfluktuation auch  in  Organisationen,  die
boom-ten,
ziemlich stark.
Wдhrend dieser Zeit war das Auditing fьr Mitarbeiter auf ein MindestmaЯ
beschrдnkt. Die Orgs waren unter  von  Psychiatern  angezettelten  Angriffen
nervцs
geworden. Die Dianetik Technologie war bis Mitte 1969 nicht  in  Verwendung.
Zwi-schen
1966 und 1970 wurde die Scientology Tech auf die Schnelle gemacht und die
Grad-    und    Klassifizierungskarte    wurde    nicht     befolgt.     Die
Unterstьtzungszahlungen
waren schlecht, nachdem  ich  als  Leitender  Direktor  zurьckgetreten  war.
Daher kцn-nen
Sie eine Liste von Dingen erstellen, die  erfьllt  sein  mьssen,  um  starke
Fluktua-tionen
zu verringern.
1. Auditieren Sie  Mitarbeiter  gut  und  bilden  Sie  sie  aus,  damit  sie
Mitarbeiter-Staten
erlangen..14
2. Sorgen Sie dafьr, dass die PRO- Gebietskontrolle in Gebieten und  in  der
Org
stets gegeben ist.
3. Verwenden Sie die Dianetik mit allem Nachdruck und lehren Sie sie gut.
4. Sorgen Sie  dafьr,  dass  alle  Scientology-Tech-Materialien  im  Einsatz
bleiben,
das heiЯt Tonbдnder, die gesamten Materialien und Bьcher vollstдndig und
gut verwendet und gut gelehrt werden.
5. Sorgen Sie  dafьr,  dass  persцnliche  Statistiken  und  Statistiken  von
Sektionen,
Unterabteilungen und Abteilungen stets hoch sind.
6. Sorgen Sie dafьr, dass die Org stets genьgend Rekruten hat.
7. Sorgen Sie dafьr, dass fьr Mitarbeiter stets Programme erstellt sind.
8. Halten Sie die Form der Org aufrecht.
9. Liefern Sie ein hervorragendes, makelloses Produkt.
10. Arbeiten Sie auf Mengen an Ausbildung und Auditing als Produkt der Org
hin.
Da das Rekrutieren ebenfalls vernachlдssigt wurde und Versprechen auf haupt-
amtliche
Mitgliedschaft endeten, ohne erfьllt zu sein, kцnnen wir hinzufьgen:
11. Rekrutieren Sie stets zu viel.
Wenn Sie die Vorstellung haben, innerhalb der nдchsten 6 Monate 20 Leute zu
brauchen, tun Sie gut daran, mindestens 40  einzustellen.  Dann  werden  Sie
Ihre 20
haben. Und das Doppelte ist noch eine niedrige Zahl.
LINEARES REKRUTIEREN
Eine Firma stellt ein Mдdchen ein, um  die  Briefe  zu  schreiben.  Nach  60
Tagen
stellt sie fest, dass das  Mдdchen  seine  Arbeit  nicht  erledigt.  Deshalb
setzt man es vor
die Tьr und stellt  ein  anderes  Mдdchen  ein,  wobei  man  nach  90  Tagen
feststellt,
dass dieses auch nicht in der Lage ist, seine Arbeit zu tun. Deshalb  feuert
man es
und  stellt  ein  anderes  Mдdchen  ein  ...  Das  macht   150   Tage   ohne
Korrespondenz. Es
reicht, um eine Firma zu ruinieren. Es ist kostspielig.
SIMULTANE EINSTELLUNG
Eine Firma stellt 3 Mдdchen  ein,  wдhrend  sie  ihrer  Ansicht  nach  eines
braucht.
Nach Ablauf von 150 Tagen hat man eine Angestellte.
Aber man hatte 150 Tage Korrespondenz. Und Profit.
Die wirtschaftliche Lцsung im Hinblick auf gewonnenen Profit besteht  darin,
die
Produktion  aufrechtzuerhalten.  Fixieren  Sie  sich  nicht  auf   Personal.
Betreiben Sie
stets Mehrfach-Personalbeschaffung..15
In der Praxis feuern Sie bei dieser  Vorgehensweise  selten  irgendjemanden.
Die
Leute hauen ab oder wurden tatsдchlich gebraucht.
Wenn Sie Leute wirklich entlassen, betrachten Sie die  Sache  nicht  einfach
als
erledigt. Sie, in einer Organisation, kцnnen  weiterhin  Programme  fьr  die
Leute
erstellen lassen, wдhrend sie einer Arbeit auЯerhalb nachgehen,  Sie  kцnnen
sie in
Ordnung bringen, dafьr sorgen, dass sie ausgebildet werden, und  sie  spдter
einstellen.
Die moderne Gesellschaft  hat  eine  sehr  lockere  Einstellung.  Der  Staat
bezahlt die
Leute  dafьr,  dass  sie  nicht  arbeiten  (anscheinend  nur   dafьr).   Die
Ausrichtung der
Gesellschaft ist suppressiv. Das Geben  und  Nehmen  innerhalb  menschlicher
Bezie-hungen
ist kдrglich.
Sie gehen zwangslдufig in einer Gesellschaft  vor,  die  durch  den  Verfall
kulturel-ler
Werte und Drogenmissbrauch geprдgt wird und vom Untergang bedroht ist.
Niemand da drauЯen fьhlt sich sehr sicher.
Diese  Unsicherheit  schleust  sich  in  die  Org  ein,  und  Leute   werden
umhergesto-Яen
oder stoЯen Leute umher.
Wirkliches oder vermeintliches Unrecht geschieht.
Die Leute sind im Grunde recht zaghaft.
Und je mehr die Gesellschaft sich  von  der  Vorstellung  einwickeln  lдsst,
dass dies
eine Welt verbissenen Kдmpfens sei, desto mehr wird sie dazu.
All das spiegelt sich in der Personalszene wider.
Sie mьssen wirklich arbeiten, damit  Orgs  stets  genьgend  Mitarbeiter  und
Ausbil-dung
haben.
Sie tun das, indem Sie:
A. Eine sehr gute Org leiten,
B. Ein ausgezeichnetes Produkt liefern,
C. Einen stetigen Zustrom neuer Mitarbeiter aufrechterhalten,
D. Denjenigen, die Sie haben, gute Ausbildung und gutes Auditing geben.
Wenn die Punkte 1 bis 11 in der Org erfьllt  sind,  kommt  es  zu  EXPANSION
und,
ohne praktisch irgendwelche Verluste, mьssen Sie sich zusammennehmen und
anstrengen, um Schritt zu halten.
Da die EINNAHMEN DER ORG VOLLSTДNDIG VON IHREN GDSes (engl.:
Gross Divisional Statistics; dt.: ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIKEN) ABHДNGEN
und da diese vollstдndig der Kontrolle der Org  unterstehen,  liegt  es  auf
der Hand, dass
die  einzigen  finanziellen   Schwierigkeiten   oder   Schwierigkeiten   mit
Unterstьtzungs-zahlungen,
auf die eine Org stoЯen kann, von  zu  wenig  Mitarbeitern,  zu  wenig  Aus-
bildung
und zu wenig Produktion kommen..16
Kein groЯer internationaler GI-Abfall  ist  je  aufgetreten,  ohne  dass  es
einen lan-gen
Abfall der GDSes gegeben hat. Daher liegt es auf der Hand,  dass  eine  Org,
die
unterbesetzt ist, ihren Zusammenbruch herausfordert.
Viel von diesen Dingen ist in den letzten Jahren gelernt worden.
Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift gibt es wenig oder kein Rekrutieren von
HCOs, und die Ausbildung von Mitarbeitern kцnnte besser sein.
Aber die Lektionen, die wir lernen, lernen wir und wenden wir an.
Und so verhдlt es sich mit Personal.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.17
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. AUGUST 1970
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HUT DER UNTERABT. 1
HUT DES HCO-GEBIETSSEKRETДRS
HЬTE VON FЬHRUNGSSEKRETДREN
HЬTE DER UNTERABT. 13
HЬTE DER UNTERABT. 14
PERSONAL-SERIE NR. 4
REKRUTIERUNGSAKTIONEN
Das Erste, was man beim Rekrutieren in den Griff bekommen muss, ist die
Bereitwilligkeit  der  Mitarbeiter  einer  Organisation,  neue   Leute   als
Mitarbeiter aufzu-nehmen.
Neue Leute fьhren leicht dazu, dass die Unterhaltseinheit gekьrzt wird, sie
bewirken, dass der interne Service fьr Mitarbeiter knapper  wird,  sie  sind
noch nicht
"ganz dabei" und verursachen eine  Menge  Dev-T.  Ethik-Probleme  entstehen.
Nieten
werden ьbersehen. Mitarbeiter haben einen gewissen Teamgeist und  Elan,  die
sie
nicht gerne preisgeben.
Einige Orgs arbeiten mit unangemessenen Bruttoeinnahmen vor sich  hin,  wei-
gern
sich zu rekrutieren, verlieren  alte  Mitarbeiter,  da  der  Zeitraum  ihres
Verspre-chens
als hauptamtlich tдtiges Kirchenmitglied ablдuft oder sie zu hцheren Orgs
aufsteigen oder durch allgemeinen VerschleiЯ.
Sie haben irgendwie einen Horror vor grьnen Mitarbeitern. Man kann sie  des-
halb
nicht tadeln - Akten kommen durcheinander, Kommunikationen verschwin-den,
Arbeitsunterbrechungen durch persцnliches Erscheinen von Leuten hдufen
sich; man wird ьberlastet, einfach indem man den erzeugten Dev-T handhabt.
ES GIBT JEDOCH EINEN WEG, UM MIT ALLDEM FERTIG ZU WERDEN.
Der HCO PL vom 4. Jan. 66, PERSONAL, MITARBEITER- STATUS, und Mitar-beiter-
Status 0, I, II und III tragen diesen Fehlern Sorge.
All das ist in LRH ED 121  INT  vom  29.  Aug.  70,  MITARBEITERAUSBILDUNGS-
PROGRAMM
NR. 2, die Teil dieser Serie ist, in Programmform festgelegt.
Neue Mitarbeiter aufzunehmen ist ein Muss. Ansonsten wird die Org nicht
expandieren, das, was gleich bleibt, schrumpft, und die Org  steht  vor  dem
Ruin.
Somit ist Rekrutieren zwingend notwendig.
Um mit jeglichen Einwдnden fertig zu werden, sorgt man dafьr, dass  der  HCO
PL
vom 4. Jan. 66, PERSONAL, MITARBEITER-STATUS,  "IN"  ist.  Andernfalls  wird
der.18
Ort  zu  einem  Strudel.  Man  bringt  ihn  mit  der  LRH  ED,  MITARBEITER-
AUSBILDUNGSPROGRAMM
NR. 2, "IN".
FUNDGRUBEN FЬR DAS REKRUTIEREN
Der HCO PL vom 24. Juni 70 II, FUNDGRUBEN FЬR PERSONAL, fьhrt die
ordnungsgemдЯen Fundgruben fьr Personal fьr Dianetik und Scientology Organi-
sationen
an.
Dort werden Bereiche fьr das Rekrutieren behandelt sowie Methoden, wie es
gemacht wird.
Die Hauptsache, das Wichtigste, ist, dass ES GEMACHT WERDEN MUSS. Es
passiert nicht einfach so.
Eine Organisation oder Aktivitдt muss rekrutieren und sie muss ausbilden.
Der Traum des Industriellen und  selbst  des  modernen  Landwirts  ist  eine
Aktivi-tдt,
die vollstдndig automatisiert  ist  (automatisch  von  Maschinen  betrieben,
nicht
von Menschen). Je "ьbervцlkerter" die Welt  wird,  desto  mehr  trдumen  die
hohen
Tiere  von   Automatisierung.   Ich   hatte   einmal   einen   psychotischen
Herausgeber, (den
ich zwar davon kurierte, psychotisch zu sein, aber nicht davon,  Herausgeber
zu
sein), der  sich  Zivilisationen  ausdachte,  wo  sogar  die  Maschinen  von
Maschinen
repariert wurden.
Das Schцne an Maschinen ist, dass sie in ihrem  Ablauf  unverдnderlich  sein
sol-len.
Jedes Teil greift nahtlos in das andere.
Wenn Sie sich  eine  Maschine  vorstellen,  die  aus  Menschen  anstatt  aus
Metalltei-len
besteht, sehen Sie sofort, dass die Teile nicht exakt sind  und  auch  nicht
perfekt
aufeinander abgestimmt sind.
Das ist der Umstand, der den Industriellen ьber Wesen bestьrzt  sein  lдsst.
Die
Teile passen nicht zusammen, sie  sind  unterschiedlich,  sie  haben  eigene
Vorstellun-gen.
Die "Teile" fallen auch aus der "Maschine" heraus.
Jedes althergebrachte Personalsystem trachtet danach, die Menschen in die
"Maschine", die aus Menschen besteht, einzupassen oder  die  "Maschine"  den
Men-schen
anzupassen.
Alle diese Systeme basierten auf dem psychologischen Prinzip, dass niemand
sich je verдndert oder sich verbessert.
Auch gab es die Idee, dass die bestehende Gesellschaftsordnung der Menschen
die grundlegende Gesellschaftsordnung wдre. (Dass die bestehende Abweichung
von der idealen Szene die ideale Szene  wдre.  Siehe  die  Richtlinienbriefe
der Daten-Serie.)
Daher stellte man sich vor, dass eine  aus  menschlichen  Wesen  zusammenge-
setzte
Organisation vollkommene menschliche Wesen haben mьsste, sonst wьrde.19
sie ьberhaupt nicht funktionieren. Aber  es  gibt  eben  keine  vollkommenen
menschli-chen
Wesen.
Beim "In Ordnung bringen einer Organisation" gibt es die Auffassung, man
mьsse alle ihre unvollkommenen menschlichen Wesen loswerden.
Das kann so weit gehen, dass man sich weigert, es  mit  irgendwelchen  Wesen
zu
versuchen oder welche hereinzulassen, die nicht vollkommen sind.
Wenn die Dinge so weit kommen, ist man dem wahrscheinlichen Ableben einer
Organisation gegenьbergestellt.
Im  wirklichen  Leben  ist  nur   ein   kleiner   Prozentsatz   von   Leuten
"ungeeignet".
Sie fallen in vier allgemeine Kategorien:
a. Diejenigen, die destruktiv antisozial sind (unterdrьckerische Personen).
b. Diejenigen, die mit destruktiv antisozialen Leuten auЯerhalb der  Org  in
Ver-bindung
stehen (potenzielle Schwierigkeitsquellen).
c. Diejenigen, die krank  sind,  ein  kцrperliches  Leiden  haben  oder  auf
irgend-eine
Weise ihre Funktion nicht erfьllen kцnnen.
d. Diejenigen, die aktive Gegner sind und von aktiven Gegnern in die Org
geschickt wurden, um ihr zu schaden.
Jeder, der Einstellungen vornimmt, sollte mit den HCOBs ьber  unterdrьckeri-
sche
Personen und HCOBs und Richtlinienbriefen ьber  potenzielle  Schwierigkeits-
quellen
vertraut sein.
Er sollte auch mit Testverfahren vertraut sein:  1)  E-Meter-Tonarm-Position
und
Nadel-Manifestation (HCO PL vom 26. Aug. 65, ETHIK-E-METER-ЬBERPRЬ-FUNG),
2) IQ-Tests, 3) Eignungstests, 4) Testeinstufung der Fьhrungskrдfte, 5)
Oxford-Kapazitдtsanalyse-Test, 6) die Tabelle der Einschдtzung des  Menschen
(Die
Wissenschaft des Ьberlebens).
Diese Fertigkeiten und Verfahren sind Teil des Checksheets fьr den  Hubbard-
Berater
(HC; engl.: Hubbard Consultant).
Wenn man diese Technologie verwendet, minimiert man die  Aufnahme  von  Leu-
ten
in den Kirchenstab, die in der Org Дrger verursachen.
Wenn keine Nachsichtigkeit (falsche Erklдrungen) ins Spiel kommen, werden
die 10 Prozent, die Stцrungen  in  die  Organisation  hineinbringen  wьrden,
ausge-schaltet.
Wenn diese  Barriere  aufgestellt  und  aufrechterhalten  wird,  werden  die
Leute, die
als Mitarbeiter hereingebracht werden, ьberhaupt keinen Дrger verursachen.
Indem man sich an die Vorgehensweise im  Hinblick  auf  Mitarbeiter-  Status
hдlt,
arbeitet man die Leute ein..20
Dann ist alles in Ordnung.
Wenn man sich NICHT rigoros an diese Vorgehensweise hдlt, wird die Org dazu
erzogen, gegen neue Mitarbeiter oder das Rekrutieren an sich  Widerstand  zu
leisten.
Der Ort wird nicht reibungslos expandieren.
MIT DEM EINSTELLEN BEGINNEN
Um einen Rekrutierungszyklus zu beginnen, muss man zuerst die gesamten
Tes t ve r f a hr e n be i allen bestehenden  Mitarbeitern  durchfьhren  und
diese mit den
Produktionsaufzeichnungen vergleichen.
Das ist wichtig. In einem Fall, wo eine  Menge  grьnes  Personal  rekrutiert
wurde,
gab es sehr viel Дrger am  Ort.  Die  gesamte  Organisation  gab  den  neuen
Rekruten die
Schuld. DER ДRGER KAM JEDOCH VON DREI PERSONEN, DIE BEREITS DA
WAREN - zwei waren auf Drogen, die dritte war ein klassischer  Unterdrьcker,
und
diese drei blockierten sдmtliche Ausbildung und  sдmtliches  Prozessing  der
neuen
Rekruten! Diese drei hauten schlieЯlich ab,  Leute  wurden  ausgebildet  und
auditiert
und die ganze Organisation wurde upstat.  Es  gab  unter  den  neuen  Leuten
keine
unerwьnschten Personen! Sie waren nur  dermaЯen  hin-  und  hergestoЯen  und
ohne
Ausbildung  gelassen  worden,  dass  es  sie  in  einem   schlechten   Licht
erscheinen lieЯ!
In jeder Organisation, die viele Mitarbeiter verloren und darin versagt  hat
zu
rekrutieren war jemand verborgen, den man hдtte aussondern sollen!
Man hдlt also nach einem kleinen Prozentsatz Ausschau. Man versucht NICHT,
vollkommene Menschen zu finden!
Wenn man diesen kleinen Prozentsatz aussondert, kann man Rekruten  zu  wert-
vollen
Mitarbeitern machen.
Immer wenn ich "80 Prozent waren ungeeignet" sehe, ziehe  ich  wirklich  die
Augen-brauen
hoch. Falscher Prozentsatz. Wenn ich "wir haben 50 Prozent entlassen" sehe,
ziehe ich die Augenbrauen noch hцher.  Falscher  Prozentsatz.  Zehn  Prozent
ja. 50
bis 80 Prozent nein.
Wenn ich also derartige  Werte  sehe,  weiЯ  ich,  dass  das  Aussondern  im
falschen
Bereich stattfindet. Jemand, der bereits DRIN ist, schlieЯt andere  aus  und
entledigt
sich ihrer.
Das Kriterium ist nicht die VERGANGENHEIT. Das Kriterium ist, welchen Read
das E-Meter ergibt (keine Fragen, einfach nur, was der Read ist). Wie  sehen
IQ, die
Testeinstufung als Fьhrungskraft, der Eignungstest und der OCA-Test aus? Wo
befindet sich die Person auf der Tabelle der Einschдtzung des Menschen?
Wenn das alles in Ordnung ist und das Personalmitglied jetzt HIER  ist,  wie
steht
es   mit   seiner   Produktionsstatistik?   Wie   steht   es   mit    seiner
Studierstatistik? Wie
steht es mit seinem Fallgewinn?
Das wird es regeln. Ohne viel Schwierigkeiten. Ohne Meinungen. Ohne Zwang
oder Drohungen..21
DER CHARAKTER DES MENSCHEN
Sehen Sie, der Mensch ist keineswegs eine wilde Bestie. Er ist  eher  scheu.
Er ist
leicht beunruhigt.
Seine Rachesymptome entspringen seinen Дngsten.
Seine grundlegende Natur ist sozial, nicht antisozial. Er ist kein Tier.  Er
liebt es,
zu kommunizieren. Er schlieЯt eigentlich sehr gern Freundschaften. Schroffe
Abweisungen, Verstimmungen und fehlendes Verstдndnis fьr ihn sowie  Bemьhun-
gen,
ihm zu schaden, kцnnen verursachen, dass er sich hinter einer Maske von
Aggressivitдt versteckt. Und das kann ihn sehr wohl  verrьckt  machen,  wenn
es zu
heftig wird und falsch ist.
Wenn er nicht verrьckt ist, ist er anstдndig und  versucht  sein  Bestes  zu
geben.
Dass er einmal einen FuЯ falsch gesetzt hat, ist unwichtig. Wird  er  seinen
FuЯ
wieder richtig setzen? Das ist alles, worum es mir geht.
Disziplin,  Bestrafung   und   Drohungen   kцnnen   weit   ьber   das   Ziel
hinausschieЯen
und ihn eher sehr verstimmen, als ihn "in Reih und Glied" zu bringen.
Wenn er sich unter Verrьckten befindet, reagiert er  darauf  sehr  schlecht,
ist ver-stimmt
und wird aufgewьhlt. Wenn man ihm Schutz bietet, handelt er sehr  gut,  ver-
hдlt
sich gut und ist konstruktiv.
Hier spricht viel Erfahrung. Ich  habe  schon  groЯartige  Mannschaften  aus
Leuten
gemacht, die die Regierung zu Strafgefangenen gemacht hatte.
Mit ganz wenigen ist es so schief gelaufen, dass nur  gewaltige  Mengen  von
Pro-zessing
das je wieder hinbiegen kцnnten. Beim Rekrutieren  und  Ausbilden  von  Per-
sonal
mьssen sie so lange auditiert werden, dass sie nur Fдlle sind und kein
Personal. Sie verursachen fьr zu lange  Zeit  Дrger,  bevor  sie  als  Fдlle
gehandhabt
sind und man ihnen vertrauen kann.
Sie sind nicht  einmal  von  Natur  aus  schlecht.  Sie  glauben,  sie  sind
Psychiater,
Wцlfe, Geier oder dergleichen. Sie sind verrьckt  und  meinen,  sie  mьssten
tцten
oder zerstцren.
Leute,  die  eng  mit  ihnen  in  Verbindung  stehen,  sind   ein   bisschen
psychotisch, da
sie es mit der Angst zu tun bekommen.
Wenn irgendein Aussieben weiter geht als das, ist es  ein  schwerer  Fehler,
bringt
eine  Organisation  durcheinander,  vertreibt  Leute  und  ist  als  solches
unterdrьckerisch.
DIE WERKZEUGE
Sie  sollten  sich  klar  darьber  werden,  dass   wir   Prдzisionswerkzeuge
besitzen.
Wenn wir sie verlieren oder nicht nutzen, kommen wir in Schwierigkeiten.
Eine lange Zeit war das E-Meter als  Instrument  in  Personalangelegenheiten
aus
der  Batterie  von  Tests  gestrichen.  Die  Tabelle  der  Einschдtzung  des
Menschen wurde
beiseite   gelegt.   Der   Oxford-Kapazitдtsanalyse-Test   war   nicht    in
Gebrauch..22
Fehler in Personalangelegenheiten haben mehrere Orgs beinahe zerstцrt.
Die Werkzeuge, die wir haben, sprechen  eine  beredte  Sprache.  Sie  kцnnen
miss-achtet
werden; wenn an ihre Stelle Meinungen, polizeiliches Fьhrungszeugnis,
gesellschaftliche Akzeptanz usw. treten, dann sind wir dran. Dies  sind  die
ALTEN
Werkzeuge, die versagt haben.
Aber um die Werkzeuge, die wir haben, zu verwenden, muss man sich darьber
im Klaren sein, dass es Prдzisionswerkzeuge  sind.  Man  erhдlt  nicht  eine
schlechte
Nadel bei einem  Personalmitglied  und  erklдrt  sie  hinweg.  Es  ist  eine
schlechte Nadel
(ein Rockslam oder eine Dirty Needle oder eine Stuck Needle oder eine Stufe-
Vier-Nadel).
Es bedeutet, dass wir es mit Dynamit zu tun haben.
Wir kцnnen das im Prozessing in Ordnung bringen. Wir kцnnen diese Person zu
einer wertvollen Person machen, WENN WIR DIE PERSON ALS PC AUDITIEREN.
Aber wir sprechen von Mitarbeitern. Wir sprechen ьber PRODUKTION. Wir
sprechen ьber die Einstellung von Personal.
Nur etwa 10 Prozent fallen in eine  inakzeptable  Kategorie.  Und  auch  sie
kцnnen
gerettet werden. ABER WIR WOLLEN SIE NICHT ALS TEIL DES KIRCHENSTABS
HABEN.
Sehen Sie, wir haben es hier mit  zwei  verschiedenen  Dingen  zu  tun.  Zum
einen
haben wir FДLLE. Zum anderen PERSONAL.
Wenn jemand weiЯ, dass er die ungewцhnlichen Fдlle in Ordnung bringen kann,
neigt er dazu, etwas sorglos ьber ungewцhnliche Fдlle  bei  Mitarbeitern  zu
sein.
UND DAS IST EIN NAHEZU FATALER FEHLER.
Er kostet die Org ihre Ruhe, Mitarbeiter  ihre  Unterstьtzungszahlungen  und
ent-hдlt
dem Bereich den vollen Nutzen des Produktes vor.
Es ist also ein betrдchtlicher Overt, die  Feinheiten  und  die  Technologie
fьr Per-sonalangelegenheiten
zu ьbersehen und dabei Murks zu machen.
Jemand mit einem sehr schlechten  Fallzustand,  der  Mitarbeiter  ist,  kann
tatsдch-lich
genug Schwierigkeiten verursachen, dass er alle guten Mitarbeiter  vertreibt
und
aussperrt.
Schlechte Rekruten kцnnen verursachen,  dass  eine  gesamte  Org  allergisch
gegen
sдmtliche Rekruten wird.
Es liegt an den fьr Personal verantwortlichen Leuten,  als  HCs  ausgebildet
zu
werden und entsprechend zu handeln.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.23
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 5
VERSETZERITIS
Eine Untersuchung von Personalmitgliedern auf  Posten,  die  gewцhnlich  fьr
eine
Versetzung in Betracht gezogen werden, bringt bestimmte Faktoren ans  Licht,
die
ein zugrunde liegendes  WARUM  bilden,  weshalb  sie  auf  Posten  versagen,
selbst
wдhrend sie darauf zu arbeiten scheinen.
Leute in den Personalabteilungen von Unternehmen sind einer psychologischen
Herangehensweise aus dem neunzehnten Jahrhundert gefolgt, dass eine Person,
wenn sie den einen Posten nicht ausfьhren kann,  auf  einen  anderen  Posten
versetzt
werden kann, an  den  sie  besser  "angepasst"  ist.  "Talent",  "natьrliche
Begabung", es
werden alle mцglichen Faktoren angegeben. Aber wenn bei  einer  Person,  bei
der
von vornherein alles in Betracht gezogen wurde, festgestellt wird, dass  sie
dann auf
diesem  Posten  schlecht  zurechtkommt,   war   der   zweite   Gedanke   der
Personalzustдn-digen
im neunzehnten Jahrhundert, sie auf einen anderen Posten zu versetzen und
noch einen anderen und noch einen anderen. Wenn sie  wieder  versagte,  dann
war
der dritte Gedanke, sie zu feuern.
Versetzung ist unter diesen Umstдnden gewцhnlich nicht nur der Person gegen-
ьber
ungerecht, sondern trдgt den Fehler durch die ganze Org.
Der HCO PL vom 24. Juni 70 I, MANAGEMENTZYKLUS, gibt eine Lцsung fьr
"muss versetzt werden".
GETARNTE LЦCHER
Mit einem "getarnten  Loch"  ist  ein  Loch  im  Gefьge  einer  Organisation
gemeint,
das ein Posten zu sein scheint. Doch es ist kein Posten, der ausgeьbt  wird,
denn
seine Pflichten werden  nicht  erfьllt.  Daher  ist  es  ein  Loch,  in  das
Personen und Akti-onen
hineinfallen, ohne dass  seine  Existenz  bekannt  ist.  Es  kann  eine  Org
buchstдb-lich
in den Wahnsinn treiben, von einigen solchen Lцchern umgeben zu sein.
Getarnt bedeutet "unkenntlich gemacht" oder  so  dargestellt,  dass  es  wie
etwas ande-res
erscheint. In diesem Falle  ist  ein  Loch  im  Gefьge  durch  die  Tatsache
getarnt,
dass jemand einen Posten auszuьben scheint, der es aber nicht tut..24
Nehmen  wir  einen  Rezeptionisten,  der  die  Leute  nicht   empfдngt   und
weiterleitet.
Man wird feststellen, dass die  Leute  in  der  Org  dadurch  in  Verwirrung
gebracht wer-den.
Sie mьssen alle nach dem Tatbestand, dass es keine Rezeption gibt, handeln.
Dies  bringt  sie  dazu,  inmitten  eines  Durcheinanders  von   Rezeptions-
Schnitzern die
Rezeption zu handhaben. Aber es scheint einen Rezeptionisten zu geben.  Wenn
es
KEINEN vorgetдuschten Rezeptionisten gдbe, wьssten die Leute wenigstens
Bescheid und wьrden ein Auge darauf haben. Da es aber "einen Rezeptionisten
gibt",  der  kein  Rezeptionist  ist,  mьssen  sдmtliche   Tдtigkeiten   der
Rezeption jedes
Mal, nachdem  es  einen  Schnitzer  gegeben  hat,  von  anderen  in  Ordnung
gebracht
werden! Das ist eine Garantie dafьr, die Umgebung durcheinander  zu  bringen
und
die Stimmung mehr als nur ein bisschen zu strapazieren.
Beim Posten einer Fьhrungskraft ist  dies  viel  schwieriger  zu  entdecken.
Diejeni-gen,
die ihm unterstehen, sind sich  der  Fertigkeiten  nicht  bewusst,  die  der
Posten
erfordert, und nehmen nur die Schwierigkeiten wahr. Dennoch kann  er  leicht
ein-fach
ein getarntes Loch sein.
Wenn man voraussetzt, dass man es nicht mit einem Kranken oder einem  Schur-
ken
zu tun hat (jeder Posten erfordert, dass  eine  Person  einigermaЯen  gesund
ist
und eine saubere Ethikvergangenheit hat), dann muss  eine  Person,  die  auf
einem
Posten ist, ohne ihn auszufьhren, Opfer einer oder mehrerer der folgenden
Zustдnde sein:
1. Von vornherein nie fьr den Posten ausgebildet worden  (gemдЯ  Management-
Tabelle),
2. Niemals in den Postenzweck eingewiesen worden,
3. Keine Realitдt ьber die ideale Szene  oder  Nichtvertrautheit  mit  ihren
prakti-schen
Aspekten, was ausgelassene Daten oder eine fehlende Szene zur Folge
hat.
AuЯerdem muss eine Person, damit sie unter diesen Umstдnden auf  einem  Pos-
ten
bleibt:
a. Sich ihres mangelnden Wissens nicht bewusst sein,
b. Jemand anderem die Schuld dafьr geben oder
c. Betrachtungen hinsichtlich Status  haben  (d.h.  es  wдre  schдdlich  fьr
ihren Ruf,
wenn man herausfдnde, dass ihr Kenntnisse fehlen).
Dieser letzte Punkt, Status, stellt jeden Posten-Patzer auf  eine  WITHHOLD-
Basis,
was zu einer bestдndigen Leistungsverschlechterung fьhrt, wann immer er
sich einstellt..25
Tatsдchlich waren bei jedem der untersuchten Fдlle einer  oder  mehrere  der
obi-gen
Punkte in grцЯerem oder geringerem MaЯe  klar  ersichtlich.  Mein  Vorschlag
zur
Abhilfe wдre:
1. Grьndliche Ausbildung als Stellvertreter,  bevor  irgendeine  Person  auf
einen
bedeutenden Posten gesetzt wird. Damit wird der Zweck verfolgt, die Person
mit den tatsдchlichen Arbeitsumstдnden vertraut zu machen.
2. Der Beginn der Posten-Hutniederschrift muss eine klare, genehmigte Erklд-
rung
des Postenzwecks enthalten, die leicht verstдndlich und  einfach  ist.  Die-
ser
Postenzweck wird dann in der Qualifikationsabt. bis zur F/ N geklдrt,
bevor die Person als gдnzlich auf Posten betrachtet werden kann.
3. Sobald die Person auf Posten  ist,  muss  sie  bestдndig  ihr  effektives
Wissen
ьber ihre festgelegten Verantwortungsbereiche  aufrechterhalten  und  erwei-
tern,
alte und neue HCOBs und PLs studieren und sich jeweils entsprechend
mit ihnen vertraut machen.
Dass  sie  von  Zeit  zu  Zeit   einer   fachgerechten   Ьberprьfung   ihrer
Postenpflich-ten
und -tдtigkeiten unterzogen wird, die bestehen oder erweitert werden.
4. Dass zu diesem Zweck jegliche schlechte Leistung auf Posten an  Abteilung
5,
Unterabteilung 13, berichtet wird, zwecks Untersuchung und Korrektur,
indem die obigen Punkte ьberprьft werden und diejenigen "in" gebracht
werden, die als "out" befunden wurden.
5. Dass im  Rahmen  des  Richtlinienbriefes  "Fдlle  und  Moral"  denjenigen
Posten
in der Org Prioritдt eingerдumt wird, bei denen am ehesten ein Ansammeln
von "Statuswerten" zu erwarten ist, damit  die  Integritдt  derjenigen,  die
solche
Posten bekleiden, bewahrt wird.
6. Dass die Personen auf  solchen  Posten  in  jedem  Fall,  ungeachtet  des
obigen
Absatzes, alles Erdenkliche unternehmen sollten, um sich von O/  Ws  freizu-
halten;
das schlieЯt die Benachrichtigung der korrekten Terminale ein, wenn
sie feststellen, dass sie missverstandene Wцrter  oder  fehlende  Daten  auf
Pos-ten
haben.
Wenn es irgendwelche Probleme dabei gibt, die Person  durch  die  Ausbildung
fьr
einen Posten zu bringen, ist  dies  gewцhnlich  auf  einen  MANGEL  AN  AUS-
REICHENDEM
MATERIAL ьber diesen Posten zurьckzufьhren und darauf, dass
kein Checksheet vorhanden ist, aufgrund  dessen  man  grьndlich  ausgecheckt
wer-den
kцnnte.
Dies sollte als Punkt ьberprьft werden.
Es kommt hдufig vor, dass man kein Daten-Pack oder Checksheet fьr einen Pos-
ten
hat, und wenn dem so ist, muss eines erstellt werden..26
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn eine Person auf Posten nicht produziert, ist VERSETZUNG fast nie die
richtige Lцsung. Dennoch ist  es  diejenige,  die  am  hдufigsten  angewandt
wird.
Wenn eine Person moralisch untauglich, kriminell oder  verrьckt  ist,  liegt
es auf
der Hand, dass "Versetzung" die falsche Lцsung ist.
Somit bleiben uns diese Aktionen, die wir unternehmen kцnnen:
Entsprechend im Managementzyklus, HCO PL vom 24. Juni 70 I, dargelegt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.27
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 6
AUSBILDUNG
Konkrete  Tests  und  praktische  Erfahrung  haben   erwiesen,   dass   eine
vollstдndig
ausgebildete, richtliniengemдЯe  Fьhrungskraft  die  Statistiken  einer  Org
anheben
wird.
Eine unausgebildete Fьhrungskraft wird die Statistiken nach unten drьcken.
Ein  Officer,  der  auf  dem   Flag-Unterweisungskurs   fьr   Fьhrungskrдfte
ausgebildet
wurde, wird die Statistiken nach oben bringen,  wдhrend  ein  entsprechender
Officer,
der nicht auf diese Weise ausgebildet wurde, sie hinunterbringen wird.
Dies ist anscheinend so offensichtlich, dass man es ьbersehen kann.
Es bedeutet, dass  es  eine  Org  Tausende  und  Abertausende  kostet,  eine
unausge-bildete
Fьhrungskraft, die keinen FEBC gemacht hat, einzusetzen. Es kostet das
Personal  seine  Unterstьtzungszahlungen,  seine  Einrichtungen  und   seine
Sicherheit.
Wenn ein FEBC 30  $ kosten wьrde (was er nicht tut), hдtte die Org dies in
ein paar Wochen wieder herausgeholt.
Wenn einer unausgebildeten Fьhrungskraft die Verantwortung fьr eine Org
ьbertragen wird, muss sich die Org auf Verluste gefasst machen und  kann  zu
Fall
kommen.
Das ist eine sehr einfache Lektion. Es handelt sich um eine Tatsache,  nicht
um PR.
Dies   zeigt   sich   deutlich,   wenn   einer   vollstдndig   ausgebildeten
Fьhrungskraft die
Verantwortung fьr eine ganze Org ьbertragen wird.
Weniger offensichtlich, aber genauso entscheidend, ist es bei JEDEM BELIEBI-
GEN
Posten.
Eine unausgebildete Person auf einem  Posten  ist  bestenfalls  jemand,  der
nicht
allzu destruktiv ist, und schlimmstenfalls ein getarntes Loch.
Dies sind Tatsachen.
Wenn  Sie  dies  nicht  wissen,  dann  machen  Sie  sich  auf   eine   Menge
Schwierigkei-ten,
Verluste und Dev-T gefasst..28
Es  kostet  Geld,  kein  Geld  fьr  die  Vorabausbildung  fьr  einen  Posten
auszugeben.
Es kostet ebenso Geld, eine Person nicht auf einem  Posten  auszubilden,  um
sie
damit vertraut zu machen.
Ausbildung ist natьrlich  ein  relatives  Wort.  Die  gelehrten  Materialien
mьssen
praktisch und nьtzlich sein, und sie mьssen auf den  Arbeitsplatz,  den  man
inneha-ben
wird, Anwendung finden.
In Anbetracht dessen wird man feststellen,  dass  ein  Personalbeauftragter,
der
keine vollstдndige Ausbildung vor  Postenantritt  empfiehlt  oder  verfьgbar
macht,
einen sehr teuer zu stehen kommt.
Man wird feststellen, dass jemand,  der  auf  vollstдndiger  Vorabausbildung
und
auf Ausbildung auf Posten besteht, eine sehr wertvolle Stьtze ist.
Dies sind keine theoretischen Daten. Es ist die leibhaftige Wahrheit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.29
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 7
HЬTE - HOCHWICHTIGE DATEN
Ich   kann   schlьssig   und   vollstдndig   beweisen,   dass   sich    jede
Abwдrtsstatistik
unmittelbar auf zwei Punkte zurьckverfolgen lдsst:
1. Das Versдumnis, einzustellen oder zu rekrutieren.
2. Das Versдumnis, die Leute auf ihren Hьten auszubilden.
Hinsichtlich Ausbildung ist das  Versдumnis  jeder  Fьhrungskraft  auf  drei
Punkte
zurьckzufьhren:
A. Kein Zusammenstellen eines Checksheets fьr die Posten der Untergebenen
unter ihm.
B. Kein Zusammenstellen eines Packs fьr das Checksheet und eines Hutes fьr
jeden Untergebenen.
C. Die Untergebenen nicht vollstдndig auf ihre Hьte gemдЯ A und B  auszubil-
den.
Um all dies zu tun, muss eine Fьhrungskraft selbst ausgebildet sein.
Mit HUT  sind  die  Pflichten  eines  Postens  gemeint.  Es  kommt  von  der
Tatsache,
dass die Beschдftigungen oft durch die Art des  Hutes,  zum  Beispiel  eines
Feuerwehr-manns,
Polizisten, Schaffners usw., unterschieden werden. Daher der Ausdruck
HUT.
Ein "Hut" ist eigentlich ein Folder,  der  die  Niederschriften  vergangener
Posten-inhaber
enthдlt, plus ein Checksheet aller Daten im Zusammenhang mit dem Pos-ten,
plus ein Pack der Materialien, die den Posten behandeln.
Man hat auЯerdem  einen  "Mitarbeiter-Hut",  das  heiЯt  einen  Folder,  der
sдmtli-che
Pflichten enthдlt, die man als Mitarbeiter im Hinblick auf  die  Org  selbst
und
ihre Linien und Zwecke hat.
AuЯerdem gibt es einen Ordner fьr  allgemeine  oder  technische  Direktiven,
die
an alle Mitarbeiter unabhдngig vom Posten herausgegeben werden..30
Also gibt es einen:
Posten-Hut
Mitarbeiter-Hut
Tech-Hut
fьr jeden Mitarbeiter.
Bevor die  Personalzustдndigen  Versetzungen  vornehmen  und  eine  Musical-
Chairs-
Parade beginnen, empfiehlt es sich, eine Inspektion durchzufьhren und zu
schauen, ob:
a. der Posten all diese Hьte hat und sie kennt,
b. der Vorgesetzte des Postens sie effektiv verfьgbar gemacht und sie beim
Untergebenen ausgecheckt hat oder hat auschecken lassen.
Wenn a) und b) nicht der Fall sind, dann kann  ich  Ihnen  versichern,  dass
die
Personalzustдndigen ewig fortfahren werden, nach Ersatzleuten zu suchen und
Musical Chairs zu betreiben.
Es kann gut sein, dass die Fьhrungskraft das  Problem  ist,  und  nicht  der
Posten-inhaber.
Ein Vorgesetzter, der sich nicht darum kьmmert, dass die vollstдndigen  Hьte
im
Besitz der Untergebenen sind, und der sich nicht  darum  kьmmert,  dass  sie
vollstдn-dig
ausgecheckt werden, ist eine Belastung.
JEGLICHE SCHWIERIGKEITEN EINER ORG KЦNNEN AUF DIESE ZWEI
PUNKTE ZURЬCKGEFЬHRT WERDEN.
Daher muss man sich eindeutig vergewissern, dass Vorgesetzte fьr die Hьte,
Checksheets, Packs und das Know-how ihrer Untergebenen  Verantwortung  ьber-
nehmen.
Eine erfolgreiche Fьhrungskraft versteht Folgendes:
1. Organisation,
2. Ihren eigenen Hut, hat ein  Checksheet  und  ein  Pack  dafьr  und  kennt
diese,
3. Dass sie дuЯerst gefдhrdet ist, wenn sie  bei  ihren  Untergebenen  nicht
Hьte,
Checkouts und Packs durchsetzt.
JEDER, DER UNTERGEBENE UNTER SICH HAT, HAT DIE WICHTIGE
ZUSДTZLICHE PFLICHT ALS AUSBILDUNGS-BEAUFTRAGTER FЬR DIESE
UNTERGEBENEN ZU FUNGIEREN.
Also  wirklich,  Personalzustдndige,  wenn  Sie  wissen  wollen,  wer   Ihre
Fьhrungs-krдfte
sind, dann finden Sie jemanden,
I. Der ausgebildet wurde,
II. Der selbst gut produziert,.31
III. der Hьte, Checksheets und Packs  bei  seinen  Untergebenen  durchsetzt,
und
IV. seine Untergebenen gemдЯ III. ausbildet.
Damit haben Sie eine hervorragende Fьhrungskraft, wenn nicht gar einen  Lei-
tenden
Direktor.
Es  ist  eine  grausame,   hochwichtige,   absolute   Wahrheit,   dass   Sie
normalerweise
den Grund fьr ineffiziente Bereiche in einer Org oder einem Unternehmen  auf
Fol-gendes
zurьckfьhren kцnnen:
1. Mangel an Einstellen oder Rekrutieren,
2. Mangel an ausgebildeten Fьhrungskrдften,
3. Mangel an Fьhrungskrдften, die fьr ihre Untergebenen  Hьte  zusammenstel-
len
und sie ausbilden werden.
Eine Organisation ist eine Dritte-Dynamik-Technologie.
Wenn die Hьte nicht bekannt sind oder nicht getragen  werden,  ist  sie  ein
Mob.
Eine Abteilung, die auffliegt oder unmockt wird, ist gewцhnlich:
1. Unterbesetzt,
2. Unorganisiert,
3. Unausgebildet.
Wann immer ein Vorgesetzter auf der Befehlslinie sich nicht um die Hьte und
vollstдndige Ausbildung seiner  Untergebenen  kьmmert,  bekommen  Sie  einen
vцlli-gen
Zusammenbruch.
Die Personalzustдndigen sehen dies in Form von Zu- und Abgдngen und  Verset-
zungen.
Schauen Sie sich irgendeinen Bereich an, der seine Leute nicht halten  kann,
und
Sie  werden  feststellen,  dass  er  nicht  genьgend  Leute   enthдlt   oder
unausgebildete
Leute. Und Sie werden dort garantiert  auch  eine  Fьhrungskraft  vorfinden,
die ihre
Leute NICHT ausbildet noch sich darum kьmmert, dass  sie  Posten-Hьte  haben
und
Checkouts bekommen.
Die Lцsungen sind ziemlich offensichtlich.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.32
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
HЬTE DER PERSONAL-SEKTION
ETHIK-HЬTE
PERSONAL-SERIE NR. 8
ETHIK UND PERSONAL
(Betrifft E/ Os)
Aufgrund von Versagen, Personal  nutzbringend  einzusetzen,  kann  es  sein,
dass
die Personal-Sektion belдstigt wird.
Forderungen nach Personal werden gewцhnlich mit einer Inspektion des
Bereichs (der Unterabteilung, Abteilung oder Tдtigkeit) begegnet, der  (die)
das Per-sonal
anfordert.
Wenn die Personal- Sektion eine Forderung nach Personal erhдlt,  wird  diese
mit
dem folgenden Ersuchen ordnungsgemдЯ an den Ethik- Officer weitergeleitet:
"Unterabtei lung  (oder  Tдti  gkeit)  _________________________________  bi
ttet um
Personal.
Bitte ьberprьfe die folgenden Punkte.
A. Ist das dort vorhandene Personal ausgelastet? __________________________
B. Ist kьrzlich jemand aus diesem Bereich abgehauen? ____________________
C. Sind deren MEST und Kommunikationslinien
in gutem Zustand? __________________________________________________
D. Hat jedes Personalmitglied in diesem Bereich
einen HUT, VOLLSTДNDIGE CHECKSHEETS FЬR
DEN POSTEN UND DEN BEREICH? _________________________________
E. Hat der hцhere Beauftragte dieses Bereichs ein
Programm zur Ausbildung und Einarbeitung
seiner Personalmitglieder, das er unterhдlt? ____________________________
F. Waren die Personalmitglieder, die jetzt
auf Posten sind, krank (PTS)? ________________________________________
G. Gibt es gemдЯ E-Meter-Ьberprьfung
einen SP in dem Bereich? ____________________________________________
H.      Ist      fьr      Studier-      und      Auditingzeit       gesorgt?
______________________________.33
Beachte bitte, dass gemдЯ dem HCO PL vom 16. Sept.  70  I,  ETHIK  UND  PER-
SONAL,
ein Komitee der Beweisaufnahme einberufen werden sollte, wenn die obi-gen
Punkte D und E "out" sind und keine drastischen MaЯnahmen im Gang sind,
um diese beiden Punkte hineinzubekommen.
Lasse mir bitte einen Bericht ьber den Bereich zukommen, damit ich das benц-
tigte
Personal  bereitstellen  oder   den   nutzbringenden   Einsatz   vorhandenen
Personals
verlangen kann.
Verantwortlicher fьr Personal"
NUTZBRINGENDER EINSATZ
Ein Bereich, in dem keine Hьte, Checksheets und Packs  fьr  die  Mitarbeiter
her-gestellt
werden, wo Personal nicht eifrig eingearbeitet, zweckmдЯig eingesetzt und
mit  Sachkenntnis  ausgestattet  wird,  wird  endlose  Schwierigkeiten   fьr
Personal-Rek-rutierungs-
Beauftragte und Personalkontroll-Beauftragte verursachen.
Ein Bereich kann in folgenden scheuЯlichen Teufelskreis geraten:
Rekrutieren
Nicht ausbilden
Nicht einarbeiten
Nicht nutzbringend einsetzen
Schwere EthikmaЯnahmen ergreifen
Personal verlieren
Personal verlangen
Nicht ausbilden
Nicht einarbeiten
Nicht nutzbringend einsetzen
Schwerere EthikmaЯnahmen ergreifen
Personal verlieren.
Es geht einfach immer so weiter.
Der Mitarbeiter, der Fehler macht, ist NICHT das richtige  Angriffsziel  fьr
Ethik.
Das richtige Angriffsziel fьr Ethik ist der Abteilungsbeauftragte  bzw.  der
Unter-abteilungsleiter,
der nicht das gesamte ihm zur Verfьgung stehende Personal hutet,
mit Checksheets und Packs versorgt, ausbildet und auf Posten einarbeitet.
In manchen Bereichen  ist  dieses  Versдumnis  nicht  Faulheit  oder  "keine
Zeit",
sondern ein einziges groЯes, dickes NICHT-AUSBILDEN-WOLLEN.
Da der Bereich, der dem ausgesetzt ist,  auf  niedriger  Tonstufe  ist,  ein
schlechtes
Image hat und ьberlastet ist,  wird  die  Aufgabe  des  Rekrutierens  nahezu
unmцglich
gemacht.
ZIELSETZUNG UND VERBRECHEN
Es ist ein Durchbruch in Bezug auf das Know-how  ьber  Zivilisationen,  dass
ein
Thetan es offensichtlich als besser ansieht, irgendeine beliebige  Beingness
zu haben,
statt keiner..34
Dies wьrde  erklдren,  dass  Menschen  sich  sogar  an  einer  schmerzvollen
Existenz
festklammern und warum selbst ein Sklave oder Gefangener  den  Kцrper  nicht
ein-fach
ablegt.
Beingness ist wertvoll.
Ein Posten oder eine Arbeit  sind  enorm  wertvoll.  Selbst  der  niedrigste
Posten hat
einen Statuswert.
Die einzig entscheidende Qualitдt bezьglich einer  Arbeitsstelle  ist:  Kann
sie
ьberhaupt gehalten werden?  Durch  starke  Arbeitsьberlastung  und  Schikane
kann
eine Anstellung unhaltbar gemacht werden. Aber ein "Abhauen" oder Weggehen
erfolgt nur dann, wenn die Hoffnung besteht, im selben Leben  woanders  eine
bes-sere
zu finden. Die Arbeitsbelastung kann stark sein. Aber wenn sie unmцglich
wird, hauen Leute ab.
Eine ьberlastete Abteilung wird sich leeren.
Die ьblichste  Weise,  einen  Bereich  zu  ьberlasten,  besteht  darin,  die
Personalmit-glieder
nicht zu huten, sie nicht mit Checksheets und Packs zu versorgen und sie
nicht auszubilden. Dann arbeiten sie schlecht als Team zusammen und es  gibt
eine
Menge Reibereien, da die Arbeiten nicht  aufeinander  abgestimmt  sind.  Das
Ergebnis
ist Dev-T. Was wie harte Arbeit erscheint, ergibt  am  Ende  schlechte  oder
geringe
Produktion.
Dann beginnt das Personal, Fehler zu machen, die die Zeit von anderen Perso-
nalmitgliedern
aufzehrt.
Das ist nicht alles. PERSONAL OHNE ZIELSETZUNG KANN VERBRECHEN
BEGEHEN.
Das Geheimnis hinter  einer  turbulenten  Gesellschaft  liegt  in  folgenden
Tatsa-chen
begrьndet.
Ein Wohlfahrtsstaat  bezahlt  Leute  dafьr,  dass  sie  nicht  arbeiten.  Er
bezahlt und
die Leute haben keine Zielsetzung und keinen  Hut.  Daher  gibt  es  in  ihm
Verbre-chen.
Es gibt KEINEN sichereren Weg, eine  aufrьhrerische  Gesellschaft  hervorzu-
bringen,
als ihren Mitgliedern Zielsetzungen und Posten zu verweigern.
Wissentlich  oder  unwissentlich  zielt  die  staatlich  gelenkte  Wohlfahrt
darauf ab,
Bьrger zu entrechten. Seit den Zeiten Roms  sind  in  jedem  Wohlfahrtsstaat
letzten
Endes  Revolten  und  Bьrgerkriege  ausgebrochen.  Und  jeder   Staat,   der
Arbeitsstellen
oder Status verweigerte, wurde durch Revolten zerrissen.  Die  Franzцsischen
und
Russischen Revolutionen waren vollauf damit beschдftigt,  ein  Statusmonopol
zu
durchbrechen.
Wie auch immer man es betrachtet oder wie auch immer es getan wurde, DAS
VERSДUMNIS, ARBEITSSTELLEN, ZIELSETZUNGEN UND AUSBILDUNG FЬR
ARBEITSSTELLEN BEREITZUSTELLEN, FЬHRT ZU REVOLTEN..35
Auf Unglьcklichsein und soziale Not reagiert man keineswegs, indem man  kon-
krete
nьtzliche Arbeitsstellen verweigert.
Der Sinn fьr Zugehцrigkeit und Zielsetzung im Leben kann auf viele Weisen
erstickt werden.
Wann immer dies gemacht wird, geschieht es mit Hilfe  irgendeines  Mechanis-
mus
(wie Stempelgeld, Sozialhilfe  oder  schlichte  Arbeitslosigkeit),  der  die
Teil-nahme
verhindert.
Eine Teilnahme wird nur dadurch erreicht,  dass  die  Tдtigkeit  lohnenswert
ist,
auf Tatsachen beruht und verstдndlich ist,  eine  erklдrte  Zielsetzung  hat
und eine
exakte, eingeьbte Reihe von Aufgaben.
Kriminalitдt rьhrt ganz und gar von dem Mangel  an  Zugehцrigkeit  und  Ver-
stдndnis
dessen, wozu man gehцrt. Die Verbrecher- oder Jugendbande sind ein
Ersatz fьr Gesellschaft. Sie bilden ein Banditenvolk, das denjenigen an  die
Kehle
geht, die sie zwangen, nicht dazuzugehцren.
Verhinderte  Teilnahme  Jugendlicher,  das   Zulassen   wirklichkeitsfremder
Ausbil-dung,
irreale Wertvorstellungen und fehlendes Verstehen fьhren dazu, dass die
Jugend gegen den Staat aufbegehrt.
Politikern  und  Finanzexperten  hat  es  zu   sehr   an   Vorstellungskraft
gemangelt, als
dass sie wirkliche Arbeitsstellen,  wirkliche  Ausbildung,  wirkliche  Ziele
bereitstell-ten.
Es ist leichter, verдchtlich Almosen gegen den Hunger  unter  die  Menschen-
menge
zu werfen. Oder sie ganz auszusperren.
Der  Lohn  derartiger  Handlungen  sind  Revolten   und   gesellschaftlicher
Niedergang.
Arbeit und Denken ist nцtig, um Folgendes bereitzustellen:
A. Eine lohnende Sache,
B. Wertvolle Produktion,
C. Arbeitsstellen und Status,
D. Wirkliche Ausbildung fьr die bekleideten Posten,
E. Aufrechterhaltung einer wertvollen Tдtigkeit.
Jeder  Geschдftsmann  versucht   dies   aus   diversen   Grьnden   zu   tun.
Normalerweise
wird er durch den Staat ьberbelastet.
In Russland, wo es nichts weiter als den  zynischen  Staat  gibt,  wird  das
klapprige
Gefьge nur durch polizeilichen Zwang zusammengehalten.
Somit besteht ein direkter Zusammenhang zwischen a) gesellschaftlichen Unru-
hen
und b) keiner Arbeit oder keinem Hut oder keiner Ausbildung..36
ETHIK UND HЬTE
Wo immer schwere EthikmaЯnahmen angewandt werden mьssen, trifft man
Folgendes an:
1. Keine wirklichen Hьte,
2. Kein Checksheet oder Pack,
3. Kein grьndliches Einarbeiten.
Wenn es eine lohnende Sache gibt, dann kann eine Vernachlдssigung des Einar-
beitens
Personal-Posten praktisch unausfьhrbar machen.
Wenn eine Person nicht in der Lage  ist,  einen  Hut  zu  tragen,  kann  der
Zyklus,
einen Status zu erreichen und zu verlieren,  mit  Prozessing  zurьckverfolgt
werden, bis
die Person einen Hut haben kann.
Die Platzierung von Personal ist weit weniger wichtig, als Einarbeitung mit
arbeitsgerechten Hьten, Checksheets und Packs.
Befцrderung erfolgt bei guter Produktion zu gegebener Zeit.
So arbeiten Ethik und Personal zusammen oder gegeneinander.
Wenn Ethik sich nicht diejenigen zum Angriffsziel nimmt,  die  es  versдumen
aus-zubilden,
sondern diejenigen, die nicht ausgebildet oder auditiert worden sind und
Patzer machen oder Verbrechen begehen, dann werden  sowohl  Ethik  als  auch
Per-sonal
gewaltig auf die Nase fallen.
Zur Bekrдftigung dessen, was ich sage, kann Ethik  jegliche  Schwierigkeiten
in
einem Bereich dahin zurьckverfolgen, dass nicht rekrutiert  und  vollstдndig
wirk-lichkeitsnah
auf Posten ausgebildet wurde.
Und Personal kann jegliche Schwierigkeiten in einem Bereich dahin zurьckver-
folgen,
dass   in   der   Vergangenheit   nicht    rekrutiert    und    vollstдndig,
wirklichkeitsnah
auf Posten ausgebildet wurde.
Sie haben hiermit in einer Org das vorliegen, was  alle  Zivilisationen  des
Men-schen
zerstцrt hat - die Verweigerung von  Arbeitsstellen  und  Status,  fehlendes
Ein-arbeiten
und fehlende Ausbildung. Der Mensch kannte nur Gewalt und Kosaken,
um diese Mдngel zu beheben, wдhrend er  in  Wirklichkeit  Vorstellungskraft,
Arbeits-stellen
und Ausbildung benцtigte.
Ein vollstдndiges Verstдndnis  dessen  lцst  viele  Rдtsel  im  Bereich  der
sozialen
Planung und Gesellschaften.
In unserer eigenen Sphдre mьssen wir uns dieses Verstehen gut zunutze
machen und die gesellschaftlichen  Aberrationen  nachdrьcklich  aus  unseren
Orgs
entfernen und drauЯen lassen; indem  wir  rekrutieren,  huten,  Checksheets,
Packs.37
und   vollstдndige   Ausbildung   fьr   jeden   Posten   bereitstellen   und
durchschlagend alle
Hindernisse und Barrieren beseitigen, die dies verhindern.
Der Mensch mцchte dazugehцren. Das kann er aber nicht, wenn er die  Zielset-
zung
dessen, wozu er  gehцrt,  sowie  sдmtliche  Pflichten  und  Aktionen  seines
Postens
nicht kennt.
Sorgen Sie also dafьr, dass er dazugehцren kann und wertvoll ist, indem Sie
rekrutieren, ausbilden und auditieren.
Und  sorgen  Sie  mit  upstaten  Orgs   dafьr,   dass   die   Цffentlichkeit
hereinkommen
kann, Dienste erhдlt und ebenfalls, durch Mitgliedschaft, dazugehцrt.
Wenn Sie dies vollstдndig verstehen, kцnnen wir triumphieren, denn dies ist
Know-how, das nur wenige andere Menschen haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.38
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
PERSONAL-HЬTE
ETHIK-HЬTE
EIN DRINGENDER, WICHTIGER
UND STERNRANGIGER RICHTLINIENBRIEF
PERSONAL-SERIE NR. 9
ORG-SERIE NR. 4
HЬTE
HUT - ein Ausdruck, der die Niederschriften, Checksheets und Packs
beschreibt, die die Zielsetzungen, das  Know-how  und  die  Pflichten  eines
Postens
umreiЯen. Er existiert in Foldern und Packs.  Eine  Person  wird  damit  fьr
ihren Pos-ten
ausgebildet.
HUT-TECHNOLOGIE
"Hьte" wurden 1950 als spezielle  Technologie  zur  Verwendung  in  Dianetik
Orgs
entwickelt. Der Begriff oder die Idee eines "Hutes"  stammt  von  Schaffnern
oder
Lokomotivfьhrern usw., die jeweils eine besondere und  unterschiedliche  Art
der
Kopfbedeckung tragen. Ein "Hut" bezeichnet daher den besonderen  Status  und
die
Pflichten in einer Organisation.
Ein "Hut" ist eine Spezialisierung. Er handhabt oder kontrolliert  bestimmte
Par-tikel
in verschiedenen Aktionen,  empfдngt  sie,  verдndert  sie  und  leitet  sie
weiter.
Ein "Hut" bezeichnet, welches Terminal  in  der  Organisation  reprдsentiert
ist und
womit das Terminal umgeht und welche Flows das Terminal lenkt.
Jeder Hut hat ein Produkt.
Das Produkt kann in einer Statistik dargestellt werden.
Jede beliebige Arbeit oder Stellung auf der Welt kцnnte  ihren  eigenen  Hut
haben.
Der Grund, warum Dinge in einem Leben, einer Org, einer Gruppe, Nation  oder
auf
der Welt nicht gut laufen, ist das Nichtvorhandensein von Hьten.
Der Grund, warum eine Org gut lдuft, wenn sie das tut, sind Hьte.
Jeder Protest von jemandem gegen Dinge, die nicht richtig laufen,  kann  auf
das
Fehlen von Hьten zurьckgefьhrt werden..39
Jedes Abstьrzen einer Org kann direkt und unmittelbar darauf zurьckgefьhrt
werden, dass einer oder mehrere Hьte nicht getragen werden.
HUT-INHALT
Ein Hut muss Folgendes enthalten:
A. Einen Postenzweck.
B. Seine relative Position auf der Organisierungstafel.
C. Eine Niederschrift des Postens (wird gewцhnlich von den Leuten gemacht,
die ihn vor ihrer Ablцsung gehalten haben; und wenn es so gemacht wird,
besitzt die Niederschrift nicht mehr Autoritдt als ein Ratschlag).
D.  Ein   Checksheet   aller   Richtlinienbriefe,   Bulletins,   Ratschlдge,
Handbьcher,
Bьcher und Ьbungen, die auf den Posten Anwendung finden. (Wie bei einem
Kurs-Checksheet.)
E. Ein vollstдndiges Pack der schriftlichen Materialien oder Tonbдnder des
Checksheets plus allen Bedienungsanleitungen fьr Gerдte sowie Bьcher.
F. Eine Kopie der Organisierungstafel desjenigen Teiles der Org, zu dem der
Posten gehцrt.
G. Ein Flussdiagramm, das zeigt, welche Partikel von dem Posten empfangen
werden und welche Verдnderungen er bei ihnen durchfьhren soll und wohin
er sie weiterleitet.
H. Das Produkt des Postens.
I. Die Statistik des Postens, die Statistik der Sektion, die  Statistik  der
Unterab-teilung
und der Abteilung, zu der der Posten gehцrt.
MITARBEITER-HUT
Es gibt auЯerdem einen allgemeinen Mitarbeiter-Hut.
Dieser Hut enthдlt:
a. Den Gesamtzweck der Org, ihre Absichten, Ziele und Produkte.
b. Die Privilegien oder Belohnungen fьr  einen  Mitarbeiter,  wie  Auditing,
Aus-bildung
auf  dem   Posten,   allgemeine   Verfьgbarkeit   von   Ausbildung,   Unter-
stьtzungszahlungen,
Urlaub oder Abwesenheitserlaubnis usw.
c. Die Strafen, die Nichtproduktion oder Missbrauch von Postenprivilegien
bzw. Missbrauch von Postenvereinbarungen mit sich bringen.
d. Die Public-Relations-Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters.
e. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen  Mitarbeitern,  einschlieЯ-
lich
Hцflichkeit, Sauberkeit, Einstellungen gegenьber Vorgesetzten und
Untergebenen, Bьro-Etikette usw..40
f. Das MEST des Postens im Allgemeinen,  seine  Papiere,  Mitteilungszettel,
Abla-gen,
Ausrьstung.
g. Das Kommunikations- und Transportsystem der Org.
GRADIENTENSKALA VON HЬTEN
Eine "Gradientenskala"  bedeutet  "ein  schrittweise  ansteigendes  MaЯ  von
etwas".
Eine Nicht- Gradientenskala wдre, wenn man jemanden auffordern wьrde, durch
ein Fenster im 32. Stockwerk in einen Wolkenkratzer hineinzugelangen.
Dementsprechend gibt es eine Gradientenskala des Organisierens.
Ein Schlьssel hierzu wird im Buch Die Probleme der Arbeit gefunden,  in  der
The-orie
ьber Verwirrung und das stabile Datum.
In der tatsдchlichen Praxis muss man copen, wдhrend man organisiert.
COPEN (von engl.: to cope) bedeutet: mit allem, was  auch  immer  auftaucht,
fer-tig
werden.  Im  englischen  Wцrterbuch  bedeutet  es  "erfolgreich  mit   einer
schwieri-gen
Situation fertig werden". Wir verwenden es in der Bedeutung "mit allem,
was  auch  immer  auftaucht,  auf  irgendeine  Weise,   ganz   gleich   wie,
erfolgreich fertig
werden".
WENN SIE BEIM COPEN BLEIBEN, VERMEHRT SICH DIE FORDERUNG
NACH COPEN.
Darin  finden  Sie  den  Schlьssel  zu  "erschцpften  Fьhrungskrдften"  oder
Mitarbei-tern.
Dies ist der Grund, warum der Prдsident der Vereinigten Staaten in einer
Amtsperiode um circa 20 Jahre altert, wie Sie sehen  kцnnen,  wenn  Sie  mit
Datum
versehene Fotografien frьherer Prдsidenten vergleichen. Er steckt vцllig  im
Copen.
Seine  Regierung  hat  eine  Organisierungstafel,   die   wie   ein   Haufen
Mikadostдbchen
aussieht. Er hat keinen Hut.  Seine  Mitarbeiter  haben  keine  Hьte.  Seine
Ministerien
haben keine Hьte. Die Technologien fьr Wirtschaft, Recht,  Handel,  Politik,
Wohl-fahrt,
Kriegsfьhrung und Diplomatie wurden vernachlдssigt oder sind verloren
gegangen (in einem gewissen AusmaЯ existieren sie).
Der Bursche steckt in vцlligem Copen. Und  der  Posten  steckt  in  vцlligem
Copen,
seitdem  er  durch  den  verfassungsgebenden  Kongress,  der  ihn   im   18.
Jahrhundert
ins Leben gerufen hat, in einer nachtrдglichen Ьberlegung geschaffen  wurde.
Sogar
das, was in den Staatsbьrgerkunde-Lehrbьchern  der  Vereinigten  Staaten  zu
lesen
ist, wird in der Praxis nicht angetroffen.
Daher sind "schwierige Situationen" an der Tagesordnung und werden durch
spezielle Aktionen und Ernennungen in Ordnung gebracht.
Die Leute, die sie  eigentlich  in  Ordnung  bringen  sollten,  haben  keine
wirklichen
Hьte.
Wдhrend dies geschrieben wird, beeinflusst all dies das  Land  in  so  einem
MaЯe,
dass der Bьrger nicht von einer stabilen Gesellschaft oder sozialen  Ordnung
profi-tieren
kann. Das Land sieht eher wie ein kriegerischer Aufstand aus..41
Mit anderen Worten: Das Abweichen von Hьten hat vollstдndig zum Copen
gefьhrt, und diese Situation verschlechtert sich stдndig.
Jede Organisation, die von einer politischen Partei  eingesetzt  wird,  wird
vom
nдchsten Amtsinhaber ausgeschaltet, und wer kцnnte ein Land in  vier  Jahren
vцllig
organisieren? (Die Amtsperiode des Prдsidenten.)
Trotzdem hдlt es irgendwie zusammen und kommt steigenden Forderungen und
Druck irgendwie nach.
Ich habe dies in einem groЯen Beispiel dargestellt, damit man  es  in  einer
kleine-ren
Einheit erkennen kann.
Um dies in Ordnung zu bringen, mьsste man es zuerst in Ordnung bringen  wol-
len
und dann die Verwaltungs-Tech zusammentragen, um es in Ordnung zu brin-gen.
Und dann mьsste man auf einer Gradientenskala von Organisierungstafel und
Hьten beginnen.
Eine copende Art von Hut wдre, wenn man irgendwelchen anderen Mitarbeitern,
die irgendeinen Titel haben, Anweisungen hinwerfen wьrde.
Damit einhergehend hдtten wir eine aufgehдngte Organisierungstafel, die mit
den tatsдchlich durchgefьhrten Pflichten wenig zu  tun  hat  und  von  einem
Mitarbei-terstab
benutzt wird, der nicht weiЯ, worum es sich dabei handelt.
Man beginnt, sich aus dem Copen herauszubewegen (wie in anderen Serien
angegeben), indem man eine Organisierungstafel  zusammenstellt,  die  Posten
und
Pflichten  kennzeichnet  und  diesen  Leute  zuordnet,  um  die  Arten   von
Partikeln
(Kцrper, Postsendungen) der Org zu handhaben.
Die  nдchste  Aktion  wдren  kurze  Niederschriften  der  Posten  und  ihrer
Pflichten
und Leute darauf auszuchecken.
Wenn Sie jetzt tatsдchlich mit einer Org  nur  bis  zur  Mitte  des  letzten
Absatzes
gekommen sind, wьrden die Fьhrungskrдfte weiter im  Copen  stecken  bleiben.
Den
Org-Mitarbeitern wьrde so viel Know-how fehlen,  dass  jeder  harte  Brocken
zwecks
spezieller Handhabung bis zur Fьhrungskraft hinaufschieЯen  wьrde,  und  das
ist
Copen.
Hьte, die nur soweit "in" sind,  genьgen  nicht,  da  es  immer  noch  eines
Genies
bedarf, um den Ort am Laufen zu halten.
Die nдchste Stufe der Gradientenskala ist, dafьr zu  sorgen,  dass  der  Hut
Folgen-des
enthдlt:
I. Die Niederschrift des Postens selbst,
II.  Die  Theorie  und  das  Praktische,  das  erforderlich  ist,   um   ihn
auszufьhren.
Dies wird gemacht, indem fьr Schlьsselposten ein Checksheet  der  Daten  und
ein
dazu passendes Pack vorbereitet wird.
Natьrlich  muss  die  Organisierungstafel  jetzt  realer  werden,  und   die
Mitarbeiter
mьssen darauf ausgecheckt werden..42
Dann werden Hьte als Posten-Checksheets und Packs auch auf den Rest des Kir-
chenstabs
erweitert.
Inzwischen muss es einen Ausbildungsapparat geben.
Vorgesetzte mьssen dafьr verantwortlich gemacht werden, dass jeder ihnen
unterstellte Untergebene einen Hut hat, der aus einer  Niederschrift,  einem
Check-sheet
und einem Pack besteht.
Inzwischen fдhrt man damit fort zu copen.
Ganz allmдhlich beginnen die Mitarbeiter, ihre Hьte (durch Checkouts) zu
beherrschen.
Neue Mitarbeiter, die jetzt dazukommen, werden besser eingearbeitet.
Das Copen beginnt sich zu verringern, und die Organisation neigt dazu,  rei-
bungsloser
zu laufen.
Hier und da beginnt sich kompetente Handhabung strahlend zu zeigen.
Jetzt finden wir eine neue Situation vor. Da  jeder  Checksheets  und  Packs
fьr
Mitarbeiter zusammenstellt,  finden  wir  nicht  standardgemдЯe  Checksheets
vor.
Irgendein Bote muss das gesamte, seitenlange Checksheet der HCO-Abteilung
durcharbeiten. Der HCO- Sekretдr hat  ein  Checksheet,  das  nur  10  Punkte
enthдlt.
Also muss eine zentrale Autoritдt  Posten-Checksheets  standardisieren,  die
Daten
in Augenschein nehmen und ьbersehene Teile hinzufьgen.
Aber das ist weit oben auf der Skala. Die Org lдuft schon lange  reibungslos
und
ist wohlhabend.
Das ist also die Gradientenskala, wie man Hьte in Anwendung bringt.
EXPERTEN
Hier und da finden  Sie  einen  Bereich  besonderer  Fachkenntnis  in  einer
Organisa-tion,
wobei Fachkenntnis als solche so fachmдnnisch ist,  dass  das  die  Tatsache
ver-schleiert,
dass die Person nicht auЯerdem einen vollstдndigen Posten-Hut hat.
Ein Anwalt wдre ein gutes Beispiel dafьr. Es dauert in manchen Schulen des
Rechts so lange, das Recht zu  erlernen,  dass  eine  Org-Fьhrungskraft  die
Tatsache
ьbersehen kann,  dass  der  Posten-Hut  fehlt.  Organisationsrichtlinien  in
rechtlichen
Angelegenheiten  und  der  Mitarbeiter-Hut  bleiben   diesem   Rechts-Posten
unbekannt
UND BLOCKIEREN IHN GANZ UND GAR. Dies kam ans Licht, als eine ganze
Reihe von Fдllen vernachlдssigt wurde,  weil  der  Rechtsmitarbeiter  -  ein
exzellenter
Anwalt - nicht wusste, wie man einen Einkaufsauftrag schreibt oder dass  man
das
kцnnte oder sollte. Eine Ьberprьfung fand keinen Posten-  oder  Mitarbeiter-
Hut. Nur
einen juristischen Titel.
Orgs machen dies stдndig mit Auditoren.  Sie  sind  technische  Experten  im
Audi-tieren.
Also bekommen sie - OHNE HUT - Posten im HGC zugewiesen. Arbeits-rьckstдnde
treten auf, Schnitzer passieren. Tech versagt. All das, weil ьbersehen.43
wird, dass  sie  TEIL  EINER  ORG  sind  und  Mitarbeiter-  und  Posten-Hьte
brauchen
und darin ausgebildet werden mьssen.
Schlimmer noch als das, ein hochklassifizierter Auditor wird oft  auf  einen
Ver-waltungsposten
gesetzt, ohne einen Hut oder Ausbildung dafьr zu haben.
Sie wьrden keine in der Verwaltung ausgebildete Person nehmen und sie ohne
weitere Ausbildung  auffordern  zu  auditieren.  Also  warum  einen  Auditor
nehmen
und ihn auffordern, eine Verwaltungsabteilung zu leiten?
Ohne ihre Postenniederschrift, ihr Checksheet und ihr Pack FЬR DEN POSTEN
und ohne Ausbildung darin ist die Person einfach nicht  dafьr  qualifiziert,
ganz egal,
in welchem anderen Bereich sie Experte ist.
Es ist  groЯartig,  einen  Experten  zu  haben,  der  in  irgendeinem  Beruf
speziell aus-gebildet
wurde. Aber Anwalt, Ingenieur oder PR-Fachmann, er muss seinen Hut fьr
den Org-Posten haben und darin ausgebildet werden, oder er wird Schnitzer
machen! Man wьrde jedoch nicht vermuten, warum in dem Bereich Schnitzer pas-
sieren,
denn "er ist ein Klasse VI, oder?"
VERWENDUNG
Die Personalsektion  kann  wie  verrьckt  rekrutieren,  jeder  verzweifelten
Forde-rung
nach Personal nachkommen und es doch ALLES VERSCHWENDEN LASSEN,
weil vollstдndige Hьte und vollstдndige Ausbildung in diesen Hьten fehlen.
Eine Untersuchung von Fдllen des Abhauens (Verlassens) von Orgs zeigt, dass
dieser Situation das Fehlen von eingearbeiteten Hьten zugrunde lag.
Leute beginnen mit einer Arbeit. Diese  ist  sofort  ein  totales  Geheimnis
oder eine
Vortдuschung totalen Wissens - das eine oder das andere.
Beides bringt - wenn es fortgesetzt  wird  -  Leute  in  einen  Zustand  von
Belastung
gegenьber der Org.
Leute, die nicht wissen, was sie tun, und Leute, die es nicht  wissen,  aber
denken,
sie wissen es, sind beide NICHT GENUTZTES PERSONAL.
Unterstьtzungszahlungen und Erfolg werden fьr die ьbrigen Mitarbeiter gerin-
ger
werden, auЯer, dies wird in Ordnung gebracht.
Die  ganze  Org  kann  unter   diesen   Bedingungen   absacken   und   sogar
verschwinden.
Die Personalsektion hat also ein wohlbegrьndetes Interesse daran,  dass  die
Hьte
vollstдndig  sind  und  die  Mitarbeiter  darin  ausgebildet  werden.   Denn
Mitarbeiter der
Personalsektion kцnnen mit "keine  Unterstьtzungszahlungen,  also  kann  ich
nie-manden
einstellen" und "keine Leute, also kann ich nicht produzieren" keinesfalls
copen.
Die Antwort ist H-Ь-T-E.
Und ein Hut besteht aus einer  Niederschrift,  einem  Checksheet  und  einem
Pack.
Und einem Mitarbeiter, der darin ausgebildet ist..44
ETHIK
Wenn eine Person keinen Hut hat, fehlen ihr Zielsetzung und Wert.
Wenn sie weder Zielsetzung noch Wert hat, macht  sie  nicht  nur  Schnitzer,
sie
wird auch Verbrechen begehen.
Es ist offensichtlich leichter, mit Ethik  zuzuschlagen,  als  Programme  zu
erstellen
und jemandem einen vollstдndigen Hut zu geben und  ihn  darin  ausbilden  zu
lassen.
Polizeiaktionen sind kein Ersatz dafьr, Zielsetzung und Wert zu haben.
Dies ist so fundamental, dass man sogar die Unruhen  einer  Nation  auf  das
Feh-len
von Zielsetzung und Wert  zurьckfьhren  kann.  Ein  riesiges  Wohlfahrtspro-
gramm
garantiert Verbrechen und Revolte, denn es gibt Almosen, keine Hьte.
Sogar ein Scientologe im Feld sollte einen Hut haben.
Wenn wir auf der ganzen Welt nur dies tдten, wдre der Planet unser, denn in
einer  expandierenden  Bevцlkerung   sind   individuelle   Zielsetzung   und
individueller
Wert die absolut wichtigsten und begehrtesten Gьter.
Wenn es keine wirklichen Hьte gibt, wird es bald kein Geld mit irgendeinem
Wert und kein Brot mehr geben!
ZUSAMMENFASSUNG
Nach der Art, wie ein Thetan zu denken scheint, IST JEDER HUT BESSER ALS
KEIN HUT.
Aber wie dem auch sei -  der  Untergang  einer  jeden  beliebigen  Org  kann
direkt
und sofort auf kein Anwerben  oder  keine  Organisierungstafel,  keine  oder
unrealisti-sche
Hьte oder auf keine Ausbildung in den Hьten zurьckgefьhrt werden.
Das Absacken einer Org kann direkt auf das Fehlen von Hьten und auf das Feh-
len
von Hutausbildung zurьckgefьhrt werden.
Die Ьberlastung eines  jeden  Postens  kann  direkt  auf  das  Fehlen  einer
Organisie-rungstafel
und das Fehlen von Hьten und von Ausbildung in Hьten zurьckgefьhrt
werden.
Der  Weg  hinaus  besteht  darin,  die  Organisierungstafel  und   Hьte   zu
organisieren,
wдhrend Sie copen.
Wenn Sie das nicht tun, wird Ihr Copen ьberwдltigend  werden.  Wenn  Sie  es
tun,
wird Ihre Last leichter werden und Ihr Wohlstand zunehmen.
Es bedurfte 13 Monate harter Arbeit und 20 Jahre  an  Org-Erfahrung,  um  zu
ler-nen,
dass bei einem gegebenen Produkt das Fehlen von HЬTEN das WARUM fьr
Abweichungen von der idealen Szene war und  dass  das  Hinarbeiten  auf  die
Beschaf-fung
ganzer, vollstдndiger HЬTE der Weg war, um zurьck zur idealen Szene zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.45
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. OKTOBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 10
"MOONLIGHTING"
Von hauptamtlich  tдtigen  Kirchenmitgliedern,  die  auch  anderen  Arbeiten
auЯer-halb
der Org nachgehen, sagt man, dass sie MOONLIGHTEN.
Die Mitarbeiter einer Tag- Org mit einem  Abend-  oder  Wochenendjob  bezie-
hungsweise
die Mitarbeiter einer Foundation- Org mit einer Arbeit, der sie tagsьber
nachgehen, wurden in der Vergangenheit zu Unrecht beschuldigt, eine  Org  zu
schд-digen.
Eine Org wird nur dann geschдdigt, wenn ihre Tьren geschlossen werden und
sie aufhцrt, zu werben und gute Dienste zu geben.
Wenn der gesamte Kirchenstab einer Tag-Org entscheiden wьrde, die Org den
ganzen Tag zu schlieЯen und sie nur abends zu цffnen,  hдtte  "Moonlighting"
die
Tag- Org zerstцrt. Darьber wьrde heftig die Stirn gerunzelt werden.
Wenn die Mitarbeiter einer Foundation- Org  die  Foundation-  Org  schlieЯen
wьr-den,
um abends zu arbeiten, wдre dies eine hцchst ьberlebensfeindliche und schдd-
liche
Handlung.
Bei einer Org, die gerade erцffnet oder so wenig Org Board besessen hat und
ungehutet war, dass sie in eine derartige Krise gerдt, dass die  Mitarbeiter
nicht von
ihren Unterstьtzungszahlungen leben kцnnten, wдre es  von  den  Mitarbeitern
nach-lдssig,
nicht zu moonlighten, wдhrend sie die Organisation wieder aufbauen. Eine
Org, die aufgebaut ist, ein organisiertes Org Board  hat  und  gehutet  ist,
kцnnte ihren
Mitarbeitern angemessene Unterstьtzungszahlungen zukommen lassen.
Die Ausьbung von Moonlighting zu verbieten wьrde bedeuten,  einen  Mitarbei-
ter
aus Selbstverteidigung zum Abhauen zu zwingen.
INFLATION
Wenn  das  Geld  inflationiert  (weniger  Kaufkraft  besitzt),  wдhrend  die
Betriebs-kosten
steigen und die Spendenbeitrдge unverдndert bleiben, kann eine Org in eine
Situation    geraten,    wo    sie    ineffizient    ist    und     niedrige
Unterstьtzungszahlungen leistet.
"Moonlighten bei der Regierung" wдre vollkommen zulдssig. Da Regierungen
unbedingt Sozialhilfe austeilen wollen, wдre es in irgendeinem  Gebiet,  das
unter.46
wirtschaftlichen Depressionen  leidet,  durchaus  in  Ordnung,  stempeln  zu
gehen oder
von Sozialhilfe zu leben und als Freiwilliger  der  Kirche  in  der  Org  zu
arbeiten.
Je hцher die Arbeitslosigkeit steigt, je geringer die Kaufkraft  des  Geldes
wird,
desto mehr finanzielle Schwierigkeiten wird es geben.
Org-Mitarbeiter, die solchen  Zwдngen  ausgesetzt  sind,  kцnnen  sogar  ein
Kloster-leben
fьhren, indem sie Nahrung, Unterkunft und Taschengeld erhalten, und eine
Organisation auf diese Weise in Gang halten.
ZUSCHЬSSE
Zum Zeitpunkt dieses  Schreibens  gelten  die  einzigen  von  der  Regierung
erhдltli-chen
Zuschьsse denjenigen, die Leute tцten. Die  Geldmittel,  die  die  Regierung
aus-geben
sollte,   um   unsere   Orgs   zu   unterstьtzen,   gehen    an    spezielle
Interessengruppen
wie die Psychiatrie, die sie einsteckt und nichts leistet.
Im Laufe der Jahre дndert sich das vielleicht.
Bis es soweit ist, mьssen wir uns finanziell ьber Wasser halten.
Das gilt auch fьr ein hauptamtlich tдtiges Mitglied. Es gibt  keinen  Grund,
wes-halb
es seine  Stelle  als  Mitarbeiter  verlieren  sollte,  weil  es  eben  auch
moonlighten
muss, um zu leben.
Eine Org, die gut gefьhrt wird, gut rekrutiert, ein  gut  organisiertes  Org
Board
hat, gut gehutet und gut ausgebildet ist, die Ausbildung  und  Auditing  von
hoher
Qualitдt  gibt,  erzielt  hцchst  adдquate   Einnahmen   und   lдsst   ihren
Mitarbeitern gute
Unterstьtzungszahlungen zukommen. Aber manchmal erfordert es  Zeit,  um  sie
aus
einer durch Misswirtschaft herbeigefьhrten Krise  wieder  zu  einer  idealen
Szene auf-zubauen.
Es gibt keine Richtlinie gegen MOONLIGHTING, wenn es die Org nicht
schдdigt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.47
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-HЬTE
PR-CHECKSHEETS
PERSONAL-SERIE NR. 11
PR-SERIE NR. 4
DIE PR-PERSЦNLICHKEIT
Ein Public-Relations-Mitarbeiter muss Folgendes tadellos beherrschen:
a. Konfrontieren,
b. Organisieren,
c. Arbeiten.
KONFRONTIEREN
Wenn es um das Konfrontieren geht, wird ein schьchterner, zurьckhaltender
PR-Fachmann nicht mit unterdrьckerischen Personen  oder  Situationen  fertig
wer-den.
Ein PR-Fachmann muss fдhig sein, es mit den eher turbulenten Situationen
aufzunehmen und sie leicht und mit Gelassenheit zu bewдltigen. Wenn  er  das
nicht
tut, verschwindet sein Konfront, und jeglicher Sinn  fьr  Prдsentation  oder
Organisa-tion
wird   sich    in    Luft    auflцsen.    Eine    PTS-Person    (potenzielle
Schwierigkeitsquelle)
oder jemand, dessen Fall roller-coastert, oder jemand, der dazu neigt,  sich
zurьck-zuziehen,
hat in der PR nichts zu suchen. Ihre Beziehungen, die solche Leute PTS
machen, sowie ihr Fall mьssten vollstдndig in  Ordnung  gebracht  sein,  ehe
sie auf
PR-Linien erfolgreich sein kцnnen.
ORGANISIEREN
Was das Organisieren angeht, muss ein PR-Fachmann fдhig  sein,  etwas  nicht
nur
gut zu organisieren, sondern dies blitzschnell und fehlerlos zu tun.
Jede Aktion, die ein PR-Fachmann unternimmt, hat mit Gruppen zu tun und
muss deshalb bis ins kleinste Detail organisiert sein; anderenfalls wird  es
einfach ein
Durcheinander am Veranstaltungsort geben  und  die  Prдsentation  wird  sehr
schlecht
sein.
Ein PR-Fachmann, der konfrontieren kann, der gleichzeitig reden und denken
kann,  der  Situationen  schnell   erfasst   und   lцst   und   blitzschnell
organisieren kann,
wird als PR-Fachmann erfolgreich sein..48
ARBEITEN
Die  letzte  wesentliche  Voraussetzung  fьr  einen  PR-Fachmann   ist   die
Fдhigkeit zu
ARBEITEN.
Wenn Leute fьr PR-Ausbildung ausgewдhlt werden, ist es  sehr,  sehr  wichtig
zu
wissen, wie die frьheren Arbeitsleistungen der Person waren.
Die Fдhigkeit, Briefe zu adressieren, Akten umherzuschieben, Mцbel an ihren
Platz zu stellen und turmhohe Stapel an Verwaltungspapieren im  Handumdrehen
zu
erledigen, das alles sind Voraussetzungen fьr einen PR-Fachmann.
Fдhig  zu  sein,   noch   vor   dem   Mittagessen   nach   Kleinkleckersdorf
hinauszurasen
und  den  Baby-Wettbewerb  zu   organisieren,   dann   vor   14   Uhr   eine
Pressekonferenz
ьber  Katzenfisch  in   Szene   zu   setzen   und   sich   umzuziehen,   den
Ministerprдsidenten
vor 18 Uhr zu treffen, bedeutet ARBEIT. Es erfordert SchweiЯ,  Tatkraft  und
Energie.
Ein PR-Fachmann sollte in der  Lage  sein,  eine  Fachpublikation  innerhalb
einiger
Stunden herauszubringen, wozu ein "Herausgeber" vielleicht Wochen brauchen
wьrde.
Die  Fдhigkeit   zu   arbeiten   muss   bei   einem   potenziellen   PR-Mann
sichergestellt
sein, bevor irgendwelche  Ausbildungszeit  verschwendet  wird,  da  ein  PR-
Fachmann,
der nicht arbeiten kann, jedes Mal scheitert.
EINGEBILDETE VORAUSSETZUNGEN
Die Leute glauben, ein PR-Mann mьsse charmant und  sehr  klug  sein,  andere
mit-reiЯen
kцnnen usw. usw.
Es ist zwar schцn, wenn das der Fall ist, doch in  Wirklichkeit  sind  diese
Eigen-schaften
bei einem PR-Fachmann zweitrangig.
Wenn die Qualitдten a), b) und c) fehlen,  ist  das  der  Grund,  warum  Sie
sehen,
dass PR-Leute zur Flasche greifen, krank werden oder scheitern.
Wenn ein PR-Fachmann zusдtzlich charmant,  sehr  klug  und  mitreiЯend  ist,
dann
hat er wirklich Erfolg. Mцglicherweise wird alle  paar  Generationen  einmal
einer mit
all diesen Qualitдten geboren.
Mitarbeiter, die PR-Leute einstellen und ausbilden, mьssen  darauf  schauen,
dass
der Wunsch, ein PR-Fachmann zu sein, ebenso vorhanden  ist  wie  die  Punkte
a), b)
und c).
Jeder, der  sich  auf  das  Gebiet  der  PR  begibt,  um  harter  Arbeit  zu
entfliehen, wird
scheitern, da es harte Arbeit IST.
Ein echter Spitzen-PR-Mann will ein PR-Mann sein, hat  die  Fдhigkeiten  a),
b)
und c) und ist in seinem Fach intensiv und gut ausgebildet. Dann  haben  Sie
ein
wirkliches  Zugpferd,  das   Statistiken   hinaufbringt,   einen   richtigen
Gewinner, jeman-den,
der Imperien aufbaut.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.49
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. NOVEMBER 1970
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 12
ORG-SERIE NR. 15
WORTKLДRUNGSSERIE NR. 18
MISSVERSTANDENE WЦRTER
BEZЬGLICH ORGANISATION
GemдЯ der Studiertechnologie der Scientology hцrt das  Verstehen  auf,  wenn
man
ьber  ein  missverstandenes  Wort  oder   einen   missverstandenen   Begriff
hinweggeht.
StцЯt jemand beim Lesen eines Textes auf das  Wort  "Felis  domesticus"  und
weiЯ
nicht, dass es einfach HAUSKATZE  heiЯt,  so  werden  die  darauf  folgenden
Wцrter
fьr ihn "sinnlos", "uninteressant", und  er  kann  sogar  leicht  bewusstlos
werden,
wobei sein Bewusstsein abschaltet.
Beispiel: Eine Person, die die Anordnung liest, "die  Uhr  aufzuziehen,  den
Felis
domesticus hinauszulassen und dann Johann anzurufen und  ihm  zu  sagen,  er
solle
sie um 10.00 Uhr morgens  wecken",  und  die  sich  nicht  die  Mьhe  macht,
herauszu-finden,
dass "Felis domesticus" "Hauskatze" oder "die Gattung  Katze,  die  domesti-
ziert
worden ist" bedeutet, wird nicht bemerken, dass  sie  Johann  anrufen  soll,
wird
sich benommen oder verдrgert fьhlen  und  sich  wahrscheinlich  nicht  daran
erin-nern,
dass sie um 10.00 Uhr morgens aufwachen soll.
Mit anderen Worten: Als die Person  auf  ein  missverstandenes  Wort  stieЯ,
setzte
ihr  Verstehen  aus  und  sie  begriff  das,  was  danach  kam,  nicht  mehr
vollstдndig oder
wurde sich dessen nicht bewusst.
Dies  gilt  fьr  einen  Satz,  ein  Buch,  einen  Posten  oder  eine   ganze
Organisation.
Irgendwo auf der Zeitspur wird ein Crashing MU von da an die Fдhigkeit  blo-
ckieren,
zu studieren oder Daten anzuwenden. Es wird auch das weitere Verstehen
einer Organisation, ihrer Organisierungstafel, eines einzelnen Postens  oder
von
Pflichten blockieren; derartige  missverstandene  Wцrter  kцnnen  Kenntnisse
ьber
einen Posten ebenso wie das Tun auf einem Posten effektiv verhindern.
ALL DIES IST DIE HДUFIGSTE URSACHE FЬR EIN NICHT ANNEHMBARES
ODER ЬBERHAUPT NICHT VORHANDENES PRODUKT EINES POSTENS.
Die  Schwierigkeiten  beim  Funktionieren  und  bei  der  Produktion   einer
Organisa-tion
rьhren von dieser Tatsache her..50
Individuelle Aberration ist die Ursache dafьr, dass Produkte entstehen,  die
in
Wirklichkeit Overt-Handlungen sind.
Die Technologie der Scientology lцst heute mit  Leichtigkeit  den  Teil  des
Pro-blems,
der auf individueller Aberration beruht, WENN SIE BENUTZT UND RICH-TIG
ANGEWANDT WIRD. Eine Org unauditiert zu lassen oder nicht austьfteln zu
kцnnen, wie man  eine  ьberlebensfдhige  Org  leitet,  sodass  sie  es  sich
leisten kann,
ihre  Mitarbeiter  zu  auditieren,  bedeutet   Posten-   oder   Org-Produkte
herauszufor-dern,
die Overt-Handlungen sind.
Vertreter  der  Leipziger  Schule  mit   ihren   Todeslagern   (Psychologen,
Psychiater)
einzusetzen, um individuelle Aberration zu behandeln,  ist,  als  wьrde  man
Tinte in
Wasser gieЯen, um es zu reinigen. Regierungen machen dies dummerweise und
wundern sich, warum sie als Organisation ein Endprodukt aus  Aufruhr,  Krieg
und
einem verschmutzten Planeten  haben.  Es  geht  nicht  darum,  wie  schlecht
Psycholo-gie
und Psychiatrie sind, sondern  dass  man  persцnliche  Aberration  in  einer
Organi-sation
in den Griff bekommen muss, und diese Schulen waren zu bцsartig und
inkompetent, um dies zu bewerkstelligen.
Diejenigen, die persцnlich sehr aberriert sind,  werden  nichts  als  Overt-
Handlun-gen
produzieren.  Sie  sind  schwer  zu  entdecken,  da  sie   Sorgfalt   darauf
verwenden,
nicht entdeckt zu werden. Die Dinge gehen in ihrer Nдhe "einfach irgendwie
schief", was zu einem Produkt fьhrt,  das  tatsдchlich  eine  Overt-Handlung
ist. Sie
machen jedoch nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der Bevцlkerung aus.
Die ьbrigen achtzig Prozent oder neunzig Prozent, wo immer sie unproduktiv
oder stьmperhaft sind, sind es nur deshalb, weil sie nicht verstehen,  worum
es ьber-haupt
geht. Sie sind tatsдchlich  ьber  ein  Missverstдndnis  hinweggegangen,  wie
z.B.,
was von der Org erwartet wird oder von der  Verwaltungs-Tech,  die  sie  auf
ihrem
Posten verwenden, oder wo sie sind oder was ihr Produkt ist.
Organisationen dieses Planeten, wie Regierungen oder Monopole, ziehen sich
folgender Faktoren wegen einen sehr schlechten Ruf zu:
1. Individuelle Aberration einiger weniger, die nicht  entdeckt  und  gelцst
wird.
2.  Unzureichende  oder   nicht   realistische   grundlegende   Ausbildungs-
Technologie
und -Einrichtungen.
3. Unzureichende oder unbekannte Organisationstechnologie.
4. Der Einzelne versteht die Tдtigkeiten nicht, an denen er teilhat.
5. Er versteht die grundlegenden Wцrter nicht, mit denen er arbeitet.
6. Die Zwecke des Postens sind nicht geklдrt.
7. Die Admin des Postens ist nicht bekannt oder verstanden.
8. Die verwendete Technologie ist nicht vollstдndig verstanden.
9. Mangelhaftes Verstehen von Produkten..51
Aus diesen neun Punkten folgen Schwierigkeiten in Organisationen und der
Glaube, man mьsse ein  Genie  sein,  um  eine  Organisation  erfolgreich  zu
fьhren.
Doch wьrde sдmtliche Genialitдt der  Welt  schlieЯlich  versagen,  wenn  die
obigen
neun Punkte nicht zu einem gewissen Grad gelцst werden.
Die ьblichen Methoden, die derzeit auf diesem Planeten verwendet werden, um
diese Punkte zu lцsen, sind sehr primitiv und zeitraubend, da  diese  Punkte
selbst
entweder nur vage verstanden oder ьberhaupt nicht bekannt sind.
1A. Individueller Aberration begegnet man mit Folter, Drogen oder Tod,  wenn
sie
entdeckt wird. Aber nur die sehr ernsthaften Fдlle, die offensichtlich
schreien, vor sich hin murmeln oder bewusstlos sind, werden ausgesondert.
Dagegen werden die gefдhrlichen Fдlle weder entdeckt noch in Ordnung
gebracht und werden mit Leichtigkeit Generдle, Prдsidenten oder Diktatoren,
von den kleinen Fischen ganz zu schweigen. Zehn bis zwanzig Prozent der
Leute in einer jeden Organisation sind vцllig verrьckt und vernichten die
Organisation in so geschickter Weise, dass  nur  ihr  tatsдchliches  Produkt
sie
verrдt.
2A. Die grundlegende Bildung ebenso wie die hцhere  allgemeine  Bildung  ist
zu
einem Bereich der Massenproduktion geworden, in dem es von schlechten
Lehrbьchern und Nichtbegreifen wimmelt und der in der Hauptsache von
feindlichen Elementen dazu benutzt wird, den Staat zu stьrzen oder die
Nation und ihre Ideale zu pervertieren.
3A. Die Technologie ьber Organisation ist so primitiv, dass sie  im  Verlauf
eines
Jahrhunderts zahlreiche Verдnderungen der nationalen Grenzen und fьhren-den
Unternehmen bewirkt - eine дuЯerst instabile Lage fьr einen Planeten.
4A. Sehr wenige Personen auf diesem Planeten haben eine Vorstellung von der
Struktur von Einheiten wie z.B. ihrem Land, Staat oder Unternehmen. Leute,
die die Meinung der Цffentlichkeit in den USA untersuchten, wurden als
Revolutionдre bedroht, als sie vorgaben, zur Einfьhrung "neuer MaЯnah-men"
zu raten, die jedoch bereits in der amerikanischen Verfassung enthalten
waren. Kaum jemand kannte das grundlegende  Schriftstьck  ьber  die  Organi-
sation
der Nation, von ihrer weit verzweigten Struktur ganz zu schweigen.
5A.  Die   grundlegenden   Wцrter   bezьglich   Organisation   werden   zwar
zungenfertig
gebraucht, doch im Allgemeinen nicht verstanden. Dies sind Wцrter wie
"Unternehmen", "Management", "Richtlinie". Der Wortschatz muss erweitert
werden, ehe  Verstehen  und  Kommunikation  eintreten  kцnnen  und  Missver-
stдndnisse
verschwinden.
6A. Oft behaupten Leute zungenfertig, mit dem Zweck eines Postens ьbereinzu-
stimmen,
doch sie tun etwas vollkommen anderes.
7A. Mit dem Posten verbundene Verwaltungsaktionen werden hдufig nur vage
verstanden und selten ordentlich befolgt; aber in Bezug auf den  Punkt  Kom-
munikation,
Mitteilungszettel usw. ist die Erde nicht so unzulдnglich wie in
anderen Dingen, auЯer dass diese Funktionen, die bis zu einem gewissen
Grade bekannt sind, manchmal zum Selbstzweck  werden  -  t  onnenweise  Mit-
teilungszettel,
kein tatsдchliches Produkt. In einigen Bereichen wird es zu.52
einer Besessenheit, zu einer endlosen Papierkette,  die  als  ein  legitimes
Pro-dukt
betrachtet wird, selbst wenn es zu keinerlei Produktion fьhrt.
8A. Die Technologie auf unserem Planeten ist oberflдchlich  betrachtet  sehr
kom-plex
und hochentwickelt, in Wirklichkeit aber so schlecht, dass Experten der
Erde und ihrer Bevцlkerung nicht mehr als dreiЯig Jahre geben, bis Rauch
und Abgase die Sauerstoffhьlle aufgebraucht haben und eine  Welt  ohne  Sau-
erstoff
zurьcklassen. (Die Umwandler, wie Bдume und Gras, die aus Kohlen-dioxid
Sauerstoff machen, reichen nicht aus, um den Sauerstoff zu ersetzen,
und werden darьber hinaus durch die Luftverschmutzung von Fabriken und
Stдdten vernichtet.) Wenn die Technologie das Fundament, auf dem  sie  ange-
wandt
wird - in diesem Fall die Erde - zerstцrt, dann ist sie nicht angemes-sen
und kann sogar eine zerstцrerische Technologie sein.
9A. Die gesamte Idee des "Produktes" wird nicht benutzt, ausgenommen in der
kommerziellen Wirtschaft, wo man ein Auto haben muss, das sich verkauft,
oder eine Waschmaschine, die wirklich wдscht.
DER SCHWIERIGE WEG
Vor  diesem  primitiven  Hintergrund  versucht  man,  eine  Organisation  zu
fьhren.
Bestьnde  nicht   fьr   jeden   einzelnen   dieser   Punkte   Aussicht   auf
Verbesserungen,
kцnnte die Aufgabe hoffnungslos sein.
Ich habe die Mдngel  etwas  ausfьhrlicher  beschrieben,  um  die  Punkte  zu
zeigen,
auf die man sich konzentrieren muss, um a) eine Organisation aufzubauen  und
b)
sie ьberlebensfдhig zu erhalten.
In diesen neun Punkten haben wir es mit den Kernpunkten fьr die Leitung von
Orgs zu tun.
Begeisterung ist ein entscheidender Faktor. Sie flaut  sehr  bald  ab,  wenn
man
nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet, diese neun Punkte zu lцsen und
hineinzubringen.
Ganz offen gesagt, wenn sie nicht hinein und  in  Ordnung  gebracht  werden,
wird
die Aufgabe, zu leben und einen Posten auszufьhren oder eine Org zu  leiten,
so ver-worren,
dass nur wenig oder gar keine Produktion stattfindet und Katastrophen
hдufig sein werden.
DIE WЦRTER
Die keineswegs erschцpfende Liste von Wцrtern, die man vollkommen geklдrt
und  verstanden  haben  muss,  um  ьberhaupt  ьber  Organisation  als  Thema
sprechen
zu kцnnen und in intelligenter und glьcklicher Weise in  einer  Organisation
AUCH
NUR ALS IHR UNTERSTER ANGESTELLTER arbeiten zu kцnnen, ist folgende:
Ein Unternehmen
Ein Vorstand
Topmanagement
Richtlinie
Management.53
Programme
Target s
Befehle
Technologie
Know-how
Organisierungstafel
Posten
Hut
Irgendwie hinkriegen (engl. Copen)
Zwecke
Organisieren
Pflichten
Ein Checksheet
Eine Checkliste
Ein Kommunikationskanal
Ein Befehlskanal
Ein Ьbermittlungspunkt
Ein stabiles Terminal
Doppelt gehutet
Ein Produkt
Aberration
ЬBERLEBENSFДHIGKEIT
Dies ist der wichtigste Wortschatz. Man kцnnte ein ganzes Wцrterbuch dafьr
erstellen, ohne dass jemand, der es studierte, auch nur ein bisschen  klьger
wьrde,
da es mit anderen Wцrtern von weit geringerer Bedeutung durchsetzt wьrde.
Man studiert diese Liste, indem  man  sie  so  lange  am  E-Meter  grьndlich
durchar-beitet,
bis man weiЯ, dass jedes einzelne Wort nichts anderes bedeuten kann, als es
tatsдchlich bedeutet.
Wenn man den ganzen Bedeutungsinhalt eines jeden dieser Begriffe voll und
ganz verstanden hat, so erhдlt man einen  strahlend  klaren  Ьberblick  ьber
das ganze
Gebiet der Organisation, nicht  als  ungeschicktes  Herumprobieren,  sondern
als prд-zise,
brauchbare Tдtigkeit.
Kennt  man  nicht  mindestens  diese  Wцrter  vollstдndig,  sodass  man  sie
benutzen
und anwenden kann, dann werden diese  Verwirrungen,  die  in  die  Tдtigkeit
eindrin-gen,
nicht abgefangen.
Zungenfertigkeit reicht nicht aus. Denn  hinter  diesen  Wцrtern  steht  die
gesamte
Struktur einer Tдtigkeit, die ьberleben wird,  und  wenn  man  diese  Wцrter
nicht ver-steht,
dann kann der Rest vernebelt werden.
Wir kennen tatsдchlich  all  diese  erforderlichen  Dinge.  Wir  mьssen  sie
kommuni-zieren
und mit Erfolg anwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.54
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER UNTERABTEILUNG 14
PERSONAL-SERIE NR. 13
ORG-SERIE NR. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
Der genaue Mechanismus von Aberration auf der 3. Dynamik (Gruppe oder
Organisation) besteht im Konflikt von GEGEN-RICHTLINIE.
Auf unautorisierten Ebenen festgelegte unrechtmдЯige Richtlinien blockieren
die  Aktionen  einer  Gruppe  und  sind  TATSДCHLICH  fьr  die  Inaktivitдt,
Nichtpro-duktion
oder den Mangel an Teamgeist verantwortlich.
Unabhдngig festgelegte Gegen-Richtlinien pferchen die Gruppe zusammen,
behindern aber ihre Arbeit.
Mangel an Ьbereinstimmung ьber Organisierungstafeln, Hьte usw. wird in
groЯem MaЯe durch Meinungsverschiedenheiten und Konflikte verursacht, die
durch unrechtmдЯige Richtlinien verursacht werden.
Wenn wir ein Spiel im Gang hдtten,  bei  dem  jeder  Spieler  seine  eigenen
Regeln
aufstellt, gдbe es kein Spiel. Es gдbe nur Streit und Konflikt.
VIELGESTALTIGKEIT VON GEGEN-RICHTLINIEN
Zu Beginn muss angenommen oder dafьr gesorgt werden, dass es eine Person
oder ein Gremium gibt, die bzw. das autorisierte Richtlinien fьr die  Gruppe
festlegt.
Ein Fehlen dieser Funktion ist eine Einladung zu willkьrlichen  Richtlinien,
Grup-penkonflikten
und Zerfall. Wenn es so jemanden oder ein solches Gremium gibt,
mьssen neu vorgeschlagene Richtlinien an diese Person bzw. dieses Gremium
verwiesen und herausgegeben werden, nicht  willkьrlich  auf  unteren  Ebenen
oder
durch unautorisierte Personen festgelegt werden.
Derart  von  der  Richtlinien-Autoritдt   festgelegte   Richtlinien   mьssen
fundiert und
weise  genug  sein,  um  den  Gruppenzweck  zu  fцrdern  und  Zustimmung  zu
erwirken.
Nicht fundierte oder schlechte Richtlinien -  selbst  wenn  sie  autorisiert
sind -
machen Gruppenmitglieder leicht glauben, dass sie willkьrlich  ihre  eigenen
Richtli-nien
festlegen sollten.
Wenn es ьberhaupt keine Richtlinien gibt,  treten  willkьrliche  Richtlinien
auf.
Wenn es Richtlinien gibt, sie aber nicht bekannt gemacht  werden,  kommt  es
zu
einer willkьrlichen Festlegung von Richtlinien..55
Unkenntnis  von  Richtlinien,  ihrer  Notwendigkeit  oder   Funktion,   kann
willkьrli-che
Richtlinien zur Folge haben.
Verborgene, nicht dargelegte willkьrliche Richtlinien kцnnen sich widerspre-
chen.
Korrekte  Richtlinien  kцnnen  unvollstдndig  ьbermittelt  werden  -  einige
Wцrter
weggelassen oder  ein  einschrдnkender  Satz  fallen  gelassen  werden,  was
Richtlinien
inkorrekt oder nichtig macht. "Kinder dьrfen nicht nach drauЯen gehen"  kann
aus
"Kinder dьrfen nach Mitternacht nicht nach drauЯen gehen" gemacht werden.
Verдnderte  Richtlinien  kцnnen  eine   unbegrenzte   Anzahl   von   Fehlern
aufweisen.
Eine  eigenmдchtig   festgelegte   Richtlinie   der   autorisierten   Quelle
zuzuschreiben
kann alle Richtlinien in Ungnade bringen sowie den Zweck der  Fьhrungsspitze
per-vertieren.
Ein Bereich einer Gruppe kann von Richtlinien ausgegrenzt sein, die fьr ihn
bestimmend sein sollten. "Richtlinien  zur  Herstellung  von  Rohren  gelten
nicht fьr
die kleine Klempnerwerkstatt."
Es kцnnen derartige Mengen an unnцtigen Richtlinien herausgegeben werden,
dass sie nicht aufgenommen werden kцnnen.
Es kann mengenweise Richtlinien geben, die  jedoch  nicht  fachgemдЯ  -  wie
etwa
Hut-Checksheets - unterteilt sind.
Bei  einer  nachfolgenden  Katastrophe  kann   es   dann   passieren,   dass
Richtlinien in
Ungnade  fallen,  wodurch  Richtlinien  generell  in  Ungnade  fallen.  Dies
ermutigt zu
einem  eigenmдchtigen  Festlegen  von  Richtlinien  durch   jedes   einzelne
Gruppenmit-glied.
EINE GRUPPE KLДREN
Alle autorisierten Richtlinien mьssen in Originalbдnden und angemessenen,
vollstдndigen Richtlinienakten festgelegt  oder  verfьgbar  gemacht  werden.
Dies
ermцglicht  es,   Hьte   und   Checksheets   zusammenzustellen   und   Packs
herauszugeben.
Gruppenumfragen wie "Aufgrund welcher Richtlinien arbeiten Sie?" kцnnen
willkьrliche Richtlinien aufdecken.
Alle  gebuggten  (stecken  gebliebenen)  Projekte  kцnnen  im  Hinblick  auf
unrecht-mдЯige
Richtlinien inspiziert, in Ordnung und wieder in Gang gebracht werden.
Andere Aktionen kцnnen unternommen werden, die alle  auf  Folgendes  hinaus-
laufen:
1. Bestehende Richtlinien in Anwendung bringen.
2. Bereichen ohne Richtlinien entschieden Richtlinien von der autorisierten
Quelle zukommen lassen.
3.  Alle  vergangenen  Projekte  im   Hinblick   auf   falsche   Richtlinien
debuggen..56
4. Gruppenmitglieder gemдЯ dem PL ьber missverstandene Wцrter bezьglich
Organisationen und anderen Materialien entaberrieren.
5. Den Gruppenmitgliedern Kenntnisse in der  Richtlinientechnologie  vermit-
teln.
6. Systeme einrichten,  wodurch  Out-Richtlinien  aufgedeckt,  isoliert  und
berich-tet,
sie berichtigt und richtig festgelegt, herausgegeben und bekannt gemacht
werden.
7. Jeweils neue Richtlinien  im  Hinblick  auf  Statistiken  beobachten  und
Richtli-nien-"
Outnesses" im Rahmen aller statistischen Auswertungen mit einbezie-hen.
VERWALTUNGSSKALA
Ich habe eine Skala zur Verwendung entwickelt,  die  eine  Reihenfolge  (und
rela-tive
Rangordnung) von Themen im Zusammenhang mit Organisation angibt.
ZIELE
ZWECKE
RICHTLINIEN
PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
IDEALE SZENEN
STATISTIKEN
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Diese Skala wird nach oben und  nach  unten  hin  durchgearbeitet,  BIS  SIE
(JEDER
EINZELNE PUNKT) IN VOLLER ЬBEREINSTIMMUNG MIT DEN ЬBRIGEN
PUNKTEN IST.
Kurz, damit sich Erfolg einstellt, mьssen alle diese  Punkte  der  Skala  im
Hinblick
auf dasselbe Thema mit allen anderen Punkten der Skala ьbereinstimmen.
Nehmen wir "Golfbдlle" als Thema fьr  die  Skala.  Dann  mьssen  alle  diese
Punkte
der Skala im Hinblick auf das Thema  Golfbдlle  miteinander  ьbereinstimmen.
Es ist
eine interessante Ьbung.
Die Skala gilt auch bei einem destruktiven Thema, wie z.B. "Kьchenschaben".
Wenn ein Punkt der Skala nicht auf die anderen Punkte abgestimmt  ist,  wird
das
Projekt behindert werden oder sogar fehlschlagen.
Die  Fertigkeit,  mit  der   alle   diese   Punkte   in   einem   beliebigen
Tдtigkeitsbereich
aufeinander abgestimmt und in die Tat umgesetzt werden, heiЯt MANAGEMENT.
Mitglieder einer Gruppe werden nur dann verstimmt, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte nicht mit dem Rest  und  wenigstens  einer  gewissen  Gruppen-
ьbereinstimmung
im Einklang sind..57
Gruppen scheinen  nur  dann  langsam,  unfдhig,  unglьcklich,  inaktiv  oder
streit-sьchtig
zu sein, wenn diese Punkte nicht aufeinander abgestimmt, bekannt gemacht
und koordiniert sind.
Jede beliebige Aktivitдt  lдsst  sich  verbessern,  indem  man  diese  Skala
hinsichtlich
der Tдtigkeit der Gruppe debuggt oder damit in Einklang bringt.
Da ein Mangel an Realitдt einen Mangel an  Kommunikation  und  an  Affinitдt
her-vorruft,
folgt daraus, dass unreale (nicht in Einklang gebrachte) Punkte auf der
Skala ARK-Brьche, Verstimmungen und Unzufriedenheit erzeugen.
Daraus folgt dann, dass es ein hohes  MaЯ  an  Realitдt,  Kommunikation  und
Affi-nitдt
in der Gruppe geben wird, wenn diese Punkte der Skala untereinander und mit
der Gruppe gut in Einklang gebracht sind.
Derart abgestimmte und eingehaltene Gruppensitten ergeben eine ethische
Gruppe und bestimmen auch, was die  Gruppenmitglieder  folglich  als  Overts
und
Withholds in der Gruppe erachten.
Diese Skala und ihre Bestandteile sowie  die  Fдhigkeit,  diese  aufeinander
abzu-stimmen,
gehцren zu den wertvollsten Werkzeugen des Organisierens.
DEBUG
Wenn Anweisungen nicht befolgt werden und Projekte nicht erfolgreich sind,
sollte man jeden  Punkt  auf  der  Skala,  der  sich  als  willkьrlich  oder
gegenteilig
erweist, ENTDECKEN, ISOLIEREN und BERICHTEN und in Ordnung bringen
oder dafьr sorgen, dass er in Ordnung gebracht wird.
Wenn irgendein Punkt unterhalb von RICHTLINIEN in Schwierigkeiten ist -
nicht vorankommt -  kann  man  sich  nach  oben  bewegen  und  diese  Punkte
korrigie-ren,
wobei man sich aber sicherlich auf eine Entdeckung  unrechtmдЯiger  Richtli-
nien
oder Gegen-Richtlinien konzentriert. Es kommt selten vor, dass irgendeine
alte, aber rechtmдЯige  Richtlinie  angepasst  werden  muss.  Weitaus  цfter
werden
Richtlinien  von  jemandem  festgelegt   -   sei   es   mьndlich   oder   in
Mitteilungszetteln
oder versteckt - wodurch irgendein Punkt oder irgendwelche Punkte  unterhalb
der
Ebene von Richtlinien gebuggt wird.
Also  lautet  die  Regel:  Wenn  Dinge  durcheinander  gebracht,  blockiert,
verlang-samt
oder inaktiv gemacht oder ausgesprochen zerstцrerisch werden (was  ein  Pro-
dukt
als  Overt-Handlung   einschlieЯt),   schnuppert   man   interessiert   nach
willkьrlich
festgelegten  Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  herum,  die  im  eigenen
Bereich oder
"da drauЯen" unrechtmдЯig festgelegt werden.
Daher ENTDECKT - I SOLIERT - BERICHTET man irgendwelche Punkte, die
"out" sind, und bringt die Out-Richtlinien in  Ordnung  oder  lдsst  sie  in
Ordnung
bringen.
Die Entdeckung ist einfach. Irgendetwas kommt nicht voran oder  lдuft  nicht
so,
wie es sollte..58
Die Isolierung besteht natьrlich aus: WELCHE RICHTLINIE, die  gefunden  wer-
den
muss, zusammen mit WER sie festgelegt hat.
Es zu berichten bedeutet, dass man es an HCO berichtet.
Sie in Ordnung zu bringen  ist  ebenfalls  sehr  einfach  und  wird  in  der
Qualifikati-onsabteilung
gemacht.
Diese Verwaltungs-Tech vermittelt uns unseren  ersten  Entaberrator  der  3.
Dyna-mik,
der einfach und schnell funktioniert.
War um?
Nun, sehen Sie sich  die  Verwaltungsskala  an.  Richtlinien  befinden  sich
genau
unterhalb von Zweck.
Zweck ist Richtlinien ьbergeordnet.
Derjenige,  der   willkьrliche   Richtlinien   oder   unrechtmдЯige   Gegen-
Richtlinien
festlegt, hat sich vom Gruppenzweck entfernt. Er verfolgt in  grцЯerem  oder
geringe-rem
MaЯe fremde Zwecke.
Von 1960 bis 1962 entwickelte ich  eine  groЯe  Menge  an  Technologie  ьber
Ziele
und  Zwecke.  Wenn  wir  ein  Ziel  als  eine  langfristige  Gesamtzeitspur-
Angelegenheit
definieren und  einen  Zweck  als  das  kleinere  Ziel,  das  auf  bestimmte
Tдtigkeitsberei-che
oder Themen zutrifft, sehen wir klar, dass wir jemandes Zwang, willkьrliche
Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  festzulegen,  beheben,  wenn  wir  seine
Zwecke in
Bezug auf die  verschiedenen  Tдtigkeitsbereiche  bereinigen,  an  denen  er
beteiligt ist,
und in Bezug auf die acht Dynamiken.
Daher ist es eine Auditingaufgabe, und die Tech dafьr ist umfangreich.  (Der
afri-kanische
ACC war diesem Thema gewidmet. Es gibt dazu viele Informationen.)
Zufдllig  arbeiten  jedoch  etwa  20  Prozent  (wahrscheinlich   mehr)   der
Mitglieder
einer jeden beliebigen Gruppe aktiv gegen die Gruppe - wenn auch verdeckt  -
und
mьssen auf einer weniger profunden Ebene  -  wie  im  Richtlinienbrief  ьber
"Miss-verstandene
Wцrter bezьglich Organisationen" unter "persцnliche Aberration"
beschrieben - in Ordnung gebracht werden, bevor man anfangen kann, Zweck
anzurьhren.
Daher wird jedes Gruppenmitglied - denn diese Tech-Abhilfe kommt allen
zugute - folgendermaЯen in Ordnung gebracht:
1. Allgemeine Fall-Entaberration (in Flag L10s genannt),
2. Handhabung von Postenzwecken,
3. Organisierungstafel, Hut und Ausbildung.
Diejenigen, die willkьrliche Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  festlegen
und
spдter entdeckt werden, erhalten weiteres Nr. 2 und Nr. 3..59
Da das Universum voll von Wesen ist und man mit  ihnen  lebt,  ob  es  einem
gefдllt
oder  nicht,  ist  es  in  jedermanns  Interesse,  in  der  Lage  zu   sein,
funktionierende
Gruppen zu haben.
Die einzige Art und  Weise,  wie  eine  Gruppe  blockiert  wird  und  es  a)
schwierig
wird, in ihr zu leben,  und  b)  unmцglich,  sich  vollstдndig  von  ihr  zu
trennen,
geschieht aufgrund von willkьrlichen Zwecken und Gegen-Zwecken.
Wenn jemand denkt, er kцnne weggehen und irgendwo in diesem Universum
allein sein, trдumt er.
Der erste Impuls eines feindseligen Wesens besteht darin, eine anstдndige
Gruppe "zu verlassen". Was fьr ein seltsamer Impuls.
Der einzige Grund dafьr, dass es mit Blockierungen zu tun  bekommt,  besteht
in
seiner Unfдhigkeit, andere zu tolerieren oder mit ihnen umzugehen.
Es gibt fьr ein  solches  Wesen  keinen  anderen  Weg  hinaus  als  den  Weg
hindurch.
Daher ist unsere einzige Chance, um auch  nur  auf  der  ersten  Dynamik  zu
ьberle-ben,
zu wissen, wie man mit der dritten  oder  vierten  Dynamik  umgeht,  zu  ihr
gehцrt
und sie bereinigt.
Der Grund dafьr, dass  dieses  Universum  an  sich  von  manchen  als  Falle
betrach-tet
wird, ist wahrscheinlich  der,  dass  ihre  Verwaltungsskala  ihm  gegenьber
nicht in
Anwendung ist.
Und der einzige Grund, warum dieses Universum manchmal eine Plage ist, ist
der, dass von vornherein niemand seine Verwaltungsskala verцffentlicht hat.
All das ist sehr grundlegende Erste- und Dritte-Dynamik-Tech.
Es ist die erste wahre Gruppentechnologie, die innerhalb der Gruppe jedes
Gruppenmitglied und die Gruppe selbst vollstдndig entaberrieren,  bereinigen
und
befreien kann.
Daher kцnnen wir uns in Verbindung mit Auditing-Tech zum  ersten  Mal  voll-
kommen
darauf verlassen, dass Gruppenmitglieder und die Gruppe an sich mit
Hilfe  von  Technologie  in  Richtung  auf  wьnschenswerte  und  erreichbare
Leistungen
gebracht werden, begleitet von Glьcklichsein und hoher Moral.
Wie jede Fertigkeit oder Technologie muss  sie  bekannt  sein,  durchgefьhrt
und
bestдndig angewandt werden, um wirksam zu sein.
Die Entdeckung, Entwicklung und der praktische Nutzen dieser Informationen
hat  mich  sehr,  sehr  heiter  und  zuversichtlich  gestimmt  und  bei  der
Versuchsgruppe
geschieht dasselbe.
Ich hoffe, dasselbe geschieht bei Ihnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.60
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 19
GEISTIGE VERNUNFT DER GRUPPE
Die Punkte, die Erfolg oder Misserfolg bestimmen, die Dinge, auf die  es  in
einer
Organisation auf Biegen und Brechen ankommt, sind:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
2. AUSBILDUNG
3. ANLERNZEITEN
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
5. PRODUKTION
6. WERBUNG
7. VERKAUF
8. LIEFERUNG
9. FINANZWESEN
10. RECHT
11. MORAL
Diese elf Punkte MЬSSEN MIT DER VERWALTUNGSSKALA IM EINKLANG
STEHEN UND MIT IHR AUF EINER LINIE LIEGEN. (HCO PL 6. Dez. 70, Perso-nal-
Serie Nr. 13, Org-Serie Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK).
Wo diese Gebiete nicht gut gelцst  werden  und  einer  oder  mehrere  dieser
Punkte
stark von der  Linie  abweichen,  wird  die  Organisation  an  einer  dritt-
dynamischen
Aberration leiden.
Dies ist somit eine SKALA DER GEISTIGEN VERNUNFT fьr die dritte Dyna-mik
einer Gruppe.
Die Gruppe wird Anzeichen von Aberration zeigen, wo einer oder mehrere  die-
ser
Punkte "out" sind.
Die Gruppe wird in dem MaЯe geistig vernьnftig sein, wie diese  Punkte  "in"
sind.
GroЯe interne Belastungen beginnen jedes Mitglied der Gruppe in mehr oder
minder starkem AusmaЯ in Mitleidenschaft zu ziehen, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte vernachlдssigt oder schlecht gelцst werden..61
Die Gesellschaft  insgesamt  hat  derzeit  die  ьberwiegende  Anzahl  dieser
Punkte
nicht "in".
Diese Elemente geraten wie folgt in einen aberrierten Zustand:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Die Gesellschaft betreibt ein massives Nichthabenkцnnen in Bezug auf Leute.
Automatisierung und Benachteiligungen fьr Arbeitsverhдltnisse zeugen von
Anstrengungen, Leuten Arbeitsplдtze zu verwehren und  ihnen  keine  Jobs  zu
geben.
Bestдtigt  wird  dies  durch  die  wachsende  Arbeitslosigkeit   und   durch
sagenhafte Sum-men
fьr die Wohlfahrt - damit  ist  die  Sozialfьrsorge  gemeint.  Aufgrund  der
Bevцl-kerungsexplosion
ohne eine angemessene Ausweitung der Produktion werden
innerhalb eines Jahrzehnts 50% der Amerikaner arbeitslos sein.  Jedoch  wird
die Pro-duktion
durch Erlass des US-Prдsidenten sogar  noch  gedrosselt.  Krieg  und  Gebur-
tenkontrolle
sind zwei von vielen Methoden, die Bevцlkerung zu reduzieren. DIESE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST EINE WEIGERUNG, LEUTE ZU BESCHДF-TIGEN.
DAS AUSSCHLIESSEN VON ANDEREN IST DIE GRUNDLEGENDE
URSACHE VON KRIEG UND UNVERNUNFT.
2. AUSBILDUNG
Das Bildungswesen ist unter den beherrschenden Einfluss von "One-Worlders  *
"
geraten und entfernt sich immer weiter  von  der  Wirklichkeit.  Daten,  die
gelehrt
werden, werden weniger gut gelehrt. Es werden  weniger  Daten  gelehrt.  Die
Unru-hen
an Schulen und Hochschulen spiegeln das wider. Bestдtigung dafьr ist die
schlechter gewordene grundlegende Schulbildung, die bei  Teenagern  z.B.  in
der
Rechtschreibung und im  schriftlichen  Ausdruck  festzustellen  ist.  Дltere
Technolo-gien
gehen in modernen Neufassungen verloren. DIESE DRITT-DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST EINE VERSTECKTE WEIGERUNG, LEUTE AUSZUBILDEN.
3. ANLERNZEITEN
Die   erfolgreichsten   Industrien,   Tдtigkeiten   und   Berufe    frьherer
Jahrhunderte
kamen zustande, indem man jemanden so ausbildete,  dass  man  ihm  erlaubte,
als
zweite Besetzung genau die Arbeit, die er spдter ausьben wьrde,  ьber  einen
langen
Zeitraum  auszufьhren,  bevor  er   die   Arbeitsstelle   ьbernahm.   Einige
europдische
Schulen versuchen dieses System wieder aufleben zu  lassen,  wenn  auch  auf
allge-meiner
Basis und nicht als systematische Methode, jemanden anzulernen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE VERWEIGERUNG VON AUSREICHEN-DER
ERFAHRUNG, UM ERFOLG ZU HABEN.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
In  Industrien,  Regierungen,  Armeen  sowie  im  Leben   an   sich   werden
Mitarbeiter
nicht  nutzbringend  eingesetzt.  Jemand,  der  fьr  eine  bestimmte   Sache
ausgebildet ist,
soll etwas anderes tun. Oder seine Ausbildung wird nicht  genutzt.  Oder  er
wird
*  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:   Bezeichnung   fьr   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zurьck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).].62
ьberhaupt nicht eingesetzt. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSYCHOSE  IST  DAS  VER-
SДUMNIS,
LEUTE NUTZBRINGEND EINZUSETZEN.
5. PRODUKTION
Die  moderne  Denkweise  ist,  Downstats  (Leute  mit  niedrigen,  sinkenden
Statisti-ken)
zu  belohnen.  Jemand  wird  dafьr  bezahlt,   dass   er   nicht   arbeitet.
Regierungen,
die nichts produzieren, beschдftigen  die  meisten  Leute.  Einkommenssteuer
und
andere derzeitige Gepflogenheiten bestrafen Produktion.  Lдnder,  die  wenig
produ-zieren,
erhalten riesige Summen an Zuwendungen. Fьr Krieg, der Zerstцrung
bringt, gibt es die grцЯten Zuteilungen. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE
IST ES, PRODUKTION ZU VERHINDERN.
6. WERBUNG
Werbeaktivitдten sind einem Wandel unterzogen, der sie zu unwьrdigen Betдti-
gungen
macht. Fьr wahre Werte wird selten geworben. Wirkliche Leistungen wer-den
kaum erwдhnt, wдhrend andere Dinge stark angepriesen werden. Wirklichkeit
und Цffentlichkeitsarbeit (PR) sind Unbekannte. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSY-
CHOSE
IST WIRKLICHKEITSFREMDE ODER UNSACHLICHE WERBUNG.
7. VERKAUF
VerkaufsmaЯnahmen sind wirklichkeitsfremd oder unausgewogen. Schwerfдl-lige
oder nicht funktionierende Verkaufsaktivitдten bestrafen  die  Erzeuger  und
Ver-braucher.
In Gebieten mit groЯer Nachfrage sind die Verkдufe unerheblich, selbst
wenn viel Werbung betrieben wird. Bewiesen wird das durch das Unvermцgen,
selbst  in  groЯen  Lдndern  zu  verkaufen,  was  produziert  wurde,  sodass
Produkti-onseinschrдnkungen
eine stдndige Bedrohung fьr Wirtschaft und Arbeitnehmer bil-den.
Eine Bevцlkerung ist in Zeiten des Warenьberschusses nur halbwegs ernдhrt.
In einem Staat werden aufgrund einer Beschrдnkung der Zahl von  Autofabriken
alte
Autos gefahren. Aufgrund einer Einschrдnkung der Bauwirtschaft  wohnen  Men-
schen
in schlechten Hдusern. Umsatzsteuer ist auf beinahe alles zu zahlen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE BEHINDERUNG DES VERTRIEBS DER
PRODUKTE AN POTENZIELLE VERBRAUCHER.
8. LIEFERUNG
Nicht  das  zu  liefern,  was  man  angeboten  hat,  ist  fьr  Gruppen   der
Geisteswissen-schaften
ein ьbliches Procedere. In der Geschдftswelt beherrscht man das sehr gut.
9. FINANZWESEN
Die eigenen Erfahrungen mit dem Finanzwesen reichen aus, um  die  Schwierig-
keiten
zu zeigen, die im Zusammenhang  mit  Geld  geschaffen  werden.  EINE  DRITT-
DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST DIE PERVERSION DES FINANZWESENS..63
10. RECHT
Unter der Bezeichnung Recht vollbringt der aberrierte Mensch fantastische
Ungerechtigkeiten. Den Upstat trifft es, der Downstat kommt davon.  Gerьchte
lдsst
man als Beweise gelten. Polizei und polizeiliche Gewalt werden  benutzt,  um
die
Ungerechtigkeiten  DURCHZUSETZEN,  die  in  den  obigen  Punkten  1  bis   9
enthalten
sind. Suppressives Rechtswesen wird als ineffektives, aber grausames  Mittel
benutzt,
um Situationen zu begegnen, die in Wirklichkeit durch die oben  aufgefьhrten
Psy-chosen
verursacht worden sind. Wenn Missstдnde in den Bereichen 1-9 bewirken,
dass Dinge schief gehen, dann fьhrt die gesellschaftliche Aberration in  dem
Bemь-hen,
sie zu beheben, suppressive Ungerechtigkeiten ein. Revolte  und  Krieg  sind
ver-stдrkte
Formen von Ungerechtigkeiten. Zu viele Leute - tцtet sie in einem Krieg!
EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST, VERNUNFT DURCH GEWALT ZU
ERSETZEN.
11. MORAL
In der Presse und anderen Medien erfolgt ein  ununterbrochener  Angriff  auf
die
цffentliche Moral. Glьck oder jegliche  Zufriedenheit  mit  dem  Leben  wird
dauernd
angegriffen. Glaube, Idealismus, Ziele und Trдume werden attackiert.  UNVER-
NUNFT
IST EINE WEIGERUNG, ANDEREN ZU GESTATTEN, ZU SEIN, ZU TUN
ODER ZU HABEN.
Jede MaЯnahme, die zu einer hцheren Moral fьhren wьrde, muss gegen die
wenigen Geisteskranken verteidigt werden. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSY-CHOSE
IST EINE VERABSCHEUUNG HOHER MORAL.
Der GEMEINSAME NENNER all dieser Unvernunft ist der Wunsch zu UNTER-LIEGEN.
Unvernunft in ihren verschiedenen Formen hat als Endprodukt  die  Selbstver-
nichtung
oder Zerstцrung der Gruppe.
Diese elf Aberrationstypen - wenn sie zu Geisteskrankheit ausgeartet sind  -
bil-den
die Hauptfaktoren, durch die eine Gruppe zum UNTERLIEGEN gebracht wird.
DAHER garantieren diese elf  Punkte  -  wenn  ihnen  die  geistige  Vernunft
erhalten
bleibt - das ЬBERLEBEN einer Gruppe.
BEISPIELE
Sieht man sich all dies in einem Beispiel an, kann man erkennen, dass  diese
For-men
dritt-dynamischer Unvernunft sich zur Zerstцrung verbinden.
A. Weil eine Firma glaubt, es  sei  unmцglich,  Geld  zu  bekommen  oder  zu
verdie-nen,
kann sie nicht genьgend Leute zum Produzieren einstellen. Also hat sie
wenig zum Verkaufen; fьr dieses Wenige wird schlecht geworben und es wird
nicht verkauft; also hat die Firma kein Geld, um Leute einzustellen..64
B. Weil die Firma Leute fьr einen anderen Job braucht, zieht sie  diese  aus
einem
Werk ab, das daraufhin zusammenbricht und kein Geld mehr einbringt.
Somit kцnnen keine neuen Leute eingestellt werden. Das verringert  die  Pro-
duktion,
also mьssen Leute entlassen werden, weil sie nicht bezahlt werden
kцnnen.
C. Es gibt zwar Leute in der Firma, aber sie werden fьr die  falschen  Dinge
einge-setzt,
sodass es wenig Produktion und keine Werbung oder Verkдufe gibt -
also ist auch kein Geld vorhanden, um sie zu bezahlen. Und deshalb werden
sie entlassen.
D. Ein neues Produkt wird in die Fertigung aufgenommen. Die  Leute,  die  es
her-stellen
sollen, werden aus dem Bereich abgezogen, der bereits ein wertvolles
Produkt liefert, dadurch bricht dann dieser Bereich zusammen, und es ist
nicht genug Geld fьr die Werbung vorhanden. Der Verkauf bleibt aus, also
werden Leute entlassen.
Der  Beispiele  gibt  es  viele.  Es  sind  genau  diese  elf   Punkte   von
Gruppenirrsinn im
Spiel, die auf eine Gruppe, eine Firma oder eine Gesellschaft einwirken.
GEISTIGE VERNUNFT
Wenn dies eine Beschreibung von Gruppenaberration ist,  dann  gibt  sie  uns
den
Schlьssel zur geistigen Vernunft in einer Gruppe.
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Leute ungehindert IN eine Gruppe  zu  lassen  ist  der  Schlьssel  zu  jeder
groЯen
Bewegung und zu jeder Kultur auf diesem  Planeten,  die  sich  zum  Besseren
verдn-dert
hat. Dies war der neue Gedanke, der den Buddhismus zum stдrksten zivilisato-
rischen
Einfluss machte, den die Welt zahlen- und flдchenmдЯig gesehen hat. Er
schloss niemanden aus. Rasse, Hautfarbe, Glaubenszugehцrigkeit wurden  nicht
zu
Schranken fьr die Mitgliedschaft in dieser groЯen Bewegung gemacht.
Das politisch stдrkste Land der  Welt  waren  die  Vereinigten  Staaten  von
Amerika.
Sie  wurden   nur   durch   ihre   Bemьhung   geschwдcht,   gewisse   Rassen
auszuschlieЯen
oder sie zu zweitklassigen Bьrgern zu machen.  Ihr  grцЯter  interner  Krieg
(1861-65)
wurde ausgefochten, um diese Sache zu bereinigen, aber dieser Schwachpunkt
wurde auch dann nicht gelцst.
Die katholische Kirche begann erst in dem Augenblick  schwдcher  zu  werden,
als
sie anfing Menschen auszuschlieЯen.
Daher ist Einbeziehen ein Hauptfaktor bei allen groЯen Organisationen.
Folgende Dinge bringen eine Gruppe oder Organisation dazu, in Richtung
Ausschluss zu gehen: a)  Die  destruktiven  Impulse  von  etwa  10  oder  15
Prozent der
Gesellschaft (Wahnsinn), b) Opposition von Interessengruppen, die sich vom
Potenzial der Gruppe oder Organisation bedroht fьhlen, was  zu  Infiltration
fьhrt, c)
Anstrengungen,  die  Technologie  der  Gruppe   in   zerstцrerischer   Weise
nachzuahmen
und rivalisierende Gruppen aufzubauen..65
Diese drei Dinge bauen Barrieren auf, die eine Gruppe gedankenlos hinnehmen
und zu beseitigen versuchen kцnnte, ohne langfristige Plдne  zur  Lцsung  zu
haben.
Diese  Belastungen  machen  eine  Gruppe  gereizt  und  streitsьchtig.   Die
Organisa-tion
versucht daraufhin, diese drei Punkte durch AusschlieЯen zu lцsen, wдhrend
ihr Wachstum voll und ganz davon abhдngt einzubeziehen.
Niemand hat diese drei Faktoren in der Vergangenheit je erfolgreich  gelцst,
weil
die Technologie zu ihrer Lцsung fehlte.
Es  hдngt  alles  von  drei  Punkten  ab:  1)  der  geistigen  Vernunft  des
Einzelnen, 2)
dem Wert der Gruppe in Bezug auf das Ьberleben  eines  allgemeinen  Gebiets,
der
Erde oder des Universums, 3) der Ьberlegenheit der  Organisationstechnologie
der
Gruppe und ihrer Anwendung.
Genau zum jetzigen Zeitpunkt ist der erste Punkt ьberzeugend in der Sciento-
logy
gelцst. Selbst der Fall, wenn feindselige und  destruktive  Persцnlichkeiten
in die
Gruppe kommen, kann gelцst werden und dank der grundlegenden Natur des  Men-
schen
kцnnen sie zu ihrem eigenen und zum Vorteil anderer in einen besseren
Zustand gebracht werden.
Der Wert der Organisation wird dadurch bestimmt, inwieweit die Produkte der
Gruppe dem allgemeinen Ьberleben dienen und ob  diese  Produkte  einwandfrei
sind
und wirklich und tatsдchlich geliefert werden.
Die Ьberlegenheit der administrativen Technologie einer Gruppe sowie ihre
Anwendung  sind  zu  diesem   Zeitpunkt   in   gegenwдrtigen   Entwicklungen
ausfьhrlich
belegt.
Somit ist das  Einbeziehen  beinahe  vollstдndig  erreichbar.  Die  einzigen
Ridges,
die entstehen, geschehen durch die kurzfristigen Verteidigungsaktionen.
Zum Beispiel muss die Scientology gegenwдrtig die  Angriffe  psychiatrischer
Ein-richtungen,
die Todeslager organisieren, abwehren. Ihre Lцsung ist eine tote Welt,
wie  sie  mit  ihren  Aktionen  in  Deutschland  vor  und  wдhrend  des   2.
Weltkrieges
bewiesen haben. Aber wir  mьssen  im  Auge  behalten,  dass  wir  die  volle
Absicht
haben, selbst diese Gegner zu bessern und zu retten. Wir  bemьhen  uns,  sie
in das
allgemeine  Ьberleben   einzubeziehen,   indem   wir   sie   zwingen,   ihre
Nichtьberlebens-praktiken
aufzugeben und ihre grauenhafte Gruppenvergangenheit zu ьberwinden.
Es gibt also zwei hauptsдchliche Bereiche fьr das  Einbeziehen  von  Leuten:
ent-weder
als  entlohnte   Mitarbeiter   der   Organisation   oder   als   unentlohnte
Mitarbeiter.
BEIDE sind im  Wesentlichen  "eingestellt".  Die  Form  der  Entlohnung  ist
verschie-den.
Die breite Mehrheit erhдlt die Entlohnung in Form von persцnlichem Frieden,
Effektivitдt und einer besseren Welt.
Die  Org,  die  die  Mitglieder  des  eigenen  Gebietes  ausschlieЯt,   wird
scheitern.
Die finanziellen Beitrдge an die Org oder  die  finanzielle  Entlohnung  von
Mitar-beitern
ist eine interne, wirtschaftliche Angelegenheit. Die Entlohnung, die wirkli-
che
Entlohnung, liegt in einem besseren  Ьberleben  fьr  den  Einzelnen  und  in
einer
Welt, die leben kann..66
Plдne, die  ein  solches  EINbeziehen  zum  Ziel  haben,  sind  erfolgreich.
Manchmal
gehцrt Verteidigung noch dazu, bis  es  soweit  ist,  dass  wir  einbeziehen
kцnnen.
Selbst Widerstand gegen eine Org kann als ein zukьnftiges Einbeziehen durch
die Org verstanden werden.  Widerstand  oder  Opposition  ist  eine  ьbliche
Station im
Verlaufe dieses Einbeziehens. Betrifft  es  eine  Organisation,  wo  letzten
Endes ohne-hin
jedermann gewinnt, wird die Sinnlosigkeit des Widerstandes selbst fьr die
Begriffsstutzigsten ganz  offensichtlich.  Nur  diejenigen,  die  gegen  ihr
eigenes Ьberle-ben
sind, widersetzen sich einer Organisation, die Ьberleben bewirkt.
Selbst im kommerziellen  Bereich  trifft  die  beste  Organisation  mit  dem
besten
Produkt  ьblicherweise  auf  das  Phдnomen,  dass   Konkurrenten   mit   ihr
fusionieren.
2. AUSBILDUNG
Grundlegende Ausbildung, Hьte, Checksheets und Materialien MЬSSEN fьr
jedes Gruppenmitglied vorhanden sein.
Kriminelles oder antisoziales Verhalten tritt da auf, wo kein Hut  vorhanden
ist.
Jede Art von Mitgliedschaft, Rolle oder Posten in  der  ganzen  Organisation
oder
ihrem Gebiet verlangt Einzel-  und  Teamausbildung.  Schwierigkeiten  werden
allein
da auftreten, wo ein Gruppenmitglied nicht dafьr sorgt, einen Hut  zu  haben
oder zu
tragen.
Das ist so wahr, dass es den ganzen Bereich der persцnlichen Verbesserung
erfasst.
Fragen Sie sich: "Wer ist auf seinem Posten nicht ausgebildet und  gehutet?"
und
Sie kцnnen antworten: "Wer verursacht die Schwierigkeiten?"
Grundlegende Ausbildung, gering oder umfangreich, ist fьr jedes  Gruppenmit-
glied
- ob es nun bezahlt wird oder nicht - von дuЯerster Wichtigkeit.
Ein  Feldauditor  muss  einen  Hut  haben.   Ein   Student   braucht   einen
Studentenhut
usw. usw.
Dies erfordert Ausbildung.
Ausbildung beginnt  in  der  Kindheit.  Hдufig  muss  sie  neu  ausgerichtet
werden.
Ausbildung als Gruppenmitglied muss erfolgen.
Ausbildung in der exakten Technologie oder in der prдzisen Technologie von
Verwaltung und Management ist nicht die erste  Stufe  der  Ausbildung.  Eine
grundle-gende
Ausbildung der Gruppenmitglieder, wie gering auch immer, muss vorhanden
sein und durchgefьhrt werden.
Andernfalls fehlt es den Gruppenmitgliedern an den grundlegenden Punkten
des Einverstдndnisses, die die Organisation in  ihrer  Gesamtheit  und  ihre
Publics
ausmachen..67
Die  Ausbildung  muss  an  wirklichkeitsgetreuen  Materialien   durchgefьhrt
werden
und zьgig vonstatten gehen. Die Technologie, wie man ausbildet, drьckt  sich
in der
Schnelligkeit der Ausbildung aus.
Die Vorstellung, dass es  zwцlf  Jahre  dauert,  um  einen  Sandkuchenbдcker
auszu-bilden,
ist falsch. Nicht die DAUER bestimmt die Qualitдt der Ausbildung, sondern
die  Menge  an  gelernten  Daten,  die  verwendet  werden  kцnnen,  und  die
Fertigkeiten,
die mit Erfolg eingeьbt worden sind.
Dass die Gesellschaft gegenwдrtig  die  Betonung  auf  Zeit  legt,  ist  ein
aberrierter
Faktor.
Die Fдhigkeit, die Daten zu lernen und anzuwenden, ist das Endprodukt der
Ausbildung. Nicht hohes Alter.
Das Ausbildungstempo bestimmt in deutlichem MaЯe den Expansionsfaktor
einer Gruppe und  beeinflusst  das  reibungslose  Funktionieren  der  Gruppe
wдhrend
der Expansion.
Wenn man Ausbildung als das definiert, was eine  Person  oder  ein  Team  zu
einem
Teil der Gruppe macht, dann  ist  Auditing  sicherlich  ein  beeinflussender
Faktor. Die
Einrichtungen fьr Auditing und die Menge, in der  es  erhдltlich  ist,  sind
also ein ent-scheidender
Faktor bei der Expansion einer Gruppe.
3. ANLERNZEIT
Ausbildung auf dem Posten ist die zweite  Phase  jeder  Ausbildungsaktion  -
und
Auditingaktion.
Dies ist grundlegend eine Aktion, um vertraut zu werden.
Verlдsst jemand einen Posten, ohne die Person, die den Posten ьbernimmt
"anzulernen" oder einzuweisen, kann dies recht fatale Folgen haben.
Das Stellvertretersystem ist  zweifellos  das  beste  System.  Jeder  Posten
wird, bevor
er ьbergeben wird und die Ernennung erfolgt, fьr kьrzere oder  lдngere  Zeit
stellver-tretend
ausgeьbt. Wenn sich der Stellvertreter vollkommen vertraut gemacht hat,
wird er die Person auf diesem Posten.
Durch schnelle Expansion und Personaleinsparungen neigt man dazu, diesen
Schritt zu verletzen. Fehlt er, kann dies sehr destruktiv sein.
Optimal wдre es,  fьr  jede  Schlьsselposition  jederzeit  einen  oder  zwei
Stellvertre-ter
zu haben. Dies ist ein System, in dem fortlaufend angelernt wird.
Wirtschaftlich gesehen hat das seine Grenzen. Man  muss  die  Verluste,  die
entste-hen,
wenn man dieses System nicht anwendet, gegen die Kosten  abwдgen,  die  ent-
stehen,
wenn man es anwendet. Man wird feststellen, dass die Verluste die Kosten
bei  weitem  ьbersteigen,  selbst  wenn  sich  dadurch  das  Personal  jeder
Organisation
um mindestens ein Drittel erhцht.
Wenn eine Organisation dies als System  vernachlдssigt  hat  (und  zu  viele
Posten ohne
Stellvertreter oder Anlernaktionen ьbergeben  hat),  wird  ihre  finanzielle
Situation.68
mцglicherweise so schlecht werden, dass es nie durchgefьhrt werden kann.  Da
liegt
die Organisation schon fast in den letzten Zьgen.
In einer zweihundert  Jahre  alten,  дuЯerst  erfolgreichen  Industrie  (der
Weinin-dustrie
von Porto) gab und gibt es ausschlieЯlich  das  Anlernsystem.  Die  Qualitдt
des
Produktes ist alles, was seinen Absatz auf dem Weltmarkt  in  Schwung  hдlt.
Wьrde
die  Qualitдt  abnehmen,  so  wьrde  die  Industrie   zusammenbrechen.   Das
Anlernsys-tem
in seiner Gдnze hдlt sie aufrecht.
Ganz sicher sollte  jede  Fьhrungskraft  in  einer  Organisation  und  jeder
fachliche
Experte  einen  Stellvertreter  in  Ausbildung  haben.  Nur  dann  kann  die
Qualitдt der
Organisation aufrechterhalten und  die  Qualitдt  des  Produktes  garantiert
werden.
Der gesamte Betrieb der Organisation sollte tatsдchlich  auf  diesem  System
beru-hen.
Und jedes Mal, wenn jemand wegen Befцrderung seinen Posten verlдsst und
der Stellvertreter den Posten ьbernimmt,  sollte  ein  neuer  Stellvertreter
ernannt wer-den.
Dieser  letzte  Schritt  (Ernennung   eines   neuen   Stellvertreters)   ist
derjenige, der
vergessen wird.
Versдumt man es eine  Zeit  lang,  neue  Mitarbeiter  anzuwerben,  wird  die
Organi-sation
ganz sicher sehr bald einen Rьckgang zu verzeichnen haben, allein deswegen,
weil es kein Ausbildungssystem fьr  Stellvertreter  gibt.  Die  Organisation
expandiert,
besetzt alle Posten bald nur  noch  mit  einer  einzigen  Person,  befцrdert
einige nicht
eingearbeitete  Leute  und  beginnt,  ihren  wirtschaftlichen   Vorteil   zu
verlieren. Es
folgt niedrige Bezahlung, Leute laufen davon  und  dann  kann  niemand  mehr
einge-stellt
werden. Es ist wirklich ein  blцdsinniger  Kreislauf,  der  sich  so  leicht
vermeiden
lieЯe, indem man genьgend Leute frьh genug einstellt, wenn die  Organisation
noch
gut lдuft.
Die Regel lautet: GEBEN SIE JEDEM POSTEN EINEN STELLVERTRETER UND
NACH EINER BEFЦRDERUNG EINEN NEUEN STELLVERTRETER.
Der  versteckteste  Weg,  dies  zu  umgehen,  liegt  darin,  einfach   jeden
Untergebenen
einer  Person  als  Stellvertreter  zu  bezeichnen,  obwohl  dieser   andere
Pflichten hat.
Dadurch sieht auf dem Org Board  alles  schцn  aus.  "Haben  Sie  fьr  jeden
Posten einen
Stellvertreter?"  "Oh  ja!"  Aber  die   Stellvertreter   sind   nur   seine
Untergebenen, die
ihre eigenen Posten haben.
Ein Stellvertreter wird dafьr eingesetzt, denselben Posten  zu  machen,  fьr
den er
der Stellvertreter ist. Das heiЯt schlicht und einfach, dass ein Posten  von
zwei Leu-ten
bekleidet wird.
Sie  wдren  erstaunt  zu  sehen,  wie  viel  Produktion   sich   auf   einem
Fьhrungsposten
erzielen  lдsst,  wenn  er  auch  einen  Stellvertreter  hat  und  wenn  der
Hauptinhaber des
Postens den Stellvertreter  einsetzt  und  einarbeitet,  anstatt  ihn  einen
unbesetzten,
niedrigeren Posten ausfьllen zu lassen.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
Leute mьssen nutzbringend eingesetzt werden.
Ausstattung muss nutzbringend verwendet werden..69
Raum muss genutzt werden.
Zu lernen, etwas zu VERWENDEN, ist fьr einige eine harte  Lektion.  Unausge-
bildete
Leute, schlechte Organisation, unzulдngliche Maschinen, unzureichender
Raum - das alles fьhrt dazu, von einem nutzbringenden Einsatz abzukommen.
Die Regel heiЯt: Wenn Sie etwas haben, machen Sie davon Gebrauch; wenn Sie
das nicht kцnnen, werden Sie es los.
Dies gilt insbesondere fьr Leute. Wenn Sie jemanden haben,  setzen  Sie  ihn
ein;
wenn Sie ihn nicht verwenden kцnnen, schicken Sie ihn zu jemandem,  der  ihn
brau-chen
kann. Wenn er nicht einsetzbar ist, geben Sie ihm Auditing und Ausbildung.
Jeder, der nicht ins Auge fassen kann, wie er Leute, Ausstattung  und  Rдume
ver-wenden
soll, um wertvolle Endprodukte zu erhalten, ist  der  Bezeichnung  Fьhrungs-
kraft
nicht wьrdig.
Umgekehrt ergibt sich daraus, was eine Fьhrungskraft  oder  ein  Vorarbeiter
ist:
Eine Fьhrungskraft oder ein Vorarbeiter  ist  jemand,  der  Leute  ausbilden
kann und
der Leute, Ausstattung und Raum bekommen und einsetzen kann, um  auf  цkono-
mische
Weise wertvolle Endprodukte zu erzielen.
Manche sind sehr geschickt dabei, Leute, Systeme,  Ausstattung,  Besitz  und
Raum
fьr ihre Verwendung  vorzubereiten.  Aber  werden  diese  dann  an  jemanden
ьberge-ben,
der sie nicht NUTZT, dann wird man einen schlimmen Zusammenbruch erleben.
Der Wohlfahrtsstaat mit seiner Inflation ist ein trauriges Zeugnis  fьr  die
"Fдhig-keit
von Fьhrungskrдften".
Eine  Fьhrungskraft,  deren  Leute   nichts   zu   tun   haben   und   deren
Arbeitsmaterial
immer schlechter wird, ьbt Verrat an ihren Leuten  und  der  Organisation  -
nichts
anderes -, denn sie wird alle vernichten.
NUTZBRINGENDER EINSATZ erfordert Wissen darьber, was die wertvollen
Endprodukte sind und wie man sie herstellt.
Ein Handeln, das nicht zu einem Endprodukt fьhrt, das wiederum auf ein wert-
volles
Endprodukt hinauslдuft, ist destruktiv - wie unschuldig es auch immer schei-
nen
mag.
Der Mensch hat einen Planeten als  wertvolles  Endprodukt.  Falsche  Nutzung
der
Lдnder und der Meere, der Luft und der  Massen,  die  den  Planeten  bilden,
wird am
Ende die Vernichtung des Menschen, allen Lebens darauf und der  Nьtzlichkeit
der
Erde bringen. Somit ist der richtige Einsatz aller  Dinge  ein  sehr  realer
Faktor.
Sowohl der  Industrielle  des  19.  Jahrhunderts  als  auch  die  wahnsinnig
geworde-nen
Kцnige, die riesige Bauten errichteten, verschlissen Menschen.  Sie  setzten
sie
nicht richtig ein.
Leute  ьberhaupt  nicht  einzusetzen,  die  gegenwдrtige   Mode,   ist   die
tцdlichste von
allen.
NUTZBRINGENDER EINSATZ ist ein umfangreiches Thema. Es gilt fьr Perso-nal
und Mittel, Fдhigkeiten und viele andere Faktoren..70
Die Frage, die hier in allen Fдllen zu stellen ist, lautet: "Wie kцnnen  wir
dies
EINSETZEN,  um  auf  wirtschaftliche  Weise  ein  wertvolles  Endprodukt  zu
erhalten?"
Unterlдsst man es, diese Frage zu beantworten, so ergeben  sich  daraus  die
"Mys-terien
des Lebens".
5. PRODUKTION
Jemand kцnnte geneigt sein zu glauben, in Produktion  lдge  keinerlei  Sinn.
So
jemand wьrde wahrscheinlich auch sagen: "Alles ist sinnlos" oder: "Wenn  sie
wei-terhin
produzieren, wird es unmцglich, alles zu zerstцren".
Das Herstellen eines wertvollen  Endproduktes  besteht  aus  der  Kette  der
gesam-ten
Produktionsabfolgen.
Selbst der Kьnstler produziert eine Reaktion. Dass sich diese Reaktion  dann
in
einem grцЯeren Bereich als fцrderlich erweist und verstдrkt,  ist  das,  was
der Kunst
ihren Sinn gibt. Ein  Gefьhl  von  Wohlbefinden,  GrцЯe  oder  Beflьgeltsein
beispiels-weise
sind legitime wertvolle Endprodukte.
Die  Produktionsbereiche  und  -aktivitдten  einer  Organisation,  die   die
wertvollen
Endprodukte herstellen, sind die wichtigsten Bereiche  und  Aktivitдten  der
Org.
6. WERBUNG
Die Akzeptanz wertvoller Endprodukte und deren Wert hдngt in hohem MaЯe ab
von a) ihrem wirklichen Wert und b) einem Wunsch nach diesen Produkten.
Werbung erzeugt den Wunsch nach dem wertvollen Endprodukt.
Die alte Weisheit, dass die ganze Welt zu dem Mann  strцmen  wird,  der  die
bes-sere
Mausefalle baut, ist vцllig falsch.
Wenn der Wert der Mausefallen nicht bekannt gemacht und der Wunsch danach
nicht erzeugt wird, wird man auf seinen Mausefallen sitzen bleiben.
Werbung ist so wichtig, dass sie fьr sich allein bestehen kann.  Sogar  wenn
es
kein Produkt gibt, kann sie in gewissem Rahmen  Erfolg  haben!  Dieser  wird
jedoch
in diesem Fall nur kurzlebig sein.
Werbung muss Realitдt enthalten und das Endprodukt muss vorhanden  und  lie-
ferbar
sein und geliefert werden, damit der Werbung vollstдndiger  Erfolg  beschie-
den
ist.
Public Relations und  Advertising,  sowie  die  dazugehцrigen  Fertigkeiten,
decken
diesen Bereich der Werbung ab.
7. VERKAUF
Es ist schwierig, etwas zu verkaufen, das nicht bekannt gemacht  worden  ist
und
nicht geliefert werden kann..71
Wirtschaftliche Gesichtspunkte beeinflussen den Verkauf erheblich.
Jede Sache muss fьr einen Preis  verkauft  werden,  der  in  den  Augen  des
Kдufers
mit ihrem Wert vergleichbar ist.
Die KOSTENRECHNUNG ist eine prдzise Kunst, mit deren Hilfe die gesamten
Ausgaben fьr die Verwaltung und Produktion der Organisation  ausreichend  in
die
PREISFESTSETZUNG eingehen mьssen, wobei alle Verluste und Fehler in der Lie-
ferung
sowie die Bildung einer Rьcklage berьcksichtigt sein mьssen.
Die PREISFESTSETZUNG (der Betrag, der verlangt wird) lдsst sich nicht ohne
eine gewisse Vorstellung von den Gesamtkosten des wertvollen Endproduktes
durchfьhren.
Der Verkaufspreis eines einzelnen wertvollen  Endproduktes  muss  vielleicht
die
Produktionskosten  anderer  Produkte  abdecken,  die   kostenlos   geliefert
werden.
Die PREISFESTSETZUNG begrenzt sich jedoch nicht unbedingt nur auf das
Abdecken der unmittelbaren Produktionskosten. Ein Gemдlde, das an Farbe und
Leinwand einen Dollar gekostet  hat,  kann  einen  Preis  von  einer  halben
Million Dol-lar
haben.
Ebenso kann ein Gemдlde, das fьr Werbezwecke verwendet wird, zweihundert
Dollar gekostet haben und dem Betrachter kostenlos gezeigt werden.
Diese relativen Faktoren schlieЯen auch das  KЦNNEN  des  Verkдufers  selbst
mit
ein und es gibt eine ganze Menge Technologie, die mit der  Aktion,  jemandem
etwas
zu verkaufen, verbunden ist. Die Welt ist voll von Bьchern zu diesem Thema.
Daher lдsst sich Verkauf (nachdem Werbung stattgefunden hat) tatsдchlich in
KOSTENRECHNUNG, PREISFESTSETZUNG UND VERKAUFEN zusammenfassen.
In den Augen des Kдufers wird der Wert eines Produktes von dem Wunsch
bestimmt, der in ihm erweckt worden ist. Wenn dies zugleich  ein  wirklicher
Wert ist
und wenn die Lieferung erfolgen kann, dann ist das VERKAUFEN sehr  leicht  -
aber
es ist immer noch eine Tдtigkeit, die gekonnt sein will.
Die Produktion eines wertvollen Endproduktes wird hдufig vollkommen davon
bestimmt, ob es verkauft werden kann oder nicht und ob  es  zu  einem  Preis
verkauft
werden kann, der ьber den Kosten seiner Lieferung liegt.
Dass es verkauft wird, hдngt vom Verkдufer ab.
Das Kцnnen des Verkдufers ist darauf ausgerichtet, den Wunsch und  den  Wert
in
den Augen des Kдufers zu steigern und angemessene Bezahlung zu erhalten.
8. LIEFERUNG
In jeder Organisation sind der Bereich und der Vorgang der LIEFERUNG am
anfдlligsten fьr einen  Zusammenbruch.  Jeder  Fehler  in  der  Abfolge  von
Aktionen,
die zu einem wertvollen Endprodukt fьhren, kann es verschlechtern  oder  die
end-gьltige
Lieferung unmцglich machen..72
Es gibt viele vorbereitende oder  fьr  die  Цffentlichkeit  nicht  sichtbare
Schritte in
einer  Produktionslinie.  Wenn  einer  dieser  Schritte  ausfдllt,  ist  die
Lieferung gefдhrdet.
Sind die Rohstoffe und die  nцtigen  Mittel  vorhanden,  um  ein  wertvolles
Endpro-dukt
herzustellen, sollte das wertvolle Endprodukt zustande kommen.
WENN EIN WERTVOLLES ENDPRODUKT NICHT PRODUZIERT WIRD UND
NICHT GELIEFERT WERDEN KANN, REPARIEREN SIE DIE DAVOR LIEGEN-DEN
SCHRITTE SEINER HERSTELLUNG.
Beispiel: Ein Auditing-Ergebnis wird nicht erreicht.  Reparieren  Sie  nicht
nur den
PC. Beheben Sie  auch  die  Mдngel  in  der  Ausbildung  der  Auditoren  und
Fallьberwa-cher.
Reparieren Sie die Glieder der Herstellungskette vor dem wertvollen  Endpro-
dukt.
Die Unterprodukte sind weniger sichtbar. Aber sie resultieren im wertvollen
Endprodukt.
DAS GESETZ DES NICHT REDUZIERBAREN MINIMUMS tritt bei allen Proble-men
auf,  die  die  Lieferung  betreffen.  Jemand  versucht  nur  das  sichtbare
Endprodukt
eines Postens oder einer Produktionslinie zu produzieren und  vernachlдssigt
die
frьheren dazu beitragenden Aktionen und  Produkte,  da  diese  nicht  direkt
sichtbar
sind.
Wenn eine Organisation oder  ihre  Posten  nur  auf  dem  Niveau  des  nicht
reduzier-baren
Minimums arbeiten, wird die Produktion schlecht laufen und die LIEFE-RUNG
zusammenbrechen.
Nehmen Sie zum Beispiel einen Koch, der seinen Posten im Zustand des nicht
reduzierbaren Minimums hat: Essen erscheint auf dem  Tisch.  Wьrde  er  auch
nur
ein  kleines  bisschen  weiter  reduzieren,  wдre  das  Essen   nicht   mehr
genieЯbar. Der
Koch  vernachlдssigt  den  Einkauf,   die   Menьzusammenstellung   und   die
Zubereitung.
Dass diese Schritte ausgefьhrt werden, ist fьr  die  Gдste  nicht  sichtbar.
Dass Essen
auf dem Tisch erscheint, ist fьr sie sichtbar.  Wьrde  der  Koch  auf  einem
noch niedri-gerem
Niveau als bisher arbeiten, wдre kein genieЯbares Essen mehr sichtbar -
daher ist dies ein nicht reduzierbares Minimum.  Das  servierte  Essen  wird
schlecht,
aber noch sichtbar sein. Aktionen, die fьr die Gдste  nicht  sichtbar  sind,
aber fьr das
Essen notwendig wдren, werden nicht durchgefьhrt.
Um das Essen zu verbessern, veranlassen Sie,  dass  die  weniger  sichtbaren
Aktio-nen
ausgefьhrt werden. Veranlassen Sie, dass die Abfolge von Aktionen komplett
ausgefьhrt wird. Das Ergebnis wird besseres Essen sein.
Nehmen Sie z.B. Ausbildung. Das wertvolle Endprodukt ist ein ausgebildeter
Auditor. Der Kursьberwacher, der seinen  Posten  auf  der  Ebene  des  nicht
reduzier-baren
Minimums macht, ist einfach nur da und scheint den Kurs zu ьberwachen.
Sein Endprodukt kцnnte schrecklich stьmperhaft sein. Das Beibringen kцnnte
"ewig" dauern.
Um dies zu verbessern, geht man zu den davor liegenden Schritten im Ablauf
zurьck  -  Materialien,  Kurs-Packs,  Vortrдgen,  technischen  Diensten  fьr
Studenten,
Tonbandgerдtereparatur,   Stundenplдnen   -    Dutzenden    von    Aktionen,
einschlieЯlich
der Ausbildung des Kursьberwachers..73
Sichtbar sind immer noch ein Kursьberwacher und Studenten, die unterrichtet
werden. Aber wenn die gesamte  davor  liegende  Linie  "in"  ist,  wird  das
wertvolle
Endprodukt ausgezeichnet sein!
Ein Wesen hofft untдtig auf unmittelbare Produktion. Doch so  kommt  Produk-
tion
in diesem MEST-Universum nicht zustande. Die Dinge werden in einer Abfolge
von  Unterprodukten  hervorgebracht,  die  zu  einem  wertvollen  Endprodukt
fьhren.
Hoffen Sie, so viel  Sie  wollen,  wenn  Sie  die  Unterprodukte  auslassen,
werden Sie
kein wertvolles Endprodukt erhalten.
Wenn  die  Leute  in  der  Organisation  nicht  wissen,  was  das  wertvolle
Endprodukt
der Organisation ist, und wenn jemand auf einem Posten nicht  weiЯ,  welches
die
Endprodukte seines Postens sind, tritt ein Zustand ein, in dem entweder  gar
keine
LIEFERUNG in der Org stattfindet oder  sie  dьrftig  oder  kostspielig  ist,
falls sie
erfolgt.  Es  ist  sehr  wichtig,  dass  eine  Person  weiЯ,   welches   die
Endprodukte ihres
Postens  sind,   welches   die   Unterprodukte   ihrer   Einheit,   Sektion,
Unterabteilung und
Abteilung  sind  und  wie  ihr   eigenes   Produkt,   sowie   jedes   dieser
Unterprodukte zu
den wertvollen Endprodukten der Organisation  beitrдgt,  damit  tatsдchliche
Liefe-rung
stattfindet.
Etwas anderes als wertvolle Endprodukte zu liefern - nutzlose Endprodukte
oder Endprodukte, die stдndig  korrigiert  werden  mьssen  -  lдuft  letzten
Endes eben-falls
auf Nichtlieferung hinaus.
Eine ganze Zivilisation kann an diesem Punkt der LIEFERUNG scheitern -
ebenso eine Organisation.
Da Geld als ein zu wertvolles Endprodukt angesehen werden kann, kann es tat-
sдchlich
die LIEFERUNG verhindern.
Nicht zu liefern ist aber genau der Punkt, den Wesen nicht verzeihen. Der
gesamte Zyklus hдngt von der LIEFERUNG ab.
LIEFERN SIE, WAS VERSPROCHEN WORDEN IST, wenn es erwartet wird -
und zwar in ausreichender Menge  und  angemessener  Qualitдt.  Das  ist  die
erste
Maxime,  selbst   fьr   eine   Gruppe   in   der   Politik   oder   in   den
Geisteswissenschaften.
9. FINANZWESEN
Allzu oft missachtet das Finanzwesen die anderen Faktoren  in  dieser  Skala
bzw.
allzu oft missachten die anderen Faktoren in dieser Skala  das  Finanzwesen,
sodass
Organisationen nicht lange ьberlebensfдhig bleiben.
Das Finanzwesen muss mit allen anderen Faktoren  dieser  Skala  in  Einklang
ste-hen
und alle anderen Faktoren mьssen mit den Finanzen in Einklang stehen, damit
Ьberlebensfдhigkeit zustande kommt.
Da Geld gegen Waren austauschbar ist, kann man es mit zu vielen Sachen  ver-
wechseln.
Wenn Sie Geld als eine bestimmte Anzahl Bohnen betrachten, als eine Ware an
sich, цffnen Sie das Tor, es zu verstehen..74
Geld bedeutet, eine bestimmte Anzahl Bohnen einzusetzen, um eine bestimmte
Anzahl Bohnen herauszubekommen.
Wenn Sie das beherrschen, kцnnen Sie mit FINANZEN umgehen.
Die FINANZ-Leute einer Organisation, einer Zivilisation oder eines Planeten
sollten eine  bestimmte  Anzahl  Bohnen  in  eine  Sache  hineinstecken  und
erwarten,
dass  mehr  Bohnen  dabei  herauskommen,  als  sie   hineingesteckt   haben.
Finanztech-nisch
gesehen ist das vцllig korrekt.
Die Differenz zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen besteht fьr einen
Planeten daraus,  dass  man  genьgend  Bohnen  zu  den  bereits  vorhandenen
hinzufьgt,
damit es fьr neue Ware reicht.
Wenn Finanzleute sich nicht daran halten, sind die Bohnen  nicht  lдnger  im
Ein-klang
mit der Produktion, und Inflation und Deflation sind die Folge.
In einer Org  bzw.  in  jedem  ihrer  Bereiche  entscheidet  der  FleiЯ  der
Mitarbeiter
ьber den Unterschied zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen.
Die Einnahmen einer Organisation mьssen hцher sein als  ihre  Ausgaben.  Das
ist
die erste Regel im Umgang mit Finanzen. Sie zu verletzen fьhrt zu Bankrott.
Wenn also die FINANZ-Leute einer Organisation  dieselbe  Regel  unerbittlich
auf
alle ihre Transaktionen  (Finanzplanung)  bei  jeder  einzelnen  Person  und
jedem ein-zelnen
Teil der Organisation anwenden, werden Finanzen real und man kann sie
managen.
Der Einsatz einer bestimmten Anzahl Bohnen, um die erste Abteilung zu unter-
stьtzen,
bedeutet, dass aufgrund der kooperativen Arbeit der ersten Abteilung eine
bestimmte  Anzahl  Bohnen  aus  der  Organisation  wieder  zurьck   an   die
Finanzabtei-lung
flieЯt.
Hektisches Bemьhen, nur mit den Produktionsprodukten zu arbeiten, wird die
Finanzen in Schwierigkeiten bringen.
Man muss den Beitrag einschдtzen  (Kostenrechnung),  den  jeder  Teil  einer
Orga-nisation
zum wertvollen Endprodukt leistet, um zu wissen, wie viel man welchem
Teil der Organisation zugesteht.
Die Finanzleute mьssen volle Realitдt ьber die wertvollen Endprodukte, die
Unterprodukte und die Produkte  der  Posten  in  der  gesamten  Organisation
haben,
um Geldmittel in intelligenter Weise zuteilen zu kцnnen.
Diese Person, jene Abteilung - beide tragen einen Teil zu  der  Aktion  bei,
die
schlieЯlich  zu  dem  Geld  fьhrt,  das  fьr  die   wertvollen   Endprodukte
eingenommen
wird.
Also kцnnen die Finanzleute jedem eine bestimmte Summe gewдhren und
erwarten, dass dieses Geld und ein zusдtzlicher Betrag zurьckkommt.
Wenn dies geschieht, tritt auch Expansion ein..75
Die Finanzabteilung geht baden,  wenn  sie  die  Kosten  einer  Organisation
nicht
berechnet und die Produktion von wertvollen Endprodukten nicht unterstьtzt.
Im Finanzwesen muss der Grundsatz "Einnahmen hцher als Ausgaben" nicht
nur fьr die Org, sondern auch fьr jeden einzelnen Teil der  Org  praktiziert
werden.
Dann wird Zahlungsfдhigkeit real.
Die grцЯte Aberration des Finanzgebarens besteht darin, dass versucht  wird,
sich
in  Zahlungsfдhigkeit  hineinzusparen.   Die   wirklichen   Verluste   einer
Organisation
sind die Summen, die sie niemals eingenommen hat. Dies sind die  wichtigsten
Ver-luste,
auf die sich das Finanzwesen konzentrieren muss.
Eine Org, die 500 Pfund pro Woche einnimmt, eigentlich aber 5  Pfund pro
Woche einnehmen sollte, verursacht den Finanzleuten einen Verlust von 4
Pfund pro Woche!
Die  Finanzabteilung  kann  die  Produktion  in  eine   bestimmte   Richtung
beeinflus-sen,
indem sie Geldmittel hineinsteckt und mehr zurьckerhдlt.
Die Finanzabteilung wird nur allzu leicht zum Management einer  Org  -  aber
nur
dann, wenn sie aufhцrt mit ihrer eigenen Ware zu handeln: Geld.
Eine Organisation, deren Fьhrungskrдfte nicht mit dem Finanzwesen vertraut
sind, wird sofort unter  die  Kontrolle  der  Finanzleute  der  Organisation
fallen. Und
wenn diese Finanzleute nicht wirklich  wissen,  was  Geld  ist,  werden  sie
sofort unter
die Kontrolle von externen Finanzleuten fallen.
In jeder Organisation, egal wo, muss  man  sich  mit  Finanzen  auskennen  -
sogar
im Sozialismus.  Frьher  oder  spдter  wird  in  jeder  Gesellschaft  Bilanz
gezogen.
10. RECHT
Ohne Recht kann es keine wirkliche Organisation geben.
Selbst eine Regierung schuldet ihren Leuten eine Arbeitsatmosphдre,  in  der
Men-schen
Transaktionen und Geschдfte tдtigen kцnnen.
Wo geistig kranke und kriminelle Individuen ungehindert in der Gemeinschaft
wirken kцnnen, ist das Recht willkьrlich und hart.
Eine  Gesellschaft,  in  der  die   geistig   Kranken   in   Machtpositionen
aufsteigen, wird
zum Alptraum.
Recht ist eine schwierige Sache. Der Mensch geht schlecht damit um.
Gerechtigkeit  kann  es  nicht   geben,   solange   Geisteskrankheit   nicht
aufgedeckt
und geheilt werden kann.
Die ganze  Aufgabe  des  Rechts  liegt  darin,  den  ehrlichen  Menschen  zu
schьtzen.
Daher zielt das Recht darauf ab, dass eine geistig vernьnftige  Gesellschaft
errichtet
wird..76
Die Unfдhigkeit, den geistig Kranken zu entdecken oder zu  heilen,  zerstцrt
Zivi-lisationen.
Recht ist ein Bemьhen, Gerechtigkeit und Frieden zu bringen. Wenn man  Geis-
teskrankheit
nicht entdecken und heilen kann, dann werden frьher oder spдter
RechtsmaЯnahmen ungerecht und von den Geisteskranken in Anspruch genommen
werden.
Fьr uns besteht Recht in der Aktion,  die  notwendig  ist,  um  die  geistig
Unver-nьnftigen
in Schranken zu halten, bis sie geheilt sind. Danach wдre es lediglich eine
Aktion, mit der man darauf achtet, dass Fair Play stattfindet.
11. MORAL
Wenn alle Faktoren in einer Org im Gleichgewicht sind und der Gruppe eine
gemeinsame Richtung und gegenseitige  Ьberlebensfдhigkeit  geben,  ist  eine
gute
Moral zu erwarten.
Wenn die Verwaltungsskala und die zehn beschriebenen Punkte nicht richtig
ausgewogen  sind  (wenn  nicht  jedem  einzelnen   Punkt   die   angemessene
Wichtigkeit
verliehen wird) und wenn einer oder zahlreiche Punkte (der  Verwaltungsskala
und
der hier beschriebenen Elemente) nicht  aufeinander  abgestimmt  sind,  dann
wird die
Moral schlecht sein.
Moral entsteht nicht durch Bequemlichkeit und Faulheit. Sie  entsteht  durch
eine
gemeinsame Zielsetzung und durch das Ьberwinden von Hindernissen durch die
Gruppe.
Werden die Verwaltungsskala und diese Punkte nicht von дhnlichen Zielen
zusammengehalten, dann muss die Moral kьnstlich aufrechterhalten werden.
Die entsetzlichste Moral, die ich je erlebt habe, war die  Moral  unter  den
"reichen
Nichtstuern".
Und die hцchste Moral, die ich je erlebt habe, war  die  einer  Gruppe,  die
unter
ungeheuren  Belastungen  mit   nur   wenigen   Mitteln   gegen   eine   fast
aussichtslose Situ-ation
mit дuЯerster Hingabe fьr ihren gemeinsamen Zweck kдmpfte.
Ich habe oft die Beobachtung  gemacht,  dass  die  Moral  einer  Kampftruppe
immer
erst dann zutage tritt, wenn die Soldaten zusammen durch die Hцlle  gegangen
sind.
Doch lassen wir das Dramatische. Moral entsteht durch eine hohe Zielsetzung
und durch gegenseitiges Vertrauen. Dies entsteht durch gutes Abstimmen der
Punkte der  Verwaltungsskala  und  der  erwдhnten  Punkte  der  Organisation
aufeinan-der
und durch ein ehrliches, geistig  vernьnftiges  Bestreben,  ein  letztliches
Ziel fьr
alle zu erreichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.77
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES S.O.-MITGLIEDS
MITARBEITER-HUT
PERSONAL-SERIE NR. 15
ORG-SERIE NR. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Die Unterschiede zwischen einer kompetenten Person und einer inkompetenten
Person zeigen sich in ihrer Umgebung (Umwelt).
Eine Person ist entweder die Wirkung ihrer  Umgebung  oder  sie  ist  fдhig,
eine
Wirkung auf ihre Umgebung zu haben.
Der Psychologe des l9. Jahrhunderts predigte, der Mensch habe sich "seiner
Umwelt anzupassen".  Dieses  falsche  Datum  half,  eine  Vцlkerdegeneration
einzuleiten.
Die Wahrheit ist, dass der Mensch in dem MaЯe erfolgreich ist,  wie  er  die
Umge-bung
an sich anpasst.
Kompetent sein heiЯt, die Fдhigkeit zu haben, die Dinge in der Umgebung und
die Umgebung selbst zu kontrollieren und damit umzugehen.
Wenn Sie um den Mechaniker herum Dinge sehen, die zusammengebrochen sind
und fьr  die  er  verantwortlich  ist,  bekundet  dieser  offenkundig  seine
Inkompetenz -
d.h. seine Unfдhigkeit, diese Dinge in seiner Umgebung zu kontrollieren  und
sich
die Umgebung anzupassen, fьr die er verantwortlich ist - Motoren.
Wenn Sie sehen, dass die Boote des Maats in  Stьcke  gegangen  sind,  wissen
Sie,
dass er keine Kontrolle ьber seine Umgebung hat.
Know-how, Aufmerksamkeit und das Verlangen,  effektiv  zu  sein,  sind  alle
Teil
der Fдhigkeit, die Umgebung zu kontrollieren.
Die "Standards" einer Person (das MaЯ an Richtigkeit, das man zu etablieren
und aufrechtzuerhalten versucht) sind direkt  mit  ihrem  Wunsch  verbunden,
eine
kontrollierte Umgebung zu haben.
Man erreicht seine Standards nicht durch Kritik (eine menschliche Vorgehens-
weise).
Man erreicht sie, indem man Kontrolle ьber seine Umgebung ausьbt und
Dinge wirksam zu einer idealeren Szene hin bewegt.
Kontrolle ьber die Umgebung beginnt bei einem selbst - einem  guten  Fallzu-
stand
und einem Kцrper, den man sauber und  instand  hдlt.  Dies  dehnt  sich  auf
seine.78
eigenen Sachen, seine Kleidung, Werkzeuge und Ausrьstung aus. Es dehnt sich
weiter auf die Dinge in der Umgebung aus, fьr die  man  verantwortlich  ist.
Dann
dehnt es sich bis auf die gesamte Umgebung, die Menschen und das MEST aus.
Man kann recht schmutzig werden, wдhrend man Dinge in Ordnung bringt. Das
ist okay. Aber kann man sich danach auch sauber machen?
Die Fдhigkeit, MEST zu  konfrontieren,  ist  eine  groЯe  Fдhigkeit.  Danach
kommt
die Fдhigkeit, mit ihm umzugehen und es zu kontrollieren.
Die Fдhigkeit, Leute zu konfrontieren, ist ebenfalls eine  groЯe  Fдhigkeit.
Danach
kommt die Fдhigkeit, mit ihnen auszukommen, mit ihnen umzugehen und sie zu
kontrollieren.
Es gibt den entscheidenden Test eines Thetans - die  Fдhigkeit,  Dinge  dazu
zu
bringen, richtig zu laufen.
Das Gegenteil davon ist die Bemьhung,  Dinge  dazu  zu  bringen,  schief  zu
gehen.
Inkompetenz - Mangel an Know-how, Unfдhigkeit zu kontrollieren - bringt
Dinge dazu, schief zu gehen.
Sofern etwas Know-how vorhanden ist oder indem man es durch Beobachtung
erwirbt, bringen geistig gesunde Leute Dinge dazu, richtig zu laufen.
Die Geisteskranken bleiben absichtlich unwissend oder erwerben Know-how
und bringen Dinge dazu, schief zu gehen.
Geisteskranke Handlungen geschehen nicht unbeabsichtigt oder  aus  Unwissen-
heit.
Sie sind beabsichtigt; sie  sind  keine  "unwissentlichen  Dramatisationen".
Daher
gehen Dinge in der Umgebung geisteskranker Leute schief.
Man kann den Unterschied zwischen der geistig gesunden und der  geisteskran-
ken
Person nicht wirklich anhand des Verhaltens bestimmen. Man kann  den  Unter-
schied
nur anhand des Produktes bestimmen. Das Produkt der geistig gesunden
Person ist  Ьberleben.  Das  Produkt  des  Geisteskranken  ist  eine  Overt-
Handlung. Da
dies oft durch geschickte Erklдrungen maskiert  wird,  wird  ihm  nicht  die
Aufmerk-samkeit
gegeben, die es verdient. Das vorgetдuschte gute  Produkt  des  Geisteskran-
ken
stellt sich als eine Overt-Handlung heraus.
Ein groЯer Prozentsatz der Bevцlkerung dieses Planeten (zur  Zeit  in  Bezug
auf
die "allgemeine Цffentlichkeit" unbestimmt, jedoch mehr als 20 Prozent)  ist
geistes-krank.
Ihr Verhalten sieht passabel aus. Aber ihr Produkt ist eine Overt-Handlung.
Die  Popularitдt  von  Krieg  bestдtigt  dies.  Die  Produkte  gegenwдrtiger
Regierungen
sind hauptsдchlich  destruktiv.  Das  Endprodukt  der  Menschheit  wird  ein
zerstцrter
Planet sein (eine verseuchte Lufthьlle, die es fьr  den  Planeten  unmцglich
macht,
Leben zu erhalten - ob  sie  nun  durch  Strahlung  oder  Abgase  verursacht
wurde).
So leidet  die  geistig  gesunde  Mehrheit  aufgrund  der  Unfдhigkeit,  die
Geistes-kranken
zu entdecken und mit ihnen umzugehen..79
Die versteckten Handlungen der Geisteskranken kцnnen schneller Zerstцrung
anrichten, als eine Umgebung erschaffen werden  kann,  AUSSER  man  hat  das
Know-how
ьber den Verstand und das Leben, die Tech der Admin sowie die Fдhigkeit und
das Know-how, MEST zu handhaben.
Ein Bereich oder eine Aktivitдt neigt unter  einem  Zustrom  neuer  Rekruten
oder
neuer Kunden dazu, aus dem Gleis geworfen zu werden.  Das  MEST  wird  miss-
braucht,
Dinge geraten auЯer Kontrolle.
Indem man daran arbeitet, Ordnung zu schaffen, werden die Standards  allmдh-
lich
wieder erreicht. Die geisteskranke Minderheit wird gehandhabt, das Know-how
ьber Gruppen und Orgs wird allgemein bekannter, und die Tech ьber MEST wird
wieder verwendet.
Wдhrend eine Organisation expandiert, durchlдuft sie Zyklen niedrigerer
Zustдnde und hцherer Zustдnde. Dies ist recht normal, denn indem man immer
mehr Gebiet ьbernimmt, lдsst man immer mehr Geisteskranke  ein,  obwohl  sie
in
einem kleinen Verhдltnis zu den geistig gesunden Menschen stehen.
Ordnung wird in dem MaЯe wiederhergestellt und Ьberlebenstrends werden in
dem MaЯe wieder aufgenommen, wie geistig gesunde Menschen beginnen,  hinaus-
zureichen
und Dinge um sich herum zu handhaben, und wie Geisteskranke geistig
gesund gemacht werden.
Somit erhдlt man Abwдrtstrends und Aufwдrtstrends. Sobald eine Gruppe
beginnt, sich verwegen zu fьhlen, ьbernimmt sie mehr Gebiet.  Dies  schlieЯt
weitere
nicht gehandhabte Leute, Admin und MEST ein, und ein Abwдrtstrend beginnt.
Daraufhin beginnen die geistig Gesunden, die  Dinge  zu  handhaben  und  die
Geistes-kranken
beginnen, gesund zu werden, und der Aufwдrtstrend beginnt.
Dies ist wahrscheinlich  sogar  die  Grundlage  nationaler  wirtschaftlicher
Booms
und Depressionen.
Dies ist nur in  dem  MaЯe  schlimm,  wie  den  Geisteskranken  die  Leitung
ьbertra-gen
wird.  Sobald  das  geschieht,  wird  der  Abwдrtstrend  bestдndig  und  ein
kultureller
Verfall setzt ein.
Eine Gruppe, die schnell in eine dekadente  Kultur  hinein  expandiert,  ist
natьr-lich
selbst den Zyklen von Aufwдrts- und Abwдrtstrends ausgesetzt und muss sehr
spezielle   MaЯnahmen   ergreifen,   um    den    Folgen    der    Expansion
entgegenzuwirken,
um irgendeine Wachstumsrate aufrechtzuerhalten.
Das einzelne Mitglied einer Gruppe kann seinen  eigenen  Fortschritt  anhand
sei-ner
erhцhten Fдhigkeit, mit sich selbst, seinem Posten und seiner Umgebung umzu-
gehen,
messen, sowie am AusmaЯ der Verbesserung der Gruppe selbst aufgrund
seiner eigenen Arbeit darin.
Eine Gruppe, die ihre Sachen und Umgebung schlimmer durcheinander bringt,
als sie  es  vor  einiger  Zeit  machte,  und  sie  nicht  verbessert,  muss
natьrlich reorgani-siert
werden, bevor sie untergeht..80
Keine Gruppe kann sich zurьcklehnen und erwarten, dass ihre hohen Tiere als
einzige  die  Last   tragen.   Die   Gruppe   setzt   sich   aus   einzelnen
Gruppenmitgliedern,
nicht aus hohen Tieren zusammen.
Das  Ьberleben  einer  Gruppe  hдngt  von  der  Fдhigkeit  ihrer   einzelnen
Mitglieder
ab, deren Umgebung  zu  kontrollieren  und  darauf  zu  bestehen,  dass  die
anderen
Gruppenmitglieder die ihrige ebenfalls kontrollieren.
Das ist der Stoff, aus dem Ьberleben gemacht ist.
Eine geistig gesunde Gruppe, die ihre Technologien zur Handhabung  von  Men-
schen
und MEST kennt und gebraucht, kann nicht anders, als ihre Umgebung zu
kontrollieren.
Doch das hдngt davon ab, dass das einzelne  Gruppenmitglied  geistig  gesund
ist,
fдhig ist, sein MEST und die Leute in seiner Umgebung zu kontrollieren,  und
die
Tech des Lebens, die Tech der  Verwaltung  und  die  Tech  von  spezifischen
Aktivitдts-arten
anwendet.
Eine solche Gruppe erbt unvermeidlich die Kultur und ihre Leitung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.81
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HCO-GEBIETSSEKR.
DIR. FЬR WEITERLEITUNG,
ERSCHEINUNGSBILD
UND PERSONAL
BEAUFTRAGTER FЬR HЬTE
PERSONAL-SERIE NR. 16
HЬTE-PROGRAMM
GEFAHREN
Die hauptsдchlichen Missstдnde in Bezug auf Hьte sind folgende:
1. Personalmitglied hat einen Hut und einen Titel, verrichtet jedoch andere
Arbeit oder Arbeiten.
2. Personal fдllt zwischen zwei Abteilungen oder Posten  und  befindet  sich
in
keiner bzw. auf keinem von beiden.
3. Personal hat ьberhaupt keinen Hut.
4. Personal kann noch nicht einmal copen, da die anderen Personen um es
herum keine Hьte haben.
5. Die Hьte entsprechen einem Org Board,  aber  das  Org  Board  selbst  ist
nicht
organisiert.
6. Das Personal besitzt einen Teilzeit-Hut, aber keinen anderen Hut,  obwohl
es
Vollzeit arbeitet.
7. Verloren gegangene Hьte bei Postenьbergaben und keine  vollstдndige  Hut-
mappe.
8. Die einzige weitere Kopie in der Hutmappe wurde ausgegeben und ging
auЯerdem verloren.
9. Das Org-Muster verдndert sich, wodurch Hьte unreal werden.
10. Untergebene versuchen, ihre Hьte zu tragen, aber ein  Vorgesetzter,  der
sich
dieser nicht bewusst ist, gibt andere Anweisungen heraus.
11. Vorgesetzte versuchen, ihre Hьte zu tragen, aber Untergebene,  die  sich
die-ser
nicht bewusst sind, stellen andere Forderungen.
12. Personal, das weggeht, ohne ersetzt zu sein,  ьberlдsst  es  anderen  in
der
Organisation, eine Last zu tragen, fьr die sie keinen Hut haben..82
13. Fehlende ideale Szene fьr den Hut.
14. Fehlende allgemeine ideale Szene fьr die Abteilung.
15. Ьberhaupt keine Vorstellung von der Szene.
16. Eine Person, die ihren Hut einfach nicht ausfьhrt.
17. Checksheet und/oder Pack fьr den Posten fehlt oder ist unvollstдndig.
18. Irgendein Teil des Inhalts eines vollstдndigen  Huts  fehlt,  gemдЯ  dem
HCO
PL vom 22. Sept. 70, Personal-Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, HЬTE.
19. Das Hut-Checksheet enthдlt a) Auslassungen (zu kurz); b) hцchst  irrele-
vante
Daten; c) gehцrt nicht zum Posten.
20. Die Hutniederschrift enthдlt Gegenrichtlinien.
21. Vorgesetzte geben in Mitteilungszetteln oder mьndlich Gegenrichtlinien
heraus.
22. Vorgesetzte, die ihr Personal auf Posten nicht  einarbeiten  oder  nicht
fьr ein
ordnungsgemдЯes Hьtestudium sorgen.
23. Das wertvolle Endprodukt fьr den Hut fehlt.
24. Der Zweck und/oder das wertvolle Endprodukt fьr  die  gesamte  Aktivitдt
der
Gruppe fehlt im Hut.
25. Ein frьherer oder grundlegenderer Hut ist "out", wie  zum  Beispiel  bei
einer
Spitzen-Fьhrungskraft, die den  grundlegenden  Mitarbeiter-Hut  nicht  voll-
stдndig
kennt.
26. Nichtverwendung in irgendeiner ihrer verschiedenen Formen, wie zum  Bei-
spiel,
wenn von einem Personalmitglied, das fьr die eine Sache ausgebildet
wurde, verlangt wird, dass es etwas anderes macht. Oder seine Ausbildung
wird nicht verwendet. Oder es wird ьberhaupt nicht eingesetzt.
Wenn der Beauftragte fьr Hьte seine Arbeit  erledigen  kann,  ohne  sich  in
diesen
Gefahren zu verfangen, werden wir wirklich einen Aufschwung nehmen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.83
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 21
FUNKTIONEN DOPPELT AUSFЬHREN
Damit Ihnen das Personal und die Finanzen ausgehen und Sie keine Produktion
mehr  bekommen,  mьssen  Sie  lediglich  die  gleichen  Funktionen   doppelt
ausfьhren,
die in einer Org das gleiche Produkt ergeben.
Nehmen Sie drei Orgs nebeneinander unter derselben Kirchenleitung. Nur wenn
jede Abteilung jeder Org vцllig unterschiedliche Produkte hдtte,  wдre  dies
mцglich.
Machen wir es jetzt  verkehrt.  Jede  dieser  drei  Orgs  hat  ein  HCO  und
sдmtliche
Personalpflichten. Jede wirbt gesondert. Jede hat  ihr  eigenes  Finanzbьro,
jede hat
ihre Produktionsabteilung, die dasselbe Produkt  herstellt.  Jede  hat  ihre
eigene Kor-rekturabteilung
- der Ort wдre allgemein stark ьberbesetzt, und dennoch wдre jede
Abteilung,  um  vollstдndig  funktionieren  zu  kцnnen,  unterbesetzt.   Das
Produkt wдre
fьrchterlich,  falls  es  ьberhaupt  existieren  wьrde.   Die   Moral   wдre
entsetzlich, und
stдndig gдbe es ZusammenstцЯe zwischen den Orgs.
Der richtige Weg wдre, die verschiedenen Produkte auszuarbeiten und diese
dann der einen oder anderen dieser Orgs zuzuweisen. Eine Org mьsste die
Ursprungs- Org sein, die die anderen  zwei  hervorbringen  wьrde.  Eine  Org
hдtte die
gesamten   Finanzen,   wobei   in   den   anderen   zwei   Orgs   nur   eine
Verbindungsstelle
bestьnde. Eine Org mьsste Einstellungen durchfьhren,  huten  und  ausbilden,
wobei
in den anderen zwei nur eine Verbindungsstelle  bestьnde.  Die  Orgs  hдtten
Org
Boards, die diese Funktionen besдЯen, aber  darunter  stьnde  die  Anmerkung
"Ver-bindung
zur ____", Ursprungs- Org.
In der Ungeduld und dem Ьberschwang wдhrend des Organisierens neigt eine
Org dazu, sich in sich selbst  zurьckzuziehen  und  eine  doppelte  Funktion
einzurich-ten,
weil "sie keine Dienste  erhalten  kann".  Damit  beginnt  die  Katastrophe.
Jetzt
werden ihnen allen die Mittel ausgehen,  wдhrend  sie  so  voll  von  Leuten
sind, dass
sie aus den Nдhten platzen.
Wenn Sie sich nach potenzieller Insolvenz umsehen, dann sehen Sie sich nach
doppelten Funktionen um.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.84
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. FEBRUAR 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES COS
HUT DES HAS
HЬTE DER UNTERABT. 1
HЬTE DER UNTERABT. 3
HCO-CHECKSHEETS
HUT DES E/OS
PERSONAL-SERIE NR. 18
Zusatz zur Personal- Serie Nr. 8,
HCO PL 16. Sept. 70 I,
ETHIK UND PERSONAL
(Betrifft E/ Os)
Auf Ersuchen der Personal- Sektion, Unterabt. 1, muss Inspektionen und
Berichte ein I&R-Formular Nr. 1 (HCO PL 6. Okt. 70 I, INSPEKTION  VON  NIED-
RIGEN
STATISTIKEN) auf die Unterabteilung oder  Abteilung  oder  Tдtigkeit  durch-
fьhren,
die nach Personal verlangt.
Wenn das I&R-Formular Nr. 1 vom Inspektor (sei es der Ethik- Officer oder
jemand anders)  durchgefьhrt  wurde,  werden  die  zusдtzlichen  Fragen  der
Personal-Serie
Nr. 8, A-H, vom Ethik-  Officer  behandelt,  der  persцnlich  die  Antworten
darauf
bekommt.
Seine Antworten werden dem I&R-Formular Nr. 1, zusammen mit  jeglichen  vor-
geschlagenen
Ethik-Aktionen, hinzugefьgt.
In diesem Fall  erfolgt  die  Weiterleitung  des  I&R-Formulars  Nr.  1  vom
Inspektor
zum E/O zur Personal- Sektion.
Die Personal- Sektion  fьgt  ihre  Empfehlungen  hinzu,  entweder  dafьr  a)
nцtiges
Personal umgehend bereitzustellen oder b) zu verlangen, dass das  vorhandene
Per-sonal
ausgelastet wird.
Dann erfolgt die Weiterleitung des I&R-Formulars Nr. 1, zusammen mit dem
hinzugefьgten Bericht des E/  Os  und  den  hinzugefьgten  Empfehlungen  der
Perso-nal-
Sektion, so wie es auf dem Formular festgelegt ist, und  die  standardgemдЯe
Ver-fahrensweise
entsprechend dem Formular wird durchgefьhrt.
OHNE DIE GENEHMIGUNG DES LEITENDEN DIREKTORS ODER HCO ES
FЬR DIE EMPFOHLENEN AKTIONEN AUF DEM I&R-FORMULAR NR. 1 DARF
ЬBERHAUPT KEINE VERSETZUNG ODER ZUWEISUNG STATTFINDEN.
DER LEITENDE DIREKTOR ODER HCO ES KЦNNEN VON SICH AUS.85
ANORDNUNGEN MIT DEM ERSUCHEN NACH PERSONAL VORBRINGEN,
DOCH SOLCHE ANORDNUNGEN MЬSSEN AUF DEM ABGESCHLOSSENEN
I&R-FORMULAR NR. 1 BASIEREN, WOBEI MAN DEN BERICHT DES E/ Os UND
DIE EMPFEHLUNG DER PERSONAL-SEKTION ZUR HAND HAT. AUSSERDEM
MЬSSEN DIESE DOKUMENTE SOLCHEN HERVORGEBRACHTEN ANORD-NUNGEN
BEILIEGEN, BEVOR DER HCO- GEBIETSSEKRETДR ERMДCHTIGT
IST, SIE HERAUSZUGEBEN UND DURCHZUSETZEN.
Sobald die Unterabt. 3 das Ersuchen der Personal- Sektion  nach  einem  I&R-
For-mular
Nr. 1 erhдlt, sollten nicht mehr als 24 Stunden erlaubt sein, bis  der  HCO-
Gebietssekretдr
die abgeschlossene Aktion erhдlt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unterstьtzt durch den
LRH Pers Comm.86
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. MДRZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 25
LINIEN UND HЬTE
Man wird feststellen, dass VIELE wichtige Faktoren an der Organisation von
etwas beteiligt sind.
Die folgenden drei geben jedoch die meisten Probleme auf:
1. Personal
2. Hьte
3. Linien
Technologie  unterteilt  sich   in   Personal   (das   vielleicht   speziell
ausgebildet werden
muss, bevor es als Personal  angesehen  werden  kann)  wie  auch  Hьte  (die
hauptsдch-lich
Verwaltungstechnologie und Linienfunktionen entsprechen).
Um irgendein Problem zu lцsen, muss man erkennen, was das Problem ist. Man
kann nicht Problem A lцsen, indem man versucht, Problem B oder C  zu  lцsen.
Bei-spiel:
Problem: kaputtes Auto. Man kann das Auto nicht reparieren, indem man das
Kьchenlinoleum repariert. Beispiel: Man kann nicht in der Kьche einen Boden
legen, indem man das Auto repariert.
All das erscheint vielleicht klar, wenn es unbedacht dahingesagt wird.  Aber
es
gibt eine subtilere Version. JEDES PROBLEM, DAS SICH NICHT LЦST, IST NICHT
DAS PROBLEM. Es muss irgendein anderes Problem geben.
Situationen (Probleme) in einer Organisation  ausfindig  zu  machen  und  zu
isolie-ren,
ist die Technik der Daten- Serie. Mit dieser Technologie findet man das Pro-
blem,
das gelцst werden sollte.
Da es drei wichtige Faktoren beim Organisieren gibt, bilden diese dann  auch
den
Kern aller organisatorischen Situationen (oder Probleme, was dasselbe ist).
Jeder von ihnen entspricht einem eigenen Bereich: Personal, Hьte, Linien.
Jeder hat seine eigenen Probleme. Es gibt Situationen mit Personal. Es  gibt
Situa-tionen
mit Hьten. Es gibt Situationen mit Linien..87
Sie hдngen wirklich zusammen. Sie sind nicht dasselbe.
Sie werden feststellen, dass Sie ein Problem mit  Linien  nicht  vollstдndig
lцsen
kцnnen, indem Sie Personal lцsen. Sie kцnnen ein  Problem  mit  Hьten  nicht
voll-stдndig
lцsen, indem Sie Linien lцsen. Sie kцnnen ein Problem mit Personal nicht
gдnzlich lцsen, indem Sie die anderen zwei lцsen.
Beispiel:   Die   Produktionsstunden    sind    niedrig.    Fьnfzehn    neue
Personalmitglie-der
werden dem Bereich hinzugefьgt. Die Produktion bleibt niedrig. Es handelte
sich um ein Problem mit den Linien.
Beispiel: In der Klempnerwerkstatt herrscht Verwirrung. Die Linien werden
sorgfдltig in Ordnung  gebracht.  Es  herrscht  immer  noch  Verwirrung.  Es
handelte
sich um ein Problem mit den Hьten.
Beispiel: Kaputte Produkte ruinieren den  Ruf  der  Org.  Sorgfдltig  werden
Hьte
aufgesetzt. Es gehen weiterhin Produkte kaputt.  Es  handelte  sich  um  ein
Problem
mit Personal.
Beispiel: Die Org bleibt klein.  Fьhrungskrдfte  arbeiten  hдrter.  Die  Org
bleibt
klein. Es handelte sich um eine Reihe von Problemen mit Personal, Hьten und
Linien, von denen keines irgendwie angegangen wurde.
Symptome davon kann man in unterschiedlicher Gestalt zu sehen bekommen.
Das Kriterium dafьr, ob das richtige Problem gefunden wurde oder nicht,  ist
folgen-des:
Hat sich der Umfang, die Qualitдt und Ьberlebensfдhigkeit der Produktion
erhцht oder nicht.
In der Praxis arbeitet  man  bestдndig  an  allen  diesen  drei  Faktoren  -
Personal,
Hьten und Linien -, wenn man organisiert.
Man wird mit einigem Erstaunen feststellen, dass das Versдumnis,  einen  Hut
zu
haben, zu kennen, zu tragen oder auszufьhren der hдufigste Grund dafьr  ist,
dass
Linien  nicht  in  Anwendung  kommen.  Dass  es  schwer  ist,  Personal   zu
beschaffen und
auszubilden, weil Hьte und Linien  ausgeschaltet  werden.  Dass  Hьte  nicht
getragen
werden kцnnen, weil Linien oder Personal "out" sind.
Situationen verschlimmern sich, wenn man das falsche Problem anstelle des
wirklichen Problems lцst. In der Daten- Serie bezeichnet man dies  mit  "das
richtige
Warum finden".
Organisatorische Probleme drehen  sich  im  weitesten  generellen  Sinne  um
diese
drei Dinge. In einer beliebigen Situation  kann  mehr  als  eines  vorhanden
sein.
Produktionsprobleme betreffen die Partikel, die auf den Linien flieЯen, vom
gehuteten Personal verдndert werden, den Verbrauch und die allgemeine  Ьber-
lebensfдhigkeit.
Um also einen vollstдndigen Flow beginnend von der Organisation
bis  zum  Vertrieb  herzustellen,  wьrde  man   Rohmaterialien,   verдnderte
Materialzu-stдnde
und deren Verbrauch hinzufьgen. Organisation ist kein Selbstzweck. Um
Wert zu haben, muss sie in Produktion resultieren..88
Wenn Personal, Hьte und Linien jedoch nicht gelцst  werden,  ist  Produktion
sehr
schwierig. Daher muss man eine  Organisation  als  Unterstьtzung  haben,  um
Produk-tion
zu   bekommen.   Personal,   Hьte   und   Linien   mьssen   existieren   und
funktionstьchtig
sein.  Wenn  sie  existieren,  kцnnen   die   ьbrigen   Etablierungsfaktoren
hervorgebracht
werden.
Es versteht sich von selbst, dass  Organisation  andere  Probleme  mit  sich
bringt,
wie zum Beispiel Raum, Material,  Finanzen  usw.  Diese  und  viele  weitere
spielen
ebenfalls in "Warums" fьr fehlende Produktion  hinein.  Aber  wichtiger  als
andere
sind Probleme mit Personal, Hьten und Linien. Andere Probleme  neigen  dazu,
sich
zu lцsen, wenn diese in Ordnung gebracht und organisiert werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.89
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1971R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 20
VORHERSAGEN IM HINBLICK AUF PERSONAL
Plцtzliche und nicht autorisierte Versetzungen von Personal, aus welchem
Grund  auch  immer,  beeintrдchtigen  Hьte  und   Linien.   Jede   derartige
Versetzung ist
ein Versдumnis, im Hinblick auf Personal Vorhersagen zu machen.
Durch nur wenige Versetzungen ("Musical Chairs") kann ein Gebiet vцllig
unmockt werden.
Diejenigen, die sich mit dem Personal befassen, neigen dazu,  die  Zeit  und
Mьhe
zu unterschдtzen, die notwendig sind, um Leute  auszubilden,  zu  huten  und
anzulernen.
Selbst eine kleine Einheit ist eine "funktionierende Einrichtung", wenn  sie
pro-duziert.
Eine Anordnung wie "Ьbergib heute Morgen den Hut und ьbernimm einen
anderen Posten" ist ziemlich unreal.
Vorhersage ist der Button, der ьblicherweise beim Umgang mit Personal  "out"
ist.
Die Schlьsselfrage lautet: Wie viele Mitarbeiter werden wir in _____ Wochen
oder Monaten brauchen?  Es  ist  diejenige,  an  der  die  Personalabteilung
kontinuier-lich
arbeiten sollte. Den Nachdruck nur darauf zu legen: "Wen kцnnen wir zum
_________ ernennen?", lдsst mangelnde Vorhersage erkennen.
Der Mensch neigt dazu, im Heute zu leben, selten im Morgen, geschweige denn
in der nдchsten Woche oder im nдchsten Jahr. Dieser Fehler  wird  ihn  eines
Tages als
Spezies zerstцren. Er ist sogar unfдhig, das Schicksal seines  Lebensraumes,
des Pla-neten,
vorherzusagen.
Deshalb sollten sich die Personalverantwortlichen vor diesem Fehler sehr in
Acht nehmen.
Fьrs Morgen zu rekrutieren, statt fьrs Gestern, Leute in  Vollzeitausbildung
zu
haben,  kьnftige  Fьhrungskrдfte   aufgrund   der   Leistungen   von   heute
auszusuchen,
all das macht gute Vorhersagen durch die Personalzustдndigen aus.
Man muss die Arbeitsrьckstдnde der gestrigen Notwendigkeiten aufholen,
indem man sanft nach vorn in Richtung Zukunft treibt..90
Jeder Schlьsselposten sollte einen Stellvertreter haben, der  sich  fьr  den
Posten in
Ausbildung befindet oder angelernt wird. Mit Schlьsselposten ist ein Posten
gemeint, der dringliche  Verantwortlichkeiten  hat  und  groЯe  Sachkenntnis
erfordert.
Die Personalzustдndigen werden sehen, wo sie stehen, indem sie einfach ihre
derzeitigen Antworten auf folgende Fragen notieren:
1. Welches sind die Schlьsselposten der Org oder Tдtigkeit, die groЯe  Sach-
kenntnis
und Ausbildung erfordern? Notieren Sie diese von oben nach unten.
2. Fьr wie viele Posten der obigen Liste befinden sich Leute  in  Ausbildung
oder
durchlaufen eine Anlernzeit?
3. Wie wird die Personalszene auf diesen Posten in einem Jahr aussehen?
4. Welche Plдne hatten Sie gestern, um dies zu erreichen?
5. Welche Plдne kцnnen jetzt gemacht werden, um dies zu erreichen?
Wenn man die obigen Fragen tatsдchlich durchgegangen ist, wird man sehen,
woraus Vorhersage im Hinblick auf Personal besteht,  und  einen  Querschnitt
haben,
was Vorhersagen bedeutet.
Das sollte auf der Ebene der ganzen Org, dann auf Abteilungsebene und dann
auf Unterabteilungsebene durchgefьhrt werden.
Dann wird man sehen, dass plцtzliche Versetzungen, die ohne Ausbildung oder
Anlernzeit  durchgefьhrt  werden,  in  Zukunft  auf  entscheidenden   Ebenen
vermieden
werden kцnnen, WENN MAN JETZT ENTSPRECHENDE PROGRAMME ERSTELLT;
und dann HANDELT, um das Programm erfolgreich in die Tat umzusetzen.
Wo Vorhersage fehlt, wird es unmцglich, Expansion ohne Zusammenbruch zu
schaffen.
Denn auch Expansion muss man vorhersagen.
Eine Aktion im Hinblick auf Expansion wдre folgende:
1. Wenn man die Statistiken der Org verfьnffachen will (GDSes und GI), wie
viele weitere ausgebildete, gehutete Leute wьrde man brauchen:
a. Im Bьro des COs oder Leitenden Direktors?
b. Im HCO?
c. In Abteilung 2?
d. In Abteilung 3?
e. In der Unterabteilung fьr Ausbildung?
f. Im HGC?
g. In der Qualifikationsabteilung?
h. In der Vertriebsabteilung?.91
i. Im Bьro des LRH-Kommunikators?
j. Im Anwesen-Bereich?
k. In der Unterabteilung fьr spezielle Angelegenheiten?
l. Fьr die Rдume?
m. Fьr die Mцbel?
n. Fьr die Ausstattung?
o. Fьr die Dekoration?
p. Finanzen?
q. Personalbetreuung (Verpflegung, Unterkunft, Kleidung)?
Wдhrend  die  letzten  Punkte  (l   bis   q)   nicht   richtig   Sache   der
"Personalzustдndi-gen"
ist, wьrde ihr Vorgehen doch derart stark mit diesen kollidieren,  dass  ihr
Vor-gehen
gestoppt wьrde. "Stelle nicht noch jemanden ein!" "Mache nicht _____."
"Mache nicht _____."
Jemand sagt also: "Wir werden das GI von 100 Dollar auf 50  Dollar in die
Hцhe treiben."
Nun, um das zu tun, mьsste man werben und sowohl Dienste geben als auch
Geldmittel erarbeiten.
Wenn  also  eine  solche  Vorhersage  gemacht  ist,  was  macht  ein   guter
Personalbe-auftragter?
Er fьhrt die in diesem Richtlinienbrief umrissenen Berechnungen durch sowie
beliebige andere, die angezeigt zu sein scheinen, und sagt: "Hier,  Freunde.
Das ist
mein Anteil am Deal und (wobei er  einen  Plan  prдsentiert)  so  werde  ich
dabei vor-gehen,
um das nцtige Personal einzustellen, zu rekrutieren, auszubilden  und  anzu-
lernen.
Nun, was tut IHR bezьglich l bis q in diesem Richtlinienbrief, damit ihr
meinen Fortschritt nicht aufhaltet, das Erledigen  meiner  Aufgabe,  achtzig
zusдtzli-che,
einsatzfдhige,   nьtzliche,   keine   Schnitzer   machende,    produzierende
Mitarbeiter
zu bekommen?"
Dies bringt anderen  das  Thema  Vorhersagen  ins  Bewusstsein,  sodass  die
Vorher-sage
der Personalzustдndigen nicht mit einem Plumps zu Fall kommt.
Wenn die Aktion einmal in Gang gesetzt ist, gehцrt es zur  Vorhersage,  dass
sie
kontinuierlich der Fьhrung, Handhabung und des Darauf-Pochens bedarf,  damit
sie
sich bewahrheitet.
Zum   Beispiel   lдsst   sich   vorhersagen,   dass    es,    wдhrend    die
Personalzustдndigen
die Leute hereinschaufeln, Versдumnisse geben wird, Programme zu  erstellen,
zu
huten, auszubilden, anzulernen und nutzbringend einzusetzen. Eine Org zum
Beispiel wurde von  den  Personalzustдndigen  voll  geschaufelt,  und  einen
Monat spд-ter
wurden aus den Trьmmern siebenundfьnfzig Leute herausgelesen, die nicht ein-
gesetzt
und nicht zugewiesen waren. "Die sind doch so neu ...", "Man kann doch.92
keine Zuweisung ..." usw., usw. Und die  Personalleute  wurden  beschuldigt,
"unge-eignete
Leute" rekrutiert zu haben. Denn die Aktionen des Hutens, Ausbildens und
Anlernens wurden vernachlдssigt!  Man  kann  eigentlich  nur  unausgebildete
Leute
rekrutieren.
Also  betrachten  die  Personalzustдndigen  nicht  eingesetzte   Leute   als
Arbeitsrьck-stдnde
auf ihren Linien. Rekrutiert und nicht eingesetzt  bedeutet,  dass  sie  die
Leute
immer noch haben, da sie sich "der Org nicht zufьhren" lieЯen.
"Beweise, dass du die von mir gebrachten Leute eingesetzt  hast.  Zeige  mir
die
Programmerstellung fьr ihre Ausbildung. Wie viele besitzen Hьte?  Wie  viele
wur-den
angelernt?" Dies sind berechtigte Fragen  der  Personalzustдndigen.  Und  es
sind
Forderungen.
Bis das Personal  nutzbringend  eingesetzt  ist,  wird  es  immer  noch  als
Angelegen-heit
der Personalzustдndigen betrachtet, gleichgьltig, wo es innerhalb der Org
gelandet ist.
Ansonsten wird man die Personalzustдndigen mit Anfragen um Leute, Leute,
Leute bombardieren, wдhrend die  Korridore  vor  lauter  nicht  eingesetztem
Personal
unpassierbar sind.
Dennoch habe ich noch keinen Personalzustдndigen sagen hцren: "Was hast du
mit den Burschen gemacht, die ich dir letzte Woche gebracht habe?" Es wьrde
einige Verlegenheit hervorrufen.
Personal ist kein wirkliches Personal, bis es nutzbringend eingesetzt ist.
Hektische Versetzungen von laufenden  Posten,  "Musical  Chairs",  all  dies
rьhrt
von einem Mangel an Personalprogrammen, die auf Vorhersagen basieren.
Wenn Programme gemacht werden und vorangehen, dann ist es legitim, ein  Ver-
sдumnis
vorherzusagen, dass es wahrscheinlich Versдumnisse gibt,  zu  huten,  auszu-
bilden,
anzulernen und auf Posten zu setzen; und dies sollte von den
Personalzustдndigen sorgfдltig im Auge behalten und korrigiert werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.93
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 1971RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 1. JUNI 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 20-1
BESETZUNG
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 8. Nov. 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 24. Juni 73.)
Einige kьrzlich aufgetretene  Personalschwierigkeiten  erklдrten  sich,  als
festge-stellt
wurde, dass die grundlegende erforderliche Besetzung einer Org  nie  gegeben
war.
Der Begriff "Besetzung" ist in HCO missverstanden worden und ist wahrschein-
lich
generell missverstanden; das heiЯt, die  offiziell  zugelassene  Anzahl  von
Perso-nen
und die offiziell festgelegten  Posten  eines  Tдtigkeitsbereiches,  sei  es
eine Org
oder ein Schiff.
Ohne  diese  grundlegenden  Besetzungen  werden  Posten   in   Orgs   falsch
aufgefьllt.
Statt  zehn  Auditoren   hat   man   einen   einzigen   Auditor   und   neun
Verwaltungsmitar-beiter
an anderer Stelle.
Dieser generelle Begriff von Besetzung fehlt im Allgemeinen  und  liegt  der
Ursa-che
dafьr zugrunde, warum Organisierungstafeln in gewissem Grade nicht in
Gebrauch sind.
In einer beliebigen Org, die nicht so gut  lдuft,  kцnnen  Sie  nicht  genug
Personal
und zu viel Personal  vorfinden.  Sie  mцgen  auch  herausfinden,  dass  das
Personal
nicht auf die Posten gesetzt wurde, die unbedingt gehalten werden mьssen.
Festlegen des Postens, den  zu  halten  notwendig  ist,  ist  das,  was  mit
"Zuweisen
einer Besetzung" gemeint ist.
Ich realisierte  bis  vor  kurzem  nicht,  dass  der  Begriff  schwierig  zu
vermitteln war.
Im Wцrterbuch steht, dass eine "Besetzung"  einfach  eine  Liste  von  allen
Offizieren
und Mдnnern eines Schiffes ist. Dies  ist  so  weit  von  der  tatsдchlichen
Definition ent-fernt,
dass es Verwirrung schafft.
Eine "Besetzung " ist  die  vollstдndige  Liste  der  Posten,  die  gehalten
werden mьs-sen
und wo sie auf der Organisierungstafeln hingehцren.  Dies  vermittelt  Ihnen
eine
etwas andere Vorstellung davon, was mit "Besetzung" gemeint ist.
Zwei Orgs hatten zum Beispiel  keine  vollstдndige  Standard-Besetzung.  Sie
hatten
einfach alle mцglichen Posten, die in der Org gehalten werden  konnten.  Das
sagt
Ihnen aber nicht, welche Posten in der Org gehalten werden sollten..94
Somit ist Personalkontrolle nicht mцglich.
Im Falle einer anderen Org gab es dort eine maximale zugelassene Besetzung,
aber sie wurde nie vervollstдndigt.
Es gibt fьr jede separate und individuelle Org eine Besetzung.
Bis die Besetzung einer Org aufgestellt, bekannt und erreicht ist,  wird  es
fortwдh-rende
Schwierigkeiten mit Personal und Schwierigkeiten bei dessen Handhabung
geben.
Je frьher dies in Ordnung gebracht wird, desto leichter  werden  die  Zeiten
fьr
uns alle.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.95
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JULI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 28
WARUM HUTAUSBILDUNG?
Vor  ein  paar  Tagen,  als  ich  feststellte,  dass  "Musical  Chairs"  und
verkorkste Hut-ausbildung
einige Gebiete destabilisiert hatten, fragte ich mich, ob dies von einer
gewissen sozialen Aberration herstammen kцnnte, die in der Gesellschaft,  in
der wir
arbeiten, sehr verbreitet ist.
Und es scheint der Fall gewesen zu sein. Ich arbeitete ein wenig daran,  und
ich
fand Folgendes heraus:
GESETZ: DIE KRAFT EINES THETANS STAMMT VON SEINER FДHIGKEIT,
EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Dies ist sehr wahr. In Scientology 8-80 wird das Grundprinzip des Motors
besprochen. Er hдlt zwei Terminale in festen Positionen. Weil  sie  so  fest
sind, kann
Kraft (engl.: power) erzeugt werden.
Wenn ein Thetan eine Position oder einen Ort im Raum halten kann, ist er  in
der
Lage, KRAFT zu erzeugen.
Wenn er es nicht kann, ist er nicht in der Lage, Kraft zu erzeugen und wird
schwach sein.
Dies ist uns seit neunzehn Jahren bekannt. Es findet hier Anwendung.
Beobachtung: DIE MODERNE GESELLSCHAFT NEIGT DAZU, LEUTE MIT
IHREM HEKTISCHEN TEMPO ZU VERWIRREN UND INSTABIL
ZU MACHEN.
Beobachtung: WESEN, DIE SICH VOR STARKEN LEUTEN FЬRCHTEN, VER-SUCHEN
DIESE ZU SCHWДCHEN.
Beobachtung: LEUTE, DIE UMHERGESTOSSEN WERDEN, FЬHLEN SICH
NICHT IN DER LAGE, EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Beobachtung: DIE LEUTE HASSEN ES, IHRE POSTEN UND IHRE ARBEIT ZU
VERLIEREN. SIE FINDEN ES ERNIEDRIGEND.
Indem man diese Kette verlorener Stellungen im Auditing  aufgreift,  erzielt
man
sehr gute Gewinne  und  rehabilitiert  die  Fдhigkeit  einer  Person,  einen
Posten zu halten.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON EINEN POSTEN ODER EINE STEL-LUNG
GIBT, GEWINNT SIE ETWAS AN STДRKE UND ZUVERSICHT
IM LEBEN..96
GESETZ: INDEM MAN EINE PERSON IHREN POSTEN BEHALTEN LДSST,
GIBT MAN IHR MEHR SICHERHEIT.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON HUTAUSBILDUNG GIBT, GEWINNT
SIE SEHR AN STДRKE, DA IHR GEHOLFEN WIRD, IHREN POSTEN
ZU HALTEN.
Eine eigentlich unsichere Person, die sich nicht in  der  Lage  fьhlt,  ihre
Position
im Raum zu halten, gewinnt durch Hutausbildung genьgend an Stдrke, um sich
sicher genug zu fьhlen, ihre Arbeit zu erledigen.
GESETZ: DADURCH, DASS EINE PERSON EINEN HUT INNEHAT, HUTAUS-BILDUNG
ERHALTEN HAT UND KOMPETENZ ZEIGT, FЬHLT SIE
SICH IN DER LAGE, IHRE POSITION IM RAUM ZU HALTEN, UND
SIE WIRD STABILER, ZUVERSICHTLICHER IM LEBEN UND STДR-KER.
GESETZ: LEUTE AUF EINEM POSTEN, DIE KEINE HUTAUSBILDUNG HABEN,
KЦNNEN AUF DEM POSTEN KRIMINELL WERDEN, WEIL SIE SICH
UNSICHER FЬHLEN UND SCHWACH WERDEN.
Wenn sich eine Person insgeheim vor anderen fьrchtet, wird sie ihnen keine
Hutausbildung oder falsche Hutausbildung geben, und sie neigt dazu,  sie  zu
verset-zen
oder umherzuschieben.
Wenn jemand einen unsicheren Posten und unzureichende  Hutausbildung  erhal-
ten
hat, kann er versuchen,  andere  zu  schwдchen,  indem  er  versucht,  deren
Hutaus-bildung
zu verhindern und ihre Versetzung oder sogar Entlassung zu erwirken.
Hier haben wir offensichtlich die soziale Aberration am Werk.
Die Lцsung fьr eine geistig gesunde Organisation und eine geistig gesunde
Gesellschaft besteht nicht in Wohlfahrt und  Postenenthebungen.  Die  Lцsung
ist:
Werben Sie Mitarbeiter an,
Bilden Sie sie aus,
Bilden Sie sie auf ihrem Hut aus,
Lassen Sie sie ein Praktikum machen,
Geben Sie ihnen einen Posten.
Dies enthдlt so viel Wahrheit, dass es  den  GroЯteil  des  Verbrechens  aus
einer
Gesellschaft hinaus entaberrieren wьrde.
Und sicherlich wird es eine Org in den Zustand MACHT bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.97
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 22
UNMOCKEN SIE KEINE
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
Ein guter HAS oder HCO Cope Officer befolgt die feste Regel, NIEMALS EINE
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG ZU UNMOCKEN.
Fьhrungskrдfte investieren eine Menge Zeit und Anstrengung in den Aufbau
einer Sektion, Unterabteilung oder Abteilung.
Es ist eine kriminelle Handlung, dann daherzukommen und das Ganze  mit  Per-
sonalversetzungen
ьber den Haufen zu werfen.
Wenn eine Einheit, Sektion, Unterabteilung oder Abteilung gut funktioniert,
dann unmocken Sie sie nicht.
Verstдrken Sie sie. Geben Sie ihr bessere Hutausbildung.  Weisen  Sie  ihren
Posten
entsprechende Anzulernende zu. Geben Sie ihr Unterstьtzung.
Aber WERFEN SIE SIE NICHT ЬBER DEN HAUFEN.
Jahrelange Arbeit kann durch "dringende" "hцchst wichtige" personelle Verдn-
derungen
ьber Nacht zunichte gemacht werden.
Derart verrьckte Dinge werden nur unternommen, wenn Leute zu faul sind zu
rekrutieren und auszubilden oder wenn  die  Finanzplanung  unreal  ist  oder
wenn
man nicht in der Lage ist, Produktion zu erzielen.
DER HAUPTGRUND DAFЬR, DASS WIR JE IN KRISEN GERIETEN, BESTEHT
DARIN, DASS ORGANISATIONEN ODER TEILE DAVON UNMOCKT WURDEN.
Das Feuern von Leuten, zu schwere EthikmaЯnahmen, das Abschieben von Leuten
als "PTS", wenn man ihnen nur die Withholds hдtte ziehen mьssen -  man  kann
tau-send
Grьnde fьr das Unmocken einer Org oder irgendwelcher Teile davon anfьhren.
Diese  Dinge  verschleiern  allesamt  Fьhrungskrдfte,  die  eben  nicht  fьr
fortgesetzten
Betrieb sorgen, und HCOs, die es versдumen zu rekrutieren,  auszubilden  und
zu huten.
Dies geschehen zu lassen, ist ein Zeichen von Geisteskrankheit.
Die Leute mцgen ihre Arbeit.
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.98
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. OKTOBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 23
HCO-RДTSEL
Es gibt einige grundlegende Probleme in HCO, die Rдtsel aufgeben.
KEINE MITARBEITER
A. Wenn ein HCO nicht funktionsfдhig ist, braucht es neue Leute.
B. Da es keine neuen Mitarbeiter hereinbekommt, kann es natьrlich nicht
umbesetzt oder ersetzt werden.
Diese beiden Umstдnde (A und B) ergeben eine vцllige Sackgasse.
Bis diese  Sackgasse  durchbrochen  ist,  wird  die  Situation  unertrдglich
bleiben.
Eine Methode, sie zu durchbrechen, besteht daraus, irgendeinen vorhandenen
Mitarbeiter  zu  nehmen,  eine  Unterabteilung  1  hinzustellen  und   Leute
hereinzube-kommen.
Wenn ein HCO derart blockiert ist, werden die normalen Verluste an Mitarbei-
tern
die Org mit der Zeit unmocken.
RЬCKSTДNDE
Falls irgendein Teil einer Org - oder HCO - in Bezug auf  Mitteilungszettel,
Situa-tionen
und PCs in Rьckstand gerдt, wird die Menge an Dev-T, die dann auftritt, den
Ort fiebrig und beschдftigt aussehen lassen, aber es wird  tatsдchlich  kein
bisschen
Produktion stattfinden.
Sдmtliche Anstrengungen werden darauf verwendet, den Verkehr abzuwehren,
der vom Rьckstand selbst verursacht wird!
Zum Beispiel kann ein HCO wie wild Dev-T erzeugen, indem es alles, was es
erhдlt, Dev-T nennt.
Auf diese Weise kann es in der ganzen Org Chaos verbreiten.
"Ich mцchte berichten _________", "Es tut mir leid, wir  sind  beschдftigt",
wird
schlieЯlich auf nichts als Dev-T in der gesamten Org hinauslaufen..99
Ein Sturm von "Aktivitдt" ist sichtbar,  weil  der  Bereich  von  vornherein
nichts in
Ordnung gebracht hat. Diese ungehandhabten Angelegenheiten fallen als  neuer
Ver-kehr
auf den Bereich zurьck.
Das Ergebnis ist viel Geschдftigkeit, aber keine Produktion.
Die Lцsung ist, eifrig alles zu bewдltigen oder den  Bereich  bewдltigen  zu
lassen,
was daher kommt - Rьckstдnde werden aufgeholt.  Der  Bereich  beruhigt  sich
und
Produktion tritt auf.
GRUNDLEGENDE AKTIONEN
Ein HCO beginnt nur dann zu funktionieren, wenn es ein Org  Board  hat,  das
auf
dem aktuellen Stand und in Verwendung ist, sowie eine Mitarbeiterliste,  die
auf dem
aktuellen Stand und in Verwendung ist.
Wenn diese beiden Dinge nicht vorhanden sind, ergibt  sich  bei  fast  jedem
Wech-sel
ein Rдtsel, das aus WER und WO besteht und aus WER ist nicht WO, und was
ist unbesetzt.
Eine gewisse Org konnte beim besten Willen nicht begreifen, warum sie keine
Mitglieder bekam.
Als ein gewцhnliches Org Board aus Papier (einfach  Papier  mit  Linien  und
mit
einem Filzstift beschrieben) aufgestellt wurde, stellte  sich  heraus,  dass
sie keinen
Registrar hatten! Tatsache. Ein  HCO-Expeditor  befand  sich  am  Tisch  des
Registrars,
konnte aber nicht gehutet werden, "weil er ein HCO-Expeditor  war".  Er  war
nicht
in der Lage jemanden einzuschreiben, weil  er  "nicht  der  Registrar  war".
Sobald ein
Org Board aufgestellt wurde, wurde der Posten als nicht besetzt erkannt.
AUSGELASSENE DATEN
Der Grund, weshalb HCO oder andere Abteilungen in der Org  zu  Rдtseln  wer-
den,
die sich nicht lцsen lassen wollen, ist der Folgende:
DAS AM HДUFIGSTEN ЬBERSEHENE WARUM IST EIN AUSGELASSENES
DATUM, TERMINAL ODER EINE AUSGELASSENE AKTION.
Da es nicht da ist, um gesehen zu werden, wird es nicht fьr  einen  Outpoint
gehal-ten.
Man muss die Szene kennen, um wissen zu kцnnen, dass es da sein sollte.
Daher wird der  Mangel  an  Mitarbeitern  oder  Mangel  an  Hьten  oder  ein
fehlender
Anzulernender fьr einen Schlьsselposten fast niemals bemerkt.
EIN ETHIKZYKLUS
Wenn HCO nicht funktioniert, keine Form annimmt oder seine Arbeit nicht ver-
richtet,
beginnen Teile der Org ьberlastet zu werden.
Wegen der Ьberlastung werden die Pflichten nicht erledigt. Aufgrund des
Drucks fдngt man an, Fehler zu machen.
Ethik hдlt Einzug.
Beinahe  alle  Zeiten  harter   Ethik   sind   auf   Fehlschlдge   von   HCO
zurьckzufьhren,
von vornherein zu funktionieren.
Die Lцsung ist, HCO dazu zu bringen, Ethik bei sich selbst zur Anwendung zu
bringen und  seine  eigene  Arbeit  zu  erledigen,  bevor  es  beginnt,  mit
schweren Ethik-maЯnahmen
auf die ьbrige Org einzuhдmmern, die es von vornherein ьberbelastet
oder unzureichend besetzt hat.
Das erste Ziel von Ethik muss jede Outness in HCO selbst sein.
Versдumnisse der Unterabteilung 1 (Personal), MaЯnahmen zu treffen, werden
unweigerlich in einer Ьberreaktion der  Unterabteilung  3  (Ethik)  auf  die
ьbrige Org
zum Ausdruck kommen.
HCO muss Rдtsel lцsen und keine erschaffen.
Ein  reibungsloses,  produzierendes  HCO  kann  und  muss   in   jeder   Org
existieren.
Einige der obigen Tipps kцnnen dabei helfen, es hervorzubringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. JANUAR 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PROGRAMMERSTELLER FЬR
PERSONAL
PERSONAL-SERIE NR. 24
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR PERSONAL
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL
vom 20. Jan. 72 mit demselben Titel.)
Ein Programm kann folgendermaЯen definiert werden:
"Ein Studierplan fьr einen einzelnen Studenten ьber einen  bestimmten  Zeit-
raum."
"Ein geplantes Vorgehen; ein Zeitplan oder System,  anhand  dessen  Aktionen
in
Richtung auf ein erwьnschtes Ziel unternommen werden  kцnnen.  Der  Grundge-
danke
ist eine Aktionsabfolge."
"Eine Reihenfolge von Vorgдngen auszuarbeiten, die von einer Person oder
einem Computer durchgefьhrt werden sollen."
Die Wurzelwцrter, die damit in Verbindung stehen,  sind  programme  (franzц-
sisch),
"eine цffentliche Bekanntmachung", und prographein (griechisch), "vorher
schreiben" (Webster's 7th Collegiate Dictionary).
Ein Programmersteller fьr  Personal  arbeitet  mit  einzelnen  Mitarbeitern,
entwirft
funktionierende Personalprogramme und stellt sicher,  dass  sie  vollstдndig
ausge-fьhrt
werden.
Der Zweck eines  Programmerstellers  fьr  Personal  besteht  darin,  LRH  zu
helfen,
fьr jeden Mitarbeiter auf fachmдnnische Weise Programme  zu  erstellen,  die
ihn zu
einem Punkt wirklichen Erfolges auf seinem eigenen Posten fьhren, sodass  er
als
Gruppenmitglied gut arbeiten und immer hцhere Stufen von Fertigkeit,  Wissen
und
Fдhigkeit erreichen kann, indem  er  die  Technologie  der  Scientology  und
Dianetik,
vollstдndig anwendet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unterstьtzt durch den
Adjutanten der Qualifikationsabteilung
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
FЬHRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  heiЯt  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (Fьr weitere Daten ьber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN ЬBER
KЦRPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) heiЯt kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekanntermaЯen mit einem
Unterdrьcker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCHЬTTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenkцnnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenkцnnen" heiЯt einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" heiЯt, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdrь-
cker
unterdrьckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die  Unterdrьckung  dra-
matisieren.
Daher wird eine  PTS-Person  als  ED,  CO,  Produkt-Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-retдr,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenkцnnen an der Org und ihren
Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es versдumt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verfьg-bar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-stьtzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterstьtzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere persцnliche Unterstьtzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterstьtzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenkцn-nen
gegenьber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie fдhig zu sein.
Der technische Grund dafьr kam in  einem  vцllig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lieЯ.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdrьcker  fьr   die   jeweilige   Person   zu
Unterdrьckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenkцnnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lieЯ die PTS-Person am Unterdrьcker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegenьber dem
Unterdrьcker  als  Roboter  verhдlt.  (Siehe  HCOB   vom   10.   Mai   1972,
ROBOTISMUS.)
Diese Forschung war darauf gerichtet, Menschen zu einem besseren  Wohlbefin-
den
zu verhelfen.
Plцtzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegenьber SPs verhдlt, an anderen "Nichthabenkцnnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen Ьberprьfung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachmдnnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenkцnnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualitдt aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken wьrden zeigen, ob die Situation vollstдndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die stдndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verdдchtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schlьsselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdrьckern in
Verbindung stehen oder die tatsдchlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   Ьberprьfung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben kцnnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHLЬSSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  ьber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintrдchtigen kцnnte - der HAUPTGRUND fьr sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbehцrde. Damit
wird ein bцswilliges Nichthabenkцnnen an allen Bьrgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenkцnnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse frьherer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
ьber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein stдndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausfьhrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist Stдrke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er fьhlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann fьhlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die Fдhigkeit zu STARTEN, zu VERДNDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE ьber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine STДRKE.
Die Org kann also nicht URSACHE ьber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE ьber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollstдndig  gehutet  ist,  Ursache  ьber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Glьck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIMДREN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLSTДNDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied tдtig zu sein.
2. Instant-gehutet fьr die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollstдndig
gemacht mit Wortklдren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert fьr Studieren und  Auditing  (ODER  fьr  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortklдren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  kцnnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
verдndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beistдnde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange geprьft worden ist  und  fьr  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gewдhren  ist  tцricht.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  grцЯte  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede groЯe Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsfдhig.
Alte Hasen sprechen von diesen groЯen Orgs in ihren groЯen Tagen. Und sie
werden Ihnen alles ьber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erzдhlen. Und  wie  der  Beauftragte  fьr  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte fьr die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  ьber  die  Zeit  bewдhrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE TЬR
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
GemдЯ tatsдchlichen Statistiken schlieЯt sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Befдhigungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis dafьr: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlieЯ-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen kцnnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drauЯen driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
hдlt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die Lцsung ist NICHT, die Tьr zu verschlieЯen oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die Lцsung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. Цffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgefьhrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
Tдtigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) fьr
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterstьtzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  fьr  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein groЯer Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, FЬR IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN KЦNNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCHДFTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also frьher durch die Org gehen,  die  regelmдЯig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE Mьhe, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlieЯen.
ALLE  groЯen  Fьhrungskrдfte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es ьberhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschrдnkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, MЬS-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHFЬHREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT STДNDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
mьssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  mьssen  sie  auf  Posten
setzen,
sie mьssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollstдndig aufgebaute Org in einer dicht bevцlkerten Umgebung wьrde
Hunderte von  Mitarbeitern  benцtigen.  Und  sie  wьrde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann kцnnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1974RB
REVIDIERT AM 23. MДRZ 1989
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
GILT FЬR
SCN.- UND S.O.-ORGS
WICHTIG
PERSONAL-SERIE NR. 27
REKRUTIEREN UND EINSTELLEN
Bezugsmaterialien:
Richtlinien des  OEC-Bandes  1  ьber  das  Einstellen  und  den  Status  von
Personal
Flag Orders ьber die Ausbildung von Sea-Org-Rekruten
JEDER ABTEILUNGSSEKRETДR DARF FЬR SEINE EIGENE ABTEILUNG
MITARBEITER REKRUTIEREN ODER EINSTELLEN.
Der Abteilungssekretдr darf die  Mitarbeiter  in  seiner  eigenen  Abteilung
einsetzen.
Reprдsentanten von Netzwerken in einer Org oder einem kontinentalen Bьro
dьrfen sich diesen Richtlinienbrief ebenfalls zunutze machen.  Das  schlieЯt
Leiter
von Bureaux in CLOs mit ein.
Die Org, die Mitarbeiter einstellt oder rekrutiert,  darf  den  betreffenden
Mitarbei-ter
behalten.
Es ist nur erforderlich dass:
a. Die Person auf einen Laufzettel fьr neues Personal in ihrer  Org  gesetzt
wird.
b. Jede unьbliche Unterhaltsvereinbarung oder jede Unterhaltsvereinbarung
vom FP genehmigt wird und dass die Entscheidungen des FPs jedem mьndli-chen
oder schriftlichen Versprechen, das der Abteilungssekretдr der Person
gegeben hat, ьbergeordnet sind bzw. Vorrang haben.
c. Der HCO PL vom 4. Jan. 66RA V, PERSONAL, MITARBEITER- STATUS,
befolgt wird.
d. Um permanenten Status zu erlangen und Recht auf Ausbildung oder Auditing
und Postenschutz zu haben, muss eine Person ein 2Ѕ-Jahres-Versprechen auf
hauptamtliche Mitgliedschaft unterschrieben und das  Checksheet  des  Mitar-
beiter-
Status II erfolgreich absolviert haben. Fьr Vollzeitausbildung muss im
Voraus ein  5-Jahres-Versprechen  auf  hauptamtliche  Mitgliedschaft  unter-
schrieben
werden, dessen Einlцsung mit dem Abschluss der Ausbildung der
Person beginnt.
SEA ORG
A. Die Person unterschreibt eine Beitrittserklдrung zur Sea Org.
B. Am Ende von 45 Tagen muss sie einen Eignungsausschuss bestehen und eine
Empfehlung von ihrem Abteilungssekretдr haben.
C. Die Person muss den Status von Produkt 0  erreichen,  bevor  sie  weitere
Aus-bildung
oder anderes Auditing auf Teilzeitbasis erhдlt.
D. Sie darf keine Vollzeit-Auditoren- oder Verwaltungsausbildung erhalten,
bevor sie ein Produkt 2 ist.
E. Sie darf keinen anderen Dienstgrad oder Rang innehaben als "Swamper",
solange sie nicht ein Produkt 2 ist.
Wenn  die  Mitarbeiter   eines   Abteilungssekretдrs   keine   individuellen
Statistiken
haben,  wenn  seine  Mitarbeiter   nicht   eifrig   dabei   sind,   wirklich
ьberlebensfдhige
Produkte zu produzieren, kann er diese Mitarbeiter durch eine vom HES oder
Supercargo angeordnete Versetzung verlieren:
I. Durch verцffentlichte Anordnung.
II. Wenn die Abteilungsstatistiken drei  aufeinander  folgende  Wochen  lang
auf
einem Abwдrtstrend sind, Notlage oder tiefer.
III. Wenn der Abteilungssekretдr die Regeln dieses PLs auЯer  Acht  gelassen
hat,
zum Beispiel, indem er nicht dafьr gesorgt hat, dass seine Mitarbeiter in
einer angemessenen Zeitspanne den provisorischen Mitarbeiter- Status I oder
Produkt 0 erreicht haben, oder wenn seine Mitarbeiter keine individuellen
Statistiken haben oder wenn er sie nicht  entsprechend  weiterleitet,  damit
sie
auf die Organisierungstafel gesetzt werden.
Alle diese Bedingungen I bis III mьssen vorhanden sein,  damit  Mitarbeiter,
die
ein Abteilungssekretдr rekrutiert  hat,  aus  seiner  Abteilung  wegversetzt
werden kцn-nen.
Im Falle einer ORG gilt, dass aus der Org nur dann  Mitarbeiter  wegversetzt
wer-den
dьrfen, wenn die Org einen sechswцchigen Notlage-Trend der gegen einen  Bei-
trag
abgeschlossenen Dienste oder des GIs aufweist, wenn festgestellt wird,  dass
die
Org ihre Statistiken gefдlscht hat, wenn sie kein aktives  Cramming  in  der
Qualifika-tionsabteilung
hat, das ehrliche Arbeit leistet ODER wenn das Verhдltnis Geldmit-tel/
Rechnungen in Richtung Insolvenz geht.
Nichts in diesem PL behindert das Beordern eines Veteranen nach Flag, denn
Flag hat die Veteranen ьberhaupt  erst  bereitgestellt,  aber  es  muss  ein
hinreichender
Ersatz vorhanden sein.
Keine von einem Abteilungssekretдr rekrutierte Person darf  auf  Kosten  der
Org
fьr Ausbildung oder Grade zu einer hцheren Org geschickt werden.  Aber  wenn
die
Person ausgebildet ist,  kann  sie  einen  Mitarbeiter  ersetzen,  der  sich
vollstдndig als
hauptamtliches Mitglied verpflichtet und zuverlдssig fьr die Org  produziert
hat,
damit dieser geschickt werden kann.
JEGLICHE AUFGRUND DIESES PLs ENTSTEHENDEN STREITFДLLE SIND
VOM KONTINENTALEN LRH COMM ZU LЦSEN.
Nichts   in   diesem   PL    befreit    den    HAS    oder    Flag-Personal-
Beschaffungsbeauftrag-ten
oder irgendeinen Rekruter von seinen  Pflichten  oder  seiner  Verantwortung
fьr
das Rekrutieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
FЬHRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungefдhre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einfьhrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (genьgend Auditoren und Fallьberwacher, um dem Verhдltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  Ьberwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 fьr CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 fьr Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und Fьhrungskrдfte
- Vollstдndige Abt. 6
- Vollstдndige Abt. 1
- Vollstдndige Abt. 4
- Vollstдndige Abt. 2
- Vollstдndige Abt. 5
- Vollstдndige Abt. 7
- Vollstдndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  wдhrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller Lдrm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, lдuft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Versдumnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
frьheren Nicht-Befolgungen ausdrьcklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine unglьckliche Org, die nicht produziert, wurde gewцhnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollstдndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
Ьbrigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  Hьte,  die  der  ED
allmдhlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr Hьte ьbernimmt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HASES
LRH COMMS
DIREKTOREN FЬR
WEITERLEITUNG & PERSONAL
PPOS
PCOS
SSOS
PERSONAL-SERIE NR. 28-1
UNVOLLSTДNDIGE KURSE,
DURCH RIP-OFFS VERURSACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Aug. 70 I Personal-Serie Nr. 1
PERSONALVERSETZUNGEN KЦNNEN EINE ORG
ZERSTЦREN
HCO PL 29. Aug. 70 II Personal- Serie Nr. 2
PROGRAMMERSTELLUNG FЬR DAS PERSONAL
HCO PL 19. Mдrz 71 I Personal- Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal- Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 28. Mдrz 71 II PERSONALSCHWIERIGKEITEN
ES IST EIN VERSTOSS, DER EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME NACH
SICH ZIEHT, IRGENDJEMANDEN IN EINER ORG ZU VERSETZEN, WENN DIE
STATISTIKEN FЬRS REKRUTIEREN UND FЬR DIE HUTAUSBILDUNG NICHT
MEHR ALS ANGEMESSEN FЬR DIE ORG SIND, und
ES IST EIN VERSTOSS, DER EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME NACH
SICH ZIEHT, NICHT ZU REKRUTIEREN UND DAS ALS ENTSCHULDIGUNG
FЬR KEINE VERSETZUNGEN ZU GEBRAUCHEN.
In einer Org  wurde  entdeckt,  dass  ihr  das  nцtige  technische  Personal
fehlte, um
alle in ihrer Org erhдltlichen Auditingrundowns zu geben, obwohl  Teams  von
Audi-toren
zuvor in dieser Tech ausgebildet worden waren. Es wurde auЯerdem entdeckt,
dass das gegenwдrtige technische Personal auf  Posten  viele  unvollstдndige
Kurse
hatte, was ihre Ausbildung in diesen Rundowns und die vollstдndige  Ausьbung
der
Tech bei ihren Publics verhinderte.
Weitere Ermittlung deckte  grassierende  Musical  Chairs  auf,  was  frьhere
funktio-nierende
Einrichtungen unmockte und auch Kursabschlьsse verhinderte, da jedes
Mal, wenn eine Versetzung stattfand, neue Kurse begonnen wurden.
Die Lцsung liegt natьrlich darin, die HCO-Richtlinien ьber  das  Rekrutieren
in
Abteilung 1 gut anzuwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. NOVEMBER 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 37
PERSONAL-SERIE NR. 29
WIE SIE MIT PERSONALANFORDERUNGEN UMGEHEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 59 II HЬTE UND ANDERE FOLDER
HCO PL 1. Juli 65 III DER GRUND FЬR HЬTE
HCO PL 22. Sept. 70 Personal-Serie Nr. 9
Org-Serie Nr. 4
HЬTE
HCOs erhalten aus  sдmtlichen  Bereichen  einer  Org  fortwдhrend  Personal-
anforderungen.
Um ein HCO davor zu bewahren, vor lauter Anforderungen ver-rьckt
zu werden,  muss  es  bei  jeder  Anfrage  1)  den  Dir.  fьr  I  &  R  eine
vollstдndige
Nutzungsuntersuchung  in  Bezug  auf  die  Abteilung,  Unterabteilung   oder
Sektion mit
dem   Personalgesuch   durchfьhren   lassen   und   2)   eine   vollstдndige
Hutinspektion
jeglichen  Personals  in  jener  Abteilung,  Unterabteilung   oder   Sektion
durchfьhren.
Nur wenn diese  beiden  Schritte  fьr  jede  Personalanforderung  ausgefьhrt
sind,
wird in HCOs beim Thema Personal geistige Gesundheit herrschen.
HCO PL vom 15. Sept. 59 II, HЬTE UND ANDERE FOLDER (Band 0), HCO PL
vom 1. Juli 65 III, DER GRUND FЬR HЬTE (Band 0) und HCO  PL  vom  22.  Sept.
70,
Personal- Serie Nr. 9, Org-Serie Nr. 4, HЬTE,  (Band  0)  mьssen  sдmtlichen
Mitarbei-tern
in den Unterabteilungen 1 und 3 wohlbekannt sein.
Die Personalsektion kann wie verrьckt rekrutieren, jeder hysterischen Perso-
nalanforderung
nachkommen und es dennoch aus Mangel an vollstдndigen Hьten
und Ausbildung auf diesen Hьten GДNZLICH VERSCHWENDEN.
Die gesamte Org kann unter diesen Bedingungen absacken und sogar  verschwin-
den.
Daher hat die Personalsektion  ein  wohlbegrьndetes  Interesse  daran,  dass
Hьte
vollstдndig sind und Mitarbeiter  in  ihnen  ausgebildet  werden.  Denn  die
Leute der
Personalsektion kцnnen sich  keineswegs  mit  "keine  Unterstьtzungszahlung,
also
kann  niemand  eingestellt  werden"  und  "keine  Leute,  also  kann   nicht
produziert
werden" abfinden.
Verlangen Sie  also  bei  jeder  Personalanforderung  IMMER  eine  Nutzungs-
untersuchung
UND eine Prьfung der Hьte in jenem Bereich.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 30
NR. 43 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PERSONAL-RICHTLINIE
Wir bauen eine solide Zukunft auf.
Die Scientology wird fьr eine SEHR lange Zeit fortbestehen.
Man baut sich eine solide Zukunft auf, indem man eine solide Organisation
aufbaut.
Intern war das Einzige, was uns  aufhielt,  Out-Ethik  und  Nichtproduktion.
Damit
baut man weder eine solide Organisation auf noch eine solide Zukunft.
Aus  diesem  Grund  haben  wir  keinen  Platz  fьr  Mitarbeiter,  die  nicht
produzieren
- oder schlimmer noch, extravagant  sind  und  Overt-Produkte  liefern  oder
(was mit
schlechter Produktion einhergeht) unethisch sind.
Wir brauchen produktive Leute, die ihre Ethik "in" behalten.
Individuen, und zwar vor allem Fьhrungskrдfte, sind die Grundbausteine von
Organisationen.
Um eine solide Zukunft aufzubauen, mьssen Sie die obigen Punkte beim  Ernen-
nen,
Befцrdern oder beim Umgang mit Personal im Auge behalten.
Personal des folgenden Kalibers gehцrt auЯerhalb von Orgs: das sind PCs und
die Fдlle. Rekrutieren Sie sie nicht, ernennen Sie sie nicht auf Posten  und
lassen Sie
sie auch nicht auf Posten, wenn sie entdeckt werden.
Man kann Leute bessern. Aber man kann nicht mit gebrochenen Strohhalmen
eine neue Welt aufbauen.
Es bedarf der wenigen Ethischen, um mit den Vielen fertig zu werden. Und
genau das sind die Leute, mit denen unsere Orgs jetzt gebaut werden  mьssen.
Nur
dann kцnnen  die  Starken  innerhalb  die  Schwachen  auЯerhalb  in  Ordnung
bringen.
Machen Sie es fьr alle von uns  in  der  Zukunft  leicht.  Wir  haben  einen
langen
Weg vor uns. Die Geschwindigkeit, mit der wir es  schaffen,  hдngt  von  der
ethischen
Qualitдt der  Personen  auf  Fьhrungs-  und  Mitarbeiterposten  ab.  Es  ist
wunderbar,
der ganzen Welt ein groЯer Bruder zu sein - solange wie  unsere  Mitarbeiter
die Spit-zenleute
bleiben. Seien Sie es.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1982R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 15. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 31
MOONRIPPING
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Okt. 70 II Personal- Serie Nr. 10
"MOONLIGHTING"
"Moonripping" ist ein Kurzwort, das aus "moonlight" (die Handlung, einer
Arbeit auЯerhalb der Org nachzugehen) und "rip-off" (engl. fьr die  Handlung
oder
Aktion des Stehlens, Betrьgens, Ausbeutens  oder  Ausnutzens  eines  anderen
oder
anderer, besonders in finanzieller Hinsicht).
Im HCO PL vom 6. Okt. 70 II, "MOONLIGHTING", liegt Betonung auf dem
letzten Satz: "Es gibt keine Richtlinie gegen MOONLIGHTING, wenn es die Org
nicht schдdigt." Wenn  die  Org-  Statistiken  jedoch  aktiv  niedergedrьckt
werden,
damit die hauptamtlich tдtigen Kirchenmitglieder fьr den  Burschen  arbeiten
mьs-sen,
der die Org-Statistiken niederdrьckt, dann steht das auf einem anderen
Blatt. Personen, die Org-Statistiken niederdrьcken, um  sich  persцnlich  zu
berei-chern
- indem sie hauptamtlich tдtige Mitglieder beschдftigen oder zur eigenen
Bereicherung   fьr   Moonlighting    werben,    begehen    natьrlich    eine
unterdrьckerische
Handlung.
Das Folgende sind einige der verschiedenen Arten von Moonripping:
1. Die  Org  als  Stellenvermittlung  zu  benutzen  und  Leute  in  der  Org
einzustel-len,
sie ein wenig ausbilden und auditieren zu lassen, um sie dann in einem
Betrieb auЯerhalb der Org einzusetzen.
2. Eine Fьhrungsposition im Kirchenstab innezuhaben, sodass man einen
Betrieb leiten kann, der Mitarbeiter anstellt.
3. Die  Stundenplдne  von  Mitarbeitern  so  zu  arrangieren,  dass  sie  im
privaten
Betrieb arbeiten kцnnen.
4. Leute zu veranlassen, in einem privaten Betrieb  fьr  sich  selbst  einen
Ersatz zu
liefern (bevor sie Mitarbeiter in einer Org werden).
5.  Die  Aufmerksamkeit  so  sehr  auf  die  Arbeit  auЯerhalb  der  Org  zu
konzentrie-ren,
dass sie sich nicht um die Org als Quelle von Unterhalt kьmmern und es
ihnen somit vцllig egal ist, was mit der Org geschieht.
6. Die Org und ihre Verbindungen  zu  benutzen,  aber  eigentlich  in  einer
Mission
zu arbeiten und Org-Publics in die Mission abzuleiten.
Die Trennlinie verlдuft dort, wo  Moonlighting  in  irgendeiner  Weise  dazu
einge-setzt
wird, den Einnahmen der Org oder dem Engagement der Mitarbeiter fьr ihren
eigenen Posten zu schaden oder diese Dinge zu untergraben.
Es wurde zum Beispiel eine Evaluation bei einer Org vorgenommen, die darauf
beharrte, klein zu bleiben. Nun ist es so, dass die meisten Orgs  dies  tun,
da sie es
versдumen, Richtlinien anzuwenden. Doch hier lag der  Fall  anders:  Die  in
Frage ste-hende
Org wurde arm gehalten, sodass die Mitarbeiter in  einem  Betrieb  moonligh-
ten
mussten, der von einer leitenden Fьhrungskraft dieser Org zu deren eigenem
Profit betrieben wurde. Indem sie die Org auf offene wie verschlagene  Weise
daran
hinderte, Geldmittel zu erbringen  (Kьrzungen,  Schleuderpreise,  Weigerung,
PCs
einzuschreiben usw.), wurde die fьr den Unterhalt der  hauptamtlich  tдtigen
Mit-glieder
zur Verfьgung stehende Summe in der Org sehr niedrig  gehalten.  Diese  Fьh-
rungskraft
"lieЯ sie" dann als "ihr bester Freund" in seiner eigenen Firma arbeiten,
die sie nebenher betrieb und aufgrund der sie ganz schцn wohlhabend wurde.
Es gab eine weitere Version davon:  Ein  nahe  gelegenes  Unternehmen  "nahm
sich
der Mitarbeiter" an, indem es sie dazu brachte ohne Rьcksicht auf ihre  Org-
Pflich-ten
zu moonlighten; natьrlich erbrachte die Org kein Geld. Aber die  Mitarbeiter
fol-gerten,
dass sie von ihrer Unterstьtzungszahlung nicht leben kцnnten, ohne jedoch
zu   erkennen,   dass    sie    sich    mit    ihrem    Moonlighting    ihre
Unterstьtzungszahlung
selbst beschnitten. Fьr ihren "Freund" verrichteten  sie  zudem  auch  nicht
viel
Arbeit.
Man fand eine weitere Version davon vor: Das Mitarbeiter-Auditing,  das  die
Org
ihren Mitarbeitern schuldig war,  wurde  beschnitten  und  den  Mitarbeitern
gesagt, sie
mьssten moonlighten, um genьgend Geld zu verdienen, mit dem sie persцnlich
zwei Auditoren sehr hohe Gebьhren bezahlen mьssten; diese  Auditoren  wьrden
sie
auЯerhalb der Org-Цffnungszeiten auditieren.
In all diesen Fдllen wurde die  Org  als  eine  Art  Stellenvermittlung  zur
eigenen
Profitmache fьr jemanden innerhalb oder auЯerhalb der Org benutzt.
Das Verbrechen in diesen Fдllen kam einer UNTERDRЬCKERISCHEN HAND-LUNG
gleich.
Jeder,  der  Informationen  besitzt,  die  darauf   hinfьhren,   dass   Org-
Mitarbeiter als
Stellenvermittlung verwendet werden, dass Mitarbeitern eingeredet wird,  die
Org
kцnne kein Geld erbringen, dass die Mitarbeiter  zum  Moonlighten  ьberredet
wer-den,
Mitarbeiter benutzt werden, um den eigenen Betrieb voranzubringen und so
weiter, muss die Angelegenheit  auЯerhalb  der  Org  ans  Inspector  General
Network
berichten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 1982
AUSGABE I
ALLE ORGANISATIONEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE ABTEILUNGSLEITER
LRH COMMS
HCO
HЬTE DER UNTERABT. 1
HЬTE DER UNTERABT. 3
PERSONAL-SERIE NR. 32
ORG-SERIE NR. 44
"QUECKSILBERN" VERBOTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Mдrz 71 I Personal-Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 24. Juni 70 II FUNDGRUBEN FЬR PERSONAL
HCO PL 7. Jan. 66 I VERLASSEN IHRES POSTENS, NIEDERSCHRIFT
IHRES HUTES
HCO PL 20. April 69 II DAS NICHT-TRAGEN VON HЬTEN
HCO PL 20. Aug. 71 III MUSICAL CHAIRS
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal-Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 7. Mдrz 65 III VERSTЦSSE UND STRAFEN
HCO PL 13. Juli 74 II Org-Serie Nr. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Es gibt einen Zustand, der in Orgs existieren kann, welcher sich leicht von
"Musical Chairs" (schnelle Versetzung von Mitarbeitern von einem Posten  auf
den
anderen) unterscheidet, ihm jedoch verwandt und ebenso tцdlich ist.
Wir kцnnten dies eine "Quecksilber-Personalszene" nennen.
(Quecksilber   ist   jenes   silberweiЯe,   metallische   Element   -    bei
Raumtemperatur
flьssig -, das in Thermometern, Barometern und дhnlichen  Instrumenten  ver-
wendet
wird.)
Im ьbertragenen Sinne bedeutet der Begriff  "Quecksilber"  etwas,  das  sich
schnell
bewegt,   unvorhersagbar   und   schwer   fassbar   wie   Quecksilber   oder
"quecksilbrig" ist.
Etwas, das quecksilbrig ist, ist verдnderlich, variabel, sprunghaft.
Dies wird jedem real sein, der jemals einen  Tropfen  Quecksilber  in  einem
offe-nen
Behдlter oder einer Glasschale beobachtet hat. In der einen Sekunde  ist  er
hier,
in der nдchsten Sekunde dort. So etwa alles, was Sie tun  mьssen,  ist,  den
Tropfen
anzuhauchen, und er verдndert seine Position. Und wo er eine Sekunde  vorher
war,
ist jetzt nichts.
Fьr eine Fьhrungskraft oder ein Kirchenleitungsgremium ist es erbдrmlich
(wenn nicht sogar unmцglich) zu versuchen, mit quecksilbernden Mitarbeitern
Dinge am Laufen zu halten. Man kann auf einige bцse Ьberraschungen stoЯen.
Zum Beispiel mag  die  Personalszene  einer  Org  auf  der  Tafel  groЯartig
erschei-nen,
mit besetzten Posten, bekannten und vorhandenen Hьten, vorhandener und
steigender Produktion - alles sieht  gut  aus,  und  plцtzlich  brechen  die
Statistiken
zusammen.
Eine erste kurze Ьberprьfung ergibt vielleicht, dass es ganz bestimmt  keine
Pos-tenversetzungen
an sich gegeben hat. Aber graben Sie ein wenig tiefer, und Sie wer-den
wahrscheinlich eine Quecksilber-Personalszene finden. Der Auditor, der die
meisten  Stunden  auditiert,  ist  in   einem   zweiwцchigen   Urlaub.   Der
Qualifikationsse-kretдr
ist auf eine Anwerbungs-Tour losgeschickt worden. Der Registrar  wurde  out-
ethisch
und ist bis zu seiner Ethikhandhabung ohne  Vertretung  des  Postens  entho-
ben.
Der Chief Officer ist auf Schwangerschaftsurlaub,  und  der  CO,  der  ihren
Posten
von oben hдlt, ist Gastsprecher auf  einer  Veranstaltung  in  der  nдchsten
Stadt.
So etwas geschieht, und es geschieht nicht nur  in  Klasse-IV-Orgs,  sondern
auch
in  hцheren  Service-  Orgs  und  in  Kirchenleitungseinheiten,  wo   Touren
unerlдsslich
sind, Missionen losgeschickt werden mьssen und plцtzlich andere  Situationen
auf-tauchen
kцnnen, fьr die Mitarbeiter gebraucht werden.
Dies zeigte sich gelegentlich drastisch in mehreren groЯen  Orgs.  In  einer
ging
der Leiter eines дuЯerst  wichtigen  Netzwerks  auf  eine  Mission,  und  da
niemand
dort  als  Vorgesetzter  zurьckblieb,  brachen  die  Statistiken  in  diesem
Bereich zusam-men.
In einer anderen nahm der Buchverkaufsleiter seinen Urlaub,  seine  Routine-
funktionen
wurden ignoriert, und die Buchverkдufe litten empfindlich. Und in noch
einer anderen Organisation wurden nicht weniger als sechs wichtige Dienste
gebende  Terminale  wдhrend  der  gleichen  Woche  drauЯen  auf   Reg-Touren
angetrof-fen
- einige von ihnen ьber einen Zeitraum von mehreren Wochen - und das zu
einer  Zeit,  als  sich  das  Geben  von  Diensten,  fьr   die   der   volle
Spendenbeitrag ent-richtet
war, im Rьckstand befand!
Keines dieser Terminale war des Postens enthoben,  versetzt  oder  befцrdert
wor-den.
Und man kцnnte sagen, dass die unternommenen Aktionen alle auf gewisse
Weise durch Richtlinien gedeckt, gebraucht und  daher  gerechtfertigt  sind.
Aber
diese Terminale waren alle ohne  Vertretung  nicht  auf  dem  Posten,  nicht
wahr?
Das ist eine Quecksilber-Personalszene. Sie ist instabil.
BEITRAGENDE FAKTOREN
Solche Szenen werden von Fьhrungskrдften  geschaffen,  die  Anweisungen  he-
rausgeben,
welche funktionierende Einrichtungen, aus denen bei "A" Produktion
entspringt, unmocken, um etwas bei "X" erledigt zu bekommen.
Mitarbeiter,  die  -  wie  Quecksilber  -   bereitwillig   auf   die   erste
Aufforderung oder
Anweisung hin ohne Vertretung ihre zugewiesenen Posten verlassen, um etwas
anderes  zu  tun,  leisten  Beihilfe,  solche  Szenen  zu   erschaffen   und
aufrechtzuerhalten.
Vorgesetzte, die dies zulassen oder stillschweigend dulden,  sind  ebenfalls
daran
beteiligt.
Mitarbeiter kцnnen aus beliebig vielen verschiedenen Grьnden quecksilbern.
Fьr einige mag die Gelegenheit, hinauszukommen und  andere  Leute  und  neue
Orte
zu sehen, eine verlockende Aussicht sein.  Einige  sind  zu  schьchtern,  um
eine zer-stцrerische
Anweisung zurьckzuweisen, und leisten deshalb unter Protest Folge.
Fьr andere ist finanzieller Gewinn mit  daran  beteiligt  -  es  stehen  oft
Provisionen
oder eine Zulage auf dem Spiel.
Touren wurden von einigen dazu benutzt - offensichtlich von Fьhrungskrдften
geduldet - um lдngeren Urlaub zu nehmen, indem vier  bis  sechs  oder  sogar
acht
Wochen "Reg-Tour" mit  einem  "Urlaub"  kombiniert  wurden,  wobei  die  Org
sowohl
das Fahrgeld als auch  die  Lebenshaltungskosten  der  Person  bezahlte  und
zwischen
der Zeitspanne der "Tour" und  der  Zeitspanne  des  "Urlaubs"  keine  klare
Unter-scheidung
getroffen wurde. (Wдhrend dies Teil einer instabilen Personalszene ist, ist
es  auch  eine  Situation,  die  fьr  sich  alleine  genommen  eine   eigene
Ethikhandhabung
erfordert.)
Manchmal wird einem Mitarbeiter von einer sehr ьberzeugenden Fьhrungskraft
das Gefьhl vermittelt, dass die Aktion, die seinen plцtzlichen  Weggang  von
Posten
bei keiner oder unzureichender Vertretung erfordert,  tatsдchlich  wichtiger
ist als
seine Arbeit. Wo dies  die  Produktion  bedroht  und  es  keine  angemessene
Vertretung
gibt, ist dies fast immer eine Unwahrheit.
Es stimmt, dass Missionen losgeschickt werden mьssen. Touren  sind  fьr  die
Ein-nahmen
und die Durchfьhrung von Diensten дuЯerst wichtig. Mitarbeiter mьssen
manchmal  ihren  Posten  zeitweilig  verlassen,  um  die  eine  oder  andere
Angelegenheit
in Ordnung  zu  bringen.  Veranstaltungen  sind  im  Hinblick  auf  Werbung,
Goodwill,
PR   und   Einschreibungen   wertvoll;   und   fьr   bestimmte   Arten   von
Veranstaltungen
braucht man vielleicht Personal  in  Schlьsselpositionen  oder  ausgebildete
Tech-Mit-arbeiter.
Notstдnde kommen vor. Das Personal hat ein Anrecht auf seinen jдhrlichen
Urlaub. Und schnelles Vorgehen ist wichtig.
Auf der positiven Seite haben wir fдhige und  vielseitige  Mitarbeiter,  die
bereit
sind, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen, um etwas  auf  die  Beine  zu
stellen.
Wir haben fordernde, feuerspeiende  Fьhrungskrдfte,  die  darauf  aus  sind,
Situatio-nen
in Ordnung zu bringen und neue Gebiete fьr die Durchfьhrung von Diensten
zu erschlieЯen. Das ist fьr sich genommen eine gute  Sache.  Und  viele  von
ihnen ver-fahren
dabei standardgemдЯ.
Aber Vorgesetzte oder Fьhrungskrдfte auf  jeglicher  Ebene,  die  bestehende
Liefe-rung
und Produktion gefдhrden und/oder eine  produzierende  Personalszene  desta-
bilisieren,
um fьr die Erledigung dieser Dinge zu sorgen, geben einfach
ausnahmslos jedem zu verstehen, dass sie weder vorhersagen oder planen  oder
orga-nisieren
noch andere dazu bewegen kцnnen, dies zu tun. Hier fehlt sowohl Kon-trolle
als auch schlicht gesunder Menschenverstand. Die freundlichste Sache, die
man  ьber  eine  solche  Fьhrungskraft  behaupten  kцnnte,  ist,  dass   sie
kurzsichtig ist.
Und "Quecksilber" ist eine sehr milde Bezeichnung fьr den  Mitarbeiter,  der
so leicht
seinen Posten verlдsst und im  ganzen  Gefьge  ein  Loch  hinterlдsst,  ohne
einen
Gedanken an die Folgen zu verschwenden.
Man kцnnte sagen, dass jeder Personalprobleme hat. ABER das ist kein Warum.
"QUECKSILBER-PERSONALSZENEN" IN ORDNUNG BRINGEN
Die ersten Richtlinien, die nicht angewandt  werden,  sind  jene,  in  denen
Posten-vertretungen
und Hutьbergaben behandelt sind.
WEIL ES EINE "ZEITWEILIGE" ABWESENHEIT IST, VERLANGT NIEMAND
EINE VERTRETUNG UND EINE ЬBERGABE DER POSTENPFLICHTEN AN
JEMANDEN, DER DEN POSTEN KOMPETENT AUSFЬHREN KANN.
Aber zu diesem Thema gibt es Richtlinien in Hьlle  und  Fьlle.  HCO  PL  29.
Aug.
70 I, Personal- Serie Nr. 1, PERSONALVERSETZUNGEN KЦNNEN EINE ORG
ZERSTЦREN, zeigt die Missstдnde, die eine Organisation schneller  als  alles
andere
zerstцren kцnnen. HCO PL 7. Jan. 66  I,  VERLASSEN  IHRES  POSTENS,  NIEDER-
SCHRIFT
IHRES HUTES, behandelt die Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter
fьr den Posten, den er verlдsst, unter  allen  Umstдnden  hat.  HCO  PL  20.
April 69 II,
DAS NICHT-TRAGEN VON HЬTEN, betont nachdrьcklich die Verantwortlichkeit
des Mitarbeiters zu wissen, dass  er  der  Qualifikationssekretдr  oder  der
Registrar
oder der  Postentitel  fьr  den  Posten  und  die  Funktionen  ist,  die  er
akzeptiert hat.
HCO PL 11. Aug. 71 II, Personal- Serie Nr. 22, UNMOCKEN SIE  KEINE  FUNKTIO-
NIERENDE
EINRICHTUNG, gibt den Hauptgrund dafьr an, warum wir in Organi-sationen
je Krisen hatten.
Die Personalrichtlinien sind vorhanden. Aber sehr oft kцnnen dort, wo eine
"Quecksilber-Personalszene" geduldet wird, WEIL JEMAND IN EINEM SPE-ZIELLEN
BEREICH ERFOLG HAT, OBWOHL DIE STATISTIKEN IN SEINEM
EIGENEN BEREICH ZUSAMMENBRECHEN MЦGEN, DIE BESTEHENDEN
ETHIKRICHTLINIEN, DIE EINEN DERARTIGEN PRODUKTIONSABFALL ODER
ZUSAMMENBRUCH EINES BEREICHS ABHANDELN, ЬBERSEHEN ODER VOR-SДTZLICH
ЬBERGANGEN WERDEN.
Wie also bringen wir "Quecksilber-Personalszenen" in Ordnung?
Die Lцsung ist, die bestehenden Richtlinien noch ein wenig zu verschдrfen:
1. EINE ABWESENHEIT VON POSTEN - SELBST FЬR EINEN VORЬBER-GEHENDEN
ZEITRAUM VON SO WENIG WIE EINER HALBEN WOCHE
- IST EIN ETHIKVERSTOSS, ES SEI DENN, JEMAND IST ALS VERTRE-TER
ERNANNT UND ANWESEND, DEM DER POSTEN ORDNUNGSGE-MДSS
ЬBERGEBEN WORDEN IST UND DER DEN POSTEN KOMPETENT
AUSFЬHREN KANN.
2. WENN EINE DERARTIGE ABWESENHEIT OHNE KOMPETENTE VER-TRETUNG
ЬBERHAUPT VORKOMMT, MUSS AUF DEN MITARBEITER,
DER SEINEN POSTEN UNBESETZT ODER UNZULДNGLICH BESETZT
ZURЬCKLДSST, WIE AUF DEN VORGESETZTEN ODER DIE FЬHRUNGS-KRAFT,
DIE DIES ANWEIST, DULDET ODER ERLAUBT, SOFORT EIN
ETHIK- GERICHT EINBERUFEN WERDEN.
3. WENN DIES VORKOMMT UND ZU EINEM ZUSAMMENBRUCH DER STA-TISTIKEN
IN EINEM KURS, EINER ABTEILUNG, UNTERABTEILUNG,
SEKTION, EINHEIT, EINEM GEBIET, EINER ZONE ODER ORGANISA-TION
FЬHRT, MUSS EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME MIT
ALLEN DARIN VERWICKELTEN ALS BETEILIGTEN PARTEIEN EINBE-RUFEN
WERDEN.
Die Anklagepunkte sind:
DULDUNG ODER BEITRAG ZU UMSTДNDEN ODER VERGEHEN, DIE IN DER
LAGE SIND, DEN ZUSAMMENBRUCH EINES KURSES, EINER SEKTION, EIN-HEIT,
UNTERABTEILUNG, ORGANISATION, ZONE ODER ABTEILUNG ZU
BEWIRKEN
und
VERNACHLДSSIGUNG VON VERANTWORTLICHKEITEN, DIE IN EINER
KATASTROPHE RESULTIEREN, SELBST WENN JEMAND ANDERS ES
SCHAFFT, DIE LETZTENDLICHEN FOLGEN ABZUWENDEN.
Wenn diese Richtlinie bekannt gemacht und durchgesetzt  wird,  gibt  es  ein
Heil-mittel
fьr diejenigen, die "quecksilbern", und fьr Fьhrungskrдfte und Vorgesetzte,
deren  Fehlplanung  und  mangelnde   Vorhersage   Quecksilber-Personalszenen
zustan-de
bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. MДRZ 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
HCO
QUALIFIKATIONSABT.
FЬHRUNGS-SERIE NR. 28
PERSONAL-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN ZUR POSTENEINSETZUNG
VON FЬHRUNGSKRДFTEN
Scientology Organisationen und ihre Mitarbeiter waren in der Vergangenheit
betrдchtlichen  finanziellen  Verlusten  ausgesetzt,   weil   Personen   mit
schlechter
Ethikvergangenheit     und     schlechten      Produktionsnachweisen      zu
Fьhrungspositionen
ernannt  wurden.  Deshalb  wird  fьr  Neuernennungen  und  Befцrderungen  in
Sciento-logy-
Organisationen   und    -Tдtigkeitsbereichen    diese    feste    Richtlinie
niedergelegt,
von der nicht abgewichen werden darf. Unterlassungen in einem oder  mehreren
die-ser
Punkte  haben  in  der  Vergangenheit  buchstдblich  Millionen  von  Dollars
gekostet.
Es ist in Zukunft ausdrьcklich verboten, irgendjemanden fьr irgendeinen Fьh-
rungsposten
(Direktor einer Unterabteilung oder darьber) vorzuschlagen oder auf
einen solchen Posten zu setzen, ohne dass die folgenden Bedingungen  erfьllt
sind:
1. Es mьssen von der vorgeschlagenen Person tatsдchliche  Produktionsstatis-
tiken
gefunden, nachgewiesen und verifiziert werden, die mit dem Gebiet
des Postens in Beziehung stehen, fьr den sie vorgeschlagen wird.
2. Eine Untersuchung zeigt eine akzeptable Ethikvergangenheit auf.
3. Bevor die Person auf Posten gesetzt wird, muss ьberprьft werden, ob
irgendein PTS- Sein vorliegt, und wenn ja, muss es gehandhabt werden.
4. Sie muss Rollback erhalten, um  irgendeine  Beteiligung  an  Schwarze-PR-
Aktivitдten
zu ermitteln.
5. Die Person muss auf falsche Betrachtungen oder bцse Zielsetzungen hin ge-
sec-
checkt werden.
6. Die Person muss im Hinblick auf den Tдtigkeitsbereich, mit dem  sie  sich
in
der Organisation befasst hat oder nun befassen wird, False-Data- Stripping
erhalten.
7. In Ьbereinstimmung mit der Richtlinie, dass jede  Person,  die  in  einer
Scien-tology
Organisation in eine Fьhrungsposition eingesetzt wird, fдhig sein
muss, ein hohes MaЯ an Produktion und Einnahmen in ihrem Bereich zu
erreichen, aufrechtzuerhalten und zu steigern, mьssen die gefundenen und
verifizierten Statistiken auЯerordentliche Produktivitдt  der  vorgeschlage-
nen
Person im Bereich des Postens, fьr den sie vorgeschlagen wird, nach-weisen.
Dies gilt fьr jeden Fьhrungsposten. (Mit der Technologie und dem
administrativen Know-how, die in der  Scientology  erhдltlich  sind,  sollte
jede
Fьhrungskraft in der Lage sein, durch Produktion und Austausch qualitativ
hochwertiger Produkte Einnahmen in der GrцЯenordnung von etwa einer
Million Dollar pro Jahr fьr ihre Organisation hervorzubringen.)
Die   obigen   Erfordernisse   gelten    zusдtzlich    zum    erforderlichen
Fьhrungsstatus
und den Ausbildungszertifikaten, die die Person  besitzt  und/oder  fьr  den
Posten
benцtigt, fьr den sie in Betracht gezogen wird. (Bezugsmaterial: HCO PL vom
29. Dez. 82R II, Rev. 30. Juli 83, DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS)
ANTRAG AUF DEN AMTIERENDEN STATUS
Bevor ein Kandidat fьr eine Posteneinsetzung als Fьhrungskraft mehr als nur
temporдren Status einnehmen  darf,  muss  ein  vollstдndiges  CSW  ьber  die
obigen
Punkte 1-7, das  vom  Personalkontroll-Beauftragten  zusammengestellt  wird,
ьber
die etablierten Genehmigungslinien fьr  die  Ernennung  von  Fьhrungskrдften
geneh-migt
werden. Die Internationale Fьhrungskraft fьr Etablierung  (Estab  Exec  Int)
ist
verantwortlich    dafьr,     Direktiven     herauszugeben,     die     diese
Genehmigungslinien
festlegen, und diese nach Bedarf auf den neuesten Stand zu bringen.
Die aufgestellten Genehmigungslinien mьssen die  Genehmigung  aller  Posten-
einsetzungen
von Fьhrungskrдften durch einen autorisierten Vertreter vom Bьro
des Senior C/ S Int und durch einen autorisierten  Vertreter  des  Inspector
General
Network einschlieЯen.
Bei Erhalt der schriftlichen Genehmigung wird dem Kandidaten der Status
"Amtierender   _____"   gewдhrt,   und   es    kann    eine    entsprechende
Personalanordnung
herausgegeben werden.
Es darf NICHT zugelassen werden, dass CSWs fьr Posteneinsetzungen  von  Fьh-
rungskrдften
an irgendeinem Punkt der Genehmigungslinie "stecken bleiben".
Das  Etablieren  und  Aufrechterhalten  der   Genehmigungslinien   ist   die
Verantwor-tung
des Senior HAS International.
ERFORDENISSE FЬR DEN PERMANENTEN STATUS
Fьr die permanente  Posteneinsetzung  auf  der  Ebene  des  Direktors  einer
Unterab-teilung
oder darьber werden die folgenden zusдtzlichen Erfordernisse festgelegt:
8. Niemand darf in einer Scientology Organisation permanent auf Posten
gesetzt werden, ohne eine grьndliche  Anlernzeit  unter  kompetenter  Anlei-
tung
durchlaufen zu haben, bevor irgendeine Ьbergabe oder permanente
Posteneinsetzung geschehen kann.
9.  Es  kann  keine  vollstдndige  Posteneinsetzung  in  einer   Scientology
Organisa-tion
stattfinden, bis die tatsдchlichen Statistiken der Person, die sie wдhrend
dieser Anlernzeit erzielt hat, fьr korrekt und ausgezeichnet befunden
wurden.
10. Niemand, der auf diese Weise als Anzulernender einem Posten zugewiesen
ist, darf Zulagen beziehen,  solange  er  nicht  vollstдndiges  Postenzweck-
Klдren
erhalten, ein T.I.P. bekommen und abgeschlossen hat und vollstдn-dig
gehutet ist.
ANTRAG AUF PERMANENTEN STATUS
Wenn die (amtierende) Fьhrungskraft die in den obigen Punkten 8, 9 und 10
aufgefьhrten Erfordernisse erfolgreich erfьllt  hat,  wird  ein  Antrag  auf
permanente
Posteneinsetzung gestellt. Dieser Antrag folgt derselben  Weiterleitung  wie
beim
amtierenden  Status.  Der  Antrag  besteht   aus   einem   neuen   CSW   mit
verifizierten
Nachweisen darьber, dass die obigen Erfordernisse 8-10 erfьllt wurden.
Bei Erhalt der schriftlichen  Bestдtigung  der  Posteneinsetzung  durch  das
Inspec-tor
General Network darf eine Personalanordnung herausgegeben werden, die die
Fьhrungskraft permanent fьr diesen Posten ernennt.
NETZWERKE
Diese Richtlinie findet auch volle Anwendung auf die Posteneinsetzung von
Fьhrungskrдften   in   irgendeinem   der   verschiedenen    Netzwerke    der
Kirchenleitung,
einschlieЯlich FBOs, D/ FBOs for MORE, Flag-Reprдsentanten, LRH Comms und
jeglichen anderen Netzwerken.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. AUGUST 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES ORG-OFFICERS
HЬTE VON HCO
HЬTE VON
FЬHRUNGSKRДFTEN
FEBC-CHECKSHEET
PERSONAL-SERIE NR. 34
SCHNELLES AUF POSTEN SETZEN
(Ursprьnglich von LRH am 5. Jan. 71 geschrieben.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 24. Apr. 72 I Esto-Serie Nr. 16
DAS HUTEN DES PRODUKT- OFFICERS DER
ABTEILUNG
HCO PL 31. Okt. 71 VOLLSTДNDIGE HUTAUSBILDUNG
Die Geschwindigkeit, mit der jemand auf einen  Posten  gesetzt  und  gehutet
wer-den
kann, wird stдndig unterschдtzt.
Ein Org-Officer, der einen Mitarbeiter nicht in einer Stunde versetzen,  auf
Pos-ten
setzen und huten kann, ist keine  groЯe  Hilfe.  Die  Vorstellung,  dass  es
Monate
dauert, ist ein Org-Stopper.
Ich spreche aus jahrelanger Erfahrung. Dass es drei Tage  dauern  soll,  ein
Perso-nalmitglied
zu beschaffen, und mehrere Wochen, eines zu huten, verletzt meine
Realitдt. Leute sind nicht derart unwillig.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
ORG-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
ORG-SERIE NR. 1
GRUNDLEGENDE ORGANISATION
Was ist Organisation?
Die meisten Menschen bringen so viele Vorstellungen mit dem Wort  "Organisa-
tion"
in Verbindung, dass sie dabei an eine Identitдt oder ein Wesen denken und
nicht an eine dynamische Aktivitдt.
Lassen Sie uns anschauen, was Organisation wirklich ist.
Wir nehmen einen Haufen von roten, weiЯen und blauen Perlen  -  und  organi-
sieren
diese.
Nun zeichnen wir die Organisierungstafel.
Wir laden alle Perlen, in einer Verwirrung gдnzlich durcheinander,  auf  den
Ver-antwortlichen
ab.
Offensichtlich muss der Verantwortliche die  Perlen  weiterleiten,  um  sich
selbst
auszugraben. Deshalb erhalten wir:
So finden wir einiges von dem  heraus,  was  ein  Verantwortlicher  tut.  Er
leitet
weiter. Er teilt Dinge oder Tдtigkeiten nach Art oder Klasse ein.
Bis jetzt ist das eine bewegungslose Org.
Wir mьssen Produkte haben. Sagen wir einmal, dass die Produkte der Organisa-
tion
durchbohrte Perlen, aufgezogene Perlen und verpackte Perlen sind.
Wir wьrden erhalten:
Verantwortlicher
Rote
Perlen
WeiЯe
Perlen
Blaue
Perlen
Rot
WeiЯ
Blau
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Bohrer-Aufzieher-Polierer
Verantwortlicher
Oder wir wьrden erhalten:
Oder wir wьrden erhalten:
Es   ist   nicht   besonders   wichtig,   welches   Schema   wir   fьr   die
Organisierungstafel
verwenden, solange es mit der Menge der Perlen fertig wird.
Wenn wir in dieser "Org" nur eine Person hдtten, mьsste sie trotzdem eine
gewisse  Vorstellung  von  Organisation  und  eine  Art  Organisierungstafel
haben.
Wenn wir eine grцЯere Menge zu bewдltigen haben, mьssen wir  Leute  hinzufь-
gen.
Wenn wir sie ohne eine Organisierungstafel hinzufьgen, fьgen wir  auch  Ver-
wirrung
hinzu. Die Organisation ohne Organisierungstafel wird durch Ьberlastung
sowie  wegen  der   entgegengesetzt   flieЯenden   Flьsse   und   Strцmungen
zusammenbre-chen.
Wenn diese miteinander in Konflikt geraten, entsteht Verwirrung.
Eine Verwirrung ist nur  ein  Fluss,  der  kein  Schema  hat.  Die  Partikel
kollidieren,
prallen voneinander ab  und  bleiben  IM  Bereich.  Folglich  gibt  es  kein
Produkt, da
etwas HINAUSflieЯen muss, damit man ein Produkt haben kann.
Wir kцnnen nun zwei Dinge feststellen. Wir haben einige stabile  Dinge.  Das
sind
Posten oder Standorte. Und wir haben flieЯende Dinge. Dies sind  Dinge,  die
einen
Wechsel durchmachen.
Die Positionen einer Org verдndern also flieЯende Partikel.
Partikel flieЯen in einer Reihenfolge.
Dinge kommen in eine Org hinein, werden verдndert und flieЯen  aus  der  Org
hinaus.
Eine Org mit nur  einer  Sorte  von  Artikeln  (roten  Perlen)  ist  weniger
komplex als
eine mit mehreren Sorten von Artikeln.
Rot
WeiЯ
Blau
Bohrer-Aufzieher-Polierer Verantwortlicher
Verantwortlicher
Perlen-trennung Perlen-bohrung Perlen-aufziehung Perlen-polierung
Verantwortlicher
Beschaffer
von rotem
Ton
Modellierer
von roten
Perlen
Packer
von roten
Perlen
Versender
von roten
Perlen
Bei jeder Tдtigkeit gibt es eine Reihenfolge von  Aktionen.  Damit  man  mit
Dingen,
die flieЯen, umgehen kann, muss es stabile Punkte geben, die nicht flieЯen.
Es ist nicht notwendig, ein stabiles Terminal zu haben, das nur  eine  Sache
macht.
Sollte dies  aber  der  Fall  sein,  hat  diese  Sache  auch  eine  korrekte
Reihenfolge von
Aktionen.
All  dies  trifft  auf  einen  Maschinenraum  genauso   zu   wie   auf   ein
Rechtsanwalts-bьro
oder auf irgendeine beliebige Organisation.
In einen Maschinenraum flieЯt Brennstoff hinein und wird in Bewegung
umgewandelt,  die  hinausflieЯt.  Jemand  bedient  die   Maschinen.   Jemand
repariert die
Maschinen. Es kann sein, dass alles von einer Person  gemacht  wird.  Sobald
aber die
Menge zunimmt, muss man die Handlungen planen, sie  einordnen  und  sie  auf
eine
Organisierungstafel setzen, die den Leuten dort bekannt ist und an  die  sie
sich
halten, andernfalls wird dieser Bereich nicht gut funktionieren.
Man tut dies, indem man das Betreiben und die  Reparatur  in  zwei  Aktionen
unter-teilt
und auf diese Weise zwei Tдtigkeiten  auf  die  gleiche  Organisierungstafel
setzt.
Der erste Maschinist sorgt dafьr, dass die  Flьsse  am  Laufen  bleiben  und
dass die
Terminale ihre Handlungen ausfьhren.
In einem Rechtsanwaltsbьro erhalten wir einen Fluss von anderen Aktionen.
wдre ein Flussschema, mцglicherweise mit einer  anderen  Person  (mit  einer
anderen
Fertigkeit) an jedem Punkt.
Oder wir kцnnten eine Art bewegungslose Organisierungstafel haben.
Lager und
Brennstoff
Erster Maschinist
Reparatur-Belegschaft Maschinisten-Wache
Leiter der Firma
Fallvorbe-
reitung
Vertretung
bei Gericht
Klienten-
Kontaktaufnehmer
Leiter der Firma
Kцrperschafts-
klienten
Treuhand-
klienten
Strafrechts-
klienten
Aber wenn wir das tдten, mьssten wir die Bewegung vertikal anordnen, damit
ein Fluss stattfinden wьrde.
Organisierungstafeln, die nur Terminale  angeben,  werden  gewцhnlich  nicht
flieЯen.
Eine typische Armee- Organisierungstafel von gestern sah so aus:
Als sie mit viel mehr Mдnnern zu tun bekamen, mussten sie eine Tafel  haben,
die
die Flows zeigt.
Man organisiert also, indem man:
1. die Arten der Partikel untersucht,
2. die erwьnschten Verдnderungen fьr jedes Partikel ausarbeitet,  die  nцtig
sind,
damit man ein Produkt erhдlt,
3. die Terminale auf ihren Posten setzt, die die Дnderungen innerhalb des
Verдnderungsablaufs vornehmen werden.
AuЯerdem muss die Organisierungstafel Folgendes umfassen: ein Erkennen der
Arten  in  1),  wodurch  die  Arten  von   Partikeln   zu   den   Terminalen
weitergeleitet wer-den,
die sie verдndern und dann als Produkte hinausleiten.
Leiter der Firma
Vorbereitung Investition Fallvorbe-reitung
Dienst-
leistungen
Tresore Vertretung
bei Gericht
Kцrperschafts-Unterabteilung Treuhand-
Abteilung
Unterabteilung
fьr Strafsachen
Kontakte und
Gesprдche
Kontakte Kontakte und
Gesprдche
Offiziere
General
Armee
Ausrьstung Rekruten Ausbildung Operationen Armee
General
Um praktikabel zu sein, muss eine Organisierungstafel  auch  vorsehen,  dass
die
Materialien besorgt werden und das Produkt verkauft wird und  dass  fьr  den
Aktion-szyklus
sowie fьr dessen Ьberwachung Bezahlung erhalten wird.
In einer Firma gibt es verschiedene Aktionen.
Im Wesentlichen handelt es sich um  eine  Sammlung  kleiner  Organisierungs-
tafeln,
die kombiniert werden, um zusammen als eine groЯe Organisierungstafel zu
funktionieren.
In diesem Richtlinienbrief  sind  die  Grundprinzipien  enthalten,  die  man
kennen
muss, um irgendetwas zu organisieren.
Um  irgendeine  Aktion  zu  planen,  muss  man  fдhig  sein,  sich  von  der
Reihenfolge
der Flьsse und der Verдnderungen, die an jedem Punkt stattfinden,  ein  Bild
zu
machen. Man muss in der  Lage  sein  zu  sehen,  wo  ein  Partikel  (Papier,
Kцrper, Geld)
hereinkommt und wo es hinausgeht.
Man muss jeden Punkt erkennen kцnnen, wo ein Partikel stehen bleiben wird,
und diesen Teil des Flusses ausbessern oder ihn in Ordnung bringen.
Eine richtige Organisierungstafel ist eine bestдndige Kombination von nicht
miteinander  kollidierenden  Flьssen,  die  hereinkommen,   die   erwьnschte
Дnderung
erfahren und als Produkt hinausgehen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
HUT DER FЬHRUNGSKRДFTE
ORG-SERIE NR. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Es ist vollkommen in Ordnung zu copen. Das muss man immer.
Aber man MUSS die Dinge organisieren, wдhrend man copet.
Die zunehmende Ьberlastung und die Ьberarbeitung in einem  Bereich  entstam-
men
gдnzlich einem Copen-Copen-Copen, ohne gleichzeitig zu organisieren.
Beispiel: Sie mьssen mit  etwas  fertig  werden,  wofьr  es  keine  geplante
Organisa-tion
gibt. Wie ein Mob bei einem Kongress. Sie kцnnen copen. Aber wenn Sie sich
nicht bei der ersten sich bietenden Gelegenheit 3 Leute schnappen und  ihnen
auf
der Stelle spezifische Pflichten zuweisen, um Tьren und  Eintrittskarten  zu
kontrol-lieren,
wird alles nur noch schlimmer und schlimmer und das Copen endet in einem
Ьberwдltigtsein.
Jede   alte   Organisierungstafel   ist   besser   als    ьberhaupt    keine
Organisierungstafel.
Eine gut eingespielte Organisierungstafel, auf der die Pflichten  angemessen
zugeteilt
sind, erlaubt, dass sich Dinge einrenken, und  fьhrt  ohne  Stress  zu  mehr
Quantitдt.
Wenn Sie bei einer Ьberschwemmung das Wasser kanalisieren kцnnen, kцnnen
Sie mit der Ьberschwemmung fertig werden. Wenn Sie nur auf das  Wasser  ein-
schlagen,
werden Sie ertrinken.
ORGANISATORISCHES GENIE BESTEHT NUR DARIN, DIE ABFOLGEN VON
AKTIONEN FESTZULEGEN UND KANДLE FЬR UNTERSCHIEDLICHE PARTIKEL
ZU BEZEICHNEN. DAS IST ALLES.
Dann kцnnen Sie mit Flows umgehen und Stopps verhindern.
Sie mьssen also immer organisieren, wдhrend Sie copen.
Nationale Unruhen bestehen einfach aus der Unfдhigkeit von Fьhrern, die
Reihenfolgen von Aktionen festzulegen und Kanдle fьr unterschiedliche  Arten
von
Partikeln zu bezeichnen.
Ein Bereich, der niemals organisiert wurde, wurde zu einem Ameisenhaufen
untдtiger und sinnloser Bewegung.
Wenn Ihr Eingangskorb zu hoch ist, copen und regeln  Sie  das,  UND  ORGANI-
SIEREN
SIE IHRE LINIEN fьr die Zukunft.
"Ich bin vцllig am Schwimmen ..." ist  dasselbe,  als  ob  man  sagt:  "Mein
Organisa-tionstalent
ist keinen Heller wert!"
ORGANISIERUNGSTAFEL
Jede Fьhrungskraft hat  ihre  eigene  persцnliche  Organisierungstafel.  Sie
besteht
tatsдchlich aus mindestens 21 Unterabteilungen.
Aber Sie mьssen es nicht so weit treiben.
Ich hatte einmal eine Organisierungstafel mit acht Foldern, von denen  jeder
den
Verkehr von einer grцЯeren Org  darstellte.  Berichte  wurden  hineingelegt,
der neuste
lag  jeweils  zuoberst;  sie  bestand  aus  einem  Kommunikator,  der   dies
erledigte, eine
Person am Empfang, die die Leute begrьЯte,  und  einem  Inspektor.  Das  war
ich. Es
waren nur ich selbst und ein anderer. Aber  es  war  eine  Org.  Mit  dieser
"Organ-isierungstafel"
handhabte ich zu jener Zeit die ganze Scientology auf der Welt, hielt
Vortrдge, forschte und hatte reichlich Zeit  zur  Verfьgung.  Es  reduzierte
Vollzeit-Copen
zu einem Teilzeitjob. Spдter haben 100 Mitarbeiter (WW) mich als Lei-tenden
Direktor  ersetzt,  und  ich  verlieЯ  den  Posten.  Sie  waren  alle   sehr
geschдftig,
wussten jedoch nicht einmal, dass sie eine Organisierungstafel  hatten,  auf
der sie
selbst waren. Und keine einzige Person setzte ihre eigene persцnliche Organ-
isierungstafel
ein. Ihr Copen und ihre Unwissenheit brachten die Statistiken
geradewegs  nach  unten.  Aber  ganz  sicher  waren  sie  schwer  mit  Copen
beschдftigt!
Die Antithese (das Gegenteil) einer Organisierungstafel ist Verwirrung. Der
Anteil an vorhandener  Verwirrung  fьhrt  nicht  zu  Produktion,  obwohl  er
absolut
strapazierend  ist.  Das  Endprodukt,  das  man  will,  ist   jedoch   nicht
Erschцpfung. Die
Menge an  eingesetzter  Energie  ist  nicht  das  MaЯ  fьr  die  Produktion.
Produktion ist
allein die Menge an abgeschlossenen Zyklen, die eintreten. Je  mehr  sie  in
Bezug auf
Reihenfolge durchdacht  sind  und  je  besser  die  unterschiedlichen  Arten
kanalisiert
sind, desto mehr Produktion wird stattfinden.
Copen Sie also auf alle Fдlle, vergessen Sie aber keinesfalls, ein wenig  zu
organi-sieren,
wenn sich Ihnen die Chance dazu bietet.
Das Endprodukt von Copen ist Ertrinken.
Das Endprodukt von Organisieren ist Freiheit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 2-1
COPEN
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 21. Sept. 70
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 12. Okt. 80.)
Ich gewann einen Einblick in das, was "Copen" tatsдchlich ist.  Es  ist  der
Vor-gang,
Missstдnde zu finden und zu korrigieren, ohne je ein WARUM zu entdecken
und ohne irgendeine Rьckkehr zur idealen Szene zu organisieren.
Ein Coper verfдhrt nach "Missstand gefunden - ihn korrigieren; Missstand
gefunden - ihn korrigieren; Missstand gefunden - ihn korrigieren." Dieser
wiederkehrende Zyklus findet oder korrigiert  nie,  WARUM  diese  Missstдnde
exis-tieren.
Somit wird es nur schlechter und schlechter und schlechter.
Wenn alles, was man tдte, die Handhabung von Mitteilungen wдre, wьrde man
wirklich in einem Berg von Ьberarbeitung landen, wдhrend  Statistiken  unten
bleiben.
Das WARUM, dem wir uns nun gegenьbersehen, ist die  Abwesenheit  von  Rekru-
tieren,
ein Mangel an vollstдndigen Hьten mit Checksheets und Packs.
Das Warum dafьr war das Versдumnis, die abgelegten Materialien verfьgbar zu
machen und zusammenzustellen. Somit beiЯt sich die  Katze  in  den  Schwanz.
Keine
Hьte brachte dann einen Zustand von keine  in  den  Akten  verfьgbare  Daten
herbei.
Eine echte Abwдrtsspirale.
Und keine Hьte fьhrt auf die Einfьhrung von Ethik in HCOs zurьck - und dass
es leichter ist, einen Zustand zuzuweisen, als einen  Hut  zusammenzustellen
oder zu
ьberprьfen. Hьte kamen auЯer Anwendung, als Ethik streng zur Anwendung kam.
Ohne Ethik in HCO kann HCO Statistiken nur durch die Form der Org und Hьte
wiederherstellen.
Ethik spielt eine Rolle - nachdem alles andere versagt hat.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
140.HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES LEITENDEN
DIREKTORS
HUT DES HES
HUT DES HAS
DRINGEND
ORG-SERIE-NR. 3
WIE MAN EINE ORGANISATION ORGANISIERT
Nehmen wir an, Sie hдtten eine Organisation  (oder  irgendeinen  Teil  einer
Organ-isation)
zu leiten.
Wie wьrden Sie sie organisieren und zum Funktionieren bringen?
1.  Sie  wьrden  eine  Liste  der   verschiedenen   grundlegenden   Aktionen
erstellen,
die zum Funktionieren erforderlich wдren, und sie benennen.
2. Sie wьrden eine Liste der Personen erstellen, die Sie brдuchten, um jede
Funktion zu erfassen, und ihnen die Postenbezeichnungen zuteilen.
3. Sie wьrden fьr jeden Posten ein Checksheet anfertigen, in dem seine  wes-
entlichen
Daten enthalten wдren.
4. Sie wьrden die Materialien fьr jedes Checksheet zu einem  Pack  zusammen-
stellen.
5. Sie wьrden das Minimum an Personal rekrutieren, das Sie brдuchten, um
den Betrieb aufzunehmen, wobei Sie die Finanzen im Auge behalten und
eine Lцsung fьr sie haben wьrden.
6. Sie wьrden einem Ihrer Mitarbeiter beibringen, den anderen Checkouts zu
geben, damit sie ausgebildet werden.
7. Daraufhin wьrden Sie die Organisation ins Laufen bringen.
8. Sie wьrden sie expandieren, indem Sie fьr wichtige  Posten  jeweils  eine
Per-son
auswдhlen, die keinerlei andere Aufgaben oder Pflichten hat.
9. Wдhrenddessen wьrden Sie mit den Dingen irgendwie fertig werden, so wie
sie anfielen.
10. Sie wьrden den Checksheets und Packs Dinge hinzufьgen, die Sie aus der
Arbeitserfahrung gelernt hдtten.
141.11. Sie wьrden je nach Bedarf Posten hinzufьgen.
12. Sie wьrden die Aktionen  hinsichtlich  Rekrutieren,  Checksheets,  Packs
und
Ausbildung niemals fallen lassen.
Natьrlich mьsste die Organisation eine Funktion haben,  die  wertvoll  wдre,
und
sie mьsste diese Funktion  ausьben  oder  ihre  Produkte  hervorbringen  und
entspre-chende
Bezahlung erhalten. Ansonsten wдre sie nicht ьberlebensfдhig.
Nun gut, das sieht alles recht einfach aus.
Jetzt wollen wir einmal sehen, wie es falsch laufen kцnnte.
An  erster  Stelle  stьnde  das  Nicht-Funktionieren  oder  das  Versдumnis,
Produkte
hervorzubringen, und das Fehlen  einer  Bezahlung  fьr  die  Produkte.  Dies
wьrde eine
Lдhmung der Aktivitдt  bewirken;  und  es  wьrde  dazu  fьhren,  dass  nicht
genьgend
finanzielle  Mittel  zur  Verfьgung   stehen;   es   wьrde   die   sonstigen
Mцglichkeiten und
Gehдlter  reduzieren,  zu  Personalmangel  fьhren,  den  Ruf  der  Aktivitдt
schдdigen
und Personaleinstellung stoppen.
Mitarbeitereinstellung, um einen neuen Aufgabenbereich abzudecken, kцnnte
inkorrekt (destruktiv) gemacht werden, indem  man  die  Produktionsabteilung
als
Fundgrube fьr Neubesetzungen von Stellen verwendet. Ebenso kцnnte man jedes
Mal, wenn ein Bereich gut funktioniert, diesen  Bereich  als  Fundgrube  fьr
Personal
benutzen,   ihn   ausschцpfen   und   auflцsen.   Damit   wьrden    jegliche
Anstrengungen,
die hinsichtlich Ausbildung unternommen wьrden, zunichte gemacht, die
Ьberlebensfдhigkeit wьrde  beeintrдchtigt  und  die  Organisation  in  einen
Zustand
von Cope zurьckversetzt werden.
Oder es kцnnte ьberhaupt keine Neueinstellungen geben.
Es kцnnte sein, dass es keine Checksheets oder Packs gibt.
Es kцnnte sein, dass keine  Ausbildung  durchgefьhrt  wird,  sogar  wenn  es
Check-sheets
und Packs gibt.
Die Checksheets kцnnten zu kurz oder die Packs inhaltlich nicht ausreichend
sein oder nicht der Realitдt des Postens entsprechen. Oder  sie  kцnnten  zu
umfangre-ich
sein und sich auf andere Posten beziehen.
Der Leiter der Organisation kцnnte es versдumen, den Leitern der einzelnen
Bereiche Checkouts zu geben.
Die Leiter der einzelnen Bereiche kцnnten es  versдumen,  dafьr  zu  sorgen,
dass
ihr Personal Hutausbildung und Checkouts bekommt.
Es kцnnte sein,  dass  sich  die  Mitarbeiter  der  Organisation  nicht  der
Tatsache
bewusst sind, dass sie der Organisation angehцren; und es kцnnte sein,  dass
sie sich
nicht des Zweckes der Organisation oder deren allgemeiner  Produkte  bewusst
sind.
Probleme, wie sie oben angefьhrt sind, kцnnten verborgen bleiben, und Ethik
kцnnte an die Stelle eines Bestrebens treten, die Produktion zu steigern.
142.Somit gibt es zehn grundlegende Punkte, die verletzt werden kцnnten:  1.
Person-aleinstellung,
2. Ausbildung, 3. Ausbildung auf Posten, 4. Nutzbringender Einsatz
des Personals, 5. Herstellung des Produktes, 6. Werbung fьr das Produkt,  7.
Verkauf
des Produktes, 8. Finanzen, 9. Recht und 10. Moral (Stimmung).
Wir setzen voraus, dass die Aktivitдt der Mьhe wert ist und die potenzielle
Produktion einen Wert darstellt. Wenn das der Fall ist, haben  wir  mit  den
restlichen
zehn Punkten die Punkte vor uns, an denen  Organisation  zusammenbricht,  da
dies
die aberriertesten Bereiche der Gesellschaft sind.
Die  grundlegendsten  Missstдnde   wдren   jedoch   ein   Versдumnis,   neue
Mitarbeiter
einzustellen,  Checksheets  und  Packs  fьr  jeden  Posten  zu  haben,   fьr
Ausbildung
darin zu sorgen und neue Leute ihre Posten ausfьhren zu lassen, wдhrend  sie
in
Ausbildung sind.
Nehmen wir an, der Leiter  einer  Organisation  oder  einer  Abteilung  gдbe
niemals
irgendeinem seiner Mitarbeiter auf irgendetwas einen Checkout.
Wenn wir uns Standardfunktionen ansehen, so wьrde jeder,  auЯer  der  Unter-
abteilung
1, die dafьr vorgesehen ist, Leute auf Posten setzen oder Partikel weiterle-
iten.
Jeder, auЯer der Unterabteilung 2, die dafьr vorgesehen ist, wьrde
Kommunikation bearbeiten. Jeder,  auЯer  der  Unterabteilung  3,  wьrde  mit
Statis-tiken
umgehen - und so wьrde es weitergehen.  Der  Ort  wдre  ein  einziges  Tohu-
wabohu
an Cope.
Nun gut, nehmen wir an, man hat ein Tohuwabohu anstatt einer Organisation.
Wie wьrde man die Sache in Ordnung bringen?
Man wьrde die Dinge irgendwie bewдltigen, um wenigstens einen Funken von
Ьberlebensfдhigkeit aufrechtzuerhalten.
Man wьrde fix eine Organisierungstafel herstellen,  sie  aushдngen  und  mit
den
Leuten einьben.
Man wьrde schnell Hьte zusammenstellen und  dafьr  sorgen,  dass  die  Leute
tun,
was in ihren Hьten steht.
Man wьrde weiterhin irgendwie mit den Dingen fertig werden, nun aber auch
andere  dazu  bekommen,  dabei  mitzuhelfen  und  ihre  Posten   als   Semi-
Spezialisten zu
bewдltigen.
SchlieЯlich wьrde man Checksheets und Packs fьr sдmtliche  Posten  zusammen-
stellen,
die all ihre Aktionen abdecken.
Dann wьrde man dafьr sorgen, dass fьr jeden Posten vollstдndige Ausbildung
auf der Grundlage dieser Checksheets und Packs durchgefьhrt wird.
Danach wьrde man darauf bestehen, dass Fьhrungskrдfte sicherstellen, dass
ihnen unterstehendes Personal im Besitz seiner jeweiligen Hьte in  Form  von
Check-sheets
und Packs ist.
Man wьrde fortfahren, neue Mitarbeiter  einzustellen,  da  die  Organisation
bis
dahin expandieren und Personalmangel zu Unstimmigkeiten und Durcheinander
fьhren und bewirken wьrde,  dass  es  mit  der  Organisation  wieder  bergab
ginge.
143.Man wьrde auf die zehn aberrierten Punkte achten,  da  sie  sehr  leicht
"out"
gehen.
Die Leute kommen auf alle mцglichen seltsamen Lцsungen fьr eine  unorganisi-
erte
Organisation. "Wir brauchen mehr erfahrene Leute." - "Wir kцnnen die
Produktion  nicht  aufrechterhalten;  deshalb  sollten  wir   subventioniert
werden." -
Das sind zwei der ьblichen Lцsungsvorschlдge.
Die Leute machen dдmliche Dinge, wenn sie auf Posten sind und KEINE Hьte
haben, in deren Aufgaben sie  eingearbeitet  wurden.  Ihre  Dдmlichkeit  ist
nicht nur
auf die Aufgaben ihrer Arbeit begrenzt. Sie kцnnen vollstдndig in  die  Irre
gehen und
Dinge tun, die ziemlich verrьckt sind, wenn es ihnen  an  einer  Zielsetzung
mangelt
und sie die Zielsetzung der  Organisation  nicht  begreifen.  Beispielsweise
kцnnen sie
Dinge kaputt gehen lassen oder zunichte  machen  oder  sich  in  bescheuerte
Beziehu-ngen
einlassen.
Sie kцnnen eine Organisation,  deren  Mitarbeiter  nicht  auf  ihren  Posten
eingear-beitet
sind, anhand der Anzahl von seltsamen Dingen ausfindig  machen,  die  vorko-
mmen.
Die Methode, diese Art von Situation in Ordnung zu bringen,  besteht  darin,
dass
man anfдngt  zu  organisieren,  wie  es  in  dem  hier  dargelegten  Rundown
beschrieben ist.
Sie  werden  es  schlieЯlich  schaffen,   wenn   Sie   daran   arbeiten   zu
organisieren,
wдhrend Sie copen.
Kommen Sie einfach auf diesen Rundown zurьck, wenn es nicht lдuft, und die
ganze Sache wird wieder in Ordnung kommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
144
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
PERSONAL-HЬTE
ETHIK-HЬTE
EIN DRINGENDER, WICHTIGER
UND STERNRANGIGER RICHTLINIENBRIEF
PERSONAL-SERIE NR. 9
ORG-SERIE NR. 4
HЬTE
HUT - ein Ausdruck, der die  Niederschriften,  Checksheets  und  Packs  bes-
chreibt,
die die Zielsetzungen, das Know-how und die Pflichten eines Postens
umreiЯen. Er existiert in Foldern und Packs.  Eine  Person  wird  damit  fьr
ihren Pos-ten
ausgebildet.
HUT-TECHNOLOGIE
"Hьte" wurden 1950 als spezielle  Technologie  zur  Verwendung  in  Dianetik
Orgs
entwickelt. Der Begriff oder die Idee eines "Hutes"  stammt  von  Schaffnern
oder
Lokomotivfьhrern usw., die jeweils eine besondere und  unterschiedliche  Art
der
Kopfbedeckung tragen. Ein "Hut" bezeichnet daher den besonderen  Status  und
die
Pflichten in einer Organisation.
Ein "Hut" ist eine Spezialisierung. Er handhabt oder kontrolliert  bestimmte
Par-tikel
in verschiedenen Aktionen,  empfдngt  sie,  verдndert  sie  und  leitet  sie
weiter.
Ein "Hut" bezeichnet, welches Terminal  in  der  Organisation  reprдsentiert
ist und
womit das Terminal umgeht und welche Flows das Terminal lenkt.
Jeder Hut hat ein Produkt.
Das Produkt kann in einer Statistik dargestellt werden.
Jede beliebige Arbeit oder Stellung auf der Welt kцnnte  ihren  eigenen  Hut
haben.
Der Grund, warum Dinge in einem Leben, einer Org, einer Gruppe, Nation  oder
auf
der Welt nicht gut laufen, ist das Nichtvorhandensein von Hьten.
Der Grund, warum eine Org gut lдuft, wenn sie das tut, sind Hьte.
Jeder Protest von jemandem gegen Dinge, die nicht richtig laufen,  kann  auf
das
Fehlen von Hьten zurьckgefьhrt werden.
Jedes Abstьrzen einer Org kann direkt und unmittelbar darauf zurьckgefьhrt
werden, dass einer oder mehrere Hьte nicht getragen werden.
HUT-INHALT
Ein Hut muss Folgendes enthalten:
A. Einen Postenzweck.
B. Seine relative Position auf der Organisierungstafel.
C. Eine Niederschrift des Postens (wird gewцhnlich von den Leuten gemacht,
die ihn vor ihrer Ablцsung gehalten haben; und wenn es so gemacht wird,
besitzt die Niederschrift nicht mehr Autoritдt als ein Ratschlag).
D.  Ein   Checksheet   aller   Richtlinienbriefe,   Bulletins,   Ratschlдge,
Handbьcher,
Bьcher und Ьbungen, die auf den Posten Anwendung finden. (Wie bei einem
Kurs-Checksheet.)
E. Ein vollstдndiges Pack der schriftlichen Materialien oder Tonbдnder des
Checksheets plus allen Bedienungsanleitungen fьr Gerдte sowie Bьcher.
F. Eine Kopie der Organisierungstafel desjenigen Teiles der Org, zu dem der
Posten gehцrt.
G. Ein Flussdiagramm, das zeigt, welche Partikel von dem Posten empfangen
werden und welche Verдnderungen er bei ihnen durchfьhren soll und wohin
er sie weiterleitet.
H. Das Produkt des Postens.
I. Die Statistik des Postens, die Statistik der Sektion, die  Statistik  der
Unter-abteilung
und der Abteilung, zu der der Posten gehцrt.
MITARBEITER-HUT
Es gibt auЯerdem einen allgemeinen Mitarbeiter-Hut.
Dieser Hut enthдlt:
a. Den Gesamtzweck der Org, ihre Absichten, Ziele und Produkte.
b. Die Privilegien oder Belohnungen fьr  einen  Mitarbeiter,  wie  Auditing,
Aus-bildung
auf  dem   Posten,   allgemeine   Verfьgbarkeit   von   Ausbildung,   Unter-
stьtzungszahlungen,
Urlaub oder Abwesenheitserlaubnis usw.
c. Die Strafen, die Nichtproduktion oder Missbrauch von Postenprivilegien
bzw. Missbrauch von Postenvereinbarungen mit sich bringen.
d. Die Public-Relations-Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters.
e. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen  Mitarbeitern,  einschlieЯ-
lich
Hцflichkeit, Sauberkeit, Einstellungen gegenьber Vorgesetzten und
Untergebenen, Bьro-Etikette usw.
f. Das MEST des Postens im Allgemeinen, seine Papiere, Mitteilungszettel,
Ablagen, Ausrьstung.
g. Das Kommunikations- und Transportsystem der Org.
GRADIENTENSKALA VON HЬTEN
Eine "Gradientenskala"  bedeutet  "ein  schrittweise  ansteigendes  MaЯ  von
etwas".
Eine Nicht- Gradientenskala wдre, wenn man jemanden auffordern wьrde, durch
ein Fenster im 32. Stockwerk in einen Wolkenkratzer hineinzugelangen.
Dementsprechend gibt es eine Gradientenskala des Organisierens.
Ein Schlьssel hierzu wird im Buch Die Probleme der Arbeit gefunden,  in  der
The-orie
ьber Verwirrung und das stabile Datum.
In der tatsдchlichen Praxis muss man copen, wдhrend man organisiert.
COPEN (von engl.: to cope) bedeutet: mit allem, was  auch  immer  auftaucht,
fer-tig
werden.  Im  englischen  Wцrterbuch  bedeutet  es  "erfolgreich  mit   einer
schwieri-gen
Situation fertig werden". Wir verwenden es in der Bedeutung "mit allem,
was  auch  immer  auftaucht,  auf  irgendeine  Weise,   ganz   gleich   wie,
erfolgreich fertig
werden".
WENN SIE BEIM COPEN BLEIBEN, VERMEHRT SICH DIE FORDERUNG
NACH COPEN.
Darin  finden  Sie  den  Schlьssel  zu  "erschцpften  Fьhrungskrдften"  oder
Mitarbeit-ern.
Dies ist der Grund, warum der Prдsident der Vereinigten Staaten in einer
Amtsperiode um circa 20 Jahre altert, wie Sie sehen  kцnnen,  wenn  Sie  mit
Datum
versehene Fotografien frьherer Prдsidenten vergleichen. Er steckt vцllig  im
Copen.
Seine  Regierung  hat  eine  Organisierungstafel,   die   wie   ein   Haufen
Mikadostдbchen
aussieht. Er hat keinen Hut.  Seine  Mitarbeiter  haben  keine  Hьte.  Seine
Ministerien
haben keine Hьte. Die Technologien fьr Wirtschaft, Recht,  Handel,  Politik,
Wohl-fahrt,
Kriegsfьhrung und Diplomatie wurden vernachlдssigt oder sind verloren
gegangen (in einem gewissen AusmaЯ existieren sie).
Der Bursche steckt in vцlligem Copen. Und  der  Posten  steckt  in  vцlligem
Copen,
seitdem  er  durch  den  verfassungsgebenden  Kongress,  der  ihn   im   18.
Jahrhundert
ins Leben gerufen hat, in einer nachtrдglichen Ьberlegung geschaffen  wurde.
Sogar
das, was in den Staatsbьrgerkunde-Lehrbьchern  der  Vereinigten  Staaten  zu
lesen
ist, wird in der Praxis nicht angetroffen.
Daher sind "schwierige Situationen" an der Tagesordnung und werden durch
spezielle Aktionen und Ernennungen in Ordnung gebracht.
Die Leute, die sie  eigentlich  in  Ordnung  bringen  sollten,  haben  keine
wirklichen
Hьte.
Wдhrend dies geschrieben wird, beeinflusst all dies das  Land  in  so  einem
MaЯe,
dass der Bьrger nicht von einer stabilen Gesellschaft oder sozialen  Ordnung
profit-ieren
kann. Das Land sieht eher wie ein kriegerischer Aufstand aus.
Mit anderen Worten: Das Abweichen von Hьten hat vollstдndig zum Copen
gefьhrt, und diese Situation verschlechtert sich stдndig.
Jede Organisation, die von einer politischen Partei  eingesetzt  wird,  wird
vom
nдchsten Amtsinhaber ausgeschaltet, und wer kцnnte ein Land in  vier  Jahren
vцllig
organisieren? (Die Amtsperiode des Prдsidenten.)
Trotzdem hдlt es irgendwie zusammen und kommt steigenden Forderungen und
Druck irgendwie nach.
Ich habe dies in einem groЯen Beispiel dargestellt, damit man  es  in  einer
klei-neren
Einheit erkennen kann.
Um dies in Ordnung zu bringen, mьsste man es zuerst in Ordnung bringen  wol-
len
und dann die Verwaltungs-Tech zusammentragen, um es in Ordnung zu brin-gen.
Und dann mьsste man auf einer Gradientenskala von Organisierungstafel und
Hьten beginnen.
Eine copende Art von Hut wдre, wenn man irgendwelchen anderen Mitarbeitern,
die irgendeinen Titel haben, Anweisungen hinwerfen wьrde.
Damit einhergehend hдtten wir eine aufgehдngte Organisierungstafel, die mit
den tatsдchlich durchgefьhrten Pflichten wenig zu  tun  hat  und  von  einem
Mitarbe-iterstab
benutzt wird, der nicht weiЯ, worum es sich dabei handelt.
Man beginnt, sich aus dem Copen herauszubewegen (wie in anderen Serien
angegeben), indem man eine Organisierungstafel  zusammenstellt,  die  Posten
und
Pflichten  kennzeichnet  und  diesen  Leute  zuordnet,  um  die  Arten   von
Partikeln
(Kцrper, Postsendungen) der Org zu handhaben.
Die  nдchste  Aktion  wдren  kurze  Niederschriften  der  Posten  und  ihrer
Pflichten
und Leute darauf auszuchecken.
Wenn Sie jetzt tatsдchlich mit einer Org  nur  bis  zur  Mitte  des  letzten
Absatzes
gekommen sind, wьrden die Fьhrungskrдfte weiter im  Copen  stecken  bleiben.
Den
Org-Mitarbeitern wьrde so viel Know-how fehlen,  dass  jeder  harte  Brocken
zwecks
spezieller Handhabung bis zur Fьhrungskraft hinaufschieЯen  wьrde,  und  das
ist
Copen.
Hьte, die nur soweit "in" sind,  genьgen  nicht,  da  es  immer  noch  eines
Genies
bedarf, um den Ort am Laufen zu halten.
Die nдchste Stufe der Gradientenskala ist, dafьr zu  sorgen,  dass  der  Hut
Folgen-des
enthдlt:
I. Die Niederschrift des Postens selbst,
II.  Die  Theorie  und  das  Praktische,  das  erforderlich  ist,   um   ihn
auszufьhren.
Dies wird gemacht, indem fьr Schlьsselposten ein Checksheet  der  Daten  und
ein
dazu passendes Pack vorbereitet wird.
Natьrlich  muss  die  Organisierungstafel  jetzt  realer  werden,  und   die
Mitarbeiter
mьssen darauf ausgecheckt werden.
Dann werden Hьte als Posten-Checksheets und Packs auch auf den Rest des
Kirchenstabs erweitert.
Inzwischen muss es einen Ausbildungsapparat geben.
Vorgesetzte mьssen dafьr verantwortlich gemacht werden, dass jeder ihnen
unterstellte Untergebene einen Hut hat, der aus einer  Niederschrift,  einem
Check-sheet
und einem Pack besteht.
Inzwischen fдhrt man damit fort zu copen.
Ganz allmдhlich beginnen die Mitarbeiter, ihre Hьte (durch Checkouts) zu
beherrschen.
Neue Mitarbeiter, die jetzt dazukommen, werden besser eingearbeitet.
Das Copen beginnt sich zu verringern, und die Organisation neigt dazu,  rei-
bungsloser
zu laufen.
Hier und da beginnt sich kompetente Handhabung strahlend zu zeigen.
Jetzt finden wir eine neue Situation vor. Da  jeder  Checksheets  und  Packs
fьr
Mitarbeiter zusammenstellt,  finden  wir  nicht  standardgemдЯe  Checksheets
vor.
Irgendein Bote muss das gesamte, seitenlange  Checksheet  der  HCO-Abteilung
dur-charbeiten.
Der HCO- Sekretдr hat ein Checksheet, das nur 10 Punkte enthдlt.
Also muss eine zentrale Autoritдt  Posten-Checksheets  standardisieren,  die
Daten
in Augenschein nehmen und ьbersehene Teile hinzufьgen.
Aber das ist weit oben auf der Skala. Die Org lдuft schon lange  reibungslos
und
ist wohlhabend.
Das ist also die Gradientenskala, wie man Hьte in Anwendung bringt.
EXPERTEN
Hier und da finden  Sie  einen  Bereich  besonderer  Fachkenntnis  in  einer
Organisa-tion,
wobei Fachkenntnis als solche so fachmдnnisch ist,  dass  das  die  Tatsache
ver-schleiert,
dass die Person nicht auЯerdem einen vollstдndigen Posten-Hut hat.
Ein Anwalt wдre ein gutes Beispiel dafьr. Es dauert in manchen Schulen des
Rechts so lange, das Recht zu  erlernen,  dass  eine  Org-Fьhrungskraft  die
Tatsache
ьbersehen kann,  dass  der  Posten-Hut  fehlt.  Organisationsrichtlinien  in
rechtlichen
Angelegenheiten  und  der  Mitarbeiter-Hut  bleiben   diesem   Rechts-Posten
unbekannt
UND BLOCKIEREN IHN GANZ UND GAR. Dies kam ans Licht, als eine ganze
Reihe von Fдllen vernachlдssigt wurde,  weil  der  Rechtsmitarbeiter  -  ein
exzellenter
Anwalt - nicht wusste, wie man einen Einkaufsauftrag schreibt oder dass  man
das
kцnnte oder sollte. Eine Ьberprьfung fand keinen Posten-  oder  Mitarbeiter-
Hut. Nur
einen juristischen Titel.
Orgs machen dies stдndig mit Auditoren.  Sie  sind  technische  Experten  im
Audit-ieren.
Also bekommen sie - OHNE HUT - Posten im HGC zugewiesen. Arbeits-rьckstдnde
treten auf, Schnitzer passieren. Tech versagt. All das, weil ьbersehen
wird, dass  sie  TEIL  EINER  ORG  sind  und  Mitarbeiter-  und  Posten-Hьte
brauchen
und darin ausgebildet werden mьssen.
Schlimmer noch als das, ein hochklassifizierter Auditor wird oft  auf  einen
Ver-waltungsposten
gesetzt, ohne einen Hut oder Ausbildung dafьr zu haben.
Sie wьrden keine in der Verwaltung ausgebildete Person nehmen und sie ohne
weitere Ausbildung  auffordern  zu  auditieren.  Also  warum  einen  Auditor
nehmen
und ihn auffordern, eine Verwaltungsabteilung zu leiten?
Ohne ihre Postenniederschrift, ihr Checksheet und ihr Pack FЬR DEN POSTEN
und ohne Ausbildung darin ist die Person einfach nicht  dafьr  qualifiziert,
ganz egal,
in welchem anderen Bereich sie Experte ist.
Es ist  groЯartig,  einen  Experten  zu  haben,  der  in  irgendeinem  Beruf
speziell aus-gebildet
wurde. Aber Anwalt, Ingenieur oder PR-Fachmann, er muss seinen Hut fьr
den Org-Posten haben und darin ausgebildet werden, oder er wird Schnitzer
machen! Man wьrde jedoch nicht vermuten, warum in dem Bereich Schnitzer pas-
sieren,
denn "er ist ein Klasse VI, oder?"
VERWENDUNG
Die Personalsektion kann wie verrьckt rekrutieren, jeder verzweifelten
Forderung nach Personal nachkommen und es doch ALLES VERSCHWENDEN
LASSEN, weil vollstдndige Hьte und vollstдndige Ausbildung in diesen Hьten
fehlen.
Eine Untersuchung von Fдllen des Abhauens (Verlassens) von Orgs zeigt, dass
dieser Situation das Fehlen von eingearbeiteten Hьten zugrunde lag.
Leute beginnen mit einer Arbeit. Diese  ist  sofort  ein  totales  Geheimnis
oder eine
Vortдuschung totalen Wissens - das eine oder das andere.
Beides bringt - wenn es fortgesetzt  wird  -  Leute  in  einen  Zustand  von
Belastung
gegenьber der Org.
Leute, die nicht wissen, was sie tun, und Leute, die es nicht  wissen,  aber
denken,
sie wissen es, sind beide NICHT GENUTZTES PERSONAL.
Unterstьtzungszahlungen und Erfolg werden fьr die ьbrigen  Mitarbeiter  ger-
inger
werden, auЯer, dies wird in Ordnung gebracht.
Die  ganze  Org  kann  unter   diesen   Bedingungen   absacken   und   sogar
verschwinden.
Die Personalsektion hat also ein wohlbegrьndetes Interesse daran,  dass  die
Hьte
vollstдndig  sind  und  die  Mitarbeiter  darin  ausgebildet  werden.   Denn
Mitarbeiter der
Personalsektion kцnnen mit "keine  Unterstьtzungszahlungen,  also  kann  ich
niemanden
einstellen" und "keine Leute, also kann ich nicht  produzieren"  keinesfalls
copen.
Die Antwort ist H-Ь-T-E.
Und ein Hut besteht aus einer  Niederschrift,  einem  Checksheet  und  einem
Pack.
Und einem Mitarbeiter, der darin ausgebildet ist.
ETHIK
Wenn eine Person keinen Hut hat, fehlen ihr Zielsetzung und Wert.
Wenn sie weder Zielsetzung noch Wert hat, macht  sie  nicht  nur  Schnitzer,
sie
wird auch Verbrechen begehen.
Es ist offensichtlich leichter, mit Ethik  zuzuschlagen,  als  Programme  zu
erstellen
und jemandem einen vollstдndigen Hut zu geben und  ihn  darin  ausbilden  zu
lassen.
Polizeiaktionen sind kein Ersatz dafьr, Zielsetzung und Wert zu haben.
Dies ist so fundamental, dass man sogar die Unruhen einer Nation auf das
Fehlen  von  Zielsetzung  und   Wert   zurьckfьhren   kann.   Ein   riesiges
Wohlfahrtspro-gramm
garantiert Verbrechen und Revolte, denn es gibt Almosen, keine Hьte.
Sogar ein Scientologe im Feld sollte einen Hut haben.
Wenn wir auf der ganzen Welt nur dies tдten, wдre der Planet unser, denn in
einer  expandierenden  Bevцlkerung   sind   individuelle   Zielsetzung   und
individueller
Wert die absolut wichtigsten und begehrtesten Gьter.
Wenn es keine wirklichen Hьte gibt, wird es bald kein Geld mit irgendeinem
Wert und kein Brot mehr geben!
ZUSAMMENFASSUNG
Nach der Art, wie ein Thetan zu denken scheint, IST JEDER HUT BESSER ALS
KEIN HUT.
Aber wie dem auch sei -  der  Untergang  einer  jeden  beliebigen  Org  kann
direkt
und sofort auf kein Anwerben  oder  keine  Organisierungstafel,  keine  oder
unrealis-tische
Hьte oder auf keine Ausbildung in den Hьten zurьckgefьhrt werden.
Das Absacken einer Org kann direkt auf das Fehlen von Hьten und auf das
Fehlen von Hutausbildung zurьckgefьhrt werden.
Die Ьberlastung eines jeden Postens kann direkt auf das Fehlen einer  Organ-
isierungstafel
und das Fehlen von Hьten und von Ausbildung in Hьten zurьck-gefьhrt
werden.
Der  Weg  hinaus  besteht  darin,  die  Organisierungstafel  und   Hьte   zu
organisieren,
wдhrend Sie copen.
Wenn Sie das nicht tun, wird Ihr Copen ьberwдltigend  werden.  Wenn  Sie  es
tun,
wird Ihre Last leichter werden und Ihr Wohlstand zunehmen.
Es bedurfte 13 Monate harter Arbeit und 20 Jahre an Org-Erfahrung, um zu
lernen, dass bei einem gegebenen Produkt das Fehlen von HЬTEN das WARUM fьr
Abweichungen von der idealen Szene war und  dass  das  Hinarbeiten  auf  die
Beschaf-fung
ganzer, vollstдndiger HЬTE der Weg war, um zurьck zur idealen Szene zu
gelangen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
ORG-SERIE NR. 5
ORG-BOARD-BESCHNITT-PHДNOMEN
Der schwerwiegendste Schnitzer bei der erneuten Bearbeitung von Org Boards
besteht  darin,  Funktionen,  die  sich  zuvor  darauf  befunden  haben,  zu
verlieren.
"Beschnitt-Phдnomen" ist ein erfundenes Wort,  das  den  Impuls,  zu  kьrzen
oder
auszulassen, ausdrьckt, oder die Sache, die ausgelassen wird.
DIE REGEL IST: JEDE BEDEUTENDE FUNKTION, AKTION ODER JEDER
BEDEUTENDE POSTEN, DER AUF EINER ORGANISIERUNGSTAFEL AUS-GELASSEN
WIRD, WIRD SICH WIE EINE VERSTECKTE BEDROHUNG UM
DEN VERANTWORTLICHEN WICKELN.
Da die Funktion nicht zum Ausdruck gebracht wird, wird  sie  nicht  erkannt.
Aber
sie zwingt sich selbst nach oben und wenn sie nicht erledigt wird, kann  sie
eine
Tдtigkeit ьberschwemmen.
Somit erhalten wir die Gesetze:
1.  Tдtigkeitsfunktionen  mьssen  alle  auf  der   Organisierungstafel   zum
Ausdruck
gebracht werden.
2.   Alle   Funktionen    unter    einem    Personalmitglied    auf    einer
Organisierungstafel
obliegen der Verantwortlichkeit dieses Personalmitglieds, egal welche GrцЯe
die Mitarbeiterschaft hat.
3. Ausgelassene Funktionen werden wie unsichtbare Ьberlastungen wirken.
ENTWICKLUNG VON ORGANISIERUNGSTAFELN
Normalerweise ist  die  erste  je  erstellte  Organisierungstafel  fьr  eine
Tдtigkeit
etwas Ausgedachtes. Sie ist selten real, aber  besser  als  ьberhaupt  keine
Organ-isierungstafel.
Dann wird sie durch Erfahrung verbessert.
Einige Funktionen, die sich darauf befinden,  stehen  in  keiner  Beziehung,
sind
nicht real.
Einige  Funktionen,  die  sich  nicht  darauf  befinden,   kommen   an   die
Oberflдche,
um den Verantwortlichen zu verfolgen und zu ьberlasten.
Aktionen, die von einer Fьhrungskraft durchgefьhrt  werden  und  sich  nicht
auf
der Organisierungstafel in  Unterabteilungen  befinden,  werden  wie  kleine
Fдhnchen
gegenьber dem Namen der Fьhrungskraft angebracht. (Wie Rechtliches, Empfang
von VIPs usw.)
Nach einer Weile werden es zu viele kleine Fдhnchen.
Eine Reorganisation findet statt und die Fдhnchen werden nach unten in die
Funktionen der Unterabteilungen gesetzt. Dadurch hat die  Fьhrungskraft  sie
nicht
mehr am Hals und entsprechendes Personal wird auf Posten gesetzt.
So weit so gut.  Was  jetzt  geschieht,  ist  eine  Katastrophe.  Eine  neue
Fьhrungsk-raft,
die keine Erfahrung mit dieser Organisierungstafel hat, DENKT SICH EINE
NEUE AUS. Das gehцrt nicht zur Reihenfolge der  Entwicklung.  Sie  behandelt
den
Bereich, als ob  er  KEINE  Organisierungstafel  hдtte,  nur  weil  sie  die
existierende
Tafel nicht kennt.
Dies beschert uns das  Beschnitt-Phдnomen.  Sie  lдsst  Funktionen  von  der
Tafel
fallen. Diese hat sie nun auf dem Hals. Der Bereich kommt zum Stillstand.
SIE MЬSSEN ALLES AUF DER ORGANISIERUNGSTAFEL BEIBEHALTEN,
WAS SICH JEMALS DARAUF BEFUNDEN HAT, SELBST WENN ES 3
JAHRE HER IST.
RETTUNG
Es geschieht hдufig, dass man eine vollstдndige Rettung einer Organisierung-
stafel
durchfьhren muss.
Es gibt absolut keinen Grund, auЯer der Faulheit des Schreibers  der  Organ-
isierungstafel,
warum man nicht alles auf eine Organisierungstafel setzen sollte!
Es gibt eine Regel, wenn man eine Organisierungstafel  mit  Posten  besetzt.
Man
ernennt nicht fьr jeden Posten einen Namen. Das  ist  Torheit.  Man  besetzt
Posten
nach Arbeitsmenge.
Alle Funktionen unterhalb einer Person werden von dieser Person erledigt.
Wenn es zu viele sind, dann setzt  man  einen  neuen  Namen  und  eine  neue
Person
auf eine schwer beladene Funktion.
Warum sollte man einem Beschnitt-Phдnomen frцnen? Es  bedeutet  keine  weit-
eren
Leute. Es bedeutet nur mehr Raum und Klebeband. Was wird dadurch
eingespart, auЯer Muskelkraft? Was verliert man?  Man  kann  die  ganze  Org
verlieren
und ihre Ьberlebensfдhigkeit kann verschwinden.
Beispiel: Die ursprьngliche Tafel von SH hatte zehn  Hauptabteilungen.  Dies
waren
tatsдchlich nur Funktionen. Sie waren die  zehn  Einnahmequellen,  bevor  SH
irgend-jemanden
ausbildete oder auditierte. Vor einigen Jahren nahm ich den Bereich  ausein-
ander,
als  ich   nach   dieser   alten   Organisierungstafel   suchte.   Sie   war
offensichtlich
weggeworfen worden. Heute hat SH nur noch eine  dieser  Einnahme-Funktionen.
Neun
sind verloren gegangen! Es fьgte Ausbildung  und  Prozessing  hinzu  und  es
verlor neun
Funktionen,  die  es  unterstьtzen  kцnnten.   Man   sollte   sie   in   den
Aufzeichnungen der
Buchhaltung von 1959-1960 nachsehen, die alten  Rechnungen  analysieren  und
sie
zurьckbekommen, sie auf die WW- Organisierungstafel setzen und mit Personal
besetzen.  Und  zwar  ungeachtet  dessen,   was   sich   bereits   auf   der
Organisierungstafel
befindet.
Andere Funktionen, die von dieser und den SH- Organisierungstafeln verloren
gegangen sind, sollten wieder auf diese gesetzt werden  und  mindestens  von
oben
oder durch einen doppelten oder dreifachen Hut gehalten werden.
Beispiel:    D.C.,    das    die     ursprьngliche     Sechs-Unterabteilung-
Organisierungstafel
hatte, sollte diese Posten zurьckgewinnen und sie  auf  die  Neun-Abteilung-
Organ-isierungstafel
setzen; so wьrden Richtlinien der Anfangszeit einen Sinn ergeben.
Beispiel: London sollte seine frьhesten Organisierungstafeln zurьckgewinnen
und deren Posten und Funktionen auf seine  gegenwдrtige  Organisierungstafel
setzen.
Es wird irgendwann so weit sein, dass  frьhe  Organisierungstafeln  gerettet
und
wieder auf existierende Organisierungstafeln gesetzt werden mьssen.
DENN DIESE FUNKTIONEN GIBT ES IMMER NOCH UND DIE MEISTEN
DAVON SIND UNSICHTBAR GEWORDEN.
Beispiel: Als verlangt wurde, dass eine Organisierungstafel der Abteilung  2
ьber-arbeitet
werden sollte, wurden 50 Prozent ihrer Funktionen und Posten weggewor-fen
und sie wurde von Grund auf neu erfunden,  basierend  auf  einer  Abteilung,
die
durch LeistungseinbuЯen bereits zusammengebrochen war. Die Entschuldigung
war  "andere  Tдtigkeitsbereiche  erledigen   diese   jetzt".   Wдre   diese
Organisierung-stafel
herausgegeben worden, hдtte sie ihre Fьhrungskraft durch unterlassene  Pfli-
chten,
die als unsichtbare Ьberlastungen auf sie zukommen wьrden, wahnsinnig
gemacht.
Dieses "Wir machen das jetzt nicht mehr so" ist wie das, was  frьher  einmal
der
Tech zugestoЯen ist. Man kцnnte sagen: "Vielleicht denken  Sie,  Sie  machen
das jetzt
nicht mehr, aber die Funktion ist in versteckter Weise immer  noch  da.  Sie
wurde
frьher einmal gefunden. Jetzt haben Sie sie wieder verloren."
ALTE REICHE
Die Дgyptischen, Griechischen und Rцmischen Reiche versuchen immer noch zu
agieren! Ich habe  das  nachgeprьft.  Das  letzte  Britische  Weltreich  ist
vielleicht von
der britischen Organisierungstafel verschwunden, aber  es  wird  immer  noch
funk-tionieren,
ohne zum Ausdruck gebracht zu sein, bis es Englands Kopf einschlдgt.
Die britische Цffentlichkeit  schaufelt  das  Geld  scheffelweise  zu  einem
Weltreich
hinaus, das nicht existiert!
Der Versuch, eine Org  zu  vernichten,  dauert  Jahre  ьber  Jahre  und  sie
versucht
immer noch zu ьberleben.
Wenn jemand fьr eine Funktion oder ein Gebiet Verantwortung ьbernimmt,
dann tendiert es immer noch dazu weiterzubestehen.
Es ist ein merkwьrdiges Phдnomen. Die Dritte-Dynamik-Zeitspur  ist  so  bes-
chaffen.
Spдtere Дnderungen auf der Zeitspur (wenn  es  kein  Auditing  von  Einzelp-
ersonen
gibt) verдndern nicht frьhere Umstдnde.
Die Absichten eines Thetans verblassen  vielleicht  sehr,  aber  ein  Thetan
gibt nie-mals
wirklich auf.
All das drьckt sich auf dem Gebiet von Organisierungstafeln aus.
Man kann auch vorsдtzlich eine bestehende Tafel ignorieren, sich  eine  neue
Tafel
ausdenken, welche die Funktionen nicht ausdrьckt, und in wirkliche Schwieri-
gkeiten
geraten.
EINE NEUE BETRACHTUNGSWEISE
Als dieses Gebiet  der  Organisierungstafeln  untersucht  wurde,  angesichts
sehr
aktueller Erfahrungen, als Leute gebeten wurden, die Organisierungstafel  zu
ьberar-beiten,
sind diese Fakten zum Vorschein gekommen.
Es gewдhrt uns eine neue Betrachtungsweise.
Die nдchste vollstдndige Ausgabe der  Scientology  Organisierungstafel,  die
Sie
sehen werden, wird alle Funktionen, von denen  wir  irgendeine  Spur  haben,
und die
von uns gerade verwendete Neun-Abteilung-Tafel beinhalten.
Die neue Tafel wird neun Abteilungen haben.  Sie  wird  auch  alle  frьheren
Titel
und Funktionen mit einschlieЯen, zusдtzlich zu  allen  gegenwдrtigen  Titeln
und
Funktionen, wobei die frьheren Titel in Klammern stehen.
Viele Organisierungstafeln anderer Aktivitдten wurden ьberhaupt nie zum Aus-
druck
gebracht und haben eine verworrene Geschichte  zurьckgelassen.  Die  Verein-
igten
Staaten hдngen immer noch Fahnen um das Bьro des Prдsidenten und man
hцrt: "Die Abteilung der Fьhrungskrдfte reiЯt die Macht  des  Kongresses  an
sich."
Der Kongress hatte einmal diese ganzen Funktionen,  setzte  sie  aber  nicht
auf seine
Organisierungstafel. Er fьhrt sie immer noch aus, hat aber die Titel an  den
Prдsi-denten
verloren. Auf diese Weise erhebt sich eine ernannte Despotie anstelle einer
Demokratie. Es  fьhrt  alles  auf  eine  verlorene  Organisierungstafel  des
Kongresses
zurьck.
Es ist fьr ein Volk oder eine Mitarbeiterschaft notwendig:
a. Eine Organisierungstafel zu haben,
b. Die Organisierungstafel zu kennen,
c. Auf der Organisierungstafel die gesamten Funktionen und Pflichten zum
Ausdruck bringen zu lassen, die je irgendein Posten  innehatte,  sogar  ein-
schlieЯlich
den ordnungsgemдЯ datierten Fahnen vergangener Jahre.
Schneiden Sie Funktionen einer Organisierungstafel nicht heraus. Wenn sie
bekannt geworden sind, hat man sie gefunden. Warum sie verlieren?
Man kann Flow-Muster neu anordnen.
Man kann nicht lebendige Funktionen auf einer Organisierungstafel aufgeben.
Es sind nur diese Unbekanntheiten auf einer Organisierungstafel, die irgend-
jemanden
ьberlasten, ihn verwirren oder in Schwierigkeiten bringen.
Warum es also nicht sichtbar halten?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KASSIERER
ABT. 3
HЬTE DER
ЦFFENTLICHKEITS-ABTEILUNGEN
HЬTE VON ABT. 2
FSMS
MISSIONEN
ORG-SERIE NR. 6
BEITRAGSBESCHNEIDUNGEN
Der HCO PL vom 27. Apr. 65 II, "BEITRAGS-ENGRAMM", ist voll in Kraft und
muss befolgt werden. Er erklдrt, warum Beitragsreduzierungen Orgs schaden.
Beitragsreduzierungen, in welcher Gestalt auch immer, sind verboten.
1. EINE ORG DARF PROZESSING NIEMALS BEITRAGSFREI STELLEN.
Es ist zu kostspielig, Prozessing zu geben.
2. EINE ORG ODER PUBS- ORG DARF BЬCHER NIEMALS BEITRAGSFREI
STELLEN.
Ihre Herstellung ist zu kostspielig.
3. FSM-PROVISIONEN DЬRFEN NIEMALS FЬR DIENSTE ZU EINEM
ERMДSSIGTEN ODER REDUZIERTEN BEITRAG AUSGEZAHLT WER-DEN.
Wenn ein FSM Dienste nicht fьr den vollen Wert an den Mann bringen
kann, so hat er keinen Anspruch auf Provision.
4. STIPENDIEN FЬR KURSE SIND AUF INTERNSHIPS, DEN HSDC UND
DIE AKADEMIE- STUFEN BESCHRДNKT.
5. EINZIG KURSSTIPENDIEN DЬRFEN FSMs ALS BELOHNUNG BEI WET-TBEWERBEN
GEWДHRT WERDEN.
6. STIPENDIEN SIND NUR FЬR ARBEITENDE FSMs ERHДLTLICH, DIE
ERWIESENERMASSEN ERFOLGREICH LEUTE SELEKTIERT HABEN.
7. ALLE AUSSTEHENDEN STIPENDIEN UND BELOHNUNGEN VERFALLEN,
WENN SIE NICHT VOR DEM 1. JANUAR 1971 IN ANSPRUCH GENOMMEN
WERDEN.
8. FSM-PROVISIONEN WERDEN ERST DANN AUSGEZAHLT, WENN DER
STUDENT ODER PC IN DER ORG ANKOMMT, NICHT BEREITS BEI
EMPFANG DES SPENDENBEITRAGS.
Vorauszahlungen werden manchmal zurьckverlangt.
9. NUR MITARBEITER, DIE VOLLSTДNDIG UNTER VERTRAG STEHEN,
ERHALTEN BEITRAGSFREIE DIENSTE; UND DIES ERFOLGT, INDEM
EINE FAKTURA UND EIN RECHTSKRДFTIGER SCHULDSCHEIN AUS-GEFERTIGT
WERDEN, DEREN ANGEGEBENER BETRAG BEI VER-TRAGSBRUCH
FДLLIG WIRD UND ZU ZAHLEN IST.
10. FSM-ZULAGEN ALS BELOHNUNGEN FЬR ORGS DЬRFEN NUR UNTER
VERTRAG STEHENDEN MITARBEITERN DIESER ORG ZUERKANNT
WERDEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HC-CHECKSHEET
ORG-SERIE NR. 7
HЬTE UND GEGENANSTRENGUNGEN
Wenn Sie versuchen, jemanden dazu zu bringen,  etwas  zu  tun,  was  er  tun
sollte,
versuchen Sie tatsдchlich, ihn dazu zu bringen, seinen Hut zu tragen.
Beim Versuch, fьr die Erledigung von Dingen zu sorgen, haben Sie oft das
Gefьhl, auf "Gegenanstrengungen" (Ihrer Aktion oder  Anstrengung  entgegeng-
esetzte
Aktionen oder Anstrengungen) zu stoЯen.
Die am meisten verbreitete Gegenanstrengung ist NICHT Mutwilligkeit oder
Meuterei oder Out-Ethik. Die meisten Leute  denken,  dass  dies  die  Grьnde
sind, aus
denen sie Opposition zu lohnenswerten Aktionen erhalten.
Die am meisten verbreitete Gegenanstrengung  ist  das  Fehlen  eines  Hutes,
wobei
dieser definiert ist als eine Niederschrift, ein Checksheet  und  ein  Pack,
wonach die
Person ausgebildet ist.
Es sieht aus wie mutwillige Dummheit,  Starrkцpfigkeit,  Faulheit,  Meuterei
oder
Antagonismus oder was immer Sie wollen und kann auf  irgendeines  oder  alle
diese
Dinge hinauslaufen.
Was immer der  Grund  dafьr  sein  mag,  er  muss  das  Fehlen  eines  Hutes
einschlieЯen.
Die Variationen sind enorm, beinahe unbegrenzt.
Beispiel: Herr A versucht Frau A dazu  zu  bringen,  eine  gute  Ehefrau  zu
sein.
Frau A ist vollauf dabei zu meutern. Nun kцnnte es sein, dass Herr A  seinen
Ehe-mann-
Hut nicht hat oder kennt, oder Frau A hat  keinen  Ehefrau-Hut,  oder  Nach-
barn
oder Freunde haben ihre Nachbarn- oder Freundes-Hьte nicht, oder Herr B hat
keinen  gesellschaftlichen  Hut  und  versucht  Frau  A  (ihrem   Mann)   zu
entfremden,
oder er hat keinen eigenen Ehemann-Hut; aber was immer es ist, es  ist  eine
Sache
von Hьten. JEMAND (oder alle miteinander) trдgt hier seinen Hut nicht.
Ich hatte einmal jemanden mit Eheproblemen, der mich einmal gedankenvoll
anschaute und sagte: "Ich habe ьberhaupt keinen  Schimmer,  was  die  Rechte
und Pfli-chten
VON einer Ehefrau sind."
Beispiel: Ein Kursьberwacher hatte Schwierigkeiten, einen Studenten zum
Studieren zu bringen. Er plдdierte und  argumentierte  und  verschliss  sich
dabei rich-tig.
Er realisierte niemals, dass dieser Student KEINEN STUDENTENHUT HATTE.
Er hдtte all die ins Argumentieren gesteckte  Energie  sparen  und  fьr  das
Erstellen
eines Studentenhutes verwenden kцnnen, dafьr, diesen zusammenzutragen und
sicherzustellen, dass er studiert wird; dann hдtte er etwas erreicht.
ORG BOARD
Also entwerfen wir eine Organisierungstafel fьr einen mehrere  Leute  umfas-
senden
Tдtigkeitsbereich.
Sie ist im Hinblick auf Funktionen und Flows vцllig korrekt.
Wir setzen die Namen mehrerer Leute an den Stellen darauf, wo sie offenbar
hingehцren.
Der Tдtigkeitsbereich kommt nicht gut voran.
Also erlдutern und ьben wir die Organisierungstafel mit diesen Leuten.
Es erreicht gewissermaЯen das Niveau einer patzerhaften Art von Copen.
Das entscheidende Manko sind jetzt HЬTE. Jeder muss seinen eigenen Hut
haben und kennen und einiges ьber die Hьte der anderen wissen.
Die  Dinge  laufen  prompt  viel  besser!  Der  Tдtigkeitsbereich  und   die
zwischenmen-schlichen
Beziehungen sowie das Leben dieser Leute haben sich stark verbessert.
Persцnlich stoЯen Sie auf viel weniger gegensдtzliche Flows und Verwirrung.
Also verleben Sie eine glьcklichere Zeit, mit weniger Anstrengung und mehr
Produktion.
Eine schlecht organisierte,  schlecht  gehutete  und  schlecht  ausgebildete
Gruppe
ist stдndig dabei, sich gegenseitig an die  Kehle  zu  gehen.  Um  ьberhaupt
irgendetwas
zu erreichen,  muss  sie  auf  der  Stufe  von  Korrektur  statt  Produktion
operieren.
In  einer  solchen  Gruppe  hat  jeder  Anflug  einer  Notlage   nachhaltige
Einwirkung.
PROGRAMME
Es gibt immer noch ein fehlendes Element, wenn man fьr einen Tдtigkeitsbere-
ich
eine   Organisierungstafel    erstellt,    das    Personal    gehutet    und
Spezialausbildung
durchgefьhrt hat. Dies sind PROGRAMME.
Die Abfolge von Flows und die Verдnderungen oder Aktionen an jedem Punkt,
zeitlich festgelegt, sind tatsдchlich die Hauptabfolgen und Programme  einer
Gruppe.
ERFOLG DES MANAGEMENTS
Wenn  ein  wьnschenswertes  Produkt   gegeben   ist,   kann   ein   gдnzlich
erfolgreiches
Management nur auf die Aktionen gegrьndet sein, die  den  folgenden  Punkten
inne-wohnen:
1. Eine gute Organisierungstafel,
2. Hьte in Form von Niederschriften, Checksheets und Packs,
3. Eingeьbtsein der Hьte,
4. Abfolgen und Programme sind bekannt und werden befolgt.
ES IST VIEL, VIEL EINFACHER, AN DIESEN VIER PUNKTEN ZU ARBEITEN
UND SIE ZU ERREICHEN, ALS GEGEN DIE GEGENANSTRENGUNG ZU
COPEN, DIE OHNE SIE ERZEUGT WIRD.
Natьrlich muss jeder copen, wдhrend er dafьr sorgt, dass das Obige erreicht
wird, um die Dinge am Laufen zu halten.
"EINMANNARBEIT" (SINGLE-HANDING)
"Einmannarbeit" (Single-Handing) bedeutet, Dinge auf  sich  selbst  gestellt
zu
meistern.
Sie kцnnen single-handen, wenn Sie ganz alleine sind,  oder  Sie  kцnnen  in
einer
groЯen Gruppe single-handen, die eigentlich arbeiten oder helfen sollte.
Wenn  nur  eine  einzige  Person,  ein   Vorgesetzter   oder   Untergebener,
sдmtliches
Kontrollieren und Arbeiten eines  Tдtigkeitsbereiches  durchfьhrt,  so  sagt
man, er
"single-handet".
Der Begriff "Single-Handing" leitet sich aus der Seefahrt ab (wie so viele
englische  Wцrter).  "Single"  heiЯt  "nur  einer",  und   "Hand"   bedeutet
"Seemann".
"Handing" ist die Tдtigkeitsform von "Single-Hand".
Keine andere Aktivitдt drьckt die Idee von  "eine  einzige  Person  bei  der
Arbeit"
oder "eine einzige Person, die Kontrolle ausьbt" so gut aus.
Natьrlich ist dies eine Abwertung fьr die anderen, die in der Nдhe sind und
nicht arbeiten.
Dieses Phдnomen tritt  dadurch  auf,  dass  man  ungehutete,  unausgebildete
Leute
hat, die nicht auf eine Organisierungstafel gesetzt sind.
Nun ist das Seltsame hierbei, dass dies selbst dann auftreten kann, wenn  a)
es
noch andere Personen gibt,  die  ebenfalls  arbeiten  sollten,  b)  es  eine
Organisierung-stafel
gibt, c) es Hьte gibt und d) Programme existieren.
Dies sieht  natьrlich  aus  wie  "schlechte  Moral",  "Apathie"  oder  sogar
"Meuterei".
Die fehlenden Elemente sind in der Regel folgende:
a. Die anderen Leute kennen den Zweck  des  Tдtigkeitsbereiches  nicht  oder
wis-sen
nicht, was wirklich vor sich geht.
b. Die Organisierungstafel ist unbekannt, selbst wenn sie existiert.
c. Die Hьte bestehen nicht aus Checksheets und Packs und wurden nicht
eingeьbt.
d.  Die  Abfolgen  oder  Programme,  die  geschehen  sollten,  wurden  nicht
eingeьbt,
und selbst wenn, hдtte die Keine-Hьte- Situation sie zunichte gemacht.
Dieser Punkt wird  sogar  noch  erstaunlicher,  da  eine  Gruppe  mit  einer
Zielset-zung
und einem ausgezeichneten potenziellen Produkt ARM SEIN UND VER-SAGEN
WIRD, wenn Organisierungstafel, Hьte und Abfolgen und Programme
nicht vollstдndig bekannt und eingeьbt sind.
Gruppen sind nun einmal so.
Dies ist der Grund, weshalb der Mensch und seine Tдtigkeitsbereiche  nur  in
der
Gegenwart riesiger Ьberfluss-Zustдnde oder auЯergewцhnlicher persцnlicher
Fьhrungsqualitдten erfolgreich sind.
Mangels Organisierungstafeln, Hьten, Ausbildung, Programmen,  die  er  kennt
und
tun kann, quдlt der Mensch sich ab.
NICHT GEHUTETE FЬHRUNGSKRДFTE
Fьhrungskrдfte ohne erstellte Organisierungstafel,  die  nicht  gehutet  und
ausge-bildet
sind und kein Programm haben, kцnnen eine zuvor gut organisierte Gruppe
in ein sagenhaftes Durcheinander verwandeln.
Es gehцrt schon Einiges dazu. Aber niemand kann die bekannte  Organisierung-
stafel
schneller beiseite fegen als ein Vorgesetzter. Niemand  kann  Hьte  leichter
he-runterschlagen
als eine Autoritдtsperson, die selbst nicht weiЯ, dass sie existieren.
Nero und seinesgleichen haben das gesamte Rцmische Reich zerstцrt. Diese
Zivilisation war in etwa ebenso wenig auf eine  Organisierungstafel  gesetzt
und
gehutet wie jede andere Zivilisation  in  den  letzten  Jahrtausenden.  Nero
dachte, er
sei ein Lautenspieler, Komponist und Wagenlenker.  Das  waren  die  einzigen
Hьte,
die er je getragen hat - abgesehen von dem eines Mцrders.
Ein paar Kaiser wie er und aus war's.
Die  Christen   hatten   eine   Organisierungstafel,   Mitglieder-Hьte   und
Mitarbeiter-Hьte,
Posten-Hьte gewisser Art und fortwдhrende Ausbildung. Und das war das
Ende des Rцmischen Reichs und der Beginn des Heiligen Rцmischen Reichs.
Um Einiges spдter,  zu  Zeiten  des  Papstes  Alexander  VI  (zur  Zeit  von
Lucrezia
Borgia), als Bistьmer zum Verkaufsgut  wurden  und  die  Mitglieder-Hьte  in
Verges-senheit
gerieten, brach das Heilige Rцmische Reich zusammen.
Die Geschichte bietet also eine Fьlle von Daten und  Beispielen,  auch  wenn
die
vollstдndige Tech nicht einmal entwickelt  war.  Man  kann  beobachten,  wie
sich die
diffusen Pendants von  Organisierungstafeln  und  Hьten  durch  die  gesamte
Vergan-genheit
des Menschen spinnen.
Die Geschichte der Welt wird nicht von Kriegen und Gewalt geschrieben. Sie
wird vor einem unsichtbaren Hintergrund  aus  nьtzlichen  Produkten,  Organ-
isierungstafeln,
Hьten und Programmen geschrieben.
Das sagenhafte administrative Kцnnen von Arthur Wellesley (dem Duke of Well-
ington)
und das strikte Org Board von Nikolaus von Russland brachten Napoleon
zu Fall,  dessen  einziges  Kцnnen  aus  militдrischem  Genie,  persцnlichen
Fьhrung-seigenschaften
und Glьck bestand.
Daher kann ein Leiter von etwas, der nicht ьber Org Boards,  Hьte  und  Pro-
gramme
Bescheid weiЯ, Dinge vielleicht in einen vorьbergehenden Zustand der
Macht  "single-handen",  aber  er  wird  sich   vor   lauter   Cope   selbst
kaputtmachen und
bald untergehen.
Man kann Dinge nicht einfach leiten. Man muss etwas hinsetzen, und dieses
"Etwas" ist ein wьnschenswertes Produkt und Org Board, Hьte und Programme,
und man muss darauf achten, dass sie richtig eingefahren sind.
Wenn man sich die Geschichte anschaut, so besteht das wertvollste Produkt
einer Fьhrungskraft darin, die Form der  Org  aufrechtzuerhalten  und  seine
Mitarbe-iter
mit gut eingefahrenen Hьten und Programmen zu versorgen.
Es nimmt so viel mehr Zeit und Anstrengung in Anspruch, eine Org mit Org
Board  und  Hьten   aufzubauen   und   das   Aufrechterhalten   ihrer   Form
sicherzustellen,
dass man den darin liegenden Nutzen auf den ersten  Blick  vielleicht  nicht
erkennt.
Aber  der  Versuch,  zu  einem  Ergebnis  zu  kommen,  ohne  zugleich   eine
Organisation
aufzubauen, endet unweigerlich  in  "Single-Handing",  Copen,  Ьberwдltigung
und
einer letztendlichen Niederlage.
Die  richtige  Antwort  ist  "Single-Handing",  wдhrend   Sie   Ihre   Leute
ausbilden.
Denn man wird unweigerlich jeden Posten in Einmannarbeit ausfьhren, den
man nicht auf eine Organisierungstafel gesetzt  und  mit  Hutausbildung  und
einem
Programm versehen hat.
Dies gilt sogar fьr einen untergebenen Mitarbeiter.  Wenn  ER  nicht  darauf
pocht,
dass Org Boards, Hьte, Abfolgen und Programme "in" gebracht werden, wird  ER
am
Ende seine gesamte Sektion in Einmannarbeit fьhren - wдhrend die anderen
herumstehen und das  Leben  mit  Ineffektivitдt,  Patzern  und  Fehlern  und
offensich-tlichen
Gegenanstrengungen zu einem Jammertal machen.
Es ist nicht "die Arbeiterschaft gegen das Management" oder "das Volk  gegen
die
Regierung". Die eine oder die andere Seite oder beide  befinden  sich  nicht
auf Org
Boards und tragen ihre Hьte nicht.
Und in einer Gesellschaft wechselseitiger Abhдngigkeit oder einem komplexen
Tдtigkeitsbereich ist das Endresultat von keinem Org  Board,  keinen  Hьten,
keinen
bekannten Programmen Chaos - und zwar ein дuЯerst unerfreuliches Chaos.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
ORG-SERIE NR. 8
ORGANISIEREN UND DAS PRODUKT
Desorganisation bewirkt ein schlechtes Produkt.
Durch Organisation (vorausgesetzt, Tech existiert, um das Produkt  hervorzu-
bringen)
wird ein gutes Produkt erzielt.
Wenn ein Produkt schlecht ist oder Mдngel aufweist, dann muss man:
a. Organisieren
b. Die Tech erhдltlich und bekannt machen.
Man kann buchstдblich ьber Mengen von  arbeitenden  Leuten  und  ausgezeich-
nete
Produktions-Tech verfьgen und ein fьrchterliches Produkt erhalten.
Der fehlende Bestandteil ist Organisation.
Organisation   besteht    aus    einer    wirklichen    und    funktionellen
Organisationstafel,
aus Hьten, die aus Checksheets, Packs und Handbьchern bestehen, und aus der
Ausbildung in diesem Material.
Die   am   meisten   verwendete   Organisierungstafel   ist   die   "He-du!-
Organisierung-stafel",
mit   anderen   Worten,   einfach   jedermann   fьr   x-beliebige   Arbeiten
heranzuziehen.
Das ist eine Garantie fьr schlechte Produktion und ein miserables Produkt.
Man kann eine Organisierungstafel haben, die nicht der Realitдt  entspricht,
und
es wird eine "He-du!- Organisierungstafel" daraus werden.
Oder man kann eine gute Organisierungstafel haben, die nicht bekannt ist,
wodurch in der Praxis eine "He-du!- Organisierungstafel" daraus wird.
Eine ganze Org kann in ihrem Aufbau der Organisierungstafel folgen, gehutet
und ausgebildet sein und dennoch kaputtgehen, wenn ein unausgebildeter
Vorgesetzter sie in eine "He-du!- Organisierungstafel" verwandelt. Dies  ist
mit
Abstand der hдufigste Grund fьr den Zusammenbruch einer Org.
WIE EINE ORGANISIERUNGSTAFEL VERLOREN GEHT
Wenn eine Organisierungstafel bekannte,  hochwichtige  Funktionen  unberьck-
sichtigt
lдsst, dann neigen diese  dazu,  dem  Verantwortlichen  in  Form  von  unbe-
kannten
Дrgernissen auf den Hals geladen zu sein.
Der hдufigste  Fehler  beim  erneuten  Erstellen  einer  Organisierungstafel
besteht
darin,  die  alte  Tafel  wegzuwerfen  und   sich   eine   brandneue   Tafel
auszudenken, ohne
die tatsдchlichen Funktionen, die  ausgefьhrt  wurden,  zu  betrachten  oder
einer voll-stдndigen
Inspektion zu unterziehen. Dies fьhrt zu einer trьgerischen Situation. Es
handelt sich in der Tat um eine Divergenz zwischen der tatsдchlichen  Arbeit
und der
Org-Board-Illusion.
DIE MINDESTFUNKTIONEN
Ein Posten neigt dazu, auf das "Allermindeste" zu schrumpfen.
Ein Postbearbeiter wird die Post verteilen, da  dies  das  fьr  die  anderen
Erkenn-bare
ist. Das Eintragen der Post ist weniger erkennbar. Sie ordnungsgemдЯ zu sor-
tieren
ist weniger erkennbar.
Wenn "In Empfang nehmen, Eintragen, Sortieren und Verteilen" von der  Organ-
isierungstafel
weggelassen werden und "Post-Verteilung" alles ist, was darauf ьbrig
bleibt, neigen die anderen Funktionen dazu zu verschwinden, und  der  Posten
gleitet
ab zum "Allermindesten", das heiЯt die  Post  wird  einfach  geschnappt  und
hastig
ausgegeben.
Die Organisierungstafel einer Kombьse kann mangelhaft sein und nur "Essen"
oder "Zubereitung" enthalten;  man  bekommt  "Essen",  und  das  ist  alles.
Mцglicher-weise
wird das Essen ganz miserabel  sein,  da  die  Organisierungstafel  auf  das
Aller-mindeste
reduziert ist. Da steht "Essen", also gibt man einfach hastig irgendwelches
Essen aus. Schlechtes Produkt. Die Lцsung ist Organisieren.  Was  sind,  der
Reihe
nach, die erforderlichen Schritte, um gutes Essen zu servieren  und  in  dem
Bereich
aufzurдumen?  Wenn  sich  alle  diese  Schritte  als  Funktionen   auf   der
Organisierung-stafel
befinden, dann hat man die REIHENFOLGE der Tдtigkeiten als Funktionen
ausgedrьckt, die in Form von Aufgaben zu einem Posten gehцren und delegiert
werden kцnnen.
OUT-REIHENFOLGE und AUSGELASSENE HЬTE sind die hдufigsten Fehler
bei Programmen und Organisierungstafeln. (Siehe Daten- Serie.)
Eine Person kann 35 verschiedene Hьte haben.
Wenn dem so ist, braucht sie 35 Hut-Folder, Checksheets und Packs und 35
Kцrbe oder Fдcher fьr die Flows.
AuЯerdem mьssen die Hьte der Reihenfolge der Flows entsprechen, soweit sie
sich auf genau eine Art von Partikel beziehen.
FьnfunddreiЯig Hьte sind eine betrдchtliche Menge, aber so  manche  Fьhrung-
skraft
trдgt unwissentlich mehr. Und diejenigen Hьte, die  sie  nicht  sieht,  sind
die
Bereiche, aus denen ihr Дrger stammt.
Je geringer die Anzahl der Leute innerhalb  eines  Tдtigkeitsbereiches  ist,
desto
mehr Hьte hat jeder.
Eine Frau, die fьr sieben  Zweigstellen  eines  Bьros  die  Stellung  hielt,
wurde
schlieЯlich aus der schwierigen  Lage  befreit,  indem  sie  einfach  sieben
Kцrbe bekam,
fьr jede Zweigstelle einen, und jeden Tag  zu  einer  festgelegten  Zeit  an
jeder arbe-itete.
Sie sortierte den Inflow nach Zweigstellen  in  die  Kцrbe  und  bearbeitete
diese
dann im Turnus. Dies ergab eine Organisierungstafel  aus  Kцrben.  Plцtzlich
erhielt
sie Produktion, wo eben noch Verzweiflung und Chaos geherrscht hatten.
ZUSAMMENFASSUNG
Um ein bestehendes Produkt zu verbessern, ORGANISIEREN Sie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 9
ORGANISIEREN UND HЬTE
"Org  Board"  ist  tatsдchlich  eine   Abkьrzung,   die   nicht   fьr   eine
Organisationstafel
(Substantiv), sondern fьr eine organisierende (Verb) Tafel steht.
Das Org Board  zeigt  das  Modell  des  Organisierens,  um  ein  Produkt  zu
erhalten.
Eine Tafel  ist  demzufolge  ein  Flussdiagramm  von  aufeinander  folgenden
Produk-ten,
die von einer Reihe von Terminalen erbracht wurden.
Wir sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen.
Jedes davon ist ein Hut.
Ein Fluss existiert entlang dieser Hьte.
Das Ergebnis der gesamten Tafel ist ein Produkt.
Das Produkt jedes einzelnen Hutes auf der Tafel zusammen ergibt das gesamte
Produkt.
WIE ES AUSGEARBEITET WIRD
Wenn nach der Ausarbeitung eines Org Boards verlangt wird (oder wenn die
vorhandene Tafel nicht funktioniert), kцnnte man meinen, dass diese  Aufgabe
sehr
schwierig sei.
Indem ich dieses Gebiet studierte, um es entsprechend kommunizieren zu  kцn-
nen,
machte ich einige kleinere Durchbrьche auf dem Gebiet selbst.
Mehrere Fragen diesbezьglich kцnnen nun sehr leicht beantwortet werden.
Hat ein Org Board irgendeinen Wert?
Ja. Ohne ein Org Board gibt es kein Produkt der Gruppe, es  gibt  nur  einen
Mob.
Ja. Wenn kein Org Board existiert, wird weitaus mehr  Anstrengung  benцtigt,
um
fьr die Ausfьhrung von irgendetwas zu sorgen.
Ja. Die Verschwendung von Personen, die mit keinem Org Board in Verbindung
stehen, und der Verlust von Produkten  rechtfertigen  jegliche  Anstrengung,
die fьr
die Ausarbeitung, Bekanntmachung und Anwendung eines passenden Org Boards
benцtigt wird.
Menschen verwenden instinktiv ein Org Board und protestieren, wenn dieses
fehlt. Der grьnste Rekrut, der an  Bord  eines  Schiffes  kommt,  setzt  die
Existenz eines
Org Boards voraus - f alls es nicht aufgestellt ist, dann  zumindest  eines,
das bekannt
ist. Er  nimmt  an,  dass  jemand  als  Verantwortlicher  da  ist  und  dass
verschiedene
Tдtigkeiten verschiedenen Personen unterstellt sind. Wenn es kein  bekanntes
Org
Board gibt, protestiert er. Er fьhlt  sich  auch  unsicher,  weil  er  nicht
weiЯ, wo er in
dieser Organisation hineinpasst.
Beinahe alle Revolten setzen sich aus Personen zusammen, die ausgeschlossen
worden sind und sich nicht auf dem Org Board des Landes  befinden.  Das  ist
derart
wahr, dass dieser lдcherliche Umstand vor kurzem in den Vereinigten  Staaten
aufge-treten
ist.    Der    Prдsident    fand    heraus,    dass    es    "Professionelle
Sozialhilfeempfдnger"
gab. Bestimmte Personen hatten den Status eines "Regierungsabhдngigen"
angenommen und gaben dies als ihren  Beruf  an.  Das  konnte  man  natьrlich
nicht
wirklich einen Posten nennen. Und da dies selbstverstдndlich als Posten  bei
der
Regierung nicht erlaubt war, gab es einige Krawalle.
Die Bemьhung, dazuzugehцren oder Teil von etwas zu sein, wird mittels eines
Org Boards dargestellt. Eine Person ohne Posten fьhlt sich  ziemlich  elend.
Eine Per-son
mit einem unrealistischen Posten fьhlt sich wie ein Betrьger  oder  fehl  am
Platz.
Moral wiederum wird daher erheblich durch  die  Qualitдt  eines  Org  Boards
bzw.
dessen Fehlen beeinflusst.
Der   umfassende   Prьfstein   fьr    die    Gruppe    ist    jedoch    ihre
Ьberlebensfдhigkeit.
Ьberlebensfдhigkeit hдngt  davon  ab,  ein  akzeptables  Produkt  zu  haben.
Gruppen,
die kein akzeptables Produkt haben, ьberleben schwerlich.
Die Menge und Akzeptanz eines Produktes hдngt in nicht geringem MaЯe von
einem brauchbaren und bekannten Org Board  ab.  Das  trifft  sogar  auf  ein
einzelnes
Produkt zu.
Eine Einzelperson oder kleine Gruppe benцtigt, um ьberhaupt etwas zustande
zu bringen, ein дuЯerst exaktes  Org  Board.  Seltsamerweise  wird  das  Org
Board
umso  lebensnotwendiger,  je  kleiner  die  Gruppe  ist.  Aber  gerade   bei
Einzelpersonen
oder kleinen Gruppen ist es am wenigsten wahrscheinlich, dass  sie  ein  Org
Board
haben.  GroЯe  Gruppen  zerfallen  in  Abwesenheit  eines  Org  Boards   und
verlieren
angesichts eines schlechten ihre Ьberlebensfдhigkeit.
Die Qualitдt eines Produktes, wofьr ьblicherweise das Kцnnen des Einzelnen
verantwortlich gemacht wird, ist zu  einem  enormen  AusmaЯ  vom  Org  Board
abhдn-gig.
Ein unorganisierter Mob zum Beispiel, der versuchte, ein bestimmtes Produkt
zu erbringen, arbeitete sich  zu  Tode,  wobei  die  Mitglieder  schikaniert
wurden,
wьtend aufeinander waren und ein vцllig inakzeptables  Produkt  hatten,  das
etwa
doppelt  so  viel  kostete  wie  ьblich.  Nachdem  sie  zu   einem   Drittel
organisiert wur-den,
nach wie vor ohne angemessene Arbeitszeiten, nach wie vor grцЯtenteils
unausgebildet, begannen sie, ein akzeptables Produkt  mit  etwa  der  halben
Anstren-gung
hervorzubringen - also hat sogar ein wenig Organisation funktioniert.
Die Menge und Qualitдt von Produkten hдngt ganz und gar vom Org Board und
von den Hьten sowie deren Anwendung ab. Man kann Einzelpersonen unendlich
lange ausbilden, aber solange  sie  nicht  auf  einem  funktionierenden  Org
Board operi-eren,
werden sie nach wie vor nur eine armselige oder kleine Menge an Produkten
erzielen.
Das traditionelle Vertrauen des Britischen Geheimdienstes auf Star-Agenten,
(zusammen mit falsch angewandter PR), anstelle von  Organisation,  lieЯ  ihn
sein
Weltreich verlieren.
Das Fehlen eines bekannten und echten Org Boards kann Versagen bedeuten.
Und das Fehlen von Wissen auf dem Gebiet  von  Organisation  muss  an  jedem
Punkt
mit purem Genie ersetzt werden.
Um also ьberhaupt irgendetwas zu bewerkstelligen, um irgendein Produkt zu
verbessern, die Moral aufrechtzuerhalten und Arbeit gerecht und sinnvoll zu
verteilen und sie wertvoll zu machen, muss man  ein  realistisches  und  ein
bekanntes
Org Board haben.
Nun, wie macht man eines?
HЬTE
Ein Org Board setzt sich aus Hьten zusammen.
Die Definition von einem Hut ist: "Beingness und Doingness, die in einem
Produkt resultiert".
Nehmen wir einen Zug:
Der Lokomotivfьhrer, der seinen  Lokomotivfьhrerhut  trдgt,  hat  den  Titel
eines
Lokomotivfьhrers. Das ist die Beingness.
Er nimmt Anweisungen entgegen, beobachtet Signale und allgemeine Zustдnde,
bedient  Hebel  und  Ventile,  um  die  Ablдufe  in  seiner  Lokomotive   zu
regulieren und
um zu starten, zu verдndern und zu stoppen. Das ist die Doingness.
Er befцrdert die Zug-Passagiere und/oder - Gьter  sicher  und  fahrplangemдЯ
von
einem Ort zum anderen. Ein bewegter Zug und eine befцrderte Fracht ist das
Produkt.
Wie finden wir also heraus, dass es hier einen Hut  mit  dem  Namen  Lokomo-
tivfьhrer
gibt?
Da Leute fortlaufend bereits bestehende Posten annehmen oder in Augenschein
nehmen, wird ihnen, wenn man sie darum ersucht, ein Org Board  zu  erfinden,
zu
Beginn gar nicht klar sein, dass man sie darum bittet, die korrekten  Posten
zu erfinden.
Sie mьssen "Lokomotivfьhrer" nicht erfinden. Jedermann weiЯ, dass "ein Loko-
motivfьhrer
einen Zug lenkt".
Wenn man das aber nicht weiЯ? Dann mьsste man es herausfinden.
Man wьrde es auf folgende Weise tun. Man mьsste in folgender Art denken:
Die Idee entsteht aufgrund einer Vorstellung, dass Personen und Gьter ьber
Land bestimmte Strecken weit fortbewegt werden mьssen. Oder dass in einem
neuen Gebiet, das erschlossen wird, Personen und Gьter  dort  hin-  und  von
dort
wegtransportiert werden mьssen.
Aha. Das wird in  wirtschaftlicher  Hinsicht  ьberlebensfдhig,  da  Personen
dafьr
bezahlen werden, dass sie selbst oder ihre Gьter befцrdert werden.
Zьge tun so etwas.
Verwenden wir also Zьge.
Finanzielle  Mittel  werden  arrangiert  (oder   eine   Vorauszahlung   wird
erhalten),
man erwirbt eine Konzession fьr  das  Wegerecht,  Schienen  werden  verlegt,
Lokomo-tiven,
Waggons, Bahnhцfe und Reparatur- und Lagerhallen werden gebaut.
Nun stellt es sich heraus, dass jemand den Zug fahren muss. Deshalb sollte
besser jemand eingestellt werden, der den Zug fьhrt.
Auf diese Weise tritt der Posten des Lokomotivfьhrers auf den Plan.
Woher wissen wir das? Weil wir ein Produkt haben, das aus dem Transport von
Leuten und Gьtern besteht. Das versuchten wir von Anfang an zu machen.
Daraus resultiert der Hut des Lokomotivfьhrers.
Nehmen wir nun einmal an, dass wir keinerlei Org Board hдtten.
Der Hut des Lokomotivfьhrers wдre der einzige Hut. Deshalb sammelt er das
Fahrgeld  ein,  leitet  die  Bahnhцfe,  repariert  seine  Lokomotive,  kauft
Treibstoff,
belдdt die Waggons, verkauft Lagerbestдnde ...
Einen Moment mal. Falls der Lokomotivfьhrer das alles tun wьrde, wьrde  Fol-
gendes
eintreten:
1. Er wдre erschцpft.
2. Er wдre schlecht gelaunt.
3. Er hдtte Maschinenschдden.
4. Die Zьge kцnnten entgleisen.
5. Das Eigentum der Eisenbahngesellschaft, um das sich  sonst  niemand  kьm-
mert,
wьrde zerfallen.
6. Er hдtte eine kleine Menge an Produkten.
7. Sein Produkt wдre ungleichmдЯig  und  schlecht,  da  er  keinen  Zeitplan
aufre-chterhalten
kцnnte.
8. In kurzer Zeit wьrde es keine Eisenbahn mehr geben.
Lцsen wir das nun auf eine WOG-mдЯige Weise.
Ernennen wir eine Person fьr jeden Bahnhof, und sagen: "So, das wдr's!"
Es wдre immer noch ein Durcheinander.
Deshalb stellen wir mehr Lokomotivfьhrer und mehr Bahnhofsvorsteher ein und
mehr  Lokomotivfьhrer  und   mehr   Bahnhofsvorsteher   ...   und   erhalten
schlieЯlich ein
wirres Durcheinander, eine enorm lange Lohnliste und ein  lausiges  Produkt.
So
machen  es  Regierungen.  Und  es  ist  bemerkenswert,   dass   gegenwдrtige
Regierungen
kein Produkt, sondern Katastrophen bekommen.
Nein, wir mьssen das auf eine gдnzlich andere Art lцsen.
Wir kommen nirgendwohin und wir werden kein vernьnftiges Org Board erhalten
und nichts wird funktionieren oder ьberlebensfдhig sein, solange WIR DIE
PRODUKTE NICHT KORREKT BESTIMMEN UND HЬTE ENTWICKELN, UM DIESE
PRODUKTE ZU ERZIELEN.
Wenn wir das gemacht haben, kцnnen wir die Hьte auf einem Org Board so
anordnen, dass es einen  Flow  und  Befehlskanдle  und  Kommunikationskanдle
gibt,
und damit haben wir ein Org Board.
Man  kann  kein  Org  Board  ausarbeiten,  bevor  man  nicht  die   Produkte
festgesetzt hat!
In dem AusmaЯ, wie die Menge zunimmt, schдtzt man die Produkte, die vor
dem Endprodukt auftreten, ein und erstellt Hьte fьr diese Produkte.
Die Qualitдt des Endproduktes hдngt von einem realistischen Org Board und
von Hьten ab, die sowohl vollstдndig, realistisch als  auch  eingeьbt  sind,
und davon,
dass die Funktionen DURCHGEFЬHRT werden.
Schauen wir uns jetzt einmal an, wie man ein Endprodukt in die Produkte zer-
legt,
die zusammengenommen das Endprodukt ergeben.
Wir haben das Endprodukt einer Eisenbahn - rentabel befцrderte Ladungen.
Wie viele kleinere Produkte ergeben das groЯe Produkt?
Es gibt da  die  Angelegenheit  der  Maschinerie.  Jede  Maschine  hat  zwei
Produkte:
a) die  Maschine  selbst  in  gutem  Betriebszustand,  b)  das  Produkt  der
Maschine. Ein
Mechaniker, ein Werkstattarbeiter und ein  Werkstattleiter  haben  alle  ein
Produkt,
das unter a) fдllt.  Das  kommt  ausschlieЯlich  der  Maschine  zugute,  der
Lokomotive.
Unter b) finden wir, was die Maschine selbst produziert (befцrderte Zьge  im
Fall
einer Lokomotive).
Hier finden wir folglich zwei Hauptprodukte  -  und  diese  lassen  sich  in
kleinere
Produkte zerlegen, die in der Reihenfolge vor dem Endprodukt kommen.
Es gibt sogar ein Produkt, das noch davor kommt - gekaufte Lokomotiven. Und
ein Produkt, das davor kommt - finanzielle Mittel fьr die Ausrьstung.
Was  die  Ladung  selbst  anbelangt  -  eine  gelieferte  Ladung,   die   am
Empfangsende
von einem Frachtempfдnger in Empfang genommen wird - werden Sie ein Produkt
finden, wenn Sie die Reihenfolge zurьckverfolgen - eingelagerte Fracht.  Und
davor
- entladene Fracht. Und davor - befцrderte  Fracht.  Und  davor  -  geladene
Fracht.
Und davor - Fracht, die zum Versand zusammengestellt wurde. Und davor - bes-
chaffte
Frachtvertrдge. Und davor - Werbung fьr die Цffentlichkeit, die sichtbar
platziert ist. Und  davor  -  Umfragen,  ьber  die  Frachtanforderungen  der
Цffentlich-keit.
Und davor - Umfrage zum Herausfinden, welche Aktivitдten Frachtdienst
brauchen.
Jedes dieser Produkte ist ein Hut.
Wenn wir dies nochmals untersuchen, erkennen wir, dass keine Gebьhren oder
Einnahmen enthalten sind, also gibt es keine  wirtschaftliche  Rentabilitдt.
Somit gibt
es ein zusдtzliches Produkt: die Einnahmen.  Dieses  Produkt  hat  natьrlich
Hьte, die
frьher in der Reihenfolge kommen. Die Bestьrzung einiger Leute (und vieler
Fьhrungskrдfte), die fassungslos vor einer "keine  Kohle"-Situation  stehen,
ist
lдcherlich. Sie sind nicht produktorientiert. Sie meinen,  Einnahmen  fallen
einem
Betrieb in den SchoЯ oder aus dem Fernseher heraus. Sie sind  nicht  in  der
Lage, die
Reihenfolge des Produktes zu durchdenken, um  Einnahmen  zu  erhalten.  Also
gehen
sie pleite und verhungern. Es gibt immer eine Menge von Produkten,  die  vor
dem
Produkt der EINNAHMEN kommen. Fixierte Leute sind einfach  auf  Geld  selbst
fix-iert,
haben keine Reihenfolge des Produktes und gehen daher selbst bankrott oder
sind arm.
Jemand muss ein wьnschenswertes Produkt haben, das fьr mehr Geld verkauft
wird, als es kostet, es herzustellen, und er muss es verkaufen und  liefern,
um Geld
zu erhalten. Geld erzeugt sogar Geld. Und sogar ein Geld-Pool benцtigt eine
Produktabfolge, ansonsten verschwindet er.
Sogar im Sozialismus oder Kommunismus ist es nцtig, die Frage,  "Wie  unter-
stьtzt
etwas sich selbst",  zu  verstehen,  zu  beantworten,  die  Reihenfolge  des
Produk-tes
zu identifizieren, eine Organisierungstafel zu erstellen und Leuten Hьte zu
geben. In einer solchen geldlosen Gesellschaft muss das Erstellen der Organ-
isierungstafel
viel straffer sein, da mit  Geld  Flexibilitдt  hinzukommt,  und  der  Geld-
mangel
als ein Arbeitsfaktor Probleme schafft, die schwer zu lцsen sind.
ORGANISIEREN
Um etwas zu organisieren, muss man nur:
1. Bestimmen, was das Endprodukt ist.
2. In der Reihenfolge rьckwдrts arbeiten, um die Produkte zu bestimmen, die
vorher auftreten und nцtig sind, um jedes darauf folgende Produkt zu
erzielen, und die alle der Reihe nach zusammengenommen das Endprodukt
ergeben.
3. Leute auf Posten  ernennen,  um  Befehlskanдle  zu  erhalten,  sodass  es
vertikal
gesehen immer vollstдndiger wird, was das Produkt anbelangt.
4. Es so abstimmen, dass die Flьsse funktionieren.
5. Dem Ganzen eine Kommunikationsreihenfolge zuweisen.
6. Die Aktion ausarbeiten, die zu jedem Produkt fьhrt. Schreiben  Sie  diese
als
Funktionen und Aktionen auf, sodass alle Fertigkeiten eingeschlossen sind.
7. Diese als Posten benennen.
8. Die Posten besetzen.
9. Es einьben, damit es bekannt wird.
10. Die Hьte zusammenstellen und sie herausgeben.
11. Dafьr sorgen, dass diese bekannt werden.
12. Dafьr sorgen, dass die Funktionen ausgefьhrt werden, damit die Produkte
erhalten werden.
Das nennt man "Organisieren".
Ein  Kommentar:  Weil   sich   Eisenbahngesellschaften   nicht   vollstдndig
organisiert
haben, nahm ihre Rentabilitдt ab, und  sie  werden  deshalb  weniger  hдufig
benutzt.
Eisenbahngesellschaften denken, die Regierung oder die Konkurrenz der  Flug-
zeuge
oder viele andere Dinge seien Schuld daran. Das  ist  nicht  der  Fall.  Sie
hatten
zu viele fehlende Hьte, waren  tatsдchlich  zu  unorganisiert,  um  mit  den
Anforderun-gen
der Gesellschaft Schritt zu halten, hцrten auf, vollstдndig zu  liefern  und
erfu-hren
einen Niedergang. Tatsдchlich gab es nie einen grцЯeren Bedarf fьr
Eisenbahnen als heute. Dennoch, unorganisiert, mit schlechten Organisierung-
stafeln
und schlecht gehutet, liefern die Eisenbahnen nicht die Dienstleistung, die
sie liefern sollten, und so  stoЯen  sie  auf  Opposition,  werden  von  der
Regierung
reglementiert,  von  Gewerkschaften   bedrдngt   und   zum   Zusammenbrechen
gebracht.
Um ein Produkt hoher Qualitдt zu haben, organisieren Sie!
Um die Moral anzuheben, organisieren Sie!
Um zu ьberleben, organisieren Sie!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
ORG-SERIE NR. 10
DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS
Die verschiedenen an der Produktion beteiligten Produkte sind:
1. Etwas etablieren, das produziert. (Produkt 1)
2. Das, was produziert, betreiben, um ein Produkt zu erhalten. (Produkt 2)
3. Das, was produziert, reparieren oder korrigieren. (Produkt 3)
4. Das, was produziert wird, reparieren oder korrigieren. (Produkt 4)
Beispiel: Eine Schreibmaschine wird hergestellt und auf einem Schreibtisch
platziert.  Das  ist  das  Etablieren  von  etwas,  das  wie  bei  Punkt   1
produziert. Eine
Schreibkraft bedient oder betreibt die Schreibmaschine, die  somit  getippte
Blдtter,
Matrizen und so weiter produziert, die das hergestellte  Produkt  ausmachen.
Dies
entspricht obigem Punkt 2.  Die  Schreibmaschine  bedarf  aus  verschiedenen
Grьnden
schlieЯlich der Reparatur, damit sie weiterhin produziert.  Dies  entspricht
Punkt 3.
Die Korrektur des Getippten wьrde Punkt 4 entsprechen.
Dies sind die vier grundlegenden PRODUKTE, die an der  Produktion  beteiligt
sind.
Somit   sind   tatsдchlich   vier    grundlegende    Produkte    fьr    eine
Produktionstдtigkeit
notwendig. Diese sind:
1. Die etablierte Maschine
2. Das Produkt der Maschine
3. Die korrigierte Maschine
4. Das korrigierte Produkt
Dies ergibt ein Minimum von vier Produkten fьr jeden Produktionszyklus.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
Drei Hauptfaktoren beeinflussen jedes Produkt. Diese sind:
A. Quantitдt
B. Qualitдt
C. Ьberlebensfдhigkeit
Quantitдt wдre eine akzeptable, erwartete oder nьtzliche Menge.
Qualitдt wдre der Grad an Perfektion eines Produktes.
Ьberlebensfдhigkeit wдre die Langlebigkeit, Nьtzlichkeit  und  Erwьnschtheit
des
Produktes.
Da jedes der  vier  oben  aufgefьhrten  Produkte  drei  Faktoren  fьr  jedes
Produkt
hat, gibt es also zwцlf Hauptpunkte (4 x 3), die die Produktion regulieren.
Produkt 1 - Das Etablieren der Schreibmaschine beinhaltet:
I. Die Quantitдt der etablierten Schreibmaschinen
II. Die Qualitдt der etablierten Schreibmaschinen
III. Die Ьberlebensfдhigkeit der etablierten Schreibmaschinen
Produkt 2  -  Fьr  das  Produkt  der  Schreibmaschine  (Getipptes)  gibt  es
ebenfalls drei:
IV. Die Quantitдt des Getippten
V. Die Qualitдt des Getippten
VI. Die Ьberlebensfдhigkeit des Getippten
Produkt 3 - Die Reparatur der Schreibmaschine selbst enthдlt ebenfalls  drei
Fak-toren:
VII. Die Quantitдt (Menge) an Reparatur
VIII. Die Qualitдt der Reparatur
IX. Die Ьberlebensfдhigkeit der Reparatur
Produkt 4 - Die Korrektur der hergestellten Sache
X. Die Quantitдt (Menge) des korrigierten Produkts
XI. Die Qualitдt des korrigierten Produkts
XII. Die Ьberlebensfдhigkeit des korrigierten Produkts
Daher gibt es, um als Produkt "Getipptes"  zu  bekommen,  tatsдchlich  zwцlf
ein-zelne
Faktoren.
Dies gilt fьr alle Maschinen.  Zum  Beispiel  gibt  es  den  Generator,  der
produziert,
und es gibt die Sache (Elektrizitдt), die vom Generator produziert wird.  Es
gibt den
reparierten Generator. Und es gibt die  korrigierte  Elektrizitдt  (wie  zum
Beispiel,
ihre Spannung zu verringern oder sie umzuwandeln).
Wenn Sie nicht wьssten, dass Sie bei der Herstellung  von  Elektrizitдt  mit
zwцlf
Faktoren umgehen, wьrde die Tendenz dahin gehen, "einfach den Generator zu
betreiben" und die eigentlichen Faktoren, die die  Produktion  beeinflussen,
zu igno-rieren.
Die Folge davon wдre ausschlieЯlich vцlliges Betreiben. Der Generator wьrde
bald zu Bruch gehen. Die gelieferte  Elektrizitдt  wьrde  ьberall  variieren
und andere
Anlagen durchbrennen lassen. Es gдbe  keine  Gelder,  um  den  Generator  zu
repari-eren
oder zu ersetzen, wenn er kaputt ginge. Indem man Produkten wenig
Aufmerksamkeit schenkt (wie es die  WOG-Welt  hдufig  tut)  oder  indem  man
deren
Wichtigkeiten verдndert - dem Betreiben alle Wichtigkeit  zukommen  lдsst  -
gдbe
es bald ьberhaupt keine  Ьberlebensfдhigkeit  mehr.  Das  Endergebnis  wдren
zwei
falsche  Produkte  -  Schrott,  der  einst  ein  Generator  war,  und  keine
Elektrizitдt.
Nun, Ьberraschung, Ьberraschung! Eine Organisation, die sich aus Menschen
zusammensetzt, wird von genau diesen Dingen beeinflusst!
Produkt 1 der Org ist, sie hinzustellen.
Produkt 2 der Org ist das, was die Org produziert.
Produkt 3 der Org ist die Reparatur der Org.
Produkt 4 der Org ist die Korrektur des Produkts der Org.
Wenn wir nicht wissen, dass diese Produkte und Faktoren vorhanden sind, kцn-
nen
stдndig  Fehler  gemacht  werden,  die  genauso  schlimm  sind,  wie   einen
Generator
ausschlieЯlich zu  betreiben.  Anstelle  des  erwьnschten  Endprodukts,  das
angeboten,
verkauft und geliefert wird, erhalten wir Papierfetzen und Insolvenz.
Um eine Org zu etablieren, muss man eine hinstellen. Dies erfordert ein wьn-
schenswertes
und цkonomisches Produkt fьr die geplante Org; es erfordert die
Technologie,  um  das  Endprodukt  zu  erschaffen,   die   Technologie   zum
Erschaffen
und Managen der Org, das Beschaffen eines  Standortes,  Anwerbung,  ein  Org
Board,
Hьte; und es erfordert Ausbildung und das zum  Herstellen  des  Endproduktes
nцtige
Zubehцr und Material sowie das Erhalten des Rohmaterials, um das  Endprodukt
zu
erschaffen. Ist sie so etabliert, muss folgendermaЯen verfahren werden:
I. Die Menge an Org wird entsprechend der Nachfrage nach ihrem End-produkt
geschaffen.
II. Die Qualitдt der Org selbst - schдbig, elegant, aktiv oder faul usw.
III. Die Ьberlebensfдhigkeit der Org (wie lange  wird  sie  in  цkonomischer
Hin-sicht
Bestand haben, wie wird sie expandieren, ьbersteigen die Einnahmen
die Ausgaben usw.).
Das Produkt der Org selbst wird durch Folgendes reguliert:
IV. Die Quantitдt des hergestellten Produkts (die genьgend groЯ sein muss,
um die Nachfrage zu befriedigen).
V. Die Qualitдt des Produktes oder der Produkte der Org (die angemessen
sein muss, um diejenigen zufrieden zu stellen, die  die  Produktion  verlan-
gen
und fьr sie zahlen).
VI. Die Ьberlebensfдhigkeit des Produktes der Org (wie lange hдlt es und
entspricht dies seinem Wert).
Die Reparatur der Org selbst muss Folgendes in Betracht ziehen:
VII. Die Quantitдt oder das AusmaЯ an Reparatur, die notwendig sind, um die
Org in einen funktionsfдhigen  Zustand  zu  versetzen  (was  darauf  hinaus-
laufen
kann, ihr einfach einen neuen Briefkopf zu geben oder den ganzen
Ort umzubauen, was beinahe wieder das Etablierungsprodukt wдre).
VIII. Die Qualitдt oder Sachkenntnis, mit  der  die  Reparatur  durchgefьhrt
wird
(eine schlechte Reparatur kцnnte den Ort zerstцren).
IX. Die Ьberlebensfдhigkeit der Reparatur (wenn das richtige Warum
gehandhabt wird, wird die Reparatur als ein Produkt lange Zeit Bestand
haben; und wenn ein falscher Grund fьr einen Niedergang gehandhabt
wird, wird der Ort einfach erneut zusammenbrechen).
Die  Korrektur  des  Produktes  der  Org,  um  ein   einheitlich   zufrieden
stellendes
Produkt zu erhalten:
X. Die Quantitдt (das AusmaЯ) des Produktes der Org, die korrigiert werden
muss (die, wenn sie zu hoch ist, die Reparatur eines Teils der Org selbst
erfordern kцnnte).
XI. Die Qualitдt  der  Korrektur  (fachmдnnisch,  erschwinglich  und  selbst
nicht
zerstцrerisch).
XII. Die Ьberlebensfдhigkeit des korrigierten Produkts. (Wird es halten und
fast so gut sein wie das besser hergestellte Produkt?)
All diese Faktoren mьssen in Betracht gezogen werden.
ANALYSE
Wenn man diese Faktoren versteht und erkennt, dass sie beim Betreiben eines
Schneebesens oder der weltgrцЯten Цlgesellschaft alle vorhanden  sind,  wird
man
nicht in Lumpen herumtappen.
Eine  Checkliste  der   zwцlf   Faktoren,   die   die   vier   Hauptprodukte
beeinflussen,
kann erstellt werden, und jeder Punkt kann so, wie  er  sich  auf  eine  Org
bezieht, im
Hinblick auf eine bestimmte Org studiert werden.
Hier hat man die Grundlagen. Von  diesen  kann  sich  eine  fast  unendliche
Anzahl
von untergeordneten Punkten ergeben.
Wenn man diese Grundlagen nicht kennt, strampelt man sich endlos ab,
wдhrend man versucht, einen Posten, Teil einer Org oder die gesamte  Org  in
den
Griff zu bekommen. Man gerдt in ein  hektisches  "Korrigiere-die-Fehler-und-
Out-points"
oder versinkt in Apathie, da man keine Richtlinien hat.
Wenn man diese Grundlagen jedoch benutzt, dann kann man sie leicht abhaken
und so erkennen, was man tun muss, um dem Ideal nдher zu kommen.
In der Dianetik und Scientology zum Beispiel ist das  endgьltige  PC-Produkt
bei
schwierigeren PCs von Flag-Auditoren, die aufgrund derselben HCOBs wie Feld-
auditoren
ausgebildet wurden, unendlich viel besser als das PC-Produkt andernorts.
Dies ist ein Rдtsel. Der Schlьssel dazu befindet  sich  ьberhaupt  nicht  im
Auditing. Er
liegt in einem frьheren Produkt - Ausbildung. Ein  Klasse-VI-  oder  Klasse-
VIII-Auditor
auf Flag wurde folgendermaЯen ausgebildet: a) schneller (was sich auf nur
1
/6 der Zeit
in einer Org belдuft) und b) ehrlicher, und c)  wird  der  Flag-Auditor  als
Produkt fach-mдnnisch
korrigiert, wenn er zu auditieren beginnt, bis das  Auditingprodukt  perfekt
ist.
Die Ausbildung (Quantitдt, Qualitдt und bleibende  Qualitдt)  auf  dem  Kurs
ist besser,
und die Ausbildung greift auf  die  Ausbildung  auf  Posten  ьber,  bis  das
Produkt des Audi-tors
(das Auditing des PCs und der PC) wenig oder keiner Korrektur bedarf. Das
Entsprechende pflegte erforderliche HGC-Ausbildung - Ausbildung  auf  Posten
- fьr
einen Mitarbeiter-Auditor zu sein, damit er ein  Mitarbeiter-Auditor  werden
konnte. In
keiner Org gingen Auditoren frisch aus der Schule  ohne  weitere  Ausbildung
ins Audit-ing.
Dies  wurde  in  manchen  Orgs   nicht   mehr   eingehalten.   Das   Produkt
"korrigierter
Auditor" wurde zu einem fehlenden Produkt. Somit bringt  Flag  ein  besseres
Produkt
hervor, da dieses Produkt - korrigierter Auditor - auf Flag vorhanden ist.
Dies wird angefьhrt, um den Nutzen der Produktfaktoren zu zeigen.
Wo irgendeines dieser Produkte oder dieser Faktoren fehlt, ist die Existenz-
fдhigkeit
des Ganzen erschьttert. Indem man sie verwendet, wird das Ganze
lebensfдhig.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 11
ORGANISATION UND MORAL
Moral ist ein bedeutender Faktor beim Organisieren.
Eine Fьhrungskraft hдngt vollkommen von der Bereitwilligkeit derjenigen ab,
die fьr sie arbeiten. (Wie man trotz einer leitenden Stellung ьberlebt)
Obwohl Bereitwilligkeit auch ein Faktor fьr Moral  ist,  ist  sie  ebenfalls
eine Man-ifestation
von Moral.
Moral, die Stimmung einer Gruppe, ist das Ziel von "Weltverbesserern", den
"One-Worlders  *  ",  dem  Gewerkschaftsagitator,  dem  roten  Agenten,  dem
цrtlichen
Geistlichen und dem allgemeinen Mischmasch hдufig wohlmeinender,  aber  den-
noch
extrem gefдhrlicher Leute.
"Du armer Kerl. Man behandelt dich ja so schlecht ... wir werden uns dieser
groЯen  Ungerechtigkeit  annehmen  ...  Arbeiter  sollten  alles   kostenlos
bekommen ...
kommunistische,  imperialistische  Angreifer  gegen  die   arme   arbeitende
Bevцlkerung
... Du armer Kerl, Gott wird dich nach dieser irdischen Plackerei in  seinem
Reich
willkommen heiЯen ... Bringt  die  Manager  um  ...  Nieder  mit  Recht  und
Ordnung."
Nun, das alles lдuft schlieЯlich auf eine Revolution hinaus und  haufenweise
tote
Arbeiter sowie einige tote Manager.
Betrachten wir das also genauer.
Wenn man etwas in Bezug auf eine schlimme Situation unternehmen kann, dann
tut man es. Wenn man  effektiv  sein  kann,  dann  kann  man  die  Situation
wenigstens
lindern. Wenn man das nicht tun kann, dann kann man Mitleid ausdrьcken.
Mitleid mit den  Missbrauchten  ist  offensichtlich  nicht  nur  von  keinem
Nutzen,
sondern endet in einem Aufstand!
Inwiefern?
Man hat zum Beispiel ein junges Mдdchen, sehen Sie. Es  trдgt  die  Kleidung
vom
letzten Jahr. Keine neue Kleidung. Also sagt man:  "Du  armes  Ding,  trдgst
die Klei-dung
vom letzten Jahr." Bisher hat es sich darьber keine  Sorgen  gemacht.  Jetzt
sagt
es: "Ich wьnschte, ich hдtte neue Kleidung." Und man sagt: "Du  armes  Ding.
Kauft
dir deine Mutter nie neue Kleidung?"  "Nein."  "Dieses  Scheusal!"  Es  geht
heim und
macht einen Aufstand.
*  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:   Bezeichnung   fьr   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zurьck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).]
Verstehen Sie das?
Die UN sagt: "Jeder  Arbeiter  muss  Arbeit,  Haus  und  jede  Menge  Zaster
haben."
Der Arbeiter fragt: "Wer? Ich?" "Ja, du  armes,  getretenes  Rindvieh."  Und
die UN
sagt: "Vereinigte Staaten. Ihr seid reich. Ihr zahlt!"  Die  USA  schleudert
die Entwick-lungshilfe
hinaus. Die Lдnder nehmen den  Zaster,  revoltieren  und  wдhlen  eine  Mil-
itдrjunta,
die jede volle Stunde Kцpfe rollen lдsst.
Die  "One-World-Weltverbesserer"   in   den   Vereinigten   Staaten   sagen:
"Vereinigte
Staaten,  ihr  bezahlt  die  armen  gefeuerten  Arbeiter!"  Die  Vereinigten
Staaten geben
63 Milliarden aus. Es ist unmцglich, die StraЯe entlangzugehen: Aufruhr  und
Auf-stand.
War um?
Mitleid. Aber kein Fьnkchen von Verstand fьr Organisation.
Menschen wollen an Dingen teilhaben, wollen am Leben teilhaben.
Wenn die Tцlpel, die fьr moderne Politiker gehalten werden, die Fдhigkeit
besдЯen,  zu  organisieren  und  die  Wirtschaft  (in  groЯen  oder  kleinen
Lдndern) in
den Griff zu bekommen, dann kцnnten die Menschen leicht an  allem  teilhaben
und
das Gebiet aufbauen. Es handelt sich  tatsдchlich  um  eine  auЯerordentlich
qualifi-zierte
Tдtigkeit. Und sie ьbersteigt den Horizont  der  Nationen  gegenwдrtig  dur-
chaus.
Ansonsten gдbe es keine Arbeitslosigkeit, Aufstдnde, Inflation und
zukьnftigen Tod.
Nehmen Sie  Russland;  (Sie  nehmen  es,  ich  will  es  nicht)  ein  halbes
Jahrhundert
wachsender Revolte. Die strohkцpfigen Romanows  gaben  ihre  Rubel  fьr  den
Krieg
und die Geheimpolizei aus. Da tauchte  auf  einmal  Lenin  auf:  "Ihr  armen
Arbeiter!"
Aufstand. Toter Zar. Totes Russland.  Dessen  "Arbeiterparadies"  kann  sich
selbst
nicht ernдhren. Die Zaren waren in ihrer ьberheblichen Weise furchtbar.  Die
Kom-missare
reichten nicht einmal daran heran. Ein Geheimpolizist pro Arbeiter war in
etwa das Verhдltnis zu Stalins Zeiten.
Wenden wir uns der Praxis zu. Wer wird dieses UN- Gebдude fьr die armen
Arbeiter bauen? Wer, auЯer den Arbeitern, wird die Milliarden bezahlen?
Und wenn, wie uns so ьberdeutlich klar gemacht wird, das Endprodukt dieses
ganzen "Armer Arbeiter"-Zirkus aus Aufruhr und Bьrgertumult, Aufstand und
haufenweise toten Arbeitern besteht, ist dann vielleicht  nicht  mit  dessen
moralis-chem
Wert etwas ein wenig verkehrt?
Mitleid ist ein moralisches Hemmnis. Und ob  man  es  weiЯ  oder  nicht,  es
zerstцrt
die Moral.
Wenn die Person, die jemanden bemitleidete, anstдndig genug wдre, etwas in
Bezug darauf zu unternehmen, dann tдte sie es.
Es ist absolut nichts verkehrt damit, schlimme Zustдnde zu beheben. Ganz im
Gegenteil. Aber wenn man die Dinge verbessern will, dann muss man WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT.
Schьren Sie nicht einfach eine Revolte, in der dann Arbeiter mit  Maschinen-
gewehren
erschossen werden.
Wenn der chronische Miesepeter wьsste, wie man eine Organisierungstafel her-
vorzaubert
und die Linien einfдhrt, als Teil des Staates oder der Opposition, dann
kцnnte er die Dinge gewiss zum Besseren wenden.
Organisieren ist das Know-how, wie man Dinge verдndert.
Eine hohe Moral ist das Produkt guter Organisation.
Wenn man etwas gut und effizient organisiert, wird die Moral hoch sein. Man
wird ebenfalls verbesserte Zustдnde haben.
Wo immer die Moral schlecht ist, organisieren Sie!
Eine  sehr  sorgfдltige  Umfrage  bei  den  Leuten  zeigt,  dass  sich  ihre
grundlegenden
Proteste  gegen  den  Mangel  an  Organisation  richten.  "Es  lдuft   nicht
richtig!" ist der
Grund, weshalb sie gegen etwas protestieren.
Ungerechte  Verteilung  der  Arbeitslast,  unverdiente  Belohnungen,   keine
Having-ness,
dies sind einige der Dinge, ьber die geknurrt wird.
Sie werden behoben, indem man Dinge organisiert.
Russland schickte alle  seine  Manager  nach  Sibirien  oder  erschoss  sie;
denkende
Manager und Kapitalisten wurden ьber einen Kamm geschert. Danach konnte es
sein Volk nicht mehr ernдhren.
AuЯerdem ist es nicht einmal mцglich, Moral als Thema zu diskutieren, wenn
ein Land auf Grenzen aus Stacheldraht angewiesen ist, um seine eigenen, vom
Geheimdienst ьberwachten Leute im Land zu halten!
Das Einzige, was ich wirklich gegen Kommunisten habe, ist, dass sie  wissen,
wie
man eine Revolte anfacht, aber nicht, wie man ein Land erschafft.
Und das Einzige, was ich gegen die  kapitalistischen  Weltverbesserer  habe,
ist,
dass noch so viel Brot und Spiele kein ьberlebensfдhiges Land  hervorbringen
werden.
Keines der beiden Systeme hat als Ergebnis Glьcklichsein oder hohe Moral.
Das physikalische Universum ist kein Honigschlecken. Aber es  kann  konfron-
tiert
werden und man kann mit einer Gruppe darin leben.
Wo immer man schlechte Moral sieht, wird man dahinter chaotische  Desorgani-
sation
entdecken.
Eine Nation oder eine Org folgt den gleichen Gesetzen.
Desorganisation im Hinblick auf eine beliebige Sache bringt Menschen um
erwьnschte Beingness, Doingness und Havingness.
Wenn man Menschen um diese Dinge bringt, wird man eine ganz fьrchterliche
Moral haben.
Und nur Organisation, und  zwar  sehr  gute  Organisation,  wird  Beingness,
Doing-ness
und Havingness hervorbringen.
Man muss allen drei Faktoren genьgen. Und es muss Zweck und Vernunft
vorhanden sein.
Ein Gammler mit einem gespendeten Sandwich ist ein Gammler mit einem
gespendeten  Sandwich.  Man  kann  niemanden  mit   Mitleid   zum   Besseren
verдndern.
Es ist die Waffe einer Hexe, ein Teufelsfluch. Aber man  kann  jemanden  mit
Organi-sation
zum Besseren verдndern.
Schlechte Organisation = schlechte Moral.
Gute Organisation entspricht hoher Moral.
Und gute Organisation ist etwas, woran eine Gruppe  arbeitet,  nicht  etwas,
das
unter Todesqualen befohlen wird.
Die einzigen Kцpfe, die durch  den  Beginn  effektiver  Organisation  rollen
werden,
sind diejenigen, die nicht  wollen,  dass  andere  etwas  haben,  und  denen
Unterdrьck-ung
Freude bereitet - mit anderen Worten, nur diejenigen widersetzen sich guter
Organisation, die einen Grund haben, andere zu fьrchten.  Denn  Organisation
ist
das Geheimnis der Stдrke einer Gruppe.
Eine kleine Gruppe, die gut organisiert ist, kann  die  nicht  organisierten
Milliar-den
bezwingen; und ausgezeichnete Moral besitzen, wдhrend sie es tut!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. NOVEMBER 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 12
DIE THEORIE VON SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Dieses "HCO-Bulletin" vom 21. Sept. 58 erklдrt, wie sich eine Scientology
Organisation vom "industriellen Ideal" unterscheidet.
Die  industrielle  Vorstellung  von  Organisation  ist  eine  Art   Zahnrad-
Organisation,
in der jedes ihrer Mitglieder vцllig fest  auf  einem  Posten  ist  und  nur
exakte Aufga-ben
ausfьhrt,  wobei  alle  Zahnrдder  beabsichtigen  ineinanderzugreifen.   Die
industri-elle
Vorstellung unterscheidet nicht zwischen einer Maschine und einer aus
Menschen bestehenden oder lebenden Organisation.
Die Produkt- Gesetze (Produkte 1, 2, 3 und 4, wie sie  in  dieser  Org-Serie
angege-ben
sind)  sind  sowohl  auf  eine  lebende  als  auch  auf   eine   maschinelle
Organisation
anwendbar sowie auf jede Organisation. Da eine lebende und eine maschinelle
Organisation diese Gesetze gemeinsam  haben,  bringt  der  Industrielle  die
lebende
und die maschinelle Organisation durcheinander.
Im HCO PL vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie  Nr.  10,  DIE  ANALYSE  VON  ORGANI-
SATION
ANHAND DES PRODUKTS, wird dieser Unterschied zwischen einer leb-enden
und einer maschinellen Organisation ebenfalls erwдhnt.
Da die industrielle Vorstellung bereits in dieser  Org-Serie  erwдhnt  wurde
und da
diese   Org-Serie   hauptsдchlich   auf    lebende    (nicht    maschinelle)
Organisationen
Anwendung  findet  und  da  Leute  dazu  tendieren,  in   ein   maschinelles
Organisations-muster
zu verfallen (und auch dazu, eine lebende Organisation zu verwenden, um
ihr eigenes Spezialgebiet nicht  bestens  zu  kennen),  wird  diese  frьhere
Ausgabe ьber
die lebende Organisation vollstдndig herausgegeben:
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
LONDON (HERAUSGEGEBEN IN WASHINGTON)
HCO-BULLETIN VOM 21. SEPTEMBER 1958
FЬR ALLE
MITARBEITER-HЬTE
THEORIE DER SCIENTOLOGY ORGANISATIONEN
Eine Organisation ist eine Anzahl von Terminalen und Kommunikationslinien,
die durch eine gemeinsame Zielsetzung vereint sind.
Die Tдtigkeiten in einer Organisation kцnnen alle unter der Ьberschrift  von
Par-tikelbewegung
und Verдnderung klassifiziert werden. Um einen Posten, eine Unter-abteilung
oder eine Organisation zu analysieren, machen Sie eine Liste von jedem
Partikel, das von ihm beziehungsweise ihr  gehandhabt  wird  (ob  Arten  von
Kцrpern,
Arten von Kommunikationen oder irgendetwas anderes). Und  folgen  Sie  jeder
Sache
von dem Punkt an, wo sie in den Posten, in die Unterabteilung  oder  in  die
Organisa-tion
eintritt, bis zu dem Punkt, wo  sie  hinausgeht.  Wenn  ein  Partikel  nicht
richtig
gehandhabt und richtig weitergegeben wird,  gibt  es  eine  Verwirrung  oder
Sackgasse.
Eine Organisation zu organisieren erfordert mehr als Theorie. Man  muss  die
Par-tikel
untersuchen und auflisten  sowie  ihre  Wege  und  ihre  gewьnschten  Eigen-
schaftsдnderungen
auf den Wegen herausfinden. Dann muss man dafьr sorgen, dass
Terminale  und  Kommunikationslinien  existieren,   um   das   Partikel   zu
empfangen, zu
verдndern und weiterzugeben. Alle  Arten  von  Partikeln  gehцren  jemandem,
werden
irgendwie gehandhabt, kommen irgendwoher  und  gehen  irgendwohin.  Es  gibt
keine
Verwirrungen,  wenn  fьr  jede  Art  von  Partikel  Linien,  Terminale   und
Handlungen
vorhanden sind.
Urteilsvermцgen und Entschlusskraft werden bei jedem Mitarbeiter-Posten
benцtigt. Wenn die Handhabung von Dingen nur  eine  "Nebensache"  ist,  dann
ist
auch Ihr Mitmensch eine "Nebensache".
In einer Scientology Organisation gibt es  keine  Arbeiter.  Wir  sind  alle
Manager
dieser Partikel.
Bearbeitungswege sind nicht Befehle, etwas zu bearbeiten, sondern Richtungs-
weisungen.
Ein Weg ist nicht notwendigerweise fьr alle Fдlle korrekt. Er ist nur fьr
die meisten Fдlle korrekt. Roboter  kцnnen  mit  Livingness  nicht  umgehen.
Roboter-organisationen
und Roboterzivilisationen versagen. Sie scheinen nur zu funktion-ieren
- so wie das kommunistische Reich zu funktionieren scheint, bis man
herausfindet,  dass  alle  darin   am   Verhungern   sind.   Eine   perfekte
Organisation ist
keine Maschine, sondern  ein  Muster  von  Ьbereinstimmungen.  Ein  Weg  ist
einfach
das  Verfahren,  ьber  das  Ьbereinstimmung  besteht.  Er  wird  nicht   nur
gelegentlich ver-letzt,
dann und wann sollte er verletzt werden. Die beteiligten  Terminale  treffen
die
Ьbereinstimmung,  oder  der  Weg  funktioniert  nicht.   Ein   Weg   entlang
Terminalen,
die nie ьbereingestimmt haben, ist kein Weg, sondern  ein  Labyrinth.  Leute
stimmen
mit Postulaten ьberein, die  sie  verstehen  und  schдtzen  kцnnen.  Deshalb
beginnt ein
Weg und eine Bearbeitung mit  einem  Partikel,  entwickelt  sich  mit  einer
Theorie,
kommt mit einer Ьbereinstimmung zum Leben und funktioniert weiterhin  aufgr-
und
von Urteilsfдhigkeit und Entschlusskraft.
Das  Weiterleiten,   die   Kommunikationslinien   und   das   Muster   einer
Organisation
erledigen nicht die Arbeit. Die Arbeit wird von lebenden  Wesen  getan,  die
gesunden
Verstand und Kцnnen  gebrauchen.  Das  organisatorische  Muster  erleichtert
ihre
Arbeit lediglich und vermindert Verwirrung und Ьberbelastung. Regierungen,
Armeen und groЯe Forschungsinstitute reduzieren sich  auf  Wege  und  Titel.
Sie
arbeiten  nicht.  Sie  erledigen  keine  Arbeit.  Sie  berьcksichtigen   die
menschlichen
Faktoren nicht. Deshalb werden Sklavengesellschaften (die nur aus Wegen und
nicht denkenden Terminalen bestehen) letztendlich immer von freien Vцlkern
besiegt. Es gibt einen Punkt, an dem Wege und exakte Verfahren  aufhцren  zu
funk-tionieren,
genau wie es einen Punkt gibt, an dem angesichts der Menge an Arbeit
Individualitдt sowie Kein-Teamwork aufhцren zu funktionieren. Eine optimale
Organisation  ist  niemals  strikt  das  eine  oder  das  andere.   Vцlliger
Individualismus
und vцllige Mechanisierung sind gleichermaЯen unmцglich. Wenn also Sie  oder

Ihre Unterabteilung oder Ihre Organisation scheinbar zu sehr zum einen oder
anderen  neigen,  dann  schreien  Sie,  anstatt  zu  reden.  Eine  schlechte
Organisation
wird  Sie  feuern,  und  Sie  kцnnen  etwas  Lohnenderes  tun.   Eine   gute
Organisation
wird zuhцren. ABER - haben Sie immer eine  bessere  Idee  als  die,  die  in
Gebrauch ist.
Murren und die Weigerung zu arbeiten funktionieren  nicht.  In  einer  guten
Organi-sation
wird eine bessere Idee, die Sie mit den Terminalen zu Ihren beiden Seiten
durchgesprochen und in prдgnanter Form niedergeschrieben und eingereicht
haben,  in  die  Tat  umgesetzt  werden.  Natьrlich  gibt   es   immer   die
Mцglichkeit, dass
durch  die  neu  vorgeschlagene  Bearbeitung  woanders  etwas  durcheinander
gebracht
wird. Wenn das geschieht, haben Sie das Recht, davon zu erfahren.
Eine "Organisation" erledigt die  Arbeit  nicht.  Als  ein  geordneter  Plan
hilft sie
ihren Terminalen, die Arbeit zu erledigen. Die  Mitarbeiter  als  Individuen
machen
die Arbeit. Eine Organisation kann helfen oder hinderlich dabei  sein,  dass
die Arbeit
erledigt wird. Wenn sie hilft, ist sie gut. Wenn sie hinderlich ist,  sollte
sie grьndlich
untersucht werden.
Eine Organisation kann vollstдndig daran arbeiten, "mit ihrem eigenen Kram
beschдftigt zu sein". Die einzige Arbeit, die erledigt wird, ist  diejenige,
die durch
wirklichkeitsfremde Wege und seltsame Verдnderungen von Partikeln im Laden
selbst entsteht.  Dies  ist  eine  Regierung  zirka  Mitte  des  zwanzigsten
Jahrhunderts.
Ihre  hцchste  Fertigkeit  ist  zu  morden,  und  sie  macht  es  mit  ihrer
Tiefgrьndigkeit
gesetzlich erlaubt.
Eine vцllig demokratische Organisation ist in der Dianetik und Scientology
schlecht angeschrieben, trotz all dieses Geredes von Ьbereinstimmung.  Durch
ein
tatsдchliches Experiment (Los Angeles,  1950)  hat  man  festgestellt,  dass
Menschen-gruppen,
die aufgefordert werden, unter sich durch Nominierung und Abstimmung
eine Fьhrungsperson auszuwдhlen, routinemдЯig nur jene auswдhlen, die sie
umbringen wьrden. Sie wдhlen die  von  groЯen  Taten  Schwдtzenden  aus  und
ignori-eren
diejenigen, die etwas unternehmen. Sie scheinen mit unfehlbarer Genauigkeit
Leute von durchschnittlicher Fдhigkeit  auszuwдhlen.  Das  ist  niemals  gut
genug fьr
eine Fьhrungsperson und die Leute leiden unter deren  Mangel  an  Verstehen.
Sollten
Sie jemals die Gelegenheit haben, fьr Ihre Gruppe eine Fьhrungsperson auszu-
wдhlen,
seien sie dabei nicht "demokratisch". Vergleichen Sie Aufzeichnungen wie
folgt: Nehmen Sie die Person, die ein guter Auditor  ist,  nicht  nur  sagt,
sie sei einer.
Nehmen  Sie  die  Person,  die  eine  gute   Testkurve   und   einen   guten
Intelligenzquo-tienten
hat, wobei diese nicht notwendigerweise die hцchsten sein mьssen. Nehmen
Sie die Person, die anderen Beingness gewдhren kann. Und  schauen  Sie  sich
die rel-ative
heitere Gelassenheit und Effizienz an, mit der sie irgendwelche frьheren
Fьhrungspositionen gehalten haben mag. Und sogar dann gehen Sie  ein  Risiko
ein.
Treffen Sie Ihre Wahl daher immer temporдr und behalten Sie sich  das  Recht
auf
Abberufung vor. Wenn die erste Handlung dieser Person darin  besteht,  Leute
zu
feuern, setzen Sie sie sofort ab und finden Sie eine andere  Fьhrungsperson.
Wenn
die Organisation sofort gedeiht, behalten Sie sie  und  bestдtigen  Sie  die
Wahl durch
eine zweite. Wenn der Ьberfluss der Organisation  in  ungefдhr  einem  Monat
absackt,
setzen Sie sie ab und finden Sie eine andere. Popularitдt ist irgendwie  ein
Kriterium
- sie kann aber auch nur fьr eine Wahl geschaffen werden, wie  in  den  USA.
Wдhlen
Sie  mit  einer  Wahl  oder   durch   Auserwдhlen   diejenige   Person   zur
Fьhrungskraft aus,
die die Arbeit erledigen kann. Und sobald sie bestдtigt ist,  gehorchen  Sie
ihr oder
behalten Sie sie. Sie ist selten. Hьten Sie sich  jedoch  vor  diesen  Damen
und Herren
parlamentarischer   Vorgehensweisen,   die   sдmtliche    rechtlichen    und
zeitverschwen-derischen
Verfahren kennen, aber irgendwie niemals irgendetwas anderes als Chaos
erreichen.  Eine  fдhige,  erfolgreiche  Fьhrungsperson  ist  eine   Million
eindrucksvolle
Bauerntцlpel wert. Demokratien hassen Verstand  und  Kцnnen.  Verfallen  Sie
nicht in
diesen Trott. Wдhrend des US-Krieges zwischen den Staaten wдhlten die
Kompanien der Miliz diejenigen zu ihren  Offizieren,  die  in  der  Schlacht
дuЯerst
erfolglos waren. Nach Zehntausenden  von  Opfern  lernten  sie  schlieЯlich,
dass es
Kцnnen und nicht Beliebtheit war, was zдhlte. Warum ein Opfer sein -  lernen
Sie
zuerst. Demokratie ist nur in einer Nation von Clears mцglich -  und  selbst
sie kцn-nen
Fehler machen. Wenn  die  Mehrheit  herrscht,  leidet  die  Minderheit.  Die
Besten
sind immer eine Minderheit.
WAS IST IHRE ARBEIT?
Alles in einer Organisation, was die  Verwirrung  verringert,  wenn  Sie  es
tun, ist
Ihre Arbeit.
Dass Sie genau Ihren Posten machen und Ihre exakten Kommunikationslinien
benutzen, vermindert Verwirrung. Aber das Versдumnis, hin und wieder einen
anderen Hut  zu  tragen,  der  nicht  Ihnen  gehцrt,  kann  mehr  Verwirrung
verursachen,
als genau Ihren Posten zu machen.
Wenn Sie sehen, dass Sie etwas erledigen mьssen, wofьr Sie  nicht  zustдndig
sind,
sollten Sie  sich  folgende  Frage  stellen:  "Wird  es  weniger  Verwirrung
verursachen, es
zu erledigen, oder, es auf die korrekten Linien zurьckzuknallen?"
Beispiel: Ein Preclear wandert herum, auf der Suche nach jemandem,  der  ihm
ein
Buch verkaufen wьrde. Sie sehen ihn. Der Bьcherverkдufer ist nicht da,  aber
die
Bьcher. Was ist jetzt die Lцsung? Sie  werden  ein  klein  wenig  Verwirrung
schaffen,
wenn Sie ihm ein Buch aushдndigen, sein Geld nehmen und es dem Buchverkauf
spдter geben. Wenn Sie herumsausen und versuchen, das "fьr den Buchverkauf
zustдndige Terminal" zu finden, werden Sie auf Ihrem eigenen Posten und  fьr
die Org
Verwirrung  schaffen.  Sie  werden  eine   Stimmung   der   Unfreundlichkeit
erzeugen,
wenn Sie dem Preclear nicht helfen,  sein  Buch  zu  erhalten.  Die  Antwort
darauf ist zu
entscheiden, was weniger Verwirrung  schafft.  Sie  werden  durch  Erfahrung
herausfin-den,
dass Sie Verwirrung schaffen kцnnen, indem Sie die Partikel von jemand
anderem bearbeiten, aber Sie werden auch entdecken,  dass  Sie  gelegentlich
Verwir-rung
schaffen  kцnnen,  indem  Sie  die  Partikel  von   jemand   anderem   nicht
bearbeiten.
Der einzige echte Fehler, den Sie  beim  Bearbeiten  von  Partikeln  anderer
machen
kцnnen, ist, es zu versдumen, der Person entweder mьndlich oder  schriftlich
genau
mitzuteilen, was Sie getan haben. Sie haben ihr fьr einen Moment ihren Hut
gestohlen. Nun, geben Sie ihn immer zurьck.
Erinnern Sie sich daran:  In  einer  Scientology  Organisation  trдgt  jeder
Scientologe,
der Mitarbeiter ist, potenziell nicht nur seinen eigenen, sondern jeden  Hut
in der
Organisation. Er muss mehr als nur seine eigenen Aufgaben kennen, vor  allem
jene
Aufgaben, die  an  seinen  Posten  angrenzen.  Oft  muss  er  mehr  Aufgaben
erledigen als
nur seine eigenen, denn diese Aufgaben mьssen erledigt werden und  er  sieht
das.
Ein Mitglied einer Organisation, das kein Scientologe  ist,  ist  nur  durch
den Mangel
an Know-how in dem, was er in der Organisation tun kann, eingeschrдnkt.  Die
Ein-schrдnkung
gilt jedoch nur fьr Unterweisung und Auditing. Doch ein Scientologe:
Er mag feststellen, dass er  jeden  beliebigen  Hut  in  der  Gegend  trдgt,
meinen einge-schlossen.
Und andere mцgen dann und wann seinen Hut tragen.
Ein Mitarbeiter erledigt 1)  die  Arbeit  seines  eigenen  Postens,  2)  die
seiner Unter-abteilung
und 3) die der ganzen Organisation.
Leute, die immer off-line und vom Posten weg sind,  erledigen  ihre  eigenen
Auf-gaben
nicht. Wenn wir feststellen, dass jemand immer vom Posten weg ist und uns
stдndig auf der Pelle liegt, wissen wir,  dass  wir  ein  Rattennest  finden
werden, wenn
wir uns seinen Posten anschauen. Hier gibt es also auch Extreme.
WIE SIE IHRE ARBEIT AUSЬBEN
Ihr Hut ist Ihr Hut. Er muss getragen werden. Kennen Sie ihn, verstehen  Sie
ihn
und fьhren Sie ihn aus. Machen Sie ihn real. Wenn er nicht real ist, ist  es
Ihre Schuld,
weil Sie derjenige sind, der ihn  aufgreifen  und  mit  einer  Fьhrungskraft
abklдren
muss. Wenn sie  ihn  nicht  in  Ordnung  bringt,  sodass  Sie  die  Aufgaben
erledigen kцn-nen,
ist es immer noch Ihre Schuld, wenn die Aufgaben nicht erledigt werden.
In einer Scientology Organisation ьben Sie Ihre Arbeit aus, indem  Sie  Ihre
Arbeit
erledigen. Es gehцrt keine weitere Politik dazu - zumindest nicht, wenn  ich
es
erfahre. Machen Sie also Ihre Arbeit und Sie haben einen  Arbeitsplatz.  Und
das ist
und bleibt so.
Aber auf Posten oder nicht, wir scheitern nur, wenn wir nicht helfen. Die
"Цffentlichkeit" hat nur dann etwas  gegen  uns  einzuwenden,  wenn  wir  es
unterlassen
zu helfen oder wenn wir es unterlassen, ihre  Fragen  zu  beantworten.  Also
haben wir
zwei stabile Daten, anhand derer wir operieren, egal ob wir auf Posten  sind
oder
nicht:
HELFEN SIE DEN LEUTEN!
BEANTWORTEN SIE DIE FRAGEN DER LEUTE GENAU!
Wenn Sie das nicht tun, enttдuschen Sie alle.
GEPFLEGTHEIT DER RДUME
- DIE ЦFFENTLICHKEIT ERKENNT UNS AN UNSEREM MEST -
Teil von jedermanns Hut ist es, ein gutes Erscheinungsbild von den Leuten,
Bьros, Kursrдumen und Rдumen aufrechtzuerhalten.
Halten Sie Ihren Schreibtisch und  Ihr  MEST  gepflegt  und  ordentlich.  Es
hilft.
Und wenn Sie sehen, dass Sachen kaputt, verschlissen oder schmutzig werden,
reparieren oder reinigen Sie sie oder, wenn Sie das nicht  kцnnen,  schreien
Sie wie
verrьckt auf der richtigen Kommunikationslinie.
DAS MITTEILUNGSSYSTEM
Das Mitteilungssystem ist nicht da, um Sie zu дrgern, sondern  um  Ihnen  zu
helfen.
Benutzen Sie niemals eine interne Telefonlinie zu  einem  anderen  Terminal,
auЯer es
muss wirklich schnell gehen. Und schreiben Sie niemals eine  Mitteilung  und
prдsen-tieren
sich selbst und diese gleichzeitig an einem anderen  Punkt.  Das  ist  "off-
line",
genauso  wie  ein  Telefon  "off-line"  ist.   Eine   gute   Benutzung   der
Organisationslinien ver-ringert
Verwirrung. Der andere ist auch beschдftigt. Warum ihn oder sie unnцtig mit
Routineangelegenheiten unterbrechen, die auf die Linien gehцren.  Gewцhnlich
werden
Sie noch am gleichen Tag  oder  zumindest  innerhalb  von  24  Stunden  eine
Antwort erh-alten.
Die  Kommunikationslinien  der   Organisation   sind   ziemlich   gut.   Sie
ermцglichen
uns kleinem Hдufchen, was tatsдchliche Errungenschaften betrifft, in  dieser
Gesellschaft
mehr zu erledigen als irgendeine andere Organisation auf der Erde.
Eine Kommunikationslinie kann auf mehrere Arten verstopft werden. In erster
Linie durch Entheta. Fragen Sie sich selbst, bevor es auf die Linien geht  -
es sind
schlechte Neuigkeiten, aber sind  sie  wirklich  wichtig?  Eine  andere  ist
Ьberbelastung.
Zu viel Verkehr verstopft eine Linie. Eine zu lange  Mitteilung  wird  nicht
gelesen.
Eine andere Art ist zu wenig Information. Das kann  eine  Linie  verstopfen,
und zwar
grьndlich. Man braucht weitere  Mitteilungen,  um  herauszufinden,  was  los
ist. Eine
weitere Art  ist,  die  Linie  selbst  zu  ьbergehen  -  das  verstopft  das
Terminal. Die letzte
Mцglichkeit,  wie  man   eine   Kommunikationslinie   verstopft,   ist,   in
allgemeinen Kate-gorien,
falsche Daten auf sie zu setzen.
Das Letzte ist ein bevorzugtes Hassobjekt von  Leuten  in  der  Scientology.
Dessen
Form ist im Allgemeinen: "Jeder weiЯ."  Beispiel:  "Sie  sagen,  dass  Georg
seine Arbeit
schlecht  macht",  oder:  "Das   letzte   Mitteilungsblatt   hat   niemandem
gefallen." Die
richtige Erwiderung ist: "Wer ist jeder?" Sie werden  feststellen,  dass  es
eine Person
war, die einen Namen hatte. Wenn Sie kritisierende Daten haben,  lassen  Sie
die
"Jeder"-Verallgemeinerung  weg.  Sagen  Sie,  wer.  Sagen  Sie,  wo.   Sonst
schaffen Sie fьr
jemanden ein schlechtes Datum. Wenn ьber  unsere  Tдtigkeiten  gesagt  wird,
dass sie
unbeliebt sind, dann hat die Person oder haben die Personen, die das  sagen,
Namen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Posten in einer Scientology Organisation  ist  kein  Job.  Es  ist  eine
Verant-wortung
und ein Kreuzzug. Wir sind freie Mдnner und Frauen, wahrscheinlich die
letzten freien Mдnner und Frauen auf Erden. Denken Sie  daran,  eines  Tages
werden
wir  auf  diese  Erde  zurьckkehren  mьssen,  ganz  gleich,  was   mit   uns
"geschieht".
Wenn wi r jetzt keine gute Arbeit leisten, werden wir vielleicht nie  wieder
eine
andere Chance erhalten.
Ja, ich bin sicher, dass es so ist.
Wir haben also eine Organisation, wir haben ein Feld, das  wir  unterstьtzen
mьs-sen,
und wir haben eine Chance.
Das ist mehr, als wir das letzte Mal hatten, als der Vorhang der  Nacht  fьr
die
Freiheit zu fallen begann.
Also nutzen wir diese Chance.
Eine Organisation wie die unsrige ist unsere beste  Chance,  das  meiste  zu
erre-ichen.
Also tun wir es!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 13
PLANEN ANHAND DES PRODUKTS
Einer der Aktionszyklen bzw. eine der korrekten Aktionsreihenfolgen ist:
Diese  Reihenfolge  wird  hдufig  in  Orgs  und  sogar  bei   Einzelpersonen
abgeдndert.
Sein kommt im physikalischen Universum an erster Stelle, Tun an zweiter und
Haben an dritter.
Indem man die Reihenfolge durcheinander bringt, kann eine betrдchtliche Ver-
wirrung
erzeugt werden.
Viele Rдtsel des menschlichen Verhaltens kцnnen gelцst werden, wenn man
erkennt, dass dies durcheinander gerдt oder Teile davon ausgelassen werden.
Der spanische Bauer und der spanische Wьrdentrдger fьhren wegen  jeder  Lap-
wenn
er ein Bauer ist (Sein) und seine Arbeit macht (Tun),  etwas  haben  sollte.
Der
spanische Wьrdentrдger steckt in SEIN fest. Er hat, also kann er  sein,  und
er braucht
nichts zu tun. AuЯerdem ist ein Rang oder Titel in Spanien ein SEIN  und  es
gibt
dabei kein Tun. Somit gibt es  kein  Haben,  es  sei  denn,  es  stammt  vom
Bauern. Die
zwei abgeдnderten Zyklen kollidieren.
Jugendkriminalitдt und zerstцrte Leben im  Westen  kommen  direkt  vom  Ver-
fдlschen
dieses Zyklus.
Kinder im Westen werden gewцhnlich gefragt: "Was willst du SEIN, wenn du
erwachsen bist?" Das ist eine dumme Frage und  kann  jedes  Kind  die  Wдnde
hoch-gehen
lassen. Weil es die falsche Frage ist - trifft das falsche Ende des  Zyklus.
Es
kann sein persцnliches Org Board nicht leicht ausarbeiten.
Es wird auch gefragt: "Was willst du im Leben TUN?" Das ist ganz genauso
schlecht. Es ist ziemlich schwierig zu beantworten.
Man muss  ein  Org  Board  rьckwдrts  erstellen  -  das  Produkt  etablieren
(Haben),
herausfinden, was zu tun ist, um es zu erreichen,  und  nur  dann  kann  man
wirklich
genau entdecken, was man SEIN muss, um dies zu erreichen.
SEIN - T UN - H ABEN
palie Krieg. Ihre Geschichte ist mit Revolten vollgepackt. Der  Bauer  weiЯ,
dass er,
Viele Leute und Unternehmen versagen,  weil  sie  dies  nicht  machen.  Eine
zuerst
angenommene Beingness endet allzu oft in einer  Doingness,  ohne  dass  dies
eine
Havingness ergibt.
Wьrden wir Kinder fragen: "Was mцchtest du im Leben PRODUZIEREN?",
dann kцnnten wir wahrscheinlich eine brauchbare Antwort erhalten. Von dort
kцnnte es austьfteln, was es tun mьsste, um dies  zu  produzieren,  und  von
dort
kцnnte es erkennen, was es SEIN mьsste. Mit ein wenig  Kooperation  wдre  es
dann
in der Lage, ein glьckliches und wertvolles Leben zu fьhren.
Wenn man  sich  auf  das  SEIN?  konzentriert,  stellt  man  fest,  dass  es
zweifellos
bereit ist zu SEIN, aber dann steht es die nдchsten fьnfzig Jahre herum  und
wartet
darauf,  dass  seine   Havingness   vom   Himmel   oder   ihm   ьber   einen
Wohlfahrtsstaat in
den SchoЯ fдllt.
Die   obigen,   in   der   Gesellschaft   fehlenden    Daten    tragen    zu
Jugendkriminalitдt,
Verbrechen, dem Wohlfahrtsstaat und einer sterbenden Zivilisation bei.
Es ist ein falsches persцnliches Org Board, nur zu SEIN.
So ist es auch bei einer Unternehmung oder Firma.
Was ist das gewьnschte Produkt, das auch von anderen gewьnscht werden wird?
Das ist die  erste  Frage,  die  man  beim  Organisieren  stellt.  Sie  muss
beantwortet wer-den,
bevor man Finanzen oder irgendein Org Board regeln oder arrangieren kann.
Dann fragt man sich, was getan werden muss, um das zu produzieren. Und es
kann eine Menge  ausgetьftelter,  in  die  richtige  Reihenfolge  gebrachter
Getans geben.
Nun kann man am SEIN arbeiten.
Somit hдtten Sie die grundlegenden Bestandteile eines Org Boards.
Hier ist ein hдufig auftretender, abgeдnderter Zyklus:
Herr A hat einen LKW - HABEN. Er versucht auszuarbeiten, was er damit TUN
kann. Er arbeitet damit herum, in dem  Versuch  Geld  zu  machen.  Er  wьrde
normal-erweise
Bankrott gehen. Da er annimmt, dass er bereits ein Produkt hat - einen
LKW, und er ein Produkt braucht - "Geld", fьhrt er es selten  bis  zu  einem
SEIN
zurьck.
Das  "Denken"  einiger  Leute  verstrickt  sich   vцllig   in   abgeдnderten
Reihenfolgen
oder Unterlassungen des Zyklus von SEIN - TUN - H ABEN.
Eine Unternehmung hat mehrere Endprodukte. All diese mьssen ausgearbeitet
und in Betracht gezogen werden. Dann  kann  man  die  Reihenfolge  von  TUNS
(jedes
mit einem Produkt) ausarbeiten, um die Endprodukte zu  erreichen.  Nur  dann
kann
man das SEIN ausarbeiten.
Wenn eine Person oder Org einen dieser Punkte auslдsst oder sich  auf  einen
fixi-ert,
kann sie versagen oder vielleicht nie auch nur zum Starten kommen.
Sich auf TUN zu fixieren, ohne ein Produkt  in  Sicht  zu  haben,  fьhrt  zu
gelang-weiltem
Wandern durchs Leben.
Mьtter kennen  sogar  Folgendes:  "Mama,  was  soll  ich  machen?"  ist  ein
langgezo-gener
Refrain. Kluge Mamas sagen hдufig: "Mache einen Kuchen" oder "Mache
Sandtцrtchen" oder "Bau ein Haus". Dumme sagen: "Geh spielen  und  hцr  auf,
mich
zu stцren!"
Armeen mit Bewachungs- oder Todes-"Produkten" werden bis zu einem Punkt
von TUN besessen, wo Offiziere und Unteroffiziere sagen: "Beschдftigt  diese
Mдn-ner!"
Kein Produkt. Bedeutungsloses, hдufig hektisches und nutzloses TUN.
Es kцnnte gesagt werden, dass jeglicher  entwickelter  Verkehr  (Dev-T)  von
Leu-ten
stammt, die kein Produkt haben.
Es  kцnnen  riesige  Bьrokratien  aufgebaut  werden,  in  denen   es   keine
erkennbaren
und festgelegten Produkte gibt.
Target-Richtlinien und -Anwendung sind erfolgreich, weil sie das gewьnschte
Produkt festlegen.
Wenn man nicht vom Endprodukt aus organisiert, kann die Organisation
unwirklich und nutzlos werden.
Sogar Russland kцnnte dies  lernen.  Seine  "Arbeiter"  versuchen  alle  zur
Univer-sitдt
zu gehen, wo sie SEIN kцnnen. Die russische Regierung ersuchte junge Leute
kьrzlich, Arbeiter zu werden. Aber dies ist natьrlich nur ein anderes  SEIN,
das TUN
impliziert. Russland muss noch erkennen, dass sein  Produkt  Revolution  war
und
ist. Es ist kein Wunder, dass sein Hauptproblem Nahrung, Kleidung und
Unterkunft seiner Leute ist.
Wenn eine Org oder eine Person nicht genau weiЯ, was das Endprodukt fьr die
Org oder fьr einen Posten ist, wird  es  eine  Menge  Geschдftigkeit  geben,
aber nicht
sehr viel Havingness fьr irgendjemanden.
Die Lцsung besteht darin, das Endprodukt auszuarbeiten und  sich  durch  das
Tun
von Unterprojekten rьckwдrts zu arbeiten; dann werden Sie  eine  echte  Org,
eine
echte Beingness, verwirklichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 14
DAS PRODUKT ALS EINE OVERT-HANDLUNG
Wenn ein Produkt nicht existiert oder schlecht ist, kann es als eine  Overt-
Hand-lung
gegen sowohl die Org als auch jedes Mitglied eingestuft werden.
Sie kцnnen einschдtzen, wie die existierende Szene  eines  Postens  wirklich
auss-ieht,
indem Sie sich sein Produkt anschauen.
Wenn Sie  ein  fehlerhaftes  Produkt  beobachten,  kцnnen  Sie  sofort  eine
ungefдhre
Einschдtzung der existierenden Szene erreichen.
Die Zeit, die benцtigt wird, um das  Produkt  zu  schaffen,  gibt  ebenfalls
eine Ein-schдtzung.
Wenn viel Zeit benцtigt wird, um ein kleines, fehlerhaftes Produkt zu
schaffen, gibt einem das eine gute Vorstellung von der existierenden Szene.
Damit lдsst sich auch die Menge an "Lдrm" in einem Bereich einschдtzen.
Beispiel:  Posten  X  soll  Schniefelstцcke  *  sortieren.  Es  sind   keine
sortierten
Schniefelstцcke fertig. Das ist eine unterlassene Handlung. Der Posten  muss
angew-iesen
werden, Schniefelstцcke zu sortieren. Hier wird jemandem die Anweisung
gegeben, seinen Hut zu tragen, was eine abgeдnderte  Reihenfolge  ist,  weil
er ihn
bereits hдtte tragen sollen. Der Posten muss  ein  falsches  Terminal  sein,
weil er
seinen  Hut  nicht  trдgt.  Das  bisherige  Produkt  ist:  keine  sortierten
Schniefelstцcke.
Sie geben  Anweisung,  sie  zu  sortieren.  Nach  einer  langen,  von  Dev-T
erfьllten Zeit-periode
bekommen Sie verbogene,  verhedderte  Schniefelstцcke  geliefert.  Einschдt-
zung
der  existierenden  Szene:  psychotisch  und  fьrchterlich  weit  von  jeder
idealen
Szene entfernt. Tatsдchliche Qualitдt des Produktes: eine Overt-Handlung.
Wenn mehrere Org-Mitglieder ein  dьrftiges  individuelles  Produkt  liefern,
wird
es schwierig, die  Org  zu  managen,  weil  die  verantwortliche  Person  am
Korrigieren
arbeitet, nicht am Etablieren und am Org-Produkt.
Ьberall, wo das Produkt einer Organisation eine geringe Quantitдt  und  eine
ger-inge
Qualitдt aufweist, muss man erkennen, dass diese Organisation  mehrere  Mit-
glieder
hat,  die  unter  dem  Deckmantel  von  Postenprodukten   unbewusst   Overt-
Handlungen
liefern, und man muss beginnen, die Dinge dementsprechend in Ord-nung
zu bringen.
* Schniefelstцcke: ein erfundener Ausdruck.
Fьr eine solche Person  oder  Organisation  besteht  der  Weg  zu  geistiger
Vernunft
in  einem  guten   Verstдndnis   von   Organisieren   und   Produkten,   dem
Bekanntmachen
der zum Herstellen eines  Produktes  benцtigten  Technologie  und  dafьr  zu
sorgen,
dass es korrekt hergestellt wird, sodass die Person dann  ihren  Hut  tragen
kann.
Tritt dies immer noch nicht  ein,  ist  persцnliches  Prozessing  notwendig,
weil
dieses  Personalmitglied  wohl  Overt-Handlungen   (schдdliche   Handlungen)
dramati-sieren
mag, indem es ein schlechtes Produkt hervorbringt.
Das Endprodukt einer Org sind  die  kombinierten  Produkte  sдmtlicher  Mit-
glieder
dieser Org, die darauf ausgerichtet sind,  die  Endprodukte  dieser  Org  zu
erre-ichen.
Dummheit, das Fehlen einer ausgearbeiteten Organisierungstafel, mangelndes
Erkennen  dessen,  was  die  Endprodukte  der  Organisation  sein   sollten,
mangelnde
Ausbildung und  das  Fehlen  von  Hьten  kцnnen  zu  dьrftigen  Endprodukten
fьhren.
In einem Tдtigkeitsbereich, der nicht gut  zurechtkommt,  ist  das  dьrftige
End-produkt
oder das  Fehlen  jedes  Produktes  die  Summe  der  Fehler  in  den  Unter-
produkten.
Eine Org, in der das Produkt ziemlich schlecht ist oder nicht existiert,
enthдlt  viele  Elemente   -   Posten   -   die   als   ihre   individuellen
"Postenprodukte" gar
keine Produkte, sondern Overt-Handlungen (schдdliche Handlungen) haben.
Stolz auf die Arbeitsqualitдt ist Stolz auf das eigene Produkt.
Jeder Posten hat irgendein Produkt. Wenn die Produkte sдmtlicher Posten in
einem Tдtigkeitsbereich gut sind und die Reihenfolge der Produkte  gut  ist,
dann
werden die Endprodukte der Org gut sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. NOVEMBER 1970
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 12
ORG-SERIE NR. 15
WORTKLДRUNGSSERIE NR. 18
MISSVERSTANDENE WЦRTER
BEZЬGLICH ORGANISATION
GemдЯ der Studiertechnologie der Scientology hцrt das  Verstehen  auf,  wenn
man
ьber  ein  missverstandenes  Wort  oder   einen   missverstandenen   Begriff
hinweggeht.
StцЯt jemand beim Lesen eines Textes auf das  Wort  "Felis  domesticus"  und
weiЯ
nicht, dass es einfach HAUSKATZE  heiЯt,  so  werden  die  darauf  folgenden
Wцrter
fьr ihn "sinnlos", "uninteressant", und  er  kann  sogar  leicht  bewusstlos
werden,
wobei sein Bewusstsein abschaltet.
Beispiel: Eine Person, die die Anordnung liest, "die  Uhr  aufzuziehen,  den
Felis
domesticus hinauszulassen und dann Johann anzurufen und  ihm  zu  sagen,  er
solle
sie um 10.00 Uhr morgens wecken", und die sich nicht die Mьhe macht, heraus-
zufinden,
dass "Felis domesticus" "Hauskatze" oder  "die  Gattung  Katze,  die  domes-
tiziert
worden ist" bedeutet, wird nicht bemerken, dass  sie  Johann  anrufen  soll,
wird
sich benommen oder verдrgert fьhlen  und  sich  wahrscheinlich  nicht  daran
erin-nern,
dass sie um 10.00 Uhr morgens aufwachen soll.
Mit anderen Worten: Als die Person  auf  ein  missverstandenes  Wort  stieЯ,
setzte
ihr  Verstehen  aus  und  sie  begriff  das,  was  danach  kam,  nicht  mehr
vollstдndig oder
wurde sich dessen nicht bewusst.
Dies  gilt  fьr  einen  Satz,  ein  Buch,  einen  Posten  oder  eine   ganze
Organisation.
Irgendwo auf der Zeitspur wird ein Crashing  MU  von  da  an  die  Fдhigkeit
blocki-eren,
zu studieren oder Daten anzuwenden. Es wird auch das weitere Verstehen
einer Organisation, ihrer Organisierungstafel, eines einzelnen Postens  oder
von Pfli-chten
blockieren; derartige missverstandene Wцrter kцnnen Kenntnisse ьber einen
Posten ebenso wie das Tun auf einem Posten effektiv verhindern.
ALL DIES IST DIE HДUFIGSTE URSACHE FЬR EIN NICHT ANNEHMBARES
ODER ЬBERHAUPT NICHT VORHANDENES PRODUKT EINES POSTENS.
Die  Schwierigkeiten  beim  Funktionieren  und  bei  der  Produktion   einer
Organisa-tion
rьhren von dieser Tatsache her.
Individuelle Aberration ist die Ursache dafьr, dass Produkte entstehen,  die
in
Wirklichkeit Overt-Handlungen sind.
Die Technologie der Scientology lцst heute mit  Leichtigkeit  den  Teil  des
Prob-lems,
der auf individueller Aberration beruht, WENN SIE BENUTZT UND RICH-TIG
ANGEWANDT WIRD. Eine Org unauditiert zu lassen oder nicht austьfteln zu
kцnnen, wie man  eine  ьberlebensfдhige  Org  leitet,  sodass  sie  es  sich
leisten kann,
ihre Mitarbeiter zu auditieren, bedeutet Posten- oder Org-Produkte herauszu-
fordern,
die Overt-Handlungen sind.
Vertreter  der  Leipziger  Schule  mit   ihren   Todeslagern   (Psychologen,
Psychiater)
einzusetzen, um individuelle Aberration zu behandeln,  ist,  als  wьrde  man
Tinte in
Wasser gieЯen, um es zu reinigen. Regierungen machen dies dummerweise und
wundern sich, warum sie als Organisation ein Endprodukt aus  Aufruhr,  Krieg
und
einem verschmutzten Planeten  haben.  Es  geht  nicht  darum,  wie  schlecht
Psycholo-gie
und Psychiatrie sind, sondern  dass  man  persцnliche  Aberration  in  einer
Organi-sation
in den Griff bekommen muss, und diese Schulen waren zu bцsartig und
inkompetent, um dies zu bewerkstelligen.
Diejenigen, die persцnlich sehr aberriert sind,  werden  nichts  als  Overt-
Handlun-gen
produzieren.  Sie  sind  schwer  zu  entdecken,  da  sie   Sorgfalt   darauf
verwenden,
nicht entdeckt zu werden. Die Dinge gehen in ihrer Nдhe "einfach irgendwie
schief", was zu einem Produkt fьhrt,  das  tatsдchlich  eine  Overt-Handlung
ist. Sie
machen jedoch nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der Bevцlkerung aus.
Die ьbrigen achtzig Prozent oder neunzig Prozent, wo immer sie unproduktiv
oder stьmperhaft sind, sind es nur deshalb, weil sie nicht verstehen,  worum
es ьber-haupt
geht. Sie sind tatsдchlich  ьber  ein  Missverstдndnis  hinweggegangen,  wie
z.B.,
was von der Org erwartet wird oder von der  Verwaltungs-Tech,  die  sie  auf
ihrem
Posten verwenden, oder wo sie sind oder was ihr Produkt ist.
Organisationen dieses Planeten, wie Regierungen oder Monopole, ziehen sich
folgender Faktoren wegen einen sehr schlechten Ruf zu:
1. Individuelle Aberration einiger weniger, die nicht  entdeckt  und  gelцst
wird.
2. Unzureichende oder nicht realistische grundlegende  Ausbildungs-Technolo-
gie
und -Einrichtungen.
3. Unzureichende oder unbekannte Organisationstechnologie.
4. Der Einzelne versteht die Tдtigkeiten nicht, an denen er teilhat.
5. Er versteht die grundlegenden Wцrter nicht, mit denen er arbeitet.
6. Die Zwecke des Postens sind nicht geklдrt.
7. Die Admin des Postens ist nicht bekannt oder verstanden.
8. Die verwendete Technologie ist nicht vollstдndig verstanden.
9. Mangelhaftes Verstehen von Produkten.
Aus diesen neun Punkten folgen Schwierigkeiten in Organisationen und der
Glaube, man mьsse ein  Genie  sein,  um  eine  Organisation  erfolgreich  zu
fьhren.
Doch wьrde sдmtliche Genialitдt der  Welt  schlieЯlich  versagen,  wenn  die
obigen
neun Punkte nicht zu einem gewissen Grad gelцst werden.
Die ьblichen Methoden, die derzeit auf diesem Planeten verwendet werden, um
diese Punkte zu lцsen, sind sehr primitiv und zeitraubend, da  diese  Punkte
selbst
entweder nur vage verstanden oder ьberhaupt nicht bekannt sind.
1A. Individueller Aberration begegnet man mit Folter, Drogen oder Tod,  wenn
sie
entdeckt wird. Aber nur die sehr ernsthaften Fдlle, die offensichtlich
schreien, vor sich hin murmeln oder bewusstlos sind, werden ausgesondert.
Dagegen werden die gefдhrlichen Fдlle weder entdeckt noch in Ordnung
gebracht und werden mit Leichtigkeit Generдle, Prдsidenten oder Diktatoren,
von den kleinen Fischen ganz zu schweigen. Zehn bis zwanzig Prozent der
Leute in einer jeden Organisation sind vцllig verrьckt und vernichten die
Organisation in so geschickter Weise, dass  nur  ihr  tatsдchliches  Produkt
sie
verrдt.
2A. Die grundlegende Bildung ebenso wie die hцhere  allgemeine  Bildung  ist
zu
einem Bereich der Massenproduktion geworden, in dem es von schlechten
Lehrbьchern und Nichtbegreifen wimmelt und der in der Hauptsache von
feindlichen Elementen dazu benutzt wird, den Staat zu stьrzen oder die
Nation und ihre Ideale zu pervertieren.
3A. Die Technologie ьber Organisation ist so primitiv, dass sie  im  Verlauf
eines
Jahrhunderts zahlreiche Verдnderungen der nationalen Grenzen und
fьhrenden Unternehmen bewirkt - eine дuЯerst instabile Lage fьr einen
Planeten.
4A. Sehr wenige Personen auf diesem Planeten haben eine Vorstellung von der
Struktur von Einheiten wie z.B. ihrem Land, Staat oder Unternehmen. Leute,
die die Meinung der Цffentlichkeit in den USA untersuchten, wurden als
Revolutionдre bedroht, als sie vorgaben, zur Einfьhrung "neuer MaЯnah-men"
zu raten, die jedoch bereits in der amerikanischen Verfassung enthalten
waren. Kaum jemand kannte das grundlegende  Schriftstьck  ьber  die  Organi-
sation
der Nation, von ihrer weit verzweigten Struktur ganz zu schweigen.
5A.  Die   grundlegenden   Wцrter   bezьglich   Organisation   werden   zwar
zungenfertig
gebraucht, doch im Allgemeinen nicht verstanden. Dies sind Wцrter wie
"Unternehmen", "Management", "Richtlinie". Der Wortschatz muss erweitert
werden, ehe  Verstehen  und  Kommunikation  eintreten  kцnnen  und  Missver-
stдndnisse
verschwinden.
6A. Oft behaupten Leute zungenfertig, mit dem Zweck eines  Postens  ьberein-
zustimmen,
doch sie tun etwas vollkommen anderes.
7A. Mit dem Posten verbundene Verwaltungsaktionen werden hдufig nur vage
verstanden und selten ordentlich befolgt; aber in Bezug auf den  Punkt  Kom-
munikation,
Mitteilungszettel usw. ist die Erde nicht so unzulдnglich wie in
anderen Dingen, auЯer dass diese Funktionen, die bis zu einem gewissen
Grade bekannt sind, manchmal zum Selbstzweck werden - t onnenweise Mit-
teilungszettel, kein tatsдchliches Produkt. In einigen Bereichen wird es zu
einer Besessenheit, zu einer endlosen Papierkette, die als ein legitimes
Produkt betrachtet wird, selbst wenn es zu keinerlei Produktion fьhrt.
8A. Die Technologie auf unserem Planeten ist oberflдchlich betrachtet sehr
komplex und hochentwickelt, in Wirklichkeit aber so schlecht, dass
Experten der Erde und ihrer Bevцlkerung nicht mehr als dreiЯig Jahre geben,
bis Rauch und Abgase die Sauerstoffhьlle aufgebraucht haben und eine Welt
ohne Sauerstoff zurьcklassen. (Die Umwandler, wie Bдume und Gras, die aus
Kohlendioxid Sauerstoff machen, reichen nicht aus, um den Sauerstoff zu
ersetzen, und werden darьber hinaus durch  die  Luftverschmutzung  von  Fab-
riken
und Stдdten vernichtet.) Wenn die Technologie das Fundament, auf
dem sie angewandt wird - in diesem Fall die Erde - zerstцrt, dann ist sie
nicht angemessen und kann sogar eine zerstцrerische Technologie sein.
9A. Die gesamte Idee des "Produktes" wird nicht benutzt, ausgenommen in der
kommerziellen Wirtschaft, wo man ein Auto haben muss, das sich verkauft,
oder eine Waschmaschine, die wirklich wдscht.
DER SCHWIERIGE WEG
Vor  diesem  primitiven  Hintergrund  versucht  man,  eine  Organisation  zu
fьhren.
Bestьnde  nicht   fьr   jeden   einzelnen   dieser   Punkte   Aussicht   auf
Verbesserungen,
kцnnte die Aufgabe hoffnungslos sein.
Ich habe die Mдngel  etwas  ausfьhrlicher  beschrieben,  um  die  Punkte  zu
zeigen,
auf die man sich konzentrieren muss, um a) eine Organisation aufzubauen  und
b)
sie ьberlebensfдhig zu erhalten.
In diesen neun Punkten haben wir es mit den Kernpunkten fьr die Leitung von
Orgs zu tun.
Begeisterung ist ein entscheidender Faktor. Sie flaut  sehr  bald  ab,  wenn
man
nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet, diese neun Punkte zu lцsen und
hineinzubringen.
Ganz offen gesagt, wenn sie nicht hinein und  in  Ordnung  gebracht  werden,
wird
die Aufgabe, zu leben und einen Posten auszufьhren oder eine Org zu  leiten,
so ver-worren,
dass nur wenig oder gar keine Produktion stattfindet und Katastrophen
hдufig sein werden.
DIE WЦRTER
Die keineswegs erschцpfende Liste von Wцrtern, die man vollkommen geklдrt
und  verstanden  haben  muss,  um  ьberhaupt  ьber  Organisation  als  Thema
sprechen
zu kцnnen und in intelligenter und glьcklicher Weise in  einer  Organisation
AUCH
NUR ALS IHR UNTERSTER ANGESTELLTER arbeiten zu kцnnen, ist folgende:
Ein Unternehmen
Ein Vorstand
Topmanagement
Richtlinie
Management
Programme
Target s
Befehle
Technologie
Know-how
Organisierungstafel
Posten
Hut
Irgendwie hinkriegen (engl. Copen)
Zwecke
Organisieren
Pflichten
Ein Checksheet
Eine Checkliste
Ein Kommunikationskanal
Ein Befehlskanal
Ein Ьbermittlungspunkt
Ein stabiles Terminal
Doppelt gehutet
Ein Produkt
Aberration
ЬBERLEBENSFДHIGKEIT
Dies ist der wichtigste Wortschatz. Man kцnnte ein ganzes Wцrterbuch dafьr
erstellen, ohne dass jemand, der es studierte, auch nur ein bisschen  klьger
wьrde,
da es mit anderen Wцrtern von weit geringerer Bedeutung durchsetzt wьrde.
Man studiert diese Liste, indem  man  sie  so  lange  am  E-Meter  grьndlich
durchar-beitet,
bis man weiЯ, dass jedes einzelne Wort nichts anderes bedeuten kann, als es
tatsдchlich bedeutet.
Wenn man den ganzen Bedeutungsinhalt eines jeden dieser Begriffe voll und
ganz verstanden hat, so erhдlt man einen  strahlend  klaren  Ьberblick  ьber
das ganze
Gebiet der Organisation, nicht  als  ungeschicktes  Herumprobieren,  sondern
als
prдzise, brauchbare Tдtigkeit.
Kennt  man  nicht  mindestens  diese  Wцrter  vollstдndig,  sodass  man  sie
benutzen
und anwenden kann, dann werden diese  Verwirrungen,  die  in  die  Tдtigkeit
eindrin-gen,
nicht abgefangen.
Zungenfertigkeit reicht nicht aus. Denn  hinter  diesen  Wцrtern  steht  die
gesamte
Struktur einer Tдtigkeit, die ьberleben wird,  und  wenn  man  diese  Wцrter
nicht ver-steht,
dann kann der Rest vernebelt werden.
Wir kennen tatsдchlich  all  diese  erforderlichen  Dinge.  Wir  mьssen  sie
kommuni-zieren
und mit Erfolg anwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 16
RICHTLINIE UND ANWEISUNGEN
Die  wahrscheinlich  grцЯte  Verwirrung,  die  es   auf   dem   Gebiet   des
Organisierens
geben kann, ist Umdrehen von "Richtlinien" und "Anweisungen".
Wenn die Definitionen dieser zwei Dinge nicht klar verstanden  sind,  kцnnen
sie
als dieselbe Sache identifiziert oder sogar vertauscht werden.
Wenn sie nicht deutlich verstanden werden, dann stellen Mitarbeiter ihre
eigenen Richtlinien auf und verlangen Anweisungen vom Spitzenmanagement,
womit die Rollen vollkommen umgedreht werden.
Die auf diese Weise  erzeugte  Verwirrung  kann  so  groЯ  sein,  dass  eine
Organisa-tion
dadurch nicht mehr zu managen ist. Es wird fьr  die  Mitarbeiter  unmцglich,
ihre
Arbeit zu verrichten, und das Management kann seinen Hut nicht tragen.
Leute in einer Organisation verlangen wie besessen Anweisungen vom Urheber
der  Richtlinie  und  handeln  dann  auf   der   Grundlage   ihrer   eigenen
Richtlinien. Dies
vertauscht die Dinge und kann eine andauernde  Ursache  von  Desorganisation
sein.
Da Richtlinien die Basis der Gruppenьbereinstimmung sind, fьhren unbekannte
oder   von    der    falschen    Quelle    aufgestellte    Richtlinien    zu
Nichtьbereinstimmung und
Uneinigkeit.
Vom Urheber der Richtlinie Anweisungen zu verlangen bzw. zu erwarten und
Richtlinien von unautorisierten Quellen  zu  akzeptieren,  stellt  natьrlich
die gesamte
Organisation auf den Kopf. Die unterste Ebene der  Organisierungstafel  wird
zur
Spitze  der  Organisierungstafel.  Und  die  Spitze  wird   gezwungen,   auf
niedrigeren
Ebenen   (Erteilen   von   Anweisungen)   zu   handeln,    was    sie    die
Organisierungstafel
hinunterzieht.
Dies ist allerdings nicht verwunderlich, da wir es hier  mit  Prinzipien  zu
tun
haben, die im Bereich Organisation ziemlich neu sind, Prinzipien,  die  noch
nicht
klar formuliert worden sind. Fьr eine jede dieser beiden Funktionen GIBT  ES
KEIN
EXAKTES DEUTSCHES WORT.
RICHTLINIE (engl.: Policy) hat als ein Wort in gegenwдrtigen Wцrterbьchern
viele  Definitionen,  von  denen  nur  eine  zum  Teil  korrekt  ist:  "eine
eindeutige Vorge-hens-
oder Handlungsweise, um kьnftige Entscheidungen zu  lenken  und  zu  bestim-
men."
Dem Wцrterbuch zufolge ist es ebenfalls "Klugheit oder Weisheit", "eine
Vorgehensweise" und eine Menge anderer Dinge. Von  ihr  wird  sogar  gesagt,
dass sie
an der Spitze festgelegt wird.
Daher hat das Wort so viele andere Bedeutungen, dass die Sprache selbst
durcheinander geraten ist.
Dennoch hat das Wort im spezialisierten Feld von  Management  und  Organisa-
tion
ungeachtet der Wцrterbuch-Vernebelung eine bestimmte Bedeutung.
RICHTLINIE BEDEUTET DAS VOM SPITZENMANAGEMENT FЬR EINE
BESTIMMTE AKTIVITДT ENTWICKELTE UND VERЦFFENTLICHTE PRINZIP,
UM DIE PLANUNG UND PROGRAMMERSTELLUNG ZU LEITEN UND UM
DIE HERAUSGABE VON PROJEKTEN DURCH FЬHRUNGSKRДFTE ZU
AUTORISIEREN, WELCHE IHRERSEITS DAS ERTEILEN UND DURCHSETZEN
VON ANWEISUNGEN ERLAUBEN, DIE DIE TДTIGKEIT DES PERSONALS BEIM
ERZIELEN VON PRODUKTION UND ЬBERLEBENSFДHIGKEIT STEUERN.
RICHTLINIE ist daher ein Prinzip, durch das die  Handhabung  von  Angelegen-
heiten
gelenkt werden kann.
Fьr  jedes  groЯe  Gebiet  oder  jede  allgemeine  Tдtigkeit,  in  die  eine
Organisation
verwickelt ist, gibt es daher eine Richtlinie oder sollte es eine geben.
Beispiel: Die  Firma  hat  eine  Kantine  fьr  ihre  Angestellten.  Die  sie
betreffende
Spitzenrichtlinie mag lauten: "Den  Angestellten  preisgьnstig  gutes  Essen
und saub-eren,
raschen Service zur Verfьgung zu stellen." Anhand dessen kцnnte  der  Kanti-
nenchef
Plдne und Programme erstellen, wie er es angehen wьrde, dies zu
erreichen.  Sind  diese  genehmigt,  so  stellen  sie  die   Grundlage   der
Anweisungen dar,
die er erteilt.
Lassen Sie uns annehmen,  dass  der  Kantinenchef  das  Gebiet  Organisation
nicht
kennt und dass er nicht versuchte,  eine  Richtlinie  festsetzen  zu  lassen
oder heraus-zufinden,
ob es eine gab, sondern seine eigene Richtlinie aufstellte und auf ihr beru-
hend
Plдne und Programme erstellte und Anweisungen erteilte. Nur lautet die von
ihm aufgestellte Richtlinie: "Kohle fьr die Firma machen."
Nun beginnt der heftige Tumult.
Das Spitzenmanagement (der  hцchste  Boss  des  Kantinenchefs)  sieht,  dass
Steno-typistinnen
an  ihren  eigenen  Tischen  von  zu  Hause  mitgebrachte,  kalte   Mittags-
mahlzeiten
essen, und beginnt eine Untersuchung. Wie kommt dies? Die
Stenotypistinnen sagen dann: "Wir halten es  fьr  billiger,  unsere  eigenen
Mittags-mahlzeiten
zu essen." Das Spitzenmanagement findet heraus, dass der Kaffee in der
Kantine schrecklich ist und mehrere Mark kostet.  Ausgetrocknete  Sandwiches
kos-ten
ein  Vermцgen.  Es  gibt  keinen  Sitzplatz  ...  usw.  Also   erteilt   das
Spitzenmanage-ment
Anweisungen (keine Richtlinie). "Verpflegen  Sie  diese  Mitarbeiter!"  Aber
nichts
passiert, weil der Kantinenchef nicht dies und gleichzeitig "Kohle  fьr  die
Firma
machen" kann. Das Spitzenmanagement erteilt weitere Anweisungen. Der  Kanti-
nenchef
denkt, dass die auf der Vorstandsebene verrьckt sein mьssen. Wie kann
man Kohle machen und dennoch die gesamte Belegschaft verpflegen? Und das
Spitzenmanagement denkt, dass der Kantinenchef  verrьckt  oder  ein  Halunke
ist.
Nun vervielfachen Sie dieses in einer Organisation  etliche  Male,  und  Sie
bekom-men
schlechte Stimmung, Spannung und Chaos.
Lassen  Sie  uns  annehmen,  dass  das  Spitzenmanagement   die   Richtlinie
aufgestellt
hдtte: "Etablieren und  betreiben  Sie  eine  Kantine,  um  die  Mitarbeiter
preisgьnstig
mit gutem Essen und  sauberem,  raschem  Service  zu  versorgen."  Aber  der
angestellte
Kantinenchef  wьsste  nichts  ьber  Organisation,  hцrte  sie,  wьrde  nicht
erkennen, was
Richtlinie ist, und wьrde es als eine "gute Idee"  einstufen.  Idealistisch,
wahrschein-lich
zum Zwecke der PR fьr die Angestellten herausgegeben. "Aber als ein  erfahr-
ener
Kantinenmann weiЯ ich, was sie wirklich wollen. Also werden wir eine Menge
Kohle fьr die Firma scheffeln!"
AnschlieЯend stьtzt er alle seine  Befehle  auf  dieses  Prinzip.  Er  kauft
billig
lausiges Essen ein, reduziert die Qualitдt, erhцht  die  Preise,  verringert
die Kosten,
indem er niemanden einstellt und macht in  der  Tat  Geld.  Aber  die  Firma
erhдlt ihre
Einnahmen von glьcklichen Kunden, die von glьcklichen  Mitarbeitern  bedient
wer-den.
Daher verringert der Kantinenchef effektiv die wirklichen Einnahmen der
Firma, indem er es  versдumt,  wie  beabsichtigt  Speisen  und  Getrдnke  zu
liefern, um
etwas fьr die gute Moral der Mitarbeiter zu tun.
UNVORHERSEHBAR
Es ist eine vollkommene Tatsache, dass kein Spitzenmanagement vorhersagen
kann, WELCHE Richtlinien von seinen Untergebenen aufgestellt werden.
Der Fluch dabei ist, dass das Spitzenmanagement von  "gesundem  Menschenver-
stand"
abhдngt und gelegentlich anderen einen grцЯeren Sachverstand zugesteht,
als  gerechtfertigt  ist.   "Natьrlich   wird   jeder   wissen,   dass   die
Papiermesser, die wir
herstellen, Papier  schneiden  sollen".  Aber  der  Betriebsleiter  arbeitet
aufgrund der
Richtlinie, dass die Fabrik Arbeitsplдtze fьr den  Ort  bereitstellen  soll.
Sie kцnnen
sich die Streitigkeiten vorstellen, wenn die Papiermesser,  die  tatsдchlich
KEIN
Papier schneiden, sich nicht verkaufen lassen und Entlassungen drohen.
Nahezu alle Stьrme zwischen Arbeiterschaft und Management brechen aufgrund
dieses Umstandes der Unkenntnis von Richtlinie los. Es  ist  nicht  wirklich
ein
bewusster Konflikt hinsichtlich unterschiedlicher Richtlinien.  Es  ist  ein
Konflikt,
der auf der  unbekannten  Grundlage  unbekannter  oder  nicht  aufgestellter
Richtlinie
des  Spitzenmanagements  und  dem  Aufstellen  von  Richtlinie   auf   einer
unautorisi-erten
Ebene entsteht.
ANWEISUNGEN
Das Wort "Anweisung" (engl.: order) nimmt in den Zwei-Tonnen-Wцrterbьch-ern
zwei Spalten Kleingedrucktes in Anspruch.
Die einfache Definition ist:
EINE ANWEISUNG IST DIE ANLEITUNG ODER DER BEFEHL, DIE BZW.
DER VON EINER AUTORISIERTEN PERSON AN EINE PERSON ODER GRUPPE
INNERHALB DES EINFLUSSBEREICHES DER AUTORISIERTEN PERSON
HERAUSGEGEBEN WORDEN IST.
Dies impliziert, dass eine ANWEISUNG vom Vorgesetzten zum Untergebenen
geht.
Diejenigen Personen, die sich  keine  Organisation  vorstellen  kцnnen,  die
grцЯer als
ein  paar  Leute  ist,  neigen  dazu,  sдmtliche  Vorgesetzten  pauschal  zu
Anweisungserteilern
zusammenzufassen, neigen dazu, alles, was ein solcher Vorgesetzter sagt,  in
die Katego-rie
einer Anweisung zu packen, und neigen dazu, alle Untergebenen als Anweisung-
sempfдnger
in einen Topf zu werfen.
Das ist eine einfache Lebensart, das muss man sagen.
Tatsдchlich macht das alle Vorgesetzten zu Bossen oder Feldwebeln und alle
Untergebenen zu Arbeitern oder gemeinen Soldaten. Es ist eine sehr  einfache
Anor-dnung.
Man muss dafьr weder seine Fantasie  noch  seine  Hirnmuskulatur  in  irgen-
deiner
Weise anstrengen.
Unglьcklicherweise   gilt   eine   so   organisierte   Anordnung   fьr   die
Metallabteilung
der Werkstatt oder den  Zug  oder  das  Militдrkommando.  Sie  versдumt  es,
ausgefeil-tere
oder komplexere Organisationen in Betracht  zu  ziehen.  Und  unglьcklicher-
weise
bedarf es einer komplexeren Organisation, um dafьr zu sorgen, dass
irgendetwas erledigt wird.
Wo man in einer Fabrik oder  Firma  die  Mentalitдt  eines  Militдrkommandos
hat,
erhдlt man leicht alle Arten von Konflikten.
Wenige   Werkstattvorarbeiter,   Feldwebel   oder    leitende    Angestellte
verschwenden
jemals  irgendwelche  Zeit  darauf  zu  versuchen,  den  "Mannschaften"   zu
erzдhlen, was
die Richtlinie ist. "Es war nicht unsere Sache, nach dem  Grund  zu  fragen"
war das
Todeslied der Leichten Brigade * - und auch die offene Tьr zum Kommunismus.
Der Kommunismus wird wahrscheinlich keine gute Gesellschaft hervorbringen,
weil er auf der Militдrkommando-Mentalitдt  basiert.  Mit  dem  Kapitalismus
ist es
nicht deshalb bergab gegangen, weil  er  bekдmpft  wurde,  sondern  weil  er
nicht
imstande war, mit  der  Militдrkommando-Mentalitдt  fertig  zu  werden.  Die
Richtlin-ien
von beiden erfassen die Bedьrfnisse des Planeten nicht genьgend, um totale
Akzeptanz zu erreichen.
Eine Anweisung kann einzig und  allein  deshalb  erteilt  werden,  weil  ihr
Heraus-geber
in irgendeiner Weise das Recht erworben hat, Anweisungen zu geben und
Befolgung zu erwarten.
Der Offizier, der  leitende  Angestellte,  der  Leiter  der  Werkstatt,  der
Feldwebel -
jeder hat eine Berechtigung, eine Ermдchtigung, ein "fiat" von seiten  einer
hцheren
Autoritдt, die bzw. das ihn dazu berechtigt, denjenigen  eine  Anweisung  zu
erteilen,
die sich ihm gegenьber zu verantworten haben.
Woher kommt also diese Autoritдt, Anweisungen zu erteilen?
Das Staatsoberhaupt, die Regierung, das Direktorium, der Stadtrat, solche
Kцrperschaften,  die   man   in   einem   Staat   oder   einer   Firma   als
Spitzenmanagement
ansehen kцnnte, erteilen die Autoritдt, Anweisungen zu erteilen.
* Leichte Brigade: eine britische Brigade  (600  Mann),  die  am  Krim-Krieg
beteiligt war. Am 25. Oktober 1854 griffen die Mдnner
der Brigade die russische Frontlinie an, obwohl sie  um  die  Torheit  ihrer
Befehle wussten, und wurden massakriert.
Dennoch erteilen solche Spitzenleute  in  der  Regel  nicht  die  Autoritдt,
Anweisun-gen
zu erteilen, ohne genau zu bestimmen, welchen Einflussbereich diese
Anweisungen betreffen werden und um was es bei ihnen gehen wird.
Dies ist die Richtlinien  schaffende,  Ernennungen  aussprechende  Stufe  in
Aktion.
All dies ist in der Sprache selbst so  schlecht  und  grob  definiert,  dass
sehr seltsame
Bedeutungen fьr die Wцrter "Richtlinie" und "Anweisung" ausgedacht werden.
Wenn nicht prдzise Bedeutungen dafьr angegeben werden, wird Organisation zu
einer sehr verworrenen Tдtigkeit.
Versteht man es auf diese Weise, wird der folgende Satz sehr  tцricht:  "Das
Direk-torium
erteilte Anweisungen, den Lieferwagen zu beladen, und der Lastwagenfahrer
freute sich zu  sehen,  dass  seine  Richtlinie  des  Handels  zwischen  den
einzelnen
Bundesstaaten befolgt wurde."
Und dennoch wird eine Gruppe dies  ihrem  Direktorium  stдndig  antun.  "Ihr
habt
keine Anweisungen erteilt, dass ..." "Wir  haben  auf  Anweisungen  gewartet
..." "Ich
weiЯ, dass wir die  Tьren  hдtten  цffnen  sollen,  aber  wir  hatten  keine
Anweisung von
der Beratenden Versammlung ..."
Dieselben Gruppenmitglieder, die selbst, um aufzustehen und sich zu  setzen,
auf
eine mittels  Sonderresolution  des  Vorstands  gefasste  Anweisung  warten,
werden
jedoch am laufenden Band  Richtlinien  aufstellen.  "Wir  versuchen,  andere
ohne Ein-mischung
ihre Arbeit erledigen zu lassen." "Ich arbeite nun daran, jedes Mitglied
meiner Unterabteilung glьcklich zu machen." "Ich leite diese  Abteilung,  um
Streit-igkeiten
zu verhindern."
Fragen  Sie  Beauftragte,  Abteilungsleiter,   Verantwortliche:   "Auf   der
Grundlage
welcher Richtlinie arbeiten  Sie?",  und  Sie  werden  eine  rasche  Antwort
bekommen,
die fьr gewцhnlich in vцlligem  Konflikt  zu  jeglicher  Vorstandsrichtlinie
steht oder
absolut davon abweicht. Und Sie  werden  hдufig  eine  Beschwerde  zu  hцren
bekom-men,
dass niemand ihren Abteilungen Anweisungen erteilt, sodass  sie  nicht  wis-
sen,
was zu tun ist.
Tatsache  ist,  dass  RICHTLINIE  das  Recht  verleiht,  auf  ihr  beruhende
Anweisun-gen
zu erteilen, um dafьr zu sorgen, dass sie eingefьhrt und  befolgt  und  dass
die
Arbeit erledigt wird.
Eine Gruppe von Beauftragten,  von  denen  jeder  wie  verrьckt  Richtlinien
heraus-gibt,
wдhrend  sie  darauf  warten,  dass  die  Firmenleitung  ihnen   Anweisungen
erteilt,
ist eine Situation von Durcheinander und drohender Katastrophe.
Richtlinie ist ein sehr, sehr langfristiges, leitendes Prinzip.
Eine Anweisung ist ein kurzfristiger Befehl, um  eine  Richtlinie  oder  die
sich aus
Richtlinie entwickelnden Plдne oder Programme in die Tat umzusetzen.
"Die Leute sollten in bequemen Sesseln im Wartezimmer Platz nehmen kцnnen"
ist eine Richtlinie.
"Setz dich" ist eine Anweisung.
Wenn  Richtlinie  so  verstanden  wird,  dass  sie  Leute  dazu  ermдchtigt,
Anweisun-gen
zu erteilen, wird das Bild viel klarer.
"Postenzweck-Klдren" ist ein anderer Weg zu sagen: "Sorgen Sie  dafьr,  dass
die
diesen Posten und seine Pflichten bestimmenden Richtlinien bekannt sind  und
ver-standen
werden."
Wenn eine Organisation diese Dinge nicht vollkommen klar versteht, wird  sie
in
Anspannung und internem Konflikt arbeiten.
Wenn eine Organisation dafьr sorgt,  dass  diese  beiden  Dinge  vollstдndig
geklдrt
werden, wird sie eine angenehme und effektive Gruppe sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 17
REALITДT ЬBER DIE PRODUKTE
Das Wesen der WERTVOLLEN ENDPRODUKTE EINER UNTERNEHMUNG ist
etwas, das EXAKT festgelegt werden muss.
Beispiel: Ajax  Kugellager  GmbH  lief  einige  Zeit  gut  und  begann  dann
abzufallen.
Der exakte Zeitpunkt der Verдnderung, das heiЯt, als der Niedergang  begann,
fiel
mit   einem   Wechsel   zu   neuen   Aktionдren   und   mit   betrдchtlichen
Personalverschie-bungen
in Fьhrung und Belegschaft zusammen. Auf den ersten Blick sah es so aus,
als liege das Warum in der hohen Anzahl an Versetzungen - "Musical  Chairs".
Eine
komplette  Untersuchung  zeigt  jedoch,  dass  die  Definitionen  von  Ajax'
wertvollen
Endprodukten verдndert  wurden  -  frьher  hieЯ  es:  "Nьtzliche  Kugellager
mengen-weise
gewinnbringend verkauft", und nun heiЯt es: "Weltweite Anerkennung fьr
Ajax".  Die  groЯen  Anzeigenkampagnen  und  die  Wechsel  in  den  internen
Betriebs-und
Buchhaltungsrichtlinien, die unternommen wurden, um  dies  zu  bewerkstelli-
gen,
die neuen verschwommenen Vorstellungen darьber sowie das Versдumnis, das
Warum zu entdecken, brachten Ajax auf den  absteigenden  Ast.  Bei  weiterer
Nach-forschung
wurde festgestellt, dass der neue  Werbemanager  der  Urheber  dieser  Rich-
tlinie
war und der neue Vorstand nur eine nebelhafte Vorstellung von seinen
Aufgaben hatte und von "wertvollen Endprodukten" nichts  wusste.  Die  ganze
Firma
fing  an,  anstelle  von   Kugellagern   Anerkennung   "herzustellen".   Die
eigentliche Fab-rik
wurde immer unproduktiver, geriet zunehmend in Vernachlдssigung und hatte
immer weniger Personal. Die Verwaltung  bekam  immer  mehr  Leute,  und  die
Statis-tiken
erlebten eine ununterbrochene Talfahrt.
In jeder beliebigen Unternehmung kann vieles aufgedeckt werden, wenn man
eine Untersuchung durchfьhrt, bei der jeder Mitarbeiter der Firma um eine
Aufzдhlung gebeten wird, mit der er die Frage  beantwortet:  "Was  sind  die
wertvol-len
Endprodukte dieser Firma?" Hierdurch kann gezeigt werden, dass viele Leute
Richtlinien aufstellen und im Namen der  Firma  Dinge  unternehmen,  die  in
keiner
wirklichen Beziehung zur eigentlichen Aktivitдt der Firma stehen  und  daher
die
Unternehmung in entgegengesetzte und widersprьchliche Richtungen treiben.
SchlieЯlich ist es die Belegschaft, das Personal und die Arbeiter,  die  die
Arbeit
verrichten. Wenn sie gezwungen sind, ihre eigenen  Richtlinien  aufzustellen
und ihre
eigenen Vorstellungen von den  wertvollen  Endprodukten  zu  gebrauchen,  so
kann es
zu einer Menge Konflikte und Verstimmungen  kommen,  die  es  niemals  geben
sollte.
Tдuschen Sie sich nicht: eine Unternehmung kann einfach aufgrund dieser
Punkte vцllig undirigierbar sein und existenzunfдhig werden. Mцglicherweise
rьhren alle Verstimmungen zwischen Arbeiterschaft und Management von diesen
Punkten her.
1. Richtlinien werden auf der Grundlage von Erfahrungen vom Topmanagement
aufgestellt, und andere stimmen damit ьberein. Wo Richtlinien benцtigt  wer-
den,
sollte die Fьhrung darum ersucht werden; sie sollten nicht unabhдngig
von den einzelnen Supervisors oder von den Arbeitern aufgestellt werden.
2. Die wertvollen Endprodukte einer Unternehmung mьssen sehr sorgfдltig
durch Untersuchungen ermittelt werden, festgelegt und ALS RICHTLINIEN
auf Richtlinien-Ebene klar und deutlich herausgegeben werden.
Dieser eine Kernpunkt, Richtlinien, entschied offenbar  ьber  das  Scheitern
von
Anarchien (wie es vor der spanischen Revolution von 1936  geschah)  und  den
Erfolg
starken zentralen Managements. In einer Anarchie stellt jeder seine  eigenen
Rich-tlinien
auf. Der Erfolg von Geschдftsunternehmen basiert allein auf jenem Punkt
und auf der prдzisen Festlegung von wertvollen Endprodukten.
Erfolgreiches  Vorgehen  als  Gruppe  wird  nur  dann  mцglich,   wenn   die
wertvollen
Endprodukte genau bekannt sind und Ьbereinstimmung darьber herrscht.
Bei  der  Kraftfahrzeugindustrie  sieht  das  einfach  aus.  Das   wertvolle
Endprodukt
ist ein  Auto.  Doch  haben  die  Arbeiter  und  die  Gewerkschaften  dieser
Industrie sich
damit nicht einverstanden erklдrt. Das "wertvolle Endprodukt"  ist  fьr  sie
"eine fette
Lohntьte". Dieser eine Punkt schдdigte 1970 die US-Wirtschaft  und  hat  sie
vielle-icht
sogar in nicht wieder gutzumachender Weise ruiniert, als es bei General
Motors, dem grцЯten Industriekonzern des Landes, einen Streik und eine
vorьbergehende Entlassung gab. Mit dem Versдumnis, diesen einen Punkt  nicht
in
den Griff zu bekommen, versдumte das Management  von  General  Motors  seine
Pfli-cht
als Management. (Die Firma verlor letztes Jahr ihren Generaldirektor - und
zwar durch ein Manцver von Ford, ihn abzuwerben und  dann  zu  feuern.)  Die
Arbe-iterschaft
hat sich in diesem Fall ihre kьnftigen Lohntьten ruiniert und Tausende
von Arbeitsplдtzen verloren.
Eine  дhnliche   Unfдhigkeit,   Richtlinien   aufzustellen   und   wertvolle
Endprodukte
festzulegen, begann vor  vierzig  Jahren  die  Kohlenindustrie  in  den  USA
zugrunde zu
richten. Angefьhrt von einem gewissen John L. Lewis  machten  die  Bergleute
den
Kohlenbergbau wirtschaftlich unmцglich. Das Management, das die meiste  Zeit
pfli-chtvergessen
und achtlos war, hatte schon ein halbes Jahrhundert vorher begonnen,
Fehler zu machen, unsichere Bergwerke zu betreiben  und  ein  Erscheinen  in
den
Gesellschaftsspalten als wertvolles  Endprodukt  zu  betrachten.  Heutzutage
sind die
Appalachen ein ruiniertes Armutsgebiet. Und Цl ist der  Brennstoff  -  wovon
es
jedoch im Vergleich zur einheimischen Kohle in den USA nur wenig gibt.
Unterschдtzen  Sie  also   diese   zwei   Punkte   nicht.   Es   kann   bцse
zurьckschlagen,
wenn sie nicht richtig gemacht werden. Sie sind nicht nur das Warum fьr
Fehlschlдge von Organisationen, sondern auch von ganzen Zivilisationen.
PRДZISE FORMULIERUNG
Die wertvollen Endprodukte einer jeden  Unternehmung,  sei  sie  klein  oder
groЯ,
mьssen sehr prдzise und komplett aufgelistet und fortwдhrend immer wieder
bekannt gemacht werden.
Die   wertvollen   Endprodukte   einer    Abteilung    sollten    auf    der
Organisierungstafel
jeweils  unter  der  betreffenden  Abteilung  aufgefьhrt   sein,   und   die
wertvollen End-produkte
der Org sollten auf der Organisierungstafel in einer knallroten  Liste  her-
vortreten.
Nehmen wir zum Beispiel ein College. Die Colleges in den USA und in anderen
Lдndern   sind   dermaЯen   vernebelt   durch    "Regierungsprojekte"    und
"wissenschaftli-che
Befunde" und "verцffentlichte Abhandlungen" und "sportliche Siege" und
"allgemeine цffentliche Ehrfurcht vor ihrer GroЯartigkeit", dass sie  "einen
in seinem
Hauptfach gut ausgebildeten Studenten"  so  gut  wie  vergessen  haben.  Das
Produkt
der Studentenschaft wird daher "Revolte". Und das Produkt des  College  wird
in den
Augen der Цffentlichkeit zu "???". Ich sage das nicht einfach so dahin.  Das
Aller-letzte,
was ein College bei einem Studenten haben will, ist Erfolg als Individuum.
Ein unterdrьcktes anonymes Mitglied  irgendeines  industriellen  Teams  oder
ein
unterbezahlter Professor -  das  ist  Untersuchungen  zufolge  so  etwa  das
ДuЯerste,
was ein College bei seiner  Studentenschaft  noch  hinnehmen  wird.  Mehrere
hundert
Jahre lang, ja in der Tat seit Francis  Bacon  (1561-1626),  hat  es  keinen
namhaften
Philosophen gegeben, der  aus  dem  College  nicht  lange  Zeit  vor  seiner
Graduierung
sorgfдltig ausgeschieden worden wдre.  Die  Ausnahmen  auf  der  Liste  sind
zahme
Rьckgratlose   wie   Dewey,   Teil    der    Leipziger    Wegbereiter    fьr
Konzentrationslager.
Hier ist also die Zivilisation in Gefahr.  Das  wertvolle  Endprodukt  ihrer
Bil-dungsinstitutionen
ist nicht formuliert und wird zugunsten einer Vielzahl falscher
oder wertloser Produkte vernachlдssigt. Diese Einrichtungen tun  sich  nicht
durch
ihre Studenten hervor, sondern durch  ihre  Arroganz  und  ihre  politischen
Verbind-ungen.
Diesen Daten mangelt es nicht an praktischer Brisanz. Mit dem Versдumnis,
diese Tatsache hinsichtlich wertvoller Endprodukte zu verstehen,  begann  um
1862
der  Sturz  des  zaristischen  Russlands,  angefьhrt  von   den   russischen
Hochschulstu-denten.
Kein echtes wertvolles Endprodukt zu haben, das klar formuliert ist und
ьber das Einigkeit herrscht, цffnet die Tьr  fьr  Konflikte,  nicht  nur  in
einer Firma,
sondern auch im Staat und in der ganzen Zivilisation.  (Zugegeben:  Russland
unter
den Zaren war miserabel, das ist genau meine Ansicht. Dasselbe  gilt  jedoch
fьr den
Stalinismus.)
Wenn man sich die Geschichte von vorn bis hinten anschaut, in alten Ruinen
herumstцbert, sich erinnert und Dinge zusammenreimt,  dann  treten  als  die
offen-baren
Ursachen des Verfalls von Organisationen die folgenden Punkte hervor:
a. Kein informiertes, ausgebildetes Topmanagement zu haben, das gemдЯ den
Bedьrfnissen der Organisation reelle Richtlinien aufzustellen vermag.
b. Das Versдumnis des Topmanagements, Richtlinien aufzustellen.
c.  Firmenmitglieder,  Leiter  von  Teilbereichen  und  Arbeiter,  die  ihre
eigenen
Richtlinien aufstellen, ohne dass diese mit den Erfordernissen der Organisa-
tion
und ihren eigenen Bedьrfnissen ьbereinstimmen oder ohne sich in
dieser Hinsicht ьberhaupt auszukennen.
d. Das Versдumnis des Topmanagements, die wertvollen Endprodukte der
Unternehmung weise, vollstдndig und genau festzulegen.
e. Unwissenheit oder Nichtьbereinstimmung ьber die wertvollen Endprodukte
vonseiten der Arbeiter und Firmenmitglieder.
In einem viel allgemeineren Sinne hдtten wir:
A. Unweise oder nicht aufgestellte Richtlinien.
B. Unrealistische, unformulierte oder nicht erzeugte wertvolle Endprodukte.
Diese Punkte gelten fьr jede  Organisation,  egal  welcher  GrцЯe.  Am  him-
melschreiendsten
verstoЯen Regierungen dagegen. Mir ist nie ein politischer Fьhrer
oder ein Polizeibeamter begegnet, der von den  wertvollen  Endprodukten  des
Staates
eine Ahnung hatte. Sie oder ich hдtten  vielleicht  das  Gefьhl,  dass  "die
цffentliche
Sicherheit" ein wertvolles Endprodukt der  Polizei  sei,  doch  die  Polizei
sagt das
nicht.
Bei Kontakten mit Psychiatern  habe  ich  stundenlang  versucht,  zahlreiche
Psychi-ater
zu einer Aussage darьber zu bringen, was sie zu erreichen versuchen. Keinen
einzigen dieser Leute habe  ich  je  dazu  bringen  kцnnen,  auch  nur  eine
Vermutung zu
riskieren, warum er tat, was er tat, geschweige denn eine Aussage  wie  "ein
geheilter
Patient" oder "Schutz fьr die Gesellschaft".
In der Welt von heute herrscht eine so groЯe Verwirrung ьber diese Punkte
stichhaltiger  Richtlinien  und  wertvoller  Endprodukte,  dass   es   nicht
auszuhalten ist.
Wundern Sie sich also  nicht,  dass  es  in  unseren  ersten  Organisationen
schwer
gewesen ist, mit Dingen umzugehen - sie  hatten  es  unmittelbar  mit  einer
Gesell-schaft
zu tun, die sich fьr einen Dschungel hielt  und  in  der  die  "moralischen"
Stan-dards
von den Psychiatern gesetzt wurden, die der Welt Hitler und zwцlf Millionen
ausgerottete Deutsche bescherten.
Wenn die Gesellschaft in diese Richtung geht (Krieg, Mord, Psychiatrie), so
meint sie, ihr wertvolles Endprodukt seien tote Menschen.
Es ist daher sehr, sehr wichtig, dass  wir  diese  bisher  verborgenen  oder
uniden-tifizierten
Prinzipien ans Licht holen, wo sie hingehцren, und dass wir sie VER-WENDEN.
1. Die Wesen des Topmanagements mьssen  voll  informiert  und  in  der  Lage
sein,
gemдЯ den Bedьrfnissen (einschlieЯlich der Ьberlebensfдhigkeit)  der  Organ-
isation
Richtlinien aufzustellen oder zu kennen und sie bekannt zu geben, mit
denen dann die gesamte Unternehmung ьbereinstimmen wird. Dies bedeutet
ein informiertes, ausgebildetes  Topmanagement  und  schlieЯt  das  Org-Man-
agement
ein.
2. Das Topmanagement und die Manager mьssen Richtlinien KENNEN und in
der Lage sein, Richtlinien aufzustellen oder um Richtlinien zu ersuchen,
soweit sie unbekannt oder nichtexistent sind.
3. Alle Mitglieder (Topmanagement, Manager,  Supervisors,  Fachleute,  Arbe-
iter)
mьssen die Mechanismen, wie man Richtlinien aufstellt, verstehen, wis-sen,
wie man erreicht, dass Richtlinien aufgestellt werden, aufgestellte
Richtlinien beherrschen und wissen, was gьltige  Richtlinien  sind  und  wer
sie
aufstellt.
4. Die wertvollen Endprodukte einer Organisation mьssen dem Topmanage-ment
bekannt sein und genau und vollstдndig von ihm festgelegt und defini-ert
sein.
5. Die wertvollen Endprodukte einer Unternehmung mьssen allen Wesen in der
Organisation vollstдndig bekannt sein und ihre Zustimmung haben; dies
schlieЯt die Grьnde mit ein und auch das Aufgeben von Produkten, die
gegenwдrtig aufs Geratewohl erzeugt werden, jedoch in keinerlei Weise auf
wertvolle Endprodukte hinauslaufen.
WIRTSCHAFT
Die wirtschaftlichen Verhдltnisse jeder Gruppe sind so beschaffen, dass  sie
nicht
ausgefallene Produkte dulden und gesund bleiben kann.  Dies  gilt  fьr  jede
politische
Gruppe oder kommerzielle Firma.
Alle Aktivitдten einer Gruppe mьssen in irgendeiner Weise auf bekannte
wertvolle Endprodukte der betreffenden Gruppe hinauslaufen, sonst  wird  sie
als
existierende Einheit in die Brьche gehen.
Selbst in einem "geldfreien Zustand", einer  Tauschwirtschaft,  bewahrheitet
sich dies.
Die westliche Zivilisation und  die  цstliche  gleichermaЯen  sind  auf  den
Altaren der
Kriegsgцtter verfallen. Diplomatische und politische Inkompetenz haben  ihre
Anstren-gungen
verschwendet und sie in die  Inflation  und  dann  ins  Elend  gefьhrt.  Ein
Sozialis-mus,
in  dem  die  Bevцlkerung  keine  Schuhe  zum   Anziehen   hat,   oder   ein
Kapitalismus,
wo man sich mit einem Schubkarren  voller  Dollars  keinen  Laib  Brot  mehr
kaufen kann,
bьЯen fьr die Unkenntnis ihrer wirklichen  wertvollen  Endprodukte  und  fьr
die Versch-wendung
von Geldern und Anstrengungen fьr Nebensдchlichkeiten.
Man kann nicht Geldmittel bewilligen oder zuteilen, ohne mit den wertvollen
Endprodukten der Unternehmung genau vertraut zu sein.
Man kann nicht mit Eigentum umgehen, wenn man die wertvollen Endprodukte
der Unternehmung nicht kennt.
Man kann kein Personal zuweisen, wenn man die wertvollen Endprodukte nicht
kennt, ohne immense Verschwendung von Arbeitskraft zu betreiben.
Daher muss man imstande sein, die  wertvollen  Endprodukte  einer  Unterneh-
mung
aufzuzдhlen, und muss sie kennen, bevor man imstande ist:
I. Finanzplanung zu machen.
II. Eigentum zu regeln, zu kaufen oder zu verkaufen.
III. Die Zuteilung von Rдumen vorzunehmen, die fьr verschiedene Funk-tionen
zugewiesen werden.
IV. Personal zuzuweisen.
Versucht man, diese Dinge zuerst zu tun und dann erst  Endprodukte  festzus-
tellen,
so werden alle Organisierungsbemьhungen zunichte gemacht.
ZENTRALE AUTORITДT
Die wertvollen Endprodukte mьssen vereinbart und als Richtlinien herausgege-
ben
werden, und Zusдtze zu der  Liste  mьssen  an  die  Richtlinien  erstellende
Ebene
der Gruppe verwiesen werden, bevor sie als gьltig bekrдftigt werden kцnnen.
Das ziellose Umherirren zeitgenцssischer  Gesellschaften  zeigt  das  Fehlen
solcher
Listen. Vor einiger Zeit begann man zu behaupten  und  zu  glauben,  in  der
Gesell-schaft
"wasche einfach jeder die Wдsche des anderen"; und der Witz dabei ist, das
Parkinsonsche  Gesetz,  dass  Bьrokratie  sich   automatisch   vervielfache,
liefert glei-chermaЯen
Nachweise dafьr, dass man nicht glaubt, die Gesellschaft hдtte
irgendwelche wertvollen Endprodukte - nicht einmal in  so  vagem  Sinne  wie
"ein
gutes Leben".
Die  einzelnen  Mitglieder  einer  Gruppe  oder  Gesellschaft   mьssen   die
wertvollen End-produkte
der Unternehmung kennen und mьssen sich in einiger Ьbereinstimmung
damit befinden, damit es eine erfolgreiche Gruppe geben kann.
UNTERSUCHUNGEN
Untersuchungen darьber, was die wertvollen Endprodukte sein sollten, zeigen
in erster Linie den Geist, der der Sache innewohnt. Man sollte  nicht  einen
Augen-blick
lang glauben, dass eine gewцhnliche Umfrage Anwendung finden wьrde; bei
einer gewцhnlichen Umfrage rechnet man die Antworten zusammen und nimmt die
Mehrzahl als nьtzliches Ergebnis.
Eine solche Untersuchung misst  die  Bereitschaft  hinsichtlich  Arten  oder
Rich-tungen
von Unternehmungen.
Nachdem dies vorliegt, sind eine Menge Hinschauen und eine Menge Arbeit
erforderlich, um die genauen Dinge, die die  Gruppe  produzieren  kann  oder
sollte,
festzulegen und diese exakt zu formulieren.
Welche Produkte der Gruppe sind цkonomisch wertvoll? Dies ist der zentrale
Punkt, der ьbersehen werden wird. Kurz gesagt, was kann diese Gruppe bei
anderen Gruppen oder der  Gesellschaft  gegen  Dinge  austauschen,  die  die
Gruppe
selbst nicht produziert? Das ist der Kern der  Wirtschaft.  Das  Gesetz  von
Angebot und
Nachfrage kommt hier zur Anwendung.
Dies ist eine zu nьchterne Herangehensweise, als dass eine ganze Gruppe
darьber entscheiden kцnnte, ohne dass sehr  viel  persцnliche  Arbeit  nцtig
wдre.
Wenn die Gruppe eine Vergangenheit besitzt, die  sie  einschдtzen  kann,  so
wird
sie frьher bereits von Zeit  zu  Zeit  Produkte  hervorgebracht  haben,  die
einen offen-kundigen
wirtschaftlichen Wert hatten. Eine Suche nach diesen Produkten und die
Aufstellung einer Liste davon ist von fundamentalem Wert.
Besitzt die Gruppe keine Vergangenheit, steht ihr doch von der  Gesellschaft
her
einiges an Erfahrung zur Verfьgung, was sie fьr sich gebrauchen kann.
Es kann als Regel angesehen werden, dass Gruppenmitglieder die wertvollen
Endprodukte nicht identifizieren oder formulieren werden. Und man  kann  als
eine
weitere Regel davon ausgehen, dass die Gruppe im Lauf der Zeit diejenigen
Produkte aus ihrer Produktion heraus verlieren wird, die wertvoll waren.
End- (in dem Wort "Endprodukte") ist ein weiteres Begriffselement,  das  den
Leu-ten
wahrscheinlich entgehen wird. Unterprodukte, die zu Endprodukten hinfьhren,
werden auf gleiche Ebene gestellt werden wie das Endprodukt.
Es mьssen also drei Untersuchungen angestellt werden.
Was glaubt die Gruppe, was ihr Endprodukt sein sollte? Daraus  werden  Bere-
itschaft
und Richtung ersichtlich.
Welches waren die frьheren erfolgreichen wertvollen Endprodukte der Gruppe?
(Solche, die sich bei anderen Gruppen in der Weise austauschen lieЯen,  dass
die
produzierende Gruppe Dinge erhalten kann, die sie selbst nicht  produziert.)
Bei
einer neuen Gruppe wьrde man hier untersuchen, was дhnliche Gruppen  produz-
iert
haben.
Es gдbe dann einen Zeitraum intensiver und fachmдnnischer  Arbeit,  die  von
der
zentralen Richtlinien-Autoritдt oder  fьr  sie  geleistet  wird,  wobei  man
Antworten auf
Fragen der folgenden Art erhдlt: Haben die  Zeiten  sich  gewandelt?  Wurden
diese
Artikel je nachdrьcklich angeboten?  Wie  hoch  lag  der  relative  Wert  im
Verhдltnis zu
ihren Kosten?  Ist  auf  Grund  von  Verдnderungen  im  Geldwert  eine  neue
Kostenrech-nung
erforderlich? Welche Artikel haben wirklich von anderer Seite her Werte an
die  Gruppe  zurьckgehen  lassen?  Kцnnen  wir  diese   Dinge   noch   immer
produzieren?
Auf diese Art wird eine prдzise formulierte Liste aufgestellt.
Dann kann die abschlieЯende (dritte) Untersuchung stattfinden. Hierbei wird
die gemдЯ dem Obigen umgearbeitete Liste an  die  Gruppe  herausgegeben,  um
die
Gruppenmitglieder sie von ihrem  Gesichtspunkt  aus  betrachten  zu  lassen,
damit sie
feststellt, ob es machbar ist und ob irgendwelche Punkte  ьbersehen  wurden;
und
unter den Experten in der Gruppe werden jegliche fachmдnnischen Meinungen
eingeholt.
Dann kцnnte die endgьltige Liste wertvoller Endprodukte aufgestellt und als
Richtlinien herausgegeben werden.
Ein  spezieller  Aufsicht  fьhrender  Produktionslisten-Beauftragter  kцnnte
dann
ernannt werden, um sicherzustellen, dass  diese  wertvollen  Endprodukte  in
Arbeit
gegeben und produziert werden.
Ja,  es  wьrde  all  das  erfordern,  um  zu  einer  Liste  der   wertvollen
Endprodukte
einer Unternehmung zu gelangen.
Die Liste der wertvollen Endprodukte kommt  nicht  gдnzlich  vom  Topmanage-
ment.
Die Liste kommt nicht nur von der Gruppe.
Es treten grцЯere gesellschaftliche und Geschдftskatastrophen auf, wenn a)
keine Liste aufgestellt wird, b) nur das Topmanagement die  Liste  aufstellt
oder c)
die Gruppe die Liste aufstellt.
Wendungen wie "eine bessere Welt" oder "ein groЯes Auto" oder "zahlreiche
Kunden" sind sehr unvollstдndig und unreal. Sogar die  Worte  "ein  Auditor"
oder
"ein  Release"  sind  zwar  richtig,  jedoch  als  Beschreibung  nicht  voll
ausreichend, um
gute Formulierungen eines wertvollen Endproduktes zu sein.
Ein  bemerkenswertes  Beispiel  fьr  all  dies   ereignete   sich   in   der
Kraftfahrzeugin-dustrie,
als Edsel Ford vor zehn Jahren keine Untersuchung frьherer Produkte und
der  gegenwдrtigen  Nachfrage  anstellte   und   den   sogenannten   "Edsel"
produzierte.
Henry Ford hatte ein  halbes  Jahrhundert  frьher  die  Produkte  der  Firma
folgender-maЯen
festgelegt: ein billiges, kleines, robustes  Auto,  das  Amerika  auf  Rдder
brin-gen
wьrde, und ein groЯes, teures Auto, mit dem das Firmenimage getragen wurde.
Der "Edsel" lag dazwischen,  Millionen  gingen  verloren  und  Einzelhдndler
wurden
scharenweise ruiniert. Keine Untersuchung. Kein prдzise bestimmtes Produkt.
All dies mag kommerziell erscheinen, doch erinnern  Sie  sich  bitte  daran,
dass
eine Gruppe in jeder Zivilisation  diejenigen  Dinge  kaufen  oder  erwerben
muss, die
sie nicht selbst produziert. Dies gilt im Kapitalismus, im Kommunismus  oder
im
Tauschhandel zwischen Eingeborenenstдmmen. Es gibt keinen Weihnachtsmann
und selbst ein Wohlfahrtsstaat nach dem Motto "Brot und Spiele" kann  pleite
gehen
und hat es auch immer getan.
Deshalb muss das wertvolle Endprodukt einer Gruppe fьr eine andere Gruppe
oder Individuen in der Gesellschaft um sie herum wertvoll sein, und zwar  in
genь-gendem
MaЯe, sodass die Gruppe als Gegenleistung Dinge erhalten kann, die sie
haben  mцchte  oder  braucht,  aber  nicht  produziert.  Und  sie  muss  ihr
wertvolles End-produkt
LIEFERN, was ein Punkt ist, der meistens ьbersehen wird.
Eine Gruppe Ritter in einer Burg auf einem Hьgel hatte als  wertvolles  End-
produkt
Schutz fьr den Bauern. Als die Ritter aufhцrten,  das  Produkt  zu  liefern,
und
nur von Drohungen und Raub Gebrauch machten, erfand der Bauer schlieЯlich
einen Langbogen, dessen Pfeil eine Rьstung durchdringen konnte,  und  fortan
war
die Blьtezeit des Rittertums vorьber.
All dies ist im Grunde ganz einfach, es steht sogar in den "Faktoren".
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER UNTERABTEILUNG 14
PERSONAL-SERIE NR. 13
ORG-SERIE NR. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
Der genaue Mechanismus von Aberration auf der 3. Dynamik (Gruppe oder
Organisation) besteht im Konflikt von GEGEN-RICHTLINIE.
Auf unautorisierten Ebenen festgelegte unrechtmдЯige Richtlinien blockieren
die Aktionen einer Gruppe und sind TATSДCHLICH fьr die  Inaktivitдt,  Nicht-
produktion
oder den Mangel an Teamgeist verantwortlich.
Unabhдngig festgelegte Gegen-Richtlinien pferchen die Gruppe  zusammen,  be-
hindern
aber ihre Arbeit.
Mangel an Ьbereinstimmung ьber Organisierungstafeln, Hьte usw. wird in
groЯem MaЯe durch Meinungsverschiedenheiten und Konflikte verursacht, die
durch unrechtmдЯige Richtlinien verursacht werden.
Wenn wir ein Spiel im Gang hдtten,  bei  dem  jeder  Spieler  seine  eigenen
Regeln
aufstellt, gдbe es kein Spiel. Es gдbe nur Streit und Konflikt.
VIELGESTALTIGKEIT VON GEGEN-RICHTLINIEN
Zu Beginn muss angenommen oder dafьr gesorgt werden, dass es eine Person
oder ein Gremium gibt, die bzw. das autorisierte Richtlinien fьr die  Gruppe
festlegt.
Ein Fehlen dieser Funktion ist eine Einladung zu willkьrlichen  Richtlinien,
Grup-penkonflikten
und Zerfall. Wenn es so jemanden oder ein solches Gremium gibt,
mьssen neu vorgeschlagene Richtlinien an diese Person  bzw.  dieses  Gremium
ver-wiesen
und herausgegeben werden, nicht willkьrlich auf unteren Ebenen oder
durch unautorisierte Personen festgelegt werden.
Derart  von  der  Richtlinien-Autoritдt   festgelegte   Richtlinien   mьssen
fundiert und
weise  genug  sein,  um  den  Gruppenzweck  zu  fцrdern  und  Zustimmung  zu
erwirken.
Nicht fundierte oder schlechte Richtlinien -  selbst  wenn  sie  autorisiert
sind -
machen Gruppenmitglieder leicht glauben, dass sie willkьrlich  ihre  eigenen
Rich-tlinien
festlegen sollten.
Wenn es ьberhaupt keine Richtlinien gibt,  treten  willkьrliche  Richtlinien
auf.
Wenn es Richtlinien gibt, sie aber nicht bekannt gemacht  werden,  kommt  es
zu
einer willkьrlichen Festlegung von Richtlinien.
Unkenntnis  von  Richtlinien,  ihrer  Notwendigkeit  oder   Funktion,   kann
willkьrli-che
Richtlinien zur Folge haben.
Verborgene, nicht dargelegte willkьrliche Richtlinien kцnnen sich widerspre-
chen.
Korrekte  Richtlinien  kцnnen  unvollstдndig  ьbermittelt  werden  -  einige
Wцrter
weggelassen oder  ein  einschrдnkender  Satz  fallen  gelassen  werden,  was
Richtlinien
inkorrekt oder nichtig macht. "Kinder dьrfen nicht nach drauЯen gehen"  kann
aus
"Kinder dьrfen nach Mitternacht nicht nach drauЯen gehen" gemacht werden.
Verдnderte  Richtlinien  kцnnen  eine   unbegrenzte   Anzahl   von   Fehlern
aufweisen.
Eine  eigenmдchtig   festgelegte   Richtlinie   der   autorisierten   Quelle
zuzuschreiben
kann alle Richtlinien in Ungnade bringen sowie den Zweck der  Fьhrungsspitze
per-vertieren.
Ein Bereich einer Gruppe kann von Richtlinien ausgegrenzt sein, die fьr ihn
bestimmend sein sollten. "Richtlinien  zur  Herstellung  von  Rohren  gelten
nicht fьr
die kleine Klempnerwerkstatt."
Es kцnnen derartige Mengen an unnцtigen Richtlinien herausgegeben werden,
dass sie nicht aufgenommen werden kцnnen.
Es kann mengenweise Richtlinien geben, die  jedoch  nicht  fachgemдЯ  -  wie
etwa
Hut-Checksheets - unterteilt sind.
Bei  einer  nachfolgenden  Katastrophe  kann   es   dann   passieren,   dass
Richtlinien in
Ungnade  fallen,  wodurch  Richtlinien  generell  in  Ungnade  fallen.  Dies
ermutigt zu
einem  eigenmдchtigen  Festlegen  von  Richtlinien  durch   jedes   einzelne
Gruppenmit-glied.
EINE GRUPPE KLДREN
Alle autorisierten Richtlinien mьssen in Originalbдnden und angemessenen,
vollstдndigen Richtlinienakten festgelegt  oder  verfьgbar  gemacht  werden.
Dies
ermцglicht  es,   Hьte   und   Checksheets   zusammenzustellen   und   Packs
herauszugeben.
Gruppenumfragen wie "Aufgrund welcher Richtlinien arbeiten Sie?" kцnnen
willkьrliche Richtlinien aufdecken.
Alle  gebuggten  (stecken  gebliebenen)  Projekte  kцnnen  im  Hinblick  auf
unrecht-mдЯige
Richtlinien inspiziert, in Ordnung und wieder in Gang gebracht werden.
Andere Aktionen kцnnen unternommen werden, die alle  auf  Folgendes  hinaus-
laufen:
1. Bestehende Richtlinien in Anwendung bringen.
2. Bereichen ohne Richtlinien entschieden Richtlinien von der autorisierten
Quelle zukommen lassen.
3. Alle vergangenen Projekte im Hinblick auf falsche Richtlinien debuggen.
4. Gruppenmitglieder gemдЯ dem PL ьber missverstandene Wцrter bezьglich
Organisationen und anderen Materialien entaberrieren.
5. Den Gruppenmitgliedern Kenntnisse in der  Richtlinientechnologie  vermit-
teln.
6. Systeme einrichten,  wodurch  Out-Richtlinien  aufgedeckt,  isoliert  und
berich-tet,
sie berichtigt und richtig festgelegt, herausgegeben und bekannt gemacht
werden.
7. Jeweils neue Richtlinien  im  Hinblick  auf  Statistiken  beobachten  und
Richtlin-ien-"
Outnesses" im Rahmen aller statistischen Auswertungen mit einbezie-hen.
VERWALTUNGSSKALA
Ich habe eine Skala zur Verwendung entwickelt,  die  eine  Reihenfolge  (und
rela-tive
Rangordnung) von Themen im Zusammenhang mit Organisation angibt.
ZIELE
ZWECKE
RICHTLINIEN
PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
IDEALE SZENEN
STATISTIKEN
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Diese Skala wird nach oben und  nach  unten  hin  durchgearbeitet,  BIS  SIE
(JEDER
EINZELNE PUNKT) IN VOLLER ЬBEREINSTIMMUNG MIT DEN ЬBRIGEN
PUNKTEN IST.
Kurz, damit sich Erfolg einstellt, mьssen alle diese  Punkte  der  Skala  im
Hinblick
auf dasselbe Thema mit allen anderen Punkten der Skala ьbereinstimmen.
Nehmen wir "Golfbдlle" als Thema fьr  die  Skala.  Dann  mьssen  alle  diese
Punkte
der Skala im Hinblick auf das Thema  Golfbдlle  miteinander  ьbereinstimmen.
Es ist
eine interessante Ьbung.
Die Skala gilt auch bei einem destruktiven Thema, wie z.B. "Kьchenschaben".
Wenn ein Punkt der Skala nicht auf die anderen Punkte abgestimmt  ist,  wird
das
Projekt behindert werden oder sogar fehlschlagen.
Die  Fertigkeit,  mit  der   alle   diese   Punkte   in   einem   beliebigen
Tдtigkeitsbereich
aufeinander abgestimmt und in die Tat umgesetzt werden, heiЯt MANAGEMENT.
Mitglieder einer Gruppe werden nur dann verstimmt, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte nicht mit dem Rest  und  wenigstens  einer  gewissen  Gruppen-
ьbereinstimmung
im Einklang sind.
Gruppen scheinen nur dann langsam, unfдhig, unglьcklich, inaktiv oder  stre-
itsьchtig
zu sein, wenn diese Punkte nicht aufeinander abgestimmt, bekannt
gemacht und koordiniert sind.
Jede beliebige Aktivitдt  lдsst  sich  verbessern,  indem  man  diese  Skala
hinsichtlich
der Tдtigkeit der Gruppe debuggt oder damit in Einklang bringt.
Da ein Mangel an Realitдt einen Mangel an  Kommunikation  und  an  Affinitдt
her-vorruft,
folgt daraus, dass unreale (nicht in Einklang gebrachte) Punkte auf der
Skala ARK-Brьche, Verstimmungen und Unzufriedenheit erzeugen.
Daraus folgt dann, dass es ein hohes MaЯ an Realitдt, Kommunikation und
Affinitдt  in  der  Gruppe  geben  wird,  wenn  diese   Punkte   der   Skala
untereinander und
mit der Gruppe gut in Einklang gebracht sind.
Derart abgestimmte und eingehaltene Gruppensitten ergeben eine ethische
Gruppe und bestimmen auch, was die  Gruppenmitglieder  folglich  als  Overts
und
Withholds in der Gruppe erachten.
Diese Skala und ihre Bestandteile sowie die Fдhigkeit, diese aufeinander
abzustimmen, gehцren zu den wertvollsten Werkzeugen des Organisierens.
DEBUG
Wenn Anweisungen nicht befolgt werden und Projekte nicht erfolgreich sind,
sollte man jeden  Punkt  auf  der  Skala,  der  sich  als  willkьrlich  oder
gegenteilig
erweist, ENTDECKEN, ISOLIEREN und BERICHTEN und in Ordnung bringen
oder dafьr sorgen, dass er in Ordnung gebracht wird.
Wenn irgendein Punkt unterhalb von RICHTLINIEN in Schwierigkeiten ist -
nicht vorankommt - kann man sich nach oben bewegen und diese  Punkte  korri-
gieren,
wobei man sich aber sicherlich  auf  eine  Entdeckung  unrechtmдЯiger  Rich-
tlinien
oder Gegen-Richtlinien konzentriert. Es kommt selten vor, dass irgendeine
alte, aber rechtmдЯige  Richtlinie  angepasst  werden  muss.  Weitaus  цfter
werden
Richtlinien  von  jemandem  festgelegt   -   sei   es   mьndlich   oder   in
Mitteilungszetteln
oder versteckt - wodurch irgendein Punkt oder irgendwelche Punkte  unterhalb
der
Ebene von Richtlinien gebuggt wird.
Also  lautet  die  Regel:  Wenn  Dinge  durcheinander  gebracht,  blockiert,
verlang-samt
oder inaktiv gemacht oder ausgesprochen zerstцrerisch werden (was ein
Produkt als Overt-Handlung einschlieЯt), schnuppert man interessiert nach
willkьrlich festgelegten Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  herum,  die  im
eigenen
Bereich oder "da drauЯen" unrechtmдЯig festgelegt werden.
Daher ENTDECKT - I SOLIERT - BERICHTET man irgendwelche Punkte, die
"out" sind, und bringt die Out-Richtlinien in  Ordnung  oder  lдsst  sie  in
Ordnung
bringen.
Die Entdeckung ist einfach. Irgendetwas kommt nicht voran oder  lдuft  nicht
so,
wie es sollte.
Die Isolierung besteht natьrlich aus: WELCHE RICHTLINIE, die  gefunden  wer-
den
muss, zusammen mit WER sie festgelegt hat.
Es zu berichten bedeutet, dass man es an HCO berichtet.
Sie in Ordnung zu bringen  ist  ebenfalls  sehr  einfach  und  wird  in  der
Qualifika-tionsabteilung
gemacht.
Diese Verwaltungs-Tech vermittelt uns unseren ersten Entaberrator der 3.
Dynamik, der einfach und schnell funktioniert.
War um?
Nun, sehen Sie sich  die  Verwaltungsskala  an.  Richtlinien  befinden  sich
genau
unterhalb von Zweck.
Zweck ist Richtlinien ьbergeordnet.
Derjenige,  der   willkьrliche   Richtlinien   oder   unrechtmдЯige   Gegen-
Richtlinien
festlegt, hat sich vom Gruppenzweck entfernt. Er verfolgt in  grцЯerem  oder
gering-erem
MaЯe fremde Zwecke.
Von 1960 bis 1962 entwickelte ich  eine  groЯe  Menge  an  Technologie  ьber
Ziele
und  Zwecke.  Wenn  wir  ein  Ziel  als  eine  langfristige  Gesamtzeitspur-
Angelegenheit
definieren und  einen  Zweck  als  das  kleinere  Ziel,  das  auf  bestimmte
Tдtigkeitsbere-iche
oder Themen zutrifft, sehen wir klar, dass wir jemandes Zwang, willkьrliche
Richtlinien oder Gegen-Richtlinien  festzulegen,  beheben,  wenn  wir  seine
Zwecke in
Bezug auf die  verschiedenen  Tдtigkeitsbereiche  bereinigen,  an  denen  er
beteiligt ist,
und in Bezug auf die acht Dynamiken.
Daher ist es eine Auditingaufgabe, und die Tech dafьr ist umfangreich.  (Der
afri-kanische
ACC war diesem Thema gewidmet. Es gibt dazu viele Informationen.)
Zufдllig  arbeiten  jedoch  etwa  20  Prozent  (wahrscheinlich   mehr)   der
Mitglieder
einer jeden beliebigen Gruppe aktiv gegen die Gruppe - wenn auch verdeckt  -
und
mьssen auf einer weniger profunden Ebene  -  wie  im  Richtlinienbrief  ьber
"Miss-verstandene
Wцrter  bezьglich  Organisationen"  unter  "persцnliche   Aberration"   bes-
chrieben
- in Ordnung gebracht werden, bevor man anfangen kann, Zweck
anzurьhren.
Daher wird jedes Gruppenmitglied - denn diese Tech-Abhilfe kommt allen
zugute - folgendermaЯen in Ordnung gebracht:
1. Allgemeine Fall-Entaberration (in Flag L10s genannt),
2. Handhabung von Postenzwecken,
3. Organisierungstafel, Hut und Ausbildung.
Diejenigen, die willkьrliche Richtlinien  oder  Gegen-Richtlinien  festlegen
und
spдter entdeckt werden, erhalten weiteres Nr. 2 und Nr. 3.
Da das Universum voll von Wesen ist und man mit  ihnen  lebt,  ob  es  einem
gefдllt
oder  nicht,  ist  es  in  jedermanns  Interesse,  in  der  Lage  zu   sein,
funktionierende
Gruppen zu haben.
Die einzige Art und  Weise,  wie  eine  Gruppe  blockiert  wird  und  es  a)
schwierig
wird, in ihr zu leben,  und  b)  unmцglich,  sich  vollstдndig  von  ihr  zu
trennen,
geschieht aufgrund von willkьrlichen Zwecken und Gegen-Zwecken.
Wenn jemand denkt, er kцnne weggehen und irgendwo in diesem Universum
allein sein, trдumt er.
Der erste Impuls eines feindseligen Wesens besteht darin, eine anstдndige
Gruppe "zu verlassen". Was fьr ein seltsamer Impuls.
Der einzige Grund dafьr, dass es mit Blockierungen zu tun  bekommt,  besteht
in
seiner Unfдhigkeit, andere zu tolerieren oder mit ihnen umzugehen.
Es gibt fьr ein  solches  Wesen  keinen  anderen  Weg  hinaus  als  den  Weg
hindurch.
Daher ist unsere einzige Chance, um auch  nur  auf  der  ersten  Dynamik  zu
ьberle-ben,
zu wissen, wie man mit der dritten  oder  vierten  Dynamik  umgeht,  zu  ihr
gehцrt
und sie bereinigt.
Der Grund dafьr, dass dieses Universum an sich von manchen als Falle  betra-
chtet
wird, ist wahrscheinlich  der,  dass  ihre  Verwaltungsskala  ihm  gegenьber
nicht
in Anwendung ist.
Und der einzige Grund, warum dieses Universum manchmal eine Plage ist, ist
der, dass von vornherein niemand seine Verwaltungsskala verцffentlicht hat.
All das ist sehr grundlegende Erste- und Dritte-Dynamik-Tech.
Es ist die erste wahre Gruppentechnologie, die innerhalb der Gruppe jedes
Gruppenmitglied und die Gruppe selbst vollstдndig entaberrieren,  bereinigen
und
befreien kann.
Daher kцnnen wir uns in Verbindung mit Auditing-Tech zum ersten Mal  vollko-
mmen
darauf verlassen, dass Gruppenmitglieder und die Gruppe an sich mit Hilfe
von Technologie in Richtung auf wьnschenswerte und erreichbare Leistungen
gebracht werden, begleitet von Glьcklichsein und hoher Moral.
Wie jede Fertigkeit oder Technologie muss  sie  bekannt  sein,  durchgefьhrt
und
bestдndig angewandt werden, um wirksam zu sein.
Die Entdeckung, Entwicklung und der praktische Nutzen dieser Informationen
hat  mich  sehr,  sehr  heiter  und  zuversichtlich  gestimmt  und  bei  der
Versuchsgruppe
geschieht dasselbe.
Ich hoffe, dasselbe geschieht bei Ihnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 19
GEISTIGE VERNUNFT DER GRUPPE
Die Punkte, die Erfolg oder Misserfolg bestimmen, die Dinge, auf die  es  in
einer
Organisation auf Biegen und Brechen ankommt, sind:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
2. AUSBILDUNG
3. ANLERNZEITEN
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
5. PRODUKTION
6. WERBUNG
7. VERKAUF
8. LIEFERUNG
9. FINANZWESEN
10. RECHT
11. MORAL
Diese elf Punkte MЬSSEN MIT DER VERWALTUNGSSKALA IM EINKLANG
STEHEN UND MIT IHR AUF EINER LINIE LIEGEN. (HCO PL 6. Dez. 70, Per-sonal-
Serie Nr. 13, Org-Serie Nr. 18, ENTABERRATION DER DRITTEN
DYNAMIK).
Wo diese Gebiete nicht gut gelцst  werden  und  einer  oder  mehrere  dieser
Punkte
stark von der  Linie  abweichen,  wird  die  Organisation  an  einer  dritt-
dynamischen
Aberration leiden.
Dies ist somit eine SKALA DER GEISTIGEN VERNUNFT fьr die dritte
Dynamik einer Gruppe.
Die Gruppe wird Anzeichen von Aberration zeigen, wo einer oder mehrere
dieser Punkte "out" sind.
Die Gruppe wird in dem MaЯe geistig vernьnftig sein, wie diese  Punkte  "in"
sind.
GroЯe interne Belastungen beginnen jedes Mitglied der Gruppe in mehr oder
minder starkem AusmaЯ in Mitleidenschaft zu ziehen, wenn einer oder mehrere
dieser Punkte vernachlдssigt oder schlecht gelцst werden.
Die Gesellschaft  insgesamt  hat  derzeit  die  ьberwiegende  Anzahl  dieser
Punkte
nicht "in".
Diese Elemente geraten wie folgt in einen aberrierten Zustand:
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Die Gesellschaft betreibt ein massives Nichthabenkцnnen in Bezug auf Leute.
Automatisierung und Benachteiligungen fьr Arbeitsverhдltnisse zeugen von
Anstrengungen, Leuten Arbeitsplдtze zu verwehren und  ihnen  keine  Jobs  zu
geben.
Bestдtigt  wird  dies  durch  die  wachsende  Arbeitslosigkeit   und   durch
sagenhafte Sum-men
fьr die Wohlfahrt - damit ist die Sozialfьrsorge gemeint. Aufgrund der  Bev-
цlkerungsexplosion
ohne eine angemessene Ausweitung der Produktion werden
innerhalb eines Jahrzehnts 50% der Amerikaner arbeitslos sein.  Jedoch  wird
die
Produktion durch Erlass des US-Prдsidenten sogar noch gedrosselt. Krieg und
Geburtenkontrolle  sind  zwei  von  vielen  Methoden,  die  Bevцlkerung   zu
reduzieren.
DIESE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST EINE WEIGERUNG, LEUTE ZU
BESCHДFTIGEN. DAS AUSSCHLIESSEN VON ANDEREN IST DIE GRUNDLEG-ENDE
URSACHE VON KRIEG UND UNVERNUNFT.
2. AUSBILDUNG
Das Bildungswesen ist unter den beherrschenden Einfluss von "One-Worlders  *
"
geraten und entfernt sich immer weiter  von  der  Wirklichkeit.  Daten,  die
gelehrt
werden, werden weniger gut gelehrt. Es werden  weniger  Daten  gelehrt.  Die
Unru-hen
an Schulen und Hochschulen spiegeln das wider. Bestдtigung dafьr ist die
schlechter gewordene grundlegende Schulbildung, die bei  Teenagern  z.B.  in
der
Rechtschreibung und im  schriftlichen  Ausdruck  festzustellen  ist.  Дltere
Technolo-gien
gehen in modernen Neufassungen verloren. DIESE DRITT-DYNAMISCHE
PSYCHOSE IST EINE VERSTECKTE WEIGERUNG, LEUTE AUSZUBILDEN.
3. ANLERNZEITEN
Die   erfolgreichsten   Industrien,   Tдtigkeiten   und   Berufe    frьherer
Jahrhunderte
kamen zustande, indem man jemanden so ausbildete,  dass  man  ihm  erlaubte,
als
zweite Besetzung genau die Arbeit, die er spдter ausьben wьrde,  ьber  einen
langen
Zeitraum  auszufьhren,  bevor  er   die   Arbeitsstelle   ьbernahm.   Einige
europдische
Schulen versuchen dieses System wieder aufleben zu  lassen,  wenn  auch  auf
allge-meiner
Basis und nicht als systematische Methode, jemanden anzulernen. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE VERWEIGERUNG VON AUSREICHEN-DER
ERFAHRUNG, UM ERFOLG ZU HABEN.
*  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:   Bezeichnung   fьr   Weltverbesserer   mit
kosmopolitischen Ideen, geht zurьck auf das 1943 von Wen-dell
Willkie verfasste Buch "One World" (dt.: eine einzige Welt).]
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
In  Industrien,  Regierungen,  Armeen  sowie  im  Leben   an   sich   werden
Mitarbeiter
nicht  nutzbringend  eingesetzt.  Jemand,  der  fьr  eine  bestimmte   Sache
ausgebildet ist,
soll etwas anderes tun. Oder seine Ausbildung wird nicht  genutzt.  Oder  er
wird
ьberhaupt nicht eingesetzt. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DAS
VERSДUMNIS, LEUTE NUTZBRINGEND EINZUSETZEN.
5. PRODUKTION
Die moderne Denkweise ist, Downstats (Leute mit niedrigen, sinkenden Statis-
tiken)
zu  belohnen.  Jemand  wird  dafьr  bezahlt,   dass   er   nicht   arbeitet.
Regierungen,
die nichts produzieren, beschдftigen  die  meisten  Leute.  Einkommenssteuer
und
andere derzeitige Gepflogenheiten bestrafen Produktion. Lдnder, die wenig
produzieren,  erhalten  riesige  Summen  an  Zuwendungen.  Fьr  Krieg,   der
Zerstцrung
bringt, gibt es die grцЯten Zuteilungen. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE
IST ES, PRODUKTION ZU VERHINDERN.
6. WERBUNG
Werbeaktivitдten sind einem Wandel unterzogen, der sie zu unwьrdigen Betдti-
gungen
macht. Fьr wahre Werte wird selten geworben. Wirkliche Leistungen wer-den
kaum erwдhnt, wдhrend andere Dinge stark angepriesen werden. Wirklichkeit
und Цffentlichkeitsarbeit (PR) sind Unbekannte. EINE  DRITT-DYNAMISCHE  PSY-
CHOSE
IST WIRKLICHKEITSFREMDE ODER UNSACHLICHE WERBUNG.
7. VERKAUF
VerkaufsmaЯnahmen sind wirklichkeitsfremd oder unausgewogen. Schwerfдl-lige
oder nicht funktionierende Verkaufsaktivitдten bestrafen  die  Erzeuger  und
Ver-braucher.
In Gebieten mit groЯer Nachfrage sind die Verkдufe unerheblich, selbst
wenn viel Werbung betrieben wird. Bewiesen wird das durch das Unvermцgen,
selbst  in  groЯen  Lдndern  zu  verkaufen,  was  produziert  wurde,  sodass
Produktion-seinschrдnkungen
eine stдndige Bedrohung fьr Wirtschaft und Arbeitnehmer
bilden. Eine Bevцlkerung ist in Zeiten des Warenьberschusses nur halbwegs
ernдhrt. In einem Staat werden aufgrund  einer  Beschrдnkung  der  Zahl  von
Autofab-riken
alte Autos gefahren. Aufgrund einer Einschrдnkung der Bauwirtschaft wohnen
Menschen in schlechten  Hдusern.  Umsatzsteuer  ist  auf  beinahe  alles  zu
zahlen.
EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE BEHINDERUNG DES VERTRIEBS
DER PRODUKTE AN POTENZIELLE VERBRAUCHER.
8. LIEFERUNG
Nicht  das  zu  liefern,  was  man  angeboten  hat,  ist  fьr  Gruppen   der
Geisteswissen-schaften
ein ьbliches Procedere. In der Geschдftswelt beherrscht man das sehr gut.
9. FINANZWESEN
Die eigenen Erfahrungen mit dem Finanzwesen reichen aus,  um  die  Schwieri-
gkeiten
zu zeigen, die im Zusammenhang mit Geld geschaffen werden. EINE
DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST DIE PERVERSION DES FINANZWESENS.
10. RECHT
Unter der Bezeichnung Recht vollbringt der aberrierte Mensch fantastische
Ungerechtigkeiten. Den Upstat trifft es, der Downstat kommt davon.  Gerьchte
lдsst
man als Beweise gelten. Polizei und polizeiliche Gewalt werden  benutzt,  um
die
Ungerechtigkeiten  DURCHZUSETZEN,  die  in  den  obigen  Punkten  1  bis   9
enthalten
sind. Suppressives Rechtswesen wird als ineffektives, aber grausames  Mittel
benutzt,
um Situationen zu begegnen, die in Wirklichkeit durch die oben  aufgefьhrten
Psy-chosen
verursacht worden sind. Wenn Missstдnde in den Bereichen 1-9 bewirken,
dass Dinge schief gehen, dann fьhrt die gesellschaftliche Aberration in dem
Bemьhen, sie zu beheben,  suppressive  Ungerechtigkeiten  ein.  Revolte  und
Krieg
sind verstдrkte Formen von Ungerechtigkeiten. Zu viele Leute - tцtet sie  in
einem
Krieg! EINE DRITT-DYNAMISCHE PSYCHOSE IST, VERNUNFT DURCH GEWALT
ZU ERSETZEN.
11. MORAL
In der Presse und anderen Medien erfolgt ein  ununterbrochener  Angriff  auf
die
цffentliche Moral. Glьck oder jegliche  Zufriedenheit  mit  dem  Leben  wird
dauernd
angegriffen. Glaube, Idealismus, Ziele und Trдume werden attackiert.  UNVER-
NUNFT
IST EINE WEIGERUNG, ANDEREN ZU GESTATTEN, ZU SEIN, ZU TUN
ODER ZU HABEN.
Jede MaЯnahme, die zu einer hцheren Moral fьhren wьrde, muss gegen die
wenigen Geisteskranken verteidigt werden. EINE DRITT-DYNAMISCHE PSY-CHOSE
IST EINE VERABSCHEUUNG HOHER MORAL.
Der GEMEINSAME NENNER all dieser Unvernunft ist der Wunsch zu UNTER-LIEGEN.
Unvernunft in ihren verschiedenen Formen hat als Endprodukt  die  Selbstver-
nichtung
oder Zerstцrung der Gruppe.
Diese elf Aberrationstypen - wenn sie zu Geisteskrankheit ausgeartet sind  -
bilden
die Hauptfaktoren, durch die eine Gruppe zum UNTERLIEGEN gebracht wird.
DAHER garantieren diese elf  Punkte  -  wenn  ihnen  die  geistige  Vernunft
erhalten
bleibt - das ЬBERLEBEN einer Gruppe.
BEISPIELE
Sieht man sich all dies in einem Beispiel an, kann man erkennen, dass  diese
For-men
dritt-dynamischer Unvernunft sich zur Zerstцrung verbinden.
A. Weil eine Firma glaubt, es sei unmцglich, Geld zu bekommen oder zu verdi-
enen,
kann sie nicht genьgend Leute zum Produzieren einstellen. Also hat sie
wenig zum Verkaufen; fьr dieses Wenige wird schlecht geworben und es wird
nicht verkauft; also hat die Firma kein Geld, um Leute einzustellen.
B. Weil die Firma Leute fьr einen anderen Job braucht, zieht sie  diese  aus
einem
Werk ab, das daraufhin zusammenbricht und kein Geld mehr einbringt.
Somit kцnnen keine neuen Leute eingestellt werden. Das verringert die
Produktion, also mьssen Leute entlassen werden, weil sie nicht bezahlt  wer-
den
kцnnen.
C. Es gibt zwar Leute in der Firma, aber sie werden fьr die  falschen  Dinge
eing-esetzt,
sodass es wenig Produktion und keine Werbung oder Verkдufe gibt -
also ist auch kein Geld vorhanden, um sie zu bezahlen. Und deshalb werden
sie entlassen.
D. Ein neues Produkt wird in die Fertigung aufgenommen. Die  Leute,  die  es
her-stellen
sollen, werden aus dem Bereich abgezogen, der bereits ein wertvolles
Produkt liefert, dadurch bricht dann dieser Bereich zusammen, und es ist
nicht genug Geld fьr die Werbung vorhanden. Der Verkauf bleibt aus, also
werden Leute entlassen.
Der  Beispiele  gibt  es  viele.  Es  sind  genau  diese  elf   Punkte   von
Gruppenirrsinn im
Spiel, die auf eine Gruppe, eine Firma oder eine Gesellschaft einwirken.
GEISTIGE VERNUNFT
Wenn dies eine Beschreibung von Gruppenaberration ist,  dann  gibt  sie  uns
den
Schlьssel zur geistigen Vernunft in einer Gruppe.
1. EINSTELLUNG VON PERSONAL
Leute ungehindert IN eine Gruppe  zu  lassen  ist  der  Schlьssel  zu  jeder
groЯen
Bewegung und zu jeder Kultur auf diesem Planeten, die sich zum Besseren
verдndert hat. Dies war der neue Gedanke, der den Buddhismus  zum  stдrksten
zivil-isatorischen
Einfluss machte, den die Welt zahlen- und flдchenmдЯig gesehen hat.
Er schloss niemanden aus.  Rasse,  Hautfarbe,  Glaubenszugehцrigkeit  wurden
nicht
zu Schranken fьr die Mitgliedschaft in dieser groЯen Bewegung gemacht.
Das politisch stдrkste Land der  Welt  waren  die  Vereinigten  Staaten  von
Amerika.
Sie  wurden   nur   durch   ihre   Bemьhung   geschwдcht,   gewisse   Rassen
auszuschlieЯen
oder sie zu zweitklassigen Bьrgern zu machen.  Ihr  grцЯter  interner  Krieg
(1861-65)
wurde ausgefochten, um diese Sache zu bereinigen, aber dieser Schwachpunkt
wurde auch dann nicht gelцst.
Die katholische Kirche begann erst in dem Augenblick  schwдcher  zu  werden,
als
sie anfing Menschen auszuschlieЯen.
Daher ist Einbeziehen ein Hauptfaktor bei allen groЯen Organisationen.
Folgende Dinge bringen eine Gruppe oder Organisation dazu, in Richtung Auss-
chluss
zu gehen: a) Die destruktiven Impulse von etwa 10 oder 15 Prozent der
Gesellschaft (Wahnsinn), b) Opposition von Interessengruppen, die sich vom
Potenzial der Gruppe oder Organisation bedroht fьhlen, was  zu  Infiltration
fьhrt, c)
Anstrengungen,  die  Technologie  der  Gruppe   in   zerstцrerischer   Weise
nachzuahmen
und rivalisierende Gruppen aufzubauen.
Diese drei Dinge bauen Barrieren auf, die eine Gruppe gedankenlos hinnehmen
und zu beseitigen versuchen kцnnte, ohne langfristige Plдne  zur  Lцsung  zu
haben.
Diese  Belastungen  machen  eine  Gruppe  gereizt  und  streitsьchtig.   Die
Organisa-tion
versucht daraufhin, diese drei Punkte durch AusschlieЯen zu lцsen, wдhrend
ihr Wachstum voll und ganz davon abhдngt einzubeziehen.
Niemand hat diese drei Faktoren in der Vergangenheit je erfolgreich  gelцst,
weil
die Technologie zu ihrer Lцsung fehlte.
Es  hдngt  alles  von  drei  Punkten  ab:  1)  der  geistigen  Vernunft  des
Einzelnen, 2)
dem Wert der Gruppe in Bezug auf das Ьberleben  eines  allgemeinen  Gebiets,
der
Erde oder des Universums, 3) der Ьberlegenheit der  Organisationstechnologie
der
Gruppe und ihrer Anwendung.
Genau zum  jetzigen  Zeitpunkt  ist  der  erste  Punkt  ьberzeugend  in  der
Scientol-ogy
gelцst. Selbst der Fall, wenn feindselige und  destruktive  Persцnlichkeiten
in die
Gruppe kommen, kann gelцst werden und dank der grundlegenden Natur des  Men-
schen
kцnnen sie zu ihrem eigenen und zum Vorteil anderer in einen besseren
Zustand gebracht werden.
Der Wert der Organisation wird dadurch bestimmt, inwieweit die Produkte der
Gruppe dem allgemeinen Ьberleben dienen und ob  diese  Produkte  einwandfrei
sind
und wirklich und tatsдchlich geliefert werden.
Die Ьberlegenheit der administrativen Technologie einer Gruppe sowie ihre
Anwendung  sind  zu  diesem   Zeitpunkt   in   gegenwдrtigen   Entwicklungen
ausfьhrlich
belegt.
Somit ist das  Einbeziehen  beinahe  vollstдndig  erreichbar.  Die  einzigen
Ridges,
die entstehen, geschehen durch die kurzfristigen Verteidigungsaktionen.
Zum Beispiel muss die Scientology gegenwдrtig die  Angriffe  psychiatrischer
Ein-richtungen,
die Todeslager organisieren, abwehren. Ihre Lцsung ist eine tote Welt,
wie  sie  mit  ihren  Aktionen  in  Deutschland  vor  und  wдhrend  des   2.
Weltkrieges bew-iesen
haben. Aber wir mьssen im Auge behalten, dass wir die volle Absicht haben,
selbst diese Gegner zu bessern und zu retten. Wir bemьhen uns,  sie  in  das
allge-meine
Ьberleben  einzubeziehen,  indem  wir  sie  zwingen,  ihre  Nichtьberlebens-
praktiken
aufzugeben und ihre grauenhafte Gruppenvergangenheit zu ьberwinden.
Es gibt also zwei hauptsдchliche Bereiche fьr das Einbeziehen von Leuten:
entweder als entlohnte Mitarbeiter der  Organisation  oder  als  unentlohnte
Mitarbe-iter.
BEIDE sind im Wesentlichen "eingestellt". Die Form der Entlohnung  ist  ver-
schieden.
Die breite Mehrheit erhдlt die Entlohnung in Form von persцnlichem
Frieden, Effektivitдt und einer besseren Welt.
Die  Org,  die  die  Mitglieder  des  eigenen  Gebietes  ausschlieЯt,   wird
scheitern.
Die finanziellen Beitrдge an die Org oder  die  finanzielle  Entlohnung  von
Mitar-beitern
ist eine interne, wirtschaftliche Angelegenheit. Die Entlohnung, die wirkli-
che
Entlohnung, liegt in einem besseren  Ьberleben  fьr  den  Einzelnen  und  in
einer
Welt, die leben kann.
Plдne, die  ein  solches  EINbeziehen  zum  Ziel  haben,  sind  erfolgreich.
Manchmal
gehцrt Verteidigung noch dazu, bis  es  soweit  ist,  dass  wir  einbeziehen
kцnnen.
Selbst Widerstand gegen eine Org kann als ein zukьnftiges Einbeziehen durch
die Org verstanden werden.  Widerstand  oder  Opposition  ist  eine  ьbliche
Station im
Verlaufe dieses Einbeziehens. Betrifft  es  eine  Organisation,  wo  letzten
Endes ohne-hin
jedermann gewinnt, wird die Sinnlosigkeit des Widerstandes selbst fьr die
Begriffsstutzigsten ganz  offensichtlich.  Nur  diejenigen,  die  gegen  ihr
eigenes Ьberle-ben
sind, widersetzen sich einer Organisation, die Ьberleben bewirkt.
Selbst im kommerziellen  Bereich  trifft  die  beste  Organisation  mit  dem
besten
Produkt  ьblicherweise  auf  das  Phдnomen,  dass   Konkurrenten   mit   ihr
fusionieren.
2. AUSBILDUNG
Grundlegende Ausbildung, Hьte, Checksheets und Materialien MЬSSEN fьr
jedes Gruppenmitglied vorhanden sein.
Kriminelles oder antisoziales Verhalten tritt da auf, wo kein Hut  vorhanden
ist.
Jede Art von Mitgliedschaft, Rolle oder Posten in  der  ganzen  Organisation
oder
ihrem Gebiet verlangt Einzel-  und  Teamausbildung.  Schwierigkeiten  werden
allein
da auftreten, wo ein Gruppenmitglied nicht dafьr sorgt, einen Hut  zu  haben
oder zu
tragen.
Das ist so wahr, dass es den ganzen Bereich der persцnlichen Verbesserung
erfasst.
Fragen Sie sich: "Wer ist auf seinem Posten nicht ausgebildet und  gehutet?"
und
Sie kцnnen antworten: "Wer verursacht die Schwierigkeiten?"
Grundlegende Ausbildung, gering oder umfangreich, ist fьr jedes  Gruppenmit-
glied
- ob es nun bezahlt wird oder nicht - von дuЯerster Wichtigkeit.
Ein  Feldauditor  muss  einen  Hut  haben.   Ein   Student   braucht   einen
Studentenhut
usw. usw.
Dies erfordert Ausbildung.
Ausbildung beginnt  in  der  Kindheit.  Hдufig  muss  sie  neu  ausgerichtet
werden.
Ausbildung als Gruppenmitglied muss erfolgen.
Ausbildung in der exakten Technologie oder in der prдzisen Technologie von
Verwaltung und Management ist nicht die erste  Stufe  der  Ausbildung.  Eine
grundle-gende
Ausbildung der Gruppenmitglieder, wie gering auch immer, muss vorhanden
sein und durchgefьhrt werden.
Andernfalls fehlt es den Gruppenmitgliedern an den grundlegenden Punkten
des Einverstдndnisses, die die Organisation in  ihrer  Gesamtheit  und  ihre
Publics
ausmachen.
Die  Ausbildung  muss  an  wirklichkeitsgetreuen  Materialien   durchgefьhrt
werden
und zьgig vonstatten gehen. Die Technologie, wie man ausbildet, drьckt  sich
in der
Schnelligkeit der Ausbildung aus.
Die Vorstellung, dass es zwцlf Jahre dauert, um einen Sandkuchenbдcker  aus-
zubilden,
ist falsch. Nicht die DAUER bestimmt die Qualitдt der Ausbildung,
sondern die Menge an gelernten Daten, die verwendet werden kцnnen,  und  die
Fer-tigkeiten,
die mit Erfolg eingeьbt worden sind.
Dass die Gesellschaft gegenwдrtig  die  Betonung  auf  Zeit  legt,  ist  ein
aberrierter
Faktor.
Die Fдhigkeit, die Daten zu lernen und anzuwenden, ist das Endprodukt der
Ausbildung. Nicht hohes Alter.
Das Ausbildungstempo bestimmt in deutlichem MaЯe den Expansionsfaktor
einer Gruppe und  beeinflusst  das  reibungslose  Funktionieren  der  Gruppe
wдhrend
der Expansion.
Wenn man Ausbildung als das definiert, was eine  Person  oder  ein  Team  zu
einem
Teil der Gruppe macht, dann  ist  Auditing  sicherlich  ein  beeinflussender
Faktor. Die
Einrichtungen fьr Auditing und die Menge, in der  es  erhдltlich  ist,  sind
also ein
entscheidender Faktor bei der Expansion einer Gruppe.
3. ANLERNZEIT
Ausbildung auf dem Posten ist die zweite  Phase  jeder  Ausbildungsaktion  -
und
Auditingaktion.
Dies ist grundlegend eine Aktion, um vertraut zu werden.
Verlдsst jemand einen Posten, ohne die Person, die den Posten ьbernimmt
"anzulernen" oder einzuweisen, kann dies recht fatale Folgen haben.
Das Stellvertretersystem ist  zweifellos  das  beste  System.  Jeder  Posten
wird, bevor
er ьbergeben wird und die Ernennung erfolgt, fьr kьrzere oder  lдngere  Zeit
stellver-tretend
ausgeьbt. Wenn sich der Stellvertreter vollkommen vertraut gemacht hat,
wird er die Person auf diesem Posten.
Durch schnelle Expansion und Personaleinsparungen neigt man dazu, diesen
Schritt zu verletzen. Fehlt er, kann dies sehr destruktiv sein.
Optimal wдre es,  fьr  jede  Schlьsselposition  jederzeit  einen  oder  zwei
Stellver-treter
zu haben. Dies ist ein System, in dem fortlaufend angelernt wird.
Wirtschaftlich gesehen hat das seine Grenzen. Man  muss  die  Verluste,  die
entste-hen,
wenn man dieses System nicht anwendet, gegen die Kosten abwдgen, die
entstehen, wenn man es anwendet. Man wird  feststellen,  dass  die  Verluste
die Kos-ten
bei  weitem  ьbersteigen,  selbst  wenn  sich  dadurch  das  Personal  jeder
Organisa-tion
um mindestens ein Drittel erhцht.
Wenn eine Organisation dies als System  vernachlдssigt  hat  (und  zu  viele
Posten ohne
Stellvertreter oder Anlernaktionen ьbergeben  hat),  wird  ihre  finanzielle
Situation
mцglicherweise so schlecht werden, dass es nie durchgefьhrt werden kann.  Da
liegt
die Organisation schon fast in den letzten Zьgen.
In einer zweihundert  Jahre  alten,  дuЯerst  erfolgreichen  Industrie  (der
Weinin-dustrie
von Porto) gab und gibt es ausschlieЯlich  das  Anlernsystem.  Die  Qualitдt
des
Produktes ist alles, was seinen Absatz auf dem Weltmarkt  in  Schwung  hдlt.
Wьrde
die  Qualitдt  abnehmen,  so  wьrde  die  Industrie   zusammenbrechen.   Das
Anlernsys-tem
in seiner Gдnze hдlt sie aufrecht.
Ganz sicher sollte  jede  Fьhrungskraft  in  einer  Organisation  und  jeder
fachliche
Experte  einen  Stellvertreter  in  Ausbildung  haben.  Nur  dann  kann  die
Qualitдt der
Organisation aufrechterhalten und  die  Qualitдt  des  Produktes  garantiert
werden.
Der gesamte Betrieb der Organisation sollte tatsдchlich  auf  diesem  System
beru-hen.
Und jedes Mal, wenn jemand wegen Befцrderung seinen Posten verlдsst und
der Stellvertreter den Posten ьbernimmt,  sollte  ein  neuer  Stellvertreter
ernannt wer-den.
Dieser  letzte  Schritt  (Ernennung   eines   neuen   Stellvertreters)   ist
derjenige, der
vergessen wird.
Versдumt man es eine  Zeit  lang,  neue  Mitarbeiter  anzuwerben,  wird  die
Organi-sation
ganz sicher sehr bald einen Rьckgang zu verzeichnen haben, allein deswegen,
weil es kein Ausbildungssystem fьr  Stellvertreter  gibt.  Die  Organisation
expandiert,
besetzt alle Posten bald nur  noch  mit  einer  einzigen  Person,  befцrdert
einige nicht
eingearbeitete  Leute  und  beginnt,  ihren  wirtschaftlichen   Vorteil   zu
verlieren. Es
folgt niedrige Bezahlung, Leute laufen davon  und  dann  kann  niemand  mehr
einges-tellt
werden. Es ist wirklich ein  blцdsinniger  Kreislauf,  der  sich  so  leicht
vermeiden
lieЯe, indem man genьgend Leute frьh genug einstellt, wenn die  Organisation
noch
gut lдuft.
Die Regel lautet: GEBEN SIE JEDEM POSTEN EINEN STELLVERTRETER UND
NACH EINER BEFЦRDERUNG EINEN NEUEN STELLVERTRETER.
Der  versteckteste  Weg,  dies  zu  umgehen,  liegt  darin,  einfach   jeden
Untergebenen
einer  Person  als  Stellvertreter  zu  bezeichnen,  obwohl  dieser   andere
Pflichten hat.
Dadurch sieht auf dem Org Board  alles  schцn  aus.  "Haben  Sie  fьr  jeden
Posten einen
Stellvertreter?"  "Oh  ja!"  Aber  die   Stellvertreter   sind   nur   seine
Untergebenen, die
ihre eigenen Posten haben.
Ein Stellvertreter wird dafьr eingesetzt, denselben Posten  zu  machen,  fьr
den er
der Stellvertreter ist. Das heiЯt schlicht und einfach, dass ein Posten  von
zwei Leu-ten
bekleidet wird.
Sie  wдren  erstaunt  zu  sehen,  wie  viel  Produktion   sich   auf   einem
Fьhrungsposten
erzielen  lдsst,  wenn  er  auch  einen  Stellvertreter  hat  und  wenn  der
Hauptinhaber des
Postens den Stellvertreter  einsetzt  und  einarbeitet,  anstatt  ihn  einen
unbesetzten,
niedrigeren Posten ausfьllen zu lassen.
4. NUTZBRINGENDER EINSATZ
Leute mьssen nutzbringend eingesetzt werden.
Ausstattung muss nutzbringend verwendet werden.
Raum muss genutzt werden.
Zu lernen, etwas zu VERWENDEN, ist fьr einige eine harte  Lektion.  Unausge-
bildete
Leute, schlechte Organisation, unzulдngliche Maschinen, unzureichender
Raum - das alles fьhrt dazu, von einem nutzbringenden Einsatz abzukommen.
Die Regel heiЯt: Wenn Sie etwas haben, machen Sie davon Gebrauch; wenn Sie
das nicht kцnnen, werden Sie es los.
Dies gilt insbesondere fьr Leute. Wenn Sie jemanden haben,  setzen  Sie  ihn
ein;
wenn Sie ihn nicht verwenden kцnnen, schicken Sie ihn zu jemandem, der ihn
brauchen kann. Wenn er nicht einsetzbar ist,  geben  Sie  ihm  Auditing  und
Ausbil-dung.
Jeder, der nicht ins Auge fassen kann, wie er Leute, Ausstattung  und  Rдume
ver-wenden
soll, um wertvolle Endprodukte zu erhalten,  ist  der  Bezeichnung  Fьhrung-
skraft
nicht wьrdig.
Umgekehrt ergibt sich daraus, was eine Fьhrungskraft  oder  ein  Vorarbeiter
ist:
Eine Fьhrungskraft oder ein Vorarbeiter  ist  jemand,  der  Leute  ausbilden
kann und
der Leute, Ausstattung und Raum bekommen und einsetzen kann, um  auf  цkono-
mische
Weise wertvolle Endprodukte zu erzielen.
Manche sind sehr geschickt dabei, Leute, Systeme,  Ausstattung,  Besitz  und
Raum
fьr ihre Verwendung  vorzubereiten.  Aber  werden  diese  dann  an  jemanden
ьberge-ben,
der sie nicht NUTZT, dann wird man einen schlimmen Zusammenbruch erleben.
Der Wohlfahrtsstaat mit seiner Inflation ist ein trauriges Zeugnis fьr die
"Fдhigkeit von Fьhrungskrдften".
Eine  Fьhrungskraft,  deren  Leute   nichts   zu   tun   haben   und   deren
Arbeitsmaterial
immer schlechter wird, ьbt Verrat an ihren Leuten  und  der  Organisation  -
nichts
anderes -, denn sie wird alle vernichten.
NUTZBRINGENDER EINSATZ erfordert Wissen darьber, was die wertvollen
Endprodukte sind und wie man sie herstellt.
Ein Handeln, das nicht zu einem Endprodukt fьhrt, das wiederum auf ein
wertvolles Endprodukt hinauslдuft, ist destruktiv - wie unschuldig  es  auch
immer
scheinen mag.
Der Mensch hat einen Planeten als  wertvolles  Endprodukt.  Falsche  Nutzung
der
Lдnder und der Meere, der Luft und der  Massen,  die  den  Planeten  bilden,
wird am
Ende die Vernichtung des Menschen, allen Lebens darauf und der  Nьtzlichkeit
der
Erde bringen. Somit ist der richtige Einsatz aller  Dinge  ein  sehr  realer
Faktor.
Sowohl der Industrielle des 19. Jahrhunderts als auch die wahnsinnig
gewordenen Kцnige, die riesige Bauten  errichteten,  verschlissen  Menschen.
Sie setz-ten
sie nicht richtig ein.
Leute  ьberhaupt  nicht  einzusetzen,  die  gegenwдrtige   Mode,   ist   die
tцdlichste von
allen.
NUTZBRINGENDER EINSATZ ist ein umfangreiches Thema. Es gilt fьr Per-sonal
und Mittel, Fдhigkeiten und viele andere Faktoren.
Die Frage, die hier in allen Fдllen zu stellen ist, lautet: "Wie kцnnen  wir
dies
EINSETZEN,  um  auf  wirtschaftliche  Weise  ein  wertvolles  Endprodukt  zu
erhalten?"
Unterlдsst man es, diese Frage zu beantworten, so ergeben  sich  daraus  die
"Mys-terien
des Lebens".
5. PRODUKTION
Jemand kцnnte geneigt sein zu glauben, in Produktion  lдge  keinerlei  Sinn.
So
jemand wьrde wahrscheinlich auch sagen: "Alles ist sinnlos" oder: "Wenn  sie
weit-erhin
produzieren, wird es unmцglich, alles zu zerstцren".
Das Herstellen eines wertvollen Endproduktes besteht aus der Kette der gesa-
mten
Produktionsabfolgen.
Selbst der Kьnstler produziert eine Reaktion. Dass sich diese Reaktion  dann
in
einem grцЯeren Bereich als fцrderlich erweist und verstдrkt,  ist  das,  was
der Kunst
ihren Sinn gibt. Ein  Gefьhl  von  Wohlbefinden,  GrцЯe  oder  Beflьgeltsein
beispiels-weise
sind legitime wertvolle Endprodukte.
Die  Produktionsbereiche  und  -aktivitдten  einer  Organisation,  die   die
wertvollen
Endprodukte herstellen, sind die wichtigsten Bereiche  und  Aktivitдten  der
Org.
6. WERBUNG
Die Akzeptanz wertvoller Endprodukte und deren Wert hдngt in hohem MaЯe ab
von a) ihrem wirklichen Wert und b) einem Wunsch nach diesen Produkten.
Werbung erzeugt den Wunsch nach dem wertvollen Endprodukt.
Die alte Weisheit, dass die ganze Welt zu dem Mann strцmen wird, der die
bessere Mausefalle baut, ist vцllig falsch.
Wenn der Wert der Mausefallen nicht bekannt gemacht und der Wunsch danach
nicht erzeugt wird, wird man auf seinen Mausefallen sitzen bleiben.
Werbung ist so wichtig, dass sie fьr sich allein bestehen kann.  Sogar  wenn
es
kein Produkt gibt, kann sie in gewissem Rahmen  Erfolg  haben!  Dieser  wird
jedoch
in diesem Fall nur kurzlebig sein.
Werbung muss Realitдt  enthalten  und  das  Endprodukt  muss  vorhanden  und
liefer-bar
sein  und  geliefert  werden,  damit  der   Werbung   vollstдndiger   Erfolg
beschieden ist.
Public Relations und  Advertising,  sowie  die  dazugehцrigen  Fertigkeiten,
decken
diesen Bereich der Werbung ab.
7. VERKAUF
Es ist schwierig, etwas zu verkaufen, das nicht bekannt gemacht  worden  ist
und
nicht geliefert werden kann.
Wirtschaftliche Gesichtspunkte beeinflussen den Verkauf erheblich.
Jede Sache muss fьr einen Preis  verkauft  werden,  der  in  den  Augen  des
Kдufers
mit ihrem Wert vergleichbar ist.
Die KOSTENRECHNUNG ist eine prдzise Kunst, mit deren Hilfe die gesamten
Ausgaben fьr die Verwaltung und Produktion der Organisation  ausreichend  in
die
PREISFESTSETZUNG eingehen mьssen, wobei alle  Verluste  und  Fehler  in  der
Lief-erung
sowie die Bildung einer Rьcklage berьcksichtigt sein mьssen.
Die PREISFESTSETZUNG (der Betrag, der verlangt wird) lдsst sich nicht ohne
eine gewisse Vorstellung von den Gesamtkosten des wertvollen Endproduktes
durchfьhren.
Der Verkaufspreis eines einzelnen wertvollen  Endproduktes  muss  vielleicht
die
Produktionskosten  anderer  Produkte  abdecken,  die   kostenlos   geliefert
werden.
Die PREISFESTSETZUNG begrenzt sich jedoch nicht unbedingt nur auf das
Abdecken der unmittelbaren Produktionskosten. Ein Gemдlde, das an Farbe und
Leinwand einen Dollar gekostet  hat,  kann  einen  Preis  von  einer  halben
Million Dol-lar
haben.
Ebenso kann ein Gemдlde, das fьr Werbezwecke verwendet wird, zweihundert
Dollar gekostet haben und dem Betrachter kostenlos gezeigt werden.
Diese relativen Faktoren schlieЯen auch das  KЦNNEN  des  Verkдufers  selbst
mit
ein und es gibt eine ganze Menge Technologie, die mit der  Aktion,  jemandem
etwas
zu verkaufen, verbunden ist. Die Welt ist voll von Bьchern zu diesem Thema.
Daher lдsst sich Verkauf (nachdem Werbung stattgefunden hat) tatsдchlich in
KOSTENRECHNUNG, PREISFESTSETZUNG UND VERKAUFEN zusammenfassen.
In den Augen des Kдufers wird der Wert eines Produktes von dem Wunsch
bestimmt, der in ihm erweckt worden ist. Wenn dies zugleich  ein  wirklicher
Wert ist
und wenn die Lieferung erfolgen kann, dann ist das VERKAUFEN sehr  leicht  -
aber
es ist immer noch eine Tдtigkeit, die gekonnt sein will.
Die Produktion eines wertvollen Endproduktes wird hдufig vollkommen davon
bestimmt, ob es verkauft werden kann oder nicht und ob  es  zu  einem  Preis
verkauft
werden kann, der ьber den Kosten seiner Lieferung liegt.
Dass es verkauft wird, hдngt vom Verkдufer ab.
Das Kцnnen des Verkдufers ist darauf ausgerichtet, den Wunsch und  den  Wert
in
den Augen des Kдufers zu steigern und angemessene Bezahlung zu erhalten.
8. LIEFERUNG
In jeder Organisation sind der Bereich und der Vorgang der LIEFERUNG am
anfдlligsten fьr einen  Zusammenbruch.  Jeder  Fehler  in  der  Abfolge  von
Aktionen,
die zu einem wertvollen Endprodukt fьhren, kann es verschlechtern oder die
endgьltige Lieferung unmцglich machen.
Es gibt viele vorbereitende oder  fьr  die  Цffentlichkeit  nicht  sichtbare
Schritte in
einer  Produktionslinie.  Wenn  einer  dieser  Schritte  ausfдllt,  ist  die
Lieferung gefдhrdet.
Sind die Rohstoffe und die nцtigen Mittel vorhanden, um ein wertvolles  End-
produkt
herzustellen, sollte das wertvolle Endprodukt zustande kommen.
WENN EIN WERTVOLLES ENDPRODUKT NICHT PRODUZIERT WIRD UND
NICHT GELIEFERT WERDEN KANN, REPARIEREN SIE DIE DAVOR LIEG-ENDEN
SCHRITTE SEINER HERSTELLUNG.
Beispiel: Ein Auditing-Ergebnis wird nicht erreicht.  Reparieren  Sie  nicht
nur den
PC. Beheben Sie auch die Mдngel in der Ausbildung der Auditoren und
Fallьberwacher. Reparieren Sie die Glieder  der  Herstellungskette  vor  dem
wertvollen
Endprodukt. Die Unterprodukte sind weniger sichtbar.  Aber  sie  resultieren
im
wertvollen Endprodukt.
DAS GESETZ DES NICHT REDUZIERBAREN MINIMUMS tritt bei allen Problemen
auf,  die  die  Lieferung  betreffen.  Jemand  versucht  nur  das  sichtbare
Endprodukt eines
Postens oder einer Produktionslinie zu produzieren  und  vernachlдssigt  die
frьheren
dazu beitragenden Aktionen und Produkte,  da  diese  nicht  direkt  sichtbar
sind.
Wenn eine Organisation oder  ihre  Posten  nur  auf  dem  Niveau  des  nicht
reduzier-baren
Minimums arbeiten, wird die Produktion schlecht laufen und die LIEFER-UNG
zusammenbrechen.
Nehmen Sie zum Beispiel einen Koch, der seinen Posten im Zustand des nicht
reduzierbaren Minimums hat: Essen erscheint auf dem  Tisch.  Wьrde  er  auch
nur
ein  kleines  bisschen  weiter  reduzieren,  wдre  das  Essen   nicht   mehr
genieЯbar. Der
Koch  vernachlдssigt  den  Einkauf,   die   Menьzusammenstellung   und   die
Zubereitung.
Dass diese Schritte ausgefьhrt werden, ist fьr  die  Gдste  nicht  sichtbar.
Dass Essen
auf dem Tisch erscheint, ist fьr sie sichtbar.  Wьrde  der  Koch  auf  einem
noch nied-rigerem
Niveau als bisher arbeiten, wдre kein genieЯbares Essen mehr sichtbar -
daher ist dies ein nicht reduzierbares Minimum.  Das  servierte  Essen  wird
schlecht,
aber noch sichtbar sein. Aktionen, die fьr die Gдste  nicht  sichtbar  sind,
aber fьr das
Essen notwendig wдren, werden nicht durchgefьhrt.
Um das Essen zu verbessern, veranlassen Sie, dass die weniger sichtbaren
Aktionen ausgefьhrt werden. Veranlassen Sie, dass die Abfolge von Aktionen
komplett ausgefьhrt wird. Das Ergebnis wird besseres Essen sein.
Nehmen Sie z.B. Ausbildung. Das wertvolle Endprodukt ist ein ausgebildeter
Auditor. Der Kursьberwacher, der seinen  Posten  auf  der  Ebene  des  nicht
reduzier-baren
Minimums macht, ist einfach nur da und scheint den Kurs zu ьberwachen.
Sein Endprodukt kцnnte schrecklich stьmperhaft sein. Das Beibringen kцnnte
"ewig" dauern.
Um dies zu verbessern, geht man zu den davor liegenden Schritten im Ablauf
zurьck  -  Materialien,  Kurs-Packs,  Vortrдgen,  technischen  Diensten  fьr
Studenten,
Tonbandgerдtereparatur,   Stundenplдnen   -    Dutzenden    von    Aktionen,
einschlieЯlich
der Ausbildung des Kursьberwachers.
Sichtbar sind immer noch ein Kursьberwacher und Studenten, die unterrichtet
werden. Aber wenn die gesamte  davor  liegende  Linie  "in"  ist,  wird  das
wertvolle
Endprodukt ausgezeichnet sein!
Ein Wesen hofft untдtig auf unmittelbare Produktion. Doch so  kommt  Produk-
tion
in diesem MEST-Universum nicht zustande. Die Dinge werden in einer Abfolge
von  Unterprodukten  hervorgebracht,  die  zu  einem  wertvollen  Endprodukt
fьhren.
Hoffen Sie, so viel  Sie  wollen,  wenn  Sie  die  Unterprodukte  auslassen,
werden Sie
kein wertvolles Endprodukt erhalten.
Wenn  die  Leute  in  der  Organisation  nicht  wissen,  was  das  wertvolle
Endprodukt
der Organisation ist, und wenn jemand auf einem Posten nicht  weiЯ,  welches
die
Endprodukte seines Postens sind, tritt ein Zustand ein, in dem entweder  gar
keine
LIEFERUNG in der Org stattfindet oder  sie  dьrftig  oder  kostspielig  ist,
falls sie
erfolgt.  Es  ist  sehr  wichtig,  dass  eine  Person  weiЯ,   welches   die
Endprodukte ihres
Postens  sind,   welches   die   Unterprodukte   ihrer   Einheit,   Sektion,
Unterabteilung und
Abteilung  sind  und  wie  ihr   eigenes   Produkt,   sowie   jedes   dieser
Unterprodukte zu
den wertvollen Endprodukten der Organisation  beitrдgt,  damit  tatsдchliche
Liefer-ung
stattfindet.
Etwas anderes als wertvolle Endprodukte zu liefern - nutzlose Endprodukte
oder Endprodukte, die stдndig  korrigiert  werden  mьssen  -  lдuft  letzten
Endes eben-falls
auf Nichtlieferung hinaus.
Eine ganze Zivilisation kann an diesem Punkt der LIEFERUNG scheitern -
ebenso eine Organisation.
Da Geld als ein zu wertvolles Endprodukt angesehen werden kann, kann es
tatsдchlich die LIEFERUNG verhindern.
Nicht zu liefern ist aber genau der Punkt, den Wesen  nicht  verzeihen.  Der
gesa-mte
Zyklus hдngt von der LIEFERUNG ab.
LIEFERN SIE, WAS VERSPROCHEN WORDEN IST, wenn es erwartet wird -
und zwar in ausreichender Menge  und  angemessener  Qualitдt.  Das  ist  die
erste
Maxime,  selbst   fьr   eine   Gruppe   in   der   Politik   oder   in   den
Geisteswissenschaften.
9. FINANZWESEN
Allzu oft missachtet das Finanzwesen die anderen Faktoren  in  dieser  Skala
bzw.
allzu oft missachten die anderen Faktoren in dieser Skala  das  Finanzwesen,
sodass
Organisationen nicht lange ьberlebensfдhig bleiben.
Das Finanzwesen muss mit allen anderen Faktoren  dieser  Skala  in  Einklang
ste-hen
und alle anderen Faktoren mьssen mit den Finanzen in Einklang stehen, damit
Ьberlebensfдhigkeit zustande kommt.
Da Geld gegen Waren austauschbar ist, kann man es mit zu vielen Sachen  ver-
wechseln.
Wenn Sie Geld als eine bestimmte Anzahl Bohnen betrachten, als eine Ware an
sich, цffnen Sie das Tor, es zu verstehen.
Geld bedeutet, eine bestimmte Anzahl Bohnen einzusetzen, um eine bestimmte
Anzahl Bohnen herauszubekommen.
Wenn Sie das beherrschen, kцnnen Sie mit FINANZEN umgehen.
Die FINANZ-Leute einer Organisation, einer Zivilisation oder eines Planeten
sollten eine  bestimmte  Anzahl  Bohnen  in  eine  Sache  hineinstecken  und
erwarten,
dass  mehr  Bohnen  dabei  herauskommen,  als  sie   hineingesteckt   haben.
Finanztech-nisch
gesehen ist das vцllig korrekt.
Die Differenz zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen besteht fьr einen
Planeten daraus,  dass  man  genьgend  Bohnen  zu  den  bereits  vorhandenen
hinzufьgt,
damit es fьr neue Ware reicht.
Wenn Finanzleute sich nicht daran halten, sind die Bohnen  nicht  lдnger  im
Eink-lang
mit der Produktion, und Inflation und Deflation sind die Folge.
In einer Org  bzw.  in  jedem  ihrer  Bereiche  entscheidet  der  FleiЯ  der
Mitarbeiter
ьber den Unterschied zwischen eingesetzten und gewonnenen Bohnen.
Die Einnahmen einer Organisation mьssen hцher sein als  ihre  Ausgaben.  Das
ist
die erste Regel im Umgang mit Finanzen. Sie zu verletzen fьhrt zu Bankrott.
Wenn also die FINANZ-Leute einer Organisation  dieselbe  Regel  unerbittlich
auf
alle ihre Transaktionen  (Finanzplanung)  bei  jeder  einzelnen  Person  und
jedem ein-zelnen
Teil der Organisation anwenden, werden Finanzen real und man kann sie
managen.
Der Einsatz einer bestimmten Anzahl Bohnen, um die erste Abteilung zu unter-
stьtzen,
bedeutet, dass aufgrund der kooperativen Arbeit der ersten Abteilung eine
bestimmte  Anzahl  Bohnen  aus  der  Organisation  wieder  zurьck   an   die
Finanzabtei-lung
flieЯt.
Hektisches Bemьhen, nur mit den Produktionsprodukten zu arbeiten, wird die
Finanzen in Schwierigkeiten bringen.
Man muss den Beitrag einschдtzen (Kostenrechnung), den jeder Teil einer
Organisation zum wertvollen Endprodukt leistet, um zu wissen, wie viel man
welchem Teil der Organisation zugesteht.
Die Finanzleute mьssen volle Realitдt ьber die wertvollen Endprodukte, die
Unterprodukte und die Produkte  der  Posten  in  der  gesamten  Organisation
haben,
um Geldmittel in intelligenter Weise zuteilen zu kцnnen.
Diese Person, jene Abteilung - beide tragen einen Teil zu  der  Aktion  bei,
die
schlieЯlich  zu  dem  Geld  fьhrt,  das  fьr  die   wertvollen   Endprodukte
eingenommen wird.
Also kцnnen die Finanzleute jedem eine bestimmte Summe gewдhren und
erwarten, dass dieses Geld und ein zusдtzlicher Betrag zurьckkommt.
Wenn dies geschieht, tritt auch Expansion ein.
Die Finanzabteilung geht baden,  wenn  sie  die  Kosten  einer  Organisation
nicht
berechnet und die Produktion von wertvollen Endprodukten nicht unterstьtzt.
Im Finanzwesen muss der Grundsatz "Einnahmen hцher als Ausgaben" nicht
nur fьr die Org, sondern auch fьr jeden einzelnen Teil der  Org  praktiziert
werden.
Dann wird Zahlungsfдhigkeit real.
Die grцЯte Aberration des Finanzgebarens besteht darin, dass versucht  wird,
sich
in  Zahlungsfдhigkeit  hineinzusparen.   Die   wirklichen   Verluste   einer
Organisation
sind die Summen, die sie niemals eingenommen hat. Dies sind die  wichtigsten
Ver-luste,
auf die sich das Finanzwesen konzentrieren muss.
Eine Org, die 500 Pfund pro Woche einnimmt, eigentlich aber 5  Pfund pro
Woche einnehmen sollte, verursacht den Finanzleuten einen Verlust von 4
Pfund pro Woche!
Die  Finanzabteilung  kann  die  Produktion  in  eine   bestimmte   Richtung
beeinflus-sen,
indem sie Geldmittel hineinsteckt und mehr zurьckerhдlt.
Die Finanzabteilung wird nur allzu leicht zum Management einer  Org  -  aber
nur
dann, wenn sie aufhцrt mit ihrer eigenen Ware zu handeln: Geld.
Eine Organisation, deren Fьhrungskrдfte nicht mit dem Finanzwesen vertraut
sind, wird sofort unter  die  Kontrolle  der  Finanzleute  der  Organisation
fallen. Und
wenn diese Finanzleute nicht wirklich  wissen,  was  Geld  ist,  werden  sie
sofort unter
die Kontrolle von externen Finanzleuten fallen.
In jeder Organisation, egal wo, muss  man  sich  mit  Finanzen  auskennen  -
sogar
im Sozialismus.  Frьher  oder  spдter  wird  in  jeder  Gesellschaft  Bilanz
gezogen.
10. RECHT
Ohne Recht kann es keine wirkliche Organisation geben.
Selbst eine Regierung schuldet ihren Leuten eine Arbeitsatmosphдre,  in  der
Men-schen
Transaktionen und Geschдfte tдtigen kцnnen.
Wo geistig kranke und kriminelle Individuen ungehindert in der Gemeinschaft
wirken kцnnen, ist das Recht willkьrlich und hart.
Eine  Gesellschaft,  in  der  die   geistig   Kranken   in   Machtpositionen
aufsteigen, wird
zum Alptraum.
Recht ist eine schwierige Sache. Der Mensch geht schlecht damit um.
Gerechtigkeit  kann  es  nicht   geben,   solange   Geisteskrankheit   nicht
aufgedeckt
und geheilt werden kann.
Die ganze  Aufgabe  des  Rechts  liegt  darin,  den  ehrlichen  Menschen  zu
schьtzen.
Daher zielt das Recht darauf ab, dass eine geistig vernьnftige  Gesellschaft
errichtet wird.
Die Unfдhigkeit, den geistig Kranken zu entdecken oder zu  heilen,  zerstцrt
Zivil-isationen.
Recht ist ein Bemьhen,  Gerechtigkeit  und  Frieden  zu  bringen.  Wenn  man
Geistesk-rankheit
nicht entdecken und heilen kann, dann  werden  frьher  oder  spдter  Rechts-
maЯnahmen
ungerecht und von den Geisteskranken in Anspruch genommen werden.
Fьr uns besteht Recht in der Aktion,  die  notwendig  ist,  um  die  geistig
Unvernьn-ftigen
in Schranken zu halten, bis sie geheilt sind. Danach wдre es lediglich eine
Aktion, mit der man darauf achtet, dass Fair Play stattfindet.
11. MORAL
Wenn alle Faktoren in einer Org im Gleichgewicht sind und der Gruppe eine
gemeinsame Richtung und gegenseitige  Ьberlebensfдhigkeit  geben,  ist  eine
gute
Moral zu erwarten.
Wenn die Verwaltungsskala und die zehn beschriebenen Punkte nicht richtig
ausgewogen  sind  (wenn  nicht  jedem  einzelnen   Punkt   die   angemessene
Wichtigkeit
verliehen wird) und wenn einer oder zahlreiche Punkte (der  Verwaltungsskala
und
der hier beschriebenen Elemente) nicht  aufeinander  abgestimmt  sind,  dann
wird die
Moral schlecht sein.
Moral entsteht nicht durch Bequemlichkeit und Faulheit. Sie  entsteht  durch
eine
gemeinsame Zielsetzung und durch das Ьberwinden von Hindernissen durch die
Gruppe.
Werden die Verwaltungsskala und diese Punkte nicht von дhnlichen Zielen
zusammengehalten, dann muss die Moral kьnstlich aufrechterhalten werden.
Die entsetzlichste Moral, die ich je erlebt habe, war die  Moral  unter  den
"reichen
Nichtstuern".
Und die hцchste Moral, die ich je erlebt habe, war  die  einer  Gruppe,  die
unter
ungeheuren  Belastungen  mit   nur   wenigen   Mitteln   gegen   eine   fast
aussichtslose Situ-ation
mit дuЯerster Hingabe fьr ihren gemeinsamen Zweck kдmpfte.
Ich habe oft die Beobachtung  gemacht,  dass  die  Moral  einer  Kampftruppe
immer
erst dann zutage tritt, wenn die Soldaten zusammen durch die Hцlle  gegangen
sind.
Doch lassen wir das Dramatische. Moral entsteht durch eine hohe Zielsetzung
und durch gegenseitiges Vertrauen. Dies entsteht durch gutes Abstimmen der
Punkte der  Verwaltungsskala  und  der  erwдhnten  Punkte  der  Organisation
aufein-ander
und durch ein ehrliches, geistig  vernьnftiges  Bestreben,  ein  letztliches
Ziel fьr
alle zu erreichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. DEZEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES S.O.-MITGLIEDS
MITARBEITER-HUT
PERSONAL-SERIE NR. 15
ORG-SERIE NR. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Die Unterschiede zwischen einer kompetenten Person und einer inkompetenten
Person zeigen sich in ihrer Umgebung (Umwelt).
Eine Person ist entweder die Wirkung ihrer  Umgebung  oder  sie  ist  fдhig,
eine
Wirkung auf ihre Umgebung zu haben.
Der Psychologe des l9. Jahrhunderts predigte, der Mensch habe sich "seiner
Umwelt anzupassen".  Dieses  falsche  Datum  half,  eine  Vцlkerdegeneration
einzuleiten.
Die Wahrheit ist, dass der Mensch in dem MaЯe erfolgreich ist,  wie  er  die
Umge-bung
an sich anpasst.
Kompetent sein heiЯt, die Fдhigkeit zu haben, die Dinge in der Umgebung und
die Umgebung selbst zu kontrollieren und damit umzugehen.
Wenn Sie um den Mechaniker herum Dinge sehen, die zusammengebrochen sind
und fьr  die  er  verantwortlich  ist,  bekundet  dieser  offenkundig  seine
Inkompetenz -
d.h. seine Unfдhigkeit, diese Dinge in seiner Umgebung zu kontrollieren  und
sich
die Umgebung anzupassen, fьr die er verantwortlich ist - Motoren.
Wenn Sie sehen, dass die Boote des Maats in  Stьcke  gegangen  sind,  wissen
Sie,
dass er keine Kontrolle ьber seine Umgebung hat.
Know-how, Aufmerksamkeit und das Verlangen,  effektiv  zu  sein,  sind  alle
Teil
der Fдhigkeit, die Umgebung zu kontrollieren.
Die "Standards" einer Person (das MaЯ an Richtigkeit, das man zu etablieren
und aufrechtzuerhalten versucht) sind direkt  mit  ihrem  Wunsch  verbunden,
eine
kontrollierte Umgebung zu haben.
Man erreicht seine Standards nicht durch Kritik (eine menschliche Vorgehens-
weise).
Man erreicht sie, indem man Kontrolle ьber seine Umgebung ausьbt und
Dinge wirksam zu einer idealeren Szene hin bewegt.
Kontrolle ьber die Umgebung beginnt bei einem selbst  -  einem  guten  Fall-
zustand
und einem Kцrper, den man sauber und instand hдlt. Dies dehnt sich auf
seine eigenen Sachen, seine  Kleidung,  Werkzeuge  und  Ausrьstung  aus.  Es
dehnt
sich weiter auf die Dinge in der Umgebung aus, fьr  die  man  verantwortlich
ist.
Dann dehnt es sich bis auf die gesamte Umgebung, die Menschen und  das  MEST
aus.
Man kann recht schmutzig werden, wдhrend man Dinge in Ordnung bringt. Das
ist okay. Aber kann man sich danach auch sauber machen?
Die Fдhigkeit, MEST zu  konfrontieren,  ist  eine  groЯe  Fдhigkeit.  Danach
kommt
die Fдhigkeit, mit ihm umzugehen und es zu kontrollieren.
Die Fдhigkeit, Leute zu konfrontieren, ist ebenfalls eine  groЯe  Fдhigkeit.
Danach
kommt die Fдhigkeit, mit ihnen auszukommen, mit ihnen umzugehen und sie zu
kontrollieren.
Es gibt den entscheidenden Test eines Thetans - die  Fдhigkeit,  Dinge  dazu
zu
bringen, richtig zu laufen.
Das Gegenteil davon ist die Bemьhung,  Dinge  dazu  zu  bringen,  schief  zu
gehen.
Inkompetenz - Mangel an Know-how, Unfдhigkeit zu kontrollieren - bringt
Dinge dazu, schief zu gehen.
Sofern etwas Know-how vorhanden ist oder indem man es durch Beobachtung
erwirbt, bringen geistig gesunde Leute Dinge dazu, richtig zu laufen.
Die Geisteskranken bleiben absichtlich unwissend oder erwerben Know-how
und bringen Dinge dazu, schief zu gehen.
Geisteskranke Handlungen geschehen nicht unbeabsichtigt oder  aus  Unwissen-
heit.
Sie sind beabsichtigt; sie  sind  keine  "unwissentlichen  Dramatisationen".
Daher
gehen Dinge in der Umgebung geisteskranker Leute schief.
Man kann den Unterschied zwischen der geistig gesunden und der  geisteskran-
ken
Person nicht wirklich anhand des Verhaltens bestimmen. Man kann  den  Unter-
schied
nur anhand des Produktes bestimmen. Das Produkt der geistig gesunden
Person ist  Ьberleben.  Das  Produkt  des  Geisteskranken  ist  eine  Overt-
Handlung. Da
dies oft durch geschickte Erklдrungen maskiert  wird,  wird  ihm  nicht  die
Aufmerk-samkeit
gegeben, die es verdient. Das vorgetдuschte gute  Produkt  des  Geisteskran-
ken
stellt sich als eine Overt-Handlung heraus.
Ein groЯer Prozentsatz der Bevцlkerung dieses Planeten (zur  Zeit  in  Bezug
auf
die "allgemeine Цffentlichkeit" unbestimmt, jedoch mehr als 20 Prozent)  ist
gei-steskrank.
Ihr Verhalten sieht passabel aus. Aber  ihr  Produkt  ist  eine  Overt-Hand-
lung.
Die Popularitдt von Krieg bestдtigt dies. Die Produkte gegenwдrtiger
Regierungen sind hauptsдchlich destruktiv.  Das  Endprodukt  der  Menschheit
wird
ein zerstцrter Planet sein  (eine  verseuchte  Lufthьlle,  die  es  fьr  den
Planeten
unmцglich macht, Leben zu erhalten - ob sie nun durch Strahlung oder Abgase
verursacht wurde).
So leidet  die  geistig  gesunde  Mehrheit  aufgrund  der  Unfдhigkeit,  die
Geistesk-ranken
zu entdecken und mit ihnen umzugehen.
Die versteckten Handlungen der Geisteskranken kцnnen schneller Zerstцrung
anrichten, als eine Umgebung erschaffen werden  kann,  AUSSER  man  hat  das
Know-how
ьber den Verstand und das Leben, die Tech der Admin sowie die Fдhigkeit und
das Know-how, MEST zu handhaben.
Ein Bereich oder eine Aktivitдt neigt unter  einem  Zustrom  neuer  Rekruten
oder
neuer Kunden dazu, aus dem Gleis geworfen zu werden.  Das  MEST  wird  miss-
braucht,
Dinge geraten auЯer Kontrolle.
Indem man daran arbeitet, Ordnung zu schaffen,  werden  die  Standards  all-
mдhlich
wieder erreicht. Die geisteskranke Minderheit wird gehandhabt, das Know-how
ьber Gruppen und Orgs wird allgemein bekannter, und die Tech ьber MEST
wird wieder verwendet.
Wдhrend eine Organisation expandiert, durchlдuft sie Zyklen niedrigerer
Zustдnde und hцherer Zustдnde. Dies ist recht normal, denn indem man immer
mehr Gebiet ьbernimmt, lдsst man immer mehr Geisteskranke  ein,  obwohl  sie
in
einem kleinen Verhдltnis zu den geistig gesunden Menschen stehen.
Ordnung wird in dem MaЯe wiederhergestellt und Ьberlebenstrends werden in
dem MaЯe wieder aufgenommen, wie geistig gesunde Menschen beginnen,  hinaus-
zureichen
und Dinge um sich herum zu handhaben, und wie Geisteskranke geistig
gesund gemacht werden.
Somit erhдlt man Abwдrtstrends und Aufwдrtstrends. Sobald eine Gruppe
beginnt, sich verwegen zu fьhlen, ьbernimmt sie mehr Gebiet.  Dies  schlieЯt
weitere
nicht gehandhabte Leute, Admin und MEST ein, und ein Abwдrtstrend beginnt.
Daraufhin beginnen die geistig Gesunden, die Dinge zu handhaben und die Gei-
steskranken
beginnen, gesund zu werden, und der Aufwдrtstrend beginnt.
Dies ist wahrscheinlich  sogar  die  Grundlage  nationaler  wirtschaftlicher
Booms
und Depressionen.
Dies ist nur in dem MaЯe schlimm, wie den Geisteskranken die  Leitung  ьber-
tragen
wird. Sobald das geschieht, wird der Abwдrtstrend  bestдndig  und  ein  kul-
tureller
Verfall setzt ein.
Eine Gruppe, die schnell in eine dekadente  Kultur  hinein  expandiert,  ist
natьr-lich
selbst den Zyklen von Aufwдrts- und Abwдrtstrends ausgesetzt und muss sehr
spezielle   MaЯnahmen   ergreifen,   um    den    Folgen    der    Expansion
entgegenzuwirken,
um irgendeine Wachstumsrate aufrechtzuerhalten.
Das einzelne Mitglied einer Gruppe kann seinen eigenen Fortschritt anhand
seiner erhцhten  Fдhigkeit,  mit  sich  selbst,  seinem  Posten  und  seiner
Umgebung
umzugehen, messen, sowie am AusmaЯ der Verbesserung der Gruppe selbst aufgr-
und
seiner eigenen Arbeit darin.
Eine Gruppe, die ihre Sachen und Umgebung schlimmer durcheinander bringt,
als sie  es  vor  einiger  Zeit  machte,  und  sie  nicht  verbessert,  muss
natьrlich reorgan-isiert
werden, bevor sie untergeht.
Keine Gruppe kann sich zurьcklehnen und erwarten, dass ihre hohen Tiere als
einzige  die  Last   tragen.   Die   Gruppe   setzt   sich   aus   einzelnen
Gruppenmitgliedern,
nicht aus hohen Tieren zusammen.
Das  Ьberleben  einer  Gruppe  hдngt  von  der  Fдhigkeit  ihrer   einzelnen
Mitglieder
ab, deren Umgebung  zu  kontrollieren  und  darauf  zu  bestehen,  dass  die
anderen
Gruppenmitglieder die ihrige ebenfalls kontrollieren.
Das ist der Stoff, aus dem Ьberleben gemacht ist.
Eine geistig gesunde Gruppe, die ihre Technologien zur Handhabung  von  Men-
schen
und MEST kennt und gebraucht, kann nicht anders, als ihre Umgebung zu
kontrollieren.
Doch das hдngt davon ab, dass das einzelne  Gruppenmitglied  geistig  gesund
ist,
fдhig ist, sein MEST und die Leute in seiner Umgebung zu kontrollieren,  und
die
Tech des Lebens, die Tech der  Verwaltung  und  die  Tech  von  spezifischen
Aktivitдt-sarten
anwendet.
Eine solche Gruppe erbt unvermeidlich die Kultur und ihre Leitung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER

241
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 21
FUNKTIONEN DOPPELT AUSFЬHREN
Damit Ihnen das Personal und die Finanzen ausgehen und Sie keine Produktion
mehr  bekommen,  mьssen  Sie  lediglich  die  gleichen  Funktionen   doppelt
ausfьhren,
die in einer Org das gleiche Produkt ergeben.
Nehmen Sie drei Orgs nebeneinander unter derselben Kirchenleitung. Nur wenn
jede Abteilung jeder Org vцllig unterschiedliche Produkte hдtte,  wдre  dies
mцglich.
Machen wir es jetzt  verkehrt.  Jede  dieser  drei  Orgs  hat  ein  HCO  und
sдmtliche
Personalpflichten. Jede wirbt gesondert. Jede hat  ihr  eigenes  Finanzbьro,
jede hat
ihre Produktionsabteilung, die dasselbe Produkt  herstellt.  Jede  hat  ihre
eigene Kor-rekturabteilung
- der Ort wдre allgemein stark ьberbesetzt, und dennoch wдre jede
Abteilung,  um  vollstдndig  funktionieren  zu  kцnnen,  unterbesetzt.   Das
Produkt wдre
fьrchterlich,  falls  es  ьberhaupt  existieren  wьrde.   Die   Moral   wдre
entsetzlich, und
stдndig gдbe es ZusammenstцЯe zwischen den Orgs.
Der richtige Weg wдre, die verschiedenen Produkte auszuarbeiten und diese
dann der einen oder anderen dieser Orgs zuzuweisen. Eine Org mьsste die Urs-
prungs-
Org sein, die die anderen zwei hervorbringen wьrde. Eine Org hдtte die  ges-
amten
Finanzen, wobei in den anderen zwei Orgs nur eine Verbindungsstelle
bestьnde. Eine Org mьsste Einstellungen durchfьhren,  huten  und  ausbilden,
wobei
in den anderen zwei nur eine Verbindungsstelle  bestьnde.  Die  Orgs  hдtten
Org
Boards, die diese Funktionen besдЯen, aber darunter stьnde die Anmerkung
"Verbindung zur ____", Ursprungs- Org.
In der Ungeduld und dem Ьberschwang wдhrend des Organisierens neigt eine
Org dazu, sich in sich selbst  zurьckzuziehen  und  eine  doppelte  Funktion
einzurich-ten,
weil "sie keine Dienste  erhalten  kann".  Damit  beginnt  die  Katastrophe.
Jetzt
werden ihnen allen die Mittel ausgehen,  wдhrend  sie  so  voll  von  Leuten
sind, dass
sie aus den Nдhten platzen.
Wenn Sie sich nach potenzieller Insolvenz umsehen, dann sehen Sie sich nach
doppelten Funktionen um.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JANUAR 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 22
SQUIRREL ADMIN
Wenn man einem Eichhцrnchen ein Laufrad gibt,  so  wird  es  darin  ununter-
brochen
im Kreise laufen. Es gelangt nirgendwohin.
Wenn Personen in einer Organisation nicht wissen, wie man organisiert, oder
ihre Organisierungstafel oder  ihre  Hьte  nicht  kennen,  dann  laufen  sie
ununter-brochen
im Kreise und gelangen nirgendwohin.
Es gibt keine wertvolle Produktion. Es gibt kein Geld.
Bei einer Organisation, die keine  wertvolle  Produktion  hat,  wissen  Sie,
dass die
Leute dort ununterbrochen im Kreise laufen und nirgendwohin gelangen.
Sie sind Squirrel-Verwaltungskrдfte.
STANDARD ADMIN
Es gibt richtige  Wege,  um  eine  Gruppe  zu  leiten.  Dies  ist  die  eine
Tatsache, die
den Leuten, die versuchen, Gruppen zu leiten, am hдufigsten entgeht.
AuЯerdem kann es fьr jede korrekte Lцsung eine Unendlichkeit falscher Lцsun-
gen
geben.
Der richtige Weg ist ein schmaler, aber starker Pfad.  Die  verkehrten  Wege
sind
breit, aber sie alle fьhren in einen Sumpf.
Sie kцnnten ein Radio "reparieren", indem Sie mit einem Schmiedehammer
draufhauen, eine Handgranate hineinlegen oder es im 155. Stockwerk  aus  dem
Fen-ster
werfen. Die Anzahl der verkehrten Wege, um es zu "reparieren", wдre
unendlich groЯ.
Oder Sie kцnnten herausfinden, was damit verkehrt ist, und den betreffenden
Teil ersetzen oder ordnungsgemдЯ instandsetzen.
Der Unterschied zwischen dem verkehrten Weg und dem richtigen Weg besteht
darin, dass das Radio, wenn es  auf  verkehrte  Art  "in  Ordnung  gebracht"
worden ist,
nicht funktioniert. Wenn das Radio auf die richtige Art in Ordnung  gebracht
worden
ist, dann funktioniert es.
Der Prьfstein fьr den verkehrten oder den richtigen Weg ist, ob das Radio
anschlieЯend funktioniert oder nicht.
Das ist der grundlegende Prьfstein fьr alle Verwaltungslцsungen.  FUNKTIONI-
ERTEN
SIE?
Wenn  erfahrene  Personen,   die   von   grundlegender   Theorie   ausgehend
arbeiteten,
eine Technik entwickelt haben, die dazu bestimmt ist,  mit  einer  Situation
fertig zu
werden, und wenn diese  Technik  jetzt  routinemдЯig  mit  dieser  Situation
fertig wird,
dann haben wir jetzt eine STANDARDGEMДSSE VERWALTUNGSAKTION.
Wenn diese Situation auftaucht, dann wenden wir diese Lцsung an, und die
Sache wird in Ordnung gebracht.
Der Prьfstein ist, ob die Lцsung funktioniert hat.
Lцsungen, die funktionieren und daher routinemдЯig verwendet werden, um
mit der Situation fertig zu werden, auf die sie zutreffen, werden  dann  als
STAN-DARD
ADMIN bezeichnet.
Eine Vielzahl dieser korrekten Lцsungen wird beim STANDARDGEMДSSEN
ORGANISIEREN  verwendet.  Organisierungstafel,  Hьte,  Kommunikationslinien,
Kom-munikationszentren,
Kommunikationskцrbe, Formulare fьr Mitteilungszettel, Laufzet-tel,
Inspektionsaktionen, Werbeaktionen,  Zentralakten,  Umgang  mit  Mitgliedern
oder
Besuchern, Verkaufen, Entgegennahme von Einnahmen, Zahlen von Rechnungen,
Inventur, Erstellen von  Finanzberichten,  Bearbeitung  von  Rohmaterialien,
Ausbildung
von  Personen  fьr  die  Bearbeitung  und  die  richtige   Verдnderung   von
Materialien, Korri-gieren
oder   Verbessern   der   Kompetenz   der   Mitarbeiter,   Korrigieren   der
Organisations-form,
Inspizieren,  Ьberprьfen   und   In-   Ordnung-Bringen   von   gescheiterten
Produkten,
korrekt durchgefьhrte  Kontaktaufnahme  mit  der  Цffentlichkeit  und  deren
Bekehrung,
Etablieren   und   Einsetzen   von   Feldmitarbeitern    und    Registraren,
Bereitstellung von
Diensten fьr die Цffentlichkeit,  Aufrechterhalten  des  Kontaktes  mit  der
ursprьnglichen
und grundlegenden Technologie, Umgang  mit  Konkurrenten  und  Gegnerschaft,
Leiten
der  Organisation  im   Allgemeinen,   fьr   all   diese   Dinge   gibt   es
Standardaktionen.
Wenn Sie nun diese obige, grob  zusammengestellte  Liste  ьberfliegen,  dann
sehen
Sie,  dass  wir  hier  die  Hauptpunkte  einer  Organisierungstafel  mit  21
Unterabteilun-gen
und 7 Abteilungen getroffen haben.
Ein jeder Punkt ist eine standardgemдЯe Lцsung fьr andauernde und  wiederke-
hrende
Probleme.
Ein   jeder   enthдlt   zahlreiche   standardgemдЯe   Lцsungen    fьr    die
wiederkehrenden
Probleme, die mit den jeweiligen Punkten verbunden sind.
Unter all dem liegt grundlegende Theorie, und um  diese  Dinge  herum  liegt
Ьber-leben
und potenzieller Erfolg.
DIE VERWENDUNG VON STANDARDAKTIONEN
Der   Unterschied   zwischen    einer    erfolgreichen,    ьberlebensfдhigen
Organisation mit
Mitarbeitern, die frцhlich sind und um  die  man  sich  kьmmert,  und  einer
stagnierenden
Szene liegt in Standard- und Squirrel-Verwaltung.
Wenn Standard Admin erfolgreich ist, wie kommt es dann, dass sie manchmal
nicht verwendet wird?
Zuerst einmal mьssen die Daten existieren, zur Verfьgung stehen und  bekannt
sein.
Als Nдchstes mьssen die Daten verwendet werden.
Auf den ersten Blick mag dies so  klar  erscheinen,  dass  es  nicht  schief
gehen
kann. Aber man muss sich das ein bisschen genauer anschauen.
Man hat es mit einer Variablen namens Mensch zu tun. Man arbeitet in einer
Welt, die voll von Lдrm und Konflikten ist.
Bestimmte  Persцnlichkeiten  wollen  nicht,  dass  die   Gruppe   oder   die
Organisation
erfolgreich ist (siehe HCOB 28. Nov. 70, C/  S-  Serie  Nr.  22,  PSYCHOSE).
Dieses
Problem ist unter den Menschen so groЯ gewesen, dass jede Kultur in der
Geschichte - eine jede von ihnen  eine  Organisation  -  untergegangen  ist.
Grob
geschдtzt fallen etwa 10 bis 20 Prozent der Menschheit in diese Kategorie.
Es ist in diesem Universum leichter, zu zerstцren, als aufzubauen. Dennoch
hдngt das Ьberleben von Lebensformen vom Aufbau ab.
Um dies zu ьberwinden, hat der Mensch Technologie und die gemeinschaftliche
Anstrengung, die als Organisation bekannt ist, entwickelt.
Die  Krдfte  des  physikalischen  Universums  kцnnen  nur  mit   Technologie
kanalisi-ert
und verwendet werden.
Die Lebensformen innewohnenden Krдfte kцnnen nur Erfolg haben, wenn sie
kanalisiert und aufeinander abgestimmt sind.
Daher muss eine Gruppe, um erfolgreich zu sein, die von ihr verwendete Tech-
nologie
zur Verfьgung haben und sie kennen. Und sie dann verwenden.
Von dieser aus erhдlt man die  Ьbereinstimmung  und  das  Abstimmen  aufein-
ander,
das notwendig ist, um die Gruppenaktion und Gruppenproduktion zu erzeu-gen,
die Erfolg bringt.
NICHT-KONFRONTIEREN
Wenn ein Gruppenmitglied die Daten hat, so wдre das seiner Anwendung im
Wege stehende Hindernis seine eigene Nichtьbereinstimmung damit, dass die
Gruppe erfolgreich ist  oder,  was  hдufiger  vorkommt,  seine  Unfдhigkeit,
Dinge zu
konfrontieren.
BEISPIEL: Zwei Gruppenmitglieder streiten. Ein drittes Gruppenmitglied  ver-
sucht,
es in Ordnung zu bringen. Obschon es die Technik kennt (das Gesetz der
dritten Partei), bewirkt seine eigene Unfдhigkeit, Leute  zu  konfrontieren,
dass er die
korrekte Lцsung nicht verwendet und zurьckschreckt.
Beim  Zurьckschrecken  lдsst  sich  die  Person   irgendeine,   auf   Nicht-
Konfrontieren
gegrьndete, nicht standardgemдЯe "Lцsung" einfallen,  z.B.  diese  Leute  zu
feuern.
Sie ist zu einer Squirrel-Verwaltungskraft geworden.
BEISPIEL: Die Maschinen einer Fabrik sind in schlechtem  Zustand.  Sie  ver-
schlechtern
sich in einem  solchen  Grade,  dass  sie  bald  aufhцren  werden  zu  funk-
tionieren.
Die Mechaniker bitten um Geld fьr die Reparatur. Der Fabrikdirektor
kann unglьcklicherweise Maschinen nicht konfrontieren - nicht nur, "dass  er
nicht
darьber Bescheid weiЯ",  sie  machen  ihm  sogar  Angst.  Er  stellt  keinen
Finanzplan
dafьr auf, sie nach und nach  vollstдndig  reparieren  zu  lassen,  bis  die
ideale Szene
wieder erreicht ist. Er trдumt einfach von  der  vagen  Hoffnung,  dass  ein
neuer Typ
erfunden werden wird. Er unternimmt  nichts.  Das  Betreiben  der  Maschinen
kostet
jetzt  mehr,  als  sie  produzieren.  Die   Fabrik   macht   bankrott.   Der
Fabrikdirektor war
eine Squirrel-Verwaltungskraft.
Wir haben also verschiedene Ursachen fьr Fehlschlдge:
1. Ein geheimer Wunsch zu zerstцren,
2. Die Nichtexistenz von Technologie,
3. Nichterhдltlichkeit der Technologie,
4. Unwissenheit ьber die Technologie, selbst wenn sie erhдltlich ist,
5. Versдumnis der Anwendung der Technologie, selbst wenn sie erhдltlich und
bekannt ist, weil das Wesen die Leute oder die Teile des physikalischen
Universums, die an der Sache beteiligt sind, nicht konfrontieren kann oder
sie einfach nicht konfrontiert.
Die Existenz irgendeines der obigen Punkte fьhrt eine  Gruppe  zu  Squirrel-
Ver-waltung.
Naturkatastrophen oder politische bzw. gesellschaftliche Katastrophen oder
Umwдlzungen sind die anderen zwei Punkte, die einen Fehlschlag bewirken kцn-
nen,
aber selbst dafьr kann man im Voraus planen und damit in gewissem AusmaЯ
fertig werden.  Die  zukьnftige  Mцglichkeit  dieser  Dinge  muss  ebenfalls
konfrontiert
werden, damit sie umgangen werden.
Jede erfolgreiche Organisation wird von den vermeintlichen Herrschern oder
den Gegnern der Gesellschaft bekдmpft werden.  Dies  ist  etwas,  womit  man
leicht
und spielend fertig werden sollte. Die  Fдhigkeit,  vermeintliche  Herrscher
und Geg-ner
zu konfrontieren, macht  offensichtlich,  dass  Standard-Verwaltungsaktionen
in
Bezug auf diese beiden existieren.
ЬBUNGEN
Somit muss eine Verwaltungskraft  oder  ein  Mitarbeiter,  selbst  wenn  die
Technol-ogie
der  Gruppe  zur  Verfьgung  steht  und  bekannt  ist,  imstande  sein,  die
Verwirrun-gen,
die auftreten kцnnen und die zu einer Abweichung vom Standard und zu einer
Squirrel-Lцsung einladen, zu konfrontieren und mit ihnen fertig zu werden.
Selbst diese Situation  der  Unfдhigkeit,  etwas  zu  konfrontieren  und  in
Angriff zu
nehmen, kann durch Ьbungen fьr die dritte Dynamik (Gruppe) und die sechste
Dynamik (physikalisches Universum) gelцst werden.
Dies sind praktische Ьbungen, um ein allgemeines Bewusstsein und die
Fдhigkeit zu erlangen, den Lдrm und die Verwirrungen  zu  konfrontieren  und
zu
meistern, die einen Standardaktionen vergessen lassen und  einen  von  ihnen
abbrin-gen.
KOMPETENZ
Kompetenz wird beim Individuum und bei der Gruppe durch Erfolge gesteigert.
Erfolge kommen daher, dass man die Situation voraussieht und sie meistert.
Standard Admin ist der Schlьssel zu Kompetenz und Erfolgen in einer  Organi-
sation.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. FEBRUAR 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 23
LINIEN UND TERMINALE
Es gibt eine Skala bezьglich Linien und Terminalen.
MITEINANDER VERBUNDENE TERMINALE,
die Flows handhaben und Partikel korrekt verдndern.
GRUPPIERTE TERMINALE
LINIEN
PARTIKEL
BEDEUTUNGEN
FALSCHE TERMINALE
VERWALTUNGSLINIEN, DIE IN DIE FALSCHE RICHTUNG LAUFEN
FALSCHE PARTIKEL
FALSCHE BEDEUTUNGEN (GERЬCHTE)
GEHEIMNISVOLLE TERMINALE
CHAOTISCHE LINIEN
BEDROHLICHE PARTIKEL
GEFДHRLICHE EINDRЬCKE
NICHT VORHANDENE TERMINALE
NICHT VORHANDENE LINIEN
NICHT VORHANDENE PARTIKEL
UNBEWUSSTE IMPULSE
DAS CHAOS UNGLЬCKSELIGEN NICHTS
Jede  Organisation  und  jeder  einzelne  ihrer  Mitarbeiter  befindet  sich
irgendwo
auf dieser Skala.
Der springende Punkt bei dieser Skala ist der Bewusstseinsfaktor. Das Wesen
oder die Org ist sich der Stufen, die sich  ьber  seiner  Position  auf  der
Skala befinden,
NICHT BEWUSST.
Folglich  ist  sich  eine  Organisation  auf   der   Stufe   "Geheimnisvolle
Terminale"
weder der Stufe "Falsche Bedeutungen",  noch  irgendeiner  anderen  oberhalb
von
"Geheimnisvolle Terminale" bewusst. Eine Organisation oder  Person  auf  der
Stufe
"Geheimnisvolle  Terminale"  ist  sich  also  keinerlei  Unwahrheiten   oder
Ungereimt-heiten
bei Bedeutungen oder Ideen bewusst.
Jede Stufe ist die Wirkung einer jeden Stufe ЬBER IHR.
Jede Stufe hat ein wenig Ursдchlichkeit ьber jede Stufe unter ihr.
Folglich befindet sich eine gut organisierte Gruppe nicht in einer Wirkungs-
position
und kann auf jede beliebige Gruppe eine Wirkung ausьben, die hinsich-tlich
Bewusstsein auf der Skala unter ihr liegt.
URSACHEN
Es gibt verschiedene Ursachen fьr niedrigere Positionen auf der Skala.
Die erste Ursache ist  das  AusmaЯ  persцnlicher  Aberration,  bei  dem  das
Personalm-itglied
vorsдtzlich Terminale, Linien, Partikel und Bedeutungen durcheinander
bringt. Zeigen Sie mir, wie jemand Terminalen  gegenьbertritt,  wie  er  mit
Partikeln
umgeht oder sie weiterleitet, und ich werde wissen, wie geistig gesund  oder
verrьckt
er ist. Die Bedeutungen, die Terminalen ьbermittelt werden, der  Umgang  mit
Par-tikeln
und Linien sind ein direktes MaЯ der geistigen Gesundheit.
Die zweite Ursache ist Nichtbewusstsein. Man dachte einmal, dass Ьbungen im
Hinblick auf Linien und Terminale Bewusstsein verbesserten. Dies wird  nicht
lдnger
fьr wahr gehalten. Ьbungen mьssen gemacht  werden,  um  Bewusstsein  HERBEI-
ZUFЬHREN.
Die Leute sind  sich  nicht  von  Natur  aus  anderer  Leute,  Linien,  ver-
schiedener
Partikel oder Ideen bewusst. Infolge eines Jahrhunderts psychologischer
Unterweisung von Kindheit an, dass sie Tiere seien, und  nach  Jahrtausenden
der
Herrschaft von "Oberschichten", die sie als solche betrachteten, neigen  die
Leute
dazu,  gefдhrlich  niedriges   oder   nicht   vorhandenes   Bewusstsein   zu
bevorzugen. Es
ist eine Art von Rechtsprechung in Gebrauch gewesen,  die  besagt,  dass  es
sicherer
sei, sich Dingen nicht bewusst zu sein, weil man dann "nicht schuldig"  sei.
Die erste
Reaktion eines Menschen, der soeben ein Kind ьberfahren hat,  ist  so  etwas
wie: "Ich
habe es nicht gesehen." Das ist in hцchstem MaЯe  Nichtьberleben.  Wenn  man
nie-mals
bemerkt, dass im nдchsten Moment Panzerschrдnke auf einen fallen werden,
wird man bald tot sein. Und es wird schmerzhaft sein.  Nichtbewusstsein  ist
eine Art
von Blindheit, wobei es so aussieht, als ob die Person schaut,  aber  nichts
sieht. Es
gibt Abstufungen davon. Man kann damit eine Unmenge von Fehlern machen. Es
sieht fьr den Beobachter so aus, als ob Herr A Dinge wahrnimmt,  riecht  und
hцrt,
wдhrend  er  keinerlei  Sehwahrnehmungen   registriert,   eine   vollstдndig
unempfindli-che
Nase hat und alle Gerдusche ausblendet. "Haben  Sie  es  gelesen?"  "Ja."  -
"Was
stand drin?" Und daraufhin hцren Sie eine Menge  Dinge,  die  nicht  in  dem
Schreiben
enthalten waren. Es gibt sogar Abstufungen beim Registrieren.  Es  sieht  so
aus, als ob
eine Person etwas sieht, doch das ist nicht der Fall. Es sieht so  aus,  als
ob eine
Person etwas sieht, und wenn man sie danach fragt, wird sie sagen,  was  sie
sah; es
kann aber sein, dass sie  sich  des  Sehens,  Registrierens  oder  dass  sie
gesagt hat, etwas
gesehen zu haben, nicht bewusst ist! Das treibt Lehrer schier zum  Wahnsinn.
Es gibt
zum Beispiel den zungenfertigen  Studenten,  der  Dinge  nachplappern,  aber
nicht
anwenden  kann.  Das  ist  oberflдchliches  Registrieren  ohne  Bewusstsein.
Ьbungen
wie Verwaltungs-Trainingsьbungen oder Dummy-Runs (Ьbungslдufe) auf Linien
sind also notwendig, um Bewusstsein herbeizufьhren. Einige  wenige,  geistig
sehr
gesunde, glьckliche Burschen sind in der Lage, ohne irgendwelche Ьbungen zu
sehen, registrieren, verstehen und  korrekt  mit  Dingen  umzugehen.  Andere
benцti-gen
Ьbungen, damit sie unterhalb einer oberflдchlichen Reaktion ein Bewusstsein
entwickeln. Fьr unbewusste Leute existieren Terminale, Linien, Partikel  und
Bedeu-tungen
einfach nicht.
Die dritte allgemeine Kategorie ist  Selbsttдuschung.  Jemand  sieht  A  und
glaubt, es
ist G. Hier handelt es sich um einen tieferen Bandbereich von  Selbstschutz.
Manche
Arbeiter (entsetzlich viele) werden nur Arbeiten  annehmen,  die  mechanisch
sind,
"sodass sie Tagtrдumen nachgehen kцnnen". Ihr  Begriff  von  einem  Terminal
ist ein
abgeдndertes Terminal. Eine Linie geht irgendwo  anders  hin.  Ein  Partikel
ist irgend-etwas
anderes. Und eine Idee ist eigentlich eine andere Idee. Solche Leute sind
unfдhig  zu  duplizieren.  Sie  sagen:  "Ich  sehe  eine  Katze."  Und   sie
verstehen: "Autos
sind gefдhrlich." Sie sind nicht wirklich  verrьckt.  Sie  registrieren  nur
Abдnderungen
dessen, was sie wahrnehmen.
Leute, die einen Zustand erreichen kцnnen, wo sie sich  Terminalen,  so  wie
sie
sind, bewusst sind,  Linien,  wie  sie  sein  sollten,  Partikeln,  wie  sie
vorhanden sind,
und  Bedeutungen,  die  die  beabsichtigten  Bedeutungen  sind,  sind   sehr
wertvolle
Leute. Mit solchen Leuten lдsst sich eine ideale Gruppe bilden.
KONSTRUKTIVE AKTIONEN
Eine  Organisation   besteht   aus   Terminalen,   Linien,   Partikeln   und
Bedeutungen.
Man muss einen ЬBEREINSTIMMUNGSFAKTOR etablieren, und die Gruppe
muss sich dessen bewusst sein und ihn verwenden.
Dieser Ьbereinstimmungsfaktor wьrde Folgendes beinhalten:
1. Die Zielsetzungen der Gruppe,
2. Eine  Liste  von  Hьten,  einschlieЯlich  einer  kurzen  Erlдuterung  der
Zielset-zung
und Funktion eines jeden Postens,
3. Eine vollstдndige Liste der  Partikel,  die  von  der  Gruppe  gehandhabt
werden,
sowie der Verдnderungen, die an jedem Punkt eines Flows geschehen sollen,
4. Die Flow-Linien der Partikel, die gehandhabt und verдndert werden,
5. Die Bedeutungen (Technologien) der Gruppe, um Partikel zu kreieren,
flieЯen zu lassen und zu verдndern.
Wenn ein Org- Officer  diese  fьnf  Dinge  nicht  zusammenstellt  und  dafьr
sorgt,
dass die ganze Gruppe sie vollstдndig kennt und  damit  ьbereinstimmt,  wird
keine
Organisation entstehen oder funktionieren.
Daher muss der PLAN der Gruppe dargelegt und geьbt werden und bekannt
sein; andernfalls wird keine Organisation entstehen.
Man wird nur eine Gruppe von Individuen haben, die aufeinander prallen und
keine Produktion hervorbringen.
Die  grцЯte  Quelle  fьr  Verwirrung  in   einer   Gruppe   sind   indirekte
Vorgesetzte, die
Hьte schneller herunterschlagen,  als  sie  aufgesetzt  werden  kцnnen,  und
Verwal-tungslinien
zerschlagen, bevor etwas auf ihnen flieЯen kann - das alles einfach aus
Unkenntnis des allgemeinen Plans der Organisation.
Diejenigen Leute, die  einen  oder  mehrere  der  obigen  fьnf  Punkte  oder
Systeme
von Daten nicht wahrnehmen kцnnen, mьssen sich ihrer durch Ьbungen bewusst
werden und Dummy-Runs machen.
Diejenigen Leute, die ziemlich verrьckt sind, werden wьtend gegen Hutausbil-
dung,
das Etablieren von Linien und die Verдnderung von Partikeln ankдmpfen und
verrьckte Bedeutungen in das alles hineinbringen.
Die Antwort auf die Frage,  wie  man  aus  einer  Gruppe  eine  Organisation
macht,
liegt  also  darin,  den  Geisteskranken  zu  handhaben,   die   fьnf   oben
dargelegten
Punkte auszuarbeiten, jedes Mitglied der Gruppe Ьbungen und Dummy-Runs zum
gesamten Modell machen zu lassen und professionelle  Hutausbildung  fьr  die
spez-iellen
Aktionen durchzufьhren, die an jedem Punkt einer Verдnderung erforderlich
sind.
Dann hat man eine Organisation, die  produzieren  und  ьberlebensfдhig  sein
kann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. FEBRUAR 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 23-1
ЬBUNGEN
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom
26. Febr. 71 geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 3. Nov. 80.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 25. Jan. 71 Org-Serie Nr. 22
SQUIRREL ADMIN
HCO PL 16. Febr. 71 Org-Serie Nr. 23
LINIEN UND TERMINALE
Mit Ьbungen werden  verschiedene  Zwecke  verfolgt.  Eine  Teamaktion  einz-
ufahren
ist ein wichtiger. Ein System vollstдndig zu testen. Linien einzufahren.
Wann immer Posten neu besetzt werden, mьssen die neuen Posteninhaber in
ihre Posten eingearbeitet (gehutet und auf Posten ausgebildet)  werden,  und
dann
muss mit dem Team selbst geьbt werden.
Es sind immer beide Schritte nцtig.
Das gilt auch fьr Org-Linien. Dummy-Runs (Ьbungslдufe) und Dummy-Runs
mit Bullbaiting dienen als Ьbung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. MДRZ 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PROD-ORG-HЬTE
TECH-HЬTE
QUAL.-HЬTE
ORG-SERIE NR. 24
LINIENENTWURF
HGC-LINIEN, EIN BEISPIEL
Die gegenwдrtigen Linien fьr das HGC in jeder Org sind Gegenstand des HCOBs
vom 5. Mдrz 71, Auditorenverwaltungs- Serie Nr. 10, C/ S- Serie Nr. 25,  DIE
FAN-TASTISCHE
NEUE HGC-LINIE, das als Teil dieses Richtlinienbriefes betrachtet
werden soll.
Dies verдndert frьhere technische Organisierungstafeln in einem gewissen
AusmaЯ.
Die alte, in Richtlinien von 1965 behandelte  Linie  beinhaltete  eigentlich
keinen
Fallьberwacher und schob gescheiterte PCs in die Qualifikationsabteilung zu
Review ab.
Heute fьhrt die Tech-Abteilung ihre eigenen PC-Reparaturen durch und die
Qualifikationsabteilung konzentriert sich  darauf,  HGC-Auditoren  wie  auch
Stu-denten
zu crammen. Die Qualifikationsabteilung kann auch den Tech-C/ S cram-men.
Es ist  absolut  erstaunlich,  dass  die  statistische  Obergrenze  fьr  gut
gemachte,
gegebene Auditingstunden nicht ьber 250-300 gut gemachte Stunden pro Woche
hinausgebracht werden konnte, egal, wie  viele  Auditoren  eingestellt  oder
auf Posten
gesetzt wurden. Der Posten des C/S wurde ьberlastet und der Posten des D  of
P
konnte ohne Ьberlastung nicht richtig funktionieren.
Die neue Linie ermцglicht eine statistische Obergrenze von 600 bis 800 gut
gemachten Auditingstunden pro Woche. Danach  wird  ein  neues,  zweites  HGC
voll-stдndig
mit Personal besetzt und bekommt neue Rдume.
Dann wird die Wichtigkeit einer korrekt gebildeten Linie,  deren  Ablauf  in
einer
korrekten Reihenfolge erfolgt, deutlich klargemacht.
Eine inkorrekte Linie wird die statistische Obergrenze um die Hдlfte bis zu
einem Drittel dessen reduzieren, was durch die  gleiche  Anzahl  von  Leuten
erreicht
werden kann.
Vorgesetzte sind normalerweise aufgrund von inkorrekt angelegten Linien
ьberlastet.
Fьr die meisten Leute sind die Linien nicht sichtbar; sie sind nicht in  der
Lage,
sie sich vorzustellen, bis sie vollstдndig mit ihnen eingeьbt wurden.
Wenn diese neue C/ S-Linie nicht verwendet wird, werden  Sie  nicht  in  der
Lage
sein, auf einen Schnitt von mehr als 250 gut gemachten  Auditingstunden  pro
Woche
zu kommen, egal, wie viele Auditoren Sie  ins  HGC  stecken.  Die  Auditoren
werden
untдtig und verwirrt sein und Verstimmungen verursachen.
Wenn eine Org nicht mehr als 250 gut gemachte Auditingstunden pro Woche
erreichen kann, wird  sie  feststellen,  dass  sie  durch  Prozessing  nicht
wirklich Geld
erbringen kann.
Somit wird diese neue Linie beim Auditieren von PCs zu Umfang, Qualitдt und
Ьberlebensfдhigkeit fьhren.
Die Vorteile der Linie sind, dass ein einziger HSST mit bis zu 30  Auditoren
zure-chtkommen
kann. Die frьhere Obergrenze lag bei 8 oder 10 Auditoren.
Durch den grцЯeren Umfang verschwinden Arbeitsrьckstдnde rasch.
Man kann sich das Verwaltungspersonal als Teil der Linie leisten.
Linienentwurf ist also ein handfester und unerwarteter  Grund  fьr  niedrige
statis-tische
Obergrenzen.
Produkt- und Org-Officers  mьssen  bestens  mit  dieser  HGC-Linie  vertraut
sein.
Und sie mьssen  sich  der  Tatsache  bewusst  sein,  dass  ein  fehlerhafter
Linienentwurf
die Einnahmen einer Org lahm legen und ihre Posten ьberlasten kann und  dass
ein
hervorragender Linienentwurf die statistische Obergrenze in jeder  Abteilung
auf das
Doppelte hinaufbringen kann, wдhrend es gleichzeitig die Last erleichtert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. MДRZ 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 25
LINIEN UND HЬTE
Man wird feststellen, dass VIELE wichtige Faktoren an der Organisation von
etwas beteiligt sind.
Die folgenden drei geben jedoch die meisten Probleme auf:
1. Personal
2. Hьte
3. Linien
Technologie  unterteilt  sich   in   Personal   (das   vielleicht   speziell
ausgebildet werden
muss, bevor es als Personal angesehen werden kann) wie auch Hьte (die
hauptsдchlich Verwaltungstechnologie und Linienfunktionen entsprechen).
Um irgendein Problem zu lцsen, muss man erkennen, was das Problem ist. Man
kann nicht Problem A lцsen, indem man versucht, Problem B oder C zu lцsen.
Beispiel: Problem: kaputtes Auto. Man kann das Auto nicht reparieren,  indem
man
das Kьchenlinoleum repariert. Beispiel: Man kann nicht in  der  Kьche  einen
Boden
legen, indem man das Auto repariert.
All das erscheint vielleicht klar, wenn es unbedacht dahingesagt wird.  Aber
es
gibt eine subtilere Version. JEDES PROBLEM, DAS SICH NICHT LЦST, IST NICHT
DAS PROBLEM. Es muss irgendein anderes Problem geben.
Situationen (Probleme) in einer Organisation ausfindig zu machen und zu iso-
lieren,
ist die Technik der Daten- Serie. Mit  dieser  Technologie  findet  man  das
Prob-lem,
das gelцst werden sollte.
Da es drei wichtige Faktoren beim Organisieren gibt, bilden diese dann  auch
den
Kern aller organisatorischen Situationen (oder Probleme, was dasselbe ist).
Jeder von ihnen entspricht einem eigenen Bereich: Personal, Hьte, Linien.
Jeder hat seine eigenen Probleme. Es gibt Situationen mit Personal. Es  gibt
Situa-tionen
mit Hьten. Es gibt Situationen mit Linien.
Sie hдngen wirklich zusammen. Sie sind nicht dasselbe.
Sie werden feststellen, dass Sie ein Problem mit  Linien  nicht  vollstдndig
lцsen
kцnnen, indem Sie Personal lцsen. Sie kцnnen ein  Problem  mit  Hьten  nicht
voll-stдndig
lцsen, indem Sie Linien lцsen. Sie kцnnen ein Problem mit Personal nicht
gдnzlich lцsen, indem Sie die anderen zwei lцsen.
Beispiel: Die Produktionsstunden sind niedrig.  Fьnfzehn  neue  Personalmit-
glieder
werden dem Bereich hinzugefьgt. Die Produktion bleibt niedrig. Es handelte
sich um ein Problem mit den Linien.
Beispiel: In der Klempnerwerkstatt herrscht Verwirrung. Die Linien werden
sorgfдltig in Ordnung  gebracht.  Es  herrscht  immer  noch  Verwirrung.  Es
handelte
sich um ein Problem mit den Hьten.
Beispiel: Kaputte Produkte ruinieren den  Ruf  der  Org.  Sorgfдltig  werden
Hьte
aufgesetzt. Es gehen weiterhin Produkte kaputt.  Es  handelte  sich  um  ein
Problem
mit Personal.
Beispiel: Die Org bleibt klein.  Fьhrungskrдfte  arbeiten  hдrter.  Die  Org
bleibt
klein. Es handelte sich um eine Reihe von Problemen mit Personal, Hьten  und
Lin-ien,
von denen keines irgendwie angegangen wurde.
Symptome davon kann man in unterschiedlicher Gestalt zu sehen bekommen.
Das Kriterium dafьr, ob das richtige Problem gefunden wurde oder nicht,  ist
folgen-des:
Hat sich der Umfang, die Qualitдt und Ьberlebensfдhigkeit der Produktion
erhцht oder nicht.
In der Praxis arbeitet  man  bestдndig  an  allen  diesen  drei  Faktoren  -
Personal,
Hьten und Linien -, wenn man organisiert.
Man wird mit einigem Erstaunen feststellen, dass das Versдumnis,  einen  Hut
zu
haben, zu kennen, zu tragen oder auszufьhren der hдufigste Grund dafьr  ist,
dass
Linien  nicht  in  Anwendung  kommen.  Dass  es  schwer  ist,  Personal   zu
beschaffen und
auszubilden, weil Hьte und Linien  ausgeschaltet  werden.  Dass  Hьte  nicht
getragen
werden kцnnen, weil Linien oder Personal "out" sind.
Situationen verschlimmern sich, wenn man das falsche Problem anstelle des
wirklichen Problems lцst. In der Daten- Serie bezeichnet man dies  mit  "das
richtige
Warum finden".
Organisatorische Probleme drehen  sich  im  weitesten  generellen  Sinne  um
diese
drei Dinge. In einer beliebigen Situation  kann  mehr  als  eines  vorhanden
sein.
Produktionsprobleme betreffen die Partikel, die auf den Linien flieЯen, vom
gehuteten Personal verдndert werden, den Verbrauch und die allgemeine  Ьber-
lebensfдhigkeit.
Um also einen vollstдndigen Flow beginnend von der Organisation
bis  zum  Vertrieb  herzustellen,  wьrde  man   Rohmaterialien,   verдnderte
Material-zustдnde
und deren Verbrauch hinzufьgen. Organisation ist kein Selbstzweck. Um
Wert zu haben, muss sie in Produktion resultieren.
Wenn Personal, Hьte und Linien jedoch nicht gelцst  werden,  ist  Produktion
sehr
schwierig. Daher muss man eine  Organisation  als  Unterstьtzung  haben,  um
Produk-tion
zu   bekommen.   Personal,   Hьte   und   Linien   mьssen   existieren   und
funktionstьchtig
sein.  Wenn  sie  existieren,  kцnnen   die   ьbrigen   Etablierungsfaktoren
hervorgebracht
werden.
Es versteht sich von selbst, dass  Organisation  andere  Probleme  mit  sich
bringt,
wie zum Beispiel Raum, Material,  Finanzen  usw.  Diese  und  viele  weitere
spielen
ebenfalls in "Warums" fьr fehlende Produktion  hinein.  Aber  wichtiger  als
andere
sind Probleme mit Personal, Hьten und Linien. Andere Probleme  neigen  dazu,
sich
zu lцsen, wenn diese in Ordnung gebracht und organisiert werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. MДRZ 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 26
WERTVOLLE ENDPRODUKTE
Per Definition ist ein wertvolles Endprodukt etwas, das man mit anderen
Unternehmungen gegen Unterstьtzung austauschen kann. Die Unterstьtzung
belдuft sich gewцhnlich auf Essen, Kleidung, Unterkunft, Geld, Toleranz  und
Koop-eration
(Goodwill).
Auf  einer  individuellen  Basis  lдsst  sich  dies  leicht  begreifen.  Der
Einzelne produziert
ein Produkt oder Produkte,  das  bzw.  die,  nachdem  es  oder  sie  in  die
Unterabteilung,
Abteilung, Org, Firma, Gemeinde, den Staat, die  Nation  oder  den  Planeten
geflossen ist
bzw. sind, ihm Bezahlung und Goodwill zurьckgibt,  oder  zumindest  genьgend
Good-will,
um zu verhindern, verlassen oder zerstцrt zu werden.
Auf diese Weise wird langfristiges Ьberleben des Einzelnen erreicht.
Ein wertvolles Endprodukt  (VFP)  ist  wertvoll,  weil  es  potenziell  oder
tatsдchlich
austauschbar ist.
Das Schlьsselwort in diesem Sinn ist AUSTAUSCHBAR. Und Austauschbarkeit
bedeutet auЯerhalb, mit etwas auЯerhalb der Person oder Unternehmung.
Ein wertvolles Endprodukt kцnnte genauso gut als WERTVOLLES AUS-TAUSCHBARES
PRODUKT bezeichnet werden.
Geistige Gesundheit und Geisteskrankheit sind Fragen des Motivs,  nicht  der
Ver-nunft
oder Kompetenz. Die geistig Gesunden sind konstruktiv, die Geisteskranken
sind destruktiv.
Somit kann Geisteskrankheit beim potenziellen Empfдnger eines VFPs einen
Austausch eines Endproduktes verhindern, das  der  Empfдnger  imstande  sein
sollte
zu benutzen und fьr  das  er  bereit  sein  sollte,  dem  Hersteller  aktive
Unterstьtzung
und Goodwill zu geben. Beispiel: Ein Mann ist am Verhungern; Sie  versuchen,
ihm
zu einem vernьnftigen Preis gutes Essen zu  verkaufen,  wofьr  er  das  Geld
hat. Er
versucht,  Sie  zu  erschieЯen  und  das  Essen  zu  vernichten.   Das   ist
Geisteskrankheit,
da er versucht, das Produkt, das er  benцtigt  und  sich  leisten  kann,  zu
zerstцren.
Verbrechen ist die Handlung des Geisteskranken oder die Handlung versuchten
Besitzergreifens  von  einem  Produkt,  ohne  Unterstьtzung   zu   gewдhren.
Beispiel: Rдu-ber,
die   eine   Gemeinde   nicht    unterstьtzen,    trachten    danach,    ihr
Unterstьtzungsgel-der
zu rauben.
Betrug ist der Versuch, Unterstьtzung  zu  erhalten,  ohne  ein  Produkt  zu
liefern.
Geistige Gesundheit und Ehrlichkeit bestehen also daraus, ein wertvolles
Endprodukt zu produzieren, fьr das man dann in Form von Unterstьtzung und
Goodwill  entlohnt  wird,  oder  in  umgekehrter  Richtung,  dass  man   dem
Hersteller
des Produktes Unterstьtzung und Goodwill zukommen lдsst.
Ethische Grundlagen, Moral, soziale Fachgebiete, Rechtswissenschaft beruhen
alle  auf  diesem  Prinzip  des  wertvollen  Endproduktes.  Frьher  hieЯ  es
"instinktiv"
oder "gesunder Menschenverstand". Es ist bisher nie formuliert worden.
Zivilisationen, die Produktion und Austausch erleichtern und Verbrechen und
Betrug Einhalt gebieten, sind also erfolgreich.  Diejenigen  Zivilisationen,
die das
nicht tun, gehen unter.
Personen mit dem Wunsch, Zivilisationen  zu  zerstцren,  propagieren  Abwei-
chungen
von diesen grundlegenden Spielregeln. Es gibt zahlreiche Methoden, fairen
Austausch zu korrumpieren.
In den FAKTOREN tauchen diese Prinzipien zum ersten Mal auf.
Die Theorie des wertvollen Endproduktes ist eine Ausweitung der FAKTOREN.
Teile von Organisationen  oder  ganze  Organisationen,  Stдdte,  Lдnder  und
Staaten
fallen alle unter die Prinzipien, die fьr den Einzelnen gelten.
Das Ьberleben oder der Wert jeder Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung  oder
Org
liegt darin begrьndet, ob sie sich nach diesen  Prinzipien  des  Austausches
richtet
oder nicht.
Das Ьberleben oder der Wert jeder Stadt, jedes Landes oder  Staates  richtet
sich
nach diesen Prinzipien des Austausches.
Sie kцnnen das Ьberleben jeder beliebigen Unternehmung dadurch vorhersagen,
dass Sie die Richtigkeit ihres Austauschs bestдrken, oder Sie  kцnnen  ihren
Nieder-gang
anhand der Unrichtigkeit in diesem Austausch vorhersagen.
Es  ist  daher  дuЯerst  wichtig,  dass  eine  Person  oder  eine   Sektion,
Unterabteilung,
Abteilung oder ein Teil einer Org oder eine ganze Org genau ausknobelt,  was
sie
austauschen. Sie  produziert  etwas,  das  fьr  die  Unternehmung  oder  die
Unternehmu-ngen,
mit denen sie in Kommunikation ist,  wertvoll  ist,  und  dafьr  erhдlt  sie
Unter-stьtzung.
Wenn sie  wirklich  wertvolle  Endprodukte  produziert,  dann  hat  sie  ein
Anrecht
auf Unterstьtzung.
Wenn sie andererseits nur organisiert oder hofft oder  etwas  vorspielt  und
keine
austauschbaren Waren oder keine austauschbaren Waren in MENGEN oder von
hoher QUALITДT produziert, fьr die Unterstьtzung herausgeholt und sogar ver-
langt
werden kann, dann wird sie nicht ЬBERLEBENSFДHIG sein.
Es kommt nicht darauf an, wie viele Befehle herausgegeben werden, wie gut
Organisierungstafeln aufgezeichnet sind  oder  wie  schцne  Produktionsplдne
erstellt
werden. Die unumstцЯliche Tatsache der Produktion bleibt die vorherrschende
Tat s ache.
Wie  gut  die  Dinge  organisiert  sind,  steigert  den   Produktionsumfang,
verbessert
die Qualitдt und kann somit Ьberlebensfдhigkeit herbeifьhren.
Aber es ist das wertvolle Endprodukt, das vorhanden  sein  und  ausgetauscht
wer-den
muss, das das grundlegende Ьberleben bestimmt.
Fehlende Ьberlebensfдhigkeit kann immer  auf  die  Menge  und  die  Qualitдt
eines
tatsдchlichen wertvollen Endproduktes zurьckgefьhrt werden.
Hoffnung auf ein Produkt hat einen kurzfristigen Wert,  der  es  ermцglicht,
eine
Unternehmung aufzubauen. Aber  wenn  die  Hoffnung  nicht  wahr  wird,  dann
bricht
jede erhoffte Ьberlebensfдhigkeit ebenfalls zusammen.
Man muss also von dem tatsдchlich produzierten Produkt aus rьckwдrts organi-
sieren.
Ein technisches Gebiet zum Beispiel ist imstande, ein exaktes Ergebnis zu
produzieren.
WENN Personen dafьr ausgebildet werden, das Ergebnis tatsдchlich zu
produzieren, UND DAS ERGEBNIS PRODUZIERT WIRD, dann kann man als Aus-tausch
fьr die Techniker Unterstьtzung der Allgemeinheit erhalten.
Wenn das Ergebnis produziert wird (indem man die Techniker gut ausbildet),
dann kann das  Ergebnis  mit  einer  Einzelperson  gegen  Unterstьtzung  und
Goodwill
ausgetauscht werden.
Wenn irgendeiner dieser Faktoren an Umfang oder Qualitдt  leidet,  dann  ist
ein
Austausch  schwierig,  und  Ьberlebensfдhigkeit  wird  zu  einer  unsicheren
Sache.
Da Einzelpersonen, Gemeinden und Staaten nicht unbedingt geistig gesund
sind, kцnnen beim Austausch Verstimmungen auftreten, selbst wenn Produktion
stattfindet.
Daher hat der Produzent ein Interesse daran,  die  geistige  Gesundheit  der
Szene,
in der er arbeitet, zu bewahren, und  eines  seiner  wertvollen  Endprodukte
ist eine
Szene, in der Produktion und Austausch stattfinden kцnnen.
Die Grundlagen ьber wertvolle Endprodukte  gelten  fьr  jedes  industrielle,
poli-tische
oder wirtschaftliche System.
Viele Systeme versuchen, um diese Grundlagen herumzukommen, und das
Endergebnis wдre eine Katastrophe.
Der Einzelne, die Sektion, Unterabteilung, Abteilung,  Org  oder  das  Land,
die
jeweils nichts produzieren, das wertvoll  genug  fьr  einen  Austausch  ist,
werden nicht
lange unterstьtzt werden. So einfach ist das.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JULI 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
BEI HASES
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
BEI FEBC-GRADUIERTEN
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
FEBC-CHECKSHEET,
STERNRANGIG
AUSZUCHECKEN
ORG-SERIE NR. 27
HCO-ETABLIERUNGSFUNKTIONEN
HCO   bedeutet   HUBBARD   COMMUNICATIONS    OFFICE    (dt.:    Hubbard-Kom-
munikationsbьro).
Die grundlegenden und sehr einfachen Aktionen von HCO lassen sich wie folgt
zusammenfassen:
Es ist in Wirklichkeit hCo.
C = Communications (dt.: Kommunikationen).
Um Kommunikation zu haben, muss man TERMINALE haben.
Flows kцnnen NUR zustande kommen, wenn Terminale sich durch nichts
erschьttern lassen und STABIL sind. Ohne standfeste Terminale kann es KEINE
Flows und KEINE Stдrke geben. Somit kann ohne stabile Terminale keine Kommu-
nikation
zustande kommen.
Die ORGANISIERUNGSTAFEL ist das Muster von Terminalen und ihren Flows.
Deshalb   mьssen   Sie   eine    Organisierungstafel    haben.    Und    die
Organisierungstafel
muss wirklich wiedergeben, was in der Org vorhanden ist.
Die Organisierungstafel zeigt, wo welche Terminale in  der  Org  lokalisiert
sind,
sodass es Flows geben kann.
HCO  hat  die  Aufgabe,  zu  rekrutieren,  d.h.,  es  beschafft  Leute   von
AUSSERHALB
der Org, um sie als Terminale in der Org zu platzieren = Posten.
HCO hat die Aufgabe, die Organisierungstafel zu montieren und die  Rдumlich-
keiten
der Org zu verteilen, sodass es zu Flows kommen kann.
Hutausbildung ist eine der primдren Funktionen von HCO, da Terminale ohne
Hutausbildung nicht wissen werden, was von ihnen erwartet wird, mit welchen
Flows sie es zu tun haben oder wie sie diese Flows handhaben sollen.
HCO hat die Aufgabe der INSPEKTION, um darauf zu achten,  dass  Flows  stim-
men
und Terminale funktionieren.
Ethik existiert, um grцЯere Missstдnde bei Flows in Ordnung zu bringen.
Dann kann Weiterleitung zustande kommen.
Dann kann Produktion zustande kommen.
Das ist im Wesentlichen ALLES, was das HCO anbelangt.
HCO wird funktionieren, wenn  es  sich  im  Klaren  darьber  ist,  dass  der
Schlьssel
im C fьr Communications (Kommunikationen) liegt und dass  man  fьr  Kommuni-
kation
Terminale und eine Organisierungstafel braucht, damit es Flows geben kann.
Diese Aktion, Terminale hinzustellen, nennt man ETABLIEREN.
Daher ist HCO die Etablierungsabteilung.
DESETABLIERUNG
HCO DESETABLIERT die Org, wenn es diese Dinge nicht weiЯ,  wenn  es  zahlre-
iche
Fehler macht oder die Prioritдten anders setzt.
DES = auseinander nehmen.
ETABLIEREN = hinstellen.
DESETABLIEREN = auseinander nehmen, was hingestellt wurde.
Desetablieren bedeutet also, Terminale zu beseitigen und Dinge zunichte zu
machen.
Ein  "HCO"  macht  Dinge  bei  weitem  schneller  zunichte,  als  es   Dinge
hinstellt,
wenn es die Organisation selbst als Personalquelle verwendet.
HAS
Der HCO- Gebietssekretдr oder HAS hat die Funktion, DIE ORGANISATION ZU
ETABLIEREN.
Das heiЯt, er hat die Aufgabe, Leute  von  AUSSERHALB  der  Org  zu  finden,
ihnen
Hutausbildung und Ausbildung zu geben, sie anzulernen, sie in  der  Org  und
auf der
Organisierungstafel unterzubringen  und  daraufhin  Rohprodukte  (in  diesem
Fall
Mitglieder) auf den Linien entlangzubewegen, sodass Produktion, d.h. eine
Verдnderung von Partikeln zu einem Endprodukt, stattfindet.
Wenn HCO d i e Or g etabliert, wird alles zum Besten stehen.
Wenn es versдumt, Leute zu rekrutieren, ihnen Hutausbildung  zu  geben,  fьr
die
Organisierungstafel zu sorgen,  Weiterleitung  durchzufьhren,  Kommunikation
zu
verteilen oder die Linien zu ьberwachen, wird die  Org  ins  Wanken  geraten
oder
scheitern.
Der HAS hat die Verantwortung, dafьr zu sorgen, dass HCO die Org etabliert.
Ein HAS, der irgendetwas anderes tut, DES-ETABLIERT.
DER EXTERNE BEREICH VON HCO
HCO hat die hereinkommenden ebenso wie die hinausgehenden Flow-Linien
unter sich.
So kommt HCO zu einer Adressensektion. Das bedeutet die Lokalisierung von
Terminalen AUSSERHALB der Organisation, die die Org kontaktiert.
Es stellt fьr sich gesehen eine Organisierungstafel dar.
Der HAS muss darauf bestehen, dass die Terminale auЯerhalb der Organisation
ebenfalls etabliert sind.
Daraus  ergibt  sich  ein  internationales  Netzwerk  von   Flows   zwischen
Terminalen.
WAS produziert wird und WAS auf den Linien flieЯt,  ist  die  Sache  anderer
Ter-minale
auЯerhalb von HCO, solange diese Terminale nicht die Funktionen von
HCO gefдhrden.
EINFACHHEIT
Falls Sie nun der Meinung sind, dass es noch irgendwelche anderen Dinge zu
diesem Thema  gibt,  dann  arbeiten  Sie,  arbeiten  Sie  und  arbeiten  Sie
nochmals daran,
es in Knetmasse darzustellen, klдren Sie  die  missverstandenen  Wцrter  und
werden
Sie somit fдhig, es sich vorzustellen und damit umzugehen.
Es   gibt   zahlreiche   Richtlinien   ьber   HCO.   Es   ist   eine   Menge
Verwaltungstechnolo-gie
mit einem HCO verbunden. Aber ALL DAS hat durch und durch damit zu tun,
wie man ein HCO und eine Org etabliert.
Man sollte diesen Richtlinienbrief  aus  dem  Effeff  beherrschen.  Jegliche
weitere
Verwirrung wдre schlicht und einfach das Ergebnis  persцnlicher  Aberration,
wie
z.B. einer Unfдhigkeit, sich ein  Terminal  oder  einen  Raum  vorzustellen,
oder ein
Drang nach Verwirrung, wie man ihn nur an ganz verrьckten Orten vorfindet.
Die Funktionen eines HCOs und die Aufgaben  eines  HAS  sind  so  elementar,
klar
und einfach, dass sie nicht missverstanden werden kцnnen - nicht einmal von
Experten.
HCO etabliert die Org.
Das ist die Hauptsache, die man wissen muss.
Die Techniken, die  damit  zu  tun  haben,  wie  man  das  macht,  sind  gut
dokumenti-ert
und allgemein herausgegeben.
HCO desetabliert die Org NICHT.
HCO lдsst eine Org NICHT unetabliert.
HCO ETABLIERT DIE ORG.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. MДRZ 1971R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 22. APRIL 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 27-1
ORG-OFFICER
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom
8. Mдrz 71 geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 27. Sept. 80.)
Org- Officer meinen, sie  treten  an  HCO-  Gebietssekretдre  heran,  um  zu
organi-sieren.
Das tun sie nicht.
HCO nahm keine Form an, weil Org- Officers es stдndig mit  Forderungen  bom-
bardieren,
anstatt ihre Arbeit zu verrichten. Das Organisieren, das erforderlich ist,
um   ein   bestimmtes   Produkt   hervorzubringen,   ist   eine    sofortige
Angelegenheit. HCO
befasst sich  mit  dem  langfristigen  Aufbau  der  Etablierung.  Sofortiges
Organisieren
in HCO hineinzutragen macht natьrlich seine Zwecke zunichte und  hindert  es
an
den langfristigen Aktionen, die zur Bildung einer  ganzen  Org  erforderlich
sind.
Wenn ein  Org-Officer  sich  selbst  als  Expeditor  des  Produkt-  Officers
betrachten
wьrde, dann wьrde er langsam zu verstehen beginnen, worum es geht.
Wir  haben  eine  Produkt-  Officer-Org-  Officer-Mission,  die  sich  damit
befasst,
FEBCs zu unterstьtzen. Der Produkt- Officer wird das Produkt bekommen - ein
kompetenter, graduierter FEBC auf seinem Heimweg im Flugzeug; er  wird  her-
vorgebracht
und losgeschickt. Der Org-Officer wird Material und Linien in Form
bringen, um den Produkt-Officer zu unterstьtzen. Nun, was hat  das  mit  HCO
zu
tun? Nichts.
Der Org-Officer stellt sicher, dass es ein Pack, Tonband  oder  Abspielgerдt
gibt,
oder beschafft diese (nicht per Mitteilungszettel) und der Produkt-  Officer
ьber-prьft,
verifiziert, kьmmert sich um Dinge, lцst FEBC-Probleme und bringt Fдlle
voran.
Der Kursьberwacher macht mit dem Ьberwachen weiter, der Kursverwalter
macht mit seiner Verwaltung weiter. Was diese mit Studenten richtig  machen,
wird
mit Nachdruck betrieben und verstдrkt. Und  was  an  Organisation  vorhanden
ist,
wird vom Org- Officer verstдrkt.
Hier ist zum Beispiel eine CO-typische Aktion  des  Produkt-  Officers,  die
erledigt
wurde.
SITUATION: Die Anzahl der Kursstudenten nimmt zu. Man sieht das in Orgs.
HANDHABUNG: Eine Produkt- Org-Mission darauf ansetzen, viele abzus-chlieЯen
und loszuschicken.
Der CO fand drei, die auf den ersten Blick zum  Losschicken  bereit  gemacht
wer-den
konnten, und gab die Anweisung LOS-LOS-LOS, an die Arbeit.
Das Copen bestand  daraus,  JETZT  drei  loszuschicken.  Die  mittelfristige
Aktion
bestand daraus, eine Mission dafьr einzusetzen.
Das ist fieberhafte Produktion.
Ein Produkt- Org-Team arbeitet in Stunden und  Tagen.  Eine  Stunde  sparen,
einen
Tag sparen. Es in Stunden erledigen, es in Tagen erledigen.
Wдhrend sie sich damit befassen,  bringen  sie  Missstдnde  bei  Linien  und
Material
in  Erfahrung,  und  wenn  sie  fertig  sind,  werden  ihre  CSWs  fьr   die
Neugestaltung
von Linien und Aktionen aufgeschrieben, und das ist ihr erster  Kontakt  mit
dem
HAS und HCO.
Mit  diesen  Neugestaltungen  wird  jetzt   die   allgemeine   Org-Aktivitдt
einfacher
und schneller, und es kommt nicht so rasch wieder zu  einem  hohen  Produkt-
Rьck-stand.
Ein Produkt- Org-Team, das Mitteilungszettel schreibt und HCO schikaniert,
weiЯ nicht, DASS DAS PRODUKT-ORG-SYSTEM DAFЬR DA IST, ARBEITSRЬCK-STДNDE
UND UNTERLASSUNGEN BEI PRODUKTEN IN ORDNUNG ZU BRIN-GEN.
Wenn sie diese in Ordnung gebracht haben, kцnnen sie Ratschlдge oder
Anweisungen geben oder Genehmigungen fьr  die  Дnderung  von  Linien,  neues
Rekru-tieren
usw. erhalten. Diese Dinge kann der HAS langfristig zur Anwendung bringen.
Produkt- Org-Teams ARBEITEN, sie geben nicht einfach Anweisungen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JULI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 28
WARUM HUTAUSBILDUNG?
Vor  ein  paar  Tagen,  als  ich  feststellte,  dass  "Musical  Chairs"  und
verkorkste Hut-ausbildung
einige Gebiete destabilisiert hatten, fragte ich mich, ob dies von einer
gewissen sozialen Aberration herstammen kцnnte, die in der Gesellschaft,  in
der wir
arbeiten, sehr verbreitet ist.
Und es scheint der Fall gewesen zu sein. Ich arbeitete ein wenig daran,  und
ich
fand Folgendes heraus:
GESETZ: DIE KRAFT EINES THETANS STAMMT VON SEINER FДHIGKEIT,
EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Dies ist sehr wahr. In Scientology 8-80 wird das Grundprinzip des Motors
besprochen. Er hдlt zwei Terminale in festen Positionen. Weil  sie  so  fest
sind, kann
Kraft (engl.: power) erzeugt werden.
Wenn ein Thetan eine Position oder einen Ort im Raum halten kann, ist er  in
der
Lage, KRAFT zu erzeugen.
Wenn er es nicht kann, ist er nicht in der Lage, Kraft zu erzeugen und wird
schwach sein.
Dies ist uns seit neunzehn Jahren bekannt. Es findet hier Anwendung.
Beobachtung: DIE MODERNE GESELLSCHAFT NEIGT DAZU, LEUTE MIT
IHREM HEKTISCHEN TEMPO ZU VERWIRREN UND INSTABIL
ZU MACHEN.
Beobachtung: WESEN, DIE SICH VOR STARKEN LEUTEN FЬRCHTEN, VER-SUCHEN
DIESE ZU SCHWДCHEN.
Beobachtung: LEUTE, DIE UMHERGESTOSSEN WERDEN, FЬHLEN SICH
NICHT IN DER LAGE, EINE POSITION IM RAUM ZU HALTEN.
Beobachtung: DIE LEUTE HASSEN ES, IHRE POSTEN UND IHRE ARBEIT ZU
VERLIEREN. SIE FINDEN ES ERNIEDRIGEND.
Indem man diese Kette verlorener Stellungen im Auditing  aufgreift,  erzielt
man
sehr gute Gewinne  und  rehabilitiert  die  Fдhigkeit  einer  Person,  einen
Posten zu halten.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON EINEN POSTEN ODER EINE STEL-LUNG
GIBT, GEWINNT SIE ETWAS AN STДRKE UND ZUVERSICHT
IM LEBEN.
GESETZ: INDEM MAN EINE PERSON IHREN POSTEN BEHALTEN LДSST,
GIBT MAN IHR MEHR SICHERHEIT.
GESETZ: INDEM MAN EINER PERSON HUTAUSBILDUNG GIBT, GEWINNT
SIE SEHR AN STДRKE, DA IHR GEHOLFEN WIRD, IHREN POSTEN
ZU HALTEN.
Eine eigentlich unsichere Person, die sich nicht in  der  Lage  fьhlt,  ihre
Position
im Raum zu halten, gewinnt durch Hutausbildung genьgend an Stдrke, um sich
sicher genug zu fьhlen, ihre Arbeit zu erledigen.
GESETZ: DADURCH, DASS EINE PERSON EINEN HUT INNEHAT, HUTAUS-BILDUNG
ERHALTEN HAT UND KOMPETENZ ZEIGT, FЬHLT SIE
SICH IN DER LAGE, IHRE POSITION IM RAUM ZU HALTEN, UND
SIE WIRD STABILER, ZUVERSICHTLICHER IM LEBEN UND STДR-KER.
GESETZ: LEUTE AUF EINEM POSTEN, DIE KEINE HUTAUSBILDUNG HABEN,
KЦNNEN AUF DEM POSTEN KRIMINELL WERDEN, WEIL SIE SICH
UNSICHER FЬHLEN UND SCHWACH WERDEN.
Wenn sich eine Person insgeheim vor anderen fьrchtet, wird sie ihnen keine
Hutausbildung oder falsche Hutausbildung geben, und sie neigt dazu,  sie  zu
verset-zen
oder umherzuschieben.
Wenn jemand einen unsicheren Posten und unzureichende  Hutausbildung  erhal-
ten
hat, kann er versuchen,  andere  zu  schwдchen,  indem  er  versucht,  deren
Hutaus-bildung
zu verhindern und ihre Versetzung oder sogar Entlassung zu erwirken.
Hier haben wir offensichtlich die soziale Aberration am Werk.
Die Lцsung fьr eine geistig gesunde Organisation und eine geistig gesunde
Gesellschaft besteht nicht in Wohlfahrt und  Postenenthebungen.  Die  Lцsung
ist:
Werben Sie Mitarbeiter an,
Bilden Sie sie aus,
Bilden Sie sie auf ihrem Hut aus,
Lassen Sie sie ein Praktikum machen,
Geben Sie ihnen einen Posten.
Dies enthдlt so viel Wahrheit, dass es  den  GroЯteil  des  Verbrechens  aus
einer
Gesellschaft hinaus entaberrieren wьrde.
Und sicherlich wird es eine Org in den Zustand MACHT bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. AUGUST 1971
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 29
UNBEGRENZTE EXPANSION
Es gibt ьberhaupt keinen Grund, je zu schrumpfen oder die  GrцЯe  einer  Org
zu
verringern, auЯer versteckter Zerstцrung.
Theoretisch gibt es keine Grenze fьr die GrцЯe einer Org.
Die Organisierungstafel von 1967 kann bis auf 200  Mitarbeiter ausgeweitet
werden!
Fьr unsere Zwecke gibt es keine wirkliche Grenze fьr Expansion.
Solange der Erwerb von Eigentum kьnftige Einnahmen nicht in gefдhrlicher
Weise  bindet  und  solange  HASes  Verwaltungsmitarbeiter  und   technische
Mitarbei-ter
im Verhдltnis eins zu zwei halten, gibt es keine Grenze fьr Expansion.
Solange das Geldmittel/ Rechnungen-Verhдltnis bei mehr Geldmitteln als Rech-
nungen
gehalten wird, gibt es keine Grenze fьr Expansion.
Solange die Mitarbeiter produzieren,  was  ihr  Posten  erfordert,  gibt  es
keine
Grenze fьr Expansion.
Solange Sie das, was Sie GEGEN EINEN SPENDENBEITRAG ANBIETEN, als
qualitativ guten DIENST GEBEN, gibt es keine Grenze fьr Expansion.
Solange Sie  in  der  Verwaltung  standardgemдЯ  bleiben  und  in  der  Tech
standard-gemдЯ
bleiben, gibt es keine Grenze fьr Expansion.
Bekommen Sie es also nicht mit der Angst zu tun, entlassen Sie niemanden,
schrдnken Sie sich nicht ein. Verstehen Sie das  Obige  und  die  Gesamtheit
dieses
Richtlinienbriefes. Dann gibt es keine Grenze fьr Expansion.
EXPANDIEREN SIE also.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. NOVEMBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 29-1
ORGANISATION UND ЬBERLEBEN
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 10. Nov. 71
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 11. Sept. 80.)
Gut organisierte Aktivitдten  ьberleben.  Das  Ьberleben  der  Einzelnen  in
diesen
Organisationen hдngt vom erstklassig  organisierten  Zustand  der  Tдtigkeit
ab.
Eine kleine Gruppe, die  дuЯerst  gut  organisiert  ist,  hat  hervorragende
Ьberle-benschancen.
Sogar eine groЯe Gruppe hat,  schlecht  organisiert,  keine  Aussichten  auf
Erfolg.
Das   Wesentliche   an   Organisation    besteht    im    Erstellen    einer
Organisierungstafel,
deren  realitдtsnahe  Besetzung   und,   entsprechend   den   auszufьhrenden
Pflichten, in
Ausbildung und Hutausbildung.
Dem muss die tatsдchliche Erfьllung der Pflichten hinzugefьgt werden, damit
die Aktivitдt produktiv ist.
Das  дuЯerliche  Anzeichen  fьr  eine  schlecht  organisierte  Gruppe   sind
Schludrig-keit
und Herumfummeln.
Ein weiterer Bestandteil, der mit Organisation und Ьberleben Hand in Hand
geht, ist Zдhigkeit. Die Fдhigkeit, dem standzuhalten, das zu  konfrontieren
und zu
bewдltigen, was auch immer in der Organisation auftaucht, hдngt  vцllig  von
der
Fдhigkeit der Einzelnen in dieser Organisation  ab,  dem  standzuhalten  und
das zu
konfrontieren und zu bewдltigen, was  vor  ihnen  auftaucht.  Die  einzelnen
Aspekte
dieser Fдhigkeit zusammengenommen schaffen eine zдhe Organisation.
Jemand, der nicht richtig auf Posten gesetzt ist, der  nicht  die  Pflichten
des Pos-tens
ausfьhrt, nicht ausgebildet oder gehutet ist,  ist  schwach.  Er  hat  keine
Position,
die er halten kann, daher geht er beim kleinsten Windhauch unter.
Vertrauen  in  die  eigenen  Teamkameraden  ist  ein  weiterer  Faktor  beim
Ьberleben
der Organisation. Vertrauen in sich selbst ist etwas,  das  verdient  werden
muss. Es ist
Respekt. Dieser  setzt  sich  zusammen  aus  demonstrierter  Kompetenz,  auf
Posten
sein und zuverlдssig sein.
Nachdem  eine  Person  versagt  hat,   sinkt   das   Vertrauen,   das   ihre
Teamkameraden
in sie hatten. Sie hat ihr Gesicht verloren und wird nicht respektiert.  Das
zeigt sich
dann deutlich auf zahlreiche Arten. Es ist Sache  dieser  Person,  sich  das
Vertrauen
wieder zu verdienen, sodass ihre Teamkameraden  ihr  erneut  vertrauen.  Die
Art und
Weise,   wie   man   dies   macht,   besteht   darin,   richtig   auf    die
Organisierungstafel
gesetzt, ausgebildet  und  gehutet  zu  werden  und  mit  Kompetenz  das  zu
konfrontie-ren
und zu bewдltigen, was auch immer dieser Posten kontrollieren sollte.
Das HцchstmaЯ an keinem Vertrauen einer Gruppe in ein Teammitglied besteht
aus ьberhaupt keinem Posten. Berichte von Personen, die keinen Posten  haben
oder
solchen, die sich zwischen Posten  befinden,  betonen,  wie  schrecklich  es
ist, keinen
Posten zu haben.
Unser Ьberleben hдngt vцllig davon ab, vollstдndig  organisiert  zu  werden.
Dies
wird in dem MaЯe stattfinden, wie jede einzelne Einheit, Unterabteilung  und
Abtei-lung
in  einer  Org  richtig  auf  eine  Organisierungstafel  gesetzt  ist,   die
Pflichten des
Postens richtig ausfьhrt sowie ausgebildet und vollstдndig gehutet ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto-System in Aktion studiert und schlieЯ-
lich
die exakten Punkte irgendwelcher Misserfolge  herausgearbeitet,  sodass  sie
in
Erfolge umgewandelt werden kцnnen.
DAS SYSTEM EINFЬHREN
Ein Esto, der in eine Org zurьckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch fьhren.
Die exakten Grьnde dafьr sind folgende:
A. Die Fьhrungskrдfte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre organi-
satorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterstьtzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige Lцsung  darin,  dass  er  die  Fьhrungskrдfte
versammelt
und ihnen sagt, er werde  Wochen  brauchen,  um  Estos  zu  rekrutieren  und
auszubil-den,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE SIE
BETREIBEN, WEITERMACHEN MЬSSEN und dass der HAS IMMER NOCH DIE
ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die Lцsung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  untдtige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  untдtig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene Wцrter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gemдЯ dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND FЬHRUNGSKRДFTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und lдsst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zusдtzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  ьbernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er beschдftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt  die  Дrmel  hoch  und  ARBEITET  als  Direktor  von
Unterab-teilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr grьndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstrцmen
lдsst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich tдtige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und fьhrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das lдsst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   hдufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 ьbernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme wдre, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZURЬCK, ALS DIE STATISTIKEN AUFWДRTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zurьckversetzt, muss man die frьhere Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Aufwдrts-statistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, beschьtzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdrьckers,
auЯer es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor bestдtigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgroЯen Org ьber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof wдhrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kursьberwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das stдndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit Fьhrungskrдften der  Mitarbei-
terschaft
Gesprдche zu fьhren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die Lцsung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu  veranlassen,  auf  jede
Forde-rung
nach neuem Personal mit einem Inspektions- und Berichtsformular  zu  antwor-
ten,
das fьr  Leute  im  Bereich  der  Fьhrungskraft  ausgefьllt  wird,  die  die
Forderung
stellt. Sehr oft wird man ungehutetes,  unausgebildetes  und  verschwendetes
Personal
vorfinden sowie viele Missstдnde.
Man lдsst sich nicht von seinem Personalkurs abbringen und sagt daher:
"Bekomme  diese  nicht  nutzbringend  eingesetzten  oder  halb   arbeitenden
Mitarbeiter
oder  diese  Missstдnde  in   den   Griff.   Du   hast   hier   auf   meiner
Beschaffungstafel
Anspruch auf die (geben Sie die  Prioritдt  an,  3.,  8.)  Person,  die  wir
einstellen oder
rekrutieren."
Und  machen   Sie   sich   fleiЯig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so kцnnen die Dinge gelцst werden.
Die meisten Orgs wьrden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie kцnnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gewцhnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
kцnnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Prioritдten  fest,  wer
Personal
erhдlt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten fьr Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also rдumt er dem
natьrlich ebenfalls Prioritдt ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, fдngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualitдt zu verbessern. Das bedeutet, eine Cramming-  und  eine  Wortklд-
rungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zukьnftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr hцhere Fьhrungskrдfte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, lдuft und  ьberlebensfдhig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   fьr
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zusдtzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten ausьbt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zusдtzliches Personal in Unterabteilung 1.
AuЯerdem ist es der richtige Anfang fьr einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tatsдchlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlieЯlich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat natьrlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  ьber
genь-gend
Grundlagen verfьgen, um richtig und regulдr auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gemдЯ Obigem, und nicht anders,  ein-
fьhrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  abдndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeifьhren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gemдЯ Obigem, in Anwendung  gebracht  wird,  kann  es  ein  rau-
schender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es hдngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die Lдnge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  Hцchststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das heiЯt: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das дlteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu groЯ wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse frьherer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
ьber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein stдndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausfьhrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist Stдrke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er fьhlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann fьhlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die Fдhigkeit zu STARTEN, zu VERДNDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas  HAND-
HABT.
Daher kann er es kontrollieren. Er ist URSACHE ьber seinen Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine STДRKE.
Die Org kann also nicht URSACHE ьber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE ьber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollstдndig  gehutet  ist,  Ursache  ьber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Glьck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIMДREN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLSTДNDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied tдtig zu sein.
2. Instant-gehutet fьr die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollstдndig
gemacht mit Wortklдren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert fьr Studieren und  Auditing  (ODER  fьr  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben,  dass  er  auf  Posten
pro-duziert
hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortklдren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  kцnnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
verдndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beistдnde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur Qua-lifikationsabteilung
geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er besser einsetzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein  Eignungsausschuss
[engl.
Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange geprьft worden ist  und  fьr  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gewдhren  ist  tцricht.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  grцЯte  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne Org-Erfahrung, um sie damit in Beziehung zu setzen, ist  eine  Zeitver-
schwendung.
Auf diese Weise haben wir jede groЯe Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsfдhig.
Alte Hasen sprechen von diesen groЯen Orgs in ihren groЯen Tagen. Und sie
werden Ihnen alles ьber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erzдhlen. Und  wie  der  Beauftragte  fьr  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte fьr die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  ьber  die  Zeit  bewдhrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE TЬR
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
GemдЯ tatsдchlichen Statistiken schlieЯt sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind erle-digt.
Vorbedingungen und Befдhigungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis dafьr: Wenn diese Bedingungen in  Orgs  existierten,  stand  die  Org
schlieЯ-lich
nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen kцnnen,  weit  unten  auf  die
Organisie-rungstafel
oder nach drauЯen driften. Sie versuchen nicht,  Posten  mit  unqualifizier-
ten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach  den  besten  Leuten  Aus-
schau
hдlt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die Lцsung ist NICHT, die Tьr zu verschlieЯen oder Vorbedingungen aufzustel-
len.
Die Lцsung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. Цffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgefьhrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
Tдtigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) fьr
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterstьtzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  fьr  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein groЯer Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, FЬR IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN KЦNNEN; UND SIE MIT PRODUKTI-VEN
DINGEN BESCHДFTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also frьher durch die Org gehen,  die  regelmдЯig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE Mьhe, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlieЯen.
ALLE  groЯen  Fьhrungskrдfte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es ьberhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschrдnkungen  machen  Schwierig-
keiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, MЬS-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHFЬHREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT STДNDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
mьssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  mьssen  sie  auf  Posten
setzen, sie
mьssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollstдndig aufgebaute Org in einer dicht bevцlkerten Umgebung wьrde
Hunderte von  Mitarbeitern  benцtigen.  Und  sie  wьrde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann kцnnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen wьrde, bekдme er keine Harmonie. Er bekдme Lдrm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  wьrde,  wдre
das
Ergebnis Verwirrung und Lдrm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "weiЯ  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig ьber die Form der Org weiЯ, dass er sie  stдndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  Hьten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen kцnnte, mьsste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  дhnlichen
Funkti-onen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollstдndig darin ausgebildet ist, diese auszufьhren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgefьhrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, Rдumen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit дhnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  wдre   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und  spezialisierten
Akti-onen
gдbe. Ohne sie wьrde man Lдrm und  дuЯerst  begrenzte  Produktion  und  Ein-
nahmen
erhalten, und zwar unter groЯem Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die dafьr  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, fьr Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum Stьck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auffьhrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die Kьnstlerabteilung. Es  gibt
die
Requisiteure; sie  sind  gehutet,  Kostьme  und  andere  nцtige  Artikel  zu
beschaffen;
nennen  Sie  sie  die  Requisitenabteilung.  Es  gibt  die   Bьhnenarbeiter,
Elektriker und
Leute fьr Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  Bьhnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverkдufer, Zustдndigen fьr Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Plдtzen fьhren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und es gibt die
Manager,  Bьhnenautoren,  Partiturenschreiber  und  Geldgeber  (Finanziers);
nennen
Sie sie locker die Fьhrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
Stьck eintrдglich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  ьberspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem  genialen  Manuskript  und
wun-derschцner
Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. Mцglicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die Bьhnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Plдtzen fьhren zu lassen.  Wenn  er  nicht  wьsste,  wer  die
Leute oder
was ihre Hьte sind, wьrde er vielleicht genau das machen.
Es gдbe Lдrm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest gдbe. Die Leute
wьrden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   wьrde   die
Auffьhrung
dem Publikum so stьmperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
wьrde.
ESTO-AKTION
Was mьsste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festzu-fahren.
Wahrscheinlich wдre die Hдlfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe gдbe, wьrde sie wahrscheinlich weitere benцtigen.
Die allererste Aktion wдre, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu etab-lieren,
damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion wьrde darin  bestehen,  die  Einstellungs-Tьr
auf-zustoЯen.
Das wьrde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  lдsst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  nдchste  Aktion  wдre,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die nдchste Aktion wдre, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem  Markierstift  zu  skizzie-
ren,
die aufgehдngt werden kann.) UND SIE AUFZUHДNGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und den  Terminal-Stand-
orte-
Plan, und hдngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man fьhrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie beschдftigt sind und was gemacht werden muss.
Man fьhrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man ьbt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
Fьhren Sie Chinesenschule auf die Standorte der  Terminale  durch,  wo  jede
die-ser
Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie Ьbereinstimmung ьber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die weiЯ, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter  huten,
wдh-rend
Sie helfen.
Und Sie sorgen dafьr, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von Hьten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung, Hut-ausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets fьr ihre Produktion geben, und oh WUNDER! Dieses  Amateur-
theater
wird zahlungsfдhig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es hat
Professionalitдt erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die kьnstlerische  Qualitдt?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion ьbersehen. Sie haben die Tьr zur  Einstellung
auf-gestoЯen
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lieЯen diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
SchlieЯlich wьrden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion stoЯen und  wьr-
den
ein  vollstдndiges  HCO  und   eine   vollstдndige   Qualifikationsabteilung
hinstellen,
besonders Cramming. Aber das Obige wьrden Sie immer noch weiter tun, um ein-
fach
sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE  FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUER-
HALTEN
und zu produzieren, wдhrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und auЯerdem noch produzieren. Die
GroЯen tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org fьgt sich nun einmal so zusammen. Das kцnnte auch der
Grund dafьr sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache ьber die Bьhne!"
Aber es gibt keine Bьhne, bis  sie  etabliert  ist  und  die  FORM  DER  ORG
aufrecht-erhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Glьck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
fьr jeden Posten und ein Buch darьber fьr jede Abteilung und auЯerdem die
gesamte Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JULI 1974
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 33
STЦRFAKTOREN IN DER PRODUKTION
Eine Analyse von Vorkommnissen gescheiterter Produktion in verschiedenen
Bereichen brachte folgenden Fehler ans Licht:
EXPERIMENTIEREN HINSICHTLICH EINER
STANDARD-PRODUKTIONS-LINIE.
Beispiel: Ein Koch kann 30  verschiedene  Gerichte  erfolgreich  zubereiten.
Anstatt
diese so beizubehalten, wie  sie  sind,  und  nebenher  zu  versuchen,  neue
Gerichte zu
kreieren oder zu finden, experimentiert der Koch  mit  seinen  30  Standard-
Gerichten
und verдndert diese. Das Ergebnis ist gescheiterte Produktion.
Beispiel: Eine Musik- Gruppe hat ein Repertoire von 15 vollendeten Stьcken.
Anstatt vцllig neue Stьcke zu  entwickeln,  schreiben  sie  ihr  vorhandenes
Repertoire
um. Das Ergebnis ist ein Versagen, gute Shows zu liefern.
Beispiel: Eine Org kommt mit einer Kampagne fьr das Schreiben von  standard-
gemдЯen
Briefen an den CF gut zurecht. Das damit befasste Personal wird,  als  Expe-
riment,
abgezogen, um Anrufe zu tдtigen. Die Statistiken der Org brechen
zusammen.   Die   richtige   Aktion   wдre,   ein    Telefon-Programm    als
Versuchsprojekt
durchzufьhren,  bei  dem  neues  Personal  verwendet   wird,   wдhrend   die
Standardakti-onen
beibehalten werden.
Die  richtige  Vorgehensweise   ist   in   allen   Fдllen,   die   Standard-
Produktionslinie
unverдndert fortzusetzen, und wenn experimentiert oder eine Verдnderung
gemacht werden soll: lassen Sie es nebenher als ein Versuchsprojekt  laufen,
indem
Sie Leute oder Aktionen verwenden, die NICHT die Standard-Produktion  beein-
trдchtigen.
Im  Forschungslabor  gibt  es  stets  ein  besseres  Modell  als   auf   der
Produktionsli-nie.
Der  einzige  Stцrfaktor  tritt  dann  auf,  wenn  das  unvollstдndige   und
unbekannte
Modell einem als die standardgemдЯe Produktion untergejubelt wird.
Wenn eine neue Aktion ordnungsgemдЯ als Versuchsprojekt getestet und  erwie-
senermaЯen
besser ist, dann, und nur dann, wird sie der Standardlinie hinzugefьgt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JULI 1974
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Unmocken   (abbauen   oder   zerstцren)    Sie    niemals    funktionierende
Einrichtungen.
Eine funktionierende Einrichtung ist etwas, das einsatzbereit ist.
Die eklatanteste Verletzung dessen ist das AuseinanderreiЯen  von  Abteilung
A,
um Abteilung B aufzubauen.
Abteilung  A  funktioniert.  Jemand  gibt  die  Anweisung,  Abteilung  B  zu
verstдrken.
Ein dummer oder unterdrьckerischer Personalzustдndiger wird Abteilung A aus-
einander
reiЯen, um Personal fьr Abteilung B zu erhalten.
Die richtige Handlung besteht darin, zusдtzliche oder  neue  Leute  fьr  die
neue
Tдtigkeit zu finden.
MUSICAL CHAIRS (das Herumversetzen von Personen innerhalb einer Org) ist
DIE ENTSCHIEDEN DESTRUKTIVSTE HANDLUNG FЬR DIE STATISTIKEN
EINER ORG.
Das  Versдumnis,  neue  Leute  einzustellen  und  auszubilden,   fьhrt   zur
tendenziel-len
Zerstцrung funktionierender Einrichtungen.
Wann  immer  eine  neue  Einheit  gebildet  werden  muss,  zeigt  sich   das
Versдumnis,
einzustellen und auszubilden, auf lebhafte  Weise.  ДuЯerst  wichtige  Leute
werden
von ihren Posten unrechtmдЯig weggenommen, um die neue  Einheit  zu  bilden,
und
die durch diese MaЯnahme hervorgerufene Zerstцrung funktionierender Einrich-
tungen
zeigt sich sofort in den Produktionsstatistiken.
Es erfordert eine Menge Arbeit, Leute zu finden, zu  huten,  auf  Posten  zu
setzen
und  genьgend  Erfahrung  sammeln  zu  lassen,  damit  sie  produzieren.  Es
erfordert
viel  Arbeit,  eine  funktionierende  Einrichtung  zu  schaffen.  Aber  eine
unverantwortli-che
Personalversetzung reicht aus, um sie mit einem Schlag zu zerstцren.
Das Gleiche gilt fьr mechanische Dinge.  Es  erfordert  viel  Arbeit,  etwas
einsatzbe-reit
zu machen. Wenn es eine Weile nicht benutzt  wird,  stiehlt  vielleicht  ein
Mecha-niker
seine Teile, um damit etwas  anderes  aufzubauen,  anstatt  neue  Teile  fьr
diese
andere Sache  zu  beschaffen.  Wenn  dann  die  funktionierende  Einrichtung
benцtigt
wird,  funktioniert  sie  nicht,  und   viel   Mьhe   und   Aufwand   werden
hineingesteckt,
um sie wieder aufzubauen. Mьhe und Aufwand  sind  weitaus  teurer,  als  die
Teile
anderweitig zu beschaffen.
UNMOCKEN SIE NIEMALS EINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG.
Es wird weitaus teurer sein, als viel Mьhe und Aufwand darauf zu verwenden,
die Leute oder Teile anderweitig zu beschaffen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 17
ORG-SERIE NR. 35
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN
WAS genau ist ein Puschen von Statistiken?
Die Gefahr dabei, ьberhaupt ьber dieses Thema zu sprechen, ist, dass  jemand
ein
sofortiges  Ins-Unrecht-  Setzen  durchfьhren  kann,  indem  er  sagt:  "Das
bedeutet, man
soll nicht versuchen, irgendwelche Statistiken zu steigern."
Um also dieses Thema ьberhaupt zu verstehen, muss man eine ziemlich klare
Vorstellung davon haben, was genau damit  gemeint  ist,  wenn  gesagt  wird:
"Puschen
Sie Statistiken nicht."
Zuallererst muss man prдzise wissen, dass STATISTIKEN EIN INDIKATOR
SIND, SIE SIND KEIN GEGENSTAND.
WENN SIE DEN INDIKATOR PUSCHEN, SO ERREICHEN SIE NICHT DEN
GEGENSTAND, DEN ER REPRДSENTIERT.
PRODUKTION BESTEHT AUS ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN,
NICHT BLOSS AUS ZAHLEN.
Die Ziffer "1" in "1 Apfel" ist nicht der Apfel.
Reines, rohes, nacktes Puschen von Statistiken ist daher ein  Outpoint,  der
"ver-kehrtes
Angriffsziel" genannt wird.
Eine  Statistik  zu  puschen,  ohne  irgendetwas  zu  unternehmen,  um   die
Statistik
zustande zu bringen, ist daher eine Aberration.
Eine Statistik zu verlangen, ohne irgendetwas zu tun, um  dafьr  zu  sorgen,
dass sie
zustande kommt oder etwas hinzustellen, was sie auf die Beine  stellt,  oder
irgendet-was
zu korrigieren, wodurch  sie  verhindert  wird,  ist  eine  Aberration,  die
entweder aus
Psychose oder aus Unwissenheit darьber aufgebaut  ist,  was  wirklich  getan
werden
sollte.
Es ist vollkommen wahr, dass Statistiken oben gehalten werden  mьssen.  Aber
wenn
sie nicht dadurch oben gehalten werden, dass man etwas auf die Beine  stellt
oder etwas
korrigiert,  das  vorhanden   ist,   und   dafьr   sorgt,   dass   sдmtliche
Aktionszyklen von all den-jenigen,
die sie erledigen sollten, durchgefьhrt werden, so werden die Statistiken
ABNEHMEN und schlieЯlich verschwinden.
Eine Anordnung, ein Telex, ein Schrei, was auf "BRING DIE STATISTIKEN
HINAUF" hinauslдuft, ist in diesem MaЯ Zeitverschwendung.
AuЯerdem hat ein solcher Befehl oder ein  solches  Telex  oder  ein  solcher
Schrei
in jeglicher Form eine sehr verschlechternde  Wirkung.  Einzelpersonen  oder
Mitar-beiter
sehen das in einem ganz komischen  Licht.  Sie  sind  am  Arbeitsplatz,  sie
arbei-ten
so viel sie kцnnen, sie haben Probleme und Durcheinander und Hindernisse.
Und ihnen zu sagen, sie  "sollen  die  Statistiken  hinaufbringen",  erzeugt
verschiedene
Reaktionen, von denen keine sonderlich gut ist. Im Wesentlichen  wird  ihnen
damit
weder eine Hilfe  noch  eine  Anleitung  gegeben,  und  es  ist  sogar  eine
unterschwellige
Information fьr sie, dass die anordnende Person  entweder  nicht  weiЯ  oder
sich
nicht darum kьmmert, was vor sich geht, und dass diese  Person  nicht  dabei
ist
zu  helfen.  Die  Reaktion  kann  schlieЯlich  zu  einem  Ignorieren  dieses
Befehlskanals
werden.
Es  gibt  beim  Puschen  von  Statistiken  einige  spezielle  Aktionen.  Die
hervorste-chendste
ist das "Puschen der Bruttoeinnahmen".
Der ьbliche Indikator davon ist eine Vernachlдssigung oder  ein  Im-  Stich-
Lassen
der Mitarbeiter oder des Sich-Kьmmerns um die Mitarbeiter. Man  sieht  keine
wirk-liche,
effektive Aufmerksamkeit auf Rekrutieren, Ausbildung,  Anlernen,  Hutausbil-
dung
und zukьnftigen Fьhrungskrдften. Und wenn man so etwas vor sich hat, so
lдuft das gewцhnlich darauf hinaus, dass  irgendwo  in  der  Fьhrungsschicht
ein
"Puschen der Bruttoeinnahmen" geschieht. Warum taucht dieser Indikator auf?
Nun, sehen Sie, es ist  nur  eine  kleine  Handvoll  von  Leuten  nцtig,  um
Bruttoeinnah-men
zu erzielen, und wenn die Aufmerksamkeit der Fьhrungskraft auf einem
"Puschen  der  Bruttoeinnahmen"  fixiert  ist,  so  sind  die  verschiedenen
Mitarbeiter
des Produktionspersonals, HCO und der Rest der Org  nicht  "notwendig".  Sie
finden
dies  bei  Leitenden  Direktoren,   die   Registrarsarbeit   machen,   statt
Registrare zu
beschaffen und eine Org zu errichten,  bei  Leitenden  Direktoren,  die  auf
Kreditge-nossenschaften
und merkwьrdige finanzielle Abmachungen aus sind. Und Sie wer-den
auch feststellen, dass diese Leute die grцЯte Anzahl und den grцЯten  Betrag
an
Rьckerstattungen haben und die grцЯten Rьckstдnde UND eine schrumpfende und
unglьckliche Org.  Unglьcklicherweise  erleiden  auch  ihre  Bruttoeinnahmen
bald
einen  Einbruch,  denn  in  keiner  der  Abteilungen  wird  irgendeine   der
unterstьtzen-den
Aktionen durchgefьhrt.
Der Grund, warum das "Puschen der Bruttoeinnahmen" so hдufig vorkommt,
liegt in  der  Struktur  der  Gesellschaft  selbst.  Das  einzige  wirkliche
Verbrechen, fьr
das man von den heutigen Regierungen bestraft werden  kann,  ist  Mangel  an
Geld.
Bei anderen Verbrechen kann man hдufig davonkommen, wenn man die  Riesensum-
men
besitzt, die nцtig sind, um sich Anwдlte zu  nehmen.  Aber  das  Verbrechen,
kein
Geld  zu  haben,  ist  das  einzige  Verbrechen,  mit  dem  man  oft   nicht
davonkommt. Es
gibt  sogar  Gesetze,  die  die  Verhaftung  von  Personen  auf  der  StraЯe
veranlassen, die
nicht soundso viel Geld in ihren  Taschen  und  Portmonees  haben:  Es  wird
"Landstrei-cherei"
genannt. Dadurch, dass sich die ganze aberrierte Gesellschaft in einem  gro-
Яen
"Puschen der Bruttoeinnahmen" befindet, dadurch, dass Wall Street Werte nur
danach bemisst, wie viel etwas kostet, dadurch, dass die  Lцhne  und  Preise
in die
Hцhe  schieЯen,  ist   es   zum   jetzigen   Zeitpunkt   angesichts   vцllig
katastrophaler gesell-schaftlicher
Zustдnde kein Wunder, dass kurzsichtige und unausgebildete oder sogar
aberrierte Fьhrungskrдfte in ein "Puschen der Bruttoeinnahmen" geraten.
Die Lцsung dafьr, dass man ьber kein Geld verfьgt, besteht natьrlich darin,
mehr Geld zu verdienen. Und damit ist ьberhaupt nichts verkehrt.  ABER  dies
wird
nicht mit einem "Puschen der Bruttoeinnahmen" gemacht. Es wird dadurch
gemacht, dass man eine ganze Org  errichtet,  dass  jeder  Teil  dieser  Org
funktioniert
und Dienste gibt, wobei man sдmtliche Stцrungen von ihren  Linien  fernhдlt,
und
dass  man  viel,  viel,  viel   mehr   Geldmittel   hereinbekommt.   Fьnfzig
ausgebildete Mit-arbeiter,
die alles produzieren, was eine Org produzieren soll, werden weitaus mehr
Geldmittel hereinbringen als fьnf Burschen, die sich einzig und  allein  auf
die Brut-toeinnahmen
konzentrieren und den Rest der Org zum Teufel gehen lassen. Die
Bruttoeinnahmen,  die  von  den  fьnfzig  verdient  werden,  werden   weiter
zunehmen.
Die Bruttoeinnahmen, die von den fьnf verdient werden  (und  die  nicht  vom
Rest
der Organisation unterstьtzt werden), werden Woche fьr Woche abnehmen und
dann zusammenbrechen.
Schauen wir uns ein paar Beispiele des "Puschens der Statistik" an:
Das Zimmer ist kalt und die Mitarbeiter tragen Mдntel und hьllen sich in
Decken. Herr Statistikpuscher geht zum Thermometer an der  Wand  und  sieht,
dass
es sehr niedrig  ist.  Also  schreit  er  das  Thermometer  an:  "Bring  die
Statistik rauf!"
Natьrlich geschieht nichts. Das Thermometer zeigt immer  noch  15  Grad  an,
also
schreit er die Mitarbeiter an: "Bringt  diese  Statistik  rauf!"  In  diesem
Fall hier, da ein
Statistikpuscher in der Org ist,  hat  die  Org  keine  Finanzabteilung  und
daher gibt es
niemanden, der die Rechnungen bezahlt hдtte, und die  Heizцlfirma  hat  sich
gewei-gert,
weiteres Heizцl zu liefern. Es fehlt  ein  Hausmeister,  weil  es  kein  HCO
gibt, um
einen einzustellen oder ihn auf Posten zu halten, also  gibt  es  niemanden,
der den
Heizkessel anzьnden wьrde, selbst wenn Heizцl da wдre.  Und  aufgrund  eines
unge-huteten
Finanzplanungskomitees, das sich nie  trifft  oder  nicht  existiert,  wurde
kein
neuer Heizkessel bestellt, als der alte  Kessel  letztes  Jahr  explodierte.
Der Statistikpu-scher
scheint unfдhig, diese Tatsachen zu beobachten, und ist  zu  ungeschult,  um
die
Dinge  in  Ordnung  zu  bringen.  Also  schreit  er  weiterhin:  "Bring  die
Statistik rauf",
und die Mitarbeiter hьllen sich in immer mehr Mдntel und Decken, bis  es  am
Ende
schlieЯlich nur noch eine ruhige Szene aus festem Eis ist.
Wenn die Statistik der hinausgehenden Briefe  unten  ist,  so  ist  das  ein
schlechter
INDIKATOR. Es ist hochwichtig, dass man Statistiken fьhrt und bemerkt, wenn
eine davon sinkt. Es ist дuЯerst schwierig, seinen eigenen Posten oder  eine
Organi-sation
zu managen, wenn man keine Statistik hat. Aber WAS wird dadurch ange-zeigt,
dass die Statistik sinkt? Ein Mangel an hinausgehenden Briefen. Was tut man
also? Schreit man: "Bringt die  Briefstatistik  rauf"  oder  untersucht  man
das? Wenn
man es untersuchen wьrde, so kцnnte man das wirkliche Warum  finden,  es  in
Ord-nung
bringen und die Briefstatistik wьrde hinaufgehen.  Man  kцnnte  feststellen,
dass
alle Briefregistrare gefeuert wurden,  um  die  Unterhaltseinheit  fьr  eine
Woche zu
steigern, und dass man irgendwie einen  Idioten  auf  einen  Personal-  oder
Finanzpos-ten
bekommen hat (dessen Rockslams ihm sogar seinen Kopf hin- und herrucken
lassen). Man kцnnte herausfinden, dass die  Schreibmaschinen  kaputtgegangen
sind.
Man kцnnte herausfinden, dass die Leute der Unterabteilung 5  alle  von  der
Abtei-lung
5 benutzt werden, um deren Akten zu handhaben. Man wird mindestens
herausfinden, dass etwas  Aberriertes  oder  irgendeine  Ignoranz  vor  sich
geht, die in
Ordnung gebracht werden muss, bevor wieder massenhaft Briefe hinausgehen
kцnnen. WENN dies gefunden und gehandhabt wird, DANN wird die Statistik der
hinausgehenden Briefe steigen.
Herr  Statistikpuscher  arbeitet   also   im   Wesentlichen   anhand   eines
Kurzschlusses.
Er kann oder will nicht hinschauen.
Und es gibt noch eine andere  Art  der  Statistikaberration,  die  entsteht,
nachdem
eine Menge "Bringt die Statistik rauf" gescheitert ist.  Das  ist  der  Herr
Statistikigno-rierer.
Herr  Statistikignorierer  fдhrt  in  einem  Auto  und  er  schaut  auf  den
Tachometer.
Er zeigt 25 km/ h an.  Er  wirft  einen  kurzen  Blick  auf  die  Nadel  und
handhabt es
dann. Er klebt ein Stьck Papier darьber, sodass man  es  nicht  sehen  kann.
Und er
lehnt sich zurьck und fдhrt  zufrieden  weiter.  Hдtte  er  hingeschaut,  so
hдtte er
festgestellt, dass er drei platte Reifen und einen Motor hat, dem sehr  bald
das Цl
ausgehen und der explodieren wird.
AuЯerdem gibt es noch den Herrn  Statistikfдlscher.  Er  weiЯ,  dass  er  in
Schwie-rigkeiten
kommen wird, wenn seine STATISTIK unten ist. Also denkt er sich einfach
eine Ziffer aus und trдgt sie auf einer Statistikkurve ein.  Er  wird  darin
ermutigt und
kann sich in Sicherheit wiegen, weil er sicher ist, dass  kein  Vorgesetzter
vorbeikom-men
und die Berge von unbeantworteten Briefen oder die riesigen Rьckstдnde von
Cramming-Anordnungen oder den ьberfьllten Warteraum mit nicht gehandhabten
Mitgliedern oder den Berg an  nicht  korrigierten  und  nicht  eingeordneten
Adress-platten
bemerken wird. Er ist sich dessen sicher, weil kein Vorgesetzter das im Ver-
lauf
der letzten ein oder zwei Jahre getan hat. Und er kann sagen "Ich habe hohe
Statistiken", wenn der Ethik-  Officer  versucht,  ihm  dafьr  den  Kopf  zu
waschen, dass
er die Eingangstьr der Organisation mit seinem Motorrad blockiert hдlt.  Und
wie er
so durch die Org schleicht, ist er dadurch zu erkennen, dass  sein  Fall  in
einem
Cave-in ist, durch niedrige Moral  und  dadurch,  dass  er  einen  gehetzten
Ausdruck
irrsinniger Heiterkeit hat.
Es  gibt  einen  gemeinsamen   Nenner,   den   der   Statistikpuscher,   der
Statistikigno-rierer
und der Statistikfдlscher haben. Und das ist EIN FEHLEN GESCHICKTEN
MANAGEMENTS.
Wir haben Ermittlungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir haben
die Daten- Serie-Auswertungstechnologie. Sie ist zum Gebrauch bestimmt. Wir
haben die  Verwaltungstechnologie.  All  dies  ist  verцffentlicht  und  zur
Verwendung
da. AuЯerdem  treten  Produktion  und  Wohlstand  auf,  wie  es  sich  jetzt
unzдhlige
Male erwiesen hat, wenn dies wirklich bekannt gemacht  und  verwendet  wird;
UND
es zeigt sich in Statistiken, die  darauf  HINDEUTEN,  dass  Produktion  und
Wohl-stand
auftreten.
Ja, es ist sehr, sehr wahr, dass eine Org oder ein Manager oder ein  Auditor
oder
ein Aktenangestellter  in  Schwierigkeiten  kommen,  wenn  ihre  Statistiken
unten sind.
Ja, es ist wahr, dass es Statistiken  geben  soll  und  dass  sie  verwendet
werden sollen.
Aber es ist ebenso wahr, dass die Art und Weise, wie eine Statistik  erzielt
wird,
darin besteht, etwas auf die Beine zu stellen, das  etwas  zustande  bringen
kann, und
man muss die Linien debuggen und die Szene in Ordnung bringen.
Das  Schicksal  des  Statistikpuschers,  des  Statistikignorierers  und  des
Statistik-fдlschers
ist, sich eines Tages umzuschauen und keine Org vorzufinden.
Es gibt einen groЯen Unterschied zwischen dem "Bringt die Statistiken rauf"-
Schreien
oder -Telexen oder - Schreiben und dem Handhaben von Dingen und dafьr
zu  sorgen,  dass  Produktionszyklen  abgeschlossen   werden,   sodass   die
Statistik stei-gen
WIRD.
Die Statistik - richtig ausgedrьckt und ehrlich gefьhrt  -  IST  ein  hцchst
wichtiger
Indikator der Szene. Wenn Sie wissen, wie man Statistiken verwendet,  kцnnen
Sie
Bereiche ausfindig machen, die in Ordnung gebracht werden mьssen.  Und  wenn
Sie
Ihre Richtlinien und Technologie  beherrschen,  kцnnen  Sie  die  wirklichen
Warums
finden und wirkliche Handhabungen durchfьhren und erreichen, dass alles  wie
am
Schnьrchen lдuft.
Wir beabsichtigen zu erreichen, dass sдmtliche Statistiken nach oben gehen,
denn dies ist ein INDIKATOR dafьr, dass die Lage der  Dinge  sich  fьr  alle
verbessert.
Die Aufgabe des Produkt- Officers besteht NICHT darin zu  schreien:  "Bringt
die
Statistiken rauf". Der Produkt- Officer ist da, um  Dinge  zu  bemerken  und
anzu-ordnen
wie: "Sorgt dafьr, dass diese Briefe beantwortet werden, sodass die Leute
Antworten bekommen." Und die Aufgabe des  Org-Officers  besteht  darin,  die
Hand-habungen
auszufьhren, die der Produkt- Officer fьr notwendig erachtet,  um  die  Pro-
duktion
ins Rollen zu bringen.
Ein feuerspeiender Produkt- Officer ist fьr  jeden  Mitarbeiter  Gold  wert,
WENN
er  Produktion  zu  erzielen  versucht  und  erzielt,  die  in  verbesserten
Zustдnden resul-tiert,
in besseren Produkten und hцherem Wohlstand, und DIES wird sich ьbrigens
in den Statistiken zeigen.
Eine Unmenge an Dingen muss erledigt und koordiniert werden, bevor die  Sta-
tistiken
steigen.
Wir haben es mit Menschen zu tun, es geht uns um eine verbesserte Welt. Wir
mьssen  abgeschlossene  Aktionszyklen  haben.  Und  diese  zeigen  sich   in
Statistiken.
Wir leben auch in einer Welt des Austauschs  und  das  wьrden  wir  sowieso,
ganz
egal  unter  welcher  Ideologie  wir  lebten.  Wir  mьssen  "Bruttoeinnahmen
machen",
und wir mьssen "die Statistiken oben" haben.
Aber unser Erfolg wird in Form von AKTIONEN,  die  wir  durchfьhren,  bemes-
sen,
denn nur die zeigen sich in den Indikatoren, den Statistiken.
In Ordnung. Gehen wir es also auf die richtige Weise an. Stellen  wir  fest,
was die
Statistiken unten hдlt, und bringen es  in  Ordnung  und  korrigieren  diese
Dinge und
werden wir so auf ehrliche und schnelle Weise upstat.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. SEPTEMBER 1976-1
ZUSATZ VOM 17. APRIL 1977
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 17-1
ORG-SERIE NR. 35-1
DAS PUSCHEN VON STATISTIKEN, KLARGESTELLT
Dieser Richtlinienbrief ist  revidiert.  Der  zweite  Absatz  des  Originals
sagte, dass
es gefдhrlich sei, ьber dieses Thema zu  sprechen,  da  jemand  es  als  ein
unmittelbares
Ins-Unrecht- Setzen benutzen kцnnte, indem er sagt: "Das bedeutet, man  soll
nicht
versuchen, irgendwelche Statistiken anzuheben."
Nun, genau das ist geschehen.  Jemand  fьhrte  in  allen  Flag-  Operations-
Verbin-dungsbьros
und Orgs eine massive Kampagne durch, die darauf aus war, das Ver-langen,
Statistiken anzuheben, in Misskredit zu bringen. (Die Person, die das tat
und es  unterlieЯ,  Produktionsquoten  zu  puschen,  ist  bis  auf  Weiteres
suspendiert
und erhдlt ein Komitee der Beweisaufnahme.)
Der springende Punkt scheint nicht  erfasst  worden  zu  sein.  Es  ging  um
Folgen-des:
Man kann nicht eine ZAHL verlangen, man KANN und MUSS ein ETWAS ver-langen.
Dieses Etwas ist ein Produkt. Es ist eine Sache, etwas Greifbares.
Gerade jetzt wurde der HCO PL vom 16. Nov. 76, Fьhrungs- Serie Nr. 19,  Org-
Serie
Nr. 37, PRODUKTIONSQUOTEN, als Ergebnis einer Mission mit grьndlich
erforschten Unterprodukten ergдnzt, die man puschen muss, um die PRODUKTE
zu  erhalten.  Dies  sind  die  wirklichen,  greifbaren  Aktionen,  die  man
durchfьhren
muss, um  eine  Anzahl  tatsдchlicher  Produkte  zu  erhalten.  Mit  anderen
Worten,
indem  man  viele  genaue  untergeordnete  Produkte  erhдlt,  kann  man  das
wertvolle
Endprodukt erzielen.
STATISTIKEN sind einfach die Zahlen, die die erreichten oder erhaltenen Pro-
dukte
zдhlen.
Management anhand von Statistiken ist die einzige Art von Management, die
man auf dem Gebiet der Produktion durchfьhren kann. Management anhand von
Statistiken wurde in  der  Scientology  Admin  Tech  zu  einer  hohen  Kunst
entwickelt.
Es   in   Verruf   zu   bringen   bedeutet   natьrlich,    den    Misserfolg
heraufzubeschwцren.
Statistisches  Management  zu  missbrauchen,   ist   auch   ein   ziemliches
Verbrechen.
Es wurde von einigen Managern begangen, die sagten: "Bringt die  Statistiken
nach
oben", ohne je zu sagen,  welche  Unterprodukte  man  erreichen  mьsse,  aus
denen
sich dann das Produkt ergeben wьrde.
Management anhand von Statistiken ist ein wertvolles Werkzeug  und  hat  uns
gut
durch die Jahre gebracht. Es  zunдchst  einmal  in  Misskredit  zu  bringen,
indem man
zuerst einfach sagte: "Bringt die Statistiken nach oben" -  ohne  zu  sagen,
wie oder
was oder warum - war die eine Sache des Pendelausschlags.  Dann  schlug  das
Pendel
vollstдndig  in  das  andere  Extrem  um,  und  die   Leute   wurden   dafьr
angeschuldigt,
Statistiken auch nur zu beobachten, sie zu verlangen oder an  ihrem  Anheben
zu
arbeiten.
Halten wir das Pendel jetzt also ein wenig in der Mitte.
Es ist vollkommen in Ordnung, das  Ansteigen  der  Statistiken  zu  fordern,
solange
man sagt, aus welchen Unterprodukten und  Produkten  sich  jene  Statistiken
zusam-mensetzen,
und einen gewissen Hinweis darauf gibt, was die Leute unternehmen
sollten, um die Statistiken zu erhцhen.
Es ist vollkommen in Ordnung, anhand von Statistiken zu managen.
Und es ist vollkommen in Ordnung, Leute  und  Orgs  scharf  zurechtzuweisen,
die
es  versдumen,  ihre  Statistiken  in  einen  ьberlebensfдhigen  Bereich  zu
bringen.
Solange Sie  ihnen  eine  gewisse  Vorstellung  vermitteln,  welche  kleinen
Produkte
(Unterprodukte)  sie  zu  erreichen  haben,  um  die   wirklichen   Produkte
hervorzubrin-gen,
fьhren Sie KEIN Puschen der Statistik durch.
Solange Sie den Leuten eine gewisse Anleitung und Fьhrung geben, kцnnen Sie
nach Statistiksteigerungen schreien, so viel Sie nur wollen.
Und besser tun Sie das auch.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FLAG BU
ALLE ORGS
EXT HCO FB
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 36
FЬHRUNGS-SERIE NR. 18
PERSONAL-SERIE NR. 28
ORG-SERIE NR. 36
EINE ORG MIT PERSONAL BESETZEN
DIE REIHENFOLGE DER POSTENBESETZUNG
VON UNTERABTEILUNGEN UND ABTEILUNGEN
Als Erstes braucht man eine Organisierungstafel und eine Zuweisungstafel.
Folgendes ist die ungefдhre  Reihenfolge,  in  der  eine  Org  mit  Personal
besetzt
wird:
- Unterabt. 1
- Unterabt. 11
- Registrare und Body-Routers und Einfьhrungsleute in Abt. 6
- Unterabt. 12 (genьgend Auditoren und Fallьberwacher, um dem Verhдltnis 2
in der Verwaltung zu 1 in Tech in der Org nahezukommen)
- Unterabt. 6
- Unterabt. 7
- Unterabt. 3
-  SSO  und  Ьberwacher  in  der  Qualifikationsabteilung,  um   Mitarbeiter
auszubilden
- Unterabt. 5 fьr CF, Adressensektion und Briefregistrare
- Unterabt. 4 fьr Werbung
- Unterabt. 21 (LRH Comm)
- Unterabt. 10
- Unterabt. 20
- FR und Fьhrungskrдfte
- Vollstдndige Abt. 6
- Vollstдndige Abt. 1
- Vollstдndige Abt. 4
- Vollstдndige Abt. 2
- Vollstдndige Abt. 5
- Vollstдndige Abt. 7
- Vollstдndige Abt. 3
(Beachten Sie: eine AO besetzt die AO-Unterabteilung oder -Abteilung stets
parallel zur SH, mit jeweils abwechselnd einer Person.)
Die falsche Reihenfolge der Besetzung ist folgende: Unterabt.  6,  Unterabt.
12,
Unterabt. 6, Unterabt. 12, Unterabt. 6, Unterabt. 12, denn zum  Schluss  hat
man ent-sprechend
eine Beratungsgruppe, die festgefahren ist und nicht expandiert.
Die falsche Reihenfolge bringt eine Org zum  Schrumpfen,  wдhrend  man  ver-
sucht,
sie zu expandieren, da die Org aus dem Gleichgewicht geraten, schlechte
Unterhaltseinheiten haben, voller Lдrm und unproduktiv sein wird.
Wenn sie in der korrekten Reihenfolge mit  Personal  besetzt  wird,  besteht
die
Chance, dass ihre Einnahmen  mit  dem  neuen  Zuwachs  an  Personal  Schritt
halten.
Wenn der Nachdruck auf dem GI liegt, ohne dass vergleichbarer Nachdruck auf
das Geben von Diensten und Organisation gelegt wird, kann eine  Org  dadurch
so
ins Schleudern gebracht werden, dass nur noch ein Genie sie leiten kann.
Wenn man eine Org in der korrekten  Reihenfolge  mit  Personal  besetzt  und
paral-lel
entsprechend hutet, lдuft sie fast von selbst.
Einmannarbeit an der Spitze stammt von lang anhaltenden Versдumnissen,  Pos-
ten
mit Personal zu besetzen oder in der korrekten Reihenfolge zu besetzen, von
frьheren Nicht-Befolgungen ausdrьcklicher Anordnungen oder davon, Orgs von
vornherein nicht zu verstehen.
Eine unglьckliche Org, die nicht produziert, wurde gewцhnlich nur teilweise
und in der falschen Reihenfolge mit Personal besetzt.
Der Trick liegt in planvollem Besetzen mit Personal, dem Ignorieren des
Geschreis derer, die es "besser wissen"  oder  Personal  fordern.  Wenn  man
einfach
Personal auf diejenigen Posten setzt,  nach  denen  am  lautesten  geschrien
wurde, ist
dies ein sicherer  Weg,  am  Ende  ohne  Leute  und  mit  grenzenlosen  Org-
Problemen
dazustehen, anstatt mit einer vollstдndigen  Org,  die  wohlhabend  ist  und
produziert.
Ьbrigens  entspricht  dies  grob  der  Reihenfolge  der  Hьte,  die  der  ED
allmдhlich
ablegt, sowie seine Org mehr und mehr Hьte ьbernimmt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. NOVEMBER 1976
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FЬHRUNGS-SERIE NR. 19
ORG-SERIE NR. 37
PRODUKTIONSQUOTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 8. Febr. 72 Fьhrungs- Serie Nr. 7
SETZEN VON TARGETS FЬR
ABTEILUNGSSTATISTIKEN UND QUOTEN
In einem Versuchsprojekt, das der Staff Captain kьrzlich auf meine Anordnun-
gen
hin durchgefьhrt hat, wurde Folgendes festgestellt:
WENN EIN MITARBEITER DIE UNTERPRODUKTE NICHT KENNT, DIE
ZUSAMMEN ZUR ERREICHUNG EINER ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK
(GDS) HINFЬHREN WERDEN, SO WIRD DIE GDS LEIDEN UND FALLEN.
AuЯerdem wurde festgestellt:
WENN KEINE QUOTEN FЬR UNTERPRODUKTE GESETZT WERDEN, SCHEI-TERT
DIE QUOTENSETZUNG FЬR EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK.
Es  folgt  der   Bericht   ьber   das   Versuchsprojekt,   der   vollstдndig
wiedergegeben
wird,  da  er  ein  ausgezeichnetes   Beispiel   dafьr   ist,   auf   welche
Schwierigkeiten ein
Produkt- Officer oder eine Fьhrungsperson stцЯt und wie sie gelцst werden.
"Im Laufe der letzten beiden Wochen, wдhrend ich  die  FSO  leitete,  machte
ich
eine Menge Erfahrungen mit dem  obigen  Thema,  und  ich  dachte,  dass  die
Daten, die
ich darьber habe, vielleicht von Nutzen fьr Sie sein kцnnten.
Als ich zuerst in die Org kam, drдngte  ich  energisch  darauf,  dass  echte
Produkte
hervorgebracht  wьrden,  und   setzte   parallel   dazu   Quoten   fьr   die
Abteilungsgesamt-statistiken.
Das war recht erfolgreich; an dem Tag jedoch, wo Sie  ein  Telex  schickten,
um
Quoten fьr die Produkte zu setzen, die die Statistik ergeben,  begannen  die
Dinge aber
noch weitaus besser in Gang zu kommen.
Ihr Telex ermцglichte mir wirklich den Durchbruch, wie man es  angeht,  eine
Org
dazu  zu  bringen,  an   Produkten   zu   arbeiten   und   die   Statistiken
hinaufzubringen.
Hier ist das beste Beispiel. Vorletzte Woche Montag oder Dienstag  steuerten
die
Studentenpunkte auf  eine  schlimme  Abwдrtsstatistik  fьr  die  betreffende
Woche zu.
Die Direktorin fьr Ausbildung  raufte  sich  gewissermaЯen  verzweifelt  die
Haare, um
ihre  Quote  zu  erreichen.  Sie  und  der  Technische  Sekretдr  versuchten
auszuklamь-sern,
was sich verдndert hatte.
Das fand statt, nachdem ich gerade erst das oben genannte  Telex  von  Ihnen
gele-sen
hatte; was tat ich also - ich teilte ihnen mit, wie  sie  an  den  Produkten
arbeiten
mьssten, aus denen die Statistik sich aufbaut.
Der nдchste Schritt war, eine Liste der  Unterprodukte  aufzuschreiben,  die
die Statis-tik
ergaben; ich erstellte einfach eine ganz simple Liste, nicht unbedingt  eine
voll-stдndige,
die so aussah: 1) Kursstarts, 2) F/ Nende Studenten, 3) Studenten, die ihre
Targets schaffen, 4) Studenten, die ihre Produktion  tдglich  erhцhen.  Dann
stellte ich
sicher, dass der Direktor fьr Ausbildung verstand, wie  diese  Unterprodukte
zusam-men
die Statistik ergaben.
Der nдchste Schritt danach war, die obigen Punkte 1-4 in  ,Anzahl  der  ...'
umzu-wandeln.
Das fьhrte zu Phдnomenen, die man als schlagartige geistige Gesundheit und
lautstarke Aha-Erlebnisse darьber bezeichnen  kцnnte,  wie  der  Bereich  in
Ordnung
zu bringen wдre.
Dem wurde nachgegangen, indem ich den Direktor fьr Ausbildung dazu brachte,
an jedem dieser Punkte zu arbeiten. Es kostete viel Arbeit  und  Ьberlegung,
wie das
zu tun sei, denn es war absolut nicht so, dass alle Studenten F/ Nten,  usw.
Es waren
dazu Aktionen nцtig  wie,  jeden  festgefahrenen  Studenten  zu  finden  und
diesen aus
voller Kraft zu debuggen.
Das Endergebnis war, dass die Statistik nicht zusammenbrach, sondern etwas
hinaufging und diese Woche sogar noch weiter hinauf.
Noch andere Aktionen waren in dem  Bereich  nцtig,  zum  Beispiel  dass  der
Quali-fikationssekretдr
und der Chief Officer den TR-Kurs in Ordnung brachten, dass der
Direktor fьr Ausbildung TRs machte, und Weiteres,  aber  es  hat  ganz  klar
funktio-niert.
Danach  legten  wir  das  als  Muster  fest,   an   das   die   Leiter   der
Unterabteilungen
sich  halten  wьrden:  das  heiЯt,  an  den  Produkten  und   Unterprodukten
arbeiten, die
die Statistik ergeben, eine Liste davon erstellen, Quoten dafьr setzen,  die
Quoten
erreichen, die Quoten fьr die Abteilungsgesamtstatistiken erreichen.
Dies ist auch auf  den  Linien  der  Unterabteilung  18  eingefьhrt  worden,
sodass
Touren und externe  Registrare  nicht  mehr  nur  gedrдngt  werden,  GI  und
Personen-zahl
hinaufzubringen. Seit einigen Tagen gibt  es  ein  Versuchsprojekt  mit  dem
Flag-Service-
Berater WUS, das ein ganzes System an Unterprodukten einfьhrt, Quoten
und Berichterstattung dazu, und dieses Projekt wurde sehr gut aufgenommen.
Ich mцchte Ihnen  jedoch  auch  mitteilen,  dass  dies  durchzusetzen  nicht
automatisch
wie am Schnьrchen lдuft; wir sind immer noch dabei,  Stцrfaktoren  darin  zu
entdecken.
Die folgenden Stцrfaktoren haben sich uns in den Weg gestellt:
1. Der Direktor fьr Registration hatte fьr  eine  Anzahl  Unterprodukte  und
Pro-dukte
wunderschцne Quoten gesetzt, aber als er gefragt wurde, was seine Quo-ten
fьr ,Closes' (Abschlьsse) und ,abgeschlossene Registrationszyklen' sind,
blieb ihm der Mund offen stehen, weil er daran nicht gedacht hatte.
Sofort setzte er dafьr Quoten  und  die  Produktion  erhцhte  sich  auf  der
Stelle.
2.   Die   Beschaffungsdirektorin   (von    oben    gehalten    durch    den
Verbreitungssekretдr)
hatte keinerlei Quoten fьr CF/Adresso gesetzt, da  sie  erklдrte,  ,dass  es
unmцglich
sei, fьr diesen Bereich Quoten zu setzen'. Ihr  MU  lag  in  ihrer  Annahme,
dass sie
fьr  jeden  Einzelbereich  von  Adresso  Quoten  setzen  mьsse,  statt   fьr
denjenigen
Teil, an dem man dort gegenwдrtig arbeitete. Das war ein groЯer  Gewinn  fьr
sie.
AuЯerdem hatte sie stets die Angewohnheit, ihre Quoten  im  Kopf  zu  behal-
ten,
weil sie ,es hasste, Papier herumliegen zu haben'. Seither trдgt sie alle
Quoten in ein Buch ein, und sie ist sehr zufrieden.
3.  Der   Verteilungssekretдr   konnte   sich   nicht   vorstellen,   welche
Unterprodukte
Neue Namen zum CF hervorbringen wьrden.
4.  Der  Direktor  fьr  Einnahmen  arbeitete  in  einer  solchen  Weise   an
Unterprodukten,
dass diese nicht  auf  seine  Abteilungsgesamtstatistik  hinausliefen,  oder
besser
gesagt, dass sie nicht im Erreichen einer GDS- Quote  resultierten,  und  er
ver-suchte
dies zu rechtfertigen.
Bei mehreren anderen waren enge persцnliche Kontakte notwendig, um eine
Liste zu erstellen, welche Produkte wohl ihre Statistik ergeben wьrden.
Es tauchen noch immer MUs auf,  aber  es  funktioniert  ganz  klar!  Es  ist
genial, Sir.
Wenn ich mir eine Org vorstelle, die dieses Prinzip  bei  jedem  Mitarbeiter
anwen-det
- das muss ja unglaublich sein.
Nun, ich habe die Schwierigkeiten ьberdacht,  auf  die  eine  Fьhrungsperson
beim
Umsetzen der Anordnung, Quoten fьr die Produkte zu setzen,  die  Statistiken
erge-ben,
stoЯen wьrde, und ich kann Unmengen von Schwierigkeiten sehen, wenn man
nicht genau weiЯ, wie es durchzufьhren ist.
Im Folgenden das, was ich dabei sehe:
Man muss die GDS- Quote bestдndig prдsent haben und im Auge behalten, weil
die Dinge sonst zu leicht lasch werden und auЯer Kontrolle geraten.
Man muss die betreffenden Terminale dahin bringen, dass sie den Zyklus der
Arbeit an Produkten, die zusammen die Statistik ergeben, verstehen.
Man muss zu einer Liste der Produkte und Unterprodukte gelangen, ohne dass
diese kilometerlang wird.
Man muss sicherstellen, dass die  Liste  vollstдndig  ist,  richtliniengemдЯ
ist und
wirklich die Statistik ergibt.
Dann muss man sicherstellen, dass fьr die jeweiligen Punkte  auf  der  Liste
Quo-ten
gesetzt werden.
Dann muss man sicherstellen, dass die Quoten erreicht werden, man muss  auf-
passen,
dass nicht irgendjemand sie fдlschlich verwendet, sodass die GDS- Quote
nicht erreicht wird.
Bei den meisten dieser Punkte muss man sicherstellen, dass die Ansatzwege,
,ьberlegen,  wie  man  vorgeht',  richtig  sind,  sodass  man  die  Produkte
bekommt.
Nun da ich mir das so anschaue, fдllt mir auf,  dass  das  Vorangehende  mit
den
Richtlinienbriefen ьber das  Benennen,  Wollen  und  Bekommen  der  Produkte
genau
ьbereinstimmt.
Ebenfalls von Bedeutung ist, glaube ich, dass  man  wirklich  aufschlьsselt,
was
zum Bekommen der Produkte notwendig ist: das heiЯt, wenn der Direktorin fьr
Technische Dienste hier gesagt wьrde, sie soll  zehn  Personen  in  die  Org
hereinho-len,
die einen vollstдndigen Beitrag erbracht haben, so hдtte sie ein Gefьhl der
Leere, bis man es aufschlьsselt: die Liste dafьr  erstellen,  soundso  viele
Kontakte
knьpfen, soundso viele voraussichtliche Ankunftszeiten bekommen usw.
Es ist noch immer Druck nцtig, um Schwung in die Dinge zu bringen und beizu-
behalten.
Ein weiteres Beispiel ist das Herausbringen von ьber 100  Werbestьcken in
einer Woche. Das erfordert unglaublich detaillierte Planung, bei  der  alles
berьck-sichtigt
wird; wann was durch die Herausgabegenehmigung und auf der weiteren
Produktionslinie sein muss, welche Schecks wann geholt  werden  mьssen,  was
wann
adressiert und frankiert werden  muss,  welche  All-hands-Aktionen  benцtigt
werden
und wann usw. Ich musste exakte Planung  dafьr  durchsetzen,  einschlieЯlich
Zuwei-sung
von Targets usw., und dann wie verrьckt Dampf dahinter machen.
Sehr wichtig bei alledem ist auch die Verwendung des HCO PLs  vom  8.  Febr.
72,
Fьhrungs-Serie Nr. 7, SETZEN VON TARGETS FЬR ABTEILUNGSSTATISTIKEN
UND QUOTEN."
Folgende Schlussfolgerungen kцnnen daher als gьltig und unerlдsslich angese-
hen
werden:
JEDE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK (GDS) MUSS IN UNTERPRODUKTE
AUFGESCHLЬSSELT WERDEN, UND DIE MITARBEITER MЬSSEN DIESE
KENNEN, UM EINE ABTEILUNGSGESAMTSTATISTIK ZU ERREICHEN.
Und:
FЬR JEDES UNTERPRODUKT MЬSSEN QUOTEN GESETZT WERDEN, DAMIT
EINE GDS-QUOTE ERREICHT WIRD.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. JULI 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 19-1
ORG-SERIE NR. 37-1
UNTERPRODUKTE
WIE MAN EINE UNTERPRODUKTLISTE ERSTELLT
Wenn man irgendein VFP hernimmt und es Schritt fьr Schritt zurьckverfolgt,
wobei man eine SEIN-TUN-HABEN-Aufstellung von dem benutzt, was gebraucht
wurde, um dieses zu  erstellen  -  und  dann  diese  Liste  als  Vorarbeiten
aufschreibt -
hдtte man eine Liste mit Unterprodukten.
Nehmen wir eine Tasse Kaffee als VFP. Die minimale Unterproduktliste wьrde
sich aufspalten in das, was Sie sein mьssten, was Sie tun  mьssten  und  was
Sie haben
mьssten, um schlieЯlich zu einer Tasse Kaffee zu gelangen.
Sein: Jemand, der eine Tasse Kaffee wollte; jemand, der dafьr  gehutet  ist,
Kaffee
zu machen.
Tun: Wasser kochen; Kaffee hinzufьgen; Kaffee  in  eine  Tasse  gieЯen;  die
Tasse
irgendwohin stellen, wo sie getrunken werden kцnnte;  sie  abkьhlen  lassen,
bis sie
trinkbar ist.
Haben: Geld, um das Notwendige  zu  kaufen,  oder  die  Fдhigkeit,  Geld  zu
erarbei-ten,
sodass Sie das Notwendige kaufen kцnnen, oder das Kцnnen, das Notwendige
herzustellen; Wasser; einen Topf, um Wasser darin zu kochen;  Brennmaterial,
um
ein Feuer zu entfachen; ein Feuer, um den Topf draufzustellen; Zeit, um  das
Wasser
zu kochen; Kaffee; die Fertigkeit,  eine  Tasse  Kaffee  herzustellen;  eine
Tasse, in die
man ihn gieЯt, wenn er gemacht wurde; einen Platz, an  den  man  sie  stellt
oder an
dem man sie trinkt.
Wenn Sie dies nun in eine  Reihenfolge  von  Aktionen  bringen,  werden  Sie
erken-nen,
dass es wie eine Tдtigkeitsliste aussieht. Man mьsste also eine  Haben-Liste
hin-zufьgen
und das Ganze ergдbe keinen Sinn, wenn man nicht auch die Sein-Liste
zustande bringen wьrde.
Vom Obigen kцnnten  Sie  jetzt  die  Unterproduktliste  einer  Tasse  Kaffee
ausarbei-ten.
Wenn Sie nun irgendwann zu einem zukьnftigen Zeitpunkt feststellten, dass
etwas mit dem wertvollen Endprodukt Kaffee nicht stimmt, ist alles, was  Sie
tun
mьssten, diese Liste zu assessieren und festzustellen, wie  es  kommt,  dass
es kein
VFP gibt. Auslassungen von Unterprodukten und falsche Targets wьrden Ihnen
entgegenspringen und wьrden, wenn sie in Ordnung gebracht sind, ganz prompt
zum VFP einer Tasse Kaffee fьhren.
Und wenn Sie selbst nicht  darin  verwickelt  wдren,  die  Tasse  Kaffee  zu
machen,
wдren Sie in der Lage zu debuggen, wie es kommt, dass es  keine  Tassen  mit
Kaffee gibt.
Und wenn andere Unterabteilungen oder Leute  davon  ьberzeugt  werden  mьss-
ten,
dass es einen triftigen Grund dafьr gibt, dass es keine Tasse  Kaffee  gibt,
wьrden
Sie die Liste verwenden.
Warum also stellen Sie als Ьbung nicht die Unterproduktliste fьr eine  Tasse
Kaf-fee
zusammen?
Wenn Sie in irgendetwas so Umfangreiches und Komplexes wie eine Org  hinein-
geraten,
so kцnnen Sie erkennen, dass Unterproduktlisten sehr wichtig  fьr  das  Ver-
stehen
und Erreichen von VFPs sind.
Und Sie wьrden sich nicht fragen, ob  Sie  fьr  jeden  Schritt  des  Kochens
einer
Tasse Kaffee jeweils einen Mitarbeiter brдuchten.
Nehmen Sie jetzt als zweite Ьbung ein  wertvolles  Endprodukt  und  gliedern
Sie
es selbst auf - genauso, wie wir die Tasse Kaffee aufgegliedert haben -  und
es wer-den
sich Suchscheinwerfer ьber den Himmel bewegen, Musikkapellen spielen auf,
Verstehen macht sich ьberall breit ebenso wie VFPs.
Sie schaffen es nicht, dass PCs  auditiert  werden?  Sie  bringen  es  nicht
zustande,
dass Studenten ausgebildet werden? Es gelingt Ihnen nicht, dass  massenweise
Leute
zum Haupteingang hereinkommen? Es werden keine neuen Gebдude gekauft? Sie
haben keine hochausgebildeten, erfahrenen Mitarbeiter? Erstellen Sie  einige
Unter-produktlisten
und assessieren Sie sie und Sie werden alles darьber wissen.
VERWENDUNG ALS ANORDNUNGEN
Wenn eine gьltige Unterproduktliste als Grundlage fьr die Herausgabe von
Anordnungen an einen Mitarbeiter, eine  Sektion,  Unterabteilung,  Abteilung
oder
Organisation  verwendet  wird,  wird   das   die   richtigen   Angriffsziele
ansprechen und
zu wertvollen Endprodukten fьhren.
Es wird die Effektivitдt  der  Org  in  groЯem  Umfang  erhцhen  und  Lцcher
aufzeigen.
Wenn die Anordnungen herausgegeben werden und die VFPs nicht auftreten,
werden Sie wissen, was Sie erhalten und  womit  Sie  sich  befassen:  Nicht-
Befolgung?
Sabotage? Ьberlastung? Keine Personalanwerbung? Keine  Hutausbildung?  Rock-
slammer?
Fehlgeleitetes Personal? Oder was sonst? Nun, es wьrde an Ihnen liegen,
das zu untersuchen, und als Anleitung haben Sie  die  Unterproduktliste  und
das, was
nicht passierte  oder  passieren  konnte,  und  Sie  treten  in  Aktion  und
unternehmen
diesbezьglich etwas.
VERWENDUNG ALS QUOTEN
Unterprodukte kцnnen und sollten als Quoten gegeben werden, aber sie kцnnen
nur im Hinblick darauf als Quoten  gegeben  werden,  was  mit  dem  erreicht
werden
kann, was man hat.
Wenn Sie nur fьr ein Unterprodukt eine Quote setzen - in einer langen  Liste
von
anderen Unterprodukten ohne Quoten - kцnnen Sie in eine  Situation  geraten,
wo
das Unterprodukt oder das Unterprodukt  mit  Quote  zu  wenig  Unterstьtzung
erhдlt
und so nicht auftritt. In diesem Fall kцnnen  Sie  dafьr  sorgen,  dass  das
Unterprodukt
Unterstьtzung erhдlt, wдhrend  es  auf  einer  Cope-Basis  (Irgendwie-damit-
Fertig-werden)
erreicht wird.
Sie kцnnen einem Mitarbeiter nicht einfach viele Zahlen herunterleiern!
Es ist sicherer, dem Machbaren eine Quote zu setzen und dann nach und nach
Quoten  fьr  neue   machbare   Dinge   hinzuzufьgen,   wдhrend   sich   Ihre
Einrichtungen
und Mцglichkeiten erweitern.
Sie kцnnen einem HGC Quoten fьr PCs setzen, die in Sitzung gebracht werden.
Aber denken Sie daran, dass  Sie  auch  fьr  Telefonanrufe  und  Briefe  der
Technischen
Dienste Quoten setzen mьssen.
Um Quoten zu setzen, mьssen Sie wissen, "wie man das  Klavier  spielt",  und
die
bestehenden Situationen zu jedem gegebenen Zeitpunkt vollstдndig kennen.  Es
ist
keine Arbeit im Elfenbeinturm.
Sie kцnnen die  Quote  von  500  eingeordneten  Akten-Foldern  setzen,  aber
denken
Sie daran, dass Sie, zumindest zu diesem Zeitpunkt, besser  eine  Quote  fьr
500 vor-handene
Aktenordner setzen sollten, wenn es keine gibt.
Das  Setzen  von  Quoten  resultiert  in   Unterprodukten,   die   in   VFPs
resultieren,
und sollte durchgefьhrt werden.
Es ist aber ein hцchst lehrreicher Prozess. Die Reaktion darauf  kann  alles
Mцgli-che
sein - von: "Die produzieren das nicht mehr" bis zu: "Die Auditoren haben
keine Kugelschreiber" oder "Es ist kaputt".  Doch  der  entscheidende  Punkt
ist: Was
immer beim Setzen von Quoten auftritt, Sie kцnnen damit fertig werden.
Wenn Sie keine Quoten setzen, werden  Sie  sich  wahrscheinlich  mit  nichts
befas-sen
mьssen und das Ergebnis ist  ein  schцnes,  schlaffes,  untдtiges  Leben  in
vollstдn-diger
Armut fьr ausnahmslos alle.
Unterproduktlisten sind fьr diejenigen gemacht, die sich nicht dem Kult der
Armut und Not verschrieben haben.
Also setzen Sie Quoten und sehr bald werden Sie mehr als  je  zuvor  darьber
her-ausfinden,
wie man das Org-Klavier spielt, und vielleicht erhalten Sie sogar einige
VFPs, was ja die eigentliche Devise ist. Falls Sie  jedoch  zu  oft  falsche
oder schlechte
Quoten  setzen  und  bei  diesem  Prozess  nichts  dazulernen,  werden   Sie
wahrschein-lich
eine Meuterei bekommen.
Es ist ziemlich sicher, dass Sie niemals einen geklдrten  Bereich  bekommen,
wenn
Sie fьr nichts eine Quote setzen. Also legen Sie  los  mit  dem  Setzen  von
Quoten und
setzen Sie sie mit Verstand.
VERWENDUNG IM DEBUG
Ein wichtiger Gebrauch von Unterproduktlisten liegt im Debuggen  eines  Man-
gels
an hoher Quantitдt und hoher Qualitдt von wertvollen Endprodukten oder gar
keinen Produkten.
Da es die VFPs sind, die eine Org am Laufen halten, nicht Versprechen oder
Hoffnung, kцnnen Sie sehen, dass eine Unterproduktliste wichtig  dafьr  ist,
einen
Bereich in Ordnung zu bringen.
Indem man die Unterproduktliste im Hinblick auf eine direkte Inspektion des
Bereiches assessiert, auf den sie sich bezieht, kann  man  die  wesentlichen
Dinge sehen,
die fehlen. Es sind diese fehlenden Dinge, die das Erreichen des  wertvollen
Endpro-duktes
des Bereiches verhindern, das so wichtig fьr das Ьberleben der Org ist.
VERSTДNDNIS
Eine Unterproduktliste hilft enorm bei einem Verstдndnis dessen, was ein
Bereich tun sollte.
Man wird feststellen, dass Mitarbeiter in einer Sektion oder  Unterabteilung
oder
sogar Abteilung nicht wirklich wissen, was diese tun sollte.
Indem Sie ganz einfach die Unterproduktlisten Punkt fьr Punkt mit ihnen auf-
greifen,
werden sie plцtzlich das VFP erkennen und sehen, worum es sich dabei
wirklich handelt.
PRODUKTION
Leute kцnnen sehr geschдftig sein, ohne irgendetwas zu produzieren. Die
Geschдftigkeit von Leuten kann manchmal in eine ziemlich falsche Richtung
gelenkt sein.
Indem sie eine exakte Liste von Unterprodukten haben, bekommen Mitarbeiter
eine sehr gute Realitдt darьber,  was  produktive  Geschдftigkeit  ist.  Sie
werden ihre
Geschдftigkeit koordinieren und unproduktive  Geschдftigkeit  fallen  lassen
und die
wirklichen VFPs der Org werden anfangen, sich zu zeigen.
ORGANISATION
Da eine Organisation in Teile aufgeteilt ist,  haben  Mitarbeiter  in  einem
Teil einer
Org oder selbst  einem  Teil  einer  Unterabteilung  keinen  Ьberblick  ьber
andere Berei-che
und wissen nicht, was diese tun sollten. Eine Unterproduktliste ist fьr  sie
hoch-informativ.
Was sollte aus diesem anderen Bereich wirklich herauskommen?
Ein Mitarbeiter ist auch Teil einer Flow-Linie. Wenn  er  keine  Vorstellung
davon
hat, was vom vorangehenden Punkt auf der Flow-Linie erwartet  wird  und  was
vom
nachfolgenden Punkt auf der  Flow-Linie  erwartet  wird,  kann  er  manchmal
nicht
den Wert dessen ermessen, was von ihm erwartet  wird,  und  ьbernimmt  nicht
genug
Verantwortung dafьr, da  er  sich  vielleicht  nicht  vorstellen  kann,  wie
wichtig das fьr
das VFP ist.
Ein treffendes Beispiel - Sie werden es nicht glauben - bestand darin,  dass
eine
Abteilung   2   nicht   verstehen   konnte,   warum   sie   keine   erneuten
Einschreibungen
bekam, bis sie herausfand, dass F/ N-ende  Studenten  ein  Unterprodukt  der
Akade-mie
waren. Als sie das entdeckten - und dass es keine F/  N-enden  Studenten  in
der
Akademie gab, sondern  fьrchterlich  viele  Studenten  mit  hohem  Tonarm  -
konnten
sie nichts in Bezug auf ihre Misere unternehmen.  (Unnцtig  zu  sagen,  dass
bei der
Mitarbeiterversammlung die Fetzen flogen.) Daher kann  ein  Teil  einer  Org
unter
Verwendung  von  Unterproduktlisten  sich  selbst   und   das   eigene   VFP
verbessern,
indem er weiЯ, welches Unterprodukt ein anderer Teil produzieren sollte.
UNVOLLSTДNDIGE LISTEN
Wo Sie unvollstдndige Unterproduktlisten haben - und wahrscheinlich sind
keine Unterproduktlisten perfekt  -  kцnnen  Sie  ein  falsches  Gefьhl  der
Sicherheit
bekommen.
Eine  unvollstдndige  Liste  funktioniert   als   Debug-Liste   nicht   gut.
Infolgedessen
mьssen Unterproduktlisten intelligent verwendet und oftmals neu  zusammenge-
stellt
werden. Sie mьssen auch der Aktivitдt, fьr die sie zusammengestellt werden,
angemessen sein.
FALSCHE LISTEN
Wo  eine  Unterproduktliste   falsch   ausgearbeitet   wurde,   kцnnen   die
Mitarbeiter
im entsprechenden Bereich falsche Targets erhalten und, wiederum  ohne  VFP,
sehr
geschдftig gehalten werden.
Das Kriterium jeder Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie  in  VFPs?  Wenn
nicht,
war jemand  schwer  damit  beschдftigt,  Mitarbeiter  einfach  irgendwie  zu
beschдftigen.
Das Kriterium einer korrekten Unterproduktliste ist:  Resultiert  sie,  wenn
sie ver-wendet
wird, wirklich in guten VFPs?
Und das alles wissend, kцnnen Sie jetzt handeln und die  VFPs  werden  jetzt
wie
von Zauberhand auftreten.
Es ist im Grunde alles einfach Zauberei, nicht wahr?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. JULI 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 38
VON OBEN GEHALTEN
DOPPELT-HUTEN
Es gibt zwei Arten von Doppelt-Huten.
Eine davon ist uns  allen  bekannt;  sie  ist  weit  verbreitet  und  vцllig
zulдssig. Wir
kцnnten es "waagerechtes" Doppelt-Huten nennen. Ein Beispiel dafьr wдre  der
Lei-ter
des Mimeo-Archivs, der auch fьr die Mimeo-Archivausstattung verantwortlich
ist. Solange man nicht Hьte  verschiedener  Abteilungen  hat  und  sie  alle
einer einzi-gen
Abteilung (und in einer groЯen Organisation einer einzigen Unterabteilung)
angehцren, wird es keine ьbermдЯigen Belastungen und Schwierigkeiten geben.
Die andere Art von Doppelt-Huten kann man  "vertikales"  Doppelt-Huten  nen-
nen.
Hierbei hat der Leiter eines Bereichs auch den Hut eines I/Cs (Verantwortli-
chen)
in seinem eigenen Bereich.
Wir sehen das als "HFA" (Abk. fьr engl.: Held From  Above;  dt.:  "von  oben
gehal-ten")
auf  Organisierungstafeln.  Es  ist  weit  verbreitet.  Ein  Tech  Sec   ist
ebenfalls
D ofP.
Nun, in einer  kleinen  Org,  die  keine  Geldmittel  erarbeitet  und  keine
Dienste
gibt, wдre das das Ьbliche.  Wahrscheinlich  wдre  der  Tech  Sec  auch  der
einzige
Auditor.
Aber wir sprechen hier von belebten und produzierenden Bereichen, wo wir
ьber zu viel "HFA" hinwegsehen.
Vertikales Doppelt-Huten ist ein sicherer Weg, unter Stress zu sein.
Beispiel:  Der  Artillerieoffizier,  der  Verantwortliche  fьr  die  gesamte
Artillerie,
ьbernimmt den Hut der "Lagerbestandsaufnahme fьr Munition". Er ist so sehr
damit beschдftigt, Handgranaten zu zдhlen, dass er  nicht  bemerkt,  was  er
als verant-wortlicher
Artillerieoffizier bemerken sollte - dass sie gerade ihre Gewehre verloren
haben. Das Ergebnis: eine verlorene Schlacht - Kriegsgericht.  Nur  weil  er
vertikal
doppelt-gehutet war.
Wenn eine Person zwei Stellen verschiedener  Stufe  auf  einem  Befehlskanal
inne-hat,
fordert sie damit Schwierigkeiten heraus. Sie  ist  eifrig  an  der  unteren
Stelle
beschдftigt, da es sich normalerweise um  eine  Vollzeit-Doingness  handelt,
und
somit vernachlдssigt sie viele andere  Teilbereiche,  die  von  der  hцheren
Stelle aus
ьberwacht werden sollten.
Wenn ich sehe, dass der Posten des D of P  mit  HFA  vom  ED  gekennzeichnet
ist,
brauche ich mir nicht  Statistiken  oder  zukьnftige  Ethik-Anordnungen  der
Organisa-tion
ansehen. Ich weiЯ genau, wie sie aussehen werden. Der  Posten  des  D  of  P
wird
vielleicht ausgefьhrt werden, aber die  Organisation  wird  ein  Trьmmerfeld
sein, da
ihr aktive Ьberwachung fehlt. Der ED  wird  bald  Gegenstand  einer  Mission
sein.
Ja, man kann es eine Woche lang machen - manchmal vielleicht auch einen
Monat lang. ABER wenn man es nicht in Ordnung  bringt,  schaufelt  man  sich
sein
eigenes Grab.
Folgender Ratschlag fьr jeden Verantwortlichen, der doppelt gehutet ist:
1. Rekrutieren
2. Ausbilden
3. Hutausbildung
fьr den untergeordneten Posten und sorgen Sie dafьr, dass er produziert.
UND KRAXELN SIE DAS ORG BOARD WIEDER HINAUF.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortrдge: Die Vortrдge des Flag-Unterweisungskurses
fьr Fьhrungskrдfte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie fьr den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, MЬSSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN FЬR VERЦFFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im Bьro des COs/ EDs,
Unterabteilung  19,  aller  Klasse-IV-  und  Sea-Org-Orgs  eingefьhrt.  Sein
direkter Vor-gesetzter
ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollstдndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Studen-ten,
die  fьr  ihre  Dienste  vollstдndige  Spendenbeitrдge   entrichtet   haben,
einwandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich  fьr
ihren
nдchsten Dienst erneut einschreiben, und 2) hochwertige Werbe-Items  in  den
Hдn-den
zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich einschreiben und auf einem
Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken fьr den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  fьr  ihren
nдchs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Perso-nen,
die tatsдchlich zur nдchsthцheren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsbe-richt
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder fьr
einen weiteren Dienst einzuschreiben, wдhrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   fьr   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
persцnlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie Gьter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge: Tou-ren,
Buchverkaufsstellen, Sonntagsandachten, Veranstaltungen, upstates Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     Bьcher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung fьr einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt natьrlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLSTДNDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM NДCHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem  wert-
vollen
Endprodukt hinfьhren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste fьr  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
fьr
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist fьr den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erfьllt, Dienste fьr die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollstдndige Technologie fьr Produkt- Officers  wird  in  den  Vortrдgen
des
Flag-Unterweisungskurses fьr Fьhrungskrдfte erklдrt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus gьltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation stцЯt,
die Organisieren erfordert, lдsst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tatsдchlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gemдЯ  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollstдndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortrдgen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35, BENENNEN, WOLLEN und
BEKOMMEN DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues
Verstдndnis  der  Aktionen  des   Service-Produkt-   Officers   und   seines
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
Der Service-Produkt- Officer ist kein LьckenbьЯer an irgendeinem  Punkt  der
Linien
fьr Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn Fьhrungskrдfte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies wдre gemдЯ  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen dafьr,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich tдtiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und дuЯerst wichtiges Werkzeug fьr  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autoritдt, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterhдlt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  ьber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlieЯlich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers ьber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-fьhrt,
oder ob sie nicht ausgefьhrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   dafьr,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es fьr jeden Produkt-  Officer
ein
schwerwiegender Fehler wдre, das Org Board hinunterzugehen  und  die  Arbeit
selbst
zu verrichten. Der Service-Produkt- Officer muss sicherstellen, dass  andere
die
Arbeit ausfьhren. Sonst fьhrt er am Ende jedermanns Posten  aus  und  bringt
nichts
ьber die Bьhne. Es ist tatsдchlich ziemlich  ьberwдltigend,  einen  Service-
Produkt-Officer
als verantwortlich dafьr anzusehen, die Postenpflichten aller anderen Perso-
nen
auszufьhren. Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein
Produkt nicht herauskommt, debuggt der  Service-Produkt-  Officer  es  unter
Verwen-dung
des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu errei-chen.
Er ist nicht daran interessiert, als Erstes das  missverstandene  Wort  oder
die
Entschuldigung der Person zu finden, sondern er ist  interessiert  daran  zu
erreichen,
dass  Produktion  jetzt  stattfindet.  Sollen  der   Org-Officer   und   die
Qualifikationsab-teilung
sich um die missverstandenen Wцrter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekretдre sind gemдЯ dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers fьr ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
dafьr, dass die
Produkt-Officers, die ьber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollstдndig  und
korrekt
ausfьhrt, ist tatsдchlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt dafьr, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekretдr an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
wдhrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitplдne fьr  die  PCs  aufzustellen,  wдre  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer tдte. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes wьrde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden kцnnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekretдr dazu, es zu tun, und BRINGT ES ЬBER DIE BЬHNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und stьrzt sich in  den  nдchsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  wьrde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortklдren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekretдr durchzufьhren.
Er wьrde die gestoppten Flows lцsen und sie in Bewegung bringen. Dann  wьrde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
dafьr sorgt, dass die Produkte von den Linien flieЯen, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.  Pro-
dukte
passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekretдr  anweist,  Hans  Mьller  da
drьben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bekдmen Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autoritдt,  den  Service-Produkt-  Officer  anzuweisen,
sдmt-liche
Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszufьhren.  Der  Service-Produkt-
Officer
muss sich davor hьten, in einen Posten nach dem anderen stecken zu blei-ben
und alles selber zu machen. Und er ist auch kein  "Expeditor"  fьr  den  CO/
ED.
AuЯerdem  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Strцme von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungsьbergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt dafьr, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Errei-chen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  MaЯnahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher fьr  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Offi-cer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss ьber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollstдndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  wьrde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  ьberwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schwдche jeder Fьhrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verhдltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder Fьhrungskraft ist Weiterleitung.  Eine  Fьh-
rungskraft,
die Kommunikationen und Partikel falsch weiterleitet, wird ihre Org in
ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  heraus-
kommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien gehцren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flieЯen kцnnen, mьssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Wegwei-ser,
auf dem ein Partikel Schritt fьr Schritt vorankommt.  Jeder  Punkt,  an  dem
ein
Partikel (wobei es sich um einen Studenten,  einen  PC,  Post  usw.  handeln
kцnnte)
durchkommen muss, sodass es schlieЯlich an seinem Bestimmungsort ankommt,
muss auf dem Laufzettel aufgefьhrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass fьr jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel exis-tiert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer mьssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  kцnnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen kцnnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss sдmtliche Linien  einer  Organisation  fьr
jedes
einzelne  Produkt  vollstдndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und ьber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flieЯen wьrde, bis es die  Org  verlдsst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollstдndig  zu  begreifen  wдre  fьr  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner
Bereiche sehr stark in  Anspruch  genommen  wird,  wдhrend  er  die  anderen
vernach-lдssigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn wдhrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  kцnnen  andere  in  dieser
Hinsicht viel-leicht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
Tдtigkeit im Bereich der Werbung und erreicht, dass  dort  Produkte  heraus-
kommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den  Einschreibungen  zu  und  ver-
anlasst
die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte herauszubringen und so weiter, bis
einschlieЯlich Call-in,  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.
Dann
fдngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt dafьr, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grundsдtz-liche
Zyklus, gemдЯ dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss tдglich planen  und  einen  "Schlachtplan"
fьr
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auffьhren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenlдnge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festhдngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbestьcke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen Bьcher.
3. Bьcher werden in цffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  Bьcherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelhдndler   und
Verkдufer.
5. Bьcher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  Цffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen fьr
Bьcher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel ьber Vortrдge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate ьber grцЯere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung fьr kьnftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (fьr SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (fьr AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung fьr den "Ich mцchte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben ьber SHSBC, NED, INTERNSHIPS, NOTs, GRADE usw.
in der Werbung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verfьgbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen fьr beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology Bьcher zu kaufen.
24. In Bьcher eingelegte Karten fьr "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Fragebцgen, um die Plдne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Genьgend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gemдЯ dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, цffentliche Kampagnen und Vortrдge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (Bьcher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie fьr beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho-Gruppen, FSMs gut versorgt halten und  sich  um  Dia-
netik
Studiergruppen und FSMs kьmmern.
34. Testzentren als Nebenstellen auЯerhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das GrьЯen, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten fьr  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivitдt besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. Wцchentliches Abspielen von Tonbдndern und Vorfьhren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  fьr  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  dafьr  sorgen,  dass  eine
groЯe Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivitдt
stattfindet. Dazu
gehцrt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgrдbt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt dafьr, dass es  in
Brie-fen
und als Mailings hinausgeschickt, an Studenten und PCs verteilt  wird;  dass
das
halbfertige    Werbestьck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt dafьr, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
ьberall, wo
Publics Erkundigungen einholen usw. Mit anderen Worten, der Service-Produkt-
 Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verfьgbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. AuЯerdem lдsst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzuklдren, welche Dienste in der Org verfьgbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwierig-keiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bemьhungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer ьberprьfen, was fьr Mittel und Personal ihm zur Verfьgung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  fьr  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
grцЯte
Menge   an   Inflow   erzeugen    werden;    unterdessen    arbeitet    sein
Organisierungsbeauf-tragter
daran, weiteres sofort einsetzbares  Personal  zu  erhalten,  um  die  Menge
sogar
noch mehr zu erhцhen. Es wдre unsinnig, den Direktor  fьr  Clearing  in  der
Gegend
herumlaufen zu lassen, in dem Versuch, Gruppen in einem  inaktiven  Feld  zu
bilden
-  in  Einmannarbeit  -  wдhrend  er  FSMs  hat,  die  zum  Selektieren  und
Hereinbringen
von neuen Publics  gebracht  werden  mьssen.  Der  Service-Produkt-  Officer
befasst
sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher ьber  alle  Werbe-Items
und
-aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden kцnnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus  Folgendem:  Aufklдrung  der  Publics;
vor-handene
Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org zu bekommen und fьr
Dienste einzuschreiben.
Das   Folgende   gibt   Ihnen   eine    Vorstellung    von    einigen    der
Einschreibungsaktio-nen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
fьr
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum AbschlieЯen von Leuten, die an
die hцhere Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung hцherer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, persцnlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren nдchsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gesprдche  mit  dem  Registrar
warten
mьssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, dьrfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg stдndig mit Mitgliedern  beschдftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien ьberwachen;  und  wenn  er  irgendeine
Unregel-mдЯigkeit
bemerkt, ьbergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur Handhabung.
UnregelmдЯiges oder langsames Weiterleiten beeintrдchtigt das Produkt, also
beschleunigt der Service-Produkt- Officer es durch Pusch  -  Debug  -  Sich-
Dahinter-klemmen
- es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  fьr  weitere,  zusдtzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminationsьbungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erhцhen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   kцnnen    sich    Sorgen    ьbers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollstдndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  nдchsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
gehцrt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem nдchsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funktio-nen
sind fьr den SERVICE-PRODUKT- OFFICER von groЯem Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  kцnnen  und  die  Mцglichkeit  von
Rьckerstat-tungen
erhцhen. Der Service-Produkt- Officer sollte dafьr sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausfьhrung benцtigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollstдn-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gemдЯ  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  fьhrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in fдllt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollstдndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetrдge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
mьssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgemдЯ sind,  dass  PCs  und  Studenten  tatsдchlich
rasch
abschlieЯen und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   fьr    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers erfor-
dern,
sind folgende:
1. Die Unterabteilung fьr Technische Dienste arrangiert Unterkьnfte, sorgt
dafьr, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (Gдstebetreuer), wдhrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien mьssen geьbt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  ьbergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kursьberwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
mьssen.
6. Einsatz  von  Tech-Terminalen  in  der  Org  auf  "All-Hands"-Basis,  die
auditie-ren,
wenn es erforderlich ist, um mit in Rьckstand geratenen Diensten fertig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann kцnnen
sie im HGC auditieren.
8. OrdnungsgemдЯe Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, dafьr sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, untдtigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- wдhrend sie PCs beschaffen kцnnten -, all diese Dinge mьssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets darьber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen fьr sie
geplant ist. Er muss sich fьr  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es fьr Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  wьrde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste fьr die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gewдhr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgemдЯ und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
EinbuЯen bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend fьr den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist ьberzeugend,
dass der vorherige Dienst, den das  Mitglied  bekommen  hat,  hohe  Qualitдt
besaЯ.
Dies ist der Grund, weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die  Menge  der
Wiederein-schreibungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verfьgung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC fьr seinen  letzten  abgeschlossenen  Dienst  ьber-
reicht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einschдtzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die nдchste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollstдndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlieЯt, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
geьbt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  hцherer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
nдchst hцhere Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivitдt  einbьЯen,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine Fьhrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzustel-len,
dass die ganze Org-Maschinerie lдuft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlieЯen,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  vцllig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verknдulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flieЯen.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festfдhrt,  geschieht
dies
zweifellos  aufgrund  eines   fehlenden   Organisierungsbeauftragten,   denn
aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, benцtigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie mцglich ein Org-Officer zur Verfьgung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  fьrs  Organisieren  zustдndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  fьr  den  SPO  eine  groЯe  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterstьtzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mitglie-der
in  die  Org  hinein,  hindurch  und  wieder  hinaus  gebracht  werden,  mit
hochwerti-gen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist дuЯerst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL ьber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren mьssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Drдngen Sie also vorwдrts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse fьr die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das heiЯt, man sagt: "Du da. Hans Mьller. Ich will, dass er  abschlieЯt.  In
Ord-nung,
sorge dafьr, dass es GESCHIEHT." Produkt fьr Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich durch deinen Grundlegenden
Rundown, auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert haben. Leg los,
Mann, leg los. Oh, dir wurde von Dora Doppler gesagt,  dass  du  den  Tuffel
muffeln
musst, bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen  auf  -  zum  Flag-
MAA,
sorge dafьr, dass die  gegensдtzlichen  Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von
meinen
Linien verschwinden. Nun du, Georg Donnervogel, ich will  dich  am  1.  Juli
durch
deinen Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs und durch ihn hindurch haben.
Verstanden? Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran.  Halt  dich
ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org-Officer soll gegensдtzlichen Befehl  von  Dora
Dopp-ler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk  auf  der
Fort-schrittstafel:
Georg Donnervogel HSDA am 1. Juli. "Nun du, Tobler Tomias, was
hast du zu erzдhlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  ьberhaupt  nichts.  Wenn  dein  Mдdchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertrдnken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlieЯen.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich mцchte, dass du am 16. Juli  abschlieЯt.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am _______ und
Klasse-IV-Akademie am _______ und _______. Ja,  das  ist  der  16.  Juli  UM
12.00 UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die  Fort-
schrittstafel.
Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl, er sollte heute mit dem
Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In  Ordnung  Willi  -  ah,  du
hast es
soweit geschafft. Nun, du bist pьnktlich fertig. Das  ist  groЯartig.  HSDA.
Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem nдchsten Kurs. Kursьberwacher! Was zum _______."
Dies ist die Art und Weise, wie es fьr einen  Tech-Produkt-  Officer  lдuft.
"Wir
schlieЯen  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
ALLE MITARBEITER-HЬTE
ORG-SERIE NR. 40
NR. 40 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 9
ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Febr. 74R DER ZUSTAND UNTERHALB VON VERRAT,
Rev. 17.2.80 DIE FORMEL FЬR VERWIRRUNG UND DIE
ERWEITERTE FORMEL FЬR VERWIRRUNG
HCO PL 30. Dez. 70 Personal-Serie Nr. 15
Org-Serie Nr. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Kьrzlich machte ich einen Durchbruch, wдhrend  ich  Bereiche  mit  niedriger
Pro-duktion
untersuchte, und erkannte, dass zum Thema Ordnung und Unordnung
noch einiges mehr gesagt werden muss.
Ordnung ist  als  ein  Zustand  definiert,  in  dem  sich  alles  an  seinem
richtigen Platz
befindet  und  seine  richtige   Funktion   erfьllt.   Jemand,   der   einen
persцnlichen Sinn fьr
Ordnung hat, weiЯ, was die Dinge in seinem Bereich sind,  er  weiЯ,  wo  sie
sich befin-den,
und er weiЯ, wozu sie da sind. Er versteht ihren  Wert  und  ihre  Beziehung
zum
Ganzen.
Um in einem Bereich Produkte herauszubringen, ist ein persцnlicher Sinn fьr
Ordnung unerlдsslich.
Eine ordentliche Schreibkraft  hдtte  zum  Beispiel  alle  Materialien,  die
abgetippt
werden mьssen, sie hдtte genug Papier und  Kohlepapier  in  Reichweite,  sie
hдtte ihre
Korrekturflьssigkeit zur  Hand  usw.  Wenn  alle  vorbereitenden  Handlungen
ausge-fьhrt
wдren, wьrde sie sich zum Schreiben an eine betriebsbereite Schreibmaschine
setzen, und sie wьsste, worum es sich  bei  dieser  Schreibmaschine  handelt
und wozu
sie da wдre.
Sie wдre in der Lage, sich hinzusetzen  und  ohne  unnцtige  Bewegungen  und
ohne
Stopps ihr Produkt zu erhalten.
Aber nehmen wir an, wir hдtten einen Zimmermann, der seinen Hammer nicht
finden kцnnte und nicht einmal wьsste, wofьr  ein  Hammer  da  ist,  und  er
kцnnte
seinen MeiЯel nicht finden, denn als er ihn aufhob, legte er ihn so  nieder,
dass er ihn
nicht wiederfinden konnte, und dann wьsste er nicht, wo  seine  Nдgel  sind.
Sie
geben ihm einen Vorrat an Bauholz, und er weiЯ nicht, wozu es  da  ist,  und
kategori-siert
es deshalb nicht so, dass er es finden kann.
Was meinen Sie, wie viele Hдuser er bauen wьrde?
Tatsache ist, dass eine unordentliche Person, die in einem  desorganisierten
Bereich
arbeitet,  aus  einem  Zehn-Minuten-Zyklus  einen  Drei-Wochen-Zyklus  macht
(glauben
Sie es, es ist wahr), einfach, weil sie  ihr  Lineal  nicht  finden  konnte,
ihren Radiergummi
verloren hat, ihre Schreibmaschine kaputtgemacht hat,  eine  Schraubenmutter
fallen
gelassen hat und sie nicht wiederfinden konnte und eine neue  per  Post  von
Seattle
anfordern musste usw., usw., usw.
GRUNDLAGEN
Als ich kьrzlich mit einer Gruppe von  unproduktiven  Technikern  arbeitete,
ent-deckte
ich etwas Interessantes: Die Grundlagen waren "out". Ich habe tatsдchlich
etwas gefunden, was tiefer ansetzt als das,  woran  wir  gewцhnlich  denken,
wenn wir
von "Grundlagen" sprechen.
Diese  Techniker  hatten   angeblich   ein   wesentliches   Ausrьstungsstьck
erforscht
und hatten es alles ausklamьsert. Ich stellte jedoch fest,  dass  sie  nicht
einmal die
elementare Grundlage davon kannten, was diese Maschine tun  sollte  und  was
sie
selbst in ihrem Bereich tun sollten!
Das  sagte  mir  sofort,  dass   sie   keine   ordentlichen   Akten,   keine
Forschungsdaten
hatten. Sie verloren Dinge.
Nun, wenn sie Dinge verloren, цffnete  dies  einer  weiteren  Grundlage  die
Tьr: Sie
konnten unmцglich wissen, wo sich Dinge befanden. Sie  legten  ein  Werkzeug
dort
drьben hin, und wenn sie es  dann  wieder  brauchten,  mussten  sie  ьberall
herumsu-chen,
weil sie es nicht dort hingelegt hatten, wo es hingehцrte.
Ihre Arbeit war nicht organisiert, sodass sie erledigt  werden  konnte,  und
sie
kannten die Werkzeuge nicht.
Also ьberprьfte ich das. Trugen sie die Dinge, die sie  benutzten,  ein  und
aus,
sodass sie sie wiederfinden konnten? Rдumten sie die Dinge wieder auf,  wenn
sie
damit fertig waren? Nein, sie taten es nicht.
Das ist einfach grundlegende Verwaltungsarbeit, verbunden mit dem Wissen,
worum es sich bei den  Dingen  handelt,  mit  denen  man  arbeitet.  Es  ist
Ordentlich-keit
und das Wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, das Wissen, wozu sie
da sind und wo sie  sich  befinden  usw.  Das  ist  die  Sache,  die  tiefer
ansetzt.
Wenn Leute nicht wirklich wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, mit
denen sie arbeiten, wenn Werkzeuge fehlen  oder  nicht  einsatzbereit  sind,
wenn sie
nicht wissen, was ihre Werkzeuge tun sollen, wenn es keine Akten  gibt  oder
wenn
diese nach dem Gebrauch nicht wieder  zusammengestellt  und  zurьck  in  das
Akten-schubfach
gelegt werden, wenn Dinge verloren gehen und die Leute nicht wissen,
wo sich Dinge befinden, und so weiter, dann werden sie herumlaufen und  drei
oder
vier Stunden mit dem Versuch  verbringen,  ein  Stьck  Papier  ausfindig  zu
machen.
Das ist nicht Produktion.
Wenn Ihnen eine Person nicht sagen kann, worum es sich bei den  Dingen  han-
delt,
mit denen sie arbeitet, wozu sie da sind und  wo  sie  sich  befinden,  dann
wird sie
keinerlei Produkt herausbringen. Sie weiЯ nicht, was sie tut.
Es ist wie bei dem Zimmermann, der versucht ein Haus zu bauen, ohne zu  wis-
sen,
womit er es bauen muss, ohne seine Werkzeuge, seine Rohmaterialien und die
grundlegenden Handlungen zu verstehen, die er unternehmen muss, um sein Pro-
dukt
zu erhalten. Das ist es, was die Produktion in dem Bereich aufgehalten hat:
Unordentlichkeit. Und die Grundlagen waren "out".
Das liegt tatsдchlich weit tiefer, als die Tech des Bereiches  zu  kennen  -
die eigent-lichen
Techniken, die verwendet werden, um das Produkt zu erhalten. Die Person
weiЯ nicht einmal, worum es sich bei ihren Werkzeugen und  ihrer  Ausrьstung
han-delt
oder was sie bewerkstelligen sollen. Sie weiЯ nicht,  ob  sie  einsatzbereit
oder
nicht einsatzbereit sind. Sie weiЯ nicht, dass man ein  Werkzeug  an  seinen
richtigen
Platz  zurьckbringt,   wenn   man   es   benutzt   hat.   Wenn   man   einen
Mitteilungszettel
hat, ordnet man ihn in eine Akte ein, wo er wiedergefunden werden  kann.  Es
setzt
sogar noch tiefer an, als das Kennen der Befehle und Richtlinienbriefe,  die
fьr
jemandes Hut von Bedeutung sind.
Welches sind die fehlenden Grundlagen? Es sind die Grundlagen, die daraus
bestehen, sich an den Tisch zu setzen, an den man sich setzen soll,  um  die
Arbeit zu
verrichten! Die Grundlagen, die daraus bestehen zu  wissen,  worum  es  sich
bei den
Werkzeugen, den Materialien und der Ausrьstung, womit man arbeitet,  handelt
und
was man mit ihnen tun soll, um  sein  Produkt  zu  erhalten.  Das  sind  die
Grundlagen,
die fehlen.
Wir haben es hier zu einem wirklichen Grund zurьckverfolgt, weshalb jemand
keine Produkte hervorbringen kann.
Das ist es, was die Produktion einer solchen Person  aufhдlt.  Es  liegt  um
einiges
tiefer, als die Technik ihrer Arbeit zu kennen.
Grundlagen, die "out" sind. WeiЯ der Bursche, wo  sich  die  Akte  befindet?
Wenn
er mit dieser Akte fertig ist, lдsst er die Papiere dann  ьberall  verstreut
herumliegen
oder legt er alles wieder zusammen  und  in  den  Aktenschrank,  wo  man  es
finden
kann?
Nun, jemand, der arbeitet, wird  ьberall  Papiere  herumliegen  haben,  aber
weiЯ er
auch, wo sie sich befinden, und wird er sie  danach  wieder  zusammenstellen
und sie
wieder in die richtige Ordnung  bringen,  oder  wird  er  sie  einfach  dort
liegen lassen
und einige weitere Papiere darauf stapeln?
Wenn Sie Projekt Nr. 2 auf Projekt Nr. 1 verstreut liegen sehen, wissen  Sie
etwas
ьber diesen Bereich. Die Grundlagen sind "out".
Das ist ein kleines Stьck Tech, und mit diesem Stьck  Tech  haben  Sie  eine
Ein-sicht.
Sie mьssten ein Gesamtbild davon haben, wie der Bereich aussehen wьrde,
wenn er richtig geordnet und organisiert wдre - wie er organisiert wдre,  um
opti-male
Produktion zu erzielen.
Dann kцnnten Sie den Bereich inspizieren und entdecken, was vor  sich  geht.
Sie
wьrden ihn auf folgender Grundlage untersuchen: Wie sieht der  Bereich  aus,
im
Vergleich damit, wie er organisiert sein sollte?  Sie  wьrden  herausfinden,
ob das Per-sonal
nicht wьsste, worum es sich bei den Dingen in seinem Bereich handelt oder
wozu sie da sind; Sie wьrden erkennen, ob es den Wert der Dinge im Bereich
kennen  wьrde;  ob  es  abgeдnderte  Wichtigkeiten,  fehlende   Akten   oder
fehlendes
Ablegen oder Aktionen gibt, die in der falschen Reihenfolge gemacht  werden;
ob es
nicht einsatzfдhige Werkzeuge oder nicht einsatzfдhige Ausrьstung  gibt;  ob
der
Szene irgendetwas hinzugefьgt wird, was auf die Produktion  unanwendbar  ist
usw.
Mit anderen Worten, Sie kцnnen einen Bereich im Hinblick auf diesen einen
Faktor der Ordentlichkeit anhand von Outpoints untersuchen.
Diese  Art  von  Grundlagen,   die   "out"   sind,   und   diese   Art   von
Unordentlichkeit
verringern die Produktion bis auf null.  Es  wird  einfach  ьberhaupt  keine
Produktion
stattfinden. Es werden keine Hдuser gebaut werden.
Wir sprechen hier von einer Geisteshaltung der Ordentlichkeit.  Eine  Person
mit
einem Sinn fьr Ordnung und einem Verstehen dafьr, was sie  tut,  setzt  sich
hin, um
eine Geschichte oder einen Bericht zu schreiben, und  sie  wird  ihr  Papier
zur Hand
haben, mit dazwischengelegtem Kohlepapier, und sie  wird  ihre  Notizen  zur
Bezug-nahme
zur Hand haben. Und bevor sie die Schreibmaschine berьhrt, wird sie sich
mit   der   Szene   vertraut   machen.   Sie   wird    die    erforderlichen
Vorbereitungsarbeiten
durchfьhren, um ihr Produkt zu erhalten.
Jemand anders wьrde sich vielleicht hinsetzen, etwas  schreiben,  sich  dann
dun-kel
daran erinnern, dass es irgendwo eine Notiz gibt, und dann eine Stunde lang
suchen, um herauszufinden, wo sich diese  Notiz  befindet,  und  kцnnte  sie
dann
nicht finden und wьrde danach entscheiden, dass  es  sowieso  nicht  wichtig
sei; er
wьrde dann einige Male hin und her gehen und schlieЯlich  feststellen,  dass
er alles
ohne Kohlepapier getippt hat.
Es  gibt  eine  Abhilfe  dafьr.  Jeder,  der  versucht,  einen  Bereich   zu
handhaben, ohne die
Grundlagen dessen, womit der Bereich zu tun hat, zu verstehen, und der  sich
in einem
vцlligen  Zustand  von  Unordnung  befindet,  muss  eine   unerschьtterliche
Realitдt ьber
die Tatsache gewinnen, dass der Bereich nicht zufriedenstellend  produzieren
wird, bis
die Grundlagen gelernt sind und die Unordnung gehandhabt ist.
Die folgende Inspektion wird verwendet, um den Zustand eines solchen  Berei-
ches
zu bestimmen und zu handhaben.
INSPEKTION
Diese Inspektion wird gemacht, um die Kenntnis eines Bereiches ьber Grundla-
gen
und seine Ordentlichkeit zu  bestimmen.  Sie  kann  vom  Vorgesetzten  eines
Berei-ches
durchgefьhrt werden, um unordentliche Bereiche ausfindig zu machen und zu
korrigieren. Sie wird auch als Teil der Debug-Tech  verwendet,  wie  sie  im
HCO PL
vom 23. Aug. 79 I, Esto- Serie Nr. 38, Produkt-Debug- Serie  Nr.  1,  DEBUG-
TECH,
beschrieben ist. Sie kann von jedem verwendet  werden,  der  mit  Produktion
und
dem Erhalten von Produkten zu tun hat.
Die ganze Inspektion, die unten beschrieben ist, wьrde mit einem  Klemmbrett
in
der Hand und mit ausfьhrlichen Notizen durchgefьhrt werden; und dann wьrden
Handhabungen ausgearbeitet,  basierend  auf  dem,  was  bei  der  Inspektion
gefunden
wurde (gemдЯ dem  Handhabungsabschnitt  dieses  Richtlinienbriefes  und  den
vorge-schlagenen
Handhabungen, die unten in Klammern angegeben sind).
1. WEISS DIE PERSON, IN WELCHER ORGANISATION, FIRMA ODER IN
WELCHEM BETRIEB SIE SICH BEFINDET? WEISS SIE, WAS IHR POSTEN
ODER IHRE ARBEIT IST?
Das ist eine Sache von: WeiЯ sie ьberhaupt, wo sie sich befindet?
WeiЯ sie, worum es sich bei der Organisation oder dem Betrieb, fьr den sie
arbeitet, handelt; weiЯ sie, welchen Posten sie innehat?
(Wenn sie so verwirrt und desorientiert ist, dass sie nicht einmal weiЯ,  in
wel-chem
Betrieb oder in welcher Org sie sich befindet, oder nicht weiЯ, was ihr
Posten ist, dann muss sie die erweiterte Formel fьr den Zustand Verwirrung,
HCO PL vom 9. Febr. 74R, anwenden, und sich dann  durch  die  Zustдnde  hin-
aufarbeiten.
Natьrlich wьrde die Person auch eine Instant-Hutausbildung bezьglich ihres
Postens brauchen  -  die  Organisation,  ihren  Postentitel,  ihre  relative
Position
auf dem Org Board, was sie auf ihrem Posten produzieren soll usw.
Wenn die Person diese Handhabung als Teil der erweiterten Formel fьr den
Zustand Verwirrung macht, lassen Sie sie einfach die Instant-Hutausbildung
erhalten und mit ihrer Formel fьr Verwirrung weitermachen.)
2. FRAGEN SIE DIE PERSON, WAS IHR PRODUKT IST.
WeiЯ sie es? Kann sie es Ihnen ohne Kommunikationsverzцgerung  oder  Verwir-
rung
sagen?
Sie werden vielleicht herausfinden, dass  sie  keine  Ahnung  hat,  was  ihr
Produkt
ist, oder dass sie ein falsches Produkt hat oder dass sie Verwirrungen  ьber
ihr
Produkt  hat.  Vielleicht  weiЯ  sie  nicht  einmal,   dass   sie   Produkte
herausbringen
soll.
(Wenn das der Fall ist, muss sie herausfinden, was  ihr  Produkt  ist.  Wenn
das
Produkt der Person in  Richtlinienbezugsmaterialien  angegeben  ist,  sollte
sie
diese nachschlagen. Wenn  ihr  Produkt  nicht  in  Tech-  oder  Richtlinien-
bezugsmaterialien
behandelt ist, wird sie ausarbeiten mьssen, was es ist.)
3. KANN DIE PERSON EINE LISTE DER GRUNDLEGENDEN AKTIONEN,
DIE ERFORDERLICH SIND, UM IHR PRODUKT HERAUSZUBRINGEN, IN
DER RICHTIGEN REIHENFOLGE HERUNTERRASSELN ODER STOT-TERT
SIE DABEI HERUM?
WeiЯ sie, was sie mit ihrem Produkt tun soll, wenn es fertig gestellt ist?
Es kцnnte sein, dass sie versucht, Ihnen zu  erzдhlen,  was  sie  jeden  Tag
macht
oder wie sie dieses oder jenes handhabt und welche Schwierigkeiten sie mit
ihrem Posten hat. Sie notieren das, wofьr  Sie  sich  jedoch  interessieren,
ist, ob
sie die grundlegenden Aktionen, die sie unternehmen muss, um ihr Produkt
herauszubringen, kennt. Und weiЯ sie, was sie  mit  dem  Produkt  tun  soll,
wenn
es fertig gestellt ist?
(Wenn sie die Reihenfolge der Aktionen  nicht  1-2-3  herunterrasseln  kann,
dann
sollte  sie  besser  eine   Knetdemo   der   grundlegenden   Aktionen,   die
erforderlich
sind, um ihr Produkt herauszubringen, in der richtigen Reihenfolge machen
und diese Aktionen dann ьben, bis sie sie im Schlaf herunterrasseln kann.
Wenn sie nicht weiЯ, was sie mit ihrem Produkt machen soll, wenn es fertig
gestellt ist, mьsste sie  dies  herausfinden  und  dann  das  Handhaben  des
fertigen
Produktes ьben.)
4. FRAGEN SIE DIE PERSON, WELCHES IHRE WERKZEUGE SIND, DIE ES
IHR ERMЦGLICHEN, DIESES PRODUKT ZU ERHALTEN.
Vermerken Sie ihre Reaktion. Kann sie ihre Werkzeuge ьberhaupt benennen?
SchlieЯt sie die wichtigen Werkzeuge ihres Bereichs mit  ein?  SchlieЯt  sie
auch
ihr Hut-Pack als Werkzeug mit ein?
(Wenn  sie  nicht  weiЯ,  was  ihre  Werkzeuge  sind,  sollte   sie   besser
herausfinden,
womit sie arbeitet und was es bewirkt. Ein guter Arbeiter kennt seine  Werk-
zeuge
so gut, dass er sie mit verbundenen Augen im Kopfstand und mit einem
Arm auf den Rьcken gebunden benutzen kann.)
5. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN IHRE WERKZEUGE ZU ZEIGEN.
Befinden sich ihre Werkzeuge im Arbeitsbereich oder hat sie sie auЯer Reich-
weite,
am anderen Ende der Halle oder in einem anderen Raum?
(Es kann sein, dass sie ihren Arbeitsraum neu organisieren muss, damit ihre
Werkzeuge fьr sie leicht erreichbar werden und sie einige Grundlagen von
Organisation hineinbekommt. Der Zweck von solchem Organisieren wдre, die
Produktion leichter und schneller zu machen.)
6. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WORUM ES SICH BEI
JEDEM IHRER WERKZEUGE HANDELT.
Kann sie sie definieren? WeiЯ sie, worum es sich bei jedem dieser Werkzeuge
handelt und wofьr sie da sind?
(Wenn sie es nicht weiЯ, sollte sie es besser herausfinden.)
7. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WAS DIE BEZIEHUNG ZWI-SCHEN
JEDEM EINZELNEN IHRER WERKZEUGE UND IHREM PRODUKT
IST.
(Wenn sie das nicht tun kann, lassen Sie sie eine Knetdemo der Schritte
machen, die sie mit jedem Werkzeug, das sie  benutzt,  unternimmt,  um  ihre
Pro-dukte
herauszubekommen, sodass sie die Beziehung zwischen einem jeden
Werkzeug und ihrem Produkt sieht.)
8. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ALLE ROHMATERIALIEN ZU NEN-NEN,
MIT DENEN SIE ARBEITET. BITTEN SIE SIE, IHNEN IHRE MATERI-ALIEN
ZU ZEIGEN.
WeiЯ sie, welches ihre Rohmaterialien  sind?  Befinden  sie  sich  in  ihrem
Arbeits-bereich?
Sind sie geordnet? WeiЯ sie, woher sie sie bekommen kann?
(Es kann sein, dass sie herausfinden muss, welches die Rohmaterialien ihres
Postens sind [indem sie sie definiert] und  woher  sie  kommen.  Sie  sollte
ьben,
wie sie  die  Rohmaterialien  besorgt  und  mit  ihnen  verfдhrt,  und  dann
Hingreifen
und Zurьckziehen darauf erhalten.)
9. HAT DIE PERSON EINEN AKTENSCHRANK? AKTEN? FRAGEN SIE SIE,
WORUM ES SICH BEI DIESEN HANDELT.
WeiЯ sie, wozu sie da sind? WeiЯ sie, was ein Mitteilungszettel ist usw.?
(Es kann sein, dass sie zu  einem  Verstдndnis  gebracht  werden  muss,  was
Akten,
Aktenschrдnke, Mitteilungszettel usw. sind und was diese mit ihr und ihrem
Produkt zu tun haben. Es kann sein, dass sie  eine  Knetdemo  der  Beziehung
zwi-schen
diesen Dingen machen muss. Sie wird ein Aktensystem einrichten mьs-sen.
Bezugsmaterial: HCO PL vom 18. Mдrz 72, Esto- Serie Nr. 10, AKTEN.)
10. HAT DIE PERSON EIN SYSTEM DAFЬR, DINGE ZU FINDEN?
Bitten Sie sie darum, es Ihnen zu zeigen. Ьberprьfen  Sie  ihre  Akten.  Hat
sie Ver-zeichnisse?
Trдgt sie Dinge aus und stellt die Verzeichnisse richtig, wenn sie sie
zurьcklegt? Sind die Kommunikationskцrbe mit Schildern versehen? Hat sie
einen bestimmten Platz fьr ihr Arbeitsmaterial? Bitten  Sie  sie,  etwas  in
ihren
Akten zu finden. Wie lange dauert es?
Hat sie eine geordnete Sammlung von Bezugsmaterialien oder eine Bibliothek,
die die  Materialien  ihres  Fachgebiets  enthдlt?  Ist  diese  organisiert,
sodass man
sie benutzen kann?
(Wenn sie kein System dafьr hat, Dinge  zu  finden,  lassen  Sie  sie  eines
einrich-ten.
Lassen Sie sie ein Aktensystem und ein Verzeichnissystem fьr  laufende  Ein-
tragungen
einrichten, die Kommunikationskцrbe mit Schildern versehen, die
Arbeitsmaterialien  organisieren  usw.  Lassen  Sie  eine   Bibliothek   von
Bezugsma-terialien
einrichten und organisieren. Ьben Sie mit der Person die Benutzung
des Systems, das sie hat.)
11. WENN DIE PERSON EINE SACHE BENUTZT, LEGT SIE SIE AN DENSEL-BEN
PLATZ ZURЬCK? LEGT SIE SIE DORTHIN ZURЬCK, WO ANDERE
SIE FINDEN KЦNNEN?
Sie wird Ihnen wahrscheinlich sagen, ja, natьrlich tue sie  das.  Sehen  Sie
sich
um. Liegen Gegenstдnde und Akten herum? Ist der Platz  ordentlich  oder  ist
er
ein Durcheinander? Bitten Sie  sie,  etwas  fьr  Sie  zu  finden.  WeiЯ  sie
sofort, wo es
sich befindet, oder muss sie herumsuchen? Gibt es dort eine Ansammlung von
ungehandhabten Partikeln?
(Lassen Sie sie eine Knetdemo davon machen, warum es von Vorteil sein
kцnnte, Dinge an denselben Platz zurьckzulegen, wo sie sie vorgefunden hat.
Ьben Sie mit ihr, Dinge wieder zurьckzulegen, wenn  sie  damit  fertig  ist.
Lassen
Sie sie den Platz aufrдumen und dabei jegliche Anhдufung von ungehandhabten
Partikeln handhaben.)
12. FALLS MЦGLICH, GEHEN SIE MIT DER PERSON TATSДCHLICH ZU
IHREM PERSЦNLICHEN WOHNBEREICH.
Ist das Bett gemacht? Ist der Bereich sauber?  Sind  die  Dinge  weggerдumt?
Wie
viel schmutzige  Wдsche  hat  sie?  Ist  sie  in  einen  Beutel  oder  einen
Wдschekorb
gelegt, oder liegt sie ьberall verstreut herum?  Leute,  die  unordentliches
persцn-liches
MEST hatten, brachten ausnahmslos keinerlei Produkte auf dem Posten
heraus - sie hatten keinen Sinn fьr Ordnung.
(Wenn ihre persцnlichen Rдumlichkeiten ein Durcheinander  sind,  lassen  Sie
sie
- in ihrer freien Zeit natьrlich - ihren  persцnlichen  Bereich  in  Ordnung
brin-gen
und dies auf einer tдglichen Basis beibehalten.  Dadurch  wird  sie  lernen,
was
Ordnung ist.)
HANDHABUNG
Bei  einigen  Bereichen  wird  man  natьrlich  feststellen,  dass   sie   in
ausgezeichneter
Ordnung sind, und sie werden die Inspektion bestehen.  Dies  werden  hцchst-
wahrscheinlich
Bereiche mit hoher Produktion sein.
Bei anderen Bereichen wird man feststellen, dass nur  einige  wenige  Punkte
"out"
sind, die  sich  mit  den  obigen  Handhabungen  leicht  korrigieren  lassen
wьrden. Dies
werden wahrscheinlich Bereiche sein, wo einige Produktion stattfindet.
Dort, wo das Personal einen Begriff davon hat, was  Ordnung  ist  und  warum
sie
wichtig ist, werden sich die Leute  normalerweise  eifrig  daranmachen,  die
Punkte von
Unordnung,  die  bei  der  Ermittlung  zum  Vorschein  gekommen   sind,   zu
korrigieren,
und brauchen wahrscheinlich kein weiteres Drдngen, Ьben oder  keine  weitere
Kor-rektur,
sondern werden sich schnell daranmachen, die Outpoints zu beheben. Fьr
viele kluge und willige Mitarbeiter wird allein das Lesen dieser  Richtlinie
bereits aus-reichen,
sie zu veranlassen, ihren Bereich sofort in Ordnung zu bringen.
Es  gibt  jedoch  Bereiche,  die  keinen  Begriff  von  Ordnung  haben   und
vielleicht
nicht die geringste Ahnung haben,  warum  sich  irgendjemand  damit  abgeben
wьrde.
Sie  werden  hцchstwahrscheinlich  feststellen,  dass   sich   diese   Leute
hinsichtlich ihres
Postenbereiches in Apathie befinden oder ьberwдltigt oder verzweifelt  sind.
Egal,
was sie  tun,  sie  kцnnen  ihre  Produkte  einfach  nicht  in  angemessener
Quantitдt und
Qualitдt herausbringen. Sie versuchen und versuchen und versuchen  es,  aber
alles
scheint sich gegen sie verschworen zu haben.
Wenn Sie eine derartige Situation vorfinden, mьssen Sie  wissen,  dass  sich
der
Bereich im Zustand Verwirrung  befindet.  Sie  versuchen  einen  Bereich  zu
handha-ben,
der sich in einem hartnдckigen, hingebungsvollen Zustand von Verwirrung
befindet.
Bei einem solchen Bereich oder Individuum wдre die Anwendung  der  erweiter-
ten
Formel fьr den Zustand Verwirrung (HCO PL vom 9. Febr. 74R) einschlieЯlich
der obigen Handhabungen nцtig. Wenn sich also diese Dinge in einem Bereich
bestдtigen, mьssen Sie die erweiterte Formel fьr den Zustand Verwirrung  und
die
oben aufgefьhrten Handhabungen bis zum vollstдndigen Abschluss verwenden.
Denn,  offen  gesagt,  ein  solcher  Bereich  oder  ein  solches  Individuum
befindet sich in
einem Zustand von Verwirrung und wird im  Zustand  Verwirrung  bleiben,  bis
die
erweiterte  Formel   fьr   den   Zustand   Verwirrung   einschlieЯlich   der
vollstдndigen
Handhabungen, die sich aus der Inspektion ergeben, angewandt werden.
Sobald die Person aus dem Zustand Verwirrung  heraus  ist,  mьsste  man  sie
durch
die restlichen Zustдnde hindurch nach oben bringen.
WA R NU N G
Der  Zustand  Verwirrung  ist  ein  sehr  tiefer  Zustand  und  sollte   nie
zugewiesen
werden, wenn er nicht gerechtfertigt ist. Wenn  bei  der  obigen  Inspektion
festgestellt
wurde, dass ein oder zwei Punkte in  einem  Bereich  "out"  sind,  und  wenn
diese sich
leicht korrigieren lieЯen, dann lдge kein Sinn  darin,  diesem  Bereich  den
Zustand
Verwirrung zuzuweisen. Das Zuweisen eines falschen Zustandes kцnnte einen
Bereich tatsдchlich verschlechtern.
Aber dort, wo Sie  eine  lang  andauernde  Situation  mit  keinen  oder  nur
wenigen
Produkten haben, verbunden mit einem Zustand von Unordnung, mьssen Sie  wis-
sen,
dass sich der Bereich oder das Individuum in einem Zustand von Verwirrung
befindet und dass die  Anwendung  der  Formel  fьr  den  Zustand  Verwirrung
inklusive
den in diesem Richtlinienbrief angegebenen Handhabungen den Bereich aus dem
Dreck herausziehen und in die Ausgangsposition  hinaufbringen  wird,  wo  er
begin-nen
kann zu produzieren.
ANMERKUNG: Wenn die Inspektion bei einer Person oder einem Bereich
gemacht wird und festgestellt wird, dass einige der Punkte  "out"  sind  und
Hand-habungen
gemacht werden, aber kein Zustand von Verwirrung zugewiesen wird,
muss der Bereich nach ungefдhr einer Woche  erneut  inspiziert  werden.  Auf
diese
Weise werden Sie entdecken, ob  ein  tatsдchlicher  Zustand  von  Verwirrung
ьberse-hen
worden  ist,  da  in  diesem  Fall   der   Bereich   wieder   in   Unordnung
zurьckgefallen
sein oder sich verschlechtert haben wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Grundlagen eines Bereiches zu kennen und Ordnung in einem Bereich zu
haben sind fьr Produktion unerlдsslich.
Wenn Sie auf jemanden stoЯen, der Lichtjahre  von  den  Grundlagen  entfernt
ist und
vom Thema Ordnung keine Ahnung hat, und er schwebt  irgendwo  weit  oben  in
den
Wolken,   anstatt   einfach   zu   versuchen   zusammenzustellen,   was   er
zusammenstellen soll,
oder zu tun, was er tun soll, dann haben Sie Ihren  Finger  auf  sein  Warum
fьr Nicht-Pro-duktion
gelegt.
Mit der Inspektion und den Handhabungen, die in dieser Richtlinie angegeben
sind, kцnnen wir nun Unordentlichkeit und Desorganisation von jedem AusmaЯ
handhaben.
Und es wird Ordnung herrschen.
Unproduktive Bereiche werden fдhig zu produzieren.
Bereiche, die bereits produzieren, erhцhen ihre Produktion.
Und die Produktion wird laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Mдrz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. Mдrz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov 71 I Fьhrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 Fьhrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortrдge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
tдglich falsche wirtschaftliche Daten eingehдmmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass Hдnschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von Fьhrungskrдften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen kцnnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualitдt  der
Besitztьmer,
Unterkьnfte, Nahrung, Ausrьstung, Werkzeuge und Zustдnde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umstдnde
einer Person, einschlieЯlich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine mцgliche
Bestдndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  Ьberleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, цkonomisches Naturgesetz,  dass  persцnliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
knьpft
sind.
Dies gilt sowohl fьr den Einzelnen als auch fьr das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer persцnlichen Ebene muss man im Verhдltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im ЬbermaЯ produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tatsдchlich bedeutet dieses "ЬbermaЯ", dass eine Person aufgrund von
Ьberlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zusдtzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz fьr sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "ЬbermaЯ" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das Fьnffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "ЬbermaЯ"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tatsдchlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterstьtzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachlдssigen,
wьrde schnell zu Armut fьhren. Selbst wenn man fьr sich allein
arbeitet, existieren diese "ЬbermaЯ"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des Fьnf-fachen,
da man nach wie vor unterstьtzende Dienstleistungen benцtigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
mьssen min-destens
das Fьnffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterstьtzungszahlungen  fьr  Mitarbeiter   ein
Fьnftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    sдmtliche    Dinge
(einschlieЯlich der
Unterstьtzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  Fьnftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine vцllig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
tьchtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tatsдchliche Geldwert  von  jedem
Stьck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tatsдchlich  berechnet
werden. Es
durchzufьhren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  ьber-   und
unterschдtzt,
aber es kann durchgefьhrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man kцnnte diesbezьglich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
fьhren
Sie es fьr sich selber durch. Auf diese  Weise  kцnnen  VFPs  gegenьber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Schдtzungen  und  sind
Verдnde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "ЬbermaЯ" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   drьcken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, drьcken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdrьckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher Ьbel. Unter diesen Ьbeln  findet  man
Infla-tion,
Hyperbьrokratie,  Chaos  in  der  Geschдftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch nicht auf die persцnliche Produktion wertvoller Endprodukte konzent-
riert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogensьchtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  kцnnen  den
Lebens-standard
erhцhen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie kцnnen fьr den
Menschen  nicht  das  Leben  fьhren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bevцlkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie mьssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  mьssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  fьr  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  mьssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tatsдchlich als
gescheitert erkannt, als fьhrende Kцpfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bevцlkerung des Planeten zu drдngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles lцsen wьrden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  untдtigen,  von  der  Wohlfahrt  abhдngigen
Pцbel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, wдhrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschlцsser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  ьber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren mьsse, um  zu  ьberleben.  Dies  verringerte
die Ein-schдtzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren mьssten,
um zu ьberleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachmдnnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard fьr  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-fьhren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine Fьhrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  ьber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, wдhrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erhцhten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  ьberprьfen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tatsдchlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erhцhen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verrьckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verrьckt arbeiten) werden  als  mьЯig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  MьЯiggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als wьrde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch hцhere
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begrдbnis  fьr  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erklдrt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erwдhnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  wьrde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - fдllt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verrьckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  ьber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verrьckten auf die Schliche gekommen.
Eine Fьhrungskraft muss das grundlegende Gesetz ьber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgfдltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard ьber das hinaus zu erhцhen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen ьber das
hinaus zu erhцhen, was sie persцnlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht dafьr
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   persцnlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter darьber anhцren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuzдhlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs zдhlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio hцren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
wдhrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchstдblich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
darьber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tatsдchlichen  Szene  gegenьber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  Stьck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org trдgt dazu bei.
Der Lebensstandard einer Fьhrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  цkonomische
Gesetz
bestimmt: Die persцnliche Produktion von VFPs fьr die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verknьpft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1982
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ORG-SERIE NR. 42
ORGANISATORISCHE GRUNDLAGEN
Eine Organisation besteht aus koordinierten Zwecken, Linien und Terminalen.
Das ist alles, woraus sie besteht.
Um ьberlebensfдhig zu sein, muss sie mit einem Bereich auЯerhalb der Organi-
sation
in angemessenem und wertvollem Austausch stehen - in einer fьr  ihren  eige-
nen
Bedarf ausreichenden Menge.
Um zu expandieren, muss sie ihre Zwecke festigen und ihre Linien und  Termi-
nale
vermehren sowie ihren Austausch ьber das MaЯ ihres eigenen Verbrauchs
hinaus vervielfachen.
Wenn Sie dies voll verstanden haben, werden Sie alle Gruppen, Unternehmen,
Gesellschaften, Zivilisationen, Lдnder und Weltreiche verstehen.
Diese erleben einen Aufstieg oder Niedergang in  direktem  Verhдltnis  dazu,
wie
gut sie den ersten drei Absдtzen oben entsprechen oder nicht entsprechen.
Und wenn  Sie  die  grundlegende  Definition  von  Organisation  vollstдndig
begrif-fen
haben und versuchen, eine Organisation aufzubauen, ьberlebensfдhig zu
machen und zu expandieren, dann werden Sie  jedem  hart  zusetzen,  der  die
Zwecke
durcheinander bringt oder abschwдcht, den Linien  Schaden  zufьgt  oder  sie
weglдsst
und die Terminale  desetabliert.  Sie  werden  genau  verstehen,  was  diese
Person tut.
Sie strebt danach, die Ьberlebensfдhigkeit der  Organisation  zu  verringern
und sie
kleiner zu machen und zu zerstцren. Sie mьssen also Ihre Gegner kennen.
Und wenn Sie jemanden sehen, der sich  wirklich  bemьht,  Ihre  Organisation
auf-zubauen,
indem er die ersten drei Absдtze befolgt, dann wissen Sie, dass er Ihr
Freund ist, und werden ihm mit allen Krдften helfen.
Es ist eine sehr gute Sache, alle Verwirrungen zu beseitigen, indem man  die
ers-ten
drei Absдtze in Knetmasse darstellt. Wenn Sie das schaffen, werden sich  fьr
Sie
viele Dinge aufgeklдrt haben. Und Sie werden dann nicht nur  verstehen,  was
ein
Elendsviertel zu einem Elendsviertel macht, eine gute Gesellschaft zu  einer
guten
und warum die eine Gegend arm und die andere  wohlhabend  ist,  sondern  Sie
wer-den
auch das Potenzial erworben haben, fьr alle ein weitaus besseres Leben zu
schaffen oder dabei zu helfen, es zu schaffen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED FЬR SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. Mдrz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
FЬR GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt fьr diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer fьr  Fдlle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
berьhmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO fьr das Marketing von Org-Ressourcen fьr  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken lдsst sich sofort  auf  die  Funktionsunfдhigkeit  des  FCCI-PO-
Postens zurьck-fьhren.
Der Posten funktionierte einst gut im Bьro des Staff Captain  (Kapitдns  fьr
den Stab)
und hat im Bьro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] fьr  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzbьro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schlьsselfunktion besteht darin, dafьr zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
hцchsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  Bьro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Brьcke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivitдtsvolumen ankurbelt, indem er dafьr
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO kьmmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen grцЯer sind als die Ausgaben, dass  die  Tдtigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab fьr  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erhдlt und dass Flag fьr seine guten Betreuungsleistungen fьr die Org
entschдdigt wird. Und all dies ermцglicht  es  der  Org  dann,  in  grцЯerem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verlдuft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  fьr  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und groЯem Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  nьtzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-stдnde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED fьr Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
schдdlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man mцchte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
auЯerdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED fьr Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und tдtig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollstдndig
Beitrдge  fьr  Gьter  oder  Dienste,  aber  wenn  Gьter  und  Dienste  nicht
vollstдndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollstдndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
hдlt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die Lцsung fьr jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder fьr eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im Ьberfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtmдЯig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzureiЯen, einen D/CO oder D/ ED  fьr  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) fьr Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  persцnlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  Hдnden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollstдndige  oder   teilweise   Beitrдge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten fьr Call-ins auf Posten, der den Hut ьbernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  Tдtigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED fьr Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
SЦNLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig dafьr, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
ьbergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  dafьr  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgefьhrt werden, trдgt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination fьr sдmtliche Org-Aktivitдten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autoritдt und die  Schlagkraft,  um  dafьr
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tatsдchlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, ermцglicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollstдndig zu tragen, und es ermцglicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  jьngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdrьckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  fьr  Service  und  Austausch  die
zusдtzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzbьro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausrдumung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdrьckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Versдumnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausfьhrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
fьr einen
derartigen Bericht wird zur  Verfьgung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  hцchsten
Austausch-stufe.
Und es ist die hцchste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivitдt  des
D/CO
oder D/ ED fьr  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
Ьberfluss!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 1982
AUSGABE I
ALLE ORGANISATIONEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ALLE ABTEILUNGSLEITER
LRH COMMS
HCO
HЬTE DER UNTERABT. 1
HЬTE DER UNTERABT. 3
PERSONAL-SERIE NR. 32
ORG-SERIE NR. 44
"QUECKSILBERN" VERBOTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Mдrz 71 I Personal-Serie Nr. 20
VORHERSAGE IM HINBLICK AUF PERSONAL
HCO PL 24. Juni 70 II FUNDGRUBEN FЬR PERSONAL
HCO PL 7. Jan. 66 I VERLASSEN IHRES POSTENS, NIEDERSCHRIFT
IHRES HUTES
HCO PL 20. April 69 II DAS NICHT-TRAGEN VON HЬTEN
HCO PL 20. Aug. 71 III MUSICAL CHAIRS
HCO PL 11. Aug. 71 II Personal-Serie Nr. 22
UNMOCKEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE
EINRICHTUNG
HCO PL 7. Mдrz 65 III VERSTЦSSE UND STRAFEN
HCO PL 13. Juli 74 II Org-Serie Nr. 34
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNGEN
Es gibt einen Zustand, der in Orgs existieren kann, welcher sich leicht von
"Musical Chairs" (schnelle Versetzung von Mitarbeitern von einem Posten  auf
den
anderen) unterscheidet, ihm jedoch verwandt und ebenso tцdlich ist.
Wir kцnnten dies eine "Quecksilber-Personalszene" nennen.
(Quecksilber   ist   jenes   silberweiЯe,   metallische   Element   -    bei
Raumtemperatur
flьssig -, das in Thermometern, Barometern und дhnlichen  Instrumenten  ver-
wendet
wird.)
Im ьbertragenen Sinne bedeutet der Begriff  "Quecksilber"  etwas,  das  sich
schnell
bewegt,   unvorhersagbar   und   schwer   fassbar   wie   Quecksilber   oder
"quecksilbrig" ist.
Etwas, das quecksilbrig ist, ist verдnderlich, variabel, sprunghaft.
Dies wird jedem real sein, der jemals einen  Tropfen  Quecksilber  in  einem
offe-nen
Behдlter oder einer Glasschale beobachtet hat. In der einen Sekunde  ist  er
hier,
in der nдchsten Sekunde dort. So etwa alles, was Sie tun  mьssen,  ist,  den
Tropfen
anzuhauchen, und er verдndert seine Position. Und wo er eine Sekunde  vorher
war,
ist jetzt nichts.
Fьr eine Fьhrungskraft oder ein Kirchenleitungsgremium ist es erbдrmlich
(wenn nicht sogar unmцglich) zu versuchen, mit quecksilbernden Mitarbeitern
Dinge am Laufen zu halten. Man kann auf einige bцse Ьberraschungen stoЯen.
Zum Beispiel mag  die  Personalszene  einer  Org  auf  der  Tafel  groЯartig
erschei-nen,
mit besetzten Posten, bekannten und vorhandenen Hьten, vorhandener und
steigender Produktion - alles sieht  gut  aus,  und  plцtzlich  brechen  die
Statistiken
zusammen.
Eine erste kurze Ьberprьfung ergibt vielleicht, dass es ganz bestimmt  keine
Pos-tenversetzungen
an sich gegeben hat. Aber graben Sie ein wenig tiefer, und Sie wer-den
wahrscheinlich eine Quecksilber-Personalszene finden. Der Auditor, der die
meisten  Stunden  auditiert,  ist  in   einem   zweiwцchigen   Urlaub.   Der
Qualifikationsse-kretдr
ist auf eine Anwerbungs-Tour losgeschickt worden. Der Registrar  wurde  out-
ethisch
und ist bis zu seiner Ethikhandhabung ohne  Vertretung  des  Postens  entho-
ben.
Der Chief Officer ist auf Schwangerschaftsurlaub,  und  der  CO,  der  ihren
Posten
von oben hдlt, ist Gastsprecher auf  einer  Veranstaltung  in  der  nдchsten
Stadt.
So etwas geschieht, und es geschieht nicht nur  in  Klasse-IV-Orgs,  sondern
auch
in  hцheren  Service-  Orgs  und  in  Kirchenleitungseinheiten,  wo   Touren
unerlдsslich
sind, Missionen losgeschickt werden mьssen und plцtzlich andere  Situationen
auf-tauchen
kцnnen, fьr die Mitarbeiter gebraucht werden.
Dies zeigte sich gelegentlich drastisch in mehreren groЯen  Orgs.  In  einer
ging
der Leiter eines дuЯerst  wichtigen  Netzwerks  auf  eine  Mission,  und  da
niemand
dort  als  Vorgesetzter  zurьckblieb,  brachen  die  Statistiken  in  diesem
Bereich zusam-men.
In einer anderen nahm der Buchverkaufsleiter seinen Urlaub,  seine  Routine-
funktionen
wurden ignoriert, und die Buchverkдufe litten empfindlich. Und in noch
einer anderen Organisation wurden nicht weniger als sechs wichtige Dienste
gebende  Terminale  wдhrend  der  gleichen  Woche  drauЯen  auf   Reg-Touren
angetrof-fen
- einige von ihnen ьber einen Zeitraum von mehreren Wochen - und das zu
einer  Zeit,  als  sich  das  Geben  von  Diensten,  fьr   die   der   volle
Spendenbeitrag ent-richtet
war, im Rьckstand befand!
Keines dieser Terminale war des Postens enthoben,  versetzt  oder  befцrdert
wor-den.
Und man kцnnte sagen, dass die unternommenen Aktionen alle auf gewisse
Weise durch Richtlinien gedeckt, gebraucht und  daher  gerechtfertigt  sind.
Aber
diese Terminale waren alle ohne  Vertretung  nicht  auf  dem  Posten,  nicht
wahr?
Das ist eine Quecksilber-Personalszene. Sie ist instabil.
BEITRAGENDE FAKTOREN
Solche Szenen werden von Fьhrungskrдften  geschaffen,  die  Anweisungen  he-
rausgeben,
welche funktionierende Einrichtungen, aus denen bei "A" Produktion
entspringt, unmocken, um etwas bei "X" erledigt zu bekommen.
Mitarbeiter,  die  -  wie  Quecksilber  -   bereitwillig   auf   die   erste
Aufforderung oder
Anweisung hin ohne Vertretung ihre zugewiesenen Posten verlassen, um etwas
anderes  zu  tun,  leisten  Beihilfe,  solche  Szenen  zu   erschaffen   und
aufrechtzuerhalten.
Vorgesetzte, die dies zulassen oder stillschweigend dulden,  sind  ebenfalls
daran
beteiligt.
Mitarbeiter kцnnen aus beliebig vielen verschiedenen Grьnden quecksilbern.
Fьr einige mag die Gelegenheit, hinauszukommen und  andere  Leute  und  neue
Orte
zu sehen, eine verlockende Aussicht sein.  Einige  sind  zu  schьchtern,  um
eine zer-stцrerische
Anweisung zurьckzuweisen, und leisten deshalb unter Protest Folge.
Fьr andere ist finanzieller Gewinn mit  daran  beteiligt  -  es  stehen  oft
Provisionen
oder eine Zulage auf dem Spiel.
Touren wurden von einigen dazu benutzt - offensichtlich von Fьhrungskrдften
geduldet - um lдngeren Urlaub zu nehmen, indem vier  bis  sechs  oder  sogar
acht
Wochen "Reg-Tour" mit  einem  "Urlaub"  kombiniert  wurden,  wobei  die  Org
sowohl
das Fahrgeld als auch  die  Lebenshaltungskosten  der  Person  bezahlte  und
zwischen
der Zeitspanne der "Tour" und  der  Zeitspanne  des  "Urlaubs"  keine  klare
Unter-scheidung
getroffen wurde. (Wдhrend dies Teil einer instabilen Personalszene ist, ist
es  auch  eine  Situation,  die  fьr  sich  alleine  genommen  eine   eigene
Ethikhandhabung
erfordert.)
Manchmal wird einem Mitarbeiter von einer sehr ьberzeugenden Fьhrungskraft
das Gefьhl vermittelt, dass die Aktion, die seinen plцtzlichen  Weggang  von
Posten
bei keiner oder unzureichender Vertretung erfordert,  tatsдchlich  wichtiger
ist als
seine Arbeit. Wo dies  die  Produktion  bedroht  und  es  keine  angemessene
Vertretung
gibt, ist dies fast immer eine Unwahrheit.
Es stimmt, dass Missionen losgeschickt werden mьssen. Touren  sind  fьr  die
Ein-nahmen
und die Durchfьhrung von Diensten дuЯerst wichtig. Mitarbeiter mьssen
manchmal  ihren  Posten  zeitweilig  verlassen,  um  die  eine  oder  andere
Angelegenheit
in Ordnung  zu  bringen.  Veranstaltungen  sind  im  Hinblick  auf  Werbung,
Goodwill,
PR   und   Einschreibungen   wertvoll;   und   fьr   bestimmte   Arten   von
Veranstaltungen
braucht man vielleicht Personal  in  Schlьsselpositionen  oder  ausgebildete
Tech-Mit-arbeiter.
Notstдnde kommen vor. Das Personal hat ein Anrecht auf seinen jдhrlichen
Urlaub. Und schnelles Vorgehen ist wichtig.
Auf der positiven Seite haben wir fдhige und  vielseitige  Mitarbeiter,  die
bereit
sind, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen, um etwas  auf  die  Beine  zu
stellen.
Wir haben fordernde, feuerspeiende  Fьhrungskrдfte,  die  darauf  aus  sind,
Situatio-nen
in Ordnung zu bringen und neue Gebiete fьr die Durchfьhrung von Diensten
zu erschlieЯen. Das ist fьr sich genommen eine gute  Sache.  Und  viele  von
ihnen ver-fahren
dabei standardgemдЯ.
Aber Vorgesetzte oder Fьhrungskrдfte auf  jeglicher  Ebene,  die  bestehende
Liefe-rung
und Produktion gefдhrden und/oder eine  produzierende  Personalszene  desta-
bilisieren,
um fьr die Erledigung dieser Dinge zu sorgen, geben einfach
ausnahmslos jedem zu verstehen, dass sie weder vorhersagen oder planen  oder
orga-nisieren
noch andere dazu bewegen kцnnen, dies zu tun. Hier fehlt sowohl Kon-trolle
als auch schlicht gesunder Menschenverstand. Die freundlichste Sache, die
man  ьber  eine  solche  Fьhrungskraft  behaupten  kцnnte,  ist,  dass   sie
kurzsichtig ist.
Und "Quecksilber" ist eine sehr milde Bezeichnung fьr den  Mitarbeiter,  der
so leicht
seinen Posten verlдsst und im  ganzen  Gefьge  ein  Loch  hinterlдsst,  ohne
einen
Gedanken an die Folgen zu verschwenden.
Man kцnnte sagen, dass jeder Personalprobleme hat. ABER das ist kein Warum.
"QUECKSILBER-PERSONALSZENEN" IN ORDNUNG BRINGEN
Die ersten Richtlinien, die nicht angewandt  werden,  sind  jene,  in  denen
Posten-vertretungen
und Hutьbergaben behandelt sind.
WEIL ES EINE "ZEITWEILIGE" ABWESENHEIT IST, VERLANGT NIEMAND
EINE VERTRETUNG UND EINE ЬBERGABE DER POSTENPFLICHTEN AN
JEMANDEN, DER DEN POSTEN KOMPETENT AUSFЬHREN KANN.
Aber zu diesem Thema gibt es Richtlinien in Hьlle  und  Fьlle.  HCO  PL  29.
Aug.
70 I, Personal- Serie Nr. 1, PERSONALVERSETZUNGEN KЦNNEN EINE ORG
ZERSTЦREN, zeigt die Missstдnde, die eine Organisation schneller  als  alles
andere
zerstцren kцnnen. HCO PL 7. Jan. 66  I,  VERLASSEN  IHRES  POSTENS,  NIEDER-
SCHRIFT
IHRES HUTES, behandelt die Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter
fьr den Posten, den er verlдsst, unter  allen  Umstдnden  hat.  HCO  PL  20.
April 69 II,
DAS NICHT-TRAGEN VON HЬTEN, betont nachdrьcklich die Verantwortlichkeit
des Mitarbeiters zu wissen, dass  er  der  Qualifikationssekretдr  oder  der
Registrar
oder der  Postentitel  fьr  den  Posten  und  die  Funktionen  ist,  die  er
akzeptiert hat.
HCO PL 11. Aug. 71 II, Personal- Serie Nr. 22, UNMOCKEN SIE  KEINE  FUNKTIO-
NIERENDE
EINRICHTUNG, gibt den Hauptgrund dafьr an, warum wir in Organi-sationen
je Krisen hatten.
Die Personalrichtlinien sind vorhanden. Aber sehr oft kцnnen dort, wo eine
"Quecksilber-Personalszene" geduldet wird, WEIL JEMAND IN EINEM SPEZIEL-LEN
BEREICH ERFOLG HAT, OBWOHL DIE STATISTIKEN IN SEINEM EIGE-NEN
BEREICH ZUSAMMENBRECHEN MЦGEN, DIE BESTEHENDEN
ETHIKRICHTLINIEN, DIE EINEN DERARTIGEN PRODUKTIONSABFALL ODER
ZUSAMMENBRUCH EINES BEREICHS ABHANDELN, ЬBERSEHEN ODER VOR-SДTZLICH
ЬBERGANGEN WERDEN.
Wie also bringen wir "Quecksilber-Personalszenen" in Ordnung?
Die Lцsung ist, die bestehenden Richtlinien noch ein wenig zu verschдrfen:
1. EINE ABWESENHEIT VON POSTEN - SELBST FЬR EINEN VORЬBER-GEHENDEN
ZEITRAUM VON SO WENIG WIE EINER HALBEN WOCHE
- IST EIN ETHIKVERSTOSS, ES SEI DENN, JEMAND IST ALS VERTRE-TER
ERNANNT UND ANWESEND, DEM DER POSTEN ORDNUNGSGE-MДSS
ЬBERGEBEN WORDEN IST UND DER DEN POSTEN KOMPETENT
AUSFЬHREN KANN.
2. WENN EINE DERARTIGE ABWESENHEIT OHNE KOMPETENTE VER-TRETUNG
ЬBERHAUPT VORKOMMT, MUSS AUF DEN MITARBEITER,
DER SEINEN POSTEN UNBESETZT ODER UNZULДNGLICH BESETZT
ZURЬCKLДSST, WIE AUF DEN VORGESETZTEN ODER DIE FЬHRUNGS-KRAFT,
DIE DIES ANWEIST, DULDET ODER ERLAUBT, SOFORT EIN
ETHIK- GERICHT EINBERUFEN WERDEN.
3. WENN DIES VORKOMMT UND ZU EINEM ZUSAMMENBRUCH DER STA-TISTIKEN
IN EINEM KURS, EINER ABTEILUNG, UNTERABTEILUNG,
SEKTION, EINHEIT, EINEM GEBIET, EINER ZONE ODER ORGANISA-TION
FЬHRT, MUSS EIN KOMITEE DER BEWEISAUFNAHME MIT
ALLEN DARIN VERWICKELTEN ALS BETEILIGTEN PARTEIEN EINBE-RUFEN
WERDEN.
Die Anklagepunkte sind:
DULDUNG ODER BEITRAG ZU UMSTДNDEN ODER VERGEHEN, DIE IN DER
LAGE SIND, DEN ZUSAMMENBRUCH EINES KURSES, EINER SEKTION, EIN-HEIT,
UNTERABTEILUNG, ORGANISATION, ZONE ODER ABTEILUNG ZU
BEWIRKEN
und
VERNACHLДSSIGUNG VON VERANTWORTLICHKEITEN, DIE IN EINER
KATASTROPHE RESULTIEREN, SELBST WENN JEMAND ANDERS ES
SCHAFFT, DIE LETZTENDLICHEN FOLGEN ABZUWENDEN.
Wenn diese Richtlinie bekannt gemacht und durchgesetzt  wird,  gibt  es  ein
Heil-mittel
fьr diejenigen, die "quecksilbern", und fьr Fьhrungskrдfte und Vorgesetzte,
deren  Fehlplanung  und  mangelnde   Vorhersage   Quecksilber-Personalszenen
zustan-de
bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
FЬHRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 Fьhrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
Fьr  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivitдt  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fallьberwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von Fдllen kennen und verwenden kцnnen muss, um Mal fьr Mal exakte und stan-
dardgemдЯe
Resultate zu erzielen, so muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden kцnnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten ьber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-Bдnden sowie LRH-Tonbandvortrдgen und Bьchern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Mana-ger
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelmдЯigem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
MeiЯels zu verwenden, um Nдgel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein hдufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  ьberhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wofьr die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unfдhig sind, Klдnge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden kцnnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Knцpfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  drьcken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht. Doch ist jedes  Einzel-
teil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man kцnnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen prдzise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verfьgung haben; diese sind  zufдlligerweise  weitaus  besser  als  alle
Werk-zeuge,
die je auf diesem Planeten zur Verfьgung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen kцnnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen kцnnen.
Aber wenn diese nicht ausdrьcklich als exakte Werkzeuge aufgefьhrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbei-ten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und darьber haben  wir
den
Fьhrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum darьber  haben  wir  die  hцhere  Fьhrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-Fьhrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisungs-kurs
fьr Fьhrungskrдfte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert, um
Fьhrungskrдfte auf der Ebene der Service- Orgs und darьber auszubilden.
Diese Kurse und die Bдnde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns Fьhrungskrдfte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gewьnschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
Wдhrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  benцtigt  werden,  um   mit   der
gegenwдrtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine Fьhrungskraft auf jeder Ebene und unabhдngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie ьberhaupt irgendwie ihre Aufgaben erfьllen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
Fьhrungssekretдrs
und HCO-Fьhrungssekretдrs erfordern Fьhrungskrдfte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  Hьte,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"weiЯ, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der hцheren Fьhrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man ьber einen viel  weitreichende-
ren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine hцhere Stufe an fachlichem  Kцnnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   grцЯere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss natьrlich durch  Erhц-
hung
der Effektivitдt ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret bewirkt,
dass einige Personen zwangslдufig von einem unteren  Management-  Status  zu
einem
hцheren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu erkennen,
sind einige Fьhrungskrдfte im Hinblick auf Einfluss und Bereiche, die  ihrer
Kon-trolle
unterstehen, eine Stufenleiter hinaufgeklettert. Und sie kцnnen nur bis zu
einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein prдzise bei ihrer Verwen-
dung
der Werkzeuge zu sein. Danach werden sie, wenn sie diese Prдzision nicht
erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies  ist  ein  Ausbildungsprogramm  fьr
Fьh-rungskrдfte,
das Fьhrungskrдfte auf die grundlegenden Werkzeuge des Managements
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verfьgung  stellt,  mit
denen
eine Fьhrungskraft oder ein Manager seinen Status anhebt, indem er mehr  und
mehr
Sachverstand im  Umgang  mit  diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar  noch
breiteren Palette an
Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   fьr   Fьhrungskrдfte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer  Fьhrungskraft  eine  Instant-Hutausbildung  in  den
grund-legenden
Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Plдne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel und
Telexe, Statistiken und Statistikkurven, Zustдnde, Hьte  und  Hutausbildung,
Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    grьndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der hцherrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   Ьberprьfung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
цkonomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein grьndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  hцherrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zwцlf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die hцhere Fьhrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC wьrde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken  schwebt,  wie-
der
zurьck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar zu machen, dass er
es mit дuЯerst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was Fьhrungskrдften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
ьber Werkzeuge verfьgen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden mьssen.
FЬHRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erfьllt  werden
mьssen,
um jede der drei Fьhrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
Wдhrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erhдlt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder hцheren Ebenen  des  Managements
tдtig
zu sein.
Die Fьhrungs- Status-Ebenen sind:
1. FЬHRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. FЬHRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Checks-heet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen kцn-nen.
3. FЬHRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  fьr  die  Fьhrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die Fьhrungskraft  der  Qualifikationsabteilung  angemessene  Nachweise
darь-ber
vorlegen. Nach Verifizierung der Nachweise wird ihr das  entsprechende  Fьh-
rungs-
Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser Fьhrungs- Status-Ebenen kцnnten Fьhrungskrдfte auf
Managementebene erkennen, ьber  welche  Fьhrungskrдfte  sie  verfьgen  (oder
nicht
verfьgen). Die Bezeichnung "ES I" (Fьhrungs- Status I)  wьrde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  wьrde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  hцherrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollstдndigen
Unterstьt-zungszahlungen
erhalten und auch nicht fьr darьber hinausgehende Zuschьsse berech-tigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
FЬHRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  Fьhrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
Sдmtliche Mitarbeiter und Fьhrungskrдfte erhalten Programme fьr hцhere
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
ьber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Befцrderung.
Eine Fьhrungskraft sollte  den  Fьhrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  mцglich  nach  Ьbernahme  des  Postens  das  Management-   Status-Eins-
Checksheet
abschlieЯt, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verfьgung stehen.
Sobald eine Fьhrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-Fьhrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erfьllung  der  oben   aufgefьhrten
Erforder-nisse
den Fьhrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent des FEBC erreicht auf
vergleichbare Weise den Fьhrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es prдzise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen fьr alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den prдzisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die fьr alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer ьber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenwдrtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
kцnnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
FЬHRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
Fьhrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enthдlt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Plдne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle Endpro-dukte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  Ьbereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  mьssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, ьbereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern, Fьhrungskrдften und
Management-Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu
erreichen.
3. STRATEGISCHE PLДNE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Plдne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Manцvern enthalten, um den Gegner zu ьberlisten oder  um  existierende  Hin-
dernisse
zu ьberwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale Strate-gie,
die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein Regenschirm die
Tдtigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzufьhren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgefьhrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten  in  einer
Rei-henfolge,
um einen Schritt eines Programms auszufьhren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollstдndiger  und  erfolgreicher  Ausfьhrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  mьndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autoritдt, einen Programmschritt  auszufьhren  oder  die  allgemeine  Richt-
linie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie selbst
eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob nieder-
geschriebenes
Projekt darstellen. Dies impliziert, dass eine Anweisung vom
Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
Sдmtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
mьssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  Fьhrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie kцnnen eine Org zerstцren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie fьr die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein Befolgungsbericht ist ein Bericht an den Urheber
einer Anweisung, dass die Anweisung ausgefьhrt worden und ein  abgeschlosse-
ner
Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein im Werden begriffe-
ner
Zyklus; sie ist ein abgeschlossener Zyklus und wird an den Urheber als
erledigt zurьckberichtet.
Wenn eine Fьhrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdrьckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  fьr
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise kцnnen in Form von Kopien des  tatsдch-
lichen
Materials erfolgen, das in der Anweisung verlangt und beschafft wurde,
oder Fotografien davon,  Quittungen  fьr  Tickets,  Empfangsbescheinigungen,
eine
unterschriebene Notiz, die die  Zeit  und  den  Ort  enthдlt,  an  dem  eine
Tдtigkeit
ausgefьhrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein "Erledigt" aufzeichnen,
sodass jemand anders wissen kann, dass es erledigt ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder Fьhrungskrдften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder dafьr  zu  sorgen,  dass
Erle-digtes
erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
дuЯerst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empfдngt, weiterleitet und verдndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
Tдtigkeitsbereich, der zum Teil von einer Fьhrungskraft ьberwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bewдltigt bestimmte Aufga-
ben
und empfдngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  FlieЯen  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem nдchsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, ьber die Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufwдrts  benutzt  fьr  auЯergewцhnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige Tдtigkeiten oder Befol-gungen.
Abwдrts wird sie fьr Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flieЯen; jede  Rei-
henfolge,
durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie ver-lдuft
horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation ьberhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden flie-
Яen,
wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre Hьte tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autoritдten einer Orga-
nisation
darstellt. Das Org Board zeigt das Modell des Organisierens, damit ein
Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows. Wir
sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon ist  ein
Hut.
Es gibt entlang dieser Hьte  einen  Flow.  Das  Ergebnis  des  gesamten  Org
Boards
ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board summieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. HЬTE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollstдndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten eingeьbt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
reprдsentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Flьsse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien fьr ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden wьrden. Verlдsslichkeit
und Geschwindigkeit sind die primдren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erwдgung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe mьssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie mьssen fьr beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
ьbernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere Rьckfrage oder Dev-T einlдdt.
Entheta  ist  in  Telexen  ьber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
fьr
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein  MITTEILUNGSZETTEL  ist  eine  geschriebene  Bot-
schaft,
insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn   Sie   einen   Mittei-
lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die
Person. Setzen Sie das Datum auf Ihren  Mitteilungszettel.  Leiten  Sie  ihn
nur an
den Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org  an.  Setzen
Sie
jegliche Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten  Bestim-
mungsort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber
auch mit dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe mьssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung fьr beide Enden der Kommunikationslinie ьbernimmt. Und
genau  wie  bei  Telexen  ist  Entheta  in  Mitteilungszetteln   auf   einer
weitreichen-den
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer frьheren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantitдt geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statisti-ken
sind der einzig vernьnftige MaЯstab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivitдt. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen.  Wenn  man  anhand  von  Sta-
tistiken
managt, mьssen diese studiert und zusammen mit den ьbrigen dazuge-hцrigen
Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantitдt von einer anderen abhдngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  дndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenmдЯige Verhдltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUSTДNDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es ein Arbeitszustand und seltsamerweise sind  im  MEST-Universum  verschie-
dene
Formeln mit diesen Arbeitszustдnden verknьpft. Die Tabelle der Zustдnde
umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel, Belastung,
Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, Ьberfluss und Macht oder
Machtwechsel. Es gibt ein Gesetz, das in diesem  Universum  zutrifft,  wobei
Fol-gendes
passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet, nicht kor-rekt
benennt und dessen Formel nicht auf seine Tдtigkeiten anwendet oder
wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird unweiger-lich
in einen Zustand unterhalb des Zustands fallen, in dem man sich tatsдchlich
befindet. Man muss die Formeln tatsдchlich durchfьhren, damit sich sein
Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: Ьber jede in der Org beschдftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gefьhrt. Der Folder muss  sдmtliche  relevanten  Personalda-
ten
ьber  die  Person  enthalten:  Name,   Alter,   Nationalitдt,   Beginn   der
Beschдftigung,
Adresse (falls von der Org abweichend), nдchste  Verwandte,  Sozialversiche-
rungsnummer,
Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige Beschдftigungen,
Fallstufe, Ausbildungsstufe, Postenbezeichnung, frьher gehaltene Posten und
wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den Posten, Ende
der  Beschдftigung,  Exemplare  sдmtlicher  Tests   und   jegliche   anderen
relevanten
Daten.
Kopien von Vertrдgen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten fьr wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Befцrderungszwecken und fьr  jede  nцtige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsfдhigkeit,
Unfдhigkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenwдrtige Beschдftigte und 2) frьhere
Beschдftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird ьber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gefьhrt. Dies ist ein Folder, der seine vollstдndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegenьber der Person ergriffenen RechtsmaЯnahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  fьr
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlieЯlich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine Akte ist per Definition eine  ordentliche  und  vollstдndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verfьgung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von ДUSSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
fьr immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinfдllig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von дuЯerstem Interesse, dass sдmtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um  Ursachen  zu  entdecken.  Die  in  diesen
Richt-linienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgespьrt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die grцЯte Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation lцsen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-Bдnden und den Bдnden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten ьber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   Fьhrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es ДUSSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer blьhenden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen blьhen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES
MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
FЬHRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
Fьhrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE FЬHRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt fьr die hцchsten  Ebenen  des  Managements,  fьr  die  Ebenen  des
mittle-ren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum Fьhrungsrat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  kьrzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organi-sierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Programmer-stellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zustдnde, (um einige dieser Werkzeugen
zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen   Jahren   Bestandteil   unserer
Technologie und
stehen, wohldefiniert, zum Gebrauch zur Verfьgung und werden verwendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
FЬHRUNGSKRДFTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie fьr Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene kцnnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal weiЯ, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, wьrde er Hдmmer und Sдgen als etwas vцllig Unbekanntes
betrachten. Er wьrde am Ende kein Haus erhalten.
Fьr jede Tдtigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  Tдtigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugehцrigen Werk-zeuge
zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  Fьhrungsebene,  von  der   hцchsten   bis   zur
niedrigsten,
benцtigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
HЬTE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUSTДNDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
ДUSSERST, ДUSSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  dafьr,
dass
die Befehlskanдle und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  mьssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  natьrlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber ДUSSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen Pцbelhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   fьr
Hutausbildung
und das Tragen von Hьten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
Pцbel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen Pцbelhaufen in eine produzierende  Orga-
nisation
verwandeln!
FЬHRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verfь-gung
gestellt, genannt Fьhrungs-Status Eins, um Fьhrungskrдfte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz fьr einen OEC oder FEBC. Aber es ist  дuЯerst  wichtig,
dass
eine Fьhrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  Fьhrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
GrцЯe oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die Fьhrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  Fьhrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-VerstoЯ,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  VerstoЯ  wьrde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und fьr den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   fьr   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte WERK-
ZEUGE
EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber ДUS-SERST,
ДUSSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind
und dass er SIE VERWENDEN MUSS.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JUNI 1985
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
CRAMMING-OFFICERS
FЬHRUNGS-SERIE NR. 30
ORG-SERIE NR. 48
PRODUKT-ORIENTIERTHEIT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Sept. 70 I Org-Serie Nr. 2
COPEN UND ORGANISIEREN
Tonband: 7011C17 S.O. FEBC Nr. 1
"Willkommen auf dem FEBC"
Eine der ersten Pflichten eines Produkt- Officers ist es,  sich  umzuschauen
und
etwas zum Produzieren zu finden.
Auf einem leitenden Posten ist die Formel, nach der man vorgeht, 50 Prozent
Produktion und 50 Prozent Organisieren. Wenn das  Organisieren  hervorragend
ist
und sehr gut gemacht wird (wдhrend es dabei bleibt, dass nur 50 Prozent  der
Zeit der
Fьhrungskraft dafьr verwendet wird), werden daraus unter  Umstдnden  bis  zu
75
Prozent Produktion und 25 Prozent Organisieren. Das ist in etwa  die  ideale
Szene.
ЬBER-ORGANISIEREN
Das Organisieren ist eine hцchst wichtige Aktivitдt. Wenn  jedoch  die  Zeit
fьrs
Organisieren die Produktionszeit zu ьberwiegen beginnt, ist das ein  Zeichen
fьr
andere Missstдnde.  Das  Ziel  des  Organisierens  liegt  vor  allem  darin,
Produktion mцg-lich
zu machen. In einem Bereich, wo organisiert, organisiert, organisiert  wird,
fin-det
man stets Crashing-MUs, falsche Daten, Overts und Withholds. Mit anderen
Worten, dies sind die Dinge, die Leute zu plemperndem Organisieren bringen.
Die Zeit des Organisierens sollte 50 Prozent  der  Postenzeit  einer  Person
nicht
ьberschreiten.  Cramming  und  Ьben   fallen   unter   die   Kategorie   des
Organisierens,
und die 50:50-Regel  findet  auch  hier  Anwendung.  Die  Lцsung  fьr  einen
Mitarbeiter,
der Fehler macht, besteht nicht darin, ihn Vollzeit auf Ьben  oder  Cramming
zu set-zen.
Er sollte seine Korrekturaktionen den halben Tag ьber machen und wдhrend
der  anderen  Hдlfte  des  Tages  in   irgendeiner   Funktion   zur   Arbeit
herangezogen
werden, sodass er mit  der  Szene  vertraut  bleibt.  Ansonsten  rostet  die
Person ein
und wird Schwierigkeiten haben, zurьck auf Posten zu kommen, wenn sie ihre
Korrekturaktion beendet hat. Studieren und sogar Cramming  sind  tatsдchlich
eine
Belohnung. Was ist mit denjenigen, die all die Arbeit tun? Wьrden sie  nicht
auch
gern einen ganzen Tag Cramming haben?
DIE PRODUKTION AM LAUFEN HALTEN
Es  ist  die  Verantwortung  einer  Fьhrungskraft,  ihre   Mitarbeiter   mit
Produktion
beschдftigt zu halten.
Viele  Leute  wollen  keine  Fьhrungskraft  sein,  weil  sie  dann   stдndig
herumsuchen
und sicherstellen mьssen, dass die Mitarbeiter produzieren,  und  Dinge  zum
Tun fьr
sie finden mьssen. Doch wenn man Personal nicht am  Produzieren  hдlt,  wird
es tat-sдchlich
einer Gefahr ausgesetzt. Eine groЯe Firma, die plцtzlich eine  Menge  Perso-
nal
entlдsst, hat ganz einfach  unfдhige  Fьhrungskrдfte,  die  nichts  fьr  das
Personal
zu tun gefunden haben.
Selbst wenn in einem bestimmten Bereich ein GroЯteil der Produktion aus
irgendeinem Grund vorьbergehend gestoppt ist, kцnnen andere damit in Verbin-
dung
stehende (oder unterschiedliche) Produkte und Unterprodukte fьr  die  Mitar-
beiter
gefunden werden, an denen sie mit den derzeit verfьgbaren Mitteln arbeiten
kцnnen.
Nehmen wir als ein Beispiel dafьr an, man hдtte eine  Filmproduktionsgesell-
schaft,
deren Kamera zur Reparatur weggegeben wurde. Obwohl sie tatsдchlich
nicht in der Lage wдre, etwas zu filmen, gдbe es immer noch Zyklen,  die  in
der Zwi-schenzeit
erledigt werden kцnnten. Die Leute kцnnten Requisiten zusammentragen,
mit Schauspielern proben und fьr die Erledigung sдmtlicher anderer  Aktionen
sor-gen,
die zur Fertigstellung dieses Films erforderlich sein werden.
Solche Dinge zu ьbersehen ist nicht auf  die  leichte  Schulter  zu  nehmen,
denn
irgendwann in der Zukunft wird  einem  plцtzlich  einer  dieser  ьbersehenen
Zyklen
ins Auge springen und den ganzen Ablauf blockieren, wдhrend  man  auf  einer
Notla-gebasis
damit fertig wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Trick eines Produkt- Officers besteht darin,  unausgefьllte  Zeitspannen
zu
finden sowie Dinge zu entdecken, die dann erledigt werden  kцnnen.  Wenn  es
einem
in Fleisch und Blut ьbergegangen ist,  so  zu  denken,  beginnt  die  Arbeit
leicht von
der Hand zu gehen. Andernfalls gibt es nichts als Panik.
Produkt- Orientiertheit ist sehr wichtig,  weil  sie  auf  lange  Sicht  den
Arbeiter
schьtzt und die Sache ins Laufen bringt. Man kann nicht fьr  eine  bestimmte
Zeit-spanne
ausschlieЯlich produzieren oder ausschlieЯlich organisieren. Es erfordert
ein MittelmaЯ zwischen Produktion und Organisieren, um die Dinge  am  Laufen
zu
halten. Aber der springende Punkt ist, dafьr zu sorgen, dass  die  Dinge  am
Laufen
bleiben und weiterhin Produkte herauskommen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND ДLTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine Fьhrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher hцrte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  fьr  einige
Fehlschlдge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  fьr  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  frьher
herausgear-beitet
- die Kursьberwacher lieЯen zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen Wдnde. Das war so, obwohl
sie diesbezьglich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die bei  dieser  Fьhrungs-
kraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  wдhrend  ihrer  Amtszeit  als
Fьhrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System womцglich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese Fьhrungskraft verstieЯ gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enthьllt die
Tatsache, das Management und Orgs womцglich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Offi-cer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies kцnnte in hohem
MaЯe  der  Grund  fьr  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  Fдllen
desetabliert wur-den
und aufhцrten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tatsдchlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
Fьhrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer ьber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org- Officer des Service-Produkt- Officers, und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat davon
ihre Org  etabliert  werden  wьrde.  Natьrlich  wurde  sie  ьberhaupt  nicht
etabliert,
denn  der  Org-  Officer  eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise auf
Desetablierung - Org- Officers haben hauptsдchlich dazu  tendiert,  die  Org
im
Namen der Produktion zu zerreiЯen. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
dafьr gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme mьssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein, der Org-  Officer
des Pro-dukt-
Officers muss auf diesen Organisierungstafeln sein. Und der Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme wei-terhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erwдhne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachlдssigt werden.
Wenn man einfach aufhцren wьrde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  kцnnte  dies  ein  Hauptgrund  fьr  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zurьckgewinnen
kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
SERIE FЬR DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. FEBRUAR 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ESTOs
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo-OODs vom 24. Febr. 72 geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 18. Sept. 80.)
Ein Esto hat eine eindeutig festgelegte Arbeit zu verrichten. Er  ist  nicht
Teil der
Abteilungslinien. Er hutet, organisiert,  bildet  aus,  richtet  Akten  ein,
Linien und
unternimmt all diejenigen Etablierungsaktionen, die Leute brauchen, um eine
Abteilung wirklich zu etablieren und aufrechtzuerhalten.
Wenn Sie wollen, dass ein Esto in  schallendes  Gelдchter  ausbricht,  sagen
Sie:
"Ich bin zu beschдftigt, um  gehutet  zu  werden."  Diese  Papiere  und  das
EnMEST
zeigen, dass zwei Stunden Hutausbildung  tдglich  ein  Jahr  Dev-t-erfьllter
Nicht-Produktion
verhьten.
HCO konnte weltweit Orgs nicht etablieren. Die Funktionen seiner Unterabtei-
lungen
kann es ausfьhren. Die Lцsung ist der Esto.
Sie werden eine Menge davon zu sehen bekommen. Ebenso kцnnten Sie in
Erfahrung bringen, wer diese seltsamen  Leute  sind,  die  darauf  bestehen,
dass Sie
etwas ьber Kommunikationskцrbe und so weiter herausfinden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. MДRZ 1972R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 13. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE
ZWECK
Das Etablierungsbeauftragten-  System  entwickelte  sich  aus  dem  Produkt-
Officer/
Org- Officer- System, als festgestellt wurde, dass der HAS  allein  die  Org
nicht
etablieren kann. Das Produkt- Officer/ Org- Officer- System ist  vollstдndig
gьltig und
verдndert sich nicht. Die Tonbдnder bis hinauf zu und einschlieЯlich  Nummer
7 des
Produkt- Officer/Org- Officer-Systems  (auch  FEBC-Tonbдnder  genannt)  sind
korrekt.
Von Nummer 8 aufwдrts wurden die Produkt/ Org-Tonbдnder durch die Tonbдnder
der Esto- Serie ersetzt. Es ist wichtig zu  wissen,  dass  es  eine  Einheit
praktisch zer-stцren
und ihre Statistiken zum Zusammenbrechen bringen wird, wenn der Org-Officer
daraus entfernt wird, "weil sie jetzt einen Esto hat". Den Org- Officer  aus
einer
Abteilung oder Org herauszunehmen und ihn  zum  Esto  zu  machen,  ist  eine
Garantie
fьr einen Zusammenbruch. Der Esto ist eine  Erweiterung  des  ursprьnglichen
HCO-Systems,
da ein Esto sдmtliche Funktionen von HCO fьr  den  Tдtigkeitsbereich  durch-
fьhrt,
dem er zugewiesen ist, sowie zusдtzlich seine eigene Tech,  als  Esto  tдtig
zu sein.
Der Zweck der Etablierungsbeauftragten besteht darin,  die  Etablierung  der
Org
und jede Abteilung darin zu ETABLIEREN und AUFRECHTZUERHALTEN.
Es wird der Ausdruck "Esto" (engl.:  Establishment  Officer)  als  Abkьrzung
ver-wendet,
da "EO" Ethik- Officer bedeutet.
Es wurde festgestellt, dass der ganze Grund fьr irgendeinen Mangel an  Wohl-
stand
einer Org INTERN zu finden ist. Der umgebende Bereich der Цffentlichkeit
hat sehr wenig damit zu tun, ob die Statistiken oben oder  unten  sind.  Die
Org
verursacht ihren eigenen Дrger in ihrem Gebiet, indem sie Out-Tech gibt  und
aufgr-und
ihres eigenen Verhaltens; aber sie kann es auch in Ordnung bringen,  VORAUS-
GESETZT,
SIE VERRICHTET IHRE ARBEIT. Auch das ist also eine interne
Ursache.
Wenn eine Org daher  gut  etabliert  ist,  sodass  jeder  Mitarbeiter  seine
exakte
Funktion erfьllt, werden die Statistiken nach oben gehen und  die  Org  wird
erfolgre-ich
sein, denn sie wurde intern in Ordnung gebracht.
Alle Aufschwьnge und Depressionen einer Org finden deshalb statt, weil sie,
nachdem sie  fachmдnnisch  aufgebaut  wurde,  wдhrend  eines  Zeitraums  des
Hцchst-standes,
nicht in diesem gut etablierten Zustand erhalten wird und zerfдllt.
Im Zuge der hektischen Betriebsamkeit beim Hervorbringen des Produktes und
beim Expandieren wird die Org desetabliert.
Beim Produkt- Officer/ Org- Officer- System  von  1971  wurde  Mal  fьr  Mal
festgestellt,
dass der HAS, sobald die Org zu boomen begann, vцllig unfдhig  war,  schnell
genug zu
etablieren, sodass der Aufschwung wieder zusammenbrach. Im  HCO  gab  es  zu
wenige,
um eine Org etabliert zu halten, selbst wenn das HCO  mit  Personal  besetzt
war, da DIE
LEUTE NICHT INNERHALB EINER JEDEN ABTEILUNG ARBEITETEN.
Die Antwort auf diese Unzulдnglichkeiten ist  das  Etablierungsbeauftragten-
Sys-tem.
Damit wird das Beste vom Produkt- Officer/Org- Officer- System beibehalten
und man hдlt mit dem Produkt und der Expansion Schritt.
Es  hat  sich  herausgestellt,  dass  das  Wunder  hinter  organisatorischem
Wohlstand
ein gut ausgebildeter, hart arbeitender Esto in einer Abteilung ist.
Das System ist bereits erprobt und wird erfolgreich eingesetzt.
Etablierung besteht aus Rдumlichkeiten, Personal, Ausbildung, Huten, Akten,
Linien, Versorgung und Materialien sowie allen Dingen, die  fьr  Etablierung
not-wendig
sind.
POSITION
Das Org Board von Etablierungsbeauftragten ist:
Commanding Officer oder Leitender Direktor (koordiniert)
Produkt- Officer (betreibt die Org)
Org- Officer (organisiert fьr den Produkt- Officer)
Leitender Etablierungsbeauftragter (bringt die Estos in Gang)
Org- Officer des Leitenden Estos
Etablierungsbeauftragter des Estos
(Esto- Kursьberwacher)
(Abt.- Sekr.  sind  jeweils  fьr  eine  Abteilung  verantwortlich  und  sind
Produkt- Officers.)
CO oder ED Foundation
Org- Officer Fdn
(Der gleiche Esto ist  jeweils  fьr  die  gleiche  Abteilung  der  Tag-  und
Foundation- Org zustдndig.)
}
Kombinierter
Hut
7
LRH Comm
1
HAS
2
Verbrei-
tungssekr.
4
Techn. Sekr.
5
Qualifikations-
sekr.
6
Verteilungssekr.
3
Finanzsekr .
Abt.- 7-
Esto
HCO- Esto DEO (engl.: D issemination
E st O = dt.: Verbreitungs-
Etablierungsbeauftragter)
TEO (engl.: T ech E st O =
dt.: Tech- Etablierungs-
beauftragter)
QEO (engl.: Q ualifications E st O =
dt.: Qualifikations-
Etablierungsbeauftragter)
PEO ( P ublic E st O )
Tr EO (engl.: T reasury E st O =
dt.: Finanz-
Etablierungsbeauftragter)
LRH Comm Fdn HAS Fdn Verbrei-
tungssekr. Fdn
Techn. Sekr.
Fdn
Qualifikations-
sekr. Fdn
Verteilungssekr.
Fdn
Finanzsekr. Fdn
Fdn Abt. 7 Fdn HCO Fdn
Verbreitung
Fdn Techn. Fdn Qual. Fdn Verteilung Fdn Finanzen
PRODUKTE
Um zu verstehen,  was  das  Esto-  System  ist,  muss  man  zuallererst  die
Bedeutung
des Wortes "Produkt" verstehen. (Das  ganze  System  bricht  zusammen,  wenn
dieses
eine Wort nicht verstanden wird;  und  es  wurde  herausgefunden,  dass  das
Hindernis
in den meisten Fдllen im Nichtverstehen  dieses  einen  Wortes  besteht  und
darin,
nicht zu erreichen, dass es verstanden wird.)
PRODUZIEREN (Verb) = Ins Dasein bringen, erschaffen; herbeifьhren;  verursa-
chen.
PRODUKT (Substantiv) =  Jemand  oder  etwas,  der/das  ins  Dasein  gebracht
wurde;
das Endergebnis  einer  Erschaffung;  etwas  oder  jemand,  der  ins  Dasein
gebracht wurde.
Wenn Sie diese Definition richtig gut kennen, kцnnen Sie  sich  den  HCO  PL
vom
29. Okt. 70 I, Org-Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION ANHAND
DES PRODUKTS, ansehen. Darin finden wir 1) etwas etablieren, das produziert
(Produkt 1), 2) das,  was  produziert,  zu  betreiben,  um  ein  Produkt  zu
erhalten
(Produkt 2), 3) das, was produziert, reparieren  oder  korrigieren  (Produkt
3), 4) das,
was produziert wird, reparieren oder korrigieren (Produkt 4).
Um nun eine Org hinzustellen und Geldmittel zu erarbeiten und um zu essen
und Unterstьtzungszahlungen zu erhalten und derartige Dinge, mьssen solche
Dinge wie Produkte verstanden und das Wissen VERWENDET werden.
Wenn wir versuchen, eine Org auf die Beine zu stellen,  die  nicht  da  ist,
oder sie
zu reparieren, dann geschieht nichts. Keine Statistiken.  Keine  Geldmittel.
Der
Produkt- Officer und Org- Officer haben nichts, was sie leiten  kцnnen.  Sie
sind wie
ein Pilot und Kopilot ohne Flugzeug. Sie fliegen nicht.
Somit ist der Etablierungsbeauftragte dazu da, um das Flugzeug hinzustellen
UND den Piloten und Kopiloten dazu zu bringen, es richtig zu  fliegen,  ohne
es
abstьrzen zu lassen, zum Nutzen von jedermann.
Die Etablierungsbeauftragten stellen also die Org hin,  damit  sie  geleitet
werden
kann, und stellen die Leute hin, die sie  leiten  sollen,  damit  diese  sie
richtig leiten,
ohne sie abstьrzen zu lassen, zum Nutzen von jedermann.
POSTEN UND TITEL
Die Org unterliegt den Anweisungen des Commanding Officers (S.O.- Orgs)
oder des Leitenden Direktors (Non- S.O.- Orgs). Im Dreieck- System des Flag-
Unter-weisungskurses
fьr Fьhrungskrдfte (FEBC) (Produkt-/ Org- Officer- System) koordi-niert
der CO oder ED die Arbeit des Produkt- Officers, Org-Officers und Leitenden
Estos.
In den meisten Orgs ist der CO oder ED auch der PRODUKT-OFFICER der Org,
was ein doppelter Hut beim CO ist.
Der  Produkt-  Officer  kontrolliert  die  Org  und  deren  Mitarbeiter  und
arbeitet mit
beiden, um Produktion zu bekommen. Die Produktion wird durch die Abteilungs-
gesamtstatistiken
und wertvollen Endprodukte der Org reprдsentiert.
Der ORG- OFFICER hilft dem Produkt- Officer. Er sorgt fьr die planmдЯige
Vorbereitung der Produktion, arbeitet die Mitarbeiter darauf  ein,  was  sie
heraus-
bringen sollen, und stellt sicher, dass  die  Plдne  des  Produkt-  Officers
ausgefьhrt
werden.
(Die Pflichten des COs oder EDs, Produkt- Officers und  Org-Officers  werden
in
den FEBC-Tonbдndern 1 bis 7 behandelt.)
Der LEITENDE ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE ist derjenige, der die Org hin-stellt,
damit sie betrieben werden kann.  Er  macht  dies,  indem  er  Etablierungs-
beauftragte
die Abteilungen, hauptamtlich tдtige Kirchenmitglieder und die
Materialien der Abteilungen etablieren lдsst. Er gleicht  einem  Coach,  der
Athleten
einsetzt, um Spiele zu gewinnen. Er schickt sie hinein und sie stellen  ihre
Abteilun-gen
hin und erhalten diese aufrecht. Sie stellen dort auch jemanden hin, um die
Abteilungen arbeiten zu lassen.
Der ORG- OFFICER DES LEITENDEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
(Esto- Org- Officer) ist der Stellvertreter des Leitenden Estos und  kьmmert
sich um
dessen Programme und die persцnlichen Angelegenheiten der Estos.
Der ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE DES ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
(der  Esto  des  Estos)  ist  derjenige,  der  Estos  ausbildet,  hutet  und
auscheckt und das
Esto- System  etabliert.  Er  leitet  auch  den  Esto-Kurs,  auf  dem  Estos
hervorgebracht
werden, und ist der Esto-Kursьberwacher. In der Praxis werden die  Hьte  des
Esto-Org-
Officers (siehe oben) und die vom Esto- Officer des Estos als  ein  einziger
Hut
getragen, bis eine  Org  sehr  groЯ  ist.  Die  Person,  die  diesen  Posten
innehat, muss ein
sehr guter  Kursьberwacher  sein,  der  die  Studiertechnologie  meisterhaft
verwendet,
denn seine Patzer wьrden sich durch das gesamte Esto- System ziehen.
Ein ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER-IN-CHARGE ist ein Esto, der
Etablierungsbeauftragte in einem Tдtigkeitsbereich  mit  fьnf  oder  weniger
Estos
unter sich hat; er fьhrt Aufgaben aus, die denen eines Leitenden  Estos  fьr
diesen
Tдtigkeitsbereich vergleichbar sind.
Ein CHIEF-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + ABTEILUNG ist ein Esto, der
in einer Abteilung aufgrund der GrцЯe der Abteilung  Etablierungsbeauftragte
unter
sich hat.
Ein FЬHRENDER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + UNTERABTEILUNG ist
ein Unterabteilungs-Etablierungsbeauftragter, der  aufgrund  der  GrцЯe  der
Sektion
Sektions-Estos unter sich hat.
Ein ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER + SEKTION ist ein Etablierungs-beauftragter
einer Sektion, fьr die es einen Unterabteilungs- und Abteilungs-Esto
gibt.
Die Abteilungs-Etablierungsbeauftragten werden im Folgenden aufgefьhrt.
Wenn sie andere Estos unter sich in der  Abteilung  haben,  wird  der  Titel
CHIEF vor
den Titel gesetzt.
DER ABT.-7-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (Abt.-7-Esto) fьr Abteilung 7, die
Fьhrungsabteilung. Er ist nicht "Der  Leitende  Esto".  Er  fьhrt  sдmtliche
Esto-Aufga-ben
fьr diese Abteilung durch.
DER HCO-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (HCO-Esto) etabliert HCO und
erhдlt es aufrecht.
DER VERBREITUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (DEO) etabliert die
Verbreitungsabteilung und erhдlt sie aufrecht.
DER FINANZ-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (Tr EO) etabliert die
Finanzabteilung und erhдlt sie aufrecht.
DER TECHNISCHE ABTEILUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (TEO)
etabliert die Technische Abteilung und erhдlt sie aufrecht. Diese  Abteilung
hat von
allen am ehesten weitere Estos in der Abteilung.
DER QUALIFIKATIONS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE (QEO) etabliert die
Qualifikationsabteilung und erhдlt sie aufrecht.
DER   VERTEILUNGS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE   (PEO   fьr    die    Цffentlich-
keitsabteilung)
etabliert die Verteilungsabteilung und erhдlt sie aufrecht.
Der Leitende Esto und Esto- Org- Officer sowie der Esto des  Estos  und  der
Esto-Kurs
befinden sich auf der Organisierungstafel der Unterabteilung 21.
Die Estos selbst befinden sich in ihrer eigenen zugewiesenen Abteilung.
Der  CO  oder  ED,  Produkt-  und  Org-Officer   befinden   sich   auf   der
Organisierung-stafel
in Unterabteilung 19.
LEITER DER ORG
Der Leiter der Org ist der Commanding Officer oder  der  Leitende  Direktor.
Nor-malerweise
ist er auch der PRODUKT-OFFICER. Er steht ьber dem Leitenden Esto.
STELLVERTRETENDER CO ODER ED
Der STELLVERTRETER des CO oder ED befasst sich mit den Programmfunk-tionen
des COs oder EDs und ist der Org-Officer der Org.
Er rangiert mit dem Leitenden Esto.
LEITER DER ABTEILUNG
Der Leiter einer Abteilung ist der ABTEILUNGSSEKRETДR. Er ist der
PRODUKT-OFFICER seiner Abteilung. Sein Boss ist der CO oder ED.
Er steht ьber dem Abteilungs-Esto oder Chief-Esto.
Er ist nicht der Boss des Abteilungs-Estos. Das ist der Leitende Esto.
STELLVERTRETENDER ABTEILUNGSLEITER
Der STELLVERTETENDE SEKRETДR einer Abteilung ist der Org- Officer dieser
Abteilung.
Er kьmmert sich fьr den Sekretдr um die Programme der Abteilung.
Er rangiert mit dem Abteilungs-Esto oder Chief-Esto.
DIREKTOR DER UNTERABTEILUNG
Er ist der PRODUKT-OFFICER SEINER UNTERABTEILUNG.
Der Abteilungs-Esto steht ьber ihm.
Der Direktor der Unterabteilung steht ьber einem seiner spezifischen  Unter-
abteilung
zugeteilten Esto.
SEKTIONS-BEAUFTRAGTER
Der fьr eine Sektion verantwortliche Beauftragte ist der PRODUKT- OFFICER
dieser Sektion.
Er steht unter allen  Estos,  auЯer  einem  Esto,  der  seiner  spezifischen
Sektion
direkt zugeteilt ist.
HAUPTAMTLICH TДTIGE MITGLIEDER
Alle hauptamtlich tдtigen  Mitglieder  auЯer  denjenigen,  die  Estos  sind,
werden
vom Gesichtspunkt des Estos aus, dessen Produkte 1 und 3 sind, als  PRODUKT-
2-und
- 4-PERSONAL betrachtet (siehe oben oder Org- Serie Nr. 10, HCO PL 29. Okt.
1970 I).
KRITERIUM
Das Kriterium  fьr  einen  erfolgreichen  Esto  besteht  darin,  ob  er  die
QUANTITДT
und QUALITДT von PRODUKT 2 FЬR JEDEN MITARBEITER erhцht, UND IM
NICHTVORHANDENSEIN VON DEV-T (entwickeltem oder unnцtigem Verkehr).
KLEINE ORGS
Ein Esto-In-Charge in einer kleinen Org (zwei bis  fьnf  Mitarbeiter,  Estos
nicht
mitgerechnet) wдre einer von zwei Estos. Er wьrde sich um das  Esto-  System
dieser
Org und der Abteilungen 7, 1 und 2 kьmmern, um  den  anderen  Esto  und  die
Abtei-lungen
3, 4, 5 und 6. Er wьrde auch den Esto-Kurs leiten und die Estos bei der
Arbeit herannehmen.
Mit ausgebildeten Estos, die effektiv tдtig sind, wьrde sich die  Produktion
dieser
kleinen Org erhцhen, und man hдtte eine Entwicklung, die zu einem Esto I/C,
einem Esto fьr 7, 1 und 2 und einem weiteren fьr 3, 4, 5 und 6 fьhrt.
Bei weiterer Entwicklung gдbe es einen Esto I/C, einen Esto fьr 7, 1 und  2,
einen
Esto fьr 3, 4 und 5 und einen weiteren Esto fьr die Abteilung 6.
Bei zusдtzlicher Expansion gдbe es einen Esto I/C, einen Esto fьr 7,  1  und
2,
einen fьr 3 und 5, einen fьr 4 und einen fьr 6.
Zusдtzliche Expansion wьrde einen Esto I/C, einen Esto fьr 7  und  1,  einen
fьr 2,
einen fьr 3 und 5, einen fьr 4 und einen fьr 6 mit sich bringen.  Damit  ist
das Sta-dium
von fьnf Estos fьr einen Esto I/C erreicht.
Jetzt heben wir das System auf die Stufe eines  Leitenden  Estos  und  eines
Stellver-treters
und eines Estos pro Abteilung.
Beinahe sofort wird die Tech-Abteilung einen Chief-TEO und einen TEO benцti-
gen.
Dann einen Chief-TEO und drei Fьhrende Estos fьr Abteilung 4.
Das System entwickelt sich weiter. Ein Esto auf  zehn  Mitarbeiter  ist  das
Hцchste,
was in diesem Stadium zulдssig ist.
BUREAUX
Wenn Bureaux mit der Service-Org kombiniert sind, hat der Abteilungs-Esto
auch die Pflichten der Bureaux-Etablierung.
In einem solchen Fall ist ein OPERATIONS-ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTER
verantwortlich fьr die vier Operations Bureaux, die zusammen das Operations
Bureaux bilden. Sowie Expansion stattfindet, wird er bald  zu  einem  Chief-
Esto fьr
Operations werden (oder Chief- Operations-Esto)  mit  einem  Esto  in  jedem
Bureau -
dem Fьhrenden Action-Esto; dem Fьhrenden Data-Esto;  dem  Fьhrenden  Manage-
ment-
Esto; und dem Fьhrenden Esto fьr Externe Kommunikation.
EXPANSIONSREGEL
Das Esto- System darf nicht expandiert werden, noch darf die Organisation
expandiert werden, ohne eine vergleichbare  Expansion  der  Bruttoeinnahmen,
der
abgeschlossenen Dienste und der Erfolgsstatistiken.
Die Qualitдt und Fertigkeit von Estos beim Erwerb von Personal, Ausbilden,
Huten, Versorgen, Durchfьhren des FPs  und  bei  anderen  Aufgaben  spiegelt
sich
direkt im  statistischen  Anstieg  des  GIs,  der  erbrachten  Dienste,  des
Erfolgs und der
ЬBERLEBENSFДHIGKEIT wider.
ESTO-AUSBILDUNG
Der LEITENDE ESTO (oder Esto I/C) ist fьr die Quantitдt der durchgefьhrten
Etablierung  sowie  die   Qualitдt   und   Leistung   aller   seiner   Estos
verantwortlich. LEI-TENDE
ESTOs oder ESTO I/Cs werden in Flag ausgebildet oder wie es von Flag
bestimmt wird.
Leitenden Estos oder Esto I/Cs wird gewцhnlich das Recht eingerдumt, Estos
auszubilden. Dazu benцtigen sie die Packs und Ausstattung. Die  tatsдchliche
Ausbil-dung
wird von ihrem Esto- Org- Officer durchgefьhrt oder dem Esto des Estos,
wenn es einen gibt.
Das  tatsдchliche  Huten   und   Ausbilden   der   Estos   gehцrt   in   den
Aufgabenbereich
vom Esto des Estos, wobei im Allgemeinen der Esto- Org- Officer  diesen  Hut
trдgt.
Bei einer ьberwдltigenden Notlage in irgendeiner der erwдhnten Abteilungen
nimmt sich der LEITENDE ESTO energisch Abteilungen 7, 1 oder 2 vor, und der
stellvertretende Leitende Esto Abteilungen 3, 4, 5 und 6.
Ein Esto arbeitet gewцhnlich den ganzen Tag,  abzьglich  der  Konferenzzeit,
und
studiert auЯerdem mindestens fьnf Stunden.
Wenn es eine Foundation- Org gibt, sind dieselben Estos wie in der Tag-Org
auch fьr die Foundation zustдndig, bis  sowohl  die  Tag-Org  als  auch  die
Founda-tion-
Org zu groЯ sind, um auf diese Weise gehandhabt zu werden. Zu  diesem  Zeit-
punkt
beginnt eine Foundation mit einer eigenen Esto-Funktion unter ihrem
eigenen Esto I/C. Wenn alle Abteilungen  der  Foundation  einzeln  abgedeckt
sind,
bekommt die Foundation ihren eigenen Leitenden Esto.
AUSBILDUNGS-ABRISS
Es folgt ein vollstдndiger Ausbildungs-Abriss  ьber  die  Fertigkeiten,  die
fьr einen
Esto erforderlich sind:
Ein Leitender Esto sollte idealerweise ein Absolvent des vollstдndigen FEBC
sein. Dies beinhaltet den  OEC  und  das  Produkt-  Officer/  Org-  Officer-
System.
Ein Esto I/C mьsste den OEC kennen.
Zusдtzlich zu dem Obigen wдren die folgenden speziellen  Erfordernisse  hin-
zuzufьgen:
Rundown zur Korrektur des Grundlegenden Rundowns (HCOB vom 30. Mдrz 72)
Wortklдrer - imstande, ein E-Meter zu bedienen und Methode 2 und Methode 4
durchzufьhren,  vorbereitete  Listen  zu  assessieren  und   gute   TRs   zu
praktizieren
OEC-Band 0 (falls nicht auf dem OEC gemacht)
OEC-Band 1 (falls nicht auf dem OEC gemacht)
Org-Serie-PLs
Personal-Serie-PLs
Daten-Serie-PLs
PR wird zu einem Fachgebiet (FEBC-Tonbдnder)
Mini-Kursьberwacher-Hut (vollstдndiger HPCSC fьr den Esto des Estos)
Materialien ьber das ARK-Dreieck
Dianetik 55!
FP-Richtlinien (Finanz-Pack)
HCOBs ьber PTS-Phдnomene
HCOBs und -PLs ьber DBs und SPs
HCOBs ьber Psychose
HCO-Ermittlungs-Tech
Tonband- Serie ьber Etablierungsbeauftragte
PLs der Serie fьr den Etablierungsbeauftragten
LRH ED 174 Int (1972), STUDIER- UND TECH-DURCHBRUCH
HCO PL vom 9. Apr. 72, DIE KORREKTE HANDHABUNG DES ZUSTANDES
GEFAHR
Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was der Esto selbst wissen muss, um
gehutet zu sein, und dem, was er in seiner Abteilung lehren muss. Dies  sind
ZWEI
unterschiedliche Wissensgebдude.
Der Esto muss sдmtliche Hьte und wertvollen Endprodukte jeder Abteilung ken-
nen,
die er hutet.
Er sollte die Tonbдnder der Produkt/ Org-Officer- Serie kennen.
Er sollte Materialien ьber Rдumlichkeiten und Unterbringung kennen.
Er sollte die Bedienungsanleitungen kennen und wissen, wie jede Maschine in
der Abteilung, die er etabliert, bedient wird.
Auf den Schiffen sollte er die FOs kennen.
Alle FOs, FSOs und CBOs, die in einem Bureau Anwendung finden kцnnten.
Der Esto beherrscht seinen eigenen Hut  voll  und  ganz  und  bringt  andere
dazu,
dass sie ihren beherrschen. Er muss  imstande  sein,  Daten  vom  Hut  eines
anderen
sehr rasch zu lesen und aufzunehmen.
FALL-VORAUSSETZUNGEN
(Keine unbedingte Programmabfolge)
TRs auf die harte Weise
Verwaltungs-TRs
OCA nicht unterhalb der Mittellinie
Kцrperlich gesund
Fallgewinn
C/ S 53 zu einer F/ N auf die Liste
Falls Drogen, der vollstдndige Drogenrundown
GF 40RR zu einer F/ N auf die Liste
Der HAS-Rundown
F/ N auf das WeiЯe Formular
Studier-Korrekturliste
Wortklдren Nr. 1
DER ZYKLUS DES HUTENS
Der Zyklus des  Hutens  von  Estos  und  Mitarbeitern  besteht  daraus,  ein
bisschen
zu HUTEN und Produktion zu bekommen, mehr zu huten und Produktion zu beko-
mmen, mehr zu huten und Produktion zu bekommen. Huten Sie bis  zur  vцlligen
Spe-zialisierung,
bekommen Sie Produktion. Huten Sie in Richtung allgemeinerer
Fertigkeit und bekommen Sie Produktion. Huten Sie  einen  Tдtigkeitsbereich,
bis er
seinen  eigenen  und  den  Hut  eines  jeden  anderen  im  Tдtigkeitsbereich
durchfьhren
kann, und bekommen Sie Produktion.
Rдumlichkeiten, Vorrдte, Ausstattung, Raum, alles folgt genau diesem  Gradi-
enten.
Realisieren Sie diese Dinge, lassen Sie Produktion stattfinden,  realisieren
Sie
mehr davon, lassen Sie Produktion stattfinden.
ESTO-AUSBILDUNG
Ein Esto hat zwei Hьte. A) Seinen eigenen Hut als Esto, in welchem  er  sich
sehr
gut auskennen  muss.  B)  Die  Hьte  und  Fertigkeiten,  in  die  er  andere
einarbeitet.
Der geьbteste Esto lernt seine eigene Arbeit und die  der  anderen  Kollegen
rasch
und grьndlich.
Diese zwei Hьte sind getrennt und mьssen getrennt gehalten werden.
BETEILIGUNG
Der Esto darf sich selbst nicht an den Produktionszyklen eines Postens oder
einer Abteilung beteiligen, auЯer,  um  sie  selbst  zu  lernen,  sodass  er
sachverstдndig
huten oder ein eigenes Verstehen der jeweils geltenden  HCO  PLs  oder  Tech
erlan-gen
kann, um in der Lage zu sein, die Person auf dem Posten zu huten und zu
debuggen.
Der Esto muss ein Experte darin sein, Wortklдren Methode 3 auf Tonbдnder zu
geben und dann darauf Wortklдren Methode 4 zu geben.
In Europa MUSS er HCOB/ PL-KENNTNISSE UND FACHWISSEN ЬBER
FREMDSPRACHLICH ЬBERSETZTE TONBДNDER BESITZEN.
HCO
HCO fьhrt seine normalen Pflichten  richtliniengemдЯ  aus.  Es  wird  jedoch
nicht
verlangt, dass es die gesamte Org etabliert, allerdings hat es die Estos  zu
unterstьtzen.
Personal wird von den  Estos  ьber  Unterabteilung  1  beschafft,  aber  sie
brauchen
sich   nicht   nur   davon   abhдngig   zu   machen,   sie   mьssen   jedoch
Personalangelegen-heiten
und -verдnderungen auf dem Weg ьber diese Unterabteilung abklдren.
DER MAA DES LEITENDEN ESTOs
In einer groЯen Org hat der Leitende Esto einen MASTER-AT-ARMS.
Der MAA versammelt die Mannschaft, leitet  Ьbungen  zur  kцrperlichen  Bewe-
gung,
fьhrt  je  nach  Erfordernis  Ethikermittlungen  durch,  speziell  fьr   den
Leitenden
Esto, und hilft, die Ethik- Officer der  Org  zu  huten.  Er  ersetzt  diese
nicht. Er fьhrt
andere zugewiesene Aufgaben durch.
PRODUKT-KONFERENZ
Die PRODUKT-KONFERENZ wird vom CO oder Leitenden Direktor (oder von
dessen Stellvertreter) abgehalten. Sie setzt sich aus den  Abteilungsleitern
der Organ-isation
zusammen, da jeder von ihnen ein PRODUKT- OFFICER ist.
Sie legt Targets fest und erstattet Bericht darьber.
Da der CO oder ED als PRODUKT-OFFICER Ermittlungen anstellt, Auswertun-gen
durchfьhrt und Programme schreibt, liefern einige der Aktionen der  Produkt-
Konferenz
Daten zum Debuggen. Die Daten- Serie, der OEC und die FOs bilden die
verwendete Tech. (Man wird feststellen, dass der Hauptgrund fьr Fehlschlдge
solcher Konferenzen folgender ist: A] gemдЯ  verkehrten  Warums  vorzugehen,
B]
Mangel an Wissen ьber die Konferenz-Tech, die hauptsдchlich daraus  besteht,
seine
Hausaufgaben fьr die Konferenz [CSW]  zu  machen,  bevor  sie  beginnt,  und
nicht
wдhrend ihres Verlaufs, und nicht die Konferenzzeit in Beschlag zu nehmen.)
Deshalb hдngt der Erfolg einer Produkt-Konferenz von Folgendem ab:
1. Korrekte Warums zu finden und gemдЯ diesen vorzugehen.
2. Targets fьr wertvolle Endprodukte jeder Abteilung oder Unterabteilung zu
erhalten, die sich mit der Gesellschaft in ihrer Umgebung gegen Einnahmen
austauschen lassen.
3. Fьr adдquate Vorbereitung zu sorgen (intelligente Programme).
4. Produktionsprogramme zu debuggen.
5. ERLEDIGTE Arbeit zu erhalten, kein Nichterledigtes  oder  Halberledigtes,
da
diese zu verborgenen Arbeitsrьckstдnden in der Org werden.
6. Vorbereitet zur Konferenz zu kommen.
7. Die Konferenz nicht in Beschlag zu nehmen.
8. Sie wirklich pьnktlich abzuhalten.
ES IST SACHE DES LEITENDEN ESTOs, ZU HUTEN UND DIE PRODUKT-KONFERENZ
EFFEKTIV UND KOMPETENT ZU GESTALTEN.
ESTO-KONFERENZ
Die KONFERENZ DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN wird vom Leitenden
Esto (oder seinem Stellvertreter) abgehalten.
Diese Konferenz kьmmert sich um Angelegenheiten  des  Estos,  debuggt  Esto-
Targets,
die vom CO/ Leitenden Direktor ausgearbeitet wurden,  lдsst  sich  die  Ber-
ichte
ьber Abteilungen und deren Personal, Hutausbildung, Versorgung, Rдume,
Rдumlichkeiten usw. vorlegen.
Die Esto-Konferenz kьmmert sich um Finanzplanung, wobei sie FP-Richtlinien
verwendet, in denen der Esto bewandert sein muss. (Das FP  muss  vom  Finan-
zsekretдr
und dem Flag-Bank-Beauftragten genehmigt werden. Die Organisation
muss gemдЯ den Zuteilungen des FBO gefьhrt werden.)
Diese Konferenz wird von дhnlichen Leitregeln bestimmt  wie  eine  Konferenz
bei
der Produkt-Konferenz.
Die PRODUKT-Konferenz ist der Esto-Konferenz ьbergeordnet, kann aber deren
FP nicht ablehnen.
PROGRAMME
Estos erhalten, genau wie PRODUKT- OFFICERS, Anleitung mit  Hilfe  von  Pro-
grammen.
Diese entsprechen stets Daten- Serie Nr. 23 und 24.
AIDES-RAT
Ein Aides-Rat oder Rat der  A/Aides  (oder  Internationalen  Sekretдre  oder
Assis-tierenden
Internationalen Sekretдre) wird abgehalten als:
1. Eine Produkt-Konferenz
2. Eine Programm-Konferenz
3. Eine Etablierungs-Konferenz.
Aber niemals zwei oder drei davon zur selben Zeit.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Esto- System hat sich bereits als Erfolg herausgestellt.
Es wird in direktem Verhдltnis zu folgenden Punkten erfolgreich sein:
1. wie es sich an die Richtlinien hдlt;
2. wie es keine unabhдngigen Richtlinien festlegt;
3. wie es in seinem Vorgehen nur auf Produktion abzielt;
4. wie seine Estos weiterhin  Ausbildung  durchfьhren  und  gut  ausgebildet
sind;
5. wie seine Estos konsequent in  der  Abteilung  bleiben  und  aktiv  darin
arbeiten,
um zu etablieren und aufrechtzuerhalten und noch besser zu etablieren und
aufrechtzuerhalten;
6. wie seine Estos als kompetente, hilfsbereite Fьhrungskrдfte und
hauptamtlich tдtige Mitglieder dem Kirchenstab als ausgezeichnetes Beispiel
vorangehen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. MДRZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 2 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS HUTEN DES ESTOs
Man wird feststellen, dass Regeln und Vorgehensweisen beim Huten auch fьr
den Esto selbst gelten.
Wдhrend er sich in Orgs in Ausbildung befindet, wird er selbst gehutet und
produziert, im Wechsel, wobei er seine Sache immer besser macht.
Man  darf  ihn  mit  der  Hutausbildung  NICHT  aufhцren  lassen,   bis   er
vollstдndig
gehutet ist.
Und man sollte ihn auch nicht mit dem Etablieren aufhцren  lassen,  mit  der
Ents-chuldigung,
dass er noch nicht vollstдndig gehutet ist; dies trifft besonders dann zu,
wenn er in einer Org von einem Esto I/C ausgebildet wird.
DIE WICHTIGKEIT DES ESTO-HUTES
Man wird feststellen, dass Estos von einem Bereich zurьckweichen, weil "sie
nicht alle Tech-Linien und Hьte in diesem Bereich kennen."
Der Grund, den Sie  fьr  dieses  Zurьckweichen  nennen,  ist  das  verkehrte
Warum.
Sie weichen zurьck oder vermasseln es, wenn  sie  als  Estos  nicht  gehutet
sind! Nicht,
weil sie auf die Hьte des Bereichs nicht gehutet sind.
Entsprechend der Hausfrau, die ihren Nachbarn wegen eines unordentlichen
Hinterhofs kritisiert, wдhrend sie in ihrem  eigenen  noch  unordentlicheren
steht,
beginnt die Hutausbildung bei einem selbst.
Ein Esto, der sein Metier beherrscht, kцnnte unter Verwendung des Esto- Sys-
tems
ein riesiges Unternehmen in Ordnung bringen, ohne je auch nur die leiseste
Ahnung vom Metier des dortigen Personals zu haben!
Es wдre hart. Aber es zeigt, wo die Wichtigkeit liegt.
Es gibt Esto-Tech. Wenn sie nicht bekannt ist  oder  nicht  verwendet  wird,
kann
ein Esto einfach in eine Abteilung versinken - verwirrt und apathisch  -  in
dem
Glauben, ihre Tech sei der Grund, weshalb er feststeckt.
Tдglich  sieht  er  Leute,  mit  denen  er  auch  spricht,  die  von   Dev-T
ьberschwemmt
sind, unsicher, nervцs  und  mit  groЯen  Augen  vor  Problemen  und  Fragen
stehen.
Wenn ein Esto nicht jederzeit WEISS, DASS ER EIN ESTO IST, und WIE EIN
ESTO  HANDELT,  kann  er  leicht  in  diese  Verwirrungen   schlittern   und
versuchen,
Probleme zu lцsen, die mit der Durchfьhrung der Produktion zu tun haben  und
sich
auЯerhalb des Aufgabenbereiches des Estos befinden.
ZUERST UND ZULETZT UND ЬBERHAUPT IMMER KOMMT ES DARAUF
AN, DASS IN JEDER GEGEBENEN SITUATION DER HUT DES ESTOs
GETRAGEN WIRD.
Somit ist es wichtig, die Unterschiede zwischen den Hьten  A  (eigenem  Hut)
und
B (Tech und Hьte der Abteilung) zu kennen.
Es ist groЯartig, wenn man die Tech und die Hьte einer Abteilung kennt, und
man sollte sie kennen. Aber das ist etwas, das man sich im  Laufe  der  Zeit
aneignet.
Es ist eine Sache VON ALLERGRЦSSTER WICHTIGKEIT, dass der Esto seinen
Esto-Hut trдgt.
Das ist der Hut, den er im Schlaf beherrschen muss.
Dann wird er feststellen, dass die Verwirrung  der  Org  und  Abteilung  ihm
nichts
anhaben kann.
MIT DINGEN WIE DIESEN WIRD ER FERTIG!
ER IST EIN ESTO!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. MДRZ 1972
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 3 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DEV-T UND NICHT-GEHUTET-SEIN
Das Erste, worauf ein Esto in einem Bereich, der nicht gehutet  ist,  stцЯt,
ist DEV-T
(entwickelter, unnцtiger Verkehr).
Leute in einer Org kцnnen wie  wild  arbeiten,  vцllig  erschцpft  sein  und
dennoch
nichts von  Wert  produzieren.  Der  Grund  ist,  dass  ihre  Aktionen  fast
vollstдndig
Dev-T sind.
Das WARUM davon ist NICHT- GEHUTET-SEIN.
Die Leute auf den Posten kennen ihre eigenen Hьte  nicht  oder  beschдftigen
sich
- selbst wenn einige sie kennen - mit dem "LДRM"  anderer  Leute,  die  ihre
eigenen
Hьte nicht kennen.
Wenige von diesen Leuten - falls ьberhaupt welche - kennen die anderen Hьte
oder Pflichten der Org  und  wissen  daher  nicht,  wohin  sie  sich  wenden
sollen, um
einen Dienst zu bekommen, oder an wen man wegen  was  herantritt  oder  eine
Mit-teilung
schickt.
Somit ist es keine Org oder Abteilung, sondern ein unproduktives Chaos.
Es gibt drei Lцsungen:
1. Sorgen Sie dafьr, dass Dev-T verstanden wird und
2. sorgen  Sie  dafьr,  dass  die  hauptamtlich  tдtigen  Mitglieder  sofort
zumindest
einen Instant-Hut erhalten.
3. Chinesenschule (Kirchenstab oder Mitarbeiter einer  Abteilung  sind  alle
vor
einer groЯen Organisierungstafel versammelt, wobei sie zusammen die Hьte,
Pflichten und Produkte der Org, so wie sie auf der Organisierungstafel
erscheinen, im Chor sprechen.).
Um ьberhaupt irgendetwas zustande zu bringen oder auch nur damit  zu  begin-
nen,
muss eine Esto-Ethik-Officer-Funktion "in" sein.
Ein Zeitplan, der kцrperliche Bewegung, Postenzeit  und  Studieren  enthдlt,
muss
aufgestellt werden; und der Kirchenstab muss  zu  diesen  Zeiten  versammelt
und
gelenkt werden. Dies fьhrt zu etwas Bewusstsein  der  Org-  Gruppe  als  ein
Team von
Leuten mit дhnlichen Zielsetzungen.
DEV-T
Dev-T-Packs werden zusammengestellt. Sie bestehen aus:
HCO PL 2. Juli 59 II ENTWICKELTER VERKEHR DAS DELIRIUM TREMENS
ZENTRALER ORGANISATIONEN
HCO PL 19. Aug. 59 III WIE MAN ARBEIT ERLEDIGT
HCO PL 4. Sept. 59 I ABGESCHLOSSENE MITARBEITERARBEIT (CSW) -
WIE MAN DIE GENEHMIGUNG FЬR AKTIONEN UND
PROJEKTE BEKOMMT
HCO PL 17. Nov. 64 I OFF-LINE UND OFF-POLICY IHR VOLLER
EINGANGSKORB
HCO PL 31. Jan. 65 DEV-T
HCO PL 8. Febr. 65 DEV-T-ANALYSE
HCO PL 13. Okt. 65 DEV-T-DATEN
HCO PL 5. Jan. 68 I ЬBERFЬLLTE EINGANGSKЦRBE SCHLECHTE
NACHRICHTEN
HCO PL 27. Jan. 69 ZUSAMMENFASSENDE LISTE VON DEV-T
HCO PL 30. Jan. 69 II ZUSДTZE ZUR ZUSAMMENFASSENDEN LISTE VON
DEV-T
HCO PL 27. Okt. 69 I AKH- Serie Nr. 23
DEV-T
HCO PL 4. Nov. 69 DEV-T, GRAFISCH DARGESTELLT
HCO PL 23. Juli 71 KLARHEIT VON TELEX-KOMMUNIKATION
HCO PL 25. Okt. 71 I KOMMUNIKATIONSWEITERLEITUNG, WIE MAN
EINE GANZE ORG LAHM LEGT UND NICHTS
PRODUZIERT
HCO PL 27. Febr. 72 Fьhrungs- Serie Nr. 9
WEITERLEITUNG
HCO PL 29. Febr. 72 I Fьhrungs- Serie Nr. 10
KORREKTE KOMMUNIKATION
Diese Packs werden an Mitarbeiter herausgegeben, und es wird verlangt,  dass
sie
einen Checkout erhalten.
Jeder Mitarbeiter fьhrt ein Dev-T-Verzeichnis und schreibt den Namen jeder
Person auf, von der er Dev-T erhдlt, und schreibt auch Dev-T-Zettel.
HUTAUSBILDUNG
Die Mitarbeiter erhalten sofort zumindest einen Instant-Hut -  Position  auf
der Orga-nisierungstafel,
Arbeitsbereich, Arbeitsmaterialien, was ihre Postenbezeichnung ist und
was sie bedeutet, Kommunikationssystem der Org, was sie auf ihrem Posten
produzieren sollten.
Der Mitarbeiter wird sofort dazu gebracht, das, was er  produzieren  sollte,
in einigem
AusmaЯ zu produzieren.
Hut-Checklisten und Packs werden als vorhanden  bestдtigt  oder  sie  werden
fer-tig
gestellt.
Dann kann man mit einem Checkout auf den Full-Hat (vollstдndigen Hut)
beginnen.
Vom Mitarbeiter benцtigte Kurse werden wдhrend der Mitarbeiter- Studierzeit
absolviert.
Tatsдchlich wird jeden Tag etwas vom Hut studiert und werden Checkouts auf
den Posten durchgefьhrt.
Dies ist in der Tat "bei der Arbeit ausbilden", da vom Mitarbeiter  erwartet
wird,
dass er fortfдhrt zu produzieren, wдhrend er gehutet wird.
ORGANISIERUNGSTAFEL
Organisierungstafeln werden in der Org (in HCO)  und  (vollstдndige  Organi-
sierungstafel)
in jeder Abteilung rasch aufgehдngt oder auf den neuesten Stand
gebracht.
In jeder Abteilung wird Chinesenschule durchgefьhrt,  erst  auf  die  eigene
Organ-isierungstafel,
dann auf die Org als Ganzes - derart, dass  sie  die  Pflichten  von  Abtei-
lungen,
Unterabteilungen und Posten sowie die Flow-Linien der Org kennen.
Wann immer eine Org oder selbst eine Abteilung auseinander fдllt oder ins
Stocken gerдt, wird diese Kampagne wiederholt.
BEISPIEL EINER ORG-ED
Dies ist ein  Beispiel  einer  Fьhrungsanweisung  (ED),  die  ein  fьr  eine
tatsдchliche
Org geschriebenes Programm angibt, in der das Obige durchgefьhrt wurde, um
Dev-T abzuhelfen  und  dafьr  zu  sorgen,  dass  die  Org  gehutet  und  zum
Produzieren
gebracht wurde:
ED _______ Datum _______
HЦCHSTE PRIORITДT
Hat Vorrang vor allen anderen EDs
(da diese dann durchgefьhrt werden kцnnen!)
PROGRAMM FЬR
KORREKTE KOMMUNIKATION
SITUATION:
Es ist sehr schwierig gewesen, die Org zu handhaben.
DATEN:
Eine lange und intensive Datensammlung gipfelte  schlieЯlich  -  anhand  von
Ber-ichten
ьber Kommunikation und Inspektionen - in der Entdeckung, die zeigte,
warum die Org wahnsinnig geschдftig und ьberarbeitet erscheint, wдhrend  sie
sehr
wenig produziert, selbst als festgestellt  wurde,  dass  die  Org  insolvent
war.
Die EthikmaЯnahmen waren seit einiger Zeit sehr schwer und haben zu keiner
spektakulдren Erholung gefьhrt.
Aber die Ьberprьfung und Analyse der Kommunikationslinien enthьllen:
ERMITTLUNG:
Die Org und all ihre Einheiten ertrinken in DEV-T.  HCO  erzeugt  ihn  sogar
noch.
Dies erweckt den Anschein wahnsinniger Aktivitдt und Ьberlastung, wдhrend
wenig produziert wird.
Und eine Analyse fьhrte zu einem
WARUM:
Die Org ist fast vollstдndig nicht gehutet und unausgebildet.
DEV-T rьhrt allein von EINER NICHT GEHUTETEN, UNAUSGEBILDETEN
ORG her.
STATISTIKEN:
Durch den Boden in  der  Tiefe  und  unterhalb  des  salzigen  Meeresgrunds,
soweit
es abgeschlossene Produkte je Arbeitsstunde  pro  Mann  und  Bruttoeinnahmen
der
Org betrifft.
IDEALE SZENE:
Der ganze Kirchenstab und die Org sind vollstдndig gehutet und produzieren
ausschlieЯlich  korrekte  Kommunikation   ohne   Dev-T   und   sind   dabei,
tatsдchlich
Dinge von wirklichem Wert zu produzieren, die sich  gegen  etwas  Wertvolles
aus-tauschen
lassen.
HANDHABUNG:
DAS ESTO- SYSTEM UND DEV-T-RICHTLINIENBRIEFE BRINGEN DIES IN
ORDNUNG.
1. Die Admin-Cramming- Sektion und jeder ESTO hat sofort Packs mit den
Dev-T-Richtlinien zu erhalten, einschlieЯlich des letzten Richtlinienbriefs
der Fьhrungs- Serie "Weiterleitung" und des neuen Dev-T-Richtlinienbriefes
"Korrekte Kommunikation".
ALL-HANDS V ERBREITUNGSABTEILUNG _______
2. Sofort eine VOLLSTДNDIGE Esto-Besetzung auf Posten bringen. Sie neh-men
die Arbeit auf und machen Teilzeitausbildung.
HAS _______
3. Die vorhandenen und die auf Posten zu setzenden Estos hдmmern, hдm-mern,
hдmmern sofort allen Posten die Daten ьber Off-Line, Off-Origin und
andere Punkte von Dev-T ein, sodass diese VERSTANDEN werden.
LEITENDER ESTO _______
4. In HCO ist sofort eine groЯe Papier- Organisierungstafel mit der neuen
Besetzung aufzuhдngen.
HCO-ESTO _______
5. Davon  mьssen  in  jeder  Abteilung  groЯe  Papier-  Organisierungstafeln
erstellt
werden, und die Abteilung muss darauf Chinesenschule erhalten. Diese
mьssen sich auf die jeweilige Abteilung spezialisieren, aber auch die  gesa-
mte
Org abdecken, sodass die Leute wissen, wo sie sind und was jeder
handhabt und wo andere Terminale in der Org sind, sodass sie korrekt an sie
weiterleiten oder zu ihnen gehen kцnnen, um den exakten Dienst von jenem
Posten zu erhalten.
ABT.-ESTOs unter dem LEITENDEN ESTO _______
6. Bringen Sie die Kommunikationslinien jedes Postens in Ordnung.
LEITENDER ESTO/ ABT.-ESTOs _______
7. Dem eigenen  Abt.-Esto  (siehe  Organisierungstafel)  oder  Ethik-Officer
jede
Person melden, die off-line, off-origin Verkehr hervorbringt oder die es
versдumt, von ihrem Posten aus Originationen zu machen - auf Papier, mit
dem Kцrper oder als Bemerkung. Melden Sie es  mit  Hilfe  eines  "Dev-T-Zet-
tels".
JEDER IN DER ORG _______
8. Schicken Sie offenkundige Missetдter zu Admin-Cramming.
FЬHRUNGSKRДFTE _______
9. Fьhren Sie Folgendes ein:
1. Studieranweisung, und falls keine Verbesserung eintritt
2. Cramming, und falls keine Verbesserung eintritt
3. Wiederholung des Studiums, und falls keine Verbesserung eintritt
4. Entlassung,
wenn Hutausbildung weiterhin nicht zu raschem Begreifen von Dev-T fьhrt
und/oder zu fortwдhrender Unfдhigkeit, tatsдchlich seinen Hut AUS-ZUFЬHREN.
Auf Gesuch hin kann ein Ethik- Gericht oder Komitee der
Beweisaufnahme einberufen werden, um jeder Ungerechtigkeit Abhilfe zu
leisten.
ESTOs _______
10. Ausflьchte und Willkьrfaktoren betreffend Hutausbildung, wie "Der Hut
wird nur im Hutausbildungs-College studiert" mьssen ausgemerzt werden,
und sдmtliche Hindernisse, um on-policy, on-FO-FSO zu werden, mьssen
mit EthikmaЯnahmen oder Cramming ausgemerzt werden.
ESTOs _______
11. Sorgen Sie dafьr, dass jeder Mitarbeiter einen Instant-Hut erhдlt.
ABT.-ESTOs _______
12. Machen Sie mit jeder Abteilung Chinesenschule.
ABT.-ESTOs _______
LASSEN SIE UNS DIES ZU EINER ERSTKLASSIGEN ORG MACHEN, AUF DIE
WIR STOLZ SEIN KЦNNEN!
LEITENDER DIREKTOR
Das obige Programm kann innerhalb weniger Tage abgeschlossen werden.
Ihm  folgen  weitere   Programme,   die   Linien   der   Org,   vollstдndige
Hutausbildung
und ordentliche Kommunikationsanlagen fьr jeden  Mitarbeiter  einfьhren  und
so
weiter.
Wird das Programm nicht beibehalten oder bricht von neuem Dev-T aus, dann
A) geben Sie den Estos ERNEUTE HUTAUSBILDUNG und  B)  fьhren  Sie  das  Pro-
gramm
noch einmal durch.
Die Org wird in Ordnung kommen und beginnen, GEGEN WERTVOLLE
DINGE AUSTAUSCHBARE PRODUKTE zu produzieren.
Die Org wird solvent werden.
Das Esto- System allein macht ein solches Programm mцglich.
Wir haben seit langem ьber die Tech  verfьgt,  wie  Sie  an  den  Daten  der
Richtlin-ienbriefe
erkennen kцnnen. Dev-T-Tech hat seit Mitte der 50er Jahre existiert. Aber
sie konnte nicht schnell  genug  zur  Anwendung  gebracht  werden,  um  eine
Aufsehen
erregende   Verдnderung   der   Moral   oder   der   Statistiken   der   Org
herbeizufьhren, bis
ESTOs in einer Org auf Posten waren.
Wenn die Tech auch mit Estos nicht rasch zur Anwendung gelangt, dann sind
einige der Estos nicht gut genug oder stabil genug als  Estos  gehutet;  und
die Lцsung
eines LEITENDEN ESTOs oder ESTO-VERANTWORTLICHEN ist es, seine Estos
sehr schnell zu crammen oder, indem er dem Muster 1) Studieranweisung, 2)
Cramming, 3) Erneutes  Studium,  4)  Entlassung  folgt,  sein  Esto-Team  zu
verbessern.
Vollstдndig durchgefьhrt, funktioniert  das  Programm  wie  eine  wunderbare
Brise,
die Frieden bringt und einen frцhlichen Kirchenstab zur Folge hat.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. MДRZ 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 4 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNGSPFLICHTEN
DES LEITENDEN ESTOs
Eine Hauptpflicht des Esto I/ Cs oder Leitenden Estos besteht  darin,  ESTOs
zu
huten und zu lenken.
Man wird feststellen, dass  ein  Esto  dazu  neigt,  in  das  Betreiben  der
Abteilung
hineingezogen zu werden, wenn er a) zu neu dabei ist und b) es versдumt zu
etablieren.
Solche Hutausbildungsaktionen erfordern normalerweise einen wiederholten
Checkout oder intensiveres Klarstellen der HCO  betreffenden  PLs,  wie  zum
Beispiel
"Musical Chairs", "Unmocken Sie keine funktionierende  Einrichtung".  Solche
PLs
behandeln das Gros der Fehler, die HCOs und HASes gemacht haben.
Normalerweise kennt der Esto in Ausbildung einfach das Material nicht oder
denkt sogar, es sei alles "alt", da es vor dem Esto-  System  entstand.  Die
Hauptursa-che
fьr Alter-is besteht darin, das Material einfach nicht  zu  kennen  oder  es
nicht zu
verstehen.
Das System von 1) Studieranweisung, 2) Crammen, 3) erneutes Studium trifft
auf Estos in Ausbildung zu.
WA R U MS
Wie beim Auditing kann die Situation derart verzweifelt aussehen, dass man
meint, man braucht ungewцhnliche Abhilfen.
Das Geschick eines Estos, ein Warum schnell zu finden (wie  mit  der  Ermit-
tlungs-
Tech und der Daten- Serie) und schnell zu handhaben,  machen  einen  richti-
gen
Esto aus.
Das Ausdenken von neuen Lцsungen, die nicht in Richtlinien enthalten sind,
kommt normalerweise daher, nicht wirklich zu  ermitteln  und  ein  Warum  zu
finden.
Warums zu finden ist so, wie wenn man zum ersten Mal echtes Gold sieht. Bis
jemand wirklich ein ECHTES WARUM findet, das prompt den ganzen Knoten
entwirrt, ist er wie der Tourist im  Goldfeld,  dem  man  alles  Gelbe,  was
glдnzt, als
Gold verkaufen kann. Wenn er jedoch zum ersten Mal echtes GOLD  sieht,  kann
er
danach nie wieder zum Narren gehalten werden.
Normalerweise sind die ersten Warums, die ein Esto I/ T ьber  einen  Posten,
eine
Klasse oder eine Linie findet, so seicht und begrenzt, dass  sie  nur  Dev-T
sind. Sie
wьrden nichts lцsen.
Der Exec Esto wird einen Esto dazu anhalten mьssen weiterzumachen, ihn
immer wieder und wieder zum Hinschauen bringen mьssen.
Zuerst wird ein Esto I/ T Absetzungen in Erwдgung ziehen. Dann wird er erwд-
gen,
Musical Chairs zu machen. Dann wird er erwдgen, nur die BESTEN Leute zu
haben. Er folgt den alten ausgetretenen Pfaden menschlicher Vorurteile und
Ungeduld. Er sucht nicht wirklich nach  einem  Warum,  das  vor  ihm  liegt,
sondern in
seinen Trдumen oder denen von jemand anderem.
Ein Esto I/ T nimmt demjenigen auf dem Posten normalerweise jedes Warum ab,
das dieser ihm  angibt.  Er  glaubt  fдlschlicherweise  "aber  er  hat  mehr
Erfahrung mit
der Szene" und "ich bin so grьn in dieser Szene, dass ..."
Folgendes Stьck Tech gilt: WENN DAS WARUM, DAS DER BETREFFENDE
ODER DER BEREICH HAT, DAS RICHTIGE WARUM WДRE, GДBE ES DORT
KEINE SCHWIERIGKEITEN.
Das leitet sich ab von: "Das Problem, von dem ein PC denkt, er habe es,  ist
nicht
das Problem, das er hat. Wenn es das wдre, wьrde es sich as-isen lassen  und
er hдtte
es nicht."
Warums erhдlt man, indem man das Offensichtliche (Obnosis) sorgfдltig genug
beobachtet,  um  den  grцЯten  OUTPOINT  zu  finden,  der  alle  umliegenden
Outpoints
erklдrt (immer ein Mangel an Produktion oder niedrige  Produktion  fьr  eine
vergle-ichsweise
hohe Anzahl von Arbeitsstunden).
Warums werden ausgehend vom PRODUKT zurьckverfolgt, von seiner
fehlenden oder mangelnden Menge oder Qualitдt.
Daher muss ein Esto I/ T immer und immer wieder losgeschickt werden, bis er
das wirkliche Warum findet. Dann entwirrt sich der Posten schnell.
Beispiel: TR-Kurs-Produkt schrecklich, langsam  und  vermindert  den  Inflow
von
neuen Leuten. Esto I/ T war angewiesen worden, den TR-Ьberwacher zu huten.
Nach viel Wirbel, Apathie, TR-Ьberwacher in Trдnen sagte der Esto I/  T,  ER
ьbern-immt
den Kurs. Falsche Lцsung. Falscher gehts nicht. Ьbergehen  des  Esto  I/  T,
ein
erfahrener Esto fьhrte Untersuchungen bei den Studenten, dem Ьberwacher  und
im
Bereich durch und fand es innerhalb von etwa drei  Stunden.  Der  Ьberwacher
war so
ungehutet, dass der PL WAS IST EIN KURS? vollkommen "out" war.  Die  TR-Stu-
denten
besaЯen keine eigenen Packs, konnten sie nicht lesen, wurden auch nicht
ьberwacht  und  kдmpften  einfach  vor  sich  hin,  wдhrend  der  ungehutete
Ьberwacher
falsche Berichte verbreitete, wie groЯartig die Studenten zurechtkдmen  (die
hinge-gen
nicht abschlossen und abhauen wollten).
Was hat dieser Esto I/ T falsch gemacht?
Er  hat  das  Produkt  nicht   ausgearbeitet:   erfolgreich   abgeschlossene
Studenten in
Hochstimmung.
Also fing er nicht an, den Ьberwacher mit schlicht standardgemдЯen HCOBs
ьber TRs und Kursьberwachung zu huten.
Er ьberprьfte den Kurs als KURS nicht auf den PL WAS IST EIN KURS? hin, um
zu wissen, woran es dort fehlte.
Hдtte er  einfach  seine  Arbeit  als  Esto  gemacht,  hдtte  er  das  Warum
gefunden.
Die Probleme mit dem Kurs lцsten sich  natьrlich  sofort,  und  das  Produkt
wurde
hervorgebracht.
ACHTUNG
Jemand, der zum Esto ausgebildet wird, kann selbst in hohem MaЯe schuld an
Dev-T sein, der seinem vorgesetzten Esto entsteht.
Indem er einem Vorgesetzten ein Problem vorlegt, ohne es  gelцst  zu  haben,
KANN
ER SEINEN VORGESETZTEN VERДRGERN, IN UNRUHE VERSETZEN, ZUR VERZ-WEIFLUNG
BRINGEN UND IN DIE ABTEILUNG HINEINZIEHEN!
Lцsungen wie "versetze diesen oder jenen", "stelle  diesen  oder  jenen  vor
ein
Komitee der Beweisaufnahme", "diese Situation ist so entsetzlich, dass  (und
dann
folgt irgendeine verrьckte  Lцsung  а  la  ,lasse  den  PC  einen  Kopfstand
machen')",
sind einfach ein Aufgeben von Standardaktionen.
Da die Beobachtung schlecht ist, wird das Warum nicht gefunden.  Dann  sieht
die
Situation  ungewцhnlich  aus.  Und  so  wird  nach  ungewцhnlichen  Abhilfen
verlangt.
Ein Vorgesetzter kann geradewegs mit hineingezerrt werden!
RICHTIGE AKTION
Jeder, der mit Estos in Ausbildung zu tun hat, muss folgende Standardaktion
verwenden:
1. Besorgen Sie sich die Packs  dieses  Postens!  (oder  Bereichs  oder  der
Abtei-lung,
die er versucht, in Ordnung zu bringen, oder fьr die er die
ungewцhnliche Lцsung vorschlдgt.)
2. Sehen Sie sich die Richtlinienmaterialien an! (Das kann beinhalten, "Hut-
Niederschriften
frьherer Inhaber" fallen zu lassen und in PLs, FOs oder
Akten nach den richtigen Materialien darьber zu suchen. Es kann Wort-klдren
4, eine Knetdemonstration oder ein Warum beinhalten, weshalb der
Esto sie nicht begreifen kann.)
3. Arbeiten Sie das Produkt dieses Postens aus! (oder Kurses,  der  Sektion,
Unter-abteilung,
Abteilung oder sogar der Org. Kцnnte erfordern, ein Verstдndnis des
Wortes PRODUKT zu erreichen, oder Wortklдren Methode 4 beim Esto I/ T
oder sogar den "Management Power Rundown"; Cramming in Bezug auf
Produkte   oder   irgendeine   andere   Standardaktion   wie,    auch    nur
herauszufinden,
WARUM er Produkte nicht begreifen kann.)  (AuЯerdem  kцnnte  es  "Detektiv"-
Arbeit
hinsichtlich der Materialien des Postens erfordern, um in Erfahrung zu
bringen, WORЬBER fortwдhrend  gesprochen  wird,  und  sich  von  daher  aus-
zurechnen,
was das Produkt sein mьsste.)
4. Seien Sie sicher, dass es das hauptsдchliche AUSTAUSCH-Produkt dieses
Postens ist! (oder der Unterabteilung, Abteilung oder des Bereichs. Es mag
erfordern, mit dem Esto I/ T noch einmal AUSTAUSCH, dazugehцrige PLs
und die Esto-Tonbдnder durchzugehen.)
5. Ьberprьfen Sie es mit dem Produkt- Officer! (dem Leiter  der  Unterabtei-
lung,
Abteilung oder Org, und seien Sie nicht erstaunt, wenn er eine
Erkenntnis dazu hat oder wenn er heftig dagegen ist, wдhrend sein eigenes
Produkt extrem unaustauschbar ist! Was eine vollkommen neue Situation
erцffnet! Vielleicht schlдgt er auch einfach nur eine Revidierung des  Wort-
lauts
vor. ABER DIESER PUNKT MUSS GEKLДRT WERDEN, sonst werden
die Estos feststellen,  dass  sie  selbst  nach  Osten  gehen,  wдhrend  die
Produkt-Officers
nach Westen gehen!)
6. Begeben Sie sich in Ihren Bereich! (Das kann beinhalten, den  Esto  I/  T
TR 0
auf den Bereich machen zu lassen, oder  physisches  Hingreifen  und  Zurьck-
zuziehen
mit ihm daran durchzufьhren, und andere Ьbungen, sogar eine
Dritte-Partei-Ermittlung.)
7. Beobachten Sie die Szene! (Das bedeutet  vielleicht,  warten  zu  mьssen,
bis dort
Verkehr oder Aktivitдt im Gang ist. Es kann das Anbringen eines Mikrofons
bedeuten, wie bei einem Auditor, oder ein auf Band aufgenommenes Gesprдch
mit einem stimme-betriebenem Rekorder, um den sich abspielenden Verkehr
einzufangen; aber im Allgemeinen bedeutet es, einfach hinzusehen und was
man sieht mit dem Schlьssel-PL darьber oder einer idealen Szene  zu  vergle-
ichen,
wie sie sein sollte, damit darin ein Produkt entsteht.)
8. Finden Sie das Warum! (Und das bedeutet Ermittlungs-Tech und  die  Daten-
Serie.
Es kann formell aufgeschrieben werden oder einfach: Da ist es!)
9. Sorgen Sie dafьr, dass es angenommen wird! (Das kann Streit, HE&R,  Heft-
igkeit
oder Abhauen vom Posten bedeuten, wenn es nicht das richtige
Warum ist oder der Betreffende schlicht und einfach unterdrьckerisch ist.
Das richtige Warum bringt fast immer GIs hervor. Es ist normalerweise so
offensichtlich wie eine Basstrommel mitten auf dem FuЯboden,  wenn  es  ein-
mal
gesehen worden ist.)
10. Lassen Sie (ihn, sie oder die Betreffenden) ES IN ANWENDUNG BRIN-GEN!
(das kann bedeuten, dass ein Projekt geschrieben wird, gemдЯ Daten-Serie
Nr. 23 und 24, oder es kann einfach sein: "Macht es!")
11. Bringen Sie die (Rдume, Linien, Materialien,  Mitarbeiter)  in  Ordnung,
die
mit dem Warum aufgezeigt werden.
12. Huten Sie die Person (das Personal), um Produktion zu erzielen! (Kцnnte
bedeuten, anfangen zu huten, vollstдndig zu huten, kцnnte bedeuten, weiter
auszubilden, kцnnte bedeuten, das Warum zu finden, das ihn  oder  die  Betr-
effenden
davon abhдlt, gehutet zu werden, aber es bedeutet, dass man Huten
besser DURCHSETZT.)
13. Ьberprьfen Sie, um festzustellen, ob sich die Produktion erhцht hat!
(Bedeutet, sehen Sie es sich noch einmal an, um sicher zu sein, dass das
richtige Warum gefunden wurde, da ein Warum zu einer grцЯeren
Annдherung an die ideale Szene fьhren muss. Normalerweise bedeutet es
ERHЦHTE STATISTIKEN fьr den Bereich.)
14. Bilden Sie den Esto I/ T besser aus.
BEHARRLICHKEIT
Der Schutz fьr einen Esto I/C oder Leitenden Esto ist seine eigene Hartnдck-
igkeit
in Bezug auf die obigen Punkte.
In dem Augenblick, wo er von diesem Huten-Ablauf fьr seine Estos abkommt
und sie nicht mehr dazu anhдlt weiterzumachen, wird er entsprechend weniger
erfolgreich sein.
Wenn er dies nicht durchfьhrt, wird er ehe  er  sichs  versieht  in  vцllige
Verzwei-flung
ьber die Org geraten und geradewegs selbst hineingezogen werden.
AUDITOREN
Wir  haben  das  alles  durchgemacht,  bevor  wir  1955  bis  58   Auditoren
ausbildeten.
Direktoren fьr Prozessing und ich.
Sie hatten oft ungewцhnliche Lцsungen.  Sie  sagten  ebenfalls,  sie  hдtten
"das
schon gemacht", daher hatten wir einen Trick: "Was haben Sie  gemacht?"  Und
dann
bekamen wir etwas anderes zu hцren als das, was angeordnet worden war.
Wir wissen darьber Bescheid.
Und wenn wir heute in Orgs Leute anlernen, Junge, das sind nachher wirklich
echte Auditoren!
Wir wissen also, was  es  damit  auf  sich  hat,  wirkliche  Ausfьhrung  von
Standard-aktionen
zu erreichen.
Und es GIBT etwas, das Standard Tech heiЯt.
Und es gibt etwas, das STANDARD ADMIN heiЯt.
Die obigen Schritte 1 bis 14 beschreiben den Weg, wie man einen wirklichen
Esto hervorbringt und damit eine wirkliche Org. Das ist  im  Grunde  Dritte-
Dynamik-
Auditing, um Produktion zu erreichen.
REGEL
Der LEITENDE ESTO oder sein Stellvertreter muss jede grцЯere MaЯnahme
genehmigen, die ein Esto zu ergreifen plant, um sicherzugehen, dass sie  den
RICH-TLINIEN
und LINIEN FOLGT.
HALTEN SIE DIE FORM AUFRECHT
Diejenige Sache, auf die  ein  Esto  I/C  oder  Leitender  Esto  bei  seinen
Aktionen
STETS   ACHTET,   besteht   darin,   die   Form   und   Linien    der    Org
aufrechtzuerhalten.
AUSSTATTUNG
Ein Esto I/C oder Leitender Esto sollte eine Checkliste ьber die  Punkte  1-
14
haben, auf der sich oben eine leere Stelle fьr den Namen  des  Estos,  Datum
und
Uhrzeit befindet.
Wenn eine Lцsung geboten wird, trдgt er den Namen des Estos ein sowie das
Datum und einen Vermerk darьber.
Dann verfolgt  er  oder  sein  Stellvertreter  den  weiteren  Verlauf  durch
Abhaken der
erledigten Punkte.
Eine solche Aktion wie 1-14 erfordert ьbrigens wenig Zeit. Vierundzwanzig
Stunden sind eine EWIGKEIT.
Er wird feststellen, dass einige seiner Estos I/  T  solche  Aktionen  nicht
schnell
abschlieЯen kцnnen, in seltenen Fдllen kann jemand sie ьberhaupt nicht
abschlieЯen. Das verlangt nach einem eigenen  Warum.  Zudem  vielleicht  ein
erneu-tes
Studium oder, wenn das nicht hilft, eine andere Person als Esto.
Eine Richtlinien- und HCOB-Bibliothek wie die Bibliothek der Qualifikations-
abteilung
ist eine Notwendigkeit. Man  kann  die  Form  einer  Org  nicht  aufrechter-
halten,
wenn es keine Aufzeichnungen ьber die Form gibt.
VERTRAUEN
Vertrauen in das System kommt zuerst, dann Vertrauen in den Esto I/ T und
dann Vertrauen in die Org; dadurch wird eine Menge AbschieЯen verhindert.
Doch ein paar richtige Warums zeigen eben, dass es sich normalerweise  nicht
um
Bцsartigkeit handelt. Es sind einfach Outpoints. UND DIE KЦNNEN
GEHANDHABT WERDEN. Echtes Gold von ECHTEN WARUMS.
Das stellt jemandes Vertrauen wieder her. Und zwar schnell.
SCHILD
Auf seinem Schreibtisch sollte der Leitende Esto ein Schild haben,  auf  dem
nach
auЯen gerichtet steht:
DIE ANTWORT ZU IHRER
OFF-POLICY-LЦSUNG LAUTET: "NEIN!"
FINDEN SIE DAS WARUM.
HUTEN, HUTEN, HUTEN
Ein Esto ist geschдftig dabei, Mitarbeiter zu huten,  Linien  zu  handhaben.
Ihm
werden seltsame Lцsungen an den Kopf geworfen.  Produkt-  Officers  sprechen
zu
ihnen darьber, wie es richtig etabliert werden sollte  (wдhrend  sie  selbst
nicht
produzieren oder erreichen, dass irgendetwas produziert wird).
Jemand muss den Esto als Esto stabil halten.
Das ist der vorgesetzte Esto der Org.
Er hutet Estos, wдhrend sie etablieren.  Er  verlangt  Etablierung!  Und  er
bekommt
sie,  wenn  er  Estos  hutet,  hutet,  hutet  und  sicherstellt,  dass   sie
fortfahren zu
etablieren. Er IST derjenige, der die Form der Org bewahrt  und  expandiert.
Via
seine Estos.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. MДRZ 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 5 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKTION UND ETABLIERUNG
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE
Nachdem man in einer Org zu einem gewissen Grad Dev-T bewдltigt hat, sieht
man sich oft vor die Situation gestellt, dass LEUTE ANORDNUNGEN BRAUCHEN.
Jahrelang habe ich mich  gefragt,  warum  das  so  ist.  Nun,  ich  habe  es
herausgefunden.
WENN LEUTE NICHT GENAU WISSEN, WAS IHRE PRODUKTE SIND,
BRAUCHEN SIE FORTWДHREND ANORDNUNGEN.
Fьr den Etablierungsbeauftragten wird dies am  offensichtlichsten,  wenn  er
ver-sucht,
die ERLEDIGUNG von Programm-Targets zu erreichen.
Einige Leute mьssen immer wieder und wieder Anordnungen bekommen, bed-roht
und angebrьllt werden. Dann machen sie, in einer konfusen Art, ein Target,
manchmal halb, manchmal nahezu vollstдndig.
Hinter dieser anscheinenden Leere liegt ein  ausgelassenes  Datum.  Wenn  es
sich
so mit ihnen verhдlt, wissen sie nicht, was ihr Produkt ist oder  worauf  es
hinaus-lдuft.
Oder sie denken, es ist etwas anderes oder sollte etwas anderes sein.
Diese Leere kann zu Overts einladen.
Sehr selten liegen Bцsartigkeit oder Groll oder  Arbeitsverweigerung  hinter
dieser
Untдtigkeit. Die Leute sind selten so.
Gewцhnlich verstehen sie nur nicht, was gewollt wird oder warum.
Weil sie eben nicht wissen, was ein PRODUKT ist!
Eine ganze  Beratende  Versammlung  einer  Org,  deren  Statistiken  abwдrts
gingen,
war unfдhig, dieses Wort auch nur zu definieren.
Sie hatte Anordnungen, Anordnungen, Anordnungen verlangt, und sie selbst
dann nicht ausgefьhrt.
INSPIZIEREN DER HЬTE NACH ANORDNUNGEN
Ein Mitarbeiter, der Anordnungen  benцtigt,  kann  auch  denken,  dass  jede
Anord-nung
eine Richtlinie ist und ewig gilt. Wenn Sie Einsicht in Hьte nehmen, werden
Sie sogar feststellen, dass beilдufige Anordnungen  vom  Typ  "SchlieЯe  die
Tьr", die
auf eine spezifische Situation abgestimmt waren, in FESTSTEHENDE
(fortwдhrende) ANORDNUNGEN umgewandelt wurden, eine bestimmte Tьr fьr
immer geschlossen zu halten.
Ein Esto, der die  Hьte  einer  Einheit  durchschaut,  kann  sehr  gut  alle
mцglichen
derartigen Seltsamkeiten antreffen.
Es gehцrt zu den Standardaktionen eines Estos, Hьte zu inspizieren.
Sie  werden  aufbewahrte  Mitteilungszettel  in  Hьten  finden,   in   denen
spezifische
Anordnungen  erteilt  werden,  oder  zitierte  Bemerkungen,  die  aufbewahrt
wurden,
anstelle von  Niederschriften  darьber,  was  jemand  wissen  muss,  um  ein
Produkt zu
produzieren.
In Auditoren-Hьten wurde auf Teufel komm raus an Anleitungen fьr einen spez-
iellen
PC im Jahre 1960 festgehalten, die nie verцffentlicht wurden und von keinem
Tonband und auch keiner korrekten Quelle stammten, so als ob sie  auf  jeden
PC auf
der Welt zutreffen wьrden!
Ein Tellerwдscher-Hut kann Anordnungen enthalten, die jedoch nichts darьber
aussagen, wie man Teller schnell und gut wдscht.
All das deutet auf eine Einheit oder Tдtigkeit  hin,  die  nicht  weiЯ,  was
ihre
Produkte sind.
DESETABLIERUNG
Wenn man feststellt, dass eine Menge Anordnungen erteilt werden, wird man
ebenfalls  feststellen,  dass  Desetablierung  stattfindet,  indem  Teminale
ьbergangen
werden, Kommunikationskanдle nicht eingehalten werden und Mitarbeiter ihre
Anordnungen mit Vorliebe von jedermann annehmen, nur nicht  denjenigen,  die
die
Autoritдt besitzen - jeder, der vorbeigeht, kцnnte ihnen Anordnungen geben.
Diese Unsitte grassiert hдufig dort, wo  eine  Fьhrungskraft  nicht  richtig
auf Pos-ten
war.
Wenn man diese Anordnungen zusammenzдhlt und nachsieht, woher sie kom-men,
kann man das Nicht-gehutet- Sein der Mitarbeiter, ihre Org-Board- Schwдchen
und grundsдtzlich ihren Mangel an Wissen ьber ihre Produkte feststellen.
HUTEN, UM DAS PRODUKT ZU BEKOMMEN
Wenn ein Esto huten muss, um den Mitarbeiter dazu zu  bringen,  ein  Produkt
zu
bekommen, dann muss der Esto wissen, wie man "Produkte" klдrt.
Nun ist ein Esto ein Etablierungsbeauftragter. Es  gibt  Produkt-  Officers.
Das
Produkt eines Estos ist die Etablierung. Was macht er dann mit Produkten?
Nun, wenn er Mitarbeiter nicht hutet,  damit  sie  Produkte  bekommen,  dann
wird
sich die Org in Aufruhr befinden, unglьcklich  sein  und  Abwдrtsstatistiken
haben.
Produktion ist die Grundlage fьr Moral.
Gehutet- Sein ist ein grundlegender Faktor fьr geistige Gesundheit  auf  der
drit-ten
Dynamik.
Aber wenn man nicht so HUTET, DASS MAN DEN MITARBEITER, DEN MAN
HUTET, ZUM PRODUZIEREN BRINGT, DANN WIRD MAN HUTEN UND HUTEN,
UND ES WIRD ALLES UMSONST SEIN. Die Person wird nicht gehutet bleiben,
wenn sie nicht so gehutet ist, dass sie produzieren kann.
Der Produkt- Officer sollte daran arbeiten, die Produkte herauszubringen.
Wenn man also nicht hutet, um das Produkt zu bekommen, wird der Mitarbeiter
zwischen zwei Reihen von Anordnungen hin- und hergerissen  sein;  denen  des
Estos
und denen des Produkt- Officers.
Nur wenn man hutet, um Produkte zu bekommen, wird man Ьbereinstimmung
von Produkt- Officers bekommen.
Wenn man in Nichtьbereinstimmung mit Produkt-Officern ist, dann hutet der
Esto nicht, um Produktion zu bekommen.
DIE RICHTIGE VORGEHENSWEISE
Es gibt einen  richtigen  Weg,  wie  man  hutet.  Alle  anderen  sind  nicht
richtig.
1. KLДREN SIE, WAS DAS PRODUKT FЬR DEN POSTEN IST. UND HUTEN
SIE DAVON AUSGEHEND.
2. HUTEN SIE VON DER SPITZE DER ABTEILUNG (ODER ORG) ABWДRTS.
Dies sind die zwei richtigen Wege.
Alle anderen Wege sind verkehrt.
Diese zwei Punkte sind so wichtig, dass das Versagen  eines  Estos  oft  auf
eine
Verletzung von ihnen zurьckzufьhren ist.
Sie kцnnen eine hцhere Fьhrungskraft nahezu auf die Palme bringen, dass sie
sich strдubt, gehutet zu werden, wenn Sie nicht so huten,  dass  Sie  zuerst
bestimmen,
was das Produkt ist. Wenn das  PRODUKT  zuerst  angesprochen  und  abgeklдrt
wird,
dann kцnnen Sie auch von der Spitze abwдrts huten.
Wenn das nicht gemacht wird, werden die  Mitarbeiter  nicht  wissen,  wo  es
lang
geht oder was es soll, und Sie werden dumme,  abwegige  Situationen  erleben
wie: "In
Ordnung, du bist also der Etablierungsbeauftragte. Nun, ich  gebe  auf.  Die
Abteilung
hat zweieinhalb Stunden pro Tag Zeit fьrs Etablieren und dann mach, dass  du
hier
wegkommst, damit wir arbeiten kцnnen ...!" "Mensch, du  hдltst  diese  Leute
vцllig
in Beschlag, die Statistiken sind unten! Begreifst du nicht, ..."
Nun, wenn Sie Punkt eins und zwei oben nicht machen, werden Sie in die
ungewцhnlichsten Durcheinander und "Lцsungen"  geraten,  von  denen  Sie  je
gehцrt
haben, stark von Richtlinien abweichen und  als  ein  Esto  an  einem  Punkt
landen, wo
Sie an Ihrem Schreibtisch sitzen und Verwaltungsarbeiten  verrichten,  statt
in der
Abteilung Ihre Arbeit  auszufьhren.  Und  ein  Esto,  der  nicht  in  seiner
Abteilung auf
den Beinen ist und arbeitet, nьtzt niemandem sehr viel.
Sehen Sie also, wohin die grundlegenden Fehler fьhren, und
Huten Sie auf das Produkt hin, bevor Sie irgendetwas anderes tun, und
Huten Sie von der Spitze abwдrts.
SCHRITTE, UM "PRODUKT" ZU KLДREN
Dies ist eine allgemeine  Ьbersicht  der  Reihenfolge,  durch  die  Produkte
geklдrt,
erneut geklдrt und wiederum geklдrt werden.
Man kann fьr jede  Fьhrungskraft  oder  jeden  Mitarbeiter  eine  Checkliste
dafьr
erstellen, diese sollte mit Namen und Datum versehen sein und auch im  Esto-
Folder
dieser Person aufgehoben werden, damit sie schlieЯlich dem  neuen  Esto  der
Person
ausgehдndigt werden kann, wenn sie aus der Abteilung versetzt wird, oder  in
den
Personalakten abgelegt werden kann, falls die Person anderswo hingeht.
1. Klдren Sie das Wort PRODUKT. _______
2. Finden Sie heraus, was das Produkt oder die Produkte
des Postens sein sollten. Sorgen Sie dafьr, dass es oder
jegliche Reihe von Produkten der Person, voll und ganz
dargelegt wird, nicht oberflдchlich. _______
3. Klдren Sie das Thema Austausch. (Siehe HCO PL
vom 27. Nov. 71 I, Fьhrungs- Serie Nr. 3, Finanz- Serie
Nr. 6-1 und HCO PL vom 3. Dez. 71, Fьhrungs- Serie
Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-2.) _______
4. Austausch des Produktes innerhalb der Org. Fьr
welchen Gegenwert? _______
5. Der Austausch des Gegenwertes extern mit einer
anderen Gruppe oder Zielgruppe. Fьr welchen Gegen-wert?
(Die Person muss bei den obigen Aktionen F/ N
VGIs erlangen, bevor man fortfдhrt, oder sie kommt zu
einem Auditor, damit ihre MUs oder Out-Rudimente
voll und ganz in Ordnung gebracht werden.) _______
6. Will sie das Produkt? Bereinigen Sie dies vollstдndig bis
zu F/ N VGIs, oder erhalten Sie selbst nach E/ S eine F/ N,
oder bringen Sie einen Auditor dazu, dies zu entwirren. _______
7. Kann sie die Produkte (von Punkt 2 oben) bekommen?
Wie wird sie es machen? Was muss sie dazu wissen?
Helfen Sie ihr, diesen Punkt rundum festzulegen. _______
8. Wird das Produkt in Mengen hervorgebracht werden?
In welcher Menge? Ist das genug, dass sich die Sache
lohnt, oder sollte es eine grцЯere Menge sein? Neigt sie
dazu, optimistisch zu sein? Was ist real? Was garantiert
Ьberlebensfдhigkeit? _______
9. Welche Qualitдt ist erforderlich? Was mьsste sie tun,
um das zu erreichen? Es in Mengen zu erreichen? _______
10. Kann sie andere dazu bringen, das Produkt oder die
Produkte (gemдЯ 2 oben) zu wollen? Was mьsste sie
tun, um dies zu erreichen? _______
11. Wie passen ihre Produkte in die Einheit, Sektion, Unter-abteilung
oder Abteilung oder in die Org? Lassen Sie all
das zurьckverfolgen. _______
12. Nun spьren Sie die Barrieren oder Hindernisse auf, von
denen sie vielleicht glaubt, dass diese im Weg liegen.
Bringen Sie in Erfahrung, was SIE dagegen tun kann. _______
13. Was muss sie haben, um ihr Produkt herauszubringen?
(Warnung vor Barrieren von unmдЯigem "Haben mьs-sen,
bevor etwas getan werden kann".) _______
14. Hat sie nun das Gefьhl, dass sie ihr Produkt oder ihre
Produkte herausbringen kann? _______
Unterschrift des
Estos oder Klдrenden
JETZT kann sie wirklich gehutet werden.
OBERFLДCHLICHE AUSFЬHRUNG
Auf die Schnelle gemachte Handhabung ist ein sehr, sehr, bцser Fehler.  "Auf
die
Schnelle gemacht" bedeutet, etwas oberflдchlich  oder  flьchtig  zu  machen,
wie beispiels-weise
die Windschutzscheibe auf der Fahrerseite putzen, wenn man eigentlich daran
arbeiten mьsste, das ganze Auto sauber zu machen.
Deshalb fьhren Sie diesen  Schritt  Produkt  ja  nicht  "auf  die  Schnelle"
durch. Wenn
dabei schlechte Arbeit geleistet wird, hat man wieder  den  gleichen  Salat.
Hutausbildung
wird nicht mцglich sein.
Man wird dieses Terminal mit Anordnungen ьberschьtten mьssen. Dev-T wird
entstehen. Es wird Overt-Produkte geben, keine guten Produkte. Und  es  wird
sich
nicht lohnen.
NICHTЬBEREINSTIMMUNG
Es kann eine Menge Nichtьbereinstimmung zwischen Produkt- Officers und
Estos geben, auf welche Produkte gedrдngt werden sollte.
In einem solchen Fall, oder ьberhaupt, kann man eine Ьberprьfung  von  Nich-
tьbereinstimmung
von der Unterabteilung fьr Personalverbesserung vornehmen
lassen (die nachschauen sollte, wie man eine macht).
Dies ist ein etwas extremer Weg, um eine Auseinandersetzung beizulegen, und
sollte nur als "Extremlцsung" gemacht werden.
Am besten nimmt man das ganze Produktmuster der Org mit  der  Person  ausei-
nander,
ANGEFANGEN BEIM GRЦSSTEN PRODUKT DER ORG, UND INDEM
MAN BIS ZUM PRODUKT DER PERSON ZURЬCKGEHT.
Fast immer wird es einen Outpoint im Gedankengang geben.
Eine Fьhrungsperson, die nur GI mцchte, kann einem zu  schaffen  machen,  da
sie
gegen das  Gesetz  des  AUSTAUSCHES  verstцЯt.  Da  eine  Org  normalerweise
Beitragsleis-tungen
erhдlt, bevor sie Dienste gibt, ist es leicht, die Org durch  Rьckstдnde  in
Schwieri-gkeiten
zu bringen oder ihr ein schlechtes Ansehen wegen  nicht  erbrachter  Dienste
zu
verschaffen.  Eine  Org  mit  fдlligen,   aber   noch   nicht   eingezogenen
AuЯenstдnden hat vielle-icht
keine Dienste erbracht. Aber Abteilung 3 kцnnte aus derartigen  Grьnden  den
Einzug
von Zahlungsverpflichtungen vernachlдssigen, und  wie  wьrde  die  Org  dann
dastehen?
Band  0  des  OEC-Kurses  vermittelt   ausgezeichnetes   Wissen   ьber   die
Arbeitsweise
einer grundlegenden Org. Sowie man zu hцheren Orgs  geht,  hдngt  man  davon
ab,
dass niedrigere Orgs weiterhin einen Flow zu ihnen hinauf  erzeugen.  (Siehe
HCO
PL vom 9. Mдrz 72 I, Finanz-Serie Nr. 11, EINNAHME-FLOWS UND -QUELLEN,
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS).
Wenn man Band 0 des OEC studiert, ein volles Verstehen der grundlegenden
Flows darin erlangt und diese auf hцhere Orgs abstimmt,  werden  sich  viele
seltsame
Ideen ьber Produkte auflцsen.
Der Esto muss ьber diese Punkte vцllige Klarheit besitzen, sonst kцnnte er
jemanden "fehlhuten".
Gewцhnlich ist das jedoch sehr offensichtlich.
PRODUKT-OFFICERS
Leiter von Orgs und Abteilungen mussten  so  lange  organisieren,  dass  sie
darin
stecken geblieben sind.
Sie werden versuchen, dem Esto Anordnungen zu erteilen.
Das kommt daher, dass sie ihre Produkte nicht kennen  oder  der  Esto  nicht
die
obigen Punkte 1 und 2 befolgt und sein eigenes Produkt nicht kennt.
Der Produkt- Officer mag versuchen, den Esto als eine  Art  "Organisierungs-
beauftragten"
oder "Programmbeauftragten" zu behandeln, falls:
A. der Esto nicht dahingehend hutet, Produkte zu bekommen,
B. der Produkt- Officer kein Produktklдren erhalten hat.
Damit wдre man also wieder bei den anfangs erwдhnten Punkten 1 und 2.
Nun kцnnen Sie es ьberschauen und  erkennen,  dass  Dev-T,  Nichtьberlebens-
fдhigkeit
und Anordnungen auftauchen werden, wenn man diese zwei Dinge nicht
tut.
Wenn Sie also Dev-T und Abwдrtsstatistiken haben und Anordnungen vermehrt
zur Tagesordnung werden, dann wissen Sie, dass es eine Sache  gibt,  die  es
lцsen wird:
IM HINBLICK AUF PRODUKT WIRD ETWAS AUSGEBЬGELT WERDEN
MЬSSEN.
Wenn alles unmцglich erscheint, dann nehmen Sie sich diesen Punkt vor und
machen sich an die Arbeit in Bezug auf 1 und 2.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. MДRZ 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 6 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
REIHENFOLGE DER HUTAUSBILDUNG
1.   Der   Leitende   Etablierungsbeauftragte   oder   Verantwortliche   fьr
Etablierungsbeauftragte
hutet Estos und sorgt dafьr, dass sie in ihren Bereichen arbeiten.
2. Die Estos arbeiten in ihren Bereichen, wobei sie huten und etablieren.
3. Die Produkt- Officers sorgen fьr Produktion.
Auf diese Weise wird die Org aufgebaut oder  expandiert  stabil.  Auf  diese
Weise
gedeiht die Org, die Mitarbeiter sind glьcklich.
Wenn irgendeine andere Reihenfolge ausprobiert wird oder  andere  Dinge  vor
sich
gehen, dann  wird  die  Org  wahrscheinlich  langsam  sein,  verstimmt  oder
existenzunfдhig.
Wenn eine Org sowohl einen Exec Esto (Leitenden Esto) als  auch  einen  Esto
I/C
hat oder Chief Estos oder Fьhrende Estos, hat  der  Exec  Esto  insbesondere
alle Estos
und die Esto I/Cs oder Chief- oder Fьhrenden Estos zu huten, bis man  sicher
sein
kann, dass sie im Hinblick auf das Obige ein  1A-Ьbermittlungspunkt  werden;
dabei
wдre 1: "Der Exec Esto hutet alle Esto I/Cs,  Chief-  und  Fьhrenden  Estos,
bis sie ihr-erseits
ihre Estos gemдЯ 2 huten und lenken kцnnen."
GESCHWINDIGKEIT
Macht ist proportional zur Geschwindigkeit des  Partikelflusses.  Dies  gilt
fьr Mit-teilungszettel,
Leute, Material und alles andere, was als Partikel bezeichnet werden
kann.
Was bewirkt dann Verlangsamung?
UNSICHERHEIT.
Vieles kann Unsicherheit verursachen. Drohungen, Versetzungen, Gerьchte.
Menschen wollen ihre Posten. Lassen Sie jemanden eine Zeit lang ohne, und
sehen Sie, was passiert!
Feste Etablierung, unverдnderte Anordnungen vermitteln Sicherheit.
Doch nichts verursacht mehr Unsicherheit  als  die  Frage,  was  das  eigene
Produkt ist.
Oder ob man jemanden dazu bringen kann, ein Produkt hervorzubringen.
Sowie die Sicherheit ьber das Produkt eines  Postens  oder  einer  Org  sich
stabilisi-ert
- die Fдhigkeit, es hervorzubringen - f дllt alles andere  an  seinen  Platz
und Etab-lierung
hat stattgefunden.
ЬBERGEHEN
Ein Exec Esto (Leitender Esto), Esto I/ C oder jeder Esto kцnnte  leicht  zu
der
Vorstellung gelangen,  er  kann  alles  richtig  machen,  indem  er  einfach
ьbergeht und
die Produktarbeit verrichtet. Wenn er das tut, versagt er als Esto, und  die
Mitarbe-iter
werden unsicher, da sie das Gefьhl  haben,  sie  kцnnen  das  Produkt  nicht
hervor-bringen.
BESCHLEUNIGEN
Wenn Sie eine Org beschleunigen wollen, folgen Sie einfach dem  ьblichen  1,
2,
3, wie oben angegeben.
Die Org wird sicher werden.
Sie wird sich beschleunigen.
SCHREIBTISCHE VON ESTOs
Estos, die eine Menge Verwaltungsarbeit erledigen,  sind  keine  Estos.  Sie
haben
auf  den  Beinen  zu   sein   oder   bestenfalls   mit   einem   Mitarbeiter
zusammenzusitzen,
den sie huten.
Wenn ein Esto aufgegeben hat, fдngt er an, Verwaltungsarbeit zu erledigen.
Natьrlich muss er Organisierungstafeln erstellen und CSWs, um Posten zu
besetzen, fьr Linien und Materialien. Und man  hat  Mitteilungszettel.  Doch
wenn
diese Dinge mehr als ein paar Stunden pro Tag in Anspruch nehmen, ist  etwas
sehr
verkehrt.
Der Esto ist der Einzige, der einen Kцrper bringen MUSS.
ASSISTIERENDER MASTER-AT-ARMS
In einer sehr groЯen Org gibt es mindestens zwei Esto-Masters-at-Arms.
Beide versammeln die Mannschaft zu Musters, kцrperlicher Bewegung usw. Ihre
Funktionen sind austauschbar.
Aber der Vorgesetzte ist der fьr Ermittlungen und das Finden von Warums
zustдndige MAA des Exec Estos.
Der Assistierende MAA  ist  derjenige,  der  hilft,  die  Estos  zu  lenken,
Nachprьfun-gen
bei ihnen vornimmt, ihnen hilft und als Verbindungsterminal zwischen ihnen
und dem Ethik- Officer oder HCO-Terminalen der Org fungiert.
Estos gehen NICHT zum HCO-Esto, wenn sie HCO-PRODUKTE wollen. Sie
gehen zu den betreffenden HCO-Terminalen oder, weitaus besser, geben es  via
den
Assistierenden MAA des Exec Estos auf die Linien - "den MAA des Estos". Und
dieser geht auch nicht zum HCO-Esto, sondern zu den korrekten Terminalen in
HCO.
Der Assistierende MAA sollte jederzeit wissen, wo  ein  beliebiger  Esto  in
der Org
zu finden ist. Der Grund dafьr ist, dass er ihn  fьr  den  Exec  Esto  holen
oder ihn in
Notlagesituationen auffinden kann.
Er ist ihr Terminal bei persцnlichen Schwierigkeiten.
Er ьberprьft ihre Anwesenheit bei allen Musters.
Er hдlt in der Tat die Linien zwischen dem Exec Esto und den Estos.
Es  erfolgt   alles   durch   Personenverkehr,   nicht   ьber   irgendwelche
Mitteilungszettel.
Im Zuge einer exakten Aufteilung der Pflichten ist der Senior MAA des Exec
Estos fьr den gesamten Kirchenstab als Menschen verantwortlich. Und wie  sie
die
Org-Form beeinflussen.
Der Assistierenden MAA des Estos ist verantwortlich fьr die Estos als  Estos
auf
Posten und als Menschen. Und wie sie das  obige  Esto-Vorgehensmuster  1,  2
und 3
beeinflussen.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Muster kann also aufrechterhalten werden.
Wenn das geschieht, gibt es sagenhafte Gewinne.
Es ist ein leicht aufrechtzuerhaltendes Muster.
Es ist mцglich.
ORGS SIND AUS MENSCHEN AUFGEBAUT.
ESTOs ARBEITEN DIREKT MIT MENSCHEN.
Und das Arbeitsmuster ist obiges 1, 2 und 3.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. MДRZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 7 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN
So ungefдhr der schnellste Weg, wie Estos eine Org unmocken kцnnen, besteht
darin, den fatalen Kurs von Org- Officern des ersten Produkt- Officer/  Org-
Officer-Systems
einzuschlagen.
Diese Org- Officer ьbergingen alle normalen Linien fьr Personal, Material,
Rдume  und  Arbeitsmaterialien  und  rissen  auf  diese  Weise,  indem   sie
desetablierten,
mehr von der Org auseinander, als sie aufbauten. Das machte es dem  einsamen
HAS
beinahe unmцglich, irgendetwas zu etablieren.
Insbesondere ein Leitender Esto und  ьberhaupt  jeder  Esto  muss  Folgendes
tun:
1. Personal auf den ьblichen Kanдlen erhalten.
2. Material nur durch korrekte Beschaffung erhalten.
3. Rдume nur gemдЯ einem Standard-CSW an die betreffenden Autoritдten -
gewцhnlich den CO oder ED - erhalten und verwenden.
4. Arbeitsmaterialien nur durch den exakten Einkaufsauftrag und die exakten
Versorgungskanдle erhalten.
5. Den exakten Verwaltungslinien folgen, die dazu gedacht sind,  Etablierung
zu
erreichen.
Denn schlieЯlich SIND diese Linien ein Hauptbestandteil der Etablierung.
Wenn diese Linien nicht "in" sind, mьssen sie "in" gebracht werden.
Wenn  der  Leitende  Esto  und  die  Estos  das  exakte  Verfahren,  das  in
Richtlinien oder
Laufzetteln oder Verwaltungs-Mustern verlangt wird,  nicht  befolgen  kцnnen
oder es
nicht befolgen, WERDEN SIE DIE DINGE SCHNELLER AUSEINANDER REISSEN,
ALS SIE HEREINGEBRACHT WERDEN KЦNNEN.
Estos  mьssen  auf  diese  Linien  eingeьbt  werden,  bis  diese  wahrhaftig
hereinge-bracht
und effektiv sind.
Es liegt an ihnen, fьr andere ein Beispiel zu setzen.
LINIEN
Linien, die  quer  von  einer  Abteilung  zur  anderen  verlaufen,  wie  zum
Beispiel
Public-Linien, unterstehen der Kontrolle von Unterabteilung 2, HCO.
Der Direktor fьr Kommunikationen fьhrt unter der Leitung des HCO Estos und
in Zusammenarbeit mit der Esto-Konferenz einen Dummy Run (Ьbungslauf ) auf
sie durch.
Diese Linien sind fьr eine Org lebenswichtig.
Dies gilt auch fьr Personal-Linien, Versorgungs-Linien  und  Laufzettel  fьr
neue
Mitarbeiter oder Versetzungen oder irgendeine andere Aktion, die  zwei  oder
mehr
Abteilungen betreffen kann.
Die Linien innerhalb einer Abteilung sind Sache des Estos dieser Abteilung.
Dort, wo es Estos fьr Unterabteilungen gibt, werden die Linien, welche die
Unterabteilungen  miteinander  verbinden,  von  der  Esto-Konferenz   dieser
Abteilung
gehandhabt.
NICHT SICHTBAR
Linien sind fьr viele Leute nicht sichtbar. Sie missachten  sie  und  daraus
resulti-ert
ein Chaos.
Somit mьssen insbesondere Estos dafьr sorgen, dass solchen Linien Nachdruck
verliehen wird, was  gewцhnlich  in  Form  von  HCO-Laufzetteln  und  Ethik-
Aktionen
fьr Verletzungen geschieht.
EINE ORG, DEREN VERWALTUNGS- ODER PERSONEN-LINIEN VERLETZT
WERDEN, WIRD DESETABLIERT WERDEN.
Was durch plцtzliche Aktionen gewonnen wird,  дuЯert  sich  als  Verlust  in
Form
von Desetablierung. Der ohne Erlaubnis  in  Besitz  genommene  Schreibtisch,
der
ohne korrekte Zuteilung  an  sich  gerissene  Raum,  die  Vorrдte,  die  man
mangels
Zetteln  und  Versorgungslinien  mitgehen  lieЯ,  das  plцtzlich   versetzte
Personal, all
das bereitet schlieЯlich irgendjemand anderem  Kopfschmerzen  und  endet  in
einem
unmockten Bereich.
FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
DESETABLIEREN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG!
Beispiel: Eine Fьhrungskraft  verbringt  Monate  damit,  eine  produzierende
Quali-fikationsabteilung
aufzubauen. Plцtzlich wird der Qualifikationssekretдr ohne eine
Vertretung  und  ohne  die  Vertretung  einzuarbeiten,  herausgerissen.  Die
Abteilung
bricht zusammen. Monate an Arbeit gehen den Bach hinunter. Es wдre weitaus
wirtschaftlicher gewesen vor der Versetzung fьr ein bis  zwei  Monate  einen
Quali-fikationssekretдr
in Ausbildung unter diesem Qualifikationssekretдr zu haben.
Wenn man aus Mangel an ordnungsgemдЯem Rekrutieren und Ausbilden die
falschen Fundgruben fьr Personal verwendet, bedeutet das den Niedergang  fьr
die
meisten Orgs.
Denn es macht funktionierende Einrichtungen zunichte.
Dies gilt auch fьr  die  Maschinerie  der  Org.  Zerstцren  Sie  nicht  eine
Maschine,
um einen Teil fьr eine andere zu bekommen. Und entfernen Sie nie  eine,  die
gut
lдuft.
EINSATZBEREIT
Die Definition von EINSATZBEREIT lautet: funktioniert ohne weitere Pflege
oder Aufmerksamkeit.
Alles, woran bestдndig herumgespielt oder gearbeitet werden muss, um es zum
Laufen zu bringen, ist nicht einsatzbereit! Es  muss  vollstдndig  repariert
oder ersetzt
werden.
Die Verschwendung von Arbeitsstunden und Zeit verschlingt leicht jeglichen
Wert der nicht einsatzbereiten Maschine.
AuЯerdem kann eine Maschine, die gezwungenermaЯen lдuft und dabei nicht
gut lдuft, vцllig zusammenbrechen und  zu  hohen  Kosten  fьhren.  Sie  muss
frьhzeitig
repariert werden, genau zu dem Zeitpunkt, wo sie nicht ohne  groЯe  Sorgfalt
oder
Aufmerksamkeit betrieben werden kann.
EINSATZBEREIT ist eine Schlьsseldefinition, die viele Probleme lцst.
Es trifft auch auf Leute zu. Diejenigen, die bestдndig herumgeschoben oder
zusammengetrommelt werden mьssen, kцnnen nicht als einsatzbereit betrachtet
werden. Sie kцnnen vцllig unverhдltnismдЯig zu ihrem Wert Zeit  in  Anspruch
neh-men.
Dies ist kein Freibrief, um Mitarbeiter niederzuschieЯen. Aber es  ist  eine
War-nung,
dass ein Mitarbeiter nicht als EINSATZBEREIT betrachtet werden kann, wenn
beim Versuch, ihn  arbeitstьchtig  zu  machen,  zu  viel  Zeit  in  Anspruch
genommen
wird.
Wenn ein Esto wochenlang seine gesamte Zeit mit nur einem  Mitarbeiter  ver-
bringt
und sich um den Rest einen Teufel  schert,  wьrde  er  schnell  feststellen,
dass er
einen Downstat belohnt und auch die Definition von einsatzbereit verletzt.
DAS RICHTIGE ANGRIFFSZIEL
Eine  funktionierende  Einheit,  die  gut  vorankommt   und   eine   bereits
etablierte
Tдtigkeit mit sogar interner Ausbildung betreibt, ist fьr einen  Esto  nicht
das richtige
Angriffsziel zum Reorganisieren.
Seine gesamte  Tдtigkeit  sollte  darin  bestehen,  Unterstьtzung  und  neue
Auszubil-dende
fьr sie zu bekommen. Seine internen Funktionen sollten minimal bleiben,
solange die Einheit gut lдuft.
Er hilft ihr, ohne sie zu behindern.
Eine Einheit hinzustellen, die bereits existiert, ist etwas tцricht.
Die korrekte MaЯnahme besteht darin, Hilfe  und  Unterstьtzung  fьr  sie  zu
beko-mmen.
Beispiel: Eine Fьhrungskraft kurbelt die Produktion wirklich  an.  Der  Esto
der
Abteilung  Sieben  sollte  ihren  Kommunikator   einarbeiten,   die   Linien
unterstьtzen
und diese huten, was das Zeug hдlt.
Beispiel: Eine Mimeo- Sektion ist ein Bombenerfolg. Der Esto rekrutiert  fьr
sie neue
Leute,  die  ausgebildet  werden,  erleichtert  ihre  Materialprobleme   und
verbessert die
Etablierung der Linien von auЯerhalb in sie hinein.
Man hдlt das, was etabliert ist, am Laufen.
Neue Besen  kehren  vielleicht  gut.  Neue  Estos  wissen  ьber  ihre  Szene
Bescheid. Und
dann  etablieren  sie  das,   was   nicht   etabliert   ist,   oder   dessen
unterstьtzende Linien. Es
anders  zu  machen,  kann  einer  funktionierenden  Einheit  oder  Tдtigkeit
schaden.
ZUSAMMENFASSUNG
Seien Sie sich bewusst, was desetabliert.
Dann werden Sie nicht versehentlich schneller einreiЯen, als Sie aufbauen.
Das Kennzeichen eines guten Estos ist:
ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN.
Manchmal hat er kein Glьck und ist von Desetablierung umgeben.
Manchmal hat er viel Glьck und muss lediglich aufrechterhalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. MДRZ 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 8 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SIE MЬSSEN HINSCHAUEN,
NICHT HINHЦREN
Ein Etablierungsbeauftragter, der herumsteht oder  herumsitzt  und  nur  mit
den
Leuten oder Vorgesetzten redet, ist Dev-T.
Wenn diese Leute  wьssten,  was  nicht  stimmt,  wдren  die  Statistiken  im
Zustand
Macht. Wenn sie es also nicht sind, warum dann quasseln?
Fragen, scharf und unverblьmt wie in einer Ermittlung, ja.
Aber ein Esto, der nur redet, nein.
EIN GUTER ESTO SCHAUT HIN.
Die Szene prдsentiert sich in den Hьten  oder  dem  Fehlen  von  Hьten.  Die
Szene
prдsentiert sich auf dem Org Board oder im Fehlen eines Org Boards.
DIE SZENE IST GENAU VOR JEMANDES AUGEN.
Sie bewegt sich oder bewegt sich nicht.
Ihre Kurven steigen oder befinden sich auf gleicher Hцhe  oder  fallen  oder
sie
sind falsch oder spiegeln das Produkt nicht  wider  oder  sie  werden  nicht
gefьhrt oder
sind nicht angeschlagen.
Produkte tauchen auf oder sie tauchen nicht auf.
Es kommen Overt-Produkte vor oder gute Produkte.
Die Linien werden befolgt oder nicht befolgt.
Das MEST ist in Ordnung oder nicht in Ordnung.
Es ist eine SZENE. Sie existiert in drei Dimensionen.  Sie  setzt  sich  aus
Rдumen
und Objekten und Menschen zusammen.
Sie sind gemдЯ einem korrekten Plan angeordnet oder nicht.
Eine Person ist auf Posten oder sie geht auf Posten oder verlдsst  ihn  oder
ist
ьberhaupt nicht da oder sie stьrzt herein und hinaus.
Nichts davon geschieht verbal.
Nur   weniges   findet   sich   in   Mitteilungszetteln.    Quantitдt    der
Mitteilungzettel,
Arten der Mitteilungszettel, ja. Inhalt?  Nur  zum  Zwecke  der  Ermittlung,
nicht zur
Berichtigung der Linien, der Arten oder der Anzahl.
Beispiel: Ьberlastete Fьhrungskraft. Untersuchen Sie den Verkehr  auf  ihrem
Pos-ten.
Sprechen Sie nicht mit ihr. Untersuchen Sie den Verkehr auf ihrem Posten.
Schauen Sie, ob sie fьr jeden Hut, den sie trдgt,  einen  Eingangskorb  hat,
einen
Folder fьr jede Art oder jeden Bereich. Finden Sie ein  WARUM.  Es  kann  so
einfach
sein,   wie   die   Tatsache,   dass   sie   die   Bedeutung   des    Wortes
"Mitteilungszettel" nicht
kennt. Benutzen Sie das WARUM. Bringen Sie es in Ordnung.  Huten  Sie  ihren
Kom-munikator
in Bezug auf Kommunikationsverfahren. Huten Sie sie selbst in Bezug
auf Kommunikationsverfahren. Untersuchen  Sie  ihr  Org  Board.  Finden  Sie
heraus,
wo es nicht stimmt. Passen Sie es an.  Bekommen  Sie  ihre  Ьbereinstimmung.
Und
die Last kommt davon herunter und die Produkte steigen an.
Nun gibt es in diesem Beispiel Augenblicke, in denen man spricht.  Aber  sie
bes-chдftigen
sich damit, DAS PRODUKT ZU ERHALTEN: EINE ETABLIERTE
PRODUZIERENDE FЬHRUNGSKRAFT.
Wenn der Esto selbst sein Produkt 1 (eine etablierte Sache) oder  Produkt  3
(eine
korrigierte etablierte Sache) nicht kennt, benennt, wьnscht und bekommt und
gewьnscht bekommt, dann wird er sprechen, nicht hinschauen. (Siehe HCO PL
vom 29. Okt. 70 I, Org-Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS, fьr Produkte 1, 2, 3, 4.)
Sie kцnnen nicht wissen, was in einer Kьche vor sich  geht,  indem  Sie  mit
dem
Koch sprechen. Denn er kocht dann gerade nicht.  Sie  kцnnen  nicht  wissen,
wie gut
das Essen ist, ohne es zu probieren. Sie wissen nicht wirklich,  wie  sauber
ein Boden
ist, ohne darьberzuwischen. Sie wissen nicht,  wie  sauber  ein  Kьhlschrank
ist, ohne
festzustellen, ob er riecht.
Sie wissen nicht, was ein Tech-Page wirklich tut, ohne ihn zu beobachten.
Sie wissen nicht, wie ein Auditor auditiert, ohne ihm zuzuhцren und den  PC,
die
Examiner-Berichte,  die  Worksheets,  das  Datum  und  den  Fortschritt  des
Programms
anzuschauen. Wenn Sie ihm zuhцren wьrden, Mensch, wьrden Sie manchmal von
den groЯartigsten Sitzungen hцren, die Sie sich je vorstellen kцnnen.
Um eine Szene anzupassen, mьssen Sie SIE ANSCHAUEN.
VERWALTUNGSARBEIT
Ein Esto, Esto I/C oder Leitender Esto,  der  versucht,  es  mit  Hilfe  von
Verwal-tungsarbeit
zu tun, wird fehlschlagen.
Verwaltungsarbeit ist L-A-N- G- S-A-M.
Ein Produkt- Officer handelt sehr schnell, wenn er produziert.  Die  Hektik,
ein
Produkt zu bekommen, kann das Etablierte in Stьcke reiЯen.
Sie stoppen  nicht  die  Hektik.  Das  wдre  dem  Zweck  eines  Estos  genau
entgegeng-esetzt.
Die richtige Antwort ist SCHNELLER UND FESTER ZU ETABLIEREN.
Es  bedarf  schnell  gefundener  RICHTIGER   Warums,   um   wirklich   etwas
aufzubauen.
Und das wird nicht durch Verwaltungsarbeit getan!
"Lieber TEO. Ich habe gehцrt, dass du mit dem D of P Schwierigkeiten hast.
Wьrdest du mir bitte einen Bericht darьber geben, damit  ich  es  bei  einem
Treffen
zur Sprache bringen kann, das wir nдchste  Woche  im  Hilton  abhalten.  Wir
wollen
sehen, ob wir Leute dazu bringen kцnnen, mit uns  zusammenzuarbeiten,  damit
sie
uns bezьglich der Solvenz der Org Warums zuschicken. Meine  Frau  lдsst  dir
GrьЯe
ausrichten, und ich hoffe, dass es deinen Kindern gut geht.  Komm  doch  mal
fьr ein
Pokerspiel vorbei. Bis dann. Vergiss den Bericht  nicht.  Alles  Gute.  Joe,
Esto I/C."
Genau da wьrden  Sie  ein  Warum  fьr  die  Solvenz  der  Org  haben.  Nicht
irgendein
Treffen. Aber dass es auf einer Mitteilungszettel-Linie geschieht.  VIEL  ZU
LANGSAM.
Etablieren ist bereits langsamer als Produktion. Das ist es immer. Und  wird
es
immer sein. Es dauert zwei Tage, ein Auto  am  FlieЯband  herzustellen,  und
zwei
Jahre, um eine Fabrik zu errichten.
ABER wenn Sie das Etablieren noch langsamer machen, verlieren Sie.
Esto-Verwaltungsarbeit ist ein hervorragender Weg, um das Etablieren zu ver-
langsamen.
Lassen Sie mich  Ihnen  einige  Beispiele  fьr  die  tatsдchliche  Zeitdauer
geben.
1. SITUATION: Ьberlastete Fьhrungskraft. Drei Beobachtungsperioden, je 15
bis 20 Minuten. Zeit, um zu inspizieren, das WARUM zu finden und das
missverstandene Wort zu klдren: 32 Minuten. Zeit, um eine Cramming-Order
fьr den Kommunikator zu schreiben: 17 Minuten. Gesamte Zeit fьr
vollstдndige Esto-Handhabung: 1 Stunde und 49 Minuten ьber einen Zei-traum
von drei Tagen.
2. SITUATION: Ermittlung ьber Personalmangel. Zusammensammeln vergangener
Aufzeichnungen: 1 Stunde. Ausfindigmachen des Zeitraums hцchsten  Rekrutier-
ens
durch Studium von Aufzeichnungen: 7 Minuten. Ausfindigmachen von EDs
und Hьten, die in diesem Zeitraum verwendet wurden: 35 Minuten. Durchlesen
dessen, was sie taten: 20 Minuten. Ausfindigmachen des Warums (ausgelassene
Einheit): 10 Minuten. Anweisungen  -  als  eine  ED  geschrieben  -  um  die
Einheit
wieder zu etablieren. Genehmigung: 9 Minuten. Gesamte Esto-Zeit: 2 Stunden
und 21 Minuten. Plus die Zeit des HAS, die Einheit zu  bilden:  1  Tag.  Die
Einheit
funktionierte innerhalb von 36 Stunden und erhielt  innerhalb  von  2  Tagen
die
ersten 3 Produkte.
3. SITUATION: Arbeitsrьckstand bei einem Auditor. Inspektion der Linien:
1
/2 Stunde, der Folder aller Auditoren und deren Sitzungszeiten: 2 Stunden.
Herausfinden des WARUMs und dessen Verifizieren: 25 Minuten (andere
HGC-Auditoren luden ihre PCs auf einen Auditor ab, weil er eine etwas
hцhere Klasse hatte und "sie diese Aktionen nicht machen  konnten"),  Unter-
suchung
des D of T: 32 Minuten (nicht auf Posten, macht Verwaltungsarbeit,
Kursьberwacher machen Verwaltungsarbeit). Schreiben eines Programms: 35
Minuten. Ausfindigmachen von Richtlinien zum Thema Kursьberwachung: 1
Stunde. Schreiben von Cramming- Orders an 6 Auditoren, Kursьberwacher
und D of T: 1 Stunde 15 Minuten. Gesamte Zeit: 6 Stunden und 17 Minuten.
Ьberprьfung des  Warums  5  Tage  spдter  ergab  als  Grund  steigende  HGC-
Statistiken
und den Auditor ohne Arbeitsrьckstand.
4. SITUATION: Verantwortlicher fьr Statistiken haut daneben, macht Fehler.
E-Meter-Aktion Methode 4: 18 Minuten. Befund: das Wort "Statistik" nicht
verstanden. Gesamte Zeit: 18 Minuten.  Ьberprьfung  nach  3  Tagen:  Verant-
wortlicher
fьr Statistiken kommt gut zurecht, ьbernimmt alle Pflichten des
Postens.
5. SITUATION: PC-Verwalter nur instant-gehutet. Sie mini-gehutet  zu  bekom-
men.
M4, Demos, Knetdemos, 4 Tage lang, 1 Stunde pro Tag und spдter am
Tag eine 15-minьtige Ьberprьfung, um zu sehen, ob sie es anwendet, um das
darin Beschriebene zu produzieren. 5 Stunden.
6.  SITUATION:  Fьhrungskraft  glaubt,  alle  ihre  Produkte  seien   Overt-
Produkte.
Drei Stunden und 15 Minuten, um 14 Schritte von Esto- Serie 5 mit ihr abzus-
chlieЯen
und herauszufinden, dass lediglich ein Produkt ein Overt-Produkt
war. Zwanzig Minuten, um abzuklдren, wie es in Ordnung gebracht werden
kann. Drei Stunden und 35 Minuten.
Dies sind  typische  Esto-  Situationen.  Das  sind  nicht  alle  Arten  von
Aktionen, die
Estos erledigen. Dies wдre die typische gesamte dafьr benцtigte Zeit,  falls
der Esto
auf Zack wдre.
Ich mache solche Esto-Aktionen. Sie sind sehr schnell  und  effektiv.  Daher
ist das,
was ich hier schreibe, nicht nur Theorie.
Nicht alle Aktionen werden sofort erfolgreich gelцst. Ich war monatelang in
Bemьhungen verwickelt, ein WARUM fьr eine umfangreiche Situation zu finden,
bevor alles plцtzlich enthьllt wurde.
Aber wo kam in all dem das Schreiben von Mitteilungszetteln darьber vor?
F/ N VGI s
Man weiЯ, dass man Recht hat, wenn man hinschaut und wenn man das richtige
WARUM findet. Es ergibt immer F/ N VGIs. Gung ho! ("Ziehen Sie an einem
Strang.")
Also man schaut nicht nur hin. Man schaut hin, um die  Szene  zu  sehen  und
das
WARUM zu finden und um zu etablieren.
Wenn der Esto das Produkt, das er haben  will,  gefunden  und  benannt  hat,
dann
hat er einen Vergleich mit der existierenden Szene.
Er kann nicht vergleichen, auЯer er schaut hin!
Produkt benannt und gewьnscht. Ist es hier in dieser Szene? Man kann nur
sehen, indem man hinschaut.
Sie fangen an hinzuhцren und sie erhalten PR, Probleme, Ablenkungen, Dritte
Partei, usw., usw. Ein Esto gerдt in einen Zyklus von:
Outpoint, in Ordnung bringen, Outpoint,
in Ordnung bringen, Outpoint, in Ordnung bringen.
Er hat nicht geschaut und er hat kein WARUM gefunden. Deshalb wird sich die
Szene verschlechtern.
Dann haben Sie einen  vielbeschдftigten,  hektischen  Esto,  ьber  dem  alle
Mauern von
Jericho zusammenbrechen, weil er Leuten zuhцrt, die in ihre  eigenen  Hцrner
stoЯen.
Wenn Sie einen Esto stehen und hinhцren sehen. Okay. Wenn Sie das anderswo
nochmals sehen. Was? Was? Dieser Esto macht seinen Job nicht.
Wenn Sie einen Esto dastehen und beobachten sehen, okay. Wenn Sie ihn durch
alte Akten durchwьhlen sehen, okay. Wenn Sie ihn sitzen und einen Checkout
geben sehen, okay. Wenn Sie ihn mit  einem  E-Meter  mit  jemandem  arbeiten
sehen,
okay. Wenn Sie ihn mit einem Stapel voll von Hьten, in den Raum starren und
gegen seine Zдhne klopfen sehen, okay. Wenn  Sie  ihn  rennen  sehen,  okay.
Wenn Sie
ihn Richtlinien lesen sehen, okay.
Wenn Sie sehen, dass er an einem Schreibtisch sitzt und Verwaltungsarbeit
macht, nein - auЯer es sind "heutige  Berichte".  Als  eine  Gewohnheit  den
ganzen
Tag lang, nein, nein, nein, nein, nein, nein.
Wenn Sie ihn dastehen und sprechen sehen, dastehen und sprechen, geben Sie
ihm einen Dev-T-Zettel. Er handelt einfach nicht wie ein Esto.
Die wirkliche Geschichte wird erzдhlt, wenn eine  Abteilung  oder  eine  Org
etabli-ert
ist, sodass ihre Statistiken STEIGEN und STEIGEN.
Wenn die Mitarbeiter immer glьcklicher aussehen.
Wenn die Anzahl der Publics, die Dienste erhalten, grцЯer und grцЯer und
immer hingerissener wird.
Und der Esto erreicht all dies, indem er HINSCHAUT.
Ein guter Esto hat das  Auge  eines  Falken  und  kann  einen  Outpoint  auf
dreiЯig Meter
Entfernung sehen, wдhrend er  sich  mit  hцchster  Geschwindigkeit  vorwдrts
bewegt.
Ein guter Esto kann ein wirkliches WARUM in der Zeit  finden  und  erkennen,
die
ein menschliches Wesen braucht, um sich zu  fragen,  was  es  als  Abendbrot
essen wird.
Ein guter Esto SCHAUT HIN. Und er hцrt nur hin, damit er hinschauen kann.
Und wie Alice weiЯ er, dass er rennen muss, nur um Schritt zu halten und so
schnell wie mцglich rennen muss, um irgendwo hinzugelangen.
Und so kommt ein guter Esto an.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. MДRZ 1972
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 9 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
STECKEN BLEIBEN
Genauso wie ein Esto sich mobil hдlt, muss er dafьr sorgen,  dass  er  nicht
an
einem einzigen Punkt einer Abteilung oder Org "stecken bleibt".
Tage  damit  zu  verbringen,  nur  einen  Mitarbeiter  zu  huten  und  ganze
Unterabtei-lungen
fallen zu lassen, ist ein Beispiel dafьr, was mit "stecken bleiben"  gemeint
ist.
Das ist der Grund, weshalb man  einen  Bereich  mit  kurzen  Zyklen  angeht.
Damit ist
ein  kurzes  Starten-Verдndern-  Stoppen  gemeint,  das   diejenige   Aktion
ABSCHLIESST.
Deshalb fьhrt man a) Instant-Hutausbildung durch, bekommt b) Produktion, c)
vermittelt  der  Person  einen  Mini-Hut-PL,  d)  bekommt   Produktion,   e)
vermittelt
einen weiteren PL, f ) bekommt Produktion.
Das Produzieren ist fьr den Esto ein  Prьfstein,  ob  er  bei  einem  Posten
Erfolge erz-ielt
oder nicht.
Als Esto decken Sie Ihren ganzen Bereich mit kurzen Zyklen ab, die  Sie  bei
jeder
Person individuell abschlieЯen kцnnen.
Sie machen mit der ganzen Gruppe Gruppenьbungen, Stьck fьr Stьck.
Hierbei sind Gradientenskalen am Werk. (Schlagen Sie es nach, wenn Sie
darьber nicht Bescheid wissen.)
Zum Beispiel: Man hat fьr jeden in der Abteilung ein grundlegendes Produkt
gefunden. Dann tat man andere Dinge. Dann hat man bei jedem das Produkt  bis
zu
Austausch vorangebracht. Dann tat man andere Dinge. Usw., usw.
Die anderen Dinge sind, ein Warum fьr einen Staubereich zu finden oder ein
Abhauen in den Griff zu bekommen oder irgendeine andere Esto-Pflicht.
Aber verbringen Sie nicht 82 Stunden damit,  Hans  zu  huten,  der  es  dann
nicht
schafft, wдhrend die anderen in der Luft hдngen.
Dev-T wird Stьck fьr Stьck weniger  und  Produktion  steigt,  WENN  Sie  bei
Ihren
Aktionen in kurzen Zyklen vorgehen.
Lassen Sie nicht zu, dass Sie  irgendwo  "stecken  bleiben".  "Ich  habe  an
Unter-abteilung
1 gearbeitet, und sie lдuft jetzt besser. Im nдchsten Monat gehe ich zur
Unterabteilung 2" ist eine falsche Sicht.
Kurze Zyklen. Jeder Mitarbeiter bekommt individuell Aufmerksamkeit ebenso
wie als Teil einer Gruppe.
Wenn ein einziger Mann vollstдndig gehutet wдre und alle anderen nicht,
wьrden sie ihm seinen Hut ohnehin herunterschlagen.
Bleiben Sie nicht bei einem Dev-T-Terminal stecken. Studieranweisung,  Cram-
men,
erneutes Studium, Entlassen ist die Abfolge.
Kurze Zyklen funktionieren. Sie zeigen die Guten ebenso wie  die  Schlechten
auf.
Das bringt denjenigen mit guten Statistiken eine Belohnung.
Lassen Sie es niemals zu einer Situation kommen,  dass  Ihnen  ein  Produkt-
Officer
sagen kцnnte: "Ich weiЯ all die Mьhe zu schдtzen, die du dir machst, um
Oskar zu huten. Lass mich irgendwann wissen, wenn  du  fertig  bist,  sodass
ich auf-hцren
kann, die Abteilung zusammenzuhalten, und wieder mit meinem Produkt
fortfahren kann."
Stьck fьr Stьck schafft es die ganze Gruppe. Als Gruppe geьbt wie auf Organ-
isierungstafeln.
Individuell auf ein Produkt oder einen PL gehutet.
Zwischendurch arbeiten Sie  wie  verrьckt  daran,  eine  Organisierungstafel
aufzus-tellen
und den neuen Mitarbeiter einzuarbeiten, oder daran, das WARUM zu finden,
dass der Leitende Esto so dringend haben mцchte.
Wenn zwei Tage vergehen und  ein  Mitarbeiter  von  einem  Esto  individuell
keine
Aufmerksamkeit bekommen hat, gleich  wie  kurz,  ist  dieser  Esto  "stecken
geblie-ben".
Bleiben Sie losgelцst!
FlieЯen Sie. Seien Sie mobil.
Sie kцnnen das, wissen Sie; und dazu sehr effektiv sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MДRZ 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 10 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
AKTEN
Das bescheidene und vernachlдssigte Item, genannt AKTEN, hat zum Ruin von
mehr Firmen gefьhrt als  Schreibtische  und  Quartiere  und  manchmal  sogar
Personal.
Da man Akten zur regulдren Bьroarbeit zдhlt, wird ihnen von Fьhrungskrдften
selten genьgend Aufmerksamkeit geschenkt. Doch der Ruin der meisten Fьhrung-
skrдfte
ist ein Mangel an Informationen und AKTEN.
Akten werden hдufig als ein Bereich der Ьberarbeitung  betrachtet,  der  auf
den
Schultern einer einzigen Person lastet, oder als Teilzeitbeschдftigung.  Das
ist die
teuerste "Ersparnis", auf die sich eine Org einlassen kann.
Beispiel:  Eine  Org  (Joburg,  Anfang   der   60er   Jahre)   besaЯ   weder
Aktenschrдnke
noch  berьcksichtigte  sie  Akten  gebьhrend  und  verlor  stдndig  ihre   6
Zentralak-ten-
Interessenten. Die Org blieb in Einnahmeschwierigkeiten.
Beispiel:  Eine  andere  Org  (SH  1960)  pflegte  Dinge   nicht   in   ihre
Rechnungsakten
abzulegen oder sie  auf  dem  neuesten  Stand  zu  halten  und  ьberbezahlte
regelmдЯig
ihre Glдubiger. Im Jahr 1964 dachte sie, sie schulde  Ј1  ,  obwohl  sie  in
Wirklich-keit
Ј22  schuldete! Und denken Sie nicht, dass das nicht eine Ьberarbeitung des
Managements verursacht hдtte!
Beispiel: Eine Org hatte ihren  CF  nicht  in  Ordnung  und  ihre  Addresso-
Sektion
war aus diesem Grund  inkorrekt  und  nicht  nach  Zielgruppen  etikettiert.
(AOLA
1971-72) Das kam sie Tausende von Dollars pro Woche zu stehen, in  Form  von
a)
Werbung, die an falsche Adressen verschwendet wurde, b) niedrigen  Ertrдgen,
c)
Insolvenz, die sich im Geldmittel/ Rechnungen-Verhдltnis zeigt.
Ich kцnnte mit diesen Beispielen weiter- und weitermachen. FSM-Programme
brachen zusammen, weil Unterabteilung 18 keine angemessenen FSM-Akten oder
richtigen   Selektierungszettel-Akten   besaЯen.    Unfдhigkeit,    korrekte
Zielgruppen mit
Werbung zu erreichen, weil es keine gekennzeichneten Addressplatten gab.
Unfдhigkeit, Lieferanten zu lokalisieren, weil es keine  Einkaufsakten  gab.
Kein Per-sonal
wurde angeschafft, da keine Personal-Akten vorhanden waren. Und so weiter.
Es gibt VIELE Akten in einer Org. Der HCO PL vom 23. Febr. 70, DER
WЦCHENTLICHE BERICHT DES LRH-KOMMUNIKATORS, * fьhrt die meisten davon
auf.
ORGANISIERUNGS-AKTEN
Der  Etablierungsbeauftragte  wird  allzu  oft  feststellen,  dass  in   der
Aufregung,
Produkte zu erhalten, die Funktion des Aufbaus und Instandhaltens von Akten
auЯer Acht gelassen wird. Er wird feststellen,  dass  Akten  von  hektischen
Mitarbeit-ern
durchstцbert und ruiniert werden.
Er wird selten feststellen, dass Akten gebьhrende Aufmerksamkeit geschenkt
wird. Er wird sogar auf lokale und unrechtmдЯige Befehle  stoЯen,  wie:  "Es
wird zu
viel Zeit aufs Organisieren verwendet und zu wenig  Zeit  aufs  Produzieren.
Also
produziert einfach, organisiert nicht."
Solche Leute bekommen die Statistiken dieser Woche auf Kosten der Einnahmen
des ganzen nдchsten Jahres!
Sie ordnen sogar an, dass Akten als "alt" bezeichnet  und  zerstцrt  werden,
anstatt
Archive einzurichten.
Die Hдlfte bis zu zwei Dritteln der Einnahmen einer Org sind darauf  zurьck-
zufьhren,
dass man gut instand gehaltene Zentralakten, Addressen- und FSM-Akten
hat; hohe Kreditwьrdigkeit und korrekte  Bezahlung  sind  das  Ergebnis  von
Rech-nungsakten.
Akten von Richtlinienbriefen und HCOBs bestimmen beinahe vollstдn-dig
die Qualitдt von Ausbildung, Prozessing und Verwaltung.
Akten sind also FЬR EINE ORG FINANZIELL LEBENSWICHTIG.
Anstrengungen, das Akten-Zubehцr und Personal  herabzusetzen  oder  zu  ver-
hindern,
muss entgegengewirkt werden. Dies ist der erste Schritt des Organisierens
von Akten.
Der nдchste Schritt besteht darin, ein einfaches  System  zu  benutzen,  das
einen
Dinge wiederfinden lдsst, wenn sie abgelegt worden sind.
Der nдchste Schritt besteht  darin,  alles  zusammenzutragen,  was  abgelegt
werden
muss, wдhrend man es ablegt.
Der  nдchste  Schritt  besteht  darin,   die   Akten   zu   vervollstдndigen
(normalerweise
mit zusдtzlicher Hilfe).
Der abschlieЯende Schritt besteht darin, die Akten INSTAND ZU HALTEN,
indem man dort Leute hat, die das tun, und indem man exakte Linien hat.
Einzelne Akten, die ьberall in der Abteilung verstreut sind,  werden  leicht
unter
dem falschen Datum abgelegt oder gehen verloren. Deshalb ist es  am  besten,
ABTEI-LUNGS-
AKTEN zu haben. Diese gehцren normalerweise in die letzte Unterabtei-lung
und Sektion der Abteilung. Fьr gewцhnlich wird dort jede Art von Akte der
jeweiligen Abteilung aufbewahrt.
Auf diese Weise kцnnen Sie eine Person, die fьr  Akten  zustдndig  ist,  mit
Akten
der Abteilung beschдftigen.
* [Anmerkung des  Herausgebers:  HCO  PL  23.  Febr.  70,  DER  WЦCHENTLICHE
BERICHT DES LRH-KOMMUNIKATORS, wurde
aufgehoben. Die Akten, die von einer jeden Abteilung gefьhrt werden  mьssen,
werden im OEC-Band fьr die jeweilige Abteilung
behandelt.]
Ein groЯer AKTEN-KORB ist im Kommunikationszentrum der Abteilung
vorhanden.
Ein Buch zum  Eintragen  und  Austragen  ist  vorhanden,  damit  lokalisiert
werden
kann, wohin Akten gegangen sind. Das kann ein groЯer, farbiger Karton  sein,
der
den Platz der Akte einnimmt.
Ein Satz von Kartons von A-Z zum Vorsortieren befindet sich ьber den Akten
und wird verwendet, damit man nicht jedes Mal, wenn  man  ein  Stьck  Papier
able-gen
will, die Aktenschrдnke auf und zu machen muss.
Fьr Akten zustдndiges Personal MUSS SEIN ALPHABET SCHNELL WIE DER
BLITZ VORWДRTS UND RЬCKWДRTS BEHERRSCHEN. Das ist die hдufigste
Ursache von langsamem oder falschem Ablegen.
All-hands-Aktionen der Abteilung kцnnen tдglich fьr eine oder zwei Stunden
unternommen werden, um einen plцtzlichen Inflow oder Arbeitsrьckstдnde aufz-
ufangen.
Es gibt keine Akten fьr "Verschiedenes"  oder  ein  Auffangbecken,  "wo  wir
Dinge
hineintun, wenn wir keinen anderen Platz dafьr haben".
Bьrohilfen mьssen in  der  Lage  sein,  Dinge  sowohl  rasch  aus  Akten  zu
erhalten,
wie in sie abzulegen.
Der Standort der Akten darf  nicht  so  weit  von  den  Benutzern  (wie  von
Briefre-gistraren
oder Buchhaltern) entfernt sein, dass Verzцgerung oder Zeitverlust sie  ent-
mutigen,
sie zu verwenden. Wenn das der Fall ist, beginnen sie ihre eigenen
separaten Akten zu fьhren.
GEDДCHTNIS
Eine Person ohne Gedдchtnis ist psychotisch.
Eine Org ohne Akten hat kein Gedдchtnis.
ESTOs
Der Esto ist fьr das Organisieren,  Etablieren  und  das  Instandhalten  von
Akten
verantwortlich, selbst wenn es einen Akten I/C  gibt.  Der  Abteilungsleiter
und die
Unterabteilungsleiter bestimmen ьber die Akten und  deren  Verwendung  sowie
ьber
die dafьr zustдndigen Leute. Doch das entschuldigt nicht, dass ein Esto  die
Abtei-lungsakten
nicht etablieren lдsst.
Wenn ein Esto nur diese Ablage-Aktion gut durchfьhren wьrde, wьrden die
gesteigerten    Einnahmen     und     die     gesenkten     Kosten     seine
Unterstьtzungszahlungen
und die des Aktenzustдndigen mehrfach decken!
AKTEN SIND FЬR EINE ORG WERTVOLL.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. MДRZ 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 11 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VOLLSTДNDIGES PRODUKTKLДREN
LANGES FORMULAR
Bezugsmaterial: HCO PL 13. Mдrz 72 Esto-Serie Nr. 5
PRODUKTION UND ETABLIERUNG
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE
MUSS MIT EINEM ESTO DURCHGEFЬHRT WERDEN,
BEVOR ER ES MIT MITARBEITERN DURCHFЬHRT
Wenn Sie einige  Leute  fragen,  was  ihr  Produkt  ist,  werden  sie  Ihnen
normaler-weise
eine DOINGNESS nennen.
Es gibt drei Zustдnde des Daseins. Sie sind SEIN, TUN und HABEN.
Alle Produkte fallen unter die Kategorie HABEN.
Es gibt viele merkwьrdige Dinge, die Sie anstelle eines richtigen  Produktes
beko-mmen
werden.
Daher ist es  mцglich,  "Produkte  zu  klдren",  ohne  irgendein  wirkliches
Resultat
zu erhalten.
FORMULAR FЬR DAS PRODUKTKLДREN
Org Name der Person
Datum
Posten
Die 14 Punkte der Esto- Serie Nr. 5 werden auf diese  Weise  gemacht,  wobei
ein
E-Meter verwendet wird, um Wцrter zu ьberprьfen.
SCHRITT EINS
NEHMEN SIE NICHT EINFACH AN, DASS DIE PERSON WEISS, WAS
"PRODUKT" BEDEUTET. LASSEN SIE DIE PERSON DAS WORT "PRODUKT"
UND JEDES WORT DER DEFINITION NACHSCHLAGEN.
a. Klдren Sie das Wort PRODUKT. Wцrterbьcher geben eine Vielzahl
von Definitionen an. Stellen Sie sicher, dass Sie eine brauchbare
Definition bekommen, die die Person versteht UND IN DER SIE
ALLE WЦRTER VERSTEHT. Sie kann mit den Wцrtern "das" oder
"ist" der Definition selbst Schwierigkeiten haben - ob Sie es nun
glauben oder nicht. ________
b. Lassen Sie die Person das Wort PRODUKT zehn Mal in selbst ausge-dachten
Sдtzen V ERWENDEN (und zwar jedes Mal richtig). ________
c. Klдren Sie jetzt SEIN, TUN, HABEN, die Zustдnde des Daseins. Die
Leute denken oft, dass ein SEIN oder ein TUN ein Produkt sei. Ein
Produkt ist immer etwas, das jemand HABEN kann.
Klдren Sie die Wцrter SEIN, TUN, HABEN (insbesondere letzteres)
mit einem Wцrterbuch. ________
d. Schreiben Sie auf ein Blatt Papier:
SEIN
TUN
HABEN
Sagen Sie der Person, sie soll Ihnen ein Beispiel fьr ein Produkt
drauЯen in der Welt nennen (ein Auto, ein Buch, ein geheilter Hund
usw.).
Zeichnen Sie einen Pfeil, der auf das Wort TUN zeigt, wenn die Per-son
Ihnen ein "Tun" angibt, und einen, der auf das Wort SEIN zeigt,
wenn sie Ihnen anstelle eines HABENS ein "Sein" angibt.
Markieren Sie jedes Mal HABEN mit einem Pfeil, wenn die Person
Ihnen ein richtiges Produkt gibt, das ein HABEN ist.
Wenn sie Ihnen schnell und ohne Kommunikationsverzцgerung ein
Produkt nennen kann, das etwas ist, was man HABEN kann, gehen
Sie zum nдchsten Schritt. ________
e. Sдubern Sie die folgende Frage an einem E-Meter mit
Methode 4 (siehe HCOB 22. Febr. 72, Wortklдrungsserie Nr. 32,
"WORTKLДREN METHODE 4"):
Habe ich bis jetzt irgendein Wort benutzt, das du nicht verstanden
hast?
Sдubern Sie jegliche Reads. ________
f. Geben Sie der Person jetzt ein Exemplar des HCO PLs vom 29. Okt.
70 I, Org- Serie Nr. 10, DIE ANALYSE VON ORGANISATION
ANHAND DES PRODUKTS.
Lassen Sie sie den Richtlinienbrief lesen. ________
g. Sдubern Sie folgende Frage mit Wortklдren Methode 4:
Gibt es in diesem Richtlinienbrief irgendwelche Wцrter, die du
nicht verstanden hast?
Sдubern Sie es grьndlich. Falls es irgendwelche nicht verstandenen
Wцrter gab, lassen Sie die Person den Richtlinienbrief noch einmal
lesen, bis sie sagt, dass sie ihn verstanden hat. ________
h. Ьben Sie mit dem PC die Produkte 1, 2, 3 und 4.
Schreiben Sie:
Produkt 1 Produkt 2
Produkt 3 Produkt 4
auf ein Blatt Papier. Geben Sie ihm ein Exemplar des HCO PLs vom
29. Okt. 70 I, Org- Serie Nr. 10, das er im Folgenden zu Rate ziehen
kann.
Zeigen Sie mit der Spitze Ihres Stiftes auf eines der Produkte
(Produkt 1, 2, 3 oder 4) und sagen Sie: "Nenne mir ein Produkt 1."
"Nenne mir ein Produkt 3." "Nenne mir ein Produkt 4." "Nenne mir
ein Produkt 2." Machen Sie dies so lange, bis der PC es begriffen hat.
Nehmen Sie ihm jetzt den Richtlinienbrief weg und wiederholen Sie
die Ьbung.
Wenn Ihre Produkte 1 usw. vцllig mit Punkten von Ihrem
Kugelschreiber ьbersдt sind und die Person Ihnen schnell antwortet,
bedanken Sie sich bei ihr. Sagen Sie ihr, dass sie das beherrscht, und
gehen Sie zum nдchsten Schritt. ________
SCHRITT ZWEI
a. Schauen Sie sich den Hut des Postens der Person an, die Produkt-klдren
erhдlt, sowie ihre Position auf dem Org Board, und ver-schaffen
Sie sich eine ungefдhre Vorstellung, was das Produkt des
Postens sein mьsste, um in den Rest der Szene hineinzupassen. Das
Produkt wird nicht unbedingt in frьheren Hutniederschriften
angegeben sein. Man muss erst ausarbeiten, was der Posten produ-ziert.
Schreiben Sie auf, was dies mцglicherweise sein kцnnte. ________
b. Lassen Sie sich von der Person sagen, was ihr Posten produziert. Las-sen
Sie sie so lange an der Formulierung arbeiten, bis sie damit
vollkommen zufrieden ist und die Formulierung nicht gemдЯ Schritt
2a inkorrekt ist.
Passen Sie wirklich sehr auf, dass Sie kein falsches Produkt erhalten;
sonst kцnnten Sie die ganze Struktur der Org durcheinander bringen.
Nehmen Sie sich vor Antworten wie "eine hohe Statistik" oder "eine
Zulage" oder "GI" in Acht, da es sich hierbei um Dinge handelt, die
als  Gegenleistung  empfangen  werden,  nicht  das  von  der   Person   her-
vorgebrachte
Produkt.
Benutzen Sie noch einmal:
SEIN
TUN
HABEN
um sicherzugehen, dass die Person Ihnen keine Doingness gibt. Und
weisen Sie so lange darauf hin, bis sie wirklich ein HABEN hat.
Notieren Sie das Produkt auf dem Worksheet. ________
c. Fragen Sie, ob es noch irgendwelche anderen Produkte fьr den Pos-ten
gibt. Wenn die Person mehrere Hьte trдgt, hдtte sie fьr jeden Hut
ein Produkt.
Erstellen Sie eine Liste aller Hьte und bekommen Sie fьr jeden Hut
das Produkt, das dann dahinter geschrieben wird. ________
d. Nehmen Sie jetzt das Hauptprodukt des Postens und schauen Sie, ob
es wirklich aus drei verschiedenen Produktstufen oder -arten besteht.
(Beispiel: Ein Auditor hat A] einen gesunden PC [einen, der von einer
psychosomatischen Krankheit befreit worden ist], B] jemanden, der
kцrperlich aktiv und gesund ist und gesund bleiben wird und C] ein
Wesen mit stark gesteigerten Fдhigkeiten. Ein Ьberwacher hat A]
einen ausgebildeten Studenten, B] einen Kursabsolventen und C]
jemanden, der die ihm beigebrachten Fertigkeiten erfolgreich anwen-det.
(Anmerkung: Das Obige sind grobe Formulierungen.)
Sie werden bemerken, dass A, B und C sich grob unter A) SEIN, B)
TUN und C) HABEN einordnen lassen.
Wenn die Person Schwierigkeiten damit hat, schreiben Sie SEIN,
TUN und HABEN auf das Worksheet. ________
e. Finden Sie heraus, ob die Person diese miteinander verwechselt hat
oder ob sie A zu erreichen versuchte, als ihr Produkt C war, oder ob
es irgendeine andere Verwirrung gibt.
Schauen Sie, ob die Person zuerst ein SEIN und dann ein TUN
erreichen muss, um schlieЯlich zu einem HABEN zu gelangen.
Wenn ihr dies alles klar ist, sollte sie erkennen, welches Produkt sie
auf ihrem Posten anstrebt, und dabei VGIs haben. ________
f. Sagen Sie der Person, dass der Schritt hiermit beendet ist, und
vergewissern Sie sich bei einem Produkt-Officer, dass die Produkte
korrekt sind. (Stellen sie sicher, dass es ein Produkt-Officer ist, der
sein Produktklдren gehabt hat. Wenn er DER Produkt- Officer der
Org ist, schauen Sie, ob das Produkt den wertvollen Endprodukten
einer Org entspricht [siehe HCO PL vom 8. Nov. 73RA, Rev. 9. Mдrz
74, DIE VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER ORG * ].)
Wenn die Produkte nicht in Ordnung sind, ьberprьfen Sie am
E-Meter, ob die Person MUs hat, und machen Sie die Schritte 1 und 2
noch einmal. Wenn die Produkte in Ordnung sind, fahren Sie mit
Schritt 3 fort. ________
SCHRITT DREI
a. Geben Sie der Person HCO PL 27. Nov. 71 I, Fьhrungs- Serie Nr. 3,
Finanz- Serie Nr. 6-1, GELD, und HCO PL 3. Dez. 71, Fьhrungs-Serie
Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-2, AUSTAUSCH. Lassen Sie sie diese
HCO PLs lesen. ________
b. Nehmen Sie das Produktklдren wieder auf, machen Sie Methode 4
auf die Richtlinienbriefe; klдren Sie jegliche missverstandenen
Wцrter. Wenn diese Wцrter gefunden, nachgeschlagen und in Sдtzen
verwendet worden sind, lassen Sie die Person die Richtlinienbriefe
erneut lesen. ________
c. Nachdem die Person die Richtlinienbriefe jetzt verstanden hat, tau-schen
Sie mit ihr Gegenstдnde aus.
Lassen Sie sie jetzt erklдren, was Austausch ist, bis sie klar erkennt,
was es ist. ________
SCHRITT VIER
a. Schreiben Sie jetzt an den linken Rand Ihres Worksheets das Produkt
der Person, und zeichnen Sie von dort aus einen Pfeil nach rechts:
Ihr Produkt
Und darunter zeichnen Sie einen Pfeil nach links
* [Anmerkung des Herausgebers: HCO PL 8. Nov. 73RA, Rev.  9.  Mдrz  74,  DIE
VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER
ORG, wurde spдter  aufgehoben  und  die  Daten  ьber  VFPs  kцnnen  auf  der
Organisierungstafel gefunden werden, die mit dem
OEC Band 0 mitgeliefert wird.]
Lassen Sie sich von der Person sagen, was sie innerhalb der Org als
Austausch dafьr, dass sie ihr Produkt produziert und herausbringt,
erhalten kцnnte.
Lassen Sie sie klдren, warum sie das vielleicht nicht erhдlt. ________
b. Lassen Sie die Person folgende Skizze auf dem Worksheet als einen
Zyklus anschauen:
Overt-Handlung Schaden
Schaden Overt-Handlung
SELBST Kein Produkt ANDERE
Nichts Nichts
Vergewissern Sie sich, dass sie das versteht. ________
c. Lassen Sie sie folgende Skizze auf dem Worksheet anschauen:
Overt-Produkt Verstimmung
Verstimmung Overt
Sorgen Sie dafьr, dass sie diesen Zyklus versteht. ________
d. Lassen Sie jetzt die Person verschiedene solche Zyklen zeichnen, die
mit den Produkten zu tun haben, die sie herausgebracht hat. Beispiel:
Schlechtes Produkt Unzufrieden
Sich schlecht fьhlen Ethik
Sie soll dabei jedoch verschiedene Varianten von Produkten ver-wenden.
Machen Sie dies so lange, bis es ihr vollkommen klar geworden ist,
und sie sich gut fьhlt. ________
e. Lassen Sie sie links auf das Blatt ihr Produkt schreiben, einen Pfeil
nach rechts ziehen, rechts hinschreiben, was zurьckkommt, und
links, was daraufhin passiert.
Wenn sie das jetzt  verstanden  hat,  sagen  Sie  ihr,  dass  es  okay  ist.
________
SCHRITT FЬNF
(Alles als groЯe Knetdemonstrationen)
a. Lassen Sie die Person ausarbeiten, was Diebstahl im Hinblick auf
Austausch  ist;  lassen  Sie  sie  die  entsprechenden  Pfeile   darstellen.
________
b. Lassen Sie sie zeigen, wie ihr Produkt  zum  Produkt  der  Org  beitrдgt.
________
c. Lassen Sie sie ausarbeiten, wie das Produkt der Org im Hinblick auf
seine Beziehung zur Abteilung der Person, dann mit der Gesellschaft
auЯerhalb der Org und der Scientology ausgetauscht wird und was
die Gesellschaft der Org im Austausch dafьr zurьckgibt. ________
d. Lassen Sie sie ausarbeiten, wie ihr Produkt nach auЯen gerichtet und
auЯerhalb der Org und der Scientology zum Produkt der Org
beitrдgt, und dann, was von der Gesellschaft drauЯen zur Org und
von der Org zu ihr zurьckkommt.
Dies kann in beiden Richtungen mehr als 2 Vias haben. ________
e. Lassen Sie die Person ausarbeiten,  wie  sich  die  Produkte  der  Mitar-
beiter
zum Produkt der Org verbinden, wie dieses Produkt dann
hinaus in die Gesellschaft geht und was dann im Austausch dagegen
an die Org, CLOs, die hцhere Kirchenleitung und an die Org-Mitar-beiter
zurьckkommt. ________
Wenn die Demonstrationen alle in Ordnung und GROSS sind, sagen
Sie ihr, dass es okay ist,  und  gehen  Sie  zum  nдchsten  Schritt  weiter.
________
SCHRITT SECHS
(am E-Meter)
a. Finden Sie heraus, ob die Person ihr Produkt will? (nicht den Aus-tausch
dafьr)
Falls dies nicht der Fall ist, finden Sie heraus, wer es unterdrьcken
kцnnte? und gehen Sie E/ S (frьher дhnlich).
Wer kцnnte es abwerten? und gehen Sie E/ S.
Machen Sie damit 2WC bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
b. Stellen Sie jetzt fest, ob die Person ihr Produkt will.
(Wenn Sie hier stecken bleiben, ьbergeben Sie die Sache einem C/S
und einem Auditor, damit die Rudimente in Ordnung gebracht wer-den
und es abgeschlossen wird.) ________
SCHRITT SIEBEN
(am E-Meter)
a. Kann die Person ihr Produkt hinausbekommen?
Handhaben Sie es mit 2WC E/ S bis zur F/ N. ________
SCHRITT ACHT
(am E-Meter)
a. In welcher Menge wird sie ihr Produkt hervorbringen?
Ist das genug, dass sich die Sache lohnt, oder mьsste es mehr sein?
Wie groЯ mьsste die Menge sein, um Ьberlebensfдhigkeit zu garan-tieren?
Bereinigen Sie "ZU SCHNELL GEMACHT" oder "Fehlschlдge".
Bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
SCHRITT NEUN
(am E-Meter)
a. Welche Qualitдt wдre notwendig?
Lassen Sie sich verschiedene Qualitдtsabstufungen nennen.
Was mьsste die Person tun, um diese Qualitдt zu erreichen?
Welche Menge kцnnte sie erreichen?
Was mьsste sie tun, um dies zu erreichen?
Bis zu F/ N, Erkenntnis, VGIs. ________
SCHRITT ZEHN
(am E-Meter)
a. Kann  die  Person  andere  dazu  bringen,  die  Produkte,  die  sie  her-
vorgebracht
hat, zu wollen?
Was mьsste sie tun, um dies zu erreichen? ________
SCHRITT ELF
(in einer GROSSEN Knetdemonstration)
(Dies ist eine sich entwickelnde
Knetdemonstration, bei der bei jedem
Schritt etwas hinzugefьgt wird.)
a. Wie fьgt sich das Produkt (bzw. die Produkte) der Person in den
Rahmen ihrer Sektion ein? Hierzu ist es notwendig, dass die Person,
wenn ihr Produkt nicht mit dem der Sektion identisch ist, das
Produkt der Sektion ausarbeitet und dann ihr Produkt einfьgt. ________
b. Wie fьgt sich ihr Produkt in die Unterabteilung ein? Hierzu ist es
notwendig, dass die Person, wenn ihr Produkt nicht mit dem der
Unterabteilung identisch ist, das Produkt der Unterabteilung ausar-beitet
und dann ihr Produkt einfьgt. ________
c. Wie fьgt sich ihr Produkt in das der Abteilung ein? Sie wird das
Produkt der Abteilung ausarbeiten oder den HCO PL vom 8. Nov.
73RA, Rev. 9. Mдrz 74, DIE VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN
EINER ORG, zu Rate ziehen mьssen. ________
d. Wie wird das Produkt der Abteilung mit dem Publikum ausge-tauscht?
Und wogegen wird es ausgetauscht? ________
e. Was passiert mit der Org bei diesem Austausch? ________
SCHRITT ZWЦLF
(in einer groЯen Knetdemonstration)
a. Auf welche Hindernisse kцnnte die Person stoЯen, wenn sie ihr
Produkt hervorbringen will? ________
b. Was kann SIE dagegen unternehmen? ________
SCHRITT DREIZEHN
(2WC)
a. Was muss sie haben, um ihr Produkt hervorzubringen? (Seien Sie
auf der Hut vor zu viel Haben, bevor sie etwas tun kann. Bringen
Sie sie dazu, das, was sie haben muss, zu reduzieren, damit sie
ursдchlicher ist.) ________
SCHRITT VIERZEHN
(vom PC selbst geschrieben)
a. Was ist sein Produkt auf der 1. Dynamik - Selbst?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
b. Was ist sein Produkt auf der 2. Dynamik - Familie und Sex?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
c. Was ist sein Produkt auf der 3. Dynamik - Gruppen?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
d. Was ist sein Produkt auf der 4. Dynamik - Menschheit?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
e. Was ist sein Produkt auf der 5. Dynamik - Tier- und Pflanzenreich?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
f. Was ist sein Produkt auf der 6. Dynamik - das Universum von Mate-rie,
Energie, Raum und Zeit?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
g. Was ist sein Produkt auf der 7. Dynamik - geistige Wesen - Thetans?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
h. Was ist sein Produkt auf der 8. Dynamik - Gott oder die Unendlich-keit
oder Religion?
Wie fьgt es sich in das ein, was er tut? ________
i. Was ist das Produkt seines Postens? ________
j. Kann er es jetzt hervorbringen? ________
Esto oder Produktklдrer
Nehmen Sie zur Kenntnis, dass dieses lange Formular mit  leitenden  Fьhrung-
skrдften
und schlieЯlich allen Mitarbeitern durchgefьhrt werden muss. Das kurze
Formular in Esto-Serie Nr. 5, PRODUKTION UND ETABLIERUNG, ANORDNUN-GEN
UND PRODUKTE, dient mit seinen 14 Punkten als eine rasche Aktion. Wenn
Sie beim kurzen Formular irgendwie hдngen bleiben, schicken Sie  die  Person
zu
einem Auditor. Wenn Sie  beim  langen  Formular  irgendwie  hдngen  bleiben,
schicken
Sie die Person zu einem Auditor. Die  Auditing-Aktion  besteht  daraus,  die
Rudimente
hinsichtlich des Rundowns in Ordnung zu  bringen,  jegliche  Schlьsselwцrter
zu
assessieren, ьber die der  PC  verstimmt  ist,  und  einen  aus  18  Buttons
bestehenden
Prepcheck zu machen, wobei jeder Prepcheck-Button zur F/ N gebracht wird.
TA
Wenn der TA bereits hoch ist, nehmen Sie weder das kurze noch das lange For-
mular
in Angriff.
Wenn die Person einen Rockslam zeigt, ьberprьfen Sie, ob sie Ringe an den
Hдnden hat. Wenn dies der Fall ist, entfernen sie die  Ringe.  Notieren  Sie
es, wenn
der Rockslam bestehenbleibt.
In beiden Fдllen sollte fьr die Person ein Programm  zur  Beseitigung  ihrer
TA-Schwierigkeiten
erstellt werden, wobei eine C/ S 53RRR durchgefьhrt und
gehandhabt wird, die Person dann eine GF 40RR Methode 3 erhдlt (wobei jede
Frage, die einen Read ergibt, zur F/ N gebracht wird) und dann bei ihr die
Engramme auditiert werden, wobei Drogen zuerst behandelt werden.
Produktklдren wird am besten gemacht, nachdem Wortklдren Methode 1
erfolgreich abgeschlossen wurde.
Ein  Esto,  der  ein  E-Meter  bedienen  kann,  der  Wortklдren  Methode   4
beherrscht
und ьber Knetdemonstrationen Bescheid weiЯ, kann es durchfьhren.
Die Herausgabe von HCO-Bulletins ьber diesen Rundown ist geplant, damit er
bei schwierigen Fдllen durchgefьhrt oder  im  Bedarfsfall  mit  Hilfe  eines
erfahrenen
Auditors repariert werden kann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 11
NR. 12 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN EINE FЬHRUNGSKRAFT HERVORBRINGT
FLOW-LINIEN
Wenn bei einer Fьhrungskraft die Flow-Linien nicht  stimmen,  wird  sie  NIE
ein
Produkt- Officer, sondern nur ein Bearbeiter von Kommunikationen sein.
Aus irgendeinem  leidigen  Grund  schwingen  sich  Fьhrungskrдfte  auf  alle
Kommuni-kationslinien
in ihrem Bereich. Wahrscheinlich hat jede einzelne Fьhrungskraft ihr
eigenes Warum dafьr. Die Tatsache bleibt jedoch bestehen, dass sie  es  eben
tun!
Und prompt hцren sie auf, fьr irgendjemanden von  Nutzen  zu  sein.  Wдhrend
sie
wie verrьckt "arbeiten"!
Im  Grunde  haben  sie  eine  Kommunikationslinie  mit  einer   Befehlslinie
verwechselt.
Diese zwei  Dinge  unterscheiden  sich.  Eine  Kommunikationslinie  ist  die
Linie, auf
der Partikel flieЯen, sie verlдuft horizontal. Eine  Befehlslinie  ist  eine
Linie, auf der
Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft vertikal.
Das  Folgende  ist  das  Beispiel  einer  Abteilungssekretдrin,  die  nichts
zustande
bringen kann, wдhrend sie bei ihrer "Arbeit" Blut und Wasser schwitzt.
GESAMTER Org-Verkehr
in die Abt. hinein
und aus ihr heraus
Abteilungssekretдrin als Angestellte zur
Ьbermittlung von Botschaften tдtig
Falsch
Unterabt. Unterabt. Unterabt.
Ganz  offensichtlich  leidet  diese  Abteilungssekretдrin  an   "Angst   vor
Aktionen der
Untergebenen" oder "Alles wissen mьssen". Absolut nichts wird geschehen,  da
sie
im Papier versinkt. Keine wirklichen MaЯnahmen werden getroffen. Nichts als
Ьbermittlungen.
Eine   solche   Sekretдrin   einer    Abteilung    fungierte    sogar    als
Ьbermittlungspunkt
fьr den gesamten ein- und ausgehenden PERSONENverkehr. Kurz, einfach eine
Abteilungsrezeptionistin.
Kein Produkt. Nichts geschah, unter gewaltigen Kosten.
Folgendes ist ein weiteres Beispiel. Das korrekte.
Das ist als horizontaler Flow bekannt.
Es ist ein Fast-Flow-System.
Die korrekten Terminale in jeder Unterabteilung werden von Terminalen auЯer-
halb
der Unterabteilung direkt angesprochen. Und entsprechend wird  ihnen  geant-
wortet.
Jetzt haben wir einen Abteilungssekretдr, der ein PRODUKT- OFFICER  ist  und
des-sen
Aufgabe  darin  besteht,  jede  Unterabteilung,  Sektion  und   Einheit   zu
veranlassen, das
zu produzieren, was sie produzieren soll.
FEHLLEITEN
Solange  eine  Befehlslinie  mit   der   Kommunikationslinie   durcheinander
gebracht
wird, wird eine Org von Nichts viel produzieren, auЯer Papier.
Abteilungssekretдr als Produkt- Officer
Richtig
INFORMATION
Es ist дuЯerst wichtig, dass eine Fьhrungskraft sich informiert hдlt.
Der Haken an der Sache  ist,  dass  die  Mitteilungszettel-Linie  sie  NICHT
informi-ert
hдlt. Sie absorbiert nur ihre Zeit und Energie.
Die Daten befinden sich nicht in diesen Mitteilungszetteln.
Die Daten, die eine Fьhrungskraft will, sind in STATISTIKEN, BERICHTEN und
Briefings.
Statistiken werden aufgehдngt und auf dem Laufenden  gehalten,  damit  jeder
sie
ansehen kann, besonders, aber nicht nur, die Fьhrungskraft. Sie mьssen die
Produktion AKKURAT widerspiegeln, Umfang, Qualitдt und Ьberlebensfдhigkeit.
Berichte sind Zusammenfassungen von Bereichen, Leuten, Situationen oder
Zustдnden.
Die Reihenfolge besteht darin: a) eine Statistik geht  ungewцhnlich  in  die
Hцhe,
b) eine Inspektion oder Berichte sind erforderlich, um sie  auszuwerten  und
zu ver-stдrken.
Oder a) die Statistik taucht ein bisschen ab und  b)  eine  Inspektion  oder
Berichte
werden benцtigt, um sie auszuwerten und zu korrigieren.
Eine Fьhrungskraft befasst sich also NICHT mit den  Mitteilungszetteln  oder
Per-sonen
auf den Inflow- und Outflow-Linien  der  Abteilung,  sondern  den  Sachverh-
alten
der Abteilungsproduktion in jeder Sektion.
Eine Fьhrungskraft sorgt dafьr, dass sie Kommunikationslinien hat, ja. Aber
diese existieren, damit sie dafьr sorgen kann,  dass  Statistiken  gesammelt
und aufge-hдngt
werden, sodass Berichte angefordert oder erhalten werden kцnnen, und damit
sie Anordnungen in Bezug auf diese  Situationen  erhalten  oder  herausgeben
kann.
Was Mitteilungszettel  betrifft,  ist  das  alles,  was  eine  Fьhrungskraft
handhabt.
INSPEKTIONEN
Persцnlich  oder  durch  einen  Vertreter  INSPIZIERT   eine   Fьhrungskraft
stдndig.
Ihre wichtigsten Pflichten sind:
BEOBACHTUNG
AUSWERTUNGEN (was den Umgang mit Anordnungen einschlieЯt)
und ЬBERWACHUNG.
All das fьhrt zur Produktion, die die  Abteilung  hervorbringen  soll.  Kein
Red-igieren
ihrer Mitteilungszettel.
Eine gute  Fьhrungskraft  ist  ьberall  und  sorgt  dafьr,  dass  Produktion
stattfindet.
Wenn es um ein Produkt geht, benennt sie es,  will  es,  bekommt  es,  sorgt
dafьr,
dass es gewollt wird und der Austausch dafьr hereinkommt.
Sie kann das nicht durchfьhren, ohne BEOBACHTUNG nach 1) Statistiken,
2) Berichten, 3) Inspektionen durchzufьhren.
AuЯerdem kann sie ohne Auswertung nicht herausfinden, was  zu  den  Stцrfak-
toren
gefьhrt hat. Und  ohne  eine  Vorstellung  von  Statistiken,  Berichten  und
Inspek-tionen
kann sie nicht auswerten.
Im Ьbrigen wird sie nicht wissen, was sie anordnen soll, um zu ЬBERWACHEN.
Und noch einmal, sie ьberwacht  aufgrund  dessen,  was  sie  benennt,  will,
bekommt,
wovon sie erreicht, dass es  gewollt  wird,  und  wofьr  sie  den  Austausch
erhдlt.
DIE SZENE
Das ist die Szene einer Fьhrungskraft.
Wenn sie etwas anderes macht, wird sie Misserfolg haben.
Die Szene ist eine rege PRODUKTIONSSZENE, in der die Fьhrungskraft erfasst,
was gewollt wird, und ausarbeitet, was als Nдchstes gewollt werden wird.
FДHIGKEIT
Eine richtige Fьhrungskraft kann arbeiten.
Jemand, der ein echtes Energiebьndel ist, kann jede Arbeit, die Leute  unter
ihm
verrichten,  besser  ausfьhren  als  jeder,  der  fьr  ihn  oder  unter  ihm
arbeitet.
Man kann ihm nichts vormachen und ihn nicht anlьgen.
Er weiЯ Bescheid.
Daher ist er bei  einer  Statistikschwankung  sofort  dabei,  an  genau  der
richtigen
Stelle zu suchen; und aufgrund von Berichten schlau auszuwerten;  und  genau
das
richtige  WARUM   zu   finden;   und   die   genau   richtigen   Anweisungen
herauszugeben;
und dafьr zu sorgen, dass sie ausgefьhrt werden;  und  zu  wissen,  dass  es
richtig
gemacht wird, weil er weiЯ, dass und wie es gemacht werden kann.
Nun, das ist eine ideale Szene fьr eine Fьhrungskraft.
Aber jede Fьhrungskraft kann sich zu ihr hinaufarbeiten.
Wenn sie jeden Tag ein wenig Arbeit auf einem  niedrigeren  Job  verrichtet,
"sich
die Hдnde schmutzig macht", wie man sagt, und die Fertigkeit  erlernt,  wird
sie
bald den ganzen Bereich kennen. Wenn sie sich dies planmдЯig als ihr  Pensum
von
2 bis 3 Uhr tдglich - oder irgendeine solche Zeit - vornimmt, dann wird  sie
sie
bald alle kennen; und wenn sie bis spдt  in  die  Nacht  arbeitet,  um  beim
Studieren
mitzukommen.
Und  sie  weiЯ,  sie  muss   Statistiken   beobachten   und   dann   schnell
Beobachtungen
erhalten oder anstellen, damit sie  rasch  auswerten  und  wirkliche  Warums
finden,
KorrekturmaЯnahmen durchsetzen und durch Ьberwachung die Erledigung der
Arbeit erreichen kann.
Das ist die ideale Szene fьr die Fьhrungskraft selbst, wenn sie  Leiter  der
gesa-mten
Firma oder eines kleinen Teils davon ist.
Wenn  eine  Fьhrungskraft  dies  nicht  tun  kann,  wird   sie   sich   sehr
wahrscheinlich
hinter einer Mitteilungszettelьbermittlungs-Linie verstecken und  geschдftig
erscheinen,
wдhrend alles unerledigt bleibt und mangels Beaufsichtigung zusammenbricht.
Eine  Fьhrungskraft  hat  natьrlich   ihre   eigene   Verwaltungsarbeit   zu
verrichten,
aber sie verbringt nicht stundenlang damit, noch betrachtet sie es als  ihre
Aufgabe,
denn das ist es sicherlich nicht. Eine Stunde pro Tag hцchstens dьrfte  wohl
ausre-ichen,
um Mitteilungszettel zu bearbeiten, auЯer natьrlich man ьberwacht nicht,
dass sie keinen Dev-T enthalten.
Der GroЯteil ihrer Auswertungen ist nicht aufgeschrieben. Sie  werden  nicht
"zur
Genehmigung  eingereicht",  wenn  sie  die  Stauung  auf   jemandes   Posten
betreffen. Sie
werden durch Ermittlung an Ort und Stelle durchgefьhrt, und die Handhabung
erfolgt effektiv, nicht mьndlich.
Ein Schreibtisch wird verwendet, um a) Plдne auszuarbeiten, b) den  Eingang-
skorb
auf dem Laufenden zu halten, c) mit jemandem ein Gesprдch zu fьhren, d)
Anweisungen aufzuschreiben. Zwei  Drittel  ihrer  Zeit  ist  der  Produktion
gewidmet.
Selbst wenn sie 1  Meilen entfernt ist, verwendet sie  noch  immer  nur  ein
Drittel
ihrer Zeit auf Mitteilungszettel.
Eine  Fьhrungskraft  muss  in   der   Lage   sein,   die   echten   Produkte
hervorzubringen
und Produktion zu generieren. Diese Definition gilt sogar  fьr  einen  Esto,
dessen
Produkt ja mit einer etablierten Person oder Sache zu tun hat.
Jede Unterabteilung, jede Abteilung, jede Org,  jedes  Gebiet  reagiert  auf
dieselbe
Weise - positiv - auf solche Kompetenz.
ANALYSE
Um diese ideale Szene bei  einer  Fьhrungskraft  zu  realisieren,  kann  man
heraus-finden,
WARUM sie nicht so verfдhrt, indem man sie diesen PL studieren lдsst; und
dann kann man herausfinden, WARUM sie es irgendwie nicht tun kann; und dann
kann man ihre Fдhigkeit steigern, indem man ein Programm fьr  sie  erstellt,
das
ihren Mangel an Know-how behebt, und indem man andere MaЯnahmen ergreift,
bis sie ein Energiebьndel ist.
Wenn man Glьck hat, hat man von vornherein ein Energiebьndel. Aber nur die
Statistiken und ihr Wahrheitsgehalt geben darьber Aufschluss!
Esto-Aktion: Kцnnen Sie all das und diese Dinge tun? Wenn die Antwort nein
lautet oder zweifelhaft ist oder  wenn  die  Fьhrungskraft  sie  nicht  tut,
finden Sie das
Warum und beheben Sie es.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. APRIL 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 13 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ARBEIT ERLEDIGEN
Das grundlegende Esto-Problem  besteht  darin,  jemanden  dazu  zu  bringen,
seine
Arbeit zu erledigen.
Dies betrifft  nicht  nur  Fьhrungskrдfte  oder  "schlechtes  Personal".  Es
tendiert in
unserer modernen Kultur dazu, ziemlich verbreitet zu sein.
Die grundlegende Frage lautet wirklich: "Warum kannst du nicht das tun, was
du tun sollst?"
Ein Esto wird viele Leute vorfinden,  die  "beschдftigt"  sind,  aber  nicht
wirklich
den Hut ihres Postens ausfьhren.
Da die eigene Statistik des Estos davon abhдngt, dass  Leute  wirklich  ihre
Arbeit
erledigen, und da die Unterstьtzungszahlungen  und  das  Wohlergehen  dieser
Leute
ebenfalls davon abhдngen, wird das zu einem ziemlichen Problem.
Man kann einen Produkt-Rundown machen, bis jemand Erkenntnisse hat. Aber
danach passiert in einigen Fдllen nichts.
Sie huten und noch immer passiert nichts.
ABERRATION
Um dies zu verstehen, mьssen Sie "Aberration" verstehen.
Stellen Sie sich ein Wesen vor, das vollkommen damit  beschдftigt  ist,  das
zu tun,
was es tut. Sie erhalten Folgendes:
A.
Es ist eine gerade Aufmerksamkeitslinie.
Wes en
Aufgabe
Nun stellen Sie sich jemanden vor, "der arbeitet, aber  nicht  tut,  was  er
tut".
Wir erhalten
B.
Dies ist Aberration. Was bedeutet: "nicht in einer geraden Linie".
In Beispiel (A) tut die Person also das, was sie tut.
In Beispiel (B) tut sie etwas, tut aber nicht  das,  was  sie  GEISTIG  tut.
Geistig tut
sie etwas anderes, wдhrend sie tut, was sie zu tun scheint.
SCHIZOPHRENIE
Die am weitesten verbreitete "Geistesstцrung" ist  angeblich  Schizophrenie.
Es
bedeutet "SCHERE" oder zwei plus "Kopf". Mit anderen Worten ein Zwei-Kopf.
Und in diesem Fall sind zwei Kцpfe nicht besser als einer (Scherz).
Man   sieht   das   in   Anstalten.   Eine    Person    wechselt    Valenzen
(Persцnlichkeiten)
klick-klick-klick, von einer zur anderen.
Aber der Zustand ist ein gradueller, der sich von  geistiger  Gesundheit  in
Rich-tung
unteres Skalenende verschlechtert.
Im Mittelbereich ist der Zustand verbreitet, wird jedoch fast  nie  bemerkt.
Er ist
heutzutage so verbreitet, dass  er  als  normal  und  menschlich  betrachtet
wird.
Die Person tut nicht das, was sie tut.
Beispiele dafьr sind: Leute, die Arbeit nicht mцgen, die  mit  Verantwortung
ver-bunden
ist, weil sie "gerne mechanische Dinge tun, sodass sie von etwas anderem
trдumen kцnnen, wдhrend sie arbeiten"; Leute, die "zuerst etwas anderes  tun
mьs-sen,
bevor sie _______ kцnnen"; Leute, die sich  woanders  befinden;  Leute,  die
stдn-dig
Dev-T verursachen.
Es gibt ebenfalls die Person, die die Arbeit anderer mit "Fehlern" und
"Forderungen" seitlich rammt und diese daran hindert, zu tun, was sie tun,
wдhrend die Person selbst nicht tut, was sie tut.
Man kann nicht sagen, dass diese  Leute  verrьckt  sind.  Nicht  heutzutage.
Aber
man kann sagen, dass sie  Probleme  verursachen,  sehr  schwierige,  es  sei
denn, man
weiЯ, wie man das Rдtsel entschlьsselt.
Wes en
Aufgabe
BARRIEREN
Studier-Serie Nr. 2, HCOB 2. Juni 71 I, KONFRONTIEREN, und die Ьbungen,
die in den Esto-Vortragsreihen angegeben sind, kцnnen ihre Bahn durch eine
erstaunliche Masse an Barrieren brechen.
Denn  genau  das  ist  der  Zustand   -   ein   Bemьhen,   durch   Barrieren
hindurchzukommen.
Beispiel (B) oben kommt vor, weil die  Aufmerksamkeit  der  Person  aufgrund
gei-stiger
Barrieren jedes Mal fehlgeleitet wird, wenn sie (A) oben zu tun versucht.
Doch nur, wenn sie (A) tun kann, wird sie irgendwelche Selbstbestimmung und
Stдrke besitzen.
Es bedeutet nicht, dass sie verrьckt ist.  Es  bedeutet,  dass  sie  unfдhig
ist, ihre
Aufmerksamkeit geradeaus zu richten. Jedes Mal, wenn sie es tut,  stцЯt  sie
auf
etwas,  das  die  Aufmerksamkeit  ablenkt  (sie  in   einem   Winkel   davon
wegschleudert).
All dies wird ihr sehr vernьnftig erscheinen, weil es ja immer so  war.  Und
so wie
dem kleinen Mдdchen niemals  bewusst  war,  dass  es  vom  Zeitpunkt  seiner
Geburt
an Kopfschmerzen hatte, und es ihm erst bewusst  wurde,  als  sie  plцtzlich
ver-schwanden,
so erfasst eine solche Person nicht, dass sie ihre Aufmerksamkeit nicht
kontrollieren kann.
Solche Leute denken an eine Menge anderer Dinge, wдhrend  sie  scheinbar  an
das
denken, was sie tun. Und sie tun auch eine Menge anderer Dinge.
MISSVERSTANDENE WЦRTER
Missverstandene Wцrter halten sie davon ab, mit  Materialien  oder  Menschen
in
Kommunikation zu sein. Somit lesen sie nicht und hцren auch  nicht  zu.  Sie
sinnieren
(was geistig umherwandern bedeutet).
Dies ist die Inflow- Seite davon.
Die Outflow- Seite besteht aus Barrieren seltsamer Дngste und merkwьrdiger
Ideen.
Solche Leute wirken ziemlich schwach und  zerstreut.  Oder  zu  schwerfдllig
und
stцrrisch, um es auszugleichen.
Sie haben fixe Ideen und andere Outpoints, weil ihre Gedanken Umwege
machen, anstatt auf einer SchnellstraЯe dahinzusausen.
GLЬCKLICHSEIN
Jemanden dazu zu bringen, wirklich das zu tun, was er  tut,  wдhrend  er  es
tut,
wird sich fьr einige Leute grausam anhцren. Das rьhrt daher, dass sie es
schmerzhaft finden zu  konfrontieren,  und  sie  es  vorziehen  wьrden  sich
zurьckzuz-iehen
und zu sinnieren, sich quasi selbst durchs Leben zu auditieren.
Sie sind nicht glьcklich.
Glьcklichsein kommt von Selbstbestimmung, Produktion und Stolz.
Glьcklichsein ist Stдrke und Stдrke ist die Fдhigkeit, das zu tun,  was  man
tut,
wдhrend man es tut.
KOMPETENZ
Wenn eine Person kompetent ist, kann nichts  ihren  Stolz  erschьttern.  Die
Welt
kann brьllen. Aber das erschьttert die Person nicht.
Bei Kompetenz geht es nicht  darum,  ob  ein  Wesen  schlauer  ist  als  ein
anderes.
Kompetenz bedeutet: ein Wesen ist fдhiger  zu  tun,  was  es  tut,  als  ein
anderes.
Beispiel (A) ist Kompetenz.
Beispiel (B) ist Inkompetenz.
MEHR DA
Sie kцnnten sagen, dass eine kompetente  Person  "mehr  da"  sei.  Doch  das
bedeu-tet
eigentlich: "fдhiger, ihre Aufmerksamkeit  darauf  zu  richten,  worauf  sie
ihre
Aufmerksamkeit hat."
WA R U M
Jeder, der auf seinem Posten kein Energiebьndel ist, kцnnte mit folgendem
WARUM beschrieben werden:
Unfдhig seinen Posten zu machen, aufgrund eines individuellen
WARUMS f ьr j ede Person.
Somit gibt es zwei unmittelbare Abhilfen, die ein Esto verwenden kann.
1. Er kann  das  WARUM  finden,  weshalb  eine  Person  ihren  Posten  nicht
erfьllen
kann, und es dann in Ordnung bringen.
2. Er kann Esto-Ьbungen mit der Person durchfьhren.
Beim Finden des WARUMS kann die Person allein auf die Bemerkung, dass ihre
Statistiken niedrig sind, ein wenig defensiv reagieren.
Es kцnnte tatsдchlich so sein, dass sie wirklich  tut,  was  sie  tut.  Aber
wдre das der
Fall, wдren ihre Statistiken hoch, und sie wьrde sich schnell bewegen.
Also muss man ihr persцnliches WARUM  finden.  Wenn  es  das  Richtige  ist,
sollte
sie  sehr  gute  Indikatoren  haben,  schneller  werden  und   ihre   Arbeit
erledigen. Wenn
es nicht ganz das Richtige ist,  kann  sie  sich  degradiert  oder  beschдmt
fьhlen.
Der Test fьr jedes  richtige  WARUM  ist:  Bewegt  es  mit  den  vorhandenen
Mitteln
die existierende Szene aufwдrts zur idealen Szene.
Folglich kцnnen Sie ein WARUM erhalten, das nicht  vцllig  zufriedenstellend
ist,
solange es nicht  in  Ordnung  gebracht  wurde.  Aber  wenn  Sie  den  Punkt
wirklich
treffen, dann sollte das eine Menge Barrieren zum Verschwinden bringen.
Folglich bringt ein wirkliches WARUM, wenn  es  in  Ordnung  gebracht  wird,
eine
Menge Barrieren zwischen dem Wesen und seiner Arbeit zum Verschwinden.
Die Ьbungen besorgen dann den Rest.
Die Ьbungen bringen manchmal das WARUM zum Verschwinden. Das WARUM
bringt   manchmal   jegliche   Notwendigkeit,   Ьbungen   zu   machen,   zum
Verschwinden.
Diese zwei Aktionen beeinflussen sich also gegenseitig.
Wenn Sie jemanden sehen, der sich sehr schuldig fьhlt, nachdem das WARUM
"gefunden wurde", ьberprьfen Sie es besser. Es kцnnte ein  verkehrtes  Warum
sein,
und in diesem Fall finden Sie einfach ein neues.
DRITTE AKTION
Der Grundlegende Rundown, HCOB 30. Mдrz 72, sollte bei einem Mitarbeiter
grьndlich durchgefьhrt werden.
Ansonsten wird er weiterhin bis zu einem gewissen Grad nicht  in  Kommunika-
tion
sein. Er wird nicht in der Lage  sein,  Daten  rasch  aufzunehmen,  wenn  er
nicht
mit Wцrtern kommunizieren kann.
PROZESSING
Natьrlich beseitigt Prozessing schlieЯlich alle  Barrieren.  Aber  es  zielt
nicht not-wendigerweise
darauf ab, wie jemand arbeitet.
Das Fдhigkeitspotenzial wird durch Prozessing enorm erhцht.
Aber traditionellerweise  sind  wir  nicht  auf  Prozessing  angewiesen,  um
Mitarbeit-ern
zu helfen.
Wir helfen Menschen und bringen Fдlle in Ordnung.
Aber Auditoren und Mitarbeiter dьrfen, aus dem einfachen Grunde, weil wir
eben Menschen und Fдlle in Ordnung bringen, keinen Fall  auf  Posten  haben.
Wir
erlauben   nicht,   dass   sie   einen   Fall   haben.   Das   erhцht    die
Notwendigkeitsstufe.
Und es ist ganz erstaunlich, wie hoch  diese  Notwendigkeitsstufe  angehoben
wer-den
kann, und wie gut eine Person trotz ihres Falles arbeiten kann.
Wьrden wir erlauben, dass Mitarbeiter einen Fall  hдtten,  kцnnten  wir  die
Fдlle
der Mitglieder aus der Цffentlichkeit nicht in Ordnung bringen.  So  einfach
ist das.
Also empfiehlt oder verwendet ein Esto Auditing fьr  Mitarbeiter  nicht  als
Abhilfe
fьr Postenangelegenheiten, und genauso wenig  akzeptiert  er  Fall  als  ein
WARUM.
Natьrlich ist "Fall" ein Warum. Aber wenn  Sie  das  akzeptieren,  verlassen
Sie
Beispiel (A) oben und bekommen sofort (B).
Sie werden erstaunt sein, wie eine Person anfangen kann,  das  zu  tun,  was
sie tut,
indem Sie ihr Warum finden und mit ihr Ьbungen durchfьhren.
Und natьrlich mьssen Sie sich ebenfalls um die Burschen kьmmern, die sich
permanent  von  der  Seite  hereinquetschen  und  die   Aufmerksamkeit   des
Mitarbeiters
zerstreuen. Auch er (und gerade er) tut nicht das, was er tut.
Die gleiche Vorgehensweise (Warum und Ьbungen) bringt auch ihn in Ordnung.
Zusammengefasst: Wenn ein Mitarbeiter nicht tut, was er  tut,  dann  tut  er
etwas
anderes. Er tut niemals nichts.
Fragen  Sie:  "Was  ist  der  Grund  dafьr,  dass  du  deinen  Posten  nicht
hundertpro-zentig
machst?", oder irgendeine derartige Version. Finden Sie das wirkliche
WARUM. Und bringen Sie die Person in Ordnung.
Das ist der grцЯte Teil der Arbeit eines Estos.
Und seien Sie nicht ьberrascht, wenn Sie ein frцhliches "aber ich mache  ihn
hun-dertprozentig!"
bekommen. Und feststellen, dass es so ist.
Doch  seine  Statistiken  und  seine  Geschwindigkeit  erzдhlen  die   ganze
Geschichte.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 14 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETHIK
Das normale Niveau einer nicht gehuteten,  Dev-T  verursachenden,  unproduk-
tiven
Org ist Out-Ethik.
Der  Grund  dafьr,  dass  Sie  in  einer  solchen  Org  so   viele   schwere
Ethikaktionen
stattfinden sehen - oder Situationen, wo schwere  Ethikaktionen  stattfinden
sollten,
dies  aber  nicht  passiert  -  besteht  darin,  dass  ihre  AUSTAUSCH-Flows
durchein-ander
sind.
Es ist wichtig, diese Tatsache zu kennen, da dieser Faktor alleine  manchmal
dazu
verwendet werden kann, in dem Gebiet Personen, deren  Ethik  "out"  ist,  in
Ordnung
zu bringen.
KRIMINALITДT
Wenn wir nicht weiterhin in einem fernen Nirgendwo leben wollen, mьssen ein-
ige
Tatsachen von Situationen konfrontiert werden.
Ein  Unvermцgen,  das  Bцse  zu  konfrontieren,  fьhrt  Leute  dazu,  es  zu
ignorieren,
es abzutun oder es ьberhaupt nicht zu sehen.
Umgekehrt kann es einen Personentyp geben, der wie ein Prediger aus alten
Zeiten in allem nichts als Bцses sieht und  der,  wahrscheinlich  in  seinem
eigenen
Herzen nach einem Vorbild  suchend,  glaubt,  dass  alle  Menschen  schlecht
seien.
Der Mensch ist aber grundsдtzlich gut (wie Sie im HCOB 28. Nov.  70,  C/  S-
Serie
Nr. 22, PSYCHOSE, nachlesen kцnnen). Wenn er sich auf irgendeinen Pfad des
Bцsen begibt, versucht er, sich selbst in Schranken  zu  halten  und  treibt
sich selbst in
einen Cave-in.
Die  Tabelle  der  Einschдtzung  des  Menschen  aus  Die  Wissenschaft   des
Ьberlebens
war  ganz  richtig.  Und  solche  Leute  kцnnen  auch  durch   die   Oxford-
Kapazitдtsanal-yse,
bei der sich die Kurve auf der rechten Seite niedrig und klar unterhalb  der
Mit-tellinie
befindet, gefunden werden.
Eine derartige Sache kann man natьrlich durch Auditing in Ordnung bringen,
doch der Esto hдngt fьr  die  Handhabung  der  Probleme  seiner  Mitarbeiter
nicht
davon ab.
Von solchen Leuten gehen verbrecherische Handlungen aus, es  sei  denn,  sie
wer-den
durch mehr Zwang von auЯen, keine bцse Tat zu begehen, als sie selbst Druck
von innen haben, es zu tun, gehemmt.
In der Mehrheit der Fдlle wird Kriminalitдt nur durch ein solches  Ungleich-
gewicht
des Druckes in Schranken gehalten.
Wenn Sie in einer Organisation keine Ethikprдsenz haben, dann taucht  Krimi-
nalitдt
auf.
Solche Leute lьgen eher, als sich zum Konfrontieren bringen zu  lassen.  Sie
geben
falsche Berichte ab - sie benutzen  sogar  "PR",  was  Цffentlichkeitsarbeit
bedeutet,
um zu vertuschen - und in unserem eigenen Jargon bedeutet "PR", eine Menge
falscher  Berichte  aufzustellen,  die  zur  Tarnung  von   MьЯiggang   oder
schlechten
Handlungen dienen.
Wenn Sie Ethik nicht hineinbekommen, werden Sie  Tech  niemals  hineinbekom-
men.
Wenn Sie Tech nicht hineinbekommen kцnnen, werden Sie Admin nicht
hineinbekommen.
Somit erlaubt das Fehlen der Ethik dem verbrecherischen Impuls, ungehemmt
zu bleiben.
Ja, es kцnnte mit Tech gehandhabt werden. Aber um Geld zu erhalten, mьssen
Sie Admin "in" haben.
Wenn es keine Ethik gibt und keine Methoden, sie hineinzubekommen, werden
Sie,  egal  wie  unangenehm  es   scheinen   mag,   Tech   und   Admin   nie
hineinbekommen.
Selbstverstдndlich   gibt   es   immer   den    Faktor    einer    mцglichen
Ungerechtigkeit.
Aber  dagegen  ist   vorgesorgt.   (Siehe   HCO   PL   24.   Febr.   72   I,
UNGERECHTIGKEIT.)
Wenn Ethik von kriminellen Personen eingesetzt wird (wie es bei manchen
Regierungen geschieht), kann es recht grimmig werden.
Aber selbst dann dient Ethik als eine Einschrдnkung von geradezu glattem
Gemetzel.
Unterlдsst man es, Kriminalitдt in Angriff zu  nehmen,  kann  man  sich  der
daraus
folgenden Verbrechen genauso schuldig  machen,  als  hдtte  man  sie  selbst
begangen!
Also muss Kriminalitдt als Umstand in Angriff genommen werden.
Sie wird standardgemдЯ mit den grundlegenden Richtlinien ьber Ethik und dem
Ethik- Officer- System gehandhabt.
AUSTAUSCH
Der unproduktive Mitarbeiter ohne Hutausbildung, der nicht wirklich ein Ver-
brecher
oder Psychotiker ist, kann dazu gebracht werden, kriminell zu werden.
Dies lдsst ihn den Reihen der Kriminellen beitreten.
Das Ethiksystem findet auch auf ihn Anwendung.
Es gibt jedoch etwas, das ein Esto dagegen tun kann,  das  wahrhaftig  Esto-
Tech ist.
Dies liegt auf dem Gebiet des AUSTAUSCHES.
Wenn Sie  sich  an  Ihr  Produktklдren  erinnern,  werden  Sie  sehen,  dass
Austausch
etwas fьr etwas ist.
Krimineller Austausch ist: nichts  vom  Kriminellen  fьr  etwas  von  jemand
anderem.
Ob nun Diebstahl, Bedrohung oder Betrug verwendet wird, das kriminelle  Den-
ken
besteht darin, etwas zu bekommen,  ohne  etwas  dafьr  herzugeben.  Das  ist
offen-sichtlich.
Ein Mitarbeiter kann zu dieser Denkweise verleitet werden, indem:
IHM GESTATTET WIRD, ETWAS ZU ERHALTEN, OHNE DASS ER
ETWAS BEITRДGT.
Das  ist,  nebenbei  bemerkt,  der  Schlьssel   zum   uralten   Rдtsel   der
Philosophen:
"Was ist richtig oder falsch?"
EHRLICHKEIT ist der Weg zur GEISTIGEN GESUNDHEIT. Sie kцnnen das
beweisen und beweisen es tatsдchlich jedes Mal, wenn Sie jemanden gesund
machen, indem Sie "seine  Withholds  ziehen".  Die  Geisteskranken  bestehen
einfach
aus einer brodelnden Masse von Overt-Handlungen und Withholds. Und es sind
physisch sehr kranke Leute.
Wenn Sie jemanden unehrlich sein lassen, schaffen Sie bei ihm die Vorausset-
zung
dafьr, dass er kцrperlich krank und unglьcklich wird.
Eine Nicht-Befolgung wurde in der  traditionellen  Ethik  der  Sea  Org  als
Belastung
und ein falscher Bericht als Zweifel bezeichnet.
Und es ist nur zu wahr.
Sie ermutigen tatsдchlich Verbrechen, wenn Sie einer  Person  erlauben,  fьr
etwas
nichts zu geben.
Seien Sie nicht erstaunt, dass Wohlfahrtsbezirke  voll  von  Raub  und  Mord
sind.
Die Leute dort geben nichts fьr etwas.
Wenn Austausch "out" ist, gerдt das  ganze  soziale  Gleichgewicht  aus  den
Fugen.
Jedes volle Stipendium, das  eine  Org  je  gewдhrt  hat,  endete  in  einem
Schlamassel.
Wenn Sie einen professionellen Preclear einstellen, der  einfach  herumsitzt
und
mьЯige Bewegungen macht, wдhrend ihn die Leute auditieren und etwas fьr ihn
beitragen, SEIEN SIE NICHT ERSTAUNT, WENN ER IMMER KRДNKER WIRD.
Er trдgt als Gegenleistung nichts bei und endet in Ьberwдltigung!
Auf дhnliche Weise kцnnten Sie auch bei jemandem  einen  ARK-Bruch  verursa-
chen
und ihn krank machen, wenn Sie ihn aktiv davon abhalten, als Gegenleistung
etwas beizutragen.
Es ist der AUSTAUSCH, der den Inflow und Outflow aufrechterhдlt, der einer
Person Raum um sie herum gibt und die Bank von ihr fernhдlt.
Es gibt eine ganze Anzahl von Arten, wie diese  Flows  des  Austausches  aus
dem
Gleichgewicht gebracht werden kцnnen.
Es geht nicht gleich viel hinaus, wie hereinkommt. Gleiche Mengen sind kein
Faktor. Wer kann Goodwill oder Freundschaft  messen?  Wer  kann  tatsдchlich
den
Wert berechnen, ein Wesen vor dem Tod in jedem Leben  zu  retten?  Wer  kann
die
Belohnung messen, die aus Stolz  auf  eine  gut  gemachte  Arbeit  oder  Lob
besteht?
Denn alle diese Dinge haben fьr verschiedene Menschen verschiedene Werte.
In der materiellen  Welt  glaubt  diejenige  Person,  deren  Austauschfaktor
"out" ist,
vielleicht, dass sie "Geld macht". Nur eine Regierung oder ein  Falschmьnzer
"macht
Geld". Man muss etwas produzieren, das fьr Geld ausgetauscht werden kann.
Genau hier ist der Austauschfaktor "out".
Wenn die Person fьr das, was sie erhдlt, keine Gegenleistung erbringt, dann
gehцrt ihr das Geld nicht.
Beim Produktklдren vieler Leute stellte  man  fest,  dass  einige  annahmen,
dass
ihnen ihr Essen, ihre Kleidung, ihr Bett und ihre Zuteilung  nicht  aufgrund
ihrer
Produktion gehцren wьrde. Es  gehцrte  ihnen,  weil  sie  "eben  einfach  da
waren".
Diese komische "Logik" verdeckte die Tatsache, dass diese  Leute  auf  ihrem
Posten
wenig oder nichts produzierten. Dennoch erhoben gerade  sie  als  erste  ein
Protestge-brьll,
wenn sie kein (fьr die Organisation) teures Auditing oder Kurse oder Tech
bekamen!
DemgemдЯ wird eine solche Person, die nicht gehutet ist oder die nicht dazu
gebracht wird zu produzieren, krank werden.
Interessanterweise  verbessert  sich  die  Moral  einer  Person,  wenn   sie
produktiv
wird.
Umgekehrt sollte es Ihnen ziemlich klar sein, dass eine  Person,  die  nicht
produz-iert,
geistig oder kцrperlich krank wird. Denn ihr Austauschfaktor ist "out".
Wenn Sie also eine Person mit niedrigen Statistiken belohnen, dann  berauben
Sie
nicht nur die Person mit hohen Statistiken, sondern treiben auch die  Person
mit
niedrigen Statistiken in einen Cave-in!
Ich glaube nicht, dass Wohlfahrtsstaaten irgendetwas anderes im Sinn haben!
Die Aufstдnde im alten Rom wurden durch diese Faktoren verursacht. Dort ver-
schenkte
man Brot und Spiele an ein Volk, das schlieЯlich so primitiv wurde, dass es
sich nur an Folter und grausamem Tod in der Arena erfreuen konnte!
Ein groЯer Teil dieses Ungleichgewichts beim Austausch rьhrt von der
Kinderpsychologie  her,  wo  das  Kind  weder  irgendetwas  beisteuert  noch
irgendetwas
beisteuern darf.
Genau das ist es, was  das  Kind  zuerst  durch  Gefьhle  der  Verpflichtung
seinen
Eltern gegenьber ьberwдltigt und dann  im  Teenageralter  als  eine  vцllige
Aufleh-nung
hervorbricht.
Kinder, denen es gestattet  wird,  beizutragen  (nicht  als  eine  niedliche
Sache,
sondern als wirklichen Beitrag), lassen  die  Kinder  gleichen  Alters,  die
nichts bei-tragen,
als rasende Irre erscheinen! Es ist der grausame Sadismus der modernen
Zeiten, der die nдchste Generation auf diese  Weise  zerstцrt.  Glauben  Sie
nicht, es sei
nicht beabsichtigt. Ich habe die OCA-Kurven  solcher  Eltern,  die  es  tun,
ьberprьft!
Wenn also eine Person in diesem Leben mit einem vцllig verkehrten Austausch
aufgezogen worden ist, hat der Esto manchmal alle Hдnde voll zu tun!
Er hat es mit anerzogener Kriminalitдt zu tun!
WA S E R T U N K A N N
Die Abhilfe ist ziemlich einfach.
Als Erstes muss man alles ьber AUSTAUSCH wissen, wie es in den  Richtlinien-
briefen
ьber das Produktklдren behandelt wird.
Dann muss er dies speziell mit Leuten, die nicht produzieren, klдren.
Er sollte sie dazu bringen, daran zu arbeiten, wie dies sich zu ALL IHREN
DYNAMIKEN IN DEREN BEZIEHUNG ZU JEDER ANDEREN DYNAMIK verhдlt.
Das heiЯt, er muss mit der Person die Definitionen der Dynamiken sorgfдltig
klдren; dann lдsst er sie eine groЯe (eigene) Karte aufzeichnen  und  sagen,
was sie
der ersten Dynamik gibt und was diese ihr gibt. Dann, was  sie  der  zweiten
Dynamik
gibt und was diese ihr gibt. Und so weiter die Dynamiken hinauf.
Jetzt lassen Sie sie "ihre eigene zweite Dynamik" betrachten. Was gibt  ihre
zweite
Dynamik ihrer ersten Dynamik? Was gibt ihre zweite Dynamik der zweiten
Dynamik und was gibt sie der Person?
Und so weiter, bis Sie ein  Netzwerk  dieser  Austauschpfeile  haben,  wobei
jeder in
beide Richtungen geht.
Wenn Ihre TRs gut sind, Sie die Aufmerksamkeit der Person haben und sie
gewillt ist, mit Ihnen zu sprechen, wird sie  irgendwann  im  Verlauf  davon
eine ziem-liche
Erkenntnis haben!
Wenn es eine groЯe Erkenntnis ist, dann ist dies das Endphдnomen davon.
Und seien Sie nicht ьberrascht, wenn Sie bei  einer  Person  dann  und  wann
eine
physische Verдnderung der Gesichtsform erleben!
ZUSTДNDE ENTLANG DER DYNAMIKEN
Eine Art Ethik-"Aktion" kann durchgefьhrt werden, indem man der Person die
Zustandsformeln gibt (Seiten 423, 486, 490, 491, 492, 493 des OEC-Bandes 0,
Grundlegender Mitarbeiter-Hut. Der HCO PL vom 14. Mдrz  68  -  Seite  485  -
gibt
einem die Tabelle an).
Fьhren Sie bei der Person Methode-4-Wortklдren auf die Tabelle der Zustдnde
durch und greifen Sie jegliche weiteren missverstandenen Wцrter auf.
Lassen Sie die Person die Formel von jedem dieser Zustдnde in der Tabelle
studieren, damit sie die Zustдnde und die Formeln kennt.
Wenn sie nun dies alles ohne missverstandene  Wцrter  versteht,  mьssen  Sie
mit
ihr die mit ihren Dynamiken 1 bis 8 verknьpften  Wцrter  und  die  Dynamiken
selbst
klдren.
Jetzt sind Sie fьr die Milliarden-Dollar-Frage bereit.
Fragen Sie sie, welches ihr Zustand auf der ersten Dynamik ist.  Lassen  Sie
sie die
Formeln studieren. Kaufen Sie ihr keine zungenfertige PR ab.
Bewerten  Sie  nicht  oder  werten  Sie  nicht  ab.  Wenn  die  Person  sich
vollkommen
sicher ist, was ihr Zustand auf der ersten Dynamik wirklich  ist,  wird  sie
zu einer
Erkenntnis gelangen.
Jetzt greifen Sie die zweite Dynamik ihren einzelnen Teilen nach auf -  Sex,
Fam-ilie,
Kinder. Erhalten Sie einen Zustand fьr jeden.
Sie fahren in дhnlicher Weise jede einzelne Dynamik  hinauf  fort,  bis  Sie
einen
Zustand fьr jede haben.
Jetzt beginnen Sie wieder mit der ersten Dynamik.
Setzen Sie Ihre Arbeit auf diese Weise fort.
Sie werden erstaunt feststellen, dass sie auf jeder  einzelnen  Dynamik  aus
einem
falschen, hohen Zustand heraus zu einem niedrigen Zustand gelangen und dann
wieder aufsteigen wird.
Irgendwann im Verlauf dieser Aktion wird sie beginnen, sich merklich zu
verдndern.
Wenn Sie eine Person haben, die fortwдhrend in schweren EthikmaЯnahmen
steckt oder die out-ethisch ist (wir verwenden  dafьr  den  Begriff  "Ethik-
Lockvogel")
und die umherstolpert, kцnnen Sie eine S&D mit  ihr  durchfьhren  und  damit
sehr
oft ihre Zukunft fьr sie retten.
Wenn Sie es mit einer solchen Person zu tun  haben,  tun  Sie  dies  zuerst,
bevor Sie
den Austausch entlang der Dynamiken mit ihr durchfьhren.
Mit anderen Worten, Sie verwenden dies bei einem "Ethik-Lockvogel", und
wenn er sich dann daraus befreit hat, fьhren Sie den Austausch entlang der
Dynamiken bei ihm durch.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn alles schwarz aussieht, wenn Sie falsche  Berichte  erhalten  und  wenn
die
Dinge, die Ihnen als erledigt gemeldet wurden, nicht erledigt  worden  sind,
und das,
was tatsдchlich getan wurde, Overt-Produkte waren, und wenn die  Statistiken
trotz
all Ihrer Arbeit einfach nicht hinaufgehen, dann  stehen  Ihnen  immer  noch
drei
Lцsungen zur Verfьgung:
1. BEKOMMEN SIE ETHIK BEI DER ORG HINEIN.
2. FЬHREN SIE BEI EINZELPERSONEN AUSTAUSCH DURCH.
3. BRINGEN SIE BEIM ETHIK-LOCKVOGEL ZUSTДNDE ENTLANG DER
DYNAMIKEN ZUR ANWENDUNG.
Und danach erhalten Sie eine starke, gerechte Abteilung 1, Unterabteilung 3
aufrecht.
Sie werden erstaunt sein!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 15 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
KORREKTUR DES PRODUKTES
Wenn Sie fьr einen Posten das falsche Produkt finden, dann schlagen Sie dem
Mitarbeiter den Hut herunter.
Beispiel: Geben Sie dem Hausmeister ein Produkt wie "ein gut etablierter
Tдtigkeitsbereich", und er ist der Exec Esto!
Wenn sдmtliche "Produkte" "gefunden" worden sind, haben Sie mцglicherweise
hier und da etwas Schwierigkeiten. Dies wдre дuЯerst rдtselhaft, wenn  Ihnen
nicht
klar wird, dass auf einen bestimmten  Prozentsatz  der  gefundenen  Produkte
Folgen-des
zutrifft:
a. Inkorrekt,
b. Zu wenig,
c. Unvollstдndig formuliert,
d. Sind Doingnesses anstatt Havingnesses,
e. Kцnnen nicht in einer Statistik dargestellt werden.
Es wird auch eine bestimmte, kleine Anzahl Leute geben, die durch einen
schlechten Produkt-Rundown verstimmt wurden und Auditing benцtigen, um dies
zu bereinigen (gewцhnlich die  L1C-Liste  fьr  ьbergangene  Ladung  auf  den
Produkt-Rundown
oder  eine  sogenannte  Green  Form  oder  auch  eine   Wortklдrungs-Korrek-
turliste.)
Meistens wird es gut gehen, das ist also ein Pluspunkt.
Aber diese verpatzten Rundowns werden selbst zu einem Warum.
Schauen wir uns also an, wie man einen solchen Rundown korrigiert.
1. Lief das Produkt auf eine Havingness hinaus? ________
2. War es austauschbar? ________
3. Passte es zu dem eigentlichen Hut? ________
4. Gab es mehrere fьr denselben Posten? ________
5. Trдgt die Person in Wirklichkeit mehrere Hьte, von
denen jeder ein Produkt hat? ________
6. Wenn mehr als einer gefunden wurde, haben sie
zusammengepasst? ________
7. Gibt es der Person einen anderen Hut? ________
8. Hat es der Person den Hut von jemand anderem
gegeben? ________
9. Gab es beim Rundown missverstandene Wцrter? ________
10. Hat die Person gegensдtzliche Anordnungen von einer
anderen Person? ________
11. Hat es die Person nur als eine Ьbung aufgefasst? ________
12. Hat das Durchfьhren des Rundowns die Person ARK-gebrochen
oder anderweitig die Ruds hinausgebracht? ________
13. Hat die Person nicht damit ьbereingestimmt? ________
14. Hat die Person in Wirklichkeit versucht, irgendeine
andere Arbeit zu tun? ________
15. War die Person im Begriff, den gegenwдrtigen Posten
zu verlassen, oder hatte sie es vor? ________
16. Wurde der Produkt-Rundown eigentlich nicht
durchgefьhrt? ________
17. Ist die Person auf Posten unglьcklich? ________
18. Nimmt die Person unrechtmдЯige Anordnungen an? ________
19. Ist die Person mit antagonistischen Leuten in
Verbindung (PTS)? ________
20. Falscher Posten fьr das Produkt? ________
21. Falsche Organisierungstafel? ________
22. In eine andere Unterabteilung hinein ьberkreuzt? ________
23. In eine andere Abteilung hinein ьberkreuzt? ________
Die Fragen werden an einem E-Meter  assessiert  und  diejenigen,  die  einen
Read
ergeben, sollten bereinigt werden.
Und wenn dies erledigt ist  (assessiert  und  gehandhabt),  steht  die  Tьre
offen, um
das Warum zu finden, nach dem in der Esto- Serie Nr. 13 verlangt  wird.  Die
obigen
Fragen kцnnten das Warum sein oder ein Teil davon, aber gewцhnlich ist  dies
nur ein
Symptom des wirklichen Warums, nach dem in der Esto-Serie  Nr.  13  verlangt
wird.
Doch auf jeden Fall korrigieren die Fragen den Produkt-Rundown und es ist
дuЯerst wichtig, dies zu tun.
HЬTE UND DIE ORGANISIERUNGSTAFEL
DIE EXISTIERENDE ORGANISIERUNGSTAFEL
Die routinemдЯige Aktion bei einem Posten besteht darin, die Person dazu zu
bringen, auf verschiedenen Karten MIT DER KORREKTEN, EXAKTEN FOR-MULIERUNG
jeden Hut aufzufьhren, den die Person trдgt oder getragen hat, egal,
wie klein er ist bzw. war. Dies wird NICHT aus einem PL kopiert. Es ist  ein
ehrli-ches
"Welche Hьte trдgst du wirklich?"
Die  Liste  kann  35  oder  40  Hьte  beinhalten!  Je  hцher  Sie  auf   dem
Befehlskanal
gehen, desto mehr dieser Hьte gibt es.
Wenn man dies fьr jeden Mitarbeiter einer Abteilung durchgefьhrt hat, wird
schlieЯlich eines der folgenden Dinge dabei herauskommen:
1. Vollstдndig formulierte Abteilungshьte oder
2. Arg fehlende Funktionen oder
3. Schlecht ausgeglichene Arbeitslasten.
4. Ein vцlliges Durcheinander von ьberkreuzten Hьten.
Sie legen diese Karten (die anhand der Schrift die  jeweilige  Zugehцrigkeit
erken-nen
lassen)  auf  eine  leere   Organisierungstafel.   Jetzt   haben   Sie   EIN
EXISTIERENDES
ORG BOARD.
DIE NДCHSTE AKTION
Das Folgende ist eine vцllig gesonderte Aktion.
Sie nehmen jetzt die Organisierungstafel von 1965 oder das FEBC-Org-Board
oder welches Org Board auch immer als Modell  dient,  und  schauen,  ob  die
"Hьte"
die  Sie  haben,  unter  die  Funktionen  fallen,  die  auf  dem  Org  Board
aufgefьhrt sind.
Sie ordnen die Hьte derart an, dass sie  die  tatsдchlichen  Funktionen  der
Abtei-lung
erfassen.
Sie schreiben Karten, um die fehlenden Funktionen zu erfassen.
Sie legen diese neuen Karten auf die Organisierungstafel.
FUNKTIONSTAFEL
Sie schreiben die Funktionen  der  Organisierungstafel  fьr  die  Abteilung,
nach
Unterabteilungen  geordnet,  auf  ein  gesondertes  Modell  und  fьgen   die
wertvollen
Endprodukte hinzu, per HCO PL 8. Nov. 73RA. *
Dies liefert Ihnen die Funktionen, um die erwarteten VFPs hervorzubringen.
* [Anmerkung des Herausgebers: HCO PL 8. Nov. 73RA, Rev.  9.  Mдrz  74,  DIE
VFPs UND GDSes DER ABTEILUNGEN EINER
ORG, wurde spдter aufgehoben und die Daten ьber VFPs  sind  jetzt  Teil  der
Organisierungstafel enthalten, die mit dem OEC-Band
0 geliefert wird.]
Mit diesen Funktionen lassen sich die VFPs hervorbringen oder auch nicht.
Wel che Funktionen werden benцtigt, um sie hervorzubringen?
Indem Sie diese in Blцcke einteilen, haben Sie jetzt eine FUNKTIONS-  ORGAN-
ISIERUNGSTAFEL.
TITEL-ORGANISIERUNGSTAFEL
Aus dieser Funktions-  Organisierungstafel  kцnnen  Sie  jetzt  eine  TITEL-
ORGAN-ISIERUNGSTAFEL
zusammenstellen.
Jeder Titel hat  einige  dieser  Funktionen.  Die  Funktionen  eines  Titels
mьssen
jeweils dem gleichen generellen Typ entsprechen.
Wenn Sie dies gemacht haben (mit  einem  Abteilungs-  Sekretдr,  Abteilungs-
Org-Officer
und Abteilungs-Esto sowie den Unterabteilungsleitern), dann haben Sie jetzt
eine TITEL- ORGANISIERUNGSTAFEL.
MIT POSTEN BESETZEN
Der Hauptfehler, den Leute begehen, wenn sie Namen auf  eine  Organisierung-
stafel
setzen, besteht  darin,  dass  sie  es  auf  die  leichte  Tour  machen  und
versuchen,
jeden einzelnen Titel mit dem Namen einer anderen Person zu  versehen.  Dies
gibt
einem  eine  100-Personen-Abteilung,  "absolut  hochwichtig",  wдhrend   die
Produk-tion
von etwa 5 Leuten erledigt werden kann!
Sie nehmen die Namen, die Sie JETZT in der Abteilung haben, und besetzen
damit die Posten, um sдmtliche Funktionen und Titel abzudecken.
Sie nehmen die Postenbesetzung von der Spitze abwдrts vor. SIE NEHMEN DIE
POSTENBESETZUNG NIEMALS VON UNTEN ZUR SPITZE HIN VOR. Und Sie
LASSEN NIEMALS EINE LЬCKE ZWISCHEN PERSONEN AUF UNTEREN POS-TEN
UND HOHEN POSTEN. Alle diese Fehler lassen die Funktionsfдhigkeit der
Abteilungen den Bach hinuntergehen und sind gravierende Fehler.
Wenn Sie das gemacht haben,  haben  Sie  eine  MIT  POSTEN  BESETZTE  ORGAN-
ISIERUNGSTAFEL.
ENTSPRECHUNG
Jetzt unterscheiden sich die Listen der Hьte, die Sie haben,  wahrscheinlich
unge-mein
von Ihrer mit Posten besetzten Organisierungstafel.
Nehmen Sie die Karten der getragenen  Hьte  und  versuchen  Sie,  diese  auf
Ihrer
MIT POSTEN BESETZTEN ORGANISIERUNGSTAFEL unterzubringen.
Jetzt sehen Sie sofort "genau  vor  Ihren  Augen",  was  mit  Ihrem  Produkt
verkehrt
ist und was damit vielleicht richtig ist.
Sie werden eines von Folgendem vorfinden:
1. Vollstдndig formulierte Abteilungshьte
2. Arg fehlende Funktionen
3. Schlecht ausgeglichene Arbeitslasten ODER
4. Eine Funktion, die sich nicht auf der MIT POSTEN BESETZTEN TAFEL
befindet, aber von jemandem ausgefьhrt wird, der das Produkt hervorbringt!
Sie werden sehen, dass die Tafel, die aus den von den  Leuten  geschriebenen
Hut-karten
zusammengestellt wurde, gewцhnlich nicht Ihrer mit  Posten  besetzten  Orga-
nisierungstafel
entspricht!
UND DAS IST EIN MЦGLICHES WARUM DAFЬR, DASS SICH DIE PRODUKT-RUNDOWNS
NICHT DURCHFЬHREN LIESSEN.
Die Hьte fьhren nicht zu einem Produkt.  Oder  die  Aktionen,  die  wirklich
unter-nommen
werden, sind vцllig unproduktiv.
Jetzt haben Sie es vor Ihren Augen.
WA R NU N G
Durch ьbermдЯige Makellosigkeit kцnnen Sie eine Abteilung oder eine Org zum
Zusammenbrechen bringen, indem Sie eine Schlьsselfunktion entfernen, die
jemand  ausfьhrt  und  die  sich  NICHT  auf  der   mit   Posten   besetzten
Organisierung-stafel
befindet, jedoch TATSДCHLICH das Produkt erbringt!
Wir hatten vor kurzem einen  Telefonregistrar  entfernt,  weil  er  auf  der
Organ-isierungstafel
NICHT vorgesehen war und "der Direktor fьr Registration sein
musste, was er aber nicht wollte". Als er gezwungen  wurde,  nicht  aus  der
Reihe zu
tanzen, brachen die Statistiken prompt zusammen!
Als seine Entfernung  entdeckt  und  er  auf  Posten  zurьckbeordert  wurde,
erholten
sich die Statistiken prompt.
Man jongliert mit einer  Organisierungstafel  nicht  leichthin.  Sie  kцnnen
eine
Abteilung oder Einheit zerstцren, indem Sie mit Hьten jonglieren.
Die Regel ist, NEHMEN SIE KEINE FUNKTIONIERENDE EINRICHTUNG
AUSEINANDER. NIEMALS!
Sie kцnnen um die Abteilung herum aufbauen, sie unterstьtzen, eine weitere
дhnliche errichten. Aber rьhren Sie sie ja nicht an!
Es bricht einem das Herz, wenn  man  eine  erfolgreiche,  upstate  Abteilung
aufbaut
- es erfordert Monate - und jemand sie dann durch Musical  Chairs,  Musical-
Funk-tionen
zum Zusammenbrechen bringt.
Ziehen Sie also stets die Statistiken in Betracht.  Ziehen  Sie  die  Punkte
mit hohen
Statistiken in der VERGANGENHEIT dieser  Abteilung  in  frьheren  Jahren  in
Betracht
und erkennen Sie, wie sie organisiert war, als sie wirklich upstat war.
Sie  kцnnen  gar  nichts  Besseres  tun,  als  diese  alte  Struktur  wieder
aufzubauen.
Aber wenn Ihre Abteilung oder  Unternehmung  eine  funktionierende  Einrich-
tung
war, die wirklich das Produkt hervorgebracht hat,  dann  spielen  Sie  nicht
damit
herum. Studieren Sie sie stattdessen.
DAS PRODUKT ERNEUT KLДREN
Wenn  das  Produktklдren  nicht  gut  war  und   die   Einheit   nicht   gut
zurechtkommt,
dann fьhren Sie die obigen Operationen mit  der  Organisierungstafel  durch,
um zu
erkennen, was die Schwachstellen waren.
Jetzt  werden  Sie  wahrscheinlich  sehen,  dass  Sie  nicht  die  richtigen
Produkte hatten.
Versuchen  Sie,  Ihre  Abteilung  oder   Unterabteilung   standardgemдЯ   zu
gestalten,
wenn deren Statistiken niedrig sind. Der Standard fьr  eine  groЯe  Org  ist
Ihre Saint-Hill-
Organisierungstafel von 1965. Diese Org war wirklich auf Zack! Die Mehrzahl
der Richtlinien grьndet sich auf sie.
Aber eine kleine Org entwickelt sich ausgehend vom "Org-Programm Nr. 1",
LRH ED 49 Int, vom 9. Dez. 69. Sie kann das  Stadium  der  6-Unterabteilung-
Tafel
von London, LA und D.C. zu ihrer Blьtezeit (56-62) durchlaufen.  Die  hatten
ein
HCO,  eine  Registration,  Buchhaltung,  Ausbildung,  Prozessing  und   eine
Unterabtei-lung
fьr persцnliche Effizienz (fьr die Mitglieder aus der Цffentlichkeit).
Damit wurden sдmtliche Funktionen ausgefьhrt. Es gab einen HCO- Sekretдr
und einen Assoziationssekretдr. Doch nach und nach ist das Org-Programm  Nr.
1
eingefьhrt worden, wobei eine Person vollstдndig fьr die Mitglieder aus der
Цffentlichkeit verantwortlich wird.
Eine kleine Org kann auch zu einer groЯen Org aufgebaut werden, ausgehend
vom Org-Programm Nr. 1, direkt der Organisierungstafel von 1965 folgend.
Es wird auf die ungefдhren Produkte des HCO PLs vom 8. Nov. 73RA  hingearbe-
itet.
Ich spreche deshalb von ungefдhr, weil es vielleicht mehr gibt und die  For-
mulierung
ausgefeilter sein kцnnte.
Wenn Sie die Hьte haben, mit denen die Unterprodukte hervorgebracht werden
(die, die unabdingbar die  VFPs  der  Org  ergeben),  werden  Sie  die  VFPs
bekommen.
KORRIGIERTE ORGANISIERUNGSTAFEL
Unter Umstдnden werden Sie feststellen, dass es erforderlich ist,  Ihre  mit
Posten
besetzte Organisierungstafel zu korrigieren, um die VFPs zu bekommen.
Denken Sie daran, sie hat die Mitarbeiter,  die  da  sind,  plus  neue,  die
beschafft
werden kцnnen, plus technische Personen aus  dem  Feld,  die  hereingebracht
werden
kцnnen, um Mitarbeiter zu werden.
SIE MЬSSEN ES EINRICHTEN, DIE VFPs JETZT JETZT JETZT HERVORZU-BRINGEN.
Eine Org kann nicht untдtig  dastehen  und  darauf  warten,  organisiert  zu
werden.
Sie kann zugrunde gehen, wenn man sie einfach um des Etablierens willen zum
Stillstand gebracht wird.
Also setzten Sie die Leute, die Sie haben, auf  Posten,  um  die  Funktionen
auszu-ьben,
die ausgeьbt werden mьssen.
Dann klдren Sie das Produkt.
Sie klдren von der Spitze abwдrts.
Sie HUTEN, damit produziert wird.
Es gibt nichts Wichtigeres als diesen Schritt.
EINFACHE METHODEN
Die einfache Methode, um dies zu tun, besteht darin, zwei der  Schritte  des
kurzen
Formulars  schnell  bei   JEDEM   Mitarbeiter   von   der   Spitze   abwдrts
durchzufьhren.
Dann machen Sie die nдchsten zwei Schritte  bei  ALLEN  Mitarbeitern,  jedem
ein-zelnen.
Wenn bereits ein Produkt-Rundown  durchgefьhrt  wurde,  aber  es  nicht  gut
lдuft,
korrigieren Sie ihn mit der obigen Liste.
Und machen Sie es mit zwei Schritten und gehen Sie zum nдchsten Mitarbeiter
weiter.
VERNACHLДSSIGEN DES KLДRENS VON PRODUKTEN
Die grцЯte Unterlassung besteht darin, Produkte ьberhaupt nicht zu klдren.
Die nдchstgrцЯte Unterlassung ist, nicht von der Spitze abwдrts zu klдren.
Die  nдchste  ist,  sie  nicht  durch  die  ganze  Abteilung  jeweils   zwei
gleichzeitig zu
klдren.
Die nдchste ist, die Produkte bei den neuen Leuten,  die  in  die  Abteilung
kom-men,
nicht prompt zu klдren.
KREUZ UND QUER VERLAUFENDE PRODUKTE
Eine Abteilung kann in einer schwierigen Lage sein, wenn sie die falschen
Produkte fьr die Hьte hat.
Produkte ist also stets ein suspekter  Punkt,  wenn  die  Statistiken  unten
sind oder die
Linien durcheinander kommen.
DAS GRЦSSTE WARUM
Das grцЯte Warum dafьr, dass Produkte nicht geklдrt  werden,  ist  ein  Esto
I/C in
einer kleinen Org oder ein Exec Esto,  der  seine  Estos  nicht  leitet  und
ausbildet.
Wenn ein Exec Esto auf "aber ich kann kein  E-Meter  bedienen",  "meine  TRs
sind
drauЯen", "sie wird nicht zulassen, dass ich sie hute", "ich  habe  auf  den
PLs MUs,
also lese ich sie nicht" hцrt und mit seinen Estos nicht so umgeht  wie  ein
Trainer
mit  einem  aufgeregten  FuЯballteam,  werden  die  Produkte  nicht  geklдrt
werden.
Wenn Produkte natьrlich bei einem  Esto  I/C  oder  einem  Exec  Esto  nicht
geklдrt
werden oder wenn sie bei den Estos nicht geklдrt  werden,  dann  werden  sie
sich
abmьhen.
Und wiederum handelt es sich um eine Aktion aus jeweils zwei Schritten  gle-
ichzeitig,
Runde um Runde, wдhrend man zwischen diesen jeweiligen zwei Schrit-ten
andere Dinge erledigt.
BEISPIEL FЬR PRODUKTE
Ein Beispiel fьr Produktklдren, das Dinge ьber  den  Haufen  wirft,  besteht
darin,
die Hьte der Esto MAAs zu ьberkreuzen.
Der MAA des Exec Estos ist verantwortlich fьr  MITARBEITER  -  den  Stunden-
plan,
dass  sie  zur  Arbeit  kommen,  kцrperliche   Bewegung   haben   und   ihre
Aktivitдten.
Der assistierende MAA des Estos ist fьr die Estos verantwortlich.
Wenn deren Produkte inkorrekt geklдrt werden, werden sie sich abmьhen und
ihre Posten kцnnen als wenig nьtzlich erscheinen.
Der MAA des Exec Estos hat wahrscheinlich ein Produkt wie "Effektive Posten-
stunden
jedes Mitarbeiters". Alle Mitarbeiter, die  eine  Stunde  auf  Posten  sind,
sind
ein Produkt. Er hat daher auch  eine  Art  Fьrsorgefunktion,  die  zu  einem
geringeren
Produkt  fьhrt,  was  zum  Hauptprodukt  fьhrt.  Wie   zum   Beispiel   "ein
Mitarbeiter, der
sich fьr den Tag  in  guter  kцrperlicher  Verfassung  befindet."  Und  dies
ergibt ein
weiteres geringeres Produkt: "ein Mitarbeiter, dessen Sicherheit fьr  diesen
Tag
gewдhrleistet ist". So lдuft es. Dies ist weder eine Liste noch eine  exakte
For-mulierung
seiner Produkte. Aber sehen Sie, dass sie alle zusammenpassen? Dies
sind typische Ethik-  Statistiken.  Somit  beinhalten  sie  Zeit,  denn  sie
erhalten und mes-sen
Ьberleben. Sie kцnnten nicht grafisch dargestellt werden, ohne Zeit zu bein-
halten.
Sie wьrden sich nicht verдndern.
Der MAA des Estos hat "ein Esto auf  Posten,  dessen  Ethik  drin  ist,  fьr
diesen
Tag". Er hat geringere Produkte wie  "ein  Esto,  dessen  Verteidigung  oder
Sicherheit
fьr diesen Tag gewдhrleistet ist" und "ein Esto,  dem  durch  Zusammenarbeit
mit
HCO geholfen wurde". Sehen Sie, dass sich die Produkte  ineinander  greifen?
Wenn
ein Esto unethisch ist, dann kann er nicht verteidigt werden,  weil  er  von
oben einen
Hieb erhalten kann.
AuЯerdem ist es so, dass der MAA des Exec Estos  die  Mitarbeiter  hat,  und
der
MAA des Estos die Estos, wodurch "beide Seiten" unterstьtzt werden.
Nun, wenn Sie beim MAA des Exec Estos die Produkte so klдren wьrden, als ob
"ein arbeitender Esto" sein Produkt wдre, dann wдre er auf einmal  der  Exec
Esto!
Dabei wird er aber "MAA des Estos" genannt. Er kцnnte sich keinen Reim auf
seinen Posten machen.
Wenn der HCO-Ethik- Officer der Org dasselbe Produkt wie die MAAs der Estos
hдtten (oder, der Himmel steh uns bei, wenn  alle  drei  verkehrte  Produkte
hдtten),
wьrden ganze Bereiche von Ethik in der  Org  nicht  abgedeckt  sein  und  es
wьrde
Out-Ethik auftreten. Der Ethik- Officer hat mehrere Produkte,  aber  da  HCO
eine
Produktionsabteilung ist, hat er "eine unethische Person, deren  Ethikniveau
auf
eine akzeptable Stufe gebracht wurde". Es wдre nicht "herausgegebene  Ethik-
Anor-dnungen",
da dies nicht das ganze Produkt des E/ Os ist, noch wдre es "Leute, die
von Ethik einen Hieb erhalten", weil  das  kein  Produkt  ist.  Das  Produkt
mьsste Mit-glieder
aus der Цffentlichkeit beinhalten, und wenn es dies  nicht  tдte,  wдre  der
gesa-mte
Цffentlichkeitsbereich "out". Die Studenten wьrden in eine E/O- Sektion
kommen, die  mit  Arbeitsrьckstдnden  an  Mitarbeitern  blockiert  ist,  und
wьrden von
Kurs  ferngehalten  werden  und  vielleicht  abhauen.   Es   kцnnten   keine
anstдndigen
Untersuchungen durchgefьhrt werden. Also wьrde die Ethik in dem Bereich
hinausgehen.
Aber ein Esto, der Schwierigkeiten mit einem Mitarbeiter hat,  wьsste,  wenn
mit
den Produkten alles seine Richtigkeit hдtte und sie bekannt  gemacht  wдren,
dass er
ihn zum MAA des Exec Estos schicken wьrde!
Und was ist mit  den  Akten?  Es  ist  nutzlos,  Akten  zu  vervielfдltigen;
deshalb hat
die Untereinheit fьr HCO-Ethik-Akten alle  Ethik-Akten  und  die  Akten  des
MAAs
des Exec Estos und die MAA-Akten der Estos.
Allein anhand dieses Beispiels  kцnnen  Sie  also  erkennen,  dass  Produkte
дuЯerst
geschickt koordiniert sein kцnnen. UND DAS MЬSSEN  SIE  AUCH,  VON  MITARBE-
ITER
ZU MITARBEITER, in einer Sektion, einer Unterabteilung, einer Abteilung,
einer Org. Dann FLIESST alles. Fьr jedes interne Produkt  in  der  Org,  das
benцtigt
wird, um ein VFP hervorzubringen, ist  jemand  verantwortlich,  und  er  ist
auch ver-antwortlich
fьr jenes VFP, das im freien Sprachgebrauch (fдlschlicherweise) als GI
bezeichnet wird (GI ist eigentlich die  wertvolle  ENDBELOHNUNG,  gegen  die
die
VFPs ausgetauscht werden).
Eine Org, in der das Produktklдren ordentlich durchgefьhrt wurde, ist daher
AUF ZACK, BRINGT in groЯem Umfang und hoher Qualitдt VFPs HERVOR und
wird mit GI und anderen Dingen belohnt,  gegen  die  die  VFPs  ausgetauscht
werden
kцnnen.
Und das ist die Art von Org, die man will!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. APRIL 1972
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 16 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS HUTEN DES PRODUKT-OFFICERS
DER ABTEILUNG
Estos wird gesagt, sie sollten "von der Spitze abwдrts huten".
Warum? Weil der Leiter der Abteilung oder Org oder der Produkt- Officer der
Org derjenige ist, der andere Leute zum Arbeiten bringt.
Wenn der Produkt- Officer nicht gehutet ist, Leute zum Arbeiten zu  bringen,
dann
wird es keine Produkte geben, die Statistiken werden sehr niedrig  sein  und
dieser
Esto kцnnte vцllig im Dunkeln  tappen  und  als  Esto  ein  schlechtes  Bild
abgeben.
Denn wenn er nicht als Erstes diese eine Sache bewerkstelligt,  werden  alle
seine
sonstigen Bemьhungen vergeblich sein.
Ein Esto, der von einem  Abteilungsleiter  in  die  Abteilung  hineingezogen
wird
und Anweisungen von ihm bekommt oder der den Abteilungsleiter nicht konfron-
tieren
kann, wird sich schlieЯlich von der Abteilung zurьckziehen oder einfach
inaktiv sein.
Der erste grцЯere Misserfolg eines Estos wдre das Versдumnis,  den  Produkt-
Officer
der Org oder Abteilung zu huten.
ERSTE SITUATION: Es gibt keinen Leiter der Abteilung (oder Org). Richtige
Aktion:  schnell  einen  Leiter  der  Abteilung  (oder  Org)  bekommen   und
schleunigst ein
Org Board  fьr  die  Abteilung  erstellen.  Die  Anzahl  der  Leute  in  der
Abteilung (oder
Org) spielt in diesem Stadium keine Rolle. Alles der  Reihe  nach.  Bekommen
Sie
einen Leiter fьr die Abteilung (oder Org). Und erstellen Sie rasch  ein  Org
Board fьr
den Bereich.
ZWEITE SITUATION: Sie haben einen Leiter der Abteilung (oder Org). Richtige
Aktion: Huten Sie ihn mit HCO PL 28. Juli 71, ADMIN-KNOW-HOW NR. 26.
Sagen Sie ihm, dass Sie sich um die Hutausbildung kьmmern  werden,  WENN  er
die
Leute zum Produzieren bringt. Er ist  fьr  ihre  Produktion  verantwortlich.
Sorgen sie
dafьr, dass er diesen Richtlinienbrief kennt. (Methode-4-Wortklдren).  Sagen
Sie ihm,
dass er in Phase I ist. Nun soll er mal zeigen, was er produzieren kann.
DRITTE SITUATION: Der Leiter der Abteilung oder Organisation schwirrt
umher, schaut  geschдftig  aus  oder  sitzt  einfach  da.  Er  bringt  keine
Produktion
zustande. Er wird Ihnen lange Reden halten, dass  er  "nicht  gehutet  ist",
"die Tech
nicht kennt" usw., eine Ausrede nach der anderen. Aber keine Produktion  von
ihm
oder den Mitarbeitern. Richtige Aktion: Ihm muss klar gemacht  werden,  dass
er
seine Arbeit nicht erledigt, egal wie geschдftig er aussieht oder wie  viele
Grьnde er
hat. Wahrscheinlich hat er nicht bemerkt und  weiЯ  nicht,  dass  er  Arbeit
vortдuscht.
Leute mit niedrigem Konfront sehen nicht. Wenn er seine Arbeit  in  der  Tat
wirklich
erledigt, seine Produkte hervorbringt  und  jeden  Mitarbeiter  zwingt,  die
seinen her-vorzubringen,
dann haben Sie einen Juwel. Hegen Sie ihn und sehen Sie davon ab,
diese dritte Aktion bei ihm auszufьhren. Man wird jedoch  leicht  getдuscht.
Nur
wirkliche  Produkte  sagen  Ihnen,   was   Sache   ist.   Eine   geschдftige
Fьhrungskraft oder
eine  geschдftige  Abteilung  ist   nicht   unbedingt   eine   produzierende
Fьhrungskraft
oder Abteilung. Wenn es also von ihr oder den  Mitarbeitern  keine  Produkte
gibt,
egal aus welchem Grund, dann ist sie unterhalb von Gefahr. Sie haben  keinen
Leiter
einer  Abteilung  oder  Org,  wenn  keine  Produkte  herauskommen  und  kein
Austausch
stattfindet. Nur diese,  keine  Ausreden  oder  Pro-Forma-Bewegungen,  sagen
einem,
was Sache ist. Sie kцnnen  "PR"  und  begeisterte  (aber  falsche)  Berichte
bekommen.
Sie kцnnen alles Mцgliche bekommen. Aber wo sind die Produkte? Also reizen
(sticheln) Sie den Leiter  der  Abteilung  (oder  Org)  und  setzen  ihm  zu
(plagen ihn),
um IHN AUFZURЬTTELN (seine Aufmerksamkeit zu erregen), bis er knurrt,
schreit oder brьllt UND EINEN OUTPOINT AUSSPUCKT. Sie fragen ihn nicht im
Stil repetitiver Anweisungen: "Warum arbeitest du  nicht?"  Sie  fragen  auf
viele
Arten. "Wo sind die Produkte?" Und er wird Ihnen schlieЯlich einen  Outpoint
nen-nen;
wie zum Beispiel: "Aber ich  kann  keine  Produkte  hervorbringen,  weil  es
keine
Produkte sind, bis die Leute bei ihrer Rьckkehr zu Hause erzдhlen,  wie  gut
wir sind;
wie kann ich also ..." Oder: "Ich renne hier nur stдndig herum, aber  nichts
passiert."
Oder irgendein anderer Unsinn, der Unsinn ist.  Das  ist  sein  WARUM.  Also
sagen Sie
zu ihm: "Schau, du bekommst keine Produkte, weil du nicht glaubst, dass du
welche  bekommen  kannst!"   Oder:   "Du   versuchst   einfach,   geschдftig
auszusehen,
damit niemand meint, du seist untдtig." Und wenn  Sie  schlau  und  am  Ball
sind,
dann wird es damit vorьber  sein.  Die  Fьhrungskraft  wird  es  auf  einmal
erkennen
und reibungslose 2WC aufnehmen; Sie haben sie  aus  dem  Zustand  des  Esto-
Serie-PLs
Nr. 13 herausgeholt und in einen Zustand des Konfrontierens  gebracht.  Dies
ist
"Reizen und Zusetzen", um ihren Nichtkonfront zu brechen. Das ist im Grunde
alles, was mit ihr nicht stimmt. Sie schaut nicht.
SITUATION VIER: Die Fьhrungskraft lдsst einfach keinen Esto  in  ihre  Nдhe.
Sie
fдhrt Sie an und knurrt. Gehen Sie ihr nicht aus dem Weg.  Richtige  Aktion:
"Reizen
und  Zusetzen".  Sie  ist  bereits  halbwegs  durch  obige  Situation   drei
hindurch. Fьhren
Sie es zu Ende.
SITUATION FЬNF: Die Fьhrungskraft verfдllt in einen Schockzustand. Dies ist
ein Symptom dafьr, dass sie kein  Konfrontiervermцgen  hat.  Sie  wird  sich
nicht zur
Wehr setzen. Sie wird sich um  Gunst  bemьhen.  Aber  im  Ьbrigen  wird  sie
nichts
tun. Richtige Aktion: Bekommen Sie eine neue Fьhrungskraft.  Zahme  Fьhrung-
skrдfte,
die nicht kдmpfen wollen und nicht  arbeiten  kцnnen,  werden  einen  Kirch-
enstab
niemals zum Arbeiten bringen. Nachdem Sie eine neue Fьhrungskraft
besorgt haben, retten Sie die alte mit Prozessing. Fьhren Sie  die  Schritte
eins bis vier
mit der neuen durch.
SITUATION SECHS: Nachdem Sie die ursprьngliche  oder  eine  neue  Fьhrungsk-
raft
bis hierhin gebracht haben, werden Sie gewцhnlich herausfinden, dass es Out-
points
in ihren Aktionen gibt, selbst wenn sie produziert. Richtige Aktion: Fьhren
Sie mit ihr Konfrontieren  in  ihrem  Bereich  durch.  Fьhren  Sie  mit  ihr
Hingreifen und
Zurьckziehen in ihrem Bereich durch. Dann machen Sie mit  ihr  Produktklдren
in
Bezug auf jede Sektion und jede Unterabteilung, die sie hat,  als  wдre  sie
der Leiter
davon.
SITUATION SIEBEN: Sie bringt eine Menge Produkte hervor, aber die Qualitдt
leidet. Das ist ein allgemeiner Nichtkonfront. Richtige Aktion: Bringen  Sie
sie per-sцnlich
auf jeder Dynamik nach oben durch die Zustдnde per Esto- Serie Nr. 14.
Bringen Sie sie auf jeder Dynamik bis Normal oder hцher. Nun machen Sie Aus-
tausch
nach Dynamiken, Esto- Serie Nr. 14.
SITUATION ACHT: Sie ist  aktiv,  produziert,  zwingt  aber  die  Mitarbeiter
nicht, zu
produzieren. Richtige Aktion: Ьberprьfen Sie sie noch einmal auf den HCO  PL
vom
28. Juli 71, ADMIN-KNOW-HOW Nr. 26, und halten Sie nach  einem  Warum  Auss-
chau,
weshalb sie sich selbst nicht aus Phase  I  herausziehen  und  in  Phase  II
gehen
kann. Bringen Sie sie diesbezьglich zu VGIs. Sagen Sie ihr: "Predige  ihnen,
dass
Erledigtes von  effektivem  Erledigen  kommt.  Wenn  sie  nichts  Effektives
erledigen,
werden sie nichts Erledigtes bekommen. Fordern Sie ERLEDIGTES."
SITUATION NEUN: Sie kennt  ihre  Arbeit  nicht  wirklich.  Richtige  Aktion:
Begin-nen
Sie, sie zu huten. Fangen Sie nicht an, sie mit mehr zu huten als mit einem
Instant-Hut, bevor Sie nicht Situation acht  erreicht  haben.  Ihr  Konfront
wird noch
nicht gut genug sein, um das Material anzuwenden, selbst wenn sie es  kennt.
Erst in
dieser Phase fangen Sie also an, sie wirklich zu huten. Und in dieser  Phase
huten Sie,
indem Sie beobachten, was sie nicht weiЯ, aber wissen muss; Sie  suchen  und
wдhlen
PLs fьr sie aus, die ihrem  derzeitigen  Stand  des  Nicht-  Gehutet-  Seins
entsprechen,
und checken sie auf nur diese aus.  Sie  fьhren  Buch  darьber,  worauf  sie
Checkouts
erhalten hat, sodass sie ihr angerechnet werden.
SITUATION ZEHN: Die Fьhrungskraft kommt ins Schleudern. Sie  "fдhrt  Achter-
bahn"
oder wird  krank.  Richtige  Aktion:  Erkennen  Sie,  dass  dies  eine  PTS-
Situation
ist. Veranlassen Sie, dass sie vom  D  of  P  interviewt  wird.  Sorgen  Sie
dafьr, dass die
PTS- Situation GEHANDHABT wird und kaufen Sie  ihr  kein  "Es  ist  nur  die
Grippe"
oder was auch immer ab. Sie ist PTS und das ist  die  Schwierigkeit.  (Siehe
HCOB 17.
Apr. 72, C/ S-Serie Nr. 76, DAS FALLЬBERWACHEN EINES PTS-RUNDOWNS.)
SITUATION ELF: Die Fьhrungskraft scheint sich nicht daran zu erinnern,
worauf sie ausgecheckt wurde, oder wendet das, was sie weiЯ, nicht  an.  Sie
ist
zungenfertig oder umnebelt.  Richtige  Aktion:  Veranlassen  Sie,  dass  sie
Methode-Eins-
Wortklдren erhдlt. Dann machen Sie mit ihr Wortklдrungsmethode 4 auf alle
Materialien,  mit  denen  sie   sich   befasst   hat.   (Siehe   HCOBs   der
Wortklдrungsserie.)
WIE VIEL ZEIT
Wie viel Zeit verbringen Sie mit einer Fьhrungskraft?
Ob sie nun effektiv ist oder nicht, ihre Zeit ist kostbar.
Nehmen Sie nicht Postenzeiten mit Hцchstbelastungen,  sonst  macht  sie  das
PTP
der ungehandhabten Aktionen, die noch anstehen, verrьckt.  Sie  wьrden  also
nichts
erreichen.
Versuchen Sie, diese Aktionen mit einer Fьhrungskraft in  ihrer  Studierzeit
zu
machen.
Beobachten Sie sie auf Posten, damit Sie wissen, was  in  ihrer  Studierzeit
zu tun ist.
Wenn sie keine Studierzeit hat, mьssen Sie veranlassen,  dass  die  Studier-
Korrek-turliste
(HCOB 14. Jan. 72, Studier- Serie Nr. 7) * mit ihr gemacht wird, und gemдЯ
Situation dreizehn gehandhabt wird. Eine Fьhrungskraft, die nicht  studieren
kann,
kann auch nicht sehen.
Wenn dies mit Ihrer eigenen Studierzeit im Widerspruch steht,  dann  treffen
Sie
fьr diesen Teil Ihrer Studierzeit andere  Vorkehrungen.  Aber  bekommen  Sie
Ihre
Studierzeit ebenfalls "IN".
SITUATION ZWЦLF: Hat zusдtzlich zu den Arbeitsstunden Studierzeit, studiert
jedoch nicht. Richtige Aktion: Sorgen Sie dafьr, dass  die  Studierzeit  per
HCO PL 16.
Mдrz 71 I, WAS IST EIN KURS?, und HCO PL 16. Mдrz 72 V, WAS IST EIN KURS
- SCHWERVERBRECHEN, und LRH ED 174 INT vom 29. Mдrz 72, STUDIEREN
UND TECH-DURCHBRUCH, durchgefьhrt wird.
SITUATION DREIZEHN: Obwohl ein Mitarbeiter-Kurs existiert, studiert sie
nicht. Richtige Aktion: Veranlassen Sie, dass  eine  Studier-Korrekturliste,
HCOB
vom 14. Jan. 72, Studier- Serie Nr. 7, gemacht und korrekt gehandhabt wird.
DER REST DER MITARBEITER
Was machen Sie mit dem Rest der Mitarbeiter?
Diese dreizehn Situationen beschreiben jeden beliebigen Mitarbeiter.
Sie kцnnen gar nichts falsch machen, wenn Sie diese Dinge bei jedem als
anfдngliche Aktionen durchfьhren.
Es gibt viele Esto-Aktionen, die gemacht werden kцnnen, aber  wenn  Sie  die
Aus-fьhrung
dieser hier nicht erreichen, werden Sie nicht weit kommen.
Aber bei Mitarbeitern unterhalb von Leitern einer Unterabteilung finden  die
Sit-uationen
eins, zwei und acht keine Anwendung.
SITUATION-EINS-MITARBEITER: Wichtiger Posten ist nicht besetzt. Richtige
Aktion: Erzwingen Sie ьber den Leitenden Esto, dass  eine  Unterabteilung  1
ins
Dasein  gerufen  wird,  und  sorgen  Sie   dafьr,   dass   sie   Mitarbeiter
hervorbringt und der
Posten besetzt wird. (Machen Sie keine unkorrekte Aktion, indem  Sie  andere
Teile
der Org als Fundgruben fьr Personal  benutzen  und  dadurch  funktionierende
Ein-richtungen
auseinander nehmen oder die Technische Abt. ausrauben.) Lassen Sie
das Org Board aufstellen und die Person draufsetzen.
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 14. Jan. 72, Studier-Serie Nr. 7,  wurde
spдter ersetzt durch das HCOB vom 4. Mai 81RA,
Rev. 27. Juni 88, STUDIER- GREEN-FORM.]
SITUATION-ZWEI-MITARBEITER: Sie haben eine Person auf Posten. Richtige
Aktion: Versehen Sie sie mit einem Instant-Hut. Sorgen Sie dafьr,  dass  sie
ein Pro-gramm
mit Ausbildung fьr ihren Posten erhдlt. Beseitigen Sie die Stцrfaktoren im
Hinblick auf ihre Studierzeit. Sorgen  Sie  dafьr,  dass  sie  per  Programm
studiert.
SITUATION-ACHT-MITARBEITER: Sie ist aktiv und produziert, hat aber ihre
Produkte nicht in Bewegung, oder sammelt Rьckstдnde  an  und/oder  gerдt  in
Sto-ckungen.
Richtige Aktion: Band 0 des OEC-Kurses, bringen Sie die Abschnitte ьber
Kommunikation in Anwendung, ьben Sie das Org Board mit ihr  und  zeigen  Sie
ihr
die  anderen  Terminale,  mit  denen  sie  in  Kommunikation  sein   sollte.
Veranlassen Sie
sie, ihrem Produkt physisch durch die Linien zu folgen, und dann,  dass  sie
den
Routen von Dingen folgt, die zu ihr kommen sollten.  Wдhrend  Sie  das  tun,
werden
Sie Stцrfaktoren in den Linien oder in ihren eigenen Linien  finden.  Bьgeln
Sie sie
aus. Fьhren Sie weiteres Ьben mit der Person durch.
DIESER RICHTLINIENBRIEF ALS CHECKLISTE
Sie kцnnen diesen Richtlinienbrief als Checkliste verwenden.
Beschaffen Sie sich einen Folder aus Pappe.  Schreiben  Sie  den  Namen  der
Person
darauf.
Schreiben Sie den Namen der Person oben auf diesen Richtlinienbrief.
Tragen Sie, wenn eine Aktion jeweils durchgefьhrt wird, mit Ihren  Initialen
in
den leeren Raum neben  der  Situation  die  Datumsangaben  ein,  wann  daran
gearbe-itet
wird.
Nach vollstдndiger Erledigung kennzeichnen Sie sie mit ERLEDIGT und Datum.
Seien Sie  auf  der  Hut  vor  NICHTERLEDIGTEM,  HALBERLEDIGTEM  oder  RЬCK-
STДNDEN.
(Siehe AKH- Serie Nr. 29, Fьhrungs- Serie Nr. 5, beide sind HCO PL 26.
Jan. 72 I, NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND RЬCKSTДNDE.)
Machen Sie dabei keine halben Sachen.
DAS GENERELLE WARUM VON INAKTIVITДT ODER NICHT-PRODUKTION
IST: NIEDRIGER ZUSTAND AUF EINER ODER MEHREREN DYNAMIKEN, WAS
ZU MANGELNDEM EINKLANG MIT ANDEREN DYNAMIKEN FЬHRT UND SO
EINE UNFДHIGKEIT ZU KONFRONTIEREN VERURSACHT.
Die meisten Wesen sind als  Wesen  nicht  da,  da  sie  sich  unterhalb  von
Existenz
befinden. Als Wesen plus Kцrper geben sie soziale Reaktionen  von  sich  und
kцnnen
Anordnungen ausfьhren oder werden bei etwas  mitmachen,  wenn  die  Aufmerk-
samkeit
darauf gelenkt wird. Ansonsten sind sie mit weit geцffneten Augen blind.
Sie sind nicht bцsartig. Sie SEHEN einfach nicht.
Wenn sie nicht da sind, mьssen sie nicht verantwortlich dafьr sein, was sie
tun, oder? Sie glauben nicht, dass sie schon einmal gelebt haben  oder  dass
sie noch
einmal leben werden. Das ist der Grund, weshalb die Bevцlkerung so  auf  die
Idee
fixiert ist, dass es nur ein Leben gibt.
Als  Ergebnis  geschehen  die  obigen  Situationen  tatsдchlich.   Und   die
Handhabung
wurde getestet und funktioniert.
Sagen Sie nicht: "Warum hast du nicht _____ (diesen  oder  jenen  Missstand)
gese-hen?"
Sagen Sie: "Siehst du diesen _____ (Missstand)?" Und sie werden in diese
Richtung schauen;  wobei  ihnen  jedoch  manchmal  weitere  Beweise  gezeigt
werden
mьssen. Dann sehen sie es. Solange die obigen Situationen  nicht  gehandhabt
sind,
arbeiten Sie mit einer sozialen Maschinerie.
Wenn Sie diese  obigen  Situationen  korrekt,  wie  beschrieben,  handhaben,
werden
Sie  in  Richtung  vollstдndige  Anwendung  des  HCO  PLs  vom  5.  Mai  59,
RICHTLINIE
ЬBER SEKRETARIELLE FЬHRUNGSANWEISUNGEN UND HЬTE, Band 1 des
OEC, gelangen. Berufen Sie sich auf die obigen "richtigen Aktionen" als  die
mod-ernen
Prozesse plus viele andere Esto-Aktionen und Sie kцnnen die Fьhrungskraft
zur URSACHE machen, sodass sie ihren Posten ERSCHAFFT.
Bis Sie unter Einsatz der sozialen Maschinerie der Fьhrungskraft gemдЯ den
obigen  Situationshandhabungen  Abhilfe  geschaffen  haben,  ist  sie  nicht
schlecht, sie
kann nur einfach nicht sehen.
Auf diese Weise bringen Sie eine Fьhrungskraft zum Funktionieren.
Es ist kein Overt, sie zum Funktionieren zu bringen; denn erst, wenn Sie  es
tun,
wird sie irgendeine Arbeitsmoral haben.
SITUATION VIERZEHN: Eine Fьhrungskraft  oder  ein  Mitarbeiter  kцnnte  ver-
suchen,
den Esto als Org- Officer zu benutzen oder ihn in die  Produkte  der  Abtei-
lung
zu verwickeln. BEIDES sind fatale  Esto-Fehler.  Richtige  Aktion:  Erklдren
Sie
ihnen kurz Esto-Funktionen, sodass sie wissen,  dass  SIE  das  Produkt  des
Estos sind.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. MAI 1972
AUSGABE I
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 17 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
STUDIER-SERIE NR. 4
CHINESENSCHULE
Da sehr wenige Leute aus dem Westen je gesehen  haben,  wie  eine  Chinesen-
oder
Araberschule betrieben wird,  kцnnen  sie  sich  sehr  leicht  eine  falsche
Vorstellung
machen, wenn jemand "Chinesenschule" sagt.
Der Ausdruck wurde verwendet, um eine Aktion zu beschreiben, bei der ein
Instrukteur oder Beauftragter mit dem  Zeigestock  vor  versammelter  Klasse
steht
und auf eine Karte oder  Organisierungstafel  tippt  und  jeden  Bestandteil
davon
nennt.
Es erscheint jemandem, der eine echte Chinesenschule kennt oder gehцrt hat,
sehr  komisch,  die  Klasse  dort  still  sitzen  zu  sehen.  Dies  ist  ein
ausgesprochen westli-ches
Verhaltensmuster. Es ist typisch fьr einen Lehrer  in  Omaha  oder  Cornell.
Aber
niemals in Shanghai!
Eine Chinesenklasse entgegnet unisono (alle zusammen) mit lauten Rufen als
Antwort auf die Benennungen des Lehrers. Sie nehmen teil!
Die einzige, annдhernde  westliche  Entsprechung  findet  man  in  deutschen
Bierhallen,
wo die Gдste Dinge im Chor singen, die vom Vorsдnger vorgesungen werden.
Chinesenschule  ist  somit  eine  Aktion,  bei  der  die  Klasse   lautstark
teilnimmt. Es
ist eine sehr lebendige, laute  Angelegenheit.  Es  hцrt  sich  an  wie  ein
Sprechchor.
In einer echten Chinesenschule wird  die  Antwort  zeitlich  so  abgestimmt,
dass
man ganz leicht erkennen kann,  welche  Antwort  im  Chor  gesprochen  wird,
obwohl
sie von vielen Stimmen gesagt wird.
Es  ist  im  Wesentlichen  ein  System,   bei   dem   Gedankenblitzantworten
geschaffen
werden, sodass ein Student, dem "2 x 2"  genannt  wird,  augenblicklich  "4"
denkt.
Zum Beispiel tippt ein Instrukteur auf eine groЯe  Multiplikationstafel  und
ruft:
"Zwei mal zwei". Die Klasse ruft wie aus einem Munde:  "Vier".  Instrukteur:
"Fьnf
mal zwei". Klasse: "Zehn". Und so weiter und so weiter Stunde um Stunde.
Dies wird komplexer, wenn beispielsweise die Grundsдtze guten Benehmens
oder der Koran gelehrt werden. In solchen Fдllen befinden  sich  die  Tafeln
oder
Schriftrollen an der Wand.  Der  Lehrer  ruft  Kapitel  und  Vers,  und  die
Studenten
sagen es im Sprechchor.
Sie kцnnten die Gesetze des Listing und  Nulling,  den  Auditorenkodex,  die
Axi-ome
usw. auf diese Art lehren.
Die Werkzeuge sind die gleichen -  ein  Instrukteur,  ein  Zeigestock,  eine
Tabelle
oder eine Reihe von Bildern oder groЯen Schriftrollen, eine Klasse.
Bei dieser Art von Lehren gibt es zwei Schritte.
A. Der Instrukteur tippt darauf und sagt, was es  ist.  Dann  fragt  er  die
Klasse, was
es ist, und sie sagt die Antwort im Chor.
B. Wenn die Klasse durch Vorsagen und Wiederholen gelernt hat, tippt der
Instrukteur nun mit dem Zeigestock darauf und fragt,  und  die  Klasse  sagt
die
korrekte Antwort im Chor.
ЬBUNG
Der Instrukteur selbst muss die Ьbung begreifen.
So funktioniert es mit einer Organisierungstafel.
A
Der Instrukteur tippt auf Abt. 1: "Dies ist Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Die Klasse spricht im Chor: "Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Der   Instrukteur   tippt   auf   Abt.   6:   "Dies    ist    Abteilung    6
Verteilungsabteilung."
Klasse: "Abteilung 6 Verteilungsabteilung."
Und so weiter, bis alle Abteilungen mehrmals genannt worden sind.
B
Der Instrukteur zeigt auf Abt. 1: "Was ist das?"
Klasse: "Abteilung 1 HCO-Abteilung."
Der Instrukteur zeigt auf Abt. 4: "Was ist das?"
Klasse: "Abteilung 4. Technische Abteilung."
Und so weiter und so weiter. Die Abteilungen werden dann als bei der Klasse
eingeьbt betrachtet.
Als Nдchstes geht man zu den Unterabteilungen ьber. Danach zu  den  philoso-
phischen
Bezeichnungen der Unterabteilungen. Dann zu den Sektionen. Dann geht
man zu den Titeln eines jeden Abteilungsleiters ьber. Dann  zu  den  Leitern
der
Unterabteilungen. Usw. Usw.
Bei einer Funktionsorganisierungstafel, die Auskunft darьber gibt, was jede
Abteilung und  Unterabteilung  und  jeder  Posten  tut,  wьrde  man  genauso
weiterver-fahren.
Eine Chinesenschule-Ьbung, die jeden Tag fьr kurze Zeit durchgefьhrt wird,
deckt schlieЯlich einen enormen Teil der Organisierungstafel ab.
Personen, fьr die die Ьbung neu ist, mьssen darin unterwiesen werden, damit
sie aufholen oder sich einer neuen Klasse anschlieЯen kцnnen.
Alles, was auswendig zu lernen ist, kann mit Chinesenschule gelehrt  werden.
Die
Bestandteile und Handlungen sind immer die gleichen.
Es gibt auch eine Version der Chinesenschule, bei  der  ein  Text  verwendet
wird,
vorzugsweise hдlt dabei jeder Student ein Exemplar davon in den  Hдnden.  Es
klingt
genauso.
Man wird nur dadurch eingeschrдnkt, was man auf einer Tafel oder auch in
einem Lehrbuch unterbringen kann, von dem jeder Student ein  Exemplar  offen
vor
sich hat.
Simple Karten kцnnen einfach mit einem Filzstift (mit viel Tinte)  entworfen
wer-den.
Die  GrцЯe  einer  Tafel  wird  dadurch  bestimmt,  dass  der  am  weitesten
entfernte
Student sie leicht lesen kцnnen muss.
Wolkentypen, Bilder, die in einer Fremdsprache  zu  bezeichnen  sind,  sogar
Dias
von  Flugzeugtypen,  alles,  was  wortwцrtlich  zu  lernen  ist,  kann   mit
Chinesenschule
gelehrt werden. Und Sie wдren ьberrascht, mit wie vielen Dingen man das tun
sollte. Und wenn dies nicht getan wird, dann hat die Person  ein  wackeliges
Grund-wissen
auf diesem Fachgebiet.
Man sollte darauf achten, nicht gelдufige Wцrter zu definieren. Aber es ist
eigentlich keine Frage oder  Ьbung  des  Wortklдrens.  Es  ist  Unterrichten
durch
wortwцrtliches Auswendiglernen.
Und es funktioniert.
Und es macht viel SpaЯ.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. AUGUST 1978R
REVIDIERT AM 31. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HCOS
ORG-OFFICERS
ESTOS
NR. 17-1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIE MAN CHINESENSCHULE AUF EINE
ORGANISIERUNGSTAFEL DURCHFЬHRT
Bezugsmaterial: HCO PL 13. Mai 72 I Esto- Serie Nr. 17
Studier- Serie Nr. 4
CHINESENSCHULE
Bei einer Chinesenschule steht der Instrukteur vor der Klasse, wobei er mit
einem Zeigestock jeden Teil der Karte oder des Textes, die bzw. der  gelehrt
wird,
antippt und nennt. Eine Chinesen-Klasse gibt  dann  dem  Lehrer  unisono  im
Sprech-chor
die Antwort.
Dieses System des wortwцrtlichen Lehrens wird in  Orgs  dazu  verwendet,  um
die
Organisierungstafel einzuьben.
Bei der Durchfьhrung der Chinesenschule auf  eine  Organisierungstafel  gibt
es
zwei Schritte.
A. Der Lehrer tippt mit einem Zeigestock  auf  die  Organisierungstafel  und
nennt,
was es ist. Dann fragt er die Klasse, was es ist, und sie gibt  die  Antwort
im
Sprechchor.
B. Wenn die Klasse es durch Vorsagen und Wiederholen gelernt hat, tippt der
Instrukteur als Nдchstes mit dem Zeigestock auf die Organisierungstafel und
fragt: "Was  ist  das?",  und  die  Klasse  gibt  die  korrekte  Antwort  im
Sprechchor.
Die Spitzen-Fьhrungskraft der Org  (CO  oder  Leitender  Direktor)  ist  der
Erste,
mit dem so geьbt wird - wдhrend die anderen Fьhrungskrдfte folgen  -  da  er
die
Organisierungstafel sehr viel  besser  als  die  Mannschaft  kennen  muss  -
ansonsten
wird er anhand einer "He-du"- Organisierungstafel operieren.
Die  Durchfьhrung  von  Chinesenschule  auf  eine  Organisierungstafel  wird
niemals
flach gemacht. Hat man einmal die eigentliche  Organisierungstafel  und  die
Namen
der Leute  darauf  gut  eingeьbt,  beginnt  man,  jeweils  nacheinander  die
Pflichten jeder
Unterabteilung und jedes Postens einzuьben, die gesamte  Organisierungstafel
hinab,
und das dauert Wochen. Dann fдngt man wieder mit dem Einьben der gesamten
Organisierungstafel an, und so geht es immer weiter.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. JUNI 1972RA
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DATEN-SERIE NR. 26
NR. 18 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ZEITDAUER DER AUSWERTUNG
(Konjiziert zum ursprьnglichen LRH-Text am 14. Dez. 2000.)
Man wird feststellen, dass das  Beanspruchen  langer  Zeitperioden  fьr  das
Erstellen
einer Evaluation (Auswertung) in jedem Fall auf EIN INDIVIDUELLES WARUM
FЬR DEN JEWEILIGEN DATENAUSWERTER zurьckverfolgt werden kann.
Diese Warums lassen sich jedoch in den folgenden Kategorien von Warums
zusammenfassen:
Diese Liste wird von einem Scientology Auditor an einem E-Meter  assessiert.
Die
Handhabungs-Anleitungen, die bei jedem der  Punkte  angegeben  werden,  sind
Beze-ichnungen
fьr Auditing-Aktionen, wie sie von einem Scientology Auditor durch-gefьhrt
werden; sie sind in den Symbolen angegeben, die er ьblicherweise benutzt.
1. MISSVERSTANDENE WЦRTER? ________
(Handhabung mit Wortklдren [Methode 1 und
Methode 4 der Wortklдrungsserie].)
2. UNFДHIGKEIT, ZU STUDIEREN UND EINE
UNFДHIGKEIT, DIE MATERIALIEN ZU LERNEN? ________
(Handhabung mit einer Studier-Korrekturliste,
gemдЯ dem HCOB vom 4. Febr. 72 * .)
3. OUTPOINTS IM EIGENEN DENKEN? ________
(Handhabung durch eine sogenannte HC-[Hubbard
Consultant - Hubbard-Berater]Liste, HCOB vom 28. Aug. 70.)
4. PERSЦNLICHE OUT-ETHIK? ________
(Den PL vom 3. Mai 72 verwenden, durch einen Auditor.
Umfasst zwei Listen vom Listing-und-Nulling-Typ.)
* [Anmerkung des Herausgebers: HCOB 4. Febr. 72 wurde spдter  ersetzt  durch
das HCOB vom 4. Mai 81RA, Rev. 27. 6. 88,
STUDIER- GREEN-FORM.]
5. MACHST DU ETWAS ANDERES? ________
(Zweiwegkommunikation oder PL vom 3. Mai 72
oder Umorganisierung.)
6. UNGEDULDIG ODER GELANGWEILT ЬBER DAS
LESEN? ________
(Super-Literacy erreichen. LRH-Fьhrungsanweisung
178 International.)
7. WEISS NICHT, WIE MAN STATISTIKEN ABLIEST,
UND WEISS DESHALB NICHT, WO ANFANGEN? ________
(Lernen, wie man Statistiken abliest, aus den PLs ьber
Management anhand von Statistiken.)
8. KENNT DIE SZENE NICHT? ________
(Vertrautheit durch direkte Beobachtungen erwerben.)
9. LIEST IN EINEM FORT WEITER, WEIL ER NICHT
WEISS, WIE MAN ES HANDHABT, UND ZЦGERT
DIE SACHE HINAUS? ________
(Tatsдchliches Handhaben ьben und zum Superliteraten
werden.)
10. FЬRCHTET SICH DAVOR, VERANTWORTUNG
FЬR DIE FOLGEN ZU ЬBERNEHMEN, WENN ES
VERKEHRT IST? ________
(HCOB 10. Mai 72 ьber Robotismus. Dies anwenden.)
11. GIBT FALSCHE BERICHTE? ________
(Sдmtliche Withholds und schдdlichen Handlungen zu
dem Thema ziehen.)
12. GEHT DAVON AUS, ER KENNT DAS WARUM,
BEVOR ER BEGINNT? ________
(Stufe IV, Service-Faksimile-Tripel-Auditing.)
13. FЬHLT SICH DUMM DARЬBER? ________
(Den IQ durch allgemeines Prozessing steigern.)
14. HAT ANDERE ABSICHTEN? ________
(Auf L9S oder Erweiterter Dianetik auditieren.)
15. HAT ANDERE GRЬNDE, DIE DURCH DAS OBIGE
NICHT ERFASST SIND? ________
(Listing und Nulling bis zum Blowdown-F/ N-Item auf der
Liste.)
16. HAT WITHHOLDS DAZU? ________
(Sie entfernen.)
17. WURDEN FALSCHE GRЬNDE GEFUNDEN? ________
(C/ S- Serie Nr. 78.)
18. NICHT AN ERFOLG INTERESSIERT? ________
(PL vom 3. Mai 72, und gemдЯ obigem Punkt 14
weiterverfolgen.)
19. IRGENDEIN ANDERER GRUND? ________
(Ihn durch 2 WC finden.)
20. VON VORNHEREIN KEINE SCHWIERIGKEITEN? ________
(Es der Person anzeigen.)
Wenn diese Liste assessiert  wird,  kann  man  mit  Leichtigkeit  entdecken,
warum
die Person mit der Daten- Serie oder deren  Anwendung  Schwierigkeiten  hat.
Wenn
diese Grьnde ausgerдumt sind, kann man sie die Serie noch  einmal  studieren
und
wortklдren  lassen  und  noch  einmal  studieren  lassen,   und   man   wird
feststellen, dass
Auswertungen viel leichter  durchzufьhren  sind  und  viel  rascher  gemacht
werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 19 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PROGRAMM-ЬBUNG
Eine Mehrzahl von Leuten kann ein  schriftliches  Programm  nicht  befolgen.
Den-noch
sind alle rechtmдЯigen Projekte in Programmform.
Es gibt verschiedene Grьnde dafьr. Aber wenn Programme nicht verstanden
werden,  kцnnen  sie  Gegenstand  gegensдtzlicher  Befehle  werden,   fallen
gelassen
werden oder halb erledigt liegen bleiben, und ehe Sie sich  versehen,  haben
Sie einen
Rьckstand. (HCO PL 26. Jan. 72 I, NICHTERLEDIGTES, HALBERLEDIGTES UND
RЬCKSTДNDE).
Es kann andere Situationen geben (und  gewцhnlich  gibt  es  sie),  die  das
Durch-fьhren
eines Programms verhindern. Out-Ethik (PL 3. Mai 72, ETHIK UND
FЬHRUNGSKRДFTE), PTS oder SP (PL 5. Apr. 72, PTS-TYP-A-HANDHABUNG),
Mangel an Verstehen eines Produktes oder Austausches, ein un- oder  unterbe-
mannter
Bereich sind die gewцhnlichsten Grьnde. Aber wenn diese alle gehandhabt
wurden, kann es zwei andere Grьnde geben - das geschriebene  Projekt  selber
ist
gebuggt und kann daher nicht durchgefьhrt werden (es braucht eine  spezielle
Aus-rьstung
oder Finanzen oder hat Outpoints oder trifft  nicht  zu)  oder  DIE  BETREF-
FENDEN
PERSONEN KЦNNEN EINFACH EIN PROJEKT NICHT DURCHFЬHREN.
Es wird allzu oft auf den erstgenannten dieser  Grьnde  zurьckgegriffen,  um
den
zweiten zu entschuldigen, DER GEWЦHNLICH DER FALL IST. Sie kцnnen ein
Projekt nicht ausfьhren und ziehen  gegensдtzliche  Befehle  vor,  weil  der
ordentliche
Zustand eines Projektes oder was es darstellt,  nicht  verstanden  wird.  Um
dies in
Ordnung zu bringen, haben wir deshalb die folgenden Projektьbungen:
Die Person muss sie  einfach  der  Reihe  nach,  angefangen  mit  Target  1,
ehrlich
ausfьhren, jedes einzelne davon.
MUSTER-PROJEKT 1
ZWECK: Zu lernen, wie man ein Projekt durchfьhrt.
HAUPT-TARGET: Es erledigen.
PRIMДRE TARGETS:
1. Lesen Sie diese Richtlinie bis "Muster-Projekt 1".
2. Haken Sie jeden Punkt ab, wenn Sie ihn erledigt haben.
VORRANGIGE TARGETS:
1. Seien Sie ehrlich, wenn Sie das machen.
2. Machen Sie es vollstдndig.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS:
1. Ziehen Sie Ihren rechten Schuh  aus.  Schauen  Sie  sich  die  Sohle  an.
Stellen
Sie fest, was darauf ist. Ziehen Sie sich den Schuh wieder an.
2. Trinken Sie ein Glas Wasser.
3. Nehmen Sie ein Blatt  Papier.  Zeichnen  Sie  drei  konzentrische  Kreise
darauf.
Drehen Sie es um, sodass die beschriebene Seite nach unten weist. Schreiben
Sie Ihren Namen auf die Rьckseite. ZerreiЯen Sie es, und legen Sie die
Schnipsel in ein Buch.
4. Ziehen Sie sich Ihren linken Schuh aus. Schauen Sie sich die Sohle an.
Stellen Sie fest, was darauf ist. Ziehen Sie ihn wieder an.
5. Finden Sie jemanden und sagen Sie "Hallo". Kommen Sie zurьck und
schreiben Sie einen Mitteilungszettel an Ihren Posten von Ihnen selbst und
beschreiben Sie, wie die Person es aufnahm.
6. Schreiben Sie einen Mitteilungszettel in korrekter Mitteilungszettelform
gemдЯ OEC Band 0 von Ihrem Posten an sich  selbst,  indem  Sie  den  Mittei-
lungszettel,
den Sie in 5 oben geschrieben haben, korrigieren. Legen Sie ihn
in Ihrer Hut-Mappe ab.
7. Ziehen Sie beide Schuhe aus, schlagen Sie die Absдtze  dreimal  gegenein-
ander,
und ziehen Sie sie wieder an.
8.  Schreiben  Sie  eine  Liste  von  Projekten,  die  Sie  in  Ihrem  Leben
unabgeschlo-ssen
oder unerledigt gelassen haben.
9. Schreiben Sie auf, was der Grund dafьr war.
10. Ьberprьfen Sie dieses Projekt sorgfдltig, um sicherzustellen,  dass  Sie
ehrlich
alles gemacht haben.
11. Schreiben Sie Ihre Erkenntnisse  auf,  falls  Sie  irgendwelche  hatten,
wдhrend
Sie dieses Projekt durchfьhrten.
12. Entscheiden Sie, ob Sie dieses Projekt ehrlich durchgefьhrt haben.
13. Ьbergeben Sie alle schriftlichen Papiere, einschlieЯlich  der  Schnipsel
im
Buch, Ihrem Esto oder Vorgesetzten, wobei Sie einen ordnungsgemдЯen  Mittei-
lungszettel
darauf legen, auf dem steht: Muster-Projekt 1 Abschluss.
ENDE DES PROJEKTES
MUSTER-PROJEKT 2
ZWECK: Etwas ьber Produktion zu lernen.
HAUPT-TARGET: Tatsдchlich etwas zu produzieren.
PRIMДRE TARGETS:
1. Besorgen Sie sich einen Bleistift und fьnf Blatt Papier.
2. Begeben Sie sich an  einen  Ort,  sodass  Sie  dieses  Projekt  ausfьhren
kцnnen.
VORRANGIGE TARGETS:
1. Lesen Sie ein Durchfьhrungs-Target und stellen Sie sicher,  dass  Sie  es
voll-stдndig
ausfьhren, bevor Sie zum nдchsten ьbergehen.
2. Produzieren Sie tatsдchlich, was verlangt wird.
DURCHFЬHRUNGS-TARGETS:
1. Sehen Sie sehr geschдftig aus, ohne tatsдchlich irgendetwas zu tun.
2. Tun Sie dasselbe noch einmal, aber seien Sie diesmal sehr ьberzeugend.
3. Arbeiten Sie aus, was das wertvolle Endprodukt Ihres Postens ist.  Lassen
Sie
sich von Ihrem Esto oder Vorgesetzten helfen, wenn dies nцtig ist.
4. Bringen Sie die Papiere in Ihrem In-Basket in Ordnung.
5. Nehmen Sie Blatt 1 gemдЯ den obigen primдren Targets. Schreiben Sie auf,
ob Nr. 4 Produktion war oder nicht.
6. Gehen Sie durch Ihr In-Basket und finden Sie ein Blatt Papier oder einen
Mitteilungszettel, das/der in keiner  Weise  dazu  beitrдgt,  dass  Sie  Ihr
eigenes
Produkt zustande bringen.
7. Beantworten Sie es.
8. Nehmen Sie das zweite Blatt, das im primдren Target verlangt wird.
Schreiben Sie darauf, warum die Aktion in Punkt 7 vцllig vernьnftig ist.
9. Nehmen Sie das dritte Blatt Papier und zeichnen Sie darauf die korrekten
Kommunikationslinien Ihres Postens.
10.  Bringen  Sie  ein  korrektes  Produkt  fьr  Ihren  Posten  hervor,  das
vollstдndig
und von hoher Qualitдt ist.
11. Ьbergeben Sie dieses Produkt.
12. Schauen Sie die Durchfьhrungs-Targets nochmals durch und bestimmen
Sie, welches am meisten bewirkt hat, dass Sie sich gut gefьhlt haben.
13. Nehmen Sie das vierte Blatt Papier und schreiben Sie auf, ob  Produktion
die
Grundlage von Moral ist oder nicht.
14. Nehmen Sie das fьnfte Blatt Papier, verwenden Sie es als Deckblatt und
schreiben Sie eine Zusammenfassung des Projektes.
15. Erkennen Sie, dass Sie ein Projekt abgeschlossen haben.
16. Ьbergeben Sie das gesamte Projekt einschlieЯlich der  Papiere  an  Ihren
Esto
oder Vorgesetzten.
ENDE DES PROJEKTES
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 20 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
KURSЬBERWACHER-TECH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 25. Juni 72 DAS WIEDERGEWINNEN VON STUDENTEN
UND PCs
LRH ED 174 Int 29. Mдrz 72 STUDIEREN UND TECH-DURCHBRUCH
LRH ED 178 Int 30. Mai 72 SUPERLITERATENTUM
Es sollte fьr einen Esto klar auf der Hand liegen, dass seine  ganze  Arbeit
verge-blich
sein wird, wenn die Materialien  der  Dianetik  und  Scientology  nicht  zur
Verfь-gung
stehen und nicht gelehrt werden.
Die AUSBILDUNG und das HUTEN von Kursьberwachern ist keine Funktion
des Produkt- Officers. Diese Funktion gehцrt zu HCO, Unterabteilung 1,  oder
zum
Leitenden Esto oder seinem Tech-Esto.
Ein Versдumnis bei der Kursьberwachung (und  bei  Funktionen  des  Cramming-
Officers)
wird die gesamte Ausьbung der Tech einer Org und die Mitarbeiter
durcheinander bringen und  alles  zunichte  machen,  was  ein  Esto  zu  tun
versucht.
Kurse fьr Mitglieder aus der Цffentlichkeit und Mitarbeiter sind  beide  von
hoher
Bedeutung. Danach kommt Auditing. Aber wo Ausbildung fehlschlдgt, wird kein
Auditing stattfinden, da die Auditoren nicht in  der  Lage  sein  werden  zu
auditieren.
AuЯerdem bildet ein Esto hдufig aus und er  sollte  diese  Punkte  ebenfalls
intus
haben. Zudem sollte  er  sie  bei  Kursьberwachern  zur  Anwendung  bringen,
GLEICH-GЬLTIG
FЬR WELCHE ABTEILUNG ER ALS ESTO TДTIG IST.
Wenn er dies nicht tut, wird ein  Zusammenbruch  der  Ausbildung  all  seine
wohl
ausgelegten Plдne zunichte machen. Schlechte Kursьberwacher? Wer wird dann
ausgebildet?
MATERIALIEN
Zuallererst kommen Materialien. Wenn Sie diese nicht fьr diesen Kurs im
Kursraum haben, was fьr ein Kurs wдre das?
Ьberprьfen Sie stets die zur Verfьgung stehenden Materialien  und  versetzen
Sie
dann Berge, um der  Situation  abzuhelfen,  wenn  Missstдnde  bestehen,  sie
fehlen oder
zu wenige da sind.
STUNDENPLДNE
Als Nдchstes kommen Stundenplдne.
Diese mьssen real sein und AUCH VOM KURSЬBERWACHER EINGEHALTEN
WERDEN.
PRДSENZ
Als Nдchstes kommt das Vorhandensein oder die Prдsenz des Kursьberwachers.
Es mag keinen geben, er mag nur Teilzeit da  sein,  er  mag  da  sein,  aber
etwas
anderes tun.
Bringen Sie den Kursьberwacher auf dem Kurs dazu, den Kurs zu ьberwachen,
keine Verwaltungs- oder Folder-Arbeit zu machen. (Bei einem  Kurs,  auf  dem
ko-auditiert
wird, lдdt der D of T, dessen Arbeit es ist, diese  auf  den  Kursьberwacher
ab
oder er versдumt es, einen C/S zu bekommen, und dann gibt es keinen
Kursьberwacher.)
Sorgen Sie also dafьr, dass ein Kursьberwacher den Kurs korrekt  als  seinen
Hut
und seine Pflicht ьberwacht.
HILFE DES KURSЬBERWACHERS
Zwei Extreme kцnnen bei der Kursьberwachung auftreten.
1. Keine Aufmerksamkeit fьr den Studenten.
2. Den Studenten zu stцren und seinen Fortschritt aufzuhalten.
Den Punkt, den man begreifen muss, ist "OBNOSIS". Dies ist ein geprдgtes
(erfundenes) Wort, das das BEOBACHTEN DES OFFENSICHTLICHEN bedeutet.
Es gibt kein prдzises Дquivalent auf Englisch oder in einer anderen  Sprache
dafьr.
Der Mensch scheint einfach nicht  das  Offensichtliche  zu  beobachten.  Der
Grund
dafьr  sind  missverstandene  Wцrter.  Wenn  man  das  Symbol  (Wort)  nicht
versteht,
wird das wirkliche Ding mцglicherweise etwas weniger sichtbar.
Die eigentliche Arbeit des Kursьberwachers  besteht  darin,  den  perplexen,
wegdдm-mernden
oder festgefahrenen Studenten in Gang zu bringen. Und den Studenten, der
gut  vorankommt,  vor  Stцrung,  einschlieЯlich  durch  den   Kursьberwacher
selbst, zu
schьtzen.
Um dies zu tun, muss der Kursьberwacher das Offensichtliche beobachten.
Kommt der Student gut vorwдrts?
Ist der Student festgefahren?
Was ist ein F/ Nender Student? Gluckst er vor  Lachen  und  kichert  er  und
schlдgt
er sich aufs Knie? Nein. Er geht einfach geradewegs gelassen vorwдrts.
Was ist ein festgefahrener Student?  Liegt  er  ausgestreckt  am  Boden  und
schnarcht?
Nein, er ist benommen oder perplex oder er runzelt die Stirn oder ist  sogar
emotionell
verstimmt  aufgrund  seiner  missverstandenen  Wцrter.   Wenn   dies   nicht
aufgegriffen
und bereinigt wird, wird er einschlafen oder einfach ins Leere blicken.
Sollte der Student  mit  seinen  Fingern  spielen?  Nein,  er  sollte  Demos
vollstдndig
und mit ungeteilter Aufmerksamkeit machen, und zwar nur dann, wenn er etwas
demonstrieren muss, um es zu begreifen. Sollten  zwei  Studenten  sich  ьber
eine Ver-abredung,
die sie hatten, unterhalten? Nein. Sie sind keine F/ Nenden Studenten,
selbst wenn es F/ Nende Plaudertaschen sind.
Wenn der Kursьberwacher die Schlьsselwцrter seines Postens nicht kennt,  ist
sein
Beobachtungsvermцgen niedrig. Um dem abzuhelfen, macht man mit ihm  Methode-
6-
Wortklдren (HCOB 21. Juni 72 II, Wortklдrungsserie Nr. 39, METHODE 6).
Und man bringt ihn dazu hinzuschauen.
Um Hinschauen zu vermeiden, kann ein Kursьberwacher  Systeme  wie  das  fol-
gende
entwickeln: "Alle 36 Minuten ьberprьfe ich jeden Klassenteilnehmer, denn es
dauert nur 36 Minuten, die ganze Runde zu machen."
Wenn ein F/ Nender Student vom Kursьberwacher unterbrochen wird, kann ihm
ein "Withhold von nichts" gegeben werden. Der  Student  kann  sagen:  "Nein,
man
hat mich gerade ьberprьft",  und  der  Kursьberwacher  geht  weg.  Aber  der
Student
fragt sich jetzt: "Versuche ich etwas zu verbergen?" "Mache ich meine Sache
wirklich richtig?" Usw. Ein Withhold von nichts.
Um Studenten vom Abhauen abzuhalten, mьssen BEIDE dieser Punkte einge-hend
untersucht werden.
OBNOSIS ist das vom Kursьberwacher verlangte Vorgehen.
Und eine Methode 6 auf die Schlьsselwцrter seines Postens.
Und Produktklдren und sein eigenes Studier-Warum.
Studiertechnologie funktioniert, muss aber angewandt werden!
Ein Kursьberwacher muss ein Superliterat  sein,  um  von  echtem  Nutzen  zu
sein.
Wenden Sie LRH ED 174 Int vom 29. Mдrz 72 und LRH ED 178 Int vom 30. Mai
72 an.
ABGEHAUENE STUDENTEN
Siehe HCO PL vom 25. Juni 72, DAS WIEDERGEWINNEN VON STUDENTEN
UND PCs, in dem Punkte zur Ьberprьfung enthalten sind, um Studenten zurьck
auf Kurs zu bekommen.
ZUSAMMENFASSUNG
Ein Esto, der durch gute Kurse und gute Kursьberwachung unterstьtzt wird,
wird schlieЯlich alles in Ordnung bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 21 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
EXAKTHEIT VON AKTEN
Da Akten die lebenswichtige Operationslinie darstellen, ist es von HЦCHSTER
WICHTIGKEIT, dass DAS GESAMTE ABLEGEN DER AKTEN EXAKT IST.
Ein falsch abgelegtes Partikel kann fьr immer verloren gehen.
Ein fehlendes Teil  kann  eine  ganze  Evaluation  (Auswertung)  oder  einen
Verkauf
vereiteln.
Dinge werden aus vier Grьnden falsch abgelegt:
1. Unkenntnis des Alphabets
2. Unkenntnis der Geografie
3. Unkenntnis der lebenswichtigen Rolle der Akten
4. Persцnliche Out-Ethik
Die Abhilfen dafьr sind:
1. DAS GESAMTE FЬR AKTEN ZUSTДNDIGE PERSONAL a) MUSS IN DER
LAGE SEIN, DAS ALPHABET VORWДRTS UND RЬCKWДRTS HERUNTER-ZURASSELN.
b) Danach muss es darin geьbt werden, die Buchstaben vor
und nach jedem Buchstaben im Alphabet anzugeben.
2. Das fьr Akten zustдndige Personal muss GEOGRAFIE-Kenntnisse besitzen,
insbesondere ьber die Lage von Orgs, Stдdten, Staaten und Kontinenten. Dies
wird dadurch erreicht, dass man mit ihnen anhand einer Karte ьbt, die
Schlьsselorte enthдlt, die mit Akten zu tun haben.
3. Methode-6-Wortklдren sollte auf Wцrter durchgefьhrt werden, die mit dem
Posten und der Aktion des Ablegens von Akten zu tun haben. Dann sollte der
Wert und Zweck der Akten, mit denen umgegangen wird, behandelt werden.
4.  Personen  mit  Out-Ethik  oder  einem  Ethik-Zyklus  sollte  man   nicht
auftragen,
als Wiedergutmachung Akten abzulegen, da sie, gelinde gesagt, nicht geьbt
und nicht in PT sind.
ETHIKAKTION
Jeder, der ein falsch abgelegtes Partikel findet, sollte dies an den  Ethik-
Officer
oder Master-at-Arms berichten.
Er muss dann schnell jede Anstrengung unternehmen, um herauszufinden, wer
falsch ablegt, und rasch eingreifen.
Die erste Aktion ist, sie wie oben angegeben zu huten.
Jede Wiederholung ist  ein  Ethik-VerstoЯ,  dem  mit  einem  Ethik-  Gericht
begegnet
wird.
Wenn der E/ O die Person nicht finden kann oder nichts unternimmt, muss er
selbst alle Akten durchforsten und die Partikel in Ordnung bringen.
ZUSAMMENFASSUNG
Es ist von hцchstem Interesse, sowohl zur Erleichterung der Arbeit als  auch
in
finanzieller Hinsicht, dass alle Akten in Ordnung sind.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 14
ORG-SERIE NR. 30
NR. 22 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ESTO-MISSERFOLGE
Mehrere Monate lang habe ich das Esto- System in Aktion studiert und
schlieЯlich die exakten Punkte irgendwelcher  Misserfolge  herausgearbeitet,
sodass
sie in Erfolge umgewandelt werden kцnnen.
DAS SYSTEM EINFЬHREN
Ein Esto, der in eine Org zurьckkehrt, kann sie zum Zusammenbruch fьhren.
Die exakten Grьnde dafьr sind folgende:
A. Die Fьhrungskrдfte, die bisher organisatorische Arbeit  geleistet  haben,
sagen:
"Ah, jetzt haben wir endlich das Esto-System" und lassen prompt ihre  organ-
isatorischen
und personellen Aktionen fallen.
Doch da ist nun dieser einsame Exec  Esto  (E-Esto),  ohne  Abteilungsestos,
nie-mand
ausgebildet, um ihn zu unterstьtzen.
Wenn ein E-Esto in eine Org geht, in der es keine Estos gibt oder nur  einen
TEO
oder QEO, besteht die richtige Lцsung  darin,  dass  er  die  Fьhrungskrдfte
versammelt
und ihnen sagt, er werde Wochen brauchen, um Estos zu rekrutieren  und  aus-
zubilden,
und DASS SIE MIT ALLEN ORGANISATORISCHEN AKTIONEN, DIE
SIE BETREIBEN, WEITERMACHEN MЬSSEN und dass der HAS IMMER NOCH
DIE ORG ETABLIERT.
Sonst geben sie ihre Linien auf.
B. Der neue E-Esto nimmt wichtiges Produktionspersonal der Abteilungen, um
es zu Estos zu machen, und die Abteilungen brechen zusammen.
Die Lцsung besteht darin, die neuen Estos zu REKRUTIEREN.
Das ist einfacher, als es aussieht, wenn  man  untдtige  Auditoren  aus  der
Gegend
rekrutiert, um sie zu Estos zu machen.
Wenn man das tut, sollte man daran denken, dass sie  als  Auditoren  untдtig
wur-den,
weil sie unethisch waren, PTS, missverstandene Wцrter hatten und out-TR 0.
Um sie zu bekommen, bringt man sie durch Handhabungen gemдЯ dem 3.-Mai-72
(ETHIK UND FЬHRUNGSKRДFTE)-PL, dem 5.-April-72 (HANDHABUNG DES
PTS TYP A)-PL, Methode 4 auf ihre Kurse und lдsst sie wirkliche TRs machen,
besonders null. Dann werden sie bereit sein.
Man beschafft sich eine Liste von Auditoren aus der Gegend, setzt  sich  mit
ihnen
in Verbindung, macht das Obige mit ihnen, und  man  wird  Estos  haben,  die
bereits
halb ausgebildet sind.
Anderenfalls oder zusдtzlich, rekrutieren Sie schlicht und einfach.
C.  Der  erste  Posten,  den  ein  neuer  E-Esto  ьbernehmen   sollte,   ist
Unterabteilung 1.
Er beschдftigt sich NICHT damit, "den HAS zu huten" oder "einfach Programme
zu machen". Er krempelt die Дrmel hoch und ARBEITET als Direktor von  Unter-
abteilung
1.
Er  rekrutiert,  er  besetzt  Unterabteilung  1   mit   Posten.   Er   hutet
Unterabteilung 1
sehr grьndlich.
Er  bringt  eine  Unterabteilung   1   hervor,   die   Personal   regelrecht
hereinstrцmen
lдsst, erstellt Organisierungstafeln und hutet.
WENN er eine FUNKTIONIERENDE Unterabteilung 1 hat, kann er anfangen,
Estos zu rekrutieren, wie auch andere hauptamtlich tдtige Mitglieder.
Wenn er es nicht schafft, eine Unterabteilung 1 auf Hochtouren  zu  bringen,
hat
er kein Recht, ein Esto zu sein, nicht wahr?
Er stellt KEINE Unterabteilung 2 hin und fьhrt auch keine  Unterabteilung-3-
Funktionen
aus. Das lдsst er den HAS erledigen.
Mit einer starken funktionierenden Unterabteilung  1  kann  dann  ein  Esto-
System
entstehen.
D.  Musical  Chairs   ist   der   hдufigste   Fehler,   weshalb   eine   Org
zusammenbricht.
Ein "Neue Besen kehren gut"-Komplex wird jede Org zugrunde richten.
Wenn ein E-Esto ankommt und Unterabteilung 1 ьbernimmt, VERBIETET ER
JEGLICHE PERSONALVERSETZUNGEN. Er erlaubt keine einzige Versetzung.
Die einzige Ausnahme wдre, wenn gerade ein Musical-Chairs-Wahnwitz  stattge-
funden
hat. Folgt dem ein Zusammenbruch der Statistiken, VERSETZT MAN DIE
ORG AUF DEN STAND ZURЬCK, ALS DIE STATISTIKEN AUFWДRTS GINGEN,
und VERBIETET dann PERSONALVERSETZUNGEN.
Bevor man jedoch zurьckversetzt, muss man die frьhere Zeitspanne anhand von
Statistiken auswerten, um sicher zu sein, dass dies wirklich  die  Zeit  mit
Auf-wдrtsstatistiken
WAR.
Indem man Personalversetzungen verbietet, beschьtzt man, was man aufbaut.
Beinahe  jedes  Betreiben  von   Musical   Chairs   ist   das   Werk   eines
Unterdrьckers,
auЯer es ist das Werk eines Idioten.
E.  Jeder,  der  versucht,  in  einer   an   Personal   ausgehungerten   Org
Unterabteilung
1 zu halten, befindet sich auf einem  Schleudersitz,  wie  Ihnen  jeder  HAS
oder
Personaldirektor bestдtigen kann.
Der Personenverkehr zu dieser Unterabteilung in einer mittelgroЯen Org ьber-
steigt
jede Vorstellung.
Es sieht wie auf dem Hauptbahnhof wдhrend der Rushhour aus.
"Ich muss ________ haben", "Wo ist mein Kursьberwacher __________?" usw.,
usw., usw., ist das stдndige Lied.
Man kann den ganzen Tag damit verbringen, mit Fьhrungskrдften der Mitarbeit-
erschaft
Gesprдche zu fьhren, und nichts erledigen.
Es gibt einen richtigen Weg,  all  das  zu  erledigen,  und  eine  Milliarde
falsche
Wege.
Offensichtlich liegt die Lцsung zu all ihren Problemen darin, neue Leute zu
bekommen und auszubilden. Doch wie kann man das in all dem Tumult.
Neunzig Prozent dieser Anfragen stammen von Leuten, die nicht huten und die
Leute, die sie bereits haben, auch nicht einsetzen.
Der richtige Weg besteht darin, Unterabteilung 3 zu veranlassen, auf jede
Forderung nach neuem Personal mit einem  Inspektions-  und  Berichtsformular
zu
antworten, das fьr Leute im Bereich der Fьhrungskraft ausgefьllt  wird,  die
die
Forderung  stellt.  Sehr  oft  wird  man  ungehutetes,  unausgebildetes  und
verschwen-detes
Personal vorfinden sowie viele Missstдnde.
Man lдsst sich nicht von  seinem  Personalkurs  abbringen  und  sagt  daher:
"Beko-mme
diese nicht nutzbringend  eingesetzten  oder  halb  arbeitenden  Mitarbeiter
oder
diese Missstдnde in den Griff. Du hast  hier  auf  meiner  Beschaffungstafel
Anspruch
auf die (geben Sie die Prioritдt an, 3.,  8.)  Person,  die  wir  einstellen
oder rekruti-eren."
Und  machen   Sie   sich   fleiЯig   ans   Rekrutieren,   indem   Sie   alle
Standardaktionen
verwenden; denn nur so kцnnen die Dinge gelцst werden.
Die meisten Orgs wьrden mit weniger Leuten besser laufen, weil das Personal
nicht gehutet und ausgebildet ist. Eine Org verdiente zwei Jahre vor  dieser
Nieder-schrift
vier Mal so viel Geldmittel mit halb so viel Personal, wie sie jetzt hat.
Ohne Hutausbildung sind die Mitarbeiter langsam und unsicher. Unproduktiv
wie sie sind, verlangen die Abteilungsleiter wenig.
Aber sie kцnnen sehr wohl laut nach mehr Personal schreien!
Keine Org glaubt je, sie sei mit zu viel Personal besetzt.
F.    Einige    Abteilungen    (wie    gewцhnlich    die    Finanz-     oder
Verbreitungsabteilung)
kцnnen mit zu wenig Personal besetzt sein. Entscheidende Einnahme-Posten
sind oft leer.
Wenn man eine Org mit Personal  besetzt,  legt  man  Prioritдten  fest,  wer
Personal
erhдlt.
Dies erfolgt als Parallele  zur  PRODUKTION;  man  besetzt  weitere  Posten,
indem
man sich an der Produktion orientiert.
Neue  Leute  kommen  durch  Abt.  6  herein.   Sie   werden   von   Abt.   2
eingeschrieben.
Dienste werden von Abt. 4 gegeben. Geldmittel werden von Abt. 3  eingezogen.
Das
liefert einem eine Reihenfolge, wie man die Org mit Posten besetzt.
Man besetzt Posten fьr Einnahmen und Dienste mit neu eingestellten Leuten.
Der E-Esto versucht, eine Unterabteilung 1 einzurichten, also rдumt er dem
natьrlich ebenfalls Prioritдt ein.
Bis   die   Einnahmen   wirklich   hereinrollen   und   erbrachte    Dienste
"hinausrollen",
macht man sehr wenig an anderen Bereichen.
Nachdem man MENGE erreicht hat, fдngt man an, Personal auf  Posten  zu  set-
zen,
um Qualitдt zu verbessern. Das  bedeutet,  eine  Cramming-  und  eine  Wort-
klдrungs-
Sektion in der Qualifikationsabteilung. Es bedeutet, mehr HCO.
Jetzt nimmt man zukьnftige Menge in Angriff, indem man Auditoren in  Ausbil-
dung
steckt, mehr hцhere Fьhrungskrдfte in Ausbildung steckt.
Wenn die Org auf diese Weise aufgebaut ist, lдuft und  ьberlebensfдhig  ist,
dann
ist es an der Zeit, das gesamte Esto- System hinzustellen.
G.  Durchschnittlich  jeder   5.,   der   eingestellt   wird,   sollte   fьr
Unterabteilung 1 in
Unterabteilung 1 als zusдtzliche Person gesteckt werden, die Unterabteilung-
1-
Pflichten ausьbt und Teilzeit als Esto ausgebildet wird.
Das gibt dem E-Esto zusдtzliches Personal in Unterabteilung 1.
AuЯerdem ist es der richtige Anfang fьr einen Esto.
Die  wesentlichsten  Pflichten  eines  Estos   sind   tatsдchlich   typische
Unterabtei-lung-
1-Pflichten.
Man hat schlieЯlich eine volle Unterabteilung 1. Man hat eine grundlegende
Unterabteilung 1, die gut funktioniert und so  weitermachen  wird.  Man  hat
die Estos
in  Ausbildung,  die  in  Unterabteilung  1  als   Unterabteilung-1-Personal
arbeiten. Und
man hat natьrlich einige neue Leute, die HCO-Expeditors sind, bis  sie  ьber
genь-gend
Grundlagen verfьgen, um richtig und regulдr auf Posten gesetzt zu werden.
Das ergibt eine dicke Unterabteilung 1  und  beweist,  dass  man  etablieren
kann!
ERFOLG
Wenn ein E-Esto das Esto- System exakt gemдЯ Obigem, und nicht anders,  ein-
fьhrt,
wird er Erfolg haben.
Wie ein Auditor, der Prozesse variiert oder  HCOBs  abдndert,  wird  ein  E-
Esto,
der das Obige variiert, eine Katastrophe herbeifьhren.
Wenn E-Estos auf andere Weise in Orgs gegangen sind oder wenn das System
variiert wurde, sind die Statistiken zusammengebrochen.
Wenn es so, gemдЯ Obigem, in Anwendung gebracht  wird,  kann  es  ein  raus-
chender
Erfolg sein.
Wie schnell kann man  ein  Esto-  System  hinstellen?  Es  erfordert  Monate
harter
Arbeit. Es hдngt wirklich davon ab, wie gut  der  E-Esto  beim  Rekrutieren,
Erstellen
von Organisierungstafeln und Huten ist.
Wenn er darin gut ist, zieht es sich nicht unendlich in die Lдnge.
Zum  Vergleich,  es  hat  jeweils  ein  halbes  Jahr  gedauert,   um   D.C.,
Johannesburg und
SH  bis  zu  ihrem  Hцchststand  aufzubauen.  Sie  wurden  alle  von   einem
Unterabteilung-1-Gesichtspunkt
aus aufgebaut, das heiЯt: Rekrutieren, Erstellen von Organisierungstafeln
und ausreichend intensives Huten, um Produktion hervorzubringen.
Das ist also das дlteste Muster, das wir haben: Unterabteilung 1  entwickelt
die Org.
Wenn die Org zu groЯ wird, schafft Unterabteilung 1 es nicht mehr, auf dem
Laufenden zu bleiben. Man dehnt sie auf jede Abteilung aus, und man hat  das
Esto-System.
Und man hat Estos.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. JULI 1972RB
REVIDIERT AM 11. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 15
PERSONAL-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 31
NR. 23 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE ABSOLUTE NOTWENDIGKEIT
VON HUTAUSBILDUNG
Bei einer Analyse frьherer  Statistiken  stellte  sich  heraus,  dass  meine
Kampagne
ьber  Hutausbildung,  wobei  ein  Hut  ein  Checksheet  und  ein  Pack  war,
offensichtlich
ein stдndiges  Ansteigen  der  internationalen  Bruttoeinnahmen  eingeleitet
hat.
Als  ich  dies  ausfьhrlicher  untersuchte,   entdeckte   ich   eine   neue,
grundlegende
und einfache Tatsache:
HUTAUSBILDUNG = KONTROLLE
Jemand, der gehutet ist, kann seinen Posten kontrollieren.
Wenn er seinen Posten kontrollieren kann, dann kann  er  seine  Position  im
Raum
halten - kurz, seinen Standort. Und das ist Stдrke.
Wenn jemand unsicher ist, dann kann er seinen  Posten  nicht  kontrollieren,
dann
kann er seine Position nicht kontrollieren. Er fьhlt sich schwach.  Er  wird
langsam.
Wenn er seinen Posten und die Aktionen seines Postens kontrollieren kann,
dann fьhlt er sich sicher. Er kann effektiv und schnell arbeiten.
Der entscheidende Punkt ist KONTROLLE.
Kontrolle ist die Fдhigkeit zu STARTEN, zu VERДNDERN und zu STOPPEN.
Wenn jemand gehutet ist, dann kennt er die Technologie, wie man etwas
HANDHABT. Daher kann  er  es  kontrollieren.  Er  ist  URSACHE  ьber  seinen
Bereich.
Wenn Sie eine Org haben, die sich nur aus schwachen, wackeligen Posten
zusammensetzt, neigen diese dazu, jeweils miteinander zusammenzubrechen. Es
gibt keine STДRKE.
Die Org kann also nicht URSACHE ьber ihre Umgebung sein, weil sie sich
aus Teilen zusammensetzt, die nicht Ursache sind.  Das  Ganze  ist  nur  die
Summe
seiner Teile.
Wenn jeder einzelne der Teile Ursache ist, dann wird das Ganze URSACHE ьber
seine Umgebung sein.
Nur eine Org, die URSACHE ist, kann hinausgreifen und KONTROLLIEREN.
Daher kann  eine  Org,  die  vollstдndig  gehutet  ist,  Ursache  ьber  ihre
Umgebung
sein, sie kann hinausgreifen und  sie  kann  ihr  Schicksal  und  ihr  Glьck
kontrollieren.
DAHER SIND DIE PRIMДREN TARGETS EINES ESTOs FOLGENDE:
A. EINE ETABLIERTE ORG-FORM und
B. VOLLSTДNDIG GEHUTETES PERSONAL.
DIE GRUNDLEGENDE REIHENFOLGE VON HUTAUSBILDUNG
1. Angeworben oder eingestellt. Unterschreibt ein Versprechen, hauptamtlich
als Mitglied tдtig zu sein.
2. Instant-gehutet fьr die als HCO-Expeditor zugewiesene Arbeit.
3. Mitarbeiter-Status 0.
4. Grundlegender Studierleitfaden (wenn der  Mitarbeiter  nicht  vorher  den
Stu-dentenhut
oder den Grundlegenden Rundown absolviert hat).
5. Mitarbeiter-Status I.
6. Mitarbeiter-Status II.
7. Eine andere Postenzuweisung als die eines HCO-Expeditors.
8. Volle Hutausbildung mit einem Checksheet und einem Pack, vollstдndig
gemacht mit Wortklдren M6, M7, M9, M3 und M4.
9. Qualifiziert fьr Studieren und  Auditing  (ODER  fьr  Mitarbeiter-Dienste
bzw.
Studium).
10. Muss eine Statistik haben und demonstriert haben, dass er auf Posten
produziert hat.
11. Reinigungsprogramm.
12. Objektive Prozesse, CCHs, 8-C, SCS, Havingness usw.
13. Scientology Drogenrundown (falls erforderlich).
14. Methode-Eins-Wortklдren, Studentenhut.
15. Verwaltungs- oder technische Ausbildung (OEC oder Auditing).
Flag Orders in der  Sea  Org  kцnnten  diese  Aufstellung  eventuell  leicht
verдndern,
aber im Grunde ist sie die gleiche.
Niemand sollte vor Schritt 12 oben irgendeine andere  Ausbildung  und  schon
gar
nicht Vollzeitausbildung erhalten.
Nachdem ein Mitarbeiter Mitarbeiter- Status 0  abgeschlossen  hat,  darf  er
PTS-Handhabungen
erhalten und das PTS-Checksheet studieren, und er darf auch Not-fall-
Beistдnde  erhalten.  Er  darf  auch  von  Studenten   und   TTC-Mitgliedern
auditiert
werden, wenn er steigende Statistiken hat.
Es sind Zeitbegrenzungen festgelegt, wie lange es dauern darf,  Mitarbeiter-
Status
I und Mitarbeiter- Status II zu machen.  Jemand,  der  dies  nicht  schafft,
wird zur
Qualifikationsabteilung geschickt, wo er mit einem Ratschlag, wie er  besser
ein-setzbar
werden kann, entlassen wird. (In der Sea Org ist dies ein Eignungsausschuss
[engl. Fitness Board].)
LANG ERPROBT
Das Obige ist der Weg, der lange geprьft worden ist  und  fьr  gut  befunden
wurde.
Andere Methoden haben NICHT funktioniert.
Gleich zu Anfang eine  Vollzeit-Ausbildung  zu  gewдhren  ist  tцricht.  Die
Person
ist dann vielleicht ausgebildet,  aber  sie  wird  niemals  ein  Mitarbeiter
sein. Dies ist
der  grцЯte  Fehlschlag  bei  Auditoren  -  sie  kennen   die   Org   nicht.
Verwaltungsausbil-dung
ohne  Org-Erfahrung,  um  sie  damit  in  Beziehung  zu  setzen,  ist   eine
Zeitversch-wendung.
Auf diese Weise haben wir jede groЯe Org  aufgebaut.  Und  wenn  dies  nicht
mehr
befolgt wurde, wurde die Org weit weniger leistungsfдhig.
Alte Hasen sprechen von diesen groЯen Orgs in ihren groЯen Tagen. Und sie
werden Ihnen alles ьber  das  Erstellen  von  Organisierungstafeln  und  die
Hutausbil-dung,
die damals vor sich ging, erzдhlen. Und  wie  der  Beauftragte  fьr  Hutaus-
bildung
in HCO und der Beauftragte fьr die Mitarbeiterausbildung in der
Qualifikationsabteilung als Team zusammenarbeiteten;  und  wie  schnell  die
Linien
flossen.
Die obigen Schritte  haben  sich  ьber  die  Zeit  bewдhrt  und  sind  durch
Statistiken
untermauert.
ANWERBEN UND EINSTELLEN
Man wirbt niemals mit dem Versprechen auf beitragsfreie Kurse oder beitrags-
freies
Auditing an. Man tut dies nicht einmal mit HAS- oder HQS-Kursen. Man
wirbt jemanden an oder stellt ihn ein, damit er Teil des Teams ist.
OFFENE TЬR
Wenn man irgendeine Meinung oder Auswahl hinsichtlich dessen gestattet, wer
als Mitarbeiter zugelassen wird,  wird  jegliches  Anwerben  und  Einstellen
fehlschlagen.
GemдЯ tatsдchlichen Statistiken schlieЯt sich das Tor und der  Flow  stoppt,
wenn
Sie zulassen, dass irgendjemand sagt: "Nein! Nicht ihn! Nicht sie!" Und  Sie
sind
erledigt.
Vorbedingungen und Befдhigungsnachweise schlagen fehl. Folgendes ist der
Beweis dafьr: Wenn diese Bedingungen in Orgs existierten, stand die Org
schlieЯlich nur mit PTS-Personen und Leuten ohne Fallgewinn da.
Die richtige Antwort darauf ist FAST-FLOW-Einstellung. Dann haben Sie so
viele, dass diejenigen, die es nicht schaffen kцnnen,  weit  unten  auf  die
Organ-isierungstafel
oder nach drauЯen  driften.  Sie  versuchen  nicht,  Posten  mit  unqualifi-
zierten
Leuten zu halten, die "unentbehrlich sind".
Wenn man in einer schwach besetzten Org "nur nach den  besten  Leuten  Auss-
chau
hдlt", dann wird der Knabe, den niemand haben will, in eine leere,  "unwich-
tige"
Unterabteilung gesteckt. Er ist jetzt ein Direktor!
Dies geschah nur, weil Sie nicht Dutzende von Leuten hatten.
Die Lцsung ist NICHT, die Tьr zu verschlieЯen  oder  Vorbedingungen  aufzus-
tellen.
Die Lцsung ist HUTAUSBILDUNG.
Eine Org, die nicht gehutet ist, wird schwach und kriminell.
Nehmen Sie beim Einstellen oder Anwerben keine Auslese vor. Цffnen Sie die
Tor e und HUTEN Sie!
Folgen Sie den oben aufgefьhrten Schritten, und Sie haben es geschafft.
Tдtigen Sie keine Ausgaben wie Ausbildung oder Auditing (oder Reisen) fьr
Leute, bevor sie ihren Wert bewiesen haben. Niemand, der  nicht  Schritt  10
oben
wirklich erreicht hat (eine gute Statistik), darf irgendwelche Zulagen  oder
eine hohe
Unterstьtzungszahlung  erhalten.  Die  Kosten  fьr  ein  solches  Fast-Flow-
Einstellen
sind dann kein groЯer Faktor.
Die  einzige   Schwierigkeit,   die   ich   damit   je   hatte,   war,   die
Abteilungsleiter dazu
zu bringen, ihre Mitarbeiter NUTZBRINGEND EINZUSETZEN. DIE ERSTE AUF-GABE
FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT BESTEHT DARIN, FЬR IHRE LEUTE
ETWAS ZU BESCHAFFEN, DAS SIE TUN KЦNNEN; UND SIE MIT PRODUK-TIVEN
DINGEN BESCHДFTIGT ZU HALTEN.
Ich musste also frьher durch die Org gehen,  die  regelmдЯig  FAST-FLOW-EIN-
STELLEN
praktizierte, und die Leute dazu bringen, ihre neuen Leute einzusetzen;
und diejenigen loszuwerden, die nicht arbeiten konnten.
Das war die GANZE Mьhe, die ich mit dem System hatte.
Und bis ich FAST-FLOW-EINSTELLEN durchgesetzt hatte, unternahm immer
jemand einige Anstrengungen, die Tore zu schlieЯen.
ALLE  groЯen  Fьhrungskrдfte  in  der  Scientology  sind  in  solchen   Orgs
aufgestiegen.
Wenn man einen Flow von Leuten hat, dann bewegen sich die Besten nach oben.
Die Schlechtesten, wenn es ьberhaupt solche gibt, fallen weg.
Nur Orgs  mit  Einstellungs-  oder  Anwerbebeschrдnkungen  machen  Schwieri-
gkeiten.
IN EINER ORG, DIE DIESES FAST-FLOW-EINSTELLEN PRAKTIZIERT, MЬS-SEN
DER HAS UND DIE ESTOs AUF DRAHT SEIN. DER ZUSAMMENBRUCH
TRITT DANN AUF, WENN SIE KEINE HUTAUSBILDUNG DURCHFЬHREN UND
DIE PERSONALSZENE NICHT STДNDIG UNTER KONTROLLE HABEN.
Dieses System des Fast-Flow-Einstellens bricht nur dann zusammen und ruft
Protest hervor, wenn HCO und die Estos keine ausgezeichnete Arbeit  leisten.
Sie
mьssen sich der Mitarbeiter wirklich annehmen, sie  mьssen  sie  auf  Posten
setzen, sie
mьssen sie huten und die Form der Org aufrechterhalten.
Eine vollstдndig aufgebaute Org in einer dicht bevцlkerten Umgebung wьrde
Hunderte von  Mitarbeitern  benцtigen.  Und  sie  wьrde  Hunderttausende  an
Einnah-men
haben.
Aber nur, wenn  Fast-Flow-Einstellen,  Hutausbildung  und  Aufrechterhaltung
der
Form der Org geschieht, und nur dann kцnnte sie produzieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 24 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE FORM DER ORG
Oft bekommt man zu hцren, dass man "die Form der Org aufrechterhalten"
sollte.
Was bedeutet das?
Einige Leute meinen, es bedeutet, die Befehlskanдle (vom Untergebenen zum
Vorgesetzten  zum  Vorgesetzten  des  Vorgesetzten  oder  von  dort  zurьck)
sicherzus-tellen.
Dies macht nur einen kleinen Teil der Form einer Org aus.
In jeder neuen Gruppe, die aus  nur  wenigen  Leuten  besteht,  trдgt  jeder
Einzelne
sдmtliche Hьte. Dies ist keine Org-Form.
Eine Org-Form ist diejenige Anordnung spezialisierter Terminale,  durch  die
die
Produktions-  und  Organisationspartikel  und  Flow-Linien  einer  Tдtigkeit
kontrolliert und
verдndert werden.
In diesem Sinn ist ein Terminal etwas, das Masse und Bedeutung  besitzt  und
das
originiert, empfдngt, weiterleitet und das  die  Partikel  auf  einer  Flow-
Linie verдndert.
RAUM
Um ьberhaupt irgendeine Form zu haben, muss eine Org Raum haben.
Der Raum muss sich dort befinden, wo er Partikel und Flows haben kann oder
wo ihm die Partikel  und  Flows,  mit  denen  er  sich  beschдftigt,  leicht
gebracht und
von dort hinausgeschickt werden kцnnen  und  wo  die  betreffende  Tдtigkeit
relativ
ungestцrt durchgefьhrt werden kann, wobei Geschwindigkeit und Umfang  zusam-
men
mit Austausch sie ьberlebensfдhig machen.
Es gibt eine Reihe von Faktoren,  die  daran  beteiligt  sind,  die  in  den
obigen
Erfordernissen niedergeschrieben sind: hat einen Platz,  kann  Partikel  und
Flows
haben, kann sie hereinkommen und hinausgehen lassen, relativ ungestцrt,
Geschwindigkeit und Umfang, Austausch und Ьberlebensfдhigkeit.
Dies sieht zwar komplex aus, ist aber eigentlich ganz einfach, da nur  diese
Ele-mente
daran beteiligt sind und andere relativ unwichtig sind. Wenn man dem die
Дsthetik des Gebдudes, der Grundstьcke und der  Teppiche  und  Schreibtische
hin-zufьgt,
dann kann man sich zu weit von der Definition der Erfordernisse fьr den
Raum entfernen, wobei diesen die  erste  Prioritдt  eingerдumt  wird.  Diese
sind etwas,
auf das hin Sie aufbauen. Sauberkeit und Ordentlichkeit kommen nдher an die
Wichtigkeit heran, jedoch nachdem der grundlegenden Definition entsprochen
wurde.
Somit hat man einen Raum. Damit Ьberlebensfдhigkeit gewдhrleistet ist,  muss
er
groЯ genug sein fьr den Verkehr, den er bewдltigen muss. Das ist gewцhnlich
kleiner, als die Leute meinen. Der Raum ist ein  Gebдude  oder  eine  andere
Struktur.
Somit ist ein Raum fьr die Form einer Org etwas Wesentliches.
DAS LEITEN DES VERKEHRS
Verkehr, Partikel, Flows mьssen geleitet werden. Sie mьssen hereingezogen
werden (so wie bei der Abteilung 6, beim Abteilung-2-Registrar, Abteilung-2-
Brief-registrar,
Vorausplanungs-Registrar, Direktor fьr technische Dienste usw.). Diese
Dinge sind ein Hinausgreifen in den  potenziellen  Verkehr,  wodurch  dieser
zum
Eingangspunkt des  Raumes  gezogen  wird.  Im  Wesentlichen  arbeiten  diese
Posten an
dem potenziellen Verkehr und bringen ihn bis zur Tьr.  Also  kann  die  Form
der Org
weit auЯerhalb mit einer allgemeinen Herangehensweise beginnen, mit einer
Werbung fьr ein Magazin, durch Weitersagen, PR, einen FSM,  einen  Verteiler
von
Eintrittskarten,   ein   Buch   usw;   und   durch    eine    spezialisierte
Herangehensweise an
bestimmte Namen  wie  durch  eine  Tour,  den  Briefregistrar,  der  den  CF
bearbeitet, den
Telefonregistrar  usw.  Man  leitet  allgemein   die   gesamte   "allgemeine
Mitgliedschaft" zu
der Rдumlichkeit hin  und  man  leitet  auch  ausdrьcklich  bestimmte  Leute
daraus
zu der Rдumlichkeit hin.
Dies ist die Org-Form auЯerhalb der Org-Rдumlichkeit, die  wirksam  ist  und
ihre
Funktion ausьbt. Wenn dies nicht funktioniert, bekommt die Org-Rдumlichkeit
selbst keinen Inflow.
Der hinausgehende Verkehr muss ebenfalls geleitet werden  -  was  allzu  oft
ver-nachlдssigt
wird. Eine Org, deren Zentralakten nicht auf dem Laufenden und auЯer
Gebrauch sind, vernachlдssigt ihren hinausgehenden Verkehr.
England  verliert   zum   Beispiel   einen   riesigen   Prozentsatz   seines
Autoverkaufge-schдfts,
weil es kein anstдndiges Ersatzteillager besitzt (die Regierung besteuert
Ersatzteile im Regal). Dem Kunden,  der  hдufig  kauft,  wird  nicht  weiter
nachgegangen.
Orgs, die den hinausgehenden Verkehr vernachlдssigen, enden mit  einem  ARK-
gebrochenen
Feld.
Hinausgehender
Verkehr
Potenzieller
Inflow
an Verkehr
Also muss die Form der Org ihre eigene Rдumlichkeit mit  einschlieЯen  sowie
die
Rдume ihres potenziellen Verkehrs und ihres  hinausgegangenen  Verkehrs,  da
diese
mit der Tдtigkeit der Org verbunden sind.
WEITERLEITUNG
Wenn Partikel in der eigentlichen Org-Rдumlichkeit eintreffen,  dann  mьssen
sie
weitergeleitet werden UND MЬSSEN VON DEM MOMENT AN, DA SIE HEREINKO-MMEN
UND BIS SIE DIE ORG-RДUMLICHKEIT WIEDER VERLASSEN, STДNDIG
WEITERGELEITET WERDEN.
Somit muss es eine Rezeption fьr Leute, fьr Post, fьr  Telefon,  fьr  Telexe
und fьr
Nachrichten allgemein geben.
Es muss auch einen Punkt geben, an dem alle diese Dinge hinausgehen kцnnen,
und jemanden, der sie auf ihren Weg aus der Org-Rдumlichkeit hinausbringt.
Das Fehlen einer Rezeption, die weiterleiten kann  und  es  auch  tut,  kann
eine
Org jeden Typs oder jeder Art zerstцren und hat dies bereits getan.
Wenn Leute die Org nicht kontaktieren kцnnen, dann nehmen sie an, dass die
Org tot ist. Und damit stirbt sie. Die  Org  kann  sich  fьr  ihre  Art  von
Verkehr an
einem  derart  falschen  Ort  befinden,  dass  sie  niemanden  herein-  oder
hinausbringen
kann. Dann wird die Org ebenfalls tot erscheinen.
Unabhдngig von der INTERNEN Form der Org kann ihre externe Form so weit
entfernt sein, dass es unmцglich ist, Erfolg  aufrechtzuerhalten.  Die  Form
der Org
beginnt also nicht mit der Rezeption und dem  Weiterleiten.  Dies  ist  eine
Aktion, die
stattfindet, nachdem den externen Erfordernissen entsprochen wurde.
Aber wenn  das  Partikel  (Leute,  Mitteilungszettel,  Rohstoffe,  was  auch
immer)
einmal vor der Tьr steht, muss die REZEPTION die Weiterleitung etablieren.
Dies wird gewцhnlich mit einem LAUFZETTEL gemacht, auf dem jeder Schritt
abgezeichnet wird und der als kompletter Wegweiser fьr das Partikel dient.
Ohne diesen kommen die Partikel nicht herein, stauen sich, gehen verloren,
kommen vom Weg ab und ZERSTЦREN DIE INTERNE FORM DER ORG, indem
sie Verwirrung stiften.
Deshalb muss  die  Rezeption  eine  sehr  gute  Vorstellung  der  Arten  von
Partikeln
und der Form der Org besitzen, um ьberhaupt irgendwie imstande zu sein,  den
rich-tigen
Laufzettel herauszugeben.
INTERNE LINIEN
Laufzettel bringen hдufig ein Partikel zur Org  herein,  aber  nicht  wieder
hinaus.
Dies wird zu einem ernsthaften Problem, wenn man irgendetwas zum Abschluss
bringen mцchte. Auf dem Formular befindet sich der Anfang,  aber  nicht  der
Aus-gang.
Deshalb geht das Partikel nicht hinaus, sondern stapelt sich irgendwo.
Wenn Sie einen Haufen Papier sehen (Eingangkцrbe, Unerledigtes, usw.) oder
ein Gedrдnge von Leuten (Warteraum  des  Registrars,  des  DTS,  usw.)  oder
Stapel
unbenutzter Broschьren oder nicht verkaufter Bьcher, wissen Sie sofort  zwei
Dinge:
A. Weiterleitung ist nicht bekannt oder  wird  nicht  praktiziert  oder  ist
unabge-schlossen,
aber in jedem Fall fehlerhaft.
B. Die interne Org-Form ist schlecht.
TERMINALE
Wenn man sagt, interne Linien sind out, muss man auch  sagen,  dass  interne
Ter-minale
fehlerhaft sind.
Idealerweise ist die interne Org-Form fьr Flows entworfen, mit dem Ziel,
Produktion zu erhalten.
Der interne Raum muss in einer solchen  Weise  zugewiesen  und  eingerichtet
sein,
dass die Linien flieЯen.
Die Linien flieЯen zu Terminalen in der  Reihenfolge  der  Verдnderung,  die
bei
jedem Partikel nцtig ist.
Das Hauptpartikel, das heiЯt, das fьr die betreffende  Org  wichtigste,  hat
vцllige
Prioritдt bei der Planung des Raumes und der Terminale.
Wenn Weizen verarbeitet wird, dann mьsste die gesamte  Raum-  und  Terminal-
Zuteilung
der Fabrik bzw. Org mit der Verarbeitung von Weizen zu tun haben, damit
man eine Org-Form hat.
In einer Scientology Org sind es Mitglieder aus der Цffentlichkeit.  Deshalb
muss
die gesamte Planung des  Raumes  und  der  Flows  mit  Mitgliedern  aus  der
Цffentlich-keit
zu tun haben.
Dagegen wird leicht verstoЯen und wenn dies der Fall ist, schafft es eine
schreckliche Verwirrung.
Sie mьssen einem solchen Flow mit einem sogenannten DUMMY-RUN nachge-hen.
Das heiЯt, durch den Ort gehen und vorgeben, das Hauptpartikel zu sein.
Wenn Sie das zum ersten Mal ausprobieren, beginnen Sie sich in den meisten
Fabriken bzw.  Orgs  wirklich  zu  wundern,  wie  ьberhaupt  je  irgendetwas
geschieht.
Die Lцsung ist, die Цrtlichkeiten zu  korrigieren,  und  zwar  entweder  des
gesa-mten
Raumes oder der Terminale im Raum.
Man kann als jede beliebige Sache einen Dummy-Run machen. Fьhren Sie zuerst
einen Dummy-Run mit dem Hauptpartikel durch und zeichnen Sie auf, was getan
werden muss, um den Raum und die Terminale auf dieses  Partikel  anzupassen.
Dan-ach
als Telex, dann als Mitteilungszettel, dann als Geld, dann als Faktura usw.
Wenn Sie mit all diesen fertig sind, werden Sie  wirklich  wissen,  was  Sie
hinsich-tlich
Raum und Terminalen tun. Bis dahin ist alles Vermutung.
Sie werden feststellen, dass Sie nicht hineingehen kцnnen, dass Sie nicht
gehandhabt werden kцnnen, dass Sie nicht drin bleiben kцnnen  und  dass  Sie
nicht
hinausgehen kцnnen!
Also passen Sie den Raum und die Terminale dem Hauptpartikel und dann dem
weniger wichtigen Partikel an.
Sie werden einen nahezu optimalen Kompromiss erreichen.
Dann setzen Sie die entsprechende Anordnung in die Praxis um  und  ьben  sie
mit
den Terminalen ein.
Danach werden sich  die  Dinge  beschleunigen  und  die  Statistiken  werden
hinauf-gehen.
DIE FORM AUFRECHTERHALTEN
Jetzt, und erst jetzt, haben Sie die FORM DER ORG.
Sie muss in Form von  Organisierungstafeln  und  Flow-Plдnen  und  Terminal-
Standort-
Plдnen (drei vцllig getrennte Dinge), aufgezeichnet sein. Diese drei Plдne
geben Ihnen die Form der Org.
Dann mьssen Sie JEDEN DER  DREI  PLДNE  einьben,  gewцhnlich  mit  Chinesen-
schule.
Sie erstellen die Laufzettel.
Durch HUTAUSBILDUNG geben Sie nun jedem Terminal Kontrolle ьber seinen
Tei l d e r Li ni e .
Danach werden die Terminale in Wechselbeziehung zueinander treten, um die
nцtigen Flows zustande zu bringen.
Und wenn Ihr Produkt gut und gewьnscht ist, wird der Ort boomen.
Und das ist es, was mit FORM DER ORG wirklich gemeint ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 25 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FORM DER ORG UND STUNDENPLДNE
Diejenigen Teile einer Org, die  mit  дhnlichen  Funktionen  zu  tun  haben,
mьssen
denselben Stundenplдnen folgen.
Der Kernpunkt ist, dass man kein  Ballspiel  spielen  kann,  wenn  die  ver-
schiedenen
Mitglieder der Mannschaft zu verschiedenen Zeiten erscheinen. Es
wьrde recht dumm aussehen, wenn der Torwart im letzten  Drittel  des  Spiels
auf-tauchen
wьrde. Bis dahin wдre es verloren.
Wenn die Leute auf den Public-Linien ьber einen Zeitraum von 24 Stunden jew-
eils
zu verschiedenen Zeiten  auftauchen  wьrden,  gдbe  es  keine  Public-Linie.
Somit
gдbe es keine Org-Form, da kein Fluss des wichtigsten Partikels  stattfinden
kцnnte.
Nehmen wir an, die Geschдftszeit einer Unternehmung beginnt um 9.00 Uhr.
Die Leute auf Schlьsselposten mьssten dann um 8.30 Uhr  oder  spдtestens  um
8.45
Uhr da sein, damit um 9.00 Uhr fьr  "den  Publikumsverkehr  geцffnet"  (d.h.
dem
Flow Einlass gewдhrt) werden kann.
Die Exaktheit des Stundenplans wird durch die Art  des  Partikels  bestimmt,
fьr
dessen Handhabung die Org-Form ausgelegt ist.
Eine Org, die Dienste gibt, befasst sich mit Leuten. Eine Management- Org
befasst  sich  mit  Mitteilungen  als  hauptsдchlichem  Flow-Partikel.  Eine
Raffinerie
wьrde sich mit Rohцl befassen. Eine Mьhle mit Weizen usw.
Personen sind die  unberechenbarsten  aller  Partikelarten  und  untergraben
oder
zerstцren die Org-Form am wahrscheinlichsten.
Deshalb muss eine  Service-Org,  die  sich  mit  Leuten  befasst,  etwa  ein
dutzend
Mal besser etabliert und gehutet sein als eine Org, die  sich  mit  reglosen
Partikeln
befasst.
Dies ist einer  der  Grьnde,  weshalb  "Standard-  Geschдftspraktiken"  beim
Aufbau
einer Org nicht funktionieren. Sie sind nicht solide bzw. schnell genug.
Stundenplдnen kommt in Orgs, die sich mit Leuten befassen, eine groЯe Bedeu-
tung
zu. Die Linien verstopfen schnell und erzeugen betrдchtliche Verwirrung, wo
immer eine Linie Mдngel aufweist.
Da nahezu jeder Bereich einer Org interne  Kooperation  fast  aller  anderen
Bere-iche
der Org erfordert, sind fehlende oder unreale Stundenplдne oder ein Unvermц-
gen,
Stundenplдne einzuhalten, nach Hutausbildung und Etablierung der Linien,
die hдufigste Ursache von Verwirrung oder nicht gegebenen Diensten.
Es ist wichtig, als Team zu starten, und es ist ebenfalls wichtig, als  Team
aufzu-hцren,
wenn es, wie bei einer Foundation- Org, eine "nдchste Schicht" gibt. Wenn
die Mitarbeiter kollidieren, kollidieren die Studenten, und  der  Raum  wird
zu einem
Durcheinander.
Gleichzeitig  aufgrund  einer  Reihe  von  Stundenplдnen  fьr   verschiedene
Bereiche
der Org tдtig zu sein, kann kompliziert werden.  Regierungen  tun  dies,  um
den
StraЯen- und Pendelverkehr zu entlasten; aber  da  sie  (Regierungen)  nicht
viel
produzieren,  spielt  es  keine  Rolle.   Ein   halbes   Dutzend   tдglicher
Stundenplдne gle-ichzeitig
in einer einzigen Org zu verwenden kann betrдchtliche Verwirrung
verursachen.
Die besten Stundenplдne sind ganz einfache. Man kann einen Stundenplan
haben, der so viele Zeiten, so viele Musters (Aufrufe) beinhaltet,  dass  es
einen gan-zen
Tag Arbeit erfordert, allein den Stundenplan einzuhalten!
Ein gravierender Fehler von Stundenplдnen liegt darin, keine Pause zwischen
zwei Zeitpunkten einzurдumen. Beispiel: Die Klasse endet um 16.00  Uhr;  die
nдch-ste
Klasse, die drei StraЯen weiter entfernt stattfindet, beginnt um 16.00 Uhr!
Entweder muss  die  eine  Klasse  frьher  aufhцren,  oder  jeder  kommt  zur
nдchsten
Klasse zu spдt!
Gewцhnlich fehlen in Stundenplдnen Zeitrдume, in denen sich um Dinge
gekьmmert werden kann. Beispiel: 9.00 Uhr auf Posten. 9.00 Uhr  Einlass  fьr
Publi-kumsverkehr.
Nun, es dauert 15 Minuten oder lдnger, um einen Posten vorzubere-iten,
also wird der Stundenplan verletzt. Es steht also 9.00 Uhr da, wenn es
frьhestens  9.15  Uhr  sein  kann.  Das  lдsst  Leuten  Stundenplдne  unreal
erscheinen,
und so werden sie fallen gelassen. Eine korrekte Version wдre: 8.40 Uhr  auf
Posten.
8.50 Uhr Checkliste zur  Цffnung  fьr  den  Publikumsverkehr  abgeschlossen.
9.00
Uhr Einlass fьr Publikumsverkehr.
SCHLIESSEN VON UNTERNEHMUNGEN
Das  SchlieЯen  von  Unternehmungen  ist  sehr  kostspielig.  Ein   extremes
Beispiel
ist die SchlieЯung einer Org fьr 2 Wochen, "sodass  jeder  in  Urlaub  gehen
kann"!
Afrikanische Orgs pflegten dies zu tun und erreichten  so  oft  ьber  Monate
ihre
hцheren Statistiken nicht mehr.
Orgs "wдhrend eines Kongresses" zu schlieЯen kann kostspielig sein. Wдhrend
eines nationalen Kongresses schlossen mehrere Missionen fьr eine  Woche  und
hat-ten
danach monatelang mit zusammengebrochenen Statistiken zu kдmpfen.
Eine Org ьber Mittag oder zum Abendessen zu schlieЯen kann  Linien  durchei-
nander
bringen und Statistiken stark beeintrдchtigen.
Jede derartige "SchlieЯung" besagt einfach: "Wir sind tot."
Linien haben die Tendenz, weiterhin zu flieЯen, wenn sie  am  FlieЯen  sind,
und
im Stillstand zu verharren, wenn sie angehalten sind.
Wenn eine Org um 9.00 Uhr beginnen wьrde und, mit einer Foundation- oder
zweiten und Wochenend- Schicht, sieben Tage lang durchgehend bis 23.00 Uhr
geцffnet wдre, wьrde sich ihr generelles  Statistikniveau  unverhдltnismдЯig
stark
verbessern, verglichen mit der zusдtzlichen Цffnungszeit.
Management- Orgs gehen sehr freizьgig mit Stundenplдnen um, da der Verkehr
auf ihren Posten stark variiert.
Es erfordert eine gute Beobachtungsgabe und viel Geschick, um einen guten
Stundenplan fьr eine Org zu schreiben. Wenn  ein  unrealer  Stundenplan  fьr
eine
Org existiert oder ein zu  komplexer,  wird  er  nicht  eingehalten  werden.
Zeiten der
Hцchstbelastung mьssen in Betracht gezogen  werden,  und  es  muss  in  etwa
ermittelt
werden, wann sie auftreten. Es gibt auch Zeiten mit Leerlauf; wenn  man  fьr
diese
die gesamte Org bereitstellt, hat man dann wдhrend der Spitzenzeiten keine
adдquate Org.
Das Erstellen eines realen Stundenplans,  der  eingehalten  werden  und  die
Produktion
ankurbeln wird, erfordert sorgfдltige und  realitдtsbezogene  Untersuchungen
an Ort und
Stelle, wobei Verkehrsflьsse beobachtet werden.
Ein Stundenplan, der die Produktion nicht ankurbelt, oder einer, der nur um
seiner selbst willen existiert, ist eine Zeitverschwendung fьr jedermann.
Wдhlen Sie also das  Hauptpartikel  aus,  mit  dem  die  Org  sich  befasst.
Verwenden
Sie ihn, um die Zeiten von  Hцchstbelastungen  und  Leerlauf  zu  bestimmen;
unter-suchen
Sie, was sich tatsдchlich abspielt. Und dann schreiben Sie den Stundenplan.
Und sorgen Sie dafьr, dass er befolgt wird.
Dies wird die Org-Form bedeutend verbessern.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JULI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 16
ORG-SERIE NR. 32
NR. 26 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ETABLIEREN
DIE FORM DER ORG AUFRECHTERHALTEN
Wenn jemand, der nicht Klavier spielen kann, sich an ein Klavier setzen und
wahllos Tasten anschlagen wьrde, bekдme er keine Harmonie. Er bekдme Lдrm.
Wenn der Leiter einer Abteilung seinen Mitarbeitern ohne jeglichen Bezug zu
ihren zugewiesenen Posten oder Pflichten Anweisungen  erteilen  wьrde,  wдre
das
Ergebnis Verwirrung und Lдrm.
Deshalb sagen  wir,  ein  Abteilungsleiter  "weiЯ  nicht,  wie  man  Klavier
spielt",
wenn er so wenig ьber die Form der Org weiЯ, dass er sie  stдndig  verletzt,
indem er
seinen verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben gibt, die nicht  zu  ihren  Hьten
oder
Posten passen.
Aber selbst wenn man Klavier spielen kцnnte, mьsste man ein  Klavier  haben,
um
darauf zu spielen.
SPEZIALISTEN
Jeder Org-Mitarbeiter ist ein Spezialist in einer  oder  mehreren  дhnlichen
Funk-tionen.
Dies sind seine Spezialgebiete.
Wenn er vollstдndig darin ausgebildet ist, diese auszufьhren, sagt  man,  er
ist
GEHUTET.
Wenn die vereinten Spezialgebiete richtig  angeordnet  sind  und  ausgefьhrt
wer-den,
machen sie die Gesamtproduktion einer Org aus.
Die Org-Form besteht also aus den Linien, Aktionen, Rдumen und Flows, die
von Spezialisten in jeder einzelnen Funktion ausgearbeitet und  kontrolliert
werden.
Diese Spezialisten sind in Unterabteilungen zusammengefasst, die bestimmte
Aktionen gemeinsam haben.
Die Unterabteilungen mit дhnlichen Funktionen werden  entsprechenden  Abtei-
lungen
zugeordnet.
Die Abteilungen ergeben zusammen die gesamte Org-Form.
Es  ist  weitaus  weniger  kompliziert,  als  es  aussieht.  Es  wдre   sehr
kompliziert und
verwirrend, wenn es keine Abteilungen, Unterabteilungen und spezialisierten
Aktionen gдbe. Ohne sie wьrde man Lдrm und дuЯerst begrenzte Produktion und
Einnahmen erhalten, und zwar unter groЯem Stress.
Nehmen Sie ein Theater als Beispiel. Es gibt Leute, die dafьr  werben;  dies
sind
die Public-Relations-Leute; sie sind gehutet, fьr Publicity  zu  sorgen  und
Leute zu
veranlassen, zum Stьck kommen zu wollen; nennen Sie  sie  die  PR-Abteilung.
Es
gibt die Produzenten und  Regisseure;  sie  sind  gehutet,  eine  Auffьhrung
darzubieten
und vonstatten gehen zu lassen; nennen Sie sie die Produktionsabteilung.  Es
gibt
die Schauspieler und Musiker; nennen Sie sie die Kьnstlerabteilung. Es  gibt
die Req-uisiteure;
sie sind gehutet, Kostьme und andere nцtige Artikel zu beschaffen; nen-nen
Sie sie die Requisitenabteilung. Es gibt die Bьhnenarbeiter, Elektriker und
Leute fьr Vorhang und Szenenaufbau; nennen Sie sie die  Bьhnenabteilung.  Es
gibt
die Kartenverkдufer, Zustдndigen fьr Geld, Zahler von Lohn  und  Rechnungen;
sie
sind auf Geld und Verkauf gehutet; nennen Sie sie  die  Finanzabteilung.  Es
gibt die-jenigen,
die das Theater sauber machen, Leute zu ihren Plдtzen fьhren und mit den
Menschenmengen umgehen; nennen Sie sie die Hausabteilung. Und  es  gibt  die
Man-ager,
Bьhnenautoren, Partiturenschreiber und Geldgeber (Finanziers); nennen Sie
sie locker die Fьhrungsabteilung.
Solange  sie  ihre  Organisierungstafel  kennen,  ihre  Flows  aufgezeichnet
haben, auf
ihre Arbeiten gehutet sind und gute Arbeit leisten, kann sogar ein  halbwegs
gutes
Stьck eintrдglich sein.
Wenn Sie jedoch die Organisierungstafel wegwerfen, die  Flows  ьberspringen,
die
Leute nicht huten, dann wird man selbst mit einem genialen Manuskript und
wunderschцner Musik vor leerem Haus spielen und bankrott gehen.
Warum? Weil keine Org-Form eingehalten wird. Mцglicherweise wird ein  unaus-
gebildeter,
ungehuteter Produzent versuchen, die Bьhnenarbeiter Karten verkaufen
zu  lassen,  die  Schauspieler  die  Musik  schreiben  zu  lassen  oder  die
Finanziers die
Leute zu ihren Plдtzen fьhren zu lassen.  Wenn  er  nicht  wьsste,  wer  die
Leute oder
was ihre Hьte sind, wьrde er vielleicht genau das machen.
Es gдbe Lдrm und Verwirrung, selbst wenn es keinen Protest gдbe. Die Leute
wьrden  sich  gegenseitig  ins  Gehege  kommen.  Und  generell   wьrde   die
Auffьhrung
dem Publikum so stьmperhaft  erscheinen,  dass  es  scharenweise  wegbleiben
wьrde.
ESTO-AKTION
Was mьsste nun ein Esto (oder ein Leitender Direktor) mit, sagen wir, einer
amateurhaften, dilettantischen Theatertruppe machen,  die  im  Begriff  ist,
sich festz-ufahren.
Wahrscheinlich wдre die Hдlfte der Leute bereits gegangen. Und  selbst  wenn
es
Leute in der Truppe gдbe, wьrde sie wahrscheinlich weitere benцtigen.
Die allererste Aktion wдre, die Leute an der Spitze mit Esto- Serie  Nr.  16
zu
etablieren, damit sie schnell Geld erbringen.
Die erste Organisierungsaktion wьrde darin  bestehen,  die  Einstellungs-Tьr
auf-zustoЯen.
Das wьrde damit anfangen, dass man Einstellungs-PR herausbringt und
jemanden hinsetzt, der Leute einschreibt, die sich  melden,  um  eingestellt
zu werden
(sie nicht  testet,  vorsprechen  lдsst  und  Empfehlungsschreiben  ansieht,
sondern ein-fach
Leute einschreibt).
Die  nдchste  Aktion  wдre,  einen  Flow-Plan  von   Mitgliedern   und   von
Geldmitteln
zu  erstellen.  So  sieht  man,  wohin  die  Org-Form  reicht.  Dann   einen
Stundenplan.
Die nдchste Aktion wдre, eine Organisierungstafel  zu  erstellen.  Keine  3-
Wochen-Arbeit.
(Ich brauche ein paar Stunden, um eine mit einem Markierstift zu
skizzieren, die aufgehдngt werden kann.) UND SIE AUFZUHДNGEN.
Dann nimmt man den Leiter jeder dieser Abteilungen  und  hutet  ihn  darauf,
was
seine Abteilung tun soll, und sagt ihm, er soll es tun. JETZT.
Man erstellt den Flow-Plan, die Organisierungstafel und  den  Terminal-Stan-
dorte-
Plan, und hдngt diese so auf, dass die ganze Truppe sie sehen kann.
Man fьhrt Chinesenschule auf einen Flow-Plan durch, um ihnen zu zeigen,
womit sie beschдftigt sind und was gemacht werden muss.
Man fьhrt Chinesenschule auf die  Organisierungstafel  durch,  wobei  jeder,
der
darauf vorkommt, vorgestellt wird, und man ьbt, was  er  macht  und  wer  er
ist.
Fьhren Sie Chinesenschule auf die Standorte der Terminale durch, wo jede
dieser Personen (und Funktionen) zu finden ist.
Erhalten Sie Ьbereinstimmung ьber die Arbeitszeit.
Jetzt haben Sie eine Gruppe, die weiЯ, wer sich auf  was  spezialisiert  hat
und was
von jedem erwartet wird.
Sie bringen den Leiter  der  ganzen  Theatertruppe  dazu,  mit  den  Leitern
seiner
Abteilungen zu arbeiten und diese zu huten.
Jetzt lassen Sie die Leiter von Abteilungen ihre eigenen Mitarbeiter huten,
wдhrend Sie helfen.
Und Sie sorgen dafьr, dass sie sich an die Arbeit machen.
Dann legen Sie letzte Hand an Ihre eigene Unterabteilung 1 (Personal-PR,
Einstellung von Personal, Platzierung  von  Personal,  Organisierungstafeln,
Zusam-menstellung
von Hьten, Hutbibliothek und Hutausbildung, Hutausbildung,
Hutausbildung).
Und Sie huten und bestehen darauf, dass jeder  seine  spezialisierte  Arbeit
verrich-tet,
und Sie veranlassen Vorgesetzte dazu, DIE FORM DER ORG AUFRECHTZUER-HALTEN,
indem sie den richtigen Spezialisten die richtigen Anweisungen erteilen
und ihnen Targets fьr ihre Produktion geben,  und  oh  WUNDER!  Dieses  Ama-
teurtheater
wird zahlungsfдhig und so gut, dass es zuletzt am Broadway landet. Es
hat Professionalitдt erreicht!
Sie sagen, ja, aber wie steht es um die kьnstlerische  Qualitдt?  Wie  steht
es um
die Tech des Musikschreibens und der Schauspielerei ...
He, Sie haben die erste Aktion ьbersehen. Sie haben die Tьr zur  Einstellung
auf-gestoЯen
und gehutet und ausgebildet. Und Sie lieЯen diejenigen gehen, die keine
Statistik zustande bringen konnten.
SchlieЯlich wьrden Sie auf menschliche Reaktion und Emotion stoЯen und
wьrden ein vollstдndiges HCO und eine  vollstдndige  Qualifikationsabteilung
hin-stellen,
besonders Cramming. Aber das Obige wьrden Sie immer noch weiter tun,
um einfach sicher zu sein, dass es vorangeht.
Jawohl, die Gruppe kann nicht umhin, professionell zu werden, WENN Sie, der
Esto, sie etablieren und sie veranlassen, DIE FORM  DER  ORG  AUFRECHTZUERH-
ALTEN
und zu produzieren, wдhrend sie das wird.
Ein Leitender Direktor kann all das tun und auЯerdem noch produzieren. Die
GroЯen tun solche Dinge. Aber hier haben Sie es in seiner ganzen Pracht.
Eine Scientology Org fьgt sich nun einmal so zusammen. Das kцnnte auch der
Grund dafьr sein, weshalb wir,  wenn  wir  etwas  in  Gang  bringen  wollen,
sagen:
"Bringt die Sache ьber die Bьhne!"
Aber es gibt keine Bьhne, bis sie etabliert ist und die FORM DER ORG  aufre-
chterhalten
wird.
Sie  haben  mehr  Glьck  als  der  Esto  des  Amateurtheaters.   Sie   haben
Richtlinien
fьr jeden Posten und ein Buch darьber fьr jede Abteilung  und  auЯerdem  die
gesa-mte
Tech.
Es gibt also  keinen  triftigen  Grund  auf  der  Welt,  weshalb  Sie  nicht
etablieren und
dann die Form der Org aufrechterhalten kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. AUGUST 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER BEAUFTRAGTEN
FЬR HUTAUSBILDUNG
NR. 27 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
EFFEKTIVES HUTEN
Hier ist ein Bericht vom Ship Programs Chief auf Flag  ьber  die  Resultate,
die
durch das Befolgen meiner Anweisungen darьber erzielt wurden, wie man Estos
dazu bringt, Leute zu huten.
Es  sollte  beachtet  werden,   dass   das   Verfahren,   das   mit   meinem
Mitteilungszettel in
der zweiten Hдlfte dieses Richtlinienbriefes festgelegt  wurde,  die  exakte
Vorgehensweise
darstellt, gemдЯ der ich die Daten entwickelte, die fьr die Esto- Serie  Nr.
16 verwendet
werden (HCO PL 24. Apr. 72 I, DAS HUTEN DES  PRODUKT-  OFFICERS  DER  ABTEI-
LUNG)
DER BERICHT
"Dear Sir,
Wir haben seit einiger Zeit Schwierigkeiten, Beauftragte  fьr  Hutausbildung
in Unter-abteilung
1 dazu zu bringen, effektiv zu produzieren. Sie schlieЯen Aktionszyklen
ergebnislos ab, sie huten nicht von der Spitze abwдrts noch zielt ihr  Huten
auf Produk-tion.
Sie scheinen nicht zu verstehen, weshalb sie huten und  was  fьr  Ergebnisse
sie beim
Huten erreichen sollten.
Dasselbe Problem hatten wir bereits im Mai  dieses  Jahres,  als  wir  Estos
dazu
bringen wollten, effektiv zu huten.
Zu dieser Zeit schickten Sie mir den beigefьgten Mitteilungszettel,  der  an
den
Exec Esto adressiert war. Ich  verwendete  ihn  gewissenhaft  und  erreichte
damit
tatsдchlich, dass Hutausbildung stattfand.
Die Ergebnisse sind auf dem Schiff immer noch augenfдllig. Mit dem Huten
des DEO (Dissemination Establishment Officer, dt.:  Etablierungsbeauftragten
der
Verbreitungsabteilung) gemдЯ diesem Mitteilungszettel stieg  die  Produktion
der
damaligen Verbreitungsabteilung unmittelbar an und  sie  produziert  als  PR
und
Consumption Bureau immer noch sehr gut.
Die  Finanzabteilung   hat   sich   bedeutend   verbessert.   Eine   gewisse
Verbesserung
wurde auch in der  Unterabteilung  des  Stewards,  der  Elektronik  und  der
Qualifika-tionsabteilung
erreicht, wo alle Estos gemдЯ diesem Mitteilungszettel huteten.
Alle diese Estos hatten groЯe Gewinne beim Huten, weil ich die Daten auf
diesem Mitteilungszettel verwendete und sie  dazu  brachte,  beharrlich  mit
einer
Hutausbildungsaktion fortzufahren, bis sie ein ERGEBNIS hatten.
Ich fьhrte  ein  groЯes  Logbuch,  in  das  ich  jeden  Hutausbildungszyklus
eintrug.
Ich  bestand  darauf,  dass  der  Esto  bei  diesem  Zyklus  blieb,  bis  er
abgeschlossen war.
Jede Abteilung hatte ihr eigenes Programm, um  von  der  Spitze  abwдrts  zu
huten.
Jede Fьhrungskraft  und  jeder  Mitarbeiter  hatte  ihr  bzw.  sein  eigenes
persцnli-ches
Hutausbildungs-Programm, das der Esto verfolgte. Darauf wurden jeweils
Schritte abgehakt, sowie sie gemacht wurden.
Eine Anzahl der erstklassigen FSO-Mannschaftsmitglieder, die heute  fьr  die
Sta-bilitдt
von Flag so wertvoll sind, wurden durch intensive Hutausbildung  im  vergan-
genen
Frьhjahr geschaffen.
Ich weiЯ, dass die Daten auf  Ihrem  Mitteilungszettel  funktionieren,  wenn
sie
durchgefьhrt werden.
Die mir damals unterstehenden Estos mussten anfangs gezwungen werden, zu
huten und mit dem Huten bis zu einem Ergebnis weiterzumachen. Anscheinend
musste ihr fehlendes Konfrontiervermцgen durch einen hart antreibenden
Vorgesetzten ьberwunden werden.
Hatten sie erst einmal angefangen, Ergebnisse zu erzielen,  mussten  sie  im
Allge-meinen
nicht mehr gezwungen werden. Sie wussten, dass Esto-Tech funktionierte,
machten bereitwillig weiter und wendeten sie krдftig an.
AuЯerdem wurde ihr Konfrontiervermцgen verbessert, indem sie jeden Abend
mindestens eine Stunde lang miteinander Esto- Serie-Nr.-16-Ьbungen machten
sowie TRs 6-9.
Nur durch die Anwendung der Prinzipien des von Ihnen beigefьgten Mitteilung-
szettels
schaffte ich es, dafьr zu sorgen, dass andere wirkliche Hutausbildung durch-
fьhrten.
Da wir jetzt mit den Beauftragten fьr Hutausbildung in Unterabteilung 1 das-
selbe
Problem haben, glaube ich, dass eine Herausgabe dieser Daten als Richtlinie
vorteilhaft wдre; denn dadurch kцnnte ich deren Verwendung erzwingen und  so
das
Schiff schneller huten."
FЬR HUTAUSBILDUNG SORGEN
Hier ist der Mitteilungszettel, den ich im Mai dieses  Jahres  an  den  Exec
Esto auf
Flag zurьckschrieb:
Inspektionen lassen nicht erkennen, dass Estos in ihren Abteilungen  fleiЯig
sind.
Sie sind aktiver, als sie es waren.
Sie huten nicht von der Spitze abwдrts und sie huten  nicht,  um  Produktion
zu
erzielen.
Im Wesentlichen weisen sie keine Parallele  zur  derzeitigen  Kampagne  auf.
Sie
verrichten kleine Zyklen unten auf dem Org Board.
Es fehlt ein allgemeines Verstдndnis dessen,  was  gebraucht  und  gewьnscht
wird.
Somit befinden sich Estos tatsдchlich in  Nichtexistenz  oder  darunter  und
haben
keine Aufwertung von einem neuen Posten- oder Systemzustand aus erreicht.
In einigen Fдllen erzielen sie einzelne Ergebnisse. Sie sind  mit  dem,  was
sie tun,
nicht in die Szene integriert.
Sie mьssten ihre Handhabungen um etwa  500  Prozent  steigern,  um  effektiv
eine
bedeutende Verдnderung in der Org zu bewirken.
Inspektionen zeigen, dass nur ein kleiner Prozentsatz der  Estos  jeden  Tag
fьr
eine kurze Zeitspanne Esto-Aktionen durchfьhrt. Sie haben  "Wichtigeres"  zu
tun
oder handeln irgendwie zerstreut.
Wenn Sie derart viele Auditoren hдtten und feststellen  wьrden,  dass  diese
die
PCs so selten  auditieren,  wie  Estos  erwiesenermaЯen  ihre  Esto-Aktionen
durch-fьhren,
wдre  die  HGC-Statistik  fast  bei  null  WDAHs  (gut  gemachten  Auditing-
stunden).
Ich weiЯ, wovon ich hier spreche, weil ich das System als Versuchsprojekt
durchfьhre, um herauszufinden, weshalb es  keine  bedeutenden  Verдnderungen
her-vorbringt.
Ich stelle fest, dass ich mit zwei Boten, die jeweils im sechsstьndigen Tur-
nus
wechseln, und meiner eigenen Teilzeitarbeit daran,  imstande  war,  Bereiche
zum
Arbeiten  zu  bringen.   Sie   produzierten   NICHT   unter   der   Aufsicht
existierender
Estos.
Der Unterschied ist der, dass ich diejenigen, die ich an  der  Spitze  nicht
arbeitend
vorfinde,  zwinge,  effektiv  zu  produzieren  und  von  ihren  Mitarbeitern
Produktion zu
verlangen.
Wдhrend ich dies durchfьhrte, ist mir nie ein Esto begegnet, noch  habe  ich
je
einen gefunden, der daran gearbeitet hat. Was ich gefunden habe,  sind  zwei
Abtei-lungsleiter,
die sich weigerten, in Gang gebracht zu werden. Beide von ihnen habe
ich spдter in Gang gebracht.
Somit, von meinem Gesichtspunkt aus:
a. Kann es mit unausgebildeten Esto-Kommodore-Messengers gemacht werden.
b. Stelle ich fest, dass Messengers, die  wenig  ьber  ein  E-Meter  wissen,
eines
ohne Coaching oder Ausbildung verwenden kцnnen.
c. Kann Produktion erreicht werden, indem man Leute zum Arbeiten bringt.
d. Mьssen Estos geleitet und exakt angewiesen werden, genau dies und das zu
tun.
e. Muss man beim Anleiten von Estos Aufzeichnungen fьhren, was man mit
ihnen tut, damit man nicht eine Menge halb erledigter Dinge bekommt. Man
muss einen Mangel an Beharrlichkeit ausgleichen.
Deshalb komme ich zu folgenden Schlьssen:
A. Man muss wissen, was man aufzubauen versucht.
B. Man muss bei diesem Aufbau Targets setzen und die Richtung weisen.
C. Man muss Beharrlichkeit erzwingen.
AuЯerdem komme ich zu dem Schluss, dass die Ausbildung von  Estos  zweitran-
gig
ist, verglichen damit, sie zum TUN zu bringen, und dass "Mangel  an  Ausbil-
dung"
eine Entschuldigung dafьr ist, nicht zu tun.
Das ist es, was ich ьber das System lerne, indem ich es wirklich deichsele.
Der gegenwдrtigen Anwendung des Systems an Bord mangelt es an Planung,
Richtungsweisung und Beharrlichkeit; es wird  dabei  nicht  von  der  Spitze
abwдrts
gehutet und auch nicht auf Produktion hin. Das MUSS BEGINNEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. OKTOBER 1972RA
REVIDIERT AM 29. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 28 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE HANDHABUNG VON PTS- UND
OUT-ETHIK-PERSONAL
Ein Esto muss den HCO PL vom 5. Apr. 72RD, HANDHABUNG DES PTS TYP
A, HCO PL vom 3.  Mai  72RA,  Fьhrungs-Serie  Nr.  12,  ETHIK  UND  FЬHRUNG-
SKRДFTE,
und das HCOB vom 20. Apr. 72 II, C/S-Serie Nr. 78, DIE KORREKTUR
VON FEHLERN BEIM PRODUKT- ODER POSTENZWECK-KLДREN, WARUM-FINDEN
UND WORTKLДREN, kennen und anwenden kцnnen.
Ich fand kьrzlich eine Org, wo  die  Verweigerungen  und  Untдtigkeiten  der
Abtei-lung
2 und Abteilung 6 das GI ruinierten. Das darunter liegende Warum war eine
Herabsetzung der Wichtigkeit  beider  Abteilungen  und  eine  Verwirrung  in
Bezug auf
sie. Das Ethik-Warum war, dass SPs und PTS-Personen ein "Nichthabenkцnnen"
der Scientology an Org und Цffentlichkeit praktizierten.
Ein Esto muss Out-Ethik und PTS/ SP-Phдnomene erkennen und effektiv damit
fertig werden kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. OKTOBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 31
NR. 29 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
ADMINISTRATIVES KЦNNEN
Eine Verwaltungskraft ist jemand, der Dinge am anderen Ende  einer  Kommuni-
kationslinie
geschehen lassen kann, was in zu Tage gefцrderten Daten oder gemeis-terten
Situationen resultiert.
Eine sehr gute Verwaltungskraft kann die Regelung von Dingen ьber eine sehr
weite Entfernung erreichen.  Eine  mittelmдЯig  geschickte  Verwaltungskraft
hat eine
kьrzere Reichweite.
Da diese Skala abfдllt, bekommen wir Leute, die Dinge nur auf Armeslдnge
geschehen lassen kцnnen.
Es  ist  interessant,  dass   Verwaltungskrдfte   in   ihrem   Wert   direkt
proportional zu
der Entfernung eingeschдtzt werden, ьber die sie hinausgreifen und  fьr  die
Erledi-gung
von Dingen sorgen kцnnen. Personen, die Dinge nur auf Armeslдnge handha-ben
kцnnen, sind wertvoll, jedoch nicht im Verhдltnis zu einer Verwaltungskraft
von groЯer Reichweite.
Die Komplexitдt gehandhabter Situationen und Dinge ist ebenso ein Kriterium
fьr die Verwaltungskraft. Wьrde man die Skala mit dem hцchsten Niveau an
Fдhigkeit beginnen, Dinge ьber Tausende von Kilometern hinweg zu regeln  und
sie
bei der Handhabung auf Armeslдnge enden lassen, wьrde  man  auЯerdem  fests-
tellen,
dass Komplexitдt ins Bild mit einflieЯt.
Der Handwerker kann durch Einsatz schwerer MEST-Kommunikationslinien
und -Werkzeuge alle Arten von Dingen geschehen lassen, aber vornehmlich auf
Sichtweite.
Der Tagelцhner, der nur eine Schaufel handhaben kann, kann gewцhnlich nur
die Schlichtheit des Hochhebens weniger Pfunde  Dreck  zu  einem  bestimmten
Platz
bewдltigen.
Eine der Schwierigkeiten, die PTS-Personen  haben,  ist  beispielsweise  das
Regeln
einer Sache ьber eine Kommunikationslinie von groЯer  Entfernung.  Man  kann
sie
anweisen, den Unterdrьcker zu  handhaben,  aber  man  muss  sich  vor  Augen
fьhren,
dass man so  jemandem  vielleicht  die  Anordnung  erteilt  hat,  mit  einer
anderen Per-son
mehrere tausend Kilometer entfernt zurechtzukommen. Dies entspricht einem
hohen Niveau administrativen Kцnnens und gehцrt normalerweise nicht zu den
Fдhigkeiten einer PTS-Person, welche anderen technischen Betrachtungen auch
immer mit hineinspielen mцgen.
Situationen Tausende von Kilometern entfernt einzuschдtzen und abschlieЯend
zu handhaben ist tatsдchlich mit einer OT-Fдhigkeit vergleichbar.
Hier gibt es kein Bestreben, Kьnstler und Techniker mit  einzubeziehen,  die
ihre
Arbeit mit den Hдnden verrichten;  denn  das  ist  eine  andere  Klasse  von
Aktivitдt, die
sehr viel technisches Kцnnen und Fдhigkeit erfordert.
Jedenfalls verstehen nur sehr wenige Leute  die  Verwaltungskraft  oder  was
sie ist
oder was sie tun kann, und doch ist die ganze Welt Wirkung von guten oder
schlechten Verwaltungskrдften.
Die Verwaltungskraft hat Technologie, mit  der  sich  Situationen  entdecken
und
meistern lassen, und wenn sie eine sehr gute Verwaltungskraft ist, ist ihre
Handhabung normalerweise konstruktiv; aber was auch immer sie ist, sie ist
unbeirrt.
Eine geschickte Verwaltungskraft kann demnach definiert werden als JEMAND,
DER KOMMUNIKATIONSLINIEN ETABLIEREN UND AUFRECHTERHALTEN
KANN UND DADURCH SITUATIONEN UND ZUSTДNDE ЬBER EINE ENTFER-NUNG
HINWEG ENTDECKEN, MEISTERN UND VERBESSERN KANN.
Wenn Sie  dies  vollstдndig  erfassen  und  sich  klarmachen,  dass  es  die
grundleg-ende
Einfachheit ist, welche die Grundlage aller weiterer komplexer Technologie
einer Verwaltungskraft ist, kцnnen Sie  die  Effektivitдt  oder  Wirksamkeit
einer Ver-waltungskraft
einschдtzen.
Wenn Sie in der Verwaltung beschдftigt sind, wird Ihnen diese Grundwahrheit
sehr gut dienen, wenn Sie sie vollkommen verstehen und anwenden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. NOVEMBER 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 30 DER SERIE FЬR DEN
ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
Jeder, der Esto-Arbeit macht, darf nur den Titel "Esto  I/  T"  (engl.:  In-
Training,
dt.: in Ausbildung) benutzen,  bis  er  erfolgreich  und  ehrlich  Folgendes
abgeschlos-sen
hat:
1. HCOB 21. Nov. 73, DIE HEILUNG VON Q UND A.
2. Den PRD (Primary Rundown).
3. Den OEC.
4. Die Esto- Serie.
5. Auf Posten die  Fдhigkeit  unter  Beweis  gestellt  hat,  Situationen  zu
erkennen
und endgьltig zu handhaben.
6. Mitarbeiter tatsдchlich zum Produzieren bringt, was sich in gesteigerten
Statistiken widerspiegelt.
Wann immer ein Esto- System scheitert, sind die Grьnde dafьr  auf  a)  einen
une-hrlichen
"Abschluss" des  PRD  zurьckzufьhren  und  b)  Q-und-A-Machen  anstatt  Sit-
uationen
zu erkennen und endgьltig zu handhaben.
Ein Esto muss URSACHE sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE EINKДUFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 33
NR. 31 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
Das Produkt/Org- Officer-System,  das  in  den  Tonbдndern  des  Flag-Unter-
weisungskurses
fьr Fьhrungskrдfte vollstдndig behandelt wird, enthдlt den Schlьs-selsatz
fьr jeden Produkt- Officer. Er lautet:
BENENNEN, WOLLEN UND BEKOMMEN SIE IHR PRODUKT.
Wenn dies in seine einzelnen Teile aufgeschlьsselt wird, stellen  wir  fest,
dass das
allerьblichste Versдumnis eines jeden Produkt-  Officers  oder  Mitarbeiters
oder
Einkдufers im ersten Punkt liegt - BENENNEN SIE IHR PRODUKT!
Auf  Organisierungstafeln  und  sogar  fьr  Sektionen   hat   man   Produkte
aufgelistet.
Unterabteilungen haben wertvolle  Endprodukte.  Jeder  Mitarbeiter  hat  ein
oder
mehr Produkte.
WENN KEINE PRODUKTION AUFTRITT, FEHLT WAHRSCHEINLICH DIE
FДHIGKEIT, DAS PRODUKT ZU BENENNEN.
Mittels   einer   ausgedehnten   Umfrage   wurden   einmal   missverstandene
Postentitel
zusammengetragen. Immer dann, wenn  befunden  wurde,  dass  ein  Mitarbeiter
nicht in
der Lage zu sein schien, seine Arbeit zu verrichten, wurde ьberprьft, ob  er
die Defini-tion
des Wortes - oder der Wцrter - kannte, die  seinen  Postentitel  ausmachten.
Bei
einem wie dem anderen wurde  festgestellt,  dass  er  ihn  nicht  definieren
konnte,
obwohl keine unьblichen oder speziellen Definitionen  verlangt  wurden.  Mit
anderen
Worten: Die erste Sache im Hinblick auf einen Posten konnte nicht  definiert
werden -
der Postentitel. Dies mag unglaublich scheinen, aber nur  solange,  bis  Sie
selbst es bei
den Mitarbeitern ьberprьfen, die gewohnheitsmдЯig Patzer machen.
Die Fдhigkeit, das benцtigte Produkt  zu  BENENNEN,  geht  weiter  als  eine
bloЯe,
zungenfertige Definition. Einige Ingenieure trieben einen  Einkдufer  einmal
halb die
Wдnde hoch, indem sie zungenfertig "ein Dutzend Schrauben" verlangten. Der
Einkдufer brachte stдndig alle mцglichen verschiedenen  Durchmesser,  Lдngen
und
Arten von Schrauben. Der Einkдufer wurde beinahe  verrьckt  und  ebenso  die
Inge-nieure.
Bis die Ingenieure dazu gezwungen wurden, exakt zu benennen, was sie
suchten, indem sie jeweils ALLEM seinen Namen gaben. Der Einkдufer, der ver-
suchte
einzukaufen, konnte unmцglich sein Produkt erhalten, ohne in der Lage zu
sein, es VOLLSTДNDIG zu benennen. Nachdem dies einmal erledigt war, war
nichts einfacher.
Ein Produkt-  Officer  kann  sein  Produkt  verlangen,  erbitten,  erflehen,
danach
schreien. Aber mцglicherweise benennt er es  nicht!  Mцglicherweise  benennt
er es
nicht vollstдndig. Und mцglicherweise kennt er nicht  einmal  seinen  Namen.
Ein
Produkt- Officer sollte einige Zeit damit verbringen, exakt und prдzise  das
genaue
Produkt zu benennen, das er wьnscht, bevor er es  verlangt.  Ansonsten  kann
es sein,
dass er und seine Mitarbeiter sich ьber viele missverstandene Wцrter hinweg
abmьhen mьssen!
Wenn Sie sehen, wie ein Kirchenstab herumhetzt, gegen Wдnde und ineinander
lдuft  und   nicht   eine   Sache   produziert,   versuchen   Sie   gelassen
herauszufinden, ob
irgendeine dieser Personen oder ihr Produkt- Officer BENENNEN kann, welche
Produkte sie zu produzieren versuchen. Aller Wahrscheinlichkeit nach  kцnnen
nur
wenige von ihnen dies tun  und  mцglicherweise  nicht  einmal  der  Produkt-
Officer.
Handhaben Sie dies und alles wird in Ordnung kommen und Produkte werden
auftreten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE EINKДUFER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 34
NR. 32 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
Ein Produkt- Officer muss sein Produkt benennen, WOLLEN und bekommen.
Wo keine wirkliche oder wertvolle Produktion auftritt, muss man die Frage
stellen: WILL der Produkt- Officer wirklich das Produkt,  das  er  verlangt?
Und
WOLLEN der Mitarbeiter oder die Mitarbeiter, mit denen er zu tun hat, das
Produkt?
Der Grund, warum eine Person, die psychotisch ist oder anderweitig bцse
Absichten hat, als Produkt- Officer oder Mitarbeiter nichts erreichen  kann,
ist der,
dass sie NICHT will, dass das Produkt  zustande  kommt.  Die  Absichten  von
Psycho-tikern
zielen auf Zerstцrung ab, nicht auf Erschaffung.
Solche Leute mцgen SAGEN, dass sie das Produkt  wollen,  aber  das  ist  nur
"PR"
und ein Deckmantel fьr ihre wirklichen Aktivitдten.
Leute,  die  PTS  sind  (potenzielle  Schwierigkeitsquellen   aufgrund   von
Verbindun-gen
mit Personen, die demgegenьber antagonistisch eingestellt sind, was diese
Leute im Leben machen), schlittern  nur  allzu  leicht  in  die  Valenz  der
antagonistis-chen
Person, die das Produkt ganz bestimmt NICHT will.
Deshalb findet man in einer Org, die von zerstцrerischen Personen oder  PTS-
Personen
geleitet wird oder damit ьberladen ist, ein sehr  niedriges  Produktionsniv-
eau
vor, wenn man ьberhaupt eines vorfindet. Und wahrscheinlich ist die  Produk-
tion
ein sogenanntes "Overt-Produkt",  das  heiЯt  ein  schlechtes  Produkt,  das
nicht
akzeptiert werden wird oder nicht verkauft  oder  ausgetauscht  werden  kann
und
mehr Verschwendung und Belastung als Wert mit sich bringt.
Man muss  das  Produkt,  das  man  verlangt  oder  das  man  zu  produzieren
versucht,
wirklich WOLLEN. Es kann viele Grьnde dafьr geben, warum man es nicht will,
keiner davon muss unbedingt damit zu tun haben, psychotisch  zu  sein.  Aber
wenn
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
es ein konstruktives und wertvolles Produkt ist, das  das  eigene  Ьberleben
und das
der anderen fцrdert und jemand es immer noch nicht  will,  dann  sollte  man
nach
einem PTS-Zustand Ausschau halten oder vielleicht sogar ein  wenig  Psychose
- und
zumindest einigen Withholds.
Man braucht sich nicht in einem leidenschaftlichen, mystischen  Taumel  ьber
das
Wollen des Produktes zu befinden. Aber man  sollte  auch  nicht  Himmel  und
Hцlle in
Bewegung setzen, jemandem beim Versuch, die Baumaterialien zum Bauplatz des
Hauses zu bringen, den Weg zu versperren.
Die Frage nach dem WOLLEN des Produktes muss in jede Untersuchung der
Grьnde  eingeschlossen  werden,  warum  eine  Person  oder  eine  Org  nicht
produziert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1976
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 35
NR. 33 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT/ORG-OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
MЬSSEN SIE WISSEN,
WIE MAN ORGANISIERT
Ein Produkt- Officer und INSBESONDERE ein Org- Officer mьssen wissen, wie
man ein Produkt BEKOMMT.
Sдmtliche Wissenschaft und Technologie ist um diesen einzigen Punkt in dem
Schlьsselsatz  "Nennen,  wollen  und  bekommen  Sie   Ihr   Produkt"   herum
aufgebaut.
Manager und Wissenschaftler spezialisieren sich auf den WIE-MAN-ES-BEKO-MMT-

Teil davon und vernachlдssigen sehr oft den Rest.
Es gibt viele Produkt- Officers, die NICHT genug ьber  Organisation  wissen,
um
Dinge so zu organisieren, dass sie ihr  Produkt  tatsдchlich  BEKOMMEN.  Sie
verbergen
allzu  oft  ihre  Unwissenheit  darьber,  wie  man  organisiert,  oder  ihre
Unfдhigkeit, dies zu
tun, indem sie aller Welt  stдndig  sagen:  "Organisiert  nicht,  produziert
einfach!" Wenn
Sie dies hцren, kцnnen Sie argwцhnen, dass die Person, die  es  дuЯert,  die
Tech oder das
Know-how des Organisierens oder wie man eine Organisation zusammenfьgt
tatsдchlich nicht kennt.  Sie  mag  nicht  einmal  genug  ьber  Organisation
wissen, um
anderes Papier  auf  ihrem  Schreibtisch  beiseite  zu  schieben,  wenn  sie
versucht, eine
groЯe  Karte  auszubreiten  und  zu  lesen  -  dennoch  ist  dies   einfache
Organisation.
Ein Maurer wьrde beim Versuch, Nicht-Ziegel zu legen, ungeheuer dumm  ausse-
hen.
Er hat keine Ziegel. Dennoch ist er dabei, die Bewegungen  des  Ziegellegens
zu
durchlaufen. Es bedarf einer gewissen Wirtschafts-, Einkaufs- und Transport-
Tech,
um fьr die Lieferung der Ziegel zu sorgen - nur dann kann man Ziegel legen.
Ein Manager sieht beim Versuch, den Bau einer Ziegelmauer anzuordnen,  ziem-
lich
dumm aus, wenn er ьber keine Ziegel und keine Maurer verfьgt und ьberhaupt
keine Mittel zur Verfьgung  stellt,  um  irgendeines  der  beiden  Dinge  zu
besorgen.
Ein Produkt- Officer mag groЯartig dabei sein, etwas in  Einmannarbeit  ьber
die
Bьhne zu bringen. Wie kommt dies? Er erkennt nicht, dass das Aufbauen einer
Bьhne kommt,  bevor  man  etwas  ьber  die  Bьhne  bringt.  Und  obwohl  die
Wirtschaft
zumindest eine kleine Bьhne verlangt, bevor man  eine  groЯe  aufbaut,  wird
ein sehr
schlechter Produkt- Officer, der keine richtig organisieren kann, statt  die
kleine
Bьhne grцЯer zu machen, die kleine Bьhne kleiner machen, indem er versucht,
nichts ьber die Bьhne zu bringen.
Es gibt ein WIE beim Organisieren. Es wird ziemlich  gut  in  der  Org-Serie
und
anderweitig behandelt. Zum Beispiel kцnnen  Sie  keine  Kommunikationslinien
in
Anwendung bringen, auЯer Sie setzen Terminale fьr sie hin, mit denen sie in
Verbindung gesetzt werden kцnnen. Zum Beispiel  kцnnen  Sie  Partikel  nicht
auf
nutzbringende Weise flieЯen lassen, auЯer es gibt  etwas,  worauf  sie  sich
fortbewegen
kцnnen. Das ist einfach die Art  und  Weise,  wie  die  Dinge  im  Universum
laufen, in
dem Sie arbeiten. Nun kцnnten Sie natьrlich ein neues Universum mit anderen
Gesetzen  bauen,  aber  Tatsache  ist,  dass  auch  dies  ein  Wissen   ьber
Organisation
erfordern wьrde, nicht wahr?
Die Tech, wie man etwas produziert, kann ziemlich gewaltig  sein.  Man  muss
sich
nicht vollstдndig damit  auskennen,  um  die  Leute,  die  sie  ausьben,  zu
leiten; aber
man muss eine ziemlich gute Vorstellung  davon  haben,  wie  es  lдuft,  und
genug wis-sen,
um die Burschen, die wissen, wie man Ziegel herstellt - wenn man Ziegel
mцchte - NICHT zu stoppen.
Wenn das Produkt darin besteht, jemanden dazu zu bringen, hereinzukommen
und Sie aufzusuchen, dann mьssen Sie ьber gewisse Mittel  zur  Kommunikation
und
einige  Ьberzeugungs-Tech  verfьgen,  um  ihn  dazu  zu  bringen,  dass   er
hereinkom-men
und Sie aufsuchen mцchte. Rohe Gewalt mag fьr  Bullen  in  Ordnung  erschei-
nen,
aber in Organisationen funktioniert sie selten. Es gibt mehr Tech  dazu  als
diese.
Wenn ein Produkt- Officer nicht weiЯ, dass Tech dazugehцrt, das Produkt zu
BEKOMMEN, dann wird er niemals dafьr sorgen, dass seine Mitarbeiter sie
studieren  oder  irgendjemandem  beibringen,  sie  auszuьben.  Und  er  wird
letzten
Endes ohne Produkt dastehen. Hьten Sie sich also vor dem  Produkt-  Officer,
der
keine Zeit fьr die Hutausbildung freigeben will! Er  weiЯ  nicht,  dass  man
die Tech,
um seine Produkte zu bekommen, kennen  muss.  Was  glauben  Sie,  wovon  die
Bдnde
des  OEC  (Organisations-Fьhrungs-Kurses)  und  die  technischen   Bulletins
handeln?
Man muss einige Zeit damit  verbringen,  auf  viele  verschiedene  Arten  zu
organi-sieren
- die Organisation selbst, die Hutausbildung, das technische Kцnnen, das
Mitarbeiter benцtigen, um irgendwie erfolgreich ein Produkt zu BEKOMMEN.
Sicher, wenn Sie nur organisieren und niemals produzieren, bekommen Sie
ebenfalls  kein  Produkt.  Aber  wenn  Sie  nur  produzieren   und   niemals
organisieren,
dann ist die einzige Mauer, die Sie jemals sehen werden, diejenige,  in  die
Sie laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. OKTOBER 1978R
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 34 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FEHLER
Ein neues Stьck Esto-Tech ist aufgetaucht:
Jemand, der nicht gehutet werden kann, lernt nicht aus Fehlern.
FEHLER WIEDERHOLEN
Nicht das Begehen von Fehlern ist es, was belangbar ist,  sondern  darin  zu
ver-sagen,
aus ihnen zu lernen, und sie zu wiederholen.
Wir wissen von der Auditorenausbildung, dass wir jemanden, der denselben
Fehler zwei Mal begeht, durch einen Retread  bringen,  aber  dies  gilt  fьr
keinen
anderen Bereich.
Ein gescheiterter Student ist anscheinend jemand,  der  auch  nicht  gehutet
werden
kann; und er wird als jemand entdeckt, der  denselben  Fehler  immer  wieder
begeht
und sich nicht selbst korrigiert.
Deshalb ist  es  mцglich,  einen  gescheiterten  Studenten  als  solchen  zu
entdecken,
da er denselben Fehler begeht.
Wir sind nicht sonderlich beunruhigt, wenn jemand  nicht  gehutet  ist.  Wir
sind
nur beunruhigt, wenn Leute nicht gehutet werden kцnnen; und  diese  sind  am
leich-testen
zu entdecken, indem man beobachtet, dass sie dieselben Fehler begehen,
ohne sich selbst zu korrigieren. Diese Person stellt nicht nur  eine  Gefahr
auf den
Linien dar, sondern kann, offen gesagt, auch nicht  nutzbringend  eingesetzt
werden.
Dies kцnnte als ein  neues  Phдnomen  klassifiziert  werden,  als  Teil  der
kulturellen
Verwirrung, die uns eingeholt hat.
Zum Beispiel konnten vier Leute, die kьrzlich aus einer Sondereinheit eines
Filmprojektes herausgenommen wurden, nicht nur Tech nicht standardgemдЯ
anwenden, auf die sie vollstдndig gehutet  waren;  zudem  konnten  sie  auch
nicht aus
ihren Fehlern lernen. Als Folge davon enthielt  ihre  noch  einmal  gemachte
Arbeit
dieselben Fehler, die ursprьnglich begangen worden waren.
Dass man mit der Einheit  anscheinend  nichts  erreichen  konnte,  war  also
darauf
zurьckzufьhren, dass mehrere Leute  weder  aus  ihren  Fehlern  lernen  noch
gehutet
werden konnten.
Dies ist eine neue Sicht von gescheiterten Studenten - es ging nicht  darum,
ob
sie studierten; es  ging  einfach  darum,  dass  sie  nicht  gehutet  werden
konnten und
stдndig dieselben Fehler wiederholten, sogar auch einige neue; und dass  sie
nichts
ьber ihre Ausstattung lernen konnten.
Dies stellt auch einen Zusammenhang mit dem Dissoziationsphдnomen dar, da
die Person den Fehler, den sie gerade begangen hat, nicht  mit  dem  letzten
Mal in
Verbindung bringt, als sie den Fehler begangen hat, und auch nicht  mit  dem
Warum
oder dem Effekt, der dadurch hervorgerufen wurde, bzw.  wie  und  warum  man
ver-hindern
kann, dass er erneut passiert.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn man es mit jemandem zu tun hat, der nicht aus seinen Fehlern lernt und
der nicht gehutet werden  kann,  ersetzt  man  die  Person  besser,  anstatt
einfach zu
hoffen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. MДRZ 1979RB
REVIDIERT AM 2. SEPTEMBER 1979
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 35 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 7
WORTKLДRUNGSSERIE NR. 60
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND AKTIONSZYKLEN
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND KEIN PRODUKT
Ein missverstandenes Wort kann verhindern, dass jemand den Rest von etwas
Gehцrtem oder Geschriebenem versteht.
Ich habe jetzt Folgendes entdeckt:  EIN  MISSVERSTANDENES  WORT  auf  irgen-
deinem
gegebenen Gebiet KANN DAS ABSCHLIESSEN EINES AKTIONSZYKLUS, der
mit diesem Gebiet zusammenhдngt, VERHINDERN.
Somit haben diejenigen Leute,  die  auf  bestimmten  Gebieten  Aktionszyklen
nicht
abschlieЯen, dort ein missverstandenes Wort.
Dies fьhrt dann zu Situationen, in denen es kein Produkt gibt.
Suchen  Sie  deshalb,  wenn  Sie  kein  Produkt  bekommen,  nach  dem  miss-
verstandenen
Wort in dem Gebiet, egal wie lange es dauert und wie mьhsam es ist.
Es  gibt  eines.  Und  wenn  es  gefunden  worden  ist,  kann   die   Person
weitermachen,
einen Aktionszyklus abschlieЯen und ein Produkt bekommen.
ACHTUNG: Bevor Sie beginnen, jemanden zu korrigieren,  stellen  Sie  sicher,
dass
er  tatsдchlich  unfдhig  ist,  einen   Aktionszyklus   abzuschlieЯen.   Sie
korrigieren nicht
jemanden, der dabei ist, Aktionszyklen  abzuschlieЯen,  die  Produktion  zur
Folge
haben.
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND WAHRNEHMUNG
Missverstandene Wцrter kцnnen auch als Wahrnehmungsabsperrung wirken. Sie
kцnnen die Wahrnehmung einer Person tatsдchlich unterbrechen.
Es ist дuЯerst erstaunlich, dass Sinneswahrnehmungen wie Sehen, Hцren und
sogar der Berьhrungssinn  durch  missverstandene  Wцrter  abgesperrt  werden
kцnnen.
Das erklдrt die Tatsache, dass Leute  Missstдnde  anscheinend  nicht  sehen,
hцren,
bemerken oder in Ordnung bringen, wenn sie MUs darauf haben.
Dies kann ebenso eine Erklдrung dafьr sein, dass  Leute  Wahrnehmungsabsper-
rungen
wie schwache Sehkraft, Taubheit oder andere Wahrnehmungsschwierigkeiten
haben.
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND KOMPLEXITДTEN
Missverstandene Wцrter fьhren zu Komplexitдt. Leute, die MUs in einem  Bere-
ich
haben,  neigen  dazu,  riesige  Komplexitдten  zu  entwickeln.  Sie   kцnnen
unglaubli-che
Verwirrungen und Komplexitдten hervorbringen.
Leute tun dies,  da  sie  aufgrund  ihrer  missverstandenen  Wцrter  in  dem
Bereich
nicht konfrontieren und duplizieren und somit  in  eine  Menge  Herumgrьbeln
und
unnцtige  Bedeutung  hineingeraten.  Als  ein  Ergebnis  davon  nimmt   ihre
Fдhigkeit,
fьr die Ausfьhrung von Dingen in diesem Bereich zu sorgen,  immer  mehr  ab.
Und
all dem liegen nur missverstandene Wцrter zugrunde.
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND TOTALES ORGANISIEREN
Wenn Sie einen Bereich sehen, in dem ausschlieЯlich organisiert  wird,  dann
wis-sen
Sie, dass dieser Bereich voller missverstandener Wцrter ist.
Wenn Leute aufgrund von MUs unabgeschlossene Zyklen haben, verzetteln sie
sich im Organisieren.
Sie kцnnen erkennen, wenn Leute MUs haben - sie sind vцllig verstrickt in
Organisieren, Organisieren, Organisieren. Sie wissen nicht, was sie tun.
Es gibt eine Stufe darunter - dort haben die  Leute  Overts  und  Withholds,
die
sogar das Organisieren verhindern.
Unterhalb dieser Stufe sind Leute PTS.
Sogar  darunter  liegt  ein  mangelnder  Sinn  fьr  Organisation.  Er  liegt
unterhalb der
Stufe von MUs, Overts und Withholds und PTS-Sein - und  Sie  mьssten  hinauf
durch
PTS- Sein, Overts und Withholds gehen, um auch nur zu den MUs zu gelangen.
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND KEIN ORGANISIEREN
Es  kann  auch  einen  Zustand  geben,  wo  jemand  kein  Stьckchen   seines
Bereiches,
seiner Arbeit, Organisation oder Linien  organisiert.  Dies  zeigt  sich  in
unsinnigen
Forderungen,  ausschlieЯlich  zu  produzieren  und  jegliches  Organisieren,
damit es
Produktion geben kann, zu verhindern. Auf dem  Grunde  dieser  Sache  werden
Sie
sehr wahrscheinlich missverstandene Wцrter finden, insbesondere solche,  die
mit
dem Zweck der Produktion oder weshalb man produziert, zusammenhдngen. Dies
ist der Bereich, in dem Sie am hдufigsten Overt-Produkte bekommen.
HANDHABUNG
Das genaue Verfahren, um solche MUs zu beseitigen, ist im HCOB vom 17.  Juni
79,
CRASHING MUs: DER SCHLЬSSEL ZU ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN
UND PRODUKTEN, angegeben. Das Finden von Crashing MUs wird als Teil des HCO
PLs vom 23. Aug. 79 I, DEBUG  TECH,  gemacht.  Zusдtzliche  Daten  ьber  das
Lokali-sieren
von Crashing MUs sind im HCOB vom 23. Aug. 79 I, HINDERNISSE BEIM FIN-DEN
VON CRASHING MUs, und HCOB vom 16. Juli 79, DAS "SCHWER FASSBARE"
MU ODER CRASHING MU, enthalten.
Mit diesem Wissen kцnnen wir nun alle Faktoren in Ordnung bringen, die das
AbschlieЯen von Aktionszyklen und Produkten verhindern.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1979
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KURSЬBERWACHER
TECHN. ABT.
QUALIFIKATIONSABT.
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
NR. 36 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 8
FALSE-DATA-STRIPPING
(DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN)
Bezugsmaterialien:
Die Vortrдge ьber das Studieren
DAB Bd. 1, Nrn. 1-2 STANDARDVERFAHREN
(Techn. Bd. I)
DAB Bd. 1, Nr. 3 WIE MAN EINEN RELEASE VON EINEM
CHRONISCHEN SOMATIK ERREICHT
(Techn. Bd. I)
Buch: Notizen zu den Vortrдgen, Kapitel 7 und 13
Wenn jemand auf seinem  Posten,  bei  seiner  Arbeit  oder  im  Leben  seine
Funktion
nicht gut erfьllt, so wird  sich  oft  herausstellen,  dass  an  der  Wurzel
seiner Schwieri-gkeiten
unbekannte  grundlegende  Definitionen  und  Gesetze  oder  falsche  Defini-
tionen,
falsche Daten und falsche Gesetze liegen; dies fьhrt zu einer Unfдhigkeit,
mit den Wцrtern  und  Regeln  dieser  Tдtigkeit  zu  denken,  und  zu  einer
Unfдhigkeit,
die einfachsten erforderlichen  Funktionen  zu  erfьllen.  Die  Person  wird
aufgrund
dieser nicht definierten und falsch definierten Wцrter  mit  den  Grundlagen
ihrer
Tдtigkeit nicht vertraut werden und manchmal idiotisch erscheinen.
Mьndliche Hutausbildung ist die Hauptursache fьr falsche Definitionen und
falsche  Daten.  Jemand,  der  "Bescheid  weiЯ",  gibt  einem  anderen  eine
Definition
oder ein Datum. Die Person meint  nun,  sie  kennt  die  Definition  (obwohl
nichts in
diesem Bereich fьr sie irgendeinen Sinn ergibt). Es kann  sogar  sein,  dass
das Wort
am E-Meter bei Ьberprьfungen auf missverstandene  Wцrter  hin  nicht  einmal
einen
Read ergibt, weil die Person "meint, sie weiЯ Bescheid".
Einem Politiker wird von einem Berater Folgendes erzдhlt: "Es  spielt  keine
Rolle,
wie viel Geld die Regierung ausgibt.  Es  tut  der  Gesellschaft  gut."  Der
Politiker ver-wendet
diese "Regel", und ehe man sichs versieht, treibt  die  Inflation  jedermann
in
den Hungertod und die Regierung in den Bankrott. Im Wissen,  dass  ihm  dies
aus
allerbester  Quelle  gesagt  wurde,  erkennt  der  Politiker  es  nicht  als
falsches Datum,
sondern verwendet es weiterhin so lange, bis ihn  die  aufgebrachten  Massen
vor ein
Exekutionskommando stellen und niederschieЯen. Und das Traurige  daran  ist,
dass
der Politiker nie auch nur vermutete,  dass  mit  diesem  Datum  irgendetwas
verkehrt
sei, obwohl er nicht damit arbeiten konnte.
In der ganzen Gesellschaft gibt es keinen  Bereich,  in  dem  falsche  Daten
nicht
grassieren.  "Experten",  "Berater",  "Freunde",  "Familien"  schauen   sich
selten die
grundlegenden fachbezogenen Texte an,  sogar  wenn  bekannt  ist,  dass  sie
existieren;
stattdessen ergehen sie sich in allen mцglichen Arten  von  Interpretationen
und
sogar glatten Lьgen, um weise oder erfahren zu erscheinen. Die  Kosten,  die
dadurch
an verlorener Produktion und beschдdigter Ausrьstung entstehen, sind  enorm.
Man
kann dies in allen Sektoren der Gesellschaft sehen. Die Leute  kцnnen  nicht
mit den
Grundlagen ihrer Arbeit denken. Sie machen Fehler. Sie ruinieren Dinge.  Sie
mьs-sen
das, was sie bereits gemacht haben, noch einmal machen.
Sie  werden  auf  Leute  stoЯen,  deren  Einschдtzung  der  Umgebung  vцllig
perverti-ert
ist, bis zu dem Punkt, wo sie buchstдblich in einem Nebel  herumlaufen.  Der
Bur-sche
schaut auf einen Baum, und die Realitдt ьber den Baum ist durch die
"Tatsache" getrьbt, dass "Bдume von  Gott  geschaffen  sind";  und  weil  er
davon
ьberzeugt ist, wird er nicht fьr den Baum sorgen.
Was wir bei Leuten zu beheben versuchen, ist die Unfдhigkeit, mit  Daten  zu
den-ken.
Dies wurde von mir auf falsche Daten als einem zusдtzlichen Phдnomen zu
missverstandenen Wцrtern  zurьckgefьhrt,  obwohl  das  missverstandene  Wort
eine
Rolle dabei spielt und in Betracht gezogen werden muss.
Wenn jemand in einem Bereich oder auf einem Posten Schwierigkeiten hat,
wenn er das, was er "gelernt" hat oder was er  studiert,  anscheinend  nicht
anwenden
kann, oder wenn er durch eine bestimmte Ьbung oder Aufgabe in seinen
Ausbildungsmaterialien nicht hindurchkommen kann, wьrde man annehmen, dass
er auf diesem Gebiet oder in diesen Materialien falsche Daten hat.  Wenn  er
es ьber-haupt
effektiv verwenden soll, so muss er im Hinblick darauf zunдchst einmal die
wahren Fakten  von  den  widersprьchlichen,  bruchstьckhaften  Informationen
oder
Meinungen aussortieren, die  er  sich  angeeignet  hat.  Dies  entfernt  die
falschen Daten
und erlaubt ihm, mit seiner Sache weiterzumachen.
DIE UNFДHIGKEIT, ZU HUTEN
Wir schauen hier auf eine brandneue Entdeckung, die ich  gemacht  habe;  ich
fand
heraus, dass es nahezu unmцglich sein kann, jemanden zu huten,  der  in  dem
Gebiet, auf
dem Sie versuchen, ihn zu huten, auf falschen  Daten  sitzt.  Dies  ist  der
Hauptgrund,
weshalb Leute nicht gehutet werden kцnnen; und daher ermцglicht  False-Data-
Strip-ping
einer Person,  gehutet  zu  werden,  selbst  wenn  andere  Herangehensweisen
gescheit-ert
sind. Dies ist eine sehr wertvolle Entdeckung - sie  lцst  das  Problem  der
Unfдhigkeit,
zu huten oder auszubilden.
QUELLEN
Falsche Daten auf einem Gebiet kцnnen  von  zahllosen  Quellen  stammen.  Im
Verlauf
des tдglichen  Lebens  begegnen  Leute  allen  mцglichen  Ideen,  die  ihnen
vielleicht sin-nvoll
erscheinen, es aber in Wirklichkeit nicht  sind;  und  oft  akzeptieren  sie
diese, ohne
sie zu untersuchen. Werbung, Zeitungen, Fernsehen  und  andere  Medien  sind
voll von
solchem Material. Die  am  tiefsten  sitzenden  falschen  Daten  kцnnen  aus
solchen
Schriften wie denen von  Stanislawski  (einem  russischen  Schauspieler  und
Regisseur)
stammen; und sogar Mьtter tragen ihren Teil dazu bei, wie zum  Beispiel  in:
"Kinder
sollten gesehen und nicht gehцrt werden."
Wo es auf einem Gebiet wie z.B. der Kunst unzдhlige Autoritдten und Bдnde
fьllende Meinungen gibt, kцnnen Sie feststellen, dass  sдmtliche  Lehrbьcher
unter
dieser  Rubrik   voller   falscher   Daten   sind.   Diejenigen,   die   die
Studiertechnologie
studiert haben, werden sich daran erinnern,  dass  die  Stichhaltigkeit  von
Texten ein
wichtiger Faktor beim Studieren  ist.  Daher  ist  es  wichtig,  dass  jeder
Kursьberwacher
oder  Lehrer,  der  False-Data-  Stripping  verwenden   will,   grundlegende
brauchbare
Texte benutzen muss. Meist stellt man fest, dass  diese  vom  ursprьnglichen
Entdecker
des Fachgebietes geschrieben wurden. Im Zweifelsfall  vermeiden  Sie  Texte,
die Inter-pretationen
der Arbeit eines anderen sind. Kurz gesagt, wдhlen Sie nur Textmaterial
aus, das den grundlegenden Fakten des Gebietes am nдchsten  kommt  und  ver-
meiden
Sie solches, das diese grundlegenden Fakten ausschmьckt.
Wenn Sie False-Data- Stripping gut und fachmдnnisch machen, ohne der Person
Ihre eigenen Daten aufzuzwingen,  kann  es  vorkommen,  dass  sie  zu  ihrem
groЯen
Erstaunen feststellt, dass ein ganzes Lehrbuch falsch  ist.  Machen  Sie  in
einem
solchen  Fall  einen  grundlegenderen  Text  auf   dem   Gebiet   ausfindig.
(Beispiele fьr
falsche Texte: Eastman Kodak; Lord  Keynes'  Abhandlungen  ьber  Wirtschaft;
John
Deweys Texte ьber Erziehung; Sigmund Freuds Texte  ьber  den  Verstand;  die
Texte,
die von dem "Werk" Wundts abgeleitet sind [Wundt, Leipzig 1879 -  Vater  der
mod-ernen
Psychologie]; und [Scherz] ein Lehrbuch ьber "Richtiges Verhalten fьr
Schafe", geschrieben von A. Wolf.)
DIE VERWENDUNG VON FALSE-DATA-STRIPPING
False-Data- Stripping sollte  bei  allen  Hutausbildungs-  und  Ausbildungs-
Aktiv-itдten
ausgiebig verwendet werden. Die gegenwдrtige Gesellschaft ist mit falschen
Daten durchsetzt, und diese mьssen  weggenommen  werden,  sodass  wir  Leute
huten
und ausbilden kцnnen. Dann werden sie in der Lage sein, nьtzliche Daten zu
lernen, die sie befдhigen werden, Dinge zu verstehen und wertvolle  Produkte
im
Leben hervorzubringen.
False-Data- Stripping kann mit oder ohne E-Meter  gemacht  werden.  Es  kann
von
einem Auditor in Sitzung, von einem Kursьberwacher, Cramming-  Officer  oder
Wort-klдrer
oder von einer Fьhrungskraft, einem Esto oder irgendeiner Verwaltungskraft
angewandt  werden.  Studenten  und  Mitarbeiter  kцnnen  darin   ausgebildet
werden, es
sich gegenseitig zu geben.
Um dieses Verfahren durchzufьhren, ist nicht viel  Ausbildung  erforderlich,
aber
jeder, der es durchfьhrt, muss auf dieses HCOB  bzw.  diesen  HCO  PL  einen
Check-out
erhalten haben und das Verfahren demonstriert und geьbt haben. Wenn es
am E-Meter gemacht wird (was vorzuziehen  ist),  muss  die  Person,  die  es
gibt, ein
Okay zum Bedienen eines E-Meters haben.
GRADIENTEN
Man wird feststellen, dass sich falsche  Daten  tatsдchlich  gradientenweise
lцsen.
Zum Beispiel wird es bei einem Studenten, der anfangs bei einer bestimmten
Ьbung in Bezug auf falsche Daten gehandhabt wurde, so aussehen, als  sei  er
damit
fertig. Er fьhrt seine Studien fort und  macht  eine  Zeitlang  Fortschritt,
und dann
wird  er  manchmal  stecken  bleiben  oder  sich  verlangsamen.   Dies   ist
gewцhnlich ein
Anzeichen dafьr, dass weitere falsche Daten an die Oberflдche gekommen  sind
(die
als Ergebnis tatsдchlichen  Studierens  oder  Ьbens  restimuliert  oder  ins
Gedдchtnis
zurьckgerufen wurden). An diesem Punkt werden sich weitere grundlegende
falsche Daten ablцsen,  wenn  danach  gefragt  wird.  Der  Grund  dafьr  ist
folgender:
Wenn man einem Studenten zum ersten Mal False-Data-Stripping gibt, weiЯ er
nicht  genug  ьber  das  Gebiet,  um  falsche   Daten   von   wahren   Daten
unterscheiden zu
kцnnen. Hat er etwas mehr  ьber  das  Gebiet  gelernt,  dann  stцЯt  er  auf
weitere
falsche  Daten,  die  bisher  verborgen  waren.  Dies  kann   mehrere   Male
vorkommen, da
er immer fachkundiger auf dem Gebiet wird.
Daher kann und muss die Aktion des  Beseitigens  falscher  Daten  bei  jeder
Ausbil-dung
und jeder Hutausbildung ьberprьft und verwendet werden. Der Rundown
muss spдter in Abstдnden immer wieder gegeben werden, da ein Student oder
Mitarbeiter auf zusдtzliche fehlerhafte Daten stoЯen kann,  die  bisher  ge-
not-ist wur-den.
Der Rundown kann so oft wie nцtig in jedem spezifischen Ausbildungsbereich
wiederholt werden, bis die Person schlieЯlich dupliziert  und  in  der  Lage
ist, die
richtige  Tech,  und  zwar  ausschlieЯlich  die  richtige  Tech,  exakt   zu
verwenden.
THEORIE
Es  gibt  einen  philosophischen  Hintergrund,  warum  das  Beseitigen   von
falschen
Daten auf einem Gebiet funktioniert und warum  der  Versuch,  ein  richtiges
Datum
ьber ein falsches Datum hinweg beizubringen, nicht gelingt. Er  basiert  auf
der phil-osophischen
Gleichung Sokrates': These - Antithese - Synthese.
Sokrates: 470 v.Chr.-399 v.Chr. Bedeutender griechischer Philosoph.
Eine These ist eine Aussage oder Behauptung.
Antithese: (einer These) entgegengesetzte Aussage oder Behauptung.
Die sokratische Gleichung wird hauptsдchlich in Debatten verwendet, wo ein
Redner eine Sache behauptet und der andere Redner  das  Gegenteil.  Sokrates
und
andere   stellten   die   Behauptung   auf,   dass    wenn    zwei    Krдfte
aufeinanderprallten, eine
neue Idee daraus hervorginge. Dies war die Verwendung der Gleichung  in  der
Logik
und in  Debatten.  Hдtten  sie  jedoch  weiter  geschaut,  dann  hдtten  sie
gesehen, dass
andere Auswirkungen ins Spiel gebracht wurden.  Taucht  diese  Gleichung  im
Bere-ich
der Ausbildung auf, so hat das дuЯerst katastrophale Auswirkungen.
Hat  sich  eine  Person  eine  falsche  These  (oder  ein  falsches   Datum)
angeeignet, so
wird  das  wahre  Datum,  das  Sie  ihr  beizubringen  versuchen,  zu  einer
Antithese. Das
wahre Datum prallt direkt gegen das falsche  Datum,  an  dem  sie  festhдlt,
denn es ist
ihm entgegengesetzt.
Mit anderen Worten - diese beiden Dinge  geraten  miteinander  in  Konflikt,
und
so wird keines von beiden fьr die  Person  einen  Sinn  ergeben.  An  diesem
Punkt kann
sie versuchen, aus dem Konflikt schlau zu werden und daraus eine  sogenannte
Syn-these
zu bilden, oder ihr Verstand macht ganz einfach nicht  mit.  (Synthese:  ein
vere-inigtes
Ganzes, in dem Gegensдtze - These und Antithese - in Einklang gebracht
sind.)
Dies lдuft fьr die Person schlieЯlich auf Folgendes hinaus:
a. Entweder sie versucht, eine falsche, unbrauchbare Synthese zu verwenden,
die sie gebildet hat, oder
b. es setzt bei ihr eine Denksperre in Bezug auf das Gebiet ein.
In beiden Fдllen erhдlt man das  Gleiche:  Es  wird  unmцglich,  auszubilden
oder
zu huten.
ZUNGENFERTIGKEIT
Wahrscheinlich haben wir hier das grundlegende Modell des "zungenfertigen
Studenten" vor uns,  der  bei  einer  schriftlichen  Prьfung  ganze  Kapitel
herunter-rattern
kann und seine Werkzeuge in der Praxis dennoch falsch oder  gar  nicht  ver-
wendet.
Dieser Student ist der Ausbildungswelt seit undenklichen Zeiten ein Rдtsel
gewesen.  Um  durchzukommen  hat   er   wahrscheinlich   einen   Schaltkreis
errichtet,
der  eine  reine  Gedдchtnisfunktion  ist.  Die  Wahrheit  ist,  dass   sein
Verstehen oder
seine Beteiligung durch Betrachtungen wie "es funktioniert  sowieso  nichts,
aber
man muss den Professor irgendwie zufrieden stellen" verhindert werden.
Je weniger jemand konfrontieren  kann,  desto  mehr  falsche  Daten  hat  er
angesam-melt
und wird er ansammeln. Diese Synthesen sind einfach Hinzufьgungen und
Kompliziertheiten  und  veranlassen  die  Person,  das  Gebiet   unglaublich
kompliziert zu
machen. Oder der Konflikt zwischen falschen  und  wahren  Daten  (wobei  die
Person
nicht weiЯ, was die richtigen und was die falschen  Daten  sind)  lдsst  sie
wie einen Dum-mkopf
erscheinen.
Um die Person daher von ihren Hinzufьgungen, Kompliziertheiten,  ihrer  Apa-
thie
und  offensichtlichen  Dummheit  auf  einem  Gebiet  zu  befreien,  ist   es
zusдtzlich
zum Klдren von missverstandenen Wцrtern  erforderlich,  die  falschen  Daten
aus
dem Gebiet zu beseitigen. In den meisten Fдllen liegen  die  falschen  Daten
zeitlich
vor den wahren Daten und stellen somit das Basik der  Kette  dar.  Ist  dies
der Fall, so
klдrt sich das ganze Gebiet viel leichter, wenn dieses grundlegende  falsche
Datum
lokalisiert und beseitigt ist.
ANFДLLIGKEIT FЬR FALSCHE DATEN
Einige Leute sind anfдllig dafьr, falsche Daten zu  akzeptieren.  Das  rьhrt
von
Overts,  die  vor  dem  Akzeptieren  falscher  Daten  begangen  wurden.  Die
falschen
Daten dienen dann als Rechtfertiger fьr den Overt.
Ein  Beispiel  dafьr  wдre  ein  Student,  der   auf   einem   Gebiet   ьber
missverstandene
Wцrter hinweg studiert, bei der Prьfung mogelt und  schlieЯlich  das  Gebiet
ganz
fallen lдsst. Dann kommt jemand daher und erzдhlt ihm, das ganze Gebiet  sei
nutz-los
und destruktiv. Nun, er wird dieses Datum sofort aufnehmen und  es  glauben,
da
er etwas braucht, womit er seine frьheren Overts rechtfertigen kann.
Tatsдchlich kommt man so zu Service-Faksimiles, da die Person die falschen
Daten verwenden wird, um  das  Gebiet  oder  andere  Leute  ins  Unrecht  zu
setzen.
Wenn Sie also jemanden  sehen,  der  sehr  anfдllig  dafьr  ist,  auf  einem
bestimmten
Gebiet oder auch allgemein falsche Daten zu akzeptieren, besteht die  Lцsung
darin,
seine davor liegenden Overts zu ziehen. Dann braucht die Person ihre Overts
nicht durch das Akzeptieren irgendwelcher falscher Daten  zu  rechtfertigen,
die ihr
begegnen.
VERFAHREN
Es kцnnte sein, dass es nicht leicht fьr Sie  ist,  ein  falsches  Datum  zu
entdecken,
weil die Person es fьr wahr hдlt.  Aus  demselben  Grund  wird  das  falsche
Datum,
wenn False-Data- Stripping am E-Meter  durchgefьhrt  wird,  nicht  unbedingt
einen
Read ergeben.
Daher fragen  Sie  die  Person,  ob  sie  bei  dem  behandelten  Gebiet  auf
irgendetwas
gestoЯen ist, mit dem sie nicht denken konnte, das keinen  Sinn  zu  ergeben
schien
oder das im Widerspruch zu den Materialien zu stehen scheint,  die  man  ihr
beizu-bringen
versucht.
Das falsche Datum verbirgt  sich  selbst,  und  das  Verfahren  selbst  lцst
dieses
Phдnomen.
Wenn das falsche Datum lokalisiert worden ist, wird es mit elementarem Rьck-
ruf
gehandhabt, der auf dem Straightwire  von  1950  basiert.  Die  Technik  der
Direkt-erinnerung
oder Straightwire (dt.: "gerader Draht", so benannt, weil man dabei eine
Leitung zwischen  der  Gegenwart  und  einem  Geschehnis  der  Vergangenheit
spannt,
und zwar direkt und ohne irgendwelche Umwege) wurde ursprьnglich im Jahre
1950 als ein  Prozess  entwickelt,  der  leichter  als  das  Auditieren  von
Engrammen ist.
Unter geschickter Verwendung konnte man  mit  Straightwire  Locks  entfernen
und
Krankheiten lindern, ohne dass der PC jemals ein Engramm durchlief.
Hatte man einmal festgelegt,  was  auch  immer  mit  Straightwire  auditiert
werden
sollte, wьrde man den PC sich zurьckrufen lassen, wo und  wann  es  geschah,
wer
damit zu tun hatte, was diese Leute taten, was der  PC  tat  usw.,  bis  das
Lock sich
auflцsen oder die Krankheit auskeyen wьrde.
Straightwire funktioniert auf der Stufe  von  Locks.  Wird  es  ьbertrieben,
kann es
darunter liegende Engramme einkeyen. Wird es richtig durchgefьhrt, kann es
Wunder wirken.
DIE SCHRITTE
A. Indem Sie das Folgende ьberprьfen, bestimmen Sie, ob  die  Person  dieses
Ver-fahren
braucht oder nicht:
1. Die Person kann in Bezug auf ein Gebiet nicht gehutet werden.
2. Es kцnnen auf einem Gebiet keine Crashing-MUs gefunden werden, doch es
ist offensichtlich, dass es welche gibt.
3. Trotz Wortklдren dupliziert die Person das  Material,  das  sie  studiert
hat,
nicht, da sie es falsch oder nur teilweise anwendet.
4. Die Person weist das Material, das sie liest,  oder  die  Definition  des
Wortes,
das sie klдrt, zurьck.
5. Sie vermuten oder die Person дuЯert von sich aus frьhere Daten bezьglich
der  Materialien,  die  ihr  begegnet  sind,  die  falsche  Daten  enthalten
kцnnten.
6. Die Person spricht ьber oder zitiert andere Quellen  oder  offensichtlich
inko-rrekte
Quellen.
7. Sie ist zungenfertig.
8. Trotz standardgemдЯem Wortklдren zieht sich die Person davon zurьck, die
Daten, die sie studiert, tatsдchlich anzuwenden.
9. Sie kommt nicht weiter.
10. Sie kann nicht mit den Daten denken, und die Daten scheinen nicht
anwendbar zu sein.
B. Stellen Sie die Schwierigkeit fest, die die Person  hat  -  d.h.,  welche
Materialien
kann  sie  nicht  duplizieren  oder  anwenden?  Diese   Materialien   mьssen
griffbereit
sein, und die Person muss mit den grundlegenden wahren Daten des Gebietes,
das behandelt wird, vertraut sein.
C. Wird die Aktion am E-Meter durchgefьhrt, so setzen Sie die Person ans  E-
Meter
und stellen Sie die Empfindlichkeit ordnungsgemдЯ mit einem richtigen Dosen-
druck
ein.
D. Klдren Sie grьndlich den Begriff "falsche Daten" mit der  Person.  Lassen
Sie sich
Beispiele geben, die zeigen, dass sie ihn versteht.  (Man  wьrde  dies  tun,
wenn die
Person zum ersten Mal False-Data- Stripping erhдlt.)
E. Die folgenden Fragen werden dazu verwendet, die falschen Daten  ausfindig
zu
machen und aufzudecken. Diese Fragen werden geklдrt,  bevor  sie  das  erste
Mal
bei jemandem verwendet werden. Sie mьssen keinen Read am E-Meter ergeben
und tun dies vielleicht auch nicht,  da  es  bei  jemandem  nicht  unbedingt
einen
Read auf etwas gibt, von dem er glaubt, dass es wahr sei.
1. Bist du bei (behandeltes  Gebiet)  auf  irgendetwas  gestoЯen,  womit  du
nicht
denken konntest?
2. Bist du bei (behandeltes Gebiet) irgendetwas begegnet,  das  keinen  Sinn
zu
ergeben schien?
3. Gibt es etwas, das du bei (behandeltes Gebiet) angetroffen hast,  das  in
Wider-spruch
mit dem zu stehen scheint, was du gerade zu lernen versuchst?
4. Gibt es etwas bei (behandeltes Gebiet), das fьr dich niemals einen Sinn
ergab?
5. Bist du bei (behandeltes Gebiet) auf  irgendwelche  Daten  gestoЯen,  fьr
die
du keine Verwendung hattest?
6. Bist du bei (behandeltes Gebiet) auf  irgendwelche  Daten  gestoЯen,  die
nie
zu passen schienen?
7. Ist dir irgendein Datum bekannt, das es fьr dich unnцtig macht, auf
diesem Gebiet gute Arbeit zu leisten?
8. Ist dir irgendein Grund bekannt, warum ein Overt-Produkt in Ordnung ist?
9. Wьrdest du ins Unrecht gesetzt werden, falls du dieses Gebiet wirklich
erlernen wьrdest?
10. Hat dir irgendjemand dieses Gebiet je mьndlich erklдrt?
11. Ist dir irgendein Datum bekannt, das sich mit Standardtexten zu diesem
Gebiet in Widerspruch befindet?
12. Bist du der Meinung, dass du auf diesem Gebiet wirklich alles besser
weiЯt?
13. Wьrde es jemand anderen ins Unrecht setzen, dieses Gebiet nicht zu
erlernen?
14. Ist dieses Gebiet es nicht wert, erlernt zu werden?
Die Fragen werden in  der  obigen  Reihenfolge  gestellt.  Wenn  durch  eine
dieser
Fragen ein Gebiet mit falschen Daten aufgedeckt wird,  geht  man  direkt  zu
Schritt F
- Lokalisierung.
F.  Wenn  die  Person  eine  Antwort  auf  eine  der  obigen  Fragen   gibt,
lokalisieren Sie
das falsche Datum wie folgt:
1. Fragen Sie: "Wurden dir hierzu irgendwelche falschen Daten gegeben?"
und helfen Sie der Person, das falsche Datum zu lokalisieren. Falls dies am
E-Meter durchgefьhrt wird, kann man alle E-Meter-Reads, die man
tatsдchlich erhдlt,  dazu  verwenden,  die  Person  zu  steuern.  Dies  kann
einiges
an Arbeit erfordern,  da  die  Person  die  falschen  Daten,  die  sie  hat,
vielleicht
fьr wahr hдlt. Fahren Sie damit fort, bis Sie das falsche Datum bekommen.
Falls die Person Ihnen das falsche Datum  in  Schritt  E  gegeben  hat,  ist
dieser
Schritt nicht erforderlich: Gehen Sie einfach direkt zu Schritt G.
G.  Ist  das  falsche  Datum  lokalisiert  worden,  dann  bringen   Sie   es
folgendermaЯen in
Ordung:
1. Fragen Sie: "Woher kam dieses Datum?" (dies kцnnte eine Person, ein
Buch, das Fernsehen usw. sein.)
2. Wann war das?
3. Wo genau warst du zu dieser Zeit?
4. Wo war (die Person, das Buch usw.) zu dieser Zeit?
5. Was hast du zu dieser Zeit gemacht?
6. Falls das falsche Datum von einer Person stammte, fragen  Sie:  "Was  hat
(die
Person) zu dieser Zeit gemacht?"
7. Wie hat (die Person, das Buch usw.) zu dieser Zeit ausgesehen?
8. Falls das Datum mit Hilfe der  obigen  Fragen  noch  nicht  geblowt  ist,
fragen
Sie: "Gibt es ein frьheres дhnliches falsches Datum oder Geschehnis bei
(behandeltes Gebiet)?" und verfahren Sie gemдЯ den Schritten 1-7.
Fahren Sie wie oben fort, bis das falsche  Datum  geblowt  ist.  Am  E-Meter
werden
Sie bei der Person eine F/ N und sehr gute Indikatoren bekommen.
MACHEN SIE NICHT ЬBER EINEN PUNKT HINAUS WEITER, AN DEM DAS
FALSCHE DATUM GEBLOWT IST.
Wenn Sie vermuten, dass das Datum vielleicht  geblowt  ist,  die  Person  es
aber
nicht von sich aus originiert hat, dann fragen Sie: "Wie erscheint  dir  das
Datum
jetzt?" Und fahren Sie entweder fort, wenn es noch nicht geblowt  ist,  oder
hцren
Sie, wenn es geblowt ist, mit diesem Datum auf.
H.  Wenn  Sie  ein  bestimmtes  falsches   Datum   bis   zu   einem   "Blow"
(Verschwinden)
gebracht haben, wobei  Sie,  sowie  erforderlich,  frьher  дhnlich  gegangen
sind,
wьrden Sie danach zurьckgehen und die Frage von Schritt E (dem  Ermittlungs-
schritt)
wiederholen, die das falsche Datum aufdeckte. Gibt es zu der Frage noch
irgendwelche weiteren Antworten, so  werden  sie  genau  wie  in  Schritt  F
(Lokal-isierung)
und Schritt G (Handhabung) behandelt.
Wenn die Person keine weiteren Antworten  mehr  hat,  wird  diese  bestimmte
Frage
nicht erneut gestellt. Dann wьrde man, wenn die  Person  in  Bezug  auf  das
behan-delte
Gebiet noch nicht vollstдndig in Ordnung gebracht ist, die anderen Fragen
von Schritt E verwenden und sie auf dieselbe Weise behandeln. Man kann alle
Fragen wie oben stellen und bearbeiten, aber  man  wьrde  nicht  ьber  einen
Punkt
hinaus weitermachen, wo das  ganze  Gebiet  bereinigt  worden  ist  und  die
Person die
Daten, mit  denen  sie  Schwierigkeiten  gehabt  hat,  nun  duplizieren  und
anwenden
kann.
I. BEDINGT: Wenn False-Data-Stripping in Verbindung mit dem Finden von  Cra-
shing
MUs durchgefьhrt wird, wьrde man jetzt mit dem Finden von Crashing
MUs weitermachen.
J. Schicken Sie die Person zum Examiner.
K. Lassen Sie die Person die wahren Daten des Gebietes,  das  Sie  behandelt
haben,
studieren oder erneut studieren.
ENDPHДNOMEN
Wird das obige Verfahren in  Bezug  auf  ein  Gebiet,  mit  dem  die  Person
wirklich
Schwierigkeiten hat, korrekt  und  vollstдndig  durchgefьhrt,  so  wird  sie
schlieЯlich in
der Lage sein,  die  Daten,  die  sie  vorher  nicht  begreifen  konnte,  zu
duplizieren, zu
verstehen, anzuwenden und mit ihnen zu denken. Die falschen Daten, die dem
Duplizieren im Weg standen, werden beiseite gerдumt  sein,  und  das  Denken
der
Person wird befreit sein. Wenn dies wдhrend des Verfahrens auftritt  -  ganz
gleich zu
welchem Zeitpunkt -,  b  eendet  man  das  False-Data-Stripping  auf  diesem
Gebiet und
schickt die Person zum Examiner. Sie wird Erkenntnisse und VGIs  haben,  und
am
E-Meter werden Sie eine F/ N sehen. Dies  bedeutet  nicht,  dass  damit  das
gesamte
False-Data- Stripping fьr die Person beendet ist. Es  ist  das  Ende  dieses
False-Data-Strippings
fьr diese Person zu diesem bestimmten  Zeitpunkt.  Sowie  die  Person  weit-
erhin
mit diesem besagten Gebiet arbeiten und es studieren wird, wird sie mehr
darьber lernen und kann wieder mit falschen Daten  kollidieren;  dann  wьrde
man
das obige Verfahren wiederholen.
ANMERKUNG
Falsche Daten verbergen sich selbst, da die  Person  vielleicht  fest  daran
glaubt,
dass sie wahr sind. Manchmal wird die Person ein solches Vertrauen  in  eine
bestim-mte
Person, in ein bestimmtes Buch usw. haben, dass sie  sich  nicht  vorstellen
kann,
dass irgendwelche Daten von dieser bestimmten  Quelle  falsch  sein  kцnnen.
Ein
Kьnstler, dem False-Data- Stripping gegeben  wurde,  hatte  von  einem  sehr
berьh-mten
Maler falsche Daten erhalten. Obwohl die Daten nicht wirklich einen Sinn zu
ergeben  schienen  und  dem  Kьnstler  tatsдchlich  enorme   Schwierigkeiten
bereiteten,
neigte er dazu, sie aufgrund der Quelle, von der sie kamen, zu glauben. Es
erforderte  Beharrlichkeit  vonseiten  der  Person,  die   das   False-Data-
Stripping durch-fьhrte,
dieses falsche Datum schlieЯlich zum Blowen zu bringen; dies hatte zur
Folge, dass die Fдhigkeit des Kьnstlers, in diesem Bereich zu denken und zu
produzieren, freigelegt wurde.
MISSVERSTANDENE WЦRTER
Wдhrend des  False-Data-Strippings  tauchen  hдufig  missverstandene  Wцrter
auf,
die dann sofort geklдrt werden sollten. Danach macht man mit dem False-Data-
Stripping
weiter. Jemand, der False-Data- Stripping erhielt, wusste, dass er einige
falsche Daten von einer bestimmten Quelle hatte,  aber  die  falschen  Daten
stellten
eine vцllige Lьcke in seinem Gedдchtnis dar - er konnte sich  absolut  nicht
an sie
erinnern. Es stellte sich heraus, dass er, kurz bevor er die falschen  Daten
erhielt, ein
missverstandenes Wort hatte, und sobald dieses aufgeklдrt war, erinnerte  er
sich an
die falschen Daten, und sie blowten. Dies ist nur ein  Beispiel  dafьr,  wie
Wortklдren
in False-Data- Stripping eingebaut werden kann.
WIEDERHOLTE VERWENDUNG
False-Data- Stripping kann immer  wieder  durchgefьhrt  werden,  da  falsche
Daten
sich, wie vorher erwдhnt, in Schichten ablцsen. Wenn  False-Data-  Stripping
in Bezug
auf eine  spezifische  Sache  angewendet  wurde  und  die  Person  zu  einem
spдteren
Zeltpunkt Schwierigkeiten mit einer bestimmten Ьbung  oder  den  Materialien
hat,
sollte sie erneut False-Data- Stripping  erhalten.  In  einem  solchen  Fall
wird man beo-bachten,
dass die Person mehr falsche oder widersprьchliche Daten, die sie auf dem
Gebiet angesammelt hat, erkennt oder sich ins Gedдchtnis  zurьckrufen  wird,
die
frьher nicht in Sicht waren. Sowie sie  eine  Ьbung  oder  ihre  Materialien
immer
genauer dupliziert, kцnnen frьhere "Interpretationen",  die  sie  ge-not-ist
hatte,
frьhere falsche Flunks, die als Abwertung oder Bewertung  wirkten,  usw.  an
die
Oberflдche kommen, um beseitigt zu werden.
WORAUF MAN ACHTGEBEN MUSS
KODEX. False-Data-Stripping wird nach den Regeln des  Auditorenkodex  durch-
gefьhrt.
Bewertung und Abwertung kцnnen besonders schдdlich sein und mьssen
vermieden werden. Alle Punkte des Kodex finden Anwendung.
RUDIMENTE.  Man  beginnt  False-Data-  Stripping  nicht  bei  jemandem,  der
bereits
Out-Rudimente hat. Wenn die Person ьber etwas verstimmt oder besorgt ist,
kritisch ist oder herummeckert, dann sollten Sie ihre  Rudimente  zur  F/  N
bringen
oder zur F/ N bringen  lassen,  bevor  Sie  mit  dem  False-Data-  Stripping
beginnen.
OVERRUN. Man muss besonders darauf achten, bei der Person keinen Overrun
hervorzurufen, indem man ьber den  Punkt  hinaus  weitermacht,  an  dem  das
falsche
Datum geblowt ist. Die Betonung beim Rьckruf  liegt  darauf,  dass  es  eine
leichte
Aktion  ist,  die  die  Person  nicht  in  Engramme  oder   schwere   Ladung
hineinfьhrt.
Halten  Sie  es  leicht.  Wenn  Sie  bei  jemandem  ьber  den  Punkt  hinaus
weitermachen,
an dem ein falsches Datum geblowt ist, und damit einen Overrun  verursachen,
kann
die betreffende  Person  in  Engramme  oder  schwere  Ladung  hineingeraten.
Machen
Sie den Rьckruf- Schritt einfach bis zu dem Punkt, wo ein  "Blow"  eintritt,
und drдn-gen
Sie die Person nicht darьber hinaus.
DATIEREN/LOKALISIEREN. Datieren/ Lokalisieren ist eine andere Methode,
etwas zum Blowen zu bringen.  Wenn  ein  falsches  Datum  bei  den  Rьckruf-
Schritten
nicht blowt, obwohl man frьher дhnlich geht, dann sollte  es  auf  Anordnung
des C/ S
in  Sitzung  mit  Datieren/  Lokalisieren  gehandhabt  werden.  Dies   wьrde
gewцhnlich
als Teil einer  False-Data-  Stripping-Reparaturliste  gemacht  werden.  Das
Datieren/
Lokalisieren von falschen Daten wьrde nur in Sitzung auf Anordnung des C/ S
durchgefьhrt  werden  oder  wenn  es  gemдЯ   der   False-Data-   Stripping-
Reparaturliste
erforderlich ist. Der Auditor muss auf das gesamte Verfahren des  Datierens/
Lokali-sierens
einen sternrangigen Checkout erhalten haben und darin geьbt sein, bevor er
es in Angriff nimmt.
FALSE-DATA-STRIPPING-REPARATURLISTE.   Die   False-Data-Stripping-Reparatur-
liste
wird von einem Auditor in Sitzung verwendet, wenn man sich beim  False-Data-
Stripping
vollkommen festfдhrt oder die Person beim Examiner keine F/ N GIs hat
oder in Schwierigkeiten gerдt, nachdem False-Data- Stripping gemacht  worden
ist.
Eine festgefahrene False-Data- Stripping-  Sitzung  muss  innerhalb  von  24
Stunden in
Ordnung gebracht werden.
NEUE STUDENTEN. Studenten, die neu in Scientology sind, sollten dieses  Ver-
fahren
nicht gegenseitig aneinander verwenden, da sie vielleicht nicht genьgend
Erfahrung besitzen, um es fachkundig durchzufьhren.  In  diesem  Fall  wьrde
der
Kursьberwacher  oder  eine  entsprechend  qualifizierte  Person   denjenigen
Studenten,
die es brauchen, das False-Data- Stripping geben.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Problem der Person, die nicht imstande ist, zu lernen,  oder  die  nicht
in der
Lage ist, das, was sie lernt, anzuwenden, ist nie zuvor  vollstдndig  gelцst
worden.
Missverstandene Wцrter waren und sind ein Hauptfaktor dabei, und Wortklдren
muss reichlich verwendet werden. Nun, wie dem auch  sei  -  ich  habe  einen
grцЯeren
Durchbruch  gemacht,  der  das  Problem  der  Unfдhigkeit  zu   lernen   und
anzuwenden
endlich erklдrt und lцst.
Die Texte und Ausbildungssysteme des Menschen sind mit falschen Daten  ьber-
sдt.
Diese falschen Daten verhindern wirksam, dass jemand die wahren  Daten  ver-
steht.
Die in diesem HCOB/ PL angegebene Handhabung ermцglicht es, dieses
Hindernis zu beseitigen und Leute zu befдhigen, Daten zu lernen, sodass  sie
sie
anwenden kцnnen.
Mit der Fдhigkeit zu  lernen  geht  die  Stabilitдt  und  das  Hervorbringen
wertvoller
Produkte einher. Mit Stabilitдt und dem  Hervorbringen  wertvoller  Produkte
gehen
das  Erreichen  der  eigenen  Absichten  und  Ziele,  eine  hohe  Moral  und
Glьcklichsein
einher.
Machen wir uns also an die Arbeit, die falschen  Daten  zu  beseitigen,  die
dem
Menschen Mьhe  machen,  die  seine  Fдhigkeit,  zu  denken  und  zu  lernen,
behindern
und  seine  Kompetenz  und  Effektivitдt  vermindern.  Lassen  Sie  uns  die
Fдhigkeit von
Einzelpersonen und der Menschheit erhцhen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. AUGUST 1979RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE MITARBEITER
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38
ORG-SERIE NR. 39
NR. 37 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Bezugsmaterialien:
Aufgenommene Vortrдge: Die Vortrдge des Flag-Unterweisungskurses
fьr Fьhrungskrдfte (FEBC)
HCO PLs Die Org- Serie
HCO PLs Die Serie fьr den Etablierungsbeauftragten
HCO PL 9. Aug. 79 I CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON
DIENSTEN UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN
HCO PL 7. Aug. 76 I AKH-Serie Nr. 33
Esto- Serie Nr. 31
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
BENENNEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 II AKH- Serie Nr. 34
Esto- Serie Nr. 32
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
WOLLEN SIE IHR PRODUKT
HCO PL 7. Aug. 76 III AKH-Serie Nr. 35
Esto- Serie Nr. 33
PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM
UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN, MЬSSEN SIE
WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT
HCO PL 20. Nov. 65RB I DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION
Rev. 13.3.99
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN FЬR VERЦFFENTLICHUNGEN
HCO PL 15. Nov. 60R MODERNE BESCHAFFUNGSBRIEFE
Rev. 4.2.91
HCO PL 14. Febr. 61 II DAS MUSTER EINER ZENTRALEN ORGANISATION
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCO PL 23. Aug. 79R II Esto- Serie Nr. 39
Rev. 24.6.88 Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCO PL 9. Aug. 79 III AKH-Serie Nr. 39
SERVICE-CALL-IN-KOMITEE
HCO PL 10. Juli 65 LINIEN UND TERMINALE, WEITERLEITUNG
Hiermit wird der Posten des SERVICE-PRODUKT- OFFICERS im Bьro des COs/ EDs,
Unterabteilung 19, aller  Klasse-IV-  und  Sea-  Org-Orgs  eingefьhrt.  Sein
direkter
Vorgesetzter ist der CO bzw. ED.
Bis ein SERVICE-PRODUKT- OFFICER auf Posten gesetzt ist, fallen die  Verant-
wortlichkeiten
und Pflichten unter das Service-Call-in-Komitee, wie es im HCO PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN, und im HCO PL vom 9. Aug. 79 III, SER-VICE-
CALL-IN-KOMITEE, vollstдndig niedergelegt ist.
Die WERTVOLLEN ENDPRODUKTE dieses Postens sind 1) PCs und Stu-denten,
die fьr ihre Dienste vollstдndige  Spendenbeitrдge  entrichtet  haben,  ein-
wandfrei
mit Diensten versorgt wurden und diese abgeschlossen haben und die sich
fьr ihren nдchsten Dienst erneut einschreiben,  und  2)  hochwertige  Werbe-
Items in
den Hдnden zahlreicher Mitglieder, die hereinkommen, sich  einschreiben  und
auf
einem Org-Dienst starten.
Die Hauptstatistiken fьr den SERVICE-PRODUKT-OFFICER sind:
1. Die Anzahl der abgeschlossenen PCs und  Studenten,  die  sich  fьr  ihren
nдchs-ten
Dienst wiedereingeschrieben haben. (Dies umfasst auch diejenigen Per-sonen,
die tatsдchlich zur nдchsthцheren Org weitergeleitet worden sind, um
dort Dienste zu empfangen, und die sich in der Tat erneut einschreiben.)
2. Die Anzahl von Mitgliedern, die hereingekommen sind und auf einem Dienst
gestartet haben.
Abschluss:  Mit  "Abschluss"   sind   diejenigen   Aktionen   gemeint,   die
abgeschlossen
und bei Zertif.&Ausz.  attestiert  wurden  und  die  von  einem  akzeptablen
Erfolgsber-icht
begleitet sind.
Wiedereinschreibung: Mit "Wiedereinschreibungen" sind PCs und Studenten
gemeint, die nach Abschluss eines Dienstes  zum  Registrar  gehen,  um  sich
wieder fьr
einen weiteren Dienst einzuschreiben, wдhrend sie in der Org sind.
Werbe-Items:  Diejenigen  Dinge,  die   Einnahmen   fьr   die   Organisation
produzieren
werden. Mit "Werbe-Items" sind diejenigen  Dinge  gemeint,  die  Scientology
und
unsere Produkte bekannt machen und die Leute dazu bringen werden, entweder
persцnlich oder durch schriftliche Antwort zu reagieren - mit dem  Ergebnis,
dass
sie Gьter der Scientology  erhalten.  Dabei  handelt  es  sich  um  folgende
Dinge:
Touren, Buchverkaufsstellen,  Sonntagsandachten,  Veranstaltungen,  upstates
Image,
Werbezettel,    Informationspakete,    Handzettel,     Bьcher,     ASR-Packs
(Vorausplanungs-registrations-
Packs), Werbung fьr einen bestimmten Dienst usw.
Es gibt natьrlich  viele  andere  Statistiken,  die  die  Unterprodukte  des
SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS widerspiegeln, und zwar folgende: VSD, GESAMTES GI,
ABGESCHLOSSENE INTENSIVE, HINAUSGEGANGENE MASSENSENDUNGEN
(BULK MAIL OUT); DIE ANZAHL DER WERBEAKTIONEN DER ORG, DIE "IN"
SIND; DIE ANZAHL DER LEUTE, DIE VOLLSTДNDIGE ODER TEILWEISE
BEITRAGSLEISTUNGEN ERBRACHT HABEN, DIE IN DIE ORG HEREIN-GEBRACHT
WURDEN UND AUF IHREM NДCHSTEN DIENST GESTARTET
HABEN. Dies sind sehr wichtige Bestandteile des HUTES EINES SERVICE-PRODUKT-
OFFICERS,
denn sie spiegeln seine Unterprodukte wider, die ihrerseits zu seinem
wertvollen Endprodukt hinfьhren.
DIE VERANTWORTLICHKEITEN UND PFLICHTEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Der Zweck einer Organisation besteht darin, Dienste fьr  die  Mitgliedschaft
zu
erbringen. Die Hauptfunktionen, die zusammen auf das Erbringen von  Diensten
fьr
die Mitgliedschaft hinauslaufen,  sind:  Werbung,  Einschreibungen,  Call-in
(Herein-rufen),
das eigentliche Erbringen von Kirchendiensten und Wiedereinschreibung.
Der Service-Produkt- Officer ist fьr den  Flow  von  Produkten  durch  diese
Bereiche
hindurch verantwortlich. Er ist ein Produkt-Officer. Er  benennt,  will  und
bekommt
Produkte in diesen Bereichen und stellt damit sicher, dass die  Organisation
ihren
Zweck erfьllt, Dienste fьr die Mitgliedschaft zu erbringen.
Die vollstдndige Technologie fьr Produkt- Officers  wird  in  den  Vortrдgen
des
Flag-Unterweisungskurses fьr Fьhrungskrдfte erklдrt, in denen  das  Produkt/
Org-Officer-
System entwickelt wurde. Dieses System ist immer noch durchaus gьltig
und ist in der Tat die Tech des Service-Produkt-  Officers.  Er  ist  einzig
und allein an
Produkten  interessiert.  Wenn  der  Service-Produkt-   Officer   auf   eine
Situation stцЯt,
die Organisieren erfordert, lдsst er seinen Org-Officer  dies  beheben.  Der
O/ O (Orga-nizing
Officer) sollte tatsдchlich in seiner Arbeit dem Service-Produkt- Officer
immer um einige Schritte voraus sein - indem er gemдЯ  dem  Produkt-Officer/
Org-Officer-
System auf unmittelbare Produktion hin organisiert. Ein  vollstдndiges  Stu-
dium
des Produkt- Officer/ Org- Officer- Systems wie es  in  den  FEBC-Vortrдgen,
der
Org-Serie und in AKH-Serie Nr. 33, 34 und 35,  BENENNEN,  WOLLEN  und  BEKO-
MMEN
DES PRODUKTES enthalten ist, wird empfohlen, um ein genaues Verstдnd-Der
Service-Produkt- Officer ist  kein  LьckenbьЯer  an  irgendeinem  Punkt  der
Linien
fьr Werbung, Einschreibungen, Call-in, Erbringung  der  Kirchendienste  oder
Wieder-einschreibung,
wenn Fьhrungskrдfte darin versagt haben, Mitarbeiter auf Posten zu set-zen
und zu huten. Dies wдre gemдЯ  Esto-  Serie  Nr.  1  die  Verantwortung  des
Leitenden
Etablierungsbeauftragten. Etablierungsbeauftragte sorgen dafьr,  dass  kurz-
und langfris-tige
Etablierungsaktionen  in  der  Organisation  stattfinden  -  in   Form   von
Anwerben,
Huten und Ausbilden hauptamtlich tдtiger Mitglieder. Das  Esto-  System  ist
ein notwen-diges
und дuЯerst wichtiges Werkzeug fьr  den  Service-Produkt-  Officer  und  die
Organi-sation
- und sollte eindeutig in vollem Gebrauch sein.
Der Service-Produkt- Officer hat die Autoritдt, jedem  beliebigen  Terminal,
das
mit   den    Werbungs-,    Einschreibungs-,    Call-in-,    Service-    oder
Wiedereinschreibungs-Bereichen
zu tun hat, direkt Anordnungen zu erteilen oder mit ihm zu arbeiten,
solange   er   direkte   Verbindung   mit   den   jeweiligen    Vorgesetzten
aufrechterhдlt.
Der Service-Produkt-  Officer  muss  ьber  alle  Posten  in  der  Org  genau
Bescheid
wissen, einschlieЯlich der Zusammensetzung  ihrer  jeweiligen  Aufgaben.  Er
muss
wissen, wer welche Zyklen bearbeitet und welche Zyklen sich auf den Linien
befinden. Es ist zum Beispiel Sache des Service-Produkt- Officers ьber  alle
Werbeak-tionen
unterrichtet zu sein, die in der Org stattfinden, und  zu  wissen,  wer  sie
aus-fьhrt,
oder ob sie nicht ausgefьhrt werden. Er muss informiert sein, welche
Mitglieder   keine   Dienste   erhalten,   und   sorgt   dafьr,   dass   die
Verantwortlichen ihnen
Dienste geben. Er macht dies nicht selbst, da es fьr jeden Produkt-  Officer
ein schw-erwiegender
Fehler wдre, das Org Board hinunterzugehen und die Arbeit selbst zu
Organisierungs-beauftragten
zu erlangen.
nis der Aktionen des Service-Produkt-Officers und seines
verrichten. Der Service-Produkt- Officer  muss  sicherstellen,  dass  andere
die Arbeit
ausfьhren. Sonst fьhrt er am Ende jedermanns Posten aus  und  bringt  nichts
ьber
die Bьhne. Es ist tatsдchlich ziemlich ьberwдltigend, einen Service-Produkt-
 Officer
als  verantwortlich  dafьr  anzusehen,  die  Postenpflichten  aller  anderen
Personen aus-zufьhren.
Das ist der todsichere Weg in den raschen Untergang. Wenn ein Produkt
nicht herauskommt, debuggt der Service-Produkt- Officer es unter  Verwendung
des
HCO PLs vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, um Produktion zu erreichen. Er ist
nicht daran interessiert, als  Erstes  das  missverstandene  Wort  oder  die
Entschuldi-gung
der Person zu finden, sondern er ist interessiert daran zu erreichen, dass
Produktion  jetzt   stattfindet.   Sollen   der   Org-   Officer   und   die
Qualifikationsabteilung
sich um die missverstandenen Wцrter des Mitarbeiters sorgen.
Abteilungssekretдre sind gemдЯ dem Produkt- Officer/Org-Officer- System die
Produkt- Officers fьr ihre Abteilung.  Der  Service-Produkt-  Officer  sorgt
dafьr, dass die
Produkt-Officers, die ьber dem gesamten Zyklus des Erbringens  von  Diensten
stehen,
ihre Produkte bekommen. Er koordiniert den Flow von Produkten von  Abteilung
zu
Abteilung. Ein Service-Produkt-Officer, der seinen  Posten  vollstдndig  und
korrekt
ausfьhrt, ist tatsдchlich derjenige, der effektiven Einsatz des  Org  Boards
sicherstellt.
Er sorgt dafьr, dass Produkte sich nicht an einem Punkt auf  der  Flow-Linie
stauen,
sondern dass sie weiter voran durch die Organisation hindurchkommen.
Der Service-Produkt- Officer geht in die  Technische  Abteilung  hinein  und
stellt
fest, dass der Technische Sekretдr an seinem Tisch sitzt  und  Papiere  hin-
und her-schiebt,
wдhrend sich tonnenweise PCs ansammeln und sich beklagen, dass sie
keine  Dienste  erhalten.  Jetzt  damit  anzufangen,  die   Tech-Mitarbeiter
umzuorgani-sieren
und die Zeitplдne fьr  die  PCs  aufzustellen,  wдre  das  Letzte,  was  der
Service-Produkt-
Officer tдte. Oh nein, das ist ein schweres Vergehen. Als Erstes wьrde er
stattdessen herausfinden, was GENAU JETZT produziert werden kann, welche
Auditoren genau jetzt in Sitzung gesteckt werden kцnnen, und  er  veranlasst
den
Technischen Sekretдr dazu, es zu tun, und BRINGT ES ЬBER DIE BЬHNE. Das
Ganze erfordert etwa 15 Minuten, er bringt den Flow des Bereichs  wieder  in
Gang
und dann WUMM! - ist er weg und stьrzt sich in  den  nдchsten  Bereich.  Der
Ser-vice-
Produkt-  Officer  wьrde  sich  nicht  hinsetzen   und   einfach   anfangen,
Wortklдren
oder "Austausch nach Dynamiken" mit dem Technischen Sekretдr durchzufьhren.
Er wьrde die gestoppten Flows lцsen und sie in Bewegung bringen. Dann  wьrde
er
HCO und die Qualifikationsabteilung auf dieses  ernste  Problem  von  Nicht-
Gehutet-Sein
aufmerksam machen und verlangen, dass es in Ordnung gebracht wird.
Die grundlegende Abfolge von Aktionen des  Service-Produkt-  Officers,  wenn
er
dafьr sorgt, dass die Produkte von den Linien flieЯen, besteht aus PUSCHEN,
DEBUGGEN, SICH-DAHINTERKLEMMEN, ES BENENNEN, ES WOLLEN UND
ES BEKOMMEN. Das ist der einzige Weg, wie Sie je ein Produkt bekommen.
Produkte passieren nicht von selbst.
Das bedeutet, dass er den  Technischen  Sekretдr  anweist,  Hans  Mьller  da
drьben
auf der Stelle in Sitzung zu bringen! Es gibt  kein  allgemeines  "Auditiere
diese PCs".
Auf diese Weise bekдmen Sie nie ein Produkt.
Der CO/ ED hat keine Autoritдt, den Service-Produkt- Officer anzuweisen,
sдmtliche Pflichten irgendeines bestimmten Postens auszufьhren. Der Service-
Produkt-
Officer muss sich davor hьten, in einen Posten nach dem anderen stecken
zu bleiben und alles selber zu machen. Und er ist auch kein "Expeditor"  fьr
den
CO/ ED.
AuЯerdem  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  der   Service-Produkt-   Officer
Vorgesetzte
informiert,  wenn  er  in  ihre  Bereiche  hineingeht,  sodass   er   keinen
Gefahrzustand
erschafft und nicht am  Ende  die  ganze  Org  anleiten  muss.  Entsprechend
beinhaltet
sein Vorgehen, dass er die Vorgesetzten dazu bringt, mit ihren  Untergebenen
so
umzugehen, dass ein Produkt erzielt  wird.  Er  spaziert  nicht  herein  und
erteilt Anord-nungen,
die denen der Vorgesetzten des jeweiligen Bereichs zuwiderlaufen, sondern
arbeitet mit ihnen zusammen,  um  zu  erreichen,  dass  Produkte  produziert
werden.
Der Service-Produkt- Officer ist jemand, der GROSSE IDEEN hat, wie man
Strцme von Mitgliedern in die Org bekommen und diesen rasch Dienste geben
kann. Er ist derjenige, der die ganze Zeit in Richtung PRODUKTE, PRODUKTE,
PRODUKTE denkt. Indem er  abteilungsьbergreifend  arbeitet,  koordiniert  er
das
gewollte Produkt und sorgt dafьr, dass jede Abteilung sich ihres Anteils  am
Erre-ichen
dieses Produktes bewusst ist und dass ihre Aktionen in die gleiche Richtung
gehen. Wenn der Service-Produkt- Officer entdeckt, dass sie in  verschiedene
Rich-tungen
oder nicht auf das Gleiche hinauslaufen, muss er seinen Org-Officer oder
HCO alarmieren. Indem  er  die  koordinierenden  MaЯnahmen  trifft,  um  ein
Produkt
und Verlangen danach zu erzeugen, erschafft der Produkt-  Officer  ein  Team
und -
noch wichtiger - ist der Schrittmacher fьr  die  Produktion  und  Moral  der
Org.
ORG-LINIEN UND
DER SERVICE-PRODUKT-OFFICER
Es gibt bestimmte Aspekte der Organisation, in  denen  der  Service-Produkt-
Officer
gut ausgebildet sein muss, damit er seine Arbeit ordentlich erledigen kann.
Der Service-Produkt- Officer muss ьber alle  wertvollen  Endprodukte  (VFPs,
von
engl.: "Valuable Final Products") jeder Unterabteilung und  jeder  Abteilung
der Org
vollstдndig Bescheid wissen. Ohne dieses Wissen  kann  der  Service-Produkt-
Officer
eine Verheerung anrichten, da er beispielsweise Abteilung 6  anweisen  wьrde
zu
rekrutieren, oder die Registrare, Kurse zu  ьberwachen.  Wenn  der  Service-
Produkt-Officer
die VFPs der Org nicht im Schlaf beherrscht, wird er auf diese Weise sicher-
lich
auf dem ganzen Org Board die Flows ins Stocken geraten lassen.
Es ist eine ernst zu nehmende Schwдche jeder Fьhrungskraft, die Funktionen
von Terminalen und das Verhдltnis von einem Terminal zum  anderen  nicht  zu
ken-nen.
Eine wesentliche Funktion jeder Fьhrungskraft ist Weiterleitung. Eine
Fьhrungskraft, die Kommunikationen und Partikel  falsch  weiterleitet,  wird
ihre Org
in ein Tohuwabohu verwandeln und sich wundern, weshalb keine  Produkte  her-
auskommen.
Ein Service-Produkt- Officer muss daher jede Postenfunktion im Schlaf
kennen und wissen, welche Partikel auf welche Linien gehцren.
Er muss wissen, wo ein Produkt herkommt und wo es hingeht, um ihm durch die
Linien zu verhelfen. Ein Produkt- Officer hat die Aufgabe,  ein  Produkt  zu
benennen, zu
wollen und zu bekommen. Er muss  jedoch  zuerst  einmal  wissen,  wo  dieses
Produkt
herkommen und wo es hingehen soll. Dies ist  ein  unglaublich  grundlegender
Punkt.
Damit die Linien der Org flieЯen kцnnen, mьssen Laufzettel (Abk. RFs; von
engl.: Routing Forms) verwendet werden. Ein Laufzettel  ist  ein  kompletter
Weg-weiser,
auf dem ein Partikel Schritt fьr Schritt vorankommt. Jeder Punkt, an dem
ein Partikel (wobei es sich um einen Studenten, einen PC, Post usw. handeln
kцnnte) durchkommen muss, sodass es schlieЯlich an seinem Bestimmungsort
ankommt, muss auf dem Laufzettel aufgefьhrt sein.
Der   Organisierungsbeauftragte   des   Service-Produkt-    Officers    muss
sicherstellen,
dass fьr jede einzelne Linie, mit der er  in  einer  Org  zu  tun  hat,  ein
Laufzettel existi-ert
und in Gebrauch ist. Sowohl er als auch der Service-Produkt- Officer mьssen
diese Formulare im Schlaf kennen  und  sofort  erkennen  kцnnen,  wenn  eine
Linie
zweckentfremdet oder ignoriert wird, sodass sie die  korrekte  Weiterleitung
Knall
auf Fall durchsetzen kцnnen.
Ein Service-Produkt- Officer muss sдmtliche Linien  einer  Organisation  fьr
jedes
einzelne  Produkt  vollstдndig  in  Knete  demonstrieren.  Dies  muss  jedes
Partikel
umfassen, vom Eintritt in die Org und ьber alle  Linien,  auf  denen  dieses
Partikel
flieЯen wьrde, bis es die  Org  verlдsst.  Linien  sind  das  grundlegendste
Merkmal der
Verwaltung. Diese Linien nicht  vollstдndig  zu  begreifen  wдre  fьr  jeden
Produkt-Officer
von Nachteil.
DIE ABFOLGE VON AKTIONEN
DES SERVICE-PRODUKT-OFFICERS
Es geschieht sehr  leicht,  dass  ein  Service-Produkt-  Officer  von  einem
seiner Bere-iche
sehr stark in Anspruch genommen wird, wдhrend  er  die  anderen  vernachlдs-
sigt;
das darf jedoch nicht zugelassen werden, denn wдhrend der eine Bereich es
vielleicht  schafft,  Produkte  herauszubringen,  kцnnen  andere  in  dieser
Hinsicht vielle-icht
ernstlich festgefahren sein.
Der Service-Produkt- Officer  befasst  sich  mit  Werbung,  Einschreibungen,
Call-in,
dem  Erbringen  von  Diensten  und  Wiedereinschreibung.  Er  beginnt  seine
Produkt-Officer-
Tдtigkeit im Bereich der Werbung  und  erreicht,  dass  dort  Produkte  her-
auskommen
oder in Arbeit sind, dann wendet er sich den Einschreibungen zu und
veranlasst die dortigen Mitarbeiter, ihre Produkte  herauszubringen  und  so
weiter,
bis einschlieЯlich Call-in, Erbringen von Diensten und  Wiedereinschreibung.
Dann
fдngt er wieder von vorn bei der Werbung an, geht  dem  nach,  was  er  dort
begonnen
hat, und sorgt dafьr, dass noch mehr  Produktion  hinausgeht.  Das  ist  der
grundsдt-zliche
Zyklus, gemдЯ dem der Service-Produkt- Officer vorgeht,  bis  er  die  ganze
Org
abgedeckt hat.
Der Service-Produkt- Officer muss tдglich planen  und  einen  "Schlachtplan"
fьr
seinen Tagesablauf  erstellen.  Er  muss  die  Produkte,  die  er  in  jedem
einzelnen seiner
Bereiche hervorbringen will, auffьhren und dann bekommt er sie.
Der   Service-Produkt-   Officer   ist    kein    "Informationsbote"    oder
"Datensammler".
Er ist immer eine Nasenlдnge voraus und kennt die  Daten.  Er  muss  wissen,
welche
Leute in der Org noch nicht vom Registrar  eingeschrieben  worden  sind,  er
muss
wissen, wer an diesem Tag noch nicht in Sitzung  genommen  worden  ist  oder
wer
seit 3 Tagen in der Ethik- Sektion festhдngt, und sicherstellen, dass  diese
Dinge in
Ordnung gebracht werden. Daher  muss  er  schneller  und  rascher  als  alle
anderen in
der Org sein und laufen, laufen, laufen.
WERBUNG
Die erste Aktion des SERVICE-PRODUKT-OFFICERS betrifft Werbung. Er
muss sicherstellen,  dass  die  vielen  Werbestьcke  und  -aktionen  gemacht
werden.
Einige davon sind:
1. Buchverkauf.
2. Mitarbeiter verkaufen Bьcher.
3. Bьcher werden in цffentlichen Buchhandlungen platziert.
4.  Bьcherverkauf  an  FSMs,   Missionen,   Vertriebe,   Einzelhдndler   und
Verkдufer.
5. Bьcher werden  bei  jedem  Kontakt  mit  Leuten  aus  der  Цffentlichkeit
verkauft.
6. In Zeitschriften, auf Plakaten, Werbezetteln usw. wird mit Anzeigen fьr
Bьcher geworben.
7. ASR-Packs.
8. Info-Packs.
9. Handzettel ьber Vortrдge und beitragsfreies Testen der Abt. 6.
10. Plakate ьber grцЯere Dienste der Abt. 6.
11. Feldauditoren, FSMs, Gung-ho-Gruppen und Dianetik-Studiergruppen
werden mit Werbung versorgt.
12. Org-Zeitschriften.
13. Druckvorlagen von Flag.
14. Werbung fьr kьnftige Veranstaltungen und Touren.
15. Der Auditor (fьr SHs).
16. Clear News.
17. Advance! Zeitschrift (fьr AOs).
18. Source Zeitschrift (FSO).
19. Werbung fьr den "Ich mцchte Clear werden"-Club (AOs).
20. Genaue Angaben ьber SHSBC, NED, INTERNSHIPS, NOTs, GRADE usw.
in der Werbung.
21. Werbung  ist  an  Stellen  verfьgbar,  an  denen  Publics  Erkundigungen
einholen.
22. Anzeigen fьr beitragsfreie Tests.
23. Werbezettel, die Leute dazu anregen, Scientology Bьcher zu kaufen.
24. In Bьcher eingelegte Karten fьr "mehr Informationen".
25. Anzeigen in Zeitungen.
26. Fragebцgen, um die Plдne von Leuten im Hinblick auf Ausbildung und
Auditing zu ermitteln.
27. Genьgend Briefe an Mitglieder, sodass sie hereinkommen.
28. Alle Werbeaktionen gemдЯ dem HCO PL  vom  20.  Nov.  65RB  I,  DIE  WER-
BEAKTIONEN
EINER ORGANISATION.
29. Buchseminare, цffentliche Kampagnen und Vortrдge.
30. Display  an  der  allgemeinen  Rezeption  (Bьcher,  Plakate,  Handzettel
usw.).
31. Touren und Veranstaltungen, Sonntagsandacht.
32. Linie fьr beitragsfreie Tests.
33. Umgang mit Gung-ho- Gruppen, FSMs gut versorgt halten und sich um
Dianetik Studiergruppen und FSMs kьmmern.
34. Testzentren als Nebenstellen auЯerhalb der Org.
35. Werbespots in Radio und Fernsehen.
36. Unterabt.-17-Dienste.
37. Das GrьЯen, Behandeln, Weiterleiten, Auftreiben von Leuten fьr  Verabre-
dungen
und die Bearbeitung hereinkommender Anrufe wird von der Rezep-tion
mit ARK und Effektivitдt besorgt.
38. Bildung von Dianetik Beratungsgruppen.
39. Wцchentliches Abspielen von Tonbдndern und Vorfьhren von Filmen.
40. Bei  der  Auditorenvereinigung  wird  fьr  die  Org  und  Standard  Tech
geworben.
41. Kontaktaufnahme mit und Bemerken  von  jeglichem  Anzeichen  eines  ARK-
gebrochenen
Feldes und Benachrichtigen des Kaplans, um diese Dinge im
Feld zu bereinigen.
Als Erstes sollte ein  Service-Produkt-  Officer  dafьr  sorgen,  dass  eine
groЯe Menge
Werbematerial  hinausgesandt  wird,   damit   wenigstens   etwas   Aktivitдt
stattfindet. Dazu
gehцrt, dass die Verbreitungsabteilung jegliches Werbematerial, das  in  der
Org herum-liegt,
ausgrдbt und an Studenten und PCs hinausschickt. Er sorgt dafьr, dass es in
Briefen und als Mailings hinausgeschickt,  an  Studenten  und  PCs  verteilt
wird; dass das
halbfertige    Werbestьck    wieder    aufgenommen,    zurechtgemacht    und
hinausgeschickt
wird. Er sorgt dafьr, dass Werbematerial an  der  Rezeption  ausgelegt  ist,
ьberall, wo Pub-lics
Erkundigungen  einholen  usw.  Mit  anderen  Worten,  der   Service-Produkt-
Officer
stellt sicher, dass die Org das Werbematerial, das  sie  effektiv  verfьgbar
hat, absolut nutz-bringend
einsetzt. AuЯerdem lдsst er spezifische Werbeschriften  anfertigen,  um  das
Feld
aufzuklдren, welche Dienste in der Org verfьgbar sind. Wann immer  es  dabei
Schwieri-gkeiten
gibt, wird er puschen - debuggen - sich dahinter klemmen - es benennen - es
wollen - und es bekommen.
Bei seinen Bemьhungen, Werbe-Items zur Anwendung zu bringen, muss  der  Ser-
vice-
Produkt- Officer ьberprьfen, was fьr Mittel und Personal ihm zur Verfьgung
stehen. Gibt es zum Beispiel einen Direktor  fьr  Clearing,  gibt  es  einen
Rezeptionis-ten
usw.? Er muss sich darauf konzentrieren, die bereits vorhandenen Terminale
dazu zu bringen, sich eifrig an diejenigen Werbeaktionen zu machen, die  die
grцЯte
Menge an Inflow erzeugen werden; unterdessen arbeitet  sein  Organisierungs-
beauftragter
daran, weiteres sofort einsetzbares Personal zu erhalten, um die Menge
sogar noch mehr zu erhцhen. Es wдre unsinnig, den Direktor fьr  Clearing  in
der
Gegend herumlaufen zu lassen, in dem Versuch,  Gruppen  in  einem  inaktiven
Feld
zu bilden - in Einmannarbeit - wдhrend er FSMs hat, die zum Selektieren und
Hereinbringen von neuen Publics gebracht werden mьssen. Der Service-Produkt-
Officer
befasst sich mit vordringlichen Werbeaktionen und muss daher ьber alle
Werbe-Items und -aktionen, die eine Org generieren kann, informiert sein.
Aktionen wie die folgenden kцnnen sofort in  die  Praxis  umgesetzt  werden:
"ver-bessertes
Erscheinungsbild der Org", "hohes ARK beim Umgang mit Leuten" und
"korrektes und effektives Weiterleiten von  Publics".  Selbst  wenn  er  nur
zwei Leute in
der gesamten Verbreitungsabteilung hat, kann und muss er  dennoch  den  Flow
der
Partikel in Gang bringen  und  erreichen,  dass  aus  dem  Bereich  Produkte
kommen.
EINSCHREIBUNGEN
Die Einschreibungslinien bestehen aus Folgendem: Aufklдrung der Publics;
vorhandene Linien, um Leute einzuschreiben; Publics in die Org  zu  bekommen
und
fьr Dienste einzuschreiben.
Das Folgende gibt Ihnen eine Vorstellung von einigen  der  Einschreibungsak-
tionen
und -linien in einer Org:
1. Der Personen-Registrar ruft Leute an und besorgt die  Planung,  wann  sie
fьr
Interviews hereinkommen.
2. Der CF wird verwendet, um Betriebsamkeit zu schaffen.
3. Registrare akzeptieren Einschreibungen im Voraus.
4. Beschaffung von Studenten durch den D of T.
5. Beschaffung von PCs durch den D of P.
6. Der Rezeptionist leistet Einschreibungsarbeit bei Leuten, die  hereinkom-
men.
7. Saint Hills sind mit Tech Secs und Registraren der Klasse-IV-Orgs in Kom-
munikation
und setzen diesen Targets zum AbschlieЯen von Leuten, die an
die hцhere Org weiterzuleiten sind.
8. Fallberatungsaktionen von AOs und Saint Hills.
9. Veranstaltungen von AOs/ Saint Hills, die sich an Akademien  von  Klasse-
IV-Orgs
richten, um zur Auditoren-Ausbildung hцherer Stufen zu ermutigen.
10. Verwendung von FSMs, Auditorenvereinigungen, persцnlichen Kontakten
usw., um Leute in die Org und auf ihren nдchsten Dienst zu bringen.
11. Schnelle Linien, damit Leute  nicht  auf  Gesprдche  mit  dem  Registrar
warten
mьssen.
Die Linien, auf denen ein Mitglied zum Reg weitergeleitet wird oder vom Reg
zu einem Dienst, dьrfen nicht viel Spielraum lassen, sodass  die  Mitglieder
nicht
verloren gehen und der Reg stдndig mit Mitgliedern  beschдftigt  ist.  Daher
muss der
Service-Produkt- Officer diese Linien ьberwachen; und wenn er irgendeine
UnregelmдЯigkeit bemerkt, ьbergibt er seinem Org- Officer diese Sache zur
Handhabung. UnregelmдЯiges oder langsames Weiterleiten beeintrдchtigt das
Produkt, also beschleunigt der Service-Produkt- Officer  es  durch  Pusch  -
Debug -
Sich-Dahinterklemmen - es benennen - es wollen - und es bekommen.
Die  ersten  Aktionen  des  Service-Produkt-  Officers  im   Verkaufsbereich
bestehen
daraus, alle "In-der- Org"-Publics in den Pausen oder nach  den  Kursstunden
zum
Reg weiterleiten zu lassen,  damit  sie  fьr  weitere,  zusдtzliche  Dienste
eingeschrieben
werden. Er kann die Registrare auch Disseminationsьbungen machen lassen,  um
die
Einschreibungen  in  der  Org  zu  erhцhen.  Sein   Arbeitsprinzip   lautet:
Produkte,
Produkte, Produkte, und zwar jetzt, jetzt, jetzt.  Sein  Org-  Officer  oder
HCO und die
Qualifikationsabteilung   kцnnen    sich    Sorgen    ьbers    Organisieren,
Organisieren, Orga-nisieren
machen.
CALL-IN
Call-in ist  die  Aktion,  Leute,  die  eine  vollstдndige  Beitragsleistung
erbracht
haben, in die Org hinein und auf ihren  nдchsten  Dienst  zu  bringen.  Dazu
gehцrt
auch, Leute, die eine teilweise Beitragsleistung  erbracht  haben,  dazu  zu
bringen, den
Restbetrag zu entrichten und auf ihrem nдchsten  Dienst  zu  starten.  Diese
Funk-tionen
sind fьr den SERVICE-PRODUKT-OFFICER von groЯem Interesse, da nicht
erbrachte  Dienste  ein  Feld  verderben  kцnnen  und  die  Mцglichkeit  von
Rьckerstat-tungen
erhцhen. Der Service-Produkt- Officer sollte dafьr sorgen, dass die Call-in-
Einheiten
schwierige Targets bekommen und dass ihre Produktion nicht aufgrund
niedriger Auditorenstunden  oder  wenig  produzierender  Ausbildungsbereiche
fest-gelegt
wird. Die Ausfьhrung benцtigter Programme,  um  Call-in-Einheiten  vollstдn-
dig
effektiv zu gestalten, obliegt dem Service-Produkt- Officer  gemдЯ  dem  HCO
PL
vom 9. Aug. 79 I, CALL-IN: DER SCHLЬSSEL ZUM ERBRINGEN VON DIENSTEN
UND ZU KЬNFTIGEN EINNAHMEN. Dieser Richtlinienbrief  fьhrt  auch  die  Funk-
tionen
der Call-in-Einheiten auf. Call-in fдllt zwischen Verkauf und Erbringen von
Diensten, da es sich  mit  denjenigen  befasst,  die  entweder  vollstдndige
Beitragsleis-tungen
erbracht haben, oder mit denjenigen, die Teilbetrдge entrichtet haben und
nur noch den Rest erbringen, hereingerufen und auf  ihrem  Dienst  gestartet
werden
mьssen.
ERBRINGEN VON DIENSTEN
Der Service-Produkt- Officer muss  sicherstellen,  dass  die  Service-Linien
der Org
schnell und 100% standardgemдЯ sind,  dass  PCs  und  Studenten  tatsдchlich
rasch
abschlieЯen und nicht von den Linien verloren gehen.
Der   Service-Produkt-   Officer   muss   fьr    die    Einrichtung    einer
Alarmierungslinie
bei den Publics sorgen, auf der ein Student oder  PC,  dessen  Studium  bzw.
Auditing
verlangsamt wird, oder ein irgendwie  unzufriedenes  Mitglied  den  Service-
Produkt-Officer
alarmieren kann, damit dies in Ordnung gebracht werden kann.
Einige der Aktionen und Linien, die das Handeln des Produkt- Officers
erfordern, sind folgende:
1. Die Unterabteilung fьr Technische Dienste arrangiert Unterkьnfte, sorgt
dafьr, dass der PC abgeholt wird, wenn er ankommt, und fungiert allgemein
als Host (Gдstebetreuer), wдhrend der PC in der Org ist.
2. Die zahlreichen Linien, wie z.B. PC zu Ethik, PC  zum  Examiner,  Student
zu
Ethik, Student zur Qualifikationsabteilung,  C/  S-  Serie-Nr.-25-Linie  und
die
Linie PC zum D of P, alle diese Linien mьssen geьbt werden, damit  sie  ein-
wandfrei
laufen und mit ARK gehandhabt werden.
3.  Die  am  meisten  ьbergeordnete  Richtlinie,  die  auf  diesen   Bereich
angewendet
wird, ist im HCO PL vom 21. Nov. 68 I, ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE,
"WIR LIEFERN IMMER, WAS WIR VERSPRECHEN", angegeben.
4. Es muss eine angemessene Zahl an Auditoren, Tech-Pagen, FESern, D of Ps,
Kursьberwachern, Kursverwaltern, usw. geben.
5. Die Auditing-Linie muss schnell sein, damit keine PCs auf Dienste warten
mьssen.
6. Einsatz von Tech-Terminalen in der Org auf "All-Hands"-Basis, die  audit-
ieren,
wenn es erforderlich ist, um mit in Rьckstand geratenen Diensten fer-tig
zu werden.
7. Studenten durch ihre Kurse und auf ihre Internships bringen, dann kцnnen
sie im HGC auditieren.
8. OrdnungsgemдЯe Zeitplanung, damit jeder PC mindestens 12
1
/2 Stunden pro
Woche bekommt.
9. Wiedergewinnen von abgehauenen Auditoren, dafьr sorgen, dass sie in  Ord-
nung
kommen und auditieren.
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher,  dass  die  Tech-Linien  schnell
laufen;
wie zum Beispiel bei einem PC-Folder, der seit Tagen vom  C/  S  mit  keiner
neuen
Anweisung versehen wurde, untдtigen Auditoren und  D  of  Ps,  die  auf  PCs
"warten"
- wдhrend sie PCs beschaffen kцnnten -, all diese Dinge mьssen vom  Service-
Produkt-
Officer entdeckt und in Ordnung gebracht werden.
Der Service-Produkt- Officer muss stets darьber auf dem Laufenden gehalten
werden, welche PCs und Studenten ankommen und welches Vorgehen fьr sie
geplant ist. Er muss sich fьr  diese  Bereiche  (Ausbildung  und  HGC)  Zeit
nehmen,
um sicherzustellen, dass es fьr Mitglieder keine Verlangsamungen oder sonst
irgendetwas  gibt,  das  verhindern  wьrde,  dass  sie  hochwertige  Dienste
erhalten.
Dienste fьr die Mitglieder ist der Grund, weshalb die Org da  ist;  es  muss
gewдhr-leistet
sein, dass Dienste stets flott, 100% standardgemдЯ und reichlich gegeben
werden. Dies ist eine vorrangige Pflicht des Service-Produkt-  Officers:  Er
ist dazu da,
dies sicherzustellen.
EinbuЯen bei Diensten sind es, die die Mitglieder  wegbleiben  lassen,  Org-
Ein-nahmen
niedrig und die Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter niedrig halten.
WIEDEREINSCHREIBUNG
Die Wiedereinschreibungslinie ist ebenfalls sehr entscheidend fьr den  Wohl-
stand
einer Organisation. Sie bringt weitere Einnahmen und beweist ьberzeugend,
dass der vorige Dienst, den das Mitglied bekommen hat, hohe Qualitдt  besaЯ.
Dies
ist  der  Grund,  weshalb  der  Service-Produkt-  Officer  die   Menge   der
Wiedereinschrei-bungen
sehr wachsam verfolgen muss. Es folgen einige der Dinge, auf die man
Aufmerksamkeit legen sollte:
1.  Dem  Registrar  wird  ein  gut  aussehendes  Zertifikat  zur   Verfьgung
gestellt, das
er dem Studenten oder PC fьr seinen letzten abgeschlossenen  Dienst  ьberre-
icht.
2. Der Registrar muss genau wissen, wie er mit einem  Mitglied  umgeht,  das
sich
nicht    wieder    einschreiben     will     (er     schickt     sie     zur
Qualifikationsabteilung).
3.  Der  Registrar  muss   mit   technischen   Einschдtzungen,   Gradkarten-
Informationen
usw. versorgt werden, sodass ihm im Voraus klar ist, was die nдchste  Aktion
des
PCs oder Studenten ist.
4. Tech-Terminale sind vollstдndig informiert und die Linie ist  "in",  dass
jede
Person, die etwas abschlieЯt, zum Registrar weitergeleitet wird. Dies muss
geьbt werden.
Das Mitglied sollte in Ihrer Org Dienste erhalten, bis  es  Dienste  hцherer
Stufen
braucht, die Ihre Org nicht erbringen kann; zu diesem  Zeitpunkt  sollte  es
an die
nдchst hцhere Org verwiesen werden.
FALLGRUBEN
Der Service-Produkt- Officer  kann  seine  Effektivitдt  einbьЯen,  wenn  er
beliebige
"He-du"-Anweisungen  akzeptiert  oder  an  verschiedenen   Punkten   stecken
bleibt. Er
ist   kein   Expeditor.   Er   ist   kein   Informations-   und    Vollzeit-
Koordinationsterminal. Er
ist eine Fьhrungskraft, ein Produkt- Officer,  und  seine  Aufgabe  ist  es,
sicherzus-tellen,
dass die ganze Org-Maschinerie lдuft.
Er muss mit den in der Org ablaufenden Aktionen sehr gut vertraut sein. Er
muss auch sehr darauf achten, Zyklen, die er  begonnen  hat,  abzuschlieЯen,
und eine
Handhabung durchzuziehen, bis sie fertig ist. Anderenfalls kann er  sich  in
offenen
Zyklen  vцllig  verstricken,  die  die  Linie  hoffnungslos  verknдulen  und
verhindern,
dass die Service-Linien fehlerfrei flieЯen.
Wenn sich der Posten  des  Service-Produkt-  Officers  festfдhrt,  geschieht
dies zwe-ifellos
aufgrund eines fehlenden Organisierungsbeauftragten, denn aufgrund der
Geschwindigkeit, mit der ein SPO Produkte verlangt, benцtigt er  einen  Org-
Officer,
der schnell unterwegs ist. Deshalb  ist  es  дuЯerst  wichtig,  dass  diesem
Posten so bald
wie mцglich ein Org-Officer zur Verfьgung gestellt wird.
Diejenigen Mitarbeiter in der Org, die  fьrs  Organisieren  zustдndig  sind,
jegliches
Esto-Personal usw. sind die Leute, die die Einheiten in der Org  hinstellen.
Es ist
nicht die Pflicht eines SPOs, die Posten  einer  Org  zu  besetzen  und  die
Leute zu
huten.  Daher  ist  es  fьr  den  SPO  eine  groЯe  Entlastung,   ein   voll
funktionierendes
Esto-Team zu haben, das ihn bei seinen Aktionen, den Flow an  Produkten  aus
der
Organisation hinauszubringen, unterstьtzt.
ZUSAMMENFASSUNG
Der Service-Produkt- Officer stellt sicher, dass alle  Aktionen,  mit  denen
Mit-glieder
in die Org hinein, hindurch und wieder hinaus gebracht  werden,  mit  hochw-
ertigen
Resultaten vollbracht werden.
Es ist дuЯerst wichtig, dass dieser Posten in jeder  einzelnen  Org  besetzt
ist. Es
macht nicht nur den Unterschied zwischen einer armen, leeren Org  und  einer
guten
Org aus. Dieser Posten macht den Unterschied zwischen einer  guten  Org  und
einer
boomenden Org aus.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. JUNI 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 38-1
ORG-SERIE NR. 39-1
NR. 37-1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-OFFICERS
(Ursprьnglich von LRH fьr die Apollo- OODs vom 11. Juni 72
geschrieben. Herausgegeben als HCO PL am 21. Sept. 80.)
Gestern Abend habe ich daran gearbeitet, die Technische  Abteilung  dazu  zu
brin-gen,
die Leute zum Abschluss zu bringen.
Der PL ьber das Verbreiten von Diensten gegen einen Spendenbeitrag und das
Geben von Auditing (HCO PL vom 28. Sept. 71) sagt  Ihnen,  weshalb  Sie  bei
einem
PC alles auf einmal auditieren mьssen, das ganze Programm.  Es  kleckerweise
zu
machen, bedeutet Reparaturen aufgrund von Verstimmungen im Leben, bevor der
Bursche es geschafft hat.
Drдngen Sie also vorwдrts und bringen Sie einen PC durch. Dann werden wir
einige Ergebnisse fьr die Geldmittel vorweisen.
Ein Produkt- Officer muss seine Produkte benennen, sie wollen und erhalten.
Das heiЯt, man sagt: "Du da. Hans Mьller. Ich will, dass er  abschlieЯt.  In
Ord-nung,
sorge dafьr, dass es GESCHIEHT." Produkt fьr Produkt. Es  gibt  kein  allge-
meines
"Auditiert diese PCs." "Bringt die Stunden hinauf." Himmel, auf diese Weise
bekommen Sie niemals ein Produkt.
"Du da, Georg Donnervogel. Ich will dich  durch  deinen  Grundlegenden  Run-
down,
auf dem Kurs, durch ihn hindurch und klassifiziert  haben.  Leg  los,  Mann,
leg
los. Oh, dir wurde von Dora Doppler  gesagt,  dass  du  den  Tuffel  muffeln
musst,
bevor du kuffelst. Org-Officer? Schreib den Namen auf - zum Flag-MAA, sorge
dafьr, dass die gegensдtzlichen Befehle  zum  Teufel  noch  mal  von  meinen
Linien ver-schwinden.
Nun du, Georg Donnervogel, ich will dich am 1. Juli durch deinen
Grundlegenden Rundown, auf dem Kurs  und  durch  ihn  hindurch  haben.  Ver-
standen?
Du hast es nun verstanden! Gut. Nun, mach dich dran. Halt dich ran!"
Notiz auf dem Klemmbrett: Org- Officer soll gegensдtzlichen Befehl von  Dora
Dop-pler
untersuchen und Bericht schreiben. "Hier ist dein Zettel." Vermerk auf der
Fortschrittstafel: Georg Donnervogel  HSDA  am  1.  Juli.  "Nun  du,  Tobler
Tomias, was
hast du zu erzдhlen, wie kommst du voran? ... Nun,  rauchend  da  zu  stehen
und
die Landschaft anzuschauen, bewirkt  ьberhaupt  nichts.  Wenn  dein  Mдdchen
dich
nicht mehr mag, ist es das Richtige, deine Sorgen im  Grundlegenden  Rundown
zu
ertrдnken. ... In Ordnung, du sollst  erweiterte  Dianetik  abschlieЯen.  In
Ordnung,
das ist gut. Ich mцchte, dass du am 16. Juli  abschlieЯt.  ...  Es  ist  mir
egal, ob das ein
16- Stunden-Tag bedeutet. Mal sehen, Grundlegender Rundown am ______ und
Klasse-IV-Akademie am ______ und ______. Ja, das ist der 16. Juli  UM  12.00
UHR
MITTAG. Mann, zum Teufel mit deinen PTPs. Leg los, Mann." Und auf die
Fortschrittstafel. Und von der Tafel - "Und hier ist Willi Kohl,  er  sollte
heute mit
dem Grundlegenden Rundown fertig sein, wo ist er? In Ordnung Willi - ah,  du
hast
es soweit geschafft. Nun, du  bist  pьnktlich  fertig.  Das  ist  groЯartig.
HSDA. Halt dich
ran. Du hast den Grundlegenden Rundown  vor  zwanzig  Minuten  abgeschlossen
und
bist noch nicht auf deinem nдchsten Kurs. Kursьberwacher! Was zum ______."
Dies ist die Art und Weise, wie es fьr einen  Tech-Produkt-  Officer  lдuft.
"Wir
schlieЯen  heute  Agnes,  Torp  und  Goschweiler  ab.   Heute.   Ja   heute.
Zertifiziert und
von den Linien weg. Verstanden, D of T? Gut, mache es!"
Puschen, debuggen, sich dahinter klemmen. Es benennen, es wollen, es  bekom-
men.
Das ist die einzige Art und Weise, wie Sie je ein Produkt erreichen.
Traurig, aber wahr.
Sie treten niemals von allein auf.
Und alles Public-Relations- Geschnatter  der  Welt  ist  kein  Produkt.  Ich
kenne
diese Routine des Produkt- Officers.
Es ist ein Kinderspiel.
Aber es muss GEMACHT werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. AUGUST 1979R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 23. AUGUST 1984
(Auch als HCOB herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PRODUKT-OFFICERS
ORG-OFFICERS
FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
PROGRAMS CHIEFS
PROJECT OPERATORS
MISSION OPERATORS
MISSIONAIRES
FLAG-REPRДSENTANTEN
LRH-KOMMUNIKATOREN
CRAMMING-OFFICERS
REVIEW
NR. 38 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 1
DEBUG-TECH
Bezugsmaterialien:
LRH ED 302 Int DEBUG-TECH, DURCHBRUCH
HCO PL 23. Aug. 79 II Esto-Serie Nr. 39
Produkt-Debug- Serie Nr. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
HCOB 23. Aug. 79R II Produkt-Debug- Serie Nr. 10
PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
HCOB 17. Jun. 79 Produkt-Debug- Serie Nr. 3
Wortklдrungsserie Nr. 61
CRASHING MUs: DER SCHLЬSSEL ZU
ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN UND
PRODUKTEN
HCOB 7. Aug. 79 Esto-Serie Nr. 36
Produkt-Debug- Serie Nr. 8
FALSE-DATA- STRIPPING
HCO PL 26. Mдrz 79RB Esto-Serie Nr. 35
Rev. 2.9.79 Produkt-Debug- Serie Nr. 7
Wortklдrungsserie Nr. 60
MISSVERSTANDENE WЦRTER UND AKTIONSZYKLEN
HCOB 23. Aug. 79 I Produkt-Debug-Serie Nr. 6
Wortklдrungsserie Nr. 65
BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs
HCOB 9. Febr. 79R KSW-Serie Nr. 23
Rev. 23.8.84 CHECKLISTE: WIE MAN MЬNDLICHE
TECH ЬBERWINDET
Als ich im Februar dieses Jahres LRH ED 302 Int, DEBUG-TECH, DURCHBRUCH,
schrieb, versprach ich, dass ein Richtlinienbrief verцffentlicht wьrde,  der
die Tech voll-stдndiger
behandelt. Nun, es gab sogar noch weitere Durchbrьche auf dem Gebiet
des  Debuggens  von  Produktion.   Die   Tech,   die   in   jener   LRH   ED
niedergeschrieben
ist,  wurde  von   Hunderten   als   groЯartig   freudig   begrьЯt.   Dieser
Richtlinienbrief
bringt jene Tech erneut heraus und bringt sie  mit  den  neuen  Entdeckungen
auf den
neuesten Stand.
GESCHICHTE
Kьrzlich stellte ich fest, dass eine ziemlich groЯe  Anzahl  von  Programmen
nicht
schnell vorwдrts kam. Ich fand  viele  Targets  gebuggt.  Project  Operators
(Projektle-iter)
schienen nicht zu wissen, was zu  tun  ist,  erlitten  Verluste  und  wurden
frustri-ert.
Ihre Targets waren "gebuggt".
"Gebuggt" ist Slang fьr festgefahren oder gestoppt.
"Debug" bedeutet das Festgefahren- Sein auflцsen oder die Stopps aus etwas
entfernen.
Mir  wurde  stets  Anlass  gegeben  zu  glauben,  dass   jemand   Debug-Tech
entwickelt
und niedergeschrieben hatte. Man hat  mir  oft  erzдhlt,  dass  dieses  oder
jenes gede-buggt
worden war, weshalb ich natьrlich annahm, dass die Tech existierte und dass
es Ausgaben und Checksheets gab und dass  diese  in  Verwendung  waren.  Und
doch
hatten wir Leute vor uns, die Projekte bearbeiteten  und  die  weder  selbst
noch durch
andere die Erledigung der Targets erreichten.
Ich konnte mich nicht erinnern, je irgendeinen Richtlinienbrief  geschrieben
zu
haben, der die Tech des Debuggens von Programmen oder Targets enthдlt.
Daher habe ich nach den verschiedenen  "Debug-Checksheets"  und  "Debug-Aus-
gaben",
die sie benutzten, gefragt und etwas sehr Erstaunliches herausgefunden.
Keine enthielt irgendeine wirkliche Tech, um etwas zu debuggen. Sie hatten
lediglich verschiedene Zitate, die nicht unbedingt zutrafen.
Ich fьhrte eine Untersuchung der Sache auf der Grundlage dessen durch, was
Leute, die zu debuggen versuchen, tun sollten und was sie nicht  taten,  und
entwick-elte
ein  schnelles  und  relativ  einfaches  System.  Einige  Project  Operators
befanden sich
in Bereichen, die sehr gebuggt waren,  was  sie  in  Apathie  und  sogar  zu
Trдnen der
Frustration brachte. Man gab ihnen die neue Debug-Tech in die Hand und sie
strцmten in heller Begeisterung  zurьck.  Es  funktionierte!  Ihre  Bereiche
liefen rei-bungslos!
Ich gebe diese  Tech  fьr  Sie  frei,  weil  es  lebensnotwendig  ist,  dass
Programme
schnell durchgefьhrt werden und dass Produktion stattfindet.
Diese  Debug-Tech  ist  erprobt,  voll  und  ganz  wirksam  und  sofort   zu
verwenden.
Debug-Tech ist ein hochwichtiges Werkzeug  fьr  Fьhrungskrдfte.  Jeder,  der
dafьr
verantwortlich  ist,  dass  Targets  und  Programme   durchgefьhrt   werden,
Produktion zu
erhalten, Zahlungsunfдhigkeit in Zahlungsfдhigkeit zu  verwandeln  und  ganz
allgemein
eine bessere Welt zu schaffen,  kann  ehrlich  gesagt  ohne  die  Debug-Tech
nicht leben.
Debug-Tech wird zum Debuggen von Programm-Targets, Programmen, bei
einem Mangel an abgeschlossenen Aktionszyklen, die zur Produktion fьhren,
benutzt und kurz gesagt, wann immer  es  irgendeinen  Mangel  an  wertvollen
Produk-ten
gibt, die von einem Bereich, einer Org oder einem Einzelnen kommen.
DIE TECH
I. INSPEKTION
Die erste Aktion beim Debuggen eines Bereiches ist eine Inspektion, um zu
sehen, was im Hinblick auf Produktion geschieht. Bei  der  Untersuchung  des
Berei-ches
tun Sie Folgendes:
1. Sie sehen nach, welche Produkte in der Vergangenheit herausgebracht
worden sind.
2. Sie suchen nach existierenden Produkten, die abgeschlossen sind.
3. Sie suchen nach Produkten, die in unmittelbarer  Zukunft  erzielt  werden
kцn-nen.
4. Sie sehen nach dem Wert der erzeugten Produkte im Vergleich zu den  Gesa-
mtkosten
der Produktions- Organisation.
5. Sie halten nach Overt-Produkten oder Zyklen Ausschau, wo Produkte
laufend noch einmal gemacht werden mьssen, was zu keinen oder wenigen
Produkten fьhrt.
Der gesamte Umfang an Daten, wie eine Untersuchung durchgefьhrt wird, ist
im Checksheet ьber Ermittlungen im Handbuch des Ehrenamtlichen Geistlichen
angegeben. *
Wenn Sie das erste Mal einen Bereich nach Produkten prьfen, schauen Sie ein-
fach.
Richtlinienbriefe ьber "Sie mьssen hinschauen, nicht hinhцren" finden
Anwendung (HCO PL 16. Mдrz 72 I, SIE MЬSSEN HINSCHAUEN, NICHT HIN-HЦREN).
Hцren Sie nicht hin, wie sie 150 Produkte erreichen werden, schauen Sie
einfach und gehen Sie mit einem Klemmbrett umher.
Wenn Sie nicht 150 Produkte sehen, die darauf warten,  versandt  zu  werden,
oder
Rechnungen, die zeigen, dass dies geschehen ist, existieren sie nicht.  Wenn
Sie keine
Empfangsbestдtigungen fьr 150 verschickte Produkte sehen, gibt es sie  nicht
und
hat sie auch niemals gegeben. Das Produkt  ist  entweder  da  oder  es  gibt
genьgend
Versand-  oder  Ausgangs-  oder  Finanzierungsnachweise,  dass  sie   gerade
hinausge-gangen
oder versandt worden sind. Produkte, die es nur in den Kцpfen von Leuten
gibt, existieren nicht.
Trдume sind schцn, sie sind  tatsдchlich  notwendig  im  Leben  -  aber  sie
mьssen
im physikalischen Universum verwirklicht  werden,  bevor  sie  als  Produkte
existieren.
Die grцЯte Falle, in die der Debugger hineinfallen kann, ist: "Aber nдchste
Woche ...", da die Erfahrung Ihnen  sagen  wird,  dass  die  Produktion  der
nдchsten
Woche vielleicht niemals eintreffen wird. Die Definition  von  Produkt  ist:
etwas, das
gegen ein wertvolles Produkt oder gegen Wдhrung  ausgetauscht  werden  kann.
Es
* [Anmerkung des Herausgebers:  Diese  Daten  sind  jetzt  im  Kapitel  ьber
"Ermittlungen" im Scientology Handbuch enthalten.]
hat Unterprodukte. Diese sind notwendig.  Ein  Unterprodukt  kann  auch  ein
Overt-Produkt
sein und Endprodukte aufhalten.
Wenn Sie Ihre Produktinspektion gemacht haben, schauen Sie die Zeitdauer
unter einem Gesichtspunkt von Zeit  und  Bewegung  an.  Dies  soll  folgende
Frage
beantworten: "Sind  Dinge  so  arrangiert,  dass  keine  Zeit  mit  unnьtzen
Bewegungen
verschwendet wird, die  nicht  notwendig  sind?"  Das  beinhaltet  schlechte
Aufstellung
von Material auf einer Flow-Linie oder Werkzeuglager, die 10  Kilometer  von
der
Produktionsstдtte entfernt sind, sodass man jedes Mal  dorthin  gehen  muss,
wenn
man einen Hammer will, sowie nicht richtig aufeinander folgende Flows oder
Wartezeiten.
Man  zдhlt  die   Menge   an   verschwendeter   Zeit   einfach   wegen   der
Desorganisation
eines Bereichs zusammen. Es ist  nicht  genug  zu  sagen,  ein  Bereich  sei
desorganisi-ert.
Wie verbraucht diese Desorganisation Zeit und Bewegung, die nicht eine
grцЯere Quantitдt an  Produktion  zur  Folge  hat?  Beispiele  hierfьr  sind
ziemlich
ungeheuerlich.
Sobald  Sie  diese  Studie  abgeschlossen  haben,  wдhrend  derer  Sie  sich
natьrlich
Notizen gemacht  haben,  werden  Ihnen  die  Rohmaterialien  vorliegen,  die
notwendig
sind, um eine Beurteilung des Bereiches vorzunehmen.
Falls es keine angemessenen und sogar Aufsehen erregenden Aufzeichnungen
von hinausgehenden Produkten gibt und falls Produkte noch einmal gemacht
werden mьssen oder keine Produkte herauskommen, machen Sie folgendermaЯen
weiter:
II. PERSЦNLICHE HANDHABUNG
Finden Sie ein Produkt, das hervorgebracht werden kann, irgendein Produkt,
und bestehen Sie darauf, dass es und Produkte wie es  oder  дhnliche  Zyklen
im Eil-tempo
vom existierenden Personal hervorgebracht werden.
Lassen Sie diese Debug-Aktion nicht als eine  Entschuldigung  dafьr  gelten,
dass
sie nicht produzieren. Der erste Schritt dieser Handhabung  ist,  Produktion
zu ver-langen.
Wenn Sie  sie  dazu  gebracht  haben,  nehmen  Sie  die  zweite  Etappe  des
Debuggens
in Angriff. Diese besteht im  Wesentlichen  darin,  herauszufinden,  ob  der
Bereich
sachkundig und fдhig genug ist,  um  das  zu  produzieren,  was  tatsдchlich
verlangt
wird und was wirklich wertvoll ist oder von ihm gebraucht wird.
Dies wird folgendermaЯen erreicht:
(Hinweis: Sie sollten nicht versuchen,  Crashing  MUs  zu  finden,  bis  die
obige Ins-pektion
und die unten aufgefьhrten Schritte A bis I durchgefьhrt worden sind.)
A. WO SIND DIE ANWEISUNGEN BEZЬGLICH DIESES TARGETS (ODER
PROJEKTES ODER PRODUKTIONSBEREICHES)? (Kann Richtlinienbriefe,
Direktiven, Anweisungen, Bulletins, Ausgaben, Mitteilungszettel, Tonbдnder,
gьltige Texte und frьhere Debugs sowie jegliche Ablagen einschlieЯen.)
Handhabung: Tragen Sie alle Anweisungen bezьglich dieses Targets (oder  Pro-
jektes
oder Produktionsbereiches) zusammen. Das schlieЯt die Anweisungen
und Richtlinienbriefe ein, mit denen die Person operiert,  sowie  auch  alle
jene,
gemдЯ derer sie operieren sollte.  An  dieser  Stelle  kцnnte  es  notwendig
werden,
die "Checkliste: Wie man mьndliche Tech ьberwindet" anzuwenden.
1. Wenn es nicht schriftlich niedergelegt ist, ist es nicht wahr.
2. Wenn es schriftlich niedergelegt ist, lesen Sie es.
3. Hatte die Person, die es schrieb, die Vollmacht oder das Know-how, es
anzuordnen?
4. Wenn Sie es nicht verstehen kцnnen, klдren Sie es auf.
5. Wenn Sie es nicht  aufklдren  kцnnen,  klдren  Sie  die  missverstandenen
Wцrter.
6. Wenn sich die missverstandenen Wцrter nicht klдren  lassen,  stellen  Sie
es
in Frage.
7. Wurde es vom Original abgeдndert?
8. Lassen Sie es als eine  korrekte,  auf  dem  richtigen  Kanal  beruhende,
richtlin-iengemдЯe
und technolgiegetreue Anordnung bestдtigen.
9. WENN ES NICHT ANHAND DER OBIGEN SCHRITTE DURCHGE-GANGEN
WERDEN KANN, IST ES FALSCH! ERKLДREN SIE ES FЬR
UNGЬLTIG! Und verwenden Sie, falls nцtig, HCOB 7. Aug. 79, FALSE-DATA-
STRIPPING (DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN).
10. Nur dann, wenn es bis hierher standhдlt, setzen Sie durch,  dass  andere
es
lesen und befolgen.
B. HAST DU DIE ANWEISUNGEN GELESEN?
Handhabung: Wenn die Person sie nicht gelesen hat, lassen Sie sie die Anwei-
sungen
lesen, wortklдren und darauf einen sternrangigen Checkout erhalten.
Ca. HAST DU IN BEZUG AUF DIESE ANWEISUNGEN MISSVERSTANDENE
WЦRTER?
Handhabung: Sorgen Sie dafьr, dass  die  Anweisungen  mit  Hilfe  von  Wort-
klдrungsmethode
M4, M9 oder M2 wortgeklдrt werden - was auch immer an
Wortklдren nцtig ist, um alle missverstandenen Wцrter, die die  Person  hat,
voll-stдndig
aufzuklдren.
Cb. HAST DU IN BEZUG AUF DIESE ANWEISUNGEN FALSCHE DATEN?
Handhabung: Beseitigen Sie die falschen Daten per HCOB/ PL 7. Aug. 79,
FALSE-DATA-STRIPPING. Fьhren Sie diesen Schritt (Ca und Cb) durch, bis
die Person die Anweisungen und Ausgaben in  Bezug  auf  diesen  Produktions-
bereich
dupliziert hat.
D. GIBT ES FINANZIELLE ODER LOGISTISCHE PROBLEME?
Handhabung: Debuggen Sie, indem Sie den HCO PL vom 14. Mдrz 72 II,
BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN, und Flag-Abteilungs-Direktive
vom 25. Aug. 76, HUT-CHECKSHEET DES MITGLIEDES DER FINANZPLA-NUNG,
benutzen. Dies zu debuggen mag erfordern, das ganze FP-Komitee
durch das FP-Pack zu bringen.
E. GIBT ES PERSONAL-PROBLEME?
Handhabung: Debuggen Sie dies, indem Sie den HCO PL vom 16. Mдrz 71 IV,
LINIEN UND HЬTE, und die Personal- Serie, wie in der Management-Serie
angegeben, benutzen.
Es kann notwendig sein, dass man diesen  Debug  an  einem  HAS  (HCO-  Gebi-
etssekretдr)
macht oder an irgendeiner Person, die dafьr verantwortlich ist, die
Produkte "Mitarbeiter, die produzieren", zu bekommen.
F. GIBT ES HUTAUSBILDUNGS-PROBLEME?
Handhabung: Handhaben Sie dies, indem Sie vollstдndiges Wortklдren und
False-Data- Stripping  benutzen,  und  sorgen  Sie  dafьr,  dass  die  Szene
gedebuggt
wird, indem Sie den HCO PL vom 29. Juli 71 I, WARUM HUTAUSBILDUNG?
und den HCO PL vom 22. Sept. 70, HЬTE, und den HCO PL vom 27. Dez. 70,
HЬTE-PROGRAMM, GEFAHREN, verwenden.
Hutausbildungs-Probleme kцnnen das totale und vollstдndige Fehlen eines
Hutausbildungs-Kurses  fьr  Mitarbeiter  beinhalten  oder  dass   es   einen
Hutausbil-dungs-
Kurs gibt, bei dem der PL, WAS IST EIN KURS?, offensichtlich nicht in
Anwendung ist;  wenn  Sie  das  finden,  sind  Sie  auf  die  Wurzel  dessen
gestoЯen,
warum Sie hart arbeiten und ьberall debuggen, und es sollte  besser  schnell
in
Ordnung gebracht werden.
Es kцnnte auch sein, dass der Vorgesetzte des Bereiches nicht  sicherstellt,
dass
seine Mitarbeiter auЯerhalb der Produktionsstunden Studierzeit nehmen, und
in  alldem  werden  Sie  feststellen,  dass  der  Vorgesetzte   selbst   ein
gescheiterter
Student ist, und auch das mьssten Sie handhaben.
Hinweis: Eine Person, die ьberhaupt nicht gehutet werden kann, hat falsche
Daten. Die Handhabung wдre das Auffinden und Beseitigen der falschen Daten.
G. GIBT ES EINEN ДUSSEREN EINFLUSS, DER DIE PRODUKTION AUF-HДLT
UND DER IM PRODUKTIONSBEREICH NICHT GEHANDHABT
WERDEN KANN?
Handhabung: Handhaben Sie es, indem Sie HCO PL 31. Jan. 72, DAS WARUM
IST GOTT, HCO PL 25. Mai 73, ERGДNZENDE AUSWERTUNGEN, und HCO
PL 30. Dez. 70, UMGEBUNGSKONTROLLE, verwenden.
Sobald ihm gesagt wird, dass es diese дuЯeren Einflьsse gibt, ьberprьft der
kluge Debugger es sofort. Der einfachste Weg, dies zu prьfen, ist  der,  die
Person
zu fragen, von der angenommen wird, dass sie Hindernisse in  den  Weg  legt,
ob
sie derartige Anweisungen erteilt hat.  Im  Allgemeinen  stellen  Sie  fest,
dass sie es
nicht getan hat. Aber wenn sie es  getan  hat,  haben  Sie  begonnen,  Ihren
Bereich
ausfindig zu machen, der gehandhabt werden muss.
Gewцhnlich stoЯen Sie auf mьndliche Tech. Dann gebrauchen  Sie  die  "Check-
liste:
Wie man mьndliche Tech ьberwindet".
H. WELCHE ANDEREN ENTSCHULDIGUNGEN GIBT ES?
Handhabung: GemдЯ dem HCO PL vom 31. Jan. 72, DAS WARUM IST GOTT;
dem HCO PL vom 19. Mai 70, GEISTIGE VERNUNFT; dem HCO PL vom 30.
Sept. 73 II, DAS FINDEN VON SITUATIONEN, und gemдЯ dem HCO PL vom
19. Aug. 67, DER ENTSCHEIDENDE TEST.
Und sobald alle offensichtlichen Grьnde entsprechend dem oben Genannten
gehandhabt worden sind und die Produktion  immer  noch  nicht  lдuft,  haben
Sie:
I. ROUTINEMДSSIGES HERAUSFINDEN VON MISSVERSTANDENEN WЦR-TERN
GEMДSS DER WORTKLДRUNGSSERIE.
J. CRASHING-MU-TECH GEMДSS DEM HCOB VOM 17. Juni 79, CRASHING
MUs: DER SCHLЬSSEL ZU ABGESCHLOSSENEN AKTIONSZYKLEN UND
PRODUKTEN.
Das Finden von Crashing-MUs wird genau nach diesem HCOB gemacht. Crash-ing
MUs kцnnen vergraben oder unterdrьckt sein, wie es im HCOB vom 23.
Aug. 79 I, BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs, beschrieben ist.
Die Faktoren, wie sie in diesem HCOB aufgefьhrt sind, die  verursachen  kцn-
nen,
dass ein Crashing MU verborgen und unbekannt bleibt, mьssen womцg-lich
gehandhabt werden, bevor das Crashing MU zum Vorschein kommt.
K. IST IHNEN ЬBERHAUPT KLAR, DASS IRGENDWELCHE PRODUKTE
HERAUSGEBRACHT WERDEN SOLLTEN? ODER GEBEN SIE ES NUR VOR
UND TUN ES DOCH NICHT?
Handhabung: Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation darьber, warum die
Person da ist. Es kann als eine erstaunliche Erkenntnis kommen, dass sie
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch "Austausch nach
Dynamiken", gemдЯ dem HCO PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und durch
Produktklдren, kurzes Formular, gemдЯ dem HCO PL vom 13. Mдrz 72,
PRODUKTION UND ETABLIERUNG, ANORDNUNGEN UND PRODUKTE,
oder HCO PL 23. Mдrz 72, VOLLSTДNDIGES PRODUKTKLДREN, LANGES
FORMULAR, unterstьtzt werden.
Es gibt auch den Fall von jemandem, der keinen Aktionszyklus abschlieЯen
wird. Das trifft normalerweise auf jemanden zu, den  wir  eine  "unterdrьck-
erische
Person" oder sogar eine geisteskranke Person nennen.
Handhabung: Lassen Sie den Fall der Person von einem kompetenten C/ S und
einem Ethik- Officer auf die Hintergrьnde hin untersuchen.
Da jedoch PTS-Personen in der Valenz unterdrьckerischer Personen sind,
kцnnte es sein, dass sie nur PTS ist.
Handhabung: Siehe unten, Abschnitt P, ьber Ent-PTSen.
L. VERKEHRTE STATISTIK. Der Person wurde eine Statistik gegeben, die nichts
mit dem zu tun hat, was sie produzieren soll.
Handhabung: Lassen Sie  die  Person  die  richtige  Statistik  herausfinden,
sodass
dies mit dem ьbereinstimmt, was sie produzieren soll, und tatsдchlich ihre
wirkliche Produktion misst.
M. VERKEHRTES VFP ODER VERKEHRTES PRODUKT? IST DIE VOR-STELLUNG
VON VFP RICHTIG VERSTANDEN WORDEN? (Oder glaubt die
Org, dass es mehr die Belohnung als das Produkt ist, d.h. eher  GI  als  ein
audi-tierter
PC, der einen Spendenbeitrag entrichtet hat,  oder  ein  ausgebildeter  Stu-
dent,
der einen Spendenbeitrag entrichtet hat?)
Es  kann  natьrlich  erstaunlicherweise  passieren,  dass  die  Person  oder
Abteilung
usw.  versucht,  ein  Produkt  herauszubringen,  das  keinen   Austauschwert
besitzt.
Das kann vorkommen, weil das, was sie produzieren, so fehlerhaft  ist,  dass
es
ein "Overt-Produkt" genannt wird, das niemand im weiteren Verlauf oder gar
am Ende der Linie verwenden kann.
Sie handhaben dies, indem Sie an ihren Sinn fьr die ZweckmдЯigkeit von  Din-
gen
appellieren. Overt-Produkte vergeuden Hilfsmittel, Zeit und Personal und
sind tatsдchlich zerstцrerischer, als man auf den ersten Blick annimmt.  Sie
kцn-nen
nicht ausgetauscht werden, sondern sie verschwenden Hilfsmittel, ebenso
wie sie uns jeden erwarteten  Gewinn  verlieren  lassen.  Sie  kцnnen  diese
Angele-genheit
in Ordnung bringen, indem Sie die Tech der Betroffenen verbessern,
sodass sie etwas Anstдndiges und Brauchbares produzieren.
Sie kцnnen auch eine Art von Produkt herausbringen, das niemand haben will,
wie beispielsweise Pferdekutschen-Peitschen von 1819 im Raumfahrtzeitalter.
Es mцgen zwar hervorragende Pferdekutschen-Peitschen sein, aber sie kцnnen
nicht ausgetauscht werden, weil niemand sie haben will.
Sie mцgen auch Produkte von ausgezeichneter Qualitдt herstellen, aber sie
sagen niemals irgendjemandem, dass sie sie haben oder herstellen. Das kann
man genauso auf einen Arbeiter beziehen, der niemandem erzдhlt, dass er sie
hat oder herstellt, oder auf eine  ganze  Organisation,  die  mit  absoluter
Dumm-heit
ihre Produkte niemals vermarktet oder dafьr wirbt.
Mцglich ist auch, dass  eine  Kombination  von  allen  drei  oben  erwдhnten
Dingen
vorgefunden wird.
Es kann  auch  sein,  dass  sie  alle  mцglichen  Produkte  haben,  die  sie
herausbrin-gen
kцnnten, aber sie haben nie auch nur im Traum daran gedacht, sie
herauszubringen, obgleich ihr Leben davon abhдngen kцnnte.
Handhabung: HCO PL 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE, WIE MAN EINE
UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT, das darьber berichtet, wie man
eine Liste von Unterprodukten zusammenstellt und VFPs erreicht. Austausch
entlang der Dynamiken gemдЯ dem HCO PL vom 4. April 72 I, ETHIK,  und  voll-
stдndiges
Produktklдren, langes Formular, an dem korrekten und tatsдchlichen
VFP - wie auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben kцnnte, sowie auch Marketing- und PR-Tech.
N. SICH NIEMALS ЬBERLEGT, WAS GETAN WERDEN MЬSSTE, UM EIN
PRODUKT ZU BEKOMMEN?
Handhabung: Handhaben Sie dies durch Verwendung des HCO PLs vom 7. Aug.
76, Ausgaben I, II und III, AKH- Serie Nr. 33, PRODUKT-ORG- OFFICER-SYSTEM,
BENENNEN SIE IHR PRODUKT, AKH-Serie Nr. 34, PRODUKT-ORG-
OFFICER-SYSTEM, WOLLEN SIE IHR PRODUKT, AKH- Serie Nr. 35,
PRODUKT- ORG- OFFICER-SYSTEM, UM IHR PRODUKT ZU BEKOMMEN,
MЬSSEN SIE WISSEN, WIE MAN ORGANISIERT, HCO PL 24. Juli 78,
UNTERPRODUKTE, WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMEN-STELLT,
und HCO PL 14. Jan. 69 I, OT- ORGS.
O. OUT-ETHIK?
Handhabung: Bestimmen Sie, was die Situation ist, und handhaben Sie sie mit-
tels
O/ W-Niederschriften oder Auditing und Ethik-Zustдnden oder durch die
Korrektur vergangener Ethik-Zustдnde und durch die Ethik-Richtlinien, die
Anwendung finden.
P. WERDEN VON DEM BEREICH ODER DER PERSON PROBLEME GE-SCHAFFEN
UND LЦSUNGEN DAFЬR GEFORDERT?
Handhabung: Geben Sie  der  Person  eine  PTS-Handhabung  gemдЯ  den  Ethik-
Richtlinien.
Falls und sobald erhдltlich, veranlassen Sie, dass die Mitarbeiter
entsprechend HCOB 28. Aug. 79 I, PTS-KNETTISCH AUDITING: THEORIE
UND VERWALTUNG, unter Verwendung von Knettisch-Ent-PTSen ent-PTSt
werden (Hinweis: Knettisch-Ent-PTSen kann nur an jemandem von einer Per-son
durchgefьhrt werden, die die Aktion selbst erhalten hat).
Q. NUR ORGANISIEREN? (ORGANISIERT DER BEREICH NUR?)
Handhabung: Dies ist ein Anzeichen von vielen missverstandenen Wцrtern in
dem Bereich, insbesondere vonseiten des Vorgesetzten des Bereiches. Der
Vorgesetzte  und  das  Personal   des   Bereichs   benцtigen   vollstдndiges
Wortklдren
auf  das  Material,   das   sich   mit   dem   Produktionsbereich   befasst,
einschlieЯlich
dem Auffinden von Crashing MUs, wie in J aufgefьhrt (Bezugsmaterial: HCO
PL 26. Mдrz 79RB, MISSVERSTANDENE WЦRTER UND AKTIONSZYKLEN),
auЯerhalb der Arbeitszeit. In der Zwischenzeit veranlassen Sie, dass sie
produzieren, was sie kцnnen.
R. IST DIE ORGANISATION AUSREICHEND, UM DAS PRODUKT ZU ERZIE-LEN?
UNZUREICHENDE ORGANISATION?
Handhabung: Debuggen Sie die Organisation gemдЯ dem HCO PL vom 13. Sept.  70
II,
GRUNDLEGENDE ORGANISATION, HCO PL 14. Sept. 70 I, COPEN UND ORGA-NISIEREN,
HCO PL 14. Sept. 70 II, WIE MAN EINE ORGANISATION ORGAN-ISIERT,
HCO PL 8. Okt. 70, ORGANISIEREN UND DAS PRODUKT, HCO PL 29.
Okt. 70 I, DIE ANALYSE VON ORGANISATION ANHAND DES PRODUKTS.
KEINE ORGANISATION?
Handhabung: Dies ist die Situation, in der von dem Betreffenden kein  Bruch-
stьck
seines Bereiches, seiner Arbeit, seiner Organisationen  oder  Linien  organ-
isiert
wird. Dies wird durch irrationale Forderungen offenkundig, nur zu
produzieren und jegliche Organisation zu verhindern, durch die Produktion
stattfinden kann. Die Handhabung erfolgt durch Klдrung der missverstandenen
Wцrter (einschlieЯlich Crashing MUs) in dem Bereich, insbesondere in Bezug
auf den Zweck der Produktion und warum man produziert.
FEHLT DER SINN FЬR ORGANISATION?
Handhabung: Ein fehlender Sinn fьr Organisation liegt  unterhalb  der  Ebene
von
MUs, Overts und Withholds und PTS-Zustдnden - und Sie mьssen sich durch
den PTS-Zustand und die Overts und Withholds nach  oben  bewegen,  um  ьber-
haupt
zu den MUs zu gelangen.
Die Handhabung wдre Ent-PTSen, wie in Schritt P angegeben. Dann handhaben
Sie alle Overts und Withholds und klдren anschlieЯend die MUs in dem betref-
fenden
Bereich (einschlieЯlich Crashing MUs).
Die Debug-Tech ist in Form einer Checkliste im HCO PL vom 23. Aug. 79R II,
DEBUG-TECH-CHECKLISTE, klar und grьndlich dargelegt. Es ist eine sehr  nьtz-
liche
Checkliste, da die Schritte des Debugs am E-Meter durch einen Auditor (oder
jegliche  Person,  die  ausgebildet  ist,  um  ein  E-Meter   zu   benutzen)
assessiert werden
kцnnen. Sie kann  auch  verwaltungsmдЯig  verwendet  werden,  und  zwar  von
jedem,
der ein Gebiet debuggen mцchte.
Das HCOB vom 23. Aug. 79R II, PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE, ist zur
Verwendung durch einen Auditor bestimmt, um eine Person in Ordnung zu  brin-
gen,
die von jemandem, der versuchte, ihren Bereich zu debuggen, vцllig  durchei-
nander
gebracht worden ist. Da fehlerhaftes Debuggen eine Person durcheinander
bringen  kann,  wurde  diese  Reparaturliste  geschrieben,  um  Abhilfe   zu
schaffen, falls
dies geschehen sollte.
In einem Bereich, der sehr  festgefahren  ist  und  nicht  produziert,  wird
normaler-weise
die erste oder zweite  Frage  die  Grьnde  dafьr  aufdecken.  Man  versucht,
"blaue
Schniefelstцcke" zu produzieren, aber der Auftrag, den man schlieЯlich  nach
15-minьtiger
Suche ausgrдbt, sagt ganz genau und direkt, dass es "grьne Fingelbums"
sind, die man hier haben will, und  dass  "blaue  Schniefelstцcke"  verboten
sind. Es
schreit gewцhnlich zum Himmel und ist groЯ. Im Verlauf der Liste werden  Sie
fests-tellen,
dass Sie auf Dinge stoЯen, die die Tьr  zu  Rechtfertigungen  цffnen.  Seien
Sie
deshalb sehr wachsam, um die  Rechtfertigungen,  die  gebraucht  werden,  zu
erken-nen.
Die Handhabung von Rechtfertigungen wird im HCOB vom 23. Aug. 79 I,
BARRIEREN BEIM FINDEN VON CRASHING MUs, beschrieben, und im HCOB
vom 21. Jan. 60 I, RECHTFERTIGUNG.
WAS ZU HANDHABEN IST
Die Handhabung ist natьrlich  durch  das,  was  Sie  finden,  und  die  oben
genannten
Bezugsmaterialien angezeigt. Aber die Handhabung muss auf mindestens 50 Pro-
zent
Produktion ausgerichtet sein. Selbst wдhrend des Debuggens wдhlen Sie nicht
eine Handhabung vцlligen Organisierens. Genauso wenig wдhlen Sie eine
Handhabung vцlligen Produzierens.
Jemand, der einmal in Bezug auf die Daten in  diesem  Richtlinienbrief,  auf
die
Tech von Crashing MUs, False-Data- Stripping und Produktklдren ausgebildet
worden ist, wird dafьr sorgen kцnnen, dass jeder Bereich gedebuggt wird und
produziert. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Debug-Tech von  der
klein-sten
erwarteten Handlung bis zum riesigen erwarteten Projekt Anwendung findet.
DAS EP DES DEBUGGENS
Debug-Aktionen werden niemals ьber den Punkt hinaus fortgesetzt, an dem das
Target, der Bereich, die Person oder die Org gedebuggt worden sind.
Sobald die Produktion einmal gedebuggt worden ist  und  wьnschenswerte  Pro-
dukte
jetzt tatsдchlich und in ausreichender Quantitдt hervorgebracht werden, ist
der Debug abgeschlossen.
Dies  kцnnte  bei  jedem  der  obigen  Schritte  auftreten.  Und  wenn  dies
geschieht,
lassen Sie den Bereich damit fortfahren, die Produkte  zu  produzieren,  die
zu produ-zieren
er jetzt in der Lage ist.
EVALUATION (AUSWERTUNG) UND
PROGRAMMERSTELLUNG
Es gibt eine vollstдndig andere Technologie, die  Evaluation  genannt  wird.
Die
vollstдndige Tech darьber, wie man auswertet und Programme erstellt, ist  in
der
Daten- Serie und im Daten- Serie-Kurs fьr Auswerter sowie den  HCO  PLs  der
Target-Serie
enthalten: 14. Jan. 69 I, OT- ORGS, 16. Jan. 69 I, ARTEN VON TARGETS, 18.
Jan. 69 II, PLANUNG UND TARGETS, 24. Jan. 69 I, TARGET-ARTEN; 24. Jan. 69
II, ZWECK UND TARGETS, und HCO PL 14. Dez. 73, SCHWIERIGKEITEN MIT
TARGETS. Es wird von einem erwartet, dass man weiЯ, wie man auswertet. Aber
sogar nachdem man  ausgewertet  hat,  enthalten  Evaluationen  Targets.  Und
Targets
geraten manchmal ins Stocken. Deshalb werden Sie die Debug-Tech benцtigen,
selbst wenn Sie ein erfolgreicher Auswerter sind.
Mit der  Debug-Tech  und  den  hinzugefьgten  Schritten  Crashing-MU-Finden,
Overts
und Withholds, False-Data- Stripping, Produktklдren usw. werden Sie  in  der
Lage sein,
den  widerstrebendsten  und  am  wenigsten  produzierenden   Bereichen   das
Rьckgrat zu
brechen und diese zu einer Bombenproduktion mit hoher Moral zu bringen.
Zwischen Februar 79 und dem 23. August 79 habe ich  eine  groЯe  Menge  Zeit
fьr
die Entwicklung der Technologie verwendet,  die  benцtigt  wird,  um  Leute,
Projekte,
Targets und Produktion vollstдndig zu debuggen. Eine  sehr  groЯe  Zahl  von
Mis-sionen,
Forschungs- und Versuchsprojekten wurde durchgefьhrt, um diese Tech zu
entdecken  und  zu  verfeinern.  Es  kann  jetzt  als  ein   abgeschlossener
Entwicklungs-zyklus
betrachtet werden.
Das Obengenannte IST die Tech.
VERWENDEN SIE SIE!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 38-1 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DAS STOPPEN VON PRODUKTIONSLINIEN
(Ursprьnglich als LRH-Ausbildungsinstruktionen
fьr Fьhrungskrдfte am 4. Okt. 79 herausgegeben.)
Ich habe gerade herausgefunden, wie gewisse, insgeheim ьbelwollende Leute
vorgehen kцnnten, um eine Produktionslinie vцllig zu  stoppen.  Sie  kцnnten
vorge-ben,
geschдftig zu sein und etwas zu schaffen, wдhrend sie in Wirklichkeit Chaos
und Overt-Produkte hervorbringen und vorgeben, sich zu bessern; wдhrend sie
Leuten  versichern,  alles  gehe  gut  voran,  und  auf  diese   Weise   die
tatsдchlich
Produzierenden in dem Bereich  bis  zu  einem  Punkt  in  Komplexitдten  und
Probleme
verstricken, an dem nichts mehr abgeschlossen werden kцnnte.
Dies ist gewцhnlich auf extreme PTSness  oder  heimliche  Rachsucht  zurьck-
zufьhren,
aber es kцnnte derartige AusmaЯe annehmen, dass es systematisch betrie-ben
wird und Produktion effektiv stoppt, ohne dass es offenbar wird.
Der Hinweis darauf, dass  dies  vielleicht  geschieht,  ist  die  bestдndige
Verwendung
von Anordnungen und Richtlinien, um zu stoppen, sowie vorgetдuschte falsche
Daten. Es ist eine Art von Falle, in die solche Leute einen bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. AUGUST 1979R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 24. JUNI 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
TECHN. ABT./
QUALIFIKATIONSABT.
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
PROGRAMS CHIEFS
PROJECT OPERATORS
MISSION OPERATORS
MISSIONAIRES
UNTERABT. FЬR SPEZIELLE
ANGELEGENHEITEN
LRH COMMS
FRS
NR. 39 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 2
DEBUG-TECH-CHECKLISTE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 23. Aug. 79R I Esto- Serie Nr. 38
Rev. 23.8.84 Produkt-Debug- Serie Nr. 1
DEBUG-TECH
HCOB 23. Aug. 79R II Produkt-Debug- Serie Nr. 10
Rev. 14.6.88 PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
Die Produkt-Debug-Serie
(Diese Checkliste wird durch den HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
erklдrt und wird zusammen mit diesem PL verwendet.)
Produktion ist die Grundlage von Moral. Leute, die keine Produkte bekommen,
haben eine niedrige Moral.
Fьhrungskrдfte und verantwortliche Leute haben die Aufgabe, Produkte heraus-
zubringen.
Wenn sie sie nicht herausbringen, versagt die Einheit oder Organisation.
Es ist fьr einen Mitarbeiter und seine  Vorgesetzten  extrem  дrgerlich  und
rдt-selhaft,
wenn er die Produkte, die von ihm erwartet werden, nicht hervorbringen
kann. Ich habe gesehen, wie eine Fьhrungskraft wochenlang im Kreis ging  und
ver-suchte
zu erraten, weshalb der Mitarbeiter Soundso die Produkte seines  Postenbere-
iches
nicht hervorbringen konnte. Ich habe gesehen,  wie  Mitarbeiter  tatsдchlich
in
Trдnen ausbrachen, weil sie nicht in der  Lage  waren,  die  Produkte  ihres
Postens zu
erreichen. Ich  habe  auch  Leute  gesehen,  die  beschдftigt,  beschдftigt,
beschдftigt
waren und  sich  der  Tatsache,  dass  sie  ьberhaupt  nichts  produzierten,
vollstдndig
unbewusst waren.
LRH ED 302 war ein Durchbruch. Sie wurde nun zum HCO PL 23. Aug. 79R I,
DEBUG-TECH, umgeschrieben und enthдlt eine betrдchtlich erweiterte Tech
darьber, wie man Produkte debuggt. Leute hatten sehr gute Erfolge bei deren
Anwendung.
Um ihnen sogar noch grцЯere Erfolge zu geben, habe ich LRH ED 302-1 in  die-
sen
PL umgeschrieben. Der ganze Zweck dieser Checkliste besteht darin, einen
Mangel  an  Produkten  und  Leistungen  einer  Org  oder  eines  Postens  zu
debuggen.
VERWENDUNG DIESER CHECKLISTE
Diese Debug-Checkliste wird in Verbindung mit dem HCO PL vom 23. Aug. 79R
I, DEBUG-TECH, verwendet. Sie gibt der Person,  die  den  Debug  durchfьhrt,
eine
Liste  von  Dingen,  die  der  Produktion  im  Wege  stehen   kцnnten.   Die
Reihenfolge der
Handhabung ist so, wie sie im Debug-Tech-PL ausgelegt ist. Die erste  Aktion
ist eine
Inspektion des Bereiches. Dann kommen die persцnlichen Handhabungsschritte.
Diese Reihenfolge muss in jeder Debug-Aktion befolgt werden. Wenn Sie zum
Beispiel die Inspektion nicht gemacht haben, wie  wьrden  Sie  dann  wissen,
was Sie
genau zu debuggen versuchen?
Diese Checkliste kann an einem E-Meter assessiert  werden  oder  verwaltung-
stechnisch
(ohne das E-Meter) von Mission Operators, Program Operators, Project
Operators,  Auswertern,  Fьhrungskrдften  und  jedermann   sonst   verwendet
werden,
der  einen  Aktionszyklus  oder   Mangel   an   Produkten   debuggen   muss,
einschlieЯlich
einem Mitarbeiter oder Studenten selbst. Die einzige Einschrдnkung in  Bezug
auf
die verwaltungstechnische Verwendung der Liste ist, dass Abschnitte O  (Out-
Ethik
und O/ Ws), P (PTS) und S (Drogen) einem  qualifizierten  Auditor  ьbergeben
wer-den
mьssen, der sie am E-Meter ьberprьft. Sie  werden  nicht  ohne  ein  E-Meter
ьber-prьft.
Dies ist deshalb so, damit sichergestellt wird,  dass  Reads  und  Withholds
bei
diesen Abschnitten nicht ьbersehen werden.
Wenn am E-Meter assessiert wird, wird jede Zeile,  die  einen  Read  ergibt,
zur F/ N
gebracht, indem die  Handhabung  durchgefьhrt  wird,  die  fьr  diese  Zeile
angegeben
wird. In vielen Fдllen wird die vollstдndige  Handhabung  einer  Zeile,  die
einen Read
ergibt, Schritte mit  einbeziehen,  die  ohne  das  E-Meter  oder  in  einer
anderen Sitzung
durchgefьhrt werden. Wenn dies der Fall ist, wird die Person, die  gedebuggt
wird,
wieder ans E-Meter gesetzt, wenn alle Handhabungsschritte  fьr  diese  Frage
gemacht
wurden, um sicherzustellen, dass sie F/ Nt und VGIs hat und damit  zufrieden
ist,
dass dieser Punkt jetzt gehandhabt ist.
Obschon die Checkliste oft mit einem E-Meter gemacht wird, ist es nicht ihr
Zweck, die Fallbetrachtungen oder -schwierigkeiten einer Person  in  Ordnung
zu
bringen. Einige ihrer Fragen und Handhabungen  beziehen  Fall-Handhabungsak-
tionen
mit ein, wie Rudimente und PTS-Handhabungen, aber der Zweck der Liste
besteht darin, bei stecken gebliebener Produktion dafьr zu sorgen, dass  sie
nicht
mehr feststeckt und dass Produktion stattfindet.
Wenn diese Checkliste durchgefьhrt wird, sollte die Person die Ausgaben und
Bezugsmaterialien  bei  sich  haben,  die  sie  benцtigen  kцnnte,  um   die
Handhabungen
durchzufьhren. Sie muss auch ein Exemplar des HCO PLs vom 23. Aug. 79R I,
DEBUG-TECH, bei sich haben, um sich schnell darauf beziehen zu kцnnen.
Jedermann, der diese Checkliste verwendet, muss darauf sowie auf den HCO PL
vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, ausgecheckt sein und diese geьbt haben.
DAS EP EINES DEBUGS
Debug-Aktionen werden niemals ьber den Punkt hinaus fortgesetzt, an dem das
Target, der Bereich, die Person oder die Org gedebuggt wurden.
Sobald die Produktion gedebuggt wurde und wьnschenswerte Produkte jetzt
tatsдchlich und in ausreichender Quantitдt hervorgebracht  werden,  ist  der
Debug abge-schlossen.
Dies kцnnte bei jedem der  Schritte  auftreten.  Und  wenn  dies  geschieht,
lassen Sie
den  Bereich  damit  fortfahren,  die  Produkte  zu  produzieren,   die   zu
produzieren er
jetzt in der Lage ist. Jedoch vernachlдssigen Sie es  nicht,  ein  Auge  auf
dem Bereich
zu behalten, um sicherzustellen, dass er tatsдchlich  und  stabil  gedebuggt
wurde,
und lassen Sie keine  unabgeschlossene  Aktion  fallen  (wie  PTS-Handhabung
oder
Rundown fьr falsche Zielsetzungen), weil jetzt Produktion stattfindet.
PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE
Im Fall  eines  Festfahrens  oder  von  Schwierigkeiten  auf  der  folgenden
Checkliste ver-wenden
Sie das HCOB vom 23. Aug. 79R II, PRODUKT-DEBUG-REPARATURLISTE,
um die Person zu reparieren, sodass sie mit  den  Debug-Aktionen  fortfahren
kann.
INSPEKTION
00. Die erste Aktion beim Debuggen eines Bereiches ist eine  Inspektion,  um
zu
sehen, was im Hinblick auf Produktion geschieht.
DIESE AKTION WIRD IMMER ALS DER ERSTE SCHRITT BEI JEDEM DEBUG
DURCHGEFЬHRT. SIE WIRD NICHT AUSGELASSEN, NACHLДSSIG
GEMACHT ODER ABGETAN.
Wenn Sie einen Bereich inspizieren, tun Sie das Folgende, wobei Sie Notizen
darьber  machen,  was  Sie  finden,  und  jeden  Schritt  abhaken,  wenn  er
abgeschlossen
wird:
___ 1. Sie sehen nach, welche Produkte in der Vergangenheit hervorgebracht
worden sind.
___ 2. Sie suchen nach existierenden Produkten, die abgeschlossen sind.
___ 3. Sie suchen nach  Produkten,  die  in  unmittelbarer  Zukunft  erzielt
werden
kцnnen.
___ 4. Sie sehen nach dem Wert der erzeugten Produkte im Vergleich zu den
Gesamtkosten der Produktions- Organisation.
___ 5. Sie halten nach Overt-Produkten oder Zyklen Ausschau, wo Produkte
laufend noch einmal gemacht werden mьssen, was zu keinen oder wenigen
Produkten fьhrt.
Vollstдndige Daten darьber, wie diese Inspektion durchzufьhren  ist,  werden
im
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH, gegeben.
0. Finden  Sie  ein  Produkt,  das  hervorgebracht  werden  kann,  irgendein
Produkt,
und bestehen Sie darauf, dass es und Produkte wie es  oder  дhnliche  Zyklen
im
Eiltempo vom existierenden Personal hervorgebracht werden.
DIE CHECKLISTE
Abschnitt A:
A1. KEINE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, ob er [a] aufgrund dessen, dass er seinen Hut
nicht kennt, Anweisungen benцtigt, [b] er keine Anleitung oder
Fьhrung von seinem Vorgesetzten erhдlt, oder [c] ob er die
Anweisungen niemals erhalten hat. Handhaben Sie [a], indem Sie
dafьr sorgen, dass er gehutet wird, oder [b], indem Sie diese Check-liste
mit seinem Vorgesetzten durchfьhren oder [c], indem Sie dafьr
sorgen, dass er die Anweisungen bekommt, und jede abgeschnittene
Linie handhaben, die die Anweisungen nicht ьbermittelt.)
A2. GEGENSДTZLICHE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gemдЯ dem
HCO PL vom 13. Jan. 79, UNRECHTMДSSIGE BEFEHLE UND
GEGENSДTZLICHE BEFEHLE.)
A3. UNRECHTMДSSIGE ANWEISUNGEN? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gemдЯ dem
HCO PL vom 13. Jan. 79, UNRECHTMДSSIGE BEFEHLE UND
GEGENSДTZLICHE BEFEHLE.)
A4. MЬNDLICHE TECH? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gemдЯ der "Checkliste:
Wie man mьndliche Tech ьberwindet" im HCO PL vom 23. Aug. 79R
I, DEBUG-TECH, und mit False-Data-Stripping.)
Abschnitt B:
B1. DIE ANWEISUNGEN NICHT GELESEN? ______
(Lassen Sie ihn die Anweisungen lesen, wortklдren und darauf einen
sternrangigen Checkout erhalten.)
B2. VERMEIDEN ODER ABLEHNEN VON RICHTLINIEN? ______
(Bekommen Sie seine O/ Ws weg, gemдЯ dem HCOB vom 2. Mдrz
84R, O/ W-NIEDERSCHRIFTEN, oder mit Sec-Checking. Klдren Sie
dann seine missverstandenen Wцrter in Bezug auf die betreffende(n)
Richtlinie(n) auf.)
B3. RICHTLINIE UNBEKANNT? ______
(Stellen Sie fest, welche Richtlinie, die Anwendung findet, ihm
unbekannt ist, und sorgen Sie dafьr, dass er sie liest, wortklдrt und
darauf einen sternrangigen Checkout erhдlt.)
B4. TECH FEHLT? ______
(Lassen Sie ihn mit dem exakten Problem, auf das er stцЯt, vertraut
werden und lassen Sie ihn eine Lцsung ausarbeiten, die es handhaben
wird.)
B5. HAST DU DIR NIEMALS DIE EXAKTEN MATERIALIEN
ANGESEHEN UND DURCHGELESEN, DIE DU BEI DIESEM
PROJEKT ODER DIESER AKTION VERWENDEN SOLLST? ______
(Lassen Sie ihn die exakten Materialien, die er braucht, um die
Produkte hervorzubringen, lesen und wortklдren.)
B6. HAST DU DIR NIEMALS DIE GRUNDLEGENDEN STABILEN
DATEN UND GESETZE DES BEREICHES GEMERKT? ______
(Lassen Sie ihn die stabilen Daten und Gesetze seines
Wissensgebietes oder Bereiches ausgraben und sich merken.
Erkennen Sie, dass dies auЯer bei technischem Personal auch auf
Verwaltungs- und anderes Personal zutrifft.)
Abschnitt C:
C1. MISSVERSTANDENE WЦRTER? ______
(Finden und klдren Sie die missverstandenen Wцrter.)
C2. MISSVERSTANDENE WЦRTER IN BEZUG AUF DIE
ANWEISUNGEN? ______
(Finden und klдren Sie die missverstandenen Wцrter.)
C3. VERSTEHT DIE ANWEISUNGEN NICHT? ______
(Handhaben Sie dies mit Wortklдren und False-Data- Stripping.)
C4. FALSCHE DATEN IN BEZUG AUF DIE ANWEISUNGEN? ______
(Handhaben Sie dies mit False-Data- Stripping.)
C5. NICHT IN ЬBEREINSTIMMUNG MIT DEN ANWEISUNGEN? ______
(Sorgen Sie dafьr, dass jegliche Out-Rudimente gehandhabt werden.
Bringen Sie es dann mit Wortklдren und False-Data- Stripping in
Ordnung. Wenn es nцtig ist, sorgen Sie fьr ein C/ S- Okay und fьhren
Sie eine Ьberprьfung von Nichtьbereinstimmung durch, gemдЯ dem
HCOB vom 22. Mдrz 72RA, ЬBERPRЬFUNG VON
NICHTЬBEREINSTIMMUNG.)
C6. KEIN INTERESSE? ______
(Finden Sie heraus, ob es Out-Rudimente, missverstandene Wцrter
oder frьhere Fehlschlдge sind, und handhaben Sie es entsprechend.)
C7. IST DER AKTIONSZYKLUS SELBST ZU WENIG WERT? ______
(Finden Sie seine missverstandenen Wцrter und handhaben Sie sie.
Lassen Sie ihn den Aktionszyklus demonstrieren.)
Abschnitt D:
D1. FINANZIELLE STOPPS? ______
(Finden Sie heraus, was der Stopp ist, und erreichen Sie, dass die
Person gedebuggt wird, indem Sie diese Checkliste und die
Finanzrichtlinien darauf anwenden. Wenn es darauf hinauslдuft,
bringen Sie das ganze FP-Komitee durch das FP-Pack.)
D2. LOGISTISCHE PROBLEME? ______
(Finden Sie heraus, welche, und handhaben Sie es mit HCO PL 14.
Mдrz 72 II, BEFOLGEN SIE RICHTLINIEN UND LINIEN, und jeder
weiteren benцtigten Debug-Tech.)
D3. FEHLT DIR IRGENDWELCHE AUSSTATTUNG? ______
(Finden Sie heraus, was gebraucht wird, und ob es wirklich
gebraucht wird; falls ja, debuggen Sie es gemдЯ D1 und D2, sodass es
erhalten wird. Denken Sie daran, dass es enorme Prozentsдtze an
Leuten gibt, die absolut haben mьssen, bevor sie irgendwie tun
kцnnen, und diese verwenden das normalerweise als eine
Entschuldigung, um nicht zu produzieren.)
Abschnitt E:
E1. PERSONALMANGEL? ______
(Zeigen Sie es an. Untersuchen und handhaben Sie dann HCO, das
normalerweise bis ьber die Ohren in Personalanforderungen steckt
und sich damit beschдftigt, anstatt ein HCO hinzustellen, das korrekt
rekrutiert, hutet und Personal nutzbringend einsetzt. Dies kann
bedeuten, dass diese Debug-Checkliste mit dem HAS oder einer fьr
diese Abteilung oder Aktivitдt verantwortlichen Person
durchzufьhren ist, weil sie das Produkt "Produzierende Mitarbeiter"
nicht bekommen.)
E2. IRGENDEIN ANDERES PROBLEM MIT PERSONAL? ______
(Debuggen Sie dies, indem Sie den HCO PL vom 16. Mдrz 71 IV,
LINIEN UND HЬTE, und die Personal- Serie, Org-Serie und Esto-Serie
einsetzen.)
Abschnitt F:
F1. KEINE HUTAUSBILDUNG? ______
(Finden Sie heraus, ob [a] ein Hutausbildungs-Kurs fьr Mitarbeiter
fehlt, [b] es ein Hutausbildungs-Kurs ist, wo der PL "Was ist ein
Kurs" offensichtlich nicht in Anwendung ist, [c] der Vorgesetzte des
Bereiches nicht sicherstellt, dass seine Mitarbeiter auЯerhalb der
Produktionsstunden Studierzeit nehmen, oder [d] irgendein anderer
Grund besteht, weshalb die Person nicht zum Studieren geht.
Handhaben Sie entsprechend dem, was hochkommt, und gemдЯ dem
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
F2. NIMMT AM STUDIEREN NICHT TEIL? ______
(Finden Sie heraus, ob [a] ein Hutausbildungs-Kurs fьr Mitarbeiter
fehlt, [b] es ein Hutausbildungs-Kurs ist, wo der PL "Was ist ein
Kurs" offensichtlich nicht in Anwendung ist, [c] der Vorgesetzte des
Bereiches nicht sicherstellt, dass seine Mitarbeiter auЯerhalb der
Produktionsstunden Studierzeit nehmen, oder [d] irgendein anderer
Grund besteht, weshalb die Person nicht zum Studieren geht.
Handhaben Sie entsprechend dem, was hochkommt, und gemдЯ dem
HCO PL vom 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
F3. KEINE ЬBUNGEN? ______
(Sorgen Sie dafьr, dass jegliches notwendige Ьben in Bezug auf
Ausstattung und Aktionen durchgefьhrt wird.)
F4. KEIN CRAMMING? ______
(Finden Sie das Fachgebiet, bei dem Cramming benцtigt wird, und
schicken Sie ihn zu Cramming.)
F5. FEHLERHAFTES CRAMMING? ______
(Finden Sie heraus, was geschehen ist. Wenn es nicht sofort bereinigt
wird, schicken Sie die Daten zum C/ S, der ein Programm fьr eine
Handhabung erstellen wird, z.B. mit Hilfe einer Cramming-Reparaturliste.)
F6. EINE DISSOZIATION ZWISCHEN DER THEORIE DESSEN, WAS
GETAN WERDEN SOLL, UND DEM PHYSIKALISCHEN
UNIVERSUM? ______
(Finden Sie den spezifischen Bereich der Dissoziation und lassen Sie
die Person wirkliche Beispiele der Anwendung der Theorie geben
und demonstrieren - wenn nцtig in Knete. Programmerstellung fьr
den Hubbard Key to Life-Kurs und Super Power.)
F7. FALSCHE DATEN IN BEZUG AUF DIE
HUTAUSBILDUNGS-MATERIALIEN? ______
(Handhaben Sie mit False-Data- Stripping.)
F8. MANGEL AN TECHNISCHEM KNOW-HOW? ______
(Lokalisieren Sie den Bereich des technischen Know-hows, an dem es
ihm fehlt, und bringen Sie die Person dazu, dessen Tech zu studieren
und zu ьben.)
F9. UNFДHIG, GEHUTET ZU WERDEN? ______
(Bereinigen Sie die falschen Daten in dem Bereich mit False-Data-Stripping.
Wenn dies die Angelegenheit nicht vollstдndig in Ordnung
bringt, schicken Sie den Folder zum C/ S, damit ein Programm erstellt
wird. Das Programm kann eine Studenten-Rehabilitierungsliste,
Grьnes Formular fьr das Studieren, Rundown fьr falsche
Zielsetzungen usw. einschlieЯen, je nachdem, was zutrifft.)
Abschnitt G:
G1. ДUSSERER EINFLUSS, DER DIE PRODUKTION AUFHДLT UND
DER IM PRODUKTIONSBEREICH NICHT GEHANDHABT
WERDEN KANN? ______
(Handhaben Sie dies gemдЯ Abschnitt G des HCO PLs vom
23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
Abschnitt H:
H1. ANDERE EREIGNISSE ODER GRЬNDE? ______
(Finden Sie heraus, was, und handhaben Sie gemдЯ
HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH.)
H2. RIESIGER PRODUKTIONSSTOPP? ______
(Finden Sie heraus, was, und verwenden Sie die vollstдndige
Debug-Tech, um dies zu handhaben.)
H3. ZEIT? ______
(Finden Sie heraus, ob es einfach nicht GENЬGEND ZEIT gibt, um
zu tun, was er zu tun hat, oder ob er Zeit verschwendet, indem er
nicht organisiert ist oder indem er Dev-T bekommt. Handhaben Sie
mit dem HCO PL 14. Febr. 80, ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG,
Studium und Anwendung der Dev-T-Richtlinien usw., je nachdem,
was zutrifft.)
H4. SCHWIERIGKEITEN MIT KOMMUNIKATIONSLINIEN? ______
(Finden Sie heraus, was die Schwierigkeit ist. Dies kцnnten
Withholds, missverstandene Wцrter, Nicht-Vertrautsein mit den
Kommunikationslinien, eine unvollstдndige oder ausgelassene
Nichtexistenz-Formel oder eine Abwesenheit funktionierender
Kommunikationslinien einschlieЯen. Handhaben Sie, was gefunden
wird, je nachdem, was zutrifft, gemдЯ Ethik-Richtlinien,
Wortklдrungstechnologie und den Org- und Esto- Serien.)
H5. UNFДHIGKEIT ZU KOMMUNIZIEREN? ______
(Ziehen Sie seine Withholds. Lassen Sie ihn Hingreifen und
Zurьckziehen an den Leuten und Gegenstдnden seines Bereiches
durchfьhren. Programmerstellung fьr einen TR-Kurs und den
Hubbard Key to Life-Kurs.)
H6. SOUVERДNITДT FEHLT? ______
(Lassen Sie ihn den HCO PL vom 4. Okt. 68 II, ETHIK-PRДSENZ,
lesen sowie Fьhrungs-Serie Nr. 1 und 2. Lassen Sie ihn
demonstrieren, wie er es verwenden kann, und dann deren
Verwendung ьben.)
Abschnitt I:
I1. MISSVERSTANDENE WЦRTER ODER VERWIRRUNGEN IM
PRODUKTIONSBEREICH? ______
(RoutinemдЯiges Wortklдren gemдЯ der Wortklдrungsserie.)
I2. MISSVERSTANDENE WЦRTER ODER VERWIRRUNGEN
DARЬBER, WAS GETAN WERDEN SOLL? ______
(RoutinemдЯiges Wortklдren gemдЯ der Wortklдrungsserie.)
Abschnitt J:
J1. CRASHING MU? ______
(Finden von Crashing MUs gemдЯ dem HCOB vom 17. Juni 79,
CRASHING MUs: DER SCHLЬSSEL ZU ABGESCHLOSSENEN
AKTIONSZYKLEN UND PRODUKTEN.)
J2. SCHWIERIGKEITEN, AKTIONSZYKLEN IM
PRODUKTIONSBEREICH ABZUSCHLIESSEN? ______
(Finden von Crashing MUs gemдЯ dem HCOB vom 17. Juni 79,
CRASHING MUs: DER SCHLЬSSEL ZU ABGESCHLOSSENEN
AKTIONSZYKLEN UND PRODUKTEN.)
Abschnitt K:
K1. ЬBERHAUPT KEINE VORSTELLUNG DAVON, DASS PRODUKTE
HERVORGEBRACHT WERDEN SOLLTEN? ______
(Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation darauf, warum er da
ist. Er kann zu einer erstaunlichen Erkenntnis kommen wie, dass er
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch
"Austausch nach Dynamiken" unterstьtzt werden, gemдЯ dem
HCO PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und Produktklдren gemдЯ dem
HCO PL vom 13. Mдrz 72, PRODUKTION UND ETABLIERUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE, oder dem HCO PL vom 23.
Mдrz 72, VOLLSTДNDIGES PRODUKTKLДREN, LANGES
FORMULAR.)
K2. GIBT VOR ZU WISSEN, DASS PRODUKTE HERVORGEBRACHT
WERDEN SOLLTEN, TUT ES ABER NICHT? ______
(Machen Sie einfach Zweiwegkommunikation darьber, warum er da
ist. Er kann zu einer erstaunlichen Erkenntnis kommen wie, dass er
irgendwelche Produkte hervorbringen soll. Dies kann durch
"Austausch nach Dynamiken" unterstьtzt werden, gemдЯ dem HCO
PL vom 4. Apr. 72 I, ETHIK, und Produktklдren gemдЯ dem HCO PL
vom 13. Mдrz 72, PRODUKTION UND ETABLIERUNG,
ANORDNUNGEN UND PRODUKTE, oder dem HCO PL vom 23.
Mдrz 72, VOLLSTДNDIGES PRODUKTKLДREN, LANGES
FORMULAR.)
K3. SCHLIESST KEINEN AKTIONSZYKLUS AB? ______
(Lassen Sie den Fall der Person von einem kompetenten C/ S und
einem Ethik- Officer auf die Hintergrьnde hin untersuchen. Wenn Sie
es mit einer unterdrьckerischen oder geisteskranken Person zu tun
haben, handhaben Sie sie gemдЯ den Ethik-Richtlinien. Wenn es
PTS-Sein ist, sorgen Sie dafьr, dass der PTS-Zustand der Person
behoben wird; wenn es vorgetдuschtes PTS- Sein ist, gemдЯ dem
HCOB/ PL vom 28. Febr. 84, VORGETДUSCHTES PTS- SEIN, lassen
Sie fьr die Person ein Programm fьr den Rundown fьr falsche
Zielsetzungen erstellen.)
Abschnitt L:
L1. VERKEHRTE STATISTIK? ______
(Lassen Sie ihn die richtige Statistik herausfinden, gemдЯ den
Richtlinien ьber Statistiken und Management anhand von Statistiken,
sodass dies mit dem ьbereinstimmt, was er produzieren soll, und
tatsдchlich seine wirkliche Produktion misst.
L2. HAT DIE STATISTIK NICHTS MIT DEM ZU TUN, WAS
PRODUZIERT WERDEN SOLL? ______
(Sorgen Sie dafьr, dass die richtige Statistik herausgefunden wird,
gemдЯ den Richtlinien ьber Statistiken und dem Management von
Statistiken, sodass sie damit ьbereinstimmt, was er produzieren soll,
und tatsдchlich seine wirkliche Produktion misst.)
Abschnitt M:
M1. VERKEHRTES VFP? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollstдndiges Produktklдren,
langes Formular, an dem korrekten und tatsдchlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben kцnnte.)
M2. VERKEHRTES PRODUKT? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollstдndiges Produktklдren,
langes Formular, an dem korrekten und tatsдchlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben kцnnte.)
M3. UNSICHER DARЬBER, WAS DAS PRODUKT IST? ______
(Bekommen Sie eine vollstдndige und akkurate Aussage darьber, was
das korrekte Produkt ist, und machen Sie Produktklдren darauf.
Siehe auch HCO PL 7. Aug. 76 I, PRODUKT/ ORG- OFFICER-SYSTEM,
BENENNEN SIE IHR PRODUKT.)
M4. DENKEN, DASS ES EHER DIE BELOHNUNG ALS DAS PRODUKT
IST? ______
(Verwenden Sie den HCO PL vom 24. Juli 78, UNTERPRODUKTE,
WIE MAN EINE UNTERPRODUKT-LISTE ZUSAMMENSTELLT,
"Austausch nach Dynamiken" und vollstдndiges Produktklдren,
langes Formular, an dem korrekten und tatsдchlichen VFP - wie
auch an allen anderen Produkten, die die Person oder der Bereich
haben kцnnte.)
M5. OVERT-PRODUKTE? ______
(Handhaben Sie jegliche damit verbundenen Withholds.
Gehen Sie dann gemдЯ HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt M vor.)
M6. KEIN MARKETING ODER KEINE WERBUNG FЬR DAS
PRODUKT? ______
(Handhaben Sie jegliche damit verbundenen Withholds.
Gehen Sie dann gemдЯ HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt M vor.)
Abschnitt N:
N1. SICH NIEMALS ЬBERLEGT, WAS GETAN WERDEN MЬSSTE,
UM EIN PRODUKT ZU BEKOMMEN? ______
(Gehen Sie gemдЯ HCO PL 23. Aug. 79R I, DEBUG-TECH,
Abschnitt N vor.)
Abschnitt O:
Anmerkung: Abschnitt O darf nur von einem qualifizierten Auditor
gemacht werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf nicht
ohne E-Meter durchgefьhrt werden.
Jede Frage muss im Abschnitt O mit einer Voranstellung gegeben
werden, sodass die Fragen auf den gegenwдrtigen Posten, die
gegenwдrtige Position oder den unmittelbaren Zyklus eingeschrдnkt
sind, der bzw. die gedebuggt werden (z.B. "In Bezug auf die
Produktion von Dingsbums ________", "Als Tellerwдscher,
________", oder "Beim Target ьber das Pflanzen von Kartoffeln,
________", usw.).
O1. OUT-ETHIK? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N. Sorgen Sie
dann dafьr, dass die Person in Ordnung gebracht wird, indem Ethik-Zustдnde,
Sec-Checking usw. angewandt werden, so wie dies gemдЯ
den Ethik-Richtlinien zutrifft. Kann Reparieren vergangener Ethik-Zustдnde
erfordern, gemдЯ dem HCO PL 19. Dez. 82R II,
REPARATUR VERGANGENER ETHIK-ZUSTДNDE.)
O2. AKTIVE GEGENABSICHT? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.
Lokalisieren und klдren Sie die missverstandenen Wцrter der Person
im Bereich der Gegenabsicht. Der C/ S soll den Rundown fьr falsche
Zielsetzungen auf ihr Programm setzen. Behalten Sie sie jedenfalls im
Auge und setzen Sie sie ab, wenn sie weiterhin Gegenabsichten hat.
Wenn es Gegenabsicht seitens anderer ist, finden Sie heraus, wer es
ist, und handhaben Sie jegliche Ьbereinstimmung, die sie mit ihren
Gegenabsichten hat, als einen Withhold mit E/ S zur F/ N. Sorgen Sie
dafьr, dass die Person oder die Personen, die Gegenabsichten haben,
auf ihren O/ Ws gehandhabt werden, und sorgen Sie dafьr, dass ihre
missverstandenen Wцrter gefunden werden. Der C/ S soll den
Rundown fьr falsche Zielsetzungen auf ihr Programm setzen.
Behalten Sie sie jedenfalls im Auge und setzen Sie sie ab, wenn sie
weiterhin Gegenabsichten hat.)
O3. FREMDABSICHT? ______
(Handhaben Sie die Fremdabsicht wie in O2.)
O4. HДLTST DU ETWAS VOR MIR ZURЬCK? ______
(Ziehen Sie es, E/ S bis zur F/ N.)
O5. HAST DU DINGE GETAN, FЬR DIE DU ANGEGRIFFEN
WERDEN KЦNNTEST? ______
(Behandeln Sie es als Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
O6. BIST DU ANDEREN GEGENЬBER KRITISCH ODER
BЦSARTIG? ______
(Ziehen Sie alle Overts und Withholds, die damit verbunden sind,
jeden E/ S bis zur F/ N. Notieren Sie sich das fьr die Handhabung
jeglicher Schwarzer-Propaganda-Kampagne, die er mцglicherweise
ьber andere durchfьhrt. Der C/ S soll den RD fьr falsche
Zielsetzungen auf das Programm setzen, wenn das zutrifft.)
O7. HAST DU KRITISIERENDEN ODER BЦSARTIGEN
ДUSSERUNGEN ЬBER ANDERE ZUGEHЦRT? ______
(Ziehen Sie alle Overts und Withholds, die damit verbunden sind,
jeden E/ S bis zur F/ N. Geben Sie ihm auf den Bereich der kritischen
oder bцsartigen Aussagen False-Data- Stripping bis zum EP. Notieren
Sie sich das fьr die Untersuchung und Handhabung jeglicher
Schwarzer-Propaganda-Kampagne, die stattfinden kцnnte. Der C/ S
soll den RD fьr falsche Zielsetzungen auf das Programm setzen, wenn
das zutrifft.)
O8. IST DIES KEIN POSTEN DEINER EIGENEN WAHL? ______
(Handhaben Sie die Unehrlichkeit, einen Posten zu akzeptieren, ohne
die Absicht zu haben, ihn durchzufьhren, und auditieren Sie
Vorkommnisse dieser Art, E/ S bis zur F/ N. Der C/ S soll Sec-Checking
und/oder den Rundown fьr falsche Zielsetzungen auf das
Programm setzen, wenn das zutrifft.)
O9. TUST DU WISSENTLICH DINGE, DIE OVERT-PRODUKTE
VERURSACHEN? ______
(Finden Sie heraus, was er genau getan hat, und handhaben Sie jede
Sache, die er getan hat, als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N. Der C/ S
soll den Rundown fьr falsche Zielsetzungen auf das Programm
setzen.)
O10. WENN PRODUKTE NICHT RICHTIG HERAUSKOMMEN,
ЬBERPRЬFST DU SIE NICHT VON VERSCHIEDENEN
GESICHTSPUNKTEN AUS, UM SICHERZUSTELLEN, DASS
ALLE FEHLER GEFUNDEN WERDEN? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
O11. IST IRGENDEIN AUSSTATTUNGSGEGENSTAND VON DEN
LINIEN ENTFERNT WORDEN? ______
(Bekommen Sie die Daten. Handhaben Sie jegliche damit
verbundenen Overts und Withholds E/ S bis zur F/ N.)
O12. HAST DU IRGENDEINEN AUSSTATTUNGSGEGENSTAND
BESCHДDIGT? ______
(Behandeln Sie es als einen Withhold, E/ S bis zur F/ N.)
Abschnitt P:
Anmerkung: Abschnitt P soll nur von einem qualifizierten Auditor
gemacht werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf nicht
ohne E-Meter durchgefьhrt werden.
P1. VIELE UNLЦSBARE PROBLEME IN DEM GEBIET? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gemдЯ den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung benцtigen. Anderes Personal
in dem Gebiet muss auch auf PTS- Sein hin ьberprьft und
gehandhabt werden, so wie sich das als erforderlich erweist.)
P2. IN VERBINDUNG MIT JEMAND ODER ETWAS
ANTAGONISTISCHEM? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gemдЯ den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung benцtigen.)
P3. PTS? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gemдЯ den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung benцtigen.)
P4. UNFДLLE? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gemдЯ den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung benцtigen.)
P5. ROLLERCOASTERN? ______
(Bekommen Sie die Daten, schreiben Sie dabei alle E-Meter-Reads auf
und leiten Sie es an den C/ S weiter. Die Person wird gemдЯ den
Ethik-Richtlinien eine PTS-Handhabung benцtigen.)
Abschnitt Q:
Q1. NUR ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie seine missverstandenen Wцrter in dem Bereich,
einschlieЯlich jeglicher Crashing MUs.)
Q2. TOTALES ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie seine missverstandenen Wцrter in dem Bereich,
einschlieЯlich jeglicher Crashing MUs.)
Abschnitt R:
R1. IST DER BEREICH DESORGANISIERT? ______
(Wenn dies der Fall ist, fьhren Sie die Inspektion und
Handhabungsschritte aus HCO PL 14. Febr. 80, ORDNUNG
VERSUS UNORDNUNG, durch. Sorgen Sie auch dafьr, dass
jegliches benцtigte Studium, Wortklдren, Finden von Crashing MUs
usw. durchgefьhrt wird, gemдЯ Abschnitt R vom HCO PL 23. Aug.
79R I, DEBUG-TECH, sodass der Bereich verstanden, organisiert und
produktiv wird.)
R2. WIRD VIEL ZEIT MIT DEM SUCHEN VON DINGEN
VERBRACHT? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R3. WERDEN DINGE NICHT ABGELEGT, SONDERN NUR IM
UMLIEGENDEN BEREICH AUFGESTAPELT? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R4. GIBT ES KEIN SYSTEM, UM DINGE ZU LOKALISIEREN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R5. WERDEN DINGE NICHT IN EINEM VERZEICHNIS EIN- UND
AUSGETRAGEN, WENN SIE BENUTZT WERDEN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R6. VERSTEHT DIE DINGE, DIE BENUTZT WERDEN, NICHT
AUSREICHEND, UM SIE ZU ORGANISIEREN? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R7. RДTSELT DARЬBER, WIE DER BEREICH ORGANISIERT
WERDEN SOLL? ______
(Handhaben Sie dies wie in R1.)
R8. FEHLT DER SINN FЬR ORGANISATION? ______
(Bringen Sie die Person gemдЯ den Ethik-Richtlinien durch eine
PTS-Handhabung. Handhaben Sie als Nдchstes jegliche Overts und
Withholds in Bezug auf den Bereich mit Sec-Checking, klдren Sie
dann die missverstandenen Wцrter und die Crashing MUs in dem
behandelten Bereich.)
R9. KEINEN BEGRIFF DAVON, WAS ORGANISATION IST? ______
(Handhaben Sie dies wie in R8.)
Abschnitt S:
Anmerkung: Abschnitt S darf nur von einem qualifizierten Auditor
durchgefьhrt werden, wobei ein E-Meter verwendet wird. Er darf
nicht ohne E-Meter durchgefьhrt werden.
S1. HAST DU JEMALS DROGEN, MEDIZIN ODER ALKOHOL
GENOMMEN? ______
(Lassen Sie ihn darьber erzдhlen, wobei Sie jegliche Reads
aufschreiben. Geben Sie die Daten zum C/S, sodass er eine
vollstдndige Drogenhandhabung und/oder FES und Reparatur
frьherer Drogenhandhabungen auf sein Programm setzen kann.)
S2. GIBT ES IM PRODUKTIONSBEREICH LEUTE MIT
UNGEHANDHABTEN DROGEN? ______
(Bekommen Sie die Daten und in welcher Weise er meint, dass dies
die Produktion in dem Bereich beeintrдchtigen kцnnte. Jegliche
ungehandhabten Drogenfдlle mьssen durch den Reinigungs-Rundown
und vollstдndige Drogenhandhabung gebracht werden.)
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
ALLE MITARBEITER-HЬTE
ORG-SERIE NR. 40
NR. 40 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PRODUKT-DEBUG-SERIE NR. 9
ORDNUNG VERSUS UNORDNUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Febr. 74R DER ZUSTAND UNTERHALB VON VERRAT,
Rev. 17.2.80 DIE FORMEL FЬR VERWIRRUNG UND DIE
ERWEITERTE FORMEL FЬR VERWIRRUNG
HCO PL 30. Dez. 70 Personal-Serie Nr. 15
Org-Serie Nr. 20
UMGEBUNGSKONTROLLE
Kьrzlich machte ich einen Durchbruch, wдhrend ich Bereiche mit niedriger
Produktion untersuchte, und erkannte, dass zum Thema Ordnung und Unordnung
noch einiges mehr gesagt werden muss.
Ordnung ist  als  ein  Zustand  definiert,  in  dem  sich  alles  an  seinem
richtigen Platz
befindet  und  seine  richtige   Funktion   erfьllt.   Jemand,   der   einen
persцnlichen Sinn fьr
Ordnung hat, weiЯ, was die Dinge in seinem Bereich sind,  er  weiЯ,  wo  sie
sich befin-den,
und er weiЯ, wozu sie da sind. Er versteht ihren  Wert  und  ihre  Beziehung
zum
Ganzen.
Um in einem Bereich Produkte herauszubringen, ist ein persцnlicher Sinn fьr
Ordnung unerlдsslich.
Eine ordentliche Schreibkraft  hдtte  zum  Beispiel  alle  Materialien,  die
abgetippt
werden mьssen, sie hдtte genug Papier und  Kohlepapier  in  Reichweite,  sie
hдtte ihre
Korrekturflьssigkeit zur  Hand  usw.  Wenn  alle  vorbereitenden  Handlungen
ausge-fьhrt
wдren, wьrde sie sich zum Schreiben an eine betriebsbereite Schreibmaschine
setzen, und sie wьsste, worum es sich  bei  dieser  Schreibmaschine  handelt
und wozu
sie da wдre.
Sie wдre in der Lage, sich hinzusetzen  und  ohne  unnцtige  Bewegungen  und
ohne
Stopps ihr Produkt zu erhalten.
Aber nehmen wir an, wir hдtten einen Zimmermann, der seinen Hammer nicht
finden kцnnte und nicht einmal wьsste, wofьr  ein  Hammer  da  ist,  und  er
kцnnte
seinen MeiЯel nicht finden, denn als er ihn aufhob, legte er ihn so  nieder,
dass er ihn
nicht wiederfinden konnte, und dann wьsste er nicht, wo  seine  Nдgel  sind.
Sie
geben ihm einen Vorrat an Bauholz, und er weiЯ nicht, wozu es  da  ist,  und
kategori-siert
es deshalb nicht so, dass er es finden kann.
Was meinen Sie, wie viele Hдuser er bauen wьrde?
Tatsache ist, dass eine unordentliche Person, die in einem  desorganisierten
Bereich
arbeitet,  aus  einem  Zehn-Minuten-Zyklus  einen  Drei-Wochen-Zyklus  macht
(glauben
Sie es, es ist wahr), einfach, weil sie  ihr  Lineal  nicht  finden  konnte,
ihren Radiergummi
verloren hat, ihre Schreibmaschine kaputtgemacht hat,  eine  Schraubenmutter
fallen
gelassen hat und sie nicht wiederfinden konnte und eine neue  per  Post  von
Seattle
anfordern musste usw., usw., usw.
GRUNDLAGEN
Als ich kьrzlich mit einer Gruppe von unproduktiven Technikern arbeitete,
entdeckte ich etwas Interessantes: Die  Grundlagen  waren  "out".  Ich  habe
tatsдchlich
etwas gefunden, was tiefer ansetzt als das,  woran  wir  gewцhnlich  denken,
wenn wir
von "Grundlagen" sprechen.
Diese  Techniker  hatten   angeblich   ein   wesentliches   Ausrьstungsstьck
erforscht
und hatten es alles ausklamьsert. Ich stellte jedoch fest,  dass  sie  nicht
einmal die
elementare Grundlage davon kannten, was diese Maschine tun  sollte  und  was
sie
selbst in ihrem Bereich tun sollten!
Das  sagte  mir  sofort,  dass   sie   keine   ordentlichen   Akten,   keine
Forschungsdaten
hatten. Sie verloren Dinge.
Nun, wenn sie Dinge verloren, цffnete  dies  einer  weiteren  Grundlage  die
Tьr: Sie
konnten unmцglich wissen, wo sich Dinge befanden. Sie  legten  ein  Werkzeug
dort
drьben hin, und wenn sie es  dann  wieder  brauchten,  mussten  sie  ьberall
herum-suchen,
weil sie es nicht dort hingelegt hatten, wo es hingehцrte.
Ihre Arbeit war nicht organisiert, sodass sie erledigt  werden  konnte,  und
sie
kannten die Werkzeuge nicht.
Also ьberprьfte ich das. Trugen sie die Dinge, die sie  benutzten,  ein  und
aus,
sodass sie sie wiederfinden konnten? Rдumten sie die Dinge wieder auf,  wenn
sie
damit fertig waren? Nein, sie taten es nicht.
Das ist einfach grundlegende Verwaltungsarbeit, verbunden mit dem Wissen,
worum es sich bei den  Dingen  handelt,  mit  denen  man  arbeitet.  Es  ist
Ordentlich-keit
und das Wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, das Wissen, wozu sie
da sind und wo sie  sich  befinden  usw.  Das  ist  die  Sache,  die  tiefer
ansetzt.
Wenn Leute nicht wirklich wissen, worum es sich bei den Dingen handelt, mit
denen sie arbeiten, wenn Werkzeuge fehlen  oder  nicht  einsatzbereit  sind,
wenn sie
nicht wissen, was ihre Werkzeuge tun sollen, wenn es keine Akten  gibt  oder
wenn
diese nach dem Gebrauch nicht wieder  zusammengestellt  und  zurьck  in  das
Akten-schubfach
gelegt werden, wenn Dinge verloren gehen und die Leute nicht wissen,
wo sich Dinge befinden, und so weiter, dann werden sie herumlaufen und  drei
oder
vier Stunden mit dem Versuch  verbringen,  ein  Stьck  Papier  ausfindig  zu
machen.
Das ist nicht Produktion.
Wenn Ihnen eine Person nicht sagen kann, worum es sich bei den  Dingen  han-
delt,
mit denen sie arbeitet, wozu sie da sind und  wo  sie  sich  befinden,  dann
wird sie
keinerlei Produkt herausbringen. Sie weiЯ nicht, was sie tut.
Es ist wie bei dem Zimmermann, der versucht ein Haus zu bauen, ohne zu  wis-
sen,
womit er es bauen muss, ohne seine Werkzeuge, seine Rohmaterialien und die
grundlegenden Handlungen zu verstehen, die er unternehmen muss, um sein
Produkt zu  erhalten.  Das  ist  es,  was  die  Produktion  in  dem  Bereich
aufgehalten hat:
Unordentlichkeit. Und die Grundlagen waren "out".
Das liegt tatsдchlich weit tiefer, als die Tech des Bereiches  zu  kennen  -
die
eigentlichen Techniken, die verwendet werden, um das  Produkt  zu  erhalten.
Die
Person weiЯ nicht einmal, worum es  sich  bei  ihren  Werkzeugen  und  ihrer
Ausrьs-tung
handelt oder  was  sie  bewerkstelligen  sollen.  Sie  weiЯ  nicht,  ob  sie
einsatzbereit
oder nicht einsatzbereit sind. Sie weiЯ nicht,  dass  man  ein  Werkzeug  an
seinen rich-tigen
Platz zurьckbringt, wenn man es benutzt  hat.  Wenn  man  einen  Mitteilung-
szettel
hat, ordnet man ihn in eine Akte ein, wo er wiedergefunden werden kann. Es
setzt  sogar  noch   tiefer   an,   als   das   Kennen   der   Befehle   und
Richtlinienbriefe, die fьr
jemandes Hut von Bedeutung sind.
Welches sind die fehlenden Grundlagen? Es sind die Grundlagen, die daraus
bestehen, sich an den Tisch zu setzen, an den man sich setzen soll,  um  die
Arbeit zu
verrichten! Die Grundlagen, die daraus bestehen zu  wissen,  worum  es  sich
bei den
Werkzeugen, den Materialien und der Ausrьstung, womit man arbeitet,  handelt
und
was man mit ihnen tun soll, um  sein  Produkt  zu  erhalten.  Das  sind  die
Grundlagen,
die fehlen.
Wir haben es hier zu einem wirklichen Grund zurьckverfolgt, weshalb jemand
keine Produkte hervorbringen kann.
Das ist es, was die Produktion einer solchen Person  aufhдlt.  Es  liegt  um
einiges
tiefer, als die Technik ihrer Arbeit zu kennen.
Grundlagen, die "out" sind. WeiЯ der Bursche, wo  sich  die  Akte  befindet?
Wenn
er mit dieser Akte fertig ist, lдsst er die Papiere dann  ьberall  verstreut
herumliegen
oder legt er alles wieder zusammen  und  in  den  Aktenschrank,  wo  man  es
finden
kann?
Nun, jemand, der arbeitet, wird  ьberall  Papiere  herumliegen  haben,  aber
weiЯ er
auch, wo sie sich befinden, und wird er sie  danach  wieder  zusammenstellen
und sie
wieder in die richtige Ordnung  bringen,  oder  wird  er  sie  einfach  dort
liegen lassen
und einige weitere Papiere darauf stapeln?
Wenn Sie Projekt Nr. 2 auf Projekt Nr. 1 verstreut liegen sehen, wissen  Sie
etwas
ьber diesen Bereich. Die Grundlagen sind "out".
Das ist ein kleines Stьck Tech, und mit diesem Stьck  Tech  haben  Sie  eine
Ein-sicht.
Sie mьssten ein Gesamtbild davon haben, wie der Bereich aussehen wьrde,
wenn er richtig geordnet und organisiert wдre - wie er organisiert wдre,  um
opti-male
Produktion zu erzielen.
Dann kцnnten Sie den Bereich inspizieren und entdecken, was vor  sich  geht.
Sie
wьrden ihn auf folgender Grundlage untersuchen: Wie sieht der  Bereich  aus,
im
Vergleich damit, wie er organisiert sein sollte?  Sie  wьrden  herausfinden,
ob das Per-sonal
nicht wьsste, worum es sich bei den Dingen in seinem Bereich handelt oder
wozu sie da sind; Sie wьrden erkennen, ob es den Wert der Dinge im Bereich
kennen  wьrde;  ob  es  abgeдnderte  Wichtigkeiten,  fehlende   Akten   oder
fehlendes
Ablegen oder Aktionen gibt, die in der falschen Reihenfolge gemacht  werden;
ob es
nicht einsatzfдhige Werkzeuge oder nicht einsatzfдhige Ausrьstung  gibt;  ob
der
Szene irgendetwas hinzugefьgt wird, was auf die Produktion  unanwendbar  ist
usw.
Mit anderen Worten, Sie kцnnen einen Bereich im Hinblick auf diesen einen
Faktor der Ordentlichkeit anhand von Outpoints untersuchen.
Diese  Art  von  Grundlagen,   die   "out"   sind,   und   diese   Art   von
Unordentlichkeit
verringern die Produktion bis auf null.  Es  wird  einfach  ьberhaupt  keine
Produktion
stattfinden. Es werden keine Hдuser gebaut werden.
Wir sprechen hier von einer Geisteshaltung der Ordentlichkeit.  Eine  Person
mit
einem Sinn fьr Ordnung und einem Verstehen dafьr, was sie  tut,  setzt  sich
hin, um
eine Geschichte oder einen Bericht zu schreiben, und  sie  wird  ihr  Papier
zur Hand
haben, mit dazwischengelegtem Kohlepapier, und sie  wird  ihre  Notizen  zur
Bezug-nahme
zur Hand haben. Und bevor sie die Schreibmaschine berьhrt, wird sie sich
mit   der   Szene   vertraut   machen.   Sie   wird    die    erforderlichen
Vorbereitungsarbeiten
durchfьhren, um ihr Produkt zu erhalten.
Jemand anders wьrde sich vielleicht hinsetzen, etwas schreiben, sich dann
dunkel daran erinnern, dass es irgendwo  eine  Notiz  gibt,  und  dann  eine
Stunde lang
suchen, um herauszufinden, wo sich diese  Notiz  befindet,  und  kцnnte  sie
dann
nicht finden und wьrde danach entscheiden, dass  es  sowieso  nicht  wichtig
sei; er
wьrde dann einige Male hin und her gehen und schlieЯlich  feststellen,  dass
er alles
ohne Kohlepapier getippt hat.
Es  gibt  eine  Abhilfe  dafьr.  Jeder,  der  versucht,  einen  Bereich   zu
handhaben, ohne die
Grundlagen dessen, womit der Bereich zu tun hat, zu verstehen, und der  sich
in einem
vцlligen  Zustand  von  Unordnung  befindet,  muss  eine   unerschьtterliche
Realitдt ьber
die Tatsache gewinnen, dass der Bereich nicht zufriedenstellend  produzieren
wird, bis
die Grundlagen gelernt sind und die Unordnung gehandhabt ist.
Die folgende Inspektion wird verwendet, um den Zustand eines  solchen  Bere-
iches
zu bestimmen und zu handhaben.
INSPEKTION
Diese Inspektion wird gemacht, um die Kenntnis eines Bereiches  ьber  Grund-
lagen
und seine Ordentlichkeit zu bestimmen. Sie kann vom Vorgesetzten eines
Bereiches  durchgefьhrt  werden,  um  unordentliche  Bereiche  ausfindig  zu
machen
und zu korrigieren. Sie wird auch als Teil  der  Debug-Tech  verwendet,  wie
sie im
HCO PL vom 23. Aug. 79 I, Esto- Serie Nr.  38,  Produkt-Debug-Serie  Nr.  1,
DEBUG-TECH,
beschrieben ist. Sie kann von jedem verwendet werden, der mit Produktion
und dem Erhalten von Produkten zu tun hat.
Die ganze Inspektion, die unten beschrieben ist, wьrde mit einem  Klemmbrett
in
der Hand und mit ausfьhrlichen Notizen durchgefьhrt werden; und dann wьrden
Handhabungen ausgearbeitet,  basierend  auf  dem,  was  bei  der  Inspektion
gefunden
wurde (gemдЯ dem  Handhabungsabschnitt  dieses  Richtlinienbriefes  und  den
vorge-schlagenen
Handhabungen, die unten in Klammern angegeben sind).
1. WEISS DIE PERSON, IN WELCHER ORGANISATION, FIRMA ODER IN
WELCHEM BETRIEB SIE SICH BEFINDET? WEISS SIE, WAS IHR POSTEN
ODER IHRE ARBEIT IST?
Das ist eine Sache von: WeiЯ sie ьberhaupt, wo sie sich befindet? WeiЯ sie,
worum es sich bei der Organisation oder dem Betrieb, fьr den  sie  arbeitet,
han-delt;
weiЯ sie, welchen Posten sie innehat?
(Wenn sie so verwirrt und desorientiert ist, dass sie nicht einmal weiЯ, in
welchem Betrieb oder in welcher Org sie sich befindet, oder nicht weiЯ,  was
ihr
Posten ist, dann muss sie die erweiterte Formel fьr den Zustand Verwirrung,
HCO PL vom 9. Febr. 74R, anwenden, und sich dann durch  die  Zustдnde  hina-
ufarbeiten.
Natьrlich wьrde die Person auch eine Instant-Hutausbildung bezьglich ihres
Postens brauchen  -  die  Organisation,  ihren  Postentitel,  ihre  relative
Position
auf dem Org Board, was sie auf ihrem Posten produzieren soll usw.
Wenn die Person diese Handhabung als Teil der erweiterten Formel fьr den
Zustand Verwirrung macht, lassen Sie sie einfach die Instant-Hutausbildung
erhalten und mit ihrer Formel fьr Verwirrung weitermachen.)
2. FRAGEN SIE DIE PERSON, WAS IHR PRODUKT IST.
WeiЯ sie es? Kann sie es Ihnen ohne Kommunikationsverzцgerung  oder  Verwir-
rung
sagen?
Sie werden vielleicht herausfinden, dass  sie  keine  Ahnung  hat,  was  ihr
Produkt
ist, oder dass sie ein falsches Produkt hat oder dass sie Verwirrungen  ьber
ihr
Produkt  hat.  Vielleicht  weiЯ  sie  nicht  einmal,   dass   sie   Produkte
herausbringen
soll.
(Wenn das der Fall ist, muss sie herausfinden, was  ihr  Produkt  ist.  Wenn
das
Produkt der Person in  Richtlinienbezugsmaterialien  angegeben  ist,  sollte
sie
diese nachschlagen. Wenn  ihr  Produkt  nicht  in  Tech-  oder  Richtlinien-
bezugsmaterialien
behandelt ist, wird sie ausarbeiten mьssen, was es ist.)
3. KANN DIE PERSON EINE LISTE DER GRUNDLEGENDEN AKTIONEN,
DIE ERFORDERLICH SIND, UM IHR PRODUKT HERAUSZUBRINGEN, IN
DER RICHTIGEN REIHENFOLGE HERUNTERRASSELN ODER STOT-TERT
SIE DABEI HERUM?
WeiЯ sie, was sie mit ihrem Produkt tun soll, wenn es fertig gestellt ist?
Es kцnnte sein, dass sie versucht, Ihnen zu  erzдhlen,  was  sie  jeden  Tag
macht
oder wie sie dieses oder jenes handhabt und welche Schwierigkeiten sie mit
ihrem Posten hat. Sie notieren das, wofьr  Sie  sich  jedoch  interessieren,
ist, ob
sie die grundlegenden Aktionen, die sie unternehmen muss, um ihr Produkt
herauszubringen, kennt. Und weiЯ sie, was sie  mit  dem  Produkt  tun  soll,
wenn
es fertig gestellt ist?
(Wenn sie die Reihenfolge der Aktionen  nicht  1-2-3  herunterrasseln  kann,
dann
sollte  sie  besser  eine   Knetdemo   der   grundlegenden   Aktionen,   die
erforderlich
sind, um ihr Produkt herauszubringen, in der richtigen Reihenfolge machen
und diese Aktionen dann ьben, bis sie sie im Schlaf herunterrasseln kann.
Wenn sie nicht weiЯ, was sie mit ihrem Produkt machen soll, wenn es fertig
gestellt ist, mьsste sie  dies  herausfinden  und  dann  das  Handhaben  des
fertigen
Produktes ьben.)
4. FRAGEN SIE DIE PERSON, WELCHES IHRE WERKZEUGE SIND, DIE ES
IHR ERMЦGLICHEN, DIESES PRODUKT ZU ERHALTEN.
Vermerken Sie ihre Reaktion. Kann sie ihre Werkzeuge ьberhaupt benennen?
SchlieЯt sie die wichtigen Werkzeuge ihres Bereichs mit  ein?  SchlieЯt  sie
auch
ihr Hut-Pack als Werkzeug mit ein?
(Wenn  sie  nicht  weiЯ,  was  ihre  Werkzeuge  sind,  sollte   sie   besser
herausfinden,
womit sie arbeitet und was es bewirkt. Ein guter Arbeiter kennt seine
Werkzeuge so gut, dass er sie mit verbundenen Augen im Kopfstand und mit
einem Arm auf den Rьcken gebunden benutzen kann.)
5. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN IHRE WERKZEUGE ZU ZEIGEN.
Befinden sich ihre Werkzeuge im Arbeitsbereich oder hat sie sie auЯer Reich-
weite,
am anderen Ende der Halle oder in einem anderen Raum?
(Es kann sein, dass sie ihren Arbeitsraum neu organisieren muss, damit ihre
Werkzeuge fьr sie leicht erreichbar werden und sie einige Grundlagen von
Organisation hineinbekommt. Der Zweck von solchem Organisieren wдre, die
Produktion leichter und schneller zu machen.)
6. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WORUM ES SICH BEI
JEDEM IHRER WERKZEUGE HANDELT.
Kann sie sie definieren?
WeiЯ sie, worum es sich bei jedem dieser Werkzeuge handelt und wofьr sie da
sind?
(Wenn sie es nicht weiЯ, sollte sie es besser herausfinden.)
7. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ZU SAGEN, WAS DIE BEZIEHUNG ZWIS-CHEN
JEDEM EINZELNEN IHRER WERKZEUGE UND IHREM PRODUKT IST.
(Wenn sie das nicht tun kann, lassen Sie sie eine Knetdemo der Schritte
machen, die sie mit jedem Werkzeug, das sie benutzt, unternimmt, um ihre
Produkte herauszubekommen, sodass sie die Beziehung zwischen einem jeden
Werkzeug und ihrem Produkt sieht.)
8. BITTEN SIE DIE PERSON, IHNEN ALLE ROHMATERIALIEN ZU NEN-NEN,
MIT DENEN SIE ARBEITET. BITTEN SIE SIE, IHNEN IHRE MATERI-ALIEN
ZU ZEIGEN.
WeiЯ sie, welches ihre Rohmaterialien  sind?  Befinden  sie  sich  in  ihrem
Arbeits-bereich?
Sind sie geordnet? WeiЯ sie, woher sie sie bekommen kann?
(Es kann sein, dass sie herausfinden muss, welches die Rohmaterialien ihres
Postens sind [indem sie sie definiert] und  woher  sie  kommen.  Sie  sollte
ьben,
wie sie  die  Rohmaterialien  besorgt  und  mit  ihnen  verfдhrt,  und  dann
Hingreifen
und Zurьckziehen darauf erhalten.)
9. HAT DIE PERSON EINEN AKTENSCHRANK? AKTEN? FRAGEN SIE SIE,
WORUM ES SICH BEI DIESEN HANDELT.
WeiЯ sie, wozu sie da sind? WeiЯ sie, was ein Mitteilungszettel ist usw.?
(Es kann sein, dass sie zu  einem  Verstдndnis  gebracht  werden  muss,  was
Akten,
Aktenschrдnke, Mitteilungszettel usw. sind und was diese mit ihr und ihrem
Produkt zu tun haben. Es kann sein, dass sie eine Knetdemo der Beziehung
zwischen diesen Dingen machen muss. Sie wird ein Aktensystem einrichten
mьssen. Bezugsmaterial: HCO PL vom 18. Mдrz 72, Esto- Serie Nr. 10,
AKTEN.)
10. HAT DIE PERSON EIN SYSTEM DAFЬR, DINGE ZU FINDEN?
Bitten Sie sie darum, es Ihnen zu zeigen. Ьberprьfen  Sie  ihre  Akten.  Hat
sie
Verzeichnisse? Trдgt sie Dinge aus und  stellt  die  Verzeichnisse  richtig,
wenn sie
sie zurьcklegt? Sind die Kommunikationskцrbe  mit  Schildern  versehen?  Hat
sie
einen bestimmten Platz fьr ihr Arbeitsmaterial? Bitten  Sie  sie,  etwas  in
ihren
Akten zu finden. Wie lange dauert es?
Hat sie eine geordnete Sammlung von Bezugsmaterialien oder eine Bibliothek,
die die  Materialien  ihres  Fachgebiets  enthдlt?  Ist  diese  organisiert,
sodass man
sie benutzen kann?
(Wenn sie kein System dafьr hat, Dinge  zu  finden,  lassen  Sie  sie  eines
einrich-ten.
Lassen Sie sie ein Aktensystem und ein Verzeichnissystem fьr  laufende  Ein-
tragungen
einrichten, die Kommunikationskцrbe mit Schildern versehen, die
Arbeitsmaterialien  organisieren  usw.  Lassen  Sie  eine   Bibliothek   von
Bezugsma-terialien
einrichten und organisieren. Ьben Sie mit der Person die Benutzung
des Systems, das sie hat.)
11. WENN DIE PERSON EINE SACHE BENUTZT, LEGT SIE SIE AN DENSEL-BEN
PLATZ ZURЬCK? LEGT SIE SIE DORTHIN ZURЬCK, WO ANDERE
SIE FINDEN KЦNNEN?
Sie wird Ihnen wahrscheinlich sagen, ja, natьrlich tue sie  das.  Sehen  Sie
sich
um. Liegen Gegenstдnde und Akten herum? Ist der Platz  ordentlich  oder  ist
er
ein Durcheinander? Bitten Sie  sie,  etwas  fьr  Sie  zu  finden.  WeiЯ  sie
sofort, wo es
sich befindet, oder muss sie herumsuchen? Gibt es dort eine Ansammlung von
ungehandhabten Partikeln?
(Lassen Sie sie eine Knetdemo davon machen, warum es von Vorteil sein
kцnnte, Dinge an denselben Platz zurьckzulegen, wo sie sie vorgefunden hat.
Ьben Sie mit ihr, Dinge wieder zurьckzulegen, wenn  sie  damit  fertig  ist.
Lassen
Sie sie den Platz aufrдumen und dabei jegliche Anhдufung von ungehandhabten
Partikeln handhaben.)
12. FALLS MЦGLICH, GEHEN SIE MIT DER PERSON TATSДCHLICH ZU
IHREM PERSЦNLICHEN WOHNBEREICH.
Ist das Bett gemacht? Ist der Bereich sauber?  Sind  die  Dinge  weggerдumt?
Wie
viel schmutzige  Wдsche  hat  sie?  Ist  sie  in  einen  Beutel  oder  einen
Wдschekorb
gelegt, oder liegt sie ьberall verstreut herum?  Leute,  die  unordentliches
persцn-
liches MEST hatten, brachten ausnahmslos keinerlei Produkte auf dem Posten
heraus - sie hatten keinen Sinn fьr Ordnung.
(Wenn ihre persцnlichen Rдumlichkeiten ein Durcheinander  sind,  lassen  Sie
sie
- in ihrer freien Zeit natьrlich - ihren  persцnlichen  Bereich  in  Ordnung
brin-gen
und dies auf einer tдglichen Basis beibehalten.  Dadurch  wird  sie  lernen,
was
Ordnung ist.)
HANDHABUNG
Bei  einigen  Bereichen  wird  man  natьrlich  feststellen,  dass   sie   in
ausgezeichneter
Ordnung sind, und sie werden die Inspektion bestehen.  Dies  werden  hцchst-
wahrscheinlich
Bereiche mit hoher Produktion sein.
Bei anderen Bereichen wird man feststellen, dass nur  einige  wenige  Punkte
"out"
sind, die  sich  mit  den  obigen  Handhabungen  leicht  korrigieren  lassen
wьrden. Dies
werden wahrscheinlich Bereiche sein, wo einige Produktion stattfindet.
Dort, wo das Personal einen Begriff davon hat, was  Ordnung  ist  und  warum
sie
wichtig ist, werden sich die Leute  normalerweise  eifrig  daranmachen,  die
Punkte von
Unordnung,  die  bei  der  Ermittlung  zum  Vorschein  gekommen   sind,   zu
korrigieren,
und brauchen wahrscheinlich kein weiteres Drдngen, Ьben oder  keine  weitere
Kor-rektur,
sondern werden sich schnell daranmachen, die Outpoints zu beheben. Fьr
viele kluge und willige Mitarbeiter wird allein das Lesen dieser  Richtlinie
bereits aus-reichen,
sie zu veranlassen, ihren Bereich sofort in Ordnung zu bringen.
Es  gibt  jedoch  Bereiche,  die  keinen  Begriff  von  Ordnung  haben   und
vielleicht
nicht die geringste Ahnung haben,  warum  sich  irgendjemand  damit  abgeben
wьrde.
Sie  werden  hцchstwahrscheinlich  feststellen,  dass   sich   diese   Leute
hinsichtlich ihres
Postenbereiches in Apathie befinden oder ьberwдltigt oder verzweifelt  sind.
Egal,
was sie  tun,  sie  kцnnen  ihre  Produkte  einfach  nicht  in  angemessener
Quantitдt und
Qualitдt herausbringen. Sie versuchen und versuchen und versuchen  es,  aber
alles
scheint sich gegen sie verschworen zu haben.
Wenn Sie eine derartige Situation vorfinden, mьssen Sie  wissen,  dass  sich
der
Bereich im Zustand Verwirrung  befindet.  Sie  versuchen  einen  Bereich  zu
handha-ben,
der sich in einem hartnдckigen, hingebungsvollen Zustand von Verwirrung
befindet.
Bei einem solchen Bereich oder Individuum wдre die Anwendung  der  erweiter-
ten
Formel fьr den Zustand Verwirrung (HCO PL vom 9. Febr. 74R) einschlieЯlich
der obigen Handhabungen nцtig. Wenn sich also diese Dinge in einem Bereich
bestдtigen, mьssen Sie die erweiterte Formel fьr den Zustand Verwirrung  und
die
oben aufgefьhrten Handhabungen bis zum vollstдndigen Abschluss verwenden.
Denn,  offen  gesagt,  ein  solcher  Bereich  oder  ein  solches  Individuum
befindet sich in
einem Zustand von Verwirrung und wird im  Zustand  Verwirrung  bleiben,  bis
die
erweiterte  Formel   fьr   den   Zustand   Verwirrung   einschlieЯlich   der
vollstдndigen
Handhabungen, die sich aus der Inspektion ergeben, angewandt werden.
Sobald die Person aus dem Zustand Verwirrung  heraus  ist,  mьsste  man  sie
durch
die restlichen Zustдnde hindurch nach oben bringen.
WA R NU N G
Der  Zustand  Verwirrung  ist  ein  sehr  tiefer  Zustand  und  sollte   nie
zugewiesen
werden, wenn er nicht gerechtfertigt ist. Wenn  bei  der  obigen  Inspektion
festgestellt
wurde, dass ein oder zwei Punkte in  einem  Bereich  "out"  sind,  und  wenn
diese sich
leicht korrigieren lieЯen, dann lдge kein Sinn  darin,  diesem  Bereich  den
Zustand
Verwirrung zuzuweisen. Das Zuweisen eines falschen  Zustandes  kцnnte  einen
Bere-ich
tatsдchlich verschlechtern.
Aber dort, wo Sie  eine  lang  andauernde  Situation  mit  keinen  oder  nur
wenigen
Produkten haben, verbunden mit einem Zustand von Unordnung, mьssen Sie  wis-
sen,
dass sich der Bereich oder das Individuum in einem Zustand von Verwirrung
befindet und dass die  Anwendung  der  Formel  fьr  den  Zustand  Verwirrung
inklusive
den in diesem Richtlinienbrief angegebenen Handhabungen den Bereich aus dem
Dreck herausziehen und in die Ausgangsposition  hinaufbringen  wird,  wo  er
begin-nen
kann zu produzieren.
ANMERKUNG: Wenn die Inspektion bei einer Person oder einem Bereich
gemacht wird und festgestellt wird, dass einige der Punkte  "out"  sind  und
Hand-habungen
gemacht werden, aber kein Zustand von Verwirrung zugewiesen wird,
muss der Bereich nach ungefдhr einer Woche  erneut  inspiziert  werden.  Auf
diese
Weise werden Sie entdecken, ob  ein  tatsдchlicher  Zustand  von  Verwirrung
ьberse-hen
worden  ist,  da  in  diesem  Fall   der   Bereich   wieder   in   Unordnung
zurьckgefallen
sein oder sich verschlechtert haben wird.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Grundlagen eines Bereiches zu kennen und Ordnung in einem Bereich zu
haben sind fьr Produktion unerlдsslich.
Wenn Sie auf jemanden stoЯen, der Lichtjahre  von  den  Grundlagen  entfernt
ist und
vom Thema Ordnung keine Ahnung hat, und er schwebt  irgendwo  weit  oben  in
den
Wolken,   anstatt   einfach   zu   versuchen   zusammenzustellen,   was   er
zusammenstellen soll,
oder zu tun, was er tun soll, dann haben Sie Ihren  Finger  auf  sein  Warum
fьr Nicht-Produktion
gelegt.
Mit der Inspektion und den Handhabungen, die in dieser Richtlinie angegeben
sind, kцnnen wir nun Unordentlichkeit und Desorganisation von jedem AusmaЯ
handhaben.
Und es wird Ordnung herrschen.
Unproduktive Bereiche werden fдhig zu produzieren.
Bereiche, die bereits produzieren, erhцhen ihre Produktion.
Und die Produktion wird laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. DEZEMBER 1981
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 41 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
WIEDERBELEBUNG DES POSTENZWECK-KLДRENS
(Ursprьnglich als HCO-Bulletin herausgegeben,
mit demselben Datum und Titel.)
Bezugsmaterial: HCOB 4. Aug. 71R POSTENZWECK-KLДREN
Rev. 26.11.74
Kьrzlich  ist  eine  neue  Technologie,  die  als  Entunterdrьckung  (engl.:
Deoppres-sion)
bekannt ist, fьr Orgs entwickelt worden und wird beim Umgang mit Orgs
angewandt.  (Deop  ist  Teil  der  Mission-Tech  und  wird  in  Flag  Orders
behandelt.)
Es gibt ein Stьck guter Technologie, das auЯer  Gebrauch  geraten  ist:  Das
ist
das Postenzweck-Klдren.  Man  kann  damit  sehr  erfolgreich  die  generelle
Tonstufe
und Produktion von Orgs steigern. Ganz fьr sich bewirkt es  eine  Steigerung
der
Produktion.
Es sollte auf jeden Fall vorgenommen werden, nachdem eine Entunterdrьckung
in einer Org durchgefьhrt worden ist. Und es sollte sowieso auf  jeden  Fall
gemacht
werden.
Die Tech dafьr ist im angegebenen Bezugs-HCOB enthalten. Aber zu diesem
HCOB kцnnten zusдtzliche Schritte hinzugefьgt werden.
PPC (engl. Abk. fьr Post Purpose  Clearing;  dt.:  Postenzweck-Klдren)  12A.
Man
stellt die Frage: "Was ist deine  Absicht  betreffend  deinem  Posten?"  Man
bringt dies
zur F/ N.
PPC 12B. Man stellt die Frage: "Was ist das  Produkt  deines  Postens?"  Man
bringt
dies zur F/ N.
PPC 12C wird gemacht mit: "Was  ist  deine  Absicht  dabei,  dieses  Produkt
herauszu-bringen?".
Zu F/ N.
PPC 12D: "In welcher Menge beabsichtigst du, das  Produkt  herauszubringen?"
Zu
F/ N.
PPC 12E: "Welchen Grad an Qualitдt beabsichtigst du fьr deine Produkte?"  Zu
F/ N.
PPC 13 und PPC 14 entsprechen den Angaben im Bezugs-HCOB.
Es gibt eine zusдtzliche Anmerkung zum Postenzweck-Klдren.  Es  wurde  wahr-
scheinlich
zufдllig beiseite geschoben, als einige Qualifikationsabteilungen Was,
Wie und Warum in Fragen missbrauchten und  hauptamtlich  tдtige  Kirchenmit-
glieder
sich festfahren lieЯen, weil dies Listing-Fragen waren. Qualifikationsabtei-
lungen
wurde willkьrlich verboten, solche Listing-Fragen zu verwenden, und das
mag diese Aktion des Postenzweck-Klдrens, die fьr Orgs so unerlдsslich  ist,
beein-flusst
haben, und die Tech ist verloren gegangen. Das Ergebnis war, in so manchem
Fall, ein verwirrter und unproduktiver Mitarbeiter.
AuЯerdem neigten einige Vorgesetzte, die nicht  wussten,  wie  ihre  eigenen
Unter-abteilungen
und Abteilungen operieren sollten, dazu, Hьte herunterzuschlagen und
Leute  auf  Posten  zu  setzen,  die  die  verkehrten  Dinge  machten.   Das
resultierte in
einem "He du!"- Org Board.
Die Abhilfen fьr diese beiden Fehler sind ganz offensichtlich.
1. Wenn irgendein Schritt in einem BD-F/ N-Ergebnis resultiert,  zeigen  Sie
dies
dem PC an. Im Falle eines Festfahrens behandeln Sie die in  der  Zweiwegkom-
munikation
vorgebrachten ДuЯerungen des PCs so, als wдren sie L&N-Items.
Jedes Festfahren kann mit einer L4B repariert werden
2. Im Falle von Fьhrungskrдften und Vorgesetzten klдren  Sie  sie  in  Bezug
auf
die verschiedenen Posten, die Ihrer Weisungsbefugnis unterstehen, indem Sie
die OEC-Bдnde als Bezugsmaterialien verwenden. Dies wird sie mehr und
mehr dazu zu bringen, die Form der Org aufrechtzuerhalten.
Jede Qualifikationsabteilung, die versucht, dies beim Umgang mit einer Org
durchzufьhren, wird verschiedene Missstдnde vorfinden.  Die  Leute  von  der
Quali-fikationsabteilung
kцnnten zum Beispiel entdecken, dass die Org ьber keine Hьte
verfьgt: Das  sollte  sie  jedoch  nicht  stoppen,  obwohl  es  gleichzeitig
schnell behoben
werden sollte.
Durch    das    Hinzufьgen    des    Absicht-    Schrittes,     wird     die
Qualifikationsabteilung
mit Sicherheit auf einige Rockslams auf Produkten oder die Org stoЯen.  Doch
all
dies ist nur von Vorteil: Wir wollen nicht, dass Rockslammers Produkte  oder
die
Org verpfuschen. Jegliche Spitzel oder Leute mit bцsen Absichten werden  zum
Vor-schein
kommen, ohne dass PPC jedoch als ein Ethik-Zyklus gedacht ist.
PPC ist ein Organisierungsschritt und sollte nicht verwendet werden, um
Produktion zu stoppen. Aber zur selben Zeit sollte es  auch  nicht  verboten
werden,
nur weil es ein Organisierungsschritt ist.
Die Geschwindigkeit, mit der PPC durchgefьhrt werden kann, ist so, dass es
nicht ewig dauert. Wenn die Person bei PPC 2 wie bei  diesem  Schritt  dafьr
vorbere-itet
ist, sollte das PPC fьr die meisten Posten einfach wie eine  Brise  im  Juni
dahin-gleiten.
Mit VGIs am Ende.
DIE ZIELSETZUNG DER QUALIFIKATIONSABTEILUNG, WENN SIE DIES
BEI EINEM KIRCHENSTAB UND NEUEN HAUPTAMTLICH TДTIGEN MIT-GLIEDERN
DURCHFЬHREN WILL, BESTEHT DARIN, DIE QUALITДT DER
PRODUKTION DER ORG ZU VERBESSERN UND DIE PRODUKTION DER ORG
ZU STEIGERN.
Es ist ьberaus zutreffend, dass die Unterstьtzungszahlungen der Org von der
jeweiligen  Qualitдt  und  Menge  der  Produktivitдt  jedes  einzelnen  Org-
Mitarbeiters
abhдngen. Wenn  Postenzweck-Klдren  ьberall  in  der  Org  gut  durchgefьhrt
worden
ist, sollten Einnahmen und Unterstьtzungszahlungen fьr Mitarbeiter sich
zwangslдufig steigern, da es eine bessere Org schafft.
Denken Sie daran, dass die Orgs  mit  den  hцchsten  Statistiken  diejenigen
Orgs
waren, die sich am genauesten an die OEC-Richtlinien  gehalten  haben.  Dies
ist eine
historische Tatsache, die sich immer wieder bestдtigt  hat.  Daher  ist  bei
jedem Pos-tenzweck-
Klдren Ihr Hauptbezugsmaterial Grьn-auf-WeiЯ, die Richtlinienbriefe,
und diese sollten griffbereit  sein  und  in  jedem  Fall  zu  Rate  gezogen
werden, wann
immer die Pflichten eines Mitarbeiters unklar sind.
Es wird auch vorkommen, dass Sie mit jemandem arbeiten, der zwei oder  mehr-
ere
Posten innehat. In diesem Falle klдren Sie sie alle, aber  fьgen  Sie  einen
Schritt
PPC 12F hinzu: "Gibt es irgendeinen Konflikt mit deinen  anderen  Hьten  und
Pos-ten?"
Wenn dies einen Read ergibt, dann fragen  Sie:  "Was  sind  die  Konflikte?"
und:
"Wie planst du das zu lцsen?"
Alle im Bezugs-HCOB angegebenen VorsichtsmaЯregeln und Anleitungen finden
bei der Durchfьhrung jedes Postenzweck-Klдrens Anwendung.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. DEZEMBER 1981
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 42 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
POSTENZWECK-KLДREN
FЬR MANAGEMENT-TEAMS UND FЬHRUNGSKRДFTE
(Ursprьnglich  als  HCO-Bulletin  herausgegeben,  mit  demselben  Datum  und
Titel.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 17. Dez. 81 Esto-Serie Nr. 41
WIEDERBELEBUNG DES
POSTENZWECK-KLДRENS
HCOB 4. Aug. 71R POSTENZWECK-KLДREN
Rev. 26.11.74
Die zwei notwendigen Vorstellungen, die ein Management-Team oder eine
Fьhrungskraft haben muss:
1. Dass eine langfristige Sicht, genauso  wie  sofortige  Abhilfen,  дuЯerst
wichtig
ist.
2.  Dass  ein  Anstieg   der   Statistiken   und   eine   Verbesserung   des
organisatorischen
Wohlbefindens wьnschenswert sind.
Management-Mitarbeiter oder -Fьhrungskrдfte, die  sich  keinen  Begriff  von
die-sen
Dingen machen oder sie nicht beabsichtigen, haben in einem Management-Team
oder auf Posten nichts zu suchen, da diese zwei Grundlagen den  Grund  ihrer
Exis-tenz
darstellen.
Ein Mitglied des Managements oder eine Fьhrungskraft kann stets kurzsichtig
fьr einen schnellen Gewinn  arbeiten  (d.h.  viele  Dienste  gegen  Beitrдge
verbreiten,
aber keine geben; eine billige Maschine kaufen,  die  im  FP  gut  aussieht,
aber in
einem  Monat  zusammenbrechen  wird;   eine   schnelle,   schlechte   Arbeit
verrichten,
um die Statistiken hinaufzubringen, und dann monatelang andere  Leute  darin
ver-wickeln,
den Pfusch in Ordnung zu bringen; Vorgesetzte in Sicherheit wiegen, dass
alles in Ordnung ist, wenn in Kьrze ein  Zusammenbruch  sie  Schwierigkeiten
aus-setzen
wird; auf kurzfristigen Statistiken arbeiten und das sich ьber Monate
erstreckende stufenweise Absinken ignorieren).
Wenn nur kurze Zeitrдume in Betracht gezogen werden, wandelt man am Rande
des Abgrundes.
Die Verbesserung der Organisation und ihres Wohlstands muss vom Manage-ment
oder von einer Fьhrungskraft beabsichtigt werden, um einzutreten. Wenn bei
einem Management-Team oder einer Fьhrungskraft Punkte von Fremdabsicht zum
Tragen kommen, beeintrдchtigen oder zerstцren diese  Punkte  nicht  nur  die
Organi-sation,
sondern auch sie selbst (d.h., nicht so  hart  arbeiten  mьssen;  persцnlich
ein-flussreich
sein; es anderen heimzahlen; mehr Zeit fьr die Familie haben; beim Golf
nicht aus der Ьbung kommen;  besser  leben;  bessere  Kleidung  tragen;  dem
Ethik-Officer
entkommen; und, natьrlich, einfach beabsichtigen, den Ort und  die  Mitarbe-
iter
fertigzumachen).
Absichten hцherer Ebenen schaffen den Zustand der Abteilung, Organisation
oder des Netzwerkes, nicht nur fьr  die  Gegenwart,  sondern  auch  fьr  die
Zukunft.
Wenn Manager beabsichtigen, dafьr zu sorgen, dass die Dinge richtig  laufen,
werden
sie   selbstverstдndlich   ihre   Umgebung   beobachten   und   erfolgreiche
Richtlinien und
Aktionen, die sich als wertvoll erwiesen haben, studieren und anwenden.
Der langfristige Zustand der  Statistiken  einer  Fьhrungskraft  oder  eines
Manage-ment-
Teams enthьllt ihre wahren Absichten deutlich.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn irgendein Management-Team oder irgendeine Fьhrungskraft versagt, wird
man feststellen, dass sie  sehr  kurzsichtig  sind  und  Fremdabsichten  auf
Posten haben.
Beim Postenzweck-Klдren vom Management und von Fьhrungskrдften muss
man diese zwei Dinge im Auge behalten.
Gute Manager bzw. Fьhrungskrдfte arbeiten Stunde um Stunde hart daran, die
Sache am Laufen zu halten, wдhrend sie jedoch stets auch  eine  langfristige
Sicht
beibehalten. Sie beabsichtigen, dass die Org und die Mitarbeiter gedeihen.
Beim Postenzweck-Klдren wird der Auditor viele zungenfertige Antworten beko-
mmen.
Ehrliche Statistiken und die wahre langfristige Leistung der Fьhrungskraft,
gemessen am Wohlbefinden ihres Verantwortungsbereiches, sagen die Wahrheit
und sollten im Zweifelsfall zu Rate gezogen werden.
Der Auditor, der  das  Postenzweck-Klдren  durchfьhrt,  muss  sicherstellen,
dass
die  obigen  zwei  Prinzipien  wirklich  stimmen  und,   wenn   nicht,   die
Fьhrungskraft
entsprechend handhaben, sodass sie es tun.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-SERIE NR. 30
NR. 43 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
PERSONAL-RICHTLINIE
Wir bauen eine solide Zukunft auf.
Die Scientology wird fьr eine SEHR lange Zeit fortbestehen.
Man baut sich eine solide Zukunft auf, indem man eine solide Organisation
aufbaut.
Intern war das Einzige, was uns  aufhielt,  Out-Ethik  und  Nichtproduktion.
Damit
baut man weder eine solide Organisation auf noch eine solide Zukunft.
Aus  diesem  Grund  haben  wir  keinen  Platz  fьr  Mitarbeiter,  die  nicht
produzieren
- oder schlimmer noch, extravagant  sind  und  Overt-Produkte  liefern  oder
(was mit
schlechter Produktion einhergeht) unethisch sind.
Wir brauchen produktive Leute, die ihre Ethik "in" behalten.
Individuen, und zwar vor allem Fьhrungskrдfte, sind die Grundbausteine von
Organisationen.
Um eine solide Zukunft aufzubauen, mьssen Sie die obigen Punkte beim  Ernen-
nen,
Befцrdern oder beim Umgang mit Personal im Auge behalten.
Personal des folgenden Kalibers gehцrt auЯerhalb von Orgs: das sind PCs und
die Fдlle. Rekrutieren Sie sie nicht, ernennen Sie sie nicht auf Posten  und
lassen Sie
sie auch nicht auf Posten, wenn sie entdeckt werden.
Man kann Leute bessern. Aber man kann nicht mit gebrochenen Strohhalmen
eine neue Welt aufbauen.
Es bedarf der wenigen Ethischen, um mit den Vielen fertig zu werden. Und
genau das sind die Leute, mit denen unsere Orgs jetzt gebaut werden  mьssen.
Nur
dann kцnnen  die  Starken  innerhalb  die  Schwachen  auЯerhalb  in  Ordnung
bringen.
Machen Sie es fьr alle von uns  in  der  Zukunft  leicht.  Wir  haben  einen
langen
Weg vor uns. Die Geschwindigkeit, mit der wir es  schaffen,  hдngt  von  der
ethischen
Qualitдt der  Personen  auf  Fьhrungs-  und  Mitarbeiterposten  ab.  Es  ist
wunderbar,
der ganzen Welt ein groЯer Bruder zu sein - solange wie  unsere  Mitarbeiter
die
Spitzenleute bleiben. Seien Sie es.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED FЬR SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. Mдrz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
FЬR GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt fьr diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer fьr  Fдlle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
berьhmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO fьr das Marketing von Org-Ressourcen fьr  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken lдsst sich sofort  auf  die  Funktionsunfдhigkeit  des  FCCI-PO-
Postens zurьck-fьhren.
Der Posten funktionierte einst gut im Bьro des Staff Captain  (Kapitдns  fьr
den Stab)
und hat im Bьro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] fьr  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzbьro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schlьsselfunktion besteht darin, dafьr zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
hцchsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES
KIRCHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  Bьro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Brьcke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivitдtsvolumen ankurbelt, indem er dafьr
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO kьmmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen grцЯer sind als die Ausgaben, dass  die  Tдtigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab fьr  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erhдlt und dass Flag fьr seine guten Betreuungsleistungen fьr die Org
entschдdigt wird. Und all dies ermцglicht  es  der  Org  dann,  in  grцЯerem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verlдuft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesa-mten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  fьr  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und groЯem Umfang (FBO).
Es ist diese unglaublich nьtzliche Abfolge, die eine Org stabil die Austaus-
chzustдnde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82, Finanz- Serie Nr.
28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHEN-STABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED fьr Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
schдdlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man mцchte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
auЯerdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED fьr Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und tдtig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingre-ifen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollstдndig
Beitrдge  fьr  Gьter  oder  Dienste,  aber  wenn  Gьter  und  Dienste  nicht
vollstдndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollstдndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
hдlt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die Lцsung fьr jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
stat-tfindendem
Austausch steckt, oder fьr eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im Ьberfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtmдЯig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzureiЯen, einen D/CO oder D/ ED  fьr  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) fьr Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  persцnlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  Hдnden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollstдndige  oder   teilweise   Beitrдge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten fьr Call-ins auf Posten, der den Hut ьbernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  Tдtigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED fьr Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
SЦNLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig dafьr, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
ьbergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  dafьr  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgefьhrt werden, trдgt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination fьr sдmtliche Org-Aktivitдten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autoritдt und die  Schlagkraft,  um  dafьr
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der  kirchlichen
Dien-ste
und Wiedereinschreibung die Hauptergebnisse der  Org  tatsдchlich  hervorge-
bracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, ermцglicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollstдndig zu tragen, und es ermцglicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  jьngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdrьckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  fьr  Service  und  Austausch  die
zusдtzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzbьro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausrдumung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdrьckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kirch-endienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die
Weigerung, hochwichtige Posten zu besetzen, Versдumnisse  oder  Weigerungen,
inter-essierte
Personen zu kontaktieren oder hereinzurufen, unlautere Anwerbung von
Interessenten oder bestehenden Mitgliedern, um  ihnen  Dienste  zukommen  zu
las-sen,
oder durch andere ausgemachte Gaunereien - mit dem Ziel, die erfolgreiche
Ausfьhrung seiner Pflichten und die Expansion der Org  sicherzustellen.  Ein
Formu-lar
fьr einen derartigen Bericht wird zur Verfьgung gestellt  werden,  aber  das
Fehlen
eines Formulars oder eines Vorrats  an  derartigen  Formularen  darf  solche
Berichte
nicht verhindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt, und von dort zur hцchsten Aus-
tauschstufe.
Und es ist die hцchste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivitдt  des
D/CO
oder D/ ED fьr  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
Ьberfluss!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. DEZEMBER 1982RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 45
FЬHRUNGS-SERIE NR. 24
ORG-SERIE NR. 45
NR. 45 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Apr. 70 I DRITTE-DYNAMIK-TECH
HCO PL 28. Juli 72 Fьhrungs- Serie Nr. 16
Org-Serie Nr. 32
Esto- Serie Nr. 26
ETABLIEREN, DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN
HCO PL 1. Juli 82 AKH- Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
Effektives Management ist etwas Einfaches. Es  beginnt  mit  den  Grundlagen
des
Managements.
Fьr  einige  Leute  hat  es  vielleicht  den  Anschein,  dass  erfolgreiches
Management
eine hoch komplizierte,  esoterische  Aktivitдt  ist;  aber  genau  wie  ein
Auditor oder
Fallьberwacher die exakten Erste-Dynamik-Tech-Werkzeuge bei der Handhabung
von Fдllen kennen und verwenden kцnnen muss, um Mal fьr Mal exakte und stan-
dardgemдЯe
Resultate zu erzielen, so muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager die
exakten Dritte-Dynamik-Tech-Werkzeuge beim Umgang mit Gruppen kennen und
verwenden kцnnen, um jedes Mal gelungene und exakte Resultate zu erzielen.
In dem Meer von Daten ьber die Dritte-Dynamik-Tech, die in  HCO-Richtlinien-
briefen,
den OEC-Bдnden sowie LRH-Tonbandvortrдgen und Bьchern zu dem
Thema enthalten sind, gibt es ganz spezifische, festgelegte  Werkzeuge,  die
ein Man-ager
verwendet. Dies sind die Managementwerkzeuge.
Der Unterschied zwischen hervorragendem Management und mittelmдЯigem
oder keinem Management auf jeder Stufe liegt in Folgendem:
1. Wissen, was die Werkzeuge des Managements sind, und
2. Wissen, wie man sie verwendet.
Viele Leute sind  sich  nicht  bewusst,  dass  ein  Manager  genau  wie  ein
Tischler
oder  jeder  andere  Handwerker,  ganz  spezifische  und  exakte   Werkzeuge
verwendet.
Daher sehen wir hier und da Leute, die etwas  Vergleichbares  tun,  wie  den
Griff eines
MeiЯels zu verwenden, um Nдgel in nassen Zement zu treiben.
Es ist ein hдufiger Fehler bei Arbeitern, die keine Experten sind, dass  sie
ihre
Werkzeuge  falsch  oder  ьberhaupt  nicht  verwenden.  Sie  erzielen   einen
Durchbruch,
wenn sie entdecken, wofьr die spezifischen Werkzeuge da sind.
Man kann dies bei Leuten sehen, die unfдhig sind, Klдnge zu mischen, oder
keine Toningenieure werden kцnnen. Sie sitzen mit  all  diesen  Knцpfen  vor
ihnen
da, langen irgendwo  hin  und  drьcken  diesen  oder  jenen  Knopf,  in  der
hoffnungs-vollen
Erwartung, dass irgendetwas mit dem Klang geschieht.  Doch  ist  jedes  Ein-
zelteil,
das sie vor sich haben, ein exaktes Werkzeug, um eine ganz bestimmte Sache
beim Klang zu bewirken!
Man kцnnte eine Menge Vergleiche ziehen, aber der entscheidende Punkt ist,
dass Leute in Managementpositionen prдzise Werkzeuge  in  der  Dianetik  und
Scien-tology
zur Verfьgung haben; diese sind zufдlligerweise weitaus besser als alle
Werkzeuge, die je auf diesem Planeten zur Verfьgung gestanden haben.
Man kann sehr gute Leute auf Managementposten haben, die aber trotzdem
untergehen kцnnen, wenn sie die grundlegenden Managementwerkzeuge nicht ken-
nen
und zur Verwendung bringen kцnnen.
Aber wenn diese nicht ausdrьcklich als exakte Werkzeuge aufgefьhrt werden,
wird einem die Einfachheit dabei vielleicht nicht aufgehen.
MANAGEMENTEBENEN
Da die Scientology dabei ist, sich  effektiv  in  eine  expandierende  Szene
hineinzuarbe-iten,
erwuchs die Notwendigkeit, verschiedene Ebenen des Managements zu haben und
zu verwenden.
In Orgs haben wir seit einiger Zeit Abteilungsleiter, und darьber haben  wir
den
Fьhrungsrat, der vom CO oder ED der Org geleitet wird.
Oberhalb der Ebene von Service- Orgs haben wir das mittlere Management und
wiederum darьber  haben  wir  die  hцhere  Fьhrungsebene  (Senior  Executive
Strata)
der Kirchenleitung. Jede dieser Ebenen muss die  Werkzeuge  des  Managements
ken-nen
und wissen, wie man sie verwendet.
Der OEC (Organisations-Fьhrungs-Kurs) und der FEBC (Flag-Unterweisung-skurs
fьr Fьhrungskrдfte)  sind  seit  langer  Zeit  als  die  wesentlichen  Kurse
etabliert,
um Fьhrungskrдfte auf der Ebene der Service- Orgs und darьber auszubilden.
Diese Kurse und die Bдnde des OEC und der Management- Serien, auf denen sie
basieren, lehren die Form der Org sowie die  Verwendung  der  Teile,  Posten
und
Funktionen, die zusammen das Ganze ausmachen. Sie geben uns Fьhrungskrдfte,
die wissen, wie man Mitarbeiter mit ihren zugewiesenen Posten und  Pflichten
auf
korrekte Weise nutzbringend einsetzt. Wir nennen es  "wissen,  wie  man  das
Klavier
spielt" - es geht darum, zu wissen, wann man welche  Taste  anschlagen  muss
und
welche Tasten man zusammen verwenden muss, um ein gewьnschtes Resultat zu
erzielen. (Bezugsmaterial: HCO PL 28. Juli 72, ETABLIERUNG - DIE FORM DER
ORG AUFRECHTERHALTEN) Mit anderen Worten, es geht darum, seine Werkzeuge zu
kennen und zu verwenden. Die OEC- und  FEBC-Kurse  lehren  diese  Daten  und
noch
sehr, sehr viel mehr.
Wдhrend es zum Zeitpunkt dieser  Niederschrift  zahlreiche  OEC-  und  FEBC-
Absolventen
gibt und weitere Studenten, die angehende Absolventen sind, werden
in  der  Zukunft  noch  Tausende  weitere  benцtigt  werden,  um   mit   der
gegenwдrtigen
Expansionsgeschwindigkeit Schritt zu halten.
In der Zwischenzeit muss eine Fьhrungskraft auf jeder Ebene und unabhдngig
von ihrer Ausbildung ihre Managementwerkzeuge JETZT kennen und verwenden,
wenn sie ьberhaupt irgendwie ihre Aufgaben erfьllen will.
Ein Abteilungsleiter muss innerhalb seiner Abteilung  "wissen,  wie  er  das
Klavier
spielt".
Die  Posten  eines   CO   oder   ED,   Chief   Officer,   Supercargo,   Org-
Fьhrungssekretдrs
und HCO-Fьhrungssekretдrs erfordern Fьhrungskrдfte, die in  der  Lage  sind,
quer
durch die Abteilungen der ganzen Org "das Klavier zu spielen" und die  Hьte,
Posten
und Funktionen korrekt zu verwenden, um unmittelbare Produktion von der Org
insgesamt zu erzielen.
Beim mittleren Management befasst man sich  nicht  nur  mit  einer  Funktion
oder
einer Org, sondern mit vielen Orgs  und  ihren  Funktionen,  was  erfordert,
dass man
"weiЯ, wie man das Klavier" auf dieser Ebene "spielt".
Und auf der hцheren Fьhrungsebene der Kirchenleitung begegnet uns die  abso-
lute
Notwendigkeit, dass man wissen muss, wie man ьber  einen  viel  weitreichen-
deren
Einflussbereich hinweg "das Klavier spielt", unter Verwendung der gesamten
Palette von Managementwerkzeugen - und zwar sehr gekonnter Verwendung. Man
verwendet vielleicht dieselben Werkzeuge wie auf  unteren  Managementebenen,
aber
eine hцhere Stufe an fachlichem  Kцnnen  ist  erforderlich,  da  die  eigene
Planung, die
eigenen  Entscheidungen   und   Aktionen   sehr   viel   breitere   Bereiche
beeinflussen.
Dies  kam  durch   die   rasche   Expansion   der   Scientology   in   immer
weitreichendere
Verantwortungsbereiche  zustande  und  die   damit   einhergehende   grцЯere
Verantwor-tung,
die ein Ansteigen des Verkehrs nach sich zog. Es muss natьrlich durch
Erhцhung der Effektivitдt ausgeglichen werden. Diese Expansion hat konkret
bewirkt, dass einige Personen zwangslдufig  von  einem  unteren  Management-
Status
zu einem hцheren Management- Status nach oben geschoben wurden. Ohne es zu
erkennen, sind einige Fьhrungskrдfte im Hinblick auf Einfluss und  Bereiche,
die
ihrer Kontrolle unterstehen, eine  Stufenleiter  hinaufgeklettert.  Und  sie
kцnnen nur
bis zu einem bestimmten Punkt hinaufkommen, ohne ungemein prдzise bei ihrer
Verwendung der  Werkzeuge  zu  sein.  Danach  werden  sie,  wenn  sie  diese
Prдzision
nicht erworben haben, untergehen.
Die offensichtliche Antwort auf all dies ist ein Ausbildungsprogramm fьr
Fьhrungskrдfte, das  Fьhrungskrдfte  auf  die  grundlegenden  Werkzeuge  des
Manage-ments
instant-hutet und Management- Status-Checksheets zur Verfьgung stellt, mit
denen eine Fьhrungskraft oder ein Manager seinen  Status  anhebt,  indem  er
mehr
und mehr Sachverstand im Umgang mit diesen  zeigt,  sowie  mit  einer  sogar
noch breiteren
Palette an Werkzeugen. Ein solches Programm ist jetzt entwickelt worden!
MANAGEMENT-STATUS-CHECKSHEETS
Das  neue  Ausbildungsprogramm   fьr   Fьhrungskrдfte   besteht   aus   drei
Statusstufen.
Diese Stufen sollen  mit  einer  Reihe  von  Management-  Status-Checksheets
behan-delt
werden.
Das Management- Status-Eins-Checksheet hat als Vorbedingung den Mitarbeiter-
Status
II. Es vermittelt einer Fьhrungskraft eine Instant-Hutausbildung in den
grundlegenden Werkzeugen des Managements, wie zum Beispiel:
Die Verwaltungsskala,  Target-Richtlinien,  strategische  Plдne,  Programme,
spezi-fische
Linien und Org-Terminale, Organisierungstafeln, Mitteilungszettel  und  Tel-
exe,
Statistiken und Statistikkurven, Zustдnde, Hьte und Hutausbildung, Akten,
Personal-Folder, Ethik-Folder usw. Jedes ist ein bestimmtes Werkzeug.
Das Management- Status-Zwei-Checksheet (mit dem OEC als Vorbedingung)
besteht    aus    einem    grьndlichen    Durchgehen    der    grundlegenden
Managementwerkzeuge
und einem Studium der hцherrangigen Managementwerkzeuge, darunter folgende:
Umfragen,  PR,   Versuchsprojekte,   Ьberprьfung   vergangener   Leistungen,
allgemeine
Wirtschaft,  Finanzsysteme,  Kostenrechnung,  Kontrolle   durch   Netzwerke,
Verwaltungs-indikatoren,
Moral, Rechtliches, Goodwill, Austausch, Missionen (Action-Missionen),
цkonomisches Management und Management nach Dynamiken.
Das Management- Status-Drei-Checksheet (mit dem FEBC als Vorbedingung) ist
ein grьndlicherer Durchgang durch die grundlegenden  und  die  hцherrangigen
Manage-mentwerkzeuge
- neben Ausbildung in den zwцlf Bestandteilen der Expansion, auf
denen die hцhere Fьhrungsebene operiert.
Sogar ein Absolvent des OEC oder FEBC wьrde  die  Management-  Status-Check-
sheets
machen, da das Management- Status-Checksheet notwendig ist, um ihn,
wenn er von einem OEC oder FEBC kommt und ganz in den Wolken schwebt,
wieder zurьck auf den Boden der Tatsachen zu holen und ihm klar  zu  machen,
dass
er es mit дuЯerst konkreten Werkzeugen zu tun hat.
Was Fьhrungskrдften mit diesen Checksheets kommuniziert wird, ist, dass sie
ьber Werkzeuge verfьgen, worum es sich bei diesen Werkzeugen  genau  handelt
und
dass sie sie verwenden mьssen.
FЬHRUNGS-STATUS-EBENEN
Es gibt bestimmte  Erfordernisse,  die  von  einem  Manager  erfьllt  werden
mьssen,
um jede der drei Fьhrungs- Status-Ebenen zu erreichen.
Wдhrend sich ein Manager durch diese Status-Ebenen hinaufarbeitet, lernt er
nicht nur besser mit einer Org, jeder  Org,  umzugehen,  sondern  er  erhдlt
auch die
volle Zertifizierung, um auf mittleren oder hцheren Ebenen  des  Managements
tдtig
zu sein.
Die Fьhrungs- Status-Ebenen sind:
1. FЬHRUNGS- STATUS EINS: Auf dieser Stufe wird die Person einfach auf den
Posten losgelassen; mittels eines kurzen  Rat-a-tat-tat-Management-  Status-
Eins-
Checksheets werden ihr die grundlegenden Mangementwerkzeuge in
die Hand gegeben und dann leistet sie etwas.
2. FЬHRUNGS- STATUS ZWEI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden,
muss man den OEC abgeschlossen, das Management- Status-Zwei-Check-sheet
absolviert haben und angemessene Produktionsnachweise vorlegen
kцnnen.
3. FЬHRUNGS- STATUS DREI: Um auf dieser Stufe zertifiziert zu werden, muss
man den FEBC abgeschlossen, das Management- Status-Drei-Checksheet
absolviert und Produktionsnachweise erbracht haben.
Wenn die Schritte  fьr  die  Fьhrungs-  Status-Zertifizierung  abgeschlossen
sind,
muss die Fьhrungskraft der Qualifikationsabteilung angemessene Nachweise
darьber  vorlegen.  Nach  Verifizierung   der   Nachweise   wird   ihr   das
entsprechende
Fьhrungs- Status-Zertifikat zuerkannt.
Durch Verwendung dieser Fьhrungs- Status-Ebenen kцnnten Fьhrungskrдfte auf
Managementebene erkennen, ьber  welche  Fьhrungskrдfte  sie  verfьgen  (oder
nicht
verfьgen). Die Bezeichnung "ES I" (Fьhrungs- Status I)  wьrde  Ihnen  sofort
sagen,
was sie vor  sich  haben  usw.  Auch  wьrde  man  -  vom  Gesichtspunkt  des
Einzelnen -
wissen,  was  man  erreichen  muss,  um  eine  hцherrangige  Einstufung   zu
erlangen.
Wenn diese Management- Status-Checksheets einmal herausgegeben sind,  sollte
der
Stab der mittleren und zentralen  Kirchenleitungsebene  keine  vollstдndigen
Unterstьt-zungszahlungen
erhalten und auch nicht fьr darьber hinausgehende Zuschьsse bere-chtigt
sein, bis er das Management- Status-Eins-Checksheet abgeschlossen hat,  denn
er
wird nicht effektiv arbeiten, bis er dieses absolviert hat.
FЬHRUNGS-STATEN UND MITARBEITER-STATEN
Die  Fьhrungs-  Status-Ebenen  ersetzen  nicht   die   Ausbildung   in   den
Mitarbeiter-Staten.
Sдmtliche Mitarbeiter und Fьhrungskrдfte erhalten Programme fьr hцhere
Mitarbeiter- Staten, auf denen sie sich nach oben bewegen, um  eine  bessere
Vorstel-lung
von der Org als solcher zu erhalten;  diese  Stufen  geben  auch  Aufschluss
ьber
die Ausbildung  und  die  Erfahrung  eines  Mitarbeiters  und  zeigen  seine
Eignung zur
Befцrderung.
Eine Fьhrungskraft sollte  den  Fьhrungs-Status  Eins  erlangen,  indem  sie
sobald
wie  mцglich  nach  Ьbernahme  des  Postens  das   Mangement-   Status-Eins-
Checksheet
abschlieЯt, sodass ihr die Managementwerkzeuge zur unmittelbaren Anwendung
zur Verfьgung stehen.
Sobald eine Fьhrungskraft den Mitarbeiter-  Status  VI  erreicht  (Absolvent
des
Org-Fьhrungs-Kurses),  kann  sie  durch  Erfьllung  der  oben   aufgefьhrten
Erfordern-isse
den Fьhrungs- Status Zwei erreichen. Ein Absolvent  des  FEBC  erreicht  auf
ver-gleichbare
Weise den Fьhrungs- Status Drei.
ZUSAMMENFASSUNG
Mit der Herausgabe der neuen Management- Status-Checksheets wird es prдzise
und auf Gradienten aufgebaute Ausbildungsstufen fьr alle Ebenen des  Manage-
ments
geben - vergleichbar mit den prдzisen und auf  Gradienten  aufgebauten  Aus-
bildungsstufen,
die fьr alle Ebenen technischer Dienste erforderlich sind.
Eine absolut unschlagbare Kombination!
Man hat am Ende Manager, die mit  ihren  exakten  Werkzeugen  voll  vertraut
sind,
die das ABC der Management-Tech aus dem Effeff beherrschen und  die  wissen,
wie
man quer ьber eine Org, einen Kontinent oder einen  Planeten  effektiv  "das
Klavier
spielt"!
Die Antwort auf die gegenwдrtige Expansion ist also  eine  Aktion,  die  auf
sogar
noch weitere Expansion abzielt. Und das ist der einzige Weg, den  wir  gehen
kцnnen!
Er beginnt mit den grundlegenden Werkzeugen des Managements.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
NR. 46 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
NR. 28 DER SERIE "DIE FUNKTIONSFДHIGKEIT DER SCIENTOLOGY ERHALTEN"
IHR POSTEN UND IHR LEBEN
Bei  meinen  kьrzlich  durchgefьhrten  Gesamtzeitspur-Forschungen  ist   ein
дuЯerst
wichtiges Datum aufgetaucht.
WENN JEMAND DIE TECH KENNT, WIE MAN ETWAS MACHT, UND ES
MACHEN KANN UND SIE VERWENDET, KANN ER KEINE NACHTEILIGE
WIRKUNG DADURCH ERFAHREN.
Dies findet auf  viele,  viele  Arten  Anwendung  und  ist  tatsдchlich  ein
Hauptpunkt
im Leben - ein Grundprinzip, das vielleicht allen anderen zugrunde liegt.
Und es trifft direkt auf Sie zu - auf einem Posten und im Leben.
Wenn Sie die Tech - und das schlieЯt Richtlinien mit  ein  -  Ihres  Postens
kennen
und sie anwenden, kцnnen Sie keine  nachteilige  Wirkung  dadurch  erfahren.
TAT-SACHE!
Dazu gibt es viele Nebenaspekte:
1. Ein gehuteter Mitarbeiter ist nicht nur Ursache ьber  seinen  Posten,  er
ist
auch sicher.
2. Ein gut ausgebildeter Auditor erfдhrt keine nachteilige Wirkung dadurch,
dass er andere auditiert.
3. Ein gut ausgebildeter Ьberwacher erfдhrt keine nachteilige Wirkung durch
Studenten.
4.  Ein  vollstдndig  ausgebildeter   und   seine   Funktionen   erfьllender
Mitarbeiter
kann durch Vorgesetzte oder selbst einen Gegner keine wirklich nachteilige
Wirkung erfahren.
5. Ein SP, der von jemandem konfrontiert wьrde, der die  gesamte  Tech  ьber
SPs
kennt und sie verwenden kann, wьrde zerschmettert.
Diese Liste kцnnte endlos weitergefьhrt werden, da das Datum  alle  Bereiche
des
Lebens selbst durchdringt. Es ist tatsдchlich beinahe mystisch!
Dazu gibt es einen Folgesatz: Falls jemand auf einem Posten  oder  im  Leben
eine
nachteilige Wirkung erfдhrt, dann  kennt  er  die  entsprechende  Tech  oder
Richtlinie
dafьr nicht oder hat sie nicht angewandt.
Es gibt auch einen einschrдnkenden Faktor: Der volle Nutzen dieses Datums
kann erst dann umfassend in allen  Bereichen  realisiert  werden,  wenn  man
ganz oben
auf der Brьcke angelangt ist. ABER das  Datum  ist  so  machtvoll,  dass  es
selbst in
kleinen Dingen, wie z.B. beim Цffnen einer Dose, angewandt werden  kann  und
sich
dort manifestieren wird  -  ganz  zu  schweigen  von  der  Ausfьhrung  eines
Postens.
Und die Kenntnis dieses einen Datums kann Ihnen enorme Schwierigkeiten und
Leiden ersparen und Sie auf den Weg zu OT bringen, wobei Sie  das  tun,  was
Sie tun,
und genau da, wo Sie sind!
Erfreulich, nicht?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 21. JANUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 48
FЬHRUNGS-SERIE NR. 26
ORG-SERIE NR. 46
NR. 47 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DIE GRUNDLEGENDEN
MANAGEMENTWERKZEUGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82RA II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 21.1.91 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 II AKH- Serie Nr. 49
Fьhrungs- Serie Nr. 27
Org-Serie Nr. 47
Esto- Serie Nr. 48
DURCHBRUCH BEI DEN MANAGEMENT-
WERKZEUGEN
Das Folgende ist eine Liste der Materialien, die aus den  vielen  Werkzeugen
des
Managements die GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE ausmachen.
1. VERWALTUNGSSKALA: Eine Skala zur Verwendung, die eine Reihenfolge (und
relative Rangfolge) der mit Organisation verbundenen Themen angibt. Die
Skala enthдlt von oben nach unten: Ziele, Zwecke, Richtlinien,  Plдne,  Pro-
gramme,
Projekte, Anweisungen, ideale Szenen, Statistiken, wertvolle End-produkte.
Die Skala wird von unten nach oben und von oben nach unten
durchgearbeitet, bis sie (jeder einzelne Punkt)  in  voller  Ьbereinstimmung
mit
den restlichen Punkten ist. Kurz, damit sich Erfolg einstellt,  mьssen  alle
diese
Punkte auf der Skala mit allen  anderen  Punkten  auf  der  Skala,  die  mit
derselben
Sache zu tun haben, ьbereinstimmen.
2. TARGET-RICHTLINIEN: Eine Reihe von Richtlinienbriefen, die jede Art von
Target beschreiben und wie sie von Mitarbeitern,  Fьhrungskrдften  und  Man-
agement-
Personal zu verwenden sind, um die Erledigung von etwas zu erre-ichen.
3. STRATEGISCHE PLДNE: Ein STRATEGISCHER PLAN ist eine Darlegung der
beabsichtigten Plдne, um ein allgemeines Ziel zu  erreichen,  und  in  ihrer
Defini-tion
ist die Vorstellung der geschickten Verwendung von Ressourcen oder
Manцvern enthalten, um den Gegner zu ьberlisten oder um existierende
Hindernisse zu ьberwinden, damit man das Ziel erreicht. Es ist die zentrale
Strategie, die an der Spitze ausgearbeitet wird und die wie ein  Regenschirm
die
Tдtigkeiten der darunter liegenden Stufen deckt.
4. PROGRAMME: Ein PROGRAMM ist eine Reihe von  Schritten  in  einer  Reihen-
folge,
um einen Plan durchzufьhren. Programme bestehen aus allen Target-Arten,
die koordiniert und termingerecht ausgefьhrt werden.
5. PROJEKTE: Ein PROJEKT ist eine Reihe von anleitenden Schritten in einer
Reihenfolge, um einen Schritt eines Programms auszufьhren; wird das Projekt
befolgt, resultiert es in vollstдndiger  und  erfolgreicher  Ausfьhrung  des
Pro-gramm-
Targets.
6. ANWEISUNGEN: Eine ANWEISUNG ist die Anleitung oder der Befehl, die
bzw.  der  von  einer  autorisierten  Person  an  eine  Person  oder  Gruppe
innerhalb
des Einflussbereichs der autorisierten Person herausgegeben worden  ist.  Es
ist
die  mьndliche  oder  schriftliche  Anweisung  von  einer  niedrigeren  oder
bezeich-neten
Autoritдt, einen  Programmschritt  auszufьhren  oder  die  allgemeine  Rich-
tlinie
anzuwenden. Manche Programmschritte sind derart einfach, dass sie
selbst eine Anweisung darstellen, oder eine Anweisung kann einfach ein grob
niedergeschriebenes  Projekt  darstellen.   Dies   impliziert,   dass   eine
Anweisung
vom Vorgesetzten zum Untergebenen geht.
Sдmtliche  Anweisungen  jeder  Art,   ob   Telex,   Mitteilungszettel   oder
Missionsbe-fehle,
mьssen mit aktueller,  schriftlich  niedergelegter  Fьhrungsabsicht  koordi-
niert
sein. Sie kцnnen eine Org zerstцren, indem sie ihr nicht genehmigte und
unkoordinierte Anweisungen erteilen. Koordinieren Sie Ihre Anweisungen!
Sorgen Sie fьr die Genehmigung Ihrer Anweisungen!
7. BEFOLGUNGSBERICHTE: Ein Befolgungsbericht ist ein Bericht an den Urheber
einer Anweisung, dass die Anweisung ausgefьhrt worden und  ein  abgeschloss-
ener
Zyklus ist. Sie ist kein begonnener Zyklus; sie ist kein im Werden
begriffener Zyklus; sie ist ein  abgeschlossener  Zyklus  und  wird  an  den
Urheber
als erledigt zurьckberichtet.
Wenn eine Fьhrungskraft oder ein Manager "Erledigt" als einzige Aussage
akzeptiert und das eine Befolgung nennt, kann Nicht-Befolgung unbemerkt
stattfinden. Daher muss man 1) ausdrьckliche Befolgung zu jedem Befehl
verlangen und 2) die an den  Befolgungsbericht  angehefteten  Nachweise  fьr
die
Befolgung erhalten. Solche Nachweise kцnnen in Form von Kopien des
tatsдchlichen  Materials  erfolgen,  das  in  der  Anweisung  verlangt   und
beschafft
wurde,  oder  Fotografien   davon,   Quittungen   fьr   Tickets,   Empfangs-
bescheinigungen,
eine unterschriebene Notiz, die die Zeit und den Ort enthдlt,
an dem eine Tдtigkeit ausgefьhrt wurde usw. Nachweise sind Daten, die ein
"Erledigt" aufzeichnen, sodass jemand anders wissen kann, dass  es  erledigt
ist.
Es ist die Pflicht von LRH-Kommunikatoren, Flag Reps oder Fьhrungskrдften,
Berichte von erledigten Dingen zu verifizieren oder dafьr zu sorgen, dass
Erledigtes erledigt ist. Echte Befolgungen zu ausgewerteten Programmen sind
дuЯerst wichtig.
8. TERMINALE: Ein TERMINAL ist etwas, das Masse und Bedeutung hat, das  Par-
tikel
auf einer Flow-Linie hervorbringt, empfдngt, weiterleitet und verдndert.
Ein Posten oder Terminal ist ein jemandem zugewiesener Verantwortungs- und
Tдtigkeitsbereich, der zum Teil von einer Fьhrungskraft ьberwacht wird.
Ein Festes-Terminal-Posten bleibt an einem Punkt, bewдltigt bestimmte Aufga-
ben
und empfдngt Kommunikationen, bearbeitet sie und schickt sie auf ihren
Weg.
Ein Linienposten hat mit den Linien  der  Organisation  zu  tun;  darauf  zu
achten,
dass  die  Linien  reibungslos  laufen;  alle  Ridges  in  den   Linien   zu
beseitigen; die
Partikel von einem  Posten  zu  einem  anderen  reibungslos  am  FlieЯen  zu
halten.
Ein Linienposten befasst sich mit dem Fluss von Linien, nicht unbedingt mit
den festen Terminal-Posten am Ende der Linien.
9. LINIEN: Eine LINIE ist ein Weg, entlang dem sich ein  Partikel  in  einer
Organi-sation
zwischen einem Terminal und dem nдchsten bewegt; ein festgelegtes
Muster von Terminalen, die Anweisungen, Informationen oder andere Partikel
hervorbringen und erhalten oder erhalten und weiterleiten.
Eine BEFEHLSLINIE ist eine Linie, ьber die Autoritдt flieЯt. Sie verlдuft
vertikal. Eine  Befehlslinie  wird  aufwдrts  benutzt  fьr  auЯergewцhnliche
Geneh-migungen,
Autorisierungen, Informationen, wichtige Tдtigkeiten oder Befol-gungen.
Abwдrts wird sie fьr Anweisungen benutzt.
Eine KOMMUNIKATIONSLINIE ist die Linie, auf der Partikel flieЯen; jede
Reihenfolge, durch die eine Nachricht beliebiger Natur durchgehen kann. Sie
verlдuft horizontal.
Die wichtigsten Dinge in einer Organisation sind ihre Linien und Terminale.
Wenn diese nicht nach einem exakten, bekannten Modell in Anwendung sind,
kann die Organisation ьberhaupt nicht funktionieren. Die Linien werden
flieЯen, wenn sie alle in Anwendung sind und die Leute ihre Hьte tragen.
10. ORG BOARDS: Ein ORG BOARD (ORGANISIERUNGSTAFEL) ist eine Tafel,
die die Funktionen, Pflichten, Handlungsabfolgen und Autoritдten einer
Organisation darstellt. Das Org Board zeigt das  Modell  des  Organisierens,
damit
ein Produkt erhalten wird. Es ist das Modell der Terminale und ihrer Flows.
Wir sehen diese Terminale als "Posten" oder Positionen. Ein jeder davon  ist
ein
Hut. Es gibt entlang dieser Hьte einen Flow. Das Ergebnis des gesamten Org
Boards ist ein Produkt. Die Produkte eines jeden Huts auf dem Org Board sum-
mieren
sich zum Gesamtprodukt.
11. HЬTE: HUT ist ein  Begriff,  um  die  Niederschriften,  Checksheets  und
Packs zu
beschreiben, die die Zwecke, das Know-how und die Pflichten eines Postens
beschreiben. Er existiert in Foldern und Packs und wird von der Person auf
dem Posten zu einem Punkt vollstдndiger Anwendung der darin enthaltenen
Daten eingeьbt. Ein HUT bestimmt, welches Terminal in der Organisation
reprдsentiert wird und was das Terminal bearbeitet  und  welche  Flьsse  das
Ter-minal
lenkt. HUTAUSBILDUNG ist die Aktion, die Person auf dem Checksheet
und dem Pack von Materialien fьr ihren Posten auszubilden.
12.  TELEXE:  Ein  TELEX  ist  eine  Mitteilung,  die  mittels   miteinander
verbundener,
an bestimmten Stationen befindlicher Telexmaschinen gesendet und empfangen
wird. Es handelt sich hierbei um eine schnelle Kommunikationsmethode, die
mit einem Telegramm oder einer telegrafischen Nachricht vergleichbar ist.
Verwenden Sie Telexe so, wie Sie Telegramme senden wьrden. Verlдsslichkeit
und Geschwindigkeit sind die primдren Faktoren. Kosten kommt als dritter
Faktor ins Spiel. Sicherheit kommt  als  vierte  Erwдgung  ins  Spiel.  Alle
haben
Wichtigkeit, aber in dieser Reihenfolge.
Telexe mьssen derart klar sein, dass jede  andere  Person  in  der  Org  sie
lesen und
verstehen kann. Sie mьssen fьr beide Enden  einer  Kommunikationslinie  Ver-
antwortung
ьbernehmen. Schreiben Sie Ihre Kommunikation (Telex) so, dass sie
zu einer Befolgung oder Antwort ohne weitere Rьckfrage oder Dev-T einlдdt.
Entheta  ist  in  Telexen  ьber   eine   weitreichende   Kommunikationslinie
verboten.
Verwenden Sie keine Telexe, wenn Mitteilungszettel ausreichen.  Nicht  drin-
gende
Kommunikationen auf Telexlinien verstopfen diese. Behandeln Sie
NICHT Logistik (Versorgung) auf einer Telexlinie.  Telexlinien  sollten  nur
fьr
Operations betreffende Kommunikationen verwendet werden.
13. MITTEILUNGSZETTEL: Ein MITTEILUNGSZETTEL ist eine geschriebene
Botschaft,  insbesondere  eine  offizielle  Kommunikation.  Wenn  Sie  einen
Mittei-lungszettel
schreiben, adressieren Sie ihn an den POSTEN - nicht an die Per-son.
Setzen Sie das Datum auf Ihren Mitteilungszettel. Leiten Sie ihn nur an den
Hut weiter, geben Sie seine Unterabteilung, Sektion und Org an.  Setzen  Sie
jeg-liche
Vias oben auf den Mitteilungszettel. Zeigen Sie den ersten Bestimmung-sort
mit einem Pfeil an. Unterzeichnen Sie ihn mit Ihrem Namen, aber auch mit
dem Hut, den Sie tragen, wenn Sie ihn schreiben.
Genau wie Telexe mьssen  Mitteilungszettel  so  deutlich  geschrieben  sein,
dass
jede andere Person in der Org  sie  lesen  und  verstehen  kann,  wobei  der
Urheber
Verantwortung fьr beide Enden der Kommunikationslinie ьbernimmt. Und
genau wie bei Telexen ist Entheta in Mitteilungszetteln  auf  einer  weitre-
ichenden
Kommunikationslinie verboten.
14. STATISTIKEN: Eine STATISTIK ist eine Zahl  oder  eine  Menge  verglichen
mit
einer frьheren Zahl oder Menge derselben Sache. STATISTIKEN beziehen sich
auf die Quantitдt geleisteter Arbeit oder  deren  Wert,  gemessen  in  Geld.
Statis-tiken
sind der einzig vernьnftige MaЯstab irgendeiner Produktion, Arbeit oder
Aktivitдt. Sie zeugen von Produktion. Sie messen das, was geleistet wurde.
Daher kann man anhand von Statistiken managen. Wenn man anhand von
Statistiken managt, mьssen diese studiert und zusammen mit den ьbrigen
dazugehцrigen Statistiken beurteilt werden.
15. STATISTIKKURVE: Eine STATISTIKKURVE ist eine Linie oder ein Diagramm,
das aufzeigt, wie eine Quantitдt von einer anderen abhдngt, im Vergleich  zu
ihr
steht  oder  eine  andere  дndert.  Es  ist  jedes   bildlich   dargestellte
Hilfsmittel, das
verwendet wird, um zahlenmдЯige Verhдltnisse zueinander aufzuzeigen.
16. ZUSTДNDE: Ein ZUSTAND ist ein  Arbeitszustand.  Organisatorisch  gesehen
ist
es  ein  Arbeitszustand  und  seltsamerweise  sind  im  MEST-Universum  ver-
schiedene
Formeln mit diesen Arbeitszustдnden verknьpft. Die Tabelle der
Zustдnde umfasst von unten nach oben: Verwirrung, Verrat, Feind, Zweifel,
Belastung, Nichtexistenz, Gefahr, Notlage, Normales Arbeiten, Ьberfluss und
Macht oder Machtwechsel.  Es  gibt  ein  Gesetz,  das  in  diesem  Universum
zutrifft,
wobei Folgendes passiert, wenn man den Zustand, in dem man sich befindet,
nicht  korrekt  benennt  und  dessen  Formel  nicht  auf  seine  Tдtigkeiten
anwendet
oder wenn man den falschen Zustand zuweist und anwendet: Man wird
unweigerlich in einen Zustand unterhalb des  Zustands  fallen,  in  dem  man
sich
tatsдchlich befindet. Man muss die Formeln  tatsдchlich  durchfьhren,  damit
sich
sein Zustand verbessert.
17. PERSONAL-FOLDER: Ьber jede in der Org beschдftigte Person  wird  in  HCO
ein
PERSONAL-FOLDER gefьhrt. Der  Folder  muss  sдmtliche  relevanten  Personal-
daten
ьber die Person enthalten: Name, Alter, Nationalitдt, Beginn der  Beschдfti-
gung,
Adresse (falls von der Org abweichend), nдchste Verwandte,
Sozialversicherungsnummer, Testergebnisse, vorherige Ausbildung, vorherige
Beschдftigungen,  Fallstufe,  Ausbildungsstufe,  Postenbezeichnung,   frьher
gehalt-ene
Posten und wann sie gehalten wurden, Produktionsnachweise auf dem/den
Posten, Ende der Beschдftigung, Exemplare sдmtlicher Tests und jegliche
anderen relevanten Daten.
Kopien von Vertrдgen, Vereinbarungen oder rechtlichen Unterlagen  im  Zusam-
menhang
mit der Person werden im Personal-Folder abgelegt. Die Originale
solcher Papiere werden in den Akten fьr wertvolle Dokumente aufbewahrt.
Ein Personal-Folder wird zu Befцrderungszwecken und fьr  jede  nцtige  Umor-
ganisierung
gebraucht und  sollte  daher  alles  enthalten,  was  Licht  auf  die  Leis-
tungsfдhigkeit,
Unfдhigkeit oder den Charakter von Personal wirft.
Personal-Folder werden in HCO nach Abteilung und Unterabteilung abgelegt,
wobei  die  Personalmitglieder  separate  Folder  haben,  die   alphabetisch
innerhalb
ihrer jeweiligen Unterabteilung abgelegt sind. Die Personalakten sollten  in
zwei
Sektionen aufgegliedert sein: 1) Gegenwдrtige Beschдftigte  und  2)  frьhere
Bes-chдftigte.
18. ETHIK-FOLDER: In HCO wird ьber jeden einzelnen  Mitarbeiter  ein  ETHIK-
FOLDER
gefьhrt. Dies ist ein Folder, der seine vollstдndige Ethikvergangenheit
enthalten  sollte,  Ethikzettel,  Wissensberichte,  Belobigungen  und   auch
Kopien
jeglicher gegenьber der Person ergriffenen RechtsmaЯnahmen wie zum Beispiel
Ethik- Gerichte oder Komitees der Beweisaufnahme sowie deren Ergebnisse.
Ablage ist der wirkliche Trick von Ethikarbeit. Die Akten erledigen 90% der
Arbeit. Ethikberichte, die geduldig in Foldern abgelegt  werden,  einem  fьr
jeden
Mitarbeiter, lassen eine bestimmte Akte schlieЯlich dick werden. Wenn eine
Akte dick wird, berufen Sie ein Ethik- Gericht auf  die  betreffende  Person
ein,
und ihr Bereich wird sich beruhigen.
19. AKTEN: Eine Akte ist per Definition eine  ordentliche  und  vollstдndige
Daten-ablage,
die zur unmittelbaren Verwendung zur Verfьgung steht. Da AKTEN die
entscheidende Operationslinie sind, ist es von ДUSSERSTER WICHTIGKEIT,
dass JEGLICHE ABLAGE AKKURAT IST. Ein falsch abgelegtes Partikel kann
fьr immer verloren sein. Eine fehlende Sache kann eine komplette Evaluation
oder  einen  Verkauf  hinfдllig  machen.  Es   ist   sowohl   aufgrund   der
Arbeitserleich-terung
als auch in finanzieller Hinsicht von дuЯerstem Interesse, dass sдmtliche
Akten in Ordnung sind.
20. DATEN-SERIE: Das Werkzeug, um Ursachen zu entdecken. Die in diesen Rich-
tlinienbriefen
beschriebene administrative Technologie wird angewandt, um
herauszufinden, was logisch ist, indem aufgespьrt wird, was  unlogisch  ist.
Dies
wird dann verwendet, um die grцЯte Outness aufzudecken, deren Behebung die
Situation lцsen wird.
In den Richtlinienbriefen in den OEC-Bдnden und den Bдnden der Manage-ment-
Serien sind weitaus mehr Daten ьber jedes dieser Werkzeuge enthalten, und
nichts davon ist kompliziert oder schwer zu begreifen.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes  besteht  darin,  die   Fьhrungskraft
einfach
dahingehend  zu  beraten,   dass   dies   ihre   Werkzeuge   sind   -   ihre
fundamentalsten und
grundlegendsten Managementwerkzeuge - und dass sie zur VERWENDUNG da
sind und es ДUSSERST WICHTIG ist, dass sie sie VERWENDET.
Warum? Weil die Verwendung dieser einfachen, grundlegenden Werkzeuge den
Unterschied zwischen einer scheiternden und einer blьhenden Org ausmacht.
Und wir wollen, dass Organisationen blьhen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. JULI 1983
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
SДMTLICHES
MANAGEMENT-PERSONAL
DRINGEND - WICHTIG
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 49
FЬHRUNGS-SERIE NR. 27
ORG-SERIE NR. 47
NR. 48 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DURCHBRUCH BEI DEN
MANAGEMENTWERKZEUGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Dez. 82R II AKH- Serie Nr. 45
Rev. 30.7.83 Fьhrungs-Serie Nr. 24
Org-Serie Nr. 45
Esto- Serie Nr. 45
DIE WERKZEUGE DES MANAGEMENTS
HCO PL 31. Juli 83 I AKH-Serie Nr. 48
Fьhrungs- Serie Nr. 26
Org-Serie Nr. 46
Esto- Serie Nr. 47
DIE GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE
DIE ERSTE SACHE, DIE EINE FЬHRUNGSKRAFT ODER EIN MANAGER
AUF IRGENDEINER EBENE WISSEN MUSS, IST, DASS ER WERKZEUGE
ZUM MANAGEN HAT.
Dies gilt fьr die hцchsten Ebenen des Managements, fьr die Ebenen  des  mit-
tleren
Managements und in jeder Org, vom CO oder ED bis hinunter zum Fьhrung-srat
und jeden Leiter einer Abteilung oder Unterabteilung.
DURCHBRUCH
Dieses  Datum  ist  das  Ergebnis  eines  kьrzlich  erzielten,   schlagenden
Durchbruchs.
Der Durchbruch bestand nicht darin, dass die Materialien, die die Werkzeuge
des Managements ausmachen,  entdeckt,  entwickelt  oder  verbessert  wurden.
Organ-isierungstafeln,
die Verwaltungsskala, Target-Richtlinien, Planung und Program-merstellung,
Statistiken, Statistikkurven und Zustдnde, (um einige dieser
Werkzeugen  zu  nennen),  sind  bereits  seit  etlichen  Jahren  Bestandteil
unserer Tech-nologie
und stehen, wohldefiniert,  zum  Gebrauch  zur  Verfьgung  und  werden  ver-
wendet.
DER DURCHBRUCH BESTAND IN DER ENTDECKUNG, DASS SEHR VIELE
FЬHRUNGSKRДFTE DIESE DINGE NICHT ALS WERKZEUGE BETRACHTETEN.
Aber wenn man nicht erkennt, dass es Werkzeuge sind, wenn man sie nicht
wirklich  in  die  Kategorie  von  Werkzeugen  einordnet,  wie  Harken   und
Schaufeln und
Schubkarren, neigt man dazu, sie fьr Meinungen  oder  Theorien  oder  so  zu
halten.
Man erkennt nicht, dass man echte Werkzeuge zum Managen hat. Und wenn man
das nicht erkennt, wird man sie beim Managen nicht VERWENDEN.
Eine derartige Szene kцnnte mit jemandem verglichen werden, der ein Haus
baut, aber nicht einmal weiЯ, dass er versucht, ein Haus zu bauen; und  wenn
man
ihn darauf hinweist, wьrde er Hдmmer und Sдgen als etwas vцllig Unbekanntes
betrachten. Er wьrde am Ende kein Haus erhalten.
Fьr jede Tдtigkeit gibt es die entsprechenden Werkzeuge. Und wenn man sich
mit  irgendeiner  Tдtigkeit  befassen  will,  tut   man   gut   daran,   die
dazugehцrigen
Werkzeuge zu kennen und zu wissen, dass diese Werkzeuge zur Verwendung da
sind.
GRUNDLEGENDE MANAGEMENTWERKZEUGE
Wir sind reich an Managementwerkzeugen,  aber  die  elementarsten  darunter,
die
zur  Verwendung  auf  jeder  Fьhrungsebene,  von  der   hцchsten   bis   zur
niedrigsten,
benцtigt werden, sind die folgenden:
VERWALTUNGSSKALA
TARGET-RICHTLINIEN
STRATEGISCHE PLДNE
PROGRAMME
PROJEKTE
ANWEISUNGEN
BEFOLGUNGSBERICHTE
ORG-TERMINALE
SPEZIFISCHE LINIEN
ORG BOARDS (ORGANISIERUNGSTAFELN)
HЬTE UND HUTAUSBILDUNG
TELEXE
MITTEILUNGSZETTEL
STATISTIKEN UND STATISTIKKURVEN
ZUSTДNDE
PERSONAL-FOLDERS
ETHIK-FOLDERS
AKTEN
DATEN- SERIE.
Jedes dieser elementaren Werkzeuge wird im HCO PL vom 31. Juli 83 I, DIE
GRUNDLEGENDEN MANAGEMENTWERKZEUGE, definiert und kurz behandelt.
Keines dieser Werkzeuge ist kompliziert. Sie sind im Grunde EINFACH, aber
ДUSSERST, ДUSSERST WICHTIG.
Man bekommt einige Terminale, versorgt sie mit einigen Linien, sorgt  dafьr,
dass
die Befehlskanдle und  -ebenen  ausgearbeitet  werden,  bringt  strategische
Planung
hinein, und kann auf diese Weise etwas Koordination erreichen.
Aber es ist notwendig, dass man sich einen Begriff  von  Zielsetzung  machen
kann
(was in den Target-Richtlinien zu Zielen wird). Und es ist  notwendig,  dass
man Tar-gets
schreiben kann, mit denen jenes Ziel oder jene  Zielsetzung  erreicht  wird.
Um
die Erledigung  der  Targets  zu  erreichen,  mьssen  Linien  und  Terminale
vorhanden
sein. Und um Linien und Terminale zu  haben,  muss  man  natьrlich  ein  Org
Board
haben.
EINFACH. Aber ДUSSERST WICHTIG.
Indem  wir  diese  Werkzeuge  darlegen,  legen  wir   die   Grundlagen   der
Organisation
dar; denn zweifellos sind diese Werkzeuge genau  das.  Und  diese  Werkzeuge
werden
einem eine Organisation geben. Ohne sie hat man keine Organisation, sondern
einen Pцbelhaufen. Und wenn man keine  Zielsetzung  oder  Ziele  ausarbeiten
kann
oder  keine  Targets  und  Telexe  schreiben  kann,  wenn  man   nicht   fьr
Hutausbildung
und das Tragen von Hьten sorgen kann, dann wird  es  einfach  weiterhin  ein
Pцbel-haufen
bleiben. Aber die korrekte Verwendung einfach dieser grundlegenden Liste
von Managementwerkzeugen kann einen Pцbelhaufen in eine produzierende
Organisation verwandeln!
FЬHRUNGS-STATUS-EINS-CHECKSHEET
Es wird ein schnelles Checksheet, das eine Art  Instant-Hut  darstellt,  zur
Verfь-gung
gestellt, genannt Fьhrungs-Status Eins, um Fьhrungskrдfte und Manager auf
allen Ebenen rasch in diesen Werkzeugen auszubilden.
Dies ist kein Ersatz fьr einen OEC oder FEBC. Aber es ist  дuЯerst  wichtig,
dass
eine Fьhrungskraft beginnt, diese Werkzeuge  genau  jetzt,  unmittelbar  und
sofort,
quasi seit gestern zu verwenden, wenn  sie  sich  selbst  als  Fьhrungskraft
betrachtet
oder sich in einer Position befindet, wo sie  eine  Organisation  beliebigen
Typs, belie-biger
GrцЯe oder Art leitet. Denn wenn sie diese Werkzeuge nicht verwendet, dann
wird sie auf die Nase fallen.
ETHIK
Hat die Fьhrungskraft  einmal  dieses  erste  Checksheet,  Fьhrungs-  Status
Eins,
absolviert, ist es ein  Ethik-VerstoЯ,  diese  Werkzeuge  nicht  richtig  zu
verwenden.
Einen ersten  oder  zweiten  VerstoЯ  wьrde  man  mit  Cramming  in  Ordnung
bringen,
aber danach zieht dies ein Ethik- Gericht nach sich, und fьr den Fall,  dass
die in die-sen
Werkzeugen ausgebildete  Person  diese  Werkzeuge  fortlaufend  falsch  oder
nicht
anwendet,  wird  es   zu   einer   Angelegenheit   fьr   ein   Komitee   der
Beweisaufnahme.
ZUSAMMENFASSUNG
1. Erstens muss eine Fьhrungskraft oder ein Manager wissen, dass echte
WERKZEUGE EXISTIEREN, die er beim Managen verwenden kann.
2. Zweitens muss er wissen, WORUM es sich bei diesen Werkzeuge handelt.
3. Drittens muss er erkennen, dass diese Werkzeuge EINFACH, aber ДUSS-ERST,
ДUSSERST WICHTIG sind, dass sie zur VERWENDUNG da sind und
dass er SIE VERWENDEN MUSS.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. MДRZ 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
ESTOS
ALLE NETZWERKE
SENIOR HCO
HCOS
QUALIFIKATIONSABTEILUNGEN
HCO-ЬBERPRЬFUNGSAUSSCHUSS
MISSIONAIRES
NR. 49 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
DREI KLASSEN VON LEUTEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Sept. 58 MODELL-HUT FЬR EINE FЬHRUNGSKRAFT
HCO PL 23. Febr. 78 LRH-Kommunikator-Netzwerk- Serie Nr. 19
ЬBERPRЬFUNGSAUSSCHUSS
HCO PL 24. Febr. 72 I UNGERECHTIGKEIT
HCO PL 29. Mдrz 82 Personal-Serie Nr. 30
Esto- Serie Nr. 43
PERSONAL-RICHTLINIE
Leute lassen sich im Allgemeinen in drei Arten einteilen:
1. Jene, die vorwдrts kommen und das Leben handhaben,
2. Jene, die gelegentlich in schlimme Situationen  geraten  und  aus  diesen
heraus-gezogen
werden mьssen, und
3. Jene, die unkorrigierbar sicherstellen, dass nichts jemals gelingt.
Dies ist eine sehr grobe Verallgemeinerung, aber sie erweist  sich  bei  der
Anwen-dung
als recht funktionsfдhig.
Jene in Kategorie 1 brauchen keine Korrektur und korrigieren sich selbst.
Jene in Kategorie 2 kцnnen korrigiert werden und werden dann ethisch und
aufrichtig.
Jene in Kategorie  3  sind  einfach  hingebungsvolle  Verlierer  und  werden
hingebungs-volle
Verlierer bleiben, bis sie durch ein ausgedehntes Programm aus  Sec-Checking
und
PTS-Ьberprьfung von  Nichtьberlebensbetrachtungen  und  bцsen  Zielsetzungen
auf
allen Dynamiken gebracht wurden.
Es hдngt normalerweise davon ab, was die Person vorzuweisen hat, aber vor
allem davon, ob  die  Lebensweise  der  Person  tatsдchlich  produktiv  oder
kontra-produktiv
war.
Diese Daten sind besonders fьr Fьhrungskrдfte, HCOs und Qualifikationsabtei-
lungen
von Bedeutung.
Ьberprьfungsausschьsse sollten diese Daten auch kennen, da manchmal Leute
der mittleren Kategorie ungerechterweise  entfernt  oder  entlassen  werden,
wenn sie
einfach hдtten korrigiert werden  sollen.  Manchmal  werden  Leute  aus  der
letzten
Kategorie Leute aus der ersten oder zweiten Kategorie los.  Also  muss  auch
danach
Ausschau gehalten werden.
Wenn Sie Untersuchungen in dieser Richtung anstellen, ist Ihr  Ziel  einfach
Gere-chtigkeit
oder Ungerechtigkeit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JULI 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
ALLE MITARBEITER
ESTOS
BEAUFTRAGTER FЬR
HUTAUSBILDUNG
SSO
MAAS/EOS
FЬHRUNGS-SERIE NR. 29
NR. 50 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
HUTAUSBILDUNG UND DIE UMGEBUNG
Ich habe einen bestimmten Unterschied zwischen frьheren Umgebungen, in
denen ich Leute gehutet habe, und der  derzeitigen  Umgebung  entdeckt.  Das
Meer,
der Krieg und die Wildnis bei Expeditionen  stellen  alle  sehr  gefдhrliche
Orte dar,
und eine Person wird entweder gehutet oder sie  beiЯt  auf  hцchst  grausame
Weise
ins Gras -  nicht  weil  irgendein  Vorgesetzter  sie  fertig  machen  wird,
sondern weil die
Umgebung sie nicht nur auslцschen, sondern obendrein auch noch quдlen wird.
Nun, nehmen wir einmal an, Sie hдtten einen Untergebenen, der Ihnen immer
Probleme  schickt.  Er  hat  sie   nie   gelцst   oder   irgendeine   Lцsung
vorgeschlagen oder
versucht, sie zu verhindern. Er hat sie sogar erfunden. Was wьrden  Sie  von
einem
Mitarbeiter halten, der dies tut? Man  kцnnte  nachsichtig  sagen,  dass  er
einfach neu,
nicht  ausgebildet  oder  taub  oder  blind   ist   oder   dass   er   viele
missverstandene Wцrter
hat. In einigen Fдllen kцnnen diese der Grund fьr diese  Art  von  Verhalten
sein.
Aber es gibt auch noch diesen anderen Faktor der Umgebung.
Ich habe mir analphabetische Mannschaften genommen, die der Abschaum des
Hafens waren, und hutete sie sehr  schnell  zu  einer  zackigen  Mannschaft.
Diese Kerle
waren nicht nur Analphabeten; jemand der lesen konnte,  flцЯte  ihnen  sogar
Ehr-furcht
ein, weil sie es nicht konnten. Trotzdem konnten sie gehutet werden, und
zwar  schnell.  Der  Unterschied  zwischen  dem  und  der   Ausbildung   der
Mitarbeiter in
unseren Orgs besteht darin, dass diese Kerle in der Lage  sein  mussten,  in
einer
Umgebung zu arbeiten, die keine Gnade mit ihnen hдtte, wenn  sie  versagten.
Sie
wurden durch die Umgebung gezwungen, ihre Hьte  zu  kennen  und  zu  tragen,
wenn
sie ьberleben wollten.
Ein Vorgesetzter einer Org kann Zwang auf  seine  Untergebenen  ausьben,  um
dafьr
zu sorgen, dass die Arbeit erledigt wird. Dieser Zwang oder sogar  Drohungen
kom-men
jedoch nur von einem Vorgesetzten, nicht von der Umgebung. Ein Mitarbeiter
kцnnte das Gefьhl haben, dass er nichts zu  verlieren  hat,  wenn  er  nicht
gehutet
wird. Er wird  nicht  gequдlt  oder  getцtet  werden.  Er  wird  bloЯ  einen
Vorgesetzten
haben, der ein bisschen wьtend auf ihn ist, was wirklich recht mild ist.
Mit anderen Worten: Wir versuchen offensichtlich, Leute in einem vцllig
sicheren Raum zu huten, der keine Bedrohung fьr sie darstellt,  ob  sie  nun
gehutet
werden oder nicht. SchlieЯlich wird  ja  irgendjemand  kommen  und  all  die
Scherben
auflesen und all die Rechnungen zahlen, oder sie kцnnen abhauen und wieder
zurьck an ihren Herd gehen.
Tatsдchlich kцnnte uns die Umgebung,  in  der  wir  leben,  auffressen.  Fьr
einen
Mitarbeiter  gibt  es  -  wenn  er  seine  Arbeit  jetzt  nicht  erledigt  -
persцnlich mehr
Drohung als die See oder der  Krieg  oder  irgendetwas  Vergleichbares.  Die
Bedrohung
umfasst die Ewigkeit - wenn wir es nicht schaffen.
Man kцnnte einen Mitarbeiter fragen, der sich weigert,  gehutet  zu  werden,
wie es
ihm  gefiele,  die  ganze  kommende  Ewigkeit  blind,  im  Dunkeln  und  mit
Schmerzen
zu verbringen. Er wьrde wahrscheinlich sagen, es  gefiele  ihm  nicht.  Aber
wenn wir
es nicht schaffen, dann ist es das, was wir  bekommen  und  wozu  er  diesen
Planeten
verdammt.
Fьr manche klingt dies wahrscheinlich ein bisschen  verrьckt,  es  ist  aber
die rein-ste
Wahrheit, die ich jemals geдuЯert habe.
Ein Mitarbeiter, der sich weigert, gehutet zu werden und  wirklich  Produkte
her-vorzubringen,
weiЯ nicht, was wir zu tun versuchen. Er erkennt nicht, dass er selbst
im nдchsten Leben dran ist, wenn wir es nicht schaffen.
Wenn ein Matrose nicht gehutet wurde, starb er seiner Einschдtzung nach nur
einmal. Wenn Mitarbeiter in unseren Orgs  nicht  gehutet  werden,  verdammen
sie
sich und diesen Planeten viele tausend Male zum Tod.
Verstehen Sie also bitte, dass  wir  -  so  mild  die  Umgebung  Ihnen  auch
erscheinen
mag - tatsдchlich einen ausgewachsenen Krieg gegen Unwissenheit und Verskla-
vung
fьhren. Aber wir haben die Tech, um zu gewinnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1995
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ESTOS
ALLE ORGS
ALLES MANAGEMENT-PERSONAL
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 53
ORG-SERIE NR. 49
NR. 51 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
VERLOREN GEGANGENE TECH
(Geschrieben am 8. Nov. 79. Herausgegeben
als HCO PL am 21. Sept. 95.)
Modifiziert: HCO PL 9. Mai 74 PRODUKT/ ORG- OFFICER-, ESTO- UND ДLTERE
SYSTEME MITEINANDER IN EINKLANG GEBRACHT
Mir ist gerade klar geworden, dass das Esto- und das  Produkt/Org-  Officer-
Sys-tem,
die beide zu ihrer Zeit erfolgreich  waren,  total  fallen  gelassen  worden
sind.
Eine Fьhrungskraft hatte anscheinend eine Verwirrung in Bezug auf  die  zwei
Sys-teme
und konnte sie nicht miteinander in Einklang bringen, und daher hцrte sie
auf,  Nachdruck  auf  beide  zu  legen.  Dies  ist  mein  Warum  fьr  einige
Fehlschlдge
von Orgs.
Das Produkt/ Org-Officer-  System  war  enorm  erfolgreich  und  ist  fallen
gelassen
worden. Das Esto- System hatte begrenzten Erfolg  und  ist  fallen  gelassen
worden.
Der Grund  fьr  das  Fehlschlagen  des  Esto-  Systems  wurde  schon  frьher
herausgear-beitet
- die Kursьberwacher lieЯen zu, dass die Esto-Auszubildenden sich durch
das Studium des Gebiets  hindurchmogelten.  Sie  studierten  das  Fachgebiet
ganz ein-fach
nicht und liefen dann herum und rannten gegen Wдnde. Das war so, obwohl
sie diesbezьglich umfassende, intensive Ausbildung  erhielten.  Sie  machten
die Aus-bildung
nicht.
Dies kommt aufgrund einer Cramming zum Vorschein, die  bei  dieser  Fьhrung-
skraft
gemacht wurde. Diese Cramming besagt, dass sie die zwei Systeme niemals
miteinander in Einklang bringen konnte und in Bezug auf sie eine Verwirrung
gehabt hat. Dies muss  sich  auf  jeden  Fall  wдhrend  ihrer  Amtszeit  als
Fьhrungskraft
gezeigt haben, und man bekommt sofort  die  Idee,  dass  das  Produkt/  Org-
Officer-System
und das Esto- System womцglich niemals mit Nachdruck hereingebracht
worden sind. Diese Fьhrungskraft verstieЯ gegen die normalen Aktionen des
Produkt/ Org-Officer-  Systems  und  der  Etablierung  der  Org.  Aber  dies
enthьllt die
Tatsache, das Management und Orgs womцglich  weder  auf  das  Produkt/  Org-
Officer-
System noch das Esto- System Nachdruck legen, und dies kцnnte in hohem
MaЯe  der  Grund  fьr  die  Tatsache  sein,  dass  Orgs  in  einigen  Fдllen
desetabliert wur-den
und aufhцrten, zu produzieren und Service zu geben.
Es  ist  wichtig,  den  tatsдchlichen  Fehler  zu   verstehen,   den   diese
Fьhrungskraft
machte - sie setzte den Service-Produkt- Officer ьber den  Esto  und  machte
den Esto
zum Org-Officer des Service-Produkt- Officers,  und  sie  hoffte,  dass  als
Resultat
davon ihre Org etabliert werden wьrde. Natьrlich wurde sie  ьberhaupt  nicht
etabli-ert,
denn  der   Org-Officer   eines   Produkt-   Officers   spezialisiert   sich
normalerweise
auf Desetablierung - Org- Officers haben hauptsдchlich  dazu  tendiert,  die
Org im
Namen der Produktion zu zerreiЯen. Dies beruht auf unserer  Erfahrung.  Eine
Org,
die einen Esto hat, rekrutiert ein Team  von  Estos.  Das  ist  die  einzige
Sache, mit der
dafьr gesorgt wird, dass Posten besetzt und gehutet werden.
Diese zwei Systeme mьssen auf jeder  Organisierungstafel  dargestellt  sein.
Der
Produkt- Officer muss auf diesen Organisierungtafeln sein,  der  Org-Officer
des
Produkt-  Officers  muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Und  der
Leitende Esto
muss  auf  diesen  Organisierungstafeln  sein.  Anderenfalls  werden   diese
Systeme weit-erhin
in der Versenkung bleiben.
Ich erwдhne dies, um sowohl das Produkt/Org- Officer- System  als  auch  das
Esto-System
in Gang zu bringen. Es muss deutlich auf sie aufmerksam gemacht werden,
ansonsten werden sie weiterhin vernachlдssigt werden.
Wenn man einfach aufhцren wьrde, Nachdruck auf diese zwei erfolgreichen
Punkte  zu  legen,  kцnnte  dies  ein  Hauptgrund  fьr  das  Scheitern   von
Management
und Orgs sein.
Daher lenke ich  Ihre  Aufmerksamkeit  auf  die  Tatsache,  dass  Sie  diese
Systeme
verwenden sollten, sodass wir diese verloren gegangene Tech zurьckgewinnen
kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.D I E
MANAGEMENT-S
E R I E N
BAND 3
DIE PUBLIC-RELATIONS-SERIE
DIE MARKETING-SERIE
DIE KUNST-SERIE
DIE FINANZ-SERIE
L . R ON HUB B ARD
GRЬNDER DER DI ANETIK U ND S CIENTOLOGY.PRESSE
UND
PUBLIC RELATIONS.3
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
PRO-KURS-CHECKSHEET
MISSIONEN
ERSTE RICHTLINIE
festgelegt und lautet:
HALTEN SIE FREUNDLICHE BEZIEHUNGEN MIT DER UMGEBUNG
UND DER ЦFFENTLICHKEIT AUFRECHT.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Die erste Richtlinie einer Scientology Org wurde etwa am 8.  oder  10.  Mдrz
1950.4
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. AUGUST 1963
ZENTRALE ORGS
STHIL-STUDENTEN
SCIENTOLOGY FЬNF
PRESSERICHTLINIEN
(Der Techn. Dir. hat den HCO-Gebietssekr. und Assoziationssekr., jeden
HCO-Fьhrungssekr. und speziellen Programmdirektor auf die Theorie
und Praxis dieses Richtlinienbriefes auszuchecken und mir zu melden,
wenn dies geschehen ist.)
Dieser HCO-Richtlinienbrief modifiziert Presserichtlinien.
Wir kьmmern uns nicht darum, ob Scientologen zur Presse kommunizieren,
aber wenn sie es tun, sollten sie gewisse Punkte beachten.
Bestimmte  privilegierte  Kreise,   hauptsдchlich   die   American   Medical
Association
(Amerikanische Дrztevereinigung), ein privates Heilungsmonopol, wollen der
Scientology Bewegung auf der ganzen Welt grцЯtmцglichen Schaden zufьgen, um
ihr  riesiges,  medizinisch-psychiatrisches  Einkommen  und  ihr   ersehntes
Monopol zu
schьtzen,  das  jдhrlich  an  die  zehn  Milliarden  einbringt.  Auf   ihren
Konferenzen
beklagen sie sich darьber, dass wir und дhnliche Leute  sie  1,1  Milliarden
Dollar pro
Jahr kosten, die sie nicht erhalten. Ihr einziges Interesse  ist  Einkommen.
Quelle:
Protokolle  verschiedener  AMA-Konferenzen.  Nahezu  alle  unsere  schlechte
Publicity
und Angriffe auf uns kommen von zwei Mдnnern: einem gewissen Keaton, Presse-
vertreter
der AMA, und einem gewissen Field, ihrem "Ermittlungschef". Diese
Mдnner bringen Fluten schlechter Berichte ьber Scientology  in  die  Presse,
in Maga-zine,
Radio  und  Fernsehen.  Ihr  einziges   Interesse   ist   ein   medizinisch-
psychiatrisches
Monopol fьr die AMA. Sie machen die Цffentlichkeit  gegenьber  der  Tatsache
blind,
dass die Verbrechen der Psychiatrie  дrztliche  Verbrechen  sind  und  nicht
Verbrechen
geistiger Heilung. Der Arzt-Psychiater nimmt in  der  Welt  der  Psychiatrie
nur einen
kleinen Platz ein. Er will alles fьr den physikalischen Teil  der  Therapie.
Die einzigen
Motive fьr Angriffe sind Geld und das Monopol.  Wenn  Ethik  mit  ins  Spiel
kдme,
wьrden sie  ihre  eigenen  Verfehlungen  wieder  gutmachen.  Ihre  Publicity
reicht bis
nach Ьbersee. Die FDA (Food and Drug Administration = dt.: Behцrde fьr
Nahrungs- und  Arzneimittel)  wird  von  diesen  Leuten  benutzt,  und  FDA-
Pressemit-teilungen
werden nach Ьbersee geschickt.
Mir ist es gleich, ob jemand denkt, dass dies nicht sein  sollte  oder  dass
dies nicht
in Ordnung sei. Es ist nicht in Ordnung. Es ist einfach eine  Tatsache,  und
wir haben
die Beweise schwarz auf weiЯ..5
Unsere Richtlinien bestanden immer darin, Heilung  Heilung  sein  zu  lassen
und
Medizin und andere Bereiche der Psychiatrie nicht anzugreifen. Dafьr  werden
wir
nun mit fortwдhrend schlechter Presse bedacht.
Дrzte,  die  Psychiatrie  praktizieren,  sind  besonders  angreifbar.   Ihre
physiologische
Technologie gehцrt in das neunzehnte Jahrhundert. Ihr hдngen unzдhlige
Verbrechen an. Hitler und Stalin hielten ihre  Macht  mittels  medizinischer
Psychiatrie.
Sie verbьnden sich hauptsдchlich mit  den  Reichen  und  Mдchtigen.  Deshalb
kцnnen
sie irgendeinem schweren Angriff nicht  standhalten.  Darьber  hinaus  haben
sie viele
Overts.
Wir sind modern, zwanzigstes Jahrhundert.  Wir  gehцren  dem  Volk  an.  Wir
hassen
Faschismus und Brutalitдt. Wir sind das Neue,  das  das  Alte  ersetzt.  Wir
haben den
Ьberlebenstest bestanden. Trotz 13 Jahren der Angriffe haben  wir  ьberlebt.
Aus
diesem Grund muss etwas an uns dran sein und wir mьssen in Ordnung sein. So
viel zur RechtmдЯigkeit oder Wahrheit solcher Angriffe.
DER REPORTER
Der Reporter, der zu Ihnen kommt, mit einem Lдcheln und mit Withholds, und
"eine Story will", hat eine von der AMA initiierte Pressemitteilung  in  der
Tasche. Er
ist  hier,  um   auf   listige   Weise   Ihre   Unterstьtzung   fьr   seinen
vorfabrizierten Artikel
zu erhalten.
Die Story, die er schreiben wird, ist schon  von  einem  Hilfsredakteur  aus
alten
Zeitungsausschnitten und AMA-Pressemitteilungen zusammengestellt worden.
Er weiЯ wahrscheinlich genau wie Sie, dass Sie anstдndig und effektiv sind.
Dennoch hat er ьberhaupt keine Mцglichkeit, den vorfabrizierten Artikel zu
дndern, den zu schreiben er als Auftrag bekommen hat. Auch wenn er Auditing
bekдme oder ansonsten gдnzlich vom groЯen Nutzen der  Scientology  ьberzeugt
wдre,
wьrde er immer noch die gleiche kritische Geschichte schreiben. Tдte  er  es
nicht,
wьrde er wahrscheinlich hinausfliegen. Somit ist die  Zeit,  die  Sie  damit
verbringen,
ihn von Ihrer Anstдndigkeit und Effektivitдt zu ьberzeugen, verschwendet.
Er will eine Story. Die einzige  Mцglichkeit,  mit  ihm  fertig  zu  werden,
besteht
darin, ihn hinauszuwerfen oder ihm eine Story zu liefern, von der er  denkt,
es sei
eine Story. Es gibt kein Mittelding.
Verцffentlicht er  glatte  Lьgen,  so  verklagen  Sie  seine  Zeitung  wegen
Verleumdung,
wenn Sie wollen; Aber haben Sie keine Angst vor dem, was er schreiben  wird.
Die
Einnahmen zentraler Organisationen steigen normalerweise wдhrend schlechter
Pressekampagnen. Er kann  Ihnen  eigentlich  nicht  wirklich  schaden,  ganz
gleich,
was er  tut  oder  sagt.  Zumindest  sollten  Sie  sich  nicht  zu  Aussagen
verleiten lassen,
die verdreht werden kцnnen.
Im Gegensatz zu seinem Wunschdenken formt die Presse nicht immer die
цffentliche Meinung.
Ein schlechtes Produkt verkauft  sich  nicht,  ganz  gleich,  wie  viel  fьr
Anzeigen
ausgegeben wird oder wie viel gute Presse  darьber  existiert.  Stдrker  als
Presse ist die.6
Mundpropaganda. Wenn durch Anzeigen bekannt gemachte Produkte keine gute
Mundpropaganda haben, verkaufen sie sich nicht.
Wir haben gute Mundpropaganda und werden sie behalten, solange wir Dienste
erbringen.
Folglich sind gute Dienste und Anstдndigkeit sogar guter  Presse  ьberlegen.
Seien
Sie anstдndig, erbringen Sie gute Dienste, und wir werden  es  schaffen,  ob
nun mit
guter oder mit schlechter Presse.
Wir ziehen es vor, keine Presse zu haben, da sie  die  Mundpropaganda  unter
den
Leuten verlangsamt.
Wie dem auch sei, schlechte Presse ist keine Katastrophe. Der Reporter kann
Ihnen also nicht wirklich schaden und ist niemand, den  man  fьrchten  muss.
Es ist
eher ein Jammer -  denn,  wenn  er  schreibt,  was  er  empfindet,  wird  er
gefeuert. Das
ist es, was ihn krank und zynisch macht. Er mag wissen, dass  Sie  anstдndig
und
effektiv  sind,  und  dennoch  wird  er  hingehen  und  schreiben,  was  ihm
aufgetragen
wurde.
Selbst wenn Sie ihm  diesen  Richtlinienbrief  geben  wьrden  und  er  sagen
wьrde,
dass  es  nicht  wahr  sei,  mьsste  er  Artikel  schreiben,  auf  die   die
untenstehenden
Punkte zutreffen.
Also sitzt er wirklich in der Klemme. Er  mьsste  die  Menschheit  verkaufen
und
verraten, wenn sein Redakteur ihm den Auftrag dazu geben wьrde.
Aber er wьrde eine andere Geschichte schreiben, wenn er eine fдnde, die dem
Schema entsprдche, das er befolgen muss.
REGELN FЬR ARTIKEL
Wenn Sie ihm eine Story liefern wollen, die er  verцffentlichen  wird,  dann
mьssen
Sie diese Regeln kennen, weil es die Regeln sind, an die er sich hдlt.
Die Regeln fьr das Schreiben in Zeitungen sind heutzutage sehr exakt.
Und das ist wahrscheinlich eine weit bessere Analyse  der  Regeln  als  das,
was er
hat, also kцnnen Sie mit Sicherheit gewinnen.
Damit eine Story gedruckt wird, muss sie einen oder mehrere dieser Punkte
enthalten:
1. UNHEIL (BLUT, GEWALT, SCHADEN, TOD, SKANDAL)
2. SEX
3. GELD
4. BEDEUTENDE PERSЦNLICHKEITEN
5. Die Story muss geschrieben sein, um irgendetwas ABZUWERTEN.
6. Die Story muss eine KONTROVERSE enthalten..7
7. Eine Story muss ZWEI ENTGEGENGESETZTE KRДFTE enthalten. Der
dialektische Materialismus ist die  Grundphilosophie,  die  gegenwдrtig  von
der
Gesellschaft benutzt wird. Diese Philosophie ist grob mit der folgenden
Aussage umrissen: "Es sind zwei entgegengesetzte Krдfte nцtig, damit eine
Idee entsteht." Der Scientologe kennt dies als zuverlдssige Items in einer
Ziele-Problemmasse, Redakteuren ist es jedoch als WAHRHEIT real.
Deshalb beinhaltet eine groЯartige Story fьr einen Pressemann  beinahe  alle
diese
Punkte, 1 bis 4 sowie 5, 6 und 7.
Das  ist  die   Formel,   mit   der   moderne   Zeitungen   operieren.   Sie
verцffentlichen
keine andere Art von "Nachrichten- Storys".
Sie kцnnten zur Maikцnigin gewдhlt worden sein und die Schlagzeile wьrde
lauten:  "Kontroverse  bringt  Kцniginnenwahl  zum  Platzen.   Hinweis   auf
sexuelle
Voreingenommenheiten."
Falls Sie glьcklicher Erbe einer Milliarde Ihres Onkels wдren, der Sie  lieb
hatte,
und sich daranmachten, damit Millionen von Menschen zu helfen, gдbe es
folgenden  Zeitungsartikel:  "Faules  Spiel  bei  Tod  von  Onkel  vermutet.
Erbrecht
angefochten. Sexualleben wurde untersucht."
Und das ist die "Isness" des Enthetas, genannt Nachrichten.
Das klingt wie strдfliches Gerьchtekochen. Ist es auch.  Aber  es  ist  auch
das
gesamte Nachrichtenschema dieses Jahrhunderts. Es ist das, was nach  Meinung
des
Redakteurs Zeitungen verkauft. Es mag  nicht  einmal  der  Fall  sein,  aber
diese Leute
glauben, es sei so. Und  der  Herausgeber  muss  aufgrund  der  цkonomischen
Verhдltnisse
gezwungenermaЯen Zeitungen verkaufen, um zu ьberleben.
EINE BELASTUNG FЬR SCIENTOLOGY
Wenn Sie ihm ьberhaupt eine Story liefern, dann muss der  Reporter  sie  auf
die
obige Formel bringen, oder sie wird nicht verцffentlicht. Er braucht es  gar
nicht auf
Sie abgesehen haben oder bцse auf Sie sein. Er  muss  einfach  "eine  Story"
schreiben,
die den obigen Kriterien entspricht.
Wenn Sie nur ьber Scientology sprechen, dann muss er entsprechend Punkt 7
ein anderes Terminal beschaffen, also fьgt  er  "die  Цffentlichkeit"  hinzu
und stellt
Scientology als gegen "das цffentliche Interesse"  gerichtet  dar.  Er  kann
also nicht
umhin, Scientology fьr  die  Цffentlichkeit  als  gefдhrlich  erscheinen  zu
lassen.
Weil er eine Regel in Punkt 1 ьber Schaden hat und kein  Blut  finden  kann,
ist er
dazu gezwungen, etwas zu erfinden,  das  schдdigt  oder  Schaden  verursacht
hat.
Bei 2) muss er Sex haben, also muss er etwas Sex erfinden.
Bei 3)  muss  er  ьber  unsere  Spendenbeitrдge  sprechen,  weil  Geld  eine
groЯartige
Voraussetzung fьr eine Story ist.
Bei 4) braucht er Namen und so muss er meinen Namen als den bekanntesten
gebrauchen, ungeachtet aller anderen Leute innerhalb der Scientology..8
Bei 5) muss er die Punkte 1 bis 4  fьr  Scientology  entwertend  darstellen,
falls dies
der  einzige  vorhandene  Punkt  ist;  und  da   er   erwartet,   dass   die
Цffentlichkeit seine
Zeitungen kauft, kann er die Цffentlichkeit nicht abwerten.
Bei 6) muss er sich etwas  ausdenken,  was  in  Frage  gestellt  wird,  oder
einfach
sagen, wir seien kontrovers, da er eine Kontroverse haben  muss.  Das  macht
die Dinge
fьr seinen Redakteur "genau richtig und interessant".
Und wie ich oben schon erwдhnte, muss er zwei Krдfte haben, weshalb er
gedrдngt ist, die Цffentlichkeit als  die  andere  Kraft  zu  benutzen,  die
Scientology
"entgegengestellt" ist.
Aufgrund der besonderen Natur der Berichterstattung bei der Zeitung und der
Einzigartigkeit der Scientology bekommen Sie so lange schlechte Presse,  wie
Sie
nicht in eigener Regie geeignete Presseartikel herausgeben.
Es ist naiv, gute Presse zu erwarten. Die  Presse  wird  niemandem  auf  die
Schulter
klopfen. Sie wird sich daranmachen, ihre Regeln 1 bis 7 darьber,  "was  eine
Story
ist", zu befolgen.
So unfair es auch aussieht, das ist die Isness.
EINE GUTE STORY
Die beste Story, die Sie sich  von  der  modernen  Presse  erhoffen  kцnnen,
wьrde all
die obigen Elemente enthalten mьssen.
Dies klingt tцdlich fьr uns. Ist es in Wirklichkeit aber nicht.  Wir  mьssen
nur ihr
Schema  beherrschen,  unsere  eigenen  Artikel   unter   Verwendung   dessen
herausgeben
und sicher sein, dass nicht wir  es  sind,  die  mit  Blut,  Sex,  Geld  und
Beschimpfungen
in Verbindung gebracht werden. Soll es gefдlligst um  das  Blut,  Sex,  Geld
und
Beschimpfungen anderer Leute gehen.
In Wirklichkeit liefern wir fьr die ersten vier  Punkte  nicht  viel  Stoff.
Wir sind zu
anstдndig, wir geben zu viel Service.
Sie mьssen sich Schlechtes ausdenken, um ьberhaupt Stoff zu  diesen  Punkten
zu
bekommen.
Benutzen wir also ihr Schema, wenn wir Presse haben wollen, aber mit einem
genaueren Gesichtspunkt.
ЬBUNGEN
Als Erstes sollten Sie einige Tageszeitungen  ьberfliegen  und  sich  selbst
davon
ьberzeugen, dass besagte  Nachrichtenformel  den  Tatsachen  entspricht,  um
etwas
Ьbung zu  bekommen  und  um  zu  sehen,  wie  verschieden  die  sich  daraus
ergebenden
Artikel ausfallen. Sie werden herausfinden, dass Sie  bestimmen  kцnnen,  wo
ein
Artikel erscheinen wьrde, anhand der Anzahl der Voraussetzungen und des
Umfanges von einem oder mehreren der Punkte. Und Sie werden voraussagen
kцnnen, wie lange sich eine Geschichte halten wird, indem Sie  herausfinden,
wie
viele Voraussetzungen sie erfьllt und in welchem AusmaЯ..9
Und  Sie  werden  ein  Nachrichten-Analytiker  sein.   Der   Artikel   eines
Kolumnisten
ist die Ausnahme. Er wendet sich gegen Dinge. Aber  er  erfьllt  immer  noch
andere
Voraussetzungen. Wьrden wir uns daher einfach  gegen  Dinge  wenden,  wьrden
wir
hцchstwahrscheinlich Material fьr Artikel im Stil  des  Kolumnisten  bieten,
aber wir
wьrden keine Schlagzeilen machen.
Es ist eine gute Ьbung. Haben Sie es erst einmal  gemacht,  wird  Ihnen  die
Presse
niemals wieder Angst einjagen. Und Sie kцnnen Ursache darьber sein.
Nehmen Sie die Artikel der Titelseite und  einen  Bleistift.  Markieren  Sie
bei jedem
einzelnen Artikel so viele der Story-Voraussetzungen 1 bis  7  wie  mцglich,
indem Sie
die Zahl und die Anfangsbuchstaben jeder Voraussetzung markieren.
Es ist ein amьsantes Spiel. Sie werden in  keinem  Artikel  viele  vermissen
und Sie
werden  feststellen,  dass  diejenigen,  die  tagelang  auf  der  Titelseite
erscheinen, alle
Voraussetzungen erfьllen.
Nehmen wir "Irgendein A". Wir sind gegen es oder gegen sie.
1. Erklдren Sie, wie schдdigend "Irgendein A" ist.
2. Erklдren Sie die sexuellen Aspekte von  "Irgendein  A"  oder  unterlassen
Sie es.
3. Geben Sie Werte bezьglich der riesigen Summen an, die mit "Irgendein A"
verbunden sind.
4. Geben Sie die bedeutenden Persцnlichkeiten an, die mit "Irgendein A"
verbunden sind und was mit ihnen nicht in Ordnung ist.
5. Stellen Sie sicher, dass "Irgendein A" abgewertet wird.
6. Erklдren Sie, dass mit "Irgendein A" etwas kontrovers ist,  und  erklдren
Sie
genau, was daran kontrovers ist.
7. Wie oben erwдhnt, mьssen Sie entschieden erklдren,  dass  Sie  als  Kraft
gegen
"Irgendein A" stehen, und Sie haben eine komplett  gestaltete  "Nachrichten-
Story".
Hier und da kann ein geschickter Pressemann einen Einfall bekommen, der
einen reinen INTERESSENWERT hat. Das ist im Wesentlichen ein Theta-Artikel.
Und in einer  geistig  gesunden  Gesellschaft  wьrden  hauptsдchlich  solche
Artikel
verцffentlicht werden.  Gдbe  man  sie  in  der  gegenwдrtigen  Gesellschaft
heraus,
wьrden sofort 1 bis 7 zur Geschichte  hinzugefьgt  werden.  Nehmen  Sie  nur
meinen
Tomaten-Artikel "Gemьse reagiert am E-Meter". Im Wesentlichen wiesen also
Kцrper und Gemьse die gleiche  Art  von  Reaktion  auf.  Ich  machte  daraus
"Spьren
Tomaten Schmerz?" und bekam internationale  Presse.  Aber  noch  bevor  eine
Woche
zu Ende war, wurden  folgende  Elemente  hinzugefьgt:  1)  Verrьckt,  so  zu
denken; 2)
Hьbsches  Mдdchen  verursacht,  dass  ein   Kohlkopf   sich   verliebt;   5)
Wahrscheinlich
nicht; 6) Kontrovers. Sie brachten es nicht fertig,  4)  ьber  meinen  Namen
hinaus zu
erweitern, und 7) haben sie  ьberhaupt  nicht  zustande  gebracht.  Es  ging
jedoch und.10
lief zwei Jahre lang und jeder befasste sich mit diesem Vorgang  -  von  der
Uni in
Texas bis zur US-Regierung.
Bei ihnen sind Ideen knapp. Sie sind Mangelware,  wie  Sie  sich  angesichts
einer
Philosophie  wie  dem  russischen  dialektischen  Materialismus   vorstellen
kцnnen.
Deshalb pдppelt die Presse alte Geschichten auf  und  setzt  sie  fort.  Sie
schauen nach
neuen Artikeln, rechnen aber nicht damit, welche  zu  finden.  Mein  letzter
Pressefritze
sagte (nachdem ich einen internationalen Presseartikel, der Theta  war,  zum
dritten
Mal im Jahr, alles sorgfдltig geplant, hinausgejagt hatte): "Aber  man  kann
sich doch
nicht alle sechs Wochen einen Tomaten-Artikel ausdenken!" Er konnte nicht
glauben, dass es mцglich ist, auf neue Ideen zu kommen, und er war auch der
Meinung, es sei unmцglich, Presse zu bekommen.
Es ist immer mцglich, Presse zu bekommen. Am schwierigsten  ist  es,  Theta-
Presse
zu bekommen, weil das zu weit vom modernen  Schema  abweicht.  Sie  und  ich
wissen,
dass Theta schneller flieЯt als  Entheta.  Das  lдsst  einen  sich  wundern,
weshalb
Zeitungen ьberhaupt im Umlauf sind. Denn ihre Formel ist enturbulierend und
wird daher wahrscheinlich nicht weit reichen.
Aufgrund  dessen  kцnnen  wir  davon  ausgehen,  dass   diesen   Leuten   an
dauerhaften
Artikeln gelegen ist, nicht interessanten  oder  kommunizierenden  Artikeln.
Einen
Artikel zeitlich auszudehnen ist also immer gut.
"Wir bekommen immer Fдlle vom Typ A. Man muss aufhцren, stдndig A zu
verkaufen." "Es dauert Jahre,  um  einen  wirklich  professionellen  Auditor
auszubilden."
"Wir versuchen schon seit Jahren, A zu stoppen."
Eine Kampagne gegen Verdorbenheit ist immer eine gute Nachricht. Sie zahlt
sich enorm aus. Weil sie gewцhnlich auf alle sieben Punkte hinauslдuft.
Um eine Nachrichten- Story zustande zu bringen, ist  es  oft  notwendig,  in
Aktion
zu treten. Die Aktion braucht den Nachrichtenwert der  Geschichte  nicht  zu
ьbersteigen.
Dieser  Job  ist  eine  Art  Sonderprogramm.  Beispiel:   Ein   Mдdchen   im
Teenageralter
erscheint im  HGC,  ist  von  Jungen  im  Teenageralter  aus  dem  Gymnasium
geschlagen
und vergewaltigt worden und  verschweigt  das  seither.  Auditieren  Sie  es
heraus,
bekommen Sie die Eltern dazu, einer Ermittlung zuzustimmen, und  informieren
Sie
die Presse. Geben  Sie  einen  Artikel  ьber  Auswьchse  und  Verbrechen  am
цrtlichen
Gymnasium heraus, wobei die Organisation die Ermittlung durchfьhrt. An den
darauf folgenden Tagen: Kritisieren  Sie  die  Nachlдssigkeit  der  Polizei.
Kritisieren Sie
den  Schuldirektor;   zuletzt   finden   Sie   mehr   Teenager-   Sex-Fдlle.
Prдsentieren Sie der
Presse einfach jeden Tag eine neue Sache. Verteilen Sie die Geschichte  ьber
einen
gewissen Zeitraum. Unternehmen Sie etwas, halten  Sie  eine  Pressekonferenz
ab.
Setzen Sie Schьler ans E-Meter. Setzen Sie Lehrer ans E-Meter.  Bringen  Sie
Eltern
dazu, Anzeige zu erstatten. Geben Sie schlieЯlich der Schule  den  Rat,  sie
solle einen
stдndigen Seelsorger einstellen und tдglich mit  den  "Teenager-  Gangstern"
geistiges
Training machen. Bringen Sie dann alles zum  Abschluss  und  lassen  Sie  es
dabei
bewenden. Sie haben erreicht, dass aus etwas Schlechtem etwas Gutes gemacht
wurde - Scientology in Schulen.
Erstellen Sie einen Kalender fьr kommende Ereignisse, pro Tag  eine  Aktion.
Eine
Aktion, eine Nachrichten- Story. Verteilen Sie es  ja  ьber  einen  gewissen
Zeitraum..11
Ьbung: Entwerfen Sie  eine  Artikelserie  mit  Zeitplan  ьber:  "Scientology
Geistliche
verlangen den  Beweis  von  der  FDA,  dass  Sterilitдts-Pillen  keine  Sex-
Stimulanzien
sind."
Das ist Presse. Sie verursachen sie. Sie erhalten sie nicht einfach.
Und jegliche Presse muss auf das Realitдtsniveau der  Zeitung  zugeschnitten
sein,
nicht auf das des Publikums.
Die meisten Presseagenten (Public-Relations-Berater)  verstehen  die  Presse
nicht.
Sie handeln oft nur, um sie zu  verhindern.  Oder  sie  versuchen,  mich  24
Stunden am Tag
zu benutzen, um  sich  auf  Punkt  4  zu  spezialisieren.  Oder  sie  wollen
"Sensations-presse",
wie Bernarr McFaddens Fallschirmsprung in die Niagara-Fдlle im Alter von
siebzig Jahren, oder irgendeine Blondine, die den Kanal  durchschwimmt.  Das
hat
wenig Wert und ist Gelegenheitspresse. Und Presse  zu  verhindern  ist  auch
riskant,
weil man dann lediglich Wirkung ist.
Wenn  Sie  wirklich  darauf  aus  sind,  "gute"  Presse  zu  bekommen,  dann
beschaffen
Sie etwas, das auf  alle  sieben  Punkte  der  obigen  Anforderungen  passt,
planen Sie
dann eine  genaue  Reihe  von  Aktionen,  fьhren  Sie  sie  in  der  genauen
Reihenfolge
durch und bringen Sie fьr jede  Aktion  eine  Pressemitteilung  heraus.  Die
Presse wird
Sie lieben.
Es mag Ihnen aufgehen, dass genau dieses Vorgehen (dьrftig  aufgezogen)  das
ist,
womit die AMA gegen uns arbeitet. Ah, Sie lernen  schnell!  Der  Unterschied
ist nur
der, dass ihre Aktionen auf ein niedertrдchtiges Ziel gerichtet sind.
Dies ist eine  Analyse  der  gegenwдrtigen  Presse.  Sie  ist  herausgegeben
worden,
um zu helfen,  unsere  Situation  in  Bezug  auf  die  Presse  sowie  unsere
Probleme
besser zu verstehen.
Ich stimme mit dem gegenwдrtigen Stand der Presse nicht  ьberein.  Ich  rate
auch
nicht dazu, dass wir der Presse hinterherlaufen. Ich  gebe  nur  Daten  ьber
die Presse,
und falls Sie Presse haben wollen oder mit der Presse fertig werden  mьssen,
wird
das in der gegenwдrtigen Gesellschaft nur dann erfolgreich  sein,  wenn  die
obigen
Elemente voll und ganz verstanden wurden.
Mit diesen Scientology-FЬNF-Daten kцnnten wir 100 Tage eines jeden Jahres
auf der Titelseite erscheinen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.12
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. MAI 1964
AUSGABE II
ZENTRALE ORGS
PRESSEBEZIEHUNGEN
Diese Instruktionen grьnden sich auf  eine  weitreichende  Erfahrung  damit,
wie
die Presse und die Journalisten im Allgemeinen ьber  Scientology  schreiben.
Sie
finden nicht nur auf  Tages-  und  Wochenzeitungen  Anwendung,  sondern  auf
Journa-listen
jeglicher  Art   -   Magazine,   Zeitschriften,   "Seriцse   Zeitschriften",
Comichefte,
Verleumderisches usw.
Pressebeziehungen sollten nur einer Person in einer Org  anvertraut  werden,
und
sie allein sollte sich damit befassen. Diese Person  ist  speziell  fьr  den
Posten ernannt.
Jeder gute Scientologe sollte in der Lage sein, dies zu tun;  NICHT  jemand,
der den
Beruf des Public-Relations-Mannes ausьbt.  Die  gewдhlte  Person  sollte  zu
guter
Kommunikation auf Stufe 0 und Stufe I fдhig sein. Jeder, der einen guten PE-
Kurs
abhalten kann und von dem bekannt ist, dass er  kein  Q  und  A  macht,  ist
geeignet.
Der Posten ist nicht einmal annдhernd  ein  Vollzeitjob,  nicht  einmal  ein
Teilzeitjob.
Der Hut wird nur dann  ausgeьbt,  wenn  ein  Journalist  uns  schreibt  oder
anruft oder
versucht, die Org wegen irgendetwas zu kontaktieren.  Dann  nimmt  sich  der
Beauf-tragte
fьr Pressebeziehungen dieser Sache an. Sдmtliche Korrespondenz, Telexe,
Telefonanrufe,  alles  wird  nur  vom  Beauftragten  fьr   Pressebeziehungen
erledigt.
Wenn er oder sie nicht zur Verfьgung steht, sollte der Telefonist  oder  der
Rezeptionist
einfach antworten: "Herr ______ (der Beauftragte fьr Pressebeziehungen)  ist
nicht
da. Es gibt hier sonst niemanden, der sich der  Sache  annehmen  kann."  Mit
allen
Anfragen sollte hцflich umgegangen werden, aber es gibt keine Ausnahmen  von
der
Regel.
Niemand sonst als der Beauftragte fьr Pressebeziehungen nimmt sich  Kommuni-
kationen
welcher Art auch immer von der Presse oder von Journalisten an.
Der Beauftragte fьr Pressebeziehungen sollte Anfragen nur auf der Basis von
Scientology Null beantworten - vielleicht ein wenig  von  Scientology  Eins.
Er oder
sie ist hцflich, aber lдsst sich nicht dazu verleiten, irgendwelche  anderen
Informationen
ьber Scientology zu geben. Machen Sie kein Q und A.  Alle  anderen  Anfragen
(die
nicht direkt Scientology Daten  betreffen)  kцnnen  in  der  Regel  sachlich
beantwortet
werden. Sie werden jedoch mit fast ausnahmsloser Sicherheit missdupliziert
werden, aus dem Zusammenhang gerissen zitiert  oder  auf  irgendeine  andere
Art
falsch dargestellt werden..13
Das  stabile  Datum  ist:  Die  Presse  wird  nichts  Gutes  drucken  -  nur
Schlechtes.
Geben Sie ihr also nichts, was missverstanden werden kann.
Das дndert nichts an dem wahren Umstand, der im HCO PL vom 14. Aug. 63,
PRESSE-RICHTLINIEN,   angegeben    ist.    Aber    diejenigen,    die    mit
Pressebeziehungen
umgehen, sollten nicht vergessen, dass die Erfahrung gezeigt hat,  dass  die
Presse
sowieso ihre eigene, vorkonzipierte  Story  druckt.  Fassen  Sie  sich  also
kurz, seien Sie
ehrlich, verteidigen Sie nicht, greifen Sie nicht an. Machen Sie kein Q  und
A. Und
Sie werden gewinnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.14
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. OKTOBER 1968
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PRESSEMITTEILUNGEN
Eine Pressemitteilung sollte sich NUR auf ein  Thema  beziehen,  und  dieses
eine
Thema wird in Variationen immer wieder verwendet. Wenn die Zeitungen  dieses
Themas
mьde werden, wird ein anderes verwendet und so lange benutzt, bis es ebenso
erschцpft ist.
Pressemitteilungen  sollten  stets  auch  einen  Faktor  von   Bestдndigkeit
enthalten.
Das  gibt  der  Цffentlichkeit  die  Vorstellung,  dass  wir   fortbestehen.
Beispiele:
"Seit vielen Jahren haben wir nun erklдrt ..."
"Wir haben solchen Angriffen viele Male die  Stirn  geboten,  wir  ьberleben
und
wachsen weiter."
"Seit 1950 haben wir ..."
"Vor achtzehn Jahren ..."
Eine gute Zeit fьr eine  Pressemitteilung  ist  ein  Montag.  Die  Zeitungen
haben ihr
ganzes Pulver in  den  Sonntagszeitungen  verschossen:  Und  das  macht  den
Montag
zu einem eher ruhigen Tag, was Neuigkeiten betrifft.
Also denken Sie daran: Puschen Sie ein Thema, bis es  erschцpft  ist,  fьgen
Sie
Ausdauer hinzu und verцffentlichen Sie Zeitungsberichte montags.
GREIFEN SIE in einer Pressemitteilung IMMER AN. Achten Sie stets darauf,
sich nicht zu verteidigen oder Dinge zu leugnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.15
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. FEBRUAR 1969
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DAS IMAGE IN DER ЦFFENTLICHKEIT
Eine ganze Zeit lang hatten wir keine genau festgelegte Richtlinie, wie  man
in
der Цffentlichkeit ein Image aufbaut. Wir sind einfach wir  selbst  gewesen,
haben
unsere Arbeit getan und  gehofft,  dass  sie  bei  jemandem  Anklang  finden
wьrde.
Genau das hat uns geschьtzt. Und wir sollten so weitermachen.
Doch nun  ist  es  an  der  Zeit,  auch  ein  Image  in  der  Цffentlichkeit
aufzubauen,
und zwar in Form einer nach auЯen gerichteten Publicity-Aktion.
Das Image ist:
SCIENTOLOGEN SIND DIE LEUTE, DIE MISSBRДUCHE IM BEREICH GEIS-TIGER
HEILUNG BESEITIGEN UND SICH AUF DEM PLANETEN EFFEKTIV
FЬR DAS SEELISCHE WOHL DER MENSCHEN EINSETZEN.
Beachten Sie, dass es sich um zwei Teile handelt. Wir werden uns  zuerst  um
den
ersten Teil kьmmern, nдmlich "Missbrдuche im Bereich  geistiger  Heilung  zu
besei-tigen".
Es ist ein schmutziges, unmenschliches, korruptes Gebiet, voller
Bestechung, Veruntreuung, falschem Autoritarismus und Verrat.  Und  weil  es
das
ist, erhebt sich von dort Protest gegen uns.  Wir  sind  die  Einzigen,  die
bezьglich des
seelischen Wohls der Menschen eine weiЯe Weste und  das  Wissen  ьber  einen
Weg
haben. Wir haben also gar keine andere Wahl, als LAUTSTARK Missbrдuche im
Bereich geistiger Heilung zu beseitigen. Das baut das  Image  schon  gehцrig
auf.
Durch Zusammenschluss mit anderen stдdtischen, humanitдren und Bьrgerrechts-
 und
Menschenrechtsgruppen kцnnen wir organisiert Fortschritt machen.
Was den zweiten Teil betrifft, so tun wir dies  bereits  in  einem  gewissen
MaЯ; wir
sind erfolgreich dabei, "uns auf dem Planeten  effektiv  fьr  das  seelische
Wohl der
Menschen  einzusetzen".  Aber  damit  kreieren  wir  unser  Image   in   der
Цffentlichkeit
nicht genьgend. Bei Scientologen bauen wir  dieses  Image  stetig  auf.  Wir
mьssen uns
eingehend damit auseinandersetzen,  wie  wir  es  auЯerhalb  bewerkstelligen
kцnnen.
Wir haben eine weiЯe Weste. Wir sind effektiv. Wir  leisten  vollen  Einsatz
und
gute Arbeit. Wir mьssen damit weitermachen.
Aber wir mьssen mehr und andere Wege finden, dies ЦFFENTLICH MITZU-TEILEN.
Es  wдre  auch  eine  gute  Richtlinie,  zwei  PROs  zu  haben.   Der   eine
spezialisiert
sich darauf und erstellt Plдne, um Missbrдuche im Bereich geistiger  Heilung
zu.16
beseitigen, und holt  sich  die  Unterstьtzung  verbьndeter  Organisationen,
hдlt
Komitee-Treffen ab, arbeitet  an  entsprechend  groЯ  angelegten  Kampagnen,
bringt
sich in die Nдhe von Spitzenverlegern und beschert der Welt oder der  Region
wirklich
Riesenschlagzeilen  ьber  die  Missachtung  der  Menschenrechte  in   diesem
Gebiet.
Der  andere  PRO  arbeitet  daran,  die  Erfolge  und   Programme   in   die
Schlagzeilen
zu bringen, mit denen wir auf dem Planeten effektiv das seelische  Wohl  der
Menschen
erhцhen. Er erhдlt ebenfalls die  Unterstьtzung  verbьndeter  Organisationen
(anders
als  die  Menschenrechtsattacken),  wie  z.B.  Kirchen,  und   bringt   eine
intensive
Kampagne ins Rollen, um alle Probleme im Zusammenhang mit dem seelischen
Wohl der Menschen zu lцsen - und zwar nicht so, dass er nur Scientology zum
Einsatz bringt.
In beiden Fдllen mьssen Sie an die  Цffentlichkeit  treten,  sich  auЯerhalb
von
Scientology  bewegen,   Unterstьtzung   gewinnen,   Komitees   organisieren,
Kampagnen
entwerfen, an finanzieller Unterstьtzung von auЯerhalb arbeiten usw.
Bei  der  Umsetzung  der  obigen  Richtlinie   ьber   das   Image   in   der
Цffentlichkeit
geben Sie die Richtlinie nicht bekannt. Sie benutzen Sie als  Anleitung,  um
stдndig
mit Nachdruck Variationen derselben Botschaft an den Mann zu bringen.
Die Richtlinie wird durch Aktion in  der  Gemeinde  zum  Ausdruck  gebracht,
ьber
die in der Presse ausgiebig berichtet wird, nicht einfach nur  in  Form  von
Stellung-nahmen.
Komitee-Meetings, Abordnungen, Protestversammlungen, berьhmte Personen,
Veranstaltungen.
Sie arbeiten die Story aus, die geschrieben werden wird, dann fьhren Sie  es
aus
und sorgen dafьr, dass die Presse vor Ort ist und darьber berichtet.
Prдsentieren Sie alle Punkte, um die es  geht,  brisant,  aufregend,  brutal
oder
aufsehenerregend. Halten Sie sich  strikt  daran,  die  Botschaft  lautstark
hinauszupo-saunen.
Sie kцnnen und  mьssen  sich  mit  wirklich  humanitдren  und  Bьrgerrechts-
gruppen
verbьnden (und die Presse dazu bringen, ьber jeden solchen Kontakt zu
berichten).
Sie kцnnen und mьssen an Gouverneure, parlamentarische Kommissionen und
berьhmte Leute  herantreten  und  groЯe  Veranstaltungen  besuchen  und  die
Presse
dazu bringen, ьber jeden dieser Kontakte zu berichten.
Scientology Sprecher mьssen sich an Gruppen richten und ьber die bekannt zu
machende Geschichte sprechen, nicht nur ьber Scientology reden.
Planen Sie ein Programm, lassen Sie  es  eine  Weile  laufen.  Das  Programm
basiert
auf der  Richtlinie,  die  das  Haupt-Target  ist  -  dieses  Image  in  der
Цffentlichkeit zu
kreieren. Wenn die Wirkung dieses Programms  nachlдsst,  erstellen  Sie  ein
neues. Es
dauert eine Weile, bis  ein  Programm  ins  Bewusstsein  der  Цffentlichkeit
eingedrungen
ist. Das hдlt dann ein paar Monate.
Dies ist praktisch die Standardarbeit eines PRO. Die  Presse  druckt  "Hard"
News.
Hard News sind eine Veranstaltung, ein  Treffen,  die  Grьndung  von  etwas,
eine
Attacke, eine Kampagne. Es ist keine Stellungnahme..17
Sie kцnnen und mьssen die Aufmerksamkeit der Presse in Ihrem Gebiet in
Beschlag nehmen, nicht um Scientology zu  verteidigen,  sondern,  damit  das
oben
erwдhnte Image in der Цffentlichkeit wirklich ankommt  und  sich  festsetzt.
Das
geschieht dadurch, dass groЯ angelegte Kampagnen und  organisierte  Aktionen
zur
Erreichung des Ziels weiter und breiter bekannt gemacht  werden.  Sie  haben
die
Botschaft zum Inhalt.  Dann  eigene  Veranstaltungen  abhalten.  Dann  dafьr
sorgen,
dass in der Presse, im Radio, im Fernsehen ьber sie berichtet wird.
Verteidigen Sie  nicht  Scientology;  greifen  Sie  schlechte  Zustдnde  und
schlimme
Leute an.
Es ist ein trauriger Fehler durchzusetzen, dass  ein  Parlament  ein  Gesetz
verab-schiedet,
das Psychiatrie fьr ungesetzlich erklдrt, und dann keine Veranstaltung
durchzufьhren bzw. nicht fьr Berichterstattung in der Presse zu  sorgen.  Es
muss
durchgeplant werden, Targets mьssen festgelegt werden. Sie mьssen andere
Gruppen dazu bringen, darьber zu reden, цffentliche Treffen, eine  Abordnung
beim
Gouverneur.
Bauen Sie Scientology Berьhmtheiten auf, die Ansprachen halten und fьr
Zielgruppen in Ihrem Gebiet einen Empfang geben kцnnen.
Und wдhrend Sie all dies tun,  richten  Sie  die  Scientology  Kirche  nicht
zugrunde
und lenken Sie sie nicht zu sehr ab, sonst werden Sie  keinerlei  Geldmittel
zur Verfьgung
haben, um diese Arbeit auszufьhren. Sie hдtten  das  verloren,  was  Sie  zu
retten
versuchen.
PRO ist eine Funktion, die  mit  Energie,  Einfallsreichtum  und  Feuereifer
ausgefьhrt
wird. Man muss leidenschaftlich  darauf  brennen,  Befolgung  zu  erreichen,
Zeitplanung
einzuhalten und Veranstaltungen durchzufьhren.
Ein PRO  sollte  alles  ьber  Targets,  Dev-T  und  diesen  Richtlinienbrief
wissen.
Scientology  ist  ьber  Jahre  hinweg  die  Zielscheibe  von   PRO-Kampagnen
gewesen,
die der Gegner auf professionellem Niveau  gefьhrt  hat.  Wenn  Sie  wollen,
schauen
Sie sich genau an, welche Nummern er abgezogen hat. Wie hat er es gemacht?
Einfach durch die Verwendung von Namen, Beziehungen und Presse. Also drehen
Sie den SpieЯ um. Machen Sie es bei weitem besser.
Unser Endprodukt ist ein auf Vernunft aufgebauter  Planet.  Seines  war  ein
toter
Planet. Deshalb kann der Scientology PRO,  mit  all  dem  Theta  in  unseren
Linien
und unserer Zielsetzung fьr die ЦFFENTLICHKEIT zehntausendmal wirksamer
und wertvoller sein.
Dieses Image in der Цffentlichkeit kann und muss aufgebaut werden, wenn
dieser Planet auch nur irgendwie ьberleben soll.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.18
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1969
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PRO-AKTIONEN
Sternrangig
in Knete
Der Zweck eines Public-Relations-Beauftragten besteht  darin,  EINE  ЦFFENT-
LICHE
MEINUNG ZU SCHAFFEN, ZU LENKEN UND ZU NUTZEN, UM DAS
ANSEHEN UND DIE EXPANSION SEINER ORGANISATION ODER SEINES
AUFTRAGGEBERS ZU FЦRDERN.
Um dies zu tun, SORGT DER PRO FЬR EREIGNISSE, DIE DIE MESSAGE
ODER DEN NAMEN WEITERLEITEN, DIE ODER DEN ER GENANNT HABEN
WILL.
Er verwendet Mundpropaganda, Personen, Publikationen und Nachrichtenmedien
jeder Art. Die Publikationen kцnnen von ihm selbst stammen oder allgemeine,
цffentliche Publikationen sein. Bei Nachrichtenmedien kann es sich um seine
eigenen handeln oder um allgemeine, цffentliche Nachrichtenmedien.
Ein PRO nutzt Ideen als Trдgerwelle seiner Message. Mit Trдgerwelle ist der
Impuls gemeint, der sie voranbringt.
Durch das Studium der verschiedensten Medien wird er mit dem vertraut, was
als Ereignis angesehen wird. Versammlungen, Abordnungen, bedeutende Tage,
Vereinigungen und Trennungen und vieles andere sind Ereignisse.
Ein PRO kann eine Reihe von Ereignissen mit jeweils eigener Message planen,
die zu einem groЯen Ereignis hinfьhren.
Er  bildet  Gruppen,  Komitees,  Arbeitsgemeinschaften,  um  die  mit  einem
Ereignis
verbundene Message zu ьbermitteln.
EIN PRO MACHT SEINE NACHRICHT EFFEKTIV AUF SO VIELEN
KANДLEN WIE NUR MЦGLICH BEKANNT. Aber die Hauptsache ist, die Nachricht
zu verцffentlichen.
Selbst ein schlechtes  Ereignis  auf  der  Gegenseite  kann  von  einem  PRO
verwendet
werden, um seine Message zu ьbermitteln..19
Ein PRO muss wissen, was seine Message ist. Er muss seine Vorstellungskraft
dazu verwenden, um Wege zu finden, die Message zu ьbermitteln.
Sie wдren in der Regel ьberrascht, was Presse, Rundfunk, Fernsehen und Zeit-
schriften
als Ereignis betrachten. Sie mьssen sich lediglich eingehend mit ihnen
befassen, um das herauszufinden. Das Ereignis ist gewцhnlich eine  Lappalie.
Die
Versammlung eines Komitees, eine Ansprache in einem Club, eine Abordnung.
Ein PRO lдsst kein Ereignis aus, ohne im Zusammenhang damit erwдhnt zu
werden und seine Message darin unterzubringen.
Ein PRO verwendet die gleiche Message monatelang und sogar jahrelang immer
und immer wieder. Er  entwickelt  dabei  eine  unendliche  Vielfalt,  bringt
unendlich
viele Ereignisse. Nur, um die Wiederholung seiner Message zu erreichen.
Die Kenntnis ETHNISCHER Wertvorstellungen des Publikums, an das er sich
richtet, ist unabdingbar. Was ist nach Meinung dieser Leute wunderbar, gut,
ertrдglich, schlecht, furchtbar. Er kann dies  mittels  Umfrage  oder  durch
ein Studium
dessen herausfinden, auf was die Цffentlichkeit frьher in anderen  Bereichen
ange-sprochen
hat.
Er zeigt auf,  inwiefern  seine  Organisation  mit  der  wunderbaren,  guten
ETHNIK
vergleichbar ist. Er zeigt auf, inwiefern seine Gegner mit  der  schlechten,
furchtbaren
Ethnik vergleichbar sind.
Ein PRO beobachtet den Trend des Gegners und kontert geschickt zu seinem
eigenen Vorteil.
Ein  PRO  muss  die  HCOBs   ьber   die   antisoziale   Persцnlichkeit   aus
verschiedenen
Grьnden studieren und anwenden.
Bedeutende Persцnlichkeiten und bedeutende Organisationen sind am besten
geeignet, Ereignisse zu liefern.
Die meisten PROs (in den meisten Firmen) sind ziemlich bedauernswert. Sie
kennen diese Daten nicht. Sie kцnnen daher leicht ьbertroffen werden.
Die Scientology ist, seit es sie gibt, schon  immer  Zielscheibe  derartiger
PRO-Aktivitдten
gewesen. Um die цffentliche Meinung umzukehren, ist es notwendig,
dass man wirklich die Aktionen des PROs lernt.
Ein PRO  der  Scientology  befindet  sich  in  einer  дuЯerst  vorteilhaften
Position.
Den Organisationen geht  es  gut.  Die  Tech  ist  Spitze.  Die  Scientology
besitzt ein
vollstдndiges technisches Monopol im Bereich  der  Befreiung  des  geistigen
Wesens.
Ihre Leute sind anstдndig und stehen ihren Mann. Damit ist  die  Arbeit  von
Anfang an
eine bombensichere Sache, WENN man diesen HCO PL befolgt.
Die moderne Presse orientiert  sich  am  Beispiel  des  Paris  Match.  Diese
Zeitschrift
besagt, es muss ein KONFLIKT bestehen. Das ist moderner Journalismus.
Die Presse folgt dem Beispiel des ANGREIFERS. Vorausgesetzt, der Angriff
richtet sich gegen einen realen oder eingebildeten Missbrauch  oder  VerstoЯ
gegen
die цffentliche Moral..20
BEISPIEL
H. GroЯ, ein Scientologe, wendet sich an die  Hilfsorganisation  fьr  Frauen
(arrangiert
vom PRO der Org). H. GroЯ ist angewiesen zu sagen, was die Scientology  ist,
und
ebenfalls   einige   (mцglicherweise   kьrzlich   geschehene)    цffentliche
Missstдnde anzu-prangern.
Der PRO bekommt den Text und eine Stellungnahme der Hilfsorganisation
fьr Frauen und STELLT SICHER, DASS ES IN DIE PRESSE KOMMT.
BEISPIEL
Die Nachrichten- Storys fьr drei Wochen werden entworfen. Ein Mitleid  erre-
gendes,
vom Psychiater missbrauchtes Mдdchen kommt in die Scientology Kirche,
um Hilfe und Beratung zu bekommen, damit  das  Unrecht  wieder  gut  gemacht
wird.
Das ist eine  bebilderte  Story.  Komitee  der  Scientology  Kirche  besucht
Sanatorium,
Eintritt wird verwehrt. Das ist eine Story. Komitee der  Scientology  Kirche
versucht,
Sterbelisten des Sanatoriums zu bekommen, und  erhдlt  sie  nicht.  Das  ist
eine Story.
Komitee der Scientology Kirche sucht hohen  Regierungsbeamten  auf,  besteht
auf
Herausgabe der Sterbelisten. Das ist eine  Story.  Komitee  der  Scientology
Kirche trifft
sich mit Rechtsausschuss und empfiehlt gesetzliche MaЯnahmen. Das  ist  eine
Story.
Mдdchen durch einen Arzt behandelt,  von  der  Scientology  Kirche  bezahlt,
Scientology
Prozessing hilft dem Mдdchen. Das ist  eine  weitere  Story  in  der  Folge.
Bьrgerverei-nigung
drдngt auf Polizeiaktionen, das Sanatorium zu schlieЯen. Das ist eine
weitere Story. Mдdchen durch Komitee  der  Scientology  Kirche  zur  Familie
zurьck-gebracht.
Das ist eine Story.
Verstehen Sie, was ein Ereignis ist? Und was eine Story ist?
Ein PRO kommt auf Ideen wie diese, setzt sie um und bringt sie  vor,  sodass
sie
verцffentlicht werden.
Eine Aufforderung an das Fernsehen, von einem Psychiater  zu  fordern,  sich
zu
erklдren, warum er Leute umbringt.
Das alles ist PRO.
Ein PRO muss ein guter Organisator sein. Er muss schnell sein.
Beachten  Sie,  dass  in  den  meisten  dieser  Ereignisse  nichts  wirklich
geschieht. Sie
gebrauchen die Fixierung des Menschen auf Gruppen.
Dieser HCO PL ist eine knappe Zusammenfassung moderner PRO-Arbeit. Es ist
nicht das, was wir bisher gemacht haben. Es ist, was  PROs  auf  der  ganzen
Welt tun,
wenn sie ihre Aufgabe erfьllen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.21
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. JUNI 1969
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PRO-KURS-CHECKSHEET
ABT. 6
DAS IMAGE DER ORG
Wenn die Цffentlichkeit ein schlechtes Image von der Org hat, kann das  eine
Org
neun Zehntel ihrer  Einnahmen  kosten  und  so  Unterstьtzungszahlungen  und
Arbeits-mittel
enorm beschneiden. Es kann zu Schwierigkeiten mit dem Gebiet fьhren. Es
kann die Expansion der Dianetik und Scientology auf nahezu null reduzieren.
Wenn wichtige Leute eine Org betreten und deren Rдumlichkeiten in einem
unordentlichen  Zustand  vorfinden,  sich  selbst   und   ihre   Bedьrfnisse
vernachlдssigt
sehen, verliert die Org nicht nur ihre Spendeneinnahmen,  sondern  auch  die
wichtigen
Freunde, die sie aktiv schьtzen wьrden.
Wenn eine Org und ihre Mitarbeiter ein heruntergekommenes Bild abgeben, ist
das  Vertrauen  der  Цffentlichkeit  in   die   Dianetik   und   Scientology
erschьttert.
Indem wir ein gutes Org-Mock-up vorzeigen, sind wir  lebende  Beispiele  fьr
das,
was Dianetik und Scientology bewirken kцnnen.
Es gibt mehrere Bereiche, die das Org-Image ausmachen.
1. Die Rдumlichkeiten,  besonders  die  Eingдnge,  Interview-  und  Service-
Bereiche.
Diese sollten adrett und nicht mit Gepдck, Papier, zerrissenen Notizen oder
unansehnlichen Dingen ьbersдt sein.
2. Цffentliche Kommunikationslinien. Briefe und  Mailings  sollten  korrekt,
mit
dem richtigen Namen adressiert sein und nicht an verschiedene Adressen
fьr dieselbe Person versandt werden. Das ДuЯere und der Ton sдmtlicher
Mailings und Kommunikationen sollten gut und nicht verletzend sein.
"Freundliche und angenehme Antworten" war die erste Anweisung, die ich
einer Org je erteilte.
3. Kirchenstab. ДuЯeres und Einstellung zur Цffentlichkeit.
4. Zusicherung, Dienste zu geben.
5. Publikmachen des Nutzens von Diensten.
6. Das Erscheinungsbild und der Zielgruppe angemessene Verteilung von
Verцffentlichungen..22
7. Bьndnisse mit geeigneten Gruppen und Fьhrungspersцnlichkeiten, unter
gebьhrender Beachtung цrtlicher ethnischer Werte (Werte, die in der  Цffent-
lichkeit
Anerkennung finden).
8.  Beseitigung  der  Gegner  auf  цffentlichen  Linien  unter   gebьhrender
Beachtung
цrtlicher ethnischer Werte (Werte, die in der Цffentlichkeit verabscheut
werden).
9. Abstimmung der Werbung auf Dinge, die in der Цffentlichkeit Bewunde-rung
finden und gegen Dinge, die in der Цffentlichkeit verabscheut werden.
10. Effektive, zielgruppenorientierte und rechtmдЯige Anzeigen.
11. Mitgliedschaftsexpansion.
12. Gruppenexpansion.
13. Expansionsplanung von Einrichtungen.
Die heutigen Aufgaben des "Public-Relations-Beauftragten" in geschдftlichen
Firmen sind bei weitem nicht so umfassend wie die obigen  13  Punkte.  Diese
Punkte
sind grob klassifiziert, wie folgt (aus ihrer Fachliteratur entnommen):
"1. Das Management ьber die цffentliche Meinung, Ereignisse und Trends, die
seinen Ruf wahrscheinlich beeinflussen, informiert zu halten.
2. Das Management ьber die Richtlinien und Handlungen, die es sich zu eigen
machen sollte, zu beraten, um Goodwill von der Цffentlichkeit zu erlangen
und zu bewahren; und das Management ьber die zu erwartenden Auswir-kungen
auf die цffentliche Meinung zu beraten, die irgendwelche, durch
andere Faktoren diktierte Richtlinien und Handlungen haben kцnnen.
3. Public-Relations-Techniken einzusetzen, um Probleme  zu  lцsen,  die  den
Ruf
der Firma aufs Spiel setzen, und ein stдndiges, verlдssliches Programm mit
Aktionen zur Sicherung von Goodwill auszufьhren, das die Firma all ihren
Zielgruppen in all  ihren  Aspekten  mit  jedem  geeigneten  Kommunikations-
medium
prдsentiert.
Die Fьhrungsseite der  Arbeit  des  Public-Relations-Experten  schlieЯt  die
Bezie-hungen
der Firma zu Presse, Rundfunk und Fernsehen ein; die Herstellung
vieler Arten von Druckerzeugnissen,  einschlieЯlich  Firmenberichten,  Haus-
magazinen,
Wandkarten, Broschьren und sogar Bьchern; Filme und Filmstreifen;
Ausstellungen; den Entwurf des Briefpapiers der Firma; die Art und Weise,
wie eine Firma ihre Besucher empfдngt; eine Zusammenstellung der bei der
Beantwortung ihrer Telefonanrufe, dem Schreiben von Briefen und dem
Umgang mit Beschwerden zu beachtenden Punkte; ihre Richtlinie ьber
Wohlfahrtsspenden und eine endlose Zahl vielerlei Dinge darьber hinaus."
Wir hцren oft, dass wir eine Public-Relations-Firma engagieren  sollten,  um
all
diese Dinge zu erledigen. Der  Haken  dabei  ist,  dass  diese  Firmen  eine
starke.23
Personalfluktuation  haben  und  neue  Leute  im   "Verkehr"   stдndig   neu
eingewiesen
werden mьssen.
Wir haben in  der  Vergangenheit  zeitgenцssische  professionelle  PRO-Leute
enga-giert,
UND SIE LEGTEN MIT PRO-AKTIONEN DEN GRUNDSTEIN FЬR UNSERE
SCHWEREN ZEITEN.
Wir in der Dianetik und Scientology haben es mit einer totalitдren Verschwц-
rung
zu tun gehabt, die "geistige Gesundheit" dazu verwendete, Bevцlkerungen
unter Kontrolle  zu  halten.  Das  war  keine  normale  PRO-Atmosphдre,  wie
Firmenbe-triebe
sie antreffen. Es begann mit Krieg, wobei der Gegner alle Pressemedien und
Regierungen kontrollierte.
Wir mussten wirklich sehr, sehr gut sein, um  das  ьberhaupt  durchzustehen.
Unsere
"Цffentlichkeit" versteht das nicht.  Sie  ist  an  aalglatte,  unbehelligte
Firmen gewцhnt,
die ihnen "Wunderspeise,  das  Frьhstьck  fьr  Idioten"  verkaufen,  "Fahre-
Langsam-Benzin"
oder "Auch- Sie-kцnnen-geisteskrank-sein".
Was also die Dianetik und Scientology betrifft,  haben  wir  in  Sachen  PRO
eine
Aufgabe vor uns, die die ьblichen Firmenbedьrfnisse bei weitem ьbersteigt.
Gewцhnliche  PRO-Aktionen  haben  wir  in  der  Vergangenheit  nicht   allzu
schlecht
bewдltigt. Zum Beispiel lassen unsere Veranstalter von Kongressen  die  PROs
des
Parteikongresses der  Demokratischen  Partei  in  den  USA  wie  tцlpelhafte
Amateure
erscheinen.
Der  Gegner  hat  sich  aller  verfьgbaren  PRO-  und  Geheimdiensttechniken
bedient,
um uns aufzuhalten, und da der Gegner auЯerdem viele Schlьsselfiguren der
Regierung beherrschte, ist dies eine sehr harte Zeit gewesen.
Dass wir ьberhaupt am Leben sind und expandieren,  zeigt,  dass  wir  unsere
Sache
nicht allzu schlecht gemacht  haben.  Der  Gegner  ist  definitiv  dabei  zu
verlieren.
Der Grund dafьr ist INTEGRITДT. Im GroЯen und Ganzen sind unsere Leute
aufrichtig.
MUNDPROPAGANDA ist eine Public-Relations-Kommunikationslinie, die
Presse, Rundfunk, Fernsehen oder Herrn  GroЯmaul  ьberlegen  ist.  Rundfunk,
Presse
und Fernsehen versuchen nur, "Mundpropaganda" zu schaffen. Dieser Ausdruck
bedeutet, was Leute zueinander sagen.
Indem wir das reprдsentieren, was Leute fьr gut befinden, und uns dem entge-
genstellen,
was sie fьr schlecht befinden, beschleunigen wir MUNDPROPAGANDA
enorm.
Wir werden nur in dem AusmaЯ vorankommen, wie die Dianetik und Scientology
in den Hдnden von Auditoren funktionieren, und nicht weiter.
Der Gegner, dem es an Integritдt, Mundpropaganda und brauchbarer Tech
mangelt, hat - trotz vцlliger Beherrschung der Regierungen, der Presse,  des
Rund-funks,
Fernsehens sowie aller klassischen PRO-Medien und finanzieller Mittel in
Milliardenhцhe - nicht gewonnen..24
Wir sehen also, dass es drei Gьter gibt, die gegenwдrtige PRO-Konzeptionen
ьbersteigen. Dies sind die folgenden:
A. INTEGRITДT
B. MUNDPROPAGANDA
C. FUNKTIONSFДHIGKEIT UND NЬTZLICHKEIT DES PRODUKTS.
Alle PRO-Ratschlдge und -Weisungen werden nichts fruchten, wenn die obigen
drei Dinge nicht wesentlicher Bestandteil der PRO-"Firmen"-Planung sind.
Wie viel ein Produkt KOSTET, beeinflusst  zu  einem  gewissen  Grad,  ob  es
benutzt
wird oder nicht. Aber das Destabilisieren von Preisen (wie z.B. eine  kleine
Verteuerung)
ist, wie wir gelernt haben, дuЯerst tцdlich.  Und  das  Senken  von  Preisen
erhцht
gemдЯ unserer Erfahrung die Verkдufe nicht wirklich.  Eine  Ausnahme  bilden
die
Gewдhrung fьnfzigprozentiger Stipendien und das Geben gewisser Kurse als
Auszeichnungen fьr Feldmitarbeiter.  Und  hierbei  scheint  tatsдchlich  der
STATUS-Wert
eine grцЯere Rolle zu spielen als der Anreiz,  Geld  zu  sparen.  Daher  ist
STATUS-ERHЦHUNG
ein hцchstwichtiger Bestandteil des Produktes.
Wie auch immer, ob sich die Dianetik und Scientology im Kriegszustand
befanden oder nicht, die ersten 13 Punkte sind das,  was  wir  als  regulдre
PRO-Aktionen
betrachten wьrden, die schwere Einnahmeverluste zur Folge hдtten,  wenn  man
sie
unterlieЯe.
Ein Mitarbeiter, der an der  Rezeption  herumlungert,  lдssiger  Umgang  mit
Anrufern,
eine falsche Adresse oder falsch geschriebene Namen  vertreiben  Mitglieder.
Diese
Punkte blockieren nicht nur einfach  Einschreibungen,  sie  SENKEN  auЯerdem
den
STATUS DES MITGLIEDS.
Da unsere Organisationen (dank der Konzentration  auf  Tech)  darauf  ausge-
richtet
sind, mit dem Individuum umzugehen, muss jeder PRO sich sehr vor jedem
Punkt hьten, der -  vom  Gesichtspunkt  des  "Kunden"  -  dessen  Status  zu
mindern
scheinen wьrde.
Ein PRO sollte sich selbst  die  angegebenen  Punkte  vom  Standpunkt  eines
wichtigen
potenziellen "Kunden" anschauen. Wьrden die Umgebung und Umgangsformen
der Org  eine  angesehene  Person  (z.B.  den  Bьrgermeister)  als  "Kunden"
anziehen
oder abstoЯen?  Wenn  die  Antwort  in  irgendeinem  Punkt  "Ja"  ist,  dann
verliert die
Org bis zu neunzig Prozent ihrer Einnahmen durch diese PRO-Unterlassungen.
Wenn ein Kirchenstab unzureichende Unterstьtzungszahlungen erhдlt oder die
Rдumlichkeiten dьrftig mцbliert, unordentlich  vollgestopft  oder  schmutzig
sind,
dann liegt der Irrtum entweder bei  den  ersten  13  oder  den  obigen  PRO-
Punkten
A, B, C.
Ein PRO, der dem Fьhrungsrat Aktionen empfiehlt (und er sollte direkten
Zugang zum Fьhrungsrat oder Management haben), sollte  sehr  darauf  achten,
nicht
die Lebenskraft der Org mit zu viel  aggressiver  Kontrolle  abzutцten.  Der
PRO hat
auch  den  Kirchenstab  als  Zielpublikum.  Wenn  man  Butterbrote   essende
Mitarbeiter.25
aus  dem  Rezeptionsbereich  schaffen  will,  startet  man  am  besten  eine
Kampagne fьr
einen Mitarbeiter-Aufenthaltsraum, bekommt  einen  und  verbietet  dann  das
Gewimmel
an der Rezeption.
Der PRO, der PRO-Punkte durchsetzt, ist unweigerlich ein ideenreiches
Geschцpf, selbst bei der Durchfьhrung seiner regulдren PRO-Aktionen.
Der Gegner, den wir hatten, erzielt eine sehr hohe Punktzahl bei  1  bis  13
(mit
Ausnahme von 4, Zusicherung, Dienste  zu  geben;  und  7  und  8,  ethnische
Punkte).
Dianetik- und Scientology- Orgs erzielen ziemlich niedrige  Punktzahlen  bei
1 bis 13
(auЯer 4, 7 und 8, bei denen sie gut sind).
Dianetik- und Scientology-  Orgs  leisten  gute  Arbeit,  was  A,  B  und  C
betrifft. Der
Gegner bricht im Hinblick auf diese vцllig zusammen.
Wenn Dianetik- und Scientology Orgs bei allen Punkten (1 bis  13  und  A,  B
und
C) gute Arbeit leisteten, wдre die "Schlacht" in sehr kurzer Zeit gewonnen.
Wenn ein PRO nicht daran arbeitet, die Punkte 1 bis 13 sowie A, B und C in
seinem Gebiet allesamt vollstдndig zur  Anwendung  zu  bringen,  erfьllt  er
seine
Aufgabe nicht. Wenn er all diese Dinge tatsдchlich  tut,  dann  ist  er  ein
sehr, sehr
wertvoller  PRO,  und  jede  erdenkliche  Hilfe  bei  der  Ausьbung   seiner
Tдtigkeit sollte
ihm zuteil werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.26
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 23
ETHNIK-UMFRAGEN
(dem LRH-Vortrag 6910C21, "Es ist eine PRO-Welt", entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Wenn Sie in einem Gebiet tдtig sind, in dem Sie die ethnischen Werte nicht
kennen, befinden Sie sich immer in Gefahr. Die Sprache hat nicht einmal  ein
Wort
dafьr, das genau dies bedeutet.
Es geht um die Sitten und Gebrдuche. Es geht darum, was die  Leute  glauben.
Es
geht darum, was richtig und was falsch ist. Es geht um die Lцsung fьr gutes
Verhalten.
Ethnik - was ist:
Wunderbar
Gut
Schlecht
Fьrchterlich
Unendlich wertvoll
Wer t vol l
Lohnend
Inakzeptabel
Nicht erwьnscht
Verhasst.27
Sie mьssen in  einem  Gebiet  herausfinden,  wofьr  die  Leute  die  Trommel
rьhren.
Das ist als Ethnik bekannt.
ETHNIK UND KONTROLLE
Ьbrigens wurde diese Art von Arbeit in gewissem AusmaЯ fьr amerikanische
Truppen vor dem Zweiten Weltkrieg geleistet. Um  ihre  Beziehungen  mit  der
Einge-borenenbevцlkerung
zu verbessern, sollten sie dies nicht tun und sollten jenes nicht
tun. Doch  diese  Arbeit  basierte  einfach  auf  nachlдssig  durchgefьhrten
Umfragen, die
den Tatsachen entsprachen oder nicht entsprachen.
Wenn  Sie  dabei  sind,  in  einem  Gebiet  Kontrolle   auszuьben,   es   zu
beherrschen,
oder Einfluss darin geltend machen wollen, mьssen Sie Ethnik-Umfragen durch-
fьhren.
Sie mьssen herausfinden, was am meisten und am zweitmeisten gemocht
wird, was als schlecht und was als absolut bцse betrachtet  wird.  Wenn  Sie
die Listen
mit diesen Dingen haben, kennen Sie die Kontroll-Buttons  der  Gesellschaft.
Es
handelt sich nicht einfach um eine "Untersuchung".
Ich bin es derart ьberdrьssig, von einem Psychiater zu lesen,  der  erklдrt:
"Wir
untersuchen die ... " "Und in Zukunft haben wir  ..."  "Wir  hatten  neulich
eine
Tagung und Professor Blotz brachte sein neues Prinzip vor, dass  дh  -  wenn
Leute
dдmlich wдren, dann wдren sie ganz schцn verrьckt. Und дh - wir  diskutieren
dies
einige Stunden sowie die Frage ,Sind neugeborene Sдuglinge glьcklich?'"  Und
dabei
holen sie nicht einmal eine Hebamme herbei, um sie  zu  befragen.  So  fьhrt
man
Ethnik-Umfragen nicht durch.
Sie fьhren  eine  Ethnik-Umfrage  durch,  indem  Sie  losziehen  und  Fragen
stellen
und sich Bьcher und Werdegang und Zusammenhдnge von Religionen anschauen.
Es dauert eine Weile, um Ethnik-Umfragen zustande zu bringen, aber wenn  Sie
in
einem Gebiet operieren, dessen Ethnik Sie nicht kennen,  befinden  Sie  sich
in
Gefahr.
Was ist zum Beispiel "gutes Benehmen"? Wenn Sie sich heute umschauen, wer
die Helden in den Geschichten  sind,  die  gegenwдrtig  in  den  Vereinigten
Staaten und
England  geschrieben  werden,  wдren  sie   vцllig   verblьfft,   weil   sie
offensichtlich die
Stufe guten Verhaltens reprдsentieren. Was ist gutes Benehmen? Was  ist  gut
sein?
Wenn Sie glauben, dass Sie diese  Frage  beantworten  kцnnen,  ist  das  Ihr
erster
Fehler. Was heute als gutes Benehmen betrachtet wird,  hat  sehr  wenig  mit
dem zu
tun, was gestern gutes Benehmen war.
Doch mit einer Ethnik-Umfrage wird es sich lцsen  lassen.  Dabei  gehen  Sie
auf
breiter Basis vor, erfassen stichprobenartig einen genьgend groЯen Teil  der
Bevцlkerung
und finden heraus, was die neue Ethnik ist und was die  grundlegende  Ethnik
in dem
Gebiet wirklich ist. Nachdem Sie dann einen Vorgehenskodex zur  Durchsetzung
oder
das Mock-up zusammengestellt haben, nehmen Sie dies kritisch in  Augenschein
und
dann haben Sie es im Griff. So schaffen Sie Ihr "R".
Man fьhrt gewцhnlich eine Ethnik-Umfrage durch, erstellt basierend auf der
Ethnik-Umfrage ein Programm und erreicht dann, dass dies als neue Umfrage
ausgewertet und in die  Tat  umgesetzt  wird.  Das  dauert  nicht  unbedingt
ewig..28
MEINUNG DER MEHRHEIT
Beim  Durchfьhren  von  Ethnik-Umfragen  sind  Sie  nur  an   der   Mehrheit
interessiert.
Sie  studieren  die  Menschen  in  der  Masse,   nicht   ihre   persцnlichen
Vorurteile. Sie
kцnnen sich nicht einfach einen Zeitungsreporter und einen voreingenommenen
Politiker anhцren - das  ist  eine  zu  kleine  Erhebung.  Ethnik-Erhebungen
mьssen auf
sehr breiter Basis durchgefьhrt werden.
Zum Beispiel wurde vor Jahren  eine  Ethnik-Umfrage  in  Sьdafrika  gemacht.
Etwa
um die 49 Prozent der Menschen in Sьdafrika war nicht groЯ besorgt ьber die
Dinge, von  denen  man  meinte,  dass  sie  daran  interessiert  wдren.  Das
verbreitetste
Merkmal in Sьdafrika war Freundlichkeit! Die Meinungsbefrager  waren  dabei,
nach
etwas Dramatischem Ausschau zu halten!
Am meisten gemocht wurde in Sьdafrika Freundlichkeit, und was am wenigsten
gemocht wurde, war Engstirnigkeit - das wurde  verabscheut.  Das  waren  die
groЯen,
ьberwдltigenden Mehrheiten. Es gab keine anderen Mehrheiten.  Es  gab  Dinge
mit
kleinen Prozentsдtzen wie 11 Prozent, 2 Prozent, 1 Prozent, aber  sie  waren
belanglos.
Es ging um Freundlichkeit versus  Engstirnigkeit.  Es  handelte  sich  nicht
einmal
um eine Dichotomie. Man hдtte lediglich sagen mьssen:  "Diejenigen,  die  in
Sьdafrika
gegen uns sind, sind engstirnig, weil wir  die  freundlichsten  Menschen  im
Land
sind!" Dann hдtte man die Sьdafrikaner sofort fьr sich gewonnen.
Das ist mit einer Ethnik-Umfrage gemeint.
WAHRHEIT VERSUS LЬGEN
Wenn Sie sich diese  Tech  richtig  zunutze  machen,  kцnnen  Sie  sich  mit
denjenigen,
die das Sagen haben, so gut stellen, dass es einfach  zu  einem  Riesenkrach
kommen
wird, wenn jemand von auЯerhalb versucht,  Ihnen  etwas  anzutun.  Denn  Sie
halten
Wahrheit einem Haufen Lьgen entgegen, und am Ende siegt immer die Wahrheit.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wenn eine Organisation oder Gruppe, das, was sie tut, hundertprozentig mit
guten, fundierten Ethnik-Umfragen untermauert, wenn man sein Programm, Mock-
up
oder seine Aktionen anhand dieser Umfragen erneut analysierte, nachdem sie
geplant und befolgt wurden, gehцrt einem die Welt!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.29
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PES-HUT
OES-HUT
BUCHHALTUNGS-HЬTE
FINANZKURS-CHECKSHEET
PRO-KURS-CHECKSHEET
KONTENFЬHRUNG UND PRO
Die Welt von heute ist eine PRO-Welt.
"PRO" bedeutet Public  Relations  Office  oder  Officer.  Es  ist  auch  ein
Slangaus-druck
fьr "Ьber gute Beziehungen in der Gemeinde oder Gegend zu verfьgen".
Wenn Sie etwas "PROen", dann besuchen, schreiben, behandeln Sie es so, dass
Sie Ihr цffentliches Image fцrdern und verbessern.
Eine sagenhafte Menge an PRO ist auf BUCHHALTUNGS-Linien spьrbar.
Inkorrekte oder ungenaue Kontenbeitragsblдtter ьber Schulden kцnnen Ihre
PRO mit einem Mitglied, PC oder Studenten ruinieren.
Unfaire Buchhaltungsentscheidungen kцnnen die PRO einer ganzen Gegend
verderben.
Unbezahlte Rechnungen kцnnen Ihre PRO in einer ganzen Stadt ruinieren.
Es gibt also eine Menge PRO, die mit Buchhaltungsaktionen verbunden ist.
Es ist eine PRO-Aktion, den  Schaden  zu  reparieren,  der  entstanden  war,
indem
Mitgliedern  inkorrekte  Beitragskontenblдtter   zugeschickt   wurden   oder
Lieferanten-rechnungen,
Mieten oder Gebrauchsgьter nicht bezahlt wurden, und sie erfordert
einiges an Ьberlegung und sorgfдltige Handhabung,  damit  die  PRO  der  Org
wieder-hergestellt
wird.
Das grцЯte Verbrechen, das  man  in  dieser  modernen  Gesellschaft  begehen
kann,
ist, mittellos zu sein. Selbst im Supersozialismus ist dies ein Verbrechen.
Es ist dumm von einer Org, keine Geldmittel zu haben. Wenn eine potenziell
lohnende Aktivitдt gegeben ist, kцnnen nur durch und durch  lausige  Dienste
und
ungeheuer schlechte Behandlung von Werbung  oder  strдfliche  Nachlдssigkeit
in der
Buchhaltung eine  Org  ohne  Einnahmen  lassen.  Standard-  Org-Aktionen  zu
machen,.30
ausgezeichnete Dienste zu erbringen und angemessen zu werben bringen eine
Menge  Einnahmen  mit  sich.  Die  Mдngel,  die  Einnahmen  verhindern  oder
Ausgaben
verschwenden, mьssen wahrlich eklatant und  dдmlich  sein,  damit  eine  Org
ohne
Geldmittel dasteht.
Die Art und Weise, KEINE PRO zu haben, besteht darin,  ьberhaupt  kein  Geld
zu
haben.
Mangel an Geldmitteln oder extreme Mдngel im Umgang mit Geldmitteln kцnnen
die PRO einer Org praktisch ruinieren.
"Kreditwьrdigkeit"  ist  in  der  westlichen  Gesellschaft  zu   einer   Art
gottдhnlichen
Qualitдt geworden. Wenn Ihre "Kreditwьrdigkeit schlecht ist",  erledigt  Sie
das ein
fьr alle Mal.  Es  ist  eine  Aussage,  die  viel  schlimmer  ist  als  bloЯ
"Mцrder". Es muss
so sein, da  die  Psychiatrie  tдglich  mordet,  aber  bei  Regierungen  gut
angesehen ist.
Daher erhalten Sie den extremen Wert von "guter Kreditwьrdigkeit".
Bezahlung  nach  Datumsfrist  und  andere   Buchhaltungsrichtlinien   beugen
schlechter
Kreditwьrdigkeit vor.
Aber wenn sie schlecht geworden ist, sind das Erarbeiten von Einnahmen und
geniale PRO-Aktionen nцtig, um ein Image guter Kreditwьrdigkeit wiederherzu-
stellen.
UND ES MUSS WIEDERHERGESTELLT WERDEN.
Geld als alleinige Motivation  fьr  eine  Aktion  ist  keine  hoch  stehende
Motivation.
In Nachrichtendiensten wird damit gerechnet, dass der Mensch,  der  nur  fьr
Geld
arbeitet,  die  Seite  und  seine  Loyalitдt  wechselt,  und  er  wird   mit
Verachtung
angesehen.
Aber Geld  ist  ein  grundlegendes  Beurteilungskriterium,  auf  dem  hцhere
Motiva-tionsstufen
in einer Wog-Welt aufgebaut werden kцnnen. Fьr die Geschдftswelt, in
der es keinerlei wirkliches Engagement gibt, ist es PRO.
Daher hat es einen hohen PRO-Wert fьr eine Org, Schuldnern Rechnungen zu
schicken und Glдubiger zu bezahlen.
All dies kann ein eigenartiger Kreislauf werden. Die Org verdirbt  sich  ihr
Gebiet,
zum Beispiel durch schlechte oder mдЯige Dienste, dann wird Werbung unreal,
sodass die Org-PRO bei Mitgliedern zusammenbricht und  sie  sich  fьr  keine
Dienste
mehr einschreiben. Der Org gehen die Geldmittel aus. Ihre Rechnungen  hдufen
sich
und ihre PRO in  der  Geschдftswelt  bricht  zusammen,  sodass  sie  in  der
Цffentlichkeit
keine Kreditwьrdigkeit mehr hat. So geht die Org dahin.
Die Buchhaltung ist der betroffene  Bereich  und  wird  weiterhin  betroffen
sein, bis
sie anfдngt, auf GUTEN DIENSTEN, der Wiedergutmachung von allen schlechten
Diensten, guter, realer Werbung zu bestehen, und bis sie Geldmittel  findet,
die man
fьr WERBUNG ausgeben  kann.  Die  Einnahmen  werden  hereinkommen.  Buchhal-
tungsaktionen
mьssen nun den Geschдftsbereich PROen, mit guter PRO fьr dessen
Handhabung sorgen,  was  von  Geldern  fьr  Zahlungen  nach  Datenfrist  und
vernьnf-tigen
Arrangements begleitet wird. Weitere Geldmittel werden fьr mehr WERBUNG.31
ausgegeben.   Frьhere   schlechte    Dienste    werden    gehandhabt.    Die
Kreditwьrdigkeit
im Gebiet wird  wiederhergestellt.  Jegliche  Buchhaltungsschwierigkeit  mit
Mitgliedern
wird aufgeklдrt. Die Org ist wieder voll und ganz da.
Es   gibt   in   der   Buchhaltungs-PRO   keinen   Ersatz    dafьr,    seine
Finanzrichtlinien zu
kennen und sie zu befolgen.
Nachlдssige      Buchhaltungsakten,      keine      Finanzplanung,      kein
Einkaufsauftragssystem,
das  Ignorieren  von  Finanzrichtlinien,  wie   sie   im   Finanz-Checksheet
aufgefьhrt
sind, kцnnen eine Org direkt dahin bringen, ihre PRO in  der  Цffentlichkeit
unge-achtet
der Qualitдt der Dienste oder der Werbung zu verlieren. Ebenso wie die
Buchhaltung durch einen Mangel an Geldmitteln, der von  schlechten  Diensten
oder
schlechter Werbung herrьhrt, in einen Schlamassel  geraten  kann,  geschieht
es auch,
dass die Buchhaltung ganz alleine die PRO einer Org  in  der  Цffentlichkeit
ruinieren
kann.
Daher  ist  es  fьr  die  PRO  LEBENSWICHTIG,  dass   eine   Org   Folgendes
sicherstellt:
1. dass ihr Buchhaltungspersonal  seinen  Hut  trдgt  und  Finanzrichtlinien
streng
befolgt;
2. dass Finanzplanung realistisch ist und dass die Einnahmen grцЯer  bleiben
als
die Ausgaben;
3. dass angemessene Gelder fьr Werbung verfьgbar sind und Org-Gelder nicht
sдmtlich durch die HCO-ES- und die OES-Abteilungen fьr Aktenschrдnke
und neue Dachpappe aufgesaugt werden;
4. dass die PCs und Studenten (Mitglieder) der  Org  so  gehandhabt  werden,
dass
hohe PRO bei Buchhaltungskontakten mit ihnen generiert wird;
5. dass die  geschдftlichen  Verbindungen  der  Org  in  der  Gemeinde,  die
Glдubiger
der Org, souverдn gehandhabt werden, damit hohe PRO geschaffen wird;
6.  dass  alle  nachteiligen  Reaktionen   auf   Buchhaltungslinien   sofort
gehandhabt
werden, um gute PRO wiederherzustellen. Dies kann ein verdecktes Manцver
irgendeines Gegners gegenьber einem Glдubiger einschlieЯen - was in
Ordnung gebracht wird, indem man die Falschheit der Anschuldigung
beweist. Dies kann verkehrtes Wechselgeld, ein Versagen, Spendenbeitrдge
zurьckzuerstatten, widerstrebende oder ungenaue oder keine Zahlungen an
Feldmitarbeiter einschlieЯen. Diese und  jede  andere  nachteilige  Buchhal-
tungsaktionen
MЬSSEN schnell zu guter PRO umgekehrt werden.
Mangel an Geldmitteln stammt von langsamen oder schlechten Diensten und
einem Versagen, energisch loszulegen, um dem abzuhelfen,  oder  von  keiner,
unzu-lдnglicher
oder unrealer Werbung. Keine Geldmittel zu haben kann auch unmittelbar
von unrichtliniengemдЯem oder schlampigem Umgang mit  Buchhaltung  und  Org-
Finanzen
herrьhren..32
Letzten Endes ist es eine PRO-Welt, und hohe PRO fьr eine Org kann nicht
erreicht  werden,  wenn  auf  ihren  Buchhaltungslinien  irgendetwas   nicht
stimmt.
Daher ist PRO stark von Buchhaltungs- und Finanzaktionen betroffen.
Unsere  Orgs  geraten  nicht  in  Schulden,  finanzieren  sich  nicht  durch
geliehene
Gelder. Unsere Orgs kommen alleine voran. Das ist  der  Grund,  weshalb  sie
noch
unsere Orgs sind. Und Buchhaltungs-PRO hat eine Menge damit zu tun.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.33
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. NOVEMBER 1969
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUT DES PES
PRO-KURS-CHECKSHEET
ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
Jeder, der sich mit einer PRO-Aktion befasst, die aus persцnlichem Kontakt
besteht,  sollte  seine  Aktion  durch   ein   sauberes   und   ordentliches
Erscheinungsbild
unterstьtzen.
Er oder sie ist ein Symbol. Ein  sauberes,  strahlendes  Symbol  hat  allein
aufgrund
des Erscheinungsbildes eine Ausstrahlung. Somit wird jede  PRO-Aktion  durch
das
eigene Erscheinungsbild verstдrkt. In dem  MaЯe,  wie  das  Erscheinungsbild
akzeptabel
ist, werden dann die Gedanken und die Worte oder die Aktion annehmbarer
gemacht und verstдrken den eigenen, potenziellen Erfolg.
Wenn jemandes Erscheinungsbild zu bizarr oder zu grell  ist  oder  wenn  ein
Mдdchen
zu viel Parfьm verwendet, lenkt dieses  Erscheinungsbild  von  dem  Gedanken
oder
der Aktion ab und kann verursachen, dass diese scheitert.
GleichermaЯen setzt ein verkommenes Erscheinungsbild die PRO-Aktion herab.
Kцrpergeruch,  Mundgeruch,  schmutzige  Hдnde,  schmutziges   Gesicht   oder
schmutzige
Fingernдgel, all das setzt die eigene Message oder Absicht herab und  kцnnen
dazu
fьhren, dass die eigene PRO-Aktion, ganz  gleich  wie  annehmbar  sie  sonst
ist, scheitert.
Man braucht nicht gutaussehend oder schцn zu sein, um eine PRO-Aktion zu
verstдrken. Es ist hilfreich, aber hдufig auch hinderlich.
Integritдt und Aufrichtigkeit kцnnen sogar noch  stдrker  kommunizieren  als
das
Erscheinungsbild.
Das Erscheinungsbild spielt jedoch in der PRO-Arbeit eindeutig eine Rolle.
Zum Beispiel macht ein sauberer, adrett gekleideter  Vortragsredner  in  der
Regel
einen weitaus besseren Eindruck, als jemand, der sehr ausgefallen,  oder  im
anderen
Extrem, schдbig gekleidet ist.
DAS ARK DES ERSCHEINUNGSBILDES
Die Kommunikationsformel enthдlt an beiden Enden  Duplikation.  Wenn  Dupli-
kation
des Typs oder der sozialen Schicht des Erscheinungsbildes vorhanden ist,
bekommen wir besseres A (Affinitдt) (kцnnen denselben Raum einnehmen),
besseres   R    (Realitдt)    (kann    aufgrund    von    Дhnlichkeit    der
Gesellschaftsschicht oder
der  Position  im  Leben  ьbereinstimmen)  und  somit  kann   Kommunikation,
angehoben
durch Affinitдt und Realitдt, auftreten..34
Das Obige ist das Gesetz, das tatsдchlich funktioniert.
Deshalb sind durchschnittliche Zuhцrer oder Leute oder die Leute im Westen
vom Erscheinungsbild beeindruckt  und  empfдnglich,  wenn  sie  ihr  eigenes
Ideal
sehen (sauber, adrett,  mit  gutem  Benehmen),  das  дhnlich,  jedoch  etwas
besser
gekleidet ist.
Wenn aber eine  PRO-Person  auf  eben  diese  Weise  angezogen  ist,  jedoch
versuchen
wьrde, die Ьbereinstimmung einer kommunistischen Gruppe im Osten zu
bekommen  oder  diese   zu   beeindrucken,   so   wьrde   diese   PRO-Person
voraussichtlich
scheitern, weil sie ein Symbol der Bourgeoisie (des Mittelstandes) ist.  Ich
frage mich,
ob Ihnen aufgefallen ist, dass die Herrscher der Welt in dieser PRO-Welt  um
1920
verdientermaЯen Zylinderhьte trugen  und  zum  Beginn  der  dreiЯiger  Jahre
begannen,
Bьrger der Oberschicht  in  guten  StraЯenanzьgen  zu  werden,  und  in  den
fьnfziger
Jahren in schдbigen,  ungebьgelten  StraЯenanzьgen  "Mдnner  des  Voooolkes"
wurden.
Um die Aufmerksamkeit und die aufrichtige Ьbereinstimmung von einer
Gruppe von Kollektivbauern zu bekommen, mьsste man wie ihr Ideal eines sehr
guten Kollektivbauern aussehen und sich dementsprechend verhalten.
Andererseits, um eine PRO-Aktion gegenьber einem Filmstar zu machen, wдre
es notwendig, sich ein bisschen wie ein Filmstar zu kleiden - aber nicht  zu
viel, da
sie Rivalen im Erhalten von Aufmerksamkeit fьrchten.
TA R NUNG
All dies kommt als ein Gesetz arg durcheinander, wenn man das Wunderland
der "Tarnerscheinungen" betritt. Dann muss man so aussehen und so handeln,
wie  der  Betrachter  denkt,  dass  die  angenommene  persцnliche  Identitдt
aussieht.
Wenn man einen echten Reporter verkцrpert, dann muss man  so  aussehen,  wie
die
zu interviewende Person meint, dass Reporter gegenwдrtig in diesem Gebiet
aussehen. Beachten Sie, wir  sagen  "was  die  Person  meint,  wie  Reporter
aussehen". In
Wirklichkeit sehen Reporter wie Landstreicher oder  wie  Fьhrungskrдfte  aus
oder
wie Geheimdienstagenten oder was sonst im wirklichen Leben vorkommt.
Aber "Tarnung" ist ein Tдuschungsprozess und hдngt davon  ab,  die  Kommuni-
kationsformel
zu verdrehen, indem man die Person oder Personen, die getroffen,
angesprochen oder interviewt werden, zum Narren hдlt; sie gehцrt mehr zum
Geheimdienst als zur PRO.
ILLUSION
Man schafft jedoch bei der PRO tatsдchlich eine Illusion  oder  ein  Symbol,
das fьr
diejenigen annehmbar sein wird, die das Bild sehen und es als vereinbar  mit
der
Message betrachten, die man zu vermitteln versucht, oder mit den Daten,  die
man
herauszufinden versucht.
ETHNISCHE ASPEKTE
Dieses Thema des Erscheinungsbildes ist eigentlich eine ETHNISCHE Idee. Mit
ethnischen Aspekten meinen wir Glaubensanschauungen, Sitten, Brдuche,  Denk-
schemata
oder rassische oder religiцse stabile Daten..35
Was glauben die Leute, die man trifft, wie die PRO-Person  aussehen  sollte,
sich
anziehen sollte, sich verhalten sollte, damit  sie  ьber  dieses  Thema  bei
ihnen Fragen
stellen oder zu ihnen sprechen kann?
Die Walla-Wallas denken, dass jemand mit einem neuen Produkt wie  ein  Medi-
zinmann
aussehen sollte, bevor sie ihm glauben. Politiker denken, dass man wie ein
Psychiater aussehen sollte, bevor sie einem ein paar Milliarden  bewilligen.
Wilde
Ugpugs akzeptieren PRO nur von fetten Mдnnern. Und  die  Rцmer  akzeptierten
sie
nur aus den Eingeweiden von Vцgeln.
Welche Art von Vermittler ist akzeptabel? Fьr welche Message? Das ist ein
Problem fьr ethnische Untersuchung, und die Antwort ist nur fьr  das  Gebiet
gьltig,
in welchem sie erhalten wurde.
Es ist immer das, was die Leute denken, was das  ideale  Symbol  ist,  nicht
unbe-dingt
das ьbliche Symbol, das ihnen diese  Art  von  Message  gibt.  Und  es  geht
darum,
welches Symbol jetzt effektiv ist, weil das alte  vielleicht  zu  gewцhnlich
geworden ist.
SCHLUSSFOLGERUNG
Es ist kein  sehr  kompliziertes  Gebiet.  Bei  der  PRO-Arbeit  sollte  die
Kommunika-tionsformel
in ihrer Gesamtheit bekannt und verstanden sein.
Die Faktoren, die man nahe zu bringen versucht, sind Annehmbarkeit und
Glauben.
Wahrheit spielt ihre eigene Rolle, weil sie das hцchste  R  (Realitдt)  ist,
das es gibt.
Aber manchmal ist die volle Wahrheit zu viel, und somit wird es  wieder  der
Grad
von R sein, der mit dem A und dem K zusammenpasst.
Unwahrheit kann, wenn sie enthьllt wird, JEDES PRO- Symbol ruinieren. Und
eine  Wahrheit  zum  Ausdruck  zu  bringen,  die  unglaubwьrdig  ist,   kann
ebenfalls
verursachen, dass das Symbol, das sie дuЯert, nicht glaubwьrdig ist.
Die Notwendigkeit fьr starke, kraftvolle Einwirkung (genug Ьberraschung, um
Aufmerksamkeit anzuziehen) verursacht eine Menge verrьckter Ideen  bei  PRO-
Fachleuten.
Die Massen von Menschen sind heute zahlreich genug, um einen
"Heringseffekt"  zu  verursachen.  Keinem  einzelnen  Hering  wird  von  den
anderen
Heringen  irgendwelche  Aufmerksamkeit  gegeben.  PRO-Arbeit  versucht   aus
dieser
Nichtbeachtung auszubrechen, indem man ein erstaunlicherer Hering ist.  Wenn
es
aber ьbertrieben wird, so glaubt der Rest der  Heringe,  dass  man  ein  Hai
sei.
Um das Dilemma zu lцsen, falls es zu einem Dilemma kommt, ist es am besten,
sein  eigenes  Selbst  zu  sein.  Allerdings  eine   saubere,   ordentliche,
manierliche
Version von einem selbst. Und wenn man eine Message oder  einen  Grund  hat,
da zu
sein, so wird die PRO-Aktion gewцhnlich groЯen Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.36
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PES-HЬTE
PRO-KURS
EINZELPERSONEN VERSUS GRUPPEN
Die breite Umfrage, die gemдЯ LRH ED 14 Int vom 1. Aug. 68 "ALLGEMEINER
ЦFFENTLICHER FRAGEBOGEN" durchgefьhrt und deren Ergebnisse in der LRH
ED 37 Int vom 23. Nov. 69 "ERGEBNIS DES REFORM-MAILINGS" zusammenge-fasst
wurden, gibt uns zwei wertvolle Daten:
1. HALTEN SIE KEINE VORTRДGE VOR SOZIALEN ODER ЦFFENTLICHEN
GRUPPEN UND DISSEMINIEREN SIE AUCH NICHT ZU IHNEN. (Die voll-stдndige
Liste ist in diesen beiden LRH EDs enthalten.)
2. VERBREITEN SIE AN DIE EINZELPERSON, DIE PROBLEME HAT, NICHT
AN DIE GRUPPE ODER PERSON, DIE LЦSUNGEN HAT.
ЦFFENTLICHE UND SOZIALE GRUPPEN
Цffentliche    und    soziale    Gruppen,    von    Regierungen    bis    zu
Kleingдrtnervereinen,
sind um irgendeine Lцsung herum organisiert, ьber  die  sie  ьbereinstimmen,
und
wurden aufgrund einer fixierten Lцsung und um diese Lцsung  zu  unterstьtzen
organi-siert;
es kann eine Ideologie, schnelles  Reichwerden  oder  ein  Herrschaftssystem
sein.
In einem solchen Fall sprechen Sie mit und zu einer Idйe fixe. Sie  fьrchtet
alles,
was ihre Lieblingsaberration erschьttern kцnnte.
In der Tat kann man, wenn man sie mit einem  Vortrag  oder  durch  Werbesen-
dungen
direkt als Gruppe anspricht, ihren bestehenden Antagonismus gegen alles,
was sich von ihrer Idee unterscheidet, sogar noch verfestigen.
Solche Gruppen sind auЯerdem eine gegenseitige Schutzgemeinschaft, und ihre
Mitglieder sind  in  mehr  oder  weniger  hohem  AusmaЯ  als  Einzelpersonen
defensiv,
als Gruppe jedoch aggressiv.
Solche Gruppen kцnnen gewцhnlich  bei  Verbreitungsangelegenheiten  vernach-
lдssigt
werden.
Man kann sich ihnen nur im Rahmen von Kooperation nдhern, wenn unsere
Ziele ihren дhnlich zu sein scheinen oder wenn man  es  so  aussehen  lassen
kann,
dass  man  etwas  gemeinsam  hat,  und  auch  nur  dann,  wenn   man   nicht
versucht,.37
ihren Mitgliedern "die eigenen Gьter zu verkaufen".  Sogar  die  Vorstellung
einer
gegenseitigen Unterstьtzung ist eine heikle Sache und  muss  sehr  geschickt
mit
hervorragender PRO gehandhabt werden.
Zum Beispiel ist fьr eine Nation im Krieg jeder,  der  nicht  dieser  Nation
angehцrt,
ein potenzieller Feind, und Verbьndete werden  traditionsgemдЯ  gerade  eben
noch
geduldet, selbst ihnen gegenьber ist man noch misstrauisch.
In einer "gnadenlosen" Welt, wie sie einem  jedenfalls  stдndig  dargestellt
wird,
arbeiten politische und soziale Gruppen auf einer anderen Grundlage als  dem
einfa-chen
Wunsch, sich zusammenzusetzen und die Dinge in Ordnung zu bringen.
Daher  ist  Postversand  an  Regierungsstellen,  цffentliche,  soziale  oder
berufliche
(nicht-wissenschaftliche) Gruppen REINE ZEITVERSCHWENDUNG und kann
sogar  Schaden  anrichten.  Das  schlieЯt  jeden  Postversand  an   einzelne
Mitglieder
solcher Gruppen ein.
Sie sind nicht da, um eine bessere  Gesellschaft  zu  schaffen,  sondern  um
gegen-seitige
Unterstьtzung fьr irgendeine spezielle Idee zu haben.
Wir lernten auch vor langer Zeit  dieses  zynische  Axiom:  "Gruppen  neigen
dazu,
die    Zustдnde,    fьr    deren    Bekдmpfung    sie    gebildet    wurden,
aufrechtzuerhalten."
Beispielsweise unterstьtzen die Beers- Gruppen von 1905, die sich  zum  Ziel
gesetzt
hatten, "den Geisteskranken Bьrgerrechte zu verschaffen  und  ihnen  bessere
Behand-lung
zukommen zu lassen", Gruppen wie die heutigen Vereinigungen fьr "geistige
Gesundheit",  die  eine  problemlose  Einweisung   in   Irrenanstalten   und
Kцrperverlet-zung
befьrworten, wдhrend sie immer noch ьber den verstorbenen Clifford Beers
sprechen.
Niemand hцrte je von Kinderlдhmung, bis es wirklich Gruppen zur Bekдmpfung
von Kinderlдhmung gab.
Da diese in LRH ED 14 Int vom 1. Aug. 68  aufgefьhrten  Gruppen  nicht  ьber
die
notwendige Technologie verfьgen, um ihre Ziele zu erreichen,  und  weil  sie
letzten
Endes wegen der erforderlichen Unterstьtzung von  dem  Ьbel  abhдngig  sind,
das sie
bekдmpfen, zeigt es sich, dass diese Gruppen sich auf eine verfestigte  Idee
fixieren,
die keine Anfechtung duldet und die impliziert, dass alles  andere  fьr  sie
eine
Anfechtung ist.
Verschwenden Sie also nicht Ihre  Zeit  mit  ihnen,  auЯer  Sie  wollen  ein
Bьndnis
zustande bringen; und auch das sollten Sie nur tun, indem  Sie  ьber  Punkte
von
starker Ьbereinstimmung in der Zielsetzung  und  nicht  ьber  unser  eigenes
Fachge-biet
diskutieren.
Es gibt natьrlich Ausnahmen.
Wir machten diese Postsendungen, um Reform-Kodizes zu testen. Wir stellten
auch fest, dass es wertlos war, an spezialisierte Gruppen zu disseminieren.
Wir hatten dieses Datum  bereits  frьher.  Eine  Mission  baute  ihr  ganzes
Verbrei-tungsprogramm
darauf auf, an spezialisierte Gruppen heranzutreten und mit ihnen
zu arbeiten, und endete prompt ohne Mittel..38
Gruppen kцnnen auch дuЯerst unbeliebt sein, wie dies durch bestimmte  Regie-
rungen
bewiesen wird. Ein bestimmter Prozentsatz der Leute mit dьrftiger Resonanz
veranlasste uns, die Amerikanische Дrztevereinigung  und  die  Amerikanische
Psychiater-Vereinigung
anzugreifen.
DIE EINZELPERSON
Die meisten Leute auf diesem Planeten sind "nicht  ausgerichtet".  Das  sind
ungefдhr
92 Prozent der Bevцlkerung! Diese Zahl  stammt  aus  Lдndern,  in  denen  es
schwere
Angriffe von Aufstдndischen gibt.
Der Aufruhr des "Pцbels", von dem man in der Presse liest, die "Meinung der
Leute", sind meistens Propaganda-Unsinn,  der  von  spezialisierten  Gruppen
verzapft
wird, die weniger als ein Tausendstel der Bevцlkerung ausmachen. Sie  werden
von
Zeitungen  inszeniert  und  propagiert,  die  nur  mit  Hilfe  von   Geldern
zahlungsfдhig
sind,  aufgrund  derer  sie  pro  oder  contra  gestimmt  werden.  Zeitungen
reprдsentieren
in so geringem AusmaЯ die "цffentliche Meinung", dass sie  selten  allgemein
beliebt
sind.  Unterstьtzt  von  spezialisierten  Gruppen,  geben   sie   vor,   die
"цffentliche
Meinung"  zu  reprдsentieren,  um  die  Durchschlagskraft   der   Mitteilung
spezieller
Kreise zu  verstдrken.  Der  Milliardдr  Nelson  Rockefeller,  Liebling  der
groЯen US-Interessengruppen,
wurde auf einer Flugreise durch Lateinamerika bei fast jedem
Halt mit Dreck beworfen und erhielt in Bezug auf dieselben  Vorkommnisse  in
den
USA die wohlwollendste Presse, die man sich  nur  vorstellen  kann,  und  in
Europa
die schlimmste. Keine davon reprдsentierte irgendeine "цffentliche  Meinung"
.
In der harten Realitдt der Aufruhrkampagnen, wo Propaganda mit hцchster
Intensitдt betrieben wird, befinden sich, wenn es  ernst  wird,  92  Prozent
der Leute
einfach auf keiner von beiden Seiten. Sie warten einfach, um zu  sehen,  wer
gewinnt,
wenn sie ьberhaupt irgendwelche Vorstellungen haben.
Man kцnnte also fast sagen, dass  92  Prozent  einer  Bevцlkerung  nicht  zu
Gruppen
gehцren. Diese Zahl ist gar nicht so falsch.
Das gibt uns eine neue Einsicht in den einen  von  zwanzig,  in  irgendeiner
ziel-losen
Versammlung, der plцtzlich etwas gegen Scientology hat.
SIE KЦNNTEN IHN GEWINNEN, INDEM SIE IHN BESTДNDIG FRAGEN:
"ALSO, WAS IST IHRE LЦSUNG FЬR DIE LAGE DER DINGE?"
Sie wьrden wahrscheinlich einen leidenschaftlichen Vortrag ьber Faschismus
oder Bьrgerrechte zu hцren bekommen. Der Himmel weiЯ, womit man Ihnen kдme,
aber auf jeden Fall  wдre  es  die  Idйe  fixe  irgendeiner  spezialisierten
Gruppe.
Zeitungsreporter stehen gewцhnlich durch direkte Anweisungen im Dienst
spezialisierter  Gruppen.  "Die  bцsen  Katholiken  und   die   heldenhaften
Protestanten."
"Die hinterhдltige Linke und die heilige Rechte."
Durch die natьrliche Auslese, wonach  jeder  Reporter  entlassen  wird,  der
kein
engagierter Fьrsprecher der speziellen Interessengruppe hinter dem  Verleger
ist,
arbeitet kein illoyaler Zeitungsmann lange bei dieser Zeitung. Die  Freiheit
der Presse,
wie sie lachhafterweise genannt wird,  beinhaltet  nicht  die  Freiheit  der
Reporter! Der
abtrьnnige Reporter kann  sich  anderweitige  Arbeit  suchen.  Eine  beinahe
extreme.39
Mцglichkeit wдre hцchstens, den Verleger zu kontrollieren oder den  Reporter
darauf
hinzuweisen, sich den Interessen der Zeitung anzuschlieЯen.
Die Einzelperson in einer speziellen  Interessengruppe  ist  Mitglied  einer
Gruppe,
die durch eine fixe Idee zusammengehalten wird. Sie hat  eine  LЦSUNG.  Jede
andere
Idee betrachtet  sie  als  potenziell  gegen  ihre  Lцsung  gerichtet.  Ihre
Kommunikation
wird also, offen oder versteckt,  speziellen  Interessen  Vorschub  leisten.
Wenn die
Kommunikation versteckt ist, wird sie desinteressiert oder bцsartig, da  sie
ьber den
Withhold  hinweg  erfolgt,  auf  eine  spezielle   Interessengruppe   hinweg
eingeschwenkt
zu sein.
Kommunikation ist nur mцglich, indem man die speziellen  Interessen  heraus-
findet
und Ьbereinstimmung damit zum Ausdruck bringt. Die Kommunikation
wird dann wahrscheinlich etwas widerwillig ablaufen, aber sie findet statt.
Wie dem auch sei, damit  haben  wir  immer  noch  ungefдhr  92  Prozent  der
Weltbevцl-kerung,
mit denen Kommunikation mцglich ist, insbesondere auf einer persцnlichen
Basis.
Bei diesen 92 Prozent hat man einen einheitlichen Faktor, den gemeinsamen
Nenner des persцnlichen Ьberlebens.
Der  Knabe  aus  einer  speziellen  Interessengruppe  wьrde  nur  ьber   das
spezielle
Interesse auf seiner dritten Dynamik kommunizieren und  manchmal  sogar  auf
der
ersten  Dynamik  Selbstmord  begehen,  um  dieses  spezielle  Interesse   zu
verteidigen.
Aber 92 Prozent haben wenigstens irgendeine Vorstellung von persцnlichem
Ьberleben  und  kцnnen  daher  auf  einer  individuellen  Ebene  ьber  Dinge
sprechen,
die ihr Ьberlebenspotenzial erhцhen werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Wir kцnnen wiederholen: "Verbreiten Sie an  die,  die  Probleme  haben,  und
nicht
an diejenigen, die Lцsungen haben."
Es hat also wenig Sinn, an eine Universitдt zu verbreiten, da sie fьr alles
Lцsungen hat. Es  ist  aber  genau  das  Richtige,  an  einen  Studenten  zu
verbreiten,
denn er ist derjenige, der die Probleme hat. Aber selbst  hier  haben  viele
Studenten
auch die Lцsung - nдmlich einen akademischen Grad zu erlangen, der  sie  wie
auf
einem fliegenden Teppich  in  die  hцchsten  Ebenen  des  gesellschaftlichen
Lebens
befцrdert oder ihnen Zugang  zum  groЯen  Geld  verschafft;  oder  sie  sind
bereits
dabei, sich mit einer speziellen Interessengruppe zu verheiraten.
Man kann also sagen, dass  man  gewцhnlich  an  einen  Studenten  verbreiten
kann,
der PROBLEME hat.
Es hдtte keinen Sinn, an eine Polizeitruppe zu  verbreiten.  Aber  es  macht
Sinn, an
einen Polizisten zu verbreiten, der Probleme hat.
Es hдtte keinen Sinn, an das Kriegsministerium zu verbreiten,  aber  es  hat
Sinn,
an Soldaten zu verbreiten, die PROBLEME haben..40
Das  einzige  "Risiko",  das   man   eingeht,   ist   irgendeine   spezielle
Interessengruppe,
die meint, ihr wird die Beute gestohlen.
Man kann leicht den Fehler begehen zu glauben, spezielle Gruppen seien an
einer allgemeinen Verbesserung interessiert.
So wie die Welt ist, ist "Beute" ein besseres Wort  als  "Patient",  um  die
Einstellung
eines  Psychiaters  als  Vertreter  einer  speziellen  Interessengruppe   zu
beschreiben. Und
"Beute" ist ein besseres Wort als  "Bьrger",  um  den  Ьberlegungen  einiger
Regierungs-behцrden
zu entsprechen.
Jetzt ist es aber so, dass die Leute keine "Beute"  sein  wollen  und  einen
Groll
gegen die groЯe Mehrheit der speziellen Interessengruppen hegen, sobald  sie
sie als
solche entlarven.
Es  цffnet  der  Verbreitungsarbeit  weit  die  Tьr,   sich   die   Tatsache
klarzumachen,
dass mehr als 92 Prozent einer Bevцlkerung nicht  auf  irgendjemandes  Seite
stehen.
Und die ьberwiegende Mehrheit von ihnen hat Probleme.
Also kann Verbreitung stattfinden.
Wir, die wir einfach versuchen, es Einzelpersonen  besser  gehen  zu  lassen
und so
die Gesellschaft zu verbessern, ohne eigennьtzige Zwecke zu  verfolgen  oder
fьr
persцnliche Interessen die Trommel  zu  rьhren,  haben  somit  die  Mehrheit
potenziell
auf unserer Seite.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.41
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. DEZEMBER 1969R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 16. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PES-HUT
DIR. FЬR
PUBLIC RELATIONS
(WICHTIGE ORG-BOARD-ДNDERUNG)
ERSCHEINUNGSBILD IN
ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das Erscheinungsbild der Org und der Mitarbeiter wird als eine Funktion aus
der Unterabteilung 1 verlegt, die zur UNTERABTEILUNG FЬR WEITERLEITUNG
UND PERSONAL wird; sie kann immer noch RAP (engl. Abkьrzung fьr Depart-ment
of  Routing  Appearances   and   Personnel   =   dt.:   Unterabteilung   fьr
Weiterleitung,
Erscheinungsbild und Personal) genannt werden.
In Ьbereinstimmung mit dem HCO  PL  vom  5.  Juni  83  VI,  KLASSE-IV-  ORG-
ORGANISIERUNGSTAFEL
DER ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN, fдllt die
Funktion ERSCHEINUNGSBILD in die Unterabteilung fьr Public Relations, Abt.
6C, Unterabt. 18A, Sektion fьr das Erscheinungsbild der Org.
Der   Цffentlichkeits-Fьhrungssekretдr   ist   daher    direkt    fьr    das
Erscheinungsbild
der  Org,  ihrer  Mitarbeiter,   ihres   Informationsmaterials   und   ihrer
Verцffentlichungen
verantwortlich, soweit es das Erscheinungsbild und die Akzeptanz betrifft.
Die Funktion Erscheinungsbild in der Unterabteilung  1  zu  haben,  hat  nie
funktio-niert.
"Image"  ist  eigentlich   eine   PRO-Funktion   und   sie   ist   fьr   den
Цffentlichkeits-Fьhrungssekretдr
von entscheidendem Interesse, denn andernfalls kann seine Werbung
beeintrдchtigt oder unwirksam gemacht werden. Das Erscheinungsbild kann  ihm
sogar
viele Schwierigkeiten bereiten.
Das IMAGE einer Org,  ihrer  Mitarbeiter,  ihres  Informationsmaterials  und
ihrer
Verцffentlichungen  ist  tatsдchlich  eine  Form  der  Projektion   in   die
Цffentlichkeit.
Es befindet  sich  deshalb  in  Unterabteilung  18A,  weil  dies  die  erste
Unterabtei-lung
der Abteilung fьr Feldkontrolle ist. AuЯerdem ist es etwas, das  den  Werten
der
Bevцlkerung des Gebietes, in dem sich die  Org  befindet,  angepasst  werden
muss.
Die Bevцlkerung  hat  bestimmte  ethnische  Vorstellungen  davon,  wie  eine
Organisation
aussehen  wьrde,  wie  sich  ein  Mitarbeiter  kleiden  wьrde  und  wie  das
Informations-material
aussehen sollte, wenn irgendwelche davon eine fьhrende Stellung hдtten..42
Wenn man Millionen zum Ausgeben hat, ist es immer einfach, fьr  ein  respek-
tables
Image zu sorgen. Das Kunststьck besteht darin, es zu schaffen, ohne dass es
mehr kostet, als man sich leisten kann.
Man muss zuerst das Geld verdienen, bevor man das volle Image erschafft.
Es gibt vieles, was man ohne finanziellen Aufwand oder  zu  einem  niedrigen
Preis
tun kann - und tun muss.
Mit der Unterstьtzung von Freiwilligen kann man Rдumlichkeiten einen
frischen Anstrich geben, ohne  dass  es  mehr  kostet  als  das  Mieten  von
Maschinen
und die Materialien.
Individuelle Verantwortungsbereiche der  Mitarbeiter  ("zugeteilte  Bereiche
zum
Saubermachen") sollten ьber  den  HCO  ES  zugewiesen  werden,  sodass  alle
Bereiche
einer Org abgedeckt sind. Wenn  man  einen  Reinigungsdienst  hat,  ist  das
immer
noch  notwendig,  da  es   so   etwas   wie   Unordnung   gibt.   Zeitungen,
Zeitschriften,
Schreibmaschinen,  Maschinen  -  kein  Reinigungsdienst  nimmt  sich  dieser
Sachen
an. Das gehцrt zur Tдtigkeit der Mitarbeiter, da sie sie benutzen.
Wenn man den Mitarbeitern die Kleidung nicht kauft, kann man dennoch auf
sauberen Hдnden, sauberen Fingernдgeln und geschnittenem Haar, gebadeten
Kцrpern und geputzten Zдhnen, polierten Schuhen und so weiter  bestehen.  Es
ist
wirklich schlechte Werbung, wenn ein Mitarbeiter  schmutzig  und  ungepflegt
ist.
Wenn man Geld hat und anhand einer Ethnik-Umfrage festgestellt wurde, wie
ein  Fachmann  nach  Meinung  der  Bevцlkerung  aussieht,   kann   man   den
Mitarbeitern
Kleidung kaufen, die ein hochprofessionelles Image fцrdert, um Respekt und
Vertrauen bei der  Цffentlichkeit  zu  schaffen.  Bedenken  Sie  bei  dieser
Umfrage wie
bei allen ethnischen Umfragen, dass man nicht Fachleute in der Gesellschaft
kopiert,  da  diese  keine  Umfrage  durchgefьhrt  haben.  Man   ist   daran
interessiert, so
auszusehen, wie ein Fachmann nach Meinung der Цffentlichkeit aussieht.  Dies
wird
natьrlich durch das Aussehen,  auf  das  die  Mitarbeiter  dann  stolz  sein
werden,
eingeschrдnkt.
Die  Rezeption  und   die   Manieren   der   Mitarbeiter   sind   Teil   des
Erscheinungsbildes.
Mund- oder Kцrpergeruch eines Auditors kцnnen Ihnen eine ganze Menge an
gewonnenem Boden kosten. Das gehцrt also auch dazu.
Eine laute Atmosphдre in der Nдhe von Auditingrдumen oder an der Rezeption,
laufende Radios und schwatzende Mitarbeiter kцnnen ein Image verderben.
Herumsausende Kinder und aufgehдngte Babywindeln sind so etwa die grцЯte
Abweichung von einem professionellen Image, die  Sie  erreichen  kцnnen.  Im
Kongo
mag das vielleicht akzeptabel sein, doch kann  ich  mir  selbst  dort  nicht
vorstellen,
dass ein  Medizinmann  in  einer  derart  ausgestatteten  Hьtte  sehr  ernst
genommen
werden wьrde.
Die Art und Weise, das Image  einer  Org  zu  verderben,  besteht  natьrlich
darin, das
zu dдmpfen oder zu zerstцren,  wofьr  erfolgreiche  Scientology  Orgs  stets
bekannt
waren - eine heitere, freundliche,  geschдftige  Atmosphдre.  Also  ist  die
Verwendung.43
schwerer Ethik-MaЯnahmen, um  eine  Befolgung  des  Images  hervorzubringen,
mцrde-risch.
Stolz ist der Hauptgrund fьr ein gutes Erscheinungsbild.
Die Kooperation und Begeisterung von Mitarbeitern fьr das Projekt sind also
Tausende von Zustдnden wert, mit denen man versucht,  sie  zu  zwingen,  auf
ein
Image  hinzuarbeiten.  Moderne  Schulen  sind  so  rьckstдndig,   dass   sie
persцnliches
Erscheinungsbild, Manieren und Sauberkeit nicht  lehren.  Viele  Mitarbeiter
wissen
es einfach nicht besser und ihnen muss beigebracht werden, was ihnen in  der
Schule
nicht beigebracht worden ist.
Dafьr zu kдmpfen, ein angemessenes Image zu  erreichen  und  zu  verbessern,
ist
zwangslдufig echte Arbeit. Hдtte die Org viel  Geld,  kцnnte  sie  sich  ihr
Image
erkaufen. Ohne viel Geld muss das Image jedoch allmдhlich aufgebaut werden.
Sauberkeit  und  Ordentlichkeit  sind  in  den  meisten  Gesellschaften  die
wichtigsten
Bausteine, um Respekt zu gewinnen.
Eine Org ohne Geld muss ein Image haben, um Geld zu machen, doch ein Image
kostet Geld und die Org hat keines. Das  ist  ein  typisches  Problem.  "Wir
sollten so
ein Gebдude haben wie der neue Wolkenkratzer der  Lebensversicherung"  lдsst
das
Problem ungelцst. Es gibt einen Gradienten dazwischen. Sie  kцnnen  so  viel
Miete
bezahlen, dass Sie nur fьr den Hausbesitzer oder  die  Bank  arbeiten.  Oder
die Miete
ist so hoch, dass Sie sich nicht genug Platz leisten kцnnen,  um  die  Miete
zu
verdienen. Probleme wie diese tauchen auf.
Wenn das Tech/Admin-Verhдltnis von 2 Admin zu 1 Tech beibehalten wird und
sogar in Richtung 1 zu 1 gebracht wird und wenn  die  Werbung  ausgezeichnet
und
effektiv ist und die technischen Dienste und Org-Dienste gut  sind,  ist  es
leicht,
genьgend auf die Seite zu legen, um sich neue Rдumlichkeiten  zu  verdienen.
So
kann das Image verbessert werden.
GleichermaЯen ist es wьnschenswert, dass die Qualitдt des  Informationsmate-
rials
sehr hoch ist. Doch kцnnen die Kosten dafьr bis zu  einem  Punkt  ansteigen,
wo
die Werbung zu kostspielig wird, als dass man sich  damit  befasst.  Mehrere
Male ist
dies   Orgs   widerfahren,   wenn    sie    in    Bezug    auf    luxuriцses
Informationsmaterial zu
weit gingen.
Die Qualitдt der Prдsentation von Tonband-Aufzeichnungen - Tonqualitдt  -  f
дllt
nun eindeutig unter Unterabteilung 18A.
Das Org-Image befindet sich in der Obhut des PES. Ich vertraue darauf,  dass
er
gut dafьr sorgt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.DIE
PUBLIC-RELATIONS-SERIE.47
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER ЦFFENTLICH-KEITSABTEILUNG
ABT.-2-HЬTE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-HЬTE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 1
NACHTEILE DER PR
PR   =   Public   Relations,   Цffentlichkeitsarbeit,   eine   Technik   der
Kommunikation
von Ideen.
Eine flьchtige Untersuchung der Tдtigkeiten und Auswirkungen von "PR", wie
sie in den ersten siebzig Jahren des  zwanzigsten  Jahrhunderts  praktiziert
worden ist,
gibt einem mehr als genug Daten, um "PR" mit Vorsicht zu betrachten.
Von diesem Gebiet lдsst sich sagen, dass es in seiner unabgeschlossenen
Entwicklungsphase oder in  den  Hдnden  ungeьbter  oder  skrupelloser  Leute
gefдhr-lich
ist.
So haben wir drei wichtige nachteilige Faktoren bei der Verwendung der PR:
1. Es handelt sich so, wie sie bis zum Jahre 1970 entwickelt  und  verwendet
worden
ist, um eine unvollstдndige Technologie.
a. Der menschliche Verstand war ein nicht bekanntes Gebiet.
b. Jede frьhere Technologie ьber den menschlichen Verstand wurde 1879
durch Studien an der Universitдt Leipzig und die Fixierungen auf das
Animalische eines Prof. Wundt pervertiert, der den Menschen zu einem
seelenlosen Tier erklдrte, das allein den Reiz-Reaktionsmechanismen
unterworfen und ohne Selbstbestimmung ist.
c. Weitere Perversionen kamen mit der Libido-Theorie von Sigmund Freud
1894 dazu, die alle Reaktionen und das gesamte Verhalten dem Sexual-trieb
zuschrieb.
PR ist im  Wesentlichen  eine  Sache,  bei  der  es  um  das  Erreichen  des
Verstandes
der Menschen geht. Deshalb haben die oben stehenden  drei  Faktoren  der  PR
merk-wьrdige
Elemente und Verbьndete eingebracht, die die Entwicklung der PR als
Wissensgebiet eingeschrдnkt haben..48
Natьrlich mьsste man etwas ьber den Verstand wissen, um mit PR umgehen zu
kцnnen. Wenn aber ein PR-Experte nicht nur ohne Wissen um den Verstand,
sondern mit einer (wie bei Wundt und Freud) pervertierten Vorstellung davon
arbeitet, kann seine Anwendung von PR-Techniken  ein  unglaubliches  MaЯ  an
Aber-ration
in  der  Gesellschaft  verbreiten  und  zu  einer  aberrierten  Gesellschaft
fьhren.
PR-Experten,  die  in  den  "Massenmedien"  (Presse,  Rundfunk,   Fernsehen,
Zeitungen
und Beeinflussung von Parlamenten) tдtig sind, kцnnen  merkwьrdige  geistige
Ideen
fцrdern.
2. Unerfahrene PR-Experten kцnnen aus dem Gebiet der PR und aus der  Gesell-
schaft
ein fьrchterliches Durcheinander machen.
a. Da der PR-Experte mit einem unvollstдndig entwickelten Wissensgebiet
arbeitet und dennoch gleichzeitig die machtvollen Kommunikationssysteme
der Gesellschaft benutzt, schlдgt seine Arbeit hдufig nicht nur auf seine
eigenen Arbeitgeber zurьck, sondern treibt sie gewцhnlich in den Ruin.
3. PR bietet sich der Ausnutzung durch skrupellose Personen und Cliquen an.
a. Die Extremisten, wie die Nazis und die Stalinisten, sahen in den PR-Tech-
niken
das Mittel, ihre eigenen Vцlker zu unterjochen, Schreckenstaten zu
begehen und ihre Gegner in Verruf zu bringen. Diese extremistischen
Gruppen wurden durch PR-Techniken enorm unterstьtzt.
b. Unter Anwendung von PR-Techniken haben skrupellose Leute, um ihre
eingebildeten Gegner in Misskredit zu bringen, eine Atmosphдre des
Krieges, Verbrechens und der Geisteskrankheit auf dem Planeten verbreitet.
Natьrlich sind dies harte Worte. Aber man kennt  besser  alle  Seiten  eines
Gebietes.
PR-Experten verbreiten natьrlich PR ьber PR. Doch die Anwendung von
schwarzer PR ьbertrifft in diesem Jahr, 1970, bei weitem alle  ihre  anderen
Anwen-dungsmцglichkeiten.
Dennoch lehren uns PR-Lehrer in ihren einsamen, von Rauch
erfьllten Stьbchen (Rauch von  Marihuana)  nur  eine  Sonntagsschul-Version.
Diesen
Leuten zufolge ist PR ein hьbsch-niedlicher Weg, gute Werke ins  цffentliche
Bewusst-sein
zu bringen. Das ist ihre Lieblingsdefinition. Tatsдchlich wird aber  zehnmal
mehr
PR-Arbeit dafьr aufgewandt, jemanden oder etwas  loszuwerden,  von  dem  man
sich
einbildet, er oder es sei fьr den PR-Arbeitgeber gefдhrlich.
Zeitungsreporter und "freiberufliche  Schriftsteller"  zu  bestechen,  damit
sie entsetz-liche
Lьgen ьber einen Konkurrenten schreiben, gewдhlte Volksvertreter, Minister
oder Parlamentarier zu bestechen oder  zu  belьgen,  damit  sie  ein  Gesetz
verab-schieden,
womit schnell ein Batzen Geld zu machen ist, und Tдuschungsmanцver der
PR-Experten  der  anderen  Firma  zu  kontern,  das  sind  die  gewцhnlichen
Aufgaben
eines Angestellten, der in der PR arbeitet.
Diese Szene scheint nicht ganz dem Bild von PR zu entsprechen, wie  es  sich
in
den elfenbeinernen Schдdeln ihrer Professoren darstellt..49
Es ist eine PR-Welt.
Wenn Sie die  Zeitungen,  die  Bьcher  und  das  Fernsehen  des  zwanzigsten
Jahrhun-derts
anschauen,  dann  ist  es  keine  sehr  schцne  Welt.  Nun,  das  sind   die
Auswirkungen
von PR.
Die extreme Rechte betreibt PR gegen die extreme Linke und dazwischen
betreiben gemдЯigtere Gruppen PR gegenьber beiden.
Jede  Regierungsabteilung  in  England  hat  ein  PR-Bьro.  Der  Beginn  des
Niedergangs
des Britischen Empires  und  das  erste  "Informationsbьro"  der  britischen
Regierung
fallen zeitlich etwa zusammen.
Die  schmutzige  Vergangenheit  der   PR,   ihre   Anwendung   zur   Wahrung
fragwьrdiger
Interessen   und   zur   Verursachung   von   nutzlosen   und   mцrderischen
Streitigkeiten
mьssen als Teil des Studiums der PR konfrontiert werden.
Es kommt nicht von ungefдhr, dass PR-Experten  oft  eine  erbдrmliche  Moral
und
einen verkommenen Charakter haben.
Die Tausende und Abertausende von Megawatt in Rundfunk und Fernsehen, die
Strцme an  Zeitungen  und  Blдttern,  die  durch  die  Druckerpresse  gejagt
werden,
ergieЯen fantastische Lьgen auf die ьberwдltigte Bevцlkerung der Erde.
Der ьberall in der Welt vorherrschende  Ton  von  Schrecken  und  Verachtung
wird
von PR-Experten angeregt und am Leben erhalten.
Also schlagen Sie sich jegliche Vorstellung von einer angenehmen  Szene  auf
dem
Gebiet der PR aus dem Kopf.
Selbst wenn  Sie  sich  mit  der  Werbung  fьr  die  lohnenswertesten  Ziele
beschдftigen,
die von der selbstlosesten Fьhrungsperson gefцrdert  werden,  wird  die  PR-
Arbeit
Seite an Seite mit einigen ganz schцn  fragwьrdigen  Charakteren  betrieben,
deren
Ziele weit davon entfernt sind, lohnenswert zu sein, und deren  Auftraggeber
etwa
die Selbstlosigkeit einer Klapperschlange aufweisen.
Daher wird  PR  leicht  zu  einer  zynischen  Aktivitдt.  Die  PR-Taten  der
Schurken
bringen das Gebiet in Verruf und treiben die ganze  Welt  in  einen  Strudel
von Hass
und Verfall.
Wenn Sie also dieses Gebiet betreten und studieren, dann stolpern Sie  nicht
wie
eine  blauдugige  Jungfrau  hinein,  die   einen   unbedachten   Besuch   im
Soldatenbordell
macht.
Es gibt keinen Grund zur Desillusion, wenn man sich von Anfang an keine
Illusionen macht.
PR ist eine  teilweise  entwickelte  Technik,  um  eine  bestimmte  geistige
Einstellung
bei unterschiedlichen Arten von Zuhцrern oder Zielgruppen zu schaffen.
PR kann gebraucht oder missbraucht werden..50
Ehe das Gebiet weiter behandelt werden konnte, war deshalb ein erneutes
Studium notwendig, um herauszufinden, was daran verkehrt war, es dem Gebiet
hinzuzufьgen und es  somit  bei  seiner  Verwendung  weniger  gefдhrlich  zu
machen.
Die Nachteile der PR, wie sie vor 1970 gelehrt und angewandt wurde, waren:
A. Sie schlug unweigerlich in  mehr  oder  weniger  groЯem  MaЯe  auf  ihren
Benutzer
zurьck.
B. Sie hatte seit langem den  Ruf  eines  achtlos  oder  schlecht  benutzten
Gebietes
voller Misserfolge.
C. Sie schlдgt normalerweise konkurrierender PR ins Gesicht.
Wenn diese Einwдnde nicht beseitigt werden oder neue Entdeckungen und
Entwicklungen nicht stattfinden, sind die  grundlegenden  Techniken  der  PR
etwa so
sicher wie eine entsicherte spanische  Pistole  -  viel  eher  dazu  geneigt
ihren Benutzer
in die Luft zu jagen, als irgendjemand anderen zu treffen.
Dies ist, was mit PR in unseren Hдnden gemacht worden ist:
1. Ihre gefдhrlicheren Punkte wurden lokalisiert.
2. Ein vollstдndiges Studium ihrer Lehrbьcher ist Pflicht.
3. Sie ist jetzt  fьr  eine  nьtzliche  wie  auch  offensive  und  defensive
Verwendung
ausgelegt.
Daher mьssen die Standard-PR-Werke studiert werden, und zwar grьndlich.  Und
sie
mьssen ZUSAMMEN MIT DEN ZUSДTZLICHEN BEKANNTEN ENTWICKLUNGEN
STUDIERT WERDEN, DENEN HOHE BEDEUTUNG BEIZUMESSEN IST.
Nur dann lassen sich PR-Techniken ohne Risiko anwenden. Andernfalls sind PR-
Aktivitдten
fast ausschlieЯlich von Nachteil und werden zu Schwierigkeiten fьhren.
In dieser Serie werden wir die PR, der in der  reinen  PR-  Schulbuch-Praxis
nach-teilige
Faktoren anhaften, auf den neuesten Stand bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.51
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER ЦFFENTLICHKEITSABT.
ABT.-2-HЬTE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-HЬTE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
Die erste korrigierende Entdeckung ьber PR hat mit dem ARK-Dreieck der
Scientology zu tun.
Dieses Dreieck ist Affinitдt - Realitдt  -  Kommunikation.  Wenn  eine  Ecke
dieses
Dreiecks (sagen wir A) angehoben wird, werden die  anderen  beiden  steigen.
Wenn
eine Ecke gesenkt wird, sinken die anderen beiden ebenfalls.
Somit hat man mit hoher Affinitдt auch eine hohe Realitдt und eine hohe
Kommunikation. Mit einer niedrigen Affinitдt  hat  man  auch  eine  niedrige
Realitдt
und eine niedrige Kommunikation.
Mit einem hohen oder niedrigen R hat man ein hohes oder niedriges A und K.
Und so geht das. Das ganze Dreieck steigt und  sinkt  in  einem  Stьck.  Man
kann
nicht niedriges R und ein hohes A und K haben.
Public Relations soll eine Kommunikationstechnik sein. Sie kommuniziert
Ideen. Nehmen wir an, man wьrde versuchen, ein R zu kommunizieren, das
weder Hand noch FuЯ hat. In einem solchen Fall wьrde die Kommunikation
mцglicherweise zunдchst das Ziel erreichen, aber  dann  hдtte  sie  aufgrund
ihres Rs
einen Bumerangeffekt.
Dies  ist  natьrlich  ein  Fortschritt  in  der  geistigen  Technologie  der
Scientology.
Den frьhen Pionieren der PR stand sie nicht zur Verfьgung. Sie  gaben  daher
(und
geben immer noch) hauptsдchlich Lьgen von sich.
Дltere  PR-Praktiker  bevorzugten  Lьgen.   Sie   verwendeten   zirkusartige
Ьbertrei-bungen
oder schwarze Propaganda. Sie suchten zu verblьffen oder zu faszinieren,
und die leichteste Art und Weise, dies zu erreichen,  war  unter  Verwendung
von
"Tatsachen" mit Ausrufezeichen, die in Wirklichkeit Lьgen waren.
Public-Relations-Leute fьr "geistige Gesundheit" griffen "Statistiken"  ьber
geistig
Kranke aus der Luft. "Neun von  fьnfzehn  Englдnder  werden  zu  irgendeinem
Zeitpunkt.52
in ihrem Leben  verrьckt  werden."  Das  ist  eine  komplette  Lьge.  Strцme
solcher
falschen Statistiken sprudeln aus PR-Lobbyisten  hervor,  um  dem  Parlament
eine
schnelle Mark abzulisten.
Das Handwerkszeug von Public-Relations-Leuten, ob von Stalin, Hitler, der
Ich-Werde-Auferstehen-  Gesellschaft,  dem   Prдsidenten   der   Vereinigten
Staaten oder
der Internationalen  Bank  angeheuert,  sind  schwarze,  unverschдmte  Lьgen
gewesen.
Der Prдsident der Vereinigten Staaten hat innerhalb von zwei Monaten zwei
verschiedene  Zahlen  fьr  den  Prozentsatz   der   gestiegenen   jдhrlichen
Regierungskosten
angegeben. Sein PR-Mann hat versucht, den Kongress zu beeinflussen.
Der   "Fehlzьnder   8"   als    das    "Auto    des    Jahrhunderts",    die
Fallschirmausstellung
"Rekord des verzцgerten Absprungs" und die Pressekonferenz des  Botschafters
ьber
"Ziele im Nahen Osten" sind alles PR-Funktionen - und durch und durch mit
Lьgen gepfeffert.
Sie nehmen eine Zeitung oder hцren Leuten auf der StraЯe zu, und Sie sehen
PR - PR - PR - lauter Lьgen.
Ein Schlachtschiff stattet einer Stadt einen "Goodwill-Besuch"  ab,  wдhrend
es
einzig dafьr ausgerьstet ist, sie zu vernichten,  da  haben  Sie  noch  mehr
Lьgen.
Die ungeheure Macht von Zeitungen, Zeitschriften, Radio, Fernsehen und
Kommunikation  der  modernen  "Massenmedien"  wird   von   den   PR-Experten
spezieller
Interessengruppen dirigiert, und sie dirigieren sie mit Lьgen.
Somit ist  PR  zu  "einer  Technik  des  ьberzeugenden  Lьgens"  korrumpiert
worden.
Public  Relations  schafft  eine  zynische   Welt.   Sie   hat   Idealismus,
Patriotismus und
Moral vernichtet.
War um?
Wenn ein aufgezwungener Kommunikationskanal nur Lьgen fьhrt, bricht die
Affinitдt zusammen, und Sie erhalten Hass. Denn das R ist korrumpiert.
PR, die sich  einer  falschen  Realitдt  von  Lьgen  widmet,  wird  dann  zu
niedrigem
A, niedrigem K und hat einen Bumerangeffekt auf den Benutzer.
Die erste Lektion, die wir also lernen kцnnen, die  es  uns  ermцglicht,  PR
sicher
zu gebrauchen, ist, EIN HOHES R AUFRECHTZUERHALTEN.
Je mehr Lьgen Sie in der Public Relations verwenden, desto  wahrscheinlicher
ist
es, dass die PR einen Bumerangeffekt haben wird.
Somit gilt das Gesetz:
VERWENDEN SIE IN DER PR NIEMALS LЬGEN.
Die Schwierigkeit mit PR war folglich ihr Mangel an Realitдt. Eine Lьge  ist
natьrlich
eine falsche Realitдt.
Die Schwierigkeit mit PR war das R!.53
Wenn Sie eine Pressemitteilung ьber einen neuen Dosenцffner herausbringen
mцchten, der Dosen leicht цffnen kann,  und  Sie  sagen  wollen:  "Ein  Kind
kцnnte ihn
verwenden", finden Sie heraus, ob es zutrifft. Geben Sie ihn einem Kind  und
lassen
Sie es eine Dose цffnen. Es stimmt also. Daher verwenden Sie  den  Satz  und
sagen,
welches Kind. Nennen Sie ihn nicht den "Dosenцffner des Jahrhunderts". Das
wьrde nicht kommunizieren.
Nur weil das Radio, Fernsehen und  die  Presse  jede  Menge  Zeug  von  sich
geben,
bedeutet dies nicht, dass sie kommunizieren. Kommunikation impliziert,  dass
jemand
erreicht wird.
Lьgen Sie Beamten in der Stadt nicht an, wenn Sie genauso gut die Wahrheit
sagen kцnnten. Warum sich die Arbeit machen,  sich  eine  Lьge  auszudenken?
Wenn
Sie es tun, wird es Sie schwдchen, wenn herausgefunden wird,  dass  es  eine
Lьge ist.
Nun haben Sie wirklich ein PR-Problem mit dem "Zielpublikum Beamte".
Jede Lьge wird das K (Kommunikation) entweder abstumpfen oder ihm eines
Tages mit einem Umschlag der Gefьhle ein Ende setzen.
Der Umgang mit der Wahrheit ist eine ebenso heikle Sache. Sie mьssen nicht
alles sagen, was Sie wissen - das wьrde  die  Kommunikationslinie  ebenfalls
blockieren.
Sagen Sie eine akzeptable Wahrheit.
Zustimmung zur eigenen Message ist das, was man mit PR erreichen will.
Deshalb  muss  die  Message  der  persцnlichen   Erfahrung   des   Publikums
entsprechen.
So wird PR zur Technik der Kommunikation einer akzeptablen Wahrheit - und
dies wird das erwьnschte Ergebnis erreichen.
Wenn es keine Mцglichkeit gibt, ein wьnschenswertes  Ergebnis  zu  erhalten,
und
die Wahrheit verletzend wдre, dann sprechen Sie ьber etwas anderes.
PR wird eingesetzt, um ein Ergebnis zu erzielen, das vom PR-Experten und
seiner Gruppe gewьnscht wird.
Oder sie wird dazu eingesetzt,  die  unerwьnschte  PR  anderer  zunichte  zu
machen.
Folglich gibt es offensive und defensive PR.
Wenn man gegnerische PR abwehrt, ist es wiederum das R, das zдhlt. Sun Tzu
spricht  in   seinem   Buch   ьber   Kriegsfьhrung   von   unterschiedlichen
Agentenarten.
Eine davon  ist  der  "Dead  Agent",  denn  er  erzдhlt  dem  Gegner  Lьgen,
woraufhin
dieser, wenn er es herausfindet, ihn tцten wird.
Gegnerische PR (oder Gegen-PR) ist gewцhnlich die ьbliche Lьgenfabrik.
Wenn man die Lьgen herausfindet, die in  Umlauf  gebracht  werden,  und  nur
eine
als  falsch  belegt,  hat  man  die  PR  des  Gegners  einem  Bumerangeffekt
unterworfen.
Sein Zuhцrer wird ihm niemals wieder glauben. Er ist tot.
Im  Krieg  zwischen  psychiatrisch-gegnerischer  PR  und  der  Wahrheit  der
Scientology
hat der Dead-Agent-Akt seinen groЯen  Tag.  Psychiatrische  PR  hat  zwanzig
Jahre lang.54
gelogen. Das Dokumentieren  der  Tatsache,  dass  diese  Lьgen  Lьgen  sind,
vernichtet
die Psychiatrie.
Verstehen Sie, es ist nicht das  Wort  eines  PR-Experten  gegen  das  eines
anderen.
Es sind die Dokumente des einen PR-Experten gegen die Lьgen des anderen  PR-
Experten!
Das ist korrekte defensive PR.
So sehen Sie, dass PR durch die Benutzung von  Out-R  sehr  gefдhrlich  sein
kann.
Wenn man versucht, mit Hilfe von PR einen Missstand abzustellen (was schon
an sich gefдhrlich ist), erhдlt man das gewьnschte Ergebnis, indem  man  die
WAHR-HEIT
dokumentiert. Aber den "Dead-Agent"-Akt zu benutzen ist fast immer vцllig
ausreichend.
Der Gebrauch von R  schlieЯt  nicht  nur  Wahrheit  ein,  er  schlieЯt  auch
akzeptable
Wahrheit ein, und das beinhaltet die fixierten Meinungen eines anderen oder
anderer und deren Erfahrung. All dies ist im Bereich REALITДT enthalten.
Was ist das R eines anderen oder anderer?
Das erfordert UMFRAGEN.
Dann wissen Sie, welche Wahrheit eine Person oder Leute akzeptieren werden.
Die Vorstellungskraft ist in der PR keineswegs begrenzt.  Man  braucht  jede
Menge
Vorstellungskraft. Aber die  Vorstellungskraft  sollte  darauf  ausgerichtet
sein, die
Wahrheit fьr das R von anderen akzeptabel zu machen und die Kommunikation
zu ьbermitteln.
Eine vollstдndig ausgedachte Aussage oder  Geschichte  ist  recht  nьtzlich,
solange
bekannt ist, dass sie ausgedacht  ist  und  nicht  als  Wahrheit  ausgegeben
wird.
In einer PR-Welt ist Wahrheit ein praktisch  unbekanntes  Handelsgut.  Diese
Welt
ist voll vom "Lдrm" der vielen Lьgen, des  vielen  Geschwдtzes,  der  vielen
alten
Fixierungen und verhassten Dinge.
Aber Wahrheit hat Kommunikationswert. All die Lьgen werden eines Tages in
einer Sackgasse enden.
A (Affinitдt) unterstьtzt R und K.
Deshalb wird PR, die danach trachtet, Hass zu  erzeugen,  nicht  den  K-Wert
einer
Message haben, die tatsдchlich Affinitдt beinhaltet.
Aber Affinitдt kann ebenso verfдlscht werden, und in der  PR-Welt  ist  dies
oft
der Fall.
Eine Person, die vernьnftig ist, hat einen hohen ARK-Wert..55
So hat PR, die auf Vernunft aufbaut, ein hohes  Potenzial.  Und  diejenigen,
die ihr
A, R und K  zu  einem  Nichts  korrumpiert  haben,  enden  an  der  Flasche,
schlagen ihre
Hunde oder werden unglaublich zynisch.
Ein PR-Experte, der im Dienst von Verrьckten steht, hat keine groЯe Chance.
Es gibt also tatsдchlich eine Technik,  die  als  Public  Relations  bekannt
ist. Und sie
hat die hohe Anfдlligkeit,  durch  Lьgen  missbraucht  und  vonseiten  ihrer
Praktiker
herabgesetzt zu werden.
Aber wenn man sich strikt an die Werte  von  Wahrheit  und  Affinitдt  hдlt,
wird
man fдhig sein zu kommunizieren und kann den Belastungen standhalten.
Wenn man dies weiЯ, wird PR ein weitaus nьtzlicheres und ausgereifteres
Fachgebiet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.56
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. AUGUST 1970
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DER
ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNG
ABT.-2-HЬTE
BRIEFREGISTRAR-CHECKSHEET
PES-HЬTE
HERAUSGABE-GENEHMIGUNGS-
HUT
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 3
FALSCHE PUBLIKA
Was ist ein "PUBLIKUM"?
Man  hцrt  Leute  sagen  "das  Publikum",  ein  Star  spricht  von   "meinem
Publikum".
Man schaut  im  Wцrterbuch  nach  und  stellt  fest,  dass  "Publikum"  eine
organisierte
oder allgemeine Gruppe von Leuten ist.
Es gibt eine spezielle  Definition  des  Wortes  "PUBLIKUM",  die  nicht  im
Wцrter-buch
steht, die aber im Gebiet der Public Relations verwendet wird. "PUBLIKUM"
(Plural: "Publika")  ist  ein  Fachbegriff  der  Public-Relations-Leute.  Er
bedeutet nicht
die Menge oder die Massen. Er bedeutet: "eine ART VON ZUHЦRERSCHAFT
ODER LESERKREIS".
Fьr  PR-Experten  ist  die  allgemeine  Bevцlkerung  in   einzelne   Publika
eingeteilt.
Vermutlich hдtten die frьhen Pioniere auf dem Gebiet  der  Public  Relations
bereits
im Jahre 1911 anfangen sollen,  "Zuhцrerschaften"  zu  verwenden.  Aber  sie
taten es
nicht. Sie benutzten das Wort "Publikum", womit sie verschiedene  Arten  von
Zuhц-rerschaften
fьr ihre Kommunikation bezeichneten.
In den Wцrterbьchern werden Sie das also nicht als  einen  Fachausdruck  der
PR
finden. Sie tun jedoch gut daran,  sich  den  Begriff  einzuprдgen  und  ihn
einzuьben,
sodass Sie ihn BENUTZEN kцnnen. Andernfalls werden Sie mehr PR-Fehler
begehen, als sich ohne weiteres mit einem Computer erfassen lassen.
Unter FALSCHES PUBLIKUM lassen sich etwa 99 Prozent  aller  Fehler  bei  PR-
Aktivitдten
zusammenfassen und es ist der Hauptgrund fьr Misserfolge in der PR.
Was also ist ein "Publikum"?
Im PR-Jargon (PR-Slang) verwendet man "Publikum" immer zusammen mit
einem anderen Wort. In der Public Relations gibt es  keine  allein  stehende
Form des
Wortes "Publikum". Ein PR-Experte sagt niemals DAS Publikum..57
Es gibt das "Publikum Gemeinde", worunter Stadtbewohner zu verstehen sind,
die  nicht  in  andere  spezielle  Publika  eingeteilt  sind.  Es  gibt  das
"Publikum Ange-stellte",
worunter jene Leute zu verstehen sind, die fьr die Firma arbeiten. Es gibt
das "Publikum Aktionдre", worunter man die Leute  versteht,  die  Aktien  an
der
Gesellschaft des PRs besitzen. Es gibt  das  "Publikum  Teenager",  was  die
Leute
bezeichnet, die noch nicht zwanzig  sind.  Es  gibt  das  "Publikum  Дrzte",
worunter
die  Doktoren  der  Medizin  zu  verstehen  sind,  die  man   als   Publikum
anzusprechen
versucht.
Es gibt Hunderte verschiedener Arten von Publika.
Ein gemeinsames Interesse oder eine gemeinsame Eigenschaft im Beruf oder in
der gesellschaftlichen Klasse  -  irgendeine  Дhnlichkeit  im  Rahmen  einer
besonderen
Gruppe - bestimmt die Art des Publikums oder der Zuhцrerschaft.
Jemand, der PR anwendet, braucht diese Gruppeneinteilung, weil er von jeder
einzelnen Art Publikum unterschiedliche Interessen  erwarten  kann.  Deshalb
muss
die Werbung, die  er  an  sie  richtet,  fьr  jede  Art  Publikum  gesondert
entworfen
werden.
In der Welt der PR gibt es keine Kinder - es gibt ein "Publikum Kinder".  Es
gibt
keine Teenager - es gibt ein "Publikum  Teenager".  Es  gibt  keine  дlteren
Leute, es
gibt ein "Publikum дltere Leute".
Jemand,  der  PR  einsetzt,  denkt   nicht   in   Begriffen   von   riesigen
Menschenmassen.
Er denkt in Arten von Gruppen innerhalb der Massen.
PR ist eine Tдtigkeit, die sich mit Prдsentation und  mit  Publika  befasst.
Selbst
wenn der PR-Experte eine  Pressemitteilung  schreibt,  "schneidert"  er  sie
exakt auf
eine bestimmte Verцffentlichung zu, die  eine  bestimmte  Art  von  Publikum
erreicht,
und  er  schreibt  sie  fьr   dieses   Publikum   (modifiziert   durch   die
Besonderheiten des
Herausgebers).
Ein PR-Experte macht Umfragen vom Gesichtspunkt spezieller Zielpublika aus.
Er prдsentiert dann seinen  Stoff  so,  dass  jenes  spezielle  Zielpublikum
beeinflusst
wird.
Er bietet dem Publikum Teenager keine Geschichten  ьber  Rollstьhle  an  und
dem
Publikum дltere Leute  keine  Mickey-Maus-Preise,  wenn  er  ein  guter  PR-
Experte ist.
Alle Verцffentlichungen sollten  so  entworfen  sein,  dass  man  damit  ein
bestimmtes
Publikum erreicht.
Wenn Sie das durcheinander bringen, scheitern Sie.
Wenn Sie das richtig verstehen und Umfragen einsetzen, haben Sie Erfolg.
Das "Publikum Polizei" wird Ihnen die Herrlichkeit von Haschisch nicht
abkaufen. Das "Publikum  Verbrecher"  wird  ьber  die  "Helden  in  Uniform"
sicherlich
nicht in Ekstase geraten.
Alle  fachmдnnische  Public-Relations-Arbeit  zielt  auf   eine   bestimmte,
sorgfдltig
befragte, spezielle Zuhцrerschaft ab, die "Publikum _______" heiЯt..58
Wenn Sie das wissen, kцnnen Sie das Gebiet der PR verstehen.
Wenn Sie es gekonnt einsetzen kцnnen, sind Sie ein Experte  auf  dem  Gebiet
der
Public Relations.
Um Ihnen einige Beispiele fьr falsche Zielpublika  zu  geben:  Rons  Journal
war als
vertrauliches Gesprдch mit Mitarbeitern  der  Kirche  gedacht,  um  sie  mit
Neuigkeiten
bekannt zu machen und sie darьber zu informieren,  was  geplant  war,  damit
sie das
Zielpublikum  Scientologen  informieren  konnten.  Es  war  ein  Mittel  der
Kommuni-kation
mit dem "Zielpublikum Mitarbeiter".
Jemand (in New York) verstieЯ gegen die Regeln und spielte das Tonband vor
dem Zielpublikum Scientologen ab.  Daraufhin  dachte  jemand,  es  wдre  ein
Ersatz fьr
einen Kongress, und lieЯ Kongresse fallen.
Das eindeutige Endergebnis war ein vцlliges Abschneiden meiner  Kommunikati-
onslinie
zu den Org-Mitarbeitern. Neulich habe ich gehцrt, wie sehr die Mitarbeiter
es vermisst haben, von mir zu hцren.
Wenn meine Kommunikation zu den Org-Mitarbeitern vor den Teilnehmern des
Kurses fьr persцnliche Effizienz  abgespielt  wird,  ist  es  aus.  Falsches
Zielpublikum.
Keine Kommunikationslinie zu Mitarbeitern.
Ich halte vor Mitarbeitern der See-  Organisation  auf  Flag  ein  Briefing,
irgendein
Dummkopf    benutzt    dies,    um    es    vor    den    Zielpublika    der
Цffentlichkeitsabteilungen
abzuspielen. Falsches Zielpublikum. So wird diese Linie abgeschnitten.
Clear News verцffentlicht Zuweisungen des Zustands Verrat an Studenten, um
fьr eine AO zu werben! Falsches Zielpublikum.
Clear News wird fьr ein FSM-Rundschreiben verwendet. Falsches Zielpublikum.
Werbezettel ьber den Clearing-Kurs gehen an neue Buchkдufer. Falsches  Ziel-
publikum.
Briefregistrare schreiben an Personen von einer Versandliste, die von einem
Versandhaus geschickt wurde. Falsches Zielpublikum.
Wenn jemand nichts ьber die PR-Technik weiЯ, kцnnte er zu der  Schlussfolge-
rung
kommen: "Werbung funktioniert nicht."
Werbung funktioniert nie bei falschen Zielpublika.
DAS SYSTEM
Der PR-Experte muss seine exakten Zielpublika ermitteln. Es kann mehrere
unterschiedliche Arten geben.
Dann muss er eine Umfrage durchfьhren und sich die Reaktionen der  verschie-
denen
Gruppen ansehen..59
Er plant und entwirft dann seine Kommunikation und seine Angebote fьr jede
einzelne Gruppe.
Eine ordentliche Org  hat  die  verschiedenen  Zielpublika  nach  Kategorien
unter-teilt
und im Adressenverzeichnis entsprechend gekennzeichnet.
So ьbermittelt der PR-Experte in jedem Fall  die  richtige  Message  an  das
richtige
Zielpublikum. Es kann ein Dutzend verschiedener Messages geben, wenn es ein
Dutzend  verschiedener  Zielpublika  gibt.  Jede  ist  fьr  ihr   jeweiliges
Zielpublikum
richtig.
Der PR-Experte ist auf ein Ergebnis aus, einen  Anruf,  eine  Antwort,  eine
Resonanz.
Die richtige Message in der richtigen  Form  an  das  richtige  Zielpublikum
bringt
das Ergebnis.
Eine falsche Message an das falsche Zielpublikum kostet einfach nur eine
Unmenge Geld und bringt keine Ergebnisse ein.
Obwohl ein PR-Experte damit beschдftigt ist, "die цffentliche Meinung zu
formen",  bedarf  es  dennoch  einer  unterschiedlichen  Message  fьr  jedes
individuelle
Zielpublikum.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.60
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. OKTOBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PERSONAL-HЬTE
PR-CHECKSHEETS
PERSONAL-SERIE NR. 11
PR-SERIE NR. 4
DIE PR-PERSЦNLICHKEIT
Ein Public-Relations-Mitarbeiter muss Folgendes tadellos beherrschen:
a. Konfrontieren,
b. Organisieren,
c. Arbeiten.
KONFRONTIEREN
Wenn es um das Konfrontieren geht, wird ein schьchterner, zurьckhaltender
PR-Fachmann nicht mit unterdrьckerischen Personen  oder  Situationen  fertig
wer-den.
Ein PR-Fachmann muss fдhig sein, es mit den eher turbulenten Situationen
aufzunehmen und sie leicht und mit Gelassenheit zu bewдltigen. Wenn  er  das
nicht
tut, verschwindet sein Konfront, und jeglicher Sinn  fьr  Prдsentation  oder
Organisa-tion
wird   sich    in    Luft    auflцsen.    Eine    PTS-Person    (potenzielle
Schwierigkeitsquelle)
oder jemand, dessen Fall roller-coastert, oder jemand, der dazu neigt,  sich
zurьck-zuziehen,
hat in der PR nichts zu suchen. Ihre Beziehungen, die solche Leute PTS
machen, sowie ihr Fall mьssten vollstдndig in  Ordnung  gebracht  sein,  ehe
sie auf
PR-Linien erfolgreich sein kцnnen.
ORGANISIEREN
Was das Organisieren angeht, muss ein PR-Fachmann fдhig  sein,  etwas  nicht
nur
gut zu organisieren, sondern dies blitzschnell und fehlerlos zu tun.
Jede Aktion, die ein PR-Fachmann unternimmt, hat mit Gruppen zu tun und
muss deshalb bis ins kleinste Detail organisiert sein; anderenfalls wird  es
einfach ein
Durcheinander am Veranstaltungsort geben  und  die  Prдsentation  wird  sehr
schlecht
sein.
Ein PR-Fachmann, der konfrontieren kann, der gleichzeitig reden und denken
kann,  der  Situationen  schnell   erfasst   und   lцst   und   blitzschnell
organisieren kann,
wird als PR-Fachmann erfolgreich sein..61
ARBEITEN
Die  letzte  wesentliche  Voraussetzung  fьr  einen  PR-Fachmann   ist   die
Fдhigkeit zu
ARBEITEN.
Wenn Leute fьr PR-Ausbildung ausgewдhlt werden, ist es  sehr,  sehr  wichtig
zu
wissen, wie die frьheren Arbeitsleistungen der Person waren.
Die Fдhigkeit, Briefe zu adressieren, Akten umherzuschieben, Mцbel an ihren
Platz zu stellen und turmhohe Stapel an Verwaltungspapieren im  Handumdrehen
zu
erledigen, das alles sind Voraussetzungen fьr einen PR-Fachmann.
Fдhig  zu  sein,   noch   vor   dem   Mittagessen   nach   Kleinkleckersdorf
hinauszurasen
und  den  Baby-Wettbewerb  zu   organisieren,   dann   vor   14   Uhr   eine
Pressekonferenz
ьber  Katzenfisch  in   Szene   zu   setzen   und   sich   umzuziehen,   den
Ministerprдsidenten
vor 18 Uhr zu treffen, bedeutet ARBEIT. Es erfordert SchweiЯ,  Tatkraft  und
Energie.
Ein PR-Fachmann sollte in der  Lage  sein,  eine  Fachpublikation  innerhalb
einiger
Stunden herauszubringen, wozu ein "Herausgeber" vielleicht Wochen brauchen
wьrde.
Die  Fдhigkeit   zu   arbeiten   muss   bei   einem   potenziellen   PR-Mann
sichergestellt
sein, bevor irgendwelche  Ausbildungszeit  verschwendet  wird,  da  ein  PR-
Fachmann,
der nicht arbeiten kann, jedes Mal scheitert.
EINGEBILDETE VORAUSSETZUNGEN
Die Leute glauben, ein PR-Mann mьsse charmant und  sehr  klug  sein,  andere
mit-reiЯen
kцnnen usw. usw.
Es ist zwar schцn, wenn das der Fall ist, doch in  Wirklichkeit  sind  diese
Eigen-schaften
bei einem PR-Fachmann zweitrangig.
Wenn die Qualitдten a), b) und c) fehlen,  ist  das  der  Grund,  warum  Sie
sehen,
dass PR-Leute zur Flasche greifen, krank werden oder scheitern.
Wenn ein PR-Fachmann zusдtzlich charmant,  sehr  klug  und  mitreiЯend  ist,
dann
hat er wirklich Erfolg. Mцglicherweise wird alle  paar  Generationen  einmal
einer mit
all diesen Qualitдten geboren.
Mitarbeiter, die PR-Leute einstellen und ausbilden, mьssen  darauf  schauen,
dass
der Wunsch, ein PR-Fachmann zu sein, ebenso vorhanden  ist  wie  die  Punkte
a), b)
und c).
Jeder, der  sich  auf  das  Gebiet  der  PR  begibt,  um  harter  Arbeit  zu
entfliehen, wird
scheitern, da es harte Arbeit IST.
Ein echter Spitzen-PR-Mann will ein PR-Mann sein, hat  die  Fдhigkeiten  a),
b)
und c) und ist in seinem Fach intensiv und gut ausgebildet. Dann  haben  Sie
ein
wirkliches  Zugpferd,  das   Statistiken   hinaufbringt,   einen   richtigen
Gewinner, jeman-den,
der Imperien aufbaut.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.62
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. NOVEMBER 1970
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 5
DEFINITION VON PR
Die Definition von Public Relations ist sehr prдzise.  In  Lehrbьchern  wird
dieser
Definition nicht genьgend Bedeutung beigemessen, und sie  befindet  sich  in
der
Mehrzahl der Bьcher irgendwo mitten im Text. Sie ist  das,  worum  sich  das
Ganze
dreht, und ohne sie ergibt das Gebiet keinen Sinn. (Und fьr viele  PR-Profis
ergibt es
auch keinen Sinn.)
Ich brauchte eine ganze Stunde, um mit einem PR- Studenten diese Definition
und die darin enthaltenen und damit zusammenhдngenden missverstandenen
Wцrter zu klдren. Sie sollte am E-Meter geklдrt werden. Jedes  Wort  in  ihr
sollte in
Knetmasse dargestellt werden.
DIE PFLICHT UND DER ZWECK EINES PR-EXPERTEN IST:
DIE INTERPRETATION DER RICHTLINIEN DES TOPMANAGEMENTS
FЬR DIE VERSCHIEDENEN ZIELGRUPPEN DES UNTERNEHMENS -
DAS TOPMANAGEMENT ZU BERATEN, SODASS RICHTLINIEN, WO SIE
FEHLEN, FESTGELEGT WERDEN KЦNNEN - DAFЬR ZU SORGEN,
DASS DAS UNTERNEHMEN, SEINE AKTIONEN ODER PRODUKTE BEI
DEN VERSCHIEDENEN ZIELGRUPPEN BEKANNT, AKZEPTIERT UND
VERSTANDEN SIND - UND DEM UNTERNEHMEN ZU HELFEN, IN
EINEM GЬNSTIGEN BETRIEBSKLIMA ZU EXISTIEREN, SODASS ES
EXPANDIEREN, GEDEIHEN UND ЬBERLEBENSFДHIG SEIN KANN.
Erst dann, wenn ein PR-Experte all das versteht, sodass er  es  schnell  und
perfekt
anwenden kann, wird er in der Lage sein zu wissen,  was  PR-Verfahren  sind,
und
seinen Job tun.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.63
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 6
OPINIONLEADER
Ein  "Opinionleader"  ist  jemand,  von  dem   andere   die   Interpretation
allgemeiner
Meldungen oder der  Ereignisse  erwarten.  Wegen  ihrer  Weisheit,  Nдhe  zu
Informati-onsquellen,
Persцnlichkeit oder anderer Faktoren, einschlieЯlich der Popularitдt an
sich, halten sich  die  anderen  an  bestimmte  Mitglieder  der  Gruppe  des
Unternehmens,
der Gemeinde oder der Nation, um deren Einschдtzung zu erhalten.
Als die Public  Relations  in  den  Kinderschuhen  steckte,  vertrat  George
Creel, der
fьr die amerikanische Regierung die massiven Werbefeldzьge fьr  den  Liberty
Loan *
durchfьhrte,  die  Meinung,  es   genьge,   die   Kцpfe   der   "allgemeinen
Цffentlichkeit"
mit Lawinen von Werbung zu bombardieren. Mit genьgend Geld, genьgend
Kommunikationsmedien und ohne wirkliche  Opposition  erwies  sich  dies  als
ziemlich
erfolgreich.
Doch im Laufe der Zeit erkannte irgendein unbesungener PR-Experte die
Tatsache,  dass  die  "allgemeine"  Цffentlichkeit  aus  kleineren   Gruppen
zusammengesetzt
war. Kirchen, gesellschaftliche Vereine, Fabriken und tausend andere,  groЯe
oder
kleine  Gruppen  in  der  Bevцlkerung  wдren  es,   die   die   "allgemeine"
Цffentlichkeit
ausmachten.
Jede dieser Gruppen  hatte  ihren  eigenen  "Opinionleader",  und  innerhalb
jeder
Gruppe  waren  kleinere  Gruppen,  die  jeweils   wiederum   ihren   eigenen
Opinionleader
hatten.
"Auf wen hцren sie?", "Wessen Meinung akzeptieren sie?", "Wem vertrauen
sie?", "Auf wen verlassen sie sich?" sind  die  Fragen,  deren  Beantwortung
den
Opinionleader der groЯen oder kleinen Gruppe identifizieren.
Darьber hinaus werden die ДuЯerungen der Opinionleader einer sehr groЯen
Gruppe   wiederum   von   den   Opinionleadern   der   kleineren   Einheiten
interpretiert,
die die grцЯere Gruppe bilden.
Zum Beispiel gibt Regierungssprecher  X  Bulletin  A  ьber  das  Radio,  das
Fernsehen
und die Presse heraus. Er  spricht  NICHT  zu  den  Massen.  Er  spricht  in
Wirklichkeit
zu den Opinionleadern. In einer entscheidenden Frage wird X keine Reaktion
* [Anmerkung  des  Ьbersetzers:  Liberty  Loan:  ("Freiheitsanleihe")  erste
Staatsanleihe der USA wдhrend des 1. Weltkrieges zur
Unterstьtzung der amerikanischen Kriegsfьhrung.].64
erhalten, bis die Zuhцrer gehцrt haben, was ihre Opinionleader  zu  Bulletin
A zu
sagen haben.
Wenn es andere Mitteilungen wie Bulletin A gegeben hat, werden die  Opinion-
leader
ihre eigene Meinung dazu geдuЯert haben. Ihre Gruppen kennen dann die
Einstellung. In diesem Fall wird Bulletin A  eine  offensichtliche  Reaktion
der
"allgemeinen Цffentlichkeit" erhalten. Kurz, die  Meinung  ьber  Bulletin  A
wird von
den Opinionleadern vorgeformt worden sein. Daher sieht es so aus,  als  gдbe
es ohne
Opinionleader eine Meinung der breiten Masse.
Eine der groЯen Gefahren  der  PR-Praxis  entsteht  dadurch,  dass  man  das
Gebiet
eigentlich nicht gut genug versteht, es verdreht oder Teile davon verliert.
Nachdem man das Prinzip entdeckt hatte, dass "Opinionleader" und nicht die
"allgemeine"  Цffentlichkeit  die  цffentliche   Meinungsbildung   bewirken,
vergaЯen es
viele PR-Leute, maЯen ihm nicht  genьgend  Bedeutung  bei  oder  entschieden
sich in
einigen Fдllen sogar, absichtlich ihren Arbeitgebern zu schaden.
Es sollte ganz klar sein: Wenn die Reaktion der  allgemeinen  Цffentlichkeit
auf
ein Ereignis durch die Reaktion  und  Auslegung  der  Opinionleader  bedingt
ist, dann
hдngt  der  Erfolg  einer  PR-Aktion  davon  ab,  dass   die   Opinionleader
desjenigen Teils
der Bevцlkerung, den man anzusprechen versucht, positiv beeinflusst  werden,
und
davon, dass man einschдtzt, welche Opinionleader  man  vernachlдssigen  oder
sogar
beleidigen kann.
Das wдre eine nahezu mathematische Berechnung. Sprecher X wьrde auf die
Herausgabe von Bulletin A, das 55 Prozent der  Opinionleader  beleidigt,  in
der
gesamten Цffentlichkeit eine  ablehnende  Reaktion  von  grob  geschдtzt  55
Prozent
erhalten.
Somit werden Umfragen nach den Identitдten der Opinionleader zu einer
HAUPT-Aufgabe der PR in jedem Bereich und fьr jede Art von Message oder
Veranstaltung.
Selbst eine grobe Schдtzung, die leicht vorzunehmen ist, wьrde  mehr  nьtzen
als
ьberhaupt kein Gedanke daran.
PR-Experten sind hinter Very Important People (VIPs, dt.: bedeutende Persцn-
lichkeiten)
her. Die PR nutzt dies unglaublich aus. Aber es ist ein Alter-is. VIPs sind
fьr die PR nur Opinionleader.  PR-Experten  hдngen  sich  automatisch  einem
Kabi-nettsminister
als VIP an die Fersen, weil sein Wagen eine Standarte hat und er ein
Minister ist. Dennoch kцnnte er  nur  ein  betrunkener  Neffe  sein,  dessen
Meinung
seinen Kollegen etwa so willkommen ist wie ein Katzenjammer.  Daher  mag  er
zwar
ein VIP sein, aber er ist kein Opinionleader. Wenn er  "blau"  sagt,  denken
seine
Kollegen "schwarz", und  die  Opinionleader  in  der  Цffentlichkeit  denken
"rot". Die
einzige PR-Verwendung  fьr  diesen  Minister  wдre,  ihn  dazu  zu  bewegen,
jemanden,
den Sie gefeuert haben wollen, zu umarmen und fьr ihn oder fьr  eine  Sache,
gegen
die Sie Widerstand aufbauen wollen, ein gutes Wort einzulegen.
Es gibt momentan eine solche Situation mit einem Mann namens Goodrich oder
so дhnlich, der der Leiter der FDA in Washington ist. Er  ist  32  Jahre  in
dieser
Behцrde, sehr bekannt. Leiter davon = VIP. Er braucht  nur  seinen  Mund  zu
цffnen,.65
und  seine  Mitarbeiter  winden  sich,   der   Kongress   faucht   und   die
Opinionleader
sagen nein - nein - nein. Deshalb kцnnte er nur verwendet werden, um gegen
etwas aufzutreten, das Sie gerne populдr haben wollen.
Daher ist es sehr faule PR, anzunehmen, ein "VIP" sei es wert, gekannt oder
eingesetzt zu werden. Manchmal sind VIPs auch Opinionleader.
Berьhmtheiten  sind  hдufiger  Opinionleader,  da  sie  ihre   Rolle   durch
цffentlichen
Beifall erhielten. Aber auch hier muss man mit gesundem Menschenverstand
arbeiten.  Der  groЯe  amerikanische  Sдnger  Paul  Robeson  wurde  in   den
DreiЯiger-jahren
von den Kommunisten benutzt, um ihre Sache populдr zu machen. Es wurde
nicht erreicht. Hдtte Paul Robeson sich fьr seine eigene  Rasse  eingesetzt,
so hдtte er
wahrscheinlich  die  Bьrgerrechtsgesetzgebung  entscheidend  vorangetrieben.
Durch
diesen Missbrauch gelangten die Anti-Kommunisten jedoch zu der Ьberzeugung,
dass alle Schwarzen  nun  eine  Art  kommunistische  Fьnfte  Kolonne  bilden
wьrden,
was in starkem Widerstand gegen Schwarze und Kommunisten resultierte.
Die Regel, die nicht verletzt werden  sollte,  lautet,  einen  Opinionleader
nur fьr
eine Meinung einzusetzen, die er sichtlich haben kцnnte. Die Gleichung  muss
mit
Faktoren der gleichen Art aufgehen und darf nicht  fremde  Faktoren  in  die
Reihe
einfьgen. Wie in der Musik fьgen Sie keine falsche  Note  in  die  Tonleiter
ein, wenn
man eine harmonische Darbietung wьnscht. Robeson (schwarzer Sдnger) -
Opinionleader der Schwarzen - Kommunismus. Eine zu ungereimte Reihenfolge.
Robeson (schwarzer Sдnger) - Opinionleader der Schwarzen - Befreiung der
Schwarzen. Offensichtliche Reihenfolge.
Die Gleichung:
Bertrand Russell (britischer Philosoph) - Opinionleader der Akademiker -
Kommunismus: verursachte eine Stдrkung der kommunistischen  Sache,  weil  er
ein
Symbol des Denkens war und weil "jedermann frei denken darf" und weil  "sich
in
den Hallen der Gelehrsamkeit immer eigenartige Vorstellungen bilden". Seine
ДuЯerung: "Lieber rot als tot" war  eine  klassische  PR-Aktion.  Sie  wurde
sehr viel
zitiert. Sie half Russell, von dem nur wenige je etwas  gehцrt  hatten,  und
verhalf
mцglicherweise dem Kommunismus zumindest dazu, dass ьber ihn geredet wurde,
und sie wurde natьrlich von der Gruppe aufgegriffen, in der  Russell  lebte.
Fьr die
Ьbrigen von uns klang dieser Spruch vielleicht  wie  eine  nackte  Androhung
eines
atomaren Krieges und Kriegshetzerei.  Aber  es  war  der  richtige  Gebrauch
eines
auslдndischen Opinionleaders durch eine groЯe Gruppe.
Nun, wenn der vorstehende Absatz Sie irgendwie irritiert hat oder eine merk-
wьrdige
Sache zu unterstьtzen schien usw. usw., dann sehen Sie hier den Grund vor
sich, warum PR-Experten nicht immer klar  und  objektiv  sehen  kцnnen.  Sie
sind
selbst zu tief in Anliegen und das Fьr und  Wider  einer  Sache  verwickelt,
als dass sie
allbestimmt (alle Seiten betrachtend oder leitend) bleiben kцnnten.
Indem  ein  PR-Experte  es  zulдsst,  dass  Vorurteile  ihn  daran  hindern,
Meinungen zu
lenken, verliert er die Kontrolle ьber  sein  Fachgebiet.  Er  wird  ein  so
heftiger
Anhдnger der einen Seite, dass viele seiner stabilen  Daten  verwischt  oder
missbraucht
werden..66
So kann das Thema Opinionleader aufgegeben werden. Nichtьbereinstimmung
mit den Ansichten  einiger  Opinionleader  setzt  nicht  nur  diese  selbst,
sondern das
gesamte Thema Opinionleader auЯer Funktion.
Wдhrend sie sich wie statusverrьckte Primadonnen gebдrden und danach
trachten, allein durch PR-Techniken ein Dasein zu fristen, wird den  meisten
Leuten
in Machtpositionen der Regierungen durch ihre PR-Experten und ihre eigenen
Vorurteile  und  Eifersьchteleien  ein   bemerkenswert   schlechter   Dienst
erwiesen.
Im Wesentlichen ist eine  Person  an  der  Macht  nicht  dasselbe  wie  eine
Person, die
Macht anstrebt.
Macht zu bewahren ist ein anderes Thema als das Erreichen von Macht.
Ein Politiker ist laut Definition jemand, der Leute fьhrt. Das  Wort  selbst
bedeutet
"Staatsbьrger".  Daher  geht  das  Gebiet  der   "Public   Relations"   eine
natьrliche Verbin-dung
mit der Regierung ein.
Dennoch kцnnten die Abдnderung des Gebietes der PR und ihre falsche  Verwen-
dung,
ihre Vernachlдssigung oder ihr Missbrauch durch PR-Experten der Regierung
ein umfangreiches Studiengebiet fьr sich abgeben.
Die weitaus meisten Unruhen in der Bevцlkerung stammen von dem Missbrauch,
der Vernachlдssigung oder dem  falschen  Einsatz  der  PR-Technologie  durch
Regie-rungen,
selbst durch jene Regierungen, die sich als Experten betrachten.
Ein Politiker wird gewцhnlich durch Opinionleader an  die  Macht  befцrdert.
Dies
kцnnte als "der Wille des Volkes"  bezeichnet  werden.  Hat  er  einmal  die
Macht
erreicht,  findet  sich  der  Feld-,  Wald-  und  Wiesen-Politiker   unseres
Zeitalters beson-deren
Interessengruppen verpflichtet, die wenig mit dem "Willen des Volkes" zu
tun haben. Es gibt nur wenige Politiker, die die Integritдt  besitzen,  auch
weiterhin
auf das Volk - die Opinionleader - zu achten, das sie dorthin gebracht  hat.
Da sie
jetzt offensichtlich anderen Herren dienen, scheinen sie in  ihren  frьheren
Behaup-tungen
unaufrichtig gewesen zu sein. Weil sie ihren frьheren Opinionleadern nicht
treu geblieben sind, erwerben sich  Politiker  schlechthin  einen  zynischen
Ruf beim
"Volk".
Ein Labour-Abgeordneter in England, der durch Opinionleader an die Macht
kam, verbrachte dann seine  Zeit  im  Bьro,  indem  er  ьber  Bankiers,  das
Bankwesen,
Defizite und all  diesen  Firlefanz  einer  modernen  Regierung  sprach;  er
sprach feindselig
ьber    Gewerkschaften,    trachtete    danach,     Vertrauensmдnner     und
Gewerkschaftsbosse
einzuschrдnken, fьhrte eine Steuer ein, um  jede  Firma  zu  bestrafen,  die
jemanden
einstellt - und dann besaЯ er die Geistlosigkeit, sich zu wundern, warum  er
schlieЯlich
eine  Niederlage  an  den  Wahlurnen  erlitt  und  verlor.  Er   wurde   den
Opinionleadern
gegenьber feindlich gesinnt. Wo waren seine prahlerischen PR-Experten?
Die US-Regierung bringt routinemдЯig das Unmцgliche fertig, bei den meisten
Entscheidungen die Mehrheit der  Bevцlkerung  gegen  sich  zu  wenden.  Ihre
Politiker
sind  regelmдЯig  gezwungen,  ihre  Positionen  durch  riesige   Mengen   an
цffentlichen
Geldern zu erhalten..67
Da sie mehr und mehr Polizisten und Spione fьr mehr und mehr Polizeistellen
der Regierung einstellt, wird die Regierung  weniger  und  weniger  beliebt.
"Patriotismus"
und "Idealismus" werden heutzutage als Schimpfworte betrachtet.
Warum? Wie konnte das so schlimm werden?
Nun, ein Grund ist, dass die PR der Regierung stдndig gegen die Regierung
zurьckschlдgt. Entweder stellt sie keine guten PR-Experten  ein  oder,  wenn
sie es
tut, so beachtet sie deren Rat nicht. Oder ihre  PR-Experten  verstehen  ihr
Geschдft
nicht, oder es wird ihnen nicht erlaubt, es zu praktizieren.
Die allgemeine Unruhe und  Unbeliebtheit  lдsst  sich  weitgehend  auf  eine
gewaltige
Missachtung des Themas Opinionleader zurьckfьhren.
Macht erreicht man gewцhnlich mit der Zustimmung  oder  Hilfe  von  Opinion-
leadern.
Das Erreichen einer Machtposition veranlasst die Person allzu oft, ihre
Operationsbasis zu дndern. Sie steht nun in Verbindung  mit  anderen  Leuten
auf
einer Macht- Strata. Es wьrde eine ziemliche  Willenskraft  erfordern,  sich
nicht
verfьhren zu lassen. Nachdem sie  die  Macht  mit  Hilfe  der  Opinionleader
erreicht
hat, kцnnte die Person diese vergessen und danach streben, die  Macht  durch
andere
Mittel oder durch Gewalt zu behalten. Das ist im Grunde eine Verletzung der
Macht-Formel, die besagt, dass man keine Verbindungen abbrechen soll.  Durch
den
Abbruch der Verbindung mit den frьheren  Opinionleadern  leitet  die  Person
ihren
eigenen Untergang ein.
Dies zu tun ist im Falle  einer  Regierung  schrecklich  einfach.  Fьr  eine
Regierung
ist es so leicht, GEWALT anzuwenden, dass eine Missachtung der ehemaligen
Opinionleader eintreten kann.
Die Macht des Geldes steht Leuten, die in Fьhrungspositionen aufsteigen,
gewцhnlich zur Verfьgung und kann - wie Gewalt - ein Ersatz sein.
Somit wьrde ein wirklich  korrupter  Fьhrer  die  "Opinionleader"  als  eine
Grund-lage
der Macht im Stich lassen und beginnen, GEWALT und GELD zu benutzen, um
seine Position zu halten.
Wenn man eine Machtposition ьbernimmt, sollte jedoch die Beachtung von
Opinionleadern ausgedehnt, nicht fallen gelassen werden.
Der geschickte Leiter mag auf seinem Weg nach oben die Opinionleader der
Opposition krдftig mit FьЯen treten. Dies hat  seine  Vorteile,  da  es  das
Wohlwollen
der Opinionleader, die fьr ihn eintreten, stдrkt. Aber  es  hat  auch  seine
Nachteile,
denn jetzt, an der Macht,  kцnnte  er  ernsthafte  Gegner  haben,  die  umso
beunruhigter
sind, weil sie ihn nun zum Leiter haben.
Wenige  Politiker  -  in  der  Tat  wenige  Menschen,  die   in   irgendeine
Machtposition
gelangen, lцsen dieses Problem  je  zufrieden  stellend.  Die  sehr  Fдhigen
lцsen es
tatsдchlich und werden als Folge davon  noch  weit  mдchtiger,  da  sie  die
Macht-Formel
nicht verletzen.
Der brillante  Leiter  lehnt  es  nicht  nur  ab,  die  Verbindung  mit  den
Opinionlea-dern
abzubrechen, die ihn durch "цffentliche Zustimmung" dorthin gebracht haben,
er verbindet sich auЯerdem mit den ihn  frьher  ablehnenden  Opinionleadern.
Wenn.68
er  wirklich  groЯartig  ist,  erreicht  er  bei  den   frьher   feindlichen
Opinionleadern eine
gute Meinung, ohne das Wohlwollen der Opinionleader zu verringern, die ihn
dorthin gebracht haben. Dies definiert tatsдchlich den Unterschied  zwischen
einem
zweitklassigen Politiker und einem wirklichen  Staatsmann.  Die  Genialitдt,
die nцtig
ist, um zu solchen Lцsungen zu gelangen,  darf  nicht  unterschдtzt  werden;
das
Rezept, es zu erreichen, ist jedoch grundlegende PR.
Der Fьhrer der "Blauen" (natьrlich unterstьtzt von den Opinionleadern der
"Blauen") kommt an die Macht - der "grьnen" Opposition zum Trotz. In seiner
Machtstellung herrscht er nun ьber beide: die Blauen  und  die  Grьnen.  Die
Meinung
der Blauen ist, dass dies das Signal zur Schaffung  einer  Szene  von  toten
Grьnen sein
sollte. Aber  wenn  diese  Regierungszeit  nicht  einfach  zu  einem  langen
Blutbad
werden soll, ist es jetzt notwendig,  die  Gemьter  rundum  abzukьhlen,  die
Unterstьt-zung
der Blauen aufrechtzuerhalten und die Unterstьtzung der Grьnen zu gewinnen.
Das ist eine elementare Gleichung.
Attilas und die Hunnen und Dschingis-Khans lцsten dies,  indem  sie  einfach
alle
eingebildeten feindlichen Elemente ermordeten. Sie sind  vielleicht  in  der
Geschichte
bekannt geworden, aber politisch haben sie nichts aufgebaut, das  von  Dauer
war.
Selbst die Pyramiden aus Schдdeln sind verschwunden.
Mдnner wie Hitler fьhrten die Lцsung dieses Problems sogar ins Gegenteil,
sodass sie schlieЯlich sogar ihre eigenen Anhдnger abschlachteten.
Im allgemeinen Bereich menschlicher Aktivitдten kann jede einzelne oder
spezialisierte Gruppe als eine politische  Einheit  betrachtet  werden.  Sie
wдhlt ihre
Fьhrungspersonen mit  einer  groЯen  Vielfalt  an  Formalitдten  oder  einem
Mangel daran,
und wenn diese  in  anderer  Weise  als  von  ihnen  gewдhlt  werden  (durch
Erbfolge
oder  Ernennung  von  auЯen),  so   wдhlt   die   Gruppe   wenigstens   ihre
Opinionleader,
und wenn nur durch Zuhцren.
Leute bemьhen sich darum, Opinionleader zu sein, und geben auch nach oder
reagieren auf andere Weise, wenn ein anderer dazu "erwдhlt" wird.
Ein Opinionleader zu sein  bringt  also  die  Verantwortung  mit  sich,  die
Position
zu halten, indem man weiterhin gut informiert oder sympathisch  bleibt  oder
was
sonst dazu erforderlich erscheint.
Man muss bis zu einem gewissen Grad entscheiden, wofьr oder wogegen oder
zumindest in welcher  Sache  man  Opinionleader  ist.  Und  man  muss  einen
Bereich
fьr sich bestimmen oder fьr sich abstecken lassen, in dem man tдtig ist.
Ein gewцhnliches Beispiel ist  die  Familie.  Hдufig  ist  einer  darin  der
Opinion-leader.
Es ist nicht unbedingt derjenige, der das Geld oder die Gewalt hat. Wo ein
Mitglied oder eine Clique das Geld oder die  Gewalt  hat  und  einsetzt  und
jemand
anders  der  Opinionleader  ist,  kцnnen  daraus  Konflikte  und  hдuslicher
Unfriede
folgen.
Vielleicht  richten  sich  alle  Kinder  in  Stil,  Denken  und  wenn's  ums
Zustimmen
geht  nach  einer  Tante.  Wo  dies  den  Personen  mit  Geld  oder   Gewalt
zuwiderlдuft,.69
wird jemand eine zerbrochene Familie oder einen schrecklichen Lebensabend
haben.
Menschliche Vorurteile - oder Unkenntnis - gehen so  weit,  dass  die  Leute
mit Geld
oder Macht kaum je daran  denken,  durch  eine  vernьnftige,  aber  beliebte
Diplomatie,
die auf gegenseitiger Absprache beruht, die Unterstьtzung der Opinionleader-
Tante
zu gewinnen.
Fьr die Machtperson, die ьber Geld oder Gewalt verfьgt, liegt  die  richtige
Antwort
natьrlich darin, sich mit dem Opinionleader ьber ihre Aktionen zu beraten.
Dies gilt fьr jede Gruppe bis hinauf zu Gruppen der GrцЯe von Regierungen.
Mit Geld oder Gewalt kann man Leute bestechen und Genicke brechen, aber
man wird niemals wirklich zu einer Fьhrungsperson werden, wenn nicht die
Zustimmung der Mehrheit der Opinionleader vorliegt.
Wohlstand und leichtes Regieren hдngen vцllig von der Mitarbeit der Opinion-
leader
ab.
Die US-Regierung schien in den letzten paar  Jahrzehnten  wie  besessen  auf
die
Bekдmpfung oder Vernichtung von Opinionleadern aus zu sein.
Indem die US-Regierung die breite Massenpropaganda  einsetzt,  die  bei  PR-
Aktivitдten
schon lange fьr fehlerhaft befunden worden ist, hat sie in jьngster Zeit
versucht,  die  "Цffentlichkeit"  zu  erreichen,  ohne  dabei  den  lдstigen
Schritt zu tun,
die Zustimmung der Opinionleader zu erhalten.
Stattdessen macht sich eine Armee von Spitzeln  einer  jeden  Behцrde  (laut
dem
Komitee des Senators Ervin) ьber alle beliebten Opinionleader her,  verfolgt
und
belдstigt sie und bringt sie in Misskredit. Sogar Unternehmensleiter  werden
von der
Regierung dermaЯen geplagt, dass sie  kaum  ihre  Arbeit  tun  kцnnen.  Dies
trifft
ebenso fьr England und andere Lдnder zu.
Die Unruhe in den  Vereinigten  Staaten  und  einigen  anderen  Lдndern  ist
direkt
darauf  zurьckzufьhren,  dass  ihr  technisches  Fachwissen  ьber  PR  diese
unglaubliche
Lьcke aufweist. Nicht nur suchen sie nicht die Gunst der Opinionleader,  sie
setzen
sie sogar aktiv stдndigen Belдstigungen aus  und  trachten  danach,  sie  zu
vernichten.
Umgekehrt fьhlen sich die Opinionleader bedroht und haben entsprechende
Meinungen und дuЯern diese. Die Macht der Regierung greift daraufhin  allein
auf
Geld und Gewalt zurьck.  Das  Ьberleben  der  Regierung  ist  damit  дuЯerst
gefдhrdet.
Die sogenannten "Massen-Nachrichtenmedien", womit Zeitungen, Fernsehen,
Rundfunk und Illustrierte gemeint sind, haben  den  Fehler  schon  in  ihren
Namen
eingebaut.  Sie  kцnnen  und  werden  niemals  irgendwelche  Massen   direkt
erreichen.
Sie erreichen sie nur  ьber  Opinionleader.  Sie  mьssen  diesen  und  jenen
zitieren, den
sie fьr einen Opinionleader halten. Aber sie finden niemals heraus, WER die
Opinionleader sind.
Leitartikel von Zeitungen sind eine direkte Bemьhung,  eine  Meinung  aufzu-
zwingen.
Sie zitieren die Meinung anderer Zeitungen, gerade so, als wдren diese
Opinionleader..70
Sie glauben, dass sie die "цffentliche Meinung formen". Doch PR-Leute haben
diesen Gedanken schon seit langem aufgegeben, und sie begegnen ihm nur mit
einem rauen Lachen.
Die Zeitungen haben es aufgegeben, sich darьber zu wundern, wie rasch sie
eingehen. Sie  werden  rasch  weniger.  Zuerst  dachten  sie,  es  wдre  der
Rundfunk,
dann das Fernsehen - doch das war es nicht.
Willy Hearst mit seinem Sensationsjournalismus und seiner Lдsterei im  Jahre
1890
begann genau vor  so  vielen  Jahrzehnten,  das  Grab  fьr  die  Zeitung  zu
schaufeln.
Hцren Sie: Die Zeitungen begannen, wдhrend sie die цffentliche Meinung zu
kontrollieren suchten, die Opinionleader auf  gemeinste  Weise  anzugreifen.
Wer es
auch war - f rьher oder spдter war jeder wirklich  bedeutsame  Opinionleader
in dem
jeweiligen Gebiet von einem Skandal betroffen.  Das  geschah  so  oft,  dass
Opinion-leader
automatisch zu sagen begannen: "Glaubt den Zeitungen nicht."
Die Zeit der Zeitung ist vorbei. Die unbetrauerte London Daily Mail  hat  zu
viele
Opinionleader zu oft angegriffen. Und niemand glaubte ihr mehr, und niemand
kaufte sie. So ging sie ein.
Ob Regierung, Zeitung, Kirche oder Hockey-Club: Dieselbe Regel gilt. Das
Wohlwollen der Opinionleader ist zum Ьberleben notwendig, nicht die wohlwol-
lende
Meinung der Massen! Denn diese kann nicht erreicht werden.
Der russische Staat spricht abfдllig ьber den Individualismus. Der "Kult  um
das
Individuum" ist eine schlechte Sache.
Ihre Staatspolizei ist fьr sie lebenswichtig. Sie haben vergessen, dass  die
zaristische
Ochrana den Zaren dadurch  vernichtet  hat,  dass  sie  jeden  Opinionleader
unter den
Leuten vernichtete, den sie ergreifen oder erschlagen konnte.
Beinahe  belustigend   ist   es,   dass   die   US-Regierung   das   gleiche
Verfahrensschema
wie die Ochrana ьbernommen hat. Sie kцnnen vor lauter Regierungsformularen
und Massen von Spionen, die die  Mitarbeiter  dazu  drдngen,  Verbrechen  zu
begehen,
damit sie eingesperrt werden kцnnen, oder  die  Bestechungsgelder  anbieten,
um die
Steuerberichte zu verfдlschen, kaum ihren Schreibtisch erreichen.  Man  muss
nur die
US-Regierung in einem Pop-Programm erwдhnen, und schon  kommen  drei  Armee-
feldwebel
vom US-Militдrgeheimdienst zur Tьr herein und treiben die Gruppe
auseinander. So war es in Russland vor 1917, kurz  bevor  die  Opinionleader
in
einem letzten Blutbad NEIN entschieden hatten.
Daher ist PR, wie ich schon frьher in dieser Serie sagte,  ein  gefдhrlicher
Stoff,
wenn man sie nicht  wirklich  kennt  und  wenn  man  nur  die  Hдlfte  davon
anwendet.
Die Opinionleader zu ьbergehen ist schlimm genug. Sie zu  vernichten  suchen
ist
weit, weit schlimmer.
Ja, sagt man, aber was ist mit der heftigen Opposition?  Wie  steht  es  mit
diesem
Burschen?.71
Nun, er ist ein Problem. Aber er ist ein Opinionleader.
Man muss entscheiden, in welchem MaЯe er ein Opinionleader ist.
Wenn Sie einen Mцchtegern- Opinionleader nicht handhaben, der kontra  einge-
stellt,
aber KEIN Opinionleader ist, dann werden die Leute дrgerlich.
Die Entscheidung hдngt hier von Folgendem ab:
a. Spricht er von tatsдchlichen Missstдnden? oder
b. Lьgt er einfach?
In beiden  Fдllen  gibt  es  bestimmte  Methoden  des  Vorgehens.  Wenn  die
Missstдnde
tatsдchlich vorhanden sind, arbeiten Sie daran,  sie  zu  beheben.  Wenn  er
einfach
nur lьgt, legen Sie die Wahrheit dar. Wenn er eigentlich kein  Opinionleader
ist,
ignorieren Sie ihn.
Man kann jedoch nur gegen ihn einschreiten oder ihn entfernen, wenn viele,
viele дrgerlich werden, weil Sie  nichts  unternehmen.  Doch  ist  dies  ein
riskantes
Unterfangen.
Als Regel lдsst sich  sagen,  dass  nur  derjenige  Andersdenkende  entfernt
werden
sollte, der in Ihrem Namen und auf Ihren  Kommunikationslinien  spricht  und
der
Ihre Macht dazu benutzt, Sie schlecht zu machen. Und  selbst  dann  kann  er
nur
deshalb von Ihren Linien entfernt werden, weil Sie nicht  dazu  verpflichtet
sind, Ihre
eigene Opposition zu finanzieren oder zu stдrken.  Das  ist  Selbstmord.  Er
ist kein
Opinionleader, sondern ein Verrдter, weil er seine Macht Ihnen verdankt.
Gewцhnlich werden Anti- Opinionleader durch Vernachlдssigung geschaffen.
Fьr die PR bedeutet das, dass man  sie  frьhzeitig  erkennen  und  handhaben
muss.
Missstдnde,  die  durch  Leute  in  verantwortlichen  Positionen  geschaffen
werden,
werden  niemals   durch   Gewalt   bereinigt.   Sie   werden   dadurch   nur
verschlimmert.
Vielleicht  gibt   es   ьberhaupt   keine   Entschuldigung   dafьr,   Gewalt
einzusetzen,
um eine Meinung aufzuzwingen. Kriege sind berьchtigt dafьr, dass sie  nichts
lцsen.
Jahre oder Jahrzehnte vor einem Krieg kann man immer einen Punkt finden,  wo
es
mцglich gewesen wдre, mit PR und kooperativen Regelungen eine Lцsung zu
finden.
PR fьhrt zu groЯen Schwierigkeiten, wenn sie als Fachgebiet unvollkommen
oder gar nicht bekannt ist.
PR ist wirkungslos, wenn sie nicht mit Wissen einhergeht.
PR scheitert, wenn sie nachlдssig betrieben wird.
Frьh genug eingesetzt, schafft man es mit PR allein.
Spдter ist PR mit Zugestдndnissen nцtig.
Dann ist PR nicht mehr vorhanden, und man meint, nur Gewalt kцnne helfen.
Dies wдre eine SICH VERSCHLECHTERNDE SITUATION..72
Je lдnger PR  braucht,  um  die  Situation  abzufangen,  umso  nдher  rьcken
Verlust
oder Gewalt.
Daraus kцnnte man schlieЯen, dass technisch geschickte PR in den  Angelegen-
heiten
von Nationen oder Gruppen eine zu begrenzte Rolle spielt.
Eine beherrschendere Rolle  mit  PR  erreicht  man  dadurch,  dass  man  sie
erstens gut
kennt, als Nдchstes sicherstellt, dass andere, die  sie  verstehen  sollten,
sie verstehen,
und sie schlieЯlich wirksam einsetzt.
Da PR etwas ist, das Massen erreichen  soll,  denken  Sie  daran,  dass  sie
diese ьber
Opinionleader erreichen muss.
Opinionleader kцnnen VIPs sein oder auch nicht.  Aber  sie  sind,  wer  auch
immer
sie sind - ob Barbier oder Kцnig - VIPs fьr den PR-Experten.
Daher sind Umfragen zum Herausfinden von Opinionleadern notwendig. Und
die Meinungen von Opinionleadern mьssen bekannt sein.
Und halten Sie um Himmels willen den  Boss  davon  ab,  Opinionleader  abzu-
schieЯen,
wie berechtigt sein Zorn auch immer sein mag.
Aber  erzдhlen  Sie  ihm  auch  wieder  nicht,  dass   Dr.   Hirnkratz   ein
Opinionleader
sei, nur weil er mit zwei Krankenschwestern und seiner Frau spricht.
Friede ist nicht unbedingt ein Ziel  der  PR.  Ьberleben  ganz  gewiss.  Und
Ьberleben
erfordert eine gewisse Lenkung der Meinung.
Wenn dies Lenkung von vielen Leuten bedeutet, dann wird PR nur ьber Opinion-
leader
erreicht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.73
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MAI 1971
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 7
SCHWARZE PR
Der so ziemlich verworrenste Gebrauch von PR besteht darin, sie  im  Verbor-
genen
dafьr einzusetzen, den Ruf von Personen und Gruppen zu zerstцren.
Der korrekte Fachausdruck dafьr ist SCHWARZE PROPAGANDA.
Im Grunde ist es eine nachrichtendienstliche Technik.
Es kann ein schwerwiegender  Fehler  sein,  nachrichtendienstliche  Aktionen
und
PR zu vermischen.
Es   sind   zwei   verschiedene   Bereiche.   Sie   haben   zwei    deutlich
unterschiedliche
Technologien.
Ein PR-Experte muss auch etwas ьber nachrichtendienstliche Technologie
wissen,  sonst  wird  er  eines  Tages  vor  Staunen  den  Mund  nicht  mehr
zubekommen.
Nachrichtendienst ist Nachrichtendienst. PR ist PR.
Wenn    Sie    Informationen    durch    nachrichtendienstliche    Verfahren
zusammentragen
und sie sogleich in der  PR  verwenden,  wird  das  Ergebnis  wahrscheinlich
dьrftig sein.
Nicht, dass dies nicht gemacht  wird.  Es  ist  bloЯ  nicht  sehr  effektiv.
AuЯerdem ist
es ein Akt der Verzweiflung.
PR IST OFFEN.
NACHRICHTENDIENST IST VERDECKT.
PR ist am besten, wenn sie offen beginnt und offen endet.
Nachrichtendienstliche Vorgehensweisen sind am besten, wenn sie verdeckt
beginnen und verdeckt enden.
PR mit einer offenen Forderung von bekannten Urhebern, eine Demonstration,
eine Konferenz, ist ьbliche PR.
Nachrichtendienstliches Vorgehen grenzt dann an PR, wenn geklaute Daten
einen Sturm in der Цffentlichkeit  auslцsen.  Es  schlдgt  auf  die  Urheber
zurьck, wenn
diese daraufhin bekannt werden..74
Technisch prдzise betrachtet, handelt es sich bei  schwarzer  Propaganda  um
eine
verdeckte Operation, in der unbekannte Urheber eine nachteilige Reaktion  in
der
Цffentlichkeit auslцsen und dann unbekannt bleiben.
Die Wirkung von schwarzer Propaganda wird grцЯtenteils durch etwas zunichte
gemacht wie: "Oh, das haben ihnen die Deutschen angehдngt."
Daher geht PR mit nachrichtendienstlichen Aktionen auf diese Weise um: Man
findet heraus, wer die  schwarze  Propaganda  eingefдdelt  hat,  und  bringt
diesen
Umstand dann ans Licht der Цffentlichkeit.
Diese Verwendung der PR ist fast die eines  Auditors  fьr  die  Gruppe.  Man
enthьllt
verborgene Quellen der Aberration.
Nachrichtendienstliche Verfahren zu benutzen, um herauszufinden, wo jemand
die Leiche versteckt hat, und dies dann Hals ьber  Kopf  publik  zu  machen,
ist in der
Praxis nicht sehr wirksam. Es befindet sich  dort  besser  tatsдchlich  eine
Leiche, und
man teilt dies besser der Polizei mit, nicht der Цffentlichkeit.
Wenn es keine Polizei gibt, die ihre Arbeit macht, dann  hat  man  natьrlich
das
Problem des fehlenden polizeilichen Zugriffs. Die  Sache  publik  zu  machen
ist unter
idealen   Umstдnden   ein    Bemьhen,    die    Цffentlichkeit    in    eine
Selbstschutzgruppe zu
verwandeln. Die heutige Цffentlichkeit steigt selten so weit auf.  Gebildete
Kreise
laufen selten Sturm wegen solcher Enthьllungen.
Ein  PR-Experte,  der  vorhat,  die  Verbrechen   von   Blitz   &   Co.   zu
verцffentlichen,
hat wirklich nur hoffnungsvolle  Trдume  -  ohne  Grundlage.  Es  mag  Blitz
schaden
oder nicht. Es kцnnte auf einen selbst  zurьckschlagen.  Die  Fдhigkeit  der
Цffentlich-keit,
einfach herumzustehen und einen vom Blut triefenden Mцrder dumm
anzuschauen, ohne auch nur das Geringste zu unternehmen, ist ein Symptom
unserer Zivilisation. Sie sollten handeln. Sie  tun  es  nicht.  Sie  kцnnen
eine Meinung
unter ihnen bilden, aber leitende Gremien werden sie nicht berьcksichtigen.
Enthьllung ist kein effektiver Weg zu Aktion. Sie kann mцglicherweise eine
Meinung bewirken. Sie ist langsam.
Was aber ist dann effektiv?
NACHRICHTENDIENST
Per   Definition    werden    nachrichtendienstliche    Aktionen    verdeckt
durchgefьhrt.
Im Geheimen. Wenn man das durchgehend beibehдlt, sind sie effektiv.
Wenn nachrichtendienstliche Aktionen erkennbar an die Oberflдche kommen,
verlieren sie einen GroЯteil ihrer Wirkung.
Die Macht nachrichtendienstlicher Aktionen basiert zu einem nicht geringen
Grad  auf  der  von  ihnen  ausgehenden  Bedrohung   und   Rдtselhaftigkeit.
Publicity ist
ihr Tod.
Nehmen Sie die Rote Kapelle im Zweiten Weltkrieg, der Russlandfeldzug nach
Stalingrad. In Berlin beschafften Schultze-Boysen und  andere  fьr  Russland
tдtige
Agenten in hohen Stellungen die gesamten deutschen Plдne fьr jene  Schlacht,
die.75
spдter als Schlacht von Stalingrad in die Geschichte eingehen  sollte.  Eine
brillante,
geheime nachrichtendienstliche Operation. Sie leiteten  sie  an  die  Russen
weiter.
Brillante,  verdeckte  Kommunikation.  Der   Chef   im   Hauptquartier   des
sowjetischen
Geheimdiensts in Moskau stellte die Namen und Adressen des Agentenrings in
einen verschlьsselten Funkspruch. Die  Deutschen  entschlьsselten  den  Kode
natьr-lich,
lieЯen alle auffliegen und exekutierten sie auf widerliche Weise an
Fleischerhaken. Die Deutschen hatten keine anderen Schlachtplдne,  aber  sie
zogen
in Betracht, Stalingrad nicht auf die beabsichtigte  Art  anzugreifen.  Dies
setzte den
ganzen Coup aufs Spiel. Doch dann benutzten die Deutschen  doch  die  Plдne,
die die
Russen kannten, und das war der Anfang vom Ende des Zweiten Weltkriegs.
So bedrohten ZWEI Dinge, die aufgedeckt wurden, den Erfolg dieses  Nachrich-
tendienst-
Coups. Das eine war der stupide Funkspruch. Das andere war die
Erkenntnis, dass die Russen die Schlachtplдne hatten.
Aufdeckung ist die grundlegende Bedrohung nachrichtendienstlicher Aktion.
PR ist die gewollte Verbreitung von Informationen.
Die beiden lassen sich nicht gut miteinander vermischen.
SCHWARZE PROPAGANDA
Schwarze Propaganda wurde mцglicherweise seit dem Morgengrauen der
Geschichte benutzt und im Ersten Weltkrieg von den britischen und deutschen
Geheimdiensten zu einer hohen Kunst entwickelt.
Das Wort "Propaganda" bedeutet, Bevцlkerungen tendenziцse Informationen
zuzufьhren.
Propaganda fьhrt man in der gegnerischen  oder  eigenen  oder  in  neutraler
Bevцl-kerung
durch.
Landlдufigen  Vorstellungen  zufolge  ist  sie  eine   Parade   von   Lьgen,
Halbwahrheiten
oder Ьbertreibungen.
PR und Reklametechnologie sowie Massenmedien werden neben Mundpropa-ganda
und Postern eingesetzt.
Die Schwierigkeit damit ist, dass sie oft  widerlegt  werden  kann  und  die
Verbreiter
in Misskredit bringt.
Fьr den Augenblick mag sie dienen, aber nach  einem  Krieg  hinterlдsst  sie
einen
sehr schlechten Nachgeschmack.
Wenn man sich in eine Kampagne dieser Natur begibt, hдngt der Erfolg davon
ab, bei der Wahrheit zu bleiben und fдhig zu sein, sie zu dokumentieren.
Die gesamte Schwarze-Propaganda-Kampagne, die 21 Jahre lang gegen die
Scientology gefьhrt wurde, begann in ihrem 16. Jahr zusammenzubrechen,  weil
ihre
Anstifter a) nie irgendwelche tatsдchlich nachteiligen Daten besaЯen und  b)
nie die
Wahrheit sagten..76
Die Scientology Bewegung existierte weiter, wenn auch nur durch heroische
Mittel und viele Opfer.
Aber  am  Ende  schenkte  keine  bedeutende  Persцnlichkeit  der  Propaganda
Glauben.
Die  Angreifer  zogen   eine   Gegenattacke   auf   sich,   die   sich   auf
durchdringende,
schreckliche, dokumentierte Wahrheit grьndete.
Es erforderte nachrichtendienstдhnliche Taktiken herauszufinden, wer genau
es war.
Der "Dead-Agent-Akt"  wurde  benutzt,  um  die  Lьgen  zu  widerlegen.  Dies
bestand
darin, in jedem Bereich, in dem die Lьgen verbreitet wurden,  Gegendokumente
zu
erbringen.  Der  Lьge  "sie   waren   _____"   wird   durch   ein   Dokument
widersprochen, das
zeigt, dass "sie nicht _____ waren!". Dies verursacht, dass der Urheber  der
Lьge fallen
gelassen und alle anderen Aussagen aus dieser Quelle verworfen werden.
Dass dabei der Scientology wirkliche Schwierigkeiten und Schдden zugefьgt
wurden, darf man nicht unberьcksichtigt lassen. Die Brillanz der Abwehr war
fantastisch.  Die  Intensitдt  und   Einbrьche,   die   die   Propagandisten
erreichten, war
alarmierend. ABER SIE SCHAFFTEN ES NICHT.
Einige Schwarze-Propaganda-Kampagnen haben in anderen Bereichen gewonnen,
nicht bei Scientology.
Die Briten erreichten mit schwarzer Propaganda, dass die USA in den Ersten
Weltkrieg  eintraten,  trotz   eines   Prдsidenten,   der   aufgrund   eines
Parteiprogramms
fьr den Frieden gewдhlt worden war.
Viele Personen wurden durch schwarze Propaganda zugrunde gerichtet. Wilhelm
Reich erging es so durch die Lьgen  und  das  gewaltsame  Vorgehen  der  FDA
(Food and
Drug    Administration    =    dt.:    Amerikanische    Lebensmittel-    und
Arzneimittelbehцrde).
Schwarze Propaganda ist daher keine Technologie, die zu einem sicheren
Ergebnis fьhrt. Sie ist kostspielig. Sie schafft enorme Schwierigkeiten.
Eigentlich ist sie KEINE PR-Kampagne. Sie ist eine Mischung zwischen PR und
nachrichtendienstlichen Aktionen.
Die Technik ist folgende:
Eine  verborgene  Quelle  lдsst  Lьgen  und  herabsetzende  Daten   in   die
Цffentlich-keit
einflieЯen.
Da   es    eine    verborgene    Quelle    ist,    ist    eine    Annдherung
nachrichtendienstlicher
Natur erforderlich, um sie erfolgreich zu stoppen.
In der Zwischenzeit ist der "Dead-Agent-Akt" das beste Werkzeug, um ihr zu
begegnen.
Rechtliche MaЯnahmen kцnnen eine solche Kampagne eindдmmen, beruhen aber
auf  Zufall,  es  sei  denn,  man  kennt  die  Quelle  oder  hat   zumindest
Gegendokumente.
Sie  sind  nur  deshalb  riskant,  weil  das  "Gesetz"  unvorhersagbar  ist.
Rechtliche.77
MaЯnahmen spielen jedoch eine bestimmte Rolle beim Eindдmmen einer solchen
Kampagne, nicht beim Stoppen.
Wenn man einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne gegenьbersteht, besteht eine
gute Richtlinie darin,  sich  so  gut  wie  mцglich  zu  verteidigen  (Dead-
Agenting und
gerichtliche Verfьgungen), wдhrend man herausfindet (nachrichtendienstliche
Aktion), WER sie verursacht. Dann kann Konfrontation erfolgen. Falsche  Wers
zu
ermitteln und zu verklagen kann die Dinge noch viel komplizierter machen.
Gegenkampagnen gegen schwarze Propaganda sind unumgдnglich. Man wird
darin verwickelt, ob man will oder nicht. Man arbeitet  mit  ihnen,  wдhrend
man das
Feld auf ein genaues WER eingrenzt. Man weiЯ z.B., dass einen die Soundsos
angreifen. So kann man die Soundsos durch eine Gegenattacke angreifen.  Aber
was
stellen diese Soundsos genau dar? Und mit wem stehen sie in Verbindung? Und
WER genau, immer eine Einzelperson, hдlt die Sache  am  Laufen?  Diese  drei
letzten
Fragen  mьssen  schlieЯlich  beantwortet  werden.  Und  dies  benцtigt  eine
nachrichten-dienstartige
Untersuchung.
DIE ЬBERSCHNEIDUNG
Genau an  dieser  Stelle  also  ьberschneiden  sich  nachrichtendienstliches
Vorgehen
und PR.
Wenn PR in schwarze Propaganda ьbergeht (eine verborgene Quelle benutzt
Lьgen und Verleumdungen, um zu zerstцren), haben nachrichtendienstliches
Vorgehen und  Publicity  sich  ьberschnitten.  Sie  lassen  sich  nicht  gut
vermischen.
Man lдsst sich dabei auf eine riskante Aktion ein, da man  dabei  auf  einen
Ex-Nachrichtendienst-
Offizier oder auf ausgebildetes Nachrichtendienst-Personal
treffen kann. Sie kann  ebenso  zu  einem  Dead-Agent-Akt  oder  gerichtlich
verfьgten
Beschrдnkungen fьhren.
Jeder, der sich mit schwarzer Propaganda  befasst,  benutzt  entweder  einen
falschen
Weg, um ein Unrecht richtigzustellen, oder  gibt  zu,  dass  er  im  offenen
Wettkampf
nicht bestehen kann.
PROTEST-PR
Offene Protest-PR, die auf Fakten gegrьndet ist, ist eine legitime  Methode,
um
die Richtigstellung von Unrecht zu erwirken.
Sie muss offen gehalten sein. Sie muss wahr sein.
Protest-PR kann Demonstrationen, Hard-News-Storys und jeden PR-Mecha-nismus
einschlieЯen.
Minderheiten haben gelernt, dass nur  Protest-PR  Beachtung  bei  Politikern
oder
hochnдsigen Institutionen  oder  bei  nachlдssigen  oder  arroganten  Bossen
finden
kann.
Wenn man das Gefьhl hat, dass Protest-PR  eine  Notwendigkeit  ist,  hat  in
diesen
Streitfragen bereits eine Vernachlдssigung stattgefunden..78
Der Aufruhr in Panama vor einigen Jahren ging mit sehr  viel  Gewalt  einher
und
stand kurz vor  einem  offen  gefьhrten  Krieg.  Dies  ergab  sich  aus  der
Nachlдssigkeit
der USA beim Aushandeln neuer Vertrдge, die  schon  seit  langem  vereinbart
worden
waren und ьber mehrere Jahre von den USA arrogant abgetan wurden.
Im Jahre 1864 wurden die Sklaven befreit,  aber  in  den  folgenden  hundert
Jahren
wurden sie entweder misshandelt oder vernachlдssigt, was sie schlieЯlich  zu
einem
Rassenproblem  ersten  Ranges   machte,   begleitet   von   Demonstrationen,
Aufstдnden
und sozialen Unruhen. Die ungenьgende Wiedergutmachung von Unrecht, die
daraufhin  folgte,  lieЯ   die   Aufstдnde   weiter   anhalten.   Dies   ist
wahrscheinlich der
grцЯte PR-Schlamassel der letzten 150  Jahre,  der  bald  diese,  bald  jene
Tendenz
zeigte. Er befindet sich  noch  immer  im  Protest-PR-  Stadium,  vielleicht
deshalb, weil
es so ungeheuer lange nicht gelцst wurde.
Die einzige wirkliche Zuflucht, die  diese  Leute  hatten,  war  Protest-PR.
Kьrzlich
wurde  schwarzen  Kongressabgeordneten   eine   Audienz   beim   Prдsidenten
verweigert;
sie mussten erst eine Demonstration veranstalten, bevor sie ihnen  bewilligt
wurde.
Aber Protest-PR verschaffte ihnen tatsдchlich eine Audienz.
Die dьmmste Idee der heutigen Zeit ist die allgemeine Wehrpflicht. Soldaten
einzuberufen kann vielleicht als Levйe en masse  entschuldigt  werden,  aber
nicht als
gewohnheitsmдЯige MaЯnahme der Regierung in Kriegs- und Friedenszeiten, mit
der sie ihre Unfдhigkeit ьberwindet, das Land genьgend wertvoll  zu  machen,
dass
es sich dafьr zu kдmpfen lohnt, und  die  Streitkrдfte  zu  einer  stabilen,
attraktiven
Laufbahn zu machen. Dies alles grenzt umso mehr an Dummheit, da in der
Geschichte kaum jemand je Schwierigkeiten hatte, eine Armee zu  rekrutieren,
wenn
er sie bezahlen konnte. Selbst Gibbon machte Bemerkungen darьber, dass  dies
eine
erstaunlich einfache Sache in jeder Zivilisation  ist.  Und  das  gilt  auch
noch heute.
Somit besteht die Wehrpflicht weiterhin. Es war eine schlechte  Sache,  alle
jungen
Mдnner  einer  willkьrlichen  militдrischen  Zukunft  auszusetzen.  Napoleon
erfand sie
und er verlor.
Protest-PR war die Lцsung, die eingesetzt  wurde,  um  dagegen  anzukдmpfen.
Ihr
wurde mit Macht und Gewalt begegnet, was sie nicht aufgehalten hat.
Jemand wird dem Land ein edleres Anliegen geben mьssen, das mit mehr
Anstand verfolgt wird, er wird das Militдr sowie die Bedingungen verbessern
mьssen und Mдnner zulassen mьssen, ohne ihre richtigen Namen oder eine
perfekte  kцrperliche  Verfassung  zu  verlangen,  und  sie  davor  bewahren
mьssen, dass
sie fьr zivile VerstцЯe abberufen werden kцnnen. Wahrscheinlich wьrde diese
Armee gut kдmpfen. Wehrpflichtige sind zu teuer, zu unwirksam und  zu  gerne
zu
Revolten bereit, um fьr irgendeine geistig normale Regierung von  Nutzen  zu
sein.
Aber hier muss dieses Unrecht,  das  nie  beseitigt  wurde,  bei  Protest-PR
Zuflucht
suchen.
Deshalb hat die Protest-PR ihren Platz. Sie ist eine  hohe  Kunst.  Sie  ist
ein Gebiet
von fantastischer Fertigkeit und Technologie.
Sie ist nicht gut, aber  sie  funktioniert  und  wird  als  letzte  Zuflucht
benutzt, wenn
normale Verhandlungen und Vernunft scheitern..79
Wenn Geld und Gewalt regieren und Opinionleader nicht beachtet werden,
wenn  sich  im  Management  oder  in  der  Regierung  spezielle  Privilegien
einschleichen,
sind Protest-PR, Streik und Demonstration das Werkzeug, das man verwendet.
Wenn das nicht funktioniert oder wenn sie unterdrьckt wird, ereignen sich
subversive Aktionen, allgemeine  nachrichtendienstliche  Aktionen,  schwarze
Propa-ganda
und andere Ьbel.
Rechtzeitig eingesetzte PR kann viele dieser Konsequenzen verhьten.
Aber an einer Auseinandersetzung sind immer zwei beteiligt, und die andere
Seite will vielleicht nicht leben und richtet sich entsprechend zu.
Intelligente, frьhzeitige PR ist die beste  Abhilfe.  Aber  dies  ist  nicht
immer mцglich.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.80
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. MAI 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 8
ZU WENIG ZU SPДT
Das Kennzeichen schlechter Werbung ist "Zu wenig zu spдt".
Wahrscheinlich der gravierendste und unterdrьckerischste Fehler, der von
denjenigen  begangen  werden  kann,  die  Werbung  oder  andere  PR-Aktionen
machen,
besteht darin, eine Veranstaltung zu kurzfristig vor ihrem Termin zu  planen
oder
anzukьndigen, als dass irgendjemand kommen kцnnte.
Typischer Bericht: "Nur fьnfzig Leute kamen zum Kongress. Ich nehme an, er
war einfach nicht beliebt."
Eine Fьhrungskraft, die dies hцrt, kann in berechtigter Weise ein "zu  wenig
zu
spдt" als das wirkliche WARUM vermuten. Sie hдtte zu 95 Prozent Recht,  ohne
auch
nur weiter zu fragen.
"Wann haben Sie den Kongress vom 1. Juli angekьndigt?" Die ьbliche, wahre
Antwort: am 25. Juni! "Wie viel Post wurde  versandt?"  Die  ьbliche,  wahre
Antwort:
Fьnfhundert, "weil die  Finanzplanung  ..."  "Welche  andere  Werbung  wurde
durch-gefьhrt?"
Die ьbliche, wahre Antwort: keine.
Der Grund fьr nur fьnfzig Teilnehmer am  Kongress:  "Zu  wenig  Werbung,  zu
spдt
angekьndigt, als dass irgendjemand kommen konnte."
Oft ist der  Faktor  verborgen.  Andere,  dramatischere  Grьnde,  nicht  die
wirklichen
WARUMS, werden vorgebracht. "Es gab ein FuЯballspiel am selben Tag." "Wir
stehen in schlechtem Ruf." "Es lдuft eine Gegen-Kampagne." "Die Presse ..."
Bla-bla-bla. Alles Lьgen. Es war  einfach  zu  spдt  und  zu  wenig  Werbung
betrieben
worden.
"Niemand kam zum VIP-Dinner." Die richtige Reaktion darauf ist: "Wann haben
Sie die Einladungen verschickt?" "Ja, schauen Sie, die Finanzplanung  wollte
uns
keine  Briefmarken  geben,  daher  ..."  "WANN  haben  Sie  die  Einladungen
verschickt?"
"Am selben Morgen, als das Dinner stattfand."  "Wurden  sie  im  Reliefdruck
hergestellt?"
"Nein, wir druckten sie irgendwie mit dem Vervielfдltigungsapparat."
Warum genau Fehlschlдge zu 95 Prozent auf "im letzten Moment und ohne  ange-
messene
Planung gehandhabt, mit Adressen, von deren Richtigkeit sich niemand
ordnungsgemдЯ ьberzeugt hat und ohne ausreichende Qualitдt oder Anzahl"
zurьckgehen, ist in sich selbst ein Geheimnis..81
Eine unterbesetzte PR- Sektion ist die nachsichtigste Erklдrung.
PR besteht in Wirklichkeit ungefдhr  zu  80  Prozent  aus  Vorbereitung  der
Veran-staltung
und zu rund 20 Prozent aus der Veranstaltung.
Wenn  die  Vorbereitung  nicht  geplant  ist  und  nicht   schon   vor   der
Veranstaltung
vollstдndig durchgefьhrt wird, scheitern die Veranstaltungen.
PR aus dem Stegreif ist manchmal notwendig. Aber es wird gewцhnlich aus
Mangel an Voraussicht und harter Arbeit notwendig.
Es gibt dazu eine Regel:
DER ERFOLG VON JEDER VERANSTALTUNG IST DIREKT PROPORTIONAL
ZUR RECHTZEITIGEN VORBEREITUNG.
In anderen Worten, eine dьrftige Vorbereitung, die zu  spдt  gemacht  wurde,
fьhrt
zu einer erfolglosen Veranstaltung.
PR ist harte Arbeit. Aber die harte Arbeit geht meistens  vonstatten,  bevor
sie ins
Blickfeld der Цffentlichkeit rьckt. Die  Arbeit  wдhrend  der  Veranstaltung
selbst ist
kinderleicht.
Sie  sehen  diese  wunderbar  inszenierten  Auffьhrungen,  diese   fehlerlos
vollendeten
Veranstaltungen. Sie sehen so mьhelos aus. Nun, sie SEHEN mьhelos AUS, weil
eine  ungeheure  Menge   an   Vorbereitungsarbeiten   im   Voraus   in   sie
hineingesteckt
wurde.
Eine gut besuchte Veranstaltung ist schon ewig lange vor der Auffьhrung
geplant, geьbt und angekьndigt.
Selbst ein schlichtes Abendessen muss wenigstens eine Woche im Voraus  ange-
kьndigt
werden.
PR-Experten, die nicht hart an der Planung und  der  Einьbung  arbeiten  und
die
nicht rechtzeitig mit genьgend Werbung ankьndigen, haben Misserfolge.
PR-Misserfolge passieren, wenn versдumt wird, genug zu planen, zu ьben und
Werbung zu machen und reichlich Zeit dafьr zu haben.
Deshalb sind PR-Erfolge am besten durch das Sammeln von Daten, genaueste
Planung,  umfangreiches  Ьben,  rechtzeitige  Ankьndigung  und  ausreichende
Werbung
garantiert.
Selbst eine Ьberraschungsveranstaltung, die jemanden ьberraschen soll, muss
fьr alle auf diese Art vorbereitet werden, ausgenommen jener,  fьr  die  die
Ьberra-schung
gedacht ist.
Sammeln Sie also die Daten, an denen  sich  die  Planung  orientieren  wird,
planen
Sie  gut,  schreiben  Sie  ein  Programm,  machen   Sie   alle   notwendigen
Schreibtischar-beiten,
kьndigen Sie die Sache frьh genug an, ьben Sie grьndlich mit allen, die mit
ihr zu tun haben, bis sie keine Fehler mehr machen, und dann ziehen  Sie  es
durch.
Und da ist sie - eine "spontane", hцchst erfolgreiche Veranstaltung..82
Ob es sich um einen Protestmarsch,  eine  Pressekonferenz,  einen  Kongress,
einen
neuen Kurs oder ein Dinner fьr VIPs oder sogar nur  fьr  Freunde  handelt  -
wenn es
ein Erfolg sein soll, dann bereiten Sie es vor und kьndigen sie es weit  und
breit und
lange genug im Voraus an.
Es gab dieses Grab, wo man einen gescheiterten  PR-Experten  beerdigte.  Und
auf
den Grabstein wurde geschrieben: "Georg Rьckstand. Zu wenig, zu spдt." Man
musste ihn erschieЯen, weil er die Firma ruiniert hat.
Eine mittelmдЯige Veranstaltung, die  sehr  gut  vorbereitet  und  pьnktlich
ange-kьndigt
ist, wird mehr Erfolg haben als die glanzvollste Veranstaltung, die aus dem
Stegreif abgehalten wird.
Das nдchste Mal, wenn Sie leere Sitze sehen, erinnern  Sie  sich  an  diesen
Richtli-nienbrief
und benutzen Sie ihn. Oder noch besser, machen Sie es gleich von vornherein
richtig.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.83
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. MAI 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 9
MANIEREN
Das ursprьngliche  Verfahren,  das  der  Mensch  entwickelt  hatte,  um  die
Maschinerie
menschlicher Beziehungen zu цlen, waren "gute Manieren".
Verschiedene  andere  Begriffe,  die  dieses  Verfahren  beschreiben,   sind
Hцflichkeit,
Anstand,  Fцrmlichkeit,  Etikette,  Form,  Verbindlichkeit,  Kultiviertheit,
Schliff, Kultur,
Artigkeit, Zuvorkommenheit und Respekt.
Sogar die primitivsten Kulturen hatten hochentwickelte Rituale der zwischen-
menschlichen
Beziehung. Bei den Studien von 21 verschiedenen primitiven
Vцlkern,  die  ich  vor  Ort  vornahm,  war  ich  immer   wieder   von   den
Fцrmlichkeiten
beeindruckt, die ihre Beziehungen zwischen Menschen, Stдmmen und Vцlkern
begleiteten.
Bei allen Vцlkern werden "schlechte Manieren" verdammt.
Jene mit "schlechten Manieren" werden ABGELEHNT.
Somit bestand die primдre Technologie der Public Relations aus "Manieren".
Daher wird ein Public-Relations-Experte oder -Team scheitern, wenn  er  bzw.
es
die Manieren nicht geьbt und gemeistert hat, die von denjenigen,  mit  denen
sie
Kontakt aufnehmen, als "gute Manieren" akzeptiert werden.  Ein  solcher  PR-
Experte
oder ein solches PR-Team mag die ganze hцhere PR-Technologie kennen und
dennoch klдglich scheitern, einfach weil er bzw. es "schlechte  Manieren  an
den
Tag l egt " .
"Gute Manieren" lassen sich folgendermaЯen zusammenfassen: a) der anderen
Person Wichtigkeit gewдhren und b) den Zweiwegkommunikationszyklus (wie in
Dianetik 55!) zu verwenden. Was  auch  immer  die  Bewegungen  oder  Rituale
sind,
diese beiden Faktoren gehцren dazu. Daher wird  ein  PR-Experte,  der  gegen
sie
verstцЯt, feststellen, dass er selbst sowie sein Programm abgelehnt wird.
Arroganz und Gewalt mцgen vielleicht Herrschaft und Kontrolle einbringen,
aber sie werden niemals Akzeptanz und Respekt einbringen.
Trotz all ihrer "mentalen Technologie" konnten Psychiater oder Psychologen
niemals den Beifall oder den allgemeinen Goodwill der Leute  gewinnen,  weil
sie
persцnlich  a)  unglaublich  arrogant  sind   und   b)   eine   vernichtende
Verachtung.84
gegenьber anderen hegen ("der Mensch ist ein Tier",  "die  Leute  sind  alle
geistes-gestцrt"
usw.). Diese Gebiete entstanden vor dem Hintergrund der militдrischen
Einstellung Bismarcks, was ihnen dieselbe Fдrbung gab,  die  die  Nazis  zum
Gegen-stand
weltweiter Verdammung machte. Wie viele Menschen auch verstьmmelt oder
getцtet wurden, die Nazis hдtten genauso wenig die Welt beherrscht wie ihre
"mentalen Wissenschaftler" jemals die Menschheit besiegen werden.
Sie haben einfach keine "guten Manieren"; d.h. a) sie  halten  andere  nicht
fьr
wichtig oder geben ihnen nicht das Gefьhl,  wichtig  zu  sein,  und  b)  ein
Kommunika-tionszyklus
ist ihnen vцllig fremd.
ERFOLGREICHE PR
Jede erfolgreiche PR baut daher auf dem Fundament  guter  Manieren  auf,  da
dies
die erste Technologie ist,  die  entwickelt  wurde,  um  zwischenmenschliche
Bezie-hungen
zu erleichtern.
Gute Manieren sind in viel weiterem AusmaЯ bekannt und respektiert  als  PR-
Technologie.
Deshalb wird KEINE PR-Technologie erfolgreich sein, wenn dieses
Element ausgelassen wird.
"BloЯe Wachleute" als nicht beachtenswert abzutun, wдhrend man nach einem
Kontakt mit deren BoЯ strebt, kann  verhдngnisvoll  sein.  Wer  spricht  mit
ihrem
BoЯ? Diese "bloЯen Wachleute".
Eine Verabredung zu treffen und nicht einzuhalten, eine Einladung so spдt
herauszugeben, dass sie nicht mehr angenommen werden kann, kein Essen oder
Getrдnk anzubieten, nicht aufzustehen, wenn eine  Dame  oder  ein  wichtiger
Mann
eintritt,  seine  Untergebenen  in  der  Цffentlichkeit   wie   Lakaien   zu
behandeln, in der
Цffentlichkeit seine Stimme scharf zu erheben, einen anderen,  der  spricht,
zu unter-brechen,
um "etwas Wichtiges zu tun", sich nicht zu bedanken oder "Gute Nacht"
zu sagen - all das sind "schlechte Manieren". Leute, die diese oder  tausend
andere
Unhцflichkeiten begehen, werden von jenen, mit denen sie in Kontakt kommen,
innerlich abgelehnt.
Da PR  im  Grunde  Akzeptanz  ist,  machen  schlechte  Manieren  sie  vцllig
zunichte.
Ein erfolgreicher PR-Experte muss gute Manieren haben.
Das ist nicht schwierig. Man muss seine Einstellung anderen gegenьber
einschдtzen und sie ausbьgeln. Sind sie, jeder fьr sich, wichtig?  Man  muss
den
Zweiwegkommunikationszyklus perfekt beherrschen - so  perfekt,  dass  er  so
natьr-lich
ist, dass er nie bemerkt wird.
Wenn diese  beiden  Dinge  gegeben  sind,  kann  ein  PR-Experte  jetzt  die
Teilchen
des Rituals lernen, die das Verfahren bilden, das in der Gruppe, mit der  er
Umgang
pflegt, als "gute Manieren" betrachtet wird.
Dann, unter der Annahme, dass die  PR-Technologie  korrekt  verwendet  wird,
hat
man erfolgreiche PR..85
WICHTIGKEIT
Sie  haben  keine  Vorstellung,  wie  wichtig  Leute  sind.  Es   gibt   ein
umgekehrtes
Verhдltnis  -  diejenigen  am  unteren  Ende   hegen   eine   weit   grцЯere
Eigenwichtigkeit
als diejenigen an der  Spitze,  die  wichtig  sind.  Die  Vorstellung  einer
Putzfrau von ihrer
eigenen  Wichtigkeit  ist  weit   grцЯer   als   die   eines   erfolgreichen
Generaldirektors!
Ignorieren Sie Menschen auf eigene Gefahr!
Schmeichelei ist nicht sehr nьtzlich, ist hдufig verdдchtig,  da  sie  nicht
aus einer
aufrichtigen Ьberzeugung kommt und ihre Falschheit fьr  jeden,  auЯer  einen
Narren,
erkennbar ist.
Man macht einer Person ihre Wichtigkeit ersichtlich, indem man ihr Respekt
zeigt  oder  einfach  indem  man  ihr  versichert,  dass  sie  sichtbar  und
willkommen ist.
Jemandes Existenz zu sehen und zu bestдtigen bedeutet, ihm Wichtigkeit zu
gewдhren.
Seinen Namen und seine Beziehungen zu kennen, schafft auch Wichtigkeit.
Seine eigene Wichtigkeit geltend zu machen ist etwa so willkommen  wie  eine
tote
Katze auf einer Hochzeit.
Leute haben Wert und Wichtigkeit. Ob groЯ oder klein, sie sind wichtig.
Wenn Sie das wissen, dann haben Sie es  schon  zur  Hдlfte  geschafft,  gute
Manieren
zu haben.
Dann kann PR auftreten.
KOMMUNIKATION
Der Zweiwegkommunikationszyklus ist wichtiger als der Inhalt.
Der Inhalt der Kommunikation, die Bedeutung, die zu einem anderen oder
anderen hinьbergebracht werden soll, ist  sekundдr  gegenьber  der  Tatsache
eines
Zweiwegkommunikationszyklus.
Kommunikation existiert, um beantwortet oder verwendet zu werden.
Kommunikation, bei  der  der  Kommunikationszyklus  zuerst  "in"  ist,  muss
existieren,
bevor sie irgendeine Aussage mit sich fьhrt.
Aussagen reisen nicht ohne vorhandene Linie.
Die Werbung verletzt dies immer. Kaufen Sie Bohnissimo! Ins Leere hinein.
Andere Dinge mьssen die Linie etablieren. Und die Linie muss  so  beschaffen
sein,
dass man eine Antwort erhдlt, entweder in Form von Benutzung oder Kauf oder
Antwort.
Ein  lustiges  Beispiel  war  ein  Briefschreiber,  der  den   Leuten   ohne
Einleitung oder
Angabe eines Grundes schrieb,  sie  sollten  ein  Paket  fьr  viele  tausend
Dollar kaufen,
ohne auch nur eine Erklдrung seines Nutzens oder Wertes zu  geben.  Antwort:
Null..86
Keine Kommunikationslinie. Er schrieb an einen Namen,  aber  nicht  wirklich
an
irgendjemand.
Bei gesellschaftlichem Umgang muss ein Kommunikationszyklus etabliert
werden, ehe  irgendeine  Anerkennung  des  Sprechers  auftreten  kann.  Dann
kцnnte
man eine Aussage vermitteln.
Gute Manieren erfordern einen Zweiwegkommunikationszyklus. Das trifft sogar
fьr informelle Briefe und Telefongesprдche zu.
Daraus ergibt sich, dass man "sich von der Gastgeberin verabschiedet, wenn
man geht".
Man muss den Zweiwegkommunikationszyklus wirklich verstehen, um wirklich
gute Manieren zu haben.
Ohne einen Zweiwegkommunikationszyklus ist PR eine ziemlich unzulдngliche
Sache.
NATURVЦLKER
Wenn das Ritual einer Versammlung bei den Indianern so exakt und komplex
war,   wenn   tausend   andere   Naturvцlker    prдzise    gesellschaftliche
Verhaltensweisen
und Formen der Anrede hatten, dann ist es vom  modernen  Menschen  nicht  zu
viel
verlangt, ebenfalls gute Manieren zu haben.
Aber "gute Manieren" sind in unserer  Zeit  weniger  sichtbar,  als  sie  es
einmal
waren. Dies geschieht, weil  die  Vermischung  von  so  vielen  Vцlkern  und
Brдuchen
dazu geneigt hat, die in den kleineren  Einheiten  einmal  fest  etablierten
Muster der
Rituale zu zerstцren.
So scheint man auf ein Zeitalter von schlampigen Manieren zu blicken.
Das ist keine Entschuldigung, schlechte Manieren zu haben.
Man kann ausgezeichnete Manieren haben, indem man Folgendes einhдlt:
a. Die Wichtigkeit von Leuten
b. Den Zweiwegkommunikationszyklus
c. Цrtliche Rituale, die als korrektes Benehmen eingehalten werden
Dies sind die ersten unerlдsslichen Punkte fьr einen PR-Experten oder eine
PR-Expertin.
Auf dieser Grundlage kann eine akzeptable PR-Prдsenz aufgebaut werden, die
PR erfolgreich machen wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.87
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. JUNI 1971R
REVIDIERT AM 28. JULI 1983
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PRO-KURS-CHECKSHEET
HЬTE DES ABT.-6C-SEKRETДRS
HЬTE DER UNTERABT. 18A
PR-SERIE NR. 10
DURCHBRUCH
PR UND PRODUKTION
TONSKALA-UMFRAGEN
Bezugsmaterialien: Tonband 7101C18, FEBC-Tonbandvortrag Nr. 2,
"PR wird zu einem Fachgebiet", der den vollstдndigen
Text ьber die Verwendung von Tonskala-Umfragen
in der PR enthдlt.
DIE GESETZE DER PR
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION UND
REAKTION.
PR IST DIE GESELLSCHAFTLICHE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG
UND VERДNDERUNG MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
EIN BEREICH MIT NIEDRIGER PRODUKTION HAT KEINE MORAL, WEIL
DIE PRODUKTION NIEDRIG IST. WENN SIE DEN BEREICH ZUR PRODUKTION
BRINGEN KЦNNEN, HABEN SIE MORAL.
VERWENDEN SIE KEIN NEGATIVES ARK IN EINER PR-UMFRAGE. HALTEN
SIE ES HEITER, SODASS KOMMUNIKATION BETEILIGT IST.
Um eine PR-Umfrage in einem Gebiet durchzufьhren,  das  voller  Produktions-
hindernisse
ist, beginnen Sie damit, drei SEHR DIREKTE Fragen, die Sie beantwortet
haben wollen, niederzuschreiben. Je eine Frage fьr SEIN, TUN und HABEN.
In einer Umfrage bei der zentralen Kommandostelle von Niederslobowien
kцnnten die drei direkten Fragen lauten:
1. (SEIN) Wollen Sie, dass dieser Laden erfolgreich ist?
2. (TUN) Werden Sie persцnlich aktiv werden, damit die Sache hier lдuft?.88
3. (HABEN) Werden Sie der Scientology direkt helfen, Niederslobowien zu
gewinnen?
Nun ьbertragen Sie diese auf das Gebiet menschlicher Emotion.  Jede  direkte
Frage
bezieht sich auf einen oder mehrere Punkte  von  A,  R  und  K.  Durch  Ihre
direkte
Frage legen Sie fest, auf was sich jede Frage bezieht.
Im obigen Beispiel,
1. ist A,
2. ist A oder K,
3. ist R.
Nun formulieren Sie eine Frage, auf die Sie eine Reaktion  erhalten  werden,
und
diese Reaktion, die Sie bekommen,  muss  die  Antwort  der  Person  auf  die
direkte
Frage sein, aber Sie bekommen diese Reaktion,  indem  Sie  eine  andere,  in
emotionale
Sprache ьbersetzte, Frage stellen, die Ihnen seine Reaktion geben  wird,  ob
er will
oder nicht. Er kann sich um die direkte Frage drьcken  und  Ihnen  eine  PR-
Antwort
geben. Er kann aber nicht umhin, Ihnen seine Reaktion zu  zeigen,  wenn  Sie
seine
Emotionen mit ansprechen. Die direkte Frage bezieht  seine  Emotionen  nicht
mit
ein, sodass er Ihnen keine Reaktion zeigt, die Sie  klar  als  die  Reaktion
auf die Frage
beobachten kцnnen.
Wenn Sie Ihre SEIN-, TUN- und HABEN-Fragen festgelegt  und  die  Nebenbedeu-
tung
fьr A,  R  und  K  hinzugefьgt  haben,  kцnnen  Sie  die  direkte  Frage  im
Fragebogen
in eine Frage umwandeln, die seine Emotionen mit einbezieht und Ihnen seine
Reaktion gibt.
Die obigen Beispiele kцnnten wie folgt ьbertragen werden:
1. Glauben Sie, dass erhцhte Effizienz im Management eine wьnschenswerte
Organisation mit sich bringen wьrde?
2. Wьrde es angenehmer sein, in einem solchen System zu arbeiten?
3. Haben Sie sich Verbesserungen in Niederslobowien ьberlegt, die eintreten
wьrden, wenn die Scientology auf einer breiteren Basis benutzt wьrde?
Machen Sie nun in Gedanken einen Vortest fьr  die  Umfrage  und  achten  Sie
dabei
auf  Ausdrucksweise  und  Verstдndlichkeit;  formulieren  Sie  sie  um,   um
angemessene
Kommunikation  sicherzustellen,  ohne  etwas  vom  Sinn   Ihrer   Frage   zu
verlieren.
Halten Sie sich dabei an die Kunstformel.
Der Meinungsbefrager nimmt Kontakt mit  den  Leuten  auf,  die  er  befragen
will,
stellt seine Fragen und macht sich Notizen von den gegebenen  Antworten;  er
stellt
auch sicher, dass er die Reaktion notiert. Er sollte auch die  Tonstufe  der
Reaktion zu
jeder Frage niederschreiben. Er handhabt nichts - er stellt nur  die  Frage,
nimmt die
Antwort und die Reaktion auf.
Die tabellarische Darstellung der Ergebnisse wird  Ihnen  zeigen,  dass  die
Mehrzahl
der Reaktionen auf einer bestimmten Tonstufe angesiedelt ist..89
Sie kцnnen nun Ihre PR-Kampagne auf einer  Tonstufe  ausarbeiten,  die  eine
halbe
bis ganze Tonstufe darьber liegt, und kцnnen sicher sein,  dass  Sie  breite
Zustim-mung
bekommen, nach den Regeln, die in Die Wissenschaft des Ьberlebens enthalten
sind.
So wird das Hindernis menschlicher Emotion und Reaktion beseitigt.
Die Aufgabe und Funktion der PR besteht darin, das Hindernis menschlicher
Emotion und Reaktion zu beseitigen.
Sie  stoЯen  der  Reaktion  mitten  ins  Herz,  wenn  Sie  das   Menschliche
einbeziehen.
Sie stoЯen auf die Grundlage jeder Produktionssituation, wenn Sie mit SEIN,
TUN und HABEN arbeiten.
Sie stoЯen auf jemandes Emotion, wenn Sie sein A, R und K ansprechen.
Also beziehen Sie ihn mit ein, wenn  Sie  seine  Emotionen  und  damit  auch
seine
Reaktion bekommen.
Sie kцnnen die Worte sowie die tabellarische Darstellung aus der Umfrage
entfernen und Sie werden eine nummerische Antwort (Tonstufenzahl) fьr jede
Frage als Antwort bekommen.
Verschiedene Zielgruppen kцnnen mit PR gehandhabt werden. Zum Beispiel die
Finanzzielgruppe ebenso wie die Produktionszielgruppe - manchmal geraten
Finanzleute mit Produktion in Konflikt.
PR ist stets vollkommen in Ordnung, solange sie real  ist.  Wenn  sie  nicht
real ist,
fungiert sie als Stopp. Sie finden das  R,  indem  Sie  feststellen,  ob  es
ьberhaupt eine
Situation gibt,  erhalten  durch  eine  Umfrage  die  Tonstufe,  finden  die
Mehrzahl der
Antworten der Gruppe zu jeder Frage -  und  arbeiten  eine  PR-Kampagne  zur
Hand-habung
aus.
Dies sind die grundlegenden Konzeptionen der PR-Wissenschaft. Sie behandelt
das Gebiet des geschickten Umgangs mit menschlicher Emotion.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.90
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. OKTOBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 11
PROPAGANDA DURCH
UMDEFINIERUNG VON WЦRTERN
Eine langfristige Propagandatechnik, die von Sozialisten (Kommunisten und
Nazis gleichermaЯen) benutzt wurde, ist  fьr  PR-Leute  von  Interesse.  Ich
kenne
keine Stelle, wo sie in  der  PR-Literatur  erwдhnt  wird.  Aber  die  Daten
kursierten
mьndlich in nachrichtendienstlichen Kreisen und sind gegenwдrtig stдndig in
Gebrauch.
Der Trick ist: WЦRTER WERDEN UMDEFINIERT, UM ZUGUNSTEN DES
PROPAGANDISTEN EINE ANDERE BEDEUTUNG ZU ERHALTEN.
Ein erstklassiges Beispiel ist das  Wort  KAPITALIST.  Einst  bedeutete  es:
"jemand,
der sein Einkommen aus den Zinsen des  Geldes  bezieht,  das  er  an  andere
verleiht."
Das ist in den Wirtschaftswissenschaften noch immer  die  Definition.  Durch
Propaganda
wurde ein Kapitalist umdefiniert zu einer  Person  von  Wohlstand,  die  ihr
Geld in
einem Unternehmen anlegt (womit sie Besitzer und nicht  Bankier  wird),  und
gegen-wдrtig
ist jemand ein Kapitalist, der andere ausbeutet,  Kriegshetze  betreibt  und
auf
Arbeitern herumtrampelt! Kurz, das Wort  verдndert  sich  in  der  Bedeutung
durch die
Anstrengungen von  denjenigen,  die  versuchen,  alles  im  Land  unter  dem
Vorwand zu
besitzen,  Arbeiterfreunde  zu  sein.  Totalitдrer  Sozialismus   muss   den
Privatbesitzer
entfernen, um sich selbst den Besitz anzueignen.  Daher  liegt  eine  enorme
Konzentration
auf der Umdefinierung der Wцrter "Kapitalist" und "Kapitalismus".
Es gibt viele solche Beispiele. Sie sind keine  "natьrlichen"  Verдnderungen
der
Sprache. Sie sind sorgfдltig geplante  und  betriebene  Verдnderungen  durch
Propaganda,
mit der fьr die Gruppe, die die Propaganda  betreibt,  ein  Vorteil  in  der
цffentlichen
Meinung erwirkt werden soll.
Wenn die neue Definition oft genug wiederholt wird, kann die цffentliche
Meinung durch die Verдnderung der Bedeutung eines Wortes geдndert werden.
Die Technik ist gut oder schlecht, was von der  letztendlichen  Absicht  des
Propa-gandisten
abhдngt.
"Psychiatrie" und "Psychiater" sind leicht umdefiniert zu "ein  antisozialer
Feind der
Menschen".  Dies  bringt  den  mordlustigen   Psychiater   von   der   Liste
bevorzugter Berufe.
Das ist ein guter  Gebrauch  der  Technik,  da  der  Psychiater  seit  einem
Jahrhundert einen
beispiellosen  Rekord   an   Unmenschlichkeit   gegenьber   der   Menschheit
aufgestellt hat..91
Die Umdefinierung von Wцrtern wird durchgefьhrt, indem man andere Emotionen
und Symbole, als beabsichtigt war, mit dem Wort assoziiert.
Die American Medical Association (Amerikanische Дrztevereinigung), die
National Association for Mental Health (Nationale Vereinigung fьr geistige
Gesundheit) haben in England und Sьdafrika, und die  "British  Psychological
Asso-ciation"
(Britischer Psychologenverband) in Australien, sehr hart daran gearbeitet,
die Scientology im Bewusstsein der Цffentlichkeit umzudefinieren.
Zwei Dinge finden  deshalb  statt  -  die  Scientologen  definieren  "Arzt",
"Psychiatrie"
und "Psychologie" neu, im Sinne von "unerwьnschten antisozialen  Elementen",
und
versuchen die tatsдchliche Bedeutung der "Scientology" zu stabilisieren.
Die AMA (American Medical Association) hat amerikanische Wцrterbьcher
sogar  dazu  gebracht,  "Dianetik"  als   eine   "aus   der   Sciencefiction
abgeleitete Pseudo-wissenschaft"
umzudefinieren.
Glьcklicherweise  respektiert  die  Цffentlichkeit  Massenmedien  nicht  und
reagiert
nicht darauf. Massenmedien gehen  davon  aus,  sie  lenken  die  цffentliche
Meinung,
aber tatsдchlich kцnnen sie das Gegenteil bewirken.
"Die kapitalistische AMA trachtet danach, den Leuten den Nutzen neuer
Entdeckungen, wie Scientology, vorzuenthalten, weil das den  groЯen  Profit,
den die
AMA aus psychosomatischen Krankheiten von Menschen einstreicht, zunichte
machen wьrde",  wдre  eine  Aussage,  die  die  Verdrehung  einer  Bedeutung
umkehrt.
Man muss den Propagandisten finden, genau ausmachen  und  цffentlich  denun-
zieren,
um Fortschritte gegenьber einer solchen Bemьhung um Umdefinierung zu
machen. Man brandmarkt den Propagandisten und lдsst sein  Bemьhen  umzudefi-
nieren
platzen, indem man zu diesem Zweck eine stetige Standard-PR-Kampagne
durchfьhrt.
Man kann Umdefinierung auch benutzen, indem man aufdeckt,  dass  eine  Umde-
finierung
angestrengt wird.
Ein gutes Beispiel dafьr ist das Wort "Psychologie".
Webster's International Dictionary of the English Language - 1829 definiert
Psychologie folgendermaЯen: "eine Beschreibung der menschlichen  Seele,  die
Lehre
von der Natur und den Eigenheiten der Seele".
Webster's High School Dictionary - 1892, "Psychologie: Die  Krдfte  und  die
Funktion
der Seele."
Merriam Webster's 3rd International Dictionary  -  1961,  "Psychologie:  Die
Wissen-schaft
vom Verstand oder von mentalen Phдnomenen oder Aktivitдten; das Studium
des biologischen Organismus (als Mensch) und der physischen und sozialen
Umgebung."
Irgendwo auf dem Weg verlor der Mensch seine Seele!
Wir stellen genau fest, wann, und stoЯen auf Professor Wundt, 1879, der von
Bismarck zur Zeit des grцЯten Militarismus in  Deutschland  dazu  angehalten
wurde,
eine Philosophie zu entwickeln,  die  seine  Soldaten  dazu  bringen  wьrde,
Menschen.92
zu tцten. Und wir stoЯen auf Hegel, den "groЯen" deutschen Philosophen, das
Idol der Supersozialisten, der betont, KRIEG  sei  VON  GRUNDLEGENDER  WICH-
TIGKEIT
fьr das geistige Wohl des Menschen.
Davon ausgehend kцnnen wir die moderne Psychologie als ein deutsches
Militдrsystem umdefinieren, das dazu benutzt wurde, Menschen fьr  den  Krieg
zu
konditionieren, und das  in  amerikanischen  und  anderen  Universitдten  zu
einer
Zeit unterstьtzt wurde, als die Regierung mit der Einziehung zum Wehrdienst
Schwierigkeiten hatte. Eine  vernьnftige  Abhandlung  darьber,  warum  "man"
Psycho-logie
an den Mann bringen musste, wдre natьrlich eine Mцglichkeit, das bereits
umdefinierte Wort "Psychologie" umzudefinieren.
Die Methode, ein Wort umzudefinieren, besteht darin, die neue Definition  so
oft
wie mцglich wiederholen zu lassen.
Deshalb ist es notwendig, Medizin, Psychiatrie und Psychologie "nach unten"
umzudefinieren und Dianetik und Scientology "nach oben" zu definieren.
Dies  ist,  soweit  es  Wцrter  betrifft,  das  Ringen  um  die  Gunst   der
Цffentlichkeit
und den Glauben an Ihre Definition, nicht die der Opposition.
Eine konstante, wiederholte Anstrengung ist der Schlьssel  zu  jedem  Erfolg
mit
dieser Propagandatechnik.
Man muss wissen, wie man es macht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.93
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER I971R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON MEINUNGSBEFRAGERN
PR-HЬTE
MARKETING-HЬTE
ABT.-2-HЬTE
ABT.-6-HЬTE
PR-KURS-CHECKSHEET
UMFRAGE-NETZWERK
PR-SERIE NR. 12
MARKETING-SERIE NR. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH,
PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Diese Hutniederschrift wurde von einem Public Relations Officer auf Wunsch
von LRH verfasst; sie enthдlt wertvolle  Daten  darьber,  wie  man  Umfragen
machen soll.
UMFRAGE bedeutet "eine sorgfдltige Untersuchung von einer Sache als ganzer
und im Detail".
Das Wort "Umfrage", wie es in der Public Relations-  und  Marketing-Termino-
logie
benutzt  wird,  bedeutet,  die  цffentliche  Meinung  ьber  eine  Idee,  ein
Produkt,
einen  Aspekt  des  Lebens  oder  irgendein  anderes  Thema  sorgfдltig   zu
untersuchen.
Aufgrund der Untersuchung im Detail (Person fьr Person  wird  befragt)  kann
man
durch  tabellarisches  Zusammenfassen  nach  Hцhe   der   Prozentsдtze   der
Antworten
zu einem umfassenden Bild  ьber  die  цffentliche  Meinung  zu  einem  Thema
kommen.
Der Zweck dieser  Hutniederschrift  ist  es,  die  wichtigsten  Aspekte  bei
Meinungs-befragungen
zu beschreiben, sodass jedes Mal 100-prozentig erfolgreiche Ergebnisse
erzielt werden kцnnen. Obwohl  es  viele  verschiedene  Arten  von  Umfragen
gibt, ist.94
die  Methode,  die  man  benutzt,  dieselbe.  Die   zwei   Komponenten   bei
Meinungsbefra-gungen
sind:
1. Die Mechanismen der Durchfьhrung der Umfrage an sich;
2. Die Beingness des Meinungsbefragers.
DIE MECHANISMEN
Es sind einfache und wenige Aktionen, die man zur Durchfьhrung einer
Umfrage braucht.  Als  Erstes  legen  Sie  die  Fragen  fest,  die  Sie  der
Цffentlichkeit
stellen wollen, um herauszufinden, was gewьnscht  und  gebraucht  wird,  was
populдr
oder unpopulдr ist oder was auch immer.  Das  Erstellen  der  Umfrage-Fragen
ist eine
Technologie  fьr  sich  und  ist  in  den  HCO   PLs   der   Marketing-Serie
dargestellt, die die
unterschiedlichen Arten von Umfragen behandeln, die man machen kann.
Nachdem  die  Fragen  festgelegt  sind,  werden  sie  auf  Umfrageformularen
verviel-fдltigt
oder auf ein Blatt gewцhnliches Papier getippt, auf das sich der Befragende
beziehen kann. Wenn jemand eine Umfrage  in  einer  Stadt  macht,  wo  groЯe
Mengen
von  Leuten  interviewt  werden,   sind   die   Umfrageformulare   wohl   am
praktischsten.
Alles,  was  jedoch  fьr  die  meisten  Umfragen  benцtigt  wird,  ist   ein
Klemmbrett mit
genug leerem Papier und mehreren Kugelschreibern. Die Seite mit den Umfrage-
Fragen
wird dann oben auf dem Schreibblock platziert und zurьckgeschlagen,
wдhrend man vom Interview Notizen macht.
Die einzigen benцtigten Materialien fьr eine  Umfrage  sind  mehrere  Kugel-
schreiber
(sodass ein mitten in der Umfrage leer gewordener Kugelschreiber zu
keiner Unterbrechung fьhrt), genьgend Papier und ein Klemmbrett.
Um eine Umfrage zu beginnen, gehen Sie  einfach  zu  einer  Person,  stellen
sich
auf freundliche Weise vor (wenn es ein Fremder  ist)  und  bitten  sie,  sie
befragen zu
dьrfen. Wenn ein zusдtzlicher R-Faktor notwendig ist, wird er  gegeben,  und
dann
wird die Umfrage begonnen.
Stellen Sie der Person die erste Frage,  schlagen  Sie  die  Seite  mit  den
Fragen um
und notieren Sie die Antwort. Stellen Sie sicher,  dass  Sie  die  Antworten
entspre-chend
den gestellten Fragen nummerieren. Sie mьssen nicht jedes Wort
aufschreiben, wдhrend die Person zu  Ihnen  spricht,  doch  die  wichtigsten
Punkte
halten Sie fest. Sie werden feststellen, dass Sie nach einiger  Praxis  beim
Befragen
beinahe alles mitschreiben kцnnen.
Denken Sie auch daran, die Tonstufenreaktion der Person auf jede Frage zu
notieren.
Nachdem die Person die erste Frage  beantwortet  hat,  danken  Sie  ihr  mit
guten
TRs, um  diesen  Kommunikationszyklus  zu  bestдtigen,  und  gehen  Sie  zur
nдchsten
Frage ьber. Alles, was Sie tun mьssen, ist DA zu SEIN  und  INTERESSE  daran
zu
haben, was die Person sagt, und ihre Antworten zu notieren.
Bedanken Sie sich am Ende der Umfrage herzlich bei der Person. Die Person
wird Ihnen wahrscheinlich an dieser Stelle danken, da die Leute  es  LIEBEN,
nach
ihrer Meinung ьber Dinge gefragt zu  werden.  Und  es  ist  fьr  viele  eine
seltene und.95
wertvolle Erfahrung, ein anderes Terminal  zu  haben,  das  ihnen  Beingness
gewдhrt
und aufmerksam zuhцrt.
Dann gehen Sie zur nдchsten Person und wiederholen denselben Vorgang. Dies
ist alles, was es zur mechanischen Aktion des Befragens gibt.
DAS TABELLARISCHE ZUSAMMENFASSEN DER UMFRAGE
Das endgьltige tabellarische Zusammenfassen einer Umfrage ist sehr  einfach.
Die
folgenden Daten wurden wдhrend der Durchfьhrung einer Ethnik-Umfrage nieder-
geschrieben
und zusammengestellt.
1. Zдhlen Sie alle Umfragebцgen.
2. Schaffen Sie verschiedene Kategorien von Antworten fьr jede Frage, indem
Sie die Antworten kurz auflisten, wдhrend Sie durch die Antworten gehen.
3. Bald werden Sie in der Lage  sein,  bei  jeder  Kategorie  einfach  einen
Strich zu
machen, wobei der Strich eine weitere Antwort дhnlicher Natur bedeutet.
4. Dann zдhlen Sie die fьr eine bestimmte  Antwortkategorie  gegebenen  Ant-
worten
zusammen. Sagen wir einmal, Sie hдtten 1  Antworten дhnlicher
Natur fьr eine Frage und Ihre Gesamtumfragezahl ist 2 . Dies bedeutet,
dass 60 Prozent die дhnliche Art von Antwort gaben. (1 /2 ).
5. Sie fьhren dann jede Frage auf und darunter tragen Sie die Antwortkatego-
rien
ein und den Prozentsatz vom hцchsten bis zum niedrigsten.
6. Der einzige Fehler, den Sie machen kцnnen, ist der, die Дhnlichkeit der
Antworten nicht zu erkennen und auf diese Weise eine groЯe Vielfalt
von Kategorien zu haben.
DIE BEINGNESS DES MEINUNGSBEFRAGERS
Genauso  wie  ein  Auditor  seine  TRs  "in"  haben  muss,   sich   an   den
Auditorenkodex
halten  und  als  Terminal  fьr  den  PC  da  SEIN  muss,  zu   dem   dieser
kommunizieren
kann, so muss es auch ein Meinungsbefrager tun.
Die дuЯere Erscheinung des Meinungsbefragers muss sauber und ordentlich
sein, und die Kleidung muss fьr  das  jeweilige  Zielpublikum,  das  befragt
wird,
ethnisch akzeptabel sein.
Ein erfolgreicher Interviewer muss eine hohe Affinitдt fьr  andere  haben  -
ob
Freunde oder vцllig Fremde. Ein freundliches, NATЬRLICHES Herangehen an
Leute ist erforderlich. Ein  ehrliches  Lдcheln  und  gute  TRs  цffnen  die
Tьren. Und
KONFRONTIERVERMЦGEN. Sie mьssen sich an vцllig Fremde wenden und deren
Interesse an sich selbst genьgend wecken, damit sie Sie wissen  lassen,  was
ihre
Realitдt ist, sodass Sie ihnen helfen kцnnen.
Dies ist fьr jeden ausgebildeten Scientologen sowieso vцllig natьrlich. Ein
Scientologe kennt die Kommunikationsformel, weiЯ, einem anderen Beingness
zu gewдhren, und auch, dass ARK = Verstehen ist.  Sind  diese  Faktoren  und
die.96
grundlegenden  TRs  "in",  wird  die  interviewte  Person  ihre  Ideen   und
Realitдten mit
einem entspannten Gefьhl kommunizieren kцnnen.
Dies ist alles, was es zum Befragen gibt, und Sie werden ьber die  erzielten
Ergeb-nisse
erstaunt sein!
GEFAHREN
Nachstehend sind einige Punkte aufgefьhrt, die man NICHT TUN soll, nur um
sicherzustellen, dass mцgliche Gefahren bekannt sind und vermieden werden.
1. Kleiden Sie sich nicht auf eine Weise, die schlampig wirkt oder ethnisch
nicht ankommt. Das wьrde Sie automatisch unwillkommen sein lassen.
2. Sorgen Sie fьr genьgend Materialien, sodass Sie nicht nach  einem  Kugel-
schreiber
oder einem Umfrageformular kramen mьssen. Die Person kцnnte
Ihnen in der Zwischenzeit davonlaufen, wenn Sie eine Umfrage auf der
StraЯe machen.
3. Seien Sie nicht zurьckhaltend oder schьchtern. Das wьrde den Anschein
erwecken, als hдtten Sie kein Vertrauen in Ihr eigenes  Produkt  oder  Ziel,
fьr
das Sie stehen.
4. Ьberwдltigen Sie nicht aufgrund einer ungestьmen,  ьbereifrigen  Herange-
hensweise
oder Kommunikation.
5. Seien  Sie  weder  zu  ernst  noch  albern.  Alles  Unechte  ist  absolut
abtrдglich.
6. Frцnen Sie nicht gesellschaftlich unakzeptablen Praktiken, wie laut  Kau-
gummi
zu kauen, an den Fingernдgeln herumzubeiЯen, oder sonst einer der
vielen anderen kleinen Unzulдnglichkeiten.
7. Seien Sie nicht in zu groЯer Eile. Die  Person  muss  das  Gefьhl  haben,
dass es
Ihnen WIRKLICH DARAUF ANKOMMT, was sie fьhlt und denkt.
8. Seien Sie nicht um Gunst bemьht oder - das andere Extrem - herablassend.
Seien Sie SIE SELBST, in Ihrer Valenz und selbstsicher.
9. Schneiden Sie die Kommunikation einer Person nicht ab und seien Sie in
keiner Weise schroff.
10.  Geben  Sie  sich  auch  nicht  ьbertrieben  zuvorkommend.   Seien   Sie
freundlich
und GESCHДFTIG.
Als eine Sache von Interesse ist zu erwдhnen, dass  es  ein  bestimmtes  PR-
Fach-buch
gibt, das eine Umfrage-Methode beschreibt, die "Tiefen-Interview" genannt
wird. Es  heiЯt,  dass  diese  Methode  hoch  ausgebildete  Interviewer  und
befдhigte
Experten erfordert.
Nun denken diese Zeitgenossen, dass ein erfolgreicher Interviewer Jahre an
Ausbildung der einen oder anderen Art benцtigt..97
Aber weil Sie die Technologie haben, um die Grundlagen des Verstandes, sich
selbst und andere Leute zu VERSTEHEN, bringen Sie fertig, was nach anderen
MaЯstдben wie ein Wunder aussieht.
Die Wunder von Umfrage-Ergebnissen  sind  leicht  erhдltlich  und  wertvoll.
Aber
seien Sie nicht ьberrascht, wenn andere Leute dennoch denken, Sie seien  ein
Genie.
Public Relations Officer
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations

98
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
(Einer LRH-Konferenz vom 14. Dez. 71 entnommen, die an Bord des
Flaggschiffs Apollo abgehalten wurde.)
Bezugsmaterial: HCO PL 7. Apr. 83R Fьhrungs-Serie Nr. 25
Rev. 30.10 0 PR-Serie Nr. 41
GOODWILL
Es gibt eine andere Art von Werbung, genannt "Goodwill".
Was ist Goodwill?
Wenn ein Unternehmen verkauft wird, hat Goodwill einen Wert. Man kцnnte
sagen: "100  $ fьr Vermцgenswerte und 100  $ fьr seinen Goodwill." Damit
sind seine Kunden, sein Ruf und sein Wissen gemeint.
Das ist Goodwill. Es ist ein Handelsgut. Es ist das  ARK,  das  Leute  dafьr
haben,
oder die Bereitwilligkeit, die die Leute  haben  kцnnten,  etwas  Wertvolles
dafьr
auszutauschen.
Es ist ein ganzes Thema fьr sich.
Goodwill ist etwas, das durch PR aufgebaut wird.
Zum Beispiel verkauft die Aluminium Company of America ьberhaupt nichts
direkt an die Цffentlichkeit. Aber sie hat ьberall groЯe Werbeanzeigen,  die
"Good-will-
Anzeigen" genannt werden, damit die Цffentlichkeit  eine  gute  Meinung  von
ihr
hat. Dies ergibt eine Art Hintergrundstruktur, vor  der  eine  Werbekampagne
aufge-baut
werden kann, die den Leuten etwas Wertvolles anbietet. Nun, der Hersteller
kann sagen: "Dieser Behдlter ist aus dem Aluminium der Aluminium Company of
America hergestellt und wird  ihr  Kind  nicht  vergiften",  und  die  Leute
werden davon
ьberzeugt sein, weil die Aluminium Company of America um  Goodwill  geworben
hat.
GOODWILL-UMFRAGEN DURCHFЬHREN
Wenn man Umfragen durchfьhrt, um Goodwill zu bestimmen, kann man fragen:
"Was finden sie an ______ gut?" oder: "Was ist beliebt?" oder:  "Was  denken
die
Leute ьber ______?" Und  welcher  kleine  abtrдgliche  Punkt  benцtigt  eine
Korrektur?.99
Nur macht man diesen Punkt nicht zu  sehr  in  der  Цffentlichkeit  bekannt,
sondern
nimmt ihn nur am  Rande  mit  und  korrigiert  ihn.  Man  sagt  nicht:  "Das
dementieren
wir." Man gibt lediglich eine gegenteilige Tatsache bekannt.  Manchmal  muss
man sehr
clever sein. Zum Beispiel sagt jemand: "In diesem Internat lдsst  man  jeden
verhungern."
Man erwidert nie: "Niemand muss hier verhungern." Man hдngt einen typischen
Essensplan dieser Einrichtung aus, alles auf  Hochglanz.  Und  sofort  sagen
die Leute:
"Also irgendwie schien dieses Gerьcht nicht zu stimmen."
Indem man Informationen erhдlt, egal ob durch Umfragen oder auf eine andere
Weise (obwohl sie gewцhnlich nur  dann  zuverlдssig  sind,  wenn  sie  durch
Umfragen
ermittelt werden), oder indem man eine Umfrage nimmt, die fьr etwas anderes
durchgefьhrt worden ist, kann man  das  Tor  zu  Goodwill  цffnen.  Und  mit
Werbung
fьr Goodwill kann man unausweichlich und stets die gegenwдrtige Meinung
vollkommen widerlegen, ohne sie jemals zu erwдhnen.
DIE "GOODWILL-GLEICHUNG"
Goodwill ist Leben gleichgesetzt. Denn 1) wenn man nicht kommuniziert, lebt
man offensichtlich nicht, und 2)  wenn  man  schlechte  Dinge  kommuniziert,
nun,
dann befindet man sich offensichtlich in einem sehr tieftonigen Zustand  und
man
ist so schwach, dass man dem Beachtung schenken muss.
Zum Beispiel kцnnte man losziehen und  das  Schlechte,  das  je  ьber  einen
gesagt
worden ist, entkrдften, indem man einen Katalog all dieser  Dinge  erstellt.
Doch das
wдre das Idiotischste, was sich jemand an PR-Arbeit auf Gottes schцner  Erde
je
geleistet  hдtte.  Aber  indem  man  einfach  lebendig  ist  und   weiterhin
kommuniziert
und fortfдhrt, Leute anzusprechen und  Leute  zu  erreichen,  erweisen  sich
diese
Dinge ohnehin als unwahr.
Somit kann man sehen, womit Werbung fьr Goodwill gleichgesetzt ist:
Theta = Leben
Werbung fьr Goodwill = Leben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ABT. 6
PR-SERIE NR. 14
PRO-GEBIETSKONTROLLE
(Ursprьnglich als Flag Order 3094 vom 16. Dez. 71 von LRH geschrieben.
Herausgegeben als HCO PL am 28. Juli 83.)
PRO-  (Public  Relations  Office)  Gebiets-  (Hafen  und  Stadt  und   Land)
Kontrolle
(regeln; vom Ursachepunkt  aus  starten,  verдndern  und  stoppen)  ist  die
grundle-gende
Aktion des Bьros des Port Captain (oder der Abt. 6 in einer Org).
Zoll, Einwanderung, Dockmeister, Polizei, Beamte, stдdtische Beamte und
Einwohner, Beamte des Landes,  Einwohner  des  Landes  und  die  Linien  und
Aktivitдten
von all diesen, wie sie das Schiff  oder  die  Org  beeinflussen,  sind  der
Gegenstand von
"PRO- Gebietskontrolle".
Die  Tech,  wie  dies  gemacht  wird,  ist  in  dem  Buch  Effective  Public
Relations, in den
PLs der PR- Serie, in Flag Orders und Flag Ship  Orders  enthalten.  Es  ist
eine
Technologie.
Das AusmaЯ der eigenen PRO- Gebietskontrolle kann unmittelbar gemessen
werden, indem man die Punkte, die man vom Gesichtspunkt der Firma oder der
Org  aus  nicht  kontrolliert,  bzw.  die  Punkte,   die   man   tatsдchlich
kontrolliert, zusam-menzдhlt.
Dies gibt Ihnen ein Verhдltnis wie 3 zu 6 oder ein halb.
Beispiel: Einwanderung und Zoll tun NICHT, was wir wollen. Vertreter,  Dock-
meister
und  Polizei  tun  es.  Daher  haben  wir  zwei   Drittel   effektive   PRO-
Gebietskontrolle.
Das ist dьrftig, denn es zeigt, dass zu einem Drittel versagt wurde.
Die Tech, die man hier anwenden muss, besteht darin, bei allen fьnf Punkten
eine Umfrage zu machen, um z.B. herauszufinden, was  sie  wollen,  dass  man
ist, und
was sie wollen, dass man tut, und was sie  von  einem  haben  wollen  (siehe
FEBC-Tonbandvortrag
ьber PR).
Dann macht man weitere Umfragen, um herauszufinden, welches Problem sie zu
lцsen versuchen, indem sie uns jeweils etwas Bestimmtes sein, tun und  haben
lassen.
Dies setzt uns an den Ursachepunkt, denn nun kцnnen wir ihre falschen Infor-
mationen
richtigstellen, ihr Misstrauen besдnftigen und generell ARK erhцhen.
Ein  Projekt,  um  alle  erforderlichen  Punkte,  die  jetzt  bekannt  sind,
hereinzube-kommen
und zu befolgen, wьrde nun erstellt und ausgefьhrt werden.
Ergebnis - PRO- Gebietskontrolle.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JANUAR 1972R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ED-HЬTE
ABT.-2-HЬTE
ABT.-6-HЬTE
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 15
MARKETING-SERIE NR. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND
PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Tonband: 7101C18 "PR wird zu einem Fachgebiet"
FEBC-Tonband Nr. 2
Der folgende Richtlinienbrief wurde von einem erfahrenen Meinungsbefrager
geschrieben. Er ist eine hervorragende Ausgabe,  die  PR-Umfragen-Tech  klar
darlegt
und voller Beispiele von tatsдchlichen Umfragen  ist,  sowohl  von  internen
Umfragen
fьr Produktion wie auch von externen fьr den Verkauf.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes   besteht   darin,   vollstдndig   zu
dokumentieren,
wie Umfrage-Fragen die menschliche Emotion und  Reaktion  hervorrufen,  sich
herleiten.
Er  enthдlt  Beispiele  tatsдchlich   durchgefьhrter   Umfragen,   die   die
SITUATION, die
UMFRAGE-FRAGEN, die UMFRAGE-ERGEBNISSE und ein resultierendes PR-Programm
fьr die Handhabung zeigen. Ein groЯer Anteil der Umfragen wurde
innerhalb der Org durchgefьhrt,  um  Produktionsbarrieren  aufzuspьren,  die
aufgrund
menschlicher Emotion und Reaktion bei Mitarbeitern entstehen. Die  Beispiele
werden
in  chronologischer  Reihenfolge  gegeben,  damit  sichtbar  wird,  wie  die
Umfrage- und PR-Technologie
von Ron wдhrend der Jahre 1970 und 1971 entwickelt wurde.
UMFRAGE-BEISPIEL 1
SITUATION:
Aufgrund mehrerer Ursachen ist die Moral an Bord  nicht  so,  wie  sie  sein
sollte.
Die gesamte Absicht der Fьhrung besteht darin, dass die Dinge fьr alle Mann
glatt und sicher vonstatten gehen.
Haupt-Target:
Jedes  einzelne  Mannschaftsmitglied  zu  interviewen  und  dessen  ehrliche
Meinung
ьber seinen Posten und Kernfragen zu erhalten.
Vorrangige Targets:
1. Die Arbeit nicht unterbrechen oder die Situation verschlimmern.
2. Dinge durch Umfrage verbessern.
3. Informationen sammeln, sodass mit Hilfe von PR-Programmen eine neue,
vernьnftige Realitдt etabliert werden kann.
Primдre Targets:
1. Beschaffen Sie sich Papier, ein Klemmbrett und Kugelschreiber.
2. Arbeiten Sie hieran zu optimalen Zeiten.
Durchfьhrungs-Targets:
1. Leute einzeln ansprechen. Holen Sie sie aus Gruppen heraus.
2. Hцren Sie einfach  zu  und  helfen  Sie  nach  und  stellen  Sie  Fragen.
Unterbre-chen
Sie nicht und machen Sie keine Zwischenbemerkungen. Machen Sie
keine Kommentare ьber das, was man ihnen sagt.
3. Machen Sie nьtzliche, nicht unbedingt umfangreiche Notizen.
4. Behandeln Sie jede Frage.
5. Ziehen Sie daraus Ergebnisse.
6. Entwerfen Sie Programme, um zu handhaben, was gefunden wurde.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
R-Faktor zur Umfrage: Der Kommodore mцchte Ihre Ansichten ьber bestimmte
Angelegenheiten, um zu helfen, sie zu handhaben.
1. Was glauben Sie, worin besteht die Fьhrungsabsicht wirklich?
33% Den Planeten klдren.
31% Etwas, das von Source oder einer hoch gestellten Fьhrungskraft geplant
wurde, um durch Mitarbeiter ausgefьhrt zu werden.
16% Dass jedermann seine Arbeit macht und die Sache ins Rollen bringt.
7% Eine in  Tech,  Richtlinien  und  Seemannskunst  gut  ausgebildete  Mann-
schaft.
5% Eine sichere Umgebung schaffen, sodass  LRH  mit  seiner  Forschung  vor-
wдrtskommen
kann.
5% Erfolgreiches Leiten von anderen Organisationen.
3% Sonstiges.
2. Worьber meinen Sie, sollten Sie mehr wissen, um Ihrer Aufgabe gerecht zu
werden?
30% Tech, Richtlinien und Seemannskunst.
22% OEC-Richtlinien.
20% Einzelheiten, die den Hut betreffen.
14% Nichts Bestimmtes.
9% Mehr Unterrichtung ьber Zeitplдne und Aktionen der Flag Org im Hin-blick
auf andere Orgs.
5% Scientology Tech.
3. Was brauchen Sie wirklich, um Ihre Aufgabe zu erledigen?
32% Nichts Bestimmtes.
20% Mehr Ausbildung.
17% Einzelheiten, die Hьte betreffen.
13% Mehr Zeit (ohne Willkьrfaktoren und Ablenkungen).
8% Mehr Personal.
7% In Ruhe gelassen werden, damit man vorankommen kann.
3% Mehr Unterrichtung ьber Zeitplдne des Schiffes, um Arbeitszyklen pla-nen
zu kцnnen.
4. Was wьrden Sie uns gerne tun sehen?
31% Die Scientology rund um die Welt expandieren.
21% Gruppen-Kooperation und -Koordination.
16% Mannschaft wird ausgebildet und OT.
14% Was wir jetzt tun.
13% Mehr umherfahren und zu verschiedenen Hдfen.
3% Statistiken in anderen Orgs nach oben bekommen.
2% Sonstiges.
5. Welche Verдnderungen sollten stattfinden?
30% Was wir machen, ist gut.
24% Mehr Expansion im Feld, sodass mehr neue Rekruten nach Flag kom-men.
20% Mehr Personal, das in Tech und Richtlinien ausgebildet ist.
13% Mehr Unterrichtung der Crew ьber Aktionen der Flag Org.
7% Einzelheiten, die den Posten betreffen.
4% Keine Meinung.
2% Sonstiges.
Das Folgende ist ein Item aus den  Flag-Tagesbefehlen  zu  der  tabellarisch
ausge-werteten
Umfrage, geschrieben von LRH.
24. April 1970
"UMFRAGE
Die Umfrage ьber die Zielsetzungen und Meinungen der Schiffsmannschaft ist
abgeschlossen, und allen wird fьr ihre Hilfe gedankt.
Ergebnisse werden zu gegebener Zeit verцffentlicht werden.
Es gibt eine erstaunliche Дhnlichkeit in den  Antworten,  was  demonstriert,
dass
wir in den wesentlichen Fragen alle дhnlicher Ansicht sind.
Dies zeigt, dass es in der Mannschaft viel weniger Uneinigkeiten  gibt,  als
man
hдtte annehmen kцnnen.
Wir sind eine wahre Gruppe.
Die Umfrage wird fьr die zukьnftige Planung von groЯem Nutzen sein.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 2
SITUATION:
"UMFRAGE ZU VERLETZUNGEN
Bitte interviewen Sie die fьnf Leute, die sich kьrzlich verletzt  haben,  um
herauszu-finden:
Was geht hier vor?
Ich hatte noch nie so viele verletzte Leute.
Alles in diesem Hafen.
Schauen Sie, ob Sie es mit Zweiwegkommunikation ergrьnden und einen  gemein-
samen
Nenner erhalten kцnnen.
GruЯ,
Ron"
ERGEBNISSE:
Der gefundene gemeinsame Nenner folgte diesem Muster:
1. Zur Zeit der Verletzung EXTERIOR.
2. Aufmerksamkeit WEG vom Kцrper.
3. In kцrperlicher Auseinandersetzung begriffen.
4. KEINE SCHMERZEN beteiligt (obwohl zwei Leute genдht werden mussten!).
5. KEINE MISSEMOTION darьber, eine Verletzung zu haben, nur mildes
Interesse.
6. Ein Gefьhl der STДRKE, bevor die Verletzung auftrat.
Es folgt eine Eintragung in den Tagesbefehlen des nдchsten Tages von LRH:
4. Juni 1970
"VERLETZUNGEN
Diejenigen, die  kьrzlich  Verletzungen  erlitten,  waren  nicht  PTS.  Eine
Umfrage
hat  ergeben,  dass  sie  exterior  waren,  sich  stark  fьhlten  und  nicht
aufpassten, wohin
sie den Kцrper schickten.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 3
SITUATION:
Es wird eine Querschnitts-Umfrage darьber benцtigt, was  man  denkt,  worauf
wir
hinarbeiten.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was ist Ihre Vorstellung davon, was wir gegenwдrtig machen?
Die Schiffsmannschaft in fachmдnnischer Seemannskunst ausbilden und
danach in Verwaltungsfunktionen.
Scientology Tech wieder vollstдndig in Gebrauch bekommen und dafьr sor-gen,
dass Organisationen reibungslos laufen.
2. Was ist Ihre Vorstellung des Ideals, auf das wir hinarbeiten?
Unmittelbar - reibungslos funktionierende See-Organisation und Sciento-logy
Netzwerke.
Letztendlich - einen geklдrten und geistig gesunden Planeten.
3. Was wird getan, um dies zu erreichen?
Uns selbst intern stдrken, wдhrend wir unsere externen  Linien  am  Funktio-
nieren
halten.
4. Haben Sie das Gefьhl, dass wir es schaffen?
Ja!
5. Muss irgendetwas  geдndert  werden,  sodass  wir  es  schneller  schaffen
kцnnen?
Mehr Ausbildung.
Mehr Prozessing.
Jede Gegenabsicht entfernt.
Mehr Werbung.
Schnellere und breitere Akzeptanz der Scientology.
6. Wann glauben Sie, werden wir es schaffen?
Laufende Schiffsprogramme 2-6 Monate.
Scientology- Org-Programme 1-2 Jahre.
Planetarischer Einfluss der Scientology 2-5 Jahre.
Wirkliche planetarische Kontrolle 10-20 Jahre.
Eine Eintragung in den Tagesbefehlen des nдchsten Tages von LRH kommentiert
die Ergebnisse der Umfrage:
24. Juni 1970
"UMFRAGE
Die gerade durchgefьhrte Querschnitts-Umfrage darьber, was wir machen,
zeigte ,sehr gute Ergebnisse, und die Antworten waren ziemlich stimmig'.
Es besteht eindeutig Gruppen-Ьbereinstimmung darьber, was wir machen!
Bei dieser Umfrage gab es sehr gute Indikatoren. Alle  Personen,  mit  denen
diese
Umfrage gemacht wurde (ein Querschnitt von 28 Personen  auf  dem  Schiff  ),
hatten
ein allgemeines Gefьhl der Zuversicht.
Es  gab  Vertrauen,  dass  wir  uns  auf   einem   stetigen   und   sicheren
Aufwдrtstrend
bewegen und dass die nдchsten paar Jahre uns gewaltige Erfolge zu unseren
Gunsten bringen werden.
LRH, KOMMODORE"
DURCHBRUCH
Im Monat Januar des Jahres 1971 machte LRH einen groЯen Fortschritt auf dem
Gebiet der PR und Umfragen. Das heiЯt - PR-Umfragen kombiniert mit der Tech
der Tonskala. Er entdeckte die grundlegenden Gesetze der PR, wie sie im  HCO
PL
vom 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10, DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, und im LRH-Tonbandvortrag 7101C18, FEBC-Vortrag
Nr. 2, "PR wird zu einem Fachgebiet", beschrieben werden.
Also MACHT MAN UMFRAGEN, UM DIE REALITДT EINER PERSON ЬBER
ETWAS HERAUSZUFINDEN.
Die Tonstufe der Person in Bezug auf dieses Thema wird festgehalten. Diese
Tonstufe bestimmt die Affinitдt oder deren Mangel, die die  Person  fьr  das
Thema
empfindet. Emotion ist A (Affinitдt). A ist die Tonskala. (ANMERKUNG: Die
Tons t uf e de r Pe r s on gegenьber dem Meinungsbefrager und in  Bezug  auf
das Thema
kцnnen zwei vollstдndig  verschiedene  Tonstufenbereiche  sein;  verwechseln
Sie sie
also nicht. Jemand kann  dem  Meinungsbefrager  gegenьber  begeistert  sein,
aber
antagonistisch in Bezug auf das Thema. Es ist  die  letztere  Tonstufe,  die
von Bedeu-tung
ist. Leute haben nicht  einfach  eine  Tonstufe.  Sie  haben  eine  Tonstufe
gegenьber
etwas.)
Sie fьhren Umfragen durch, um das R (Realitдt) jeder  Person  zu  bestimmen,
um
das A in Bezug auf das Thema mit Hilfe einer PR-Kampagne anzuheben.
Sie suchen nach Ьbereinstimmung. Das ist der Schlьssel zum VERKAUFS-WESEN.
Um Ьbereinstimmung zu erreichen, finden Sie den Punkt, wo der Bursche
mit Ihnen ьbereinstimmen wird. Sie bestimmen das R (Realitдt), mit  dem  sie
ьber-eingestimmt
haben. Ьbertragen Sie dies zu A (Affinitдts-Tonstufe). R wird durch A
bestimmt. Sie heben dann das R um eine halbe bis eine Tonstufe an, und dies
bestimmt die Stufe von K (Kommunikation).
Die folgende Eintragung von LRH in den Tagesbefehlen vom 25. Januar 1971
fasst dies zusammen:
"PR
Einige weitere PR-Daten sind entwickelt worden. Dieselbe  Zielgruppe  unter-
scheidet
sich von Kontinent zu Kontinent.
Man testet die Tonstufe mit R-Fragen, liest  das  A  von  der  Tonskala  ab,
entwickelt
das Programm, wobei das  A  eine  halbe  Tonstufe  darьber  liegt,  und  man
verwendet
das R dieser Tonstufe. Von R nach A, davon eine halbe Tonstufe hцher;  deren
A fьhrt
zu neuem erwьnschten R. Dies gibt einem das Programm, das kommuniziert, die
Tonstufe anhebt.
Eine  Umfrage  einer  Tonstufe  muss  eine  Tonstufe  in  Bezug  auf   etwas
betreffen.
Schauen  Sie  sich  die  Tabelle  der  Einschдtzung  des  Menschen  in   Die
Wissenschaft
des Ьberlebens an. Lesen Sie das Buch. Die neue  und  zukьnftige  Bibel  der
PR, gefolgt
von 8-8008 fьr den graduierten  PR-Experten!  Endlich  erhдlt  sie  die  ihr
gebьhrende
Anerkennung!
LRH, KOMMODORE"
Am 18. Januar 1971 hielt Ron einen Vortrag mit dem Titel "PR wird zu einem
Fachgebiet", der die grundlegenden GesetzmдЯigkeiten der PR  beschreibt  und
eine
Schilderung gibt, wie man sich  PR-Umfrage-Fragen  ableitet.  Es  folgt  ein
Auszug:
"PUBLIC RELATIONS DIENT DER HANDHABUNG UND KONTROLLE
MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
SIE IST EINE DRITTE-DYNAMIK-TECHNOLOGIE.
Wie erhдlt man diese Fragen? Das ist sehr einfach. Diese Frage  ist  einfach
zu
lцsen.
Drei Fragen. Eine ist das Дquivalent von SEIN, eine ist das  Дquivalent  von
TUN,
eine ist das Дquivalent von HABEN. SEIN, TUN, HABEN - drei Fragen.
Darьber und darunter kцnnten Sie ein paar Null-Fragen haben. Sie versuchen
herauszufinden, ob jemand am FlieЯband Automobile mag. Er baut sie;  mag  er
sie?
Nun, das ist leicht, denn das ist bereits eine menschliche  Emotion.  ,MЦGEN
Sie
Automobile?'
Nun, finden wir heraus, ob er am FlieЯband arbeiten wird. Machen wir es ein
bisschen schwerer. Jetzt werden wir herausfinden: ,Werden Sie am FlieЯband
arbeiten?'
In Ordnung, wir gehen umher und fragen: ,Werden Sie am FlieЯband arbeiten?'
Der Bursche sagt: ,Nein', und der nдchste Kerl sagt  ,Ja',  und  so  weiter.
Das fьhrt zu
nichts.
Deswegen also formulieren Sie die Fragen, die Sie zu dem Thema beantwortet
haben wollen, mit SEIN, TUN, HABEN, und Sie ьbertragen sie verschlьsselt in
menschliche Emotion, indem Sie das ARK-Dreieck verwenden. Es ist uns gleich-
gьltig,
ob Sie nach jeder Frage A oder R oder K setzen. Sie werden die grundlegende
Frage, die Sie kennen, in menschliche Emotion ьbertragen, um Beteiligung  zu
errei-chen,
und sofort haben Sie Beteiligung. Auf diese Weise bekommen Sie die korrekte
Antwort, nicht wahr?
Aber das  Ziel  Ihres  Fachgebietes  ist  selbstverstдndlich  die  Kontrolle
menschli-cher
Emotion und Reaktion. Wenn das also der Fall ist, dann mьssten Sie eine
Beteiligung an menschlicher Emotion und Reaktion erreichen.
Also, wie stellen Sie diese Frage zusammen? Lassen  Sie  uns  geradewegs  an
die
Arbeit gehen. Dieses  Fachgebiet  umfasst  die  Kontrolle  von  menschlicher
Emotion
und Reaktion, deshalb mьssen die Fragen Ihrer Umfrage dem  entsprechen,  was
Sie
wissen wollen, befцrdert in eine menschliche Emotion und Reaktion.
SEIN: ,Gibt es Automobile?', einmal zu einem A  ьbertragen,  ergibt:  ,Mцgen
Sie
Automobile?' Nun werden Sie also  eine  emotionale  Reaktion  erhalten,  die
eingestuft
werden kann.
Aber warum all das? Nun sehen  Sie,  dass  ich  Ihnen  das  alles  rьckwдrts
beibringe.
Ich gehe zurьck. Jetzt fдllt der Groschen:
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
Das ist das Hauptproduktionshindernis. Sofort wissen wir, wo PR  angesiedelt
ist.
Darin liegt ihre Verwendung. Nicht darin, jemanden zu ,einem Mann  von  Rang
und
Untergang zu machen, indem er Seagrams Whiskey' trinkt, um der Werbung
Vorschub zu leisten - dies wдre eine unbedeutendere  Verwendung  -,  sondern
um
die  Zielgruppe,  an  die  die  Kampagne  gerichtet  ist,   tatsдchlich   zu
sondieren, sodass
die menschliche Emotion und Reaktion bewдltigt wird.
Jetzt verfolge ich das also entlang der grundlegenden  Gesetze  zurьck,  mit
denen
wir es zu tun haben.
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
PUBLIC RELATIONS IST DIE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG UND
KONTROLLE MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
Sie mьssen also herausfinden, was die menschliche Emotion und Reaktion ist,
damit Sie eine Verschlьsselung der drei Fragen  erhalten:  eine  SEIN,  eine
TUN, eine
HABEN; Sie ьbertragen diese in eine emotionale Frage,  indem  Sie  das  ARK-
Dreieck
hinzufьgen; Sie zeichnen das auf; jetzt erhalten Sie als Antwort  auf  diese
Fragen Ihre
menschlichen Emotionen; Sie zдhlen sie zusammen; Sie  stellen  Ihr  Programm
mit
Rьcksicht auf die Tonskala zusammen, eine halbe bis eine Stufe darьber.  Sie
werden
eine ziemlich einheitlich erfolgreiche Methode des Hinausgreifens haben.
Wenn die Dinge also allzu dьster aussehen, Sie Ihren Standpunkt anscheinend
nicht vermitteln kцnnen und  Sie  Ihr  Produkt  anscheinend  nicht  erhalten
kцnnen;
wenn es sich einfach nicht auf die hergebrachte  Weise  organisieren  lдsst,
dann
haben Sie ein Werkzeug. Und dieses Werkzeug heiЯt PR.
Und sie hat ihre eigene Technologie, und wir  haben  auf  diesem  Fachgebiet
einen
Durchbruch erzielt."
BEISPIEL
Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir eine Umfrage in Bezug auf HCO machen
wollen. Der ED der Org hat die  Idee,  dass  niemand  in  HCO  gehutet  ist,
obwohl ein
Hauptprodukt von HCO gehutetes Personal ist. In diesem HCO kann es einige
Gegenansichten darьber geben, wie Hьte aufzusetzen sind. Bei PR geht  es  in
erster
Linie um die Durchsetzung von Richtlinien des Managements.
Wir versuchen Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu popularisieren und
Hindernisse, die ihr im Weg stehen, zu entfernen. Es  kann  sehr  gut  sein,
dass
Hutausbildung die am wenigsten populдre Funktion von HCO ist.
Das Entwickeln der Umfrage-Fragen:
1. Sie machen eine Aussage ьber  eine  mцgliche  Situation.  (Z.B.  kann  es
sein,
dass Hutausbildung die am wenigsten populдre Funktion von HCO ist.)
2. Dann ьberlegen Sie sich mehrere DIREKTE Fragen, die unmittelbar auf die
Sache losgehen:
SEIN: Was ist dein Hut?
TUN: Was machst du eigentlich?
HABEN: Was ist dein Produkt?
3. Dann wandeln Sie diese Fragen um, sodass Sie ein MENSCHLICHES
ELEMENT erhalten. Auf diese Weise erreichen Sie eine Beteiligung. Eine
Frage einer PR-Meinungsbefragung muss immer eine "menschliche" Beteili-gung
oder eine Beteiligung des "Wesens" enthalten.
SEIN: Bist du an deinem Hut interessiert?
TUN: Stehen deine Pflichten mit deiner eigenen Zielsetzung im Einklang?
HABEN: Bist du der Ansicht, dass dein Produkt zur Gruppe beitrдgt?
Eine weitere verschlьsselte Frage kцnnte lauten:
DIREKT: Wirst du fьr deinen Hut ausgebildet?
zu
VERSCHLЬSSELT: Findest du die Ausbildung, die du fьr deinen Hut
erhдltst, interessant?
Der Zweck dieser Umfrage wдre, Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu  popu-
larisieren
und die Hindernisse dazu zu beseitigen.
BETRIFFT: PRODUKTION
Die Bestдtigung einer erreichten Leistung ist gewцhnliche PR.
Eine Regel in Bezug auf einen Produkt- Officer  ist,  dass  er  das  Produkt
wollen
muss, bevor er es erhдlt. Das ist menschliche Emotion und Reaktion.
Somit gibt es die:
1. VERWALTUNGS-Herangehensweise, die der Org- oder Produkt- Officer
verwendet, nдmlich eine direkte Frage (z.B. "Was ist Ihr Hut?")
2. MENSCHLICHE (oder PR) Herangehensweise, die von der PR-Person verwendet
wird, um grundlegende Wьnsche und MEINUNGEN herauszufinden (z.B.
"Sind Sie an Ihrem Hut interessiert?").
SIE TREFFEN DEM "WIDERSTAND GEGEN ..." MITTEN INS HERZ, WENN
SIE IN DEN BEREICH MENSCHLICHER BETEILIGUNG GELANGEN.
Das Schlьssel-PR-Datum ist selbstverstдndlich: DAS GRЦSSTE HINDERNIS,
DAS PRODUKTIONSEFFIZIENZ IM WEGE STEHT, IST MENSCHLICHE
REAKTION.
und:
EIN BEREICH GERINGER PRODUKTION HAT EINE SCHLECHTE MORAL,
WEIL DIE PRODUKTION NIEDRIG IST.
WENN SIE IHN ZU PRODUKTION HOCHPДPPELN KЦNNEN, HABEN SIE
MORAL.
UMFRAGE-BEISPIEL 4
SITUATION:
In Unterabteilung A muss eine  Umfrage  durchgefьhrt  werden,  um  herauszu-
finden,
wer oder was bewirkt, dass der Bereich verstimmt bleibt.
DIREKTE FRAGEN
SEIN: Wollen Sie Ihren Job?
TUN: Machen Sie Ihren Job?
HABEN: Was ist im Bereich der Unterabteilung A verkehrt?
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Macht Ihnen Ihr Posten SpaЯ?
TUN: Haben Sie bei Ihrem Posten irgendwelche Schwierigkeiten?
HABEN: Welche Verдnderungen, wenn ьberhaupt, sind im Aufbau der
Unterabteilung A nцtig?
ERGEBNISSE:
Zehn von  17  Mitarbeitern  hatten  gute  Indikatoren,  waren  bereitwillig,
hatten
Gewinne und erschufen ihre Posten.
Die restlichen 7 waren in Bezug auf ihre Posten in verschiedenem AusmaЯ
konservativ, hatten geringfьgige Schwierigkeiten und Verstimmungen.
Es wurde herausgefunden, dass Destabilisierung von дuЯeren Quellen in die
Abteilung hereinkam, das heiЯt, HCO 1) hдufigen Personalwechsel  zulieЯ  und
2)
nicht sicherstellte, dass der Bereich gehutet war.
HANDHABUNG:
Diese zwei Faktoren wurden im HCO von der Fьhrungsebene korrigiert, und
der Bereich der Unterabteilung A stabilisierte sich erheblich.
UMFRAGE-BEISPIEL 5
SITUATION:
Der Technischen Abteilung in einer Organisation wurde eine dringende  Anwei-
sung
gegeben. Sie wurde nicht ausgefьhrt und die Situation blieb ungehandhabt,
was fьr mehrere Mitarbeiter in dem Bereich zu Ьberbelastung fьhrte.
Wir suchen nach einer trotzigen Einstellung und nach einer oder mehreren
Einstellungen der Art hilflosem Kind.
DIREKTE FRAGEN
1. Welchen Hut tragen Sie, falls Sie einen trдgst?
2. Warum haben Sie Ihren Posten in dieser Notlage nicht gehandhabt?
3. Sind Sie unwillig, bestдndige Tech-Linien und Statistiken zu haben?
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
Affinitдts-
Tonstufe 1. Hat Ihnen der Hut, der Ihnen zugewiesen wurde,
gefallen?
Affinitдts-Tonstufe
2. Wie haben Sie die Situation empfunden?
Affinitдts-Tonstufe
2A. Was war daran unangenehm?
Kommunikations-Tonstufe
3. Wie lassen sich die gegenwдrtigen Tech-Linien mit
denen vergleichen, die wir frьher hatten?
ERGEBNISSE:
Verschiedene Terminale in dem Bereich erwiesen sich als antagonistisch und
manche als apathisch. Andere zeigten, dass sie ihr Versagen,  die  Situation
zu hand-haben,
erkannt und Schritte unternommen hatten, um einer Wiederholung
vorzubeugen.
Durch Isolieren dieser Faktoren war es dann mцglich, indem man fьr die
nдchsten paar Tage  ein  wachsames  Auge  auf  den  Bereich  hielt,  weitere
Vorkomm-nisse
von Nicht-Befolgung und Widerstand zu beobachten, um den Bereich zu
handhaben. Zusдtzliche Schritte wurden unternommen, wo dies nцtig war, um
Hutausbildung zu geben und Verwirrungen und Nicht-Befolgung zu bereinigen.
UMFRAGE-BEISPIEL 6
SITUATION:
HCO benцtigt zusдtzliche Daten, um Personal in zwei Abteilungen optimal auf
Posten zu setzen.
FRAGEN
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
2. Wer bekommt das Meiste getan?
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
ERGEBNISSE:
Die beiden Abteilungen, die die  besten  Statistiken  hatten,  beantworteten
die
Fragen folgendermaЯen:
Tonstufe der Mehrheit 4,0
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Meinen unmittelbaren Vorgesetzten.
Ein Nachschlagewerk.
Ich finde es selbst heraus.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Wir alle!
Unsere Abteilung.
Ist fьr uns alle dasselbe.
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Unseren Abteilungsleiter!
Alle Leute in unserer Abteilung.
Mich selbst und den Rest in unserer Abteilung.
Die Abteilung mit den weniger guten Statistiken, die weniger produktiv war,
eine niedrige Moral hatte, antwortete entsprechend:
Tonstufe der Mehrheit 2,0
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Versuche, es selbst herauszufinden, dann frage ich den Abteilungsleiter.
Ich schaue in ein Buch.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Zwei der am meisten untergeordneten Mitarbeiter in der genannten Abteilung.
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Den Abteilungsleiter, dann die beiden untergeordneten Mitarbeiter, die in
Antwort 2 benannt wurden (die Unterabteilungsleiter werden nicht erwдhnt).
Diese Umfrage bestдtigte, dass der  Erfolg  der  produktiven  Abteilung  von
stabiler
Fьhrung  durch  den  Abteilungsleiter  und  von   den   von   ihrer   Arbeit
begeisterten
Mitarbeitern herrьhrt, die hohe Moral hatten und sich bestдndig  weiter  auf
ihrem
Posten ausbildeten. Die Abteilung arbeitete als eine Einheit mit  ungeheurem
Team-geist.
Die Abteilung, die niedrig auf der Tonskala war, kьmmerliche Produktion
hatte, hatte einen  unglьcklichen  Vorgesetzten  und  tieftonige,  instabile
Unterabtei-lungsleiter.
Es gab in dieser Abteilung keinen Teamgeist und sehr wenige oder gar
keine MaЯnahmen zur Postenausbildung. Die  stabilsten  Terminale  in  dieser
Abtei-lung
waren zwei untergeordnete Mitarbeiter, die ihre Arbeit mit Begeisterung
machten und sich in ihrer Studierzeit ausbildeten, um  ihre  Fдhigkeiten  zu
steigern.
HANDHABUNG:
HCO wusste dann (was die unproduktive Abteilung anbelangt), wo nach
zukьnftigen Fьhrungskrдften zu suchen war und wer dann diese Abteilung zu
einem hohen Arbeitsstandard  fьhren  wьrde.  Und  HCO  wusste,  auf  welchen
Bereich
es sich bei der Hutausbildung am stдrksten konzentrieren musste.
Es erьbrigt sich zu erwдhnen,  dass  in  der  produktiven  Abteilung  nichts
geдndert
wurde. Da ihre  Produktion  noch  weiter  anstieg,  wurde  ihr  zusдtzliches
Personal
zugeteilt.
UMFRAGE-BEISPIEL 7
SITUATION:
Das Erscheinungsbild einiger Mitarbeiter entspricht keinem akzeptablen Stan-
dard.
Es wird Information benцtigt - die Tonstufe der Mehrheit zum Thema
Erscheinungsbild, sodass  ein  PR-Programm  auf  einer  geeigneten  Tonstufe
formu-liert
und durchgefьhrt werden kann, um die Realitдt von Missetдtern zu erreichen.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Fьhlen Sie sich gut darьber, ein  professionell  aussehendes  Erschei-
nungsbild
zu haben?
TUN: Wie wьrden Sie sich gern fьr Ihre Arbeit kleiden?
HABEN: Was wдre der Vorteil, wenn die Gruppe schneidig uniformiert wдre?
ERGEBNISSE:
Es wurde festgestellt,  dass  Mitarbeiter  stark  daran  interessiert  waren
(3,5), ein
gutes Erscheinungsbild zu haben. Der  grцЯte  Outpoint  war  ein  Mangel  an
verfьg-baren
Uniformen.
Daher war eine begeisterte Kampagne, um das Uniformieren der Mannschaft zu
koordinieren, die Antwort.
UMFRAGE-BEISPIEL 8
SITUATION:
Das Personal und die Rдumlichkeiten der Org sind nicht so  sauber,  wie  sie
sein
sollten.  Eine  gesunde  Einstellung  und  Tonstufe  zur  Sauberkeit  werden
gebraucht,
damit ein geeignetes PR-Programm ausgefьhrt werden kann, um den Standard
anzuheben.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Macht es Ihnen Freude, sehr sauber zu sein?
TUN: Empfinden Sie es schwieriger, persцnliche Sauberkeit auf einem
Schiff zu wahren, als zu der Zeit, als Sie an Land lebten?
HABEN: Ist der Standard der Sauberkeit, der persцnlichen Rдumlichkeiten
und der Quartiere anderer fьr Sie akzeptabel?
ERGEBNISSE:
Eine Querschnittsumfrage wurde durchgefьhrt und die Haupt-Tonstufe in Bezug
auf Sauberkeit lag zwischen 2,0 und 2,5 (Antagonismus bis Langeweile).
Von denen, die interviewt wurden, nannten  diejenigen,  die  die  Sauberkeit
nicht
wahrten, verschiedene Rechtfertigungen, und  diese  Leute  gaben  sogar  zu,
dass es
Rechtfertigungen waren. Einige gaben sogar reine Faulheit zu.
Unter den Befragten,  die  sich  tatsдchlich  sauber  hielten,  bestand  der
Wunsch,
sauber zu sein.
Mehrere "Unsaubere" begrьЯten strengere Disziplin, um die MaЯstдbe aufrecht-
zuerhalten.
Daher war das Gewьnschte und Gebrauchte mehr 8-C. Das PR-Programm, das
daraus  entwickelt  wurde,  war  strengere  Durchsetzung  von  Hygiene   und
Sauberkeit
durch HCO. Dies war eine erfolgreiche Kampagne mit guten Ergebnissen.
UMFRAGE-BEISPIEL 9
SITUATION:
Die nцtigen Mittel - Mitarbeiter ohne ausreichendes Bewusstsein ьber ihre
Verantwortung fьr Ьberlebensfдhigkeit und Einnahmen der Organisation.
Realitдt und Tonstufe in Bezug auf dieses Thema mьssten bestimmt werden,
damit gehandelt werden kann, um Mitarbeiter  zum  Thema  Ьberlebensfдhigkeit
der
Org zu unterrichten.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Wie fьhlen Sie sich ьber das Vorankommen der Gruppe?
TUN: Was kann unternommen werden, um sicherzustellen, dass die
Gruppe viel Geld zum Arbeiten hat?
HABEN: Wann glauben Sie, werden Sie volle Zulagen erhalten?
ERGEBNISSE:
Die durchschnittliche Tonstufe der Befragten war  3,5  (starkes  Interesse).
Es bestand
ein hohes MaЯ an Realitдt und Ьbereinstimmung, dass die Gruppe vorankommt.
Um diese Ьbereinstimmung zu unterstьtzen, wurden die Empfehlungen eines
kьrzlichen Untersuchungsausschusses zum Thema Finanzen bekrдftigt. Dies
bestand darin, ein 1,80 m x 3 m groЯes Schaubild in der HCO-Rezeption aufzu-
hдngen,
das die wцchentlichen Einnahmen der Org zeigte. Dies ermцglichte es allen
Mitarbeitern, die Ьberlebensfдhigkeit der Organisation zu erkennen und  sich
ьber
die nцtigen Mittel ursдchlicher zu  fьhlen,  indem  sie  auf  ihren  eigenen
Posten
produzierten.
UMFRAGE-BEISPIEL 10
SITUATION:
Ethik - die allgemeine Einstellung und  Tonstufe  in  Bezug  auf  das  Thema
Ethik
wird gewьnscht.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN:
SEIN: Wie fьhlen Sie sich in Bezug auf Ethik?
TUN: Wie wenden Sie Ethik an?
HABEN: Was ist der Vorteil davon, in einer Gruppe zu arbeiten, die ein
Ethiksystem hat?
ERGEBNISSE:
Die Tonstufe der Mehrheit zum Thema Ethik befand sich im Bereich von 2,0
(Antagonismus). Es wurde entdeckt, dass sich  die  menschliche  Emotion  und
Reak-tion
gegen  das  Verцffentlichen  von  Ethik-  Gerichten  in  den   Tagesbefehlen
richtete.
Diese Mitteilungen am frьhen Morgen in den Tagesbefehlen zu  lesen,  brachte
viele
aus der Mannschaft auf Tonstufen wie Groll, Wut und Furcht. Zusдtzlich dazu
waren   die   Mitteilungen    selbst    eine    Tonstufe    unterhalb    der
durchschnittlichen
Tonstufe der Gruppe in  Bezug  auf  Ethik  geschrieben,  was  einen  doppelt
negativen
Effekt verursachte.
Daher wurde als eine PR-MaЯnahme der Ethik- Officer darьber informiert und
angewiesen, Ethik-  Gerichte  in  HCO-Zustandsanordnungen  zu  drucken,  und
nicht
in den  Tagesbefehlen.  Der  Ethik-  Officer  wurde  auch  in  der  Tonskala
unterwiesen.
Von dem Zeitpunkt an wurden Ethik-Anordnungen auf konservative  Weise  abge-
fasst,
wobei einfach die Tatsachen berichtet wurden, ohne dass zusдtzliches HE&R
dazugegeben wurde.
Dies war eine sehr erfolgreiche MaЯnahme und die Gruppenmoral zum Thema
Ethik stieg insgesamt um mindestens eine  Tonstufe  hцher,  als  sie  vorher
war.
UMFRAGE-BEISPIEL 11
SITUATION:
Fьhrungskrдfte werden benцtigt. Diejenigen, die sich gerade auf Posten
befinden, sind nicht alle fдhig.
Die Fragen der PR-Meinungsbefragung mьssen Folgendes ermitteln:
SEIN: Anderer Status - Status als Verteidigung. Jemand anderer gewesen?
IST jemand anderes?
TUN: Andere Beteiligung - Beteiligung an anderen Sachen oder Dingen,
die nicht von Bedeutung sind, oder Beteiligung an Aktionen, die
einem Posten direkt entgegengesetzt sind. Probleme wьrden auf-kommen.
HABEN: Szene - ausgelassen oder falsch - was weiЯ er darьber, wie real sind
seine Daten? Darstellung.
Fьhrungskrдfte fallen in zwei Kategorien:
A. Diejenigen, die den Status einnehmen oder die Doingness fцrdern oder die
Szene in Richtung auf eine ideale Szene verbessern werden.
B. Diejenigen, die Status verteidigen, sich  an  anderen  Dingen  beteiligen
und
eine weggelassene oder gefдlschte Szene haben.
Kategorie A baut Dinge zu einer reibungslosen, wohlhabenden Org auf.
Kategorie B endet mit einer ausgelassenen oder entarteten Org als Ergebnis.
Beispiel-Fragen fьr eine Umfrage:
1.   Welcher   wдre    der    idealste    Posten,    wenn    Sie    absolute
Entscheidungsfreiheit
hдtten? Oder, welcher Lebensstil entspricht Ihnen am meisten?
2. Welche Probleme oder Situationen wьrden Sie als leicht zu handhaben
empfinden? Oder, woran sollten Sie arbeiten? Oder, woran arbeiten Sie?
3. Wie stehen die Dinge in Ihrem Bereich tatsдchlich? Oder,  was  macht  die
Org
derzeit tatsдchlich?
VERWENDETE FRAGEN
STATUS 1. Gibt es einen Posten, den Sie irgendwann einmal in
der Zukunft innehaben mцchten, fьr den Sie sich ideal
geeignet fьhlen?
BETEILIGUNG 2. Haben Sie irgendwelche Probleme damit, die Erledi-gung
dessen, woran Sie jetzt arbeiten, zu erreichen?
DARSTELLUNG 3. Wie geht es Ihrer Org zur Zeit im GroЯen und Gan-zen?
ERGEBNISSE:
Die Resultate dieser bestimmten  Umfrage  zeigten,  dass  die  Tonstufe  der
Fьhrungs-krдfte
der Organisation Gram war. AuЯerdem sagten mindestens die Hдlfte der
befragten Fьhrungskrдfte, dass  sie  in  Wirklichkeit  keine  Fьhrungskrдfte
sein wollten,
sondern dass sie es vorziehen wьrden, in einer  Arbeiter-Position  tдtig  zu
sein.
Das  WARUM   der   niedrigen   Statistiken   der   Organisation   war   eine
Nachlдssigkeit
seitens der Fьhrungskrдfte, LRH-Richtlinien, -EDs und -Projekte in der Org
durchzusetzen.
Kurzfristige und unmittelbare Handhabung war, in der Organisation einen LRH
Comm  auf  Posten  zu  setzen,  der  Befolgung   von   LRH-Anweisungen   und
-Richtlinien
durchsetzte. Langfristige Handhabung bestand darin, untergebene  Mitarbeiter
zu
Fьhrungspositionen  aufrьcken  zu  lassen,  die  ambitioniert  waren,   eine
Position als
Fьhrungskraft kompetent zu halten,  und  die  unwilligen  Fьhrungskrдfte  in
unterge-bene
Bereiche zu versetzen, wo  sie  gut  produzieren  konnten,  bis  sie  bereit
waren,
wieder eine hцhere Position einzunehmen.
UMFRAGE-BEISPIEL 12
SITUATION:
LRH schrieb ein Probe-Statement ьber die Bedeutung der Scientology.
Eine  Umfrage  wurde  unter  Scientologen  цrtlich  durchgefьhrt,   um   die
Beliebtheit
des  Statements  zu  ermitteln  und  es  auch  auf  Ьbereinstimmungen   oder
Nichtьber-einstimmungen
hin zu ьberprьfen.
FRAGE
Eine direkte Frage wurde verwendet: "Bitte lesen Sie  dieses  Statement  und
sagen
Sie mir, was Ihnen daran gefдllt oder nicht gefдllt."
ERGEBNISSE:
Zum Zweck der Umfrage wurde jeder Satz des Statements mit einer Nummer
versehen.  Bei  der  tabellarischen  Erfassung  wurde  der  Prozentsatz  der
GutheiЯungen
dieses Satzes oder Vorschlдge fьr dessen Verbesserung neben die Nummer des
entsprechenden Satzes geschrieben.
Mehrere der Wцrter und Wendungen im Statement wurden dann geдndert oder
etwas umgestellt, um das Statement  vollkommen  akzeptabel  zu  machen.  Die
verbes-serte
Version  wurde  dann  erneut  begutachtet   und   die   Ergebnisse   zeigten
vollstдndige
GutheiЯung.
UMFRAGE-BEISPIEL 13
SITUATION:
Bevцlkerungsumfrage. Der Zweck dieser Umfrage - die Realitдtsstufe und die
Tonstufe der Mehrheit einer  ganzen  Stadt  zu  ermitteln,  sodass  die  Org
dieser
Realitдt entsprechend Werbung machen und Dienste erbringen kann.
4  Leute in Boston wurden in ein paar Tagen von mehreren Mitarbeitern der
Org befragt.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was versuchen Sie im Leben zu erreichen?
Glьcklichsein 32%
Gute Arbeitsstellen - Karrieren 10%
2. Was beunruhigt Leute am meisten?
Geld 24,4%
Andere Leute 15,1%
3. Wenn diese Dinge ausgerдumt wдren, was wьrde geschehen?
Menschen wдren ein ganzes Stьck glьcklicher 19%
Eine bessere Welt, um darin zu leben 15,2%
Tonstufe = SCHMERZ, ANTAGONISMUS
Das folgende Telex wurde von LRH als Antwort auf die Umfrage-Ergebnisse an
die Org geschickt:
"9. Dez. 71 Weiterleiten an C/O  USLO,  Weiterleiten  an  C/O  Boston  HOCH-
ERFREUT
ЬBER UMFRAGE. WEITERE DATEN BENЦTIGT, ABER WUN-DERBAR
FЬR PCs, STUDENTEN. GRUSS = RON"
DIE TONSTUFE ALLER WERBETEXTE UND ALLER PRДSENTATIONEN
WДRE KONSERVATISMUS = EINE TONSTUFE OBERHALB VON ANTAGO-NISMUS
(der durch die Umfrage gefundenen Tonstufe).
Die Umfrage fьr Boston Org  ist  interessant,  da  sie  im  Querschnitt  die
Realitдts-stufe
einer ganzen Stadt zeigt. Umfrage-Ergebnisse (Realitдt und Tonstufe) wьrden
in  verschiedenen   Stдdten,   Lдndern   und   Kontinenten   unterschiedlich
ausfallen.
Deshalb wьrde jede Organisation durch das Befragen ihres  eigenen  Bereiches
ihre
Werbung so gestalten, dass sie auf  eine  leicht  unterschiedliche  Realitдt
eingestellt
ist, und die Scientology Dienste, die angeboten  wьrden,  entsprдchen  somit
dem,
was von der Цffentlichkeit am meisten gewьnscht und gebraucht wird.
ERKENNEN DER TONSTUFE
Nachdem man die Technik des Erstellens von  Umfrage-Fragen  gemeistert  hat,
ist
das einzige zusдtzliche fachliche Kцnnen,  das  benцtigt  wird,  das  exakte
Erkennen
von Tonstufen.
Die Bibel der PR-Person ist natьrlich Die Wissenschaft  des  Ьberlebens  und
die
Hubbard Tabelle der Einschдtzung des Menschen und das  Buch  Scientology  8-
8008.
Diese  Materialien  mьssen  gelesen   und   grьndlich   verstanden   werden.
Zusдtzliche
Bezugsmaterialien, die unschдtzbare Daten  fьr  Meinungsbefrager  enthalten,
sind
HCOB 25. Sept. 71RB, VOLLSTДNDIGE TONSKALA; HCOB 26. Okt. 70 II,
OBNOSIS UND DIE TONSKALA; LRH-Tonbandvortrag 5505C14, "Die Tonskala";
LRH-Tonbandvortrag 5212C05, PDC-Vortrag Nr. 17, "Die Tonskala: Den PC die
Skala nach oben bringen"; und Technische Ausbildungsfilme  EM-2  und  EM-2A,
Die
Tonskala, und Der Tonskala-Ьbungsfilm. Die Art und Weise, sich selbst  darin
zu ьben,
Tonstufen zu beobachten und sie  rasch  zu  erkennen,  besteht  daraus,  die
Ьbungen zu
machen, die im Technischen Ausbildungsfilm EM-2, Die Tonskala, und im HCOB
vom 26. Okt. 70 II, OBNOSIS UND DIE TONSKALA, beschrieben werden.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wie Sie sehen kцnnen, ist die Technologie von PR-Umfragen und der Tonskala
ein  unglaublich  wirkungsvolles  Werkzeug,  um  menschliche   Emotion   und
Reaktion
zu kontrollieren und zu handhaben.
Indem Sie diese Technologie auf einer persцnlichen Grundlage zum Einsatz
bringen, kцnnen Sie buchstдblich Ihre Umwelt mindestens auf den ersten  drei
Dyna-miken
kontrollieren. Und Scientologen (vor allem Scientology Mitarbeiter) haben
ein Monopol auf das gesamte Fachgebiet. Wenn es jemals eine Methode gab,
"Freunde zu gewinnen und Leute zu  beeinflussen",  dann  diese.  *  Wir  als
Scientologen
werden stдndig durch die primitive Art der allgemeinen  Bevцlkerung  um  uns
herum
erschьttert. Indem wir also die цrtliche Realitдt und Tonstufe  feststellen,
kцnnen wir
uns und unser Produkt zumindest auf eine solche Weise  darstellen,  dass  es
akzep-tiert
wird, und dann kцnnen wir Leute von dem Punkt an die Skala nach oben
bringen.
Die Tage der  Glьckstreffer-Werbung  und  der  цffentlichen  Veranstaltungen
nach
dem Motto aufs Geratewohl oder Gott-steh-uns-bei  sind  vorьber.  Wir  haben
jetzt
das Know-how, um das exakte Ziel jedes Mal zu treffen. Wir  haben  dank  Ron
ein
weiteres schцnes Werkzeug fьr das VERSTEHEN.
Daten zusammengestellt vom
LRH Personal PRO anhand
von LRH-Notizen, -Vortrдgen,
-Bьchern, -Richtlinien,
-Bulletins, -Tonbandvortrдgen
und -Anleitung
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr.  21-1,  HCO  PL  15.  Dez.
76RA, UMFRAGEN ZUM WIRKLICHEN HERAUS-FINDEN,
ist ein HCO PL mit  begrenzter  Verteilung,  der  nur  Org-Mitarbeitern  mit
Mitgliedschaftsversprechen zur Verfьgung steht.]
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Anspielung auf ein Buch von Dale Carnegie  mit
dem Titel How to Win Friends and Influence People
(Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu  werden.)]

HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. JUNI 1972R
REVIDIERT AM 24. JANUAR 1983
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 16
PR-GEBIETSKONTROLLE
DREI ABSTUFUNGEN VON PR
Dies sind die drei Abstufungen von PR:
Perfekte PR: GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT.
Unzureichende PR: GUTE WERKE, DIE FЬR SICH SELBST SPRECHEN.
Gegnerische PR: SCHLECHTE WERKE, FALSCH PUBLIZIERT.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. AUGUST 1972R
REVIDIERT AM 9. AUGUST 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 17
PR UND VERURSACHUNG
Public Relations ist  ursдchlich.  Um  effektiv  zu  sein,  muss  sie  etwas
verursachen.
PR ist im Wesentlichen ein Gebiet der Kommunikation und gehorcht der  Kommu-
nikationsformel:
SCIENTOLOGY AXIOM 28
AXIOM 28. KOMMUNIKATION IST DIE BETRACHTUNG UND HANDLUNG,
EINEN IMPULS ODER EIN PARTIKEL VOM URSPRUNGSPUNKT ЬBER EINE
ENTFERNUNG ZUM EMPFANGSPUNKT ZU SCHICKEN, MIT DER ABSICHT,
AM EMPFANGSPUNKT EINE DUPLIKATION UND EIN VERSTEHEN DESSEN
ZU ERZEUGEN, WAS VOM URSPRUNGSPUNKT AUSGING.
Die  Formel  fьr  Kommunikation  ist:  Ursache,  Entfernung,  Wirkung,   mit
Absicht,
Aufmerksamkeit und Duplikation MIT VERSTEHEN.
Die   Bestandteile   von   Kommunikation    sind    Betrachtung,    Absicht,
Aufmerksamkeit,
Ursache, Ursprungspunkt, Entfernung, Wirkung, Empfangspunkt, Duplikation,
Verstehen, die Geschwindigkeit des  Impulses  oder  Partikels,  Nichts  oder
Etwas.
Eine Nicht-Kommunikation  besteht  aus  Barrieren.  Barrieren  bestehen  aus
Raum,
etwas  Dazwischengestelltem  (z.B.  Wдnde  und  Schirme  aus  sich   schnell
bewegenden
Partikeln) und Zeit. Eine Kommunikation braucht per Definition  keine  Zwei-
wegkommunikation
zu sein. Wenn eine Kommunikation erwidert wird, wird die
Formel wiederholt, wobei der Empfangspunkt nun zu einem Ursprungspunkt
und der frьhere Ursprungspunkt nun zu einem Empfangspunkt wird.
BEDEUTUNG
Public Relations befasst sich hauptsдchlich mit Bedeutungen.
Sie bedient sich derjenigen Kommunikationskanдle, die Gedanken ьbermitteln.
Einige dieser Kanдle sind: das gesprochene Wort, Mundpropaganda, Fernsehen,
Radio,  Kino,  Tonbдnder,  Bilder,  Symbole,   Gestaltungen,   Farben,   das
geschriebene Wort,
wie man es in  Bьchern  findet,  auf  Schildern,  in  Anzeigen,  Broschьren,
Prospekten,
Zeitungen und verschiedenen Kombinationen. Jeder Kanal, auf dem offen oder
verdeckt Gedanken ьbermittelt  werden,  eignet  sich  zur  Verwendung  durch
Public
Relations.
ЬBERZEUGUNG
Das Ziel der PR ist es, jemanden davon  zu  ьberzeugen,  entweder  auf  neue
oder
andere Weise ьber etwas zu denken oder auf die gleiche Weise wie bisher.
Deshalb wird ein Drдngen, in der gewьnschten Weise zu denken, durch das
ьberzeugende Variieren von Ideen erreicht.
NACHRICHTENDIENST
Wenn Zwang die Form von Erpressung oder Bedrohung annimmt, ist PR nicht
mehr PR, sondern hat den Bereich des Nachrichtendienstes betreten.
GEWALT
Wenn die Ьberzeugung durch Drohung mit massiver Gewalt versucht wird, hat
PR das Gebiet des Krieges betreten.
"WEISSE" PR
Wenn PR fьr  die  Verbesserung  von  Dingen,  Idealen,  Zustдnden  oder  fьr
jegliche
Fцrderung von ьberlebensfreundlichen Faktoren  verwendet  wird,  kцnnte  sie
"WeiЯe
PR" genannt werden.
SCHWARZE PR
Wenn PR zur Zerstцrung von Idealen oder Institutionen oder des Ansehens von
Personen verwendet wird, wird sie traditionsgemдЯ schwarze PR genannt.
VERURSACHUNG
Somit kann man sehen, dass die Person,  die  PR  betreibt,  ursдchlich  sein
muss.
Sie  verursacht  eine  Wirkung  im  Bereich  des  Denkens,  indem  sie   die
Kommunikati-onskanдle
benutzt, die ihr offenstehen oder die sie entwickeln kann.
Sie kann als ihre Quelle Autoritдten angeben. Sie kann autoritative Kanдle
benutzen. Oder Sie kann ihren offensichtlichen Quellen mehr  Gewicht  geben.
Die
Verwendung von Opinionleadern ist ein routinemдЯiger Mechanismus.
Sie kann auf vielerlei Arten, nicht zuletzt durch  Logik,  ьberzeugen,  dass
die
Ideen,  deren  Aussendung  sie  verursacht  hat,   akzeptiert   werden   und
weiterbestehen.
BEKANNTHEIT
Wenn der PR-Experte im Bereich der weiЯen PR mit Produkten oder Personen
arbeitet, erreicht er  als  erste  Aktion  Bekanntheit.  Dies  wird  einfach
dadurch erreicht,
dass bestдndig auf so  vielen  Kanдlen  wie  mцglich  die  Identitдt  dessen
wiederholt
wird, was man reprдsentiert.
Zu dieser grundlegenden Bedeutung muss  er  assoziierte  Bedeutungen  hinzu-
fьgen,
die Akzeptanz und Verstehen der grundlegenden Bedeutung verursachen, fьr
die die PR-Arbeit gemacht wird.
Zu diesem Zweck fдhrt er fort, geeignete  Kanдle  zu  benutzen  und  weitere
Kanдle
fьr seinen Gebrauch zu entwickeln.
MESSAGE
Der Gedanke oder die Bedeutung, die der PR-Experte zu vermitteln versucht,
wird "die Message" genannt.
Der  PR-Experte  muss  diese  Message  selbst  klar   verstehen,   um   ihre
Kommunikation
in den vielen verschiedenen Arten, die erforderlich sind, zu verursachen.
ZIELGRUPPEN
Die Empfangspunkte der Message werden "Zielgruppen" genannt.
Es gibt viele verschiedene Zielgruppen. Es handelt sich dabei um Typen oder
Gruppen,  die  auf  andere  Art  als  andere  Typen   oder   Gruppen   Dinge
akzeptieren.
Es ist  die  Aufgabe  des  PR-Experten,  die  verschiedenen  Zielgruppen  zu
studieren
und auseinander zu halten und zu wissen, was  sie  wollen  oder  akzeptieren
werden.
Es ist dann seine Aufgabe,  Variationen  seiner  Message  in  Begriffen  und
Formen
auszudrьcken, die von einer bestimmten Zielgruppe akzeptiert werden.
Solange er nicht weiЯ, was er jeder einzelnen unterschiedlichen Zielgruppe
anbieten soll, wird seine Message nicht empfangen werden.
Das  alltдgliche  Werkzeug  des  PR-Experten,  um  verschiedene  Zielgruppen
kennen
zu lernen, sind Umfragen.
Er muss die Realitдt, die Tonstufe und das Akzeptierungsniveau  einer  jeden
Ziel-gruppe
kennen, die er zu erreichen versucht. Und er muss sie fьr genau diese
Zielgruppe und keine andere verwenden.
VORSTELLUNGSKRAFT
Da  ein  PR-Experte  tatsдchlich  am  URSACHEPUNKT  IST,  muss  er  VORSTEL-
LUNGSKRAFT
haben.
Mit anderen Worten, er muss fдhig sein, schцpferisch zu denken und  Vorstel-
lungsbilder
zu erschaffen.
Ohne diese Fдhigkeit kann er sich keinen Begriff von verschiedenen Formen
seiner Message und auch keinen Begriff von seinen Zielgruppen machen.
Wenn er zu der Sorte Mensch gehцrt, die einfach nur aufzeichnen oder nieder-
schreiben,
was sie sehen, wird er nicht fдhig sein, PR zu beherrschen. Wenn er
Vorstellungskraft besitzt, wird er PR beherrschen.
IDEALISIERUNG
WeiЯe PR befasst sich immer in grцЯerem oder  geringerem  MaЯe  mit  IDEALI-
SIERUNG.
Die bessere Seite des Lebens oder von Personen oder Trдumen oder Hoffnungen
sind der Gegenstand weiЯer PR.
Dies gilt sogar, wenn die Wahrheit der Message auf einer  sehr  hohen  Ebene
von
Verbesserung oder Format liegt. Hier wird die  Vorstellungskraft  verwendet,
um das
ausgewдhlte Publikum  zu  einem  grцЯeren  Bewusstsein  ьber  das  Ideal  zu
bringen.
HERABSETZUNG
Bei schwarzer PR  wird  gleichfalls  Vorstellungskraft  eingesetzt,  um  ein
existierendes
oder  eingebildetes  Image  herabzusetzen   oder   zu   schmдhen   oder   zu
diskreditieren.
MITTELWEG
Gewцhnliche, normale, glanzlose Feststellungen ьber die  Isness  von  Dingen
ist
kaum als PR einzustufen. Es ist eine Art  von  Kommunikation,  aber  es  ist
keine PR,
da nur versucht wird zu informieren; es wird nicht versucht zu ьberzeugen.
WAHR HE I T
Eine zu glьhende Idealisierung kann durchlцchert werden, wenn sie eine  Lьge
ist.
Eine zu bцsartige Herabsetzung kann explodieren, wenn sie eine Lьge ist.
Der einzige sichere Boden ist zu idealisieren, was bereits  wahr  ist,  und,
wenn
man sich in schwarzer PR  engagiert,  herabzusetzen,  was  bereits  schlecht
ist.
PERSЦNLICHKEIT
Die Persцnlichkeit des PR-Experten neigt dazu zu bestimmen, welche  Art  von
PR
er betreiben wird (bzw. nicht betreiben wird).
Ganz  gleich  aber,  ob  man  WeiЯe  PR  oder  schwarze  PR  betreibt,   der
erfolgreiche
PR-Experte oder die erfolgreiche PR-Expertin muss ursдchlich, fantasievoll,
tatkrдftig und zu einer Menge schneller, harter Arbeit fдhig sein.
Die  Leute  des  Mittelwegs,  die  weder  frцhlich   noch   missgelaunt   in
abgestumpfter
Monotonie leben und  nur  das  sehen,  was  sie  sehen,  ergeben  keine  PR-
Experten.
Wenn die echte PR-Persцnlichkeit Fotografien oder Programme macht oder
auswдhlt, so bewegt sie Dinge, steuert Dinge, kombiniert Dinge, bis sie  die
Wirkung
erzielt, die sie haben mцchte, ungeachtet der Arbeit.  Dann  lдsst  sie  die
Dinge laufen.
Bei  schwarzer  PR  wird  sie  Dinge  verdrehen,  Lichter  ausmachen,  Stoff
zerreiЯen und
Mьll herumschieben, bis  sie  einen  angemessenen  Grad  an  Schrecklichkeit
erreicht
hat, und lдsst die Dinge dann laufen.
Die Person des  Mittelwegs  zeichnet  lediglich  auf  oder  nimmt  hin,  was
vorhanden
ist, und lдsst es so weitergehen - und das ist keine PR.
Diese Person ist jedoch kein hoffnungsloser Fall. Sie braucht nichts  weiter
zu
tun, als zu beschlieЯen, ursдchlich und zu PR-Aktionen fдhig zu sein  -  und
sie dann
mit Willenskraft durchzufьhren.
SZENEN
Die PR befasst sich mit drei Szenen.
Die EXISTIERENDE SZENE ist das, was wirklich da ist.
In der weiЯen PR ist die idealisierte Szene die Art und Weise, wie  der  PR-
Experte
die Szene von einer Zielgruppe gepriesen haben will.
In der schwarzen PR ist die herabgesetzte Szene die Art und  Weise,  wie  er
die
Szene von einer Zielgruppe verurteilt haben will.
Er kann tatsдchlich eine Szene auf eine hцhere Ebene bringen, indem  er  sie
idea-lisiert,
oder  eine  Szene  verschlechtern,  indem  er   sie   verurteilt;   manchmal
verurteilt
er das Schlechte, um das Gute zu idealisieren.  Er  muss  alle  drei  Szenen
kennen, und
ganz gleich, was er mit PR macht, er muss die Szene, die er will,  klar  vor
Augen
haben und sie so vermitteln, dass sie akzeptiert wird.
Er hat Glьck, wenn er eine nahezu ideale Szene  zum  Idealisieren  hat  oder
eine
nahezu heruntergekommene Szene zum Herabsetzen hat, da er dann nahe an die
existierende  Szene  herankommt   und   sich   in   Wirklichkeit   nur   mit
Verдnderungen
der Gewichtung befasst.
GESCHWINDIGKEIT
Wirkliche PR muss schnell sein. Die Gelegenheit  und  der  rechte  Zeitpunkt
einer
Aktion gehen in der PR so rasch  vorbei,  dass  groЯe  Geschwindigkeit  beim
Entdecken,
Entwickeln und Ausfьhren einer Aktion erforderlich ist.
Ob er nun neue Ideale oder gesellschaftliche Reformen vorantreibt,  ein  PR-
Experte
muss SCHNELL HANDELN.
Weil sowieso alles eine Welt des Denkens ist, nдhern  sich  die  Strukturen,
die von
der  PR  errichtet  wurden,  die  Kampagnen,  die  entwickelt  wurden,   die
Situationen,
die gesehen  und  gehandhabt  wurden,  alle  eher  der  Geschwindigkeit  des
Denkens als
der des physikalischen Universums.
Die Zeit, die nцtig ist, um die Erledigung  von  etwas  zu  erreichen,  darf
nicht ьber
die Notwendigkeit der Message hinausgehen. Tut sie das, hat PR versagt.
PR hдlt immer nach Gelegenheiten Ausschau und bringt die Message an. Und
Gelegenheiten haben die Gewohnheit, rasch zu vergehen.
Daher ist Geschwindigkeit in der PR unentbehrlich.
Man kцnnte die PR als den geschдftigsten Beruf bezeichnen.
Die Geschwindigkeit eines PR-Experten bestimmt, wie oft  er  erreicht,  dass
sein
Thema bekannt gemacht, darьber nachgedacht und  es  gewollt  oder  anerkannt
oder
missbilligt wird.
Das ist es, was den Erfolg in der PR wirklich misst: wie viele Male.
Deshalb sollten diejenigen, die ein ruhiges Leben haben wollen, sich etwas
anderem zuwenden.
Aber wenn es  um  Spannung  geht,  hat  PR,  ob  nun  schwarze  oder  weiЯe,
lediglich
Pluspunkte.
Die heutige Welt ist eine PR-Welt.
Und PR ist ein groЯartiges und nьtzliches Fachgebiet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. NOVEMBER 1972
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-PACKS
PR-SERIE NR. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA HANDHABT
GERЬCHTE UND FLЬSTERKAMPAGNEN
"Schwarze Propaganda" (schwarz = schlecht oder herabwьrdigend, Propaganda =
Behauptungen oder Ideen mit Nachdruck verbreiten) ist der Ausdruck, der
gebraucht wird, um das Ansehen oder die цffentliche Meinung ьber Personen,
Unternehmen oder Nationen zu zerstцren.
Sie ist ein ьbliches Werkzeug von Agenturen, die versuchen, wirkliche oder
eingebildete Gegner zu zerstцren,  oder  die  die  Oberherrschaft  in  einem
Bereich
erreichen wollen.
Mit dieser Technik wird versucht,  einen  Ruf  so  herabzusetzen,  dass  der
Person,
Unternehmung oder Nation alle Rechte durch "allgemeine Ьbereinstimmung"
verweigert werden. Es ist dann mцglich, die  Person,  das  Unternehmen  oder
die
Nation  mit  einem  kleineren  Angriff  zu  zerstцren,  wenn  die   schwarze
Propaganda
selbst dies nicht bereits erreicht hat.
Bцses und lьgenhaftes Geschwдtz alter Weiber war die frьhere Form dieser
Taktik; es war so ьbel, dass sie in einigen Gegenden in цffentliche Pranger
(Halseisen) gesteckt oder aus der Stadt vertrieben wurden.
Heutzutage gibt es kein solches In- Schach-Halten von schwarzer Propaganda.
Klagen wegen ьbler Nachrede und Verleumdung sind zu schwierig zu fьhren und
teuer, das  Presserecht  wird  so  missbraucht,  dass  jeder  einer  solchen
Kampagne
ausgesetzt sein kann.
Es ist nichts weiter  erforderlich  als  ein  Gegner.  Und  es  gibt  wenige
Menschen in
der Geschichte, die keine Gegner hatten.
Man trifft in der Gesellschaft immer wieder auf Leute, die nicht sehr viel
verstehen. Das drьckt sich als eine Art  boshafte  Freude  ьber  Dinge  aus.
Diese Leute
geben verleumderische Gerьchte sehr leicht  weiter.  In  einer  ungebildeten
Gesell-schaft
gibt es solche Leute in groЯer Zahl. Da sie nicht lesen  kцnnen,  ist  ihnen
der
GroЯteil des Wissens versagt. Und da sie nicht  sehr  viele  Wцrter  kennen,
verstehen
sie vieles nicht von dem, was ihnen gesagt wird.
Das trifft nicht nur auf Analphabeten zu.
Was sie nicht verstehen, ersetzen sie durch Fantasiegebilde.
Daher werden solche Leute Verleumdungen nicht nur zuhцren, sondern sogar
diese noch verfдlschen und verdrehen.
Auf diese Weise kann ein  Gerьcht  durch  die  Gesellschaft  gehen,  das  in
Wahrheit
jeder Grundlage entbehrt.
Wenn eine Anzahl solcher Gerьchte vorhanden ist und fortbesteht, dann kann
man eine "Flьsterkampagne" vermuten. Das ist nicht deshalb  so,  weil  diese
Dinge
geflьstert werden, sondern weil sie wie  ein  bцser  Wind  keine  Quelle  zu
haben
scheinen.
Bei schwarzer Propaganda wird diese Bereitschaft, Dinge weiterzutragen und
Unwahrheiten auszuschmьcken, verwendet.
Viel schwarze Propaganda ist  natьrlich  noch  unverschдmter  und  erscheint
noch
aufdringlicher  in  verantwortungslosen   (oder   heimlich   kontrollierten)
Zeitungen, im
Radio und im Fernsehen.
Aber selbst dann, wenn eine ьble Pressegeschichte erschienen ist oder ein
schlechter  Radio-  oder  Fernsehbericht  gesendet   wurde,   erwarten   die
schwarzen
Propagandisten, dass  die  "Flьsterkampagne"  diese  Verleumdung  durch  die
Gesell-schaft
weitertrдgt.
Daher ist jede Person, jedes Wesen gefдhrdet.
Keine Person, kein Unternehmen und keine Nation hat eine vцllig saubere
Weste. Sie ist den Heiligen vorbehalten. In der Kindheit hat  man  ein  paar
Дpfel
gestohlen, ein oder zwei Fenster  zerbrochen,  einen  Kotflьgel  eingedellt,
hat sich mit
einem "ausgeliehenen" Fahrzeug auf eine Vergnьgungsfahrt begeben  oder  sich
ein
paar Pfennige oder  eine  Lutschstange  genommen,  obwohl  sie  einem  nicht
gehцrten.
Die Kindheit ist ziemlich zьgellos, und die Teenager-Periode  ist  sehr  oft
eine
Revolte gegen die immer enger werdende Zwangsjacke des "anstдndigen  gesell-
schaftlichen
Verhaltens". Man heiratet den falschen Ehepartner oder gerдt mit
jemand anderem in einem unvorsichtigen Augenblick auf Abwege oder begeht
verschiedene  kleinere  und  grцЯere  Sьnden,  die  die  Gesellschaft  nicht
gutheiЯt.
All  diese  Dinge  kцnnen  jemanden  fьr  Angriffe  in   Bezug   auf   seine
Vergangenheit
oder seinen Ruf verwundbar machen.
Eine Person beginnt zu befьrchten, dass  schlechte  Dinge  ьber  sie  gesagt
werden.
Angesichts einer - wirklichen oder  eingebildeten  -  Flьsterkampagne  neigt
man
dazu, sich zurьckzuziehen, weniger aktiv zu werden und seinen Aktionsradius
einzuschrдnken.
Das gilt auch fьr Unternehmen, und sogar fьr Nationen.
Daher kann man tatsдchlich ziemlich unglьcklich und krank gemacht werden,
wenn man nicht weiЯ, wie man solche Attacken handhabt.
DER ANGREIFER
Die Welt ist voller Verrьckter.
Das grundlegende Merkmal дuЯerster Verrьcktheit ist fortgesetzter Angriff:
Angriffe auf alles, Angriffe auf Personen oder Dinge, die keine Bedrohung
beinhalten.
Schwere, nicht kleine Verbrechen, sind an der Wurzel eines  solchen  Dranges
zu
finden.
Der Angreifer hat eine bцse Zielsetzung im Leben. Er ist eine Ausgeburt des
Todes, nicht des Lebens. Und seine Ernte ist eine Ernte des Todes.
Eine solche Person hat das Gefьhl, dass sie  nicht  sicher  sein  kann,  bis
nicht alles
andere tot ist.
Ihre bцse Zielsetzung nimmt viele Formen und Ausdrucksweisen an. Das Endpro-
dukt
ist dasselbe - Tod.
Wenn ein Angreifer zu weit gegangen ist, dann wird  er  selbst  angegriffen.
Lange,
bittere  Streitereien  wie  auch  Kriege  von  Nationen   sind   beide   der
wechselseitige
Austausch von Gewalt.
Wenn ein Angreifer nicht ьber  die  physischen  Mittel  verfьgt,  andere  zu
vernichten,
und wenn sein eigenes Ziel fehlschlьge, falls es  aufgedeckt  werden  wьrde,
werden
die Angriffe heimlich gefьhrt.
Er verwendet  Mundpropaganda,  Pressemedien  und  jeden  anderen  Kommunika-
tionskanal,
um sein Gift zu verspritzen. Er versteckt sich selbst als Quelle, er lдsst
den verbalen Angriff logisch, wirklich oder bewiesen erscheinen.
Er zдhlt darauf, dass die ДuЯerungen von den  niedertrдchtigeren  Leuten  in
der
Gesellschaft aufgegriffen oder verdreht und dann weitergegeben werden.
Das ist schwarze Propaganda. Sie zielt  darauf  ab,  einen  wirklichen  oder
eingebil-deten
Gegner zu erniedrigen, sein Einkommen zu schmдlern und ihm Freunde und
Unterstьtzung zu verwehren.
Unternehmen oder Vereinigungen verfahren so mit ihrer Konkurrenz. Die
Amerikanische  Дrztevereinigung  (AMA)  hдlt  ihr   Multi-Milliarden-Dollar-
Monopol
auf Krankheit  dadurch  aufrecht,  dass  sie  eine  lange,  gut  finanzierte
Schwarze-Propa-ganda-
Kampagne gegen jeden fortsetzt, von dem sie meint, dass er ihr Einkommen
bedrohen kцnnte. Der Leiter ihrer  "Abteilung  fьr  Ermittlungen"  (wie  sie
ihre
Schwarze-Propaganda-Abteilung nennen)  sagte  einmal,  dass  sie  sie  gegen
jeden
Rivalen so lange weiterfьhrten, bis er  eines  Tages  WUMM  herunterknallte!
Sie
verwenden Pressemitteilungen, ihre eigenen  Mitglieder,  bezahlte  Anzeigen,
Ausstel-lungen,
Regierungsverbindungen und -sprecher, jeden Kanal, um endlose Strцme
erfundener  Geschichten  gegen  jeden  eingebildeten  Rivalen   loszulassen.
Wдhrend
ihnen dies tatsдchlich die Unterstьtzung der  Regierung  einbringt,  brachte
es ihnen
auch tiefen Hass ein, nicht nur von Rivalen, sondern von groЯen Teilen der
Цffentlichkeit.
Sie ernten, was sie gesдt haben. Frьher waren  sie  wohlhabend.  Jetzt  sind
sie es
nicht mehr. Ihre Mitglieder mцgen sie nicht, und eine  zunehmende  Zahl  von
Дrzten
gehцren nur noch den staatlichen medizinischen Gesellschaften an, nicht  der
AMA.
Der einzelne Arzt hat meist gute Public  Relations.  Seine  Hauptvereinigung
profitiert
davon und verrдt ihn. Eines Tages wird es keine AMA mehr geben, WUMM!
Schwarze Propaganda ist also nicht etwas, das man leichthin anzettelt.  Denn
sie
schlдgt auf die Person zurьck, die sie einsetzt.
Schauen wir einmal, wie sie zurьckschlдgt.
Zu viel Gift, das man verspritzt, befleckt einen mit Gift.
Zu viel schwarze Propaganda fьhrt zu Gegenangriffen.
Schwarze Propaganda ist im Wesentlichen ein Lьgengespinst. Die AMA erfindet
einfach Geschichten, die sie verbreitet oder verbreiten lдsst.
Frьher oder spдter stellen sich diese Geschichten als unwahr heraus. EINE
falsche Geschichte kann die Glaubwьrdigkeit  des  Erzдhlers  zerstцren.  Wer
hцrt
dann noch zu?
Daher  hat  eine  Schwarze-Propaganda-Kampagne   eine   Schwachstelle.   Der
Angreifer
wird frьher oder spдter angegriffen - oft von vielen.
Aber diejenigen, die einer solchen Kampagne entgegnen mьssen, benцtigen die
Technologie, wie man mit ihr fertig wird.
IRGENDWELCHE NACHRICHTEN
Es  gibt  ein  Naturgesetz,  das  schwarze   Propaganda   unglьcklicherweise
begьnstigt.
WO KEINE DATEN VORHANDEN SIND, WERDEN LEUTE WELCHE ERFINDEN.
Das ist das Gesetz der ausgelassenen Daten.
Ein Vakuum tendiert dazu, sich selbst aufzufьllen. Alte Philosophen  sagten:
"Die
Natur verabscheut ein Vakuum." In Wirklichkeit strцmt  der  umgebende  Druck
in
ein Gebiet hinein, in dem kein Druck herrscht.
So ist es bei Personen, Unternehmen oder Nationen.
Eine mit Lьgen angegriffene Person neigt dazu  sich  zurьckzuziehen.  Allein
dies
fьhrt dazu, dass man sich Dinge hereinzieht.
Die Person mцchte dann keine Information herausgeben. Sie wird in gewissem
MaЯe ein Geheimnis.
Um dieses Geheimnis aufzufьllen, werden Leute Information erfinden.
Dies trifft auf Personen, Unternehmen oder Nationen zu.
Und da ist Public Relations eine Notwendigkeit.
Im Wesentlichen ist Public Relations die Kunst, gute Werke gut bekannt zu
machen.
Es ist ein verhдngnisvoller Fehler zu glauben,  dass  gute  Werke  fьr  sich
selbst
sprechen. Sie tun es nicht. Sie mьssen verцffentlicht werden.
Das ist es im Wesentlichen, was Public Relations ausmacht. Und das ist  auch
der
Grund, warum es sie gibt - um das Vakuum ausgelassener Daten aufzufьllen.
Mitten in einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne  werden  einem  die  gewцhnli-
chen
Kommunikationskanдle verweigert. Die Pressemedien, mit deren Hilfe die
Kampagne gefьhrt wird, wird keine  gьnstigen  Kommentare  bringen.  Man  ist
verrьckt,
wenn man glaubt, dass sie das tun wьrden; denn sie  dienen  anderen  Herren,
die beab-sichtigen,
das Ansehen ihres Angriffsziels zu zerstцren.
ДuЯerungen  von  "Autoritдten"  verdrдngen  die  reine  Wahrheit   aus   dem
Gesichtsfeld.
Daher    mьssen    Public-Relations-Fachleute    in    ihrer     Technologie
auЯerordentlich
sachkundig sein, wenn sie schwarzer Propaganda gegenьberstehen.
DIE TECH
Wenn man keinen Streit gegen schwarze Propaganda auszutragen hat, dann ist
Public Relations leicht.
Man stellt einen Reporter an, der sich  an  die  Arbeit  macht,  sich  Ideen
auszudenken
und Pressemitteilungen herauszugeben. Das ist der  Grund,  weshalb  Reporter
oft fьr
Public-Relations-Leute gehalten werden, was sie aber nicht sind.
Angesichts einer Schwarzen-Propaganda-Kampagne werden  solche  Pressemittei-
lungen
verdreht und zurьckgewiesen, und dann ist es vorbei.
Es gibt weit mehr ьber die Kunst als dies.
Das Folgende sind einige der Regeln, die zutreffen:
1. Fьllen Sie das Vakuum ausgelassener Daten mit tatsдchlichen Daten.
2. Beweisen Sie, dass alle falschen ДuЯerungen, die man hцrt, Lьgen sind.
3. Machen Sie jedes Gerьcht, dem Sie begegnen, unglaubwьrdig.
4. Handhaben Sie mit jeder ДuЯerung die jeweilige Stufe des Interesses.
5. Studieren Sie  die  Situation  sorgfдltig,  bis  Sie  die  genaue  Quelle
ausfindig
gemacht haben.
6. Verwenden Sie  das  Wissen  der  Quelle,  um  die  Quelle  von  schwarzer
Propaganda
durch nichtkriminelle Mittel zu behindern oder zu zerstцren.
7. Fahren Sie fort, das Vakuum keiner Daten  mit  guten  Daten  aufzufьllen,
indem
Sie dabei jeden nur verfьgbaren Kanal verwenden.
Jeder einzelne dieser Punkte kцnnte ein  Buch  fьllen.  Aber  wenn  man  sie
versteht
und die eigene Initiative verwendet, kann man sich eine Menge Tech selbst
zusammenreimen.
Die Variationen jedes einzelnen sind endlos.
ANWENDUNG
1. Fьllen Sie das Vakuum
Hцren Sie zunдchst einmal auf, sich zurьckzuziehen. Es hat sich eindeutig
herausgestellt, dass sich bei der Handhabung von schwarzer Propaganda durch
Public Relations nur Outflow auszahlt. Nichts zu sagen mag als  Charakterzug
edel
sein, aber in der  Public  Relations  ist  es  verhдngnisvoll.  Doch  selbst
"Experten" raten
dazu (wenn sie ihre Kunden fertigmachen).
Offenes Ableugnen ist ungeschickt und kann  als  eine  Art  von  Bestдtigung
gegen
einen verwendet werden.
Sie brauchen Fehler nicht bekanntzugeben oder zu verbreiten und  sollten  es
auch
nie tun. Oft begehen Public-Relations-Leute den Fehler.
Aber interpretieren Sie das nicht als  "Ruhe  ist  notwendig".  Begeben  Sie
sich an
einen sicheren Ort und reden Sie.
Benutzen Sie jeden Kanal um zu reden. Aber verwenden Sie keine Kanдle, die
das, was Sie sagen, beim Wiedergeben verfдlschen werden.
Bleiben Sie nicht beim gleichen Thema, bei dem Sie angegriffen wurden.
Ein Beispiel dafьr, wie man seine Meinung sagt, ohne etwas  abzuleugnen  und
es
auf diese Weise zu bekrдftigen, kцnnte sein:
BEHAUPTUNG: "Ich habe gelesen, dass Ihr Unternehmen letzten Monat pleite
gegangen ist."
WIDERLEGUNG: "Um Himmels willen! Dass Sie das sagen! Wenn wir nicht aus
dem  Vertrag  herausgekommen  wдren,  dann  wдren  wir  tatsдchlich   Pleite
gegangen.
Da gab es einen ganz schцnen Lдrm in der Vorstandsetage. Aber McLinty hat
gewonnen. Schottisch bis ins Herz. Er sagte: ,Ich unterschreibe  es  nicht!'
War nahe
daran, dem Prдsidenten den Kopf abzureiЯen.  Ein  hцllisches  Spektakel.  Es
scheint,
wir  haben  irgendwo  80  Millionen   vergraben,   und   McLinty   ist   der
Verantwortliche,
und er rьckt nicht einen Zentimeter davon weg."
Die Schlussfolgerung des Fragestellers ist, dass Sie  nicht  bankrott  sind.
Er hat
Informationen bekommen. Das Vakuum ist mit einer Geschichte  von  Vorstands-
Streitereien
und einer mysteriцsen 80-Millionen-Reserve aufgefьllt worden.
2. Widerlegen Sie falsche Daten
Die Technik, zu beweisen, dass ДuЯerungen falsch  sind,  nennt  sich  "DEAD-
AGENTING"
("Tote-Agenten"-Methode). Sie steht im ersten Buch des chinesischen
Geheimdienstes. Wenn der  gegnerische  Agent  falsche  Angaben  macht,  dann
werden
diejenigen, die ihm  geglaubt  haben,  aber  jetzt  herausfinden,  dass  sie
falsch sind, ihn
tцten - oder wenigstens aufhцren, ihm zu glauben.
Daher ist der PR- Slangausdruck dafьr "Dead-Agenting".
Das besteht daraus, dass man die falsche Behauptung durch Dokumente,
Demonstration oder Vorzeigen vцllig widerlegt.
Man braucht dazu ein Kit (eine Sammlung von Dokumenten) oder die Fдhigkeit,
etwas zu demonstrieren, oder irgendetwas, das man vorzeigen kann.
BEHAUPTUNG: "Mir wurde gesagt, dass Sie Schwierigkeiten mit den Leuten
vom Finanzamt haben."
WIDERLEGUNG: "Hier ist ein Dokument, dass wir die Steuern vollstдndig
bezahlt   haben,   und   hier   ist   ein   Belobigungsschreiben   von   der
Steuerbehцrde." Zeigt
dieses vor.
Ergebnis?  Wer  immer  ihm  das  erzдhlt  hat,  ist  fьr   ihn   jetzt   als
vertrauenswьrdiger
Informant gestorben.
Die beste Art, Dead-Agenting zu machen, wenn eine Person eine widerlegbare
Behauptung von sich gibt, besteht darin, herauszufinden, WER es war, seine
Aufmerksamkeit fest darauf zu richten und dann den Gegenbeweis zu liefern.
BEHAUPTUNG (Person A ): "Ich habe gehцrt, dass Sie mit dem Mann, mit dem
Sie zusammenleben, nicht verheiratet sind."
WIDERLEGUNG (Person B): "WER hat Ihnen das gesagt?"
A: "Ich hab's vergessen."
B: "Gut, wenn Sie sich daran erinnern, zeige ich Ihnen einen Beweis."
A: "Gut, es war ein Mann ..."
B: "WER?"
A: "Hans Meier."
B: "Okay. Hier ist meine Heiratsurkunde. Wer ist dieser komische Hans Meier
eigentlich?"
Jetzt ist auf einmal Hans Meier das Geheimnis. Warum lьgt  er?  Was  hat  er
davon?
Wenn man das Dokument nicht da hat, aber es bekommen kann, dann kann man
sagen: "Sagen Sie mir den Namen von demjenigen, der das behauptet  hat,  und
das
nдchste Mal, wenn ich Sie sehe, zeige ich  Ihnen  etwas  sehr  Interessantes
darьber."
Und dann sehen Sie ja zu, dass Sie das Dokument bekommen und ihn wieder
treffen.
Dead-Agenting hat eine Milliarde Variationen.  "Es  fliegt  nicht."  Fliegen
Sie damit.
"Der Ort ist leer." Zeigen Sie ihm, dass er voll ist.
Das Wesentliche beim Dead-Agenting ist ein BEWEIS, in welcher Form auch
immer.
Fechten Sie auf diese Weise nur Behauptungen an, von denen Sie beweisen
kцnnen, dass sie falsch sind, und lassen  Sie  in  jeder  Kommunikation  den
Rest
beiseite.
JEDER FREUND, JEDER OPINIONLEADER, JEDER IHRER MITARBEITER
SOLLTE MIT EINER DEAD-AGENTING-MAPPE VERSORGT WERDEN, DIE
BEWEISE GEGEN DIE ЬBLICHEN GERЬCHTE ENTHДLT (SOWIE BROSCHЬREN
UND ЬBUNGSMATERIAL, UM DAS VAKUUM AUFZUFЬLLEN).
3. Widerlegen Sie jedes Gerьcht
Den Beweis anzutreten, dass etwas nicht der Fall ist,  ist  fast  unmцglich.
"Wie soll
ich wissen, dass Sie kein CIA-Mann sind?" Ja, wie  kann  man  das  beweisen?
Man
kann keine Kennmarke des KGB herausziehen, weil das genauso schlimm wдre.
Und niemals hat  jemand  ein  Dokument  geschrieben:  "Bill  Till  ist  kein
Mitglied des
CIA." Zwecklos. Das wдre eine Ableugnung. Wer wьrde das glauben?
Manchmal funktioniert: "Dann wissen Sie es eben nicht."
Aber die richtige Antwort fьr etwas, das nicht der Fall ist  (kein  Beweis),
ist:
"Fьllen Sie das Vakuum."
FRAGE: "Woher soll ich wissen, dass Sie kein CIA-Mann sind?"
WIDERLEGUNG: "Himmel, beleidigen Sie mich doch nicht! Der CIA hat einmal
versucht, mich anzustellen. Sie sagten, sie  wьrden  mich  erschieЯen,  wenn
ich ihnen
nicht beitrдte. Es war  in  Kuba.  Ich  handelte  mit  Zucker.  Und  Batista
versuchte ...
usw. usw. Sehen Sie diese  Narbe  an  meinem  Bein?  (Zieht  sein  Hosenbein
hoch.) Ein
Polizist von Batista schoss auf mich, weil  er  dachte,  ich  sei  vom  CIA.
Also, bringen
Sie nicht schmerzvolle Dinge zur Sprache. (Reibt seine Narbe.) (Lacht.)"
Aber hin und wieder kann man beweisen, dass etwas nicht der Fall ist. Wenn
man des Drogenschmuggels angeklagt ist, kann man zeigen, dass man der  Anti-
Drogen-
Vereinigung angehцrt. Der Konter in einem solchen Negativ-Beweis muss
glaubwьrdig sein.
Es gibt Abermillionen Variationen beim Dead-Agenting.
Die Grundlage davon ist, das NICHT zu sein, worьber  es  ein  Gerьcht  gibt,
und
in der Lage zu sein, das schnell zu beweisen.
4. Die Stufe handhaben
Die Stufe des Interesses zu handhaben ist im Grunde  eine  Ьbung  im  Umgang
mit
der Tonskala. (Siehe Tonskala-Tabellen der menschlichen Emotion.)
Ьbereinstimmung geschieht auf der gleichen  emotionellen  Tonstufe  wie  die
der
Person, die die Aussage macht. Sie kauft ihre Tatsachen auf dieser Stufe.
Sich eine halbe Tonstufe ьber die ihre zu erheben, bedeutet,  sie  in  ihrem
Reali-tдtsbereich
zu beherrschen.
BEHAUPTUNG (Person A): "Es ist hoffnungslos, zu versuchen, irgendjemanden
zu glauben. Ich hab gedacht,  ihr  seid  in  Ordnung,  aber  jetzt  hab  ich
gehцrt, dass ihr
alle Hippies seid. (In tiefer Apathie.)"
WIDERLEGUNG (Person B): "Oh, oh, oh, wer kцnnte dir so eine traurige Lьge
erzдhlt haben?" (Seufzer.)
A: "Hдtte keinen Zweck, es zu sagen."
B: "(Schluchzt.) Aber du musst es sagen. Ach, ich fьhle mich so schlecht."
A: "Na ja, es wдre ihm sowieso egal, wenn ich es sagen  wьrde.  Es  ist  der
цrtliche
Geistliche."
B: "(Schluchz.) (Tempotaschentuch.) Schrecklich,  so  etwas  zu  sagen.  Und
alles
nur, weil wir ihn total betrunken  gefunden  und  ihn  nach  Hause  gebracht
haben, um
sich auszuschlafen, und er uns gesagt hat, dass, wenn wir es  je  erzдhlten,
er
verbreiten wьrde, dass wir Hippies seien."
A: "Was fьr eine traurige Geschichte. Oh, was ist  die  Welt  schlecht.  Wie
undankbar."
Gehen Sie eine halbe Tonstufe hцher. Erzдhlen Sie ihm eine  Geschichte  ьber
das
gleiche oder ein anderes Thema. Zum  Beispiel:  "(Schluchzt)  ...  das  kam,
weil wir
unsere  Instrumente  verloren.  Wir  waren  einmal  eine  Band,  und  dieser
Nachtklubbe-sitzer
bezahlte uns nicht, und wir mussten  in  der  Scheune  schlafen  (schluchzt)
..."
Eine weitere.
BEHAUPTUNG (Person A): "Ich habe einige schlimme Sachen ьber euch gehцrt.
(Versteckte Feindseligkeit.)"
WIDERLEGUNG (Person B): "(Wut) Wer WAGT es, so etwas zu behaupten?"
Usw.
Und jede Art von Geschichte kann der Tonstufe angepasst werden.
BEHAUPTUNG (Person A): "Ich habe gehцrt,  dass  diese  Leute  einige  Ruder-
boote
gestohlen haben."
WIDERLEGUNG (Person B): "Wer hat das gesagt?"
A: "Der Sohn des Hafenmeisters."
B: "Ach, der. Der versteht alles falsch. Unser  Ruderboot  wurde  gestohlen!
Mit der
ganzen Ausrьstung drin. Wir waren drauЯen, um zu fischen und  ...  sag  mal,
du
glaubst doch nicht, dass ER es gestohlen  hдtte?  Hast  du  je  etwas  davon
gehцrt, dass
er was gestohlen hat? Ist er vorbestraft?"
Nun, dieser Sohn des Hafenmeisters wird jetzt  in  den  Erzдhlungen  dessen,
der
dies behauptet hatte, "vorbestraft sein".  Da  Diebstahl  ihn  interessiert,
wird Verbrechen
ihn auch interessieren.
5. Studieren Sie die Situation sorgfдltig
Die Technologie dafьr, die Drahtzieher zu finden, ist sehr  umfassend.  Aber
der
Kern davon ist, DATEN ABZULEGEN.
Jegliche Public-Relations-Arbeit ist teuer in Bezug auf Zeit oder Geld oder
beides.  Und  nichts  ist  zeitraubender,  als  die  Quelle  von  Schwarzen-
Propaganda-Kampagnen
zu ermitteln.
Man muss aber, um  ьberhaupt  zu  leben,  sich  manchmal  mit  dieser  Suche
befassen.
Man bleibt einfach  dabei,  diesen  Geschichten  nachzugehen,  bis  man  die
Quelle
lokalisiert hat.
Es kann sein, dass es mehr als eine offensichtliche Quelle gibt,  und  diese
kцnnen
gehandhabt werden. Aber sie werden letzten Endes  zum  wirklichen  Anstifter
fьhren.
Man fдhrt einfach stдndig damit  fort,  Namen  festzustellen  und  in  Akten
abzulegen,
mit Datum.
Nach einiger Zeit wird die Akte eines Namens sehr dick  sein.  Das  ist  Ihr
Knabe -
oder die Vereinigung oder das Unternehmen oder die Nation.
6. Behindern oder Zerstцren
Wдhrend Sie herumgeschaut haben, haben Sie Dead-Agenting gemacht und
somit die Attacken  gehandhabt.  Die  Kampagne  wird  schwдcher  und  wieder
stдrker,
aber sie wird tatsдchlich schwдcher.
Es gibt Tausende von Variationen, wie man den wirklichen WER findet.
Aber im Grunde genommen ist es einfach Schauen, Dead-Agenting, Daten
ablegen und immer wieder Schauen.
Und wдhrend dieser ganzen Zeit handhaben Sie.
Manchmal geschieht das sehr schnell.
Hin und wieder packt der Schwarze-Propaganda-Mann einfach seine Sachen
zusammen und verschwindet, bevor er vollstдndig lokalisiert worden  ist.  Er
ist der
Gegenaktion gewahr geworden.
Die gewцhnliche Aktion ist eine Gegenpropaganda-Kampagne, die auf Wahrheit
beruht.
Es ist eine Tatsache, die man nicht leicht findet und die  mьhevoll  erlernt
wurde,
dass  Leute,  die  sich  mit   schwarzer   Propaganda   befassen,   riesige,
entsetzliche Verbrechen
zu verstecken haben.
Sie haben keine kleinen Verbrechen. Sie haben GROSSE Verbrechen begangen.
Die eigene Fдhigkeit, Bцses zu konfrontieren, mag zu  gering  sein,  um  die
Verbre-chen
der Schwarzen-Propaganda-Leute wirklich zu erfassen oder zu glauben, dass
sie existieren.
Solche Leute sind oft scheinheilige Heuchler. Sie sind  gewцhnlich  arrogant
und
werden  nicht  verhandeln  (Konferenzen  mit  einem  Gegner  abhalten).  Sie
scheinen
sich  ihres  RECHTHABENS  so  furchtbar  sicher  zu  sein,  dass  es   einem
schwerfдllt zu
glauben, sie kцnnten jemals etwas Schlechtes tun.
Daher ist der Schwarze-Propaganda-Mann in vielen Fдllen nicht als solcher
auffindbar.  Die  noble  Institution,  die  vornehme  Gesellschaft  und  das
strahlende
Land stehen weit, weit  ьber  so  boshaften  psychotischen  Tricks  wie  zum
Beispiel
einer wohlьberlegten,  finanzierten,  fachmдnnisch  durchgefьhrten  Kampagne
aus
bцsartigen Lьgen.
Daher  glaubt  man  ihnen.  Oder  ihren  Dienern  wird  geglaubt.  Und  ihre
Kampagnen
kцnnen sehr wirksam sein.
Aber das macht es schwer, sie zu verdдchtigen oder sie aufzuspьren. Und das
macht es auch schwer, zu erreichen, dass etwas Schlechtes ьber sie  geglaubt
wird.
Aber unter all dem befinden sich wirkliche  Verbrechen.  Nicht  das  Stehlen
von
Дpfeln  oder  Pfennigen  als  Kind.   Wirkliche   Verbrechen   wie   Wucher,
Erpressung,
Unterschlagung  und  Massenmord  verstecken  sich  in  ihren  Wandschrдnken.
Glauben
Sie das. Denn im Verlauf Ihres Gegenangriffs mцgen Sie bei dem  Versuch,  je
irgendetwas
zu finden, verzweifeln.
Aber Sie werden es finden.
Eine groЯartige Eisenbahngesellschaft - die aber  heimlich  jeden  ermordet,
der
sich ihren Zugriffen auf Land widersetzt. Ein Minister von hohem  Ansehen  -
aber
ein heimliches Mitglied einer Mцrderbande, von der er Anweisungen  entgegen-
nimmt.
Der grцЯte und "hцchst respektierte" Gewerkschaftsfьhrer im Land - aber
ein nummerierter Agent eines auslдndischen Geheimdienstes mit dem Ziel, die
Treibstoff-Kapazitдt des Landes  zu  zerstцren  und  seinen  Prдsidenten  zu
erledigen!
Und jeder von diesen befasste sich mit Schwarzen-Propaganda-Kampagnen, die
viele Leben ruinierten, und wurde nie dessen verdдchtigt,  sie  durchgefьhrt
zu
haben.
Die Bцsen haben die Neigung, sich die Guten vom Halse zu schaffen. Manchmal
aus - wie sie denken - guten Grьnden,  manchmal  aus  eingebildeten  Grьnden
und
manchmal, weil der Bцsewicht eine anstдndige, fдhige  Person  einfach  nicht
ausstehen
kann.
Aber es liegt keine wirkliche Wahrheit  in  dem  Satz,  dass  der  Bцsewicht
immer
seinen eigenen Untergang verursacht. Er mag kommen,  aber  es  mag  viel  zu
spдt
sein, um den Ruf oder auch nur das Leben der Person  zu  retten,  die  durch
verdeckte
Kampagnen angegriffen wurde.
Daher ist es lebenswichtig, die Angelegenheit zu handhaben. Man kann nicht
einfach hoffen, dass es von selbst vorbeigeht. Das wird es  nicht.  Es  wird
in dem
AusmaЯ verhдngnisvoll werden, in dem es nicht gehandhabt wird.
Je weniger Handhabung, umso verhдngnisvoller.
Es gibt noch eine andere, mьhevoll errungene Wahrheit.
ES LДSST SICH NUR DURCH GEGENANGRIFF HANDHABEN.
Die Tatsache  ist,  dass  die  Auswirkungen  der  Kampagne  nicht  beseitigt
werden,
wenn man einfach fortfдhrt, ьber sich selbst PR  zu  machen;  allzu  schnell
hat man
keine Kommunikationslinien ьbrig, um irgendetwas zu handhaben, da der Ruf
derart zerstцrt ist,  dass  niemand  mehr  zuhцrt  und  keine  Linien  ьbrig
bleiben.
Man muss das Vakuum mit den bцsen Taten des Gegen-Propagandisten fьllen.
Da diese nie ans Tageslicht kamen, besteht somit ein Vakuum.
Merkwьrdigerweise wird die Presse Angriffe drucken. Vielleicht wird das in
irgendeinem erleuchteten Zeitalter nicht mehr der Fall sein. Aber in  diesem
Zeitalter
wird guten Angriffen oder Kontroversen  ьber  Dingen  tatsдchlich  Platz  in
Zeitungen
eingerдumt werden.
Aber die Presse ist дuЯerst weit davon entfernt, der einzige Kommunikations-
kanal
zu sein. Regierungen glauben der Presse wirklich und denken, sie sei die
цffentliche  Meinung.  Eine  Zeitung  kann  die  Festung  eines   Schwarzen-
Propaganda-Mannes
sein. Aber ein Volk glaubt oft wenig von dem, was es liest.
Es gibt Opinionleader, es gibt Briefe,  es  gibt  Mundpropaganda.  Das  sind
auch
Kommunikationskanдle, und sie sind eigentlich sehr viel einflussreicher  als
die
Presse.
Es gibt auch freundliche Presse. Aber ein  freundlich  sprechender  Reporter
ist
hдufig am  verdдchtigsten.  Er  war  so  nett  wдhrend  des  Interviews,  so
bцsartig in
seinem Artikel.
Aussagen, die man macht, kцnnen verdreht werden. "Sie gab eine  Geburtstags-
Party"
wird zu: "Die Verbrecher ihres Kreises versammelten sich gestern zu einer
Sex- Orgie und machten der Polizei  weiЯ,  es  sei  eine  Geburtstags-Party.
Niemand
wurde eingesperrt."
Das Markenzeichen schwarzer Propaganda ist sehr leicht an "geschriebenen
Verdrehungen" zu sehen.
Es kostet daher Zeit und Arbeit, eine Attacke umzukehren, denn die normalen
Kanдle mьssen wieder geцffnet und umgekehrt werden.
Man macht das durch Angriffe.
Aber Angriffe, die nicht  wahr  sind,  haben  Gerichtsverfahren  zur  Folge.
Daher
darf man nur aufgrund bewiesener Tatsachen angreifen.
Das erfordert eine Menge mьhsames Suchen.
Schwarze-Propaganda-Leute haben jedoch oft viele andere Gegner. Diese haben
manchmal Informationen gesammelt.
Die Prinzipien sind:  Wenn  die  Unter-Terminale  lokalisiert  worden  sind,
unter-sucht
man sie und macht einen Gegenangriff auf sie. Dann werden aufgrund
weiterer Ermittlung  Terminale  aufgedeckt,  die  den  Propagandisten  nдher
stehen,
und  diese  werden  angegriffen.  Kurz,  man  stellt  Ermittlungen  an   und
attackiert.
Seien Sie immer bereit zu verhandeln - das heiЯt, eine Konferenz  abzuhalten
und
es zu bereinigen. Die  Arroganz  des  Schwarzen-Propaganda-Mannes  verbietet
das
oft. Und wenn das der Fall ist, bedeutet  das  lдngere  und  hдrtere  Arbeit
und, wenn
sie gut gemacht wird, seinen Absturz.
Auf jeden Fall ist die Attacke ein langer Zyklus, ein komplexer  Zyklus  und
oft
ein teurer Zyklus. Er besteht aus Ermitteln und Angreifen.
Aber denken Sie daran, man muss angreifen, wenn man einmal irgendeine
Vorstellung von der  Identitдt  des  Schwarzen-Propaganda-Mannes  oder  auch
seiner
Unter-Terminale hat.
Es gibt keinen anderen Weg hinaus.
Jeder andere Weg bedeutet Tod.
7. Fahren Sie fort, das Vakuum aufzufьllen
Fortgesetzte, gute Arbeit und wirkungsvolle  Verцffentlichung  von  Material
ьber
die eigene gute Arbeit  ist  lebenswichtig,  besonders  in  einem  Schwarze-
Propaganda-Krieg.
Man kann nicht einfach nur kдmpfen.
In Wirklichkeit machen Sie den anderen  bekannt,  wenn  Sie  ihn  wiederholt
bloЯ-stellen.
Das gibt Ihnen eine neue Art von Vakuum. Man wird als die Person oder als
das Unternehmen oder das Land bekannt, die bzw.  das  _____  angreift.  Aber
wer ist
diese Person oder dieses Unternehmen oder das Land wirklich?
Flugschriften,  Broschьren,  Pressemitteilungen,  die  eigene  Zeitung   und
Magazine,
die eigenen Kontakte  mit  Opinionleadern,  diese  Dinge  und  viele  andere
mьssen zur
Verfьgung gestellt werden und eine VERSTДNDLICHE EIGENE IDENTITДT
enthalten.
Indem man diese Dinge verteilt oder verwendet, publiziert man die eigenen
guten Werke.
Und  man  muss  auch  gute  Werke  erbringen.  Man  kann  sein  Leben  nicht
ausschlieЯ-lich
der Auslцschung des Gegners widmen, selbst wenn das verlockend ist.
Andererseits kann man sich innerhalb der Erfordernisse der Sicherheit nicht
fortgesetzt verstecken. Man muss durch seine guten Leistungen und Aktionen
wenigstens sichtbar sein.
Daher muss ein fortgesetzter, wahrheitsgetreuer und  raffinierter  Sturzbach
von
Public-Relations-Verцffentlichungen erscheinen.
Dann wird es eines Tages keinen Gegner mehr geben.
Und der eigene Ruf ist sehr gut.
Es mag andere Angriffe geben, aber jetzt kann man sie als  kleine  Feuerchen
und
nicht als ganzen Waldbrand handhaben.
WAS IST SCHWARZE PROPAGANDA?
Sie kцnnen sehen, dass schwarze Propaganda ein verdeckter  Angriff  auf  den
Ruf
einer Person, eines Unternehmens oder einer Nation ist, bei dem  Verleumdung
und
Lьgen verwendet werden, um jemanden zu schwдchen oder zu zerstцren.
Bei Verteidigung wird davon ausgegangen, dass das  Angriffsziel  nicht  ganz
so
schlecht ist.
Man muss nicht unbedingt vollkommen sein, um einem Angriff zu widerstehen,
aber es hilft.
Doch selbst wenn man vollkommen wдre, lдge darin kein Schutz. Fast alle
Heiligen in der Geschichte waren  solchen  Angriffen  unterworfen.  Und  die
meisten
von ihnen starben daran.
Die Antwort darauf ist GESCHICKT ANGEWENDETE PR-TECHNOLOGIE.
Um in etwas geschickt zu sein, muss man es  kennen,  darin  Erfahrung  haben
und
es TUN.
So ermьdend die Aufgabe einigen auch erscheinen mag, so herzzerbrechend sie
sein kann, man muss dennoch kдmpfen. Und zwar mit Werkzeugen, Technologie
und Hingabe kдmpfen, die denen des Gegners ьberlegen sind.
Aber indem man fortschreitet  und  kleine  Gewinne  bekommt,  kleine  Durch-
brьche,
kleine, unbedeutende Scharmьtzel und Schlachten, heimst man letzten
Endes doch einen Erfolg nach dem anderen ein und gewinnt zum Schluss den
ganzen Krieg.
Man ist gerettet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. OKTOBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 18-1
DOKUMENTATION BEI DER
HANDHABUNG VON FEHLINFORMATION
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 20. Sept. 88,
PR- Serie Nr. 32, DOKUMENTATION UND DER DEAD-AGENT-CAPER.)
(Einem LRH-Briefing vom 30. Juli 70,
"Eine prдgnante Sichtweise von PR", entnommen.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Mai 71 II PR- Serie Nr. 7
SCHWARZE PR
HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE
PROPAGANDA HANDHABT
Es gibt ein zweitausend Jahre altes chinesisches Buch von Sun Tzu, der ьber
Kriegsfьhrung schreibt. Ihm zufolge  gibt  es  mehrere  Arten  von  Agenten;
einer
davon ist der Fehlinformationsagent. So nennt Sun Tzu ihn nicht.  Der  Agent
fьhrt
dem Feind falsche Berichte zu. Sun Tzu bezieht sich auf diesen  Agenten  als
Dead
Agent (engl.: dead = dt.: tot), denn, wenn der Feind herausfindet, dass  ihm
falsche
Information zugefьhrt wird, tцtet er ihn oder  glaubt  ihm  zumindest  nicht
mehr.
Und deshalb lebt dieser Agent дuЯerst unsicher.
Nun  ist  dies  unsere  einzige  und  ausschlieЯliche   Methode,   die   wir
gegenwдrtig
beim Umgang mit Fehlinformationsakten verwenden, wie sie  verbreitet  werden
- zu
beweisen, dass die Information falsch ist. Das ist  das  korrekte  Vorgehen.
Man doku-mentiert
die Unwahrheit der Information. Man dokumentiert sie schlьssig, um zu
beweisen, dass der Bericht falsch ist; immer,  wenn  wir  das  getan  haben,
waren wir
erfolgreich.
Wenn ein PR-Experte sich mit irgendeiner seltsamen sarkastischen Bemerkung
oder sonderbaren Frage konfrontiert sieht, wьrde er  den  Richtlinien  enorm
zuwider-handeln,
wenn er versuchte, dies hinwegzuerklдren, es abzutun oder mit einer Lьge
zu kontern. Sie wollen wissen, wer es dem Betreffenden gesagt hat,  und  Sie
wollen
ein Dokument, wodurch das Gesagte widerlegt wird. Sie  machen  sich  an  die
Arbeit
und besorgen sich diese dokumentarische Widerlegung.  Sie  sagen:  "Ich  bin
gleich
wieder da", gehen und besorgen die dokumentarische Widerlegung. Jetzt  haben
Sie
beim Informanten des Gegners Dead-Agenting durchgefьhrt (er wird ihm nicht
mehr glauben); und wenn Sie herausfinden kцnnen, um  wen  es  sich  handelt,
dann
haben Sie den SP aufgespьrt.
Das ist die Tech, wie wir mit solchen Dingen fertig werden.  Wenn  Sie  sich
auf
PR-Linien befinden, haben Sie kein Recht, diese zwei Stьcke  Tech  nicht  zu
kennen;
denn sie sind unser Handwerkszeug.
Indem Sie herausfinden, wer es ihm gesagt hat,  folgen  Sie  der  Richtlinie
ьber
SPs. Jetzt kцnnen Sie dem nachgehen. Und was den  anderen  betrifft,  folgen
Sie der
Richtlinie ьber Dead Agents.
Manchmal mьssen Sie schnell denken, wie zum Teufel Sie irgendeine Art von
Zertifikat hervorholen kцnnten, wodurch dies als komplette  Lьge  bloЯgelegt
wьrde.
Das ist die Art, wie Sie denken.  Das  ist  die  Denkweise.  ES  GIBT  KEINE
ANDERE
DENKWEISE DABEI.
Es erfordert einiges an Geist; man  muss  mit  dem  Dead-Agent-Akt  vertraut
sein,
und zwar bis zu einem Punkt, wo man in diesen Begriffen denkt. Man muss mit
Richtlinien ьber SPs bis zu einem Punkt vertraut sein,  wo  man  automatisch
in
dieser  Richtung  denkt.  Es  reicht  nicht   aus,   einige   oberflдchliche
Kenntnisse von
derlei Dingen zu besitzen.
Jemand tischt Ihnen eine unerhцrte Lьge auf, die ihm mitgeteilt wurde - Sie
mьssen  sich  sofort  ьberlegen:  "Wie  kann  ich  dies  mit   Dead-Agenting
handhaben?"
Welches Dokument ist nцtig, um das zu entkrдften?
Es gibt Lдnder, die verдrgert werden kцnnen. Und wenn sie verдrgert werden,
werden  sie  aktiv.  Und  wenn  sie  aktiv  werden,  dann  ziehen  sie  ihre
Informationsakten
zu Rate. Und wenn sie ihre Informationsakten  zu  Rate  ziehen,  zerren  sie
daraus die
verflixtesten Lьgen an den Haaren herbei, die man sich vorstellen kann.  Die
Vertei-digung
eines PR-Experten gegen falsche Berichte besteht darin, diese frьhzeitig
aufzugreifen und mit Hilfe von Dokumentationen auszumerzen.
Und wir kontern mit einem Minimum an Einsatz. Fьhren Sie niemals einen
Gegenschlag mit maximalem Einsatz, fьhren Sie einen  Gegenschlag  stets  mit
mini-malem
Einsatz. Wenn Ihnen 25 Dokumente zur Verfьgung stehen, verwenden Sie
eines.
Wenn Sie bemerken, dass von einer bestimmten Gestalt (SP) etwas Gemunkel
aufkommt, sieht Ihre Technik folgendermaЯen  aus:  Herausfinden,  wer?  Wer?
Wer?
Verfolgen Sie es zurьck.
Und wenn wir Dead-Agenting durchfьhren, wollen  wir  das  Minimum  an  Doku-
mentation,
das nцtig ist, um den Burschen der kompletten Lьge zu ьberfьhren.
Manchmal muss man etwas nachdenken, doch da die Lьgen solcher Leute so
unerhцrt sind, kann man sie sehr leicht anfechten.
Das ist die Technik, mit der wir arbeiten, das ist die Technologie, mit  der
wir
arbeiten. Sie machen sich besser von vorn bis hinten  mit  Richtlinien  ьber
SPs
vertraut, den HCOBs, sodass Sie sie in- und auswendig kennen.
Dann werden Sie es geschafft haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. APRIL 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 19
DER "SAFEPOINT" (SICHERE PUNKT)
(Einem LRH-Briefing vom 1. Dez. 72 an Bord des
Flaggschiffs Apollo entnommen.)
Bezugsmaterial: HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA
HANDHABT
Unter "Anwendung" von Regel 1 (Fьllen Sie das Vakuum) der PR-Serie Nr. 18,
wird die Instruktion erteilt: "Begeben Sie sich an einen  sicheren  Ort  und
reden Sie."
Es ist natьrlich notwendig, einen sicheren Ort zu haben, an den man sich
begeben kann und von dem aus man sicher reden kann.
Man kann sich nicht an einem Punkt verteidigen, der keine  Verteidigungsmцg-
lichkeiten
hat.
Wenn man nicht von Anfang an gewisse Sicherheitserwдgungen in Betracht
zieht, ist jede Bemьhung um Ausьbung von PR- Gebietskontrolle tцricht.
Daher nimmt der "Safepoint" eine grцЯere  Wichtigkeit  ein  als  die  aktive
Verteidigung.
Man kann sich in der Situation befinden,  dass  man  versucht,  ein  Produkt
oder
einen Dienst anzubieten und zu erbringen, und plцtzlich feststellt, dass  es
nцtig ist,
sich an derselben Stelle gegen Angriffe zu  verteidigen.  Der  Angriff  kann
diesen Ort
in einem solchen AusmaЯ gefдhrlich machen, dass es unmцglich wird, von  dort
aus
Dienste zu erbringen. Es kцnnte sogar sein, dass  man  gezwungen  wird,  von
einem
vцllig verborgenen Ort aus zu handeln.
So steht die Wichtigkeit des "Safepoints"  ьber  der  aktiven  Verteidigung,
nimmt
aber eine noch grцЯere Wichtigkeit gegenьber Aktivitдten zum Erbringen von
Diensten ein.
Wenn es irgend mцglich ist, macht die PR-  Gebietskontrolle  den  Punkt  fьr
die
Produktionsaktivitдt sicher, bevor irgendwelche Produktion stattfindet.
Manchmal fehlen bei einer keine  Einnahmen  produzierenden  PR-  Gebietskon-
trolloperation
ьber lange Zeit die Mittel zur Expansion. In diesem Fall ist man zur
Produktion gezwungen, um Einnahmen zu erzielen.
Immer wenn es notwendig ist, ohne den vorausgehenden Schritt der Schaffung
des "Safepoints" in Aktivitдten zur Durchfьhrung von Diensten  einzusteigen,
muss
eine spezielle Einheit eingerichtet und mit Volldampf betrieben werden, um
einen "Safepoint" zu  schaffen  und  ьberlebensfдhige  PR-  Gebietskontrolle
ьber alle
Zielgruppen im Gebiet zu gewinnen.
DEN "SAFEPOINT" VORBEREITEN
Sie kцnnen nicht operieren, wenn Sie keine Basis  haben,  von  der  aus  Sie
operieren
kцnnen. Sie kцnnen keine Dienste erbringen, wenn Sie nicht  irgendeinen  Ort
haben,
von wo aus Sie sie erbringen kцnnen. Sie kцnnen nicht  etwas  anbieten,  das
Sie nicht
erbringen kцnnen.
Die optimale Aktion ist,  ein  PR-  Gebietskontrollteam  in  das  Gebiet  zu
schicken,
in dem Sie arbeiten wollen, und zuerst PR- Gebietskontrolle zu etablieren.
Eine neue Gruppe oder Firma sollte zuerst als sicherer Punkt und dann als
operierender Punkt eingerichtet werden.
Es gibt hier eine Formel, die ganz knapp unterhalb von Nichtexistenz liegt:
"Finden  Sie  einen  Punkt,  von  dem  aus  Sie   eine   Kommunikationslinie
herausbringen
kцnnen."
Die Aktion der PR-Gebietskontrolle  in  einem  neuen  Gebiet  kann  so  weit
gehen,
dass man in dem Gebiet einen ganzen vergangenen  und  zukьnftigen  Werdegang
fьr
den Tдtigkeitsbereich erschafft, der etabliert wird. Man  kann  ihn  dadurch
als seit
langem  etabliert,   stabil,   verlдsslich,   fachmдnnisch   und   produktiv
erscheinen lassen,
mit  fortgesetzter  Expansion  vor  sich  -  wenn   die   Unternehmung   zur
Durchfьhrung
von Diensten eintrifft und begonnen wird.
Alles,  was  mit  einer  tatsдchlichen  Einheit,   die   Dienste   erbringt,
einhergeht, wird
hingestellt. AuЯer das Erbringen der Dienste. Wenn die PR-  Gebietskontrolle
herge-stellt
ist, setzt das Erbringen von Diensten reibungslos ein,  und  es  ist  vцllig
natьrlich
und akzeptabel!
GRUNDLEGENDE NOTWENDIGKEITEN
Die wichtigste Aktion, die zu unternehmen ist, wenn man sich daranmacht,
einen "Safepoint" zu schaffen, besteht darin,  sorgfдltig  und  gewissenhaft
herauszu-finden,
wer genau im Gebiet in den Finanz- und Politikerkreisen das Sagen hat,
welche Partner, Freunde und Verbindungen diese  Leute  haben  und  gegenьber
was
sie jeweils feindselig eingestellt sind.
Eine  Hand  voll  Verbьndeter  mit  eindrucksvoll  klingenden   Titeln   und
Positionen
ist nicht genug. Ьberlebensfдhigkeit hдngt davon ab, PR-Kontrolle ьber alle
Bereiche und Personen zu haben, die die Aktivitдt in Mitleidenschaft  ziehen
oder
beeinflussen kцnnten. Am wichtigsten sind die  Gruppen,  die  sich  bei  den
Umfragen
als   die   entscheidenden,   einflussreichen   Kreise   in   einem   Gebiet
herausstellen. Diese
Personen mцgen hohe politische oder gesellschaftliche  Stellungen  einnehmen
oder
auch nicht. Sie mцgen die nominellen Leiter groЯer Wirtschaftskonzerne  sein
oder
auch nicht. Nachforschungen und Umfragen allein kцnnen dies bestimmen.
Man muss sorgfдltig lernen, wie man sich anstдndig gegenьber diesen Leuten
benimmt, und darauf achten, dass  man  ihnen  nicht  auf  die  Zehen  tritt.
Ansonsten
kann und wird man  harte  Schlдge  einstecken  mьssen.  Diese  Daten  mьssen
gelernt
und VERWENDET werden.
Wenn nicht wie im Obigen beschrieben ein "Safepoint" etabliert wird, ist  es
Zeit-verschwendung,
sich in Beziehungen mit einer Regierung zu stьrzen oder ihr
irgendetwas zu versprechen. Man kann nur zu leicht  Gegnern  auf  die  Zehen
treten
und  sich  verdдchtig  machen  oder  verursachen,  dass  man  nicht   leicht
eingeordnet
werden  kann.  Bauen  Sie  Ihre   PR-   Gebietskontrolle   auf   einem   gut
recherchierten,
durch Umfragen gestьtzten und soliden Gradienten auf.
Um Ihren "Safepoint" aufrechtzuerhalten, wenn Sie mit dem Erbringen von
Diensten angefangen haben, ist es entscheidend, dass Sie imstande sind,  die
SP- und
PTS-Persцnlichkeit(en)  auf  Ihren  fьr  Dienste   etablierten   Linien   zu
entdecken und
zu HANDHABEN; ob in hoher oder niedriger Stellung, Sie mьssen  sie  aus  dem
Weg
schaffen  kцnnen.  Eine  einzige   solche   Person,   die   inmitten   Ihres
"Safepoints" gegen
Sie handelt, kann diesen vцllig unterminieren.
Einer der Grьnde dafьr ist, dass VerstцЯe gegen die Studiertechnologie eine
Person wдhrend ihrer Ausbildung in eine brodelnde Masse von BPC verwandeln
kцnnen. Das wird sehr leicht von jemandem, der SP oder PTS  ist  aufgerьhrt,
und er
wird dies bei der geringsten Gelegenheit auch tun. Eine  ganze  Klasse  kann
wie ein
Pulverfass explodieren und mit ihr die Sicherheit  Ihres  Punktes,  von  dem
aus Sie
Dienste erbringen, sowie dessen ganze PR- Gebietskontrolle.
Daher ist die SP/ PTS-Tech fьr den Tдtigkeitsbereich, der  in  Betrieb  ist,
ein grund-legendes
Werkzeug zur PR- Gebietskontrolle.
Beim  Erbringen  der  Dienste  ausgezeichnete  Ergebnisse  zu  erzielen  ist
natьrlich fьr
jeden Tдtigkeitsbereich dringend notwendig, wenn er  einmal  etabliert  ist,
gleichgьltig
in welchen AusmaЯ PR- Gebietskontrolle besteht.
Halten Sie  sich  an  diese  Vorgehensweise,  um  einen  sicheren  Punkt  zu
schaffen,
und an die Regeln der PR- Serie Nr. 18, um ihn noch sicherer zu machen.
Aber machen Sie ihn zuerst sicher.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unterstьtzt durch den
LRH Pers Comm
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. FEBRUAR 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 20
DIE UNAUSGEBILDETE PR-PERSON
Eine unausgebildete PR-Person wird mindestens zwei Dinge verkehrt machen:
1. Sie wird Ereignisse und Materialien verschwenden und
2. Sie wird nicht nur existierende Situationen  nicht  in  Ordnung  bringen,
son-dern
auch neue erschaffen.
PR ist eine echte Technologie. Bevor  jemand  sie  studiert,  mag  ihm  dies
nicht klar
sein.
Leute, die "in der PR" tдtig sind, mьssen sich daher als I/ T  (I/  T,  Abk.
fьr engl.: "in
training" = dt.: in der Ausbildung  befindlich)  bezeichnen  und  mit  I/  T
unterschreiben,
bis sie das ganze genehmigte Lehrbuch  und  das  vollstдndige  PR-Checksheet
mit den
neuesten PLs studiert haben, dessen praktischen Teil  durchlaufen  und  eine
gewisse
Anlernzeit hinter sich gebracht haben.
Das  Leben  ist  fьr   den   ausgebildeten   PR-Experten,   der   mit   sehr
unausgebildeten
Leuten arbeiten muss, ziemlich schwer; denn wahrscheinlich  ist  er  laufend
damit
beschдftigt,  Gegebenheiten  zu  korrigieren  oder  neue  Gegebenheiten   zu
erschaffen.
Diese gehen dann ungenutzt verloren, und er  muss  sinnlose  Situationen  in
Ordnung
bringen, die im Namen von PR hervorgerufen worden sind.
Der echte Profi hat ein Recht, darauf zu bestehen,  dass  jeder  auf  seinen
Linien,
der "hilft" oder "Unterstьtzung gibt" oder PR-Posten innehat, AUSGEBILDET
WIRD; dass solche Personen sich auf  den  Hosenboden  setzen  und  den  Kurs
grьndlich
absolvieren.
So vorzugehen ist leichter, als sich halb zu Tode  zu  arbeiten,  ohne  dass
man PR-Produkte
von Untergebenen bekommt.
Dies gilt fьr Sekretдre von Цffentlichkeitsabteilungen, fьr  Port  Captains,
fьr PR-Beauftragte,
fьr Fotografen, Kьnstler, Zeitschriftenredakteure und Make-up-Leute
sowie fьr jeden, der direkt mit PR zu tun hat.
LASSEN SIE SICH AUSBILDEN!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. FEBRUAR 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 21
VERSCHWENDETE PLANUNG
Es kommt in der PR zu hдufig vor, dass die Planung von mehreren Capers  (PR-
Veranstaltungen
oder -Aktionen) fehlschlдgt.
Es kann sich dabei um die Planung von vier Hard-News- Storys (Geschichten
ьber faktische Ereignisse anstelle von Statements)  oder  sechs  zukьnftigen
Ausgaben
eines Magazins handeln.
Der ausgebildete PR-Experte umreiЯt alles ganz klar.
Und dann das Debakel.
Bei der Ausfьhrung durch unausgebildete Untergebene wird aus den vier
Hard-News- Storys eine einzige. Und diese eine wird an der  falschen  Stelle
schlecht
prдsentiert. Aus den sechs Magazinausgaben wird eine Broschьre.
War um?
Das ist in der Daten-Serie Nr. 1 enthalten, "DER AUFBAU DES DENKENS", dem
HCO PL vom 26. Apr. 70.
Es steht auch im Buch Eins, Dianetik: Der Leitfaden fьr den menschlichen
Verstand: A=A=A.
Der  Untergebene  fasst  Dinge  als  identisch  auf,  die  in   Wirklichkeit
lediglich
дhnlich oder sogar sehr verschieden sind.
Vielleicht ist sich der ausgebildete PR-Experte  nicht  klar  darьber,  dass
Leute
manchmal unfдhig sind zu differenzieren.
Fьr den unausgebildeten  und  aberrierten  "Helfer"  sind  die  Capers  alle
gleich,
obwohl der eine ein brennendes Gebдude zeigt und ein anderer die Geburt von
Zwillingen; die Magazin-Layouts waren  alle  miteinander  identisch,  obwohl
das eine
mit Weihnachtsmann und Schnee fьr den Winter bestimmt war und das andere
lauter Badeschцnheiten und Sonnenbrдnde zeigte.
Anstatt deswegen hochrot anzulaufen, ist die richtige Antwort, den  "Helfer"
auf
einfache Unterschiede hinzuweisen, sodass er seine Tendenz, alles mit  allem
zu
identifizieren, ablegt.
Wenn Sie dies gut  zustande  bringen,  werden  Sie  in  den  meisten  Fдllen
verstдnd-nisvolle
Kooperation erhalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. MДRZ 1974RA
REVIDIERT AM 2. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
SEKR. FЬR FELDKONTROLLE
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 22
DAS VORBEREITEN VON
PRESSEKONFERENZEN
Eine Pressekonferenz, die  nicht  vollstдndig  vorbereitet  ist,  kann  eine
Katastrophe
sein. Sie alleine kann schlechte Presse verursachen.
Man sollte die diesbezьglichen Richtlinienbriefe  studieren  und  Public-TRs
und
FSM-TRs machen.
Die Richtlinienbriefe zur Regelung von Pressekonferenzen sind folgende:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
HCO PL 25. Mai 64 II PRESSEBEZIEHUNGEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 29. Okt. 2000 II PR- Serie Nr. 18-1
DOKUMENTATION BEI DER HANDHABUNG VON
FEHLINFORMATION
HCO PL 18. Mдrz 74 PR- Serie Nr. 23
DAS PRESSEBUCH
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 21. Sept. 88R PR- Serie Nr. 42
Rev. 8.11 0 FAKTISCHE EREIGNISSE UND PUBLICITY
HCO PL 23. Sept. 88R PR- Serie Nr. 40
Rev. 10.9 0 NAMEN UND DIE ЦRTLICHE UMGEBUNG
WESENTLICHE PUNKTE
Die absoluten Mindestvoraussetzungen fьr eine Pressekonferenz sind:
1. Eine hervorgebrachte Idee, ein Aufhдnger, die bzw. der  aufgegriffen  und
ver-wendet
werden wird und der "Grund" fьr die Konferenz ist. Dies "erklдrt"
oder begrьndet, verschafft einer Nachricht  Anschaulichkeit  oder  zeigt  in
Szene
gesetzte Hard News (von sichtbarer Aktion getragene faktische Nachrichten,
statt ein bloЯes Statement). Doch selbst bei Hard News  gibt  es  auch  eine
Idee,
einen Aufhдnger, einen neuen Dreh. Dies ist der Prьfstein eines wirklich
professionellen PR-Experten. Kann er einen akzeptablen Aufhдnger mit
Nachrichtenwert originieren (sich einfallen lassen)?
2. Ein Merkblatt, vervielfдltigt oder in Form  vieler  getippter  Exemplare.
Dies
enthдlt  alles  Wesentliche  und  ist  schon  fьr  sich  allein   eine   gut
geschriebene
Nachrichten- Story. Es enthдlt den Aufhдnger. Es  enthдlt  alle  Eigennamen.
Es
liefert alle Informationen, die der Reporter oder das Blatt brauchen. Durch
Erklдrungen beseitigt es ebenfalls mцgliche heikle Punkte, die aufkommen
kцnnen. Es wird nicht erwartet, dass der Reporter es wцrtlich (Wort fьr
Wort) abdruckt; es wдre aber mцglich, und ein freundlicher Reporter kцnnte
genau das tun. Eine Konferenz ohne Handout ist wie eine leere Kaffeetasse,
die einem Gast angeboten wird. Sie beleidigt. Es ist ein schwerwiegender
Fehler, dies wegzulassen.
3.  Ein   Pressebuch   ist   дuЯerst   wichtig.   Es   enthдlt   Fotos   und
Zeitungsausschnitte
des Auftraggebers. Eine Beschreibung eines Pressebuchs finden Sie im HCO
PL vom 18. Mдrz 74, PR- Serie Nr. 23, DAS PRESSEBUCH.
4. Ein richtiges Ziel fьr die Konferenz und das Weglassen  oder  die  Abwehr
aller
Themen, die irrelevante oder falsche Ziele betreffen.
5. Ein DA-Pack, das durch authentische Dokumente beweist, dass jegliche in
Umlauf gebrachten feindseligen Ideen  oder  Geschichten  Lьgen  sind.  Dead-
Agent-
Packs mьssen vollstдndig auf die Situation zugeschnitten sein.
Verschiedene PLs behandeln dieses Thema. Dieses Pack enthдlt nur Kopien,
enthдlt jedoch auch Extrakopien, die ausgehдndigt werden kцnnen. Ein gut
gemachtes DA-Pack tцtet Gerьchte und blamiert Reporter mit feindseligen
Absichten.
6. Gute Zeitungsfotos zum Verteilen, die sich zur Reproduktion eignen.
Nur   wenn   diese   Voraussetzungen   gegeben   sind,   kцnnen   Sie    die
Richtlinienbriefe
ьber das eigentliche Abhalten der Konferenz zur Anwendung bringen.
Wenn Sie Feindseligkeit oder schlechte Presse erhalten, dann hauptsдchlich
deshalb, weil die obigen Punkte nicht beachtet wurden.
EINE PRESSEKONFERENZ BEGINNT TAGE, BEVOR SIE ABGEHALTEN WIRD.
Sie beginnt  mit  dem  schnellen  und  vollstдndigen  Einhalten  der  obigen
Vorbereitungs-punkte.
Es versteht sich von selbst, dass ein unausgebildeter, ungeьbter PR-Experte
Dynamit bei einer Pressekonferenz ist, egal womit er ausgestattet ist.
Lassen Sie sich also ausbilden.
Beschaffen Sie sich die Tech.
Und treffen Sie vor jeder Pressekonferenz Vorsorge fьr  die  obigen  Punkte.
Sie
sind der Schlьssel zu guter Presse.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. MДRZ 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 23
DAS PRESSEBUCH
Ein professioneller PR-Experte, der einen "Auftraggeber" hat,  stellt  immer
sofort
ein Prдsentationsbuch zusammen. Und er erweitert es stдndig und hдlt es  auf
dem
neuesten Stand.
ES IST HЦCHST WICHTIG, DASS DIESES BUCH SOFORT ERSTELLT WIRD.
Das Buch wird verwendet, um Interviews, Termine und Presse zu bekommen.
Gewцhnlich hat es lose Blдtter und ist eine Art  groЯes,  schickes  Ringbuch
voller
Ausschnitte.
Ein solches Buch beginnt mit einer ansprechenden Grьndungsgeschichte der
Gruppe, die den Tatsachen entspricht und in sich selbst PR enthдlt.
Es folgen  Presseausschnitte,  einschlieЯlich  Fotos,  wie  in  der  Presse.
Solche Pres-seabschnitte
tauchen in dem Buch immer wieder auf, wenn neue Pressemeldungen
erscheinen;  so  werden  andere  Daten  zwischen  grцЯeren  Abschnitten  von
Presseaus-schnitten
eingefьgt.
Radio- und Fernseh-Auftritte oder -Darbietungen werden erwдhnt oder aus
Zeitungen ausgeschnitten und eingeklebt.
An verschiedenen Stellen existieren Prдsentationsfotos der Gruppe.
Gruppenmitglieder werden einzeln fotografiert, und fьr jedes  Mitglied  wird
eine
kurze PR-gerechte Biografie (zitierbare Aufhдnger) mit aufgenommen. Das  ist
Material,
das  ein  Reporter  oder  Interviewer  aufgreifen  und  benutzen  wird,   um
Interesse an
Menschen zu erzeugen.
Auszeichnungen  und   Gedenktafeln   werden   gut   fotografiert   und   mit
eingeschlossen.
Es wird beschrieben, wofьr man sie bekam.
Im Falle einer Musikgruppe sind  ein  Kassettengerдt  und  ein  Demo-Tonband
Teil
des Kits - mit einem Musikstьck, das die Publikumsbeteiligung zeigt.
Das   Kit   enthдlt   verschiedene   vollstдndige   Sдtze   von   Fotos   in
Reproduktionsqualitдt,
wobei von jedem eines gezeigt wird. Das wird gemacht,  damit  niemand  Fotos
aus
dem Buch herausreiЯt.
Richtige Handzettel und Poster werden bei Erscheinen jeweils eingeklebt.
Ein  solches  Buch  gehцrt  zur  Verantwortung  jedes  professionellen   PR-
Experten.
Ein Profi arbeitet niemals ohne eines. Er hдlt das  Buch  auch  routinemдЯig
auf dem
neuesten Stand, indem er als einen tдglichen Teil  seiner  Verwaltungsarbeit
neue
Fotos und Ausschnitte in das Buch einfьgt.
Das Buch wird nicht im Verlauf von zwei oder  drei  Monaten  geschaffen.  Es
wird
schnell erstellt und dann nach und nach vervollstдndigt.
Es ist von ungeheurem Nutzen, und man bekommt damit schnell Termine und
Interviews.
Dass  es  umfangreich  ist,  ist  fьr  sich  genommen  bereits  eine   groЯe
Empfehlung.
Gewцhnlich wird es zusammen mit den dazugehцrigen Materialien in einem
Aktenkoffer aufbewahrt, der groЯ genug ist, um es mit allem Drum und Dran
aufzunehmen.
Kein professioneller PR-Experte oder Terminbeauftragter, niemand, der als
Vorhut fьr Publicity sorgt, ist je ohne  ein  Prдsentationsbuch,  das  etwas
ьber seinen
Auftraggeber aussagt und ihn an den Mann bringt.
Die Popularitдt und die Nьtzlichkeit einer Gruppe hдngen genauso sehr von
gewцhnlichen Schritten (wie zum Beispiel einem Prдsentationsbuch) eines  PR-
Experten
und Terminvereinbarung ab wie von der eigentlichen Leistung.
PR ist definiert als GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT.
Die  erste  Person  aus  der  Цffentlichkeit,  die  man   kontaktiert,   ist
gewцhnlich die
Person, die fьr Programme verantwortlich ist.
Dieses Buch ist das, womit Sie bei ihr PR  machen.  Wenn  Sie  dort  Anklang
finden,
haben Sie den Sprung geschafft und Sie haben  eine  Kommunikationslinie  zur
brei-teren
Цffentlichkeit.
Somit  lдuft  ein  PR-Experte  oder  Terminbeauftragter  ohne   ein   gutes,
effektives
Prдsentationsbuch Gefahr, die Person, die  einem  Zugang  verschaffen  kann,
nicht
ьberzeugen zu kцnnen!
Stellen Sie also sicher, dass Sie ein solches Buch anfertigen und haben!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 14. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 23-1
BЬCHER MIT ZEITUNGSAUSSCHNITTEN
Bezugsmaterial: HCO PL 18. Mдrz 74 PR- Serie Nr. 23
Das Pressebuch
PR-Experten  sollten  Bьcher  mit   Zeitungsausschnitten   aller   Anzeigen,
Zeitungsar-tikel,
Fotografien und sogar Radio/ TV-Spots haben, die  sich  auf  jegliche  Items
beziehen.
Solche Bьcher sind normalerweise ziemlich groЯ und дhneln eher einem groЯen
Sammelalbum als Pressebьchern.
Hдlt man ein derartiges Buch fьr jegliches Item auf dem  Laufenden,  so  hat
man
sofort alle Materialien um:
a. zu zitieren,
b. дhnliche Kampagnen zusammenzustellen und
c. den Erfolg oder Misserfolg einer  Kampagne  zu  untersuchen,  sodass  die
nдchste
Kampagne fьr ein дhnliches Item entsprechend geдndert werden kann.
Ordentliche PR-Admin dieser  Art  macht  die  zukьnftige  Arbeit  eines  PR-
Experten
wesentlich leichter.
AuЯerdem kann ein riesiges Buch mit Zeitungsausschnitten, im Gegensatz zu
einem Pressebuch, dazu benutzt werden, groЯen Eindruck bei einem Redakteur
oder Leiter zu machen und ihn zu ьberzeugen, dass er es  mit  etwas  zu  tun
hat,
worьber IN DER PRESSE BERICHTET WURDE. Es kann entscheidend dafьr sein,
ob Neuerscheinungen gebracht werden oder nicht (oder ob man Termine oder
Vormerkungen erhдlt oder nicht).
Ein  Grundsatz,  der  in  den  Kцpfen  von  Redakteuren   herumspukt,   ist:
"Existierende
Presse  fьhrt  zu  mehr   Presse   -   unverцffentlichte   Artikel   bleiben
unverцffentlicht."
Etwas verrьckt, aber so wird gedacht.
Ein Buch mit Zeitungsausschnitten hilft, das zu lцsen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 24
SICHERER BODEN
1. SAGEN ODER VERЦFFENTLICHEN SIE NIEMALS ETWAS, DAS SIE NICHT
BEWEISEN ODER DOKUMENTIEREN KЦNNEN.
2. DOKUMENTIEREN SIE IMMER DIE WAHRHEIT, UM LЬGEN ENTGE-GENZUTRETEN.
Diese zwei Regeln stellen den sicheren Boden eines PR-Experten dar.
Sie zu verletzen kann zu einer Katastrophe fьhren!
Es kцnnen sich in etwa die grцЯten Schwierigkeiten durch Verletzungen von
Regel eins ergeben, wenn man mehrere  Versionen  einer  Geschichte  erzдhlt,
die dann
durch ihren eigenen Widerspruch einen Zusammenbruch der Glaubwьrdigkeit
herbeifьhren.
Was  die  zweite  Regel  betrifft,  kann  es  fatal  sein,  irgendeine  Lьge
unwiderlegt
bestehen zu lassen. Dead-Agenting  -  wie  dies  genannt  wird  -  ist  eine
UNERLДSS-LICHE
PR-Funktion.
DIE KUNST DER PR
Die Kunst der PR besteht daraus, wie die Wahrheit mitgeteilt  wird  und  wie
die Lьge
WIDERLEGT wird.
PR ist keine staubtrockene  Angelegenheit.  Man  kцnnte  die  beiden  obigen
Regeln
auf viele verschiedene Arten befolgen.
Die Wahrheit kann auf nachdrьckliche Weise enthьllt werden, fade oder auf
herabsetzende Weise.
Lьgen kцnnen  spektakulдr,  fade  oder  auf  herabsetzende  Weise  widerlegt
werden.
Der gute PR-Experte nutzt seine ganze Vorstellungskraft einzig  im  Hinblick
auf
die Anwendung der Regeln eins und zwei.
Ein   sehr   schlechter   und   gefдhrlicher    PR-Experte    nutzt    seine
Vorstellungskraft zum
Erfinden der "Wahrheit" und  zur  Widerlegung  der  Lьge.  Auf  diese  Weise
errichtet er
eine Struktur, die jedermann leicht zu Fall bringen kann.
Es gibt KEINE Grenzen fьr  die  Menge  an  Vorstellungskraft,  die  ein  PR-
Experte
verwenden kann, VORAUSGESETZT, er verletzt die zwei obigen Regeln nicht.
Wenn dies ein Widerspruch zu sein scheint, dann  wollen  wir  einmal  einige
Beispiele
untersuchen.
Aussage des PR-Experten ьber sein Thema:  "Er  fдhrt."  "Er  ist  ein  guter
Fahrer."
"Er  ist  ein  sagenhafter  Fahrer."  Beweis:  Er  gewinnt  oder   hat   ein
StraЯenrennen gewonnen.
Die Vorstellungskraft des PR-Experten  wird  fьr  die  Stimmungslage  seiner
Aussage
und fьr sein Beweismittel verwendet. Wenn er umgekehrt  den  Beweis  bereits
hat,
kann er entsprechend seine Aussage machen.
Ein tцrichter PR-Experte sagt, wobei er Regel eins verletzt: "Er  fдhrt  wie
ein
Weltmeister." Tatsache ist, dass sein Fьhrerschein wegen  seiner  schlechten
Augen
eingezogen wurde! Welch leichtes Spiel das fьr einen Gegner bedeuten wьrde!
Ein Beispiel fьr eine Lьge wдre eine  Aussage  des  Gegners  wie:  "Er  kann
nicht
fahren." Zum Dead-Agenting wьrde man seine zwanzigjдhrige Mitgliedschaft  im
Auto-mobil-
Club dokumentieren und eine Auszeichnung fьr sicheres Fahren vorweisen.
Eine Verletzung von Regel zwei wдre bei einem PR-Experten gegeben, der eine
gegnerische Aussage wie "Er kann nicht fahren" hцrt  und  nichts  unternimmt
oder
der,  wenn  er  hцrt:   "Er   ist   ein   rьcksichtsloser   Fahrer",   einen
Zeitungsausschnitt
vorzeigt, der davon handelt, dass der Betreffende  ein  Autorennen  gewonnen
hat.
Vorstellungskraft spielt eine Rolle bei der generellen  Planung  des  Images
und bei
der anschlieЯenden Auswahl dessen, was leicht bewiesen  werden  kann,  sowie
dabei,
es dann aufzubauen.
Vorstellungskraft spielt auЯerdem eine Rolle bei Regel zwei, wenn es darum
geht, die gegnerische Person dazu zu bringen, Lьgen  zu  дuЯern,  die  durch
einfaches
Aufschlagen des Dead-Agenting-Buches in der Hand des PR-Experten zunichte
gemacht werden kцnnen; und wenn der PR-Experte dann eine andere Darstellung
aufschlдgt, die zeigt, dass die gegnerische  Person  sieben  Prozesse  wegen
Beleidigung
und Verleumdung anderer verloren hat!
Es gibt weitere Mцglichkeiten, Vorstellungskraft auf Regel zwei anzuwenden.
Eine wдre,  (in  einer  Debatte  oder  einem  Artikel)  ein  halbes  Dutzend
gegnerischer
Behauptungen, die man nicht leicht widerlegen kann,  unbeachtet  zu  lassen,
sich
jedoch ьber die siebte  herzumachen,  die  als  falsch  dokumentiert  werden
kann,
und dann die ganze Szene in einen Wirbelwind um die siebte Behauptung zu
verwandeln!
Aber was auch immer Sie tun, verletzen Sie diese zwei Grundregeln NIEMALS,
denn das ist der Weg zu einer PR-Katastrophe.
PR folgt (im Gegensatz zu nachrichtendienstlichen  Operationen)  nicht  ganz
den
Regeln der Kriegsfьhrung. Tдuschung ist KEINE legitime PR-Aktion.
Der Weg, Macht in der PR zu erreichen, muss sich auf den sicheren Weg der
Wahrheit grьnden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. MДRZ 1975
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 25
PR UND INFORMATION
Mit PR wird ein Publikum auf Dinge aufmerksam gemacht.
Um das zu tun, muss der PR-Experte selbst auf Dinge aufmerksam werden.
In der PR gibt es keinen "Elfenbeinturm".
Man muss wissen, was vor sich geht.
Um dies zu tun, muss sich ein  PR-Experte  auf  Informationslinien  befinden
und
genau  Bescheid  wissen  (nicht  aufgrund  von  Klatsch  handeln,  was   die
Vorgehensweise
eines Publikums ist).
Wenn er eine Pressemitteilung schreibt oder eine Kampagne  fьhrt,  muss  ein
PR-Experte
seine Hausaufgaben machen. Er kann sich nicht auf MutmaЯungen verlassen
oder die Daten verfдlschen, wenn er erfolgreich sein will.
Das Sammeln von Informationen zu jedem Thema ist ein unerlдsslicher erster
Schritt bei jeder PR-Aktion.
Dazu gehцren Umfragen. Aber abgesehen  von  Umfragen  gibt  es  noch  andere
Infor-mationsquellen.
Er bemerkt Dinge und handelt.
Er findet die Daten heraus, bevor er handelt.
Der PR-Experte muss die Person sein, die Bescheid weiЯ.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JUNI 1975
PR-SERIE NR. 26
DIE "ENEMY LINE" (GEGNERISCHE LINIE)
Wenn  von  einer  einzelnen  oder  multiplen  Quelle  aus   eine   intensive
kurzfristige
oder langfristige Kampagne gegen jemanden oder etwas im Gang ist, so hat  es
eine
Schwarze-PR-Ьbereinkunft darьber gegeben, was ьber  die  betreffende  Person
oder
Sache gesagt werden soll.
Irgendein ausgeklьgeltes  Entheta,  ьber  das  man  sich  einig  ist,  wurde
ausgeheckt.
Den gegnerischen PR-Leuten, Medien- Sprachrohren und Tarnorganisationen
werden exakte Aussagen vorgegeben, die sie machen sollen.
Es gibt eine  Grundregel  in  der  PR  oder  in  der  Werbung,  wonach  EINE
MITTEILUNG
IMMER WIEDER WIEDERHOLT WERDEN MUSS, UM AUF EIN GEGEBENES
ZIELPUBLIKUM EINZUWIRKEN. In der Werbung ist dies als "Publicity fьr den
Markennamen" anzutreffen. In der allgemeinen PR-Arbeit  geht  man  dabei  so
vor,
dass man den Namen eines Auftraggebers immer und immer wieder wiederholen
lдsst. Selbst im Nachrichtendienst wird das gleiche Prinzip  verwendet:  Man
lдsst den
gleichen  Bericht  an  mehreren  Stellen   gleichzeitig   erscheinen.   Dies
ьberzeugt die
Opposition von seiner "Wahrheit".
Eine gegnerische Gruppe bringt gewцhnlich mehrere sorgfдltig ausgearbeitete
Entheta-Behauptungen hervor. Von diesen kцnnen Sie stets  feststellen,  dass
sie Teil
von jemandes geplanter Kampagne sind, weil die gleichen verdrehten  Aussagen
an
weit voneinander entfernten Punkten auftreten.
Beispiel: Mampfe-Keks beherrscht den Markt. Die  PR-Leute  der  Firma  Wurm-
Keks
beschlieЯen, Mampfe-Keks anzugreifen und einen grцЯeren Marktanteil zu
erlangen. In einer Besprechung entscheiden sich die PR-Leute  von  Wurm-Keks
fьr
das Thema: "Zwцlf Angestellte von Mampfe-Keks wurden wegen Tollwut ins Kran-
kenhaus
eingeliefert." Um darьber Pressemeldungen zu bekommen, bringen sie
Mitzi Schmuh dazu, einen Job bei Mampfe-Keks anzunehmen,  sich  etwas  Seife
in
den Mund zu stopfen und sich fьr eine  Tollwutuntersuchung  abtransportieren
zu
lassen.  Mitzis  "Mutter"  ruft  den  Prдsidenten  von  Mampfe-Keks  an  und
gesteht, dass
Mitzi einen anderen Angestellten gekratzt hat.  Der  Prдsident  von  Mampfe-
Keks lдsst
mehrere Angestellte auf Tollwut  untersuchen.  Die  PR-Leute  von  Wurm-Keks
geben
der Presse einen Wink. Das Resultat ist eine kurze Erwдhnung im Lokalteil:
"Mehrere Mitarbeiter von Mampfe-Keks wurden auf Tollwut untersucht, nachdem
ein weiterer Mitarbeiter  ins  Krankenhaus  eingeliefert  worden  war."  Das
fьllt gerade
zwei Zeilen. Aber die PR-Leute von Wurm-Keks legen jetzt  richtig  los.  Ein
Bьrger-komitee
verdammt Mampfe-Keks wьtend wegen unhygienischer Praktiken. Das
Gesundheitsministerium und stдdtische Inspektoren werden  herangezogen,  und
die
Packungen von Mampfe-Keks werden in den Lagerhдusern zurьckgehalten.
Alle Vertriebsleute und Verkдufer von Wurm-Keks erhalten den Wink und
Zeitungsausschnitte. Man hцrt sie sagen: "Wirklich, eine traurige Sache  mit
Mampfe-Keks,
in deren Fabrik ist Tollwut aufgekommen und sie wurde vom  Gesundheitsminis-
terium
geschlossen."
Die PR-Leute von Mampfe-Keks dementieren jetzt, dass die Fabrik geschlossen
ist, und sagen, dass nur ein einziger Fall von Tollwut vorgekommen sei.  Die
Trottel.
Mampfe-Keks stolpert in einen 10-Millionen-Dollar-Verlust hinein.
Ihr Fehler? Sie HABEN EINE GEGNERISCHE KOMMUNIKATIONSLINIE
WEITERGELEITET.
Mampfe-Keks hдtte die "Dead-Agent"-Technik anwenden kцnnen, und zwar jedes
Mal, als das Thema aufkam. Hat sie aber nie getan!
Und die PR-Leute von Mampfe-Keks hдtten a) Mitzi dazu bringen sollen  einzu-
gestehen,
dass Wurm-Keks es eingefдdelt hat, b) sofort eine Kampagne gegen
Wurm-Keks durchfьhren sollen und c) den Leuten in ihrem  eigenen  Vertriebs-
und
Verkaufsnetz die Anweisung geben  sollen  zu  sagen  (eine  neu  ausgemachte
Linie):
"Haben Sie schon gehцrt davon, dass Wurm-Keks gestern versucht hat,  Mampfe-
Keks
aufzukaufen? Was diese Burschen fьr eine Ьbernahme alles anstellen!"
LEITEN SIE NIEMALS EINE KAMPAGNE DES GEGNERS AUF IHREN EIGENEN
ODER AUF ANDEREN LINIEN WEITER!
Dementieren Sie keine Gerьchte, denn genau dazu will man Sie verleiten.
HABEN SIE EINE BESSERE KAMPAGNE ALS DIE ANDEREN UND FЬHREN
SIE SIE AUS!
Beispiele fьr von Gegnern geplante Aussagen ьber die Scientology:
1. "Leute, die fachmдnnische Hilfe bekommen sollten, gehen zu ihnen." (Die
Wahrheit ist, dass diejenigen, die damit angefangen haben, Menschen mit
ihrer "fachmдnnischen Hilfe" umbringen.) Lцsung: Entlarven Sie die Quelle
als mцrderisch.
2. "Hubbard ist ein Sciencefiction- Schriftsteller." (Das  ist  nicht  allzu
schlimm,
weil die Leute Sciencefiction- Schriftsteller achten. Aber  es  ist  falsch.
Hubbard
schrieb nur 4  Seiten Sciencefiction, und zwar ьber einen kurzen Zeit-raum;
er schrieb 56  Seiten ьber anderes. Die benutzen stдndig "Fiction",
damit es  mit  der  Scientology  in  Verbindung  gebracht  wird.  Raffiniert
schlau.)
Eine Gegenkampagne kцnnte lauten (die Wahrheit): "Von Hubbards Bьchern
ьber die Dianetik und Scientology werden mehr Exemplare verkauft als von
jedem anderen Verfasser auf dem Gebiet des Verstandes. Jeder Lehrgang in
der Psychologie versucht heutzutage, das Werk von Hubbard einzubeziehen."
3.  "Hubbard  ist  es  nicht  gestattet,  nach  England  einzureisen."  (Die
Wahrheit ist,
dass dies manipuliert wurde, wдhrend Hubbard sich nicht in England befand,
und dass es auf keinerlei VerstцЯe gegrьndet  ist.  Eine  reine  PR-Aktion.)
Ein
Gegenzug: "Hubbard ist populдres Mitglied in etwa zwanzig englischen Clubs
und Berufsverbдnden."
Die "Enemy Line" ist jetzt sehr ineffektiv. Sie  hat  sich  in  die  gleiche
Situation
gebracht wie die Firma  Wurm-Keks!  Sie  ist  in  jeder  Hinsicht  Angriffen
schutzlos
ausgeliefert und hat durch das Erцffnen einer Attacke selbst  die  Tьr  dazu
aufgemacht.
Seien Sie kein Mampfe-PR.
LEITEN SIE NIEMALS EINE GEGNERISCHE KAMPAGNE AUF IHREN EIGENEN
LINIEN WEITER!
DIE EINZIGE ANTWORT AUF EINE KAMPAGNE IST EINE EIGENE KAMPAGNE.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 27
PR UND SCHREIBEN
(einem LRH-Briefing vom 5. Okt. 75 entnommen)
Machen Sie es sich zur Gewohnheit,  alles,  was  Sie  schreiben,  von  einem
anderen
Gesichtspunkt  aus  zu  lesen.  Ich  kann  meine  eigenen  Geschichten   vom
Gesichtspunkt
des Herausgebers, des Lesers und so weiter aus lesen.  Ich  ьberarbeite  und
lese es
nochmals, als ob ich es nie zuvor gelesen hдtte. Man muss  die  Valenz  nach
Belieben
wechseln. Machen Sie sich das zur Gewohnheit - nehmen Sie den Gesichtspunkt
des Publikums ein, fьr das Sie schreiben, und lesen Sie es nochmals durch.
Ein PR-Experte muss vorrangig in der Lage sein,  schnell  und  flьssig  eine
Menge
Text zu verfassen.
Ich sage Ihnen, wie Sie diese Hьrde nehmen - schreiben Sie.
Bringen Sie es zu Papier und lesen Sie es nochmals durch.
Ein PR-Experte strebt hervorragende Qualitдt an.  Nun,  was  wьrde  ein  PR-
Experte
zu einem Publikum sagen, wenn er es direkt vor sich hдtte?  Er  sollte  sich
ein
Publikum aufmocken und kommunizieren. Wonach ein PR-Experte Ausschau hдlt,
ist das  R.  Das  R  ist  die  Hauptsache.  Wenn  er  sein  R  anhebt,  wird
Kommunikation
folgen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1979
WIEDER EINGESETZT AM 28. JULI 1983
PR-EXPERTEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
KЬNSTLER
DESIGNER
VORTRAGSREDNER
ABT. 6
PR-SERIE NR. 28
MARKETING-SERIE NR. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
Obwohl "POSITIONING" in der Madison Avenue schon seit einigen Jahren
verwendet  wurde,  ist  der  eigentliche  philosophische  Ursprung,  weshalb
"POSITIO-NING"
funktioniert, dort nicht vollstдndig verstanden worden.
Es gibt eine ausgezeichnete Broschьre mit dem Titel: "The Positioning Era",
herausgegeben von Ries Cappiello Colwell Inc., 1212 Avenue of the  Americas,
New
York, NY 10036, die neu gedruckt worden ist und als HCO  PL  vom  13.  Sept.
88R,
Marketing- Serie Nr. 24, DAS ZEITALTER DES POSITIONING, herausgegeben
wurde. Es handelt sich um  eine  ausgezeichnete  Broschьre.  Sie  vermittelt
jedoch
nicht den  philosophischen  Ursprung,  der  wahrscheinlich  nicht  allgemein
bekannt
ist. Wahrscheinlich ist er niemals  entdeckt  worden.  Ich  musste  ihn  mir
selbst
erarbeiten.
Buckminster Fuller, ein ziemlich bekannter Ingenieur  und  Architekt,  sagt,
wir
haben es mit einem Zwei-Terminale-Universum  zu  tun.  Mit  anderen  Worten:
dieses
Universum ist aus paarweisen Dingen zusammengesetzt.
In der Elektrizitдt spricht man von zwei "Polen" -  dem  positiven  und  dem
nega-tiven.
Man erhдlt Bewegung oder erzeugte Energie nur in der Gegenwart von zwei
Polen. Das ist das Prinzip des Elektromotors, weshalb Strom von einem  Punkt
zum
anderen flieЯt usw. Bei der  Anordnung  dieser  beiden  Pole  gibt  es  vier
Mцglich-keiten:
positiv-negativ, positiv-positiv, negativ-negativ und negativ-positiv.
Wenn in der reaktiven Bank ein Positivum und ein Negativum zusammen
auftreten, hat dies leicht einen stecken gebliebenen Punkt in der  Zeit  zur
Folge. Man
sieht das manchmal in einer Ehe, wenn zum Beispiel der Mann heiter und unbe-
schwert,
und die Frau schwermьtig und verdrieЯlich ist. Man fragt sich, warum
diese Leute ьberhaupt zusammenleben. Die Tatsache in diesem Fall  ist,  dass
sie
wegen der Reaktivitдt des Verstandes nichts anderes tun kцnnen.
Trotz der Propaganda, dass man "nur fьr sich alleine leben" sollte, ist es
Tatsache, dass es sehr schwierig und  hцchst  unbefriedigend  ist,  dies  zu
tun. Das
Leben kann nicht wirklich auf der ersten Dynamik allein gelebt werden.  Wenn
Sie es
nicht glauben, gehen Sie 500 Kilometer hinaus in den  Weltraum  und  bleiben
Sie
eine Weile dort; Sie wьrden es  nicht  mцgen.  Sie  wьrden  sich  alle  paar
Minuten mit
Houston in Verbindung setzen.
Auf alle Fдlle kцnnte man sagen, dass das Leben  zumindest  eine  zweipolige
Akti-vitдt
ist. Eigentlich sind es nicht in jedem Fall nur zwei Pole, aber sicherlich
funktioniert es nicht gut mit nur einem, und es geht am besten mit  mehreren
-
fragen Sie irgendeine bekannte Persцnlichkeit.
Schnelle Kommunikation wird am leichtesten mit Vergleichen erreicht. Wenn
jemand die Frage stellt: "Was ist das  fьr  ein  Buch?",  dann  versucht  er
eigentlich
nicht, von Ihnen eine Beschreibung des  Buches  zu  bekommen.  Es  bedeutet,
dass er
irgendeinen Vergleich  haben  mцchte.  Am  glьcklichsten  wird  er  mit  der
Antwort
sein, dass es so дhnlich wie ein anderes Buch ist, mit dem er vertraut  ist.
Es wьrde
viel lдnger dauern und Sie in eine Menge mehr Wortgefechte verwickeln,  wenn
Sie
einfach versuchen wьrden,  ihm  das  Buch  zu  beschreiben,  anstatt  es  zu
vergleichen.
"Wonach  schmeckt  es?"  ist  zufrieden  stellend  beantwortet   mit:   "Wie
Bonbons."
Das ist, wenn es eine Spur von Wahrheit und  Genauigkeit  hat,  eine  vцllig
zufrieden
stellende Antwort fьr die andere Person.
Somit erhalten wir folgendes Gesetz:
DAS UNBEKANNTE WIRD SCHNELL VORGESTELLT ODER KOMMUNI-ZIERT,
INDEM MAN ES MIT ETWAS BEKANNTEM VERGLEICHT.
Hans hat keine Ahnung, was  Ьbungs-Boxhandschuhe  sind,  und  es  sind  auch
keine
da, die man ihm zeigen kann; er wird einigermaЯen zufrieden sein,  wenn  Sie
ihm
ein bekanntes Objekt geben, zum Beispiel Kissen, womit  er  sie  vergleichen
kann.
Somit kann man sehr schnelle Kommunikation erreichen, indem man folgendes
Gesetz beachtet:
AUCH WENN DIE PERSON, ZU DER MAN KOMMUNIZIERT, KEINERLEI
KENNTNISSE ЬBER DEN GEGENSTAND DER KOMMUNIKATION HAT,
KANN MAN DEN ANSCHEIN DER VERTRAUTHEIT ERWECKEN, INDEM
MAN IHN IM VERSTAND DER ANDEREN PERSON MIT ETWAS ASSOZI-IERT,
WAS DEM ANDEREN BEKANNT IST.
Im Positioning macht man sich die Tatsache  zunutze,  dass  man  die  Sache,
deren
Verstehen  man  bei  der  anderen  Person   zu   erreichen   versucht,   mit
wьnschenswerten
oder  nicht  wьnschenswerten  Objekten  vergleichen   kann.   Wьnschenswerte
Objekte
werden jetzt allgemein mehr in der Werbung verwendet. Unerwьnschte Objekte
werden allgemein mehr in der Propaganda verwendet. Rasche Kommunikation und
einen schnellen Vergleich kann  man  erhalten,  wenn  man  diese  unbekannte
Sache
oder das Ding, das man verkaufen mцchte, mit einer anderen wьnschenswerten
Sache vergleicht oder etwas,  was  man  von  den  Leuten  verabscheut  sehen
mцchte,
mit einer nicht wьnschenswerten Sache vergleicht.
Weiteren Nutzen zieht man aus der Tatsache, dass man ьber einer bekannten
Sache positionieren kann, mit einer bekannten Sache, unter  einer  bekannten
Sache,
bei, zu, gegen, und entfernt von einer bekannten Sache. Dies цffnet die  Tьr
zu einer
Mцglichkeit, eine Meinung ьber die Sache, die man kommunizieren mцchte, zu
begrьnden. Sie kцnnten es "sofortige" Meinung nennen.
Wir wissen zum Beispiel, dass ein Astronaut ein bekanntes und  hoch  angese-
henes
Wesen ist. DemgemдЯ positionieren wir ein Produkt  ьber,  mit,  unter,  bei,
zu,
gegen oder entfernt von einem Astronauten.
Wir wissen, dass die Leute meinen, Engel  sind  gut,  lieb  und  freundlich;
folglich
positionieren wir eine andere Sache ьber, mit, unter, bei,  zu,  gegen  oder
entfernt
von Engeln.
Wir wissen, dass Leute Psychiatrie nicht ausstehen  kцnnen,  daher  kommuni-
zieren
wir, dass etwas verabscheuungswьrdig ist, indem wir sagen, es stehe unter
(schlechter als) Psychiatrie. Wir kцnnten auch bewirken, dass Leute  denken,
etwas
sei gut, indem wir sagten, es sei gegen die Psychiatrie,  es  sei  schlecht,
weil es sie zur
Psychiatrie hinbringen  wьrde,  oder  entsetzlich,  weil  es  Psychiater  in
seinen
Diensten hдtte (wie Leute von der Steuerbehцrde).
Eine verbreitete Verwendung des Positioning innerhalb der Werbung besteht
daraus, ein Produkt zu nehmen, das  der  Цffentlichkeit  durch  die  Werbung
bereits
bekannt und in ihren Augen der fьhrende Artikel ist,  und  dann  ein  neues,
uner-probtes
und unbekanntes Produkt so zu positionieren, dass es ьber ihm, mit ihm
zusammen oder knapp unter ihm  steht.  Auf  diese  Weise  erhдlt  man  einen
plцtzli-chen
Anstieg der Verkaufszahlen des neuen Produktes, indem man es mit dem
fьhrenden Artikel vergleicht.
In der Tat war dies bisher die  hauptsдchliche  Verwendung  von  Positioning
auf
dem Gebiet der Werbung, wahrscheinlich weil niemand die Idee  bis  zu  einem
Punkt
der Formulierung seiner tatsдchlichen Gesetze zurьckverfolgt hat, was seine
Verwendung erweitert hдtte. Offensichtlich dachte man in der Werbung, die
zugrunde liegende Theorie wдre die "Hackordnung von Hьhnern", womit gemeint
ist, dass man auf einem Bauernhof gewцhnlich eine oberste und eine  unterste
Henne
findet und dass Hennen gemдЯ dieser Rangordnung aufeinander herumhacken.
Aus Gesprдchen  mit  Werbeleuten  weiЯ  ich,  dass  sie  offensichtlich  der
Meinung
waren,  ihr  Produkt  sei  deshalb  ьber   die   Oberhenne   gestellt,   ihr
gleichwertig
gemacht oder knapp unter ihr platziert, weil sie es  gemдЯ  der  Hackordnung
in
Beziehung zum fьhrenden Artikel setzten. Das  haben  die  Werbeleute  davon,
wenn
sie sich mit solchen "Experten" wie Psychologen zusammentun.
POSITIONING kann so betrachtet werden, dass es weit,  weit  breitere  Anwen-
dung
findet als "Cola-" und "Nicht-Cola-Werbung", wenn man die grundlegenden
Daten  des  obigen  Richtlinienbriefs  studiert.  Ihr  Horizont  wird   sich
auЯerordentlich
fьr  Sie  erweitern  und  allumfassend  werden,  da   Sie   damit   schnelle
Kommunikation
ьber das Unbekannte erreichen und eine "spontane Meinung" schaffen kцnnen.
Ьberzeugendes und effektives Positioning muss bestimmten Erfordernissen
entsprechen, wenn es in der Werbung, bei Plakaten,  Berichten,  in  der  PR,
Propa-ganda
oder irgendeiner der vielen Aktivitдten verwendet wird:
1. Die Auswahl und Identifikation der Zielgruppe oder der  Person,  die  man
zu
einer spontanen Meinung, einem spontanen Wunsch oder einer spontanen
Abneigung zu bringen versucht.
2. Arbeiten Sie aus, ob Sie versuchen, zu  dem  bekannten  Objekt,  das  Sie
finden
werden, eine gute  oder  eine  schlechte  Beziehung  herzustellen,  und  auf
welche
Art von Meinung, Wunsch oder Abneigung Sie aus sind.
3. Machen Sie bei dieser Zielgruppe eine Umfrage mit Fragen, die die  Sache,
fьr
die Sie die Umfrage letztlich gebrauchen werden, nicht einmal erwдhnen, um
herauszufinden, was sie als wunderbar, beliebt, nьtzlich usw., usw., oder
furchtbar, schrecklich usw., usw., betrachtet. Sie kцnnen eine Umfrage
machen nach Einstellungen, Gegenstдnden, Berufen oder irgendetwas
anderem, das Sie ausgewдhlt haben, was auch nur im Entferntesten mit dem
vergleichbar ist, was Sie mit der Umfrage vorantreiben werden.
4. Wдhlen Sie aus der meistgenannten Antwort einen Gegenstand, Beruf, eine
Einstellung usw.,  usw.  aus,  wovon  sie  denkt,  dass  es  groЯartig  oder
furchtbar
oder was auch immer ist.
5. Kommen Sie auf eine glдnzende  Idee,  wie  Sie  die  Sache,  die  Sie  zu
kommuni-zieren
versuchen, mit dem bekannten Gegenstand, Beruf oder der vertrauten
Einstellung usw., worьber allseits eine feste Meinung besteht, vergleichen
kцnnen.
Machen Sie so viele weitere Umfragen bei der gleichen  Zielgruppe,  die  Sie
zu
erreichen versuchen, wie Sie wollen, um ihre allgemeinen Einstellungen  oder
ihre
Einstellung zu dem, was Sie gefunden haben zu ermitteln, oder auch  nur,  um
ihre
allgemeinen Vorlieben und Abneigungen, ihr Vokabular, ihre  Kleidungsgewohn-
heiten
usw. herauszufinden; denn dann kцnnen Sie einen Werbetext schreiben und
Bilder zeichnen, die der Zielgruppe zu entsprechen scheinen  bzw.  dem,  was
sie sagt
oder tun wьrde.
Erstellen Sie Ihre Zeichnungen und schreiben Sie Ihren Text.
Wenn Sie clever waren, werden Sie etwas, das ihr vorher unbekannt war, ьber-
zeugend,
effektiv und unmittelbar auf einen Blick erfolgreich kommunizieren.
Alle anderen Regeln ьber das Verfassen von Werbetexten, Kunst und Design,
Einwirkung usw. werden darauf abgestimmt, um noch mehr herauszuholen.
Indem Sie sich eine Menge Praxis damit verschaffen und ьben, ьben, ьben und
nochmals ьben und darin geschickt werden, stellen Sie plцtzlich  fest,  dass
Sie in der
Lage sind, dies in der PR, Werbung, im Marketing und  in  der  Kommunikation
gene-rell
anzuwenden,  wobei  Sie  eine  nachhaltige  Wirkung  erzielen,  die  дuЯerst
effektiv
und дuЯerst verblьffend ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1991R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 29
MARKETING-SERIE NR. 29
WIEDERHOLUNG DER MESSAGE
(ursprьnglich herausgegeben am 9. Juli 79 als LRH ED)
Einer der wesentlichen Punkte in der PR und Werbung ist, dass Sie dieselbe
Message  immer  und  immer  wieder  nachdrьcklich  zum  Bewusstsein  bringen
mьssen.
Alle Ausgaben (Werbezettel, Magazine, Poster usw.) zu einem bestimmten
Thema sollten alle in dieselbe Richtung  gehen  und  eine  дhnliche  Message
fьhren.
Man  versucht  einfach,  eine  Message  nachdrьcklich  zum  Bewusstsein   zu
bringen.
Wenn die Message nicht eingдngig ist, wird sie sich  nicht  zum  Bewusstsein
bringen
lassen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. MДRZ 1982RB
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 30
DIE DEFINITION VON PR
(LRH-Instruktion vom 14. Aug. 79 an PR-Leute)
Die Definition von PR lautet:
"GUTE WERKE, GUT PUBLIZIERT."
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-SERIE NR. 31
MARKETING-SERIE NR. 1
DIANETIK UND SCIENTOLOGY SIND NEU
Leute, die seit Jahren in der Dianetik und Scientology sind, betrachten  sie
als
einen Lebensstil. Sie nehmen sie an.
Aber wenn man ihnen zuhцrt, denkt man, dass es die Dianetik und Scientology
schon seit mindestens 50 Milliarden Jahren gдbe!
Sie haben ihren Gesichtspunkt, dass die Dianetik und Scientology neu sind,
verloren.
Sie erkennen nicht, dass die Dianetik und Scientology fьr den  GroЯteil  der
Welt-bevцlkerung
neue Neuigkeiten sind.
Sie erkennen nicht, dass die дltesten Dianetik- oder Scientology-Bьcher  fьr
den
GroЯteil der Menschheit brandneue Bьcher sind!
Vor 1949 war das Wissen des Menschen ьber sich selbst, den Geist und den
Verstand  finstere  Barbarei.  Schauen   Sie   sich   die   psychologischen,
psychiatrischen
und religiцsen Schriften der 30er und 40er Jahre an: Der Mensch kцnnte  sich
nicht
verдndern. Er wдre ein verkommenes Tier. Die  Art  und  Weise,  Therapie  zu
betreiben,
geschah mit Hilfe von Trдumen oder Drogen, Eispickeln und Eisbдdern.
Erst die Dianetik und Scientology starteten den Weg aus diesem Hexenkessel
hinaus.
Doch fьr fast die ganze Welt existiert der Hexenkessel noch immer!
Da die Anzahl von Scientologen in die Millionen geht, ziehen sie  nicht  die
Milliarden
von Menschen in Betracht, fьr die  die  Dianetik  und  Scientology  BRANDNEU
sind!
Diese Milliarden befinden sich noch immer im Hexenkessel. Sie sind noch
immer am Kochen.
Die Dianetik und Scientology sind NEUE NEUIGKEITEN.
Wir sind der einzige Weg hinaus.
Einfach die Tatsache, dass SIE es schaffen, ist kein Grund,  dass  die  Welt
es
schaffen wird. (Wenn Sie  es  im  Auditing  nicht  schaffen,  wenn  Sie  ein
"gescheiterter
Fall" sind, dann sorgen Sie dafьr, dass Sie eine Reparatur  bekommen  -  die
Scientology
ist der einzige je entwickelte Weg, der sich auch selbst repariert! Und  das
sind eben-falls
neue Neuigkeiten!)
Weihen Sie sie in die neuen Neuigkeiten ein!
Kulturen дndern sich langsam. Der Mensch hat Jahrhunderte gebraucht, um zu
erkennen, dass Sklaverei verkehrt war und geдndert werden konnte. Kulturen
verдndern sich nicht ьber Nacht.
Schreiben und handeln Sie also so, als ob Sie neue Neuigkeiten haben.
Bekommen Sie Ihren Gesichtspunkt  zurьck,  indem  Sie  das,  was  Sie  jetzt
wissen, mit
dem vergleichen, was man  selbst  in  "modernen"  Institutionen  noch  immer
nicht weiЯ.
Sie haben neue Neuigkeiten. Und  die  Dianetik  und  Scientology  sind  gute
Neuig-keiten.
Tatsдchlich sind sie die besten Neuigkeiten, die der Mensch je gehabt hat.
Bleiben Sie nicht darauf sitzen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 32
POSITIONING IN DER PR
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR- Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt Marketing- Serie Nr. 5
am 28.7.83 PHILOSOPHISCHE THEORIE
DES POSITIONING
HCO PL 13. Sept. 88R Marketing- Serie Nr. 24
Rev. 21.11 0 DAS ZEITALTER DES POSITIONING
HCO PL 14. Sept. 88R Marketing- Serie Nr. 25
Rev. 26.12 0 TIPPS FЬR POSITIONING-UMFRAGEN
Das Folgende ist der Text eines kleinen  Heftes  ьber  "Positioning  in  der
PR", bei
dem es sich um eine sehr gute Verцffentlichung handelt. Es ist Teil der  PR-
Serie. Es
wurde von Al Ries und  Howard  Geltzer  geschrieben  und  von  Ries  Capello
Colwell
in den 70er Jahren verцffentlicht.
POSITIONING IN DER PR
Jeder, der heute eine Zeitschrift  liest  oder  fernsieht,  muss  sich  ьber
Positioning
im Klaren sein.
[Anmerkung des Herausgebers: Ein Glossar ist als Anhang  zu  dieser  Ausgabe
mit eingeschlossen worden, um Definitionen fьr
spezialisierte Ausdrьcke zur Verfьgung zu stellen,  die  im  Text  verwendet
werden und die zu finden andernfalls Schwierigkei-ten
bereiten kцnnte.]
Positioning entspricht Neuigkeiten.
Kampagnen wie Die Un-Cola (Nicht-Cola), Die dritte Wochenzeitschrift und
Die andere Computerfirma haben die Art, wie das Spiel der  Werbung  gespielt
wird,
drastisch verдndert.
Genauso sagten es Jack Trout und Al Ries in  einer  Artikel-  Serie  vorher,
die 1972
fьr Advertising Age geschrieben wurde.
Heute ist Positioning in Advertising- und Marketing-Kreisen zu einem Schlag-
wort
geworden: das Thema vieler Reden und Artikel.
WAS IST POSITIONING?
Sie kцnnen das Grundprinzip demonstrieren,  indem  Sie  sich  selbst  einige
Fragen
stellen. Wer war der erste Mensch, der allein ьber  den  Nordatlantik  flog?
Charles
Lindbergh, richtig?
Kцnnen Sie jetzt die zweite Person nennen, die den Nordatlantik alleine
ьberflog?
Nicht so einfach, stimmt's?
Wie lautet der Name des hцchsten Berges auf der Welt? Mount Everest im Hima-
laya,
richtig?
Nun, wie lautet der Name des zweithцchsten Berges auf der Welt?
Die erste Person, der  erste  Berg,  die  erste  Firma,  die  den  Platz  im
Verstand des
potenziellen Kunden einnehmen,  werden  fьrchterlich  schwer  zu  vertreiben
sein.
IBM bei Computern, Hertz bei Mietwagen, Coca bei den Colas.
Wenn Ihre Firma oder Marke nicht diejenige ist, die im Verstand des potenzi-
ellen
Kunden die erste Position einnimmt, dann haben Sie ein Positioning-Problem.
Sie mьssen sich auf die  Position  des  Spitzenreiters  beziehen,  wenn  Sie
vorhaben,
nach vorn zu kommen. Das ist das Wesentliche am Positioning, einem der nьtz-
lichsten
Werkzeuge, die je entwickelt wurden, um Marketing-Probleme in den Griff
zu bekommen.
WIE STEHT ES MIT PUBLIC RELATIONS?
PR kann ein Feuer entfachen.
Ungeachtet ihrer ьberwдltigenden Akzeptanz in  der  Welt  der  Werbung  wird
sich
mцglicherweise herausstellen, dass das Positioning eine noch  grцЯere  Rolle
in der
Public Relations spielt.
Der Grund ist offensichtlich. Positioning ist im Wesentlichen eine  "Gegen"-
Stra-tegie.
Das heiЯt, Sie positionieren Ihre Firma oder Marke normalerweise als
Gegenpart zu einer anderen.
Und wie jeder Herausgeber weiЯ, ist das, wofьr  Sie  stehen,  nichts  Neues.
Wozu
Sie einen Gegenpart bilden, ist die Sache,  die  neu  ist  und  Schlagzeilen
macht. (Ralf
Nader wurde nicht berьhmt, indem er fьr sichere Automobile eintrat, sondern
indem er alleine die grцЯte Firma der Welt angriff.)
Gegen eine Sache, eine Idee oder ein Konzept (nicht unbedingt eine andere
Firma) zu sein, ist ein Recht, das in Publicity-Berichterstattung  umgemьnzt
werden
kann. Herausgeber fцrdern Kontroversen,  und  Leser  und  Zuschauer  tun  es
ebenso.
Kontroverse ist ein Werkzeug, das Ihre Message in den Verstand von Leuten
einbleuen kann. Fьrchten Sie nie, dies vollstдndig auszuschцpfen.
Von einem Marketing-Gesichtspunkt  aus  sind  jedoch  in  der  Vergangenheit
viele
PR-Programme nicht wirkungsvoll gewesen. Und  es  ist  leicht  zu  erkennen,
warum.
In der PR fьhrt der natьrliche Mangel an Kontrolle  darьber,  was  ьber  Sie
gedruckt
oder gesagt wird, oft zu einem Mangel an Orientierung. (Die  Disziplin,  die
Posi-tioning
in ein Publicity-Programm einbringen kann, kann einen enormen
Unterschied in den Ergebnissen ausmachen.)
Damit Positioning in der PR funktioniert, muss jedoch die Betonung von "den
eigenen Namen in die Zeitung bekommen" zum Erreichen von Marketingzielen
ьberwechseln.
(Viele prominente Firmen benцtigen nicht mehr  Darstellung  in  den  Medien.
Sie
brauchen weniger, aber besser ausgerichtete Darstellung.)
Im PR- Geschдft ist Anonymitдt eine Ressource.  Sie  kann  leicht  durch  zu
viel
Publicity vergeudet werden. Eine unbekannte Firma mit einem unbekannten
Produkt kann durch PR viel mehr gewinnen als eine alte Firma mit einem
etablierten Produkt.
Anonymitдt ist eine Ressource.
"Sie bekommen niemals eine  zweite  Chance",  sagte  jemand  einmal,  "einen
guten
ersten Eindruck zu machen."
Publicity ist  wie  Essen.  Nichts  tцtet  den  Appetit  so  sehr  wie  eine
herzhafte Mahl-zeit.
Und  nichts  tцtet  das  PR-Potenzial  eines  Produktes  so  sehr  wie  eine
vorzeitige
Titelgeschichte; oder eine fehlgeleitete Fernsehplatzierung.
WIE STEHT ES MIT ADVERTISING?
Da ungeplante, zeitlich nicht richtig abgepasste Darstellung das  Publicity-
Poten-zial
eines neuen Produkts oder Konzepts abschwдcht, kann man leicht erkennen,
dass Advertising vorsichtig angegangen werden  muss,  wenn  eine  Firma  den
grцЯten
Nutzen aus PR ziehen will. Man  sollte  nie  Anzeigen  schalten,  bevor  die
Hauptmцg-lichkeiten
der Publicity nicht ausgeschцpft worden sind.
Die allgemeine Regel ist: Publicity zuerst, dann Advertising.  (PR  sдt  die
Saat.
Advertising bringt die Ernte ein.)
Die Wahrheit ist, dass Advertising kein Feuer entfachen kann.  Es  kann  nur
ein
Feuer anfachen, nachdem es entzьndet wurde. Um etwas aus dem Nichts zum
Laufen zu bringen, brauchen Sie die Stichhaltigkeit, die  die  Bestдtigungen
Unbetei-ligter
einbringen. Die erste Stufe jeder neuen  Kampagne  sollte  Public  Relations
sein.
Wenn eine Firma Positioning als ihre grundlegende Werbestrategie einsetzt,
dann macht es ebenso Sinn, Positioning-Strategie in  der  PR  zu  verwenden;
insbe-sondere,
weil die PR dem Advertising vorangehen sollte.
Allzu oft geschieht dies nie. Werbeagenturen und PR-Firmen  betrachten  sich
als
Kontrahenten - im Hinblick auf die Gunst des Kunden und seinen oder ihren
Dollar.
Diese  interne  Rivalitдt  unterminiert  die  Kraft  vieler   Produkt-   und
Firmenpro-gramme.
Das Advertising lдuft zu frьh und tцtet viel vom PR-Potenzial. Und der PR
mangelt es an einem Positioning-Konzept, sodass sie  nichts  hinstellt,  was
vom
Advertising ausgeschlachtet werden kann.
Nцtig ist ein grundlegender Wandel in der Art und  Weise,  wie  Advertising-
und
Public-Relations-Programme geplant werden. Es mьssen Programme entwickelt
werden, die linear verlaufen, anstatt parallel.
Zuerst PR. Dann Advertising.
SCHNELLSCHUSS VERSUS LANGSAMEN AUFBAU
............................................................................
......................................
Bei einem parallelen Programm beginnen die Teile zusammen, aber in verschie-
denen
Bereichen. (Public Relations, Advertising, Absatzfцrderung  usw.)  Dies  ist
die
typische  Art,  wie   die   meisten   Programme   konzipiert   werden.   Der
Schnellschuss,
wenn Sie so wollen.
Aber wenn sich der Rauch verzieht,  wenn  die  Spannung  des  ersten  Starts
vorьber
ist, hat sich gewцhnlich nichts verдndert. Die Einstellung des  potenziellen
Kunden
ist dieselbe wie vorher.
............................................................................
......................................
Bei einem linearen Programm entfalten sich die Teile ьber eine gewisse Zeit-
spanne.
Der Vorteil dabei ist natьrlich der, dass sie so  gestaltet  werden  kцnnen,
dass
sie sich gegenseitig  unterstьtzen.  Der  langsame  Aufbau  fьhrt  zu  einer
groЯen Verдn-derung
im Verstand des potenziellen Kunden.
Die Schwierigkeit mit den meisten parallelen Programmen ist die, dass sie
nirgendwohin  fьhren.  Es  gibt  kein  Aufbauen,  keinen  Hцhepunkt,   keine
Entfaltung
der Bestandteile, kein Drama,  kein  spannungsgeladenes  "Was  passiert  als
Nдchstes".
Das ist zum Beispiel der Grund, weshalb der Jahresanfang gewцhnlich der
Beginn eines parallelen Programms ist - mit neuen Zielen,  neuer  Strategie,
einem
neuen Advertising-Thema.
Advertising
Absatzfцrderung
Public Relations
Januar April Juli September Dezember
Paralleles Programm
Lineares Programm
Advertising
Absatzfцrderung
Public Relations
Januar April Juli September Dezember
Diese jдhrliche  Umstellung  ist  genau  das  Gegenteil  guter  Positioning-
Strategie.
Mehr   noch   als   alles   andere   erfordert   erfolgreiches   Positioning
"Bestдndigkeit". Sie
mьssen damit weitermachen, Jahr fьr Jahr fьr Jahr.
Ein lineares Programm hilft Ihnen, diese  Bestдndigkeit  zu  erreichen.  Der
stufen-weise
Aufbau einer Idee oder eines Konzepts bewirkt, dass genьgend Zeit zur
Verfьgung steht, damit der PR-Teil des Programms zu voller GrцЯe  entwickelt
wird.
Lineares Denken kцnnte auch die Betonung vom Advertising hin zur PR
verschieben und die Rollen, die Werbe- und PR-Agenturen in  der  Entwicklung
von
Marketing- Strategien spielen, umkehren.
Die folgenden vier Beispiele veranschaulichen einige der Arten, wie Ries &
Geltzer Positioning auf dem Gebiet der PR verwenden.
DIE ANTI-BERYLLIUM-POSITION
Fьr  die  Firma  Leff  Zahngold   haben   Ries/   Geltzer   ein   Marketing-
Kommunikations-programm
entwickelt, das der Firma ein Positioning im Vergleich zu Beryllium gibt.
Der Hintergrund: Rasch steigende Goldpreise ermutigten viele Raffinerien,
Legierungen  zu  entwickeln.  Eine  der  populдrsten  kombiniert  Gold   mit
Beryllium.
GemдЯ einigen Wissenschaftlern und Дrzten hat Beryllium jedoch gefдhrliche
Nebenwirkungen, wenn es von Labortechnikern, Zahnдrzten und Patienten einge-
atmet
wird.
Die  Werbeagentur  arrangierte  fьr  Leff  Statements   und   Artikel   ьber
Beryllium, die
in Fachzeitschriften erschienen.
Mit Vortrдgen, Broschьren und Anzeigen wurde diese Anti-Beryllium-Position
ausgebaut,  in  Form  von  gemдЯigten,  nьchternen  Erlдuterungen  ьber  die
Gefahren
des Metalls.  Das  Ergebnis?  Leff  Zahngold  wird  als  die  einzige  Firma
positioniert, die
Gewinn ablehnt, wenn er zu Lasten von Sicherheit geht.
Die Anti-Beryllium-Position
DIE SERVICE-POSITION
Colgate-Palmolive  hat  eine  Marketing-Strategie  entwickelt,   durch   die
Produkte
verkauft und junge Leute unterstьtzt werden, da durch die  Strategie  Gelder
fьr
Schulprojekte verfьgbar  gemacht  werden.  Nationale  Gruppen  wie  die  Boy
Scouts
(Pfadfinder), Girl Scouts (Pfadfinderinnen), die 4-H Clubs ziehen  ebenfalls
Nutzen
daraus.
Eines ihrer Programme ist der Schulaktionsplan. Dabei sammeln Jugendliche
Colgate-Etiketten und Schachteldeckel, indem sie ihre Schulen durchsuchen.
Colgate  ьbersendet  Geldmittel  und  die   Fonds   werden   fьr   wertvolle
Schulprojekte
wie Gruppenuniformen, Klassenfahrten, Sportveranstaltungen usw. verwendet.
Ries & Geltzer verbreiten Nachrichten ьber den Schulaktionsplan. AuЯerdem
werden die Anstrengungen  der  teilnehmenden  Schulen  auch  in  Lokalmedien
verцf-fentlicht.
Public-Relations-Techniken haben Schulen geholfen, Hunderte von Dollars
fьr Projekte aufzubringen, fьr die  sonst  keine  Gelder  verfьgbar  gewesen
wдren.
DIE PRAKTISCHE POSITION
praktische Position.
Fьr Sony bestand ein Marketing-Ziel darin, Fьhrungskrдfte jeder Branche mit
einer   grundlegenden   Message   zu   erreichen:    Dass    das    U-Matic-
Videokassettensystem
ein praktisches, einfaches, wirtschaftliches und vielseitiges  Werkzeug  fьr
ihre
eigenen fachlichen Probleme sei.
Die Service-Position
ABGABE VON SCHACHTELDECKELN/-ETIKETTEN HIER!
Die praktische Position
In  jeder  Kategorie  war   Advertising   untragbar   teuer.   Infolgedessen
konzentrierte
Sony seine Werbung auf  allgemeine  Geschдfts-  und  Videopublikationen  und
seine
Produkt-Publicity  auf  vertikale  Magazine,  um  den  potenziellen   Kunden
mitzuteilen,
wie U-Matic in ihren spezifischen Bereichen eingesetzt werden kann.
Ries & Gelzer interviewten  Hunderte  von  Sony-Kunden,  arbeiteten  Artikel
ьber
die  interessantesten  und  berichtenswertesten  Fallgeschichten   aus   und
platzierten
diese  als  Sachartikel  voller  GrцЯe  in  einem   breiten   Spektrum   von
Verцffentli-chungen
der Industrie, Bildung und Medizin.
DIE NICHT-WERBE-POSITION
Die Waschmittelsparte ist ein Dschungel, der von  Produkten  ьberfьllt  ist,
ьber
die viel Werbung gemacht wird (mit einem Aufwand von  120  Millionen  Dollar
im
Jahr, das meiste davon im Fernsehen).
Mit Werbung wьrde es Witco Chemical offensichtlich eine Menge Geld kosten,
eine unbekannte Marke auf diesem mediengesдttigten Markt einzufьhren.
Stattdessen heuerte Witco Ries & Geltzer  an,  um  Active  einzufьhren,  die
erste
landesweite Waschmittelmarke, fьr die nicht inseriert wurde.
Die Nicht-Werbe-Position wurde der Nachrichtentenor eines intensiven Public-
Relations-
Programms  fьr  die  Kommunikation   mit   Verbrauchern   und   Verbraucher-
schutzgruppen.
Es erschienen Leitartikel auf den Frauen-, Lebensmittel-, Haushalts- und
Geschдftsseiten von Tages- und Wochenzeitungen ьberall in Neu-England, dem
ersten Markt im nationalen Rollout.
Eine  redegewandte  Hauswirtschaftswissenschaftlerin  wurde  als   regionale
Verbrau-chersprecherin
fьr Active angestellt.
In  Radio-  und  Fernseh-Talkshows  wurden  Auftritte  gebucht.  Es   wurden
Vortrдge
bei  Frauen-,  Dienstleistungs-,  Verbraucherorganisationen  und  religiцsen
Vereini-gungen
arrangiert. Besuche in Supermдrkten wurden geplant, wo sie Verbraucher
traf, mit ihnen sprach und Kupons ausgab.
Die Nicht-Werbe-Position
Das Ergebnis? In den ersten drei Monaten erreichte  Active  eine  Verteilung
in 80
Prozent der Supermдrkte. Mehr als 1,5 Millionen Verbraucher in Neu-England
wurden durch die Medien erreicht.
Bei der Ausfьhrung eines Positioning-PR-Programms gibt es viele  Fallen,  in
die
der  Unvorsichtige  gehen  kann.  Hier  folgen  vier   Beispiele   fьr   die
hдufigsten.
DIE SPALTENPLATZ-FALLE
Public Relations ist schwer zu messen. Die am  meisten  akzeptierte  Methode
ist der
Gewichtsgesichtspunkt.   Es   werden   Zeitungsausschnitte   gesammelt   und
Geschдfts-leitungen
vorgelegt. Inhalt ist weitgehend unwichtig. Gewicht ist alles, was zдhlt.
Eine groЯe Firma sammelt Zeitungsausschnitte, einschlieЯlich jener, die  fьr
die
Firma, ihre Produkte und ihre Geschдftsleitung abtrдglich sind.  Sie  werden
sorg-fдltig
auf schwerem  Papier  fixiert,  in  teure  Ordner  geheftet  und  von  einem
"Schauen
Sie, wie viel wir fьr Sie getan haben"-Brief begleitet.
Glьcklicherweise beachtet das Management das nicht genau genug. Wenn der
Bericht nach einer akzeptablen Menge an Unzen aussieht, ist die  Arbeit  gut
gemacht.
Ein Public-Relations-Bericht kann geringes Gewicht und groЯe Wirksamkeit
besitzen, wenn jede Pressedarstellung die Position stьtzt und verstдrkt.
DIE BEKANNTER-NAME-FALLE
Die Spaltenplatz-Falle
Die Bekannter-Name-Falle
Monsanto Shell
Dial Marlboro
Uniroyal Tide
Alka-Selzer
Mobil Playtex
Goodyear Ford
Vics Calanese
General Electric
Ajax Chevrolet
Westinghouse
Sears Poleriod
Revlon Exxon
Ivory Pall Mall
Singer Maytag
J. C. Penny TWA
IBM Volkswagen
iIn der Vergangenheit, als es weniger Firmen und noch weniger Produkte  gab,
war
ein bekannter Name ein sehr viel grцЯerer Vermцgenswert,  als  er  es  heute
ist. Wegen des
Lдrmpegels  hat  eine  "bekannte"  Firma  erhebliche  Schwierigkeiten,  eine
Position in einer
anderen Sparte als derjenigen zu etablieren,  in  der  sie  sich  ihren  Ruf
erwarb.
Sowohl General Electric als  auch  RCA  dachten,  sie  kцnnten  ihre  starke
Position
gegen IBM im Bereich Computer einsetzen. Aber nur weil eine Firma in einem
bestimmten  Bereich  gut  bekannt  ist,  heiЯt  das  nicht,  dass  sie   die
Anerkennung auf
einen anderen ьbertragen kann.
AuЯerdem kann zu viel Publicity fьr ein bestimmtes Produkt gefдhrlich sein.
Manche Produkte (und Firmen) haben eine Aura von Unbesiegbarkeit erworben,
die PR zerstцren kann, wenn sie nicht vorsichtig betrieben wird. Einen  Gott
darf
man nicht zu genau anschauen.
AuЯerdem steigert jede Darstellung in den Medien die Chance  eines  "Atomun-
glьcks"
- die Art von negativer Publicity, die Jahre harter Arbeit zunichte machen
kann.
DIE MASSE-IST-AM-BESTEN-FALLE
Auf Seiten  des  Publizisten  besteht  die  Tendenz,  nach  den  Sternen  zu
greifen, das
heiЯt zu versuchen, eine Geschichte zuerst in den grцЯten,  auflagestдrksten
Medien
zu platzieren. Aber damit wird  die  lineare  Struktur  einer  guten  Public
Relations-Strategie
ьbersehen. Eine Geschichte in der Time oder Newsweek steht am Ende
eines guten PR-Programms, nicht am Anfang.
Die Masse-ist-am-besten-Falle
Rollout funktioniert am besten.
Am besten funktioniert es, mit ihrer Kerngruppe zu beginnen und dann ein
Rollout durchzufьhren. Eine Geschichte in einem  Mitteilungsblatt  fьhrt  zu
einer in
einer  Handelszeitschrift,  die   Ihre   Chancen   bei   einem   allgemeinen
Wirtschaftsma-gazin
erhцht. Dann kцnnen Sie mit einer Verbraucherpublikation und schlieЯlich
mit ьberregionalem Fernsehen weitermachen. Mit einigen Abstechern  zu  Radio
und
Zeitungen.
Wenn Sie zuerst die Auseinandersetzung mit der Kerngruppe gewinnen kцnnen,
ist Ihr zukьnftiger Erfolg fast automatisch gesichert.
Nehmen Sie Uniroyals neues Reifen-Werbeprogramm, das CRF (Abkьrzung fьr
engl.: carbon reinforcing factor = dt.:  Kohlenstoff-Verstдrkerfaktor)  groЯ
heraus-stellt.
Diese Idee braucht unbedingt eine Steigerung in der Folge Rubber Age/Car &
Driver/Newsweek. Nur indem man  sie  durch  diesen  Rollout-Prozess  bringt,
kann sie
stark genug werden, um auf dem Markt zu ьberleben.
In dem Bemьhen, schnelle Ergebnisse  hervorzubringen,  versuchen  viele  PR-
Leute
jedoch diesen kritischen ersten  Schritt  zu  ьberspringen.  Sie  versuchen,
ihren
Fall direkt ins ьberregionale Fernsehen zu bringen.
Selbst  wenn  sie  gesendet  werden,  funktioniert  das  nicht  immer.   Die
Цffentlichkeit
ist in keiner guten  Position,  um  die  meisten  Produkte  oder  Firmen  zu
beurteilen. Sie
neigt dazu, ihre Tipps von den wissenden "Insidern" oder Kerngruppen zu
beziehen.
Ohne diese stдndige Verstдrkung durch eine Kerngruppe kann ein  verbraucher-
orientiertes
Programm leicht scheitern.
Nehmen Sie einen typischen Verbraucher. Zehn Jahre der  Werbung  und  Publi-
city
fьr ein Heilprodukt zum Beispiel kцnnen durch einen einzigen negativen
Kommentar von einem  Mitglied  der  Дrzteschaft  ьber  den  Haufen  geworfen
werden.
Und dasselbe  Prinzip  gilt  fьr  eine  breite  Palette  von  Produkten  von
Automobilen
ьber Kameras bis hin zu Klavieren.
Dennoch fahren viele Firmen damit fort, Werbe- und Publicity-Programme zu
starten, die der Beleuchtung durch einen Experten nicht standhalten  kцnnen.
(Viele
Experten machen sich einen groЯen SpaЯ daraus, den Ballon des Neulings zum
Platzen zu bringen. Besonders, wenn der Experte im Positioning-Prozess ьber-
gangen
wurde.)
Ьberregionales TV ist kein Allheilmittel.
DIE IMAGE-FALLE
Public-Relations-Praktiker verteidigen ihre willkьrlichen Publicity-Anstren-
gungen
oft als Schutz des Firmenimages.
Wenn sich eine Krise entwickelt, sind sie  traurigerweise  unfдhig,  spontan
zu
reagieren. Ihr Hauptgewicht liegt mehr darauf, die Firma  zu  schьtzen,  als
das
Problem zu lцsen. Als Resultat scheitern sie oft  dabei,  entweder  Einfluss
auszuьben
oder zu helfen.
Traditionellerweise  erzeugen  die  Цlfirmen   eine   ungeheure   Menge   an
allgemeiner
Image-Publicity.  Als  die  Energiebombe  einschlug  und   lange   Schlangen
kochender
Kraftfahrer  zu  jeder  verfьgbaren  Benzinpumpe  krochen,  versuchten   die
Цlfirmen
die Situation mit Public Relations zu beruhigen.
Eine Firma ьberschwemmte die Presse mit Werbung und PR, die besagte: "Wir
sagten es Ihnen und Sie haben nicht zugehцrt."  Eine  andere  jagte  massive
Mengen
von Geld ins Werbefernsehen. Beides war so willkommen wie ein Цlteppich auf
einem klaren See.
Gestern, als die Цffentlichkeit noch  weitaus  vertrauensvoller  war,  hдtte
diese
massive  Konzentration  von  Public   Relations   die   stьrmischen   Wasser
vielleicht beru-higen
kцnnen. Heute  dient  sie  keinem  Zweck,  weil  ihr  eine  klar  definierte
Positions-oder
Kommunikationsstrategie fehlt.
Stellen Sie zwei imagebewusste Dienstleistungsunternehmen in New York City,
die unter Beschuss stehen, einander gegenьber. Als ihr  riesiger  Big  Allis
Generator
ausfiel und Elektrizitдtsausfдlle und  Stromreduzierungen  verursachte,  war
Con
Edisons Antwort fast unhцrbar. Das Loch im Medienlдrm wurde von wьtenden
Verbrauchern, цffentlichen Amtstrдgern und Opportunisten gefьllt.
Als ihre Schaltzentrale im Stadtzentrum durch  ein  Feuer  beschдdigt  wurde
und
nahezu eine Viertelmillion Telefone mehrere Wochen  lang  lahmlegte,  setzte
die New
York Telephone Company ihr imageorientiertes Programm aus.
Die Firma nahm schnell eine "Wir tun alles Menschenmцgliche"-Position ein,
in Form von tдglichen Berichten in Druck- und Funkmedien, Interviews von
Die Image-Falle
normalerweise   schweigenden   Fьhrungskrдften   und    einer    umfassenden
Berichterstat-tung
ьber jeden konstruktiven Schritt, mit dem das Problem vermindert wurde.
Selbst Verbraucher und Geschдftsleute, die durch den  Ausfall  des  Telefon-
Service
schwer getroffen worden waren, sprachen  dem  Dienstleistungsriesen  цffent-
lich
ihr Lob aus.
VIER REGELN ZUM ERFOLG
Sollte Sie diese Erцrterung motiviert haben, einen genaueren Blick auf Ihr
Public-Relations-Programm  zu  werfen,  finden  Sie  hier  einige   einfache
Regeln, die
als Ausgangspunkt dienen kцnnen.
1. Finden Sie heraus,  welche  Position  Sie  im  Verstand  Ihres  Publikums
bereits
einnehmen. Geben Sie ein paar Dollar fьr Forschung aus. Oder ziehen Sie
sich Hut und Mantel an und gehen Sie hinaus und reden Sie mit Kunden und
potenziellen Kunden. Und vergessen Sie nicht die wichtigsten Leute von
allen, die Herausgeber Ihrer entscheidenden Publikationen.
2. Wдhlen Sie eine Position, die Sie  einnehmen  wollen.  Visieren  Sie  die
spezifi-sche
Position an, die Sie durch Public Relations und Anzeigen erreichen
wollen. Stellen Sie sicher, dass diese Position  nicht  allgemein  ist  wie,
Ihr
Image zu verbessern. Und vermeiden Sie Attribute wie dynamisch, modern,
progressiv usw. Dies sind keine Positionen,  sondern  lediglich  Stilfragen,
an
denen die Public Relations selten etwas дndern kann.
1. Finden Sie heraus, welche Position Sie einnehmen.
2. Ersinnen Sie eine neue Position.
3.  Ьberzeugen  Sie  jedermann,  sich  ausschlieЯlich   auf   diesen   einen
Positioning-Ansatz
zu konzentrieren. Dies schlieЯt Ihr Management, Ihre Werbeagentur
und natьrlich jeden in Ihrer  Public-Relations-Abteilung  ein.  Bleiben  Sie
bei
Ihrer bestimmten grundlegenden Position und verstдrken Sie sie mit jedem
Auftritt in Presse und Цffentlichkeit.
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4. Werten Sie von Zeit zu Zeit Ihre PR-Position aus, neben Ihrer Werbungs-,
Absatzfцrderungs- und Gesamt-Marketing-Position. Public Relations ist nur
eines aus einer Reihe von Werkzeugen, die alle in dieselbe Richtung  zielen.
Es
ist unsinnig, wenn PR in  die  eine  Richtung  zieht  und  Werbung  in  eine
andere.
Denken Sie daran, die Devise der Siebzigerjahre ist nicht Werbung.  Sie  ist
nicht
Public Relations. Sie ist Positioning.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
"Positioning in der PR" wurde  von  Al  Ries  und  Howard  Geltzer,  Ries  &
Geltzer PR, geschrieben. Abdruck mit Erlaubnis der Autoren.
3. Konzentrieren Sie sich auf diese Position.
4. Werten Sie Marketing-Werkzeuge aus.
Advertising
Absatzfцrderung
Public Relations
ANHANG ZUM
HCO PL VOM 12. SEPT. 88R POSITIONING IN DER PR
GLOSSAR DER FACHBEGRIFFE
Active: Marke eines Flьssig-Waschmittels fьr  Geschirr  und  Textilien;  kam
zum ersten Mal
im Jahre 1963 durch die Witco Chemical Company Inc. auf den Markt.
Advertising  Age:   eine   fьhrende   amerikanische   Fachzeitschrift,   die
wцchentlich erscheint
und ьber bedeutende Neuigkeiten, Entwicklungen und  Trends  aus  dem  Gebiet
der
Werbung berichtet. Sie  bringt  auЯerdem  Artikel  ьber  Umfragen  und  ьber
preisgekrцnte
Kampagnen.
Beryllium:  eine  stahlgraue,  leichte,  sehr  harte,  giftige   metallische
Substanz, die Korrosion
standhдlt. Beryllium kann mit anderen Metallen  (wie  zum  Beispiel  Kupfer)
gemischt
werden, um eine gehдrtete Legierung herzustellen.
Big Allis Generator: Name eines groЯen Generators, der fьr  das  Gebiet  New
York eingesetzt
wurde und der als damals weltgrцЯter Generator 1965 seinen Betrieb  aufnahm.
Doch
wдhrend des groЯen Stromausfalls im Nordosten der  Vereinigten  Staaten  und
in Kanada
am  9.  November  1965,  der  aufgrund   eines   fehlerhaften   elektrischen
Relaissystems in
Ontario erfolgte, erlitt Big Allis schweren Schaden. Von da  an  hцrten  die
technischen
Probleme mit dem Generator nicht auf. Einige fьhrten zu  einem  Stromausfall
in Teilen
des New Yorker Stadtgebietes, was wiederum zu allgemeinen  Beschwerden  ьber
den
schlechten Service der Versorgungsgesellschaft fьhrte. Big  Allis  war  nach
seinem Her-steller,
der Allis-Chalmers Manufacturing Company benannt.
Car & Driver: Monatsmagazin fьr Autoliebhaber, das  Berichte  (StraЯentests)
ьber neue
Autos und damit in Zusammenhang stehende Produkte sowie  Informationen  ьber
den
Automobilsport und die Automobilindustrie enthдlt.
Coca: kurz fьr Coca-Cola,  die  weltgrцЯte  Gesellschaft,  die  Soft  Drinks
(alkoholfreie Erfri-schungsgetrдnke)
vertreibt. Das Coca-Cola- Getrдnk wurde erstmals von einem
Apotheker in Atlanta 1886 aus  Coca-Blдttern  (von  einem  Strauch,  der  in
Sьdamerika
heimisch ist) und Cola-Nьssen  des  Cola-Baums  (beheimatet  in  Afrika  und
Sьdamerika)
hergestellt.  Ursprьnglich  entwickelt  als  Heilmittel   fьr   verschiedene
kцrperliche
Beschwerden und Katerzustдnde. Es wurde erst  Anfang  des  20.  Jahrhunderts
populдr,
als ein anderer Apotheker aus Atlanta die Rezeptur kaufte und  durch  kluges
Marketing
den  Betrieb  wдhrend  des  ganzen  ersten  Viertels  des  20.  Jahrhunderts
expandierte. Der
Betrieb expandierte weiter und zum Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  wurde
der Soft
Drink in jedem Land der Welt vertrieben und verkauft.
Colgate-Palmolive: groЯe Firma, die ursprьnglich  ihr  Geschдft  mit  Kerzen
und Seife begann
und schlieЯlich  so  groЯ  wurde,  dass  sie  fьnf  Hauptsegmente  managt  -
Mundpflege,
Kцrperpflege,    Oberflдchenpflege    im    Haushalt,    Gewebepflege    und
Haustiernahrung. Sie
vermarktet  so  bekannte  Produkte  wie  die  Colgate-Zahncreme,  die  Seife
"Irischer Frьh-ling",
das  Mennen-Deodorant,  das  Palmolive-  Geschirrspьlmittel  und  das   Fab-
Waschmittel.
Colgate war der Nachname des  ursprьnglichen  Firmengrьnders  und  Palmolive
der
Name der Seife, die die Firma zu Beginn des 20. Jahrhunderts  verkaufte  und
die zur
meistverkauften Seife auf der ganzen Welt wurde.
Con Edison: die Consolidated Edison Company of New  York  Inc.,  eine  groЯe
Elektrizitдts-gesellschaft,
die das Gebiet von New York sowohl mit Strom als auch mit Gas versorgt.
"Die andere Computerfirma": Honeywell, eine Firma, die Computer  herstellte.
Sie ver-wendete
in ihrer Werbung die Zeile "Die andere Computerfirma gegen Mr. Big", wobei
sie sich selbst als  "Die  andere  Computerfirma"  und  IBM  als  "Mr.  Big"
bezeichnete. Fьr
Honeywell war dies eine  sehr  erfolgreiche  Positioning-  Strategie.  Siehe
auch Honeywell.
"Die dritte Wochenzeitschrift": eine  Werbekampagne,  die  fьr  das  Magazin
Sports Illustra-ted
gemacht wurde und die es mit den Magazinen Time und Newsweek, den beiden
fьhrenden Nachrichtenmagazinen, positionierte.
4-H Club: eine der grцЯten Jugendorganisationen in den  Vereinigten  Staaten
von Amerika;
sie fцrdert nicht-formelle Ausbildungsprogramme  sowie  die  Beteiligung  an
organisierten
Projekten. Sie entstand am Wendepunkt  des  zwanzigsten  Jahrhunderts,  weil
das Leben
in lдndlichen Gebieten verbessert  werden  musste.  Sie  fьhrte  verbesserte
Methoden fьr
die Landwirtschaft und Haushaltsfьhrung ein und  lehrte  die  Jugend,  durch
die Praxis zu
lernen, wie zum  Beispiel  Getreideanbau,  Bodenuntersuchungen  usw.  Spдter
expandierte
die Organisation in stдdtische Gebiete. Die vier Hs stehen fьr  Kopf,  Herz,
Hдnde und
Gesundheit (engl.: head, hands, heart and health), und das  Versprechen  der
Mitglieder
lautet: "Ich gelobe, meinen Kopf zu klarerem Denken, mein Herz  zu  grцЯerer
Loyalitдt,
meine Hдnde zu umfangreicherem Dienst und meine Gesundheit fьr ein  besseres
Leben
einzusetzen, fьr meinen Club, meine Gemeinde, mein Land und meine Welt."
General Electric: eines der grцЯten Unternehmen  auf  der  Welt.  Es  stellt
Glьhbirnen,
Haushaltsgerдte,  elektrische  Einrichtungen  fьr  Krankenhдuser,  Fabriken,
Kraftwerke
und Stahlwalzwerke her. Das Unternehmen  begann  1892  und  produzierte  zur
Jahrhun-dertwende
alles fьr die Elektrifizierung der Vereinigten Staaten: Generatoren,
Elektromotoren,   elektrische   Glьhbirnen   und   Elektrolokomotiven.   Das
Unternehmen
expandierte wдhrend  des  gesamten  zwanzigsten  Jahrhunderts  und  ist  fьr
Tausende
neuer Produkte verantwortlich, hat ьber 50   Patente  und  beschдftigt  mehr
als
400  Mitarbeiter.
Hertz: eine amerikanische Autovermietung, die 1923 gegrьndet wurde und  nach
John
Hertz benannt ist, einem frьhen Besitzer. Die Firma  expandierte  nicht  nur
in ihren
Geschдftsstellen in den USA, sondern etablierte auch Zweigstellen in  vielen
Teilen der
Welt und wurde so zu einer internationalen  Organisation  sowie  zur  Nummer
eins unter
den  Autovermietungsfirmen.  Sie  bietet  kurzzeitigen  Verleih  -  tдglich,
wцchentlich,
monatlich - verschiedener  gegenwдrtiger  Automodelle  in  Stadtzentren,  in
Gewerbege-bieten
am Stadtrand sowie an Flughдfen und in Ferienorten an.
Honeywell:  bezieht  sich  auf  Honeywell,  Inc.,  eine  der   bedeutendsten
amerikanischen Fir-men,
die  eine  Vielfalt  an  elektronischen  Gerдten  herstellt,  einschlieЯlich
Computern,
Thermostaten,   Systemen   fьr   vollautomatisierte   Industriezweige    und
Leitsystemen fьr
Flugzeuge und Raketen. Honeywell stieg Mitte  der  fьnfziger  Jahre  in  die
Computerbran-che
ein und erweiterte 1970 seine Computerproduktion  in  hohem  MaЯ  durch  den
Kauf
von  General  Electric's   Computerbetrieb.   Sie   konkurrierte   mit   dem
Marktfьhrer im
Computergeschдft, IBM, indem sie sich als die  logische  Alternative  anbot.
In ihrer Wer-bung
bezeichnete sich die Firma selbst als "Die andere  Computer-Firma"  und  IBM
als
"Mr. Big". 1991 stieg Honeywell aus  dem  Computergeschдft  aus  und  nutzte
ihre digitale
Computer-Technologie   in   ihrem   traditionellen    Tдtigkeitsfeld,    den
vollautomatischen
Steuerungen.
IBM: International Business Machines Corporation. IBM ist eine  der  grцЯten
Firmen der
Welt und war in den 70er Jahren ein fьhrender Hersteller von  Artikeln,  wie
Computern,
Schreibmaschinen,     Diktiergerдten,     elektronischen     Kassen      und
Fotokopiergerдten.
Leff Dental Golds:  Eine  Firma  in  den  70er  Jahren,  die  Gold  fьr  die
Herstellung sowohl
von Schmuck als auch von dentalen Arbeiten verkaufte.
Lindbergh, Charles A.: (1902-1974)  amerikanischer  Flieger  und  Ingenieur,
der vor allem
dafьr bekannt ist, am 20./21. Mai 1927 den ersten Solo-Nonstopflug ьber  den
Atlantik
gemacht zu haben. Lindbergh absolvierte den Flug im Flugzeug Spirit  of  St.
Louis in 33
Ѕ Stunden, obwohl er kein Funkgerдt und keine  direkte  Sicht  hatte,  auЯer
aus einem
Seitenfenster des Flugzeugs.  Der  Flug  brachte  Lindbergh  internationalen
Ruhm und
Ehrungen in Form von Auszeichnungen, Feiern und Paraden.
Nader, Ralph:  (1934-)  amerikanischer  Rechtsanwalt,  der  als  Anwalt  fьr
Verbraucher-schutz
gegen Regierungs- und Geschдftspraktiken bekannt wurde, die  als  gefдhrlich
fьr
die цffentliche Gesundheit und Sicherheit gelten. Sein Buch  Unsafe  at  Any
Speed (Unsi-cher
bei    jeder    Geschwindigkeit)    (1965)    griff    die     amerikanische
Automobilindustrie dafьr
an, dass sie  Profit  und  Stil  ьber  Sicherheit  stellte.  Es  kritisierte
insbesondere General
Motors Corporation (einen der grцЯten Automobilhersteller der Welt) fьr  den
Bau eines
Fahrzeugs, das er "death trap"  (Todesfalle)  nannte.  Das  Buch  wurde  ein
Bestseller und
fьhrte zur Verabschiedung eines Gesetzes, das der Regierung die  Macht  gab,
Sicherheits-standards
fьr alle  in  den  Vereinigten  Staaten  von  Amerika  verkauften  Autos  zu
erlassen.
General Motors versuchte  Nader  persцnlich  zu  diskreditieren  und  setzte
Privatdetektive
auf ihn  an.  Nader  verklagte  General  Motors  wegen  Eindringens  in  die
Privatsphдre, und
das Unternehmen wurde schlieЯlich  gezwungen,  Nader  300   $  zu  bezahlen.
Nader
publizierte auch die mцglichen  Gefahren  einer  extensiven  Verwendung  von
Rцntgen-strahlen,
Lebensmittelzusдtzen sowie die potenzielle Gefahr  aufgrund  der  Strahlung,
die
von  Fernsehgerдten  ausgeht.   AuЯerdem   bewirkten   seine   Anstrengungen
strengere
Gesetze fьr Sicherheit und Gesundheit bei fleischverarbeitenden  Industrien,
Geflьgel-zucht,
Kohlenbergwerken usw.
Newsweek:  ein   wцchentlich   erscheinendes   Nachrichtenmagazin   in   den
Vereinigten Staaten,
das von einem ehemaligen Angestellten des Time Magazins  ins  Leben  gerufen
wurde. Es
enthдlt kurze  Artikel  mit  Ansichten  zu  verschiedenen  Themen,  wie  zum
Beispiel inter-nationaler
Politik, Sport, Bьchern, Filmen, Wissenschaft usw.
RCA: Radio Corporation of America,  ein  groЯes,  vielseitiges  Unternehmen,
das hauptsдchlich
im  Bereich  Elektronik  und  Kommunikation   tдtig   ist.   RCA   ist   der
Цffentlichkeit haupt-sдchlich
durch    Unterhaltungselektronik    fьr    Privathaushalte    wie    Radios,
Stereoanlagen,
Fernseh- und Videogerдte bekannt. In den 60er Jahren stieg die Firma in  die
Computer-branche
ein, zog sich jedoch 1971 nach finanziellen Verlusten, die sich auf  beinahe
250
Millionen Dollars beliefen, daraus zurьck.
Rollout: die gewцhnlich  schrittweise  vorgenommene  цffentliche  Einfьhrung
eines neuen
Produktes  oder   Dienstes   auf   breiter   Basis,   durch   Ankьndigungen,
Ausstellungen und
Werbung.
Rubber Age: eine Zeitschrift der Kautschuk-Industrie und dessen Handel,  die
zum ersten
Mal im Jahre 1917  herausgegeben  wurde.  Sie  erscheint  gegenwдrtig  jeden
Monat.
Sony:   eine   der   grцЯten   und   erfolgreichsten   Hersteller   in   der
Elektronikbranche der Welt.
Das Unternehmen wurde 1946  von  zwei  Japanern  gegrьndet  und  weist  eine
Geschichte
voller Innovationen auf,  wie  das  erste  Transistor-Radio,  den  tragbaren
Walkman-Kasset-tenrekorder
und die Compact Disc (in Zusammenarbeit mit einer anderen Firma). In
den 90er Jahren erwarb Sony das Columbia Broadcasting System  und  wurde  zu
einer
der  grцЯten  Firmen  in   der   Unterhaltungsindustrie   -   einschlieЯlich
Musikproduktion
und Film. Der Name Sony wurde im Jahre 1958 angenommen und kommt von dem
Wor t sonus (lateinisch fьr "Ton, Klang, Gerдusch") und sonny (was  "kleiner
Sohn"
bedeutet).
Sports  Illustrated:  ein  wцchentliches   Sport-Magazin,   das   1954   vom
amerikanischen
Redakteur und Herausgeber Henry Luce ins Leben gerufen wurde. Seine  Auflage
wuchs
von Anfang an schnell und erreichte 575  Menschen im ersten Jahr; 1   im
Jahre 1962 und ьber 3   in  den  90er  Jahren.  Das  Magazin  ist  nicht  im
Zeitungsstil
geschrieben und bringt Informationen ьber  Sport  und  Unterhaltungsbeitrдge
in Text
und Bildern. Eine Zeit lang positionierte sich das Magazin als  "Die  Dritte
Wochenzeit-schrift"
hinter den beiden Hauptnachrichtenmagazinen, Time und Newsweek.
Time: ein wцchentlich erscheinendes Nachrichtenmagazin,  das  aus  Dutzenden
kurzen Arti-keln
besteht, mit Meinungen zu verschiedenen Themen, und das in Rubriken wie zum
Beispiel internationale Politik, Business, Bildung,  Wissenschaft,  Medizin,
Recht, Religion,
Sport, Bьcher, Filme usw. gegliedert ist.
U-Matic-Videokassettensystem: ein spezielles Videokassetten-Format,  das  in
den spдten
60er Jahren ganz neu von der Sony-Corporation entwickelt wurde.  Es  bestand
aus einer
in sich geschlossenen Kassette aus hartem Plastik mit einem 3/4 Inch (ca.  2
cm) breiten
Band zur Aufnahme bzw. Wiedergabe von  Video.  Obwohl  es  fьr  die  private
Nutzung zu
unhandlich und teuer war, wurde es  fьr  Ausbildungs-  und  Industriezwecke,
zum Bei-spiel
bei der Fernsehьbertragung und in Videoproduktionen, gerne verwendet und
beherrschte den Markt in den frьhen 70er Jahren.
"Un-Cola":  ein   Begriff,   der   geprдgt   wurde,   um   einen   beliebten
amerikanischen Soft Drink
(alkoholfreies   Erfrischungsgetrдnk),   nдmlich   Seven-Up    (7-UP),    zu
vermarkten. Im
Wettbewerb gegen einen der fьhrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,
und
andere Cola-Hersteller eroberte sich Seven-Up als "Un-Cola"  einen  stabilen
Platz auf
dem Markt der Soft Drinks. Dieser  Begriff  wurde  in  vielen  verschiedenen
Werbeanzei-gen
verwendet und hob die speziellen Eigenschaften dieser Marke gegenьber  denen
der
Cola- Getrдnke hervor.
Uniroyal: ursprьnglich  hieЯ  die  Gesellschaft  U.S.  Rubber  Company  (US-
Kautschuk-Gesellschaft)
und stellte Fahrradreifen her, doch wechselte sie  zu  Beginn  des  zwanzig-
sten
Jahrhunderts beim Aufkommen der Automobile  zu  Autoreifen  ьber.  Im  Jahre
1966
дnderte U.S. Rubber ihren Namen zu Uniroyal. In spдteren Jahren  fusionierte
die Gesell-schaft
mit ihrem Hauptwettbewerber, Goodrich, und bildete die Uniroyal- Goodrich
Tire Company (Uniroyal-Goodrich Reifengesellschaft), wurde  jedoch  1990  an
einen
anderen groЯen Reifenhersteller, Michelin, verkauft.
Vertikale Magazine:  Publikationen  fьr  die  Geschдftswelt  mit  spezieller
Konzentration auf
die Wьnsche, Interessen und Aktivitдten einer  bestimmten  Industrie,  eines
bestimmten
Berufs oder Handels. Zum Beispiel wдre ein Magazin fьr Zahnдrzte eines,  das
nur fьr
diejenigen von Interesse wдre,  die  mit  der  Dentalbranche  in  Verbindung
stehen. Im
Gegensatz dazu wьrden Horizontale Magazine redaktionellen Inhalt haben,  der
fьr viele
verschiedene Berufe von Interesse wдre.
Wall Street Journal: die fьhrende Finanz- und  Wirtschafts-Tageszeitung  der
USA, die in
New York City herausgegeben wird. Sie wurde 1889 von Charles H.  Dow  (1851-
1902)
gegrьndet, um in erster Linie ьber  Nachrichten  aus  der  Wirtschafts-  und
Finanzwelt zu
berichten. Sie erreicht eine der grцЯten Auflagenziffern  der  USA  und  ist
weltweit
bekannt. Der Name "Wall Street" stammt von der gleichnamigen, wohlbekannten
StraЯe in New York City  und  ist  nach  einer  Mauer  benannt,  die  damals
entlang der
StraЯe fьhrte, als die Stadt  noch  den  Hollдndern  gehцrte.  Sie  ist  das
bedeutendste
Finanzzentrum der USA;  dort  befinden  sich  auch  einige  der  wichtigsten
amerikanischen
Finanzinstitutionen.
Witco  Chemical:  einer  der  weltgrцЯten  Hersteller  von  Chemikalien  fьr
spezielle Anwen-dungszwecke.
Witco fing als Vertriebsgesellschaft an, wobei ihr grцЯter Markt in aus
RuЯ gewonnener Schwдrze und verschiedenen anderen Farbstoffen  bestand,  die
die
Druckindustrie von Chicago benцtigte. Spдter begann  Witco  eigene  Produkte
herzustel-len,
doch wдhrend der 50er,  60er  und  70er  Jahre  erwarb  Witco  neben  vielem
Anderen
auch eine Reinigungsmittelfirma. In den 90er Jahren konzentrierte  sich  das
Unterneh-men
wieder auf Spezial-Chemikalien.
Glossarzusammenstellung der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 33
PR-TEXTE
Bezugsmaterial: HCO PL 30. Jan. 79 PR- Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt am 28.7.83 Marketing- Serie Nr. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES
POSITIONING
DIE WISSENSCHAFT DES ЬBERLEBENS UND 8-8008
Die  Bibel  der  PR  ist  das  Buch   Die   Wissenschaft   des   Ьberlebens,
einschlieЯlich der
Tabelle der Einschдtzung des Menschen, gefolgt von  Scientology  8-8008  fьr
den gradu-ierten
PR-Experten.
EFFECTIVE PUBLIC RELATIONS
[Effective Public Relations, von Scott M. Cutlip und Allen H.  Center,  ver-
цffentlicht
durch Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey * ]
Das Buch,  Effective  Public  Relations,  ist  sehr  gut.  Die  grundlegende
Technologie
der PR ist in diesem Buch enthalten sowie in den Richtlinienbriefen ьber  PR
und
Marketing.
Bevor man Effective Public Relations liest, sollte man die HCO PLs  der  PR-
Serie
lesen, weil die Autoren einem nicht sagen, wozu das Fachgebiet da ist.
Die hauptsдchlichen Mдngel von Effective Public Relations sind sehr  wenige:
a) Es
verunglimpft zu einem gewissen Grade das Presseagentenwesen, obwohl ein
enormer Teil der existierenden  Medien  reines  Presseagentenwesen  ist,  in
seiner дlte-sten
auf  Sensationsmache  ausgerichteten   Form;   b)   Es   empfiehlt   stдndig
Ehrlichkeit
gegenьber der Presse, bis zu einem Punkt, an dem ein PR-Experte, der davon
Gebrauch macht,  leicht  Out-PR-  Situationen  schaffen  kцnnte.  Das  heiЯt
nicht, dass
ein PR-Experte die Presse jemals belьgen sollte;  es  ist  aber  auch  nicht
nцtig, dass er
ihr alles sagt, was er weiЯ. Ansonsten,  diese  beiden  Punkte  ausgenommen,
ist das
Buch praktisch ein Meisterstьck.
* [Anmerkung  des  Herausgebers:  Eine  speziell  kommentierte  Ausgabe  des
Buches, Effective Public Relations, mit rot gedruckten
Randbemerkungen von LRH ist erhдltlich bei  Bridge  Publications  (USA)  und
New Era Publications (auЯerhalb der USA).]
"POSITIONING IN DER PR"
Es gibt auch ein kleines Heft, "Positioning in  der  PR"  von  Al  Ries  und
Howard
Geltzer,  das  erstmalig  von  Ries  &  Geltzer  PR  in  den   70er   Jahren
verцffentlicht wurde
und das Thema Positioning behandelt. Dieser Text  ist  ebenfalls  sehr  gut.
(Bezugsma-terial:
HCO PL 12. Sept. 88R, PR- Serie Nr. 32, POSITIONING IN DER PR.)
DIE ERFOLGREICHEN
VERKAUFSABSCHLUSSTECHNIKEN
[Die erfolgreichen  Verkaufsabschlusstechniken,  von  Les  Dane,  verцffent-
licht
durch Parker Publishing Company, Inc., West Nyack, N.Y., ist
erhдltlich bei Bridge Publications und New Era Publications.]
PR-Verbindungspersonen sollten mit Hilfe von Die  erfolgreichen  Verkaufsab-
schlusstechniken
ausgebildet werden UND DIE TECHNIKEN VERWENDEN -
NICHT UM LEUTE FЬR KURSE ZU GEWINNEN, SONDERN UM IHRE ЬBER-EINSTIMMUNG
ZU GEWINNEN, DASS DIE SCIENTOLOGY GEBRAUCHT
WIRD. Verwenden Sie Erfolgreiche Verkaufsabschlusstechniken, um Ьbereinstim-
mung
zu erreichen. Die Sache, fьr die die Leute gewonnen  werden,  ist  die  Idee
der
Scientology. Der Austausch ist Akzeptanz (nicht Geld).
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
und Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 5. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 34
VERTEIDIGUNG
(geschrieben am 24. Febr. 80)
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 22. Sept. 88,
PR- Serie Nr. 41, ЬBERWДLTIGENDE POPULARITДT KREIEREN.)
Die beste Verteidigung auf allen Linien wдre eine enorme Zunahme der Popula-
ritдt
und des Umfangs, in dem Scientology ausgeьbt wird. So kцnnte man eine
enorme Verbesserung der цffentlichen Meinung bewirken.
Egal, welche anderen VerteidigungsmaЯnahmen im Gang sind, das Obige kцnnte
und wird, wenn es  getan  wird,  der  Schlьsselfaktor  sein:  ьberwдltigende
Popularitдt
in der Цffentlichkeit.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-HЬTE
DIREKTOREN FЬR
WERBEVERЦFFENTLICHUNGEN
PR-EXPERTEN
ALLE EINHEITEN FЬR
VERЦFFENTLICHUNGEN UND
ZUSAMMENSTELLUNGEN
PR-SERIE NR. 35
MARKETING-SERIE NR. 16
BЬCHER UND MARKETING
Planen Sie den Druck von Bьchern nie ohne Verbindung mit Marketing; und
achten  Sie  darauf,  dass  Sie  die  Zielgruppen  nicht   vermischen   oder
durcheinander
bringen, wenn Sie Marketing  fьr  Bьcher  betreiben.  Fьhren  Sie  Marketing
nicht mit
Verallgemeinerungen  durch;  Marketing   ist   auf   bestimmte   Zielgruppen
ausgerichtet.
Am wichtigsten: Stellen Sie Bьcher  nicht  auf  eine  niedrigere  Stufe  und
verwenden
Sie auch keine schwarze  PR  in  Bьchern.  Zielen  Sie  auЯerdem  nicht  auf
Verbьndete,
um sie zu verstimmen. Dies ist eine Theta-Linie. Bringen  Sie  durchweg  nur
Theta.
Wenn irgendwelche Schwarze PR darauf gebracht  wird,  dann  nur,  um  Gegner
davon
zu vertreiben. Aber das Theta in diesen Werken wird ganz fьr sich schon den
Gegner vertreiben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 36
MARKETING-SERIE NR. 34
PUBLIKUMSWIRKSAMKEIT
IN PUBLIC RELATIONS UND MARKETING
(ursprьnglich am 11. Juni 82 als LRH ED herausgegeben)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSE-RICHTLINIEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
In PR und Marketing kann es vorkommen, dass  Touch  und  Flair  fehlen,  die
eine
Publikumswirksamkeit und Klasse ausmachen.
Das Showbusiness, die Buchbranche, die Schallplattenbranche  sind  voll  von
Pail-letten
und Flitter und Fanfaren. Ьbertreibung ist an der Tagesordnung.
Die Werbewelt von heute ist mit vielen Messages ьberladen (schalten Sie  nur
den
Fernseher ein) und es bedarf eines ungewцhnlich  brillanten  Marketings  und
einer
auЯergewцhnlichen Attraktivitдt, damit eine  Message  ankommt  und  auf  die
Цffent-lichkeit
eine Wirkung hat.
Etwas bei  Prдsentation  und  im  Marketing  publikumswirksam  in  Szene  zu
setzen,
erfьllt Dinge mit Leben - es lдsst sie hervorstechen und bewirkt,  dass  sie
bemerkt
werden.
In der PR und im Marketing von heute kann man die Ware nicht verstecken und
dennoch Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. JULI 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 37
GESCHEITERTE PR
Bezugsmaterialien:
HCO PL 18. Nov. 70 PR- Serie Nr. 5
DEFINITION VON PR
HCO PL 7. Aug. 72R PR-Serie Nr. 17
Rev. 9.8.72 PR UND VERURSACHUNG
HCO PL 21. Nov. 72 PR- Serie Nr. 18
WIE MAN SCHWARZE PROPAGANDA
HANDHABT
HCO PL 1. Apr. 82 PR-Serie Nr. 19
DER "SAFEPOINT" (SICHERE PUNKT)
HCO PL 27. Okt. 74 PR- Serie Nr. 24
SICHERER BODEN
HCO PL 30. Mдrz 75 PR- Serie Nr. 25
PR UND INFORMATION
HCO PL 19. Sept. 79 Marketing- Serie Nr. 11
WERBUNG
HCO PL 30. Mai 68 I AKH- Serie Nr. 20
VERWALTUNG
HCO PL 16. Mai 65 II INDIKATOREN VON ORGS
HCO PL 26. Dez. 68 I DAS GESETZ DER DRITTEN PARTEI
HCO PL 15. Mдrz 69 WIE MAN EINE DRITTE PARTEI FINDET
HCOB 21. Jan. 60 I RECHTFERTIGUNG
HCOB 12. Febr. 62 WIE MAN WITHHOLDS UND
MISSED WITHHOLDS BEREINIGT
HCOB 8. Febr. 62 MISSED WITHHOLDS
HCOB 3. Mai 62R ARK-BRЬCHE, MISSED WITHHOLDS
Rev. 5.9.78
HCOB 31. Jan. 70 WITHHOLDS ANDERER LEUTE
HCO PL 3. Mai 72R Fьhrungs- Serie Nr. 12
Rev. 18.12.77 ETHIK UND FЬHRUNGSKRДFTE
HCOB 16. Nov. 61 SEC-CHECKING
HCOB 22. Febr. 62 MISSED WITHHOLDS UND
TEILWEISE MISSED WITHHOLDS
HCO PL 19. Okt. 74 DAS DRAMATISIEREN VON WITHHOLDS
AUF HOCHWICHTIGEN
INFORMATIONSLINIEN
HCOB/ PL 7. Aug. 79 Esto- Serie Nr. 36
Produkt-Debug-Serie Nr. 8
FALSE-DATA-STRIPPING
(DAS BESEITIGEN FALSCHER DATEN)
Es gibt folgendes Datum - wenn sich Admin  nicht  hereinbringen  lдsst,  ist
Tech
out. Wenn sich Tech nicht hereinbringen lдsst, ist Ethik out.
In der PR-Welt gilt dies folgendermaЯen:
WENN SICH PR NICHT HEREINBRINGEN LДSST, IST ETHIK OUT.
Davon  gibt  es  mehrere  verschiedene  Nebenaspekte,  das  heiЯt,   mehrere
mцgliche
Flows. Es kann sein, dass der PR-Experte selbst  keinen  Einsatz  zeigt  und
unethisch ist.
Es kцnnte geschehen - was  der  ьbliche  Grund  ist  -,  dass  das  Via  zur
Zielgruppe
oder sogar die Zielgruppe selbst in irgendeiner Weise unethisch ist.
Es kцnnte sein, dass die Zielgruppe (oder das Via  dazu)  durch  einen  out-
ethi-schen
dritten Flow unter Druck gesetzt wird - wie in der Tech der Dritten Partei.
Aber was auch immer der Flow ist, es bleibt die Tatsache bestehen, dass das
obige Datum wahr ist.
Jeder PR-Experte, der sich fьr eine  lohnenswerte  Mitteilung  einsetzt  und
sich
energisch und mit guten Ideen und  PR-Tech  fьr  sie  einsetzt,  wird  seine
einzigen
Niederlagen aufgrund des obigen Datums erleiden.
Ein Beispiel besteht darin, PR auf  eine  Org  anzuwenden,  die  dann  nicht
darauf
anspricht - ein Vorfall, der gerade kьrzlich geschah - an  der  Org-  Spitze
grassierte
Out-Ethik.
Dies  soll  nicht  dazu  dienen,  die  PR-Experten  in  das   Ethik-   Spiel
hineinzuziehen.
Und es darf nicht als Entschuldigung fьr ein Versagen benutzt werden.
Das Datum ist zur Verwendung da  -  um  die  Beobachtungsfдhigkeit  des  PR-
Experten
zu erweitern; denn es цffnet ihm einen neuen Weg fьr eine PR-Handhabung!
Out-Ethik  erscheint  an  der  Oberflдche   als   Withhold-Phдnomene.   Dies
verursacht,
dass sich die Person, an der der  PR-Experte  arbeitet,  oder  das  Via,  so
verhдlt, wie es
in den HCOBs ьber Withholds, die ein PR-Experte kennen  sollte,  beschrieben
ist.
Obwohl PR eine glдnzende Angelegenheit ist, ist es oft ein verschlagenes,
cleveres Spiel. Wenn man weiЯ, womit man es zu tun hat, kann  man  eine  PR-
Hand-habung
entwickeln, die passend ist.
Wenn man plцtzlich erkennt, dass man vцllig vergebens  redet,  dann  braucht
man
nicht einfach mit dem Kopf gegen die Wand zu schlagen oder Gegenhiebe oder
Beleidigungen  einzustecken.  Es  gibt  Wege  -  zu  viele,  um   sie   alle
aufzufьhren -, u m
Withholds mit einem Schlag zum Vorschein zu bringen und die Leute,  die  die
With-holds
haben, bloЯzustellen. Wenn man sieht, dass das Schlьsseldatum in diesem
Richtlinienbrief  zutrifft,  und  dann  seine   Vorgehensweise   dahingehend
verдndert, den
Withhold in Stьcke zu zersprengen, dann hat man Erfolg. Und  man  hat  jetzt
gute
Chancen, mit seiner Message durchzudringen, wohingegen man vorher keinen
Erfolg damit hatte.
Hier ein Beispiel: Die einfachste Form wдre, abrupt das  Thema  zu  wechseln
und
die Frage zu stellen: "Wer hat Sie bezьglich (Auftraggeber) belogen?"  Damit
ist man
sofort in False-Data- Stripping eingestiegen. Es gibt viele,  viele  Tricks,
je nachdem,
wie der Flow und die Situation ist, denen man sich gegenьbersieht.
"Schlimmer als" ist ein  Mittel,  das  ein  PR-Experte  benutzen  kann.  Man
deutet
an, dass der  Withhold  viel  schlimmer  ist,  als  er  mцglicherweise  sein
kцnnte.
"Warum  haben   Sie   vor,   (Auftraggeber)   zu   (erschieЯen,   zerstцren,
ruinieren)?"
Das obige Datum hat tausend Verwendungsweisen.
Lassen Sie sich nicht durch Fehlschlдge, mit einer Message durchzudringen,
stoppen oder entmutigen. Wenn Ihre besten Anstrengungen in einer Blockade
enden, geben Sie nicht auf. Wenden Sie das obige  Datum  an.  Es  dient  dem
gleichen
Zweck wie Dynamit. Es  kann  den  Weg  dazu  цffnen,  dass  Flows  ihr  Ziel
erreichen,
auch wenn dabei die Fetzen fliegen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 38
PR-FUNKTIONEN
Die Funktionen eines PR-Experten sind all jene, die in "Effektive  PR"  (dem
Buch
Effective  Public  Relations  von  Cutlip  und  Center,  herausgegeben   von
Prentice-Hall,
Inc.) und in Richtlinienbriefen aufgefьhrt sind, die  sich  auf  PR-Aktionen
beziehen.
Aber denken Sie daran:
PR-Experten entwickelten sich aus Pressereferenten, und ein grundlegender
Bereich  ihrer  Hьte  -  insbesondere  soweit  es  Werbung  betrifft  -  ist
PRESSEARBEIT.
Ein PR-Experte muss einige Fertigkeiten in folgenden Bereichen haben:
A. Nachrichten-Storys
B. Pressefotografie.
Ohne diese Fertigkeiten kann er nicht wirklich zu den Medien kommunizieren.
Beim Erreichen "vorteilhafter Images" muss ein PR ein Ereignis, das Aufmerk-
samkeit
auf sich zieht, nutzen, inszenieren oder sich ausdenken. Er muss imstande
sein, den Gesichtspunkt eines Reporters, eines Redakteurs  oder  irgendeiner
der
verschiedenen  Arten  von  Zielgruppen  einzunehmen,  die  er  zu  erreichen
versucht.
Andernfalls wird er nicht wahrnehmen, was sie akzeptieren werden.  Ist  dies
getan,
werden sie seine Kommunikation ьberzeugend finden, und er kann seinen Zweck
verwirklichen.
Ein PR-Experte muss imstande sein, "Pressenotizen" zu verfassen,  angefangen
bei
all den Tatsachen, deren positive Aufnahme er  wьnscht,  bis  hin  zu  einer
kompletten
Presseerklдrung, die wortwцrtlich gedruckt werden wird.
Ein PR-Experte muss in der Lage sein, Fotografien, die sich fьr Nachrichten
eignen, zur Verwendung in  den  Medien  machen  zu  lassen  oder  selbst  zu
machen.
Und ein PR-Experte muss in der Lage sein, Medien - oder ein Publikum - zu
arrangieren, um seine Mitteilung hinьberzubringen.
Die  grundlegenden  Werkzeuge  eines  PR-Experten  sind  alle   im   Begriff
"Messages"
enthalten. Diese kцnnen mьndlich, schriftlich oder bildlich sein.
Sie mьssen sich an dem Zweck orientieren, den der PR-Experte zu erreichen
versucht.
Sie mьssen fesselnd genug sein, um Eindruck zu machen. Sie mьssen glдnzend
genug sein, um Interesse zu wecken.
Dies sind die grundlegenden Werkzeuge des PR-Experten: Zwecke und Messages.
Daraus ergeben sich vorteilhafte Images.
Es gibt vielerlei Zwecke, und  es  gibt  vielerlei  Formen  und  Kanдle  fьr
Messages.
Um sein Produkt - Images - zu erreichen, muss  der  PR-Experte  sich  Wissen
und
Fertigkeiten in ihnen allen erwerben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 24. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 4. NOVEMBER 2000
PR-HЬTE
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
PR-SERIE NR. 39
PR UND ZWECK
(einem LRH-Management-Briefing vom 12. Sept. 82 entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 1. Juli 82 AKH-Serie Nr. 41
MANAGEMENT-KOORDINATION
HCO PL 19. Juli 82 PR-Serie Nr. 37
GESCHEITERTE PR
HCO PL 6. Dez. 70 Personal- Serie Nr. 13
Org- Serie Nr. 18
ENTABERRATION DER DRITTEN DYNAMIK
HCO PL 14. Jan. 69 I Target- Serie Nr. 1
OT-ORGS
HCO PL 31. Jan. 83 DER GRUND, WESHALB ES
ORGANISATIONEN GIBT
Es ist von beachtlichem Interesse, dass das Hauptversagen des Managements
herausisoliert worden ist.
Diese Entdeckung hat eine Menge mit PR-Arbeit zu tun und ist wichtig fьr PR-
Experten.
Die Verwaltungsskala ist hier die grundlegende Richtlinie.
Zahlreiche Programme, die vom Management geschrieben wurden, enthьllen eine
eigenartige Tatsache: Der Zweck des Programms wдre durch  die  geschriebenen
Targets
nicht  erreicht  worden  und  der  darin  beschriebene  Zweck  war  ziemlich
abwegig.
Auch  kann  das  Management   derzeit   anscheinend   "Koordination"   nicht
begreifen.
(Bezugsmaterial: HCO PL 1. Juli 82, AKH- Serie  Nr.  41,  MANAGEMENT-KOORDI-
NATION)
Der   gemeinsame   Nenner   dieser   Dinge   steht   an   der   Spitze   der
Verwaltungsskala:
Es ist der Zweck.
Programme werden geschrieben, um einen Zweck zu erreichen.
Um zu koordinieren, braucht man einen Zweck, auf den hin man koordiniert.
Eine Grundfunktion eines PR-Experten besteht daraus, die Zwecke vom  Manage-
ment
bekanntzumachen, zu verbessern und weiterzuvermitteln.
Nun lassen Sie uns die trostlose  Lage  eines  PR-Experten  betrachten,  der
jemandem
dient, der keinen wirklichen Zweck hat.  Der  PR-Experte  wдre  sich  selbst
ьberlassen
oder im Begriff, eine Leere weiterzuvermitteln.
Betrachten wir hingegen einen PR-Experten, der versucht, mit einem Image zu
arbeiten oder ein Image in eine Gruppe  einzubringen,  wenn  ihm  ein  Zweck
fehlt.
Das wдre, wie Sie leicht sehen kцnnen, hart.
Ein PR-Experte mьsste sich, um Kooperation zu erreichen, fьr irgendeinen
Zweck einsetzen, ьber den man ьbereinstimmt.
Nehmen Sie an, dass ein PR-Experte, der seinen  Auftraggeber  reprдsentiert,
versu-chte,
mit einer Gruppe von Fьhrungskrдften zusammenzuarbeiten, die keinen
Zweck oder (in einer  out-ethischen  Szene)  einen  gдnzlich  anderen  Zweck
verfolgen.
Es wдre schlimmer als hart - der PR-Experte mьsste um jeden Zentimeter auf
seinem Weg kдmpfen. Es gдbe kein Geld, kein  Personal,  keine  Freiwilligen,
oje!
So kommen wir zur wichtigsten Regel fьr PR-Experten:
DER ERSTE SCHRITT JEDER PR-KAMPAGNE IST, DEN ZWECK DER
KAMPAGNE EINZUHДMMERN.
Die Formulierung "Einhдmmern" ist  wohl  ьberlegt.  Wir  kьmmern  uns  nicht
darum,
ob die Angesprochenen, von denen wir Kooperation fordern, ьberhaupt  irgend-
einen
Zweck haben.
Es gibt verschiedene Mechanismen, die genutzt werden kцnnen. Wenn man
einen sehr guten und lohnenden Zweck bekannt gibt,  kцnnen  die  Zielgruppen
sich
beschдmt oder schuldig fьhlen, weil sie ihn nicht  haben,  und  kцnnen  dazu
gebracht
werden, zuzustimmen und zu kooperieren, weil sie fьrchten, sie  kцnnten  als
unsozial
oder als Paria bloЯgestellt werden.
Der PR-Experte kьmmert sich also nicht wirklich darum, ob sie wirklich an
diesen Zweck glauben. Wenn er sehr gut und notwendig ist, mьssen selbst  die
out-ethischen
Burschen zumindest oberflдchliche oder цffentliche Zustimmung dazu
geben. So gebrauchen wir das Wort "einhдmmern".
Wenn man dies untersucht und sich seine eigenen Beispiele ausarbeitet, kann
man sehen, dass alle  erfolgreichen  Kampagnen  mit  einem  ausgezeichneten,
wohl
formulierten Zweck beginnen. Dann gebraucht man diesen, wiederholt ihn  oft,
um
die Targets, mit denen er erreicht wird, durchzufьhren.
Es ist ein todsicheres Werkzeug - selbst die  Leute,  die  sich  am  meisten
sperren
oder privat ganz andere  Absichten  haben,  mьssen  kooperieren:  "Aber  Sie
stimmen
doch mit diesem (Zweck) ьberein, deshalb ______."
So kann ein PR-Experte tдtig sein und einen  gut  formulierten  und  дuЯerst
wich-tigen
Zweck  erreichen,  selbst  wenn  die  Gruppe,  die  kooperieren  sollte,  a)
ьberhaupt
keinen Zweck oder b) andere Zwecke verfolgt.
Daraus folgt auch, dass ein PR-Experte in einer Gruppe einen Zweck erwecken
kann, indem er alle mцgliche PR-Tech benutzt. Deshalb sollte ein  PR-Experte
ein
Profi im Bilden, Formulieren und Kommunizieren von Zwecken sein.
Mit einer Umfrage findet man heraus, welche Buttons eine Gruppe  hat  -  was
sie
akzeptieren wird. Man kann auch durch Umfragen Zwecke testen,  um  herauszu-
finden,
was kommuniziert.
Aber man ist nicht  darauf  beschrдnkt,  was  eine  Gruppe  akzeptiert.  Die
meisten
Gruppen befinden sich weit  unterhalb  von  Zwecke  -  wahrscheinlich  sogar
unter-halb
von Anweisungen auf der Verwaltungsskala.
Ein PR-Experte, der Geschick in der Entwicklung von und im Umgang mit
Zwecken besitzt, kann beinahe alles in Bewegung bringen. Es kann "der  Hebel
sein,
der lang genug  ist,  um  die  Welt  zu  bewegen".  Alle  PR-Kampagnen,  die
fehlschlugen,
taten dies, weil dieser Schritt  bei  ihnen  ausgelassen  wurde.  Alle,  die
wirklich Erfolg
hatten, besaЯen groЯe Zwecke, die wohl formuliert und eingehдmmert wurden.
Man arbeitet es aus, dann erzдhlt man den Leuten, welchen Zweck  sie  haben.
Der
PR-Experte arbeitet als Ursache.
Mit Praxis, Geschick und Kommunikation kann der PR-Experte, der dies
beherrscht, Kriege beginnen und beenden,  ganze  Bevцlkerungen  zu  heiterer
Gelas-senheit
fьhren oder in die Massenhysterie treiben. Es ist kein leichtes Werkzeug.
PR-Experten sollten dies im Schlaf beherrschen.
Ьber  die  Jahre  hinweg  ist  dies  in  vielen   Fдllen   DAS   Warum   fьr
Schwierigkeiten
des Managements gewesen - sie hatten die Zwecke  nicht  verstanden.  Und  da
kann
ein PR-Experte wirklich glдnzen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
LANDLORD-NETZWERK
PR-SERIE NR. 40
NAMEN UND DIE ЦRTLICHE UMGEBUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 15. Sept. 88 Marketing- Serie Nr. 26
DAS BENENNEN VON DIENSTEN
UND PRODUKTEN
HCO PL 13. Aug. 70 III PR- Serie Nr. 3
FALSCHE PUBLIKA
HCOB 26. Febr. 84 II Kunst-Serie Nr. 15
KUNST UND INTEGRATION
Es gibt ein Prinzip bei der  Namensgebung  (oder  beim  Texten  von  Liedern
usw.),
wonach man allgemeine Anteilnahme bekommt, wenn man bei einer  ganzen  Ziel-
gruppe
eine passende Verbindung zu deren Umgebung herstellt. Sie haben die
Umgebung gemeinsam und hдufig mцgen sie sie. Die Heimat eines  Wesens,  egal
wie
trist  sie  ist,  ruft  stets  Gefьhlsregungen  bei  ihm  hervor,   und   es
identifiziert sich mit ihr.
Wenn daher die Zielsetzung darin besteht, etwas, dem ein Name gegeben wird,
fьr die Einheimischen, die Presse oder selbst VIPs akzeptierbar  zu  machen,
dann ist
die richtige PR-Methode, es mit ihrer Umgebung in einer  Art  und  Weise  zu
verbinden,
dass sie es akzeptieren werden - und nicht als merkwьrdig  betrachten,  oder
als
etwas aufgedrдngtes Fremdes, das ihren "Heimat"-Ideen widerspricht.
Man erhдlt eine bessere Presse und hat цrtlich grцЯeren  Nutzen,  wenn  das,
was
benannt wird, mit der Heimat der Leute verbunden ist. Die  Leute  werden  es
dann
"besitzen" und als etwas Wьnschenswertes  darauf  hinweisen  und  Sie  sogar
vertei-digen
und beschьtzen.
Die Einheimischen werden stolz darauf hinweisen.  Die  Presse  wird  es  gut
behan-deln.
Die VIPs werden es akzeptieren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. APRIL 1983R
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 25
PR-SERIE NR. 41
GOODWILL
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 28. Febr. 65 I GEBEN SIE DIENSTE
HCO PL 26. Mai 61 II KSW- Serie Nr. 2
QUALITДT ZДHLT
HCO PL 21. Nov. 68 I ЬBERGEORDNETE RICHTLINIE
HCO PL 2. Sept. 70 ERSTE RICHTLINIE
HCO PL 17. Juni 69 DAS IMAGE DER ORG
HCO PL 24. Aug. 65 II SAUBERKEIT VON RДUMLICHKEITEN UND
MITARBEITERN - V ERBESSERN SIE UNSER
IMAGE
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Das AusmaЯ der цffentlichen Nachfrage nach Diensten und Ihre zukьnftigen
Einnahmen sind beide grцЯtenteils von GOODWILL abhдngig.
Goodwill ist das Ansehen, das eine Organisation bei  ihrem  Zielpublikum  im
Hinblick
auf Integritдt, guten Service, prompte Bezahlung von Rechnungen,  qualitativ
hohes
Geben von Diensten, Freundlichkeit und so weiter genieЯt.
Hervorragende technische Dienste zu erbringen  ist  es,  was  eine  lodernde
Flamme
von  Goodwill  und  PR  erzeugt,  die  sich  durch  Mundpropaganda  wie  ein
Lauffeuer
verbreitet.
Veranstaltungen, Tage der offenen Tьr, Touren, Film-  oder  Dia-Vorfьhrungen
-
derartige Aktivitдten dienen alle dazu, цffentliches Interesse und  Goodwill
zu erzeugen.
Ausbildung und Prozessing sind Gьter, die weitaus erstrebenswerter sind als
irgendetwas anderes, das diese Welt  zu  bieten  hat.  Und  wenn  diese  mit
ьberragender
technischer Anwendung und den  fantastischen  Gewinnen,  die  mцglich  sind,
durch-gefьhrt
werden, wьrden Sie dermaЯen viel цffentliche Unterstьtzung auftreiben,
dass Sie bald eine Armee leidenschaftlicher Anhдnger vor Ihrer  Tьr  hдtten,
ganz
gleich, wie viel die Psychs und die Presse ьber uns schimpften.
PR
Gute  technische  Dienste  zu  geben  ermцglicht  es,  gute   "PR"   (Public
Relations) zu
haben. DefinitionsgemдЯ  ist  PR:  gute  Werke,  gut  publiziert.  Wenn  die
technische
Abteilung regelmдЯig Wunder vollbringt, geht es einfach darum, dies weithin
bekannt zu machen. Ihr Zielpublikum wird es mit Hilfe von "Mundpropaganda"
sogar fьr Sie erledigen.
MUNDPROPAGANDA
Beinahe alle Prospects fьr  Scientology  stammen  von  Leuten,  die  Dienste
erhalten
haben und die andere Leute motivieren, Dienste zu bekommen oder Bьcher ьber
das Gebiet zu lesen. Dies wird MUNDPROPAGANDA genannt. Mundpropaganda
kommt daher, dass man zahlreiche Leute im Feld hat, die glьcklich,  frцhlich
und mit
ihrem Service zufrieden sind und die  in  den  Bereichen  der  Dianetik  und
Scientology
aktiv sind. Dort kommt der GroЯteil Ihrer Einnahmen her.
Mundpropaganda ist eine Form von Werbung, die Anzeigen in Zeitungen,
Radio- und Fernsehspots ьberlegen ist. "Es hat fьr Hans  funktioniert,  also
wird es
wohl fьr mich  funktionieren"  ist  die  Meinung  der  Leute.  Und  was  die
Scientology
betrifft, haben sie Recht.
Wenn Mundpropaganda und PR vernachlдssigt worden sind, dann deshalb, weil
die Org nicht mit Goodwill gearbeitet hat und ihre  Tech  "out"  gehen  lieЯ
(und sich
dadurch selbst ein Vermцgen kostet). Dies  trifft  auf  alle  Organisationen
und Missi-onen
zu bis ganz zur FSO und schlieЯt auch andere  Einheiten  und  Netzwerke  mit
ein.
Die "Propaganda", ob gut oder schlecht, verbreitet sich wie  ein  Lauffeuer.
Das ist
der Grund, weshalb Sie nie etwas sich so schnell  leeren  sehen  werden  wie
eine nicht
standardgemдЯ geleitete Akademie; oder  umgekehrt,  sich  etwas  so  schnell
fьllen
sehen werden wie  eine  clever  geleitete,  in-Tech  Akademie  mit  straffem
Stundenplan.
ZUSAMMENFASSUNG
Was Goodwill, Mundpropaganda und PR anbelangt, kommen noch andere
Faktoren ins Spiel. Die Person aus der Цffentlichkeit hat  beim  Umgang  mit
der
Geschдftswelt  gelernt,  saubere,  angenehme  Rдumlichkeiten  und   raschen,
freundlichen
Service zu erwarten.
Es gibt nichts, was Goodwill  so  zerstцrt  wie  schmutzige  Rдumlichkeiten,
schlam-piger
"Hilf dir selbst"-Service und eine unfreundliche Mitarbeiterschaft.
Saubere Rдumlichkeiten, professionelles Auftreten,  guter  Service  und  vor
allem
ein freundlicher  Kirchenstab  tragen  alle  enorm  dazu  bei,  Goodwill  zu
fцrdern.
Es  ist  nicht  nur  die  Aufgabe  des  Public-Relations-Beauftragten,   fьr
Goodwill zu
sorgen. Es gehцrt zu  den  Aufgaben  eines  jeden  Mitarbeiters  zu  helfen,
Goodwill fьr
die  Organisation  aufzubauen,  indem  er  diejenigen  Dinge  tut,  die  die
Цffentlichkeit
dazu bringen werden, eine gute Meinung ьber sie zu haben, und indem er  sich

davon zurьckhдlt, diejenigen Dinge zu tun, die  in  schlechter  PR  fьr  die
Organisation
resultieren wьrden.
Vor allem ist es  das  Hauptanliegen  eines  jeden  Mitarbeiters,  dass  die
Organisa-tion
die qualitativ bestmцgliche Tech zur Verfьgung  stellt.  Wenn  dieser  Punkt
"in"
ist, ist er die Quelle von Goodwill.
Sie mьssen beim Erschaffen von Goodwill selbst  mit  Hand  anlegen.  Es  ist
Ihre
Org!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 21. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 8. NOVEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 42
FAKTISCHE EREIGNISSE
UND PUBLICITY
(Aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard;
hebt auf und ersetzt HCO PL 21. Sept. 88, PRESSEARBEIT.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I EILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Es gibt einen ganzen, groЯen Sektor von PR-Aktivitдten unter der Rubrik
"Marketing",  der  sich   mit   dem   Organisieren   von   Ereignissen   und
Veranstaltungen
befasst. Mid-West Rogers  ist  das  Unternehmen,  das  alle  hundertjдhrigen
Jubilдen in
den Vereinigten Staaten organisiert bzw. dies zu tun pflegte. Ich wurde  bei
Mid-West
Rogers  ausgebildet.  Es  organisiert   ganze   Veranstaltungen,   wie   die
Ausrichtung
einer groЯen Bezirksmesse oder  einer  kompletten  Hundertjahrfeier  und  so
weiter.
Damit beschдftigen wir uns nicht, aber  einiges  der  Tech  lдsst  sich  auf
"faktische
Ereignisse" ьbertragen.
Die Definition  eines  "faktischen  Ereignisses"  (engl.:  hard  event)  ist
einfach eine
fьr die Medien interessante Aktion.
Ein  ausgebildeter  PR-Experte  weiЯ  sehr  gut,  dass  die   Abgabe   eines
Statements
wahrscheinlich nicht sehr viel Aufmerksamkeit von  den  Medien  erhдlt.  Ein
State-ment
muss mit einem "faktischen Ereignis" gekoppelt sein, damit es in den Medien
Beachtung findet. Das gilt sowohl fьr Zeitungen als auch fьrs Fernsehen.
Zeitungen zitieren keine Statements von jemandem, wenn sie nicht mit Hard
News einhergehen. Sie mьssen in Hard News eingebunden  sein.  Jede  Art  von
Ereignis
kann Hard News genannt werden.
Wenn man Hard-News-Ereignisse arrangiert, kann es manchmal vorkommen,
dass  die  Medien   diese   als   "Publicity-Inszenierungen"   abtun.   Aber
merkwьrdiger-weise
erheben sie keine Einwдnde, solange diese Ereignisse lediglich den Anschein
von  Publicity-Inszenierungen  haben.  Nur  wenn   die   Darstellung   allzu
verstiegen
wird, nehmen die Zeitungen und Medien AnstoЯ. Ein  Beispiel  dafьr  ist  die
viele Jahre
zurьckliegende Entfьhrung von Aimee Semple McPherson * . Dabei  handelte  es
sich
im Wesentlichen um eine Publicity-Inszenierung,  die  definitiv  ein  Schuss
nach
hinten war. Sie erledigte Aimees Kirche.
Wenn Sie Ihre Publicity-Inszenierungen  daher  stets  offen  als  Publicity-
Inszenie-rungen
darstellen, so kцnnen Sie dieser Falle entkommen.
Jede  kleine  Aktion,  gleich  wie  unbedeutend  oder  wichtig,   kann   als
"faktisches
Ereignis" bezeichnet werden. "Faktisch" bedeutet einfach  "tatsдchlich"  und
"Ereignis"
bedeutet schlicht, dass es geschah. Dem kann man ein Statement hinzufьgen,
Empfindungen ausdrьcken oder  die  цffentliche  Meinung  damit  beeinflussen
bzw.
erschaffen oder Gesichtspunkte vermitteln.  Doch  die  Medien  kцnnen  diese
zwei
Dinge nicht auseinander halten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* Aimee Semple McPherson: Evangelistin (*1890 - +1944),  die  ihr  Leben  ab
dem Alter von 17 Jahren dem Predigen und Hei-len
widmete. Sie grьndete eine internationale religiцse Bewegung  und  erцffnete
1923 mit Hilfe von Spenden ihrer Anhдnger
den Angelus Temple, ein  Auditorium  mit  5   Sitzplдtzen  in  Los  Angeles.
Wдhrend der folgenden zwanzig Jahre hielt sie Pre-digten,
die simultan ьber den von ihr erworbenen  Radiosender  ausgestrahlt  wurden.
Tausende von Glдubigen nahmen an den
Sonntagsandachten im Angelus Temple teil; dabei erlebten  sie  manchmal  ein
50-kцpfiges Orchester, Gebete, Gesдnge und eine
theatralische Predigt,  die  mitunter  in  einer  dem  Thema  entsprechenden
Kostьmierung gehalten wurde (einmal trug Aimee
eine Polizeiuniform, als sie ьber  "das  Gesetz  Gottes"  predigte).  Spдter
grьndete sie ein Bibel-College, eine evangelistische Ver-einigung
und  eine  internationale  Kirche.  Aimee   erschien   wiederholt   in   den
Schlagzeilen, besonders im Jahre 1926, als sie fьr
fьnf Wochen verschwand,  wobei  man  annahm,  sie  wдre  beim  Schwimmen  im
Pazifischen Ozean ertrunken; sie tauchte aber
wieder auf und behauptete, als Geisel entfьhrt worden zu sein.  Man  stellte
sie wegen Meineids vor Gericht, doch die Klage
wurde  abgewiesen.  Im   Jahre   1944   starb   sie   an   einer   Ьberdosis
Schlaftabletten.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 43
PRESSEMITTEILUNGEN -
GRUNDLAGEN
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
HCO PL 13. Aug. 70 II PR- Serie Nr. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
Buch: Effective Public Relations von Cutlip und Center
Eine Pressemitteilung muss als Pressemitteilung geschrieben werden. Es ist
erforderlich, dass die Grundlagen, die einen Pressebericht ausmachen, darin
enthalten sind. Es muss als Ereignis angekьndigt werden. Sonst ist  es  kein
Zeitungs-bericht,
den ein Herausgeber aufgreifen und drucken wьrde.
Schauen  Sie  sich  die  Zeitungen  an  und  das,  was  als   Presseberichte
herausgegeben
wird.  Herausgeber  drucken  niemals  Mitteilungen,  die  keine   faktischen
Nachrichten
darstellen oder nur eine Meinung ausdrьcken.  Eine  Tatsache  von  Interesse
fьr die
Цffentlichkeit muss am Anfang des Artikels stehen und der Rest des  Artikels
erwei-tert
diese Tatsache einfach. Die Tatsache muss von цffentlichem Interesse und
aktuell sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung
unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PORT CAPTAINS
PR-SERIE NR. 44
DAS VERURSACHEN VON NACHRICHTEN-STORYS
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Buch: Effective Public Relations von Cutlip und Center
Wenn Reporter freundlich gesinnter Zeitungen mit einem  PR-Experten  Verbin-
dung
aufnehmen, dann muss dieser SEINE Nachrichten- Story haben und an den
Mann bringen.
Wenn  man  darauf  wartet,  dass  die  Reporter  eine   Nachrichten-   Story
ausgraben,
ist es sehr viel weniger wahrscheinlich, dass sie gut ist.
Man   muss   bei   der   Arbeit   als   PRO   Ursache   sein.   Die    kurze
Kommunikationsformel
ist: URSACHE - ENTFERNUNG - WIRKUNG. Wenn Sie nicht Ursache sind,
werden Sie Wirkung sein. Auf diese Weise lдuft die Formel ab.
Ein leeres RettungsfloЯ auf hoher See aufzulesen,  ist  kein  "See-Bericht".
Es ist
eine Nachrichten-  Story.  Man  fьgt  hinzu:  "Wir  fuhren  das  Gebiet  ab,
kontrollierten
das Gewдsser sehr grьndlich und fanden keine Ьberlebenden", und es wird zur
Nachrichten- Story.
Eine Nachrichten- Story passiert niemals einfach.
Sie wird geschaffen. Man muss clever sein. Das ist die Art, wie Zeitungen
arbeiten, denn sie verkaufen sich je nach INTERESSE DER LESER.
Dies steht nicht  im  Buch  Effective  Public  Relations.  Es  handelt  sich
dennoch um
Standard-PR-Aktionen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 8. NOVEMBER 2000
AUSGABE III
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 45
FORTSETZUNGEN ZU
PRESSEARTIKELN
(aus PR-Ausbildungsinstruktionen von L. Ron Hubbard)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 12. Sept. 82 PR- Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSERICHTLINIEN
Ein Teil der  Kunst  eines  PR-Experten  ist  die  Fortsetzung.  Sie  kцnnen
gewцhnlich
drei Geschichten aus einer Verцffentlichung herausbekommen.
Da das Wiederholen des Namens der Schlьssel dazu ist,  einen  Namen  bekannt
zu
machen, ist es unbedingt notwendig, Fortsetzungen zu jeder  Pressemitteilung
zu
bekommen, die tatsдchlich gedruckt wird.
1. Das Original muss klar genug sein, um gedruckt zu werden.
2. Dann muss man cleverer werden und eine Fortsetzung bekommen, gleiche
Geschichte.
3. Wenn man in der Tat sehr clever ist, kann man eine dritte Geschichte mit
einer Fortsetzung zur zweiten bekommen.
Es ist nicht wahr, dass man fьr  alles  nur  drei  Geschichten  erhдlt.  Sie
kцnnen
natьrlich Dutzende bekommen. Aber drei ist der Standard, und  es  ist  nicht
profes-sionell,
weniger zu bekommen.
Dies sollte Teil jedes Kurses oder Briefings fьr PR-Experten sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE MARKETING-HЬTE
PR-SERIE NR. 46
MARKETING-SERIE NR. 35
MUNDPROPAGANDA
(ursprьnglich herausgegeben am 10. Okt. 82 als LRH ED)
Das Wichtigste bei jeder Werbung ist Mundpropaganda.
Man kann so viel ьber bezahlte Anzeigen, Radiowerbung und jede andere Art
von Werbung reden, wie man will, aber frьher  oder  spдter  wird  ьber  eine
Sache
Mundpropaganda gemacht oder nicht. Anders ausgedrьckt, die Leute beginnen,
sich gegenseitig darьber zu erzдhlen.
Das ist nun einmal die ьbergeordnete Publicity bei  jeder  Sache.  Man  kann
fьr
etwas, worьber die Leute nicht reden, Anzeigen aufgeben und Reklame  machen,
bis
man schwarz wird, es lдsst sich einfach nicht an den Mann bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations

217
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. AUGUST 1979
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PR-SERIE NR. 31
MARKETING-SERIE NR. 1
DIANETIK UND SCIENTOLOGY SIND NEU
Leute, die seit Jahren in der Dianetik und Scientology sind, betrachten  sie
als
einen Lebensstil. Sie nehmen sie an.
Aber wenn man ihnen zuhцrt, denkt man, dass es die Dianetik und Scientology
schon seit mindestens 50 Milliarden Jahren gдbe!
Sie haben ihren Gesichtspunkt, dass die Dianetik und Scientology neu sind,
verloren.
Sie erkennen nicht, dass die Dianetik und Scientology fьr den  GroЯteil  der
Welt-bevцlkerung
neue Neuigkeiten sind.
Sie erkennen nicht, dass die дltesten Dianetik- oder Scientology-Bьcher  fьr
den
GroЯteil der Menschheit brandneue Bьcher sind!
Vor 1949 war das Wissen des Menschen ьber sich selbst, den Geist und den
Verstand  finstere  Barbarei.  Schauen   Sie   sich   die   psychologischen,
psychiatrischen
und religiцsen Schriften der 30er und 40er Jahre an: Der Mensch kцnnte  sich
nicht
verдndern. Er wдre ein verkommenes Tier. Die  Art  und  Weise,  Therapie  zu
betreiben,
geschah mit Hilfe von Trдumen oder Drogen, Eispickeln und Eisbдdern.
Erst die Dianetik und Scientology starteten den Weg aus diesem Hexenkessel
hinaus.
Doch fьr fast die ganze Welt existiert der Hexenkessel noch immer!
Da die Anzahl von Scientologen in die Millionen geht, ziehen sie  nicht  die
Milliarden
von Menschen in Betracht, fьr die  die  Dianetik  und  Scientology  BRANDNEU
sind!
Diese Milliarden befinden sich noch immer im Hexenkessel. Sie sind noch
immer am Kochen.
Die Dianetik und Scientology sind NEUE NEUIGKEITEN.
Wir sind der einzige Weg hinaus.
Einfach die Tatsache, dass SIE es schaffen, ist kein Grund,  dass  die  Welt
es
schaffen wird. (Wenn Sie  es  im  Auditing  nicht  schaffen,  wenn  Sie  ein
"gescheiterter
Fall" sind, dann sorgen Sie dafьr, dass Sie eine Reparatur  bekommen  -  die
Scientology
ist der einzige je entwickelte Weg, der sich auch selbst repariert! Und  das
sind eben-falls
neue Neuigkeiten!)
Weihen Sie sie in die neuen Neuigkeiten ein!
Kulturen дndern sich langsam. Der Mensch hat Jahrhunderte gebraucht, um zu
erkennen, dass Sklaverei verkehrt war und geдndert werden konnte. Kulturen
verдndern sich nicht ьber Nacht.
Schreiben und handeln Sie also so, als ob Sie neue Neuigkeiten haben.
Bekommen Sie Ihren Gesichtspunkt  zurьck,  indem  Sie  das,  was  Sie  jetzt
wissen, mit
dem vergleichen, was man  selbst  in  "modernen"  Institutionen  noch  immer
nicht weiЯ.
Sie haben neue Neuigkeiten. Und  die  Dianetik  und  Scientology  sind  gute
Neuig-keiten.
Tatsдchlich sind sie die besten Neuigkeiten, die der Mensch je gehabt hat.
Bleiben Sie nicht darauf sitzen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 2
DIE DEFINITIONEN VON MARKETING,
WERBUNG UND VERBREITUNG
MARKETING: das Konzipieren  eines  bestimmten  Produktes,  seine  Verpackung
fest-legen
und dafьr sorgen, dass es in die Hдnde des Zielpublikums gelangt. Es
bedeutet, das Produkt in einer solchen Weise zurechtzumachen, auf den
Markt zu bringen und dort abzusetzen, dass sдmtliche Mцglichkeiten maxi-mal
ausgeschцpft werden und die hцchst mцgliche Vergьtung erreicht wird.
WERBUNG: dafьr sorgen, dass etwas  bekannt  ist  und  die  Leute  eine  gute
Meinung
davon haben. Bei unseren Tдtigkeiten bedeutet es, etwas auszusenden, das
die Leute dazu bringen wird, entweder durch persцnliches Erscheinen oder
durch eine schriftliche Bestellung oder Erwiderung darauf anzusprechen -
mit der Zielsetzung, Dianetik- oder Scientology-Dienste bei der Person
oder durch die Person anzuwenden oder Dianetik- oder Scientology- Gьter
zu verkaufen - stets zum Nutzen der Person und der Solvenz der Org.
Werbung ist die Kunst, das anzubieten, worauf die Leute ansprechen wer-den.
Sie besteht einzig daraus, was man anbietet und wie man es anbietet,
sodass die Leute darauf ansprechen werden.
Mit Werbung meinen wir in einer Scientology Organisation, das Zielpubli-kum
zu erreichen und ein Verlangen zu schaffen.
VERBREITUNG: allgemein verbreiten oder ausstreuen.  Mit  Verbreitung  meinen
wir
in einer Scientology Organisation, die Materialien, Dienste und Ergebnisse
der Dianetik und Scientology  durch  Bьcher,  Werbematerial,  Briefe,  Filme
oder
andere Medien oder Aktivitдten, einschlieЯlich Mundpropaganda, allgemein
bekannt zu machen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. JANUAR 1977RA
REVIDIERT AM 29. AUGUST 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 3
MARKETING-HUT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 21. Jan. 65R HOCHWICHTIGE DATEN ЬBER WERBUNG
Rev. 5.4.78 DIE GRUNDLAGEN VON WERBUNG
HCO PL 17. Nov. 65 DIE GRUNDPRINZIPIEN VON WERBUNG
Das Motto des Marketing Bureaus lautet: EIN VERLANGEN SCHAFFEN!
Der Zweck von Marketing besteht darin, EIN VERLANGEN ZU SCHAFFEN und
ETWAS ZU VERKAUFEN.
Das beinhaltet, dass man etwas verkauft, was geliefert werden kann.
Die Leitgedanken jeder Marketing-Aktion sind:
1. Schauen Sie sich um und finden Sie heraus, was es zu verkaufen gibt.
Beschaffen Sie sich дuЯerst vollstдndige Listen.
2. Wдhlen Sie einen bestimmten Artikel aus.
3. Finden Sie alles darьber heraus.
4. Ermitteln Sie den gesamten Werdegang seiner Verkaufsgeschichte oder den
irgendeines дhnlichen Artikels.
5. Fьhren Sie hinsichtlich des Artikels bei einer  Anzahl  unterschiedlicher
Ziel-gruppen
Umfragen durch, um Folgendes zu ermitteln:
a. Welche Zielgruppe wird ihn kaufen,
b. Was diese Zielgruppe wьnscht, braucht oder verlangen wьrde,
c. Jegliche vergangenen Umfragen ьber diesen oder einen дhnlichen Arti-kel,
d. Fьhren Sie eine Positioning-Umfrage durch, gemдЯ dem HCO PL vom
30. Jan. 79, PR-Serie Nr. 28, Marketing-Serie Nr. 5, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING.
6. A. Benutzen Sie die Umfrage-Ergebnisse fьr das Positioning (insbesondere
5d).
B. Benutzen Sie die verbleibenden Umfrage-Ergebnisse, um den Werbetext
zu verfassen, wobei Sie darauf achten, dass Ihr Positioning gut zum Tra-gen
kommt.
7. Schreiben Sie eine Verkaufskampagne, die umfasst, welcher Wunsch damit
erfьllt wird (gemдЯ Umfrage) und was die Schlьssel-Buttons fьr  die  betref-
fende
ausgewдhlte Zielgruppe sind (gemдЯ Umfrage). Berьcksichtigen Sie dabei
Werbezettel, Informationsblдtter, Anzeigen, Material fьr die Verkдufer des
Artikels, Bestellformulare. Benutzen Sie  ein  grafisches  Design,  das  das
Posi-tioning
fцrdert, und verwenden Sie das Positioning, das Sie aus den Umfra-gen
erhalten haben, bei allen Herausgaben, die Sie im Zuge der Kampagne
verцffentlichen. "Die stabilen Daten fьr die Grundlagen des Marketings"
mьssen an dieser Stelle intensiv bei allen Herausgaben, Anzeigen und
Kampagnen angewendet werden. (Siehe HCO PL  vom  7.  Febr.  79R,  Marketing-
Serie
Nr. 7, DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS.)
8. Entwerfen Sie selbst  oder  lassen  Sie  sich  die  einzelnen  Teile  der
Verkaufs-kampagne
entwerfen und das Layout dafьr erstellen.
9. Lassen Sie den Entwurf entsprechend dem Design drucken (oder  als  Anzei-
gen
schalten, wenn es Anzeigen sind).
10. Arbeiten Sie ein volles Programm fьr die Herausgabe  des  Artikels  aus,
ob es
sich um einen alten oder neuen Artikel handelt.
11. Stellen Sie sicher, dass an den Stellen, wo der Artikel verkauft  werden
wird,
ein Vorrat des Artikels zum Verkauf beschafft werden kann.
12. Geben Sie die Kampagne heraus.
13. Regulieren und beseitigen Sie jegliche Stцrungen und Hindernisse bei
irgendwelchen der obigen Punkte.
14. Arrangieren Sie eine Weiterfьhrung der Kampagne,  sodass  es  nicht  nur
eine
"einmalige Blitzaktion"  ist,  sondern  immer  weiterlaufen  wird,  wie  zum
Beispiel
die   Verteilung   und    fortgesetzte    Herausgabe    der    verschiedenen
Druckschriften.
15. Fьhren Sie erkennbare Aufzeichnungen von den Erfolgen der Kampagne
von Woche zu Woche, und halten Sie sich bereit, die Kampagne jedes Mal,
wenn sie ins Stocken gerдt, zu korrigieren, neu zu beleben oder neu zu
starten.
16. Wдhrend Sie am Obigem arbeiten, wдhlen Sie wдhrend der Wartezeiten
einen weiteren Artikel aus und gehen fьr diesen jeweils alle Schritte, wie
oben angegeben, durch.
17. Bewahren Sie die Checkliste jedes Artikels (gemдЯ diesem  PL)  in  einem
Folder
fьr diesen Artikel auf, in dem alle Marketing-Aktionen enthalten sind. Alle
dazugehцrigen Dokumente, Arbeiten und Arbeitsentwьrfe sind in diesem
Folder samt allen Ergebnissen laufend abzulegen.
18. Ьberprьfen Sie Folder von Zeit zu  Zeit,  um  sie  auszuwerten  und  die
Unter-nehmung
fьr den betreffenden Artikel neu zu starten oder wieder stдrker
voranzutreiben.
19. Lassen Sie nichts unversucht, um alte oder neue Artikel zu  finden,  die
auf
den Markt gebracht werden kцnnten.
20. Erliegen Sie nicht dem Trugschluss, nur neue Artikel  zu  brauchen  oder
nur
hinter die neuen Artikel Dampf zu setzen; machen Sie sich  klar,  dass  mas-
senhafter
Verkauf von allem, was Sie haben, der Weg zu erfolgreichem Mar-keting
ist und dass Sie fortfahren mьssen, alles zu verkaufen, um konstant
hohe Bruttoeinnahmen zu erzielen.
21. Seien Sie erfolgreich, indem Sie massenhaft verkaufen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 11. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-HЬTE
DIREKTOREN FЬR WERBUNG
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHLЬSSEL ZU STATISTIKEN
(aus LRH ED 161 Int, 18. Dez. 71, gleicher Titel)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Sept. 88R Marketing-Serie Nr. 23
Rev. 13.12 0 ETHNIK-UMFRAGEN
HCO PL 23. Nov. 69 I EINZELPERSONEN VERSUS GRUPPEN
HCO PL 13. Aug. 70 II PR-Serie Nr. 2
DER FEHLENDE BESTANDTEIL
HCO PL 13. Aug. 70 III PR-Serie Nr. 3
FALSCHE PUBLIKA
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 27. Nov. 71 I Fьhrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 Fьhrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
HCOB 25. Sept. 71RB DIE VOLLSTДNDIGE TONSKALA
Rev. 1.4.78
HCOB 26. Okt. 70 II OBNOSIS UND DIE TONSKALA
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
GOODWILL-WERBUNG
Wir kцnnen zu viel tun.
Indem wir einfach Rudimente bei Leuten zur F/ N bringen,  kцnnten  wir  das,
was
hдufig als Geisteskrankheit betrachtet wird, in Ordnung bringen.
Mit Wortklдren kцnnten wir die gesamte Ausbildungsszene verдndern.
Wir   kцnnten   das   gesamte   Problem   der   psychosomatischen   (geistig
verursachten)
kцrperlichen Krankheiten in Ordnung bringen.
Wir kцnnten  den  durch  Krankheit  bedingten  industriellen  Arbeitsausfall
senken.
Wir sind die einzigen Leute, die Menschen von Drogen befreien kцnnen.
Wir kцnnten noch tausend andere Dinge mit unserer Tech tun.
Das macht uns unglaublich. Niemand auf der Gesamtzeitspur konnte diese
Dinge je tun.
Wenn wir also weithin alles anbieten, was wir tun  kцnnen,  so  ist  das  zu
viel.
UMFRAGEN
Um herauszufinden, was die Leute wollen oder akzeptieren werden oder zu
glauben bereit sind, macht man UMFRAGEN.
Der HCO PL vom 5. Dez. 71R, PR- Serie Nr. 12, Marketing-Serie Nr. 20, WIE
MAN UMFRAGEN MACHT, sagt Ihnen, wie man Umfragen durchfьhrt.
Der HCO PL vom 2. Juni 71R, PR-  Serie  Nr.  10,  DURCHBRUCH,  PR  UND  PRO-
DUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, sagt Ihnen, wie man Fragen von Umfragen
formuliert.
Es ist nicht schwierig, Umfragen durchzufьhren.
Wenn Sie eine gemacht haben, so sollten die Daten VERWENDET werden. Der
wirkliche  Fehler  bei  der  Durchfьhrung  von  Umfragen  liegt  darin,  das
Ergebnis in
der Werbung nicht zu verwenden.
AUSTAUSCH
Sie und Ihre Org sind damit beschдftigt,  wertvolle  Dinge  gegen  wertvolle
Dinge
auszutauschen.
Sie bieten einen wertvollen Dienst als Gegenleistung fьr wertvolles Geld.
(Siehe HCO PL vom 27. Nov. 71 I, Fьhrungs- Serie Nr. 3, Finanz-Serie Nr.  6-
1,
GELD, und HCO PL vom 3. Dez. 71, Fьhrungs- Serie Nr. 4, Finanz- Serie Nr. 6-
2,
AUSTAUSCH, um weitere  Informationen  darьber  zu  erhalten,  was  Austausch
ist.)
Mit Umfragen  streben  Sie  also  tatsдchlich  danach,  zu  wissen,  WELCHEN
DIENST,
DEN SIE ERBRINGEN KЦNNEN, DIE LEUTE FЬR WERTVOLL GENUG HALTEN
WERDEN, UM GELD ODER WERTVOLLE DINGE DAFЬR ZU GEBEN.
STATISTIKEN
Wenn Sie diese Antwort haben, so haben Sie die  Lцsung,  um  Statistiken  zu
errei-chen,
die von Wohlstand zeugen.
WERBUNG
Werbung, die ohne eine Umfrage durchgefьhrt wird, Magazinanzeigen, die ohne
Umfragen durchgefьhrt werden, Handzettel, die ohne Umfragen gemacht werden,
bedeuten, dass Sie im Blindgang an die Sache herangehen.
Es ist jдmmerlich zu erkennen,  dass  Sie  vielleicht  um  Haaresbreite  vom
richtigen
Angebot entfernt sind, ohne es zu  schaffen.  Es  ist  etwa  so,  wie  einen
halben Meter
entfernt von der Goldader  zu  graben  und  ein  leeres  Loch  zu  bekommen,
wдhrend
man doch eine Millionen-Dollar-Mine haben kцnnte.
Wenn Sie ohne Umfragen arbeiten, so kцnnten Sie Tausende im Monat fьr
Werbung ausgeben und es alles verlieren.
Oder wenn Sie MIT Umfragen arbeiten, dann kцnnten Sie Hunderte fьr Werbung
ausgeben und Hunderttausende verdienen.
Es hдngt alles davon ab, dass man weiЯ, wie man  Umfragen  macht,  dass  man
sie
macht, dass man die Ergebnisse tatsдchlich  tabellarisch  zusammenfasst  und
VER-WENDET,
was man findet.
EINZAHLUNGSBELEGE
Sie kцnnen sogar eine Umfrage anhand von Einzahlungsbelegen durchfьhren.
Sie kцnnen sehen, welches Buch sich in der letzten Zeit am besten  verkauft,
und
dann in das Buch hineinschauen, um zu sehen, was das Buch zu versprechen
scheint, und dann dafьr werben, dass Sie dies tun, und Sie werden die  Menge
Ihrer
erbrachten Dienste erhцhen.
Oder Sie kцnnten das beliebte Buch anhand von Einzahlungsbelegen finden,
herausfinden, wer  es  gekauft  hat,  und  die  Kдufer  im  Hinblick  darauf
befragen, was
sie  in  diesem  Buch  fьr  wertvoll  halten;  und  Sie  kцnnten   fьr   den
betreffenden Dienst
werben,  und  Sie  wьrden  die  gegen  einen  Beitrag  verbreiteten  Dienste
steigern.
Sie kцnnten die Einzahlungsbelege durchgehen, um denjenigen Teil der Stadt
oder des Landes, aus dem Ihre Interessenten gekommen sind,  tabellarisch  zu
erfassen,
und das Gebiet mit Werbung sдttigen  (es  damit  auffьllen)  und  auf  diese
Weise Ihre
gegen einen Beitrag verbreitete Dienste steigern.
Sie kцnnten anhand der Untersuchung der Einzahlungsbelege sehen, was die
Leute  erworben  haben,  einen  Werbezettel  dafьr  erstellen   und   diesen
Werbezettel
zur Sдttigung dieses Gebietes verwenden.
Einzahlungsbelege sind  sehr  nьtzlich.  Es  ist  ein  Muss,  dass  man  ein
Zдhlungs-projekt
der Einzahlungsbelege einrichtet, um herauszufinden, was man in die nдchste
Massenpostsendung stecken soll.
ERFOLGSBERICHTE
Alle frьheren Erfolgsberichte zu nehmen, insbesondere aus einer Periode von
Ьberfluss, und herauszufinden, was die Leute  am  meisten  geschдtzt  haben,
und
dann das in ein Ausbildungs- oder Prozessing-Angebot umzuwandeln und es  fьr
die
Werbung  zu  verwenden,  ist  eine  дuЯerst  wichtige  Aktion.  Nicht,   die
Erfolgsberichte
zu zitieren - wir machen das und es ist vorzьglich;  sondern  hier  geht  es
darum, die
Erfolgsberichte zu UNTERSUCHEN, um herauszufinden, was man anbieten soll.
EXAMINER-BERICHTE
Eine Untersuchung  vergangener  Examiner-Berichte  auf  Examinations-Kommen-
tare
hin, die nach Abschluss bestimmter Aktionen oder Kurse abgegeben worden
sind, ist sehr aufschlussreich.
Auf diese Weise finden Sie heraus, was Sie zuversichtlich anbieten kцnnen.
So erhalten Sie eine Werbungsgrundlage, auf der Sie eine Kampagne aufbauen
kцnnen.
VERGANGENE WERBUNG
Man stellt auch Untersuchungen ьber vergangene Werbung an. Was erzeugte
den grцЯten Prozentsatz an Resonanz?
Werbung  mit  einer  11-prozentigen   oder   16-prozentigen   Resonanz   ist
phдnomenal.
Sie beurteilen die  Genauigkeit  Ihrer  Untersuchung  nach  dem  Erfolg  der
Werbung, die
auf ihr basiert. Wenn der Erfolg nicht groЯartig ist, dann machen  Sie  eine
erneute
Untersuchung.
SДTTIGUNG
Wenn Sie die ganze Zeit nur die gleichen Leute mit Diensten versorgen, dann
kцnnen Sie an einen Sдttigungspunkt  gelangen  (alles  ausgeschцpft),  indem
Sie
niemals den Leuten ihre nдchste Aktion anbieten.
Diese nдchste Aktion erfordert eine Umfrage.
Und die Zufьhrung neuer Leute ist ein Muss.
Ein Beispiel ist eine AO, die damit wohlhabend wurde, an alte Mitglieder  OT
VII
gegen einen Beitrag zu verbreiten, und die Werbung vernachlдssigte, um  neue
Mit-glieder
zu gewinnen; schlieЯlich musste sie erleben, wie ihre Statistiken zu sinken
begannen.
Also mьssen Umfragen bei alten Mitgliedern und  neuen  Mitgliedern  durchge-
fьhrt
werden und diese jeweils mit Werbung bedacht werden.
Somit haben Sie verschiedene ZIELGRUPPEN, bei denen  eine  Umfrage  durchge-
fьhrt
werden muss. In  diesem  Fall  die  Zielgruppe  "alte  Mitglieder"  und  die
Zielgruppe
"neue Mitglieder". Eine jede erfordert  ihre  eigene  Umfrage,  eine  andere
Umfrageak-tion
und andere Werbung.
VЦLLIGE WIRKUNG
Verzweiflung fьhrt einen hдufig dazu, dass man versucht, eine VЦLLIGE
WIRKUNG zu erreichen. (Siehe die Wirkungsskalen im HCOB vom 18. Sept. 67,
korrigiert am 4. Apr. 74, "SKALEN", und im Buch Scientology 0-8.)
Manchmal  hat  man  gesehen,  wie  ein  Student  versuchte,   seinen   nicht
scientologi-schen
Freunden im Laufe von 15 Minuten einen vollstдndigen HDA-Kurs vollstдndig
klarzumachen.
Sein R ist verkehrt. Manchmal bekommt  er  als  Gegenleistung  nicht  einmal
eine
Bestдtigung!
Wenn  er  vielleicht  einen  Berьhrungsbeistand  fachmдnnisch  demonstrieren
wьrde
und dabei Kцrper-Kommunikation erklдrte,  dann  wьrden  ihn  die  Leute  fьr
einen
Zauberer halten!
Irgendein Student kann sein ganzes Publikum dazu bringen, ihn zu verlassen,
indem er von vergangenen Leben und OT-Zustдnden spricht, wдhrend er anderer-
seits
eine ehrfurchtsvolle Zuhцrerschaft haben  kцnnte,  wenn  er  erklдrte,  dass
Menschen
hдufig ein trauriges Leben fьhren, nachdem  ein  Familienmitglied  gestorben
ist.
Aber um sicher zu sein, dass  er  eine  ehrfurchtsvolle  Zuhцrerschaft  hat,
mьsste
selbst der Student ein paar kleine "Umfragen" machen. Er  mьsste  die  Leute
fragen,
was sie in Ordnung gebracht haben wollen oder so  etwas,  und  dann  darьber
spre-chen.
Auf diese Weise wдre es sicher, dass er Aufmerksamkeit erhalten wьrde.
Ein Student oder eine Org kann in Verzweiflung geraten und versuchen, eine
vцllige Wirkung zu erzielen, indem sie alles sagen oder  anbieten,  was  sie
wissen -
und  sich  damit   geradewegs   aus   der   Realitдt   ihrer   Zuhцrerschaft
hinauskatapultieren.
MISSION
Sie haben als Scientologe eine bestimmte Mission gegenьber der Welt.
Es ist keine sehr zivilisierte Welt.
Sie kцnnen ihr Freundlichkeit, Frieden und Verstehen bringen.
Wie findet man einen Einstiegspunkt in  diese  Unfreundlichkeit  und  diesen
Mangel
an Liebe?
Die Antwort sind Umfragen.
Von jetzt  an  darf  Herausgabegenehmigung  nur  erteilt  werden,  wenn  die
Werbungs-abteilung
anfьhren kann, auf welche Umfrage sie die Werbung gegrьndet hat.
Das Fehlen von Umfragen ist das schwache Glied in aller Werbung.
Um Ihre Statistiken zu verbessern, mьssen Sie dies in Anwendung bringen.
Es zu unterlassen, eine Befragung durchzufьhren,  kann  Sie  Tausende  durch
inef-fektive
Werbung und Zehntausende durch verloren gegangene Statistiken kosten.
Das Motto lautet also:
FЬHREN SIE UMFRAGEN DURCH!
WISSEN SIE BESCHEID, BEVOR SIE WERBUNG MACHEN!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. JANUAR 1979
WIEDER EINGESETZT AM 28. JULI 1983
PR-EXPERTEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
KЬNSTLER
DESIGNER
VORTRAGSREDNER
ABT. 6
PR-SERIE NR. 28
MARKETING-SERIE NR. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
Obwohl "POSITIONING" in der Madison Avenue schon seit einigen Jahren
verwendet  wurde,  ist  der  eigentliche  philosophische  Ursprung,  weshalb
"POSITIO-NING"
funktioniert, dort nicht vollstдndig verstanden worden.
Es gibt eine ausgezeichnete Broschьre mit dem Titel: "The Positioning Era",
herausgegeben von Ries Cappiello Colwell Inc., 1212 Avenue of the  Americas,
New
York, NY 10036, die neu gedruckt worden ist und als HCO  PL  vom  13.  Sept.
88R,
Marketing- Serie Nr. 24, DAS ZEITALTER DES POSITIONING, herausgegeben
wurde. Es handelt sich um  eine  ausgezeichnete  Broschьre.  Sie  vermittelt
jedoch
nicht den  philosophischen  Ursprung,  der  wahrscheinlich  nicht  allgemein
bekannt
ist. Wahrscheinlich ist er niemals  entdeckt  worden.  Ich  musste  ihn  mir
selbst
erarbeiten.
Buckminster Fuller, ein ziemlich bekannter Ingenieur  und  Architekt,  sagt,
wir
haben es mit einem Zwei-Terminale-Universum  zu  tun.  Mit  anderen  Worten:
dieses
Universum ist aus paarweisen Dingen zusammengesetzt.
In der Elektrizitдt spricht man von zwei "Polen" -  dem  positiven  und  dem
nega-tiven.
Man erhдlt Bewegung oder erzeugte Energie nur in der Gegenwart von zwei
Polen. Das ist das Prinzip des Elektromotors, weshalb Strom von einem  Punkt
zum
anderen flieЯt usw. Bei der  Anordnung  dieser  beiden  Pole  gibt  es  vier
Mцglich-keiten:
positiv-negativ, positiv-positiv, negativ-negativ und negativ-positiv.
Wenn in der reaktiven Bank ein Positivum und ein Negativum zusammen
auftreten, hat dies leicht einen stecken gebliebenen Punkt in der  Zeit  zur
Folge. Man
sieht das manchmal in einer Ehe, wenn zum Beispiel der Mann heiter und unbe-
schwert,
und die Frau schwermьtig und verdrieЯlich ist. Man fragt sich, warum
diese Leute ьberhaupt zusammenleben. Die Tatsache in diesem Fall  ist,  dass
sie
wegen der Reaktivitдt des Verstandes nichts anderes tun kцnnen.
Trotz der Propaganda, dass man "nur fьr sich alleine leben" sollte, ist es
Tatsache, dass es sehr schwierig und  hцchst  unbefriedigend  ist,  dies  zu
tun. Das
Leben kann nicht wirklich auf der ersten Dynamik allein gelebt werden.  Wenn
Sie es
nicht glauben, gehen Sie 500 Kilometer hinaus in den  Weltraum  und  bleiben
Sie
eine Weile dort; Sie wьrden es  nicht  mцgen.  Sie  wьrden  sich  alle  paar
Minuten mit
Houston in Verbindung setzen.
Auf alle Fдlle kцnnte man sagen, dass das Leben  zumindest  eine  zweipolige
Akti-vitдt
ist. Eigentlich sind es nicht in jedem Fall nur zwei Pole, aber sicherlich
funktioniert es nicht gut mit nur einem, und es geht am besten mit  mehreren
-
fragen Sie irgendeine bekannte Persцnlichkeit.
Schnelle Kommunikation wird am leichtesten mit Vergleichen erreicht. Wenn
jemand die Frage stellt: "Was ist das  fьr  ein  Buch?",  dann  versucht  er
eigentlich
nicht, von Ihnen eine Beschreibung des  Buches  zu  bekommen.  Es  bedeutet,
dass er
irgendeinen Vergleich  haben  mцchte.  Am  glьcklichsten  wird  er  mit  der
Antwort
sein, dass es so дhnlich wie ein anderes Buch ist, mit dem er vertraut  ist.
Es wьrde
viel lдnger dauern und Sie in eine Menge mehr Wortgefechte verwickeln,  wenn
Sie
einfach versuchen wьrden,  ihm  das  Buch  zu  beschreiben,  anstatt  es  zu
vergleichen.
"Wonach  schmeckt  es?"  ist  zufrieden  stellend  beantwortet   mit:   "Wie
Bonbons."
Das ist, wenn es eine Spur von Wahrheit und  Genauigkeit  hat,  eine  vцllig
zufrieden
stellende Antwort fьr die andere Person.
Somit erhalten wir folgendes Gesetz:
DAS UNBEKANNTE WIRD SCHNELL VORGESTELLT ODER KOMMUNI-ZIERT,
INDEM MAN ES MIT ETWAS BEKANNTEM VERGLEICHT.
Hans hat keine Ahnung, was  Ьbungs-Boxhandschuhe  sind,  und  es  sind  auch
keine
da, die man ihm zeigen kann; er wird einigermaЯen zufrieden sein,  wenn  Sie
ihm
ein bekanntes Objekt geben, zum Beispiel Kissen, womit  er  sie  vergleichen
kann.
Somit kann man sehr schnelle Kommunikation erreichen, indem man folgendes
Gesetz beachtet:
AUCH WENN DIE PERSON, ZU DER MAN KOMMUNIZIERT, KEINERLEI
KENNTNISSE ЬBER DEN GEGENSTAND DER KOMMUNIKATION HAT,
KANN MAN DEN ANSCHEIN DER VERTRAUTHEIT ERWECKEN, INDEM
MAN IHN IM VERSTAND DER ANDEREN PERSON MIT ETWAS ASSOZI-IERT,
WAS DEM ANDEREN BEKANNT IST.
Im Positioning macht man sich die Tatsache  zunutze,  dass  man  die  Sache,
deren
Verstehen  man  bei  der  anderen  Person   zu   erreichen   versucht,   mit
wьnschenswerten
oder  nicht  wьnschenswerten  Objekten  vergleichen   kann.   Wьnschenswerte
Objekte
werden jetzt allgemein mehr in der Werbung verwendet. Unerwьnschte Objekte
werden allgemein mehr in der Propaganda verwendet. Rasche Kommunikation und
einen schnellen Vergleich kann  man  erhalten,  wenn  man  diese  unbekannte
Sache
oder das Ding, das man verkaufen mцchte, mit einer anderen wьnschenswerten
Sache vergleicht oder etwas,  was  man  von  den  Leuten  verabscheut  sehen
mцchte,
mit einer nicht wьnschenswerten Sache vergleicht.
Weiteren Nutzen zieht man aus der Tatsache, dass man ьber einer bekannten
Sache positionieren kann, mit einer bekannten Sache, unter  einer  bekannten
Sache,
bei, zu, gegen, und entfernt von einer bekannten Sache. Dies цffnet die  Tьr
zu einer
Mцglichkeit, eine Meinung ьber die Sache, die man kommunizieren mцchte, zu
begrьnden. Sie kцnnten es "sofortige" Meinung nennen.
Wir wissen zum Beispiel, dass ein Astronaut ein bekanntes und  hoch  angese-
henes
Wesen ist. DemgemдЯ positionieren wir ein Produkt  ьber,  mit,  unter,  bei,
zu,
gegen oder entfernt von einem Astronauten.
Wir wissen, dass die Leute meinen, Engel  sind  gut,  lieb  und  freundlich;
folglich
positionieren wir eine andere Sache ьber, mit, unter, bei,  zu,  gegen  oder
entfernt
von Engeln.
Wir wissen, dass Leute Psychiatrie nicht ausstehen  kцnnen,  daher  kommuni-
zieren
wir, dass etwas verabscheuungswьrdig ist, indem wir sagen, es stehe unter
(schlechter als) Psychiatrie. Wir kцnnten auch bewirken, dass Leute  denken,
etwas
sei gut, indem wir sagten, es sei gegen die Psychiatrie,  es  sei  schlecht,
weil es sie zur
Psychiatrie hinbringen  wьrde,  oder  entsetzlich,  weil  es  Psychiater  in
seinen
Diensten hдtte (wie Leute von der Steuerbehцrde).
Eine verbreitete Verwendung des Positioning innerhalb der Werbung besteht
daraus, ein Produkt zu nehmen, das  der  Цffentlichkeit  durch  die  Werbung
bereits
bekannt und in ihren Augen der fьhrende Artikel ist,  und  dann  ein  neues,
uner-probtes
und unbekanntes Produkt so zu positionieren, dass es ьber ihm, mit ihm
zusammen oder knapp unter ihm  steht.  Auf  diese  Weise  erhдlt  man  einen
plцtzli-chen
Anstieg der Verkaufszahlen des neuen Produktes, indem man es mit dem
fьhrenden Artikel vergleicht.
In der Tat war dies bisher die  hauptsдchliche  Verwendung  von  Positioning
auf
dem Gebiet der Werbung, wahrscheinlich weil niemand die Idee  bis  zu  einem
Punkt
der Formulierung seiner tatsдchlichen Gesetze zurьckverfolgt hat, was seine
Verwendung erweitert hдtte. Offensichtlich dachte man in der Werbung, die
zugrunde liegende Theorie wдre die "Hackordnung von Hьhnern", womit gemeint
ist, dass man auf einem Bauernhof gewцhnlich eine oberste und eine  unterste
Henne
findet und dass Hennen gemдЯ dieser Rangordnung aufeinander herumhacken.
Aus Gesprдchen  mit  Werbeleuten  weiЯ  ich,  dass  sie  offensichtlich  der
Meinung
waren,  ihr  Produkt  sei  deshalb  ьber   die   Oberhenne   gestellt,   ihr
gleichwertig
gemacht oder knapp unter ihr platziert, weil sie es  gemдЯ  der  Hackordnung
in
Beziehung zum fьhrenden Artikel setzten. Das  haben  die  Werbeleute  davon,
wenn
sie sich mit solchen "Experten" wie Psychologen zusammentun.
POSITIONING kann so betrachtet werden, dass es weit,  weit  breitere  Anwen-
dung
findet als "Cola-" und "Nicht-Cola-Werbung", wenn man die grundlegenden
Daten  des  obigen  Richtlinienbriefs  studiert.  Ihr  Horizont  wird   sich
auЯerordentlich
fьr  Sie  erweitern  und  allumfassend  werden,  da   Sie   damit   schnelle
Kommunikation
ьber das Unbekannte erreichen und eine "spontane Meinung" schaffen kцnnen.
Ьberzeugendes und effektives Positioning muss bestimmten Erfordernissen
entsprechen, wenn es in der Werbung, bei Plakaten,  Berichten,  in  der  PR,
Propa-ganda
oder irgendeiner der vielen Aktivitдten verwendet wird:
1. Die Auswahl und Identifikation der Zielgruppe oder der  Person,  die  man
zu
einer spontanen Meinung, einem spontanen Wunsch oder einer spontanen
Abneigung zu bringen versucht.
2. Arbeiten Sie aus, ob Sie versuchen, zu  dem  bekannten  Objekt,  das  Sie
finden
werden, eine gute  oder  eine  schlechte  Beziehung  herzustellen,  und  auf
welche
Art von Meinung, Wunsch oder Abneigung Sie aus sind.
3. Machen Sie bei dieser Zielgruppe eine Umfrage mit Fragen, die die  Sache,
fьr
die Sie die Umfrage letztlich gebrauchen werden, nicht einmal erwдhnen, um
herauszufinden, was sie als wunderbar, beliebt, nьtzlich usw., usw., oder
furchtbar, schrecklich usw., usw., betrachtet. Sie kцnnen eine Umfrage
machen nach Einstellungen, Gegenstдnden, Berufen oder irgendetwas
anderem, das Sie ausgewдhlt haben, was auch nur im Entferntesten mit dem
vergleichbar ist, was Sie mit der Umfrage vorantreiben werden.
4. Wдhlen Sie aus der meistgenannten Antwort einen Gegenstand, Beruf, eine
Einstellung usw.,  usw.  aus,  wovon  sie  denkt,  dass  es  groЯartig  oder
furchtbar
oder was auch immer ist.
5. Kommen Sie auf eine glдnzende  Idee,  wie  Sie  die  Sache,  die  Sie  zu
kommuni-zieren
versuchen, mit dem bekannten Gegenstand, Beruf oder der vertrauten
Einstellung usw., worьber allseits eine feste Meinung besteht, vergleichen
kцnnen.
Machen Sie so viele weitere Umfragen bei der gleichen  Zielgruppe,  die  Sie
zu
erreichen versuchen, wie Sie wollen, um ihre allgemeinen Einstellungen  oder
ihre
Einstellung zu dem, was Sie gefunden haben zu ermitteln, oder auch  nur,  um
ihre
allgemeinen Vorlieben und Abneigungen, ihr Vokabular, ihre  Kleidungsgewohn-
heiten
usw. herauszufinden; denn dann kцnnen Sie einen Werbetext schreiben und
Bilder zeichnen, die der Zielgruppe zu entsprechen scheinen  bzw.  dem,  was
sie sagt
oder tun wьrde.
Erstellen Sie Ihre Zeichnungen und schreiben Sie Ihren Text.
Wenn Sie clever waren, werden Sie etwas, das ihr vorher unbekannt war, ьber-
zeugend,
effektiv und unmittelbar auf einen Blick erfolgreich kommunizieren.
Alle anderen Regeln ьber das Verfassen von Werbetexten, Kunst und Design,
Einwirkung usw. werden darauf abgestimmt, um noch mehr herauszuholen.
Indem Sie sich eine Menge Praxis damit verschaffen und ьben, ьben, ьben und
nochmals ьben und darin geschickt werden, stellen Sie plцtzlich  fest,  dass
Sie in der
Lage sind, dies in der PR, Werbung, im Marketing und  in  der  Kommunikation
gene-rell
anzuwenden,  wobei  Sie  eine  nachhaltige  Wirkung  erzielen,  die  дuЯerst
effektiv
und дuЯerst verblьffend ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 25. JUNI 1978
ORG-MITARBEITER
ABTEILUNGEN 6
REGISTRARE
FSMS
MISSIONEN
GRUPPEN
MARKETING-SERIE NR. 6
COME-ON-VERBREITUNG
Ein Blick auf Verbreitung enthьllte kьrzlich folgende Daten:
VERBREITUNG DURCH DIE ЬBERMITTLUNG EINES KLEINEN
TEILS ODER MEHRERER KLEINER TEILE DER TECH (um Fragen
zu beantworten, einer Person zu zeigen, wie ihr Problem gelцst werden
kцnnte, zu zeigen, wie der Verstand funktioniert usw.) SCHLIESST
DEN ZYKLUS AB UND BEENDET DAS HINAUSGREIFEN.
VERBREITUNG MIT HILFE VON "COME-ON" VERSTДRKT DAS
HINAUSGREIFEN UND ZIEHT DIE PERSON BUCHSTДBLICH AN.
COME-ON
Ein Thetan ist ein Geheimnis- Sandwich. Wenn wir ihm sagen,  dass  es  etwas
zu
wissen gibt, und ihm nicht sagen, was es  ist,  werden  wir  Leute  in  null
Komma
nichts in Abteilung 6 hinein und weiter in die Org bringen.
Wenn man also Come-on verwendet, macht man einfach das Obige. Entweder
haben Ihre mцglichen Kandidaten Interesse, oder Sie erwecken es in  ihnen  -
dann
lenken Sie sie entlang der Linien  weiter.  Ihre  eigene  Neugier  wird  sie
entlang der
Linien weiterziehen, vorausgesetzt Sie haben  von  Anfang  an  das  richtige
Geheimnis
geschaffen.
Sie lenken die Leute die Linien entlang, indem Sie darauf hinweisen, wo  und
wie
die Daten zu erhalten sind - GEBEN Sie ihnen niemals einfach die Daten.  Man
kann
damit bei einer Person stдndig weitermachen - bewegen Sie sie mit Hilfe von
Geheimnis weiter. Speziell die Dienste  der  Unterabteilung  17  sollten  so
beschaffen
sein, dass ein Dienst mit einem Geheimnis endet, das nur der nдchste  Dienst
der
Abt. 6 (oder besser noch der Abt. 4) lцsen wird.  Man  kann  diese  Art  der
Come-on-Werbung
auch in Bьchern unterbringen, die man verkauft, sodass die Person, die
das Buch kauft, in ein Geheimnis gesetzt wird und nicht  einfach  bei  einem
Gewinn
durch das Lesen dieses einen Buches aufhцrt.
DAS BEENDEN
Das Hingreifen wird  abgeschwдcht  oder  beendet,  sobald  die  Person  eine
Antwort
auf ihre Frage  bekommt,  die  Lцsung  zu  ihrem  Problem  erhдlt  usw.  Die
Ьbermitt-lung
willkьrlicher und kleiner Teile der Tech an einen mцglichen Kandidaten und
an  die  Цffentlichkeit  insgesamt  bewirkt  genau   das.   Das   ist   eine
Verbreitung, die den
Zyklus abschlieЯt.
Daher sollte man seine Verbreitung auf  Come-on  ausrichten,  das  Verlangen
des
Kandidaten nach Wissen und Geheimnis дuЯerst  wach  halten  und  die  Person
gerade-wegs
weiterlenken, sodass sie ein wirklicher Scientologe werden mцchte  und  auch
wird.
In unserem Fall wird die restimulierte Neugier schlieЯlich  vollstдndig  und
ganz zum
Vorteil der Person beantwortet werden.  Wenn  sie  nur  einen  Bruchteil  an
Informationen
erhдlt, sind ihr die Daten, Gewinne  und  Technologie  in  ihrer  Gesamtheit
verweigert
worden, die ihr gehцren, wenn sie die positiven Wirkungen  grцЯerer  Dienste
erfдhrt.
DEFINITIONEN
GEHEIMNIS: der Klebstoff, der  Thetans  an  Dingen  stecken  bleiben  lдsst.
(SHSBC
235, 6211C01)
GEHEIMNIS-SANDWICH: 1. Folgendes  ist  natьrlich  das  Prinzip  des  Geheim-
nisses:
Die einzige Weise, wie jemand an irgendetwas stecken bleibt, ist durch ein
Geheimnis-Sandwich. Eine Person kann nicht mit ihrem Kцrper verbunden sein,
aber sie kann zwischen sich und dem Kцrper ein Geheimnis stehen  haben,  das
sie
damit in Verbindung halten wird. Sie mьssen diese Sache mit  dem  Geheimnis-
Sand-wich
verstehen.  Es  sind  zwei  Scheiben  Brot,  von  denen  eine   den   Kцrper
reprдsentiert
und die andere den Thetan,  und  die  zwei  Brotscheiben  werden  durch  ein
Geheimnis
aneinander gezogen. Sie werden durch einen Entschluss zusammengehalten, das
Geheimnis zu kennen. (PAB 66) 2. Ein Thetan,  der  an  einer  Sache  stecken
bleibt, ist
natьrlich einfach ein  Geheimnis-  Sandwich.  Es  handelt  sich  um  Thetan,
Geheimnis,
Objekt - Geheimnis- Sandwich. (SHSBC 52, 6108C31)
COME- ON: (Substantiv) 1. etwas, das als Anreiz dargeboten wird. (Webster's
New  World  Dictionary)  2.  etwas,  das  als  Anlockung   oder   Verlockung
dargeboten
wird; Lockmittel; Anreiz. (World Book Dictionary)
ZUSAMMENFASSUNG
Sorgen Sie dafьr, dass Ihre Interessenten und die  Цffentlichkeit  insgesamt
von
einem starken Entdeckungsdrang erfьllt sind.
Geheimnisse, nicht kleine Bruchstьcke von Daten, werden sich als am zugkrдf-
tigsten
erweisen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe des
assistierenden Drehbuchautors
fьr Filme fьr die Цffentlichkeit
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. FEBRUAR 1979R
REVIDIERT AM 3. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 7
DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
Es gibt bestimmte stabile Daten, die sich  jeder,  der  sich  mit  Marketing
befasst
oder die Materialien fьr Marketing erstellt, merken sollte,  sodass  er  sie
in seine
Ьberlegungen einbeziehen kann. Dies sind nicht bloЯ stabile Daten, die man
benutzt, um zu bestimmen, ob  eine  Marketing-Sache  okay  ist  oder  nicht,
sondern es
sind  auch  die  stabilen  Daten,   die   ein   Marketing-Mitarbeiter   oder
irgendjemand, der
mit der  Gestaltung  von  Marketing  zu  tun  hat,  zur  Erzeugung  der  mit
Marketing
verbundenen Produkte verwendet, wie z.B. Handzettel, Anzeigen, Informations-
blдtter,
Material  fьr  Verkдufer,  Plakate   usw.   usw.   Merken   Sie   sich   die
untenstehenden
grundlegenden Daten, seien Sie mit  dem  Stoff,  der  in  Klammern  dahinter
angegeben
ist, vertraut und seien Sie imstande, damit zu arbeiten,  sodass  Sie  diese
stabilen
Daten in Ihre Ьberlegungen einbeziehen kцnnen.
0. Gehen Sie bei allem, was Sie tun, professionell vor.
1. Fьhren Sie fьr alle Produkte Umfragen durch, um das Zielpublikum zu  fin-
den,
und fьhren Sie dann beim jeweiligen Zielpublikum Umfragen im Hin-blick
auf das Produkt durch. (HCO PL 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10,
DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN;
HCO PL 1. Jan. 77RA, Marketing- Serie Nr. 3, MARKETING-HUT; HCO PL
12. Nov. 69, ERSCHEINUNGSBILD UND PRO; HCO PL 13. Aug. 70 II, PR-Serie
Nr. 2, DER FEHLENDE BESTANDTEIL; HCO PL 13. Aug. 70 III, PR-Serie
Nr. 3, FALSCHE PUBLIKA; HCO PL 23. Nov. 69 I, EINZELPERSO-NEN
VERSUS GRUPPEN, und jegliche andere Umfrage-Tech.)
2. Machen Sie sich mit der Materie vertraut. (Studieren Sie den Markt, die
Konkurrenten, das Feld, Zielgruppen usw.)
3. Seien  Sie  vollstдndig  vertraut  mit  der  gegenwдrtigen  PR-Publicity-
Richtung
oder цffentlichen Imagepflege Ihres Unternehmens.
4. Wissen Sie ьber Ihr Produkt Bescheid.
5. Ermitteln Sie fьr jedes Produkt ein Positioning  und  verwenden  Sie  es.
(HCO
PL 30. Jan. 79, PR- Serie Nr. 28, Marketing-Serie Nr. 5, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING.)
6. Machen  Sie  Eindruck!  (Dies  gilt  fьr  grafisches  Design,  Ideen  fьr
Kampagnen
und alles Ьbrige.)
7. Seien Sie lebendig! (Fabrizieren Sie keine toten Abklatsche.)
8. Lenken Sie die  Aufmerksamkeit  der  Leute.  (Dies  gilt  fьr  grafisches
Design,
Formulierung von Anzeigen, Schalten von Anzeigen und Auswahl der Farben,
Ideen, "Capers" * und "Stunts" ** .)
9. Gestalten Sie das  Material  дsthetisch.  (Sie  mьssen  wissen,  wie  man
geomet-risches
Design, Farbkreise, farbliche Tiefenwirkung, Layout usw. einsetzt.)
10. Seien Sie klar und deutlich  und  verstдndlich.  (Machen  Sie  es  nicht
kompli-ziert
und verschwommen.)
11. Benutzen Sie "Come-on". (Teilen Sie in der Werbung nie  alles  mit,  was
Sie
wissen - sagen Sie den Leuten einfach, wie sie es bekommen oder es finden
kцnnen.) (Siehe  HCO  PL  25.  Juni  78,  Marketing-Serie  Nr.  6,  COME-ON-
VERBREITUNG.)
12. Schaffen Sie ein Verlangen!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Capers: PR-Veranstaltungen oder -Aktionen.]
** [Anmerkung des Ьbersetzers: Stunts:  die  Verwendung  neuartiger  Mittel,
Aktionen oder Tricks in der Reklame, um fьr eine
Firma, ein Produkt oder einen Dienst zu werben.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. SEPTEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
KЬNSTLER
DESIGNER
ABT. 2
ABT. 6
VORTRAGSREDNER
MARKETING-SERIE NR. 8
MEHR ЬBER DIE
GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
Die Aufgabe des Marketings besteht  darin  sicherzustellen,  dass  etwas  in
einer
solchen Weise auf den Markt gebracht wird, dass es gewьnscht  und  geliefert
werden
wird.  Um  dies  zu  erreichen,  muss  man  die  Grundlagen  des  Marketings
beherrschen.
VERFЬGBARKEIT DES PRODUKTES
Marketing soll ein Verlangen  und  einen  Wunsch  erzeugen.  Es  ist  jedoch
fatal, ein
Verlangen und einen Wunsch zu erzeugen,  wenn  keine  Lieferung  stattfinden
wird.
Marketing  soll  auch  mit  einer  Art  Austausch  befasst  sein  und  darin
resultieren.
Eine andere Art zu sagen "Wir liefern, was wir versprechen",  wдre  fьr  die
Zwecke
des Marketings: "Wir  versprechen  und  werben  fьr  das,  was  wir  liefern
kцnnen."
Ein erzeugtes Verlangen, dem dann nicht entsprochen werden kann, fьhrt im
Weiteren zu ARK-Brьchen  mit  Zeit,  Anstrengung  und  Geld,  die  in  diese
Marketing-Aktion
zum Fenster hinaus investiert worden sind. AuЯerdem gilt in einem solchen
Fall, soweit die Цffentlichkeit  betroffen  ist,  dass  die  Glaubwьrdigkeit
jeglichen
zukьnftigen Marketings wahrscheinlich darunter leiden wird.
Deshalb macht man Marketing fьr DAS, WAS JETZT IN DIESEM AUGENBLICK
VORHANDEN IST UND GELIEFERT WERDEN KANN, und das Marketing fьr
einen NEUEN Artikel muss genau abgestimmt sein mit der tatsдchlichen Heraus-
gabe
und Verfьgbarkeit des neuen Artikels fьr die Lieferung.
Auf diese Weise ernten wir enorm viel  Umsatz.  Die  Цffentlichkeit  bekommt
ihre
Leistungen, und der erzeugte Wunsch wird erfьllt.
ZWEI SEHR WESENTLICHE MARKETING-DATEN:
REALITДT ЬBER DAS PRODUKT/REALITДT ЬBER DIE ZIELGRUPPE
Es gibt zwei  wichtige  Daten,  die  im  Marketing  Berьcksichtigung  finden
mьssen.
Wenn diese Daten nicht angewandt werden, ist das  Ergebnis  eine  Marketing-
Arbeit,
die zur Zielgruppe, fьr die sie beabsichtigt war,  nicht  kommuniziert,  und
daher ist
die Werbung wertlos und Geldverschwendung.
Diese Daten sind:
1. UM IRGENDEINEM LESER REALITДT ЬBER EINEN ARTIKEL ZU
VERSCHAFFEN, MUSS DER WERBETEXTER SELBST REALITДT ЬBER
DEN ARTIKEL HABEN.
2. UM ZU EINEM PUBLIKUM ZU KOMMUNIZIEREN, MЬSSEN SIE EINE
REALITДT ЬBER DAS PUBLIKUM HABEN, DAS HEISST, WO DIE LEUTE
STEHEN UND WAS SIE BEREITS WISSEN ODER NICHT WISSEN.
Wenn diese zwei Daten angewandt werden, hat man die Grundlagen, auf denen
eine jede erfolgreiche Marketing-Kampagne aufbaut, ob klein oder groЯ.  Wenn
man
das Produkt kennt und sein Publikum kennt, so wird der  Rest  der  Aktionen,
die
nцtig sind, um die zwei zusammenzubringen, relativ leicht.
DER MARKETING-ZYKLUS
Wahrscheinlich resultieren einige Marketing-Fehlschlдge aus einem falschen
Datum, dass Marketing synonym damit ist, direkt an den Kunden zu  verkaufen.
Das
ist eine falsche Vorstellung und jдmmerlich unvollstдndig.
Marketing umfasst sдmtliche Aktionen, von dem Punkt vor Beginn  der  Produk-
tion,
geradewegs weiter bis hin zur Verwendung des Produktes durch den Kunden
und zur Werbung durch Mundpropaganda von Personen  aus  der  Цffentlichkeit.
Ihr
erster Schritt ist, dass Sie ein Produkt auf den  Markt  zu  bringen  haben,
das sich
erfolgreich auf den Markt bringen  lдsst;  und  Sie  mьssen  dieses  Produkt
anspre-chend
gestalten, sodass Sie es erfolgreich auf den Markt bringen kцnnen.
Vom  ersten  Augenblick,  wo  ein  Produkt  ausgedacht  wird,   von   seiner
Herstellungs-phase
ganz zu schweigen, muss Marketing daran beteiligt sein, mit Umfragen, um
das Design und die Verwendungsweise  des  Produktes  zu  bestimmen;  Und  so
setzt es
sich fort und zieht sich weiter durch jedes Stadium,  um  zu  gewдhrleisten,
dass das
Produkt sich schlieЯlich verkaufen und gute Mundpropaganda erhalten wird.
Advertising kommt mit ins Spiel. Die Grundlage  des  Advertisings  ist:  Sie
mьssen
anziehend sein, Sie mьssen interessieren, und dann kцnnen Sie  Ihre  Message
hinьber-bringen.
Das ist die Reihenfolge.
Ein weiterer Teil des Marketings ist die Planung der Verteilung. Ohne  einen
Plan,
wie man die Verteilung der Werbung und des Produktes  an  diejenigen  Punkte
erreicht,
wo die Werbung verwendet und das  Produkt  verkauft  und  konsumiert  werden
wird,
kцnnen Sie kein Marketing machen.
Und es gibt noch einen weiteren Schritt im Marketing,  den  Sie  unternehmen
mьssen,
und das ist der standardgemдЯe Schritt der PR.  Sie  mьssen  Ihr  Marketing-
Programm,
Ihre Herausgaben und Ihre Werbung noch einmal durchgehen  und  herausfinden,
ob
Sie auch wirklich in Gebrauch genommen worden  sind.  Sind  die  Herausgaben
und
die Werbung je angekommen? Wurde die Werbung je gedruckt? Wurde sie tatsдch-
lich
verwendet? Was war die Resonanz?
Ein vollstдndiger Marketing-Zyklus schlieЯt  ein  solches  Nachfassen  immer
mit
ein. Der Erfolg einer bestehenden Marketing-Kampagne  wie  auch  der  Erfolg
der
nдchsten Marketing-Kampagne hдngen davon ab.
PAUSCHALES MARKETING
"Pauschales Marketing" ist Marketing ohne  jegliche  Konzentration  auf  das
tatsдch-liche
Marketing irgendeines einzelnen Produktes. Wenn man mit Nachdruck fьr
alles  gleichzeitig  wirbt,  dann  wird  die  Aufmerksamkeit  des  Publikums
zerstreut und
die Wirkungskraft der einzelnen Artikel geschwдcht.
Gewцhnen  Sie  es  sich  ab,  all   Ihre   Materialien   in   einem   Bьndel
hinauszuschicken
- denn das ist ein verhдngnisvoller Fehlschlag. Nur der Amateur  in  der  PR
und im
Marketing verpulvert alles, was er hat oder  wovon  er  je  gehцrt  hat,  in
einem
einzelnen Schuss, und verkauft am Ende gar nichts.
In den Reihen der Profis sendet man Materialien Stьck fьr Stьck hinaus, um
Interesse zu wecken und anzuregen. Wenn das Interesse angeregt  ist,  erhдlt
man
Resonanz.
Frцnen Sie also auf keinen Fall pauschalem Marketing  und  lassen  Sie  sich
mit
keinerlei Argument dazu ьberreden.
Geben Sie Ihre Materialien strategisch heraus.
Das gehцrt zu effektivem Marketing dazu und ist genau das, was zu  Verkдufen
fьhrt.
Als stabiles Datum sei gesagt, dass der am meisten angegriffene  und  unter-
drьckte
Bereich in jeder beliebigen Org und jeder beliebigen Management-Einheit
Werbung und Marketing umfasst; man muss  sein  Fach  verstehen,  um  das  zu
entde-cken
und dem Einhalt zu gebieten, bevor es einen fertigmacht. Wenn wir imstande
wдren, im Hinblick auf nur diesen einen Faktor  im  Management  einer  jeden
Org
aufzurдumen, dann hдtten wir einen Boom, ganz einfach so!
Die Bewдltigung  dieses  Faktors  liegt  grцЯtenteils  einfach  darin,  dass
sowohl
Marketing- als auch Management-Terminale Marketing und seine Grundlagen
verstehen.  Davon  ausgehend  ist  es  ein  ziemlich  kurzer  Schritt,   die
Anwendung der
Grundlagen des Marketings zu erreichen.
Das ist wirklich alles, was erforderlich ist, um einen Boom zu erzeugen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-PERSONAL
MARKETING-SERIE NR. 9
DER HERSTELLUNGSABLAUF FЬR
DIE PRODUKTION VON WERBUNG
Vor einigen Jahren stellte ich bei einer Untersuchung  der  Flow-Linien  von
Werbung
fest,  dass  es  sehr  schwierig  war,  eine  Linie  zu  bekommen,  um   vom
Ideenstadium zu
einem verbreiteten Stьck Werbung zu gelangen.
WEGLASSEN DES DESIGNS
Eine Untersuchung der Grafik-Lehrbьcher ьber Layout, die verwendet wurden,
enthьllte, dass diese Lehrbьcher mit ihren  Organisierungstafeln  und  Flow-
Linien in
der Druckerei begannen! Das setzt in der Produktion wirksamer Werbung um
einiges zu weit hinten an. Weggelassen war  der  unerlдssliche  Schritt  des
Designs.
Die Lehrbьcher spiegelten wider, wie ein Drucker die Welt sah, und - da sie
Drucker waren - wussten sie nicht groЯ ьber die Quelle von Werbetexten oder
Ideen Bescheid. In dem Buch wurde  "Funktionsmuster"  fдlschlicherweise  als
"Roh-Layout"
definiert,  und  "Roh-Layout"  wurde  fдlschlicherweise  als   vollstдndiges
Design
und Layout definiert. Und das war das Lehrbuch,  das  verwendet  wurde.  Als
Folge
davon wurde  auf  Anfragen  nach  Werbestьcken  folgendermaЯen  geantwortet:
"Nun,
gib uns das Funktionsmuster." Und wenn das Funktionsmuster  dann  kam,  hieЯ
es:
"Das ist nicht das Layout."
Sie kцnnen nicht  anfangen,  Druckspalten  (Fahnen)  zu  machen,  ohne  dass
jemand
ein Design und ein Funktionsmuster gemacht hat. Und Sie  kцnnen  kein  "Roh-
Layout"
noch ьberhaupt irgendein Layout machen, wenn Sie kein Design haben, wie das
Stьck aussehen soll.
Aber  es  gab  keinen  Design-  Schritt.  Stattdessen  wurde   der   Drucker
aufgefordert,
ein "Layout" zusammenzustellen,  obwohl  er  keine  Ahnung  hatte,  was  die
Person,
die das Teil  bestellte,  zu  prдsentieren  versuchte.  Das  Ergebnis  davon
konnte nichts
anderes  sein  als  abgedroschene   (klischeehafte),   schlecht   aussehende
Werbung, weil
es kein wirkliches Design gab - lediglich Textspalten und Fotos.
Design ist ein ganz beachtliches Fachgebiet;  ein  Gebiet,  von  dem  ich  -
fьrchte
ich - mehr verstehe als vom Drucken. Zu sehen, dass es  in  den  Lehrbьchern
wegge-lassen
war, erklдrte mir daher alles. Das  Ergebnis,  ganz  egal,  wie  schwer  der
Drucker
arbeitete, wдre wahrscheinlich ineffektiv.
Also wьrde der Flow wie folgt lauten:
IDEE
TEXT - FUNKTIONSMUSTER - KЬNSTLERISCHE
ELEMENTE, FOTOS
DESIGN
ROH-LAYOUT
SCHRIFTSATZ
ZUSAMMENSTELLEN, MONTIEREN
FERTIGMACHEN
DRUCKVORLAGE
AUFNAHMEN MIT DER REPRO-KAMERA
DRUCKEN
FERTIGSTELLUNG, SCHNEIDEN, FALZEN, BINDEN
ZUM
AUFTRAGGEBER
VERTEILUNG
DRUCKPLATTENHER-STELLUNG
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
12.
11.
Sie kцnnen sehen, dass obige Punkte 1), 2) und 3) die Verantwortung von
jemandem  auЯerhalb   der   Verbreitungsabteilung   sind   -   nдmlich   dem
Auftraggeber.
Nur wenn sie von der Verbreitungsabteilung originiert werden, sind  sie  die
Verant-wortung
der Verbreitungsabteilung.
12) ist auch auЯerhalb der Verbreitungsabteilung.
Alle  Funktionen,  die  das  Dissem  Bureau  zusдtzlich  wahrnimmt  (Texter,
Kьnstler
usw.), kommen vor Nummer eins im Herstellungsprozess (Roh-Layout) und sind
nicht Teil des eigentlichen Ablaufs.
Damit Werbung (die vorgelegt wird, um gedruckt zu werden) fьr  den  Herstel-
lungsprozess
akzeptiert wird, ist es erforderlich, dass die Person, die die Werbung
einreicht:
1. Diese auf der Basis einer qualifizierten Umfrage entwickelt hat.
2. Den Text vollstдndig fertig hat.
3. Alle kьnstlerischen Elemente und Fotos oder Photostats *  bzw.  Negative,
die
fьr das Roh-Layout und das endgьltige Layout notwendig sind,  bereitgestellt
hat.
4. Ein Funktionsmuster eingereicht hat.
5.  Ein  sehr  gutes  und   durchfьhrbares   Design   erstellt   hat.   (Das
entscheidende
Wort ist "DURCHFЬHRBAR". Ein  Design  ist  keine  Zeichenbrettangelegenheit,
son-dern
eine Beschreibung, wie das Stьck aussehen soll.)
Die folgenden Definitionen ermцglichen, dass sich ein Fluss von der Idee an
weiter ergibt:
IDEE: eine Vorstellung oder ein Einfall von etwas, das auszufьhren ist; ein
Vorhaben; Absicht.
FUNKTIONSMUSTER (DUMMY): der Entwurf einer Idee auf Konzeptpapier.
In  dieses  Paket  gehцren  geschriebene  Texte  oder  Wцrter   (nennt   man
Werbetext),
alle  Umfragen,  die  man  verwendet  hat,  Bildunterschriften,  Fotos   und
kьnstlerische
Elemente.
DESIGN: die kunstvolle Aufmachung, die Interesse  bei  Leuten  wecken  wird,
den
Betrachter mit einbezieht und schlieЯlich zum Wunsch  zu  handeln  hinfьhren
wird
(zum Wunsch, etwas zu erreichen, einer Herausforderung  zu  begegnen,  etwas
zu
erwerben, zu erlangen usw.).
ROH-LAYOUT: die prдzise bemessenen  Seiten,  Flдchen,  Schriftart,  Bildaus-
schnitte,
technisch sehr exakt und sauber ausgefьhrt, sodass der Schriftsatz beginnen
kann und passende Farbauszьge oder Druckstцcke angefertigt werden kцnnen.
SCHRIFTSATZ: die Handlung, Kunst oder das Verfahren, einen Text fьr den
Druck zu setzen.
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Photostats  -  photografischer  Druck,  direkt
auf Papier ohne Filmnegativ; wurde auch bei Ver-grцЯerungen
oder Verkleinerungen von Bildern, Logos usw.  verwendet;  genau  beschrieben
im Buch Preparing Art for Printing von
Bernard Stone und Arthur Eckstein.]
MONTAGEBOGEN-LAYOUT: (umfasst die Zusammenstellung, das Montieren,
das Fertigmachen.) Die exakte, endgьltige  Anordnung  und  Ausfьhrung  einer
jeden
Seite, ihre  Schriftart,  kьnstlerischen  Elemente  und  Bilder,  sowie  die
Anordnung der
Seiten  nach  Signaturen,  bereit   fьr   die   Repro-Kamera   (oder,   beim
Hochdruckver-fahren,
fьr die Druckmaschine).
KAMERA-ARBEIT: Hier werden die Aufnahmen des benцtigten Materials gemacht
und  auf  Druckplatten  projiziert.  Auch  die   Farbauszьge   werden   hier
hergestellt, ein
Vorgang der unmittelbar vorher erfolgt.
PLATTENHERSTELLUNG: das Verfahren, ein dьnnes, flaches Stьck Metall
oder Plastik zu machen, das eine Platte genannt wird, worauf ein  Bild  oder
eine Seite
zu druckender Text geдtzt wird.
DRUCKEN: Dies ist die eigentliche Arbeit des Druckens.
FERTIGSTELLUNG: das, wodurch irgendeine Art von Arbeit vollendet oder ihr
ein  fertiges  ДuЯeres  gegeben  wird.  Dies  umfasst  das  Schneiden,   die
Kollation, Falzen
und Binden, das Heften der gedruckten Bцgen mit Klammern oder  Fдden,  damit
es
ein fertiges Produkt wird.
SCHNEIDEN: das Zurechtschneiden oder Trennen der gedruckten Bцgen auf
die vorgesehene GrцЯe.
KOLLATION: Dies ist das Zusammenstellen der gedruckten Bцgen.
FALZEN: Das bedeutet, die Bцgen zu falten oder zu knicken,  sodass  sie  die
fest-gelegte
Form und GrцЯe haben, falls vorgesehen ist, dass sie sowieso gefaltet oder
fьr den Versand mit der Post gefaltet sein sollen. Das wird maschinell  oder
manuell
gemacht.
KLAMMER- UND FADENHEFTUNG: Dadurch werden die Bцgen miteinander
verbunden.
BINDEN: Dadurch werden die Bцgen in einen Einband gebunden (falls einer
verwendet werden soll).
VERPACKEN: Dabei wird das Material in Umschlдge oder in Kisten eingepackt.
VERSAND: Dies bringt das Produkt zum Bestimmungsort.
Wenn  es  auch  viele  Unterschritte  dazu  geben   mag,   dies   sind   die
hauptsдchlichen
Schritte. Fьr jeden gibt es eine eigene Technologie.
Wenn die obigen Schritte von Funktionsmuster, Design und  Roh-Layout  mitei-
nander
verwechselt  werden  oder  man  versucht,  sie  nicht   in   der   richtigen
Reihenfolge
zu machen, dann kann das Endprodukt  nicht  erreicht  werden,  und  wenn  es
aufgrund
irgendeines Pfuschs doch erreicht wird, so wird es ein Overt-Produkt sein.
Die Lehrbьcher von Druckern und in der Grafik deuten an, dass es eine myste-
riцse,
hцhere Welt gebe, die als "Werbeagenturen" bezeichnet wird. Nдher kommen
sie an die Erwдhnung von DESIGN entsprechend  obigen  Angaben  nicht  heran.
Die
Grafiklehrbьcher    verwechseln    "Funktionsmuster"    und    "Roh-Layout".
Infolgedessen
ist diese Branche die meiste Zeit am Schleudern, wie Sie vielleicht  bemerkt
haben.
Nur an einer Stelle geht  es  im  obigen  Herstellungsablauf  nicht  weiter,
nдmlich
dann, wenn das Design im "Roh-Layout" aufgrund von Beschrдnkungen, unzulдng-
lichen
Einrichtungen oder Fehlern nicht umgesetzt werden kann. Daher muss es
zwischen diesen beiden eine Verbindung geben, um alles auszubьgeln.
Wenn Sie diese Flow-Linien nicht beachten oder falsch anwenden, wird Ihre
Werbung schwach  sein,  oder  bestenfalls  wird  es  das  Herausbringen  der
Werbung
erschweren.
Die Linie verheddert sich BEI DEN OBERSTEN DREI PUNKTEN unterhalb von
"Idee", auЯer diese werden gut  verstanden  und  exakt  in  der  angegebenen
Reihen-folge
gemacht.
Wenn die Definition von DESIGN verstanden und gut verwendet wird, wird
Werbung effektiv sein.
Das HCOB vom 30. Aug. AD 15R I, Kunst- Serie Nr. 1, KUNST, und das HCOB vom
29. Juli 73, Kunst- Serie Nr. 2, MEHR ZUM THEMA KUNST, sind unerlдsslich,
wenn man Werbung  machen  will.  Diese  HCOBs  regulieren  die  ersten  drei
Schritte
des Ablaufs.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. SEPTEMBER 1979R
REVIDIERT AM 9. NOVEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
KЬNSTLER
DESIGNER
LAYOUT-KЬNSTLER
MARKETING-SERIE NR. 10
DIE BEZIEHUNG ZWISCHEN DESIGN
UND ROH-LAYOUT
Was Sie letzten Endes zu erhalten versuchen, ist ein Produkt.
Die Idee fьr eine Werbearbeit sehen Sie im Funktionsmuster dargestellt,  und
Sie
versuchen, sie vom Design (der kьnstlerischen Anordnung, die den  Betrachter
inte-ressieren,
ihn mit einbeziehen und zum Handeln anregen wird) zu einem genauen
Roh-Layout  zu  bringen  (den  prдzise  ausgemessenen  Teilen  des  Stьckes,
technisch
sehr exakt und sauber ausgefьhrt).
Und genau hier, zwischen diesen zwei Punkten - Design und Roh-Layout -
kцnnte Ihr Produkt hдngen und stecken bleiben oder hoffnungslos verpfuscht
werden,  wenn  der  Unterschied  zwischen  diesen  zwei  Aktionen  und  ihre
Beziehung
zueinander nicht vollstдndig verstanden wird.
DESIGN
Der Zweck des Designs
Um ein Roh-Layout oder ьberhaupt irgendein Layout zu machen, mьssen Sie
mit dem Design beginnen, und die Richtschnur dafьr  ist  das  HCOB  vom  29.
Juli
1973, Kunst- Serie 2, MEHR ZUM THEMA KUNST.
Was Sie durchweg mit dem Design eines Layouts zu tun versuchen, ist das
Folgende:
A. AUFMERKSAMKEIT ERREGEN,
B. INTERESSE WECKEN,
C. DIE MESSAGE VERMITTELN.
Wenn Sie die Kommunikationsformel verwenden, wird dies ausgebaut.
Manche Leute geben die Kunst um der Message willen auf; andere Leute geben
jegliche Message fьr das auf, was sie fьr Kunst halten.  Aber  wenn  Sie  es
koppeln -
wenn Sie AUFMERKSAMKEIT ERREGEN, INTERESSE WECKEN, MESSAGE und
die Kommunikationsformel auf das Layout als Ganzes anwenden - und es dann
erneut koppeln - AUFMERKSAMKEIT ERREGEN, INTERESSE WECKEN, MESSAGE
und die Kommunikationsformel auf die Message selbst anwenden, dann  erzielen
Sie
eine doppelt starke Wirkung.
Sie wollen ein Design, das von sich  aus  kommuniziert  -  ein  Design,  das
etwas
mitteilt. Zu diesem Zweck muss man sich kьnstlerischer Formen bedienen.
Kьnstlerische Formen - Grundlagen des Designs
Die kьnstlerischen Formen, von denen wir hier sprechen, sind дuЯere Formen
(Umrisse, Figuren) oder Objekte.
Ein   Schlьsselloch   zum   Beispiel   ist    eine    kьnstlerische    Form.
Unterschiedliche
дuЯere  Formen,  unterschiedliche  GrцЯen  von  Schlьssellцchern  vermitteln
verschie-dene
Dinge. Kreise, Quadrate, Dreiecke usw. - all das sind kьnstlerische Formen.
Es gibt eine einfache Ьbung, die man unter Verwendung von kьnstlerischen
Formen machen kann, um die Grundidee des Designs zu begreifen. Nehmen Sie
Ovale, Quadrate, Rechtecke und Kreise. Werfen Sie bestimmte Formen auf eine
aufgeschlagene Seite einer Broschьre, auf jede Seite, und Sie  erhalten  ein
ganz
bestimmtes Design.  Ist  es  attraktiv?  Nicht  attraktiv?  Spannend?  Nicht
spannend?
Was ist die Wirkung?
Machen Sie dies immer wieder unter Verwendung der verschiedenen Formen oder
Kombinationen davon. Sie  kцnnen  damit  herumspielen,  bis  Sie  genau  das
Gefьhl
fьr die Grundlagen des Designs bekommen.
Darьber hinaus kann man experimentieren (aber nicht am Endprodukt!) mit
verschiedenen Formaten, verschiedenen GrцЯen, horizontalen und vertikalen
Linien oder Flдchen, verschiedenen GrцЯen von  Fotos  und  Hintergrьnden  in
Farbe
oder nicht in Farbe,  Strukturbeschaffenheiten  und  Zweidimensionalem,  das
den
Eindruck  von  Strukturbeschaffenheiten  erweckt  sowie   mit   Hintergrund-
Designs.
Es gibt viele Mцglichkeiten, und man sollte sich sowohl mit einem groЯen
Bereich solcher Mцglichkeiten gut auskennen,  als  auch  damit,  auf  welche
Weise sie
den Regeln fьr standardgemдЯe Komposition folgen und sich integrieren oder
nicht.
Komposition und die "Blickfьhrung"
Wenn wir von Komposition sprechen,  so  sprechen  wir  davon,  wie  man  die
Objekte
in einem Bild oder Design anordnet oder verteilt,  nicht  darьber,  wie  man
ein
bestimmtes Objekt zeichnet. Komposition ist  die  Art  und  Weise,  wie  man
Objekte
oder Formen anordnet oder gruppiert.
Es gibt  bestimmte,  stabile  Kompositionslinien,  und  es  gibt  dynamische
Linien.
Es gibt verschiedene Arten von Mood Lines (Stimmungslinien). Diese mьssen
verwendet werden. Sie sind Teil der  standardgemдЯen  Komposition,  und  sie
haben
in jeder Beziehung mit Design zu tun.
Bei der Komposition arbeiten Sie nicht nur mit der Stimmung des  Werbeparti-
kels,
sondern auch mit der BLICKFЬHRUNG. Die BLICKFЬHRUNG ist im Layout
eines Designs sehr wesentlich.
Der Blick muss irgendwo hingehen - das heiЯt oben anfangen und weiter nach
unten gehen. Wo der Blick anfдngt und wo  er  hingeht,  das  nennt  man  die
Blickfьh-rung.
Und genau da kommt die elementare Formel von AUFMERKSAMKEIT
ERREGEN - I NTERESSE WECKEN - MESSAGE ins Spiel. Die Blickfьhrung sollte
einen unwillkьrlich leiten - ziehen - durch AUFMERKSAMKEIT ERREGEN -
INTERESSE WECKEN - MESSAGE.
Sie kцnnen ein Design haben, das in sich selbst so irritierend ist, dass  es
das
Lesen unmцglich macht - es macht die Message zunichte. Wenn Sie es nicht
glauben, so schauen Sie sich einige Bilder aus  dem  Kubismus  an.  Nebenbei
bemerkt,
der Kubismus ist als Kunst tot. Aber warum ist er  gestorben?  Nun,  er  hat
sich auf
irritierende Bilder  spezialisiert,  gezackte,  zornige  Bilder,  verworrene
Bilder. Wenn
das Layout zerklьftet ist, so hat es das Auge schwer, ihm zu folgen.
Das konkrete Design wird eine starke emotionale Wirkung auslцsen. Mit
anderen Worten, Ihr Design kann so sein,  dass  es  das  Lesen  der  Werbung
verhin-dert,
oder es  kann  die  falsche  emotionale  Wirkung  fьr  dieses  Werbepartikel
auslцsen.
Und  damit  sind  alle  Gelder,  alle  Arbeiten,   alle   Ideen   und   alle
Ьberlegungen, die
investiert wurden, vцllig zunichte gemacht.
Nehmen  Sie  Quadrate.  Sie  setzen  Quadrate  an  den  falschen  Platz  und
bewirken,
dass der Blick in die falsche Richtung  gefьhrt  wird.  Das  Ergebnis:  eine
irritierte
Person, die sich nicht weiter dafьr interessieren wird.
Formen oder Objekte gleicher GrцЯe oder immer die gleiche Linie - das Teil
wird weder Wirkung noch eine wirkliche  Blickfьhrung  haben.  Es  ist  alles
eintцnig.
Es fьhrt nirgendwohin. Oder eine Doppelseite in der  Mitte  eines  Magazins,
bei der
das Auge durch zwei andere, nicht in Beziehung gesetzte Fotos abgelenkt  und
die
Aufmerksamkeit zerstreut wird - f alsche Blickfьhrung.
Design, die Art und Weise, wie Sie etwas zusammenstellen,  ist  daher  sehr,
sehr
gut imstande, allein  von  sich  aus  eine  emotionale  Wirkung  auszulцsen.
Brillantes
Design  wird   exakt   die   emotionale   Wirkung   hervorrufen,   die   Sie
beabsichtigen. Bril-lantes
Einsetzen der Blickfьhrung wird einen zu AUFMERKSAMKEIT ERREGEN -
INTERESSE WECKEN - MESSAGE hinfьhren und auch hindurch.
Die Schlussfolgerung ist daher, dass die Anordnung  und  das  Layout  -  das
Design
der Werbung - der Schlьssel dafьr ist, ob etwas an den Mann gebracht  werden
wird.
Sie benutzen also die emotionalen Design-Muster und das Design selbst als
Kommunikationsmittel, um etwas hinьberzubringen, wodurch die gewьnschte
emotionale Reaktion hervorgerufen wird.
Sie arbeiten auf das endgьltige Aussehen hin, das das Endprodukt  hat,  wenn
ein
anderer es in die Hдnde bekommt.
Sie arbeiten darauf hin, eine technische Qualitдt zu erreichen,  die  allein
bereits
von sich aus eine starke Wirkung auslцsen wird.
Das ist DESIGN.
ROH-LAYOUT
Sobald das  Design  festgelegt  worden  ist,  kann  das  Roh-Layout  gemacht
werden.
Beim Roh-Layout misst man prдzise die Seiten ab, misst prдzise die Flдchen
innerhalb der Seiten aus, bemisst prдzise den Text und die  Schriftart,  die
fьr den
Text in den verschiedenen  Flдchen  benutzt  werden  wird.  Beim  Roh-Layout
werden
die  Ausschnitte  fьr  die  Fotos  oder  sonstigen  kьnstlerischen  Elemente
prдzise festge-legt,
die man in dieser betreffenden Werbung verwenden wird.
Bildausschnitte
Beim  Festlegen  der  Bildausschnitte  sehen  wir  deutlich  die   Beziehung
zwischen
Design und Roh-Layout.
Es gibt zwei Arten und zwei Stadien beim Festlegen der Bildausschnitte:
1. Kьnstlerisch (Design)
2. Mechanisch (Roh-Layout).
1. Im Design- Stadium deuten Sie durch eine Umrisszeichnung das
Kьnstlerische auf dem Design in der fьr das Foto bestimmten Flдche an. Eine
grobe Schwarz-WeiЯ- Skizze wird genьgen.
2. In der mechanischen Phase - beim Roh-Layout - wird  dafьr  gesorgt,  dass
es
passt; die exakten Dimensionen und Bildausschnitte werden auf der Vorlage
markiert, in der sich das Negativ oder das Transparent befindet.
Die Festlegung der Bildausschnitte hat lediglich mit der Aufmachung zu  tun.
Die
tatsдchliche GrцЯe der Fotografie hat nichts mit  den  feststehenden  Regeln
fьr Bild-ausschnitte
zu tun. Sie hat mit Geschmack zu tun.
Beim Roh-Layout hдlt man sich ans Design und vergrцЯert und verkleinert das
Design proportional, sodass es in die vorgeschriebene Flдche passt. Im  Roh-
Layout
wird dies prдzise und genau gemacht, ohne dass das Design  abgeдndert  wird,
und
gemдЯ  der  harmonischen  Gestaltungen  und  der  in   Beziehung   stehenden
Elemente,
wie sie durch das Design vorgegeben worden sind.
Wenn wir in den Bereich des Roh-Layouts kommen, haben wir den Bereich der
"graphic arts" (dt.: grafischen Kьnste) betreten. Man kцnnte  hier  in  eine
Verwirrung
zwischen  den  Ausdrьcken   "graphic   arts",   "graphics"   und   "graphic"
hineingeraten,
es sollte also besser  verdeutlicht  werden.  Grob  gesagt  beschreiben  die
meisten Enzy-klopдdien
"graphic arts" (grafische Kьnste) als Gravieren, Дtzen usw., als etwas, das
Darstellung  oder  Ausdruck   mittels   Linien   auf   flachen   Oberflдchen
beinhaltet.
"Graphics" (Grafik) wird beschrieben als die  Kunst  oder  Wissenschaft  des
Zeichnens,
insbesondere nach  mathematischen  Prinzipien,  wie  z.B.  beim  technischen
Zeichnen
oder beim Rechnen mit Hilfe von grafischen  Darstellungen  oder  Diagrammen.
Aber
wenn Sie im Wцrterbuch nachschauen, stellen  Sie  fest,  dass  das  Adjektiv
graphic
"anschaulich" bedeutet. "Graphic arts"  (grafische  Kьnste)  und  "graphics"
(Grafik)
bedeuten also nicht das gleiche wie das Adjektiv "graphic" (grafisch).
Die grafischen Kьnste befassen sich mit der mechanischen Reproduktion eines
Bildes oder Designs. Es wird mittels  grafischer  Darstellung  gemacht.  Man
benutzt in
den grafischen Kьnsten keine  Arithmetik.  Es  ist  eher  eine  Form,  etwas
zeichnerisch
wiederzugeben.
Man nennt das Roh-Layout den mechanischen Teil, und man nennt es auch aus
gutem Grund den mechanischen Teil - es  ist  MECHANISCH.  Was  heiЯt  mecha-
nisch?
Es bedeutet "maschinell, durch eine Maschine".
Beim Layout befinden Sie sich also in dem Bereich, wo alles mit Maschine  zu
tun
hat. Wir sprechen hier zwar nicht von einem System mit Kolben  und  Getriebe
und
Schalthebel und Kurbelwelle, aber doch von einer mechanischen Aktion.
Wenn Sie je auf der Brьcke eines Schiffes gewesen sind und einen Kurs einge-
zeichnet
haben oder falls Sie je eine Art von Arithmetik studiert haben, bei der Sie
Vektoren hatten, mittels derer man eine Linie zieht und  dann  eine  weitere
Linie
zieht und dann die Lдnge der zweiten  Linie  misst  und  dadurch  dann  eine
mathema-tische
Lцsung hat - werden Sie sehen, dass dies eine Mathematik fьr sich  ist.  Das
ist
es, was in den grafischen Kьnsten verwendet wird. Aber  es  ist  nicht  viel
Arithmetik
damit verbunden. Es ist ein System, etwas grafisch darzustellen. Sie  ziehen
in einer
bestimmten Richtung eine Linie, und dadurch  wird  hier  drьben  eine  Linie
abge-schnitten
oder gestoppt; das fьhrt dann dazu, dass hier drьben eine Linie etwas
Bestimmtes tut. Man zeichnet ein, stellt grafisch dar, eine Art  maschinelle
Tдtigkeit.
Die einzige Art und Weise, wie Zahlen dabei ins Spiel kommen, liegt darin
begrьndet, dass Negative eine bestimmte GrцЯe haben, Papier eine bestimmte
GrцЯe  hat,  Schriftarten  eine  GrцЯe  haben,  und   diese   Dinge   mьssen
berьcksichtigt
werden. Ihre Aufgabe beim Roh-Layout besteht darin, dafьr  zu  sorgen,  dass
die
Rьckwand mit dem Dach verbunden wird.
Aufgrund  des  Roh-Layouts  wird  man  imstande  sein,  die  Schriftart   zu
bestimmen,
und man wird die Bildausschnitte bestimmen kцnnen.
Sie fьhren also das Design im Roh-Layout so aus, dass es  vollkommen  durch-
fьhrbar
ist. Das Roh-Layout  ist  eine  vцllig  durchfьhrbare,  mechanische  Aktion.
"Diese
Schriftart wird hierhin passen, und sie  entspricht  dem  Design  am  besten
..." Usw.
Verbindung Zwischen Design und Roh-Layout
Es mag Fдlle geben, wo das Design, so wie es vorgelegt worden ist,  im  Roh-
Layout
nicht exakt befolgt werden kann. Dies kann an begrenzter Ausrьstung oder
begrenzten Materialien oder an  einem  Fehler  im  Design  oder  an  anderen
Grьnden
liegen. Wenn es legitime Grьnde dafьr gibt, dass das  Design  nicht  befolgt
werden
kann, dann setzen sich die Leute  im  Roh-Layout  mit  denen  im  Design  in
Verbindung,
um zu erreichen, dass dies  in  Ordnung  gebracht  wird,  damit  das  Design
umgesetzt
werden  kann.  Ansonsten  sind  dies  zwei  separate  und  klar  voneinander
unterschie-dene
Funktionen.
Die  Devise  beim  Roh-Layout  ist  Prдzision.  Es  wird  mit  sehr   groЯer
technischer
Prдzision ausgefьhrt,  sodass  die  Vorbereitung  der  Materialien  fьr  die
Druckvorlagen
("shooting boards"), den Schriftsatz  des  Textes,  die  Farbseparation  der
Negative
usw. beginnen kцnnen. Es muss alles  so  gemacht  werden,  dass  es  prдzise
passt,
sodass es machbar ist, wenn  es  in  die  abschlieЯende  Druckvorlagen-Phase
kommt.
Wenn es technisch  nicht  ganz  akkurat  ausgefьhrt  ist,  dann  werden  die
Druckvor-lagen
nicht umgesetzt werden kцnnen. Wenn  die  letzte  Phase  der  Druckvorlagen-
herstellung
erreicht ist, ohne dass es realisiert werden kann, oder als fehlerhafte
Druckvorlage zum Drucker geht, dann werden Sie kein Produkt bzw. ein  Overt-
Produkt
erhalten.
Wenn es zum Drucker und zu den Reproaufnahmen kommt und wenn Sie zwei
Druckplatten brauchen, wobei die eine auf  die  andere  folgt,  dann  mьssen
diese sich
absolut,  vollkommen   haargenau   decken.   Es   darf   keinen   Millimeter
differieren. Nun
sind wir im  Bereich  der  Prдzision.  Aber  Prдzision  wovon?  Es  ist  die
Prдzision der
Einhaltung dessen, was beim  Roh-Layout  festgelegt  worden  ist.  Das  Roh-
Layout
sollte also besser korrekt sein.
Wenn es bis zum Endstadium, zu den Druckvorlagen, gekommen ist, ohne dass
die Sache  ausgefьhrt  werden  kann,  dann  kann  jemand  keine  Druckplatte
anfertigen.
Er kann die Vorbereitungen fьr den Druck  nicht  treffen.  Die  Rasterpunkte
der Halb-tonaufnahmen
werden nicht passen und dies wird nicht passen und jenes wird nicht
passen. Die Farbauszьge werden in dieser Arbeit nicht passen.
Entscheidend ist letztendlich: Ist es machbar?
Sie haben das Design hergenommen, und Sie haben es im Layout ausgefьhrt, so
wie es sein soll - jeder einzelne Teil ist prдzise auf  die  richtige  GrцЯe
verkleinert
oder vergrцЯert worden, und zwar technisch  prдzise,  sodass  alles  perfekt
zusam-menpasst.
Es ist bereit, nun aufs Shooting Board zu kommen, sodass es dann unter
eine Kamera gelegt werden kann. Es ist ausfьhrbar.
Das ist das ROH-LAYOUT.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. APRIL 1977
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
VERBREITUNGSSEKRETДRE
FЬHRUNGSKRДFTE
PR-EXPERTEN
MARKETING-SERIE NR. 10-1
VERBREITUNGSPARTIKEL,
STABILES DATUM,
ERSCHEINUNG, LAYOUT
UND DESIGN
Bezugsmaterial: HCOB 29. Juli 73 Kunst- Serie Nr. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
Fьhrungskrдfte werden oft aufgefordert,  Verbreitungsmaterialien,  Magazine,
Hand-zettel,
Plakate und sogar Bьcher in Auftrag zu geben oder zu genehmigen. Von
Mitarbeitern wird erwartet, diese herzustellen bzw. dafьr  zu  sorgen,  dass
sie da sind.
Man ist allgemein der Auffassung, dass die Worte  oder  Bilder  alles  sind,
was wichtig
ist. Solange man so denkt, werden Verbreitungspartikel  nur  wenig  Resonanz
bzw.
Interesse erzeugen.
Es gibt ein Schlьsseldatum, ein stabiles  Datum,  das  die  Richtschnur  bei
allen
solchen Kreationen oder Beurteilungen bildet. Es  wird  "irgendwie  erspьrt"
und
erhдlt in manchen Lehrbьchern ьber  Layout  etwas  Aufmerksamkeit.  Doch  es
wurde
nirgends mit Nachdruck oder genau formuliert.
Deshalb  wird  dies  sowohl  als  Richtlinie  als   auch   als   Richtschnur
herausgegeben
und sollte als Leitfaden fьr  das  Kreieren  und  Autorisieren  eines  jeden
Verbreitungs-partikels,
Magazins, Handzettels, Plakats, jeder Werbung oder jedes Buches verwendet
werden:
DAS FORMAT, LAYOUT, SCHRIFTBILD (ART UND GRЦSSE DER SCHRIFT),
PAPIER UND FARBE STELLEN SELBST EINE MESSAGE DAR, UNABHДNGIG
VON DER BEDEUTUNG DER WЦRTER DES TEXTES ODER VOM BILDINHALT,
UND MЬSSEN VON SICH AUS DIE STIMMUNG UND DIE BEABSICHTIGTE
MESSAGE KOMMUNIZIEREN, DAMIT SIE EIN EFFEKTIVES ENDGЬLTIGES
VERBREITUNGSERZEUGNIS SIND. SIE BILDEN DIE TRДGERWELLE, AUF DER
SICH DIE GESCHRIEBENE ODER BILDLICH DARGESTELLTE MESSAGE BEWEGT.
GENAU ANHAND DIESER DINGE WIRD DIE REALITДT DER KOMMUNIKA-TION
BEURTEILT, UND SIE SELBST SIND EIN BEDEUTENDER TEIL DER
QUALITДT DER KOMMUNIKATION.
EFFEKTIVE WERBUNG HДNGT DAVON AB, DASS DIESES STABILE DATUM
UND DIESE RICHTLINIE VERSTANDEN WERDEN.
EFFEKTIVE VERBREITUNGSPARTIKEL BEKOMMT MAN NUR DANN, WENN
DIESES STABILE DATUM VERSTANDEN UND VOLLSTДNDIG UMGESETZT
WIRD.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. SEPTEMBER 1979
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN FЬR WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 11
WERBUNG
Bezugsmaterialien:
PLs der OEC-Bдnde 2 und 6 ьber Anzeigen und Werbung
HCO PL 8. Okt. 64 Kunst- Serie Nr. 12
KЬNSTLERISCHE DARSTELLUNG
HCO PL 2. Juni 65 II ETHIK UND TECH DER ORGANISATION
Werbung ist natьrlich ein wesentlicher Bestandteil des Marketings.
Es ist die Aktion, etwas gut bekannt zu machen und jemanden gut darьber
denken zu lassen.
Es ist die Kunst, das anzubieten, worauf jemand ansprechen wird.
RESONANZ ist hier das Schlьsselwort. Ob es nun  verkaufte  Dienste  betrifft
oder
verkaufte  Artikel,  Kommunikation  oder  Goodwill,  die  Resonanz  ist  das
Kriterium
fьr jegliche Werbung.
Um Resonanz zu bekommen, muss man zuerst herausfinden, was die Leute
wollen. Man muss herausfinden, was die Leute  als  wertvoll  erachten.  Wenn
man
weiЯ, was die Leute wollen und was sie  als  wertvoll  erachten,  weiЯ  man,
worauf sie
ansprechen werden.
Es erfordert Umfragen. Es ist nicht  gut,  einen  Blindflug  zu  unternehmen
oder zu
versuchen, darьber Vermutungen anzustellen. Man wird es  nicht  WISSEN,  bis
man
eine Umfrage macht.
Also ist Ihre erste Frage hinsichtlich jeder Werbung: "Bevor  ich  in  diese
Werbung
irgendwelches Geld  investiere  (Aufmachung,  Druck,  Porto),  bin  ich  mir
vцllig sicher,
dass die Leute das, wofьr ich werben  werde,  als  wertvoll  genug  erachten
werden,
um ihre hart erarbeiteten Wertsachen dagegen einzutauschen?"
Die Antwort liegt im Ergebnis Ihrer Umfrage. Werbung basiert immer, immer,
immer auf Umfragen, und sie muss den Austausch-Faktor beinhalten.
Der wirkliche Test  fьr  gute  Werbung  ist:  Erhдlt  man  einen  effektiven
Austausch?
Der  Austausch  kann  aus  Kommunikation  bestehen,  er  kann  aus  Goodwill
bestehen,
aber - erhдlt man einen Austausch?
Kommunikation und Goodwill  sind  bereits  fьr  sich  allein  wertvoll,  und
ebenso
gehen sie dem materiellen Austausch von Wert gegen Wert voraus und fьhren
dahin. Deshalb betrachtet man in der Werbung jedes dieser beiden  Dinge  als
effek-tiven
Austausch.
Man muss jedoch, um weiterhin ьberleben und weiterhin werben zu kцnnen,
sehr bald zu einem materiellen Austausch von  Wert  gegen  Wert  gelangen  -
einem
Konsum  des  Produktes,  fьr  das  man  wirbt.  Auf  einer   Grundlage   des
materiellen
Austausches geraten  Sie  sofort  in  Schwierigkeiten,  wenn  Sie  etwas  zu
produzieren
versuchen und niemand damit beschдftigt ist, es aufzunehmen oder  zu  konsu-
mieren;
denn niemand wird Sie unterstьtzen, und genau so sehen Ihre Einnahmen
dann aus. Deshalb liegt der letztendliche Wert der  Werbung  und  woher  Sie
das Geld
bekommen, um die Werbung durchzufьhren, im KONSUM der Sache, fьr die Sie
werben.
Das wichtige Datum hierbei ist: SIE WERBEN FЬR DAS, WAS ANGEBOTEN
UND KONSUMIERT WERDEN KANN.
Machen Sie  es  zu  einer  festen  Richtlinie,  dass  Sie  diejenigen  Dinge
intensiv
fцrdern, die Sie zur Verfьgung haben, um sie zum Zeitpunkt  der  Werbung  in
die
Hдnde der Цffentlichkeit zu geben, und dass  Sie  fьr  zukьnftige  Produkte,
die Sie
noch nicht in Hдnden haben, nicht stark werben.
Dann, bei jedem Werbepartikel, sei es  eine  Werbeanzeige,  eine  Broschьre,
ein
Werbezettel, ein Prospekt oder ein Poster, befolgen Sie diese Schritte:
1. Aufmerksamkeit erregen,
2. Interesse wecken,
3. Die Message hinьberbringen.
Diese Reihenfolge ist einzuhalten  und  kann  in  den  vielen  verschiedenen
Werbe-stьcken
in sehr verschiedenerlei Gestalt auftreten, abhдngig vom Thema, der
Stimmung, dem Design und vom Text.  Aber  bei  jeder  erfolgreichen  Werbung
wird
man feststellen,  dass  die  grundlegende  Reihenfolge  einfach  diese  ist:
Aufmerksam-keit
erregen - Interesse wecken - Message.
ZWEI RICHTLINIEN
Es gibt zwei Richtlinien, die bei  jeder  Art  von  Werbung  befolgt  werden
mьssen:
1. Verkaufen Sie nicht auf die sanfte Tour.
2. Bringen Sie uns nicht in eine Lage, aus der heraus falsche  Ansprьche  an
uns
gestellt werden.
Die Ergebnisse der Dianetik  und  Scientology  sind  fantastisch  genug,  um
alle,
auЯer die psychotischsten Leute in der Gesellschaft  zufrieden  zu  stellen.
Diese
Ergebnisse hat man noch nie zuvor auf dem Planeten gesehen. Aber es gibt da
drauЯen immer SPs, die nicht mцchten, dass die Leute in einen guten Zustand
kommen  und  die   Informationsmaterial   dafьr   verwenden,   um   Sie   in
Schwierigkeiten
zu bringen.
Die Kunst des Hardsell besteht darin, den Leuten zu sagen,  dass  sie  etwas
tun
sollen. Hardsell basiert auf von der Wahrheit begleitetem Wissen und  Werben
und
darauf, mit Leuten  nicht  nachsichtig  zu  sein,  die  "andere  Dinge"  und
"andere Prak-tiken"
haben wollen. Es gibt nichts, was sich mit der Dianetik und Scientology
vergleichen lдsst. Sie sind unendlich wertvoll und  ьberschreiten  die  Zeit
selbst.
Also spielen Sie die Dinge in Ihrer Werbung  nicht  herunter.  Erzдhlen  Sie
einfach
die Wahrheit und Sie werden feststellen, dass es sehr effektiv ist.
HERABSETZUNGEN DER QUALITДT
Mit der Herabsetzung der Qualitдt von etwas ist  eine  Aktion  gemeint,  die
dessen
Vorzьglichkeit oder Grad der Vorzьglichkeit erniedrigt oder verringert.
In der Werbung wдre eine Herabsetzung der Qualitдt ein schlecht entworfenes
Werbepartikel   oder   eine    schlampige    Druckausfьhrung,    langweilige
klischeeartige
oder anderweitig unzulдngliche Werbetexte bzw. jede andere Aktion  innerhalb
einer
Reihe sorglos durchgefьhrter oder nicht durchgefьhrter  Aktionen,  die  sich
im letzt-endlichen
Ergebnis deutlich zeigen wьrden.
Herabsetzungen der Qualitдt kцnnen durch Folgendes verursacht werden:
a. vorsдtzliches Nicht- Gehutet- Sein oder
b. Mangel an gutem Geschmack oder ein fehlendes Gefьhl dafьr,  was  angemes-
sen
ist oder
c. man weiЯ, dass die Produkte oder Werbung von schlechter Qualitдt sind,
aber aus irgendeinem Grund unterlдsst man es, sie zu verbessern, oder die
Aufmerksamkeit derjenigen darauf zu lenken, die sie verbessern kцnnen und
wollen.
Mit der gesamten Tech, die uns zur Verfьgung steht, gibt es fьr  nichts  von
dem
Obigen eine Entschuldigung.
Die MaЯstдbe fьr die Qualitдt unserer Werbung mьssen hoch sein und sie
mьssen aufrechterhalten werden. Wir machen keine Kinderspiele. Das ist  auch
Ihre
Show und Ihr Planet. Sie machen das nicht  nur  fьr  mich  -  aber  ich  bin
sicher, Sie
wissen das.
Wir haben eine unvergleichliche Technologie. Um sie zu vermitteln, MЬSSEN
wir  kommunizieren,   und   bei   der   Kommunikation   MЬSSEN   wir   Leute
interessieren,
um gesehen und angehцrt zu werden.
Eine Herabsetzung der Qualitдt in der Werbung schneidet in grцЯerem oder
geringerem MaЯe unsere Kommunikationslinien ab. Und die Welt hдngt in nicht
geringem MaЯe von unseren Kommunikationslinien ab.
Deshalb sind Herabsetzungen der Qualitдt keine leichte Angelegenheit. Sie
schneiden unsere Kommunikationslinien ab, da bei nicht mehr vorhandener
Qualitдt das, was wir machen, und die Werbung fьr das, was  wir  machen,  so
fehler-haft
wдre, dass es nicht kommunizieren wьrde.
Erkennen Sie also beim Werben, dass die Welt uns und unsere Technologie
braucht. Machen Sie sie gut bekannt und lassen Sie  die  Leute  gut  darьber
denken.
Und halten Sie die Qualitдt Ihrer Werbung in solcher  Weise  aufrecht,  dass
sie
tatsдchlich  Aufmerksamkeit  erregt,  Interesse  weckt,   kommuniziert   und
Resonanz
erzeugt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. SEPTEMBER 1979
AUSGABE III
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN FЬR WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 12
TEXTEN
Bezugsmaterialien:
PLs der Marketing- Serie
PLs der PR-Serie
HCO PL 10. Febr. 65 ANZEIGEN- UND BUCH-RICHTLINIEN
Es gibt viele Trends, in  deren  Richtung  die  Werbung  und  der  Text  von
Anzeigen
gehen kцnnen. Einer davon ist wьrdevoll, schlagkrдftig und dramatisch. Ein
anderer ist warm, menschlich und wahrheitsgemдЯ. Ein weiterer Trend,  einer,
den
wir nicht gebrauchen kцnnen, ist nichtssagend oder banal.  Er  spezialisiert
sich auf
Wцrter wie "spannend" und "verpassen  Sie  es  nicht",  was  Klischees  sind
(abgenutzte,
ьberstrapazierte, abgedroschene Formulierungen); diese wьrden keine Aufmerk-
samkeit
anziehen und Ihnen keine Interessenten gewinnen.
Die Art und Weise, wie die Werbung und das Verfassen von  Werbetexten  ange-
packt
werden sollte, ganz egal, welche Stimmung oder welcher Trend dabei
ausgedrьckt wird, sollte  frisch  und  wahrheitsgemдЯ  sein.  Unaufrichtige,
ьbertrie-bene
oder stereotype Reklame wird nichts je an den Mann und auch niemanden in
irgendetwas hineinbringen.
Es ist mцglich, Werbung zu machen und Texte zu schreiben, die lebendig und
interessant sind, die Aufmerksamkeit erregen und guten Geschmack zeigen.
DIE HAUPTAUFGABE
Die Hauptaufgabe fьr jedes Werbepartikel ist, einen Bedarf zu  erzeugen  und
den
Artikel zu verkaufen. Wenn man die Schwierigkeiten und die Kosten auf sich
nimmt, eine Anzeige zusammenzustellen, so muss diese ihren Zweck erfьllen.
Wenn Sie eine Anzeige fьr ein Buch entwickeln, so ist der Zweck  der,  einen
Wunsch
nach dem Buch zu erzeugen und das Buch zu verkaufen. Wenn Sie eine Anzeige
ьber einen Dienst entwickeln, so ist der Zweck der, einen  Wunsch  nach  dem
Dienst
zu erzeugen und den Dienst gegen einen Spendenbeitrag zu verbreiten.
Die Frage, die man sich stellt, lautet: "Welche Anzeige wьrde diesen Zweck
erfьllen?" und: "Wie werde ich dieses Publikum  davon  ьberzeugen,  dass  es
...
sollte?"
Sie graben in Ihren Umfragen nach und stellen fest, was die Leute von dem
Artikel wollen und erwarten. Sie selbst mьssen  Realitдt  ьber  das  Produkt
und den
Wert des Produktes haben, und Sie mьssen auЯerdem eine Realitдt ьber Ihr
Publikum haben, wenn Sie dieses Publikum  erreichen  und  zu  ihm  in  Ihrem
Werbe-text
kommunizieren wollen.
Dies fдllt unter die Rubrik "Vorbereitungsarbeit".
VORBEREITUNGSARBEIT
Mit  "Vorbereitungsarbeiten"  sind  alle  notwendigen,   einleitenden   oder
vorberei-tenden
Arbeiten gemeint, die gemacht werden; dass alle relevanten Tatsachen
ausgegraben  sind,  alle  notwendigen  Daten  beschafft  sind,   die   einem
ermцglichen
werden, ein Produkt herauszubringen.
Beim Texten wьrde es bedeuten, mit dem Produkt oder dem Dienst, wofьr man
Werbung betreibt, vollstдndig vertraut zu werden, alles darьber  zu  wissen.
Wie wird
es hergestellt? Was bringt es? Warum  ist  es  wertvoll?  Welche  Ergebnisse
kann man
davon erwarten?
Wo immer es mцglich ist, sollte der Texter selbst mit dem Produkt oder dem
Dienst persцnliche Erfahrungen gemacht  haben,  um  imstande  zu  sein,  auf
ehrliche
Weise dafьr Werbung zu machen und es zu verkaufen.  Er  wьrde  es  sich  zur
Aufgabe
machen, sich ьber die Erfahrungen, die andere damit gemacht haben, zu infor-
mieren
und sich in die hervorgebrachten Ergebnisse, die Erfolgsberichte, die
Gewinne und die Errungenschaften zu vertiefen. Er  wьrde  wissen,  wie  oder
was das
Produkt  oder  der  Dienst  ist,  und  er  wдre  in  der  Lage,   Werbetexte
hervorzubringen,
die Realitдt und Ьberzeugungskraft ausstrahlen.
Und er wьrde es sich zur Aufgabe machen, sein Publikum zu kennen. Fьr wen
ist das Produkt? Wer ist diese  Zielgruppe?  Ist  eine  Umfrage  bei  dieser
spezifischen
Zielgruppe durchgefьhrt worden? Waren die Umfrage-Fragen richtig? Was  zeigt
die
Umfrage darьber, was diese Zielgruppe  will?  Was  erwarten  die  Leute  von
einem
solchen Artikel? Welche "Buttons" hat diese Umfrage aufgezeigt?
Wenn die Vorbereitungsarbeiten korrekt ausgefьhrt worden sind, dann kennen
Sie das Produkt und Ihre Zielgruppe, und Sie kцnnen ein Stьck Werbung produ-
zieren,
das die beiden zusammenbringen wird.
Sie benutzen Ihr Wissen ьber das Produkt, Sie benutzen die Umfrage-Buttons,
Sie benutzen den Gesichtspunkt des Publikums, und Sie benutzen  Positioning,
um
Aufmerksamkeit zu erregen und zu interessieren und um die Message hinьberzu-
bringen.
WERBETEXT UND POSITIONING
Es hat in der Vergangenheit einiges Denken in  der  Richtung  gegeben,  dass
Posi-tioning,
wenn es gemacht wird, an den Anfang der Werbeschrift gesetzt wird, und
dass man dem Positioning danach keine Aufmerksamkeit mehr schenkt.  Das  ist
ein
Missbrauch  des  Positioning.  Es  kann  die  Wirkungskraft  Ihrer   Anzeige
ruinieren, es
kann den Leser zerstreuen.
Alles flieЯt aus dem Positioning heraus. Wenn man etwas mit einem Flugzeug
positioniert hat, dann wдre der Rest  des  Werbetextes  vom  Standpunkt  der
Fliegerei
geschrieben. Es wьrde sich auf natьrliche Weise in der Benutzung der Wцrter
widerspiegeln. Ein neuer  Artikel,  z.B.  ein  Dosenцffner,  wьrde  aus  der
Schublade
abheben und im Sturzflug effektvoll auf eine  Dose  hinunterstoЯen.  Und  er
wьrde in
elegantem  Flug  Ihre  Hand  um  die  Dose  segeln  lassen.  Dies  ist   als
Bezugsrahmen
bekannt. Das Vokabular, das  man  verwendet,  befindet  sich  ganz  und  gar
innerhalb
eines  Bezugsrahmens.  Das  Positioning  gibt  Ihnen   einen   Bezugsrahmen.
Schreiben
Sie also  Ihren  Text  von  diesem  Bezugsrahmen  aus  und  planen  Sie  Ihr
Werbestьck
um diesen Bezugsrahmen herum. Halten Sie ihn folgerichtig und einheitlich.
Wirkungskraft hдngt hauptsдchlich von Folgerichtigkeit ab  und  davon,  dass
man
beim gleichen Thema bleibt, ohne vom Bezugsrahmen abzuweichen.
Ein guter Texter wird alles aus dem Positioning herausholen,  was  er  kann,
um
seinen Text zu verbessern, und wird das Positioning wie aus einem  Guss  mit
der
ganzen Anzeige verschmelzen lassen.
DEN GESICHTSPUNKT DES PUBLIKUMS ANNEHMEN
Ein  ьblicher  Fehler  beim  Schreiben  von   Anzeigetexten   oder   anderen
Materialien,
sowohl im Marketing als auch in anderen  Bereichen,  ist  eine  Unfдhigkeit,
den
Gesichtspunkt des Lesers anzunehmen und sich vorzustellen, welchen  Eindruck
der
Leser  haben  mag,  wenn  er  die  Anzeige  liest.  Eine  Anzeige  muss  vom
Gesichtspunkt
der Zielgruppe aus geschrieben sein, die sie lesen wird.
Das tatsдchliche Kunststьck von erfolgreichem Schreiben besteht darin,
imstande zu sein, sich selbst in die Valenz der Person zu versetzen, die  es
lesen
wird. Welche Art von Zielgruppe ist das? Wer ist diese  Person?  Verschaffen
Sie sich
eine  Realitдt  ьber  Ihren  Leser  und  nehmen  Sie  dann,  genau  wie  ein
Schauspieler,
diese Beingness  an  und  lesen  Ihren  Text  noch  einmal.  Ein  erfahrener
Schauspieler
kann in etwa einer  1/25  Sekunde  in  eine  Beingness  hineinschnellen  und
wieder aus
ihr herausschnellen. Gleiten Sie  also  einfach  in  eine  solche  Beingness
hinein, lesen
Sie Ihren Text und Sie werden sehen, wovon ich rede.
Es ist eine Fertigkeit auf dem Gebiet  des  Schreibens,  imstande  zu  sein,
seinen
Text neu zu lesen, als ob man noch nie zuvor davon gehцrt hat, und zwar  von
der
Beingness des Lesers aus. Es ist etwas, das man sich aneignen sollte.
DEN GESICHTSPUNKT AUFRECHTERHALTEN
Wenn der Texter nicht von Anfang  an  einen  festen  Gesichtspunkt  hat  und
diesen
Gesichtspunkt wдhrend des ganzen Werbetextes aufrechterhдlt,  dann  wird  es
seiner
Anzeige an Wirkungskraft fehlen. AuЯerdem wird es sein Publikum zerstreuen.
Wenn er die Gesichtspunkte innerhalb der Anzeige wechselt, wenn er in einem
Augenblick vom Gesichtspunkt des Produzenten aus schreibt und im nдchsten
Absatz die Sache vom Gesichtspunkt des Konsumenten  aus  angeht,  dann  wird
sein
Text verwirrend sein und der Leser wird nicht mitkommen.
Man kann nicht in einem einzelnen Druckerzeugnis zwei verschiedene  Herange-
hensweisen
zum selben Thema haben.
Wenn man keinen Gesichtspunkt des Publikums hat  oder  wenn  man  Schwierig-
keiten
hat, den Gesichtspunkt eines Lesers anzunehmen, wird auch diese Anzeige in
genau diesem MaЯe keine wirkliche Kommunikation erreichen.
WAS DIE ЦFFENTLICHKEIT
VON EINER ANZEIGE VERLANGT
Bei einer Anzeige oder bei einem Werbezettel versuchen Sie nicht, dem Leser
Verstehen aufzuzwingen. Das verstцЯt  gegen  "Come-on".  Und  es  ist  nicht
einmal
das, was die Цffentlichkeit wьnscht. Eine Anzeige muss  nichts  lehren,  sie
muss
lediglich ein Verlangen erzeugen. Und wenn dieses  Verlangen  erzeugt  wird,
dann
mьssen Sie, mьssen Sie, mьssen Sie dem Leser sagen, wo er es bekommen  kann.
Sie
lassen niemals ein Geheimnis darьber zurьck, wo jemand das Produkt oder den
Dienst bekommen kann.
Ein Anzeigentext kann seinen eigenen Zweck zunichte machen (einen Bedarf zu
erzeugen und etwas zu verkaufen), wenn er  nicht  die  sieben  Punkte  einer
Anzeige
mit aufnimmt, wie sie im HCO PL  vom  l0.  Febr.  65,  ANZEIGEN-  UND  BUCH-
RICHTLINIEN,
aufgefьhrt sind.
Diese  Liste  enthдlt  diejenigen  Fragen,   die   eine   Person   aus   der
Цffentlichkeit
tatsдchlich sich selbst oder an eine Anzeige oder einen Werbezettel  stellt.
Worum
handelt es sich bei diesem Dienst? Wie wertvoll ist er? Was bewirkt er?  Wie
leicht
wдre es fьr mich, ihn zu machen? Wie viel kostet er? Wie  bekomme  ich  ihn?
Wo?
Ein guter Texter  fьhrt  den  Leser,  unter  Steigerung  dessen  Interesses,
geradewegs
weiter bis einschlieЯlich zur letzten Frage. Wenn dies nicht  gemacht  wird,
haben Sie
einen Texter, dem der Gesichtspunkt des Publikums fehlt. Er mag sogar einen
Bedarf erzeugen, lдsst aber dann sein Publikum  in  der  Luft  hдngen.  Wenn
dafьr
Sorge getragen wird, und zwar gut, von einem guten Texter,  dann  haben  Sie
eine
Anzeige, die Verkдufe bringt.
HARDSELL
Wenn man eine Anzeige oder einen Werbezettel  schreibt,  ist  es  notwendig,
davon
auszugehen,  dass  die  Person  jetzt   gleich   unterzeichnen   oder   sich
einschreiben wird.
Sie sagen der Person, dass sie sich jetzt sofort einschreiben wird und  dass
sie das
Produkt oder den Dienst jetzt sofort nehmen wird. Das ist die  Annahme,  von
der
ausgegangen wird. Man  beschreibt  nicht  etwas,  man  befiehlt  etwas.  Sie
werden fest-stellen,
dass viele Leute sich in ihrem aberrierten Zustand in einer mehr oder
weniger hypnotischen Benommenheit befinden und dass sie auf direkte  Befehle
in
Druckerzeugnissen und Anzeigen ansprechen. Wenn man dies nicht versteht  und

wenn man nicht weiЯ, dass die  Dianetik  und  Scientology  die  wertvollsten
Dienste
auf dem Planeten sind, dann  wird  man  nicht  imstande  sein,  Hardsell  zu
begreifen,
oder imstande sein, einen guten Text zu schreiben.
Erkennen Sie also, dass Sie nicht Autos oder Lebensversicherungen oder
Juwelen, Aktien, fest verzinsliche Wertpapiere oder Hдuser oder  irgendeines
von
den flьchtigen  und  nicht  bestдndigen  Dingen  anbieten,  die  auf  Dingen
basieren, die
nicht ьberleben, oder auf Dingen, die tatsдchlich  gerade  zerstцrt  werden.
Sie bieten
einen Dienst an, der den Thetan rehabilitieren wird, und das ist dauerhaft.
Hardsell bedeutet, darauf zu bestehen, dass die Leute kaufen.  Es  bedeutet,
ein
Interesse an der Person zu haben und nicht  nachsichtig  zu  sein,  wenn  es
Stopps
oder Barrieren gibt, sondern sich genug zu kьmmern, um die Person durch die
Stopps oder Barrieren durchzubringen, sodass sie den Dienst  bekommt,  durch
den
sie rehabilitiert werden wird.
Das ist der einzige Grund fьr unsere Verwendung von Umfragen und Werbung
und Marketing ьberhaupt.
Wenn diese eine Tatsache real wird, dann ordnet sich alles am rechten  Platz
im
Gefьge ein, und es sollte dann nur  ein  kurzer  Schritt  fьr  einen  Texter
sein, eine
Anzeige zu produzieren, die Aufmerksamkeit erregt,  Interesse  weckt,  einen
Bedarf
erzeugt  und  Scientology-Produkte  und   -Dienste   gegen   Spendenbeitrдge
verbreitet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. SEPTEMBER 1979
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
MARKETING-PERSONAL
WERBETEXTER
DIREKTOREN FЬR WERBUNG
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 13
ANZEIGEN UND DAS VERFASSEN VON WERBETEXTEN
Bezugsmaterialien:
PLs der Marketing- Serie
PLs der PR-Serie
Der  Text  einer  Anzeige  muss  eine  Message  enthalten.   Es   ist   eine
Kommunikation.
Einige Fotografen finden nie heraus, dass ein Foto eine Kommunikation ist.
Einige Kьnstler finden nie heraus, dass Kunst eine Kommunikation ist. Und
dasselbe gilt fьr einige Texter.
ZEITABSTIMMUNG AUF DEN BRUCHTEIL EINER SEKUNDE
Eine Anzeige ist keine Textinformation. Sie  ist  eine  Kommunikation.  Aber
die
Kommunikation muss sehr schnell erfolgen, weil die Leute sie nicht lange
anschauen  werden.  Die  Anzeige   muss   ihre   Message   in   etwa   einer
Viertelsekunde
vermitteln kцnnen. Das ist die  Zeit,  die  jemand  braucht,  um  durch  den
Reflex
hindurchzugehen, das Werbepartikel wegzuwerfen.
Sie kцnnen tatsдchlich mit einer Stoppuhr umhergehen  und  feststellen,  wie
lange
jemand braucht, um zu sehen, ob er etwas wegwerfen wird oder nicht. Das  ist
die
verfьgbare Zeitspanne, in der die Message aufgenommen werden muss.
Der effektive Test fьr einen Anzeigentext ist: WIRD ER IN DEM  KURZEN  ZEIT-
RAUM,
DEN JEMAND BRAUCHT, UM IHN IN DIE HAND ZU NEHMEN UND ZU
ENTSCHEIDEN, IHN WEGZUWERFEN, EINDRUCK MACHEN?
Wenn der Text in diesem Bruchteil einer Sekunde kommuniziert, wird ihn die
Person nicht wegwerfen. Das  ist  der  Test  fьr  eine  Anzeige  oder  einen
Werbezettel.
An jeder Stelle, wo  jemand  eine  Werbeschrift  wegwerfen  wьrde,  muss  er
gestoppt
werden. Sie mьssen sich ьberlegen, wie der Zyklus abliefe, bei dem er etwas
wegwirft, und dann kцnnen Sie den Anzeigentext schreiben.  Sie  mьssen  sich
die
Haltepunkte ьberlegen, an denen er diese Sache wegwerfen wird, und  ihn  bei
jedem
dieser Punkte aufhalten.
ANZEIGEN UND DER KOMMUNIKATIONSZYKLUS:
DER ЦFFENTLICHKEIT EINEN WEG ZEIGEN
Sie mьssen erkennen, dass die Цffentlichkeit in der Lage  sein  muss,  etwas
zu
bestellen oder leicht zu kommunizieren, sonst werden  die  Leute  die  Sache
nicht
kaufen. Sie mьssen der Цffentlichkeit einen Weg zeigen.  Eine  Anzeige  oder
ein
Handzettel mьssen fьr die Leute etwas enthalten, das  sie  tun  kцnnen.  Sie
mьssen
den Leuten den Ort angeben, wohin sie gehen kцnnen, jemanden, an den sie
schreiben kцnnen, den sie  anrufen  oder  kontaktieren  kцnnen.  Sie  zeigen
ihnen
zuerst einen Weg. Dann machen Sie es Ihnen  leicht,  zu  reagieren  oder  zu
antworten.
Das ist Teil des Kommunikationszyklus.
EIN BLICK AUF DIE MADISON AVENUE
Die schцnen kьnstlerischen Arbeiten und das groЯartige Material, das Sie  in
den
Zeitschriften sehen, sind der Versuch der Madison Avenue, die Leute vom
Wegwerfen einer Sache dadurch abzuhalten, dass sie дsthetisch ist. Aber  sie
kommu-niziert
nicht.
Ich bin einige Zeitschriften durchgegangen, und habe vergeblich versucht,
herauszufinden, was man bestellen soll und von wo man es bestellen soll.  Es
war
hцchst abenteuerlich, und schlieЯlich fand ich  in  einer  Zeitschrift  eine
Karte, die
eingelegt worden war. Aber es war nicht wirklich  eine  Karte.  Es  war  ein
Stьck
Karton, das von einem anderen Stьck Karton abgeschnitten werden  musste.  Es
war
nicht als Karte zu erkennen, daher erkannte ich es nicht als etwas, das man
benutzen kцnnte, um etwas damit zu bestellen. Es machte einfach nicht den
Eindruck einer Karte. Also  gab  es  keinen  einfachen  Weg,  die  Sache  zu
bestellen.
Hier ist ein Beispiel fьr eine Anzeige, die nicht kommuniziert. Sie  besteht
aus
einem einzelnen, wunderschцn fotografierten Gegenstand,  der  in  der  Mitte
des
Raumes angeordnet ist. Darunter heiЯt es dann, dass diese Leute  gerade  fьr
irgend-etwas
einen Preis gewonnen haben. Aber worum geht es in der Anzeige? Es steht
nicht dort. Die Message fehlt. Die Anzeige kommuniziert nicht.
Hier ist ein anderes Beispiel: Es sollte eigentlich eine  Anzeige  fьr  eine
Zigarette
sein. Aber es zeigt jemanden, der  auf  einem  Schlitten  durch  den  Schnee
gezogen
wird. Es ist offensichtlich, was  diese  Leute  verkaufen  -  sie  verkaufen
Schnee!
Die meisten der Anzeigen in den besseren Zeitschriften sind ьberhaupt keine
Anzeigen, sie  sind  einfach  Behauptungen  ьber  ein  Produkt.  Sie  werden
feststellen,
dass unter diesen Anzeigen kaum irgendwelche sind, die einen Austausch
hervorbringen.
Wenn das das Beste ist, was die Madison Avenue zu bieten hat, dann kennen
diese Leute die Grundlagen der Werbung nicht.
Wenn unsere Werbeleute die ganze Zeit diese Art von Werbung oder Anzeigen
sehen oder studieren, werden  sie  nicht  in  der  Lage  sein,  selbst  gute
Anzeigen zu
schreiben. Denn dies sind keine guten Anzeigen. Sie kommunizieren nicht.
UMFRAGEN UND KOMMUNIKATION
In Magazinen sehen Sie Werbung im Wert von einer halben Million Dollar oder
mehr. Sie hat eine reichlich dьrftige Wirkung.
Es ist ziemlich unlogisch, dass erwachsene Menschen so groЯen Aufwand
betreiben,  um   jemandes   Aufmerksamkeit   trickreich   einzufangen.   Sie
verstricken
sich  so  sehr  in  die  Tricks  der  Sache,  dass  sie   nicht   mehr   das
kommunizieren, was sie
wollen, nдmlich: "Wir wollen, dass Sie dieses Produkt kaufen."
Die Werbung muss etwas vertreten, das die Leute wollen und womit sie bereit
sind, etwas auszutauschen. Die Anzeige muss ihnen sagen, was es ist.
Wenn Sie eine auf Umfragen basierende Message haben, dann muss sie etwas
anbieten. Werbeleute kommunizieren  nicht  -  trotz  all  der  Eleganz,  der
Farben und
all der anderen Dinge.
Manche Anzeigen benutzen hauptsдchlich nur ein Symbol oder ein Kennzeichen
und versuchen, daraus eine Kommunikation zu machen. Aber  Sie  kцnnen  nicht
ein
Symbol oder ein Kennzeichen hernehmen und daraus eine Kommunikation
machen. Diese Dinge sind nur Dekorationen. Sie ergeben keine Anzeige.
Sie mьssen die Kommunikation bekommen, die der Umfrage entspricht. Aber
die Werbeleute haben einen neuen Weg gefunden, um eine Umfrage zu umgehen.
Sie schreiben einfach alles in den Text, die Kommunikation  entspricht  also
nicht der
Umfrage.
Mir ist klar, dass man Ihnen in der Schule beibringt, Sie mьssten  originell
sein.
Aber Kommunikation ist Duplikation. Sie machen eine Umfrage, die  Zielgruppe
gibt
Ihnen einen Button. Sie geben also einfach  den  Button  an  die  Zielgruppe
zurьck.
Das ist  Duplikation.  Sie  funktioniert.  Machen  Sie  beim  Schreiben  von
Anzeigen,
Werbetexten oder Reklame nicht den Fehler, zu glauben, dass Sie irgendetwas
anderes tun mьssen, als den Umfrage-Button an die Zielgruppe zurьckzugeben.
SCHLUSSFOLGERUNG
Tatsдchlich sind Sie auf dem Gebiet der Werbung ohne jede Konkurrenz.
Warum schreiben also einige Werbeleute keine guten Anzeigen? Weil die
Anzeigen, die sie die ganze Zeit sehen, keine guten Anzeigen sind.  Das  ist
das
Warum!
Die Lцsung ist, gute Anzeigen zu schreiben!
Mit der Umfrage- und Werbe-Tech, die wir haben, und mit der  Tech,  die  wir
auf
dem Gebiet der Kommunikation haben, gibt es absolut keine Entschuldigung
irgendeiner Art dafьr, keine gute Anzeige zu  produzieren  -  eine  Anzeige,
die
kommuniziert!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. OKTOBER 1979R
REVIDIERT AM 14. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 14
GESICHTSPUNKT
Bevor man erfolgreich Werbetexte oder Materialien fьr Marketing-Zwecke
erstellen oder genehmigen  kann,  muss  man  die  Fertigkeit  erwerben,  den
Gesichts-punkt
des letztendlichen Lesers oder Publikums einzunehmen, von denen erwartet
wird, dass sie darauf ansprechen werden.
Der Kern des Marketings ist, eine  Nachfrage  nach  etwas  zu  schaffen  und
Dienste
oder Produkte zu verkaufen. Genau das ist der einzige  Grund,  aus  dem  man
Werbe-texte
schreibt oder Flugblдtter, Handouts oder Handzettel oder Plakate druckt.
Jedes  Illustrations-  oder  Textmaterial  wird  fьr  den  alleinigen  Zweck
angefertigt
oder geschrieben, am Ende von den letztendlichen Verbrauchern angeschaut zu
werden.
Die Schaffung oder Genehmigung von Material, das den grundlegenden Zweck
des Marketings nicht erfьllt, ist natьrlich verschwenderisch. Es kann sogar
destruktiv sein. Es kostet Geld, Material zu drucken und zu verteilen.  Wenn
also das
Material bei dem Publikum, fьr das es gedacht ist, den Zweck des  Marketings
nicht
erfьllt, so ist es eine Zeit- und Geldverschwendung.
Wenn man nicht lernt, den Gesichtspunkt des letztendlichen Betrachters des
Textes einzunehmen, kann man darьber hinaus sehr destruktive Fehler  machen,
die
zusдtzlich zu den  Verlusten  und  der  Verschwendung,  die  mit  dem  Druck
verbunden
sind, tatsдchlich Einnahmen  fьr  die  Organisation  zunichte  machen;  denn
Leute
werden abgehalten, die Produkte oder Dienste zu  verlangen,  oder  versuchen
nicht,
diese zu erwerben.
Man muss lernen, vom Gesichtspunkt  eines  Texters  oder  Layouters  in  die
Being-ness
des letztendlichen Betrachters ьberzuwechseln. Auf diese Weise kann man
ziemlich genau den Eindruck einschдtzen, den die Bilder und der Text machen
werden, wenn sie an diese Zielgruppe herausgegeben sind.
Ein Thetan ist  дuЯerst  fдhig,  seine  Identitдt  augenblicklich  zu  einer
anderen
Identitдt zu verдndern und eine Vorstellung davon zu bekommen, welche
Eindrьcke  und  Ideen  der  neuen  Identitдt,  zu  der  er  gewechselt  hat,
einfallen
werden. Diese Fertigkeit ist  leicht  zu  erlangen.  Im  einfacheren  Sinne,
sagen wir mal,
jemand schreibt einen Brief an Tante Anni. Man kann den Brief nun  lang  und
breit
vom eigenen Gesichtspunkt aus schreiben, sagen wir mal, in diesem  Fall  von
Hans
aus. Und der Brief kann abgeschickt werden und wie eine  Bombe  einschlagen,
weil
Hans nicht den geringsten Begriff davon hatte, wie Tante Anni  seinen  Brief
an sie
aufnehmen wьrde. Spдter mag er bestьrzt feststellen, dass Tante  Anni  jetzt
glaubt,
er habe zu trinken angefangen. Tatsдchlich war alles, was er  in  dem  Brief
sagte, dass
er in letzter Zeit eine Menge Partys besucht hatte. Nun kцnnte  man  meinen,
dass er
mit dem Charakter von Tante Anni wirklich gut vertraut  sein  mьsste,  bevor
er ihren
Gesichtspunkt einnehmen kцnnte. In Wahrheit jedoch ist  Tante  Anni  einfach
eine
ganz gewцhnliche, unverheiratete Person in den  mittleren  Jahren,  die  der
frцhlichen
Seite des Lebens ziemlich kritisch gegenьbersteht. Es  ist  nicht  unbedingt
erforder-lich,
viel ьber den Charakter von Tante Anni zu wissen, um ihren Gesichtspunkt
einzunehmen, aber es  hilft.  Hans  schreibt  diesen  Brief  nicht  mit  den
Werkzeugen
der Umfragen, aber er weiЯ doch aus Gesprдchen in der  Familie,  dass  Tante
Anni
eine ziemlich puritanische Person ist. Was er versдumte zu tun, war,  seinen
Brief
noch einmal vom Gesichtspunkt von Tante  Anni  durchzulesen.  Hдtte  er  das
getan,
so hдtte er gesehen, dass seine begeisterten Beschreibungen von Partys,  die
er in
letzter Zeit besucht hat und bei  denen  er  viel  SpaЯ  hatte,  den  vцllig
inkorrekten
Eindruck hinterlassen wьrden, dass  er  eine  Laufbahn  der  Ausschweifungen
einge-schlagen
hat.
Was fьr einen Eindruck erhalten Leute also, wenn sie einen Werbetext lesen,
Plakate sehen oder Anzeigen zu Gesicht bekommen? Sie erhalten natьrlich den
Eindruck, den sie von ihrem eigenen Gesichtspunkt aus bekommen. Diese Leute
praktizieren  im  Allgemeinen  nicht  die  Technik,  den  Gesichtspunkt  des
Texters
einzunehmen. Das gehцrt nicht zu den Voraussetzungen,  um  fernzusehen  oder
um
auf Plakatwдnde zu schauen. Es ist die Verantwortung der Person, die solche
Werbetexte oder Bilder ersinnt, plant, ausfьhrt  oder  genehmigt,  dass  sie
den
Gesichtspunkt des Publikums einnimmt.
Umfragen helfen einem dabei. Man hat eine  gewisse  Vorstellung  davon,  was
sein
Publikum mag oder nicht mag. Die Umfrage  wird  es  einem  ermцglichen,  die
Ьber-einstimmung
rascher herzustellen, damit man seine Mitteilung hinьberbekommt.
Eine Umfrage ist aber kein Ersatz dafьr,  den  Gesichtspunkt  des  Publikums
einzu-nehmen.
Man   kann   einen   begeisterten,   wundervollen,    schцnen,    sorgfдltig
ausgearbeiteten
Werbetext  hernehmen,  ein  wundervolles,  strahlendes,  schцnes   Flugblatt
entwerfen,
und dann etwas darin lassen, was das Publikum von seinem Gesichtspunkt aus
vцllig  falsch  sehen  wьrde.  Wenn  dieses  Flugblatt  herausgegeben  wird,
nachdem es
ohne Berьcksichtigung des Gesichtspunktes des Publikums entworfen und herge-
stellt
wurde, dann seien Sie nicht ьberrascht, wenn es nach der Verцffentlichung
einen plцtzlichen Zusammenbruch von Statistiken gibt.  Das  Publikum  kцnnte
aus
diesem Flugblatt einen vцllig falschen Eindruck erhalten.
Nehmen wir ein einschlдgiges Beispiel. Flag erwarb neue Rдumlichkeiten,  die
zu
den bereits existierenden groЯen Gebдuden hinzukamen. Jemand schrieb einen
Plakattext und sandte diesen ьber die zustдndigen Stellen  zur  Genehmigung,
und es
kam bei sдmtlichen Stellen durch, ohne dass  jemand  bemerkte,  dass  dieses
Plakat,
wenn  man  es  vom  Gesichtspunkt  des  Publikums   betrachtete,   eindeutig
aussagte,
dass Flag umgezogen war.  Dies  hдtte  in  betrдchtlichem  Grade  Bestьrzung
hervorge-rufen.
Aber Flag war nicht umgezogen. Die Nachricht war, dass sie dort so viel
Betrieb bekommen hatten, dass sie neue Gebдude hatten erwerben mьssen, und
zwar zusдtzlich zu ihren existierenden Gebдuden,  und  dass  sie  jetzt  ein
Nebenge-bдude
betrieben. Und die Leute hдtten sich auch gefragt: "Liegt  es  40  Kilometer
weit
weg vom Dienste-Zentrum?" Man hдtte ihnen mitteilen mьssen, dass dies  nicht
der
Fall ist. Aber die Person, die es anordnete und plante, diejenigen,  die  es
guthieЯen
und autorisierten, sie alle ьbersahen den Punkt, dass dieses  Plakat  allein
Flag durch
verlorenen Betrieb mindestens eine halbe Million Dollar hдtte kosten  kцnnen
und
eine Schwarze-PR-Kampagne in Gang hдtte bringen kцnnen wie: "Seht  ihr?  Sie
sind
hinausgejagt worden." Und all das, weil  niemand  irgendwo  im  Verlauf  den
Gesichts-punkt
des Publikums einnahm und auf das Plakat einen brandneuen, frischen Blick
warf, um zu  sehen,  was  es  tatsдchlich  aussagte.  Nun,  es  sagte  nicht
irgendetwas
Destruktives  aus.  Es  verkьndete  einfach  ein  neu  dazugehцriges  Hotel,
unterlieЯ es
jedoch zu sagen, dass Flag noch immer da war. Es fehlte auch der  Fettdruck,
wo es
sich befand.  Man  hдtte  auf  die  Idee  kommen  kцnnen,  dass  dieses  neu
dazugehцrige
Hotel in Nordafrika liegt.
Ein anderes Beispiel ist ein Werbetext, in dem gesagt wurde, dass  der  Pro-
TR-Kurs
jetzt Klasse-IV-Auditoren angeboten wird, was bedeuten wьrde, dass man den
Klasse-IV-Kurs abgeschlossen haben mьsste,  um  den  Pro-TR-Kurs  machen  zu
kцnnen.
Man  muss  sich  bewusst  sein,  welchen  Eindruck   der   Verbraucher   von
irgendeinem
Anzeigentext, Bild oder Angebot, welcher Art auch immer, erhalten wird.
Es gehцrt mehr dazu, als lediglich den Gesichtspunkt einzunehmen. Man muss
den Gesichtspunkt so einnehmen, als ob man ьber den Werbetext nicht das
Geringste wьsste. Man muss alles, was man ьber den  Werbetext  weiЯ,  nicht-
wissen
und den Gesichtspunkt einnehmen, nichts ьber den Text zu wissen, und dann
darauf schauen. Es ist, wie gesagt, eine Fertigkeit.  Jeder  Schriftsteller,
der diese
Bezeichnung   verdient,   besitzt   diese   Fertigkeit.    Ein    geschulter
Schriftsteller kann
tatsдchlich  eine  seiner  eigenen  Erzдhlungen  vom   Gesichtspunkt   eines
kьnftigen
Lesers aus lesen, ohne irgendetwas zu  wissen,  was  in  den  nдchsten  zwei
Worten
gesagt werden wird. Dann kann er zu einer  Einschдtzung  gelangen,  was  der
Leser
genau  denken  oder  sehen  wird.  Nicht  nur  das,  ein  gut  ausgebildeter
Schriftsteller
kann die ganze Sache noch einmal neu schreiben, dann den Gesichtspunkt wech-
seln
und nicht wissen, wie es in der ersten Version war und wie es in der neu
geschriebenen Version ist, und es noch einmal ganz von neuem  lesen,  vцllig
vom
Gesichtspunkt eines kьnftigen Publikums, als ob er  nichts  darьber  wьsste.
Ein
ausgezeichneter  Komponist  kann  sich  auch  seine  eigenen   Kompositionen
anhцren,
als ob er  nichts  darьber  wьsste,  und  vom  Gesichtspunkt  des  kьnftigen
Publikums
aus, das sich diese Kompositionen am Ende anhцren wird.
Es gibt noch einen weiteren  Aspekt  dazu,  der  von  Interesse  ist.  Viele
Leute, die
den Wunsch haben, sie kцnnten Geschichten oder Musik oder Anzeigentexte
schreiben oder irgendeine andere schцpferische Arbeit  dieser  Art  leisten,
sitzen so
unverrьckbar in der Rolle des Publikums fest, dass sie  ьberhaupt  nicht  in
der Lage
sind,  den  Gesichtspunkt  des  originierenden  Fachmanns  einzunehmen.  Mit
anderen
Worten, sie sind von vornherein  zu  sehr  Publikum,  um  die  schцpferische
Rolle
einzunehmen. Dies tritt zutage, wenn  man  eine  solche  Person  nach  ihrer
Meinung
ьber  ein  Musikstьck  befragt.  Sie  gibt  einem  eine  Antwort,  die   vom
Gesichtspunkt
des Fachmanns her eine Idiotenantwort  ist:  "Es  gefдllt  mir."  Fьr  einen
Profi ist das
eine idiotische Antwort. Ein Publikum kann sich ьber Kunstformen oder  deren

Technik nicht besser artikulieren als durch die Aussage: "Es  gefдllt  mir."
"Es gefдllt
mir nicht." Wirklich gebildet.
Fьr einige, die versuchen, Marketing-Erzeugnisse zu verfassen, grafisch zu
gestalten, vorzulegen oder zu  genehmigen,  ist  man  also  schon  in  einem
Gesichts-punkt
des Publikums und hat fьr die Planung, das Texten, die Ausarbeitung oder
die Genehmigung niemals den Gesichtspunkt des Fachmanns eingenommen. Dies
tritt besonders auf einer Genehmigungslinie zutage, wenn die Person auf der
Genehmigungslinie nicht sagen kann, was an der  Vorlage  verkehrt  ist  oder
was
daran korrigiert werden muss, sondern nur sagen  kann:  "Es  hat  mir  nicht
gefallen."
Das ist keine groЯe Hilfe.
Es gibt also wahrscheinlich drei Stadien, die man durchlaufen muss. Erstens
einmal muss man sich die Publikumsrolle abgewцhnen, dann muss man den
Gesichtspunkt eines Fachmanns einnehmen und seine Arbeit machen, und dann
muss man wiederum den Gesichtspunkt eines Publikums annehmen, um zu sehen,
was die Leute davon halten werden bzw., ob sie es  mцgen  oder  nicht  mцgen
werden.
Und dann muss man ein  genьgend  guter  Techniker  oder  kreativer  Fachmann
sein,
um es so herzurichten, dass es akzeptiert oder gemocht werden wird.
Was wir hier  untersuchen,  ist  einfach  die  Geschicklichkeit,  von  einem
Gesichts-punkt
zu einem anderen zu wechseln. Es handelt sich auch um die Geschicklichkeit,
etwas ganz neu zu sehen.
Wenn dies nicht gemeistert wird, kцnnen Leute auf Marketing- und Werbungsli-
nien
tatsдchlich ab und zu eine Katastrophe verursachen.
Es gibt zwei Wege, wie  im  Marketing  eine  Katastrophe  verursacht  werden
kann.
Der erste ist, ьberhaupt nichts zu schreiben und fьr  etwas  kein  Marketing
und keine
Werbung zu machen. Der zweite Weg  ist,  auf  solche  Weise  Marketing  oder
Werbung
dafьr zu machen, dass das Marketing destruktiv fьr das Angebot ist.
Beides ist das Versдumnis, einen Gesichtspunkt einzunehmen. Die Person, die
ьberhaupt keinen Text verfasst  oder  gar  kein  Marketing  fьr  irgendetwas
macht, hat
den Gesichtspunkt eines Fachmanns nicht angenommen. Ein Marketing- oder
Werbefachmann oder ein professioneller Texter, der bloЯ herumsдЯe, ohne fьr
irgendetwas Marketing zu machen, wьrde sich ьber  sich  selbst  so  schдmen,
dass er
sich wahrscheinlich nicht einmal im Spiegel anschauen kцnnte. Er wьrde sich
krьmmen. Er wьrde sich fьr  einen  inkompetenten  Trottel  halten.  Weil  er
nichts
produziert hat, wдre seine Moral im  Keller.  Er  hдtte  nichts,  worauf  er
stolz sein
kцnnte. Wenn er den Gesichtspunkt eines Fachmanns einnдhme und feststellen
wьrde, dass er nichts tut, wьrde er sich an  die  Arbeit  machen.  Er  wьrde
sich das
Handwerkszeug seines Faches  aneignen  und  anfangen,  schleunigst  Produkte
heraus-zubringen.
Der zweite Gesichtspunkt, der des  letztendlichen  Publikums,  fьr  das  die
Arbeit
bestimmt ist, muss in jeder Phase eingenommen werden kцnnen. Nur dann kann
man Marketing-Produkte erreichen, die wirklich bei genau dem Publikum  Nach-
frage
erzeugen, fьr das sie gedacht sind, und Produkte und Dienste verkaufen.
Das kann man ьben. Gehen Sie einfach ein oder zwei Stunden als Hans, der
Werbetexter, umher und denken Sie, was er denken wьrde, und tun Sie, was  er
tun
wьrde. Schlagen Sie dann ein paar Zeitschriften auf  oder  gehen  Sie  durch
ein paar
Lдden und seien Sie einfach mal ein  paar  Stunden  lang  ein  Mitglied  der
Mittelklasse;
denken Sie alle Dinge ьber alles, was in Sicht kommt, wie diese  Person  aus
der
Цffentlichkeit sie denken und sehen wьrde.  Und  dann  durchlaufen  Sie  die
gleiche
Unternehmung als ein verkommener Landstreicher und denken und sehen alle
Dinge, die ein verkommener Landstreicher sehen wьrde.  Und  dann  gehen  Sie
als
Herr Steinreich umher und sehen all diese Dinge oder auch  neue  und  andere
Dinge,
wie Herr Steinreich sie sehen wьrde.
Man kann mit solchen Aktionen fortfahren, bis  man  wirklich  imstande  ist,
dies
im Bruchteil einer Sekunde zu vollziehen. Es macht  tatsдchlich  eine  Menge
SpaЯ. Es
gibt einem eine brandneue Welt. In der Tat kann man eine Menge neuer Welten
haben - eine fьr jede Art Publikum, deren Gesichtspunkt  man  einnimmt.  Sie
wдren
дuЯerst erstaunt. Die Fдhigkeit, dies zu tun, ist sehr wertvoll.  Sie  macht
in der Tat
den Unterschied zwischen Erfolg und Fehlschlag im Marketing aus.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. DEZEMBER 1979
AUSGABE II
MARKETING-HЬTE
TEXTER
DIREKTOREN
FЬR WERBUNG
MEINUNGSBEFRAGUNGS-HЬTE
ABT. 2
ABT. 6
MARKETING-SERIE NR. 15
UMFRAGE-BUTTONS SIND
NICHT DIE MESSAGE
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHLЬSSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 7. Aug. 72R PR-Serie Nr. 17
Rev. 9.8.72 PR UND VERURSACHUNG
Buch: Scientology: Die Grundlagen  des  Denkens,  Kapitel  Fьnf:  "Das  ARK-
Dreieck"
Der Unterschied zwischen Umfrage-Buttons und der  Message  in  einem  Werbe-
partikel
muss fьr diejenigen, die in Werbung und Marketing arbeiten, glasklar sein.
Zunдchst muss verstanden sein, dass die beiden NICHT dasselbe sind.
Die Message ist die Kommunikation,  der  Gedanke,  die  Bedeutung,  die  Sie
einem
Publikum oder einer Zielgruppe vermitteln wollen.
Ein Button ist das, was benutzt wird, um die Bereitschaft der Zielgruppe  zu
erhalten,
der Message zuzuhцren.
Werbe- und Marketingleute scheinen allzu oft ganz davon gefesselt  zu  sein,
Buttons
zu gebrauchen, und legen deshalb  keinerlei  Message  in  das  Werbepartikel
hinein. Aber
die Message ist der ganze Grund, wieso das Werbepartikel  ьberhaupt  gemacht
wird.
Es  kann  den  Anschein   haben,   dass   Umfragen   nicht   besonders   gut
funktionieren,
wenn Umfrage-Buttons und nur  Umfrage-Buttons  verwendet  werden,  weil  das
Ergebnis
eine Werbung ohne Message ist.
Eine Umfrage wird durchgefьhrt,  damit  Sie  eine  Resonanz  und  Zustimmung
weckt.
Aber Sie bekommen Resonanz, weil Sie Zustimmung geweckt haben. Sie rufen
Zustimmung hervor, indem Sie den richtigen Button verwenden. Der Button  ist
der
R-Faktor. So etablieren Sie eine Realitдt mit einem Publikum.
Um  eine  richtige  Umfrage  durchzufьhren  und  daraufhin  ihre  Ergebnisse
effektiv
zu nutzen, muss man den Zweck von Umfragen, von ARK und dem ARK-Dreieck
verstehen. Es verlangt Verstehen darьber, was Realitдt ist.
Zunдchst verwendet man das ARK-Dreieck, um eine Umfrage durchzufьhren,
und daraufhin wendet man das ARK-Dreieck an, um von den Umfrage-Ergebnissen
Gebrauch zu machen.
Das geschieht folgendermaЯen: Man kommuniziert zu einem Publikum (mittels
einer Umfrage) mit Affinitдt, um herauszufinden,  was  die  Realitдt  dieses
Publikums
ist. Realitдt ist Ьbereinstimmung  darьber,  was  ist.  Der  Grund  fьr  die
Durchfьhrung
einer Umfrage besteht darin, herauszufinden, womit dieses Publikum  ьberein-
stimmen
wird.
Man wendet sich dann mit dieser Realitдt in einem Werbepartikel an die Ziel-
gruppe,
um damit die Bereitschaft der Zielgruppe zu erhalten, die Message, die
Kommunikation in der Werbung zu hцren. Somit erhцht man  die  Affinitдt  der
Ziel-gruppe
fьr das Item, fьr die Sache, fьr die man wirbt.
So einfach ist das. Es wird aber nur fьr eine Person einfach sein,  die  das
ARK-Dreieck
versteht. Wir verwenden hier grundlegende Scientology Daten. Indem man
eine Ecke des ARK-Dreiecks anhebt, hebt man auch die beiden anderen an. Der
wichtigste dieser drei verbundenen Punkte A,  R  und  K  ist  Kommunikation.
Aber
ohne Realitдt oder etwas Ьbereinstimmung wird Kommunikation nicht ankommen
und Affinitдt fehlen.
Umfragen werden also gemacht, um Ьbereinstimmung zu erhalten. Verbannen
Sie  die  Vorstellung,  dass   Umfragen   zu   irgendeinem   anderen   Zweck
durchgefьhrt
werden.  Sie  werden  gemacht,  um  Ьbereinstimmung  mit  einer   Zielgruppe
herzustellen.
Bei einer Umfrage befragen Sie Leute nach ihrer Meinung ьber  etwas  -  eine
Idee,
ein Produkt, einen  Aspekt  des  Lebens  oder  jedes  beliebige  Thema.  Das
wichtige
Datum, dass Sie aus dieser Aktion erhalten,  ist  ein  Button.  Er  ist  die
Antwort, die Sie
am hдufigsten auf Ihre Umfragen-Frage erhalten haben.
Sie fragen zehn oder zehn mal hundert Leute, was sie am meisten von einem
Autoreifen verlangen oder erwarten, und sieben oder sieben mal  hundert  von
ihnen
antworten "hohe Lebensdauer". Das ist der Button. Das ist die Realitдt,  der
Punkt
der Ьbereinstimmung ьber Autoreifen in  dieser  Zielgruppe.  Also  verwenden
Sie
diesen  Button  bei  dieser  Zielgruppe  und  damit   haben   Sie   Realitдt
geschaffen; Sie
haben Ьbereinstimmung und man wird dem, was Sie ьber Autoreifen zu sagen
haben, zuhцren.
Buttons sind nьtzlich, aber sie interessieren uns weniger als  die  MESSAGE.
Die
Message  ist  der  eigentliche  Kern  jedes  Werbepartikels.  Buttons   sind
lediglich das
Schmierfett, das Sie benutzen, um Ihre Message durchzubringen.
Es wдre eine gute Idee, wenn jeder, der  irgendeine  Verwirrung  ьber  diese
Punkte
hat, sie in Knete darstellt. Man sollte  in  der  Lage  sein,  diese  beiden
Begriffe, "Button"
und "Message", klar zu unterscheiden und sie im richtigen Zusammenhang zu
sehen.
Wenn diese Unterscheidung gemacht ist, wird dies das Ende einer Werbung
ohne Message sein.
Stattdessen werden wir richtige Werbung haben, die einen Button benutzt, um
genau den richtigen Ton zu treffen,  der  Ьbereinstimmung  erzielt  und  die
Realitдt
mit der Zielgruppe herstellt und dann garantiert  DIE  MESSAGE  an  das  nun
aufge-schlossene
Publikum kommuniziert, das heiЯt wirklich ЬBERMITTELT.
Das ist das Geheimnis von Werbung, die Resonanz erzeugt.
Zuerst muss verstanden sein, dass UMFRAGE-BUTTONS NICHT DIE MESSAGE
SIND.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. FEBRUAR 1982
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
MARKETING-HЬTE
DIREKTOREN FЬR
WERBEVERЦFFENTLICHUNGEN
PR-EXPERTEN
ALLE EINHEITEN FЬR
VERЦFFENTLICHUNGEN UND
ZUSAMMENSTELLUNGEN
PR-SERIE NR. 35
MARKETING-SERIE NR. 16
BЬCHER UND MARKETING
Planen Sie den Druck von Bьchern nie ohne Verbindung mit Marketing; und
achten  Sie  darauf,  dass  Sie  die  Zielgruppen  nicht   vermischen   oder
durcheinander
bringen, wenn Sie Marketing  fьr  Bьcher  betreiben.  Fьhren  Sie  Marketing
nicht mit
Verallgemeinerungen  durch;  Marketing   ist   auf   bestimmte   Zielgruppen
ausgerichtet.
Am wichtigsten: Stellen Sie Bьcher  nicht  auf  eine  niedrigere  Stufe  und
verwenden
Sie auch keine schwarze  PR  in  Bьchern.  Zielen  Sie  auЯerdem  nicht  auf
Verbьndete,
um sie zu verstimmen. Dies ist eine Theta-Linie. Bringen  Sie  durchweg  nur
Theta.
Wenn irgendwelche Schwarze PR darauf gebracht  wird,  dann  nur,  um  Gegner
davon
zu vertreiben. Aber das Theta in diesen Werken wird ganz fьr sich schon den
Gegner vertreiben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
HЬTE DES FINANZPERSONALS
MARKETING-SERIE NR. 17
FINANZ-SERIE NR. 19
MARKETING IM RICHTIGEN
GRЦSSENVERHДLTNIS
Beim Marketing muss man immer den stдrksten Nachdruck auf das legen, was in
der  Zukunft  den  grцЯten  Publikumsverkehr  bringt.  Charakteristisch  fьr
Scientology
Marketing ist, dass man am meisten Nachdruck auf die untersten Stufen  legen
muss,
um die hцheren Stufen ьber die Bьhne bringen zu kцnnen.
Daraus ergibt sich eine Art Skala, die Ihnen den jeweils anvisierten  Anteil
an zu
investierenden Finanzen und Bemьhungen fьr das Marketing angibt.
Fьr die  Scientology  und  ihre  verschiedenen  Arten  von  Orgs  sieht  das
folgender-maЯen
aus:
Am  stдrksten:  neue  Mitglieder  der  Цffentlichkeit,  die  noch  nicht  in
Scientology sind.
Am nдchststдrksten: erste Dienste, die diese Mitglieder in  Anspruch  nehmen
werden.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr HGCs und Akademien vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr SHs vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr AOs vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr Flag vorgesehen sind.
Sie kцnnen eine solche Skala  auch  fьr  einen  einzelnen  Tдtigkeitsbereich
oder
Orgs jeder Klasse aufstellen.
Sie lдsst sich einfach durch die Menge an Geld, Personal und Materialien
aufstellen, die jedem einzelnen Punkt der Skala gewidmet werden mьssen.
Wenn man versдumt, das zu tun, erhдlt man schwankende Statistiken, da das
Marketing fьr den Flow nicht im richtigen GrцЯenverhдltnis erfolgt.  Korrekt
durch-gefьhrt,
erhдlt man einen sehr starken und ganz gleichmдЯigen Flow die Gradkarte
hinauf. Fьhrt man es ungleichmдЯig durch, bekommt man Aufschwьnge, Depressi-
onen
und Vorkommnisse von "Kannibalismus", das heiЯt sinnbildlich gesprochen
dem Aufsaugen der Mitglieder einer Zielgruppe durch die einer anderen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr. 17-1, HCO PL 13. Apr.  82,
MARKETING IM RICHTIGEN GRЦSSENVERHДLTNIS,
ZUSATZ, ist ein HCO PL mit begrenzter Verteilung, der nur  Mitarbeitern  von
Orgs und dem Management zur Verfьgung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS FЬHRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERSTДRKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAFЬR BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAFЬR BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchfьhrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) ьber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zurьckbekommen kann, bestimmt das AusmaЯ an Einnahmen fьr
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als Fьhrungskraft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr. 19, HCO PL 15. Apr. 82  I,
PLANETARISCHE VERBREITUNG, ist ein HCO PL
mit begrenzter Verteilung, der nur Mitarbeitern von Orgs und dem  Management
zur Verfьgung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 5. DEZEMBER I971R
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON MEINUNGSBEFRAGERN
PR-HЬTE
MARKETING-HЬTE
ABT.-2-HЬTE
ABT.-6-HЬTE
PR-KURS-CHECKSHEET
UMFRAGE-NETZWERK
PR-SERIE NR. 12
MARKETING-SERIE NR. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH,
PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 15. Dez. 2000 PR-Serie Nr. 13
WERBUNG DURCH GOODWILL
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Diese Hutniederschrift wurde von einem Public Relations Officer auf Wunsch
von LRH verfasst; sie enthдlt wertvolle  Daten  darьber,  wie  man  Umfragen
machen soll.
UMFRAGE bedeutet "eine sorgfдltige Untersuchung von einer Sache als ganzer
und im Detail".
Das Wort "Umfrage", wie es in der Public Relations-  und  Marketing-Termino-
logie
benutzt  wird,  bedeutet,  die  цffentliche  Meinung  ьber  eine  Idee,  ein
Produkt,
einen  Aspekt  des  Lebens  oder  irgendein  anderes  Thema  sorgfдltig   zu
untersuchen.
Aufgrund der Untersuchung im Detail (Person fьr Person  wird  befragt)  kann
man
durch  tabellarisches  Zusammenfassen  nach  Hцhe   der   Prozentsдtze   der
Antworten
zu einem umfassenden Bild  ьber  die  цffentliche  Meinung  zu  einem  Thema
kommen.
Der Zweck dieser  Hutniederschrift  ist  es,  die  wichtigsten  Aspekte  bei
Meinungs-befragungen
zu beschreiben, sodass jedes Mal 100-prozentig erfolgreiche Ergebnisse
erzielt werden kцnnen. Obwohl  es  viele  verschiedene  Arten  von  Umfragen
gibt, ist
die  Methode,  die  man  benutzt,  dieselbe.  Die   zwei   Komponenten   bei
Meinungsbefra-gungen
sind:
1. Die Mechanismen der Durchfьhrung der Umfrage an sich;
2. Die Beingness des Meinungsbefragers.
DIE MECHANISMEN
Es sind einfache und wenige Aktionen, die man zur Durchfьhrung einer
Umfrage braucht.  Als  Erstes  legen  Sie  die  Fragen  fest,  die  Sie  der
Цffentlichkeit
stellen wollen, um herauszufinden, was gewьnscht  und  gebraucht  wird,  was
populдr
oder unpopulдr ist oder was auch immer.  Das  Erstellen  der  Umfrage-Fragen
ist eine
Technologie  fьr  sich  und  ist  in  den  HCO   PLs   der   Marketing-Serie
dargestellt, die die
unterschiedlichen Arten von Umfragen behandeln, die man machen kann.
Nachdem  die  Fragen  festgelegt  sind,  werden  sie  auf  Umfrageformularen
verviel-fдltigt
oder auf ein Blatt gewцhnliches Papier getippt, auf das sich der Befragende
beziehen kann. Wenn jemand eine Umfrage  in  einer  Stadt  macht,  wo  groЯe
Mengen
von  Leuten  interviewt  werden,   sind   die   Umfrageformulare   wohl   am
praktischsten.
Alles,  was  jedoch  fьr  die  meisten  Umfragen  benцtigt  wird,  ist   ein
Klemmbrett mit
genug leerem Papier und mehreren Kugelschreibern. Die Seite mit den Umfrage-
Fragen
wird dann oben auf dem Schreibblock platziert und zurьckgeschlagen,
wдhrend man vom Interview Notizen macht.
Die einzigen benцtigten Materialien fьr eine  Umfrage  sind  mehrere  Kugel-
schreiber
(sodass ein mitten in der Umfrage leer gewordener Kugelschreiber zu
keiner Unterbrechung fьhrt), genьgend Papier und ein Klemmbrett.
Um eine Umfrage zu beginnen, gehen Sie  einfach  zu  einer  Person,  stellen
sich
auf freundliche Weise vor (wenn es ein Fremder  ist)  und  bitten  sie,  sie
befragen zu
dьrfen. Wenn ein zusдtzlicher R-Faktor notwendig ist, wird er  gegeben,  und
dann
wird die Umfrage begonnen.
Stellen Sie der Person die erste Frage,  schlagen  Sie  die  Seite  mit  den
Fragen um
und notieren Sie die Antwort. Stellen Sie sicher,  dass  Sie  die  Antworten
entspre-chend
den gestellten Fragen nummerieren. Sie mьssen nicht jedes Wort
aufschreiben, wдhrend die Person zu  Ihnen  spricht,  doch  die  wichtigsten
Punkte
halten Sie fest. Sie werden feststellen, dass Sie nach einiger  Praxis  beim
Befragen
beinahe alles mitschreiben kцnnen.
Denken Sie auch daran, die Tonstufenreaktion der Person auf jede Frage zu
notieren.
Nachdem die Person die erste Frage  beantwortet  hat,  danken  Sie  ihr  mit
guten
TRs, um  diesen  Kommunikationszyklus  zu  bestдtigen,  und  gehen  Sie  zur
nдchsten
Frage ьber. Alles, was Sie tun mьssen, ist DA zu SEIN  und  INTERESSE  daran
zu
haben, was die Person sagt, und ihre Antworten zu notieren.
Bedanken Sie sich am Ende der Umfrage herzlich bei der Person. Die Person
wird Ihnen wahrscheinlich an dieser Stelle danken, da die Leute  es  LIEBEN,
nach
ihrer Meinung ьber Dinge gefragt zu  werden.  Und  es  ist  fьr  viele  eine
seltene und
wertvolle Erfahrung, ein anderes Terminal  zu  haben,  das  ihnen  Beingness
gewдhrt
und aufmerksam zuhцrt.
Dann gehen Sie zur nдchsten Person und wiederholen denselben Vorgang. Dies
ist alles, was es zur mechanischen Aktion des Befragens gibt.
DAS TABELLARISCHE ZUSAMMENFASSEN DER UMFRAGE
Das endgьltige tabellarische Zusammenfassen einer Umfrage ist sehr  einfach.
Die
folgenden Daten wurden wдhrend der Durchfьhrung einer Ethnik-Umfrage nieder-
geschrieben
und zusammengestellt.
1. Zдhlen Sie alle Umfragebцgen.
2. Schaffen Sie verschiedene Kategorien von Antworten fьr jede Frage, indem
Sie die Antworten kurz auflisten, wдhrend Sie durch die Antworten gehen.
3. Bald werden Sie in der Lage  sein,  bei  jeder  Kategorie  einfach  einen
Strich zu
machen, wobei der Strich eine weitere Antwort дhnlicher Natur bedeutet.
4. Dann zдhlen Sie die fьr eine bestimmte  Antwortkategorie  gegebenen  Ant-
worten
zusammen. Sagen wir einmal, Sie hдtten 1  Antworten дhnlicher
Natur fьr eine Frage und Ihre Gesamtumfragezahl ist 2 . Dies bedeutet,
dass 60 Prozent die дhnliche Art von Antwort gaben. (1 /2 ).
5. Sie fьhren dann jede Frage auf und darunter tragen Sie die Antwortkatego-
rien
ein und den Prozentsatz vom hцchsten bis zum niedrigsten.
6. Der einzige Fehler, den Sie machen kцnnen, ist der, die  Дhnlichkeit  der
Ant-worten
nicht zu erkennen und auf diese Weise eine groЯe Vielfalt von Kate-gorien
zu haben.
DIE BEINGNESS DES MEINUNGSBEFRAGERS
Genauso  wie  ein  Auditor  seine  TRs  "in"  haben  muss,   sich   an   den
Auditorenkodex
halten  und  als  Terminal  fьr  den  PC  da  SEIN  muss,  zu   dem   dieser
kommunizieren
kann, so muss es auch ein Meinungsbefrager tun.
Die дuЯere Erscheinung des Meinungsbefragers muss sauber und ordentlich
sein, und die Kleidung muss fьr  das  jeweilige  Zielpublikum,  das  befragt
wird,
ethnisch akzeptabel sein.
Ein erfolgreicher Interviewer muss eine hohe Affinitдt fьr  andere  haben  -
ob
Freunde oder vцllig Fremde. Ein freundliches, NATЬRLICHES Herangehen an
Leute ist erforderlich. Ein  ehrliches  Lдcheln  und  gute  TRs  цffnen  die
Tьren. Und
KONFRONTIERVERMЦGEN. Sie mьssen sich an vцllig Fremde wenden und deren
Interesse an sich selbst genьgend wecken, damit sie Sie wissen  lassen,  was
ihre
Realitдt ist, sodass Sie ihnen helfen kцnnen.
Dies ist fьr jeden ausgebildeten Scientologen sowieso vцllig natьrlich. Ein
Scientologe kennt die Kommunikationsformel, weiЯ, einem anderen Beingness
zu gewдhren, und auch, dass ARK = Verstehen ist.  Sind  diese  Faktoren  und
die
grundlegenden  TRs  "in",  wird  die  interviewte  Person  ihre  Ideen   und
Realitдten mit
einem entspannten Gefьhl kommunizieren kцnnen.
Dies ist alles, was es zum Befragen gibt, und Sie werden ьber die  erzielten
Ergeb-nisse
erstaunt sein!
GEFAHREN
Nachstehend sind einige Punkte aufgefьhrt, die man NICHT TUN soll, nur um
sicherzustellen, dass mцgliche Gefahren bekannt sind und vermieden werden.
1. Kleiden Sie sich nicht auf eine Weise, die schlampig wirkt oder ethnisch
nicht ankommt. Das wьrde Sie automatisch unwillkommen sein lassen.
2. Sorgen Sie fьr genьgend Materialien, sodass Sie nicht nach  einem  Kugel-
schreiber
oder einem Umfrageformular kramen mьssen. Die Person kцnnte
Ihnen in der Zwischenzeit davonlaufen, wenn Sie eine Umfrage auf der
StraЯe machen.
3. Seien Sie nicht zurьckhaltend oder schьchtern. Das wьrde den Anschein
erwecken, als hдtten Sie kein Vertrauen in Ihr eigenes  Produkt  oder  Ziel,
fьr
das Sie stehen.
4. Ьberwдltigen Sie nicht aufgrund einer ungestьmen,  ьbereifrigen  Herange-
hensweise
oder Kommunikation.
5. Seien  Sie  weder  zu  ernst  noch  albern.  Alles  Unechte  ist  absolut
abtrдglich.
6. Frцnen Sie nicht gesellschaftlich unakzeptablen Praktiken, wie laut  Kau-
gummi
zu kauen, an den Fingernдgeln herumzubeiЯen, oder sonst einer der
vielen anderen kleinen Unzulдnglichkeiten.
7. Seien Sie nicht in zu groЯer Eile. Die  Person  muss  das  Gefьhl  haben,
dass es
Ihnen WIRKLICH DARAUF ANKOMMT, was sie fьhlt und denkt.
8. Seien Sie nicht um Gunst bemьht oder - das andere Extrem - herablassend.
Seien Sie SIE SELBST, in Ihrer Valenz und selbstsicher.
9. Schneiden Sie die Kommunikation einer Person nicht ab und seien Sie in
keiner Weise schroff.
10.  Geben  Sie  sich  auch  nicht  ьbertrieben  zuvorkommend.   Seien   Sie
freundlich
und GESCHДFTIG.
Als eine Sache von Interesse ist zu erwдhnen, dass  es  ein  bestimmtes  PR-
Fach-buch
gibt, das eine Umfrage-Methode beschreibt, die "Tiefen-Interview" genannt
wird. Es  heiЯt,  dass  diese  Methode  hoch  ausgebildete  Interviewer  und
befдhigte
Experten erfordert.
Nun denken diese Zeitgenossen, dass ein erfolgreicher Interviewer Jahre an
Ausbildung der einen oder anderen Art benцtigt.
Aber weil Sie die Technologie haben, um die Grundlagen des Verstandes, sich
selbst und andere Leute zu VERSTEHEN, bringen Sie fertig, was nach anderen
MaЯstдben wie ein Wunder aussieht.
Die Wunder von Umfrage-Ergebnissen  sind  leicht  erhдltlich  und  wertvoll.
Aber
seien Sie nicht ьberrascht, wenn andere Leute dennoch denken, Sie seien  ein
Genie.
Public Relations Officer
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 7. JANUAR 1972R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. SEPTEMBER 1988
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ED-HЬTE
ABT.-2-HЬTE
ABT.-6-HЬTE
PR-KURS-CHECKSHEET
PR-SERIE NR. 15
MARKETING-SERIE NR. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Bezugsmaterialien:
HCO PL 2. Juni 71R PR-Serie Nr. 10
Rev. 28.7.83 DURCHBRUCH, PR UND
PRODUKTION, TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 5. Dez. 71R PR- Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Tonband: 7101C18 "PR wird zu einem Fachgebiet"
FEBC-Tonband Nr. 2
Der folgende Richtlinienbrief wurde von einem erfahrenen Meinungsbefrager
geschrieben. Er ist eine hervorragende Ausgabe,  die  PR-Umfragen-Tech  klar
darlegt
und voller Beispiele von tatsдchlichen Umfragen  ist,  sowohl  von  internen
Umfragen
fьr Produktion wie auch von externen fьr den Verkauf.
Der  Zweck  dieses  Richtlinienbriefes   besteht   darin,   vollstдndig   zu
dokumentieren,
wie Umfrage-Fragen die menschliche Emotion und  Reaktion  hervorrufen,  sich
herleiten.
Er  enthдlt  Beispiele  tatsдchlich   durchgefьhrter   Umfragen,   die   die
SITUATION, die
UMFRAGE-FRAGEN, die UMFRAGE-ERGEBNISSE und ein resultierendes PR-Programm
fьr die Handhabung zeigen. Ein groЯer Anteil der Umfragen wurde
innerhalb der Org durchgefьhrt,  um  Produktionsbarrieren  aufzuspьren,  die
aufgrund
menschlicher Emotion und Reaktion bei Mitarbeitern entstehen. Die  Beispiele
werden
in  chronologischer  Reihenfolge  gegeben,  damit  sichtbar  wird,  wie  die
Umfrage- und PR-Technologie
von Ron wдhrend der Jahre 1970 und 1971 entwickelt wurde.
UMFRAGE-BEISPIEL 1
SITUATION:
Aufgrund mehrerer Ursachen ist die Moral an Bord  nicht  so,  wie  sie  sein
sollte.
Die gesamte Absicht der Fьhrung besteht darin, dass die Dinge fьr alle Mann
glatt und sicher vonstatten gehen.
Haupt-Target:
Jedes  einzelne  Mannschaftsmitglied  zu  interviewen  und  dessen  ehrliche
Meinung
ьber seinen Posten und Kernfragen zu erhalten.
Vorrangige Targets:
1. Die Arbeit nicht unterbrechen oder die Situation verschlimmern.
2. Dinge durch Umfrage verbessern.
3. Informationen sammeln, sodass mit Hilfe von PR-Programmen eine neue,
vernьnftige Realitдt etabliert werden kann.
Primдre Targets:
1. Beschaffen Sie sich Papier, ein Klemmbrett und Kugelschreiber.
2. Arbeiten Sie hieran zu optimalen Zeiten.
Durchfьhrungs-Targets:
1. Leute einzeln ansprechen. Holen Sie sie aus Gruppen heraus.
2. Hцren Sie einfach  zu  und  helfen  Sie  nach  und  stellen  Sie  Fragen.
Unterbre-chen
Sie nicht und machen Sie keine Zwischenbemerkungen. Machen Sie
keine Kommentare ьber das, was man ihnen sagt.
3. Machen Sie nьtzliche, nicht unbedingt umfangreiche Notizen.
4. Behandeln Sie jede Frage.
5. Ziehen Sie daraus Ergebnisse.
6. Entwerfen Sie Programme, um zu handhaben, was gefunden wurde.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
R-Faktor zur Umfrage: Der Kommodore mцchte Ihre Ansichten ьber bestimmte
Angelegenheiten, um zu helfen, sie zu handhaben.
1. Was glauben Sie, worin besteht die Fьhrungsabsicht wirklich?
33% Den Planeten klдren.
31% Etwas, das von Source oder einer hoch gestellten Fьhrungskraft geplant
wurde, um durch Mitarbeiter ausgefьhrt zu werden.
16% Dass jedermann seine Arbeit macht und die Sache ins Rollen bringt.
7% Eine in  Tech,  Richtlinien  und  Seemannskunst  gut  ausgebildete  Mann-
schaft.
5% Eine sichere Umgebung schaffen, sodass  LRH  mit  seiner  Forschung  vor-
wдrtskommen
kann.
5% Erfolgreiches Leiten von anderen Organisationen.
3% Sonstiges.
2. Worьber meinen Sie, sollten Sie mehr wissen, um Ihrer Aufgabe gerecht zu
werden?
30% Tech, Richtlinien und Seemannskunst.
22% OEC-Richtlinien.
20% Einzelheiten, die den Hut betreffen.
14% Nichts Bestimmtes.
9% Mehr Unterrichtung ьber Zeitplдne und Aktionen der Flag Org im Hin-blick
auf andere Orgs.
5% Scientology Tech.
3. Was brauchen Sie wirklich, um Ihre Aufgabe zu erledigen?
32% Nichts Bestimmtes.
20% Mehr Ausbildung.
17% Einzelheiten, die Hьte betreffen.
13% Mehr Zeit (ohne Willkьrfaktoren und Ablenkungen).
8% Mehr Personal.
7% In Ruhe gelassen werden, damit man vorankommen kann.
3% Mehr Unterrichtung ьber Zeitplдne des Schiffes, um Arbeitszyklen pla-nen
zu kцnnen.
4. Was wьrden Sie uns gerne tun sehen?
31% Die Scientology rund um die Welt expandieren.
21% Gruppen-Kooperation und -Koordination.
16% Mannschaft wird ausgebildet und OT.
14% Was wir jetzt tun.
13% Mehr umherfahren und zu verschiedenen Hдfen.
3% Statistiken in anderen Orgs nach oben bekommen.
2% Sonstiges.
5. Welche Verдnderungen sollten stattfinden?
30% Was wir machen, ist gut.
24% Mehr Expansion im Feld, sodass mehr neue Rekruten nach Flag kom-men.
20% Mehr Personal, das in Tech und Richtlinien ausgebildet ist.
13% Mehr Unterrichtung der Crew ьber Aktionen der Flag Org.
7% Einzelheiten, die den Posten betreffen.
4% Keine Meinung.
2% Sonstiges.
Das Folgende ist ein Item aus den  Flag-Tagesbefehlen  zu  der  tabellarisch
ausge-werteten
Umfrage, geschrieben von LRH.
24. April 1970
"UMFRAGE
Die Umfrage ьber die Zielsetzungen und Meinungen der Schiffsmannschaft ist
abgeschlossen, und allen wird fьr ihre Hilfe gedankt.
Ergebnisse werden zu gegebener Zeit verцffentlicht werden.
Es gibt eine erstaunliche Дhnlichkeit in den  Antworten,  was  demonstriert,
dass
wir in den wesentlichen Fragen alle дhnlicher Ansicht sind.
Dies zeigt, dass es in der Mannschaft viel weniger Uneinigkeiten  gibt,  als
man
hдtte annehmen kцnnen.
Wir sind eine wahre Gruppe.
Die Umfrage wird fьr die zukьnftige Planung von groЯem Nutzen sein.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 2
SITUATION:
"UMFRAGE ZU VERLETZUNGEN
Bitte interviewen Sie die fьnf Leute, die sich kьrzlich verletzt  haben,  um
herauszu-finden:
Was geht hier vor?
Ich hatte noch nie so viele verletzte Leute.
Alles in diesem Hafen.
Schauen Sie, ob Sie es mit Zweiwegkommunikation ergrьnden und einen  gemein-
samen
Nenner erhalten kцnnen.
GruЯ,
Ron"
ERGEBNISSE:
Der gefundene gemeinsame Nenner folgte diesem Muster:
1. Zur Zeit der Verletzung EXTERIOR.
2. Aufmerksamkeit WEG vom Kцrper.
3. In kцrperlicher Auseinandersetzung begriffen.
4. KEINE SCHMERZEN beteiligt (obwohl zwei Leute genдht werden mussten!).
5. KEINE MISSEMOTION darьber, eine Verletzung zu haben, nur mildes
Interesse.
6. Ein Gefьhl der STДRKE, bevor die Verletzung auftrat.
Es folgt eine Eintragung in den Tagesbefehlen des nдchsten Tages von LRH:
4. Juni 1970
"VERLETZUNGEN
Diejenigen, die  kьrzlich  Verletzungen  erlitten,  waren  nicht  PTS.  Eine
Umfrage
hat  ergeben,  dass  sie  exterior  waren,  sich  stark  fьhlten  und  nicht
aufpassten, wohin
sie den Kцrper schickten.
LRH, KOMMODORE"
UMFRAGE-BEISPIEL 3
SITUATION:
Es wird eine Querschnitts-Umfrage darьber benцtigt, was  man  denkt,  worauf
wir
hinarbeiten.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was ist Ihre Vorstellung davon, was wir gegenwдrtig machen?
Die Schiffsmannschaft in fachmдnnischer Seemannskunst ausbilden und
danach in Verwaltungsfunktionen.
Scientology Tech wieder vollstдndig in Gebrauch bekommen und dafьr sor-gen,
dass Organisationen reibungslos laufen.
2. Was ist Ihre Vorstellung des Ideals, auf das wir hinarbeiten?
Unmittelbar - reibungslos funktionierende See-Organisation und Sciento-logy
Netzwerke.
Letztendlich - einen geklдrten und geistig gesunden Planeten.
3. Was wird getan, um dies zu erreichen?
Uns selbst intern stдrken, wдhrend wir unsere externen  Linien  am  Funktio-
nieren
halten.
4. Haben Sie das Gefьhl, dass wir es schaffen?
Ja!
5. Muss irgendetwas  geдndert  werden,  sodass  wir  es  schneller  schaffen
kцnnen?
Mehr Ausbildung.
Mehr Prozessing.
Jede Gegenabsicht entfernt.
Mehr Werbung.
Schnellere und breitere Akzeptanz der Scientology.
6. Wann glauben Sie, werden wir es schaffen?
Laufende Schiffsprogramme 2-6 Monate.
Scientology- Org-Programme 1-2 Jahre.
Planetarischer Einfluss der Scientology 2-5 Jahre.
Wirkliche planetarische Kontrolle 10-20 Jahre.
Eine Eintragung in den Tagesbefehlen des nдchsten Tages von LRH kommentiert
die Ergebnisse der Umfrage:
24. Juni 1970
"UMFRAGE
Die gerade durchgefьhrte Querschnitts-Umfrage darьber, was wir machen,
zeigte ,sehr gute Ergebnisse, und die Antworten waren ziemlich stimmig'.
Es besteht eindeutig Gruppen-Ьbereinstimmung darьber, was wir machen!
Bei dieser Umfrage gab es sehr gute Indikatoren. Alle  Personen,  mit  denen
diese
Umfrage gemacht wurde (ein Querschnitt von 28 Personen  auf  dem  Schiff  ),
hatten
ein allgemeines Gefьhl der Zuversicht.
Es  gab  Vertrauen,  dass  wir  uns  auf   einem   stetigen   und   sicheren
Aufwдrtstrend
bewegen und dass die nдchsten paar Jahre uns gewaltige Erfolge zu unseren
Gunsten bringen werden.
LRH, KOMMODORE"
DURCHBRUCH
Im Monat Januar des Jahres 1971 machte LRH einen groЯen Fortschritt auf dem
Gebiet der PR und Umfragen. Das heiЯt - PR-Umfragen kombiniert mit der Tech
der Tonskala. Er entdeckte die grundlegenden Gesetze der PR, wie sie im  HCO
PL
vom 2. Juni 71R, PR- Serie Nr. 10, DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN, und im LRH-Tonbandvortrag 7101C18, FEBC-Vortrag
Nr. 2, "PR wird zu einem Fachgebiet", beschrieben werden.
Also MACHT MAN UMFRAGEN, UM DIE REALITДT EINER PERSON ЬBER
ETWAS HERAUSZUFINDEN.
Die Tonstufe der Person in Bezug auf dieses Thema wird festgehalten. Diese
Tonstufe bestimmt die Affinitдt oder deren Mangel, die die  Person  fьr  das
Thema
empfindet. Emotion ist A (Affinitдt). A ist die Tonskala. (ANMERKUNG: Die
Tons t uf e de r Pe r s on gegenьber dem Meinungsbefrager und in  Bezug  auf
das Thema
kцnnen zwei vollstдndig  verschiedene  Tonstufenbereiche  sein;  verwechseln
Sie sie
also nicht. Jemand kann  dem  Meinungsbefrager  gegenьber  begeistert  sein,
aber
antagonistisch in Bezug auf das Thema. Es ist  die  letztere  Tonstufe,  die
von Bedeu-tung
ist. Leute haben nicht  einfach  eine  Tonstufe.  Sie  haben  eine  Tonstufe
gegenьber
etwas.)
Sie fьhren Umfragen durch, um das R (Realitдt) jeder  Person  zu  bestimmen,
um
das A in Bezug auf das Thema mit Hilfe einer PR-Kampagne anzuheben.
Sie suchen nach Ьbereinstimmung. Das ist der Schlьssel zum VERKAUFS-WESEN.
Um Ьbereinstimmung zu erreichen, finden Sie den Punkt, wo der Bursche
mit Ihnen ьbereinstimmen wird. Sie bestimmen das R (Realitдt), mit  dem  sie
ьber-eingestimmt
haben. Ьbertragen Sie dies zu A (Affinitдts-Tonstufe). R wird durch A
bestimmt. Sie heben dann das R um eine halbe bis eine Tonstufe an, und dies
bestimmt die Stufe von K (Kommunikation).
Die folgende Eintragung von LRH in den Tagesbefehlen vom 25. Januar 1971
fasst dies zusammen:
"PR
Einige weitere PR-Daten sind entwickelt worden. Dieselbe  Zielgruppe  unter-
scheidet
sich von Kontinent zu Kontinent.
Man testet die Tonstufe mit R-Fragen, liest  das  A  von  der  Tonskala  ab,
entwickelt
das Programm, wobei das  A  eine  halbe  Tonstufe  darьber  liegt,  und  man
verwendet
das R dieser Tonstufe. Von R nach A, davon eine halbe Tonstufe hцher;  deren
A fьhrt
zu neuem erwьnschten R. Dies gibt einem das Programm, das kommuniziert, die
Tonstufe anhebt.
Eine  Umfrage  einer  Tonstufe  muss  eine  Tonstufe  in  Bezug  auf   etwas
betreffen.
Schauen  Sie  sich  die  Tabelle  der  Einschдtzung  des  Menschen  in   Die
Wissenschaft
des Ьberlebens an. Lesen Sie das Buch. Die neue  und  zukьnftige  Bibel  der
PR, gefolgt
von 8-8008 fьr den graduierten  PR-Experten!  Endlich  erhдlt  sie  die  ihr
gebьhrende
Anerkennung!
LRH, KOMMODORE"
Am 18. Januar 1971 hielt Ron einen Vortrag mit dem Titel "PR wird zu einem
Fachgebiet", der die grundlegenden GesetzmдЯigkeiten der PR  beschreibt  und
eine
Schilderung gibt, wie man sich  PR-Umfrage-Fragen  ableitet.  Es  folgt  ein
Auszug:
"PUBLIC RELATIONS DIENT DER HANDHABUNG UND KONTROLLE
MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
SIE IST EINE DRITTE-DYNAMIK-TECHNOLOGIE.
Wie erhдlt man diese Fragen? Das ist sehr einfach. Diese Frage  ist  einfach
zu
lцsen.
Drei Fragen. Eine ist das Дquivalent von SEIN, eine ist das  Дquivalent  von
TUN,
eine ist das Дquivalent von HABEN. SEIN, TUN, HABEN - drei Fragen.
Darьber und darunter kцnnten Sie ein paar Null-Fragen haben. Sie versuchen
herauszufinden, ob jemand am FlieЯband Automobile mag. Er baut sie;  mag  er
sie?
Nun, das ist leicht, denn das ist bereits eine menschliche  Emotion.  ,MЦGEN
Sie
Automobile?'
Nun, finden wir heraus, ob er am FlieЯband arbeiten wird. Machen wir es ein
bisschen schwerer. Jetzt werden wir herausfinden: ,Werden Sie am FlieЯband
arbeiten?'
In Ordnung, wir gehen umher und fragen: ,Werden Sie am FlieЯband arbeiten?'
Der Bursche sagt: ,Nein', und der nдchste Kerl sagt  ,Ja',  und  so  weiter.
Das fьhrt zu
nichts.
Deswegen also formulieren Sie die Fragen, die Sie zu dem Thema beantwortet
haben wollen, mit SEIN, TUN, HABEN, und Sie ьbertragen sie verschlьsselt in
menschliche Emotion, indem Sie das ARK-Dreieck verwenden. Es ist uns gleich-
gьltig,
ob Sie nach jeder Frage A oder R oder K setzen. Sie werden die grundlegende
Frage, die Sie kennen, in menschliche Emotion ьbertragen, um Beteiligung  zu
errei-chen,
und sofort haben Sie Beteiligung. Auf diese Weise bekommen Sie die korrekte
Antwort, nicht wahr?
Aber das  Ziel  Ihres  Fachgebietes  ist  selbstverstдndlich  die  Kontrolle
menschli-cher
Emotion und Reaktion. Wenn das also der Fall ist, dann mьssten Sie eine
Beteiligung an menschlicher Emotion und Reaktion erreichen.
Also, wie stellen Sie diese Frage zusammen? Lassen  Sie  uns  geradewegs  an
die
Arbeit gehen. Dieses  Fachgebiet  umfasst  die  Kontrolle  von  menschlicher
Emotion
und Reaktion, deshalb mьssen die Fragen Ihrer Umfrage dem  entsprechen,  was
Sie
wissen wollen, befцrdert in eine menschliche Emotion und Reaktion.
SEIN: ,Gibt es Automobile?', einmal zu einem A  ьbertragen,  ergibt:  ,Mцgen
Sie
Automobile?' Nun werden Sie also  eine  emotionale  Reaktion  erhalten,  die
eingestuft
werden kann.
Aber warum all das? Nun sehen  Sie,  dass  ich  Ihnen  das  alles  rьckwдrts
beibringe.
Ich gehe zurьck. Jetzt fдllt der Groschen:
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
Das ist das Hauptproduktionshindernis. Sofort wissen wir, wo PR  angesiedelt
ist.
Darin liegt ihre Verwendung. Nicht darin, jemanden zu ,einem Mann  von  Rang
und
Untergang zu machen, indem er Seagrams Whiskey' trinkt, um der Werbung
Vorschub zu leisten - dies wдre eine unbedeutendere  Verwendung  -,  sondern
um
die  Zielgruppe,  an  die  die  Kampagne  gerichtet  ist,   tatsдchlich   zu
sondieren, sodass
die menschliche Emotion und Reaktion bewдltigt wird.
Jetzt verfolge ich das also entlang der grundlegenden  Gesetze  zurьck,  mit
denen
wir es zu tun haben.
DAS HAUPTPRODUKTIONSHINDERNIS IST MENSCHLICHE EMOTION
UND REAKTION.
PUBLIC RELATIONS IST DIE TECHNOLOGIE DER HANDHABUNG UND
KONTROLLE MENSCHLICHER EMOTION UND REAKTION.
Sie mьssen also herausfinden, was die menschliche Emotion und Reaktion ist,
damit Sie eine Verschlьsselung der drei Fragen  erhalten:  eine  SEIN,  eine
TUN, eine
HABEN; Sie ьbertragen diese in eine emotionale Frage,  indem  Sie  das  ARK-
Dreieck
hinzufьgen; Sie zeichnen das auf; jetzt erhalten Sie als Antwort  auf  diese
Fragen Ihre
menschlichen Emotionen; Sie zдhlen sie zusammen; Sie  stellen  Ihr  Programm
mit
Rьcksicht auf die Tonskala zusammen, eine halbe bis eine Stufe darьber.  Sie
werden
eine ziemlich einheitlich erfolgreiche Methode des Hinausgreifens haben.
Wenn die Dinge also allzu dьster aussehen, Sie Ihren Standpunkt anscheinend
nicht vermitteln kцnnen und  Sie  Ihr  Produkt  anscheinend  nicht  erhalten
kцnnen;
wenn es sich einfach nicht auf die hergebrachte  Weise  organisieren  lдsst,
dann
haben Sie ein Werkzeug. Und dieses Werkzeug heiЯt PR.
Und sie hat ihre eigene Technologie, und wir  haben  auf  diesem  Fachgebiet
einen
Durchbruch erzielt."
BEISPIEL
Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir eine Umfrage in Bezug auf HCO machen
wollen. Der ED der Org hat die  Idee,  dass  niemand  in  HCO  gehutet  ist,
obwohl ein
Hauptprodukt von HCO gehutetes Personal ist. In diesem HCO kann es einige
Gegenansichten darьber geben, wie Hьte aufzusetzen sind. Bei PR geht  es  in
erster
Linie um die Durchsetzung von Richtlinien des Managements.
Wir versuchen Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu popularisieren und
Hindernisse, die ihr im Weg stehen, zu entfernen. Es  kann  sehr  gut  sein,
dass
Hutausbildung die am wenigsten populдre Funktion von HCO ist.
Das Entwickeln der Umfrage-Fragen:
1. Sie machen eine Aussage ьber  eine  mцgliche  Situation.  (Z.B.  kann  es
sein,
dass Hutausbildung die am wenigsten populдre Funktion von HCO ist.)
2. Dann ьberlegen Sie sich mehrere DIREKTE Fragen, die unmittelbar auf die
Sache losgehen:
SEIN: Was ist dein Hut?
TUN: Was machst du eigentlich?
HABEN: Was ist dein Produkt?
3. Dann wandeln Sie diese Fragen um, sodass Sie ein MENSCHLICHES
ELEMENT erhalten. Auf diese Weise erreichen Sie eine Beteiligung. Eine
Frage einer PR-Meinungsbefragung muss immer eine "menschliche" Beteili-gung
oder eine Beteiligung des "Wesens" enthalten.
SEIN: Bist du an deinem Hut interessiert?
TUN: Stehen deine Pflichten mit deiner eigenen Zielsetzung im Einklang?
HABEN: Bist du der Ansicht, dass dein Produkt zur Gruppe beitrдgt?
Eine weitere verschlьsselte Frage kцnnte lauten:
DIREKT: Wirst du fьr deinen Hut ausgebildet?
zu
VERSCHLЬSSELT: Findest du die Ausbildung, die du fьr deinen Hut
erhдltst, interessant?
Der Zweck dieser Umfrage wдre, Daten zu erhalten, um Hutausbildung zu  popu-
larisieren
und die Hindernisse dazu zu beseitigen.
BETRIFFT: PRODUKTION
Die Bestдtigung einer erreichten Leistung ist gewцhnliche PR.
Eine Regel in Bezug auf einen Produkt- Officer  ist,  dass  er  das  Produkt
wollen
muss, bevor er es erhдlt. Das ist menschliche Emotion und Reaktion.
Somit gibt es die:
1. VERWALTUNGS-Herangehensweise, die der Org- oder Produkt- Officer
verwendet, nдmlich eine direkte Frage (z.B. "Was ist Ihr Hut?")
2. MENSCHLICHE (oder PR) Herangehensweise, die von der PR-Person verwendet
wird, um grundlegende Wьnsche und MEINUNGEN herauszufinden (z.B.
"Sind Sie an Ihrem Hut interessiert?").
SIE TREFFEN DEM "WIDERSTAND GEGEN ..." MITTEN INS HERZ, WENN
SIE IN DEN BEREICH MENSCHLICHER BETEILIGUNG GELANGEN.
Das Schlьssel-PR-Datum ist selbstverstдndlich: DAS GRЦSSTE HINDERNIS,
DAS PRODUKTIONSEFFIZIENZ IM WEGE STEHT, IST MENSCHLICHE
REAKTION.
und:
EIN BEREICH GERINGER PRODUKTION HAT EINE SCHLECHTE MORAL,
WEIL DIE PRODUKTION NIEDRIG IST.
WENN SIE IHN ZU PRODUKTION HOCHPДPPELN KЦNNEN, HABEN SIE
MORAL.
UMFRAGE-BEISPIEL 4
SITUATION:
In Unterabteilung A muss eine  Umfrage  durchgefьhrt  werden,  um  herauszu-
finden,
wer oder was bewirkt, dass der Bereich verstimmt bleibt.
DIREKTE FRAGEN
SEIN: Wollen Sie Ihren Job?
TUN: Machen Sie Ihren Job?
HABEN: Was ist im Bereich der Unterabteilung A verkehrt?
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Macht Ihnen Ihr Posten SpaЯ?
TUN: Haben Sie bei Ihrem Posten irgendwelche Schwierigkeiten?
HABEN: Welche Verдnderungen, wenn ьberhaupt, sind im Aufbau der
Unterabteilung A nцtig?
ERGEBNISSE:
Zehn von  17  Mitarbeitern  hatten  gute  Indikatoren,  waren  bereitwillig,
hatten
Gewinne und erschufen ihre Posten.
Die restlichen 7 waren in Bezug auf ihre Posten in verschiedenem AusmaЯ
konservativ, hatten geringfьgige Schwierigkeiten und Verstimmungen.
Es wurde herausgefunden, dass Destabilisierung von дuЯeren Quellen in die
Abteilung hereinkam, das heiЯt, HCO 1) hдufigen Personalwechsel  zulieЯ  und
2)
nicht sicherstellte, dass der Bereich gehutet war.
HANDHABUNG:
Diese zwei Faktoren wurden im HCO von der Fьhrungsebene korrigiert, und
der Bereich der Unterabteilung A stabilisierte sich erheblich.
UMFRAGE-BEISPIEL 5
SITUATION:
Der Technischen Abteilung in einer Organisation wurde eine dringende  Anwei-
sung
gegeben. Sie wurde nicht ausgefьhrt und die Situation blieb ungehandhabt,
was fьr mehrere Mitarbeiter in dem Bereich zu Ьberbelastung fьhrte.
Wir suchen nach einer trotzigen Einstellung und nach einer oder mehreren
Einstellungen der Art hilflosem Kind.
DIREKTE FRAGEN
1. Welchen Hut tragen Sie, falls Sie einen trдgst?
2. Warum haben Sie Ihren Posten in dieser Notlage nicht gehandhabt?
3. Sind Sie unwillig, bestдndige Tech-Linien und Statistiken zu haben?
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
Affinitдts-
Tonstufe 1. Hat Ihnen der Hut, der Ihnen zugewiesen wurde,
gefallen?
Affinitдts-Tonstufe
2. Wie haben Sie die Situation empfunden?
Affinitдts-Tonstufe
2A. Was war daran unangenehm?
Kommunikations-Tonstufe
3. Wie lassen sich die gegenwдrtigen Tech-Linien mit
denen vergleichen, die wir frьher hatten?
ERGEBNISSE:
Verschiedene Terminale in dem Bereich erwiesen sich als antagonistisch und
manche als apathisch. Andere zeigten, dass sie ihr Versagen,  die  Situation
zu hand-haben,
erkannt und Schritte unternommen hatten, um einer Wiederholung
vorzubeugen.
Durch Isolieren dieser Faktoren war es dann mцglich, indem man fьr die
nдchsten paar Tage  ein  wachsames  Auge  auf  den  Bereich  hielt,  weitere
Vorkomm-nisse
von Nicht-Befolgung und Widerstand zu beobachten, um den Bereich zu
handhaben. Zusдtzliche Schritte wurden unternommen, wo dies nцtig war, um
Hutausbildung zu geben und Verwirrungen und Nicht-Befolgung zu bereinigen.
UMFRAGE-BEISPIEL 6
SITUATION:
HCO benцtigt zusдtzliche Daten, um Personal in zwei Abteilungen optimal auf
Posten zu setzen.
FRAGEN
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
2. Wer bekommt das Meiste getan?
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
ERGEBNISSE:
Die beiden Abteilungen, die die  besten  Statistiken  hatten,  beantworteten
die
Fragen folgendermaЯen:
Tonstufe der Mehrheit 4,0
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Meinen unmittelbaren Vorgesetzten.
Ein Nachschlagewerk.
Ich finde es selbst heraus.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Wir alle!
Unsere Abteilung.
Ist fьr uns alle dasselbe.
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Unseren Abteilungsleiter!
Alle Leute in unserer Abteilung.
Mich selbst und den Rest in unserer Abteilung.
Die Abteilung mit den weniger guten Statistiken, die weniger produktiv war,
eine niedrige Moral hatte, antwortete entsprechend:
Tonstufe der Mehrheit 2,0
1. Wenn Sie wissen mьssen, wie man etwas macht, wen fragen Sie?
Versuche, es selbst herauszufinden, dann frage ich den Abteilungsleiter.
Ich schaue in ein Buch.
2. Wer bekommt das Meiste getan?
Zwei der am meisten untergeordneten Mitarbeiter in der genannten Abteilung.
3. Ьber wen fьhlen Sie sich in der Abteilung am sichersten?
Den Abteilungsleiter, dann die beiden untergeordneten Mitarbeiter, die in
Antwort 2 benannt wurden (die Unterabteilungsleiter werden nicht erwдhnt).
Diese Umfrage bestдtigte, dass der  Erfolg  der  produktiven  Abteilung  von
stabiler
Fьhrung  durch  den  Abteilungsleiter  und  von   den   von   ihrer   Arbeit
begeisterten
Mitarbeitern herrьhrt, die hohe Moral hatten und sich bestдndig  weiter  auf
ihrem
Posten ausbildeten. Die Abteilung arbeitete als eine Einheit mit  ungeheurem
Team-geist.
Die Abteilung, die niedrig auf der Tonskala war, kьmmerliche Produktion
hatte, hatte einen  unglьcklichen  Vorgesetzten  und  tieftonige,  instabile
Unterabtei-lungsleiter.
Es gab in dieser Abteilung keinen Teamgeist und sehr wenige oder gar
keine MaЯnahmen zur Postenausbildung. Die  stabilsten  Terminale  in  dieser
Abtei-lung
waren zwei untergeordnete Mitarbeiter, die ihre Arbeit mit Begeisterung
machten und sich in ihrer Studierzeit ausbildeten, um  ihre  Fдhigkeiten  zu
steigern.
HANDHABUNG:
HCO wusste dann (was die unproduktive Abteilung anbelangt), wo nach
zukьnftigen Fьhrungskrдften zu suchen war und wer dann diese Abteilung zu
einem hohen Arbeitsstandard  fьhren  wьrde.  Und  HCO  wusste,  auf  welchen
Bereich
es sich bei der Hutausbildung am stдrksten konzentrieren musste.
Es erьbrigt sich zu erwдhnen,  dass  in  der  produktiven  Abteilung  nichts
geдndert
wurde. Da ihre  Produktion  noch  weiter  anstieg,  wurde  ihr  zusдtzliches
Personal
zugeteilt.
UMFRAGE-BEISPIEL 7
SITUATION:
Das Erscheinungsbild einiger Mitarbeiter entspricht keinem akzeptablen Stan-
dard.
Es wird Information benцtigt - die Tonstufe der Mehrheit zum Thema
Erscheinungsbild, sodass  ein  PR-Programm  auf  einer  geeigneten  Tonstufe
formu-liert
und durchgefьhrt werden kann, um die Realitдt von Missetдtern zu erreichen.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Fьhlen Sie sich gut darьber, ein  professionell  aussehendes  Erschei-
nungsbild
zu haben?
TUN: Wie wьrden Sie sich gern fьr Ihre Arbeit kleiden?
HABEN: Was wдre der Vorteil, wenn die Gruppe schneidig uniformiert wдre?
ERGEBNISSE:
Es wurde festgestellt,  dass  Mitarbeiter  stark  daran  interessiert  waren
(3,5), ein
gutes Erscheinungsbild zu haben. Der  grцЯte  Outpoint  war  ein  Mangel  an
verfьg-baren
Uniformen.
Daher war eine begeisterte Kampagne, um das Uniformieren der Mannschaft zu
koordinieren, die Antwort.
UMFRAGE-BEISPIEL 8
SITUATION:
Das Personal und die Rдumlichkeiten der Org sind nicht so  sauber,  wie  sie
sein
sollten.  Eine  gesunde  Einstellung  und  Tonstufe  zur  Sauberkeit  werden
gebraucht,
damit ein geeignetes PR-Programm ausgefьhrt werden kann, um den Standard
anzuheben.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Macht es Ihnen Freude, sehr sauber zu sein?
TUN: Empfinden Sie es schwieriger, persцnliche Sauberkeit auf einem
Schiff zu wahren, als zu der Zeit, als Sie an Land lebten?
HABEN: Ist der Standard der Sauberkeit, der persцnlichen Rдumlichkeiten
und der Quartiere anderer fьr Sie akzeptabel?
ERGEBNISSE:
Eine Querschnittsumfrage wurde durchgefьhrt und die Haupt-Tonstufe in Bezug
auf Sauberkeit lag zwischen 2,0 und 2,5 (Antagonismus bis Langeweile).
Von denen, die interviewt wurden, nannten  diejenigen,  die  die  Sauberkeit
nicht
wahrten, verschiedene Rechtfertigungen, und  diese  Leute  gaben  sogar  zu,
dass es
Rechtfertigungen waren. Einige gaben sogar reine Faulheit zu.
Unter den Befragten,  die  sich  tatsдchlich  sauber  hielten,  bestand  der
Wunsch,
sauber zu sein.
Mehrere "Unsaubere" begrьЯten strengere Disziplin, um die MaЯstдbe aufrecht-
zuerhalten.
Daher war das Gewьnschte und Gebrauchte mehr 8-C. Das PR-Programm, das
daraus  entwickelt  wurde,  war  strengere  Durchsetzung  von  Hygiene   und
Sauberkeit
durch HCO. Dies war eine erfolgreiche Kampagne mit guten Ergebnissen.
UMFRAGE-BEISPIEL 9
SITUATION:
Die nцtigen Mittel - Mitarbeiter ohne ausreichendes Bewusstsein ьber ihre
Verantwortung fьr Ьberlebensfдhigkeit und Einnahmen der Organisation.
Realitдt und Tonstufe in Bezug auf dieses Thema mьssten bestimmt werden,
damit gehandelt werden kann, um Mitarbeiter  zum  Thema  Ьberlebensfдhigkeit
der
Org zu unterrichten.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN
SEIN: Wie fьhlen Sie sich ьber das Vorankommen der Gruppe?
TUN: Was kann unternommen werden, um sicherzustellen, dass die
Gruppe viel Geld zum Arbeiten hat?
HABEN: Wann glauben Sie, werden Sie volle Zulagen erhalten?
ERGEBNISSE:
Die durchschnittliche Tonstufe der Befragten war  3,5  (starkes  Interesse).
Es bestand
ein hohes MaЯ an Realitдt und Ьbereinstimmung, dass die Gruppe vorankommt.
Um diese Ьbereinstimmung zu unterstьtzen, wurden die Empfehlungen eines
kьrzlichen Untersuchungsausschusses zum Thema Finanzen bekrдftigt. Dies
bestand darin, ein 1,80 m x 3 m groЯes Schaubild in der HCO-Rezeption aufzu-
hдngen,
das die wцchentlichen Einnahmen der Org zeigte. Dies ermцglichte es allen
Mitarbeitern, die Ьberlebensfдhigkeit der Organisation zu erkennen und  sich
ьber
die nцtigen Mittel ursдchlicher zu  fьhlen,  indem  sie  auf  ihren  eigenen
Posten
produzierten.
UMFRAGE-BEISPIEL 10
SITUATION:
Ethik - die allgemeine Einstellung und  Tonstufe  in  Bezug  auf  das  Thema
Ethik
wird gewьnscht.
VERSCHLЬSSELTE FRAGEN:
SEIN: Wie fьhlen Sie sich in Bezug auf Ethik?
TUN: Wie wenden Sie Ethik an?
HABEN: Was ist der Vorteil davon, in einer Gruppe zu arbeiten, die ein
Ethiksystem hat?
ERGEBNISSE:
Die Tonstufe der Mehrheit zum Thema Ethik befand sich im Bereich von 2,0
(Antagonismus). Es wurde entdeckt, dass sich  die  menschliche  Emotion  und
Reak-tion
gegen  das  Verцffentlichen  von  Ethik-  Gerichten  in  den   Tagesbefehlen
richtete.
Diese Mitteilungen am frьhen Morgen in den Tagesbefehlen zu  lesen,  brachte
viele
aus der Mannschaft auf Tonstufen wie Groll, Wut und Furcht. Zusдtzlich dazu
waren   die   Mitteilungen    selbst    eine    Tonstufe    unterhalb    der
durchschnittlichen
Tonstufe der Gruppe in  Bezug  auf  Ethik  geschrieben,  was  einen  doppelt
negativen
Effekt verursachte.
Daher wurde als eine PR-MaЯnahme der Ethik- Officer darьber informiert und
angewiesen, Ethik-  Gerichte  in  HCO-Zustandsanordnungen  zu  drucken,  und
nicht
in den  Tagesbefehlen.  Der  Ethik-  Officer  wurde  auch  in  der  Tonskala
unterwiesen.
Von dem Zeitpunkt an wurden Ethik-Anordnungen auf konservative  Weise  abge-
fasst,
wobei einfach die Tatsachen berichtet wurden, ohne dass zusдtzliches HE&R
dazugegeben wurde.
Dies war eine sehr erfolgreiche MaЯnahme und die Gruppenmoral zum Thema
Ethik stieg insgesamt um mindestens eine  Tonstufe  hцher,  als  sie  vorher
war.
UMFRAGE-BEISPIEL 11
SITUATION:
Fьhrungskrдfte werden benцtigt. Diejenigen, die sich gerade auf Posten
befinden, sind nicht alle fдhig.
Die Fragen der PR-Meinungsbefragung mьssen Folgendes ermitteln:
SEIN: Anderer Status - Status als Verteidigung. Jemand anderer gewesen?
IST jemand anderes?
TUN: Andere Beteiligung - Beteiligung an anderen Sachen oder Dingen,
die nicht von Bedeutung sind, oder Beteiligung an Aktionen, die
einem Posten direkt entgegengesetzt sind. Probleme wьrden auf-kommen.
HABEN: Szene - ausgelassen oder falsch - was weiЯ er darьber, wie real sind
seine Daten? Darstellung.
Fьhrungskrдfte fallen in zwei Kategorien:
A. Diejenigen, die den Status einnehmen oder die Doingness fцrdern oder die
Szene in Richtung auf eine ideale Szene verbessern werden.
B. Diejenigen, die Status verteidigen, sich  an  anderen  Dingen  beteiligen
und
eine weggelassene oder gefдlschte Szene haben.
Kategorie A baut Dinge zu einer reibungslosen, wohlhabenden Org auf.
Kategorie B endet mit einer ausgelassenen oder entarteten Org als Ergebnis.
Beispiel-Fragen fьr eine Umfrage:
1.   Welcher   wдre    der    idealste    Posten,    wenn    Sie    absolute
Entscheidungsfreiheit
hдtten? Oder, welcher Lebensstil entspricht Ihnen am meisten?
2. Welche Probleme oder Situationen wьrden Sie als leicht zu handhaben
empfinden? Oder, woran sollten Sie arbeiten? Oder, woran arbeiten Sie?
3. Wie stehen die Dinge in Ihrem Bereich tatsдchlich? Oder,  was  macht  die
Org
derzeit tatsдchlich?
VERWENDETE FRAGEN
STATUS 1. Gibt es einen Posten, den Sie irgendwann einmal in
der Zukunft innehaben mцchten, fьr den Sie sich ideal
geeignet fьhlen?
BETEILIGUNG 2. Haben Sie irgendwelche Probleme damit, die Erledi-gung
dessen, woran Sie jetzt arbeiten, zu erreichen?
DARSTELLUNG 3. Wie geht es Ihrer Org zur Zeit im GroЯen und Gan-zen?
ERGEBNISSE:
Die Resultate dieser bestimmten  Umfrage  zeigten,  dass  die  Tonstufe  der
Fьhrungs-krдfte
der Organisation Gram war. AuЯerdem sagten mindestens die Hдlfte der
befragten Fьhrungskrдfte, dass  sie  in  Wirklichkeit  keine  Fьhrungskrдfte
sein wollten,
sondern dass sie es vorziehen wьrden, in einer  Arbeiter-Position  tдtig  zu
sein.
Das  WARUM   der   niedrigen   Statistiken   der   Organisation   war   eine
Nachlдssigkeit
seitens der Fьhrungskrдfte, LRH-Richtlinien, -EDs und -Projekte in der Org
durchzusetzen.
Kurzfristige und unmittelbare Handhabung war, in der Organisation einen LRH
Comm  auf  Posten  zu  setzen,  der  Befolgung   von   LRH-Anweisungen   und
-Richtlinien
durchsetzte. Langfristige Handhabung bestand darin, untergebene  Mitarbeiter
zu
Fьhrungspositionen  aufrьcken  zu  lassen,  die  ambitioniert  waren,   eine
Position als
Fьhrungskraft kompetent zu halten,  und  die  unwilligen  Fьhrungskrдfte  in
unterge-bene
Bereiche zu versetzen, wo  sie  gut  produzieren  konnten,  bis  sie  bereit
waren,
wieder eine hцhere Position einzunehmen.
UMFRAGE-BEISPIEL 12
SITUATION:
LRH schrieb ein Probe-Statement ьber die Bedeutung der Scientology.
Eine  Umfrage  wurde  unter  Scientologen  цrtlich  durchgefьhrt,   um   die
Beliebtheit
des  Statements  zu  ermitteln  und  es  auch  auf  Ьbereinstimmungen   oder
Nichtьber-einstimmungen
hin zu ьberprьfen.
FRAGE
Eine direkte Frage wurde verwendet: "Bitte lesen Sie  dieses  Statement  und
sagen
Sie mir, was Ihnen daran gefдllt oder nicht gefдllt."
ERGEBNISSE:
Zum Zweck der Umfrage wurde jeder Satz des Statements mit einer Nummer
versehen.  Bei  der  tabellarischen  Erfassung  wurde  der  Prozentsatz  der
GutheiЯungen
dieses Satzes oder Vorschlдge fьr dessen Verbesserung neben die Nummer des
entsprechenden Satzes geschrieben.
Mehrere der Wцrter und Wendungen im Statement wurden dann geдndert oder
etwas umgestellt, um das Statement  vollkommen  akzeptabel  zu  machen.  Die
verbes-serte
Version  wurde  dann  erneut  begutachtet   und   die   Ergebnisse   zeigten
vollstдndige
GutheiЯung.
UMFRAGE-BEISPIEL 13
SITUATION:
Bevцlkerungsumfrage. Der Zweck dieser Umfrage - die Realitдtsstufe und die
Tonstufe der Mehrheit einer  ganzen  Stadt  zu  ermitteln,  sodass  die  Org
dieser
Realitдt entsprechend Werbung machen und Dienste erbringen kann.
4  Leute in Boston wurden in ein paar Tagen von mehreren Mitarbeitern der
Org befragt.
FRAGEN UND ERGEBNISSE:
1. Was versuchen Sie im Leben zu erreichen?
Glьcklichsein 32%
Gute Arbeitsstellen - Karrieren 10%
2. Was beunruhigt Leute am meisten?
Geld 24,4%
Andere Leute 15,1%
3. Wenn diese Dinge ausgerдumt wдren, was wьrde geschehen?
Menschen wдren ein ganzes Stьck glьcklicher 19%
Eine bessere Welt, um darin zu leben 15,2%
Tonstufe = SCHMERZ, ANTAGONISMUS
Das folgende Telex wurde von LRH als Antwort auf die Umfrage-Ergebnisse an
die Org geschickt:
"9. Dez. 71 Weiterleiten an C/O  USLO,  Weiterleiten  an  C/O  Boston  HOCH-
ERFREUT
ЬBER UMFRAGE. WEITERE DATEN BENЦTIGT, ABER WUN-DERBAR
FЬR PCs, STUDENTEN. GRUSS = RON"
DIE TONSTUFE ALLER WERBETEXTE UND ALLER PRДSENTATIONEN
WДRE KONSERVATISMUS = EINE TONSTUFE OBERHALB VON ANTAGO-NISMUS
(der durch die Umfrage gefundenen Tonstufe).
Die Umfrage fьr Boston Org  ist  interessant,  da  sie  im  Querschnitt  die
Realitдts-stufe
einer ganzen Stadt zeigt. Umfrage-Ergebnisse (Realitдt und Tonstufe) wьrden
in  verschiedenen   Stдdten,   Lдndern   und   Kontinenten   unterschiedlich
ausfallen.
Deshalb wьrde jede Organisation durch das Befragen ihres  eigenen  Bereiches
ihre
Werbung so gestalten, dass sie auf  eine  leicht  unterschiedliche  Realitдt
eingestellt
ist, und die Scientology Dienste, die angeboten  wьrden,  entsprдchen  somit
dem,
was von der Цffentlichkeit am meisten gewьnscht und gebraucht wird.
ERKENNEN DER TONSTUFE
Nachdem man die Technik des Erstellens von  Umfrage-Fragen  gemeistert  hat,
ist
das einzige zusдtzliche fachliche Kцnnen,  das  benцtigt  wird,  das  exakte
Erkennen
von Tonstufen.
Die Bibel der PR-Person ist natьrlich Die Wissenschaft  des  Ьberlebens  und
die
Hubbard Tabelle der Einschдtzung des Menschen und das  Buch  Scientology  8-
8008.
Diese  Materialien  mьssen  gelesen   und   grьndlich   verstanden   werden.
Zusдtzliche
Bezugsmaterialien, die unschдtzbare Daten  fьr  Meinungsbefrager  enthalten,
sind
HCOB 25. Sept. 71RB, VOLLSTДNDIGE TONSKALA; HCOB 26. Okt. 70 II,
OBNOSIS UND DIE TONSKALA; LRH-Tonbandvortrag 5505C14, "Die Tonskala";
LRH-Tonbandvortrag 5212C05, PDC-Vortrag Nr. 17, "Die Tonskala: Den PC die
Skala nach oben bringen"; und Technische Ausbildungsfilme  EM-2  und  EM-2A,
Die
Tonskala, und Der Tonskala-Ьbungsfilm. Die Art und Weise, sich selbst  darin
zu ьben,
Tonstufen zu beobachten und sie  rasch  zu  erkennen,  besteht  daraus,  die
Ьbungen zu
machen, die im Technischen Ausbildungsfilm EM-2, Die Tonskala, und im HCOB
vom 26. Okt. 70 II, OBNOSIS UND DIE TONSKALA, beschrieben werden.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wie Sie sehen kцnnen, ist die Technologie von PR-Umfragen und der Tonskala
ein  unglaublich  wirkungsvolles  Werkzeug,  um  menschliche   Emotion   und
Reaktion
zu kontrollieren und zu handhaben.
Indem Sie diese Technologie auf einer persцnlichen Grundlage zum Einsatz
bringen, kцnnen Sie buchstдblich Ihre Umwelt mindestens auf den ersten  drei
Dyna-miken
kontrollieren. Und Scientologen (vor allem Scientology Mitarbeiter) haben
ein Monopol auf das gesamte Fachgebiet. Wenn es jemals eine Methode gab,
"Freunde zu gewinnen und Leute zu  beeinflussen",  dann  diese.  *  Wir  als
Scientologen
werden stдndig durch die primitive Art der allgemeinen  Bevцlkerung  um  uns
herum
erschьttert. Indem wir also die цrtliche Realitдt und Tonstufe  feststellen,
kцnnen wir
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Anspielung auf ein Buch von Dale Carnegie  mit
dem Titel How to Win Friends and Influence People
(Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu  werden.)]

uns und unser Produkt zumindest auf eine solche Weise  darstellen,  dass  es
akzep-tiert
wird, und dann kцnnen wir Leute von dem Punkt an die Skala nach oben
bringen.
Die Tage der  Glьckstreffer-Werbung  und  der  цffentlichen  Veranstaltungen
nach
dem Motto aufs Geratewohl oder Gott-steh-uns-bei  sind  vorьber.  Wir  haben
jetzt
das Know-how, um das exakte Ziel jedes Mal zu treffen. Wir  haben  dank  Ron
ein
weiteres schцnes Werkzeug fьr das VERSTEHEN.
Daten zusammengestellt vom
LRH Personal PRO anhand
von LRH-Notizen, -Vortrдgen,
-Bьchern, -Richtlinien,
-Bulletins, -Tonbandvortrдgen
und -Anleitung
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
[Anmerkung des Herausgebers: Marketing- Serie Nr.  21-1,  HCO  PL  15.  Dez.
76RA, UMFRAGEN ZUM WIRKLICHEN HERAUS-FINDEN,
ist ein HCO PL mit  begrenzter  Verteilung,  der  nur  Org-Mitarbeitern  mit
Mitgliedschaftsversprechen zur Verfьgung steht.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 23. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON
MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-HЬTE
PR-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 22
WARNUNGEN IN BEZUG AUF
UMFRAGEN
(Hebt auf und ersetzt HCO PL 10. Sept. 88,
DAS TABELLARISIEREN VON UMFRAGE-ERGEBNISSEN.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Dez. 71R PR-Serie Nr. 12
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 20
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
HCO PL 7. Jan. 72R II PR-Serie Nr. 15
Rev. 10.9.88 Marketing-Serie Nr. 21
DAS ERSTELLEN VON UMFRAGE-FRAGEN
Es gibt einige Aspekte, derer sich  jedermann,  der  Tabellarisierungen  von
Umfragen
durchfьhrt oder der die tabellarisierten Ergebnisse verwendet, bewusst  sein
sollte.
1. Prozentsдtze
Wenn zum Beispiel der Button mit  dem  hцchsten  Prozentsatz  einer  Umfrage
sich
auf 24 Prozent belдuft, dann wьrde dies nur etwa  einem  Viertel  der  Leute
zusagen,
was Sie um 75 Prozent Ihres potenziellen Marktes beraubt, rein umfragemдЯig
gesehen. Also ist etwas mit der Umfrage verkehrt. Es kцnnte sein,  dass  Sie
nicht die
richtigen Fragen gestellt haben.
2. Tonstufen
Kьrzlich habe ich mit Schrecken festgestellt, dass  die  Tonstufenreaktionen
der
neuen Leute aus der Цffentlichkeit schlьssig zeigen, dass  die  neuen  Leute
nicht
einmal  entfernt  daran  interessiert  waren,  das  angebotene  Produkt   zu
erwerben. Sie
kцnnen einem Publikum, das desinteressiert, antagonistisch oder  gelangweilt
ist,
nichts verkaufen. Deshalb muss bei der  Umfrage-Tech  bzw.  ihrer  Anwendung
bei
dieser Umfrage etwas дuЯerst verkehrt gewesen sein.
3. Umfrage-Buttons
Umfragen kцnnen sich leicht in verschiedenen Teilen der Welt als zutreffend
erweisen.  Zum  Beispiel  wдre  es  besonders  wichtig  herauszufinden,   ob
Buttons, die
in den USA ermittelt wurden, sich in  England  oder  Europa  als  zutreffend
erweisen.
Die gleiche Zielgruppe weist von Kontinent zu Kontinent abweichende Buttons
auf. Man weiЯ nicht, was die Leute wollen, und  es  ist  wahrscheinlich  von
Bezirk zu
Bezirk  und  von  Gebiet  zu  Gebiet  unterschiedlich.  In  Boston  wird  es
vermutlich
"Glьcklichsein" und "eine Karriere" sein, und in Los  Angeles  ist  es  wohl
"mein
kьnstlerisches Temperament steigern". Ich weiЯ nicht, was es wдre -  in  der
Sonne
liegen - irgend so etwas. Auf jeden Fall ist es das, was Leute als  wertvoll
erachten.
4. Umfragen bei zu wenig Leuten anstellen
Man kann ganz und gar vollstдndig anhand ungьltiger Umfragen operieren. Die
angestellten Umfragen kцnnten themenmдЯig zu begrenzt  sein,  bei  zu  wenig
Leuten
durchgefьhrt  worden  sein.  Niemand  wдre  in  der  Lage,  die   Frage   zu
beantworten,
was Leute mцgen und was sie verabscheuen, und ohne diese Daten kцnnten Sie
nicht einmal Feuerholz an Eskimos verkaufen. Man  braucht  nirgendwo  anders
nach
dem Grund zu suchen, weshalb die Werbung nicht scharenweise Leute anzieht.
5. Veraltete Umfragen
Die Ьberlegungen und Betrachtungen in der Gesellschaft kцnnen sich in nur
einem Jahr drastisch дndern. Wenn man anhand von zwei Jahre alten Umfragen
operiert, kцnnte es sehr wohl sein, dass diese veraltet sind.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 23
ETHNIK-UMFRAGEN
(dem LRH-Vortrag 6910C21, "Es ist eine PRO-Welt", entnommen)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Nov. 69 ERSCHEINUNGSBILD UND PRO
HCO PL 11. Dez. 69R I ERSCHEINUNGSBILD IN
Rev. 16.9.88 ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Wenn Sie in einem Gebiet tдtig sind, in dem Sie die ethnischen Werte nicht
kennen, befinden Sie sich immer in Gefahr. Die Sprache hat nicht einmal  ein
Wort
dafьr, das genau dies bedeutet.
Es geht um die Sitten und Gebrдuche. Es geht darum, was die  Leute  glauben.
Es
geht darum, was richtig und was falsch ist. Es geht um die Lцsung fьr gutes
Verhalten.
Ethnik - was ist:
Wunderbar
Gut
Schlecht
Fьrchterlich
Unendlich wertvoll
Wer t vol l
Lohnend
Inakzeptabel
Nicht erwьnscht
Verhasst
Sie mьssen in  einem  Gebiet  herausfinden,  wofьr  die  Leute  die  Trommel
rьhren.
Das ist als Ethnik bekannt.
ETHNIK UND KONTROLLE
Ьbrigens wurde diese Art von Arbeit in gewissem AusmaЯ fьr amerikanische
Truppen vor dem Zweiten Weltkrieg geleistet. Um  ihre  Beziehungen  mit  der
Einge-borenenbevцlkerung
zu verbessern, sollten sie dies nicht tun und sollten jenes nicht
tun. Doch  diese  Arbeit  basierte  einfach  auf  nachlдssig  durchgefьhrten
Umfragen, die
den Tatsachen entsprachen oder nicht entsprachen.
Wenn  Sie  dabei  sind,  in  einem  Gebiet  Kontrolle   auszuьben,   es   zu
beherrschen,
oder Einfluss darin geltend machen wollen, mьssen Sie Ethnik-Umfragen durch-
fьhren.
Sie mьssen herausfinden, was am meisten und am zweitmeisten gemocht
wird, was als schlecht und was als absolut bцse betrachtet  wird.  Wenn  Sie
die Listen
mit diesen Dingen haben, kennen Sie die Kontroll-Buttons  der  Gesellschaft.
Es
handelt sich nicht einfach um eine "Untersuchung".
Ich bin es derart ьberdrьssig, von einem Psychiater zu lesen,  der  erklдrt:
"Wir
untersuchen die ... " "Und in Zukunft haben wir  ..."  "Wir  hatten  neulich
eine
Tagung und Professor Blotz brachte sein neues Prinzip vor, dass  дh  -  wenn
Leute
dдmlich wдren, dann wдren sie ganz schцn verrьckt. Und дh - wir  diskutieren
dies
einige Stunden sowie die Frage ,Sind neugeborene Sдuglinge glьcklich?'"  Und
dabei
holen sie nicht einmal eine Hebamme herbei, um sie  zu  befragen.  So  fьhrt
man
Ethnik-Umfragen nicht durch.
Sie fьhren  eine  Ethnik-Umfrage  durch,  indem  Sie  losziehen  und  Fragen
stellen
und sich Bьcher und Werdegang und Zusammenhдnge von Religionen anschauen.
Es dauert eine Weile, um Ethnik-Umfragen zustande zu bringen, aber wenn  Sie
in
einem Gebiet operieren, dessen Ethnik Sie nicht kennen,  befinden  Sie  sich
in
Gefahr.
Was ist zum Beispiel "gutes Benehmen"? Wenn Sie sich heute umschauen, wer
die Helden in den Geschichten  sind,  die  gegenwдrtig  in  den  Vereinigten
Staaten und
England  geschrieben  werden,  wдren  sie   vцllig   verblьfft,   weil   sie
offensichtlich die
Stufe guten Verhaltens reprдsentieren. Was ist gutes Benehmen? Was  ist  gut
sein? Wenn
Sie glauben, dass Sie diese Frage beantworten kцnnen,  ist  das  Ihr  erster
Fehler. Was
heute als gutes Benehmen betrachtet wird, hat sehr wenig  mit  dem  zu  tun,
was
gestern gutes Benehmen war.
Doch mit einer Ethnik-Umfrage wird es sich lцsen  lassen.  Dabei  gehen  Sie
auf
breiter Basis vor, erfassen stichprobenartig einen genьgend groЯen Teil  der
Bevцlkerung
und finden heraus, was die neue Ethnik ist und was die  grundlegende  Ethnik
in dem
Gebiet wirklich ist. Nachdem Sie dann einen Vorgehenskodex zur  Durchsetzung
oder
das Mock-up zusammengestellt haben, nehmen Sie dies kritisch in  Augenschein
und
dann haben Sie es im Griff. So schaffen Sie Ihr "R".
Man fьhrt gewцhnlich eine Ethnik-Umfrage durch, erstellt basierend  auf  der
Ethnik-Umfrage
ein Programm und erreicht dann, dass dies als neue Umfrage ausgewertet
und in die Tat umgesetzt wird. Das dauert nicht unbedingt ewig.
MEINUNG DER MEHRHEIT
Beim  Durchfьhren  von  Ethnik-Umfragen  sind  Sie  nur  an   der   Mehrheit
interessiert.
Sie  studieren  die  Menschen  in  der  Masse,   nicht   ihre   persцnlichen
Vorurteile. Sie
kцnnen sich nicht einfach einen Zeitungsreporter und einen voreingenommenen
Politiker anhцren - das  ist  eine  zu  kleine  Erhebung.  Ethnik-Erhebungen
mьssen auf
sehr breiter Basis durchgefьhrt werden.
Zum Beispiel wurde vor Jahren  eine  Ethnik-Umfrage  in  Sьdafrika  gemacht.
Etwa
um die 49 Prozent der Menschen in Sьdafrika war nicht groЯ besorgt ьber die
Dinge, von  denen  man  meinte,  dass  sie  daran  interessiert  wдren.  Das
verbreitetste
Merkmal in Sьdafrika war Freundlichkeit! Die Meinungsbefrager  waren  dabei,
nach
etwas Dramatischem Ausschau zu halten!
Am meisten gemocht wurde in Sьdafrika Freundlichkeit, und was am wenigsten
gemocht wurde, war Engstirnigkeit - das wurde  verabscheut.  Das  waren  die
groЯen,
ьberwдltigenden Mehrheiten. Es gab keine anderen Mehrheiten.  Es  gab  Dinge
mit
kleinen Prozentsдtzen wie 11 Prozent, 2 Prozent, 1 Prozent, aber  sie  waren
belanglos.
Es ging um Freundlichkeit versus  Engstirnigkeit.  Es  handelte  sich  nicht
einmal
um eine Dichotomie. Man hдtte lediglich sagen mьssen:  "Diejenigen,  die  in
Sьdafrika
gegen uns sind, sind engstirnig, weil wir  die  freundlichsten  Menschen  im
Land
sind!" Dann hдtte man die Sьdafrikaner sofort fьr sich gewonnen.
Das ist mit einer Ethnik-Umfrage gemeint.
WAHRHEIT VERSUS LЬGEN
Wenn Sie sich diese  Tech  richtig  zunutze  machen,  kцnnen  Sie  sich  mit
denjenigen,
die das Sagen haben, so gut stellen, dass es einfach  zu  einem  Riesenkrach
kommen
wird, wenn jemand von auЯerhalb versucht,  Ihnen  etwas  anzutun.  Denn  Sie
halten
Wahrheit einem Haufen Lьgen entgegen, und am Ende siegt immer die Wahrheit.
SCHLUSSFOLGERUNG
Wenn eine Organisation oder Gruppe, das, was sie tut, hundertprozentig mit
guten, fundierten Ethnik-Umfragen untermauert, wenn man sein Programm, Mock-
up
oder seine Aktionen anhand dieser Umfragen erneut analysierte, nachdem sie
geplant und befolgt wurden, gehцrt einem die Welt!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
REVIDIERT AM 21. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PR-HЬTE
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 24
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR-Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt Marketing- Serie Nr. 5
am 28.7.83 PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING
HCO PL 12. Sept. 88R PR-Serie Nr. 32
Rev. 30.10 0 POSITIONING IN DER PR
Advertising-PR hat in den 70er Jahren einen Wandel erfahren.  Die  altherge-
brachte
Reklame-Tech hat sich erschцpft. In den 70ern gibt es nun also eine neue
Tech, genannt Positioning.
Dies bedeutet, einen Gegenstand (wie z.B. Rasiercreme)  in  einer  relativen
Posi-tion
zu anderen Produkten anzusiedeln. Das Erinnerungsvermцgen bei Leuten
funktioniert nur, heiЯt  es,  wenn  sie  eine  Sache  zu  einer  anderen  in
Beziehung setzen.
Eine Position bedeutet, wo Sie ein Produkt in jemandes Leben  oder  Verstand
und
im Verhдltnis zu anderen Produkten ansiedeln.
Das kleine Heft dazu ist untenstehend  reproduziert  -  "Das  Zeitalter  des
Positio-ning",
geschrieben von Jack Trout und Al Ries, verцffentlicht von Ries Cappiello
Colwell, Inc. im Jahre 1972.
Es ist ein дuЯerst wichtiges Hilfsmittel.
[Anmerkung des Herausgebers: Ein Glossar ist als Anhang  zu  dieser  Ausgabe
mit eingeschlossen worden, um Definitionen fьr
spezialisierte Ausdrьcke zur Verfьgung zu stellen,  die  im  Text  verwendet
werden und die zu finden andernfalls Schwierigkeiten
bereiten kцnnte.]
Der Verstand als Schlachtfeld.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 1: DER SICH ZUSAMMENBRAUENDE STURM
Heutzutage ist es offensichtlich geworden, dass Werbung dabei  ist,  in  ein
neues
Zeitalter einzutreten - ein Zeitalter, in dem  Kreativitдt  nicht  mehr  der
Schlьssel
zum Erfolg ist.
Die  heiter-kapriziцse  Vergnьgtheit  der  60er  Jahre  hat   den   harschen
Realitдten der
70er Jahre Platz gemacht. Der heutige Markt spricht nicht mehr auf  die  Art
Reklame
an, die in  der  Vergangenheit  funktionierte.  Es  gibt  einfach  zu  viele
Produkte, zu
viele Firmen, zu viel Marketing-"Lдrm".
Um in unserer ьberkommunizierten Gesellschaft Erfolg zu haben, muss ein
Unternehmen eine "Position" im Verstand  des  Interessenten  kreieren;  eine
Position,
die nicht nur  seine  eigenen  Stдrken  und  Schwдchen  in  Betracht  zieht,
sondern auch
die der Konkurrenz.
Werbung tritt in ein Zeitalter ein, in dem Strategie das Sagen hat.
EINE GESCHICHTE ZWEIER REKLAMEN
Wenn Sie ein offizielles  Datum  herausgreifen  mьssten,  um  das  Ende  der
letzten
Дra in der Werbung und den Beginn der nдchsten zu  kennzeichnen,  so  mьsste
Ihre
Wahl auf Mittwoch, den 7. April 1971 fallen.
In der New York Times des betreffenden Tages befand sich eine ganzseitige
Anzeige, die in der Welt der Werbung nicht sehr  viel  Aufsehen  zu  erregen
schien.
Aber andererseits wird eine abrupte Richtungsдnderung innerhalb einer Indus-
trie
nicht unbedingt von  Hцrnerschall  begleitet.  Manchmal  braucht  man  einen
Blick
auf die Geschichte, um zu erkennen, was sich ereignet hat.
Die Reklame, die an jenem Frьhlingsmorgen im Jahre 1971 erschien, war von
David Ogilvy geschrieben. Und es ist kein Zufall, dass  der  Schцpfer  eines
Zeitalters
den Ton fьr das nдchste angab.
In der Reklame beschrieb der sich deutlich ausdrьckende Mr. Ogilvy seine 38
Punkte fьr das Schaffen von "Werbung, die den Absatz fцrdert".
Zuvorderst  auf  seiner  Liste  stand  ein  Punkt,  den  Mr.   Ogilvy   "die
allerwichtigste
Entscheidung" nannte. Er fuhr fort: "Die Ergebnisse Ihrer Kampagne hдngen
weniger davon ab, wie  wir  Ihre  Reklame  schreiben,  als  davon,  wie  Ihr
Produkt posi-tioniert
ist."
Blasen Sie die Hцrner, das Zeitalter des Positioning hat begonnen.
Fьnf Tage spдter erschien eine andere Reklame in der New York Times und im
Advertising Age,  die  die  Tatsache  bestдtigte,  dass  die  Werbeindustrie
tatsдchlich
dabei war, den Kurs zu wechseln. Diese Anzeige, die von Rosenfeld,  Sirowitz
&
Lawson  in  die  Zeitschriften  gesetzt  worden   war,   fьhrte   die   vier
Leitprinzipien der
Agentur auf.
An erster Stelle stand, Sie haben es erraten ... nach  Ron  Rosenfelds,  Len
Sirowitz'
und Tom Lawsons Aussage: "Richtiges Positioning ist der  wichtigste  Schritt
fьr
effektives Verkaufen."
Plцtzlich waren das Wort und der  Begriff  in  jedermanns  Reklamen  und  in
aller
Munde. Es erscheint kaum eine Ausgabe von Advertising Age, ohne dass  jemand
sich
darin irgendwie auf "Positioning" bezieht.
EINE GESCHICHTE ZWEIER ARTIKEL
Wдhrend man sich auf der Madison Avenue fьr Positioning gegenwдrtig sehr
begeistert, hatte der Gedanke doch bescheidenere Anfдnge.
Im Jahre 1969 schrieb Jack Trout einen Artikel fьr Industrial Marketing  mit
dem
Titel "Positioning ist ein Spiel, das die Leute auf dem  heutigen  Ich-auch-
Markt
spielen".
In dem Artikel nahm er kein Blatt vor den Mund. Er nannte Dinge beim Namen
und machte Voraussagen. Alles beruhte auf den "Regeln"  eines  Spieles,  das
man
Positioning nennt.
Vor allem eine Vorhersage erwies sich als erstaunlich treffend. Was RCA und
Computer betrifft, "hat eine Firma keine Chance, an Boden zu gewinnen,  wenn
sie
die Position, die IBM etabliert hat, frontal angreift".
Das Wort, auf das es  ankommt,  ist  natьrlich  "frontal".  Und  wдhrend  es
mцglich
ist, erfolgreich mit einem Marktfьhrer im Wettbewerb  zu  konkurrieren  (der
Artikel
schlug mehrere Methoden vor), besagen die Regeln des Positioning, dass  dies
nicht
"frontal" geschehen kann.
Vor drei Jahren rief dies einiges Stirnrunzeln hervor. Wer  sind  wir  denn,
zu
behaupten, dass einflussreiche Multimilliarden-Dollar-Firmen kein  Glьck  im
Computer-Geschдft
finden kцnnten, wenn sie dies wьnschten?
Der Wunsch allein war jedoch leider nicht  genug.  Nicht  nur  RCA,  sondern
auch
G.E. mussten im Wirbel um IBM dran glauben.
Da zwei grцЯere Computer-Hersteller kurz nacheinander eingingen,  lieЯ  sich
ein
"Ich hab es Ihnen ja gleich gesagt" nicht verkneifen.
erstes Publik-Werden
Artikel vom Juni 1969 vermittelt eine neue Konzeption.
Im November 1969 erschien "Ein Wiedersehen mit Positioning: Warum haben
G.E. und RCA nicht gehцrt?" im Industrial Marketing.
EINE ЬBERKOMMUNIZIERTE GESELLSCHAFT
Wie G.E. und RCA herausgefunden haben, funktioniert Reklame nicht mehr.
Zumindest nicht so, wie dies frьher ьblich war. Ein Grund mag der  Lдrmpegel
im
Kommunikationsdschungel sein.
Der Pro-Kopf-Konsum von Reklame in den Vereinigten Staaten liegt bei nahezu
100 $ pro Jahr. Und wдhrend niemand die Fдhigkeit  des  Werbers  anzweifelt,
finan-ziell
dafьr aufzukommen, ist die geistige Kapazitдt des Konsumenten, alles
aufzunehmen, in Frage zu stellen.
Tдglich liegen Tausende von Mitteilungen im Wettstreit  darum,  einen  Platz
im
Verstand  des  Interessenten  zu  erhalten.  Und,  lassen  Sie  sich   nicht
tдuschen, der
Verstand ist das  Schlachtfeld.  Zwischen  15  Zentimetern  grauer  Substanz
findet der
Reklame-Krieg statt. Und  die  Schlacht  ist  brutal,  es  wird  mit  harten
Bandagen
gekдmpft, es gibt keine Gnade.
Das neue Spiel kann sich fьr Unternehmen als beunruhigend erweisen, die in
einer Дra  aufwuchsen,  als  es  wahrscheinlich  war,  dass  jede  beliebige
normale
Werbung Erfolg brachte.  Deshalb  kann  man  sehen,  wie  eine  reife,  hoch
entwickelte
Firma wie Bristol-Myers in kurzer Zeit Millionen  von  Dollars  ausgibt,  im
Versuch,
Ich-auch-Produkte gegen fest eingegrabene Konkurrenz  zu  lancieren.  (Falls
Sie es
nicht bemerkt haben sollten, Fact, Vote und Resolve sind  nicht  mehr  unter
uns.)
Um zu verstehen, weshalb einige Firmen Schwierigkeiten haben, das heutige
Positioning-Spiel zu spielen, kann es hilfreich sein,  einen  raschen  Blick
auf neuere
Entwicklungen im Bereich der Kommunikation zu werfen.
DAS PRODUKT-ZEITALTER
Frьher, in den Fьnfzigerjahren, befand sich Werbung im  "Produkt"-Zeitalter.
In
vielfacher  Hinsicht  war  dies  die  gute  alte  Zeit,  als  die   "bessere
Mausefalle" und
etwas Geld, um Werbung dafьr zu machen, alles waren, was man brauchte.
eine ьberkommunizierte Gesellschaf t
Der Verstand weist einen GroЯteil der
heutigen Anzeigen und Spots zurьck.
Es   war   eine   Zeit,   als   Werbefachleute   ihre   Aufmerksamkeit   auf
Produktmerkmale
und den Nutzen fьr den Kunden lenkten. Sie  suchten  nach  dem,  wie  Rosser
Reeves
es nannte, "einzigartigen Verkaufsangebot".
Doch am Ende der Fьnfzigerjahre machte sich  auf  unliebsame  Weise  Techno-
logie
bemerkbar. Es wurde immer schwieriger dieses "einzigartige Verkaufsangebot"
zu etablieren.
Das Ende dieses Produkt-Zeitalters brach mit einer  Lawine  von  "Ich-auch"-
Produkten
an, die auf den Markt herabstьrzten.
Auf die "bessere Mausefalle" folgten bald zwei weitere, die  genauso  waren.
Beide
behaupteten besser als die erste zu sein.
Die Konkurrenz war hart und nicht immer ganz ehrlich. Es wurde so schlimm,
dass jemand einmal zufдllig hцrte, wie ein Produkt-Manager  sagte:  "Stellen
Sie sich
vor: Letztes Jahr hatten wir nichts zu sagen, also schrieben  wir  ,neu  und
verbessert'
auf die Verpackung. Dieses Jahr  ist  den  Forschungsleuten  eine  wirkliche
Verbesse-rung
eingefallen, und wir wissen nicht, was wir sagen sollen."
DAS IMAGE-ZEITALTER
Die nдchste Phase war das  Image-Zeitalter.  In  den  60er  Jahren  stellten
erfolg-reiche
Firmen fest, dass ihr Ruf oder "Image" beim Verkauf eines Produktes von
grцЯerer Bedeutung war als irgendein bestimmtes Merkmal des Produktes.
Der Schцpfer der Image-Дra war David Ogilvy. In seiner bekannten Rede zu
diesem Thema дuЯerte er: "Jede Reklame ist eine langfristige Investition  in
das
Image der Marke." Und er bewies die Gьltigkeit seiner Ideen  mit  Programmen
fьr
Hathaway-Hemden, Rolls-Royce, Schweppes und andere.
Aber genauso wie  die  "Ich-auch"-Produkte  das  Produkt-Zeitalter  tцteten,
tцteten
die "Ich-auch"-Firmen das Image-Zeitalter.  Da  jede  Firma  versuchte,  fьr
sich einen
Ruf zu schaffen, wurde der Lдrmpegel so hoch,  dass  relativ  wenige  Firmen
Erfolg
hatten. Und die meisten, die es schafften, schafften es in erster Linie  mit
spektaku-lдren
technischen Errungenschaften, nicht mit spektakulдren Anzeigen.
Aber wдhrend das fortdauerte, glichen die aufregenden, vorwдrtsstьrmenden
Jahre Mitte der 60er einer Marketing- Orgie.
Das Produkt-Zeitalter
In den 50ern war Hardsell in Anzeigen
und Spots dominierend.
Bei der Party hieЯ es: "alle Mann in den Pool." An Fehlschlдge wurde kaum
gedacht. Mit der Magie des Geldes und genьgend intelligenten Leuten  glaubte
eine
Firma, dass jedes Marketing-Programm Erfolg haben mьsste.
Die Wrackteile werden immer noch an den Strand gespьlt. Du Pont's Corfam,
Gablinger's  Bier,  Handy  Andy  Allzweckreinigungsmittel,  die  Zeitschrift
Look.
Die Welt wird nie wieder dieselbe sein, genauso wenig wie die Werbebranche.
Denn heute betreten wir  ein  Zeitalter,  das  sowohl  die  Wichtigkeit  des
Produktes als
auch die Wichtigkeit des Images der Firma anerkennt,  aber  mehr  als  alles
andere die
Notwendigkeit betont, im  Verstand  des  Interessenten  eine  "Position"  zu
schaffen.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Die groЯen Texter von gestern,  die  zu  dieser  groЯen  Agentur  im  Himmel
gegangen
sind, wьrden alle nochmals sterben, wenn  sie  einige  der  Kampagnen  sehen
wьrden,
die gegenwдrtig laufen (erfolgreiche Kampagnen, kцnnten wir hinzufьgen).
Nehmen Sie einmal Reklame fьr Bier. In der Vergangenheit schaute sich ein
Werbetexter fьr Bier das Produkt genau an, um die Plattform fьr seinen  Text
zu
finden. Und er  fand  Piels,  das  "wirklich  vom  Fass"  kommt,  und  "kalt
gebrautes"
Ballantine. In noch  frьherer  Vergangenheit  entdeckte  er  das  "Land  des
himmel-blauen
Wassers" und "mit nur einer Spur Hopfen".
Im Zeitalter des Positioning schlдgt wirksame Bier-Reklame jedoch einen
anderen Kurs ein. "Michelob ist erstklassig"  positionierte  die  Marke  als
das erste in
Amerika hergestellte Premium Bier. "Das Bier,  das  Sie  trinken,  wenn  Sie
mehr als
eines  haben"  positionierte  Schaefer  als  das  Bier   fьr   den   starken
Biertrinker. Aber es
gibt ein importiertes Bier, dessen Positioning-Strategie  so  glasklar  ist,
dass diese
Texter aus alter Zeit sie nicht einmal als Reklame akzeptieren wьrden.
"Sie haben das deutsche Bier probiert, das in Amerika am populдrsten ist.
Probieren Sie jetzt das deutsche Bier, das  in  Deutschland  am  populдrsten
ist." So
positionierte sich Beck's Bier gegen Lцwenbrдu.
Dann gibt es die "Un-Cola"-Kampagne von Seven-Up.
Und  das  Programm  der  Zeitschrift   Sports   Illustrated,   die   "dritte
Wochenzeitschrift".
Alle diese Positioning-Kampagnen haben eine Reihe von Dingen gemeinsam. Sie
betonen nicht Produktmerkmale, Nutzen fьr Kunden oder Image.
Dennoch sind sie alle sehr erfolgreich.
Das Image-Zeitalter
In den 60ern kam Kreativitдt in Mode.
NEUE BEDEUTUNG FЬR EIN ALTES WORT
Wie jeder neue  Begriff  ist  Positioning  nicht  neu.  Zumindest  nicht  im
wцrtlichen
Sinne. Neu ist, dass dem Wort jetzt eine umfassendere Bedeutung zukommt.
In der Vergangenheit wurde Positioning in einem engeren Sinn verwendet und
bedeutete, was der Werber mit seinem Produkt machte. Heute wird  Positioning
in
einem weiteren Sinn verwendet und bedeutet, was die Reklame fьr das  Produkt
im
Verstand des Interessenten bewirkt. Mit anderen  Worten,  ein  erfolgreicher
Werber
setzt heutzutage Reklame ein, um sein Produkt  zu  positionieren,  nicht  um
dessen
Merkmale oder Einzelheiten zu kommunizieren.
Die Wurzeln des Positioning liegen im Bereich der Verpackung von Gьtern, wo
der Begriff als "Positioning des Produktes" bezeichnet wurde.  Es  bedeutete
wort-wцrtlich
die Form, GrцЯe der Verpackung und der Preis des Produktes im Vergleich
zur Konkurrenz.
Procter & Gamble fьhrten die Idee  einen  Schritt  weiter,  indem  sie  eine
Haupt-plattform
fьr Texte schufen, die eine Beziehung zwischen allen ihren sich im
Wettbewerb  befindlichen  Marken  herstellten.  Zum  Beispiel:  Tide   macht
Kleider
"weiЯ". Cheer macht sie "weiЯer als weiЯ". Und Bold macht sie "strahlend".
Obwohl die Reklame fьr jede Marke von Procter & Gamble von Jahr zu Jahr
verschieden ausfallen kann, so  wich  sie  doch  nie  von  ihrer  im  Voraus
zugewiesenen
Rolle oder "Position" im Hauptplan ab.
Der groЯe Durchbruch kam, als Leute anfingen, Positioning  nicht  fьr  etwas
zu
halten, das der Kunde macht, bevor die  Reklame  vorbereitet  wird,  sondern
als die
exakte  Zielsetzung   der   Reklame   selbst.   Externes,   statt   internes
Positioning.
Ein klassisches Beispiel dafьr, durch die falsche  Seite  des  Fernrohrs  zu
blicken,
war die Einfьhrung des Edsel durch Ford. Im Gelдchter,  das  darauf  folgte,
haben die
meisten verpasst, worum es ging.
Im Wesentlichen haben die Ford-Leute einen Richtungswechsel durchgemacht.
Der Edsel war ein wunderschцnes Beispiel fьr internes Positioning,  um  eine
Lьcke
zwischen Ford und Mercury auf der einen Seite und Lincoln  auf  der  anderen
Seite
zu  fьllen.  Gute  Strategie  innerhalb  des  Hauses.  Schlechte   Strategie
auЯerhalb, wo es
einfach keine Position fьr dieses Auto gab, inmitten  einer  Kategorie,  die
bereits mit
stark verchromten Autos mittlerer Preisklasse ьberladen war.
Hдtte man den Edsel als einen "Spitzenleistungs"-Wagen bezeichnet,  ihn  als
schnit-tigen
Zweitьrer mit Schalensitzen prдsentiert und ihm einen passenden Namen
gegeben, hдtte niemand gelacht. Er hдtte  eine  Position  einnehmen  kцnnen,
die niemand
sonst je  eingenommen  hat;  dann  wдre  die  Geschichte  vielleicht  anders
ausgegangen.
DER VERSTAND: EINE GEDДCHTNISBANK
Um besser zu verstehen, womit es ein Werber zu tun hat, kann es  von  Nutzen
sein,
sich den Zielpunkt  aller  Reklame-Produkte  anzusehen  -  den  menschlichen
Verstand.
Wie eine Gedдchtnisbank hat der Verstand  eine  Leerstelle  oder  "Position"
fьr
jedes  bisschen  Information,  das  im  Gedдchtnis  zu  behalten   er   sich
entschieden hat.
Wenn er am Arbeiten ist, gleicht der Verstand in vielfacher  Hinsicht  einem
Computer.
Aber es gibt einen wichtigen Unterschied.  Ein  Computer  muss  akzeptieren,
was
ihm  eingegeben  wird.  Der  Verstand  tut  dies  nicht.  Er  verhдlt   sich
tatsдchlich ganz
entgegengesetzt.
Als ein Verteidigungsmechanismus gegen  das  AusmaЯ  der  heutigen  Kommuni-
kationen
durchkдmmt und weist der Verstand einen GroЯteil der ihm angebotenen
Information zurьck. Im Allgemeinen akzeptiert der Verstand nur  solche  neue
Infor-mation,
die zu seinem Wissen oder seiner Erfahrung,  die  er  bereits  hat,  passen.
Alles
andere filtert er heraus.
Wenn ein Fernsehzuschauer beispielsweise eine Fernsehreklame sieht, die
besagt: "NCR bedeutet  Computer",  akzeptiert  er  es  nicht.  IBM  bedeutet
Computer.
NCR bedeutet National Cash Register (National-Registrierkassen).
Die Computer-"Position" wird im Verstand vieler Leute von einer Firma ausge-
fьllt,
die International Business Machines Corporation genannt wird. Ein konkurrie-
render
Computerhersteller,  der  eine  vorteilhafte  Position   im   Verstand   des
Interessenten
erzielen  will,  muss  seine  Firma  irgendwie  mit  der  Position  IBMs  in
Verbindung setzen.
Dennoch legen viele Firmen mit Marketing- und  Reklame-Programmen  los,  als
gдbe
es die  Position  des  Konkurrenten  nicht.  Sie  machen  Reklame  fьr  ihre
Produkte in ein
Vakuum hinein  und  sind  enttдuscht,  wenn  sie  mit  ihrer  Message  nicht
durchkommen.
DER VERSTAND: EINE UNGEEIGNETE VERPACKUNG
Der Verstand ist als ein Behдlter fьr  Ideen  fьr  die  vorliegende  Aufgabe
vцllig
ungeeignet.
Beim US-amerikanischen Patentamt sind  mehr  als  500   Warenzeichen  einge-
tragen.
Zusдtzlich dazu befinden sich im ganzen  Land  unzдhlige  Tausende  uneinge-
tragener
Warenzeichen in Verwendung.
Im Zeitraum eines einzigen Jahres wird der  Durchschnittsverstand  mehr  als
einer
halben Million Reklame-Messages ausgesetzt.
Das Ziel all dieser Kommunikations-Munition hat einen passiven Wortschatz,
der nicht ьber 25  bis 50  Wцrtern liegt, und einen aktiven Wortschatz, der
kein Fьnftel dessen ausmacht.
Eine weitere Einschrдnkung: Der durchschnittliche menschliche Verstand kann
sich, gemдЯ Harvard-Psychologe George A. Miller, mit nicht mehr  als  sieben
Einheiten
gleichzeitig befassen.
Bitten Sie jemanden, alle Markennamen zu nennen, an die er sich in einer
bestimmten Produktkategorie erinnern kann. In  den  seltensten  Fдllen  wird
jemand
mehr als sieben benennen. Und das  trifft  auf  eine  Kategorie  von  groЯem
allge-meinem
Interesse zu. Bei Produkten, die auf weniger Interesse stoЯen, kann der
Konsument sich  normalerweise  an  nicht  mehr  als  ein  oder  zwei  Marken
erinnern.
Dennoch vermehren sich in  einer  Kategorie  nach  der  anderen  die  Anzahl
indivi-dueller
Marken wie die Kaninchen. 1964 gab es sieben nicht-alkoholische Getrдnke,
fьr die im Fernsehen Reklame gemacht wurde. Heute gibt es 22.
Die  Leute  haben  gelernt,  alles  auf  seine   дuЯerste   Einfachheit   zu
reduzieren, um
mit der Kompliziertheit fertig zu werden.
Wenn  Eltern  nach  dem  geistigen  Fortschritt  eines  Sprцsslings  gefragt
werden,
antworten sie in den meisten Fдllen nicht  mit  Wortschatz-Statistiken,  dem
Grad der
Fдhigkeit, Gelesenes zu verstehen, mathematischen Fдhigkeiten usw.  "Er  ist
in der
siebten Klasse" ist eine typische Antwort.
Diese "Zuweisung von Rangstellungen" von Leuten,  Gegenstдnden  und  Marken-
namen
ist nicht nur eine praktische Methode, um Sachen zu organisieren, sondern
auch eine absolute Notwendigkeit, will man  sich  davor  bewahren,  von  den
Komple-xitдten
des Lebens ьberwдltigt zu werden.
DIE PRODUKT-LEITER
Um mit der Kompliziertheit in der Reklame fertig zu werden, haben Leute
gelernt, Produkte und Markennamen im Verstand in Rдngen  zu  klassifizieren.
Viel-leicht
lдsst sich dies am leichtesten dadurch verbildlichen,  dass  man  sich  eine
Reihe
von Leitern im Verstand vorstellt.  Auf  jeder  Sprosse  befindet  sich  ein
Markenname.
Und jede Leiter stellt eine andere Produktkategorie dar.
Einige Leitern haben viele  Sprossen.  (Sieben  sind  viele.)  Andere  haben
wenige,
wenn ьberhaupt welche.
Damit ein Werber dafьr sorgt, dass seine Marke in  zunehmendem  MaЯe  bevor-
zugt
wird, muss er auf der  Leiter  aufsteigen.  Dies  kann  sich  als  schwierig
erweisen,
wenn die Markennamen, die  sich  oberhalb  seines  eigenen  befinden,  einen
festen
Stand haben und weder eine Stдrkung  der  Stellung  noch  eine  Positioning-
Strategie
eingesetzt wird.
Wenn ein Werber eine neue Produktkategorie  vorstellt,  muss  er  eine  neue
Leiter
heranschaffen. Dies  ist  ebenfalls  schwierig,  vor  allem  wenn  die  neue
Kategorie nicht
mit einer alten positioniert wird. Der Verstand bietet keinen Raum  fьr  das
Neue und
Unterschiedliche, es sei denn, es bezieht sich auf das Alte.
Deshalb ist es oft besser, dem  Interessenten  zu  sagen,  was  das  Produkt
nicht ist,
als ihm zu sagen, was es ist, wenn man ein wirklich neues Produkt hat.
Das erste Automobil beispielsweise wurde eine "pferdelose" Kutsche genannt,
eine Bezeichnung, die  den  Begriff  mit  dem  existierenden  Verkehrsmittel
positionierte.
Die Produkt-Leiter
Um aufzusteigen, mьssen Sie
jemand anderen verdrдngen.
Hertz
Avis
National
Bezeichnungen wie  Wetten  "auЯerhalb  des  Rennbahnbereichs",  "bleifreies"
Benzin
und "schlauchlose" Reifen sind alles Beispiele, wie neue Begriffe mit  alten
positio-niert
werden kцnnen.
KREATIVITДT REICHT NICHT MEHR AUS
Im Zeitalter des Positioning hat  "Strategie"  das  Sagen.  Es  machte  kaum
einen
Unterschied, wie clever die Reklamen von RCA, General Electric und  Bristol-
Myers
waren.  Oder  wie  gut  das  Layout,  der  Werbetext  und   die   Typografie
durchgefьhrt
wurden. Ihre Strategie, die Marktfьhrer frontal anzugreifen, war verkehrt.
In diesem Zusammenhang ist es aufschlussreich, einen Blick auf ein paar
Beispiele jьngeren Datums von Auswьchsen der Kreativitдt zu werfen, wie  den
Lone
Ranger und REA Express, Joe Namath und Ovomaltine, Ann Miller und Great
American soups. Obwohl diese Programme  дuЯerst  kreativ  sind,  sind  deren
Erfolg-schancen
begrenzt, weil jedem von ihnen eine starke Positioning-Idee fehlt.
STURMWOLKEN AM HORIZONT
Die Wettervorhersage fьr die  alten,  traditionellen  Methoden  des  Werbens
fдllt
gьnstigstenfalls dьster aus. Nirgendwo wurde dies deutlicher aufgezeigt  als
in der
Studie  jьngeren  Datums  aus  Atlanta,  die  von  Daniel  Starch  &   Staff
durchgefьhrt
wurde.
GemдЯ Starch schrieben 25 Prozent derjenigen, die eine Fernsehreklame
bemerkten, sie der Konkurrenz zu. Werbespots,  die  hohe  Quoten  erzielten,
waren
praktisch ausnahmslos die Markenfьhrer in ihrer jeweiligen Kategorie.
Die Mitbewerber hatten nicht annдhernd so gute Werte. Eine Reklame David
Janssens fьr Excedrin wurde zweimal so oft mit  Anacin  assoziiert  wie  mit
Excedrin.
Eine Reklame fьr  Pristeen  half  dem  Markenfьhrer  F.D.S.  mehr,  als  sie
Pristeen half.
Dieser erstaunliche Wandel der Geschehnisse  ist  jedenfalls  "Positioning",
das in
unserer ьberkommunizierten Gesellschaft am Werke ist. Es scheint, dass die
Message einer Reklame hдufig in den mentalen Schlitz gesteckt wird, der  fьr
den
Spitzenreiter der betreffenden Produktkategorie reserviert  ist,  auЯer  sie
beruht auf
einer einzigartigen Idee oder Position.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 2: CHAOS AUF DEM MARKT
Was Reklame anbelangt, ist die gute alte Zeit fьr immer vorьber.
Der Generaldirektor einer groЯen Firma fьr Konsumentenprodukte дuЯerte
kьrzlich: "Wenn Sie die Anzahl erfolgreicher  neuer  Marken  an  Ihren  fьnf
Fingern
abzдhlen, die in den letzten zwei  Jahren  vorgestellt  wurden,  werden  Sie
nicht bis zu
Ihrem kleinen Finger gelangen."
Nicht, dass viele Firmen es nicht  versucht  hдtten.  Jeder  Supermarkt  ist
Regal fьr
Regal mit "halb erfolgreichen" Marken angefьllt. Die Hersteller dieser  Ich-
auch-Produkte
halten an der  Hoffnung  fest,  dass  sie  eine  brillante  Reklame-Kampagne
entwickeln
kцnnen, die ihre Produkte in den Kreis der Gewinner heben wird.
In der Zwischenzeit ьberleben sie mit Coupons, Geschдften, Auslagen an der
Kasse. Aber  es  ist  schwer,  Profite  zu  machen,  und  diese  "brillante"
Reklamekam-pagne
scheint, selbst wenn sie gefьhrt wird, die Situation nicht umzukehren.
Kein Wunder, dass Management-Leute skeptisch werden, wenn das Thema
Reklame aufkommt. Und anstatt nach neuen Methoden zu suchen, um die Macht
der Reklame in die Tat umzusetzen, erfindet das Management Systeme, um die
Kosten dessen zu verringern, was sie gegenwдrtig machen.  Schauen  Sie  sich
den
Aufstieg der Hausagentur, des Medienkaufsdienstes, des Tauschgeschдftes an.
REKLAME FUNKTIONIERT NICHT MEHR
SO, WIE SIE ES ZU TUN PFLEGTE
Das Chaos auf dem Markt  reflektiert  die  Tatsache,  dass  Reklame  einfach
nicht
mehr so funktioniert, wie sie es zu tun  pflegte.  Aber  alte  traditionelle
Methoden, um
Dinge zu tun, sind schwer unterzukriegen. "Es  gibt  keinen  Grund,  weshalb
Reklame
die Aufgabe nicht lцsen kцnnte",  sagen  die  Verteidiger  des  Status  quo,
"solange das
Produkt gut, der Plan vernьnftig und die Reklame kreativ ist".
Aber sie ьbersehen einen wichtigen, auffallenden Grund:  den  Markt  selbst.
Der
Lдrmpegel ist heutzutage viel zu hoch.
Um mit diesem Angriff auf seinen Verstand fertig zu werden, hat  der  Durch-
schnittskonsument
seine Intelligenz und geistigen Fдhigkeiten erschцpft. Und mit
einem ansteigendem Lebensstandard geht die Tatsache einher, dass der  Durch-
schnittskonsument
immer weniger daran interessiert ist, die "beste" Wahl zu
treffen. Fьr viele der wohlhabenderen Kunden von heute ist  eine  "zufrieden
stel-lende"
Marke gut genug.
Reklame, die gemдЯ den alten, herkцmmlichen Methoden entworfen wurde, hat
keine Aussicht, auf dem heutigen chaotischen Markt Erfolg zu haben.
In der Vergangenheit wurde Reklame isoliert entworfen. Das heiЯt, man
studierte das Produkt und  dessen  Charakteristiken  und  dann  entwarf  man
Reklame,
die  den   jeweiligen   Kunden   und   Interessenten   die   Nutzen   dieser
Charakteristiken
kommunizierte.
Es machte keinen groЯen Unterschied, ob die  Konkurrenz  diese  Charakteris-
tiken
anbot oder nicht. Beim herkцmmlichen Ansatz ignorierte man die Konkurrenz
und lieЯ jeden Anspruch als einen im Voraus  gьltigen  Anspruch  erscheinen.
Ein
Produkt  der  Konkurrenz  zu  erwдhnen,  wurde  nicht  nur  als   schlechten
Geschmack
aufweisend betrachtet, sondern auch als schlechte Strategie.
Im Zeitalter des Positioning werden die Regeln  jedoch  umgekehrt.  Um  eine
Posi-tion
zu etablieren, mьssen Sie nicht nur hдufig die Namen der Konkurrenz
erwдhnen, sondern auch die meisten der alten Reklame-Regeln ignorieren.
In zahlreichen  Kategorien  ist  der  Interessent  bereits  mit  dem  Nutzen
vertraut,
wenn er das Produkt verwendet. Um auf  dieser  Produkt-Leiter  aufzusteigen,
mьssen
Sie Ihre Marke zu den Marken in Beziehung setzen, die bereits da sind.
DIE GEGENЬBER-POSITION
Auf dem heutigen Markt ist das Image der Konkurrenz genauso wichtig wie Ihr
eigenes. Manchmal sogar noch wichtiger. Ein frьher Erfolg im  Zeitalter  des
Positio-ning
war die bekannte Avis-Kampagne.
Die Avis-Kampagne wird  in  die  Marketing-Geschichte  als  ein  klassisches
Beispiel
fьr die Etablierung der "Gegenьber"-Position eingehen. Im Fall von Avis  war
dies
eine Position gegenьber dem Marktfьhrer.
"Avis ist nur an zweiter Stelle, was Mietwagen  anbelangt,  warum  also  mit
uns
fahren? Wir strengen uns mehr an."
13 Jahre verlor Avis ununterbrochen Geld.  Dann  gab  es  zu,  dass  es  die
Nummer
2 war, und erwirtschaftet seither jedes Jahr Geld. Avis  war  in  der  Lage,
substanzielle
Gewinne zu machen, weil es die  Position  von  Hertz  anerkannte  und  nicht
versuchte,
sie frontal anzugreifen.
DIE HДSSLICH-POSITION
Eine Firma kann manchmal dadurch erfolgreich sein, dass sie eine Position
akzeptiert, die niemand sonst haben  will.  Zum  Beispiel  wollen  praktisch
alle Auto-mobilhersteller,
dass die Цffentlichkeit der Meinung ist, dass sie Autos herstellen,
die gut aussehen. Als ein Ergebnis war Volkswagen in  der  Lage,  sich  eine
einzigar-tige
Position zu etablieren; weil keine andere ьbrig war.
Die Stдrke dieser Position ist  natьrlich,  dass  sie  die  Vorstellung  der
Verlдsslich-keit
auf sehr eindrucksvolle Weise kommuniziert. "Der Volkswagen von 1970 wird
lдnger hдsslich bleiben" war  eine  eindrucksvolle  Aussage,  denn  sie  ist
psychologisch
vernьnftig. Wenn ein Werber etwas Negatives zugibt, neigt  der  Leser  dazu,
dem
Produkt die positive Eigenschaft zuzuschreiben.
Die Gegenьber-Position
Avis machte sich die Liebe
fьr den Unterlegenen zunutze.
Ein дhnliches Prinzip liegt bei Smucker's Konfitьren und  Gelees  vor.  "Bei
einem
Namen wie Smucker's", so die Reklame, "wissen Sie, dass es gut sein muss."
DIE SCHLACHT DER COLAS
Der Vorteil, eine Position innezuhaben, kann am deutlichsten im  Gebiet  der
alko-holfreien
Getrдnke gesehen werden. Drei grцЯere Cola-Firmen konkurrieren, wo es
eigentlich keinen Wettbewerb gibt. Pro  zehn  Flaschen  Coke,  die  verkauft
werden,
werden  nur  vier  Flaschen  Pepsi-Cola  und  eine   Flasche   Royal   Crown
konsumiert.
Wдhrend es auf dem Markt Raum fьr eine Cola Nr. 2  gibt,  ist  die  Position
von
Royal Crown schwach. 1970 beispielsweise war der Verkaufsanstieg  von  Coca-
Cola
ьber die Verkдufe des Vorjahres (168   Kisten)  grцЯer  als  die  Gesamtpro-
duktion
von Royal Crown.
Offensichtlich hat Coke die  Cola-Position  fest  im  Griff.  Und  es  lдsst
anderen
Marken nicht mehr viel Raum. Aber so seltsam es scheinen mag, kann es  sein,
dass
es eine leere Stelle  fьr  eine  Art  umgekehrtes  Produkt  gibt.  Eine  der
interessantesten
Ideen  beim  Positioning  ist  die  Idee,  die  gegenwдrtig   von   Seven-Up
eingesetzt wird.
Es ist die "Un-Cola"-Position. Sie scheint dumm zu sein, bis Sie  sie  nдher
betrachten.
"Feucht und wild" war in der Image-Дra eine gute Kampagne. Aber im  Positio-
ning-
Zeitalter ist "Un-Cola" ein  groЯartiges  Programm.  Die  Verkдufe  sind  im
ersten
Jahr, als das Produkt im Hinblick auf das Cola-Feld positioniert  wurde,  um
etwa
zehn Prozent angestiegen. Und die Zunahmen hцrten nicht auf.
Volkswagen akzeptierte eine Unerwьnscht-Position.
Die Un-Cola-Position
Seven-Up wurde zu einer Cola-Alternative.
Die Hдsslich-Position
Die Genialitдt dieser Idee kann nur begriffen werden, wenn Sie den enormen
Platz am Verstand verstehen, dessen die Cola-Kategorie  sich  erfreut.  Zwei
von drei
Soft Drinks, die in den Vereinigten Staaten konsumiert  werden,  sind  Cola-
Getrдnke.
Indem das Produkt mit dem in Verbindung gesetzt wird, was sich bereits im
Verstand des Interessenten befindet, etablierte die Un-Cola-Position  Seven-
Up als
eine Alternative zu einem Cola- Getrдnk.
DIE POSITION ALS DIE DRITTE WOCHENZEITSCHRIFT
Ein recht дhnliches Positioning-Programm ist im Bereich der Medien wirksam.
Dabei handelt es sich um den Begriff der  "dritten  Wochenzeitschrift",  der
von Sports
Illustrated  eingesetzt  wird,  um  in  den   Verstand   des   Medienkдufers
einzudringen.
Es ist offensichtlich ein ungeheuer  erfolgreiches  Programm.  Aber  es  ist
mцgli-cherweise
nicht   so   offensichtlich,   weshalb   es   wirksam   ist.   Die   "dritte
Wochenzeitschrift"
beschreibt auf keinen Fall Sports  Illustrated.  (So  wie  Un-Cola  Seven-Up
nicht
beschreibt.)
Jedoch setzt es die Zeitschrift mit  einer  Medienkategorie  in  Verbindung,
die im
Verstand des Interessenten an erster Stelle steht (so wie die  Un-Cola  sich
auf die
Soft-Drink-Kategorie bezieht, die im Verstand an erster Stelle steht).
Aber die Programme von Seven-Up und von Sports  Illustrated  erinnern  einen
auf
dramatische Weise daran, dass Positioning nicht etwas ist, das man mit dem
Produkt macht. Positioning ist etwas, das man mit dem  Verstand  macht.  Das
heiЯt,
man positioniert das Produkt im Verstand des Interessenten.
Um die eigene Marke zu positionieren, ist es manchmal notwendig, den Konkur-
renten
umzupositionieren.
DAS UMPOSITIONIEREN DES KONKURRENTEN
Im Falle von Beck's Bier wird  das  Positioning  auf  Kosten  von  Lцwenbrдu
durch-gefьhrt:
"Sie haben das deutsche Bier probiert, das in Amerika am populдrsten ist.
Probieren Sie jetzt das deutsche Bier, das  in  Deutschland  am  populдrsten
ist."
Die dritte Wochenzeitschrift
Sports Illustrated stieg in eine neue Klasse auf.
Diese Strategie funktioniert,  weil  der  Interessent  etwas  in  Bezug  auf
Lцwenbrдu
angenommen hatte, das nicht der Wahrheit entsprach.
Das aktuelle Programm  fьr  den  Aperitif-Wein  Raphael  illustriert  diesen
Punkt
ebenfalls. Die Reklame zeigt eine Flasche Raphael "made in France" und eine
Flasche Dubonnet "made in USA". "Fьr 1 $ weniger pro Flasche", heiЯt  es  in
der
Ьberschrift,  "kцnnen  Sie  den  Importierten  genieЯen."  Der  Schock   ist
natьrlich der,
herauszufinden, dass Dubonnet ein US-Produkt ist.
DAS PROBLEM VON B. F. GOODRICH
Im Zeitalter des Positioning wird der Name einer Firma oder eines  Produktes
in
zunehmendem MaЯe wichtig. Der Name ist der Haken, der es dem Verstand
gestattet,  die  Marke  auf  ihre  Produkt-Leiter  zu  hдngen.   Mit   einem
schlechten
Namen haben selbst die  besten  Marken  der  Welt  keine  Chance  hдngen  zu
bleiben.
Was macht eine Firma, wenn ihr Name (Goodrich) dem Namen einer viel
grцЯeren Firma im gleichen Bereich дhnelt (Goodyear)?
Goodrich hat  Probleme.  Sie  kцnnte  sich  mit  lдngst  gelцsten  Problemen
aufhalten,
und Goodyear wьrde das meiste Lob ernten.
Wenn Sie sich im letzten Januar den Super  Bowl  angeschaut  haben,  konnten
Sie
sehen, dass sowohl Goodrich als auch Goodyear Reklame fьr ihre "in Amerika
hergestellten Gьrtelreifen" machten. Aber  was  glauben  Sie,  welche  Firma
bekam
etwas Entsprechendes fьr ihr Geld, die 200  $ pro Spot?
Wir haben  die  Forschung  nicht  gesehen,  aber  wir  wьrden  wetten,  dass
Goodyear
gewann, die Firma, die die Reifenposition innehat.
DIE MISSLICHE LAGE DER FLUGGESELLSCHAFT X
Nehmen   Sie   einmal   die   Flugindustrie.   Die   vier   groЯen   Inland-
Fluggesellschaften
sind  United,   American,   TWA   und   eine   Fluggesellschaft,   die   wir
Fluggesellschaft X
nennen werden.
Das Problem von B.F. Goodrich
B.F. Goodrich sitzt aufgrund
eines verwirrenden Namens fest.
Das Problem
von B.F.
Goodyear?
Wie alle Fluggesellschaften hat Fluggesellschaft  X  ihre  Hochs  und  Tiefs
gehabt.
Unglьcklicherweise gab es mehr Tiefs  als  Hochs.  Aber  anders  als  einige
ihrer selbst-zufriedeneren
Konkurrenten hat Fluggesellschaft X es wenigstens versucht. Vor
einigen Jahren hat sie sich Spitzen-Marketing-Leute beschafft und  ist  aufs
Gas
getreten.
Fluggesellschaft X war unter den ersten, die "die Flugzeuge bemalten",  "das
Essen
verbesserten" und "die Stewardessen schцn kleideten",  im  Bestreben,  ihren
Ruf zu
verbessern.
Und Fluggesellschaft X war nicht zurьckhaltend, wenn es darum ging, Geld
auszugeben. Jahr fьr Jahr hat sie eines der grцЯten  Reklame-Budgets  dieser
Sparte.
Obwohl sie fьr sich selbst als "die  zweitgrцЯte  Passagier-Fluggesellschaft
der freien
Welt"  Reklame  macht,  haben  Sie  wahrscheinlich   nicht   erraten,   dass
Fluggesellschaft
X Eastern (dt. wцrtlich: nach Osten) ist.
Was halten Sie von Eastern mit ihrem ganzen Geld?  Was  glauben  Sie,  wohin
die
fliegen? Die Ostkьste auf und ab, nach Boston, Washington,  Miami,  richtig?
Nun,
Eastern fliegt auch nach St.  Louis,  New  Orleans,  Atlanta,  Los  Angeles,
Acapulco.
Aber Eastern hat einen regionalen Namen und ihre Konkurrenten haben klarere
Namen, die den Leuten sagen, dass sie ьberall hinfliegen.
Betrachten Sie das Problem von nur einer der Stдdte  aus,  die  von  Eastern
ange-flogen
werden, Indianapolis. Von  Indianapolis  fliegt  Eastern  nach  Norden  nach
Chicago,
Milwaukee und Minneapolis. Und nach Sьden nach Birmingham und Mobile. Sie
fliegen einfach nicht nach Osten.
Und dann gibt es die ьppige Linie nach San Juan, die Eastern seit  mehr  als
25
Jahren  ihren  Dienst  getan  hat.  Eastern  bekam  den  Lцwenanteil  dieses
Marktes.
Anfang letzten Jahres ьbernahm American Airlines die  Trans  Caribbean.  Wer
ist
also heute die Nummer eins zur Sonne San Juans? Nun, American natьrlich.
Ganz egal, wie sehr Sie sich anstrengen, Sie kцnnen nicht "Die Flьgel der
Menschheit" an einem regionalen  Namen  aufhдngen.  Wenn  dem  Interessenten
eine
Wahl gegeben wird, wird er die nationale Fluggesellschaft  vorziehen,  nicht
die
regionale.
Die missliche Lage der Fluggesellschaft X
Eine von diesen hat einen schlechten Ruf.
DIE FALLE, KEINEN NAMEN ZU HABEN
Aber selbst schlechte Namen wie Eastern und Goodrich  sind  besser  als  gar
keine
Namen.
Auf der Liste der 500 grцЯten Industriebetriebe im Magazin Fortune  gibt  es
jetzt
16 unbedeutende Betriebe. Das heiЯt, 16  groЯe  amerikanische  Firmen  haben
jetzt
rechtlich ihre Namen zu bedeutungslosen Initialen abgeдndert.
Wie viele dieser Firmen kцnnen Sie erkennen: ACF, AMF, AMP, ATO, CPC,
ESB, FMC, GAF, NVF, NL, PPG, RCA, SCM, TRW, USM und VF?
Das sind nicht einmal kleine Betriebe. Der kleinste, AMP, hat ьber 10  Ange-
stellte
und zahlt ьber 225   $ an Lцhnen pro Jahr.
Was Betriebe wie ACF, AMF, AMP und die anderen nicht erkennen, ist die
Tatsache, dass ihre Initialen fьr etwas stehen mьssen. Ein Interessent  muss
erst
einmal Ihren Namen kennen, bevor er sich an Ihre Initialen erinnern kann.
G.E. steht fьr  General  Electric.  IBM  steht  fьr  International  Business
Machines.
Und jedermann weiЯ das. Aber wie viele Leute wussten, dass ACF fьr  American
Car
& Foundry (Amerikanische Auto- & Gusseisenfabrik) steht?
AuЯerdem gibt es jetzt, da ACF den Namen zu Initialen abgeдndert hat,  wahr-
scheinlich
keine Mцglichkeit, den Interessenten den ursprьnglichen Namen auch
nur zu enthьllen.
Eine Ausnahme scheint RCA zu sein. SchlieЯlich weiЯ jedermann, dass RCA fьr
Radio Corporation of America steht, oder vielmehr stand.
Das mag heute zutreffen. Aber wie sieht es mit morgen aus? Was mцgen Leute
in 20 Jahren  denken,  wenn  sie  diese  seltsamen  Initialen  sehen?  Roman
Catholic
Archdiocese (dt.: rцmisch-katholische-Erzdiцzese)?
Die Falle, keinen Namen zu haben
Viele Unternehmen haben ihre Identitдt verloren.
GAF, TRW RCA, CPC, SCM, USM.
Und nehmen Sie Corn Products Co. Angeblich hat diese Firma ihren Namen zu
CPC International abgeдndert, weil sie aus vielen anderen Dingen als Korn
Produkte herstellt, aber Sie kцnnen sich nicht wirklich an  "CPC"  erinnern,
ohne
sich Corn Products Co. ins Gedдchtnis zu rufen. Die Tragцdie ist  die,  dass
CPC die
Verдnderung durchfьhrte, um der Vergangenheit  zu  "entkommen".  Doch  genau
das
Gegenteil ist eingetreten.
DIE FALLE DES ERWEITERNS DER SERIE
Namen sind heikel. Schauen Sie sich nur das Durcheinander der Protein 21/29
Shampoos, Haarsprays, Haarfestiger, Konzentrate an.
1970 fьhrte die Mennen Co. eine Kombination von Shampoo und Haarfestiger
ein,  die  sie  "Protein  21"  nannte.  Indem  sie  schnell  eine   Kampagne
lancierte, die
6   $ kostete (der ein 9   $ kostendes Programm im darauf folgenden
Jahr folgte), schuf sich Mennen einen Anteil von 13 Prozent am 300   $
schweren Shampoo-Markt.
Dann traf Mennen auf  die  Verlockung  der  Erweiterung.  In  rascher  Folge
stellte
die Firma Protein 21 Haarspray  vor,  Protein  29  Haarspray  (fьr  Mдnner),
Protein 21
Haarfestiger (in zwei Formeln), Protein 21  Konzentrat.  Um  die  Verwirrung
noch zu
steigern, war das ursprьngliche Protein 21  in  drei  verschiedenen  Formeln
erhдltlich
(fьr trockenes, fettiges und normales Haar).
Kцnnen Sie sich vorstellen, wie verwirrt der Interessent sein muss, wenn er
versucht auszuknobeln, was er auf seinen Kopf geben soll? Kein Wunder,  dass
der
Marktanteil  am  Shampoo-Markt  von  Protein  21  von  13  auf  11   Prozent
abgefallen
ist. Und der Abfall wird unweigerlich fortdauern.
500 Unternehmen von Fortune
Es gibt jetzt 16 grцЯere Gesellschaften ohne Identitдt.
ACF Industries Inc. NVF Company
AMF Incorporated NL Industries, Inc.
AMP Incorporated PPG Industries, Inc.
A-T-O Inc. RCA Corporation
CPC International Inc. SCM Corporation
ESB Incorporated TRW Inc.
FMC Corporation USM Corporation
GAF Corporation VF Corporation
Jedes neue Produkt, das dem Namen Protein 21 hinzugefьgt wurde,
unterminiert die Position des ursprьnglichen Shampoos.
DIE FALLE DES WOHLBEKANNTEN NAMENS
Verwandt mit der Erweiterung der Serie, aber nicht ganz genau  dasselbe  ist
ein
anderer ьblicher Trugschluss, den man die Falle des  "wohlbekannten  Namens"
nennt.
Sowohl General  Electric  als  auch  RCA  dachten,  dass  sie  ihre  starken
Positionen
gegen IBM auf dem Computer-Markt ins Feld  fьhren  kцnnten.  Aber  nur  weil
eine
Firma in einem Bereich bekannt ist, bedeutet  dies  nicht,  dass  sie  diese
Anerkennung
auf einen anderen Bereich ьbertragen kann.
Mit anderen Worten,  Ihre  Marke  kann  sich  an  der  Spitze  einer  Leiter
befinden
und nirgendwo auf einer anderen.  Und  je  weiter  die  Produkte  gedanklich
vonei-nander
entfernt sind, desto grцЯer ist die Schwierigkeit, den Sprung zu schaffen.
In der Vergangenheit, als es weniger Firmen und weniger  Produkte  gab,  war
ein
wohlbekannter Name ein viel grцЯerer Vorzug, als dies heute  der  Fall  ist.
Aufgrund
des Lдrmpegels hat eine "bekannte" Firma ungeheure Schwierigkeiten dabei zu
versuchen, eine Position  in  einem  anderen  Feld  zu  etablieren,  als  in
demjenigen, in
dem sie sich ihren Ruf aufbaute.
DIE JEDERMANNSFALLE
Eine menschliche Emotion, die als "Gier"  bezeichnet  wird,  verfьhrt  einen
Werber
hдufig zu einem weiteren Fehler. Die Einfьhrung des Hornet durch American
Motors ist eines der besten Beispiele der "Jedermannsfalle".
Sie erinnern sich vielleicht an die Reklame: "Das  kleine  groЯartige  Auto,
Hornet
von American Motors: von 1  $ bis zu 3  $".
Ein Produkt,  das  versucht,  jedermann  anzusprechen,  spricht  schlieЯlich
niemanden
an. Leute, die 3  $ ausgeben mцchten, kaufen sich  den  Hornet  nicht,  weil
sie
nicht wollen, dass ihre Freunde denken, dass sie ein Auto fahren, das  1   $
wert
ist. Leute, die 1  $ fьr ein Auto ausgeben mцchten, kaufen sich den Hornet
nicht, weil sie kein Auto haben mцchten, bei dem Zubehцrteile im Werte von
1  $ weggelassen wurden.
DIE FALLE V.W.S.E.M.
Wenn die gegenwдrtige Avis-Reklame irgendeinen Indikator darstellt,  so  hat
die
Firma "vergessen, was sie erfolgreich machte".
Die ursprьngliche Kampagne hat nicht nur Avis als Nr. 2 auf Nr. 1, Hertz,
bezogen,  sondern  auch  das  Mitgefьhl  ausgebeutet,  das  Leute  fьr   den
Unterlegenen
haben.  Die  neue  Kampagne  (Avis  wird  Nr.  1   sein)   ist   nicht   nur
konventionelles
"Prahlen und Protzen", sondern fordert den Interessenten auch  dazu  heraus,
dafьr
zu sorgen, dass die Vorhersage nicht wahr wird.
Unsere Vorhersage: Avis wird es nicht schaffen, die Nr. 1 zu  sein.  Weitere
Vorher-sage:
Avis wird gegenьber Hertz und National an Boden verlieren.
Eine  andere  Firma,  die  in  die  Falle  geraten  zu  sein  scheint,   ist
Volkswagen.
"Denken Sie in kleinem Rahmen" war vielleicht die bekannteste Reklame der
60er Jahre.  Trotzdem  schaltete  VW  im  letzten  Jahr  eine  Anzeige,  die
besagte:
"Volkswagen stellt eine neue Art von Volkswagen vor. GroЯ."
Also, Volkswagen, sollen wir in kleinem oder in groЯem Rahmen denken?
Verwirrung ist der Feind  erfolgreichen  Positionings.  Vorhersage:  rapider
Abfall
der Position des Kдfers auf dem US-Markt.
DIE GRATISFAHRT- FALLE
Einen  anderen  дhnlichen  Marketing-Fehlschlag  erlitten  ausgerechnet  die
Miles
Laboratories.
Sie kцnnen sehen, wie es geschah. Ein Haufen dieser Burschen sitzt um einen
Konferenztisch herum und sucht nach  einem  Namen  fьr  eine  neuen  Medizin
gegen
Erkдltung.
"Ich hab's", sagt Harry. "Nennen wir es doch Alka-Seltzer  Plus.  Auf  diese
Weise
kцnnen wir die 20   $  nutzen,  die  wir  bereits  ausgeben,  um  fьr  Alka-
Seltzer
Werbung zu machen.
"Gute  Idee,  Harry",  und   eine   weitere   Idee   zum   Geldsparen   wird
augenblicklich
akzeptiert.
Aber siehe da, anstatt einen Anteil am Markt zu haben, der von Dristan und
Contac besessen wird, dreht sich das neue Produkt um und  isst  Anteile  des
Alka-Seltzer-
Marktes weg.
Und wissen Sie, Miles muss sich Sorgen machen. In jeder Fernsehreklame wird
das "Alka-Seltzer" kleiner und kleiner und das "Plus" wird immer grцЯer.
Die Falle V.W.S.E.M.
Avis hat vergessen, was sie erfolgreich machte.
Die Gratisfahrt-Falle
Plus nahm Alka-Seltzer Betrieb weg.
DAS ZEITALTER DES POSITIONING
TEIL 3: ЬBERLEBEN IN DEN SIEBZIGERN
Die Welt scheint sich schneller zu drehen.
Vor Jahren konnte ein erfolgreiches Produkt 50 oder mehr Jahre leben,  bevor
es
verblasste. Heute ist die Lebensdauer eines Produktes viel kьrzer.  Manchmal
lдsst
sie sich in Monaten anstatt in Jahren messen.
Neue Produkte,  neue  Dienstleistungen,  neue  Mдrkte,  selbst  neue  Medien
entstehen
laufend. Sie wachsen auf und geraten dann in Vergessenheit.  Und  ein  neuer
Zyklus
beginnt von neuem.
Gestern waren Bier und hochprozentige Alkoholgetrдnke die Favoriten auf den
Hochschulgelдnden. Heute ist es Wein.
Gestern lieЯ sich der gepflegte Mann jede Woche die Haare schneiden, heute
einmal pro Monat oder alle zwei Monate.
Gestern war die Art und Weise, wie man die  Massen  erreichte,  Massen-Zeit-
schriften.
Heute sind es Fernsehsender. Morgen kцnnte es Kabel sein.
Das Einzige, was im heutigen Leben von Dauer ist, ist die  Verдnderung.  Und
die
erfolgreichen Firmen von morgen werden diejenigen Firmen sein,  die  gelernt
haben,
irgendwie damit zurechtzukommen.
DER DRUCK, SICH ZU VERДNDERN
Die Beschleunigung von "Verдnderung" schafft fьr Firmen ungeheuren Druck,
vielmehr taktisch  als  strategisch  zu  denken.  Ein  respektierter  Werber
meinte dazu
Folgendes: "Die Zeiten, in denen langfristige  Strategie  eine  Technik  fьr
den Sieg sein
kann, scheinen vorьber."
Aber ist Verдnderung die Art und Weise,  wie  man  mit  Verдnderung  Schritt
halten
sollte? Es scheint, als wдre genau das Gegenteil der Fall.
Die Landschaft ist ьbersдt mit den Trьmmern von Projekten,  auf  die  Firmen
sich
vorschnell stьrzten, im Versuch "Schritt zu halten".  Singer  versuchte,  am
Boom von
Haushaltsgerдten teilzuhaben. RCA war dabei, am Boom von  Computern  teilzu-
haben.
General Foods war dabei, am Fast-Food-Boom teilzuhaben - ganz zu
schweigen  von  den  Hunderten  von  Firmen,  die   ihre   kцrperschaftliche
Identitдt ьber
Bord warfen, um die vorьbergehende Initialen-Mode mitzumachen.
Hingegen waren die Programme  derer,  die  daran  festhielten,  was  sie  am
besten
machten, und  die  ihren  Boden  behielten,  ungeheuer  erfolgreich.  Maytag
verkaufte
verlдssliche Haushaltsgerдte, Walt Disney verkaufte seine Welt der  Fantasie
und des
SpaЯes. Avon meldete sich mit: "Ding, Dong, hier ist Avon!"
Ein anderes Beispiel ist Margarine. Vor dreiЯig Jahren  positionierten  sich
die
ersten erfolgreichen Margarinesorten im Hinblick auf Butter.  "Schmeckt  wie
der
teure Brotaufstrich", hieЯ es in einer typischen Reklame.
Und was funktioniert heute? Nun, die gleiche Strategie. "Es ist  nicht  ganz
in
Ordnung, Mutter Natur hereinzulegen", heiЯt es  im  Chiffon  Werbespot,  und
die
Verkдufe steigen  um  25  Prozent.  Chiffon  ist  wieder  einmal  die  meist
verkaufte
Softmargarine.
DIE WICHTIGKEIT LANGFRISTIGER ЬBERLEGUNGEN
Verдnderung ist eine Welle auf dem Meer  der  Zeit.  Kurzfristig  betrachtet
verursa-chen
die Wellen Bewegung und Verwirrung, aber langfristig gesehen sind die
darunter liegenden Strцmungen von VIEL grцЯerer Bedeutung.
Um mit Verдnderung  fertig  zu  werden,  ist  es  wichtig,  dass  man  einen
langfris-tigen
Gesichtspunkt einnimmt, sein grundlegendes Anliegen bestimmt. Positioning
ist ein Begriff mit kumulativer Wirkung. Es  macht  sich  den  langfristigen
Charakter
von Reklame zunutze.
In  den  70er  Jahren  muss  eine  Firma  in  ihrer  Denkweise  sogar   noch
strategischer
orientiert sein, als sie es frьher war. Die Richtung einer groЯen  Firma  zu
дndern ist
wie der Versuch, einen Flugzeugtrдger  zu  wenden.  Bevor  irgendetwas  sich
tut, fдhrt
er eine Meile. Und wenn die Wendung  verkehrt  war,  dauert  es  sogar  noch
lдnger,
wieder zurьck auf Kurs zu kommen.
Um das  Spiel  erfolgreich  zu  spielen,  mьssen  Sie  keine  Entscheidungen
darьber
treffen, was Ihre Firma  im  nдchsten  Monat  oder  im  nдchsten  Jahr  tut,
sondern was
sie in fьnf oder zehn Jahren machen wird. Mit  anderen  Worten,  anstatt  am
Ruder zu
drehen, um jeder neuen Welle zu begegnen, muss eine  Firma  sich  selbst  in
die rich-tige
Richtung lenken.
Sie mьssen Voraussicht haben. Es hat keinen Sinn, eine Position  aufzubauen,
die
auf einer zu beschrдnkten Technologie beruht. Oder auf  einem  Produkt,  das
veraltet
sein wird. Erinnern Sie sich  an  den  berьhmten  Harvard  Business  Review-
Artikel
namens "Marketing-Myopie"? Er trifft immer noch zu.
Wenn eine Firma sich selbst in  der  richtigen  Richtung  positioniert  hat,
wird sie
in der Lage sein, auf den Strцmungen der Verдnderung zu reiten, bereit,  die
Gele-genheiten
zu nutzen, die geeignet sind. Aber wenn sich eine Gelegenheit bietet,
muss eine Firma schnell handeln.
DIE WICHTIGKEIT DER ZEITLICHEN ABSTIMMUNG
Aufgrund der enormen Vorteile, die daraus erwachsen,  dass  man  der  Markt-
fьhrer
ist, sind die meisten Firmen nicht daran interessiert  zu  lernen,  wie  man
mit
dem Spitzenreiter  konkurriert.  Sie  wollen  der  Spitzenreiter  sein.  Sie
wollen lieber
Hertz als Avis sein. Lieber Time als Newsweek. Lieber General Electric als
Westinghouse.
In der Geschichte ist die Tatsache, an  der  Spitze  zu  liegen,  bei  einem
Produkt
normalerweise   viel   mehr   das   Ergebnis   eines   Zufalls   als   eines
vorkonzipierten
Planes.
Das Xerographie-Verfahren zum Beispiel wurde 32 verschiedenen  Firmen  ange-
boten
(einschlieЯlich IBM und Kodak), bevor es schlieЯlich bei  der  alten  Haloid
Co.
landete. Es wurde zu Haloid Xerox und dann schlieЯlich zu  Xerox  umbenannt,
von
welchem Zeitpunkt an die Firma den Markt der Kopiergerдte beherrscht. Xerox
gehцrt jetzt die Position der Kopiergerдte.
Waren IBM und Kodak dumm, dass sie Xerographie zurьckgewiesen haben?
Natьrlich nicht. Diese Firmen  weisen  Jahr  fьr  Jahr  Tausende  von  Ideen
zurьck.
Besser wird die damalige  Situation  vielleicht  dadurch  beschrieben,  dass
Haloid,
ein kleiner Hersteller fьr Foto-Zubehцr, zu dem Zeitpunkt  verzweifelt  war,
und die
anderen nicht. Als Ergebnis davon nahm  Haloid  ein  Risiko  auf  sich,  das
einzugehen
von vorsichtigeren Firmen nicht erwartet werden konnte.
DIE BEREITSCHAFT, RANZUGEHEN
Wenn Sie die Geschichte zurьckverfolgen, wie Fьhrungspositionen etabliert
wurden, von Hershey bei Schokolade bis  zu  Hertz  bei  Mietwagen,  ist  der
gemein-same
Nenner nicht Fertigkeit im Marketing oder gar Innovation bei Produkten. Der
gemeinsame Nenner liegt  darin,  die  Initiative  zu  ergreifen,  bevor  der
Konkurrent
eine  Chance  hat,   sich   zu   etablieren.   Mit   jemandes   altertьmlich
militдrischen
Begriffen ausgedrьckt ist der Marktfьhrer "am erstesten mit  dem  meistesten
dort
angekommen".  Der  Spitzenreiter  hat   normalerweise   das   Marketing-Geld
hineinge-steckt,
wдhrend die Situation noch in der Schwebe war.
IBM zum Beispiel hat den Computer nicht erfunden. Sperry Rand hat dies
gemacht. Aber IBM gehцrt  die  Computer-Position,  weil  es  ihre  Computer-
Festung
erbaut hat, bevor die Konkurrenz eintraf.
Und die Position, die Hershey bei Schokolade aufbaute, war  so  stark,  dass
er
nicht einmal Reklame machen musste, ein Luxus,  den  sich  Konkurrenten  wie
Nestlй
nicht leisten konnten.
Sie kцnnen erkennen, dass das Etablieren einer  Fьhrungsposition  nicht  nur
von
Glьck  und  zeitlicher  Abstimmung   abhдngt,   sondern   auch   von   einer
Bereitschaft
"ranzugehen", wдhrend andere hinten stehen und warten.
EIN VERHДNGNISVOLLER FEHLER
Dennoch macht der Spitzenreiter bei einem Produkt allzu hдufig den Fehler,
seinen Erfolg dem  Marketing-Geschick  zuzuschreiben.  Als  Ergebnis  davon,
denkt
er, er kцnne dieses Geschick  auf  andere  Produkte  und  andere  Marketing-
Situati-onen
ьbertragen.
Schauen Sie sich doch einmal die traurige Geschichte von  Xerox  im  Bereich
der
Computer an. Im Mai 1969 tauschte Xerox beinahe 10   Aktienanteile (im
Wert von beinahe einer Milliarde  Dollar)  gegen  Scientific  Data  Systems,
Inc. Seit
dem Kauf  hat  die  Firma  (die  zu  Xerox  Data  Systems  umbenannt  wurde)
Millionen
von  Dollar  verloren  und  wдre  ohne   die   Unterstьtzung   durch   Xerox
wahrscheinlich
bankrott gegangen.
Und dem Mekka des Marketing-Wissens, der International Business Machines
Corp., erging  es  nicht  viel  besser.  Bis  jetzt  hat  das  Normalpapier-
Fotokopiergerдt
von IBM sich nicht groЯ auf den Umsatz von Xerox ausgewirkt. Touchй.
Die Regeln des Positioning gelten fьr alle Arten von Produkten.  Im  Bereich
der
verpackten Waren beispielsweise versuchte Bristol Myers Crest-Zahnpasta  mit
Fact
anzugreifen (dies wurde gestrichen, nachdem 5   $ fьr Werbung ausgegeben
wurden). Dann versucht es Alka- Seltzer mit Resolve anzugreifen (dies  wurde
gestri-chen,
nachdem 11   $ ausgegeben worden waren). Und gemдЯ einer
Schlagzeile in der Ausgabe des Advertising Age vom 7. Februar "wird Bristol-
Myers
das  lцsliche  Aspirin  Dissolve  testen,  um   zu   versuchen,   Bayer   zu
entthronen".
Die selbstmordartige Neigung von Firmen, die etablierte Konkurrenz frontal
anzugreifen, ist schwer zu verstehen. Sie wissen,  was  Sache  ist,  dennoch
machen sie
weiter  damit.  Im  Marketing-Gerangel  findet  tдglich  ein  "Angriff   der
leichten
Brigade" statt. Mit denselben vorhersagbaren Ergebnissen.
DIE STRATEGIE NUMMER EINS
Erfolgreiche Marketing-Strategie besteht normalerweise daraus, seine Augen
gegenьber den Mцglichkeiten offenzuhalten und dann zuzuschlagen, bevor die
Produkt-Leiter fest verankert ist.
Tatsдchlich ist der Marktfьhrer normalerweise derjenige, der die  Leiter  in
den
Verstand der  Leute  bringt,  wobei  sein  Markenname  an  die  einzige  und
alleinige
Sprosse genagelt ist. Wenn sie einmal da ist, was kann eine  Firma  tun,  um
ihre Spit-zenreiter-
Position zu bewahren?
Es gibt zwei grundlegende Strategien, die Hand in Hand verwendet werden
sollten. Sie scheinen einander zu widersprechen, tun dies  aber  nicht.  Die
eine
besteht darin, die Konkurrenz zu ignorieren, und die andere  besteht  darin,
auf alle
Pferde zu setzen.
Solange eine Firma die Position besitzt, hat  es  keinen  Sinn,  Reklame  zu
bringen,
die verkьndet: "Wir sind die Nr. 1." Es ist viel besser,  die  Position  der
Produktkate-gorie
im Verstand des Interessenten anzuheben. Werfen Sie einmal einen Blick auf
die gegenwдrtige IBM-Kampagne, die Wettbewerb ignoriert und den Wert von
Computern verkauft. Aller Computer, nicht einmal nur der Computer der Firma
selbst.
Obwohl in der Reklame des Spitzenreiters die Konkurrenz ignoriert werden
sollte, sollte der Spitzenreiter selbst dies nicht  tun.  Die  zweite  Regel
lautet, auf alle
Pferde zu setzen.
Das bedeutet, dass ein  Spitzenreiter  seinen  Stolz  hinunterschlucken  und
jede
neue Produktentwicklung  annehmen  sollte,  sobald  sie  viel  versprechende
Ansдtze
erkennen lдsst. Zu oft buht der Spitzenreiter  die  Entwicklung  jedoch  aus
und wacht
erst auf, wenn es zu spдt ist.
STRATEGIE NUMMER ZWEI
Die meisten Firmen sind in  der  Kategorie  der  Nr.  2,  3,  4  oder  sogar
schlimmer.
Was dann?
Der Mensch ist voller Hoffnung. In neun von zehn Fдllen  macht  sich  jemand
aus
"ferner liefen" daran, den Spitzenreiter anzugreifen, wie bei  RCAs  Angriff
gegen
IBM. Das Ergebnis: Katastrophe.
Um es einfach auszudrьcken, die erste  Regel  des  Positioning  lautet:  Sie
kцnnen
nicht frontal mit einer Firma  konkurrieren,  die  eine  starke,  etablierte
Position
innehat. Sie kцnnen sie umgehen, darunter oder darьber gehen,  aber  niemals
frontal
Mann-gegen-Mann.
Dem Spitzenreiter gehцrt die beste Position.  Die  Position  der  Nr.  1  im
Verstand
des Interessenten. Die oberste Sprosse der Produkt-Leiter.
Das klassische Beispiel der Nr.-2- Strategie ist Avis. Aber viele Marketing-
Leute
haben die Avis- Geschichte fehlinterpretiert. Sie nahmen an, dass die  Firma
erfolg-reich
war, weil sie sich mehr anstrengte.
Keineswegs. Avis war erfolgreich, weil sie  sich  selber  zur  Position  von
Hertz in
Beziehung setzte. Avis erhob Anspruch auf die  Position  Nr.  2.  (Wenn  das
Geheimnis
des Erfolges daraus bestьnde, sich mehr anzustrengen,  wдre  Harold  Stassen
Prдsident.)
Die meisten Marktgebiete haben genьgend Raum fьr eine starke Nr.-2-Firma,
vorausgesetzt, dass sie  sich  selbst  deutlich  als  eine  Alternative  zum
Spitzenreiter
positioniert.  Im  Bereich  der  Computer  hat  Honeywell  diese   Strategie
erfolgreich
angewandt.
"Die andere Computerfirma gegen Mr. Big" heiЯt es in einer typischen  Honey-
well-
Reklame. Honeywell macht etwas, das zu tun keine der anderen Computerfirmen
bereit ist.  Zuzugeben,  dass  IBM  tatsдchlich  der  Spitzenreiter  in  der
Computer-branche
ist. Vielleicht ist dies der Grund, weshalb Honeywell und Mr. Big die
einzigen  groЯen  Firmen  sind,  ьber  die  berichtet  wird,  dass  sie  mit
Computern Geld
verdienen.
EINIGE "STARKE" POSITIONEN SIND DIES NICHT
Dennoch gibt es Positionen, die eingenommen werden kцnnen. Dabei handelt es
sich um Positionen, die stark aussehen, aber tatsдchlich schwach sind.
Nehmen Sie die Position von Scott, was Papierprodukte anbelangt. Scott hat
etwa 40 Prozent des  Marktes,  der  1,2  Milliarden  Dollar  wert  ist,  fьr
Papierhandtь-cher,
Servietten, Toilettenpapier und andere Papierprodukte fьr Verbraucher. Aber
Scott fiel wie Mennen mit Protein 21 in die Falle des Erweiterns der Serie.
ScotTowels, ScotTissue, Scotties,  Scottkins,  sogar  BabyScott.  All  diese
Namen
unterminierten das Scott-Fundament. Je mehr Produkte am Scott-Namen hingen,
desto weniger Bedeutung hatte der Name fьr den Durchschnittsverbraucher.
Als Procter & Gamble mit Mr. Whipple und seinen "Klopapier-Drьckern" zum
Gegenschlag ausholte, gab es keinen Wettbewerb. Charmin ist jetzt die  Marke
Nr. 1
auf dem Toilettenpapier-Markt.
Im Falle von Scott hat ein groЯer "Marktanteil"  nicht  bedeutet,  dass  ihm
die
Position gehцrte.  Wichtiger  ist  ein  groЯer  "Anteil  am  Verstand".  Die
Hausfrau konnte
"Charmin, Kleenex, Bounty und Pampers" auf  ihren  Einkaufszettel  schreiben
und sie
wusste  genau,  welche  Produkte  sie  kaufen  sollte.  "Scott"  auf   einem
Einkaufszettel
hat keine Bedeutung. Die tatsдchlichen Markennamen waren auch keine groЯe
Hilfe. Welche Marke ist beispielsweise fьr die Nase gedacht,  Scotties  oder
ScotTissue?
Was Positioning betrifft, liegt der Name "Scott"  im  Niemandsland.  Er  ist
auf
keiner Produkt-Leiter fest angesiedelt.
WICHTIGKEIT DER OBJEKTIVITДT
Um im Zeitalter des Positioning  erfolgreich  zu  sein,  mьssen  Werbe-  und
Marketing-Leute
ungeheuer offen sein. Sie mьssen versuchen, alles Ego vom  entscheidungsfдl-
lenden
Prozess zu entfernen. Das verdunkelt die Angelegenheit nur.
Einer der kritischsten Aspekte des "Positioning" ist  der,  fдhig  zu  sein,
die Produkte
selbst und wie sie von Kunden und Interessenten gesehen werden, objektiv zu
beurteilen.
Erfolgreiche Firmen beschaffen sich ihre Information vom Markt. Das ist der
Ort, wo das Programm erfolgreich zu sein hat, nicht  im  Bьro  des  Produkt-
Managers.
WICHTIGKEIT, IN WELTWEITEM RAHMEN ZU DENKEN
Eine Firma, die ihre Augen auf Tom, Dick  und  Harry  gerichtet  hдlt,  wird
Pierre,
Hans und Yoshio verpassen.
Marketing wird rasch zu einem weltweiten Ballspiel.  Eine  Firma,  der  eine
Posi-tion
in einem Land gehцrt, stellt jetzt fest, dass sie diese  Position  verwenden
kann,
um sich einen Weg in ein anderes Land zu bahnen.
IBM besitzt 62 Prozent des deutschen  Computermarktes.  Ist  diese  Tatsache
ьber-raschend?
Sie sollte es nicht sein. IBM macht ьber 50 Prozent ihrer Profite
auЯerhalb der Vereinigten Staaten.
Da Firmen auf einer weltweiten Grundlage tдtig zu sein  beginnen,  entdecken
sie
hдufig, dass sie ein Problem haben, was den Namen betrifft.
Ein typisches Beispiel ist U.S. Rubber (US- Gummi),  eine  weltweite  Firma,
die
viele Produkte vermarktete, die nicht  aus  Gummi  hergestellt  wurden.  Den
Namen
auf Uniroyal abzuдndern schuf eine neue Identitдt als Betrieb, die weltweit
verwendet werden konnte.
DIE ROLLE DER KREATIVITДT
In den 70er Jahren wird Kreativitдt gegenьber Strategie in den Hintergrund
treten mьssen.
Advertising Age selbst spiegelt diese Tatsache wider. Heutzutage finden Sie
weniger Artikel ьber individuelle Kampagnen und mehr  Artikel  darьber,  was
sich in
einem gesamten Industriezweig abspielt. Kreativitдt  alleine  ist  in  einem
Zeitalter, in
dem eine Firma Millionen fьr groЯartige Reklame  ausgeben  und  dennoch  auf
dem
Markt fьrchterlich fehlschlagen kann, keine lohnende Zielsetzung.
Bedenken Sie nur  einmal,  was  Harry  McMahan  als  den  "Fluch  von  Clio"
bezeichnet.
In der Vergangenheit hat das  American  Festival  "Hall  of  Fame  Classics"
(Klassiker der
Ruhmeshalle) besonders ausgezeichnet. Von den 41 Agenturen, die diese  Clio-
Preise
gewonnen haben, haben 31 den  daraus  erwachsenden  Zustrom  teilweise  oder
ganz
wieder verloren.
Aber der Kult der  Kreativitдt  ist  schwer  unterzukriegen.  Ein  Prдsident
einer Agentur
sagte kьrzlich: "Oh, wir betreiben die ganze Zeit Positioning. Aber  nachdem
wir die
Position entwickelt haben, ьbergeben wir sie der Abteilung  fьr  Kreatives."
Und
allzu hдufig macht die Kreativitдt nichts, als das Positioning zu trьben.
EINIGE FRAGEN, DIE SIE SICH SELBST STELLEN SOLLTEN
Wenn diese Beispiele Sie  dazu  bewegt  haben,  Positioning-Denken  auf  die
Situa-tion
Ihrer eigenen Firma anzuwenden, so sind hier einige  Fragen,  die  Sie  sich
selbst
stellen sollten:
1.  Welche  Position,  wenn  ьberhaupt  irgendeine,  haben  wir  bereits  im
Verstand
des Interessenten inne?
Beschaffen Sie sich die Antwort auf diese Frage vom Markt, nicht vom  Marke-
ting-
Manager. Wenn dies ein paar Dollar fьr Nachforschungen kostet, dann sei es
so. Geben Sie das Geld aus. Es ist besser, genau zu  wissen,  womit  Sie  es
jetzt zu tun
haben, als es spдter herauszufinden, wenn man nichts mehr дndern kann.
2. Welche Position mцchten wir innehaben?
Dies ist der Punkt, wo  Sie  Ihre  Kristallkugel  auspacken  und  von  einem
langfris-tigen
Gesichtspunkt auszutьfteln versuchen, welches die beste Position ist.
3. Welche Firmen mьssen zum Unterliegen gebracht werden, damit wir diese
Position erreichen kцnnen?
Wenn Ihre vorgeschlagene  Position  eine  frontale  Mann-gegen-Mann-Herange-
hensweise
gegen einen Marktfьhrer erfordert, vergessen Sie's. Es ist besser, ein
Hindernis zu umgehen, als es zu erklimmen. Treten Sie einen Schritt  zurьck.
Versu-chen
Sie eine Position zu wдhlen, die niemand sonst fest im Griff hat.
4. Haben wir genьgend Geld fьr Marketing, um diese Position einzunehmen
und zu halten?
Ein  groЯes  Hindernis  bei  erfolgreichem  Positioning  besteht  darin,  zu
versuchen,
das Unmцgliche zu  erreichen.  Es  erfordert  Geld,  sich  einen  Anteil  im
Verstand der
Leute aufzubauen. Es erfordert Geld, um  eine  Position  zu  etablieren.  Es
erfordert
Geld, um eine Position zu halten, wenn man sie einmal etabliert hat.
Der Lдrmpegel ist heutzutage heftig. Es gibt einfach  zu  viele  "Ich-auch"-
Produkte
und zu viele "Ich-auch"-Firmen, die um den Verstand des Interessenten
buhlen. Bemerkt zu werden wird schwieriger.
5. Haben wir die Nerven, an einem konsequenten Positioning-Konzept
festzuhalten?
Bei dem Lдrmpegel da drauЯen muss eine Firma direkt und konsequent genug
sein, um durchzukommen.
Der erste Schritt bei  einem  Positioning-Programm  bedeutet  normalerweise,
dass
man weniger Programme durchfьhrt, bei  denen  aber  jedes  einzelne  stдrker
ist. Dies
hцrt sich einfach an, lдuft aber tatsдchlich dem zuwider, was normalerweise
geschieht, wenn Firmen grцЯer  werden.  Normalerweise  fьhren  sie  mehrere,
aber
schwдchere Programme durch. Es ist dieses  Aufstьckeln,  das  bewirkt,  dass
viele
groЯe Werbebudgets im heutigen Mediensturm beinahe unsichtbar werden.
6. Passt unser kreativer Ansatz mit unserer Positioning-Strategie zusammen?
Die Zustдndigen fьr Kreatives widersetzen sich oft dem Positioning-Denken,
weil sie der Meinung sind, dass es ihre  Kreativitдt  einschrдnkt.  Und  das
tut es. Aber
Kreativitдt  ist  in  den  70er   Jahren   nicht   der   Zielpunkt.   Selbst
"Kommunikationen" ist
nicht der Zielpunkt.
Die Devise der Marketing-Branche in den 70ern lautet "Positioning". Und nur
die besseren Spieler werden es schaffen.
1. Welche Position haben wir inne?
Die Antwort darauf ist auf dem Markt zu finden.
2. Welche Position mцchten wir innehaben?
Wдhlen Sie eine Position aus, die nicht ьberaltert werden wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
"The Positioning Era" (Das Zeitalter des Positioning) von Jack Trout und  Al
Ries wurde aus Advertising Age vom 24. April, 1. Mai
und 8. Mai 1972 abgedruckt. Copyright  ©  1972  Crain  Communications,  Inc.
Abdruck mit Genehmigung der Autoren.
3. Wen mьssen wir zum Unterliegen bringen?
5. Kцnnen wir daran festhalten?
4. Haben wir  genьgend  Geld?  6.  Passen  Anzeigen  und  Spots  zu  unserer
Position?
Vermeiden Sie eine Konfrontation
mit Marktfьhrern.
Rechnen Sie mit internem Druck nach
Verдnderung.
Geben Sie genьgend aus,
um  das  Ziel  zu  erreichen.  Kreativitдt  kann  sich  oft  als  hinderlich
erweisen.
Ьberlebensmotto fьr das
bevorstehende Jahrzehnt.
Die Devise der Marketing- Branche in den 70ern lautet "Positioning".
Und nur die besseren Spieler werden es schaffen.
ANHANG ZUM
HCO PL 13. SEPT. 88R, DAS ZEITALTER DES POSITIONING
GLOSSAR DER FACHBEGRIFFE
ACF: Abkьrzung fьr American Car & Foundry.
Advertising  Age:   eine   fьhrende   amerikanische   Fachzeitschrift,   die
wцchentlich erscheint
und ьber bedeutende Neuigkeiten, Entwicklungen und  Trends  aus  dem  Gebiet
der
Werbung berichtet. Sie  bringt  auЯerdem  Artikel  ьber  Umfragen  und  ьber
preisgekrцnte
Kampagnen.
Alka-Seltzer:  ein  Markenname  fьr  ein  sehr  bekanntes  Schmerzmittel  in
Tablettenform, das
verwendet wird, um Kopfschmerzen, Sodbrennen und Magenbeschwerden zu  behan-
deln,
z.B. solche, die durch zu ьppiges Essen oder Trinken verursacht wurden. Es
enthдlt das Arzneimittel Aspirin. In Wasser  aufgelцst,  wird  es  zu  einem
sprudelnden
Getrдnk. Alka-Seltzer wurde Anfang der 30er Jahre auf  den  Markt  gebracht.
Bis 1934
waren 2,1 Millionen  Stьck  verkauft  worden,  was  auf  innovative  Werbung
zurьckzu-fьhren
war. Bis 1981 waren  100  Milliarden  Tabletten  Alka-  Seltzer  hergestellt
worden.
Alka-Seltzer Plus: eine extra starke Version von Alka-Seltzer,  die  in  den
spдten 60er
Jahren eingefьhrt wurde. Die Verkaufszahlen fingen erst an zu  steigen,  als
es 1976 in
Alka- Seltzer Plus Erkдltungsmedizin umbenannt wurde. Bis 1990  wurde  Alka-
Seltzer
Plus hinsichtlich der verkauften Stьckzahlen zum fьhrenden  Erkдltungsmittel
im Land
und ьberholte das ursprьngliche Alka- Seltzer  im  Dollar-Umsatz.  Es  wurde
als die
Marke fьr Erkдltungen der "Oberliga"  positioniert  und  Werbespots  zeigten
Anhдnger
des  Green  Bay  Packer  Footballclubs,  die  es  als  "schnelle,  effektive
Erleichterung bei
starken Erkдltungen im Winter" bezeichneten.  Der  Slogan  auf  der  Packung
wurde
spдter umformuliert in "Starke Medizin gegen starke Erkдltungen im Winter".
alle Mann in den Pool: bezieht sich auf die Handlung, wenn jemand bei  einer
Party
Folgendes ausruft:  "alle  Mann  in  den  Pool",  und  sдmtliche  Partygдste
(manchmal ohne
jeden Vorbehalt) in den Swimmingpool springen. Wird im ьbertragenen Sinne
verwendet, um auszudrьcken, dass jeder "hineinspringt" und das  Gleiche  wie
die
anderen tut.
American  Airlines:  eine  bekannte  internationale   Fluggesellschaft   fьr
Personen- und
Frachtbefцrderung, die 1934 gegrьndet wurde. American Airlines  begann  1944
inner-halb
der Vereinigten Staaten mit  dem  ersten  planmдЯigen  Luftfracht-  Service,
richtete
1959 den ersten transkontinentalen Nonstopflug-Service  ein  und  hatte  bis
1961 als erste
Fluggesellschaft der Welt 100 Millionen Passagiere  befцrdert.  1971  fьhrte
American
Airlines eine erfolgreiche Fusionierung mit einer anderen  Fluggesellschaft,
der Trans
Caribbean, durch. Aufgrund dieser Fusion erschloss  sich  American  Airlines
den Zugang
zu vielen karibischen Mдrkten, wie z.B. San Juan auf Puerto  Rico,  Curacao,
Aruba und
anderen.
American Car &  Foundry:  eine  groЯe  amerikanische  Firma  und  einer  der
дltesten
Hersteller von Eisenbahnwagons in den Vereinigten Staaten. Die  Firma  wurde
1899
durch die Fusion von dreizehn Herstellern von Eisenbahnteilen  gebildet  und
stellte fьr
die USA sowohl Eisenbahnwagons als auch U-Bahnwagen fьr das Londoner U-Bahn-
System
her. Von Anfang bis  Mitte  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  produzierte  die
Firma
auch Produkte fьr das Militдr, einschlieЯlich Munition, Panzer  und  Schiffe
fьr die
Marine. 1922 expandierte sie  in  den  Bereich  der  Automobilindustrie  und
produzierte
bis 1959 Busse und Busmotoren. Mitte der 50er Jahre war  die  Produktpalette
der Firma
so vielfдltig,  dass  sie  ihren  Namen  zu  ACF  Industries,  Incorporated,
дnderte.
American  Festival:  bezieht  sich  auf  die  American  TV  Festival  awards
(Preisverleihung fьr
amerikanische Fernsehwerbung), ein jдhrlich stattfindender  Wettbewerb,  der
1960
begann  und  von  der  Werbeindustrie  abgehalten  wird,   um   Preise   fьr
herausragende
Leistungen bei Rundfunk-  und  Fernsehspots  sowie  gedruckten  Anzeigen  zu
verleihen.
Ausgezeichnet   werden   Autoren,   Editoren,   Produzenten,    Kameraleute,
Schauspieler und
andere Beteiligte der siegreichen Werbespots und  gedruckten  Anzeigen  usw.
Die
Gewinner erhalten eine Goldstatuette, die als Clio-Preis bekannt  ist.  Clio
ist die grie-chische
Muse der Geschichtsschreibung (eine Muse ist eine von neun Gцttinnen,  alle-
samt
Schwestern, die in der griechischen Mythologie als Inspiratoren des  Lernens
und
der Kьnste, vor allem Dichtung und Musik, galten)  und  wird  mit  Ruhm  und
Ehre asso-ziiert.
American Motors: bezieht sich auf  die  American  Motors  Corporation,  eine
Automobil-firma,
die 1954 durch den Zusammenschluss zweier relativ kleiner Autohersteller,
Hudson Motor Car Company und Nash-Kelvinator  Corporation,  entstanden  ist.
Ihre
Produktionseinrichtungen wurden nach  der  Fusion  zusammengelegt.  American
Motors
stellte auch die Produktion unpopulдrer Modelle ein  und  fьhrte  Ende  1956
eine "voll-stдndig
neue" Reihe von Autos (Ramblers genannt) ein. Doch erst 1958 erzielte die
Firma im Verkauf Gewinne. In den folgenden  Jahren  wuchs  American  Motors,
und die
Rambler-Modellreihe wurde populдr. 1970 fьhrte die  Firma  den  Hornet  ein,
ein
kompaktes Auto fьr den Niedrig-Preis-Markt. Bis Ende der 70er Jahre  stellte
die Firma
nur wenige neue Modelle her. Da es ihr an Geld  fehlte,  wurde  sie  in  den
spдten 80er
Jahren von der Chrysler Corporation aufgekauft, einem  Konkurrenten  in  der
Automo-bilherstellung.
Siehe auch Hornet.
AMF: bezieht sich auf die AMF Company, eine amerikanische  Firma,  die  sich
im Jahre
1900  fьr  die  Herstellung  von  Maschinen  fьr  die   Tabakindustrie   als
Kapitalgesellschaft
eintragen lieЯ. Ursprьnglich war die Firma unter dem Namen American  Machine
and
Foundry Company bekannt. Mitte des 20. Jahrhunderts  hatte  die  Firma  ihre
Geschдfts-tдtigkeiten
erweitert und produzierte Artikel fьr Sport und Freizeit. Als sie 1971 aus
dem GieЯereigeschдft ausgestiegen war,  дnderte  sie  ihren  Namen  auf  AMF
Company.
SchlieЯlich spezialisierte sie sich ausschlieЯlich auf Bowling und  bis  zum
Jahr 2000
wurde sie zu einem internationalen Hersteller und  Vermarkter  von  Bowling-
Anlagen
und Zubehцr. Zusдtzlich besitzt  und  betreibt  sie  weltweit  528  Bowling-
Centers.
AMP: bezieht sich auf AMP Inc.,  einen  amerikanischen  Hersteller,  der  im
Jahre 1941 unter
dem Namen Aircraft-Marine Products, Inc.  gegrьndet  wurde.  Als  die  Firma
zuerst etab-liert
wurde,  spezialisierte  sie  sich  auf  die  Produktion   von   elektrischen
Anschlьssen fьr
Hersteller von Flugzeugen und Schiffen. Im  Jahre  1956  дnderte  die  Firma
ihren Namen
zu AMP Inc.. Inzwischen hatte sie ihr  Produktsortiment  auf  eine  Vielzahl
verschiedener
elektrischer und elektronischer Teile erweitert. In den  90er  Jahren  wurde
sie zu einer
der   weltweit   fьhrenden   Firmen   zur   Produktion   elektrischer    und
elektronischer
Anschlussteile,  die  einer  Vielzahl  von  Industrien   dienten,   darunter
Raumfahrt, Automo-bilindustrie,
Computernetzwerken, Elektrizitдtswerken und Fernmeldetechnik.
Anacin: ein Warenzeichen fьr ein rezeptfreies Medikament  in  Tablettenform,
das Aspirin
enthдlt und laut Werbung Schmerzen lindert (besonders Kopfschmerzen).
ATO: ehemaliger Name von Figgie International,  Inc.,  einem  amerikanischen
Hersteller
von Produkten wie Feuerschutz und  Sicherheitsausstattungen,  Maschinen  und
Sport-ausrьstung.
1963 wurde die Firma als Automatic Sprinkler Corporation of America von
dem Managementberater Harry Figgie jun. gegrьndet.  Das  Unternehmen  erwarb
nach-folgend
viele Firmen (53 insgesamt) und wurde dadurch zu einem groЯen und diversifi-
zierten
Unternehmen. 1969 wurde der Name auf ATO, Inc., geдndert, um eine
Ьbereinstimmung des Firmennamens mit der Kennzeichnung  an  der  New  Yorker
Bцrse
herzustellen.  (Bцrsen   verwenden   Symbole   anstatt   der   vollstдndigen
Firmennamen, um
mit den Aktien  der  Firmen  schneller  und  einfacher  handeln  zu  kцnnen.
Aufgrund der
Tatsache, dass es  so  viele  Firmen  und  Symbole  gibt,  decken  sich  die
Buchstaben der
Bцrse jedoch nicht immer perfekt mit dem  Firmennamen.  Zum  Beispiel  heiЯt
die Firma
AT&T an der Bцrse "T".) Mit der Namensдnderung wurde auch beabsichtigt, den
Eindruck zu beseitigen, dass die Firma nur ein  Produkt  herstelle,  nдmlich
automatische
Sprinkler. Spдter дnderte die Firma ihren Namen  auf  Figgie  International,
Inc.
Avis: ein Mietwagenverleih mit Sitz in den  Vereinigten  Staaten.  Er  wurde
1946 von Warren
Avis gegrьndet. Die erste Avis- Geschдftsstelle namens Avis Airline  Rent-a-
Car System
wurde an einem Flughafen in der Nдhe von Detroit, Michigan,  1946  erцffnet.
Einer der
Hauptwettbewerber von Avis war Hertz, die Nummer eins unter den  Autovermie-
tungen.
Um sich gegen Hertz im Wettbewerb zu behaupten, startete  Avis  eine  Marke-
ting-
Kampagne, in der es sich selbst als Nummer zwei hinter Hertz  positionierte:
"Avis
steht nur auf Platz 2 unter den Mietwagen, warum also mit  uns  fahren?  Wir
geben uns
mehr Mьhe." Diese erfolgreiche Werbekampagne machte Avis berьhmt, und Avis
expandierte von einer landesweiten Firma zu einer mit Zweigstellen  auf  der
ganzen
Wel t .
Avon; Ding, Dong, hier ist: bezieht sich auf den vertrauten GruЯ  der  Avon-
Beraterin
(einer Verkдuferin) von Avon Products,  Inc.,  einer  amerikanischen  Firma,
die Kosme-tika,
Toilettenartikel und Dьfte herstellt. Avon wurde im spдten 19. Jahrhundert
gegrьndet und entwickelte sich zu einem der weltgrцЯten Vertriebe,  der  auf
ein Netz-werk
von Vertreterinnen gestьtzt ist, die berufsmдЯig  in  der  nдheren  Umgebung
die
Produkte verkaufen. Als  "Avon-Beraterinnen"  waren  sie  fьr  ihren  Slogan
"Ding, Dong,
hier ist Avon!" ("Avon calling!") bestens bekannt,  was  sie  immer  sagten,
wenn sie an
der Haustьr des Kunden klingelten. Avons bedeutendste Fernsehwerbekampagne
verwendete  ein  unvergessliches  Ding-dong  (das  sich  wie  eine  typische
Hausglocke
anhцrte) zusammen mit dem Slogan "Ding, Dong, hier ist Avon!"
BabyScott: ein Markenname fьr Wegwerf-Babywindeln, die in  den  spдten  60er
Jahren von
der Scott Paper Company auf den Markt gebracht  wurden.  Die  Windeln,  wozu
auch
eine   biologisch   abbaubare   Windel   in   einem   wieder    verwendbaren
Plastikhцschen
gehцrte, waren nie erfolgreich und ihre Herstellung wurde 1971 eingestellt.
Ballantine: ein Warenzeichen  fьr  eine  Biermarke,  die  von  der  Falstaff
Brewing Corporation
in Amerika hergestellt wurde.  Ballantine  Bier  und  Ale  waren  Gegenstand
einer Werbe-kampagne,
die dazu beitrug, sie als eine der fьhrenden Marken in Amerika zu  populari-
sieren.
Slogans wie "kalt gebraut", "das meistverkaufte Bier Amerikas" und "das
vollendete Glas" wurden verwendet, um das Produkt zu popularisieren.
Bayer: der Name einer sehr bekannten  Aspirinmarke,  die  von  der  Sterling
Drug Company
hergestellt wurde, die auch Werbung dafьr betrieb. Reklame  von  Bayer  (wie
zum
Beispiel "nur Aspirin, nichts anderes",  "neun  von  zehn  Дrzten  empfehlen
Bayer")
machte es zu einem der bekanntesten Aspirins des zwanzigsten Jahrhunderts.
Beck's  Bier:  ein  deutsches  Bier,  das  von  der  Brauerei  Beck  &   Co.
hergestellt wird, die im
spдten 19. Jahrhundert in Bremen gegrьndet wurde, einer Stadt in der  oberen
nordwest-lichen
Ecke von Deutschland. Beck's Bier wurde  in  Deutschland  sehr  populдr  und
bald
in  andere  Lдnder  exportiert,  wie  z.B.  Amerika,  wo  es  zu  einer  der
meistverkauften
Importmarken wurde.
B.F. Goodrich: bezieht sich auf  die  B.  F.  Goodrich  Company,  einen  US-
amerikanischen
GroЯerzeuger  von  Kunststoffen,  Chemikalien,  Klebstoffen,  Artikeln   fьr
Bedachungen,
verschiedenen  Flugzeugteilen  (einschlieЯlich  Instrumenten,   Rдdern   und
Bremsen)
sowie anderen  Produkten.  Goodrichs  vollstдndiger  Name  lautete  Benjamin
Franklin (B.
F.) Goodrich. Die Firma wurde dafьr  bekannt,  viele  technische  Neuerungen
als "erste"
eingefьhrt zu haben, darunter die ersten Autoreifen in den USA,  den  ersten
baumwoll-ьberzogenen
Gummifeuerwehrschlauch, den ersten handelsьblichen schlauchlosen
Reifen; sie stellte als erste Firma in den Vereinigten Staaten  Gьrtelreifen
her, fertigte die
ersten   Raumanzьge   fьr   US-Astronauten   und   entwickelte   als   erste
synthetisches Gummi.
In den spдten 80er Jahren verkaufte die Goodrich Company ihre  Reifenanteile
an einen
anderen Reifenhersteller  (der  fortfuhr,  den  Namen  Goodrich  bei  seinen
Reifen zu
verwenden) und konzentrierte sich auf die  Produktion  von  Chemikalien  und
Kunst-stoffen.
bleifreies Benzin: Benzin, das kein Tetraдthylblei enthдlt,  eine  farblose,
цlige, nicht wasser-lцsliche,
giftige Flьssigkeit, die im Benzin als Antiklopfmittel verwendet wird. (Ein
Antiklopfmittel ist eine Substanz, die dem Kraftstoff zugefьgt wird,  um  zu
verhindern,
dass das Kraftstoff-Luft- Gemisch im Motor zu schnell oder  unkontrollierbar
verbrennt.)
Tetraдthylblei erwies  sich  als  ein  erfolgreiches  Antiklopfmittel.  Seit
seiner Entdeckung
hat sich jedoch  Blei  im  Benzin  als  umweltschдdlich  herausgestellt  und
infolge zuneh-mender
Besorgnis in der Цffentlichkeit Anfang der 70er Jahre wurde Benzin mit
geringem  Bleigehalt  eingefьhrt.  1975  fьhrten  amerikanische   Automobil-
Hersteller
spezielle  Vorrichtungen  ein,  um  den  SchadstoffausstoЯ  von   Autos   zu
verringern. Diese
Vorrichtungen erforderten bleifreies Benzin,  um  zu  funktionieren.  Anfang
der 90er
Jahre entfernten die Raffinerien das Blei aus dem meisten Benzinsorten,  die
in den USA
verwendet wurden. Die europдischen Lдnder folgten spдter.
Bold: ein Markenname fьr ein Waschmittel, hergestellt von Procter  &  Gamble
(einem
GroЯerzeuger von Reinigungsmitteln, Seifen und anderen  Haushaltsprodukten).
Bold
wurde  1965  auf  den  Markt  gebracht,  um  mit  den  frьheren  Marken  des
Erzeugers, Tide
und Cheer, in Wettbewerb zu treten. Fьr Tide wurde als die  Marke  geworben,
die "Klei-dung
weiЯ macht", fьr Cheer als diejenige, die Kleidung "weiЯer als weiЯ"  macht,
und
fьr Bold als die Marke, die Kleidung  "strahlend"  macht.  Es  trat  an  die
Stelle von Cheer
als Amerikas Marke Nummer zwei, gleich hinter Tide.
Bounty: ein Warenzeichen fьr eine Papierhandtuchmarke, die  zum  ersten  Mal
in den 60er
Jahren in den Vereinigten Staaten von Procter & Gamble  (einem  GroЯerzeuger
von
Reinigungsmitteln, Seifen und  anderen  Haushaltsprodukten)  auf  den  Markt
gebracht
wurde, als  dieser  seine  Produktreihe  um  die  Aufnahme  von  Papierwaren
erweiterte.
Procter & Gambles landesweite Werbekampagne und Slogans,  wie  zum  Beispiel
"the
quicker picker upper" (dt.: der rasche Aufwischer) machte  Bounty  zu  einem
fьhrenden
Markennamen.
Bristol-Myers  Company:  eine   amerikanische   Firma,   die   Arzneimittel,
Medikamente und
Gesundheitsprodukte herstellt und verkauft. Die Firma wurde  1898  gegrьndet
und
expandierte zu einem der grцЯten pharmazeutischen Unternehmen auf der  Welt.
In den
spдten 60er Jahren brachte die Firma  eine  Reihe  neuer  Produkte  auf  den
Markt, wie das
Schmerzmittel Resolve und die Zahnpasta Fact, die mit anderen,  bereits  auf
dem Markt
befindlichen Produkten Дhnlichkeit besaЯen. Obwohl Millionen von Dollar fьr
Werbung ausgegeben wurden, hatten diese Produkte keinen  Erfolg,  verglichen
mit der
bereits etablierten Konkurrenz.
Charmin: ein Markenname von Papiertьchern  fьr  das  Bad,  die  ursprьnglich
1892 in den
Vereinigten Staaten von der Charmin Paper Company  hergestellt  wurden.  Die
Firma
wurde spдter  von  Procter  &  Gamble  aufgekauft  (einem  GroЯerzeuger  von
Reinigungs-mitteln,
Seifen und anderen Haushaltsprodukten). Anfang der 60er Jahre entwickelte
Procter & Gamble eine Technik, die es der Firma ermцglichte, ein  einlagiges
Papiertuch
herzustellen, das in Stдrke und Weichheit mit  anderen  Marken  vergleichbar
war, die
sich zweier Lagen bedienten; sie wendete diese Technik auf Charmin  an.  Von
1964 bis
1985 drehte sich die  Werbung  fьr  die  Marke  um  die  fiktive  Figur  Mr.
Whipple, einen
besorgten Angestellten in einem Lebensmittelgeschдft,  der  Leute  ermahnte,
die das
Papiertuch drьckten, weil es  so  weich  war,  der  aber  selbst  nicht  der
Versuchung wider-stehen
konnte, es zu drьcken. Der Spruch "Bitte  drьcken  Sie  das  Charmin  nicht"
ging in
die  Geschichte  der  Werbung  ein,  und   Charmin   wurde   zum   fьhrenden
Markenartikel fьr
Papiertьcher im Badezimmer. In den 90er Jahren erlebte Mr. Whipple als  Teil
einer Jubi-lдumswerbung
fьr Charmin ein Comeback.
Cheer: eine  Waschmittelmarke,  hergestellt  von  Procter  &  Gamble  (einem
GroЯerzeuger
von Reinigungsmitteln, Seifen und anderen Haushaltsprodukten).  Cheer  wurde
1950
auf den Markt gebracht, um mit der frьheren Marke des  Erzeugers,  Tide,  in
Wettbewerb
zu treten, das Amerikas fьhrendes Waschmittel geworden war. Fьr  Tide  wurde
als die
Marke geworben, die "Kleidung weiЯ macht", wдhrend fьr Cheer als die Marke
geworben wurde, die Kleidung "weiЯer als weiЯ" macht.  Es  wurde  die  Marke
Nummer
zwei in Amerika, gleich hinter Tide.
Chiffon: ein Markenname  fьr  eine  Softmargarine,  die  von  der  Anderson,
Clayton &
Company hergestellt wird. Sie war einer der  meistverkauften  Softmargarinen
und war
fьr  ihren  Werbeslogan  "Es  ist  nicht  ganz  in  Ordnung,  Mutter   Natur
hereinzulegen!"
bekannt. Der Slogan spielt auf die Tatsache an, dass  man  zwischen  Chiffon
Margarine
und richtiger Butter keinen Unterschied erkennen kann.
Clio: siehe American Festival.
Coke: ein Warenzeichen fьr einen Soft Drink mit  Cola-  Geschmack,  der  von
der Coca-Cola
Company hergestellt wird.
Contac: ein Warenzeichen fьr ein rezeptfreies  Medikament,  das  als  Mittel
zur Linderung
verschiedener Erkдltungssymptome und bei der Behandlung von Heuschnupfen
verwendet wurde. Es wurde erstmalig in den Vereinigten  Staaten  eingefьhrt.
1960
wurde die Droge eines der bestverkauften Erkдltungsmittel der Welt,  und  in
den 1980er
Jahren wurde die Contac-Severe-Cold-Formel eingefьhrt.
Corfam: ein Warenzeichen fьr ein synthetisches Material,  das  in  den  60er
Jahren entwickelt
und bei der Herstellung von Schuhen,  Gьrteln,  Handtaschen  usw.  verwendet
wurde. Es
wurde von E. I. du Pont de Nemours & Company (einem groЯen amerikanischen
Hersteller von Chemie-, Kunststoff- und Synthetikprodukten) hergestellt  und
besaЯ
Дhnlichkeit mit Leder. Es hatte jedoch  viele  Vorteile.  Es  war  leichter,
flexibler, brauchte
nicht poliert zu werden und "atmete" leicht,  das  heiЯt,  Feuchtigkeit  und
Luft konnten
es ohne Weiteres passieren. Allerdings dehnte es sich nicht und passte  sich
auch im
Gegensatz  zu  Leder  nicht  dem  FuЯ  an.  AuЯerdem  erhцhten  sich   seine
Herstellungs-kosten
stдrker  als  erwartet,  und  so  wurde  seine  Produktion  im  Jahre   1971
eingestellt.
Corn  Products  Co.:  frьherer  Name  von  CPC  International,  Inc.,  einem
amerikanischen
GroЯerzeuger von Nahrungsmitteln. Ursprьnglich wurde  die  Firma  im  frьhen
20. Jahr-hundert
als eine Geschдftstдtigkeit zur Verarbeitung von Korn gegrьndet. Sie  expan-
dierte
ihre GrцЯe und Produktpalette und produzierte Dinge, wie Majonдse,
Brotaufstriche, Kдse, Backwaren, Teigwaren, Sirup und Desserts. In den  60er
Jahren
wurde ihr Name auf CPC International, Inc. geдndert,  um  die  Betonung  von
der Korn-verarbeitung
zu nehmen.
CPC: Abkьrzung fьr Corn Products Company.
Crest: ein Warenzeichen fьr eine  Zahnpastamarke,  die  von  der  Procter  &
Gamble
Company hergestellt wurde (einem GroЯerzeuger von Reinigungsmitteln,  Seifen
und
anderen Haushaltsprodukten). Crest wurde 1955 auf  den  Markt  gebracht  und
stieg zu
den   Spitzenreitern   auf   dem   Zahnpastamarkt   auf.   Es   wurde    als
wissenschaftlicher Durch-bruch
positioniert,  da  durch   jahrelange,   sorgfдltige   Forschungsexperimente
bewiesen
wurde, dass diese Zahnpasta den Zahnverfall reduziert. 1960  errang  Procter
& Gamble
fьr   die   Crest   Zahnpasta    die    Bestдtigung    der    Amerikanischen
Dentalvereinigung
(American Dental Association, ADA) und verwendete dies in  starkem  MaЯe  in
seiner
Werbung. Danach versuchten andere Marken ebenfalls die Akzeptanz der ADA zu
erhalten und obwohl dies einigen gelang, waren die Tests dieser Marken  ohne
Ergebnis
und es wurde ihnen nicht gestattet, mit der Akzeptanz Werbung zu  betreiben.
Daraufhin
wurde Crest zur meistverkaufte Zahnpastamarke in den Vereinigten Staaten.
Daniel  Starch  &  Staff:  ein  Marktforschungsunternehmen,  das  Mitte  der
Zwanzigerjahre
von Daniel Starch (1883-1979),  einem  Pionier  in  der  Marktforschung  und
populдren
Autor  zu  diesem  Thema,   gegrьndet   wurde.   Das   Unternehmen   betrieb
Forschungsstu-dien
in   Bezug   auf   Werbespots,   verbraucherbezogene   sowie   geschдftliche
Publikationen
und Zeitungen usw. und verцffentlichte die Untersuchungsergebnisse in  einem
soge-nannten
"Starch-Bericht".  Der  Bericht   lieferte   Ergebnisse   hinsichtlich   der
Wirksamkeit
und der Leserschaft von Werbung; zum  Beispiel  gab  er  hinsichtlich  einer
Werbeanzeige
in einer Verцffentlichung Auskunft ьber den Prozentsatz an Lesern,  die  die
Anzeige
angeschaut hatten, den Prozentsatz an Lesern, die  die  Hдlfte  der  Anzeige
oder mehr
gelesen  hatten,  den  Prozentsatz  an  Lesern,  die  die  Anzeige  mit  dem
Inserenten in
Verbindung gebracht hatten usw. Im spдten zwanzigsten Jahrhundert wurde  das
Unter-nehmen
nach mehreren Fusionen zu Roper Starch Worldwide, Inc.; es blieb weiterhin
im Bereich der Marktforschung tдtig.
Disney, Walt: Walter Elias  Disney  (1901-1966),  amerikanischer  Cartoonist
und einer der
berьhmtesten Filmproduzenten der Geschichte.  Sein  Geburtsort  ist  Chicago
und er
begann in Hollywood Zeichentrickfilme  zu  produzieren,  einschlieЯlich  des
ersten
vertonten Zeichentrickfilms, Dampfboot-Willy, in dem eine sprechende  Mickey
Mouse
vorgestellt wurde. Walt Disney war einer der Hauptproduzenten fьr  Kino  und
Fern-sehen.
Er schuf solche Fantasy-Filme  wie  Schneewittchen  und  die  sieben  Zwerge
(1937),
Pinocchio (1940), Fantasia (1940), Dumbo (1941), Bambi (1942),  Aschenputtel
(1950),
Alice im Wunderland (1951), Peter  Pan  (1953),  Susi  und  Strolch  (1955),
Dornrцschen
(1959), 101 Dalmatiner (1961) und  viele  andere.  Disney  produzierte  auch
Kinderbь-cher
und ebenfalls Comicstrips, bei denen Figuren wie Donald Duck und Pluto, der
Hund, die Hauptrolle spielen. 1955 erцffnete  die  Walt  Disney  Productions
Company
einen riesigen Vergnьgungspark namens Disneyland  in  Anaheim,  Kalifornien,
in der
Fantasiefahrten und  Landschaften  sowie  historische  Rekonstruktionen  zur
Schau
gestellt werden. Disney erhielt fьr seine Werke 26 Oscars.
Dissolve: eine Kopfschmerztablette, die 1972 von der  Bristol-Myers  Company
entwickelt
wurde. Die Firma stellt Medikamente, Arznei und Gesundheitsprodukte her und
vertreibt diese. Die Kopfschmerztablette war  so  entworfen,  dass  sie  vor
ihrer Einnahme
in Flьssigkeit aufgelцst wurde, und war fьr  Personen  bestimmt,  denen  das
Schlucken
von Tabletten Schwierigkeiten bereitete. Dissolve versuchte  Bayer  aus  dem
Sattel zu
heben, indem es die lцslichen Eigenschaften von Dissolve  betonte,  wie  zum
Beispiel:
"Jetzt gibt es einen besseren Weg, wie Sie Ihr  Aspirin  einnehmen  kцnnen."
Das Produkt
war jedoch nicht erfolgreich und wurde vom Markt genommen.
Dristan:  ein  Warenzeichen  fьr  ein  rezeptfreies  Medikament,   das   als
Erkдltungsmittel bei
vielerlei  Symptomen  verwendet  wird.  Nachdem  es  erstmals  1957  in  den
Vereinigten
Staaten eingefьhrt war, wurde es zu einer der  meistverkauften  rezeptfreien
Marken.
"dritte Wochenzeitschrift, Die": eine Werbekampagne,  die  fьr  das  Magazin
Sports Illus-trated
gemacht wurde und die es mit den Magazinen Time und Newsweek, den beiden
fьhrenden Nachrichtenmagazinen, positionierte.
Dubonnet: ein Warenzeichen fьr einen Wein, der entweder rot  oder  weiЯ  ist
und sьЯ. Er
wird  hauptsдchlich  als  Aperitif  verwendet.   (Ein   Aperitif   ist   ein
alkoholisches Getrдnk,
das vor einer Mahlzeit genommen wird und den Appetit anregen soll.)
du Pont: E. I. du Pont de  Nemours  &  Company,  ein  groЯer  amerikanischer
Hersteller von
Chemie-,   Kunststoff-   und   Synthetikprodukten,    der    Fabriken    und
Tochtergesellschaften
auf der ganzen Welt  hat.  Die  Firma  wurde  1802  von  der  in  Frankreich
geborenen Indus-triellen
Йleuthиre Irйnйe du Pont (1771-1834) gegrьndet und von der Familie du Pont
bis  weit  ins  zwanzigste  Jahrhundert  hinein  geleitet.  Die  Firma   war
ursprьnglich einge-richtet
worden, um SchieЯpulver herzustellen. Im Laufe der Jahre erweiterte sie ihr
Sortiment um verschiedene Produkte, wie Fдrbemittel, Farben, Sдuren,  Gummis
und
Kunststoffe, fotografischen Film und  landwirtschaftliche  Chemikalien.  Sie
erfand
auЯerdem Nylon, entwickelte Rayon sowie weitere synthetische Fasern.
Eastern Fluggesellschaft: eine bekannte internationale Fluggesellschaft  fьr
den Trans-port
von  Luftpost  und  Passagieren.  Sie  wurde   1927   gegrьndet   und   hieЯ
ursprьnglich
Pitcairn Aviation, Inc. Ihr Name wurde  spдter  auf  Eastern  Air  Transport
geдndert. In
den 30er Jahren kontrollierte sie die lukrative  Route  zwischen  der  stark
bevцlkerten
nordцstlichen Region der Vereinigten Staaten und Florida. Als  Eastern  nach
dem
Zweiten Weltkrieg ihren Hцhepunkt erreicht hatte, verschlechterte sich  ihre
wettbe-werbsfдhige
Stellung, da neue Fluggesellschaften die gleichen Routen zu fliegen
begannen und eine Reihe von Streiks die Gesellschaft schwдchte.  Anfang  der
90er Jahre
war die einstmals eintrдglichste Luftverkehrsgesellschaft tief in den  roten
Zahlen,
verkaufte  die  Vermцgenswerte,  die  sie  noch  hatte,  und  hцrte  auf  zu
existieren.
Edsel: eine Autoserie, die  zwischen  1957  und  1959  von  der  Ford  Motor
Company herge-stellt
wurde, einem 1903 gegrьndeten amerikanischen Automobilunternehmen. Die
erste Edsel- Serie umfasste  achtzehn  verschiedene  Modelle  und  war  nach
Edsel Ford
(1893-1943) benannt, dem Sohn des Unternehmensgrьnders, Henry Ford (1863-
1947). Die Autos waren preislich in  der  oberen  Mittelklasse  angesiedelt,
groЯ und
besaЯen moderne Vorrichtungen; ihr Design und Stil  war  einzigartig.  Trotz
starker
Werbung, die vor und nach der Herausgabe des Autos betrieben  wurde,  erwies
es sich
auf  dem  Markt  als  Fehlschlag  und  brachte  nur  wenige  Verkдufe.   Die
erfolglose Edsel-Serie
wurde 1959 aufgegeben und kostete das Unternehmen Hunderte von Millionen
Dollarn an Verlusten.
einzigartiges  Verkaufsangebot:  ein   Begriff,   der   vom   amerikanischen
Werbefachmann
Rosser Reeves in seinem Buch Reality in Advertising  (Werbung  ohne  Mythos)
(1961)
geschaffen wurde. Der  Begriff  wird  in  drei  Teilen  definiert:  a)  Jede
Werbeanzeige muss
dem Verbraucher ein Angebot machen; genauer gesagt,  muss  sie  jedem  Leser
mitteilen:
"Kaufen Sie dieses Produkt und Sie werden diesen  bestimmten  Nutzen  daraus
ziehen."
b) Bei dem Angebot muss  es  sich  um  etwas  handeln,  das  die  Konkurrenz
entweder nicht
anbieten kann oder tatsдchlich nicht anbietet. Es muss  einzigartig  sein  -
entweder
aufgrund der Einzigartigkeit der Marke  oder  aufgrund  des  Anspruchs,  der
anderweitig
in diesem bestimmten Gebiet der  Werbung  nicht  aufgestellt  wird.  c)  Das
Angebot muss
zugkrдftig genug sein, um fьr Millionen  von  Leuten  den  AnstoЯ  zu  geben
(d.h. neue
Kunden fьr das Produkt zu gewinnen).
ESB: bezieht sich auf die ESB Ray- O-Vac Corporation,  einen  amerikanischen
Hersteller
groЯer Akkumulatoren (wieder aufladbarer Batterien, wie sie in  Autos,  Golf
Carts [klei-neren
offenen Wagen,  die  Golfspieler  mit  ihren  Schlдgern  von  Loch  zu  Loch
bringen],
U-Booten usw. verwendet werden). Dieses Unternehmen wurde 1888 unter dem
Namen The Electric Storage Battery Company  gegrьndet.  Es  expandierte  ins
zwanzigste
Jahrhundert und wurde in den 30er  Jahren  zum  weltgrцЯten  Hersteller  von
Akkumula-toren.
Spдter дnderte es seinen Namen auf ESB Ray- O-Vac Corporation; in den 70er
Jahren wurde es von einem anderen Unternehmen ьbernommen.
Excedrin: ein Warenzeichen fьr  ein  rezeptfreies  Medikament,  das  Aspirin
enthдlt und von
dem in der Werbung  behauptet  wurde,  es  lindere  Kopfschmerzen.  Excedrin
wurde erst-malig
1960 auf den Markt gebracht und zum Gegenstand mehrerer Werbekampagnen,
wozu die von 1968 und 1969 mit dem amerikanischen Fernsehschauspieler David
Janssen gehцrte, der in der beliebten Fernsehserie  The  Fugitive  (Auf  der
Flucht) (1963-
1967) einen Arzt darstellte, der zu Unrecht  wegen  Mordes  an  seiner  Frau
verurteilt
wurde.
Fact: eine Zahnpastamarke, die frьher von der  amerikanischen  Bristol-Myers
Company
hergestellt wurde. Fact wurde Ende der 60er Jahre auf  den  Markt  gebracht.
Es wurde
stark  als  die  Zahnpasta  beworben,  die  "stдrker  wirkt,  um  Lцcher  zu
vermeiden". Sie trug
das  Siegel   der   amerikanischen   Dentalvereinigung.   Obwohl   Millionen
ausgegeben
wurden, um fьr das Produkt zu werben, war es  auf  dem  Markt  erfolglos  im
Vergleich zu
Marken wie Crest Zahnpasta und wurde schlieЯlich vom Markt genommen.
F.D.S.: ein Warenzeichen und eine Abkьrzung fьr  Feminine  Deodorant  Spray,
ein Hygie-nespraydeodorant
fьr Frauen, das Ende der 60er Jahre von der amerikanischen Firma
Alberto-Culver Company (einem weltweiten  Hersteller  von  Toilettenartikeln
und
Lebensmitteln) auf den Markt gebracht  wurde.  Die  F.D.S.-Produktreihe  von
Hygiene-sprays
fьr Frauen wurde zu einer fьhrenden Marke in dem Bereich.
"Flьgel der Menschheit, Die" (Wings of Man, The):  ein  Werbemotto,  das  in
den spдten
60er Jahren von Eastern Airlines geschaffen wurde. Siehe  auch  Eastern  Air
Lines.
FMC: bezieht sich auf die FMC Corporation, einen  amerikanischen  Hersteller
einer Vielfalt
von Produkten, einschlieЯlich Industrie- und  Spezialchemikalien,  Maschinen
und
Ausrьstung, Nahrungsmittel- und  Medikamentzusдtzen  sowie  Pestiziden.  Das
Unter-nehmen
wurde  in  den  spдten  Zwanzigerjahren  gegrьndet,   stellte   ursprьnglich
einfache
Ausrьstungen  zur  Produktion  von  Nahrungsmitteln  her  und   wurde   Food
Machinery
Corporation genannt. Das Unternehmen weitete seine  Geschдftstдtigkeiten  in
den 30er
und 40er Jahren aus, indem es eine Firma  zur  Herstellung  von  Pumpen  und
zwei
Chemieunternehmen erwarb. Aufgrund dieser neuen  Tдtigkeitsbereiche  дnderte
es
seinen Namen auf Food Machinery and Chemical  Corporation.  1961  kьrzte  es
ihn auf
FMC Corporation. Das  Unternehmen  dehnte  seine  Tдtigkeitsbereiche  weiter
aus,
entfernte jedoch Anfang der Siebzigerjahre zwanzig Produktreihen aus  seinem
Sorti-ment,
da sie sich als unrentabel erwiesen hatten.
Ford:  bezieht  sich  auf  die  Ford  Motor  Company,   eine   amerikanische
Automobilfirma, die
1903 von dem Automobilhersteller Henry  Ford  (1863-1947)  gegrьndet  wurde.
Das
erste Automobil der Firma wurde 1903 montiert, 1908 wurde der  preisgьnstige
flieЯ-bandgefertigte
Ford "Model T" auf den Markt gebracht. Das Auto war sofort erfolgreich,
sodass bis 1914 mehr als 500  Model Ts  auf  der  ganzen  Welt  in  Gebrauch
waren. In
den 20er Jahren erwarb Ford den Automobilhersteller  Lincoln  Motor  Company
und
fing an, unter dem Namen Lincoln Luxuswagen herzustellen. Bald brachte  Ford
auch
ein Automobil der mittleren Preislage auf den Markt,  den  Mercury,  um  das
Loch
zwischen den Modellen Ford und Lincoln zu  schlieЯen.  In  den  50er  Jahren
suchte die
Firma Ford eine weitere Lьcke in ihrem Programm zu schlieЯen, indem sie  den
"Edsel"
auf den Markt brachte (der nach Henry Fords einzigem Sohn benannt war).  Das
neue
Auto sollte sich in die Wagen  am  oberen  Ende  der  mittleren  Preisklasse
einordnen
lassen und mit anderen Marken in  diesem  Bereich  konkurrieren.  Allerdings
wurde es
wдhrend  einer  landesweiten  Rezession  herausgegeben,  und  trotz  starker
Werbung vor
und nach seiner Herausgabe war das Auto auf dem Markt  ein  Misserfolg,  und
so wurde
seine Produktion im Jahre 1959  eingestellt,  was  der  Firma  Hunderte  von
Millionen an
Verlusten einbrachte. Siehe auch Edsel.
Fortune:  ein  amerikanisches  Wirtschafts-/   Finanzmagazin.   Ursprьnglich
richtete sich das
Magazin an die hцhere Managementebene in der Gesellschaft und  wurde  einmal
pro
Monat verцffentlicht. Es war mit  1  $  preislich  hoch  angesetzt,  als  es
erstmalig wдhrend
der  Depression  (einer   wirtschaftlichen   Krisenzeit   und   verringerten
Geschдftstдtigkeit in
den Vereinigten Staaten zwischen 1929 und bis weit in die  30er  Jahre)  auf
dem Markt
erschien. Es hatte ein 11ј" mal  14"  (28  mal  35  cm)  groЯes  Format  und
bestand aus
Qualitдtspapier,  das  ein  Kilo   schwer   war,   weshalb   es   von   Hand
zusammengestellt und
genдht werden musste. Fortune erscheint jetzt alle zwei  Wochen  und  bietet
lange Artikel
zu verschiedenen Themen, unter anderem Firmen, Banken, Statistiken,  Mдrkte,
persцn-liche
Finanzen usw. 1955 brachte das  Magazin  eine  Liste  mit  den  500  grцЯten
Handels-gesellschaften
der Vereinigten Staaten heraus, die als "die Fortune 500" bekannt wurde.
Gablinger's Bier: ein Diдtbier, das 1967 von der Rheingold Breweries,  Inc.,
aus New York,
USA,  auf  den  Markt  gebracht  wurde.  Gablinger's  Bier  war  das   erste
kalorienreduzierte
Bier (Lightbier genannt) und wurde nach dem Schweizer Arzt benannt, der es
geschaffen hatte.  Es  wurde  als  Diдthilfe  vermarktet.  Seine  Werbespots
zeigten ьberge-wichtige
Leute, wobei die grundlegende Message darin bestand, dass man durch das
Trinken von Gablinger's Gewicht verliert. Das  Bier  verkaufte  sich  jedoch
nicht gut und
wurde kurz nach seiner Einfьhrung wieder vom Markt genommen.
GAF: bezieht sich auf die GAF Corporation, ein  amerikanisches  Unternehmen,
das
Baustoffe  herstellt.  GAF  wurde  1929  als  American  I.G.  Chemical  Corp
gegrьndet und
stellte   eine   Vielfalt   verschiedener   Produkte   her,   einschlieЯlich
Lцsungsmitteln, Lacken,
Arzneimitteln, fotografischen  Produkten,  Kunstseide  und  anderen  Stoffen
sowie einer
stattlichen  Reihe  an   Chemikalien.   (I.G.   ist   eine   Abkьrzung   fьr
Interessengemeinschaft,
das heiЯt eine Gruppe  verschiedener,  unabhдngiger  Unternehmen,  die  sich
zusammen-schlieЯen,
um ein gemeinsames Interesse zu wahren oder zu fцrdern.) 1939 fusionierte
es mit einem anderen Unternehmen, dem General  Aniline  Works,  und  дnderte
seinen
Namen auf General Aniline & Film Corp (Anilin ist  eine  Substanz,  die  zur
Herstellung
von Kunststoffen, Fдrbemitteln, Medikamenten, Sprengstoffen,  fotografischen
Chemi-kalien
und Kautschuk-Chemikalien verwendet wird). 1968 hatte es den Namen GAF
angenommen  und  produzierte   eine   umfangreiche   Palette   von   Dingen,
einschlieЯlich
Materialien zum Dachdecken sowie verwandten Produkten.  Bis  Ende  der  90er
Jahre war
es jedoch vцllig in die Baubranche eingestiegen und zum  grцЯten  Hersteller
von
Produkten fьr den Dachdeckerbedarf in Wohn- und  Geschдftsbereichen  in  den
USA
geworden.
G.E.: Abkьrzung fьr General Electric.
General Electric: eines der grцЯten Unternehmen  auf  der  Welt.  Es  stellt
Glьhbirnen,
Haushaltsgerдte,  elektrische  Einrichtungen  fьr  Krankenhдuser,  Fabriken,
Kraftwerke
und  Stahlwalzwerke  her.  Das  Unternehmen   wurde   1892   gegrьndet   und
produzierte zur
Jahrhundertwende alles fьr die  Elektrifizierung  der  Vereinigten  Staaten:
Generatoren,
Elektromotoren,   elektrische   Glьhbirnen   und   Elektrolokomotiven.   Das
Unternehmen
expandierte wдhrend  des  gesamten  zwanzigsten  Jahrhunderts  und  ist  fьr
Tausende
neuer Produkte verantwortlich, hat ьber 50   Patente  und  beschдftigt  mehr
als
400  Mitarbeiter.
General Foods: einer der fьhrenden Verarbeiter von verpackten  Lebensmitteln
weltweit.
Die Firma wurde ursprьnglich in  den  20er  Jahren  gegrьndet  und  als  die
Postum Cereal
Company eingetragen. Nachdem sie jedoch im Jahre 1929 eine  Reihe  kleinerer
Firmen
ьbernommen hatte, wurde der Name zu General Foods geдndert. 1968  stieg  die
Firma
auЯerdem in die Fast-Food-Branche ein, indem sie Burger  Chef  erwarb,  eine
erfolg-reiche
Restaurantkette. Die  Burger-Chef-Kette  brach  jedoch  innerhalb  von  drei
Jahren
zusammen. Mit mehr als 56  Mitarbeitern, die an mehr als 100  Standorten  in
den
Vereinigten Staaten und  in  etwa  20  weiteren  Lдndern  arbeiteten,  wurde
General Foods
zu einem fьhrenden Hersteller in dieser Sparte. Er ist fьr  Markennamen  wie
Maxwell
House Coffee, Jell- O, Birds  Eye  frozen  foods,  Kool-Aid,  Post  cereals,
Sanka usw. sehr
bekannt.
Goodrich: dasselbe wie B.F. Goodrich.
Goodyear: bezieht sich auf die  Goodyear  Tire  and  Rubber  Company,  einen
groЯen ameri-kanischen
Hersteller von Reifen fьr Autos, Lastkraftwagen, Busse, Flugzeuge usw. Die
Firma wurde 1898 als Firma zur  Verarbeitung  von  Kautschuk  gegrьndet  und
erhielt
ihren Namen zu Ehren von Charles Goodyear (1800-1860), einem amerikanischen
Erfinder, der eine Mischung aus Kautschuk  und  Schwefel  auf  einem  heiЯen
Ofen
verschьttete und damit  ein  Verfahren  entdeckte,  mit  dem  man  Kautschuk
stabil, elas-tisch
und sowohl hitze- als auch kдltebestдndig machen konnte. Die Goodyear
Company widmete sich in seinen Unternehmungen  grцЯtenteils  der  Produktion
von
Reifen  fьr  Fahrzeuge  zum  Transport  von  Personen.   Mit   Hilfe   ihres
Marketings, wie zum
Beispiel  dem  Goodyear-Luftschiff,  wurde  sie  auf  dem  US-amerikanischen
Reifenmarkt
fьr viele Jahrzehnte zu einem Marktfьhrer.
Great American soups: ein Markenname fьr eine Produktreihe von  Suppen,  die
von Heinz
(einem GroЯerzeuger von verarbeiteten  Nahrungsmitteln  in  den  Vereinigten
Staaten)
hergestellt wird. Anfang der Siebzigerjahre wurde fьr  die  Suppe  in  einem
preisgekrцnten
Werbespot geworben, in dem die amerikanische  Tдnzerin  Ann  Miller  (1923-)
ihrem
Ehemann ein etwas anderes Abendessen verspricht. Sie verwandelt  ihre  Kьche
auf
wunderbare Weise in eine kunstvoll gestaltete Bьhne. Dort  tanzt  und  singt
sie vor einem
Hintergrund    mit     flieЯendem     Wasser     in     Begleitung     eines
vierundzwanzigkцpfigen
Orchesters  und  Dutzenden  von  Revuegirls,  die  mit  Pailetten   besetzte
Kleidung tragen,
im Stil eines grandiosen Hollywood-Musicals aus dem  Jahre  1937  auf  einer
zweieinhalb
Meter hohen Suppendose von Great American soup. Die Dreharbeiten  fьr  diese
extrava-gante
Aufnahme dauerten vier Wochen und kosteten ьber 150  $.
groЯe Agentur im Himmel: humorvolle Bezugnahme auf eine  Art  Paradies  oder
Himmel,
das oder der fьr diejenigen eingerichtet ist, die dahingeschieden sind,  und
in diesem Fall
fьr diejenigen, die mit einer Werbeagentur in Verbindung gebracht werden.
Gьrtelreifen:  ein  Reifen,  der  fьr  Kraftfahrzeuge  verwendet  wird.  Der
Ausdruck "Gьrtel-reifen"
bezieht sich auf die Art und Weise, wie  der  Reifen  konstruiert  ist.  Der
Hauptteil
eines Reifen besteht aus  jeweils  ьbereinander  liegenden  Gewebeschichten,
die von Kaut-schuk
durchzogen sind. Diese Schichten werden Gьrtel genannt und befinden sich
nicht sichtbar im Inneren des Reifens. Jede  der  Gewebeschichten  wird  von
nicht dehn-baren
Stahl- oder Cordfдden durchzogen. Bei den Gьrtelreifen  laufen  diese  Cord-
oder
Stahlfдden direkt quer durch  den  Reifen.  (Wenn  man  sich  vor  ein  Auto
begeben wьrde
und eine weiЯe Kreidelinie genau quer ьber  der  Vorderseite  eines  Reifens
ziehen wьrde,
dann wдre dies die Richtung, in der die  Cordfдden  bei  einem  Gьrtelreifen
verlaufen.)
Bei frьheren Entwьrfen verliefen die Stahl- und Cordfдden in  einem  anderen
Winkel,
als  direkt  quer  durch  den  Reifen.  Die  Gьrtelreifen   stellten   einen
Durchbruch dar, weil
sie ein ruhigeres  Fahren  als  andere  Reifen  ermцglichten  und  fьr  eine
bessere Bodenhaf-tung
bei Kurven sorgten.
Haloid Company: der ehemalige Name von Haloid Xerox.
Haloid Xerox: eine amerikanische Firma, die xerografische  Photokopiergerдte
und
verwandte Produkte herstellte. Sie war ursprьnglich unter dem Namen Haloid
Company bekannt und wurde 1906 als Unternehmen fьr Fotopapier etabliert.  Im
Jahre
1949 stieg die Firma in die Xerografie-Branche ein  und  fertigte  Maschinen
zur Herstel-lung
von Xerografie-Kopien. Die Maschinen waren  ein  Erfolg,  sodass  die  Firma
1958 in
Haloid Xerox umbenannt wurde, um  der  Ьberzeugung  Ausdruck  zu  verleihen,
dass ihre
Zukunft in der  Xerografie  lag.  Anfang  der  60er  Jahre  wurde  der  Name
nochmals in
Xerox Corporation geдndert.  Bald  zдhlte  sie  zu  den  einhundert  grцЯten
Gesellschaften
in den Vereinigten Staaten.
Handy Andy: ein flьssiger Universal-Haushaltsreiniger, hergestellt  von  der
amerikanischen
Gesellschaft Lever Brothers Company. Er wurde in den spдten 50er Jahren  auf
den
Markt gebracht, wobei die Werbung ihn als bestens geeignet zur Reinigung  im
Haushalt
bezeichnete. Er konkurrierte mit anderen Marken wie  "Mr.  Clean"  und  "New
Ajax all-purpose
cleaner"  (Neuer  Ajax  Allzweckreiniger).  In   den   Vereinigten   Staaten
verkaufte
er sich nicht und wurde wieder vom Markt genommen. Nur  in  wenigen  Lдndern
auЯer-halb
der Vereinigten Staaten wurde er erhдltlich, wie  zum  Beispiel  Australien,
Sьdafrika
usw.
Harvard   Business   Review:   eine   alle    zwei    Monate    erscheinende
Wirtschaftspublikation der
Harvard Business School fьr professionelle Geschдftsfьhrer. Es handelt  sich
um ein
Programm zur Bildung von Fьhrungskrдften, dessen  Absicht  Harvard  Business
Review
folgendermaЯen erklдrt: "Die  Ziele  von  HBR  sind:  einen  ausgeprдgteren,
verantwortungs-bewussteren
Fьhrungssinn bei richtungsweisenden Geschдftsleuten zu schaffen, sowohl
in den Vereinigten Staaten als auch  im  Ausland;  bei  Geschдftsleuten  ein
besseres
Verstдndnis der Ideen und Methoden professionellen Managements  zu  schaffen
und sie
ьber neue Ideen und Methoden der Kunst des Managements auf dem Laufenden zu
halten. Auf diese Weise strebt das HBR danach, Geschдftsfьhrer  auszubilden;
es handelt
sich um einen verlдngerten pдdagogischen Arm der Harvard Business School."
Harvard (Universitдt): die дlteste Universitдt in den  Vereinigten  Staaten,
gelegen in
Cambridge,  Massachusetts.  Harvard  wurde  im  Jahre  1636  gegrьndet   und
entwickelte
sich zu einer der angesehensten  Universitдten  in  Amerika.  Sie  wurde  zu
einem
Hauptzentrum  fьr  Forschung  und  Bildung  mit  einem  breiten  Angebot  an
Studienfд-chern,
einschlieЯlich Rechtswesen, Medizin, Wirtschaft, Staatsfьhrung, Religion,
Geistes- und Naturwissenschaften. Sie beherbergte auch eine Bibliothek,  die
sich zu
einer  der  weltweit  grцЯten  und  umfassendsten   Universitдtsbibliotheken
entwickelte.
Hathaway-Hemden: im Jahre 1837 von der C.  F.  Hathaway  Company  in  Maine,
USA,
entworfene Hemden. Hathaway-Hemden sind  seit  ьber  155  Jahren  fьr  ihren
traditio-nellen,
klassischen Stil bekannt. Durch die berьhmten Anzeigen "Der Mann im
Hathaway-Hemd" wurden die Hemden weithin bekannt. Ursprьnglich zeigte die
Anzeige einen vornehm aussehenden Herrn in einem Hathaway-Hemd, der eine
schwarze Augenklappe trug. Dies hatte als  Ьberschrift  "Der  Mann  mit  dem
Hathaway-Hemd".
Dem groЯen Erfolg dieser Anzeige (verdreifachte Umsдtze) folgten Varianten
davon,  in  denen  verschiedene   bedeutende   und   populдre   Mдnner   aus
Geschдftsleben,
Unterhaltung, Sport und politischen Arenen gezeigt wurden, die ein Hathaway-
Hemd
trugen.
Hausagentur: eine  Werbeagentur,  die  im  Hause  arbeitet,  das  heiЯt  vom
Auftraggeber
besessen wird und unter dessen eigener Kontrolle  sowie  zu  seinem  eigenen
Gebrauch
arbeitet. Sie wird hauptsдchlich deshalb eingerichtet,  um  Kosten  fьr  die
Firma zu sparen
und ihr die vollstдndige Kontrolle ьber ihre Reklame  zu  geben,  was  nicht
der Fall wдre,
wenn man eine externe Firma beauftragen wьrde, die von vielen  verschiedenen
Kunden
Auftrдge  annimmt.  Zu  den  Funktionen   einer   Hausagentur   gehцrt   die
Erschaffung,
Planung und Produktion von Anzeigen und Werbespots sowie Forschungsdienste,
Auswahl und Erwerb von Medien.
Hershey: Milton Hershey (1857-1945), amerikanischer Geschдftsmann, der  1903
die
Hershey- Schokoladenfabrik grьndete. Seine Schokolade war so  beliebt,  dass
die Firma
trotz Hersheys Weigerung zu werben  rasch  expandierte.  (Nach  dem  Zweiten
Weltkrieg
begann die Firma Werbung zu treiben.) Zusдtzlich  zu  Hersheys  Firma  wuchs
auch die
Stadt Hershey, Pennsylvania,  unter  der  Regie  von  Milton  Hershey.  Sein
Privatvermцgen
vergrцЯerte sich enorm, als die Hershey  Schokoladenfabrik  sich  rasch  zum
weltgrцЯten
Erzeuger von Schokoladeprodukten entwickelte.
Hertz: eine amerikanische Autovermietung, die 1923 gegrьndet wurde und  nach
John
Hertz benannt ist, einem der ersten Besitzer. Die  Firma  expandierte  nicht
nur in ihren
Geschдftsstellen in den USA, sondern etablierte auch Zweigstellen in  vielen
Teilen der
Welt, und wurde so zu einer internationalen Organisation sowie  Nummer  Eins
unter
den  Autovermietungsfirmen.  Sie  bietet  kurzzeitigen  Verleih  -  tдglich,
wцchentlich,
monatlich - verschiedener  gegenwдrtiger  Automodelle  in  Stadtzentren,  in
Gewerbege-bieten
am Stadtrand sowie an Flughдfen und in Ferienorten an.
Honeywell:  bezieht  sich  auf  Honeywell,  Inc.,  eine  der   bedeutendsten
amerikanischen
Firmen,   die   eine   Vielfalt   an   elektronischen   Gerдten   herstellt,
einschlieЯlich Computern,
Thermostaten,   Systemen   fьr   vollautomatisierte   Industriezweige    und
Leitsystemen fьr
Flugzeuge  und  Raketen.  Honeywell  stieg  Mitte  der  50er  Jahre  in  die
Computerbranche
ein und erweiterte 1970 seine Computerproduktion  in  hohem  MaЯ  durch  den
Kauf von
General Electric's Computerbetrieb. Sie konkurrierte mit dem Marktfьhrer  im
Compu-tergeschдft,
IBM, indem sie sich als die logische Alternative anbot. In ihrer Werbung
bezeichnete sich die Firma selbst als "Die andere  Computer-Firma"  und  IBM
als "Mr.
Big". 1991 stieg Honeywell aus dem  Computergeschдft  aus  und  nutzte  ihre
digitale
Computer-Technologie   in   ihrem   traditionellen    Tдtigkeitsfeld,    den
vollautomatischen
Steuerungen.
Hopfen, mit nur einer Spur gebraut: bezieht sich auf einen  Slogan,  der  in
einer Werbe-kampagne
fьr Schlitz Bier verwendet wurde, das von der Schlitz Brauerei von
Milwaukee, Wisconsin, hergestellt wurde. Das Bier war wдhrend  der  gesamten
Mitte des
20. Jahrhunderts  ein  Spitzenreiter  unter  den  Bieren;  sein  Werbeslogan
lautete: "Mit nur
einer Spur Hopfen gebraut. Ohne die herbe Bitterkeit." Der  Slogan  mit  nur
einer Spur
Hopfen erschien in einem Schlitz-Werbe-Jingle:  "Kommen  wir  auf  ein  Glas
Schlitz
zusammen, ein nettes Glas Schlitz. Mit  Stolz  und  nur  einer  Spur  Hopfen
gebraut ..."
(Eine Spur bedeutet eine sehr kleine Menge von etwas und  Hopfen  bezeichnet
mehrere
Arten von Weinreben, von denen eine wegen ihrer schuppigen,  gelblich-grьnen
Blьten
angepflanzt wird, die beim Bierbrauen verwendet werden und dem  Bier  seinen
unver-wechselbaren
bitteren Geschmack geben.)
Hornet: ein preisgьnstiges Kompaktauto, das  in  den  70er  Jahren  von  der
American Motors
Corporation auf den Markt gebracht wurde. Das Auto war ein Versuch der  AMC,
das
schlichte Image ihres vorherigen Modells "Rambler" mit dem Image  von  Luxus
eines
neuen Kompaktwagens zu verschmelzen. Das preisgьnstigste Modell  des  Hornet
besaЯ
lediglich eine Grundausstattung, das heiЯt  GummifuЯmatten  (an  Stelle  von
Teppichaus-kleidung)
und  Sitze  mit  Vinylbezug.  Der  Hornet  bot  jedoch  eine   lange   Latte
vielfдltiger
Ausstattungsmцglichkeiten, die erworben werden  konnten,  wie  zum  Beispiel
Servo-Lenkung,
verstellbare Sitze und eine elektrische Uhr.  Die  Werbung  unterstrich  die
Viel-falt
der  Ausstattungsmцglichkeiten  des  Hornet;  er  wurde  als  "das   kleine,
reichhaltige
Auto" angepriesen. Die Palette der Ausstattungsmцglichkeiten  war  zu  jener
Zeit eine
Seltenheit, zumindest bei Wagen der unteren Preisklasse.  Ein  Kunde  konnte
sich das
Auto nach eigenem Geschmack zurechtbasteln.
IBM: Abkьrzung fьr International Business Machines.
ich-auch: beschreibt  das  Kopieren,  Anfertigen  von  Duplikaten  oder  das
Nachahmen von
Produkten, Richtlinien oder Methoden eines Konkurrenten, Kollegen usw.
Industrial Marketing: ein amerikanisches  Handelsmagazin  ьber  gewerbliches
Marketing,
das 1916 gegrьndet  und  spдter  zu  Advertising  Age's  Business  Marketing
umbenannt
wurde. Gegen Ende des zwanzigsten Jahrhunderts hatte  es  eine  Auflage  von
fast 50
Exemplaren und behandelte als Themenbereiche  u.a.  Neuigkeiten,  Strategien
und
Taktiken im Marketing,  verschiedene  Probleme,  auf  die  man  beim  Werben
stieЯ, Public
Relations und neue Werbeideen.
International   Business   Machines:   International    Business    Machines
Corporation. IBM ist
eine der grцЯten Firmen der Welt und war in den 70er  Jahren  ein  fьhrender
Hersteller
von    Artikeln    wie    Computern,    Schreibmaschinen,    Diktiergerдten,
elektronischen Kassen
und Fotokopiergerдten.
Janssen, David: (1939-1980) ein amerikanischer Hauptdarsteller der 60er  und
70er Jahre.
Er spielte in zahlreichen Fernsehserien, wie zum Beispiel  Richard  Diamond,
Private
Detective  (Richard  Diamond,  Privatdedektiv)  (1957-1960)  sowie  in   der
beliebten
Sendereihe, The Fugitive (Auf der Flucht) (1963-1967), in der er einen  Arzt
darstellte,
der zu Unrecht wegen Mordes an seiner Frau verurteilt wurde. 1968  und  1969
unter-nahm
Janssen verschiedene Werbespots, um fьr das Medikament Excedrin zu werben,
dessen Wirksamkeit er zu Aspirin in Beziehung setzte.
Kдfer: ein anderer Name fьr ein deutsches Auto, das  von  Volkswagen  gebaut
wurde. Es
wurde wegen seiner kurzen, runden Form mit "Kдfer" benannt. Erstmalig  wurde
es in
den 40er Jahren gebaut und wurde zu einem der  beliebtesten  Autos,  die  je
gebaut
wurden.  Es  zeichnete  sich  durch  ein  kompaktes,  rundes   Design   aus,
verbrauchte sehr
wenig  Benzin  und  erwarb  sich  einen  Ruf  fьr   Wirtschaftlichkeit   und
Zuverlдssigkeit. Es
wurde zum meistverkauften Importwagen  in  Amerika;  seine  Verkдufe  gingen
schlieЯ-lich
in die Millionen; Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  wurde  es  noch  immer
produ-ziert.
kalt gebraut: Brauverfahren mittels einer Hefe, die bei kalten  Temperaturen
gдrt. Beim
Bierbrauen verwendet man Hefe als Gдrungsmittel, um den Zucker zu  zerlegen,
damit
sich Alkohol bildet. Es werden viele Methoden angewendet, um diesen  Prozess
durch-zufьhren,
und eine davon funktioniert bei kдlteren Temperaturen. Die kьhle Gдrung
wird im Allgemeinen bei Temperaturen oberhalb von 50-55 Grad Fahrenheit (10-
12,7
Grad  Celsius)  durchgefьhrt,  wobei  ihr  oft  ein  langer   und   kдlterer
Reifezeitraum folgt bei
so tiefen Temperaturen wie  32  Grad  Fahrenheit  (0  Grad  Celsius).  Diese
Methode wurde
bei den Deutschen ins Leben gerufen,  da  sie  wдhrend  der  Frьhlings-  und
Sommermo-nate
ihr Bier in den eiskalten Hцhlen der Alpen lagerten. So  entstand  Lagerbier
oder
auch helles Bier, das weicher und trockener ist als Ale-Bier, welches  einen
krдftigeren
Geschmack hat und bei wдrmeren Temperaturen gebraut wird.
Kleenex:  ein  Markenname  fьr  ein  weiches,  Wegwerf-Papiertuch,  das  als
Taschentuch usw.
verwendet wird. Es wurde im Jahre 1924 auf den Markt gebracht,  wobei  dafьr
zuerst als
"Cold Cream-Tuch" zum Beseitigen von  Kosmetika  geworben  wurde;  doch  die
Verbrau-cher
verwendeten  es  als  Wegwerf-Taschentuch.  In  den  30er  Jahren,  als  der
Hersteller,
Kimberly-Clerk, dafьr als solches  Werbung  machte,  verdoppelten  sich  die
Verkдufe.
Kodak: bezieht sich auf die Eastman Kodak  Company,  einen  der  bedeutenden
amerikani-schen
Hersteller von Fotoausrьstung und -zubehцr. Die Firma wurde im spдten 19.
Jahrhundert vom amerikanischen Erfinder  und  Geschдftsmann  George  Eastman
(1854-
1932) gegrьndet. (Der Name Kodak war Eastmans Schцpfung und kam dadurch
zustande,  dass  er  mit  Wцrtern  herumexperimentierte,  die   mit   seinem
Lieblingsbuch-staben
"K" anfingen und endeten). Die Firma brachte auf dem Gebiet der Fotografie
viele Neuerungen; zum Beispiel stellte sie 1888 die  erste  tragbare  Kamera
vor, die eine
Filmrolle fьr 100 Bilder enthielt.  Nachdem  man  die  Kamera  erworben  und
Bilder aufge-nommen
hatte, konnte man die Kamera an die Firma einschicken, wo  der  Film  entwi-
ckelt
und die Kamera mit einem eingelegten Film fьr weitere 100 Bilder
zurьckgeschickt  wurde.  Die  Firma  fьhrte  weiterhin  neue  Produkte  ein,
einschlieЯlich
Kameras, Gerдten und Zubehцr fьr Filmentwicklung und  verschiedenen  Filmen,
und
expandierte  wдhrend  des   ganzen   zwanzigsten   Jahrhunderts   zu   einer
erfolgreichen
multinationalen Handelsgesellschaft.
Land des himmelblauen Wassers: bezieht sich auf einen Slogan, der  in  einer
Werbekam-pagne
fьr Hamm's Bier verwendet wurde. Gebraut im "Land des himmelblauen
Wassers" (bezieht sich auf die groЯen Seen der  USA),  warb  der  Hamm  Bдr,
eine Figur,
deren lustige Streiche mit ihren Freunden aus dem Wald  das  Fernsehpublikum
im mitt-leren
Westen jahrelang erfreute. 1978 hatte der Bдr seinen ersten  internationalen
Auftritt
auf nationaler Ebene und war insgesamt in ьber hundert Werbespots zu  sehen,
die alle
mit Tamtam-Trommeln begannen sowie dem Hamm-Jingle: "Aus dem Land des
himmelblauen Wassers/ Land der Seen und Kiefern".
Lдrmpegel: Lдrmpegel  ist  ein  Fachausdruck,  der  im  Bereich  der  Public
Relations
verwendet wird, um das Gemisch an Messages  zu  bezeichnen,  die  neben  der
eigenen
Message auf ein Mitglied eines Zielpublikums einstьrmen.
Lincoln:  eine  Serie  von  Luxuswagen,  die  von  der  Ford  Motor  Company
hergestellt wurde,
einer amerikanischen Automobilfirma, die 1903 gegrьndet wurde. In  den  20er
Jahren
erwarb Ford die Autoherstellerfirma  Lincoln  Motor  und  begann  unter  dem
Namen
Lincoln mit der Herstellung von  Luxuswagen.  Lincoln  fertigte  Autos,  die
aufwendig
und luxoriцs ausgestattet waren, da sie auf die hцher  gelegene  Preisklasse
auf dem
Markt zugeschnitten waren. Es wurden viele verschiedene  Typen  hergestellt.
Noch bis
ins 21. Jahrhundert wurde die Lincoln-Autoserie produziert.
Lone Ranger: Der Name eines fiktiven Cowboy-Helden in  Rundfunk,  Fernsehen,
Filmen,
Bьchern und Comics in Amerika (im  deutschen  Sprachraum  bekannt  als  "Der
Cowboy
mit der Maske"). Die Gestalt trug  einen  weiЯen  Hut  und  eine  inzwischen
berьhmt
gewordene Augenmaske, um ihre wahre Identitдt zu  verbergen;  sie  ritt  ein
weiЯes Pferd
namens Silver. Lone Ranger, der von seinem  treuen  indianischen  Gefдhrten,
Tonto,
begleitet wurde, verwendete Silberkugeln, um im Alten Westen fьr  Recht  und
Ordnung
zu sorgen. Ursprьnglich wurde diese Rundfunksendung 2   Mal  gesendet;  Ende
der
40er  Jahre  kam  Lone  Ranger  ins  Fernsehen  und  schlieЯlich   auf   die
Kinoleinwand. Lone
Ranger war so beliebt, dass die Gestalt auch bei  Werbekampagnen  eingesetzt
wurde.
Zum   Beispiel   verwendete   REA   Express,   Inc.,   (ein   amerikanischer
Expressdienst fьr
Luftfracht und Landtransporte) das  Lone  Ranger-Thema  in  seiner  Werbung;
dabei
verwendete er Slogans wie "REA Express ist wieder da". In einem  Fall  wurde
ein Ange-stellter
gezeigt, der seinen Kopf aus  einem  Flugzeug-Cockpitfenster  herausstreckte
und
einen Cowboy-Hut trug.
Look (Zeitschrift): eine  zweimal  wцchentlich  erscheinende,  amerikanische
Illustrierte, die
1937 durch den amerikanischen Verleger Gardner Crowles (1903-1985)  auf  den
Markt
gebracht wurde, um der Zeitschrift Life Konkurrenz zu machen. Look  war  auf
billigem
Papier aus  Papierbrei  gedruckt.  Es  handelte  sich  ursprьnglich  um  ein
Monatsmagazin,
in dem es um Persцnlichkeiten, Tiere, Lebensmittel,  Mode  und  Bilderrдtsel
ging. Mit
dem Steigen seiner Auflage erschien die Zeitschrift  alle  zwei  Wochen  und
brachte
Anfang der 50er Jahre Artikel ьber nationale und weltweite  Angelegenheiten,
Gesund-heit,
Wissenschaft,  Mode,  Schцnheit,  Sport,  Unterhaltung,   Lebensmittel   und
Familien-leben.
Auf ihrem Hцhepunkt erreichte sie eine Auflage von nahezu acht Millionen
Exemplaren. Die Zeitschrift wurde  bis  1971  gedruckt.  Danach  wurde  ihre
Verцffentli-chung
eingestellt. 1979 erschien  sie  kurz  wieder,  wurde  aber  als  Fehlschlag
erneut vom
Markt genommen.
Lцwenbrдu: ein deutsches Bier, das von der  bayrischen  Brauerei  Lцwenbrдu,
in Mьnchen,
Deutschland, hergestellt wird. Lцwenbrдu begann sein  Bier  gegen  Ende  des
19. Jahrhun-derts
zu exportieren und dehnte seinen Vertrieb auf ьber hundert  Lдnder  weltweit
aus.
Es wurde auЯerdem zum meistverkauften  deutschen  Bier  in  den  Vereinigten
Staaten. In
den 70er Jahren wurde der Import des hochwertigen  deutschen  Bieres  jedoch
langsam
eingestellt und eine amerikanische Firma (Miller  Brewing  Company)  erhielt
die Berech-tigung,
"Lцwenbrдu" in den Vereinigten Staaten herzustellen.
"Marketing-Myopie": ein Artikel von Theodore Levitt, den er  im  Jahre  1960
schrieb,
wдhrend er Lehrbeauftragter fьr  Betriebsfьhrung  an  der  Harvard  Business
School war,
und in der Zeitschrift Harvard Business Review  verцffentlichte.  In  diesem
Artikel ging es
hauptsдchlich darum, wie man  dafьr  sorgt,  dass  ein  Unternehmen  stдndig
wдchst. Levitt
legte dar, dass das Wachstum nicht etwa dadurch  bedroht,  verlangsamt  oder
gestoppt
wird, dass der Markt gesдttigt sei, sondern durch Fehler vom  Topmanagement,
das sich
in  seiner  Kurzsichtigkeit  (Myopie)  auf  nur  ein  Produkt   oder   einen
Wirtschaftszweig
beschrдnkt. Als Beispiel fьhrt er  an,  wie  die  einst  einflussreiche  und
wohlhabende Eisen-bahn
nicht deshalb stagnierte und zu schrumpfen begann, weil die Nachfrage nach
Personen-  und  Frachtgutbefцrderung  geringer  wurde,  sondern   weil   die
Eisenbahn der
Meinung war, sie befinde sich nur in der Eisenbahnbranche und nicht  in  der
Transport-branche.
Deshalb definierte sie ihren Wirtschaftszweig  verkehrt  (zu  begrenzt)  und
nicht
umfassend genug, um die verдnderten Bedьrfnisse ihrer Kunden zu decken.  Der
Artikel
brachte zum Ausdruck, dass Firmen und Industriezweige kundenorientiert  sein
sollten
und  nicht  davon  ausgehen  sollten,  dass  ein  bestimmtes  Produkt,   das
irgendwann ьber-holt
sein mag, immer auf dem Markt sein und sich gut verkaufen lassen werde. Der
Artikel war sehr erfolgreich und wurde  oft  zitiert.  Bis  1975  hatte  die
Harvard Business
Review ьber 265  Nachdrucke davon verkauft.
Maytag:  ein  Hersteller  von  Haushaltsgerдten  (Waschmaschinen,  Trocknern
usw.), der
1909 in den Vereinigten  Staaten  von  Frederick  Louis  Maytag  (1857-1937)
gegrьndet
wurde. Maytag  leitete  zu  dieser  Zeit  eine  Fima  fьr  Farmbedarf.  1907
entwickelte Maytag
eine handbetriebene Waschmaschine und  1911  eine  motorbetriebene  Version,
die den
Industriezweig   grundlegend   verдnderte.   Maytag   wurde   zum    grцЯten
Waschmaschinen-hersteller.
McMahan, Harry: amerikanischer  TV-Werbeberater  und  -Kommentator.  McMahan
etab-lierte
seine eigene Produktionsgesellschaft fьr Werbefilme und arbeitete mit etwa
fьnfzig  Agenturen  und  ьber  200  nationalen,   regionalen   und   lokalen
Werbetrдgern,
wobei  er  Pionierarbeit  mit  neuen  Verfasser-  und   Produktionstechniken
leistete. Spдter
etablierte er seine eigenen Bьros als Berater  fьr  Fernsehwerbung  und  zog
Aufmerksam-keit
auf die mit dem Clio-Preis ausgezeichneten Werbespots (jдhrlich ьberreichte
Auszeichnungen   der   Werbeindustrie   fьr   Verdienste   in   Funk-    und
Fernsehwerbung).
Von zahllosen Klassikern der  Fernsehwerbung,  die  noch  in  vorhergehenden
Jahren
ausgezeichnet worden waren, hatte ein GroЯteil der  Agenturen  entweder  den
Auftrag
verloren oder Bankrott gemacht.  Daran  zeigt  sich,  dass  in  der  Werbung
Kreativitдt nicht
so wichtig ist wie die Fдhigkeit, den Absatz zu steigern.
Medienkaufsdienst: eine Agentur, die sich  darauf  spezialisiert,  Werbezeit
oder -flдche in
Werbe-  und  Kommunikationsmedien  zu  erwerben  (beispielsweise  Funk-  und
Fernseh-werbung
oder Anzeigen in Zeitschriften und Zeitungen), um das  Geld  des  Auftragge-
bers
bestmцglich einzusetzen und mit der Werbung fьr ihn Ergebnisse zu  erzielen:
ob
eine  Werbung  zum  Beispiel  spдt  nachts  fьr  eine  bestimmte  Zielgruppe
gesendet werden
sollte oder besser am frьhen Abend, was zwar teurer ist, aber bewirkt,  dass
ein breiteres
Publikum erreicht wird.
Mennen Co.: eine amerikanische  Firma,  die  1878  vom  deutschen  Apotheker
Gerhard
Mennen gegrьndet wurde. Mennen bot Toilettenartikel unter seinem  Namen  und
mit
seinem Image an, um sich persцnlich fьr  ihre  Qualitдt  zu  verbьrgen.  Die
Firma stellte
den ersten Talkumpuderstreuer und den ersten Deodorant- Stift vor,  zusammen
mit
einer  breiten  Palette  weiterer   Artikel,   wie   Shampoos,   Rasierzeug,
Hautpflegemittel und
Kosmetika. 1971 brachte sie eine Produktreihe auf den Markt, angefangen  mit
dem
Shampoo Protein 21. Das Shampoo erreichte, getragen von  einer  6-Millionen-
Dollar-Multimediea-
Einfьhrungskampagne, anfдnglich einen noch nie dagewesenen Marktanteil
und einen hohen Absatz auf verschiedenen Mдrkten weltweit. Der Verkauf  ging
jedoch
zurьck, als das Produkt die Erwartungen der Verbraucher nicht erfьllte.  Dem
Protein 21
Shampoo folgte  eine  Produktreihe,  die  u.a.  folgende  Artikel  umfasste:
Varianten von
Protein 21; Protein 21 Pflegespьlung und Protein 29 Haarspray (fьr  Mдnner).
Spдter
wurde die Firma fьr 670 Millionen $ von  Colgate-Palmolive  erworben  (einem
welt-weiten
Unternehmen fьr Konsumgьter).
Mercury: eine amerikanischen  Autoserie,  hergestellt  von  der  Ford  Motor
Company, einer
amerikanischen Automobil- Gesellschaft, die im Jahre 1903  gegrьndet  wurde.
Der
Mercury (von dem es vier anfдngliche Modelle gab) wurde in den  spдten  30er
Jahren auf
den Markt gebracht und war der Wagen  mittlerer  Preisklasse  in  der  Ford-
Produktpa-lette;
er ordnete sich zwischen dem  Luxusmodell  Lincoln  und  dem  preisgьnstigen
Ford
ein. Gleich nachdem das Auto herauskam, war es ein Erfolg; allein im  ersten
Jahr
wurden mehr als 70  verkauft. Die Mercury- Serie hatte viele  weitere  Jahre
Erfolg.
Michelob: ein Warenzeichen einer  beliebten  Biermarke,  die  1876  vom  US-
amerikanischen
Bierhersteller Anheuser-Busch auf den  Markt  gebracht  wurde,  der  grцЯten
Brauerei der
Welt. Michelob wurde  erstmalig  entwickelt  und  hergestellt,  nachdem  der
Grьnder von
Anheuser-Busch seine Mitarbeiter zusammengerufen und sie  beauftragt  hatte,
das
edelste Bier der Welt zu brauen. Bis 1962 war das  Bier  weder  in  Flaschen
noch in Dosen
erhдltlich, sondern nur in Fдssern, wodurch seine  eigentliche  Exklusivitдt
gewahrt
blieb.  Ende  der  60er  und  Anfang  der  70er  Jahre  wurde  Michelob   in
Anzeigenkampa-gnen
als das erste hoch im Kurs stehende amerikanische  Premium  Bier  bezeichnet
und
mit Slogans beworben, wie "Beim Bier  bedeutet  erster  Klasse  reisen,  man
trinkt
Michelob".
Miles Laboratories: ein  amerikanischer  GroЯerzeuger  von  pharmazeutischen
Produkten.
Ursprьnglich hieЯ die Firma Dr. Miles Medical Company;  sie  wurde  1885  in
Indiana,
USA, von einem Arzt namens Franklin Miles (1845-1929) gegrьndet. Schon nach
kurzer Zeit stellte die Firma eine  ganze  Serie  medizinischer  Erzeugnisse
her. 1922
wurde der Name auf Miles Laboratories geдndert und  1931,  nach  jahrelangen
Experi-menten,
brachte die Firma Alka- Seltzer (ein  Schmerzmittel  in  Tablettenform)  auf
den
Markt.  Fьr  das  Medikament  wurde  intensiv  geworben  und  es  wurde  zum
allerwich-tigsten
Produkt der Firma. In den 60er Jahren brachte Miles Alka- Seltzer  Plus  auf
den
Markt, eine extra starke Version von Alka-Seltzer. Das Produkt  wurde  Mitte
der 70er
Jahre  zu  Alka-Seltzer  Plus  Erkдltungsmedizin  umbenannt   und   ьbertraf
schlieЯlich
seinen Vorlдufer beim Umsatz. 1977 wurde Miles  von  der  deutschen  Chemie-
und Phar-magesellschaft
Bayer AG ьbernommen.
Miller, Ann: (1923-) amerikanische  Tдnzerin  mit  langen  Beinen,  die  ihr
Filmdebьt als
Tдnzerin im Film New Faces  (Neue  Gesichter)  von  1937  gab.  Neben  ihren
Filmrollen
trat sie auf dem Broadway, in Nachtclubs und im Fernsehen  auf.  Anfang  der
70er Jahre
tanzte und sang sie  in  einem  aufwendigen  Werbespot  auf  einer  riesigen
Suppendose der
Marke Great American soup vor einem Hintergrund  mit  flieЯendem  Wasser  im
Stil
eines grandiosen Hollywood-Musicals aus dem Jahre 1937. Dabei wurde sie  von
einem
vierundzwanzigkцpfigen Orchester begleitet und Dutzenden von Revuegirls.
Mobile: ein Seehafen im Sьdwesten Alabamas in den Vereinigten Staaten.
Mr. Whipple: siehe Charmin.
Namath,   Joe:   (1943-)   einer   der   berьhmtesten   und   schillerndsten
Persцnlichkeiten unter
den Berufs-Footballspielern Amerikas. Er  begann  seine  Laufbahn  im  Jahre
1965 bei den
New York Jets, die er beim Super Bowl  III  von  1969  zu  einem  Geschichte
machenden
Sieg ьber die stark favorisierten Baltimore  Colts  fьhrte.  Im  Jahre  1978
hцrte er mit dem
Football auf, wurde jedoch Sport-Kommentator und erschien  in  TV-Werbespots
fьr
verschiedene Produkte, wie zum Beispiel Ovomaltine.  Im  Jahre  1985  wдhlte
man ihn
zum Mitglied der Professional Football Hall of Fame.
National: bezieht sich auf das  National  Car  Rental  System,  Inc.,  einen
Mietverleih- Service
fьr Autos in den USA, der 1947 von 24 unabhдngigen  Mietverleih-Unternehmern
fьr
Autos  gegrьndet  wurde,  die   ihren   Einfluss   auf   dem   Markt   durch
Zusammenarbeit
verstдrken wollten. Die Firma  expandierte  auf  internationaler  Ebene  und
wurde zu
einer der fьhrenden Firmen weltweit.
National Cash Register (National-Registrierkassen):  eine  Firma,  die  Ende
des 19. Jahr-hunderts
gegrьndet wurde und ursprьnglich nur ein Produkt  herstellte  -  Registrier-
kassen.
In den 50er Jahren stieg NCR in die Computerbranche ein und Ende der 60er
war  NCR  als  einer  der  sieben  Zwerge  im   Vergleich   zum   gewaltigen
Computergiganten
IBM bekannt (neben sechs anderen Firmen). Doch NCR stellte bis in  die  90er
Jahre
weiterhin Computer her. Ende des zwanzigsten  Jahrhunderts  entwickelte  und
vermark-tete
die NCR Corporation, unter  welchem  Namen  sie  dann  bekannt  wurde,  eine
breite
Palette    von    Computersystemen,    Automationsprodukten    fьrs    Bьro,
nachrichtentechnischen
Dienstleistungen, Data Warehousing  (ein  Oberbegriff  fьr  ein  System  zum
Speichern,
Abrufen und Verwalten groЯer Mengen jeder Art  von  Daten),  Software  sowie
Geschдfts-formularen
und -artikeln.  Stolze  40  Prozent  aller  weltweit  ausgestellten  Schecks
wurden
mit Ausrьstung von NCR auf Deckung hin ьberprьft.
NCR: eine Abkьrzung fьr National Cash Register (Nationale Registrierkasse)
Nestlй: ein groЯes, multinationales Nahrungsmittelunternehmen,  das  im  19.
Jahrhundert
in der  Schweiz  gegrьndet  wurde.  Es  ist  fьr  seine  Schokoladenprodukte
bekannt und
hat ьber 400 Produktionseinrichtungen auf fьnf  Kontinenten.  Nestlй  stellt
neben
Schokolade  eine  breite   Palette   von   Produkten   her,   einschlieЯlich
Babynahrung,
Kдse, Kondensmilch und Instantkaffee.  Es  werden  auЯerdem  pharmazeutische
Produkte
(Medikamente und Arzneimittel) sowie Kosmetika hergestellt  und  Restaurants
und
Hotels geleitet.
Newsweek:  ein   wцchentlich   erscheinendes   Nachrichtenmagazin   in   den
Vereinigten Staaten,
das von einem ehemaligen Angestellten des Time Magazins  ins  Leben  gerufen
wurde. Es
enthдlt kurze  Artikel  mit  Ansichten  zu  verschiedenen  Themen,  wie  zum
Beispiel inter-nationaler
Politik, Sport, Bьchern, Filmen, Wissenschaft usw.
New York Times, Die: eine tдglich erscheinende  Morgenzeitung,  die  in  New
York City
verцffentlicht wird. Die international bekannte  New  York  Times  wurde  im
Jahre 1851
als ein Groschenblatt etabliert. Anfang der 90er  Jahre  hatte  sie  tдglich
bereits 1,1 Millionen
Leser und jeden Sonntag 1,7 Millionen. Sie ist fьr ihre Leitartikel  bekannt
und ihre
groЯe Sonntagsausgabe, die das New York Times Magazin enthдlt.
NL: bezieht sich auf NL Industries, Inc., gegrьndet  1891  in  den  USA,  in
Houston, Texas,
unter dem Namen National Lead Company.  Die  Firma  ist  einer  der  grцЯten
Hersteller
von Pigmenten in den USA,  die  zur  Aufhellung  von  Farben,  Kunststoffen,
Papier usw.
verwendet werden; ursprьnglich wurde  sie  als  eine  Gesellschaft  fьr  den
bergwerklichen
Abbau   von   Blei   gegrьndet.    Sie    expandierte,    um    verschiedene
Produktsortimente
herstellen zu kцnnen,  einschlieЯlich  Chemikalien,  Aluminiumprodukten  fьr
Flugzeuge
sowie Produkten, die den Fluss von Farben,  Tinten  und  Fetten  regulieren.
Als die
Geschдftstдtigkeiten der Firma im  Bereich  der  Bleigewinnung  zurьckgingen
und die
Firma in andere Bereiche einstieg,  дnderte  sie  ihren  Namen  1971  zu  NL
Industries.
NVF: bezieht sich auf  die  NVF  Company,  einen  amerikanischen  Hersteller
verschiedener
Produkte, einschlieЯlich Plastikwaren,  Messing-  und  Kupferartikeln  sowie
rostfreien
Stahlwaren. Die Firma wurde 1904 unter dem Namen National Vulcanized Fibre
Company gegrьndet.  (Vulkanisieren  bedeutet,  Kautschuk  mit  Schwefel  und
intensiver
Hitze zu behandeln, um es zu verschiedenen  Zwecken  elastischer,  haltbarer
und anpas-sungsfдhiger
zu machen.) Die Firma дnderte 1965 ihren Namen zu NVF Company und
stellte neben  vulkanisiertem  Kautschuk  Haushaltswaren  und  Behдlter  aus
Plastik her
sowie  Holzschrдnke,  Seidenpapier-Produkte,  Aluminiumfenster  und  -Tьren,
Leitungen
und Rohre aus rostfreiem Stahl und Stahlriemen.
Ogilvy, David: (1911-1999) britischer Werbeleiter und Grьnder der  Ogilvy  &
Mather
Werbeagentur. Ogilvy war fьr den Nachdruck  bekannt,  den  er  auf  kreative
Werbetexte
und Kampagne-Themen legte. Ogilvy vermarktete  die  Waren  auf  eine  Weise,
dass damit
eine Identifizierung des Produktes mit  dem  Verbraucher  geschaffen  wurde.
Zum
Beispiel warb er fьr Hemden der C. F. Hathaway Company in Maine, USA,  indem
er
einen vornehm aussehenden Gentleman in einem Hathaway-Hemd zeigte, der ьber
einem Auge eine schwarze Augenklappe trug. Dies wurde  von  der  Schlagzeile
"Der
Mann im  Hathaway-Hemd"  begleitet.  Die  Werbeanzeigen,  bei  denen  dieser
Persцnlich-keitstyp
eingesetzt wurde, waren erfolgreich;  schlieЯlich  kennzeichnete  der  "Mann
mit
der Augenklappe" fьr sich allein  das  Produkt.  Andere  Produkte,  die  von
Ogilvy
vermarktet wurden, umfassten Schweppes Tonic Water und Rolls-Royce Autos,
einschlieЯlich der bekannten Aussage: "Bei sechzig Meilen pro Stunde  stammt
das
lauteste Gerдusch in diesem neuen Rolls-Royce von der elektrischen Uhr."  Er
verцffent-lichte
auch mehrere Bestseller und hielt Reden ьber Werbung, die weithin publik
gemacht  wurden.  AuЯerdem  sagte  er  das  Aufkommen  des  Zeitalters   des
Positionings in
der Werbung vorher, als er erklдrte: "Die Ergebnisse Ihrer Kampagnen  hдngen
nicht so
sehr davon ab, wie wir Ihre Werbung gestalten, als davon,  wie  Ihr  Produkt
positioniert
wird."
Ovomaltine:  ein   Markenname   eines   Pulvers,   das   hauptsдchlich   aus
Malzextrakten, Milch
und Eiern zusammengesetzt ist, oder ein Getrдnk, das  daraus  gemacht  wird.
Ursprьng-lich
handelte es sich um ein Getrдnk, das von  einem  Schweizer  Arzt  vermarktet
und
dann Anfang des 20.  Jahrhunderts  in  den  Vereinigten  Staaten  eingefьhrt
wurde. In der
Werbung wurde es  als  "der  schweizer  Nдhrtrunk,  der  jetzt  in  der  USA
hergestellt wird"
prдsentiert und als das Getrдnk, das "Kцrper, Gehirn  und  Nerven  aufbaut".
Ovomaltine
tauchte auch in den Fernsehwerbungen der 70er  Jahre  auf.  In  einer  davon
spielte der
amerikanische Berufs-Footballspieler Joe Namath die Hauptrolle.
Pampers: ein Warenzeichen fьr  Wegwerfwindeln,  hergestellt  von  Procter  &
Gamble,
einem   GroЯerzeuger   von    Reinigungsmitteln,    Seifen    und    anderen
Haushaltsprodukten.
Pampers erschien im Jahre 1966 als erste Wegwerfwindel auf dem Markt.
Pepsi-Cola: ein Warenzeichen fьr einen beliebten amerikanischen Soft  Drink,
hergestellt
von PepsiCo, Inc., einem der grцЯten Soft-Drink-Unternehmen der Welt. Pepsi-
 Cola
wurde 1898 vom amerikanischen Pharmazeuten Caleb Bradham gegrьndet und mit
einem Namen versehen. 1909 boten 24 amerikanischen Staaten es, abgefьllt in
Flaschen, an. Die Popularitдt der Soft Drinks stieg und  Pepsi-Cola  belegte
mit seinen
Verkaufszahlen den zweiten Platz im Wettbewerb mit seinem stдndigen  Rivalen
Coca-Cola
(Coke), dem weltweit fьhrenden Colagetrдnk.
Piels: ein Bier, das von der Piel Brothers Brewing Company, New  York,  USA,
gebraut wird.
Das Unternehmen wurde Ende des 19. Jahrhunderts  gegrьndet  und  expandierte
ins 20.
Jahrhundert hinein.  Sein  Bier  wurde  in  New  York  und  den  umliegenden
Gebieten
verkauft. Einer der Slogans, der verwendet wurde, um fьr  Piels  zu  werben,
war: "Der
Geschmack von frisch gezapftem Piels ist nicht zu ьbertreffen."
Pierre, Hans and Yoshio: eine Wendung, die benutzt wird, um die  gewцhnliche
Person,
Leute im Allgemeinen oder jedermann in anderen Lдndern als  den  Vereinigten
Staaten
zu bezeichnen. Pierre ist ein sehr typischer franzцsischer  Name,  Hans  ist
ein traditio-neller
deutscher Name und Yoshio ist ein hдufiger japanischer  Name.  Pierre,  Hans
und
Yoshio ist eine Variation der amerikanischen Wendung Tom,  Dick  und  Harry,
mit der
die Durchschnittsperson bezeichnet wird; Leute allgemein; jedermann.
PPG: bezieht sich auf PPG Industries, Inc., eine  amerikanische  Firma,  die
1883 in Pennsyl-vania
unter dem Namen Pittsburgh Plate Glass Company gegrьndet wurde. Die Firma
wurde ursprьnglich als Hersteller von Tafelglas etabliert (dickem Glas,  aus
dem flache
Platten hergestellt werden und  das  fьr  Fenster,  Spiegel  usw.  verwendet
wird). Sie erwei-terte
ihre Geschдftsbereiche und wurde zu einem weltweiten Produzenten  von  Glas-
fiber,
fabrikmдЯig  hergestellten   Glaserzeugnissen   und   war   Ende   des   20.
Jahrhunderts
der weltweit grцЯte Hersteller von Ьberzьgen in der  Automobilindustrie  und
anderen
Industriezweigen. Im Jahre 1968 дnderte sie ihren Namen zu  PPG  Industries,
Inc., um
ihrem Wachstum und ihrer Diversifikation Rechnung zu tragen.
Pristeen: ein Warenzeichen fьr ein Hygienespraydeodorant fьr Frauen, das  in
den 60er
Jahren von der American Warner-Lambert Pharmaceutical Company auf den Markt
gebracht wurde. Ende des zwanzigsten Jahrhunderts war Warner-Lambert das am
schnellsten   wachsende   auf    Forschung    basierende,    pharmazeutische
GroЯunternehmen
und schloss sich mit  einem  anderen  Industriegiganten,  Pfizer,  zusammen,
womit das
pharmazeutische Unternehmen mit dem grцЯten Absatz auf der  Welt  geschaffen
wurde.
Procter & Gamble: ein  amerikanischer  GroЯerzeuger  von  Reinigungsmitteln,
Seifen und
verschiedenen  anderen  Haushaltsprodukten.  Das  Unternehmen   wurde   1837
gebildet,
als der  Seifenhersteller  James  Gamble  (1803-1891)  und  Kerzenhersteller
William Procter
(1801-1884)  ihre  Unternehmen   zusammenschlossen.   Unter   ihren   ersten
Produkten
befanden sich 1879 die Ivory Seife, Crisco- Shortening (1911) und Tide,  das
erste syntheti-sche
Waschmittel  (1946).  Das  Unternehmen  expandierte   stetig   und   stellte
schlieЯlich viele
verschiedene Produkte her, nicht nur  Tide,  sondern  auch  andere  bekannte
Waschmittel,
wie  Bold  und  Cheers;  auЯerdem  Zahnpasten,  Shampoos,   Deodorants   und
Papiererzeug-nisse.
Es brachte auch die erste "Seifenoper" auf den Markt  (die  Puddle-Familie),
so
genannt wegen ihres Sponsors. Procter &  Gamble  war  auЯerdem  bekannt  fьr
seine
vielen Werbekampagnen, wie  zum  Beispiel  seinen  Slogan  "99  und  44/100%
rein",
der verwendet wurde, um fьr  die  Ivory  Soap  zu  werben.  AuЯerdem  versah
Procter &
Gamble auch erfolgreich jedes  seiner  Produkte  mit  einem  eigenen  Namen,
anstatt mit
dem Oberbegriff der Firma (sein Waschmittel ist mit  "Tide"  benannt,  nicht
"Pocter &
Gamble-Waschmittel").
Protein 21: siehe Mennen Co.
Protein 21 Conditioner: Siehe Mennen Co.
Protein 21 Konzentrat: eine Version des Protein  21  Shampoos,  das  weniger
Flьssigkeit
enthielt und somit weniger massig war als Protein 21. Siehe auch Mennen Co.
Protein 29: siehe Mennen Co.
Raphael: ein Warenzeichen fьr einen bekannten  franzцsischen  Aperitif.  Ein
Aperitif ist ein
alkoholisches Getrдnk, das man vor einer Mahlzeit  zu  sich  nimmt  und  das
dazu gedacht
ist, den Appetit anzuregen.  Er  enthдlt  mehr  Alkohol  als  Wein  und  ist
allgemein sьЯer.
Raphael wird nicht mehr in die Vereinigten  Staaten  importiert,  jedoch  in
anderen
Lдndern verkauft.
RCA: Radio Corporation of America,  ein  groЯes,  vielseitiges  Unternehmen,
das hauptsдch-lich
im  Bereich  Elektronik  und  Kommunikation   tдtig   ist.   RCA   ist   der
Цffentlichkeit
hauptsдchlich durch Unterhaltungselektronik fьr Privathaushalte wie  Radios,
Stereoan-lagen,
Fernseh- und Videogerдte bekannt. In den 60er Jahren stieg die Firma in die
Computerbranche ein, zog sich jedoch 1971 nach finanziellen  Verlusten,  die
sich auf
beinahe 250 Millionen Dollars beliefen, daraus zurьck.
REA Express, Inc.:  frьher  der  grцЯte  Expressdienst  fьr  Luftfracht  und
Landtransporte in
den  Vereinigten  Staaten.  Er  befцrderte  Pakete,  Geld  und  Waren.   Die
Gesellschaft war
Anfang  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  als  Railway  Express  Agency,  Inc.
bekannt und
setzte hauptsдchlich Zьge fьr ihre Zustellungen  ein.  Sie  expandierte  und
umfasste in
ihrem Expressdienst bald weitreichenden  Luftversand-  Service  sowie  einen
groЯen
Fuhrpark an Lieferwagen. 1970 дnderte die Gesellschaft ihren  Namen  zu  REA
Express,
Inc., und startete eine Marketing-Kampagne, bei der die fiktive  Figur  Lone
Ranger in
Werbespots und Werbeanzeigen in Zeitungen und  Magazinen  eingesetzt  wurde.
In
einem der Werbespots springt zum Beispiel der schnelle Zusteller  der  Firma
plцtzlich
mit einem Paket in ein Bьro, legt eine silberne Kugel auf  den  Schreibtisch
und verlдsst
die erschrockenen Kunden  unvermittelt  mit  einem  "Hei-Jo  REA!  Und  weg!
(wobei er
das "Hei-ho Silver! Und weg!" des Lone Rangers nachahmt).  Siehe  auch  Lone
Ranger.
Reeves,   Rosser:   (1910-1984)   ein   amerikanischer    Werbeleiter    und
Vorstandsvorsitzender
von Ted Bates & Company, die unter  seiner  Verwaltung  zu  einer  der  fьnf
besten Werbe-agenturen
der Welt wurde. Er wurde einst der "Messias des Hardsell" genannt, und zwar
wegen seiner Werbekampagnen fьr Markenprodukte wie  Wonder  Bread,  Colgate-
Zahn-pasta,
M&M SьЯigkeiten und Anacin. Reeves war auch ein populдrer Autor. In seinem
Buch Reality in Advertising (Werbung  ohne  Myhtos)  (1961)  fьhrte  er  die
Vorstellung
des einzigartigen Verkaufsangebotes ein, die er in drei  Teilen  definierte:
a) Jede Werbe-anzeige
muss dem Verbraucher ein Angebot machen; genauer gesagt, muss sie jedem
Leser  mitteilen:  "Kaufen  Sie  dieses  Produkt  und  Sie   werden   diesen
bestimmten Nutzen
daraus ziehen." b) Bei dem Angebot muss es sich um etwas  handeln,  das  die
Konkur-renz
entweder nicht anbieten  kann  oder  tatsдchlich  nicht  anbietet.  Es  muss
einzigartig
sein - entweder aufgrund der Einzigartigkeit der  Marke  oder  aufgrund  des
Anspruchs,
der anderweitig in diesem bestimmten Gebiet der  Werbung  nicht  aufgestellt
wird. c) Das
Angebot muss zugkrдftig genug sein, um fьr Millionen von Leuten  den  AnstoЯ
zu geben
(d.h. neue Kunden fьr das Produkt  zu  gewinnen).  Reeves  sagte,  dass  der
GroЯteil der
Werbung jener Zeit "die abgegriffene Kunst des Marktschreiens"  gewesen  sei
und keine
wirkliche Message besaЯ.
Resolve:  eine   Marke   fьr   Schmerztabletten,   die   ehemals   von   der
amerikanischen Bristol-Myers
Company hergestellt wurden. Resolve wurde Ende der 60er Jahre auf den Markt
gebracht und in Wasser aufgelцst, sodass ein sprudelndes  Getrдnk  entstand.
Fьr das
Produkt wurde heftig mit dem Satz geworben:  "In  Ihrem  Magen  wissen  Sie,
dass es
richtig ist." Obwohl Millionen fьr  die  Werbung  des  Produktes  ausgegeben
wurden, war
es  nicht  erfolgreich,  verglichen  mit   дhnlichen   Produkten   wie   dem
Schmerzmittel Alka-Seltzer
und wurde schlieЯlich vom Markt genommen.
Rolls-Royce:  bezieht  sich  auf  Rolls-Royce  Limited   (einen   britischen
Hersteller von Luxus-wagen)
und auf die Autos, die er herstellt. Der britische Flieger, Kraftfahrer  und
Auto-mobilhersteller
Charles Rolls (1877-1910) und der britische Industrielle Henry Royce
(1863-1933) grьndeten das  Unternehmen  im  Jahre  1903  und  erwarben  sich
schnell
einen  anhaltenden  Ruf  als  die  fьhrenden  Hersteller   von   Autos   und
Flugzeugmotoren
von  hцchster  Qualitдt.  Fьr  ihre  groЯen,  exklusiven  und  teuren  Autos
(ungefдhr fьnf bis
zehn Mal so teuer wie ein durchschnittliches  Auto)  betrieb  der  britische
Werbeleiter
David Ogilvy mit einer  Kampagne  erfolgreich  Marketing  und  Werbung.  Das
berьhmte
Rolls-Royce-Zeichen  mit  den  zwei  ineinander   greifenden   Rs   erlangte
Bedeutung als
unmittelbar erkennbares Symbol fьr Qualitдt. Es evozierte Vorstellungen  von
Prдzision,
Integritдt und Sorge fьrs  Detail.  Der  Begriff  Rolls-Royce  wird  oft  im
ьbertragenen Sinne
verwendet, um eine beliebige  Sache  zu  bezeichnen,  der  hцchste  Qualitдt
zugeschrieben
wird.
Rosenfeld, Sirowitz and Lawson: Eine Werbeagentur, die 1970 gegrьndet  wurde
und, im
Gegensatz zu anderen Agenturen jener  Zeit,  aus  einem  kleinen,  kreativen
Team von
Werbetextern, Kunstdirektoren und Marketing- Spezialisten bestand,  die  mit
jedem
Auftraggeber  eng  zusammenarbeiteten.  Die   Agentur   betonte   in   ihren
Werbeanzeigen
Kreativitдt, damit der Auftraggeber aus der Konkurrenz hervorstechen  wьrde,
und
sagte, dass akkurates Positioning  der  wichtigste  Schritt  fьr  effektiven
Absatz darstelle.
Royal Crown: bezieht sich auf Royal Crown Cola,  einen  amerikanischen  Soft
Drink, der
von der Royal Crown Cola Company hergestellt wurde. RC  Cola  wurde  in  den
30er
Jahren auf den Markt gebracht, konkurrierte (als es bekannt wurde)  mit  den
groЯen
Marken Coca-Cola (Coke) und  Pepsi-Cola  und  blieb  mit  seinem  Absatz  im
Vergleich zu
diesen wдhrend des zwanzigsten Jahrhunderts auf Platz 3.  Wдhrend  der  40er
Jahre
wurde  eine  nationale  Werbekampagne  gestartet,  mit  der  gezeigt  werden
sollte, dass
Royal Crown Cola als  unbestrittener  Gewinner  bei  voneinander  unabhдngig
durchge-fьhrten
Geschmackstests bestдtigt wurde. So entstand der Slogan: "Geschmackstests
bestдtigen sie als die beste." Wдhrend desselben Zeitraums begann die  Firma
ausgiebig
Gebrauch von nationalen Zeitungsanzeigen zu machen. Anfang  der  60er  Jahre
brachte
Royal Crown erfolgreich die Diдt-Cola, Diet Rite,  auf  den  Markt,  wodurch
sie ihre
Produktreihe erweiterte. Wдhrend der 70er und 80er Jahre  expandierte  Royal
Crown in
andere Bereiche, wie zum Beispiel Wohnungsausstattung  und  Fruchtsдfte.  In
erster
Linie blieb sie jedoch eine Firma fьr Soft-Drinks.
Schaefer: ein Bier, das von der Schaefer, F.  &  M.,  Brewing  Company,  New
York, USA,
gebraut wurde. Das "F.  &  M."  steht  fьr  Frederick  und  Maximilian,  die
Brьder, die in
den spдten 30er Jahren des  19.  Jahrhunderts  in  die  Vereinigten  Staaten
einwanderten
und  im  Jahre  1842  Schaefer  grьndeten.  Sie   begannen   ein   Lagerbier
herzustellen, das in
Deutschland populдr war, in den Vereinigten Staaten  jedoch  unbekannt  war.
Die Firma
der  Brьder  expandierte  mit  dem  Bier,  fьr  das  wдhrend  des   gesamten
neunzehnten Jahr-hunderts
und bis ins spдte zwanzigste Jahrhundert mit dem Slogan geworben wurde:
"Schaefer ist das Bier, das man trinken sollte,  wenn  man  mehr  als  eines
trinkt." 1981
wurde die Schaefer Brewing Company von einer  anderen  Brauerei  aufgekauft.
Schaefer
Bier wurde jedoch bis zum  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  immer  noch
unter
seinem eigenen Namen verkauft.
"schlauchloser" Reifen: ein Reifen, der mit  Luft  gefьllt  ist  und  keinen
inneren Gummi-schlauch
enthдlt. Ursprьnglich hatten alle Autoreifen einen inneren Gummischlauch,
der sich aufgeblasen im Reifen befand. In den spдten  Vierzigerjahren  wurde
jedoch der
schlauchlose  Reifen  eingefьhrt,  und  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts
hatten alle
Autos schlauchlose Reifen. Ihre Vorteile gegenьber dem Modell  mit  Schlauch
waren:
geringere Reibung (der Schlauch  innerhalb  des  Reifens  rieb  gegen  ihn),
weniger
geplatzte Reifen (der Schlauch konnte zusammengequetscht  werden,  wenn  man
zum
Beispiel gegen eine Bordsteinkante stieЯ), und geringeres Gewicht.
Schweppes: ein Warenzeichen fьr ein kohlensдurehaltiges  Mineralwasser,  das
erstmalig im
Jahre 1783 in London, England, von Jacob Schweppe  auf  den  Markt  gebracht
wurde,
einem    in     Deutschland     geborenen     Schweizer     Juwelier     und
Amateurwissenschaftler, der
ein spezielles  Verfahren  zur  Anreicherung  mit  Kohlensдure  erfand.  Das
Getrдnk war
wдhrend des gesamten 19.  Jahrhunderts  populдr  und  wurde  Mitte  des  20.
Jahrhunderts
in den Vereinigten Staaten von Commander Edward Whitehead, dem  Vorsitzenden
von
Schweppes  USA,  auf  den  Markt  gebracht.  Commander  Whitehead  war  eine
schillernde,
etwas exzentrische Persцnlichkeit, die zum Vorbild und Symbol fьr  Schweppes
in
Amerika gemacht wurde. Das  Getrдnk  wurde  populдr  und  die  amerikanische
Цffent-lichkeit
identifizierte Whitehead schlieЯlich so stark mit Schweppes, dass geglaubt
wurde, er hдtte es erfunden.
Scientific Data Systems: eine amerikanische Computerfirma, die erstmalig  im
Jahre 1962
gegrьndet wurde. Die Firma lieferte Ausrьstungsgegenstдnde  an  militдrische
Zuliefer-firmen
sowie an Personen in Dienstleistungsbranchen. Nach dem ersten und zweiten
Geschдftsjahr war sie erfolgreich und warf Gewinn ab. 1969 wurde  die  Firma
von Xerox
gegen Aktien im Wert von etwa einer Milliarde aufgekauft und zu  Xerox  Data
Systems
umbenannt. Nach einem allgemeinen Rьckgang auf dem Computermarkt ging sie
jedoch Mitte der 70er Jahre Pleite.
SCM: bezieht sich auf  die  SCM  Corporation,  einen  groЯen  amerikanischen
Hersteller einer
Vielfalt von Produkten,  einschlieЯlich  Schreibmaschinen,  Chemikalien  und
Nahrungs-mitteln.
Die Firma entstand ursprьnglich 1903 unter dem Namen L.C. Smith & Bros.
Typewriter Company in Syracuse, New York, USA. Mitte der 20er Jahre  schloss
sie sich
mit der Corona Typewriter Company zusammen,  wurde  zu  Smith-Corona,  Inc.,
und
stellte sowohl Bьroschreibmaschinen als auch tragbare Schreibmaschinen  her.
Sie leis-tete
Pionierarbeit  bei  verschiedenen  Neuerungen,  einschlieЯlich  der   ersten
tragbaren
elektrischen Schreibmaschine, und stieg 1958  in  die  Taschenrechnerbranche
ein, indem
sie mit einer Firma fusionierte, die als Marchant Calculator,  Inc.  bekannt
war. Sie
дnderte ihren Namen auf Smith-Corona Marchant, Inc.,  und  Anfang  der  60er
Jahre
дnderte sie ihren Namen wieder zu SCM Corporation.
Scott: bezieht sich auf die Scott Paper Company,  eine  groЯe  amerikanische
Firma fьr
Konsumgьter, die eine breite, stattliche  Reihe  an  Papiererzeugnissen  fьr
den
Privatgebrauch   und   den   Handel   verkauft.   Diese   beinhalten    u.a.
Papierhandtьcher,
Papierservietten, Gesichtstьcher,  Toilettenpapier,  Tьcher  zur  Babypflege
usw. Die
Firma wurde 1879 gegrьndet  und  stellte  ursprьnglich  "grobe"  Papierwaren
her, wie
Papiertьten und Packpapier. Mit dem Beginn der hдuslichen Sanitдranlagen  am
Ende
des  19.  Jahrhunderts  begann  die  Scott  Paper  Company   Toilettenpapier
herzustellen. Die
Expansion  ging  weiter;  1907  wurde  das  Papierhandtuch  auf  den   Markt
gebracht. Die
Firma etablierte sich weltweit als grцЯter Hersteller von Papiertьchern  und
beherrschte
auf ihrem Hцhepunkt etwa 50 Prozent des Marktes  an  Papiertьchern  fьr  den
Haushalt.
Um die Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts brachte die Firma  mehr  und  mehr
Papierer-zeugnisse
heraus, von denen viele den Markennamen Scott enthielten, zum Beispiel
Scottkins (Servietten), ScotTowels (Papierhandtьcher) usw. Als jedoch  immer
mehr
Wettbewerber  das  Feld  betraten,  sank  Scotts   Anteil   am   Markt   der
Papiertьcher fьr den
Haushalt auf 25 Prozent. Die Firma expandierte in neue  Produktbereiche  und
kaufte
zahlreiche weitere Organisationseinheiten, die sie ihren  Geschдftsbereichen
hinzufьgte.
Mitte   der   90er   fusionierte   sie   mit   einer   anderen   Firma   fьr
Papiererzeugnisse, der
Kimberly-Clark Corporation.
Scotties: ein Markenname fьr ein von der Scott Paper  Company  hergestelltes
Gesichtstuch.
ScotTissue:  ein  Markenname  fьr  ein   von   der   Scott   Paper   Company
hergestelltes Toiletten-papier.
Scottkins: ein Markenname fьr  von  der  Scott  Paper  Company  hergestellte
Servietten.
ScotTowels:  ein  Markenname  fьr  ein   von   der   Scott   Paper   Company
hergestelltes Papier-handtuch
(ein Papierhandtuch ist ein saugfдhiges Papier, das dafьr verwendet wird,
etwas  abzuwischen  und  zu  trocknen,  wie  zum   Beispiel   nasse   Hдnde,
verschьttete Flьs-sigkeiten,
Fenster usw.) ScotTowels wurde erstmalig im Jahre 1931 auf den Markt
gebracht und war weltweit das erste Papierhandtuch auf einer Rolle.
Seven-Up (7-UP): ein Markenname  fьr  einen  populдren  amerikanischen  Soft
Drink mit
einem Zitronen-Limonen- Geschmack, versetzt mit Kohlensдure. 7-UP  wurde  in
den
spдten 20er Jahren auf den Markt gebracht und in der Zeit,  wдhrend  der  es
sich auf dem
Markt befand, stets auf viele verschiedene Arten positioniert. Zum  Beispiel
wurde dafьr
mit einer "Wet and Wild"-(Feucht und Wild) Kampagne Werbung betrieben. Am
erfolgreichsten wurde es  als  die  "Un-Cola"  positioniert,  im  Wettbewerb
gegen einen der
fьhrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,  und  andere  Cola-Firmen.
Der
Ursprung seines Namens ist nicht bekannt, aber  vermutlich  geht  er  darauf
zurьck, dass
das Getrдnk eine Mischung aus sieben Aromen ist. Es hat  sich  ьber  fьnfzig
Jahre unter
den zehn besten Soft Drinks gehalten.
Singer: bezieht sich auf die Singer Company, eine groЯe amerikanische  GmbH,
die sich aus
einem  Nдhmaschinenunternehmen  entwickelte,  das  Mitte   des   neunzehnten
Jahrhun-derts
gegrьndet wurde. Der ursprьngliche Leiter der Firma  war  der  Erfinder  der
ersten
praktischen Nдhmaschine fьr den Hausgebrauch, Isaac Singer (1811-1875).  Sie
expan-dierte
bald zum grцЯten Hersteller von Nдhmaschinen  auf  der  Welt.  In  den  60er
Jahren
begann   Singer   mit   einer    Diversifizierungsstrategie,    indem    sie
zweiundzwanzig verschie-dene
Herstellerfirmen  erwarb,  deren  Produkte  von  Haushaltsgerдten   bis   zu
Verteidi-gungssystemen
reichten. Dies erwies sich jedoch als nicht erfolgreich und schon bald
begann die Firma viele ihrer neuen  Geschдftsbereiche  abzustoЯen.  Sie  gab
schlieЯlich
auch  das  Nдhmaschinengeschдft   auf,   das   einst   ihr   eintrдglichster
Geschдftsbereich
gewesen war; sie  blieb  weiterhin  auf  den  Gebieten  der  Elektronik  und
Verteidigungssys-teme
tдtig.
Smucker's: bezieht sich auf die  J.  M.  Smucker  Company,  einen  fьhrenden
amerikanischen
Hersteller  von  Konfitьren,  Gelees  und  Konserven,  der  fьr  diese  auch
Marketing betrieb.
Die Firma wurde 1897 vom Farmer und Geschдftsmann Jerome Monroe Smucker
(1858-1948)  gegrьndet  und  zeigte  rasche  Expansion  bis  ins  zwanzigste
Jahrhundert.
Nachdem die als Familienbetrieb gefьhrte Firma zuerst  Produkte  wie  Butter
und Brot-aufstrich
Apfel herstellte, entwickelte sie eine lange Reihe verschiedener Gelees und
Konserven. Die Absдtze der Firma stiegen weiterhin und in  den  60er  Jahren
formulierte
ihre Werbeagentur den Slogan: "Bei einem Namen wie  Smucker's  muss  es  gut
sein."
Obwohl sich Familienmitglieder anfдnglich nicht mit dem Gedanken anfreunden
konnten, dass mit ihrem eigenen Namen SpaЯ getrieben wurde, erwies sich die
Kampagne  als  hцchst  erfolgreich.  Smuckers  Verkдufe  verdoppelten   sich
innerhalb
weniger  Jahre,  und  der  Slogan  wurde  ьber  viele  Jahrzehnte  weiterhin
verwendet.
Sperry  Rand:  bezieht  sich  auf  die   Sperry   Rand   Corporation,   eine
amerikanische Computer-firma,
die in den 50er Jahren aus der Fusion zweier Hersteller gebildet wurde,  der
Sperry
Corporation  und  dem  Remington  Rand.  Sperry  war  ein   Hersteller   von
Flugzeuginstru-menten
und Remington Rand stellte Geschдftsausstattungen und Schreibmaschinen
her. Remington besaЯ auch die Eckert-Mauchly Corporation,  eine  Firma,  die
von den
Entwicklern des ersten elektronischen Computers  gegrьndet  wurde.  Die  neu
gebildete
Sperry Rand expandierte und wurde bald eine  der  fьhrenden  Firmen  in  der
Computer-industrie.
Spдter wurde die Firma zu "Unisys" umbenannt, von United Information
Systems, und war noch am Ende des zwanzigsten Jahrhunderts tдtig.
Sports  Illustrated:  ein  wцchentliches   Sport-Magazin,   das   1954   vom
amerikanischen
Redakteur und Herausgeber Henry Luce ins Leben gerufen wurde. Seine  Auflage
wuchs
von Anfang an schnell und erreichte 575  Menschen im ersten Jahr; 1   im
Jahre 1962 und ьber 3   in  den  90er  Jahren.  Das  Magazin  ist  nicht  im
Zeitungsstil
geschrieben und bringt Informationen ьber  Sport  und  Unterhaltungsbeitrдge
in Text
und Bildern. Eine Zeit lang positionierte sich das Magazin als  "Die  dritte
Wochenzeit-schrift"
hinter den beiden Hauptnachrichtenmagazinen, Time und Newsweek.
Starch: siehe Daniel Starch & Staff.
Stassen,  Harold  Edward:  (1907-)  ein  amerikanischer  Politiker,  genauer
gesagt ein hart-nдckiger,
aber nicht erfolgreicher Prдsidentschaftskandidat der  Vereinigten  Staaten.
Er
war von 1938 bis 1942 Gouverneur von Minnesota und trat  spдter  bei  sieben
Prдsident-schaftswahlen
als Vertreter der Republikaner an, wobei er jedoch verlor - 1948, 1952,
1964, 1968, 1972, 1976 und 1980.
Super Bowl: das jдhrliche Endspiel um die Meisterschaft im Football  in  den
Vereinigten
Staaten zwischen dem Team mit  den  besten  Ergebnissen  in  der  nationalen
Football-Liga
und dem Team mit den besten  Ergebnissen  in  der  amerikanischen  Football-
Liga, den
beiden Ligen, die die National Football League ausmachen.
Tauschgeschдft:   bezieht   sich   auf    einen    Werbeauftraggeber,    der
Vereinbarungen trifft,
Sendezeit fьr Werbung im Austausch gegen etwas  anderes  (wie  zum  Beispiel
ein
Produkt oder eine Dienstleistung) zu erhalten, anstatt  mit  Geld  dafьr  zu
bezahlen. Zum
Beispiel kцnnte ein цrtlicher Autohдndler dem Rundfunksender  als  Austausch
fьr
kostenlose Werbung ein neues Auto geben. Der  Rundfunksender  kцnnte  dieses
Auto
dann fьr seine Angestellten oder als Preis bei  einem  Wettbewerb  verwenden
usw., ohne
es kaufen zu mьssen.
Tide: ein Markenname fьr  ein  Waschmittel,  hergestellt  von  der  US-Firma
Procter &
Gamble  (einem  GroЯerzeuger  von  Reinigungsmitteln,  Seifen  und   anderen
Haushalts-produkten).
Tide war das erste synthetische Waschmittel und wurde 1946 eingefьhrt,
nachdem zwanzig Jahre lang geforscht  worden  war,  um  ein  Waschmittel  zu
finden, das
Цl und Fett aus Kleidung entfernen und Schmutz im Waschwasser lцsen kцnnte.
(Zuvor verwendete  Seife  war  bei  hartem  Wasser,  das  hohe  Mineralwerte
aufwies, nicht
waschaktiv;  sie  hinterlieЯ  Schmutzringe  im  Waschbottich.)  Die  schnell
ansteigenden
Verkдufe  von  Tide  verliefen  parallel   zum   Verkauf   vollautomatischer
Waschmaschinen
wдhrend  der  Fьnfzigerjahre.  Die   Marke   wurde   als   das   Waschmittel
angepriesen, das
"Kleidung weiЯ macht" und "Kleidung sauberer werden lдsst als jede  Seife!".
Es
bewirkte grundlegende Verдnderungen der  Waschgewohnheiten  in  Amerika  und
wurde
Amerikas fьhrendes Waschmittel.
Time: ein wцchentlich erscheinendes Nachrichtenmagazin,  das  aus  Dutzenden
kurzen Arti-keln
besteht, mit Meinungen zu verschiedenen Themen, und in Rubriken wie zum
Beispiel internationale Politik, Business, Bildung,  Wissenschaft,  Medizin,
Recht, Reli-gion,
Sport, Bьcher, Filme usw. gegliedert ist.
Tom, Dick and Harry: siehe Pierre, Hans und Yoshio.
Trans  Caribbean:  bezieht  sich  auf  die  Trans  Caribbean  Airways,  eine
Fluggesellschaft, die
1945 etabliert wurde und Flugverbindungen von New York, USA, nach San  Juan,
Puerto
Rico, zur Verfьgung stellte. Die Fluggesellschaft bot bald Flьge in  weitere
Gebiete der
Karibik  an;  sie  stieЯ  jedoch  auf  wachsende  Konkurrenz   von   anderen
Fluggesellschaften
und machte Schulden. 1971 schloss sich die Trans Caribbean mit der  American
Airlines
zusammen.
TRW: bezieht sich auf TRW, Inc., einen groЯen amerikanischen Hersteller  von
Autoteilen
und Produzenten von Satelliten, Fernlenkgeschossen und Computern. Die  Firma
wurde
1958 unter dem Namen Thompson-Ramo-Woolridge gegrьndet, und zwar durch eine
Fusion von Thompson Products (einem Hersteller  von  Autoteilen)  und  Ramo-
Wool-ridge
(einer Firma fьr elektronische Computersysteme). Die Firma дnderte ihren
Namen bald auf TRW, Inc. und wuchs, bis sie  ein  fьhrender  Hersteller  auf
dem Markt
der Autoteile wurde (wie zum Beispiel der  Herstellung  von  Airbags)  sowie
ein Erzeuger
von  Hightech-Ausrьstung  fьr  Raumfahrzeuge  (vor  allem  baute   sie   ein
wissenschaftli-ches
Forschungslabor fьr eine US-Raumsonde zum Mars). In der zweiten Hдlfte des
zwanzigsten Jahrhunderts stieg sie  auЯerdem  in  die  Kreditauskunftbranche
ein und
besorgte auf Anfrage den Kreditstatus verschiedener Firmen.
TWA: Abkьrzung fьr Trans World  Airlines,  Inc.,  eine  groЯe  amerikanische
Fluggesell-schaft
fьr  Passagiertransport.  TWA  wurde  1930  gegrьndet  und  war  die   erste
Fluggesell-schaft,
die planmдЯige Flьge von Kьste zu Kьste in den USA anbot.  1945  begann  sie
mit
ihrem ersten Ьberseeflug, wobei sie Passagiere von  Washington,  D.C.,  nach
Paris,
Frankreich,  befцrderte.  In  den   nдchsten   Jahren   weitete   TWA   ihre
Ьberseerouten aus
und wuchs zu einer der zehn grцЯten Transportfluggesellschaften der Welt.
Un-Cola: ein Begriff, der geprдgt wurde, um einen  beliebten  amerikanischen
Soft Drink
(alkoholfreies   Erfrischungsgetrдnk),   nдmlich   Seven-Up    (7-UP),    zu
vermarkten. Im
Wettbewerb gegen einen der fьhrenden amerikanischen Soft Drinks,  Coca-Cola,
und
andere Cola-Hersteller eroberte sich Seven-Up als "Un-Cola"  einen  stabilen
Platz auf
dem Markt der Soft Drinks. Dieser  Begriff  wurde  in  vielen  verschiedenen
Werbean-zeigen
verwendet und hob die speziellen Eigenschaften dieser Marke gegenьber denen
der Cola-Getrдnke hervor.
United Airlines: eine  amerikanische  internationale  Fluggesellschaft,  die
ganz Nordame-rika,
Asien, Lateinamerika und weitere Gebiete der Welt abdeckt, wie zum Beispiel
Europa und die Karibik. Sie wurde Ende der  20er  Jahre  gegrьndet  und  war
1961 (was
die Anzahl der Passagiere betrifft)  zur  grцЯten  Transportfluggesellschaft
der westlichen
Wel t gewor den.
USM: bezieht sich auf die USM Corporation, einen  amerikanischen  Hersteller
von Schuh-machereianlagen
und anderen industriellen Maschinen. Wurde 1899 unter dem Namen
United  Shoe  Machinery  Company  gegrьndet,  hatte  bis   Mitte   des   20.
Jahrhunderts
nahezu 800 neue, verbesserte Schuhmachereianlagen  entwickelt  und  auf  den
Markt
gebracht und ьber 9  Erfindungen patentieren  lassen.  In  den  60er  Jahren
weitete die
Gesellschaft ihre Geschдftstдtigkeiten aus und  grьndete  neue  Abteilungen,
um Artikel
wie   Papiererzeugnisse,   Drahtbьrsten   und   Prдzisionsmetallteile    und
-werkzeuge herzu-stellen.
Da die Firma nicht lдnger auf Schuhmaschinen  spezialisiert  war,  verkьrzte
sie
ihren Namen 1968 auf USM Corporation. Wдhrend der folgenden  Jahre  begannen
diese
zusдtzlichen Abteilungen jedoch bankrott  zu  gehen,  sodass  USM  1976  von
einer
anderen amerikanischen Gesellschaft aufgekauft wurde.
USP:   Abkьrzung   fьr   "unique   selling   proposition"    ("einzigartiges
Verkaufsangebot").
US Rubber: eine amerikanische Gesellschaft, die 1892  als  eine  Vereinigung
von Schuh-werkfabrikanten
gegrьndet wurde. 1905 erwarb United States (US) Rubber die Gesell-schaft
Rubber Goods Manufacturing Company und wandte sich der Produktion von
Reifen  zu.  Sie  stellte  zuerst  Fahrradreifen  her  und  stieg  dann  auf
Autoreifen um, wobei
sie sowohl an Autofabrikanten als auch  direkt  an  Autobesitzer  verkaufte.
Spдter stellte
die Firma neben ihren Gummiwaren auch  Chemikalien,  Textilien,  Vinylstoffe
und
andere Kunststoffprodukte  her  und  zдhlte  bald  zu  den  fьnfzig  grцЯten
Herstellerfirmen
in den Vereinigten Staaten. In den 60er Jahren  blieb  US  Rubber  weiterhin
der fьhrende
Hersteller  von  Schuhwerk  aus  Gummi  und   Schuhwerk   mit   Gummisohlen,
produzierte
mehr Fahrradreifen als irgendeine andere Firma in  den  Vereinigten  Staaten
und produ-zierte
mehr  Feuerwehrschlдuche,  Golfbдlle  und  Badekappen   als   jeder   andere
Hersteller
auf der Welt. Im Jahre 1966, als der Ausdruck Gummi nicht lдnger  das  breit
gefдcherte
Warensortiment noch  die  Herstellerkapazitдten  der  Firma  widerspiegelte,
дnderte sie
ihren Namen auf Uniroyal, eine Kombination aus Uni  (United  States  Rubber)
und Royal
(ein Ausdruck, der seit langem  als  Markenzeichen  fьr  Reifen  sowie  eine
Vielzahl
anderer Waren benutzt wurde, die die Firma produzierte).
VF: bezieht  sich  auf  die  VF  (Vanity  Fair)  Corporation,  einen  groЯen
Produzenten von
Bekleidung.  Er  wurde  1899  unter  dem  Namen  Reading  Glove  and  Mitten
Manufactu-ring
Co. in Reading, Pennsylvania,  USA,  etabliert  und  verkaufte  ursprьnglich
Strick-und
Seidenhandschuhe. 1914 dehnte die Firma ihre Produktion auf seidene Damenun-
terwдsche
aus und fertigte eine Produktreihe von Dessous mit dem Namen "Vanity
Fair". Der Markenname erreichte einen  hohen  Bekanntheitsgrad,  sodass  die
Firma bald
ihren Namen auf "Vanity Fair Silk Mills" дnderte. Kurz  danach  stellte  sie
die Produktion
von Handschuhen ein und spezialisierte sich in den spдten 60er  Jahren  ganz
auf
Damenunterwдsche. Danach erweiterte sie ihre Produktpalette auf  zusдtzliche
Klei-dung,
und um diese Expansion in neue Bereiche widerzuspiegeln, дnderte sie ihren
Namen  zu  "VF  Corporation"  um.  1986  wurde  VF  zum   weltweit   grцЯten
Bekleidungs-produzenten
und zum grцЯten inlдndischen Jeanslieferanten innerhalb der USA; bis
1995 betrug ihr jдhrlicher Umsatz 5 Milliarden Dollar.
Volkswagen: der Name einer deutschen Autofirma sowie eines ihrer Autos,  das
auch als
"Kдfer" bekannt ist. Spдter wurde der Name Volkswagen auch  zur  Bezeichnung
anderer
Kraftfahrzeuge benutzt, die von  der  Firma  hergestellt  wurden.  Das  Auto
wurde in den
DreiЯigerjahren  von  Ferdinand  Porsche  entworfen,  der   einen   robusten
Kompaktwagen
anbieten wollte, den  sich  der  GroЯteil  der  Leute  leisten  konnte.  Die
Volkswagenfirma
wurde  1937  von  der   deutschen   Regierung   gegrьndet,   spдter   jedoch
privatisiert. Das
Auto wurde zuerst Ende der  Vierzigerjahre  gebaut  und  der  Verkauf  stieg
stetig weiter,
von 6  Stьck im Jahre 1947 zu 1,6 Millionen im Jahre 1968. 1949 wurden  zwei
VW-Kдfer
in den Vereinigten Staaten verkauft, doch schon 1953 waren es 2 . Als 1959
150  verkauft wurden, entschied sich die amerikanische VW-Niederlassung,
Werbung zu betreiben, da amerikanische  Autohersteller  beabsichtigten,  dem
"Kдfer" mit
kleineren und wirtschaftlicheren Autos Konkurrenz  zu  machen,  Import-Autos
wie der
VW-Kдfer, die zunehmend beliebter wurden. Die heute berьhmte VW-Anzeigenkam-
pagne
in den 60er Jahren legte geschickt  Betonung  auf  scheinbare  Schwachpunkte
des
Autos: "Hдsslichkeit betrifft  nur  die  AuЯenhaut",  "Nach  einigen  Jahren
fдngt er an gut
auszusehen" und: "Denken Sie im kleinen Rahmen". All das verschaffte VW  ein
Positio-ning
gegenьber den groЯen, PS-starken und schnittigen amerikanischen Autos der
damaligen Zeit. Nach dem Hцchstwert von 1968  gingen  die  Verkдufe  wдhrend
der
ganzen 70er Jahre zurьck und schlieЯlich wurde die Produktion des  VW-Kдfers
in
Deutschland eingestellt. Wegen seiner Beliebtheit wurde er jedoch  weiterhin
in Mexiko
produziert. Spдter  wurde  seine  Fabrikation  auch  in  Deutschland  wieder
aufgenommen,
als gegen  Ende  des  zwanzigsten  Jahrhunderts  ein  modernisiertes  Modell
angekьndigt
wurde.
Vote: der Markenname einer ZahnweiЯ-Zahncreme, die frьher von  der  American
Bristol-Myers
Company  hergestellt  wurde.  Sie  wurde  in  den  spдten  60er  Jahren  mit
folgender
Werbekampagne auf den Markt gebracht: "das ZahnweiЯ  fьr  Erwachsene,  weiЯe
Zдhne
aus der Tube". Obwohl Millionen fьr Werbung ausgegeben wurden,  konnte  sich
das
Produkt nicht durchsetzen und wurde schlieЯlich vom Markt genommen.
VW: Abkьrzung fьr Volkswagen.
V.W.S.E.M.: Abkьrzung fьr "vergessen, was sie erfolgreich machte".
Westinghouse: bezieht sich auf die Westinghouse  Electric  Corporation,  die
1886 in den
Vereinigten Staaten vom amerikanischen Ingenieur George Westinghouse  (1846-
1914)
gegrьndet wurde. Dieser war hauptsдchlich bekannt durch  die  Erfindung  der
Druckluft-bremse.
Die Firma wurde durch ihre Haushaltsgerдte und Glьhbirnen bekannt und war
darьber hinaus der fьhrende Hersteller von Kernreaktoren  (Anlagen  fьr  die
Gewinnung
von Kernenergie zur Wдrmeerzeugung usw.) sowie ein grцЯerer  Hersteller  von
Turbi-nengeneratoren
fьr konventionelle Kraftwerke. Im spдten zwanzigsten Jahrhundert
betrieb Westinghouse zudem neun Radio- und fьnf Fernsehstationen.
Wetten "auЯerhalb des Rennbahnbereichs": abseits der Rennbahn  stattfindend.
Wetten
auЯerhalb  des  Rennbahnbereichs  finden  in   weiter   entfernt   liegenden
Einrichtungen
statt, sodass Teilnehmer  wetten  kцnnen,  ohne  zur  Rennbahn  anreisen  zu
mьssen.
Xerox:  bezieht  sich  auf  die  Xerox  Corporation,  einen   amerikanischen
Hersteller von Foto-kopierern,
Druckern, Faxgerдten usw. Die Firma war frьher als Haloid Company und
Haloid Xerox bekannt; 1961  wurde  sie  zur  Xerox  Corporation.  Sie  wuchs
wдhrend der
60er Jahre und zдhlte bald zu den einhundert grцЯten  Korporationen  in  den
Vereinigten
Staaten, wobei Kopierer ihre Haupteinnahmequelle  darstellten.  1969  kaufte
die Xerox
Corporation die amerikanische Computerfirma Scientific Data Systems auf und
benannte sie zu Xerox Data Systems um. Mitte der 70er Jahre ging Xerox  Data
Systems
jedoch nach einem allgemeinen Rьckgang auf  dem  Computermarkt  Pleite.  Die
Xerox
Corporation  blieb  aber  weiterhin  ein  bedeutender  Hersteller   in   der
Kopierbranche und
weitete ihre  Geschдftstдtigkeiten  auf  Farbkopierer,  Scanner  und  andere
дhnliche
Produkte aus.
Glossarzusammenstellung der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 26. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 25
TIPPS FЬR POSITIONING-UMFRAGEN
(LRH-Marketing- und Umfragekritiken entnommen)
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL vom 14. Sept. 88,
POSITIONING-UMFRAGEN.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 30. Jan. 79 PR-Serie Nr. 28
Wieder eingesetzt am 28.7.83
Marketing- Serie Nr. 5
PHILOSOPHISCHE THEORIE
DES POSITIONING
HCO PL 13. Sept. 88R Marketing-Serie Nr. 24
Rev. 21.11 0 DAS ZEITALTER DES POSITIONING
Tonband: 5211C10 "Logiken 1-7"
Eine Position ist der Ort,  wo  man  ein  Produkt  in  jemandes  Leben  oder
Verstand
und in Beziehung zu anderen Produkten ansiedelt.
Positioning-Umfragen sind sehr, sehr einfach. Aber man muss die Tech ihrer
Durchfьhrung kennen, wie sie im HCO PL vom 30. Jan. 79, PHILOSOPHISCHE
THEORIE DES POSITIONING, und im HCO PL vom 13. Sept. 88R, DAS ZEIT-ALTER
DES POSITIONING, enthalten sind.
Eine Umfrage wird durchgefьhrt (gemдЯ Punkt 3 des HCO PLs vom 30. Jan. 79,
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING), um einen Begriff zu erhalten,
den man fьr das Positioning einsetzen kann. Wenn man das einfach aus dem
Stegreif  nimmt,  kцnnte  es  vцllig  danebenliegen.  Man  wьrde  also   die
entsprechende
Umfrage durchfьhren, um einen Button zu ermitteln, von dem man ausgeht. Nur
auf diese Weise wьrde man am Ende ein Positioning haben, das etwas aussagt.
UMFRAGE-FRAGEN
Sie benutzen Ihren Button, um  eine  Positioning-Umfrage  durchzufьhren  und
die
Sache oder den Gegenstand zu  finden,  der  im  Verstand  der  Leute  diesen
Button
darstellt.  Die  Umfrage-Fragen  mьssen  den  ursprьnglichen  Button  direkt
widerspiegeln.
Im Marketing wurde manchmal versucht, im Hinblick auf einen Begriff "eine
Position zu  schaffen",  was  absolut  nicht  in  Frage  kommt.  Positioning
erfolgt im
Hinblick auf spezifische DINGE, nicht Ideen.
Bei einer Positioning-Umfrage fьr ein Buch, die  an  neuen  Leuten  aus  der
Цffent-lichkeit
durchgefьhrt wurde, sagten 29 Prozent: "Es ist ein originelles Werk". Aber
dann verdrehte der Meinungsbefrager die Umfrage-Frage zu:  "Was  beeindruckt
die
Leute am meisten in Bezug auf eine  wissenschaftliche  Entdeckung,  die  zum
ersten
Mal gemacht wurde?" Das funktionierte nicht. Die Frage hдtte folgendermaЯen
lauten  sollen:  "Was  fдllt  Ihnen  ein,  wenn  ich  Sie  auffordere,   ein
groЯartiges, origi-nelles
Werk zu benennen?"
Bei einem  Umfrage-Ergebnis  ьber  "Lдcheln/glьckliche  Gesichter"  war  die
Frage
"Was ist etwas, das eine positive Haltung zeigt?" verkehrt. Die Frage  hдtte
lauten
sollen: Was war die positivste Haltung, die  Sie  sich  vorstellen  kцnnen?"
Das wьrde
zu einer Art Gegenstand oder Tдtigkeit fьhren.
Es kann zahlreiche Beispiele dafьr geben.
Wenn zum Beispiel "Elan" der aus der Umfrage resultierende Button ist, dann
kцnnten Sie fragen: "Was symbolisiert ,Elan'?"
Die Positioning-Frage fьr den aus der Umfrage resultierende Button  "Gemьts-
ruhe"
wдre: "Was symbolisiert ,Gemьtsruhe'?"
Fьr die aus der Umfrage resultierenden Buttons "vцllige StandardgemдЯheit"
und "vцllig standardgemдЯe Aktionen" wдren die wirksamen Fragen: "Welcher
Gegenstand kommt Ihnen in den Sinn,  wenn  ich  ,vцllige  StandardgemдЯheit'
sage?"
und:  "Welche  Tдtigkeit  kommt  Ihnen  in  den  Sinn,  wenn   ich   ,vцllig
standardgemдЯe
Aktionen' sage?"
Tatsдchlich kцnnte ein Button ein beliebiger einzelner  Begriff  von  vielen
sein:
"eine  groЯartige  Entdeckung",   "eine   groЯe   Kraft",   "Glьcklichsein",
"Selbstach-tung",
"Selbstsicherheit", "ein groЯer Schriftsteller", "jemand,  der  sich  selbst
kennt"
und so weiter.  Fьr  jeden  einzelnen  davon  kцnnte  die  Positioning-Frage
folgender-maЯen
lauten: "An welchen Gegenstand oder welche Aktivitдt denken Sie spontan,
wenn ich (Button der Umfrage) sage?"
POSITIONING UND KLASSIFIZIERUNG
Beim Durchfьhren von Positioning-Umfragen mьssen Sie sich vergewissern,
dass die Umfrage-Fragen in derselben Klasse von Dingen gehalten werden,  fьr
die
Sie versuchen, Marketing zu betreiben.
In einem Werbepartikel fьr einen Rundown hцherer Stufen wurde ein Thetan
mit einem Berg verglichen. Dadurch wurde der Eindruck geschaffen, dass ein
Thetan MEST sei und dass er mit dem Rundown zu einem massigen Durcheinander
an Masse geworden sei. Das Positioning war nicht passend.
Das Ziel des Marketings besteht darin, ein Verlangen zu erschaffen. Niemand
mцchte ein Berg sein. Der Meinungsbefrager hat den HCO PL vom 30. Jan. 79,
PHILOSOPHISCHE THEORIE DES POSITIONING, nicht befolgt. Er hat eine Frage
ьber die Positioning-Umfrage gestellt,  die  ge-alter-ist  war,  sodass  die
Zielgruppe
nicht wusste, weswegen sie befragt wurde.
Der Button war: "Werden Sie als Thetan sehr stabil", und die Frage "Welcher
Gegenstand stellt in Ihren Augen Stabilitдt dar?" war keine gute  Frage,  um
die
Antwort zu bekommen; denn ein Thetan ist  kein  Gegenstand.  Wenn  Sie  eine
Aktion
wie einen Rundown positionieren, mьssen Sie eine Frage im gleichen Zusammen-
hang
oder in der gleichen Klasse von Dingen stellen, ьber die Sie Umfragen
durchfьhren. "Worauf hat der Mensch in vergangenen Zeiten stets gezдhlt,  um
stabil
zu  werden?"   Das   kцnnte   etwas   in   derselben   Gedankenklasse   oder
Klassifizierung
von Dingen ergeben wie das, wofьr die Umfrage gemacht wird.
Diese Prinzipien gelten auch fьr das Marketing von anderen Dingen. Ich erin-
nere
mich an ein Beispiel, als mir der Werbetext fьr einen Werbezettel  ьber  ein
Buch
zugesandt wurde. Der Werbetext war nicht akzeptabel, weil angedeutet  wurde,
dass
Leute die Bibliothek aufsuchen sollten, anstatt das  Buch  zu  kaufen.  Dies
kommt
wiederum  unter  die  Ьberschrift  Klassifizierung   von   Materialien   und
Gegenstдnden
und Dingen. "Bibliothek" gehцrt dem  allgemeinen  Verstдndnis  nach  in  die
Kate-gorie
von Dingen, die  man  nicht  kauft.  Das  Positioning  befand  sich  in  der
falschen
Klasse - Leute kaufen keine Bьcher in der Bibliothek.
Halten   Sie   Ihre   Vergleiche   und   das   Positioning   in    derselben
Klassifizierung.
Wenn Sie eine Umfrage in Bezug auf Rasierschaum machen, um  ein  Positioning
zu
erhalten, stellen Sie keine Fragen  ьber  Pferde.  Alles  hat  seine  eigene
Klasse von
Assoziationen.
ASSOZIATION
Es gibt ein weiteres Stьck Marketing-Tech, wo man versucht eine Assoziation
zusammenzufьgen, mit der die Person gern assoziiert werden wьrde.
Mit anderen Worten, wenn jemand mцchte, dass ein Mann Bier kauft, dann posi-
tioniert
er Bier in Gruppen mit Macho-Typen oder mit interessanten Abenteurer-Typen,
mit denen die Zielgruppe, bei der er Anklang finden mцchte, gemдЯ
Umfragen gern assoziiert werden wьrde.
Einiges Marketing erfordert die Verwendung dieses Mechanismus. Man mьsste
mit Hilfe von Umfragen herausfinden, mit welcher Art von  Person  die  Leute
gern
assoziiert werden wьrden, und ihnen dann zeigen, dass  sie  mit  dieser  Art
von
Person assoziiert werden, wenn sie den Artikel  oder  Dienst,  von  dem  man
mцchte,
dass sie ihn haben, erhalten.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie die Tech des Positioning einsetzen, kцnnen Sie schnelle  Kommunika-
tion
ьber das Unvertraute erreichen sowie "augenblickliche Meinungsbildung".
Indem  Sie  korrekte  Positioning-Umfragen  durchfьhren,  kцnnen   Sie   als
Ergebnis
ein Positioning erhalten, das etwas aussagt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 21. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
HЬTE VON MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-SERIE NR. 26
DAS BENENNEN VON DIENSTEN
UND PRODUKTEN
In der Marketing- und PR-Tech muss ein Name so sein, dass man sich leicht
daran erinnern kann, dass man ihn leicht kommunizieren kann, er muss im
Gedдchtnis bleiben und das, was er darstellt, beschreiben.
NAMEN MЬSSEN BEZEICHNEND SEIN
Jeder Name, fьr den Umfragen gemacht werden, muss bezeichnend sein, es darf
sich  nicht  um  irgendeine  Verallgemeinerung  handeln.  Er   sollte   sehr
spezifisch sein,
sodass es keine Verwirrung darьber gibt.
Ein Kurs mit einem allgemeinen Namen wie "Ьberleben im Leben" kцnnte
Leuten den Eindruck vermitteln, dass es sich um einen Kurs in Karate oder
irgendeiner  Selbstverteidigungspraktik  handelt.  Ein  solcher  Name  wьrde
keine rich-tige
Mundpropaganda erzeugen, weil er nicht beschreibt, worum es bei dem Kurs
geht, oder auch nur andeutet, was er enthдlt.
Andererseits ist "Der Reinigungs-Rundown" ein Name, der genau beschreibt,
was bei diesem Dienst geschieht. Leute kцnnen es begreifen.
Ein  wesentlicher  Bestandteil  des  Marketings  besteht  darin,  etwas   zu
erhalten, das
sich durch Mundpropaganda verbreiten  wird.  Namen  auszusuchen  beinhaltet,
etwas
zu finden, das auf treffende Weise bezeichnend ist.
Beim Benennen von etwas muss man sich die Frage stellen: "Was bewirkt es?"
Dann sollten eingehende  Recherchen  angestellt  werden,  um  zu  ermitteln,
worum es
sich bei dem Dienst oder Produkt tatsдchlich handelt.
Eine Methode, um Daten zu erhalten, besteht darin, jegliche  Erfolgsberichte
zu
sammeln, die fьr einen Dienst erhдltlich sind, und diese durchzukдmmen, um
herauszufinden, was die Leute sagten, dass sie es durch das Erhalten  dieses
Dienstes
erreicht hдtten. Das gibt Ihnen mцglicherweise einen  neuen  Kursnamen,  ein
neues
Positioning. Dann kцnnte man es an der Zielgruppe testen, und man hдtte  es.

Sie kцnnen auch mit Leuten sprechen, die ein Produkt verwendet haben, um
herauszufinden, was es fьr sie bewirkte. Wenn es ein  Kurs  ist,  gehen  Sie
die Kurs-materialien
Bulletin fьr Bulletin durch. Was bewirkt er?
Eine Formel fьr das Benennen eines Dienstes wдre:
1. Schreiben Sie alles auf, was dieser Dienst bewirkt,
2. Finden Sie dann ein Wort, das das Ganze beschreibt.
Dann werden Sie Realitдt haben. Sie kцnnten feststellen, dass beinahe jeder
Name, der Ihnen dafьr einfдllt, vцllig banal ist;  aber  es  gibt  irgendein
Wort, das das
Ganze vielleicht beschreibt; deswegen wird dieser Titel kommunizieren.
Sie kцnnen regelrecht dahin  abschweifen,  dass  Sie  versuchen,  kraftvolle
Namen
fьr Dinge zu finden, anstatt bezeichnende Namen, die  beschreiben,  was  der
Dienst
oder das Produkt tatsдchlich bewirkt.
Fьr einen Kursnamen kann zum Beispiel eine Umfrage gemacht werden, um
festzustellen, welche Reaktion zwei oder drei verschiedene Namen bei einem
Publikum erzeugen wьrden. Eine solche Umfrage wьrde man durchfьhren, indem
man es einfach fragt, woraus dieser Kurs bestehen kцnnte. Dies  wьrde  einem
eine
endgьltige Testantwort geben. Der  Name  sollte  Anklang  finden.  Marketing
soll
irgendwie mit Austausch befasst sein.
MUNDPROPAGANDA
Abgesehen davon, dass ein Name bezeichnend sein muss, muss man ihn auch
sehr leicht verwenden und sich sehr leicht an ihn erinnern kцnnen.
Die Bedingung fьr einen Namen oder einen Titel ist, dass er Mundpropaganda
generieren muss. Leute mьssen in der Lage sein, sich daran zu erinnern und
darьber zu sprechen. Sonst kann die Mundpropaganda  fьr  Verkдufe  blockiert
sein.
AKRONYME
Ein Name, der aus mehr als einem oder zwei Wцrtern besteht, wobei die
Anfangsbuchstaben des Wortes zu einem aussprechbaren Wort zusammengruppiert
werden kцnnen, muss ein stabiles Wort sein (Akronym).
Angenommen, jemand in der Regierung nennt  eine  Behцrde  "Kunststoff-Labor-
ьberwachungs-
Organisation". Dann hat man sofort KLO. Wenn Sie die Behцrde
"Kunststoff-Laborьberwachungs-  Organisation  der  Stadt  Stuttgart"  nennen
wьrden,
hдtten Sie wiederum ein schlechtes Akronym, denn das wьrde dann "KLOSS"
ausgesprochen werden.
Ein tatsдchliches Beispiel dafьr ist eine Regierungsbehцrde,  die  sich  mit
Hypo-theken
befasst. Sie heiЯt Government National Mortgage Association (dt.: Nationale
Regierungsbehцrde   fьr   Hypotheken).   Ihre   Anfangsbuchstaben    ergeben
aneinander
gereiht GNMA und daher bezieht sich der gesamte Aktienmarkt auf die  Sicher-
heiten,
die diese Behцrde herausgibt, als "Ginnie Mae".
Das kann sich als knifflig erweisen und Sie mьssen aufpassen, wie die  Buch-
staben
zusammengefьgt werden kцnnen (Akronym).
ZUSAMMENFASSUNG
Das Wesentliche am Marketing besteht darin, Popularitдt zu kreieren  -  dies
alles
gehцrt  mit  zum  "Verlangen  erschaffen".  Sie  erschaffen  nicht  nur  ein
Verlangen, Sie
machen es extrem populдr, dieses Produkt zu wollen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PESES
PERSONAL VON UNTERABT. 17
UMFRAGE-HЬTE
ABT.-6-PERSONAL
MISSIONEN
FSMS
MARKETING-SERIE NR. 26-1
DAS DURCHFЬHREN VON
UMFRAGEN ЬBER DIENSTE DER
UNTERABTEILUNG 17
Bezugsmaterialien:
HCO PL 11. Dez. 79 I KURS-CHECKSHEETS VON UNTERABTEILUNG 17
HCO PL 2. Juni 71 PR-Serie Nr. 10
DURCHBRUCH, PR UND PRODUKTION,
TONSKALA-UMFRAGEN
HCO PL 2. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 4
UMFRAGEN SIND DER SCHLЬSSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 1. Dez. 79 II Marketing- Serie Nr. 15
UMFRAGE-BUTTONS SIND NICHT DIE MESSAGE
HCO PL 23. Okt. 65 VERBREITUNGSЬBUNG
Um einen passenden Unterabteilung-17-Dienst zusammenzustellen, muss man
wissen, wie die Wьnsche und Bedьrfnisse des Zielpublikums aussehen.
Ihr Werkzeug, das Sie hauptsдchlich verwenden, um diese Daten zu bekommen,
sind Umfragen. Sie werden Umfragen durchfьhren mьssen, um die Buttons zu
erhalten, die auf den Ruin hindeuten werden.
Ein Ruin ist die Quelle des Untergangs einer  Person.  Es  wird  etwas  oder
jemand
sein, das oder der verursacht, dass  der  Betreffende  in  einem  bestimmten
Lebensbe-reich
oder im Allgemeinen Wirkung ist. Was auch immer das Leben eines Einzelnen
ruiniert, es ist das, was er versuchen wird, in den Griff  zu  bekommen  und
Ursache
darьber zu sein. Alles, was er braucht, um ihn dahin zu bringen,  ursдchlich
ьber
seinen Ruin  zu  werden,  ist  die  Erkenntnis,  dass  die  Technologie  der
Dianetik und
Scientology ihm ermцglichen wird, dies zu tun.
Sie werden die Ergebnisse dieser Umfragen fьr die Namen und EPs der Kurse
von Unterabteilung 17 verwenden, die Sie diesem  Zielpublikum  bereitstellen
werden.
WARUM MAN UMFRAGEN MACHT
SIE KЦNNEN NICHT MIT DER ANNAHME ARBEITEN, DASS SIE WISSEN,
WAS DIE ЦFFENTLICHKEIT BRAUCHT UND WЬNSCHT.
Sie mьssen hinausgehen und von der Цffentlichkeit selbst herausfinden, was
ihre Art von Ruin ist und wovon die Menschen das Gefьhl haben, dass  sie  es
in den
Griff bekommen mцchten. Sie sind diejenigen, die es  wissen,  und  sie  sind
dieje-nigen,
von denen Sie es erfahren. Es ist sehr einfach.
Durch  Umfragen  bezьglich  dieser  Arten  von  Ruin,  wird   Ihnen   Erfolg
garantiert,
da Sie nicht hinter den Erwartungen zurьckbleiben, indem  Dienste  fьr  Ihre
neuen
Gemeindemitglieder aus der Цffentlichkeit nicht verfьgbar sind.
Durch Umfragen versetzen  Sie  sich  selbst  in  die  Lage,  "frьhzeitig  zu
wissen",
wonach die Leute aus der Цffentlichkeit verlangen werden, und alles fьr  sie
bereit
zu haben, wenn sie an ihre Tьre klopfen. Und  was  Sie  haben  werden,  sind
richtig
benannte Kurse mit EPs, die  den  Bedьrfnissen  der  Цffentlichkeit  gerecht
werden.
BEI WEM MAN UMFRAGEN MACHT
Ganz neue Leute aus der Цffentlichkeit, neue Gemeindemitglieder,  Abteilung-
6-Personal
und FSMs sind Ihre Hauptquellen. Die ganz neuen Leute werden Ihnen
sagen, welche Art von Ruin sie haben und  was  sie  in  Ordnung  zu  bringen
versu-chen,
da es reif sein wird, gepflьckt zu werden. Die neuen Gemeindemitglieder in
den Orgs und Missionen werden in der Lage sein, es Ihnen zu sagen, weil  sie
gerade
dabei sein werden, einen Ruin in den Griff zu  bekommen.  Und  das  Personal
von
Abteilung 6 und FSMs werden in der Lage sein, es Ihnen zu  sagen,  weil  sie
jeden Tag
damit zu tun haben, den Ruin der Leute ausfindig zu machen.
WORЬBER MAN UMFRAGEN MACHT
Wonach Sie Ausschau halten, ist das, was das Leben eines Menschen  ruiniert:
die
Sache, von der er, wenn sie in Ordnung gebracht werden kцnnte, wollte,  dass
sie in
Ordnung gebracht wird; der Bereich seines Lebens, zu dem er Wirkung statt
Ursache ist; die Hauptbeschwerde, die er in Bezug auf sein  Leben  hat;  die
eine
Dynamik, die den Rest seiner Dynamiken herunterzieht. Verstehen Sie?
Sie wollen erfahren, welcher Dienst - f alls erhдltlich -  jemanden  in  die
Sciento-logy
bringen wird. Es geht darum, die richtigen Buttons ausfindig zu machen, die
Zustimmung und eine Reaktion hervorrufen werden. Wenn Sie den richtigen
Namen fьr einen Unterabteilung-17-Kurs haben, dann werden die Leute aus der
Цffentlichkeit der Tatsache zustimmen, dass das ein  Ruin  ist,  und  werden
darauf
reagieren, indem sie sich fьr den Dienst einschreiben.
WIE MAN UMFRAGEN MACHT
Die Tech, wie man Umfragen durchfьhrt, ist in den  HCO  PLs  behandelt,  auf
die
zu Beginn dieses PLs verwiesen wird.
Einige Beispiele dafьr, wie  Sie  diese  Umfrage-Tech  anwenden  wьrden,  um
Arten
von Ruins zu finden, sind:
Im Beispiel  1  finden  Sie  heraus,  dass  jemand  gern  ein  erfolgreicher
Geschдftsmann
wдre, gerne um die ganze Welt reisen wьrde und gerne ein neues Auto und  ein
Haus
hдtte. Nun, es ist ziemlich offensichtlich,  dass  er,  um  genug  Geld  zum
Reisen, fьr das
neue Auto und das Haus zu haben,  als  Geschдftsmann  Erfolg  haben  mьsste.
Deshalb
fragen  Sie  ihn:  "Was  mьsste  geschehen,  damit  Sie  ein   erfolgreicher
Geschдftsmann sein
kцnnten?" Er wird Ihnen in etwa sagen: "Nun, ja, ich mьsste wissen, wie  man
in der
Geschдftswelt Erfolg hat" oder: "Ich mьsste imstande  sein,  meine  Finanzen
in Ordnung
zu bringen." Aufgrund dieser Informationen wissen Sie, dass der  Betreffende
in die
lokale  Scientology  Organisation  gehen  und  den  Kurs  "Wie  man  in  der
Geschдftswelt
Erfolg hat" oder den Kurs "Umgang mit Geld" belegen kцnnte und  dass  er  zu
einem
solchen Dienst sehr leicht in die Org zu bringen wдre.
Das gilt genauso fьr jedes der obigen Beispiele. Sie finden heraus, wie  der
Ruin
aussieht, und beim Finden  des  Ruins  wird  offensichtlich,  wie  der  Kurs
benannt
werden sollte und was das EP sein sollte.
BEISPIEL 1:
(ganz neue Leute aus
der Цffentlichkeit)
SEIN: Wenn Sie irgendetwas sein kцnnten, was
wьrden Sie gerne sein?
TUN: Wenn Sie irgendetwas tun kцnnten, was
wьrden Sie gerne tun?
HABEN: Wenn Sie irgendetwas haben kцnnten,
was wьrden Sie gerne haben?
Was mьsste geschehen, damit Sie dies
(sein, tun, haben)
BEISPIEL 2:
(ganz neue Leute aus
der Цffentlichkeit)
(Wenn Sie wissen mцchten) Was in Ihrem Leben mцch-
ten Sie wirklich in den Griff bekommen?
(Wьrden Sie fragen) Welche Sorge haben Sie im Leben,
die Sie gerne los sein wьrden?
BEISPIEL 3:
(ganz neue Leute aus
der Цffentlichkeit)
(Wenn Sie wissen mцchten) Was ruiniert Ihr Leben?
(Wьrden Sie fragen) Was in Ihrem Leben braucht am
dringendsten eine Verдnderung?
BEISPIEL 4:
(neue Gemeinde-
mitglieder)
Was wollten Sie mit Scientology in den Griff bekommen?
BEISPIEL 5:
(Personal von Abt. 6
und FSMs)
Was sind die hдufigsten Arten von Ruin, denen Sie beim
Umgang mit ganz neuen Leuten aus der Цffentlichkeit
und mit neuen Gemeindemitgliedern begegnet sind?
BEISPIEL 6:
(Personal von Abt. 6
und FSMs)
Was kommt dem Interesse der Leute an Scientology in
die Quere?
Man wird verschiedene Umfrage-Fragen fьr die verschiedenen Zielgruppen
verwenden, die man befragt, aber die Ergebnisse werden auf die  gleiche  Art
tabella-risch
dargestellt - in Ьbereinstimmung mit standardgemдЯer Umfrage-Technologie,
und Sie werden Ihre Buttons haben.
Sie mьssen daran denken, dass die Leute  aus  der  Цffentlichkeit  nicht  in
Selbstь-berprьfung
oder Selbstbeobachtung ausgebildet sind, und beim Durchfьhren und
Verwenden der Umfragen mьssen Sie  auch  Ihre  Urteilskraft  darьber  walten
lassen,
was den Betreffenden wirklich plagt, da es, wenn er es wirklich wьsste,
verschwinden kцnnte. Zum Beispiel mцgen Ihre Antworten zu Punkt 6 oben
durchaus  "kein  Geld"  lauten,  aber  selten  "eine  Unfдhigkeit,  Geld  zu
verdienen" oder
"das Gefьhl, alle Leute, die Geld haben, seien richtige Kriminelle"  lauten,
oder viel-leicht
sagen sie dies einfach, weil sie den wirklichen  Grund  verheimlichen.  Dies
gilt
fьr alle  Fragen,  Antworten  und  Umfragen,  daher  braucht  man  fьr  ihre
Auswertung
und Verwendung ein Wissen ьber den Verstand, ьber das Sie verfьgen und die
Person aus der Цffentlichkeit nicht.
Um es zusammenzufassen, Sie halten nach dem Button Ausschau, der als Name
fьr einen Kurs verwendet werden kann, der die  Zustimmung  der  betreffenden
Ziel-gruppe
finden wird und dann seine Zustimmung, dass es bereit ist, einen Inflow an
Kommunikation zu diesem Thema aufzunehmen, nдmlich die Kursinformationen.
Sobald Sie den Betreffenden  durch  die  Kursinformationen  gebracht  haben,
wird die
Realitдt hergestellt sein, und Sie haben Ihren Zweck von  Unterabteilung  17
erreicht,
da  diese  Realitдt  die  Erkenntnis  sein  wird,  dass  die  Dianetik   und
Scientology
funktionieren.
Gehen  Sie  hinaus  und  fьhren  Sie  Umfragen   fьr   diese   Dienste   von
Unterabteilung
17 durch, und hцren  Sie  mit  diesen  Umfragen  nicht  auf.  Es  ist  keine
begrenzte
Aktion, da  sich  die  Gesellschaft  bestдndig  verдndert.  Und  obwohl  die
grundlegende
Bank jedes Einzelnen dieselbe bleibt und die Gradkarte das  ist,  was  einen
geklдrten
Planeten herbeifьhren wird, werden sich die  unmittelbaren  Arten  von  Ruin
beim
Einzelnen wie die Zeiten дndern, und Sie mьssen damit fortfahren, sich  ьber
diese
Arten von Ruin informiert zu  halten.  Die  Dienste  von  Unterabteilung  17
mьssen
weiterhin ausgeweitet werden, um allen Bedьrfnissen und Wьnschen der Цffent-
lichkeit
gerecht zu werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Unter Mithilfe
des Messengers des Kommodores
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 10. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 27
UNMITTELBARER EINDRUCK
UND TEST-UMFRAGEN
(Hebt auf und ersetzt den HCO PL vom 16. Sept. 88, UNMITTELBARER EINDRUCK.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 27. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 13
ANZEIGEN UND DAS VERFASSEN VON
WERBETEXTEN
HCOB 10. Mдrz 84 I Kunst- Serie Nr. 16
AUSSAGE
HCOB 26. Febr. 84 II Kunst-Serie Nr. 15
KUNST UND INTEGRATION
UNMITTELBARER EINDRUCK
Der Zweck des Marketings besteht darin, ein Verlangen zu erschaffen und die
Artikel zu verkaufen. Das  ist  in  der  exakten  Definition  von  Marketing
inbegriffen.
Marketing bedeutet, Produkte zu verkaufen.
Beim Marketing muss man selbst das zu verkaufende Produkt wollen und beim
Zielpublikum, das es erwerben kцnnte, Umfragen darьber machen; man muss auf
eine glдnzende Idee kommen, die diese Leute davon ьberzeugt,  dass  sie  die
Sache
brauchen und sie erwerben sollten.
Beim Marketing wird einem nur ein kurzer Augenblick der Aufmerksamkeit
seines Publikums zugestanden. Von allen Seiten dringt stдndig Lдrm  auf  die
Leute
ein. Sie werden Ihrer Marketing-Auslage, Ihrer  Reklame  oder  Ihrem  Poster
nur
einen kurzen Augenblick Aufmerksamkeit schenken. Deshalb mьssen diese Dinge
das Meiste aus diesem kurzen Augenblick machen. AuЯerdem mьssen sie Leute
dazu bringen, dass sie darauf schauen, und die Message muss etwas sein,  das
sie
innerhalb eines Sekundenbruchteils aufnehmen kцnnen.
Sie mьssen den Dreh herausbekommen, zu sehen, welchen Eindruck Sie von
einem Bild auf einen Blick erhalten. Das Zielpublikum wird einer  beliebigen
Sache
nur einen kurzen Blick schenken, wenn  ьberhaupt.  Wenn  es  wдhrend  dieses
kurzen
Blicks etwas zu sehen bekommt und eine Kommunikation ьbermittelt wird, dann
haben Sie es geschafft.
Dies ist im Marketing, bei der Verpackung und dem Erstellen von Designs von
vorrangiger Bedeutung.
EINDRUCK-TEST-UMFRAGEN
Man kann eine Eindruck-Umfrage machen, um zu sehen, welchen unmittelbaren
Eindruck ein Design vermittelt.
Zur Durchfьhrung eines Eindruck-Tests nehmen Sie Ihr Design ohne den
geschriebenen Text und zeigen ihn Leuten,  wobei  Sie  sie  fragen,  welchen
Eindruck
es ihnen vermittelt. Sie halten der Person das Design nicht lange  vor.  Sie
zeigen es
kurz.
Auf diese Weise kцnnen Sie feststellen,  ob  das  Design  tatsдchlich  etwas
aussagt.
ZUSAMMENFASSUNG
Tatsдchlich steht Ihnen nicht sehr viel Zeit zur Verfьgung, um das  Publikum
eine
Message aufnehmen zu lassen. Eine Message  muss  etwas  sein,  das  man  auf
einen
Blick erfassen kann und etwas, das einen  eindeutigen  Effekt  und  Eindruck
bewirkt.
Der erste Eindruck, den das Publikum von einem Werbepartikel erhдlt, ist
bleibend.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. SEPTEMBER 1988R
REVIDIERT AM 28. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE CLOS
FLAG MGMT
UMFRAGE-NETZWERK-HЬTE
ABT.-2-PERSONAL
ABT.-6-PERSONAL
HЬTE VON MEINUNGSBEFRAGERN
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 28
UMFRAGE-NETZWERK
Bezugsmaterialien:
HCO PL 1. Jan. 77RA Marketing-Serie Nr. 3
Rev. 29.8.79 MARKETING-HUT
HCO PL 7. Febr. 79R Marketing- Serie Nr. 7
Rev. 3.9.79 DIE GRUNDLAGEN DES MARKETINGS
HCO PL 2. Sept. 79R Marketing-Serie Nr. 4
Rev. 11.12 0 UMFRAGEN SIND DER SCHLЬSSEL ZU STATISTIKEN
HCO PL 15. Dez. 79 Marketing- Serie Nr. 26-1
DAS DURCHFЬHREN VON UMFRAGEN ЬBER
DIENSTE DER UNTERABTEILUNG 17
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 16. Dez. 71 PR-Serie Nr. 14
PRO-GEBIETSKONTROLLE
Das Umfrage-Netzwerk hat seinen Stьtzpunkt im Flag-Management und
erstreckt sich bis hinunter auf Org-Ebene.
Der Leiter des Umfrage-Netzwerks im Flag-Verbreitungsbьro hat die Verantwor-
tung
fьr sдmtliche Umfragen,  die  international  fьr  Scientology-Organisationen
und
-Tдtigkeitsbereiche durchgefьhrt  werden.  Ein  Umfrage-Netzwerkleiter  muss
sowohl
in Flag als auch in jedem kontinentalen Verbindungsbьro ernannt werden. Die
Unterabteilung fьr Werbung und Marketing in Orgs ist verantwortlich fьr die
Durchfьhrung von Marketing-Umfragen und ist Teil des Umfragenetzwerks.
Meinungsbefrager mьssen in jeder Org auf Posten sein.
Diese Posten sind fьr die Expansion  der  Scientology  дuЯerst  wichtig  und
dьrfen
nicht vernachlдssigt werden.
DIE AUFGABEN DES UMFRAGE-NETZWERKS
Vom und durch das Umfrage-Netzwerk werden Umfragen aller Art durchgefьhrt.
Durch das Umfrage-Netzwerk-Personal in jedem  kontinentalen  Verbindungsbьro
und
durch Meinungsbefrager in Orgs  kцnnen  auf  dem  ganzen  Planeten  Umfragen
vorge-nommen
werden.
Neben der Durchfьhrung von Umfragen  umfassen  die  Pflichten  des  Umfrage-
Netzwerks
Folgendes: a) das Tabellarisieren von Umfragen, b) das Bekanntmachen
der Ergebnisse samt Daten und deren rasche Verbreitung  zur  Verwendung  und
c)
das Fьhren vollstдndiger Akten ьber alle Umfragen.
ORIGINALAKTEN
Das Umfrage-Netzwerk fьhrt Originalakten aller durchgefьhrten Umfragen,
einschlieЯlich all jener, die von  Meinungsbefragern  in  anderen  Einheiten
durchge-fьhrt
wurden, sowie lokalen Umfragen, die von Orgs durchgefьhrt wurden. Fьr die
effektive  Verwendung  von  Umfrageergebnissen  ist  es   дuЯerst   wichtig,
ordentliche
und vollstдndige Akten zu besitzen. Wenn  die  Umfrage-Netzwerk-Akten  nicht
jede
Umfrage enthalten, sind sie unvollstдndig.
UMFRAGEN DER ЦFFENTLICHKEITSABTEILUNGEN
Цffentlichkeitsabteilungen sind ebenfalls fьr die Durchfьhrung von Umfragen
verantwortlich. Bezugsmaterial: HCO PL 15. Dez. 79, Marketing-Serie Nr.  26-
1,
UMFRAGEN ЬBER DIENSTE DER UNTERABTEILUNG 17; HCO PL 5. Febr. 69 II,
PRO-AKTIONEN, und HCO PL 16. Dez.  71,  PR-  Serie  Nr.  14,  PRO-  GEBIETS-
KONTROLLE.
LOKALE UMFRAGEN
Orgs kцnnen und sollten ihre lokalen  Umfragen  originieren  und  erreichen,
dass
die Ergebnisse in ihren eigenen Gebieten VERWENDET werden. Kopien aller
lokalen Umfragen mьssen auЯerdem zum Umfragenetzwerk geschickt werden,
damit sie in ihren Original-Umfrageakten mit eingeschlossen werden kцnnen.
Mit einem etablierten Umfrage-Netzwerk, das produziert und funktionierende
Linien hat, kцnnen wir vollstдndige, akkurate  und  nьtzliche  Umfragen  fьr
alle
Sektoren der Scientology erhalten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1991R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
PR-HЬTE
PR-SERIE NR. 29
MARKETING-SERIE NR. 29
WIEDERHOLUNG DER MESSAGE
(ursprьnglich herausgegeben am 9. Juli 79 als LRH ED)
Einer der wesentlichen Punkte in der PR und Werbung ist, dass Sie dieselbe
Message  immer  und  immer  wieder  nachdrьcklich  zum  Bewusstsein  bringen
mьssen.
Alle Ausgaben (Werbezettel, Magazine, Poster usw.) zu einem bestimmten
Thema sollten alle in dieselbe Richtung  gehen  und  eine  дhnliche  Message
fьhren.
Man  versucht  einfach,  eine  Message  nachdrьcklich  zum  Bewusstsein   zu
bringen.
Wenn die Message nicht eingдngig ist, wird sie sich  nicht  zum  Bewusstsein
bringen
lassen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1991R
AUSGABE III
REVIDIERT AM 13. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 30
WERBEZETTEL, DEFINITION UND VERWENDUNG
Bezugsmaterialien:
HCO PL 10. Febr. 65 ANZEIGEN- UND BUCH-RICHTLINIEN
Ein  Werbezettel  ist  eine  gedruckte  Werbung,  die   zur   weitreichenden
Verteilung
bestimmt ist. Es ist ein beidseitig bedrucktes Stьck  Papier,  das  gefaltet
werden kann,
damit es in einen Briefumschlag der StandardgrцЯe passt.
Ein Werbezettel braucht einem nichts beizubringen, er muss lediglich ein
Verlangen schaffen. Werbezettel sind voller schlagkrдftiger, kurzer  Zeilen,
die genau
das ьbermitteln, was Sie sagen  wollen.  Es  dient  als  Unterstreichung  im
Advertising
- es ist keine Besprechung.
Ein Werbezettel bietet ein Produkt an, beschreibt es, teilt einem  mit,  wie
man es
bekommt, bildet es ab und bringt es vorbehaltlos an den Mann.
Man verwendet Werbezettel, um sie in Briefe zu stecken, Bьchern beizulegen
oder einem Warenversand beizufьgen.
Der Briefregistrar und die Versandeinheit fьr Verцffentlichungen verwenden
Werbezettel. Der Briefregistrar legt sie Briefen bei, um den genauen  Dienst
zu
beschreiben, den er anbietet.
Die Versandeinheit hat sie fьr Bьcher und Waren, und steckt  sie  in  Dinge,
die sie
versendet.
Jede Leistung, die eine Org erbringen kann, verdient einen Werbezettel:  die
vom
Briefregistrar  gegen  einen  Beitrag  verbreiteten  Dienste  sowie  die  im
Buchladen
verkauften Artikel verdienen beide jeweils einen eigenen Werbezettel.
An  der  Rezeption  werden  sie  stapelweise  in  Behдltern  zur   Verfьgung
gestellt. Sie
werden nicht auf der StraЯe verteilt.
Der Mangel an Werbezetteln oder nicht einmal zu wissen, was sie  sind,  kann
Ihre
Einschreibungslinie blockieren.
Die  Herstellung  eines   sehr   aufwendigen   Werbezettels   kann   дuЯerst
kostspielig
werden. Je teurer Sie einen Werbezettel  machen,  umso  weniger  Verbreitung
wird er
haben. Man darf auch nicht vergessen, dass das  Gewicht  eines  Werbezettels
die
Portokosten einer Org enorm beeinflusst.
Die Motive, die man sich fьr Werbezettel hat  einfallen  lassen,  kцnnen  in
Werbe-anzeigen
fьr Bьcher, in Magazinen oder in Werbezetteln, die von anderen Personen
fьr mehr  oder  weniger  dieselbe  Sache  herausgegeben  wurden,  wiederholt
werden.
Wenn man also  einen  Werbezettel  erstellt,  wiederholt  man  stets  dessen
Positioning
in Magazinen und behдlt dieses  Positioning  auf  andere  Weise  in  anderen
Werbezet-teln
und Postern bei.
Der Grund, weshalb man Werbezettel wie auch alle anderen Werbepartikel
herstellt, ist der, den Zweck des Marketings zu  erreichen;  dieser  besteht
darin, ein
Verlangen zu schaffen und Dienste oder Produkte  an  den  Mann  zu  bringen.
Stellen
Sie Werbezettel also genau entsprechend den  PLs  der  Marketing-Serie  her,
sorgen
Sie  dafьr,  dass  sie  weitreichend  verteilt  werden,  schaffen  Sie   ein
effektives Verlangen
und kurbeln Sie Ihre Einschreibungen und Verkдufe an.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1991R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 10. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 31
MARKETING-POSTER
Wenn  man  Geld  dafьr  ausgibt,  ein  Werbepartikel  zu  drucken   und   zu
verbreiten,
mцchte man sicherstellen, dass  diese  Werbung  wirksam  sein  wird.  Poster
kosten
eine schцne Stange Geld, also mьssen sie sehr effektiv gestaltet werden.
Der Zweck fьr das Herstellen von Postern ist es, ein Verlangen  zu  schaffen
und
den Artikel zu verkaufen.
Worum es bei einem Poster geht, liegt im Wesentlichen darin, dass Sie einen
unterschwelligen Wunsch beim Betrachter  erzeugen  mьssen.  Ein  Propaganda-
Poster
umfasst natьrlich auch das Erschaffen von Abneigungen und richtet sich auf
das Дndern von  Vorstellungen.  Aber  ein  Marketing-Poster  ist  im  Grunde
genommen
etwas, das einfach ein Verlangen  schafft.  "Verlangen"  bedeutet  Verlangen
fьr genau
das Produkt, um das es bei dem Poster geht.
Neuerdings sind Poster in Ungnade gefallen, da  sie  selten  etwas  aussagen
oder
selten die Mission eines Posters erfьllen. Ein Poster hat eine Art  Mission.
Sie hдngen
es auf und es stellt eine wirkungsvolle Ьbermittlung Ihrer  Aussage  an  die
Leute dar.
Es muss sehr ausdrucksvoll, sehr Aufmerksamkeit gebietend sein.
AUSSAGE
Die  Welt  der  Werbung  bringt  einen  Faktor   der   Verwirrung   in   die
Angelegenheit
ein, da man leicht eine  Reklame  mit  einem  Poster  durcheinander  bringen
kцnnte.
Sie sind vцllig unterschiedlich. Mit Reklamen  wird  einfach  versucht,  ein
Produkt zu
verkaufen, wдhrend ein Poster  eine  Aussage  enthдlt,  die  sich  sogar  in
gesellschaft-liche
Sphдren erstreckt. Sie sollten sich eingehend damit auseinandersetzen; dann
werden Sie den Unterschied erkennen, wenn Sie sich einige Poster ansehen.
Frьhere  Poster,  die  auch  als  Reklamen  herausgegeben   wurden,   fьhren
seltsamer-weise
auch eine gesellschaftliche Aussage mit sich.
Madison Avenue ist stark ьber die Welt der Poster hereingebrochen, aber sie
haben es nie geschafft. Poster stehen beim Schaffen  neuer  Kulturen,  neuer
Ideolo-gien,
durchgreifender Verдnderungen in der Welt immer an der Vorderfront. Sogar
die Reklameposter des  neunzehnten  Jahrhunderts  taten  dies.  Die  Madison
Avenue
und ihre Reklamen sind einfach zurьck auf  ein  Kitschniveau  gesunken.  Sie
sind
dabei, die Wirkung einer Kultur widerzuspiegeln,  anstatt  ihr  Vortrupp  zu
sein.
Ein Poster muss eine Aussage haben, anhand derer  identifiziert,  assoziiert
und
verkauft wird. Die Person, die es entwirft, muss in gewissem MaЯe  mit  dem,
was
verkauft wird, und mit dessen Wert vertraut sein.
UNTERSCHWELLIGE ANZIEHUNGSKRAFT
Leute hдngen Poster auf, weil sie schцn sind. Sie befriedigen  ein  gewisses
дstheti-sches
Verlangen. Ein Poster muss so gestaltet  sein,  dass  Leute  es  einfach  um
seiner
selbst willen aufhдngen wollen. (Bezugsmaterial: HCOB 29.  Juli  73,  Kunst-
Serie Nr.
2, MEHR ZUM THEMA KUNST)
Ein Poster und dessen Rolle sind Gegenstand eines Buches mit dem Titel The
Poster  in  History  (Das  Poster  in  der  Geschichte),  von   Max   Gallo,
herausgegeben von
der American Heritage Publishing  Company,  Inc.,  New  York.  Wie  auf  den
Seiten 9
und 10 dieses Buches  beschrieben  wird,  muss  man  einen  unterschwelligen
Drang
beim Beobachter ansprechen.
Die Art und Weise, wie man ein  Poster  beginnt,  besteht  darin,  etwas  zu
finden,
das unterschwellige Anziehungskraft ausьbt, egal ob es irgendetwas  mit  dem
Thema
eines Posters zu tun hat oder nicht.
Sie finden heraus, was Ihr Publikum unterbewusst machen mцchte oder was bei
ihm ein Verlangen motiviert, und genau darauf bauen Sie Ihr Design  und  Ihr
Thema
auf. Die von Freud geprдgte Madison Avenue macht es sich leicht, indem sie
hьbsche Mдdchen auf Poster setzen, aber es gibt Tausende,  Tausende  anderer
Dinge,
die bei einem Publikum ein Verlangen motivieren werden.
Poster  positionieren  auch  und  geben   einen   Vergleich   zwischen   dem
Gegenstand,
fьr den Reklame gemacht wird, und etwas anderem, um zu  zeigen,  wie  es  in
die
vorherrschende Betrachtungsweise hineinpasst. Sie  kцnnen  also  ein  Gebiet
heraus-greifen,
fьr das Sie Marketing machen, eine unterschwellige Aussage ausarbeiten,
ein Positioning und dann das Design ausarbeiten.
Ein Poster kann sich auch mit Dingen befassen, die Leute  nicht  als  dessen
unter-schwellige
Aussage haben wollen.
Sie mьssen sich entscheiden, welche Zielgruppe  Sie  erreichen  wollen,  und
dann
mьssen Sie Umfragen und Buttons einsetzen, die  sich  auf  diese  Zielgruppe
beziehen,
um genьgend Ьbereinstimmung zu erwirken, dass sie es sich anschaut. Darьber
hinaus  mьssten  Sie  eine  glдnzende  Idee  haben,   die   irgendeine   Art
unterschwelligen
Drang anregt.
Sie  mьssen  an  etwas  denken,  das  Leute  gerne  hдtten  oder   das   sie
unterschwellig
gerne als mit dem Produkt verwandt  betrachten,  ьber  das  Sie  ein  Poster
erstellen.
Das ist eine Angelegenheit von Umfragen. Wenn die Umfrage durchgefьhrt ist,
erhalten   Sie,   was   unterschwellig   gewьnscht    wird.    Von    diesem
Unterschwelligen
ausgehend, kommt man dann auf eine Idee, was man malen soll. Wenn man nicht
weiЯ, was Leuten gefallen wьrde, hдtte man keine Garantie, dass  der  eigene
Werbe-zettel
bzw. das eigene Poster ьberhaupt irgendein Verlangen schafft. Es kann  sein,

dass es hьbsch ist, es mag eine gute Komposition besitzen, aber  es  schafft
vielleicht
ьberhaupt kein Verlangen.
Aber Sie kцnnen so verwickelt in Umfragen und die Aktion des Umfragens
werden, vor allem wenn die Person, die die  Umfragen  schreibt,  nicht  ьber
den
Artikel Bescheid weiЯ, dass Sie vollstдndig vom  Weg  abkommen  und  in  der
Tech der
Umfragen versinken kцnnen, ohne je in Kommunikation zu kommen.
BILD
Ein Bild ist  nicht  unbedingt  ein  Poster.  Ein  Poster  verursacht  einen
Effekt, eine
augenblicklich aufgenommene Aussage. Leute mьssen die Aussage erkennen und
die Aussage mit einem Blick auf das Bild bekommen.
Ein Bild regt normalerweise irgendein unterschwelliges Verlangen an, zu dem
das Produkt in Beziehung gesetzt wird.
Sie sollten nicht die Bildunterschriften eines Posters lesen mьssen, um zu
wissen, worum es dabei geht. Ein Poster muss in der Lage sein, als Bild  fьr
sich
selbst zu sprechen. Das ist die grundlegende Definition eines  Posters,  das
ist die
grundlegende Definition eines Bildes.
Man sagt niemals als Teil des Textes fьr ein Poster, was im Bild  geschieht.
Das
Bild spricht normalerweise von sich aus. Wenn es einer  Menge  Text  bedarf,
ist es
kein gutes Poster.
Wenn ein Bild eine bestimmte Sache aussagt  und  Sie  eine  Bildunterschrift
dazu-setzen,
die nicht ganz das gleiche aussagt oder die nicht zum Bild passt, wird das
Poster unwirksam.
Ein absolut wirksames Poster  spricht  ganz  fьr  sich,  ohne  irgendwelcher
Worte
zu bedьrfen.
In  jedem  Bild  ist  die  Komposition  unzertrennbar  mit   einer   Aussage
verknьpft.
Wenn man die grundlegenden abgedroschenen Konventionen zu befolgen sucht,
verstдrkt man keine Aussage. Komposition kann nicht unabhдngig von einer
Aussage im Raum stehen. Das ideale Poster ist etwas, das Sie einfach  malen,
ohne
irgendwelche Bildunterschriften oder Illustrationen,  und  Leute  werden  es
sehen
und es augenblicklich interpretieren. Das ist das ideale Poster.
EIN BILD MUSS FЬR SICH SELBST ALLEINE EINE AUSSAGE HABEN, OHNE
BILDUNTERSCHRIFT.
KOMPOSITION IST UNZERTRENNBAR MIT EINER AUSSAGE VERKNЬPFT.
Wenn  Sie  diese  beiden  Dinge  im  Schlaf  wissen,   kцnnen   Sie   Poster
hervorbringen.
GRUNDLAGEN
Grundlagen  und  technische  Kunstfertigkeit  sind   beim   Schaffen   eines
erfolgrei-chen
Marketing-Posters дuЯerst wichtig. Aber der einzige Grund,  weshalb  es  sie
gibt,
besteht darin, dass jemand  eine  Idee  dazu  beitragen  und  sie  in  einer
Aufmerksamkeit
gebietenden Weise ausfьhren kann. Dinge wie Komposition existieren  nur,  um
die
Wirksamkeit  der  Aussage  zu  verstдrken.  Kunst  ist  die   Qualitдt   der
Kommunikation.
Der Grund, weshalb es Kunst gibt,  liegt  darin,  Aussagen  der  einen  oder
anderen Art
zu ьbermitteln. Diese Aussagen kцnnen Gefьhle, Empfindungen, Wьnsche, Wider-
willen
und praktisch alles Erdenkliche sein. Die Idee ist dominierend. Die Technik
ist dazu da, um die Idee zu vermitteln und ihr Schlagkraft  und  Wirksamkeit
zu
verleihen.
Es steht Ihnen nur ein Augenblick der Aufmerksamkeit Ihres Publikums zur
Verfьgung, und der erste Eindruck, der sich ihm vom Poster  vermittelt,  ist
bleibend.
Niemand wird sich vor ein Poster hinstellen und es studieren.
Wenn Sie  diese  Sachen  begreifen,  kцnnen  Sie  einige  groЯartige  Poster
erschaffen,
die zu einem starken Wunsch nach dem Produkt fьhren werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
CRAMMING OFFICERS
MARKETING-SERIE NR. 32
FALSCHE DATEN IM MARKETING
(LRH-Marketing-Analyse vom 13. Sept. 79,
herausgegeben als HCO PL am 16. Dez. 2000.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 7. Aug. 79 Esto- Serie Nr. 36
Produkt-Debug- Serie Nr. 8
FALSE-DATA- STRIPPING (DAS BESEITIGEN
FALSCHER DATEN)
HCO PL 1. Sept. 79 Marketing-Serie Nr. 2
DIE DEFINITIONEN VON MARKETING, WERBUNG
UND VERBREITUNG
Wir hatten Erfolg beim Huten von  Personal  durch  das  Beseitigen  falscher
Daten
in Bezug auf das Gebiet, auf dem sie nicht gehutet werden  kцnnen  oder  auf
dem sie
nicht produzieren kцnnen.
Der Bereich Marketing ist sicherlich  von  falschen  Daten  der  falschesten
Sorte,
von der Sie je gehцrt haben,  durchdrungen.  Reklame,  Zeitungen,  Fernsehen
und
andere Medien und selbst Wog-Texte setzen eine Person  falschen  Daten  aus.
Und
das groЯe Warum, das ich bei unseren  Marketing-Leuten  gefunden  habe,  ist
ziem-lich
einheitlich falsche Daten.
MARKETING-TEXTE
Ich habe vor kurzem  ein  grundlegendes  Marketing-Lehrbuch,  das  in  Hoch-
schulen
benutzt wird, untersucht. Dieses Lehrbuch hat dafьr gesorgt, dass eine
groЯe Anzahl seiner Leser nicht weiterkam, und ist fьr  viel  Nichtverstehen
auf
diesem Gebiet verantwortlich. In dem Bestreben zurьckzuverfolgen, warum  das
so
war, stellte ich fest, dass man sich im Buch  in  den  allerersten  Absдtzen
weigerte, das
Wort "Marketing" zu definieren, und sogar gesagt wurde, dass es alles  wдre,
was
man daraus machen  kann.  Die  Wirkung  auf  die  Studenten  war,  dass  sie
ьberhaupt
nichts daraus machten! Der Student blieb in den ersten Absдtzen  des  Buches
hдngen
und konnte sich dieses Fachgebiet  nicht  aneignen,  obwohl  es  tatsдchlich
sehr interessant
und nьtzlich ist.
Die Autoren des Lehrbuchs, die Hochschulprofessoren sind, hatten MUs in
Bezug auf "Marketing" und "Mathematik". Dabei handelte es sich  wirklich  um
Crashing
MUs. Und nicht nur das, sie hatten  sogar  ihr  Lehrbuch  in  groЯem  Rahmen
durch
andere Hochschul-Professoren und  Koryphдen  auf  diesem  Gebiet  ьberprьfen
lassen
und keiner von diesen hatte bemerkt,  dass  mit  dem  Lehrbuch  etwas  nicht
stimmte.
Sie mьssen also dieselben MUs haben.
ZUSAMMENFASSUNG
Die ganze Vorstellung von  Marketing  ist  Wog-Technologie.  Wir  haben  sie
verbes-sert
und um die Durchbrьche in der Umfrage-Technologie ergдnzt. Wo sie nicht
angewendet werden kann oder Marketing-Personal nicht gehutet werden kann,
mьssen  Fьhrungskrдfte  und  Cramming  Officers  falschen  Daten   gegenьber
wachsam
sein und diese ausrдumen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
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HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 32-1
NOTIZEN ZU EINEM
MARKETING-LEHRBUCH
(Geschrieben am 5. Juli 79 nach einem Studium
des Buches Marketing, Theory and Application [Marketing, Theorie
und Anwendung], von Walter B. Wentz und Gerald I. Eyrich. Herausgegeben
von Harcourt, Brace & World, Inc. ISBN #0155551108.)
Es enthдlt mehrere Definitionen fьr Marketing. Auf  Seite  1  ist  Marketing
wie
folgt definiert:
"Marketing ist der Vorgang in einer Gesellschaft, der der Nach-frage-
Struktur fьr Wirtschaftsgьter und Dienstleistungen voraus-geht
oder durch den diese vergrцЯert wird und mittels Konzeption,
Werbung, Austausch und den tatsдchlichen Vertrieb solcher
Gьter und Dienstleistungen befriedigt wird."
Auf Seite 2 steht Folgendes:
"Marketing kann auf spezifischere und durchfьhrbarere GrцЯen
reduziert werden, indem jeder seiner fьnf grundlegenden
Bestandteile untersucht wird: 1) Preisgestaltung, 2) Produktbe-stimmung
und -palette, 3) Vertrieb, 4) Werbung (Anzeigen und
Direktverkauf ) und 5) Marktforschung. Dies sind Einheiten, die
sich bequem studieren lassen, und es sind auch die grundlegen-den
Werkzeuge von jemandem, der Marketing in der Praxis
betreibt ('Marketer'). Sie dienen auch dazu, das allgemeine Gebiet
genauer zu definieren."
Folgendes ist die Wцrterbuch-Definition von Wirtschaft:  "Die  Wissenschaft,
die
sich mit der Produktion, dem Vertrieb und dem Konsum von Waren befasst."
Der Text lautet:
"Wirtschaft kцnnte gut definiert werden als das Studium der
Zuteilung von ,Ressourcen' - der Zuweisung von Land, Kapital,
Arbeit und Technologie zur Produktion und zum Vertrieb von
Gьtern und Dienstleistungen."
Ich stelle fest, dass es somit eine  Verwirrung  zwischen  den  Definitionen
gibt, die
fьr Marketing angegeben werden,  und  der  Definition,  die  fьr  Wirtschaft
angegeben
wird.
Die Autoren mцchten wahrscheinlich Marketing und Wirtschaft auf  eine  ьber-
lappende
Art definieren.
"Wirtschaft verhдlt sich zu Marketing wie Physik zum Ingenieur-wesen
oder wie Biologie zur praktizierten Medizin. Wenn man die
wirtschaftliche Situation nicht versteht, die einem bestimmten
Marktphдnomen zugrunde liegt, hat man einfach ein Symptom
gelernt, ohne die Ursache zu verstehen. ..."
"Mikrowirtschaft - der Fachbereich der Wirtschaftswissenschaf-ten,
der sich mit den Komponenten und der Arbeitsweise eines
einzelnen Unternehmens befasst - sorgt fьr die Grundlage, dass
innerhalb der Firma vernьnftige Entscheidungen getroffen wer-den
kцnnen.
Tatsдchlich steht  auf  Seite  2,  vor  diesen  Definitionen,  eine  bessere
Umsetzung
von Marketing und Wirtschaft. Der erste Absatz von Seite 2 lautet:
"Marketing ist die Verbindungsstelle zwischen Angebot und
Nachfrage. Wirtschaftswissenschaftler betrachten es als Teil der
Produktionsfunktion und schlieЯen es bei der Kostenkalkulation
der Firma mit ein. Marketing beeinflusst auch die Nachfrage -
und somit die Einnahmen - indem es auf den Geschmack des
Konsumenten Einfluss nimmt. Wдhrend in einer autoritдr bzw.
anderweitig kontrollierten Wirtschaft, Gьter und Dienstleistun-gen
durch Regierungserlass zugewiesen werden, ist es in einer
freien bzw. gemischten Wirtschaft das Marktsystem, das als Mecha-nismus
fьr den Vertrieb von ,Ressourcen' dient. In einer freien
Wirtschaft werden die Fragen darьber, was produziert wird, wie
viel produziert wird und fьr wen es produziert wird, ganz und gar
auf dem Markt entschieden. Somit ist Marketing fьr jeden, der
entweder mit Wirtschaft oder mit sozialem Wohl zu tun hat,
genauso von Bedeutung wie fьr den Geschдftsmann."
Daraus ist erkennbar, dass die  Autoren,  die  sich  auf  der  ersten  Seite
weigerten,
Marketing zu definieren, selbst eine relativ  nebelhafte  Vorstellung  davon
hatten, wo
es in das Schema der Dinge hineinpasst. Marketing ist einfach  die  Technik,
durch
die man Nachfrage schaffen kann, die  es  ermцglicht,  sie  zu  befriedigen,
oder sie
befriedigt, und bewirkt, dass ein Entgelt dafьr gezahlt wird. Das ist  meine
Defini-tion.
Marketing kann sehr kontrдr zur Wirtschaft sein und kann angesichts dessen,
was als normaler  gesunder  Menschenverstand  gilt,  erfolgreich  sein.  Die
Gebiete
Marketing  und  Wirtschaft   sind   nicht   notwendigerweise   wechselseitig
voneinander
abhдngig.  Marketing  kann  angesichts   einer   offensichtlich   schlechten
Wirtschafts-lage
gedeihen, und eine gute Wirtschaftslage kann in Abwesenheit von Marketing
zugrunde gehen.
Wirtschaft ist im Grunde eine Reihe von Gesetzen  in  Bezug  auf  Austausch,
Gьter
und allgemein in Bezug auf Angebot  und  Nachfrage,  und  kann  "Ressourcen"
oder
fehlende "Ressourcen" berьcksichtigen. In Wirklichkeit  ist  die  Wirtschaft
ziemlich
bestдndig, klar und vorhersagbar. Marketing andererseits macht Gespьr und
Vorstellungskraft geltend. Und  wдhrend  sich  das  Marketing  am  Ende  als
gesund
oder ungesund herausstellt - wirtschaftliche Konsequenzen  -  kann  es  doch
unab-hдngig
von den Gesetzen der Wirtschaft existieren. Somit sind die beiden Gebiete
nicht unbedingt miteinander  vereinbar.  Marketing  beeinflusst  jedoch  die
Wirtschaft
tatsдchlich, und zwar deutlich und auf breiter Basis. Eine  Wirtschaft  kann
nahezu
vцllig ohne Marketing existieren, wie heute in Russland.
"Wirtschaft verhдlt sich zu Marketing wie Physik zum Ingenieur-wesen
oder wie Biologie zur praktizierten Medizin. Wenn man die
wirtschaftliche Situation, die einem bestimmten Marktphдnomen
zugrunde liegt, nicht versteht, hat man einfach ein Symptom
gelernt, ohne die Ursache zu verstehen. Das ist ein Lernen, das in
keiner Weise ausreicht, weil es einen in Verwunderung zurьcklas-sen
wird, wenn eine neue Begebenheit nicht dem Fall des Lehrbu-ches
entspricht, bzw. einer frьheren Erfahrung дhnelt. Schlimmer
noch, es bietet keine vernьnftige Grundlage fьr Innovation.
Erfolgreiches Marketing wird nicht erreicht, indem man einfache
Regeln befolgt oder blind vergangene Erfahrungen auf neue Situa-tionen
anwendet. Wer im Marketing tдtig ist (,der Marketer'),
muss das ,Warum' von Dingen verstehen; und das ,Warum' von
Vielem, das auf dem Markt geschieht, kann in der Wirtschaftsthe-orie
gefunden werden."
Am meisten Sinn macht dies, wenn man von der Zuteilung von ,Ressourcen'
spricht. Management befasst sich zum grцЯten  Teil  mit  der  Zuteilung  von
,Ressourcen'.
Das betrifft unverrьckbar das Gebiet der Wirtschaft.
Es ist bemerkenswert, dass das Wort "Marketer" nicht  im  Wцrterbuch  steht,
und
obwohl "Marketing" im Wцrterbuch zu finden ist, nicht in dem Sinn  angegeben
ist,
wie es in diesem Lehrbuch verwendet wird. Deshalb hat man es mit einem neu
geprдgten Wort zu tun, dem eine variierbare Definition  gegeben  wurde.  Das
Wort
kommt jedoch vom Lateinischen mercatus oder mercari, was einfach "Handel
treiben" bedeutet.  Das  ist  wahrscheinlich  eine  bessere  Definition  als
diejenige, die
von den Autoren versucht wird.  Man  kцnnte  es  "die  Faktoren,  die  daran
beteiligt
sind, Einfluss auf den Handel zu nehmen" nennen.
ZUSAMMENFASSUNG
Die Schwierigkeit bei diesem Lehrbuch ist, dass die  Verfasser  es  versдumt
haben,
den Begriff zu definieren und seine Herkunft nachzuschlagen,  und  dass  sie
MUs
haben. Die ersten paar Kapitel haben sie dazu verwendet,  den  Studenten  zu
ьber-zeugen,
dass es kein solches Gebiet gibt, dass es aber sehr kompliziert ist und von
verschiedenen anderen Gebieten abhдngt.
Dieses Buch fдllt also einfach in die Rubrik schlechte Studier-Tech und  die
Jungs,
die Texte ьber Marketing verfassen, betreiben kein Marketing fьr das Gebiet
Marketing.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
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HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 16. DEZEMBER 2000
AUSGABE III
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MARKETING-SERIE NR. 32-2
MARKETING UND VOLKSWIRTSCHAFT
(geschrieben am 7. Juli 79)
Bezugsmaterial: HCO PL 16. Dez. 2000 II Marketing- Serie Nr. 32-1
Notizen zu einem Marketing-Lehrbuch
Marketing ist die Tдtigkeit, ein Verlangen  zu  schaffen,  fьr  das  gesorgt
werden
kann. Es spielt in dem Augenblick in  die  Volkswirtschaft  hinein,  wo  man
Austausch
dafьr bekommt. An diesem Punkt verlдuft die  Trennlinie  zwischen  Marketing
und
Volkswirtschaft.  Man  muss  Marketing  betreiben,  um  einen  Austausch  zu
erhalten,
wenn man Marketing geschдftlich  betreibt.  Deshalb  fдllt  unter  Marketing
jede Tech
oder Tдtigkeit, mit der man in dem MaЯe ein Verlangen erschaffen kann,  dass
man
einen Austausch dafьr erhдlt, fьr jede Dienstleistung oder Ware.
In dem Moment, wo Sie beginnen, Waren  zu  liefern,  befinden  Sie  sich  im
Bereich
der  Geschдftsfьhrung,  der  Buchhaltung  und  sдmtlicher  Aktivitдten   der
Industrie.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
UNTERABT.-1-HЬTE
MARKETING-HЬTE
MARKETING-SERIE NR. 33
QUALIFIKATIONEN FЬR MARKETING-PERSONAL
(ursprьnglich am 20. Febr. 82 als LRH ED herausgegeben)
Die Personal- Sektion hatte  kein  Kriterium,  aufgrund  dessen  jemand  fьr
Marke-ting
eingestellt oder ausgewдhlt wurde.
QUALIFIKATIONEN
Potenzielle Schwierigkeitsquellen dьrfen niemals auf  der  Linie  sein.  Das
ist fatal.
AuЯerdem KEINE gescheiterten Fдlle.
AuЯerdem mьssen die Mitarbeiter im Marketing einen anstдndigen IQ,
Eignungstest und eine anstдndige OCA-Kurve aufweisen sowie gebildet sein.
Eine Person im Marketing muss WOLLEN, dass etwas auf den Markt kommt.
GESCHICHTE
Nahezu ausnahmslos wurden die falschen Leute im Marketing eingesetzt - und
die lieЯen es scheitern.
Bei dieser  Art  von  Leuten,  die  gewцhnlich  von  der  Personal-  Sektion
ausgewдhlt
wurden, handelte es sich um Drucker, Maler oder  Schriftsetzer  oder  Leute,
die
einmal in der Werbung tдtig waren, oder um Reporter, die alberne, erfundene
Geschichten gewohnt waren, an die sie nicht zu glauben  brauchten.  Und  das
waren
Flops.  Auch  kьnstlerisch  angehauchte  Typen  wurden   ausgewдhlt;   diese
verstiegen
sich in ihren Ideen.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn ich Leute fьr Marketing auswдhlen wьrde, wдren  es  wirkliche  Gung-ho-
Leute,
die einige Wunder vollbracht oder erlebt haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
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HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. DEZEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE PR-EXPERTEN
PR-SERIE NR. 36
MARKETING-SERIE NR. 34
PUBLIKUMSWIRKSAMKEIT IN
PUBLIC RELATIONS UND MARKETING
(ursprьnglich am 11. Juni 82 als LRH ED herausgegeben)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 14. Aug. 63 PRESSE-RICHTLINIEN
HCO PL 28. Okt. 68 I PRESSEMITTEILUNGEN
HCO PL 5. Febr. 69 II PRO-AKTIONEN
HCO PL 12. Sept. 82 PR-Serie Nr. 38
PR-FUNKTIONEN
In PR und Marketing kann es vorkommen, dass  Touch  und  Flair  fehlen,  die
eine
Publikumswirksamkeit und Klasse ausmachen.
Das Showbusiness, die Buchbranche, die Schallplattenbranche  sind  voll  von
Pail-letten
und Flitter und Fanfaren. Ьbertreibung ist an der Tagesordnung.
Die Werbewelt von heute ist mit vielen Messages ьberladen (schalten Sie  nur
den
Fernseher ein) und es bedarf eines ungewцhnlich  brillanten  Marketings  und
einer
auЯergewцhnlichen Attraktivitдt, damit eine  Message  ankommt  und  auf  die
Цffent-lichkeit
eine Wirkung hat.
Etwas publikumswirksam  bei  Prдsentation  und  im  Marketing  in  Szene  zu
setzen,
erfьllt Dinge mit Leben - es lдsst sie hervorstechen und bewirkt,  dass  sie
bemerkt
werden.
In der PR und im Marketing von heute kann man die Ware nicht verstecken und
dennoch Erfolg haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
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HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. DEZEMBER 2000
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ALLE MARKETING-HЬTE
PR-SERIE NR. 46
MARKETING-SERIE NR. 35
MUNDPROPAGANDA
(ursprьnglich herausgegeben am 10. Okt. 82 als LRH ED)
Das Wichtigste bei jeder Werbung ist Mundpropaganda.
Man kann so viel ьber bezahlte Anzeigen, Radiowerbung und jede andere Art
von Werbung reden, wie man will, aber frьher  oder  spдter  wird  ьber  eine
Sache
Mundpropaganda gemacht oder nicht. Anders ausgedrьckt, die Leute beginnen,
sich gegenseitig darьber zu erzдhlen.
Das ist nun einmal die ьbergeordnete Publicity bei  jeder  Sache.  Man  kann
fьr
etwas, worьber die Leute nicht reden, Anzeigen aufgeben und Reklame  machen,
bis
man schwarz wird, es lдsst sich einfach nicht an den Mann bringen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations.DIE
KUNST-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 30. AUGUST AD 15R
AUSGABE I
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGSKRДFTE
VON SAINT HILL
STUDENTEN
VON SAINT HILL
KUNST-SERIE NR. 1
KUNST
Etwa fьnfzehn Jahre lang habe ich neben anderen Zweigen der Philosophie das
Fachgebiet KUNST studiert.
Der Grund dafьr ist: Kunst ist die am wenigsten systematisierte und die am
meisten missverstandene der menschlichen Bestrebungen. Was  ist  Kunst?  ist
eine der
am wenigsten beantworteten Fragen des Menschen.
In der  Kunst  wimmelt  es  von  Autoritдten.  Sie  wurde  ausgewдhlt,  weil
"dasjenige
Gebiet,  das   die   meisten   Autoritдten   enthдlt,   das   am   wenigsten
systematisierte Wissen
enthдlt". Die offensichtliche  Aufforderung  besteht  darin,  die  Frage  zu
beantworten
und das Fachgebiet zu systematisieren. Das ist nun geschehen.
Das Thema wurde ursprьnglich im Jahre 1950 wдhrend einer Unterhaltung mit
Donald H. Rogers an  der  Aberdeen  Road  42,  Elizabeth,  New  Jersey,  zur
Sprache
gebracht.
Da  dieser  Bereich  menschlicher  Aktivitдt  auЯerhalb  des  Gebietes   der
Dianetik
und Scientology zu liegen schien,  arbeitete  ich  spдter  nur  gelegentlich
damit.
Da ich zwischen 1929 und 1941 35  Seiten verцffentlichte, fehlte es mir in
den Kьnsten nicht an  Vertrautheit.  Seit  1950  habe  ich  mich  neben  der
Literatur
auch mit anderen Bereichen der Kunst beschдftigt, um einen  Fortschritt  auf
dem
allgemeinen Fachgebiet der KUNST zu erzielen.
SchlieЯlich habe ich einen Durchbruch in dieser Sache erreicht.  Ich  stelle
fest,
dass er auf das, was wir tun, anwendbar ist  und  deshalb  auch  praktischen
Wert besitzt.
Um es  in  die  Form  einer  Aufzeichnung  zu  bringen  und  nicht  nur  ein
abgelegtes
Bьndel    von    Notizen    zu    haben,    verцffentliche     ich     diese
Untersuchungsergebnisse als
HCOB. Ich spьre auch, dass sie einige  Unterstьtzung  dabei  bieten  werden,
die
Scientology weiterzubringen.
Wie im Falle jeder "reinen Forschung" (womit ein Studium  gemeint  ist,  das
eine
mцgliche Anwendung nicht in Erwдgung zieht),  zahlen  sich  diese  Antworten
plцtzlich
aus;  sie  schlieЯen  eine  bessere  Verbreitung  der  Scientology  und  die
Rehabilitierung
des Kьnstlers mit ein.
Meine nebenher betriebenen Studien  auf  den  Gebieten  der  Fotografie  und
Musik
trugen wesentlich zu diesen Entdeckungen bei.
Die Annдherung an den Zustand Clear trug ebenfalls dazu bei, dieses eher
umfangreiche Fachgebiet KUNST zu begreifen. Es ist  verwegen  zu  behaupten,
man
hдtte die Lцsung fьr ein derart  weitreichendes  Fachgebiet  gefunden,  hier
sind jedoch
zumindest die Fundamente und die Grundlagen.
Das  Folgende  sind  grobe  Notizen,  sie  bilden  jedoch  tatsдchlich   die
Grundlagen
des Tдtigkeitsbereiches, den wir KUNST nennen.
DIE GRUNDLAGEN VON KUNST
Grundlegende Definition
KUNST ist ein Begriff, der DIE QUALITДT DER KOMMUNIKATION umfasst.
Deshalb folgt sie den Gesetzen der Kommunikation.
Zu viel Originalitдt treibt  das  Publikum  in  eine  Nichtvertrautheit  und
somit
Nichtьbereinstimmung, denn Kommunikation enthдlt Duplikation, und  "Origina-
litдt"
ist der Feind von Duplikation.
Die TECHNIK sollte sich nicht ьber die Ebene der Funktionsfдhigkeit fьr den
Zweck der Kommunikation erheben.
PERFEKTION kann nicht auf Kosten der Kommunikation erreicht werden.
Das Streben nach Perfektion ist ein falsches Ziel in der Kunst.  Man  sollte
in erster
Linie bestrebt sein, Kommunikation mit  ihr  zu  erreichen,  und  sie  dann,
soweit es
sinnvoll ist, perfektionieren.  Man  ist  bestrebt,  innerhalb  des  Rahmens
anwendbarer
Fertigkeit zu kommunizieren. Wenn man grцЯere Perfektion  anstrebt,  als  um
der
Kommunikation willen erreicht werden kann, wird man nicht kommunizieren.
Beispiel: Eine Kamera, die perfekte Aufnahmen macht, aber nicht beweglich
genug ist, damit man Bilder machen kann. Man  muss  sich  mit  der  hцchsten
Ebene
technischer Perfektion zufrieden geben, die  unterhalb  der  Fдhigkeit,  das
Bild zu
erhalten, erreichbar ist.
Die Reihenfolge von Wichtigkeiten in der Kunst ist:
1. Die resultierende Kommunikation.
2. Die technische Wiedergabe.
Zwei ist  1  stets  untergeordnet.  Zwei  kann  sich  so  hoch  wie  mцglich
befinden,
aber niemals so hoch, dass 1 dadurch verletzt wьrde.
Die Kommunikation ist das primдre Ziel. Deren technische Qualitдt ist die
sekundдre Ьberlegung. Eine Person schraubt 2 so hoch wie  mцglich  innerhalb
der
Realitдt von 1.
Ein Wesen kann sich mit 2 viel Mьhe geben, um 1 zu erreichen, aber es gibt
einen Punkt, wo das Bestreben, 2 zu erreichen, 1 verhindert.
Wenn die Klippen von Punkt 2 Punkt 1 verhindern, dann modifizieren Sie 2,
modifizieren Sie nicht 1.
Perfektion ist definiert als  das  erreichbare  MaЯ  an  Qualitдt,  das  die
Ьbermittlung
der Kommunikation noch zulдsst.
Zu viel Zeit bei 2 verhindert natьrlich 1.
Um Kommunikation zu erreichen, ist es gewцhnlich notwendig, den Standard
von absoluter Perfektion zu senken. Das Kriterium fьr den  Kьnstler  besteht
darin,
wie wenig er gesenkt wird, nicht wie hoch er geschraubt wird.
Ein Fachmann auf dem Gebiet der Kьnste ist jemand, der Kommunikation mit
der Kunstform erreicht, wobei ein Minimum an technischer  Qualitдt  geopfert
wird.
Um ьberhaupt zu kommunizieren, wird immer einiges an Qualitдt geopfert.
Die Reduzierung von Masse, Zeit, Hindernissen  oder  Hilfsmitteln  zugunsten
der
Fдhigkeit, ein Ergebnis zu liefern, ist  das  exakte  MaЯ  dafьr,  wie  viel
technische
Perfektion  angestrebt  werden  kann.   Die   Regel   ist:   Wenn   man   zu
perfektionistisch
ist, um tatsдchlich eine Kommunikation zu  erzielen,  reduziert  man  Masse,
Zeit,
Hindernisse oder Hilfsmittel in genьgendem AusmaЯ, um die Kommunikation zu
erreichen; man hдlt jedoch ein  Niveau  an  Technik  und  Perfektion  soweit
aufrecht,
wie es mit dem Ergebnis, das erreicht werden  soll,  vereinbar  ist  und  im
Rahmen der
eigenen Handlungsmцglichkeiten liegt.
Mangelnde Kommunikation bedeutet mangelnde Kunst. Die Kommunikation in
Ermangelung technischer Perfektion zu unterlassen ist  der  primдre  Fehler.
Es ist
ebenfalls ein Fehler, die technischen Aspekte der Ergebnisse nicht  so  weit
wie
mцglich hochzuschrauben.
Man misst den Grad an Perfektion, den es zu erreichen gilt, am AusmaЯ der
Kommunikation, die erreicht werden wird.
Dies kann man sogar bei einem Arbeiter  und  seinen  Werkzeugen  beobachten.
Der
Arbeiter, der nichts zustande bringt, aber Werkzeuge  haben  muss,  ist  ein
kьnstlerischer
Versager.
"Kunst  um  der  Kunst  willen"  ist,  nebenbei  bemerkt,   ein   komplettes
Paradoxon.
"Kunst um der Kommunikation willen" und "versuchte Perfektion, ohne zu
kommunizieren" sind das Plus und das Minus des Ganzen.
Man kann natьrlich mit sich selbst kommunizieren, wenn man sowohl Ursache
wie auch Wirkung sein mцchte.
Man studiert Kunst nur, wenn man kommunizieren mцchte, und die Suche nach
kьnstlerischer  Perfektion  ist  das  Ergebnis  vergangener  Fehlschlдge  zu
kommunizieren.
Selbstverbesserung beruht vollstдndig auf  einer  frьheren  Unzulдnglichkeit
zu
kommunizieren.
Leben selbst kann eine Kunst sein.
Die  Suche  nach  Freiheit  ist  entweder  der   Rьckzug   von   vergangenen
Fehlschlдgen
zu kommunizieren oder die Bestrebung, neue Kommunikation zu erlangen. Die
Suche nach Freiheit ist also in dem AusmaЯ  ein  krankhafter  oder  gesunder
Impuls.
Deshalb wird die Suche nach und das Entdecken von vergangenen Fehlschlдgen,
eine  Kunstform  oder  Idee   darьber   zu   kommunizieren,   den   Kьnstler
unweigerlich
rehabilitieren.
Wegen  der  Natur  des  reaktiven  Verstandes   wird   jedoch   vollstдndige
Rehabilitie-rung
nur dadurch erreicht, dass jemand Release und Clear wird.
Wie viel Kunst ist genьgend Kunst? Die Menge, die notwendig ist, um eine
Annдherung der gewьnschten Wirkung auf ihren Empfдnger oder Betrachter
hervorzubringen, innerhalb des real Mцglichen, dies zu tun.
Es  ist  notwendig,  eine  Vorstellung  vom  Betrachter  und  ein   gewisses
Verstдndnis
seines Akzeptierungsniveaus zu haben, um eine  erfolgreiche  Kunstform  oder
Darbie-tung
zum Ausdruck zu bringen. Dies beinhaltet eine Annдherung dessen, womit der
Betrachter vertraut ist und  was  mit  der  gewьnschten  Wirkung  assoziiert
wird.
Alle Kunst hдngt, was ihren Erfolg anbelangt,  von  der  frьheren  Erfahrung
und
den Assoziationen des Betrachters ab. Es gibt keine reine, allgemeine  Form,
da sie
beim Betrachter eine umfassende Gemeinsamkeit  der  Erlebnisse  voraussetzen
muss.
Alle Kьnstler benцtigen in grцЯerem oder geringerem AusmaЯ  ein  Verstдndnis
der
Denkweisen und Gesichtspunkte anderer, damit ihre  Arbeit  akzeptiert  wird;
denn
die Annehmbarkeit einer Kommunikation hдngt davon ab, wie der Verstand des
Empfдngers aufgebaut ist. Die  Scientology  ist  also  ein  Muss  fьr  jeden
Kьnstler, will
er Erfolg ohne groЯen Kummer haben.
Bei jeder kьnstlerischen Form oder Tдtigkeit muss man sich eine  Vorstellung
vom
Betrachter (und sei es nur von einem selbst)  machen.  Dies  zu  unterlassen
bedeutet
Enttдuschung und fordert  letzten  Endes  Unzufriedenheit  mit  den  eigenen
Kreati-onen
heraus.
Ein Kьnstler, der mit dem "Geschmack" seines potenziellen Publikums ganz
und gar nicht  ьbereinstimmt,  kann  mit  diesem  Publikum  natьrlich  nicht
leicht
kommunizieren. Seine Nichtьbereinstimmung beruht in Wirklichkeit  nicht  auf
dem
Publikum, sondern auf frьheren Unfдhigkeiten, mit einem solchen Publikum  zu

kommunizieren, oder auf Ablehnungen durch ein irgendwie дhnliches Publikum,
das eine vage Дhnlichkeit mit diesem hat.
Der mangelnde Wunsch, mit einer Kunstform zu kommunizieren, mag von einer
ganz anderen Unfдhigkeit herrьhren, als man annimmt.
Fachleute geraten oft in Auseinandersetzungen darьber, wie die Kunstform zu
prдsentieren sei, sodass das Ganze  zu  einer  Technologie,  nicht  aber  zu
Kunst wird
und  mangels  Weiterentwicklung  und  neuer  Akzeptanz  stirbt.   Dies   ist
wahrschein-lich
der  Ursprung  allen  Verfalls  oder  Verschwindens  von  Kunstformen.   Die
Vorstellung
zeitgemдЯer  Kommunikation  ist  verloren.  Alle  alten  Formen  werden  mit
technischen
Muss-seins  und  Darf-nicht-seins  umringt  und   hцren   deshalb   auf   zu
kommunizieren.
Die Kunst ist die Form, die kommuniziert, nicht  die  Technologie,  wie  sie
gemacht
wird; letzteres trдgt dazu bei, das Erzielen der Wirkung zu erleichtern  und
die
Schritte, die verwendet werden, um diese Wirkung zu erzeugen,  zu  bewahren.
Eine
Form, deren  Reichweite  abgestumpft  ist,  fдngt  an,  sich  nur  noch  mit
Perfektion zu
befassen,  und  ist  nicht  mehr  eine  Kunstform  gemдЯ   ihrer   korrekten
Definition.
Eine Kommunikation kann durch die Unterdrьckung ihrer Kunstform abgestumpft
werden.  Beispiele:  schlechte  Tonbandwiedergabe,  zerkratzter  Film,   das
Herausgeben
nicht autorisierter Teilstьcke. Dies ist somit die primдre Unterdrьckung.
Andererseits ist es ebenfalls unterdrьckerisch, fortwдhrend zu  unterlassen,
eine
nicht destruktive Kommunikation aufgrund  ihres  Mangels  an  kьnstlerischem
Gehalt
zu erlauben.
Zwischen diesen beiden Extremen gibt es einen Bereich, in dem Kommunikation
stattfindet, und es gilt, die  hцchstmцgliche  Kunstform  zu  erlangen,  die
beim Akt
des Kommunizierens aufrechterhalten  werden  kann.  Anders  vorzugehen,  ist
nicht
kunstgemдЯ und abzulehnen.
Deshalb sind dies die Grundlagen von KUNST.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 29. JULI 1973
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
Bezugsmaterial: HCOB 30. Aug. AD 15 Kunst-Serie Nr. 1
KUNST
Wie gut muss ein professionelles Kunstwerk sein? Diese Frage stellt sich  in
der
Malerei, Musik, Fotografie, Dichtung, Kunstgattungen  generell,  sowohl  den
schцnen
Kьnsten wie auch anderen. Die Frage stellt sich auch, wenn man  sich  selbst
sowie
seine Erzeugnisse kьnstlerisch darstellt.
Ja, wie GUT muss ein solches Kunstwerk sein?
Ah, sagen  Sie,  das  ist  doch  etwas  Unergrьndliches,  etwas,  das  nicht
beantwortet
werden kann. Wahrlich, sagen Sie, Sie haben gerade eine Frage gestellt,  auf
die es
auЯer dem Hohn und dem Applaus von Kritikern keine Antwort gibt. In der Tat
haben wir aus diesem Grunde Kunstkritiker! Denn wer kann  schon  sagen,  wie
gut
gut ist? Wer weiЯ das?
Ich habe eine Ьberraschung fьr Sie. Es GIBT eine Antwort.
Wie Sie wissen, forschte ich viele Jahre lang, als  eine  Art  unwichtigerer
Kontra-punkt
zu dem, woran ich emsig arbeitete, um einige der Materialien zutage zu
fцrdern, die vielleicht die Grundlagen von Kunst bilden kцnnten.  Kunst  war
das
Fachgebiet auf der Erde, das am wenigsten systematisiert und am meisten  von
ьber-heblichen
Doktrinen durchsetzt war - abgesehen von den Vorstellungen von
Mдnnern ьber Frauen, den  Vorstellungen  von  Frauen  ьber  Mдnner  und  den
Vorstel-lungen
des Menschen vom Menschen. Ьber Kunst wusste niemand Bescheid.
Meisterwerke   blieben   unbeachtet,   eindeutige   Missgeburten    ernteten
Beifallsstьrme.
Wie gut muss ein Kunstwerk also sein, um gut zu sein?
Der Maler wird auf all die winzigen technischen Details hinweisen, die nur
Malern bekannt sind, der Musiker wird eine Partitur auf dem Althorn  spielen
und
Erklдrungen ьber das Klicken von  Ventilen  und  Lippenansatz  abgeben,  der
Dichter
wird ьber verschiedene Arten von  VersmaЯ  sprechen,  und  der  Schauspieler
wird
erklдren, wie die Position und  das  Winken  einer  Hand,  entsprechend  den
Anlei-tungen
einer bestimmten Schule, einen Tцlpel in einen Schauspieler verwandeln
kann. Und so geht es, Kunstform fьr Kunstform, Stьck fьr Stьck.
Aber all diese  Leute  werden  ьber  die  speziellen  Kompliziertheiten  und
heiligen
Geheimnisse der Technik diskutieren, ьber  die  Winzigkeiten,  die  nur  der
Einge-weihte
dieser Kunstform erkennen wьrde. Sie sprechen ьber die Technik. Sie
beantworten nicht wirklich die Frage, wie gut ein Kunstwerk sein muss.
Kunstwerke werden von Menschen gesehen. Sie werden von Menschen gehцrt. Sie
werden von Menschen gefьhlt. Sie sind nicht nur der  "Stoff"  fьr  eine  eng
verbun-dene
Gruppe von Eingeweihten. Sie sind die Seelennahrung fьr alle Menschen.
Es steht einem natьrlich frei, diese breite Zielsetzung von Kunst  in  Frage
zu
stellen. Einige  Professoren,  die  keine  Rivalen  wollen,  erzдhlen  ihren
Studenten: "Kunst
dient der persцnlichen Befriedigung."  "Sie  ist  ein  Hobby."  Mit  anderen
Worten:
Zeige nichts und stelle nichts aus, Junge, sonst gehцrst du zur  Konkurrenz!
Die
Welt ist heutzutage voll von  derartiger  Grьbelei.  Da  jedoch  nichts  von
dieser "Kunst
um der persцnlichen Befriedigung willen" einer umfassenderen Definition von
Kunst  gerecht  wird  als  sie  selbst  um  ihrer  selbst  willen,  ist  der
professionelle Kьnstler
daran nicht interessiert.
Bei jedem kьnstlerischen Erzeugnis  stellt  sich  die  Frage,  wen  man  als
Publikum
hat. Menschen. Nicht - Gott bewahre  -  Kritiker.  Sondern  Menschen.  Nicht
Experten in
diesem Kunstbereich. Sondern Menschen.
Jener alte chinesische Dichter, der,  nachdem  er  ein  Gedicht  geschrieben
hatte,
aus  seiner  traditionellen  Dachstube  herabstieg   und   es   der   Blumen
verkaufenden
alten Dame an der Ecke vorlas, machte  sich  den  richtigen  Begriff  davon.
Wenn sie es
verstand und dachte, es sei groЯartig, verцffentlichte er es.  Wenn  sie  es
nicht
verstand, warf er es in den  Bambusabfallkorb.  Es  verwundert  nicht,  dass
seine Gedichte,
ehrfьrchtig gepriesen, ьber die Jahrhunderte weitergegeben wurden.
Nun, man kцnnte diese Frage jetzt beantworten, indem man einfach sagt, dass
Kunst zu Menschen auf hoher Ebene und auf niedriger Ebene kommunizieren
sollte.  Aber  das   bringt   den   schwitzenden   Profi   in   Wirklichkeit
nirgendwohin, im
Hinblick auf Anhaltspunkte darauf,  wie  man  wirklich  ein  richtiges  Werk
zusam-menstellt;
und es gibt ihm keinen MaЯstab, anhand dessen er sagen kann: "Das
wдr's!" "Ich habe es geschafft." Und  danach  mit  der  Gewissheit  weggehen
kann,
dass er es geschafft hat.
Was ist Technik? Worin liegt ihr  Wert?  Wo  ist  sie  angebracht?  Was  ist
Perfekti-onismus?
Wo hцrt man auf, Farbe abzukratzen und Notizen auszuradieren, und
sagt: "Das wдr's"?
Denn  es  gibt  einen  Punkt.  Einige   Kьnstler   finden   ihn   nie.   Die
Impressionisten
drehten als Gruppe praktisch durch, als sie versuchten, eine  neue  Art  des
Betrach-tens
zu entwickeln und zu kommunizieren. Sie schafften es - zumindest einige von
ihnen, wie Monet. Aber viele wussten nie, wo sie aufhцren sollten,  und  sie
schafften
es nicht. Sie hatten  keine  Antwort  auf  die  Frage:  "Wie  gut  muss  ein
Kunstwerk sein,
um gut zu sein?"
In diesem Abschnitt des Jahrhunderts gibt es fьr Kunstwerke viele Kommunika-
tionslinien.
Da einige wenige Kunstwerke so vielen so leicht gezeigt werden
kцnnen, gibt es vielleicht sogar noch weniger Kьnstler. Der  Konkurrenzkampf
ist
sehr heftig und sogar messerscharf. Um gut zu sein, muss man sehr gut  sein.
Aber in
welcher Hinsicht und wie?
Nun, als ich Greenwich-Village-Kьnstlern Frьhstьck zu  kaufen  pflegte  (das
sie
hungrig verschlangen, wobei sie zwischen  den  Bissen  nur  innehielten,  um
meine
kommerzielle Einstellung zu beklagen und dass  ich  meine  Talente  fьr  den
Reichtum,
der  ihr  Frьhstьck  kaufte,  vor  die  Hunde  werfen  wьrde),  stellte  ich
normalerweise
diese Frage, und es versteht sich, dass ich eine erschreckende Vielfalt  von
Antworten
erhielt. Sie ьberschьtteten mich mit Reden ьber Technik  oder  einem  Mangel
daran,
sie befassten sich des Lдngeren verstдndnislos mit natьrlichem  Talent,  sie
jagten
mich  in  Galerien  umher,  um  mir  Picasso  zu  zeigen,  oder   zu   einem
Bretterzaun, der
mit abstrakten Bildern behangen war. Aber keiner von ihnen  sagte  mir,  wie
gut ein
Lied sein mьsste, um ein Lied zu sein.
Ich habe mir also Gedanken darьber gemacht. Und es tauchte ein Anhaltspunkt
auf, als der kьrzlich verstorbene Hubert Mathieu, ein lieber Freund,  dessen
Jugend
vom linken Seine-Ufer geprдgt war und der in mittleren Jahren reiche  Witwen
in
den Beaux Arts malte, zu mir sagte: "Um  irgendeines  von  diesen  modernen,
abstrakten,
kubistischen Dingen anzufertigen, muss man  zuerst  malen  kцnnen!"  Und  er
lieЯ
sich  weitlдufig  ьber  dieses  Thema  aus,   wдhrend   ich   ihn   in   der
mitternдchtlichen
Stille von Manhattan mit eisgekьhltem Sherry  versorgte  und  er  das  etwas
fьllige
Ballkleid der  First  Lady  von  Nantucket  beendete.  Matty  konnte  MALEN.
SchlieЯlich
warf er mir ein abstraktes Bild aufs Papier, um mir zu zeigen,  wie  jemand,
der nicht
malen kann, es machen wьrde, und wie es gemacht werden kцnnte.
Ich begriff seinen Standpunkt.  Um  wirklich  eines  dieser  allzu  modernen
Dinge
zustande zu bringen, mьsste man zuerst malen kцnnen.  Also  sagte  ich,  zum
Teufel,
es gibt Gertrude Stein, Thomas Mann und  Tintenkleckser  wie  diese.  Wollen
wir
einmal sehen, ob es wirklich eine Kunstform  ist.  Also  brachte  ich  meine
elektrische
Schreibmaschine auf Vordermann, warf die letzten  Kapitel  eines  Romans  in
fantas-tischer
beiЯender Prosa aufs Papier, schrieb ENDE darunter und schickte es einem
Herausgeber,  der  unverzьglich  mehrere  groЯe  Batzen  die  Telefonleitung
hinunter-schickte,
mich zum Essen einlud und mir im Gegensatz zu seiner sonst ьblichen
Blasiertheit sagte: "Wie diese Geschichte ausgeht,  hat  mich  ja  echt  vom
Hocker
gerissen (das war vor Jahrzehnten, in  einer  anderen  Zeit,  einem  anderem
Slang)!
Das haben Sie wirklich 'rьbergebracht." Es trieb seine Auflage in die  Hцhe.
Und das
war sehr seltsam, denn, sehen Sie, die ersten Kapitel waren  geradlinig,  da
sie
geschrieben worden waren, bevor  Matty  Durst  auf  Sherry  bekam  und  mich
anrief,
damit   ich   vorbeikomme;   und   die    letzten    Kapitel    waren    ein
impressionistischer
Bewusstseinsstrom,  den  Mann  selbst   "eine   fortgeschrittene,   ziemlich
abenteuerliche,
ьberfinneganisierte* Abweichung von der Extremisten-Schule" genannt hдtte.
Um also einfach zu sehen,  wie  weit  eine  derartige  Sache  gehen  kцnnte,
wechselte
ich fьr eine kurze Zeit zwischen verschiedenen Prosaperioden  hin  und  her,
einfach
um zu sehen, was vor sich ging.  Dass  sie  sich  verkauften,  bewies  nicht
allzu viel, da
ich damit nie irgendwelche Schwierigkeiten hatte. Aber  dass  sie  ьberhaupt
verstanden
wurden,  ьberraschte  mich,  da  deren  verwendete   Prosastile   (die   von
Shakespeare bis
Beowulf reichten) sich erstaunlich von dem  unterschieden,  was  gegenwдrtig
verцf-fentlicht
wurde.
* [Anmerkung des  Ьbersetzers:  ьberfinneganisiert:  ьbermдЯig  revolutionдr
und unbegreiflich; in Anspielung auf James Joyces
eigene komplizierte Sprache verwendet.]
umstrittenen Roman  Finnegans  Wake  (Finnegans  Nachtwache)  (1939),  einen
experimentellen Roman, in dem James Joyce seine
Also zeigte ich sie Matty beim nдchsten Mal, als er ein Ballkleid oder  drei
Kinne
auszumalen hatte und durstig war. Er  schaute  sie  sich  durch  und  sagte:
"Nun, du
hast meinen Standpunkt bewiesen. Das ist kein Geheimnis. Im Grunde  bist  du
ein
geьbter Schriftsteller! Das lдsst sich erkennen."
Und jetzt kommen wir weiter, nicht nur was mich, meine Abenteuer und lдngst
vergangene Zeiten betrifft.
Im Laufe der Zeit begann ich Folgendes zu  erkennen:  Ein  Techniker-Kollege
in
einer Kunstform hцrt und sieht die  kleinen  technischen  Einzelheiten.  Der
Kьnstler
selbst ist in die exakte Anwendung  bestimmter  exakter  Aktionen  vertieft,
die, wenn
sie ausgefьhrt werden, zu seinem Gemдlde,  seiner  Partitur,  seinem  Roman,
seiner
Darbietung fьhren.
Der erfolgreiche Kьnstler beherrscht diese kleinen Dinge  so  gut,  dass  er
auЯerdem
noch  Aufmerksamkeit  und  Geschick  dafьr  ьbrig  hat,  seine  Aussage   zu
vermitteln; er
spielt nicht mehr mit dem Tiefblau und der  Sechzehntelnote  herum.  Er  hat
das exakt
ausgearbeitet.  Er  kann  sie  als  technische   Aktionen   stдndig   erneut
wiederholen. Keine
Magengeschwьre. Absolute Routine.
Wir haben also drei surrealistische Bilder. Jedes hat seine eigene  Aussage,
das
Publikum spaziert daran vorbei, und  schaut  nur  eines  mit  Ehrfurcht  an.
Warum ist
dieses eine anders als die anderen  beiden?  Hat  es  eine  andere  Aussage?
Nein. Ist es
beliebter? Das ist zu vage.
Wenn Sie sich irgendein Kunstwerk ansehen  oder  anhцren,  so  gibt  es  nur
eines,
worauf das zufдllige Publikum en masse reagiert; und wenn das Kunstwerk das
besitzt, dann werden auch Sie es als ein Kunstwerk betrachten. Wenn  es  das
nicht
besitzt, werden Sie es nicht als solches betrachten.
Was i st das also?
TECHNISCHES KЦNNEN, DAS AN SICH AUSREICHT, UM EINE EMOTIO-NALE
EINWIRKUNG ZU ERZIELEN.
Und genau so gut muss ein Kunstwerk sein, um gut zu sein.
Wenn Sie dies von verschiedenen  Seiten  betrachten,  werden  Sie  erkennen,
dass
sich der normale Zuschauer der Technik normalerweise nicht bewusst ist.  Das
ist
der Bereich der Kunstschaffenden.
Sollten Sie einmal eine Menschenmenge beobachten, die einem Zauberkьnstler
zuschaut, so wьrden Sie einen gemeinsamen Nenner bemerken, der eine einheit-
liche
Reaktion  auslцst.  Wenn  er  ein  guter  Zauberkьnstler  ist,  ist  er  ein
gewandter
Showman. Er zeigt den Leuten nicht, wie er  seine  Tricks  macht.  Er  zeigt
ihnen eine
fehlerlose, flьssige Darbietung. Diese allein liefert die  Trдgerwelle,  die
seinem
Publikum das Wesen seiner Aktionen vermittelt. Wenn das mit den schцnen
Kьnsten vielleicht auch nur entfernt in Verbindung steht,  so  liegt  darin,
wie er
Dinge  tut,  dennoch  Kunst.  Wenn  er  gut  ist,  sieht  das  Publikum  als
Allererstes und
vor allem anderen das TECHNISCHE KЦNNEN seiner Darbietung. Die Zuschauer
beobachten auch, wie er Dinge tut, von denen sie wissen, dass sie sie  nicht
tun
kцnnen. Und sie beobachten das Resultat  seiner  Darbietungen.  Er  ist  ein
guter
Zauberkьnstler, wenn er  eine  technisch  einwandfreie  Darbietung  liefert,
einfach im
Hinblick auf Auftritte und Bewegungen, die als Kanal fьr das fungieren,  was
er
prдsentiert.
Mцchte ich auch Bach nicht mit einem Zauberkьnstler vergleichen (obwohl man
das kцnnte), so haben  doch  alle  groЯen  Kunstwerke  diesen  einen  Faktor
gemeinsam.
Zunдchst einmal, bevor man sich die Gesichter auf der Leinwand ansieht  oder
die
Aussage  des  Liedes  anhцrt,  ist  das  TECHNISCHE  KЦNNEN  vorhanden,  das
ausreicht,
um eine emotionale Einwirkung zu  erzielen.  Bevor  man  eine  Aussage  oder
Bedeu-tung
hinzufьgt, gibt es dieses TECHNISCHE KЦNNEN.
TECHNISCHES KЦNNEN setzt sich aus all den kleinen und groЯen Teilen der
Technik zusammen, die einem geschickten Maler, Musiker, Schauspieler, jedem
Kьnstler  bekannt  sind.  Er  fьgt  diese  Dinge  in  seiner   grundlegenden
Prдsentation
zusammen. Er weiЯ, was er tut; und wie man es tut;  und  dem  fьgt  er  dann
seine
Aussage hinzu.
Alle alten Meister waren als Lehrlinge eifrig dabei, Leinwand auf Rahmen zu
nageln, Lapislazuli zu zermahlen oder  Pinsel  zu  sдubern,  bevor  sie  ins
Metropolitan
Museum kamen.
Aber wie viele Pinsel muss man sдubern? Genug, um zu  wissen,  dass  saubere
Pinsel
saubere Farbe ergeben.  Wie  viele  Rohrblдtter  muss  man  bei  Klarinetten
auswech-seln?
Genug, um zu wissen, mit welchen davon man das hohe C blasen kann.
Hinter jedem Kьnstler gibt es  Technik.  Man  sieht,  wie  sie  herumtasten,
etwas
finden, verwerfen, herumspielen. Hinter was sind sie her? Einem neuen  Blau?
Nein,
einfach einem gleichbleibenden Blau von ausreichender Qualitдt.
Und man sieht jemanden, der wirklich malen kann und noch immer umher-tappt,
auf der Suche nach Technik - absolut zu viel des Guten.
An einem bestimmten Punkt sagt man: "Das ist die TECHNISCHE STДRKE, die
ausreicht, um eine emotionale Einwirkung zu erzielen." Und das wдr's.  Jetzt
KANN
er es. Also widmet er sich den Aussagen.
Wenn man dies durcheinander bringt oder auf den Kopf stellt, besteht wenig
Aussicht, dass die Kunst gut ist. Wenn man Aussagen ohne eine kьnstlerische
Trдgerwelle des TECHNISCHEN KЦNNENS hinausschleudert, scheint der erste
Standard der vielen Betrachter verletzt zu sein.
Der  raffinierte  Trick  dabei  ist,  ein  Techniker  zu  sein   und   seine
Leidenschaft zu
bewahren. Dann kann man die Meisterwerke  wie  Kettenblitze  aus  dem  Дrmel
schьtteln.
Alle groЯen Kьnstler scheinen das geschafft zu haben. Wenn sie  einen  neuen
Weg
einschlugen, meisterten sie die Technik und traten dann  mit  groЯen  Werken
hervor.
Das ist eine bemerkenswerte Sache, was das Kцnnen  anbetrifft.  Wissen  Sie,
dass
einige Kьnstler einzig mit  "technischem  Kцnnen,  das  ausreicht,  um  eine
emotionale
Einwirkung zu erzielen", ьberleben, ohne  irgendwelche  Aussagen  zu  haben?
Viel-leicht
ahnen sie das nicht. Aber es ist wahr.
Also ist das "ausreichende Kцnnen" wichtig genug, um selbst Kunst  zu  sein.
Es
ist niemals groЯe Kunst. Aber  es  erzielt  einfach  aufgrund  von  Qualitдt
allein eine
emotionale Einwirkung.
Und  wie  meisterhaft  muss  Kцnnen  sein?  Nicht  sehr   meisterhaft,   nur
ausreichend.
Wie ausreichend ist ausreichend? Nun, es ist vorgekommen,  dass  Leute  eine
Geschichte
kritisierten, weil sie Druckfehler  enthielt.  Und  Geschichten  von  Nicht-
Experten
ziehen sich oft  seitenlang  hin,  bevor  irgendjemand  auftritt  oder  sich
irgendetwas
ereignet. Und es  ist  vorgekommen,  dass  Partituren  einfach  deshalb  als
langweilig
betrachtet worden sind, weil die Akkorde nicht  fachmдnnisch  gesetzt  waren
oder
schrдg  klangen.  Und  es  ist  vorgekommen,  dass   ein   gut   aussehender
Schauspieler es
trotz all seines leidenschaftlichen Donnerns der Worte des Barden nicht  zum
Erfolg
gebracht hat, weil er nie wusste, was er mit seinen Armen machen sollte.
Jede Kunstform erfordert  ein  gewisses  Kцnnen.  Wenn  diese  grundsдtzlich
tadellos
ist, Magie! Beinahe jeder wird es sich anschauen und  sagen:  Aah!  Qualitдt
allein hat
nдmlich  eine  emotionale  Einwirkung.  Dass  es   sich   dabei   um   etwas
Kubistisches,
Dissonantes oder um Blankverse handelt, spielt kaum eine Rolle. Die Art  der
Kunst-form
begrenzt die Aufmerksamkeit des Publikums im Allgemeinen nicht, wenn ihr
das Kцnnen zugrunde liegt und in ihr  ausgedrьckt  ist,  das  ausreicht,  um
eine emoti-onale
Einwirkung zu erzielen.
Die Aussage ist das, was das Publikum zu sehen oder zu hцren glaubt. Die
Bedeutung  des  Theaterstьckes,  die  sich  auftьrmenden   Klangwolken   der
Symphonie,
das Rambazamba der modernen Popgruppe sind das,  was  das  Publikum  wahrzu-
nehmen
glaubt und was es gewцhnlich beschreiben wird oder was es zu bewundern
glaubt. Wenn es mit einem grundlegenden Kцnnen zu ihm gelangt, das fьr sich
allein eine emotionale Einwirkung  erzielen  kann,  wird  das  Publikum  der
Meinung
sein, es sei groЯartig. Und es wird groЯartig sein.
Man meint, der Kьnstler sei jemand, der in einem besonderen Himmel thront,
wo alles sauber ist und wo es keinen SchweiЯ gibt,  mit  halb  geschlossenen
Augen im
Banne der Inspiration. Nun, vielleicht ist er das gelegentlich. Aber  jeder,
den ich
gesehen habe, hatte Tinte im Haar, ein Handtuch parat, um sich  den  SchweiЯ
von
der  Stirn  zu  wischen,  oder  ein  Halsspray   in   der   Hand,   um   die
Ьberanstrengung der
Stimme zu mildern, nachdem er seine Zeilen zweiundzwanzigmal zur Wand oder
zur Katze gesprochen hatte. Ich meine die  groЯen.  Die  anderen  faulenzten
und hofften
und  redeten  ьber  den  Produzenten  oder   den   unfairen   Besitzer   der
Kunstgalerie.
Die groЯen Kьnstler arbeiteten stets, um die nцtige technische  Qualitдt  zu
errei-chen.
Wenn sie sie erreicht hatten, wussten sie, dass  sie  sie  erreicht  hatten.
Wodurch
wussten sie es? Weil es technisch korrekt war.
Leben selbst ist eine Kunstform. Man setzt ein  Mock-up  hin.  Es  geschieht
nicht
zufдllig. Man muss wissen, wie man seine  Nylonhemden  wдscht,  und  Mдdchen
mьssen
wissen, welche Wimperntusche verlдuft und dass  zu  viel  SьЯigkeiten,  ganz
abge-sehen
von der Bauchspeicheldrьse, die Figur ruinieren.
Einige Leute sind fьr sich ein Kunstwerk, da  sie  die  kleinen  praktischen
Tech-niken
des Lebens gemeistert haben, die ihnen eine ausreichende Qualitдt geben, um
eine emotionale Einwirkung zu erzielen, noch bevor irgendjemand ihren Namen
kennt oder weiЯ, was sie tun.
Sogar ein Bart und ausgebeulte Hosen erfordern eine gewisse Kunst, wenn sie
das Kцnnen darstellen sollen, das ausreicht, um eine  emotionale  Einwirkung
zu
erzielen.
Einige Erzeugnisse erzielen eine schlechte, missemotionale Einwirkung, ohne
ganz angeschaut worden zu sein. Und anhand dieser umgekehrten Logik, zu  der
Sie
sich viele Beispiele denken kцnnen, wie etwa ein schmutziges Zimmer,  kцnnen
Sie
also sehen, dass es vielleicht ein gegenteiliges Kцnnen gibt, das  ganz  fьr
sich ausreicht,
um eine starke, aber wьnschenswerte emotionale Einwirkung zu erzielen.
Genau so gut muss ein Kunstwerk sein. Sobald man fдhig ist, das technische
Kцnnen der betreffenden Kunstform auszufьhren, kann man  die  Aussage  dazu-
schьtten.
Wenn nicht zuerst die professionelle Form da ist, wird die Aussage nicht
ьbermittelt werden.
Viele Kьnstler legen zu viel Gewicht darauf,  eine  Qualitдt  zu  erreichen,
die weit
ьber dem liegt, was erforderlich  ist,  um  eine  emotionale  Einwirkung  zu
erzielen. Und
viele weitere versuchen, wie mit  einem  Maschinengewehr  Aussagen  auf  die
Welt
abzufeuern,  ohne  ьberhaupt  irgendein   Kцnnen   zu   besitzen,   um   die
hцchstwichtige
Trдgerwelle zu bilden.
Wie gut muss ein Kunstwerk also sein?
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. APRIL 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 3
UMGANGSFORMEN AUF DER BЬHNE
Ein Schauspieler, Kьnstler oder  Musiker  sollte  das,  was  landlдufig  als
"Umgangs-formen
auf der Bьhne" bezeichnet wird, gut beherrschen.
Es ist hier zwar nicht  mцglich,  eine  vollstдndige  Abhandlung  zu  diesem
Thema
zu liefern, doch folgende Grundlagen sollten genьgen.
1. Das Ziel des Darstellers ist im Grunde Kommunikation.
a. Um zu kommunizieren, muss man R (Realitдt) haben - das heiЯt, man
muss sichtbar sein.
b. Um zu kommunizieren, muss man R darьber haben, dass man ein Publi-kum
vor sich hat, zu dem kommuniziert werden soll.
c. Das MaЯ an Affinitдt zum oder fьr das  Publikum  muss  kцrperlich  ausge-
drьckt
werden. (Man kann ein Publikum beispielsweise nicht mit Verach-tung
behandeln.) (Ein stдndiges Lдcheln ist kein Muss, ein respektvoller
oder freundlicher Blick tut es auch.)
Wenn  Sie  sich  die  obigen  Punkte  a,  b  und  c  anschauen,  werden  Sie
feststellen,
dass die allgemeine Grundlage von  Umgangsformen  auf  der  Bьhne  das  ARK-
Dreieck
ist. Davon kann fast alles andere abgeleitet werden.
Es gibt jedoch einige traditionelle Regeln.
I. Applaus  wird  akzeptiert.  Dies  ist  der  Beitrag  des  Publikums.  Sie
schneiden
ihn nicht ab. Sie bestдtigen ihn mit  Verbeugungen  oder  anderen  kцrperli-
chen
Bewegungen. Aber Sie akzeptieren ihn. Sie weichen ihm nicht aus.
II. Sie wenden dem Publikum niemals den Rьcken zu. (Eine Ausnahme ist
der Schauspieler in bestimmten Situationen des Stьcks.) Sie drehen sich
auf eine solche Weise, dass Sie das Publikum beim Drehen anschauen. Sie
drehen sich nicht anders herum und zeigen ihm somit Ihren Rьcken.
III. Zeigen Sie niemals Verlegenheit oder Lampenfieber, auch wenn Sie sie
fьhlen. Zwingen Sie sich dazu, eine selbstsichere Haltung einzunehmen
und zum Ausdruck zu bringen.
IV. Wenn Sie  einen  Schnitzer  machen,  so  ьberspielen  Sie  ihn  einfach.
Brechen
Sie nicht ab, lenken Sie keine Aufmerksamkeit darauf und machen Sie kei-nen
hilflosen oder lдcherlichen Eindruck. Ьberspielen Sie ihn einfach und
machen Sie weiter.
V. Wenn Sie nicht wissen, was Sie mit Ihren Hдnden oder FьЯen anfangen
sollen, dann tun Sie nichts mit ihnen. Vermeiden Sie es, FьЯe, Beine,
Hдnde oder Arme zu verdrehen. Spielen Sie nicht mit Dingen herum.
Seien Sie in Ihren Bewegungen bestimmt.
VI. Denken Sie wдhrend Pausen oder Zeitspannen, die mit Schweigen gefьllt
sind, daran, dass Sie sich immer noch auf der Bьhne befinden und die
Umgangsformen auf der Bьhne immer noch gelten.
VII. Vermitteln Sie immer den Eindruck, dass Sie Kontrolle ьber den Raum
und das Publikum haben.
VIII. Lassen Sie sich in Ihrer Selbstsicherheit nie  durch  eine  plцtzliche
Ьberra-schung
erschьttern. Ьberspielen Sie sie und werden Sie damit fertig.
IX. Ein Kьnstler BEHERRSCHT sein Publikum
a. durch seine Kommunikation,
b. durch seine Kunst,
c. durch seine technische Perfektion,
d. durch seine Umgangsformen auf der Bьhne.
Nichts davon heiЯt, dass man nicht  SpдЯe  machen,  lustig  sein,  ьberlegen
handeln
oder  sogar  streng  wirken  kann.  Dies  sind  die  Mittel   kьnstlerischer
Darstellung. Aber
auch dabei werden die Umgangsformen auf der Bьhne eingehalten.
Wenn man als kleines Kind stдndig wegen seiner Manieren ermahnt wurde und
sich darьber дrgerte, sollte man sich ein  klares  Bild  davon  machen,  was
Manieren sind:
In einer Kultur stellen Manieren die Schmiervorrichtung dar, die  die  durch
soziale
Kontakte entstehenden Reibungen lindert.
Auf der Bьhne sind Umgangsformen das Mittel, um die  Probleme  der  Wechsel-
beziehung
zwischen Publikum und Kьnstler auszubьgeln.
Das Kennzeichen des professionellen Kьnstlers sind, neben seiner Kunst und
seinem Kцnnen, einwandfreie Umgangsformen auf der Bьhne.
Stellen Sie sich vor einen groЯen Spiegel. (Oder  benutzen  Sie  Videoband.)
Nehmen
Sie die Posen Ihrer Nummer  ein.  Nehmen  Sie  wьrdevoll  Applaus  entgegen.
Verbeugen
Sie  sich  wьrdevoll.  Lдcheln  Sie  freundlich.  Lachen  Sie.   Seien   Sie
wьrdevoll. Demonst-rieren
Sie Selbstsicherheit. Nehmen Sie die bei einem nicht applaudierenden
Publikum erforderliche Haltung ein. Ьberstehen Sie  Buhrufe.  Verlangen  Sie
mehr
Applaus. Spielen Sie die Haltungen,  wie  Sie  Ihre  Darbietung  nach  einem
Applaus
beenden. Nehmen Sie stehende Ovationen  entgegen.  Bedauern  Sie,  dass  Sie
keine
Zugabe geben kцnnen.  Erscheinen  Sie  zu  Beginn  des  ersten  Teils  einer
Darbietung.
Nehmen Sie selbstsicher die Posen ein, die wдhrend einer einminьtigen Pause
zwischen zwei Nummern auf der Bьhne nцtig sind. Nehmen Sie eine Plakette
entgegen.  Nehmen  Sie  Blumen  in  Empfang.  Ьberspielen  Sie  einen  bцsen
Schnitzer.
Seien Sie respektvoll dem Publikum gegenьber. Nehmen Sie  das  Publikum  auf
den
Arm. Fьhren Sie jede der IX Regeln durch, UND ALLE, OHNE EIN WORT ZU
SAGEN. Tun Sie dies mit und ohne kцrperliche Bewegungen.
Wenn Sie alle diese Dinge tun kцnnen und sich dabei in der richtigen Rolle
fьhlen und Sie sie mьhelos beherrschen, werden Sie  Ihre  Umgangsformen  auf
der
Bьhne haben und sich ihrer sicher sein.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. APRIL 1974
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 4
RHYTHMUS
RHYTHMUS: Jede Art von Bewegung, die durch die regelmдЯige Wiederkehr
betonter und unbetonter Elemente charakterisiert  ist.  Rhythmus  bezeichnet
das
regelmдЯige Muster einer Strцmung, das Abflachen und Anschwellen von Klang
und  Bewegung  in  Sprache,  Musik,  Schriftstellerei,  Tanz   und   anderen
physischen
Aktivitдten. Das Metrum ist im Grunde gleichbedeutend mit  einer  MaЯeinheit
und
bezieht sich auf ein System oder Muster einer regelmдЯigen Wiederkehr von
Lдngen, Taktschlдgen oder SilbenmaЯ in Dichtung oder Musik.
RHYTHMUSARTEN
Es gibt SECHS verschiedene Rhythmusarten in der Musik:
REGELMДSSIGER RHYTHMUS: GleichmдЯig betonte Taktschlдge.
SYNKOPIERTER RHYTHMUS: Die Bindung unbetonter Taktschlдge an betonte,
in regelmдЯigen oder unregelmдЯigen Abstдnden.
GESTOPPTER RHYTHMUS: Bei einem gestoppten Rhythmus gibt es regelmд-Яige
exakte Stopps  im  Fortlauf  der  Melodie,  wobei  jedoch  alle  Taktschlдge
vorhanden
sind; sie werden  einfach  regelmдЯig  fьr  die  Lдnge  eines  Zeitabstandes
angehalten.
(Der Ausdruck kommt aus der Choreographie, wie z.B.  aus  dem  Steptanz,  wo
die
Stepschritte des Tдnzers die Stopps fьllen.)
AKZENTUIERTER RHYTHMUS: Ein oder mehrere Schlдge eines Taktes erhalten
eine stдrkere Betonung (Taktschlag) oder  Akzentuierung.  Die  Akzentuierung
im
Rhythmus kann durch Lautstдrke, Dauer, Tonhцhe oder Klangfarbe (Timbre)
erfolgen.
AUSGELASSENER TAKTSCHLAG: Die regelmдЯige Auslassung eines oder
mehrerer Schlдge in Takten. Man  muss  eventuell  zwei  oder  mehrere  Takte
mitzдhlen,
um regelmдЯige Auslassungen zu bekommen. (Soul, Motown)
ZUSДTZLICHER TAKTSCHLAG: Zusдtzliche betonte oder, im Allgemeinen,
unbetonte Taktschlдge werden dem Rhythmus in stetiger  oder  nicht  stetiger
Weise
hinzugefьgt. (Bongos, Congas usw.)
VERWENDUNG
Alle Rhythmusarten werden ausnahmslos aus den obigen sechs Grundrhythmen
gebildet. Einer, zwei oder mehrere kцnnen in komplexen Strukturen  verwendet
werden.
WIEDERHOLUNG
Rhythmus ist Rhythmus aufgrund von Wiederholung (Wiederkehr).
WECHSELSEITIGE BEZIEHUNG
WECHSELSEITIGE BEZIEHUNG: Eine Beziehung, insbesondere eine Bezie-hung
gegenseitigen Vertrauens oder gegenseitiger Affinitдt.
Ein Publikum, das mit  dem  Kьnstler  in  wechselseitiger  Beziehung  steht,
unter-scheidet
sich von einer Gruppe von Zuschauern.
Ein Publikum, das "mitgeht", NIMMT in mehr oder weniger hohem MaЯe TEIL,
was den Vortragenden, den Kьnstler oder die kьnstlerische  Arbeit  betrifft.
Dies wird
oft durch sprachliche ДuЯerungen oder kцrperliche Bewegungen zum Ausdruck
gebracht.
Solche Teilnahme wird durch Folgendes erreicht:
1. Dadurch, dass man die gleichmдЯige Wiederholung des Rhythmus als gegeben
annimmt.
2. Die Fдhigkeit, vorherzusagen, dass er sich wiederholen wird.
3.  Die  Bildung  von  Ьbereinstimmung  durch   eine   derart   zuverlдssige
Vorhersage.
4. Dadurch, dass man dem Publikum gestattet, Lьcken oder Bedeutungen zu
fьllen. Die regelmдЯige Auslassung eines Taktschlages, Ganztones oder einer
vollstдndigen  Erklдrung  veranlasst  das  Publikum,  selbst  die  Lьcke  zu
fьllen,
und bewirkt eine kцrperliche oder geistige Teilnahme.
RHYTHMUS
Das ganze Leben ist ein sich wiederholendes Pulsieren, ein Abflachen und
Anschwellen von Bewegung.
Das Leben wird schwierig, wenn eine  rhythmische  Vorhersage  nicht  mцglich
ist.
Angst setzt ein. Es  ist  eine  Erleichterung,  am  vorhersagbaren  Rhythmus
einer Kunstform
teilzunehmen. Es ist sicher und  beruhigend.  Wenn  der  Rhythmus  aufregend
ist, ist
es  die  Teilnahme  ebenfalls.  Deshalb  bereitet  die  Teilnahme  an  einem
vorhersagbaren
Rhythmus Vergnьgen und sogar Freude.
EINWIRKUNG
Wenn man innerhalb eines einzelnes Werkes den Rhythmus wechselt, setzt man
die Person "ins Unrecht", weil sie den Rhythmus vorhergesagt hat,  aber  die
Vorher-sage
nicht zutrifft. Deshalb hat sie Unrecht. Wenn sich der Rhythmus wiederholt,
wird die Person ins Recht gesetzt.
Ein neuer Rhythmus zieht Aufmerksamkeit an. Wenn er Ьbereinstimmung erhдlt
und wiederholt wird, bewirkt er Teilnahme.
KUNSTFORMEN
Obwohl die obigen Materialien vom Gesichtspunkt der Musik aus geschrieben
sind, treffen sie auf jede Kunstform zu.
Selbst Prosa hat einen Rhythmus.
Nicht alle Rhythmen sind angenehm oder akzeptabel.
Es gibt viele  Mцglichkeiten,  diese  Beobachtungen  bezьglich  Rhythmus  zu
nutzen
- d.h. man kann mit einem unerwьnschten Rhythmus beginnen und die Ablehnung
des Publikums benutzen, um eine Wirkung auf  es  auszuьben;  daraufhin  kann
man
es zu einem erwьnschten Rhythmus ьbergehen lassen.
Da das Leben selbst sich durch die Zeit bewegt und da Zeit  Wiederkehr  ist,
sind
einige  Rhythmen  zu  stumpfsinnig,  um   irgendwelche   Aufmerksamkeit   zu
erhalten.
Rhythmus, wie er in Kunstformen verwendet wird, muss deshalb die erwarteten
Rhythmen  des   alltдglichen   Lebens   verlangsamen,   beschleunigen   oder
verдndern, um
eine Lenkung der Aufmerksamkeit zu bewirken.
Rhythmus kann beruhigen, schlдfrig machen, erregen, jeden Punkt der  emotio-
nellen
Tonskala hervorrufen.
Ein Rhythmus, der zwischen einer halben und einer ganzen Tonstufe unterhalb
des gewцhnlichen Rhythmus im Leben liegt, wird das Publikum bedrьcken oder
herabsetzen.
Ein Rhythmus, der zwischen einer halben und einer ganzen Tonstufe ьber dem
gewцhnlichen Rhythmus liegt, wird dominierend sein und interessieren.
Rhythmus  und  sein  Ausdruck  ist  der  grundlegende  Schlьssel  zu   allen
Kunstformen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 26. SEPTEMBER 1977R
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 5
KUNST UND KOMMUNIKATION
Wenn ein Werk der Malerei, der Musik oder einer anderen  Kunstform  Zweiweg-
kommunikation
erreicht, dann ist es wirklich Kunst.
Gelegentlich hцrt man, wie ein Kьnstler auf der Grundlage  kritisiert  wird,
dass
sein Werk "zu  prosaisch"  oder  "zu  gewцhnlich"  sei.  Doch  selten,  wenn
ьberhaupt je,
bekommt man irgendeine  Definition  fьr  "prosaisch"  oder  "gewцhnlich"  zu
hцren.
Viele Kьnstler  bleiben  daran  einfach  hдngen  und  protestieren  dagegen.
AuЯerdem
gehen einige Schulen der Avantgarde dabei entschieden zu weit und  vermeiden
alles
"Prosaische" oder "Gewцhnliche" - und brechen die Kommunikation tatsдchlich
vцllig ab!
Die erwidernde Strцmung von  der  Person,  die  ein  Werk  betrachtet,  wдre
Beitragen.
Wahre Kunst regt diejenigen, die zuschauen, zuhцren oder sie erleben,  stets
zu einem
Beitrag an. Mit Beitragen ist "etwas beisteuern" gemeint.
Eine Illustration ist "prosaisch", sofern sie  alles  mitteilt,  was  es  zu
wissen gibt.
Nehmen wir an, die Illustration ist das Bild eines Tigers,  der  sich  einem
gefesselten
Mдdchen nдhert. Es spielt keine groЯe Rolle, wie gut das Gemalte  ausgefьhrt
ist; es
bleibt eine Illustration und IST prosaisch.  Doch  nehmen  wir  jetzt  einen
kleinen
Ausschnitt aus der Szene  heraus  und  vergrцЯern  diesen.  Nehmen  wir  zum
Beispiel
den  Kopf  des  Tigers  mit  seinem  unheilverkьndenden  Auge  und  Fauchen.
Plцtzlich
haben wir es nicht mehr mit einer Illustration zu tun. Sie ist nicht  lдnger
"prosa-isch".
Und zwar liegt das in der Tatsache begrьndet, dass der Betrachter diesen
Ausdruck in seine eigenen Begriffe, Ideen oder  Erfahrungen  einfьgen  kann:
Er kann
den  Grund  fьr  das  Fauchen  ergдnzen,  er  kann  den  Kopf  mit  jemandem
vergleichen,
den er kennt. Kurz, er kann zum Kopf BEITRAGEN.
Das AusmaЯ der Resonanz wird durch die  Fertigkeit  bestimmt,  mit  der  der
Kopf
ausgefьhrt ist.
Da der Betrachter zu dem Bild beitragen kann, ist es Kunst.
In der Musik kann der Zuhцrer seine eigene Emotion oder Bewegung beitragen.
Selbst wenn die Musik nur aus einer einzigen Trommel  besteht,  solange  sie
einen
Beitrag in Form von Emotion  oder  Bewegung  hervorruft,  ist  sie  wirklich
Kunst.
Das Werk, das alles liefert und nichts  oder  nur  wenig  zurьckerhдlt,  ist
nicht
Kunst.  Die  "gewцhnliche"  oder  ьberstrapazierte  Melodie,  die  erwartete
Gestalt oder
Form, erhдlt  geringen  oder  ьberhaupt  keinen  Beitrag  vom  Zuhцrer  oder
Betrachter.
Das Werk, das zu unklar oder zu schlecht ausgefьhrt  ist,  erhдlt  womцglich
keinen
Beitrag.
In diesem Zusammenhang kann man die Frage aufwerfen, ob eine Fotografie
jemals Kunst sein kann -  eine  Kontroverse,  die  mit  rasendem  Eifer  ein
Jahrhundert
oder lдnger ausgetragen wurde. Man kцnnte sagen, dass dies  nur  deshalb  so
schwer
zu entscheiden ist, weil man bestimmen  muss,  wie  viel  der  Fotograf  zur
"Realitдt"
oder zum "Prosaischen"  vor  seiner  Kamera  beigetragen  hat,  wie  er  sie
interpretiert
hat; doch in Wirklichkeit kommt es darauf an, ob diese Fotografie  zu  einem
Beitrag
von ihrem Betrachter anregt oder nicht. Wenn sie es tut, ist sie Kunst.
Neuerungen spielen bei allen Werken, die mцglicherweise Kunst  werden,  eine
groЯe
Rolle. Aber sogar das kann  ьbertrieben  werden.  Originalitдt  kann  derart
ьbertrieben
werden, dass sie  nicht  lдnger  auf  irgendwelches  Verstдndnis  derjenigen
stцЯt, die sie
betrachten oder hцren. Man kann so originell  sein,  dass  man  sich  vцllig
auЯerhalb
des entferntesten Bereichs von Ьbereinstimmung mit seinen  Betrachtern  oder
Zuhц-rern
begibt. Manchmal, mцchte man annehmen, wird das gemacht, wenn nicht die
nцtige Mьhe  aufgewandt  wurde,  um  die  Arbeit  auszufьhren.  Verschiedene
Entschuldi-gungen
werden fьr eine derartige Aktion vorgebracht,  von  denen  als  schlechteste
die
"persцnliche Befriedigung" des Kьnstlers anzufьhren ist. Es  ist  zwar  ganz
in Ordnung,
eingehend mit sich selbst in Kommunikation zu  sein,  doch  kann  man  nicht
auch
gleichzeitig den Anspruch erheben, dass es Kunst ist, wenn  es  mit  niemand
anderem
kommuniziert und keine Kommunikation von jemand anderem mцglich ist.
Die dritte Strцmung - Leute, die untereinander  ьber  ein  Werk  sprechen  -
kann
auch als Kommunikation angesehen  werden  und  ist,  wo  sie  auftritt,  ein
gьltiger Beitrag,
da sie das Werk bekannt macht.
Destruktive Einstellungen einem Werk gegenьber kцnnen als  Weigerung  beizu-
tragen
angesehen werden. Arbeiten, die derart schockierend oder bizarr sind, dass
sie  Protest  auslцsen,  kцnnen  sich  auf  diese   Weise   traurigen   Ruhm
verschaffen und
rufen womцglich Empцrung hervor; doch  wenn  die  Weigerung  beizutragen  zu
weit
verbreitet ist, neigen solche Arbeiten dazu, als Kunst zu disqualifizieren.
Es gibt auch den Fall, dass  die  Meinungen  ьber  ein  Werk  geteilt  sind.
Einige
Personen tragen zu ihm bei, andere weigern  sich,  zu  ihm  beizutragen.  In
solchen
Fдllen muss man untersuchen, wer beitrдgt und wer sich weigert  beizutragen.
Man
kann dann sagen, dass es fьr diejenigen, die beitragen,  ein  Kunstwerk  ist
und fьr
diejenigen, die sich weigern beizutragen, keines ist.
Kritik ist eine Art Hinweis auf  das  AusmaЯ  des  Beitrags.  Es  gibt  grob
gesagt zwei
Arten von Kritik: Die eine kann man als "abwertende Kritik" bezeichnen,  die
andere
als "konstruktive Kritik".
Abwertende Kritik ist im Bereich der Kunst  allzusehr  verbreitet,  denn  es
gibt
solche Dinge wie "individueller Geschmack", zeitgenцssische  Standards  und,
leider,
sogar Neid oder Eifersucht. Zu oft  ist  Kritik  einfach  eine  individuelle
Weigerung
beizutragen. Man kцnnte auch sagen, dass "diejenigen,  die  auf  destruktive
Weise
Kritik ьben, selbst nicht tun kцnnen".
"Konstruktive  Kritik"  ist  ein  Begriff,  der  oft  benutzt,  aber  selten
definiert wird.
Doch er findet Verwendung. Sie kцnnte wahrscheinlich am  besten  als  Kritik
defi-niert
werden, die "einen Weg weist, wie man es besser macht" - zumindest nach
Meinung des Kritikers. Diejenigen dagegen, die nur  Fehler  finden  und  nie
eine
praktische Mцglichkeit vorschlagen,  es  besser  zu  machen,  verwirken  ihr
Recht zu
kritisieren.
Kunst ist wahrscheinlich der am wenigsten systematisierte  und  organisierte
Bereich,
den es gibt. Deshalb ist er am  leichtesten  fьr  "Autoritдten"  zugдnglich.
Gewцhnlich
wird von einer  "Autoritдt"  nichts  weiter  verlangt,  als  zu  sagen,  was
richtig oder falsch,
gut oder schlecht, akzeptabel oder nicht akzeptabel ist. Zu oft besteht  die
einzige
Qualifikation einer Autoritдt  (wie  beim  schlechten  Unterrichten  einiger
Fachge-biete)
in einer auswendig gelernten Liste von Objekten und deren Urhebern sowie
Datumsangaben, zusammen mit einer vagen Idee, worum es sich bei dem Werk
handelte. Eine "Autoritдt" kцnnte ihren Status betrдchtlich  erhцhen,  indem
sie sehr
prдzise Definitionen ihrer Begriffe verwendet. Der moderne Trend,  nach  der
Bedeu-tung
dessen zu  suchen,  was  der  Kьnstler  gemeint  hat,  ist  natьrlich  nicht
besonders
dazu geeignet, die Kьnste weiterzubringen.
Kunst auf der Basis dessen zu betrachten und zu  erleben,  was  man  zu  ihr
beitrдgt
und was andere zu ihr beitragen, ist ein brauchbarer VorstoЯ.  Er  wьrde  zu
Verbesse-rungen
im Bereich der Kunst und ihrem Verstдndnis fьhren.
Ein derartiger Gesichtspunkt bezieht interessanterweise  auch  einige  Dinge
in
den Bereich der Kunst mit ein, die man vorher nicht so betrachtet hдtte.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 4. MДRZ 1979R
REVIDIERT AM 30. DEZEMBER 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 6
KUNST UND IHRE GRUNDLAGEN
Jeder  gesonderte  Bereich  kьnstlerischer  Schцpfungen  hat  seine  eigenen
Grundre-geln.
Solche Bereiche umfassen Schriftstellerei, Malerei, Beleuchtung, Arbeit  mit
der
Kamera,  Kostьme,  Szenenaufbau,  Marketing,  Aufnahmen,  Mischen  -   jeden
Bereich,
der zu einer endgьltigen kьnstlerischen Darbietung beitrдgt.
Jeder dieser Bereiche hat grundlegende stabile Daten, durch die er bestimmt
wird. Sie sind in den Lehrbьchern ьber diese Sachgebiete enthalten.
Dies sind die Regeln - die stabilen Daten, die  ьbergeordneten  Daten  einer
jeden
spezialisierten Tдtigkeit.
Wir befolgen diese Regeln, weil  sie  Wirkungskraft,  Effekte  und  Aussagen
liefern.
Wir befolgen  die  Regeln  nicht,  weil  wir  dazu  angewiesen  wurden;  wir
befolgen die
Regeln, um ein Produkt zu erhalten, das effektiv ist und  bewirkt,  was  wir
bewirken
wollen.
Jeder, der der Meinung ist, es sei einfach eine merkwьrdige Idee,  lediglich
die
Regeln zu befolgen, sollte Produkt-Klдren,  kurzes  Formular,  erhalten,  da
die Regeln
fьr den Wert des Produktes entscheidend sind.
Jeder kann dilettantischen Plunder fabrizieren. Wer schaut ihn sich an?  Wer
wьrde
ihn sich schon anschauen, selbst wenn er dafьr bezahlt wьrde?
Der  Unterschied  zwischen  dilettantischem  Plunder  und  einem  effektiven
Produkt
wird erreicht, indem man die Grundregeln kennt und befolgt und sie richtig
verwendet. Wenn Sie  dem  die  geschickte  Handhabung  von  Materialien  und
Ausrьs-tung
hinzufьgen und wenn Sie dann einiges an Erfahrung hinzufьgen, haben Sie
einen Profi.
Wenn Sie dem einen Schuss gesunden Menschenverstand und Talent hinzu-fьgen,
dann haben Sie einen echten Knьller.
Seien Sie bei allem, was Sie tun, ein Fachmann; der Erfolg beruht auf der
Wirkungskraft des Produktes  auf  seine  Betrachter  und  das  beabsichtigte
Publikum.
Was  immer  Ihr  Fachgebiet  ist,   Sie   mьssen   herausfinden,   was   die
ьbergeordneten
Daten - die Regeln - sind, und Sie im Schlaf beherrschen, sodass  Sie  nicht
einmal
darьber nachdenken mьssen, und mit ihnen denken kцnnen.
Ist Ihnen je klar geworden, dass jedes dieser Fachgebiete nur ein oder zwei
Dutzend Regeln hat?
A=A=A ist die Art und Weise,  wie  die  meisten  Leute  mit  Daten  umgehen.
Einige
dieser A's haben jedoch tatsдchlich die tausendfache Wichtigkeit  verglichen
mit anderen
Daten. Wenn Sie diese kennen und aussortieren, haben Sie  eine  Chance,  ein
Fach-mann
zu werden. Und wenn Sie sie aussortiert haben und mit ihnen denken kцnnen
und manuelles Geschick im Umgang mit  Materialien  und  Ausrьstung  erworben
haben,
wird jeder Fachmann auf diesem Gebiet  Sie  als  Fachmann  anerkennen;  doch
weitaus
wichtiger ist, Sie werden mit Ihrem Fachgebiet kommunizieren.
Wenn Sie das Obige missachten, werden Sie mit Ihrem Fachgebiet nicht in
Kommunikation sein; und nicht nur mit Ihrem Fachgebiet  nicht,  sondern  mit
jedem
Betrachter, einschlieЯlich Kindern, ob sie die Regeln kennen oder nicht.
Seien Sie bei allem, was Sie tun, ein Fachmann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 15. APRIL 1979
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 7
DIE SCHЦNEN KЬNSTE
VERSUS ILLUSTRATIONEN
Der Unterschied zwischen den schцnen Kьnsten und Illustrationen besteht
darin, dass die schцnen  Kьnste  dem  Betrachter  gestatten,  seine  eigenen
Interpretati-onen
oder  ДuЯerungen  zur  Szene   beizutragen,   wдhrend   Illustrationen   "zu
prosaisch"
sind und ihm alles fix und fertig vorsetzen.
Um in den schцnen Kьnsten eine Emotion zu evozieren, muss der Betrachter
eingeladen werden, einen Teil der Bedeutung selbst beizutragen.
Mit  einem  Poster   wird   meistens   beabsichtigt,   den   Betrachter   zu
"ьberfahren".
Mit Illustrationen wird beabsichtigt, den Betrachter zu informieren.
Ein Werk der  schцnen  Kьnste  kann  innerhalb  eines  Publikums  von  einem
Mitglied
zum anderen durchaus verschiedene emotionale  Beitrдge  hervorrufen,  da  es
einem
in gewissem MaЯe freisteht, Bedeutung und Emotion nach eigenem Ermessen
beizutragen.
In den schцnen Kьnsten muss  der  Betrachter  selbst  etwas  beisteuern,  um
jeweils
Vervollstдndigung zu erreichen.
Die  schцnen  Kьnste  bringen  im  Wesen  oder  in  der  Vergangenheit   des
Betrachters
eine Saite zum Erklingen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. JUNI 1979
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KUNST-SERIE NR. 8
EIN FACHMANN
Bezugsmaterial: HCOB 4. Mдrz 79 Kunst- Serie Nr. 6
KUNST UND IHRE GRUNDLAGEN
Ein Fachmann ist jemand, der ein Produkt mit hoher Qualitдt hervorbringen
kann. Ein Fachmann ist nicht ein Publikum, und  wenn  er  Dinge  betrachtet,
hдlt er
danach Ausschau, was gut in ihnen ist, und  vernachlдssigt  die  armseligen,
minder-wertigen
Dinge. Er tut dies deshalb, damit er eine ideale Szene erhдlt. Ohne ideale
Szene  handelt  er  nicht  unter  Berьcksichtigung  technischer  Daten   und
produziert,
was Kunst betrifft, ein Produkt mit  niedriger  Qualitдt  und  er  ist  kein
Fachmann.
Ohne ideale Szene kann er nie  im  Voraus  eine  Konzipierung  der  Aufnahme
bekommen.
Beim Betrachten von Dingen, die sich einer idealen Szene annдhern,  arbeitet
der
echte Fachmann aus, wie dies gemacht wurde, und wenn ihm дhnliche Aufgaben
gestellt werden, kann er Dinge zustande  bringen,  die  sich  einer  idealen
Szene in
seiner eigenen Arbeit annдhern.
Ein weiterer Unterschied zwischen einem Angehцrigen des Publikums und
einem Fachmann besteht darin, dass der Fachmann nur von dem Standpunkt aus
denkt, ein tatsдchliches Produkt  herauszubringen.  Er  kommt  nie  auf  die
Idee, dass
er nur zum Vergnьgen da wдre oder dass es genьge,  ein  "Experte"  zu  sein.
Ein
Angehцriger des Publikums hat nicht die geringste  Vorstellung  oder  Ahnung
davon,
ein Produkt herauszubringen.
Fьr einen Fachmann sind die Spielregeln eine Selbstverstдndlichkeit,  sodass
er
auf der nдchsthцheren Ebene darьber Kunst in hoher Qualitдt erreichen kann.
Wenn jemand alles nur ansieht, ob er "es mag" oder "nicht mag", dann  gehцrt
er
nur zum Publikum, und er steht auf der falschen Seite des Rampenlichts.
Dies gilt fьr einen Schriftsteller,  einen  Regisseur,  einen  Schauspieler,
einen
Kameramann, einen Maskenbildner,  einen  Requisiteur,  einen  Kostьmbildner,
einen
Produzenten, einen Kьnstler - fьr jeden Fachmann.
Ohne diesen Gesichtspunkt kann er niemals ideale Szenen zusammensetzen, wie
kцnnte  er  also  irgendetwas   Gutes   produzieren?   Er   hat   nie   eine
Gedдchtnisbiblio-thek,
mit der er seine eigenen Produkte vergleichen kann.
Seien Sie ein Fachmann.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 12. JANUAR 1980
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KUNST-SERIE NR. 9
Um eine Montage, Aufnahme oder kьnstlerische Arbeit herzustellen, die etwas
mitteilt, muss man:
1. sich ьberlegen, welche Aussage man ьbermitteln will,
2. sich entschlieЯen, die Aussage zu kommunizieren.
3. Dinge oder Arrangements einsetzen, die zur Aussage beitragen,
4. Dinge oder Arrangements  entfernen  oder  ausschlieЯen,  die  nicht  dazu
beitragen.
Es ist ebenfalls  hilfreich  zu  wissen,  was  mit  "Aussage"  gemeint  ist.
(Definition:
Aussage - eine in sich abgeschlossene Kommunikation einer Bedeutung.)
Es ist ebenfalls hilfreich, die Definition von "Montage" zu  kennen  -  eine
Serie
von Aufnahmen mit einer gemeinsamen Aussage.
AuЯerdem sollte man die Definition von Aufnahme kennen, und man sollte
verstehen, dass ein kleiner Ausschnitt oder flьchtiger Blick auf  etwas  nur
wie das
Aufleuchten  eines  optischen  Signals  auf  einem  Radarschirm   ist   oder
Einzelbilder
sind im Gegensatz zu einer Szene oder einem "Bild" -  es  fehlt  tatsдchlich
ein Wort
dafьr in der englischen Sprache.
Eine Szene ist ein Bild, das eine eigenstдndige Aussage beinhaltet.
Eine Aufnahme ist  etwas  Beliebiges;  sie  beinhaltet  keine  eigenstдndige
Aussage
und teilt  nichts  mit,  solange  sie  nicht  im  Zusammenhang  mit  anderen
Aufnahmen
oder Szenen erscheint.
Man sollte auЯerdem wissen, was eine Folge und was eine Handlungsfolge ist.
Eine Folge ist eine Reihe von Szenen, die durch ihre  Цrtlichkeit  oder  ihr
allge-meines
Thema miteinander in Beziehung stehen. In Filmen oder Fotogeschichten ist
sie vergleichbar mit einem Kapitel eines Buches.
Eine Handlungsfolge hat oft einen raschen Szenenwechsel, um den Eindruck
schneller Bewegung zu vermitteln. Es wird nie eine Montage  sein,  da  jedes
Bild in
ihr eine Szene ist und daher seine eigene Aussage hat.
Einzelne Aufnahmen innerhalb einer Montage haben fьr sich gesehen wenig
Bedeutung; wenn  sie  jedoch  zusammengeschnitten  sind,  liefern  sie  eine
einzige
Aussage.
Wenn man eine Handlungsfolge mit einer Montage oder eine Montageaufnahme
mit einer Szene  verwechselt,  erhдlt  man  дuЯerst  geringe  Resonanz  beim
Publikum,
und darum geht es ja schlieЯlich.
Dinge  um  der  persцnlichen  Befriedigung  willen  zu  tun  ist  etwas  fьr
Professoren,
die nicht zurechtkommen.
Das alles fдllt  unter  die  Ьberschrift  Integration.  Integration  besteht
darin, Дhnli-ches
zu einer Einheit zu verbinden.
Wenn Sie versuchen, vцllig verschiedene und nicht zusammengehцrige Dinge zu
einer Einheit zu verbinden, haben  Sie  keine  Integration,  und  Sie  haben
keine Kunst.
Sie haben ein Chaos.
Das Prinzip der Integration gilt fьr alle editorischen Tдtigkeiten und  jede
Art der
Komposition in allen Bereichen.
Die obigen Punkte 1, 2, 3 und 4 bilden eine Formel, die einem hilft, klare,
дsthetische Kommunikation von Kunst zu erzielen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. AUGUST 1982
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KUNST-SERIE NR. 10
DIE FREUDE AM ERSCHAFFEN
Zwingen Sie sich zu lдcheln, und  Sie  werden  bald  nicht  mehr  die  Stirn
runzeln.
Zwingen Sie sich zu lachen, und Sie werden bald etwas finden, worьber Sie
lachen kцnnen.
Entwickeln Sie Begeisterung, und Sie werden sich sehr bald so fьhlen.
Ein Wesen verursacht seine eigenen Gefьhle.
Die grцЯte Freude, die es im Leben gibt, ist Erschaffen.
Schwelgen Sie darin!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 1. FEBRUAR 1984
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KUNST-SERIE NR. 11
WIE MAN KUNST "SEHEN" SOLL
Es gibt eine Fertigkeit, die jeder,  der  in  einem  kьnstlerischen  Bereich
tдtig ist, sei
es  Schriftstellerei,  Musik,  Malerei,  Filmproduktion   oder   Arbeit   am
Mischpult - mit
anderen Worten, jedem Bereich von Kunst - beherrschen muss.
Es ist die Fдhigkeit oder Fertigkeit - ob angeboren oder  erworben  -  jedes
belie-bige
Werk jedes Mal, wenn man es anschaut, in einer neuen Zeiteinheit zu sehen.
Man muss in der Lage sein, alle frьheren Betrachtungen ьber jedes  beliebige
Werk,
das Verдnderung unterlag oder noch in Arbeit ist, beiseite zu  schieben  und
es in
einer vцllig neuen Zeiteinheit zu sehen oder zu hцren - so, als ob man  noch
nie
zuvor davon gehцrt hдtte.
Indem man das macht, sieht oder hцrt man in der Tat genau das, was sich vor
einem befindet, und nicht die eigenen frьheren Betrachtungen dazu.
Diese Fertigkeit besteht allein darin, dass man  ein  Werk  in  einer  neuen
Zeitein-heit
sehen oder hцren kann, als ob man es noch  nie  zuvor  gesehen  oder  gehцrt
hдtte.
Nur so kann man tatsдchlich erfassen, was man jetzt vor sich hat.  Wenn  man
das
nicht macht, betrachtet oder hцrt man zum Teil  die  Erinnerung  daran,  was
man sah
oder hцrte, und das gerдt damit durcheinander, wie es jetzt ist.
Ist man dazu in der Lage, wird man ьberragende Leistungen vorweisen kцnnen.
Aber allzu oft - wenn man das nicht tut - gibt es Murks.
Einige Maler zum Beispiel korrigieren ein Bild mit einer Schicht Farbe  nach
der
anderen, bis  es  zentimeterdick  ist,  obwohl  mцglicherweise  verschiedene
dieser
korrigierten  Versionen  recht  annehmbar  waren.  Doch  ein  solcher  Maler
versuchte
immer noch, die ersten Eindrьcke zu korrigieren, die  nicht  mehr  vorhanden
waren.
Da er sein Gemдlde nicht in einer neuen Zeiteinheit  betrachtet,  als  hдtte
er es nie
zuvor  gesehen,  kann  er  tatsдchlich  keinen  korrekten   Eindruck   davon
bekommen,
was vor ihm steht.
Einige Maler oder Illustratoren haben hierfьr einen Trick. Sie schauen  sich
ihre
Gemдlde durch einen Spiegel an. Weil es  jetzt  seitenverkehrt  ist,  kцnnen
sie es mit
neuen Augen sehen.
Es gibt einen anderen Trick, wobei man ein Gemдlde mit einem Verkleinerungs-
glas
anschaut (wie wenn man ein Fernrohr falsch herum ansetzt), um es auf die
GrцЯe zu reduzieren,  die  es  z.B.  auf  einer  gedruckten  Seite,  in  der
letztendlichen
Prдsentation  haben  wird.  Es   ist   recht   bemerkenswert,   dass   diese
Verkleinerung die
Erscheinung des Bildes tatsдchlich in einem beachtlichen  AusmaЯ  verдndert.
Aber
gleichzeitig kann  ein  kleines  Bild,  wenn  es  vergrцЯert  wird,  in  der
VergrцЯerung
absolut verblьffend wirken, wдhrend es als kleines Bild ьberhaupt nicht  gut
aussah.
Aber hier haben wir es eigentlich mit einer Дnderung  des  Formats  zu  tun,
nicht mit
dem Anschauen in einem  neuen  Zeitabschnitt.  Die  zusдtzliche  Fertigkeit,
etwas in
einem neuen Zeitabschnitt zu betrachten, ist ebenso entscheidend.
Hat irgendjemand, der in irgendeinem Bereich der  Kьnste  tдtig  ist,  diese
Fertig-keit
nicht erworben, weiЯ er nie wirklich, wann er den Punkt der Vollkommenheit
erreicht hat. Und er kann oftmals zu einer verzerrten Ansicht ьber ein Werk
kommen, die diesem gar nicht mehr gerecht wird.
DAS PUBLIKUM
Es gibt eine weitere Fertigkeit, die ebenfalls im Bereich  des  Sehens  oder
Hцrens
erlangt  wird.  Es  ist  die  Fдhigkeit,  den  Gesichtspunkt  des  Publikums
einzunehmen,
fьr das die Arbeit gedacht ist.
Es  gibt  bestimmte  Fachbereiche,  die  vorgeben,  verschiedene  Kьnste  zu
lehren,
wдhrend sie in Wirklichkeit danach trachten, die Zukunft  des  Studenten  zu
ruinieren.
Sie betonen, dass die "persцnliche Befriedigung" bei  jeder  Betдtigung  auf
einem
beliebigen Kunstgebiet das hцchstmцgliche Ziel  sei.  Es  stimmt,  dass  ein
betrдchtli-ches
MaЯ  an  Befriedigung  seiner  selbst  darin  liegt,  eine  gute  Arbeit  zu
vollbringen.
Aber geltend zu machen, man arbeite  in  diesen  Bereichen,  um  persцnliche
Befriedi-gung
zu erreichen, ist eine solche Ьberbetonung der ersten Dynamik, dass die
Arbeit des Kьnstlers oder Spezialisten klдglich scheitern  wird.  Zu  sagen,
man
arbeite um der persцnlichen Befriedigung willen, ist in Wirklichkeit  reiner
Unsinn
und eine schwache,  hinkende  Rechtfertigung  dafьr,  nicht  erfolgreich  zu
sein.
Dieses  falsche  Datum  kann  viele   Kьnstler   und   Spezialisten   vцllig
durcheinander
bringen, die ansonsten recht erfolgreich wдren. Denn es klammert  den  einen
Test
aus, der ihnen den Erfolg bringen wьrde: das Publikum.
Es ist durchaus entscheidend, dass  jeder,  der  auf  einem  dieser  Gebiete
tдtig ist, den
Gesichtspunkt des Publikums  einnehmen  kann,  das  die  Darbietung  letzten
Endes
erleben wird.
Man muss in der Lage sein, jedes Produkt, mit dem man zu tun hat, vom
Gesichtspunkt des Publikums aus zu sehen oder zu hцren.
Man kann und muss es natьrlich vom eigenen Gesichtspunkt aus sehen. Man
muss aber in der Lage  sein,  umzuschalten  und  es  vom  Gesichtspunkt  des
Publikums
aus zu sehen oder zu hцren.
Es  gibt  dabei  einige  Tricks.  Einer  davon  ist,  seine  Ohren  fьr  das
"Geplauder im
Foyer" offen  zu  halten.  Wenn  man  die  Vorstellung  eines  Werkes,  eine
Ausstellung,
eine Filmvorfьhrung, Darbietung oder was  auch  immer  erlebt  hat  -  nicht
einmal
unbedingt von einem selbst -, mischt man sich unter die  Leute,  die  gerade
zuge-schaut
haben, oder lдsst sich ьber sie berichten. Dies zu tun ist nicht unbedingt
entscheidend.  Es  ist  in  der  Tat  ohne  weiteres  machbar,  einfach  den
Gesichtspunkt
eines Publikums einzunehmen, selbst wenn man es noch nie zuvor gesehen hat.
Man tut es einfach.
Ein Tontechniker unterwirft dies oft einem weiteren Test, was jedoch darin
seinen  Grund  hat,  dass  das,  was  er  fleiЯig  mit  seiner   aufwendigen
Spitzenausrьs-tung
zusammenmixt, nicht das ist, was das Publikum zu hцren bekommt. Er nimmt
sich also einen Lautsprecher aus  einem  tragbaren  Taiwan-Kassettenrekorder
Marke
"Billig" oder einen 7,5-cm-Lautsprecher vom Altwarenhдndler um die Ecke und
hцrt sich sein Programm, das er gerade gemixt hat, ьber diesen  Lautsprecher
an.
Das sagt  ihm,  was  das  Publikum  tatsдchlich  hцren  wird.  Es  ist  aber
hauptsдchlich
eine Frage der Technik, da ausgezeichnete Lautsprecher oder Kopfhцrer ohne
weiteres  mit  bestimmten  Verzerrungen  in  der  gemixten  Aufnahme  fertig
werden,
wдhrend die Billig-Lautsprecher dann anfangen zu klirren. Wenn das der  Fall
ist,
korrigiert man die gemischte Aufnahme, ohne sie  zu  verderben,  sodass  sie
ьber
einen billigen Lautsprecher spielbar ist.  Das  ist  eine  Art  mechanisches
Mittel, den
Gesichtspunkt eines Publikums einzunehmen. Die Notwendigkeit dieser
MaЯnahme  ergibt  sich  jedoch  nur   bei   einer   bestimmten   technischen
Ausrьstung.
In  Wirklichkeit  mixt  selbst  der  Tontechniker  die  Aufnahme  nicht,  um
"Fehler"
zu korrigieren, sondern um  eine  qualitativ  optimale  Darbietung  fьr  ein
Publikum zu
erreichen.  Um  zu  erkennen,  wann  er  das  erreicht  hat,  muss  er   den
Gesichtspunkt
des Publikums einnehmen.
In allen Kьnsten ist es notwendig, vom eigenen Gesichtspunkt  zum  Gesichts-
punkt
des Zuhцrers oder Zuschauers - einem anderen als man selbst - umschalten
zu kцnnen. Und dies erstreckt sich bis zum Publikum hin.
ZUSAMMENFASSUNG
Was die Pfuscher und Amateure  tatsдchlich  von  den  Profis  unterscheidet,
sind
diese beiden Fertigkeiten. Man muss  in  der  Lage  sein,  alles  woran  man
arbeitet,
jederzeit in einer vцllig neuen Zeiteinheit zu  betrachten  oder  anzuhцren.
Und man
muss in der Lage sein, seine Produktion vom Gesichtspunkt des Publikums  aus
zu
sehen oder zu hцren, an das man sich richten wird.
Mit anderen Worten, der wirklich herausragende  Profi  bewegt  sich  in  der
Zeit, er
steckt nicht in der Vergangenheit fest  und  seine  rдumliche  Lokalisierung
ist flexibel.
Es gibt keinen Grund, weshalb man auf der Zeitspur feststecken oder nur auf
seine eigene rдumliche Lokalisierung fixiert sein sollte.
Ьbrigens kann allein das Wissen darum,  dass  es  diese  Fertigkeiten  geben
kann,
oftmals schon der Schlьssel dazu sein, sie zu erwerben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 8. OKTOBER 1964
(Auch als HCO PL herausgegeben, mit demselben Datum und Titel.)
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KUNST-SERIE NR. 12
KЬNSTLERISCHE DARSTELLUNG
(Wiederherausgegeben am 28. Jan. 84, um  zur  Kunst-  Serie  hinzugefьgt  zu
werden.)
Seit einer gewissen Zeit haben wir an einigen Stellen  der  Scientology  ein
Problem
hinsichtlich   der   Darstellung.   Magazine    sind    manchmal    schlecht
korrekturgelesen,
Bьcher hдufig schдbig  aufgemacht,  Tonbдnder  werden  vor  Leuten  aus  der
Цffent-lichkeit
auf Woolworth Gerдten abgespielt usw. An einigen Stellen machen wir
unsere Sache sehr gut, an vielen jedoch nicht.
Ich sehe mir das seit einer gewissen  Zeit  an,  und  mir  ist  gerade  klar
geworden,
worum es sich dabei handelt.
Wir leben in einer Welt voller Maschinen. Das ganze Geschwдtz im Fernsehen
und in den Zeitungen zielt  darauf  ab,  Anstrengungen  zu  reduzieren.  Das
primдre Ziel
der heutigen Zivilisation besteht anscheinend  darin,  jegliche  persцnliche
Anstren-gung
auf null zu reduzieren.
Je weniger Anstrengung ein Wesen konfrontieren kann, desto  mehr  unterliegt
es
der Wirkung von Anstrengung.
Wenn Sie das, was jemand an Anstrengung hervorbringt, auf null reduzieren,
werden Sie damit auch seine Bank auf ihn einstьrzen lassen.
Der moderne Trend zum "Nichtstun" verlдuft parallel zum modernen Trend des
sich steigernden Prozentsatzes an Geisteskranken in der Gesellschaft.
Je verrьckter eine Person ist, desto weniger erreicht oder tut sie.
Wir leben  also  in  einer  Welt,  die  darauf  ausgerichtet  ist,  Menschen
verrьckt zu
machen.
Fьr uns  relevanter  ist  jedoch  der  Umstand,  dass  wir  der  bestдndigen
Verlockung
ausgesetzt  sind:  "Mach's  auf  die  leichte  Tour."  "Nimm  den  Weg   des
geringsten
Widerstandes."
Wir erleben das besonders in der Fertigung - die leichteste Methode ist die
billigste, die gewinnbringendste Methode.
So kommen wir zu einem "es auf die leichte Tour zu machen".
Nun, das mag sehr wohl gelten,  wenn  man  Lцffel  herstellt,  um  daran  zu
verdienen,
es gilt aber nicht bei Darstellungen.
Die gesamte Welt der Kьnste ist der Philosophie des Geschдftsmannes oder
Herstellers diametral entgegengesetzt.
In der Kunst ist man um das Erschaffen einer Wirkung bemьht. Eine Wirkung
wird nicht immer auf die leichte Tour  erschaffen.  Tatsдchlich  werden  die
besseren
Wirkungen ziemlich schwierig erreicht.
Man kann so sehr in das Erschaffen leicht erreichbarer Wirkungen  verfallen,
dass
man vollstдndig scheitert.
Bei einem Wettbewerb auf einem Dorffest beispielsweise gibt es ein Dutzend
Kuchen. Der Kuchen, der gewinnt,  ist  nicht  der,  der  am  leichtesten  zu
backen ist. Es
mag zwar  stimmen,  dass  der  Bдcker,  der  gewonnen  hat,  einige  leichte
Methoden
kennt, die das Kuchenbacken verkьrzen. Aber der gewinnende  Bдcker  zeichnet
sich
tatsдchlich dadurch  aus,  dass  er  dieses  zusдtzliche  bisschen  Sorgfalt
aufwendet, das
alles genau richtig werden lдsst.
Es ist nicht Zauberei oder Glьck, was  jemanden  zum  Profi  macht.  Es  ist
schwer
erworbenes, sorgfдltig angewandtes Know-how.
Ein echter Profi bringt die Dinge allem Anschein nach ganz leicht  zustande,
aber
er achtet tatsдchlich bei  jedem  Stьckchen  darauf,  es  genau  richtig  zu
machen.
Der Gewinner hat es instinktiv im Griff. Der  Verlierer  macht  sich  selten
auch nur
einen Begriff davon, was es heiЯt, "etwas richtig zu machen".
Kьnstlerische Darstellungen sind  in  dem  MaЯe  erfolgreich,  wie  sie  gut
gemacht
werden. Wie leicht sie gemacht werden, ist gдnzlich zweitrangig.
Fьr die Welt der  Darstellung,  der  Realisierung  von  Mock-ups,  gilt  als
einzige
Richtschnur, die nцtige Sorgfalt walten zu lassen, um eine  gute  Arbeit  zu
verrichten.
Fьr die Welt des Geschдftsmannes, des  Herstellers,  gilt  als  grundlegende
Richt-schnur:
"Wie kцnnen wir das leicht zuwege bringen?"
Diese zwei Philosophien prallen aufeinander.
Tдglich lehren uns Werbeanzeigen, Gewerkschaftsfьhrer und Sozialisten, dass
das grцЯte Ziel im Leben darin  besteht,  "DEN  WEG  DES  GERINGSTEN  WIDER-
STANDES
ZU GEHEN". Man hat das hцchste Gehalt mit einem Minimum an Arbeit
zu bekommen. Man kauft die Waschmaschine, die  in  der  kьrzesten  Zeit  die
meisten
Wдschestьcke verschlingt. Nehmen Sie die Dachpappe, die  am  leichtesten  zu
verlegen
ist und am wenigsten Regen abhдlt. Wдhlen Sie Jinx, der der ganzen  Welt  zu
essen
geben wird, ohne dass irgendjemand arbeiten muss.  Tun  Sie  nichts  selbst.
Schieben
Sie es der Buchhaltungsfirma  Wirrwarr  zu  -  oder  dem  Mann  am  nдchsten
Schreibtisch.
Dass dies alles zu einer vollstдndigen Abhдngigkeit von  technischen  Gerдt-
schaften
fьhrt, einer vцlligen Versklavung und sich auftьrmenden wirtschaftlichen
Komplexitдten, ja  zu  einer  vцlligen  Versklavung  unter  einem  Kommissar
Krushtoad
in der nдchsten Generation, wird vollstдndig auЯer Acht gelassen.  Dass  wir
noch
vor kaum zwei Jahrhunderten ziemlich gut gelebt und mehr Energie an den Tag
gelegt haben und geistig um einiges gesьnder  waren,  ohne  diese  Anzeigen,
Hilfs-mittel
und Kommissare, wird nie erwдhnt.
Der Mensch findet sich Lцsungen bis zur  Auslцschung.  Und  alles  nach  dem
Motto
"Nur nicht zu viel Anstrengung".
Das hat so schlimme AusmaЯe angenommen, dass manche Leute sдmtliche  Verant-
wortung
fьr den Staat, ihre Freunde und alles und jeden von sich weisen. "Nichts
hat irgendetwas mit irgendjemandem zu  tun"  ist  die  Inschrift,  die  sich
niemand die
Mьhe machen wird, auf das Grabmal dieser Zivilisation zu setzen.
Doch   dies   ist   kein   Plдdoyer   gegen   Automatisierung,    technische
Verbesserungen
oder selbstreinigende Katzenstreichelmaschinen.
Arbeiten Sie mit allen technischen Gerдtschaften, derer Sie  habhaft  werden
kцnnen -
wenn sie Ihnen wirklich die Arbeit erleichtern und  nicht  Ihre  ganze  Zeit
dadurch
aufzehren, dass Sie  ihren  Anschaffungswert  hereinwirtschaften  oder  ihre
Mдngel
reparieren mьssen.
Nein, mir  geht  es  nur  darum,  dass  Sie  Ihre  Aktionsstufe  ьber  Ihrer
Gerдtschafts-stufe
halten.
Bleiben Sie der Automatisierung voraus. Bleiben Sie dem "Bedient-werden"
voraus. Entmьndigen Sie sich nicht dadurch, dass  Sie  Ihre  gesamte  Arbeit
abgeben -
an eine Maschine, an einen Kollegen.
Wenn Sie technische  Einrichtungen  haben,  dann  tun  Sie  eines  von  zwei
Dingen:
a) Setzen Sie sie ein, um Ihre Produktion von Wirkungen  zu  steigern,  oder
b) entle-digen
Sie sich ihrer.
Machen Sie sich aber vor allem klar, dass bei  der  Darstellung  von  etwas,
beim
Versuch, Mock-ups zu realisieren, der beste Weg nicht immer der leichte  Weg
ist.
Der beste Weg ist einzig der wirkungsvollere Weg.
Arbeiten Sie zuerst aus, welche Wirkung Sie erzielen wollen. Wenn Sie davon
eine vцllig klare Vorstellung haben, dann,  und  erst  dann,  ьberlegen  Sie
sich, was der
leichteste Weg ist, sie zuwege zu bringen. Und  ziehen  Sie  den  leichteren
Weg ьber-haupt
nicht in Betracht, wenn er weniger wirkungsvoll ist.
Kunst erfordert dieses zusдtzliche Stьckchen,  diese  zusдtzliche  Sorgfalt,
dieses
Stьckchen Mehraufwand, um wirkungsvolle Kunst zu sein.
Es gibt keinen vollkommen leichten Weg, um eine wьnschenswerte Wirkung zu
erzielen.
Und der Tag, an dem  Sie  einige  Ihrer  Ideen  ьber  die  Wirkungen  fallen
lassen, die
Sie erzielen wollen, ist der Tag, an dem Sie  ein  wenig  дlter,  ein  wenig
schwдcher und
geistig etwas weniger gesund werden.
Akzeptieren Sie also nicht den leichten Weg. Akzeptieren Sie  ausschlieЯlich
den
wirkungsvollen Weg. Wenn  einiges  dabei  dann  leicht  durchgefьhrt  werden
kann, ist
das in Ordnung. Wenn nicht, dann nehmen Sie den beschwerlichen Weg.
Und nur wenn Ihnen das klar wird, kцnnen Sie der gigantischen Falle einer
Gesellschaft entrinnen, die das Massenziel hat: "Nichts sollte je von  etwas
anderem
als einer Maschine oder jemand anderem gemacht werden."
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 25. FEBRUAR 1984
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DIREKTOREN FЬR
WERBUNG
MARKETING-HЬTE
KUNST-SERIE NR. 13
TIEFENPERSPEKTIVE
Das Thema Tiefenperspektive findet sowohl auf Filmproduktion und Fotografie
Anwendung als auch auf Kunst und Design.
Unter Perspektive versteht man die Kunst, den Eindruck von Tiefe und Entfer-
nung
zu vermitteln; eine Darstellung von Szenen, wie sie dem Auge erscheinen,
mittels korrektem Zeichnen, Schattieren usw.  (Funk  and  Wagnalls  Standard
Dictio-nary
of the English Language, International Edition)
Das Folgende sind die acht Arten von Perspektive:
1. Tiefe mittels  Luftperspektive.  Entfernte  Bereiche  erscheinen  diesig,
nahe
Bereiche scharf.
2. Tiefe mittels Farbe. Warme Farben scheinen nach vorne zu rьcken, wдhrend
kalte Farbtцne vom Betrachter wegrьcken. Alle Farben scheinen ihre relative
Entfernung entsprechend dem Hintergrund zu haben, gegen den sie sich
abheben.
Dunklere und hellere Tцne der gleichen Farbe sind, auch  bei  unterschiedli-
chen
Schattierungen, fьr die Tiefenperspektive nicht entscheidend.
3. Tiefe mittels Linearperspektive. Es gibt zwei weitere Faktoren, die den
Eindruck von Raum vermitteln. Der eine ist die Beleuchtung. In dem MaЯe,
wie man einen Gegenstand zurьcktreten und kleiner werden lдsst, gewinnt
man den Eindruck von rдumlicher Tiefe.
Der andere Faktor ist Perspektive, die durch die "Parallelitдt" von Linien
gewonnen wird, die zu einem gemeinsamen Fluchtpunkt in der Unendlich-keit
"hinter" dem Bild  zusammenlaufen.  Diese  Linien  werden  stets  so  einge-
zeichnet,
dass sie sich an diesem vorher ausgewдhlten Fluchtpunkt treffen.
Dieser Punkt kann innerhalb oder auЯerhalb des Bildrands liegen, ist jedoch
stets "hinter" dem Bild - innerhalb, links, rechts, darьber oder darunter -
aber immer in einem unendlich groЯen Abstand vom Betrachter entfernt.
Perspektive kann man tatsдchlich dadurch erhalten, dass man ein Lineal am
Fluchtpunkt anlegt und Fluchtlinien nach  vorne  einzeichnet.  Dadurch  ent-
stehen
Flдchen, Linien, Verzerrungen von Rechtecken, usw.
4. Tiefe mittels Licht.
5. Tiefe mittels Schattenwirkung des Lichtes.
6. Tiefe mittels Soliditдt. Soliditдt von Formen ist etwas anderes  als  die
Ausnut-zung
der Schattenwirkung. Soliditдt an sich ist etwas Spezielles. Man kann
etwas so darstellen, dass es solid wirkt. Dann kann man  Perspektive  hinzu-
fьgen.
Schatten haben eher etwas mit Beleuchtung zu tun.
7. Tiefe mittels Schдrfe. Relativ nahe Gegenstдnde erscheinen  scharf.  Weit
entfernte
Gegenstдnde werden etwas undeutlich. Durch strahlendes Sonnenlicht werden
Details scharf. Wenn Sie beim Fotografieren einen Weichzeichnungseffekt
erzielen wollen, streichen Sie spiralfцrmig etwas Vaseline in die Mitte des
Objektivs.
8. Tiefe mittels lateraler Bewegung.
Dies ist die erste systematische  Auflistung  der  verschiedenen  Arten  von
Perspektive.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 26. FEBRUAR 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 14
FARBE
Farbe  ist  eines  der  grundlegenden  Mittel,  die  in   vielen   Bereichen
kьnstlerischen
Schaffens gut verstanden und verwendet werden mьssen - in der Malerei, Foto-
grafie,
beim Szenenentwurf fьr Bьhne und Film, der Innenarchitektur und so weiter.
FARBHARMONIE
Farbharmonie findet man durch die Verwendung eines Farbkreises. Nehmen wir
die Gestaltung einer Filmszene als Beispiel. Die Farbharmonie  bezieht  sich
auf die
Schlьsselfarbe in diesem Szenenbild, die durch die Farbe bestimmt  ist,  die
man
nicht дndern kann - wie es bei einer  Szene  im  Freien  das  vorherrschende
grьne
Gras sein kцnnte oder das Kostьm der Hauptfigur, das  eine  bestimmte  Farbe
haben
muss. Es ist der grцЯte Anteil der Farbe in dieser Szene oder  der  Teil  im
Bild, worauf
Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums konzentrieren wollen. Harmonische
Farben  beziehen  sich  auf  die  Schlьsselfarbe  und  dies  wдre  dann  die
Ausgangsbasis
bei der Verwendung des Farbkreises fьr Szenenaufbau und Kostьme.
Die dominierenden Farben mьssen sich integrieren, wenn sie zusammengestellt
werden, und die Szene so erscheinen lassen, dass es zusammenpasst  (was  der
Grund
fьr die Verwendung des Farbkreises ist). Farbe  muss  so  verwendet  werden,
dass sie
den  Eindruck  vermittelt,  etwas  gehцre  zusammen,  und  nicht,  damit  es
"gefдllt".
Es gibt vier Arten von Farbharmonien, die gewцhnlich in der Fachliteratur
beschrieben werden:
1. "Direkte" Harmonie:  Dies  ist  die  Farbe,  die  der  Schlьsselfarbe  im
Farbkreis
direkt gegenьber liegt. Diese Farbe ist auch als "Komplementдrfarbe" oder
"Ergдnzung" zur Schlьsselfarbe bekannt. Bei der direkten Harmonie verwendet
man die komplementдre Farbe in gleicher oder geringerer Menge.
2. "Verwandte Farben": Die unmittelbar angrenzenden Bereiche zur  Schlьssel-
farbe
sind die "verwandten Farben". Wenn man von der Schlьsselfarbe auf einem
Farbkreis zwei Felder weitergeht, erfдhrt die Farbharmonie eine Dehnung.
Einige Texte ьber Farbharmonie bezeichnen die Farben, die an die  Schlьssel-
farbe
angrenzen als "analoge Harmonien".
3. "Split-Komplementдrfarben"  oder  "Splits":  Das  bezieht  sich  auf  die
Farben,
die der Komplementдrfarbe zur Schlьsselfarbe  unmittelbar  benachbart  sind.
Wenn
sie  sich  mit  Split-Komplementдrfarben   befassen,   sollten   Sie   diese
tatsдchlich nur
auf kleineren Flдchen im Bild verwenden, und selbst dann nur sparsam.
4. "Triadische Harmonie", "Triadiken" oder "Triaden": Das bezieht  sich  auf
die
Farben, die jeweils auf beiden Seiten zwei Felder von der Komplementдrfarbe
einer Schlьsselfarbe entfernt sind. Wenn man Triaden verwendet, dann nur
als kleine Farbtupfer im Bild.
Triaden und Splits dьrfen nur kleinflдchig vorkommen.
Je weniger Farben in einer Szene vorhanden sind,  desto  integrierter  wirkt
sie.
Ein  Farbkreis,  der  sich  als  brauchbar  herausgestellt  hat,   ist   der
Grumbacher Color
Compass, hergestellt von M. Grumbacher,  Inc.  460  West  34th  Street,  New
York, New
York, 10001. Er ist in vielen Geschдften fьr Kьnstlerbedarf  erhдltlich  und
kann auch
direkt beim Hersteller angefordert werden.
FARBTIEFE
Es gibt einen weiteren Aspekt zu Farbe, der verstanden werden muss, und  das
ist
die "Farbtiefe".  Dabei  handelt  es  sich  um  die  Erscheinung  von  Tiefe
(relativer Abstand
zum Betrachter), die fьr die verschiedenen Farben charakteristisch  ist  und
vom
Hintergrund abhдngt, gegen den sie sich abheben.
Vor einem weiЯen Hintergrund vermitteln Farben die Illusion von Distanz -
vom Blickpunkt des Betrachters aus - in folgender Reihenfolge:
blaugrьn (anscheinend dem Betrachter am nдchsten)
blau
violett
rot
gelb
gelbgrьn (vom Betrachter anscheinend am weitesten entfernt).
Vor einem schwarzen Hintergrund дndert sich der Eindruck der Entfernung:
rot (am nдchsten)
orange
gelb
grьn
blaugrьn
blau
violett (am weitesten entfernt).
Farbtiefe und Farbharmonie mьssen in Verbindung verwendet werden.
Beispiele fьr die Verwendung dieser  Technologie:  Ich  bekam  einmal  einen
Szenen-entwurf
fьr einen Film vorgelegt, der irgendwie desintegriert wirkte, als ob nichts
wirklich zusammengehцrte. Der Hauptfehler lag  darin,  dass  eine  Tafel  in
diesem
speziellen Klassenraum so wirkte, als sei sie nдher  am  Zuschauer  als  die
Studenten,
obwohl sie eigentlich weiter entfernt  war;  das  nahm  dem  Szenenbild  die
Tiefe. Ich
versuchte mit Hilfe des Farbkreises  einen  andersfarbigen  Hintergrund  fьr
die Szene
zu finden und stellte dann fest, dass ich die  Kombination,  die  auf  einem
Farbkreis
oder der Tabelle fьr die Wahrnehmung von Farbtiefe vorgeschlagen war,  nicht
reali-sieren
kцnnte. Es stellte sich heraus, dass die Tafel gelb sein mьsste, damit die
Szenengestaltung gelдnge.
Als weiteres Beispiel war bei einem vorgeschlagenen Szenenentwurf,  der  mir
fьr
einen griechischen  Tempel  vorgelegt  wurde,  die  farbliche  Tiefenwirkung
verkehrt,
sodass die Szene zusammenfiel und klein aussah.  Die  Rьckwдnde,  Bцden  und
Sдulen
hдtten in griechisch-weiЯem Marmor sein sollen, und  ein  dekorativer  Fries
in der
Rьckwand  hдtte  (aufgrund  des  weiЯen  Hintergrunds  dieses  Bildes)   nur
Apfelgrьn
sein kцnnen.
Die  Kostьme  hдtten  sich  ebenfalls  an   der   farblichen   Tiefenwirkung
orientieren
mьssen - in Griechenland gab es Stoffe praktisch aller Farbtцne.
Weitere Daten ьber Farbtiefe enthдlt das Buch  The  Techniques  of  Lighting
for Tele-vision
and Motion Pictures,  von  Gerald  Millerson,  verцffentlicht  von  Hastings
House,
10 East 40th Street, New York, New York 10016 * .
FARBASSOZIATIONEN
GemдЯ Marketing-Forschungen gibt es eine komplette Auflistung emotioneller
Reaktionen in Bezug auf Farben.  Beispielsweise  wird  Blau  gewцhnlich  mit
Wissen
oder Gelassenheit assoziiert; Gelb wird meistens  mit  Wert  assoziiert  und
Rot veran-lasst
zu  Spontankдufen.  Verschiedene  Studien  ьber  diese  Assoziationen   sind
angefertigt
worden, und der Zeitaufwand, um sich mit diesem Thema vertraut zu machen,
lohnt sich fьr jeden Kьnstler. Das  zuvor  erwдhnte  Buch  ьber  Beleuchtung
beim
Fernsehen    (Millerson)    enthдlt    einen    kurzen    Abschnitt     ьber
Farbassoziationen.
Als Beispiel fьr die Verwendung von Farbassoziationen wьrde  man  Blau,  das
mit
Gelassenheit assoziiert wird, nicht als Schlьsselfarbe fьr ein Bild  nehmen,
das nackte
Angst vermitteln soll. Dadurch wьrde die Aussage entstellt werden.
Die Prinzipien von Farbtiefe, Farbharmonie und  Farbassoziationen  sind  fьr
die
Ьbermittlung Ihrer Aussage unschдtzbare Mittel. Lernen Sie sie gut.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
* [Anmerkung des Ьbersetzers: derzeit erhдltlich bei  Focal  Press,  Boston;
3. Auflage 1991. Aktueller Titel: The Techniques of Light-ing
for  Television  and  Film.  Die  deutsche  Ausgabe  ist  unter  dem   Titel
Beleuchtungstechnik - Das groЯe Handbuch ьber die Film- und
Fernsehbeleuchtungstechnik im Fachbuchverlag Andreas Reil erschienen.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
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HCO-BULLETIN VOM 26. FEBRUAR 1984
AUSGABE II
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-SERIE NR. 15
KUNST UND INTEGRATION
Kunst ist das Ergebnis der INTEGRATION aller ihrer Komponenten. Man kann
hinzufьgen, dass das Resultat  zu  einem  BEITRAG  seitens  des  Betrachters
einlдdt.
Es ist nichts besonders Rдtselhaftes daran.
Mit Komponenten  meinen  wir  sдmtliche  Teile,  die  ein  Ganzes  ausmachen
werden.
In einem Bild oder Gemдlde, einer Annonce  oder  der  Filmarchitektur  wдren
hierbei
die tatsдchlich  zu  zeigenden  Gegenstдnde,  die  Farbe,  Farbharmonie  und
Farbtiefe,
die Tiefenperspektive, das geometrische Design und die Verwendung von Mood
Lines  (dt.:  Stimmungslinien),  Kalligrafie   oder   die   zu   verwendende
Schriftart inbe-griffen.
Es mag noch andere Komponenten geben, die gleichfalls mit hinzukommen.
Die Komponenten, die in ein Kunstwerk einflieЯen, hдngen von der Kunstform
selbst ab. In der Musik ist es zum  Beispiel  eine  Sache  der  Integration,
dass die Melodie
zum Rhythmus passen und die  Tonalitдt  der  Instrumentierung  die  Stimmung
treffen
muss - sonst kommt keine Integration in der Musik zustande.
Komponenten werden nur gewдhlt, weil sie  sich  in  ein  Gesamtdesign  INTE-
GRIEREN.
Nur dann bekommt man etwas Ansprechendes. Wenn nicht, stцren Dinge
schmerzlich.
Kьnstlerische Designs sind gut,  wenn  sie  eine  Harmonie  der  Komponenten
errei-chen.
Wenn sich Komponenten "beiЯen" - auЯer sie werden als Kontrast verwendet
oder es ist beabsichtigt, dass  sie  im  Widerspruch  zueinander  stehen  -,
liegt das daran,
dass sie nichts gemeinsam haben. Ein Ford, Modell T, in  einer  Gartenanlage
aus
dem Jahre 1560  ist  eine  Verletzung  der  Integration.  Denn  es  ist  ein
Outpoint. Sorg-fдltig
aufgeschichtete und geordnete Wьrfel passen nicht gut zu zerbrochenem Glas.
Dinge mьssen gewissermaЯen von  der  gleichen  Art  sein,  um  zu  Kunst  zu
werden,
und die Einfьhrung von etwas Gegensдtzlichem darf nur als Kontrastelement
verwendet  werden,   mцglicherweise   um   die   Stimmigkeit   des   Ьbrigen
hervorzuheben.
AUSSAGE
Die Zielsetzung von Kunst liegt in der Kommunikation einer beabsichtigten
AUSSAGE. Aussage ist das, wovon man mцchte, dass jemand so ьber die Dinge
denkt.  Sie  ist  keine  Beschreibung  von  Dingen.  Sie  kommuniziert   die
Bedeutung.
Aussagen kцnnen Gefьhle, Empfindungen, Wьnsche, Widerwillen - praktisch
alles Erdenkliche sein. Die Idee ist dominierend. Die Technik ist  dazu  da,
um die
Idee zu vermitteln und ihr Durchschlagskraft und Wirksamkeit zu verleihen.
Somit wird die Auswahl von integrierenden Komponenten im Hinblick darauf
getroffen,  die  Aussage  zu  unterstьtzen  und  zu  fцrdern.  Und  mit  dem
Auswдhlen
und Arrangieren von Komponenten, sodass sie sich wirklich integrieren,  sind
wir
bei der Komposition angelangt.
Aber die Aussage hat Vorrang vor der Komposition.
Komposition  ist  kein  eigenes  Gebiet.  Sie  ist  einfach  ein  Teil   der
schwierigeren
Gebiete Bedeutung, Aussage und Emotion.
KOMPOSITION
Das Wort "Komposition" ist in  den  meisten  Wцrterbьchern  insofern  falsch
definiert,
als  diese  Wцrterbьcher  gewцhnlich  angeben,   dass   es   sich   um   ein
eigenstдndiges
Gebiet handelt. Aber unabhдngig von einer  Aussage  kann  Komposition  nicht
exis-tieren.
Deshalb bin ich zu einer umfassenden Definition fьr Komposition gekommen,
und sie lautet folgendermaЯen:
KOMPOSITION: JEDE DER ODER ALLE AKTIONEN, DIE GEBRAUCHT
WERDEN, DAMIT INTEGRATION ERREICHT WIRD UND DIE AUSSAGE
BEDEUTUNG ERHДLT.
Und ich bin bei der Bearbeitung dessen noch weitergegangen  als  die  vielen
Lehr-bьcher
mit ihren endlosen Regeln ьber Komposition, von denen einige gьltig, viele
jedoch falsch und irrefьhrend sind. Ich habe  das  WARUM  gefunden,  weshalb
man
eine Komposition richtig machen sollte, und das ist  Folgendes:  Sie  sollte
dazu
fьhren,  dass  eine  Szene  oder   ein   Bild   sich   zusammenfьgt,   statt
auseinanderzufallen.
Deshalb benutzt man Farbharmonie, geometrisches Design, Mood Lines, Zentrum
des Interesses und andere derartige Mittel.
Man versucht lediglich, dafьr zu sorgen, dass sich eine Szene  nicht  selbst
zerstцrt,
indem Dinge in sie eingefьhrt werden, die von Natur aus nicht dazuzugehцren
scheinen,  bzw.  durch  Einfьhrung  eines  eindeutigen   Gegensatzes,   eine
Schockwir-kung
oder einen starken Eindruck hervorzurufen.
Komposition bedeutet, Dinge so anzuordnen, wie man es erwarten wьrde, und,
um eines starken Eindrucks willen, etwas so anzuordnen,  wie  man  es  nicht
erwarten
wьrde oder dass es einen Gegensatz bildet,  und  gleichzeitig  Richtung  und
Interesse
zu kontrollieren.
Komposition besteht einfach daraus,  Formen  zusammenzubringen,  die  zusam-
mengehцren,
und nichts einzufьhren oder mit einzubeziehen, was nicht dort hingehцrt.
Dies findet Anwendung auf  Objekte  (Arten  von),  Farbharmonie,  Farbtiefe,
Tiefen-wirkung
usw.
ZENTRUM DES INTERESSES
Bei jeder Szene oder jedem Design gibt es ein Zentrum  des  Interesses,  und
es ist
fьr gewцhnlich sehr eng mit der Aussage verbunden. Wenn man einfach keine
Aussage hat, kann die Komposition  danebengehen.  Das  entscheidende  Faktum
hierbei
ist, dass Komposition nicht von Aussage zu trennen ist.  Ohne  Aussage  wird
es ledig-lich
banale  Komposition.  Oder  es  kommt  so  weit,  dass  man  zwei   Aussagen
ьbermittelt,
und dies wird Spaltung des Interesses  genannt,  das  bedeutet  Zerstreuung,
nicht Inte-gration.
Das heiЯt nicht, dass man nicht zwei Interessenpunkte haben kцnnte. Aber
wenn, dann kombiniert (oder integriert) man die zwei Interessenpunkte.  Wenn
Sie
das Interesse aufspalten und die zwei  Interessenpunkte  nicht  kombinieren,
ist das
Ergebnis: keine Aussage.
GEGENSTДNDE
Die Auswahl von Gegenstдnden ist fьr die Integration wichtig. Die  Art  oder
Arten
der fьr eine Szene ausgewдhlten Gegenstдnde mьssen zusammenpassen. Man kann
zum Beispiel mit einem nautischen Motiv arbeiten, aber das betrдfe dann  nur
einen
bestimmten Zeitraum nautischer Geschichte  oder  Erfahrung.  Das  Dekor  aus
dieser
Zeit wьrde nicht mit dem aus anderen Zeitperioden vermischt  werden.  Sollte
es sich
um die Zeit der Klipper handeln - 1802 bis 1840  -,  wьrde  man  Gegenstдnde
aus
dieser Zeit wдhlen. Galionsfiguren, zum Beispiel, passen zu einem Klipper  -
der
romantischen  Дra  der  Segelschifffahrt.  Auch   Captain's   Chairs   (dt.:
Kapitдnsstьhle)
passen. Die  Einfьhrung  der  Queen  Mary  (1930)  in  die  Szene  wдre  ein
Outpoint.
Wenn die Szene INTEGRIERT sein soll,  mьssten  es  Klipper  sein,  1802  bis
1840.
GEOMETRISCHES DESIGN
Zum Thema geometrisches Design: Ein Design nimmt sich die geometrische
Form des dominierenden Objektes, das man in  die  Szene  mit  einzuschlieЯen
hat, als
Ausgangsbasis.
Geometrisches Design hat mit der Beibehaltung von Form zu tun. Es hat auch
mit Integration zu tun.
Dinge, die kein ьbereinstimmendes geometrisches Design haben - wobei jedoch
ein anderes geometrisches Design als Kontrapunkt verwendet werden kцnnte -
vermitteln den Eindruck, als wьrden sie nicht dorthin gehцren.
Als Beispiel  eines  grundlegenden  Design-Fehlers  kцnnte  man  zuerst  den
Fehler
begehen, Kreise auf  ein  Rechteck  zu  legen,  und  dann  den  Irrtum  noch
verschlim-mern,
indem   man   die   Beschriftung   rechtwinklig   setzt.    Unterschiedliche
Schriftarten
auf unterschiedlichen  Hцhen,  die  nicht  parallel  verlaufen,  wьrden  zur
Verwirrung
beitragen. Dem Design wьrde es  an  geometrischer  Integration  mangeln;  es
lieЯe sich
nicht richtig mit seinen Formen integrieren. Der Fehler im Design hдtte  mit
der
Nicht-Parallelitдt der Linien zu tun.
Der Kьnstler mag wissen, was gemeint sein soll; Tatsache  ist  jedoch,  dass
er versucht,
einem Publikum etwas zu kommunizieren. Wenn man ein Design ohne Integration
hat - eine Mischung aus Kreisen, Kugeln, Dreiecken und Rechtecken und/oder
unterschiedlichen  Schriftarten  auf  unterschiedlichen,  nicht   parallelen
Hцhen -, ist
die  geometrische  Aussage  verwirrend.  Und  das  wird  beim  Publikum   in
Verwirrung
resultieren.
Beim klassischen Design geht es um geometrische Muster, die in Beziehung zu
дhnlichen geometrischen Mustern stehen - Kreise mit  Kreisen,  Quadrate  mit
Quadraten
usw., denen man als Kontrast  andere  geometrische  Formen  gegenьberstellen
kann.
Andere  Grundformen  sind  Dreiecke,  Ovale,  Rechtecke,   horizontale   und
vertikale
Linien. Eine Beibehaltung der gewдhlten Form, die  sich  in  anderen  Formen
wieder-holt,
bildet die Grundlage des klassischen Designs.
Die ganze Idee eines Designs besteht darin, etwas  so  aussehen  zu  lassen,
als
gehцre es zusammen. Das ist  der  Grund  fьr  die  Verwendung  geometrischer
Designs.
Es geht nicht darum, dass es sich um geometrische Formen  handelt.  Es  geht
darum,
das Ziel von Beibehaltung einheitlicher Form und Integration  zu  erreichen.
Das ist
der Grund, weshalb Dinge harmonisch und schцn oder weshalb sie unharmonisch
und hдsslich  aussehen.  Entweder  sind  sie  in  ein  geometrisches  Design
integriert
oder sie bilden ein Durcheinander von gemischten geometrischen Designs.
Rechteckige und achteckige Formen passen zum Beispiel nicht zusammen.  Acht-
ecke
und Dreiecke passen jedoch sehr wohl zusammen, da sich das Achteck in
Dreiecke aufteilen lдsst. Rechtecke passen  dort  jedoch  nicht  hinein  und
bilden nicht
einmal einen Kontrapunkt dazu. Das Wesentliche an geometrischen Designs  ist
die
Bestдndigkeit geometrischer Form.
Mood Lines kommen hierbei ins Spiel, als ein Mittel, um  die  Emotion  einer
Szene
oder eines Designs zu kommunizieren. Eine Mood Line  von  links  unten  nach
rechts
oben stellt zum Beispiel Optimismus dar, und wenn das die Stimmung ist,  die
aufgrund
der Aussage erforderlich ist, sehr gut. Falls nicht,  so  wдhlt  man  besser
die Linien
aus, die die beabsichtigte Stimmung ьbermitteln. Die Mood  Lines  zu  kennen
und sie
zu beachten, ist  wichtig,  wenn  eine  Sache  vollstдndig  zur  Integration
kommen soll.
Bei  einer  Film-  oder  Theaterszene  sind   selbst   die   Menschen,   die
Schauspieler, Teil
des Designs und wenn ihr Aussehen nicht dem Plan des gleichen  geometrischen
Designs
entspricht wie die Szene, wird es den Anschein haben, als seien sie fehl  am
Platz.
Wenn Ihre Szenen aus Dreiecken  oder  Vielfachen  von  Dreiecken  arrangiert
sind,
sollten auch Ihre Kostьme diese geometrischen Formen aufweisen.
Wenn dies  nicht  durchgдngig  ist,  sehen  die  Teile  der  Szene  und  die
Darsteller
nicht so aus, als gehцrten sie zusammen. Es zerfдllt optisch.
Der Grund, weshalb es beim Szenenaufbau und bei den Kostьmen Bestдndigkeit
in der geometrischen Form gibt, ist der gleiche,  weshalb  man  Farbharmonie
hat. Das
hat alles mit Integration zu tun.
FARBE
Um Farbe effektiv und als Mittel der  Integration  zu  verwenden,  muss  man
wissen,
wie  man  mit  dem  Farbkreis  umgeht  und  wie   man   Farbharmonie   unter
Berьcksichti-gung
der Tabelle fьr die Wahrnehmung von Farbtiefe verwendet. Farbharmonie und
Farbtiefe mьssen ьbereinstimmen.
Die Verwendung von Farbe als Mittel,  um  bei  einer  kьnstlerischen  Arbeit
Inte-gration
zu erreichen, ist detailliert im HCOB vom 26. Febr. 84 I, Kunst-  Serie  Nr.
14,
FARBE, behandelt.
Man kann und sollte mit diesen Daten experimentieren, um mit der Verwendung
von Farbe und Farbtiefe vertraut zu werden. Mit  ein  wenig  Experimentieren
kann man
rasch sehen, wie zum Beispiel ein Gegenstand  allein  unter  Verwendung  von
Farbe
in die Ferne gerьckt  und  andere  Gegenstдnde  in  den  Vordergrund  geholt
werden
kцnnen.
Es  kann  beim  anfдnglichen  Erarbeiten  eines  Designs   hilfreich   sein,
schlichte Blei-stiftskizzen
zu machen, dabei integrierte geometrische Formen zu verwenden und
mit verschiedenen Farben zu experimentieren, um zu etwas  zu  gelangen,  das
eine
Integration ergibt.
KALLIGRAFIE UND SCHRIFTTYPEN
Die Kalligrafie, Schriftart oder Beschriftung,  die  man  verwendet,  spielt
hier mit
hinein. Das Gleiche gilt auch fьr SchriftgrцЯen und Anordnungen.
Unterschiedliche   SchriftgrцЯen   in   Bereichen,   die   miteinander    in
Zusammenhang
stehen und bei denen man Einheitlichkeit erwarten wьrde, werden eine Dishar-
monie
hervorrufen.  Eine  Seite  voller  verschiedener  Schriftarten  steuert  nur
Verwirrung
bei und bewirkt einen Mangel an Integration.
Und, vom Standpunkt der Integration aus, kommen flieЯende Farbmuster oder
flieЯende  Farblinien  nicht  zu  einer  Integration  mit  einem   scharfen,
modernistischen
Schriftbild. Die Schriftart harmoniert nicht mit der Kunstform,  also  kommt
es bei
den beiden nicht zur Integration.  Sie  erwecken  nicht  den  Eindruck,  als
gehцrten sie
zusammen, also werden sie auch nicht den Eindruck von Kunst erwecken.
Um mit flieЯenden Farbmustern Integration zu erreichen, mьssen Kalligrafie
oder Beschriftung mit Linien im Einklang sein,  die  den  Eindruck  von  "in
Bewe-gung",
"FlieЯen" oder etwas Дhnlichem vermitteln. Unterschiedliche Farbmuster
oder  geometrische  Linien  verlangen  nach  unterschiedlichen   Arten   von
Kalligrafie.
Mit anderen Worten: In einer Anzeige oder einem anderen Design mьsste die
Kalligrafie oder die Schriftart mit der verwendeten  Kunstform  in  Einklang
stehen
und sich integrieren.
Und die Schriftart selbst sollte mit den Farben harmonieren.
Man sollte darauf hinarbeiten, dass sich  geometrische  Aussage,  Farbtiefe,
Anord-nung
des Textes und der Text an sich integrieren.
Auf eine sehr direkte Kommunikation in all diesen Bereichen kommt es an.
Um bei einem endgьltigen Design anzukommen, einem, das  die  Aussage  kommu-
nizieren
wird, muss man wissen, dass tatsдchlich eine Integration stattfindet.
Man kann ein mцgliches Design beschreiben, aber das ist kein Roh-Layout.  Es
ist
nur eine Idee fьr  ein  Layout.  Was  fehlt,  ist  der  Kьnstler  und  seine
Entwurfsskizzen
der vollstдndigen Designs. Ohne diese kann man  nicht  beurteilen,  ob  eine
Integra-tion
mцglich ist.
Das Vollenden eines Kunstwerkes  basierend  auf  willkьrlichen  Komponenten,
die
VIELLEICHT zu einem Design werden, ist nicht der  elementare  Schritt;  denn
wer
weiЯ, was deren Kombination im endgьltigen Produkt ergibt?
Man macht als Erstes ein Roh-Layout oder viele,  wobei  man  sich  auf  eine
oder
mehrere Ideen stьtzt, und erst dann kцnnte man  erkennen,  was  es  bewirken
oder
sein wird. Nur dann kann man sehen,  ob  sie  "funktionieren"  -  d.h.  sich
integrieren.
Ohne das wьrde man einfach im Dunkeln tappen.
Diese Daten finden auf JEDE ART von Design Anwendung - Anzeigen, Sets beim
Film, groЯe Gemдlde, Autos. Und, im Grunde genommen lassen sie sich auf  die
Gebiete
anderer Kunstformen ьbertragen. Musik, Literatur und jede andere Kunstform.
Der Schlьssel heiЯt INTEGRATION.
Beginnen Sie mit einer Aussage.
Erarbeiten Sie eine Harmonie der Komponenten, die die  Aussage  unterstьtzen
wird.
Erreichen Sie eine Integration aller Komponenten.
Dann werden Sie eine Qualitдt der Kommunikation erlangt haben, die zu einem
Beitrag seitens des Betrachters einlдdt. Und das ist Kunst.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 10. MДRZ 1984
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
KUNST-CHECKSHEET
KUNST-SERIE NR. 16
AUSSAGE
Kunstwerke, die Anklang finden, haben eine Aussage.
Sie kann stillschweigend  inbegriffen  oder  selbstverstдndlich,  emotional,
ideell
oder  wцrtlich,  angedeutet  oder  ausgesprochen  sein.  Aber  es  ist  eine
Aussage.
Dies  findet  auf  jede  Art  von  Kunst  Anwendung:  Malerei,  Bildhauerei,
Dichtung,
Schriftstellerei, Musik, Architektur, Fotografie, Film - jede Kunstform  und
jede Form,
die sich auf Kunst stьtzt, sogar Werbebroschьren und Schaufenster.
Kunst ist fьr den Empfдnger da.
Wenn er das Kunstwerk versteht, dann mag er es. Wenn es ihn verwirrt, dann
kann es sein, dass er es ignoriert oder verabscheut.
Es genьgt nicht, dass der Schцpfer sein Kunstwerk versteht;  diejenigen,  an
die es
gerichtet ist, mьssen es verstehen.
Zahlreiche Elemente und viel fachliches Kцnnen flieЯen in den Vorgang des
Kreierens von Kunstwerken ein, die Anklang finden. Dominierend unter diesen
Elementen ist die Aussage, weil dadurch das Ganze  vereinigt  und  Verstehen
und
Wertschдtzung bei denjenigen erzeugt wird, fьr die das Werk gedacht ist.
Verstehen ist die Grundlage von Affinitдt, Realitдt und Kommunikation.
Eine Aussage bildet das Fundament fьr Verstehen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-BULLETIN VOM 16. NOVEMBER 1989
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HUBBARD GRUNDLEGENDER
KUNST-KURS
KUNST-SERIE NR. 17
KUNST UND AUSRЬSTUNG
(Ursprьnglich von LRH im Jahre 1979 geschrieben;
am 16. Nov. 89 als Teil der Kunst- Serie herausgegeben.)
Bezugsmaterialien:
HCOB 29. Juli 73 Kunst- Serie Nr. 2
MEHR ZUM THEMA KUNST
Buch:   Die   Probleme   der   Arbeit,   Kapitel:   "Das    Geheimnis    der
Leistungsfдhigkeit"
Kьnstler auf jedem Gebiet verfьgen ьber Ausrьstung,  die  sie  benutzen,  um
ihr
Endprodukt zu erhalten. Ob es sich um den Pinsel des Malers, die Kamera  des
Foto-grafen
oder  die  elektronischen  Zubehцrteile  eines  Tonmischers   handelt,   der
Kьnstler
muss die verschiedenen Aspekte seiner Ausrьstung genau verstehen,  bevor  er
die
Aussage, die ihm vor Augen steht, mьhelos kommunizieren kann.
Wenn man versucht, ein Bild aufzunehmen, aber die Funktionsweise der Kamera
nicht versteht, kann man derart in die Kamera  interiorisiert  werden,  dass
man seine
Aufmerksamkeit nicht auf das  Bild  vor  sich  richtet,  das  man  aufnehmen
mцchte. Ein
Maler kann derart in die Funktionsweise eines Pinsels interiorisieren,  dass
er nicht
sieht, was er auf die Leinwand malt.
Der Schlьssel zu dieser Situation ist Ьbung. Der Kьnstler sollte mit seiner
gesamten Ausrьstung ьben, bis er ein sicheres Gefьhl  im  Umgang  damit  hat
und
nicht seine gesamte Aufmerksamkeit auf deren  Bedienung  richten  muss.  Ein
guter
Fotograf wird kein Bild aufnehmen, auЯer er  ist  genьgend  mit  der  Kamera
vertraut,
dass er aus ihr exteriorisieren kann. Ein Tonmischer muss  seine  Ausrьstung
gut
genug kennen, damit er nicht darin interiorisiert ist, sonst wird er  es  zu
nichts bringen.
Wenn der Kьnstler mit seinen Werkzeugen einmal vцllig geьbt ist  und  kompe-
tent
damit umgehen kann, wird er mit seiner Aufmerksamkeit nicht mehr in die
Ausrьstung bzw. dem, was er zu tun versucht,  introvertiert  sein.  Er  kann
sich dann
frei ausdrьcken; und er wird feststellen, dass  er  sehr  stark  verbesserte
kьnstlerische
Produkte hervorbringt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.KONTENFЬHRUNG
UND
FINANZEN
DAS MONATSMAGAZIN DER SCIENTOLOGY Nr. 51 1970
WAS SIE FЬR IHRE
SPENDENBEITRДGE BEKOMMEN
von L. Ron Hubbard
Ich frage mich, ob Sie jemals die Kosten ьberschlagen haben, um ein neues
Thema in der Welt  einzufьhren,  es  unverfдlscht  beizubehalten,  dafьr  zu
sorgen, dass
es richtig lдuft, Fortschritte zu machen und es zu verteidigen.
Was  glauben  Sie  eigentlich,  was  es  eine  Kirche  kostet,  eine  Stunde
Prozessing
durchzufьhren?
Ich weiЯ, Dienste der Dianetik und Scientology  sollten  beitragsfrei  sein,
und ich
wьnschte es wдre so.
Ich persцnlich habe versucht, meinen Teil dazu beizutragen.
Die Spendenbeitrдge, die Sie fьr  Ihre  Dienste  entrichten,  bekomme  nicht
ich.
Ein Sea-Org-Mitglied erhдlt nur eine geringe wцchentliche Zuteilung sowie
Unterkunft und Verpflegung von seiner  Kirche.  Unsere  Kirchen  werden  auf
einem
Kostenniveau gefьhrt, das ein Wirtschaftsprьfer  nicht  fьr  mцglich  halten
wьrde.
Somit geht sehr wenig Ihrer Spendenbeitrдge an die Sea Org, obwohl  sie  die
ganze
Last des Managements fьr unverfдlschte Dienste trдgt.
Ьberall auf der Welt verrichten  die  hauptamtlich  tдtigen  Mitglieder  von
Organi-sationen
fьr so wenig Geld ihre Aufgaben,  dass  Fьhrungskrдfte  gelegentlich  Briefe
von
Vermietern   mit   der   Forderung   bekommen,   dass   die   Kirche    ihre
Unterstьtzungszah-lungen
fьr den Kirchenstab anheben solle, damit sie ihre Miete bezahlen kцnnen.
Also geht kein groЯer Teil Ihres Spendenbeitrags an sie.
Gelegentlich  zeigt  irgendeine   Kirche   oder   Mission   eine   momentane
Begeisterung
fьr hohe Unterstьtzungszahlungen. Wir bringen sie sehr  schnell  wieder  auf
den
Teppich der Tatsachen zurьck. Wenn also Ihr Spendenbeitrag  fьr  kurze  Zeit
in diese
Richtung geflossen ist, dann  haben  wir  die  Abweichung  schon  wieder  in
Ordnung
gebracht, weil wir Geldmotivation mit groЯem Nachdruck missbilligen.
Einige Randgestalten wissen, dass ein  absolutes  Monopol  auf  die  einzige
funktio-nierende
Technologie des Geistes dieses Planeten Milliarden einbringen wьrde.
Eben  deshalb  stehen  sie  am  "Rand".  Also  verhindern  wir,   dass   Ihr
Spendenbeitrag in
diese Richtung geht.
Wohi n flieЯt Ihr Spendenbeitrag also?
Seit  1950  haben  sogenannte  Gruppen  fьr  "geistige   Gesundheit"   dafьr
gekдmpft,
Dianetik und Scientology in Misskredit zu  bringen  und  ihren  Einfluss  zu
verringern.
19 Jahre lang sind  diese  psychiatrischen  Tarnorganisationen  unaufhцrlich
auf
unterdrьckerische und versteckte Weise gegen uns vorgegangen, indem sie die
Presse  kontrollierten  und  Handlanger  der   Regierung   und   Strohmдnner
einsetzten.
Warum? Sie hatten Angst, wenn wir an Macht gewцnnen, wьrden sie ihr locker
bewilligtes Geld verlieren und mit ihren Plдnen zur Erschaffung  einer  Welt
im Stil
von 1984 fehlschlagen.
Wir befanden uns noch nicht einmal in  ihrem  angestammten  Gebiet  -  d  en
Geistes-kranken.
Dennoch war ihre Angst derartig groЯ, dass sie unermessliche Summen
ausgaben, um unsere Zerstцrung herbeizufьhren.
Uns ist nicht nur mit vollstдndiger Dokumentation das Wer, Warum und Wo
bekannt, wir kennen auch ihre niedertrдchtigen  Absichten  hinsichtlich  der
Welt.
Ein Teil Ihrer Spendenbeitrдge ermцglichte die Arbeit, die fьr  das  Sammeln
der
Beweise aufgewendet wurde.
Schlechte Presse, Untersuchungen und Verbote sind das, was Sie an der  Ober-
flдche
davon sehen kцnnen. Das sind ihre Fingerabdrьcke.
Darunter tobt ein heftiger Streit, und das seit 19 Jahren.
Wir sollen es niemals erwдhnen, sagen unsere  Presseberater,  weil  es  "der
Цffent-lichkeit
Angst einjagt".
Falls eine Definition von "regieren" geregelter  Frieden  bedeutet,  in  dem
Unterneh-mungen
geleitet  werden  kцnnen,  dann  gibt  es  ganz  bestimmt  keine   wirkliche
Regierung.
Und so wird ein Teil Ihres Spendenbeitrags dafьr ausgegeben, den zugefьgten
Schaden wieder zu beheben,  trotz  aller  Angriffe  weiterzumachen  und  die
Aktionen
fьr ungьltig zu erklдren, die ein elitдrer Haufen Schurken gegen den  Westen
unter-nimmt.
Wenn wir nicht im Besitz der Beweisdokumente wдren, wьrde ich nicht
wagen, es zu erwдhnen.
Es kostet Geld, Rechtsprozesse bis zum Obersten US- Gerichtshof zu  bringen,
so
wie wir es getan haben. Die Aufwendungen fьr  die  rechtliche  Verteidigung,
die in
einem Dutzend Lдnder anfallen, sind nicht gering.
Somit wird ein Teil Ihres Spendenbeitrags eingesetzt, damit  das  Fachgebiet
Ihnen
und der Welt weiterhin zur Verfьgung steht.
Wir arbeiten  sehr  hart  daran,  damit  die  richtige  Anwendung  der  Tech
beibehal-ten
wird. Es ist  nichts  Besonderes  fьr  uns,  zwei  Leute  in  ein  schnelles
Flugzeug zu
setzen und sie um die halbe  Welt  zu  schicken,  um  in  einem  Gebiet  die
Fallьberwa-chung
und das Auditing in Ordnung zu bringen, sodass Sie Vertrauen in die Dienste
haben kцnnen, die Sie erhalten.
Es ist eine Routineangelegenheit, die am hцchsten klassifizierten  Leute  zu
schicken,
die  wir  haben,  um  "ARK-Brьche  von  langer  Dauer"  im  Feld  oder   auf
administrativen
Linien zu bereinigen oder dafьr zu sorgen, dass sie bereinigt werden.
Ihr Spendenbeitrag unterstьtzt also eine ausgedehnte und komplexe Reihe an
Kommunikationslinien, die es erlauben, dass  man  sich  rasch  um  Tech  und
Admin
kьmmert.
Erst  kьrzlich  wurde  mit  einem  Teil  Ihrer  Spendenbeitrдge   in   einem
rьckstдndigen
Land eine Umfrage begonnen, um mit hoher Geschwindigkeit  Ausbildungsverfah-
ren
einzufьhren und damit seine Bevцlkerung schnell aus  der  Steinzeit  bis  in
die
Gegenwart zu bringen. Das "Friedenskorps" war auch zugegen und baute mit
bequemen  Regierungsgeldern  und  nettem  Profit  fьr  eine  groЯe  Baufirma
Hдuser.
Wir jedoch, ohne Unterstьtzung, begannen  mit  der  effektiven  Arbeit,  die
wirklich
gebraucht wurde, um den Leuten zu helfen.
Ein winziger Teil Ihres Spendenbeitrags wurde  dazu  verwendet,  ein  Gebiet
fьr
Amerikaner wieder etwas gepflegter zu machen, das die  Amerikanische  Marine
zer-stцrt
hatte.
Kleine Betrдge Ihres Spendenbeitrags bringen viele  Dinge  ьberall  auf  der
Welt in
Ordnung.
Doch der grцЯte Teil Ihres Spendenbeitrags verbleibt genau in Ihrem  Gebiet.
Er
wird dazu verwendet, dass der Nдchste Ausbildung, Prozessing und  Daten  zur
Ver-fьgung
hat, indem die Kirche erstens weiterhin besteht und er zweitens ьber sie
informiert wird und drittens, indem  so  sichergestellt  wird  wie  mцglich,
dass seine
Ausbildung und sein Prozessing standardgemдЯ und effektiv sind.
Ihr Spendenbeitrag hдlt die Kirche am Leben und in  Gang  und  die  Umgebung
sicher.
Das ist nicht leicht zu bewerkstelligen, so oft wie wir angegriffen werden.
Wir nehmen allmдhlich Schritt fьr Schritt den  Druck  von  unseren  Kirchen.
Und
allmдhlich verlieren diese Schurken zweifellos  ihre  eigene  Macht  in  der
Welt.
Wenn wir die unglaublichen Summen hдtten, die fьr "geistige Gesundheit"
bewilligt werden (und die zum GroЯteil in ihre eigenen Taschen  wandern  und
fьr
den Versuch verwendet werden,  jeden  anderen  zu  vernichten),  wьrden  wir
viel,
viel, viel grцЯere Fortschritte machen. Weil wir nicht auch noch  die  Lьgen
bekдmp-fen
mьssten, die mit Geld in die Presse und in die Regierung gebracht werden.
Aber wir bekommen keine Mittel bewilligt. Es scheint  so,  als  ob  sie  nur
denen
gegeben werden, die mit dem Tod handeln.
Also erschaffen wir Stьck fьr Stьck - indem wir  Spendenbeitrдge  verwenden,
die
Sie uns fьr Ihre Dienste, Ihre Ausbildung und Ihr Prozessing geben -  kleine
Berei-che
der Vernunft.
Und indem sich diese Bereiche ausdehnen - sich Lцsungen und Clearing in der
Gemeinde verbreiten - und wenn wir weiterhin wachsam und kompetent  bleiben,
dann
werden sich diese Gebiete vielleicht mit einem Land, einem Kontinent,  einem
nach dem
anderen verbinden, und wir werden eine anstдndigere und  vernьnftigere  Welt
haben.
Ihr Spendenbeitrag unterstьtzt sowohl die grцЯte Hoffnung,  die  der  Mensch
je
hatte, als auch die Kirchen  und  die  Leute,  die  fьr  das  Ьberleben  und
Anwachsen
dieser Hoffnung дuЯerst wichtig sind.
Ihr Spendenbeitrag bewirkt, was nцtig ist, damit die Arbeit erledigt  werden
kann.
Danke.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. JANUAR 1965
MITGLIEDER DES
INTERNATIONALEN
VORSTANDES
FЬHRUNGSKRДFTE VON STHIL
FINANZMANAGEMENT
DAS GEBДUDEFONDS- KONTO
Mit Wirksamkeit vom 1. Juni 65 dьrfen keine Mieten, keine Rechnungen fьr
Reinigungsarbeiten oder andere Rechnungen, die vom eigentlichen  Betrag  fьr
Ausga-ben
abgedeckt sein sollten, mit Geldern des Gebдudefonds beglichen werden.
Solche Summen mьssen vom Betrag fьr Ausgaben bezahlt werden.
Der wцchentliche  Anteil  von  Einnahmen,  der  auf  das  Gebдudefonds-Konto
gehцrt,
muss wцchentlich einbezahlt und darf nicht zurьckgehalten werden.
ZEICHNUNGSBERECHTIGTE
Der  Vorsitzende,  der  Schriftfьhrer  und  der   Schatzmeister   sind   die
Zeichnungsbe-rechtigten
fьr das Gebдudefonds-Konto.
Nur Mitglieder des Internationalen Vorstands dьrfen  fьr  das  Gebдudefonds-
Konto
unterzeichnen. Es darf keine lokalen oder nationalen  Zeichnungsberechtigten
geben.
HAUPTZWECK DES GEBДUDEFONDS-KONTOS
Der Zweck dieses Kontos liegt darin, ein Polster zu haben, mit dem eine
Organisation, die insolvent wird, gerettet werden kann.
Im Falle der drohenden Insolvenz einer lokalen Organisation sollten vom
Internationalen Vorstand folgende MaЯnahmen ergriffen werden:
a. Versetzen Sie den  Organisations-  oder  Assoziationssekretдr  auf  einen
niedrigeren
Posten bzw. entlassen Sie ihn in schwerwiegenden Fдllen; und
b. Verwenden Sie das Gebдudefonds-Konto, um den Zusammenbruch der  Organisa-
tion
zu  vermeiden,  bis  ein  neuer  Assoziations-  oder   Organisationssekretдr
gefunden
werden kann und der neu ernannte Organisations- oder Assoziationssekretдr
die Dinge in Gang gebracht hat; oder
c. Zahlen Sie die Kosten, die dabei entstehen,  wenn  ein  Reprдsentant  des
Vor-stands
in das Gebiet geschickt wird, um die Aktivitдten vor Ort zu untersuchen,
aber nur dann, wenn es keine Anzeichen dafьr gibt, dass es lokal in Ordnung
gebracht wird.
SEKUNDДRER ZWECK
Der sekundдre Zweck fьr das Gebдudefonds-Konto ist der Erwerb  von  Grundbe-
sitz,
aber wenn dies getan wird, muss der Kauf bar  getдtigt  werden,  oder  falls
der
Grundbesitz mit irgendeiner Hypothek belastet  ist,  mьssen  alle  Zahlungen
nach der
ersten vom Betrag fьr Ausgaben bestritten werden.
DRITTER ZWECK
Da Gelder des Gebдudefonds nur unter der Kontrolle des Internationalen  Vor-
stands
stehen, dьrfen diese auch ohne lokale Rьcksprache fьr andere Zwecke des
Vorstands   genutzt   werden.   Dies   schlieЯt   Forschungsprojekte    oder
experimentelle
Verbreitungsprojekte im lokalen Bereich oder Forschung  auf  internationaler
Ebene
mit ein.
VIERTER ZWECK
Die Darlehen, die der Internationale Vorstand einem Gebiet zur Verfьgung
gestellt hat, dьrfen vom Gebдudefonds aus an  den  Internationalen  Vorstand
zurьck-gezahlt
werden, aber nur auf Veranlassung des Internationalen Vorstands.
FЬNFTER ZWECK
Die Finanzierung von Projekten des Internationalen Vorstands kann vom Inter-
nationalen
Vorstand durch einfaches Abheben von Geldern von den lokalen
Gebдudefonds-Konten ohne  Erlaubnis  oder  Rьcksprache  mit  цrtlichen  oder
natio-nalen
Beauftragten oder deren Buchhaltungseinheiten erhalten werden; diese
mьssen jedoch ьber die Abhebungen informiert werden.
WДHRUNGSBESTIMMUNGEN
Dort, wo aufgrund lokaler Wдhrungsbestimmungen die zehn Prozent der  Brutto-
einnahmen
nicht wцchentlich an den internationalen Bereich bezahlt werden
kцnnen, muss lokal zwecks Erhalt dieser Gelder  ein  zusдtzliches  Bankkonto
erцffnet
werden und die zehn Prozent mьssen wцchentlich darauf eingezahlt werden.
Dieses Konto soll INTERNATIONALES HASI-VERWALTUNGSKONTO heiЯen.
Nur Mitglieder des Internationalen  Vorstands  dьrfen  Zeichnungsberechtigte
fьr
das INTERNATIONALE HASI-VERWALTUNGSKONTO sein.
Mit  diesen  Geldern  kann  der   Internationale   Vorstand   nach   eigener
Entscheidung
verfahren. Diese Gelder sind keinesfalls Eigentum der lokalen  Organisation.

DIESE RICHTLINIE FINDET AUCH AUF MISSIONSINHABER ANWENDUNG.
Wenn "aufgrund  von  Wдhrungsbeschrдnkungen  Gelder  an  die  internationale
Organisa-tion
nicht ьberwiesen werden kann", wird es immer wie oben beschrieben geregelt.
ANFORDERUNG VON GELDERN
Da meiner Erfahrung nach eine Organisation immer  alles  Geld  ausgibt,  das
sie
erarbeitet, besteht Finanzmanagement auf internationaler Ebene nicht in  der
Bemьhung,
einen  Mehrbetrag  fьr  eine  Organisation  zu  sichern  -   die   Einnahmen
sorgfдltig ьber
den Ausgaben zu halten - sondern es  besteht  darin,  a)  eine  Organisation
daran zu
hindern, mehr auszugeben, als sie erarbeitet,  und  b)  genьgend  Geldmittel
von ihren
Einnahmen   beiseite   zu   legen,   damit    fьr    Rettungsaktionen    und
Rettungsausgaben
gesorgt ist.
Punkt a wird durch gute finanzielle Beaufsichtigung erreicht.
Punkt b wird auf internationaler Ebene ohne die geringste Rьcksicht auf  die
Proteste
und  die  "finanziellen  Notwendigkeiten"  der   betreffenden   Organisation
durchge-fьhrt.
Eine Organisation, ob es nun Standard Oil oder irgendeine andere ist, wird
immer  alles  ausgeben,  was  sie  einnimmt,  und   versuchen,   noch   mehr
auszugeben.
Die Aufgabe besteht einerseits darin, die  Organisation  daran  zu  hindern,
mehr aus-zugeben,
als sie einnimmt, und auf der anderen Seite, einiges, was sie ausgegeben
hat, wieder zu Geld machen zu kцnnen.
Seien Sie, wenn  Sie  auf  einer  internationalen  Basis  arbeiten,  nie  so
tцricht zu
glauben, dass eine Organisation die Differenz zwischen ihren  Einnahmen  und
ihren
Ausgaben weiterhin bestehen lassen wьrde. Sie wird  sie  nie  behalten.  Auf
irgendeine
Art wird sie sie immer ausgeben.
Eine Lawine von Grьnden,  weshalb  sie  kein  Geld  sparen  darf  oder  (was
dasselbe
ist) weshalb sie es  ausgeben  muss,  ist  das  Normale  und  das,  was  man
erwarten
kann. "Der Staat wird es besteuern", "Wir kцnnen keine Auditingzimmer bekom-
men"
und tausend andere Grьnde kцnnen dafьr angefьhrt werden, weshalb die Org
all ihr Geld ausgeben muss.
Um die Wahrheit zu sagen, ich kцnnte  jede  unserer  Organisationen  mit  25
Prozent
ihrer   Einnahmen   leiten.   Ich   wьrde   fьr   sie   werben   und    hohe
Unterstьtzungszahlun-gen
fьr den Kirchenstab zahlen. Ich habe es wiederholt  getan.  Aber  ich  mache
es,
indem ich veranlasse, dass die Organisation anscheinend alles  ausgibt,  was
sie
einnimmt, wдhrend ich in Wirklichkeit den Mehrbetrag  so  ausgebe,  dass  er
wieder-gewonnen
werden kann. Das ist die einzige Art und Weise, wie ich je tatsдchlich
einen Mehrbetrag fьr eine Organisation erreicht habe.
Wirtschaftsprьfer beschдftigen sich mit Zahlen.  Ich  beschдftige  mich  mit
Leuten.
Manche  Schachmeisterschafts-  Spieler  vergleichen  das   Leben   mit   dem
Schachspiel
und bewдltigen es dennoch nicht  erfolgreich.  Die  Schachfiguren  im  Leben
denken.
Sie haben Impulse. Also treffen die Schachregeln ebenso wie die  Regeln  des
Wirt-schaftsprьfers
nicht zu.
Kollektives Denken kommt dem Bank-Denken stets nдher als  individuelle  Ver-
nunft.
Das kommt daher, dass die Bank die einzige Konstante ist, die die Leute
gemeinsam haben. Und sie ist verrьckt. Fast jedes lebendige Individuum  kann
daher
besser planen als eine Gruppe die Dinge ausfьhren wird,  und  ganz  bestimmt
besser als
eine Gruppe planen kann. Scientology Gruppen sind menschlichen Gruppen weit
ьberlegen. Aber es gilt immer noch die Regel, dass kollektives Denken  immer
weniger
vernьnftig ist als das Denken eines Individuums.
Bei finanziellen Angelegenheiten,  die  sowieso  zunдchst  ziemlich  seltsam
sind, ist
kollektives Denken immer  weniger  vernьnftig  als  individuelles  Urteilen.
Also kann
man bei  einer  Gruppe  ziemlich  sicher  sein,  dass  sie  in  finanziellen
Angelegenheiten
gegen den gesunden Menschenverstand verstцЯt. Diesem Faktor muss weit mehr
Aufmerksamkeit geschenkt werden, als den Bilanzbцgen der Buchhaltung. Eine
schlecht  beaufsichtigte  Gruppe,  wie  man  sie  beispielsweise  in   einer
Regierung vor-findet,
wird gewцhnlich versuchen, mehr auszugeben, als sie erarbeitet. Starke
Beaufsichtigung und Sparsamkeit kцnnen das verhindern. Nur wenn man Geldmit-
tel
physisch zur Seite legt, kann ein Mehrbetrag zustande kommen.
EINNAHMEPOTENZIAL
Das Einnahmepotenzial einer gewцhnlichen Gruppe wird durch den Bedarf an
Einnahmen bestimmt und nicht durch irgendeinen anderen wichtigen Faktor.
Bei der Aufsicht ьber  Finanzen  auf  internationaler  Basis  ist  dies  der
einzige Faktor,
mit dem  man  arbeitet.  Obwohl  es  vernьnftig  ist  anzunehmen,  dass  die
Einnahmen
aus anderen Grьnden entstehen und auf andere Arten erreicht werden,  ist  es
Tatsache,
dass nur  dadurch,  dass  die  Gruppe  ein  Verlangen  ausdrьckt,  ьberhaupt
irgendwelche
Einnahmen zustande kommen.
Zur Verwendung bei finanzieller Beaufsichtigung kцnnen Sie fast  alles,  was
Sie
wollen, zu einem Erfordernis machen; solange eine Gruppe  dann  glaubt,  sie
gдbe
alles aus, was sie  erarbeitet,  und  brдuchte  mehr,  werden  Sie  genьgend
Einnahmen
haben.
In der Praxis gelten keine anderen Regeln.
Scientology Orgs haben immer alles ausgegeben, was ich fьr sie  erarbeitete.
Sie
haben ihren "Bedarf" auf das abgestimmt, was eingenommen werden konnte. Bei
der Beaufsichtigung ihrer Finanzen ist es nur  notwendig,  dies  umzudrehen,
und sie
werden ihre Einnahmen auf ihre "Bedьrfnisse" abstimmen.
Wenn ein Mehrbetrag Teil des "Bedarfs" gemacht wird, indem  er  als  Ausgabe
ein-kalkuliert
wird, entsteht ein Mehrbetrag. Und nur dann wird er auftreten. Anders
wird dies nicht passieren.
Sie kцnnen 15 Prozent der Einnahmen einer Organisation verschwenden, um
einen Mehrbetrag von 5 Prozent zu bekommen, und es wird eine kluge MaЯnahme
sein. Falls Sie einen Mehrbetrag anstreben, indem Sie anstelle dessen  offen
versuchen,
die 15 Prozent zu sparen, werden Sie nicht nur  die  15  Prozent  verlieren,
sondern die
5 Prozent noch dazu.
Ein finanzielles Polster in einer Organisation  kцnnen  Sie  nur  erreichen,
indem
Sie Geld auЯer Reichweite bringen, sodass es ausgegeben zu sein scheint,  um
es
dann hervorzuholen, wenn die Organisation  mehr  ausgibt,  als  sie  sollte,
oder in
Schwierigkeiten geraten ist.
Orgs sind ebenso wie Kinder, enorm unbedacht. Und damit  eine  Gruppe  funk-
tioniert,
muss sie glauben, dass sie alles ausgibt, was sie erarbeitet.
Geld ist sowieso nur eine abstrakte Idee. Deshalb ist  es  das  Opfer  aller
mцglichen
Gedanken und Meinungen.
Alles, was wir von einer Org verlangen, ist, dass sie  bestehen  bleibt  und
weiter-macht.
Um das zu erreichen, mьssen wir finanzielle Ideen haben, die funktionieren.
So unglaublich  es  scheinen  mag,  das  oben  Erwдhnte  sind  die  einzigen
praktischen
finanziellen  Ideen,  die  funktionieren,  Mehrbetrдge  erzeugen   und   ein
Weiterbestehen
von Organisationen garantiert haben.
Fьgen Sie diesen Ideen gute Werbung und ausgezeichnete technische Arbeit
hinzu, dann haben Sie die Grьnde, weshalb wir  auf  der  ganzen  Welt  stark
werden.
Finanzmanagement ist nicht Buchhaltung. Es sind Leute. Wenn Sie als Leiter
einer Organisation um das Kollektivdenken herum denken  kцnnen,  kцnnen  Sie
sol-vent
werden und sogar einen Mehrbetrag erreichen. Vielleicht sollte es  nicht  so
sein,
aber es ist so.
LOKALE FINANZEN
Wenn es um die lokalen Finanzen schlecht  bestellt  ist,  dann  schauen  Sie
sich
nichts und niemand anderen als den Assoziations- oder  Organisationssekretдr
an.
Dieses Wesen kann entweder ohne kollektives Denken auskommen, oder  er  kann
es
nicht. Wenn er es kann, hat er eine solvente Organisation. Wenn er es  nicht
kann,
steht er schlieЯlich mittellos da.
Eine Organisation, die nur aufgrund von kollektivem  Denken  geleitet  wird,
steht
schlieЯlich mittellos da.
Die  einzigen  Symptome  einer   sich   annдhernden   Insolvenz   in   einer
Organisation,
nach denen man Ausschau halten muss, sind folgende:  a)  Ansprьche  von  ihr
auf
Geldmittel, die der internationalen Org oder mir  selbst  gehцren,  oder  b)
bestдndig
niedrige Einnahmen.
In  beiden  Fдllen  besteht  die  Abhilfe  darin,   einen   Verantwortlichen
einzusetzen,
der keine Geldmittel beansprucht,  die  der  internationalen  Org  oder  mir
selbst gehц-ren
und der der  Organisation  hцhere  Einnahmen  einbringt.  Ein  Assoz./  Org-
Sekr.,
der das nicht kann, ist Wirkung kollektiven Denkens in  seiner  Organisation
und ist
nicht der Leiter der Organisation  oder  derjenige,  der  ьber  die  Planung
bestimmt.
Auf kontinentaler oder internationaler Ebene darf man niemals nach dem
"Grund" suchen, weshalb die Organisation  internationale  oder  LRH-  Gelder
unbe-dingt
braucht oder weshalb die Einnahmen stдndig niedrig sind. Man kann sich zu
Tode begrьnden. Wenn diese zwei Umstдnde vorhanden sind,  dann  gibt  es  so
viele
andere Dinge, die nicht stimmen, dass  man  verrьckt  wьrde,  wenn  man  sie
tabella-risch
erfassen wollte.
Die zu treffenden MaЯnahmen sind folgende:
1. Setzen Sie den Assoz./ Org- Sekr. ab.
2. Setzen Sie jemanden ein, der mit kollektivem Denken umgehen kann.
3. Verwenden Sie alle lokalen Mehrbetrдge,  um  die  Organisation  ьber  das
Durch-einander
der Ьbergangsphase hinwegzubringen.
Die Erfahrung hat mich  gelehrt,  dass  Anstrengungen,  die  aus  der  Ferne
unternom-men
werden, um extreme lokale Fehler zu berichtigen, gewцhnlich verhдngnisvoll
sind. Sie kцnnen kleine Mдngel korrigieren, den Weg weisen  und  so  weiter.
Das ist
einfach normale Fьhrung. Aber wenn  eine  Organisation  anfдngt,  finanziell
abzurut-schen
oder sich darьber aufregt, dass "ihre" Gelder auf internationaler Ebene
gebraucht werden, dann vergeuden Sie keine Zeit damit. Handeln Sie einfach.
Je lдnger Sie die MaЯnahme aufschieben, desto mehr Leute vor Ort erleiden
Schaden. Denn hinter  dieser  schlechten  Finanzlage  stecken  immer  einige
andere
sehr hдssliche Missstдnde.
Ich will nicht, dass sich irgendeine Org in  einem  Spiele-Zustand  mit  der
internatio-nalen
Org befindet. Denn das ist sowieso nur ein Symptom des nahe bevorstehenden
Zusammenbruches der lokalen Org. Sie  tritt  nur  in  einen  Spiele-Zustand,
nachdem
sie von vorne bis hinten mit Overts voll ist.
Die Overts sieht  man  nicht  auf  die  Distanz.  Finanzielle  Zustдnde  und
Forderungen
sieht man jedoch sehr wohl.
Heutzutage  wдre   es   fьr   eine   sauber   gefьhrte,   richtliniengemдЯe,
technologiegetreue
Organisation unmцglich,  ihren  Bereich  nicht  innerhalb  von  zehn  Jahren
vollstдndig
einzunehmen.
Finanzielle Insolvenz? Was fьr ein Unsinn!
Finanzstrategisches Vorgehen stьtzt sich  daher  auf  eine  gut  ausgeprдgte
Fдhigkeit
von  Einzelpersonen,  Orgs  zu  leiten,  und  nicht  auf  Buchhaltung   oder
kollektives
Denken. Keines  von  beiden  wird  irgendeine  Zukunft  fьr  die  Menschheit
erschaffen.
Die Grьnde fьr das Gebдudefonds-Konto sind oben vollstдndig dargelegt.
Eine gute lokale Leitung fьhrt stets zu guter finanzieller  Kreditwьrdigkeit
und Stдrke.
Eine schwache  lokale  Fьhrung  hat  stets  zu  finanzieller  Insolvenz  und
Schwierigkeiten
gefьhrt. Bei der umfassenden allgemeinen Beaufsichtigung von Organisationen
ermittelt man eine schwache Leitung anhand von Protesten, Verwirrungen und
Schwierigkeiten, die hinsichtlich der Finanzen auftreten.
Ohne angemessene und vernьnftige Leitende wьrden Organisationen in ihrem
Planen  in  kollektives  Denken  absinken,  mehr  Geld  ausgeben,  als   sie
einnehmen,
und aufhцren zu existieren.
Wir wollen,  dass  Organisationen  erfolgreich  sind,  weiter  bestehen  und
weitermachen.
Das  erfordert  kluge  finanzielle   Vorkehrungen   und   eine   vernьnftige
Management-tдtigkeit.
STABILE DATEN
1. Eine Organisation wird versuchen, mehr auszugeben, als sie erarbeitet.
2. SparmaЯnahmen zielen darauf ab zu verhindern, dass die Organisation mehr
ausgibt, als sie erarbeitet.
3. Ein Mehrbetrag wird nur dadurch verwirklicht, dass man ihn zu einem Teil
der Organisationsausgaben macht.
4. Die Ausgaben einer Organisation werden nicht dadurch bestimmt, was die
Organisation braucht, um betriebsfдhig zu sein, sondern durch das, was sie
meint, zum Ausgeben zur Verfьgung zu haben.
5. Durch Sparsamkeit allein kann das Finanzmanagement keinen Mehrbetrag an
Geldmitteln erreichen.
6. Um einen Mehrbetrag zu verwirklichen, muss dieser zu einem Teil dessen
gemacht werden, wovon die Organisation denkt, dass sie es ausgibt.
7. Die Einnahmen regeln sich danach, wovon  eine  Organisation  meint,  dass
sie
es fьr ihre Tдtigkeitsbereiche haben muss.
8. In einer gewцhnlichen Organisation werden die Einnahmen nie vom Wunsch
nach einem Mehrbetrag geregelt.
9. Um einen Mehrbetrag  zu  erreichen,  muss  er  als  "notwendige  Ausgabe"
einkal-kuliert
werden.
10. Haushalten schlieЯt zur Erreichung eines Mehrbetrages nicht  das  Sparen
an
Ausgaben mit ein. Es schlieЯt nur das Hinzufьgen einer  "Ausgabe"  ein,  die
zu
einem Mehrbetrag wird.
11. Um einen Mehrbetrag zu verwirklichen, muss man ihn als eine Ausgabe hin-
zufьgen,
den man dann in einen Mehrbetrag umwandeln kann. Man kann bis
zu 50 Prozent der Einnahmen einer Organisation verschwenden, um einen
10-prozentigen Mehrbetrag zu erreichen. In manchen Fдllen ist dies die  ein-
zige
Methode, um einen Mehrbetrag zu erzielen. Weshalb? Siehe Punkt 1 und
2 oben.
12. Ein Individuum ist immer vernьnftiger als eine Gruppe.
13. Wenn eine Org finanziell  an  Boden  verliert,  wird  sie  von  jemandem
"geleitet",
der nur Wirkung der Gruppe ist und beim Planen oder Kontrollieren der
Gruppe nicht als Individuum handeln kann.
14. Wenn eine Organisation  finanziell  nicht  durchkommt,  ist  die  einzig
mцgliche
Handlung des Vorstands, den Assoziations- oder  Organisationssekretдr  abzu-
setzen.
Der jeweilige Amtsinhaber ist nur Wirkung der Gruppe und er plant
weder, noch kontrolliert er.
15.   Je    schneller    man    einen    schlechten    Assoziations-    oder
Organisationssekretдr
entdeckt und ihn ersetzt, umso  besser  ist  es  fьr  die  Leute  in  diesem
Gebiet.
16. Einen schlechten Assoziations- oder Organisationssekretдr  entdeckt  man
an
Folgendem:
a. seinem Spiele-Zustand zwischen einem Teil der Organisation und dem
internationalen Vorstand;
b. ihren Wьnschen, vom internationalen Vorstand finanziert zu werden oder
die Gelder des internationalen Vorstands oder meine Einnahmen zu
benutzen, um zu arbeiten;
c. allgemein niedrigen Einnahmen;
d. Protesten dagegen, dass der internationale Vorstand "das Geld  der  Orga-
nisation"
benutzt.
Unter diesen oder irgendeinem dieser Umstдnde wird eine Org vorgefunden
werden,  die  auЯer  Kontrolle  geraten  ist  und  bei  den   Leuten   Chaos
verursacht.
Je schneller der Vorstand daher bei der Absetzung des Assoz./ Org-Sekr. vor-
geht,
umso leichter wird die Situation in den Griff zu bekommen sein und
umso schneller wird sich die Organisation wieder erholen.
17. Die Bemьhungen des Vorstands, "ein Gebiet in Ordnung zu bringen", ohne
den lokalen Leiter zu ersetzen,  sind  in  den  vergangenen  14  Jahren  nie
erfolg-reich
gewesen. Wenn eine Organisation zu lange unter unfдhiger Leitung
gelassen  wurde,  erforderte  es  von   der   internationalen   Organisation
heroische
Anstrengungen und ungeheure finanzielle Ausgaben, um die Organisation
wieder auf die Beine zu stellen.
18. Schlechtes lokales Ansehen und Schwierigkeiten folgen  stets  Nummer  16
in
dem MaЯe, wie der Vorstand nicht gehandelt hat.
19. Finanzielles Management, wie es  in  diesem  Richtlinienbrief  enthalten
ist, wird
bei genauer Befolgung fast allen Schwierigkeiten und Stцrungen in der  Orga-
nisation
vorbeugen, nicht nur in finanziellen Angelegenheiten sondern auch
auf allen anderen Gebieten.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. JANUAR 1965
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
MITGLIEDER DES INTERNAT.
VORSTANDS
KONT. DIREKTOREN
KONT. HCO-SEKRETДRE
ORG/ASSOZ.-SEKRETДRE
HCO-SEKRETДRE
BUCHHALTUNGSEINHEITEN
BUCHHALTUNGS-HЬTE
FINANZWESEN
WIE MAN KREDITWЬRDIGKEIT UND
SOLVENZ AUFRECHTERHДLT
(Hutьberprьfung an Org-/ Assoz.- Sekretдren und Buchhaltungsassistenten)
Kreditwьrdigkeit hat nicht nur mit  Geld  zu  tun.  Es  hat  vor  allem  mit
Vertrauen
und Zuverlдssigkeit zu tun.
Als  die  Welt  bemerkte,  dass  eine  kьrzlich   gewдhlte   Regierung   mit
Zollabgaben
usw. tцricht umging, hatte sie kein Vertrauen  in  jene  Regierung  und  die
Wдhrung
dieser Regierung verlor auf dem Weltmarkt an Wert.
Grundsдtzlich ist Geld eine Vertrauenssache. Kreditwьrdigkeit ebenfalls.
Eine Buchhaltungseinheit, die mit Geld  unzulдnglich  umgeht,  ruiniert  die
Kredit-wьrdigkeit
der Org. Insolvenz ist viel seltener die Ursache dьrftiger Kreditwьrdigkeit
als, einfach unzulдnglich mit Geld umzugehen.
Fast alle unsere Orgs haben gute Kreditwьrdigkeit. Aber dort, wo  das  nicht
der
Fall ist, liegt es am Umgang mit  Geld,  nicht  am  Betrag  des  verfьgbaren
Geldes, der
die Kreditwьrdigkeit ruiniert.
Ein Assoz./Org- Sekr., der Rechnungen  auf  eine  bestimmte  Art  und  Weise
handhabt,
hat, was die Org betrifft, eine gute Kreditwьrdigkeit. Einer, der das  nicht
tut, hat
dьrftige Kreditwьrdigkeit.
Es ist vцllig falsch zu versuchen,  Kreditwьrdigkeit  nach  den  vorhandenen
Geld-mitteln
zu bestimmen.
Sie kцnnen jede Menge Geld und eine  fьrchterliche  Kreditwьrdigkeit  haben.
Sie
kцnnen ьber wenig Geld und eine  ausgezeichnete  Kreditwьrdigkeit  verfьgen.
Deshalb
ist es eine Lьge zu sagen: "Unsere Einnahmen waren niedrig und  deshalb  ist
unsere
Kreditwьrdigkeit dьrftig."
Die   Geschдftswelt   beurteilt    Scientology    nicht    aufgrund    ihrer
wissenschaftlichen
Stichhaltigkeit, sondern aufgrund ihrer finanziellen  Kreditwьrdigkeit.  Hat
die Org
gute   Kreditwьrdigkeit,   dann   "ist   Scientology    Okay".    Ist    die
Kreditwьrdigkeit dьrftig,
heiЯt dies gemдЯ der allgemeinen  Meinung  der  Geschдftswelt:  "Scientology
ist eine
Gaunerei."
Bevor  der  allgemeine  Ruf  der  Melbourner  Org  ihr   eine   Untersuchung
einbrachte,
wurde ihre finanzielle Kreditwьrdigkeit verdorben.
Gute Kreditwьrdigkeit  ist  eine  der  wichtigsten  Verbreitungslinien.  Sie
erzeugt
Vertrauen. Sie kцnnen nicht schlechte Kreditwьrdigkeit  haben  und  trotzdem
als
glaubwьrdige Wissenschaft angesehen werden.
Somit muss  finanzielles  Management  der  allgemeinen  Verbreitung  dadurch
helfen,
dass sie gute Kreditwьrdigkeit aufrechterhдlt.
Schlechte Kreditwьrdigkeit stammt von  Nachlдssigkeit  in  der  Buchhaltung,
nicht
von mangelndem FleiЯ des Registrars.
Zunдchst  einmal  hat  die  Org  von  vornherein  kein  Recht,   mehr   Geld
auszugeben,
als sie einnimmt. Dies zu tun zeugt von Dummheit im Management und in der
Buchhaltung,  vom  Fehlen  eines  Einkaufsauftragssystems  und   von   einem
allgemei-nen
beatnikartigen Organisationszustand.
Erarbeiten Sie so viele Einnahmen, wie sie irgend kцnnen. Geben Sie  weniger
als
das aus. Das ist das einfache ABC finanzieller Kontrolle.
Stellen Sie sicher, dass ьber alle Einnahmen Rechenschaft abgelegt wird  und
sie
auf der Bank eingezahlt werden.
Stellen  Sie  sicher,  dass  von  Fьhrungskrдften  oder  Mitarbeitern  keine
ungenehmigten
Einkдufe getдtigt werden kцnnen, indem Sie verlangen,  dass  eine  Einkaufs-
oder
Vertragsgenehmigung vom Leiter der Org gegeben werden muss, bevor irgendein
Einkauf getдtigt oder Vertrag unterzeichnet werden  kann.  Sicher,  das  ist
langsam.
Wer will es auch schnell? Je langsamer es geht, umso weniger geben Sie aus.
Auf der Einnahmelinie wollen Sie Geschwindigkeit. Die Auszahlungslinie ist
etwas anderes.
Hцren Sie also nie auf jemanden, der sagt: "Aber es dauert so  lange,  einen
Ein-kaufsauftrag
durchzusetzen, dass ich es einfach gekauft habe ..." Gдhnen Sie und
sagen Sie: "Du hast es ohne Genehmigung gekauft.  Du  darfst  es  persцnlich
bezahlen."
Lassen Sie Ihr Einkaufsauftragssystem niemals zusammenbrechen. Wenn Sie das
tun, werden Sie bald mehr Geld ausgeben, als Sie  einnehmen.  Das  ist  eine
Tatsache.
Keine Ausnahmen.
Eine Firma ist fьr die meisten Leute  etwas,  das  man  melken  kann.  Diese
Leute
begreifen nie, dass eine Firma nur das ausgeben kann,  was  sie  erarbeitet,
und dass
das, was sie hat, von einzelnen Personen erarbeitet  worden  ist.  Wenn  Sie
also jemanden
in der Umgebung haben, der stдndig sagt: "Die Org wird bezahlen oder  sollte
bezahlen",
dann weisen Sie darauf hin, dass die  Org  die  kollektive  Brieftasche  der
Mitarbeiter
ist und dass diese Brieftasche einen Boden hat.
SOLVENZ
Manchmal hцrt man, dass eine Welle von "Wir sind abgebrannt" bei einer Org
umgeht,  wenn  die  Ausgaben   eingeschrдnkt   werden.   Das   schadet   der
Kreditwьrdig-keit.
Denn es ist nicht wahr. Haushalten ist kein Anzeichen dafьr, abgebrannt zu
sein. Es ist ein Zeichen von anwachsendem Wohlstand. Ohne beschrдnkten und
bedachten Ausgaben werden Sie nie Wohlstand erreichen.
Erzдhlen  Sie  also  nicht  ьberall  herum:  "Es  ist  uns   nicht   mцglich
einzukaufen, da
wir abgebrannt sind." Das ist eine  faule,  stumpfsinnige  Begrьndung.  Eine
bessere
ist: "Wir kцnnen es nicht kaufen, da wir es nicht  brauchen",  und  das  ist
gewцhnlich
die Wahrheit. "Wir haben ein PO- System, weil wir wohlhabend  sein  wollen";
das ist
der wahre Grund, weshalb Sie eines haben.
Erarbeiten Sie mengenweise Einnahmen. Geben Sie sie auf sparsame Weise aus.
Es  gibt  also  ein  Steuerproblem.  Na  und?  Ihre  Wirtschaftsprьfer-  und
Steuerbera-terfirma
sollten fдhig sein, Steuerprobleme zu vermeiden. Ob Sie Geld haben oder
nicht, ein Steuerproblem werden  Sie  immer  haben,  denn  Regierungen  sind
verrьckt.
Die Art und Weise, Steuerprobleme zu lцsen, besteht darin,  Geld  zu  haben,
und
nicht, abgebrannt zu sein.
Steuern  bestehen  nur,  um   Unternehmungen   zu   zerstцren.   Seien   Sie
unverschдmt.
Werden Sie reich und zum Teufel mit den Steuern.  Regierungen  sind  einfach
eine
reaktive Bank, mit der wir eine  Zeitlang  leben  mьssen.  Lernen  Sie,  mit
ihnen
umzugehen. Aber nicht, indem Sie sich weigern, Einnahmen zu erarbeiten oder
Geld zu haben.
Solvenz hдngt jedoch davon ab, wie Sie mit Dingen umgehen, nicht davon, wie
viel Sie besitzen. Im Buch David Copperfield sagt Micawber, dass  Sie,  wenn
Sie 21
Shilling hдtten und 1 Pfund ausgдben, Glьck haben wьrden. Wenn Sie  aber  19
Shilling
hдtten und 1 Pfund ausgдben, dann  hдtten  Sie  Kummer!  Ein  Pfund  hat  20
Shilling,
und das ist alles, was es ьber Solvenz zu sagen gibt.
Wenn Sie eine Million Dollar ausgeben  mьssen,  dann  verdienen  Sie  besser
zuerst
eine Million und einhunderttausend. Und dann stellen Sie  sicher,  dass  Sie
nicht eine
Million und zweihunderttausend ausgeben.
Das Geheimnis von Solvenz ist:
1. Erarbeiten Sie eine Menge Einnahmen.  Die  Art  und  Weise,  wie  das  in
Scientology
geschieht, ist im HCO-Richtlinienbrief vom 21. Jan. 65, HOCHWICHTIGE
DATEN ЬBER WERBUNG, DIE GRUNDLAGEN VON WERBUNG, beschrieben.
2. Geben Sie weniger aus, als  Sie  verdienen.  Das  wird  durch  ein  gutes
Einkaufs-auftragssystem
und ein wachsames Finanzmanagement erreicht.
3. Erarbeiten Sie die Einnahmen, bevor Sie sie ausgeben mьssen.
4. Sammeln Sie sich  Stьck  fьr  Stьck  ein  Geldpolster  an,  auf  das  Sie
zurьckgreifen
kцnnen, und greifen Sie nie darauf zurьck.
5. Bewahren Sie sich als zweites Polster ausgezeichnete Kreditwьrdigkeit.
6.  Weigern  Sie  sich,  Rьcklagen  (Reserven)  auszugeben.  Verdienen   Sie
stattdes-sen
mehr Geld, um mit der Notlage fertig zu werden. (Gewцhnlich geht es
schneller, Geld zu verdienen,  als  es  aus  alten  Verstecken  auszugraben.
Borgen
Sie niemals Geld, um Rechnungen zu bezahlen. Es ist viel leichter, das Geld
zu verdienen.)
7. Begreifen Sie, dass kollektives Denken bezьglich Finanzen  nur  Bank  ist
und
dass die Bank unempfдnglich fьr das Erschaffen von irgendetwas Gutem ist
und ganz und gar fьr das Verschlingen von allem Existierenden zu haben ist.
Finanzplanung und -kontrolle ist daher eine individuelle Aufgabe, ist den
Gruppenforderungen oft entgegengesetzt und nur dann erfolgreich, wenn das
sie ausfьhrende Individuum sich ьber die Gruppe erheben  kann.  Ein  Finanz-
manager,
der sich wie ein zahmer Hund auffьhrt, hinter der Gruppe
hertrottet und zu allem Ja und Amen sagt, wird die Gruppe stets insolvent
machen. Die Person, der Sie  die  Leitung  der  Finanzen  ьbergeben,  sollte
fдhig
sein, "Nein!" zu sagen, egal wie beliebt ein dummes "Ja" sein wьrde. Der
Finanzmanager ist nicht  da,  um  sich  seine  eigene  Beliebtheit  mit  den
Geldern
der Org zu erkaufen.
In den Anfangsjahren der Scientology bestand meine ganze Lцsung fьr die Org-
Solvenz
einfach  darin,  viel  mehr  Geldmittel  zu  erarbeiten,   als   die   Leute
verschwenden
konnten. In Ermangelung aller anderen Lцsungen ist dies  eine  gute  Lцsung.
Als
ich schlieЯlich die Kontrolle von Orgs erlangte, war ich auch in  der  Lage,
die Ver-schwendung
einzuschrдnken, wдhrend eine Menge an Einnahmen erarbeitet
wurden, und seither sind wir stets sehr solvent.  Die  Grundsдtze,  die  ich
benutze, um
diesen Zustand der Solvenz  zu  erreichen  und  fortzusetzen,  sind  in  den
obigen Punkten
1 bis 7 genau und vollstдndig aufgefьhrt.
KREDITWЬRDIGKEIT
Wenn Sie begreifen, dass FINANZIELLE KREDITWЬRDIGKEIT bei der Verbrei-tung
lebenswichtig ist, werden  Sie  sich  stark  dafьr  interessieren,  wie  sie
aussieht.
Wie ich vorher gesagt habe, das ist Vertrauen.
Wenn Sie zu einem gewissen Grade solvent  sind,  bedeutet  das  noch  nicht,
dass
Sie eine gute Kreditwьrdigkeit erreicht haben. Diese wird dadurch  erreicht,
WIE SIE
RECHNUNGEN BEZAHLEN.
Dies ist der eine Hauptpunkt in diesem Richtlinienbrief, ьber den grьndlich
Bescheid zu wissen дuЯerst wichtig ist.
Wenn    ein    Assoziations-    oder    Organisationssekretдr    und     der
Buchhaltungsassistent
diese  Daten   nicht   genau   kennen,   wird   die   Org   eine   schlechte
Kreditwьrdigkeit und
finanzielle Schwierigkeiten haben, egal wie viel sie erarbeitet.
Es gibt eine exakte Art und Weise, Rechnungen zu bezahlen.
Diese besteht darin, immer alle Rechnungen bis zu einem bestimmten Datum zu
bezahlen. Es wird "Bezahlen nach Datumsfrist" genannt.
Bezahlen Sie nie "von jeder Rechnung ein bisschen", um Geld zu sparen oder
eine magere Periode zu ьberbrьcken. Das wird nie helfen.  Im  Gegenteil,  es
macht
Ihre magere Periode bekannt und beeintrдchtigt Ihre Kreditwьrdigkeit.
Bezahlen Sie stattdessen, ob Sie sich in einer  mageren  oder  einer  fetten
Zeit
befinden, immer alle Rechnungen, die vor einem bestimmten Datum  ausgestellt
wur-den,
und keine, die nдher als dieses Datum an der Gegenwart liegen.
Das ist der Grund, weshalb wir die Art von Auszahlungssystem haben, die wir
haben.   Damit   Sie   diesen   Trick   durchfьhren   kцnnen.   Falls    Ihr
Auszahlungssystem
und dessen Akten nicht auf dem Laufenden und unordentlich sind, werden Sie
immer eine schlechte Kreditwьrdigkeit haben, weil Sie dann diesen Trick  des
Bezah-lens
nach Datumsfrist nicht durchfьhren kцnnen.
Wenn Ihre цrtliche Kreditwьrdigkeit schlecht ist, dann schauen Sie sich  die
inef-fektive
Buchhaltungseinheit und das Fehlen dieses Rechnungszahlungssystems an.
Verirren Sie sich nicht in Einnahmen - Ausgaben.  Verlangen  Sie  nur,  dass
unser all-gemeines
Buchhaltungssystem befolgt wird und dass die Ausgabenakten auf dem
neuesten Stand gehalten werden.
Wenn Sie einen Buchhaltungsmitarbeiter dabei ertappen, wie er gegenьber dem
Finanzmanagement  einen  groЯen  Trubel  veranstaltet,  weshalb   es   keine
anstдndigen
Auszahlungsablagen haben kann, und wenn immer wieder gegen diesen Zeitplan
fьr  Rechnungsauszahlungen  verstoЯen  wird,  sollten   Sie   sofort   davon
ausgehen, dass
dieser Mitarbeiter offenkundig die Kreditwьrdigkeit der  Org  zerstцrt,  ihn
von die-sem
Posten nehmen und jemanden einsetzen, der unser System genau befolgen und
helfen wird, die Rechnungen nur nach Datumsfrist zu bezahlen.
In einigen Gegenden der  Welt  kцnnen  Sie  fьr  die  letzten  sechs  Monate
unbezahlte
Rechnungen  haben  und  dennoch   eine   gute   Kreditwьrdigkeit   besitzen,
vorausgesetzt,
Sie haben keine einzige Rechnung, die seit zehn Monaten unbezahlt ist.
"Bezahlen Sie Rechnungen" nie auf irgendeine herkцmmliche Weise. Ein Finanz-
manager
sollte sich immer weigern, Rechnungen separat an verschiedenen Tagen zu
bezahlen oder wenn die Buchhaltung einen Scheck zur Unterzeichnung vorlegt.
Sagen Sie der Buchhaltung:  "Gebt  mir  jede  unbezahlte  Rechnung  von  vor
August
(was drei Monate zurьckliegt)." Rechnen Sie diese zusammen. Nehmen  wir  an,
dass
der Betrag hцher ist als das Geld, das wir haben. Verlegen Sie das Datum  um
einen
Monat zurьck. Geben Sie die Anordnung: "Stellt  Schecks  fьr  jede  Rechnung
bis zum
1. Juli aus." (Das liegt vier Monate zurьck.) Das  kцnnen  wir  mit  unserem
Geld voll-stдndig
decken. Wir bezahlen alle Rechnungen bis zum 1. Juli. Wir verlangen von
der Buchhaltung: "Seid Ihr ganz, ganz, ganz, ganz sicher, dass es nun  keine
vor dem
1. Juli ausgestellten unbezahlten Rechnungen mehr gibt?" Falls  die  Antwort
"Es gibt
keine mehr" lautet, dann ist es in Ordnung. Aber falls wir in der  folgenden
Woche
herausfinden, dass es eine vom 1. April gab, die  nicht  mit  eingeschlossen
war, dann
ьberholen  wir  die  Buchhaltungseinheit,  da   sie   die   Kreditwьrdigkeit
zerstцrt.
Lieferanten handhaben ihre Bьcher nach den Rechnungen, die Monat fьr Monat
geschuldet werden, und nicht nach den geschuldeten Gesamtsummen. Wenn ein
Scheck eintrifft, der die Rechnung vom 1. Juli  deckt,  dann  ist  es  klar,
dass Sie Ihre
Rechnungen  bezahlen.  Ьbersenden  Sie  aber  in  der  Hoffnung,  sich   die
Glдubiger
"vom Leibe zu halten", eine kleine Geldsumme, so  kann  der  andere  dadurch
keinen
einzigen Geschдftsvorgang als erledigt betrachten und wird daher  von  Panik
ergriffen.
Es sieht so aus, als wьrden Sie Ihre Rechnungen nicht bezahlen.
Nachdem Sie alle Rechnungen bezahlt haben, die дlter als vier Monate sind,
machen Sie sich an die Arbeit und erarbeiten Sie Einnahmen.  Nach  30  Tagen
verlangen
Sie von der Buchhaltung "alle Rechnungen bis zum  15.  August".  Nehmen  wir
an,
wir stellen fest, dass wir die  Geldmittel  haben,  das  zu  bezahlen.  Dann
ordnen wir
an: "Bezahlt alle Rechnungen bis zum 15. August." Jetzt sind wir nur noch  3
Ѕ
Monate im Rьckstand.
Einen Monat danach bezahlen wir "alle Rechnungen bis  zum  1.  Okt.".  Jetzt
sind
wir nur noch 3 Monate im Rьckstand.
Wenn Sie irgendeinen Ьbereifrigen in den  Finanzen  haben,  der  das  System
nicht
anwendet oder nicht versteht, wie dies durchzufьhren ist,  dann  kцnnen  Sie
plцtz-lich
aufsehen  und  feststellen,  dass  Sie  abgebrannt  sind,  obwohl  Sie  doch
dachten, es
ginge gut. Der Ьbereifrige hat all das, was ihm in den Akten  in  die  Hдnde
fiel, aufs
Geratewohl bezahlt, "um  unsere  Rechnungen  zu  bezahlen".  Rechnungen  als
solche
interessieren uns nicht. Uns interessieren "alle  Rechnungen  bis  zu  einem
bestimmten
Datum".
Sie kцnnen bei einer Rechnungszahlungsorgie des Ьbereifrigen ohne Rьcksicht
auf das Alter einer jeden Rechnung ziemlich ruiniert werden.
Bezahlen Sie nur nach diesem System:
BEZAHLEN SIE IMMER ALLES BIS ZU EINEM DATUM, und nichts
darьber hinaus.
Und  beschaffen  Sie  sich  eine   neue   Buchhaltungseinheit,   falls   die
Auszahlungsakten
nicht exakt gefьhrt werden, sodass das  Finanz-Management  dies  durchfьhren
kann.
AUSNAHMEN
Staatliche Steuerschulden,  Wasserrechnungen  und  gelegentlich  Miet-  oder
Tele-fonrechnungen
sind manchmal mit Androhungen ernster Schritte begleitet, sofern
die ganze Rechnung nicht sofort bezahlt wird.  Versuchen  Sie  dennoch,  das
obige
System zu verwenden. Aber wenn Sie das nicht kцnnen, dann bezahlen  Sie  sie
und
verzцgern die anderen Rechnungen dementsprechend. Und  danach  bezahlen  Sie
die
Rechnungen dieses Ladens unter keinen anderen Bedingungen als der Androhung
von Schwierigkeiten.
Wenn ein Lieferant trotz der Verwendung des obigen Systems weiterhin nach
Bezahlung verlangt oder mit einer Klage droht, dann  warnen  Sie  ihn,  dass
Sie, wenn
er so weiter macht, anderswo kaufen werden. Und fьhren Sie die Drohung aus.
Fahren Sie niemals fort, die Dienste einer privaten  Firma  in  Anspruch  zu
nehmen,
nachdem sie im Zusammenhang mit  Rechnungen  so  widerwдrtig  geworden  ist.
Kaufen
Sie anderswo ein. Und sagen Sie, warum.
Falls Sie das obige Datumsfristensystem verwenden und ein Lieferant aus der
Fassung gerдt, dann haut er Sie ьbers Ohr oder er hat zu  wenig  finanzielle
Mittel,
um mit Ihnen Geschдfte zu machen. Hцren Sie also auf, bei ihm einzukaufen.
Machen Sie das immer zu einer eisernen  Regel.  Seien  Sie  sehr  stolz  und
hochmьtig,
wenn es um Rechnungen geht. Bemьhen Sie sich nie um Gunst.
Die hier wichtigen Punkte sind also:
1. Zahlen Sie nur nach Datumsfrist und bezahlen  Sie  alles  bis  zu  diesem
Datum.
Setzen Sie das Datum weit genug zurьck,  sodass  Sie  alles  bis  zu  diesem
Datum
bezahlen kцnnen.
2. Verfьgen Sie ьber eine Buchhaltungseinheit, die  dies  durchfьhren  kann,
und
wechseln Sie sie aus, wenn sie es nicht fertigbringt.
Und das handhabt alles zum Thema Kreditwьrdigkeit.
Einfach?
UNSER SYSTEM
Neulich haben  mir  zwei  hochkarдtige  vereidigte  Wirtschaftsprьfer  einen
Haufen
Unsinn erzдhlt, dass ich ein System mit doppelter Buchfьhrung  benцtige  und
dass
das bestehende System falsch wдre.
Sie sagten: "21 Tage nach dem 30. des Monats  kцnnen  wir  Ihnen  mit  Hilfe
unse-res
Systems der doppelten Buchfьhrung sagen, woran Sie im letzten Monat waren."
Ich sagte: "Das  System,  das  wir  haben,  muss  uns  vier  Tage  nach  der
vergangenen
Woche genau sagen, woran wir sind. Wir arbeiten im zwanzigsten  Jahrhundert,
nicht
im neunzehnten."
Sie sagten: "Aber Ihr System ist falsch."
Ich sagte: "In einem System der doppelten Buchfьhrung braucht man dieselben
Dinge, die wir haben, nicht wahr? Alle eingehenden  Gelder  quittieren,  sie
auf der
Bank  einzahlen,  die  Einzahlungen  mit  den  Einzahlungsbelegen  und   den
Kontoauszьgen
abstimmen,  alle  Rechnungen  ablegen,  sie  prьfen,  sie  mit  Scheck   und
Auszahlungs-beleg
bezahlen, und alle Aufzeichnungen aufbewahren."
Sie schauten einander an und wurden sehr ruhig.  "Ja,  das  stimmt",  sagten
sie.
Ich sagte: "In Ordnung, das ist unser System. Nun,  von  da  an  kцnnen  Sie
alles
mit dem System tun, was Sie wollen, solange Sie  uns  nicht  daran  hindern,
vier Tage
nach der vergangenen Woche zu wissen, woran wir genau sind, und es keinem
Wirtschaftsprьfer unmцglich machen, herauszufinden, was was in der  Buchhal-
tungseinheit
ist. Also, fangen Sie an und errichten Sie auf der Grundlage unseres
Systems  jedes  System,  das  Sie  wollen.  Keine  Regierung  verlangt   von
irgendjeman-dem,
dass Bьcher gefьhrt werden. Sie  verlangt  nur  Aufzeichnungen.  Aber  falls
Bьcher
helfen, so sollten diese auch von unseren Aufzeichnungen  erstellt  werden."
Damit
waren sie einverstanden.
Wenn Sie also als Grund dafьr, keine Buchhaltung zu  haben  und  zu  fьhren,
Pro-paganda
ьber die Mangelhaftigkeit unseres Systems hцren, dann holen Sie jemanden
herbei, der damit umzugehen versteht. Denn unser System  ist  die  Grundlage
aller
anderen Systeme, und wenn es in  Ordnung  gehalten  und  durchgefьhrt  wird,
dann
kцnnen Sie Bьcher fьhren. Wenn es  nicht  in  Ordnung  gehalten  wird,  dann
kцnnen
von keinem System Bьcher gefьhrt werden.
Es ist uns also gleich,  was  Wirtschaftsprьfer  mit  unserem  grundlegenden
System
anfangen, solange wir zumindest dieses immer  noch  behalten.  Anhand  davon
kann
jede Art von Bьchern oder Bilanzen erstellt werden.
Wenn Sie die grundlegenden Daten haben, kцnnen Sie das ausrechnen.
Falls Ihre Buchhaltungseinheit nicht ausrechnen kann,  was  auch  immer  Sie
brau-chen,
dann wird unser System nicht eingehalten, und kein System wьrde in dieser
Einheit  funktionieren.  Wo  es  Buchhaltungsschwierigkeiten   gibt,   liegt
Folgendes vor:
1. Nichtverstehen unseres grundlegenden  Systems  als  der  Grundlage  eines
jeden
Buchfьhrungssystems, oder
2. Es wird nichts getan.
Setzen Sie unser System ein, damit  Sie  wissen,  wo  Sie  im  Hinblick  auf
flьssige Mittel
und offene Rechnungen stehen.
Wirtschaften Sie, indem Sie alle Rechnungen nur bis zu einer bestimmten
Datumsfrist zahlen.
Rьcken Sie die Datumsfrist so weit vor, wie Sie alles mit Ihren Geldmitteln
bezahlen kцnnen, und erarbeiten Sie eine Menge  Einnahmen,  sodass  Sie  sie
weiter
zur Gegenwart vorrьcken kцnnen. Ьben Sie sich  in  Sparsamkeit,  sodass  Sie
sie noch
weiter vorrьcken kцnnen.
Fahren  Sie  fort,  dies  zu  tun,  und   Sie   werden   immer   eine   gute
Kreditwьrdigkeit
haben.
Wir haben viele gute Buchhaltungseinheiten. Sie  leisten  gute  Arbeit.  Sie
kцnnen
diese Arbeit  bewдltigen,  wenn  sie  dies  verstehen.  Jetzt  ist  es  Ihre
Aufgabe, dafьr zu
sorgen, dass es verstanden und durchgefьhrt wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. MДRZ 1965
AUSGABE I
ALLGEMEIN NICHT
WIEDERVERVIELFДLTIGEN
ASSISTIERENDE SCHATZMEISTER
BUCHHALTUNGSEINHEITEN
STHIL
BUCHHALTUNGS-HЬTE
KONTO FЬR VORGEMERKTE ZAHLUNGEN
Alle  Organisationen  mьssen  als  zusдtzliches  Bankkonto  ein  Konto   fьr
vorgemerkte
Zahlungen erцffnen. Die Zeichnungsberechtigten sind  die  gleichen  wie  bei
den
anderen normalen Konten der Org.
Das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen bedeutet, wie sein Name schon sagt,
Geld, das fьr eine  bestimmte  Empfangsstelle  beiseite  gelegt,  aber  noch
nicht abge-schickt
ist.
ZWECK DES KONTOS FЬR VORGEMERKTE ZAHLUNGEN: Zu verhindern,
dass eine falsche Vorstellung ьber die finanzielle Lage  der  Org  entsteht,
indem man
eine Stelle einrichtet, wo Auszahlung erwartendes Geld untergebracht  werden
kann,
bevor es wirklich ausgezahlt wird.  Dadurch  wird  es  aus  den  allgemeinen
Konten
und Einschдtzungen der finanziellen Lage der Org herausgenommen.
IN FRAGE GESTELLTE RECHNUNGEN: Jedes Mal, wenn eine Rechnung in
Frage steht, wird sie dem Glдubiger nicht  bezahlt,  bevor  sie  vollstдndig
geklдrt ist.
Die Zahlung nach Datumsfrist wird jedoch durch solche Betrдge  sehr  gestцrt
und
die wirkliche finanzielle Lage der Org wird  schwierig  einzuschдtzen,  wenn
solche
Betrдge  auf  ihren  regulдren  Konten  verbleiben.  Wenn  eine   vergangene
Rechnung,
die vor der Datumsfrist liegt, in Frage gestellt und korrigiert  wird,  dann
wird der
volle Betrag auf das Konto fьr  vorgemerkte  Zahlungen  eingezahlt.  Um  den
Glдubi-ger
zu beruhigen,  der  vielleicht  die  Vorstellung  bekommen  wird,  dass  Sie
lediglich
eine Verzцgerungstaktik betreiben, senden Sie ihm auЯerdem immer eine  Kopie
des
Ьberweisungsbelegs auf das Konto fьr  vorgemerkte  Zahlungen  und  schreiben
Sie
dazu: "Liebe Firma Blitz & Co, Ihre Rechnung wird zwecks Verifizierung  oder
Kor-rektur
einer Ьberprьfung unterzogen. Unterdessen liegt die Bezahlung dafьr auf
unserem  Konto  fьr  vorgemerkte  Zahlungen  bereit.   Wenn   die   Rechnung
verifiziert
oder korrigiert ist, dann wird  Ihnen  der  geschuldete  Betrag  aus  diesem
Konto
bezahlt  werden."  Der  Ьberweisungsbeleg  wird  klar  mit  "Blitz   &   Co,
Ьberweisung
auf  das  Konto  fьr  vorgemerkte  Zahlungen  fьr  die   Mдrz-Rechnung,   in
Ьberprьfung"
gekennzeichnet.  Solche   Belege   begleiten   andere   Schecks,   die   den
Zeichnungsberech-tigten
fьr die Bankkonten vorgelegt werden. Wenn die wirkliche Summe dann
nachgeprьft ist, wird dieser Betrag dem Glдubiger mit einem Scheck  aus  dem
Konto
fьr  vorgemerkte  Zahlungen  bezahlt.  Jegliche  nicht  ausbezahlten  Gelder
werden
schlieЯlich wieder auf die regulдren Konten eingezahlt.
Dann, wenn fьr  die  gerade  vergangene  Periode  der  Buchhaltungsabschluss
gemacht
wird, wird alles ьberschьssige Geld auf dem Konto fьr vorgemerkte Zahlungen
entweder an die regulдren Konten zurьckьberwiesen oder verbleibt dort  gemдЯ
der
Anweisung des Finanzmanagements zur Ansparung fьr zukьnftige Einkдufe.
STEUERN: Alle Steuern, die dem Staat geschuldet werden, aber noch nicht
bezahlt sind, werden auf das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen eingezahlt und
schlieЯlich in der geschuldeten Hцhe an den  Staat  bezahlt.  Das  bedeutet,
dass in Fдllen,
wo eine Org Lohnsteuer, UNMITTELBAR ZU ZAHLENDE STEUERN und andere
solche Betrдge bezahlen muss, jede Woche ZWEI Schecks ausgeschrieben  werden
-
einer fьr die Unterstьtzungszahlungen des Kirchenstabs  und  einer  fьr  den
Staat
(Finanzamt). Der Scheck fьr den Staat wird auf  das  Konto  fьr  vorgemerkte
Zahlungen
eingezahlt. Einmal im Monat oder wie es  ьblich  ist,  wird  der  Staat  mit
einem Scheck
oder Schecks vom Konto fьr vorgemerkte Zahlungen in Hцhe der geschuldeten
Summe bis zum gegenwдrtigen Zeitpunkt bezahlt. In Fдllen, wo die Org Einkom-
menssteuern
bezahlen muss, kann jede veranschlagte Summe, umsichtigerweise
entsprechend den Vorschriften des jeweiligen Gebietes,  auf  das  Konto  fьr
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt werden - wie es den Bedingungen fьr das jeweilige
Gebiet entspricht.
AUSSTEHENDE EINKAUFSAUFTRДGE: Wenn bei der Vorbereitung einer
monatlichen  Rechnungsaufstellung  fьr  Zahlung   nach   Datumsfrist   groЯe
Einkaufs-auftrдge
auftauchen, fьr die noch keine Rechnungen eingegangen sind, die
Zahlungsverpflichtung aber  vor  der  Datumsfrist  eingegangen  wurde,  dann
mьssen
ihre Betrдge oder eine groЯzьgige Schдtzung des Betrages auf das  Konto  fьr
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt werden. Solche groЯen Einkaufsauftrдge dьrfen nicht
unbemerkt bleiben und mьssen Teil des Systems der Zahlung  nach  Datumsfrist
wer-den.
Wenn es einen groЯen Einkaufsauftrag fьr August  gibt,  der  Glдubiger  aber
noch
keine Rechnung geschickt hat und die  Datumsfrist  in  diesem  Fall  der  1.
September
wдre, dann wьrde der Betrag des groЯen Einkaufsauftrags auf  das  Konto  fьr
vorge-merkte
Zahlungen eingezahlt, wenn die anderen Rechnungen bezahlt werden. Dort
bliebe dieser Betrag  dann,  bis  vonseiten  des  Glдubigers  eine  Rechnung
geschickt wird.
ERSPARNISSE: Wenn die Org wьnscht, etwas GroЯes oder Teures zu kaufen,
dann  sollte  sie   keine   Ratenzahlungsvertrдge,   Mietkaufvertrдge   oder
Hypothekendar-lehen
eingehen bzw. aufnehmen. Sie sollte damit beginnen, Geld in ihr Konto fьr
vorgemerkte Zahlungen zu leiten, und wenn  die  Gesamtsumme  vorhanden  ist,
den
Artikel gegen Bargeld  kaufen,  wobei  sie  diesen  Umstand  dazu  verwenden
sollte,
einen groЯen, ordentlichen Preisnachlass zu bekommen. Wдhrend  der  Gebдude-
fonds
fьr den Erwerb von Gebдuden auch dazu bestimmt ist, dabei zu helfen,
Gebдude direkt zu kaufen,  ist  nichts  falsch  daran,  auЯerdem  verfьgbare
Betrдge der
Auszahlungssumme * als Zuschuss auf das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen zu
deponieren.
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Bei der Auszahlungssumme handelt  es  sich  um
den Gesamtbetrag, der vom Finanzpla-nungsgremium
zur Auszahlung fьr die Notwendigkeiten einer Organisation genehmigt  wurde.]

Fьr  sдmtliche  Gelder,  die  auf  das  Konto  fьr   vorgemerkte   Zahlungen
ьberwiesen
werden, wird ein  Auszahlungsbeleg  ausgestellt,  der  eindeutig  ausdrьckt,
warum
und wofьr die Zahlung reserviert ist. Natьrlich wird, wenn irgendein  Betrag
aus
dem  Konto  fьr  vorgemerkte  Zahlung  bezahlt  wird,  ein  weiterer   Beleg
ausgestellt,
der  auf  den  ersten  verweist,  auf  dem  die  ursprьngliche   Ьberweisung
aufgefьhrt ist.
Es ist also notwendig, dass man, wenn man  einen  Auszahlungsbeleg  fьr  die
Ьber-weisung
auf das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen ausschreibt, eine Kopie dieses
Beleges aufspieЯt oder in eine handliche Einzelakte  einordnet.  Andernfalls
wird
man nicht imstande sein, sich zu erinnern, warum das Konto  fьr  vorgemerkte
Zah-lungen
Geldmittel enthдlt, und mag es daher, weil es  wie  ein  Ьberhang  aussieht,
fьr
etwas  anderes  verwenden  -  sehr  zu  jedermanns  Verlegenheit,  wenn  die
Rechnung X
nдmlich geklдrt wird und Geld erfordert, damit sie beglichen werden kann.
Das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen ist ein einfaches System. Oft  verfahren
die
Leute mit ihrem eigenen persцnlichen Geld auf diese Weise - sie legen  20  $
fьr eine
neue Jacke beiseite und 15  $  fьr  den  dieswцchigen  Mietanteil,  wenn  er
fдllig wird.
Fьgen Sie dem noch die 12,50 $ hinzu "fьr das  Geld,  von  dem  Willi  sagt,
dass ich es
von ihm geborgt habe  und  dass  er  die  dazugehцrende  Notiz  noch  finden
mьsse",
und  stecken  Sie  dies  alles  in  die  zerbrochene  Teekanne  im  obersten
Regalfach, dann
haben Sie den Zweck und die Funktion dieses Kontos verstanden.
Sie kцnnen mit der Begrьndung, "dass hiermit Kapital gebunden wird, fьr das
wir auf einem anderen Konto Zinsen zahlen" usw.  dagegen  Einwдnde  erheben,
aber
offen gestanden, mit solch kleinen Zinsbetrдgen bezahlt man  ziemlich  wenig
fьr die
Gewissheit, dass man seine Verbindlichkeiten  einhalten  kann.  Mit  bereits
gebunde-nen
Geldmitteln  zu  jonglieren  bedeutet,  eine  Finanzpolitik  am  Rande   des
Abgrunds
zu betreiben.
Sehen Sie, einfach durch eine ordentliche Zeitplanung der  Bezahlungen  (wie
bei
der Zahlung nach Datumsfrist) und indem man vernьnftigerweise groЯe geschul-
dete,
aber noch nicht bezahlte  Betrдge  beiseite  legt,  kann  eine  Org  in  die
Gegenwart
kommen.
Ich kenne keinen anderen Weg, wie man die Finanzen  einer  Org  (oder  einen
PC)
in die Gegenwart bringen kann, auЯer, indem man  die  Dinge  lцst,  die  sie
(oder ihn)
in der Vergangenheit festhalten.
Eine Org ist weitaus bewusster und weitaus geistig gesьnder, wenn  sie  sich
in
der Gegenwart befindet.  Genauso  wie  Preclears.  Daher  die  Zahlung  nach
Datums-frist
und das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. MAI 1966R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
RESERVE-FONDS
Jede Scientology Organisation muss einen
ALLGEMEINEN RISIKOVORSORGE-FONDS anlegen.
Der Fonds muss im Hinblick auf  mцgliche  Ansprьche  aufgebaut  werden,  die
seitens
der Цffentlichkeit oder von  Regierungen  gegen  Scientology  Organisationen
oder
jeden  Scientologen  aufgrund  der  Art  und  Weise   der   Handhabung   der
Organisations-angelegenheiten
erhoben werden mцgen. Der Fonds sollte auch die Kosten
abdecken fьr Gerichtsgebьhren,  fьr  Beleidigungs-  und  Verleumdungsklagen,
fьr die
Rechtsverteidigung  im  Allgemeinen,  Kosten  wegen  des   Vorgehens   gegen
Rufschдdigung
und  Kosten  in  Verbindung  mit  der  Beschrдnkung   von   wirtschaftlichen
Freiheiten,
des Weiteren Kosten fьr nicht versicherte Risiken fьr  Gebдude,  abgelaufene
Ver-sicherungspolicen,
hцhere Gewalt aufgrund von Naturkatastrophen, Krieg, Aufruhr und
Bьrgerunruhen,  widerrechtliche  Machtergreifung,  Haftungsausschlьsse   fьr
Verfьgun-gen
von hoher Hand * , radioaktiven Niederschlag, atomare  Vernichtung,  Bergung
von
Personen  und  Eigentum,  Kosten  fьr  die  Neuorganisierung  aufgrund   des
Weggangs oder
Ablebens des Grьnders.
Der Fonds wird anhand der Zuteilungen  von  fьnf  Prozent  der  korrigierten
Brut-toeinnahmen
aufgebaut.
Ein spezielles Bankkonto mit der  Bezeichnung  "Allgemeiner  Risikovorsorge-
Fonds"
muss fьr diesen Fonds auf den Namen der lokalen Organisation erцffnet
werden.   Die   Zeichnungsberechtigten   fьr   dieses   Konto    sind    die
Vorstandsmitglieder
der Organisation.
Gelder werden aus diesem Fonds nur fьr vom Vorstand genehmigte Ansprьche
und  Ersuchen  ausgezahlt,  und  zwar  beschrдnkt  auf  die  in  der  obigen
Beschreibung
des Fonds aufgezдhlten Sachverhalte oder Erfordernisse.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* [Anmerkung des Ьbersetzers: "Verfьgungen von hoher Hand" ist  ein  Begriff
aus dem englischen See-Gьtertransport-Gesetz
von 1924; es  handelt  sich  um  einen  Begriff  aus  Seeversicherungs-  und
Kriegsrisikopolicen und bezeichnet dort den Ausschluss
der  Haftung  des  Reeders  fьr  Verluste,  die   durch   inlдndische   oder
auslдndische Hoheitsakte entstanden sind.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. NOVEMBER 1969
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
PES-HUT
OES-HUT
BUCHHALTUNGS-HЬTE
FINANZKURS-CHECKSHEET
PRO-KURS-CHECKSHEET
KONTENFЬHRUNG UND PRO
Die Welt von heute ist eine PRO-Welt.
"PRO" bedeutet Public  Relations  Office  oder  Officer.  Es  ist  auch  ein
Slangaus-druck
fьr "Ьber gute Beziehungen in der Gemeinde oder Gegend zu verfьgen".
Wenn Sie etwas "PROen", dann besuchen, schreiben, behandeln Sie es so, dass
Sie Ihr цffentliches Image fцrdern und verbessern.
Eine sagenhafte Menge an PRO ist auf BUCHHALTUNGS-Linien spьrbar.
Inkorrekte oder ungenaue Kontenbeitragsblдtter ьber Schulden kцnnen Ihre
PRO mit einem Mitglied, PC oder Studenten ruinieren.
Unfaire Buchhaltungsentscheidungen kцnnen die PRO einer ganzen Gegend
verderben.
Unbezahlte Rechnungen kцnnen Ihre PRO in einer ganzen Stadt ruinieren.
Es gibt also eine Menge PRO, die mit Buchhaltungsaktionen verbunden ist.
Es ist eine PRO-Aktion, den  Schaden  zu  reparieren,  der  entstanden  war,
indem
Mitgliedern  inkorrekte  Beitragskontenblдtter   zugeschickt   wurden   oder
Lieferanten-rechnungen,
Mieten oder Gebrauchsgьter nicht bezahlt wurden, und sie erfordert
einiges an Ьberlegung und sorgfдltige Handhabung,  damit  die  PRO  der  Org
wieder-hergestellt
wird.
Das grцЯte Verbrechen, das  man  in  dieser  modernen  Gesellschaft  begehen
kann,
ist, mittellos zu sein. Selbst im Supersozialismus ist dies ein Verbrechen.
Es ist dumm von einer Org, keine Geldmittel zu haben. Wenn eine potenziell
lohnende Aktivitдt gegeben ist, kцnnen nur durch und durch  lausige  Dienste
und
ungeheuer schlechte Behandlung von Werbung  oder  strдfliche  Nachlдssigkeit
in der
Buchhaltung eine  Org  ohne  Einnahmen  lassen.  Standard-  Org-Aktionen  zu
machen,
ausgezeichnete Dienste zu erbringen und angemessen zu werben bringen eine
Menge  Einnahmen  mit  sich.  Die  Mдngel,  die  Einnahmen  verhindern  oder
Ausgaben
verschwenden, mьssen wahrlich eklatant und  dдmlich  sein,  damit  eine  Org
ohne
Geldmittel dasteht.
Die Art und Weise, KEINE PRO zu haben, besteht darin,  ьberhaupt  kein  Geld
zu
haben.
Mangel an Geldmitteln oder extreme Mдngel im Umgang mit Geldmitteln kцnnen
die PRO einer Org praktisch ruinieren.
"Kreditwьrdigkeit"  ist  in  der  westlichen  Gesellschaft  zu   einer   Art
gottдhnlichen
Qualitдt geworden. Wenn Ihre "Kreditwьrdigkeit schlecht ist",  erledigt  Sie
das ein
fьr alle Mal.  Es  ist  eine  Aussage,  die  viel  schlimmer  ist  als  bloЯ
"Mцrder". Es muss
so sein, da  die  Psychiatrie  tдglich  mordet,  aber  bei  Regierungen  gut
angesehen ist.
Daher erhalten Sie den extremen Wert von "guter Kreditwьrdigkeit".
Bezahlung  nach  Datumsfrist  und  andere   Buchhaltungsrichtlinien   beugen
schlechter
Kreditwьrdigkeit vor.
Aber wenn sie schlecht geworden ist, sind das Erarbeiten von Einnahmen und
geniale PRO-Aktionen nцtig, um ein Image guter Kreditwьrdigkeit wiederherzu-
stellen.
UND ES MUSS WIEDERHERGESTELLT WERDEN.
Geld als alleinige Motivation  fьr  eine  Aktion  ist  keine  hoch  stehende
Motivation.
In Nachrichtendiensten wird damit gerechnet, dass der Mensch,  der  nur  fьr
Geld
arbeitet,  die  Seite  und  seine  Loyalitдt  wechselt,  und  er  wird   mit
Verachtung
angesehen.
Aber Geld  ist  ein  grundlegendes  Beurteilungskriterium,  auf  dem  hцhere
Motiva-tionsstufen
in einer Wog-Welt aufgebaut werden kцnnen. Fьr die Geschдftswelt, in
der es keinerlei wirkliches Engagement gibt, ist es PRO.
Daher hat es einen hohen PRO-Wert fьr eine Org, Schuldnern Rechnungen zu
schicken und Glдubiger zu bezahlen.
All dies kann ein eigenartiger Kreislauf werden. Die Org verdirbt  sich  ihr
Gebiet,
zum Beispiel durch schlechte oder mдЯige Dienste, dann wird Werbung unreal,
sodass die Org-PRO bei Mitgliedern zusammenbricht und  sie  sich  fьr  keine
Dienste
mehr einschreiben. Der Org gehen die Geldmittel aus. Ihre Rechnungen  hдufen
sich
und ihre PRO in  der  Geschдftswelt  bricht  zusammen,  sodass  sie  in  der
Цffentlichkeit
keine Kreditwьrdigkeit mehr hat. So geht die Org dahin.
Die Buchhaltung ist der betroffene  Bereich  und  wird  weiterhin  betroffen
sein, bis
sie anfдngt, auf GUTEN DIENSTEN, der Wiedergutmachung von allen schlechten
Diensten, guter, realer Werbung zu bestehen, und bis sie Geldmittel  findet,
die man
fьr WERBUNG ausgeben  kann.  Die  Einnahmen  werden  hereinkommen.  Buchhal-
tungsaktionen
mьssen nun den Geschдftsbereich PROen, mit guter PRO fьr dessen
Handhabung sorgen,  was  von  Geldern  fьr  Zahlungen  nach  Datenfrist  und
vernьnf-tigen
Arrangements begleitet wird. Weitere Geldmittel werden fьr mehr WERBUNG
ausgegeben.   Frьhere   schlechte    Dienste    werden    gehandhabt.    Die
Kreditwьrdigkeit
im Gebiet wird  wiederhergestellt.  Jegliche  Buchhaltungsschwierigkeit  mit
Mitgliedern
wird aufgeklдrt. Die Org ist wieder voll und ganz da.
Es   gibt   in   der   Buchhaltungs-PRO   keinen   Ersatz    dafьr,    seine
Finanzrichtlinien zu
kennen und sie zu befolgen.
Nachlдssige      Buchhaltungsakten,      keine      Finanzplanung,      kein
Einkaufsauftragssystem,
das  Ignorieren  von  Finanzrichtlinien,  wie   sie   im   Finanz-Checksheet
aufgefьhrt
sind, kцnnen eine Org direkt dahin bringen, ihre PRO in  der  Цffentlichkeit
unge-achtet
der Qualitдt der Dienste oder der Werbung zu verlieren. Ebenso wie die
Buchhaltung durch einen Mangel an Geldmitteln, der von  schlechten  Diensten
oder
schlechter Werbung herrьhrt, in einen Schlamassel  geraten  kann,  geschieht
es auch,
dass die Buchhaltung ganz alleine die PRO einer Org  in  der  Цffentlichkeit
ruinieren
kann.
Daher  ist  es  fьr  die  PRO  LEBENSWICHTIG,  dass   eine   Org   Folgendes
sicherstellt:
1. dass ihr Buchhaltungspersonal  seinen  Hut  trдgt  und  Finanzrichtlinien
streng
befolgt;
2. dass Finanzplanung realistisch ist und dass die Einnahmen grцЯer  bleiben
als
die Ausgaben;
3. dass angemessene Gelder fьr Werbung verfьgbar sind und Org-Gelder nicht
sдmtlich durch die HCO-ES- und die OES-Abteilungen fьr Aktenschrдnke
und neue Dachpappe aufgesaugt werden;
4. dass die PCs und Studenten (Mitglieder) der  Org  so  gehandhabt  werden,
dass
hohe PRO bei Buchhaltungskontakten mit ihnen generiert wird;
5. dass die  geschдftlichen  Verbindungen  der  Org  in  der  Gemeinde,  die
Glдubiger
der Org, souverдn gehandhabt werden, damit hohe PRO geschaffen wird;
6.  dass  alle  nachteiligen  Reaktionen   auf   Buchhaltungslinien   sofort
gehandhabt
werden, um gute PRO wiederherzustellen. Dies kann ein verdecktes Manцver
irgendeines Gegners gegenьber einem Glдubiger einschlieЯen - was in
Ordnung gebracht wird, indem man die Falschheit der Anschuldigung
beweist. Dies kann verkehrtes Wechselgeld, ein Versagen, Spendenbeitrдge
zurьckzuerstatten, widerstrebende oder ungenaue oder keine Zahlungen an
Feldmitarbeiter einschlieЯen. Diese und  jede  andere  nachteilige  Buchhal-
tungsaktionen
MЬSSEN schnell zu guter PRO umgekehrt werden.
Mangel an Geldmitteln stammt von langsamen oder schlechten Diensten und
einem Versagen, energisch loszulegen, um dem abzuhelfen,  oder  von  keiner,
unzu-lдnglicher
oder unrealer Werbung. Keine Geldmittel zu haben kann auch unmittelbar
von unrichtliniengemдЯem oder schlampigem Umgang mit  Buchhaltung  und  Org-
Finanzen
herrьhren.
Letzten Endes ist es eine PRO-Welt, und hohe PRO fьr eine Org kann nicht
erreicht  werden,  wenn  auf  ihren  Buchhaltungslinien  irgendetwas   nicht
stimmt.
Daher ist PRO stark von Buchhaltungs- und Finanzaktionen betroffen.
Unsere  Orgs  geraten  nicht  in  Schulden,  finanzieren  sich  nicht  durch
geliehene
Gelder. Unsere Orgs kommen alleine voran. Das ist  der  Grund,  weshalb  sie
noch
unsere Orgs sind. Und Buchhaltungs-PRO hat eine Menge damit zu tun.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER.DIE
FINANZ-SERIE
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 29. JANUAR 1971RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-PACKS
SO- UND SCN.-ORGS
FBO-HUT
FINANZ-SERIE NR. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
Das Finanzbьro ist in allen  Bureaux,  jedem  Kontinentalen  Verbindungsbьro
und
jeder  Organisation  (sowohl  der  Sea  Org  als   auch   der   Scientology)
reprдsentiert.
Es befindet sich auf der Organisierungstafel in der Unterabteilung 21.
Sein Reprдsentant nennt sich FLAG-BANK-BEAUFTRAGTER (FBO).
Die Autoritдt des FBOs leitet sich aus  seiner  Position  als  Mitglied  des
Vorstands
der kirchlichen Organisation ab, der er angehцrt.
Bei der Etablierung des Bьros in einem Gebiet hдlt man sich an das  folgende
Pro-cedere.
Der FBO verifiziert und ьbernimmt sдmtliche Einnahmen, die von der Org, dem
Kassierer   oder   der   Unterabteilung   fьr   Einnahmen,   Abt.   3    der
Finanzabteilung, emp-fangen
wurden. Diese Aktion erfolgt tдglich.
Die entsprechenden Quittungen werden an den Kassierer oder den Direktor fьr
Einnahmen ausgestellt.
Der FBO hinterlegt diese Einnahmen sofort auf dem Finanzbьro-Konto der
Organisation  oder  verwahrt  sie  in  seinem  Safe,  wobei  er  genaue  und
zweckdienliche
Aufzeichnungen dieser Abwicklung macht.
Wenn die Org oder der Tдtigkeitsbereich seine Finanzplanung (FP) zur Zufrie-
denheit
des Finanzsekretдrs (oder Zahlmeisters) durchgefьhrt hat - der ьberprьfen
kann, dass das FP die notwendigen Ausgaben der  Org  und  ihrer  Tдtigkeiten
abdeckt -,
wird das FP dem FBO ьbermittelt. Dort wird es erneut verifiziert.
Wenn das FP von der Ebene der Beratenden Versammlung weitergeleitet wird,
muss es von einem Bericht ьber  die  erwarteten  zukьnftigen  Einnahmen  und
deren
Planung begleitet sein. Darauf grьndet der FBO seine Genehmigung.
Der  FBO  ьberweist  dann  nach  eigenem  Ermessen  die  jeweils   benцtigte
Geldsumme
auf das Hauptkonto dieser Org. Dies ist die ZUTEILUNG.
Die Org ьberweist jetzt von diesem Hauptkonto Geldsummen auf die anderen
Konten.
Jegliche Reserven,  die  die  Organisation  aufbaut,  werden  ebenfalls  der
obigen
Zuteilung entnommen.
Die Verwaltung der Zuteilung bleibt weiterhin der Organisation ьberlassen.
Die Entscheidung ьber die Hцhe des Betrages, den der FBO  der  Org  zuteilt,
ist
gдnzlich dem FBO ьberlassen; sie grьndet sich auf die  erwarteten  Einnahmen
ent-sprechend
der Ausarbeitung im FP und auf das eingereichte FP. Kein Einspruch
kann dagegen erhoben werden. Der FBO muss in seiner erfahrungsgemдЯen Zutei-
lung
schlechte Zeiten und die eigentliche Produktion wertvoller Endprodukte der
Organisation berьcksichtigen.
Jegliche Geldmittel, die auf einer  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistikkurve
erscheinen,
sind  Geldmittel,  die  von   frьheren   Zuteilungen   (Org-Reserven)   oder
gegenwдrtigen
Zuteilungen ьbrig geblieben sind. Die Geldmittel, die  auf  der  Geldmittel/
Rechnungen-Statistik
der Org auftaucht, mьssen tatsдchlich existieren und mьssen wirklichen
Geldmitteln  entsprechen,  die  ausgegeben  werden  kцnnen.   Weder   dьrfen
"Gutschriften,
die wir vom FBO erwarten", noch Summen,  die  einziehbar,  aber  noch  nicht
eingetroffen
sind, eingerechnet werden. Sogar Schecks,  deren  Einlцsung  sich  verzцgert
hat, dьrfen
nicht diesem Geldmittel-Betrag hinzugerechnet werden.
Der FBO bezahlt aus seinen so von Orgs eingenommenen Geldern auch Ausgaben
der ьberregionalen Kirchenleitung, die vor Ort anfallen.  Diese  sind  nicht
Teil der
Ausgaben einer Org.
Die Gelder und Konten des FBOs unterstehen ausschlieЯlich der Kontrolle des
FBOs. Der Org zugeteilte Gelder unterstehen der Kontrolle der Org.
Geldbetrдge, die ein Org-FP von den FBO-Konten fьr einen bestimmten Zweck
beansprucht,  mьssen  fьr  genau  diesen   Zweck   verwendet   werden   oder
andernfalls
an den FBO zurьckerstattet werden.
Die Ordentlichkeit und korrekte Verwaltung der Finanzabteilung in einer Org
obliegen der allgemeinen Aufsicht des Finanzsekretдrs der Organisation. Der
Finanzsekretдr der Organisation, der  Zustand  seiner  Abteilung  und  seine
eigentlichen
Aktivitдten unterliegen der  Verantwortung  des  Treasury  Bureaux  (Finanz-
Bьros)
wie auch des Leitenden Direktors oder Commanding Officer der jeweiligen Org
oder Tдtigkeit.
Bilanzen und andere Berichte fallen in denselben  Verantwortungsbereich  wie
die
Finanzabteilung; aber in Sachen Bilanzen und Steuern ist auch das  Bьro  fьr
Spezielle
Angelegenheiten und das Finanzbьro zustдndig, dem sowohl Treasury Aides als
auch A/Aides rechenschaftspflichtig sind.
Die Ьberlebensfдhigkeit der Org und  des  Gebietes  unterliegt  цrtlich  der
Verant-wortung
von Finanzsekretдren und von A/Aides und Aides des Treasury-Bureaux
und - soweit es zutrifft - des Finanznetzwerks.
Der FBO trдgt die Verantwortung fьr die Solvenz der Orgs und der Gebiete.
Die Statistiken des FBOs sind die Geldmittel, die er  an  Zentrale  Reserven
ьberwiesen
hat, und das Verhдltnis von Zuteilung und Produktion jeder Organisation  und
des
gesamten Gebietes.
Die zentralen Reserven werden zu rechtlichen  Verteidigungszwecken  und  fьr
die
Deckung der Gesamtkosten und der ьberregionalen Kirchenleitung und deren
Ьberlebensfдhigkeit verwendet.
Die Reserven der Org  werden  fьr  цrtliche  Notlagezustдnde,  Perioden  mit
niedrigen
Statistiken oder fьr  groЯe  Anschaffungen  zur  Steigerung  der  Produktion
verwendet.
Nichts  in  diesem  Richtlinienbrief  beeintrдchtigt  in  irgendeiner  Weise
existierende
Finanzrichtlinien, auЯer  dass  er  die  Aktionen  des  Kassierers  und  des
Direktors fьr
Einnahmen dahingehend дndert, dass alle Einnahmen ordnungsgemдЯ  abgerechnet
an
den  FBO  ьbergeben  und  die  vom  FBO  genehmigte   Zuteilung   ьber   die
Finanzplanung
und den Finanzsekretдr vom FBO erhalten wird.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 13. FEBRUAR 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
DEM FINANZ-CHECKSHEET
HINZUZUFЬGEN
ALLE FP-MITGLIEDER
FINANZ-SERIE NR. 2
TIPPS ZUR FINANZPLANUNG
FP (Finanzplanung) muss in keiner Weise eine Last sein.
Wenn folgende fьnf Bedingungen erfьllt sind, ist es sehr leicht.
1. SEIEN SIE ALS TДTIGKEITSBEREICH PRODUKTIV. Sehen Sie sich an, was
Ihre Produkte sein sollten, besonders Ihre wertvollen Endprodukte, und
beginnen Sie dann, diese Produkte auf irgendeine Art  und  Weise  zu  bekom-
men.
Einzig und allein aus diesem hervorragenden Grunde kцnnen Sie eine
anstдndige Zuteilung bekommen. Wenn diese Ihnen dann verweigert wird,
kцnnen Sie den Mund aufmachen und sicher sein, dass fьr Abhilfe gesorgt
wird. Eine unterwьrfige Bittstellerhaltung und kein Produkt ist der sichere
Weg zu einem gekьrztem FP. (Beispiel: Eine Org mit einer halben Million
einziehbarer AuЯenstдnde auf ihren Bьchern, die aber nicht einmal Kopien
der Beitragskontenblдtter verschickte, hatte es mit dem FP ungeheuer
schwer. Sie fragte nach "Zuteilungen", die im Grunde genommen Almosen
waren, und weder ihr FP- Gremium noch ihr FBO verstanden ganz, WARUM.
Doch es schien einfach unreal, ihr Geld zu geben. Sie bat um Geld. Sie  ver-
langte
nicht den Rьckfluss von Geld, das sie erarbeitet und auf das sie ein
Recht hatte. Sie erbrachte keine weiteren Werte und konnte daher keine
neuen Werte verdienen. Deswegen erschien es den Finanzleuten "irgendwie
seltsam". Selbst die Finanzleute wussten nicht warum. Das verrьckteste  Bei-
spiel
hierfьr lieferte die LA Foundation im Jahre 1950, die unter der Leitung
eines Ex-Konteradmirals der US-Marine 47  $ Unterstьtzung pro Woche
fьr die Foundation subventioniert werden wollte, wдhrend sie selbst potenzi-
ell
80  $ pro Woche hдtte einnehmen kцnnen. Aber er machte sie dicht
und wollte sie nicht aktiv werden  lassen,  bis  ihre  Tдtigkeit  "rechtlich
abgesi-chert"
war und eine Subventionszusage hatte. Ein weiteres Beispiel ist DK,
die 1969 von Flag 3  $ pro Woche ausbezahlt haben wollte, um weiterhin
in Gang bleiben zu kцnnen. Die Org selbst sandte indessen nicht einmal
Briefe aus und besaЯ nicht einmal eine Schreibmaschine, nahm jedoch rein
zufдllig im Durchschnitt 5  $ pro Woche ein. Solche Beispiele gibt es in
rauen  Mengen.  Tдtigkeitsbereiche  ьbernehmen  offenbar  eine  Behцrdensub-
ventionseinstellung,
anstatt zu werben - zu verkaufen - Geld einzunehmen und
Dienste zu erbringen. Und am Ende stehen sie ohne Bezahlung, ohne Essen,
ohne Uniformen und mit FP- Schwierigkeiten und Streitereien da, die man
kaum fьr mцglich halten wьrde.)
2. SEIEN SIE MIT IHREM FINANZ-PACK VERTRAUT. Wenn Mitglieder von
FP- Gremien ihr Finanz-Pack nicht studiert haben, geraten sie vцllig in Ver-
wirrung.
Darьber hinaus wird jede Autoritдt im Finanzbereich angesichts
ihrer administrativen UnregelmдЯigkeiten Abscheu entwickeln  und  ihre  Vor-
schlдge
oder Schwierigkeiten in keiner Weise ernst nehmen. Das Finanzpack
nicht zu studieren oder sich zu weigern, es zu studieren (was nur wenige
Tage bei Teilzeitstudium in Anspruch nimmt), kann einem Finanzgremium
bei Finanzleuten einen schlechten Ruf verschaffen, einfach deshalb weil ihr
Unwissen mit dummen Vorschlдgen verwechselt wird.
3. TRENNEN SIE UNTERSCHIEDLICHE ARTEN VON AUSGABEN VONEI-NANDER.
Ein frьher Richtlinienbrief (HCO PL 15. Febr. 64, DIE AUSSTAT-TUNG
VON ORGANISATIONEN) ьber die "Titel" verschiedener
Gegenstдnde hilft, das  zu  klдren.  Finden  Sie  heraus  und  erhalten  Sie
Ьberein-stimmung
darьber, was unter Titel A (feste Einrichtung) fдllt, Titel B (wertvoll
und unentbehrlich) und Titel C (aushдndigbar oder verbrauchbar). Erhalten
Sie vonseiten der Finanzleute Ьbereinstimmung darьber, welches was ist und
was genau Gegenstand der Finanzplanung sein soll. Dann wird sich das
Knдuel leichter entwirren lassen. Was ist festes Inventar? Trifft  man  eine
FP-Entscheidung
ьber neue Schiffe, neue Gebдude, dringend notwendige Reparatu-ren,
dringend notwendige Ersatzteile? (Tatsдchlich nicht, aber es muss in der
allgemeinen Finanzplanung erfasst sein.) Macht man ein FP fьr Spielereien,
ausgefallene Sachen oder nur potenziell nьtzliche Dinge (Titel B)? Oder
macht man FP fьr Verbrauchsgegenstдnde, Unterstьtzungszahlungen an den
Stab, Verpflegung, Treibstoff, Papier (Titel C)?  Vielleicht  macht  man  FP
fьr
alle drei, ABER dann innerhalb der Kategorien "notwendig, um operieren zu
kцnnen", "wдre schцn" und "Hoffnungen fьr die Zukunft". Notwendige
Ersatzteile unter Titel A, bei deren Fehlen  alles  ruiniert  werden  wьrde,
sind
natьrlich notwendige Dinge. Sie sollten wahrscheinlich ohne  Frage  durchge-
hen.
Finanzleute sehen sie jedoch oft nicht  als  solche  an.  Unterstьtzungszah-
lungen
fьr den Stab, Verpflegung, Uniformen, Treibstoff werden in dem
Moment gekьrzt, wo ein Tдtigkeitsbereich keine Produkte vorweisen kann.
Ausgaben fьr "gute Ideen" im Sinne von Titel-B kommen in der Regel beim
Einkauf dran, wenn der Tдtigkeitsbereich wirklich gute Einnahmen erzielt;
ansonsten werden sie mit einem Gдhnen abgetan. Hoffnungen fьr die
Zukunft hдngen gдnzlich vom rentablen Einsatz dessen ab, was man hat. Hat
man diesbezьglich einmal die Zustimmung der Finanzleute, kцnnen diese
ihre Regeln Ihnen gegenьber nicht mit jeder Finanzplanung дndern. Und
eine Menge Anspannung geht damit weg. Keine FO oder kein PL kцnnte
ohne Schwierigkeiten genaue Regeln fьr jede Art  von  Tдtigkeit  aufstellen,
die
es gibt. Im Prinzip bestehen diese aus den Vereinbarungen zwischen den
Finanzleuten und dem FP- Gremium. Die Finanzleute wollen, dass Geldmittel
zu den Reserven kommen, und sie strдuben sich mit Recht gegen  einen  Tдtig-
keitsbereich
mit Schmarotzer- oder Subventionseinstellung oder anderen
unklugen Ideen. Sie wollen einem Tдtigkeitsbereich X Bohnen (Geldmittel)
zuteilen und X Bohnen und mehr zurьckbekommen. Wenn sie X Bohnen
zuteilen und keine Bohnen zurьckerhalten, sind sie ungenieЯbar. Selbst ein
Schiff, das nicht aufgrund eigener Dienste direkte Einnahmen hat, leistet
immer noch Org-Unterstьtzungsveranstaltungen und ausgebildete erfahrene
S.O.-Mitglieder als Austausch gegen Bohnen von den Orgs. Jede Org wьrde
gute harte Bohnen fьr wirkliche Hilfe und ausgebildete, erfahrene  S.O.-Mit-
glieder
geben. Wenn AOLA alle ausgezeichneten S.O.-Mitglieder, die sie sich
wьnscht und nцtig hat, vom Stationsschiff "kaufen" kцnnte, verfiele sie in
einen Freudentaumel. Wenn aber das Stationsschiff sie nicht hervorgebracht
hat, bekommt dies fьr die Finanzleute den Beigeschmack von unterwьrfiger
Bittstellerei. Dann дndern die Finanzleute  die  Regeln  naturgemдЯ  so  um,
dass
sie versuchen, ьberhaupt kein Geld geben zu mьssen.  Wдhrend  dies  oben  in
Nr.
1 behandelt ist, beeinflusst dies auch Nr. 3 hier. Alles wird  als  Titel  C
betrach-tet,
sogar das Schiff, und kann total gekьrzt werden,  da  es  die  Ьberlebensfд-
higkeit
nicht erhцht, fьr die die Finanzleute verantwortlich sind. So werden
"die Regeln" gegenьber dem FP- Gremium geдndert. Wenn es kein wertvolles
Endprodukt hervorbringt, das mit jemandem, der ьber Geldmittel verfьgt (Nr.
1 oben), gegen Geldmittel eingetauscht werden kann, und wenn  es  nicht  mit
den
allgemeinen Finanzregeln vertraut ist (wie in  Nr.  2  oben);  und  wenn  es
keine
handfeste Ьbereinstimmung mit der Autoritдt im Bereich der Finanzen ьber
Titel A, B und C hat, dann wird natьrlich  das  FP  zu  einem  Alptraum  fьr
jeden
Betroffenen.
4. VERNACHLДSSIGUNG VON NOTWENDIGKEITEN. Wenn ein FP-Gremium
sich nicht der notwendigen Kosten  seines  Tдtigkeitsbereiches  bewusst  ist
und
es versдumt, sie bei der Finanzplanung in Betracht zu ziehen, mьssen die
Finanzleute (Bьro Drei Finanzabteilung  und  FBOs)  das  fьr  sie  tun.  Das
schafft
bei den Finanzleuten eine Menge bцses  Blut.  Wenn  ein  neuer  Trinkbrunnen
oder
ein Trampolin fьr Mitarbeiter im FP vorgebracht wird, aber kein Geld fьr
Porto, wird dies mit Sicherheit ein nachhaltiges Engramm verursachen! Ein
FP-Gremium sollte, nach Abteilungen  geordnet,  eine  Aufstellung  von  Not-
wendigkeiten
haben, und diese sollte es als Erstes bei der Finanzplanung in
Betracht ziehen, bevor es anfдngt, sich zu wundern. Seltsamerweise werden
Unterstьtzungszahlungen fьr den Stab, Verpflegung und Uniformen nicht als
Notwendigkeiten angesehen. Sie haben auf  die  Einnahmen  eines  Tдtigkeits-
bereiches
keinen direkten Einfluss. Eine "Notwendigkeit" ist das, was man
braucht, um Ergebnisse und wertvolle Endprodukte hervorzubringen. Bei
einem   Tдtigkeitsbereich   mit   Bittsteller-   Status   wird   Verpflegung
qualifiziert
als "etwas Essen, vielleicht Hafergrьtze", Unterstьtzungszahlungen fьr den
Stab werden zu "vielleicht, aber niemals Bonusse", Uniformen werden zu
"entfдllt". Rekrutierungsposter, JA. Treibstoff wird zu "sparsamste Mengen,
die sorgfдltig eingesetzt werden mьssen". Ausbildungsmaterial JA. Was also
ist eine Notwendigkeit? Eine Notwendigkeit ist das, was man braucht, um das
wertvolle Endprodukt zu erschaffen; nicht individuelles Ьberleben, sondern
Ьberleben der Gruppe. Deshalb kann ein FP- Gremium, das individualisiertem
Denken frцnt, allein aufgrund der wirtschaftlichen Gegebenheiten in ьble
FP- Schwierigkeiten kommen.
5. DAS FP VERANTWORTLICH MACHEN, UM SEINE PFLICHTEN ZU
VERNACHLДSSIGEN. Es ist traurig, aber wahr, dass Leute das Fehlen
lebenswichtiger Tдtigkeiten entschuldigen, indem sie der Finanzplanung die
Schuld geben. "Das Gebдude brannte ab, weil wir die Feuerlцschschlдuche
nicht durchs FP bekommen konnten." "Die Hauptmaschine versagte, weil
das FP abgelehnt hat ... " Geht man solchen ДuЯerungen effektiv  nach,  fin-
det
man in der Regel heraus, dass der betreffende Einzelposten ьberhaupt nie
im FP vorgebracht wurde, nicht einmal dem FP- Gremium gegenьber, oder
man findet heraus, dass "FP" dazu benutzt wurde, um sich vor den Aufgaben
zu drьcken. Wenn Sie all das Beschuldigen des FPs abkaufen, werden Sie bald
der  Meinung  sein,  FP-  und  Finanzleute  seien  Schurken.  Oft  ist   die
Finanzplanung
ьbrigens auch der Prьgelknabe, um Untдtigkeit und Verzцgerungen auf dem
eigenen Posten zu entschuldigen. Das Versдumnis zu handeln, und dann zu
sagen, es hдtte an der Finanzplanung gelegen, wenn das nicht der  Fall  war,
ist
Comm-Ev-Material. Lassen Sie also nicht zu, dass die Finanzplanung zu
Unrecht in ein schlechtes Licht gerьckt wird. Sie  ist  hart  genug,  selbst
wenn
sie richtig gemacht wird.
Die Zukunft jedes Tдtigkeitsbereiches hдngt von diesen fьnf oben genannten
Faktoren  ab.  Wir  leben  in  einer   wirtschaftlich   orientierten   Welt,
ungeachtet solcher
"-ismen" wie Kapitalismus, Kommunismus oder Sozialismus.
Wenn Sie dafьr sorgen, dass diese fьnf Dinge beachtet werden, kцnnen Sie
ganz heiter und vergnьgt Finanzplanung machen.
Das Wesentliche am Erzielen von Einnahmen besteht darin, zuerst einmal
Einnahmen zu erzielen. FP ist der zweite Schritt - nдmlich  die  Frage,  was
man
mit den Einnahmen macht, die man erzielte.  Das  FP-Problem  wird  sich  nie
lцsen,
wenn man versдumt, Einnahmen zu erzielen. Sie werden immer mit Einnahmen
Schwierigkeiten haben, wenn Sie keine erschaffen.
Ich hoffe,  dass  dies  hilft,  einige  Finanzgremien  aus  dem  Dunkel  des
Dschungels
in das Licht der Sonne zu fьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1971RD
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-PACKS
SO- UND SCN.-ORGS
FINANZ-SERIE NR. 3
GRUNDLEGENDE PFLICHTEN DES FBOs
Bezugsmaterialien:
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 13. Febr. 71 Finanz- Serie Nr. 2
TIPPS ZUR FINANZPLANUNG
EINSAMMLUNG VON ZAHLUNGSEINGДNGEN DER ORG
Der FBO sammelt die Einnahmen von Abt. 3 ein.
Er verifiziert, was er erhalten hat.
Er stellt eine Quittung dafьr aus.
Er hдlt alles in seinen Aufzeichnungen  fest,  wobei  er  eine  vollstдndige
Liste erstellt,
wofьr die Gelder empfangen wurden.
Er fьllt einen Bankeinzahlungsschein aus.
Er geht zur Bank und zahlt das Geld auf das FBO-Konto Nr. 1 ein.
FP-LINIE
Der Fьhrungsrat der  Org  erteilt  dem  Org-FP  seine  Zustimmung,  legt  es
endgьltig
fest und ьbergibt es dem FBO, der fьr sich selbst die  Mittelverteilung  des
FPs nach
Leistung auf Korrektheit ьberprьft.
Der  FBO  stellt  einen  Ьberweisungsauftrag  vom  FBO-Konto   Nr.   l   der
Organisation
aus und ьberweist die FP- Summe einfach auf das Bankkonto  der  Org  (Haupt-
konto).
Die Fьhrungskrдfte der Org sind  Zeichnungsberechtigte  fьr  die  ihnen  zur
Verfьgung
stehenden Bankkonten.
Der  FBO  und  der  Direktor  fьr   spezielle   Angelegenheiten   sind   die
Zeichnungsberech-tigten
fьr die FBO-Konten, wobei der LRH-Kommunikator (oder Flag-Reprдsentant,
wenn  es  keinen  LRH-Kommunikator  auf  Posten   gibt)   ein   zusдtzlicher
Zeichnungsbe-rechtigter
ist.  Nur  in  Abwesenheit  des  FBOs  oder  DSAs  wird  der  dritte  Zeich-
nungsberechtigte
herangezogen.
Der FBO unterhдlt ein zweites Bankkonto (FBO Nr. 2), auf  das  er  Geld  fьr
Ausgaben
ьberweist, die die Internationale Kirchenleitung betreffen.
Er ьbermittelt Zahlungen vom ersten (FBO-Nr.-1-) Konto an die  S.O.-Reserven
*
(nicht an die Org-Reserven).
Der FBO fьhrt ein Einzahlungs- und Auszahlungsbelegsystem fьr das von ihm
verwaltete FBO-Konto Nr. 2.
Der FBO gibt niemals Gelder aus dem FBO-Konto Nr. 1 aus. Einzahlungen
gehen auf dieses Konto und werden von dort  auf  andere  Konten  ьberwiesen.
Nur
Ьberweisungen werden darauf  ausgestellt  (fьr  Zahlungen  an  S.O.-Reserven
oder auf
andere Konten der Org oder der vom FBO verwalteten Org-Konten).
Der FBO hдlt genьgend flьssige Geldmittel auf diesem Konto Nr. 1 verfьgbar,
um  eingehende,  aber  geplatzte  Schecks  abdecken  zu  kцnnen.  Eingehende
Schecks
platzen AUSSCHLIESSLICH auf diesem Konto.
In dem Augenblick, wo ein  Scheck  platzt  oder  als  ungedeckt  zurьckgeht,
meldet
der FBO den Aussteller des Schecks bei Ethik wegen eines  falschen  Berichts
und
setzt sich persцnlich mit ihm  in  Verbindung,  um  herauszufinden,  ob  der
Scheck
erneut vorgelegt oder ob ein anderer Scheck ausgestellt werden soll.
Diese Abwicklung geht nicht durch die Abteilung 3 der Org und wird nicht in
deren Bьchern aufgezeichnet. ** Die Org bleibt  weiterhin  in  der  Position
des Freundes
gegenьber dem Mitglied. Der FBO ist der bцse Bube fьr das Mitglied.
Keine  Abteilung  3  wird  je  wegen  geplatzter  Schecks  von   einem   FBO
kontaktiert,
angesprochen oder belдstigt. Es ist ein VerstoЯ, wenn er dies tut.
Einziehung von Zahlungsverpflichtungen der Abteilung 3 hat damit zu tun,
kreditierte    Beitragseinzahlungsbelege     der     Qualifikationsabteilung
einzuziehen, sowie
Vorauszahlungen und  andere  kreditierte  Beitrдge,  die  von  der  Org  auf
Vertrauensbasis
gewдhrt wurden.
BANKKONTEN
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 1. Zeichnungsberech-tigte:
FBO der Org und Direktor fьr spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator
(oder Flag-Reprдsentant, wenn kein LRH Comm  auf  Posten  ist)  als  zweiter
gemein-sam
Zeichnungsberechtigter. Nur Leiter der Kirchennetzwerke, wie aufgefьhrt -
keine Leiter von anderen Aufgabenbereichen der  Kirche.  Nur  Ьberweisungen.
Zwei
gemeinsam Zeichnungsberechtigte erforderlich.
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Diese Zahlungen ergehen an  CSI  aufgrund  von
Rechnungen von CSI fьr ihre Leistungen an die
цrtlichen Kirchen. CSI verwendet diese Gelder gemдЯ  ihrer  Richtlinien  fьr
S.O.-Reserven.]
**  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:  Der   FBO   zeichnet   dies   in   seinen
Buchungsunterlagen auf. (siehe Finanz- Serie Nr. 3-1)]
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 2. Zeichnungsberech-tigte:
FBO der Org und Direktor fьr spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator
(oder Flag-Reprдsentant, wenn kein  LRH-Kommunikator  auf  Posten  ist)  als
zweiter
gemeinsam  Zeichnungsberechtigter.  Nur  Leiter  der  Kirchennetzwerke,  wie
aufge-fьhrt
- keine Leiter von anderen Aufgabenbereichen der Kirche. Nur fьr Ausgaben
der internationalen  Kirchenleitung,  wie  von  den  von  ihr  autorisierten
Personen
genehmigt. Nicht fьr Ausgaben der цrtlichen Kirche bestimmt. Zwei gemeinsam
Zeichnungsberechtigte erforderlich.
FLAG BANKING OFFICER (Name der Org) KONTO Nr. 3. Zeichnungsberechtigte:
FBO und Direktor fьr spezielle Angelegenheiten. LRH-Kommunikator (oder Flag-
Reprдsentant,
wenn kein LRH-Kommunikator auf Posten ist) als zweiter gemeinsam
Zeichnungsberechtigter. Nur Leiter der Kirchennetzwerke,  wie  aufgefьhrt  -
keine
Leiter    von    anderen    Aufgabenbereichen     der     Kirche.     Erhдlt
Zahlungsgutschriften von
speziellen Einnahmen, d.h. groЯe Pauschalbeitrдge  fьr  kirchliche  Dienste,
die nicht
sofort erbracht werden kцnnen. Diese Gelder kцnnen ausgegeben  werden,  wenn
die
Dienste, gewдhrt werden kцnnen, fьr die Spendenbeitrдge entrichtet wurden.
HAUPTKONTO DER ORG. Erhдlt nur Gelder, die vom FBO-Konto Nr. 1 emp-fangen
wurden, niemals vom Beauftragten zur Einziehung von Forderungen. Die
ьblichen Zeichnungsberechtigten der Org. Diese sind der  CO/  ED,  der  HES,
OES
und PES. Die Zuteilung, die vom FBO erhalten wird, geht  auf  dieses  Konto.
Alle
Ausgaben der Org, Unterstьtzungszahlungen fьr hauptamtliche Mitglieder usw.
werden von diesem Konto bezahlt.
RESERVEKONTO DER ORG. Erhдlt jegliche  Gelder  wie  z.B.  fьr  den  Gebдude-
fonds,
den die Org  fьr  ihre  Rьcklagen  fьhrt,  die  sie  von  ihren  Zuteilungen
einsparen
konnte. Wird von  den  Vorstandsmitgliedern  der  Org  verwaltet.  Sie  sind
jeweils zu
zweit gemeinsam zeichnungsberechtigt.
ALLGEMEINES RISIKOVORSORGE-KONTO. Eine Reserve, die durch wцchentliche
Zuteilungen zum Schutz gegen  grцЯere  Katastrophen  und  Risiken  aufgebaut
wird.
Wird vom Vorstand der Kirche verwaltet; und dessen Mitglieder  sind  jeweils
zu
zweit gemeinsam zeichnungsberechtigt.
GEBДUDEFONDS-KONTO. Ein Reservekonto, das fьr die Zwecke benutzt wird,
wie sie im HCO PL vom 18. Jan. 65, GEBДUDEFONDS-KONTO, dargelegt sind.
HCO-BUCHKONTO. Alle Gelder, die fьr den Zweck dieses Kontos erhalten
werden - ob Einnahmen aus Barverkдufen des Buchladens betroffen sind oder
Umbuchungen von frьheren, im Voraus  geleisteten  Beitrдgen  fьr  kirchliche
Dienste
auf nunmehr vom Mitglied gewьnschte Materialien des Buchladens - werden vom
FBO  von  dem  von  ihm  verwalteten  Konto  Nr.  1  auf  das  HCO-Buchkonto
ьberwiesen.
Der D/ FBO M.O.R.E. verwaltet die Scheckbьcher dieses Kontos und  ist  einer
von
zwei gemeinsam Zeichnungsberechtigten. Zeichnungsberechtigte aus anderen
Aufgabenbereichen der Kirche sind der HES, HAS oder DISSEM SEC.
FSM-KONTO. Erhдlt Gelder vom FBO-Konto  Nr.  1,  um  FSM-Provisionen  auszu-
zahlen.
Die Zeichnungsberechtigten sind der FBO und, mit endgьltiger Genehmigung
durch den FBO, der CO/ ED, HES, OES und PES.  Zwei  gemeinsam  Zeichnungsbe-
rechtigte
erforderlich.
KONTO FЬR SERVICE COMPLETION AWARDS (SCA-KONTO). Erhдlt Gelder
vom FBO-Konto Nr. 1 zwecks Auszahlung von Anerkennungen * an Studenten und
Preclears, fьr den Abschluss kirchlicher Dienste. Es  wird  so  дhnlich  wie
das FSM-Konto
verwaltet. Die Zeichnungsberechtigten sind der FBO, CO/ ED, HES, OES und
PES. Zwei gemeinsam Zeichnungsberechtigte erforderlich.
KONTO FЬR VORGEMERKTE ZAHLUNGEN. Es wird verwendet, um Gelder
auf die Seite zu legen, die auf Auszahlung  warten,  bevor  sie  tatsдchlich
ausgezahlt
werden.  Die  ьblichen  gemeinsam  Zeichnungsberechtigten  der  Leiter   von
anderen
Aufgabenbereichen der Kirche als den Kirchennetzwerken.
KONTO FЬR DEN ANSPRUCHSPRЬFUNGSAUSSCHUSS. (CVB-KONTO; von
engl.: CVB - CLAIMS VERIFICATION BOARD) Erhдlt Gelder, die vom FBO fьr die
zukьnftige Zahlung von  Rьckerstattungs-/  Rьckzahlungsforderungen  beiseite
gelegt
wurden, deren Auszahlung von der vollstдndigen Ьberprьfung und Anerkennung
durch den CVB-Ausschuss abhдngig sind.
KEINE ANDEREN BANKKONTEN.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Hierbei handelt es sich um einen  nachtrдglich
gewдhrten teilweisen Dispens (= Befreiung) von
Beitrдgen fьr kirchliche Dienste, der an das Mitglied zurьckgezahlt wird.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. FEBRUAR 1971-1RC
REVIDIERT AM 29. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 3-1
DIE HANDHABUNG VON GEPLATZTEN SCHECKS
UND RЬCKERSTATTUNGEN
Dieser Richtlinienbrief beschreibt die exakte Handhabung von geplatzten
Schecks, einschlieЯlich der in so einem  Fall  erforderlichen  Aktionen  des
FBOs im
Zusammenhang mit HCO PL 29. Jan.  71RA,  Finanz-  Serie  Nr.  1,  FLAG-BANK-
BEAUFTRAGTE,
und HCO PL 17. Febr. 71RC, Finanz-Serie Nr. 3, GRUNDLE-GENDE
PFLICHTEN DES FBOs.
Es  ist  eine  Pflicht  des  FBOs,  eingehende  Gelder   zu   schьtzen   und
sicherzustellen,
dass alle Einnahmen korrekt und  lesbar  von  der  Org  als  Eingang  belegt
werden und
dass jeweils tдglich von ihm selbst derselbe Betrag eingesammelt wird,  eine
Quittung
ьber den Empfang der Gelder ausgestellt wird und sie auf die  Bank  gebracht
werden.
Die Aufzeichnungen des FBOs mьssen also mit denen der Abt. 3 stets  ьberein-
stimmen
und sie bestдtigen.
Die tдgliche Einsammlung aller Zahlungseingдnge wird vom FBO grьndlich
ьberprьft, bevor irgendein Empfangsbeleg ausgestellt wird.
Er  ьberprьft  sorgfдltig  die  Gesamtsumme  des  Addierstreifens  ьber  die
tдglichen
Zahlungseingдnge gegen die  Einzahlungsbelege  der  Org.  Er  ьberprьft  die
Einzah-lungsbelege
auf Korrektheit der Admin hin und auf Lesbarkeit. Er stellt sicher, dass
alle Kopien jeglicher ungьltig gemachten  Einzahlungsbelege  an  die  Kopie,
die sich
in der Serie befindet, geheftet werden.
Er berechnet dann mit der Rechenmaschine die Gesamtsumme der Schecks und
ьberprьft diese anhand des Addierstreifen auf ihre  Richtigkeit,  zдhlt  das
Bargeld
und vergleicht diese Gesamtsumme mit der Gesamtsumme der Einzahlungsbelege.
Diese mьssen genau den gleichen Betrag ergeben.
Er untersucht Schecks auf Korrektheit des Datums und der Unterschrift und
erhдlt rasch jegliche benцtigten Korrekturen.
Der FBO ьbergibt dann seinen Quittungsbeleg ьber den Empfang der erhaltenen
Gelder an Unterabteilung 7, ausgestellt  an  den  "Direktor  fьr  Einnahmen"
oder
"Kassierer", und zwar in der exakten Wдhrung, die er erhalten hat.
Er  stellt  sicher,  dass  seine  Bankeinzahlungsscheine  dieselben  Betrдge
ausweisen
wie die Gesamtbetrдge der Org-Einzahlungsbelege und des  von  ihm  gegenьber
der
Finanzabteilung bei Erhalt quittierten Gesamtbetrages.
Alle eingesammelten Org-Einnahmen werden dann auf das Finanzbьro-Konto
Nr. 1 eingezahlt.
GEPLATZTE SCHECKS
Somit  werden  jegliche  geplatzten  Schecks  von  der  Bank  an   den   FBO
zurьckgegeben.
Der FBO, der einen geplatzten Scheck von der Bank erhдlt,  schreibt  ihn  zu
Lasten
der Org, mit einem MINUS-BELEG derselben Zahlenserie wie  der,  mit  der  er
seinen
Empfang der tдglich von der Org erhaltenen Zahlungseingдnge quittiert.
Der Direktor fьr Einnahmen oder der Kassierer der Org schreibt  dann  sofort
seinen
eigenen MINUS-BELEG, wobei er das Beitragskonto der Person, die  den  Scheck
vorlegte,
mit dem Betrag belastet. Eine Kopie des Minus-Belegs geht an den FBO.
Dies schьtzt die Org davor, Dienste zu erbringen, fьr  die  in  Wirklichkeit
kein
Spendenbeitrag entrichtet wurde. Eine bestimmte Org fьhrte  ьber  20   $  in
ihren
Bьchern, die in  Wirklichkeit  wegen  eines  geplatzten  Schecks  gar  nicht
eingegangen
waren und deren Zahlung nicht eingefordert worden war; in den  Beitragsakten
des
Mitglieds waren sie jedoch immer noch als Beitragsguthaben vermerkt!
DAS EINFORDERN VON ZAHLUNGSVERPFLICHTUNGEN
Der geplatzte Scheck ist jetzt Gegenstand sofortiger MaЯnahmen zur erneuten
Einforderung durch den FBO, der den Aussteller wegen FALSCHEN BERICHTES
an Ethik meldet und sich persцnlich mit ihm in Verbindung  setzt,  um  einen
neuen
Scheck zu erhalten oder ein Okay zur erneuten Vorlage des alten.
Der FBO hдlt alle MaЯnahmen zur Einziehung von Forderungen  auf  einem  ein-
zelnen
Bogen fest, an dem alle anderen relevanten Unterlagen angeheftet werden.
Wenn der FBO  den  Ausgleich  des  geplatzten  Schecks  sichergestellt  hat,
schreibt
er einen Einzahlungsbeleg mit der Gutschrift an die Org aus, wobei  er  eine
Kopie
davon an seine Notizen ьber die Einziehung  anheftet,  um  anzuzeigen,  dass
die Ein-ziehung
abgeschlossen wurde. Diese werden dann abgelegt.
Der Direktor fьr Einnahmen oder der Kassierer der Org schreibt dann seinen
eigenen  GUTSCHRIFT-Beleg  aus,  auf  dem  steht  "GEPLATZTER  SCHECK   AUS-
GEGLICHEN".
Der Betrag wird dann auf dem Org-Beitragskonto des Mitglieds
gutgeschrieben.
Der zum Ausgleich bestimmte Scheck wird vom FBO zur Bank gebracht.
GESAMTSUMME DER WЦCHENTLICHEN EINNAHMEN
Die Bruttoeinnahmen, wie sie im OIC berichtet werden, entsprechen dem
Gesamtbetrag der Gelder, die von der Org erhalten  wurden.  Sie  werden  von
geplatzten
Schecks oder geplatzten, aber nun ausgeglichenen Schecks nicht berьhrt.
Der Betrag von Minus-Belegen aufgrund von geplatzten Schecks wird NICHT von
der Gesamtsumme wцchentlicher Einnahmen abgezogen; und nun ausgeglichene
frьher geplatzte Schecks, die  bereits  statistisch  als  Einnahmen  gezдhlt
wurden, werden
nicht nochmals gezдhlt.
Jedoch wird der Betrag von  geplatzten  Schecks,  die  in  der  betreffenden
Woche
erhalten wurden, bei der Berechnung  der  korrigierten  Bruttoeinnahmen  von
den
Einnahmen abgezogen. Der Betrag von nun ausgeglichenen, frьher geplatzten
Schecks wird zum Betrag der korrigierten Bruttoeinnahmen dazugezдhlt.
EINZAHLUNGSBELEG-SAMMLUNG
Die    Gesamtsumme    des    Addierstreifens    ьber    die    wцchentlichen
Einzahlungsbelege
von Abt. 3 schlieЯt jegliche Beitrдge von Einzahlungsbelegen  fьr  geplatzte
Schecks
oder nun ausgeglichene geplatzte Schecks aus.
Die Gesamtsumme des Addierstreifens ьber die wцchentlichen Quittungsbelege
des FBOs schlieЯt jegliche Betrдge von solchen Einzahlungsbelegen aus.  Aber
ein
separater Addierstreifen wird vom FBO fьr jegliche  Betrдge  von  geplatzten
Schecks
erstellt und ein dritter fьr solche, die  in  derselben  Woche  ausgeglichen
wurden.
Scheckeinreichungsformulare fьr erneut vorgelegte Schecks werden vom FBO
separat ausgefьllt und entsprechend  von  ihm  gekennzeichnet,  um  sie  von
anderen
Org-Einnahmen zu unterscheiden, die in derselben  Woche  zur  Bank  gebracht
werden.
Einzahlungsbelegsammlungen des FBOs werden vom FBO sicher und ordentlich
verwahrt,  und  fьr  Rechnungsprьfungen  (engl.:   Audits)   zur   Verfьgung
gestellt.
IM VORAUS GELEISTETE SPENDENBEITRДGE
UND GEPLATZTE SCHECKS
Im Voraus  geleistete  Spendenbeitrдge,  die  von  Mitgliedern  in  der  Org
zugunsten
anderer Mitglieder erhalten wurden, bildeten in einer Org die Wurzel  groЯer
Mengen
geplatzter Schecks.
Nicht selten werden Familiengruppen fьr kirchliche Dienste eingeschrieben,
wobei ein Familienmitglied Spendenbeitrдge fьr einige oder  alle  von  ihnen
leistet.
Das ist nicht unьblich und vollkommen legitim.
Aber  abgesehen  davon  darf  der  Kirchenstab  weder  hauptamtlich   tдtige
Mitglieder
noch Gemeindemitglieder um Zahlung von Spendenbeitrдgen zugunsten eines
anderen Mitglieds ersuchen.
Es  ist   Orgs   nicht   erlaubt,   unter   Gemeindemitgliedern   oder   mit
hauptamtlichen
Mitgliedern  Arrangements  zu   treffen,   wonach   zwecks   Erlangung   von
Beitragszah-lungen
eine Person fьr die andere vorьbergehend einen Scheck ausstellt.
Gelegentlich bietet ein Org-Student oder -Preclear  von  sich  aus  an,  fьr
einen
Freund den Spendenbeitrag zu leisten. Das ist in Ordnung.
Orgs dьrfen jedoch nicht darum ersuchen oder dies vorschlagen. Niemals.
Beitragsvorauszahlungen    werden    durch    fleiЯiges    Ansprechen    von
"aussichtsreichen
Kandidaten"  auf  Zahlung  von  Spendenbeitrдgen  erlangt  und  von  anderen
potenziellen
Studenten und PCs.
Das  Wesentliche  dabei  ist  die  Einschreibung  des  Mitglieds   fьr   den
kirchlichen
Dienst, die Entgegennahme des Spendenbeitrags dafьr und die Erbringung des
kirchlichen Dienstes. (Nicht in Anspruch genommene Beitragsvorauszahlungen
unterliegen der Mцglichkeit der Rьckerstattung.)
RЬCKERSTATTUNGEN UND RЬCKZAHLUNGEN VON
BEITRAGSVORAUSZAHLUNGEN
Bei Rьckerstattungen und Rьckzahlungen von Beitragsvorauszahlungen wird
kein   Minus-Einzahlungsbeleg   ausgestellt,   sondern   sie   werden    von
Unterabteilung
8 ausgezahlt.
Eine Durchschrift des Belegs  ьber  die  Belastung  des  Beitragskontos  des
Mitglieds
wird in dessen Beitragsakte abgelegt.
Jegliche dafьr von der Org benцtigten Gelder mьssen vom CVB-Konto der Org
gezahlt werden.
Der FBO muss die Rьckerstattungs-/ Rьckzahlungsrichtlinien kennen und deren
vollstдndige und exakte Anwendung verlangen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 1. MДRZ 1971RB
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-PACKS
FP-MITGLIEDER
FBO-HЬTE
FINANZ-SERIE NR. 4
EINNAHMEQUELLEN
Hinzugefьgt zu den Pflichten des FBOs werden:
a. Einnahmen zu verlangen.
b. Gegenwдrtige und vergangene Einnahmequellen der Org fьr die  Org  ausfin-
dig
zu machen und zusammenzufassen.
Er tut dies anhand von tatsдchlichen Einzahlungsbelegen, Resonanz  auf  Wer-
bungsaussendungen
sowie von Beitragskontenakten mit ausstehenden Forderungen.
Er durchsucht routinemдЯig alte Aufzeichnungen, Einzahlungsbelege und
Akten, um jegliche vergangenen, gegenwдrtig brach liegenden Einnahmequellen
ausfindig   zu   machen   und    wiederzubeleben.    Daneben    stellt    er
Zusammenfassungen
ьber gegenwдrtige Einnahmen auf.
Die Ergebnisse legt der FBO dem Fьhrungsrat und der  Beratenden  Versammlung
vor.
Nichts von alldem entbindet den Registrar, die Beratende Versammlung, den
Fьhrungsrat oder Abteilung 3 von der Verantwortung fьr Einnahmen und der
Einziehung von Forderungen.
Die Beratende Versammlung ist ebenso im Besitz von Kopien ihrer Einnahmeauf-
stellungen
der Unterabteilungen, die wцchentlich von den Unterabteilungsleitern
unter Verwendung der ihnen zugeleiteten Kopien  von  Einzahlungsbelegen  fьr
die
Service-Unterabteilungen ausgefьllt werden.
Der Bericht der Beratenden Versammlung ьber vorausgeplante  zukьnftige  Ein-
nahmen,
die sie dem Fьhrungsrat vorlegt, kann jetzt auf eine geplante Steigerung
konkreter vergangener und gegenwдrtiger  Ergebnisse,  Einnahmequellen  sowie
Wer-bungserfolge
und geplante neue Einnahmen gegrьndet werden.
Die Planung, aufgrund der die geplanten Einnahmen  erreicht  werden  sollen,
drьckt
sich im FP aus.
Ein FP- Gremium und sein FBO mьssen die Ergebnisse und Einnahmequellen
der Org wie im Schlaf kennen, um ьberhaupt in der Lage zu  sein,  zu  planen
und
dafьr zu sorgen, dass die geplanten Einnahmen Wirklichkeit werden.
Ein FP- Gremium, das erwartete Einnahmen realitдtsbezogen vorausplanen und
ein FP aufstellen kann, das  gesteigerte  Org-Ergebnisse  und  die  geplante
Menge an
Einnahmehцhe auf vernьnftige und realistische  Weise  erreichen  wird,  wird
mit
Finanzautoritдten keine Schwierigkeiten haben.
Ein FP- Gremium, das dies nicht  beherrscht,  wird  endlose  Schwierigkeiten
mit
Finanzautoritдten  haben.   Und   ein   FBO,   der   nicht   dementsprechend
Finanzmittel
zuteilen kann, wird endlose Schwierigkeiten mit FP- Gremien haben.
FP-LINIE
Zusдtzlich zur FP-Linie gibt es den vorbereiteten Bericht des FBOs ьber
zusammengefassten Einnahmequellen der laufenden und vergangenen Wochen
sowie  jeglicher  ausfindig  gemachter   vergangener   Einnahmequellen   und
Werbungs-erfolge,
soweit diese vorliegen.
Diese werden der Beratenden Versammlung und dem Fьhrungsrat vor der
Finanzplanung vom FBO verfьgbar gemacht. Die  Darstellung  erfolgt  in  Form
von
Zahlen und beruht auf Tatsachen, nicht auf Meinungen.
Kopien solcher FBO-Berichte werden an das kontinentale Finanzbьro und an
das Finanzbьro in Flag geschickt sowie an die Daten-Bureaux in Flag  und  im
FOLO.
Die Beratende Versammlung und  der  Fьhrungsrat  verfьgen  jetzt  ьber  eine
Grund-lage,
auf der sie vorausgeplante zukьnftige Einnahmen realistisch planen kцnnen.
Nachdem die Beratende Versammlung ihren Bericht ьber die  geplanten  Einnah-
men
vorbereitet und ihr FP vorgeschlagen hat, ьbermittelt sie das FP via den
Finanzsekretдr an den Fьhrungsrat, der die Finanz- und Einnahmenplanung der
Org endgьltig festlegt und  dann  dem  FBO  zur  Genehmigung  der  Zuteilung
vorlegt.
ZUTEILUNG
Der FBO sieht sich a) die erwarteten Einnahmen entsprechend der Darlegung
der Beratenden Versammlung und des Fьhrungsrates der Org an sowie b) die
FP- Summe. Er arbeitet seine Zuteilung dementsprechend aus.
Wenn die Org wirklich die Einnahmen erreicht und mit einem realistischen FP
sogar noch mehr vorausplanen kann, muss der FBO  dies  in  Betracht  ziehen,
indem
er Zuteilungen fьr Dinge vornimmt,  die  das  Image  und  die  Einrichtungen
verbes-sern;
diese verursachen vielleicht keine direkte Steigerung der Einnahmen, wurden
jedoch durch hohe Produktion und hohe Einnahmen verdient.
Die Hцhe der FP- Summe beschдftigt den FBO nicht so sehr wie  die  VergrцЯe-
rung
des Verhдltnisses von Zuteilung und Produktion.
Tдtigkeiten (Orgs), die keine unmittelbaren Einnahmen in Aussicht haben,
wird der Status eines unterwьrfigen  Bittstellers  zugewiesen,  wдhrend  man
von
ihnen verlangt, Einnahmen zu produzieren; in der Zwischenzeit  erhalten  sie
nur
das Notwendigste. Der FBO versucht von dem Tдtigkeitsbereich erheblich mehr
zurьckzubekommen, als er ausgibt.
DIE ENDGЬLTIGE FP-AUTORITДT
Der   FBO   ist   die   endgьltige   FP-Autoritдt   und   ьbt   somit   eine
Schiedsrichterfunktion
bei jeglichen Unstimmigkeiten oder Streitigkeiten im FP aus.
Die Entscheidung beruht auf den gegenwдrtigen Einnahmen und der Realitдt
vorausgeplanter  zukьnftiger  Einnahmen  sowie  auf  der  vernьnftigen   und
realisti-schen
Planung der Ausgaben, die zu der geplanten Hцhe des Beitragsaufkommens
fьhren werden.
Jedes Mitglied des Kirchenstabs, das das Gefьhl hat, dass die Org-Zuteilung
nicht korrekt ist, darf in dieser Sache direkt beim FBO Einspruch  einlegen,
ent-sprechend
dem  HCO  PL  vom  4.  Sept.  71RB  I,  Finanz-Serie  Nr.  8,  FP  UND  NOT-
WENDIGKEITEN;
und wenn er mit dem Ergebnis des Einspruchs unzufrieden ist,
darf er seinen Einspruch gemдЯ jenem PL an den kontinentalen  FBO  oder  FBO
Int
einreichen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. MДRZ 1971RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-PACKS
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 5
FBO-HUT
Dieser Richtlinienbrief beschreibt die Pflichten und Aktionen des FBOs,  wie
sie
in kьrzlich herausgegebenen Ausgaben und in frьhen Flag Orders von 1968
beschrieben werden, mit denen der Posten ursprьnglich eingefьhrt wurde.
POSITION AUF DEM ORG BOARD:
1. Das International Finance Office  (Internationales  Finanzbьro)  befindet
sich
unter dem Watchdog Committee (WDC).
2.  In  Flag,  auf  kontinentaler  und  auf  Org-Ebene  befindet  sich   das
Finanzbьro
in Unterabteilung 21.
3. Die Autoritдt des FBOs leitet sich aus seiner Position als  Mitglied  des
Vorstandes
der kirchlichen Organisation ab, der er angehцrt.
4. Der Reprдsentant  des  Finanzbьros  in  einer  Org  wird  der  FLAG-BANK-
BEAUFTRAGTE
(FLAG BANKING OFFICER) genannt.
PRODUKTE DES FBOs:
1. Die GrцЯe der Sea-Org-Reserven.
2. Zahlungen an die Sea-Org-Reserven * in akzeptablem Umfang und mit
ansteigendem Trend.
3. Gesteigerte Solvenz der Org, was durch ein  sich  steigerndes  Verhдltnis
von
Zuteilung und Produktion ausgedrьckt wird.
4. Programme, Projekte und Anordnungen des Finanz-Netzwerkes, die
schnell, grьndlich und vollstдndig erledigt werden.
5. Daten und Berichte, die akkurat und rechtzeitig abgeschlossen werden und
an Flag und das kontinentale Finanzbьro geschickt werden. Dies umfasst
* [Anmerkung des Ьbersetzers: Diese Zahlungen ergehen an  CSI  aufgrund  von
Rechnungen von CSI fьr ihre Leistungen an die
цrtlichen Kirchen. CSI verwendet diese Gelder gemдЯ  ihrer  Richtlinien  fьr
S.O.-Reserven.]
akkurate und aktuelle Daten, die an das Data Bureau in Flag und an das
kontinentale Data Bureau gesandt werden.
6. Die kompetente und abschlieЯende Erledigung auftretender finanzieller
Situationen vor Ort, mit Hilfe der relevanten Richtlinien, und die  Bericht-
erstattung
an Flag und das kontinentale Finanzbьro.
7. Die Solvenz von Flag-Projekten und -Aktivitдten im Einzugsbereich.
8. Das Finanzieren von Flag-Projekten und -Aktivitдten im Gebiet.
POSTENZWECKE DES FBOs:
1. DIE ORG DAZU ZU BRINGEN, MEHR EINNAHMEN ZU ERZIELEN.
2.   ZU   ERREICHEN,   DASS   DIE   MITGLIEDER   DES   KIRCHENSTABS   UNTER-
STЬTZUNGSZAHLUNGEN
IN GUTER HЦHE ERHALTEN.
3. ES FЬR FLAG SEHR LOHNEND ZU MACHEN, DIE ORG ZU BETREUEN
UND IHR ZU HELFEN.
STATISTIKEN DES FBOs:
1. Zahlungen an Flag.
2. Verhдltnis von Zuteilung und Produktion in der Org.
3. Summe der Unterstьtzungszahlungen an den Kirchenstab dividiert durch
die Anzahl der Mitglieder des Kirchenstabs.
UNMITTELBARER VORGESETZTER:
1. Der unmittelbare Netzwerk-Vorgesetzte des FBOs einer Org ist  der  konti-
nentale
FBO.
2. Der Vorgesetzte des kontinentalen FBOs ist der FBO Int.
3.  Der  unmittelbare   Vorgesetzte   des   Flag-Finanzdirektors   ist   der
Internationale
Finanzdirektor, der das Internationale Finanzbьro leitet.
PFLICHTEN DES FBOs:
1. Die korrekten Verwendungen, Bezeichnungen und Zeichnungsberechtigten
fьr die drei FBO-Bankkonten, FBO Nr. 1, Nr. 2 und Nr. 3 richtliniengemдЯ
einzurichten und aufrechtzuerhalten.
2. Tдglich alle Einnahmen von der Org einzusammeln und sicherzustellen,
dass alle eingehenden Betrдge durch Einnahmebelege aufgezeichnet werden
und vom FBO auf der Bank eingezahlt wurden, bevor jegliche Zuteilung
oder Ausgabe stattfinden kann.
3.  Sicherzustellen,  dass  jegliche  Anleihen  von   Sea-Org-Reserven   und
jegliche
Schulden an sie als solche aufgezeichnet werden.
4. Alle Geldbetrдge, die der FBO eingesammelt hat, gegen die Einnahmebelege
der Org fьr den betreffenden Tag zu ьberprьfen und sicherzustellen, dass
der Gesamtbetrag des Addierstreifens der Einnahmebelege denselben Betrag
ergibt, den der FBO empfangen hat.
5. Dem Kassierer oder dem Direktor fьr Einnahmen eine Quittung ьber den
Empfang der erhaltenen Gelder auszustellen.
6. Ein FBO-HAUPTBUCH zu fьhren, in das alle eingehenden Gelder auf der
linken Seite des betreffenden Tages eingetragen werden, wodurch man eine
vollstдndige Liste ьber die Zusammensetzung dieser Gelder hat.
7. Separat (unten auf derselben Seite) und getrennt von den gegenwдrtigen
Einnahmen jegliche Betrдge von geplatzten Schecks einzutragen, die am
betreffenden Tag von der Bank zurьckgegeben wurden, sowie jegliche
Betrдge von geplatzten Schecks, deren Einlцsung der FBO bei erneuter
Vorlage erreicht hat.
8. Auf der  gegenьberliegenden  (rechten)  Seite  des  FBO-HAUPTBUCHES  des-
selben
Tages jeweils die exakten Verfьgungen ьber die tдglichen Einnahmen
aufzuzeichnen - zur Ьberweisung auf  das  FBO-Konto  Nr.  1  oder  zum  Wдh-
rungsaustausch
an eine auslдndische Bank.
9. Die Datierung, das Indossament und die Wдhrung  aller  Schecks  auf  Kor-
rektheit
zu ьberprьfen, bevor sie eingereicht werden.
10. Alle inlдndisch ausgestellten nicht konvertiblen Schecks anderer Lдnder
auszusondern, wenn solche erhalten werden, damit der FBO  sie  an  die  aus-
lдndische
Bank zwecks Wдhrungsumtausch senden kann.
11. Einen Bankeinzahlungsschein ьber die auf die Bank gebrachten tдglichen
Einnahmen auszufьllen sowie einen separaten Scheckeinreichungsschein
fьr  jegliche  geplatzten   Schecks   zur   Wiedervorlage   bei   der   Bank
auszufertigen.
12. Alle eingehenden Gelder tдglich auf das FBO-Konto Nr. 1 einzubezahlen.
13. Eine fortlaufende Aufzeichnung von Bankeinzahlungsscheinen in einem
Notizbuch oder Bankeinzahlungsbuch zu fьhren, wenn es von Banken zur
Verfьgung gestellt wird.
14. Eine zweite Kopie jedes Bankeinzahlungsscheins  zusammen  mit  den  FBO-
Empfangsbelegen
an die Org fьr die jeweilige Woche abzulegen.
15. Die FBO-Empfangsbelege wцchentlich zu bьndeln und zu beschriften, unter
Einbeziehung der Einzahlungsbelege in der Serie samt Addierstreifen, eines
losen Satzes an Kopien, der wцchentlichen Bankeinreichungsbelege und der
Benachrichtigung der Bank ьber irgendwelche Bankkontenbelastungen fьr
jegliche geplatzten Schecks der Woche.
16. Klare und exakte Aufzeichnungen ьber jeglichen Betrag zu fьhren, der
zwecks Wдhrungsumtausch an eine auslдndische Bank gesandt wird, und
jeglichem solchen Betrag nachzugehen, bis er zurьckgelangt ist. Solche
Summen, deren Empfang ursprьnglich bereits von Abt. 3 aufgezeichnet
worden ist, dьrfen bei ihrer Rьckkehr aus dem Ausland nicht ьber die Abt.  3

zurьckgelangen oder mit einem nochmaligen Empfangsbeleg aufgezeichnet
werden, da dies sonst auf der Einnahmenseite einen Fehler verursacht.
17. Stets genьgend flьssige Mittel auf dem FBO-Konto  Nr.  1  zu  haben,  um
jegliche
geplatzten Schecks decken zu kцnnen, die von der Bank zurьckgegeben
werden.
18. Tдglich von  der  Bank  irgendwelche  womцglich  geplatzten  Mitglieder-
Schecks
zurьckzubekommen.
19.  Jegliche  geplatzten  Schecks   unverzьglich   durch   dringliche   und
persцnliche
Kontaktaufnahme mit dem Aussteller zu bereinigen, indem man sofort
einen neuen Scheck oder die Genehmigung des Ausstellers erhдlt, den
Scheck erneut einzureichen. Dabei handelt es sich um eine schnelle und
dringliche MaЯnahme der Kontaktaufnahme, bei der Ethikaktionen ange-kьndigt
werden.
20. Solche Betrдge mit separatem Einzahlungsschein auf das FBO-Konto Nr. 1
tдglich erneut einzuzahlen.
21.  Sicherzustellen,  dass  geplatzte  Schecks   ausschlieЯlich   vom   FBO
eingefordert
werden und dass weder der geplatzte Scheck noch sein erneute Einfordern
in Aufzeichnungen der Org, den Bruttoeinnahmen der Org oder in Statisti-ken
der Abt. 3 auftauchen. Ein erneutes Belegen des Eingangs geplatzter
Schecks durch Abteilung 3 wьrde einen Fehler in der Einnahmenverrech-nung
mit sich bringen. Die einzigen Aufzeichnungen der Org, wo diese
erscheinen, sind die Buchhaltungsakten fьr die jeweilige Einzelperson und
wenn der eingeforderte Betrag zu den korrigierten Bruttoeinnahmen der Org
addiert wird.
22. Bei jeglichen ьber lange Zeit nicht  eingeforderten  geplatzten  Schecks
recht-liche
Aktionen anzudrohen und, wenn der Scheck immer noch nicht einge-fordert
werden kann, die Aktion an die Unterabteilung fьr Rechtliches zu
ьbergeben.
23.  Wцchentlich  an  das  kontinentale  Finanzbьro  den  Betrag  geplatzter
Schecks,
eingeforderter Schecks und ausstehender Schecks zu berichten, mit einer
Kopie an das Flag-Finanzbьro.
24. Wцchentlich vom Finanzsekretдr eine Kopie der Einnahmeaufstellungen zu
erhalten, die von den Unterabteilungsleitern von Dienste  gebenden  Unterab-
teilungen
anhand der wцchentlich erhaltenen Einnahmebeleg-Kopien
erstellt werden.
25. Dafьr zu sorgen, dass auf diesen Aufstellungen auch DEBET-Belege *
erscheinen und deutlich markiert sind, und dafьr zu sorgen, dass die
Betrдge der DEBET-Belege von Abt. 3 erhalten werden.
26. Wцchentliche Zusammenfassungen ьber Geldeingдnge und Einnahmequel-len
der Org fьr die Org zu erstellen.
* [Anmerkung  des  Ьbersetzers:  Hierbei  handelt  es  sich  um  kreditierte
Dienste, die auf einer Vertrauensbasis an die Mitglieder gege-ben
werden und erst spдter zu begleichen sind.]
27. Akten ьber eingezogene Zahlungsverpflichtungen und alte Einnahmebelege
der Org aufzuspьren, um jegliche einstigen Einnahmequellen zu entdecken
und wiederzubeleben, die gegenwдrtig brach liegen oder deren Umfang
abgenommen hat.
28. Einnahmequellen auf ihre erfolgreichen Werbeaktionen zurьckzufьhren, wo
derartige Informationen auf Tatsachen beruhend zur Verfьgung stehen
(nicht auf Meinungen).
29. Dem Fьhrungsrat und der Beratenden Versammlung der Org eine  auf  Tatsa-
chen
beruhende Zusammenfassung der Einnahmequellen der Org vorzule-gen,
die die gegenwдrtige Woche oder den gegenwдrtigen Monat umfasst,
sowie Kopien frьherer Berichte und jeglicher vergangener Einnahmequel-len,
die neu entdeckt wurden. Diese Vorlage erfolgt vor der Finanzplanung
und hilft dem Fьhrungsrat und der  Beratenden  Versammlung,  das  FP  vorzu-
bereiten.
30. Eine Steigerung der Einnahmen von der Org zu verlangen, vor allem, wenn
vergangene  erfolgreiche  Einnahmequellen  oder  Einzug   von   Zahlungsver-
pflichtungen
vernachlдssigt wurden.
31. Die wesentlichen Notwendigkeiten zu kennen, die vom Tдtigkeitsbereich
benцtigt werden, um seine wertvollen Endprodukte und vor allem seine
Einnahmen zu erzielen.
32. Mit dem FP- Gremium Ьbereinstimmung ьber die Ausgaben fьr Titel A, B
und C zu wahren, ьber produktionsbedingte Notwendigkeiten und wie
diese vom FP abgedeckt werden, sowie ьber Finanzen im Allgemeinen.
33. Die vorgeschlagene Finanzplanung der Beratenden Versammlung sowie die
Erklдrung ьber die geplanten Einnahmen zu empfangen, wenn diese den
Finanzsekretдr und den Fьhrungsrat der Org passiert haben.
34. Das vorgeschlagene FP zu  inspizieren,  im  Hinblick  auf  a)  erwartete
Einnahmen
und den Plan, wie diese zustande kommen sollen, sowie b) die FP- Summe;
dementsprechend die Zuteilung fьr die Org vorzunehmen.
35.  Sicherzustellen,  dass  FP-  Summen,  die  vom  FBO  zugeteilt  werden,
gesteigerte
Einnahmen verursachen, wodurch ein gesteigertes Verhдltnis von Zuteilung
und Produktion geschaffen wird und eine gesteigerte Statistik von Zahlungen
an die Sea- Org-Reserven.
36. Zur Ausgabe bestimmte Summen, die auf diese Weise genehmigt wurden,
auf das Hauptkonto der Org zu ьberweisen.
37. An das Flag-Finanzbьro und das kontinentale Finanzbьro eine Kopie der
genehmigten Finanzplanung zu schicken, aufgrund  der  die  Zuteilung  vorge-
nommen
wurde.
38. Alle fьr das HCO-Konto bestimmten Einnahmen auf das HCO-BUCH-KONTO
der Org zu ьberweisen.
39. Alle benцtigten Summen von Beitragsrьckerstattungen auf das CVB-Konto
(CVB - engl.: CLAIMS VERIFICATION BOARD = dt.: Anspruchsprьfungs-ausschuss)
zu ьberweisen.
40. Gelder fьr ausgezahlte FSM-Provisionen auf das FSM-Konto der Org zu
ьberweisen, wobei diese nicht der Finanzplanung unterstehen.
41.  Dem  Finanzsekretдr  der  Org  einen   Beleg   fьr   jede   Ьberweisung
auszustellen,
auf dem der Betrag und die beabsichtigte Verwendung der Gelder im Einzelnen
angegeben sind.
42. Von der Org jeglichen Zuteilungsbetrag zurьckzuerhalten (auЯer Geldern
des HCO-Kontos), der nicht der genehmigten Verwendung zugefьhrt
wurde. Vom FBO zugeteilte Summen dьrfen jeweils nur zum ersuchten und
genehmigten Zweck eingesetzt werden, und wenn sie nicht auf diese Weise
eingesetzt werden, mьssen sie dem FBO zurьckgegeben werden.
43. Ein Exemplar jedes NOTLAGE-POs zu erhalten, das nicht durch die
Finanzplanung der Org abgedeckt wurde, doch fьr die Kreditwьrdigkeit der
Org, Werbung oder Produktion unbedingt notwendig ist, und 125 Prozent
seines Betrages von der kьnftigen Zuteilung fьr das Schiff oder die Org
abzuziehen.
44. Von kьnftiger Zuteilung 200 Prozent des Betrages jedes NOTLAGE-POs
abzuziehen, von dem herausgefunden wird, dass es genehmigt wurde, ohne
dass der FBO mit einer Kopie davon verstдndigt wurde, oder wenn die als
Notlage vorgelegte Ausgabe in Wirklichkeit keine Notlage war.
45. Vom Finanzsekretдr einen wцchentlichen Bericht ьber die Auszahlungen zu
erhalten, der alle Belege und Betrдge auffьhrt, die wдhrend der Woche von
Abt. 3 ausgezahlt wurden.
46. Sicherzustellen, dass der Finanzsekretдr alle  Gelder,  die  wцchentlich
an ihn
ausgegeben wurden, abrechnet, indem er den wцchentlichen Gesamtbetrag
der Ausgaben und der flьssigen Mittel mit den Geldern vergleicht, die vom
FBO wдhrend der betreffenden Woche ausgegeben wurden.
47. Vom FBO-Konto Nr. 1 Zahlungen an die Sea- Org-Reserven per Scheck zu
schicken, lokal angefallene Ausgaben fьr die internationale Kirchenleitung
auf das FBO-Konto Nr. 2 und spezielle Einnahmen auf das FBO-Konto Nr. 3
zu ьberweisen.
48. Dafьr zu sorgen, dass Betrдge,  die  der  ьberregionalen  Kirchenleitung
fьr
Dienste und Missionen geschuldet werden, eingezogen werden.
49. Eine separate Einnahme-/Auszahlungsbeleg-Serie fьr das FBO-Konto Nr. 2
zu  fьhren,  einschlieЯlich  separater  Aufzeichnungen   ьber   Einzahlungs-
scheine,
Einnahme- und Auszahlungsbeleg-Bьndel, wie beim Konto Nr. 1.
50. Alle lokal angefallenen Ausgaben fьr die  Internationale  Kirchenleitung
vom
FBO-Konto Nr. 2 zu zahlen, wobei exakte und klare Aufzeichnungen darь-ber
gefьhrt werden.
51. Akkurate und einwandfreie Aufzeichnungen aller FBO-Eingдnge zu fьhren
- Bankeinzahlungen, Ьberweisungen und Auszahlungen -, wie dies von
jeder Buchhaltungsaktivitдt  verlangt  wird,  gemдЯ  Standard-  Scientology-
Buchhaltungsrichtlinien.
52. Eine kurze wцchentliche  Zusammenfassung  von  Eingдngen  auf  und  Aus-
zahlungen
von allen drei FBO-Konten zu machen, die an das Flag-Finanz-bьro
geschickt wird, wдhrend eine Kopie davon behalten wird.
53. Ein FBO-BARGELD-JOURNAL zu fьhren und wцchentlich abzugleichen, in
dem jegliche BARGELD-Betrдge aufgezeichnet werden, die dem FBO even-tuell
zur Verfьgung stehen. Ein BARGELD-JOURNAL und eine Kasse fьr
Bargeld sind ausschlieЯlich fьr die gelegentlichen Bargeldauszahlungen
gedacht, gewцhnlich im Zusammenhang mit Ausgaben fьr die internationale
Kirchenleitung. FBO-Auszahlungen und Ьberweisungen erfolgen normaler-weise
ausschlieЯlich per Scheck.
54. Schecks zu erhalten, die von der Bank auf den FBO-Konten Nr. 1, 2 und 3
verrechnet wurden, und diese in ihr ursprьngliches Scheckbuch an den
Abrissabschnitt des Schecks zu kleben. *
55. Von der Bank am Monatsende fьr die FBO-Konten Nr. 1, 2 und 3 einen
Kontoauszug zu erhalten und jeweils bei Erhalt einen Kontenabgleich
durchzufьhren.
56. Die FBO-Belege monatlich jeweils nach Serien auf Papierstreifen aufzuad-
dieren,
zu bьndeln und zu beschriften, zusammen mit einem losen Satz an
Kopien. Die FBO-Konten Nr. 1, Nr. 2 und Nr. 3 haben jeweils separate
Belegserien und die Belege werden separat gebьndelt.
57.  Einen  vollstдndigen  monatlichen  Bericht  fьr   das   Flag-Finanzbьro
anzuferti-gen,
in dem alle Eingдnge aufs und Ьberweisungen vom FBO-Konto Nr. 1
aufgefьhrt sind - eine Kopie des Kontoauszugs vom Monatsende mit dem
Abgleich ist beizulegen.
58.  Einen  vollstдndigen  monatlichen  Finanzbericht  fьr  das   Finanzbьro
anzufer-tigen,
in dem Eingдnge auf und Auszahlungen von den FBO-Konten Nr. 2
und 3 aufgefьhrt werden.
59. Diesem Bericht eine vollstдndige Aufstellung der ausbezahlten lokalen
Management-Ausgaben beizulegen,  die  vom  Finanzbьro  in  Flag  als  erfor-
derlich
eingestuft worden sind, und eine Fotokopie oder eine Durchschrift
aller solcher bezahlten Rechnungen und des Bezahlungsbelegs. Dem liegt
auЯerdem eine Kopie des Kontoauszugs vom Monatsende mit abgegliche-nem
Kontostand fьr das Konto Nr. 2 bei.
60. Die wцchentlich und monatlich erforderlichen Finanzberichte rechtzeitig
und vollstдndig akkurat zur Verfьgung zu  stellen,  sodass  die  Tдtigkeiten
der
*  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:  In  Amerika  werden  Schecks   aus   einem
AbreiЯheft entnommen, bei dem der Stummel die Scheck-nummer
enthдlt und  die  Mцglichkeit  zur  Eintragung  der  relevanten  Scheckdaten
vorsieht; der eingelцste und von der Bank
zurьckgeschickte  Scheck  kann  am  Stummel  wieder  angeklebt  werden.   Im
deutschsprachigen Raum muss zum selben Zweck ein
Schecknachweisheft ausgefьllt werden, und  Schecks  werden  von  den  Banken
behalten.]
Kirchenleitung,  die  Org-  Solvenz  und  Ьberlebensfдhigkeit  an  zentraler
Stelle
in Flag erfasst werden kцnnen.
61. Dem Flag-Finanzbьro eine Kopie der Unterschriften der  Zeichnungsberech-
tigten
fьr jedes der FBO-Konten zukommen zu lassen und revidierte Kopien
zu liefern, wann immer solche Bankvollmachten geдndert werden.
62. FBO-Konten und - Gelder stets sicher aufzubewahren, was eine gelegentli-
che
Ьberprьfung der Sicherheit der Bank einschlieЯt, um zu gewдhrleisten,
dass nur die genehmigten Unterschriften akzeptiert werden.
63.   FBO-   Statistiken   prompt   und   akkurat   an   das    OIC    (ORG-
Informationszentrum),
das kontinentale Finanzbьro und das Finanzbьro in Flag zu berichten.
64.   Dem   Flag-Finanzbьro   und   dem   kontinentalen   Finanzbьro    eine
Statistikanalyse
der FBO- Statistik am Ende jeder Statistikperiode zu liefern.
65.  Scientology-Finanz-  und   -Buchhaltungsrichtlinien   zu   kennen   und
anzuwenden,
was Zuteilungen an die Org und die eigene Buchhaltungsverwaltung des
FBOs betrifft.
66. Als STABILES TERMINAL fьr die Finanzbьros in Int,  Flag  und  im  konti-
nentalen
Bereich zu fungieren.
67. Anordnungen und Finanzprogramme des Fьhrungsstabs schnell, grьndlich
und exakt zu ERLEDIGEN und im Befolgungsbericht genau anzugeben,
WAS getan wurde und mit welchen Ergebnissen.
68.  Missstдnde  in  der  Abt.  3  an  das   Continental   Treasury   Bureau
(kontinentale
Finanzbьro) zu berichten und die  Beseitigung  dieser  Missstдnde  weiterzu-
verfolgen.
69. Цrtliche Finanzsituationen, die auftreten, aufzugreifen und sie durch
Anwendung entsprechender Richtlinien abschlieЯend in Ordnung zu bringen.
Dies wird gemacht, indem man die Sache in Ordnung BRINGT - nicht
indem man Mitteilungszettel schreibt.
70. Einen kurzen und knappen wцchentlichen  Bericht  derartiger  Situationen
zu
erstellen, der jeweils die SITUATION und deren LЦSUNG angibt. Diese
wцchentlichen Berichte gehen an das kontinentale Finanzbьro, von wo sie
an das Flag-Finanzbьro weitergeleitet werden. Fьr die Data Bureaux von
Flag und des Kontinents wird eine Kopie angefertigt.
71. Ein FBO produziert gesteigerte FBO- Statistiken, kompetent ERLEDIGTE
Anordnungen und Programme, akkurat und rechtzeitig fertiggestellte
Berichte sowie in Ordnung gebrachte Situationen - nicht "Grьnde, weshalb",
"es kann nicht gemacht werden" und Probleme.
ALLGEMEINE HERANGEHENSWEISE
Die Hauptanliegen eines FBOs sind Einnahmequellen, Verlangen von Einnahmen
und Einnahmesteigerung.
Faktisch bestimmen der Umfang der Org-Einnahmen und die Zunahme des
Verhдltnisses von Zuteilung und Produktion die Summe, die  an  die  Reserven
geht.
Dies  bedeutet  nicht,  dass  der  FBO  die  Organisation  unter  Verwendung
finanziellen
Managements leitet. Das tut er nicht.
Aber er erwartet  sehr  wohl,  dass  das,  was  er  ausbezahlt,  gesteigerte
Einnahmen
und ein gesteigertes Verhдltnis von Zuteilung und  Produktion  bewirkt.  Und
wenn
er das nicht bekommt, dann findet er heraus, WARUM nicht. Er findet sein
WARUM aufgrund von Fakten und Zahlen, nicht Meinungen.
Fьhrungskrдfte der Kirchenleitung kцnnen all das dann zusammen mit anderen
Daten, die bei der Kirchenleitung eine Rolle spielen, aufgreifen.
Und wenn FP-Mitglieder gut gehutet sind und der FBO seine Aufgabe kennt und
ausfьhrt,  lцsen  sich  finanzielle  Konflikte,  was  sich  als   Folge   in
steigenden Statistiken
ausdrьckt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1971RA
AUSGABE II
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
FBOS
FP-HЬTE
FINANZ-SERIE NR. 6
BOHNENTHEORIE
FINANZEN ALS WARE
Die   von   der   Finanzabteilung   an   eine   Organisation   oder    einen
Tдtigkeitsbereich
ausbezahlte Zuteilung muss ETWAS EINBRINGEN.
Sie bewirkt, dass der Tдtigkeitsbereich mehr Mittel einbringt, als  fьr  ihn
ausge-geben
wurde, und sie bewirkt die Produktion dieses Tдtigkeitsbereichs.
Finanzen versteht man am besten als eine WARE in der Art von Bohnen.
Soundso viele Bohnen werden an eine Tдtigkeit ausgegeben und soundso viele
Bohnen mehr kommen zurьck.
Aus Bohnen werden nicht auf magische Weise mehr  Bohnen.  Es  ist  die  PRO-
DUKTION
und der FLEISS von Mitgliedern des Kirchenstabs und die Klugheit, mit
der die  Bohnen  zugeteilt  werden,  wodurch  die  ausgegebenen  Bohnen  als
Austausch
mehr Bohnen einbringen.
Sogar  die  Zinsen,  die  jemand  auf  einem  Bankkonto   verdient,   werden
tatsдchlich
durch jemandes Produktion und Fдhigkeit  verdient,  mehr  Bohnen  aus  einer
Tдtig-keit
herauszuholen, als hineingesteckt werden.
Wo die Finanzabteilung ihre Bohnen verwendet, um damit Produktion, FleiЯ
und  geplante  Einnahmen  zum  Selbstkostenpreis  zu  erzielen,  damit   die
Tдtigkeit
ьberlebensfдhig bleibt, bekommt sie mehr  Bohnen  zurьck  und  erreicht  ein
besseres
Verhдltnis von Zuteilung und Produktion.
Die erste Regel der Finanzabteilung und  jedes  Tдtigkeitsbereiches  lautet:
EIN-NAHMEN
GRЦSSER ALS AUSGABEN.
Wo die Finanzabteilung dies geschickt auf die Abteilungen und das Personal
einer Organisation sowie auf die  Organisation  als  Ganzes  anwenden  kann,
werden
die zusдtzlichen  Bohnen  auftauchen,  denn  das,  was  bewirkt  wird,  sind
Produktion
und  die  Produkte,  die  auf  das  Ergebnis  von  erhцhten  Einnahmen   und
Ьberlebensfд-higkeit
hinauslaufen.
PRODUKTION
Gescheiterten    Wirtschaftssystemen    und     Wohlfahrtsstaaten     liegen
Unternehmungen
zugrunde, die zuteilen, wie  es  eben  gebraucht  wird,  und  es  versдumen,
Produktion
durchzusetzen und fьr sie zu bezahlen.
Ein "Wir brauchen ..." wird von der Finanzabteilung mit einem Gдhnen  entge-
gengenommen,
wenn dem nicht sofort ein vorausgeplantes wertvolles Produkt als
Resultat folgt oder Einnahmen, die realistisch geplant  und  unmittelbar  in
Sicht sind.
Die Finanzabteilung macht ihre Zuteilung im Hinblick auf nachgewiesene  Pro-
duktion
und vorausgeplante Einnahmen.
Der FBO schaut, wohin die Bohnen gehen und welche Einnahmen und Produktion
sie bewirken.
Wenn er feststellt,  dass  die  Bohnen,  die  an  einen  Bereich  oder  eine
Abteilung
ausgegeben wurden,  keine  Produktion  oder  Einnahmen  bewirken,  weist  er
diesem
Bereich  den  Status  eines   unterwьrfigen   Bittstellers   zu,   und   die
ausgegebenen Bohnen
werden nur die zur Erzielung des Produktes allernotwendigsten sein,  solange
bis
das Produkt im erwarteten Umfang und in der erwarteten Qualitдt entsteht.
Eine Org, deren Summe fьr Unterstьtzungszahlungen rasch anstieg, besonders
im technischen Bereich, gab allen die vollen Unterstьtzungszahlungen und
Zuschьsse, wдhrend sie weniger als fьnf Auditingstunden pro Auditor und pro
Woche  an   Diensten   erbrachte.   Die   Organisation   hatte   finanzielle
Schwierigkeiten
und stellte fest, dass fьr die Werbung benцtigte Betrдge  stattdessen  durch
hohe
Unterstьtzungszahlungen absorbiert wurden.
Wie? Die Organisation arbeitete mit festen (hohen) Unterstьtzungszahlungen
und gab nur geringe Produktionszuschьsse, was zu  einer  hohen  Ausgabe  bei
der
Summe fьr Unterstьtzungszahlungen  verpflichtete,  ohne  die  Produktion  zu
berьck-sichtigen.
Abgesehen von anderen Fehlern, ist der Fehler der Finanzabteilung, nicht zu
verlangen, dass die  an  diesen  Bereich  ausgegebenen  Bohnen  mehr  Bohnen
einbringen
oder zu zuverlдssiger, voller Produktionskapazitдt fьhren.
Eine Umkehrung dessen, also die Festlegung geringer grundlegender Unterstьt-
zungszahlungen
und hцherer Produktionszuschьsse, hдtte bewirkt, dass durch
die ausgegebenen Bohnen Produktion stattgefunden  hдtte,  und  dort,  wo  es
keine
Produktion  gegeben  hдtte,  wдren  keine  Bohnen  oder  nur   ein   Minimum
ausgegeben
worden.
EINNAHMEQUELLEN
Der Anschein, dass Einnahmequellen bestimmten einzelnen Teilbereichen einer
Organisation anheimfallen, bringt die  Finanzabteilung  in  Schwierigkeiten,
falls die
Produkte und Unterprodukte der  Organisation  und  ihrer  Abteilungen  nicht
vцllig
verstanden werden.
Obwohl das Auffinden und Verstдrken von Einnahmequellen eine notwendige
und  lebenswichtige  MaЯnahme  ist,  macht  dies  bei   weitem   nicht   die
GesamtmaЯnahmen
der Finanzabteilung beim Ausgeben von Bohnen aus.
Ein Tдtigkeitsbereich, der nur aufgrund von tatsдchlich erbrachten Diensten
Einnahmen erhielte, wьrde einer unbeholfenen  oder  mit  der  Materie  nicht
vertrau-ten
Finanzperson so vorkommen, als ob das ERBRINGEN VON DIENSTEN seine
Haupteinnahmequelle wдre. Wenn die Finanzabteilung dann danach  strebt,  die
Ein-nahmen
zu erhцhen, indem sie zwanghaft alle Bohnen fьr gesteigertes Erbringen
von  Diensten  ausgibt,   wдhrend   sie   die   vorherigen   Werbungs-   und
Einschreibungs-maЯnahmen
vernachlдssigt, gibt es bald kein Verlangen mehr und nichts, was man
an Diensten erbringen kцnnte, und KEINE BOHNEN.
Einnahmequellen, die oberflдchlich allein auf Geschick beim EINSCHREIBEN
zurьckgefьhrt werden, wobei die Werbung und das Erbringen von Diensten  ver-
nachlдssigt
werden, erbringen wiederum KEINE BOHNEN.
Eine Finanzperson, die Geschick beim Einschreiben als die unmittelbare und
hauptsдchliche Einnahmequelle des Tдtigkeitsbereichs sieht, gibt  vцllig  zu
Recht
mehr Bohnen  fьr  die  Einschreibungstдtigkeiten  aus.  Aber  wenn  sie  die
Werbung
und  das  Erbringen  von  Diensten   unterfinanziert   lдsst,   stellt   der
Einschreibungsbereich
plцtzlich   fest,   dass   er   aufgrund   fehlender   vorheriger    Werbung
Einschreibungen fьr ein
unbekanntes  Produkt  durchfьhrt  und  Mitglieder  fьr   bereits   getдtigte
Einschreibungen
keine  Dienste   oder   schlechte   Dienste   erhalten   oder   sogar   ihre
Spendenbeitrдge fьr
Dienste zurьckfordern.
Eine Finanzabteilung, die die Einnahmequellen allein auf die Werbung zurьck-
fьhrt
und es vernachlдssigt, auch Geldmittel fьr das Einschreiben und Erbringen
von Diensten auszugeben, bewirkt dasselbe Resultat.
Daher mьssen Finanz- und Organisationsmanager zusдtzlich  zu  den  Einnahme-
quellen
der Organisation die wertvollen  Endprodukte  und  Unterprodukte  der  Orga-
nisation
und ihrer Abteilungen und Posten kennen, um Gelder klug zuteilen zu
kцnnen.
KOSTENRECHNUNG
Einnahmen grцЯer als Ausgaben gilt  gleichermaЯen  fьr  jede  Abteilung  und
Person
in einer Organisation.
Wenn die Finanzabteilung vollstдndig mit den Produkten der Abteilungen und
den  Schlьsselposten  einer  Organisation  vertraut  ist,  sowie  mit  deren
Kostenrechnung
und deren Wert fьr das vollstдndige  Produkt  der  Org  und  den  erwarteten
Einnah-men
oder  der  erwarteten  Kapazitдt,  dann  kann  sie  mit   Geschick   jeweils
individuell
"Einnahmen grцЯer als Ausgaben" anwenden.
Eine Organisation hat wertvolle Endprodukte, fьr die sie Einnahmen erhдlt.
Jede Abteilung und jeder Bereich der Organisation hat ein Produkt oder  Pro-
dukte,
die zum gesamten Tдtigkeitsbereich beitragen, was dafьr sorgt, dass die
Leistungen der Organisation  beworben  und  erbracht  werden  und  dass  die
Einnahmen
erhalten werden.
Wie viel es kostet, um welche Menge an Produkten herzustellen, ist die  KOS-
TENRECHNUNG
einer Abteilung oder Organisation oder eines Postens.
Es ist nicht immer mцglich zu bestimmen, wie viele Einnahmen ein einzelner
Posten oder eine Abteilung zum gesamten Tдtigkeitsbereich beitragen.
Aber man kann wissen, in welchem AusmaЯ ein Unterprodukt lebenswichtig fьr
das Erbringen des wertvollen Endproduktes  der  Organisation  ist,  und  man
kann
wissen, wie viel es kostet, es zu erbringen. Und man kann von jedem  Bereich
und
Posten  erwarten,  dass  er   als   Tдtigkeit   fьr   sich   produktiv   und
ьberlebensfдhig ist.
Damit die Kostenrechnung real ist, muss sie auch die erwarte KAPAZITДT oder
IDEALE SZENE der Tдtigkeit in Betracht ziehen.
Eine Fabrik, die nur mit der Hдlfte ihrer Kapazitдt  arbeitet,  jedoch  eine
vollstдn-dige
Belegschaft besitzt und  mit  vollem  Aufwand  betrieben  wird,  bringt  ein
Produkt
hervor,  das  doppelt  so  viel  kostet,   wie   es   bei   einer   gдnzlich
ьberlebensfдhigen und
fьr die Org lohnenden Tдtigkeit kosten sollte.
Eine Kostenrechnung der technischen Abteilung, wie oben beschrieben, wьrde
zeigen, dass bei einer  Produktion  mit  einem  Fьnftel  der  Kapazitдt  das
Produkt fьnfmal
so viel kostet, wie es kosten sollte, um als Tдtigkeit  ьberlebensfдhig  und
fьr die Org
zufrieden stellend zu sein.
Daher werden Gelder, die einer Tдtigkeit allein anhand der Kostenrechnung
zugeteilt werden, keine Produktion  bewirken  oder  sie  sicherstellen  noch
mehr Bohnen
als Austausch einbringen.
Wenn jemand Bohnen anhand der Einnahmen und Produkte zuweisen wьrde,
mьsste er die KOSTENRECHNUNG jedes Produktes in Betracht ziehen,  die  Wich-
tigkeit
jedes Produktes (wie lebenswichtig es fьr die wertvollen Endprodukte der
Organisation ist) und die erwartete Kapazitдt oder die erwarteten  Einnahmen
eines
jeden Bereiches.
Man kцnnte damit herumjonglieren und jedem Produkt, Unterprodukt und
jeder Schlьsselstatistik einen Zuteilungswert zuweisen.
Soundso viele hinausgegangene Briefe, soundso viele hinausgegangene  Massen-
sendungen,
soundso viele Studentenpunkte und gut gemachte Stunden = soundso
viel Zuteilung.
Mit Hilfe eines solchen Systems wьrde der FBO Produktion bekommen und er
wьrde fьr die ausgegebenen Bohnen mehr Bohnen zurьckbekommen.
Der Fьhrungsrat, der fьr eine solche Zuteilung das  FP  macht,  wьrde  schon
bald
sehen, welche zu  wenig  produzierenden  Bereiche  eine  gekьrzte  Zuteilung
verursa-chen,
und wьrde diese Bereiche energisch dazu bringen zu produzieren. Genauso
wьrden die Tдtigkeiten von produktiven Abteilungen und Bereichen durch das
FP- Gremium verstдrkt werden.
Dies wird NICHT erreicht, indem die Finanzabteilung als Management der Orga-
nisation
handelt, sondern indem die Finanzabteilung "Einnahmen grцЯer als Ausgaben"
auf jede Abteilung und jeden Bereich der Organisation anwendet und Geld  als
eine
Ware behandelt, von der man soundso  viel  ausgibt  und  soundso  viel  mehr
zurьck-bekommt.
Die Finanzabteilung wird nur dann zum Management der Organisation, wenn
sie  aufhцrt,  Finanzen  als  Ware  wie  Bohnen   zu   behandeln,   und   wo
Organisationsma-nager
selbst darin versagen, finanzielle Realitдten zu erfassen und zu verstehen.
VERLOREN GEGANGENE EINNAHMEN
Finanzplanung besteht daraus, wie man die Gelder verwendet, die man hat, um
die Dinge gut am Laufen zu halten und mehr Einnahmen zu bewirken.
Es gibt ein gewisses  MaЯ  an  Verlust,  wenn  man  unreale  und  unrentable
Ausgaben
nicht verhindert.
Organisationen und FP- Gremien mangelt es bei ihrer Planung manchmal an
Voraussicht, und Finanzleute sind demgegenьber wachsam und mьssen es auch
sein, da sie vцllig zu Recht Bohnen  und  noch  mehr  fьr  die  ausgegebenen
Bohnen
zurьckerwarten.
Aber der grцЯere Verlust fьr die Finanzabteilung  sind  Einnahmen,  die  man
verloren
oder niemals gemacht hat.
Der Unterschied zwischen dem, was eine Organisation an Einnahmen erzielen
sollte,  und  dem,  was   sie   tatsдchlich   erzielt,   bewirkt   fьr   die
Finanzabteilung einen
grцЯeren Verlust, als irgendeine Einsparung  des  FPs  je  wieder  gutmachen
kцnnte.
Man verhindert eine dumme oder unreale  Ausgabe,  weil  sie  eine  schlechte
Inves-tition
darstellt. Aber eine Organisation mit einem Einnahmepotenzial von 50  $,
die  nur  20   $  erarbeitet,  bedeutet  fьr   die   Finanzabteilung   einen
wцchentlichen
Verlust von 30  $.
Eine Organisation, deren Wert an  Diensten,  fьr  die  gespendet,  die  aber
nicht
erbracht  waren,  sich  in  die  Tausende  steigert,  bewirkt   hinsichtlich
zurьckerstatteter
Betrдge fьr  die  Finanzabteilung  einen  potenziellen  und  ьberwдltigenden
Verlust.
Eine Organisation, die danach strebt, zehn Groschen zu sparen,  wдhrend  sie
die
ErschlieЯung und das Boomen eines Kontinents vernachlдssigt,  ergibt  keinen
Sinn.
Man kennt die Einnahmequellen der Organisation im Schlaf, und man weiЯ,
welche  Unterprodukte  zu  verbreiten  sind,  wie  man  Mitglieder  aus  der
Цffentlichkeit
dafьr einschreibt, wie sie als  Dienste  zu  erbringen  sind  und  Einnahmen
bewirken.
Man steckt Finanzen als Ware vor allem in diese und spart niemals an ihnen,
auЯer um die Ьberlebensfдhigkeit  einer  дuЯerst  wichtigen  Abteilung  oder
eines
дuЯerst wichtigen Bereiches anzuheben, die oder der  nicht  gut  produziert,
und dann
nur, um die Produktion anzuheben.
Man sucht nach neuen Einnahmequellen und Mцglichkeiten, wдhrend man
diejenigen  verstдrkt,  die  bereits  erfolgreich   sind,   und   diejenigen
wiederbelebt, die
nicht mehr aktuell sind.
Man sorgt dafьr, dass  Betrдge,  die  der  Organisation  bereits  geschuldet
werden,
emsig und in groЯem Umfang eingezogen werden.
Man bekommt Notlagen in den Griff, indem man mehr Einnahmen erzielt und
drei  oder  vier  zuverlдssige  Einnahmequellen  mobilisiert,   wobei   jede
einzelne davon
die nцtigen Gelder zur Verfьgung stellt.
Man verwendet Bohnen, um erhцhte Einnahmen und Produktion zu bewirken,
und weigert sich, Nichtproduktion oder fruchtlose Ausgaben zu finanzieren.
Man kennt die Kostenrechnung von дuЯerst wichtigen Produkten und anderen
Produkten der Organisation im Schlaf und verlangt die  volle  Kapazitдt  der
Produk-tion
und Ьberlebensfдhigkeit und grцЯere Einnahmen als die jeweiligen Ausgaben
jeder Abteilung, jedes Bereichs und jedes Postens der Organisation.
Man trifft Vorhersagen und  plant  fьr  die  stattfindende  Expansion  sowie
dafьr,
dass  Material  und  die  Qualitдt  zu  erbringender  Dienste   in   Zukunft
ausreichend
sind, bevor das plцtzliche Fehlen ausreichender Mitglieder des  Kirchenstabs
oder
Einrichtungen  fьr  das  Erbringen  von  Diensten   zu   einer   schreienden
Dringlichkeit
werden.
Und man weiЯ, dass mehr Einnahmen verloren gehen kцnnen, als je an Ausgaben
eingespart werden kцnnte.
Geld ist eine Ware.
Es ist gewissen Realitдten unterworfen.  Seine  Realitдten  gelten  fьr  die
gesamte
Organisation und gleichermaЯen fьr  die  Abteilungen  und  Personen  in  der
Organisa-tion.
Seine Realitдten mьssen von der Finanzabteilung, den FP-Mitgliedern und den
Organisationsmanagern vollstдndig begriffen werden.
Wenn es von den Finanzleuten als Ware behandelt wird, von der man immer
mehr aus einem Bereich zurьckbekommt, als hineingeflossen  ist,  dann  kommt
es zu
gesteigerten Einnahmen, Expansion und Reserven.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. NOVEMBER 1971
AUSGABE I
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 3
FINANZ-SERIE NR. 6-1
GELD
Sie denken also, das GI sollte hцher sein.
Sie wundern sich also, warum der Kirchenstab keine  hцheren  Unterstьtzungs-
zahlungen
erhдlt.
Um diese Rдtsel erfolgreich zu lцsen, ist es notwendig, etwas ьber  GELD  zu
wissen.
Grundsдtzlich ist Geld "eine Idee, die durch Vertrauen gestьtzt wird".
Die Idee ist, dass  der  Austausch  von  Gьtern  oder  Leistungen  nach  dem
Prinzip
"eines im Austausch fьr das andere" zu umstдndlich ist. Seine  Dutzend  Eier
durch
die ganze Stadt zu tragen, bis man jemanden findet, der  Brot  hat,  das  er
gegen die
eigenen Eier  tauschen  wird,  damit  man  dann  Brot  haben  kann,  ist  zu
umstдndlich.
Dies wird "Tauschhandel" genannt und von primitiven Stдmmen verwendet. Um
dies zu lцsen, kam der Mensch auf die Idee, Metall  oder  Papierscheine  die
Eier
und das Brot reprдsentieren zu lassen. Somit muss man nicht  in  der  ganzen
Stadt
herumsuchen. Jeder, der Eier mцchte, wird Ihre Eier kaufen und Ihnen Geld
geben, und jeder, der Brot hat, wird dafьr Geld akzeptieren.  Zum  Beispiel:
ein
Geld-Partikel hat den Wert von fьnf Brotlaiben oder einem Dutzend Eier  oder
zwei
Stunden   manueller   Tдtigkeit    oder    einem    Bьchlein    oder    zwei
Quadratzentimetern
Land, oder - oder - oder.
Es stellt sich Vertrauen ein, dass das Geld-Partikel (ein Stьck Metall  oder
Papier
oder ein derartiges Symbol) weiterhin akzeptiert WIRD, nachdem  man  es  fьr
seine
Eier akzeptiert hat. Dies dehnt sich auf Vertrauen in das Land aus, das  die
Mьnze
oder das Papier ausgegeben hat.
Da Metall anderweitige Verwendungen findet - Gold, Silber, Kupfer, Bronze -
setzt man sein Vertrauen  eher  auf  Metall,  da  das  Land  bankrott  gehen
kцnnte, und
dann hдtte man noch immer sein Metall. Bei Papier muss  man  mehr  Vertrauen
in
das Land haben.
GELD  ist  also  nur  etwas,  das  vertrauensvoll  fьr  Gьter  oder  Dienste
ausgetauscht
werden kann. Es ist ein Symbol, das  im  Hinblick  auf  Gьter  oder  Dienste
einen Wert
reprдsentiert.
Wenn Geld ausbezahlt wird, ohne dass ein Wert  dafьr  erstanden  wird,  (wie
bei der
Unterstьtzung durch die Wohlfahrt oder bei  Kriegsmaterial  oder  schlechten
Vorrдten
oder einfach bei einem Versprechen, das  durch  nichts  gestьtzt  ist)  dann
wird es mit
dem Geld selbst problematisch. Nach und nach kann man weniger dafьr kaufen,
weil es keine Produktion, Dienste oder keinen Wert mehr reprдsentiert.
Wenn man anfдngt, Geld zu erhalten und auszugeben, kommt man in einen
Bereich hinein, der als VOLKSWIRTSCHAFT bekannt ist.
Um Geld zu verstehen, muss man Volkswirtschaft  verstehen.  Sonst  wird  man
zum
Narren gehalten.
VOLKSWIRTSCHAFT (FRЬHER "ЦKONOMIE" GENANNT)
Im  modernen  Sprachgebrauch  bedeutet   VOLKSWIRTSCHAFT   "die   Sozialwis-
senschaft,
die sich mit Produktion, Vertrieb und Konsum (Verbrauch) von Waren
(Dingen) befasst."
Wenn man Geld mag oder Geld haben mцchte oder Geld verwendet, kann man
ьber das Thema "Volkswirtschaft" nicht unwissend bleiben.
Der Grund, weshalb Marx und die Sozialisten generell jedermann zum Narren
halten kцnnen, ist der, dass es sehr wenige Leute  gibt,  die  sich  in  der
Volkswirt-schaft
auskennen. Volkswirtschaft an sich ist keine Wissenschaft, sondern eine
primitive  Kunst.  Und  genauso,  wie  Sie  vielleicht  bei  diesem  Begriff
"Volkswirt-schaft"
straucheln, kцnnen die supertotalitдren Sozialisten ganze Gesellschaften
straucheln lassen und in ihre Hдnde bringen.
Ursprьnglich bedeutete das Wort Цkonomie "die Wissenschaft oder die Kunst,
ein Haus oder einen Haushalt zu verwalten"; und das  ist  noch  immer  seine
erste
Bedeutung. Daraus entstand ein Studium der  ganzen  Gemeinschaft  als  einer
mitei-nander
verbundenen Aktivitдt.
Denken Sie daran, Geld reprдsentiert Dinge. Es ist ein Ersatz fьr Gьter  und
Leis-tungen.
Was Regierungen, Menschen und sogar  unsere  Orgs  nicht  begreifen  kцnnen,
ist,
dass KEINE PRODUKTION = kein Geld bedeutet.
Wenn jemand einen wertvollen Dienst leistet und ihn  fьr  Gьter  austauscht,
dann
tut er das ьber den Gegenstand Geld.
Produktion kann bedeuten, einen Dienst oder Gegenstand  zu  erschaffen,  der
fьr
Gьter und Leistungen ausgetauscht werden kann.
Wenn ein Tдtigkeitsbereich nicht produziert und nichts  leistet  und  keinen
Aus-tausch
mit anderen Tдtigkeitsbereichen betreibt, dann ist kein Geld mцglich.
Beispiel: Das Fehlen guter  Abteilungen  6  (Цffentlichkeitsabteilungen)  in
den
Orgs macht es  unmцglich,  mit  der  Gemeinde  Austausch  zu  betreiben.  Es
bedeutet
dasselbe wie kein Geld.
Genau das steckt hinter niedrigen Bruttoeinnahmen.
Die zu unternehmenden Schritte bestehen daraus, die Org  dahin  zu  bringen,
dass
sie wertvolle Dienste in gewissem Umfang hervorbringen kann und dann diese
Dienste mit  der  Gemeinde  anhand  von  Kontakten  der  Abteilung  6  gegen
Beitrдge
austauscht. Danach erhцht man den Umfang und die Qualitдt der Dienste und
erhцht  den  Austausch  anhand  weiterer  Kontakte  der  Abteilung  6.  Dies
steigert sich
zu hohen Bruttoeinnahmen, die weiterhin  hoch  bleiben  und  nicht  absinken
werden.
Sobald man aufhцrt, die Dienste zu erbringen, bricht der Austausch zusammen
und die Bruttoeinnahmen stьrzen ab.  Gleichgьltig,  wie  viel  Hardsell  man
betreibt,
wenn man keine Dienste erbringt, kommt man in Schwierigkeiten.
Das hauptamtliche Mitglied, als Teil der  Org,  kцnnte  denken,  dass  seine
Unter-stьtzungszahlungen
von mysteriцsen Stellen stammen. Dem ist nicht so. Sie stammen
von seiner eigenen, persцnlichen Leistung.
Die Dienste der Mitglieder des Kirchenstabs zusammengenommen geben der
Org die wertvollen endgьltigen Dienste, die sie gegen  Beitrдge  austauschen
kann.
Wenn  sie  dies  tut,   erhдlt   das   Mitglied   des   Kirchenstabs   seine
Unterstьtzungszahlungen
und es ist versorgt.
Es ist Sache der Abteilung 6, ein starkes  INTERESSE  fьr  die  Dienste  und
eine
Masse von Leuten zu erschaffen, die dann nach den  Diensten  verlangen.  Sie
tut dies,
indem sie Umfragen an der Цffentlichkeit durchfьhrt, um herauszufinden,  was
diese
interessiert,  das  die  Org  erbringen  kann.  Dies  macht  sie  dann   der
Цffentlichkeit
durch Anzeigen und Kontakte bewusst. Mitglieder der Цffentlichkeit kommen
herein  und  entrichten  Beitrдge.  Der  Rest  der  Org  hдlt  sich   selbst
funktionstьchtig
und erbringt seine Dienste.
Das ist wirklich alles, was es dazu gibt.
Wenn man ein Mitglied des  Kirchenstabs  antrifft,  das  so  gut  wie  keine
Unterstьt-zungszahlungen
erhдlt, oder eine Org, die nicht allzu solvent ist, dann werden die
obigen Daten nicht begriffen.
Wenn  man  eine  Org  antrifft,  die  solvent  ist  und  deren   Stab   gute
Unterstьtzungs-zahlungen
erhдlt, dann haben die meisten dort dieses Prinzip begriffen und setzen
es um.
Wenn sie es gut genug und in genьgendem Umfang tun, dann verfьgen sie ьber
mehr und mehr Goodwill und expandieren.
Die Menschen werden heutzutage in diesem Thema sehr schlecht unterwiesen.
Alles Geld kommt von Papa. Die  Regierung  bringt  es  in  endlosen  Strцmen
heraus
(und die Wдhrung wird wertlos).
Es ist kein Wunder, dass die Leute glauben, "Glьck"  sei  das  Einzige,  was
sie
reich und mдchtig macht.  Oder  irgendeine  verrьckte  Idee,  die  noch  nie
erprobt
wurde und ein Reinfall wдre.
Die wahren Grundsдtze in Bezug auf Wohlstand sind folgende:
Die Einnahmen aus Beitrдgen fьr Dienste und aus Verkдufen mьssen hцher sein
als die Ausgaben fьr Rechnungen.
Auditing und Ausbildung mьssen fьr mehr Beitrдge abgegeben werden und
Bьcher, Tonbдnder und E-Meter mьssen fьr  mehr  Einnahmen  verkauft  werden,
als
es  die  Org  unmittelbar  selbst  kostet,  sie  verfьgbar  zu  machen  oder
einzukaufen.
Geld ist einfach das, was erbrachte Leistung reprдsentiert.
Moral hдngt auch von erreichter und ausgetauschter Leistung ab.
Geld ist nicht gleichbedeutend mit Moral. Die untдtigen  Reichen  geben  ein
wun-derbares
Musterbeispiel fьr Psychose ab.
Und Geld vom Sozialamt erniedrigt einen, weil es nicht gegen eine erbrachte
Leistung ausgetauscht wird.
All dies sind Faktoren in der Volkswirtschaft.
Der Weg zu guten Unterstьtzungszahlungen besteht aus einem Verstдndnis des
Fachgebietes, wie  oben  angegeben,  sowie  der  nцtigen  Anstrengung,  dies
herbeizu-fьhren.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. DEZEMBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 4
FINANZ-SERIE NR. 6-2
AUSTAUSCH
So viele Tricks  wurden  in  Wirtschaftssysteme  eingebracht  und  so  viele
politische
Fixierungen   existieren,   dass   ein   Manager   beim   Versuch,    seinen
Tдtigkeitsbereich
solvent zu machen, oft in einer sehr schwierigen Lage ist.
Geld kann auf tausend verschiedene Arten manipuliert werden.
Es gibt "Spekulanten", die danach  trachten,  etwas  (wie  Land)  billig  zu
kaufen
und  es  teuer  zu  verkaufen.  Oder  es  teuer  zu  verkaufen,  den   Markt
hinunterzudrь-cken
und es billig zurьckzukaufen. In beiden Fдllen machen sie einen Gewinn.
Es wird weniger gut verstanden,  dass  "Spekulanten"  auch  im  Bereich  des
Geldes
selbst operieren. Durch das Manipulieren  des  Wertes  einer  Wдhrung  gegen
eine
andere trachten sie danach, einen Gewinn zu erhalten. Das  ist  das  tдglich
Brot des
"internationalen Bankiers". Er kauft 100 Milliarden franzцsische Francs  fьr
X Dollar.
Dann bricht er eine Panik um den  Dollar  vom  Zaun.  Der  Franc  wird  sehr
wertvoll.
Er verkauft seine 100 Milliarden franzцsische Francs  fьr  2X  Dollar.  Dann
sagt er,
Dollars sind Spitze. Er hat eine Riesenmenge neuer Dollars fьr sich selbst
"gemacht".
Oder  er  findet  einen  miesen  Politiker  wie  Hitler,   baut   ihm   eine
Kriegsmaschinerie
und erhдlt sein Entgelt aus dem ausgeraubten Europa, bevor Hitler  zusammen-
bricht.
Der Bankier leiht George Manager 100 , um seine Fabrik zu modernisieren.
George wollte 200 . Aber er nimmt die 100 . Der Bankier behдlt die ganze
Fabrik  als  Sicherheit.  George  schafft  es  nicht,  da  tatsдchlich   200
erforderlich
waren, um es zu schaffen. Er geht pleite. Der Bankier schnappt sich  die  5-
Millionen-Fabrik.
Das beinhaltet die 100 , die jetzt fьr neue Maschinen ausgegeben wur-den.
Der Bankier verkauft die Firma an einen Kumpel fьr  2,5  Millionen,  die  er
als
Gewinnsumme aus seinem "Darlehen" zieht.
Den Aktionдren der Knusper-Knusper-Zwiebackfirma wird mitgeteilt, dass
Knusper-Knusper pleite gegangen sei. Die Aktien fallen.  Eine  Gruppe  kauft
die
Aktien fьr einen Apfel und ein Ei auf, tritt  als  Eigentьmer  von  Knusper-
Knusper auf
den Plan, und es stellt sich heraus, dass  sie  gar  nicht  pleite  gegangen
war.
All diese und tausenderlei andere Systeme, Geld zu machen, denen allzu oft
gefrцnt   wird,   verderben   das   VERTRAUEN   und   zerstцren   Geld   als
Zahlungsmittel.
SchlieЯlich wird eine ganze Religion wie der Kommunismus heranwachsen und
sich nur der Zerstцrung des Kapitalismus widmen.  Was  auЯer  Acht  gelassen
wurde,
ist der Gedanke des AUSTAUSCHES.
Geld muss etwas reprдsentieren, denn in sich selbst ist es nichts  als  eine
Idee, die
durch Vertrauen gestьtzt wird.
Es  kann  Gold  oder  Bohnen   oder   Arbeitsstunden   oder   nahezu   alles
reprдsentieren,
solange die Sache, die es reprдsentiert, real ist.
Was auch immer es reprдsentiert, die Sache muss austauschbar sein.
Wenn Geld Gold reprдsentiert, dann muss Gold austauschbar sein. Das wird
durch Folgendes bewiesen: In dem Moment,  da  Gold  nicht  mehr  individuell
besessen
werden konnte, wurde der Dollar, der darauf basierte, weniger wertvoll.
Von der Sache, die durch Geld reprдsentiert wird, muss genьgend vorhanden
sein. Indem man die Sache  rar  macht,  kann  Geld  manipuliert  und  kцnnen
Preise in
die Hцhe getrieben werden.
Die   Wirtschaft    kann    infolge    vielfдltiger    Manipulationen    zur
wirkungsvollsten
Falle des modernen Sklavenhalters gemacht werden.
In der Geschichte, nicht nur heutzutage, wurden wohlhabende Klassen oder
diejenigen,   die   glaubten,   die   ihnen   verfьgbaren   Geldmittel    zu
kontrollieren, regel-mдЯig
in Stьcke gerissen, erschossen,  gesteinigt,  verbrannt  und  zerschmettert.
Die
alten  Pharaonen  Дgyptens  verloren  ihr  Land  regelmдЯig   aufgrund   von
Steuermiss-brдuchen.
Kurzum, Geld ist ein leidenschaftliches Thema.
In neueren Zeiten kocht der unter Hochdruck stehende Wirtschaftstopf gerade
ьber.
Zu viele Spekulanten,  zu  viele  unehrliche  Menschen,  die  zu  viel  Hass
erzeugen,
zu viele Steuermissbrдuche, zu viele Propagandisten, die den  Ruf  von  Geld
schlecht
machen, zu viele  Narren  -  all  das  summiert  sich  zu  einer  explosiven
wirtschaftli-chen
Atmosphдre.
Eine Gruppe muss sehr klug sein, um eine solche Periode zu ьberleben. Ihre
wirtschaftlichen Vorkehrungen und Richtlinien mьssen  auЯerordentlich  weise
und
gut etabliert sein und sie mьssen befolgt werden.
Zum Zeitpunkt dieses Schreibens besteht  das  einzige  wirkliche  Verbrechen
fьr
eine Gruppe im Westen darin, kein Geld zu haben.  Das  gibt  ihr  den  Rest.
Aber mit
genug Geld kann sie sich verteidigen und expandieren.
Doch wenn man Geld leiht, wird man zum Eigentum der Bankiers. Wenn man
Geld einnimmt, wird man zur Zielscheibe der Steuereintreiber.
Aber wenn man  es  nicht  hat,  stirbt  die  Gruppe  unter  dem  Hammer  des
Bankrotts
oder schlimmer.
Daher machen wir es fьr eine Gruppe immer zur ersten Bedingung, dass sie
ihren Weg allein macht und aus ihren eigenen Anstrengungen heraus gedeiht.
Der Schlьssel zu solchem Gedeihen ist Austausch.
Man tauscht etwas Wertvolles gegen etwas anderes Wertvolles aus.
Prozessing und Ausbildung sind wertvoll. Gut gemacht sind sie unbezahlbar.
Ein Austausch kann auf viele Arten  stattfinden.  Gegenwдrtig  wird  er  mit
Geld
vollzogen.
In unserem Fall sind Prozessing  und  Ausbildung  die  Substanzen,  die  wir
gegen
Materialien zum Ьberleben austauschen.
Um  etwas  auszutauschen,  muss  man  ein  starkes  Interesse  finden   oder
erschaffen.
Dann muss man dieses Interesse im AUSTAUSCH gegen die Dinge befriedigen,
die die Gruppe benцtigt.
Wenn das verstanden ist, dann sieht man sofort, dass a)  eine  Gruppe  nicht
nur
ihren eigenen Mitgliedern Prozessing oder Ausbildung  geben  kann,  b)  eine
Gruppe
ihre Dienste nicht vцllig beitragsfrei stellen kann und c) die  Dienste  fьr
diejenigen,
die sie erhalten, wertvoll sein mьssen, d) dass das Interesse  danach  durch
Umfragen
ermittelt und aufgrund der  Ergebnisse  dieser  Umfragen  erschaffen  werden
muss, e)
dass bestдndiger Kontakt zur Цffentlichkeit aufrechterhalten werden muss.
Dadurch dass man auf diese Weise die Probleme  der  Ьberlebensfдhigkeit  auf
die
fundamentalsten Grundlagen des  Austausches  reduziert,  kann  man  all  den
Nebel um
Volkswirtschaft  und  Geld  erfolgreich  durchdringen  und   praktisch   und
effektiv sein.
Wenn man in einer Geldwirtschaft lebt, dann werden Rechnungen dadurch
gelцst, dass man weit mehr als "genug Geld" hat und es  nicht  auf  tцrichte
Weise
ausgibt. Man bekommt weit mehr als "genug Geld",  wenn  man  die  Prinzipien
des
AUSTAUSCHES versteht und sie anwendet.
In einem anderen Wirtschaftssystem, wie zum Beispiel einem sozialistischen
Staat, funktionieren die Prinzipien auch immer noch.
Die Prinzipien von Austausch funktionieren bestдndig.  Es  geht  nicht  hoch
und
bricht dann zusammen wie bei Spekulationen oder wenn man Geldzahlungen
verlangt, aber versдumt einen Gegenwert zu  leisten;  oder  wenn  man  etwas
leistet,
ohne Geld zu verlangen.
Wir sehen  um  uns  herum  Beispiele,  die  diese  Prinzipien  zu  verletzen
scheinen.
Aber solche Beispiele haben ihre Schwachpunkte und sind zeitlich befristet.
Was Menschen oder Regierungen als wertvollen Dienst ansehen, ist manchmal
unglaublich, und was sie als wertvoll ьbersehen, ist auch  unglaublich.  Das
ist der
Grund, weshalb man Umfragen benutzen  muss  -  um  herauszufinden,  was  die
Leute
wollen, das Sie Ihnen geben kцnnen. Wenn das nicht ermittelt  ist,  befinden
Sie sich
in  einer  Situation,  in  der  Ihr  Austausch  blockiert  ist.  Sie  kцnnen
mutmaЯen, aber bis
Sie es tatsдchlich herausfinden, kцnnen Sie sehr wenig daran дndern.
Wenn man erst einmal entdeckt, was die Leute wollen, das man Ihnen geben
kann, dann kann man sich daran machen,  das  Interesse  zu  vergrцЯern  oder
auszu-weiten
oder ihre Leistung wertvoller zu machen, indem man standardgemдЯe
Public  Relations,  Werbungs-  und  andere  Techniken  zur   Fцrderung   des
Austausches
benutzt.
Das Grundprinzip ist zu realisieren, dass AUSTAUSCH das  grundlegende  Prob-
lem
darstellt.
Dann und nur dann kann man daran gehen, es zu lцsen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. APRIL 1971RD
REVIDIERT AM 25. JUNI 1998
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ- UND FP-HЬTE
UNTERABTEILUNG 8
SCHECK-UNTERZEICHNER
FBO-HUT
FINANZ-SERIE NR. 7
DAS AKTIVIEREN DES FPs
FP-Zuteilungssummen werden zur Ьberweisung vom FBO-Konto Nr. 1 auf das
Hauptkonto der Org fдllig, sobald der FBO das FP  und  den  Zuteilungsbetrag
geneh-migt
hat.
Der FBO hдlt im Allgemeinen ein wachsames Auge auf die Weiterleitungs- und
Bearbeitungslinien des FPs und verhindert unangemessene Verzцgerungen.
Wenn das FP genehmigt und die Zuteilungssumme  festgelegt  ist,  stellt  der
FBO
UNVERZЬGLICH  seine  Ьberweisung  aus,  indem  er  schnell   die   benцtigte
zusдtzliche
Unterschrift des Direktors  fьr  Spezielle  Angelegenheiten  oder  des  LRH-
Kommunikators
erhдlt (oder des Flag-Reprдsentanten, wenn es  keinen  LRH-Kommunikator  auf
Posten
gibt), und er hдndigt den Ьberweisungsbeleg dem Finanzsekretдr aus.
Der Finanzsekretдr stellt seine Quittung aus und  achtet  darauf,  dass  der
Ьber-weisungsauftrag
ьber die Zuteilungssumme SOFORT durchgefьhrt und dem
Hauptkonto der Organisation gutgeschrieben wird.
Wenn die FP-Ьberweisung durchgefьhrt und dem Hauptkonto von der Bank
gutgeschrieben worden ist, darf das  FP,  entsprechend  seiner  Genehmigung,
von
Abteilung 3 aktiviert werden. NICHT VORHER.
Wenn Schecks *  ausgestellt  oder  Einkaufsauftrдge  entsprechend  einem  FP
aktiviert
werden, fьr welche die Ьberweisung der Zuteilungssumme noch nicht  vorgenom-
men
oder gutgeschrieben wurde, bedeutet dies, dass  Geldmittel  ausgegeben  wer-
den,
die nicht vorhanden sind. Dies verletzt frьhere Richtlinien  und  verfдlscht
die
Geldmittel/ Rechnungen- Statistik der Organisation.
FSM-Provisionen, deren Auszahlung fдllig ist, sowie Rьckerstattungen oder
Rьckzahlungen, die zur Ьberweisung auf das CVB-Konto (Claims Verification
Board = Anspruchsprьfungsausschuss) fдllig sind, folgen demselben Prinzip.
Unterabt. 8 bereitet alle Formulare und  die  dazugehцrigen  Daten  vor  und
stellt
AUGENBLICKLICH via den Finanzsekretдr einen Antrag an den FBO, wenn solche
Zahlungen und Ьberweisungen fдllig sind. Der FBO ьberprьft  das  und  stellt
sofort
einen Ьberweisungsbeleg aus,  um  gьltige  FSM-Provisionen  zu  decken,  die
fдllig
sind, sowie einen separaten Ьberweisungsbeleg, um jegliche Rьckerstattungen
* [Anmerkung des Ьbersetzers: oder Ьberweisungen]
abzudecken, die ьberwiesen werden sollen. Sein Ьberweisungsbeleg fьhrt die
Namen und Betrдge auf. Die Bezahlung der FSM-Provisionen wird  NIEMALS  auf-
grund
eines einmal pro  Woche  stattfindenden  Zeitpunktes  fьr  die  Scheckunter-
zeichnung
verzцgert. Und wenn der FSM seinen Selektierten persцnlich in die Org
gebracht hat und eine Provision fдllig ist, MUSS sie unmittelbar  ausgezahlt
werden,
wobei seitens der Org der Scheck vom FSM-Konto dem FSM  direkt  ausgehдndigt
wird.
Fьhrungskrдfte, die Schecks vom FSM-Konto unterzeichnen, mьssen eine Kopie
des Ьberweisungsbelegs vom FBO, den Einzahlungsbeleg  des  Selektierten  und
eine
Kopie des Selektierungsscheins sehen, bevor sie  den  Scheck  fьr  die  FSM-
Provision
unterzeichnen dьrfen.
Da es zu Verzцgerungen bei der Auszahlung von FSM-Provisionen fьhren
wьrde, wenn man verlangte, dass die Ьberweisung vom FBO-Konto Nr. 1 auf dem
FSM-Konto der Org  angekommen  sein  sollte,  bevor  ein  Scheck  ьber  FSM-
Zahlungen
ausgestellt werden kann, beginnt man das FSM-Konto mit einem Saldo, der dem
Durchschnitt an ausbezahlten FSM-Provisionen einer ganzen Woche entspricht.
Danach wird durch  die  Routine  der  tдglichen  Ьberweisungen  ausgezahlter
Provisionen
das Konto auf einem Stand gehalten, dass  man  Provisionen  auszahlen  kann,
ohne
Gefahr zu laufen, dass sie von der Bank nicht  eingelцst  werden.  Wenn  der
Umfang
an Provisionen betragsmдЯig zunimmt, sollte der  Direktor  fьr  Auszahlungen
der
Org ein CSW zum FBO schreiben, dass er zusдtzliche Gelder auf das FSM-Konto
ьberweist, um sicherzustellen, dass dessen grundlegender  Saldo  ausreichend
hoch
bleibt, um dem AusmaЯ an Provisionszahlungen gerecht zu werden. Der FBO
wьrde dann die zusдtzlichen Gelder vom FBO-Konto Nr.  1  auf  das  FSM-Konto
der
Org ьberweisen. Die exakte Verwaltung der Linie fьr FSM-Provisionen wird im
HCO PL vom 5. Apr. 79RC II, FSM-Serie Nr. 6, NEUES FSM-KONTO, beschrieben.
Die oben beschriebene Verfahrensweise fьr das FSM-Konto bedeutet NICHT,
dass es als ein "Fonds" zur Auszahlung von  FSM-Provisionen  benutzt  werden
darf,
indem der FBO ьbergangen wird.
Ein  Scheckunterzeichner,  der  es  versдumt  zu  verifizieren,   dass   die
Ьberweisung
des  FBOs  durchgefьhrt  wurde,  bevor  er  Schecks  basierend  auf   dieser
Ьberweisung
unterzeichnet, geht das Risiko ein, Schecks gegen Gelder  zu  unterzeichnen,
die
nicht vorhanden sind oder die fьr andere Zwecke zugeteilt wurden.
GELDMITTEL/RECHNUNGEN
Das Verhдltnis von Geldmittel/ Rechnungen, wie es von Abteilung 3  berichtet
wird,
umfasst  Betrдge,  die  tatsдchlich  auf  dem  Hauptkonto  und  Reservekonto
vorhanden sind,
im Verhдltnis zu fдlligen Rechnungen und neu angewiesenen Einkдufen.
Somit riskiert ein Scheckunterzeichner, der Schecks zur Aktivierung des FPs
akzeptiert, ohne einen Nachweis der Ьberweisung durch den FBO vorliegen zu
haben, eine fдlschlich reduzierte  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistik,  die
ein unwah-res
Bild der tatsдchlichen finanziellen Lage der Org gibt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. SEPTEMBER 1971RB
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FP- UND
FINANZ-PACKS
FBO-HЬTE
D/FBO-HЬTE
ALLE MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 8
FP UND NOTWENDIGKEITEN
(DIE FBO-EINSPRUCHSLINIE)
Eine "NOTWENDIGKEIT" ist das, was man braucht, um Produkte und wertvolle
Endprodukte zu erschaffen. (Bezugsmaterial: HCO PL  13.  Febr.  71,  Finanz-
Serie
Nr. 2, TIPPS ZUR FINANZPLANUNG)
Ein Abteilungssekretдr ist dafьr verantwortlich, darauf zu achten, dass  fьr
die
notwendigen Dinge seiner  Abteilung  in  der  Finanzplanung  Sorge  getragen
wird. Diese
Verantwortung  dehnt  sich  auf  das  Weiterverfolgen  im   FP   genehmigter
Einzelposten aus,
um sicherzustellen, dass sie  von  Abteilung  3  gekauft  und  ordnungsgemдЯ
geliefert
werden.
Fьr den Finanzsekretдr dehnt sich diese Pflicht auf die Notwendigkeiten der
gesamten Organisation aus.
VERWEIGERTE NOTWENDIGKEITEN
Zu oft kann man FP- Schwierigkeiten, wenn  man  sie  untersucht,  auf  einen
oder
mehrere der folgenden Punkte zurьckfьhren:
1. Der in Frage kommende Einzelposten war nie in einem FP-Komitee beantragt
worden.
2. Das CSW fьr den Einzelposten wurde zur Verbesserung zurьckgeschickt und
tauchte nie wieder auf.
3. Ein FP- Gremium  hat  den  Einzelposten  abgelehnt,  aber  es  wurde  nie
dagegen
Einspruch erhoben - weder beim FP- Gremium noch beim FBO.
4. Der FBO hatte den Einzelposten schon vor Monaten sicher das FP passieren
sehen, aber er wurde nie gekauft oder das Geld wurde  anderweitig  (unrecht-
mдЯig)
verbraucht.
Damit der FBO sicherstellen  kann,  dass  bestehende  Richtlinien  ьber  das
Obige
angewendet werden, wird hiermit eine Einspruchslinie eingerichtet.
Die Einspruchslinie geht  direkt  an  den  FBO.  Jedes  hauptamtlich  tдtige
Mitglied
darf davon Gebrauch machen.
Sie betrifft die Verwendung der Org-Zuteilung, nicht die Hцhe des Betrags.
Sie wird immer dann in Anspruch genommen, wenn im FP eine entscheidende
Notwendigkeit verweigert wurde.
Sie wird verwendet, wenn ein Einzelposten, der im FP  genehmigt  wurde,  auf
den
Einkaufslinien stecken geblieben ist.
Sie kann in jedem Fall verwendet werden,  wenn  die  ьblichen  Linien  dabei
versagt
haben, eine nicht optimale Situation bei der Genehmigung oder dem  Kauf  von
Not-wendigkeiten
zu beheben.
Jedes hauptamtliche Mitglied kann beim Kontinentalen FBO oder sogar beim
FBO Int Einspruch erheben, falls die Sache nicht auf Organisationsebene  zur
Zufrie-denheit
des Mitglieds gelцst worden ist; aber in so einem  Fall  muss  das  Ergebnis
des
Einspruchs, der beim FBO der Organisation  eingelegt  wurde,  mit  enthalten
sein.
Jeder Bericht ьber derartige Situationen, der auf kontinentaler  oder  Flag-
Ebene
empfangen wurde,  ohne  dass  zuvor  beim  FBO  der  Organisation  Einspruch
eingelegt
worden ist, soll als unrechtmдЯig betrachtet werden.
Wenn der Einspruch die verzцgerte Durchfьhrung einer Direktive  oder  Anord-
nung
von Flag oder hцherer Ebene betrifft, muss eine Kopie des Einspruchs direkt
an den kontinentalen Flag Rep geschickt werden.
MASSNAHMEN DES FBOs
Die ьblichen MaЯnahmen des FBO sind folgende:
1. Die Situation abschlieЯend in ORDNUNG ZU BRINGEN und sofort an den
kontinentalen FBO zu berichten, wobei Info-Kopien des Berichtes ans FOLO
und die Flag Data Files fьr diese Org gesandt werden.
2. Die entsprechenden Richtlinienbriefe oder anderen Ausgaben bei allen
Betroffenen ьberprьfen zu lassen.
3. Vom Dir I&R eine Untersuchung der Angelegenheit zu verlangen, um die
Ursache dieser Situation zu ermitteln und dafьr zu sorgen, dass jegliche
gefundene Out-Ethik gehandhabt wird; falls das nicht funktioniert, muss der
FBO persцnlich eine Untersuchung der Angelegenheit durchfьhren und sie
ABSCHLIESSEND in Ordnung bringen. Die Ergebnisse jeder derartigen
Untersuchung mьssen an den Int Finance Ethics Officer mit Kopien an Flag
und die FOLO Pgms Chiefs berichtet werden.
BEGRЬNDUNG
Der FBO fьhrt eine Statistik ьber das  Verhдltnis  von  ZUTEILUNG  und  PRO-
DUKTION
der Org.
Wenn durch seine Zuteilung VFPs gewonnen werden, kann er eine steigende
Statistik  des  Verhдltnisses  von  Zuteilung   und   Produktion   erwarten.
Normalerweise wird
dies  durch  die  Verwendung  eines  Zuteilungssystems  gewдhrleistet,   das
Zuteilungen in
Relation zu wertvollen Endprodukten setzt.
Wenn der Org und Abteilungen jedoch ohne sein Wissen notwendige Dinge
verweigert oder diese missachtet werden, kann er  feststellen,  dass  Wochen
oder Monate
spдter das Verhдltnis von Zuteilung und Produktion zusammengebrochen ist.
Aber allzu oft geraten FP und Finanzen in ein schlechtes Licht  im  Hinblick
auf
Situationen, die sich im Grunde auf  die  obigen  Punkte  1,  2,  3  oder  4
zurьckfьhren
lassen.
SchlieЯlich  bietet  dieser  Richtlinienbrief  Mitarbeitern  einen  Weg  der
Zuflucht
und  des  letzten  Einspruchs,  sollte  es   notwendig   sein,   damit   die
fortgesetzte und
quantitativ hohe Produktion wertvoller Endprodukte in ihren Abteilungen  und
der
Org gewдhrleistet ist.
Kein Mitarbeiter darf einer Ethik-  oder  Rechtsaktion  unterworfen  werden,
wenn
er gemдЯ diesem Richtlinienbrief Einspruch einlegt. Wenn  er  jedoch  keinen
Ein-spruch
einlegt und es dadurch zu einer verringerten Produktion in der Organisation
kommt, hдtte dies eine Ethik- oder Rechtsaktion zur Folge,  die  sich  gegen
den
Mitarbeiter richtet.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 23. SEPTEMBER 1971
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBO-HЬTE
PUNKT NR. 1 DER
FBO-HЬTE
SOLLTE MIT METHODE 2
WORTGEKLДRT, STERNRANGIG
AUSGECHECKT UND IN
KNETE DARGESTELLT WERDEN.
WICHTIG
FINANZ-SERIE NR. 9
DIE POSTENZWECKE DES
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTEN
(sein wichtigster Richtlinienbrief )
Ein Flag-Bank-Beauftragter arbeitet an seinem eigenen Ruf und dem des  Netz-
werkes
nach folgendem Prinzip:
"Eine Org mit einem FBO erzielt mehr Einnahmen, hat  hцhere  Unterstьtzungs-
zahlungen
fьr die Mitglieder ihres Kirchenstabs und macht es fьr Flag lohnender,
die Org zu betreuen, als irgendeine Org, die keinen FBO hat."
Dieser Ruf ist durch das Verhalten und den gesunden Menschenverstand des
FBOs zu erwerben.
Deshalb sind die Postenzwecke des FBOs folgende:
1. Die Org dazu zu bringen, mehr Einnahmen zu erzielen.
2.    Zu    erreichen,    dass    die    Mitglieder     des     Kirchenstabs
Unterstьtzungszahlungen
in guter Hцhe erhalten.
3. Es fьr Flag sehr lohnend zu machen,  die  Org  zu  betreuen  und  ihr  zu
helfen.
FДHIGKEIT DES FBOs
Ein FBO muss wissen, wie man Einnahmen erarbeitet.
Ein FBO muss wissen, WIE eine Org Einnahmen erarbeitet, und hдlt ihren Ruf
durch ausgezeichnetes Geben von Diensten aufrecht.
Ein FBO muss ьber die eingesetzte  Sachkenntnis  aus  Richtlinien  verfьgen,
wenn
er Einnahmen erarbeitet.
Ein FBO muss wissen, dass "das Ablehnen von FPs" denjenigen in die Hдnde
spielt, die wьnschen, dass die Org versagt, und  dass  das  Erzwingen  einer
richtigen
Finanzplanung, die Werbung und notwendige Aktionen berьcksichtigt, die
Methode ist, Gegenabsichten in der Org zu ьberwinden.
Ein FBO muss wissen, dass zukьnftige Ausgaben, die die  Fдhigkeit  der  Org,
sie
zu bezahlen,  ьbersteigen,  gestoppt  werden  mьssen,  bevor  man  sich  die
Ausgaben
auflдdt, nicht nachdem die Org die Verpflichtung eingegangen ist.
Ein FBO muss erkennen, dass Finanzkontrolle  ein  Hauptpunkt  der  Autoritдt
der
Kirchenleitung ist und dass diese Kontrolle  im  lokalen  Bereich  nicht  zu
einem
Punkt  entwickelt  werden  darf,   wo   das   Finanzbьro   eine   versteckte
Befehlslinie ent-wickelt,
die der Kirchenleitung oder Flag unbekannt ist. Der FBO  hat  keine  Autori-
tдt,
neue Anschaffungen oder Verpflichtungen zu erlauben, und er hat keine
Autoritдt, Personal zu entlassen oder Verpflichtungen zu  unterbinden,  ohne
die
Genehmigung des Commanding Officers in Flag zu haben. Niemand im gesamten
Netzwerk, von der  hцchsten  Stelle  bis  zur  niedrigsten,  hat  irgendeine
Autoritдt,
Durchfьhrungsanordnungen oder  -richtlinien  zu  verдndern,  und  muss  eine
solche
Autoritдt fьr spezifische Fдlle nur von  den  Mitgliedern  des  eigentlichen
Fьhrungs-stabs
erhalten, das heiЯt  dem  Commanding  Officer  eines  kontinentalen  Verbin-
dungsbьros
oder dem Commanding Officer des Flag Bureaux, da bedeutende
Verдnderungen, die grundlegende Planung und Entscheidungen von hцherer
Befehlsgewalt  beeinflussen,  Sache  des  Fьhrungsstabs   sind.   (Richtige,
zukьnftige
Vertrдge,  das  Einstellen  von  Mitarbeitern,  Entlassungen,   grundlegende
Verдnderun-gen
im FP Nr. 1 einer Org sind allesamt Entscheidungen des Fьhrungsstabs, die
nicht im FBO-Netzwerk zu treffen sind. Dinge, die irgendwie ein  zukьnftiges
Risiko
darstellen, erfordern Autoritдt vom Flag Bureaux.)
Ein FBO sollte erkennen, dass er in hohem MaЯe unterstьtzt wird und seine
Warnungen  und  Ratschlдge  normalerweise  durch  Befehlskanдle  autorisiert
sind.
Ein FBO muss erkennen, dass man endlose Regelungen in Bezug auf Finanzen
herausgeben kann, um Anstrengungen entgegenzuwirken, alten Regelungen auszu-
weichen
(wie es die Steuerprobleme von Leuten bestдtigen), und dass man auch
allen neuen Regelungen ausweichen wird. Der FBO sollte, um dies  in  Ordnung
zu
bringen,  stattdessen  daran  arbeiten,  Verstehen   und   Kooperation   bei
Finanzangele-genheiten
in der Org herbeizufьhren.
Der FBO muss wissen, dass ein Mangel an Wortklдren und Hutausbildung zu
einer finanziell unverantwortlichen Org  fьhren  wird,  und  er  muss  dafьr
sorgen,
dass  sowohl  er  selbst  als  auch  die  Org  sдmtliche  Finanz-Richtlinien
wortklдrt.
Der FBO muss beim Ausfьhren seiner Pflicht stets daran arbeiten, den am
Anfang dieses Richtlinienbriefes ins Auge  gefassten,  postulierten  Ruf  zu
erwerben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 22. OKTOBER 1971RD
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
MITARBEITER-HЬTE
FBO-HUT
ABT.-3-HЬTE
FP-PACKS
FINANZ-SERIE NR. 10
LINIEN FЬR EINKAUF UND
SCHECKUNTERZEICHNUNG
MODIFIZIERT
Die Effektivitдt der Finanzkontrolle in Orgs hдngt hauptsдchlich davon ab,
inwieweit  die  Richtlinienbriefe  ьber  Finanzen  und  das   Schaffen   von
Einnahmen bei
FP-Mitgliedern, FBOs und den Verantwortlichen  der  Finanzabteilung  bekannt
sind
und angewandt werden.
Die Effektivitдt der Admin-Linien, die den Einkauf  und  die  Bezahlung  von
Rech-nungen
bestimmen, ist jedoch ebenfalls ein дuЯerst wichtiger Faktor.
Wenn diese Linien nicht strikt EINGEHALTEN werden, kann es sein, dass der
FBO und die Fьhrungskrдfte mit vollem Einsatz daran arbeiten,  die  Org  aus
einem
finanziellen  Engpass  herauszulцsen,  nur  um  festzustellen,   dass   neue
Rechnungen
eingehen, von denen nie zuvor jemand gehцrt hatte,  oder  dass  gerade  eine
Drucker-presse
vom neuen Mitarbeiter in der Einkaufsunterabteilung bestellt worden ist,
weil "jemand ihm gesagt hat, er solle es tun"!
Wenn eine Org in eine Situation geraten ist, wo wenige flьssige  Mittel  und
viele
offene Rechnungen vorhanden sind, kцnnen viele Monate  sorgfдltiger  Planung
nцtig
sein, um Einnahmen und Solvenz wiederherzustellen.
Und selbst  wenn  alles  gut  lдuft,  mьssen  die  Linien  fьr  Einkauf  und
Rechnungs-zahlung
energisch unter Kontrolle gehalten werden, damit es so bleibt.
Daher soll das Folgende auf alle Sea-Org-  und  Scientology-Orgs  und  FOLOs
voll-stдndig
Anwendung finden:
1. Auf jedem Schreiben mit Briefkopf, das von der Finanzabteilung verwendet
wird, muss die folgende Erklдrung stehen:
"ALLE IM NAMEN DER KIRCHE EINGEGANGENEN FINANZIELLEN
VERPFLICHTUNGEN MЬSSEN DIE SCHRIFTLICHE GENEHMIGUNG
DES FINANZSEKRETДRS DER KIRCHE HABEN, UM VON DER KIRCHE
ANERKANNT UND BEZAHLT WERDEN ZU KЦNNEN."
Das Wort "Organisation" kann anstelle von "Kirche" in jeder Org eingesetzt
werden, in der der kцrperschaftsrechtliche Status dies erfordern mag.
2. Jede Firma, mit der die  Org  Geschдftsbeziehungen  unterhдlt,  und  jede
neue
Firma, mit der zwecks Einkauf oder zur Preisermittlung Kontakt aufgenommen
wird, muss sofort einen Brief vom Finanzsekretдr erhalten, wobei dieser
Briefkopf verwendet wird und diejenigen Personen, die die Genehmigung
haben, Einkдufe zu tдtigen, namentlich vorgestellt werden.
3.   Solche   Briefe   mьssen   unsere    ausgezeichnete    Kreditwьrdigkeit
herausstellen
und klar machen, dass die genannten Personen die EINZIGEN Personen mit
der Bevollmдchtigung sind, Waren oder Dienstleistungen fьr die Organisation
einzukaufen.
Dies dient dazu, die Organisationsrichtlinien bekannt zu  machen,  und  ver-
hindert,
dass Personen aufs Geratewohl Rechnungen in die Hцhe treiben.
4. Jedem Personalwechsel innerhalb der Org, durch den ein Wechsel der  auto-
risierten
Einkдufer verursacht wird, mьssen sofort neue Briefe an sдmtliche
Firmen folgen, in denen diese Tatsache bekannt gemacht wird.
5. Alle getдtigten Zahlungen erfolgen  durch  einen  schriftlichen  Auftrag,
der
von Unterabteilung 8 vorbereitet, vom Finanzsekretдr  als  genehmigt  unter-
zeichnet
und zum Zeitpunkt des Einkaufes dem Geschдft vorgelegt wird.
6. Der Finanzsekretдr muss bei der Unterzeichnung dieser Auftrдge fьr jeden
einzelnen bestellten Artikel den gьltigen EINKAUFSAUFTRAG zu sehen
bekommen.
7. Ausgaben  wie  fьr  Versorgungsbedarf,  Porto  und  gelegentliche  andere
Ausgaben,
die nicht auf diese Weise geregelt werden kцnnen, werden nichtsdestoweniger
durch normale Einkaufsauftrдge oder veranschlagte Einkaufsanweisungen
(EPOs) erfasst.
8.  Alle  Einkaufslinien  erfahren  routinemдЯige   Stichprobenьberprьfungen
durch
den FBO, im Hinblick auf Anwendung dieses Richtlinienbriefes, und die Ergeb-
nisse
werden an die Finanzbьros auf Flag und im Kontinentalbьro berichtet.
9. Ferngesprдche und andere derartige Dienstleistungen kцnnen zu einer uner-
warteten
Quelle plцtzlicher Ausgabenerhцhungen werden, wenn HCO nicht
fьr jedes Ferngesprдch einen unterzeichneten Einkaufsauftrag verlangt, wie
es gemдЯ dem HCO PL vom 1. Juni 58, EINKAUFSAUFTRAG, erforderlich ist;
bei anderen Versorgungseinrichtungen muss nach plцtzlichen Erhцhungen
Ausschau gehalten werden.
10. Sдmtliche Scheckunterzeichnungen fьr das Hauptkonto der Org werden
einmal  wцchentlich  durch  die  ьblichen  Zeichnungsberechtigten  in  Anwe-
senheit
des FBO getдtigt. Alle Schecks mьssen auf Papierstreifen aufaddiert
werden; Kleingeldbetrдge sind begrenzt zu halten.
Das HCO-Buchkonto ist insofern ausgenommen, als Schecks des Buchkontos
jederzeit unterzeichnet werden kцnnen, ohne dass die Anwesenheit des
FBOs erforderlich ist. Stattdessen ist der D/ FBO for MORE ein  vorgeschrie-
bener
Zeichnungsberechtigter; und Schecks dieses Kontos kцnnen jederzeit
unterzeichnet werden, wobei der D/ FBO for MORE dafьr verantwortlich ist,
die Buchkonto-Aufzeichnungen und den Zustand des Buchladens, Buchlagers
und der Buchverkдufe wцchentlich zu inspizieren, um sicherzustellen, dass
die Buchkonto-Richtlinien vollstдndig befolgt werden, was Korrektheit der
Ausgaben einschlieЯt.
Schecks des FSM-Kontos sind ebenfalls von der einmal wцchentlichen
Scheckunterzeichnungsregel ausgenommen, da FSM-Provisionen sofort
ausgezahlt werden mьssen. Das Unterzeichnen erfolgt durch zwei beliebige,
richtliniengemдЯe Zeichnungsberechtigte, die verfьgbar sind.
11. Der FBO stellt bei der Ausfьhrung dieser Pflicht sicher, dass sдmtliche
Richtlinien ьber Scheckunterzeichnung und Datumsfrist Anwendung finden
und dass alle Schecks, die unterzeichnet werden, korrekt genehmigt worden
sind, die Zuteilung der Org nicht ьberschreiten und dass, im Fall  von  FSM-
Provisionen
und Rьckerstattungen, die zur Deckung nцtigen Betrдge vom
FBO auf die entsprechenden Org-Konten ьberwiesen worden sind, sodass
die Geldmittel/ Rechnungen- Statistik der Organisation  nicht  fдlschlicher-
weise
in Mitleidenschaft gezogen wird.
12. Laufende und unbenutzte Scheckbьcher fьr die Bankkonten der Org
bewahrt der FBO in seinem Safe auf; sie werden an die Finanzabteilung nur
zum wцchentlichen Ausgleich, zur Scheckvorbereitung und zur Rьckfьhrung
ungьltig gemachter Schecks zu ihren Scheck-Abrissabschnitten * ausgegeben.
Das HCO-Buchkonto und das FSM-Konto sind davon insofern ausgenom-men,
als die laufenden Scheckbьcher des HCO-Buchkontos vom D/ FBO for
MORE in seinem Safe und das laufende Scheckbuch des FSM-Kontos vom
Finanzsekretдr in seinem Safe aufbewahrt werden. Unbenutzte Scheckbьcher
des Buchkontos und des FSM-Kontos kцnnen vom FBO aufbewahrt werden.
13. Diese Richtlinien dьrfen in keiner Weise dazu verwendet werden,  berech-
tigte
Einkдufe oder Rechnungszahlungen zu verzцgern, sondern mьssen so
angewandt werden, dass keine Verzцgerung auftritt und die finanziellen
Verwaltungslinien gestдrkt und sicherer gemacht werden.
14. Die Durchsetzung und Anwendung dieser Richtlinien  obliegt  der  Verant-
wortung
des FBOs, der sie persцnlich mit dem Finanzsekretдr und Unterab-teilung
8 einьben muss und dies bei jedem Wechsel der Verantwortlichen zu
wiederholen hat.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
*  [Anmerkung  des  Ьbersetzers:  In  Amerika  werden  Schecks   aus   einem
AbreiЯheft entnommen, bei dem der Stummel die Scheck-nummer
enthдlt und  die  Mцglichkeit  zur  Eintragung  der  relevanten  Scheckdaten
vorsieht; der eingelцste und von der Bank
zurьckgeschickte  Scheck  kann  am  Stummel  wieder  angeklebt  werden.   Im
deutschen Raum muss zum selben Zweck ein Scheck-nachweisheft
ausgefьllt werden, und Schecks werden von den Banken behalten.]
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. MДRZ 1972RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ABT.-7-ESTOS
MЬSSEN ALLE FBOS AUF DIESEN
RICHTLINIENBRIEF AUSCHECKEN,
DARAUF MIT M4 WORTKLДREN, UND
IHN IN KNETE DARSTELLEN LASSEN.
FINANZ-SERIE NR. 11
EINNAHME-FLOWS UND -QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
(Dieser PL korrigiert jeden frьheren PL,
falls es irgendeinen Widerspruch oder Konflikt gibt.)
RICHTLINIE
Wenn eine Managementeinheit wie ein Bureaux, ein Kontinentales  Verbindungs-
bьro,
ein Operations-Transport-Verbindungsbьro (OTL) oder ein fьr sie handelnder
Vertreter wie der FBO oder Flag-Reprдsentant ьberhaupt zu etwas taugt,  WIRD
DIE
NДCHSTGELEGENE DIENSTE ERBRINGENDE ORG ЬBER REICHLICH FINANZEN
VERFЬGEN, um die Einheit, deren Management sie untersteht, ZU BEZAHLEN,
UND NOCH VIEL ЬBRIG HABEN, UM die Sea- Org-Reserven ANSCHWELLEN
ZU LASSEN.
Ob die Managementeinheit oder -aktivitдt, die einer Zentralen oder Dienste
erbringenden Org am nдchsten liegt, "bei Kasse" oder  "mittellos"  ist,  ist
daher der
direkte Index der Managementqualitдt, wie sie sich in  den  Statistiken  der
nдchstge-legenen
Dienste erbringenden Org ausdrьckt.
HAUPT-ORG
Fьr ein OTL muss der Begriff ZENTRALE ORG betont werden, mit dem dessen
nдchste Org bezeichnet wird.
Fьr ein CLO ist eine AOLA oder AOSH die nдchste Org und damit  seine  Haupt-
Org.
Fьr Flag und das Internationale Management ist  die  Flag  Service  Org  die
nдchste
Dienste erbringende Org, was finanzielle Unterstьtzung angeht.
FLOWS
Ein OTL, CLO oder Bureaux muss das Management von untergeordneten Orgs
so fьhren, dass sie eine Mitgliederschaft  aufbauen,  die  1)  vor  Ort  bei
diesen unterge-ordneten
Orgs Dienste erhдlt und 2) EINEN FLOW VON STUDENTEN UND PCs
AN DIE HAUPT- ORG BEWIRKT.
Infolgedessen bilden Feldauditoren - Missionen - kleine Orgs - ZENTRALE
ORGS - SHs - AOs DIE FLOW-LINIE, ohne die eine Zentrale Org oder hцhere Org
abgebrannt wдren.
Wenn stets  dafьr  gesorgt  wird,  dass  diese  rangniedrigeren  Aktivitдten
wohlhabend
sind und einen Flow von Leuten nach oben ьber das  FSM-  System  und  andere
Systeme
schicken, werden die ЦRTLICHEN, KONTINENTALEN und INTERNATIONALEN
Managementeinheiten IM WOHLSTAND LEBEN.
Wenn diese Flow-Linie  nicht  so  zum  FlieЯen  gebracht  wird,  wird  alles
schrecklich
sein. Wenn sie so flieЯt, wird alles gut sein.
EINE ZENTRALE ORG MUSS DAHER HЦHERE (DER ART NACH) UND BESSERE
DIENSTE ALS DIE ZUFЬHRUNGSORGANISATIONEN GEBEN.
Eine AO muss hцhere bessere Dienste geben als eine SH.
Flag-Dienste mьssen einer hцheren Klasse entsprechen als die einer AO.
DEFINITIONEN
Ein Fehlen prдziser Definitionen dessen, was Einnahmen und was "Reserven"
sind,  hat  zu  Schwierigkeiten  bei  der  Identifizierung  von  Aktivitдten
gefьhrt sowie zu
Schwierigkeiten in dieser Flow-Linie von Management und Einnahmen.
Die Hauptschwierigkeit, die  dies  verursachte,  bestand  darin,  dass  eine
Manage-menteinheit,
der es an prдzisen Definitionen mangelte und die die obigen Flow-Linien
nicht  kannte,  fьr  ihre   Unterstьtzung   die   falschen   "Finanzquellen"
anvisierte.
(Beispiele:  Ein  kontinentales  CLO  versuchte,  von   den   zehn   Prozent
Managementab-gaben
zu  leben,  die  ihm  nicht  zustanden  [UKLO,  '71].  Ein  CLO   lieЯ   die
nahegelegene
AOSH zugrunde gehen und versuchte, von FLAG zu leben [USLO, '71]. Ein CLO
lieЯ  eine  AO  zugrunde  gehen,  ignorierte  sie  vollstдndig   und   baute
wдhrenddessen
nur seine entlegenste Org auf [USLO, '71]. Eine Abteilung 3 arbeitete  nicht
aktiv
daran, enorme AuЯenstдnde einzuziehen, denn  sie  konnte  bei  den  Reserven
Anleihen
machen [FAO, '71]. Ein OTL ignorierte seine nahe gelegene ZENTRALE ORG und
versuchte immer wieder, seine Unterstьtzung von seinem CLO zu bekommen
[ANZO, '71]. Das frьheste Beispiel war ein Marineadmiral [Scoles],  der  die
LA
Foundation 1950 in Grund und Boden wirtschaftete, weil er dachte, sie  solle
von
Elizabeth, New Jersey, unterhalten werden.)  Das  WARUM  hinter  all  diesen
Dingen
war ein mangelndes Verstehen der Flow-Linien und ein Mangel an  Definitionen
von
Einnahmen, Ausgaben und Reserven als unterschiedliche, prдzise Geldquellen
sowie ein Mangel an Definitionen fьr die unterschiedlichen Arten von Orgs.
Das Folgende ist eine Zusammenfassung von Schlьsselbegriffen, die  in  Bezug
auf
Finanzen innerhalb der Scientology Kirche  verwendet  werden.  Sie  beziehen
sich auf
kirchliche  Managementangelegenheiten   im   Hinblick   auf   die   Finanzen
verschiedener
Aktivitдten  oder  Bereiche.  Es  ist  nicht   beabsichtigt,   hiermit   die
kцrperschaftliche
Struktur der Kirche zu definieren.
DIE   SEA   ORG:   Die   aus   der    Elite    zusammengesetzte    religiцse
Ordensgemeinschaft
innerhalb der Kirche. Ihre Mitglieder befassen  sich  mit  der  Leitung  der
Kirche und
dem Erbringen von Diensten der hцheren Stufen der Kirche.
INTERNATIONALES MANAGEMENT (INTERNATIONALE KIRCHENLEITUNG): Besteht
aus  dem  International  Watchdog  Committee  und  den  Fьhrungskrдften  des
Internatio-nalen
Managements (Exec Strata) sowie den Einheiten, die ihm DIREKT angegliedert
sind, wie das internationale Bьro  des  Finanznetzwerkes.  Das  WDC  befasst
sich mit
SEKTOREN (Organisationen wie Scientology Missions International,  Sea-  Org-
Orgs,
Dienste erbringenden Scientology Orgs, FSO usw.)  und  ist  im  Grunde  eine
Orga-nisation
mit Kontroll- und Prьfungsfunktionen, die dafьr sorgt, dass MANAGE-MENT
erfolgt. Die Executive Strata (und der ED  International)  leitet  die  Orgs
nicht;
sie  behandelt  die  FUNKTIONEN,  die  Orgs   wahrnehmen,   unabhдngig   von
Organisatio-nen,
aber sie koordiniert in ihnen enthaltene Funktionen.
FLAG: Das  Hauptschiff  der  Sea  Org.  Historisch  gesehen  bezeichnet  der
Begriff "Flag"
den Kapitдn einer  Flottille  samt  seinen  persцnlichen  Mitarbeitern.  Der
Begriff ist
von zeitlosem Gebrauch und nicht neu. Als die Operationen und Crew von  Flag
an
Land stationiert wurden, erhielt der Begriff  eine  Modifizierung  zu  "Flag
Land Base".
Flag besteht hauptsдchlich aus einer Managementorganisation (Flag  Bureaux),
einer
Dienste  erbringenden  Organisation  fьr  die  Kirchenmitglieder,   wo   die
hцchsten Stufen
kirchlicher  Dienste  absolviert  werden  (Flag  Service  Org)   und   einer
Organisation fьr
die Verwaltung des Anwesens, die Mitglieder und  Crew  versorgt  (Flag  Crew
Org).
FLAG SERVICE ORG: Die  Hauptorganisation,  die  der  Mitgliedschaft  Dienste
gibt. Ihr
Sitz ist die Flag Land Base.
FLAG BUREAUX: Das Kirchenleitungsgremium, das verantwortlich ist fьr die
Betreuung der Flag Service Org (FSO), der Sea-  Org-Orgs,  Scientology  Orgs
und
Celebrity-Centre- Service- Orgs. Es handelt  sich  im  Grunde  um  eine  auf
taktischer
Ebene wirkende Einrichtung, die Orgs basierend  auf  Evals  lenkt,  die  auf
hцheren
Fьhrungsebenen  vorgenommen  wurden.  Sie  ist  ein  ausfьhrender  Arm   der
Internati-onalen
Kirchenleitung. Sie arbeitet ьber FOLOs (Flag Operations Liaison Offices =
dt.:  Flag-  Operations-Verbindungsbьros).  Sie  ist  eine  Einrichtung  der
Mutterkirche.
FLAG COMMAND BUREAUX (FCB): Das Leitungsgremium, das aus allen leitenden
Organisationen besteht, die fьr die verschiedenen Sektoren  der  Scientology
Religion
verantwortlich sind;  dazu  gehцren:  die  Netzwerke  fьr  LRH-Kommunikator,
Finan-zen
und das  Bьro  fьr  Spezielle  Angelegenheiten  und  das  Flag  Bureaux.  Es
beinhaltet
auch Scientology  Missions  International  (SMI  Int),  World  Institute  of
Scientology
Enterprises International (WISE  Int)  (engl.  fьr  Weltweiter  Verband  von
Scientology
Unternehmern), Association for Better  Living  and  Education  International
(ABLE
Int) (engl. fьr Vereinigung zur Verbesserung des  Lebens  und  der  Bildung)
und die
Verlagsorganisationen, von denen jede eine unabhдngige Kцrperschaft ist  und
unter
der  Autoritдt  ihres  eigenen  Vorstands  sowie  aufgrund   ihrer   eigenen
kцrperschaftlichen
Satzungen arbeitet.
KONTINENTALES VERBINDUNGSBЬRO (CLO): Das S.O.-Bьro eines Kontinentes,
unter dessen Leitung sich dieser Kontinent befindet. Ein CLO  enthдlt  Bьros
fьr
Sektoren   und    Netzwerke,    die    als    Unterabteilungen    auf    der
Organisierungstafel dar-gestellt
sind. Bei einigen davon handelt es sich um unabhдngige Kцrperschaften
(SMI, WISE usw.). Es hat eine Unterabteilung, ein FOLO, das als  Management-
Bindeglied
zwischen dem FB (Flag Bureaux) und den Orgs fungiert, die der Betreuung
durch das FB unterstehen. Ein CLO koordiniert alle  Managementeinheiten  fьr
diesen
kontinentalen Bereich.
FLAG-OPERATIONS-VERBINDUNGSBЬROS (FOLO): Eine Unterabteilung in einem
CLO, die sich mit der Ausfьhrung von Planung  und  Programmen  befasst,  die
ihm
von oder ьber das Flag Bureaux  ьbermittelt  wurden.  Ihre  Hauptzielsetzung
besteht
darin,  dafьr  zu  sorgen,  dass  Flag-Planung   in   Organisationen   ihres
Verantwortungs-bereiches
Wirklichkeit wird. Das FOLO sorgt dafьr, dass Organisationen hingestellt
werden, und betreut sie.
OPERATIONS-TRANSPORT-VERBINDUNGSBЬRO (OTL): Das Zweigbьro eines CLOs,
dem die Betreuung des ihm zugewiesenen Bereichs oder  der  ihm  zugewiesenen
Orgs
obliegt.
SCIENTOLOGY   MISSIONS    INTERNATIONAL    (SMI):    Scientology    Missions
International
ist  die  Kirche,  die  als  Mutterkirche   fьr   Missionen   fungiert   und
verantwortlich ist fьr
die direkte Betreuung des Missions-Netzwerkes. SMI-Missionen zahlen den Kir-
chenzehnten,
von dem ein Teil zur Deckung von SMI-Ausgaben verwendet wird.
INTERNATIONALES FINANZNETZWERK: Das Internationale Finanznetzwerk befindet
sich direkt unter dem WDC. Dieses Netzwerk ist  verantwortlich  dafьr,  dass
Finanz-richtlinien
in der Kirche befolgt werden; dass Vermцgenswerte der Organisation wie
E-Meter,  Bьcher,   aufgezeichnete   LRH-Vortrдge,   Abzeichen   und   Filme
geschьtzt,
verbreitet und eingesetzt werden, damit neue Mitglieder in die Orgs  kommen;
dass
hauptamtlich  tдtige  Mitglieder  Unterstьtzungszahlungen  in   guter   Hцhe
erhalten;
dafьr Sorge zu tragen, dass die internationale  Kirchenleitung  dafьr,  dass
sie Organi-sationen
zur Expansion verholfen hat, die Begleichung der fьr die Betreuung in
Rechnung gestellten Aufwendungen erhдlt; und ferner ist es  mit  dem  Schutz
und
der  Erweiterung  der  Reserven  der  Kirche  betraut.   Die   ьbergeordnete
Zielsetzung des
Finanznetzwerkes besteht in der Sorge dafьr, dass ein Ьberfluss an Sea- Org-
Reserven
vorhanden ist.
DER KONTINENTALE FBO: Der mit der Finanzverwaltung eines kontinentalen
Bereichs befasste Flag-Bank-Beauftragte und  sein  Bьro.  Er  ist  Teil  des
Kontinentalen
Finanz-Bьros, dem der Kontinentale Finanzdirektor vorsteht.
ORG FLAG BANKING OFFICER (FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE DER ORG): Der FBO
gehцrt zum Kirchenstab einer Org  und  hilft  ihr  bei  der  Verwaltung  der
Finanzen.
Sein direkter Netzwerk-Vorgesetzter ist der kontinentale FBO.
S.O.-RESERVEN: Oft fдlschlicherweise als "Flag-Reserven"  oder  "Management-
Reserven"
bezeichnet, was sie NICHT sind. Hierbei handelt es sich um den Betrag,
der  von  den  in  Rechnung  gestellten  Aufwendungen  der   internationalen
Kirchenleitung
nach  Abzug  ihrer  Ausgaben  ьbrig  bleibt,  und  von   den   verschiedenen
Scientology
Kцrperschaften (durch FBOs und das Finanznetzwerk) auf  die  Bankkonten  fьr
die
zentralen  Reserven  von  Scientology-Kцrperschaften   und   -Treuhand-Fonds
ьberwiesen
werden. Es wird fьr die vom Vorstand oder von Treuhдndern derartiger Kцrper-
schaften
oder Treuhand-Fonds bestimmten Zwecke verwendet und FЬR KEINEN
ANDEREN ZWECK. Diese Gelder werden normalerweise fьr Krisenzeiten oder zur
Behebung  von  Notlagesituationen  eingesetzt.  Es  handelt  sich  NICHT  um
Profit. Es
handelt  sich  auch  nicht  um  Unterhaltszahlungen  fьr  "Flag"  oder   das
"Management".
Es handelt sich  auch  nicht  um  Geldmittel  fьr  Org-Ausgaben  (Beispiele:
Gewaltige
Betrдge wurden fьr WW benцtigt, als es unter Beschuss stand,  und  auch,  um
1970
den Zusammenbruch der VERLAGS-ORGS aufzufangen).
ZAHLUNGEN AN FLAG: Der gesamte Betrag, der fьr Dienste und Produkte der
Internationalen Kirchenleitung  und  von  Flag-Bureaux-Tдtigkeiten  erhalten
wird,
ob direkt beglichen oder an Scientology-Reserve-Treuhand-Fonds ьberwiesen.
Dazu  gehцren  Betrдge,  die   fьr   Ausbildungs-   und   Prozessing-Dienste
Internationaler
Ausbildungs- Organisationen erhalten wurden, sowie Rechnungen fьr Missions,
Werbematerialien  usw.  Ein  Teil  davon  wird  fьr  die  Unterhaltung   von
Tдtigkeitsbereichen
der internationalen Kirchenleitung verwendet, der GroЯteil geht an die  Sea-
Org-Reserven.
INTERNATIONALE KIRCHENLEITUNGSAUSGABEN: Die Gesamtheit aller Ausgaben
der Tдtigkeitsbereiche der Internationalen Kirchenleitung und Flag Bureaux,
einschlieЯlich Kommunikation, Missions, Ausbildungsprogrammen, Werbung,
Fьrsorge fьr den Kirchenstab, einschlieЯlich jeglicher anderer Ausgaben  von
Tдtig-keitsbereichen,
die mit internationalen Leitungsgremien in Verbindung stehen und
von ihnen unterhalten werden.
CLO-AUSGABEN: Ein CLO wird durch Geldmittel seiner nдchstgelegenen Dienste
erbringenden Haupt-Org unterhalten, durch Touren- und  Flag-Service-Berater-
Provisionen
und auch Dienste wie Ausbildung und Cramming fьr Orgs und andere
Tдtigkeitsbereiche. Ein HцchstmaЯ an zehn Prozent des CGIs  der  Haupt-  Org
sollte
mehr als ausreichend fьr den Unterhalt des CLOs sein, da es wesentlich  mehr
von
anderen Einnahmequellen erzielen  sollte.  AuЯerdem  ist  es  so,  dass  die
Einnahmen
in dieser Haupt- Org hoch sein werden, wenn das CLO eine auch nur entfernt
ordentliche Betreuung leistet. Von einem CLO wird  erwartet,  dass  es  weit
mehr an
die S.O.-Reserven schickt, als es verbraucht.
OTL-AUSGABEN: Das gleiche wie bei einem CLO. Es sollte mit einem HцchstmaЯ
an zehn Prozent des CGIs seiner  nдchstgelegenen  Haupt-Org,  einschlieЯlich
Touren-und
Flag-Service-Berater-Provisionen   unterhalten   werden.   Wenn    es    fьr
irgendetwas
geeignet ist, wird es in der nдchstgelegenen  Haupt-  Org  einen  Aufschwung
bewirken
und bei anderen ebenso. Es muss auch bei anderen einen Aufschwung bewirken,
damit diese wiederum fьr die nдchstgelegene Haupt-  Org  sorgen.  Von  einem
OTL
wird erwartet, dass es weit  mehr  an  die  S.O.-Reserven  schickt,  als  es
verbraucht.
CLO/OTL-RESERVEN: Jegliche Reserven, die man lokal durch Einsparungen bei
frьheren Zuteilungen oder aus gegenwдrtigen Zuteilungen aufbauen kann.
AUSGABEN DES KONTINENTALEN FINANZBЬROS: Die Ausgaben des Kontinentalen
Finanzbьros werden vom CLO getragen, von dem es ein Teilbereich  ist.  Daher
muss
das Kontinentale Finanzbьro fьr einen reibungslosen Flow entlang der  Linien
sorgen.
Es sammelt die Geldbetrдge fьr die S.O.-Reserven ein!
AUSGABEN DES LOKALEN FBOs: Werden von der Org getragen, von der der FBO
ein Mitglied des Kirchenstabs ist.  Der  Org-FBO  sammelt  die  ausstehenden
Geldbetrдge
fьr die S.O.-Reserven und fьr Flag ein.
LOKALE ORG-RESERVEN: Die von einer Org durch Einsparungen bei frьheren oder
aus gegenwдrtigen Zuteilungen aufgebauten Reserven.
DIE MASSGEBLICHE FINANZRICHTLINIE
Die   maЯgebliche   Finanzrichtlinie   in    jeder    Organisation    lautet
folgendermaЯen:
A. ERARBEITEN SIE EINNAHMEN.
B. Bewirken Sie anhand  der  Zuteilungen  mehr  erarbeitete  Einnahmen,  die
ausgegeben
werden kцnnen (Bohnentheorie).
C.  Verpflichten  Sie  sich  nicht  zu   Ausgaben,   die   Ihre   zukьnftige
Zahlungsfдhigkeit
ьbersteigen.
D. Leihen Sie sich nie irgendwelche Geldmittel.
E. Wissen Sie ьber die  unterschiedlichen  Arten  von  Orgs  Bescheid  sowie
darьber,
was sie tun.
F. Verstehen Sie die Flow-Linien von Finanzen,  nicht  nur  innerhalb  einer
Org,
sondern auch von Org zu Org, entsprechend dem Flow von Studenten und
PCs nach oben.
G. Verstehen Sie AUSTAUSCH von Werten oder Diensten gegen Spendenbeitrдge
(HCO PL 27. Nov. 71 I, Fьhrungs- Serie Nr. 3, Finanz- Serie Nr. 6-1, GELD,
und HCO PL 3. Dez. 71, Fьhrungs- Serie Nr. 4, Finanz- Serie  Nr.  6-2,  AUS-
TAUSCH).
H.  Kennen  Sie  die  korrekten   Einnahmequellen   fьr   jeden   beliebigen
Tдtigkeitsbe-reich.
I. Kontrollieren Sie fortlaufend sдmtliche Linien.
J. ERARBEITEN SIE EINNAHMEN.
K. ERARBEITEN SIE MEHR EINNAHMEN.
L. SORGEN SIE DAFЬR, DASS ANDERE IHRE FUNKTIONEN SO AUSЬBEN,
DASS EINNAHMEN ERARBEITET WERDEN.
Ein kleiner Sack Bohnen wird eine ganzes Feld mit Bohnen einbringen. Nehmen
Sie Ihre Zuteilung einzig damit im Hinterkopf vor und  verlangen  Sie,  dass
Geld
erarbeitet wird.
Ein Finanzmanagement, das diese Prinzipien nicht versteht und EINSETZT,
gleicht einem Autofahrer, der nicht ьber  die  Tech  verfьgt,  ein  Auto  zu
fahren. Er
wird es zu Schrott oder ьberhaupt nicht fahren und daher so oder so keinen
Transport haben.
Geld ist eine Tech. ES FLIESST. Obwohl ein Dollar wie der  andere  aussieht,
kann
es sein, dass sie von vцllig unterschiedlichen  Stellen  kommen  und  vцllig
unter-schiedliche
Bedeutungen haben.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 12. MAI 1972R
REVIDIERT AM 27. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
INTERNATIONALES
FINANZ-NETZWERK
ZUR DURCHSETZUNG
ETHIK
FЬHRUNGS-SERIE NR. 13
PERSONAL-SERIE NR. 25
FINANZ-SERIE NR. 12
PTS-PERSONAL UND FINANZEN
PTS  heiЯt  potenzielle  Schwierigkeitsquelle   (engl.   Potential   Trouble
Source). Das
ist eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder  Sache
in
Verbindung steht. (Fьr weitere Daten ьber das PTS- Sein siehe HCOB 24.  Nov.
65,
SUCHE UND ENTDECKUNG, und HCO PL 27. Okt. 64, RICHTLINIEN ЬBER
KЦRPERLICHE HEILUNG, GEISTESKRANKHEIT UND SCHWIERIGKEITSQUEL-LEN.)
NCG (von engl. No Case Gain) heiЯt kein Fallgewinn, trotz guten und  ausrei-
chenden
Auditings.
Bei einer chronisch kranken Person, ob sie nun bekanntermaЯen mit einem
Unterdrьcker in Verbindung steht oder nicht,  kann  man  stets  feststellen,
dass sie
solche Verbindungen hat und PTS ist.
VON JETZT AN GILT DIE UNERSCHЬTTERLICHE RICHTLINIE, DASS
NIEMAND, DER PTS ODER CHRONISCH KRANK IST ODER DER KEINEN
FALLGEWINN BEKOMMT, AUF FINANZ- ODER REGISTRARLINIEN ARBEI-TEN
ODER AUF POSTEN MIT HOHER WEISUNGSBEFUGNIS, ALS HAS ODER
ETHIK-OFFICER ODER MAA EINGESETZT WERDEN DARF.
TECHNISCHES FAKTUM
Eine Person, die mit einer unterdrьckerischen Person, Gruppe oder Sache in
Verbindung steht,  wird  ein  "Nichthabenkцnnen"  oder  ein  "aufgezwungenes
Overt-Haben"
an einer Organisation oder Mitarbeitern dramatisieren.
Ein "Nichthabenkцnnen" heiЯt einfach das - ein Entzug von Substanz oder
Aktionen oder Dingen.
Ein "aufgezwungenes Overt-Haben" heiЯt, dass man jemand  anderem  eine  Sub-
stanz,
Aktion oder Sache aufzwingt, die dieser nicht will oder verweigert.
Das technische Faktum ist, dass eine PTS-Person so wurde, weil der Unterdrь-
cker
unterdrьckerisch war, indem er den anderen um etwas brachte oder  ihm  unge-
wollte
Sachen aufzwang.
Die PTS-Person wird dieses Merkmal als Reaktion auf die Unterdrьckung
dramatisieren.
Daher wird eine PTS-Person als  ED,  CO,  Produkt-  Officer,  Org-  Officer,
Finanzsek-retдr,
Kassierer oder Personenregistrar ein Nichthabenkцnnen an der Org und
ihren Mitarbeitern praktizieren, indem sie:
a. Einnahmen verweigert,
b. Erhaltene Einnahmen verschwendet,
c. Die unrichtigen Personen (wie Psychotiker) als Mitglieder akzeptiert  und
sie
der Org aufzwingt,
d. Es versдumt,  hauptamtlich  aktive  Mitglieder  oder  kirchliche  Dienste
verfьgbar
zu machen,
e. Overt-Produkte propagiert.
GESCHICHTLICHES
Als die Mitarbeiter Mitte der 50er Jahre anfingen,  auf  dem  proportionalen
Unter-stьtzungssystem
zu operieren, erhielten sie, solange ich die Orgs direkt leitete, mehr
Unterstьtzungszahlungen als zuvor.
Als ich meinen direkten Kontakt zu  diesen  Linien  unterbrach,  fingen  die
Mitar-beiter
an, geringere persцnliche Unterstьtzungszahlungen zu erhalten.
Zu    der    Zeit    schien    es    mir,     dass     das     proportionale
Unterstьtzungszahlungssystem
einigen  in  einer  Organisation  als  Entschuldigung   dazu   diente,   ein
Nichthabenkцnnen
gegenьber den Mitarbeitern zu praktizieren.
Wir wussten, dass  einige  Registrare  in  der  Lage  waren,  Gelder  leicht
entgegenzu-nehmen,
und andere schienen dessen nie fдhig zu sein.
Der technische Grund dafьr kam in  einem  vцllig  unterschiedlichen  Bereich
der
Forschung ans Licht.
Als ich die Materialien und Erforschung der Erweiterten Dianetik abschloss,
befasste ich mich mit dem Mechanismus, der  eine  PTS-Person  krank  bleiben
lieЯ.
Ich  stellte  fest,  dass  Unterdrьcker  fьr   die   jeweilige   Person   zu
Unterdrьckern
wurden, indem sie ein  "Nichthabenkцnnen"  und  ein  "aufgezwungenes  Overt-
Haben"
praktizierten. Das lieЯ die PTS-Person am Unterdrьcker festkleben.
Im weiteren Verlauf der  Arbeit  zeigte  sich,  dass  eine  PTS-Person  sich
gegenьber dem
Unterdrьcker als Roboter verhдlt. (Siehe HCOB vom 10. Mai 72, ROBOTISMUS.)
Diese  Forschung  war  darauf  gerichtet,   Menschen   zu   einem   besseren
Wohlbefinden
zu verhelfen.
Plцtzlich wurde es offensichtlich, dass eine PTS-Person,  die  sich  ja  als
Roboter
gegenьber SPs verhдlt, an anderen "Nichthabenkцnnen" und "aufgezwungenes
Overt-Haben" praktizieren wird.
Bei einer schnellen Ьberprьfung von Finanzlinien  wurde  festgestellt,  dass
sich
eine PTS-Person auf ihnen befand, wenn diese schlecht liefen.
BEHEBUNG
PTS-Tech, Objektive Prozesse, PTS-Rundown, Geld-Prozesse und Erweiterte
Dianetik werden den Zustand beheben.
Man kann jedoch nicht sicher sein, dass er fachmдnnisch in Orgs behoben
wurde,  wo  ein  "Nichthabenkцnnen"  von  Geld  praktiziert  wurde,  da  die
technische
Qualitдt aufgrund des bereits  existierenden  Mangels  an  Finanzen  niedrig
sein wird.
Nur Statistiken wьrden zeigen, ob die Situation vollstдndig behoben wurde.
Daher gilt diese Richtlinie. Behoben oder nicht behoben,  niemand,  der  PTS
ist
oder der keinen Fallgewinn hat, darf auf Posten mit  hoher  Weisungsbefugnis
einge-setzt
werden oder auf irgendwelchen Linien, die Finanzen beeinflussen.
Jede Org, die stдndig niedrige  Einnahmen  hat,  sollte  sofort  verdдchtigt
werden,
PTS- oder NCG-Personal auf den Schlьsselposten im  Finanzbereich  zu  haben;
und
es sollte sofort zur Tat geschritten werden, um den  PTS-  oder  NCG-Zustand
zu ent-decken
und solche Personen mit Leuten zu ersetzen, die nicht mit Unterdrьckern in
Verbindung stehen oder die tatsдchlich Fallgewinn bekommen.
Nichts in diesem Richtlinienbrief erlaubt, dass es irgendeine PTS-Person  in
einer
Org gibt, oder hebt irgendwelche PTS-Richtlinien auf.
Dieser   Richtlinienbrief   erfordert   direkte   Ьberprьfung,   eingehendes
Untersuchen
und  Handhaben  von  PTS-  oder  SP-  Situationen  auf  diesen  Posten,  die
ansonsten
unentdeckt bleiben kцnnten.
NICHTS IN DIESEM RICHTLINIENBRIEF ERLAUBT ES, IRGENDEINEN
SCHLЬSSELPOSTEN DER ORGANISATION UNBESETZT ZU LASSEN.
NATIONAL
Als eine Bemerkung  ьber  etwas,  das  sich  auf  Organisationen  nachhaltig
auswir-ken
und sie beeintrдchtigen kцnnte - der HAUPTGRUND fьr sich verschlechtern-den
nationalen Wohlstand und Inflation ist eine Einkommensteuerbehцrde. Damit
wird ein bцswilliges Nichthabenkцnnen an allen Bьrgern  praktiziert  und  es
macht
sie PTS zur Regierung. Leute beginnen sogar, ein  Nichthabenkцnnen  an  sich
selbst
zu praktizieren, und produzieren nicht.  Das  IST  die  Ursache  einer  sich
verschlech-ternden
Volkswirtschaft. Sie kann in einer Organisation ein Faktor sein und muss
bei den so beeinflussten Personen in Ordnung gebracht werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision verfasst
auf Ersuchen der
Scientology Kirche
International
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. JUNI 1972R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBOS
FP-MITGLIEDER
MARKETING-HЬTE
FINANZ-SERIE NR. 13
WERBE-ZUTEILUNGEN
WARNUNG: JEDER, DER GLAUBT, EINE STATISTIK FЬR MASSEN-SENDUNGEN
NACH OBEN BRINGEN ZU KЦNNEN, INDEM ER
HANDZETTEL UND PAPIERSTЬCKE ANSTELLE VON MAGAZINEN
AN DEN GESAMTEN CF SCHICKT, TREIBT SEINE ORG IN EINEN
Z-U- S-A-M-M-E-N-B-R-U-C-H.
Innerhalb eines bestimmten Gebietes verwendeten einige Orgs ihre Einnahmen
dazu, haufenweise "Massensendungen" an alle und jeden zu  schicken,  um  das
GI
hinaufzubekommen, wobei sie jedoch die unliebsame Tatsache ьbersahen, dass
diese  "Massensendungen"  nicht  einen   Pfennig   einbrachten,   und   ihre
Geldmittel/
Rechnungen-  Statistik  sich  verschlechterte.  Dies  fьhrte  zur  folgenden
Untersuchung,
die in der Niederschrift dieses Richtlinienbriefs resultierte.
RICHTLINIEN: OEC-Band 2
SITUATION: Orgs versenden enorme Mengen an Massensendungen, die keine
erkennbaren Einnahmen einbringen.
UNTERSUCHUNG: Die meisten Orgs ьberschwemmten ihre CF-Publics mit
Papierfetzen, wobei sie fьr einen Dienst nach dem anderen warben.
Eine Org ging so weit,  andere  grundlegende  Ausgaben  zurьckzustellen,  um
verstдrkt
groЯe Mengen an Massensendungen herauszubringen, mit denen sie  hoffte,  das
GI
nach oben zu bringen.
Aber als Ergebnis erhielt sie die Rechnungen  fьr  die  Werbung,  keine  GI-
Erhцhung
und eine verschlechterte Geldmittel/ Rechnungen- Statistik.
Saint Hill setzte alles daran,  einen  (einblдttrigen)  Power-Handzettel  an
etwa
17  Personen in den Zentralakten herauszubringen, und war dumm genug,
dafьr 688 Pfund auszugeben. Als Gegenleistung dafьr erhielten sie eine  sich
ver-schlechternde
Geldmittel/ Rechnungen- Statistik und einen anhaltenden Niedergang
der Power-Einschreibungen.
Gleichzeitig wird eine wirklich bewдhrte,  Einnahmen  erzeugende  Sache  fьr
Saint
Hill, die Zeitschrift The  Auditor,  "stьckchenweise  unter  ferner  liefen"
verschickt. Ein
bisschen in dieser Woche, ein bisschen in der nдchsten Woche, mit obendrein
einigen hundert Auditor-Magazinen vom letzten Monat, und so lдuft es.
Eine interessante Statistikkurve vom GI und den Massensendungen einer Org
zeigte, wie die Einnahmen vier  Monate  lang  einen  schцnen  Trend  zeigten
(April -
Juli 71), wдhrend die Massensendungen am Boden krochen. Die  Einnahmen  bra-
chen
zusammen, erholten sich nicht, aber die Massensendungen stiegen weiterhin
und  behielten  ihren  hohen  Trend  etwa  drei  Monate   lang   bei;   dann
schlitterten sie
schlieЯlich hinunter in den niedrigen GI-Bereich.
Der CF einer groЯen Org umfasst an die 3  Personen (ziemlich klein fьr eine
so groЯe Org), und die Adressen dieser Org sind unzulдssigerweise wie folgt
gekennzeichnet:
Bьcher: 1) Stadt, 2) Vororte, 3) auЯerhalb der Stadt.
Mitglieder, die Dienste belegen: 4) Stadt,  5)  Vororte,  6)  auЯerhalb  der
Stadt,
7) Anfragen, 8) Andere.
Damit ist keine Aussicht auf  Kommunikation  mit  dem  Public  gewдhrleistet
oder
darauf, das Mitglied fьr den Dienst einzuschreiben,  den  sie  benцtigt  und
wьnscht.
Dies  sind  nur  einige  Beispiele  fьr  den  Missbrauch  von  Werbung,  die
aufgetreten
sind - es gibt mehr.
Im ganzen OEC-Band 2 wird stдndig darauf hingewiesen und groЯe Betonung
auf 1) Zeitschriften und 2) Briefe gelegt  sowie  den  Einfluss,  den  diese
zwei Dinge
auf die Bruttoeinnahmen haben. Handzettel wurden  fьr  die  Abteilung  2  zu
einer
abgeдnderten Wichtigkeit und zu einer unьblichen und teuren Lцsung beim
Versuch,  die  Bruttoeinnahmen  nach  oben  zu  bekommen.  Es  ist   weitaus
einfacher,
die Herausgabe von Handzetteln zu konfrontieren, als die einer  Zeitschrift;
und es
ist weitaus einfacher, "die Цffentlichkeit  da  drauЯen"  zu  konfrontieren,
als das
Individuum.
Mьnchen, eine der besten Orgs der  Welt,  hat  ein  aufsteigendes  GI,  (sie
machen
mehr als $11  pro Woche). Ihre Massensendungen  bewegen  sich  durchschnitt-
lich
um die  1000er  Marke.  Die  Statistik  hinausgehender  Briefe  zeigt  einen
schцnen
Aufwдrtstrend und bringt an die 40-50 Prozent Antworten. Sie sind mit ihrem
CF-Publikum stдndig in Kommunikation und schreiben bestimmte Mitglieder fьr
bestimmte Dienste ein.
STATISTIKEN:  ДuЯerst  kostspieliger  Postversand   mit   enorm   steigenden
Statistiken
der Massensendungen, und im Ergebnis keine Einnahmen.
WARUM: Orgs halten sich nicht an die  exakten  Kategorien,  was  an  welches
Ziel-publikum
gesandt wird.
IDEALE SZENE: Orgs versenden passende Massensendungen an die richtigen
Kategorien und Zielpublika, und die  Finanzabteilung  bewilligt  Zuteilungen
fьr
Werbung nur entsprechend dieser exakten Kategorien.
HANDHABUNG
PLAN: Schreiten Sie energisch ein  und  bestehen  Sie  darauf,  dass  Werbe-
Richtlinien
hereingebracht und angewandt werden. Geben Sie eine Checkliste zulдssiger
Werbe-Punkte heraus, die  von  der  Finanzplanung  und  dem  FBO  finanziert
werden
kцnnen.
WERBUNGSBESCHRДNKUNGEN
1. KEINE PERSON, DIE PTS IST ODER KEINEN FALLGEWINN BEKOMMT,
DARF AUF FINANZLINIEN ZUGELASSEN WERDEN.
2. EIN HAS DARF KEINE ZEITPLANUNG FЬR WERBUNG VORNEHMEN.
3. MASSENSENDUNGEN DЬRFEN NICHT AUS HANDZETTELN BESTEHEN.
HANDZETTEL WERDEN HINAUSGEHENDEN BRIEFEN, WARENSEN-DUNGEN,
BEITRAGSKONTENBLДTTERN, INFO-PACKS USW. BEIGE-LEGT.
4. HANDZETTEL WERDEN NIEMALS EINZELN VERSCHICKT.
5. KEIN PFENNIG DARF FЬR ALLGEMEINES VERSENDEN VON HAND-ZETTELN
BEWILLIGT WERDEN.
6. ES DЬRFEN KEINE ZUTEILUNGEN FЬR WERBUNG BEWILLIGT
WERDEN, DIE NICHT DEN EXAKTEN KATEGORIEN ENTSPRECHEN,
DIE IN DER AKTUELLSTEN GENEHMIGTEN CHECKLISTE DER INTER-NATIONALEN
EXECUTIVE STRATA AUFGELISTET SIND, DIE DIE
GЬLTIGEN WERBE-PUNKTE GENAU AUFFЬHREN.
7. DIE GENEHMIGTE WERBE-CHECKLISTE DARF IN KEINER WEISE
ALTER-IST ODER VERДNDERT WERDEN, AUSSER BEI REVISION DER
CHECKLISTEN-AUSGABE, MIT GENEHMIGUNG DER INTERNATIONA-LEN
EXECUTIVE STRATA UND DES WATCHDOG COMMITTEE.
8. SOLLTE ZUR GENEHMIGUNG VORGELEGTE WERBUNG NICHT DIE-SER
CHECKLISTE ENTSPRECHEN, DANN GIBT ES KEIN ERBARMEN;
SCHICKEN SIE SIE MIT EMPЦRUNG UND MIT EINEM DEV-T-ZETTEL
ZURЬCK.
9. NUR WENN DEM FP WERBUNG ENTSPRECHEND DER EXAKTEN
KATEGORIEN DER CHECKLISTE VORGELEGT WIRD, WIRD DAS GELD
FЬR WERBUNG ZUGETEILT.
10. NIEMAND DARF DIESEN HCO PL ALS ENTSCHULDIGUNG DAFЬR
VERWENDEN, KEINE WERBUNG AUSZUSENDEN. ANDERNFALLS
KOMMT MAN WIRKLICH IN SCHWIERIGKEITEN. WENN EINE ORG
WERBUNG IN FALSCHER WEISE VERSENDET, WIRD SIE NICHT NUR
GRЦSSERE SCHWIERIGKEITEN HABEN, SONDERN AUCH BANKROTT
GEHEN.
11. WERBEGELDER MЬSSEN ANTEILIG ZUGEWIESEN WERDEN, DAMIT
DIE VERSCHIEDENEN ARTEN ABGEDECKT WERDEN. KEINE DARF
ANDERE GRUNDLEGENDE WERBUNG VERDRДNGEN, UND MAN
DARF AUCH NICHT ALLES AUF HINAUSGEHENDE BRIEFE SETZEN
ODER NUR DIE ZEITSCHRIFT VERSENDEN UND ALLES ANDERE VER-NACHLДSSIGEN.
USW.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1976RC
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBO-HЬTE
ALLE MITARBEITER VON FLAG
MISSIONNAIRE-CHECKSHEETS
FINANZ-SERIE NR. 14
EXTERNE AUSGABEN FLAGS
(Hebt HCO PL 3. Nov. 72, BEZAHLUNG ЦRTLICH ANFALLENDER
RECHNUNGEN VON FLAG, und dessen Revisionen auf.)
Bezugsmaterial: LRH ED 271 Int 2. Jan. 76 MISSIONSAUSGABEN, KREDITBRIEF
Der obige aufgehobene Richtlinienbrief versuchte eine  Linie  zur  Bezahlung
und
Ьbergabe von Rechnungen zu organisieren, damit Flag-Rechnungen gehandhabt
wurden, die man via Org- und FOLO-FBOs und fern abgelegene Einkдufer  einge-
gangen
war.
In der Praxis hat sich diese Linie in den Jahren ihrer Verwendung  als  hart
zu
kontrollieren erwiesen, sobald sie auch nur ansatzweise breite Verwendung
erfuhr. FPPOs, Missionen und andere haben damit eine Lawine unautorisierter
"Flag-Rechnungen"  angehдuft,  selbst  innerhalb  der  Einschrдnkungen   der
aufgehobenen
Ausgaben.
Die maЯgeblichen Richtlinien fьr extern eingegangene Flag-Rechnungen sind
jetzt folgendermaЯen revidiert:
1. Keine Person und kein Bьro, einschlieЯlich FPPO oder Mission Ops oder
irgendjemand sonst, darf sich ohne vorherige Genehmigung vom FP zu
irgendeiner Ausgabe im Namen Flags verpflichten oder diese eingehen.
2.  Da  Flag  sich  in  angenehmer  Reichweite  von   Materialienlieferanten
befindet, wird
externe Versorgung nur selten, wenn ьberhaupt, eingesetzt. Allen derartigen
Bestellungen muss das genehmigte PO oder eine Kopie davon beigefьgt sein.
3. Ausgaben von Missionaires werden vom цrtlichen FBO nur gegen einen
FLAG-KREDITBRIEF ausgegeben. Betrдge werden jede Woche oder alle paar
Tage  ausgegeben,  aber  nie  alles  auf  einmal,  und  nie  wird  der   vom
Kreditbrief
genehmigte Gesamtbetrag dabei ьberschritten.
Flag-Kreditbriefe  werden   vom   Flag   Treasury   Bureau   an   abreisende
Missionaires
ausgegeben,  und  zwar  mit  einem  bestimmten   Nennbetrag   aufgrund   der
ьberlegten
Kosteneinschдtzungen des Action Aide und gegen vom FP bereits genehmigte
Betrдge. Als erste Betrдge  werden  die  Reisekosten  des  Missionaires  und
etwas Bar-geld
abgezogen, das vor der Abreise ausbezahlt wird. Auszahlungen des цrtlichen
FBOs an den Missionaire werden der Abrechnung dann jedes Mal hinzugefьgt,
direkt auf der Rьckseite des Kreditbriefes, bis  der  genehmigte  Nennbetrag
erreicht ist.
Jede Mission, die lдnger drauЯen  bleibt,  als  die  Kreditgrenze  vorsieht,
muss auf
dieselbe Weise einen neuen Kreditbrief erhalten, bevor  ihr  weitere  Gelder
gewдhrt
werden dьrfen. Wenn ein zweiter Kreditbrief ausgegeben wird (gegen neue  FP-
Betrдge,
die fьr Missionen genehmigt wurden), fordert das Treasury Bureau, dass
die Empfehlung des Action  Aide  sich  auf  die  Ausdehnung  der  Zeitspanne
stьtzt,
nicht auf Missionaire-Extravaganz.
Jede Missionaire-Extravaganz, ьber die der цrtliche FBO hinwegsieht, wird
sogleich zu einer Ausgabe seiner eigenen Org.
4. Reisekosten fьr Rekruten und zurьckkehrende Veteranen nach Flag dьrfen
von einem FBO nur ausgezahlt werden, wenn er das vom Flag-FP genehmigte
PO in der Hand hдlt. Da Flag in rascher Kommunikation mit allen Bereichen
ist, kann dies das Eintreffen  von  Rekruten  nicht  blockieren,  auЯer  bei
Unter-lassung
oder Nachlдssigkeit eines FPPOs.
5. Auf keinen Fall werden externe Flag-Rechnungen in bar erstattet.
Orgs und CLOs haben Schulden an Flag fьr Betreuungsleistungen und andere
Dienste;  und  diesen  Konten  kцnnen  die  Betrдge  fьr  jegliche   korrekt
genehmigte
Ausgabe,  die  im  Namen  Flags  getдtigt  wurde,   gutgeschrieben   werden.
Vorausgesetzt,
dass das  Flag  Treasury  Bureau  vom  FBO  eingereichte  Aufstellungen  der
Ausgaben
und die dazugehцrige FP- Genehmigung samt PO zusammenbringen kann, wird ein
Gutschrift-Beleg  ausgestellt,  die  mit  den  Schulden  der  Org  an   Flag
aufgerechnet
wird.
Weil solche Gutschrift-Belege extern ausgegebene Flag-"Einnahmen" und -"Aus-
gaben"
darstellen und in den Betrдgen der Flag-Buchprьfungen auftauchen mьssen,
kann  Buchprьfungspersonal  von   Flag   jede   spezielle   Belegbezeichnung
verlangen,
die nцtig ist, damit solche Betrдge von Gutschrift-Belegen ordnungsgemдЯ  in
die
Flag-Bilanzen aufgenommen werden kцnnen.
Wenn Flag  Treasury  aufgrund  schlechter  Eingaben  des  FBOs  (Fehlen  der
bezahlten
Rechnung  oder  des  genehmigten  POs)   die   Ausgabe   nicht   mit   ihrer
ursprьnglichen
Genehmigung zusammenbringen kann, wird die Ausgabe dem Konto der Org nicht
gutgeschrieben.  FBOs  werden  somit  gewarnt,  sowohl  korrekte  als   auch
rechtzeitige
Eingaben vorzubringen, da POs altern und zurьckgezogen werden kцnnen, wenn
ihre Zahlung fьr zu lange Zeit nicht beansprucht wird.
Die Form von FBO-Eingaben ist beliebig, solange sie die Identifizierung der
Ausgaben  erleichtert;  die  einzige  Ausnahme  ist,  dass  sie   ordentlich
dargestellt und
mit allen Anhдngen versehen  sein  mьssen.  Ein  aufgebrauchter  Kreditbrief
eines
zurьckkehrenden  Missionaire,  jegliches  ьbrig   gebliebene   Bargeld   und
Quittungen
wird man in Flag durchsehen, und  wenn  sie  in  Ordnung  sind,  werden  sie
automatisch
an Bureau 3, Einnahmen, weitergegeben, zur "Erstattung" an den FBO der Org
durch einen  Gutschrift-Beleg,  der  seine  ausgegebenen  Betrдge  auffьhrt.
Somit brauchen
FBOs  keine  Eingaben  dafьr  machen,  auЯer   wenn   der   Gutschrift-Beleg
ьberfдllig
wird.
Fьr  den  Fall,  dass  der  Treasury  Aide  FB   FBOs   erlaubt,   derartige
Gutschriften auf
seiner Statistik der Zahlungen an  Flag  zu  berьcksichtigen,  dьrfen  diese
natьrlich
nicht gezдhlt werden, bis der Beleg zur Gutschrift von Flag in der Hand  des
FBOs ist.
6. FBOs,  die  eine  Mission  in  der  Org  oder  an  einem  Ort  haben,  wo
normalerweise
Reisekosten  fьr  Rekruten  oder  gelegentlich   Versorgungskosten   gedeckt
werden,
sollen gemдЯ einer frьhen Pflicht des FBOs ausreichende Mittel im FBO-Konto
Nr. 2 zur Hand haben. SchlieЯlich sind sie Flag-Bank-Beauftragte.
Es  sollte  verstanden  werden,  dass  der  Zweck  dieser  Richtlinie  darin
besteht, alle
ьblichen Kontrollmechanismen von Finanzrichtlinien und FP auf Flag-Ausgaben
auszudehnen, die in groЯer Entfernung anfallen, sowie  zu  verhindern,  dass
Rech-nungen
im Namen Flags sich in externen Bereichen anhдufen, ohne dass dies
bekannt ist oder so.
Daher gilt als Richtlinie ebenfalls (und galt schon immer), DASS JEDERMANN
IN ORGS, DER GELD VORSCHIESST ODER FLAG ZU AUSGABEN VERPFLICHTET,
OHNE DASS EIN FLAG-PO ODER -FP VORLIEGT - EINSCHLIESSLICH AUSGABEN
FЬR RECHTLICHES UND REISEN, UND, IM FALLE VON MISSIONEN, OHNE
EINEN KREDITBRIEF VON FLAG ZU HABEN - DIE AUSGABE SELBST TRДGT.
Diese Richtlinien sollten gut studiert und verstanden werden  -  Sie  werden
sie
tatsдchlich als leichter zu befolgen empfinden  als  frьhere  FBO-Rechnungs-
Systeme.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 6. JANUAR 1976RC-1R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBO-HЬTE
ALLE FLAG-MITARBEITER
FPPOS
FINANZ-SERIE NR. 14-1
EXTERNE AUSGABEN FLAGS, ZUSATZ
Finanz- Serie Nr. 14 wird erweitert, um  jegliches  rote  PO  einzuschlieЯen
und
rechtmдЯig zu machen, das von Flag per Telex herausgegeben  wird.  Das  rote
PO
muss das FP-Komitee und die Finanzabteilung passiert  haben,  um  gьltig  zu
sein.
Um wichtige externe Zyklen von Flag schnell durchzufьhren, wie Ersatzteile,
Reisekosten, Missionen, Versorgung usw., sind rote POs  per  Telex  manchmal
von-nцten.
Das Verfahren ist wie folgt:
1. Das Rote PO muss das FP-Komitee und die Finanzabteilung passiert haben.
2. Das Rote PO per Telex muss genaue Betrдge angeben, deren Auszahlung
genehmigt ist, und darlegen, wofьr das Geld ist.
3. Das Telex mit dem roten PO muss die Genehmigung des Finanzsekretдrs FB
enthalten, damit das PO gьltig ist.
4. Das Telex sollte beinhalten, dass das Rote PO per Post unterwegs ist.
JEDES ROTE PO, DAS PER TELEX HINAUSGESCHICKT WIRD, MUSS AUCH
PER POST GESCHICKT WERDEN, NACHDEM ES GETELEXT WURDE.
Das    Obige    sorgt    fьr    Geschwindigkeit,    wobei     standardgemдЯe
Verwaltungsverfahren
gewahrt werden - wie in Finanz- Serie Nr. 14 beschrieben - und das  Zuziehen
nicht
genehmigter Ausgaben ausgeschlossen bleibt.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 20. OKTOBER 1978
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBOS
ALLE FP-MITGLIEDER
FINANZ-SERIE NR. 15
FP VOLLER KLEINIGKEITEN
Ein FP voller Kleinigkeiten besteht aus vielen  kleinen  Dingen,  von  denen
Ihnen
keines irgendwelche Einnahmen einbringt.
Zum ersten Mal bin ich in UK darauf  gestoЯen.  Orgs  kauften  einen  ganzen
Berg
von Artikeln fьr 25 Shilling, und das FP summierte sich bis auf 25  Pfund.
Man kann einen ganzen Haufen von belanglosen Kleineinkдufen zusammentragen,
die sich zu Tausenden von Dollars summieren, und es bringt nicht  die  Bohne
ein.
FP besteht nicht aus der Beantwortung der Frage: "Wie kцnnen wir Geld von
den Finanzautoritдten bekommen?", sondern: "Wie bleiben wir solvent?"
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. SEPTEMBER 1979RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBOS
FINANZSEKRETДRE
EDS/COS
FINANZBEAUFTRAGTE
DES VORSTANDS
REGISTRATIONSPERSONAL
FINANZ-SERIE NR. 16
SPEZIELLE EINNAHMEN
Es gibt  eine  Art  von  Einnahmen,  genannt  "spezielle  Einnahmen".  Dabei
handelt
es sich um eine  riesige  Pauschalsumme,  die  mцglicherweise  zurьckgegeben
werden
muss. Sie kann nicht unmittelbar  eingesetzt  und  folglich  nicht  ins  CGI
einbezogen
werden. Sie zдhlt zwar zu den Bruttoeinnahmen der Org, muss  aber  als  Teil
der
Berechnung des CGIs auf dem Zuteilungs-Formular abgezogen werden.
Der Haken bei  speziellen  Einnahmen  ist  der,  dass  es  sich  um  riesige
Pauschalein-nahmen
fьr etwas handelt, wofьr die Org jetzt (wie auch mцglicherweise in der
Zukunft) keine Dienste erbringen kann.
Es gibt viele  Mцglichkeiten,  was  als  spezielle  Einnahmen  klassifiziert
werden
kцnnte. Einige wenige Beispiele sind:
A. Eine riesige Summe, die zur Mitarbeiterausbildung fьr eine erst noch zu
etablierende Organisation gespendet worden  ist.  Der  Nachteil  dabei  ist,
dass
die Mittel als "nicht in Anspruch genommen" zurьckgefordert werden kцnnen,
bevor eine solche Organisation entsteht.
B. Eine riesige Summe,  die  fьr  Dienste  gespendet  worden  ist,  die  die
Organisation
derzeit nicht erbringt oder die sie in Zukunft nicht  zu  erbringen  vermag.
Ein
spezifisches Beispiel kцnnte jemand sein, der wьnscht, einer Organisation
Spendenbeitrдge fьr Dienste hцherer Stufen zu leisten, von denen er hofft,
dass sie in Zukunft in dieser Organisation erbracht werden kцnnen.
C. Eine riesige Spende fьr einen  nicht  spezifizierten  Dienst  oder  nicht
spezifizierte
Dienste. Zum Beispiel spendet eine Person der Scientology ihre Lebenserspar-
nisse,
ohne spezifische Dienste im Sinn zu haben, sondern einfach aus dem
Gefьhl heraus, dass ihr Geld dort am besten aufgehoben ist. Die Org kцnnte
dann mцglicherweise  in  der  Position  sein,  keine  vollstдndigen  Dienste
erbringen
zu kцnnen, und in der Zukunft kцnnte  sie  in  eine  Lage  geraten,  wo  die
Person
oder auch ihr Vermцgensverwalter die Gelder zurьckverlangen wьrden, fьr
Dienste bei einer hцheren Organisation oder beliebige andere Dinge.
D. Varianten und weitere Mцglichkeiten existieren.
Die Art und Weise, mit speziellen Einnahmen umzugehen,  besteht  darin,  sie
bei
der CGI-Berechnung von den Bruttoeinnahmen der Org abzuziehen und sie beim
Org-FBO auf einem speziellen, eigens fьr diesen Zweck  eingerichteten  Konto
einzu-zahlen.
Dieses Konto soll als Finanzbьrokonto Nr. 3 bekannt  sein.  Die  Zeichnungs-
berechtigten
fьr dieses Konto sind die gleichen wie fьr die Finanzbьrokonten Nr. 1
und 2. Das Konto fьr  "spezielle  Einnahmen"  sollte  ein  Konto  mit  hohem
Zinsertrag
sein.
Wenn ein Org-FBO "spezielle Einnahmen" zur  Anlage  erhдlt,  sollte  er  das
Komitee
fьr Reserven im  Internationalen  Finanzbьro  ьber  den  erhaltenen  Betrag,
seine vor-gesehene
Verwendung und andere damit verbundene Einzelheiten unterrichten.
GemдЯ Obigem erhaltene und angelegte Gelder werden nicht als Org-Reserven
betrachtet und dьrfen fьr nichts verwendet  werden,  bis  die  Org  beginnt,
Dienste
dagegen zu erbringen. Sobald die Org beginnt, Dienste im Gegenwert  fьr  die
"spezi-ellen
Einnahmen" zu erbringen, wird die erbrachte Menge (wie ein Intensiv, Reihen
von Intensiven oder ein Kurs) (und nur die Menge,  die  erbracht  wird)  dem
CGI der
Org fьr diese Woche  zugeschlagen  und  ist  fьr  die  Zuteilung  verfьgbar,
wдhrend der
Rest  (der  nicht  erbrachte  Teil  der  "speziellen  Einnahmen")  auf   dem
Finanzbьrokonto
Nr. 3 verbleibt. Jegliche aufgelaufenen Zinsen sind vom FBO  den  Sea-  Org-
Reserven
zuzuleiten.
Werden  "spezielle  Einnahmen"  tatsдchlich  gemдЯ  Obigem   als   spezielle
Einnahmen
behandelt, wird alles in Ordnung sein. Werden  sie  nicht  auf  diese  Weise
gehandhabt,
kцnnen sie einer Organisation endlose Schwierigkeiten bereiten.
Behandeln Sie diese Gelder somit als  das,  was  sie  sind,  und  die  Dinge
werden
sowohl fьr die Organisation als auch die  betreffenden  Publics  reibungslos
laufen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 28. FEBRUAR 1980
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 21
ORG-SERIE NR. 41
FINANZ-SERIE NR. 17
PRODUKTION UND DER EIGENE LEBENSSTANDARD
Bezugsmaterialien:
HCO PL 19. Mдrz 71 II Finanz-Serie Nr. 6
BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE
HCO PL 9. Mдrz 72 I Finanz-Serie Nr. 11
EINNAHME-FLOWS UND - QUELLEN
PRINZIPIEN DES FINANZ-MANAGEMENTS
HCO PL 27. Nov. 71 I Fьhrungs- Serie Nr. 3
Finanz- Serie Nr. 6-1
GELD
HCO PL 3. Dez. 71 Fьhrungs- Serie Nr. 4
Finanz- Serie Nr. 6-2
AUSTAUSCH
FEBC-Vortrдge
(ANMERKUNG:  Ich   stelle   fest,   dass   Managementeinheiten,   Orgs   und
Mitarbeitern
tдglich falsche wirtschaftliche Daten eingehдmmert  werden.  Die  wirklichen
Tatsachen
des Lebens kollidieren mit  vielen  falschen  Daten.  Derartige  nachteilige
Daten entstam-men
vielen Quellen - Schule, Werbeleute,  Regierung,  Bankiers,  Propagandisten,
sogar
Eltern, die darauf bestanden, dass Hдnschen Arzt wird, damit er  "ein  gutes
Leben hat",
oder die selbst ein schreckliches Beispiel geben.  Viele  hatten  ihre  Hand
dabei im Spiel,
die Urteilskraft der Leute auf  diesem  Gebiet  zu  ruinieren.  Es  ist  ein
Faktor, der das indi-viduelle
Gedeihen von Fьhrungskrдften, Mitarbeitern und Orgs behindert. Wo ein
Gebiet nicht gedeiht, sollten seine Leute sternrangige Checkouts auf  diesen
Richtlinien-brief
erhalten und ihre falschen Daten zu diesem  Thema  sollten  gezogen  werden,
sodass
sie dann gedeihen kцnnen, wie sie sollten.)
"Lebensstandard"  kann  definiert  werden  als  die  relative  Qualitдt  der
Besitztьmer,
Unterkьnfte, Nahrung, Ausrьstung, Werkzeuge und Zustдnde des Arbeits- und
Lebensbereiches einer Person oder Gruppe.  Er  bezeichnet  den  Zustand  der
Lebens-umstдnde
einer Person, einschlieЯlich ihrer Arbeit und Umgebung. Wo eine mцgliche
Bestдndigkeit des Zustandes vorhanden ist, ist er mit  Ьberleben  verbunden.
Es ist ein
grundlegendes, цkonomisches Naturgesetz,  dass  persцnliche  Produktion  von
VFPs
(wertvollen Endprodukten) und der eigene Lebensstandard eng miteinander ver-
knьpft
sind.
Dies gilt sowohl fьr den Einzelnen als auch fьr das Team.
Wo Verletzungen davon auftreten, gibt es Ungerechtigkeiten.
Auf einer persцnlichen Ebene muss man im Verhдltnis  zu  seinem  Lebensstan-
dard
im ЬbermaЯ produzieren, nur um den eigenen Lebensstandard zu bewahren
und aufrechtzuerhalten.
Tatsдchlich bedeutet dieses "ЬbermaЯ", dass eine Person aufgrund von
Ьberlastung, Steuern, Dienstleistungen, Betriebseinrichtung, Leistungen  der
Ver-sorgungsbetriebe,
Rohmaterialien, Maschinen und anderen Kosten, die zusдtzlich
zu denen ihres eigenen Arbeitsbereiches anfallen, nicht erwarten  kann,  den
vollen
Wert ihres VFPs ganz fьr sich allein zu  erhalten.  Das  ist  wirtschaftlich
gesehen nicht
machbar. Das "ЬbermaЯ" variiert von Posten zu Posten und Arbeit  zu  Arbeit,
ist
jedoch niemals geringer als das Fьnffache des  Minimums.  In  der  Industrie
wird es
zumindest als das Zehnfache betrachtet, um die Standards und  Solvenz  einer
Firma
aufrechtzuerhalten.  Das  "ЬbermaЯ"   kann   in   einigen   Industriezweigen
tatsдchlich
sehr hoch sein. Aber in jedem Fall ist die  Vorstellung,  dass  es  eins  zu
eins sein sollte,
fatal. Leute, die wenig von Wirtschaft oder Management  verstehen,  schlagen
manch-mal
vor, dass ein Arbeiter den vollen Wert seines VFPs erhalten  sollte  -  aber
alle
Arbeit und alle VFPs erfordern unterstьtzende  Dienstleistungen,  und  diese
zu ver-nachlдssigen,
wьrde schnell zu Armut fьhren. Selbst wenn man fьr sich allein
arbeitet, existieren diese "ЬbermaЯ"-Faktoren und  fallen  selten  unterhalb
des Fьnf-fachen,
da man nach wie vor unterstьtzende Dienstleistungen benцtigt. Die
korrigierten  Bruttoeinnahmen  geteilt  durch  die  Anzahl  der  Mitarbeiter
mьssen min-destens
das Fьnffache der Kosten des Lebensstandards des einzelnen Mitarbeiters
ausmachen, damit dieser Standard gerade eben aufrechterhalten  werden  kann.
Dies
bedeutet  nicht,  dass  die  Unterstьtzungszahlungen  fьr  Mitarbeiter   ein
Fьnftel dieses
Betrags   ausmachen   sollten.   Es   bedeutet,   dass    sдmtliche    Dinge
(einschlieЯlich der
Unterstьtzungszahlungen),  die  der  Wahrung  ihres   Wohlstands   und   der
Instandhal-tung
ihrer Arbeitsumgebung dienen, durch  ein  Fьnftel  dieses  Betrages  gedeckt
sein
sollten. Eine vцllig effiziente und  gedeihende  Org  mit  einer  gehuteten,
tьchtigen
Gung-ho-Mitarbeiterschaft kann sehr leicht mit einem Zehntel dieses  Betrags
ganz
akzeptable Standards aufrechterhalten. Der tatsдchliche Geldwert  von  jedem
Stьck
Arbeit, das von einer Person verrichtet  wird,  kann  tatsдchlich  berechnet
werden. Es
durchzufьhren  ist  kompliziert  und  heikel  und  wird  leicht  ьber-   und
unterschдtzt,
aber es kann durchgefьhrt werden. Es ist nicht unbedingt notwendig, dies  zu
tun,
aber man kцnnte diesbezьglich einfach neugierig sein. Wenn dies so  ist,  so
fьhren
Sie es fьr sich selber durch. Auf diese  Weise  kцnnen  VFPs  gegenьber  dem
bewertet
werden, was sie  als  Teil  der  Gesamtszene  einbringen,  selbst  wenn  sie
indirekt zu
sein scheinen. Alle obigen Zahlen  sind  sehr  grobe  Schдtzungen  und  sind
Verдnde-rungen
unterworfen. Dies gibt Ihnen jedoch eine Vorstellung davon, was in diesem
Gesetz mit "ЬbermaЯ" gemeint ist.
Wo eine Anzahl von Leuten in einer Gruppe oder einem Team nicht mehr VFPs
produziert,  als  ihrem   Lebensstandard   entspricht,   drьcken   sie   den
Lebensstandard
der Gruppe oder des Teams nach unten.
Wo einige Leute in  einer  Gruppe  nicht  nur  keine  VFPs,  sondern  Overt-
Produkte
hervorbringen, drьcken sie aktiv den Lebensstandard eines  jeden  in  dieser
Gruppe
oder diesem Team nach unten.
Viele Wirtschaftswissenschaftler und  Theoretiker  trachten  danach,  dieses
Gesetz
zu umgehen. Sie tun dies, um Politiker zufrieden zu stellen oder  irgendeine
falsche
Philosophie zu verherrlichen, deren wahre  Zielsetzung  Unterdrьckung  unter
einem
anderen  Deckmantel  ist.  Aber  das  Gesetz  bleibt  bestehen,  und   seine
Verletzung
erzeugt eine Epidemie wirtschaftlicher Ьbel. Unter diesen Ьbeln  findet  man
Infla-tion,
Hyperbьrokratie,  Chaos  in  der  Geschдftswelt  und   einen   Zerfall   der
Zivilisation.
Wenn eine ganze Gesellschaft einen hohen Lebensstandard verlangt und sich
dennoch  nicht  auf  die  persцnliche  Produktion   wertvoller   Endprodukte
konzentriert,
ist es mit ihr aus.
Produkte sind die Grundlage eines Lebensstandards. Sie fallen nicht  einfach
vom
Himmel. Sie stammen von wirklich verrichteter Arbeit. Nicht  von  Hoffnungen
oder
falschen Daten.
Es ist der Traum eines Drogensьchtigen, dass Maschinen und Computer unter
der Diktatur des Menschen  alles  erledigen  werden.  Maschinen  kцnnen  den
Lebens-standard
erhцhen, indem sie bei der Produktion helfen. Aber sie kцnnen fьr den
Menschen  nicht  das  Leben  fьhren.  Intelligent  geplant   und   verwendet
gestatten sie -
innerhalb von Grenzen - Bevцlkerungswachstum. Doch sind Maschinen einfach
Werkzeuge. Sie mьssen  erfunden,  entworfen,  gebaut,  bedient  und  instand
gehalten
werden; und ihre Rohmaterialien  und  ihr  Brennstoff  mьssen  gefunden  und
geliefert
werden;  und  fьr  ihre  Produkte  muss  geworben,  sie  mьssen   geliefert,
verwendet und
oft  ihrerseits  instand  gehalten  werden.  Das  Maschinenzeitalter   wurde
tatsдchlich als
gescheitert erkannt, als fьhrende Kцpfe der Welt zuerst begannen,  auf  eine
Verringe-rung
der Bevцlkerung des Planeten zu drдngen, um "den  individuellen  Lebensstan-
dard
zu verbessern". Wenn Maschinen alles lцsen wьrden, warum befindet sich die
Zivilisation dann heute in  einem  derart  raschen  Verfall?  Es  erforderte
produzierende
Menschen,  die  in  und  mit  dem  Maschinenzeitalter  arbeiteten,  um   die
Gesellschaft
zum Laufen zu  bringen;  keinen  untдtigen,  von  der  Wohlfahrt  abhдngigen
Pцbel, der
einen hohen Lebensstandard erwartet, wдhrend einige wenige Kerle  sich  halb
zu
Tode  schuften.  Luftschlцsser  sind  eine  feine  Sache,  aber  haben   sie
irgendjemandem
je  ein  Dach  ьber  dem  Kopf   geboten?   Diese   Fehlinterpretation   des
Maschinenzeital-ters
war eine schwere Verletzung des obigen Wirtschaftsgesetzes. Doch der wirkli-
che
Schaden  des  Maschinenzeitalters  lag  in  der  Erschaffung  des   falschen
Glaubens,
dass man nicht viel produzieren mьsse, um  zu  ьberleben.  Dies  verringerte
die Ein-schдtzung
der Leute hinsichtlich dessen, wie viel sie selbst produzieren mьssten,
um zu ьberleben, geschweige denn um einen hohen Lebensstandard zu haben. In
der Tat muss man normalerweise schnell, fachmдnnisch und viel arbeiten, um
irgendeinen akzeptablen Lebensstandard fьr  sich  selbst  und  seine  Gruppe
herbeizu-fьhren.
Dies ist eine Sache,  die  das  Maschinenzeitalter  verschleiert.  Aber  sie
bleibt
lebhaft und demonstrierbar wahr.
Eine Fьhrungskraft, die  hart  arbeitet,  sich  jedoch  ьber  ihren  eigenen
niedrigen
Lebensstandard wundert, sollte ihre Leute mustern, um diejenigen zu  finden,
die
keine VFPs oder sogar Overt-Produkte produzieren, wдhrend sie dennoch einen
Lebensunterhalt   verlangen.   Sie   saugen    den    potenziell    erhцhten
Lebensstandard der
Gruppe auf.
Wo eine Gruppe einen sehr niedrigen Lebensstandard hat, muss sie nur das
obige  Gesetz  und  seine  potenziellen  Verletzungen  ьberprьfen,   um   zu
verstehen,
warum.
Man kann nicht, ja darf tatsдchlich nicht, den Lebensstandard  einer  Gruppe
in
einer Weise erhцhen, die das obige Gesetz verletzt. Es  wird  dieser  Gruppe
letztlich
Unheil bringen.
In einer Gesellschaft, die von  einer  verrьckten  Wirtschaft  in  die  Irre
geleitet wor-den
ist,  schaffen  Verletzungen  des  obigen  Gesetzes  eine  Unmenge  falscher
Beispiele.
Die Reichen (von denen die meisten wie verrьckt arbeiten) werden  als  mьЯig
oder
sogar  kriminell  angesehen.  MьЯiggang  wird  als  die  beste   Lebensweise
hingestellt.
Es scheint, als wьrde  einem  ein  Lebensunterhalt  ohne  irgendeine  eigene
Anstren-gung
von sich aus geschuldet. Der produzierende Arbeiter sollte durch hцhere
Besteuerung gestraft werden. Diese Dinge werden nicht  einfach  als  falsche
Daten
erkannt, die verbreitet werden, um den Ort zu ruinieren, sondern sie  werden
als
"Wahrheiten" dargestellt. Und in ihrem Gefolge naht das Begrдbnis  fьr  jene
Gruppe
oder Gesellschaft.
Es  gibt  sogar  eine  Wirtschaftstheorie,  die  heutzutage  verbreitet  und
"Egalitaris-mus"
genannt wird. Sie erklдrt, dass jeder die  gleiche  Bezahlung  erhalten  und
den
gleichen Lebensstandard haben sollte. Sie erwдhnt nicht,  dass  irgendjemand
irgend-welche
Arbeit erledigen sollte. Sie  vertritt  die  Auffassung,  dass  der  bessere
Arbeiter
keine bessere Entlohnung erhalten sollte. Sie  wьrde  jede  Gesellschaft  zu
Fall bringen.
Dann  gibt  es  den  "Monetaristen",  der  glaubt,  dass  man   eine   ganze
Gesellschaft
mit  Geld  allein  manipulieren  kann.  Und  kein  Gedanke   an   irgendeine
Produktion.
Seine Antwort auf Produktion? (Sie werden es nicht glauben.) Verringern  Sie
die
Nachfrage! Mit anderen Worten: Senken Sie jedermanns Lebensstandard!
Die grundlegenden Wirtschaftswissenschaften kommen all diesen sonderbaren,
falschen Geschichten  letztlich  auf  die  Schliche.  Vielleicht  dauert  es
einige Zeit, aber
- wie beim Gravitationsgesetz - fдllt der Apfel letzten  Endes  nach  unten,
egal wie
viele  Verrьckte  Theorien  vorbringen,   die   besagen,   dass   er   nicht
herunterfallen kann,
sich nach oben bewegen oder verschwinden wird. Wirklich  grundlegende  Wirt-
schaftsgesetze
sind so. Sie kommen Dingen auf die Schliche. Wundern Sie sich also
nicht  ьber  Inflation,  Depression  und  zerfallene   Zivilisationen.   Die
grundlegenden
Wirtschaftswissenschaften sind den Verrьckten auf die Schliche gekommen.
Eine Fьhrungskraft muss das grundlegende Gesetz ьber  Lebensstandard  beach-
ten.
Wenn sie es nicht sorgfдltig beachtet, wird ihr eigener  Lebensstandard  und
der
ihrer Gruppe zusammenbrechen.
Sie kann ein "lieber Kerl" sein und  nach  Beliebtheit  streben,  indem  sie
versucht,
den Standard ьber das hinaus zu erhцhen, was verdient wird. Aber  dann  wird
sie
und ihre Gruppe zu Fall kommen.
Sie kann dumm sein und danach trachten, ihre eigenen Belohnungen ьber das
hinaus zu erhцhen, was sie persцnlich als VFPs  verdient.  Aber  sowohl  sie
als auch
ihre Gruppe wird scheitern.
Sie kann die wirklich Produzierenden der Gruppe ignorieren und nicht dafьr
sorgen,   dass   deren   Lebensstandard   ihrer   persцnlichen    Produktion
vergleichbar ist.
Und sie und die Gruppe wird scheitern.
Sie kann die Nichtproduzierenden  und  die  Hersteller  von  Overt-Produkten
igno-rieren
und, indem sie sie ignoriert, ihren eigenen Lebensstandard und den der
Gruppe kaputtmachen.
Sie kann sich einen Haufen PR von einem Mitarbeiter darьber anhцren, wie
wertvoll dieser Mitarbeiter sei, und sich dem  hingeben,  ohne  je  wirklich
die echten
VFPs zusammenzuzдhlen, die dieser Mitarbeiter nicht produziert  (oder  sogar
ver-hindert).
(Das kommt vor.) Nur echte VFPs zдhlen.
Sie kann sich selbst halb zu Tode arbeiten, ohne von anderen  Produktion  zu
ver-langen,
und ihren eigenen Lebensstandard zusammenbrechen lassen.
Es gibt Scharen von falschen Daten, die heutzutage zu  diesem  Thema  herum-
schwirren.
Sie werden in Schulen gelehrt, den allerbesten Schulen; man kann sie im
Radio hцren und im Fernsehen und in den Zeitungen  sehen.  Die  Zivilisation
wird,
wдhrend  sie  zusammenbricht,  durch  buchstдblich  Tausende  von   falschen
Vorstel-lungen
darьber, wodurch und wie ein Lebensstandard zustande kommt, geblendet.
Diese hindern einen,  wo  sie  mit  dem  grundlegenden  Gesetz  in  Konflikt
stehen, aktiv
daran zu gedeihen, da sie einen  der  tatsдchlichen  Szene  gegenьber  blind
machen.
In  einer  Scientology-  Org  oder  -Managementeinheit  ist  das  echte  VFP
wertvolle,
feine  Leute,  die  wertvolle  Endprodukte  produzieren,   die   dann   eine
wertvolle, feine
Mitgliedschaft  ergeben.  Jedes  Stьck  Arbeit,  jede   Aufgabe   in   einer
Managementein-heit
oder Org trдgt dazu bei.
Der Lebensstandard einer Fьhrungskraft, einer Managementeinheit, einer Org
oder eines Mitarbeiters wird  durch  dieses  eine  grundlegende  цkonomische
Gesetz
bestimmt: Die persцnliche Produktion von VFPs fьr die Gruppe und der eigene
Lebensstandard sind eng miteinander verknьpft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 18. FEBRUAR 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 18
DAS ABДNDERN FUNKTIONIERENDER
FINANZSYSTEME
(Anmerkung: Ich habe mich viele Jahre lang nicht auf unseren Finanzlinien
befunden.  Aber  ich  war  der  erste  Flag  Banking   Officer   (Flag-Bank-
Beauftragter). Ich
entwickelte den Hut, indem ich  in  einem  Bereich,  der  in  eine  heillose
Verwirrung
geraten war, wieder eine klare Linie gab und zum Wohlstand verhalf. Der  Hut
des
FBOs wurde anderen ьbergeben und hat, wenn er wie vorgesehen getragen wurde
[beschrieben in Finanz- Serie Nr. 1], dazu gefьhrt, dass Organisationen und
Mitarbeiter erfolgreich wurden und die Цffentlichkeit weit besseren  Service
erhielt.
Es fдllt zwar nicht in meinen  Arbeitsbereich  und  ich  bekomme  auch  kein
Entgelt
dafьr, aber ich habe kьrzlich, einfach, indem  ich  mir  einige  Statistiken
anschaute,
einige seltsame Missstдnde im  Hinblick  auf  Org-Finanzen  beobachtet.  Ich
habe Orgs
in der Vergangenheit erwiesenermaЯen zu Solvenz  und  Erfolg  verholfen  und
stets
war ich derjenige, der Zuschьsse und hцhere Unterstьtzungszahlungen fьr
hauptamtlich tдtige Mitglieder initiierte; anhand von Anzeichen  konnte  ich
sehen,
dass diese Punkte gegenwдrtig nicht optimal waren. Daher empfahl ich den
Verantwortlichen, eine Untersuchung in die Wege zu leiten.  Das  taten  sie.
Sie fanden
etwas,  das  in  Orgs  ziemlich  neu  ist  -  e   inige   Vorkommnisse   von
Unehrlichkeit. Heute
leben wir in einem Zeitalter, in dem der Psychologe der Gaunerei  auch  noch
seinen
Segen erteilt: Ihm zufolge seien alle Menschen im Grunde  unehrlich  und  es
sei nur
eine Frage, wie groЯ jeweils die Versuchung sein  muss.  Natьrlich  ist  das
ein ganz
schцn  starkes  Stьck.  Aber  wenn  eine  vollkommen  neue  Person,  der  im
psychologisch
dominierten Schulwesen vom sechsten Lebensjahr an  beigebracht  worden  ist,
dass
sie im Grunde ein Gauner sei, einen Posten erhдlt, kann es in Bereichen  von
Orgs zu
Unehrlichkeit  kommen.  Natьrlich  gibt  es  eine  traurige  Kehrseite   der
Medaille: der
arme Tor verbaut sich jeglichen Fallgewinn  und  wohl  auch  die  Chance  zu
einem
neuen Leben: Overts gegen die Scientology schlagen schlimm  auf  einen  Fall
zurьck,
das ist nicht einfach Propaganda. Die Verantwortlichen haben diese Bereiche
ausfindig gemacht und die Anstifter wurden  davongejagt.  Aber  ich  glaube,
ich sollte
dies meinen Freunden zuliebe aufschreiben.  Es  mag  fьr  Sie  verwunderlich
gewesen
sein, warum so vieles schief lief, als ich von den Linien  ging.  Nun,  hier
folgt eine
Lektion dazu. - LRH)
Hьten Sie sich vor Leuten, die funktionierende Finanzsysteme abдndern.
In den vergangenen zwei Jahren hat es mindestens drei Fдlle gegeben, wo
Finanzsysteme zu jedermanns Nachteil abgeдndert wurden.
Der erste davon liegt bereits weit zurьck. Frьher hatten wir  ein  sehr  gut
funktio-nierendes
Finanzsystem, wie es in Finanz- Serie Nr. 1 und 11 beschrieben ist. Es
war das FBO-Netzwerk. Alles lief gut: es war relativ einfach.  Wo  es  einen
FBO gab,
wurden Orgs solvent und die hauptamtlich tдtigen Mitglieder  erhielten  ihre
Unter-stьtzungszahlungen.
Dann schaltete sich Herbie Parkhouse, DGF WW, ein. Er nahm eine Aufregung
verursachende Steuererklдrung und andere Dinge zum Vorwand, das FBO- System
beiseite zu schieben.  Das  Motiv  dahinter  war  nachweislich  persцnliches
Machtstreben.
Die Solvenz der  Org  verringerte  sich,  Mitarbeiter  verfielen  ьber  eine
Unfдhigkeit,
ihre  Einnahmen  zu  kontrollieren,  in  Apathie  und  die   internationalen
Reserven
schrumpften.
Das ursprьngliche System wird nun wieder eingefьhrt und Parkhouse wurde
davongejagt. Aber die den Orgs und Mitarbeitern entstandenen Kosten waren
schwindelerregend. Wдre dem nicht  Einhalt  geboten  worden,  hдtte  es  die
Scientology
an den Bettelstab  bringen  kцnnen.  Und  diese  Verluste  kamen  aus  Ihren
Taschen!
Der  zweite  Fall  ereignete  sich  in  einer  eigenstдndigen  Einheit,  die
spezifische
Produktionsartikel  hervorbrachte.  Als  niemand  hinschaute,  дnderte   die
verantwort-liche
Person alle internen Finanzlinien ab: Dies beinhaltete die Beseitigung der
gesamten Finanzplanung und jeglicher  finanziellen  Kontrolle.  Ihr  Ehemann
war der
Leiter  der  Finanzabteilung;  er  und  seine  Leute  konnten   dann   groЯe
Geldsummen
veruntreuen. Die "Kosten" fьr die Produktion unterlagen  keiner  Ьberwachung
und
stiegen in die  Hцhe.  Die  Produkte  wurden  zu  Overt-Produkten,  die  fьr
niemanden
von groЯem Nutzen waren. Die Verluste waren schwindelerregend.
Diese Kriminellen stehen nun unter Anklage und werden im Gefдngnis enden,
da die Beweise ganz klar auf der Hand liegen. Bei allen handelte es sich  um
gescheiterte
Fдlle (natьrlich,  denn  wer  kann  angesichts  solcher  Overts  Fallgewinne
haben) und
sie hatten sich in andere out-ethische Situationen um sie herum  verstrickt.
Aber hier
bestдtigt sich wieder die  Tatsache,  dass  einige  Leute  aus  persцnlichen
Grьnden ein
funktionierendes Finanzsystem abдnderten.  Das  ursprьngliche  System  wurde
wieder
eingefьhrt, doch die Abдnderung  kostete  in  vielerlei  Hinsicht  ungeheure
Verluste,
nicht nur was Geld betrifft, und die Belohnung waren schwedische Gardinen.
Der dritte Fall kam eben ans Tageslicht. Auf  den  ersten  Blick  schien  es
sich um
eine unbedeutende Sache zu handeln,  doch  bei  nдherem  Hinsehen  nahm  sie
riesige
AusmaЯe an.
In einer groЯen Org wurde das GI immer wie folgt  gezдhlt:  "Die  Einnahmen,
die
tatsдchlich am Donnerstag vor 14 Uhr im Haus  sind."  Jemand  дnderte  diese
Richtlinie
ab,  indem  er  sie  folgendermaЯen  interpretierte:  "Die  Einnahmen,   die
mцglicher-weise
irgendwo auf der Welt, selbst in Lдndern mit Devisenausfuhrbeschrдnkungen,
als eingezahlt bestдtigt sein werden." Das Ergebnis war derart falsches  GI,
dass
es kaum zu glauben ist. Andere out-ethische Dinge kamen gleich danach zum
Vorschein:   zum   Beispiel   PCs   zu   ihrem    Vorteil    Spendenbeitrдge
gutzuschreiben, um
das GI grцЯer aussehen zu lassen.
Natьrlich profitierten  bestimmte  Leute  persцnlich  davon.  Jeder,  dessen
Zuschuss
in irgendeiner Weise an das GI gebunden war, wurde ьbermдЯig bezahlt.
Die  Situation  ist  im  Begriff,  unter  Kontrolle  zu  kommen,   und   die
zustдndigen
Autoritдten zeigen dabei ihre Zдhne; doch es bleibt die  Tatsache  bestehen,
dass
wieder einmal ein Finanzsystem abgeдndert wurde, sodass jemand persцnliche
Vorteile davon haben und Profit daraus schlagen konnte.
Und Sie wundern sich, weshalb die Unterstьtzungszahlungen fьr hauptamtlich
tдtige Mitarbeiter nach  und  nach  so  miserabel  wurde.  Und  weshalb  die
finanzielle
Lage sich derart trьbte.
All das wurde in Ordnung gebracht und die ursprьnglichen Systeme werden
wieder eingefьhrt. Aber Sie kцnnen daraus eine Lehre ziehen:
HЬTEN SIE SICH VOR JEDEM, DER EINE ABДNDERUNG BEREITS FUNKTI-ONIERENDER
FINANZSYSTEME VORSCHLДGT.
Achten  Sie  sehr  sorgfдltig  darauf,  dass   dies   nicht   aufgrund   von
persцnlicher
Profitmacherei geschieht.
Die Org und SIE haben darunter  zu  leiden.  Bei  einer  Squirrel-Abдnderung
funk-tionierender
Tech wьrden Sie auch nicht ruhig zusehen. Die Tech funktioniert.
Warum also Abдnderungen funktionierender Finanzsysteme tolerieren?
SEIEN SIE WACHSAM!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 11. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE VON FЬHRUNGSKRДFTEN
HЬTE DES FINANZPERSONALS
MARKETING-SERIE NR. 17
FINANZ-SERIE NR. 19
MARKETING IM RICHTIGEN
GRЦSSENVERHДLTNIS
Beim Marketing muss man immer den stдrksten Nachdruck auf das legen, was in
der  Zukunft  den  grцЯten  Publikumsverkehr  bringt.  Charakteristisch  fьr
Scientology
Marketing ist, dass man am meisten Nachdruck auf die untersten Stufen  legen
muss,
um die hцheren Stufen ьber die Bьhne bringen zu kцnnen.
Daraus ergibt sich eine Art Skala, die Ihnen den jeweils anvisierten  Anteil
an zu
investierenden Finanzen und Bemьhungen fьr das Marketing angibt.
Fьr die  Scientology  und  ihre  verschiedenen  Arten  von  Orgs  sieht  das
folgender-maЯen
aus:
Am  stдrksten:  neue  Mitglieder  der  Цffentlichkeit,  die  noch  nicht  in
Scientology sind.
Am nдchststдrksten: erste Dienste, die diese Mitglieder in  Anspruch  nehmen
werden.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr HGCs und Akademien vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr SHs vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr AOs vorgesehen sind.
Am nдchststдrksten: Mitglieder, die fьr Flag vorgesehen sind.
Sie kцnnen eine solche Skala  auch  fьr  einen  einzelnen  Tдtigkeitsbereich
oder
Orgs jeder Klasse aufstellen.
Sie lдsst sich einfach durch die Menge an Geld, Personal und Materialien
aufstellen, die jedem einzelnen Punkt der Skala gewidmet werden mьssen.
Wenn man versдumt, das zu tun, erhдlt man schwankende Statistiken, da das
Marketing fьr den Flow nicht im richtigen GrцЯenverhдltnis erfolgt.  Korrekt
durch-gefьhrt,
erhдlt man einen sehr starken und ganz gleichmдЯigen Flow die Gradkarte
hinauf. Fьhrt man es ungleichmдЯig durch, bekommt man Aufschwьnge, Depressi-
onen
und Vorkommnisse von "Kannibalismus", das heiЯt sinnbildlich gesprochen
dem Aufsaugen der Mitglieder einer Zielgruppe durch die einer anderen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 14. MДRZ 1982
FЬHRUNGSKRДFTE
FP-PACK
FINANZ-TERMINALE
FINANZ-SERIE NR. 20
FINANZIELLE UNREGELMДSSIGKEITEN
Jeder, der finanzielle UnregelmдЯigkeiten mit  Org-Finanzen  erlaubt,  auЯer
Acht
lдsst oder begьnstigt, setzt - sehr milde ausgedrьckt, seine eigene  Zukunft
aufs Spiel.
Es ist nicht eine Sache von:  "Ach,  es  ist  ja  nur  die  Org"  und:  "Die
Gesellschaft ist
ein Fass ohne Boden."  Mit  Scientology  Orgs  ist  es  nicht  dasselbe  wie
drauЯen in der
Geschдftswelt.
Die Verschwendung und Nachlдssigkeit in Finanzangelegenheiten, die fьr die
alltдgliche Welt charakteristisch sind, mцgen dort drauЯen Mode  sein,  aber
dies ist
nicht die Richtung, die Scientology Orgs einschlagen dьrfen.
Die Aufgabe der Scientology  umfasst  die  Zukunft  dieser  Bevцlkerung  und
dieses
Planeten. Nur sehr geisteskranke Leute wьrden sie aufs Spiel setzen.
Ich habe hцhere OT-Stufen erforscht,  und  ich  kann  Ihnen  Folgendes  ganz
offen
sagen: Wenn die Scientology ihre Ziele nicht weltweit erreicht, ist  es  mit
Ihnen aus -
jawohl, damit meine ich Sie.
Man wirkt nicht nur fьr dieses Leben. Man wirkt,  fьr  jegliches  zukьnftige
Leben
ьberhaupt.
Wenn jemand eine Org zu seinem eigenen persцnlichen Vorteil ausnutzt, dann
schneidet er sich die eigene Kehle durch.
Oh ja, ich weiЯ, dass die Geisteskranken Selbstmord begehen. Ja,  ich  weiЯ,
dass
die Psychiater glauben, sie seien nur Gehirne und somit seelenlose  Zombies.
Ja, ich
weiЯ, dass sie hoffen, nur ein einziges Leben zu leben.
Nur der Geisteskranke oder ein Zombie wьrde seine eigene Zukunft gefдhrden.
Ьberlassen Sie geisteskrankes Verhalten  und  das  zombiehafte  irre  Gerede
ьber
nur ein einziges Leben den Psychiatern, dem Justice-Department und anderem
Pack. Fцrdern Sie nicht deren offen erklдrte  Absicht,  die  Scientology  zu
ruinieren.
Sie haben es nicht geschafft, und  werden  es  nicht  schaffen.  Aber  warum
sollte man
ihnen helfen?
Sind Sie dem tobenden Psychiater oder dem terroristischen FBI derart freund-
schaftlich
verbunden, dass Sie eine Scientology Org durch das Hinwegsehen ьber
finanzielle UnregelmдЯigkeiten gefдhrden wьrden?
Die der Kirche gespendeten Geldmittel sind fьr die  Expansion  bestimmt  und
fьr
die Rettung der Weltbevцlkerung.
Ich gehe Ihnen mit gutem Beispiel voran. Geld, das ich als  Autor  einnehme,
ist
der Zukunft dieses Planeten gewidmet. Was auch  immer  ich  verdiene  -  und
zufдlli-gerweise
bin ich einer der bestbezahlten Schriftsteller auf diesem  Planeten  -  wird
fьr
die Rettung der Menschheit verwendet werden - und ist seit  mehr  als  einem
halben
Jahrhundert dazu verwendet worden. Was denken Sie, wer bezahlte und bezahlt
noch die Forschungsergebnisse, die Sie verwenden?
Viele Leute bringen sehr groЯe Opfer - und Tausende verzichten sogar  ander-
weitig
auf hohe Lцhne - damit Orgs genьgend Mittel haben, um die Bewдltigung
der  Aufgabe  zu  erreichen.  Verschwenden  Sie  diese  Mittel  nicht   oder
schlimmer
noch, treiben Sie keine persцnlichen Spiele damit.
Es geht nicht darum: "Was kann ich fьr die erste Dynamik bekommen?" Es geht
um: "Was kann ich fьr die dritte und vierte Dynamik tun?"
Der Lebensnerv der westlichen Nationen ist Geld.  Wenn  sich  eine  Org  mit
dieser
Gesellschaft befasst, kann sie genau so viel erreichen, wie sie  finanzielle
Mittel hat.
Die Geldmittel, die man fьr eine Org einnimmt,  sind  dafьr  bestimmt,  mehr
Men-schen
zu retten.
In  Ordnung,  in  Ordnung,  wenn  jemand  eine  Vorliebe  dafьr   hat,   ein
seelenloser
Idiot zu sein, und glaubt,  keine  Zukunft  zu  haben,  dann  wird  er  eine
scheuЯliche
Ьberraschung erleben, sobald er ins Gras beiЯt. Je schlimmer es  um  ihn  in
geistig-seelischer
Hinsicht steht, umso garstiger ist die Ьberraschung.
Also lassen Sie die Leute nicht damit herumspielen.
Man hat keineswegs ein Recht darauf, im Hinblick auf Geldmittel der Org ein
Trottel zu sein, geschweige denn, sie zu verschwenden oder zu missbrauchen.
Unwissenheit ist keineswegs eine Entschuldigung.  Die  Daten  befinden  sich
alle in
Finanz-Packs. Gesunder Menschenverstand allein schon sollte einen umsichtig
machen.
Lassen  Sie  diejenigen,  die  sich   auf   finanzielle   UnregelmдЯigkeiten
einlassen, sich
ruhig den wandelnden Toten anschlieЯen. Die sind mit Sicherheit  nicht  Teil
dieses
Teams. Was sie sich  einhandeln,  ist  keine  Zukunft.  Sie  schaufeln  sich
tatsдchlich ihr
eigenes Grab. Wenn sie wьssten, was der Stoff ist, aus dem sie  sich  selbst
ihr Grab
schaufeln, wьrden sie in Ohnmacht fallen.
Dies ist kein Plдdoyer. Ich weise nur  darauf  hin,  dass  in  diesem  Leben
fehlgelei-tete
Geldmittel von Orgs sehr wohl ein ausgesprochen scheuЯliches nдchstes Leben
garantieren kцnnten.
Millionen von Verbrechern, die in Gefдngnissen leiden,  haben  diesen  Punkt
mit
jenen gemeinsam,  die  sich  auf  finanzielle  UnregelmдЯigkeiten  mit  Orgs
einlassen -
sie dachten auch, es gдbe keine Konsequenzen. Aber  diese  Verbrecher  haben
es
leicht. Sie leiden nur in diesem Leben.
Jeder, der Geldmittel von Scientology Orgs fehlgeleitet hat, wird  natьrlich
versuchen,
dies  auf  verschiedene  Art  und  Weise   wegzuwischen   -   schwarze   PR,
Bagatellisierung,
Versuche,  das  Verbrechen  herunterzuspielen.  Aber  es  lдsst  sich  nicht
wegwischen,
Junge, es lдsst sich nicht wegwischen. DIESES Verbrechen stand der  Freiheit
im
Wege. Sie tun besser daran, es zu glauben.
Ob man nun irgendeine Realitдt ьber die Scientology hat oder  nicht  -  wenn
man
einmal tot ist, dann wird man sie haben, oh ja, das wird man!
Es handelt sich hier  nicht  um  eine  Drohung  oder  einen  Fluch.  Es  ist
praktisch
der freundlichste Rat, der je von jemandem erteilt wurde.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 17. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 21
DAS KRITERIUM DES FBOs BEIM FP
Ein bestimmender Faktor fьr den  FBO  bei  seiner  Bemessung  der  Hцhe  des
Betrages,
den er der Org fьr ihr FP zukommen lassen soll, ist der Umfang der  Dienste,
die die
Org erbringt.
Das FP sollte tatsдchlich nicht hцher  als  der  VSD  (Wert  der  erbrachten
Dienste)
der Org sein. Der VSD spiegelt wider, wie viel Dienste die Org erbringt.
Wenn der VSD der Org hoch ist - und zwar bestдndig - dann  ist  die  Org  in
guter
Verfassung, wird wahrscheinlich weiter in guter Verfassung bleiben  und  ist
es wert,
dass in sie investiert wird. Es lohnt sich fьr den FBO,  seine  "Bohnen"  in
eine solche
Org zu investieren.
Wenn der VSD der Org niedrig ist - und zwar bestдndig - dann ist die Org in
einer  erbдrmlichen  Verfassung  und  wahrscheinlich  bald  in  einer   noch
erbдrmlicheren
Verfassung. "Bohnen" in einem solchen Bereich einzusetzen, ist fьr  den  FBO
keine
gute Anlage.
Der FBO darf die Org  nicht  anhand  von  unverdienten  Einnahmen  operieren
lassen;
und eingesammelte Einnahmen, zu denen die Dienste nicht erbracht sind,  sind
in
der Tat unverdiente Einnahmen. Die Org hat sie  eigentlich  nicht  verdient,
sie hat sie
lediglich eingesammelt.
Hiermit ist NICHT gemeint, dass fьr jeden bis Donnerstag 14.00 Uhr eingesam-
melten
Pfennig bis zum selben Donnerstag 14.00 Uhr Dienste erbracht sein mьssen.
Das wдre natьrlich nicht der Fall. Aber im Durchschnitt sollte eine Org  von
Woche
zu Woche  in  dem  MaЯe  Dienste  erbringen,  wie  sie  Einnahmen  einzieht.
Andernfalls
wird sie nicht in Anspruch genommene APs (Vorauszahlungen) ansammeln. Und
eine Org sollte mit Sicherheit NICHT mehr ausgeben,  als  sie  im  Gegenwert
Dienste
erbringt.
Es ist unwichtig, ob sie diese Woche etwas mehr  als  ihren  VSD  ausgegeben
hat,
solange sie in der nдchsten Woche etwas  weniger  ausgibt.  Einer  Org  darf
nicht
gestattet werden, IM DURCHSCHNITT ьber das MaЯ ihrer erbrachten Dienste hin-
aus
Geld auszugeben.
Dies ist ein entscheidender Punkt fьr den FBO. Sein Kriterium  ist:  "Liegen
die
Betriebskosten dieser Org stдndig hцher als  der  Dollar-Wert  der  Dienste,
die sie
erbringt?" Wenn dem so  ist,  wird  diese  Org  bald  am  Hungertuch  nagen.
"Liegen die
Betriebskosten  dieser  Org  stдndig  niedriger  als  der  Dollar-Wert   der
Dienste, die sie
erbringt?" Wenn ja, dann ist diese Org  in  guter  Verfassung  und  es  wird
genьgend
Geld vorhanden sein, damit alle gut leben kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 19. MДRZ 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FЬHRUNGS-SERIE NR. 23
MARKETING-SERIE NR. 18
FINANZ-SERIE NR. 22
ERFOLG ALS FЬHRUNGSKRAFT
Das A und O des Marketing ist in nur wenigen Worten mitgeteilt:
MAN FINDET, VERSTДRKT ODER ERZEUGT EINEN BEDARF AN ETWAS.
Das A und O der Wirtschaftswissenschaften ist in wenigen Worten mitgeteilt:
MAN WIRD EINEM BEDARF GERECHT ODER TUT DIES NICHT, UND MAN
WIRD ANGEMESSEN DAFЬR BEZAHLT ODER WIRD NICHT DAFЬR BEZAHLT.
Die Geschwindigkeit, mit der man Informationen sammeln kann, debuggen
(Hindernisse  und  Schwierigkeiten  beseitigen)  kann,   prompt   brillante,
geeignete und
durchfьhrbare Programme oder Evaluationen (Auswertungen) ьber jeden Bereich
schreiben  kann,  die  das  Marketing,  die  wirtschaftlichen  Aspekte,  das
Erbringen von
Diensten und die Einziehung von Zahlungsverpflichtungen in Ordnung bringen
werden - und vor allem die Geschwindigkeit, mit der man auf den Programmen
basierende Briefe, Mitteilungszettel und Telexe hinaussenden  und  wirkliche
"Erledi-gungen"
darauf zurьckbekommen kann, bestimmt das AusmaЯ an Einnahmen fьr
jeden gegebenen Zeitabschnitt.
Und das ist alles Wesentliche zum Erfolg als Fьhrungskraft.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 15. APRIL 1982R
AUSGABE II
REVIDIERT AM 30. OKTOBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 23
DIE BERECHNUNG DER BRUTTOEINNAHMEN
Bezugsmaterial: HCO PL 5. Juni 59 I EINNAHMEBERICHTE SIND ERFORDERLICH
"Diese Berichte [Einnahmeberichte von Unterabteilungen] werden von den  Lei-
tern
der Unterabteilung nach Donnerstag 14.00 Uhr angefertigt, wenn  die  Einnah-
mewoche
abgeschlossen ist."
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
"Die Buchhaltungswoche endet am Donnerstag um 14.00  Uhr,  an  diesem  Zeit-
punkt
beginnt eine neue Buchhaltungswoche."
Bezugsmaterial: HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
"Das Eintragen [von Auszahlungsbelegen in die Kontenblдtter der entsprechen-
den
Lieferanten]  geschieht  in  Abstдnden  von  einer  Woche,  die  jeweils  am
Donnerstag
um  14.00  Uhr  endet,  sodass   es   mit   dem   Zeitraum   der   Einnahmen
ьbereinstimmt."
Vielleicht interessiert es Sie zu wissen,  weshalb  der  Produktionszeitraum
fьr die
Einnahmen einer Org,  gemessen  anhand  der  GI-  Statistik  (Statistik  der
Bruttoein-nahmen),
ein wцchentlicher Zeitraum ist und von Donnerstag 14.00 Uhr (2.00 Uhr
nachmittags) der einen Woche bis Donnerstag 14.00  Uhr  der  nдchsten  Woche
geht.
WICHTIGKEIT DER STATISTIK DER BRUTTOEINNAHMEN
Es ist vцllige  Torheit,  Leitungs-  oder  Managementfunktionen  anhand  von
irgend-etwas
anderem ausьben zu wollen als korrekten Statistiken. Gerьchte, ob gut oder
schlecht, ruinieren Organisationen.  Verallgemeinerungen,  ob  voller  guter
oder
schlechter Neuigkeiten, ruinieren Orgs. An Tradition  gebundene  Popularitдt
oder der
Mangel an Popularitдt ruiniert  Orgs.  Leitungs-  oder  Managementfunktionen
einer
Org anhand von  irgendetwas  anderem  als  Statistiken  ausьben  zu  wollen,
ruiniert
die Org.
Die Leitung anhand von Statistiken auszuьben zeigt  einem  den  Zustand  der
Org
und ermцglicht es einem, etwas gegen eine niedrige Statistik zu  unternehmen
und
eine hohe Statistik zu verstдrken.
ЬBEN SIE LEITUNGS- UND MANAGEMENTFUNKTIONEN NIE ANHAND
VON IRGENDETWAS ANDEREM ALS STATISTIKEN AUS.
KORREKTE STATISTIK DER BRUTTOEINNAHMEN
Die  Statistik  der  Bruttoeinnahmen  muss  korrekt  sein  und  ehrlich  die
Einnahme-produktion
der Org reflektieren.
Niemand kann Einnahmen auf die Bank bringen, die "unterwegs zur Org, aber
noch nicht hier sind". Niemand kann ein FP mit Einkommen machen, das auf
"einem Line-up"  ist.  Und  Sie  kцnnen  keine  Unterstьtzungszahlungen  von
Einnah-men
erhalten, die "bald hier sein werden".
Aber Sie kцnnen wirkliche Einnahmen, die Sie  genau  jetzt  unter  Dach  und
Fach
haben,  auf  die  Bank  bringen,  dagegen  ein  FP  machen  und   fьr   Ihre
Unterstьtzungs-zahlungen
verwenden.
Eine Statistik der Bruttoeinnahmen, die sich aus irgendetwas anderem  zusam-
mensetzt
als knallharter, bankfдhiger Wдhrung - und zwar sofort bankfдhiger -
und in diesem Augenblick im Haus vorhanden, ist eine falsche Statistik,  die
Ihnen
Ihre Unterstьtzungszahlung als hauptamtlich tдtiges Mitglied vorenthдlt  und
dieje-nigen
blockiert, die die Org zu expandieren versuchen.
BERICHTEN, ЬBERMITTELN BZW. TOLERIEREN SIE NIEMALS EINE FAL-SCHE
BRUTTOEINNAHMEN- STATISTIK.
TRENDS
Das  Management  von  Orgs  geschieht   anhand   von   Statistiktrends   und
Statistikbe-reichen.
Geht der Trend dieser Statistik aufwдrts oder abwдrts? Was ist der Zustand
des Trends? In welchem Bereich bewegt er sich?
Fein sдuberlich aufgezeichnete wцchentliche Statistiken zeigen eine wie  die
andere
ausnahmslos  den  Zustand  eines  Kontinents  oder  einer  Org,   Abteilung,
Unterabtei-lung,
Sektion, Einheit oder eines einzelnen Mitarbeiters an.
Warum wцchentlich?
Weil unsere Orgs schnell  sind,  Mann!  Im  Vergleich  zu  jeder  beliebigen
Scientology
Organisation arbeiten andere Organisationen  und  Unternehmen  rund  um  die
Welt
im Schneckentempo.
Wie wьrde es Ihnen gefallen, in  dreimonatigen  Intervallen  herauszufinden,
wie
gut Sie Ihre Sache gemacht haben, jeweils einen Monat  oder  so  nach  einem
Intervall?
Dennoch ist das eine ьbliche Geschдftspraktik!
Es ist kein Wunder, dass Regierungen zusammenbrechen  und  von  Haushaltsde-
fiziten
sprechen und Korporationen mit stolzgeschwellter Brust verkьnden, dass sie
nur 30 Millionen weniger verloren haben als letztes Jahr zur gleichen  Zeit.

Nein, vielen Dank! "Geschдftspraktiken" des neunzehnten Jahrhunderts nьtzen
uns nichts. Sie mьssen wissen, wie Sie Ihre Sache genau  jetzt  machen,  und
Sie mьssen
wissen, wie Sie sie diese Woche im Vergleich zu den  letzen  Wochen  gemacht
haben.
Nur dann kцnnen Sie Korrektur- oder VerstдrkungsmaЯnahmen ergreifen, um die
Produktion der nдchsten Woche zu verbessern oder zu erhцhen.
Warum Donnerstag 14.00 Uhr?
Ich habe das in der London Org in den 50er Jahren  eingefьhrt.  Freitag  war
zu
spдt fьr deren  Beratende  Versammlung,  damit  sie  noch  hinsichtlich  der
Statistiken
der gerade beendeten Woche etwas unternehmen und  die  neue  Woche  voll  in
Gang
bringen  konnte,  da  das  Wochenende  unmittelbar   bevorstand   (und   die
Foundation
Org schon auf die Rдumlichkeiten wartete).
Wenn sich das Org-Personal am Donnerstag traf,  konnte  es  seine  Plдne  am
Freitag
in Gang setzen und starten. 14.00 Uhr wurde als  Abschlusszeit  gewдhlt,  um
es ihnen
zu ermцglichen, sich am selben Abend zu treffen.
Dieses Vorgehen hat damals  funktioniert  und  sich  seitdem  jahrzehntelang
bewдhrt!
Nur wenn eine Org out-ethisch wird und das Ende der Statistikperiode von
Donnerstag 14.00 Uhr дndert, hat man Schwierigkeiten, Management anhand von
Statistiken und Trends auszuьben.
SIE KЦNNEN IMMER ETWAS IN BEZUG AUF EINEN STATISTIKTREND
UNTERNEHMEN, ABER SIE MЬSSEN WISSEN, WAS DIESER TREND IST.
UNGEWЦHNLICHE LЦSUNGEN
Ich kann mir nicht vorstellen, dass irgendein  Mitarbeiter  oder  irgendeine
Fьh-rungskraft
einer Org das Obige nicht verstehen kann. All das ist hart erworbene
Erfahrung und entspricht etablierten Richtlinien,  die  allen  bekannt  sein
sollten.
Dennoch bekommt man es mit den "seltsamsten" Verwendungen ungewцhnlicher
Lцsungen zu tun, von denen man je gehцrt hat. Und jedes Mal, wenn eine Org
versucht,  ihre  Bruttoeinnahmen  irgendwie  anders  zu  zдhlen,  als   oben
beschrieben,
leiden die Org und ihre Mitarbeiter.
Zum Beispiel gab es Anfang der 70er Jahre "Postulat- Schecks", wobei einige
Organisationen  nicht  existierende  Betrдge   als   im   Haus   befindliche
Bruttoeinnahmen
zдhlten. Allem und jedem wurde dabei vorgeschworen: "90 Prozent davon sind
gedeckt. Die FBOs ziehen sie bloЯ nicht ein."
Das Ergebnis: Gesperrte Konten, aus der Boom!
Eine Org versuchte einmal,  ihr  "GI  hinaufzubringen",  indem  sie  Betrдge
zwischen
Konten hin und her  transferierte  und  diese  Ьberweisungen  als  Einnahmen
zдhlte.
(So etwas ist nur grandios in den Augen der  "Finanzgenies  der  Wallstreet"
mit
ihrem System  der  doppelten  Buchfьhrung.  Es  "verbessert"  ihre  Bilanzen
betrдchtlich.
Es verhindert  aber  nicht,  dass  ein  gigantisches  Unternehmen  nach  dem
anderen
bankrott geht.)
Das Ergebnis: Die Org wurde insolvent!
Eine  andere  Org  versuchte  ihre  Bruttoeinnahmen  und   Buchverkдufe   zu
verbessern,
indem sie  ihre  eigenen  Bьcher  "kaufte"  (sie  fьhrte  Ьberweisungen  vom
Hauptkonto
der Organisation auf das HCO-Buchkonto durch und zдhlte  das  als  GI),  und
dann
verschenkte sie die Bьcher.
Seine "Majestдt", Lord Keynes, wьrde in wildem Entzьcken seine Anerkennung
zollen. Unglьcklicherweise hat die Sache aber einen Haken. Im Gegensatz zu
den Regierungen, die Keynes auf den Leim gegangen  sind,  lassen  wir  nicht
die
Druckpressen heiЯlaufen  und  drucken  mehr  Geld.  Und  Bьcher  kosten  uns
wirkliches,
verdientes im Haus vorhandenes Geld.
Das Ergebnis: Auch diese Org wurde insolvent!
Und dann gab es die Org, die ihre Bruttoeinnahmen am Donnerstag berichtete,
darauf wartete, dass sie bis Sonntag hereinkamen, und das  ganze  Wochenende
daran
arbeitete, sicherzustellen, dass sie am Sonntag kдmen, damit  das,  was  sie
am letzten
Donnerstag berichtet hatten, korrekt wдre!
Diese Leute verbrachten drei Tage (manchmal mehr) der neuen Woche damit,
die Produktion der vorherigen Woche hereinzuholen. Das lieЯ  ihnen  ungefдhr
vier
Tage Produktionszeit fьr die Gesamteinnahmen der neuen Woche.
Aber nur keine Angst, auch dafьr hatten sie eine Lцsung.
"Bis Sonntag haben wir Zeit, das GI der nдchsten Woche hereinzubekommen,
was am Donnerstag berichtet wird, und GI und CGI kцnnen ganz einfach eine
Woche spдter basierend  auf  dem  Kassenstand  am  Sonntag  Abend  berichtet
werden."
Ach ja? Man kцnnte fragen: "Aber  wie  kцnnen  Sie  beim  wцchentlichen  FP-
Treffen am
Donnerstag Abend Geldmittel zuteilen, wenn die Einnahmen erst am Sonntag  da
sind?"
"Ach, das ist kein Problem. Deshalb halten wir FP ja erst am Sonntag."
Wenn man weiter nachbohrt, kцnnte man fragen: "Aber  das  heiЯt  doch,  dass
Sie
erst am Montag darangehen kцnnen, das  Org-FP  zu  aktivieren  und  die  zum
Betrieb
notwendigen Mittel zu bekommen."
"Nun ja, das Geld kommt eben nicht vor Sonntag, und wir mцchten nicht
unstandardgemдЯ sein, also ..."
Und jetzt stьrzt man sich mit voller Vehemenz  in  diese  Sache  und  fragt:
"Schauen
Sie mal her. LRH hat diesen neuen HCO PL geschrieben, 18. Febr. 82,  Finanz-
Serie
Nr. 18, DAS ABДNDERN FUNKTIONIERENDER FINANZSYSTEME, wo es heiЯt:
,Hьten Sie sich vor Leuten,  die  funktionierende  Finanzsysteme  abдndern.'
Und
genau  das,  was  Sie   da   gemacht   haben,   war   ein   Abдndern   eines
funktionierenden
Finanzsystems!"
"Ich weiЯ, aber sehen Sie dieses CSW hier? Wir wollen diesen PL дndern ..."
GEWЦHNLICHE LЦSUNGEN
IN DEM AUGENBLICK, WO SIE VOM EXAKTEN PROCEDERE IRGENDEI-NER
ABWICKLUNG ABWEICHEN, VERSTRICKEN SIE SICH SELBST IN EIN
POTENZIELLES DURCHEINANDER, DAS AUSSERGEWЦHNLICHE LЦSUNGEN
ERFORDERLICH MACHT.
WENN SIE FESTSTELLEN, DASS AUSSERGEWЦHNLICHE LЦSUNGEN VON
IHNEN VERLANGT WERDEN, SIND SIE VOM PROCEDERE DER ABWICK-LUNG
ABGEWICHEN.
Was ist das exakte, standardgemдЯe, richtliniengemдЯe Verfahren?
1. Die  Statistikperiode  einer  Org  geht  von  Donnerstag  14.00  Uhr  bis
Donnerstag
14.00 Uhr der folgenden Woche. Nicht  Freitag,  nicht  Sonntag.  Donnerstag.
Nicht
18.00 Uhr. Nicht 14.10 Uhr. 14.00 Uhr.
2. Die Gesamteinnahmen einer Org sind der Gesamtbetrag an Geld, Mьnzen,
Schecks, Zahlungsanweisungen, vom Kassierer erhaltene Schecks, Bankwechsel
fьr jeden Dienst oder Artikel der Org, die sofort  deponiert  werden  kцnnen
und
die bis  donnerstags  14.00  Uhr  per  Post,  ьber  den  Schalter  oder  per
Telegramm
direkt auf dem FBO-Konto Nr. 1 eingegangen sind.
3. Der bereits gezдhlte, zusammengerechnete und verifizierte GI-Betrag  wird
am
Donnerstag als Teil des OIC-Telexes der Org berichtet.
4. Das FP-Komitee trifft sich am Donnerstagabend.
5. Der FBO genehmigt das  FP  oder  schickt  es  fьr  Korrekturen/Дnderungen
zurьck
(macht das FP aber in  jedem  Fall  genehmigungsfдhig),  ьberweist  den  FP-
Betrag,
den Betrag fьr das HCO-Buchkonto, und den Org-Reserve-Betrag an die Org
Donnerstagnacht oder Freitagmorgen.
6. Die Org legt die FBO- Schecks am Freitagmorgen vor und aktiviert das FP.
7. Die Org nimmt (seit 14.00  Uhr  des  Vortages)  die  Bruttoeinnahmen  der
neuen
Woche ein.
Hцrt sich einfach an, nicht wahr? Ist es auch!
Es ist nur schwierig oder verwirrend, wenn es schwierig oder verwirrend
gemacht wird, von denjenigen, die "andere, wichtigere Dinge" zu  tun  haben,
in der
Regel fьr ihre eigennьtzigen  Zwecke  auf  Kosten  der  Org  und  somit  zum
Nachteil fьr
Ihre Unterstьtzungszahlungen als hauptamtlich tдtiges Mitglied.
Wenn Sie hцhere Bruttoeinnahmen wollen, wenn Sie die Dinge wollen, die Ihre
Org benцtigt, wenn Sie eine hцhere  Unterstьtzungszahlung  als  hauptamtlich
tдtiges
Mitglied  wollen,  dann  tun  Sie  einfach  das  Ьbliche,  so  wie  es  oben
geschrieben steht.
Ehrlich, es ist weitaus einfacher, standardgemдЯ zu sein.
Versuchen Sie es!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. MAI 1982R
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 24
BЬCHER SIND VERMЦGENSWERTE
Bьcher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortrдge, Filme, andere audiovisuelle
Produkte und Abzeichen sind Vermцgenswerte.
Die Arbeitsgrundlage ist folgende: Genauso wie  Sie  mit  Geld  umgehen,  so
muss
man auch  mit  Bьchern,  E-Metern,  aufgezeichneten  LRH-Vortrдgen,  Filmen,
anderen
audiovisuellen Produkten, Abzeichen und Materialien umgehen.
Es gibt einen Unterschied: Geld sinkt im Wert - Bьcher steigen im Wert.
Aber genau wie ein FBO nicht auf die Idee kдme, Geld unbewacht herumliegen
zu lassen, genau wie er es fьr  дuЯerst  wichtig  halten  wьrde,  dass  ьber
Gelder Buch
gefьhrt und Nachkontrollen angestellt werden, so sollte er  es  mit  Bьchern
und sach-verwandten
Artikeln halten.
In einem Gebiet, in dem Bьcher entwendet  worden  sind,  wird  es  sich  als
ziemlich
schwierig erweisen, Leute  dazu  zu  bewegen,  Warenbestandslisten  auf  dem
Laufenden
zu halten. Sie wissen, dass sie entdeckt und wegen Diebstahls ins  Gefдngnis
gesteckt
werden kцnnten, wenn ihre Entwendung der Bьcher herausgefunden wьrde.
Es erfordert daher ebenso viel Ьberwachung der Linien beim Umgang mit
Bьchern wie beim Umgang mit Geldmitteln.
Orgs kцnnen sich selbst in  eine  schlimme  Lage  bringen,  indem  sie  ьber
Bestдnde
nicht akkurat Buch fьhren.
Sie nehmen an, dass sie die fьr den Verkauf von Bьchern eingenommenen  Geld-
mittel
bei ihrer Finanzplanung in jeder beliebigen Weise ausgeben kцnnen. Bald
werden ihnen die Bьcher ausgehen, und sie  werden  keine  Geldmittel  haben,
die
Bestдnde aufzufьllen. Und das  war's  dann  fьr  die  Verbreitung  in  ihrem
Gebiet und
ihre Bruttoeinnahmen insgesamt. Kurzum, sie schneiden sich selbst die Kehle
durch, wenn sie versuchen, ihre Org zu fьhren, indem sie die  Einnahmen  aus
Buch-verkдufen
fьr andere Zwecke einsetzen.
In den Anfangsjahren war das so schlimm, dass man meinte, Orgs kцnnten nur
solvent  sein,  wenn  sie  die  gesamten  aus  Buchverkдufen   eingenommenen
Geldmittel
fьr andere Dinge verbrauchen wьrden.
Es gibt noch  einen  weiteren  Aspekt  bei  der  sicheren  Aufbewahrung  von
Materialien:
Dingen, die die Leute entwenden kцnnen, erweisen sie  keinen  Respekt.  Wenn
sie
Bьchern und Materialien keinen Respekt erweisen, werden sie  sie  nicht  nur
nicht
verkaufen, sondern auch Schwarze PR ьber sie verbreiten. Und das war's  dann
fьr
ihren Goodwill in der Цffentlichkeit und ihre Bruttoeinnahmen.
Es  hieЯ,  dass  ein  einzelnes  Dianetik-  oder  Scientology-Buch  fьr  die
Menschheit
mehr Wert hat als die Entdeckung des Rades oder des Feuers. Das ist  deshalb
so, weil
es den Verfall des  Menschen  und  den  Untergang  des  Einzelnen  aufhalten
kцnnte.
Wie  dem  auch  sei,  ein  einzelnes  Buch  oder  E-Meter,   das   auf   der
Warenbestandsliste
abhanden gekommen ist, kann in die Einnahmen der Org, die aus Buchverkдufen
stammen, ein ernst zu nehmendes Loch reiЯen.
Es ist eine Sache von Gewinn und  Verlust:  Verlust  in  den  Lagerbestдnden
verhindert
nicht nur einen Gewinn, sondern bewirkt auch eine Verschuldung - die  Bilanz
der
Bьcher wird nicht ausgeglichen  sein.  Aber  in  diesem  Fall  ist  es  noch
schlimmer:
Wenn  es  keine  Bьcher  und  Materialien  gibt,  die  den  Leuten  aus  der
Цffentlichkeit in
die Hдnde gegeben werden kцnnen, hat eine Org nicht  die  geringste  Chance,
kьnftig
Bruttoeinnahmen zu haben.
Somit   kann   Nachlдssigkeit   oder   Unachtsamkeit   mit    Bьchern    die
Bruttoeinnahmen
der Org versiegen lassen und dann ganz zerstцren.
Das ist der Grund, weshalb  Bьcher,  Materialien  und  HCO-Buchkonten  jetzt
unter
der Ьberwachung des FBO-Netzwerkes stehen.
Es  mьssen   regelmдЯig   vollstдndige   Bestandslisten   aller   derartigen
Materialien
erstellt werden.
Im Falle eines Wechsels der Fьhrungsstruktur muss eine externe Firma  beauf-
tragt
werden, eine verbьrgte Bestandsaufnahme der Materialien zu machen, und die
neuen Fьhrungskrдfte und Beauftragten mьssen sie bei jedem Personalwechsel
gegenzeichnen. Wenn Bestдnde fehlen, muss  der  FBO  vorbereitet  sein,  die
Polizei
hinzuzuziehen, genauso wie er es im Falle von fehlendem Geld tдte: Er wьrde
Unterschlagung vermuten und dementsprechend handeln.
Infolgedessen mьssen Warenbestandslisten tдglich auf dem Laufenden gehalten
werden, und  die  Bestandslisten  mьssen  regelmдЯig  mit  den  Belegen  zum
Ausgleich
gebracht werden.
Wo ohne Barzahlung eine Warensendung in Kommission an eine Verkaufsstelle
erfolgt,   muss   eine   vollstдndige   Empfangsbestдtigung   fьr   jegliche
Ьberlassungen dieser
Art erhalten werden UND man muss ihnen nachgehen, UND der Geldbetrag oder
Warenbestand muss innerhalb angemessener Frist eingezogen werden.
Die Verlagsorganisationen dьrfen mit  Orgs  niemals  auf  einer  Kreditbasis
arbeiten.
In der Vergangenheit hat dies zu  Insolvenz  gefьhrt  und  verhindert,  dass
Bьcher in
die Hдnde  der  Цffentlichkeit  gelangten.  Um  in  einem  solchen  Fall  zu
Buchbestдn-den
zu kommen, muss sich eine Organisation Geldmittel oder Bruttoeinnahmen
beschaffen, um Bьcher kaufen  zu  kцnnen,  oder  sich  die  Mittel  woanders
ausleihen,
und sie spдter zurьckzahlen.
Bьcher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortrдge und andere  audiovisuelle  Pro-
dukte
sind ein HAUPTANLIEGEN. Sie als nebensдchlich zu erachten kann fatale
Auswirkungen auf die Gesamteinnahmen haben. Es ist das Buch in der Hand der
Цffentlichkeit,   womit   jeder   Aufschwung   beginnt,    unabhдngig    von
irgendwelcher
anderen Werbung. Die Bьcher sind  die  Gesandten  und  Botschafter  fьr  die
Welt. Das
hat sich seit 1950 unzдhlige Male bestдtigt.
Das bedeutet nicht, dass Bьcher usw. nicht von anderer Werbung unterstьtzt
werden sollten. Aber es ist das Buch, das die  Person  ьberzeugt.  Versuchen
Sie, ohne
Bьcher zu arbeiten, und die Org wird auf die Nase fallen!
Das bedeutet nicht, dass Bьcher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortrдge und
andere audiovisuelle Produkte nicht ausgestellt werden sollten. Es  ist  ein
Grundsatz,
dass die Цffentlichkeit nicht kauft, wenn sie nur ein einziges Buch oder  E-
Meter auf
dem Regal stehen sieht. Und es  heiЯt  mit  Sicherheit  nicht,  dass  Bьcher
nicht in groЯen
Mengen verkauft werden sollten.
Es bedeutet jedoch sehr wohl,  dass  Bьcher,  E-Meter,  aufgezeichnete  LRH-
Vortrдge,
Filme, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen grцЯere Vermцgenswerte
darstellen als klingende Mьnze. Und von  dem  Moment,  wo  sie  vom  Drucker
kommen,
bis sie in die Hдnde der Цffentlichkeit  gelangen,  mьssen  sie  als  solche
behandelt,
gezдhlt,  Warenbestandsaufnahmen  unterzogen  und  als   Warenbestandslisten
gefьhrt
werden.
Der verantwortlichen Person des FBO-Netzwerkes obliegt die Durchfьhrung die-
ses
Richtlinienbriefes und das Hervorbringen von regelmдЯig zu verwendenden
Berichtsformularen und Verwaltungsaufzeichnungen, die  gefьhrt  und  ihr  zu
diesem
Thema regelmдЯig unterbreitet werden mьssen.
Und diese Person muss darauf vorbereitet sein, MaЯnahmen von hцchst  drasti-
scher
Natur zu ergreifen, wenn sie feststellt, dass  Bestдnde  fehlen,  genau  wie
bei
jeder anderen Form von Unterschlagung.
Es ist entscheidend fьr das Ьberleben der Dianetik, der Scientology und der
Organisationen, dass dieser Richtlinienbrief grцЯte  Aufmerksamkeit  erhдlt.
Denn
man hat es mit dem zukьnftigen Wohl von Organisationen zu tun.
Es ist keine Sьnde, aus Bьchern und Materialien an sich hohe Einnahmen zu
erzielen.  Genau  wie  bei  Finanzen  ist  es   ein   Verbrechen,   sie   zu
verschwenden.
Einer der Hauptursachen fьr die Langsamkeit  der  Ausbreitung  der  Dianetik
und
Scientology in der Welt ist  die  Nachlдssigkeit  von  Verlagsorganisationen
bis hinun-ter
zu Orgs und FSMs gewesen, auf den Einsatz von Bьchern und deren sicherer
Aufbewahrung zu bestehen.
Hiermit wird jetzt das FBO-Netzwerk  betraut,  da  es  im  Laufe  der  Jahre
bewiesen
hat, dass es Vertrauen verdient.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. JULI 1982RA
REVIDIERT AM 2. FEBRUAR 1991
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 25
STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS
MARKETING VON ORG-RESSOURCEN FЬR
GEGENWERTE (D/FBO FOR MORE)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN,
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN FЬR VERЦFFENTLICHUNGEN
HCO PL 5. Febr. 82 II PR-Serie Nr. 35
Marketing- Serie Nr. 16
BЬCHER UND MARKETING
HCO PL 11. Mдrz 82 Marketing- Serie Nr. 17
Finanz- Serie Nr. 19
MARKETING IM RICHTIGEN GRЦSSENVERHДLTNIS
HCO PL 9. Mai 82 Finanz- Serie Nr. 24
BЬCHER SIND VERMЦGENSWERTE
HCO PL 10. Mai 82 DER HUT DES
BUCHLADENBEAUFTRAGTEN
HCO PL 2. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE (D/ FBO
FOR MORE) - ZWECK
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN
UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
Wie im HCO PL vom 9. Mai 82,  Finanz-  Serie  Nr.  24,  BЬCHER  SIND  VERMЦ-
GENSWERTE,
beschrieben, sind Bьcher, E-Meter, aufgezeichnete LRH-Vortrдge,
Filme, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen Vermцgenswerte fьr eine
Organisation. Sie sind nicht  nur  Vermцgenswerte  im  Sinne  von  Geldwert,
sondern
tatsдchlich das Gold und die Diamanten, die den Weg  zur  vцlligen  Freiheit
des Men-schen
bereiten. Deshalb ist es дuЯerst wichtig,  dass  sie  nicht  nur  geschьtzt,
sondern in
die Hдnde der Цffentlichkeit gebracht werden, damit sie auf den  Weg  hinaus
weisen.
Fьgen Sie dem Obigen das Marketing dieser Vermцgenswerte und das Marketing
der Dianetik- und Scientology-Ausbildungs-  und  -Prozessing-Dienste  hinzu,
dann
hat man  einen  sehr  weitreichenden  Verantwortungsbereich,  der  dem  FBO-
Netzwerk
anvertraut worden ist.
Um diese zusдtzliche Verantwortung zu bewдltigen, wurde ein neuer Posten
geschaffen, der Stellvertretende FBO fьr das  Marketing  von  Org-Ressourcen
fьr
Gegenwerte (D/ FBO  for  MORE).  Zum  Zeitpunkt  dieser  Niederschrift  wird
dieser
Posten in jeder Org rund um die Welt mit hochkarдtigen hauptamtlich tдtigen
Mitgliedern besetzt. In ihren Hдnden liegt  die  Mцglichkeit,  planetarische
Verbreitung
mit hoher Geschwindigkeit zu erreichen.  Es  handelt  sich  dabei  um  keine
Schreib-tischarbeit,
dies erfordert sehr dynamische Individuen, die  effektiv  auf  diesen  Hoch-
leistungslinien
arbeiten.
ORGANISIERUNGSTAFEL
Der D/ FBO for MORE einer Org befindet sich in Unterabteilung 21, wie der
FBO. Er befindet sich unter dem FBO, hat aber auch eine  direkte  Linie  mit
seinen
Netzwerk-Vorgesetzten auf kontinentaler und internationaler  Ebene,  um  den
routi-nemдЯigen
Gang seines Postens, Berichte und Befolgungen zu regeln.
In Verlags- Orgs und Golden Era  Productions  existiert  ein  entsprechender
Posten,
der  Linien  zu   den   D/   FBOs   der   Orgs   hat,   zwecks   Verbindung,
Informationsaustausch
und Warnungen hinsichtlich jeder aufmerksamkeitsbedьrftigen Situation.
PFLICHTEN
Die entscheidenden Pflichten eines D/ FBO for MORE sind:
1. Sicherzustellen, dass jederzeit  wenigstens  Mindestbestдnde  an  Bьchern
auf-rechterhalten
werden. (Bezugsmaterial: LRH ED 5 Int, 27. Mai 68, MIN-DESTBESTДNDE
AN BЬCHERN)
1a. Dafьr zu sorgen, dass es angemessene Buchverkдufe und Verkдufe von
Buchladenmaterialien gibt, damit diese Bestдnde in  die  Hдnde  der  Цffent-
lichkeit
gelangen und sich nicht einfach zu einem bewegungslosen Waren-bestand
entwickeln.
2. Die letzte Autoritдt in Bezug auf die Verwendung und Verwaltung des  HCO-
Buchkontos
zu sein und dessen richtliniengemдЯe Verwendung sicherzu-stellen.
3. Sicherzustellen, dass wцchentliche Berichte ьber den Buchbestand und
regelmдЯige Bestandsaufnahmen aller Warenbestдnde gemacht werden.
4. Dafьr  zu  sorgen,  dass  Buchbestellungen  sofort  ausgefьhrt  werden  -
jegliche
Bestellung die nicht innerhalb von 24 Stunden nach Erhalt der Bestellung
ausgefьhrt wird, ist einfach undenkbar!
5. Dafьr zu sorgen, dass Bьcher und Buchladenmaterialien nicht ausgeliehen
oder weggegeben  werden,  und  dafьr  zu  sorgen,  dass  angemessene  Ethik-
maЯnahmen
ergriffen und durchgesetzt werden, wenn dies vorkommt.
6. Strafverfahren gegen diejenigen einzuleiten, die erwiesenermaЯen Gelder
aus dem HCO-Buchkonto unterschlagen oder Bьcher oder andere Dinge
von der Org gestohlen haben.
7. Die im HCO PL vom 10. Mai 82, DER HUT DES BUCHLADENBEAUF-TRAGTEN,
aufgefьhrten Punkte als eine tдgliche Checkliste zu verwenden
und sicherzustellen, dass alle Punkte in Anwendung kommen und in
Anwendung bleiben.
8. Sicherzustellen, dass ein Buchladenbeauftragter auf Posten ist und dass
seine Vorgesetzten angemessene Verantwortung fьr diesen Bereich der Org
ьbernehmen. Kein CO/ ED oder HAS kann als zuschussberechtigt angesehen
werden, bis dieser Posten von einer kompetenten Person besetzt ist, die die
Ausfьhrung ihrer Aufgaben gemдЯ dem HCO PL vom 10. Mai 82, DER HUT
DES BUCHLADENBEAUFTRAGTEN, erreichen kann und dies tatsдchlich tut.
9. Das FP des HCO-Buchkontos zu genehmigen und die Scheckbьcher fьr das
Scheckschreiben nur mit der Genehmigung des FPs herauszugeben und
dieses Scheckbuch dann, sobald das FP aktiviert ist, zurьckzuholen und zu
verwahren.
10. Sicherzustellen, dass die Finanzabteilung und  der  Buchladenbeauftragte
per-fekte
Aufzeichnungen aller Abwicklungen fьhren, die das HCO-Buchkonto
betreffen.
11. In einer Org alle Punkte des HCO PLs vom 20.  Nov.  65RA,  DIE  WERBEAK-
TIONEN
EINER ORGANISATION, in Anwendung zu bekommen, die zu
seinem Verantwortungsbereich gehцren.
12. In Verbindung mit dem FBO der Org sicherzustellen, dass das FP-Komitee
LRH ED 245RA Int, 27. Aug. 74, FINANZPLANUNGS-CHECKLISTE FЬR
DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION, verwendet, wie sie auf
seinen  Bereich  zutrifft,  fьr  diese  Dinge   einen   Einkaufsauftrag   zu
schreiben,
sie einzukaufen und dann zu verwenden.
13. Dafьr zu sorgen, dass die audiovisuelle Ausrьstung ordentlich gewartet
wird, und EthikmaЯnahmen bei  denjenigen  zu  verlangen,  die  ihre  Verant-
wortlichkeiten
vernachlдssigen.
14.  Dafьr  zu  sorgen,  dass   Filme,   Videos,   Dia-Shows,   Laser-Disks,
aufgezeichnete
LRH-Vortrдge und jegliche zukьnftigen Audio- oder visuellen Produkte in
der Org voll in Anwendung sind.
15. Mit dem D/ ED oder dem D/CO fьr Service und Austausch in der Org
zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass ein HцchstmaЯ an Marke-ting
und Verkдufen von LRH-Bьchern, aufgezeichneten LRH-Vortrдgen und
anderen   geeigneten   audiovisuellen   Produkten   im   цrtlichen   Bereich
stattfindet.
16. Den wцchentlichen Buchkonto-Bestandsbericht zu erhalten und diesen als
eine Zusammenfassung der Einnahmequellen fьr Bьcher zu verwenden, um
zu isolieren, welche Bьcher sich in welchem Bereich gut verkaufen und
warum, und diese Aktionen zu verstдrken, einschlieЯlich der Beobachtung,
welche Buchkampagnen erfolgreich waren und diese wiederaufleben zu
lassen. Dann zu isolieren, um welche Bьcher und Bereiche es gemдЯ den
Verkдufen nicht gut steht, und diese zu debuggen.
17. Jegliche Diskrepanzen auf dem Buchkonto-Bestandsbericht aufzuschreiben
und sicherzustellen, dass der Buchladenbeauftragte den Grund/die Grьnde
fьr solche Diskrepanzen findet und andernfalls den Grund/die Grьnde selbst
zu finden. Dann angemessene MaЯnahmen zu ergreifen, sodass die Situation
nie wieder eintritt!
18. Das FP dazu zu bringen, die Kosten fьr jegliche Buchladenmaterialien zu
decken, die sich nach der Erstellung des wцchentlichen Bestandsberichts als
fehlend erweisen, wenn der jeweils fehlende Artikel anderweitig nicht
ausfindig gemacht werden kann.
19. Sicherzustellen, dass  ьbersetzte  Bьcher,  aufgezeichnete  LRH-Vortrдge
und
andere audiovisuelle Produkte in der Org fьr alle Sprachen existieren, die
im цrtlichen Bereich verwendet werden.
20. Das Planen und die Verwendung der Geldmittel des HCO-Buchkontos zu
ьberwachen, um die maximalen Einkьnfte zu gewдhrleisten und die Einkьnfte
nicht durch "FPs voller Kleinigkeiten" und kurzfristige oder extravagante
Planung zu verpulvern.
21. Ausfьhrung von Marketing-Programmen, die zur Ausfьhrung auf den Linien
des D/ FBO genehmigt sind.
22. Befolgung des HCO PLs vom 11. Mдrz 82, Marketing-Serie Nr.  17,  Finanz-
Serie
Nr. 19, MARKETING IM RICHTIGEN GRЦSSENVERHДLTNIS, durchzu-setzen.
23.  Dafьr  zu  sorgen,  dass  die  Org  Geldmittel   fьr   Marketing-   und
Werbeaktionen
zur Verfьgung stellt, die eine Steigerung der Einnahmen sowie des Zustroms
von Leuten in die Org hinein ergeben (Bohnentheorie).
STATISTIKEN
Die Posten- Statistiken des D/ FBO for MORE der Org sind:
1.   Gesamter   Endverkaufswert    aller    ordentlich    gesicherten    und
inventarisierten
Vermцgenswerte, der sich aufgrund des wцchentlichen Inventarberichts
berechnet. (SchlieЯt alle Buchladenmaterialien ein: Bьcher, E-Meter,  aufge-
zeichnete
LRH-Vortrдge, andere audiovisuelle Produkte, Abzeichen usw.)
Dies beruht auf dem wцchentlichen Bestandsbericht, der am Ende der Vorwoche
erstellt wurde. Der D/ FBO muss den Zustand der Bestдnde tatsдchlich  unter-
suchen
und darf keine Materialien zдhlen, die nicht ordentlich aufbewahrt
sind; denn dies setzt sie der Gefahr eines Wertverlusts durch Beschдdigung
oder Diebstahl aus.
2. Gesamtbuchverkдufe der Org.
3. NBSRAW (number of bookstore items sold to raw public = dt.: Anzahl der
Buchladenmaterialien, die an neue Leute aus der Цffentlichkeit verkauft
wurden) fьr die Woche.
4. Summe der Film-Lease-Zahlungen, die fьr die Woche tatsдchlich ausbezahlt
wurden, gemдЯ Film-Lease-Vereinbarung.
5. Verhдltnis von Zuteilung und Produktion, das wie folgt berechnet wird:
Gesamtbetrag, der in der Vorwoche tatsдchlich fьr Marketing und Werbung
ausgegeben wurde (nicht lediglich beiseite gelegt), im Vergleich zum Gesamt-
betrag
der Bruttoeinnahmen der Org fьr die laufende Woche. Es wird als ein
Verhдltnis abgelesen, sodass die Zuteilung immer 1  betrдgt,  und  die  Zahl
fьr
die Produktion variiert, gemдЯ ihrer  Beziehung  zur  Zuteilung  (beispiels-
weise
ist der Zuteilungsbetrag gleich 2  $ und die Bruttoeinnahmen sind
gleich 20  $, also ist das Verhдltnis 1:10.)
Der   wцchentliche   Zustand   des   D/   FBO   basiert   auf   den   obigen
Hauptstatistiken.
Zusдtzlich  dazu  sind  die  folgenden   Unterstatistiken   wцchentlich   zu
berechnen und
zu berichten:
a. Anteil der Bьcher am GBS.
b. Anteil der E-Meter am GBS.
c. Anteil der aufgezeichneten  LRH-Vortrдge  und  jeglicher  anderer  Audio-
Produkte
am GBS.
d. Anteil der Videos und jeglicher anderer visueller Produkte am GBS.
e. Anteil der Abzeichen und des Schmucks am GBS.
f. Anteil der Hut- und Kurs-Packs am GBS.
g. Gesamtbetrag, der fьr die Woche  fьr  das  Wiederauffьllen  der  Bestдnde
oder
fьr neue Buchladenmaterialien ausbezahlt wurde.
h. Anteil der Bьcher an der Statistik fьr das Wiederauffьllen der Bestдnde.
i.  Anteil  der  E-Meter  an  der  Statistik  fьr  das  Wiederauffьllen  der
Bestдnde.
j. Anteil der aufgezeichneten LRH-Vortrдge und jeglicher anderer  Audio-Pro-
dukte
an der Statistik fьr das Wiederauffьllen der Bestдnde.
k. Anteil der  Videos  und  jeglicher  anderer  visueller  Produkte  an  der
Statistik fьr
das Wiederauffьllen der Bestдnde.
l. Anteil der Abzeichen und des Schmucks an der Statistik fьr das Wiederauf-
fьllen
der Bestдnde.
m. Anteil der Hut- und Kurs-Packs an der Statistik fьr  das  Wiederauffьllen
der
Bestдnde.
Wenn der D/ FBO diese Statistiken akkurat berechnet  und  berichtet,  werden
sie
seine  Effektivitдt  zeigen  und  ein  akkurates  Management  des  Bereiches
ermцglichen.
Der D/ FBO in  einer  Org  muss  seine  Statistiken  wцchentlich  an  seinen
kontinen-talen
Vorgesetzten berichten, der dann die Berichte von allen  Orgs  im  Kontinent
an
den Int FBO for MORE berichtet.
DIE ZUKUNFT
Orgs haben in  der  Vergangenheit  dazu  tendiert,  klein  zu  bleiben  oder
langsam zu
wachsen, weil  sie  kein  richtiges  oder  ausgiebiges  Marketing  fьr  ihre
Artikel betrieben
haben.
Das Haupthindernis beim Marketing waren Missverstдndnisse von Seiten der
Org im Hinblick auf Finanzen und deren Beziehung zu Marketing, Werbung und
Einschreibung.  Somit   werden   diese   Funktionen   in   die   Obhut   des
Finanznetzwerkes
gegeben, wo sie fachmдnnisch von ausgebildetem und kompetentem Personal
ьberwacht werden kцnnen, das sich sowohl mit  Finanzen  als  auch  Marketing
gut
auskennt.
Die Geldmittel, die heute klug fьr das Marketing der Artikel einer  Org  zur
Verfь-gung
gestellt werden, resultieren in den Bruttoeinnahmen von morgen.
Orgs haben ihre Mittel, um Werbung zu betreiben, in der  Vergangenheit  aus-
schlieЯlich
fьr  BMO  ausgegeben  (bulk  mail  out  =  dt.:  hinausgehende   Massenpost-
sendungen)
- das heiЯt, ausschlieЯlich fьr das Scientology Feld, bei dem sie bereits
Zuspruch gefunden hatten.
Um zu expandieren, muss eine Org  kontinuierlich  nicht  nur  alte  und  auf
Linien
befindliche Mitglieder  erreichen,  sondern  auch  gerade  neue  Mitglieder.
Speziell
davon hдngt zukьnftige Expansion ab.
Jedes  Buch,  jeder  aufgezeichnete  LRH-Vortrag  und  andere  audiovisuelle
Produkte,
die an neue  Mitglieder  aus  der  Цffentlichkeit  verbreitet  werden,  alle
bewirken eine
potenzielle VergrцЯerung des Scientology Publikums, an das dann noch mehr
Bьcher, aufgezeichnete LRH-Vortrдge und  audiovisuelle  Produkte  UND  JETZT
kleinere
und grцЯere  Org-Dienste  verbreitet  werden  kцnnen.  Jeder  Film  fьr  die
Цffentlichkeit,
der  dem  Publikum  ordentlich  vorgefьhrt  wird,  steigert  potenziell  die
Gesamtein-nahmen
der Org. Jeder Akademie-Film steigert potenziell das MPT (money paid for
training = dt.:  fьr  Ausbildung  geleistete  Spendenbeitrдge)  -  WENN  das
Publikum
davon weiЯ.
Die Einnahmen und GrцЯe der Org in der Zukunft werden dadurch reguliert
(In-Tech-Dienste und eine richtliniengemдЯe Verwaltung vorausgesetzt),  dass
Bьcher,
aufgezeichnete LRH-Vortrдge, andere audiovisuelle Produkte und Abzeichen  in
die
Hдnde der Цffentlichkeit gelangen und Filme vorgefьhrt  werden.  Es  besteht
eine
direkte   Wechselbeziehung   zwischen    dem    Marketing    von    Bьchern,
aufgezeichneten
LRH-Vortrдgen, anderen audiovisuellen Produkten, Abzeichen  und  Filmen  und
den
zukьnftigen Einnahmen der Org.
Dies ist der Grund, weshalb der D/ FBO for MORE da ist.  Nie  zuvor  gab  es
ein
Netzwerk zu diesem Zweck.
Die Grьndung  dieses  Netzwerkes  ist  ein  direkter  Aufruf  zur  Expansion
individu-eller
Orgs, ein direktes und starkes Vordringen  in  die  Bevцlkerung;  und  davon
kann
sehr wohl die Zukunft dieses Planeten abhдngen.
D/ FBO, Sie sind an der Reihe.
Viel Glьck!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 2. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FINANZ-SERIE NR. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
Es kann sein, dass Sie interessiert sind, etwas ьber das Bankwesen und  Geld
zu
wissen, das Bankiers und Regierungen nicht wissen: GRUNDLAGEN!
Diese Grundlagen sind sehr einfach. Sie sind auch sehr, sehr A-- L-- T.
Man kann ьber Geld viele Dinge sagen. Man kann  sagen,  dass  es  eine  Idee
ist, die
durch Vertrauen gestьtzt wird. Man  kann  sagen,  dass  es  ein  System  des
Austausches
ist. Man kann sagen, dass es etwas ist, dass man leichter  umhertragen  kann
als eine
Rinderhдlfte oder ein Scheffel Weizen. Viele andere Dinge kцnnen  ьber  Geld
gesagt
werden.
Aber vom Gesichtspunkt eines Bankiers und aufgrund verlдsslicher Tatsachen
bekommen Sie das grundlegende Gesetz des Bankwesens und die grundlegende
Definition des Bankwesens und von Geld.
GELD IST EIN ЬBERTRAGBARER BELEG FЬR HINTERLEGTE GЬTER.
Um dies  zu  verstehen,  mьssen  Sie  die  ursprьngliche  Funktion  und  die
Praktiken
von  (wer  hдtte  das  gedacht!)   Goldschmieden   verstehen!   Sehen   Sie,
Goldschmiede
verwendeten Gold einfach als Ware. Das ging etwa so:
Der Goldschmied nahm eine Ware bestehend aus einer Einheit Gold ein. Er gab
der Person, die ihm das Gold gab, einen Beleg. Das machte er  mehrere  Male.
Er hatte
dann,  sagen  wir,  sechs  Belege  -  sechs  Leute  hatten  ihm   Gold   zur
Aufbewahrung
gegeben, und er gab jedem einen Beleg. Diese  sechs  Burschen  konnten  dann
diese
Belege als Wдhrung verwenden, da sie Gold darstellten, das beim  Goldschmied
hin-terlegt
war. Dies geschah auf einer Grundlage von eins zu eins: ein ausgestellter
Beleg fьr jeweils eine eingenommene Einheit Gold.
Nun konnte der Goldschmied, weil er  annahm  und  hoffte,  dass  nicht  alle
sechs
Leute ihr Gold gleichzeitig haben wollen  wьrden,  dann  zusдtzliche  Belege
fьr das
Gold ausstellen - das gleiche Gold, fьr  das  er  die  ersten  sechs  Belege
ausstellte. Er
stellte also Belege auf einer, sagen wir, Grundlage von drei zu eins  aus  -
er gab drei
Belege fьr jeweils eine Einheit  Gold  aus,  die  bei  ihm  hinterlegt  war.
Diesen Belegen
wurde Vertrauen geschenkt,  weil  die  Leute  wussten,  dass  bei  ihm  Gold
hinterlegt war.
Sie sehen also, dass der Goldschmied mehr Belege ausstellte,  als  Gold  bei
ihm hinter-legt
war. Er konnte  dann  diese  Belege  (Wдhrung),  die  er  geschaffen  hatte,
ausleihen.
Leute "borgten Geld" von ihm, indem sie einen dieser Belege  erhielten,  und
jetzt
schuldeten sie ihm das, was sie borgten, zuzьglich Zinsen. NUN BEFAND SICH
DER GOLDSCHMIED AUF DEM GEBIET DES BANKWESENS. DIES WAR DER
SCHRITT, DER IHN INS BANKWESEN BRACHTE. Verstehen Sie, es gab weitere
Dinge, die dieser Goldschmied tun konnte. Er konnte  Belege  ausstellen  und
Besitz
kaufen oder sein Geschдft am Laufen halten oder so. Aber in dem  Augenblick,
wo er
einen Beleg ausstellte und an Leute ausgab, die  diesen  Beleg  als  Wдhrung
verwende-ten,
war er im Bankwesen tдtig.
Und das ist das Bankwesen.
Nun, man kann dasselbe im Bereich von Waren machen. Sie haben ein Lagerhaus
und Sie sind im Bankwesen tдtig. Wenn jedermann  seine  Ware  ins  Lagerhaus
gibt
und der Bankier einen  Beleg  dafьr  ausstellt,  kann  er  jetzt  auf  einer
Grundlage von drei
zu eins Belege ausgeben, wie der Goldschmied, oder auf einer  Grundlage  von
zwцlf
zu eins. Das wird ziemlich riskant, aber es wurde  gemacht.  Doch  verstehen
Sie, er
kann dasselbe mit Waren machen. Es spielt keine Rolle, ob es sich um  Schuhe
handelt
oder was auch immer. Nun, weil er Schuhe (und  andere  Dinge)  im  Lagerhaus
hat,
kann er allgemeine Belege gegen diese Gьter auf einer Grundlage von eins  zu
eins
ausstellen, das heiЯt einfach fьr die  Hinterleger,  bis  hin  zu  zwцlf  zu
eins.
Und er kann diese Belege nehmen und sie einem  Hersteller  geben,  der  dann
mit
diesen  Belegen  die  nцtige  Ausstattung  kaufen  kann,  um  seine   Fabrik
aufzubauen.
Aber alles, was der Hersteller produziert, ist eine Hinterlegung von  Waren.
Der Her-steller
macht etwas, und jetzt hat er eine Warenhinterlegung. Wenn Sie erkennen,
dass der Bankier nicht alle diese Waren einzieht,  erkennen  Sie,  dass  sie
ьberall in
allen mцglichen verschiedenen Warenhдusern herumzustehen beginnen. Aber sie
sind der Bank zugeschrieben. Sie gehцren der Bank. Sie stьtzen  die  Belege.
Der Kerl,
dem der Bankier das Geld ausleiht, hat nicht  einfach  aus  heiterem  Himmel
Waren.
Der  Bankier  hat  Geld  (einen  Warenbeleg)  an  jemanden  ohne  jede  Ware
ausgeliehen.
Nun, dieser Kerl muss eine Ware erschaffen. Und das ist  die  Grundlage  des
Bankwesens.
Wenn dieser Kerl jetzt keine Ware produziert,  hat  der  Bankier  Pech.  Mit
anderen
Worten, er produziert nicht die  Ware,  die  zu  produzieren  er  sich  Geld
ausgeliehen
hat. Der Bankier hat jetzt nichts weiter als die Fabrik.
Jetzt sind wir also dahin gekommen, wo der Bankier  Geld  gegen  die  Fabrik
ausleiht.
Wir haben es von den hinterlegten Gьtern darauf  ausgedehnt,  wo  die  Gьter
gemacht
werden.
Und das ist das Bankwesen. Das ist alles, was es zum Bankwesen gibt.
Deswegen  kann  man  feststellen,  dass   Bankiers   kurzfristige   Anleihen
vorziehen. Sie
sind  nicht  wirklich  an  Immobilienanleihen  interessiert.  Das  ist   ein
sekundдres Stadium.
Sie sind an den  Autos  interessiert,  die  bei  Chrysler  auf  dem  Gelдnde
stehen.
Ich habe festgestellt, dass eine ganze Reihe der  Autos  eines  europдischen
Auto-herstellers,
der kьrzlich den Bach hinunterging, an eine Bank in Amerika verkauft
wurde,  nachdem  dieser   Betrieb   einging.   Mit   anderen   Worten,   die
hergestellten
Autos des Betriebes wurden so wie Chryslers Autos Eigentum der Bank.
Was ist nun Inflation? INFLATION WIRD DURCH DAS VERHДLTNIS ZWI-SCHEN
DEN HINTERLEGTEN GЬTERN UND DER ANZAHL AN AUSGESTELLTEN
BELEGEN BESTIMMT. In dieser gegenwдrtigen  Gesellschaft  ist  dies  bis  auf
mehrere
Tausende zu eins gebracht worden. Im Bankwesen wьrde ich niemals  ьber  drei
zu
eins gehen. Das ist vernьnftiges Bankwesen.
In Ordnung. Rekapitulieren wir das. Wir haben angefangen, Belege fьr hinter-
legte
Gьter auszustellen. Dann haben wir es darauf ausgedehnt, was die Gьter  her-
stellte.
Und wir stellen Belege auf einer sicheren,  intelligenten  Grundlage  aus  -
einer
Grundlage von drei zu eins zum Beispiel. In Ordnung.  Das  ist  vernьnftiges
Bankwesen.
Aber diese gegenwдrtigen "Bankiers" dehnen es aufgrund der Ьberlegung aus,
ob die Kreditwьrdigkeit des Burschen ihrer Meinung nach gut ist oder  nicht.
Sie
dehnen es aufgrund der Ьberlegung aus, ob  er  selbst  Aktien  oder  Anteile
ausgibt.
(Seine eigenen ausgestellten  "Belege".)  Und  dann  werden  sie  diese  als
Sicherheit
behalten, und  mein  lieber  Mann,  jetzt  hat  man  sich  wirklich  in  ein
Luftgebilde ein-gesponnen.
Das ist streng genommen ein Luftgebilde. Dieses ganze gegenwдrtige
Banksystem ist in ein Luftgebilde  eingesponnen.  Selbst  die  amerikanische
Bundes-reservebank.
Die schreiben eine Zahl in ein kleines Buch und sagen der US-Regierung,
dass sie jetzt so viel  Geld  drucken  kann.  (Sie  meinen  vielleicht,  ich
scherze - ich
versichere Ihnen, ich scherze nicht.) Um dieses Geld zu  stьtzen,  gibt  die
Bundes-reservebank
Bundesreserve- Schuldverschreibungen aus, die "Federal Reserve Bonds"
(Bundesreserve-Anleihen) genannt werden, die von der Цffentlichkeit  gekauft
werden.
Gerade  kьrzlich  sind  zwei  "Ausgaben"  aufgrund   derselben   Transaktion
hinausge-gangen,
die von vornherein auf nichts beruhte.
Mit anderen Worten,  die  geben  nicht  nur  hundert  Millionen  Dollar  als
Wдhrung
aus. Sie geben hundert Millionen  als  Wдhrung  und  hundert  Millionen  als
Anleihen
aus. Ungeachtet ihrer Berechnungen haben sie also eigentlich  nicht  hundert
Millionen
ausgegeben,  sondern  sie  haben  in  Wirklichkeit   zweihundert   Millionen
ausgegeben,
was augenblicklich die Menge an  Papiergeld  in  der  Gesellschaft  aufgrund
derselben
Transaktion verdoppelt. Das Ergebnis: mehr Inflation.
Halten Sie sich fest, es wird noch verrьckter.
Von dieser Transaktion wird nur die Hдlfte durch Zinsen bedacht - nur die
Anleihen. Also haben Sie das Gefьhl, dass sie  nur  die  Hдlfte  der  Zinsen
bekommen,
weil  die  Gesamtmenge  an  ausgegebenem  Papiergeld  zweihundert  Millionen
Dollar
betrug, und  sie  beziehen  nur  fьr  die  Anleihen,  einhundert  Millionen,
Zinsen. Also
mьssen sie "natьrlich" doppelt so viele Zinsen fьr  die  Anleihen  bekommen.
Und so
schieЯen die Zinssдtze in die Hцhe, und jetzt wird Geld zu teuer,  als  dass
man es
sich ausleihen kцnnte, um irgendetwas  herzustellen,  und  so  gehen  unsere
neuen
und zukьnftigen Waren dahin und schlieЯlich geht unsere Gesellschaft dahin.
Und das ist (derzeit) das Bankwesen (leider).
Aber lassen Sie sich nicht verwirren. Eigentlich ist es sehr,  sehr  leicht.
Stellen Sie
sich beispielsweise einfach vor, dass Sie alle  Ihre  Haushaltswaren  nehmen
und einer
Bank geben, die sie dann in ihrem Keller lagert, Ihnen dann einen Beleg  fьr
die
Haushaltswaren ausstellt und  Sie  dann  diesen  Beleg  jemand  anderem  fьr
irgendeine
ausgehandelte Aktion geben kцnnten - Sie  wollten  etwas,  das  die  anderen
hatten
oder fьr Sie tun wьrden - dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und wenn Sie sich vorstellen kцnnen,  dass  diese  andere  Person,  der  Sie
Ihren
Beleg gegeben haben, dann diese  Haushaltswaren  beanspruchen  kцnnte,  wenn
sie es
wьnschte, dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und  wenn  Sie  sich  vorstellen  kцnnen,  dass  diese  andere  Person   die
Haushaltswaren
vielleicht nicht beansprucht  (wahrscheinlich  nicht),  sondern  stattdessen
den Beleg,
den Sie ihr gaben (den Sie von  der  Bank  erhielten),  jemand  anderem  fьr
etwas gibt,
das sie wollte, dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und wenn Sie sich vorstellen  kцnnen,  dass  der  Beleg  tatsдchlich  diesen
Dingen,
Haushaltswaren, entspricht, fьr die  er  ausgestellt  wurde,  und  dass  der
Beleg durch
diese Haushaltswaren gestьtzt  wird,  obwohl  dieser  andere  Bursche  Ihren
Beleg nicht
nahm und die Haushaltswaren auch nicht beanspruchte, dann verstehen Sie das
Bankwesen.
Und jetzt gehen wir ein  bisschen  weiter,  und  wenn  Sie  sich  vorstellen
kцnnen,
dass wir uns nicht die Mьhe machen, diese Haushaltswaren im Keller der  Bank
ein-zulagern
- wir lassen Sie bei Ihnen zu Hause - dass Sie sie aber im Wesentlichen fьr
den Beleg, den die Bank Ihnen ausstellte, der Bank verkauft haben  (was  die
soge-nannten
Sicherheiten sind), dann verstehen Sie das Bankwesen.
Und jetzt gehen wir noch viel weiter, und wenn Sie sich  vorstellen  kцnnen,
dass
die Bank auf einer grцЯeren Grundlage als eins zu eins (drei  zu  eins  oder
sechs zu
eins zum Beispiel) Belege drucken und ausgeben wьrde und diese Belege dann
jemandem  ausleihen   wьrde,   damit   dieser   sie   beispielsweise   gegen
Produktionsaus-stattung
eintauschen und eine Ware produzieren kann - und dass diese Belege dann,
die an den Hersteller  ausgegeben  worden  waren,  jetzt  tatsдchlich  durch
Gьter gestьtzt
wьrden, dann verstehen Sie das Bankwesen, das WIRKLICHE Bankwesen. Und Sie
verstehen, dass das Bankwesen,  das  wirkliche  Bankwesen  ganz  von  selbst
Produktion
steigern kann. Und siehe da, DAS WAR DER URSPRЬNGLICHE ZWECK DES
BANKWESENS.
Das ist das Bankwesen. Das ist alles, was es dazu zu sagen  gibt.  Das  sind
die
Grundlagen. Das wдr's!
Verstehen Sie, VerstцЯe  gegen  diese  Grundlagen  haben  die  gegenwдrtigen
Bankiers
und  Regierungen  in  ihre  gegenwдrtigen  missliche  Lage   gebracht.   Oh,
natьrlich, die
haben diesen Plan und die haben jenen  Plan.  Aber  eines  sage  ich  Ihnen,
diese Plдne
hatten sie auch schon im letzten Jahr und im  Jahr  davor,  und  das  letzte
Jahr nicht
so schlecht wie dieses Jahr!  Vielleicht  ist  also  mit  deren  Plдnen  ein
bisschen was
verkehrt. Nun, ja, mit deren  "Plдnen"  ist  jede  Menge  verkehrt  -  deren
Grundlagen
sind nicht in Anwendung.
Als Bankier kцnnen Sie dieses Verhдltnis von drei zu eins auf fьnf  zu  eins
oder
zwцlf zu eins ausdehnen, wie der Goldschmied dies machte. Aber wenn  Sie  zu
so
astronomischen Verhдltnissen hinaufkommen wie diese gegenwдrtigen Bankiers,
Junge, sind Sie dann in Schwierigkeiten. Sie  kцnnen  sich  plцtzlich  einem
Run auf
eine Bank gegenьbersehen. Ein Run auf eine Bank besteht  daraus,  dass  alle
Burschen
im Besitz von Belegen plцtzlich glauben, dass  der  Goldschmied  im  Begriff
ist,
abzuhauen  oder  die  Stadt  zu  verlassen,  und  somit  alle   gleichzeitig
herbeikommen
und nach ihrem Gold fragen. Nun, natьrlich kann  er  es  nicht  ausbezahlen,
weil er
nicht derart viele Waren im Besitz  hat.  Wenn  er  also  Belege  auf  einer
Grundlage von
zwцlf zu eins ausgestellt hat, sind seine Belege JETZT 1/12  (ein  Zwцlftel)
dessen
wert, was sie wert waren, einfach so.
Jedermann, der sich an die 30er Jahre erinnern  kann,  wird  Ihnen  erzдhlen
...
"und das war das Bankwesen!"
Diese Grundlagen sollten den Finanzgenies  der  Wall  Street  bekannt  sein,
wьrde
man meinen, aber das sind sie nicht unbedingt. Dem Parlament in London  sind
sie
eindeutig nicht bekannt. Die sagen etwa: "Ja, das ist interessant, aber  wir
gehen die
Dinge heutzutage anders an ... trifft  irgendwie  nicht  zu  ..."  Nun,  ich
stelle fest, dass
Inflation, Verlust an  Kaufkraft,  wirtschaftliches  Chaos  usw.  nicht  auf
irgendeine
andere Weise geschaffen werden. Sie bringen es fertig,  diese  Aktionen  mit
Volldampf
weiterzufьhren. Also treffen diese Grundlagen vielleicht DOCH  zu!  OH,  JA,
die treffen
sehr wohl zu - Sie kцnnen Ihr Haus, Ihr Auto, Ihre  Arbeitsstelle  und  Ihre
Zukunft
darauf verwetten.
In Ordnung, wir hatten den Goldschmied, dann hatten wir den ,Bankier, der
Belege fьr hinterlegte Gьter ausstellte. Jetzt haben wir einen neuen  Faktor
- die
Regierungen produzieren eigentlich nichts, und  dennoch  drucken  sie  Geld.
Was
stьtzt dieses Geld?  NICHTS!  Regierungen  produzieren  tatsдchlich  niemals
etwas,
das zu den Hinterlegungen kдme, das dann die  Belege  (Wдhrung)  stьtzt  und
das sie
dann zurьckzahlen kцnnen.
Sie fragen sich also, warum es Inflation gibt? Nun,  das  liegt  einfach  am
Verhдlt-nis
der Menge an Geld im Vergleich zu den Gьtern.
Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass es eine Grenze fьr die Ausgabequote im
Bankwesen gibt. Jedermann, der anhand eines Verhдltnisses von zwцlf zu  eins
vor-geht
(zwцlf Belege fьr eine Einheit  von  Gьtern),  bewegt  sich  auf  unsicherem
Boden.
Es wird pro Ware mehr kosten, weil mehr Geld im Umlauf ist als Waren.
In Ordnung. Sehen Sie sich einen Steuereintreiber an. Wenn die Steuern zu
bestimmten Prozentsдtzen ansteigen, die das Unternehmen (und  den  Arbeiter)
bestrafen
und ihnen eine untragbare Bьrde auferlegen, es erschweren, die Maschinen zu
warten, es erschweren, neue Werkzeuge und Ausstattung fьr ein neues  Produkt
ein-zufьhren
usw., dann beginnt der Steuereintreiber, Betriebe kaputtzumachen. In
Amerika wurde das gemacht und in England ist man beinahe fertig damit.  Wenn
ein
Unternehmen zusammenbricht, das sagen wir Schuhe herstellt, wird es danach
weniger Schuhe auf dem Markt geben und deshalb  werden  die  ьbrigen  Schuhe
mehr
kosten, und zwar  wieder  aus  demselben  Grund  wie  im  vorherigen  Absatz
beschrie-ben
- dass mehr Geld im Umlauf ist als Waren.
Im Idealfall sollte sich ein Unternehmen aus  den  Schulden  herausarbeiten,
nicht
in sie hinein. Aber  aufgrund  suppressiver,  bestrafender  Steuersдtze  und
Bankzins-sдtze
arbeitet sich ein Betrieb in Schulden hinein, sodass man sagen kцnnte,  dass
der
Steuereintreiber in diesen Bereichen mit dem Bankier in  geheimer  Absprache
steht.
Dies fьhrt zu Inflation, da es sich um einen  unproduktiven  Anteil  von  25
oder 50
Prozent des Preises der Gьter handelt.  Die  Regierung  liefert  nichts,  um
dafьr Rech-nung
zu tragen. Dies geht jetzt wieder in den Aspekt  des  Bankwesens  ein,  weil
das
Unternehmen oder der Einzelne nie genьgend Geld ansammeln kann, um neue
Maschinen zu kaufen; also muss ihm der Bankier stдndig  Geld  ausleihen,  um
ihn zu
befдhigen, seine neuen Maschinen zu bekommen. Aber das trдgt dann wiederum
Zinsen, sodass der Steuereintreiber ... Verstehen Sie? Der Bursche kann  nie
genь-gend
Geld machen, um eine neue Fabrik zu kaufen, er macht einfach nie genьgend
Geld. Er muss seine neue Fabrik oder seine  Ersatzmaschinen  und  so  weiter
entweder
von  der  Bank  bekommen  oder  es  angesichts  des  Steuereintreibers  eben
ьberhaupt
nicht tun.
Es  gibt  dabei  noch  eine  andere  unliebsame   Verdrehung.   Was   machen
Regierungen
(und manchmal sogar  Banken)  mit  diesen  Steuereintreibungen  und  anderen
Pfunden
Fleisch, die sie von den Leichen der Leute ergaunert haben,  die  versuchten
ihre
Arbeit  zu  erledigen?  Sie   geben   Sie   als   "Entwicklungshilfe"   aus,
Arbeitslosenunter-stьtzung,
Wohlfahrt und andere Aktivitдten, die auf Entwьrdigung abzielen.
All das wird zum Preis der Waren hinzugefьgt, und das ist Inflation.
Einfach. So einfach. Es ist zu einfach, als dass diese Idioten nicht in  der
Lage
wдren, jedermann in der Gesellschaft einzureden, dass  es  sehr  kompliziert
sei. Aber
sie wollen nicht,  dass  die  Цffentlichkeit  es  versteht,  weil  sie  eine
Gaunerei am Laufen
haben und sie wissen, dass es eine Gaunerei ist. Sie  sind  ein  Goldschmied
mit einem
Verhдltnis von Belegen zu Gьtern, das bei 2000 zu 1 liegt, und  es  ist  nun
einmal
egal, von welcher Theorie oder Erklдrung sie trдumen. Die Tatsachen  bleiben
dieselben.
Basta.
Und auch die Grundlagen bleiben dieselben. Und diese Grundlagen sind sehr,
sehr stark zur Verwendung durch FBOs gedacht. SchlieЯlich  sind  FBOs  Bank-
Beauf-tragte.
Ich habe Ihnen gesagt, dass Geld ein  ьbertragbarer  Beleg  fьr  hinterlegte
Gьter
ist. Nun, wie  steht  es  mit  Diensten?  Ihre  Orgs  schreiben  mengenweise
Mitglieder fьr
Dienste ein. Wie passt ein Dienst da hinein?
EIN DIENST IST ALS EINE STEIGERUNG VERWENDBARER GЬTER DEFI-NIERT.
Stellen Sie sich jemanden vor,  der  Rasenmдher  repariert;  er  lдsst  sich
nieder,
jemand  bringt  ihm  seinen  kaputten  Rasenmдher  und   dieser   Reparateur
repariert
ihn. Er hat diesen Rasenmдher nicht wirklich gemacht, aber er hat sehr  wohl
die
Zahl der verwendbaren Gьter in der Gesellschaft gesteigert,  denn  bevor  er
ihn repa-rierte,
gab es einen Rasenmдher weniger. Und als er fertig war, seinen Dienst zu
erbringen, gab es einen Rasenmдher mehr. Und in diesem MaЯ, wie gering auch
immer es scheinen mag,  half  dieser  Rasenmдher-Reparateur,  die  Inflation
unten zu
halten.
Im Falle Ihrer Organisation STEIGERT EIN DIENST DIE FДHIGKEITEN EINER
PERSON. Studenten und PCs kommen in einer bestimmten Verfassung oder einem
bestimmten  Zustand  zu  Ihnen,  Sie  geben  ihnen  Dienste,   wodurch   sie
nьtzlicher,
wertvoller, produktiver werden. Das  ist  keine  Banalitдt.  Je  produktiver
Leute in
einer Gesellschaft sind, umso mehr  Gьter  wird  es  in  einer  Gesellschaft
geben und
umso besser wird es der Gesellschaft generell gehen.
Der Goldschmied als Bankier verwendete seinen Keller zur  Hinterlegung.  Was
ist
die Hinterlegung des FBOs?
DIE HINTERLEGUNG FЬR EINEN FBO IST AUSGELASTETE DIENSTEKAPA-ZITДT.
Es   ist   Sache   des   FBOs   seine   Hinterlegung,   seine   ausgelastete
Dienstekapazitдt
zu steigern. Und was immer  seine  ausgelastete  Dienstekapazitдt  steigert,
ist die
Richtung,  die  der  FBO  einschlдgt.  Eine  Buchladenverkaufsstelle,   eine
weitere Buch-ladenverkaufsstelle,
mehr Auditingrдume, mehr Auditoren, mehr PCs, um diese
Auditorenrдume  anzufьllen,  ein  zweites  HGC,  noch  ein  Kursraum,   mehr
Kursьber-wacher,
mehr Studenten, damit die Ьberwacher nicht einsam sind, mehr Wortklдrer
und so weiter.
Je grцЯer die ausgelastete Dienstekapazitдt ist, umso  mehr  Dienste  werden
erbracht.
Je mehr Dienste erbracht werden, umso grцЯer sind die Einnahmen.
Je grцЯer die Einnahmen sind, umso grцЯer ist  die  Gelegenheit  fьr  diesen
Bankier
(FBO), Geldmittel auszuleihen (dem FP zur Verfьgung zu stellen), damit die
Dienstekapazitдt vergrцЯert wird.
Je mehr Geldmittel fьr mehr  Dienstekapazitдt  zur  Verfьgung  stehen,  umso
grцЯer
wird die Fдhigkeit, eine in grцЯerem MaЯe ausgelastete  Dienstekapazitдt  zu
erreichen.
Je grцЯer die ausgelastete Dienstekapazitдt ist, umso  mehr  Dienste  werden
erbracht.
Je mehr Dienste erbracht werden, umso grцЯer sind die Einnahmen.
Und aus jedem dieser Zyklen, erwдchst dem FBO und der Org noch ein weiterer
Vorteil: Produkte, die an die Gesellschaft gehen und Reserven.
Sie haben den Titel des Flag-Bank-Beauftragten und Sie haben die Tech des
Bankwesens. Wollen wir also sehen, wie Sie diese Grundlagen des WIRKLICHEN
Bankwesens einsetzen, um das zu bewirken, wozu sie erfunden wurden  und  was
sie
unzдhlige Male ьber unzдhlige Jahre hinweg TATSДCHLICH BEWIRKTEN  -  gestei-
gerte
Produktion und errichtete Imperien, jawohl IMPERIEN!
Machen wir es zu Ihrem Anliegen, diese Grundlagen anzuwenden und dann die
Macht-Trends aufweisenden  Statistikkurven  Ihrer  Org  und  Ihrer  Reserven
hochzu-halten
und zu sagen: "Und DAS ist das Bankwesen!"
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 3. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
FBO- UND D/FBO-HЬTE
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
UND MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR DAS
MARKETING VON ORG-RESSOURCEN FЬR
GEGENWERTE (D/FBO FOR MORE)
ZWECK
Bezugsmaterialien:
HCO PL 27. Juli 82 Finanz- Serie Nr. 25
STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 28. Mai 72 BOOM-DATEN,
GRUNDLEGENDE FUNKTION VON
VERLAGSORGANISATIONEN UND
UNTERABTEILUNGEN FЬR VERЦFFENTLICHUNGEN
HCO PL 9. Mai 82 Finanz- Serie Nr. 24
BЬCHER SIND VERMЦGENSWERTE
HCO PL 10. Mai 82 HUT DES BUCHLADENBEAUFTRAGTEN
HCO PL 11. Mдrz 82 Marketing- Serie Nr. 17
Finanz- Serie Nr. 19
MARKETING IM RICHTIGEN GRЦSSENVERHДLTNIS
HCO PL 5. Febr. 82 II PR-Serie Nr. 35
Marketing- Serie Nr. 16
BЬCHER UND MARKETING
HCO PL 2. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 26
UND DAS IST DAS BANKWESEN
(Anmerkung: Nichts in diesem Richtlinienbrief entbindet das  Management  auf
einer beliebigen
Ebene oder in einer beliebigen Abteilung von  irgendwelchen  Pflichten  oder
Funktionen, die
in Richtlinien angegeben sind. Und dieser Richtlinienbrief,  der  den  Zweck
des D/ FBO for
MORE darlegt, darf nicht verwendet werden, um  Werbungs-  oder  Verkaufshьte
auf das D/
FBO-Netzwerk abzuwдlzen. Die Autoritдt dieses Netzwerkes liegt darin,  dafьr
zu sorgen,
dass diese Hьte vollstдndig von in der Org auf Posten  gesetzten  Terminalen
getragen werden,
und  nur  im  Falle  ihrer  Vernachlдssigung   oder   ihres   Fehlens   wird
ьbergangen.)
Warum befinden sich Marketing, Bьcher, aufgezeichnete LRH-Vortrдge, andere
audiovisuelle Produkte, Filme, Abzeichen, E-Meter und damit im Zusammenhang
stehende Dinge im FBO-Netzwerk?
Nun, zunдchst einmal sind solche Dinge Vermцgenswerte. Und wie jeder  Vermц-
genswert
sind alle diese Gegenstдnde wertvoll und kцnnen gestohlen, missbraucht,
zweckentfremdet,  sich  unrechtmдЯig  angeeignet  werden  oder  zu   Verlust
fьhren.
Wie Geld kцnnen diese Dinge dem Austausch unterliegen und zu Zeiten, in
denen  Geld  weniger  wertvoll  ist,  kцnnen  diese   Vermцgenswerte   unter
Umstдnden
sogar wertvoller sein.
Alle diese Dinge werden Buchhaltungsverfahren unterzogen oder unterliegen
diesen. Sie mьssen genauso wie Geld gezдhlt und  sicher  aufbewahrt  werden.
Die
wirkliche Grundlage allen Geldes sind Gьter, und  Gьter  sind  grundlegender
als
Geld, denn Geld ist einfach ein Ersatz fьr Gьter oder Dienste.
In der Vergangenheit wurden diese Dinge in hohem MaЯe missbraucht, was das
Wohlergehen und den Wohlstand von Orgs beeintrдchtigte. Zu frьheren Zeiten
konnten   Orgs   derartige   Gegenstдnde   von   der   Unterabteilung    fьr
Verцffentlichungen
erhalten, sie verkaufen, und,  anstatt  neue  Gegenstдnde  einzukaufen,  die
erarbeiteten
Geldmittel auf die Org-Konten einzahlen und fьr die  Unterstьtzungszahlungen
der
hauptamtlich tдtigen Mitglieder und so  weiter  ausgeben.  Auf  diese  Weise
subventio-nierten
zentrale Verцffentlichungsunternehmungen die Organisationen. Das war
so schlimm, dass Orgs tatsдchlich dachten, sie wьrden  insolvent,  wenn  sie
sich die
Einnahmen fьr diese  Gegenstдnde  nicht  widerrechtlich  fьr  ihren  eigenen
Gebrauch
aneigneten.
Dies fьhrte zur Entstehung des HCO-Buchkontos. Wenn das Buchkonto nicht
dafьr verwendet wird, die Bestдnde  wieder  aufzufьllen,  werden  einer  Org
bald die
Bestдnde ausgehen und sie wird nichts zu verkaufen  haben.  Das  beschneidet
effektiv
ihr Hinausgreifen in die Gesellschaft und verringert die Forderungen an  die
Org, GI
aufgrund von Diensten zu erarbeiten. Ein  nicht  so  schцnes  Wort  fьr  die
Praktik,
Buchgeld fьr laufende Kosten einzusetzen, ist Veruntreuung.  Man  muss  also
ein
weitreichendes,  vertrauenswьrdiges  Netzwerk   haben,   um   gegen   solche
Praktiken
geschьtzt zu sein.
Aber es gibt einen noch elementareren Grund, weshalb diese Gegenstдnde dem
FBO-Netzwerk anvertraut und allgemein von ihm ьberwacht werden.
Das hat mit einem  allgemeinen  Prinzip  zu  tun,  dessen  Unterlassung  auf
diesem
Planeten eklatant ist. Es hat mit den Grundlagen des Wohlstands zu tun.
Regierungen, der Finanzbeamte,  Bankiers  und  sogar  Wirtschaftsprьfer  und
Steu-erberater
auf der Erde (wie auch in den meisten Weltraumzivilisationen) arbeiten
nach dem Prinzip, dass sie da sind, um Geld von Unternehmungen fьr ihren
eigenen Gebrauch zu nehmen. Man beachte,  dass  Diebe  dieselbe  Vorstellung
haben.
Solche Entitдten arbeiten auf der Grundlage, dass  ihre  ganze  Unternehmung
auf das
Nehmen  von  Geld  ausgerichtet   sein   sollte.   Deshalb   kommt   es   zu
wirtschaftlichen
Niedergдngen,  deshalb  gehen  Imperien  pleite,  gibt  es   Inflation   und
unzдhlige weitere
Ьbel. Solche tцrichten Leute verrechnen sich. Sie glauben,  dass  sie  etwas
von nichts
nehmen  kцnnen  und  dass,  sagen  wir,  zehn  Prozent  von   nichts   etwas
entspricht.
Es gibt ein anderes Prinzip, das angewendet werden kann, und dieses Prinzip
besteht daraus, ein Individuum  oder  einen  Bereich  derart  wohlhabend  zu
machen,
dass das Geld sich vor Ьberfluss bis in Ihren SchoЯ  ausbreitet.  Indem  man
auf der
dritten und ersten Dynamik arbeitet, kann man  jede  Erste-Dynamik-Ambition,
viel
Geld zu haben, erreichen. Man muss lediglich dafьr sorgen, dass die  Quelle,
aus der
man das Geld schцpft, so wohlhabend ist, wirtschaftlich so gut gefьhrt  wird
und
finanziell  so  gesund  ist,  dass  selbst  wenn  man  ihr  einen  Geldstrom
entnimmt, ihr
Wohlstand insgesamt nicht beeintrдchtigt wird. Nun, das ist reelles  Finanz-
Management.
Wenn  ich  ьber  dieses  zweite  Prinzip  spreche,  rede  ich   nicht   ьber
wirtschaftliche
Luftschlцsser  oder  versponnene  Theorien,  wie  Marx   oder   Keynes   sie
aufstellten. Ich
spreche  hier  vor   dem   Hintergrund   einer   lang   bewдhrten,   soliden
wirtschaftlichen
Anwendung, die funktioniert hat und funktioniert hat und  funktioniert  hat.
Ich
kцnnte einfach Dianetik und  Scientology  Management-Bereiche  benennen,  wo
ich
dies wiederholt und erfolgreich gemacht habe. Zu genau den Zeiten  schwollen
die
internationalen Reserven an. Tatsдchlich wurden die  meisten  Geldmittel  in
den
internationalen Reserven auf genau diese Weise erschaffen.
Dies begann vor langer Zeit, aber darauf wollen wir  jetzt  nicht  eingehen.
Der
Ursprung von alledem ist, dass ich Leute gern wohlhabend sehe. Ich meine  es
gut mit
ihnen.  Das  ist  ьbrigens   etwas   ganz   Besonderes.   Der   Leiter   der
Bundesreservebank hat
diese Einstellung nicht - seinen finanziellen "Praktiken" nach zu  urteilen.
Er reibt
sich wahrscheinlich die Hдnde und kichert die ganze Nacht hдmisch bei dem
Gedanken daran, wie Leute in Lumpen herumlaufen. Und  ich  bin  mir  sicher,
dass
ein Angestellter des IRS (der amerikanischen Steuerbehцrde) nie  glьcklicher
ist, als
kurz nachdem er den Konkurs eines Unternehmens herbeigefьhrt hat.  Geld  ist
eine
Form von Macht, und Macht wird allzu oft eingesetzt, um zu ьberwдltigen, zu
unterdrьcken und mit der Welt abzurechnen.
Wenn man sehr clever ist und sein Handwerk versteht, kann man tatsдchlich
durchsetzen, dass es fьr ausnahmslos jedermann unglaubliche Ebenen von Wohl-
stand
gibt.
Nun, das werden Sie nicht ohne Weiteres glauben, aber dieses zweite  Prinzip
ist
trotz so vieler Fachwцrterbьcher eines der am  schwersten  zu  vermittelnden
Prinzipien.
Wenn man versucht, dies in Gang zu bekommen, hat man es mit Fixierungen auf
der ersten Dynamik zu tun. Es scheint sehr  schwierig  zu  sein,  Leute  zur
Einsicht zu
bringen, dass sie fortfahren, nichts als Pfennige  zu  verdienen,  wenn  sie
weiterhin
beharrlich versuchen sich Dinge unrechtmдЯig anzueignen,  wдhrend  sie  doch
das
groЯe  Geld   machen   kцnnten,   wenn   sie   sich   hauptsдchlich   darauf
konzentrierten,
daran zu  arbeiten,  ihre  Haupteinnahmepunkte  wohlhabend  zu  machen.  Die
Leute,
die man zu ьberzeugen und  deren  Zusammenarbeit  man  sucht,  sind  von  zu
vielen
Beispielen kurzsichtiger Arithmetik umgeben. Zusдtzlich handelt  der  grцЯte
Teil
ihrer Literatur von Leuten,  die  dadurch  reich  werden,  dass  sie  andere
ausnehmen.
Es scheint den Leuten tatsдchlich tief eingefleischt zu sein, dass es  keine
andere
Methode gibt, sein Leben zu fьhren.
Aber ich habe eine Lцsung dafьr: Man wendet sich  nicht  vertrauensvoll  mit
der
Bitte um Rat an die Leute oder erwartet viel  Kooperation  von  ihnen,  wenn
man
dabei ist, das obige zweite Prinzip anzuwenden; man  macht  es  einfach  auf
einer
Grundlage des Ьbergehens. Dies  drьckt  sich  in  solchen  Sдtzen  aus  wie:
"Einer Org
energisch mehr Aktivitдt zuzufьhren, als sie  verschwenden  kann",  und  das
ist
praktisch das Leitprinzip des Stellvertretenden FBO for MORE.
Sie kцnnten also ein kleines Diagramm von Flows aufzeichnen. Hier ist der
FBO,  der  versucht,  Einnahmen  zu  erschaffen,  damit   die   Kosten   der
Kirchenleitung
bestritten werden kцnnen. Tragen Sie ihn auf  Ihrem  kleinen  Diagramm  oben
links
ein. Zeichnen Sie jetzt in der Mitte einen Kreis. Dies ist die Org oder  das
Zentrum
fьr Dienste oder der GroЯteil der  Zivilisation.  Zeichnen  Sie  jetzt  eine
ganz dьnne
Linie von diesem Kreis in der Mitte zum FBO,  beschriften  Sie  diese  Linie
mit einem
Symbol fьr Geld. Tragen Sie jetzt rechts von diesem Kreis in der  Mitte  ein
paar sehr
dьnne Pfeile ein, die zum mittleren Kreis deuten  und  mit  Nullen  versehen
sind.
In  diesem  ersten  Diagramm  haben  Sie  eine  sehr  schwierige   Situation
beschrieben.
Es flieЯen  nur  wenig,  wenn  ьberhaupt  irgendwelche  Geldmittel,  in  den
mittleren
Kreis, also sind die Geldmittel, die der FBO  von  dort  herausnehmen  kann,
beinahe
gleich  null.  Das  ist,  ob  Sie  es  glauben  oder  nicht,   der   normale
Verfahrensablauf in
Finanzдmtern,  Banken  usw.  Offenbar  macht  dies  die   Wirtschafts-   und
Finanzwis-senschaften
sehr, sehr, sehr, sehr, sehr schwierig.
Nun, zeichnen wir ein zweites Diagramm. Tragen wir den  FBO  in  der  oberen
linken
Ecke ein, den Kreis in die Mitte  und  jetzt  zeichnen  wir  in  der  oberen
rechten Ecke
einen D/ FBO. Zeichnen wir jetzt vom D/ FBO aus ein  paar  Linien  ein,  die
nach
rechts ausschwenken und dann zurьck zum Kreis in der Mitte weisen.  Versehen
Sie
jede dieser Linien mit einem Geldsymbol. Das symbolisiert, dass der  D/  FBO
der Org
nachdrьcklich Einnahmen aus der Цffentlichkeit zufьhrt. Zeichnen  wir  jetzt
eine
ganz dicke Linie vom Kreis in der Mitte bis zum FBO  ein  und  versehen  sie
mit
einem sehr dicken Geldsymbol.
In diesem zweiten Diagramm haben Sie den Hauptzweck des D/ FBO.
Um dies zu begreifen, muss man verstehen, was Marketing bewirkt, was Bьcher
bewirken  kцnnen,  die  Rolle   von   Abzeichen,   die   effektive   Wirkung
aufgezeichneter
LRH-Vortrдge, anderer audiovisueller Produkte und sogar  E-Meter,  die  sich
in der
Цffentlichkeit in  vollstдndigem  Gebrauch  befinden.  Bei  den  betroffenen
Publics
handelt es sich um vцllig neue Leute aus der Цffentlichkeit  (die  in  viele
Kategorien
unterteilt werden) und das Scientology  Publikum  (das  ebenfalls  in  viele
Kategorien
unterteilt wird). Wenn jeder einzelne dieser Publics interessiert und  aktiv
wдre,
wьrde ein enorm hoher Betrag aus dieser Aktivitдt in die Org  zurьckflieЯen.
Die
Org und alle ihre hauptamtlich tдtigen Mitglieder wдren wohlhabend  und  der
Pro-zentsatz
an Geldmitteln, der vom FBO entnommen wird, wьrde kaum auffallen.
Und die Geldmittel,  die  vom  FBO  entnommen  werden,  die  teilweise  dazu
verwendet
werden, um mehr zentrale Marketing-Tдtigkeiten zu schaffen und  es  fьr  die
inter-nationale
Kirchenleitung lohnend zu machen, die Org aus der Ferne zu betreuen,
flieЯen wieder zurьck in den Zyklus von Einnahmen aus der Цffentlichkeit  in
die Org.
Mit  anderen  Worten,  Sie  bringen  hier  eine  kleine  Maschine  in  Gang.
Gleichgьltig
wo sich  die  Org  befindet,  wenn  sie  einen  fдhigen  FBO  hat,  der  mit
Finanzrichtlinien
dafьr sorgt, dass sie finanziell ehrlich und im rechten  Gleis  bleibt,  und
einen D/ FBO
- ob er nun einen karierten Mantel und ein Megafon hat  oder  nicht  -,  der
jedes
Werkzeug einsetzt, um der Org energisch Aktivitдt  zuzufьhren,  dann  wьrden
Sie
einen kleinen Wirbel in Gang setzen, der grцЯer und grцЯer  und  grцЯer  und
grцЯer
und grцЯer wьrde.
Eine Org ist im  Wesentlichen  eine  Service-Einheit,  und  wenn  sie  nicht
erbringt,
was fьr einen Beitrag angeboten  wird,  und  zwar  gut,  wird  sie  bald  in
Schwierigkeiten
geraten; aber die Form  dieser  Org  und  ihr  Grad  an  Aktivitдt  ist  das
grundlegende
Anliegen des Managements  insgesamt.  Wenn  die  Org  keine  oder  schlechte
Dienste
erbringt, bekommt sie es mit Rьckerstattungen zu tun und landet  wieder  auf
der
Problemliste des  FBO-Netzwerks.  Es  ist  also  fьr  das  FBO-Netzwerk  von
ungeheurem
Interesse, dass der Org sowohl auf Linien  ьber  groЯe  Entfernungen  hinweg
als auch
auf internen  Linien  gutes  Management  zuteil  wird,  und  es  gibt  viele
Netzwerke und
Managementlinien und -Terminale, um das zu gewдhrleisten.
Aber was war denn die eigentliche Sachlage? In der Vergangenheit haben Orgs
die verschiedenen Zielgruppen vernachlдssigt, sogar bis zu dem  Punkt,  dass
sie
nicht einmal mehr Marketing fьr Buch Eins  durchfьhrten,  die  Quelle  aller
weiteren
Wьnsche  von  Seiten  der  Цffentlichkeit.  Selbst  zum   Zeitpunkt   dieser
Niederschrift
liegt  ein  Datum  vor,  gemдЯ  dem  genau  in  dem   Augenblick,   da   die
Verlagsorganisation
Werbung an  Orgs  schickt,  eine  Reihe  davon  sie  dem  Post-Expressdienst
einfach
abnimmt und in einen Schrank sperrt. Ich kann Ihnen versichern, dass dieser
Schrank sich nicht fьr Ausbildung und Prozessing einschreiben wird. Bei  der
Menge
an verlorenen Einnahmen geht es eigentlich um nicht  erschaffene  Einnahmen.
Das
Potenzial an Einnahmen, das durch Werbung  geschaffen  wird,  ist,  wenn  es
nicht
realisiert wird, tatsдchlich ein Verlust. Armselige  Werbung,  die  sich  an
das falsche
Publikum richtet, Werbematerial, das nicht  eingesetzt  wird,  oder  einfach
ьberhaupt
keine Werbung, das sind in etwa die teuersten Verluste, auf die wir  derzeit
stoЯen.
In jeder Woche geht dieser Betrag mindestens  in  die  Millionen.  Aber  Sie
mьssen
erkennen, dass Werbung an sich ein Vermцgenswert ist. Sie kostet  Geld.  Sie
muss
gut eingesetzt und sollte nicht verschwendet werden.
Inkorrekt oder gar nicht vorgefьhrte Filme sind  ein  Verlust  in  Form  von
nicht
erschaffenen Einnahmen. Die Цffentlichkeit, die nicht weiЯ, dass  die  Filme
existieren,
oder die nicht weiЯ, dass sie, wenn sie  sich  fьr  Ausbildung  einschreibt,
anderweitig
nicht verfьgbare Filme sehen wird, schreibt sich nicht ein.
Leute, die Dianetik- und Scientology-Bьcher gelesen haben, lassen sich sehr
leicht einschreiben, wie Ihnen jeder Registrar bestдtigen wird.  Leute,  die
sie nicht
gelesen haben, lassen sich sehr schwer einschreiben.
Zu Abzeichen lдsst sich Folgendes sagen: Wenn das Image und die Symbole der
Dianetik und der Scientology  nicht  ьberall  klar  in  Erscheinung  treten,
bleiben sie in
dem MaЯe unbekannt.
Das Abspielen von Vortrдgen in der Org und der Verkauf aufgezeichneter  LRH-
Vortrдge
und anderer audiovisueller Produkte auЯerhalb der Org bringen das Produkt
ins  Bewusstsein  der  Цffentlichkeit.  Und  wenn  dies  weggelassen   wird,
tendiert die
gesamte Zielsetzung der Dianetik und Scientology dazu, verloren zu gehen.
Wenn Feldauditoren nicht auditieren,  sich  nicht  auf  den  neuesten  Stand
gebrachte
Packs kaufen und gute E-Meter verwenden, ist  das  Feld  nicht  nur  relativ
untдtig,
sondern man erhдlt im Feld schwache Mundpropaganda; und  das  erschwert  es,
der
Org vehement Aktivitдt zuzuleiten.
Die Werkzeuge des D/ FBO sind beliebige Werkzeuge, die mit  Marketing,  Wer-
bung,
PR, Advertising und Merchandising zu tun haben, und diese Werkzeuge sind
tatsдchlich  ziemlich  standardgemдЯ.   Wir   verfьgen   ьber   jede   Menge
fortgeschrittener
Tech auf diesem Fachgebiet, die ausnahmslos von Interesse ist und  auf  Org-
Ebene
eingesetzt werden muss. Doch mit einem Blick auf  die  Geschichte  kann  man
sagen,
dass diese Werkzeuge nicht  eingesetzt  wurden,  auЯer  jemand  war  da  und
stellte
sicher, dass es geschah. Das D/ FBO-Netzwerk ist  die  erste  internationale
Kontroll-stelle
fьr Marketing, Werbung, Advertising, PR usw., die es je gab.
Somit sehen wir, dass der D/ FBO Vermцgenswerte  schьtzt  und  sicherstellt,
dass
sie nicht  vernachlдssigt  oder  missbraucht  werden;  er  sorgt  fьr  ihren
vollstдndigen
Einsatz, sodass der resultierende Austausch mit der Цffentlichkeit  und  der
Org einen
Wohlstand herbeifьhrt,  der  die  Funktionen  des  FBOs  viel  leichter  und
tatsдchlich
erst mцglich macht.
Wir haben in der Dianetik und Scientology ein sehr wьnschenswertes Produkt,
das einzigartig und wirksam ist. Das  Verlangen  der  Цffentlichkeit  danach
ist in nur
dem MaЯe proportional, wie es  bekannt  und  erhдltlich  gemacht  wurde.  Es
funktioniert
ganz  ehrlich   und   fьhrt   bei   korrekter   Anwendung   zu   glдnzenden,
auЯergewцhnlichen
Resultaten. Das ist natьrlich eine Aussage von  sehr  begrenzter  Reichweite
im Hinblick
auf diese Fachgebiete. Diese reichen viel weiter.
Wenn Sie sich einmal den Werdegang der letzten 32  Jahre  anschauen  wollen:
Ich
musste den Hut tragen, dieses zweite im Vorhergehenden beschriebene Prinzip
anzuwenden. Ich hatte ebenfalls  den  Hut  "Orgs  energisch  mehr  Aktivitдt
zuzufьhren,
als sie verschwenden konnten".
Es ist eine groЯe Erleichterung, jemand anderen zu  haben,  der  diesen  Hut
trдgt.
Tragen Sie ihn gut.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 10. SEPTEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE MITARBEITER
FINANZ-SERIE NR. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
Manchmal kommt die Frage des Unterhalts fьr den Kirchenstab auf, obwohl
gemдЯ Umfragen, wie  verlautet,  die  meisten  Mitglieder  des  Kirchenstabs
diese Frage
im  Verhдltnis  zum  Beitragsaufkommen  der  Org  sowie  im  Verhдltnis  zum
Bestreben,
die Dinge ins Rollen zu bringen, als untergeordnet ansehen.
Es ist also von Interesse, was den Einnahmen der Org und dem Unterhalt des
Kirchenstabs wirklich zugrunde liegt.
In der Geschдftswelt gibt es einen Ausdruck, der "fairer Austausch" genannt
wird.
Wenden wir das auf  eine  Tдtigkeit  an,  die  gegenьber  der  Allgemeinheit
Dienst-leistungen
erbringt.
Wir kцnnten vier Zustдnde des Austausches herauskristallisieren.
1. Betrachten wir zuerst eine Gruppe, die Gelder einnimmt, aber dafьr keine
Gegenleistung erbringt. Dies wird als Ausnehmen bezeichnet. Es ist der
Zustand des "Austausches" von Dieben, Steuereintreibern, Regierungen und
anderen betrьgerischen Elementen.
2. Der zweite Zustand bezeichnet den teilweisen Austausch. Die Gruppe nimmt
Auftrдge oder Geld fьr Gьter entgegen und liefert dann einen Teil oder eine
verdorbene Version von dem, was bestellt wurde. Dies wird "ьbers Ohr hauen"
oder "Schulden machen" genannt, da sich die Gruppe immer mehr in Form
von Dienstleistungen oder Gьtern verschuldet.
3.  Der  dritte  Zustand  ist  der  Austausch,  der  rechtlich  und  in  der
Geschдftspraxis
als  "fairer  Austausch"  bekannt  ist.  Man  nimmt  Bestellungen  und  Geld
entgegen
und liefert  genau  das,  was  bestellt  wurde.  Die  meisten  erfolgreichen
Geschдfte
und Aktivitдten arbeiten auf der Grundlage von "fairem Austausch".
4. Der  vierte  Zustand  des  Austausches  ist  nicht  ьblich,  kцnnte  aber
Austausch
im Ьberfluss genannt  werden.  Hier  gibt  man  nicht  zwei  fьr  eins  oder
erbringt
Gratisleistungen, sondern man gibt etwas Wertvolleres als das, wofьr Geld
erhalten wurde. Beispiel: Eine Gruppe hat Diamanten zum Verkauf; ein
durchschnittlicher  Diamant  wird  bestellt;  die   Gruppe   liefert   einen
blauweiЯen
Diamanten, der ьber dem Durchschnitt liegt. Sie liefert ihn auch prompt und
hцflich.
Nun, ob Sie es glauben oder nicht, das Beitragsaufkommen einer Org und der
Unterhalt  des  Kirchenstabs  hдngen  davon  ab,  welcher  der  obigen  vier
Zustдnde des
Austausches bei a) der Org oder  Gruppe  oder  b)  dem  Mitarbeiter  in  der
Gruppe in
Gebrauch ist.
Falls  Nr.  1  Mode  ist,  werden  die  Einnahmen  mit  einer  Grьndlichkeit
versiegen,
die man kaum glaubt. Auch wenn das Fernsehen und Filme einem erzдhlen, dass
Gaunereien der einzige Weg sind, um reich zu werden,  ist  das  nicht  wahr.
Diejeni-gen,
die sich damit befassen, seien es  nun  Gangster,  unlautere  Geschдftsleute
oder
Regierungen, ьberleben nicht lange. Je grцЯer die Gruppe ist,  desto  lдnger
dauert es,
bis sie stьrzt, aber stьrzen wird sie ganz gewiss. Und  jemand,  der  nimmt,
aber nicht
gibt, schaufelt sich ziemlich schnell auf viele Arten sein eigenes Grab.
Der zweite Zustand, der des teilweisen Austausches, kann  eine  Gruppe  oder
Ein-zelperson
nur fьr eine bestimmte Zeit ьber Wasser halten. Das Endresultat ist ein
schmerzvoller Verlust des Status oder der Position und, absolut sicher,  der
Einnahmen.
Viele "Lдnder der Dritten Welt" und selbst die grцЯeren sind  im  Moment  in
dieser
Misere. Sie nehmen entgegen, aber produzieren  oder  geben  nicht  wirklich.
Darum
geht es bei der  Inflation.  Die  Reihen  der  Arbeitslosen  sind  voll  von
solchen Leuten.
Der dritte Zustand des "fairen  Austausches"  bewirkt  ein  Vorankommen  auf
eher
gleich   bleibender   Stufe.   Er   wird   als   ehrlich   angesehen,    ist
gesellschaftlich akzeptabel
und vom Gesetz her sehr rechtmдЯig. Er  garantiert  jedoch  keine  Expansion
oder
Verbesserung einer Gruppe oder eines Einzelschicksals.  Man  hat  in  diesem
Zustand
gerade so ein Auskommen.
Der vierte Zustand ist  der  bevorzugte.  Er  ist  derjenige,  auf  dem  ich
versuche - und
seit einer Ewigkeit angestrebt  habe  -  zu  arbeiten.  Produzieren  Sie  im
Ьberfluss und
versuchen Sie, eine hцhere Qualitдt als erwartet  zu  geben.  Erbringen  Sie
Ihre Leistung
und werden Sie ganz bestimmt dafьr bezahlt, aber bringen  Sie  eine  bessere
Leistung
und mehr, als in Auftrag gegeben wurde. Versuchen  Sie  immer  eine  bessere
Geschichte
zu schreiben, als erwartet wurde, versuchen Sie immer  eine  bessere  Arbeit
zu leisten,
als in Auftrag gegeben wurde. Seien Sie stets bemьht um - und liefern Sie  -
immer
ein besseres Ergebnis, als erwartet wurde.
Das vierte obengenannte Prinzip ist im Geschдftsleben oder in der  Welt  der
Kunst
fast unbekannt. Es  ist  jedoch  der  Schlьssel  zu  glдnzendem  Erfolg  und
Expansion.
Es ist fьr die Org wahr; es ist fьr das einzelne Mitglied  des  Kirchenstabs
wahr.
Was eine Gruppe  betrifft,  so  gibt  es  noch  einen  anderen  Faktor,  der
bestimmt,
welcher der vier obigen Zustдnde in Gebrauch ist. Das ist der interne  Druck
der
Gruppe. Wo dieser nur von  Fьhrungskrдften  kommt,  wird  er  mцglicherweise
nicht
zur Wirkung gebracht. Wo er von den individuellen Gruppenmitgliedern in der
Gruppe selbst kommt,  ist  seine  Aktivierung  sichergestellt.  Die  interne
Forderung
von einem Mitarbeiter zum anderen  ist  das,  was  den  Zustand  der  Gruppe
wirklich
bestimmt und welcher der vier obigen Zustдnde ins Spiel kommt.
Indem die Org gemeinsam entscheidet, welche der vier obigen Prinzipien sie
befolgen  wird,  etabliert  sie  ihre  eigene  Stufe   von   Einnahmen   und
Langlebigkeit und
bestimmt damit ihren eigenen Zustand der Schrumpfung oder Expansion.
Wдhrend es fьr eine Fьhrungskraft ein Muss ist - das zu  befolgende  Prinzip
fest-zulegen,
so manifestiert sich dieses in der Realitдt nur aufgrund des Druckes von
den einzelnen Mitarbeitern oder anderen Personen innerhalb der Gruppe.
Die Gewerkschaften und Arbeiter in der Autoindustrie entschieden, dem Nr. 2
oben  zu  folgen.  Dies  fьhrte  den   Niedergang   herbei,   den   Sie   in
Automobilunternehmen
sehen kцnnen. Hдtten sie sich fьr Nr. 3  entschieden,  wдren  sie  nicht  in
Schwierig-keiten.
Hдtten sie sich fьr Nr. 4 entschieden, wьrden  sie  es  jetzt  ьppig  haben.
Denn
die heutige Welt kennt eigentlich  kein  wahrhaft  gutes,  цkonomisches  und
reparatur-unanfдlliges
Auto.
Die individuellen Stabsmitglieder einer Gruppe bestimmen die Hцhe  des  Bei-
tragsaufkommens
der Org und damit ihre eigenen Unterstьtzungszahlungen. Die
Org kann nicht mehr einnehmen, und den  Mitgliedern  des  Kirchenstabs  kann
nicht
mehr gegeben werden, als  durch  das  Prinzip  festgelegt  wird,  zu  dessen
Befolgung sie
sich entschieden haben.
Wenn sie Nr. 3 befolgen, werden sie zurechtkommen. Wenn sie jedoch Nr. 4
befolgen, werden sie wirklich blьhen und gedeihen. Und es ist  das  einzige,
das
Expansion garantiert.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 27. OKTOBER 1982RB
REVIDIERT AM 25. JUNI 1998
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBO-HЬTE
HЬTE DES FЬHRUNGSRATES
HЬTE DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
HЬTE DER FINANZABTEILUNG
ORGS
MISSIONEN
FINANZ-SERIE NR. 29
GELDMITTEL/RECHNUNGEN DEFINIERT
Bezugsmaterialien:
HCO PL 6. Mai 64 BUCHHALTUNGSRICHTLINIEN
HCO PL 28. Jan. 65 WIE MAN KREDITWЬRDIGKEIT UND SOLVENZ
AUFRECHTERHДLT
HCO PL 2. Mдrz 65 DIE ABLAGE VON
EINKAUFSAUFTRДGEN
HCO PL 4. Mдrz 65 I KONTO FЬR VORGEMERKTE ZAHLUNGEN
HCO PL 1. Mдrz 66R DIE ORGANISATION DER FЬHRUNGSABTEILUNG
Rev. 14.2.91 UND DEREN THEORIE UND ZWECK
HCO PL 3. Mai 66R RESERVE-FONDS
Rev. 2.2.91
HCO PL 2. Aug. 66 I VERДNDERUNG DER STATISTIKKURVE, STATISTIK
DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 5. Apr. 79RC II FSM- Serie Nr. 6
Rev. 14.2.91 NEUES FSM-KONTO
Solvenz besteht einzig aus  "Einnahmen  grцЯer  als  Ausgaben"  und  daraus,
genьgend
Einnahmen zu erzielen. Das  wird  anhand  des  Verhдltnisses  von  flьssigen
Geldmitteln zu
den    offenen    Rechnungen    der    Organisation    beurteilt,     dessen
Berechnungsmethode beim
Aufbauen einer erfolgreichen Organisation von Wert ist.
FLЬSSIGE GELDMITTEL
Folgendes  ist  zur  Berechnung  der  Statistik  flьssige  Geldmittel  einer
Organisation
zu verwenden:
DER BETRAG AN GELDERN AUF DER BANK, GEMДSS DEN KONTOAUSZЬ-GEN
DER LETZTEN WOCHE, PLUS DEN FLЬSSIGEN GELDMITTELN BIS 14.00
UHR DONNERSTAGS DER LAUFENDEN WOCHE, ЬBER DIE BERICHTET WIRD.
Die Statistik flьssige Geldmittel wird aufgrund abgeglichener Kontoauszьge
berechnet.
Gelder, die  auf  einer  Geldmittel-Rechnungen-  Statistikkurve  erscheinen,
stehen
fьr  Geldmittel,  die   von   frьheren   Zuteilungen   (Org-Reserven)   oder
gegenwдrtigen
Zuteilungen ьbrig geblieben sind. Die Geldmittel, die  auf  der  Geldmittel-
Rechnungen-Statistik
der Org erscheinen, mьssen tatsдchlich existieren und mьssen tatsдchlich
vorhandenen Geldern entsprechen, die ausgegeben werden kцnnen.
Einige Konten werden in  die  Berechnung  der  flьssigen  Mittel  nicht  mit
einbezogen,
um falsche Vorstellungen ьber die finanzielle Lage der  Org  zu  verhindern.
Dazu
gehцren das Konto fьr vorgemerkte Zahlungen, das CVB- (Anspruchsprьfungsaus-
schuss-)
Konto, FSM-Konto fьr sofortige Auszahlungen, das Konto fьr Service
Completion Awards, das Gebдudefonds-Konto, Allgemeines Risikovorsorge-Konto
und das HCO-Buchkonto. AuЯerdem werden die FBO-Konten hier  nicht  wie  Org-
Konten
behandelt und werden in die Berechnung der flьssigen Mittel nicht mit
einbezogen.
OFFENE RECHNUNGEN
Die Statistik offene Rechnungen einer Organisation wird folgendermaЯen
berechnet:
DIE GESAMTSUMME ALLER VERBINDLICHKEITEN DER ORG, EIN-SCHLIESSLICH
DER BETRДGE VON KONTENЬBERZIEHUNGEN, FДLLIGEN
HYPOTHEKENRATEN, FДLLIGEN RATEN AUS ABZAHLUNGSKДUFEN
(RATENZAHLUNGSKДUFEN) SOWIE AUS DARLEHEN, SCHULDVERSCHREI-BUNGEN
ODER DES RЬCKKAUFS VON GESELLSCHAFTSANTEILEN, ABER
NICHT DER GESAMTBETRAG VON VERBINDLICHKEITEN AUS HYPOTHEKEN,
ABZAHLUNGSKДUFEN (RATENZAHLUNGSKДUFEN) ODER DARLEHEN UND
SCHULDVERSCHREIBUNGEN.
Es wдre ziemlich unreal, bei der Berechnung  der  obigen  Verbindlichkeiten-
Statistik
der Org die Gesamtbetrдge von Hypothekenschulden, Schulden aus Raten-kдufen
(Mietkдufen) und aller ausgegebenen Wertpapiere und Schuldverschreibungen
zusammenzuzдhlen, denn  verlangt  werden  von  der  Org  nur  die  laufenden
Zahlungen
auf  die  fдlligen  Verbindlichkeiten  oder  auf  eine  Rьckkaufaktion.  Die
Aufstellung
offener Rechnungen kann (wie die Praxis zeigt) als diese Statistik dienen.
Wenn die Unterabteilung fьr Auszahlungen die Aufstellung der  offenen  Rech-
nungen
anfertigt, muss sie Folder untersuchen, um ausstehende POs zu finden, die
in keinerlei  Aufstellung  erfasst  sind,  und  diese  auf  der  monatlichen
Aufstellung der
offenen  Rechnungen  auffьhren.  Die  Rechnungen  wьrden  dieselben   Konten
betreffen,
anhand derer die Statistik flьssige Geldmittel berechnet wird.
Die  einzige  Ausnahme  bei  der   Berechnung   der   Geldmittel-Rechnungen-
Statistik
betrifft das  Konto  fьr  vorgemerkte  Zahlungen.  Wo  eine  Verbindlichkeit
besteht, die
vom Konto fьr vorgemerkte Zahlungen  gedeckt  werden  sollte,  diese  Gelder
aber
nicht auf diesem Konto eingezahlt wurden, muss  der  ungedeckte  Betrag  der
Ver-bindlichkeit
auf der  Org-Statistik  offene  Rechnungen  gefьhrt  werden,  um  ein  wahr-
heitsgetreues
Bild der finanziellen Lage der Org zu geben.
Die offenen Rechnungen  bestehen  aus  der  gesamten  Ansammlung  von  Rech-
nungsaufstellungen
und Einkaufsrechnungen. Dies ergibt ein wahrheitsgetreues
Bild dessen, was gegenwдrtig geschuldet wird.
RECHNUNGEN ZWISCHEN ORGS
Rechnungen  zwischen  Orgs  mьssen  wцchentlich  als  eine  gesonderte  Zahl
berichtet
werden; es handelt sich dabei um die Gesamtsumme der Betrдge, die anderen
Organisationen geschuldet werden, ausgenommen jeglicher Rechnungen der
internationalen  Kirchenleitung.  Die  obige  Gesamtsumme  wird  nicht   der
Statistik
OFFENE RECHNUNGEN hinzugezдhlt, sondern stellt eine eigene Zahl dar, die
gesondert berichtet und grafisch dargestellt wird.
VERANTWORTUNG
Die einzigen gemeinsamen Verantwortlichkeiten eines Fьhrungsrats umfassen
das Verhдltnis von flьssigen Geldmitteln  zu  offenen  Rechnungen  der  Org,
ihre
Reserven und tatsдchlichen Vermцgenswerte  sowie  die  erfolgreiche  Leitung
der Org
insgesamt.
Jeder Fьhrungssekretдr ist verantwortlich fьr und  wird  persцnlich  an  den
Abtei-lungsgesamtstatistiken
seiner oder ihrer Abteilungen erkannt.
ZUSAMMENFASSUNG
Eine akkurate Berechnung der Geldmittel-Rechnungen- Statistik vermittelt
einem ein wahrheitsgetreues Bild von der  Solvenz  der  Org.  Durch  strikte
Anwen-dung
von Finanzrichtlinien kann eine wachsende und wohlhabende Organisation
geschaffen werden.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 31. OKTOBER 1982R
REVIDIERT AM 1. OKTOBER 1995
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DES
FЬHRUNGSRATES
HЬTE DER
BERATENDEN VERSAMMLUNG
FBO-HЬTE
HЬTE DER
FINANZABTEILUNG
UNTERABTEILUNGSLEITER
FINANZ-SERIE NR. 30
DIE VERANTWORTUNG FЬR
DIE FINANZPLANUNG
(Dieser Richtlinienbrief modifiziert jede frьhere Ausgabe, die  besagt  oder
davon ausgeht,
dass die Finanzplanung fьr eine Org  ausschlieЯlich  die  Verantwortung  der
Beratenden
Versammlung sei. Die Hauptverantwortung fьr  die  Finanzplanung  liegt  beim
Fьhrungsrat,
denn  er  ist  das  leitende  Gremium,  das  fьr   die   Solvenz   der   Org
verantwortlich ist.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 26. Nov. 65R Finanz- Serie Nr. 31
Rev. 31.10.82 FINANZPLANUNG
HCO PL 21. Dez. 66 I BERATENDE VERSAMMLUNG
HCO PL 21. Dez. 66 II FЬHRUNGSRAT
HCO PL 26. Okt. 68 FЬHRUNGSRAT
HCO PL 29. Jan. 71RA Finanz- Serie Nr. 1
Rev. 2.2.91 FLAG-BANK-BAUFTRAGTE
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR
GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE) - ZWECK
HCO PL 27. Okt. 82RA Finanz- Serie Nr. 29
Rev. 23.9.89 GELDMITTEL/ RECHNUNGEN, DEFINIERT
Finanzplanung bedeutet, dass die Vermцgenswerte einer Org und die Zuteilung
ihrer Gelder in einer solchen Weise gehandhabt werden,  dass  die  Einnahmen
die
Ausgaben ьbersteigen.
Die grundlegende Zielsetzung jeglicher Finanzplanung ist es, den Wohlstand
und die Vermцgenswerte der Organisation  zu  vergrцЯern,  um  das  Erreichen
ihrer
Ziele, Zwecke und ihrer Expansion zu unterstьtzen.
Die Finanzplanung war ursprьnglich die  Verantwortung  der  Beratenden  Ver-
sammlung,
die   1965   aus   dem   HCO-Fьhrungssekretдr   und    dem    Organisations-
Fьhrungssekretдr
bestand; und es wurde als selbstverstдndlich erachtet, dass sie
auch  den  Leitenden  Direktor  der  Org  mit  einschloss.  Im   Laufe   der
Entwicklung
des Organisationsmusters wurde der Fьhrungsrat gebildet, und  danach  setzte
sich
die Beratende Versammlung aus den Abteilungssekretдren zusammen.  (Bezugsma-
terialien:
HCO PLs 21. Dez. 66, Ausgabe I, BERATENDE VERSAMMLUNG, und
Ausgabe II, FЬHRUNGSRAT.)
Trotz  dieser  Richtlinien,  die  klar  besagen,  dass  Finanzplanung   eine
vorrangige
Aufgabe des Fьhrungsrats ist, wobei die  Rolle  der  Beratenden  Versammlung
darin
besteht, dem Fьhrungsrat gegenьber MaЯnahmen zwecks  Genehmigung  zu  origi-
nieren,
anzuraten und zu empfehlen, gibt es in einigen Bereichen anscheinend
immer noch Verwirrung darьber, wer  eigentlich  den  Hut  der  Finanzplanung
trдgt.
Um Klarheit zu schaffen, Folgendes ist das korrekte Datum:
DER FЬHRUNGSRAT IST FЬR DIE FINANZPLANUNG VERANTWORTLICH;
UND HANDELT AUFGRUND DER EMPFEHLUNGEN DER BERATENDEN VER-SAMMLUNG
(UND DIESE, DIE BERATENDE VERSAMMLUNG, WIEDERUM
WIRD VON DEN UNTERABTEILUNGSLEITERN BERATEN).
Mit Fьhrungsrat ist Folgendes gemeint: Der Rat, der  sich  aus  den  hцheren
Fьh-rungskrдften
der Org zusammensetzt - dem ED oder CO, dem HCO-Fьhrungssekretдr,
dem     Organisations-Fьhrungssekretдr     und     dem      Цffentlichkeits-
Fьhrungssekretдr.
Mit Beratende Versammlung ist Folgendes gemeint: Die Versammlung, die sich
in erster Linie aus  den  Abteilungsleitern  der  Org  zusammensetzt  -  den
Abteilungs-sekretдren.
(Wenn in einer Org  ein  vollstдndiges  Esto-  System  existiert,  wird  die
Finanzplanung
von   den   Estos   durchgefьhrt   und   erfordert   die   Genehmigung   des
Finanzsekretдrs,
des Fьhrungsrats und des Flag-Bank-Beauftragten. Bezugsmaterialien:  HCO  PL
7.
Mдrz 72R I, Esto- Serie Nr. 1, DER ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTE, und Tonband:
7203C06, Esto-Tonband Nr. 11, "F/ Nende Mitarbeiter, Teil I".)
In der Praxis sorgen die Unterabteilungsleiter  einer  Abteilung  gewцhnlich
dafьr,
dass  sдmtliche  nцtigen   Einkaufsauftrдge   ihrer   Unterabteilungen   zum
Abteilungslei-ter
geschickt werden, zusammen mit einem vollstдndigen CSW und Empfehlungen
ьber die Notwendigkeiten der Unterabteilung.
Die Beratende Versammlung trifft sich und  erstellt  unter  Berьcksichtigung
der
Empfehlungen der Unterabteilungsleiter ihre vorgeschlagene Einnahmeplanung
und Finanzplanung fьr die Woche. Sie legt ihre Empfehlungen dem  Fьhrungsrat
vor.
Der Fьhrungsrat ьberprьft unter Berьcksichtigung der Solvenz und Expansion
die vorgeschlagene Einnahmeplanung und Finanzplanung. Er handelt aufgrund
der Vorschlдge der Beratenden Versammlung und ebenso aufgrund irgendwelcher
Empfehlungen des FBO oder des STELLVERTRETENDEN FBO FЬR MORE
(Bezugsmaterial: HCO PL 3. Sept. 82, Finanz-Serie Nr. 27, STELLVERTRETENDER
FBO FЬR DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE [D/
FBO FOR MORE] - ZWECK) Er operiert auf der Grundlage der Bohnentheorie.
(Bezugsmaterial:  HCO  PL  19.   Mдrz   71RA   II,   Finanz-Serie   Nr.   6,
BOHNENTHEORIE,
FINANZEN ALS WARE). Er achtet darauf, dass fьr die erfolgreiche Werbung und
das Anbieten von Gьtern und Diensten der Org Plдne gemacht werden  und  dass
die
Geldmittel der Org sinnvoll zugeteilt werden,  sodass  die  Org  weit,  weit
mehr Geld-mittel
einnimmt, als sie ausgibt. Auf dieser Grundlage mag er der vorgeschlagenen
Finanzplanung etwas hinzufьgen, abziehen, sie  verbessern  oder  genehmigen,
oder
sie  an  die  Beratende  Versammlung  zur   Korrektur   oder   Ьberarbeitung
zurьckschicken.
Sobald die Finanzplanung einmal vom Fьhrungsrat genehmigt ist, wird sie
zusammen mit dem vorgeschlagenen Einnahmeplan, der Kontenzusammenfassung,
der Rechnungszusammenfassung und der Aufstellung der  Einnahmen  von  AuЯen-
stдnden
zum FBO geschickt. Der FBO ist die letztliche Genehmigungsautoritдt fьr
das FP der Org. Er ьberprьft das FP persцnlich und  lдsst  den  D/  FBO  for
MORE
jeden Teil des FPs ьberprьfen, der dessen Hut betrifft. Der FBO und  der  D/
FBO for
MORE sehen sich das FP unter dem Gesichtspunkt an, ob die zur Ausgabe vorge-
schlagenen
Geldmittel in mehr Produktion resultieren und der Org mehr Geldmittel
einbringen,  als  ausgegeben  werden.  Der  FBO  ist  nicht  dazu  da,   die
Finanzplanung
der Org selbst vorzunehmen. Er stellt sicher, dass  der  Fьhrungsrat  diesen
Hut trдgt
und verifiziert, dass sie tatsдchlich korrekt gemacht wird, sodass sie  mehr
Einnah-men
und Produktion bewirkt. Wenn  er  zufrieden  gestellt  ist,  dass  alles  in
Ordnung
ist, gibt der FBO der Org ihre Zuteilung.
Die Linie geht von den Unterabteilungsleitern zur Beratenden Versammlung,
zum Fьhrungsrat, zum FBO.
Der FBO ist zwar das letzte Genehmigungsterminal fьr  die  Zuteilung,  bevor
das
FP aktiviert werden kann, doch  der  Fьhrungsrat  ist  vollstдndig  fьr  die
Finanzplanung
der Org verantwortlich. Dies beinhaltet langfristige Finanzplanung wie  auch
das
wцchentliche  FP.  Letzten  Endes  liegt  das  finanzielle  Wohlergehen  der
Organisation
in den Hдnden des Fьhrungsrats. Das ist der  Grund,  weshalb  die  Statistik
des
Fьhrungsrats Geldmittel/ Rechnungen der Org ist, da es  die  Statistik  ist,
die die
Kompetenz des Fьhrungsrats reflektiert, die Finanzen der Org zu managen  und
eine
sehr solvente und erfolgreiche Org zu erschaffen. Wenn sich  der  Trend  des
Verhдlt-nisses
Geldmittel/ Rechnungen verbessert, wissen Sie, dass der Fьhrungsrat seinen
Finanzplanungshut korrekt trдgt.
Wenn ein Fьhrungsrat oder irgendeines seiner  Mitglieder  diesen  Hut  nicht
trдgt,
lдsst die Verantwortung fьr die Org als Ganzes zu wьnschen  ьbrig,  und  das
wird an
einem sich verschlechternden Trend des Geldmittel-Rechnungen-Verhдltnisses
erkennbar werden.
Mit   Hilfe   von    gesundem    Finanzmanagement    kann    ein    aktiver,
richtliniengemдЯer
Fьhrungsrat,  der  sich  an  seinen   Hut   hдlt,   eine   ьberlebensfдhige,
expandierende und
erfolgreiche Org aufbauen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 26. NOVEMBER 1965R
REVIDIERT AM 31. OKTOBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
HЬTE DES FЬHRUNGSRATS
HЬTE DER BERATENDEN VERSAMMLUNG
FBO-HЬTE
HЬTE DER FINANZABTEILUNG
FINANZ-SERIE NR. 31
FINANZPLANUNG
(Als dieser Richtlinienbrief im Jahre 1965 ursprьnglich  geschrieben  wurde,
gehцrte der Hut
der Finanzplanung der Beratenden Versammlung. Zu  dieser  Zeit  bestand  die
Beratende
Versammlung aus den hцheren Fьhrungskrдften der Org. Als spдter die  Sieben-
Abteilung-Organisierungstafel
eingefьhrt wurde, wurde die Beratende Versammlung zum Fьhrungsrat,
und die  Versammlung  der  Abteilungsleiter  erhielt  den  Namen  "Beratende
Versammlung". Aufgrund
Verantwortung fьr die Finanzplanung  der  Org  jetzt  den  Abteilungsleitern
zufallen wьrde;
dies ist natьrlich unmцglich, da der Fьhrungsrat das Gremium  ist,  dem  die
Verantwortung
fьr die Solvenz der Org  obliegt,  wie  im  HCO  PL  vom  21.  Dez.  66  II,
FЬHRUNGSRAT, klar
dargelegt ist.  Das  richtige  Datum  ist,  dass  der  Fьhrungsrat  fьr  die
Finanzplanung
verantwortlich ist und unter Berьcksichtigung der Ratschlдge der  Beratenden
Versammlung
handelt,   wдhrend   die   Beratende   Versammlung    wiederum    von    den
Unterabteilungsleitern
beraten wird.
Daher ist dieser HCO PL auf den neuesten Stand gebracht worden; er  spiegelt
die Дnderungen
wider,  die  sich  seit  der  ursprьnglichen  Herausgabe  vollzogen   haben,
einschlieЯlich der Rolle
des FBOs im Zusammenhang mit der Finanzplanung.)
Bezugsmaterialien:
HCO PL 31. Okt. 82 Finanz- Serie Nr. 30
DIE VERANTWORTUNG FЬR DIE FINANZPLANUNG
HCO PL 21. Dez. 66 II FЬHRUNGSRAT
Die Richtlinienbriefe der Finanz- Serie
Finanzplanung bedeutet: Wie man mit den Geldmitteln und den Vermцgenswerten
einer Org umgeht, sodass die Ausgaben stets unter den Einnahmen liegen.
Der Hut der Finanzplanung wird letzten Endes vom  Fьhrungsrat  getragen,  da
er
die Verantwortung fьr die erfolgreiche Fьhrung der Org als Ganzes trдgt.
Er wird dabei von der Beratenden Versammlung unterstьtzt,  deren  Verantwor-
tung
es ist, den Fьhrungsrat bei der Planung im Hinblick auf die Solvenz der  Org
zu
unterstьtzen und dem Fьhrungsrat vernьnftige und ьberlebensfцrdernde Handha-
bungen
fьr die Einnahmen und Vermцgenswerte der Org vorzuschlagen. Die Beratende
Versammlung wiederum wird von den Unterabteilungsleitern beraten.
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
dieser Дnderung nahmen einige Mitarbeiter  fдlschlicherweise  an,  dass  die
endgьltige
Sobald der Fьhrungsrat die Finanzplanung durchgesehen und genehmigt hat,
wird sie an den FBO zur Genehmigung der  Zuteilung  weitergeleitet.  Es  ist
der Hut
des FBOs, die endgьltige Entscheidung ьber die Zuteilung zu fдllen,  und  er
kann
die vorgeschlagene Zuteilung genehmigen, herabsetzen oder erhцhen; er  macht
dies
in   Ьbereinstimmung   mit   den   Richtlinien   der   Finanz-   Serie,   um
sicherzustellen, dass
seine Zuteilung zu erhцhten Einnahmen und  erhцhter  Produktion  fьhrt.  Bei
der
Ausьbung dieser Entscheidungsgewalt kann sich der  FBO  ьber  den  Vorschlag
des
Fьhrungsrats  hinwegsetzen;  seine  Entscheidung  ist  endgьltig.  Wenn  man
sieht,
dass  ein  Fьhrungsrat  seinen  Finanzplanungshut  richtig  trдgt  und   die
erforderlichen
Einnahmen sowie die erwartete Produktion von der Org bekommt, wьrde der FBO
dies einfach fьr sich selbst verifizieren, verifizieren, dass die  verlangte
Zuteilung
korrekt ist, und dann die genehmigte Zuteilung an die Org ьberweisen.
Die Aktionen der Finanzplanung sind folgende:
1. Planung  der  Einnahmen.  Mit  dieser  Planung  wird  durchgesetzt,  dass
Marketing,
Werbung, Einschreibung und das Erbringen von Diensten stattfinden, was
zu Einnahmen fьhren wird.
Dies ist der erste Schritt in der Abfolge, denn Einnahmen mьssen geschaffen
werden, bevor sie ausgegeben werden kцnnen.
2. Sicherstellen, dass das Finanzplanungs-Programm Nr. 1 fьr die Org  durch-
gefьhrt
und beibehalten wird.
3. Die Geldmittel bestimmen, die notwendig sind,  um  die  Planung  durchzu-
fьhren;
dies muss in Ьbereinstimmung mit dem HCO PL vom 19. Mдrz
71RA II, Finanz- Serie Nr. 6, BOHNENTHEORIE, FINANZEN ALS WARE,
gemacht werden.
4. Das Anweisen der Bezahlung von Rechnungen.
5. Das Anweisen nцtiger Verzцgerung in der Bezahlung gewisser Rechnungen.
6. Erledigung der finanziellen Angelegenheiten mit "Bezahlung  nach  Datums-
frist",
wie es in frьheren Richtlinienbriefen beschrieben ist.
7. Die Grenze festlegen fьr die Einkaufsauftrдge, die unterzeichnet werden
dьrfen.
8. Abteilungen oder Unterabteilungen, die sich in einem Zustand von Notlage
befinden, davon abhalten, irgendetwas anderes zu kaufen als unbedingt
notwendige Mittel fьr Werbung oder Porto.
9. Anpassung der Unterstьtzungszahlungen.
10.  Festlegung  der  Grenzen  fьr  die   Unterstьtzungszahlungen   an   die
Mitglieder
des Kirchenstabs, Zuschьsse fьr auЯergewцhnlichen Einsatz oder allge-meine
Zuschьsse und jegliche Genehmigung von Unterstьtzungszahlungen,
Zuschьssen fьr auЯergewцhnlichen Einsatz oder allgemeinen Zuschьssen.
11. Ьberprьfung der  Spendenbeitrдge,  um  sicherzustellen,  dass  fьr  alle
Dienste
der Org Spendenbeitrдge festgesetzt sind und dass diese Spendenbeitrдge
korrekt sind; wenn Anpassungen von Spendenbeitrдgen erforderlich sind,
ist die Genehmigung der internationalen Kirchenleitung dafьr einzuholen.
(Spendenbeitrдge dьrfen nicht vor Ort in Orgs ohne Genehmigung von der
internationalen Kirchenleitung festgesetzt werden.)
12. Anweisen jeglicher Ьberweisungen von Geldmitteln.
13. Entscheidung ьber groЯe Anschaffungen.
14. Genehmigung zum Verkauf von Ausstattung oder Eigentum.
15. Entscheidung ьber Preisangebote fьr Ausstattung oder Eigentum.
Jede  Angelegenheit,  die  einen  Einfluss  auf  das  finanzielle  Wohl  der
Organisation
hat, muss  den  Fьhrungsrat  passieren  oder  von  ihm  geplant  werden  und
Genehmigung
vom FBO erhalten.
WANN DIE FINANZPLANUNG GEMACHT WIRD
Die umfassende Finanzplanung fьr die Solvenz der Org muss zwar in Form von
mittelfristigen  Planungen  existieren  -  wie  es  sie  im  Finanzplanungs-
Programm Nr. 1
und in anderen lдngerfristigen  Programmen  gibt,  die  mit  der  jeweiligen
strategi-schen
Planung fьr die Org im Einklang stehen - doch die unmittelbare Handhabung
der Einnahmen und Vermцgenswerte der Org erfolgt auf wцchentlicher Basis.
Die wцchentliche Finanzplanung wird jeden Donnerstagabend (nachdem die
Woche zu Ende ist) gemacht und ist ein wesentlicher Bestandteil der  Sitzung
des
Fьhrungsrats fьr die jeweilige Woche. Vom Fьhrungsrat geht das  vollstдndige
FP
zum FBO, damit dieser die endgьltige Genehmigung erteilen kann.
Daher  sind  die  drei  Hauptaufstellungen,  die  fьr  eine   standardgemдЯe
Finanzpla-nung
stets erforderlich gewesen sind (die monatliche Aufstellung der Rechnungen,
die  monatliche   Kontenaufstellung   und   die   Aufstellung   einziehbarer
AuЯenstдnde),
weiterhin erforderlich  und  werden  auf  monatlicher  Basis  erstellt;  sie
mьssen jedoch
auch jede Woche fьr das wцchentliche FP  auf  den  neuesten  Stand  gebracht
werden.
AUSZAHLUNGSSEKTION
Die Auszahlungssektion liefert die Daten, ohne die eine Finanzplanung unmцg-
lich
ist.
Hier eine kurze Zusammenfassung der Daten, die fьr  die  Finanzplanung  not-
wendig
sind:
Die Auszahlungssektion legt jede erhaltene Rechnung in den Auszahlungsakten
ab. Sie legt auch jeden Einkaufsauftrag (sobald der Einkauf getдtigt  worden
ist) in
diesen Akten ab. (Bezugsmaterial: HCO PL 2. Mдrz 65, DAS  ABLEGEN  VON  EIN-
KAUFSAUFTRДGEN)
Wiederholt anfallende Rechnungen und Einkaufsauftrдge fьr  Materialien,  die
von
Firmen bezogen werden, von denen man regelmдЯig Waren oder Dienste bezieht,
werden unter dem Firmennamen in Foldern abgelegt. Einmalige Rechnungen und
Einkaufsauftrдge werden in  einem  allgemeinem  Folder  fьr  den  jeweiligen
Monat
abgelegt.
Die Auszahlungssektion hat ein vervielfдltigtes  Formular  angefertigt.  Das
ist die
monatliche Aufstellung der Rechnungen.
Auf diesem Formular steht der Name  einer  jeden  Firma,  mit  der  die  Org
geschдftliche
Beziehungen unterhдlt, und unter jedem  Buchstaben  des  Alphabets  gibt  es
ausrei-chend
freien Raum, damit neue Firmen hinzugefьgt werden kцnnen.
Dieses Formular hat vier Spalten. Die erste ist fьr die Firma, der  die  Org
etwas
schuldet.  Die  zweite  ist  fьr  die  Gesamtsumme  der  Schulden   an   die
betreffende
Firma. In die dritte Spalte wird  der  Betrag  eingetragen,  der  ьberfдllig
ist. Und in der
vierten Spalte steht der Monat, seit dem die Rechnung ьberfдllig ist.
Alle Rechnungen werden sofort abgelegt,  wenn  sie  eintreffen.  Sie  werden
nicht
auЯerhalb eines Folders gelassen und eingetragen. Sie werden in  die  Folder
einge-ordnet.
Das ist wichtig. Niemand darf Rechnungen bezahlen, die gerade mit der Post
angekommen sind, und sie dann irgendwo aufheben. Sie mьssen sofort abgelegt
werden.
Dann nimmt man die Folder der Reihe nach und macht die  monatliche  Aufstel-
lung
der Rechnungen. Mit jedem Folder macht man Folgendes: Man ьberprьft die
Rechnungen auf Richtigkeit, bringt sie in  Ordnung  und  trдgt  sie  in  die
monatliche
Aufstellung der Rechnungen ein.  Einkaufsauftrдge,  bei  denen  der  Einkauf
bereits
getдtigt  worden,  aber  noch  keine  Rechnung  eingetroffen   ist,   mьssen
ebenfalls einge-ordnet
und in die monatliche Aufstellung fьr Rechnungen eingetragen werden,
denn dies ist Geld, das geschuldet wird - ob die Rechnung  nun  eingetroffen
ist oder
nicht.
Dieses System hцrt dann auf zu  funktionieren,  wenn  man  zu  viele  Folder
anlegt.
Nur ein wiederholt auftretender Glдubiger  verdient  einen  eigenen  Folder.
Das
wдre jemand, mit dem die Org regelmдЯig Geschдftsbeziehungen unterhдlt,  wie
z.B.
das Elektrizitдtswerk, der  Hauseigentьmer,  der  Papierlieferant  usw.  Die
Rechnungen
und aktivierten Einkaufsauftrдge fьr Glдubiger, die gelegentlich  auftreten,
kommen
in den monatlichen Rechnungsfolder fьr "Gelegentliches".
Jedes Mal, wenn eine monatliche Aufstellung fьr Rechnungen gemacht wird,
werden  die  Folder  der  vergangenen  Monate   (die   fьr   "gelegentliche"
Glдubiger), in
denen unbezahlte Rechnungen und verwendete Einkaufsauftrдge,  fьr  die  noch
nicht
bezahlt  worden  ist,  enthalten  sind,  nochmals  durchgegangen   und   der
Aufstellung
hinzugefьgt.
Die vollstдndige Aufstellung zeigt einem dann die  Gesamtsumme  des  Geldes,
das
die Org fьr diesen Monat schuldet.  Daher  gibt  es  fьr  jeden  Monat  eine
Aufstellung.
Obwohl diese Aufstellung auf monatlicher Basis gemacht und verwendet wird,
muss sie  nun  wцchentlich  auf  den  neuesten  Stand  gebracht  werden,  um
denjenigen,
die die Finanzplanung durchfьhren, ein genaues Bild zu vermitteln.
Die monatliche Aufstellung der Rechnungen, fьr die jeweilige Woche  auf  den
neues-ten
Stand gebracht, muss dem Fьhrungsrat fьr seine wцchentliche Versammlung am
Donnerstagabend (die das FP mit einschlieЯt) vorliegen.
BANKKONTENAUSGLEICHSSEKTION
Die Bankkontenausgleichssektion der Unterabteilung fьr Aufzeichnungen,  Ver-
mцgenswerte
und Material (R.A.M. von engl. Records, Assets and Materiel) macht -
parallel  zur  monatlichen  Aufstellung  der  Rechnungen  -   den   neuesten
Bankbericht
ьber die Guthaben auf der Bank.
Diese Sektion gleicht (parallel zur monatlichen Aufstellung der  Rechnungen)
- alle
Kontoauszьge  der  Bank  aus,  heftet  alle  ungьltigen  Schecks   an   ihre
Kontrollab-schnitte
- kurz, sie stellt sicher, dass von Seiten der Bank keine Fehler oder Unter-
lassungen
gemacht wurden.
Dann wird eine monatliche Kontenaufstellung vorbereitet, welche  den  Betrag
auf
jedem Bankkonto zeigt. Dies ist  ebenfalls  ein  vervielfдltigtes  Formular,
und es zeigt
die Namen  der  verwendeten  Banken,  die  uneingelцsten  Schecks,  usw.  Es
enthдlt
auch die Gesamtsumme an Geld auf der Bank.
Dieses Formular hat auЯerdem einen Abschnitt fьr laufende Kredite,  die  die
Org
bezahlen muss.
Ist die monatliche Kontenaufstellung einmal gemacht, dann wird sie  wцchent-
lich
auf den neuesten Stand gebracht und dem Fьhrungsrat am Donnerstagabend
fьr seine Finanzplanung vorgelegt.
AUFSTELLUNG EINZIEHBARER AUSSENSTДNDEN
DIE SEKTION ZUR EINZIEHUNG VON
ZAHLUNGSVERPFLICHTUNGEN
Die Sektion zur Einziehung von  Zahlungsverpflichtungen  der  Unterabteilung
fьr
Einnahmen  legt  dem  Fьhrungsrat  ein   Formular   vor,   das   Aufstellung
einziehbarer
AuЯenstдnde genannt wird.
Dieses Formular enthдlt den Betrag an Geldmitteln, die von  Zahlungsverspre-
chen
eingezogen werden kann (mцglicherweise einziehbar), einen Betrag, der von
ьberfдlligen Zahlungsversprechungen eingezogen werden kann, und  den  Betrag
an
Zahlungsversprechen, die anscheinend nicht eingezogen werden kцnnen. Die
Summe daraus ergibt die Gesamtsumme der auf Kredit erbrachten Dienste.
Es gibt die Gesamtsumme der Bezahlungen an, die wдhrend des vergangenen
Monats (vom ersten bis zum letzten Tag des Monats) eingegangen sind.
Es gibt die Zahl der Auszьge an, die im gerade vergangenen Monat verschickt
wurden.
Es gibt die Anzahl der  Personen  an,  die  ьberfдllige  Zahlungsversprechen
haben
und deren Angelegenheit an den Direktor fьr  Clearing  ьbergeben  wurde  und
dann
an Feldmitarbeiter weitergeleitet worden ist.
Die Aufstellung  einziebarer  AuЯenstдnde  wird  dann  wцchentlich  auf  den
neuesten
Stand  gebracht  und  -  zusammen  mit  der  monatlichen   Aufstellung   der
Rechnungen
und der monatlichen Kontenaufstellung - dem Fьhrungsrat am Donnerstagabend
fьr die wцchentliche Finanzplanung vorgelegt.
AKTIONEN DES FЬHRUNGSRATS
Die erste Aktion des Fьhrungsrats besteht darin,  die  drei  hier  erwдhnten
Formulare
vorzubereiten und dafьr zu sorgen, dass sie vervielfдltigt werden.
Die  zweite  Aktion  des  Fьhrungsrats  ist,   sicherzustellen,   dass   die
Finanzabteilung
so  organisiert  ist,  dass  sie  die  bereitgestellten   Formulare   leicht
ausfьllen kann,
dass ihre Akten so angelegt sind, dass es  gemacht  werden  kann,  und  dass
Personal
vorhanden ist, um diese Formulare auszufьllen.
Die dritte Aktion des Fьhrungsrats besteht darin, sicherzustellen, dass  die
Leute,
die  die  Formulare  ausfьllen,  diesen   hier   vorliegenden   und   andere
einschlдgige
Richtlinienbriefe kennen.
Die vierte  Aktion  des  Fьhrungsrats  ist,  sicherzustellen,  dass  er  die
ordnungsge-mдЯen
Formulare erhдlt, dass sie jede Woche auf den neuesten Stand gebracht
werden und fьr die Verwendung bei der Finanzplanung bereit sind.
Die fьnfte und stдndige Aktion des Fьhrungsrats besteht darin, regelmдЯig
sicherzugehen, dass die Formulare exakt ausgefьllt sind und die Angaben  den
Tatsa-chen
entsprechen  und  dass  sie  nicht  allgemein  gehalten  sind   oder   "grob
geschдtzt"
werden.
Die  sechste  und  wichtigste  Aktion  besteht   darin,   jede   Woche   die
Finanzplanung
auf der Grundlage dieser drei Formulare  zu  machen,  den  Einkaufsauftrдgen
oder
der Anzahl an Personal Grenzen oder Beschrдnkungen aufzuerlegen oder das zu
tun, was eben notwendig ist, um zu erreichen, dass "die Ausgaben  unter  den
Ein-nahmen
liegen" und dass die Org solvent wird oder bleibt.
Ist die Finanzplanung abgeschlossen, dann leitet der Fьhrungsrat das  FP  an
den
FBO weiter, damit dieser die endgьltige Genehmigung dafьr gibt.
EINNAHMEN
Die Aktionen des Fьhrungsrats, die darin bestehen, den Abteilungen auf der
Grundlage der Abteilungsgesamtstatistik Zustдnde zuzuweisen, MaЯnahmen zu
ergreifen, um Abteilungen in Notlage wieder in Ordnung zu bringen,  Zustдnde
von
Ьberfluss zu verstдrken und standardgemдЯe Werbung durchzusetzen, gemдЯ HCO
PL 20. Nov. 65R I, DIE WERBEAKTIONEN EINER ORGANISATION, werden die
Einnahmen auf einem Aufwдrtstrend halten.
Es ist wesentlich wichtiger, die Einnahmen hinaufzutreiben, als  Geld  durch
Ein-schrдnkungen
in der Finanzplanung zu sparen. Mit Recht setzt die Formel fьr den
Zustand Notlage das Sparen hinter die Werbung. Werbung kommt zuerst.
Aber  gutes  Haushalten  (Sparen)  ist  auch  entscheidend.  Dies  wird   im
Verhдltnis
zu den Einnahmen gemacht.
Wenn die Einnahmen sehr niedrig sind, sperrt der  Fьhrungsrat  einfach  alle
POs,
auЯer sie sind fьr die Werbung entscheidend.
Befindet  sich  eine  Abteilung  im  Zustand  Notlage,   dann   sperrt   der
Fьhrungsrat
einfach alle POs,  die  fьr  die  Werbung  in  dieser  Abteilung  nicht  von
hцchster Wich-tigkeit
sind. (Eine Abteilung in Notlage neigt manchmal dazu, ьbertriebene oder
unkluge Einkдufe zu verlangen.)
DAS UNTERZEICHNEN VON SCHECKS
Die Scheck-Unterzeichnungs-Linie enthдlt alle drei der oben aufgefьhrten
Berichte, und zwar jeweils den, der gerade auf den neuesten  Stand  gebracht
wurde,
sowie einen Addierstreifen, auf dem alle Betrдge der  seitdem  ausgestellten
und aus-gezahlten
Schecks aufgefьhrt sind.
Die  Richtlinie  ьber  das  Unterzeichnen  von  Schecks,  wie  sie   bereits
herausgege-ben
ist, verlangt daher  die  anderen  beiden  monatlichen  Berichte  sowie  die
anderen
aufgefьhrten Punkte.
Fьgen Sie dieser Richtlinie auch noch hinzu,  dass  ein  Scheckunterzeichner
auch
die neuesten herausgegebenen Anordnungen der genehmigten Finanzplanung vor
sich haben muss, bevor er einen Scheck unterschreiben darf.
Es  ist   sehr   leicht,   eine   Scheck-Unterzeichnungs-Linie   mit   einer
Finanzplanungs-linie
durcheinander zu bringen.
Es sind jedoch zwei vцllig verschiedene Dinge.
Man unterzeichnet Schecks erst, nachdem die Finanzplanung gemacht und
genehmigt  worden  ist  und  wenn  man  die   vollstдndigen   Berichte   der
Finanzplanung
und der Entscheidungen, die getroffen wurden, vor sich liegen hat.
Das Unterzeichnen von Schecks ist eine zweitrangige Aktion, und es ist das
Ergebnis der Entscheidungen der Finanzplanung.
Man bezahlt nur das, was die Finanzplanung zur Bezahlung genehmigt hat, und
in der angeordneten Weise.
AKTIONEN DER AUSZAHLUNGSSEKTION
Wenn die Finanzplanung angibt, was zu  bezahlen  ist  und  was  nicht,  dann
berei-tet
die Auszahlungssektion die Schecks vor und schickt sie alle zusammen an die
Scheckunterzeichner.
Schecks, die wдhrend der Periode unterzeichnet werden, werden nur auf der
Grundlage einer  Genehmigung  durch  die  Finanzplanung  unterzeichnet,  wie
z.B.:
"Die Frankiermaschine, FSM-Provisionen, Bargeld fьr  kleinere  Ausgaben  bis
zur
Summe _______ kцnnen in der kommenden Woche bezahlt werden." Dies ist - als
Teil des Finanzplanungsprotokolls eines jeden Treffens  -  die  Richtschnur,
anhand
derer die Schecks jede  Woche  vorbereitet,  den  Unterzeichnern  vorgelegt,
unter-zeichnet
und abgeschickt werden.
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn nicht alle diese Aktionen durchgefьhrt  werden,  kann  eine  Org  nicht
wirklich
blьhen und gedeihen,  denn  sie  hat  eine  schlechte  Kreditwьrdigkeit  und
allgemein
Schwierigkeiten.
Man muss die Einnahmen hereinbekommen. Das wird durch die Planung der
Einnahmen, durch das Verlangen von Einnahmen und dadurch erreicht, dass man
die Abteilungen dazu bringt, ihre richtigen Werbeaktionen durchzufьhren  und
ihre
Statistiken oben zu  halten.  Das  lдuft  folgendermaЯen  ab:  Man  hat  die
Abteilungsge-samtstatistiken,
weist auf dieser Grundlage Zustдnde zu, untersucht Abteilungen in
Notlage und bringt sie in Ordnung und  verstдrkt  die  Aktionen,  die  einen
Zustand
von Ьberfluss hervorgebracht haben, und dies  geschieht  auf  der  Grundlage
einer
persцnlichen Untersuchung durch den Fьhrungsrat. Dies  ist  der  erste  Teil
des Zuwei-sens
von Zustдnden fьr Abteilungen durch den Fьhrungsrat. Manchmal, wenn der
Zustand Notlage in einer Abteilung zu lange  anhдlt,  muss  der  Fьhrungsrat
unter
dem  Personal  dieser  Abteilung  eine  Ьberprьfung  am  E-Meter  und   eine
Ьberprьfung
der Fдlle der Leute anordnen, denn es ist dort  mit  Sicherheit  ein  SP  am
Werke.
Durch die Finanzplanung schьtzt man das, was man wie oben  beschrieben  ein-
nimmt.
Die Unterzeichner der Schecks und Einkaufsauftrдge sind nicht unbedingt
Mitglieder des Fьhrungsrats, aber - egal ob sie es sind  oder  nicht  -  die
letzte
genehmigte Finanzplanungsdirektive ist fьr sie voll und ganz maЯgebend.
Die Finanzplanungsdirektive der Woche wird sofort herausgegeben, nachdem
das   FP   endgьltig   genehmigt   worden   ist;   sie   wird   als   lokale
Fьhrungsanweisung
herausgegeben, mit der Woche und "Finanzplanung" als Ьberschrift, wie z.B.:
FINANZPL ANUNG FЬR DIE WOCHE VOM ________.
Die Finanzplanung ist der zweite Teil des Zuweisens von Zustдnden fьr Abtei-
lungen
durch den Fьhrungsrat.
In dieser Direktive erscheint auch  die  langfristige  Finanzplanung.  Diese
langfristige
Planung ist nicht bindend  und  wird  oft  angesichts  aktueller  Ereignisse
geдndert. Sie
dient als Richtschnur, anhand derer andere Fьhrungskrдfte vorlдufig planen
kцnnen.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 30. NOVEMBER 1982
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE ORGS
ALLE FЬHRUNGSKRДFTE
FBOS
D/FBOS
ADMIN-KNOW-HOW-SERIE NR. 44
ORG-SERIE NR. 43
NR. 44 DER SERIE FЬR DEN ETABLIERUNGSBEAUFTRAGTEN
FINANZ-SERIE NR. 32
DER STELLVERTRETENDE CO ODER
STELLVERTRETENDE ED FЬR SERVICE
UND AUSTAUSCH
Bezugsmaterialien:
HCO PL 9. Aug. 79R II AKH- Serie Nr. 38
Rev. 19.11.79 Org-Serie Nr. 39
Esto- Serie Nr. 37
SERVICE-PRODUKT- OFFICER
HCO PL 10. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 28
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND
UNTERHALT DES KIRCHENSTABS
HCO PL 29. Jan. 71 Finanz- Serie Nr. 1
FLAG-BANK-BEAUFTRAGTE
HCO PL 10. Mдrz 71R I Finanz- Serie Nr. 5
Rev. 27.10.82 FBO-HUT
HCO PL 27. Juli 82R Finanz- Serie Nr. 25
Rev. 20.9.82 STELLVERTRETENDE FBOs FЬR DAS MARKETING
VON ORG-RESSOURCEN FЬR GEGENWERTE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 3. Sept. 82 Finanz- Serie Nr. 27
STELLVERTRETENDER FBO FЬR
DAS MARKETING VON ORG-RESSOURCEN
FЬR GEGENWERTE (D/ FBO FOR MORE)
ZWECK
(ANMERKUNG: Das Versuchsprojekt fьr diesen Posten war lang und  erfolgreich:
Es ist
der FCCI PO [Flag-Produkt- Officer fьr  Fдlle,  Kurse,  Internship],  dessen
Pflichten in den
berьhmten  auf  Flag  herausgegebenen   Bulldozer-EDs   beschrieben   waren.
Allerdings deckt
der FCCI PO auch den Posten des Bereiches ab, der  heute  D/  FBO  for  MORE
genannt wird
[D/ FBO fьr das Marketing von Org-Ressourcen fьr  Gegenwerte].  Wenn  dieser
Posten nicht
effektiv besetzt ist, bricht die FSO - Flag Service Org  -  z  usammen,  und
jedes Absacken ihrer
Statistiken lдsst sich sofort  auf  die  Funktionsunfдhigkeit  des  FCCI-PO-
Postens zurьck-fьhren.
Der Posten funktionierte einst gut im Bьro des Staff Captain  [Kapitдns  fьr
den Stab]
und hat im Bьro des CO FSO weniger gut funktioniert. Daher  wird  eine  enge
Verbindung
zwischen dem Posten des D/ CO [oder D/ ED] fьr  Service  und  Austausch  und
dem starken
und einflussreichen internationalen Finanzbьro-Netzwerk  hergestellt,  wobei
er jedoch unter
der Weisungsbefugnis des COs oder EDs der Org verbleibt.)
Der Service-Produkt- Officer in jeder Org sollte den Status eines D/CO oder
D/ ED haben.
Seine Schlьsselfunktion besteht darin, dafьr zu sorgen,  dass  die  Org  auf
der
hцchsten Austausch- Stufe operiert. (Bezugsmaterial: HCO PL  10.  Sept.  82,
Finanz-Serie
Nr. 28, AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIR-CHENSTABS)
Daher wird dieser Posten nun zu D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch
umbenannt, und er befindet sich im  Bьro  des  CO/  ED,  Unterabteilung  19,
aller
Klasse-IV- und Sea- Org-Organisationen.
Er ist die Brьcke zwischen dem D/ FBO for MORE und dem FBO.
Dies erzeugt einen Flow:
Sie haben den D/ FBO, der das Aktivitдtsvolumen ankurbelt, indem er dafьr
sorgt, dass den Mitgliedern die  Ergebnisse  und  Dienste  der  Org  bewusst
gemacht
werden, und der nachhaltig mehr Betriebsamkeit in die Org hineinbringt,  als
sie ver-schwenden
kann.
Der D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch stellt  sicher,  dass  diese
Mit-glieder
EINGESCHRIEBEN werden und DIENSTE ERHALTEN. Er ist ein Produkt-Officer,
der Werbung, Einschreibungen, Call-in, die eigentliche Erbringung der
kirchlichen Dienste und Wiedereinschreibung benennt, will und bekommt.
Der FBO kьmmert sich also um die Solvenz der  Org,  indem  er  sicherstellt,
dass
die Einnahmen grцЯer sind als die Ausgaben, dass  die  Tдtigkeiten  der  Org
angemes-sen
finanziert werden; dass der Kirchenstab fьr  seine  Ergebnisse  einen  guten
Unter-halt
erhдlt und dass Flag fьr seine guten Betreuungsleistungen fьr die Org
entschдdigt wird. Und all dies ermцglicht  es  der  Org  dann,  in  grцЯerem
Umfang zu
expandieren und Dienste zu erbringen.
Der Flow verlдuft von der Mitgliedschaft (D/ FBO) zu der gesam-ten
Einschreibungs- und Service-Linie (D/CO oder D/  ED  fьr  Service  und  Aus-
tausch)
zu Solvenz und groЯem Umfang (FBO).
Es ist  diese  unglaublich  nьtzliche  Abfolge,  die  eine  Org  stabil  die
Austauschzu-stдnde
nach oben bringt. (Bezugsmaterial: HCO PL 10. Sept. 82,  Finanz-  Serie  Nr.
28,
AUSTAUSCH, KIRCHENEINNAHMEN UND UNTERHALT DES KIRCHENSTABS)
Aber die Linie bricht zusammen, wenn kein D/CO oder D/ ED fьr Service und
Austausch  auf  Posten  gesetzt  ist.  Und  am  eindeutigsten  und  mit  den
schдdlichsten
Auswirkungen bricht sie im Bereich des CALL-IN zusammen.
Wenn man mцchte, dass Call-in stattfindet und  der  Austausch  der  Org  mit
ihren
Mitgliedern aufrechterhalten  wird,  dann  ist  der  einzige  Weg,  dies  zu
erreichen und
auЯerdem die Org zu expandieren, einen D/CO oder D/ ED fьr Service und  Aus-
tausch
auf Posten zu setzen und tдtig werden zu lassen.
Vielleicht wird das Interesse der Mitglieder entfacht, vielleicht tritt  ein
Hingrei-fen
der Mitglieder auf, vielleicht  entrichten  die  Mitglieder  teilweise  oder
vollstдndig
Beitrдge  fьr  Gьter  oder  Dienste,  aber  wenn  Gьter  und  Dienste  nicht
vollstдndig
gegeben werden, wird der Flow unterbrochen, und die  Org  befindet  sich  in
einem
Zustand von  nur  teilweisem  Austausch.  Vollstдndiges  Geben  der  Dienste
bedeutet
Hereinrufen der Person, damit der Dienst  gegeben  werden  KANN.  Auf  diese
Weise
hдlt die Org "fairen Austausch" mit ausnahmslos  jedem  Mitglied  auf  ihren
Linien
aufrecht.
Daher ist die Lцsung fьr jede Org, die in einem Zustand  von  nur  teilweise
statt-findendem
Austausch steckt, oder fьr eine Org, die sich IRGENDWO unterhalb des
vierten Austauschzustands befindet - Austausch im Ьberfluss  -  unmittelbar,
sofort,
besser  gestern  als  heute  und  ohne  jemanden  unrechtmдЯig   von   einem
hochwichti-gen
Posten herunterzureiЯen, einen D/CO oder D/ ED  fьr  Service  und  Austausch
auf
Posten zu setzen.
Die erste und grundlegende Funktion des D/CO (oder D/ ED) fьr Service und
Austausch ist CALL-IN - und  das  bedeutet,  dass  er  persцnlich  auf  sich
selbst gestellt
Call-in erledigt. Mit  seinen  eigenen  Hдnden  und  seiner  eigenen  Stimme
beginnt er,
Leute,  die  vollstдndige  oder   teilweise   Beitrдge   entrichtet   haben,
hereinzurufen. Call-in
ist seine erste Pflicht, und wenn er das ins Laufen gebracht hat,  setzt  er
einen
Beauftragten fьr Call-ins auf Posten, der den Hut ьbernimmt, den er  bereits
begon-nen
hat. Dann dehnt er seine  Tдtigkeiten  auf  die  anderen  Funktionen  seines
Postens
als D/CO oder D/ ED fьr Service und Austausch aus, wie  im  HCO  PL  vom  9.
Aug.
79R II, SERVICE-PRODUKT-OFFICER,  beschrieben.  Aber  ALS  ERSTES  und  PER-
SЦNLICH
und INDEM ER SELBST es macht, bringt er die Call-ins in Schwung und
sorgt gleichzeitig dafьr, dass Austausch stattfindet.
Hier spielt  das  administrative  Prinzip  mit  hinein,  dass  Sie,  um  die
Erledigung
von etwas zu erreichen, das  eine  expandierende  Funktion  darstellt,  dies
jemandem
ьbergeben und ihm mitteilen, dass er es expandieren soll.
Ein CO oder ED, dessen Verantwortlichkeit  darin  liegt,  dafьr  zu  sorgen,
dass die
Hauptfunktionen der Org ausgefьhrt werden, trдgt auch den  Hut  der  Planung
und
Koordination fьr sдmtliche Org-Aktivitдten. Wenn  er  etwas  auf  die  Beine
stellen
will, muss er etwas von dieser Verantwortung delegieren.  Er  braucht  einen
Stellver-treter
- den stellvertretenden CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch - und
dieser Stellvertreter braucht die Autoritдt und die  Schlagkraft,  um  dafьr
zu sorgen,
dass mittels Werbung, Einschreibungen, Call-ins, Erbringung der kirchlichen
Dienste und Wiedereinschreibung  die  Hauptergebnisse  der  Org  tatsдchlich
hervor-gebracht
werden.
Diesen Posten kompetent besetzen zu lassen, ermцglicht dem  ED  seinen  Pla-
nungs-
und Koordinations-Hut vollstдndig zu tragen, und es ermцglicht, dass der
Flow vom D/ FBO zum D/CO (oder D/ ED) fьr Service und Austausch zum FBO
stattfindet.
Da  einige  Orgs  in  jьngerer  Zeit  sowohl  externe   als   auch   interne
Unterdrьckung
hinsichtlich des Themas' Leute hereinzurufen und  ihnen  Dienste  zu  geben,
erlebt
haben,  werden  dem  D/CO  (oder  D/  ED)  fьr  Service  und  Austausch  die
zusдtzlichen
Befugnisse zugestanden, direkt mit dem internationalen Finanzbьro und dem
Inspector General Network  zu  kommunizieren,  ohne  Vias,  um  interne  und
externe
Situationen in Orgs zu berichten und Hilfe bei deren Ausrдumung zu  erhalten
- und
zwar Situationen, die auf unterdrьckerische Weise Call-ins,  Erbringung  der
Kir-chendienste
oder Expansion verhindern, sei es durch Unaufmerksamkeit, die Weige-rung,
hochwichtige   Posten   zu   besetzen,   Versдumnisse   oder    Weigerungen,
interessierte
Personen  zu  kontaktieren  oder  hereinzurufen,  unlautere  Anwerbung   von
Interes-senten
oder bestehenden Mitgliedern, um ihnen Dienste zukommen zu lassen, oder
durch andere  ausgemachte  Gaunereien  -  mit  dem  Ziel,  die  erfolgreiche
Ausfьhrung
seiner Pflichten und die Expansion der  Org  sicherzustellen.  Ein  Formular
fьr einen
derartigen Bericht wird zur  Verfьgung  gestellt  werden,  aber  das  Fehlen
eines For-mulars
oder eines Vorrats an derartigen Formularen darf solche Berichte nicht  ver-
hindern.
Dies IST die gewinnende Kombination, durch die eine Org hinauf zu "fairem
Austausch" mit all ihren Mitgliedern gelangt,  und  von  dort  zur  hцchsten
Austausch-stufe.
Und es ist die hцchste Austauschstufe, auf die  die  gesamte  Aktivitдt  des
D/CO
oder D/ ED fьr  Service  und  Austausch  ausgerichtet  ist  -  Austausch  im
Ьberfluss!
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983RA
AUSGABE I
REVIDIERT AM 5. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
FBOS
FINANZ-SERIE NR. 33
ЬBERLEBENSFДHIGKEIT
DER ENTSCHEIDUNGSPUNKT EINER ORG
Ich habe eine neue Statistik entdeckt,  die  die  Ьberlebensfдhigkeit  einer
Org
misst. Es handelt sich um die tatsдchlichen Einnahmen der Org, wie sie  sich
gegenьber
ihrem FP Nr. 1 darstellen.
Ein FP sollte Ihnen den Entscheidungspunkt der Org aufzeigen.
Sie kцnnen daher Ihr GI im Verhдltnis zu Ihrem CGI  in  Beziehung  zum  Ent-
scheidungspunkt
der Org setzen und durch Vergleich der beiden Zahlenwerte
feststellen, ob die Org solvent ist.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 9. JANUAR 1983
AUSGABE II
HERAUSGEGEBEN AM 4. NOVEMBER 2000
VERLAGS-ORGS
FBO
FINANZ-SERIE NR. 34
DIE FORMEL FЬR DIE KOSTENRECHNUNG
VON VERLAGS-ORGS
Die Formel fьr die Kostenrechnung von Verlags- Orgs lautet:
DIE AUFSTOCKUNGSKOSTEN FЬR DEN LAGERBESTAND PLUS DIE LAUFEN-DEN
AUSGABEN DER GESELLSCHAFT GEGENЬBER DEN BRUTTOUMSДTZEN
DER GESELLSCHAFT.
Dies braucht eine andere Art der Berechnung als beim Geldmittel/ Rechnungen-
Verhдltnis.
Geldmittel/ Rechnungen ist eine andere Sache.
Da zum Beispiel die Unterstьtzungszahlungen an den Stab  einer  Organisation
bei
der Berechnung der  Geldmittel/  Rechnungen-  Statistik  nicht  mitgerechnet
werden,
besteht  hier  eine   zusдtzliche   laufende   Verbindlichkeit.   Oder   die
Organisation stockt
ihre Bestдnde nicht mehr auf und verbraucht sie  einfach  vцllig,  was  sich
gewцhnlich
nicht in der Geldmittel/ Rechnungen- Statistik zeigt. Und  plцtzlich  kцnnte
man eine
bankrotte Organisation haben.
Daher benцtigt man ein Bild  von  der  Solvenz  der  Org  und  diese  Formel
liefert
einem dieses Bild.
Die Formel ist sehr wichtig.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Zusammenstellung unter Mithilfe
der LRH Technical Research
and Compilations
HUBBARD-KOMMUNIKATIONSBЬRO
SAINT HILL MANOR, EAST GRINSTEAD, SUSSEX
HCO-RICHTLINIENBRIEF VOM 4. AUGUST 1983RA
REVIDIERT AM 4. NOVEMBER 2000
WIEDERVER-VIELFДLTIGEN
ALLE FЬHRUNGSSEKRETДRE
HЬTE DES FЬHRUNGSRATS
ABTEILUNGSLEITER
HЬTE DER BERATENDEN
VERSAMMLUNG
FBOS
D/FBOS
FINANZ-SERIE NR. 35
FINANZPLANUNGS-PROGRAMM
NR. 1
Bezugsmaterialien:
LRH ED 55 INT 10. Dez. 69 FINANZPLANUNGS-PROGRAMM Nr. 1
LRH ED 79 INT 30. Jan. 70 FINANZPLANUNGS-PROGRAMM Nr. 1, ZUSATZ
Sorgfдltig geplanter Umgang mit Finanzen wird eine Organisation zur Folge
haben,  die  nicht  nur  solvent  ist,  sondern  auch  auf  einer   gesunden
Gradientenskala
expandiert.
Um dies zu erreichen, muss eine Organisation als Erstes folgende Dinge  ein-
schдtzen:
1. Wie viele Mitglieder des Kirchenstabs werden grundsдtzlich  benцtigt,  um
die
Organisation zu fьhren und am Laufen zu halten?
a. Wie hoch sollten gemдЯ Ihrem bewдhrten Unterstьtzungszahlungen- und
Zuschuss-System die Unterstьtzungszahlungen des Kirchenstabs pro
Woche sein?
2. Wie viel wird  fьr  die  organisatorisch  wichtigen  Grundnotwendigkeiten
benц-tigt,
nur um die WEITERE EXISTENZ der Organisation zu sichern:
a. Wie hoch ist die wцchentliche Miete (oder Hypothekenrate oder die
Rьckzahlungsrate fьr ein Darlehen von den Reserven)?
b. Wie hoch sind die wцchentlichen Telefonkosten?
c. Wie hoch sind die wцchentlichen Stromkosten?
d. Wie hoch sind die wцchentlichen Wasserkosten?
e. Wie  hoch  sind  die  wцchentlichen  Steuerabgaben,  (Vermцgens-,  Grund-
steuer)?
f. Was sind die wцchentlichen Kosten, um alle anderen Steuern abdecken
zu kцnnen, sowie kцrperschaftliche oder rechtliche Angelegenheiten?
g. Wie viel wird wцchentlich fьr Erdgas oder Brennstoffe benцtigt?
h. Wie viel benцtigt die Haus- und Grund- Sektion fьr die Instandhaltung
der Organisationsgebдude und des MEST?
i. Falls das Gebдude Eigentum ist, wie viel wird wцchentlich  fьr  Verbesse-
rungen/
Instandhaltung des Gebдudes benцtigt, um es zu erhalten und
seinen Wert zu steigern?
j. Wie hoch ist die wцchentliche Tilgungsrate fьr das Gebдude und  die  Aus-
stattung
der Org?
k. Was sind die wцchentlichen Ausgaben fьr stдndigen Bьrobedarf wie
Stifte, Folder, Kohlepapier, Heftklammern, Bьroklammern usw.?
l. Wie viel betrдgt wцchentlich die Versicherung fьr das Org-Gebдude und
anderen Besitz?
m. Wie hoch sind Ihre wцchentlichen fьnf Prozent an  Ihr  Allgemeines  Risi-
kovorsorge-
Konto, um per HCO PL vom 3. Mai 66R, RESERVE-FONDS,
eine Rьcklage aufzubauen?
n. Wie hoch ist Ihr wцchentlicher Betrag an den Gebдudefonds per HCO PL
vom 18. Jan. 65, GEBДUDEFONDS-KONTO?
o. Wie viel geht als Ihre wцchentliche Rьcklage an Ihr Org-Reserve-Konto?
3. Wie viel wird fьr grundlegende Werbeaktionen benцtigt:
a. Was kosten Umschlдge, Briefpapier und Porto fьr soundso viele Briefe,
die wцchentlich von Briefregistraren verschickt werden?
b. Wie viel benцtigt man,  um  wцchentlich  weiterhin  Vorauseinschreibungs-
Pakete
zu erstellen und diese zu verschicken?
c. Wie hoch sind im Schnitt die wцchentlichen Kosten fьr den Versand eines
Magazins oder anderer Massensendungen, um sie einmal pro Monat an
Ihre gesamte Adressenliste zu versenden?
d. Was kostet es im Schnitt pro Woche, Beitragskontenblдtter an Mitglieder
zu schicken, die der Organisation Geld schulden?
e. Was kostet es, wцchentliche Informations-Pakete an Ihre "Neuen Namen"
(Mitgliedschaftsinteressenten) zu versenden?
f. Was sind die Werbekosten fьr Ihre grundlegenden Abt.-6-Dienste?
g. Wie hoch sind  die  wцchentlichen  Kosten,  um  irgendwelche  Awards-Pro-
gramme
zu finanzieren?
h. Was kostet es pro Woche, Ihre FSMs zu betreuen und ihnen Materialien
zum Selektieren von Personen fьr die Org zukommen zu lassen?
i. Wie hoch  sind  die  sonstigen  Werbekosten,  die  fьr  den  Verkauf  von
Diensten,
Bьchern, aufgenommenen LRH-Vortrдgen und anderen Buchladenartikeln
benцtigt werden, damit die Mitgliedschaftsinteressenten immer zahlreicher
werden?
j. Was kostet es, Ihr HCO-Buchkonto aufzufьllen, falls ein  grцЯeres  Gutha-
ben
benцtigt wird, um das Buchladen-Lager auf das erforderliche AusmaЯ
aufzustocken, neue Materialien zu erwerben oder vergangene Lager-Verluste
in Ordnung zu bringen?
4.    Was    kostet    die     Aufrechterhaltung     Ihrer     grundlegenden
Kommunikationslinien
pro Woche:
a. Wie hoch sind Ihre wцchentlichen Zahlungen an Flag? Obwohl dies
durch den FBO versendet wird, sind dies Zahlungen  fьr  Dienste  der  inter-
nationalen
Kirchenleitung an die Org und entstammen den korrigierten
Bruttoeinnahmen der Org.
b. Wie hoch sind Ihre wцchentlichen internen Ausgaben fьr Mimeo und/
oder an FOLO? Es beinhaltet die Wiedervervielfдltigung aller Ausgaben,
die fьr die Verteilung an Mitarbeiter  bestimmt  sind,  Formulare  fьr  Org-
Angelegenheiten,
Mimeo-Akten, Newsletters und Zahlungen an FOLO
fьr Mimeo-Material, das an Ihre Org geschickt wurde.
c. Wie hoch sind die wцchentlichen Fracht-, Porto-  und  Telexkosten,  damit
die
Org in Kommunikation mit der ьberregionalen Kirchenleitung bleiben kann?
d. Wie hoch sind Ihre  durchschnittlichen  wцchentlichen  Kosten  fьr  Film-
Leasing?
e. Wie hoch sind die durchschnittlichen wцchentlichen Kosten fьr das
Abspielen von LRH-Vortrдgen fьr das breite Publikum?
5. Wie viel wird fьr grundlegende Aktionen zur Durchfьhrung von Diensten
benцtigt:
a. Was kostet Knetmasse wцchentlich?
b. Was kostet es, zugelassene Tonbandgerдte einsatzbereit zu halten?
c. Wie hoch sind die wцchentlichen Kosten, um Mimeo-Formulare vorrдtig
zu halten? (Auditor-Berichtsformulare,  Laufzettel,  Pink-Sheets,  Auditing-
listen
usw.)
d. Was kostet Worksheet-Papier fьr Auditoren pro Woche?
e. Wie viel wird wцchentlich fьr Kursmaterialien per HCO PL vom 16. Mдrz
71R I, WAS IST EIN KURS? benцtigt? (Nachschlagewerke, Bulletins,
Richtlinienbriefe, Wцrterbьcher, ьbersetzte LRH-Vortrдge, usw.)
f. Wie viel benцtigt man wцchentlich an Materialien fьr eine komplette
Qualifikationsabteilungsbibliothek und Hut-Packs fьr die Mitglieder des
Kirchenstabs?
g. Wie hoch sind die wцchentlichen Zahlungen fьr  Ausbildung  von  Mitarbei-
tern
des Kirchenstabs in einer hцheren Org, einschlieЯlich aller Zahlungen
fьr vergangene Ausbildung, die noch nicht komplett geleistet wurden?
(Anmerkung: Das HCO-Buchkonto hat seine eigene, gesonderte Finanzplanung
und wird gesondert, unter der Aufsicht des D/ FBO for MORE,  verwaltet.  Wie
es
verwendet  wird,  ist  nicht  Thema  des  wцchentlichen  FPs  der  Org.  Die
folgenden
Punkte werden gewцhnlich behandelt, wenn ein FP Nr. 1 fьr das HCO-Buchkonto
gemacht wird.)
6. Wie viel wird benцtigt, um den Verkauf von LRH-Bьchern, E-Metern,  aufge-
nommenen
LRH-Vortrдgen, Abzeichen und anderen Artikeln des HCO-Buch-kontos
durchfьhren zu kцnnen:
a. Wie hoch sind die wцchentlichen Durchschnittskosten,  um  Artikel  aufzu-
stocken,
die verkauft wurden?
b. Wie hoch sind die wцchentlichen Kosten fьr Werbung und Marketing
von Artikeln des Buchkontos?
c. Wie hoch muss die Rьcklage sein, um neue Artikel wie neue Bьcher oder
aufgenommene LRH-Vortrдge erwerben zu kцnnen?
d. Wie hoch sind die wцchentlichen Versand- und Verpackungskosten fьr
schriftliche Bestellungen?
Die obige Liste bildet die Richtlinien fьr jede  Org,  die  ihr  FP-Programm
Nr. 1
errechnet.
Sea-Org- Orgs und -Einheiten mьssten die grundlegenden Versorgungskosten
ihrer hauptamtlich tдtigen Mitglieder  hinzufьgen,  wie:  die  wцchentlichen
Unter-stьtzungszahlungen
an ihre Mitglieder, Essen, medizinische und zahnдrztliche Ver-sorgung,
regelmдЯig anfallende Reinigungsmittel, regelmдЯiger Bedarf fьr Unterkunft
und  Ьbernachtung,  Kinderpflege,  Uniformen  fьr  die  Mannschaft,  Wдsche,
Transport,
usw.
Eine Management- Org kцnnte auch andere  regelmдЯige  Ausgaben  haben;  bei-
spielsweise
kцnnte ein wцchentlicher Betrag fьr Missions-Ausgaben (Action Bureau)
zurьckgelegt werden mьssen, usw.
Jede  Org  mьsste  die  obige  Liste  auf  irgendwelche  zusдtzlichen   oder
unnцtigen
Ausgaben hin ьberprьfen und mьsste  dann  ihr  FP  Nr.  1  entsprechend  den
Funktionen
der Org ausarbeiten.
WIE MAN DIESES PROGRAMM VERWENDET
Nachdem Sie sorgfдltig Ihre wцchentlichen Kosten gemдЯ obiger Liste ausgear-
beitet
haben, wissen Sie nun genau, welche Einnahmen Sie wцchentlich benцtigen,
um existieren und werben zu kцnnen. Wenn Sie diesen Umfang an Einnahmen
nicht  wцchentlich  machen,  werden  Sie  sofort  erkennen,  dass  Sie  mehr
ausgeben, als
Sie einnehmen. Und an diesem Punkt muss alles getan werden, um mehr  Dienste
an
Ihre Mitglieder gegen Spendenbeitrдge zu geben.
Eine Organisation kцnnte  sich  in  der  Situation  befinden,  wo  sie  mehr
ausgegeben
als eingenommen hat - mit anderen Worten -, sie hat  hцhere  Rechnungen  als
Geld
zur Verfьgung, um diese zu bezahlen. Nun das  bringt  eine  Organisation  in
einen
Gefahrzustand bezьglich  der  Gesellschaft,  die  im  Allgemeinen  nach  dem
Prinzip
verfдhrt: "Zahlen Sie innerhalb von 30 Tagen, sonst passiert was."
Eine  Organisation  in  dieser  Situation  muss   deshalb   mehr   Einnahmen
erarbeiten
als nur fьr die grundlegenden wцchentlichen Ausgaben. Deshalb mьssen alle
Geldmittel, die ьber ihre grundlegenden Ausgaben hinaus eingenommen werden,
dafьr verwendet werden, ihre Rechnungen zu bezahlen,  wobei  man  sorgfдltig
darauf
achtet, dass Zahlungen gemдЯ Datumsfrist und gemдЯ Richtlinien durchgefьhrt
werden, wдhrend man drohende Glдubiger entsprechend berьcksichtigt.
Wenn sich die Organisation nicht lдnger  in  einem  Gefahrzustand  bezьglich
der
Gesellschaft befindet und  mehr  Einnahmen  als  Rechnungen  hat,  kann  sie
Schritt fьr
Schritt ihre  ьberschьssigen  Einnahmen  dazu  verwenden,  mehr  Werbung  zu
machen,
weitere Mitarbeiter einzustellen, um hцhere Einnahmen zu erzielen, um mehr
Werbung zu machen  und  um  weitere  arbeitserleichternde  Einrichtungen  zu
kaufen,
um verstдrkt Werbung zu betreiben usw.
Es gibt viele Mцglichkeiten, wie eine Organisation an arbeitserleichternde
Einrichtungen  kommt,  wie  z.B.  Stьhle,  Schreibtische,  Schreibmaschinen,
Adressier-maschinen,
Mimeo- oder Offsetmaschinen, ohne damit die Organisation in Schulden
zu stьrzen und ihr riesige,  monatliche  Kosten  zu  verursachen,  die  ihre
Solvenz
ьbersteigen. Man kann preiswerte gebrauchte Ausstattung kaufen, wдhrend die
Organisation Geldmittel zurьcklegt,  bis  sie  den  vollen  Neupreis  zahlen
kann, oder
sie  kann  Ausstattungsgegenstдnde  "leasen"  und  sich  das   Vorkaufsrecht
sichern.
Es gibt bezьglich Einnahmen eine eindeutige Maxime: JE GERINGER DIE
EINNAHMEN EINER ORGANISATION ODER EINES INDIVIDUUMS SIND,
DESTO SORGFДLTIGER UND KLЬGER MUSS DIE FINANZIELLE PLANUNG
GEMACHT WERDEN.
ZUSATZ ZUM PROGRAMM
Als das FP-Programm Nr. 1 zum ersten  Mal  vorgestellt  wurde,  machten  die
ersten
Berichte ьber seine  Verwendung  es  erforderlich,  das  Programm  nдher  zu
erlдutern.
Die erste Organisation, die Befolgung  berichtete,  hatte  durchschnittliche
Einnahmen
von Ј 3  pro Woche, stellte jedoch beim Durchfьhren des FP-Programms Nr. 1
fest, dass ihre Betriebskosten, Werbungskosten und Geldmittel, die  aufgrund
fдlliger
Zahlungsbefehle gegenьber der Organisation benцtigt wurden,  sich  auf  Ј  5
die
Woche beliefen. Daraufhin wurde freudig entschieden, dass  die  Organisation
mehr
Einnahmen  machen  mьsse.  Nun,  das  war   nicht   alles,   was   mit   dem
Finanzplanungs-Programm
Nr. 1 beabsichtigt wurde.
Als  das  Finanzplanungs-Programm  Nr.  1   vorgestellt   wurde,   war   die
Ьberlegung,
dass die grundlegenden Kosten der  Organisation  GERINGER  sein  wьrden  als
ihre
Einnahmen, dass jedoch solche grundlegenden Kosten dem Fьhrungsrat eine Vor-
stellung
vermitteln wьrden, wie viel Einnahmen sie erzielen mьssten, um gerade
noch zu ьberleben, und nur selten einmal wьrde es zusдtzliche  Anstrengungen
der
Organisation  erfordern,  um  ihre  Einnahmen  auf  die  Hцhe  ihres  bloЯen
Existenzni-veaus
zu bringen.
Daher wurde diesem Programm Folgendes hinzugefьgt:
A. Nachdem die oben aufgefьhrten Aktionen abgeschlossen wurden, sollen die
durchschnittlichen wцchentlichen korrigierten Bruttoeinnahmen der letzten
vier Monate errechnet werden.
B. Wenn die grundlegenden Ausgaben der Organisation hцher sind als die
durchschnittlichen wцchentlichen CGI-Einnahmen (corrected gross income
= korrigierte Bruttoeinnahmen), mьssen die Betriebskosten reduziert und die
Ausgaben der Organisation auf eine Summe GEKЬRZT werden, die unter-halb
des durchschnittlichen wцchentlichen CGIs liegen.
C. Wenn die Organisation auЯerdem noch alte Rechnungen schuldet, mьssen
die Ausgaben der Organisation sogar noch weiter GEKЬRZT werden, damit
die alten Rechnungen bezahlt werden kцnnen. Mindestens 10 bis 15 Prozent
des durchschnittlichen wцchentlichen CGIs muss auf die Seite gelegt werden,
um fдllige alte Rechnungen zu bezahlen, und somit muss die Kьrzung bei den
Ausgaben diese Summe mit in Betracht ziehen. Sobald die alten fдlligen Rech-
nungen
bezahlt sind, soll das FP Nr. 1 der Org ein Minimum von 5 Prozent
des CGIs fьr das Reservekonto der Org mit einschlieЯen.
Selbst wenn eine Organisation sich in der Lage befindet, mehr Einnahmen als
Rechnungen zu haben, werden grundlegende Daten wie diese dabei  helfen,  auf
eine
bessere Expansion hin zu planen.
Deshalb sollte sich der Fьhrungsrat jeder Organisation wцchentlich  treffen,
um
seine grundlegenden Betriebskosten erneut zu  ьberprьfen,  damit  er  dieses
Finanz-planungs-
Programm wirklich in Verwendung bringt.
Beim Verwenden dieses Finanzplanungs-Programms Nr. 1 muss man verstehen,
dass die wцchentliche Zuteilung fьr die Org im Hinblick auf den  Betrag  des
FP Nr. 1
nicht fix ist. Jegliche Vorstellung von fixen Zuteilungen ist  eine  vцllige
Unwahrheit
und wдre lediglich ein Versuch, FBOs auЯer Gefecht zu setzen; deren  Aufgabe
ist es
nдmlich, im Verhдltnis zur Produktion der Org zuzuteilen.
Es wird erwartet, dass Orgs stark expandieren werden und somit  mehr  Platz,
mehr
Kursmaterial, mehr Werbung usw., usw. benцtigen.  Somit  ist  es  notwendig,
regelmдЯig
das FP Nr. 1 der Org zu ьberprьfen und auf den neuesten Stand zu bringen.
ZUSAMMENFASSUNG
Das Ьberleben einer Org hдngt von Solvenz ab.
Solvenz hдngt davon ab, dass man mehr erarbeitet, als man ausgibt.
Es ist дuЯerst wichtig, dass die Finanzplanung gut durchgefьhrt wird; denn
wenn  dies  nicht  der  Fall  ist,   dann   werden   dadurch   sowohl   Ihre
Unterstьtzungszah-lungen
als auch das Ьberleben der Org bedroht.
L. RON HUBBARD
GRЬNDER
Revision unter Mithilfe der
LRH Technical Research
and Compilations.ЬBER
DEN AUTOR.ЬBER
DEN AUTOR
Es lдsst sich  keine  passendere  Aussage  finden,  die  das  Leben  L.  Ron
Hubbards besser
charakterisieren wьrde, als seine einfache  Erklдrung:  "Ich  helfe  anderen
gerne, und zu
den grцЯten Freuden meines Lebens zдhlt, zu sehen, wie sich jemand  von  den
Schatten
befreit, die seine Tage verdunkeln." Hinter diesen Worten  steht  ein  Leben
im Dienste der
Menschheit und ein Vermдchtnis der Weisheit, die es jedem  ermцglicht,  seit
langem
gehegte Trдume von Glьck und geistiger Freiheit zu erreichen.
Fьr L. Ron Hubbard, der am  13.  Mдrz  1911  in  Tilden  (Nebraska)  geboren
wurde,
begann seine Reise der Entdeckung und des Engagements fьr seine  Mitmenschen
im
frьhen Alter. Mit neunzehn Jahren,  hatte  er  beinahe  eine  halbe  Million
Kilometer
zurьckgelegt und erforschte die Kulturen  Javas,  Japans,  Indiens  und  der
Philippinen. Er
gewann sogar Zugang zu verbotenen buddhistischen Lamaklцstern in den  Bergen
des
westlichen Chinas. Jedoch fand er trotz all der  gefeierten  Ьberlieferungen
des Ostens
vieles, das  ihn  betrьbte:  Unwissenheit,  Armut  und  eine  rьcksichtslose
Missachtung von
Leiden. "Und mitten in dieser Armut und Erniedrigung",  schrieb  er  spдter,
"habe ich
heilige Stдtten  gefunden,  an  denen  es  viel  Weisheit  gab,  die  jedoch
sorgfдltig verborgen
und nur als Aberglaube verbreitet wurde."
Als er  1929  in  die  Vereinigten  Staaten  zurьckkehrte,  nahm  Ron  seine
formelle Ausbil-dung
wieder auf  und  schrieb  sich  im  darauf  folgenden  Jahr  an  der  George
Washington
Universitдt ein.  Dort  studierte  er  Mathematik,  Ingenieurwesen  und  das
damals neue
Fachgebiet  der  Kernphysik  -  wichtige  Hilfsmittel  fьr   seine   weitere
philosophische For-schung.
Um diese Forschungen zu finanzieren, begann Ron Anfang der dreiЯiger Jahre
seine  Schriftstellerkarriere  und  wurde  bald  einer  der   meistgelesenen
Autoren beliebter
Unterhaltungsliteratur. Dennoch verlor er niemals  sein  Hauptziel  aus  den
Augen und
fuhr mit seiner wichtigsten Forschung fort, indem er ausgedehnte Reisen  und
Expediti-onen
unternahm.
Mit  dem  Ausbruch  des  Zweiten  Weltkriegs  trat  er  in  die  Marine  der
Vereinigten Staaten
als Oberleutnant zur See ein und diente  als  Fregattenkapitдn  von  U-Boot-
Korvetten.
Gegen Ende des Krieges, teilweise erblindet und  von  Verletzungen  gelдhmt,
die er
wдhrend der Kampfhandlungen erlitten hatte, wurde  er  1945  als  fьr  immer
behindert
diagnostiziert. Durch die Anwendung seiner Theorien ьber den  Verstand,  war
er jedoch
nicht nur in der Lage,  anderen  Mitgliedern  der  Streitkrдfte  zu  helfen,
sondern er konnte
auch seine eigene Gesundheit wiedererlangen.
Nach fьnf weiteren  Jahren  intensiver  Forschung  wurden  L.  Ron  Hubbards
Entdeckun-gen
der Welt in dem Buch Dianetik: Der Leitfaden fьr den  menschlichen  Verstand
vorgestellt.
Als das erste populдre Handbuch ьber den menschlichen Verstand,  das  eigens
fьr den
Mann auf der StraЯe geschrieben wurde, lдutete Dianetik eine  neue  Дra  der
Hoffnung fьr
die Menschheit  und  einen  neuen  Lebensabschnitt  fьr  seinen  Autor  ein.
Hubbard hцrte mit
seiner Forschung jedoch nicht auf, und als wдhrend  des  letzten  Teils  des
Jahres 1951 ein
Durchbruch  nach  dem  anderen  sorgfдltig  systematisiert  wurde,  ist  die
angewandte Reli-gion
Scientology geboren  worden..Mit  der  stдndig  wachsenden  Popularitдt  der
Dianetik und Scientology entstand die
Notwendigkeit einer Verwaltungs-  und  Management-Technologie,  um  mit  den
expan-dierenden
Organisationen auf der ganzen Welt Schritt zu halten. Wдhrend der folgenden
sechs Jahre  erforschte  L.  Ron  Hubbard  bestehende  Organisationssysteme,
-theorien und
Management-Methoden und kam schlieЯlich zu folgendem Schluss: "Wir  beginnen
mit
bekannten Daten. Es gibt ein  Wort,  Organisation.  Das  ist  ein  bekanntes
Datum. Alles
andere ist Wildnis."
Und so begab sich Hubbard auf einen ureigenen Entdeckungspfad, speziell "um
sдmtliche verwaltungsmдЯige und organisatorische  Grundlagen  grьndlich  neu
zu orga-nisieren,
sodass  sie  als  Gesetze  existieren".  Das  Ergebnis  dieses  "grьndlichen
Neuorga-nisierens"
waren schlieЯlich die organisatorischen  Richtlinien  und  Muster,  die  fьr
jede
Scientology Organisation grundlegend sind.
Alles in  allem  brauchte  die  Verwirklichung  seiner  Forschung  mehr  als
dreiЯig Jahre
Arbeit und resultierte in der grцЯten, in  sich  geschlossenen  Aussage  zum
Thema Orga-nisation,
die je von einem einzigen Autor gemacht wurde. Sie ist das, was Hubbard vцl-
lig
korrekt beschreibt als: die wirkliche Philosophie der Verwaltung, die von
naturgegebenen Gesetzen abgeleitet wurde, die das gesamte Gebiet umfassen.
L. Ron Hubbard schrieb: "Verwaltung ist das Auditieren der dritten  Dynamik.
Und
genau  wie  Auditing  hat   sie   ihre   Standard-Prozesse   fьr   Standard-
Situationen." Das ist die
Technologie, wie sie in den acht  Bдnden  des  Organisations-Fьhrungs-Kurses
enthalten
ist. Es ist eine Technologie, die die naturgegebenen Gesetze darstellt,  die
fьr Bestrebun-gen
von  Organisationen  und  Gruppen  gelten  -  eine  Technologie,   die   dem
eigentlichen
"Stoff" des materiellen Universums entnommen wurde.
Insbesondere im Namen des Auditings auf der dritten Dynamik, stellte L. Ron
Hubbard die Management- Serien zur Verfьgung -  mit  Werkzeugen  zum  Aufbau
und
Leiten von Organisationen, und zwar auf eine Art  und  Weise,  die  mit  der
Prдzision der
Auditing-Technologie  vergleichbar  ist.  Die  drei  Bдnde  der  Management-
Serien stellen elf
wesentliche  Management-Bereiche  zur  Verfьgung,  die   die   Gesetze   und
Prinzipien
enthalten, welche die Grundlage von Organisationen bilden.
Alles in allem  belaufen  sich  L.  Ron  Hubbards  Werke  der  Dianetik  und
Scientology
auf ьber 5  Schriften, einschlieЯlich Dutzender von Bьchern und ьber 3  Ton-
bandvortrдgen.
Zusammengenommen machen diese Werke das Vermдchtnis eines
Lebens aus, das am 24. Januar 1986 endete. Dennoch bedeutete das Ableben  L.
Ron
Hubbards in keiner Weise ein  Ende,  umso  mehr  als  hundertzehn  Millionen
seiner
Bьcher im Umlauf sind und Millionen von Menschen sowie Tausende von  Gruppen
und
Organisationen tдglich seine  Technologie  zur  Verbesserung  anwenden.  Man
kann also
ehrlich sagen, dass die Welt nie einen besseren Freund hatte.